MOL REPORT 2021
2021年3月期

Credit：Dunkerque LNG―HappyDay

急速に変化する外部環境と私たちの果たすべき使命
変わらぬ使命とその時々の外部環境に応じて、事業領域やビジネスモデルを柔軟に変化させ、強くしなやかに生き残ってきた私たち商船三井グループ。

2020年代、私たちは今、大きな変化の時にあります。

商船三井グループは新たな成長のステージへ。

Credit：Panama Canal Authority

MOL REPORT 2021

1

「商船三井」の20年間とこれから
4,000

2,000

1999年度

2003年度

2007年度

2011年度

2012年度

2013年度

2015年度

2017年度

2021年度

ナビックスラインと合併し、「商船三井」発足

ドライバルク船を中心に積極的な船隊増強を打ち出す

史上最高益を達成

合併以来初の最終赤字を計上

大規模事業構造改革実施

長期安定利益重視に転換

大規模事業構造改革
再度実施

ローリングプラン導入

新企業理念・
グループビジョン制定

コンテナ船事業統合
会社の設立

3,000

「ローリングプラン2021」発表
1,500「商船三井グループ
環境ビジョン2.1」発表

当社グループの業績推移*／
船隊規模推移経常損益（億円）（左軸）

親会社株主に帰属する当期純損益（億円）（左軸）

船隊規模（隻）
（右軸）
2,000

1,000

* 2021年度以降の数値は、2021年4月30日時点の見通し。

1,000

500

新興国ブーム000

海運市況長期低迷期

10

05

15

20

23

-2,0002000年代

2

商船三井

1.0

2010年代商船三井

2.0

新興国経済の爆発的成長に支えられた空前の海運ブーム。

海運ブーム終焉で、一転して船腹過剰の時代へ。

新興国の経済発展をタイミングよく捉え、
ドライバルク船中心に積極的な船隊整備を実施。
世界有数規模の海運会社に躍進。

リーマンショック後の船腹過剰による
長期市況低迷下、二度の事業構造改革と長期安定型事業への集中投資を断行。
不振のコンテナ船事業再編も実施し、市況に左右される企業体質からの脱却に目途。

MITSUI O.S.K. LINES

2020年代

商船三井

27

0

（年度）

3.0

サステナビリティ意識の高まり、DXの進展など、ゲームのルールが大きく変わる時代。

脱炭素化をはじめとする顧客や世の中の新たなニーズに応え、輸送にとどまらない、海を起点とした社会インフラ企業への脱皮を目指す。

MOL REPORT 2021

3

商船三井グループにとっての新たな時代の幕開けに合わせ、2021年4月、新たな企業理念とグループビジョンを策定

Contents

Our Vision, Our Value
06 社長メッセージ
14 価値創造の成果

For Our Sustainable Growth
企業理念

16 経営計画の振り返り

青い海から人々の毎日を支え、豊かな未来をひらきます

22 Business Overview

海運業を中心に様々な社会インフラ事業を展開し、環境保全を始めとした変化する社会のニーズに技術とサービスの進化で挑む。
商船三井は全てのステークホルダーに新たな価値を届け、
グローバルに成長する強くしなやかな
企業グループを目指します。

18 ローリングプラン2021
24 セグメント別事業概況
32 特集：既存の枠にとらわれない新規事業を生み出す〜MOL Incubation Bridgeの取り組み〜
34 CFOメッセージ
36 チーフエンバイロメント・サステナビリティオフィサー（CESO）
メッセージ
38 サステナビリティ課題（マテリアリティ）の全体像
40 輸送を通じた付加価値の提供
44 海洋・地球環境の保全
48 海の技術を進化させるイノベーション
52 地域社会の発展と人材育成
56 会長メッセージ58 諮問委員会 委員長メッセージ
62 取締役・監査役・執行役員
65 コーポレートガバナンス
70 リスク管理

MITSUI O.S.K. LINES

参照したガイドライン• 国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」• 経済産業省「価値協創ガイダンス」

価値協創ガイダンス各項目からの逆引きインデックス
１. 価値観P4、P6〜11、P36〜37、P42
２. ビジネスモデル

P6〜13、P22〜33、P78
３. 持続可能性・成長性

P6〜11、P16〜55、P74〜75
４. 戦略

P6〜11、P16〜31、P34〜55
５. 成果（パフォーマンス）と重要な成果指標（KPI）

P14〜15、P16、P19、P34〜35、P76〜77

表紙の船

76 11カ年サマリー
78 MOL Groupʼs Global Network／
商船三井グループの歴史

79 情報開示と社外からの評価
80 用語集81 株主情報

本冊子中に記載されている下線の用語については、巻末の用語集をご参照ください。

4* 特にことわりがない限り2021年8月末時点。

P56〜7375 社会的責任

Data Section

Challenge
大局観をもって、未来を創造します
Honesty
正道を歩みますAccountability 「自律自責」で物事に取り組みます
Reliability
ステークホルダーの信頼に応えます
Teamwork
強い組織を作ります
Safety
世界最高水準の安全品質を追求します

このレポートには、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する予想及び見通しの記述が含まれています。これらの記述は過去の事実ではなく、当社が現時点*で把握可能な情報から判断した仮定及び所信に基づく見込みです。また経済動向、海運業界における厳しい競争、市場需要、燃料価格、為替レート、税制や諸制度などに関するリスクや不確実性を含んでいます。このため実際の業績は当社の見込みとは異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。

６. ガバナンス

74 コンプライアンス
価値観・行動規範* 本報告書中の「当社」とは（株）商船三井を指す。

見通しに関する注意事項

12 価値創造モデル

グループビジョン

報告対象範囲（株）商船三井、連結子会社363社、持分法適用関連会社110社、及びその他関係会社（活動やデータについて対象を限定する場合
は、レポート中に注記しています）

当社として2隻目となる18,600立方メートルタンク型LNG燃
料供給船（中国・滬東中華造船建造）
で、2021年10月に竣工・命名を予定しています。竣工後には大型船に横付けし、環境にやさしいLNG 燃料を供給します。

なお、既に稼働開始している1隻目の「GAS AGILITY」（P1右上写真）は、重要なインフラ整備を促進するためにEU が 設 け て い る“The Connecting Europe Facility（CEF）”制度の助成対象となっています。

Co-financed by the Connecting Europe
Facility of the European Union

MOL REPORT 2021

5

Our Vision, Our Value

社長メッセージ

総合海運企業から、海を起点とした社会インフラ企業へ。
2020年代にふさわしい、
新たな商船三井グループを創り上げていきます。
代表取締役
社長執行役員

事業環境認識私たちは自身の社会的使命や事業のあるべき姿を再定義すべき時を迎えています。
2021年4月に社長に就任しましたが、現在は当社にとってては、物量やコスト競争力を背景にアジア各国が一段と非常に重要な変化の時だと感じています。

プレゼンスを高めています。今後は海運業界においても、

かつて、当社の成長は日本経済の発展とともにありまし

圧倒的な価格競争力を武器として中国や東南アジアなどのた。特に高度経済成長期以降、日本の産業界の中核で企業がこれまで以上に大きな存在になってくることが予見あった製造業に関わる輸出入や社会を支えるエネルギーのされ、既にそのような兆候は様々なところで表れています。

輸送を担い、国を豊かにすることがそのまま当社グループ

シンプルな海上輸送だけで当社が長期的に成長を続けての成長に繋がったのです。しかし、日本社会が成熟し、国内いくことはもはや難しくなってきているのです。

企業が次第に事業の重点をモノづくりからシフトしていった

さらに、足元で当社事業に最も大きな影響を与えていることで、こうした成長モデルは転換点を迎えました。2000年

要素の一つが、近年ますます顕著になっている、SDGsに代代以降、中国を筆頭に新興国が著しい経済成長フェーズに表される社会の持続性に関する世界的な大きな流れです。

入る中、私たちは日本経済を中心とした考え方から脱却し、特に、気候変動をはじめとした環境問題については、社会事業の組み替えを迫られるようになっています。

の要請が日に日に高まっており、避けては通れない問題とそれに加えて、海運業全体の成熟化も見逃せない潮流でなってきています。

す。今般のコロナ禍で、コモディティ化の進んだ産業におい

6

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021

7

Our Vision, Our Value

社長メッセージ

このように当社グループを取り巻く事業環境が複合的に新たな企業理念、グループビジョンでは、社会の長期的なエネルギー需要がある新興国は、経済成長と環境保護を両されるような再生可能エネルギー周辺事業に注力する。

かつ大きく変化するのに合わせて、私たちも自らの社会的繁栄のために、当社グループが強みを持つ分野で貢献し、立させるジレンマに直面していますが、当社にとってはそここういったことは、新興国における環境負荷低減の面で使命や事業のあるべき姿を見直し、新たな歩みを始めるべ

海運業にとどまらない幅広い社会インフラ事業をグローバに大きなビジネスチャンスが生じるものと考えています。

大変に社会的意義が大きく、事業としての需要も期待でき、きタイミングを迎えています。2021年4月に商船三井グルー

ルに展開しながら価値創造を行っていくことを謳っていま

環境負荷が低い輸送サービスを提供する。FSRUやLNG発

かつ私たちが持っている技術や経験、ノウハウとのシナジー

プの企業理念とグループビジョンの改訂を行ったのにも、そす。それにより、私たち自身の持続的な成長も可能になると電船といったGHG排出量を低減できるLNGを利用するためも高い分野です。今後大いに伸ばしていきたいと思います。

のような背景があります（詳細は、P4をご参照ください）。

考えています。

のインフラ事業に取り組む。さらには洋上風力発電に代表商船三井が進むべき方向性

利益成長と事業ポートフォリオに対する考え方「環境戦略×地域戦略」という新たな指針のもと差別化を行い、更なる成長を目指します。

市況の如何に関わらず、常に安定的な利益を上げることのできる
事業ポートフォリオを築くことを強く意識しています。

グループビジョンにも示した目指す姿の実現に向けて、ゲットとして今後20〜30年間のスパンで考えると、相対的に当社グループの安定的な利益成長という観点からは、事業

国についての知識や経験、地場の企業と長年事業を営んで一つのキーとなるのが他社との「明確な差別化」だと考えま

高い成長性が期待でき、かつ当社グループが過去数十年間

ポートフォリオについても常に見直しを続けていくべきもの

きた関係性等を活かせる事業と感じています。これらの事業

すが、背景には過去の苦い経験があります。2000年代、中をかけてビジネスネットワークを築いてきた中国やインド、と認識しています。当社グループが中核事業としている海運

ポートフォリオの比重を高め、伝統的な海運事業に対する依国のWTO加盟を契機に莫大な海上輸送需要が生じ、当社

東南アジアといった地域で勝負したいと考えています。

業は、景気や市況の変動によって極端な好景気と不景気を存度を相対的に低下させることで、グループ全体として常にもこのトレンドをタイミングよく捉えて船隊規模を拡大する

かつての日本経済中心の成長モデルをアジア経済全体に繰り返す性質があります。それ故に長期的視点に基づいた安定的な利益を上げられるよう、体質の強靭化に努めます。

ことで過去最高益を記録しました。しかし、その後2010年代

拡張し、アジア各国企業が米州や欧州・アフリカなどへより経営や、継続的な投資、人材育成がしにくい面がありまし

実際に、これまでの実績をベースに目指す方向性の青写には反動により複数回にわたって多額の当期純損失を計上

広域にビジネスを広げていく過程を、当社事業発展の機会た。そういった問題点を克服するために、私は商船三井を真は描けています。2020年度はコンテナ船事業が稼ぎ頭でするなど、グループ全体が長い困難を味わうこととなりましとしたいと考えます。またその中では、世界のどこでも事業

市況の好不調に関わらず、常に安定的な利益を上げることしたが、安定的な収益源が主であるエネルギー・海洋事業た。反省の目で当時を振り返ると、当社は規模の拡大こそをマネジメントできるようなグローバル人材や、当社が事業ができる企業へと変革していくことを強く意識しています。当で約300億円、不動産事業で約100億円と、合計400億円

他社に先んじることができたものの、コスト競争力においを展開する各国に精通した現地人材の登用を推し進め、各社はこれまでも多船種の展開によるリスクの分散や、中長ほどの利益を上げることができました。非海運事業である、て、また輸送品質において、他社に決定的な差をつけるよう

地域別の戦略を担ってもらう必要があると考えています。

期契約の積み上げ、市況エクスポージャーの縮減など、様々海洋事業や不動産事業をはじめとする関連事業分野にもうな「何か」を創り出せていなかったのではないかと思います。

次に環境戦略についてです。先にも触れた通り、気候変

な形で市況耐性を高めるための手段を講じてきました。今一歩の投資を積み上げ規模を拡大することで、同利益水準

結果として、セクター内で競争優位を確立できていなかった

動をはじめとした課題への取り組みは今や世界的な潮流と後はさらに、海運事業と非海運事業を組み合わせた、バランを安定的に500億〜700億円程度へと成長させることは十事業では、リーマンショック後、世界経済が踊り場を迎えた

なっています。これにより、今後の産業発展に向けて膨大なスの良い事業ポートフォリオを築き上げていきたいと考えて分可能と見ています。これらの分野で全社の利益の半分程

タイミングで、綻びが顕在化してしまいました。こうした教訓

います。海運業が今後も当社の主力事業であり続けること度を稼ぎ、残りの半分をドライバルク船、コンテナ船、自動を踏まえ、今後これまで以上に安全性や輸送品質、環境性は間違いないと思いますが、海運業特有の市況サイクルに車船といった伝統的な海運事業によって積み上げるような能といったサービスクオリティ全般を徹底して磨き上げて提大きく依存した体質から抜け出すため、今まで海運業の中ポートフォリオを築くことができれば、グループ全体では事供することで、ある程度のプレミアムを払ってでも当社のサーで培ってきた私たちの持っている強みやネットワークを活か

業環境が悪くても最低1,000億円程度の利益を上げられるビスを使い続けたいと思っていただけるような優良なお客せるような新規事業領域への多様化を進めていきたいといような体質になりますし、もちろん現在のように市況が良い様をしっかりと掴んで、そこをベースに事業を展開していく

うことです。

時期はさらに大幅な利益の上積みが期待できることになり必要があると考えています。

8

では、当社が持つ強みの中心は何かというと、私は全世ます。

このような観点から、今後当社が注力すべき方向性とし界に展開している人材であり、それから船や貨物をハンド

同時に、現在有している事業の再点検も必要だと考えてて「ローリングプラン2021」に盛り込んだのが「環境戦略×

リングするオペレーション能力だと考えます。これらに加え、います。自力でどんどん伸ばしていく分野もあれば、他社と地域戦略」という考え方です（詳細は、P18をご参照くだ陸上のターミナルや港湾とのやりとりを通じて獲得してきたの合従連衡や撤退を決断した方がよい事業も出てくるでしょさい）。

陸側の物流に関する知見など、蓄積してきたものを活かせるう。セクター自体の成長性、当社が置かれている業界内でまず、地域戦略に関してご説明します。日本経済とともにという意味では、海洋事業や港湾・ターミナル事業、倉庫事のポジション、キャッシュフローなどの観点から常に各事業成長するモデルだけでは不十分となった今、当社は世界経業といった領域は親和性が高く、シナジーも大きいものと捉を再点検し、必要な再編成を根気よく続けていくことで企業済の成長を取り込んでいく必要がありますが、現実的なターえています。また、さらに一歩陸に入った不動産事業も、各全体の力を強化していく考えです。

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021

9

Our Vision, Our Value

社長メッセージ

2020年度の総括と2021年度の注力施策に従事する船は一定の安全基準を確実に満たしている」と、いくこととしています。今後も長期的な視点でステークホル

2020年度は好業績での着地となりましたが、お客様をはじめとしたステークホルダーの皆様に確信をダーの皆様と広く意見の交換を行いながら、社会的な責任持ってご説明できるレベルへと引き上げなければなりまを果たしていく考えです。

中身にはまだまだ改善の余地があります。

2020年度は1,336億円の経常利益を達成し、これまで中長

従って、2021年度は、2020年度に苦戦したドライバルク

期的な目標水準として掲げていた800億〜1,000億円を上事業や自動車船事業の損益改善に注力する考えです。その回る結果を上げることができましたが、その最大の要因は鍵となるのは、日本起点のビジネスへの過度の依存から脱Ocean Network Express（ONE社）
が並外れて良い業績と却し、国外からも稼ぐことのできる事業構造を築くことです。

なったことでした。これは邦船3社で一つのコンテナ船専業

地域戦略の考え方とも重なりますが、Afterコロナの世界経会社を作るという壮大なプロジェクトが軌道に乗ったという済を見据えると、需要の大きなリバウンドが見込めるのは、証左であり非常に意義深いことです。嬉しいことに足元で日本よりもインドなど新興国ではないかと予想しています。

もONE社の好業績は継続していますが、コロナ禍による巣

インドではエネルギー需要が極めて高く、当面は原油やごもり需要の急拡大や、港湾混乱などによる実質的な船腹

LNG、LPGの輸入が増えていくことが見込まれますし、世界供給量の縮小など一過性の要素が多く、長期的に持続可の生産拠点としての存在感を高めつつある現状を踏まえる能なものとは考えていません。注意深い検証が必要ですが、と、工業製品の輸出、特に自動車輸出には今後の伸びしろ

コンテナ船業界における平時の利益率から考えると、私は、が十分にあるだろうと見ています。自動車船事業のような当社がONE社から持続的に確保できる将来の利益水準平伝統的海運業領域においても、こうした動きを商流として最均は、200億〜300億円程度と想定しています。これを踏ま大限に取り込むことで収益力を高めていく考えです。

えると、当社自身が目標として掲げる経常利益1,000億円超

また、経営基盤の強化にも継続して取り組みます。当社にの水準を安定的に達成するためには、ONE社から見込む利は異なる組織間での業務の重複による無駄、意思決定

益貢献分を差し引いた700億〜800億円程度の利益をコン

スピードの遅さといった問題がまだまだ残っており、速くてスタントに上げられる企業体質でなくてはなりません。その正確な意思決定をするためにも、組織のスリム化などを進達成に向けて、エネルギー輸送や海洋事業において引き続めたい。情報共有の速度や透明性を高め、議論すべきこと

き利益を上積みしていくほか、ドライバルク船、自動車船、は早く議論して早く結論を出す会社に導いていきたいと考

タンカーといった従来型の海運事業分野においても着々とえています。2020年度に引き続き、部門横断型のプロジェク

収益改善の手を打っていきたい。これらの分野がそれぞれトチームを活用し、特に成長地域のビジネス推進の主体とし50億円、100億円といった規模で収益を改善できると、私たていくつもりです。

ちが中長期目標として掲げる1,000億円超の利益目標の達い関心を持って自らコミットする体制に作り替えようとしてで、気候変動をはじめとした環境課題は最重要視して取りいるところです。再発防止に向け、傭船に関する安全基準

組むべき問題です。海運業を行う上で、排出されるCO2やの刷新や社内体制の見直しといったオペレーション面におSOx、NOxといった環境へ与える負の影響を低減していくこ

ける施策を実行するとともに、安全を新たに社員の行動指とは、当社事業差別化の観点のみならず社会的存在である

針に盛り込み、役員報酬算定の基準にも追加しました。今

当社自身にとって非常に重要な課題です。2021年6月には回のような事故を二度と繰り返してはならないという強い「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」を公表し、従来以上

メッセージを、今後もグループ全体に向けて発信し続けてに野心的な目標とその実現に向けた具体的なロードマップ

まいります。モーリシャスの皆様に対しては、政府や現地のを掲げました。これを基軸として環境に関する取り組みを一方々との対話の場を設け、継続的な人員派遣や基金の設段と加速するとともに、積極的な投資を実行していく考えで立などを通じて自然環境回復や地域社会支援に関わってす（詳細は、P44をご参照ください）。

自身の役割と今後の抱負

当社を、あらゆる面で優良企業とイメージされる存在にしたい。それが私の目標です。
当社グループが変革の途上にある中で私自身が果たすべた次元ではなく、5年、10年、15年という長い目で見て、「商

き役割は、大きな方向性を示すこと、あるいは仮説を提示す

船三井は優良企業ですね」とずっと言われるような、自他とることによって社内に議論を巻き起こし、より正しい判断にもにそう認めることのできるような企業グループにしていき繋げていくことだと思っています。幸い、私はこれまでに、カたい。その目標に向け、歩みを止めず前へと進み続けていタールやオマーンといった中東、あるいは中国、インド、ロ

きますので、株主、ステークホルダーの皆様には、引き続き

シア、近年ではブラジルやトルコなど、その時々によって関ご理解とご支援をお願いいたします。

わる事業や地域は異なりますが、世界各国のお客様やビジネスパートナーの皆様と仕事をする機会に恵まれました。か
結果として相当に幅広い経験を積むことができたと考えてサステナビリティに対する考え方

当社グループと社会の双方を持続可能なものとするべく力を尽くします。
当社グループのサステナビリティに関する取り組みをご説が、今回の事故を通じて、自社で保有・管理している船舶

明する上で、まずは2020年にモーリシャス沖で発生した当以外の部分、すなわち傭船を含む当社のサプライチェーン

社傭船「WAKASHIO」による座礁・油濁事故に触れたいと全体まで管理が行き届いていなかったことが浮き彫りとな思います。本事故によってモーリシャスで暮らす皆様に大りました。当社の安全管理はともすれば自らが保有や管理

変なご迷惑をおかけし、環境へも大きな影響を与えてしまっをしている船に集中していて、船隊の過半を占める傭船にたことを改めてお詫び申し上げます。当社グループでは以

ついては、船主さんに委ねる部分も多かったのではないか、

前から安全運航を経営上の重要課題として掲げてきましたという問題意識です。これを今後は、「商船三井のサービス

MITSUI O.S.K. LINES

また、当社グループと社会のサステナビリティを考える上なり難しかったこと、失敗したこともいくつもあるのですが、成が見えてきます。

10

せん。そのために、役員を含め全員が船の安全管理に強います。それらの経験や知見を活かしながら、議論の透明性も高めて、グループ内のリソースや衆知を結集して会社を正しい方向に導いていきたいと思います。
このような取り組みを通じ、ステークホルダーの皆様が、商船三井は非常に信頼の置ける優良企業だと評価してくだ
さる、そんな企業グループにしていきたいと考えています。
サービスの質はもちろん、企業体力や収益力、人的資源の質の高さ、何のために会社があって何を目指しているかという経営哲学、あるいは技術力や社会的信頼など、あらゆ
る面において、そして日本のみならず世界中で、そのような評価を確立していきたい。利益がいくらになればよいといっ

MOL REPORT 2021 11

Our Vision, Our Value

価値創造モデル

Input
商船三井グループの資本
製造資本

多種多様な約800隻の船隊

Our Activities

Output

事業領域

1

当社航海数（2020年度）

3,000

海運業を中心に様々な社会インフラ事業を展開

約

9,914億円

当社輸送実績（2020年度）

海洋事業

経常利益

1,336億円

知的資本

船舶の運航や貨物取り扱いに関する深い理解と高度な海技力
豊富な経験に裏打ちされた
船舶についての広範な知識
海運業を革新しようとする姿勢とその前提となる
幅広い知見
ニーズを発掘し、事業化まで導く
プロジェクトマネジメント力

年間コンテナ輸送量

1,200万TEU

グループ従業員に共有された「MOL CHARTS」の精神

社会関係資本

世界の海事クラスターにおけるプレゼンス

自然資本

事業継続が可能な自然環境

配当支払総額

179億円

港湾・ロジスティクス事業

不動産事業・その他

P22

年間LNG輸送量20年超にも及ぶ長期輸送契約の確実な履行を担保する
財務基盤

多様な船種・事業ポートフォ
リオから得られる安定的なキャッシュフロー

12

MITSUI O.S.K. LINES

事業を通じた価値創造と同時に
社会課題解決にも貢献

6,900万MT

経営計画「ローリングプラン」の推進

約

世界海上輸送量の約19.1%（出典：Wood Mackenzie）

環境戦略

×

2 社会的価値（2020年度）

地域戦略

ポートフォリオ
戦略

年間鉄鉱石輸送量

営業戦略

6,600万MT

CO2排出量9,665千トン

約P18

サステナビリティ課題（マテリアリティ）
への取り組み世界海上輸送量の約4.4%（Scope1）（出典：Clarksons）

LTIF

0.34

輸送を通じた付加価値の提供（産業界平均（2020年）1.95）

海洋・地球環境の保全
年間自動車輸送台数

海の技術を進化させるイノベーション

環境関連投資額

270万台

644億円

約

地域社会の発展と人材育成
財務資本

16.5%

世界海上輸送量の約7.7%（出典：日本海事センター）

130余年の歴史・実績
国内外の顧客ネットワークとパートナーシップ

ROE

約

海上輸送事業

人的資本

約14,000名に及ぶ多様性に富んだ陸上職社員・船員

財務的価値（2020年度）

売上高

航海

（ただし、貸船航海を除く）

41カ国・地域に跨がる

営業・船舶管理拠点

Outcome

事業を支えるガバナンス・コンプライアンス
P38

他

詳細は、P14「価値創造の成果」
をご参照ください。

再投資・知見の蓄積

MOL REPORT 2021 13

Our Vision, Our Value

価値創造の成果
財務的価値
ギアリングレシオ／
ネットギアリングレシオ／自己資本比率

売上高／経常利益
2020年度

1,336億円

経常利益
（億円）

（億円）

20,0002,000

1,336 1,500

15,000

9,914

10,000

1,000

5,000
0

500

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

0

売上高（左軸）経常利益（右軸）

2020年度末

27.6%

自己資本比率ネルギー・海洋事業を中心とした安定的な利益の確保に加え、コンテナ船事業を展開する当社持分法適用関連会社Ocean Network Express（ONE社）の大幅な増益により、経常利益は785億円増加しました。

2020年度

（円）

2.50

50

800

1.78 40
1.63

1.50

30

27.6

1.00
0.50
0

20

150円

1株当たり配当金

（%）

2.00

キャッシュフロー

配当金／配当性向

（倍）

752

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

0

2020年度

（億円）

50

2,000

ROA／ROE

442億円

フリーキャッシュフロー

（%）

400

25

19.9
150

0

17/3

18/3

19/3

20/3

2020年度

16.5%

ROE

20

1,000

16.5

988
442

–2,00021/3

1株当たり当期純損益（左軸）1株当たり配当金（左軸）–546–1,000

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

営業活動によるキャッシュフロー
投資活動によるキャッシュフロー
フリーキャッシュフロー

配当性向（右軸）

2021年9月17日時点

日本格付
研究所
（JCR）

–10

18/3

19/3

20/3

21/3

ROA（経常損益ベース）
ROE

格付け

J–1
A–

（安定的）

長期格付け
格付投資
情報センター
（R&I）

17/3

種類

短期格付け
（コマーシャルペーパー）
長期優先債務（発行体）格付け

6.4
0

A–

日本格付研究所
（JCR）

10

0

0

–400

格付け

（%）
ONE社への出資金を含む

10

ギアリングレシオ（左軸）
ネットギアリングレシオ（左軸）
自己資本比率（右軸）

新型コロナウイルスの感染拡大による完成車輸送
台数の大幅な減少やドライバルク船市況の下落などにより、売上高は1,639億円減少しましたが、エ1株当たり当期純損益／

Moodyʼs

A–
BBB+

発行体格付け

（安定的）

短期格付け
（コマーシャルペーパー）a–2

長期個別債務格付け

BBB+

コーポレート・ファミリー・ Ba3（安定的）
レーティング2020年度は、堅調な業績を背景に利益剰余金を積み上げた結果、自己資本が前年度末比で644億円増加しました。一方で、借入金の返済を進めたことにより、有利子負債を前年度末比で696億円削減しました。その結果、ギアリングレシオは0.36改善し1.78倍に、ネットギアリングレシオは0.31 改善し1.63 倍に、自己資本比率も3.1 パー
セントポイント改善し27.6%となり、財務体質改善を一歩進めることができました。

親会社株主に帰属する当期純利益は、ONE社の貢献による大幅な連結経常増益の結果、2021年
度以降の損益改善に繋がる石油製品船や自動車船を対象とした事業再編関連損失等の特別損失を計上した上で、574億円増益の900億円となりました。配当については、連結配当性向20%の方針に則り、中間配当15円、期末配当135円の計150円を実施し、2019年度の合計65円から増配となりました。

2020年度は、コロナ禍を踏まえ、案件を一段と厳選し、当社が強みを持つ分野に絞った投資を行いました。また、資産・事業のキャッシュ化も併せて推進することで、投資キャッシュフローを前年度比525億円減の▲546億円に抑えました。最終的に前年度並みの営業キャッシュフロー988億円を確保できた結果、「3年間で1,000億円を創出する」としていたフリーキャッシュフロー目標の1 年目を+442億円で終えることができました。

総資産が前年度末比で減少した一方、経常利益が大幅に増加したことにより、ROAは前年度比で3.8パーセントポイント改善し、6.4%となりました。
また、親会社株主に帰属する当期純利益の増加に
よりROEも大幅に向上し、前年度を10.2パーセン
トポイント上回る16.5%となりました。

ネットゼロ・エミッション実現に向けた環境関連投資が長期的に発生すると見込まれる中、他社比優
位な資金調達条件を確保・維持するため、当面の間財務体質改善を重要な経営課題として優先的に取り組むとともに、適切な対外開示・説明を行う
ことで、格付けの向上を図っていきます。

LTIF*1

運航停止平均時間*2／
運航停止発生率*3

環境関連船の隻数

GHG排出量*4

女性管理職数／女性管理職比率*5

社会的価値4ZEROの連続達成日数
2021年8月末時点（Lost Time Injury Frequency）

2020年度0.34

LTIF
重大海難事故

403日

油濁による
海洋汚染

403日

1.6

40

2020年 全産業平均（1.95）
2020年 水運業（1.62）

30

7日

975日

0.4
0

LTIF当社実績

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

参考値出典：厚生労働省「令和2年労働災害動向調査結果の概要」

当社では、2006年に連続して発生した重大海難事
故の反省から、「世界一安全な船隊」を目指し、様々な取り組みを進めてきました。その成果を測る
客観的指標の一つとして2010年度から「4ZERO」を導入し、上記4項目の連続無事故日数をカウント
しています。達成状況を社内Webサイトのトップ画面に掲載し陸上・海上社員分かたず共有すること
で、安全運航への意識を高めています。

当社は、安全品質の更なる向上を目的として、2020年度よりLTIFの社内目標値を0.7以下から
0.5以下に厳格化しましたが、2020年度実績は0.34となり目標を達成しました。厚生労働省が集計する、全産業の平均値（2020年：1.95）
や、水運業の平均値（2020年：1.62）を大きく下回っています。

*1 100万人・時間当たりの労災事故発生件数。軽作業、労働に復帰できなかった職務傷病も含む。
*2 機器故障や事故等による船舶の年間運航停止時間を1隻当たりで表したもの。
*3 船舶の運航停止に至る機器故障や事故等の年間発生件数を1隻当たりで表したもの。

14

MITSUI O.S.K. LINES

1.07件／隻（件／隻・年）
2.0

運航停止平均時間当社目標（24時間以下）

1.5

2020年度以降当社目標（0.5 以下）

0.8 2015〜2019年度までの当社目標（0.7以下）

重大貨物事故運航停止発生率推移（時間／隻・年）

2.0

1.2

労災死亡事故2020年度

20

1.0

10

運航停止発生率当社目標（1.00件以下）0.5

0

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

0

運航停止平均時間（左軸）
運航停止発生率（右軸）2020年1月からの燃料油の硫黄分含有量に関する規制強化に伴い、規制に適合した燃料油の使用に起因する主機関のトラブルが一部運航船において発生しました。その影響もあり、2020年度の運航停止発生率は1.07件／隻とわずかながら1.00以
下という目標値を超過しました。一方、運航停止平均時間は21.17時間／隻と目標を達成しました。

