CO-CREATION
共創経営レポート 2 020

COCREATION

CO-CREATIONMARUI GROUP
CO - CREATION MANAGEMENT REPORT

共創経営レポート 2020

発行月：2020年10月
発行者：株式会社 丸井グループ
共創経営推進プロジェクト
企画・制作：株式会社エッジ・インターナショナル
Printed in Japan

20﹁ 富 ﹂と は ︑私 た ち が 将 来 世 代 の た め に 残 せ る﹁ 未 来 の 日 数 ﹂で あ る ︒

20

1 0 0 0 年に1 度のパラダイムシフトが今 、まさに起ころうとしている。
私たちは今、1000年に1度ともいうべき時代の大転換期を迎えています。私たちは、産業革命以降の経済発展を通じて、物質的な豊かさを享受してきました。一方で、大量生産・大量消費の末に生じた大量廃棄、資源の枯渇をはじめ、温室効果ガスによる地球温暖化、それにともない多発する異常気象、世界的な人口動態の急激な変化など、私たちは地球規模で山積する課題に直面しています。また、専門分化した技術の発展を通じ

THE WORLD IS CHANGINGて、デジタル領域では AIや IoTなどのテクノロジーが急進展し、世の中には多様な選択肢があふれています。
それに応じて、一人ひとりが持つ価値観や「しあわせ」の形も多様化しました。さらに、今回の新型コロナウイ
ルス感染症の拡大は、これまでの安定性や予見性を前提にしたビジネスモデルが、もはや通用しづらくなったことを露呈させました。この混沌とした状況の中、私たち人類は思考をアップデートすべき時に来ています。
こうした歴史的大転換の中で、丸井グループが大切にしている考え方は、将来世代を含むステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和と拡大です。丸井グループでは、「すべての人が『しあわせ』を感じられるイン
クルーシブで豊かな社会を共に創る」というミッションを掲げ、その実現のための長期ビジョン「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る」を宣言していますが、これは丸井グループ単独ではなく、
ステークホルダーの皆さまとの共創により実現するものです。私たちは「この指とーまれ！」と指を高く掲げ、共感していただける方たちと「しあわせ」な未来を共に創っていきたいと考えています。

01

私たちが現在直面している地球規模の課題に対して、独自の視点から解決の示唆を与えてくれた
一人の技術者がいました。20世紀を代表する技術家、バックミンスター・フラーです。彼は今から約『宇宙船地球号 操縦マニュア
50年前、私たちの地球を一つの有限な「宇宙船地球号」に見立てて、ル』なる本を書き残しました。それは、彼にとって将来世代の人類にあたる50年後の私たちに託した、いわば手紙のような贈り物です。そこには、「宇宙船地球号」を人間がうまく操縦し、生命を維持するための示唆に満ちています。
バックミンスター・フラーは、「人類は地球が何十億年もかかって蓄積してきた有限の化石燃料を、無知であるがためにエネルギーとして使い続け、貯金を食いつぶすように生きてきた」と指摘しています。太陽や風などから得られる無限のエネルギーがあるのに、なぜ人類はそのことに気づかないのか。これは後の世代の人類に、無責任であると言ってのけました。バックミンスター・フラーの眼差し
は、常に未来へと向かっていました。私たちが何をなすべきか、それは、バックミンスター・フラーが提唱する「富」の定義を知ることで明白になります。
「富」の定義について、彼は次のように述べています。

The Number offor Future

Forward Days
Generations「 富 」とは 、私 たちが 将 来 世 代 のために残 せる「 未 来 の日 数 」である。

“富というのは、代謝的、超物質的再生に関して、物質的に規定されたある時間と空間の解放レベルを維持するために、
私たちがある数の人間のために具体的に準備できた未来の日数のことだ”

バックミンスター・フラー 氏
バックミンスター・フラー『宇宙船地球号 操縦マニュアル』（芹沢 高志訳）
ちくま学芸文庫

02

03

L E T T E R

F RO M

メタフィジカル「超 物質的な富」こそが、未来の日数を増やす
バックミンスター・フラーは「富」を「未来の日数のことだ」と言いましたが、「富」は有限の資源である「物質的な富」と、知性やノウハウからなる「超物質的な富」の2つで構成されています。この「超物質的な富」とは、人類が実験や経験をくり返すことで蓄積され、使えば使うほど増えていき、相互作用

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I

C

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D

によりさらに爆発的に増えていく。この相互作用をバックミンスター・フラーはシナジーと呼んでいます。そして私たち人類は、物質的なものだけでなく超物質的なもの、知性やノウハウにもっと投資をしていくことで、未来の日数を増やすことができるとも言っています。これを現在の言葉に言い換えると、「無形資産」「無形投資」がそれにあたると考えられます。

人間生来の「包括的な能力」を復旧すべきである

B U C K M I N S T E R

バックミンスター・フラーが伝えようとしていることの一つに「包括的な能力」の重要性があります。空を飛ぶ鳥や海に棲む海洋生物など、動物たちは多様な専門性を持っています。しかし、高い創造性
や構想力といった能力は人間にしかありません。いくら AIが発達したとしても、この包括的な能力に取って代わることはありません。AIはチェスの世界チャンピオンに勝つことができても、独創的なゲー
ム自体をつくることはできないのです。このように人間は、人間が生来持っている「包括的な能力」を

F

04

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復旧させ、AIの専門的な能力を借りながら、「超物質的な富」の可能性を実現する必要があるのです。
それは、無形投資や社会的課題解決のためのデジタル技術の活用を急ぐ我々に向けられた言葉でもあります。

05

POWER TO SHAPE THE FUTURE

私たち人類社会は
新たな段階に突入しようとしている
脱炭素社会への移行、デジタル世界の本格的な到来などにより、大量生産・大量消費を前提とした物質中心の経済社会は、根本的に変化し始めています。
ミレニアル世代への世代交代が本格化する中で、さまざまな課題の解決をテクノロジーの力を借りながら進めるビジネスも生まれてきており、私たちは新たな段階に突入しようとしています。

© Fridays For Future Tokyo06

将来世代に富をつなげる倫理的責任

デジタルには個人を後押しする力がある

現在、人間が消費している自然資源の量は、地球1.7

IoT、ビッグデータ、ロボット、AIにより、モノ・コト・行個分に相当するオーバーシュートの状態にあるといわ動がつながる社会になりました。大量生産・大量消費れています。このことは、私たち現世代の生活が、将を前提にした従来の社会では解決できなかった制約

来世代の資源を食いつぶし、彼らの未来を奪っているから、解放されつつあります。使われないまま眠っていとも言い換えることができます。こうしたオーバーシュー

た衣料品や住まいなどの遊休資産は、データをつなげトによる地球温暖化がもたらす影響は、世界の経営者てマッチングさせることで有効活用が可能となり、ブをはじめ、大手金融機関なども「地球危機」と言いうる

ロックチェーンの技術は、太陽光発電など再生可能エ

ほど、私たちは緊急の事態に直面しています。世界はネルギーのやり取りを可能にしました。またコロナ禍

2015年のパリ協定の締結により、これまでのパラダイ

では、台湾の IT担当大臣オードリー・タン氏が市民

ムを180度転換させ、脱炭素社会への本格的な移行

エンジニアの協力を得て、マスクの販売拠点がわかるをめざし始めています。

マップをわずか3日で開発し、国民の安心を得ました。

オーストラリア、カリフォルニア各地の森林が、文字デジタル化には懸念が指摘されるものの、多様な選

通り燃え続ける中、グレタ・トゥーンベリ氏は、世界の択肢の機会を提供し、個人のエンパワーメントを後押

名だたる大人たちが出席する会議の中で、「私たちのしする力があります。デジタル技術は、一人ひとりのき

家は燃えています」と言い放ち、彼女の言葉に呼応しめ細かなニーズにも低コストで対応することを可能にて、世界中の将来世代が立ち上がり始めています。私し、ミレニアル世代を中心に産業の垣根を越えた課題

たち現世代には、私たちの子どもたちの未来を奪うこ解決型の新たなビジネスが生まれています。これら将となく、この「宇宙船地球号」の共有の富を将来世代に来世代の柔軟な発想とのエンゲージメントこそが、私つないでいく、倫理的な責任があるのです。

たち人類社会を変革する鍵となります。

“気候変動問題は緊急の課題なのに、“Internet of things（物）を見たら、なぜ大人たちは今行動しないのか。

Internet of being（人）を考えましょう。

私たちの家は燃えています。”

バーチャルリアリティを見たら、グレタ・トゥーンベリ 氏
17歳のスウェーデンの環境活動家

リアリティの共有を考えましょう。”
オードリー・タン 氏
台湾の IT担当大臣

07

THE
GREAT
RESET

それは「ステークホルダー資本主義」から始まった
近年、日本でも注目されている「ステークホルダー資本主義」。この概念を50年も前に提唱したドイツ生まれの経済学者が、クラウス・シュワブ氏です。冷戦で世界が東西に分断されていた時代、1971年にシュワブ氏
は非営利財団 WEF（世界経済フォーラム）を設立しました。1973年に行ったダボス宣言では、経営者の目的を「ステークホルダーのさまざまな利益の調和をさせること」と謳うとともに、「地球の限られた資源を『将来の世代』へとつないでいくために最適な方法で使用し、マネジメントやテクノロジーにおける知識を継続的に広げていくこと」を明記したのです。株主優先主義が当たり前だった当時、「ステークホルダーの利益」「将来世代」「物質・非物質の資源」「知識」などの考え方は異例の構想でしたが、これらは今日的な視点を先取りしたものと言えます。
そして2020年のダボス宣言では、資本主義の再定義が注目される中、1973年のダボス宣言を踏まえ、あらためて「ステークホルダー資本主義」に焦点があてられたのです。

そして「グレート・リセット」が始まる
そのような中で、新型コロナウイルス感染症が拡大したのです。このことは私たちに変化のスピードを加速させました。いまだその猛威が衰えを見せることはなく、社会的、経済的な不安は払拭されない中で、自らも感染し生還した英国のボリス・ジョンソン首相は、感染リスクにさらされながらも医療に従事しているあらゆるエッセンシャルワーカーに感謝の意を表しながら、「社会というものがまさに存在する」と発言し、私たちが社会のつながりに支えられていることを示しました。
シュワブ氏は、今こそ、世界の社会経済システムを考え直し、人々の幸福を中心とした経済に考え直すべきだとして、2021年のダボス会議のテーマを「グレート・リセット」としました。さらに、仏食品大手のダノン社のファベール会長兼最高経営責任者（CEO）
は、利益以外の目標を達成する責任を負う新たな企業形態「使命を果たす会社（Entreprise à Mission）」の第一号企業となり、株主とそれ以外のステークホルダーに対する価値創造のバランスをどう取るか示す役割を担うと言っています。経済・社会の新たなフェーズを迎えるべく、

バックミンスター・フラーが『宇宙船地球号 操縦マニュアル』を出版したのと同じころ、私たちも「グレート・リセット」を模索します。

「ステークホルダー資本主義」の基となる考え方を提唱した経済学者クラウス・シュワブ氏がいました。
新型コロナウイルスの感染拡大にともない、あらためてその概念が注目されています。
迅速な変化が求められる今、私たちに必要とされていることは何なのでしょうか。

“次の世代への責任を重視した社会を模索し、弱者を支える世界を構築する必要がある。
気候変動など危機への対応力や、新技術の発展に向けた規制の枠組みも考えないといけない。”
クラウス・シュワブ 氏

ダボス会議主宰者、スイスの経済学者

08

09

M A N AG E M E NT R E P O RT 2 0 2 0

MARUI GROUP

CONTENTSC O-C R E AT I O NPICK UP

12

CEOメッセージ

20

DIALOGUE 01
Withコロナ時代の新しい企業、そして社会のあり方

24

共創のエコシステム［企業文化編］

64 イノベーションを創出し続ける
自律的な組織をつくる

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丸井グループのめざす姿

24

丸井グループの共創理念体系

26

企業価値の定義

72

30
32

共創のエコシステム

新たな三位一体のビジネスモデル

34

共創投資の投資哲学

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共創投資（A面）

40

DIALOGUE 02

44

エコシステムとしての D2Cの可能性
共創投資（B面）

48 「信用の共創」を積み重ねる丸井グループのバリュージャーニー

50

76

共創のエコシステム
［事業編］

32

共創のエコシステム［未来へのアクション編］

50 アクション01
54

DIALOGUE 03「顔の見える電力™」を通じて、

グリーンエコシステムを共に創る

58 アクション02

食の未来を考える「多様な選択肢」の出現60

DIALOGUE 04

ビーガン王子、再降臨！

ビーガンというライフスタイルの可能性とは

共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ

DIALOGUE 05
Withコロナの時代こそ Well-beingが「しあわせ」をつくる

28 ビジネスモデルの革新と進化

未来へつなげる「グリーン・リカバリー」

10

64

共創サステナビリティのマネジメント

78

社外取締役メッセージ80

企業価値共創のコーポレートガバナンス

87 リスクマネジメント
94 丸井グループ ビジョン2050
96 各種方針の改定
98

「利益」と
「しあわせ」の調和による企業価値の向上

ステークホルダー間の利益は、金銭で測れる価値としての「利益」と、金銭では測れない価値である「しあわせ」があります。私たちは中長期的に「対話」と「共創」を重ねていけば、互いの「利益」と「しあわせ」が調和し重なり合う部分が必ずあると考えています。
「利益かしあわせか」ではなく、「利益もしあわせも」です。
⇨ P18
ステークホルダーが求める価値「利益もしあわせも」レーダーチャート
（仮説）

企業の枠を超えた「共創のエコシステム」の構築

無形投資による知識創造型企業へと経営の舵を切った丸井グ
ループ。小売・フィンテックに「共創投資」を加えた新たな三位一体のビジネスモデルでめざすのは、衣・食・住・遊のライフスタ
イル全般に対して「しあわせ」を提供する共創のエコシステムの構築です。P30「共創のエコシステム」とあわせてご覧ください。
⇨ P32
共創のエコシステム［事業編］
新たな三位一体のビジネスモデル

CFOメッセージ
100 CFOによる財務・非財務分析

役員の強みと想い、その多様性に触れる新たな試み

社外役員を含む全役員26名が持つ特徴的な資質について調査

104 11年間の財務・非財務サマリーを行った結果、メンバーの強みと多様性が明らかになりました。

106 役員一覧

たい何なのか。P106「役員一覧」の自己執筆紹介とあわせて、

116 丸井グループ役員の特徴的な資質
TOP 10に迫る

丸井グループ役員のうち20名が持つ資質「最上志向Ⓡ」とはいっ今回も役員たちの人柄や想いをお届けします。
⇨ P116
丸井グループ役員の特徴的な資質 TOP 10に迫る

118 会社情報
120 店舗ネットワーク
122 外部格付・表彰一覧
124 編集方針
将来の見通しに関する注意
本レポートのうち、当社グループの将来に関する数値情報は、本レポート発行時点における情報に基づいて当社グループが判断したものであり、不確定な要素を含んでいます。実際の業績など
は、さまざまな要因により、これらの見通しとは大きく異なる可能性がありますので、ご承知おきください。実際の業績に影響を与える重要な要素には、丸井グループを取り巻く経済情勢、為替レート、株式相場などが含まれます。

11

M
MESSAGECEOMESSAGE「利益かしあわせか」ではなく、「利益もしあわせも」です。
青井 浩
代表取締役社長 代表執行役員 CEO

2020年、新型コロナウイルス感染症が世界を襲いました。罹義経済のあり方を見直して、新たな経済・社会づくりをめざ患された方や生活に影響を受けた方々に、心よりお見舞い

すのか。コロナ危機を「グレート・リセット」の機会ととらえて申し上げます。現時点でワクチンや治療薬はいまだ開発されAfterコロナに向けたビジョンを描いていくことが求められてておらず、危機の収束には今後1年半から3年近くかかるといます。

予測されています。コロナ禍はすでに私たちの生活を変えつ

長期的な視点での経営を進め、すべてのステークホルダー

つありますが、Withコロナが今後長引くことで、社会・経済の利益としあわせの調和を創り出そうとしている私たちにとっにもさらに大きな変化をもたらすと考えられます。

ても、Withコロナにどのように対処し、Afterコロナに向けてAfterコロナの世界はどのような世界になるのでしょうか。

どのようなビジョンを描くのかは重要な問題です。

それは、単に予測を超えて、私たちの意思が問われる問題でそこで、このメッセージでは「コロナによる影響と今後の見もあります。これまでと変わらない世界の回復をめざすのか、通し」について、次いで「コロナ後の長期的な方向性」につあるいはコロナをきっかけに行き詰まりを見せている資本主

いてお話ししたいと思います。

コロナによる影響と今後の見通し

12

2020年3月期の決算は、コロナの影響による店舗の営業時を受けました。2カ月間も店を開けられなかったのは、90年間の短縮や、クレジットカードのご利用の減少などにより、売近い当社の歴史の中でも戦争中とその直後を除いて初めて

上収益が2%の減収となりました。一方、営業利益は2%の増のことで、まさに未曾有の事態と言えます。その結果、2021

加となり、11期連続の増益を更新することができました。親

年3月期第1四半期の決算では売上収益が20%減少し、親会社株主に帰属する当期純利益も感染症関連費用の特別会社株主に帰属する当期純利益は72%の減益となりました。

損失があったものの、9期連続の増益となりました。しかしな

こうした決算を受け、当社の株価も半年前と比べて一時はがら、その後は緊急事態宣言の発出によって約2カ月間、店45%近く下落するなど大きく変動しており、株主・投資家を舗が一部を除いて営業できなかったことなどから大きな影響

はじめステークホルダーの皆さまにはご心配をおかけしてい

13

ます。そこで、まずコロナ危機にかかわるステークホルダー

まで、ご賛同いただくことができました。株主の皆さまのご理への取り組みと、今後の業績見通しについてご説明します。

解のおかげで、お取引先さまにも喜んでいただくことができ

M
MESSAGEました。

ステークホルダーへの取り組み

思いがけない反響もありました。それは、この施策が社員の小売主導の成長からフィンテック主導の成長へと舵を切り

み繰延収益です（図1）。2020年3月期のリカーリングレベ

当社は4月初旬の緊急事態宣言にあたって、お客さまと社員からも歓迎されたことです。社員の家族や友人・知人、あるました。また、小売のビジネスモデルも2015年3月期から5ニューに対して2020年3月期以降の成約済み繰延収益の倍の安全を確保するために全店舗の休業を決定しました。本

いはお客さまからも共感や激励の言葉をいただいたそうで年間かけて「定借化」を進め、従来の百貨店型から家賃収入率は約2.7倍となっています。このことは、言い換えると今期

社では、2019年から準備していたリモートワークを一斉に導す。おかげさまで、社内の一体感、ともにコロナ危機を乗り越を主とするショッピングセンター型へと転換しました。これらの収益のおよそ2.7年分に相当する収益が今後見込めるとい入しました。これによりお客さまと社員の安全を守ることがでえていくための士気が高まりました。

の事業構造転換を通じて私たちがめざしてきたのは、期間損うことで、少々乱暴な言い方をすると、仮にコロナ禍の影響きましたが、その一方で深刻な事態が発生しました。それは、このことを通じて私たちは、危機の時にこそ普段から掲げ（生涯利益）重視の長期
益重視の短期視点の経営から、LTV

でしばらくの間事業活動ができなかったとしても、約3年分のお取引先さまへの対応です。私たちが店舗の休業を決めたている理念の真価、その本気度合いが問われるという、大切視点の経営への転換です。この転換を通じて、お客さま、お収益がこれまでの事業活動によってすでに確保されているこことで、お取引先のテナントさまも当社の施策にご協力いた

なことを学びました。私たちのめざす共創は、いよいよこれ

取引先さまとの継続的な取引に基づく長期的な収益であるとを示しています（詳しくは P101-102をご覧ください）。

だく形で、営業ができなくなってしまったからです。しかも、当からが本番です。今回の学びを糧に、ステークホルダーの皆「リカーリングレベニュー」が拡大しました。

社のお取引先さまの約8割は中小企業です。

さまとの価値共創に本気で取り組んでいきたいと思います。

緊急事態宣言にともない突然の休業を余儀なくされ、営

具体的には、店舗の不動産賃貸収入、フィンテックの家賃

収益構造はかつてなく盤石となり、将来キャッシュ・フローの保証、通信費、水道光熱費など定期払いの加盟店手数料、確実性も高まっています。そのことは、当社が今期の業績見

業再開の目処が立たない中、資金繰りに奔走されているお今後の業績見通し

リボ・分割手数料などです。リカーリングレベニューは、定借通しを未定としたにもかかわらず、配当に関しては増配の予取引先さまに対して、私たちに何ができるか、何をなすべき

2021年3月期第1四半期の親会社株主に帰属する当期純利化が始まった2015年3月期以降、急速に拡大しました。売上想を開示したことに表れています。コロナの状況次第で、今かを役員で議論しました。家賃の減額という案が上がりまし

益は7割強の大きな減益となりましたが、そのおもな要因は今総利益に占めるリカーリングレベニューは、2020年3月期に期の業績は楽観的な見通しから悲観的な見通しまで幅があたが、どのくらい減額すれば良いのかという前例や基準はど

ほどご説明した休業期間中の家賃の全額免除でした。一方は2014年3月期の2.5倍に拡大し、その構成比も34%からり、現状では合理的に見積もることはできませんが、悲観的こにもありません。痛み分けで半々という案も出ました。です

で、営業利益は1%の増益となりました。このような状況下で、65%まで高まりました。このことは、2020年3月期に発生したに見た場合でも将来キャッシュ・フローの確実性から増配はが、お取引先さまの収入はゼロなのに、私たちが半額いただ

一部費用の特別損失への振替を行ったとはいえ、なぜ営業

収益の6割以上が今期以降も継続する収益であることを表し可能であるというのが私たちの見方です。

くというのは本当にフェアなのか、議論は行き詰まってしまい

利益が増益になったかというと、二つほど理由があります。

ています。

また、これまで株主の皆さまには、配当政策に関しては長一つは、フィンテックの営業利益が増益となったことです。

もう一つの指標が、「成約済み繰延収益」です。これはリ期継続的な増配を最も重視するという方針をお伝えしてきま

そこで、このような時にこそ私たちが掲げている「共創」の

これは、必ずしもフィンテックが好調だったからではありま

カーリングレベニューが発生した年度以降に実現する収益をした。決算説明会では「通期の見通しが未公表なのに、なぜ理念（詳しくは P24-27）を実践すべきではないかと考え、せん。コロナの影響で取扱高は1割ほど減少しました。しか表します。例えば、お客さまが今期に5年分のお取引を契約

増配だけは公表するのか」というご質問もいただきました。

ました。

休業期間中の家賃の全額免除をはじめとする施策を「新型しながら、フィンテックは固定費よりも変動費が大きいことかされた場合、会計上は今期に実現する収益のみを計上する「たとえコロナの影響で減益になっても、株主の皆さまのご期

コロナウイルスを乗り越えるためのパートナーシップ強化策」

ら、収入が減少してもそれ以上に費用が減少したことで、2割ため、残り4年分の残存収益は財務諸表からはわかりません。

待には何とかしてお応えしたいという私たちの心意気です！」

として実施しました。この実施にあたっては、（詳しくは P93）

近く増益することができたのです。これは、固定費が大きく

この残り4年分の残存収益を「見える化」するのが成約済というのが、その答えです。

実は心配がありました。というのも、当社の「家賃」は、他の変動費が少ない小売の収益構造の正反対になっています。

多くの商業施設と違って売上連動の部分が少なくほとんどがこのように、小売・フィンテック一体のビジネスモデルのおか

固定賃料で、その額は契約であらかじめ定められていますのげで、逆風にさらされてもマイナスとプラスが相殺されて影で、これを免除することは「債権放棄」に当たるからです。こ響を緩和できるようになっている点が、小売の専業と当社とれは、株主の皆さまからすると、契約で定められた家賃収入の大きな違いとなっています（フィンテックの収益構造についを放棄することで自分たちの利益が損なわれるわけですかては P100-101をご覧ください）。

ら、お叱りをいただくリスクがあります。

14

このように、LTV重視の経営へと転換したことで、当社の二つ目は、私たちがこれまでの事業構造転換を通じて築

図1：長期視点での経営につながる「成約済み繰延収益」の考え方（イメージ）
繰延収益
5年目
繰延収益
4年目

成約済み
繰延収益
収益未計上

確かに短期的には大きな損失ですが、中・長期的に見る

き上げてきた新たな収益構造です。これについては、2020と、お取引先さまとのパートナーシップ強化には経済的な合年3月期の第2四半期から開示している「リカーリングレベ

理性も見込めますので、その点も含めて株主・投資家の皆さニュー」と「成約済み繰延収益」という二つの指標を通じてごまにご説明し、ご了承いただくということで実施させていた

説明したいと思います。まず、背景からご説明させていただ

収益計上
1年目

だきました。株主総会でもご説明させていただき、おかげさきます。当社は2006年のエポスカード発行を機に、それまで

1年目

繰延収益
2〜5年目

繰延収益
3年目

合計額

繰延収益
2年目
財務会計では見えてこない成約済み繰延収益

2年目

3年目

4年目

5年目

2〜5年目合計15

M

コロナ後の長期的な方向性について

MESSAGE

長期的な視点に立つと、企業が危機に直面した時になすべ

グループの事業構造転換を示すグラフを掲載しました。これ

きことは、危機が過ぎ去るのを待つことでも、危機回避の方

は、小売の土地や店舗といった有形資産をフィンテックの営

策を練ることでもなく、創業の原点に立ち返って企業の提供

業債権が上回り、創業以来の小売主導の成長がフィンテック

する価値の本質を見極めるとともに、環境変化を踏まえてそ主導の成長へと転換していく様子を示しています。

の再定義を行うことではないかと思います。2007 年からそして、図2が有形投資と無形投資の状況です。2019年3

2014年まで続いた経営危機の際にも、私たちはこの見直し

月期を境に逆転しています。2020年3月期の無形投資は5年を行いました。

前の7.6倍に拡大し、その額は有形投資の2倍に達しています

図4：無形投資を促進し「知識創造型」企業へと進化
1931年（創業）〜

ビジネスモデル

労働集約型
小売主導

2006年〜

2019年〜

資本集約型

知識創造型

フィンテック主導

小売×フィンテック×共創投資

資産

固定資産

金融資産

無形資産

投資

有形投資

（自己株式取得）

無形投資

では、コロナ禍という未曾有の危機にあたって、私たちは（図3）。定借化にともない店舗への投資が縮小する一方で、どのような再定義を行い、どのような会社になろうとしている

ソフトウェア、人材・研究開発、新規事業領域などへの投資のか、そのことについてお話ししたいと思います。それは、「知が拡大しています。また、フィンテックの成長にともないソフト

た価値の創出をめざします。共創投資は、アナログレコードの場合には、IPOを前提としないベンチャー企業や上場企業へ

識創造型の企業への進化」と「すべてのステークホルダーのウェア投資が増えています。人材・研究開発投資は費用項目

ように A面とB面で構成されます。A面は「成長支援型投資」での投資も予定しており、2020年7月にはリノベーション住宅

利益としあわせの調和による企業価値の向上」の二つに集なので財務諸表からは見えませんが、継続的に強化しています。当社の経営理念やビジョンを共有し、協業できるベンの流通プラットフォーム事業を展開するツクルバさまとも資約されます。

す。特に IT人材の育成や、投資先ベンチャー企業への出向、

チャー企業に投資します。丸井グループのリソース、すなわち本業務提携を行いました。

次世代経営者育成などの人材投資に力を入れています。新店舗、人材、エポスカード会員などを提供し、協業を進めるこ

知識創造型の企業への進化

規事業領域への投資もベンチャー投資を中心に4年間で累とで投資先企業の成長を促し、投資リターンを高めます。

今後の方向性を考えるうえで私たちが最も注目するメガトレン

計157億円まで拡大しました。

以上を踏まえ、今後の投資全体のイメージを示したのが図5です。2022年3月期以降5年間の基礎営業キャッシュ・フロー

具 体 的 に は、BASEさまなどの EC関 連 企 業、FABRIC

が、仮に現状の2割程度増えた場合を想定しています。既存事

ドの一つが「有形投資から無形投資への長期的なシフト」で以上を踏まえ、今後の方向性をご説明したいと思います。

TOKYOさまや BULK HOMMEさまなどの D2Cブランド、五業への投資が減少する一方で、共創投資がほぼ倍増します。

す。アメリカでは1990年代半ばに無形投資が有形投資を上当社は創業以来、小売主導の成長を続けてきました。小売は

常・アンド・カンパニーさまやクラウドクレジットさまなどの株主還元については、自己株式の取得がほぼ半減しますが、回りました。イギリスでも2000年代の前半に逆転しています。

労働集約型で、有形投資、有形資産が中心です。これが、ファイナンシャル・インクルージョン企業です。現状、ベン配当はほぼ倍増します。現在取り組んでいる中期経営計画でほかにも、スウェーデンやフィンランドなどで逆転が起こって2006年のエポスカード開始以降、フィンテック主導の成長に（内部収益率）
チャー投資の判断基準は全体で IRR*
10%以

WACCを上回るROIC、株主資本コストを上回るROEが実現いるようです。日本はというと、無形投資の有形投資に対す変わりました。フィンテックは資本集約型で、調達は負債が上ですが、個社ごとの IRRは30%以上で、成功確率を3分のできましたので、今後は ROE10%以上とそれを上回るIRRを実る倍率は0.5と半分にとどまっており、イタリアやドイツなどと中心です。今後は無形投資を促進し、知識創造型企業へと1と見ています。共創を行うことで成功確率を高め、投資全現することで企業価値をさらに高めていきたいと思います。

近いようです。また、無形投資をリードするGAFA＋マイクロ

進化することで企業価値をさらに高めていきます（図4）。

体として IRR10%以上をめざします。

* IRR：保有する有価証券のうち、対象とする銘柄につき直近調達時価格、上場株はソフトの時価総額は日本の GDPを上回るともいわれています。

そのために、小売、フィンテックに「共創投資」を加えた三位

共創投資の B面は「本業シナジー型投資」です。優れた無そこで、丸井グループの状況です。4年ほど前、中期経営。
一体の新たなビジネスモデルを創出します（詳しくは P32-47）

形資産を持つ企業や新規事業に投資を行い、投資を通じて計画をスタートする際の 2016 年 3月期説明資料に、丸井

そして、シナジーを追求することで、個々の事業の総和を超え丸井グループに無形資産を導入します。協業を進めることで、各会計期末時点で売却したものと仮定し算出

以上の内容は2020年3月期の決算説明会の動画でもご説明しています。
詳しくは、「3. 今後の方向性について」をご覧ください。

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/result.html

お互いにシナジーを創出します。投資に対するリターンは、
図2：有形投資と無形投資の状況が逆転

図3：投資先内訳の変化（億円）

本業への貢献利益です。

（億円）

2.0倍

200

無形投資

150億円

150

無形投資倍率（無形投資／有形投資）

0.2倍
3
17

100

無形投資

7.6倍

有形投資

73億円

50

92

有形投資

0.8倍

0

16

2008年
3月期

2019年 2020年
3月期 3月期

2015年
3月期

87

新規事業領域32

人材・研究開発

31

ソフトウェア73

店舗投資

B面の1曲目は、実はすでにアニメ事業としてリリースされROE

株主資本コスト

ROE

10%以上

ています。4年前に新規事業としてスタートしたアニメ事業で

ROIC

WACC

IRR

ROE

は、大手映画会社の製作委員会に参加し、投資を行うことでさまざまな協業を行っています。2016年3月期から2020年3月期までのアニメ映画への投資額は累計で1.2億円、連結営
業利益への貢献額は43億円ですので、本業シナジーとして大きなリターンが実現できています。
その他の投資先は、アニメ関連 ECの駿河屋さま、みんな
電力さまやアイカサさまなどのサステナビリティ企業、新規事

