東京都民銀行が 経営統合によって目指すこれからの戦略
1951 年、朝鮮動乱による特需ブームの反動で、中小企業は不況による金融問題に直面。そんな中、都知事の諮問機関である東京地方銀行対策審議会により新銀行設立案が検討され、東京都、
東京商工会議所の支援の下、同年 12 月、正式に「東京都民銀行」が設立されました。2014 年
10 月には八千代銀行と経営統合し、金融持株会社「東京 TY フィナンシャルグループ」を設立、2016 年 4 月には新銀行東京も加わることになっています。経営統合の経緯や今後の展望について、同行の柿﨑頭取にお話を伺いました。
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社

代表取締役

澁谷 耕一

取材日：2015 年 12 月 9 日

視察研修は好評でした。現地での人事交流やお客様への訪経営統合の経緯問も行い、上海の現状を肌で感じられた研修となりました。

澁谷：八千代銀行と経営統合し、「東京 TY フィナンシャ

他にも様々な階層での研修、共通商品の販売、情報交換、

ルグループ」が設立されてから 1 年が過ぎましたが、統合

ビジネスマッチングなどをしています。世の中の経済環境の狙い、1 年間の成果についてお聞かせください。

の変化など色々ありましたが、１年目はまずまずの滑り出

柿﨑頭取：日本の人口が減れば、おのずと預金が減ってしかなと思っています。また、この 4 月には新銀行東京がいくことが予測されます。東京は他の地方に比べるとまグループに加わることもあり、さらにステップアップし、だパイが大きいとは言え、競合は厳しい状況に置かれてお「東京 TYFG」として新たなステージに向けてスタートをり、中小企業事業金融の使命を果たしていく為には、ある切る準備をしているところです。

程度体力を付けなければ生き残れません。八千代銀行とは

澁谷：第二地方銀行で信用金庫から銀行になったのは八千

八千代信用金庫（昭和）の時代から人事交流が盛んでした。

代銀行だけですが、御行と八千代銀行とは以前から交流が八千代銀行の外為部門の立ち上げに当行から人を出して規あったんですね。

程を作成したり、2000 年に業務協力の検討に関する覚書

柿﨑頭取：ニューヨークに支店を持っていた頃にもトレーを結び、当時はあまりなかった ATM の相互開放やメール

ニーを受け入れたりしていたんですよ。今の八千代銀行の便の共載、共同の商品の取扱いなど、色々な部署で交流が田原頭取も当行の市場営業部に半年間トレーニーとして来ありました。統合というのは気心の知れた所との方が良いていただいたこともあるんです。

とはいえ、お互い違うところもありますから、まずはフィ

統合に際して
店舗・顧客層の競合はあるか

ナンシャルグループの傘下で情報交換・人事交流していこうと決めました。
この１年間では、両行での合同研修等を行っています。

澁谷：近年の地方銀行同士の統合を見ると、常陽銀行と足なかでも、当行と八千代銀行の支店長 15 〜 6 名での上海利銀行のように地盤の違うところで、より広域をカバーし2

Top Interview

柿﨑 昭裕 ( かきざき あきひろ )1979 年東京都民銀行入行。2004 年
大森支店長。2007 年取締役執行役員
財務部長に就任後、常務取締役経営企
画部長、常務取締役経営本部長を歴任。
2012 年取締役頭取に就任。2014 年
東京 TY フィナンシャルグループ代表取締役社長（現職）。

東京都民銀行 取締役頭取 柿﨑 昭裕 氏
ようという意図がありますが、御行と八千代銀行はエリア

そこに新銀行東京が加わることになるわけですが、同行はが重なってくるのではないですか。

たまたま 1 店舗で当行の新宿支店の隣ですし、信託の機

柿﨑頭取：八千代銀行と当行は店舗が 10 ヶ店ほどしか重能を持っています。また、東京都と包括連携協定を結んでならないんですよ。もともと八千代銀行は相模原・町田エいますので、それを含めると色々なことができそうです。

リアに強く、城東地区（皇居より東部）などは重ならない

何をするかはまだ言えないのですが、新銀行東京側も力がです。都内の店舗は当行は 73 で八千代銀行が 50。東京入っています。

以外は当行が 5 店舗、神奈川では八千代銀行が 33 店舗と、「知的資産経営支援」で企業の競争力を可視化する

あまり重なっていないので丁度良いのです。客層も、大きな法人は重なることも多いですが、基本的に当行は中堅・中小、八千代銀行は中小・零細のお客様が多いので、それ

澁谷：経営統合の基本方針の中に「首都圏における都市型

ほど重なることはありません。

地銀マーケットにおける競争力を高める」とありますが、

澁谷：競合する店舗もほとんどなく、もともと人事交流も「新たなビジネスモデル」について、どのようにお考えであったということで、この統合は割合スムーズに進んで、すか。

シナジー効果も出てきているところでしょうか。

柿﨑頭取 ： 基本的には現在グループで取り組んでいる金

柿﨑頭取：シナジー効果を出す体制ができてきたというと融プラットフォームサービス「ClubTY」がベースとなりころです。まだまだやろうと思っていることはあります。

ます。この低金利時代、金利競争は体力勝負の様相を一段

3

また、ある鉛筆屋さんが「今まで捨てていた削りくずを何かに再生できないか」と考えていたので、我々も一緒に事例やアイデアを出したり提案したこともありました。今まで無駄だと思って捨てていたけれど、他の業種から見たら「なんで捨てていたの？

こっちでは垂涎の的だ。
」と言われ、そうした意見を会議のテーブルに乗せ、従業員を交えて意見交換を行うことによって、彼ら自身もその価値に気付き、誇りを持つようになり、社内が一変して活気づいたのです。売上に直接的な効果があった訳ではありませんが、担当者がお客様の懐に入り込み、「どういうことをすればお客様が喜ぶか、リレーションを築いていけるか」を知る機会になり、行員教育の点でも良かったと思っています。
この４月から「meets note」というものを営
業担当に配付しています。これは全員の営業マインドを変えるためにやっている知的資産経営のと強め、どこの銀行でも同じことを考えて同じようなサー手法なんです。担当者が取引先について作成した「meets

ビスを提供する中で、これからは「サービスの付加価値」

note」を本部指導者等が添削し担当者に還元します。
「次がより重要になると思います。我々の一番の強みは、産官にこんなことを訊いたらどう？」と赤ペン先生にアドバイ学と連携する際、専門家集団が非常に近くにいるというこスをもらい、担当者は次回訪問時に、その内容を参考にしとです。様々な取り組みを行っていますが、そのひとつとて話を聞くなどして、スキルを高めていけるのです。また、して現在、都立産業技術研究センター（都産技研）と組ん支店長、担当者、専門家、都産技研等と一緒に SWOT 分

で「知的資産経営支援」というものをやっています。知的析を行い、しっかりとした中期経営計画を作るという取り※資産経営とは、企業固有の知的資産 を認識し、活用する組みを毎期（半年間）12 〜 13 社やっています。これを中ことで、より戦略的な経営を実践していく経営概念のこと

期経営計画で 50 社作ろうという目標を掲げ、その 50 社です。

に関しては、当行が非常に詳しく、そしてコンサルティン

例えば事業承継の際、我々は第三者として企業の知的資

グできる状況にしようとしています。

産を見える化し、将来のビジョンや中期経営計画を経営者

澁谷：外部としてその会社を最もよく知っている存在になと一緒に作成します。その過程で、現在の経営者であるおるわけですね。

父様が苦労してきた経験を、これから事業を引き継ぐ息子

柿﨑頭取：この取り組みについてはずっと続けていきたいさんに話す機会になったり、逆に息子さんが何を考え、事と思います。今は当行だけの取組みですが八千代銀行にも業を継いで将来どんなことをしたいと思っているのかを聞働きかけています。

く機会になったり。親子ですとなかなかお互いに胸襟を開

都民銀行らしさとは何かいて話すことはありませんからね。最終的に「これで安心して息子に将来を任せられる」と言っていただいたこともありました。

澁谷：東京を地盤とした地方銀行として、設立以来、注力されてきたことはなんでしょうか。

※知的資産…企業における競争力の源泉である人材、技術、技能、知的財
産（特許、ブランドなど）、組織力、企業理念、顧客とのネットワーク等の財務諸表に表れにくい経営資源

柿﨑頭取：当行には 5 つの方針があり、ずっと守ってきま4東京都民銀行が経営統合によって目指すこれからの戦略

した。

というのが経営哲学です。また、「当たり前のことを 当た①貸出資金は当行預金で賄う事を基本とし、日銀借入に依り前に 徹底して全力でやる」ために、「目標を立てたら99% で満足するのではなく、99％まで来たら絶対 100%

存しない。
②大口預金よりも少額預金の獲得に重点を置く。

達成にこだわること」と言っています。お水は 99℃だと③地元で吸収した預金を地元へ還元する。

ただの熱いお湯ですが、100℃だと沸騰して何十倍にも体④多くの中小企業の要望に応えるため、大口融資を自制、積が広がります。それから、「ＡＫＢ＋Ｂ」（諦めず、工夫
して、ベストを尽くせ＋ベストを疑え）。一番最後の「ベ小口融資に特化する。

ストを疑え」は経営者クラスにだけ言っています。

⑤審査と手続きを簡素化して貸出の迅速化をはかり中小企

澁谷：貴重なお話をどうもありがとうございました。

業のニーズに応える。
また、都民銀行らしさとしてキャッチフレーズを作りました。「提案力のヘッドワーク」「機敏性のフットワーク」「設立以来培ってきたお客様への温かいハートワーク」。この 3 つのワークを兼ね備えているのが都民銀行だよ、と若手行員に言っています。

●グループ概要

澁谷：「ヘッド」「フット」「ハート」。非常に面白いキャッ

名称：東京 TY フィナンシャルグループ

チフレーズですね。

創業：2014 年 10 月 1 日

本店所在地： 東京都新宿区新宿五丁目 9 番 2 号
資本金：200 億円

仕事→使事→志事 / ＡＫＢ＋Ｂ●会社概要

澁谷：最後に、頭取の経営哲学をお聞かせください。
柿﨑頭取：担当者レベルでは仕える「仕事」を、マネージャー
クラスは使う「使事」を、経営者になれば志の「志事」を、

名

称：株式会社東京都民銀行

頭取：取締役頭取

創業：1951 年 12 月 18 日

柿﨑 昭裕

本店所在地：東京都港区六本木二丁目 3 番 11 号
ネットワーク：77 か店
資本金：481 億 20 百万円
預金残高：2 兆 4,010 億円
貸出金残高：1 兆 8,411 億円
従業員数：1,591 人（2015 年 9 月 30 日現在）
名

称：株式会社八千代銀行

頭取：取締役頭取

創業：1924 年 12 月 6 日

田原 宏和

本店所在地：東京都新宿区新宿五丁目 9 番 2 号
ネットワーク：84 か店
資本金：437 億 34 百万円
預金残高：2 兆 1,384 億円
貸出金残高：1 兆 4,857 億円
従業員数：1,629 人（2015 年 9 月 30 日現在）