2024年度末

27隻

環境関連船の隻数見込み（獲得済分のみ）

39

40
30

27
20

20
10
0

12
5
3
4

21/3

7
5
4

8

22/3

（見込）

12
1

（人）

（%）

50

25

21

15,000

9

10

10

10

10

10

23/3

24/3

（見込）

14.1%

陸上管理職（チームリーダー相当職）に占める女性比率

20,0007（見込）

9,665千t

（千トン）

7

7

CO2排出量（Scope1）

2020年度末

48

（隻）
50

2020年度

18,203 17,774

40
12,19910,00027

25/3

11,137

9,665

20

5,000
0

（見込）

10

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

LNG供給関連
代替燃料関連再生エネルギー関連
マーケティング中ローリングプランで掲げる環境戦略に従い、当社
は低・脱炭素事業に注力しています。過去数年間
における種蒔きが今後結実し、LNG供給関連、代替燃料関連、再生エネルギー関連の船を合計した
環境関連船は2024年度末には27隻まで拡大する
見込みです。現在マーケティング中の案件も含め、今後も積極的な投資を行っていきます。

30

0

20
28

15

14.1

10

6.9

5

4.5

21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 26/3

0（見込） （見込） （見込） （見込） （見込）

陸上・海上女性管理職数（左軸）
陸上・海上合わせた管理職全体に占める女性比率（右軸）
陸上管理職に占める女性比率（右軸）
陸上管理職（チームリーダー相当職）に占める女性比率（右軸）

当社のScope1におけるCO2排出量は、コンテナ船
事業が2018年度から切り離された影響や、コロナ
禍による航海数減で2020年度に燃料消費量が減
少した効果もありますが、着実に減少しています。
「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」に掲げる通り、当社は2050年までにグループ全体でのネット
ゼロ・エミッション達成を目指しており、引き続きGHG排出量の削減に努めていきます。

*4 集計対象は、当社単体及び連結子会社。なお、2018年度より営業を開始したONE社の排出量は対象外

当社は、女性活躍推進が企業価値向上や社会におけるダイバーシティの推進に資すると考え、2025
年度末までに、①陸上・海上社員を合わせた管理職全体に占める女性比率を7.0%以上、②陸上管理職に占める女性比率を10%以上、③陸上管理職（チームリーダー相当職）に占める女性比率を20%以上とする目標を掲げています。陸上管理職においては、2000年代における女性総合職採用拡大を反映して、今後女性比率が順調に伸びていく見込みです。

（算入対象範囲統一のため、過去に遡って除外）。

*5 当社単体（受入出向者、契約社員、嘱託ほかを除く／出向者を含む）

MOL REPORT 2021 15

For Our Sustainable Growth

経営計画の振り返り
ローリングプランの導入に至るまで「ローリングプラン2020」の振り返り

2010年代、海運業界は世界経済の成長鈍化と船腹過剰にまず10年後のありたい姿を描いて、そこからバックキャよる不況期に入りましたが、2000年代にドライバルク船やストで計画を考えること、外部環境に応じてきめ細やかな自動車船等、伝統的な海運業で大成功を収めた当社は、軌道修正を行うため、3年単位の中期経営計画ではなくすぐに発想転換できたわけではありませんでした。しかし毎年見直しを実施すること、の2点がその根底に流れる思ながら、主要3船種（ドライバルク船・油送船・コンテナ船）

想です。その上で、「ローリングプラン2017」では、「ストレの同時不況に苦しみ抜き、また2012 年度・2015 年度にスフリーなサービス」、「環境・エミッションフリー事業のコ

二度の事業構造改革を実施して血を流す中で、当社の中にア事業化」、「競争力No.1事業の集合体」という3本柱を掲「変化の激しい時代にあっては、従来型の海運業だけで十げてスタートしました。毎年状況に応じた見直しを続けなが分なリターンを上げ続けることはできない」という強い危機

ら、この時描いた10年後、2027年をターゲットとして、現在意識が徐々に育まれていきました。それが形となって表れは「ローリングプラン2021」に取り組んでいます。

たのが、2017年度から導入したローリングプランです。
「ローリングプラン2020」の骨子

従来型の海運業のみでは、適正かつ安定的なリターンを得ることは困難と認識し、予測される将来の環境変化を捉え、「10年後の目指す姿」からバックキャストの視点で戦略を立案

2020年度の施策項目「ローリングプラン2020」で掲げたこと

2020年度の成果

コロナ禍の影響把握

メガトレンド予測

守りの策の実行

エクスポージャー縮減

自動車船を中心に17隻の処分を決定

攻めの戦略

事業特性に応じた成長戦略・構造改革

自動車船：日産専用船との運航業務一体化による効率性追求

社内から選抜した各分野のエキスパート9名による分析データを基に、経営陣が徹底的な議論を行い、事業計画に反映（2020年6月に公表、2020年12月に更新）

不定期船、木材チップ船、近海船・多目的船：競争力強化のため専業会社立ち上げ決定

MOL Chemical Tankers：Nordic Tankers（2018年度買収）との統合、一体運営化
約900億円の新規投資を決定した一方、資産・事業のキャッシュ化を推進

新規投資を厳選し、2020〜2022年度で計1,000億円のフリーCFを確保

ポートフォリオ戦略

計画した「3年間でフリーCF1,000億円確保」の1年目終了時点で、＋442億円を達成

海洋事業への重点投資

既存案件への追加拠出も含め430億円の投資決定（上記900億円の内数）

営業戦略

デジタルと環境で顧客満足度向上

環境戦略

環境・エミッションフリー事業の推進

組織の力の向上

既存組織に拘らないプロジェクト推進体制
グループ全体の生産性向上

Lighthouse（P21参照）利用顧客の拡大
LNG燃料供給船事業の開始
LNG関連事業、風力発電関連事業への重点投資を継続「商船三井グループ 環境ビジョン2.0」の見直し
部署を跨いだプロジェクトチーム立ち上げ（計16チーム）
コーポレート業務の合理化実施
グループ会社の統合

メガトレンド予測
相対的競争力No.1事業の集合体

2020年6月に発表した見通し（「ローリングプラン2020」の前提として使用）

ポートフォリオ戦略

営業戦略

環境戦略

海洋事業を中心に強み分野への経営資源の重点投入

顧客目線にたった
ストレスフリーなサービスの提供

環境戦略の推進とエミッションフリー事業のコア事業化

ローリングプラン開始以来の成果• Ocean Network Express（ONE社）への事業統合（2018年4月営業開始）を通じたコンテナ船事業の再建及び重点投資分野である
LNG船、海洋事業における長期契約積み上げ• LNG燃料供給船事業やLNG発電船事業の開始、ウインドチャレンジャーの実機搭載決定等、環境・エミッションフリー事業の拡大時に掲げた「中期的にイメージする水準」を達成
（億円）

2020年

2021年

2022年

GDP成長率前提*2

-5.0%

3.0%

2.0%

̶

鉄鉱石

-4.2%

2.4%

3.2%

2022年

鉄鉱石

石炭（原料炭）
*3

-3.6%

-1.0%

1.0%

2023年以降

石炭（原料炭）*3

穀物

-0.1%

4.9%

4.2%

2020年

原油

-7.6%

4.3%

0.8%

LNG

-1.5%

4.3%

石炭（一般炭）
*3

-6.3%

自動車

-25.0〜-35.2%-25.0%

18.2%

コンテナ

2020年

2021年

2022年

2023年

GDP成長率前提*2

-3.5%

3.0%

2.5%

2.5%

̶

2.1%

-1.8%

-1.6%

-1.3%

2021年以降減少に転じる懸念-13.9%

7.1%

0.1%

0.3%

2024年以降（悪化）

穀物

5.1%

3.2%

1.4%

1.7%

2020年（改善）2023年以降

原油

-8.0%

2.6%

5.3%

1.8%

2023年（改善）

4.3%

2021年

LNG

2.2%

3.8%

3.7%

3.6%

2020年（改善）

2.7%

-0.8%

2023年以降

石炭（一般炭）*3-11.1%

2.5%

0.0%

0.3%

回復しない
（悪化）

10.4%

6.8%

2023年以降

自動車-23.0%

11.8%

7.7%

4.3%

2023年（改善）

12.2%

2022年

コンテナ

-2.0%

0.5%

2.5%

2.5%

2022年（改善）（遅延懸念）*2 2020年はIMF報告値、2021年以降は当社予測によるもの。

*3 原料炭は製鉄原料、一般炭は主に発電燃料。

2020年12月予測を踏まえた荷動き見通し

ドライバルク輸送

エネルギー輸送• 2020年は石油需要の急減により原油輸送は増加を続けているが、2021年には減少に需要も大きく減少したが、2021年以降は需転じる。

要の回復に連れて荷動きも増加する。

• コンテナ輸送は荷動きの下方硬直性が想• 天然ガス需要は民生部門の比率が高く、コ定以上に強く、2020年の荷動きは前年比

2019年度

2020年度

経常利益

314

385

550

1,336

ROE（%）

-8.7

5.2

6.3

16.5

フリーキャッシュフロー-24-1,430*1-65442

ネットギアリングレシオ
（倍）

1.82

1.88

1.94

1.63

• 2020年の一般炭需要は大きく減少。中長

11,18011,058

10,966

10,269期的にも脱炭素化の加速によって一般炭のMITSUI O.S.K. LINES

製品輸送• 足元の中国の粗鋼生産量、鉄鉱石輸入量

2018年度*1 ONE社への出資金含む。

回復する時期（括弧内は前回からの変化）

貨物名

回復する時期2017年度

有利子負債

16

2019年の荷動きを

2019年の荷動きを

貨物名• 有利子負債増加抑制と、フリーキャッシュフロー黒字化達成• 2020年度はコロナ禍においても1,336億円の経常利益、900億円の親会社株主に帰属する当期純利益を確保。ローリングプラン開始

2020年12月に更新した見通し（「ローリングプラン2021」の前提として使用）• 穀物輸送はコロナ禍の影響を受けず引き続き増加する。

• 自動車輸送量の減少幅は想定を下回り
2023年には概ね2019年の荷量を回復する。

ロナ禍にあっても堅調に推移しており、LNG▲2%にとどまる。2021年以降は概ね経済荷動きへの影響は軽微なものにとどまる。

成長に沿った平時の荷動きに復帰。

荷動きは漸減する。

MOL REPORT 2021 17

For Our Sustainable Growth

ローリングプラン2021「ローリングプラン2021」の概要
コンテナ船事業の好調もあり、2020年度はコロナ禍にもかビジョンとともに2021年4月1日に発表しました。その実現

かわらず大幅な増益を果たし、次なる成長への土台ができに向けて策定した「ローリングプラン2021」においては、「環

上がりました。一方、世界に目を向けると、脱炭素化の急加境戦略」と「地域戦略」を掲げ、重点的に取り組みを進めて速をはじめとする環境意識の高まりが顕著となってきていいきます。次なるステージにおいて目指すターゲットを明ます。当社にとって新たなステージの幕開けであるとの認確化するため、2027年度の利益・財務目標の見直しも行識から、企業理念を約20年ぶりに改訂し、新たなグループ

いました。

「ローリングプラン2021」と当社グループ理念体系の関係性
MOLは何のために存在し、何を大事にするのか

MOLは

MOLは何をするのか何を目指すのか

経営計画「ローリングプラン2021」

Mission＝存在意義

2021年度（見込）

2022年度（見込）

2023年度（見込）

2027年度（目標）

1,336
16.5

1,000
15

800
10

900
10

1,300
10〜12

（2021〜2023年度累計）

988
-546

（2021〜2026年度累計）

3,500-2,500-4,500
2,000
1,000

―
―

442

ネットギアリングレシオ（倍）Vision（億円）

2020年度（実績）

利益目標
経常利益
ROE（%）
キャッシュフロー営業キャッシュフロー（①）
投資キャッシュフロー
（②）
うち、
投資額
資産売却・キャッシュ化
フリーキャッシュフロー（①＋②）
財務目標（年度末）

―

1.63

8,000
-6,000-10,000
4,000
2,000

―

1.25

1.00

• 2027年度の利益目標として経常利益1,300億円、ROEは10〜12%を安定的に維持することを目指す。

＝目指す姿

2021〜2023年度の3年間で低・脱炭素分野に約2027年度に向けた利益計画・財務目標（2021年4月30日時点）• 財務目標はネットギアリングレシオ1.0倍とし、2027年度までの達成を目指す。2021〜2023年度の3年間でフリーキャッシュフロー

2,000億円投資1,000億円を創出し、財務体質の改善・ネットギアリングレシオの引き下げを図る。
• 財務体質が一定の改善を達成次第*1、2027年度を待たずに配当性向を見直す*2。
*1 ネットギアリングレシオ、自己資本比率等を指標とする。
*2 水準については、東証上場企業全体の動向を踏まえ判断する。

新グループ企業理念

青い海から人々の毎日を支え、豊かな未来を
ひらきます

×

環境戦略

地域戦略
ポートフォリオ戦略

相対的競争力No.1
事業の
集合体

営業戦略

組織の力の向上
働き方改革

Values＝価値観・行動規範

企業価値の向上MOL CHARTS LOGO GUIDELINE（Vol.1 2021.00.00）

サステナビリティ課題

Challenge
Honesty
Accountability
Reliability
Teamwork
Safety（追加）C:100 M:85

C:17 M:41 Y:100

C:100 M:70

C:10 M:30 Y:100

C:85 M:60

C:8 M:25 Y:83

C:72 M:83

C:100 Y:40

C:65 M:75

C:80 Y:25

C:60 M:69

C:62 Y:20

C:30 M:72

C:100 M:36

C:26 M:60

C:100 M:15

C:22 M:50

C:78 M:12

K:90

最小サイズ

左右幅 25 以下のサイズでロゴマークを使用しないでください。

25mm

18

MITSUI O.S.K. LINES• 輸送を通じた付加価値の提供• 海洋・地球環境の保全• 海の技術を進化させるイノベーション• 地域社会の発展と人材育成• 事業を支えるガバナンス・コンプライアンス

新グループビジョン（＝10年後のありたい姿）

海運業を中心に様々な社会インフラ事業を展開し、環境保全を始めとした変化する
社会のニーズに技術とサービスの進化で挑む。
商船三井は全てのステークホルダーに新たな価値を届け、
グローバルに成長する
強くしなやかな
企業グループを目指します。

利益計画

財務計画（キャッシュフローの見通し）

（億円）

（億円）

1,600

1,336

1,400

中期的な利益水準目標③ 2020年度からの3年間と同様、2021年度

1,983*3

2,000からの3年間も1,000億円のフリーCFを確保

1,300④ 総額約4,500億円を投資、うち約2,000億円
を低・脱炭素案件に振り分け

1,200

1,000

1,000
800

1,500

900
800

①

1,008
1,000 983

600

1,007

1,072

988

400
200

552

546

500

②

0
-200
2020年度（実績）

ドル円
105.95円/$
為替前提（実績）
ドライバルク営業本部

関連事業

2021年度（見込）
105円/$

2022年度（見込）

100円/$

2023年度（見込）
100円/$

エネルギー・海洋事業営業本部
その他、調整（消去・全社）
経常利益合計2027年度

0100円/$

営業CF（目標）

製品輸送営業本部

2017年度

2018年度

2019年度 2020年度

2021年度 2022年度

2023年度投資CF（実際はマイナス値）*3 ONE社への出資金を含む。

① 2020年度はコンテナ船事業における例外的な市況高騰の影③ 2020〜2022年度と同様、2021〜2023年度の3年間において

響で製品輸送事業の利益が一時的に拡大。2021年度後半頃

も、財務体質の改善を優先し、フリーキャッシュフロー1,000億からコンテナ運賃市況が正常化する前提としている。

円を創出する。

② 一方、エネルギー・海洋事業を中心に安定利益を着実に積み④ 営業キャッシュフローを着実に積み上げる一方、資産・事業の上げることで、ローリングプラン導入以来掲げる中期的な利益

キャッシュ化を進めることで、フリーキャッシュフローを確保し水準目標である経常利益800億〜1,000億円は2021〜2023

ながら2021〜2023年度に総額約4,500億円の投資を予定。

年度にかけて安定的に達成見込み。

うち、約2,000億円を低・脱炭素案件に投資する。

MOL REPORT 2021 19

For Our Sustainable Growth

ローリングプラン2021•「商船三井グループ 環境ビジョン2.0」を「2.1」に改定し、脱炭素化に向けた取り組みを加速• 2021〜2023年度の3年間で低・脱炭素分野に約2,000億円を投資• 営業戦略、ポートフォリオ戦略への環境目線の強化

環境戦略「商船三井グループ 環境ビジョン2.0」の改定

詳細は、P44（海洋・地球環境の保全）をご参照ください。

• アジアに重点を置いた地域戦略の推進• 顧客のニーズを先取りしたストレスフリー実現に向けての取り組み

営業戦略

地域戦略の推進

高まる社会の要請、当社グループにおける環境課題への取り組みの進捗を受け、従来の「商船三井グループ 環境ビジョン2.0」

営業戦略の肝として「地域戦略」を掲げ、当社全体戦略にマッチする潜在案件を複眼的に追求し、アジアを重点に、輸送にとを「2.1」へとアップグレードし、より高い定量目標を掲げました。

どまらない大型案件をグループ総合力を発揮して獲得することを目指します。

主な変更点

商船三井グループ 環境ビジョン2.0（2020年6月発表）

商船三井グループ 環境ビジョン2.1

ネットゼロ・エミッション外航船運航開始
目標年限の前倒し【中長期目標】1. 2030 年 に持 続 可 能なネットゼロ
GHGエミッション外航船を創出し（2021年6月発表）【中長期目標】1. 2020年代中にネットゼロ・エミッ
ション外航船の運航を開始します

中期原単位削減目標の新設

ます

2. 2050年に船からのGHG排出総量を2008年比50%削減します

ネットゼロ・エミッション達成目標年限を2050年に前倒し

3. 今 世 紀 中 の で きる 限り早 期 に
ネットゼロGHGエミッションを実現

2. 2035年までに輸送におけるGHG
排出原単位を約 45% 削減します（2019年比）
ネットゼロ・ エミッション達成を目指します

低・脱炭素分野への投資
2021〜2023年度の3年間で、低・脱炭素分野に約2,000億円を投資

当社運航船のGHG削減の取り組み例
（億円）

投資額
低・脱炭素分野への投資総額

想定リターン（2027年度経常利益への貢献額）

2,050

210

① 当社運航船のGHG削減

910

̶

② 低・脱炭素事業開発

1,140

̶

インターナルカーボンプライシング（ICP）*の導入
社内の脱炭素事業促進のため、また制度的カーボンプライス導入への備えとして、2021年度上期にICPを導入* 低炭素投資・対策推進に向け、企業内部で独自に設定、使用する炭素価格。

連携
・
協働

国・地域代表海外営業部門

当社全体戦略にマッチする案件の発掘• LNG燃料化の推進• ウインドチャレンジャーの実装• クリーン代替燃料の導入―バイオディーゼル、アンモニア、水素、合成メタン等

低・脱炭素事業開発の取り組み例• 新興国におけるLNG関連事業• 洋上風力発電関連事業• クリーン代替燃料の供給・貯蔵・輸送

部門間・国内外拠点間の連携強化によるビジネスの具現化

ONE MOLコンセプトの深化

社内リソースの強化
社外パートナーとの協業領域拡大

3. 2050 年までにグループ 全体でのサプライチェーン上の排出も含めた
ネットゼロ目標の設定

します

本社営業部門

リードスプリント制度導入による意思決定迅速化

当社の営業部門は概ね船の種類ごとの組織となっており、チを続けていきます。特定分野で掴んだ接点を横に広げてこれは専門性確保や業界ごとのお客様との関係維持にはいくことで、顧客が持つ幅広い輸送需要、また港湾・倉庫

適していますが、特に海外展開においては、縦割り型組織

関係、不動産など、輸送にとどまらない事業機会を獲得すの弱点が出る面がありました。これを補うのが25の国と地ることを狙っています。こうした動きを促進するため、本社域に配置している「国・地域代表」です。

に設置したコーポレートマーケティング部による営業サポー

新興国においては、地域に根差した財閥型企業や国策

トや、案件初期段階から社長が入って取り組みの方向付け

系企業が巨大な力を持ち、コングロマリットとして多様な事を行うリードスプリント制度など、支援体制も整えています。

業を手掛けているケースが多くあります。そのような企業の

特にアジア地域は、今後も長期的に世界経済の成長を一事業における貨物輸送案件を当社が獲得した場合、そ牽引すると見込まれ、文化的親和性や当社グループが130の貨物や分野に応じた本社の営業部門が海外拠点と連携

年超の歴史の中で築き上げてきた関係性、ビジネスの基盤しながら担当しますが、並行して部門に属さない国・地域代もあることから、国・地域代表全体の約半数を配置し、重表も現地に駐在しながら既存の取引に限定しないアプロー

点的に取り組んでいきます。

顧客のニーズを先取りしたストレスフリー実現に向けた取り組み• LNG関連営業の連携（LNG船・FSRU・LNG発電船等）• ドライバルク事業のワンストップ営業体制への移行

営業戦略、ポートフォリオ戦略への環境目線の強化
環境負荷とその低減効果を可視化するサービスの展開
営業戦略（商船三井ドライバルク）• LNG需要増の取り込み（LNG船 ･FSRU・LNG発電船）• 洋上風力発電事業への参入

MITSUI O.S.K. LINESできるプラットフォーム• 顧客ニーズを先取りしたカーボンフットプリントの開示とそれを可能にする体制・データ整備「低環境負荷」、「低炭素」事業の拡大

20Lighthouse
これまで個別に提供されていた海上輸送に関わる各種情報を一元管理• DXによる顧客の利便性向上（Lighthouseの販売促進など）• GHG排出削減に寄与する運航効率の改善とその見える化

ポートフォリオ戦略

輸送にとどまらない大型案件の獲得

ポートフォリオ戦略• ポートフォリオの継続的な見直し、入れ替え• 既存海運事業をキャッシュフロー貢献の視点から再評価

MOL REPORT 2021 21

For Our Sustainable GrowthBusiness Overview
セグメント別事業内容

商船三井単体

セグメント

船種等

連結子会社

主要事業主体

鉄鋼原料船

商船三井

契約期間イメージ*1

MOL Cape（シンガポール）

短期

P24

*2

木材チップ船商船三井ドライバルク

近海船・多目的船
オープンハッチ船

油送船

エネルギー・
海洋事業営業本部
P26

Gearbulk Holding（スイス）

原油タンカー

商船三井

LPGタンカーPhoenix Tankers（シンガポール）

メタノールタンカー

商船三井
商船三井

ケミカルタンカー

MOL Chemical Tankers（シンガポール）

LNG船

商船三井

海洋事業
石炭船

P28

関連事業・その他
P30

10%

ドライバルクリソースを統合して営業開始。
ワンストップサービスで
顧客サービス向上と商機拡大を図る。

22%

9,914 億円

製品輸送営業本部

40%

エネルギー・
海洋事業営業本部

28%

自動車船

油送船

コンテナ船*3*4

LNG船・

16%

海洋事業*48%

フェリー・
内航RORO船

石炭船

4%

4%

*3 ターミナル／ロジスティクス事業を含む。
*4 コンテナ船営業を担うONE社、LNG船・海洋事業の多くの主体であるJ/V各社は持分法適用関連会社であるため、
上記連結売上高には含まない。

世界No.1規模のLNG船隊。
ノウハウと経験を基に
LNG関連の海洋事業も拡大中。

船隊構成比（隻数ベース）（2020年度）

商船三井
日産専用船、Euro Marine Logistics（ベルギー）

ターミナル／ロジスティクス

宇徳、商船三井ロジスティクス

フェリー・RORO船

商船三井フェリー、フェリーさんふらわあ

フェリー・内航RORO船

2%（15隻）邦船3社のコンテナ船部門を統合、2018年度から営業開始。
3年目から安定軌道に乗り、利益を拡大中。

客船 他

0%（3隻）

ドライバルク船

809隻

油送船

コンテナ船

12%（95隻）

ボラティリティの高い海運事業を補う、安定収益源。

不動産

ダイビル

海事

商船三井客船、エムオーツーリスト、曳船各社、商船三井テクノトレード

33%（268隻）

8%（60隻）自動車船
その他

4%（33隻）22%（180隻）

石炭船

5%（44隻）LNG船・海洋事業

14%（111隻）

セグメント別経常損益推移

事業推進をサポートする各部門

（億円）
1,600

環境・サステナビリティ戦略部

技術革新本部

1,336

1,200
800

商船三井グループ
環境ビジョン

314

400

～年ネットゼロを目指して～0© 2021 Mitsui O.S.K. Lines, Ltd.



P44

P48

2017

385
87
136
154
-63

550

77

2018

1,026

108
67
254
120

211
219
-122

2019

54

297
2020

-42

（年度）

-400
ドライバルク営業本部

MITSUI O.S.K. LINES

その他

ドライバルク船

22%*1 契約期間が2年以上のものを「長期」（ただし、運賃が短期市況に連動する契約を除く）、それ以外を「短期」と分類。
*2 中小型バルカーは、短期契約が主体であるものの、船腹の調達期間も短期とすることで、市況影響を抑える戦略を取っている。

22

22%

2%

J/V各社

Ocean Network Express（シンガポール）

P40

関連事業

8%

多彩なタンカーラインナップ。
メタノールやアンモニアなど
クリーン代替エネルギー輸送にも注力。

Phoenix Tankers（シンガポール）

コンテナ船

安全運航本部

ドライバルク
営業本部

14%

商船三井

自動車船

製品輸送営業本部

関連事業・その他

世界最大のオープンハッチ船
フリートとネットワークを強みとする
G2 Oceanプールでサービスを展開。

Phoenix Tankers（シンガポール）

プロダクトタンカー

セグメント別売上高（2020年度）

2021年4月にグループの

長期

中小型バルカードライバルク営業本部

Highlights

持分法適用関連会社

エネルギー・海洋事業営業本部

製品輸送営業本部

関連事業、その他、調整

MOL REPORT 2021 23

For Our Sustainable Growth

セグメント別事業概況
構造改革の完遂や商船三井ドライバルクの立ち上げを通じて、反転攻勢への準備が整いました。

田中 利明

ドライバルク営業本部の2020年度は、中期的な成長サイクルのボ

取締役 専務執行役員
ドライバルク営業本部長

トムと言える1年でした。新型コロナウイルスの影響は、短期的な市場環境認識機会

世界経済成長と人口増加に伴う中長期的な荷動きの伸び

新型コロナウイルス感染再拡大や保護貿易主義の高まりによる世界経済と海上荷動きの停滞

顧客の環境負荷低減ニーズの増大

国内産業構造の変化による輸送需要減

インドや東南アジア、南米等の新興国におけるビジネスチャンスの拡大

環境意識の高まりに起因した、一部ドライバルク貨物の需要減少

リスク

輸送需要減が発生した鉄鋼原料船と専用バルカー（木材チップ船及び持分法適用関連会社 Gearbulk Holdingで手掛けるオー
プンハッチ船）の分野で大きく、特に年度前半は市況低迷に苦しんだものの、いずれも中国を中心とした需要回復によって、2021年に入って以降、市況は損益分岐点を上回る水準に大きく回復しています。なお、以前から市況エクスポージャーを絞り込んでいた
中小型バルカーはコロナ禍の影響をほとんど受けず、市況耐性を高める戦略を取ってきた成果を示すことができました。
上述の通り、一時期は苦しい場面もあった2020年度でしたが、営業本部戦略

将来に繋がる前向きな施策も実行することができました。中でも、2020年度に意思決定し、2021年4月に営業を開始した商船三井
ドライバルクは、木材チップ専用船事業（旧木材チップ船部担当）、
中小型バルカー事業（旧不定期船部担当）と近海船・多目的船事
業（旧商船三井近海担当）を一体化し、大小様々なドライバルク船と専門性の高い人材などグループ内のリソースを結集することで、

ケープサイズバルカー

81隻（2021年3月末時点）

中小型バルカー

101隻

パナマックス

49隻

ハンディサイズ29隻
売上高／経常損益

2020年度業績：鉄鋼原料船事業における中長期契約は安定的に鉄鋼原料船事業：利益貢献したものの、新型コロナウイルス等の影響により全般に低• 環境戦略や輸送品質向上 ̶LNG燃料船の導入・提案に取り組

しかし、足元ではコロナ禍による市況悪化も回復局面へと移行し、長に沿って引き続き伸びていくものと想定されますし、燃費効率が高い船舶への継続的な投資や、ウインドチャレンジャー・LNG燃料船といった環境負荷低減技術の他社に先んじた実用化を通じ、競争優位も実現できると考えています。
こうした市場環境認識のもと、2020年度までに実施した構造改革の成果を足掛かりとして、成長軌道への回帰をドライバルク営業
本部一丸となって目指します。また、より長期的な視点では、適切なポートフォリオ戦略に裏打ちされた積極的な営業を展開するこ

（億円）

（億円）

4,500

300

とで、特に海外顧客基盤の拡大に努めるとともに、ライトアセット

200

いります。世界経済の発展に必要不可欠なドライバルク輸送によ

2,771
120

1,500

営業力強化

ドライバルク営業本部は、複数回にわたる構造改革の過程で、です。世界の経済発展と人口増加に伴い市場規模自体がGDP成ハンディマックス

219
2,911

利便性改善

高付加価値船の開発やスペシャリスト育成による

他セグメントと比較して縮小均衡の傾向にあった面は否めません。
事業基盤の観点からも反転攻勢に向けた準備が整いました。当本

23隻

3,000

による顧客の2021年度の注力施策部で手掛ける各事業は、まだまだ成長できる可能性を秘めた分野

38隻

導入など、

環境戦略の推進デジタライゼーション

2020年度の取り組み

運営が継続できる体質に向け、一歩前進させることができました。

268隻

海外顧客基盤の拡大

拡大やLNG燃料船の業の競争力を強化することを狙いとしています。また、2020年度末

船隊構成比（隻数ベース）

木材
チップ船

競争力強化

バイオマス燃料輸送のに貸倒引当金を計上したオープンハッチ船事業についても、船舶コストの合理化を中心とする構造改革が一段落し、安定した事業

48隻

設立によるリソース結集とアジアを中心とした

顧客サービスや輸送品質の一層の向上を実現し、
ドライバルク事

ドライバルク営業本部

近海船・多目的船

商船三井ドライバルク

2,220

100

0

型の事業モデルによって着実にキャッシュフローも積み重ねてまる社会への貢献、当社グループの企業価値向上に向けて尽力していきます。

調だったスポット市況の影響や、持分法適用関連会社Gearbulk

Holdingに対する貸付金について貸倒引当金約60億円を計上したことにより、前年度比163億円減益の経常赤字42億円を計上。
鉄鋼原料船事業：LNG燃料船や風力推進船等の環境ソリュー
ションの検討・提案を実施。
不定期船・木材チップ船事業：グループ内の木材チップ船・不定
期船事業（中小型バルカー）
・近海船及び多目的船事業を統合し、ワンストップサービスを展開する商船三井ドライバルクの立ち上げを決定（2021年4月1日営業開始）。
オープンハッチ船事業：持分法適用関連会社Gearbulk Holdingにおいて、運航船コストの合理化に目途。

み、当社のScope1におけるCO2排出量削減を進めるとともに、自らの取り組みから得た知見をサービスメニューに織り込んで提供
し、顧客のScope3におけるCO2排出量削減に貢献していく。

• 海外成長市場における中短期契約獲得を推進する（国内を中心とした中長期契約に上積み）。
商船三井ドライバルク：• バイオマス燃料の輸送拡大など、顧客の脱炭素化を支援する営業戦略を進める。

• 部門を横断したパナマックスバルカーの営業展開と採算性向上、多目的船の東南アジアを中心とする海外営業の拡充、木材チップ船の中国市場向け営業の拡大を進める。

• ドライバルク輸送需要の伸びが大きいインドにおいて営業拡大とコスト競争力の強化、欧州・米国においては環境意識の高い顧客のニーズに合致した付加価値の高いサービスを提供を行う。