2020年
3月期

図5：今後の投資全体のイメージ

業の tsumiki証券などです。本業へのシナジーが見込まれる

新規事業領域：300億円
既存事業：600億円

配当：500億円

自己株式取得：600億円
現 中期経営計画期間
2016年4月〜

共創投資
既存事業

配当
自己株式取得次期 中期経営計画期間
2021年4月〜

17M

図6：ステークホルダーが求める価値「利益もしあわせも」レーダーチャート（仮説）

MESSAGE

お客さま

株主・投資家お取引先さま地域・社会

社員「利益の調和」と定義していたのですが、これに「しあわせ」をまれています。将来世代にいたっては、豊かな地球環境や美加え、「利益としあわせの調和」としました。なぜ利益だけでしい自然をどのように残していくかが主要な関心事なので、なく、しあわせなのか。それは、ステークホルダーとの価値共

お金のことはほとんど出てきません。

創を追求する中から湧き上がってきました。
例えば、ステークホルダー資本主義に関連して、ある調査に応えるために金銭的な利益で対応できるのは株主に偏っでは、ミレニアル世代の約6割が企業に利益の追求よりも社ていて、それ以外のステークホルダーの期待は、金銭的な利会課題の解決を求めているとしています。利益だけでなく社

益以外の価値が多いことが推測されます。私たちは、そのよ

会課題解決を企業に求める。これは、グローバルな傾向では

うな価値のことを「しあわせ」と名付けました。ステークホル

ないでしょうか。株主利益の最大化を追求する資本主義経ダーの利益としあわせは、決して「分断」されたものではない

済は、結果として格差の拡大と地球規模での環境破壊というと私たちは考えます。
「利益かしあわせか」ではなく、「利益も結果を招き、豊かさを享受しているはずの先進国の人たちほしあわせも」です。なぜなら、両者はつながっているからです。

ど言いようのない息苦しさや孤独を感じているという事実が、

例えば、お客さまの人生をより豊かにするための体験を提その背景にあると思われます。
将来世代

これまで見えていた価値

これまで見えていなかった価値

金銭的な利益

金銭的な利益以外の期待＝しあわせ

安く買える、給料が増える、税金や寄付、配当金など、生活や人生の豊かさ、モチベーションや働きがい、

ステークホルダーが求める金銭的リターン

金銭で測れないしあわせが半分以上を占める

そのような目でもう一度6つのステークホルダーを見直してのようなビジネスの LTVは向上し、社員の働きがいも高まります。社員が働きがいを持って社会課題や環境問題の解決

株主以外のステークホルダーには株主ほど求められていなをめざすビジネスに取り組むことができれば、地域・社会やいのではないかという疑問が生じてきます。こうした疑問に将来世代のしあわせにつながるだけでなく、共創パートナー

ついてステークホルダーの皆さまと対話できるようにするたであるお取引先さまの利益にもつながり、ESGの向上を通じめに、思い切って仮説を立ててみました。図6をご覧ください。

て株主の利益にもつながります。

6つのステークホルダーにとって、金銭的な利益が重要な度

このように、利益としあわせはつながっているので、私たち合いをレーダーチャートのような形で表してみました。このがその気にさえなれば、そのつながりをもっと太くして、「利益チャートの見方は、次のようなものです。

もしあわせも」ともに豊かに実らせることは可能だと思います。

例えば、株主・投資家は金銭的なリターンを求めています

以上が、今後私たちがめざす「すべてのステークホルダー

が、昨今の ESG投資の隆盛を考えると、必ずしも金銭的な利の利益としあわせの調和による企業価値の向上」です。この益だけを求めているとは言えないと思われます。株主・投資

長期的な目標に向けて、皆さまと共創していくことを楽しみにしています。

のは、20世紀アメリカの大天才バックミンスター・フラーでし家の期待を10点満点で見た時に、利益だけでは満点はもら

しあわせの調和による企業価値の向上た。フラーは、「富」とは私たちが将来世代に残せる「未来のえないのではないでしょうか。

株主資本主義に代わる新たな企業経営のあり方として、ス

日数」のことであると言っています。この「富の定義」によっお客さまについても、良い商品やサービスが安く買えるとテークホルダー資本主義が注目されています。当社ではて、環境問題への取り組みのステークホルダーが明確になりいう利益だけでなく、それらを通じて自分たちの生活や人生

2016年の「共創経営レポート」において、企業価値の定義をました。それが、将来世代です。

クホルダーは、お客さま、株主・投資家の皆さま、お取引先さま、地 域・社 会、社 員 の 5 つ でした。その 後、2019 年 に「将来世代」を加「VISION BOOK 2050」を発行した際に、青井がおすすめする書籍の書評紹介「Book Lounge」「本と対話 #001 宇宙船地球号 操縦マニュアル」

www.to-mare.com/bl/2019/001.html

2020年9月が豊かになるような体験をすることがますます求められています。社員も給料が増えることを望んでいますが、それだけではなく、働きがいも大切です。お取引先さまにとっては、取代表取締役社長 代表執行役員 CEO

引条件は重要ですが、困っている時に助け合えるとか、困難

そして、私たちがもう一つ変更を加えたのが、企業価値のな課題にともに取り組むことによって成長できるといったパー定義です。2017年の「共創経営レポート」から、企業価値のトナーシップも欠かせません。地域・社会についても、税金

将来世代というステークホルダーは、環境問題への取り組

定義に、ある一語を書き加えました。
「しあわせ」という言葉

だけ納めていればいいとか、寄付さえすれば良いということ

みについて考える中から登場しました。ヒントを与えてくれたです。もともとは企業価値をすべてのステークホルダーのではなく、ともに地域・社会の課題解決に取り組むことが望え、現在は6つのステークホルダーとなっています。

供することでお客さまをしあわせにすることができれば、そ

みると、株主の利益に象徴される金銭的なリターンは、実はすべてのステークホルダーの利益と通じてステークホルダー経営を宣言しました。当時のステー

18

社会課題解決、豊かな地球環境や美しい自然など、

このように見てみると、私たちがステークホルダーの期待

過去の社長メッセージについては、下記よりご覧いただけます。
「この指とーまれ！」に込めた想い
2019年3月期：
www.0101maruigroup.co.jp/ir/message/ceo/2019.html

19

D

DIALOGUE 01

Withコロナ時代の新しい企業、そして社会のあり方
世界的に拡大する新型コロナウイルス感染症。その影響は、私たちがこれまでに経験したことのない大変革をもたらし、
新しい経済秩序に突入することを意味する「グレート・リセット」が顕在化してきました。
「グレート・リセット」のその先の企業、社会のあり方とは？ダボス会議を主催する
世界経済フォーラムのヤング・グローバル・リーダーズにも選出された慎 泰俊氏と当社代表の青井が語り合います。

マイクロファイナンスはレジリエントな産業の信用リスクも心配されたんじゃないですか。

青井：3月ごろにコロナ禍におけるシナリオ分析を発表され害が起きても何が起きても何とかなってきたのです。日本でましたよね。あの時期に正確に情報を把握・分析し、見通しも緊急事態宣言の時にスーパーやコンビニなどが大きなダをシナリオで示されたのはすごいと思いました。どのように、メージを受けなかったように、マイクロファイナンスのお客さ

まとめられたのですか。

まも、地元の経済圏で生活必需品をビジネスにしているので

慎：「この人は」と思う詳しい人たちに話を聞きました。まずは大丈夫だろうという思いがありました。ただ、ロックダウンだ

感染症のお医者さんの話を聞き、彼らが書いているレポート

けは未知のことで、初期だけは不透明でした。

を読み、現状がどのくらい続きそうなのか予想を立てました。

青井：マイクロファイナンスに長く携わっている人は、お客さ

その後、経済学者や事業者に話を聞き、アクションを検討

ま層やリスクの考え方を当然わかっていますが、それ以外の慎：マイクロファイナンスの典型的なお客さまは、これまで災しました。今のところ、ほとんどの物事が当時のシナリオ通り

人にはわかりづらいでしょうね。

ですので、経営の舵を切るという意味ではラッキーでした。

慎：そうですね。当社の取締役の一人はマイクロファイナン

青井：なるほど。経済学者ではなく感染症のお医者さんの話

スの世界的な研究者なのですが、彼がコロナ禍に入ってすぐをまず聞いた点に驚いたのですが、情報の集め方がほかのの会議で「マイクロファイナンスはレジリエントな産業なので、人とはひと味違う感じがします。

そんなに気にしなくて大丈夫だよ」と言っていました。

慎：見当がつく前に経済学者の話を聞いてもあまり意味がな

いと考えました。世界経済フォーラム、その他さまざまなグ

人と人とのつながりが組み合わされて初めて、ループに入れていただいていますし、普段から世界中の英

データに意味が出てくる

TAEJUN SHINHIROSHI AOI
慎 泰俊 氏青井 浩

五常・アンド・カンパニー株式会社代表取締役

株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員 CEO

語媒体に目を通しているので、何が論点なのかについてある

20程度の予想がつきました。それと、私は追い込まれた時に強青井：似たようなことが、当社でもありました。2020年3月期

いようです。2月、3月は、世界中のスタートアップ企業が顔の決算発表で、投資家から「丸井グループは若い人が多い

面蒼白になった時期ですが、そういう時に即座に見通しを立のでデフォルトが多くなるのではないか」というご心配をたくてて全力で走り始めました。

さんいただきました。
「若い人＝危ない」「所得の低い人＝信青井：追い込まれた時に力が出てくるというのは、起業家の用がない」という考え方があるようです。でも実際は、20代・方に多いですよね。2月、3月の時点で、慎さんが一番心配

30代のほうが40代・50代よりもわずかに貸倒率が低かっただったことは何でしょうか。

のです。緊急事態宣言中は外出ができないので、あまりお金

慎：まずは3年分の資金を確保することでした。結局、最初のを使う機会がありません。しかし、若い人はお金を借りない

1カ月で約20億円を追加調達できましたが、不安は大きかっと生活ができないと想像されていたのです。我々のビジネスたですね。火事場の馬鹿力みたいな感じでした。

は従来の領域とは違う金融なので、よく理解していただく必

青井：一方で、実際に事業として融資している現地の人たち要があるとあらためて思いました。

21

TAEJU N SHIND

DIALOGUE 01

私たちは今、マイクロファイナンスの10年後のような、人間の交流がないマイクロファイナンスにはならない

青井：それはわかりやすい話ですね。当社も4年くらい前か

ベストな形を考えていますが、人間の交流がないと確信しています。それは私たちのお客さまの特性もあるのらスタートアップ企業への投資を始めたのですが、僕の実感

マイクロファイナンスにはならないと確信しています。

ですが、途上国では、現時点で3割の人は字が読めません。

としては、大企業の世界とスタートアップ企業の世界というのそのため、「スマホにアプリをダウンロードしてください」とは想像以上にパカッと分かれているというか。コミュニティに言って終わりではなく、隣で誰かが教える必要があります。人入っていくのに、すごく時間がかかりました。

間がいるからこそできることと、テクノロジーで代替できるこ

慎：共創経営もそうだと思いますが、エンパシーがあってこそとを、うまく組み合わせたサービスがマイクロファイナンスに

お客さまにとってより良いサービスをつくることができて、企求められることだと思っています。

業も繁栄すると思うのです。エンパシーとは経験と想像力だ

青井：それはおもしろいですね。全部をテックでやるわけにと思いますが、経験してこそわかることが多い。私は途上国はいかないし、全部を人がやっていたらとてもビジネスになのお客さまの家や国内の児童相談所などにも泊まったりして、らない。そこの組み合わせをどうつくるかが大事なのですね。

相手と同じことを経験することを大切にしています。そこから

慎 泰俊 氏五常・アンド・カンパニー株式会社代表取締役

1981年東京都生まれ。モルガン・スタンレー・キャピタル、ユニゾン・キャピタルで8年間にわたりPE（プライベート・エクイティ）
投資実務に携わった後、2014年に五常・アンド・カンパニーを共同創業。全社経営、資金調達、投資など全般に従事している。金融機関で働くかたわら、2007年に Living in Peaceを設立（2017年に理事長退任）
し、マイクロファイナンスの調査・支援、国内の社会的養護下の子どもの支援、国内難民支援を行っている。朝鮮大学校法律学科、早稲田大学大学院ファイナンス研究科卒。世界経済フォーラムの Global Shapers選出。

重要な洞察が得られることが多いのです。
慎：日本のスコアリングモデルでは勤続年数が主要変数で

慎：なかなか難しいですね。ペストが流行った時に一部の地

将来世代がリードしていくことによって、

青井：想像力も必要だけど、視覚だけでなく匂いとか触覚とすが、そうすると若い人は「怪しい」と見られがちですものね。

域では劇場が10年間も閉まったらしいのです。ですが、人口の新しい経済や社会ができていくか、息づかいとか体温とか、そういうことも含めて経験しない

青井：信用を外形的な属性から決めようとするのは従来の金3分の1が亡くなるという状況に陥っても、その後再開していま融の癖だと思います。若い人は、「若い」という理由で所得やす。つまり、人間は集まることをやめなかったということです。人青井：コロナはある意味、私たちにリセットの機会を提供して資産が少ないだけで、それは時間がたてば増える可能性が間が集まって何かをするという、本来的な欲求は強固なので、いるのかもしれません。未来は、スタートアップ企業や将来あるものです。
「若い＝信用が低い」という考えはあまりに単変わらないものは変わらないだろうという気がしています。で世代がリードしていくことで、新しい経済や社会ができていく

純です。
「信用」は上から与えるものではなく、長い時間軸のすが今回、伝統的な大企業とのミーティングですら全部オンラと思っています。

中で共に創っていけばいい。そういう金融を広めていきたい

インに入れ替わるなど、生産性の改善は進むと思っています。

慎：私もこれまで必要だけど起きてこなかった変化が起きると思っています。

青井：DXが進むとほとんどのことはオンラインで済んでしまことを期待しています。その変化はスタートアップ企業だけで

慎：マイクロファイナンスにおいて、最初は常に低い金額かいます。それでも残るオフラインとは、いったいどういう特徴

起こせるものではなく、大企業と一緒に取り組んでいくことら始めるのはまさにそういう理由からです。過去の取引デーや特性を持ったものなのでしょうか。例えば、野外フェスの参が大切だと思っています。

タがないので、最初は村長さんが知っている人に融資するな

加者数は過去10年くらいずっと伸び続けていますよね。リア青井：私は、趣味とビジネスを分けて考えるのではなく、夢中

ど、人間関係を基軸に融資を始めるのです。私たちのお客さルの意味についてはどのように考えていますか。

になれることが仕事になり、インターネットを通じて世界中のまは形式だけでは融資を受けにくい人が多いので、融資と慎：人間の感覚という面では、今のデジタルは視覚と聴覚にしファンに支えられてビジネスが成り立っていく、そんな世界が返済を通じて時間をかけて信頼をつくっています。

か訴えられません。匂いとか、触った感じとか、味などは感じる

実現すると、より多くの人たちの自己実現につながるので、

青井：そうですよね。時間をかけて見ていくと、行動を通じたことができないのです。私は野外フェスのフジロックに9年連

それを後押ししていきたいと思っています。日本の大企業は、データが活きてきます。見えない人と人とのつながりとか、そ続で参加していたのですが、なぜ行くかというと、その理由は自分たちで革新していかなければいけないという気持ちがういうものが組み合わされて初めて、データに意味が出てく

二つあります。一つは、私たち人間は場所があるからこそ何か強いので、オープンイノベーションをしても、投資して終わりとる気がしますね。

に没頭できるという側面があるからだと思います。二つ目は、いうように、絵に描いた餅になってしまいがちです。

自分が「いいな」と思ったものを、即座に人と共有できるからで

慎：確かにオープンイノベーションを実現できている会社はす。嗅覚や触覚がオンラインで得られるレベルにたどり着かな

少ないですね。ちなみに、私たちは自社をテクノロジー企業

い以上、リアルの存在意義は、ずっと残るだろうと思っています。

に変革するために、テクノロジー企業に投資して、その企業

青井：Withコロナにおいて、ダボス会議で「グレート・リセッ

青井：強く共感したり共有するには五感や身体性が必要なの経営陣にも面接を手伝ってもらいながら CTO*の採用活動

ト」が掲げられたこともあり、これからいろいろなことが変わので、リアルの場がそこを補うのかもしれませんね。

を行いました。会社が変わるというのは結局、中にいる人がる、あるいは変えていかなければなりません。慎さんはどの

慎：私たちは今、マイクロファイナンスの10年後のベストな

変わるということです。現メンバーのネットワークから離れたように変わっていくと思われますか。

形を考えていますが、すべてがデジタルに置き換わってしまう

ところにいる人材を見つけるために投資したわけです。

人間は集まることをやめなかった

22と、身に染みないのかもしれませんね。
* Chief Technology Oﬃcer
本誌に掲載しきれなかったお話は、10月下旬に「この指とーまれ！」サイトで公開予定です。

www.to-mare.com/tf/

夢中になれることが仕事になって、世界中のファンに支えられてビジネスが成り立っていくような。
そういう世界を後押ししていきたいという思いがあるのです。
青井 浩

23

CO-CREATIONECOSYSTEM
丸井グループのめざす姿

MARUI GROUPʼS

CO-CREATION PHILOSOPHY

丸井グループは、2050年に向けた長期ビジョンの策定を機に、共創理念を「私たちのめざす姿」と「私たちの価値観」に整理し、丸井グループの共創理念体系

それぞれの言葉が私たちの日々の事業活動の指針となるよう、策定の想いを明確化しました。

私たちのめざす姿

私たちの価値観

MISSION

PHILOSOPHY

すべての人が「しあわせ」を感じられる

お客さまのお役に立つために進化し続ける2019年2月改定

インクルーシブで豊かな社会を共に創る

人の成長＝企業の成長ミッションとは、丸井グループの企業としての使命、存在意義を言葉にしたものです。丸井グループのビジネスや企

経営理念とは、
ミッションを実現していくために欠かせない行動指針です。
「お客さまのお役に立つために進化し続業活動は、このミッションを実現していくためにあります。丸井グループのすべての社員は、何かをなす時、何かにける」とは、社員一人ひとりが多様なステークホルダーの視点に立ち、相手の想いや痛みを理解できる「共感する力」

迷った時、その決断がミッションにかなっているか否かを常に心に問いかけて行動する。それが、このミッションのを通じ、お役に立つことを意味しています。この共感する力を進化させ続けることが、お客さまをはじめ、社会や環境役割です。

の課題解決につながる「革新する力」を生み出す源になると考えています。
「人の成長＝企業の成長」とは、この共感と革新する力を通じて、社員一人ひとりが自己実現を果たしていくことが、丸井グループの成長につながることを言葉にしたものです。

VISION 2050

VALUES

ビジネスを通じてあらゆる二項対立を

信用はお客さまと共につくるもの

乗り越える世界を創る

景気は自らつくるもの

ビジョンとは、
ミッションを実現するための道筋です。変化する外部環境を見極めながら、すべての社員が一丸となっバリューとは、他のいかなる企業とも異なる、自社を自社たらしめている独自の価値です。これは丸井グループが永て進むべき方向を定めたものです。どんなに優れたミッション・バリューも、ビジョンを描き長期目標を設定してこそ、続的に持ち続けるべき創業の精神にほかなりません。創業者の言葉「信用は私たちがお客さまに与えるものではな

今何を優先的に実践すべきかが明確になり、具体的な事業戦略を推進することができます。

く、お客さまと共につくるもの」に由来する「信用の共創」は、お客さまに寄り添い共感し、長いお付き合いの中で生まれる信用を共に創り、互いに積み重ねていくことを示しています。そしてもう一つの創業者の言葉「景気は自らつくる
もの」は、お客さまの「しあわせ」や社会が変化すれば、私たちもビジネスのあり方を根底から覆し、新たな需要や市場を創造していくという、丸井グループの「革新と進化」の気概です。

24

25

CO-CREATIONECOSYSTEM
丸井グループのめざす姿

企業価値の定義
丸井グループでは、すべての人の「しあわせ」をステークホルダーと共に創る「共創経営」を進めてきました。
私たちを取り巻くステークホルダーは、お客さまをはじめ、お取引先さま、株主・投資家の皆さま、地域・社会の皆さま、社員など多岐にわたりますが、2050年に向けた長期ビジョンを策定した2019年より、それまでの5つのステークホルダーの輪の中に「将来世代」を加え、6つのステークホルダーとしました。これは現世代だ
けの短期的な「しあわせ」ではなく、将来世代を含めたすべてのステークホルダーの皆さまの「利益」と「しあわせ」が重なり合う部分を、調和させ拡大することこそが真の企業価値であると考えたからです。

CO-CREATION
共創の考え方

丸井グループのミッションには、「しあわせ」「インクルーシブ」など、私たちにとって大切な価値観が表現されています。他社との違い、丸井グループらしさで言えば、「共に創る」ことが特徴となっています。これは創業者の言葉「信用の共創」に由来するものですが、私たちはこのお客さま「共に創る」ビジネスのことを「共創経営」と呼んでいます。そのため丸井グループでは、「しあわせ」の共創はもちろん、このたびのコロナ危機における負荷をステークホルダーの皆さまと互いに分かち合い、ともに成長していけるパートナーとして絆を深め、真の共創経営を実行することで、この危機をともに乗り越えていきたいと考えています。

株主・投資家お取引先さま「利益」と「しあわせ」
ステークホルダー間の利益は、社員の給料、株主の配当、商品の値段、お取引先さまの原価など、短期的には対立に見える部分があります。これらは、金銭で測れる価値としての「利益」で重なり合うす。一方で、金銭では測れない価値もあります。それが「しあわせ」です。各ステークホルダー「利益」と「しあわせ」のが求める価値はしばしば相反しますが、中長期的に「対話」と「共創」を重ねていけば、互いの

調和と拡大

「利益」と
「しあわせ」が調和し重なり合う部分が必ずあると考えています。今後は、ステークホ
ルダーごとの「利益」と「しあわせ」がどこにあるのか、その仮説を立て、経営の実効性を評価できる指標の設定を進めていきます。

地域・社会

社員

⇨ P18 すべてのステークホルダーの利益としあわせの調和による企業価値の向上

PARTNERSHIP
パートナーシップの考え方

丸井グループでは、ステークホルダーの皆さまを、未来の「しあわせ」を共に創るパートナーと将来世代とらえています。コロナ禍において私たちは、これまで見えてこなかった社会や人との関係が相互に依存し合っていることを実感しました。緊急事態宣言にともない、店舗は突然の臨時休業を余儀なくされ、ご出店いただいているお取引先さまが極めて厳しい状況下に置かれてい企業価値すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の重なり合う部分

る中、家賃という契約関係を取るのか、パートナーシップを取るのかを考えた時、私たちはお取引先さまとのパートナーシップによって支えられていると判断しました。目に見えない信頼に基づくパートナーシップこそが、丸井グループの共創を支えるものです。

重なり合う部分の調和と拡大

26

企業価値の向上27

CO-CREATIONECOSYSTEM
丸井グループのめざす姿

ビジネスモデルの革新と進化

共創投資主導の知識創造型ビジネスへ

丸井グループは小売・金融一体の独自のビジネスモデルを、時代やお客さまのニーズの変化に合わせて、革2019年〜：三代目社長 青井 浩（在任16年目）

資本集約型のフィンテックが成長する中、IT人材の育成などへの投資はもとより、D2C企業やスタートアップ企

新・進化させてきました。あらためて、その革新・進化の歴史を振り返ってみると、それは連続的というよりも、業、新規事業領域への投資など、これまでの小売×フィンテックに「共創投資」を加えた新たな三位一体のビジ

過去の大きな成功体験を全否定したことで初めて実現できた非連続的な革新・進化だったと考えています。

ネスモデルを創出していきます。シナジーを追求することで、個々の事業の総和を超えた価値の創出をめざし、創業者の言葉「信用はお客さまと共につくるもの」「景気は自らつくるもの」は、まさに丸井グループのビジネ

無形投資による知識創造型のビジネスに経営の舵を切り始めました。

スモデルの革新と進化を表しています。

1931年（創業）〜2006年〜

労働集約型

ビジネスモデル

2019年〜

知識創造型 *

資本集約型

小売主導

フィンテック主導

小売×フィンテック×共創投資

資産

固定資産

金融資産

無形資産

投資

有形投資

（自己株式取得）

無形投資

1991年1月期
最高益達成
EPS：103.2円

2007年3月期
貸金業法改正EPS：12.9円

1960年
日本初のクレジットカード発行

2006年3月期
エポスカード発行
EPS：70.4円

1966年

業界初のコンピューター導入

2015年3月期
店舗の収益構造を安定化
EPS：58.9円

2009年3月期
リーマンショックも重なり初めての赤字計上
EPS：–31.9円

2018年3月期
EPS：93.2円

2021年3月期
共創投資による共創エコシステムの構築
EPS：130円以上（予定）2011年3月期
2度目の赤字計上

事業構造の大転換に着手
EPS：–86.4円

2020年3月期
デジタル・ネイティブ・ストアへ
EPS：117.6円

2019年3月期
証券事業に参入
EPS：116.0円（28年ぶり過去最高）

1株当たり当期純利益（EPS）
1931年

1980年
1月期

創業

1990年
1月期

2000年
1月期

小売主導の労働集約型ビジネス（1931〜2005年）
1931〜1972年

創業者 青井 忠治（在任41年）
創業期のビジネスは、家具の月賦販売でした。当時の家具は高額でフィンテック主導の資本集約型ビジネス（2006〜2018年）
1972〜2005年
二代目社長 青井 忠雄（在任33年）
高度経済成長期に国民の所得が増加し、1980年代から耐久消費財の2005年〜現在三代目社長 青井 浩（在任16年目）
従来のハウスカードを VISAとの提携により全世界で使える汎用カードあったため、まとまったお金がなく、家具が欲しくても一括購入するこ

クレジットニーズが衰退。他の月賦販売店が小売を捨て金融に特化するであるエポスカードに進化させ、小売・金融の一体運営はそのままに、成供与する。つまり、お金をお貸しするという月賦販売で、小売と金融がられてこなかった若者に信用を供与することで、小売を捨てることなく若に応じ、すべての人に向けた金融サービスの実現をめざし、それまでのとが困難だった人たちに対して、家具を販売する時に、同時に信用を一体となったビジネスを行っていました。
顧 客 ニューファミリー

28

2020年
3月期

中、伸びつつあったファッションに特化しました。それまであまり目を向け長の主役は小売から金融へ。キャッシュレス化による決済手段の多様化

者をインクルードした小売・金融一体のビジネスを革新させました。

カード事業からフィンテック事業へと再定義を図りました。

顧 客 若者

顧 客 全世代（すべての人）

商 品 家具・電器などの耐久消費財

商 品 ファッション

商 品 ライフスタイル

カード 日本初のクレジットカード

カード 赤いカード（ハウスカード）

カード エポスカード（汎用カード）店 舗 月賦販売型

店 舗 百貨店型

店 舗 ショッピングセンター型

2021年
3月期

* 無形投資が有形投資を逆転

かつての丸井グループは、金融を持った小売業として、カードは小売店舗を支える存在でした。そのため、丸井グループのバランスシートの構造は、小売の土地や店舗といった有形資産が、カードの営業債権を上回っていました。しかし2006年のエポスカード発行により取扱高が急拡大し、2014年3月期には、カードの営業債権が固定資産を逆転。さらに、2015年3月期から進めてきた定借化にともない店舗など有形資産への投資が縮小する一方で、フィンテックをはじめ、新規事業領域への共創投資、人材投資などを拡大した結果、2019年3月期を境に、無形投資
が有形投資を上回りました。
無形投資

150億円

有形投資

73億円

2008年
3月期

2019年 2020年
3月期 3月期

29

CO-CREATIONECOSYSTEM
丸井グループのめざす姿

共創のエコシステム

丸井グループがめざす姿

すべての人が「しあわせ」を感じられる

丸井グループがめざすのは、世界に存在するあらゆる二項対立を乗り越え、すべての人が「しあわせ」を感じ

インクルーシブで豊かな社会の実現

られるインクルーシブで豊かな社会の実現です。創業当時から続く、「小売・金融一体のビジネスモデル」から、無形投資を中心とした「小売×フィンテック×共創投資」へと経営をアップデートし、将来世代を加えた6ス
テークホルダーとの共創により、ビジネスを通じて社会や地球に開かれた「共創のエコシステム」をつくって地球

いきたいと考えています。

社会共創のエコシステム
丸井グループ創業の精神
丸井創業者 青井 忠治の言葉「信用はお客さまと共につくるもの」

食

小売・金融一体の独自のビジネスモデル

住「景気は自らつくるもの」

時代のニーズに適応し、革新・進化させる力

衣

共創投資

小売

金融

小売

フィンテック

遊

共創投資

小売

フィンテック

信用の共創

将来世代を加えた信用の共創

社会そして地球規模に広がる「小売・金融の一体化」「小売×フィンテック×共創投資」「共創のエコシステム」

丸井グループの独自性を一言で言い表すならば、信用の共創丸井グループは、2006年以降のビジネスモデルの転換を通丸井グループは、これまで進めてきた共創経営を基盤にした共創投資を通じて、社会や地球に開かれた「共創に基づく「小売・金融の一体化」と言えます。創業時の家具のじて、安定的なキャッシュ・フローによる収益基盤が整いつつのエコシステム」の創出をめざしています。そこには、丸井グループが単独で発展するのではなく、衣・食・住・

月賦販売から、その基本的なビジネスモデルは変わっていまあります。フィンテック事業はエポスカードの取扱高が継続的

遊のライフスタイル全般について、すべての人が取り残されることなく「しあわせ」になれるようなエコシステム

せん。ご利用限度額を他社よりも低く設定することで、幅広いに拡大し、小売事業は仕入れて販売する百貨店型のビジネスを、ステークホルダーの皆さまと共に創っていきたいという想いが込められています。一部の人だけが「しあわお客さまに金融サービスを提供してお買物を楽しんでいただから、家賃収入の不動産型ビジネスに転換しました。そのようせ」になっても、それは豊かな社会とは限りません。すべての人が「しあわせ」を感じられるようになって初めて、き、ご利用実績を通じて一緒に信用を創っていく。現金商売のな基盤の中で、D2C企業やスタートアップ企業などへの「共創本当の意味で豊かな社会になったと言えるのではないでしょうか。

ように一期一会で売ったら縁が切れてしまうという関係ではな

投資」を中核とした新たな三位一体のビジネスモデルこそが、く、こうした「信用の共創」を積み重ねてきました。

丸井グループがめざすビジネスであると考えています。

この「共創のエコシステム」の実現には、丸井グループの社員はもちろん、お客さま、お取引先さま、株主・投資家、地域・社会、将来世代の皆さまとの共創が不可欠です。同じ志を持つ仲間や、共感していただける方を、「この指とーまれ！」と募り、現世代と将来世代が協力し合い、将来世代が活躍できる次の社会をつくっていきたいと考えています。

30

31

MARUI GROUP’S BUSINESS MOD E L

3

丸井グループの事業編

丸井グループは社会の一員として、解決すべき社会課題をインクルージョンの視点から特定し、ビジネスを通じてステークホルダーと共創することで、丸井グループが考える「投資」とは、一般的なベンチャーキャピタルのような、投資リターンや配当を目的とするものではなく、同じ志を持つ仲間として互いの強みを出し合い、「しあわせ」な未来を共創するパートナーとしてシナジーを発揮し合うことです。A面の「成長支援型投資」では、私たちの行います。これは、デジタル／サステナビリティ・ネイティブの将来世代が、I

