目次
テレワークのこれから

テレワーク導入・定着事 例

アフラック生 命 保 険 株 式 会 社
業種：金融業、保険業

 株 式 会 社スタッフサ ービス・クラウドワーク
業種：サービス業

 東 洋 ハイテック株 式 会 社
業種：建設業（プラント・エンジニアリング事業）

 株 式 会 社日本 HP






業種：精密機械の製造、販売

 リコー I Tソリューションズ株式会社



業種：情報通信業



「テレワーク環 境 」を取り巻く現 況と今 後 の 展 望
東 京工 業 大 学

比嘉 邦彦 名誉教授

テレワークの 未 来と可 能 性1

テレワ ークのこれ から
コロナ禍を契機に、一層身近となったテレワーク。
多くの働き手がテレワークのメリットを実感した一方で、対面よりコミュニケーションが取りづらいなどの理由から
新型コロナウイルスの５類移行等を契機に出社に回帰する企業もあることが報道されています。
一方で、テレワークを活用して生産性の維持・向上を図りながら、従業員のエンゲージメントの向上や仕事と育児等の両立を実現させている企業も数多くあります。
コロナ禍を経て、新たな働き方を定着させ、多様な働き手が活躍できる環境整備に取組む企業の事例から、テレワークをよりよい働き方の選択肢として有効に活用し定着させるカギを紐解きます。

2

01

アフラック生命保険株式会社
業種：金融業、保険業
テレワーク導入時期：2015年10月頃

業務変革に徹底して取り組み
業界に先駆けて多様な働き方を実現

業界初のオンライン保険相談やコールセンター業務の在宅化など、積極 的 に 業 務 変 革を行うことでテレワークを含 む「アフラック Work
SMART」を推 進。 周 知のための社 内 向けポータルサイトや管 理 監
督者向けのダッシュボードを駆使し確実に成果を上げている。

テレワーク導入の目的

テレワーク導入の経緯

社員一人一人のトップのコミットメントのもと

テレワークを促進

徐々に浸透させてきた働き方を見直す枠組みの中で部門ごとの特性に応じて2015 年から社員一人一人が仕事の進め方を見直すと2015 年のテレワーク導入当初は月 1 回からスタートし、共に、「時間」と「場所」に捉われない働き方の実現に2018 年には週 1 回といった目安を周知し、徐々に回数を向けた制度・インフラの整備を通して、社員のワーク・ラ

増やしていった。導入にあたって経営陣の強いコミットメ

イフ・マネジメントを支援。組織としてのパフォーマンスをントを重視し、中期経営戦略（2022 ～ 2024 年）では、最 大 化 さ せ ることを目 的 とし た「 アフラック Work

柱の一つに「多様な人財の力を引き出す人財マネジメン

SMART」を推進する中でテレワークの実施・定着・活ト戦略」を据え、組織力・人財力の向上を実現するため、用を行ってきた。

ダイバーシティと「アフラック Work SMART」の推進を加速させている。現在ではアフラック流のハイブリッドワー
クの方針を定め、業務特性や組織の成熟度に応じて部門によって約 30 ～ 70％の出社率の目安を定めている。

テレワーク推進・定着のための社内制度・取組 （ハード面）

積極的な業務変革を行い全社員が時間と場所を選ばず勤務できる環境を整備
3

全社ペーパーレス計画を推進し、2022 年までに 3,930の利 用が急 激に増 加したことで、 組 織 成 果や生 産 性、種類の帳票の廃止・電子化を行った。ただし、生命保コアバリュー（基本的価値観）の伝承への影響が懸念

険会社の特性として紙を扱う業務が多いため、「出社すされたことから、テレワークと出社を最適に組み合わせた

ればすぐ片付くのに、自宅で仕事をすると二度手間にな

業務運営を行うためのプリンシプルを策定し、全社で共る」という声も多くあった。この点は、1 週間の中で業務

通 認 識 化した。 組 織 成 果や生 産 性、コアバリューの伝を整理し、紙を扱う業務以外をテレワークで行うなど、組

承への影響などは、従業員向けにアンケートを定期的に織と社員が自助努力をする中で少しずつ改善した。

実施し、人財戦略第一部が結果を分析。その結果は社

無駄な制限やルールを極力なくし、社員をはじめ派遣

長を委員長とする「人財マネジメント政策委員会」 でモ社員、当社オフィスで勤務する業務委託先社員にも理由

ニタリングし、各部門の統括担当役員が改善に向けた取を問わずテレワークを認めている。これを実現するために、

組を実行していく仕組みを構築している。

業界初のオンラインによる保険相談や、契約完結システム

現在は「ポストコロナ時代の新たな業務態勢の基本的による新たな営業体制の展開、コールセンター業務の在な考え方」を策定し、これに基づき、「部門型人財マネジ宅化など業務変革を行ってきた。全社員がコアタイムなし

メントにおける戦略的ハイブリッドワーク」のプリンシプルへのフレックスタイム制度を利用可能であり、7 時～ 22 時のと進化させている。具体的には、①部門型人財マネジメン

間で出退勤を選択できる。転勤を前提としない社員のキャトのもと、業務特性や組織の成熟度に応じて、オフィスワー

リア形成支援の観点から、東京都や大阪府など都市部にクとリモートワークの価値を理解したうえで、最適に組み合ある部署の業務を地方に住む社員が転居することなくテレわせる。②管理監督者は、統括担当役員や役員が示し

ワークで行う「リモートキャリア制度」も導入している。在た各部門の出社率目安を含むハイブリッドワークの方針に宅勤務環境の整備としては、シンクライアント方式のノート

基づき、特に出社することで得られるコアバリューの浸透・

PC、USB シンクライアント（自宅の PC に挿入すると社内継承などの価値がすべての組織・チームにおいて不可欠

サーバーに接続される）やタブレット端末、スマートフォン

なものであることを踏まえた組織マネジメントを行う。③社を社員や派遣社員、当社オフィスで勤務する業務委託先

員個々に対する出社判断は、管理監督者が社員との対話

社員にも配布している。また、全国 6 カ所（新宿区、調を通じて、業務はもとより、ワーク・ライフ・マネジメントの布市、横浜市、八王子市、町田市、大阪市）にサテラ

状況等も理解のうえ、管理監督者が行うことなどを盛り込

イトオフィスを設置し、複合機やデュアルディスプレイなど、んでいる。

自席と同様の環境を整備している。社内のイントラネット上
で座席を予約することで簡易に利用でき、取引先訪問や他部署との打ち合わせ前後に活用することで、時間を有効活用できる。モバイル勤務も推進し、モバイルツール（タテレワーク定着に寄与した
労務管理上の施策（人事評価、 費用負担、 人材育成等）

ブレット端末、スマートフォン）を貸与し、メールやマニュ
アルの確認だけでなく、WEB 会議への参加や報告書作
成なども社内と同様に業務遂行が可能となっている。

テレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ソフト面）

管理監督者が自組織の状況を一覧できる

ダッシュボードを整備「場所」に捉われない働き方を実現するため、在宅勤

戦略的ハイブリッドワークのプリンシプルを策定

務環境整備手当として備品などの購入を目的に一時金 2万円を支給。在宅勤務環境維持手当として水道光熱費や通信費を補助する目的で毎月 5 千円を支給（当月にテレワークを 1 回以上実施した社員が対象）している。
また、「アフラック Work SMART」 の意義の正しい

新型コロナウイルス感染症の感染拡大期にテレワーク

理解促進のため、全社員向けに e ラーニングを配信して4

いる。新入社員の入社時研修ではテレワーク実践のプロ

で全社員の在宅勤務実施率は 50％以上を維持し、法定グラム（コミュニケーションの取り方や機器操作など）を

外労働時間が 2023 年は 9.6 時間まで削減（2016 年比導入した。管理監督者には、テレワークでも適切なマネで 41.1％減）。有給休暇取得率は 2023 年が 83.3％と継ジメントができるよう、オンライン特有の所属員とのコミュニ

続して 80％を超えている。育児期間中の短時間勤務制

ケーションの工夫などについて「テレワークマネジメント研度の利用者が減少し、育休後にフルタイム勤務で復帰す

修」を e ラーニングで配信している。

る社員も増えている。テレワーク利用で通勤時間を活用す

自組織の労働時間・有給休暇取得状況・出社率を可ることや、フレックスタイム制度利用で勤務中に中抜けする

視化して管 理監 督 者が閲 覧できるダッシュボードを社内ことなどによって、子育て世代の社員が性別に関係なく仕で展 開することにより、管理監督者が自組織の状況をダッ