0
–42
2018

売上高（左軸）24

MITSUI O.S.K. LINES

2019

2020

–100

（年度）

経常損益（右軸）

MOL REPORT 2021 25

For Our Sustainable Growth

セグメント別事業概況
世界のエネルギーシフトの潮流に先んじて、“海洋クリーンエネルギー企業”への変革を先導します。

市場環境認識エネルギー・海洋事業営業本部の2020年度は、新型コロナウイル

松坂 顕太

低・脱炭素化社会への移行期間におけるクリーンエネルギーとしてのLNG需要増

省エネ、少子高齢化による国内エネルギー需要の縮小

新興国におけるクリーンエネルギーニーズの高まり

脱炭素化及び炭素税導入などによる
長期的な化石燃料需要の減退

アンモニア・水素等の代替エネルギー輸送や関連ビジネスチャンスの拡大

資源産出国、消費国に関わる地政学リスク

スの感染拡大による市況ボラティリティの増幅や、船員交代、入渠取締役 専務執行役員
エネルギー・海洋事業
営業本部長

機会

リスク

の手配等に大きな影響が発生するなど、複雑な事業環境に晒されましたが、そのような状況下でも前年度比で増益を達成し、健闘したと言える1年でした。上期に原油価格下落に伴う洋上備蓄需要の高まりにより市況が急騰した油送船部門は、その間に長めの契約を獲得することによりフリー船の損益を固め、その後の市況悪化
による影響を低減できましたし、長期安定型ビジネスが中心である

LNG船等は、期初の見通しを確実に達成することができました。
エネルギー輸送というビジネスは、今まさに大きな変革期を迎えています。2020年度は、2050年から2070年に想定される世界の営業本部戦略

未来図を描き、社会からますます強まる低・脱炭素化への要請に当社グループがどのように対応していくべきか、具体的な計画に落極域での輸送等のとし込むことが求められました。今後、世界的に化石燃料の使用

石炭船

44隻

燃料供給船等、輸送に取り組みによるプレミアムの獲得

ろうことから、大きな外部環境の変化に機敏に対応していく必要性

インドや中国等

再生可能エネルギー産業のエネルギー需要の増加が重点とした

新規事業の開拓

事業強化

ロシア、中東、豪州等を
低・脱炭素事業の強化

拡大を捉えた見込まれる地域でのを強く感じています。このような状況を踏まえ、2021年4月をもって
営業本部名を「エネルギー輸送営業本部」から「エネルギー・海洋
事業営業本部」へと改称しました。
当本部では、他社と差別化しにくいシンプルな海上輸送中心の油送船

2020年度の取り組み

2021年度の注力施策

ビジネスモデルから脱却する必要性をかねて強く認識していたた

2020年度業績：前年度から43億円増益の経常利益297億円を環境戦略：計上。油送船部門では、原油船やメタノール船の中長期契約によ

28隻

めに、FSRUや LNG発電船、LNG燃料供給船など、LNGバリュー

40隻

チェーンの上下流へ積極的に事業領域を拡大してきました。パリ協• エネルギー分野において他社にない実績と知見を持つ当社の強（内航RORO船除く）

原油タンカー

LPGタンカー

9隻

プロダクトタンカー

368隻

海洋事業

13隻

（2021年3月末時点）

FPSO

6隻

20隻

脱炭素化の過程において、LNGはエネルギーシフトの移行期間にメタノールタンカー
ケミカルタンカー

89隻

98隻

3隻

の持続可能な開発シナリオにおいて、多くの化石燃料の需要減少が見込まれていますが、LNGに限っては増加が予想されています。

エタン船含む）サブシー支援船定における2℃未満シナリオに沿ったIEA（国際エネルギー機関）

22隻

LNG船
（LNG燃料供給船・

LNG発電船3隻

とどまらない周辺領域への風力発電関連等、供給地域である

180隻

5隻

FSRU

いくだろうこと、洋上風力発電事業や様々な海洋関連事業といっ

化石燃料需要地域

である日本、アジア及び

内航船

SEP船

1隻

が減少し、これまでとは異なるエネルギーを輸送するようになって

FPSO、FSRU、発電船、た“輸送にとどまらない”新しいビジネスのチャンスが生じてくるだ

エネルギー・
海洋事業営業本部
船隊構成比（隻数ベース）

高難度プロジェクトや、おける重要な燃料であり、特に今後大きな経済成長が見込まれる新興国においては、LNGなくして低炭素エネルギーの需要を賄いきれないためです。このような観点から、LNG関連事業の成長余
地は短中期的には未だ大きいものと見ています。
加えて、LNG分野における先駆的な取り組みによって培ってきた当社の実績と経験が多くのお客様から評価され、シンガポール

売上高*1／経常利益

におけるケッペルデータセンター向け水素輸送プロジェクトや、舶

る安定利益に加え、原油船のスポット船部分やプロダクト船が春先の市況高騰を享受。LNG船は5隻が新たに竣工し、利益を積み増し。
高難度事業の拡大：ロシア・Arctic LNG2プロジェクト向けの新造砕氷LNG船3隻の定期貸船契約を締結し、同国ヤマルプロ
ジェクトに続き、参入障壁が高い北極海航路関連商権を積み増し。
輸送にとどまらないLNG事業領域の拡大：当社初のLNG燃料供給
船「GAS AGILITY」が稼働開始したほか、セネガル LNG発電船
プロジェクト向けに「KARMOL」ブランドによる1隻目のFSRUが竣工。

みを活かし、輸送にとどまらない新しいビジネスチャンスの獲得に引き続き取り組む。アンモニアや水素といったカーボンフリー
燃料導入に向けた準備を進めるとともに、これらの新しいエネル
ギー資源の輸送需要に応える備えを進める。

• かねて取り組んでいるSEP船*3やSOVに代表される風力エネル
ギー事業など、将来の収益の柱となるような低・脱炭素事業の拡大に注力する。

• 風力を推進力の一部とするウインドチャレンジャー搭載第一船の竣工を2022年に控え、“ウインド・ブランド”の確立と顧客向け提案活動を進める。
地域戦略：

（億円）

（億円）

4,000

400

用燃料としてのアンモニア供給事業など、代替エネルギー資源の300す。当社グループは、洋上風力、アンモニア、水素、液化CO2輸送と200

サプライチェーンに貢献する“海洋クリーンエネルギー企業”へのト

ケミカル総合物流戦略の推進：MOL Chemical Tankersが旧MOLを目指しているロシア、中東、豪州といった資源諸国においても、

ランスフォーメーションを目指しています。この先5年、10年で当社

Nordic Tankersの営業・運航を統合し、「MOL Chemical Tankers」

新たな低・脱炭素事業領域の開拓に努める。

100

グループの在り方は大きく変わっていくことでしょう。エネルギー・のワンブランドによる運営を開始。

0

いきます。

3,000

2,809

2,893
254

2,788

297

211

2,000
1,000
0

2018

売上高（左軸）

2019

2020

（年度）

輸送やハンドリングに関わる新しいビジネスに繋がりつつありま
いった切り口を中心に、上流から下流までクリーンエネルギーの海洋事業営業本部は、変革の中核を担う存在として挑戦を続けて新規エネルギー関連事業の開拓：アジア初の「サービス・オペレー
ション・ヴェッセル（SOV）*2」事業に関する定期貸船契約及び造船契約を締結したほか、東北電力（株）と「ウインドチャレンジャー（P51
参照）」搭載石炭船による輸送契約を締結。

• 本邦においては、社会の低・脱炭素化に伴って発生する事業機会獲得に注力する。エネルギー消費が今後も増加すると見込まれるインドや中国などにおいては、国・地域代表と連携した重層的な営業活動を継続、深化する。化石燃料依存経済からの脱却*2 洋上風力発電所のメンテナンス技術者を複数の洋上風車に派遣するため、多数の宿泊設備を持ち、一定期間洋上での活動が可能なオフショア支援船。

*3 Self-Elevating Platform（自己昇降式作業船）の略。4本の脚を海底に伸ばすこと
で、安定した状態で風力発電設備の設置作業ができる特殊船。

経常利益（右軸）*1 LNG船・海洋事業の多くの主体であるJ/V各社は持分法適用関連会社であるため、
上記連結売上高には含まない。

26

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 27

For Our Sustainable Growth

セグメント別事業概況
常に各種情報に対するアンテナを高く張り巡らせ、Afterコロナの時代における成長に向けた準備を進めています。
牛奥 博俊

市場環境認識

2020年度期初の見通しでは、新型コロナウイルスの感染拡大によコロナ禍収束後の経済回復に伴う物流の増加

新型コロナウイルス感染再拡大による消費活動減速

顧客サプライチェーン上の環境負荷低減ニーズの高まり

保護貿易主義の高まりによる海上輸送需要抑圧

顧客サービス改善に資するIT・デジタル技術の普及

自動車のEV化など技術革新や環境規制強化に伴う貿易構造の変化と海上輸送需要の減少

り、製品輸送営業本部が取り扱う貨物のうち、生活必需品以外の常務執行役員
製品輸送営業本部長

機会

リスク

ほとんどにおいて荷動きが減少すると考えていました。しかしながら、新型コロナウイルスの影響で稼働率が低下していた物流インフラに対して、北米を中心とした巨大な巣ごもり需要による貨物量急増が押し寄せたことにより、輸送スペースの需給逼迫とそれに伴うコンテナ運賃高騰が発生し、定航事業を展開するOcean Network

Express（ONE社）
では期初予想を大幅に上回る好業績を上げました。2021年度に入ってからもこの状況は継続していますが、いずれ需要側・供給側双方が落ち着くことで、徐々に沈静化していくと見ています。

営業本部戦略

一方、自動車船事業やフェリー事業は深刻な打撃を受けました。
自動車船事業では顧客メーカーの生産・輸出急減を受けて輸送需要も大きく減少し、当社は緊急対応として12隻の減船と子会社である日産専用船との運営統合を中心とした組織構造改革を実施しま
達成することができました。フェリー事業においては、貨物輸送部

環境負荷低減の加速のものを創出する地道な営業活動に取り組んでいます。

2020年度は、世界的な環境意識の高まりとその対応に求められコンテナ船*

95隻

取り組み、ICT／DXを駆使した運航・積付け効率向上策を継続となる1,026億円の経常利益を確保。

する。

自動車船事業：緊急対応として船隊の約1割に相当する12隻の減フェリー事業：貨物輸送におけるモーダルシフトのニーズを捉える

船と組織構造改革を実行するなど、急激な荷動き減少に対して機とともに、Afterコロナを見据えた旅客事業戦略の展開に引き続き

動的に対応。

取り組む。

フェリー事業：旅客部門において、感染症対策を徹底するとともに、ロジスティクス事業：当社の強みを発揮できる独自性のある分野と発着地の自治体・ホテル・旅館・各種交通機関等と連携し、密を避して、スチールコイルのコンテナ輸送やタンクコンテナ輸送をはじけながらも旅の魅力を味わえる新しい船旅の提案営業を実施。

めとする化学品物流の拡大に注力する。

製品輸送営業本部の各営業部は、ネットワーク型の事業特性を

コンテナ船事業：ONE社において、年度はじめの新型コロナウイル

コンテナ船事業：引き続き、物流サプライチェーンの混乱早期収束持ちます。中でもロジスティクス分野ではグループ会社を主体としス影響による荷動き需要急落に対し柔軟で機動的な減便等によりに向けた最大限の努力を続けるとともに、eコマース推進等により、対応。夏場からの需要回復後は、需給逼迫を受けて臨時便の投

顧客サービスの改善を進める。

エミッション船の実現を目指した次世代型の自動車船の検討も同時に進めてまいります。

売上高*2／経常損益

（億円）

（億円）

1,026
3,951

2,000

1,200
800
400

67

0

–122

売上高（左軸）

2019

2020

–400

（年度）

経常損益（右軸）*2 コンテナ船営業を担うONE社は持分法適用関連会社であるため、上記連結売上高には含まない。

28

事業、フェリー事業を補い、営業本部全体としては959億円の増益

送にとどまらない物流領域全体でGHG排出削減に貢献することは、

おいては既存船隊のLNG燃料船への入れ替え、その先にはゼロ・*1 コンテナ船は全船ONE社に貸船し、同社にて運航。

MITSUI O.S.K. LINES

2021年度の注力施策強化した収益基盤に立脚し、更なるコスト低減に向けた継続的な2022年12月と2023年3月に予定していますし、自動車船事業に15隻

2020年度の取り組み

ありました。ライフサイクルアセスメントの考え方に沿って、海上輸

フェリー事業においては国内初のLNG燃料フェリー2隻の竣工をフェリー・内航
RORO船

2018

運航効率の改善取り込み

通じた顧客サービスや自動車船事業：2020 年度に実施した減船と組織構造改革で加え、お客様の「ストレスフリー」実現に欠かせない取り組みです。

（2021年3月末時点）

0

ロジスティクスニーズ

2020年度業績：コンテナ船事業が前年度比1,129億円の増益を果

これまで当社が掲げてきた安全で高品質な輸送サービスの提供に

自動車船

4,000

デジタライゼーションを

営業本部顧客のたし、新型コロナウイルス感染拡大の影響で減益となった自動車船

るスピード感が格段に加速していることを痛感させられた1年でも4,754

エネルギー・海洋事業

交通機関等の幅広い関係者と連携しながら、Afterコロナを見据え

1

5,451

船隊と組織の構築

柔軟に対応する

ドライバルク営業本部やしい状況が続きました。同部門では、自治体・ホテル・旅館・各種

船隊構成比（隻数ベース）

6,000

輸送におけるした。これにより、船腹需給バランスの大幅改善や様々な効率化を順次入れ替えなど、てカジュアルクルーズ*3の提案を展開することにより、旅客需要そ170隻

完成車荷動き変動に対して門は下期から回復基調が見られたものの、旅客部門に関しては厳製品輸送営業本部

60隻

既存船隊の

LNG燃料船へのて世界中に拠点を構えており、約2,500名の従業員を擁しています。
これを基盤として、港湾やフェリー事業、そして自動車船の国内外
ネットワークとのシナジーを追求すること、さらには製品輸送から視野を拡大し、エネルギーやドライバルクのお客様のニーズも取り込んでいく事業アプローチが重要であると考えています。

入、コンテナ箱の新規調達等を実施。
ONE社における取り組みについては、
同社開示資料へのリンクをご参照ください。

https://www.mol.co.jp/ir/data/cfh/pdf/one2104.pdf

引き続き、新型コロナウイルスの感染拡大は予断を許さぬ状況
ではあるものの、世界の各産業界はAfterコロナに向けた準備を始めています。世界の経済成長と強い相関のある製品輸送事業は、依然として成長ビジネスです。生産地と消費地を繋ぐことでお客様の事業と世界の人々の暮らしを支える使命感を胸に、常に各種情報に対するアンテナを高く張り巡らせ、Data Centricな思考と柔軟な創造力を発揮してお客様のニーズに応えていきます。
*3 当社グループが提案する、普段着で楽しむ優雅で快適な船旅
https://www.mol.co.jp/casualcruise-sunflower/

MOL REPORT 2021 29

For Our Sustainable Growth

セグメント別事業概況
たBTM（Business Travel Management）と従来型の人を介した

桜田 治
執行役員
曳船事業・
新規事業 他 担当

日野岳 穣
取締役 常務執行役員
不動産事業・客船事業・商社事業 他 担当

きめ細やかなサービスを組み合わせたハイブリッド型営業を進め、に変化していると感じています。関連事業における幅広い分野でも、顧客基盤を広げていく考えです。また、グループの知見を活かした「確実なオペレーション」を超えた価値の提供が求められるように新たな事業として、2020年度に船員育成における長年のパートナー

なりました。更なる付加価値の創出に向けて、商船三井本社とグであるMagsaysayグループと共同でフィリピンに日系企業をター

ループ会社の垣根を取り払い、既存の組織の枠組みを超えた人材ゲットとした外国人人材コンサルティング事業会社を設立し、既に交流や情報交換を一段と進めることで、グループ一体となって差別第一号案件に取り組んでいます（ページ末コラム参照）。

化を加速していきます。

2020年度の取り組み

2021年度の注力施策

2020年度業績：不動産事業・商社事業が堅調だった一方、コロナ

不動産事業：御堂筋ダイビルの解体・建替え工事を推進。本件を禍の影響を大きく受けた客船事業、旅行代理店事業が不振だった

通じて、省エネ・再生可能エネルギーの有効活用やAfterコロナの結果、関連事業全体の経常利益は前年度比28億円減益の94億円

新しい働き方への対応等、社会課題への解決モデルを示す。

を計上。

関連事業

既存の組織の枠組みを超えた連携を進め、幅広い分野での付加価値創出に繋げていきます。
2020年度は、不動産事業や商社事業が増益となった一方、新型コ
ロナウイルスの影響によって人々の移動に制限がかかったことで、

事業領域

客船事業、旅行代理店事業は非常に厳しい業績となりました。しか不動産

ダイビルを中核に貸ビル等不動産賃貸業を展開

客船

クルーズ客船「にっぽん丸」を運航

ルーズを楽しみたいという根強い需要が存在することを再確認する

洋上風力発電の交通船事業を展開

旅行代理店事業（業務渡航手配が主）、外国人
人材コンサルティング事業、新規事業開発 等の強みと、グループとしてのネットワークや知見が掛け合わさるこ

（億円）

1,200
1,011
129
900

965

123
789

同社の確固たる国内の事業基盤に加え、グループとしてのリソース120役割を果たしています。曳船事業においても、グループ曳船各社間

定的に利益貢献し、グループの業績面でのボラティリティを抑える
でベストプラクティスを水平展開することでサービスの底上げを図っ0することで 、再び当社グループの顔としての役割を果たしていきま

MITSUI O.S.K. LINES

また、グリーン海事が保有・運航するタグボートにて、環境負荷揮できる事業の開発にも取り組む。

の低いユーグレナバイオディーゼル燃料を使用したトライアル航行

商社事業：既存の商権を維持しながら、水素関連事業などPBCFを実施。

に続く環境分野での新規ビジネス開発を加速させる。

商社事業：商船三井テクノトレードが、水素推進船開発（せとうちクレイドルプロジェクト）
や舶用燃料としての水素供給について、外部パートナーとともに事業化に向けた検討を開始。

CORP.を設立。

社がフィリピン人配管工を長期にわたり安定的に受け入れる仕組みづくりの支援を行うことが決定しました。既に2021年初め

0

経常利益（右軸）

業船・特殊船部門賞を受賞。

けて培ってきた国内外における営業ネットワークを最大限に活用し、成長が見込まれる洋上風力発電関連など、グループの知見を発を果たしました。同社は上場企業として経営の自主性を保ちなが40

売上高（左軸）トに求められる性能を高い水準で満たしていることが評価され、作新技術を曳船に採用する取り組みを推進するほか、長い期間をか2020年8月にMagsaysayグループと共同設立したMM EMPOWER CORP.の第一号案件として、大阪ガス（株）の協力会社各160（年度）

ヤー2019」において、環境性能が優れているだけでなく、タグボー

展開し、安定的な利益の極大化を図る。環境負荷低減に寄与する2棟のオフィスビルを保有しているほか、2020年には豪州にも進出

300

2020

航船省エネ格付け最高評価を獲得。加えて、「シップ・オブ・ザ・イ

ごとに存在するグループ曳船事業各社のベストプラクティスを水平

外国人人材コンサルティング事業会社MM EMPOWER CORP.の第一号案件が始動

充を計画しています。
「食」と「ホスピタリティ」に強みを持つ客船事

2019

曳船事業：日本栄船が運航するLNG燃料タグボート「いしん」が内も活かした海外展開を進めており、既に成長性に富んだベトナムにているほか、既に確立されているビジネスに加え、国内外における2018

曳船事業：運航の効率化、先進技術、船員確保などに関して、地域とで、競争優位性を発揮しています。不動産事業では、ダイビルが、

80

600

客船事業：改装工事を終えた「にっぽん丸」がクルーズを再開。

当社の関連事業は、セグメント内のそれぞれの事業が持つ固有ら、海運業とは異なる事業特性・市況サイクルにより長期的かつ安94確保に取り組み、事業の立て直しを行う。

共同で外国人人材コンサルティング事業会社MM EMPOWER

その他

（億円）

Street」が開業。

赴任ビザ手配業務等の需要が底堅いこともわかりました。2021年
度はこういったニーズへの対応に迅速に取り組んでいく考えです。

売上高／経常利益

しみたいというニーズにしっかりと応えられるよう、お客様の安心感

新規事業：フィリピンに、現地パートナーのMagsaysayグループと

船舶燃料油・機器（PBCF*等）
・資材等を販売

客船事業：2020年度に顕在化したコロナ禍の中でもクルーズを楽

不動産事業：豪州におけるダイビルの初保有物件、「275 George

ことができましたし、旅行代理店事業においては、強みである海外

商社* Propeller Boss Cap Finsの略。船舶のプロペラ軸に装着する省エネルギー装置。
詳細は、Webサイトをご参照ください。https://www.pbcf.jp/jp/

30てくるなど、収穫もありました。例えば、客船事業においては、コロナ禍で先行きが不透明な中でも強固な顧客基盤と安全・安心なク

国内外拠点港での大型船入出港サポート、曳船しながら、不振となった部門においても当社グループの強みが見えコロナ禍を契機に、当社グループに求められる役割は一層急速事業拡大や、成長が見込まれる洋上風力発電関連の周辺事業拡業においては、クルーズを安定的に提供できる体制を早期に回復す。旅行代理店事業では、他社に先行しているオンラインを活用しにはオンラインを活用した採用を実施し、第一期内定者19名に対して日本語教育を開始しています。そのほかにも、最適な在留資格の提案、研修施設の紹介、入国前教育の検討、現地情報の提供やコミュニケー
ションサポート等を行っていく予定です。
今後も、世界最大の労働力輸出国であるフィリピンにおけるネットワー
クと、長年の船員育成で培った経験・知見を最大限活かし、国境を越えて働く人と受け入れる企業を繋ぎ、双方の国と社会の持続的な成長と発展に貢献していきます。

現地教育開始前のオリエンテーションの様子

MOL REPORT 2021 31

For Our Sustainable Growth

特集

既存の枠にとらわれない新規事業を生み出す

Case 2〜MOL Incubation Bridgeの取り組み〜

MOL Incubation Bridge（MIB）
は、商船三井グループ社員が自らの能力を存分に発揮し、主体的にチャレンジできる場を提供するとともに、変化する事業環境の中で、既存の枠にとらわれない事業やサービスのアイディアの受け皿となることを目的とし、2019年

9月より導入された新規事業提案制度です。本特集では、初年度に応募し、実際に事業開始にまで漕ぎつけた2名を紹介します。

アフリカにおける農業の機械化支援を通じて飢餓や貧困問題を解決するとともに、輸送需要を自ら創出する

Case 1

大山 幹雄
KiliMOL株式会社 代表

他業種との連携によって、海運業に新たな価値を“PLUS”する
阪本 拓也
株式会社MOL PLUS 代表

新規事業提案制度について社内告知がなされた際、応募すること創出が難しい分野であるという話を耳にします。商船三井というを即決しました。これまで商船三井で働く中で、他業界と比較する

130年超にわたって海・船・港・貨物に関する知見を蓄積してきたと全く新しい分野の開拓力やイノベーションを起こす力が弱いよう企業がスタートアップ企業との提携を模索していることに、化学反に感じていたからです。だからこそ、今回の新制度導入によって真応を期待する声は非常に大きいです。

剣に変革を進めるのだという商船三井の決意を感じ、自らが成功例を生み出すことで社内の機運を高めたいと考えたのです。

投資先の選定にあたっては、3つの軸を定めています。第一に、中長期視点で商船三井グループの新しいコア事業へと成長するポ

幸い私の提案は採用され、9カ月の準備期間を経て2021年4月にテンシャルを秘めていること。第二に、互いの強みを補完し合える「MOL PLUS」を立ち上げることができました。同社は、国内外のパートナーとなれること。最後に、海運業と社会に新たな価値を

アーリー／ミドルステージを中心としたスタートアップ企業を対象“PLUS”するという私たちの理念を実現する道筋が描ける事業でに投資を行うコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）
事業を展開

あるということです。こうした基準にマッチする企業へ投資していくします。スタートアップ企業が持つ斬新なアイディアやテクノロジー

ことで、投資先の成長をともに実現しつつ、コア事業創出への貢献と当社グループの知見やネットワークを組み合わせることで、海運や事業シナジーの創造といった「戦略的リターン」、投資先からのと社会に新しい価値を“PLUS”する企業でありたいとの思いから、

EXIT時に獲得が見込まれる「財務的リターン」、投資先スタートアッ

この言葉を企業の名称とミッションの双方に掲げました。

プとの人材交流や知見の共有、組織モデルの逆輸入といった「副私は長い伝統を持つ海運業が大好きな人間です。しかし、情報は、運輸業に属する商船三井にとって、自ら輸送需要を創出すると私が2021年5月に立ち上げた「KiliMOL」（スワヒリ語で農業を意
味する「Kilimo」＋「MOL」より命名）
では、越境eコマースサイトをいう点で非常に革新的な試みと言えます。また、有望な潜在市場活用して現地までの一貫輸送も含めたアフリカ向け中古農機販売

でありながら、これまでコネクションがあまりなかったアフリカへを手掛けています。アフリカは経済成長と人口増加が続いているの進出の足掛かりを作る意味もあります。現地に入り込んでいくこ地域であることから、大きな成長ポテンシャルを秘めるマーケットとで各国の情勢を深く理解するとともに、事業パートナーや顧客基として以前から注目していました。そんな中、あるきっかけで、アフ盤を開拓できるという観点で、商船三井グループ全体の資産となリカの一部地域は1人当たりGDPが南アジアとそれほど変わらなりえるのではないかと考えています。

いにもかかわらず農業の機械化では大きく遅れていると知ったこ「KiliMOL」で取り扱う中小型農機は、これまでアフリカでほとんとが、事業の着想に繋がりました。また、eコマースサイトの活用は、ど使用されていませんでした。いわば新たにマーケットを創り出し以前に参加した社内研修において、参加者各々の所属部門のている状態ですので、様々な課題はありますが、
うまく需要が喚起10年後のありたい姿を構想し議論する機会があった際に挙がってできれば大きなビジネスへと発展する可能性を秘めています。まいたアイディアです。アフリカの将来を考えると、人口の増加とずは、農業が盛んで小規模農家が多く、経済成長が著しい東アフ

ともに食料安全保障がさらに重要な課題となっていくと予想されリカのケニアをターゲットとしています。事業の本格稼働前にヒアます。そのような状況を踏まえると、農業の機械化進展に向けたリングやデモンストレーションを実施しましたが、現地メディアでも事業を展開することは、アフリカ地域全体の農業生産性向上、取り上げていただくなど好意的な反響を多く得られました。ケニア

ひいては飢餓や貧困の問題の解決にも繋がることから、社会的で成功できれば、アフリカ全土へ事業を広げられる可能性があり意義も大きいと考えています。

ますので、今後も積極的にデモンストレーションを実施し、顧客基

一般的に、運輸業者は自ら需要を創造することはできません。そ盤の開拓に努めます。

の意味では、受け身の産業とも言えます。本事業に取り組むことMIBへの応募は、私にとって絶好の成長機会となっています。以前、経営企画部門で全社の働き方改革を担当し、スタートアップ企業などとの接点を持つ中で、若くして個の看板を背負って活躍している方が数多くいることに大きな刺激を受けていました。今回MIB制度を利用して自ら事業を立ち上げる経験ができているのは貴重次リターン」を得ることを狙っていきます。

技術の発展や社会の変化によって、海運業も、商船三井グループ「MOL PLUS」はMIBの第1期の活動から生まれた事業の一つで自身も、新しい時代に即した形へと変革すべき時を迎えています。

す。MIB導入に込められた変革への熱意に応え、今後の良きモデ

このような進化を牽引していく存在となることが「MOL PLUS」のルケースとして機能するために、必ず成果を上げるとの強い思いを使命だと考えています。これまで海運業に携わってきた経験の中胸に運営にまい進していきます。

な財産になります。応募から選考の過程では、商船三井が新規事
業開発を本気で後押ししていることを強く感じることができました。
まだ私の事業は始まったばかりですが、一定の経験を得ることができたら、自分自身の経験やノウハウを商船三井グループ全体へ還元していきたいと考えています。MIBをきっかけとして、これまで

で、他分野とのシナジー創出のポテンシャルはまだまだあるのでは以上に新たな挑戦に踏み出す人材が増えることを期待しています。

ないかと感じていました。5年後、10年後に予想される世界の姿から逆算して考えると、従来投資に至っていなかった分野でも海運業の知見を活かすことのできる領域は多岐にわたって存在していると思うのです。実際にスタートアップの起業家の皆様とお会いする中でも、海運・港湾・物流といった事業領域は市場規模が大きい一方、特定の企業にノウハウが集中していることから、新規ビジネス

32

MITSUI O.S.K. LINES「KiliMOL」Webサイト「MOL PLUS」Webサイト

https://en.molplus.net/

https://kilimol.net/pages/about_kilimol

ケニアでのデモンストレーションの様子

33

MOL REPORT 2021 33

For Our Sustainable Growth

CFOメッセージ

財務体質の改善と、成長や環境対応のために必要な投資の両立を実現していきます。

梅村 尚
執行役員
チーフフィナンシャルオフィサー（CFO）

中心とした市況エクスポージャーの削減を進めるのと並行し2023年度の3年間で約4,500億円の投資を実施する計画て、長期契約による安定利益が期待できるLNG船や海洋事ですが、そのうち約2,000億円は低・脱炭素案件に振り向業分野に大型投資を実行した結果、事業ポートフォリオの再けます。この間、営業キャッシュフロー3,500億円を見込み、構築は順調に進み、もう一つの大きな課題であったコンテナ

船舶等の資産売却や流動化によって2,000億円の資金を船事業も2020年度にはOcean Network Express（ONE社）

捻出するのと合わせ、全体で1,000億円のフリーキャッシュが営業3年目にして大きな利益を上げることができました。一

フローを創出していきます。また、環境関連資金需要に対し方、バランスシートに目を移すと、2020年度末で連結自己資ては、以前から積極的に活用しているグリーンボンド／

本比率27.6%、ギアリングレシオ1.78倍にとどまっており、当ローンに加え、トランジション・ファイナンスの利用も検討

社の経営を将来にわたって安定的なものとするため、財務し、社会への説明責任や資金の出し手のニーズを満たしつ

体質の立て直しが必須の課題となっています。
「ローリングつ、有利な調達手段の一環として活用していきます。当社のプラン2021」では、2020年度に引き続き、向こう3年間でフESG・サステナビリティに対する取り組みに関しては、投資リーキャッシュフローを1,000億円確保することを掲げたほ家・株主の皆様に、積極的かつわかりやすく発信していきか、新たにネットギアリングレシオ（2020年度末：1.63倍）
をたいと考えています。

2023年度末に1.25倍、2027年度末には1.0倍まで改善させることを目標としました。コンテナ船事業業績を正確に見通すのは困難ながら、主にドライバルク事業、エネルギー・海洋事業が保有する長期契約からもたらされる利益は相当高

2020年度の振り返り

1,500

は、コロナ禍の不透明な経営環境のもと、期初こそ赤字決

ある「3年間でフリーキャッシュフローを1,000億円創出」の当然ではありますが、財務体質の改善を図るのと同時に、算を見込んでいたものの、北米を中心とした旺盛な巣ごも

1年目を442億円のプラスで終えることができました。特殊

必要な投資は欠かさず続けていかなくてはなりません。

り需要や住宅関連投資に牽引されたコンテナ船事業の好な事業環境に助けられた面はありますが、財務体質改善に

現在の海運業界は大変革の時代にあります。気候変動問調に支えられ、結果としては2010年度以降の最高益となり向けて、順調な滑り出しができたことに安堵しています。

題への対応や脱炭素化の流れは、大宗が重油で動いていとができると考えています。

る既存船舶から排出されるGHG削減と、主要貨物の一つ会社の経営に突き付ける一方、輸送におけるGHG排出量の可視化・削減や、低・脱炭素事業の拡大を通じて、他社
当社は2000年代、新興国の爆発的な経済発展を背景にドラ