個々の事業の総和を超えた価値の創出をめざします。

-

ION A
S

経営理念やビジョンを共有し、協業していただけるベンチャー企業に投資を新たな三位一体のビジネスモデルによってシナジーを追求することで、

OIOI COEAT

今後はコアバリューである「信用の共創」を活かした小売×フィンテックに、「共創投資」を加えた

アナログレコードのように A面とB面で構成

CR

企業価値向上と社会課題の解決を同時に実現することをめざしています。

共創投資

新たな三位一体のビジネスモデル

つの事業

DE

共創のエコシステム

共創のエコシステム [ 事業編 ]「好きなこと」を事業化するために必要なリソースを提供する応援投資でもあります。B面の「本業シナジー型投資」では、優れた無形資産を持つ企業
や新規事業に投資を行い、協業を進めることで互いの本業の利益拡大と共創投資は、丸井グループの既存事業のプラットフォームをベースに、社会課題の解決につなげます。

未来を変える新規事業を創る実験的「場」である

丸井グループが考える「小売」とは、店舗で商品を売ったら縁が切れてしま

小売

アフターデジタル時代のリアル店舗「売らない店」
う関係ではなく、お客さまへの体験価値の提供はもちろん、不安や課題を共創投資解決するサービスを展開することで多様な接点を持ち、寄り添っていくことです。小売の最大の強みは年間2億人が来店される23のマルイ・モディ店

A面：成長支援型投資舗。店舗で売ることを目的とせず、体験価値の提供や顧客とのエンゲージ

B面：本業シナジー型投資
有楽町マルイ

メントの場として活用する、D2Cブランドやコンテンツ、サブスクリプションなどのテナントを拡大していくことで、アフターデジタル時代のリアル店舗
ならではの価値を提供する「売らない店」をめざしています。EC主体のビジネスを展開するブランドはリアル店舗をエンゲージメントの場として活用す小売

フィンテック23のリアル店舗
OIOIブランドによる信用
年間2億人のお客さま
小売人材

700万人超のエポスカード会員
信用の与信ノウハウ
安定した財務基盤
IT人材ることで、LTV（生涯利益）向上が見込まれます。

フィンテック
家計シェア最大化戦略で LTVを向上
丸井グループが考える「フィンテック」とは、これまでの富裕層を中心とした限定的な金融サービスではなく、収入や世代を問わず、すべての人が必要な時に必要なサービスを受けることができるファイナンシャル・イン

共創のプラットフォーム

クルージョンです。そのため、まだ収入の少ない若年層にも低い限度額で共感力と革新力を持つ約5,000人のグループ社員
システムや物流までトータルで運営する会社組織

クレジットカードを発行し、ご利用とお支払いをくり返すことで、信用をともに積み上げていく、「信用の共創」を創業当時から続けています。そして、現在進めている戦略が「家計シェア最大化」です。家賃や水道光熱費、投資など、口座振替を利用することの多い項目にもエポスカードを通じてサービスを提供し、ご利用額の拡大とお付き合い期間の長期化を図ることで LTVの向上をめざしています。

32

33

共創のエコシステム [ 事業編 ]共創投資の投資哲学
丸井グループでは2016年からの4年間で、アニメ事業や証券事業の立ち上げ、
シェアリングエコノミーに対応した
新規事業の開発、長期ビジョンの実現に向けたサステナビリティ企業やファイナンシャル・インクルージョン企業

小売

共創投資

フィンテックD2Cブランドと共に、

スタートアップや D2C企業との共創企業とのコラボレーションで、新しいビジネスを創ります

開始しました両立させますへの投資など、さまざまな成長投資を行ってきました。中でも、ベンチャー企業への出資・協業は、投資に関するノウハウの取得と人材の育成に合わせて慎重に行ってきた種まきが、ついに共創投資として実現したものです。
共創投資を本格化するため、2020年1月に D2C&Co.
（株）を立ち上げ、丸井グループ内の共創投資部と連携することで、共創のエコシステムの構築をめざします。共創投資の目的は、投資リターンだけではなく、「しあわせ」な未来を共創するパートナーとしてシナジーを生み出すことです。そのため投資先の選定では、ビジョンの実現性や将来性、協業シナジーを軸に絞り込んでいます。

将来世代に向けた新規事業領域への投資は、4年間の累計で157億円。その中のベンチャー投資については、投資先が20協業に向け共創投資を

社会課題の解決とビジネスを

社、投資額は71億円となり、直近の時価で試算した全体の IRR*（内部収益率）
はコロナ危機にもかかわらず

人口減少、消費低迷等により小売が業態

共創のエコシステムは、丸井グループが単共創投資先とのコラボレーションは、エポ34%と、社内で定めた投資基準の10%を上回っています。

として非常に厳しい環境にあると世間から独で発展することよりも、すべてのステーク

スカードの成長はもちろん、新たなフィン

はとらえられています。しかし、私はそんなホルダーが「しあわせ」になれるよう、社会テック事業を成長させるために重要になることはないと思っています。確かに大量生に開かれたエコシステムを将来世代と一と考えています。今後の世の中の変化を踏

産・大量消費のモノやサービスの需要は緒につくっていくというものです。その実現

まえた先進的な取り組みをしている企業と縮小していくでしょう。ですが、既存のビジを担うのが、新たな三位一体のビジネスモの提携ですから、そこから得られる価値は、ネスモデルがもはや通用しなくなっていく

デル。小売・フィンテックに新たに加わっ

仮に今は小さくても、将来大きく花開くと期

一方で、自分らしくありたいという気持ちたのが、スタートアップ企業や D2C企業な

待しています。例えば、みんな電力さまとのIPO 2019年10月25日に寄り添うパーソナライズのニーズは、将どへの共創投資です。これは、協業を通じ協業では、エポスカード会員アンケートで来世代を中心に加速度的に拡大していまて既存事業とのシナジーを図り、互いに利用意向の高かった再エネ電力への申し

4.5倍す。自分らしく豊かに、しあわせになりたい

パートナーとして成長をめざしていくモデル

込みが、カードデータとの連携により簡単という気持ちに対応するビジネスモデルがです。新規事業領域への投資は2023年3にできるようになりました。これをしっかり

1*1 IRR：保有する有価証券のうち、対象とする銘柄につき直近調達時価格、上場株は各会計期末時点で売却したものと仮定し算出

新規事業領域の状況

2020年3月期 投資状況
tsumiki証券（株）
D2C&Co.（株）

投資先20社の状況

投資時と直近調達時の株価比較

19億円
16億円

1.1倍超
ベンチャー

IPO 2019年9月20日

4社

71億円

7.5倍

1倍〜
ファンド

（2020年5月21日時点）

14社

51億円

1倍未満

累計157億円

IRR 34%

投資実績の推移（ベンチャー・その他）

13社

̶̶ ベンチャーへの投資社数

̶̶ ベンチャーへの投資額

87億円

̶̶ その他への投資額

60億円

49

6社

4億円

2017年3月期

6億円
4
2018年3月期

27

42

2019年3月期とアピールし、日本全体に環境問題に対する関心が集まる機運を高められるよう、おるプレイヤーが D2Cブランドです。欧米の進んでいます。他社の VC（ベンチャーキャ

役に立ちたいと思っています。こうした取り

D2Cブランドと出店交渉した際、まさに将ピタル）はあくまでもファイナンシャルリ

組みは、ただ単に社会貢献をするだけでは来世代の人たちが志向するサステナブル

ターンが目的ですが、丸井グループの共創

なく、エポスカードで決済していただくものな世界観を実感しました。オンライン中心

投資はどれだけビジョンを共有し、実現でなので、その輪が広がれば収益面でのリで運営している彼らには、実店舗や接客ス

きるかが重要であると考えています。そこ

ターンも大いにあります。社会課題の解決

キルというリソースがありません。それらをが他社との大きな違いです。小売・フィンとビジネスを両立させるという視点で、常丸井が補完することで、将来世代に向けたテックと連動しながら、「この指とーまれ！」にお客さまにとって利便性の高い新サービ

新しいビジネスを創造していくことができ

でともに進化・成長していきたいと考えてスを考えていきます。

ると確信しています。

います。

青野 真博

青木 正久

斎藤 義則

上席執行役員（株）丸井 代表取締役社長（株）エイムクリエイツ 取締役

取締役 上席執行役員 共創投資部長
ディーツーシーアンドカンパニー（株）取締役

常務執行役員 フィンテック事業担当（株）エポスカード 代表取締役社長（株）
エムアールアイ債権回収 取締役

累計投資額

157億円

ベンチャーへの投資20社 *2

累計投資額

1社

月期までの7年間で合計300億円を予定していますが、現在、累計157億円と順調に

累計投資社数33

2社

できれば、小売には非常に明るい未来があるのではないかと思います。そのカギとな

38

71億円

2020年3月期*2 別年度で同一会社への投資があるため、各年度の投資社数と累計投資社数は一致しません。

34

35

共創のエコシステム [ 事業編 ]

共創投資

A

-

成

長

S
支

I
援

D

E

投

資

型

成長支援型投資では、丸井グループの経営理念やビジョンを共有し、協業していただ
けるベンチャー企業に投資を行います。年間2億人が来店するマルイ・モディ店舗や700万人を超えるエポスカード会員、小売ノウハウを持つ人材といった丸井グループのリソースを提供し、協業を進めることで投資先企業の成長を促し、投資リターンを

ベータ
テナント出店

出資

社員出向

出店店舗／新宿マルイ 本館

シリコンバレー発の体験型店舗「b8ta」が日本初出店「b8ta」は、「新しい『発見と体験』が生まれる場所」をコンセプトに、2015
年にアメリカ・サンフランシスコで誕生した体験型店舗です。現在アメリ高めます。EC関連企業や D2Cブランドのほか、ファイナンシャル・インクルージョン企カを中心に24店舗（アメリカ23店舗、ドバイ1店舗）展開しており、2020

業などが投資の対象となります。

年8月、新宿マルイ 本館と有楽町電気ビルに、2店舗同時にオープンしまと呼した。特徴は、RaaS（Retail as a Service：サービスとしての小売）
ばれるビジネスモデルで、すべての人にとって小売をより身近な存在にし

新宿マルイ 本館1F「b8ta Tokyo - Shinjuku Marui」

店内のスタッフは展示商品の出品企業から直接事前研修を受け、商品知識を深めた
うえでお客さまとのコミュニケーションを図ります。
「b8ta Tokyo - Shinjuku Marui」
では、店内のスタッフ8名のうち、6名が丸井グループの出向社員です。

ていくことをめざしています。丸井グループの経営資源と組み合わせるこ

投資とで、リアル店舗ならではの価値を共に創り上げていきます。

リソース

ベンチャー
企業

投資リターン

おもな投資先お客さまの行動分析を出品企業に提供

TOPICS

店内に設置された複数のカメラやセンサーでお客さまの行動分析も行っています。商品の前で立ち止まった人数や、スタッフにどんな質問をしたのかなど、データを出品企業に提供することで、マーケティングや戦略に役立てることができます。

40cm×60cm区画のサブスクリプション型の展示

最短半年から契約できる40cm×60cm区画のサブスクリプション型の展示スペースには、ガジェットやコスメなどさまざまな企業の商品が並び、商品を直接触って試すことができます。

新会社「D2C&Co.（ディーツーシーアンドカンパニー）株式会社」を設立
2020年1月、共創投資の一翼を担う新会社として社員コメントD2C&Co.（株）を設立しました。D2C&Co.（株）は、もともとD2Cブランドやスタートアップ企業に興味があったため、アジア初出店となる「b8ta」のオープニングスタッフとし

D2Cスタートアップ企業への投資・融資にとどまらて新しい挑戦をしたいと考え出向を希望しました。店舗を「売場」ととらえると、
どうしても売上を意識するマインドになりがず、丸井グループのリソースを結集して、送客を通ちですが、b8taテスターである私たちは、出品者さまのプロダクトに対する想いをすべて受け止め、お客さまへお伝えし、

じた成長支援や、リアル店舗への出店・運営にい発見と体験をしていただくことをミッションとしています。また、店舗ではプロダクトに対してさまざまな反応が得られるので、たるまで、D2Cに関連する領域全般における、さま

カメラでの行動分析では得られないデータを引き出せるように全力で取り組んでいます。Withコロナ時代に大切な人と過ざまな取り組みを通じて、D2Cエコシステムの発展をめざします。

2020年2月12日、記者発表を開催

ごす時間の中で、少しでも気持ちを楽に、本来のお買物の楽しさを思い出せるような空間として、b8taのような「体験を提供する店（デジタル・ネイティブ・ストア）」が、これからのリアル店舗の魅力になっていくと考えています。

田辺 久美子（株）丸井

b8ta Tokyo - Shinjuku Marui

投資や出店のご相談はこちらから

www.d2c.company/

36

37

共創のエコシステム [ 事業編 ]

メデュラ
出資

テナント出店

ファブリックトウキョウ
社員出向

出資

出店店舗／有楽町マルイ

日本初のパーソナライズシャンプーを提供
お客さま一人ひとりの悩みに合わせた日本初のパーソナライズシャンプー。気候や日々の生活、年齢によってを提供するD2Cブランド「MEDULLA」
変化するさまざまな髪のお悩みに合わせてカスタマイズすることができます。2019年12月に有楽町マルイにフラッグシップストアを出店。今後は、テナント出店

社員出向

出店店舗／新宿マルイ 本館・渋谷モディ・有楽町マルイ・
池袋マルイ・神戸マルイ

約3万通りの組み合わせからパーソナライズ提案

Webサイトで9つの質問に答えるだけで、約3万通りの組み合わせから自分に合った商品をパーソナライズ提案します。一人ひとりに合わせて成分をブレンドし、2カ月ごとに発送するというもので、その手軽さと効果から会員数は約20万人（2020年9月現在）
を超えています。

ライフスタイルに Fitするオーダーメイドスーツ「Fit Your Life」をコンセプトに、サイズだけでなく、それぞれの生き方や価値観にフィットするオーダーメイドスーツを提供。お客さまの採寸から提携工場での生産・販売を一気通貫で手がけています。アパレル製品の大量廃棄が問題視される現状にあって、注文を受けてから製造するオー

エポスカードにおける提携も検討していきます。

ダーメイドという選択は、非常にサステナブルであり、丸井グループも共感しています。店舗で採寸したお客さまのサイズデータにより、一人ひとりにフィットするオーダーメイドスーツをネットで気軽に注文することがであなただけの着こなしをサポート

新宿マルイ 本館など、FABRIC TOKYOさまの店舗では、専門のコーディネーターがお客さまの体型の特性も考慮して採寸し、お客さまの解決したい課題、なりたいイメージをヒアリングしながら、一人ひとりのライフスタイルに合わせた着こなしをサポートし
ます。

きます。

最高の品質を適正価格でお届け

お気に入りのスタイルやサイズデー
タを Web上で管理でき、体にフィットした洋服をオンラインで簡単に購入することができます。また、ファク
トリーダイレクトでお客さまと生産者である工場を結びつけ、最高品質を適正価格でお届けしています。

10万以上の頭皮／髪に関するお客さまデータ

ラインナップはシャンプーのみならずヘアケア全般へと拡大しています。
「MEDULLA」が集めた10万以上の頭皮／髪に関するお客さまのデー
タをもとに、お客さまのヘアカルテに沿ってつくるカスタムヘアオイルを展開しています。

リアル店舗ならではのコンテンツ体験「店頭で商品や香りを試したい」というお客さまの声にお応えし、有楽町マルイに体験
ストアを出店。リアル店舗ならではの、頭皮診断やギフトラッピングといったコンテンツを体験していただけます。

お取引先さまコメント
リアル店舗では、ECでの定量的な情報だけでは知りえない、お客さまの生の声を聴くことができます。また、オンラインでは出会うことがなく、当社を知らないお客さま層に知っていただく貴重な機会にもなり、そこにリアル店舗出店の大きな可能性を感じています。髪質診断をしたい、香りを嗅いでみたかったなど、オフラインでしか体験できないことを求めて来店されるお客さまが多いです。丸井グループの方は D2Cブランドへの理解が深く、幅広くサポートをしていただいて、D2Cひいては日本における「デジタル・ネイティブ・ストア」のあるべき形を共に創っていきたいと思います。

社員コメントFABRIC TOKYOはインターネットから生まれた D2Cブランドですが、商社内の海外派遣プログラムで、アメリカに D2Cブランドのリアルストアを視察に行った際、お客さまもスタッフも楽しそうにしている様子を見て、「売ません。そのため、必要な設備を整えた店舗を構える必要があります。マらない店」の可能性を実感しました。また、丸井グループの店舗運営も変ルイ店舗への出店は、有楽町マルイでの期間限定ショップが始まりでし

化していかなければいけないという課題を感じており、FABRIC TOKYOた。立地や客層が当社のターゲット層と相性が良かったので、その後はへの出向に手を挙げました。FABRIC TOKYOには、属人化しないという

新宿マルイ 本館を皮切りに、出店を拡大させていただきました。私たち

企業文化があります。暗黙知となりがちな接客スキルなども言語化するは原則としてバーゲンセールはしないのですが、エポスカード会員さまのことで、誰もが高いレベルの接客をすることができています。一方、丸井

10%OFF優待は、ブランドイメージを毀損することなく新規顧客を開拓でグループの良い点は、人の温かみ、共感力だと思います。出向してみて、きるのが魅力で、事業成長に大きく貢献していると感じています。丸井グ

丸井グループ社員の傾聴姿勢や温かい雰囲気がお客さまのお役に立つ

ループさまから出向していただいている皆さまと同じプロジェクトで一緒

うえで欠かせない要素であり、今後も失ってはいけない企業文化だと感じました。出向経験を活かして、これまでの固定概念にとらわれない、ワ
クワクするリアルストアを実現したいと思っています！

深山 陽介 氏（株）Sparty
代表取締役

向井 純一 氏（株）FABRIC TOKYO
店舗開発スペシャリスト

38

中間流通を介さず、自社で一つひとつ生産者と提携し、それを包み隠さず伝えるトレー
サビリティ
（透明性）
を重んじ、生産地や流通などに関する情報をオープンにしています。

品の特性上、身体の採寸とシルエットの調整はプロが行わなければなりに働くことは、お互いの事業を深く理解する良い機会になっています。

たことから、出店を決めさせていただきました。今回のコロナ禍でも、対応が迅速で親切だったことに加え、店舗でのライブ配信にもご協力いただきました。今後は店舗に関する協業だけでなく、人的な交流や共同での新規事業などを通しお取引先さまコメント

良いものへのこだわりを未来へ

岩本 友輔
（株）丸井

FABRIC TOKYO出向（2020年8月当時）

39

D

DIALOGUE 02

エコシステムとしての D2Cの可能性
小売業者などを介さず、自社 ECサイトや SNSを通じて消費者とブランドが直接つながる（Direct to Consumer）。丸井グループは2020年、新しいビジネスモデル、D2C
を設立し、D2Cエコシステムの発展をめざしています。
D2Cスタートアップ企業をサポートするD2C&Co.（株）D2Cブランドを運営し、マルイにリアル店舗を出店する森氏と当社加藤が、エコシステムとしての D2Cの可能性を探ります。

ECサイトを運営しているだけでは、ました。D2Cが今は非常に注目されていますが、モノに対す

砂漠の真ん中にお店を構えるようなもの

る評価よりも、モノの周辺にあるブランドの世界観や購入体
験、顧客を巻き込んだコミュニティが総合的に評価されてブ

40

加藤：私が初めて森さんとお会いしたのは3年くらい前でし

ランドが成り立っていると思います。私は、自分の大好きなたね。オフィスにうかがった際、皆さんがすごく楽しそうに仕ファッションとITを掛け合わせた事業モデルとして、D2Cの事をされていたのが印象的でした。しかし具体的な仕事の話

ファッションブランドを始めました。

になると、画面を使ってデータドリブンな解説をしていただき、

加藤：従来小売に携わっている人は売上目標の意識が高い「これがスタートアップ企業なのか！」とすごく驚き、感動した

ため、お客さまとは「一期一会」の関係になりがちで、なかな覚えがあります。そもそも、森さんが起業しようと思ったきっかお客さまと長くお付き合いしていく姿勢に切り替わるのがかけは何だったのでしょうか。

難しいものです。森さんは、お客さまを継続的にフォローして森：もともとファッションがすごく好きで、大学時代にはファッいますよね。きちんと定量分析をすると、出店の価値もまった

ションメディアを立ち上げたり、パリやミラノにコレクションをく違ってくるので非常に驚きました。

見に行っていました。自分が好きなコーディネイトやアイテム

森：不動産のベンチャーにいた時、たくさんのお客さんを次々を身につけると、「毎日を前向きに過ごせる」力がファッション

と獲得するよりも、今いるお客さんに長く住み続けていただくとにはあります。ただ、大学卒業後にファッションの仕事に携安定した収益につながることがわかったのです。今で言うLTV

わって感じたのが、ファッション業界は過去の成功事例にとですね。お客さんが10年、20年と買い続けてくださることが、らわれていてアナログだということです。新しいことを提案す

長期的に我々のブランドを形成していくと思っているので、初るのがファッションだと思っていたので失望しました。そんな期のころからユニット・エコノミクスの考え方を持っていました。

時に輝いて見えたのが IT業界やベンチャー業界、スタート

加藤：我々は、店舗を究極的には「売らない店」にしたいとアップ企業です。不動産業界のベンチャーやメルカリの創業思っていますが、その中核を担うのが FABRIC TOKYOさん期に参画し、自分にはスタートアップ的な経営が合っているのような D2Cブランドだと考えています。お客さまに直接ネッと思った一方で、ずっとファッションが心残りでした。

トで販売できる D2Cブランドにとって、リアル店舗はどういう

加藤：当社もバブルのころはファッション中心のビジネスで、役割なのでしょうか。

当時は非常に人気でしたが、その後長期間低迷が続いたの

森：リアル店舗はブランドの世界観を訴求できる場、体験を

は、過去の成功体験が影響したと思います。お客さまアン

届けられる場です。そして、メディアの役割もあります。ECサ

ケートでは「丸井は服ばかり並んでいて気持ちが悪くなる」

イトを運営しているだけだと、砂漠の真ん中にお店を構える「接客が怖い」という声もいただきました。

ようなもので、見つけていただけないのです。お客さんの生

森：父が人生で最初にスーツを買ったのが丸井さんだった

活動線上にリアル店舗があることで、見つけていただくきっみたいで、私も「ファッションの丸井」という印象はずっとありかけになる。インターネット広告の出稿料も高騰しているたYUICHIRO MORI × HIROTSUGU KATO
森 雄一郎 氏加藤 浩嗣

株式会社 FABRIC TOKYO代表取締役社長

株式会社丸井グループ 取締役 常務執行役員 CFO
D2C&Co.（ディーツーシーアンドカンパニー）株式会社 代表取締役社長

41

D

DIALOGUE 02

D2Cブランドは商圏が全国でありグローバルでもあるので、います。地球を汚しながらつくっていて、それを捨てている。

ニッチなブランドであっても世界規模にもなりえます。

我々は発注をいただいてからつくるため、オーダーメイド自ますが、日本でもミレニアル世代以下がどんどん使うようにな

そういう可能性を秘めているのも、D2Cブランドの魅力です。

体がサステナブルだと認識しています。

ると思っています。若い人の中には、自分で D2Cを起業した

加藤：スタートアップ企業は、社会課題を解決するビジネス

いと考えている人も増えているのではないでしょうか。

が多い印象を受けています。そうした問題意識は、経営者の森：増えていくには D2Cのエコシステムがすごく大事でしょ世代が若いという点にも関係しているのでしょうか。

うね。まずは挑戦する起業家。そこに参画する社員、メン

森：それはあると思います。我々の世代は2年か3年ごとに、震バー。それから協業先の企業。そして、ヒト・モノ・カネ・情

災やテロ、
リーマンショックなどを経験してきたため、問題意識

報など、あらゆる経営リソースが揃って良い事業、良いブランという話があって、をすごく抱えていると思います。
「3つの円」（株）の活動はエコドが育っていくと思っています。D2C&Co.

森 雄一郎 氏株式会社 FABRIC TOKYO 代表取締役社長

1986年、岡山県生まれ。大学卒業後、ファッションイベントプロデュース会社「ドラムカン」にてファッション
ショー、イベント企画・プロデュースに従事。その後、ベンチャー業界へ転向し、不動産ベンチャー「ソーシャルアパートメント」創業期に参画したほか、フリマアプリ「メルカリ」の立ち上げを経て、2014年2月、カスタムオーダーのビジネスウェアブランド「FABRIC TOKYO（旧・LaFabric）」をリリース。“Fit Your
Life”をコンセプトに、顧客一人ひとりの体型に合う1着だけでなく、一人ひとりのライフスタイルに合う1着の提供に挑戦中。新宿マルイ 本館や神戸マルイなど、リアル店舗を全国に展開。

一つは「顧客の価値」、
もう一つは「ビジネスの価値」。昔はこ

システムの一端を担うものですごく貴重ですし、業界をリードという3つ目のの2つの円だったのですが、今は「社会の価値」

していっていただきたいと率直に思います。

円が加わったといわれています。この3つの円が重なる部分を

加藤：森さんにもご協力いただきながら、D2Cを組み入れため、ネットとリアルをうまく活用することで、集客コストが安くいのだと思います。森さんは、なぜお客さまが自社のファン事業にするのが、若い起業家の共通認識だと思っています。

共創のエコシステムの構築を進めて社会に貢献してきたいとなると考えています。あとは、新たな取り組みを ECに実装すでいてくださるのだと思いますか。

加藤：私たちは、すべてのステークホルダーに共通の利益を考えています。

る前に実験する場としても活用しています。

森：私たちは自分たちの顧客を「ファン」とは言わずに、「ロ提供していこうと考えていますが、2019年から将来世代を加森：D2Cブランドは商圏が全国でありグローバルでもあるの

加藤：インターネットで顧客を獲得したほうが安いだろうと

イヤルカスタマー」と言っています。なぜなら、ファンがずっとえ、6つのステークホルダーとしました。将来世代をステーク

で、ニッチなブランドであっても世界中に少しずつお客さんが思っている人が多いので、今のお話は驚く人が多いでしょう

ファンであり続けるのは難しいからです。そのため、そこに危ホルダーとしてとらえることで、ビジネスを展開する際に環境いれば何万人規模にもなりえます。そういう可能性を秘めているのも、D2Cブランドの魅力です。

ね。そのようなリアル店舗の価値を理解していただき、どん機感を持ち、お客さんのロイヤル度を可視化しています。まや食の問題も考える必要が出てくるので、自然とサステナビ

どん出店していただきたいですね。

た、最も大切にしているのはブランドコンセプト“Fit Your

リティ経営に向かっていきます。

Life”です。体型だけでなく、ライフスタイルにフィットしたい

森：すばらしいですね。サステナブルな電力会社に出資して緊急事態宣言中も売上自体は落ちず、という意味です。このコンセプトは Webサイトや店舗、組織協業されているのも、そういう文脈ですよね。

解除後には過去最高の KPIを記録の施策まで全部に紐づいていて、会議でも「それって“FitYour Life”だっけ」という発言がよく出ています。
加藤：私たちはコロナによって店舗を2カ月近く閉めましたが、こんなに長い期間閉店したのは戦争の時以来だったようです。

お客さまから発注をいただいてからつくるため、御社はコロナの影響を受けましたか。アメリカでは ECサイトがオーダーメイド自体がサステナブル

将来世代をステークホルダーとしてとらえることで、ビジネスを展開する際にあらゆる経営リソースが揃って環境や食の問題も考える必要が出てくるので、良い事業、良いブランドが育っていく

自然とサステナビリティ経営に向かっていきます。

加藤：D2Cブランドは、ボリューム的にあまり大きくならないのではないかとよくいわれますが、今後 D2Cブランドが伸び

これまでの倍のスピードで成長したという話もありました。

42

加藤：アメリカでは若い世代がよくD2Cブランドを使ってい森：我々もリアル店舗を休業せざるをえなかったので、新規

加藤：“Fit Your Life”はパーソナライズにもつながると思いていくには、どんなことがきっかけになると考えていますか。

のお客さんの獲得はストップしましたが、既存のお客さんがますが、サステナビリティにおいてもパーソナライズは非常にお客さまの「不」を解消するブランドであれば、伸びていくのECサイトで購入してくださったので、売上自体は落ちません

重要だと考えています。アパレル業界には、つくられたモノでしょうか。

でした。D2Cのメリットを強く感じましたね。我々にとっては、の半分も売れていないという衝撃的なデータがありますよね。

森：D2Cは今、氷山の一角でしかないと思っています。今は採寸データの登録数が最重要の経営指標なのですが、緊急

それが大量廃棄につながっています。

本当に黎明期、創生期で、次のステージ、そしてその次のス

事態宣言の解除により店舗を再スタートした7月の最終週に

森：我々がオーダーメイドで始めた理由の一つはそこにありテージもあると考えています。そこをしっかり思い描けているは、過去最高の KPIを記録しました。ビジネススーツはスタンます。モノづくりの課題をすごく意識していて、“Fit Your Life”

ブランドは、一流のトップ企業になると思います。当社の目

ダードな洋服よりもサイズ感が重要なので、オーダーメイドかの下位概念に「テクノロジー」「サステナビリティ」「トレーサビ

標は10年以内にアパレルトップ10に入ることですが、私たちつ ECで買えるという選択肢の需要は伸び、多くのお客さん

リティ」を掲げました。日本では年間28万着程度が流通しては入れると確信しています。伸びるカテゴリーは、洋服や家にご来店いただいています。

いるのですが、2019年には13万着しか売れていません。そ

具や家電、食品や化粧品など、お客さんのライフスタイルを

加藤：それだけ FABRIC TOKYOというブランドのファンが多して世界の CO2の10%、汚水の20%はアパレル業界から出て変革するような毎日使うものです。

加藤 浩嗣

43

共創のエコシステム [ 事業編 ]

共創投資

B

-

S

I

D

E

本 業 シ ナ ジ ー 型 投 資
本業シナジー型投資では、優れた無形資産を持つ企業や新規事業に投資を行います。投資を通じてその企業が持つ独自ノウハウなどの無形資産を導入。協業を進める
ことでお互いにシナジーを創出し、本業の利益拡大につなげます。2016年3月期にスタートしたアニメ事業をはじめ、本業へのシナジーが見込まれる場合には、IPOを前提としないベンチャー企業や上場企業への投資を行っていきます。投資対象はそのほか、
サステナビリティ企業や新規事業の tsumiki証券（株）などが挙げられます。

ポケットマルシェ
出資

農家・漁師から食材を直接購入することができる産直プラットフォーム「ポケットマルシェ」。
「食」のプラットフォームを通じて、食材の魅力だけでなくその裏側にある生産者のストーリーを発信することで、「自分の価値観で選ぶ」「共感する人から買う」といった購買の選択肢を消費者に提供し、さらに生産者と消費者との直接的なコミュニケーションを重視しています。資本業務提携をきっかけに、リアル店舗でのイベント展開やエポ
スカード会員に向けた優待・特典などを検討し、新たな体験価値の創出をめざします。

投資

リソース

シナジー効果

リソース

投資協業先
新規事業
ツクルバ

本業貢献利益出資

新規事業開発デザイン・ビジネス・テクノロジーを掛け合わせた、場のデザインを行う（株）
ツクルバさま。スタートアップ企業や IT企業のオフィス設計事業や、数ある中古・リノベーション住宅の中から理想の「一点もの」との出会い

おもな投資先（カウカモ）」を展開し、自分らしい暮らしを提供するサービス「cowcamoの実現に向けた提案を行っています。今後は協業第一弾として、両社のリ

外国人が日本に来てよかったをカタチに ®

ソースとノウハウを活用したリノベーション賃貸マンションブランドの共同開発を行っていきます。また丸井グループは協業の推進により、お客さ
まとの長いお付き合いによって LTVの向上が見込める「住」領域への取り組みを強化していきます。

TOPICS

B面の1曲目はアニメ事業
小売・フィンテック事業の拡大に寄与する新たな本
業貢献型事業として、2016年にアニメ事業部を発

お取引先さまコメント足。
「青空エール」「銀魂」などアニメ・実写映画の製作委員会への参加などを通じて、コラボカードの発行や店舗でのイベント開催など、さまざまな協業

ワンピースエポスカード©尾田栄一郎／集英社・フジテレビ・東映アニメーション

バンドリ！ガールズバンドパーティ！
エポスカード©BanG Dream! Project ©Craft Egg Inc.
©bushiroad All Rights Reserved.