5

●東京都民銀行の取り組み

知的資産経営支援

対象企業の選定・紹介

当行

都産技研
連携し取引先中小企業の知的資産経営を支援

東京都民銀行は、地方独立行政法人東京都立産業技術研究センター（都産技研）と業務連携し、知的資産経営に関する指導・アドバイス

お取引先中小企業が、企業固有の知的資産※を認識し活用することで、より戦略的な経営を実践して当行お取引先中小企業

いく知的資産経営の支援を通じて、企業価値の向上と地域産業の活性化を図っております。

《知的資産経営報告書の作成》※知的資産… 企業における競争力の源泉である人材、技術、技能、知的財産（特許、ブランドなど）、組織力、企業理念、

当行及び都産技研のアドバイス等に基づき、自社の強みの分析や自社に足りない知的資産等について「知的資産経営報告書」を作成。見えざる顧客とのネットワーク等の財務諸表に表れにくい経営資源

自社の強みを見える化し、周囲の認識や信頼の向上、自社の強みを活用した事業展開の実践を図る。

より戦略的な経営の実践「認知症サポーター」養成への取組み
高齢化が急速に進む中、東京都民銀行では、職員全員が「認知症サポーター」の資格を取得する取組みを実施しており、八千代銀行においても、すべての部店に「認知症サポーター」を配置しております。認知症の方やその家族の皆さまを温かく見守りご支援することで、安心して暮らせる地域社会作りに貢献してまいります。

FC 東京と連携した取組み
東京の地域発展に貢献することを目的として、J リーグクラブ「FC 東京」を運営する東京フット
ボールクラブ株式会社と連携しております。それ
ぞれの分野での経験と知識を持ち寄り、「地域密着」
や「地域貢献」といった共通理念を具現化するために、「スポーツ振興」や「金融サービスの提供」
を通じて協力し、地域社会の発展に貢献してまいります。毎年開催している「東京都民銀行 Day」
においては、育成資金の贈呈も実施しております。
C FC 東京

6

「海の森」植樹イベントへの参加
東京都民銀行では、東京都中央防波堤内側「海の森」公園予定地にて開催される植樹イベントに、役職員が参加しております。
平成 27 年 10 月に実施された植樹イベントには、八千代銀行の職員も参加し、47 名で植樹活動を行いました。
※「海の森」整備事業は、都市活動の結果生じたゴミと残土の島を、植樹活動により海に浮かぶ美しい森に生まれ変わらせるという東京都によるプロジェクトで、東京都
民銀行が寄付をしている「緑の東京募金」を活用して行われております。

金融プラットフォームサービス

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●連載③

脱・店舗化に向かうリテール金融

3

脱・店舗化への対応
日本アイ・ビー・エム株式会社
金融サービス事業 アカウント・パートナー 上野 博

第 1 回では、インターネットやモバイルの普及を起点とした消費者行動の変化によって銀行チャ
ネルの脱・店舗化が必要となることについて、第 2 回では、オムニチャネル化が進む中での個別チャ
ネルの進化について述べた。最終回は、脱・店舗化の潮流に銀行がどのように対応していくべきかについて論じてみよう。

た施策が出揃ってくれば、オムニチャネル化が現実のものに

来店前の段階の顧客に対応するなる。

消費者は、銀行の営業店に足を踏み入れる前に、商品やサー

オムニチャネル化の道筋

ビスについておおよその選択を終えているから、来店前のイ
ンターネット上での行動への対応が重要となることは、第１オムニチャネル化の目的は、営業店に来店しない／来店前

回で述べた。その段階で（潜在）顧客に自行の利用意思を固の段階にある顧客とつながって、自行商品の購買に至るカス

めてもらうためには、購買意思決定の流れに沿って、タマージャーニーに乗ってもらうことである。従ってオムニ①顧客のニーズが喚起されていること

チャネル化推進の際のポイントは、インターネット／モバイ②自行が選択肢に入る／入っていること

ル等のリモートチャネルから手をつけることだ。ただし、オが必要条件となる。ニーズのない顧客にアプローチしても

ムニチャネル状態を一朝一夕には実現することは困難なた

有効な成果は得られないから、ニーズ発生を検知して銀行側

め、ロードマップを描いて優先順位をつけ、施策を進めるこからメッセージを送るか、ニーズが発生したらまず自行に接とになる。

触してもらうよう事前に働きかけておくことが必要になる。

オムニチャネル環境では、顧客を一律な存在としてではな

ニーズ発生の検知と働きかけは、イベント・ベースト・マー

く、「個」客としてみる。つまり、顧客がモバイル等の接点をケティング（EBM）と呼ばれるものだ。ただし、ネット検通じて銀行とつながるその場で、一人ひとりに合ったコミュ

索を行う消費者の動きは速いため、ネット上での EBM では、

ニケーションをとる。この段階での顧客とのやり取りをデザ

リアルタイム対応を行って閲覧者を離れさせないことがポイ

インし運用するのは、本部のマーケティング部門だ。顧客理ントとなる。また、個客のアクションに応じたメッセージの解のための分析力とその基礎となるデータの整備、各チャネ

出し分けをリアルタイムやチャネル別に行うことは手作業でル間の連動、他企業との連携などを統括して企画・運用を行は不可能であり、自動化する必要がある。一部の地方銀行でう部門を設置し、必要な人材を揃えることが求められる。

はこうした取組みが始まっている（次ページ図参照）。

FinTech のとらえ方

顧客は意思決定過程で、自分の都合に合わせて複数のチャネルを使い分ける。意思決定プロセスにおける一連の情報源

2015 年 は、FinTech が 注 目 を 浴 び る 年 と な っ た。

やチャネルの使い方を顧客の立場で考え、カスタマージャー

FinTech の本質は、テクノロジーによる金融機能の再構成

ニー（注）として描き出すことで、個々の接点での対応を適と言える。特にリテール金融領域においては、インターネッ

切かつ連続性をもったものにすることが可能になる。こうしトというチャネルと、そこで発生するビッグデータなどの分

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析を活用して、店舗と人員というコスト要因に依存しないビ

トフォンが消費者のコミュニケーションの中核機器となるのジネスモデルを築くことが可能になる。FinTech のスターに要した時間は、わずか 4 年程度である。銀行の中期計画１

トアップ企業は、特定の金融機能における顧客経験を作り込

回分＋少々の時間で、消費者行動が一変する時代なのだ。

んで新しいビジネスを提供する。そのスピードは銀行よりもさらに言えば、脱・店舗化とは、明確な道筋も目的地も決圧倒的に速い。そのため、銀行機能の大半は FinTech サー

まっていない道程である。道の先にあるものは「脱・銀行化」

ビスに取って代わられる（銀行機能のアンバンドリング）とであるかもしれない。その中で勝ち残るための条件は、自社か、リテール銀行収益のかなりの部分が FinTech 企業に持っビジネスの本質に関する普遍的なビジョンを明確に打ち出ていかれるといった脅威論が台頭してきている。

し、常に変化の方向性を見定めつつ、環境変化を取り込んでモバイル機器の普及によって、金融サービスのビジネスモ

舵の修正を繰り返していくことだ。柔軟性と敏捷性の獲得が、デルも中・長期的には大きく変わっていく。その担い手が誰銀行にとって組織文化の変革を伴う大きなチャレンジであるになるのかを判断するのは時期尚早だ。しかし明らかなのは、ことは間違いない。戻る道はなく、歩みを止めることも許さ「アンバンドリング」の先は「リバンドリング」につながっれない。
「脱・店舗化」への対応は、変化の常態化を受け容ているということだ。アンバンドリング状況下では、金融機

れて前に進むことに他ならない。

能が個別分解され、消費者はそれを個別に選択して利用する（注）カスタマージャーニー：顧客が商品やサービスを知り、最終的に購買するまでの「行動」「思考」「感情」などのプロセスことになる。しかし、それが可能な高い情報／金融リテラシーをもつ者は、一部の消費者に限られるだろう。だとすれ（文中における意見や見解は筆者個人のものであり、日本アイ・ビー・
エム株式会社公式のものではありません。）

ば、複数の金融機能を個々の顧客に合わせて束ねて推奨・提供する企業が市場の有力なプレーヤーとなることは十分考えうる。その際に顧客をつなぎ止めるキーワードは「信頼」であると考えられるから、信頼を旨とする銀行の立ち位置は決◆上野 博（うえの ひろし）

して不利ではないだろう。

日本アイ・ビー・エム株式会社 金融サービス事業 アカウント・パー
トナー1982 年住友銀行入行。2000 年より日本総合研究所にて上席主任
研究員、フューチャーシステムコンサルティング（現フューチャー
アーキテクト）にてディレクター、マーケティング・エクセレンス
にてパートナー。その後、2005 年よりアイ・ビー・エム・ビジネ
スコンサルティング・サービスにてアソシエイト・パートナーとして従事。同社の日本アイ・ビー・エム（株）への統合を経て現職。

脱・店舗化への対応とは銀行が「信頼」をキーワードとして、顧客の重要なパートナーであり続けることは可能と考えられる。しかしその前提は、ビジネスモデルの脱・店舗化を早期に実現することだ。スマー9

異色の MVNO「FREETEL」
目指すは10 年で海外 No.1
聞き手：

リッキービジネスソリューション株式会社
ialce代表取締役 澁谷 耕一
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オープン化に向かう
日本の携帯市場
澁谷：まずは、日本の携帯電話市場の動向についてお聞きします。安倍首相が「携帯料金が高すぎる」と引き下げを要請したことが話題になりましたね。
増田：日本において、自前で基地局や通信設備を所有し モバイル通信キャリア を運営できる免許を持っているのは、NTT ドコモ、KDDI、ソフトバ
ンクの大手３社しかありません。大手３社による寡占状態が市場の健全な競争を停滞させてしまい、
割高な通信料金をユーザーに強いているのではな
いかとの指摘は以前からされていました。
澁谷：通信キャリアの免許は、総務省の管轄ですよね。
増田：はい。総務省は以前から、「多種多様な通信サービスの選択肢を増やす」ため、大手キャリア
３社に「通信インフラ等の設備を他社にオープン化すること」を要求し、通信設備を持たずにモバ
イル通信サービスを提供できる事業者（MVNO）
を推進してきました。

プラスワン・マーケティング株式会社

澁谷：日本の携帯電話料金は、やはり高いのでしょ
うか？

代表取締役

増田 薫 氏増田：平成 26 年度に総務省が携帯料金の内外価格差を公表しているのですが、東京の平均通信料は7,022 円。ニューヨークが 1 万 601 円、ロンドン
が 7,282 円、ソウルが 5,173 円ですから、実は世界の中で日本が著しく高いというわけではありません。とはいえ、日本特有の販売方法である「2 年増田 薫（ますだ かおる）
1972 年東京都生まれ。ソースネクスト、Lenovo Japan、Dell Japan で営しばり」や「端末価格実質 0 円」
「パケット定額制」

