適度のショックで意識を変える？
◇◆◇ 人材が『これではいけない』と気付く瞬間 ◇◆◇◆本レポートの内容◆【１】一つの“部門ごと”他社に“吸収”された…？

……… １㌻【２】いつの間にか“働く意識”が変わっていた…！

……… ２㌻【３】現状に“安住”してしまうと人は意欲を失う？

……… ３㌻【４】仕事量急増でも労働時間が増えなかったＢさん……… ４㌻【５】ショック療法を効果的に使う際の２つの留意点……… ５㌻

組織の中では確かに“忙しくない”人は少ない。しかし、その忙しさが“成果”につながっているとは限らない。中には、心配症のため、あるいは自分の興味のために長時間働いている人もいるだろう。
自分の忙しさに“自己満足”してしまう人材を、少ない労力で顧客満足度の高い“プロの働き方”に向かわせる方法はあるのだろうか…。

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ときめきレポート４３号

成長に 一歩踏み出す経営シリ ーズ 《第⑧話》

現状に安住しがちな従業員も成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第⑧話》【１】一つの“部門ごと”他社に“吸収”された…？
１》部門が“吸収合併”された…
ある“住宅メーカー”グループで、ある会社の一部門が、丸ごとグループ他社の一部門として吸収されることになりました。吸
収されたのは、ビルの総合メンテナンスを受け持つ会社の中の“マンション管理運営部門”でしたが、吸収先のグループ会社は不動産管理会社で、その中の“分譲マンション管理運営部”になることが決まったわけです。
吸収されることになった会社で課長をしているＡさんは、まずは突然の決定に“心臓が止まりそうだった”のだそうです。しかし、会社からは、経営主体が変わってもすべて従来通りと聞かされます。もちろん、まだ完全に“移管”が終わったわけではないので、すべてが従来通りかどうかは分かりません。
ただ“経営主体は変わるがすべては従来通り”という言葉に、Ａさんは当初、妙な違和感を覚えたそうです。

２》企業トップのミス？
もし本当に、首脳陣以外はすべて従来通りなら、なぜ経営主体を変える必要があったのでしょうか。確かに、グループ内に赤字企業があるのは対外信用上問題だとして企業を統廃合し、余裕のある企業に赤字事業を負わせるのはよくあることです。しかしＡさんが属した企業は、創業 10 年にもはるかに満たず、赤字は赤字でも、それほど深刻な額には達してはいませんでした。
『経営トップが何かミスでもしたのかなあ。しかしそれなら、上層部の人材を入れ替えるだけでもよさそうなのに…』と、そんな風に考えていたＡさんに、すぐに“事情”が飲み込める事態が生じたのだそうです。

３》問題は“働き方”？
それは一口に言えば、Ａさんたちの“働き方”の問題でした。
Ａさんはマンション管理士という国家資格を持っており、そのため分譲マンションの住人が作る“管理組合”の運営委託を受けることができます。しかし、その国家資格試験の合格率は毎年 10％に満たず、Ａさんの部下には、何年受験しても合格しない人も少ないとは言えないのです。でも、何が問題なのでしょうか。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第⑧話》【２】いつの間にか“働く意識”が変わっていた…！
１》自分は多忙だと思い込んでいたＡさん
試験に合格しない人は管理士ではありませんから、Ａさんのサポート事務ができるだけで、たとえば“管理委託契約の更新のためのマンション総会”などに、単独では出られません。Ａさんの同席が不可欠なのです。
そのため、Ａさんが直接担当する“契約”は、すでに 10 件に達していました。そしてＡさんは、日々、自分は 10 件も案件を抱えていると、むしろ“暗黙”のうちに感じていたのです。
それは、顧客であるマンション管理組合などからクレームが起きた時に自分でも意識できます。つまり、そのクレームに対して、Ａさんは心の中で、あるいは時には言葉に出して、たくさん案件を抱えているので（手が回らず）申し訳ないと対応しているからです。

２》『（わずか）10 件なのか』と聞こえた？
ところがそんなＡさんの“暗黙の思い”に冷水が浴びせられます。吸収先の会社の部門責任者が、『ああ、君はまだ担当を 10 件しか持っていないのですか』と言ったからです。その場でＡさんは、『はあ、部下の指導育成がありますので（それが限界です）』．．とは答えたものの“10 件しか”という言葉の響きが耳に残り、その夜は眠れなかったそうです。
翌日、筋書きがあったかのように、１つのマンション管理組合理事長からクレームの電話が入りました。『理事会の議事録作成（代行）が遅れている』と言うのです。しかもその理事長は、『たくさん担当を持っているから、うちは後回しかい？』と嫌味を言って来たそうです。

３》自分の意識が変わったことに気が付いた
その時、Ａさんは、自分自身が“変わっている”ことに気付きました。即座に『いえ、まだ担当先は少しです。私どもの怠慢です。申し訳ありません』と言っていたからです。担当先の多少など、顧客に言う必要もないことですが、Ａさんにとっては、それが“自分の意識が変わった”ことを実感するものだったそうです。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第⑧話》【３】現状に“安住”してしまうと人は意欲を失う？
１》客に嫌われてこそ一人前？
もちろん、ビル管理運営会社の部分的な統廃合は、Ａさんの意識を変えるためだけにあったわけではありません。しかし、従来のような“生産性の低い”組織では、将来性はなかったのかも知れません。それが“吸収”のベースにあったのでしょう。
以前の経営陣はＡさんの多忙ぶりを見て、きついことを言いませんでした。そのため、Ａさんは自分の多忙が当然会社に貢献し、評価されていると“暗黙のうち”に感じてしまっていたのです。
しかし新しい先には１つの“業務哲学”がありました。それは、客に嫌われることを恐れる人は、はっきりものを言えず、そのために案件処理に必要以上の時間がかかる。その“もたつき”が、結局客に嫌われる（不動産屋は嫌われてこそ一人前）というものです。