を行っています。2016年3月期から2020年3月期

当社は創業時から共創をテーマに会社の文化、事業づくりをしてきました。事業パートナーを探している中で、丸井グルー
プさまの掲げる共創理念と当社の理念とが共感・共鳴したことが協業の決め手となりました。
「オープンイノベーション」
がバズワードになって久しいですが、真の意味で成功している事例は多くありません。言うは易し、行うは難し。徹底してまでのアニメ映画への投資額は累計で1.2億円、連言い続け、やり続け、組織の不文律になるまで昇華させる必要があると感じています。私は、生活者のために、社会のた

結営業利益への貢献額は43億円と、本業シナジー

めに価値を最大化するための手段が共創であると考えています。我々がともに向かうべきは顧客である生活者の体験価として大きなリターンが実現できています。
すみっコぐらしエポスカード©2019 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved.

ゴジラエポスカード
TM & © TOHO CO., LTD.

値最大化です。本協業は、まずはリノベーション賃貸マンションブランドの開発としましたが、これはデジタル体験を含めた賃貸住宅領域における体験のアップデートをするという広義の意味で考えています。青井社長とも「オープンイノベー

村上 浩輝 氏（株）
ツクルバ
ションにおける日本の成功事例をつくろう！」と誓いを交わしました。必ずやこの提携を成功に導きたいと考えています。 代表取締役 CEO

44

45

共創のエコシステム [ 事業編 ]丸井グループでは共創投資以外にも、
本業シナジーを発揮する協業を進めています。
新たな価値を生み出す世界的なマーケットプレイス

アイカサ「限りある資源を循環させ、より豊かな社会をつくりたい」
。
（株）
メルカリ
さまの創業者が世界一周の旅で抱いた、そんな問題意識によって生まれ

社員出向

出資

たのがフリマアプリ「メルカリ」です。
（株）
メルカリさまは、テクノロジーのメルカリ（株）Nature Innovation Groupさまが展開する日本初の傘のシェアリン
グサービス「アイカサ」。急な雨でも傘を買わずに、24時間70円でレンタ業務提携

ルが可能。雨が上がった時は最寄りの傘スポットに返却し、濡れない体

テナント出店

力で、世界中の個人と個人をつなぎ、誰もが簡単にモノの売り買いを楽し
運営受託

出店店舗／新宿マルイ 本館

験を提供します。傘がないことで行動が制限されたり、雨に濡れて不快にめる社会をつくっていきたいと考えています。出品意向はあるものの出品
未経験者のお客さまには、手軽に「メルカリ」を体験していただき、すでにご利用いただいているお客さまにはより身近に、便利にご利用いただくことを目的に、オンラインやオフラインのタッチポイントを拡大しています。

なることをなくす、「雨の日のモビリティサービス」としてのインフラを構築
し、購入後に廃棄されてしまうビニール傘を減らすことで持続可能な社会をめざしています。全国のマルイ・モディ店舗に順次設置を進めながら、「メルカリ」を楽しく学べて、体験できる協業を推進しています。

「メルカリ」の使い方が習える「メルカリ教室」を開催。商品の見つけ方や買い方、不要なモノの出品方法など、「メルカリ」の楽しみ方を講師と一緒に体験できます。出品したい商品を撮影できるブースや、気軽にご相談いただける「あんしん出品サポート」などもご用意しています。

ライフイズテック出資

新規事業開発

無人投函ボックスで「簡単・便利」な発送体験

中学生・高校生が参加する国内最大級の IT教育プログラム「Life isTech ! 」。アプリ開発などのプログラミングと、デジタルアートという最新「創造する力」と「つくる技術」の習得をめざの IT技術を学ぶことによって、すプログラムを提供しています。資本業務提携をきっかけに、将来世代視
点での丸井グループの新規事業創出に向けた協業を開始。学生のアイデ
アを当社の社員がサポートする形で並走し、新規事業開発などの共創を11月中旬まで、大学生・大学院生の未来に変革を起こす
画期的なアイデアを募集しています！

www.0101maruigroup.co.jp/future/

初のリアル店舗「メルカリステーション」

2020年6月、メルカリ初のリアル店舗「メルカリステーション」が新宿マルイ 本館にオープンしました。デジタルを軸にしたリアルでの体験・サービスを提供するショップ
は、丸井グループの店舗戦略と親和性の高い取り組みです。新宿マルイ店、ららテラス武蔵小杉店、どちらも当社の社員が運営を受託しています。

加速していきます。ノウハウのあるライフイズテックさまに全体の企画、学生の募集、メンタリングなどで伴走していただくことで、将来世代との共創の取り組みを拡大していきます。

お取引先さまコメント「メルカリ」の既存のお客さまだけでなく、「メルカリ」を利用したことがな
いお客さまにもご来店いただいています。お客さまの年代もさまざまで、
東京圏外からのご来店もあり、体験後アンケートでは満足度が90%近くと大きな反響をいただいています。
「メルカリ」利用を面倒だと思っていたお客さまからも、体験後には「想定より簡単だった」「出品したい」とい駿河屋
出資

テナント出店

うご意見をいただいています。丸井グループの皆さまには店頭の業務だ
社員出向

提携カード

出店店舗／新宿マルイ アネックス・マルイシティ横浜・博多マルイ

売れた商品を投函するだけで発送できる無人投函ボックス「メルカリポスト」では、自動伝票発
行から発送まで「簡単・便利」な発送を体験していただけます。お客さまは商品を持参するだけ
で、スタッフのサポートを受けながら、配送までを一貫して行える点が魅力です。

けでなく、集客や運営改善などのご提案もいただいており、「メルカリス
テーション」を通して、「メルカリ」体験、ワークショップやイベント、ライブ配信など、さまざまな接点を持ち、メルカリグループの魅力を発信してい社員コメントメルカリさまとの協業は、丸井グループが掲げる「デジタル・ネイティブ・ストア」「売らない店」の志向と合致します。メルカリさまにとっても、店舗
運営のノウハウと接客ができる人材、「メルカリ」体験をしていただく場が提供されることで、オフラインでの顧客接点が充実し、「メルカリ」へのエン
ゲージメントが高まると考えています。運営を受託する私たちは、お客さ
まはもちろんのこと、運営受託元であるメルカリさまのニーズも大切にしながらショップ運営を考えています。共創パートナーとして長くお付き合いできるよう信頼関係の構築は欠かせません。
「メルカリステーション」では、「メルカリ」体験を通じて、お客さま同士が自然と意気投合して教え合くことで、応援してくださる人を増やしていきたいです。

う様子などが多く見られ、店舗でのコミュニティの創出にも可能性を感じ

EC通販サイト「駿河屋」。提携カードである「駿河屋エポスカード」の発行

大堂 由紀子 氏（株）
メルカリ

で続く店舗のモデルをつくりたいと思っています。

を2020年よりスタート。マルイ店舗には、自社の ECやほかの店舗と比べプラモデル、フィギュアなどアニメグッズを中心とした、中古ホビーの大手て多くの女性のお客さまが訪れ、従来とは異なる顧客層とのタッチポインています。マルイ店舗の新しいビジネスモデルを構築し、今後30年先まBusiness Development OMO & mercari station マネージャートを獲得しています。また、通常の宅配サービスや駿河屋の店頭のみで対応していた商品買取時の発送と、駿河屋 .jpで購入した商品の受取 *を、マルイ・モディ店舗の専用カウンターでも承る新サービスをスタート。
店舗と（株）
ムービングの物流網を活用するなど、今後も協業を通じて顧詳しくは下記よりご覧いただけます。

www.to-mare.com/news/2020/post-3.html

松本 良
（株）丸井
新宿マルイ 本館 メルカリステーション

客体験の向上をめざします。 * 受取サービスは、11月からスタート予定

46

47

VALUE J OURNEY
共創のエコシステム [ 事業編 ]すべての人が「私らしく」「しあわせ」に生きるための選択肢を提供「信用の共創」を積み重ねる
丸井グループのバリュージャーニー

地球の未来のために自宅の電力を
再生可能
エネルギーへ

若い時からつみたて投資をエポスカードの家賃保証サービスを利用し、賃貸借契約
エポスカードがメインカードとなり家計決済を集約
店舗でおすすめされてエポスカードがファーストカードにお客さまとのお付

丸井グループとお客さまの接点拡大

将来のお金の不安に備え、グリーン・ビジネス

き合いを一生涯に

マルイ・モディ店舗への来店、商品購入・体験価値

資産形成サービス

家賃保証サービス

リカーリングサービス

エポスカードマルイ・モディ店舗

お客さまとのお付き合い期間
一期一会〜中長期のお付き合い

一生涯のお付き合い

売ったら縁が切れてしまう一期一会の関係ではなく、お客さまに店舗での体験価値や、

自分の未来のため、そして将来世代のため、サステナブルなマインドに共多様なサービスを提供することで、お客さまとのお付き合いが長く続く。そのため「信感していただけるお客さまと、「しあわせ」な社会を共に創ることができる。

用の共創」を積み重ねることができる。

創業時から続く月賦の精神「信用の共創」

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長いお付き合いにより実現する共創のエコシステム

丸井グループの創業時の事業は、当時高額だった家具を幅続きます。そしてお支払いが遅れなければご利用可能金額

エポスカードを軸とした多様なサービスや、モノを売るだけでカード会員数の増加にもつながります。今後は、サステナブ

広いお客さまにご購入いただけるよう、当社が購入代金を一が増え、ご利用期間が長くなるほどお客さまの信用はだん

なくサブスクリプション型のサービスなどが増えることで、おルなマインドに共感していただけるお客さまに、ご自宅の電時お貸しして、それを月々の分割払いで返済していただく月

だんと上がっていきます。時代の変化に合わせて、お客さま

客さまとのお付き合い期間はこれまで以上に長期にわたりま力を再生可能エネルギーに切り替えるサービスを展開するな賦販売でした。そのため現金商売のように一期一会で売ったに提供するサービスは変化しますが、私たちはこのように、ごす。家賃保証や資産形成サービスは、お客さまとの関係が5

ど、社会課題の解決と中長期的な収益を両立させ、「将来世ら縁が切れてしまうという関係ではなく、売った後も、10回、利用実績を通じてお客さまと双方向で信用を共に創ってい年、10年、20年以上と長期間におよぶ定期取引になるため、代」を加えた6ステークホルダーの皆さまと社会に開かれた

12回、24回払いなど、お客さまとお店とのお付き合いが長くく、つまり「信用の共創」を積み重ねてきました。

エポスカードのメインカード化が進み、ゴールド・プラチナ

エコシステムを創出し、「しあわせ」な未来を共に創ります。

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共創のエコシステム [ 未来へのアクション編 ]再生可能な「クリーンエネルギー」

ACTION FOR THE FUTURE

そこで世界的に注目されているのが、再生可能なクリーンエネル
ギーへのシフトです。自然から発せられる太陽光、風力、水力、地熱などをエネルギー源にすることで、資源枯渇や温室効果ガスの発生を心配することなく、社会インフラを維持することが可能に

共創のエコシステム

なります。2019年にニューヨークで行われた「国連気候行動サミッ

未来へのアクション編

ト」では、世界77カ国が2050年に温室効果ガス排出量を実質ゼロにする「カーボン・ニュートラル」を表明し、炭素税や規制を導入するなど、国を挙げて脱炭素社会へと向かっています。そんな中で日本は、「2030年までに再エネ比率22〜24%」という目標を掲げるにとどまっています。

OLD

NEW

化石エネルギー

再生可能エネルギー

世界エネルギー消費の約63%を占める

世界エネルギー消費の約26%を占める

原料：化石燃料（石炭、石油、天然ガスなど）

原料：自然（太陽光、風力、水力、地熱など）

燃やす過程で温室効果ガスを排出枯渇せず、温室効果ガスを排出しない

地球に埋蔵された資源のため有限エネルギー源として永続的に利用できる
出典：BP, Statistical Review of World Energy 2020

エネルギーを選ぶ時代に2030年の世界エネルギー消費量は、1990年の約2倍に達するといわれています。温室効果ガス排出量世界5位の日本では、使用するエネルギーの87.7%が化石燃料からつくられています。しかし、その原料である化石燃料は、地球に何十億年もかけて蓄積された有限の物質です。すでに1970年代から、化石燃料の枯渇が問題として叫ばれ続けてきたにもかかわらず、いまだに私たち人類は旧来の生活から抜け出せずにいるのです。私たち一人ひとりがその事実に耳を傾け、エネルギーシフトを実行することこそが、地球の未来を救う鍵となります。

01

未来へつなげる「グリーン・リカバリー」
私たちは暮らしの中で、電気、ガス、ガソリンなどのエネルギーを毎日使用しています。世界では、化石燃料由来のエネルギーが多く使われており、異常気象や災害などの要因となる CO2などの温室効
果ガスを大量に排出しています。このままのペースで化石燃料由来のエネルギーを使い続けると、今世紀末までに産業革命以前と比べて気温が4 °C上昇し、地球は破滅的な帰結を迎えるといわれています。そして今、コロナ危機から世界経済の再起を図る際に、グローバルなキーワードの一つになっすべてのステークホルダーがアクションを起こせば日本では、排出される温室効果ガスの約2割が家庭由来であり、再生可能なクリーンエネルギーがこれらに取って代わったら…。
丸井グループは、現在、事業で使用する電力に100%再生可能エの中で、お客さまもまた、再エネへの関心が高いということがわ
かってきました。それならば、お客さまも手軽に再エネ電力を使用することができるサービスを開始しようとプロジェクトを立ち上げました（詳しくは P52-53）。丸井グループにかかわるすべてのスに、環境問題への取り組みをあわせて行うことで、よりレジリエントな社会・経済モデルへと移行し

テークホルダーが再エネ電力を使用すれば、持続可能な社会に貢献できるはずです。再エネ電力へのシフトに向けて、お客さまとの未来へのアクションが始まりました。

50

電気 48.6%

ネルギー（以下、再エネ）を使用する取り組みを進めています。そているのが、持続可能な経済復興を意味する「グリーン・リカバリー」です。経済の立て直しをする際ていく考え方が広がっています。

日本家庭から排出される温室効果ガス（燃料別）

そのうちの48.6%を占めるのが電力使用によるものです。もし、

出典：国立環境研究所温室効果ガスインベントリオフィスのデータをもとに作成

51

共創のエコシステム [ 未来へのアクション編 ]将来世代に今の地球環境を残すために、一緒に明るい未来を選びませんか？

「みんなで再エネ」プロジェクトがスタート！

2アクションで「みんな電力」かんたん申し込み「電力会社の変更手続きが難しい」「面倒くさい」といった声にお応えし、

丸井グループは、国際的イニシアチブ「RE100」に加盟し、2030年度までに使用電力を再生可能エネルギー100%で調達することを目標に掲げ、全国のマルイ・モディ店舗などへ再エネ電力の導入を進めています。

エポスカードのポータルサイト「エポス Net」内の特設ページの入力画面から、わずか2アクションで再エネ電力へのお申し込みが完了する
サービスを始めました。
（株）エポスカードとみんな電力（株）
さまで、契

このたび、
「顔の見える電力 ™」を供給するみんな電力（株）
さまとともに、「施設だけでなくお客さまのご協力も得ながら、再エネ化をさらに進めていこう！」と考え、お客さまと一緒に CO2削減に取り組む「みんなで再エネ」プロジェクトを開始しました。
再エネ電力でお客さまとともに環境問題の解決をめざし、2024年度までに年間100万トンの CO2削減をめざします。

約に必要なお客さまの基本情報をデータ連携することで、契約手続きをスムーズに行うことができます。
必要なものはスマホと検針票のみ

エポスカード会員の約6割が「再エネを利用したい」と回答
2019年に、エポスカードのお客さまを対象に実施したアンケートでは、全体の約6割のお客さまから「再エネを利用したい」という回答をいただきました。しかし一方で、電力会社の変更に対するハードルが高く、切り替えたお客さまは全体の25%程度にとどまっています。

お客さまのお申し込み
情報をデータ連携！

ACTION 1

エポス Netにログインし、検針票の写真を撮影

ACTION 2

小泉環境大臣も応援してくれています！
との意見交換会が行われました。
2020年9月、環境省にて小泉 進次郎環境大臣（中央）当社代表の青井（左）とみんな電力
（株）
の大石社長
（右）
が参加し、
「みんな電力」への
かんたん申し込みを小泉大臣にも体験していただきました。
小泉大臣からは、「個人の再エネへの切り替えを促進するためには、簡単に再エネに切り替えられる仕組みが重要。今回の取り組みをきっかけに、ほかの企業や業界にも呼びかけて、皆で脱炭素社会をめざしましょう！」とエールを送っていただきました。

詳しくはこちらでご紹介しています。

基本情報を確認し、お申し込み完了！

www.to-mare.com/news/2020/post-8.html

再生可能エネルギーの利用意向
今後も利用する
つもりはない今後、利用したい

59%

35%

エポスカード会員さま向け「みんな電力エポスプラン」「みんな電力」に簡単に申し込めることに加えて、エポスカード会員さまにご加入いただく「みんな電力エポスプラン」には3つの特長があります。

特長 1：再生可能エネルギー100%*1
太陽光・風力・水力による再エネ電力に加え、FIT電気 *2分として環境価値を持つ非化石証書などを組み合わせることで、実質的に再生可能エネ
ルギー100%の電力を提供します。

特長 3：加入特典でつながりを実感
再エネ電力を使用する企業や再エネの発電所などから、さまざまな特典が提供されます。また、電気料金の0.5%が日本国内の森林保全や育成を行う「みらいの森プロジェクト」の活動に使
われ、植林活動の進捗が Webサイトで確認できるなど、環境課題解決とのつながりを実感していただけます。

*1 FIT電気分に環境価値を持つ非化石証書などを組み合わせることで、実質的に再生可能エネルギーを100％提供しています（CO2排出量も0となります）*2 太陽光、風力、水力、地熱、バイオマスの再生可能エネルギー電源を用いて発電され、固定価格買取制度（FIT）
によって電気事業者に買い取られた電気利用している6%「みんな電力 エポスカード」が2020年10月より発行スタート
再エネのアイコンとして、環境に配慮するお客さまに広くご利用いただけるカードです。ご入会時には、1枚につき応援金1,000円分

2019年4月エポスカード会員アンケートより
n＝2,400

が再エネ発電所に届きます。

さらに、2021年4月からは、廃棄プラスチックなどを使用した環

特長 2：みんなで減らした CO2がわかる
電気をエポスプランに変えると、電気使用による CO2はゼロになります。
皆で再エネ電力を使えば、地球温暖化ストップも夢ではありません。Web
サイトでは、皆さまが削減した CO2量をわかりやすくお知らせします。

境配慮素材に切り替え、よりサステナブルなカードとして進化します。これは、クレジットカードとしては日本初の取り組みとなります。

料金シミュレーションやお申し込みはこちらから。

www.eposcard.co.jp/minden/index.html

サステナビリティ有識者コメント
私は丸井グループのサステナビリティに向けた共創経営を非常に高く評価しています。ともすれば GRI*、IIRC（国際統（米国サステナビリティ会計基準審議会）
が提唱する基準に形式的に追随することなどが目的に合報告評議会）、SASB

2030年度までに RE100達成へ

なってしまう企業も少なくない中、長期的なサステナビリティ視点から目的を明確に設定し、行動しているように感じられ丸井グループが自社で排出する CO2の約8割は、電力使用によるものです。そこで、2030年度までに使用電力を再生可能エネルギー100%で調達ます。今回の「みんなで再エネ」プロジェクトもそのような共創サステナビリティ経営の一環なのだと思います。GRIなど

さまと資本業務提携を行い、新宿マルイ
することを目標に掲げ、国際的イニシアチブ「RE100」に加盟しました。2018年12月にはみんな電力（株）の国際基準は、先進企業の具体的な事例をベンチマークとして作成されてきました。つまり、基準ができた時点ですでに先行者がいるのです。丸井グループには、単に既存のスタンダードに準拠することよりも、その独自性を突き詰め、先駆者となって新しいビジネス・エコシステムの概念やスタンダードをつくってほしい。日本企業はルールメイキングが苦手といわれていますが、丸井グループにはそのリード役ができると期待しています。

冨田 秀実 氏ロイドレジスタージャパン
（株）
代表取締役

本館を皮切りにマルイ・モディ店舗での再エネ電力の切り替えを進めてきました。また、2019年9月にグループ会社の（株）
マルイファシリティーズ
が小売電気事業者の登録を完了し、発電事業者から電力を直接仕入れることも可能となりました。2020年4月より再エネ電力の直接調達を開始し、ほかの電力各社からの調達と合わせ、2020年度の再エネ使用率は50%を計画しています。

* GRI：Global Reporting Initiativeの略で、サステナビリティ報告書の国際的な開示スタンダードの発行をおもなミッションとする非営利団体のこと。

52

53

D

DIALOGUE 03

EIJI OISHISAORI IWANO

大石 英司氏：1969年、大阪府生まれ。明治学院大学卒業。広告制

岩野 さおり氏：16歳の環境活動家。セヴァン・スズキ氏のスピーチを

作会社などを経て凸版印刷（株）に入社。デジタルコンテンツ流通事
業、映像事業、ファッション事業などを立ち上げ。2011年、みんな電力（株）設立。既存のインフラを活用した電力のトラッキングシステムをのカリキュラムをきっかけに地球の現状に危機感を持つ。学生環境の学校ストライキを始めたグレタ・トゥーンベリ氏に共感し、自分もア

活動団体「Fridays For Future Tokyo」に参加し、気候変動問題の

気候変動の問題は「気候危機」としてとらえられ始め、この課題解決に向けた企業の取り組みに注目が集まっています。
また、コロナ前に戻してはいけない「グリーン・リカバリー」という考え方も提唱されています。

榛葉 恵美子：1999年入社。2016年4月より（株）
マルイファシリティーズ所属。2019年より同社エコ・マネジメント部で電力調達・企画を担当し、再エネの利用拡大（グリーン・ビジネス）を推進している。

解決を呼びかけるマーチなどを行う。

大石：新宿マルイ 本館では今、当社の電気を使っていただ

問題との関係性をどんどん感じづらくなっている中で、そういていて、ここの電気は青森の風力、長野県の水力、そしていった「生産者や事業者の姿が見える」取り組みをされてい福島県の太陽光発電所から来ています。

るのはすばらしいことだと思います。

榛葉：大石さんはどういったことがきっかけで、「顔の見える

大石：再エネなら何でもいいというわけではなくて、最近は

電力 ™」を始められたんですか。

グリーンウォッシュといって、やったふりをする企業が増えて

大石：通勤電車の中で、目の前にいた女性がソーラー付きのいます。地方の山を切り崩してメガソーラーをつくったり、バ

キーホルダーを鞄にぶら下げていたのです。ちょうど私の携イオマス発電所を建てるためにフィリピンの熱帯雨林を伐採

帯電話の電池がなくなりそうだったので、目の前の女性からして日本に持ってきて「再エネです」とする人たちもいるので電気を買えないかなと思ったのがきっかけです。そこで気づす。そのため、「顔を見せる」ことが重要なんです。

いたのは、これまで電気は石油会社や大手電力会社など

榛葉：みんな電力さんには、再エネ導入のきっかけをつくって一部の人が独占している富だったのが、今や誰でもつくれる

いただきました。私はいろいろな会社の方とお話しするので時代になったということです。私の基本的な事業コンセプト

すが、みんな電力さんのことは必ず話題に出てきて、ブロック

グループの店舗では飲食のテナントさまが増えているので、は、格差や貧困の解消がベースになっています。電気は誰でチェーンの技術が高く評価されています。また、大石さんを丸「顔の見える電力™」を掲げる大石氏と、学生環境活動団体「Fridays For Future Tokyo」に参加する酒井氏と岩野氏、そして丸井グループで再生可能エネルギーの調達を担当する榛葉が、Withコロナ・Afterコロナを見据えたグリーンエコシステムの可能性を語り合います。

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EMIKO SHIMBATokyo」に参加。

「顔の見える電力™」を通じて、
グリーンエコシステムを共に創る「顔の見える電力 ™」でつながるステークホルダー

酒井 功雄氏：19歳の環境活動家。アメリカに留学した際、環境科学

見たことから、気候変動や地球環境問題に興味を持つ。気候のためクションを起こそうと思い、学生環境活動団体「Fridays For Future

開発し、「顔の見える電力™」を供給している。

ISAO SAKAI

使用量を減らすことには限界があり、再エネに切り替えていもつくれる富なので、皆でその富をつくって自分のパーソナリ

井グループの会議にお招きし、お話ししていただく機会があ

榛葉：丸井グループが今取り組んでいるのが「RE100」でくことに方針を転換しました。その時に、みんな電力さんとティを付加価値にすることができれば、独占されていた富がりました。社員の意識も高まり、みんな電力さんの電気を買うす。これは、マルイ・モディといった店舗、私たちが働いてお話しする機会があり、2018年9月から新宿マルイ 本館を「顔分散されるのではないかと考えました。そして2011年に、ようになった人が出てきたりして、良かったと感じています。現いるオフィスや事業所で使用する電力を再エネ率100%にし再エネ電力に切り替えたことを皮切りに、他店舗にも展開し（株）を設立しました。
の見える電力 ™」を供給するみんな電力

在も、みんな電力さんと協業プロジェクトを進めているところ

ようというものです。もともとは電気使用量を減らしたり、省ている状況です。2020年は再エネ率50%を達成する予定

酒井：生活の中では食料もそうですが、
トレーサビリティがです。具体的には、エポスカードの会員さまと一緒に再エネ

エネの機器に変えていこうという考えでしたが、現在、丸井です。

担保されていることって少ないですよね。自分と地球や社会の普及に貢献できる仕組みをつくっています。それが私はす

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D

DIALOGUE 03

ごく楽しみで、再エネをもっと広めていきたいと思っています。

大石：そうなんですね、ありがとうございます。生活者が気岩野：「こういう社会をつくりたい」とか「未来を守りたい」と候変動を意識し、再エネ化に取り組むことは企業にも影響をか、決めた目標・課題にしっかりコミットできる会社が出てき与えます。

たということに対して、すごいなと思いますし、自分の会社だ

榛葉：丸井グループでは、エポスカードに登録している顧客

けがグリーンになってそれが価値になるのではなくて、サプ

情報を引き継いで、簡単にみんな電力に申し込めるシステム

ライチェーン全体をグリーンにしていく、もっと広くつながっを開発しています。お客さまの「ぜひやりたい」という気持ちている企業皆で再エネにしていこうというところがすばらしと簡単に移行できる仕組み、そしてさまざまなステークホル

いと思います。

ダーと共創してそのムーブメントを大きくしていく、これに、こ酒井：これは二人で話したアイデアなのですが、丸井さんにの秋からしっかり取り組んでいこうと考えています。700万人

提案したいことがあります。
「RE100」の取り組みとして、会を超えるエポスカード会員が再エネに切り替わったら、世の社のオフィスなどをすべて再エネ化すると思うのですが、コ中が大きく変わるきっかけの一つになると思います。

ロナ禍でリモートワークがどんどん進んでいるので、自宅で酒井：再エネは「高い」というイメージがまだ根深くあると思働いている人たちの家庭も「RE100」の対象として再エネ化います。企業が一番の再エネの需要家だと思うので、企業がするのはどうでしょうか。

どんどん再エネを使って、「再エネは高くないんだよ、一つの榛葉：私たちは、高圧の電気を大きな施設に供給する業務選択肢として十分ありえるよ」ということを示し、広げていくを行っています。家庭は低圧の電気になるので今のところはことが社会的な認識を変えるために必要だと思います。

行っていないのですが、今後、店舗やオフィスの再エネ化が進み、家庭にも販売できるようなスキームができるのであれ

一人ひとりができる範囲で行動する

ば、そういうことも検討していきたいですね。

̶̶ それがやがてムーブメントになる生活者の意識を変えることが課題

大石：お二人は環境省に再エネ利用に関する意見書を提出したんですよね。手応えはどうでしたか。

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大石：私たちの課題の一つが生活者の意識です。皆さんど

岩野：環境大臣が最初に、「環境省というのはエネルギー政

榛葉：運動に参加してみて、周囲への影響はありましたか。

うことがすごく大事だと思います。僕たちの使命は、忖度せ

ちらかというと価格比較サイトで調べるなどして、料金の安策にガツガツと入っていけないが、できる範囲で最大限のこ

岩野：一番変わったのは家族です。普通は身近にいても、あずに理想を言い続けることです。何にも縛られず「こうあるいところを選ぶ方が多いんです。酒井さんと岩野さんはうちとをやりたい」とおっしゃっていただきました。私たちも「変まり家族と社会問題などを語り合ったりしないと思うのです

べきだ」ということを発言し続けることが必要なのかなと思っの電力を選んでいただいているそうなのですが、それはどうえたいのは日本のエネルギー政策です」というお話をしたら、が、私はずっと「気候変動」や「再エネ」について言い続けてています。

いったきっかけですか。

「組織横断的に行政全体で取り組まなければいけない問題いました。実際にマーチに参加するなどアクションを積み重大石：まさにその通りです。今後、いろいろな垣根が取り払

酒井：僕の場合は、テレビ局のネット番組に呼んでいただいという認識も生まれている」とのことでした。

ねていった結果、2019年9月のマーチには母が仕事を休ん

われて、一人ひとりがより創造的に生きていけるようになる

た時に、その番組でみんな電力さんの話をしていたんです。

大石：大きな力だと思いますよ。僕ら世代がつけを回していで参加してくれたんです。電力の切り替えも母が「いいね」とと思います。そして、その垣根の一つに「顔の見えない」状況

ちょうど母がその放送を見ていて、「うちもこれに替えよう」とる、将来世代である皆さんが「そうではないだろう」と声を上賛同してくれて実現したことですし、食生活でも畜産製品をというものがあると思うのです。だから「顔の見える関係」を言ってくれたのがきっかけですね。

げることはすごく説得力があることだと思います。

減らすよう意識するようになったところが大きな変化です。

さらに構築していくということは、私にとってポストコロナに

岩野：私は昨年、脱炭素運動をされている活動家の方と酒井：AfterコロナはそのままBeforeコロナの状態に戻すの

大石：感激しました。自分が提供しているサービスがご家庭

おける一番大事なテーマだと思っています。今日思ったの

ご一緒させていただき、「気候変動とエネルギー問題はすごではなくて、環境に配慮した形など、ニューノーマルな方向の話題になって、そこから電力を切り替えるというアクション

は、お二人はものすごくしっかりしているし、自分の学生のこく密接する問題で、国レベルで対策が進められている」といっに向けていくのが重要だと思います。昨今の気象災害などにつながったという話を聞いて、やっていて良かったと本当