業部隊の責任者を歴任。Dell 時代にスマートフォン事業を経験し、その大き等が、携帯料金の透明性を失わせていることは指な可能性に惹かれ 2012 年に自らプラスワン・マーケティング株式会社を起業。
創業から 3 年余りで「FREETEL」を SIM フリー勢のトップブランドに押し上げた。座右の銘は「憂き事の尚この上に積もれかし限りある身の力試さん」。

10

摘できると思います。
澁谷：2015 年 5 月には携帯電話の SIM ロック解

除も義務化され、貴社をはじめとする MVNO の参入が続いカーの間をたらい回しにされてしまいます。弊社であれば、ていますね。

SIM と端末の両方が一緒にサポートされるので、ユーザーは

増田：そうですね。総務省は「2016 年までに契約者全体の安心してご利用いただけます。

10%、1,500 万回線まで MVNO を拡大させる」との指針を日本メーカーとしての誇り出しています。現在 MVNO は 400 万回線弱ですから、残り 1,100 万回線の争奪戦が繰り広げられている状況です。これまで通信キャリアが独占してきた市場がオープン化された

澁谷：SIM フリーの携帯端末は、自社で開発されているのでことで、消費者にとっては選択肢が広がり、かつ競争によりすか？

料金も安くなりました。2015 年はまさに「SIM フリー元年」

増田：そうです。弊社は 2012 年に創業した際、まずは SIMだったと言えます。

フリー端末メーカーとして参入いたしました。私たちがハー

澁谷：そもそも MVNO とは、どのようなビジネスモデルな

ドウェア開発をスタートした頃には、海外からの並行輸入なのでしょうか。

どを除き、SIM フリーのスマートフォン自体が日本市場には

増田：MVNOは「Mobile Virtual Network Operator」の存在していませんでした。SIM フリー市場そのものを拡大す略で、日本語では「仮想移動体通信事業者」と訳されています。

るためにも、絶対にオリジナルブランドの SIM フリー端末

大手の通信事業者から携帯電話回線などの無線通信基盤を借は必要だと考えました。現時点では、商品開発は弊社、製造

り受け、独自のサービスを展開する事業者のことです。弊社

は中国の提携工場で行っています。ただし、品質管理は弊社

は、NTT ドコモから回線をお借りして「FREETEL」の名の基準で厳密に運用し、ソニーでプロダクト開発を 35 年やっ

称でサービスを行っています。実は現在、ドコモ回線の純増ていた方にその執行役をお願いして管理しています。品質レ

分の約半分を MVNO が占めているほどで、急速に拡大が進ベルについては、日本メーカーに引けをとりません。

んでいます。欧米では既に一般的になっていて、MVNO の澁谷：2015 年度を振り返っても、たくさんの製品をリリー

シェアが 2 〜 3 割を占めている場合が多いですね。政府がスされていますね。

規制を緩和すれば、数年でどの国でもそれくらいのシェアに

増田：実は 2015 年の FREETEL 秋冬モデルでは、弊社は 8なっています。日本は今まさにその転換期であり急成長期と種類の端末を発売いたしました。これはドコモの 10 種類になっているのです。

匹敵し、
au、ソフトバンクよりも多い数になります。価格帯も

澁谷：競合他社と比べて「FREETEL」の強みはなんでしょ5,000 円台から、最も高いモデルで 39,800 円と幅広くご用うか。

意しております。いずれも同スペックの他社端末価格の 4 割

増田：SIM カードのみを販売している他の MVNO 事業者

相当で、世界の標準的な価格設定です。日本品質でありながとは異なり、私どもは端末メーカーでもあり、「通信」「携帯ら世界標準価格でご提供した結果、この秋から発売した当社

端末」
「店舗」
「サポート」を一体で提供する、SIM フリーキャの端末はいずれも予約開始日に完売し、FREETEL コーナー

リアという立ち位置です。SIM フリーキャリアであることのを置いていただいているヨドバシカメラ様でも在庫切れの状

メリットは計り知れないと思っていまして、例えば SIM を況を作ってしまいました。新しいモデルの発売を期待されてい知らない一般的なユーザーの方にも、いつも利用されている

たエンドユーザー様には大変申し訳ないことをしました。

お店で今まで通り端末と SIM をセットで買って頂き、サポー

澁谷：海外にも積極的に展開されているとお聞きしましたが。

トをご提供できます。SIM カードだけを購入した場合、トラ

増田：はい。2015 年 11 月にカンボジア、メキシコの 2 か

ブルが起きても、原因が通信側にあるのか端末側にあるかが国で販売を開始しました。カンボジアでは通信キャリアであはっきりしない場合が多く、ユーザーは MVNO と端末メー

る Seatel 社、メキシコでは大手販売店と提携し、それぞれ
順調なスタートを切っております。特に

万回線

Seatel 社とは今後 1 年間で 50 万台を販㻹㼂㻺㻻ᅇ⥺ᩘ᥎⛣㻌㻹㼂㻺㻻ᅇ⥺ᩘ᥎⛣

売する契約を締結いたしましたので、そ

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いく必要があります。なお、今後はアジ㻞㻜㻜㻌

アや北米・中南米、中東へも順次展開し

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㻡㻜㻌㻜㻌

のための端末の製造を急ピッチで行ってていく予定です。また、グローバル戦略を推進するため、元モトローラ副社長の㻞㻜㻝㻠ᖺ㻟᭶ᮎ㻌㻞㻜㻝㻠ᖺ㻟
㻟᭶ᮎ㻞㻜㻝㻡ᖺ㻟᭶ᮎ㻌
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イアン・チャップマン・バンクスを弊社

11

れませんが、この製品に込めた日本メーカーと4 人家族の携帯料金負担⌧ᅾ㻌㻲㻾㻱㻱㼀㻱㻸䛺䜙㻌

しての誇りが海外の人たちにも伝わっているのᖺ㛫㈇ᢸ㻌⣙㻡㻜୓෇㻌

⣙㻤୓㻤༓෇㻌だ、と感じています。将来的には日本国内でもᖹᆒୡᖏᖺ཰ẚ㻌⣙㻝㻜㻑㻌⣙㻝㻚㻣㻑㻌

生産拠点を持ち、日本のものづくり再興の一翼䈜⌧ᅾ䚸➃ᮎ㻝ྎ㻝୓෇㻛᭶㻌⦡䜙䜜㈇മ㻌

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通信品質は MVNO 最速の評価

FREETEL のシェア拡大の推移 ( 月間の契約獲得数 )
回線

ϭϴϬϬϬ

澁谷：今度は「通信」についてお聞きしたいとϭϲϬϬϬ思います。通信品質はどのように維持されていϭϰϬϬϬるのでしょうか。

ϭϮϬϬϬ

増田：弊社は NTT ドコモから回線をお借りしϭϬϬϬϬてサービスを提供しています。多少専門的にな

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りますが、
回線の仕入れには「L2 接続」と「SIMϲϬϬϬ&Zd>

ϰϬϬϬKE卸し」の 2 種類があります。FREETEL は「L2//:接続」で、大手キャリアの通信網に直接、自社

ϮϬϬϬのネットワーク設備を接続する借り受け方をしϬϭϬ᭶ ϭϭ᭶ ϭϮ᭶

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ϭϬ᭶ ϭϭ᭶ ϭϮ᭶ています。対して「SIM 卸し」は、自社でネットワーク設備を用意せず、L2 接続で回線を借り受けた MVNO から回線を再分配してもらっに招き入れました。彼が持つ知名度や人脈により世界各国でています。
「L2 接続」は独自に通信品質のコントロールが可

引き合いを多数受けており、その事業機会に確実に対応すべ

能ですが、「SIM 卸し」はできません。

く、今後も継続的に資金調達が必要と考えています。

澁谷：そうすると「L2 接続」の事業者の方が、通信品質が澁谷：確かに MVNO 事業者である上に端末メーカーでもあ高いということですか。

るという珍しいビジネスモデルであることを考えると、資金増田：「L2 接続」であればコントロールはできますが、結局調達は重要ですね。現在の資金調達は順調なのでしょうか。

は用意した回線の帯域（太さ）に対する利用者の数（回線密度）

増田：おかげさまで、2015 年の 1 年間で 21.3 億円の第三が回線の品質を左右するため、「L2 接続だから早い」とは言

者割当増資を実施いたしました。この結果、資本金と資本準い切れません。以前から L2 接続してきた事業者は短期利益

備金はそれぞれ 11 億 6,575 万円となっています。先ほど申を優先するあまりユーザーをたくさん詰め込んで遅くなってし上げた国内・海外の需要と、MVNO 事業者としてエンドいる場合が多いですね。ちなみに弊社は、最新のネットワー

ユーザー様に快適な通信サービスを提供していくためには、ク設備を持ち、「速さ」にこだわって投資しています。

今後も積極的に調達を行ってまいります。

澁谷：通信速度に関して、ユーザーの評価はいかがですか。

澁谷：海外では FREETEL 端末のどこが評価されているので

増田：おかげさまで業界専門メディアから、ドコモ回線系列

しょう。

の MVNO 業者の中で「最速」との評価をいただいています。

増田：日本品質で、世界標準価格であることです。先人たまた 2015 年 7 月のサービス開始以来、社内で「回線増速マ

ちの努力の結果、ものづくりにおいて日本は本当に評価さラソン」と呼ぶ回線の設備投資を行っています。その投資効れているのです。弊社は「Made by Japan」をコンセプト

果が、お客様からの「爆速」という評価につながっているのに、日本のものづくりをしっかり継承していくことを掲げ

ではないでしょうか。通信回線への設備投資は今後も継続しています。そのフラッグシップとなる端末に「SAMURAI」ていく予定ですし、他の MVNO を通信品質でも圧倒したい

シリーズがあるのですが、これが特に評判がよいですね。

と考えています。そのための資金も必要となってきます。

「SAMURAI」の紹介コピーは「研ぎ澄まされたフォルム。

澁谷：通信品質以外の特徴にはどんなものがあるのでしょうか。

手の延長のようになじむボディ。単なる道具を越えて、極限

増田：弊社では「使った分だけ安心プラン」といって、月まで磨き上げるデザイン。このスマートフォンは、武士の魂

額 299 円（100MB）から上限 2,470 円 (10GB) までのプラである日本刀を彷彿とさせる。日本の技術者たちが、Madeンを提供しています。大手キャリアの通信プランは、データ

by Japan の誇りを賭けた使用量に関わらず一定額の支払いになるケースが多いのです

作品だ」です。大袈裟かもし12

が、FREETEL SIM

ナーを設置する予定です。やはりお客様にとっては、困ったでは使用量によってことを解決してくれる店舗があることはサポートの観点から後から最適なプランも大きいと思います。法人向けではダイワボウ情報システム

でご請求するので無との販売提携を行っております。

駄がありません。音日本メーカーとして海外 No.1 を声通話付きのプランも業界最安値の月
額 999 円 か ら サ ー澁谷：今後の展開についビスを提供していまてはいかがでしょうか。

す。 ま た、 ア プ リ の増田：日本のメーカーと種類や時間帯によっして日本をよくしたいとてユーザーごとにパケット代を無料にしたり、通信速度を優思っています。IT の世界先的に高めたりすることができる最新のネットワーク設備をは変化が激しく、例えば