年代には船腹過剰に苦しみ、複数回にわたる大規模な事業

イバルク船やタンカー等の不定期専用船事業を拡大し、構造改革を余儀なくされました。市況に大きく影響される状

世界有数規模の海運会社に飛躍しましたが、その後の2010

態から長期安定型に切り替えていくため、
ドライバルク船を

1,007

1,072

988

552

546

500

と差別化する大きなチャンスでもあります。当社は2021〜0

2017年度

営業CF

2018年度

2019年度 2020年度

2021年度 2022年度

2023年度投資CF（実際はマイナス値）* ONE社への出資金を含む。

株主還元について2027年度に向けた利益計画・財務目標（2021年4月30日時点）

MITSUI O.S.K. LINES

1,008
1,000 983

である化石燃料の輸送需要減少という2つの課題を海運「ローリングプラン2021」の財務戦略

34

2020年度からの3年間と同様、2021年度からの3年間でも合計1,000億円のフリーCFを確保

ついては、利益計画・財務計画ともに、着実に進めていくこ

ました。同時に、「ローリングプラン2020」で掲げた目標でネットギアリングレシオ（倍）

1,983*

2,000

い確実性が見込めることから、特に2023年度までの3年間に2021年4月、CFOに就任した梅村でございます。2020年度

利益目標
経常利益
ROE（%）
キャッシュフロー営業キャッシュフロー（①）
投資キャッシュフロー
（②）
うち、
投資額
資産売却・キャッシュ化
フリーキャッシュフロー（①＋②）
財務目標（年度末）

財務計画（キャッシュフローの見通し）（2021年4月30日時点）

（億円）

（億円）

2020年度（実績）2021年度（見込）

2022年度（見込）

2023年度（見込）

2027年度（目標）

財務体質改善、将来に向けた投資の継続に加え、株主還元

だ現時点では財務体質改善が緒に就いたばかりであり、さ

1,336
16.5

1,000
15

800
10

900
10

1,300
10〜12

の強化も当社の大きな課題です。前述の通り、2010年代はらに数年間はかかろうかと思いますが、2027年度末目標の事業構造改革やLNG船を中心とした投資に多額の支出がネットギアリングレシオ1.0倍がある程度の確度を持って8,000-6,000-10,000
4,000
2,000

必要だったこともあり、配当性向20%を目途とした配当政

見通せるようになった段階で、配当性向引き上げを検討して策を続けてきました。当社として、この水準が株主の皆様にいきます。

（2021〜2023年度累計）

988
-546

3,500
-2,500-4,500
2,000
1,000

―
―

442

1.63

（2021〜2026年度累計）

―

―

1.25

報いるに十分とは考えておらず、少なくとも東証上場企業の平均に見劣りしない水準の還元を目指していく所存です。ま引き続き、株主、投資家、金融機関の皆様のご支援をいただきたく、よろしくお願い申し上げます。

1.00

MOL REPORT 2021 35

For Our Sustainable Growth

チーフエンバイロメント・サステナビリティオフィサー（CESO）
メッセージ

社内の機運も高まる中、

CESOとしてのリーダーシップを料を消費して多くの船舶を運航する当社グループにとって、極めてが目指す中長期的な企業価値向上のために人材の多様性は不可

意欲的な目標となりますが、当社及び社会の持続性のための喫緊欠である、またそうした人材が活き活きと働くために心身の健康維の課題だと認識しており、グループ総力を挙げて取り組んでいく覚持・増進は重要な課題であるとの考えから、会社としてのコミット

悟です（詳細は、P44「海洋・地球環境の保全」もご参照ください）。

メントを明確化したものです（詳細は、P52「地域社会の発展と人材人材の面では、2021年4月に、「ダイバーシティ＆インクルージョン

育成」もご参照ください）。

経営基本方針」と「健康経営宣言」を策定しました。新しい商船三井

発揮し、サステナビリティ課題への取り組みを加速させていきます。

新しくなったサステナビリティ推進体制下で、課題に力強く対応していきます。

田中 利明
取締役 専務執行役員
チーフエンバイロメント・サステナビリティオフィサー（CESO）

以上のように、テーマごとに着々と取り組みを進めているところですが、世の中が急速に変化する中、2019年度に特定した5つのサ

グで「環境・サステナビリティ委員会」に改称し、担当範囲を拡大

ステナビリティ課題自体、見直しが必要な時期にきています。現状させました。これにより、環境に限らずサステナビリティ全般につに即した形で、また社内外に伝わりやすく、わかりやすい表現に変

いて経営レベルのコミットメントを強化します。

更を加えた上で、進捗管理がきちんと行えるよう、より具体的なゴールやKPIを2021年度内に設定する予定です。

2020年4月に新設されたチーフエンバイロメント・サステナビリティ

影響の大きさ、また当社が負う社会的責任について、全社員がより

オフィサー（CESO）に就任して2年目に入りました。
「グループ全体

強く認識するようになったと感じています。

を俯瞰する立場から当社のサステナビリティ全般に関する戦略を

元々、2019年4月に5つのサステナビリティ課題（マテリアリティ）

立案し、施策実行を統括する」というミッションを受けてスタートしを特定したことや、SDGsに代表される社会課題に対する認識が幅たものの、就任早々、新型コロナウイルスの感染拡大や、当社が傭広く共有されるようになったことを背景に、サステナビリティに対す船していたばら積み船「WAKASHIO」によるモーリシャス沖での座る理解や意識は社内にかなり浸透しつつありました。この1年で取

礁・油濁事故発生と、サステナビリティに関わる大きな課題に連続

り組み機運はかつてなく高まり、事業推進にあたっても、収益性のして直面しました。その意味で、2020年度は非常にチャレンジング

みならず持続可能性の視点も意識されるようになってきました。

な1年となりましたが、一方で、それらの経験を通じ、「どのような状

また、サステナビリティへの取り組みが遅れれば商船三井グルー

況下でも、世界中で海上輸送をはじめとするサービスを安全かつプの存続に関わる、という危機感も幅広く共有されるようになりま

安定的に提供し続ける」という私たちの社会に対する使命や、事故した。

が発生してしまった場合に自然環境や地域社会の方々に与えうる当社の意識変化が、「WAKASHIO」による事故への対応や「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」の策定など、各種取り組みに表れています。
そうした意識が共有されているからこそ、「WAKASHIO」による座礁・

36

込んだ対応には驚かれた方もいるかもしれません。当社として、本油濁事故後の対応もスピード感を持って進められています。現地の件が私たちの事業基盤を大きく揺るがす問題だと認識しているとい

環境回復や地域社会への貢献と、再発防止の徹底や安全管理体

うことだとご理解いただければ幸いです（詳細は、P40「輸送を通制の強化という2つの面から取り組んでいますが、前者については、

じた付加価値の提供」もご参照ください）。

いち早く社員の派遣、清掃資材の提供、現地駐在員事務所の設

2021年6月18日に新たな「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」

立、自然環境保護・回復プロジェクトの開始、基金の設立を行いまを発表したのも、当社の意識の変化を反映しています。当社は2020

したし、後者については、事故後すぐに全社を横断するプロジェク

年6月に「商船三井グループ 環境ビジョン2.0」を策定し、「2050年

トチームをテーマごとに立ち上げ、これまで自社保有船・管理船がに船からのGHG排出量を2008年比50%減、今世紀中早期のネッ中心だった安全管理体制を、傭船及びグループ会社運航船にまでトゼロGHGエミッション達成」を目標としていました。これは海運に対象を広げて、徹底的に見直しています。なお、現地貢献策の検討

関わる国際ルールを審議する国連の国際海事機関
（IMO）
が2018

に際しては、これまで接点が少なかった環境NGOとの対話会を実年に定めた目標に沿ったものでしたが、今回の改定では、それを上施するなど、幅広いステークホルダーとの意見交換を行い、具体的

回る高い目標である、「2050年までにグループ全体でのネットゼロ・

な支援内容決定に活かしています。傭船契約においては船主が事

エミッション達成」を掲げました。その上で、目標達成に向けた長期故の責任を負うという海運業界の常識からすれば、当社の踏み的な排出削減ロードマップも策定しています。現在、大量の化石燃

MITSUI O.S.K. LINES

す。また、経営会議下部組織の「環境経営委員会」を同じタイミン

サービス品質、社会課題への貢献、コンプライアンスの遵守など、あらゆる面で世界中のステークホルダーから信頼される存在とこうした課題に迅速に取り組むべく、サステナビリティ推進力強なること。それが新しく制定された企業理念やグループビジョンに化の一環として、2021年4月には新たに「環境・サステナビリティも込められた商船三井グループの目標です。高まってきた社内の戦略部」を立ち上げました。これまで経営企画部下にあった「環機運を追い風に、全社の先頭に立ってリーダーシップを発揮し、境・サステナビリティ推進チーム」を部に昇格させ人員も強化する

グループ内に横串を通しながら、力強く変革を推し進めることで、ことにより、上述の各種取り組みをリードしていく存在となっていま

商船三井グループの企業価値向上に貢献していきます。

FOCUS

環境・サステナビリティ課題への取り組み強化を目指し、専任部署を設立

多岐にわたる社会的要請に向き合い、
持続可能性向上に貢献していきます。
2021年4月に新設された環境・サステナビリティ戦略部の部長 島です。

島 裕子
環境・サステナビリティ戦略部長

きテーマが増えていたり、ゴールの明確化やより丁寧な進捗管理が必

経営計画「ローリングプラン2021」の中心に環境戦略が据えられたこ要となったりしています。例えば、特定当初に十分な検討が行えていなとをはじめとして、サステナビリティに関する取り組みの強化が経営課

かった、傭船や船舶解撤委託先を含むサプライチェーンに係る安全・題としてますます重要になる中、その牽引役を担う当部を導いていくこ

環境・人権等の問題について、リスクマネジメント体制を見直していくとに重い責任とやりがいを感じています。

べきだと考えています。環境・サステナビリティ委員会の場で議論を重

当部は、①当社グループのサステナビリティ全般に関する方針や戦

ね、2021年度中に改定を行う予定です。

略を定め推進すること、②環境ビジョンの策定・進捗管理及び環境戦

また当部では、継続して「WAKASHIO」事故後の現地環境回復や地略面で全社の営業活動を横断的に支援すること、③2020年に発生した

域社会支援を進めていきます。駐在員と連携しながら、専門家や現地「WAKASHIO」事故後のモーリシャスでの環境回復や地域社会支援な

NGOと協力して複数のプロジェクトに取り組んでおり、2021年6月にはどを担うこと、の3つのミッションを担当します。

基金「MOLチャリタブルトラスト」の立ち上げも完了しました。加えて、立ち上げ間もない当部ですが、地球温暖化をはじめとする環境課題

教訓を社員の意識に刻み込むため、事故を振り返る社内ワークショッ

への取り組みを加速すべく、担当部として経営の議論をサポートし、

プや、現地での社会貢献活動について理解を深める研修も行う予定「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」を2021年6月に発表することです。第4次現地派遣団長を務めた経験も活かし、引き続き尽力していができました。2050年を見据えた息の長い行動計画ですが、今後は施きます。

策の確実な実行とモニタリング、細やかな軌道修正を行います。
また、次に注力すべき大きな課題として、2019年度に特定したサス
テナビリティ課題の見直しとKPI設定があります。特定から2年強の間

以上のように、当部のミッションは広範にわたりますが、いずれも重要性の高いものばかりです。着実に取り組みを進めるとともに、ステー
クホルダーの皆様に積極的な情報開示を行っていく所存です。

に、社会からの要請・当社内の意識はともに大きく向上し、カバーすべ

MOL REPORT 2021 37

For Our Sustainable Growth

サステナビリティ課題（マテリアリティ）の全体像を担っています。そのような当社の事業活動が社会に与えるインパクトをポジティブ・ネガティブの両面から評価した上で、社会課題との関連性を整理し、特に優先的に取り組む必要があると考えた5つの課題をサステナビリティ課題（マテリアリティ）
として特定しています。サステナビリティ課題に取り組むことは、SDGs達成に貢献するとともに、当社の持続的な企業価値向上に繋がると考えています。

サステナビリティ課題の特定プロセス
2018年に結成されたサステナビリティ推進プロジェクトチームを中心として以下の手順に則って議論がなされ、2019年4月にステークホルダーにとっての重要度
社会に対する影響度

商船三井グループが提供する海上輸送をはじめとするサービスは、人々の営みを維持する上で欠かせない社会インフラの役割

大社会と当社グループの事業の双方にとって重要性の高い課題を、5つのサステナビリティ課題として特定輸送を通じた付加価値の提供
海洋・地球環境の保全
海の技術を進化させるイノベーション

小大当社グループの事業における重要度

経営会議で承認されました。

地域社会の発展と人材育成事業を支えるガバナンス・コンプライアンス

サステナビリティ課題の見直しについて
STEP

1

サステナビリティ
課題候補の抽出STEP

2

サステナビリティ
課題候補の評価・マッピング（右図）

STEP

3

リスク及び
機会の分析

STEP

4

サステナビリティ
課題の特定

サステナビリティ課題を特定してから2年強が経ちましたが、この間にも当社を取り巻く環境や、当社に対する社会的要請は著しいスピードで変化しています。サステナビリティ課題を現状に即したものへと更新するとともに、より強力に取り組みを推進する
ためのゴール明確化やKPI設定を行うべく、2021年度中の改定を目標に、経営会議下にある環境・サステナビリティ委員会で議論を重ねています。

サステナビリティ課題（マテリアリティ）

輸送を通じた
付加価値の提供

P40

海洋・地球環境の保全

P44

海の技術を進化させる
イノベーション

P48

地域社会の発展と人材育成

P52

事業を支えるガバナンス・
コンプライアンス

P65

38

MITSUI O.S.K. LINES

リスク

テーマ／目標／ゴール

安全・安定輸送の実現
大量・一括輸送の実行
高品質な輸送サービスの提供
海難事故の撲滅
貨物事故の撲滅
労働災害の撲滅

海洋環境汚染の防止
気候変動の緩和策促進
大気汚染の軽減
環境規制への対応
環境負荷低減輸送の実現

LNG燃料化の推進「ウインドチャレンジャー計画」の推進
自律運航の実現（左記を達成しない場合のネガティブ・インパクト）

経済活動、物流の停滞
当社に対する社会からの信頼失墜
事故に伴う金銭的負担、資産毀損
事故に伴う人身への危険機会（左記を達成した場合のポジティブ・インパクト）
経済活動の好循環や新規輸送需要の創出
新興国でのエネルギーインフラ構築
適切な保船を通じた船舶資産の長期活用、競争力強化
運航ノウハウ蓄積

産業化の促進（9.2）と貧困の改善（1.1、1.2）
開発途上国への電力供給（7.b）
海洋汚染の防止（14.1）
化学物質や廃棄物の適正管理（12.4）
公的・民間セクターとのパートナーシップ推進（17.17）「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」で掲げる目標達成に向けた戦略推進
TCFDフレームワークの経営への反映エネルギー効率の改善（7.3）
、
クリーンエネルギー利用の促進（7.a）
地球温暖化抑制（13.3）
海洋汚染の防止（14.1）と生物多様性の維持（14.2）（バイオマス燃料輸送を通じた）
持続可能な森林経営の促進（15.2）
公的・民間セクターとのパートナーシップ推進（17.17）

ストレスフリーな
サービス実現に繋がる
デジタル技術の活用
環境対策、船舶管理・運航支援、船員労務負担軽減に貢献する
技術の開発

エネルギー効率の改善（7.3）
、
クリーンエネルギー利用の促進（7.a）
資源利用効率の向上とクリーン技術導入を通じた
持続可能性の向上（9.4）
天然資源の効率的な利用（12.2）
地球温暖化抑制（13.3）
海洋汚染の防止（14.1）
公的・民間セクターとのパートナーシップ推進（17.17）

優秀な人材の確保、労働生産性向上による人的競争力の向上
イノベーション創造、
ビジネスチャンスへの対応
多様な国内外の人材呼び込み
による多様なアイディア取り込み
新興国の経済発展、生活水準向上

ダイバーシティ＆インクルージョン
経営基本方針に則った（D&I）
各種施策の実行
社員が創造性を発揮できる環境の整備
フィリピン自営商船大学
MMMAを通じた優秀な船員育成

質の高い技術教育・職業教育へのアクセス提供（4.3）
女性の参画及び平等なリーダーシップの機会確保（5.5）
生産的な雇用及び働きがいのある
人間らしい仕事の提供（8.5）
公的・民間セクターとのパートナーシップ推進（17.17）

透明性・公平性の高い経営の実現
適切なリスク管理下での意思決定

コーポレート・ガバナンス審議会によるガバナンス強化策検討
取締役報酬制度改定
実施・モニタリング
スキルマトリクス、D&Iを含めた、取締役会の在り方の見直し

機会均等の確保
（10.3）、
属性に関わらないインクルージョンの実現（10.2）
贈収賄の減少（16.5）
公的・民間セクターとのパートナーシップ推進（17.17）エネルギー輸送量の減少や輸送需要（商流）の変化への対応の遅れ
気候の激化による安全運航の阻害

荷動き変化を機敏に捉えた
新たな輸送モデル、需要の創出
新航路の開拓（北極海）

規制対応

運航・寄港の阻害
当社に対する社会からの信頼失墜
罰金・制裁金等の金銭的負担

新技術を活かした
環境負荷低減と輸送コスト削減
ルールづくりへの関与

LNG燃料の普及、優秀な船員の雇用
人材の育成
働き方改革の推進
ダイバーシティの推進
地域の振興

優秀な人材の流出
労働生産性の低下

公正取引の遵守
贈収賄の防止情報セキュリティ体制の構築
ハラスメントの防止
人権の保護

ガバナンス、内部統制の機能不全に伴う事業継続リスク
企業風土の悪化取り組みによって貢献するSDGs（括弧内の数値は、対応する169のターゲット）

傭船・グループ会社
運航船も含めた安全管理体制の再検証・強化
社内イベントや研修開催等、安全文化醸成に向けた取り組み

気候変動

既存技術の陳腐化
将来の船員不足への対応力低下

サステナビリティ課題と連動する
現在の主な取り組み

自然エネルギーの応用による
環境負荷低減海洋事業・海上輸送の競争力向上
環境規制への対応力強化

MOL REPORT 2021 39

For Our Sustainable Growth

輸送を通じた付加価値の提供
グローバル化が進んだ現代において、人々の豊かで快適な暮らしは世界各地から様々なモノが安定して輸送され続けることを前提に成り立っています。また、余剰がある地域から不足している地域へモノを運ぶ手段が存在することにより、経済活動が生まれ、付加価値が創り出されています。世界中の人々の暮らしと産業を支える大動脈として、絶えず安全で高品質な輸送サービスを提供し続けることは、私たち商船三井グループの最大の責務であり存在価値そのものです。

安全は、私たちの価値創造の最も重要な基盤です。

安全運航を支える組織体制
当社は、経営会議直下に設けた安全運航対策委員会におらゆる情報を収集し、リスク情報をタイムリーに各船、船舶管

いて、当社及び当社グループ運航船の安全運航確保·徹底

理会社、海技担当チーム、運航担当者といった陸海の関係に関する基本方針や施策等について審議し、決定していま者と共有しつつ、必要に応じ船長に個別の助言を与えるなどす。また、CSOは、社長から委任を受け、当社及び当社グして、重大事故の防止に全力で取り組んでいます。2020年

ループ事業全体の安全確保のための戦略立案・施策実行のモーリシャス沖での事故を受け、SOSCの増員やデジタルを統括し、営業本部長及び担当執行役員に必要な助言を与技術の活用等を通じた支援体制の更なる強化を図ります。

えています。安全運航本部は、全社安全運航に関わる施策の立案・実行を担当します。
加えて、より現場に密着したサポート組織として、船長経験者を配し24時間365日陸上から船の安全運航を支援する安全運航支援センター（SOSC）
を本社ビル内に設置していま代表取締役 副社長執行役員
チーフセーフティオフィサー（CSO）

風、航行域凍結などの気象・海象上の悪条件のほか、政情「安全」は、海運業という社会インフラ機能を担う商船三井

り組むことに加え、二度とこのような事故が起きないよう、にとって、常に変わらない永遠の課題です。私たちは世界力を尽くす社会的責任があります。今回の事故で、従来自を繋ぐ「輸送」を通じて、資源や物資を必要とする人に届社保有船に比して当社関与が限定的であった傭船におけけ、産業や日々の生活を支えているわけですから、その「輸る安全管理や船員教育について、より主体的に取り組む必送」が事故によって滞ることは、人々の営みをも止めてしま

要性が明らかになりました。この機会を決して無駄にせず、う可能性があるからです。もちろん、事故はかけがえのないCSOとして強い覚悟を持って当社グループの安全品質強化

自然環境・生活環境や、当社の事業運営を支える乗組員に取り組みます。

や船舶に危害・損害を及ぼしうるという意味でも、絶対にモーリシャス沖事故の再発防止策は2020年12月に発表

避けなければなりません。安全かつ安定的に輸送サービス

していますが、①船員の質及び安全行動の確保、②運航業を提供し続けること、またそれによりお客様をはじめとする務の見直し 、陸上からのサポート体制の強化、③船主・船

ステークホルダーの皆様からの信頼を守ることは、私たち

舶管理会社の選定及び評価手法の確立、④その他ハードの価値創造の最も重要な基盤なのです。

対応という4つのテーマごとに設置されたプロジェクトチー

その意味で、2020 年に当社が傭船するばら積 み船

40

小野 晃彦

ムが全社を横断して施策検討・実施に取り組んでいます。再「WAKASHIO」が座礁・油濁事故を起こしたことは、私たち発防止策の徹底にあたっては、社内のみならず、船主をはの事業基盤を揺るがしかねないものでした。海上交通に関じめとする社外の関係者の方々にもご協力をお願いするこする法体系や定期傭船契約において、船舶による事故のとになりますが、丁寧に当社の考えを説明しご理解を得な

賠償責任は通常船主が負うものとされています。今回の事

がら、着実に安全品質の向上に結びつけていきたいと考え

故は当社が船主から傭船していた船が引き起こした事故でています。

すので、法的な責任は原則的に船主にあるということにな

2020年代に入り、商船三井グループも変化の時を迎えります。しかし、商船三井が事業に用いている約800隻に及ています。今後は輸送にとどまらない様々な社会インフラ

ぶ船隊のうち、過半は様々な船主からの傭船で構成されて事業も展開していくことになるでしょう。それでも、「安全」

います。当社の海上輸送サービスの大きな部分が傭船にに対する決意は決して変わることはありません。繰り返しによって提供されている以上、仮に船主から借りている船によなりますが、「安全」が前提としてあってこそ、私たちは社会る事故であっても、私たちは自分たちに無関係だとは考えに価値を提供できるのです。これからも、世界最高水準のません。傭船者である当社は事故の当事者の一人であり、安全品質の追求に向けて、歩みを止めることなく、突き進ん船主を支え被害拡大の防止や原状回復に誠意を持って取でいきます。

MITSUI O.S.K. LINES

す。世界中の海を航行する当社グループの船舶は、荒天、台
不安や海賊など、様々な危険に適切に対応する必要があります。SOSCは、当社グループ運航船約800隻の位置・動静、
気象・海象、国内外メディア報道など、船の航行に関わるあ本社ビル内に設置されているSOSC

安全運航を支える組織体制（2021年度）
安全運航本部

安全運航対策委員会
海上安全部

委員長：副社長
委員：社長を含む執行役員8名
オブザーバー：会長

LNG海技·船舶管理戦略部

船舶管理会社（エム・オー・エル・シップマネージメント

海洋技術部

スマートシッピング推進部

タンカー・乾貨船海技統括部

及びエム・オー・エル・エルエヌジー輸送）

安全運航の徹底に関するKPI
当社グループでは安全運航の徹底に向け、安全品質を定量よるモーリシャス沖での座礁・油濁事故を踏まえ、2021年度

的に評価し、その実現プロセスを見える化するため、継続的よりKPI集計対象を当社保有・管理船（約240隻）から傭船をな目標として2010年から「4ゼロ」（①重大海難事故、②油濁含めた当社グループ全運航船（約800隻）に拡大しています。

による海洋汚染、③労災死亡事故、④重大貨物事故のゼロ）、

KPI実績は、当社保有・管理船については毎月集計結果を

2

LTIF（Lost Time Injury Frequency）* 、運航停止平均時間* 、全社員に共有しており、傭船を含めた当社グループ全運航

運航停止発生率*3を用いています。基準や適用範囲は適時船については3か月ごとに集計し、今後全社展開を進めるに見直しを行っており、2020年度にはLTIFの数値目標を0.7予定です。さらに、社外ステークホルダーに向けても当社

以下から0.5以下に厳格化しました。また、2020年の傭船にWebサイト等を通じた開示を検討していきます。

1

KPIの実績値推移はP14をご参照ください。

1

2

3

「4ゼロ」の継続的な達成

LTIF：
0.5以下

24時間／隻・年以下

運航停止平均時間：4
運航停止発生率：

1.00件／隻・年以下*1 100万人・時間当たりの労災事故発生件数。以前は下船を余儀なくされる職務傷病を集計対象としていたが、2015年度より基準を厳格化し、下船に至らずとも、発生日に軽作業を含む労働に復帰できなかった職務傷病も集計対象に含めることとした。

*2 機器故障や事故等による船舶の年間運航停止時間を1隻当たりで表したもの。
*3 船舶の運航停止に至る機器故障や事故等の年間発生件数を1隻当たりで表したもの。

MOL REPORT 2021 41

For Our Sustainable Growth

輸送を通じた付加価値の提供

海難に対する備え
当社グループでは重大海難事故発生の緊急時に備え、独自訓練を実施しました（2020年はモーリシャス沖事故対応のたの対応マニュアルを作成し、全社員が常に閲覧できるように

め、未実施）。今後も定期的な実施を予定しており、訓練のするとともに、船上での火災や浸水、海賊やテロ行為など、内容は社外にも開示する予定です。

「WAKASHIO」座礁・油濁事故を踏まえた再発防止策の徹底
大変遺憾ながら、当社が長期傭船していたばら積み船

経営基盤に関わる問題として極めて重く受け止めており、様々な事態を想定した緊急対応訓練を当社運航船全船で「WAKASHIO」が、2020年にモーリシャス沖で座礁し、燃料

これまでの安全管理体制をソフト面・ハード面ともに見直

定期的に実施しています。また、年に1回、社長以下関係役

油を海上に流出させました。これにより、現地の自然環境やし、徹底した再発防止策を実行する責務があると考えてい員と関係部署、船舶管理会社、運航船、グループ会社が協地域社会に多大な影響を及ぼしています。同船の航路選定ます。事故発生後間もなく、テーマごとに全社横断のプロ

同し、海上保安庁やメディアの協力も得ながら、重大海難事や操船は船主の責任下で行われていたものの、当社サプラ

ジェクトチームを立ち上げ、下表の通り再発防止策の策定とイチェーンの一部を構成し、事業の中核をなす海上輸送

実行を進めています。

故緊急対応訓練を実施しています。2018年にはLNG船の他船との衝突事故、2019年にはコンテナ船の火災を想定した

重大海難事故緊急対応訓練の様子

サービスを担う運航船において発生した事故という意味で、再発防止策の概要
テーマ

海陸に跨がる安全文化の醸成に向けた取り組み
陸上職社員と海上職社員の連携

意見交換をしています。新型コロナウイルス感染拡大の影響

船員の質及び
安全行動の確保項目

詳細

乗組員の安全意識向上• 傭船も含め、事故概要と原因を周知• 安全キャンペーン・乗組員へのアンケート調査実施

船舶設備に関する知識向上• 電子海図に関する動画教材を作成、配布• 当社向け船の乗組員に求める要件を船主に徹底• 当社向け船の幹部乗組員に対する乗船前船主ブリーフィング等への当社オブザーバー参加

当社では、海上職社員の約4割が、キャリアの重要な一部とを受けた2020年度は、新たな試みとしてオンラインにて陸上

傭船船員選定への関与強化

して、本社など陸上の事業所に配属されています。主に船上と船上を繋ぐビデオ会議形式で実施しました。合計で92隻運航船による安全航行、適切な航路選択の確認 • 本船宛指示内容や航跡確認手順を標準化での経験や知識が求められる部署に所属し、各営業部との船、延べ576名の海陸社員が参加し、有意義なディスカッ

同じオフィス内で日常的にコミュニケーションを取りながら、ションが行われると同時に、コロナ禍でもエッセンシャルワー

安全確保を含めた海技面でのサポートを行っています。

カーとして様々な困難の中、海上物流の最前線を担い続け運航業務の見直し、陸上からのサポート体制の強化

安全運航の実現には、海上職社員のみならず陸上職社員

安全運航を考える会
安全運航は乗組員のみに委ねるものではなく、従業員一人

安全意識を持つことが必要です。当社では、陸上職社員がひとりが関わっていることを再認識する機会として、海上安運航船への約1〜3週間にわたる便乗により、船そのものと全部が陸上職社員向けに「安全運航を考える会」を定期的船舶運航について実体験を通じて学ぶ「乗船研修」を実施しに開催しています。2020年度は、社員の関心度が高い、ています。

「新型コロナウイルス感染拡大が船の運航や船員交代に与えている影響」や「2020年に発生したモーリシャス沖事故」

当社では海陸一体となり安全について考える機会を設ける
ため、様々な取り組みを行っています。毎年定期的に行う「安全キャンペーン」では、例年多数の役職員が寄港中の船• 全社向け運航勉強会による運航実務への理解深度化、運航スペシャリスト制度の検討

海陸運航関係者の協働、品質基準見直し

船主・船舶管理会社の 検船の強化

も、現場
（船上）
で起きていることを深く理解した上で高い

安全キャンペーン• 船主との知見の共有、対応不足項目の確認

全社的な運航力の強化、運航実務者への教育

SOSCによる運航船支援強化

る乗組員を励ます機会ともなりました。

乗船研修

船主との安全意識統一をテーマにオンラインにて実施され、多くの社員が参加し、選定と評価手法の確立 船主の現況確認
その他
ハード対応

事故の経緯
当社グループの取り組み

7/25

モーリシャス沖にて座礁

8/6

燃料油の一部（約1,000トン）
が流出

るようになっています。

舶を訪問し、現場の安全を司る乗組員と事故防止に関する

9/11

モーリシャス
環境回復・
社会貢献策発表

9/15

環境NGO、有識者と対話会開催

当社価値観・行動規範の改定に込めた安全への新たな決意
2021年4月、商船三井グループとしての価値観・行動規範を表す「MOL CHART」が「MOL

12/18 再発防止策発表

CHARTS」へと改 定されました。追 加され た“S”は“Safety（ 安 全 ）”を指しており、「WAKASHIO」による座礁・油濁事故を踏まえて、世界最高水準の安全品質を改めて追求する私たちの固い決意を示しています。全世界の当社グループ社員に「MOL CHARTS」
を深く浸透させることで、企業文化としての「安全」を一層強化していきます。

• 船主への改訂品質基準説明及び覚書締結• 品質基準の改定をもって強化した検船の実施• 品質要改善傭船・船主・船舶管理会社への関与強化

当社安全管理体制に対する外部アセスメント• 船級協会などの第三者機関に対し、当社安全管理体制のアセスメントを打診

船舶通信設備の向上• 自社船への衛星通信設備設置• 船主への設備設置働きかけ「WAKASHIO」座礁事故の経過と当社グループの対応

活発な質疑が行われました。
「安全運航を考える会」の内容
は社内Webサイト上にも掲載され、社員がいつでも参照でき• SOSCから運航実務者への情報発信、相互コミュニケーションによる連携強化• SOSC当直者の増員、監視体制を強化• 航海リスク監視システムの開発と導入

1/9

専門業者による
清掃終了（船主手配）

当社グループの対応
人的貢献

航海リスク監視システムの開発・導入
再発防止策のうち、「運航業務の見直し、陸上からのサポート体制の強化」の一環として事故直後から検討• 累計21名の社員を支援団として現地に派遣を進めていた航海リスク監視システムに関し、運航支• 現地法人設立と駐在員配置

援システム等の開発を行うNAPA、一般財団法人

自然環境回復に向けた取り組み• 各分野の専門家と共同で環境アセスメントを実施（マングローブ、野鳥、サンゴ礁、水産分野）

日本海事協会と共同で、2021年3月に本格開発を開始しました。中でも座礁リスクに関する開発を先行しており、各船の位置、水深データ等を基に、危険性のNGOと共同での社会貢献活動

高い海域へ進入する可能性がある船舶を自動的に察• 国際NGOと共同で現地漁業従事者支援

知し、リアルタイムでアラートを発出するシステムを開• 油濁エリア近辺における現地NGOによる保育施設新設への支援• その他現地ニーズを踏まえた細やかな支援活動発中です。現在、実運航船を用いた運用テストを始めており、本格導入までスピード感を持って対応を進めていきます。長期的には、より高度な航海監視システ