ろとは生き方を見つめ直す深さが違い、すごいなと思いましたお話をうかがったんです。それがエネルギーについて見を見ると、環境問題のタイムリミットはすぐそこまで来ているに思います。うちの社員もすごく喜ぶと思います。

た。だからもっと自信を持って、自分たちが「こうあるべきだ」

つめ直す機会となりました。電力を切り替えたいと思ってい気がします。一刻も早く行動を起こさないといけないし、もっ酒井：一人ひとりができる範囲のことをするだけでもまわり「私たちの世代は社会を自分でつくるんだ」と思うことを世のろいろ探したところ、みんな電力さんを見つけ、ここがいいなと多くの同世代の人たちと連携して、世代としての声をつくっは見ていると思うので、アクションの幅は人それぞれで問題

中にどんどん発信し、ぜひ本当にそれを実行してほしいです。

と思ったのです。

ていきたいと思っています。

はないと思います。むしろハードルを下げて広げていくといそれは世の中にとってもすごくいい方向だと思います。

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共創のエコシステム [ 未来へのアクション編 ]自分の身体に合った「良い食材を必要な量だけ」
昔は、大家族や自炊を前提とした食材・食品の生産販売が当たり前でしたが、現在、日本では核家族や、共働き、単身暮らしなどが主流となり、一人で食事をする「個食」が増加しています。また、幼ACTION FOR THE FUTURE
共創のエコシステム

少期からファストフードが身近だった将来世代は、「もっと身体に良い食事を摂りたい」というオーガニック志向が高まっています。これらを背景に、自分の身体に合った良い食材を、必要な量だけ購入したいという「カスタマイズ・パーソナライズ商品」に期待が寄せられています。この潮流は、楽しく食事をしながら食品ロスを減らす

未来へのアクション編ことにもつながる、新時代の「食のサーキュラーエコノミー」であり、私たちが今すぐにでも実践できるアクションであると考えています。

PAST

NOW

大家族・多世代暮らし

核家族・共働き・単身暮らし

食材をまとめて大量購入必要な分だけ小分けで購入

高カロリー食・成人病増

健康・オーガニック志向

安全性・トレーサビリティが不明

生産者の顔が見える安心「豊かさ」と「便利さ」を追い求めてきた「食」の末路
私たちが当たり前のように購入・飲食している「食」の裏側には、食材・食品の生産、輸出入、加工・調理、飲食そして廃棄という一連の流れ、サプライチェーンが隠されています。中でも、世界の食料廃棄量は年間約13億トンとなり、人の消費のために生産された食料のおよそ3分の1*1が廃棄されています。これは、私たちが必要とする分以上の食材・食品が生産され、私たちの手元に届く前に廃棄されてしまったもの、そして私たちが購入

02

後に廃棄してしまったものを指します。これらは「食品
（フード）
ロス」
と呼ばれ、社会課題になっています。私たちは生産者・販売者・消費者にかかわらず、
この身近な「食」という問題から目をそらすことはできません。
「世界の食料ロスと食料廃棄（2011年）」*1 国連食糧農業機関（FAO）

食の未来を考える「多様な選択肢」の出現
人類が生きていくために欠かせない「食」は、グローバル化や技術革新とともに、「豊かさ」と「便利「持続可能な食事」を選択することが未来につながる
人間活動によって排出された世界の温室効果ガス総排出量のうさ」を追い求めてきたといえます。私たち日本人は現在、当たり前のように好きなジャンルの「食」を、

ち、食料の生産・流通が占める割合は21~37%にのぼるといわれいつでも好きな時に購入できるようになりました。また同じメニューであっても、手づくりやレトルト食ています。中でも、畜産業に由来するものが多く、特に牛は CO2の品、外食や惣菜など、その時々に合わせて「食」の消費形態を選択することができます。しかし、その28倍もの温室効果のあるメタンガスを放出していることや、水や飼

一方で、食品（フード）
ロスや地球環境に影響を及ぼす温室効果ガスの排出が問題となっています。

世界の温室効果ガス総排出量 *2のうち食料の生産・流通が占める割合

料である穀物を大量に消費することなどから、地球環境への影響が危惧されています。こうした背景もあり、最近では日本でも肉に代わる食材として、大豆でつくられた「植物肉
（代替肉）
」と呼ばれ

21〜37%

る、動物由来のものを使わないビーガン食が注目され始めています。
「食べること」と「生きること」は密接にかかわっており、例えば、一人ひとりが週1回でもビーガン食を選択するだけで、温室効果ガ
ス排出の抑制につながるかもしれません。私たちは今、毎日食べる
食事やその廃棄量を見直し、「持続可能な食事」を意識して行動する必要があるのです。

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58

出典：IPCC特別報告書「気候変動と土地（2019年）」*2 世界の温室効果ガス総排出量のうち、人為起源によるもの

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DIALOGUE 04

ビーガン王子、再降臨！
ビーガンというライフスタイルの可能性とは動物由来のものを食べない、使わない生き方、ビーガン。
近年注目度が高まっているサステナブルなライフスタイルです。
「ビーガンの実践は難しくない」と、ビーガン王子こと、アレックス・デレチ氏は言います。2020年6月に丸井グループのコミュニティサイト「この指とーまれ！」にご登場いただいたビーガン王子を再び招き、今回はグループ社員2人と、その可能性を語り合いました。

ビーガンへの入口は人それぞれ「これってほぼビーガンじゃないか！」と、父は気づいたんです。

石井：アレックスさんは今、ビーガン王子として日本で活動さですか。

れていますが、ご家族の方もビーガンなのですか。

上薗：私には10歳になる子どもがいるのですが、小学校から

アレックス：もともとは、家族全員がビーガンではありません

持って帰ってきた宿題の中にあった「エコライフ」に家族全員でした。僕自身は、高校生のころ、環境や動物保護に貢献しで回答したのがきっかけでした。これは、各設問に「できた、たいと思っていて、それで17歳からビーガンになりました。でできない」と回答して点数化するもので、その設問の一つにも最近になって、父と弟がビーガンになり、妹と妹の彼氏はベ「新鮮な野菜、旬の野菜を食べる」というのがありました。私

ジタリアンです。兄と母はどちらでもないですが、冷蔵庫には、「あれ、これってエコに関係あるのかな？」と思ってしまっ

石井：上薗さんがビーガンを意識するきっかけは何だったん

入っているものは、ほぼビーガン食。でもビーガン食をよく知たんです。
「電気をこまめに消す」とか「水は出しっぱなしにらない人が冷蔵庫の中をのぞいても、それがビーガン食だとしない」だったらわかるんですけど。子どもにも「なんでエコは全然わからないと思います。
「あれ？ 肉もチーズも入ってなの？」と聞かれた時に、「環境にいいからだよ」と終わらせいるじゃないか」と。でも実は全部、植物由来の材料でできてしまったのですが、やっぱり気になって。これは調べないとている肉だったりチーズだったりアイスだったり。なので、ビーいけないなと、子どもと一緒に勉強していくうちに、問題意識

ガン以前の食生活と、味覚のうえではあまり変わらないです。

がなかったことが私の問題だったと気づかされました（笑）。

上薗：お母さまがビーガン料理を勉強されて、お父さまにつ

石井：子どもたちだけでなく、親世代も気づけるというのがくってあげたりもされるんですか。

すごく新しいですね。私が小学生の時は、そんな課題意識はアレックス：たぶん父は、自分で料理をしているんじゃないか

なかったし…。アレックスさんのお父さまや上薗さんのように、な。父がビーガンになったきっかけはトライアスロンなんです。

ビーガンを始めるきっかけってたくさんあるんですね。私はしかも、一番長い距離を競うアイアンマンレースというのを、お肉も大好きなんですが、姉が1年くらい前にビーガンに50歳になって急にやりだしたんです（笑）。レースに耐えられなったんです。姉はアニマルウェルフェアやアニマルライツ

る肉体をつくらなければいけなくなって、栄養的には何を食がきっかけでした。当時の私はビーガンについて全然知らなべれば良いのか、父は自分で調べたんです。そうしたら野菜

かったんですが、ある日姉と一緒にビーガン料理のお店に行っ中心とか、肉は食べてもチキンをちょっとだけとか…。そこで、たんです。その時に、ビーガンバーガーというものを食べて、地球環境に優しい材料を使って、服や鞄、アクセサリーなどをつくると、おしゃれを楽しみながら地球環境に貢献できるので一石二鳥だと思います。
アレックス・デレチ 氏
モデル タレントなバックグラウンドを持ち、5カ国
1996年生まれ、父親がアメリカ人で母親がフランス人のマルチカルチュラル（多文化的）語（英語、フランス語、スペイン語、日本語、ドイツ語）を話すマルチリンガル。17歳からビーガンを始める。カリフォルニア
大学ロサンゼルス校（UCLA）
を2017年卒業後、ビーガンを広げる活動をするため来日。モデル、タレントとして活動しながら、「ビーガン王子」としてビーガンの商品、お店、ライフスタイルなどの情報を SNSで発信。2019年に「オーシャン・アン
バサダー」に就任。2020年よりビーガン業界での人脈を活かし、ビーガンのコンサルティング事業を本格的にスタート。
ビーガンインフルエンサーと外国人インフルエンサーをそれぞれ100名以上抱え、PRやビーガンに関するコンサルティン
グ業務、インフルエンサーたちとのコラボ商品企画・開発などがおもな事業内容。

2020年6月のビーガン王子 初降臨の様子はこちらからご覧いただけます。
www.to-mare.com/tf/2020/s001.html

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DIALOGUE 04

ビーガン食は野菜も取れますし、お肉は代替肉で満足できますし、健康にもいい。
これだけ楽しんで環境にも貢献できることって、ほかにはないと思います。

て、クルエルティフリー *は環境への負担が少ない商品であの食事を増やしたり、ビーガンデーをつくってみたり。自分にることを表しているので、安心して購入することができます。

合ったビーガンを取り入れられたら、それで十分だと思いま* 開発や製造の段階で製品、原料に対して動物実験が行われていないこと。

すね。
「仕事中はビーガンじゃないけど、自宅では完全にビー

上薗 寛子
株式会社エポスカード 草加コールセンター（2004年入社）

ガン」という方も意外と多いですよ。

ダイバーシティなライフスタイル

上薗：ビーガン食は野菜も取れますし、お肉は代替肉で満足できますし、健康にもいい。これだけ楽しんで環境にも貢献
石井：7月からレジ袋の有料化が始まりましたが、それをきっできることって、ほかにはないと思います。私の父が心臓をかけに環境に対して意識する人が多くなった印象があります。

悪くして入院し、退院後の食事がかなり制限されたんです。塩「何だ、これは！」と思って。とってもおいしいし、言われなきゃの取り組みはありますか。

そのころからビーガン食をスーパーでもけっこう見かけるよう

分はもちろん、お肉もあまり良くないということで。そこで代わからないと驚きました。プリンも「卵を使わずにこんなのがアレックス：例えばファッションだと、皮のコートや靴やベルになりました。なので、「この指とーまれ！」サイトは、指チュー

替肉を使った料理を食べてもらったところ、まったく気づきまできるの？」と。だから単純に「おいしいから」というだけでも、トなど、動物由来のものって多いですよね。ウールとかシル

バーのコンテンツも含めて、いろいろな人を巻き込んで発信せんでした。私の子どもは卵アレルギーがあるので、マヨネー

ビーガンを選択する理由としてはありだなと思いました。

クも動物由来です。最近はサステナブルビーガンファッ

していく場になればいいなと思っています。

ズが食べられないのですが、ビーガンマヨネーズをつくると、

アレックス：本当に、きっかけは人それぞれですね。

ションっていうんですが、動物由来の素材を使わないファッアレックス：石井さんや上薗さんのように、ビーガンに興味をおいしいと喜んで食べてくれます。

ションがとても人気になってきているんです。私が今日身に持っている方が丸井グループの社員にも多いと思いますが、アレックス：本当にそうですね。ビーガンだったら、病気療養つけているものだと、この鞄。実はコルクからつくられてい社内にビーガンを取り入れる予定はありますか。

中の方でもアレルギー体質の方でも、食にタブーのあるイス

テンツ「指チューバーが行く！！」が新たに始まりました。

ます。

石井：ビジネスとしても企画していますが、個人的には社員レ

ラム教徒やヒンドゥー教徒の方でも皆一緒においしく食事が「指チューバー」です（笑）。その指チュー
YouTuberならぬ、

石井：コルク？ ワインのコルクですか。

ストランでビーガンメニューを導入したいと思っています。私できます。どんな人とでも一緒にテーブルを囲めるというの

バーの募集があったので、私も地球環境にも良いビーガン食アレックス：はい、ベルトも革に見えますが、コルクでできてみたいなお肉が大好きな人でも1日に1回、あるいは1週間

も、ビーガン食の好きなところです。

の魅力を発信したくて立候補しました。結果、私が初代指います。

に1回、ビーガン食を取り入れるだけで地球環境の保護に貢

石井：ビーガン食は国境関係なくいろいろな人が食べること

チューバーに選ばれたんです！指チューバーとして、ビーガン

上薗：コルクとは全然わからないですけど、おしゃれですね。

献できます。これを丸井グループ全社員で行えば、効果がを通じて友だちになれるような、ダイバーシティなライフスタについて情報発信することができました。

アレックス：こんなふうに、地球環境に優しい材料を使って、もっともっと大きくなりますよね。

イルですね。

アレックス：それはすばらしいですね。まだビーガンについ

服や鞄、アクセサリーなどをつくると、おしゃれを楽しみながアレックス：ビーガンを実践する場合、「ビーガンかビーガンて知らない人や誤解している人も多いので、とても有意義だ

ら地球環境に貢献できるので一石二鳥だと思います。

じゃないか」の二者択一をしなければいけないという先入観と思います。

上薗：ファッションの話だと、私は毛皮がすごく流行った世代があります。だけど実は石井さんがおっしゃる通り、ビーガン

石井：丸井グループの「この指とーまれ！」というコミュニティ

サイトに、SDGsをテーマにした動画を社員が投稿するコン

当日の様子は、10月下旬に「この指とーまれ！」サイトで映像も公開予定です。

www.to-mare.com/tf/2020/i001.html

で、毛皮の種類もキツネからタヌキからワニまで、一通り集「指チューバーが行く！！」はこちらからご覧いただけます。

www.to-mare.com/ytube/

めていた過去があります。もっと早く気づけば良かった、すごくかわいそうなことをしてしまったと強く後悔しています。
石井：今の20代前後の人たちって、実は気づかないところで将来世代に広がるビーガン的選択

ビーガンのものを使っているんです。例えば、私の場合でいうとコスメです。最近では、商品開発の過程で動物実験を

石井：ビーガンって食事にフォーカスされがちですが、着る服

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行っていない化粧品を使っていると、「ちょっとおしゃれだよや愛用するモノも動物由来のものは使わないというライフス

ね」という雰囲気になりつつあると思います。

タイルのことですよね。アレックスさんがされている食事以外

アレックス：本当にそうですね。
「おしゃれ」であることに加え

私みたいなお肉が大好きな人でも1日に1回、あるいは1週間に1回、ビーガン食を取り入れるだけで地球環境の保護に貢献できます。
石井 理絵
新宿マルイ 本館 バッグ売場（2019年入社）
2020年8月当時

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CO-CREATION
POINT

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]1

共感力と革新力を磨くグループ会社間人事異動「職種変更」

共創のエコシステム
企業文化編

イノベーションを創出し続ける
自律的な組織をつくる「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念を掲げる
丸井グループにとって、企業とは社員一人ひとりの活躍の「場」です。年代・性別・ライフスタイ
ル・性的指向などにかかわらず互いを認め合い、「しあわせ」を共に創るビジネスモデルを担う人材を育んでいます。2007年からは独自の純粋持株会社制を採用しており、約5,000人の社員
すべてにグループ共通の人事制度を適用しています。これにより、当社独自のグループ会社間人事異動「職種変更」や、自ら手を挙げる公募制の「グループ横断プロジェクト」などが実現しました。今後は、共創投資を加えた新たな三位一体のビジネスモデルを加速するにあたり、スタート

職種変更とは、グループ共通の人事制度のもとで（株）丸井

一つの職種での経験が長くなると、その職種ならではのグループを含む13社のグループ会社間を異動する独自の制「当たり前」にとらわれてしまいがちです。職種変更によって、度です。その異動はまるで別会社に転職するかのように、例

新たな業務に就くことで、これまでの当たり前や思い込みをえば小売店舗から ITへ、物流からカード会社へなど多岐に捨てるきっかけになり、自身の成長はもちろん、職種変更者

わたります。2013年4月から本格的に推進し、2020年4月まを受け入れる側にも良い変化を与えます。グループを横断しでの累計で、全グループ社員の約61%にあたる2,626人がて異動をくり返すため、グループ間に横串を通すことにもつ

職種変更を経験しています。2016年11月に実施した職種変ながり、グループ一体経営がさらに強化されます。

更に関するアンケートでは、約86%の社員が「異動後に成長

今後は職種変更に加え、共創投資先を中心とした企業へを実感した」と回答しており、レジリエンス力のある社員が多の出向も強化し、より変化に強い人材の育成と、イノベー

く育っています。

ションを起こしやすい対話型の企業文化を醸成します。

アップ企業との共創など、イノベーションを創出し続ける自律的な人材、対話型の企業文化をつくるために、3つのポイントから企業文化の変革を進めていきます。

グループ会社間異動者数

OPEN INNOVATION

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

グループ会社間異動者数（累計）1,418人

1,833人

2,210人2,541人

2,626人グループ会社間異動率（累計）

25%

34%

43%

52%

61%

役員・管理職を除く各年4月と10月の異動時の合計。

HAPPINESS

共創投資先を中心とした企業への出向経験者数
2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

出向経験者数（累計）

0人

1人

9人

19人

35人

出向先企業数（累計）

0社

1社

6社

12社

17社

企業文化の変革が、新たな事業戦略の実行を可能にする
現代の企業が継続的に発展していくためには、非連続な環境

律的なボトムアップが重要です。それは長い時間をかけて自変化に対応して、陳腐化したビジネスモデルや事業構造を常然発生的に、創発的に培われるもので、それを促すのは指示に変えていく必要があります。しかし、新しい事業戦略ができや命令ではありません。このように、企業文化は時間をかけてても、その受け皿となる企業文化が旧態依然のままだと、戦略基盤を整え、事業戦略と表裏一体となって変革を起こすもの

はいわゆる「絵に描いた餅」になってしまい実行できません。

だと私たちは考えています。

企業文化は、
トップのコミットメントだけでなく、社員による自社員コメント
新たな三位一体のビジネスモデルにおける人事施策では、「共創人材」を育成していくことが求められます。当社のコアバリューを理解し、新たなビジネスを創出できる人材を生み出す、そのための仕組みづくりを行っていく必要があります。
一人の共創人材が周囲に影響を与えることで、次の共創人材が育成され、それが次々と波及していくような企業文化を醸成したいと考えています。2018年からスタートした D2C企業などへの戦略的な出向者数は3年間で約40人となりました。各々が出向先での学びを、事業の視点と企業文化の視点両方において積極的に社内に還元しています。協業をメインに出向をしていた社員は引き続き社内でも関連のある部署に配置し、社内側からの共創に携わることでスピード感「企業文化」と「事業戦略」は分母と分子の関係
新しい事業戦略
新しい企業文化64を持って共創ビジネスを推進しています。また、組織運営の点からもベンチャー企業の視点を持ち帰り、現在新しいワー
クコミュニケーション文化の共創に取り組んでいます。

遠藤 真見（株）丸井グループ
人事部 人事課長

企業価値の向上65

POINT

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]2

自ら手を挙げる社員がつくる「自律的」な組織
2007年の経営危機から現在にいたるまで、10年以上にわ役職にかかわらず、経営にとって重要なテーマを議論する場

たって続けている取り組みの一つが、社員が自ら手を挙げる

として、「グループ横断プロジェクト」と「中期経営推進会議」「手挙げの文化」づくりです。新たなことに挑戦する時、これを設定しています。毎回定員を大きく上回る応募があり、論までになかったものを生み出す時、社員には大きな負荷がか

文審査で参加メンバーを選抜しています。どちらも全グルーかります。そのためトップダウンではなく、社員が自らの意思

プ社員が対象となり、選抜者は勤務時間内に全国から参加で挑戦することこそが、イノベーションを起こすための原動力

しています。これもグループ共通人事制度ならではの取り組になります。丸井グループでは主体性のある社員が年齢やみです。

自ら考え自ら行動する「グループ横断プロジェクト」
選抜されたプロジェクトメンバーは1年間、仲間とともにテー
マディスカッションやアイデア立案を行い、プロジェクトで学んだ知識やアイデアを各職場に持ち帰ります。そして、自身の職
場のビジネスや働き方にどう活かせるかなどアクションプラン

ダイバーシティ&
インクルージョンプロジェクト
2011 年にスタート。すべてのス

テークホルダーの多様性を受容することで、一人ひとりが尊重され、すべての人がしあわせを感じられる活動を推進。

毎回1,000人以上が応募する「中期経営推進会議」
丸井グループの今後の経営にとって重要となる、さまざまなテーマについて考え議論する場と位置づけ、社内での議論にす。さまざまな部署や役職の社員から毎回1,000〜1,500人前後の応募があり、選抜された約300人のメンバーで活発なれ替わるため、知見を蓄え意識改革を行った主体的なメン対話をリアルとオンラインを活用して行っています。

が構築されていきます。2021年3月期は、オンラインとオフラ
インを活用しながら活動を行っています。
詳しくは下記よりご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme02/
development_01.html

しあわせ×AI（株）
日立製作所 フェロー、理事 兼
2月 未来投資本部ハピネスプロジェクトリーダー 矢野 和男氏

VCから見たベンチャーと新規事業（株）
ジェネシア・ベンチャーズ 代表取締役 田島 聡一氏

とどまらず、外部の有識者を招いての特別講演も開催していまを自ら考え実行します。プロジェクトのメンバーは1年ごとに入バーが毎年創出され、ビジネス革新を起こしやすい企業風土

2019年会議のテーマ

ウェルネス経営推進
プロジェクト「病気になら2016年にスタート。

ないこと
（基盤）
」だけではなく、「今よりもっと活力高く、しあわせになること（活力）」が重要と考え、「活力×基盤のウェルネス経営」を社内外へ推進。

Future View by この指とーまれ！
「中期経営推進会議」での外部講師による講演の模

3月
6月

できます。

D2Cブランドの背景と、デジタル社会におけるリアル店舗のあり方と小売のサービス化（株）
FABRIC TOKYO 代表取締役社長 森 雄一郎氏

「顔の見える電力™」で日本初の「社員参加型 RE100」を実現しよう！
〜世界初の電力×ブロックチェーンが生む、「コンセントの向こうの7月
身近な SDGs」〜
みんな電力（株）代表取締役社長 大石 英司氏

10月様を公開中！私たちが進むべき未来への針路を、時代をリードする有識者たちの金言至言の数々から学び取ることが保険を通じたファイナンシャル・インクルージョンについて
オフィスバトン「保険相談室」代表 後田 亨氏

金融アクセスを通じて機会の平等を実現する
五常 ･アンド･カンパニー（株）代表取締役 慎 泰俊氏
超長期研究会活動共有会

11月 人工物工学研究センター・技術経営戦略学専攻 教授 松尾 豊氏（株）Campas for H 共同創業者 石川 善樹氏
理想と現実のギャップを埋める気持ちのいい社会の実現と挑戦

12月 （株）Nature Innovation Group アイカサ 代表取締役 丸川 照司氏
職種変更・出向経験者によるパネルディスカッション

社員コメント
私がウェルネス経営推進プロジェクトに応募したのは、現在勤務している三郷 Web通販総合物流センターが、2019年

2020年会議のテーマに実施したストレスチェックの結果で、丸井グループの中でワースト10に入ってしまったことがきっかけでした。プロジェ

2月

クト活動を通じて、組織改革のヒントが得られるのではと思い、手を挙げました。プロジェクトでは、ウェルネス経営推進
「精神」
「情動」
「頭脳」という4つのエネルギー管理術について講話があります。
部長 兼 産業医の小島先生から「肉体」
わかりやすく、かつおもしろく説明してくださるので、非常に勉強になります。この講話をウェルネス経営推進プロジェク
ト1期からしてくださっているからこそ、社員にウェルネスの考え方が浸透しているのだと実感しています。私自身も、仕事や家庭で常にフルエンゲージメントな状態をめざすことを心がけるようになり、何事もポジティブにとらえられるようになりました。私は現在、「将来世代」に向けた取り組みに注力しています。子どもたちに働く楽しさややりがいなどを知ってもらい、体感してもらうことで、将来への夢を持ってもらいたいと考えています。

木元 正輝
（株）
ムービング ソリューション
事業本部
丸井フルフィルメント事業部
ウェルネス経営推進プロジェクト
メンバー

Future View by この指とーまれ！は下記よりご覧いただけます。
www.to-mare.com/fv/

持続可能社会に寄与するビジネスとは（株）
ユーグレナ 取締役副社長 兼 ヘルスケアカンパニー長 永田 暁彦氏

3月

ウェルネス経営推進プロジェクト 社内共有会

6月

アフターコロナのこれからの生活について〜未来を構想し、しあわせな人生を実現するために〜
公益財団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事 石川 善樹氏

7月

職種変更・出向経験者によるパネルディスカッション×お仕事フォーラム

D2Cが切り開く未来
8月 （株）Takram ディレクター 佐々木 康裕氏（株）
FABRIC TOKYO 代表取締役社長 森 雄一郎氏
9月

これからの時代をつくる将来世代との共創について
ライフイズテック（株）代表取締役 CEO 水野 雄介氏

IR共有会

66

67

POINT

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]3

今よりもっと活力高く、「しあわせ」をめざす「ウェルネス経営」
丸井グループがめざす「ウェルネス経営」は、いわゆる社員の「健康」がゴールではありません。ウェルネス・Well-beingの視点を通じて新たな価値を創り、社会全体を「しあわせ」「人には考え方のクセがあり、それを知り別の角度から考えら活力が高い研修を実施しています。職場で上長が中心となって社員同士で教え学び合う点が特徴的で、全社員（常時雇用社員）の「病気の人」「リスクが高い人」だけでなく、全員が今よりもイキイキすること。さらには、社会のイキイキにつなげること。

があふれる場所にしていくことです。中期経営計画でもウェ
ルネス経営を戦略の一つに掲げ、ウェルネス推進部と健康80%を超える、5,400人が参加しました（図4）。

ストレスチェックでは、組織分析の結果を活用し、事業所ごと一般的な健康経営–て施策を実施しています。事業所ごとに結果検討会を行い、職

図2：1人当たり月間平均残業時間
20時間

また任意で選出した24カ所の事業所において、年度内に間管理・勤務体系の多様化に取り組んでいます。その結果2度目のストレスチェックを行って効果を検証したところ、対象

2020年3月期の1人当たり平均残業時間は年間42時間、の事業所のほぼすべてでストレス度が軽減し、ワークエンゲー

月間3.5時間まで減少し、生産性の向上につながっています

10.9時間

（図2）。

7時間

6.1時間

ウェルネス経営推進プロジェクトとレジリエンスプログラム
グループ横断の公認プロジェクトとして2016年に発足した「ウェルネス経営推進プロジェクト」も、今期で4年目となりま

全社

3.5時間

店舗

0.8時間

2008年
3月期

2020年
3月期

した。1期、2期で社内の理解浸透を図り、共感の輪を拡げる

図3：「しあわせ」につながる指標の推移

活動を行ってきましたが、3期からは社内だけではなく社外に70%向けても取り組みを波及させています。特にコロナ禍の中スタートした4期のメンバーは「こんな時だからこそ、ウェルネ
ス・Well-beingの視点でお役に立ちたい！」と、さまざまなス

ジメントの指数が向上しました（図6）。成功事例を全社に共有

本社

51.0

50.9

50.9

50.9

2017年
3月期

2018年
3月期

2019年
3月期

50.6

2016年
3月期

2020年
3月期

ワークエンゲージメントが高い
幸福度の「見える化」に取り組む社員

度合いを高める実験を3週間続けた後、社員アンケートで「心の全社横断プロジェクト
レジリエンスプログラムスタート

資本 * 」と呼ばれる指標を調べました。その結果、「心の資本」は

疲弊予備軍

55

イキイキ・わくわく

事業所 A

50

55

45

事業所 D

2

2020年
7月

0.27ポイント上昇。膨大なデータをもとにした換算式で、営業利益を5.3%（約21億円）
増やす効果があるとの結果が出ました。
こうしたウェルネス経営の取り組みが評価され、経済産業

事業所 B

不活性化

事業所 C

45

低モチベーション

ワークエンゲージメントが低い

省と東京証券取引所が共同で定める「健康経営銘柄」に3年

そのような活動の結果、全社調査において「職場で尊重されていると感じる」や「強みや個性を活かしてチャレンジしてい連続で選出されています。また、（株）
日本政策投資銀行が行うる」「困難に直面した時に前向きに取り組む」など、自己効力「DBJ健康経営（ヘルスマネジメント）
格付」において、最高ラン感などの「しあわせ」につながる指標が大きく伸長しています

ク「Aランク」の格付を取得しました。

（図3）。

51.4

図6：2度目のストレスチェックを実施した事業所の変化を測定。社員はどんな働き方をすれば数値が上がるかを確認

2016年
6月

51.7

51.5

*1 偏差値は50.0が全国平均。数値が大きい方が良好。

価値の向上にどうつなげるか。

しながら行動を変えていきます。チーム単位でも「しあわせ」のウェルネス・Well-being活動を支えています。

68

社員の活力を引き出し、企業

サーで身体運動のデータを採取し、「しあわせ」と感じる度合い

2012年
6月

52.0

ストレス度が低い

約100人の役員・管理職がプログラムを受講しており、社内の

52.2

50.0

チャレンジしていると答えた人の割合

40%

20%

52.5

52.5

ストレス度が高い受講したトップ層です。プロジェクトメンバーの主体的な活動「心の資本」を企業価値に

スマートフォンに内蔵したセン

役員・管理職を対象に行われる「レジリエンスプログラム」をを深く理解し、積極的にサポートしています。2020年9月現在、

53.0
52.6

50.5

感じると答えた人の割合

30%̶̶ ストレス度

̶̶ ワークエンゲージメント指数（株）日立製作所さまの協力で、

̶̶ 自分が職場で尊重されているとテークホルダーとともに試行錯誤の活動を続けています。
そんなプロジェクトメンバーの大きな支えとなっているのがすることで、さらなる職場の活性化に取り組んでいます。

員の幸福度の「見える化」です。

̶̶ 強みや個性を活かして
50%

53.5

そのうちの一つの試みが、社

̶̶ 困難に直面した時に前向きに取り組むと答えた人の割合

60%

図5：ストレス度・ワークエンゲージメント指標の偏差値の推移 *1

53.0に改善しています
（図5）。

67%
31%
1%
1%
2020年9月社員アンケートよりに重点項目（ワークエンゲージメントを向上させる項目）に絞っ

続でストレス度、ワークエンゲージメント指数の偏差値がとも健康経営を働き方改革の一環ととらえ、2008年より労働時● 理解が深まった● ある程度理解が深まった● あまり理解が深まらなかった● 理解が深まらなかった

組織のエンゲージメントを高めていく

病気でない
異常がない

0

場の主体的なアクションにつなげています。その結果、4年連
働き方改革で社員一人ひとりが活躍できる場に

セルフケアに対する理解は深まったか？

ストレスチェックを活用して、保険組合が連携しながら、グループ全体でウェルネス経営を。
進めています（図1）● 別の視点で考えることができた
92%● 別の視点で考えることができなかった 8%