持っています。そのメリットを活かして、iPhone ユーザー

10 年前のアップルはパソ

専用に App Store の通信料を無料にする SIM カードも販売

コンの会社としては負けしています。お客様からもご評価いただいており、ヨドバシ

組で、マイクロソフトに

カメラでは 2015 年 7 月の発売以来、SIM カード販売シェ買収されそうになりましア No.1 となっております。

たが、iPhone の発売で大逆転しました。一方、ノキアは 10

澁谷：大手キャリアの場合は 2 年契約が通例で、途中で解約年前には圧倒的なシェアを誇っていましたが、今ではほぼ消すると違約金が発生するようですが、貴社はどうですか。

えてしまった。IT はたったの 10 年でリセットできるのです。

増田：弊社にはそういった縛りは一切ございません。解約金

私は今後 10 年で、FREETEL が世界で一位になることをも一切ありません。

目指したいと思っています。携帯事業を通じて日本の地位を世界で上げていきたい。実は私、あまりインタビューが得意

社長自ら、ユーザーの声を聞くではないのです。本当は製品で語りたいと思っています。真
剣に、心を込めて。使命に近い感覚で、このビジネスをやっ澁谷：サポートの体制はどうされているのですか？

ています。これからも、正しいものを、武士道のように追い

増田：自社内にサポートセンターを設置しています。お客様

かけていきたいと思っています。

からいただいた問い合わせ内容は、私を含め役員全員に情報

澁谷：世界一への道筋は見えていますか？

共有するようにしています。不具合があったときには、でき

増田：私がスマートフォンに出会うきっかけを作ってくれた

るだけ早く対応してお客様の不満を取り除くとともに、お客のが、デル創業者のマイケル・デルでした。6 年ほど前に彼様のニーズを製品に素早く反映するためです。社内では「初がポケットから取り出したのが、世界初の５インチスマート

めて使った人でも簡単に使えるようにしよう」と言っていまフォンだったのです。すぐに「これは凄いな。世界を変えるす。我々もお客様と一緒に勉強していくんだ、と。サポート

な」と感じました。その日は商談がうまくいってご機嫌だっをコストだと言う方が多いのですが、私は売ってからがお客たので、試しに「Give Me」と言ってみたら、くれたんですよ。

様との関係の始まりだと考えており、きめ細やかなサポート

その端末は、今でも私のデスクに大切にとってあります。

こそが競争優位の源泉であると信じています。

実は、やろうと思えば誰でも世界一になれます。サムソンが

澁谷：FREETEL の店舗展開についてお聞かせください。

1 億台の端末を売ったというなら、その端末を 1 円で売って増田：コンシューマー向けでは、ヨドバシカメラを筆頭に大しまえば、勝つことができる。それで一瞬は世界一になれる

手量販店さんにお取り扱い頂いております。中でもヨドバシ

けど、私はそれでは意味がないと思っています。ユーザーがカメラでは全店で、即日 MNP（ナンバーポータビリティ）

この製品いいなと評価し、好きになり、誰かに勧めてくれる対応もしておりまして、その場で他社からの乗り換えが可能

ような、ユーザーとの信頼関係のサイクルを築くことが大切です。最近ではビックカメラの有楽町店でも MNP 対応が可ではないかと。それを最大化することが、私にとっての世界

能になりました。また、徐々に大手キャリア並のスペースの一なんです。そのための答えはおのずと出ていて、良いもの

FREETEL コーナーを展開し始めています。ヨドバシカメラ

を正しい価格で売る。そこは歪みたくはありませんし、これでは秋葉原、名古屋、大宮に設置済みで、近々に全店舗でコーからもこだわっていきます。

13

Special Interview
No.2

日本の成長戦略と地方創生〜後編〜
前編では安倍政権の政策とその評価、中国経済の現状等について伺いました。後編では日本の成長戦略、地方創生、地域金融機関が果たす役割等を中心にお届けします。

株式会社日本総合研究所 理事長
経済財政諮問会議議員
聞き手：リッキービジネスソリューション㈱高橋 進 氏

代表取締役

澁谷 耕一

「地方創生」の背景に地域経済の悪循環

農業、医療・介護、観光が地域産業を支える

澁谷：今まさに「地方創生」がスローガンとなっています。

高橋理事長：地域を支えるのはもはや製造業ではなく、「農業、

地方版総合戦略と言われていますが、高橋理事長のお考えに医療・介護、観光」が柱と言われています。

なる地方創生とはどのようなものでしょうか。

典型的な域内産業である医療・介護については、今までは高橋理事長：経済全体がよくなるとそのプラス効果が地方に

高齢者の絶対数が増えていましたが、地域によってはこれかも及び、地方も持ち上がってくると期待されてきましたが、ら減ってくるところも出てきます。供給力を減らすのか、外「地方創生」という言葉が出てきた背景には「それでは駄目部から需要を取り込むのか、サービス産業として地域によっですよ」という発想があるのだと思います。今まではカネとてどう育てていくのかが問われるでしょう。

モノをつぎ込むことでカンフル剤効果はありました。それで農業は食文化・食産業と捉えれば観光と結びついてきます。

もヒト・モノ・カネの流出は止まらず、財政も底を尽き、企今までは「たかが観光」として地域の柱にはならないと言わ業は地方に工場を作らずにアジア諸国へ出て行きました。地

れてきましたが、この産業は地域への波及効果も高く、イン方がカンフル剤に依存する体質を強めてしまったことにも問バウンドがこれだけ来ているわけですから、観光を軸として題があるとは思いますが、地域経済が悪循環を起こしている

農業の再生に取り組んでいくことも可能だと思います。

ということです。

2014 年はインバウンドで 1,431 万人が来日し、2015 年

今回の「地方創生」では、これまであまり着目してこなかっは 1,800 万人くらいまでいくのではないかと予測されていまた「ヒトの流れを変える」ことに大きな着眼点が置かれていすが、東京・京都・大阪・名古屋・北海道以外の地域はほとん

るところが特徴だと思います。そうは言っても人の流出を止ど恩恵を受けていない状況です。私の憶測では、
日本へのリピー

めるためには、それなりに働く場や学びの場がないといけまターが増えれば地方への観光客が多くなると思っていますが、せん。また、「外部から稼ぐ産業」と「域内で需要を賄う産業」

今はそのニーズを取り込めていない地域がほとんどです。京都の両方が必要です。ヒト・モノ・カネの流出は放っておくと、は既に宿泊のキャパシティが一杯で、外国人が増えることによ

人口構造が更に変わってしまいます。去年の日本創生会議でり国内観光客が減っています。観光が盛り上がるのは良いけれの指摘のように、若年層の人口が減ることが更なる出生率低

ど、供給サイドをどうするかも課題です。インバウンドは今年

下に結びつき、地方経済を低下させ、税収基盤を弱くし、社2 兆円を超える消費力が出てくると予想されますが、一方で会生活基盤を弱体化させてしまう可能性を持っていると考え

20 兆円ほどの国内観光が落ちているわけです。インバウンドられます。

もさることながら、国内観光も活性化させていくという観点で14高橋 進 ( たかはし すすむ )1976 年一橋大学経済学部卒業後、住友銀行（現三井住友銀行）に入行。主に調査畑を歩み、90 年日本総合研究所調査部主任研究員へ。調査部長、理事を歴任後、2005 年〜 07 年まで内閣府政策統括官（経済財政分析担当）として、月々の景気判断、内外の経済動向、経済財政政策に関わる調査・分析などを行う。
07 年 8 月、日本総研へ副理事長として復帰、11 年 6 月には理事長に就任し、現在に至る。また、13 年 1 月から、第 2 次安倍内閣の発足に伴い復活した経済財政諮問会議の民間議員を務めている。テレビ東京「ワールドビジネスサテ
ライト」やフジテレビ「新報道 2001」等の経済情報番組にも出演。

も考えなければならないでしょう。

を貸し出すと 1 万円、2 万円取れるんです。こうした工夫でこのことは地方活性化と密接に関わってきます。今はゴール

大きな付加価値がつきます。日本に来る外国人にとって、日デンウィークやシルバーウィークなどに国内観光のピークが集本の田舎、豊かな食文化、気候などはとても魅力的だと思い中していますが、ワークライフバランスや休日のあり方を見ます。それをどう売り込むかというところに若い人達のセン直すことで、国内旅行のニーズ・稼働率の差を平準化させる

スが必要ですし、そのような人材を育てなければならないのことも、地域対策としては取り組む余地があると思います。

ですが、そういった人材を擁している企業は東京の企業で、

澁谷：評価できる取組みはありますか？

かつ外資系です。本当にもったいないことだと感じます。

高橋理事長：最近の地域おこしでの成功例を見ると、外部の高齢世帯から子育て層にいかにして資産をシフトさせるか方の知恵と地元の方の努力が組み合わさった時によい成果を生んでいるので、人材はすごく重要であると思います。北海道や岐阜県など、地域が違っても、同じ人材やチームが活動澁谷：地域活性化の取組として「ふるさと宿泊券」や「プレしているケースがあります。地域にまだスキルやノウハウをミアム商品券」といったものもありますが、その効果はいか持った人材が少ないのだと思います。ただ、地域で共同で休がでしょうか。

日を作ってイベントを催すなどといったことをきっかけに、地高橋理事長：これもやはり起爆剤だと思います。商品券をきっ域おこしの輪が地元で徐々に広がっているケースもあります。

かけに家計に溜まっている貯蓄を引き出すことで、その地域の消費の活性化に繋げたいという意図があります。高齢世帯

若い人達を取り込んで農業や観光の産業活性化をに貯蓄が溜まってしまって、彼らの消費が鈍いということは大きな問題です。高齢世帯からいかに若年世帯に資産をシフ

高橋理事長：今、農業を支えている高齢者がいなくなれば、トするかですが、これは政府を通じてシフトさせるか、贈与

農業人口は激減します。しかし、最近では農業に新しい魅力という形をとるか、また商品券にしても、高齢者のニーズにを感じている若者も増えているようです。ただ、若い人達が本当に合った商品設定をするなど様々な方法があります。しいきなり農業経営をするのは無理なので、1 度農業経営を企

かし、若い人達の生活を支え、子供を作りたいという環境を業で学んで、それから独立していくなど、ステップが踏める

社会保障給付で支援していく、高齢世帯に集中している貯蓄

ような環境をつくってあげると、農業や観光などにも若い人を子育て層に持ってくるなど、政策の大枠は必要です。いず達が入りやすいのではないでしょうか。農業を希望する人は、れにしても今後は高齢者にも応分の負担を求めることが避け

1 度都会で働き、勤め終わった世代の方が多いのですが、もっられないでしょう。

と若い人達が入ってこなければならないだろうし、観光など

高齢者が増えているので、高齢者に負担を求めると時の政も彼らの新しい感覚をもって育てていくことができれば、世権にとってはマイナスになるかもしれません。しかし、若い界の観光客をグッと惹きつけられると思います。