事と家庭を両立でき、キャリア形成にも好影響をもたらしてシュボードで確認し、タイムリーに PDCA サイクルを回すいる。また、介護を要する親の実家でテレワークするなど、ことができるようにした。人事評価の工夫としては、テレ介護を担う社員にとっても、仕事と家庭を両立するためのワーク環境下でも管理監督者が適切な評価をできるよう一助となっている。このように「時間」と「場所」に捉わに、全管理監督者向けに「1on1トレーニング」を実施

れない働き方が浸透したことで、20 ～ 30 代の女性の離している。日常的な 1on1 に加え、全社で期間を定めて職率が低下した。20 代女性の離職率は 14％（2015 年）実施する四半期毎の 1on1（クォータリー・1on1 ）の実→ 8％（2022 年）、30 代女性の離職率は 7％（2015 年）

施率は 100％となっている。

→ 4％（2022 年）とそれぞれほぼ半減している。

［取組の効果（短時間勤務者数の減少）］
テレワークを活用した「時間」と「場所」に捉われない働き方の推進により、育児による短時間勤務制度の利用者が減少（フルタイム勤務化）
育児で短時間勤務制度を利用している社員の割合（％）

27.9pt減
53.4

50.1

2016

2015

44.4

38.4

2017

2018

28.0

25.7

24.9

25.5

2019

2020

2021

2022

［取組の効果（法定外労働 / 有給休暇取得）］
法定外労働時間は大幅に減少、有給休暇取得率も増加
法定外労働時間（ｈ/人）

41.1%減

年次有給休暇取得率（％/人）

21pt増

86

16.3

9.6

2016

テレワーク定着がもたらした「 個人 の 生 産 性」 への影響 （成果）

2023

65

2015

2022

© 2024 Aﬂac Life Insurance Japan Ltd.

テレワーク定着がもたらした「企業成長」 への影響 （成果）20・30 代女性の離職率が半減社員のエンゲージメントが大幅に向上

ハイブリッドワークの定着により、2020 年 4 月から現在ま5「アフラック Work SMART」 推進の結果、社員のエ

83.7％に増加、「当社には、性別や年齢に関係なく多様

ンゲージメントが高まっているかなどを定量的に計測するな人財が活躍できる風土がある」 に対する肯定的回答

ために、複数回の社員向けサーベイを実施してきた。そ率が 2014 年の 62.2％から 2022 年の 83.9％に増加しての結果、「当社は、ライフイベント（出産・育児・介護等）

いるなど、社員のエンゲージメントが向上していることががあったとしても、長く働き続けられる会社だと思う」 に確認できている。

対する肯定的回答率が 2014 年の 67.1％から 2022 年のアフラック生 命 保 険 株 式 会 社
本社所在地

東京都新宿区西新宿2-1-1新宿三井ビル

設立

1974年11月

資本金3,000億円

従業員数

4,963人 (2024年3月末時点）

社員の声 “テレワーク定着の社員へのメリット”
妊娠、出産、介護、病気などの終日の休暇を取得しなくてもライフイベントに対応できるように仕事と家庭のバランスを保てます

営業

契約サービス部門

マーケティング部門

テレワークが定着したことにより、妊娠、出産、育子どもの突発的な体調不良やメンタル不調に伴っ

児、介護、家族の病気といったライフイベントにもて自宅を離れることが難しい場合も、テレワークを柔軟に対応できています。仕事と生活の両立がう

活用することで終日の休暇を取得することなく、仕まくできていると感じています。

事と家庭のバランスを保つことができています。

通勤時間を減らせた分

多様な働き方が自己研鑽が可能に

社員の多様性への理解を促進

ファイナンス

法務

リスク管理部門

コンプライアンス部門

テレワークによって通勤時間が削減できた分、資テレワークが定着したことにより、社員個人の事情

格取得に向けた自己研鑽の時間にあてることで自に応じた働き方が実 践しやすくなりました。また、身の専門性を高めることができました。

そのような働き方を受容することで、社員の多様性への理解が進み、意識や行動などに変化が生まれていると感じています。

6

02

株式会社スタッフサービス・クラウドワーク
業種：サービス業（スタッフサービスグループの事務処理サービスおよび付帯する支援業務）
テレワーク導入時期：2016年1月

テレワークによって身体障がい者の雇用とやりがいを創出

重度身体障がい者を対象に、求人が少ない・通勤が難しい地方を中
心にテレワークによる雇用を創出。チームで働き、コミュニケーションを重視する 1 日 3 回のミーティングやイベントにより孤独感をなくし、互いに補い合うことで安定就労や仕事への意欲を引き出している。社員の高い定着率が満足度の高さを物語っている。

テレワーク導入の目的

テレワーク導入の経緯

働きたくても働けない

前身の特例子会社時代

完全在宅就労での雇用を創出

状況に課題感を抱いた

重度身体障がい者に通勤が採用の壁となるテレワークによる重度身体障がい者の就労推進を目的

前身であるスタッフサービスグループの特例子会社のスとし、スタッフサービスグループの事務処理および営業支

タッフサービス・ビジネスサポートでは通勤がネックとなり、援のためのデータ作成入力、検索・調査系業務を在宅意欲やスキルがあるにもかかわらず採用できない状況がで行っている。身体的な特性や通勤に支障があるためにあった。 重 度身体 障がい者にとって通 勤が就 労の壁に働きたくても働けない重度身体障がい者に、テレワークになっていることを感じ、2016 年 1 月にテレワークによる完よる完全在宅就労での雇用機会を提供し、雇用の創出

全在宅就労での雇用機会の提供を開始した。九州エリにつなげている。

アで 8 名の就労から始め、通勤が難しく、障がい者向けの求人が少ない地方を中心に進めたところ、支援機関などから「自宅勤務ではサポートできないのではないか」「重度身体障がい者にテレワークでどのような仕事が対応可能なのか」という疑問が寄せられた。そのため、実際の在宅社員の自宅にハローワークや支援機関の方を招き、テレワークの働き方を見てもらうことで理 解を広げていった。また、身体障がい者本人に対しては 2022 年から「オンラインお仕事体験会」を開催し、実際に体験してもらったり、支援側にも身体障がい者が作業しているのを見てもらったりして就労のイメージを掴んでもらった。現在では、
1 道 2 府 35 県に 507 人（2024 年 3 月 1 日現在）の雇用を創出することができた。2022 年 9 月に社員アンケー
トを実施したところ、「あなたの現在の生活と仕事のバラ

7

ンスはとれていますか？」 の問いに対し、85.8％が 「とれ着できない社員にはマイクとスピーカーを貸与したりするなている」と回答があったことから、多くの社員のワーク・

ど、障がい特性に応じた対応を行っている。

ライフ・バランスを実現できているといえる。

テレワーク推進・定着のための社内制度・取組 （ソフト面）［在宅社員在籍マップ］
採用エリア：１道２府35県
在宅社員数：507人（2024年3月時点）

北海道・東北エリア
推進課 100人（拠点：宮城県仙台市）

東海エリア推進課 32人（拠点：岐阜県岐阜市）

近畿エリア推進課 103人

（拠点：大阪府大阪市）

関東エリア推進課 94人

コミュニケーションを重視したチーム体制で孤独感を解消（拠点：埼玉県さいたま市）

人材開発課 15人

（拠点：神奈川県相模原市）

九州エリア推進一課 82人
九州エリア推進二課 81人（拠点：福岡県福岡市）

孤独感の解消がテレワークの主な課題だと考え、オンライン上に職場をそのまま移植するようなイメージでコミュ
ニティ（チーム）の形成を行った。現在はインターネットを使った検索による調査やデータ入力などの業務内容によって 5 人～ 15 人のチームをつくり、チーム単位で対応することで、在宅社員同士で連携しながら業務を遂行しテレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ハード面）ている。これにより、仕事を一人で抱えてしまう孤独感を解消するとともに、お互いの障がい特性や得意・不得意を補い合うことで作業効率を上げ、対応可能な業務の種類も増やしている。

通院や生活介助に負担がかからないよう
就業時間を調整1 日 3 回の定時ミーティングでは、リーダーが司会となり、
進 捗 確 認と健 康 確 認に加え、チーム力を発 揮するための土 台として必 ず雑 談をする時 間をとることとしている。
また、労働安全衛生委員会への参加やエリア単位でのクイズ大会などのイベントの企画実施、社内報制作などの施策にも在宅社員が参画できるようにし、ミーティング