れることが予防に有効」など、さまざまなセルフケアに関する

図1：丸井グループのウェルネス経営+

図4：自身の考え方のクセに対して別の視点で考えられるようになったか？

セルフケア研修第4期ウェルネス経営推進プロジェクトメンバー*2 米国の経営学者ルーサンス氏が提唱した概念で、自信を持ち行動する力や物事の明るい面を見る力などで構成され、収益と相関があるとされています。

69

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ
丸井グループには、グループ社員一人ひとりの個の力である人的資本を、グループの組織資本に転換するた求める人物像「共感する力」をベースに、「革新する力」を合わせ持つ人めの仕組みがあります。それが、純粋持株会社に移行したことで実現した、グループ共通の人事制度によるグループ一体経営です。一人ひとりの力は暗黙知でしかありませんが、お客さまをはじめとするすべてのステー
クホルダーとの共創や、丸井グループ独自の組織風土を介することで、個の力以上の新しい力を発揮することが可能になります。この結集した力こそが、三位一体のビジネスモデルによる価値の共創を実現します。

組織の力（組織資本）

個々人が持つノウハウ・ナレッジが、ビジネスモデルや組織風土として企業に根づく。

「共感する力」と「革新する力」を合わせ持つ人材が、常識にとらわれない
提案を実行

独自の純粋持株会社制
すべての社員が純粋持株会社である（株）丸井グループに一括で採用されている点と、事業会社に配属された場合にも、そのまま共通の人事制度が適用される点が大きな特徴です。グループ会社間人事異動「職種変更」による個々
ロジェクト」への参加、ステークホルダーとの対話やスタートアップ企業への出向など、互いが持つ知と知を融合することにより、ノウハウ・ナレッジなど

共通の人事制度だから

結合

革新

経 営 課 題 を 議 論 する「グインクルージョンの視点から

年齢・役職を問わず議論し、アップ企業をはじめとした企

ループ横断プロジェクト」。

企業の成長

お客さま視点を持った、変化に強い社員へと成長し、グループ視点を養う

人のスキル・ノウハウの向上、年齢・役職を超えて議論する「グループ横断プの人的資本を、グループの組織資本へと転換することが可能になります。

一人ひとりの力が集結することで、経営理念「人の成長＝企業の成長」を体現し、サステナビリティと収益の両立を実現

互いに未来思考を養う。

実現する グループ会社間異動（株）丸井の売場などで実際にお客さまニーズに触れ「共感する力」を身につける

多様な職種を体験することで、変化を楽しみ、自ら行動する「革新する力」を養う

新たな事業を創造。スタート
業との協業による共創。

共有

共感「職種変更」によるグループ

入社後、全社員が店舗での会社間人事異動。当たり前や思い込みを捨てるきっかけになる。

すべての社員が（株）丸井グループに入社

接客を経験。お客さまとの共創を前提とした事業プロ

セスを体感。

個の力（人的資本）

人の成長

EMPATHY
共感する力

個々人が持つノウハウ・ナレッジなど。
属人的で継承が難しい。

INNOVATION
革新する力「自分の頭」で考え、自ら行動する習慣のある人

相手の立場に立ち、想いを共有し理解できる人

目標を持ち、さまざまな学びを通じて、成長し続けることに意欲的な人

人が好きで、人に喜んでもらうことに喜びを感じられる人

人がやっていないことに挑戦できる人

一人ひとりの想いや痛みと向き合うことができる人
世のため人のために、お役に立ちたいという想いを持つ人「変化や違い」を楽しむことのできる人
世の中や環境の変化に気づき、自らが変わることに前向きな人
多様な立場や意見の違いを受容れられる人

70

71

D

DIALOGUE 05

ミレニアル世代に浸透する価値観とは

青井：今まで名づけられていなかった、もう一つの価値観がWell-beingですね。

REIKO

YOSHIKIHIROSHI

KOJIMAISHIKAWA

AOI

Withコロナの時代こそ
Well-beingが「しあわせ」をつくる「心身ともに健康な状態であること＝しあわせ」を意味する Well-being。
コロナ禍により、私たちが従来の価値観の見直しを迫られる中、重要なキーワードとして注目されています。

2020年7月、当社のアドバイザーに就任した、Well-being研究の第一人者である
石川 善樹氏と当社の青井、小島が、新たな時代の「しあわせ」のつくり方を語り合います。

青井：2019年くらいから「ステークホルダー資本主義」とい石川：今までは「良い人生＝良い会社＝良い学校」だった。

うことがいわれるようになってきて、従来は株主への貢献を

僕はそういう価値観のぎりぎり最後の世代で、僕の下の世代

優先していたのが、関連するすべてのステークホルダーに貢は、自分なりの良い人生を見つけることに重きを置いている

献すべきという価値観に変わってきました。それでは、すべて人が多いです。
「何としてでも金持ちになってやる」みたいなのステークホルダーの利益とは何なのかと考えた時、「金銭

人はたぶんほとんどいないと思います。金持ちにならないと的利益だけで満足する人はどのくらいいるのだろう？」と思っ手に入らないものが今はあまりないのです。

たのです。もちろん、金銭的利益で応えることも必要なので

青井：お金で買える物質的なものには満たされていても、逆

すが、お金で測れないものも期待されています。それは、ミレにお金で買えないものへの飢餓感がすごくある気がします。

ニアル世代の6割が企業に利益の追求よりも、社会課題の解

僕は何となく「息苦しさ」と呼んでいるのですが、息苦しさか決を望んでいるという点にも表れています。株主資本主義のら解放されて自由に空気を吸いたいという気持ちが、飢餓感

時とは明らかに異なる価値観が、ここ数年で急速に広がってみたいなものとしてあると思っています。そうした世代の欲求きています。その辺が、Well-beingが注目され始めた背景なと関係があるのかもしれないですね、「ダイバーシティ」とかのかなと思っています。

「サステナビリティ」とか「Well-being」というものは。

石川：僕が Well-beingを日本で言い始めたのは、せいぜい

石川：これまでは、資本主義は絶対的な正義だったのです

この2年くらいです。最初のころは「はあ？」という反応だったが、今の子どもたちにとっては、たぶんそうではないんでしょのですが、一気に広がりました。おそらく世代交代が一気にうね。では、何が正義なのか。昔はより高価なものが求めら進んだということでしょう。いわゆるミレニアル世代が株主やれたのですが、今はより適正なものが求められていますよね。

ベンチャーキャピタルにも入り始めています。日本でも2025

例えば、僕が今注目している企業に、台湾のオーライトという年くらいには、
ミレニアル世代が社会の中心を占めるように会社があります。

なります。彼らが小さいころから馴染んできた価値観は、「サ

青井：有楽町マルイに出店していただいていますよ。

ステナビリティ」とか「ダイバーシティ」、さらには「Well-being」

石川：オーライトの歯磨き粉は、1本約3,200円。初めは「高なのです。

い！」と思ったのですが、100%循環型で環境にも健康にもめ

Well-beingは、社会的混乱の先行指標といわれています。
中長期的に安定して経営していくためには

Well-beingを下げないことが極めて重要です。
石川 善樹 氏
医学博士
公益財団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事
株式会社丸井グループ アドバイザー

1981年、広島県生まれ。予防医学研究者、博士（医学）。東京大学医学部健康科学科卒業後、ハーバー
ド大 学 公 衆 衛 生 大 学 院 修 了 後、自 治 医 科 大 学 で 博 士（ 医 学 ）取 得。公 益 財 団 法 人 Well-being「人がよく生きる（Good Life）とは何か」をテーマとして、企業や大学と学際
for Planet Earth代表理事。
的研究を行う。専門分野は、予防医学、行動科学、計算創造学、概念工学など。著書に『フルライフ』（NewsPicsパブリッシング刊）ほか。

72

73

D

DIALOGUE 05

ちゃくちゃ優しい。すべて食べ物からつくられているのです。
そういう話を聞いていくうちに3,200円が普通で、僕が知っていた今までの歯磨き粉は、逆に安すぎるんだと視点ががらり

青井：確かに時間とお金の使い方は変わってきていますね。

選ばれた2,000人に幸福度や満足度を聞いているのです。こと変わりました。これから人は、よりサステナブルで、より正

それもたぶん時間のほうが変化は大きくて、その中に新しいこ10年間ずっと下がり続けているのですが、ロックダウンが義に近いものにどんどん流れていくと思います。

お金の使い方みたいなものも入ってきていると感じます。

始まったら、幸福度も満足度もぐっと上がったのです。もち青井：そこはすごく重要かもしれない。サステナビリティ経営

石川：自分が使う時間に合わせて、お金を配分すればいい

ろん苦しんだ方たちもたくさんいらっしゃると思いますが、国におけるトピックにおいて、最近の一番大きな事件はフランと言っている人がいます。

民全体として見ると幸福度も満足度も上がっている。その理（使命を果たす会社）」
スのダノン社が「Entreprise à Mission

青井：在宅時間が長くなれば、家のほうにお金を注ぎ込むよ

由はわかっていないのですが、おそらく、これまでは資本主と定款を書き換えたことです。フランスでは会社法自体が株うになりますよね。

義の中でもっとお金があれば、もっと自由な時間を手に入れ

主利益の追求だけではだめだというふうに変わり、その法律

石川：そうそう。例えば、起きている時間の10分の1を移動にられるに違いないと思い込んできました。でも、与えられた変更を受けてダノン社は、定款を変えたのです。取締役会と使うのなら、10分の1のお金を移動に使っていいよねと。なる

限定的な空間の中で、何とかするしかないという状況になっほどと思いました。いい時間を過ごしているか、いいお金の使た時に、自分にとって大切なものは何かということを見直し

い方をしているかは、その人の主観的なものでしかないのでたのだと思います。

すが、それがたぶん今の時代のしあわせなのだと思います。

小島：丸井グループの社員も、仕事への熱意などが下がるの

小島：より「良くある」（Well-being）ということですね。

ではないかと思っていたら逆に上がりました。ほぼ全員が受

石川：今回のコロナによってけっこう価値観が変わった気が験するストレスチェックでワークエンゲージメント指数、ストします。限られた環境の中でどう時間とお金を使うのか。例

レス指数ともに昨年より向上したのです。

ほぼ同じ位置づけでミッション委員会を設け、株主利益に反することをやりたい場合には、その委員会で決議しなければいけないという建てつけに変更したのです。

社会も企業もWell-beingを下げないことが重要

コロナ禍で丸井グループの社員も、仕事への熱意などが下がるのではないかと思っていたら逆に上がりました。
小島 玲子
株式会社丸井グループ 執行役員
ウェルネス推進部長 兼 専属産業医

小島：先ほどの世代交代という話はなるほどと思いました。

石川：採用コストやブランディングコストが下がるので、コス

えば、イギリスでは毎週、Well-beingの調査が行われている

石川：これは推測ですが、今この瞬間というものに、より集中「ウェルネス経営推進プロジェ
この2年で3人の新入社員に、ト削減という意味でも大きなインパクトがあると思いますね。

のですが、最近の調査結果が興味深いです。毎週ランダムにできるようになったのだと思います。今までは思考が未来にクトに入りたくて入社しました」と言われたのです。

それに、しあわせ度が下がると、数年後に政治的、社会的な飛んで、「もっともっと」となっていた、「More is Better」だっ

石川：すごいですね。この間もある会社で、一時在宅勤務に大混乱が起こるといわれています。旧ソ連の崩壊がそうだし、たのが「Less is More」に変わってきたのかなと。

なって、これからどうするかという話をしている時に、ある若最近ではブレグジットもそう。したがって Well-beingは、社会

青井：そういうことの抽象度を上げていくと、「調和」みたいい社員が「妥当な理由があれば出社しますけど、いかがです

的混乱の先行指標といわれています。混乱が起きてしあわなことになるでしょうか。
「もっともっと」の中に調和はないでか」と社長に聞いたらしいのです。会社ではなく「自分たちせ度が下がるのではありません。しあわせ度が下がった結すからね。

が働き方を選ぶんだ」という気持ちですよね。会社より個人

果、混乱が起こるのです。会社でもそうだと思います。部署

石川：「しあわせ」というとすごく抽象的に思えますが、要はが強い時代なんだなと思いました。

単位で見た時に、Well-beingやしあわせ度が下がり続けて日常的にくり返す所作をいかに「いい感じ」にできるかという小島：2020年のウェルネス経営推進プロジェクトメンバーいる部署では、その後に何かが絶対に起こるのです。だから、ことだと思っています。例えば洗い物。洗い物は手も荒れる

は、コロナ禍で文化祭ができなくなってしまった当社の本社

中長期的に安定して経営していくためには Well-beingを下し、つまらないと私は思っていたのですが、それではいかんと近くに位置する高校のオンライン文化祭を企画しました。立

げないことが極めて重要だと考えられます。

思ってキッチンにポータブルスピーカーを持ってきたのです。

案の根本にあるのは社内・社外に限らず、ほかの人に喜んでもらうことが自分のしあわせという発想なのです。つまり、彼

音楽を聴きながら洗い物をして初めて、なぜ当たり前に聞いコロナ禍が変えた時間とお金の使い方への意識らが渇望しているのは、高級な車がほしいとかではなくて、多くの人に喜んでほしいということなんですね。しかし、社外の石川：人々が何に時間を使っているのか、何にお金を使って講演などで丸井グループのウェルネス経営、Well-being経

いるのかという両面を見ることが Well-beingではすごく大事

営の話をすると、「それが企業の利益にどうつながるのですです。お金の使い方も、数十年単位で見ると大きく変わってか」といまだに聞かれます。

きていると思います。

株主資本主義の時とは明らかに異なる価値観が、ここ数年で急速に広がってきています。
その辺が、Well-beingが注目され始めた背景なのかなと思っています。
青井 浩ていた音楽をキッチンには置いていなかったのだろうと、不思議に思いました。
小島：「心が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば人生が変わる。
」という言葉があります。この変わり目が、今の時代なのかもしれませんね。

株式会社丸井グループ 代表取締役社長 代表執行役員 CEO7475

創業家の三代目で2005年から社長を務めています。未来のことを考えるとワクワクします。代表取締役社長 代表執行役員 青井
近くベンチャー企業の経営チーム開発支援をしており、ベンチャー業界のゴッドマザーと呼ばれています。社外取締役 岡島ていただくさまざまなご縁を織り合わせ「衆智」「即行」を一層発揮してまいります。社外取締役 田口
プ企業との連携により、ITを活用した新しい価値創造にチャレンジしています。社外取締役 室井
プのさらなる価値の共創にワクワクは現在も進行中です。取締役 専務執行役員 中村

20年
公職を通し

優れたアイデアを持つスタートアッ「売らない店舗」に向けて、丸井グルー

IRの仕事は社交性も必要ですが、投資家の皆さまとの価値共創には「誠実」「正義感」がより重要だと実感しています。取締役 常務執行役員 加藤

目前の課題も、あるがまま受け止め、仲間と必要以上の笑顔で乗り越えていくため、「スマイルハラスメント」とも呼ばれます。取締役 上席執行役員 青木

時流の最先端だった丸井のお店をつくりたいという動機で、建築専攻のリケジョとして入社した変わり種の私です。取締役 執行役員 伊藤

高校、大学時代はアメリカン・フットボールに没頭し、1989年に幅広いネットワークや人に魅力を感じて銀行に入りました。常勤監査役 川井

頑固な面があり、多少柔軟性に欠ける点はあるものの、一度やると決めたことに対しては責任を持って最後までやり遂げないと気が済まない性格です。
常勤監査役 布施丸井グループが掲げる共創投資事業は、まさに時宜にかなっていると考えます。私自身も変化に対応できる柔軟な思考を持っていきたいと思っています。社外監査役 高木

私は、明るくポジティブな性格です。Withコロナの中ですが、デジタル化が進み、働き方も多様化するチャンスととらえています。社外監査役 鈴木

1977年入社で、現役社員では最高齢になります。相手の立場に立つことが共創経営の原点であると常日ごろから心がけています。副社長執行役員 佐藤

CO-CREATION SUSTAINABILITY MANAGEMENT
共創サステナビリティのマネジメント

認め合う、それが共創の第一歩ではないかと考えています。専務執行役員 石井

社外でも社内でも自分にないものを学び合う、
性格は、まず社交的だと思います。新しい出会いによって新たなビジネスにつながったり、自分の人生が広がったりと、これまでにたくさん良いことがありました。常務執行役員 瀧元

いささか

細かすぎる面が短所ではありますが、これからも繊細さと大胆さのバランスをとりながら、「人の成長＝事業の成長」をめざしてまいります。
常務執行役員 斎藤

楽天家で、新しいアイデアについて考えるのが好きです。多様なメンバーが各々の個性を結集して、そのアイデアを実現できれば最高だと思います。上席執行役員 佐々木

私たち丸井グループは、多くのステークホルダーに支えられています。そんな

たくさんの皆さまに対して、商売を通じて恩返ししていきたいと考えています。上席執行役員 青野の資格取得をめざし、専門用語や機械構造などの理解に悪戦苦闘中です。執行役員 小暮

私自身も成長しなければとビル管理会って間もない方には血液型で「A型」と言われることが多いですが、付き合いが長くなると「やっぱりO型だね」に変化 …。
「几帳面」と「ざっくり」が同居しています。執行役員 伊賀山
ピンチをチャンスととらえる「ポジティブ」さと「着想力」で変化に対応し、Withコロナの「最上」サービスをご提供することに邁進していきます。執行役員 津田タイプとしては明るくソフトな気合系、軌道修正可能な突進型でしょうか（笑）
。仲間と一緒に喜怒哀楽を味わえるのが楽しいと思っています。執行役員 瓦アドバイスをくれると言われます。執行役員 新津人からは正しいと思うことは信念を持ってやり抜く、また迷った時、違った角度からヒント・
自分の性格は少し楽観的です。システムは慎重さが求められますが、あまりに慎重す

ぎると進まないこともあり、バランスが重要だと思います。執行役員 海老原
標に向かって多くの人と活動できることは喜びです。執行役員 小島「共創」を宗とする当社で、社会のしあわせという共通の目
直接お客さまに喜んでいただくことを体感できて、また店舗の出店

を通じて地域に貢献する仕事ができる丸井グループに1996 年に入社しました。執行役員 相田
各役員のユニークな自己執筆紹介は、P106〜114に全文を記載しています。

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M
MESSAGE

私は多くの大企業で変革のお手伝いをしていますが、アップ企業が持っていない部分であり、補完できる関係

オープンイノベーションや破壊的なイノベーションの必要性が成立します。そういう意味でも、当社がスタートアッ

性は皆さんわかっているものの、どうしても大企業は失敗

プ企業とエコシステムを構築するという手段は、極めての確率が高くなります。それは、もともとある自社のイン正しいと判断しています。

フラを活用するための手段と思っている企業が多いから社外取締役メッセージです。投資しただけで満足してしまい、結果うまくいかな

スタートアップ企業といというケースをよく目にします。丸井グループの場合

丸井グループのエコシステムのつくり方は、は、そこから一緒に新しい領域をつくっていこうという一緒に田畑を耕していく農耕民族的イメージ

違った切り口を感じます。つまり、当社の共創投資は、外エコシステムを共創するという手段は、

形基準では一般的な CVCと同じように見えますが、実は正しい言い方かどうかわかりませんが、丸井グループのお付き合いの仕方などがまったく違うのです。今までにエコシステムのつくり方は極めて農耕民族的です。儲極めて正しいと判断しています。

なかった新しいタイプの投資ではないでしょうか。

かっている会社を取り込めばいいという狩猟民族的な価値観ではなく、スタートアップ企業やステークホルダーと一緒に田畑を耕していく、そんなイメージを持っています。

これまでやってきた種まきが当社は事業会社である以上、どこまでもLTVを上げていビジネスを創っていける人材を育成すること

くことを志向しています。そして私たちがめざすのは、「イン
クルーシブ」で「サステナブル」な世界です。例えば、コ

共創投資事業という形で実った
丸井グループはこれまで、収益構造を小売からフィンテッ
クへ、店舗も定借化によってショッピングセンター型へと、
常にビジネスモデルを革新し続けてきました。いつも半
歩早く仕掛けが行われていると感じています。
「共創サス
テナビリティ経営」や「売らない店」は経営者自らが、世の中の流れを見ながらコンセプトを発案してきたもので（株）の設立に続き、今回新たに共す。さらに、D2C&Co.
創投資事業を立ち上げました。実は数年前から300億円の投資の枠をつくり、スタートアップ企業に投資を行い、当社からは社員を出向させていただく試みを実践してきました。共創投資事業は、今までやってきたこれらの種まきが、やっとわかりやすい形で実ってきたということだと思います。

岡島 悦子
社外取締役（2014年6月就任）
指名・報酬委員会メンバー

78

当社における処方箋は、スタートアップ企業と共に取締役会でずっと議論しているのは、どうしたら丸井グ

ロナ禍で決断したテナントさまへの家賃免除もそうです

ループや大企業の中からアントレプレナーのような人材が、お取引先さまとはビジネスの共同体であるという共を生むことができるのかということです。当社に入社す創理念が、事業の隅々まで脈々と浸透しています。瞬間

る人は、「お客さまのお役に立ちたい」という気持ちが強的に売上や収益がグッと上がるというよりも、時間軸をく、改善や持続的なイノベーションは上手です。しかし、伸ばして、損をする局面もあるかもしれないけれど、ス

有事には、破壊的なイノベーションを仕掛ける変わったテークホルダーと一緒に中長期で企業価値をつくっていアントレプレナー的な人材も必要になります。

くということです。私たちがめざすこうした世界観を信じでは、どうするべきか。当社における処方箋は、スターてくださる投資家もたくさんいらっしゃると思っています。

トアップ企業と共にビジネスを創っていける人材を育成

現在、コロナによって「しあわせ」の再定義が起こっていすることではないかと思っています。アントレプレナーシッ

ると思いますが、私は個人の価値観がすごく顕在化したとプとは、世の中を変えていきたいという強い想いや、先感じています。今までは価値観が鈍っていて、自分の好き

天的なリスクに果敢に立ち向かう姿勢を意味しますが、嫌いがわからなかった人たちのセンシビリティが上がってそれはまさにスタートアップの起業家の方たちが持ってきているのではないでしょうか。今後はお仕着せではない、いるものだと思います。そこで当社の社員に必要とされ「こういうことに関心がある」ということにあらためて気づるのは、彼らへの「共感性」や「共鳴性」です。当社の社かされる人が増えていくと思っています。これは共創する

員は、売場での接客を通じてお客さまのニーズやインサ

スタートアップ企業も含めて、丸井グループの価値観に共イトを汲み取ることがとても上手です。さらに、非常に価感していただけるステークホルダーとの接点が、さらに拡（ユーザーエクスペリエン
値のあるお客さまへの高い UX

大することが期待できます。当社のエコシステムにとって、ス）
を、リアル店舗で提供できるのです。これはスタート

大きなチャンスが到来します。

79

M

企業価値共創のコーポレートガバナンス

MESSAGES

丸井グループは、コーポレートガバナンスの強化を経営の最遂行機関である環境・社会貢献推進分科会を統括しています。

重要課題の一つとして位置づけ、健全で透明性が高く、収益2020年6月の株主総会にて、経営体制の一層の強化を図る

力のある効率的な経営を推進しています。 当社は、監査役設

ため、女性1名を含む新任監査役を2名選任しました。

新任監査役メッセージ

31年間を過ごした銀行、証券会社では、社債市場の拡大や新商品、新ビジネス、スタートアッ

置会社として、取締役会および監査役会のほか、業務執行レ

また、コーポレートガバナンスの基本的な考え方や、取り組

プ・エコシステムなど、さまざまな新しい取り組みや変革に挑戦し、実現する機会にも恵まれ

ベルの最高意思決定機関である経営会議、指名・報酬委員会

み方針を体系化した「丸井グループ コーポレートガバナンス・ました。金融業界の規制緩和が大きなきっかけであったことはもちろんですが、それらの取を設置。経営上の高リスク分野を管理する5委員会と、それらガイドライン」を策定し、実施状況について「コーポレートガバ

り組みは公共の利益や社会課題の解決につながるものでしたので、銀行、証券会社で出会っを統括するコンプライアンス推進会議を設置しています。また、

ナンス報告書」に記載しています。今後も、コーポレートガバ

た多くのお客さまや仲間たちとの共感が共に創り上げる力となったのではないかと思いま

共創サステナビリティ経営を推進することを目的にサステナ

ナンスのより一層の充実を図っていきます。

す。また、銀行の京都支社長時代には、目先の利益にこだわるのではなく、お客さまと長く付

ビリティ委員会を設置し、関連リスクの管理および業務などの

取締役会

8名 *

監査役会

独立社外取締役

き合いともに成長すること、そして、同じ思いを持つ仲間とともに行動することが結果的に継

4名 *

執行役員

独立社外監査役

3名

19名

指名・報酬委員会

3名

丸井グループは、「信用の共創」をベースに、時代の変化に応じて自らの姿を変えてきました。そして今、将来世代が輝く社会を世の中の皆さまと共に創ることに挑戦し、
「小売」
、
川井 仁

独立社外取締役

女性執行役員2名

続的な大きな価値を社会に生み出すということを学びました。

2名

4名

常勤監査役
（2020年6月就任）「フィンテック」に「共創投資」が加わった知識創造型企業への進化をめざしています。2020年6月から丸井グループの仲間に加えていただき、青井代表をはじめ多くの方々からお話をうかがうたびに、丸井グループのさまざまな取り組みやその実現を想像し、胸がときめきます。
監査役という立場でその実現をめざし、ともに成長できることを楽しみにしています。

* 取締役、監査役12名のうち、女性役員比率は3名の25%です。

2003 年から他企業の社外監査役や社外取締役を務め、ESG経営や SDGsについての

株主総会
選任・解任

選任・解任

監査役会

連携

選任・解任

監査

取締役会

報告

指名・報酬委員会

サステナビリティ委員会
報告 指示

選定・解職
報告

報告

環境・社会貢献推進分科会
報告

グループの中長期的な企業価値の向上に貢献できればとの思いでお引き受けしました。
コーポレートガバナンス改革の進展とともに、「守りのガバナンス」の要として、監査役に期待される役割は増大していると感じています。
「社外の目」で、「将来世代」を含むすべてのス

報告・指示

テークホルダーの立場を踏まえたうえで、経営の意思決定が透明・公正に行われているかを

委員長：専務執行役員

委員：

12名

内部統制委員会

委員長：専務執行役員

委員：

16名

情報セキュリティ委員会

委員長：副社長執行役員

委員：

13名

安全管理委員会

委員長：上席執行役員

委員：

13名

インサイダー取引防止委員会

委員長：常務執行役員

委員：

6名

顧問弁護士

監査部
•監査担当 •内部統制担当
総務部•法務担当 •個人情報保護推進担当

グループ行動規範

広報 IR委員会

周知徹底

監査

会計監査人

5委員会
報告・参加

相談

監査役として、共創サステナビリティ経営を監督するという役割を果たすことにより、丸井

指示

コンプライアンス推進会議
議長：代表執行役員
委員：取締役3名、監査役2名含む17名

経営会議

連携

関心を深める中で、丸井グループの先進的な共創経営に大変興味を持っていました。社外

代表取締役

本社各部
内部通報制度ライアンス体制を含む内部統制やリスク管理体制の整備状況について、モニタリングしていきたいと思います。取締役会や監査役会、また、内部監査部門や監査法人との連携や往査などを通じて、充実したコミュニケーションを図り、職務を遂行していきます。

Withコロナで、ステークホルダーの価値観や生活が大きく変化し、将来を見据えて、多様

報告・参加

監査

監督することが、社外監査役の役割と考えています。特に弁護士としての専門性から、コンプ性を尊重したインクルーシブな経営がより一層求められると思います。
「将来世代」を加えた

鈴木 洋子
社外監査役
（2020年6月就任）

すべてのステークホルダーの「しあわせ」を実現するプラットフォーマーになるという丸井グ

グループ各社
店舗・専門店・営業所

ループがめざす未来に向け、私も一緒に歩んでいきたいと思っています。

通報
相談

2020年10月1日現在

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/
pdf/committee_members.pdf

80

丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/
cgg_20200730.pdf

コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/
cgr.pdf81

取締役会のおもな審議事項

取締役会の実効性評価

2020年3月期の取締役会におけるおもな審議内容は下記の通りです。取締役会では決議事項・報告事項に加え、社外取締役

取締役会の機能向上を目的として、2016年3月期から年1

企業価値向上に向けて、戦略上重要な協業および取引関係による問題の提起や、ESGを含む長期的な企業価値向上に向けたテーマディスカッションに注力し、自由闊達な議論・意見交

回、取締役会の実効性評価を実施しています。まずは全取締の維持発展が認められる場合を除き、原則として政策保有株換を行っています。

役および全監査役を対象に、取締役会の規模・構成、運営体

式を保有しない方針です。なお、保有意義の薄れた株式に制、意思決定プロセス、役割・責務などの実効性に関する自ついては、当該企業の状況を勘案したうえで、段階的に売却

己評価アンケートを実施。その後アンケートの集計結果を踏を進めます。

おもな決議事項および報告事項

議論テーマ• 決裁規程の変更• 資本業務提携• 役員報酬の見直し・中長期インセンティブの概要• サステナビリティ委員会の新設• コンテンツ投資の現況• ウェルネス経営の推進について

第2四半期• 政策保有株式の状況• 投資案件について• CMAメンバーの配置• アドバイザーについて• スタートアップ企業との協業• 組織改定と役員・マネジメント職の異動

第3四半期• エポスカード継続利用重視の運営について• 新会社の設立について• 体験型店舗に向けた取り組みについて• MARUI IR DAY報告• シェアハウス事業の取り組みについて• 資金調達報告

第4四半期• 新会社の増資について• 子会社の課題と今後の取り組み• 執行役員の業務委嘱について• 取締役会の実効性評価について• 組織改定と役員・マネジメント職の異動• 委員会メンバーの変更

る、丸井グループの取り組み領域・推進体制について

第1四半期• 取締役会実効性評価について

まえ、取締役会において現状の評価結果および課題を共有

毎年7月または8月開催の取締役会にて収益状況などを検するとともに、今後の対応について建設的な議論を行います。

証するとともに、保有金額全体の削減状況を確認しています。

• 新規事業の創出について

なお、第三者評価の導入については、取締役会で議論・2020年3月末の政策保有株式は8銘柄（2015年12月末比• 指名・報酬委員会について検討を行った結果、社外取締役を中心に現行の自己評価はとなり、貸借対照表計上額は125億円（同120億
10銘柄減）• CMAの振り返りと今後の人材育十分に有効に機能しているとのご意見をいただいています。

円減）となりました。

評価結果の概要

保有株式の貸借対照表計上額の推移• アフターデジタルにおける組織・
人材開発について成について• 共創サステナビリティ経営におけ

2020年3月期における実効性評価では、取締役会全体としての実効性は高いレベルで確保されていると評価していま

本レポートでは、2019年9月の取締役会で行われた、新規事業の創出につくらないと生き残れない企業の新規事業と丸井グループの新規事業は関するテーマディスカッションをご紹介します。

戦略ドメインが違う。そのことがはっきりすれば、事業の評価、計画も変

室井：CDO、
イノベーションセンター、アクセラレータープログラムなど、新はほかにないのですか。それは事業部が考えることでしょうか。

規事業を創出するための形をつくることはできますが、新規事業は成功

青井：経営陣だと考えています。当社にとっての新規事業は、既存事業員報酬に関する評価が大幅に改善しました。また、次世代経営者育成プログラムに対しては、より積極的な関与・監督がする確率が低く、既存ビジネスの規模や収益性と比べると小さい場合もに隣接する事業だということを皆で共有して考えていくようにすると提案多い。全体のポートフォリオで見切る部分と注力していく部分の判断が非が出てくると思います。