人達が政権に期待して選挙で投票するようになり、高齢者もこれは受け売りなのですが、例えば夏の軽井沢で自転車を自分たちの子や孫を守るために子育て層への支援を厚くし、

1 日貸し出しても 1 日 1500 円にしかなりません。ところが応分の負担を求められるのであれば、政治的には決してマイ

地方で「田舎めぐり」として通訳ガイドを一人つけて自転車

ナスにはならないと思います。むしろ低所得層、特にひとり15

親世帯、子育て層を支援してい要になってくるでしょう。TPP

くことが、消費の底上げのための締結による農業部門への影響にも本当に必要なことなのではばかりが取りざたされますが、ないでしょうか。

TPP によって加盟国の市場がよ

少し話は変わりますが、配偶りオープンになるわけですから、者控除の限度額である 103 万

日本の中堅・中小企業にとって円の壁についても、随分前からは海外市場開拓や進出のチャン

安倍総理が見直しを求めているスです。金融機関の適切なサポーにもかかわらず、いまだ変わっトがぜひとも望まれます。

ていないのが現状です。これは税制と企業の問題でもありま

総務省は産官学金を含めたプラットフォームづくりを始めす。103 万円にリンクしている色々な手当てを、政府としてています。発想は正しいと思いますが、まだ規模は小さく、も変えるべきだと思います。また、企業自身も動かないといモデル件数くらいに留まっていると思います。旧来どおり補けません。いま、時給が上がると逆に労働供給が減るという助金で縦割りをつなぐというだけではなく、より積極的に横おかしなことが起きています。人手不足で時給が上がってい串を差して変えていくということが必要だという発想です。

るため、103 万円を超えないようにパート・アルバイトの方

そういう意味で地域の側からも金融機関が積極的にプラットが就労を抑制してしまい、企業にとって年末の一番忙しい時

フォームづくりに携わって、地方との窓口一本化に向けて積期に休む人が増えてしまっては困るわけです。まさに壁があ極的な役割を果たすべきでしょうし、政府の側も交付金の算るので、見直していかなければならないと思います。人手不定や配分の仕組みそのものを変えていく必要があると思いま足だということは、人の移動の円滑化も含めて労働市場改革

す。政策を待つまでもなく金融機関自身が地域の再生にどののチャンスでもあります。そこはひとつ大きな成長戦略のテー

ように取り組むのかが重要です。

マだと思います。企業の側も配偶者手当のあり方を見直すだ

1 つのやり方としては、地域のステークホルダーがプラッ

けではなく、非正規も含めた従業員教育など人材への投資を

トフォームを作って地域活性化の優先順位と様々な利害を調もっと増やすべきです。

整していくことが挙げられます。そして自治体側もそれに合わせて一本化する必要があります。せっかく地方銀行がプ

地域金融機関は地域活性のためのプラット
フォームづくりにリーダーシップをとれ

ラットフォームを作っても、自治体が縦割りでは意味がありません。今の地方創生本部というのはそこに横串を差そうと澁谷：地域金融機関が果たすべき役割をどのようにお考えではしていますが、実際にしていることはまだ、新しい補助金すか。

をつくって縦割りで埋め切れていないところを埋めようとい高橋理事長：地域が縮小均衡していくと、金融機関の業務もうことにしか過ぎないと思います。本来ならば、中央から地縮小均衡していく、つまり運命共同体だと思います。地域の方への交付金などのあり方自体を変えて、もっと横串を差し

金融機関がもっと能動的に地域を変えていくということをしつつ地域の努力を活かす仕組みに変えていかなくてはいけな

ないと共同運命から逃れられないでしょう。地域機関が果たいのです。その受け皿がプラットフォームになると思うので、す役割としては、3 つのポイントがあると考えています。

そういった地域活性化のための仕組みづくりに地域金融機関

1 つ目はネットワーク機能を活かすということ。2 つ目はリが参画する、あるいは民間の代弁者としてリーダーシップをスクテイクをもっと積極化すること。3 つ目は人材の育成です。

取るべきではないかと思います。

都会にいる有能な人材を地方に引っ張ってくることも、地域

地域や自治体の取組みを横展開させよ

金融機関の役割として当然期待できるのではないでしょうか。
地域金融機関といっても、今では取引が他県・他地域に及んでいます。ですから、これからは狭い地域の中の閉じた発高橋理事長：従来の補助金と言うのは人口やインフラの規模

想ではなく、もう少し広域な視点に立つ必要があります。こに比例して出ていました。ところが人口減少が進み、実際はれは政府の産業支援の問題でもあり、経済産業省なども動い

人口の減少が激しい地域や過疎地、インフラのストックが大ていますが、ビッグデータなどを使ってまずは実態を把握し、きな自治体ほど補助金がついているのが現状です。これはやはサポートすることが必要です。今後は金融機関同士の連携やりおかしなことで、これからは人口やニーズに合せてインフラ

海外も視野に入れたネットワーク機能の連携やサポートも必を減らすなどの努力しているところに補助金をつけていくべき

16

でしょう。

コンパクトシティといっても、対象エリアが広すぎると、そのために政府は「交付金の算定の仕方そのものを変えてい掛け声だけで投資が進まず、地域の姿がなかなか見えてこなく」ということをこれからやらなくてはいけないわけです。こいケースもあります。もっとコンセプトを絞り込む必要があ

れは地方の自治体にとって大きな改革につながる分、抵抗があります。各地域の特性を活かしつつも、上手く行っている例

るところです。しかし、「旧来のやり方をしているところへは、をいかに横展開するかが重要です。自治体では足立区など

もうあまり補助金を出せませんよ」と言って補助金を減らし、が、役所の行う窓口業務を民間委託することでコストを下げ、逆に努力をすればその分インセンティブを付けていくなど、地サービスも大幅に改善したという例があります。また、自治方の活性化のためには「横並びで誰でもお金がもらえる」とい体が共同で延滞や不払いの人の税金や保険料の徴収などを目う仕組みを変えていく必要があると、私は思っています。

的とする組合を作り、大きな成果を上げている例もあります。

今、地方を見ていると、自治体・企業・住民などで、やる

自治体が持つ箱物・インフラを活用せよ

気のある人たちが非常によい動きをしている所と、相変わらず旧態依然としている所とで、だいぶ差が出てきています。
地方のやる気を引き出す、頑張っている地域を支える、頑張っ高橋理事長：過去には随分多くの公共事業を行ったので、実ているものが報われる、そういった交付金のあり方を目指す

は官のセクターは相当な土地・不動産を持っています。これ

べきではないでしょうか。実は、経済財政諮問会議のもとには優良な資産なので、この先いかにこれを活用していくかが一種のプラットフォームのようなものを作って、頑張ってい重要です。例えば公営住宅は箱と底地があるわけですが、老る地域の具体的な良い例を横展開していくための仕組みを作朽化した公営住宅を建て替えて高層化し、介護施設や保育施れないかと思っています。

設も置き、それでも余った土地は民間に売却するという形で、まちづくりでよく出てくる例としては、丸亀町（香川県高民間と連携して再開発をすれば、建て替えの財源も出てきます。

松市）があります。単なる商店の再配置だけではなく、エリ自治体が持っている箱物やインフラは、今後 20 〜 30 年の間

ア内での経済の活性化につながるような動きを始めていまにどんどん老朽化していき、更新する必要がでてきます。そのす。経済が活性化していくと地価も上がって結果的に自治体

一方で、人口が減少していきますから従来のようなニーズもな

は地価の上昇による固定資産税や企業の活性化による税収増くなる。今ある箱物を含めたインフラをどのように更新すればという形で支出を回収することができます。まちづくりで丸良いのかを、自治体は大きく問われていると思います。その時

亀町がうまくいっているのは、同町の場合は従来のコンパクに従来型のようなやり方ではできないので、民間と連携しながトシティのように広いエリアを対象とするのではなく、まちら新しい手法を生み出していかなければなりません。
PPP、PFI ※といった手法ががなかなか定着しませんが、カのへそに当たる比較的狭いエリアで集中的に活性化を進めてネの流れも含めた官と民との新しい連帯の形が、実は、地方にいるからではないでしょうか。

こそ問われているのではないでしょうか。また、そこにうまく

高松丸亀町商店街

ビジネスを組み合わせれば、地場の様々な企業の活性化にもつながっていくと思います。PPP、PFI はややもするとゼネコンばかりに利益が行くと言われますが、工夫して地元の産業なり企業に利益が行き渡るスキームを作っていくことが必要でしょう。実は金融機関というのはそういうところでも貢献できると思います。
澁谷：日本全体に制度改革が必要なんですね。
高橋理事長：着手はされているのですがまだ進捗、スピード、
規模がまだまだ小さいので、深堀り、そして横展開していかなければなりませんね。
澁谷：どうもありがとうございました。
※ PPP、PFI
PPP（パブリック・プライベート・パートナーシップ：公民連携）と呼ぶ。PFI は、
PPP の代表的な手法の一つ。
PFI（プライベイト・ファイナンス・イニシアティブ）とは、公共施工等の設計、建設、維持管理及び運営に、民間の資金とノウハウを活用し、公共サービスの提供を民間主導で行うことで、効率的かつ効果的な公共サービスの提供を図るという考え方。

17

業界最前線

FIT27円時代の太陽光発電事業の動向
転換点を迎える発電事業

エネルギーファンドの組成「再生可能エネルギーの固定価格買い取り制度」は、再生可

昨今の再生可能エネルギー事業や金融マーケットの動向に鑑能エネルギーで発電した電気を、電力会社が一定価格で買い取

みると、2016 年は「エクイティ元年」であると考えています。

ることを国が約束する制度です。2012 年導入当初 40 円 /w

事業資金の貸付という形態で関与していた金融機関が直接出資だった買い取り価格が 2015 年現在では 27 円 /w に下落し、するケースが多く見られるようになってきました。こうした動

太陽光発電事業を取り巻く環境は以前に比べかなり厳しくなっ向に基づいて、当社は金融機関のニーズに応えられるよう、資てきています。転換点を迎える再生可能エネルギー発電事業。

金調達方法の多様化を図っています。

こうした状況の中、太陽光発電所の開発を進めるリニューアブ

その一つが、「太陽光発電エネルギーファンド」の組成です。

ル・ジャパン株式会社に、太陽光事業を推進する理由とその方2015 年 12 月に日本アジア投資株式会社と当社並びに有力金融

策、ビジネスモデルについてお聞きします。同社は、2012 年

機関の 3 社がファンド運用会社を設立しました。2016 年 1 月に

1 月に設立された再生可能エネルギー事業の開発・運営等を行

は「RJA エナジー投資事業有限責任組合 ( 当ファンド )」を設立う企業です。現在、完成・計画中あわせて約 300MW の太陽

する予定です。上記 3 社に国内有力金融機関をもう 1 社加えた

光発電所を累計 700MW にまで引き上げることを目標に設定

4 社にて、当ファンドに総額 32 億円の組合出資を行います。そしています。

して当ファンドから、第三者のテクニカルアドバイザーが作成した発電量レポートのデータに基づき、投資リターン（内部収益率＊ 2015 年末までに、全国で同社が手掛けた 18 か所の太陽