勤務時間は 9:00 ～ 19:00 の間で週 5 日、週 30 時間で積極的に発言しない人にも気持ちを表す機会があるよ

就業できれば可としている。身体障がい者は平日日中のうにオンライン上のサンクスカードをつくるなど、日々進化

通院や生活介助が必要になるため、それぞれの生活ス

するコミュニティを構築することでチームの枠組みを超えたタイルや体 力に合わせて勤 務 時 間を設 定できるようにし「横のつながり」を持てるよう工夫している。

た。日々のミーティングの際に当日の体調や勤務時間を仲間と共有しながら業務量の調整を行っている。

また、年に一度、リアルの場で集まる「エリアミーティ
ング」を開催している。エリアごとに最大 100 名規模の採用面接時には自宅を訪問し、本人や家族同意のう

イベントとなり、自己紹介やエリア別のスローガンを考える

え、安全面の保証のため生活動線や作業環境を確認しグループワークを行う。完全在宅だと会話がチーム内にている。入社以降は、毎月無作為に選出した 20 名の在限定されるが、実際に多くの同僚と会って話をすることで宅社員にアンケートを配布し、作業環境のセルフチェック

組織を実感し、働く喜びを共有することができる。「もうを実施している。

一年頑張ればまたエリアミーティングで仲間に会える」と

全 社 員に PC 本 体、モニター、キーボード、マウス、
WEB カメラ、ヘッドセットを貸与しており、要望があればいうことが意欲につながり、定着の大きな鍵になっていると考える。

トラックボールマウスを貸与したり、自分でヘッドセットを装
8

テレワーク定着に寄与した
労 務 管 理上の施策

2022 年から、仕 事の量からやりがいなどの質を重 視する中で職域を拡大し、在宅社員の中からチームをサポー（人事評価、 費 用 負 担 、 人 材 育 成 等 ）トするリーダーを選出するようになった。業務数は導入当
初はリスト作成のみだったが、現在は三十数種類まで増えている。受託業務以外にもチャレンジできる機会を設け、2 カ月間という長めの研修期間で仕事と生活の両立に慣れてからスタート

活躍の場を広げることで就業の質の向上を目指している。

［職域の拡大］テレワークでも活躍の場を広げることで「就労の質」
を向上
既存の活躍の場

組織運営の自立化

新たな活躍の場

スペシャリスト育成

チームリーダー

話 代、事 務 用品 代などのうち業 務 負担 分として、在 宅

難易度の幅

テレワークを行う際の費用負担は、自宅の光熱費、電業務研修指導マニュアル作成

受託業務対応（グループ内）勤務手当を支給している。会社とのネットワーク接続で、自宅のインターネット環 境を利用する場 合は、通 信 環 境

外部からの
取材対応

チーム窓口担当

業務スキル
可視化取組

社内イベント企画・運営

入社式の先輩社員挨拶

ミーティング司会

エリアMtg企画
（※1）

社内報作成
スタッフ

労働安全衛生委員会

広報協力業務

新人研修の
交流会参加

外販業務

WEBアクセシビリティ検査

研修講師スタッフ※１.所属しているエリア単位で在宅社員が年に一度リアルに集合する全社的なイベント

調整手当を支給している。
重度障がい者にとって、初めてのテレワークで就労す

テレワーク定着がもたらした「企業成長」 への影響 （成果）ることはチャレンジであることを理解し、2 カ月という長めの研修期間を設けることで仕事と生活の両立に慣れてから本格的にスタートできるようにしている。入社後 1 カ月目
は会社の基本的なルールに加え、オンライン上でチームの一員として連携しながら仕事をするためのコミュニケー

さまざまな障がい特性を持つ

ション、情報の取り扱いなどの研修を実施。2 カ月目は先社員を採用し、 入社 1 年目の輩社員と合流し、業務研修を通じ仲間と連携しながら働くことを実践的に学んでいる。在宅社員を管理する社員

職場定着率 97％台を保持

も、オンライン上のコミュニケーションスキルを高めるための研修を実施している。
半期に一度、個別面談を実施し、目標確認と振り返り

雇用者数やエリア、対応業務の種類が増えていることを実施している。また、日々のミーティングには管理するに加え、入社 1 年目の職場定着率が 97.3％（2023 年 6

社員も参加し、在宅社員の困りごとなどに対応している。

月現在）と、一般企業の入社 1 年後の身体障がい者の意欲向上のため、半期に一度、エリアごとに初めての役

定着率 60.8％に対し高い水準を保っている。重度身体割にチャレンジした在宅社員などを表彰する制度を用意

障がい者の幅も広がり、さまざまな特性を持つ幅広い年している。

代の在宅社員が活躍している。

［就労者内訳］

テレワーク定着がもたらした「 個人 の 生 産 性」 への影響 （成果）さまざまな障がい特性の方が活躍、50代６０代のシニア世代の方も安定就労

障がい・疾病比率
骨関節・リウマチ
3.9%
肺・心臓
4.6%

就労の質の向上を目指し
職域拡大と業務数の増加を実現

その他脳神経
疾患
6.6%

その他
5.3%

脊髄損傷
20.0%

腎臓
5.7%
進行性筋萎縮
疾患
12.3%

年代比率
10代
0.2%

脳性まひ・
脳神経
2０.2%

脳血管・
脳挫傷
21.5%

60代
9.0%

20代
20.4%

50代
33.1%

30代
18.9%
40代
18.4%

<2023年6月時点>

9株式会 社スタッフサ ービス・クラウドワーク
本社所在地

神奈川県相模原市中央区鹿沼台1-7-7トラスト・テック相模原ビル

設立

2020年4月

資本金5,000万円

従業員数

507人 (2024年3月時点）

社員の声 “テレワーク定着の社員へのメリット”
チームの仲間と助け合いながら「社会に貢献したい」という安定して長く働くことができます

想いを叶えてくれて感謝

エリア統括部 北海道・東北エリア推進課
スタッフ登録業務

エリア統括部 関東エリア推進課
求人情報調査業務（リーダー職）

テレワークの最 大のメリットは通 勤のストレスがな「障がいの特性上、通勤するのはリスクがあってく、時間の制約から解放され、体調を第一に考え難しい。でも、社会に出て働きたい」。そんな想られることです。職場はコミュニケーションがとりやいを叶えてくれたのがテレワークでした。仲間と支すく、チームの仲間と助け合いながら楽しく仕事

え合いながら、テレワークを通して社会参加がでができる体制なので、モチベーションを保ちながらきることに生きがいを感じています。

安定して長く勤めることができ、生活の質が上がっています。

幅広い特性や経歴を持つ

健康に配慮しながらチームメンバーと共に集中して仕事ができています

エリア統括部 東海エリア推進課
スタッフ登録業務

エリア統括部 近畿エリア推進課
顧客情報管理業務

チームメンバーは重度の障がいを持つ、20 代前

病気により通勤が難しくなり入社しました。現在は半～ 50 代後半のさまざまな経歴を持った 10 名の15 名ほどのチームでシステムの情 報を精 査・登

老若男女です。日々の業務では、派遣社員求人録する仕事をしています。完全テレワークで通勤へ応募された方の情報を、社内システムにルールの必要がなく、より健康な状態で集中して仕事がに則り、 正 確に登 録 することを意 識しています。

できています。最初は一人で作業することに不安体調管理を第一に考え、チームメンバーと助け合もありましたが、仕事が行き詰ったときにはすぐにいながら日々業務に打ち込んでいます。

相談できる環境であり、同期入社の仲間や、日々のミーティングでつながる多くの仲間の存在が支えとなっています。在宅でも人や社会の役に立てる
喜びを感じています。

10

03

東洋ハイテック株式会社
業種：建設業（プラント・エンジニアリング事業）
テレワーク導入時期：2020年3月

コロナ禍を機に完全テレワークへ
導入から4年の間にさまざまな点を改善

2020 年 3 月から現業職を除いてテレワーク勤務を原則と定め、継続している。テレワーク開始当初からさまざまな点を改善してきた。
テレワーク開始前と比較すると、経費の大幅な減少や、新卒採用のエントリー数が 456％増加するなど、大きな成果を生み出している。

テレワーク導入の目的

テレワーク導入の経緯

業務改善と効率化のために新型コロナの感染拡大を契機に多数のメリットを実現

以降、 テレワークが基本に働き方の自由度を高めて2020 年 3 月から前倒しで実施

主な目的は業務改善と効率化であり、従来からオフィ

2020 年 7 月よりテレワークを東京支店で試行し、2020

ス勤務にこだわる必要はなく、業務効率が高ければ就業

年 10 月より全社実施の計画だったが、新型コロナウイル

場所を問う必要はないと考えていた。働き方の自由度をスの感染拡大により 2020 年 3 月に前倒しで導入を始め高めることは、女 性の活 躍を促 進させ、人 材 確 保や人た。以降、感染状況に関係なく、テレワークを基本とし材流出を防ぐことにつながる。テレワークを導入することた勤務体系を継続している。