必要との意見に基づき、取締役会でディスカッションを実施

常に重要です。投資全体の金額やプロジェクト数、勝率、リターンなどを

岡島：
「チューン
（改善）
」か「シフト」か「ジャンプ」か、という話ですね。連見てしっかり計算する。3年後、5年後にどういう投資をして、キャッシュ・

続的でアセットを使う「チューン」は事業部が実施していく。非連続だけどするとともに、参加者の育成や配置状況の確認など、継続的フローを生み、それが資本コストを超えるのか。これが重要な視点で、か既存アセットを使う「シフト」と「ジャンプ」を整理して、我々は「シフト」をなり冷静にマネジメントしなくてはならない。

やっていくということを伝えていくといいですね。

岡島：何のために新規事業をやるのかを議論したい。
「次の収益の柱」と

室井：機関投資家と対談した際、丸井グループの革新のビジネスモデル「人材育成」の観点がありますよね。現在実施しているビジネスプランコン

は、投資家に十分に理解されていないという指摘がありました。新規事業

テストは人材育成の観点では良い取り組みだと思います。

も通常とは異なった経営戦略でやっているということをしっかりと説明し

田口：新規事業プログラムは人材育成です、と割り切るとわかりやすい。

た方がいいかもしれません。

なモニタリングを強化してきました。

2021年3月期より社外監査役として鈴木 洋子氏を迎えること
長期的には、次世代経営者育成活動を通じ、若手・女性役

青井：人材育成を通じて企業文化をつくりながら、新規事業を創出してい員候補者の発掘・育成を継続して実施することで対応してい

2016年
3月末

2017年
3月末

2018年
3月末

2019年
3月末

2020年
3月末

新規事業領域における協業に向けて投資していた2銘柄が新規上場したため、銘柄数が前期から増加しています。業界動向などの情報収集のため、ほかに2銘柄501万円を保有しています。
* 2015年11月に「丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン」を制定したため、2015年12月末からの削減状況を記載しています。

きます。
また、2020年3月より、新型コロナウイルス感染防止の観型」を中心としていきたい。

点から取締役会のオンライン会議を実施しています。今後も岡島：結果としてLTVがどう上がるかを投資のリターンとして考えるように

タイムリーな議論や決議、情報提供ができるオンライン会議

室井：丸井グループの新規事業の本質がよくわかりました。新しいものを

2015年
12月末

で、取締役会メンバーの女性比率は25%に向上しています。

ければ、会社全体の成長戦略を語れなくなりますから。

なりますね。

124億円 139億円 125億円
（6銘柄）
（8銘柄）
（9銘柄）

今後の取り組み改善点として挙がった女性比率のさらなる向上については、なく、貢献する事業です。これからの新規事業はこうした「既存事業貢献（14銘柄）

向上や、オンライン会議の有効活用などの提言もありました。

見ていると「一緒にやりたい」と社員のモチベーションが上がるという面も証券（株）
やアニメ事業は、小売やフィンテック事業に取って代わるのでは120億円削減

一方、新たな課題として、取締役会の女性比率のさらなるある。

きたい。そもそも丸井グループに求められる新規事業とは何か。tsumiki（16銘柄） 170億円

報酬制度になっていないという点について、中長期インセン
ティブの割合を高めた新たな報酬制度を導入したことで、役つくっていく必要があります。かなりの規模の事業をつくり続けていかな

2015年12月末比 *190億円式報酬）の割合が低く、中長期的な企業価値向上に向けた

わってきます。家賃保証やアニメ事業のように、既存事業に隣接する事業

室井：人材育成も重要ですが、丸井グループとしては本当に新規事業を245億円（18銘柄）

す。課題となっていた役員報酬の中長期インセンティブ（株取締役会でのテーマディスカッション

82

政策保有株式の削減の活用を推進していきます。

83

サステナビリティ経営推進に向け役員報酬制度を改定

2020年3月期以降は基本報酬：業績連動賞与：業績連動型

当社の取締役（社外取締役を除く）の報酬は、定額の基本報

株式報酬を8：1：1から6：1：3へ見直しています。

次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）

値・法律・ガバナンス・経営戦略・リーダーシップなどについ2017年4月より、経営に革新を起こせる人材の発掘と育成をて、外部有識者による講義、経営層や外部経営者との対話、酬のほかに、事業年度ごとの会社業績に基づく業績連動賞

2020年3月期は、短期インセンティブである業績連動賞与目的とした次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：

個人・グループワークによる自社研究などを実施しました。

与（短期インセンティブ）と、中長期的な会社業績に基づく業の業績指標を連結営業利益から EPSへ変更し、変動幅もを開設しています。この制度は公募制をとっており、手CMA）

4期目となる2021年3月期は、スタートアップ企業や将来

績連動型株式報酬（中長期インセンティブ）で構成されていま90〜110%から0〜200%に拡大。中長期インセンティブであを挙げた若手社員の中から毎年10〜20人程度を選出。こ世代との共創ビジネスを実現する人材の育成を目的としたす。2020年3月期には、取締役会実効性評価において指摘

る業績連動型株式報酬については、EPS・ROE・ROICといれまでに累計63人が参加しています。選出された社員は、経カリキュラムへ刷新しました。
「経営・マネジメント力」や「新のあった役員報酬制度の見直しを実施し、業績連動報酬のうこれまでの業績指標に加え、新たに ESG評価指標を採用

営幹部に必要な知識の習得、経営層や外部の経営者・有識ビジネスを創出する力」「アフターデジタル時代に求められる割合を高めるとともに業績指標を変更しました。

し、共創サステナビリティ経営に連動した報酬設計としていま者との対話など、社外取締役の監修を受けて設計した研修スキル」を高めるため、ビジネスの最前線で活躍する起業家

なお、報酬水準と報酬構成比率については、中長期的なす。役員報酬の見直しにあたっては、取締役会や指名・報酬

により、経営の視点を1年かけて学びます。カリキュラム終了との対話や新しい価値観を持つ将来世代との交流など、業績向上と企業価値増大への貢献意識を高め、株主との利委員会、経営会議などで議論を重ね、2019年6月の定時株

後も、協業先への出向や戦略・企画部門への配置を通じ、次座学だけではない体験・実践的な内容となっています。また、

害関係の一致と株主視点での経営強化を図ることを目的と主総会で審議・決定しました。

世代リーダーとしての継続的な育成とモニタリングを進めて

1〜3期生によるメンター制を導入し、お互いの成長につないます。

がっています。これらの次世代経営者育成プログラムを通じ、して、基本報酬以外の業績連動報酬の割合を高めるため、2020年3月期は重点項目に「自社のコアバリューの理解」「経営者視座の獲得」「ビジネス視点」を置き、財務・企業価目標とする業績指標
対象年度

業績連動
賞与

2021年
3月期

業績連動型
株式報酬

ていきます。

目標とする指標

目標値

業績連動係数EPS

130.00円

0〜200%

カリキュラムのロードマップ（例）EPS

130円以上10.0%以上

コアバリューの理解
ビジョンの明確化

中間個人発表ROE
ROIC

4.0%以上

3指標達成100%
2指標達成70%
1指標達成30%
すべて未達成0%• 未来志向の視座獲得

次世代リーダーとして• 共創ビジネススキル習得

次世代リーダーとして

ESG

DJSI World*の構成銘柄への選定の有無• マインドセット• 自身のビジョン• 共創ビジネス創出• 実現したい未来と事業• 起業家との対話• ビジョン実現の道筋• 投資家との対話• ステークホルダーへの影響

財務指標

非財務指標

今後も若手・女性役員候補者の発掘・育成を継続して推進し

評価指標

0%または
10%

共創ビジネス創造• めざすソーシャルインパクト* Dow Jones Sustainability World Index：長期的な株主価値向上への観点から、企業を経済・環境・社会の3つの側面で統合的に評価・選定するESGインデックス。

2020年3月期の役員報酬の総額（百万円）

最終個人発表新たに導入した体験型カリキュラム
（例）

基本報酬

業績連動賞与
（短期インセンティブ）

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ）

報酬等の総額取締役（社外取締役を除く）

150

21

̶

171

アフターデジタル時代の究極顧客思考ワークショップ

社外取締役

29

̶

̶

29

藤井 保文 氏監査役（社外監査役を除く）

34

̶

̶

34

社外監査役

15

̶

̶

15

株式会社ビービット 東アジア営業責任者

大学生メンターを講師に迎えた
プログラミング体験・
講演「自分の想いを実現するために」
水野 雄介 氏ライフイズテック株式会社 代表取締役 CEO

取締役の報酬限度額は年額300百万円（使用人兼務取締役に対する使用人分給与を除く）、そのうち、社外取締役の報酬限度額は年額50百万円、また、当該報酬限度額とは別枠
で、取締役（社外取締役を除く）に支給する業績連動賞与の報酬限度額は年額100百万円（使用人兼務取締役に対する使用人賞与を除く）、取締役（社外取締役を除く）に付与・交付を行う業績連動型株式報酬の報酬限度額（信託に拠出する金員の上限）
は1事業年度当たり200百万円に対象期間の年数を乗じた金額とし、2020年3月末日で終了する事業年度および2021年3月末日で終了する事業年度の2事業年度に対しては400百万円、監査役の報酬限度額は月額6百万円と株主総会で決定しています。役員ごとの連結報酬等の総額は、1億円以上である者が存在しないため、記載していません。

役員報酬制度

www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/compensation.html

8485

リスクマネジメント

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_members.pdf

新たにウェルネス分野のアドバイザーを選任

リスク管理体制

急激に変化する外部環境や多様化する社会に対応し、グループ一体となって中期経営計画の達成および中長期的な企業価値

丸井グループは経営上の高リスク分野を管理するために、広報 IR委員会、内部統制委員会、情報セキュリティ委員会、安全管理委

向上に向けた戦略を策定するため、経営戦略や各事業への知見を有する社外の有識者をアドバイザーとして選任しています。

員会、インサイダー取引防止委員会の5委員会を設置し、スピーディな業務の改善と事故の未然防止を図るとともに、各委員会の代表取締役社長や関連する取締役・担当者を交えた2〜3カ月に1回程度の定例会議のほか、個別テーマに応じた提言をいた

統括機能として代表取締役社長を議長とするコンプライアンス推進会議を設置しています。

だいています。

これらの各委員会の設置・開催のほか、執行役員が参加する定期的なミーティングの開催などを通じて密に連携をとり、リス

2019年1月より、その役割をさらに強化し、今後の外部環境変化に対応した長期的な共創サステナビリティ経営を実現する

ク情報を共有し、スピーディな意思決定と対応策を実施することで、リスク管理の実効性を高めています。

ため、ESG分野の有識者による「サステナビリティアドバイザー」を招請。2020年7月には新たにウェルネス分野のアドバイザーを1名招請しました 。

事業等のリスク丸井グループの経営方針・経営戦略に、重要な影響を及ぼす可能性があると認識している主要なリスクは下記の通りです。な

アドバイザーメンバー
石川 善樹氏

公益社団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事 予防医学研究者、博士（医学）お、文中の将来に関する事項は、2020年3月末現在において当社が判断したものです。
ウェルネス分野

選任理由：予防医学者として豊富な経験と幅広い見識を有するとともに、日本の Well-being（しあわせ）
研究の第一人者として、公益財団法
2020年7月就任

人 Well-being for Planet Earth 代表理事としてもご活躍中であることから、当社の経営に対して有益な助言や提言が期待されるため。

増島 雅和氏森・濱田松本法律事務所 パートナー

フィンテック分野

選任理由：フィンテックの第一人者として豊富な知見・経験を有するとともに、当社の新たなフィンテック事業展開において、成長投資先の具体的な提案、証券事業参入に向けた助言・提言、フィンテックに関する法律への助言が期待されるため。

株式会社アイスタイル 取締役

D2C分野

選任理由：アフターデジタル時代における新たな価値創造に向けて、D2Cエコシステムやカスタマーサクセス戦略などの先端的な情報提供・議論が期待されるため。

松尾 豊氏
東京大学大学院工学系研究科 人工物工学研究センター・技術経営戦略学専攻 教授

AI分野上をめざす一般社団法人日本ディープラーニング協会を設立するなど、AIの活用促進や人材育成にも尽力。当社が AI活用による企業価値向上に取り組むうえで、必要な助言・提言が期待されるため。

ピーター D. ピーダーセン氏

NPO法人 NELIS 代表理事 大学院大学至善館 教授

環境分野

野におけるグローバルで先進的な経験と知見に基づく助言・提言が期待されるため。

株式会社ボーダレス・ジャパン 代表取締役副社長

ス化の推進にともなう決済手段の多様化などテクノロジーの進化や消費者行動の変化等によりクレジッ
トカードの市場シェアが縮小することが予想されます。これらのリスクが顕在化した場合には、当社の財
務状況および業績が影響を受ける可能性があります。
店舗運営においては SC・定借化を進め安定的な収益構造を築いてきましたが、テナントとの定期借家契約の中途解約や空き区画の増加による賃料収入の減少のほか、地価の変動による減損損失計上や関連税制の改正による税負担の増加等により、当社の財務状況および業績が影響を受ける可能性があります。

悪化や関連法律の変更等により支払遅延や未回収債権が増加する恐れがあり、貸倒損失や引当金の急激な増加等により、当社の財務状況および業績が影響を受ける可能性があります。カードキャッシング利息の返還に対しては、これまでの返還実績をもとに将来の返還額を予測し利息返還損失引当金を計上していますが、引当額が将来の返還請求額に対して不十分である場合には追加費用が発生する可能性があります。

ECサイト「マルイウェブチャネル」を中心にネットとリアルの融合を進め、マルイ・モディ店舗
においてはアフターデジタルの時代に対応した「デジタル・ネイティブ・ストア」の推進に取り組むことで、リアル店舗の ECとの共存を実現し施設価値の継続的な向上を図っています。店

国際シンポジウムの開催などに携わる。当社が今後の外部環境変化に対応し、企業価値向上を実現するための環境・サステナビリティ分

鈴木 雅剛氏

個人消費の低迷をもたらす市場の変化をはじめ、競合の発生、EC市場の拡大、シェアリング
エコノミーの台頭等により、店舗の入店客数や取扱高が減少することが予想されます。また、キャッシュレ

対応策

選任理由：企業コンサルタントとして日本を代表する企業、大学、経済団体、省庁など多数のプロジェクトで環境・CSRコンサルティングや舗がデジタルの補完的役割も果たすことでお客さまとの接点を多様化する取り組みを強化、さらには年齢・身体的特徴・性別を超えてすべての人に楽しんでいただける商品・サービスを提供する「お客さまのダイバーシティ&インクルージョン」を進めることで、客層と客数の拡大を図っています。
フィンテックではキャッシュレス化の推進を大きな機会としてとらえ、エポスカードのゴールド・プラチナ会員の拡大や家賃保証事業をはじめとする家計シェア最大化戦略によるメインカード化を推進すること
で、決済手段の多様化に対応しています。また、収入や世代を問わず、すべての人が必要な時に必要な

社会分野

選任理由：世界で数少ない「ソーシャルビジネスしかやらない会社」として（株）ボーダレス・ジャパンを共同で創業。貧困、差別・偏見、

86• EC市場の拡大、決済手段の丸井グループは「小売」と「フィンテック」を一体運営しており、首都圏を中心とした営業店舗および全国各地の営業拠点で事業を展開しています。景気変動、経済状況の変化、人口減少等、また、当社の総資産のうち大きな構成を占めるカードの営業債権（割賦売掛金・営業貸付金）
について

サステナビリティアドバイザーメンバー

2019年1月就任• 競合の発生、競争の激化

影響

は、遅延債権の発生状況や過去の貸倒実績率等に基づき貸倒引当金を計上していますが、経済状況の選任理由：日本の AI研究の第一人者として豊富な知見・経験を有するとともに、ディープラーニングなどの技術による日本の産業競争力向2019年1月就任• 消費動向の変化• 関連税制、関連法律の改正

山田 メユミ氏

2019年10月就任

1-1. 小売・フィンテック環境に関するリスク多様化

2016年7月就任

2017年7月就任

1. 事業戦略上のリスク

環境問題などの社会課題をソーシャルビジネスで解決。当社のインクルーシブで豊かな社会を共に創るための社会課題の解決における助サービスを受けることができるファイナンシャル・インクルージョンの実現をめざし、創業から培ってきた
与信ノウハウに基づいたビッグデータを活用し初期与信を行うとともに、「信用はお客さまと共につくるもの」という考えのもと途上与信を行っています。ご利用頻度・ご利用額、ご入金実績に基づきご利用限度額を拡大することにより低水準の貸倒率を実現しています。

言・提言が期待されるため。

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1-2. 共創投資に関するリスク• 投資効果の不確実性• 対未上場企業投資における減損の2-3. 感染症に関するリスク
影響

丸井グループでは、無形資産への投資を加速している中で、成長企業への投資を行う「共創投資」を推進しています。
「小売」「フィンテック」に共創投資を加えた三位一体の新たなビジネ
スモデルにより、個々の事業の総和を超えた価値の創出をめざします。投資の実行には、対象• 経済活動の停滞、消費行動の減少• 感染症拡大による店舗の営業活動

リスク

企業の財務内容や契約関係等の確認、経営陣との面談を通して詳細な事前審査を行い、十分なリスク検の自粛・停止• 投資有価証券の価格変動討をしていますが、対象企業における偶発債務の発生や未認識債務の判明等、事前の調査によっても把• 社員の感染による事業活動の停止

握できなかった問題が生じた場合や、投資先の今後の事業成績や事業方針の変更などによっては、期待

影響

対応策

います。各営業拠点のある地域において感染症が流行した場合や、感染拡大防止策として外出自粛等の措置がとられた場合、店舗の営業休止等、営業活動の制約により、当社の財務状

況および業績が影響を受ける可能性があります。また、社員の感染者拡大により事業継続が困難になる可能性があります。新型コロナウイルスの感染拡大による影響の詳細は「P93 新型コロナウイルス感染症への対応」をご覧ください。

する成果を得られないことによる減損損失計上の可能性があります。また、当社が保有する上場株式については、株式市場の動向により価格変動の影響を受ける可能性があります。

丸井グループは首都圏を中心とした営業店舗および全国各地の営業拠点で事業を展開して対応策

感染症の拡大を防止するため、オフィスでの勤務を主としている社員については可能な限り自宅でのテレワークを推進し、EC等の物流を担当している社員については交替制で運営する等の対応をしています。また、各営業拠点において、アルコール消毒液の設置やマスクの着用、投資先の選定時は、投資先より入手した事業計画をもとに当社独自の計画を作成し、ファイソーシャルディスタンスの確保等、お客さま・社員の感染予防対策を行っています。

ナンシャルリターンだけではなく、当社との協業によって発生する協業リターンも含めた収益

新型コロナウイルスの感染拡大に対しては、お客さま、お取引先さま、社員の健康と安全を最優先に考性を確認したうえで投資判断を行っています。何より「共創投資」においては、当社のクレジッえ感染拡大を防止するため、2020年3月に営業時間短縮と都心店舗の臨時休業を実施し、4月の緊急事

トカード事業、小売事業、またそれにかかる人材等のリソースを、投資先企業のノウハウやスキル等の無態宣言後は食料品売場および一部テナントを除き全店舗を休業としました。新型コロナウイルスの感染

形資産と掛け合わせることによって「共創」を実現し、事業計画の達成や企業としての成長に大きく貢献

拡大への対応の詳細は、「P93 新型コロナウイルス感染症への対応」をご覧ください。

することで投資リスクの低減とリターンの向上に貢献できるものと考えています。
企業価値向上に向けて、戦略上重要な協業および取引関係の維持発展が認められる場合を除き、原則として政策保有株式を保有しない方針です。2016年2月開催の取締役会において、当社が株式を保有する企業とは、すでに一定の取引関係が構築されていることを確認し、資産効率や株価変動リスクの観点から段階的に保有金額を削減することとしました。

3. 企業運営に関するリスク
3-1. 資金調達に関するリスク

2. 自然災害・感染症等に関するリスク• 資金調達の制約• 調達金利の上昇

2-1. 大規模災害に関するリスク• 経済活動の停滞、消費行動の減少• 保有資産の損壊、補修費用の発生• 事業所、システム、社員の被害に影響

丸井グループでは、ショッピングクレジットの取扱高の伸長や家賃保証をはじめとしたサービス事業の拡大など、フィンテックの成長が見込まれる中で、営業債権（割賦売掛金・営業貸付金）の増加により、資金需要が拡大していくと予想しています。したがって、これまでに調達した資金の返済・償還への対応に加えて新たな資金が必要となるため、今後徐々に調達額が拡大し、資金調影響

丸井グループは首都圏を中心とした営業店舗および全国各地の営業拠点で事業を展開しています。各営業拠点のある地域において大規模な地震・風水害などの自然災害、テロ行為等が発生した場合、社会インフラ等の寸断により事業活動の停止を余儀なくされ、当社の財務状

況および業績が影響を受ける可能性があります。

よる事業活動の停止
対応策

丸井グループでは、社員の安否確認システムの導入、災害対策マニュアルの策定、建物・設
備・システム等の耐震対策（データ等のバックアップを含む）、火災・防災・水防訓練、必要物

達に関するリスクが高まると考えています。
金融市場に混乱が発生した際には資金調達に制約を受ける可能性があります。また、当社の業績が著しく悪化したり信用力が急激に低下した場合には、金融機関からの借入が困難となり社債発行にも支障をきたすなどの状況が想定されます。これらのリスクが顕在化した場合には、当社の資金繰りに重大な影響が生じる可能性があります。
また、調達金利は市場環境その他の要因により変動するため、その動向によっては調達コストが大きく上昇する可能性があり、当社の財務状況および業績が影響を受ける可能性があります。

資の備蓄などの対策を講じ、各種災害・事故に備えています。震災等発生時には、グループ震災対策本部を設置し、グループ各社が連携して事業継続が可能な体制を整えています。

対応策

丸井グループは、負債増加によるリスクを抑制するため、有利子負債は営業債権の9割程度を維持することとしています。
営業活動に必要な資金の調達は、金融機関からの借入などの間接調達、社債やコマーシャ

ル・ペーパーの発行などの直接調達のほか、営業債権の流動化にも取り組み、調達手段の多様化を進め

2-2. 気候変動に関するリスク• 台風・豪雨等による店舗・施設の被害るとともに各調達メニューのバランスを図っています。
影響• 規制強化にともなう炭素税等の導入

対応策

台風・豪雨等の水害発生による店舗の被害および炭素税の導入等による費用の増加等、丸井グループの財務状況および業績が影響を受ける可能性があります。
丸井グループは気候変動によるリスクへの適切な対応および成長機会の取り込みが重要であ「P91 気候変動への取ると考えています。気候変動への取り組みとTCFDへの対応の詳細は、り組みとTCFDへの対応」をご覧ください。

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毎年の返済・償還額は、その借換時のリスクに対応するため調達年限をコントロールすることにより平準化を図り、その金額に対しては金融機関とのコミットメントライン契約の締結や当座貸越枠の設定などにより流動性を確保し、資金調達の制約を受けた場合においても確実に調達ができる体制を整えています。
また、調達金利については、固定金利の構成を50〜60%と一定割合に保つことにより市場金利の変動による調達コストの増加影響を抑制しています。

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丸井グループ3つのビジネス

丸井グループ環境方針

3-2. 情報セキュリティに関するリスク• 事故・欠陥等によるシステム障害• 外部からの不正侵入、

不正アクセス、ウイルス感染• 顧客情報の漏洩

影響

1. システム関連
丸井グループでは、コンピューターシステムおよび通信ネットワークを多岐にわたり使用しており、ハードウェアやソフトウェアの欠陥等によるシステムエラーやネットワーク障害、外部からの不正アクセス等によるシステム遅延・サービス停止や Webサイトの改ざん等が引き起こされた場合、当社の財務状況および業績が影響を受ける可能性があります。

2. 個人情報関連

CASE STUDY

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/
vision2050/3business_01.html

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/
theme03/environment_01.html

気候変動への取り組みとTCFDへの対応
気候変動は、もはや気候危機としてとらえるべきことであり、丸井グループは、重要な経営課
題の一つと認識し、パリ協定が示す「平均気温上昇を1.5°Cに抑えた世界」の実現をめざしてに基づき、パリ協定の長期目標を踏まえた脱炭素社会へ積極的に対応すべいます。
「丸井グループ環境方針」（2020年4月改定）
く、ガバナンス体制を強化するとともに、事業への影響分析や気候変動による成長機会の取り込みおよびリスクへの適切な対応

丸井グループでは、エポスカードの会員情報をはじめとする多数のお客さまやステークホルダーの皆さま（金融安定理事会）
により設立された TCFD
（気候関連財務情報開示タスクフォース）
への取り組みを推進しています。当社は FSBの個人情報を保有しており、万一、顧客情報の漏洩や不正利用等の事態が生じた場合においては、当社

にて、提言を踏まえ情報を開示しました。2020年3月期もさらに分析を重ね、の提言に賛同し、有価証券報告書（2019年3月期）の社会的な信用の失墜や損害賠償責任が発生するリスクが考えられ、その際は当社の業績が影響を受ける可能性があります。

対応策

気候変動による機会および物理的リスク等の内容を拡充しました。今後も情報開示の充実を図るとともに、TCFD提言を当社の気候変動対応の適切さを検証するベンチマークとして活用し、共創サステナビリティ経営を進めていきます。

1. システム関連
丸井グループでは、コンピューターシステムやネットワークの二重化や、システムのリプレイス

ガバナンス（財務影響の分析・算定）

けた運用を行っています。また、外部コンサルティングによるリスクアセスメントを活用し、より一層の情報

気候変動にかかわる基本方針や重要事項等を検討・審議す

事業への財務的影響については、気候変動シナリオ等に基づ

セキュリティ強化に向け取り組んでいます。

る組織として、2019年5月に代表取締役社長を委員長とする

き分析し、2050年までの期間内に想定される利益への影響額を定期的に実施するとともに、コンピューターウイルスや不正侵入の防御など、安定稼働に向取締役会の諮問機関、サステナビリティ委員会を新設しましとして項目別に算定しています。
リスクについては、物理的リスク

丸井グループが保有するお客さま情報をはじめとした情報資産を、不正アクセスやサイバー攻撃などのさた。また、その下部組織として関連リスクの管理および委員

として、気温上昇が1.5°
C以下に抑制されたとしても急性的に台

まざまな脅威から保護し、グループ全体の情報セキュリティを強化していくことが、経営上の最重要課題と会が指示した業務を遂行する機関、環境・社会貢献推進分

風・豪雨等での水害が発生しうると予測しています。店舗の営科会を設置しました。事業戦略の策定や投融資等に際しておよび業休止による不動産賃貸収入等への影響（約19億円）は、こうした体制をもとに「丸井グループ環境方針」や気候変を算定。移行リスクとしては、将来のエネ
建物被害（約30億円）

2. 個人情報関連

認識し、「グループ情報セキュリティ方針」を定めるとともに、「グループプライバシーポリシー」を設定し、お預かりしたすべての個人情報の適切な管理・保護に努めています。
具体的には、個人情報保護法をはじめとした法令や関連する指針・規範等に基づいて、個人情報に関する安全管理措置を講ずるとともに、個人情報保護マネジメントシステムの実施・運用を通じた継続的な改善により、個人情報保護を適切に維持しています。
また、特に多数の個人情報を取扱うグループ各社においては「プライバシーマーク」の取得を行い、適動にかかわる重要事項を踏まえ総合的に審議し決定すること

ルギー関連費用の増加を予測し、再生可能エネルギーの調達

で、気候変動に関するガバナンスの強化を進めていきます。

および炭素税導入による増税（約22億
コストの増加
（約8億円）
円）を算定しています。機会については、環境意識が高い消費

切な個人情報の取扱いを実践しています。
各種方針一覧

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme04/risk.html#risk1

3-3. 人材に関するリスク• 経営人材の不足• 人材獲得競争の激化

影響

丸井グループの成長は、社員一人ひとりの成長や活躍により実現できると考えています。今後、人材獲得競争の激化や既存社員の流出、それにともなう将来の経営人材の不足等が顕在化した場合、事業の進化や継続性に影響を及ぼす可能性があります。

対応策

事業戦略

者へのライフスタイル提案による店舗収益への影響（約19億円）（事業のリスクと機会）

およびクレジットカード会員の増加による長期的収益（約26億

気候変動による世界的な平均気温の4°
C上昇が社会に及ぼ円）、環境配慮に取り組む企業への投資によるリターン（約9億

す影響は甚大であると認識し、気温上昇を1.5°
C以下に抑制円）を算定。クレジットカード会員の再生可能エネルギー電力のすることをめざす動きにともに貢献していくことが重要である利用によりリカーリングが増加しゴールドカード会員化につな（1.5°への対応力をと考えています。2°
C以下シナリオ
C目標）、電力小売事業への参入がることでの長期的収益（約20億円）

強化すべく、気候関連のリスクと機会がもたらす事業への影および炭素税の非課税（約22による調達コスト削減（約3億円）

響を把握し、戦略の策定を進めています。

億円）を算定しています。今後もさまざまな動向を踏まえ定期的

当社は、小売・フィンテックに、経営理念やビジョンを共感

丸井グループは、すべての社員が自ら手を挙げてチャレンジできる風土をベースとした、将来し合えるスタートアップ企業等への投資により、相互の発展の企業価値の源泉となる無形資産としての人材投資を重視しています。公募型の教育・研修につなげる「共創投資」を加えた、三位一体の新たなビジネ

プログラムはもとより、対話を通じてグループ経営にとって重要なテーマを考える「グループ横断プロジェクト」や、経営に革新を起こせる人材を育成する「次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：

スモデルの創出をめざしています。気候変動は、台風・豪雨

CMA）」の開設、さらにスタートアップ企業への出向など、計画的な人材投資により、さまざまな視点から、等の水害による店舗・施設等への被害や規制強化にともなう成長とやりがいを実感できる環境づくりを進めています。

炭素税の導入による費用の増加等のリスクが考えられます。

（共創経営塾：CMA）」をご覧ください。
詳細は、「P85 次世代経営者育成プログラム

前提要件
対象期間
対象範囲

スの機会であるととらえています。

現在〜2050年
丸井グループの全事業• 気候変動シナリオ（IPCC・IEA等）に基づき分析• 項目別に対象期間内に想定される利益影響額を一方、消費者の環境意識の向上に対応した商品・サービスの提供や環境配慮に取り組む企業への投資は当社のビジネ90に分析し、評価の見直しと情報開示の充実を進めていきます。

算定要件

算定

• リスクは事象が発生した際の影響額で算定• 機会は原則、長期的な収益（LTV)で算定• 公共事業等のインフラ強化やテクノロジーの進化等は考慮しない91最新の活動状況