再発防止に向けた取り組み

ムへと発展させるべく、引き続きパートナーとともに検• テーマごとにプロジェクトチームを設置し、討を続ける予定です。

再発防止策を策定・実行

事故対応に関する詳細は、当社Webサイト内特設ページをご参照ください。

https://www.mol.co.jp/sustainability/incident/index.html

42

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 43

For Our Sustainable Growth

海洋・地球環境の保全
商船三井グループと社会が今後も持続可能であるために、気候変動抑制、海洋環境保全、生物多様性保護、大気汚染防止など
人類共通の環境問題は、優先的に取り組むべき重要な課題です。2021年6月に策定した「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」の「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」実現に向けた5つの戦略

もと、私たちは、人・社会・地球のサステナブルな発展に貢献し、青い海から豊かな未来をひらきます。

商船三井グループ ネットゼロ・エミッションへのPathway
縦軸：GHG排出量

自社からの社会のGHG排出削減への貢献GHG 排出削減「商船三井グループ 環境ビジョン 2.1」の全体像
国際海事機関（IMO）が、2018年4月に国際海運のGHG削2.1」へとアップグレードし、2021年6月に発表しました。その減目標やその実現のための対策等を包括的に定める「GHG

中心となる気候変動対策においては、GHG削減に関する目削減戦略」を採択し、21世紀中のGHG排出ゼロを目指すこ

標をさらに意欲的で高いものとし、達成に向けたロードマッとを打ち出したことを受け、当社は同目標達成へのコミットプを策定しています。また、海洋環境保全、生物多様性保メントを反映した「商船三井グループ 環境ビジョン2.0」を

護、大気汚染防止といった気候変動対策以外のテーマにお2020年6月に制定しました。その後、日本政府による2050年

いても、規制対応を超えたより踏み込んだ取り組みを今後

GHG排出ネットゼロ宣言など、社会の動きがさらに急激に行っていく方針を明確にしました。

加速する中、今般、これを「商船三井グループ 環境ビジョン

対策無しケースの排出量

戦略1

戦略2

戦略3

戦略5

クリーン
代替
燃料の
導入

さらなる
省エネ
技術の
導入

効率
運航の
深度化

グループ総力を挙げた
低・脱炭素事業拡大

代替燃料による削減
サプライチェーン上の排出削減
省エネ技術による削減
効率運航による削減

ネットゼロを可能にする
ビジネスモデル構築

戦略4海運からの排出量

ネット排出量ネガティブ・エミッション

2019

戦略1

2050

クリーン代替燃料の導入

外航大型船舶でのネットゼロ・エミッション燃料の導入は技術的に確立

GHG 排出原単位を約45%削減することを目標に掲げました。LNGやバ「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」

されておらず、開発の途上です。当社グループは内航船において電気推

イオディーゼルといった今すぐ実用可能な燃料活用を足元から進めると次世代の地球に生きるすべての生命のために、商船三井グループは、ステークホルダーとの共創を通して環境課題の解決に取り組み

進のネットゼロ・エミッション船開発を完了しており、2022年の運航開

ともに、アンモニアをはじめとする次世代燃料の導入へ向けた取り組み

始を予定しています。外航船では 2020年代後半にネットゼロ・エミッ

も同時並行で推進します。様々なクリーン代替燃料による削減効果を最ション船 の 運 航を開 始し、2035 年 に向 けて110 隻 規 模まで 拡 大、大限に取り込み、目標達成を目指します。

ます。海洋環境保全、生物多様性保護、大気汚染防止などの重要課題に加え、とりわけ喫緊の対応が求められる気候変動対策においては、グループ総力を挙げて「2050年ネットゼロ・エミッション」を目指し、人・社会・地球のサステナブルな発展に貢献して、青い海か
ら豊かな未来をひらきます。

燃料別 当社外航フリート構成推移イメージ図*3「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」の詳細は、Webサイトをご参照ください。

https://mol.disclosure.site/pdf/ja/env-vision/mol_group_environmental_vision_2.1.pdf

主なマイルストーン

縦軸：隻2020年代中

ネットゼロ・エミッション外航船 運航開始
TCFD
パリ協定

社会の価値観の変化「環境ビジョン2.1」のフォーカス

IMOのGHG削減戦略制定
日本政府によるGHG排出ネットゼロ宣言

外部環境の変化
社会からの要請

サステナブルな
シップリサイクル

気候変動
対策

バラスト水管理生物
水中騒音対策多様性
保護
船体付着生物管理
海洋生物保護
ポスト愛知目標

油濁の防止

海洋環境
保全

商船三井グループ
環境ビジョン2.1

TNFD

大気汚染
防止

ダブルハル化1

2020年代中にネットゼロ・エミッション外航船の運航を開始します3

2035年までに輸送におけるGHG排出原単位を約45%削減します（2019年比*1）
2050年までにグループ全体でのネットゼロ・エミッション達成を目指します*1 SBT海運用ガイダンスに沿った認証を取得する方針。
2035年目標：Scope1に加えScope3の一部が対象（外航自社運航船）
Scope2に関しては別途目標設定予定
2050年目標：Scope1、2、3の全てが対象（本社＋連結子会社）

44

MITSUI O.S.K. LINES

排出原単位 約45%削減（2019年比、SBT認証取得予定）

ネットゼロ・エミッション外航船 約110隻（合成メタン／アンモニア・水素燃料／バイオディーゼル利用等）

NOx（窒素酸化物）排出対策

ECA（Emission Control Area）厳格化

改定のポイント

ネットゼロ・エミッション外航船運航開始目標年限の前倒し

2020

2035
アンモニア・水素

2050

石油燃料

バイオディーゼル

戦略2

さらなる省エネ技術の導入

LNG

中期原単位削減目標の新設

SBT海運用ガイダンスに沿って、科学的根拠に基づく原単位削減目標を新設します。

*3 当社Scope1排出量に該当する自社運航船のみ対象。
*4 以前からLNGを燃料として使用しているLNG輸送船を除く。

合成メタン

戦略3

効率運航の深度化

従来取り組んできた環境負荷低減技術の更なる導入推進に加え、革新

業界最高水準の運航ビッグデータ蓄積を進めるとともに、国内外の研的な省エネ技術の導入にも果敢に挑みます。

究機関／大学／スタートアップ企業と協業し、最先端の流体解析／AI
解析を通じて効率運航を推進します。

技術開発の進展など外部環境の変化を受け、従来より早い段階での運航開始を目指します。

2

2035年

アンモニア・
水素燃料の利用拡大

SOx（硫黄酸化物）排出対策

気候変動対策
中長期目標

LNG燃料船 約90隻*4合成メタンの利用拡大、
LNGからのシフトが進行

廃棄物、廃油、ビルジの適正処理煤煙・煤塵・PM排出対策

SBTs for Nature

2030年

2020年代の主役はLNG

マイクロプラスチック
調査・回収• ウインドチャレンジャープロジェクトの推進• FOCUSプロジェクトの推進• PBCF（プロペラ装着型効率改善装置）による環境負荷低減• 効率運航深度化専門チームの設置（詳細は、P51をご参照ください）（詳細は、P50をご参照ください）

ネットゼロ・エミッション達成目標年限を2050年に前倒し

1.5℃目標達成のため、2050年までにグループ全体でのネットゼロ・エミッション達成を目指します。

サプライチェーン上の排出も含めたネットゼロ目標の設定

ネットゼロ目標の対象を、従来のScope1から、Scope2とScope3にまで広げます。

戦略4

ネットゼロを可能にするビジネスモデル構築• 公的規制、ルールづくりへの積極関与• ネガティブ・エミッション事業の開発• インターナルカーボンプライシング導入• 排出量公正開示• カーボンクレジットの創出• サプライチェーン上のGHG排出削減

MOL REPORT 2021 45

For Our Sustainable Growth

海洋・地球環境の保全
戦略5

TCFD提言への賛同とシナリオ分析の実施

グループ総力を挙げた低・脱炭素事業拡大

世界のエネルギーシフトの波を捉え、当社グループがこれまで培った知見を結集させ、
クリーンエネルギーサプライチェーンのバリューアップを通じて、社会全体の脱炭素化に貢献します。

液化ガスの輸送・ハンドリングに関する知見

事業開発力・
プロジェクトマネジメント力• 世界トップクラスの実績を持つLNG輸送を中心に、LNG燃料供給、海上LNG受入基地（FSRU）運営など周辺分野まで広がる知見・
経験• LNG以外にも、LPG、アンモニア、エタンなど、豊富な液化ガス輸送実績

当社では、TCFDの枠組みを活用したシナリオ分析を実施し、への対応策を講じています。2021年度は、これまで検討して気候変動により想定される様々なリスクや機会の把握に努め

きた2℃以下シナリオを含む複数シナリオでの分析に、新たています。
「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」においては、に1.5℃シナリオを追加し、気候変動への対応を深める予定

最新のシナリオ分析結果を踏まえ、想定されるリスク・機会です。

TCFD提言に基づく開示に関するより詳細な情報は、Webサイトをご参照ください。
https://mol.disclosure.site/ja/themes/215• アジア初のFSRU船社となるまでの経験

既存の海運業で培った
顧客との信頼関係• 邦船社で初めて、洋上風力発電設置のための特殊船（SEP船）事業に出資• e5コンソーシアムの一員として、世界初のEVタンカーの開発

ガバナンス
2019年4月に、経営会議の下部組織として「環境経営委員

統合し、気候変動の影響を事業戦略へ落とし込むとともに、会」を設置し（2021年4月より「環境・サステナビリティ委員

財務・利益計画への反映も進めていきます。

会」に改称）、気候変動に関する基本方針などを審議・決定
しています。また、2021年4月、グループの環境戦略とサステ

知見を活かし、具体的な事業を通じて社会実装を推進
クリーンエネルギーサプライチェーンのバリューアップに貢献、社会の脱炭素化に寄与

クリーンエネルギーを生み出す

クリーンエネルギーを届ける• 洋上風力発電関連事業の展開（アジア初のSOV事業、
洋上風力発電設備設置船（SEP船）
事業、風力発電設備の輸送等）• 船上でのグリーン水素製造・供給システム開発

海上輸送

貯蔵供給

使用

ています。特に、気候変動が荷動きに与える影響について握に努めています。2020年度には、営業部門との意見交換

は、各営業部門が「2℃以下シナリオ」、「3℃シナリオ」にお明確化しました。また、気候変動のリスク／機会については、「1.5℃シナリオ」を用いた分析を進めるとともに、いずれの• LNG、アンモニア、液化水素輸送

環境・サステナビリティ委員会にて項目・内容と対応状況をシナリオが実現する場合でもレジリエンスを発揮するべく、モニタリングし、長期的な視点で当社事業への影響を確認し様々な対策を進める予定です。

• 船舶用アンモニア燃料サプライチェーンの共同開発• 液化水素供給インフラの共同検討• 海上LNG受入基地（FSRU・FSU）の運営

シナリオ分析において抽出された主なリスク・機会（特にインパクトが大きいと想定される項目）•エネルギーミックスの変化 •EV化の進展 •各産業構造の変化• LNG発電船によるクリーン電力供給事業• クリーン代替燃料への積極的切り替え• 風力を船の推進力に活用するウインドチャレンジャー導入推進

生物多様性保護海洋環境保全• 硫黄分0.50%以下の適合油手配• 船へのSOxスクラバー設置• 代替燃料への転換• メーカーと協力し、バラスト水処理装置を• 2022年竣工予定の新造木材チップ船に完了見込み

2℃以下シナリオ、
1.5℃シナリオへ向かう

燃料費の変動、世界の動きをリードする
施策を実行

EEDI*1・EEXI*2などの環境規制の強化*2 2023年より導入される就航船の燃費性能指標・規制。エンジン出力制限等により基準値を満たす必要があり、達成基準値は2023年時点の新造船EEDI規制値と同等レベル。

海洋マイクロプラスチックの回収・調査

開発

炭素税の導入*1 新造船のCO2排出量を、設計・建設段階において指標化し、船舶の燃費性能を差別化するもの。基準からの削減率が設定されており、新造時にそれを満たす必要がある。

バラスト水規制への対策• 2014年度から順次搭載を進めており、自社保有船215隻に搭載済（2021年5月時
点、設置率80%）、2024年度に全船搭載「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」実現に向けた5つの戦略の推進

さらにその先の海上荷動き量（総トン数）の変動見通し（2019年⇒2040年）
3℃シナリオ+10%
2℃以下シナリオ-1%…石油・石炭を中心に輸送需要減少

SOx（硫黄酸化物）排出対策

リスク管理
当社の主要事業である外航海運業の経営にあたっては、

航リスク、自然災害に関するリスクが、当社の事業や業績に気候変動が関連する船舶燃料油価格変動リスク、船舶の運影響を与える可能性があります。

マイクロプラスチック回収装置を搭載予定

廃棄物、廃油、ビルジの適正管理• 廃棄物、廃油、ビルジ（油分などを含む汚水）について、それぞれ適用される条約や環境規制に適合した処理を実施
詳細は、P75をご参照ください。

MITSUI O.S.K. LINES

当社は、気候変動により想定される様々なリスクや機会の把事業への影響についても定量的に評価しています。今後はシップリサイクルに関する取り組み

46

技術革新本部

クだけでなく、物理リスクが顕在化した際の当社への影響も

大気汚染防止• SCR脱硝装置（選択式触媒還元）の搭載• EGR（排出ガス再循環システム）の搭載

後、当社経営計画「ローリングプラン」にTCFDの取り組みをける長期見通しを独自に作成し、2040年度を基準年として、

気候変動対策以外の環境課題への取り組み

NOx（窒素酸化物）排出対策

環境・サステナビリティ戦略部を集中的に実施し、財務的な影響を想起しやすい移行リス

クリーンエネルギーを

活かす

経営企画部

境・サステナビリティ戦略部を新たに立ち上げています。今• ブルーアンモニア、ブルー水素製造のための
CCU／CCS・液化CO2輸送船の事業化検討（ウインドハンター）

貯蔵供給

環境・サステナビリティ委員会

経営会議

戦略

（代表例）

生産

ナビリティ課題への取り組みを一体的に推進するため、環推進体制

詳細は、P70（リスク管理）をご参照ください。

指標と目標
当社では、
「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」において、

Scope1、2、3のそれぞれについて公表しており、GHG削減

3つの中長期目標を掲げています。また、GHG排出量をに向けた取り組み状況を積極的に開示しています。

Scope1におけるGHG排出量に関する詳細は、P14（価値創造の成果）、P76（11カ年サマリー）
をご参照ください。
Scope2、3におけるGHG排出量に関する詳細は、Webサイトをご参照ください。
https://mol.disclosure.site/ja/themes/113
MOL REPORT 2021 47

For Our Sustainable Growth

海の技術を進化させるイノベーション
商船三井グループは、世界最高水準の安全品質実現や2050年のネットゼロ・エミッション達成など、様々な経営課題の解決に向け、長い歴史の中で培った船舶のハード面に対する知見から最新のデジタル・AI技術まで、幅広い技術的基盤を活用した新技術開発を推進しています。

技術革新に向けた基本方針
海運業界において、技術開発の主たる対象は、長きにわたり、

かすDX革命が幅広く進む中、海運業界でもその成果を取り安全性・効率性・メンテナンス性等の向上を目的とした、込む動きが活発になってきています。当社グループでは、経船舶そのもののハード面における要素技術でした。しかしな

営計画の目指す方向に沿って当社技術革新のゴールを明確

がら、コンピューターの性能向上、通信の大容量・高速化、化した上で、その達成に向けてハード面での要素技術と情報高性能かつ廉価なセンシングデバイスの普及等を背景として、技術の双方を活かした当社ならではの技術開発に力を入れ社会全体でIoTやビッグデータ、AIなどの情報技術を業務に活ていきます。

当社にとってのみならず、

海上物流全体の革新に貢献する

イノベーションの創出を目指します。

当社技術革新の目指す姿

海運事業から想起される技術イノベーション開発のリーディングカンパニーとして業界を牽引する

山口 誠
執行役員
技術革新本部長
チーフテクニカルオフィサー（CTO）

現在、海運業界は大きな変革期を迎えています。環境課題に対する
世界的な関心が高まり、それを受けたお客様のニーズ変化や業界構築など、グループ全体で技術開発を推し進めるための基盤づくりも行うことができました。今後は、全社の方向性と合致した、「安全」、

報技術をはじめとするイノベーションが海上輸送の分野に取り込ま「環境」、「船上の働き方改革支援」という3つのテーマを据え、これれる動きも進み、付加価値向上や新たなビジネス創出の機会が拡に資する技術開発をさらに力強く進めていきます。

形も大きく変わりつつあります。
当社技術部門の原点は、国内造船所とともに、お客様に安心して上が期待できる自律運航船の実現に向けた開発や、「FOCUSプロ

貨物を任せていただける良質な船舶を建造し、安全な輸送サービ

ジェクト」における船舶運航に関するビッグデータの活用（P50）、スを支えることでした。このため、建造工程の管理や竣工後の保守

マーケット予測や自動車船の配船計画の最適化
（P51）
など、様々

管理などに力点が置かれ、技術開発も船舶のハード面に比較的限な観点で情報技術の導入を進めています。実際に船を運航し、海定されていたのです。しかしながら、より高度な安全運航体制を実運業を営んできた私たちだからこそ持つ膨大なデータやノウハウ現するためのセンシングやAIといったデジタル技術、GHG排出削を最大限活用してDXを推進することで、独自の技術革新の形を築減等に向けた環境負荷低減技術、海洋事業をはじめとする新たなけるのではないかと期待しています。今後物流全体がDXの進展に事業分野へ対応する技術等、これまでなかった技術的要請が多数

より大きく変わっていくことが見込まれる中で、当社自身が変革を出てくるようになりました。一口に技術開発といっても、そのカバー

先導する存在となるべく、将来見込まれるニーズを先読みしながら範囲は格段に広がっているのです。

競争力向上に努めたいと思います。

② 働きやすい環境、業務負担軽減技術を導入し、船員定着率上昇を追求する③ 当社グループの環境戦略を実現するための技術イノベーション開発を追求する

安全

当社技術革新の重点テーマ
自律運航技術クリーン代替燃料

FOCUS

ICTを活用した要素技術

技術革新に向けた組織体制
当社では、技術開発の更なる強化に向け、2018年4月に「技シッピング推進部、商船三井システムズ、海洋技術部から成りますを乗り越えて持続的な成長を実現するためには、共創の概念がこ（P49「技術革新に向けた組織体制」をご参照ください）。それぞれ

れまで以上に重要になるものと感じています。私たちは、長い歴史

理・開発を担当する技術部、海上のICTを担当するスマートにノウハウが異なる4つの組織が連携することで新しい付加価値をの中で国内外造船所や研究機関をはじめとするパートナーとの広シッピング推進部、グループ全体のIT支援を担当する子会社の商船三井システムズ、さらに2020年10月に海洋事業分

生み出し、新たな時代の商船三井グループの技術革新に取り組ん

範なネットワークを築いてきました。CTOとして商船三井グループが目指すイノベーションの道筋を明確に示しつつ、その実現に向けるウインドハンタープロジェクトや、2022年に第1船の竣工が予定さた共創の提言を積極的に行っていくことで、当社と海運業界全体

れているウインドチャレンジャープロジェクト（P51）、代替燃料船なの発展に貢献できるよう努力を続けていきます。

MITSUI O.S.K. LINES

省エネ技術

事業環境変化対応関連（海洋事業／SDGs）

最後に、海運業界全体が大きな変革を求められている今、変化でいます。発足から3年になりますが、風力を推進と発電に活用す

船上の働き方改革支援環境2018年4月に立ち上がった技術革新本部は、技術部、スマートど多くの案件を進めながら、技術開発の意思決定からリソース手配

48

そのための肝になるのは、デジタルトランスフォーメーション（DX）です。既に当社グループでも、乗組員の労務負荷軽減や安全性向① 安全運航に寄与する技術イノベーション開発を追求する

行動指針に至るまでの標準プロセス整備や、本部内情報プラットフォームのに対する規制の強化が進展する一方、他産業で先んじて進んだ情大しているのです。このような中で、商船三井における技術開発の技術革新により当社サービスの付加価値を高め競争力向上を追求する

技術開発プラットフォーム

術革新本部」を立ち上げました。船舶等ハード面の技術管

スマート
シッピング
推進部

野での技術開発を強化するため新設された海洋技術部が一体となって連携し、次世代に繋がる技術開発を推進しています。さらに、プロジェクトごとに、業種を超えた企業・団体・研究機関等との共創にも積極的に取り組んでいます。

商船三井
システムズ

大学／
研究機関

技術革新
本部

民間企業
海洋技術部

造船所／
メーカー

技術部

政府／
自治体

MOL REPORT 2021 49

For Our Sustainable Growth

海の技術を進化させるイノベーション
Topic

1 自律運航船プロジェクトの進捗

Topic

3 自動車船の配船計画支援システムを運用開始

当社グループでは、安全運航の強化及び乗組員の労務負荷軽減ると言われるヒューマンエラーを減少させ、より安全な船舶運航

当社グループでは、2021年5月より、数理最適化技術*4を用いの高い業務ですが、本システムを活用することで、膨大な選択を目的に自律運航技術の開発を行っています。船員をサポートすに繋げることを期待しています。現在、航海中に必要な「認知」、

た自動車船の配船計画支援システムの運用を開始しました。

肢を分析・比較し、最適解を短時間で導き出すことが可能となる自律運航技術の導入により、海難事故原因の約7〜9割を占め「判断」、「操作」の3つの機能について技術開発を進めています。

世界各地にある自動車生産拠点から各消費地までの海上輸りました。これにより、輸送需要の変化に機動的に対応できる

送需要に、船型や仕様の異なる約100隻の船腹をどのようにようになったほか、船隊全体の輸送効率が向上することで、輸配置して応えるのか、理論上の選択肢は数百万通りにものぼ

送単位量当たりの燃料節減に繋がり、環境負荷低減への貢献

ります。お客様の需要、当社船の状況ともに刻一刻と変わるも期待できます。

中、船隊全体として最適な配船を計画するのは極めて難易度*4 AIの基盤技術の一つ。意思決定・問題解決のため、与えられた制約条件のもとで目認知部分
レーダー／船舶自動識別装置（AIS）／
カメラ（可視光・赤外線）／LiDAR*1

センサーフュージョン*2
ジャイロコンパス
風向風速計
高精度GNSS*3

判断部分

操作部分

自動避航アルゴリズム

自動避航

自動離着桟アルゴリズム

自動離着桟

自律運航を支える要素
サイバーセキュリティ

遠隔監視

Topic

*1 光を用いたリモートセンシング技術の一つで、パルス状に発光するレーザー照射に対する散乱光を測定し、遠距離にある対象物までの距離やその性質を分析するもの。

*2 レーダー、AIS、画像認識システム、LiDARなど複数のセンサー情報を融合する技術。
*3 Global Navigation Satellite Systemの略。測位衛星を介して位置情報を取得する技術。

センサー及び各種機器からの情報を統合し、他船や「認知」部分で得られた情報を基に、海気象や海図情

自船の性能を考慮し、「判断」の過程で割り出された

密な距離、自船の姿勢を認知し、「判断」部分に繋ぎり出し、「操作」部分へと引き継ぎます。

各制御機器を制御します。

障害物、岸壁など構造物についての正確な情報や精ます。

的関数を最小（もしくは最大）にする解を求めるもの。

報を考慮した最適な避航ルートや離着桟ルートを割

最適ルートに正確に追従するような指令値を作成し、これまでの成果と今後の取り組み
グループ会社である商船三井フェリーが保有・運航する「さんふらわあ しれとこ」を利用した自動離着桟機能実験を2021年3月、4月に実施し、風の影響を受けやすい大型カーフェリーでの世界初の自動離着桟に成功しました。
（https://www.mol.co.jp/pr/2021/21043.html）
さらに、開発中の各技術を組み合わせ、多数のパートナーの協力のもと、世界初になると見込まれる既存商船での岸壁から岸壁までの自律運航実証実験も予定しています。技術開発及び必要機器の対象船への装着を2020年から開始しており、2021年度には港内外で各技術の検証を個別に行った上で、最終的には通しでの実証実験を行います。

4 ウインドチャレンジャープロジェクトの進捗

本プロジェクトは、硬翼帆を活用して風力エネルギーを推進力

世界的大手企業Enviva Partnersとパートナーシップを締結に変換することにより、現在動力源を化石燃料に頼っている大し、従来と比較して一回り小型サイズの硬翼帆の設計・実装に型商船の燃料消費量を減少させ、環境負荷低減を目指す意欲

向けた検討を開始しています。本件を契機としてより広範な船的な試みです。甲板上の推進補助装置を用いるため、LNGや型に対応したラインナップの拡充を目指します。加えて、営業

メタノール等のクリーン代替燃料を使うエンジンや、推進時の担当者も含めたプロジェクトチームを新たに組成し、営業部視抵抗を減らすために船体に施す対策と互いに干渉することが点を開発に取り込むことで、ウインドチャレンジャーの普及になく、他の省エネ技術に“足し算”で効果を享受できる点が大き向けたお客様への提案を本格化させています。

な魅力です。1本帆によるGHG削減効果は日本 ―豪州航路で約5%、日本 ―北米西岸航路で約8%を見込みますが、将来的には複数の帆を実装し、他のGHG削減対策と組み合わせることで当社が「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」（P44参照）
で掲げる目標の達成に向けた有力な手段となることを期待して
います。

Topic

現在、実機搭載1号船となる新造石炭船の準備を2022年の2 FOCUSプロジェクト新アプリケーション「Fleet TourTM」をリリース

竣工に向けて進めているほか、木質バイオマスエネルギーの「FOCUSプロジェクト」は、当社運航船から得られるあらゆるビッの特記事項追記による当社知見・海技ノウハウの水平展開など、

グデータを活用する取り組みです。これまでに「Fleet ViewerⓇ」「Fleet TourTM」を船舶管理に活用することで、安全運航の強化にや「Fleet PerformanceⓇ」といったアプリケーションをリリース

繋げていきます。

ウインドチャレンジャープロジェクトを通じて蓄積した知
見や技術を活用し、2020年11月より新たに「ウインド

今後、センサー設置船をさらに増やすことによるデータの強ハンタープロジェクト」を始動しました。本プロジェクトを基に運航船の状態を船上だけでなく陸上からもタイムリーに化や、CO2排出量のモニタリングなど気候変動対策への活用もは、帆によって推進力を得るとともに、余剰の風力エネ

把握することで、各船の高度な運航モニタリングや推進性能分

検討しており、世界最大規模の船隊を実際に運航している当社

析に活かすなど、安全運航の更なる強化や運航効率の改善にグループならではのデジタル活用を進めていきます。

しており、1隻当たり約1万点ものセンサーから得た膨大な情報役立ててきました。
アプリケーション「Fleet TourTM」を8月にリリースしました。本ア
プリケーションにより、コロナ禍で訪船が困難な状況下で、船舶管理会社や運航担当者が、パソコンやスマートフォンから遠隔で船内各所の360度写真・動画を閲覧できるようになりました。甲
板上、貨物区画、機関室などの重要箇所の定点比較、各写真へ

MITSUI O.S.K. LINES

セーリングヨットを用いた実証実験イメージ図

風

ルギーを使って水電解することで水素を作り出し船内で

進行方向

貯蔵、また、帆による推進力が得られないあるいは不足する場合、蓄えた水素と燃料電池から得られる電力を推進力に変換することで推進を可能とし、GHGを一切排出

2020年度は、本プロジェクトの第3弾として、バーチャル訪船50

風力と水素を活用しゼロ・エミッションを目指す、ウインドハンタープロジェクトが始動しないゼロ・エミッション船の実現を目指すものです。
2019年5月リリース 第1弾

2020年2月リリース 第2弾

2020年8月リリース 第3弾

Fleet ViewerⓇ

Fleet PerformanceⓇ

Fleet TourTM

船上データの高度モニタリング
アプリケーション

船舶推進性能分析
アプリケーション

バーチャル訪船
アプリケーション

第一ステージとして、2021年12月にかけて約12m長のセーリングヨットを用いた実証実験を進めており、その後は、全長60m級の船での検証を経て、2030年までにゼロ・エミッション外航船の開発・建造を目標として
います。

電力

燃料電池
発電

電動プロペラ
発電タービン

発電
水電解装置

水素貯蔵合金
水素放出 水素貯蔵

高純度
水素配送
乾燥剤

水素生産

強風時の流れ弱風時の流れMOL REPORT 2021 51

For Our Sustainable Growth

地域社会の発展と人材育成
商船三井グループの成長の原動力となり、ブランドや信頼を支えるのは人材です。当社グループ共通の価値観である「MOL

CHARTS」を基盤としながら、多様な人材の登用・育成と各々が存分に活躍できる真のダイバーシティ経営を実現させ、持続的成長と新たな競争優位の確立を目指します。また、自営教育機関における育成や安定雇用の提供を通じて、当社グループに欠かせない質の高い船員を確保すると同時に、新興国の経済・産業の発展にも寄与していきます。

人材育成・活用に対する基本的な考え方【人材開発】
多様な人材が集い、成長し、一人ひとりが持つ能力を最大限に発揮する機会の提供
人材（要員）
配置方針の転換
従来当社では、各部門の業務量見積もりに応じた要員を供め、戦略的な要員配置を実現するアプローチを強化しまし

給することを基本的な考え方として、全社への人材資源配分

た。全社的な生産性向上の取り組みにおいて、定型業務ポを行ってきました。しかしながら、経営環境が大きく変化する

ジションの削減・外注化等を行うことで余力を捻出し、環境

中、よりメリハリをつけた配置とすべく、2020年度からは重関連事業分野、海洋事業分野などを中心に人材リソースシ

点的に人材を投入する領域の特定を経営の意思のもと定フトを進めています。

海上輸送にとどまらない事業領域の拡大、アジアを中心としき挑戦するリーダーの輩出、そして、③イノベーティブな発想た地域戦略の強化など、当社が掲げる経営戦略を実行するやチャレンジングな取り組みを後押しする組織文化醸成によために求められる人材要件は年々高度化しています。そのり、経営戦略推進に必要な人材を確保していきます。加えて、要請を安定的に満たすためには、属性にとらわれず、これま

働き方改革での取り組みなどを通じて生産性を高め、捻出

当社の事業は多様化し、従来の海運業にとどまらない新たのスキルと経験を見える化することにより、より能力を発揮

で以上に多様な母集団から適性のある人材を登用する取りした余力の重点分野への配置シフトを実施していきます。

な取り組みも増えています。また、社員のキャリア志向は変できる人材配置を実現し組織の競争力を高めると同時に、

また、海陸ともに、社員のエンゲージメントを高める取り化し、働き方の多様化も進んでいます。その中で、重要な経若手社員については、さらに伸ばす部分・強化する部分を

当社は、①「MOL CHARTS」を体現し、変化を生み出す

組みを通して魅力ある職場づくりを進めていくと同時に、社営資源である社員一人ひとりの能力をさらに向上させること明らかにすることによって、本人のモチベーション向上や効

創造的なマインドを持ったグローバルマーケットで活躍でき員の心身の健康維持を重要な基盤と考え、健康経営を推進を目的とし、タレントマネジメントシステムの導入準備を進め率的な人材育成にも役立てていきます。

る自律自責型人材の育成、②メンバーとともにビジョンを描

していきます。

ています。社員がキャリアの中で身につけた、あらゆる分野

組みが欠かせません。

タレントマネジメントの強化

グローバル人材マネジメント
労働市場の多様化

当社の事業の多様化は、世界中で進行しています。
「ロー

事業領域の拡大• 女性、高齢者、障がい者、外国人等、労働市場に• 環境を中心とする社会課題の解決をテーマに、従来の• 働き手個人のキャリア志向、価値観の多様化• テクノロジーの急速な進歩への対応

海運業にとどまらない新たな事業領域への拡大

参画する人材の多様化

目指す姿

組織と人材の変革を通し
当社グループの人的競争力を高め、海運業を中心とした様々な社会インフラ事業の持続的な発展と、環境保全をはじめとする
社会課題を解決する①「MOL CHARTS」を体現する自律自責型人材の育成③ イノベーティブでチャレンジングな組織文化醸成