で従業員の通勤時間の削減、疲労軽減による生産性の出社率向上やオフィス、通勤に掛かるコストの削減、居住地を問わない優秀な人材の採用を実現できることも背景にあ

90%

る。

70%

在宅率

83.8%
74.1%

80%
60%
50%
40%

出社率10%未満を継続

30%
20%

2.0%

10%

2.5%

1

7〜
9

月
0〜
1
2
月
1〜
3
月
4〜
6
月
7〜
9
月
1
0〜
1
2
月
1〜
3
月
4〜
6
月
7〜
9
月
1
0〜
1
2
月
1〜
3
月
4〜
6
月

0%

2020年

2021年

2022年

2023年

※調査実施時期：2020年7月〜2023年6月

11の場合などに出社する最寄りの事務所地を所属地としてテレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ハード面）

決めることにした。
大阪が所属地の社員の上司が東京にいるということもあり、従来のような拠点の垣根がなくなった。 2023 年度の事業発展計画書には働きやすい環境をつくるため、管完全ペーパーレス化やWEB 会議ソフトの使用によりスムーズな業務を実現

理職層の意識改革を進めること、そしてテレワークをさらに活用し、いつでもどこでも仕事ができるように柔軟性の高い働き方を可能にする規定改訂を行うと明言している。
社内規定として「テレワーク勤務規定」を定め、テレワー
ク時の注意事項を明確化し、情報通信面などの実施環境を定義した。その後、原則的な勤務形態をテレワーク

紙で記 録・回 覧を行っていた社 内 書 類を廃 止して、と定めた。

完全ペーパーレス化を実現するとともに、モバイル環境でも事務業務が遂行できる環境を構築した。幹部による承認作業などはスマートフォンで行えるようにした。社員間［社員の勤務場所］の通話時や会議時には WEB 会議ソフトを使用しており、資料を共有しながら説明できるため、オフィス勤務と遜色ないスムーズな業務が可能となっている。
また、クラウドサーバー、VPN 接続の導入、データ共

新潟有、同 時 編 集 可 能な PDF ソフトの導 入、 請 求 書や郵送物の電子化などの環境整備を行った。ペーパーレス化

愛知に関わる業務は主に一部技術社員と総務部が担当したが、請求書を電子化するアウトソーシングサービスを利用

山梨

福岡

するなど部分的に外部に委託して行った。さらに検索ソフトを導入することで、データ化した資料を効率的に探すことができるようになった。

テレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ソフト面）

静岡
和歌山※調査実施時期：2023年10月

テレワーク定着に寄与した
労務管理上の施策（人事評価、 費用負担、 人材育成等）

勤務地という概念をなくし

在宅勤務手当の導入や仕事ができるように整備

新たな施策を打ち出している

いつでもどこでも意識差を埋めるための研修等

年度初めに経営層から全社員向けに掲示する「事業社員の現状を把握するため、最低でも年 2 回、上司

発展計画書（経営計画書）」にて、テレワークが同社にとオンラインまたは対面で個別面談する機会を設け、業おける “今後の働き方” であると言及し、テレワークを前務に関する不安点や将来設計、キャリアプランを確認し提とした業 務や組 織 づくりを行うように指 示されている。

ている。面談終了後には部下から秘匿性を持ったアンケー

従来は大阪や東京などの場所に基づいた組織図だった

トをとることによって、上司との関係性の確認と認識の一が、テレワークにより勤務地という概念をなくし、万が一致を図っている。アンケートの回答内容は、中立性を担12保するために上司は見ることができず、社長と幹部のみが当たり前だったが、テレワークの普及により、オンラインが確認できるようにしている。

でお客様とのコミュニケーションが取りやすくなったことでテレワーク時の光熱費や環境整備にかかる費用負担

一日あたりの面談回数が増えた。

を軽減する目的で在宅勤務手当等を設けている。在宅勤務手当はテレワーク導入当初はなかったが、新しく導入された。テレワークには光熱費や Wi-Fi 環境が必要に［テレワークの満足度についての社内アンケート結果］
あまり満足していない：11（7.8%）なるためだが、私的利用と明確に分けることができないた

とても満足している：29（20.6%）め、 一 律の固 定 給と日割りの２本 立てで支 給している。
このほか、テレワークに必要な機器に関しては、申請によっ満足していない：３（2.1%）

どちらでもない：33（23.4%）て会社で購入し、貸与品として個人に貸し出すことも可
やや満足している：65（46.1%）

能としている。
以前は就業中に社内で自然発生的にできていた雑談※調査実施時期：2022年11月

が、テレワークにおいては意図的に機会をつくらないと生まれづらく、部下と上司のコミュニケーション不足が一部で見られた。そのため、管理職に向けたマネジメント研
修を 2024 年 3 月から実施し、テレワーク下における部下との関わり方を含めた、コミュニケーション力をさらに深め

テレワーク定着がもたらした「企業成長」 への影響 （成果）ていく。

経費が減少したため

テレワーク定着がもたらした「 個人 の 生 産 性」 への影響 （成果）

従業員満足度は継続的に上昇
データ化が進んだことで仕事の効率も向上した

利益率が上がり

会社の実績につながる
会社全体としての経費が下がったこともあり、利益率が上がり、企業実績につながっている。また、新卒採用等においては応募数が飛躍的に増えている。現在の新入社員はテレワークを前提として入社するため、理解度が非常に早く、スムーズに仕事を行えている。

時間外労働時間は 2019 年度の平均 5 時間 24 分から、2022 年度は平均 2 時間 44 分になり、49.3％の削減となった。 有 給 取 得日数は 2019 年の 11.9 日に対して、2022 年は 14.4 日で、21.0％向上した。毎年行っている
ストレスチェックではウェルビーイングやいきいき等の指標
で従業員満足度を測っているが、全社的に上がっているという結果が出ている。
数値には表せないものとして、テレワーク以前は紙で作成していた図面をすべてデータ化し、検索可能にしたことで、従来は図面を探すために書庫に行かなければい
けなかったものが、どこからでも PC で探せるようになった。
短縮時間を数値で算出することは難しいが、効率は確実に上がっている。
また、従来は営業アプローチとして現地を訪問するの
13

■通勤費
2019年

58.9％の削減
約725万円→

2022年

約297万円

約1,410万円 →2022年

約1,236万円■水道光熱費
2019年

12.3％の削減■地代家賃
2019年

44.9％の削減

約9,473万円 →■採用応募人数
2019年
2022年

2022年

約5,214万円

456％のエントリー数増加

新卒エントリー数：27人
新卒エントリー数：150人■離職者数

30％以上の離職者減

2017年3月～2020年3月 離職者数：26人
2020年3月～2023年3月 離職者数：18人■営業部のWEB面談数
2019年

0件

→

2022年

707件

東洋ハイテック株 式 会 社
本社所在地

大阪府大阪市北区万歳町3-20北大阪ビル5F

設立

1964年7月

資本金9,880万円

従業員数

166名 (2023年6月時点）

社員の声 “テレワーク定着の社員へのメリット”
テレワーク勤務時は場所を問わず

仕事を頑張りながら仕事をできるのがありがたい

家族との時間も大切に

技術部（新規設備設計）

技術部（粉体設備設計）

テレワーク勤務時はネット環境があればどこでも仕リモートワークが中心ということもあり、平日は仕事事ができるという点がとてもありがたいです。よくを頑張り、土日は海や山でリフレッシュするのが良

週末に実家に帰るため、週始めは実家で仕事をい気分転換になっています。通勤時間がなくなっすることが多くなっています。

たことで、平日も家族との時間を大切にできていると思います。

出勤にかかる時間を趣味や家事に出勤にかかる時間がないのであてられています

仕事とプライベートを両立可能

技術部（粉体設備設計）

営業部

出勤に要する時間がなく、その時間をプライベー

テレワークで出勤にかかる時間がない上に定時退トにあてられるのはありがたいと感じています。時社できるので、仕事とプライベートどちらも頑張り

間に余裕を持って家事ができたり、平日でも趣味

たい人にはとてもいい環境です。たとえば週末はの時間を多く取れたりするのがうれしいですね。

映画館が混んでいますが、平日の夜は空いているため、思い立った時にすぐに観に行くこともできるようになりました。

14

04

株式会社日本HP
業種：精密機械の製造、販売
テレワーク導入時期：2007年11月

テレワークを基本に出社時やイベントでコミュニケーションを醸成

ほぼ全社員がテレワークを実施し、出社の際には部門を超えたコラボ
レーションを図るため、コミュニケーションスペースを充実させている。
テレワークの定着により、育休からの復職率 100％を維持し、社員のエ
ンゲージメントが向上している。