IRR ベース）10% 以上が期待できる太陽光発電所を中心に投資

光発電所が完工を迎えました。

を行う方針です。今後、当ファンドの追加募集を予定しており、開発の背後にある 3 つのシナジー

幅広い金融機関・機関投資家のサポートをいただく予定です。

同社が 4 年間で 18 か所の発電所完工を実現した原動力は 3

図 1：当ファンドのスキーム

つの業務のシナジーにあります。
①発電所の開発業務だけでなく、工事に関わる資金調達業務も自社で行う。資金調達は基本的にプロジェクトファイナンス

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の手法を用いて、発電所事業の売電収入のみを返済原資とする手法を用いる。
②発電所事業を金融商品化して組成し、国内の機関投資家を中᪂䝣䜯䞁䝗㻌

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䠄㻾㻶㻭䜶䝘䝆䞊ᢞ㈨஦ᴗ㻌᭷㝈㈐௵⤌ྜ䠅㻌ฟ㈨心に出資してもらうスキームを構築。資金調達は発電所を設⟶⌮䞉㐠Ⴀ

置する地域の金融機関へ優先的に相談し、サポートを受けな㐠⏝఍♫㻌

がら事業を推進する。

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③同社自身が発電所の設計・調達・建設（EPC）業務を請け負

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うことによって、得られたノウハウを開発全体にも活用する。

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2012 年の設立以来、同社が手がけた 18 か所の太陽光発

プロジェクトボンドの発行

電所が昨年末に完工し、今年前半までには出力ベースで約300MW の太陽光発電所の開発・資金調達に目処をつける予エクイティサイドにおけるチャレンジであるファンド組成に定です。また、これらの強みに加え、FIT27 円時代での太陽光加えて、デットサイドについても新たな試みを行っています。そ発電事業をさらに強力に進めるために新たな試みに取り組んでれが「プロジェクトボンドの組成」です。これまでは案件毎にノいます。以下、眞邉勝仁代表取締役にお話を伺いました。

ンリコースローン契約を締結し、資金調達を行ってきましたが、今後は低金利状態が続く債券市場からの資金を呼びこむべく、本18

リニューアブル・ジャパン株式会社
リニューアブル・ジャパン株式会社
第二種金融商品取引業者、投資助言・代理業者 関東財務局長（金商）第 2697 号
加入協会：一般社団法人日本投資顧問業協会 一般社団法人 第二種金融商品取引業協会

図 2：プロジェクトボンドのスキーム

シームレスに実現するツール、「ソーラーバリュー」シス
テムの導入を開始しています。

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例えば、開発段階の投資分析としてこのツール導入以
前は、案件候補の概要を取得した後、信頼度の高い発電

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ᶵ㛵ᢞ㈨ᐙB量を算出し、投資を判断するキャッシュフローのシミュ
レーションを作成する等の作業には、約 1 〜 2 ヶ月程度

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ᶵ㛵ᢞ㈨ᐙCの時間を要していました。また案件情報が散財しており、その管理・更新に多くの労力を要していましたが、この䞉䞉䞉䝞䞊䜽䝺䜲䝈ドๆ㻌䜶䜽䜲䝔䜱㻌

ฟ㈨ツールの導入により、案件情報を一度インプットすれば、タイムリーに発電量やキャッシュフローのシミュレーᶵ㛵ᢞ㈨ᐙ㻌

ションを算出することが可能となり、その結果迅速な判断が可能となりました。今後は、このツールを汎用化し、様々なユーザに展開し、ツールの活用を目指す予定です。

邦格付機関より格付を取得し、プロジェクトボンド形式で資金調達を行う予定です。パートナーである［バークレイズ証券株式会

ビジネスの屋台骨：地域密着社］がアレンジャーとなり、2016 年春のプロジェクトボンドの太陽光発電事業における売電単価の低下という厳しい環境で発行を目指して準備を進めているところです。

の事業推進、また参入障壁が高い他の再生可能エネルギー事業

マネジメントツールへの投資等、なぜ当社はこれらの挑戦を行うのか。今まで述べてきたことに加えてもう一つの秘訣があります。それは「地域より多くの、より幅広い再生可能エネルギー事業の開発を進密着」です。

め、また、太陽光発電エネルギーファンドやプロジェクトボン
ド等の幅広い金融手法も活用するには、今後更に多くの案件の、当社は、原則として太陽光発電所を開発した地域に事務所をきめ細かい案件管理が求められます。これらのニーズに応える設置し、できる限り地元出身の社員を常駐させて、太陽光発電

べく、当社では太陽光案件のリスクマネジメントと投資分析を所の運転管理や巡回を行っています。発電所の開発段階においても、地方事務所の社員が地権者や発電所予定地の近隣住民、地方公共団体の方

図 3：ツールのイメージと密接に連絡を取り、顔が見えるお付き合いを心がけています。現在、当社は鹿児島県垂水市、岩手県一関市、静岡県伊豆の国市、三重県伊勢市、同亀山市に事務所を設置しております。
また、当社が開発している案件の半数
は、地方公共団体の土地を借り受けて進めています。更に鹿児島県垂水市、岩手
県一関市、静岡県伊豆の国市、奈良県吉野町との間には立地協定を締結しており、発電事業にとどまらず雇用や環境保全等、幅広い協力を進めています。発電所を開発し、協力の実績を積み上げることにより、新しい案件を近隣の方からご提案いただけるような素晴らしいスパイ
ラルを築き上げています。

19

地域との密着した関係を構築して開発する
リニューアブル・ジャパン株式会社
代表取締役社長眞邉勝仁

再生可能エネルギー事業へ取り組むきっかけ
私は、証券会社でキャリアを積み、2005 年に外資系投資運用会社の日本法人代表に就任し、証券会社で培った金融商
品の組成スキルを活用して、国外の再生可能エネルギー事業の開発・投資を行っていました。日本国内での再生可能エネ
ルギー事業の開発に着手しようとしたその矢先に起こったのが、2011 年 3 月の東日本大震災です。東日本大震災、及びそれに続く福島第一原子力発電所での事故は、世界のエネル
左：尾脇雅弥垂水市長・右：筆者

ギー政策だけでなく、我々の社会のあり方を大きく変えてしまうほどの出来事であったことはご存知のとおりです。この垂水市で開発を進めた太陽光発電所は、地域の方々やパー

衝撃に背中を押され、思いを新たにして、日本における再生

トナー各位の協力のおかげで 2015 年 10 月に完工し発電を可能エネルギー事業の推進を心に決めたのです。

開始しました。また、同年 7 月には垂水市が東京で観光物産展を開催しましたが、当社はそのお手伝いを行い、垂水市の垂水市長との協力

農水産業者様 10 社の、関東地区でのＰＲ、販路拡大活動に

開発の第一の候補地となったのが、鹿児島県垂水市です。

ご協力させていただきました。当日は大手食品メーカー、大垂水市の尾脇市長と出会った 2011 年当時、日本ではメガソー

手航空会社、大手食品流通企業の担当者を会場にお呼びしたラー（出力が 1.0MW 以上の太陽光発電所）開発が本格化しほか、大手マスコミ、著名ブロガーなど約 300 人をご招待ておらず、また再生可能エネルギー事業を金融商品化する手し大変盛況でした。実際に出展された業業者様は、多くの商法も確立されていませんでした。この困難な状況の中で、私談が成立し、現在も順調に販路拡大が広がっているとお聞きと垂水市の市長とを結びつけ、事業を推進した大きな要因はしています。

「東日本大震災を経て、時代が大きく変わろうとしている今、再生可能エネルギー事業の開発を通じた地方公共団体との新しいことにチャレンジしなければならない」という二人の協力体制は、この垂水市での邂逅から始まったのです。

共通した想いでした。こうして垂水市における太陽光発電事
業の開発が始まりました。

鹿児島

しかし、二人の熱い想いとは裏腹に、私が日本法人代表をた観光物産展るみず

務める会社が、グローバルな経営方針として再生可能エネル！
たるみず体感す。
をお届けしま児島県
美味しい逸品

ギー事業から撤退する判断を行ったのです。ここで私はこの

置する鹿
お肉、
半島の付け根に位
海の幸、山の幸、
雄大な桜島と大隅だ知られていない感ください！
垂水市にはまだまっぱい！！ ぜひご体
焼酎など逸品がいまま留まるか否かの決断を迫られます。しかし私は時を置か

7 12日 日2015年 月第1部 12：00〜13：15

時間

ず、「今こそ新しいことにチャレンジしなければならない」

第2部 13：30〜16：00

入場無料

マスコミ関係者様
業者様、
一般来場者様

マスコミ関係者以外の方は［第2部 13：30］からご入場できます

女優 小
C・
川
M

［交通アクセス］
・都営三田線／都営新宿線／東京メトロ半蔵門線「神保町」駅下車 A9 出口から徒歩 1 分
・東京メトロ東西線「竹橋」駅下車３a 出口から徒歩 5 分
・JR 中央線／総武線「御茶ノ水」駅下車御茶ノ水橋口から徒歩 15 分
・「東京」駅 丸の内北口からタクシーで 10 分

出展商品・店舗
温泉水 99する熱い想いに沿って、忠実に行動しました。そしてその想いんげんのポタージュスープ
ドレ・ソース
かりんとう
おうかん

海の桜勘

び ゆうとん

桜島美湯豚有限会社 森山水産

たるたるも八千代伝（黒・白）やってくる！

八千代伝酒造株式会社

大抽選会
開催 !

垂水市漁業協同組合

大隅ミート産業株式会社

鮮魚
カンパチ・マダイ・シマアジ・
とらふぐ・ひらめ
各種加工品・味付け加工商品
有限会社 さと丸水産

いは、2012 年 1 月リニューアブル・ジャパン株式会社の設

鮮魚
ブリ・ハマチ・鯛・カンパチ株式会社 竹之内組（たるみず畑）

エスオーシー株式会社

んという、自分と垂水市長を始めとしたパートナー各位と共有果さ
夏

東京 学士会館 〒101-8459
東京都千代田区神田錦町 3-28
会場

カンパチの切り身の味噌漬け

えびカレー
えびのさつま揚げ

みなみ水産

株式会社 Yoppi（海老屋 嘉）

宮下さんちの焼き芋
宮下商店

垂水市公式
イメージキャラクター
ー「たるたる」「森伊蔵」
幻の焼酎「熟柿」
ホテル宿泊券、その他特産品があたります！
！

主催：垂水市商工会 ／ 後援：垂水市 ／ 協賛：リニューアブル・ジャパン（株）お問い合わせ立という形で結実したのです。

20

垂水市商工会 観光物産展係
リニューアブル・ジャパン（株）観光物産展係TEL：0994-32-0225
TEL：03-5510-9086

FAX：0994-32-0295
FAX：03-5510-9087

鹿児島たるみず観光物産展
ポスター

リニューアブル・ジャパン株式会社

被災地への復興支援
震災の翌日、私はアメリカのパートナー企業から託された 5 メートル以上も高さがある泥水濾過器を携え、宮城県女川町と大船渡市を訪れました。
延々と続く瓦礫の山、寸断された道を目の当たりにして、私は微力ながら復興の手助けをしたいと考えました。
当社は降雪がある東北でも太陽光発電に挑戦すべく、まずは一関市の土地を活用して太陽光発電所の開発を始めました。再生可能エネルギー事業という新しいチャレンジをする上で、地方公共団
体との協業実績は何にも代えがたいサポートであり、2013 年春に最初の案件に着手した後、現在までに一関
市内で 8 か所の太陽光発電所の開発を行っています。また、一関市での実績が周辺地域へ伝わり、宮城県一関市と接する
気仙沼市や栗駒市でも開発が進んでいます。
また、昨年 10 月には、当社がお付き合いのある金融機関・
機関投資家等 80 名ほどにお声掛けして、一関市が進める自然エネルギー循環型まちづくり政策に関する説明会を開催しました。太陽光発電事業が地方公共団体と金融機関・機関投資家を結びつける接点となる貴重な催しとなりました。