また、2021年7月には、グローバル人事推進のための拠点略においては、本社事業部門、コーポレート部門、海外拠として、米国・英国・シンガポールの総代表所在地に本社人点間の連携を強化すると同時に、現地で戦略をリードする事部に所属するHRD（Human Resources Division）
オフィ

ナショナルスタッフの育成・登用も行うことで、営業活動をスを設置しました。世界各地のナショナルスタッフの能力・

さらに積極化していきます。施策の一つとして、2021年1月

適性・キャリアプランをグローバルに管理することにより、に国・地域代表を支えるポジションとして新設した「国・地優秀な人材の活躍の場を広げるインフラとして活用していき域代表補佐」に、2021年7月までに7名のナショナルスタッ

ます。

地域社会の発展に向けた取り組み
オマーン国の海事産業への貢献
当社は2000年代初頭から、海事産業の育成という課題を抱えていたオマーン国政府に対して、継続的な人材派遣や現地駐在

イノベーション志向に向けて、生産性を向上し新たな発想に繋げる仕組みを作る
個人

リングプラン2021」で掲げる営業戦略の一つである地域戦② ビジョンを描き挑戦するリーダーの輩出

働き方改革：組織の力の向上を加速する仕掛け

社員のエンゲージメント向上

フを登用し、それぞれ活躍しています。

組織と個人の両輪で働き方改革を推進

組織員による密接なサポートなどを行い、国営海運会社 Oman Shipping Company（OSC）、同船舶管理会社 Oman Ship

Management Company（OSMC）の立ち上げと発展に寄与してきました。2021年8月、当社とOSCが共有するLNG船において生産性の向上

初のオマーン人船長が誕生し、人材育成の面でも大きなマイルストーンを迎えることができました。引き続き、当社は同国の海事産業発展と人材育成に貢献していきます。

フィリピンにおける商船大学の運営
当社は、フィリピン政府の推進する産学連携制度のもと、長らく同国における船員育成に積極的に寄与してきました。その取り組みをさらに進め、2018年からはアジア・太平洋地域で最大級の商船大学「MOL Magsaysay Maritime Academy（MMMA）」

ダイバーシティ&インクルージョン経営推進：新たな成長の原動力
人材開発

組織開発

制度設計

人
（2021年8月末時点、1期生〜3期生の合計）の学生が海運のプロフェッショナルとしての知識・技能

多様な人材が集い、成長し、一人ひとりが持つ能力を最大限に発揮する機会の提供

多様な個性と価値観を尊重し、自由闊達に
個の力を発揮できる組織風土の醸成

多様性ある集団を活かす
制度と就業環境の整備を学んでいます。今後、MMMAの卒業生を当社グループで積極的に雇用することで、良質な幹部職員

健康経営（全ての基盤）

52を現地パートナーとともに運営しています。設立から4年目を迎えた2021年現在、MMMAでは累計668

MITSUI O.S.K. LINESを安定的に確保し、「世界最高水準の安全運航」の実現に繋げる計画です。これからも、当社グループ
並びに地域社会の発展を支える優秀な人材育成に尽力していきます。

MOL REPORT 2021 53

For Our Sustainable Growth

地域社会の発展と人材育成【組織開発】
多様な個性と価値観を尊重し、自由闊達に個の力を発揮できる組織風土の醸成
ダイバーシティ＆インクルージョン経営
当社グループでは、性別・年齢・障がいの有無・国籍などの現にとって重要だと考えています。2021年4月に策定した下外面的な属性のほか、ライフスタイル・経験・価値観など内記基本方針のもと、多様な人材の更なる活躍を引き出す支

面的な特性を含め、多様な個性を持つ人材が活躍すること

援や環境整備とともに、多様性を受け入れ、尊重する風土・が、当社グループの競争力にとって、またより良い社会の実文化の醸成に力を注いでいます。

組織の力の向上を加速するための「働き方改革」の推進
当社グループでは、生産性と社員の充足度の向上、及びそれは各アクションを連携させた新しい働き方を各部で実践し追らを通じたイノベーション思考や新たな発想の喚起を目的と求する予定です。KPIに基づいた定量的な評価を行うとともして、働き方改革に取り組んでいます。社長を委員長とする働に、各部で「新しい働き方」のアイディアを競い合いながらベ

き方改革委員会の主導により、2017年度は組織風土改革、

ストプラクティスを共有し、更なる働き方改革の推進を

2018年度は新人事制度導入、2019年度はパイロットオフィス

目指します。

開設、2020年度はテレワーク体制の整備を中心に取り組みを進めてきました。これまでの取り組みを踏まえ、2021年度

ダイバーシティ＆インクルージョン経営基本方針（2021年4月策定）
商船三井グループは、世界中の人材一人ひとりが持つ多様な個性と能力を組み合わせることで、新たな価値を生みだし、持続的な企
業価値の向上に繋げていきます。その中で、当社グループはダイバーシティ&インクルージョンを新たな成長の原動力と位置付け、次の取り組みを行います。
多様な人材を獲得、育成し、一人ひとりが持つ能力を最大限に発揮できる機会を提供します。
多様な個性と価値観を尊重し、自由闊達に個の力を発揮できる組織風土を醸成します。
多様性ある集団を活かす制度と就業環境を柔軟に整備します。

2021年度の取り組み内容
人事制度改革• 2018年度に導入した人事制度のレビュー• オフィス勤務とテレワークを効果的に組み合わせるハイブリッドな勤務体制の検討

ワークプレイス改革• 新しい働き方においてオフィスに求められる役割の再定義• 2019年度、一部部署を対象に試験導入したフリーアドレス制パイロットオフィスの全社展開検討

生産性向上• 生産性を評価するKPIの設定• ICTツールやRPAの活用による生産性向上

組織風土改革• インターナルコミュニケーションの強化• 働き方改革の社内啓発

女性の更なる活躍
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進において、女性社員

進法に基づく行動計画を刷新し、キャリアパスの複線化によの更なる活躍は必要不可欠です。その考え方に沿って、育児る多様なキャリア選択や、
タレントマネジメントの強化による支援等の各ライフステージに応じた制度の充実や、キャリア

個々人の能力に応じた配置の実施、成長機会の提供などを形成のための支援拡充を積極的に進めてきました。この一通じて、今まで以上に女性連の取り組みが評価され、女性活躍推進に優れた企業としの活躍を推進することとして、当社は東京証券取引所と経済産業省が共同で選定するています。

全ての基盤としての「健康経営」〜社員の心身の健康の保持・増進に向けて〜
社員の安全と心身の健康、安心して働ける職場環境づくりは

ともに、日本健康会議が選定する「健康経営優良法人〜ホワ

企業活動の基盤であり、当社グループの持続的成長の支え

イト500〜」の大規模法人部門に3年連続で認定されました。

であるとの認識のもと、「健康経営宣言」及び「ハラスメント防止宣言」を策定しました。グループ全体への浸透及び推進「なでしこ銘柄」に選ばれました。2021年3月には女性活躍推を図るとともに、グループ一丸となって社員一人ひとりが健【制度設計】
多様性ある集団を活かす制度と就業環境の整備

事に取り組める環境整備に取り組んでいます。

全な職場環境下で、心身ともに健康に活き活きわくわくと仕新規事業提案制度
当社グループでは、社員の自律的なキャリア形成を後押し

業にとどまらない新しい事業の創出が求められる当社グルーし、チャレンジングな取り組みを支援する新規事業提案制度

プにおいて、「MOL CHARTS」に掲げるチャレンジの精神をを2019年度から開始しました。社員が現在担当する業務を形にした制度として運用しています。2019年度に応募があっ問わず、自由に発案した新しいビジネスやサービスのアイた8件のうち、2件は実際に事業を開始しているほか（P32特

ディアについて、関連性が高い部門の担当役員に対しプレ集もご参照ください）、2020年度には前年度を超える11件のゼンテーションを行い、審査に通過すると、リソースを与えら応募があり、
うち審査を通過した5件が具現化に向け進捗中

れ自らプロジェクトに着手できる仕組みです。従来型の海運です。

健康経営に関する施策の詳細は、Webサイトをご参照ください。

https://mol.disclosure.site/ja/themes/118

健康経営宣言（2021年4月策定）
商船三井グループは、企業理念の下で目指すグループビジョンの実現に向けて、社員の健康増進を重要な経営課題と位置づけ、次の取り組みを行います。
社員一人ひとりが自らの健康は自ら守る意識を持ちながら、心身の健康づくりに主体的に取り組むことを支援します。
社員が安心して働き、一体感のある職場環境づくりと組織風土の醸成を推進します。
特に、洋上という特殊な環境下に勤務する乗組員の心身の健康づくりもしっかりと支援し、乗組員一人ひとりが活力に満ち、その家族も安心できる環境を整備します。

ハラスメント防止宣言（2020年12月策定）

全社的な課題を効果的に解決するため、2018年度よりプロ善の推進、生産性向上など、「ローリングプラン2020」ともジェクトチーム制度の活用が開始されています。既存組織の連動する16のプロジェクトが機動的に進められ、With/After

枠を超えて多様な社員が連携し、それぞれが持つ知見やリコロナの世界をマクロ視点で見通したメガトレンド予測やソースを結集させることが狙いです。本社の部門間のみな

全社横断的なコーポレート業務合理化が実行されました。

らず、グループ会社間の垣根を越えたチームづくりが行われ今後も柔軟なプロジェクトチーム組成を通じて、新たな試みており、2020年度には新規事業の開発や環境対応・運航改を加速させていきます。

MITSUI O.S.K. LINES

これらの取り組みが評価され、当社は東京証券取引所と経済産業省が選定する「健康経営銘柄」に新たに選ばれるとプロジェクトチームの活用

54

働き方改革に関する施策の詳細は、Webサイトをご参照ください。
https://mol.disclosure.site/ja/themes/117

商船三井グループはハラスメントから解放された健全で活力に溢れる職場づくりを推進するため、次の取り組みを行います。
役職や立場に関係なく、海陸共に一人一人がお互いを尊重し、多様な個性、価値観、視点を自由闊達に発揮できる組織風土を醸成します。
ハラスメントに関する知識と防止意識を高め、いかなる形態のハラスメント行為も発生させない組織風土づくりに社員と会社が一体となって取り組みます。
誰もが安心して相談できる体制を整備し、ハラスメントが発生した場合は、毅然とした態度で公正・適切な措置を講じ、再発防止に向けた制度・体制を構築します。

MOL REPORT 2021 55

For Our Sustainable Growth

会長メッセージ
経営とはタスキを繋ぐもの。いかにして次代に引き継ぐべきか、常に考えを巡らせてきました。
「経営者の最も大きな課題は、後継者の選定である」。企業経営が語られる際にしばしば耳にする言葉です。私自身も、社長就任当時からサクセッションを経営の重要なテーマの一つと認識し、そのような視点で候補となりうる人たちを見てきました。就任当初、当時のアニュアルレポートにも記したのですが、経営とはタスキを繋ぐもの、それぞれの任期で最大限の努力をしてゴールに近づく、いわば長い駅伝競走のようなものです。いずれは私も次代へとタスキを受け渡すのだという思いで、どのようなタイミングで、どのような人物に託すべきなのか、常に考えを巡らせ続けてきました。
私は、後継者への継承のあるべきタイミングは、私自身が何かを達成した時ではなく、進めてきた施策が次代の経営の土台として整い、一段上のステップへの変革を推し進める段階に至った時である、と考えています。このような観点で商船三井グループの姿を見渡した際に、今こそが社長

任当初から数年をかけて私自身が強く発信を続けてきたこ

担当部門の投資案件について、明確で戦略性のある説交代を行い、タスキを引き継ぐ時なのだと決断しました。

とが実を結び、社内に共通の理解が浸透してくれたように明を行ってきました。加えて、豊富なグローバル経験を持

私が社長に就任した2015年当時を振り返ると、海運業思います。それ自体は前向きに評価すべきことかもしれまち、現在当社の中核事業となっているLNG船、海洋事業

界は船腹供給過剰と市況の低迷によって長く続く困難に直せん。しかし、逆説的かもしれませんが、一度「慣れ」が生じの分野にも深く通じていますし、ロシアのNovatekやトルコ面していました。当社グループも長期にわたる業績低迷にてしまった言葉には変革を促すドライバーとしての力は失のKarpower Internationalといった従来の私たちとは接苦しんでいましたが、そこから「相対的競争力」という軸にわれてしまいます。

点のなかったような新たなビジネスパートナーに対して、基づき事業ポートフォリオ、事業モデル、事業領域の3つのこのような懸念を一段と強めたのが2020年度でした。

自ら先方の懐に飛び込んで交渉をまとめた実績もあります。

変革に取り組み、
ドライバルク事業での大がかりな構造改

新型コロナウイルス感染拡大の影響により、期初には組織

これらを踏まえ、橋本新社長であれば、変革期の商船三井

革やコンテナ船事業統合などを経て、2019年度にようやく全体が相当な緊張感を持った状態で年度が始まりましたのこれから向かうべき方向性を明確に発信し、全グループ

全セグメントの経常利益黒字化を達成しました。海洋事業

が、その後第3四半期にかけて、これまでの事業構造改革を導いていくことができると確信しています。

に代表される新たな収益の柱となりうる事業も確立されつや安定利益の積み上げの成果に加え、Ocean Network

つあり、就任時に抱えていた喫緊の課題に一通り解決の目

Expressや油送船事業における好市況の影響といった要途がついたものと捉えています。

因によって、相当に良い業績で着地できる見通しとなって一方、在任期間が長くなるにつれ、組織全体に「慣れ」がいきました。もちろん、好業績自体は喜ばしいことですが、生じ始めていることに危機感も覚えていました。例えば、「相社内に今後もこの調子でいけるのではないかという緩みや対的競争力No.1」や「ストレスフリーなサービス」といった

一服感のようなものを感じたのです。しかし、今後も長期に新たに掲げたコンセプトや目指すべき方向性に関して、就

わたり持続的な成長を遂げていくために従来型の海運業のみに依存した業態から脱却していかなければならないという課題は依然として残されています。中長期的な視点で当社グループの在り方を見据えると、むしろこれからこそが正念場であり、現在の状態で変革の勢いを緩めるわけにはいかないのです。このようなメッセージを最も強く発信し池田 潤一郎代表取締役
会長執行役員

橋本新社長は、
変革期の商船三井を力強く導いていける人物だと確信しています。

つつ、実際に変革を加速させていくのに有効な手立てが社新たな役割のもと、商船三井グループの一層の企業価値向上に向けて邁進していきます。
最後に、私自身の今後の役割と意気込みについても申し上げたいと思います。2021年度から、私は空席となっていた
会長執行役員に就任していますが、この役職を復活させるにあたっては、社外取締役の皆様から役割や立場を明確化するように様々なご質問やご指摘をいただきました。通常、国内企業では社長経験者が執行側の立場に残ることは少ないように思いますが、当社が会長執行役員という役職を置いている背景には、社長経験者にしかない貴重な経験や知見を執行に活かせるのではないかという考えがあ

長交代であるという結論に至りました。

ります。一方で、本役職に関してステークホルダーの皆様に

橋本新社長の変革に対する強い意思、優れたストーリーテラーとしての能力に期待しています。

限者は社長であるということです。会長執行役員は、社長から特別に与えられた任務にあたります。具体的には、「後継者の選定は経営者の最も重要な課題の一つである」

材の育成、そして社外ネットワークの構築に取り組む予定と捉えていたことは先にご説明した通りです。指名諮問委です。コーポレートガバナンスの充実・強化に関しては、早員会においても繰り返し議論を重ね、2019年度には社長・

速この4月から「コーポレート・ガバナンス審議会」を立ちCEOの後継者計画を策定しました。その過程においては、上げ、社外の有識者も交えた忌憚のない議論を行っていま

まずは次世代の当社グループを担う経営トップに求める要す。当社のガバナンスについては、かつて執行役員制度を件を明確化し、認識を共有することから始めました。その上導入した2000年頃は国内大手企業の中でも先駆的であっで、当社の社長として持つべき価値観や姿勢、また実際のたと自負していましたが、様々な社会的要請が急速に高ま行動で示される能力という2つの軸から、社長の要件としてる中、近年はいささか進化スピードが十分でないように感15の要素を定めました。その中でも橋本新社長が最も高くじています。ゴールのないテーマではありますが、「コーポ評価された点は、変革に対する強い意思を備えていること

レート・ガバナンス審議会」の設置を契機として今一度ガバです。そして、彼が非常に優れたストーリーテラーであるこナンス体制の総点検を行い、改善を進める考えです。このとにも期待しています。なぜなら、変革を推進し、それを形ように、新たな役割のもと、商船三井グループの一層の企にしていくためには、わかりやすく筋道の通ったクリアなメッ

業価値向上に貢献すべく邁進していく所存です。

対して明確にしておくべき点は、あくまで業務執行の最高権

2021年度はコーポレートガバナンスの更なる充実、経営人

セージを発信できる能力が非常に重要であるからです。
橋本新社長はこれまでの取締役会においても、自身の56

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 57

For Our Sustainable Growth

諮問委員会 委員長メッセージ
指名諮問委員会
中長期的な企業価値向上とESG価値を常に念頭に、指名諮問委員会では活発で建設的な議論が行われています。
社会が目まぐるしく変化を続ける中で、中長期的な企業価値向上に向けて組織をリードするCEOや取締役の人選は、経営上極めて重要な課題となっています。こうした観点か

常にバックキャストの視点で経営人材を考え続ける必要があります。

び、育成していくことに繋がっています。社外の立場からだ

橋本新社長は後継者候補リストに名前が挙がっていたと、どうしても内部の情報を十分に得にくい側面があります

お一人でしたが、海洋事業やLNG船といった、商船三井のが、情報の非対称性を極力少なくすることで、指名諮問委

戦略的注力対象であり、今後の中核の一つとなる分野を牽員会が長期的観点からもより実効的になると考えます。

引してきたことが大きな決め手となりました。エネルギー分

2021年度は報酬諮問委員会においても長期インセン野に精通しているということで、これまでに培われた広いグティブを強化するなど役員報酬制度の改定が行われまし

ローバルネットワークや、脱炭素社会の実現に向けての経た。最も重要なのは、中長期的な企業価値の向上、ESG等

営手腕も高く評価されました。

社会的価値向上と整合した経営体制を構築することです。

後継者計画の策定と今回の社長交代にあたっては、
長い時間をかけて入念な検討がなされました。

ら、任意の委員会ながら、指名諮問委員会の果たす役割はますます重要となっており、実効性を持って機能することが今回の社長交代に関するプロセスをご説明するにあたって求められます。

は、まず後継者計画の策定についてお話しする方がよいでさらに、事業環境の変化が激しい海運業界に身を置く

企業理念を踏まえ商船三井が10年後にどういう姿になりた

リーダーの資質として、状況の変化に応じた柔軟な姿勢、状いのか、そのために今どのようなスキル・価値観・バックグ

況変化を察知するための情報収集力と大局観も非常に重ラウンドを持った取締役が必要なのかを、バックキャストの要です。2021年4月から社内向けに発信を開始された社長視点で常に考え続けることが大切です。

当社では、2015年度に指名諮問委員会が発足しました。

しょう。後継者計画は企業が持続的に成長していく上で欠メンバーの過半数が社外取締役で構成され、委員長も社外かせない枠組みです。商船三井では2020年度に計画を策取締役が毎年交代で務めることで、客観性、透明性、説得定しコーポレートガバナンス報告書でも開示しましたが、議性を確保しながら、活発で建設的な議論を行っています。私論には1年以上の期間をかけ、入念な検討がなされました。

自身、社外取締役の委員として、株主と視点を共有しながとりわけ社長の要件に関しては、様々な観点から議論を行ら、企業価値の持続的な向上、ESG等の社会的価値を考え

い、最終的には「社長に求める成果」を起点として、その成ることを常に意識しています。2019年度からは社外監査役

果を導くために必要な価値観・姿勢に関して8項目、能力もオブザーバーとして委員会に参加することになり、より多に関して7項目の要件を定めました。これらを踏まえて、外角的な視点から議論できる体制となりました。最近では気部招聘を含め検討し、毎年後継者候補リストが更新される

候変動への取り組みも含め国際社会において当社がどの仕組みとなっています。こうしたプロセスは全てのステークような存在であるべきかなど、より大きな枠組みで指名の在ホルダーに納得していただくためにも重要です。また今回、り方を考えており、議論の質もより戦略的になっています。

選解任の基準や手続きも明確にされました。このように、後社長交代に関連して、会長執行役員の役割についても指指名諮問委員が執行役員と実際に対面で会う機会を増継者計画の策定は、指名諮問委員会が社長の選解任によ

柔軟に変えていく必要があるでしょう。その意味で、新社長名諮問委員会で改めて議論しました。マネジメントの多重やしていただいていることは、エグゼクティブ・マネジメン

り主体的に関与するために非常に良い契機になったと捉えに変わり、新たな体制で開催する指名諮問委員会の議論に構造化や監督と執行の兼務に関する懸念などの意見もあト層を広げ、広い人材プールから次世代取締役候補者を選ています。

大いに期待していますし、私たち構成メンバーも一層主体りましたが、最終的には、業務執行の最高責任者は社長で的に関わり、委員会を進化させていければと考えます。引

あることを制度設計において明確化した上で、社長経験者

き続き、客観性、透明性、説得性を常に意識しつつ、ステーの知見を活用することで企業価値の最大化を図る点が重クホルダーの皆様への説明責任も果たしていく所存です。

ブログでは、政治、マクロ経済、エネルギー業界と脱炭素化の行方、資本市場動向など、常にあらゆる分野へアンテ
ナを張り巡らせ、まさに大局を提示されています。そうした

これらを明確化するために、2020年度から開示している
スキルマトリクスについても一段と議論を深める必要があります。経営課題解決に必要とされる一連のスキルに基づ

大局観を基に戦略的にビジョンを考え、それを明確に示す

いて候補者が選ばれ、次世代も育成できるからです。また、ことで、グループ全体をリードしていってくれると考えてい商船三井が既にグローバルに事業を展開し、様々な国籍のます。

従業員を雇用していることを踏まえれば、今後は取締役会のメンバーにおいても国籍面での多様性を確保することは会長執行役員には社長経験者ならではの経験や知見を執行に活かすことを期待しています。

欠かせません。マネジメントの面でも、国際的な事業展開の面でも、グローバル人材の確保は重要だと言えます。

10年後の目指す姿に沿って、指名諮問委員会の在り方も要視されました。池田会長は経済団体や業界でのグロー
バルなネットワークもお持ちで、これらは今後の商船三井に大きなベネフィットをもたらすものと確信しています。

勝 悦子
社外取締役

商船三井の10年後のあるべき姿から
バックキャストの視点で取締役会の在り方を考え続ける必要があります。

また、業務執行の責任者である社長を社長経験者がバックアップすることで経営層が厚くなるという便益もあると考えています。この枠組みの有効性については取締役会、指名諮問委員会でも今後入念にモニタリングを行っていくこととなりますが、成果が形になって表れることが、皆様の期待に結果として応えることになると考えます。

指名諮問委員会の概要（2020年度）
委員長：勝 悦子（社外）委員： 池田 潤一郎

藤井 秀人（社外）社外取締役比率：75%
開催回数：5回

大西 賢（社外）

2020年度の主な議題• 経営人材の育成について• 社長・CEOの後継者計画に基づく
次期社長選定について• 2021年度役員の選任について 等

58

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 59

For Our Sustainable Growth

諮問委員会 委員長メッセージ

報酬諮問委員会
商船三井グループの持続的な企業価値向上を後押しするため、実りある議論を促すことが
報酬諮問委員長としての役割です。

今回の役員報酬制度改定では、
4つの課題を念頭に、その解消に焦点を当てた制度設計を行いました。

商船三井は機関設計として監査役会設置会社を採用して報酬諮問委員会における2020年度の最大の取り組みは役

おり、取締役会は業務執行機能と監督機能の両方を兼ね員報酬制度の改定です。報酬制度は企業文化と密接に繋ています。投資家の皆様からは執行と監督の分離という観がっており、企業の価値観や組織と整合しない制度を移植

点からご指摘を受けることもありますが、社外取締役や監するのでは機能不全を引き起こしてしまいます。例えば、査役といった監督に力点を置く立場の人間と、事業に精通

チームプレーを重視するのか、個人プレーに力点を置くのした執行の立場に身を置く人間の両者が集い、双方の視かで、あるべき報酬制度の形は変わってきます。現状の企点から議論を交わすことで、実効性のあるガバナンスが機業文化に配慮しつつ、目指す姿に向けて経営陣をどのよう能していると評価しています。これに加えて、商船三井ではに鼓舞していくのかを考え、変革を促進するような制度設

役員報酬に関して検討する任意の機関として、社外取締役

計にしなければなりません。

が過半数を占める報酬諮問委員会を設置し、委員長は社

今回の検討にあたっては、従来の報酬制度で対応できて外取締役が務める形とすることで、ガバナンスの更なる透いなかった4つの課題を念頭に、それらを解消することに焦明性と客観性向上を図っています。私は2020年度の報酬点を当て、新たな仕組みづくりに取り組みました。

諮問委員長を務めましたが、株主から選任された代表とし

まず、商船三井の事業特性に整合的なインセンティブをて株主価値の最大化を目指すと同時に、その他あらゆるス

報酬制度に組み込むという点です。海運業は、業績がそのテークホルダーの方々にも配慮し、商船三井グループの持

時々の市況によって大きな影響を受けやすく、最大限の努

続的な企業価値向上を実現すること、また、これらを後押し力をしたとしても、足元の業績変動をコントロールすることするための実りある議論を促すことが、委員長が果たすべは非常に難しい。一方で今実施する種蒔きが将来の業績き役割だと認識しています。

の行方を左右し、先々の単年度業績に繋がるという性質を持っています。これを踏まえ、今回の制度では長期目標貢
献報酬（株式報酬）
を設定するとともに、報酬総額に占める比率を単年度業績報酬（金銭報酬）と同じ割合まで引き上げています。

次に、ストックオプション制度そのものが抱える問題点です。元来、本制度を導入した目的は取締役が株主の皆様と利害を共有することでした。しかしながら、あくまでオプ

報酬制度のあるべき姿は変化していくものです。
今後もガバナンスの進化に向けて積極的な議論を行っていきます。

ションであることから、権利を行使するか否かは個人の選択に委ねられるため、確実に目的を果たせるとは限らない

2020年度は、新たな役員報酬制度の構築に力を注いだ年

仕組みでした。結果として、当社取締役の自社株式保有数でしたが、今後は新制度に込めた狙いが実際に機能するは期待していたほど伸びませんでした。このため、一段と株か検証していくことが報酬諮問委員会の第一の課題となり主の皆様と価値共有を図ることのできる仕組みとして、長ます。検証した結果、機能していない部分があれば、当然さ

期目標貢献報酬を株式そのもので支払う業績連動型株式

らに手を加えていく必要があります。また、マルチステーク

報酬制度を取り入れました。

ホルダー視点という意味で、制度を深化させる余地は残っ

3つ目の課題として、単年度業績報酬の在り方についてています。例えば、環境指標やSDGs、あるいは従業員エンも見直しを行いました。これまでも商船三井では業績連動

ゲージメントといったテーマは未だ指標に落とし込めてい型の賞与が設定されていましたが、運用に裁量が入る余地ません。機能性を損なわないよう過度の複雑化は避けつつがありました。2020年度賞与を例として挙げると、2019年

も、評価基準を可能な限り指標化し公にすることで透明性度業績は前年度を上回る賞与を支給するに足る水準でしと納得感は増しますので、今後も議論をしていくつもりです。

た。しかしながら、2020年度期初の業績予想がコロナ禍の

財務指標についても、今回は経営計画との整合性という観影響により不透明だったことから、役員賞与を大幅に抑制点からROE（自己資本当期純利益率）
を評価指標としていするという判断になりました。当時の厳しい事業環境認識

ますが、これが妥当かについて議論するべきタイミングがくを踏まえたものではありましたが、結果に基づいて評価するかもしれません。

るという制度の趣旨に沿ったものとは言えません。新しい企業が目指す姿は時代によって変わっていくものですが、報酬制度のもとでは可能な限り評価基準を定量的にして透報酬制度もその実現を促し支える仕組みへと変化させてい明性を高め、株主の皆様とも納得感を共有していくことをくべきものです。今回役員報酬制度を改定しましたが、基と考えました。

なった考え方は従業員も含め商船三井グループ全体の報酬

最後に、マルチステークホルダーの視点を取り入れたこ

制度設計にも活かせるものと考えています。今後も商船三とも特徴です。具体的には、単年度業績報酬に安全運航指井の持続的な企業価値向上を後押しすべく、更なるガバナン

標を、長期目標貢献報酬にはTSR（配当込みの株主総利回

スの進化に向けて積極的な議論を行っていきます。

り）
を評価指標として組み込みました。とりわけ、安全運航に関して、担当役員のみならず、全役員の評価指標として組
み込んだことは大きなポイントだと思います。2020年のモーリシャス沖における座礁・油濁事故を挙げるまでもなく、海

大西 賢
社外取締役

商船三井の
目指す姿の実現を後押しするために、報酬制度も変化させていく必要があります。

上輸送においては何よりも安全運航が重要ですから、当然報酬への反映もなされるべきです。これにより、全社の安全意識がこれまで以上に高まることを期待しています。

報酬諮問委員会の概要（2020年度）
委員長：大西 賢（社外）委員： 池田 潤一郎

藤井 秀人（社外）社外取締役比率：75%
開催回数：8回

勝 悦子（社外）

2020年度の主な議題• 2019年度取締役賞与
2020年度取締役報酬について• 役員報酬制度改定について• 会社法改正に伴う取締役個人別報酬等の内容の決定方針について 等

60

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 61

For Our Sustainable Growth

取締役・監査役・執行役員（2021年6月22日時点）
指名諮問委員会

報酬諮問委員会

代表取締役

代表取締役

代表取締役

社外取締役［独立役員］

社外取締役［独立役員］

社外取締役［ 独立役員 ］

1956年生1957年生1959年生所有する当社の株式数：2,000株
取締役会出席回数：14回中14回（100%）
取締役在任年数：5年

所有する当社の株式数：2,000株
取締役会出席回数：14回中14回（100%）
取締役在任年数：5年

所有する当社の株式数：800株
取締役会出席回数：14回中14回（100%）
取締役在任年数：2年2015年 6月 住友商事株式会社顧問（現任）2016年 6月 当社取締役（現任）2003年 4月 明治大学政治経済学部教授（現任）2016年 6月 当社取締役（現任）2016年11月 International Association of
Universities (IAU),
Board member（現任）2018年 4月 独立行政法人国際交流基金

池田 潤一郎所有する当社の株式数：23,700株
取締役会出席回数：14回中14回（100%）
取締役在任年数：8年

橋本 剛

小野 晃彦

所有する当社の株式数：10,700株
取締役会出席回数：14回中14回（100%）
取締役在任年数：6年

所有する当社の株式数：8,400株
取締役会出席回数：14回中14回（100%）
取締役在任年数：3年

1979年 4月 当社入社
2004年 6月 当社人事部長
2007年 6月 当社定航部長
2008年 6月 当社執行役員
2010年 6月 当社常務執行役員
2013年 6月 当社取締役 専務執行役員
2015年 6月 当社代表取締役 社長執行役員
2021年 4月 当社代表取締役 会長執行役員（現任）1982年 4月 当社入社
2008年 6月 当社LNG船部長
2009年 6月 当社執行役員 LNG船部長委嘱
2011年 6月 当社執行役員
2012年 6月 当社常務執行役員
2015年 6月 当社取締役 常務執行役員
2016年 4月 当社取締役 専務執行役員
2019年 4月 当社代表取締役 副社長執行役員
2021年 4月 当社代表取締役 社長執行役員（現任）1983年 4月 当社入社
2010年 6月 当社経営企画部長
2011年 6月 当社執行役員 経営企画部長委嘱
2015年 6月 当社常務執行役員
2017年 4月 当社専務執行役員
2018年 6月 当社取締役 専務執行役員
2020年 4月 当社代表取締役