テレワーク導入の目的

社員の選択肢を増やしより効率的で生産性の高い働き方を目指す

テレワーク導入の経緯

週 1 日はオフィスに出社する

フレックスワークプレイス
制度を全社員が活用

ビジネスのスピードが加速する中、社員がいつでもどこ2007 年、週に数日の在宅勤務を想定した「フレックス

でも安 心して働ける環 境を整 備 することが 重 要となり、

ワークプレイス制度規程及び運用マニュアル」を整備し、2007 年からテレワークを導入した。業務内容やライフス制度を導入した。これにより、本人が希望して上司が承タイルに合った働き方に加え、特に都市部のオフィスでは認すれば、週 2 日を上限として在宅で勤務できるテレワー

通勤時間の短縮により社員の肉体的、精神的な負荷がク制度を開始した。その後、2011 年の東日本大震災や軽減できることから、テレワークの利用により、より効率的

2015 年の分社化を経て、テレワークが定着。2016 年かに 生 産 性 の 高 い 働き方を目指 すことが できる。また、

ら裁量労働の対象範囲を拡大し、多くの社員が裁量性

BCP 上の観点及び今後多様な人材を採用するためにも、を持った勤務を行っている。同時に在宅勤務のガイドライ

テレワーク制度を積極的に活用することは有効と考えていンを緩 和し、「 最 大 週 4 日までのテレワークを可 能とし、る。2021 年には本社を品川に移し、テレワークを前提に

最低 1 日はオフィスに出社」 に変更。2018 年には派遣

オフィススペースを約 半 分にするなどオフィスの集 約 化、社員にも範囲を広げた。当時は、制度はあるものの多く効率化を進めている。

の人が出社を基本としていた。
コロナ禍での完全在宅勤務を経て、現在は会社の推奨としてはコロナ前のレベルに戻し、週 1 日はオフィス出社を推奨している。実態としては 2017 年のアンケート実
施 時は週 1 回のテレワーク実 施 者が 35％だったが、現在ではほぼ全員が週 1 回テレワークを活用し、約 4 割の社員が週 3 回以上使用している。

15

テレワーク活用率の変化
調査実施時期

2021 年のオフィス移転とともに一人一人に割り当てたデ2016 年 11 月～ 2023 年 12 月～
2017 年 2 月
2024 年 2 月

スクはなくなり、フリーアドレスで 1 カ月分の座席予約をオンライン上で全社員が見られるようにしている。一方で出

週 3 日以上

4%38％

社した際にはこれまで以上に部門を超えたコミュニケーショ

週 2－3 日

15%

28％

ンを促進できるよう、簡単に集まって打ち合わせができるよ

週１日程度

16％

34％

うなフリースペースを増やしている。また、ワーケーション

週１日未満

42％

なし

23％

テレワーク環境整備を支援

ワーケーションも可能に

ノート PC を会社から全社員に貸与しているほか、コロめに滞在したり、旅行先でも仕事ができるようになった。

テレワーク利用のメリット （複数選択）

テレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ハード面）も可能になり、上司の承認があれば遠方の実家に少し長通勤・移動の負担軽減

90%

自分のために使える時間を増やせる

49%

仕事に集中でき、 業務効率が上がる

52%

突発的な対応ができる

46%

家族との時間を増やせる（育児・子育て）

32%

家族との時間を増やせる（介護）8%

家族との時間を増やせる（育児・子育て、 介
護以外）

0%

特になし

0%

その他（フリーコメント）

8%
調査実施時期：2017 年

ナ禍で完全在宅になった際にはテレワーク環境整備のための機材（モニター、机、椅子、照明器具、ネットワー
ク接続機器等）購入費の補助及び定額一時金の支給を行った。さらに、 昨 年 社 員 割引制 度を拡 充し、自社のPC、モニター、プリンターや周辺機器製品の購入費用

テレワーク推進・定着のための社内制度・取組 （ソフト面）を補助している。
また、出社しなくても社内の情報にアクセスできるよう、
イントラネットを活用している。2020 年 10 月に契 約 書などへの署名・捺印プロセスをデジタル化し、署名・捺印
に関する社内規程を改定した。翌 11 月から本格的に電オンラインセミナーのほか

対面での交流イベントも充実

子署名制度を導入。業務の効率化はもちろん、ペーパーレス化にも寄与し管理も容易になった。

現在、イベントやトレーニングは、内容にあわせてハイ
ブリット開催とオンラインを使い分けている。オフィスは、コ
ラボレーションの場になるように意識し、四半期毎に開催する全社ミーティングはハイブリットで行い、オフィスからの参加者向けには懇親会を開催することで社員交流の機会を提供している。その他、部門ごとに集まったり、ランチ会などを開催したり、毎月のビルのボランティア活動（清掃）を企画することで、社員同士が親睦を深められるようにしている。
また、社員一人一人の心と体の健康増進のためのウ
エルネスプログラムは、月 1 回程度の頻度でオンラインで実 施。ここ一 年では、メンタルセルフケア、ラインケア、16

介護のメンタルケア、ウォーキングイベント、女性の健康、

テレワークの定着により、産休・育休からの復職率は

男性更年期、健康測定会、がん予防、成人病対策、ファ2017 年 から 100％を維 持。 男性の育 休 取 得 率も 2023

イナンシャルセミナーなどを行った。これにより、社員の在年度に 100％を達成。障がいのある社員にとっては、通宅勤務での運動不足や健康不安等が軽減されている。

勤による心身の負担が減ることのメリットは大きい。障がいがある社員も全員テレワークを実施活用している。あるテレワーク定着に寄与した
労 務 管 理上の施策（人事評価、 費 用 負 担 、 人 材 育 成 等 ）車いす利用の社員は復職後も在宅勤務を活用して、子育てしながら勤務を継続している。聴覚に障がいがあるとテレワーク環境はコミュニケーションのハードルが高くなりがちだが、オンライン会議・セミナーでの字幕機能の活用、クラウドツールを活用したノートテイク、PC から音声を直人事評価では意識的にコミュニケーションを重視

接補聴器に入力する支援機器の活用などによる情報保障を行い、対面時とほぼ遜色ない、一部は上回る環境で勤務することができている。

社員は勤怠管理システムを通じて、始業・終業時間をテレワーク定着がもたらした「企業成長」 への影響 （成果）

申告し、報告された内容を上司が承認している。大半の社員において勤務時間は社員の裁量に委ねられている。
制度上、勤務時間中の中抜けが認められており勤務報告システム上で報告できるようになっている。一方で健康

エンゲージメントスコアが管理上、長時間労働にならないよう全社員の勤務時間を把握し、一定時間を超える社員には、健康状態の確認

23 ポイント上昇と必要があれば産業医面談や上司への指導等を行っている。社員を信頼する文化があり、怠業がある前提での管理システムではない。仮に怠業があれば、パフォーマ

年 1 回、グローバルで行われる社員の意識調査によるンスに現れると考え、各管理職が日常のマネジメントの中と、2023 年のエンゲージメントスコアは 2017 年と比較しでフォローする形をとっている。

て 23 ポイント上昇している。男女問わず働きやすい環境評価制度では定期的に 1on1 などで対話を行うようにを実現していることにより、リーダーシップチームの女性のし、四半期に 1 度は社長が全社員と対話する機会を設割合が 4 割を超え、管理職における女性の割合は 2023

けている。新入社員に対してはオンボーディングプランを

年 度 実 績で 13.6％。2025 年 度の目標を 12％から 15％

作成し、最初の 1 カ月は出社を原則として、サポートすに上方修正している。Great Place To Work の働きがる社員も複数メンバーのうち誰かは出社してフォローするい認定企業としても「ワーク・ライフ・バランスが推奨さ体制をとっている。