一関市役所にてその他の地方支援活動

最後に

上記の他にも、当社が現在約 20 か所の太陽光発電所の建当社が垂水市での開発を始めてから、今年で 4 年が経ちま設、計画を行っている三重県においても、昨年 12 月に三重す。この 4 年間に再生可能エネルギーを取り巻く環境は大き

県玉城町原区

地元小学生向け自然エネルギー勉強会を開催

く変化を遂げました。太陽光発電の急速な増加により、再生しました。地元小学生を、当社の原太陽光発電所に招待し、可能エネルギーに関わる多くの問題点が提示され、FIT 自体

見学会並びに自然エネルギー活用に関する勉強会を行いましの見直しの必要性も叫ばれています。一方で地球温暖化問題た。当日は大勢の小学生が参加され、初めて間近に見る大きは、依然としてグローバルな対応が求められており、また持

な太陽光発電所に皆さん興味津々。自然エネルギーに対する

続可能なエネルギー政策の立案・実行も引き続いて重要な課

活発な質問があり、大変有意義な見学会となりました。

題の一つです。
4 年前に 2 人で設立した当社も、現在総勢 70 人規模の会社となり、大きな成長を遂げました。劇的に変化する再生可能エネルギーを取り巻く環境に対応すべく、より高度で幅広いスキルや経験を持った人材が増え、多様なバックグラウン
ドを持った社員で構成される企業となりました。更に各地域

公民館にてでの実績はこの 4 年間でますます大きくなり、また多くの期待の声も頂いております。一方で、会社の設立当初から私が発電所内にて抱き続ける「今こそ新しいことにチャレンジしなければならない」という熱い想いは変わっておらず、また社員全員も同じ想いを共有しています。この想いを胸に、今後も地域の皆様と一緒に開発を進めていく所存です。

21

次世代と
コーポレート・ガバナンスの改革を考える
日本銀行

金融高度化センター

碓井 茂樹

経営トップは指名委員会の業績評価で選ぶべきはじめに
コーポレート・ガバナンスの改革は誰のために行うのか

日本企業では、現社長が次期社長を指名することが多い。

経営者が関係者を説得し、苦労してコーポレー

日経新聞「私の履歴書」などを読むと、ある日、社長室にト・ガバナンスの改革を成し遂げても、退任まで呼び出され「社長になってほしい」と言われる。辞退してにその成果を実感することはおそらくないだろも「自分のあとを任せられるのは君以外にいない」と説得う。むしろ独立社外取締役からさまざまな説明をされて社長を引き受けた、というのが典型的なパターンだ。

求められ、内部監査で指摘された事項への対応に一方、海外企業では、指名委員会のメンバーが執行役員、追われ負担が増えたと感じるだけかもしれない。

部長など経営幹部の業績評価を行う。将来の社長候補としコーポレート・ガバナンスの改革は、企業の中て、どのようなキャリアを積ませるべきかについても検討長期的な企業価値を高めるために行われるものでする。こうして社長は、社外取締役を含む指名委員会におある。したがって改革の成果を享受するのは現在

ける業績評価等にもとづいて決定される。

の経営者ではなく、これからその企業に入社する、学生に「どちらの方法で、次期社長を選ぶのが良いか」

あるいは、その企業に株式投資する次世代である。

をアンケートで尋ねてみた（Ｑ 1）。85％の学生が「指名筆者は複数の大学で教鞭をとっている。コーポ

委員会の業績評価等にもとづいて、次期社長を決める」のレート・ガバナンスに関する講義を行うが、学生が良いと回答した。
「現社長が次期社長を指名する」のがの関心は極めて高い。本格的な講義を行う前に、良いという回答は 15％に過ぎなかった。

まっさらな状態で、彼らがコーポレート・ガバナ

アンケート実施前に、学生たちには、現社長が次期社長ンスのあるべき姿をどう考えているのかアンケーを指名する日本企業の場合、入社以来の働きぶり、人とな

トを実施した。

りなど、「総合的な評価」がなされる。その一方で、海外

そして、国内外で起きた重大事件を振り返りな企業の場合、指名委員会の社外取締役とは数年程度の関係

がら、日本と国際社会におけるコーポレート・ガしかない。業績評価の方法にもよるが、主に売上、利益なバナンスの改革や、日本企業と海外企業のコーポ

ど「数字の評価」に左右される可能性がある点を指摘した。

レート・ガバナンスの違いを講義した。講義の後、しかし、「現社長による指名方式」を支持する学生は驚く

彼らの考え方の変化をみるため、再度アンケート

ほど少なかった。アンケートに記載された理由をみると、をとった項目もある。アンケート結果をみると、現社長の独断で次期社長を決めることに対して「正統性を次世代は、国際社会に近い感覚を持っていること感じられない」、「危うさを感じる」、「好き嫌いで決まるこが分かった。

とはないのか」など、かなり否定的な意見が多かった。

22

現在、多くの日本企業が採用している「現社長による指名方式」に関して、次世代の多くは

Ｑ 1．経営トップの選び方としてはどちらが良いか

自分たちのリーダーを選出するプロセスとして、ふさわしくないと感じている。次世代から①現社長が指名する

15%②指名委員会における業績評価

85%「正統性を感じられない」と評価された社長は
これまでのようにリーダーシップを発揮するこＱ 2．経営トップのキャリアとしてはどちらが良いかとができるだろうか。社長の意思は現場に届き①営業一筋で営業部門長

11%にくくなり、諸施策も徹底しなくなるかもしれ②営業を経験し、財務部門長

30%③営業を経験し、リスク管理部門長

40%④営業を経験し、内部監査部門長

19%

ない。
また、次期社長の選び方を「指名委員会における業績評価方式」に変えると、経営スタイル

ついて簡単に講義した。

や企業文化はアメリカ型の成果主義になっていく。経営
トップが業績で厳しく評価、選出されるようになると、組①を選んだ学生は 11％に過ぎなかった。営業で実績を織の末端に至るまで業績評価が徹底して行われるように上げることの重要性は理解したようであったが、経営トッなるものと思われる。短期的な業績、目先の利益を求める

プとしては、「１線」の経験だけでは不十分と考えたようだ。

経営スタイルや企業文化が醸成されるかもしれない。アン

②財務部門長（CFO）、③リスク管理部門長（CRO）

ケートの集計結果をみせたうえで学生がどのように思うかを選んだ学生は、それぞれ 30％、40％と非常に多かった。

を問うてみた。ある学生が手をあげて、以下のような意見

アンケート実施前に、財務部門長（CFO）とリスク管理を述べた。

部門長（CRO）は、それぞれ収益、リスクの観点から経「確かに、短期的な業績、目先の利益を追い過ぎるよう営の実態をみて、経営トップ（CEO）の判断をサポートになるのは問題かもしれません。業績の評価基準の策定にしていることを説明した。
「２線」で経験を積んだ人物が、は工夫がいるでしょう。しかし、日本企業は、海外企業に次の経営トップにふさわしいと考えるのは自然なことだ。

比べ ROE が低く、もう 20 年以上も利益が上がっていな④内部監査部門長（CAE）を選んだ学生は、２割近く

いと聞きました。日本企業はもっと業績、利益を上げる努（19％）に達した。アンケート実施前に、内部監査の機能・力をすべきではないでしょうか。」

役割をグローバル・スタンダードにしたがって、ごく簡

その通りだ。次世代は、日本企業の経営者が口にしてき単に説明した。内部監査部門は、「１線」、「２線」が気付た「言い訳」や「嘘」を見抜いている。経営トップだけでかなかった問題点を見付けて取締役会に報告のうえ、経営なく、役職員全員が厳しい業績評価を受けるようにならな

トップに改善を働き掛ける。企業価値を守り、高めるのがい限り、日本企業の業績は回復せず、利益は上がるように

内部監査のミッションである。これだけの説明であったが、ならない。

次世代は、内部監査部門での経験はトップになったときに役立つはずだと直感したようだ。

経営トップは 2 線、3 線でキャリアを積んだ人物がふさわしい

上記と似た質問であるが、「経営トップの立場で、最も優秀な部下がいたら、どこに起用するか」を学生に尋ねてみた（次ページＱ 3）。

では、次世代は、どのようなキャリアを積んだ人物が経選択肢としては①営業部門長、②財務部門長（CFO）、

営トップにふさわしいと考えているのだろうか。
選択肢として、①営業一筋で営業部門長、②営業部門を③リスク管理部門長（CRO）、④内部監査部門長（CAE）

経験して財務部門長（CFO）、③営業部門を経験してリスの４つを提示した。回答結果は、①営業部門長 10％、②

ク管理部門長（CRO）、④営業部門を経験して内部監査部

財務部門長（CFO）21％、③リスク管理部門長（CRO）

門長（CAE）の４つを提示した（Ｑ 2）。

35％、④内部監査部門長（CAE）34％であった。最も優秀な部下を内部監査部門長に起用すると回答した学生は全アンケート実施前に財務部門長（CFO）、リスク管理部

体の 3 分の 1 を超えた。

門長（CRO）、内部監査部門長（CAE）それぞれの役割に

23日本企業では、内部監査部門長を務めた人物

Ｑ 3．最も優秀な人材を起用するのはどちらが良いかが経営トップになるケースはほとんど例がない。
内部監査部門に幹部候補を配属することも少ない。日本企業の実務家は今回の学生のアンケー
ト結果に違和感を覚えるかもしれない。
しかし、国際社会では、内部監査部門のステー
タスは、日本企業に比べると格段に高い。また、①営業部門長10%②財務部門長21%③リスク管理部門長

35%④内部監査部門長

34%

Ｑ 4. 内部監査部門を直接指揮するのは誰が良いか

内部監査部門での経験を重視する企業も少なく（講義前） ①社長ない。内部監査部門は組織内のあらゆる現場を実地で見て回ることができるほか、経営全体をみる視点も養うことができるため、ゼネラル・
エレクトリック社（GE）は、人材育成プログラ