取締役

取締役

1960年生1961年生

田中 利明

勝 悦子

藤井 秀人

資金運用諮問委員会委員長（現任）
2019年 3月 株式会社電通グループ
社外取締役（監査等委員）（現任）

副社長執行役員（現任）

取締役

常勤監査役

常勤監査役

1961年生1964年生1961年生

松坂 顕太

日野岳 穣

武田 俊明

所有する当社の株式数：4,600株
取締役会出席回数：10回中10回（100%）
取締役在任年数：1年

所有する当社の株式数：2,300株
取締役会出席回数：̶
取締役在任年数：̶

所有する当社の株式数：4,000株
取締役会出席回数：̶
取締役在任年数：̶

取締役会出席回数：14回中14回（100%）
監査役会出席回数：11回中11回（100%）
監査役在任年数：2年1984年 4月 当社入社
2011年 6月 当社鉄鋼原料船部長
2014年 6月 当社執行役員 鉄鋼原料船部長委嘱
2015年 6月 当社執行役員
2017年 4月 当社常務執行役員
2020年 6月 当社取締役 常務執行役員
2021年 4月 当社取締役 専務執行役員（現任）1984年 4月 当社入社
2014年 6月 当社LNG船部長
2015年 6月 当社執行役員 LNG船部長委嘱
2017年 4月 当社執行役員
2018年 4月 当社常務執行役員
2021年 4月 当社専務執行役員
2021年 6月 当社取締役 専務執行役員（現任）1985年 4月 当社入社
2012年 6月 当社定航部長
2016年 4月 当社執行役員 定航部長委嘱
2018年 4月 当社執行役員
2019年 4月 当社常務執行役員
2021年 6月 当社取締役 常務執行役員（現任）1986年 4月 当社入社
2015年 6月 当社総務部長
2018年 4月 当社秘書・総務部長
2019年 6月 当社常勤監査役（現任）大西 賢

2013年 4月 公益社団法人経済同友会幹事（現任）2015年 6月 国際大学理事（現任）2018年 7月 東洋大学客員教授（現任）2019年 6月 帝人株式会社社外取締役（現任）2019年 6月 当社取締役（現任）
2021年 2月 Alton Aviation Consultancy Japan
Co., Ltd, Senior Advisor（現任）
2021年 6月 かどや製油株式会社社外取締役（現任）

社外監査役［独立役員］

社外監査役［独立役員］

取締役会出席回数：̶
監査役会出席回数：̶
監査役在任年数：̶

取締役会出席回数：14回中14回（100%）
監査役会出席回数：11回中11回（100%）
監査役在任年数：7年

取締役会出席回数：14回中13回（93%）
監査役会出席回数：11回中11回（100%）
監査役在任年数：2年

1985年11月 当社入社
2013年 6月 当社海上安全部長
2016年 4月 当社執行役員
2017年 4月 当社常務執行役員
2021年 4月 当社顧問
2021年 6月 当社常勤監査役（現任）1982年 4月 弁護士登録
1985年 4月 山下英樹法律事務所

1994年 8月 公認会計士登録
2015年 9月 多摩大学大学院客員教授

加藤 雅徳

山下 英樹

(現山下・遠山法律事務所)開設（現任）2012年 3月 株式会社 アイセルネット
ワークス社外監査役(現任)2014年 6月 当社監査役(現任)

井村 順子

（現任）

2018年 7月 井村公認会計士事務所開設（現任）

2019年 6月 当社監査役（現任）2019年12月 長谷川香料株式会社
社外監査役（現任）2020年 6月 三菱UFJ信託銀行※ 社外取締役、社外監査役の経歴は、重要な兼職及び資格登録年のみを記載しています。

62

MITSUI O.S.K. LINES

株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）

MOL REPORT 2021 63

For Our Sustainable Growth

取締役・監査役・執行役員

コーポレートガバナンス

執行役員

持続的な成長と企業価値向上を支えるコーポレートガバナンス

会長執行役員

池田 潤一郎
社長執行役員橋本 剛

働き方改革委員長

副社長執行役員

小野 晃彦

全般社長補佐、チーフセーフティオフィサー、
チーフコンプライアンスオフィサー、
チーフインフォメーションオフィサー、
安全運航本部 副本部長／
技術革新本部 副本部長、組織リフレッシュ 担当／
グループ経営強化 担当、モーリシャス環境・社会貢献 担当、秘書・総務部／商船三井システムズ
株式会社 担当

専務執行役員田中 利明

チーフエンバイロメント・サステナビリティオフィサー、
ドライバルク営業本部長、環境・サステナビリティ
戦略部 担当、コーポレートマーケティング部 管掌

常務執行役員

執行役員

アジア・中東・大洋州地域担当、
MOL（Asia Oceania）Pte. Ltd. Managing
Director 委嘱、MOL Treasury Management
Pte. Ltd. Managing Director 委嘱

エネルギー・海洋事業営業本部 副本部長、油送船部（ケミカルタンカー事業）担当、常務執行役員

執行役員

エネルギー・海洋事業営業本部 副本部長、海洋事業部 担当、海洋技術部 担当補佐

経理部長 委嘱

塩津 伸男

中野 宏幸

常務執行役員

牛奥 博俊

光田 明生

MOL Chemical Tankers Pte. Ltd. Managing
Director／Chief Executive Officer

三谷 亮司

執行役員

製品輸送営業本部長、米州地域 担当、自動車船部 担当

常務執行役員

執行役員

ドライバルク営業本部 副本部長、
商船三井ドライバルク株式会社 社長

性を確保しつつ、適切なリスク管理のもと迅速・果断に意思決導入など、当時の日本企業としては先進的かつ透明性の高い定を行うことにより、持続的な成長と企業価値向上を実現する

コーポレートガバナンス体制を整えてきました。海運の事業環境

ことが、コーポレートガバナンスの目指すべき姿と考えています。

やリスクの態様は目まぐるしく変化するため、経営にあたっては

近年、社会が上場企業に求めるガバナンスの水準はますます高それらを正しく把握し、攻守のバランスを適切に取りながら経営

まっていますが、ステークホルダーの皆様から選ばれる企業で資源を有効に活用する高度な舵取りが求められます。当社は、あり続けるため、引き続き改善に努めていきます。

多様なステークホルダーの意見も踏まえ、経営の透明性・公正

ガバナンス・サマリー（2021年6月末時点）

谷本 光央

チーフセーフティオフィサー補佐、安全運航本部長、
人事部／海上安全部 担当、海洋技術部／
スマートシッピング推進部 担当補佐

菊地 和彦

当社は2000年前後から社外取締役の招聘、執行役員制度の山口 誠

チーフテクニカルオフィサー、
技術革新本部長、技術部／海洋技術部／
スマートシッピング推進部 担当、
商船三井システムズ株式会社 担当補佐

監査役数

取締役人数

機関設計

9人

4人

うち社外取締役（割合）

監査役会設置会社

3人（33.3%）

松坂 顕太

エネルギー・海洋事業営業本部長、
欧州・アフリカ地域 担当

常務執行役員小池 正人

エネルギー・海洋事業営業本部 副本部長、燃料部／油送船部 担当

常務執行役員日野岳 穣

チーフコミュニケーションオフィサー、経営企画部／
コーポレートコミュニケーション部／経理部 担当

毛呂 准子

2人（50%）

うち女性取締役（割合）1人（11.1%）

ダイバーシティ推進担当、
コーポレートコミュニケーション部（ER）／
人事部 担当

取締役任期

執行役員

梅村 尚

篠田 敏暢

常務執行役員鍬田 博文

ドライバルク営業本部 副本部長／
エネルギー・海洋事業営業本部 副本部長、
電力カーボンプロジェクト部／
風力エネルギー事業部 担当、フェリー・関連事業部 担当補佐

14回

100%

（2020年度）（2020年度）

執行役員

遠藤 充

安全運航本部 副本部長、タンカー・乾貨船海技統括部／
LNG 海技・船舶管理戦略部 担当、海上安全部／
スマートシッピング推進部 担当補佐

執行役員

濱崎 和也

エネルギー・海洋事業営業本部 副本部長、LNG 船部／ガス・海洋事業部／
LNG 海技・船舶管理戦略部 担当

任意の委員会社長の後継者計画

有り

有り（指名諮問委員会・報酬諮問委員会）

業績連動報酬

退職慰労金制度有り（金銭及び株式）

無し

執行役員

桜田 治

製品輸送営業本部 副本部長、国内地域戦略担当、港湾・ロジスティクス事業部／
フェリー・関連事業部 担当

常務執行役員ドライバルク営業本部 副本部長、働き方改革 担当、
ドライバルク営業統括部／鉄鋼原料船部 担当

社外取締役の取締役会出席率

取締役会開催回数

1年

チーフフィナンシャルオフィサー、
コーポレートコミュニケーション部（IR）／
財務部 担当5人

うち社外監査役（割合）

常務執行役員
専務執行役員

独立役員数（監査役含む）

政策保有株式の対純資産比率

買収防衛策

8.8%（非上場株式を含む）

無し（2020年度末時点）

執行役員

木村 隆助

チーフデジタルオフィサー、
チーフインフォメーションオフィサー補佐、
技術革新本部 副本部長／
製品輸送営業本部 副本部長、コーポレートマーケティング部／定航事業管理部
担当

執行役員

新田 恭哉

エネルギー・海洋事業営業本部 副本部長、エネルギー営業戦略部 担当

ガバナンス改善に向けた取り組み実績

2019年度の成果

2020年度以降の成果• 指名・報酬諮問委員会に社外監査役が参画• 取締役スキルマトリクスの更新及び• 社長の後継者計画を策定• 取締役スキルマトリクスを作成• 政策保有株式の縮減を実施• 役員報酬制度の改定（業績連動型株式報酬導入）
株主総会招集通知への掲載• コーポレート・ガバナンス審議会の設置• 政策保有株式の縮減を実施

64

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 65

For Our Sustainable Growth

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制

取締役会における「戦略・ビジョン討議」2020年度の主な議題

当社は、株主の視点に立って企業経営の透明性を高め、経営資源の最適配分を通じてステークホルダーの利益を極大化するためのコーポレートガバナンス体制を整備しています。
議長／委員長当社のコーポレートガバナンス体制図（2021年6月22日現在）
株主総会
業務監査
会計監査

選任・解任

取締役会（9名）

社外取締役3名

選任・解任

男性

開催月

議題

営業本部の事業プランと全体投資計画

10月

環境・サステナビリティ推進体制について

海洋事業への取り組み（化石燃料輸送にとどまらない
次のステップとして）12月

次期経営計画の方向性

1月

LNG船事業方針（抜きん出た存在であり続ける）

選任・解任

連携

会計監査人

監査役会（4名）

取締役及び監査役の選解任プロセス

報告

監査役付

会計監査

議題

7月
9月

女性

社外監査役2名、社内監査役2名

社内取締役6名

開催月

当社グループでは、取締役・監査役の選定に関する手続きの客観性及び透明性を高め、説明責任を強化することを目的として指

選任・
監督

選任・
監督

経営の基本
方針等を付議経営会議（9名）
社長

取締役兼執行役員6名

答申

指名諮問委員会（5名）

報酬諮問委員会（5名）

重要な業務執行について付議・報告

取締役兼執行役員6名

社外取締役3名

執行役員18名

社内取締役2名

コーポレート・
ガバナンス審議会（10名）

社外取締役3名

社外取締役3名、社内取締役3名

経営会議下部機関（委員会）

社外監査役2名、社内監査役2名

ローリングプラン特別委員会、投融資委員会、環境・サステナビリティ委員会、
働き方改革委員会、安全運航対策委員会、コンプライアンス委員会

重要な業務執行について
付議・報告
業務監査・会計監査

指示て候補を選定し、取締役会に答申しています（監査役候補者については、監査役会の同意も得た上で、答申しています）。監査機
意見を述べることができる設計としました。

66

補者・監査役候補者を決定しています。

連携
企業経営

経営監査部

社
内

機能
当社の中枢的な意思決定機関として、当社グループの経営に関わる基本方針と最重要案件の審議・決議を行っています。また、経営戦略や長期ビジョン、あるいは経営全般に関わるテーマを一つ取り上げ、社外取締役・社外監査役を交えて自由な意見交換を行う「戦略・ビジョン討議」を実施しています。2020年度「戦略・ビジョン討議」では、取締役会メンバーで年間5回にわたり、毎回1時間半程度を確保しました（主な議題はP67をご参照ください）。

監査役会

監査役会では、監査計画の策定、監査結果の報告・共有等を行っています。また、全監査役は取締役会に、常勤監査役はこれに加え経営会議及び各委員会などに出席し、審議・意思決定過程における監査を実施しています。常勤監査役の有する会社や事業に関する情報と社外監査役の有する高い専門性を合わせることで、客観的な立場から能動的に権限を行使できる体制を確保しています。

指名諮問委員会・報酬諮問委員会

取締役会のもとに、任意の組織として指名諮問委員会と報酬諮問委員会を設置しています。いずれも社外取締役3名と会長・社長で構成し、委員長は社外取締役が担っています。指名諮問委員会は取締役・執行役員の選解任及び後継者計画に基づいた次期社長案について、報酬諮問委員会は長期的な企業価値の向上に資する役員報酬設計検討や各役員の賞与査定を含めた制度の運用について、客観的な立場から審議・答申を行っています。

経営会議と委員会

取締役会にて承認された基本方針等の範囲内で業務執行の権限を大きく経営会議に委譲することにより、個々の案件についての意思決定が迅速に行われています。同時に、経営会議の下部機関として6つの委員会を設置しており、重要案件や部門を跨がる案
件などの検討・審議を行っています。

コーポレート・
ガバナンス審議会

コーポレートガバナンス体制の充実・強化に関する課題全般について、現行の取締役会では十分な審議時間の確保が困難である
ことから、社外の知見も取り入れながら議論を行う場として、2021年度、新たに取締役会の傘下に設置しました。議題に応じて、外部識者を任用、かつ審議に参加させることで、専門性や客観性を高めた審議を行っていく予定です。

MITSUI O.S.K. LINES

監査役の選定基準判断される人材（b）財務・会計に関する十分な知見を有する人材（1名以上）

取締役に期待する専門性・属性
報告

主な組織と会議体

取締役会

意思決定が行える人材（c）高い倫理観と健全な良識を備えた人材（a）経験・資質・能力・専門性を踏まえて適当と取締役会は、指名諮問委員会の答申を尊重して、取締役候部・支店・船・グループ会社

名称

貢献できる人材（b）広い視野と先見性を持ち、グローバルに経営の能強化のため、2019年度からは社外監査役も委員会に出席し、社内取締役2名

監査計画 監査報告

執行役員（24名）

名諮問委員会を設置し、同委員会にて定めた右記基準に照らし報告・助言

執行役員3名

事前審議後経営会議に付議

重要な
業務執行に
関する指示

答申

取締役の選定基準（a）豊富な経験と知見から当社グループの企業価値向上に代表取締役
池田 潤一郎

●

代表取締役
橋本 剛

●

代表取締役
小野 晃彦

●

財務・金融

●

取締役
田中 利明
取締役
松坂 顕太

●

取締役
日野岳 穣

●

取締役（社外）藤井 秀人●

社 取締役（社外）
外 勝 悦子●

取締役（社外）大西 賢

事業戦略・
マーケティング

グローバル
ビジネス

リスク
マネジメント・
コンプライアンス

ESG

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

行政機関・
研究機関

●

●

●

●
●

●

情報・通信・
デジタル技術

●

●
●

●

●

●

●

●

上記一覧表は、期待する専門性・属性を示したものであり、各取締役が有する全ての知見を表すものではありません。

社長・CEOの後継者計画
当社は2019年度に、当社にふさわしい社長・CEO
（以下、
「社

社長案
（現社長の再任・解任を含む）
を審議の上、取締役会に長」）
を適時適切に選定するために、社長の要件、社長選定プロ

答申します。2021年4月1日付で就任した新社長は、同計画にセス、後継者候補の育成計画を内容とする社長の後継者計画則って選出されています。

を策定しました。指名諮問委員会は、当該計画に基づき、次期

MOL REPORT 2021 67

For Our Sustainable Growth

コーポレートガバナンス

取締役・監査役報酬の算定方法

監査役報酬

株主総会で定められた上限の範囲内で、常勤・非常勤の別、監査業務の分担の状況、取締役の報酬等の内容及び水準を考慮し、監査

取締役報酬

当社は、報酬諮問委員会の答申を受けた取締役会での決議、その後株主総会の合意を経て、2021年6月に以下の通り役員報酬制度の改定を行いました。

役間の協議をもって各監査役が受ける報酬の額を定めています。監査役には、賞与・ストックオプションは付与していません。

2020年度 取締役・監査役報酬実績
役員区分対象となる役員数（名）

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）

改定の狙い

改定におけるポイント① 当社グループの価値観・行動規範“MOL CHARTS”に合致した職務の遂行を促すとと• 長期目標貢献報酬（株式報酬）導

取締役（うち社外取締役）

9（3）

460（51）274（30）172（18）13（2）入による長期インセンティブ強化、監査役（うち社外監査役）

4（2）

85（20）

85（20）―（―）―（―）

透明性が高く定量的な評価基準

計（うち社外役員）

13（5）545（72）359（51）172（18）

13（2）

の採用

※ 上記には、2020年6月23日開催の定時株主総会終結の時をもって退任した取締役1名（うち社外取締役0名）に係る報酬が含まれています。
※ 記載金額は、百万円未満を切捨てて表示しています。

もに、グループビジョン及び経営計画（ローリングプラン）の達成を動機付ける② 人材を確保するにふさわしく、社員が当社の役員を目指すモチベーションにも繋がる報酬体系とする③ 事業の特性を踏まえて短期及び中長期の業績と連動する報酬割合を適切に設定すると• 単年度業績報酬（金銭報酬）の評

ともに、健全な起業家精神の発揮、株主の皆様との一層の価値共有、並びに制度運用

価基準への安全運航指標導入に上における透明性、公正性の更なる向上を実現することができる役員報酬制度とする

よる社会的責任視点の取り入れ

基本報酬（月例報酬）

業績連動報酬等
（賞与）

非金銭報酬等（ストックオプション）

取締役会の実効性評価
当社は、取締役会の実効性について、毎年自己評価アンケートの実施及びその結果に基づく取締役会での討議により、評価・分析を実施しています。また、この過程において認識した課題点に対し改善策を講じることにより、取締役会の更なる制度変更による報酬構成の変化（業績目標達成時のモデル報酬）

実効性向上に努めています。
新制度

旧制度
固定報酬

固定報酬

変動報酬

60%

40%

月例報酬
（金銭）

60%

40%

60%

30%

実効性評価の
実施

主な理由

20%

• 経営計画「ローリングプラン2021」策定にあたり審議時間を多く確保し、※ 上記の図は、一定の会社業績及び当社株式の単価を基に算出したイメージであり、業績及び株価の変動等に応じて割合は変動します。なお、社外取締役については、旧制度において、報酬を月例報酬、賞与及びストックオプションで構成していましたが、その主たる役割が業務執行監督であることに鑑み、新制度においては月例報酬（金銭）
のみとしました。

新型コロナウイルスの影響による事業環境の変化への対応と、収束後の世界経済のトレンドを見極めた中長期的な戦略の在り方について、重点2020年度の評価結果

月例報酬（金銭）

職責に応じた堅実な職務遂行を促すための固定報酬として、月例報酬を支給します。

単年度業績報酬（金銭）

単年度業績報酬は、①ローリングプランの達成を動機付けるという観点から、同プランに掲げる業績指標である連結経常利益と連動させ、②当社での安全意識の更なる醸成のために評価に反映するという観点から、安全運航指標「4ゼロ」及び「安全運航KPI」
を指標として新たに取り入れました。また、事業部担当役員には、担当部門の業績向上のインセンティブとなるよう、全社業績に加えて担当部門の利益計画に対する達成度を支給額に反映させる仕組みとしました。

長期目標貢献報酬（株式）

中長期の株価及び業績との連動性を持つこと、取締役（社外取締役を除く）の保有株式数増加を通じて株主とのより一層の価値共有を図ることを目的に、業績連動型株式報酬制度を導入しました。本制度では、以下の表の通り、あらかじめ定めた株価指標と業績指標・目標に対する一定の評価期間における達成度に応じて株式を支給します。また、納税資金に充当することを目的として、一部を金銭にて支給します。

30%

株主価値向上のインセンティブとするため

ROE
（ⅱ）

40%

親会社株主に帰属する当期純利益の向上と自己資本の効率化に対するインセンティブとするため（ⅲ）中長期貢献個人目標

30%

企業価値を向上させる、将来に成果が現出する当該事業年度の取り組みを促
すため（ⅰ）(a) TSR：Total Shareholder Return（配当込みの株主総利回り）と東証株価指数の成長率との比較(b)当社のTSR成長率と競合他社のTSR成長率との比較

68

MITSUI O.S.K. LINES

月例報酬
単年度業績報酬
長期目標貢献報酬のビジネス展開を踏まえた当社経営に必要とされるスキルセットと取締役会の構成・多様性についての検討• 経営計画「ローリングプラン2021」を強く推進するためのモニタリング、及題の軽重に応じて、柔軟な審議と意思決定が図られたため• トータルリスクコントロール*1の発展的活用と、体系的なリスク把握のた社長の後継者計画が実行に至ったこと、役員報酬制度の改定について、• 議題の取捨選択と資料・説明の工夫を通じた重要議題に関する審議時• 取締役会の臨時開催やオンライン運営を通じ、取締役会に付議される議

活発な審議が行われた上で取締役会に適切に説明されたため

び結果に対する適切な評価・検証の実施、より長期的な方針の具体化

めの体制構築による、当社リスクマネジメント及び内部統制全般の高度化
間の一層の確保*1 金融機関の手法を当社用にアレンジして開発した、独自のリスク管理手法。詳細についてはP73をご参照ください。

2020年度の評価において認識した課題を踏まえ、2021年度は以下に取り組み、更なる取締役会の実効性向上に努めます。

2021年度の① 今後のコーポレートガバナンスの方針を踏まえた取締役のスキルセットの在り方を検討・策定② 経営計画「ローリングプラン2021」進捗の検証・評価及びさらに長期的な経営方針に関する審議時間の十分な確保と、議論結果の次期経営計画への適正な反映③ 体系的なリスクマネジメント・内部統制の構築による、適切なリスクテイクを判断するための体制確立④ 取締役会で取り上げる議題の取捨選択を通じた重要議題に関する審議時間の確保

達成度別役員報酬の支給イメージ
当指標を選んだ目的

更なる議論や改善が望まれる点• 地球環境問題やサステナビリティを巡る課題などに対応するため、今後的かつ手順を踏んだ議論が行われたため• 取締役会の諮問機関である指名・報酬両諮問委員会が適切に運営され、

方針

ウエイト

• 取締役会の構成、運営（案件数、時間配分、オンライン開催 等）• 取締役会での議論の質（企業理念や経営計画との整合性、リスクコントロール、
サステナビリティ課題・SDGsへの配慮 等）• 経営計画に関する議論の有効性• 戦略・ビジョン討議の内容

以下のアンケート集計結果から、当社の取締役会の実効性は概ね確保されていると判断しました。

長期目標貢献報酬
（株式）

10%

指標

アンケート結果を踏まえた討議：5月下旬

自己評価アンケートの主な項目

20%

ストックオプション（株式）

長期目標貢献報酬における評価指標

アンケート実施：5月上旬

単年度業績報酬
（金銭）

月例報酬
（金銭）

賞与
（金銭）

実施スケジュール

変動報酬

60%

政策保有株式に関する方針

20%
20%

当社は重要な取引関係にある企業、業務提携関係を含めて事業上緊密な協力関係にある企業の株式について、当該関係の維持・強化を図ること、また、中長期的に当社の成長・企業価値の向上を図ることを目的として、株式の保有を行うことがあります。

60%

それらの保有株式については、個別銘柄ごとに保有目的の適切性や資本コストを踏まえた収益性等、保有の合理性について毎
年取締役会に報告し、総合的に検証を行った上で、保有に合理性が認められない株式については順次保有を縮減しています。

連結経常利益0円

1,000億円

1,500億円

長期目標貢献報酬達成度

低

標準

高

当該方針に則り縮減に取り組んだ結果、政策保有株式の連結純資産に占める割合*2は、2020年度末時点で8.8%となりました。
*2 「保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式」の「貸借対照表計上額の合計額」が連結純資産に占める割合。

MOL REPORT 2021 69

For Our Sustainable Growth

リスク管理

リスク管理に関するより詳細な情報は、Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/ir/management/risk/index.html

リスク管理に関する基本的な考え方

海運市況リスク

世界中で幅広く事業を展開する当社は、様々なリスクに晒の洗い出しを行い、必要に応じて各管理担当部門のアセス

海運業を営む上で事故と並んで根源的なのが、海運市況リ

リスクの分散については、市況変動パターンが異なる幅されています。そこで、下表の通り種別ごとに担当部門を置メントを経て、意思決定プロセスに入ります。案件の重要性スクです。当社は、①リスク総量の限定、②リスクの分散、広い船種を手掛けるポートフォリオ戦略により、部門ごとでき、所定の規程やルールに従って、リスク量の把握やヘッに応じて、経営会議付議の前に投融資委員会にて事前審③期中リスク量の削減により、過大な市況リスクを負わな

市況リスクを打ち消し合う体制としています。

ジによるエクスポージャーの削減、保険付保等によるリスク

議が行われ、リスクの掘り下げや論点整理がなされます。

いよう、管理しています。

移転を含めたリスク低減策を講じています。各担当部門に最重要案件については、経営会議における慎重な審議をリスク総量の限定については、国内外の信用力の高い

バルカーやVLCCといった船種において、FFA（運賃先物取よるリスク管理の状況は定期的に経営会議に報告され、情経て取締役会に付議されますが、想定されるリスクについお客様との中長期契約獲得を積極的に推し進め、船隊の引）をヘッジ手段として活用することにより、既に進行中の報の一元管理と必要な判断・対応が行われています。また、てのサマリーシートに基づき議論することをルールとする

うち市況に晒される隻数を絞り込むことに加え、船舶の運事業年度におけるエクスポージャーを削減し、損益の安定

新規の投資判断にあたっては、社内審査部門によりリスクなど、リスク管理を重視した判断を行っています。

用期間と調達期間をできるだけ合わせることで市況に対し化を図っています。

事業運営における主要なリスク
リスク項目

担当部門

主な管理規程・ガイドライン 等

運航・操業リスク

海上安全部
各営業部、保険チーム

各種国際ルールに準拠した、各船舶管理会社の定めるマニュアル

海運市況リスク、
顧客信用リスク、カントリーリスク

経営企画部
各営業部

トータルリスクコントロール
市場リスク管理規程

為替・金利・燃料油価格変動リスク

財務部（為替・金利）
燃料部、各営業部（燃料油価格）

市場リスク管理規程

気候変動リスク

環境・サステナビリティ戦略部
各営業部「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」
TCFD、CDP

サイバーセキュリティリスク

商船三井システムズ

ICTセキュリティ規程
ICTセキュリティ対策標準

災害・疫病リスク

秘書・総務部、海上安全部
社内全部門

グループガバナンスリスク
人権やサプライチェーンに関わるリスク

最後に、期中リスク量の削減については、ケープサイズてニュートラルな状態を作り出しリスクを限定しています。

なお、当社が抱える海運市況リスクの総量については、

また、中長期契約を前提としない船舶に投資する場合にお後述の「トータルリスクコントロール」と呼ぶ仕組みによっいても、将来的な船腹需給バランスの見通しを注意深く精て、定期的に測定するとともに、自己資本との比較で過大査した上で、選別的に実行しています。

とならないようコントロールしています。
P73の「事業投資に関わるリスク管理」も併せてご参照ください。

為替・金利・燃料油価格変動リスク【為替】 外航海運業においては、収入のほとんどが米ドル建【燃料油価格】 燃料油コストは船舶運航費用の大きな部分をてであるのに対し、コストや借入の一部が円建てのため、為替占めることから、かつてその価格変動は当社グループの損益に

MOL BCPサマリー

リスクが生じます。当社は費用のドル化やドル借入によりエク

多大な影響を及ぼしていました。しかしながら、現在では中長期

経営監査部
各グループ会社管理担当部

グループ会社経営管理規程
内部監査規程スポージャーを限定し、その上で期中に機動的な為替ヘッジも契約の大部分に燃料油価格変動リスクをお客様にご負担いた行うことで、
リスク低減に努めています。

だく条項が含まれているほか、短期契約においても、その時々

環境・サステナビリティ戦略部
人事部

ハラスメント防止宣言
コンプライアンス規程、行動基準
調達基本方針主要なリスクの概要と対応策の燃料油価格に基づく運賃提示を行うか、一定の算式によって【金利】 当社グループでは、船舶の新規建造や更新のために

燃料油価格変動を運賃に反映する契約としています。それでも継続的な設備投資を行っていますが、長期の設備資金調達時残る限られたエクスポージャーに関しても、燃料油先物取引をには、固定金利借入や金利スワップを活用することで金利変動活用してリスク量の縮減に努めており、燃料油価格変動によるリスクを回避することを原則としています。

損益影響は今では極めて限定的となっています。

船舶・海上プラント等の運航・操業に伴うリスク（海難事故・油濁・海賊等）

気候変動リスク

海運業を中心として、約800隻の多様な船舶や海上プラント

なお、最善を尽くした上でも避けきれない事故によってを運航・操業し、様々な社会インフラを提供する当社にとっ当社自身もしくは関係者に損害が発生した場合において地球温暖化をはじめとする気候変動は、気象・海象の変化

ション目標を掲げ、その達成に向けてロードマップを策定・て、衝突・座礁・火災といった事故による船体・積み荷・乗も、業績に大きな影響を受けることを回避するため、また十をより激しくし、安全運航の妨げに繋がる危険性がありま公表し、クリーン代替燃料や省エネ技術の導入、効率運航

組員への損害や損傷、貨物油や燃料油流出による環境汚染

分な補償原資を確保するため、必要な金額の各種保険（賠す。また、気候変動対策としての脱炭素化の流れは、大量の深度化等を進めています。また、代替燃料輸送や低・脱（油濁）は最も重大なリスクの一つです。当社は事故を未然償責任保険・船体保険・戦争保険・不稼働損失保険）
を付の燃料油を必要とし、主要貨物として様々な化石エネル

炭素化に資するソリューションを開発・提供することにより、に防ぐため、保有船・傭船の区別に関わらず、安全運航本保し、備えとしています。

ギー資源を輸送する当社にとって、公的規制等によるコス脱炭素化の流れを新たな需要喚起に繋げ、ビジネスチャン

ト増大や輸送需要の構造的減少などの形で事業環境を大スとしていきます。当社グループが負う気候変動リスクの全きく変える可能性があります。

体像や対処方針については、TCFDの枠組みを活用し、可部と各営業本部、船主（傭船の場合）、及び船舶管理会社とまた、レピュテーションリスクを抑えるため、事故発生時の緊密な連携のもと、船員に対する教育・指導や、安全をのメディア対応や情報発信について、年に一度重大海難事

担保する船体仕様の整備などソフト面・ハード面で様々な故緊急対応訓練を実施しているほか、必要に応じメディア

対策を講じています。また、海賊やテロの危険に対しても、コンサルタントを起用しています。

当社はこうした流れに即して「商船三井グループ 環境
ビジョン2.1」において2050年までのGHGネットゼロ・エミッ

視化に努めています。
詳細は、P44（海洋・地球環境の保全）をご参照ください。

十分な訓練、緻密な運航ルール設定、陸上からのサポート、必要な設備の設置など、様々な備えを行っています。

70

MITSUI O.S.K. LINES

詳細は、P40（輸送を通じた付加価値の提供）をご参照ください。

MOL REPORT 2021 71

For Our Sustainable Growth

リスク管理

サイバーセキュリティリスク

事業投資に関わるリスク管理

当社は、近年高まるサイバーセキュリティリスクに対して、以下の施策を通じてセキュリティ事案の抑止を図るとともに、万が一発生した場合の影響を最小限に抑えるべく対応を行っています。
① サイバーセキュリティ対応専門組織の設置、重大ICTインシデント対応体制の確立（国内外グループ会社、運航船を含む連携強化）② 規程、セキュリティツール・IoT環境整備や運用のグループ内共通化③ グループ全体へのサーベイ実施によるリスクアセスメントと対策実行④ 役職員のセキュリティ意識及びリテラシー向上のためのE-learningや標的型メール訓練等の実施⑤ 早期情報収集のための内閣サイバーセキュリティセンター
（NISC）・JPCERT・警視庁・交通ISAC・日本シーサート協議会などとの連携⑥ その他：国際ルールに対応した運航船のサイバーセキュリティマネジメントシステム（CSMS）構築、クラウドセキュリティサービスを活用したネットワークセキュリティの強化、ランサムウエア対応状況の検証と対策立案
詳細は、Webサイトをご参照ください。
https://mol.disclosure.site/ja/themes/199