れている」「長期勤続意向がある」 がポイントとして挙げられた。テレワークは採用時にも企業の魅力としてとらえ

テレワーク定着がもたらした「 個人 の 生 産 性」 への影響 （成果）

産休・育休からの復職率と男性育休取得率 100％を維持

17

られており、応募者にも必ずといっていいほど、実際にどのくらいテレワークが実施されているのかと質問されている。

株式会 社日本 H P
本社所在地

東京都港区港南1-2-70品川シーズンテラス21階

設立

2014年12月

資本金

5億円

従業員数

非公開

社員の声 “テレワーク定着の社員へのメリット”
通勤にかかる4時間弱を削減し単身赴任をやめ、静岡で業務や家事・育児にあてられる

家族と暮らしながら東京勤務

セールスオペレーション担当

人事

通勤時間や身支度の時間が削減できるので、そ自宅が静岡なので東京で単身赴任をしていましたの時間を業務や家事・育児に回すことができていが、現在は週 1 回程度の出社なので、静岡に戻り、ます。出社で片道 1 時間半以上かかるため、合家族と一緒に暮らしています。通勤がないので、早計 4 時間弱ほど時間をセーブできるのは大きいで朝の時間帯を活用できるのも魅力で、朝のさわやか

す。もうすぐ 1 歳になる双 子もおり、妻が平日病な時間に富士山を眺めながら散歩したり、勉強をし院などでどうしても外出が必要な際に、業務の傍ています。日中は仕事に集中することができます。まら家で子どもを見ておくこともできます。

た、家族と会話を楽しみながら食事ができています。

仕事を続けながら効率的に働くことで「家にいるママ」になれる喜び

チームパフォーマンスが向上

サービスビジネス担当

営業マネージャー

自分が子どもの頃には、両親が仕事で帰宅が遅く、チーム内には居住地や家庭の都合などが異なる、

寂しく思ったこともありました。当時は友人の「家にさまざまな環境のメンバーがいます。それぞれにいるママ」をうらやましく思っていました。でも、テその日の予定や状況に合わせた効率的・効果的レワークなら、バリバリ仕事をしていても「家にいるな働き方を選択できることで、生産性の向上につママ」になることができます。子どもが私の仕事をながっています。時間効率を上げることで、ワーク・している姿を見て、「ママお仕事してるの？」と聞い

ライフ・バランスがとれるだけでなく、自己研鑽のてきたりするのがかわいいです。週に 1 度出社の日時間も確保できるため、結果としてチームパフォーがあることもメリハリになります。会社に行く日には完マンスが向上しています。

全に仕事モードになれるので、子どもと少し距離ができることにより、育児に余裕が生まれ、また新たな気持ちで子どもに向き合うことができています。

18

05

リコーITソリューションズ株式会社
業種：情報通信業
テレワーク導入時期：2015年4月

コロナ禍を契機に急速に普及
オンライン／対面を意思を持って効果的に選択

2017 年から本格的にテレワークを導入した。当初は「他人事」 だったテレワークを全社員が 「自分事」として捉えられるような機会を会社としてつくることで、浸透を図った。テレワークだけにこだわらず、常に「対面」 の選択肢も残している。オンライン研修の活用により学びの機会も増加している。

テレワーク導入の目的

テレワーク導入の経緯「働き方変革」 の一環としてテレワークの意識が高まった上全社員に当事者意識を持たせた

ほぼ全社員がテレワークを利用

テレワークという選択肢を提示

本社移転や緊急事態宣言により2017 年に「働き方変革」として、「一人一人がイキイ2015 年 4 月から制度としてはあったが、2017 年から

キと働き、個人及びチームとして最大のパフォーマンスを本格的に導入した。当初はいろいろな働き方の中の 1 つ発揮し、新たな価値を生み出し続けることができる働き方という位置付けだったが、テレワークという選択肢を提示の実 現 」を目指 すために、5 つの変 革（ 意 識の変 革、し、全社に広げるために、まずは全マネージャーが一度

働き方とマネジメントスタイルの変革、組織と制度の変革、

テレワークを経験し、意見を出し合った。さらにテレワー

働く環境の変革、コミュニケーションスタイルの変革）を

クデーやテレワーク月間などのイベントやキャンペーンを掲げた。

行った。それにより、皆が 「自分事」として考える機会

この 5 つの中で、働き方とマネジメントスタイルの変革、を意 図 的につくった。また、テレワーク時に事 前の計 画

組織と制度の変革の 2 つを加速させるための手段として、書の提出や事後の日報の提出を義務付けていたが、廃テレワークを用いた。変革と結びつけることで、全社員に止して、テレワークでも出社でも同じルールで働くことにし

当事者意識を持たせる目的があった。

た。
2018 年に本 社が移 転（ 晴 海から横 浜 へ ）し、通 勤時間が延びた社員が増えたことで、テレワークの機運が加 速した。1 カ月に 1 回テレワークをした 人 の 割 合 は2018 年の 20％未満から、コロナ禍前の 2020 年初頭には約 30％に増加。コロナ禍後に緊急事態宣言が発出されたタイミングで、感染拡大を防ぐ目的で、できるだけテ
レワークを活用するというルールになった。数カ月で出社
でもテレワークでも可能というルールになったが、現在も 8割の社員が週に 4 日以上テレワークを行っている。

19

テレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ハード面）

着しているため、特にアナウンスはしていない。ただし、全社員にテレワークを求めるのではなく、対面で行うほうがよいと思われる業務では対面を選択するように促している。各部門の判断によって、コミュニケーションの不足を補うため、月に一度や週に一度、全員が出社することもテレワーク利用者の声を聞きリモートシステムを構築する等
常に改善を続ける

テレワーク時もオフィスと同等の勤務ができるように、全社員にリモート会議ができるカメラ付き PC を標準とし、スマートフォンも併せて支給した。また、すべての業務情報にアクセスできる環境をクラウドと VPN 接続（仮想私設通信網）で実現。セキュリティ対策された端末からであれば、いつでも、どこでも、仕事ができる環境を構築した。
情報基盤の整備を行い、ネットワークとセキュリティの抜ある。
また、テレワーク普及により、悪天候時を含む災害対応が格段に簡略化。これまでは「時差出勤」 や 「早期退社」をかなり綿密に調整する必要があったが、例えば大雪や台風でも「原則在宅」 が容易に指示できるようになったため、災 害 対 応としては簡 略 化できた。その分、各自が自身の安全最優先の行動を取るように啓発活動は強化している。

テレワーク定着に寄与した
労務管理上の施策（人事評価、 費用負担、 人材育成等）

本的な強化を実施。情報セキュリティについては、セキュリティに関する意識向上と、最新の知識を身につけてもらうため、毎年 e ラーニングを実施し、全員の受講と合格を促している。情報通信ツールなどの利用促進・活用方法の周知については、社内 WEB 上にポータルを作成して、情報発信を行っている。また職場での勉強会も定期

業績に応じて支援金を支給
新卒社員にはハイブリッド研修を実施

的に実施している。
デスクトップ PC での業務が必要な社員のために、事インターネット回線の高速化やクラウド環境（資料や情業所のマシンルームに設置したデスクトップ PC へ遠隔で報を配置、WEB 会議、チャット、SNS、メールなどのコミュ

アクセスできるシステムを構築した。また、スペック上デス

ニケーション・ツール）を充実させている。また、業績にクトップ PC が必 須と考えられていた業 務も、実はノート

応じてテレワークのための支援金を支給。椅子や外付けPC でも十分可能だったというケースもあり、実践により選モニター等への活用を想定しているが、用途は特に限定択の幅が広がったといえる。

していない。
オンラインで実施する研修を増やした。オンライン研修

テレワーク推進・定着のための社 内 制 度・取組 （ソフト面）にすることで、出張不要でどこからでも研修に参加できるようになり、さらに、コストを抑えられるメリットもある。ただし、知識を習得するものはオンラインでいいが、議論を深めるものは対面で行うなど、使い方を分けている。新卒
社員は約半年間集合研修を行うが、対面とオンラインがテレワークだけにこだわらず

対面がベターな業務に関しては対面を選択するよう促している

半分ずつのハイブリッドで行っている。配属後はテレワー
クがメインになる社員もいるため、オンラインでの研修も大切と考えている。

以前はテレワークのアナウンスをしていたが、現在は定20

［男性育休取得率推移］

テレワーク定着がもたらした「 個人 の 生 産 性」 への影響 （成果）

120%

113%

100%

88%

80%

ワークエンゲージメント指数が毎年上昇し続けている要因にテレワーク利用も考えられる

60%

80%

58%
50%

40%

男性育休取得平均日数（2022年度）

35.8日

20%
0%

2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度

社員のワークエンゲージメントを定点観測し、コミュニ
ケーションや組織状況等の把握に努めている。ワークエ
ンゲージメントの指 数は毎 年 上 昇し続け、2018 年 から2023 年度では 0.63 ポイント増加している（Gallup の従