プロ集団に混じって、経営上の問題点を見付けたり、改善策を検討したりする。

15%

③監査役

23%

④独立社外取締役

47%④独立社外取締役を選んで内部監査部門に配属することはよく知られている。経営幹部の候補者は、内部監査の②財務・コンプライアンス担当取締役（講義後） ①社長

ムの一環として、将来、経営幹部となる候補者

15%

4%
96%

（注）アンケートに協力してくれたのは、私の講義を受講している一橋大学（約 50 名）、京都大学（約 40 名）、慶應義塾大学（約 40 名）、大阪経済大学（約 30 名）の経済学研究科・経済学部の大学院生・大学２〜４回生である（講義の出席状況により、回答者数は若干の増減がある）。

独立社外取締役が内部監査部門を直接指揮すべきであるに関する知識が不十分だと、③監査役という回答を選んでしまうが、これは「不正解」である。監査役は、あくまで学生には、少し難しい質問になるが、誰が内部監査部門

単独で調査を行うのが原則であり、何か問題が起きて内部を直接指揮すべきかを尋ねてみた。

監査部門を動かすときや外部機関に調査を依頼するとき選択肢としては、①社長（CEO）、②財務・コンプライ

は、監査役は取締役会、経営者の了承を得る必要がある。

アンス部門担当取締役、③監査役、④独立社外取締役の４②財務・コンプライアンス部門担当取締役が、内部監査つを提示した（Ｑ 4）。

部門を直接指揮するのは、法令違反にはならないものの、

そして、内部監査部門を直接指揮するとは、以下のすべ「悪しきプラクティス」とされるため、「不正解」である。

てを行う権限を有することが要件であると説明した。

なぜなら、財務・コンプライアンス部門の内部監査に関し

・内部監査の計画・予算を承認する。

て、独立性・客観性を維持できなくなるからである。監査・内部監査の結果報告をはじめに聞く。

結果に「手心」を加えるなど、内部監査が「馴れ合い」と・内部監査部門長の選解任を承認（同意）する。

なる可能性を否定できない。

・内部監査部門の業績評価を行う。

残る選択肢は、①社長（CEO）と④独立社外取締役の・内部監査部門に特別調査の実施を命じる。

２つであるが、日本企業では、ほとんどの場合、内部監査

講義前に実施したアンケート結果をみると、最も多かっ部門は社長（CEO）直属の組織となっている。一方、国たのは、④「独立社外取締役」との回答で全体の半数近く

際社会では、独立社外取締役を監査委員長に選んで、監査（47％）を占めた。次いで多かったのは、③「監査役」と委員長が内部監査部門を直接指揮する体制をとるのが一般の回答で 23％を占めた。①「社長（CEO）」、②「財務・的である。

コンプライアンス部門担当取締役」との回答はそれぞれ

ここまで講義して、再度、アンケートを実施した。内部15％ずつと少なかった。

監査部門を直接指揮するのは、①社長（CEO）がよいか、

１回目のアンケート結果を受けて、以下の点を補足した。

あるいは、④独立社外取締役がよいか、二者択一を求めた。

まず、会社法の解釈では、監査役は内部監査部門を直接２回目のアンケート結果をみると、④独立社外取締役との指揮する権限を持つことはできないとされている。監査役

回答が 96％とほとんどを占めた。①社長との回答は 4％24

次世代とコーポレート・ガバナンスの改革を考えるに過ぎなかった。

監査役が不正に関与していたり、内部監査部門の機能不全、

次世代は、内部監査部門の役割・機能に関する講義を聴

隠蔽への加担などがみられる。

いて、ガバナンス構造の中で内部監査をどのように位置づ

講義で、学生にこうした事実を知らせると、日本のコーけるべきかを直ちに理解した。この点を納得できずにいる

ポレート・ガバナンスの現状に、落胆、失望する。真面目

多くの実務家をみているだけに、新鮮な驚きであった。

な学生は明らかに怒っている。次世代は、コーポレート・
ガバナンスのあるべき姿に関して、国際社会の感覚と近い

日本企業はグローバル・スタンダードに適合したガバナンス態勢を構築すべきイメージを持っていることは間違いない。
そして、「なぜ、日本のコーポレート・ガバナンスは、国際社会では、独立社外取締役を監査委員長に選任して、国際社会からこんなに立ち遅れてしまったのか」、「今後、内部監査のプロ集団を預ける。そして、経営者以下の執行

日本企業は本当にコーポレート・ガバナンスの改革に取り状況を監査する体制を構築している。監査委員長と内部監組むのか」などの質問が殺到する。極めてまっとうな反応

査部門がラインで結ばれ、経営者に対する健全なチェック・であると思う。

アンド・バランスが確保される。経営トップは、監査委員
長＝内部監査部門のラインから経営実態に関する客観的な最後に情報を得ることができる。問題を指摘して、改善提案までしてくれるので、経営者にとってみれば、監査委員長と内コーポレート・ガバナンス改革の本質は、株主から選ば

部監査部門は頼りになる存在だ。

れた取締役会が経営者を監督することにある。独立社外取万一、経営者が不正を働いたとしても、当然、内部監査

締役を含む取締役会は、経営者が掲げる経営目標を承認し、の対象となる。米国で起きたワールドコム事件では、経営その達成に向けて組織をどのように動かすのか説明するよ

者と監査法人が結託して行った巨額の不正会計の全貌を独うに求め、その結果を客観的に評価する。その繰り返しが立社外取締役・監査委員長が内部監査部門を直接指揮して、経営目標の達成を合理的に保証し、中長期的に企業価値を徹底調査を行い、その全貌を暴いた。株主からみても独立向上させる。

社外取締役・監査委員長が内部監査部門を直接指揮する態

現在の経営者が英断を下し、コーポレート・ガバナンス

勢となっていることは安心材料になる。

の改革に取り組み、あとに続く経営者が、さらにその実効

日本企業の経営者は、部外者にあれこれと言われたくな性を上げる努力を続けることで、次世代はその成果を享受いという気持ちが働くのか、国際社会では、この当たり前できるのだ。

のチェック・アンド・バランスを嫌う傾向がある。常勤監

優勝劣敗の厳しい競争の中で、経営環境の変化に対応し査役や監査委員長に元部下を配置し、内部監査部門を経営て「稼ぐ力」を高め、深刻な不祥事を起こさず、どうにか者の直属とする。これでは、健全なチェック・アンド・バ

生き残ることができたとき、次世代は歴代の経営者がコー

ランスは働かない。この結果、経営者に都合の悪いことは

ポレート・ガバナンスの改革に真摯に取り組んできたこと

伝わりにくくなる。とくに経営者が主導した施策に関するを思い出し、心から感謝するだろう。

問題点などは（経営者が知りたいと望んでも）耳に入らな※本稿に記載された意見・コメントはすべて個人的な見解に基づくいだろう。

もので、筆者が所属する組織・団体の代表的な見解を示すものではありません。また、筆者が所属する組織・団体がこれを保証・賛成・東芝事件の第三者委員会の調査報告書をみると、東芝は推奨するものではありません。

早くから委員会設置会社を採用してきた。しかし、監査委
員長は社長の元部下で、過去、財務部門責任者として不正◆碓井 茂樹（うすい しげき）

会計に関与していた人物であった。内部監査部門は社長の1961 年愛知県生まれ。83 年京都大経済学部卒。日本銀行入行。
06 年金融高度化センター企画役（現職）。ＦＦＲ＋「金融工学とリスクマネジメント高度化」
研究会を主宰 ( 兼職 )。同研究会のメンバー
を中心に金融界の有識者に呼びかけて、11 年 3 月、日本金融監査協会を設立。京都大、一橋大、慶應義塾大、大阪経済大、埼玉大学、
千葉商科大学で客員教授、講師を務める。著書に「リスク計量化入門」、「内部監査入門」（共著、金融財政事情研究会）

指揮下に置かれていた。内部監査部門は不正会計の事実を知りながら、監査報告書には一切記載せず、隠蔽に加担していた。東芝事件に限らず、山一證券、オリンパスなど、日本の有力企業の不祥事では、必ずと言ってよいほど常勤

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金融機関 .YOM

第 22 号

もくじ

２●巻頭インタビュー
東京都民銀行が経営統合によって目指すこれからの戦略
株式会社東京都民銀行
取締役頭取 柿﨑 昭裕氏●東京都民銀行の取組み

６●【連載】脱・店舗化に向かうリテール金融 3

8

脱・店舗化への対応
日本アイ・ビー・エム株式会社
金融サービス事業 アカウント・パートナー 上野 博
10●【スペシャル・インタビュー No.1】
異色の MVNO「FREETEL」目指すは 10 年で海外 No.1
プラスワン・マーケティング株式会社
代表取締役 増田 薫氏●【スペシャル・インタビュー No.2】

14

日本の成長戦略と地方創生〜後編〜
株式会社日本総合研究所
理事長 経済財政諮問会議議員 高橋 進氏●【業界最前線】

18

FIT27 円時代の太陽光発電事業の動向
地域との密着した関係を構築して開発する
リニューアブル・ジャパン株式会社
代表取締役社長 眞邉 勝仁●次世代とコーポレート・ガバナンスの改革を考える
日本銀行

編

集

後

金融高度化センター

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碓井 茂樹

記

新年明けましておめでとうございます。皆様はお正月をどのように過ご

日本橋にて開催される AML2016（アンチ・マネー・ローンダリング）のされましたか。今年の箱根駅伝は青山学院大が１区から首位を守り続け、特集をお送りする予定です。本年もどうぞよろしくお願いいたします。
（Ｕ）

完全優勝を果たしたことで話題となりました。
「駅伝」の始まりは、明治維新から 50 周年の 1917 年。読売新聞社が東京奠都（江戸→首都の “ 東京 ”）
を記念した大博覧会「奠都 50 周年」開催にあたって、50 年前に明治天皇が出立した場所である京都の三条大橋をスタート。ここから東海道を進み、江戸城に達するルートをなぞりながら、約 508km を 23 区間に分けて競う

金融機関 .YOM( ドットヨム )：第 22 号
◆発行日：平成 28 年 1 月 10 日
◆発行人：澁谷 耕一◆編集長：梅田 知里

ものでした。レース中は、上野や日本橋などの沿道には見物客が押し寄せ、◆デザイン・印刷・製本：株式会社情報工場

百貨店の窓などから身を乗り出した人たちが帽子やハンカチを振って声援◆発行所：リッキービジネスソリューション株式会社を送ったそうです。これが 3 年後の 1920 年に始まった学生駅伝、すなわ〒 100-0005 東京都千代田区丸の内 2-2-1 岸本ビル 10 階

ち今の箱根駅伝に繋がっているんですね。

TEL 03-3282-7711

今号では、奠都から 150 年になる東京を地盤にしている東京都民銀行のウェブページ : http://www.rickie-bs.com/

柿﨑頭取にお話を伺った他、日本総研の高橋理事長のインタビュー後編、《金融機関 .YOM の WEB サイト版 》

日本 IBM の上野氏の連載最終回をお届けしました。次号は 2 月 5 日に東京銀行員のための総合サイト「銀行員 .com」: http://www.ginkouin.com/

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◆発行日：平成 28 年 1 月 10 日◆発行人：澁谷 耕一 ◆編集長：梅田 知里◆発行日：リッキービジネスソリューション株式会社 ◆デザイン・印刷・製本：株式会社情報工場