災害・疫病リスク

１ リスク総量管理の重要性と、トータルリスクコントロールの導入
運賃市況は非常にボラティリティが高い上、リースや傭船等の手

当社は、2000年代の海運ブーム期終盤、世界的な船腹不足がさ段があることにより、海運会社はバランスシートの制約に必ずしもらに継続すると目論見、適切なタイミングで投資を縮減することが縛られず、比較的容易に船隊を拡大することができます。ボラティ

できませんでした。その後、多数の発注残を積み上げた状態でリティの高さとレバレッジの掛けやすさが併存するこの事業特性

2010年代の長期市況低迷期に突入し、それらが高コスト船としては、一歩間違うと容易にリスク過多の状況に陥りやすいことを意

続々と竣工した結果、事業構造改革で抜本的な対策を行うまで味しており、海運会社の長期安定的な経営にとって、「自社が取り損益上の大きな重石となり続けました。その痛切な反省から、将来うるリスク総量の見極め」、「実際に自社が取っているリスク量の把の過剰投資を戒める憲法的な存在として、2014年に「トータルリス

握」、「両者のバランスを取る仕組み」はいずれも極めて重要です。

クコントロール」と呼ぶ独自の仕組みを開発、導入しました。

2 トータルリスクコントロールの考え方
この手法は、金融機関で幅広く利用されているリスク管理手法を監督を受けています。導入当初は海運市況リスクと船価市況リス

海運業向けに応用したもので、全船隊に対して同時に相当程度のクを主な対象としたシンプルな仕組みでしたが、その後見直しが行

ストレスシナリオ（低運賃市況・低売船市況）
を適用、それが一定

われ、現在ではカントリーリスクや顧客の信用リスク、グループ会

大規模な地震等の災害発生時にも船舶の運航を維持し、ルスのパンデミックに対しては、当社は同年2月にいち早くサプライチェーンを支える社会的役割を果たすため、当社副社長をトップとする対策本部を立ち上げ、「関係者の安はBCPマニュアルを定め、サテライトオフィスやシステムの全確保と感染拡大防止」と「社会インフラとしての使命遂

バックアップ体制を整備した上、十分な訓練を実施してい行」を同時に成し遂げるべく、全面在宅勤務への移行や状態を一つの基準とし、取りうる総リスク量として意識するもの、とます。また、本社役職員全員にノート型PCを配布すること運航船への影響の把握と必要な対策検討を速やかに実行も言えます。この仕組みにおいては、たとえ同じケープサイズバル

により、クラウド型ツール等を活用してリモート環境から勤しました。その結果、各国の移動制限によって乗組員交代

務可能な就労体制を整備しています。

に困難が生じたことを除いては、大きな支障なく事業を継2020年初頭に発生し今なお収束しない新型コロナウイ

続することができました。

期間継続した場合に想定される最大の損失額を計算し、その総額社の事業リスクも含めて、より適切にリスク量を計測できる仕組み

が自己資本との比較で過大とならないように管理するものです。

に進化しています。

すなわち、「全ての保有船を売却すれば全ての借入を返済できる」

トータルリスクコントロール イメージ図（自社船の場合）
カー1隻であっても、長期契約を持つ船、また船価
資産晒される船、船価や傭船料が高い船は高リスク量と評価される設純資産計になっています。また、各船種の市況が異なるタイミングで変動
一度計測の上、自己資本と比較した結果を取締役会に報告し、傭船も含めた
実質船舶アセット量

当社は国内外に450社を超えるグループ会社を保有していめ、グループ各社においても当社規程に即した諸規程を定ます。各社において適正に業務遂行されるよう、グループ

めることとしているほか、当社コンプライアンス相談窓口に

3 トータルリスクコントロールと整合性のある新規投資判断基準

会社経営管理規程に基づき、各社から適時に必要な報告てグループ会社役職員からの相談も受け付けています。

導入時点においては、当社が新規投資判断に用いていた採算性を受け、経営状態及び事業リスクを適切に把握するほか、監査については、各社が適切に内部監査体制を構築する重要性が高い事項については当社の承認を得た上で実行とともに、当社の経営監査部が内部監査規程に基づき国内するよう求めています。

外グループ会社に対して定期・臨時に実施しています。

また、グループ会社におけるコンプライアンス確保のたグローバルに事業を展開する当社にとって、グループ従業別・ハラスメントの禁止を盛り込んでいるほか、サステナビ員をはじめ、サプライチェーンに関わる幅広い人々の人権

リティ課題におけるテーマの一つとして取り組みを推進してが尊重されることは、安全・健康の確保や多様な人材が活きました。ILO（国際労働機関）やMLC2006（海上の労働に躍できる環境づくりの面において、必要不可欠です。そうし関する条約）
等の国際的な基準を満たすのみならず、当社た考えから、当社役職員の行動基準に人権の尊重及び差としてより高い水準の取り組みを推進していきます。
詳細は、P74（コンプライアンス）、P75（社会的責任）をご参照ください。

MITSUI O.S.K. LINES

自己資本と比べて過大にならない
ようにする

総リスク量
（=想定最大損失額）に換算

デットを引き当てます。それぞれに資本コストと借入コストを適用判断指標と本制度が直接結びついておらず、課題となっていまし

することで、高リスク船ほどコストが高く評価され、それに見合った。その後の見直しを経て、現在では本制度の考え方を用いて計た高いリターンが伴わないと承認されません。この考え方により、算されるリスク量の大きさによって、採算評価上の運用資金コスト

全社が有する投資余力（追加可能リスク量）
を多く消費する案件はが変動する仕組みに改善されています。すなわち、船舶投資案件

自然にハードルレートが高く、少なく消費する案件は低くなることの社内審査において、対象船が持つリスク量の大きさを想定されによって、全体としてリスク・リターンのバランスが取れたポートフォ

る最大損失額として、その部分にエクイティ、リスクフリー部分にリオが保たれる仕組みとなっています。

リスクの大小に応じた適用社内資金コストのイメージ図

人権やサプライチェーンに関わるリスク

72

負債

や傭船料（傭船の場合）が安い船は低リスク量、逆に短期市況にすることによる分散効果も考慮しています。全社リスク量は半年にグループガバナンスリスク

連結バランスシート

高リスク船（長期契約無し・高船価など）

低リスク船（長期契約有り・低船価など）
借入コストが適用される額（リスクフリー部分）

借入コストが適用される額（リスクフリー部分）

株主資本コストが適用される額

投資額（傭船の場合は
実質投資額）

総リスク量（=想定最大損失額）に換算

採算評価上の適用資金コスト
構成

株主資本コストが適用される額
投資額（傭船の場合は
実質投資額）

総リスク量（=想定最大損失額）に換算

採算評価上の適用資金コスト
構成

MOL REPORT 2021 73

For Our Sustainable Growth

コンプライアンス

コンプライアンスに関するより詳細な情報は、Webサイトをご参照ください。
https://mol.disclosure.site/ja/themes/191

コンプライアンス実現に向けた取り組み

社会的責任
サプライチェーン・マネジメント

当社は、2014年に公正取引委員会から、特定自動車運送ス規程を整備し、継続的な研修によりその徹底を図ってい当社は、事業を営む上で欠かせない船舶を造船所（保有

解撤する場合には、所定の安全・環境・労働基準を満たし、業務の取引に関連して独占禁止法第3条に違反する行為ます。また、コンプライアンス委員会を3カ月ごとに開催し、

船）
及び船主
（傭船）
から調達しています。保有船及び傭船

シップリサイクル条約*に適合している旨を第三者機関（一があったと認定されました。当社グループでは、コンプライ

グループ内のコンプライアンス事案を審議、違反案件へのの双方に対して「MOL安全標準仕様」を適用して支配船の般財団法人日本海事協会）
が認証しているヤードを起用す

アンス遵守が企業活動の大前提であることを役職員一人対応を行っているほか、事例の件数や内容を社内に公開す設備を一定水準以上に揃えるとともに（短期傭船を除く）、ることを条件としています。また、解体作業の様子も詳細なひとりが深く心に刻み、日々の業務において適切な判断をることにより、役職員の意識向上を促しています。

標準仕様自体を効果の面から随時見直しています。保有船

レポートを作成させることで管理しています。

下せるよう、規範とすべき行動基準を定めたコンプライアン

調査・報告

経営監査部長

調査・報告

社長

報告、相談

経営会議

フィードバック

チーフコンプライアンスオフィサー（委員長）
コンプライアンス委員会の建造期間においては、造船所に監督を派遣し、建造品質

このように、当社は船舶の竣工・傭船開始前、また売却後を現地で綿密にウォッチするほか、定期的に造船所工場の段階にも積極的に関与することで、引き続き安全の確保、

長・安全管理責任者らと現場状況確認を実施し、作業員の環境負荷軽減、発注先の労働環境改善を図っていきます。

ケガ・火災等の発生に繋がる要素の発見に努め、必要になお、船舶を含む全てのモノ・サービス等の調達時には、応じて是正要請を行っています。また、2020年のモーリシャ「商船三井グループ調達基本方針」に従って進めています。

ス沖事故を踏まえ、船主手配船員選定への関与を深めるな* 船舶の安全かつ環境上適正な再資源化のため、IMOにより2009年5月に採択された条約。各国の批准過程にあり、2021年8月時点で未発効。条約では、船舶上にある有ど、傭船に対する安全管理を全面的に強化する予定です。
コンプライアンス
社内相談窓口（経営監査部）

人事部
ダイバーシティ・
健康経営推進チーム

こころと暮らしの
ほっとライン

コンプライアンス
オフィサー

コンプライアンス
社外相談窓口（各部長）（社外弁護士）役目を終えた保有船は売却しますが、相手先が対象船を船腹調達における商船三井のサプライチェーン（ハラスメント）

報告・相談者

コンプライアンス相談窓口

造船会社

船主

おいて、国内外取引先など一般外部からのコンプライアン

当社（船主として）社員が日本語・英語で利用することのできるコンプライアン

スに関する問い合わせも受け付けています。

ス社内・社外相談窓口を設置しています。社外相談窓口に

売船

コンプライアンス社内・社外相談窓口への相談件数

ついては社外の弁護士がその任にあたり、受け付けた報10に、それ以降も報告・相談者と会社間の連絡を取り次ぎま2
3
3

す。いずれの窓口においても報告・相談者の秘密は厳守されるとともに、調査協力者も含めて、不利益な処遇がなされないことが保証されています。さらに、当社Webサイトに

解撤ヤード

2018年度

12
2019年度

2
6を行います。

1. 法令及び社会規範を遵守するとともに、環境保全に十分配慮し返船

当社（傭船者として）※ 定期傭船契約においては、船員
配乗及び船舶管理は船主が手
配します。

ます。

2. 調 達 する商 品・サービス、及 び 調 達 取 引 の 実 行 にお いて、
安全性を追求します。

3. 公正な取引を行い、信頼関係の構築に努めます。
上記方針をお取引先にご理解いただくよう努め、共に持続可能な社会の実現に貢献することを目指します。

人権

7
2020年度

法令違反に関する相談
ハラスメントに関する相談
その他社内規程違反等に関する相談

独禁法遵守及び腐敗防止への取り組み
当社グループでは、独禁法遵守行動指針及び贈賄等防止規程、加えてより具体的なガイドラインである「DO!s & DONʼT!sガイド」等を作成し、各種研修を通じて国内外における法規制の概要と留意点を全従業員に周知することにより、独禁法遵守及び腐敗防止の徹底に努めています。
贈賄等防止規程

国内外において、公務員等及び民間人に対する贈賄や過剰な接待を防止し、当社コンプライアンス規程に定める「顧客・取引先との良き信頼関係の構築」を確実にするために、2015年10月に「贈賄等防止規程」を制定しました。

E-learning

国内外グループ会社の従業員を対象として、「独占禁止法または競争法」
、
「腐敗
（贈収賄）
防止」
、
「ICTセキュリティ・ガバナンス」に関、「インサイダー取引」、「安全文化」
するE-learningを継続的に実施しています。これに加え、国内グループ会社向けには「内部統制」
についても行っています。国内外で実施している3件の受講率は2020年度実績で平均96.0％でした。

役職員向け講習

各役職への登用時に独占禁止法遵守に関する講習の受講を必須としています。また、贈収賄防止に関しても講習会を実施しています。

組織風土アセスメント

コンプライアンス違反に対して自浄能力を持つ組織風土の醸成に向け、2年に一度当社従業員を対象とした組織風土アセスメントを実施しています。本調査を基に、各部門長は自身の統括する部門における課題を把握し、改善に役立てています。

MITSUI O.S.K. LINES

傭船

当社グループでは、次の基本方針に則って商品・サービスの調達

8

告・相談をコンプライアンス委員会事務局に伝えるととも

74

傭船の場合

当社グループでは、当社及び当社グループの役職員、派遣（件）

商船三井グループ調達基本方針

保有船の場合船舶建造

害物質の数量・場所を一元管理するリスト（インベントリ）の作成・維持や、船舶リサイ
クル施設（解撤ヤード）に求められる要件などについて定められている。当社の解撤ヤード選定ルールは本条約発効を先取りしたもの。

当社は、2005年に日本の海運会社として初めて「国連グ

ともに、ハラスメントに対する苦情の受付対応手順も定め

ローバル・コンパクト」に参加し、人権と労働に関する普遍ています。

的原則の支持と実践を表明しているほか、英国現代奴隷法

啓発活動への対応として、当社Webサイト上にStatementを公示して

人権意識の徹底を目的とし、本社階層別研修における人います。また、役職員が守るべき規範として定めている行動

権の講義に加え、国内・海外出向者への赴任前説明会に基準においても、「人権の尊重及び差別・ハラスメントの禁おいて、ハラスメント防止の講習を実施しています。

止」の項目を設け、人権の尊重・差別の禁止・異文化慣習の理解・ハラスメントの防止について規定し、遵守を求めています。
船員の人権を守る取り組み
当社は船員の基本的権利を定めた、「2006年の海上の労働に関する条約（MLC2006）」に従い、同条約が定める①

国連グローバル・コンパクトの10原則
人権

原則3：結社の自由と団体交渉権の承認
労働

雇用及び職業についての差別の撤廃の4つを遵守している
ほか、社内船上コンプライアンス規程で差別を禁止すると

原則4：強制労働の排除
原則5：児童労働の実効的な廃止
原則6：雇用と職業の差別撤廃

結社の自由及び団体交渉権の実効的な承認、②あらゆる形態の強制労働の撤廃、③児童労働の実効的な廃止、④

原則1：人権擁護の支持と尊重
原則2：人権侵害への非加担

原則7：環境問題の予防的アプローチ
環境

原則8：環境に対する責任のイニシアティブ
原則9：環境にやさしい技術の開発と普及

腐敗防止 原則10：強要や贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防止の取り組み

MOL REPORT 2021 75

Data Section

11カ年サマリー（百万円）

GEAR UP! MOL

RISE 2013STEER FOR 2020

ROLLING PLAN

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/3

海運業収益及びその他の営業収益¥1,543,660¥1,435,220¥1,509,194¥1,729,452¥1,817,069¥1,712,222¥1,504,373¥1,652,393¥1,234,077¥1,155,404¥ 991,426

海運業費用及びその他の営業費用

1,328,959

1,368,794

1,432,014

1,587,902

1,683,795

1,594,568

1,388,264

1,513,736

1,094,915

1,035,771

911,055

販売費及び一般管理費

91,30090,88592,946

100,458

116,024

115,330

113,551

115,972

101,442

95,852

85,674

営業損益

123,400(24,459)(15,766)

41,092

17,249

2,323

2,558

22,68437,71823,779(5,303)

経常損益

121,621(24,320)(28,568)

54,98551,33036,26725,426

31,47338,57455,090133,604

税金等調整前当期純損益

95,366(33,516)(137,938)

71,71058,332(154,385)

23,303(28,709)46,77847,130100,313

親会社株主に帰属する当期純損益

58,277(26,009)(178,846)

57,39342,356(170,447)

5,257(47,380)

26,87532,62390,052

フリ―キャッシュフロー（a＋b）

46,970(129,298)(25,285)(25,615)(66,656)

182,508(56,318)(2,471)(143,093)(6,527)44,238

営業活動によるキャッシュフロー（a）181,755

5,014

78,95594,25592,494

209,189

17,623

98,38055,248100,723

98,898

投資活動によるキャッシュフロー（b）(134,785)(134,312)(104,240)(119,870)(159,150)(26,681)(73,941)(100,851)(198,341)(107,250)(54,660)

77,44585,624

94,68583,98387,803

92,77187,19086,62990,13887,76585,798

総資産¥1,868,740¥1,946,161¥2,164,611¥2,364,695¥2,624,049¥2,219,587¥2,217,528¥2,225,096¥2,134,477¥2,098,717¥2,095,559

有形固定資産1,257,823

1,293,802

1,303,967

1,379,244

1,498,028

1,376,431

1,323,665

1,290,929

1,193,910

1,201,698

1,099,458

投資・その他の資産

257,286

249,228

323,468

422,426

577,157

353,197

381,097425,300

524,411533,320

637,736

有利子負債

724,259

869,619

1,046,865

1,094,081

1,183,401

1,044,980

1,122,400

1,118,089

1,105,873

1,096,685

1,026,994

純資産

740,247

717,909619,492

783,549

892,435

646,924

683,621628,044651,607641,235

699,150

自己資本660,795

637,422535,422679,160

782,556

540,951

571,983

511,242525,064

513,335

577,782

親会社株主に帰属する当期純損益（円）¥ 487.50¥ (217.60)¥(1,495.70)¥ 479.90¥ 354.20¥(1,425.00)

43.95¥ (396.16)¥ 224.72¥ 272.79¥ 752.98

純資産（円）

5,528.30

5,332.70

4,477.60

5,679.00

6,542.60

4,522.80

4,782.25

4,274.81

4,390.39

4,292.31

4,830.12

配当金（円）

100

50

0

50

70

50

20

20

45

65

150

ギアリングレシオ
（倍）

1.10

1.36

1.96

1.61

1.51

1.93

1.96

2.19

2.11

2.14

1.78

ネットギアリングレシオ
（倍）

1.00

1.23

1.58

1.35

1.35

1.64

1.64

1.82

1.88

1.94

1.63

自己資本比率（%）

35.4

32.8

24.7

28.7

29.8

24.4

25.8

23.0

24.6

24.5

27.6

ROA（%）

6.5

(1.3)

(1.4)

2.4

2.1

1.5

1.1

1.4

1.8

2.6

6.4

ROE（%）

8.8(4.0)(30.5)

9.5

5.8(25.8)

0.9

(8.7)

5.2

6.3

16.5

配当性向（%）

20.5

―

―

10.4

19.8

―

45.5

―

20.0

23.8

19.9

当社グループ*2運航船CO2排出量（千トン）

20,073

19,66018,876

17,81018,803

18,67618,203

17,774

12,199

11,1379,665

当社グループ*3従業員数（人）

9,438

9,431

9,465

10,28910,50810,50010,794

10,828

8,941

8,931

8,571

連結損益計算書項目

減価償却費
連結貸借対照表項目

普通株式1株当たりの金額*1

¥

経営指標

※ 百万円未満切捨て*1 当社は、2017年10月1日付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を行っています。2011年3月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して各数値を算定。
*2 当社及び連結子会社。なお、2018年度より営業を開始したコンテナ船事業会社Ocean Network Expressの排出量は含んでいません（算入範囲統一のため、MOLレポート2021から過去に遡って除外）。
*3 当社及び連結子会社。

76

MITSUI O.S.K. LINES

MOL REPORT 2021 77

Data Section

MOL Groupʼs Global Network

情報開示と社外からの評価
積極的な情報開示とエンゲージメントの推進■ United

Kingdom■ United Statesof America■ Japan■ 本社／総代表所在地
国・地域代表所在地
グループ会社（持分50%以上）拠点■ Brazil

アジア・中東・大洋州
ポーランド
ロシア
トルコ
ケニア
南アフリカ
モザンビークモーリシャス

し、株主・投資家への説明責任を果たすとともに、その声を経され、企業価値向上に活かされています。2021年度に発表した営にフィードバックしています。

取締役報酬制度の改定や環境ビジョンの見直し、中期的な株

当社では経営トップが率先してIR活動に取り組んでおり、中主還元の考え方に関する開示、現在進行中のサステナビリティ

間・通期決算説明会や国内外投資家とのミーティング（個別面

課題の再検討といった様々な取り組みは、株主・投資家からの談・集団面談）に社長自身が出席し、自分の言葉で説明責任を率直なご意見が大きな原動力の一つとなっています。

また、開示の公平性を重視しており、四半期ごとの決算発表

とどまりません。事故に関する情報についても、定期的に緊急にあたっては、東京証券取引所のTDnetに和文の決算短信

時メディア対応訓練を実施し、迅速かつ適切な情報開示ができとその英文版を開示すると同時に、和英両文の決算説明資料

る体制を整備し、速やかに開示するよう努めています。

を当社Webサイトに掲載し、希望する国内外投資家にメール

今後も様々なステークホルダーとの密接なコミュニケーション

で通知しています。さらに、経営戦略や投資計画、市況情報、を通じて、当社の事業方針・運営に対する信頼の向上に取り

サステナビリティに関する取り組みなど投資判断に関わる組んでいきます。

幅広い情報をWebサイトを通じて発信しています。引き続き、

日本
韓国
中国
台湾
香港
インドネシアタイ

フィリピン
シンガポール
ベトナム
マレーシア
ミャンマー
インド
スリランカ

オマーン
カタール

UAE

オーストラリアニュージーランド

北米・中米・カリブ

南米

アメリカ合衆国
カナダ
メキシコ
パナマ

ブラジル
チリ
コロンビア

1964年

2004年

関西の中小船主が連合し、大阪商船設立

海運集約による業界再編。
大阪商船と三井船舶が合併し、大阪商船三井船舶となる

ダイビルを連結子会社化

当社初の遠洋航路開設（香港〜タコマ）

1930年
高速貨物船「畿内丸」で横浜〜ニューヨー
ク間を25日と17時間30分で走破（当時の優秀船平均：35日）

1939年
戦前の代表的貨客船、「あるぜんちな丸」と「ぶらじる丸」が南米航路に就航
三井物産の船舶部門が三井船舶として分社化

78

MITSUI O.S.K. LINES• 2050年ネットゼロ・エミッションを掲げるます。2021年度には、モーリシャス沖で発生した座礁・油濁事「商船三井グループ 環境ビジョン2.1」の策定• フリーキャッシュフローの重視

故を踏まえ、一般社団法人機関投資家協働対話フォーラムとのアナリスト・
機関投資家向け

1884年

1909年

• 取締役報酬制度の見直し

いる通り、株主・投資家との建設的な対話も積極的に行ってい• 株主還元の充実に対する考え方の開示

2020年度 IR活動実績

顧客のニーズと時代の要請を先取りし、信頼を築く

当社初の外国航路開設（大阪〜釜山）• 社長・CEOの後継者計画策定

加えて、当社はコーポレートガバナンス・コードにも謳われて面談も実施しました。

商船三井グループの歴史

1890年

当社方針や施策に反映されたエンゲージメントでの対話テーマ例を強化していきます。

活動

1942年

さらに、当社が考える説明責任の範囲は、経営・財務情報に

フェア・ディスクロージャー・ルールに則り、情報開示の質・量グループ会社拠点 国・地域（2021年4月末時点）
英国
イタリア
オランダ
デンマーク
ドイツ
フランス
ベルギー
チェコ

株主・投資家との議論内容は定期的に経営へフィードバック

果たすよう、努めています。

■ Singapore

欧州・アフリカ

当社は、経営・財務情報の適時・的確な開示を重要事項と認識

1965年
日本初の自動車専用船「追浜丸」就航

1968年「あめりか丸」でフルコンテナ船サービスを
開始

1993年
フィリピンに船員養成学校を設立

1995年
海外2船社とともに、ザ・グローバル・アライ
アンスを結成（世界初の海運アライアンス）

1999年
大阪商船三井船舶とナビックスラインが合併し、商船三井発足

2010年
FPSO事業に参画

海外機関投資家
向け

個人投資家向け

IR資料（Webサイト掲載）
回数

内容

決算説明会

4回

四半期ごとの説明会

社長スモール・ミーティング

5回

春秋各2回、ESG担当者向け1回

海外ロードショー

4回

証券会社主催カンファレンス 4回
会社説明会

1回

オンラインにて実施（欧州2回、北米1回、アジア1回）

Webカンファレンスに参加（個別ミーティング）

個人投資家向けWebセミナーへ参加

和文

英文

適時開示資料（決算短信等）

資料

○

○

決算説明会資料（含むQ&A要旨）○○

決算説明会動画

○

―

統合報告書

○

○

有価証券報告書○―

四半期報告書○―

株主宛事業報告書○―*

インベスターガイドブック○○

マーケットデータ○○*「Business Report」として当社訳を掲載

2017年
アジア初のFSRU保有船社となる

2018年
邦船3社によるコンテナ船事業統合会社
Ocean Network Expressが営業を開始

社外からの評価

フィリピンに商船大学を設立
砕氷型LNG船による、北極海東回り
天然ガス輸送を実現

2020年
当社初のLNG燃料供給船が竣工

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

2020年度A-評価を獲得

MOL REPORT 2021 79

Data Section

用語集（50音順）■ 安定利益
2年以上の契約から安定的に計上される利益、及び安定性の高い事業からの利益のこと。具体的にはドライバルク船、油送船、LNG船・海洋事業

株主情報■ FSRU（Floating Storage and Re-gasification Unit）■ FSU（Floating Storage Unit）

お問い合わせ資本金65,400,351,028円

本社所在地〒105-8688 東京都港区虎ノ門二丁目1番1号

株式会社商船三井

従業員数

1,119人

コーポレートコミュニケーション部
IRチーム

業の利益。

FSUは「浮体式LNG貯蔵ユニット」のことで、洋上でLNGを貯蔵する設備を指す。FSRUは「浮体式LNG貯蔵・再ガス化ユニット」のことで、FSUの機能に加え、タンク内のLNGを気化（再ガス化）
して陸上パイプライン■ オープンハッチ船

トかつ短期間にLNG受入体制を整える有力なソリューションとして、世界（親会社及び連結決算対象会社）

各地で導入計画が進んでいる。

発行可能株式総数

315,400,000株■ IMO（International Maritime Organization）

発行済株式数

120,628,611株

国際海事機関。海上の安全、航行の能率及び海洋汚染の防止等、海運

株主数

83,778人

株式上場

東京証券取引所

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

上記連絡先

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号
Tel: 0120-782-031（通話料無料）

コミュニケーションツール

MOLレポート（日本語／英語）
インベスターガイドブック（日本語／英語）
マーケットデータ（日本語／英語）
Webサイト（日本語／英語）
YouTube公式サイト（日本語／英語）

それぞれの中長期契約（2年以上）からの利益及び不動産事業、曳船事

ボックス型の形状で開口部が広い複数の船艙を持つ貨物船。ジブク
レーンもしくはガントリークレーンを備え、特に木材パルプ、鋼材、プロジェ
クト貨物等、角形にユニット化された貨物を効率よく荷役・輸送することができる。

■ ケミカルタンカー
多品種の液体化学貨物を同時に輸送するために多数のタンクを備えたタンカー。タンクごとに独立したパイプライン、カーゴポンプや温度調節機能を持つほか、洗浄のための設備等を備えた複雑な仕様となっている。

■ サブシー支援船
海洋石油・ガス田の開発・生産に必要な海底設備の据付・メンテナンス・回収を行う作業船。

■ 市況エクスポージャー
中長期使用を前提に調達した船舶（自社保有船及び中長期傭船）に対し、SPOT契約または短期契約が割り当てられている場合、船舶の調達と運用の期間ミスマッチにより、海運市況変動のリスクを取っている状態となる。当社では「中長期調達船で、2年以上の契約が付いていない船」を市況エクスポージャー船と定義し、この割合をモニターしながら、市況変動リスクを適切にコントロールしている。

へ払い出す能力を有する。両方とも従来の陸上受入基地に比べ、低コスに影響する技術的問題や法律的問題について、政府間の協力を促進
するとともに、最も有効な措置の採用や条約等の作成を行っている国連の専門機関。

■ LNG船LNG（Liquefied Natural Gas：液化天然ガス）を運ぶタンカー。マイナ
ス162度で液化する天然ガスを輸送するため超低温に耐える特殊な材質のタンク、荷役における事故を防ぐ緊急遮断装置など、多様な技術が駆使されている。

■ NOx
エンジン内で燃料が燃焼する際に、窒素と空気中の酸素が高温下で結合して発生する窒素酸化物で、大気汚染の原因の一つ。船舶からのNOx等を作り出す技術。なお、
これら２つの技術を併用することをCCUS（Carbondioxide Capture, Utilization and Storage）と呼ぶ。

■ FPSO（Floating Production, Storage and Offloading System）
浮体式海洋石油・ガス生産貯蔵積出設備。洋上で原油を生産・貯蔵し、直接輸送用タンカー（シャトルタンカー）へと積出を行う設備のこと。

WEB https://www.mol.co.jp（2021年3月末時点）

車両が自走して乗下船できるランプウェイを備え、貨物を積載したトラッや、貨物車両に加え旅客や自家用車も輸送するフェリーなどがある。

CCSは工場や発電所等から排出される二酸化炭素を大気放散する前に回MAIL iromo@molgroup.com■ RORO（Roll-on／Roll-off）船

主に石炭、穀物、塩、セメント、鋼材などの一般ばら積み貨物を輸送するパ

収・貯蔵する技術。CCUは回収した二酸化炭素を利用して、燃料や化学品〒105-8688
東京都港区虎ノ門二丁目1番1号

NOx3次規制が適用されている。

■ 中小型バルカー■ CCS（Carbon dioxide Capture and Storage）■ CCU（Carbon dioxide Capture and Utilization）

8,571人排出は国際海事機関のルールによって規制されており、2016 年から

クやトレーラーなどを車両ごと輸送できる船。同じRORO設備を備えた船

ナマックス型、ハンディマックス型、スモールハンディ型のドライバルク船。

商船三井グループ従業員数

として、貨物を積載していない車両や建機を主に輸送する自動車専用船

株価・売買高の推移

2018年度■ SBT（Science Based Targets）

最高値

2015年にWWF、CDP、国連グローバル・コンパクト、WRIが共同で設立

最安値したイニシアチブで、企業に対して科学的な知見と整合した温室効果ガス削減目標を設定するよう求めるもの。パリ協定に沿った目標策定のグ
ローバル・スタンダードとなっている。

■ SOx
二酸化硫黄
（SO2）
など硫黄酸化物の総称で、石油や石炭など、硫黄分を含む化石燃料が燃焼する際に発生する大気汚染物質。海運業界では船舶からの排出ガス中のSOx量を抑制するため、燃料油に含まれる硫黄分含有率を従来の3.5％（一般海域の場合）
から0.5%以下へと大幅に低減

2019年度

3,490¥2,163

最高値

¥

最安値

2020年度

3,155¥1,487

最高値

¥

最安値

4,385
¥1,602¥（円）
6,000 9,000
8,000
5,000
7,000
4,000 6,000
5,000
3,000
4,000
2,000 3,000
2,000
1,000
1,000
0
0

（百万株）
150

する規制が2020年1月に発効した。

■ TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosure）

90

気候関連財務情報開示タスクフォース。気候関連情報に特化した開示

60

フレームワークであり、企業に対して気候変動がもたらす自社への財務30

的影響を開示するよう推奨している。

80

MITSUI O.S.K. LINES

120

4 5 6
2018年

7

8

9 10 11 12 1 2 3
2019年

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1 2 3
2020年

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1 2 3
2021年

4

5

6

7

8

0

MOL REPORT 2021 81