テレワーク定着がもたらした「企業成長」 への影響 （成果）

業員エンゲージメント調査：Q12 にて測定）。テレワーク
も指数上昇の 1 つの要因になっていると考えられる。
テレワークを続けている中で、売上やワークエンゲージ
メント指数低下等のマイナスがないため、テレワークによる個人の生産性への負の影響はないと考えられる。働く
時間と場所を柔軟に選べると回答している社員の比率は転居を伴う社員の異動が減少
多様な働き方の実現で社員の離職率も減少

2018 年 度の 62％から 2023 年 度は 92％まで増 加した。
月平 均の残 業 時 間は 2015 年 度の 13.8 時 間 から 2022
年度は 11.3 時間まで減少した。
育児中の社員は時短勤務か、フレックスを使ったフルタ
イム勤務かを選択できるが、フルタイム勤務を選択する社
員も増えてきている。男性の育児休暇取得率は 2018 年
度 の 58％から 2022 年 度は 113％（ ※ 2022 年 度 の 育
休 取 得 率が 100% を超えたのは 2021 年 度に配 偶 者が出産した社員が 2022 年度に育休を取得しているものを含んでいるため）に増加していることから、育児とテレワー
クとの相 性はかなりよいと考えられる。また、目に見える
数字以上に、男性が家事や育児に参画している傾向が強い。

［ワークエンゲージメントの推移］

転居を伴う社員の異動は 2018 年度から 2023 年度で42％減少した。コロナ禍前に単身赴任していた社員もほぼ赴任地から戻っている。また、離職率は 2018 年度の3.5％から 2022 年度の 2.2％まで減少した。テレワークも含めた多様な働き方の実現は離職率の低下につながっていると考えている。これが企業成長にも良い影響を与えている。

［正社員の平均勤続年数］

2.2年上昇！

14.7年

12.5年

0.63pt上昇！
2015年

2018年

2023年

※Gallupの従業員エンゲージメント調査：Q12にて測定

21

2022年

リコーI Tソリューションズ株 式 会 社
本社所在地

神奈川県横浜市都筑区新栄町16-1

設立

1982年10月

資本金2億5,000万円 （株式会社リコー 全額出資）

従業員数

966名 （2023年4月1日時点）

社員の声 “テレワーク定着の社員へのメリット”
遠方に住む母親の介護にあたって

通勤に時間がかからないため

平日に時間を捻出することが可能に

仕事と家庭を両立できています

経営戦略

ソフトウェア評価

週に 3 回スポーツジムに通えるようになり、健康維

テレワークにより通勤時間（片道 1 時間以上）を持に役立っています。仕事が終わったら、さっとト

働く時間にあてることができ、保育園の送り迎えを

レーニングウエアに着替えて自転車で 15 分のジムしながらフルタイムで働くことができています。おに行き、汗を流しています。遠方に住む高齢の母

昼休憩に買い物や掃除などの家事もできます。ま親の介 護にあたって、医 師やケアマネージャー、た、 小 学 生の子どもの帰 宅 時に家にいるので 1

施設との打ち合わせは、原則平日に指定されてし人にする心配がなく、仕事と家庭を両立することまいます。ワーケーション制度とエフェクティブワーができています。

キング制 度（フレックス勤 務 ）を使って、週 末に帰省して働きながら平日の時間を捻出できるようになりました。

勤務の場所や時間の制限がなく

空いた時間でスキルアップ

活躍できる場が広がりました

福祉士のダブル資格を取得

開発部門マネージャー

開発戦略

秋 田の開 発 拠 点 から育 児 時 短で札 幌のマネー

首都圏に勤務しており、テレワークにより特に出社ジャーを担当しています。以前は担当拠点が変わ

準備、通勤時間、昼休み等の時間を自己啓発、る際には転 勤が前 提でしたが、テレワークによりスキルアップにあてることができています。静かな他 開 発 拠 点のマネジメントもできるようになりまし

朝の時間はストレスもなく集中することができるた

た。勤務場所や時間の制限に関係なく活躍でき

め学習効率が上がります。福祉系通信大学も無る場が広がったことで、キャリアプランを考える上事卒業でき、福祉士ダブル資格を取得することもでも選択肢が増えたと感じています。

できました。 継 続してさらなるチャレンジに取り組
み中です。

22



「テレワーク環境」を取り巻く現況 と今後の展望
比 嘉 邦 彦Kunihiko Higa
東京工業大学 名誉教授
米国アリゾナ大学から1988年にPh.D.（学術博士）を修得。ジョージア工科大学、香港科学技術大学を経て1996年東京工業大学助教授、1999年同大学教授、2021年4月より同大学名誉教授。テレワーク・クラウドソーシングをメインテーマとした
21世紀の情報システムのあり方、組織改革、地域活性化などについて研究。日本テレワーク学会の特別顧問、企業の顧問、
日本テレワーク協会のアドバイザーである。

30年以上にわたりテレワーク研究を行ってきた東京工業大学名誉教授の比嘉邦彦氏に、
ポストコロナのテレワークのあり方について、日本企業における現状と課題をふまえて今後の展望をお聞きした。

「 コロナ禍で拡大した

テレワーク実施の状況 」

国内でCOVID-19の感染爆発（以降パンデミック）第一波が起きた2020年春に感染防止と事業継続を目的として多くの企業が在宅勤務を中心としたテレワークを実施した。その当時から、このパンデミック収束後に日本の企業においてテレワークが定着するかという疑問が出ていたが、その疑問に対す
る筆者の回答は「ほとんどの企業において出社しての勤務形となる。従って、必要が無くなれば、元の働き方に戻るというのは容易に想像できるが、今コロナ禍で急遽テレワークを実施したほとんどの企業が、この目的であったと言えるだろう。
ただ、一部の企業では、
これを契機に本格的な企業改革の実施に踏み出している。そのような企業では、単にコロナ禍を耐え忍ぶだけではなく、将来の非常事態にも強く、効率性の高い企業体質へと改革することを目的としてテレワークを導入している。

率は2020年4月調査で27.9％となっていたものが、2023年7月「 テレワーク推進の価値 」

調査では22.2％［1］と、やや減少した程度であるが、経営者とテレワークは、労働者・経営者・社会にとってメリットがあると態に戻るだろう」というものであった。正社員のテレワーク実施

労働者の両方にとって本当に意味のある週3日以上のテレワ
ーク実施率を見ると、2020年4月で63.9％から2023年4月で32.6％［2］へとほぼ半減している。
ただ、今回のパンデミック時にテレワークを経験した働き手の86.9％は今後も同等以上の頻度でテレワーク継続を希望しており、57.4％が週3日以上のテレワーク実施を希望しているとの意向調査の結果［3］が出ている。
今回のパンデミック時のテレワーク実施には、事業継続を主目的としたものと働き方改革や経営改革などを主目的としたものの2種類の企業が考えられる。前者の場合は、テレワークは

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色々不便な点もあるが、安全に事業継続できるので仕方ない、言われ続けてきた。労働者にとっては、通勤の制約が緩和されることで居住地を比較的自由に選べる、育児・介護理由で退職せずに済む、個人の自由時間が増える、通勤ストレスが緩和される等がある。社会にとっては、地域の活性化、労働意欲のある通勤弱者（障がい者、育児・介護を行う者、高齢者等）の労働参加、人や物の不必要な移動を減らすことによるCO₂の削減等がある。そして経営者にとっては、
オフィスコスト等様々な経営コストの大幅な削減、優秀な人材確保、災害時等における事業継続、柔軟で強靭な組織づくり、
イノベーション力の高い組織づくり等がある。

このように“三方よし”と言われるテレワークであるが、労働者のメリットは実証済みであり、分かりやすい。
しかし、経営者「 今後のテレワークの展望 」のメリットは、事業継続性の向上以外は分かり辛いという問題

日本企業においてテレワークが主な働き方として普及拡大・がある。例えば、大幅なコスト削減や優秀な人材確保などは、定着していくだろうか？ 答えは“YES”である。理由としては、大テレワークを大規模で本格導入した場合に実現できるメリット

きなもので３つ考えられる。一つ目の理由としては、テレワークであるため、小規模で部分的あるいは、急遽テレワークを導を戦略的に導入している大企業が幾つかあることから、それ入した多くの経営者にとっては、実感できないメリットとなるわらを追随する企業が増えてくると期待できる。二つ目の理由とけだ。
また、社会にとってのメリット実現を目的としてテレワーク

しては、
コロナ禍の3年間で多くの人がテレワークを体験し、8を実施する経営者もほとんどいないであろうことからも、
テレワ

割以上の人達が今後もテレワークの継続を希望しているといークの普及拡大には、経営者のメリットを実現可能なものとしう意向調査結果が出ているからだ。今後は、テレワークを可とて理解してもらうことが肝と言えるだろう。