２》どこにでもあり得る“現状安住”
以上のようなお話を、何人かの中堅中小企業経営者の皆様にさせていただきました。それは、中堅中小企業にはＡさんが自然な自己革新を自分で自分に迫るような“環境”を作り得ているだろうかという問題提起をしたかったからです。
もちろん、一般の企業でも“統廃合”などめったに起きるものではありませんが、そんな大きな問題ではなく、人材の“現状安住”感を根本的に問い直すような機会は、少なくとも時々は、必要なのではないかと思うからです。

３》従業員の“働き方”事例？
ここに１つのデータがあります。経営コンサルティング会社の“新人コンサルタント育成”のデータです。経営コンサルタント
は、１人あたり 4～7 件のコンサルティング担当先を持つそうですが、そのデータでは、新人の担当先を増やすに際し、その新人の労働時間がどうなるかを調査したものです。
その中で、３年目には年間 4 千万円の契約高を持つようになったＢさんの記録は、非常に興味深いものでした。データそのものはお出しできませんが、その概要は以下のとおりです。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第⑧話》【４】仕事量急増でも労働時間が増えなかったＢさん
１》仕事を増やしても労働時間は増えなかった！
入社後３ヵ月が過ぎた新人コンサルタントＢさんは、担当先１社の時、月 210 時間働いていました。働いていたと言うより“会社にいた”わけです。直属の課長は、そんなＢさんを見て『これは（仕事が遅くて）使いものにならない』と感じたそうですが、部門長は逆に、担当先を３件に増やすように指示したそうです。
すると、Ｂさんの労働時間は一気に 300 時間近くまで跳ね上がりました。課長は気が気ではありませんでしたが、部門長は、『ほら３件にしても３倍にはならなかったでしょう？』と笑うのみでした。
しかもＢさんの月間労働時間は、早くも翌月から、従来通りの200 時間前後に戻ったそうです。

２》驚異的に上がった生産性
３年目のＢさんは今、稼ぎ頭の１人ですが、現在も月間労働時間は平均すれば 220 時間程度です。契約先は 6 件です。入社当初、１件の担当先で 210 時間を要したものが、6 件で 220 時間ですから、単純に時間の生産性を計算すれば、（210 時間÷1 件）÷（220 時間÷6 件）＝5.7 倍に達したことになります。
しかし、なぜこんな変化が生まれるのでしょうか。そのコンサルティング会社の本部長は、こんな話をしてくれました。

３》忙しいから仕事が速くなる？
その話とは、簡潔にまとめれば以下のとおりです。つまり、『十分時間があると感じると、人は自分の興味のままに働くことがある。だから長時間働いても、もしかしたらそのほとんどが自分の好奇心や虚栄心、つまり自己満足のために使われる結果になっているかも知れない。しかし多忙になると、自分の興味などにかまっていられなくなり、顧客の要望や上司の指示に特化して“最低限の必要だけは果たそう”という意識になり、余計なことをしなくなる。余計なことをしなくなるから、仕事が速くなる』と言うわけです。
しかしそれでは、仕事の“質”を落とすことにならないのでしょうか。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第⑧話》【５】ショック療法を効果的に使う際の２つの留意点
１》少ない労力で満足度の高い仕事をするというプロ意識
不動産管理会社の例のように、客に嫌われたくないという思いは優柔不断な姿勢を生んで、結局客に嫌われる理由を作るのと同様、提供者が自分の興味を優先するサービスは、結局客のニーズを無視することになると考えると、“客と上司の要望の必要最低限を満たす”という発想は、決して仕事の質を下げるものではないと言えるのでしょう。むしろ、そのプレッシャーは、必要な時に必要なことをするという意識の形成を通じて、少ない労力で顧客満足を高める“プロ”根性を生み出す原動力になり得てさえいるようです。
人材が“自分のことにかまっていられない”ほどのプレッシャーをかけることは、その意味で、確かに有効かも知れないのです。

２》“量発想”に“時間”発想を加える？
ただし、ここには２つの留意点があります。その第一は、今は“労働時間は無制限”という以前の感覚では問題を起こすという現実です。法律違反で訴訟や指導を受けることもあります
し、“サービス残業”の社会問題化現象もあるからです。そのため、そのプレッシャーは単に量的に多忙にするのではなく、この限られた時間内でこれだけの仕事ができるはずだという“生産性の視点”から捉えなければなりません。
労働時間に関する就業規則を作ることは当然として、その範囲内で“この程度の仕事はこなせるはずだ”と指導するわけです。

３》現場の業務内容を把握する重要性
２つ目の留意点は、ここに登場したＡさんもＢさんも、あまり現場を知らない上司ではなく、業務内容をよく知っている上司に触れて啓発されたという現実です。特にＡさんは、創業間もない会社で、厳しいことが言えなかった上司の下では、“10 件で忙しい”を自他に主張ができたのに、その道のプロにかかると“一言”で、啓発的なショックを受けているのです。
確かに一つ間違うと大きな危険がありますが、適切なショック療法は人材成長を促す妙薬かも知れません。ただし副作用を起こさないよう、改めてご一緒に考えさせていただくべきことも、少なくないのかも知れません。
以上
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