せずに必要な人材を確保することは非常に困難となってくるであろう。三つ目の理由としては、超少子高齢化の時代に突「 テレワークの定着・有効活用に必要なこと 」

テレワークの普及拡大・定着に必要なのは、経営者の意識
改革・プロの管理職者・DX/BPRなどの実施である。新型コロ入している日本においては、
中途採用の拡大や新たな労働資
源からの採用に真剣に取り組む必要がある。新たな労働資源として考えられるのが、労働意欲のある通勤弱者と呼ばれる人材である。
テレワークやクラウドソーシングを上手く活用できれば、日本企業の人手不足問題は、ほぼ解決するものと思われる。

ナの感染症が5類に移行したことで、事業継続目的でのテレワ

また、技術の発展に伴い、今後は非ホワイトカラー職種へのーク実施の必要性が無くなってしまったが、労働者側の希望

テレワーク活用が広がっていくことが期待される。例えば、既ににより、週1日以下の頻度でテレワークを継続実施している企実施されているものとして、ロボットによる受付があり、それらの業はそれなりに存在する。
しかし、経営者にとってのメリットを

ロボットを操作しているのが遠隔地にいる人達である。
また、実現するためには、全員が毎日出社する従来型の勤務スタイ

欧米を中心に普及し始めているリモートメンテナンスも現場作

ルの必然性について考えるべきである。毎日出社する必要性

業にテレワークを活用した好事例である。

は？ その為に必要なコストは？ テレワークできない理由は？ そホワイトカラー職種へのテレワーク普及拡大には、同業他社の理由は業務プロセスの見直し（BPR）やDX化の促進など

による成功事例を待つか、人手不足の解決策として広がるかの改革で解消されないのか？ 一部の“できない理由”で残り全などが必要であろう。
また、管理職者から出てきたテレワークてを“できない”としていないか？ などの疑問に精査可能なレベへの不満として、部下の様子が見えない・コミュニケーションがルでの具体性を持って答えるべきである。

取り辛いなどがあり、部下の方からは、カメラでずっと監視されまた、テレワークを制度化した多くの企業において普及・活ているように感じる・（特に女性は）カメラで顔を見られるのが用されない重大な理由の1つが管理職者の抵抗である。実際

嫌などの不満が出ていたが、メタバースを活用することで、
こに、
パンデミック時のテレワーク実施上の問題点として、管理職れらの不満はかなり解消されるであろう。

者からは、「部下が目の前にいないと管理・評価ができない」

正しく実施されれば“三方よし”のテレワークであることから、

コミや「コミュニケーションが取り辛い」などが挙げられていた。

国による適切な支援で近い将来にテレワークが日本におけるュニケーションの問題については、適切なICTツールとそれを主な働き方となることに期待したい。

使った適切なコミュニケーションの方法（プロトコル）をつくることで、ほぼ解消できるであろう。一方で、仕事の管理において［1］パーソル総合研究所

部下が目の前にいるかどうかは関係なく、単に勤怠管理をす

https://rc.persol-group.co.jp/news/202308151000.html

るのであれば、AI・ロボットで十分である。ただ、目視による部下の監視を「管理」としてきたのは経営者側の責任も大きい「第8回・テレワークに関する調査/就業時マスク調査」2023/8/15公開［2］日経BP総合研究所 イノベーションICTラボ「ポストコロナの働き方最新調査」2023/6/5公開

ため、管理職者へ仕事の管理スキルを修得させる（つまり、プ

https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/02477/053000001/

ロの管理職者になる）
ための研修を実施すべきである。

［3］国土交通省「令和４年度テレワーク人口実態調査」

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テレワークの未来と可能性
本冊子で紹介した事例では、新しい働き方を積極的に取り入れ、各社が業態や経営方針に沿った
テレワークの導入や定着を模索してきたことが見て取れる。
生産性を維持・向上させつつ、従業員の働く時間や場所に柔軟性をもたせ、エンゲージメントを向上させて経営成果につなげる好循環が、
テレワークによって実現できる未来の可能性を示している。

在宅と出社を組み合わせた
ハイブリッドワークの事例

コロナ禍で広くテレワークが行われる中で、そのメリットを多くの方々が実感した。一方、
コロナ禍においてテレワークがノーマルとなった企業においては、従業員同士のコミュニケーションの希薄化や企業のコアバリューが共有されにくくなるなどの課題も見えてきたようだ。今回紹介した事例の中でも、テレワークを主体としつつ一定の出社を推奨する、いわゆるハイブリッドワークとしている事例や、意識的に出社日を指定して顔を合わせるな
ど工夫を行い、テレワークのメリットを活かしながら課題に対応していた。

ある。
コミュニケーションの課題は、従業員一人一人が自発的に取り組めるかどうかが鍵となっているようだ。テ
レワークの定着のためには、働き方の変革を自分事として捉えることが大切であるとして、体験やイベントを

時間・場所に捉われない

テレワークがもたらすメリット

通して従業員の意見を募っているケースも見られた。
人手不足が深刻な状況となっている今、テレワークの定 着が採 用 活 動にプラスに働いているようである。
事例では、より多様で柔軟な働き方を求める求職者に

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今回の事例において、多くの企業でテレワーク導入

とってテレワークは魅力であり、テレワークの導入によっにより業務生産性が向上し、それによって従業員の労てエントリー数が大幅に増えていることが示された。採働時間が短縮され、ワーク・ライフ・バランスが向上

用の場 面で、実 際にどのくらいテレワークが実 施されしている。従業員の声では、労働時間や通勤時間がているのか詳しく質問されることもあるといい、求職者削減された分、自己研鑽することが可能となり、さらにからの関心の高さが窺える。

生産性が向上したという意見や、自宅で自分の仕事にまた、テレワークは障がいがある方の採用にも貢献

集中して取り組めることで生産性が向上したという声もしている。複 数の企 業が、障がいがある方の就 労であった。従業員が生き生きと働ける環境づくりや、それは電車やバスなどの公共交通機関を使った通勤が壁とによる個人やチームのパフォーマンス向上のためにテレなることが多く、自宅という安全な環境で働けることはワークを導入している企業もある。

大きなメリットになると指摘されている。テレワーク導入

出社しないことによるコミュニケーションの希 薄 化がによって、通勤が難しく、障がいがある方の雇用が少課題となる一方で、テレワークの導入によって時間と場ない地方に多数の雇用を創出したケースも見られた。

所に捉われない働き方が可能になることで、部門や拠多くの事例で、出産や育児、介護、病気などにより、点の垣根を超えて連携できるようになったという事例も意欲があるにもかかわらず離職せざるを得なかった従         

業員が、テレワークの定着によって働き続けることがで

ク・ライフ・バランスやエンゲージメントの向上、育児や介きている。特に、これまで出産・育児の影響を受ける

護と仕 事の両立、人材採用や離職防止などの成 果にことが多かった女 性の離 職 率 改 善や、育 休 明けのフ

つなげていったことが窺える。

ルタイムでの復帰率向上にテレワークが大きく寄与して

デジタル技術の発展により、場所に捉われずに働くこいる。男女問わずテレワークが自由に行われる環境は、とができる可能性が広がっており、今後もこの可能性は

男性の家事・育児参加や育休の取得にも関係してい益々広がっていく。

る可能性がある。

人材の獲得競争が進む中、今一度、自社の働き方・

上記のように、今回の事例ではテレワークの導入に仕事の仕方を見直し、テレワークなどを取り入れ、自社より生産性の向上、従業員のワーク・ライフ・バランスにあったより良い働き方を考えてみてはいかがであろう

やエンゲージメントの向上、育児や介護と仕事の両立、か。

人 材 採用や離 職 防 止など多 岐にわたるメリットが得られたことが示された。

テレワークのススメ
今回ご紹介した事例のすべての企業が、テレワーク
や働き方の変 革を経 営 課 題に据え、現 状に捉われ ずに、
より良い働き方を模索していた。試行錯誤を続けていく中で、テレワークを導 入・定 着させ 、従 業 員のワー【相談窓口・お問い合わせ先】
テレワークを導入しようとする企業等に対し労務管理やICTの活用方法等について
ワンストップで相談対応やコンサルティング等を実施しています。

【厚生労働省】テレワーク相談センター
https://telework.mhlw.go.jp/

良質なテレワークを制度として導入・実施することにより、労働者の人材確保や雇用管理改善等の観点から効果をあげた中小企業事業主に助成しています。

【厚生労働省】人材確保等支援助成金（テレワークコース）
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/telework̲zyosei̲R3.html

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