CASE STUDY

www.0101maruigroup.co.jp/together/

気候変動によるリスクおよび機会
世の中の変化

物理的
リスク

移行
リスク

丸井グループのリスク

店舗の営業休止

リスクの内容利益影響額

営業休止による不動産賃貸収入等への影響

約19億円

浸水による建物被害（電源設備等の復旧）

約30億円

システムセンターの停止

システムダウンによるグループ全体の営業活動休止

対応済 *2

再エネ需要の増加

再エネ価格の上昇

再エネ調達によるエネルギーコストの増加

約8億円（年間）

政府の環境規制の強化

炭素税の導入炭素税による増税

約22億円（年間）台風豪雨等による水害 *1

世の中の変化

環境意識の向上・
ライフスタイルの変化機会

丸井グループの機会

サステナブルな
ライフスタイルの提案
一般家庭の再エネ需要への対応

機会の内容

利益影響額

環境配慮に取り組むテナント導入等による収益

約19億円 *3

サステナブル志向の高いクレジットカード会員の増加

約26億円 *4

環境配慮に取り組む企業への投資によるリターン

約9億円

クレジットカード会員の再エネ電力利用による収益

約20億円 *5

電力調達の多様化

電力小売事業への参入

電力の直接仕入れによる中間コストの削減

約3億円（年間）

政府の環境規制の強化

炭素税の導入

温室効果ガス排出量ゼロの達成による炭素税非課税

約22億円（年間）*1 ハザードマップに基づき影響が最も大きい河川（荒川）の氾濫を想定（流域の2店舗に3カ月の影響 )*2 バックアップセンター設置済みのため利益影響はなしと想定*3 不動産賃貸収入の増加およびクレジットカード利用の増加*4 クレジットカードの新規入会や利用による収益を算定*5 リカーリング等でのゴールドカード会員の増加による収益を算定

リスク管理

指標と目標

丸井グループは、グループの事業が気候変動によって受ける• 丸井グループは、グリーン・ビジネスの指標として、環境効率

影響を把握し評価するため、シナリオの分析を行い、気候変（営業利益／ CO2排出量）およびサーキュラーレベニュー

動リスク・機会を特定しています。特定したリスク・機会はサ（サーキュラー売上高・取扱高／小売総取扱高）を設定してステナビリティ推進体制のもと、戦略策定・個別事業運営のいます。

両面で管理しています。グループ会社（小売業・施設運営・物• 温室効果ガスの削減については、グループ全体の温室効果

流・ビルマネジメント等）の役員で構成される環境・社会貢献

ガス削減目標「2030年までに2017年3月期比 Scope 1＋推進分科会で議論された内容は、サステナビリティ委員会にScope 2を80%削減、Scope 3を35%削減（2050 年まで

おいて定期的に報告し協議を行い、案件に応じて、取締役会に2017年3月期比 Scope 1＋ Scope 2を90%削減）」が、への報告・提言を行っています。企業戦略に影響する気候変

2019年9月に SBTイニシアチブにより「1.5 °C目標」として動を含めた世の中の動向や法制度・規制変更等の外部要因認定されています。

の共有や、グループ各社の施策の進捗状況や今後のリスク・• 2030年までにグループの事業活動で消費する電力の100%

機会等の内部要因を踏まえて、戦略・施策等の検討を実施し（中間目標：2025年までに70%）を再生可能エネルギーかていきます。

ら調達することを目標として、2018年7月に RE100に加盟しています。

新型コロナウイルス感染症への対応
丸井グループでは、ステークホルダーの皆さまの健康と安全を第一に考え、さまざまな対応を進めています。新型コロナウイルス
感染症の影響は依然不透明ではありますが、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会の実現をめざし、コロナ危機をともに乗り越えるために関係性を見つめ直し、パートナーシップをより強固なものにしていきたいと考えています。
お客さま

株主・投資家

マルイ・モディ店舗においては、2020年3月には時間短縮営

新型コロナウイルスの感染拡大によって世界情勢が大きく変業や一部店舗での2日間の臨時休業を実施、緊急事態宣言

化し先行きが不透明ではありますが、適時・適切に情報を開示

後は食料品売場および一部テナントを除き、全店舗を休業としていきます。また、事業の継続性や安定性を確保することで、しました。宣言が解除された地域は、感染防止対策を講じた

株主・投資家の皆さまに信頼していただける経営を進めていうえで順次営業を再開し、6月からは全店で営業を再開していきます。

ます。エポスカードにおいては、お支払い期日の変更などの対応に加え、家賃決済のお客さまには政府の住居確保給付金制度をご案内しています。

社員
店舗の休業などにより自宅待機となった社員は特別休暇とし、コールセンターや物流センターなど出社が不可欠な部門

お取引先さまにおいては、事務所の分散化や飛沫感染防止の徹底など、

ステークホルダーの利益拡大をめざす共創理念に基づき、休

安心して働ける環境整備を実施しました。本社においては、

業期間中の家賃全額免除をはじめとするパートナーシップ強働き方改革の一環として進めてきたモバイル PCの導入が完化策を実施しました。お取引先さまとのパートナーシップを強了していたことで、テレワーク実施率は上昇し、感染防止とと化することでこの未曾有の危機をともに乗り越え、中長期的もに新たな働き方が浸透しています。

な企業価値向上につなげていきます。

お取引先さまとのパートナーシップ強化策〜新型コロナウイルスを乗り越えるために〜

固定家賃および共益費の10〜15%を減額（3月期分）

お取引先さまの休業期間中の家賃および共益費を全額免除

ご希望に応じて消化仕入の
敷金1〜2カ月分をご希望に応じてお取引先さまの返却
5〜7月期のお支払い
最低保証売上の撤廃（6カ月以上預託するを6カ月間猶予（3〜8月期分）
お取引先さまが対象）

お取引先さまに対する「家賃支援
給付金申請」のサポート

エポスカードで今できるクラウドファンディング型支援（株）
エポスカードは、新型コロナウイルス感染症対策の支援として、義援金の受付を2020年4月より開始しています。7月よりその支援範囲をさらに拡大し、私たち一人ひとりが今できる「クラウドファンディング型
支援」をご紹介する特設ページを公開しています。クラウドファンディン
グを運営する3社と連携することで、お客さまがエポスカードでクラウド
ファンディング型支援にご参加いただけるようになりました。
www.to-mare.com/recent/2020/-action.html

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VISION 2050
丸井グループ ビジョン2050

2050年を見据えた長期ビジョンを定めるにあたり、共創を基盤とした3つのビジネスですべての人の「しあわせ」を拡大

丸井グループは、「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブで豊かな社会を共に創る」ことをめざし、

2019年にその道筋となる「ビジョン2050」を宣言しました。

丸井グループがめざすステークホルダーの利益（しあわせ）
は、現世代だけではなく、将来世代を含めた利益の拡大でなければならないことを再認識しました。

丸井グループ ビジョン2050

それが、現世代に生きる私たちの倫理的な責任であるととらえ、ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る「ビジョン2050」では、現世代と将来世代の利益の対立を乗り越え、共創を基盤とした3つのビジネス

どちらかに偏ることのない新しい価値を創出するための長期目標を設定しました。
ビジョン達成に向けて、具体的なアクションプランの策定や、長期目標の精査・対話を積み重ねています。

世代間をつなぐビジネス「ビジョン2050」策定プロセスの詳細は、下記からご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/2018/s_report2018_10.pdf

INTER-GENERATIONAL BUSINESS

将来の地球・世代と共存する選択肢の提供「ビジョン2050」策定プロセス
ビジョン策定がスタートした背景は、投資家の皆さまから「長期ビジョンとその実現に向けた長期目標を示してほしい」という課題を提示していただ

CO-CREATIVE BUSINESS

ファイナンシャル・
インクルージョン「私らしさ」と「他者とのつながり」を実現する選択肢の提供

所得格差を解消する選択肢の提供いたことが始まりでした。ビジョンの策定には、自ら手を挙げて集まった約50名のグループ社員が参加。2050年の未来をゴールとしたバックキャス

共創ビジネス

STEP

ト手法を通じて、2019年12月に長期ビジョンを宣言するまでの約1年間、グループ社員、執行役員、有識者との対話を積み重ねました。

1

グループ横断の「サステナビリティプロジェクト」発足

2018年、自ら手を挙げる公募制のグループ横断プロジェクト「サステナビリティプロジェ
クト」が発足。外部有識者とのワークショップを行い、「丸井グループが2050年にありたい姿は何か」という議論からスタートしました。

FINANCIAL INCLUSION

しあわせ

3つのビジネスの重なり合う部分を拡大することが、
STEP

すべての人の「しあわせ」の拡大につながり、「ビジョン2050」の実現が可能となる

2

プロジェクトメンバーが、執行役員へ直接提案

STEP「サステナビリティプロジェクト」に参加した社員は、「丸井グループの2050年にありた
い姿」は何なのかというテーマを約半年議論。その後、メンバーを6つのグループに分け、それぞれのグループが検討した未来の世界を、執行役員に直接提案しました。

3

執行役員ワークショップ「執行役員ビジョン合宿」を実施

サステナビリティプロジェクトメンバーによる提案、外部有識者などの意見交換を経て、最後は執行役員全員による1泊2日の集中合宿を実施。長期ビジョンの最終検討を行い、2018年12月10日に、共創サステナビリティ説明会で長期ビジョンを発表しました。

94

世代間をつなぐビジネス

共創ビジネス

ファイナンシャル・インクルージョン

将来の地球・世代と共存する「私らしさ」と「他者とのつながり」を

所得格差を解消する

自然環境は、これまでの大量生産・大量消費を支えきれなくなり、2050年の世界では、地球と共存するビジネスだけが生き残ると考えています。地球と共存する
持続可能な未来を将来世代へとつなげていくためには、30年後の主役である若い世代との共創や育成も重要になってきます。そこで丸井グループは、世代間をつなぐビジネスを「グリーン・ビジネス」と「ヒューマン・ビジネス」に細分化し、将来の世代・地球と共存する選択肢を提供していきます。

2050年の世界では、ダイバーシティの推進により、高齢者、LGBT、外国人や障がいのある方など、すべての2050年の世界では、世界中の中間・低所得者層に共選択肢の提供実現する選択肢の提供人が当たり前に「私らしさ」を追求でき、マイノリティという概念がなくなり、国や人種による対立を超越した「つながり」を重視するようになると考えています。そこで丸井グループは、社会におけるプラットフォームのような存在として、すべてのステークホルダーとの共創に
より、「私らしさ」と「他者とのつながり」の実現を支える場やサービスを提供していきます。

選択肢の提供通した社会的ニーズや課題、教育・医療・金融・消費サービスなどのさまざまな事業機会が生まれ、グロー
バルな巨大市場が出現すると考えています。そこで丸井グループは、すべての人に金融サービスを提供する「ファイナンシャル・インクルージョン」を、国内だけ
でなく、海外市場に向けても展開していきます。そして、世界中の人々が抱えるお金に対する不安と所得格差を解消する選択肢を提供していきます。

「長期目標への進捗」の詳細は、下記からご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/vision2050/progress_01.html

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各種方針の改定「丸井グループ人権方針」改定ポイント

丸井グループは、2050年に向けた長期ビジョンの達成と、共創サステナビリティ経営のさらなる推進に向け、あらためてステーク
ホルダーの皆さまとの関係性を再定義し、「グループ行動規範」をはじめとする各種方針を改定しています。

丸井グループでは、人権尊重に対する基本的な考え方とともに、ステークホルダーの皆さまの人権尊重に関わるリスク評価とリスクマップにより、重要課題を特定しました。また丸井グループにおける人権尊重への取り組みを明記しました。

丸井グループ人権方針（抜粋）「グループ行動規範」改定ポイント
2019年2月にステークホルダーの軸に新たに加えた「将来世代」を条文に新設しました。またステークホルダーの皆さまとのパートナーシップをさらに強固にしていくため、各ステークホルダーへの想いを込め、全文を検証・改定しました。

基本的な考え方1. 人権尊重の約束 2. 法令順守と国際規範へのコミットメント 3. 適用範囲
人権に関する重要課題

人権尊重への取り組み

不可欠です。丸井グループは、ステークホルダーの皆さまを、未来の「しあわせ」を共に創るパートナーととらえています。

1. 人権デューデリジェンス
2. 救済
3. ステークホルダーとの対話
4. 人権意識の向上
5. 人権のマネジメント
6. 情報開示

ルおよびその精神を順守し、丸井グループの行動指針として「グループ行動規範」を定め実行します。

改定のステップ

グループ行動規範（抜粋）丸井グループがめざすのは、世界に存在するあらゆる二項対立を乗り越え、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会を実現することです。その実現に向けては、丸井グループ社員をはじめ、お客さま、株主・投資家、地域・社会、お取引先さま、将来世代の皆さまとの共創が私たちがめざす「しあわせ」は、これらすべてのステークホルダーとの共創を通じて、初めて実現できるものです。この考えのもと、関係法令、国際ルー

1. お客さま7. 環境への配慮

2. 株主・投資家
8. 人権の尊重

3. 地域・社会9. 公正で透明な取引

4. お取引先さま
10. 反社会的勢力

5. 社員
6. 将来世代
11. 情報等の保護・管理• 個人の尊厳の尊重• 労働者の権利の尊重• 事業に関わる脆弱な人々・将来世代の権利の尊重• プライバシーの保護

STEP1

STEP2

出しを実施

影響の大きさ」の２軸で評価

事業フローごとにリスクの洗い新設した「将来世代」の条文

STEP4

部のサステナビリティ有識者と今後の方向性・目標を整理

これまでのステップを踏まえ、外• マッピングにより、セグメント

対話

別の重要課題を特定

6. 将来世代

STEP3• 各リスクを「発生の可能性×

重要課題についての取り組み・

私たちは、子どもたちや未来の世代、つまり将来世代もステークホルダーを構成する一員だと考えています。ビジネスを通じて持続的な社会・地球環境などあらゆる面において、将来世代と共に未来に向けた価値創造に取り組みます。

事業活動において想定されるリスクと対象者
商品の製造・物流「グループ行動規範」全文

www.0101maruigroup.co.jp/ci/action.html

小売・お取引先さまの社員（日本・海外サプライヤー）
対象者
・自社の社員・工場の近隣に住む住民
製造・物流

販売・ECサイト運営・イベント開催

・お取引先さまの社員（国内サプライヤー）

・自社の社員・お取引先さま・提携先企業さまの社員

・お客さま

・自社の社員（コールセンター・tsumiki証券）

製造

外部営業・販売・入会促進・与信・システム構築販売・入会促進・入会手続き

入会・決済・寄付・つみたて投資お客さまからの問い合わせ・紛失対応・
支払い催促〈お取引先さま・自社の社員の権利〉
・差別
・多様性の容認・政治への参加
・強制労働
・児童労働
・低賃金労働・長時間労働・安全衛生
・団体交渉権・結社の自由・休暇の権利・健康推進
・選択肢のある働き方
・採用や昇進・昇格における差別・ハラスメント・プライバシー〈工場の近隣に住む住民〉
・地域住民の生活
・土地の権利〈お取引先さま・自社の社員の権利〉
・差別
・多様性の容認・文化・宗教・言語の少数者への権利
・低賃金労働・長時間労働・安全衛生
・団体交渉権・結社の自由・休暇の権利・健康推進
・選択肢のある働き方
・採用や昇進・昇格における差別・ハラスメント・プライバシー〈お取引先さま・提携先企業さまの権利〉 〈お客さまの権利〉
・差別・差別
・多様性の容認
・多様性の容認・文化・宗教・言語の少数者への権利
・文化・宗教・言語の少数者への権利
・低賃金労働・安全衛生・長時間労働・地域住民の生活・安全衛生
・製品の悪影響・団体交渉権・脆弱な人々の権利
・結社の自由・土地の権利・休暇の権利・子どもの権利・健康推進
・プライバシー・選択肢のある働き方
・採用や昇進・昇格における差別・ハラスメント・プライバシー「丸井グループ ビジョン2050」の達成に向けた「グリーン・ビジネス」を推進するにあたり、今後のビジネスモデルを踏まえた重要課題と行動指針を明確化しました。あわせてセグメント別の取り組みと管理体制についても、検証・見直しを行いました。

基本的な考え方

1. 環境課題のマネジメント
3. 環境デューデリジェンスの実施
5. 環境意識の向上

想定する
おもなリスク

2. コンプライアンスの遵守
4. ステークホルダーとのエンゲージメント
6. 環境情報開示の透明化

重要課題と行動指針

1. 気候変動• 温室効果ガスの削減• 省エネルギーの推進• 再生可能エネルギー化の推進

2. 資源循環• 廃棄物の削減• 持続可能な商品の開発• 廃棄物の適正処理• 包装材の環境負荷低減• フードロスの削減• 水資源の管理

セグメント別の推進する取り組み（小売・フィンテック・新規事業）「丸井グループ環境方針」全文

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme03/environment_01.html

96

3. 持続可能な生態系• 持続可能な調達• 自然との共生

購入・使用

社員コメント

www.0101maruigroup.co.jp/
sustainability/overview/

針などを見たことがありませんでした。サステナビリティに取り組んでいる企業のリサーチや外部の有識者の方との重要課題特定のプロセス

対話を通じて、方針の重要性を理解するようになりました。
方針は会社の指針を示すものなので、意識しながら業務を行うことが重要だと考えています。方針を具現化できる
よう、自分の中で咀嚼し、日々の業務に活用していきたい〈自社の社員の権利〉
・差別
・多様性の容認・文化・宗教・言語の少数者への権利・長時間労働・安全衛生
・休暇の権利・健康推進
・選択肢のある働き方
・採用や昇進・昇格における差別・ハラスメント・土地の権利・プライバシー「丸井グループ人権方針」全文

入社4年目ですが、サステナビリティ担当になるまでは、方です。

お客さまによるご利用・アフターフォロー
・お客さま

内容

内容

丸井グループ環境方針（抜粋）（提携企業先での活動）

対象者
フィンテック「丸井グループ環境方針」改定ポイント

当社での活動・お取引先さまの社員（テナントさま）・自社の社員桑江 真莉子

www.0101maruigroup.co.jp/
sustainability/pdf/matl_issue/
matl_issue_prg_2020.pdf（株）丸井グループ
サステナビリティ部

97

M
MESSAGE

きく上回っています。ソフトウェア投資についても、開発を内想定した最適な投資計画（キャピタルアロケーション）
を組み

CFOメッセージ

製化していることにより、開発スピードが速いだけでなく、本立てていきます。

無形投資主体の知識創造型ビジネスモデルへの業へのリターンである ROIも313%と大変大きな成果を上げ

具体的には、次期中期経営計画の投資の柱となるのがスています。人材・研究開発投資は IT人材の育成や投資先ス

タートアップ企業などへの共創投資です。こちらは現中計のタートアップ企業への出向など中長期的な企業価値向上へ

から倍増させることを考えています。
水準（5年間で300億円）の貢献が期待できますが、社員一人当たりの生産性も継続

共創投資は投資先企業との協業などによる本業への収益貢的に改善しており、2020年3月期は2015年3月期比で1.7倍

献だけではなく、当社の店舗などのリソースを提供し、成長を転換を一気に進めていきます。

コロナ影響で中期経営計画主要 KPIの高まり、中計開始前の2倍近い水準に拡大しています。また、となっています。

促すことで投資の成功確率を高めます。結果としてのファイ計画達成は困難

将来に収益化する成約済み繰延収益は単年度のリカーリン* IRR：保有する有価証券の内、対象とする銘柄につき直近調達時価格、上場株は各

ナンシャルリターンでもIRR10%以上をめざし、これを成長投

中期経営計画4年目である2020年3月期の主要 KPIは EPS

グレベニューの2.7倍の水準まで高まりました。このような収が117.6円（計画差△5.1円）、ROEが8.8%（計画差△0.4%）、

益構造は、今回のコロナ禍のような大きなリスクに対しての無形投資（2020年3月期）

安定的に上回る状況を継続します。既存事業ではフィンテッと年度末近くに発生した新型ROICが3.7%（計画差△0.1%）

耐性が高いため、従来の収益構造と比較して被害はかなり

コロナウイルス感染拡大の影響を受け、いずれも計画未達と少なくなると想定しています。

会計期末時点で売却したものと仮定し算出

資の柱にすることで ROE10%以上、ROEが株主資本コストを

金額

おもな実績

新規事業領域

87億円

スタートアップ企業への投資 IRR 34％

人材・研究開発32億円

1人当たりの営業利益 802万円（2015年3月期比 1.7倍）

31億円

ROI 313％

150億円

なりました。コロナ影響は営業利益ベースで△13億円、セグ

また、めざすべきバランスシートに向けた資本政策が着実

メント別内訳は小売△15億円、フィンテック＋2億円でした。

に進捗した結果、WACCも低減され、収益力の向上と資本コ

ソフトウェアフィンテックセグメントにおいては、コロナ禍においても継続

スト低減の両面から企業価値創造が実現しています。さらに、

計的収益が変わらず計上される一方で、新規カード発行コスト

リカーリングレベニューは小売・フィンテック合算で計算できが大きく減少したため、コロナ影響は営業利益にはプラスのるため、小売・金融一体のビジネスモデルで LTV経営を行っ

次期中期経営計画に向けて影響となりました。また、このコロナ影響は中計最終年度のている当社にとっては最適な指標と考えています。

中 計 策 定 以 前 の ROEは 5%前 後で 推 移していましたが、にはより大きくなることを想定しており、今期（2021年3月期）（EPS、ROE、ROIC）の計画達成は中計最終年度の主要 KPI
困難な見通しとなりました。大変申し訳ございません。
来期より次期中期経営計画をスタートしますが、現中計の目標値である EPS130円以上、ROE10%以上、ROIC4%以

9.1%、2020年3月期が8.8%と、10%があと少しの水準まで
ROIC 3.7%

WACC 3.0%

ROE 8.8%

株主資本コスト 6.9%

セグメントにおいて定借化が一段落したことで改装投資が減少するため、既存事業投資全体は減少します。
このようにして、次期中計においては成長投資全体に占める共創投資やソフトウェア投資などの無形投資の割合を8割程度にまで拡大し、無形投資主体の知識創造型ビジネスモ

その後の収益構造の転換や資本政策により2019年3月期が2020年3月期

クセグメントを中心にソフトウェア投資が増加しますが、小売上昇しました。そこで次期中計においては、ROE10%以上をデルへの転換を一気に進めていきます。
加藤 浩嗣
取締役 常務執行役員 CFO
IR部長 兼 財務・サステナビリティ・ESG推進担当
ディーツーシーアンドカンパニー（株）代表取締役社長
tsumiki証券（株）取締役

上は次期中計期間のできるだけ早い時期に達成したいと考えています。

無形投資の拡大
中計において並行して進めてきたのが将来の成長に向けた98

収益構造の転換で継続的に企業価値創造を実現

無形投資の拡大です。2020年3月期は無形投資を150億円

一方、中計で進めてきたビジネスモデルの転換およびそれ実行しましたが、これは店舗投資などの有形投資の2倍になにともなう収益構造の転換、めざすべきバランスシートへのります。無形投資の内訳は、スタートアップ企業への投資を

移行は着実に進捗しました。その結果として当社がめざして中心とした新規事業関連投資が87億円、ソフトウェア投資がいた企業価値創造、すなわち ROICが WACCを、ROEが株31億円、財務諸表上は費用ですが当社が投資と認識してい

主資本コストをそれぞれ安定的に上回る構造が完成しつつる人材・研究開発投資が32億円です。スタートアップ企業へあります。

の投資は小売・フィンテックの本業との協業を見込むものが収益構造転換の最大のポイントは LTV経営の KPIであるリ多いため、本業へのリターンはもちろんですが、ファイナン

カーリングレベニューと成約済み繰延収益の拡大で示すこと

シャルリターンも考慮した IRR*（内部収益率）10%以上を投ができます。LTV拡大に寄与する継続的収益であるリカー資判断基準にしています。2020年3月までに投資した71億

リングレベニューの構成比は売上総利益全体の65%にまで円については IRRが34%となっており、投資基準の10%を大99

CFOによる財務・非財務分析

独自のビジネスモデルに基づく収益構造

収益構造の変化とLTV経営の見える化

小売・金融一体のビジネスモデルは収益構造上も独自のもリカーリングレベニュー（継続的収益）の拡大

1931年に家具の月賦商として創業以来、一貫して小売と金融が一体となった独自のビジネスモデルを進化させてきました。現。カードビジネスは発行コストなどののとなっています（図3）

小売・金融一体のビジネスモデルは、お客さまとの接点が増在でも小売、フィンテックとセグメントは分かれていますがお客さまは共通なので、シナジーが働きやすい一体のビジネスモデ

初期費用負担が重く最初の数年間は赤字ですが、一旦利益

え LTVを拡大しやすいという特長もあります。継続的な取引ルです。この小売・金融一体のビジネスモデルは収益構造にも特長があり、小売と金融それぞれの収益モデルのデメリットをが出始めると、その後は着実な成長が期待できます。一方、が多ければ多いほど LTVは拡大しますが、当社はその継続補完し、メリットを活かす理想的な構造になっています。

小売は定借化が完了したことによって安定した収益・キャッ的な取引からの収益をリカーリングレベニューという指標でシュ・フローが見込めます。これを掛け合わせたのが当社の認識しています。小売における定借化やフィンテックの家賃

収益構造になりますが、小売の安定した収益で当初のカード保証など最近強化してきた施策はいずれもリカーリングレベのマイナスがあっても全体でマイナスにはならない一方で、ニューの拡大に寄与しています。その結果、2020年3月期のカード収益がプラスになって以降はその高い成長をそのまま

売上総利益ベースのリカーリングレベニューは1,311億円、享受できる構造です。以上のように、小売・金融一体のビジ

（図4）
。中計開
全体に占める割合は65%にまで拡大しました

ネスモデルの収益構造は、高い利益成長を継続できる要因

始前は50%未満でしたので、5年で急速に金額も構成も拡大の一つとなっています。

しました。

小売・金融一体のビジネスモデルと収益構造

小売・金融一体のビジネスモデル

が進み、お客さまとは生涯にわたるお付き合いにつながりま

魅力的な店舗をつくると定借収益が拡大するだけでなく、集す。このように、小売・金融一体のビジネスモデルはとても客力もアップします。集客力アップはカードから見ると新規ユニークでメリットの多いことが特長です。

カード会員募集のチャンスが高まります。また、店舗でのカード発行は即時利用が多く、稼働率アップやカード収益の拡大

図1：丸井グループのビジネスモデルに効果的です。さらには、拡大したカード収益の小売店舗への再投資によって理想的な循環が生まれるビジネスモデル。このビジネスモデルに時間軸を加えるとバリューです（図1）として説明ができます。
ジャーニー
（図2）
まず、お客さまとのお付き合いは店舗から始まり、店舗で年間約40万人のお客さまがカードに入会されその場でカー
ローコストで実現できることは、店舗運営の大きなメリットで

定借収益
の拡大

カード
収益の拡大

有力
テナント誘致店舗

図3：独自のビジネスモデルに基づく収益構造
カード事業の高い成長性と安定した定借収入が融合した、独自の収益構造を確立

新規会員の
増加

魅力的な
店づくり

ドをご利用になります。このスムーズなオンボーディングを

カード

集客力
アップ

ご利用の
拡大

カード事業の収益構造〇利益成長率が高い

丸井グループの収益構造

×数年間は赤字〇成長性が高い（カード収益）〇安定的（店舗収益）

ゴールド
会員の拡大

（収益）

店舗への
再投資

カード収益

店舗（定借）の収益構造

す。店舗での接点が継続するとゴールドカードへの切り替え〇安定的×利益成長率が低い

店舗収益
（時間）

カード事業に特化した場合

図2：丸井グループのバリュージャーニー
バリュー向上メインカード化

生涯を通じたお付き合い店舗で年間 40 万人入会
年間 2 億人来店

図4：売上総利益 *に占めるリカーリングレベニュー構成
売上総利益に占めるリカーリングレベニューの構成は継続拡大

年間買上客数 1 億人

即時発行で店舗利用

723億円

その他（非継続）
697億円

715億円

S
T
A
R
T

1,042億円

お買物による接点

集客

オンボーディング

飛躍

993億円

936億円

529億円
（34%）

608億円
（38%）

674億円
（42%）

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

806億円

876億円
（52%）

2017年3月期

1,080億円（60%）

2018年3月期

1,227億円（63%）

2019年3月期

リカーリングレベニュー
1,311億円（65%）

2020年3月期（お取引先さまから継続的にいただく経費）を含めています。
* 売上総利益には、販管費戻り

100

101

成約済み繰延収益の拡大とレジリエンス力

めざすべきバランスシートへ向けた資本政策

リカーリングレベニューはすでに収益が実現したものですが、います。このような収益構造はコロナのような大きな危機の2021年3月期を最終年度とする中期経営計画では「めざすが過大になる可能性があったため、2019年3月期より流動

継続的取引には契約済みでも翌期以降に収益が実現するも。
際にも、その安定性からレジリエンス力を発揮します（図5）べきバランスシート」の構築を掲げ、営業債権の拡大に対し化比率25%を目途に営業債権の流動化を計画的に実施すのもあります。このような収益は現在の財務諸表には表現さ

フィンテックの主要収益の一つであるリボ・分割手数料を例ては有利子負債の調達で対応するなどの資本政策を通じて、ることにしました。2020年3月期の流動化比率は24.7%となれませんが収益の安定性や成長性を見る際には非常に重要にとると、コロナの影響で2021年3月期のショッピングクレジッ

有利子負債は営業債権の90%程度、自己資本比率は30%りましたが、2021年3月期もこの水準を維持し、総資産は1兆な数値のため、当社はそのような収益を成約済み繰延収益とトのリボ・分割取扱高は300〜600億円減少すると予測して前後を目標としています（図7）。その後、フィンテックの成長

円以内、自己資本比率30%前後の最適資本構成の実現をして認識しています。2020年3月末の成約済み繰延収益はいますが、この場合でも収益は前期を上回る見込みです。そにより営業債権が当初の計画を上回り、有利子負債の増加めざします。

3,500億円で、これは2020年3月期のリカーリングレベニューの要因は年間のリボ・分割手数料収入のうちの70%は期首の2.7倍になります。すでに3年分近い将来収益の見込みがの段階の成約済み繰延収益からもたらされるという収益構造立っているため、収益の安定性や成長性が格段に高くなって。
によるものです（図6）

図5：新たな財務指標

総資産 8,860億円

営業債権成約済み繰延収益は、リカーリングレベニューのうち、2年目以降に実現する収益を見える化

4,139億円

財務会計では見えてこない収益流動化込 4,828億円

5年目〜
4年目
1年目比
2.7倍

3年目

2019年
3月期

2020年
3月期

*1 売上総利益ベース（定期払い）
はカード有効期間をもとに算出*2 店舗の不動産賃貸収入は残契約年数、家賃保証は残居住年数、加盟店手数料

3,593億円

流動化込 7,375億円
流動化比率24.7%

営業債権比86%（流動化込91%）

自己資本

固定資産
その他

2,898億円

流動化比率14.3%

固定資産
その他

2,816億円

自己資本比率39%

2016年3月期

自己資本

自己資本比率33%

2020年3月期

流動化込 8,400億円

負債6,300億円
有利子負債

5,300億円

流動化比率25%

営業債権比84%（流動化込90%）

固定資産
その他

3,000億円

自己資本

自己資本比率32%

2021年3月期（めざすべき姿）（売上収益の構造）

3,663億円

3,700億円

期首残高より発生（成約済み繰延収益）70%

2019年3月期

3,512億円

減少があったものの、ROICは3.7%と3.0%の WACCを4年

ざすべきバランスシートに向けた資本政策によって、安定的連続で上回りました。また、ROEは8.8%でこちらも2年連続に ROICが WACCを、ROEが株主資本コストを上回る構造を（図8）。
で株主資本コスト6.9%を上回りました

図8：ＲＯＩＣ・ＷＡＣＣ、ROE・株主資本コストの状況

リボ・分割残高（流動化込み）の見通し

3,362億円

リカーリングレベニューの拡大などの収益構造の転換と、め実現しつつあります。2020年3月期はコロナ影響による利益△400億円↓

102

有利子負債

4,798億円

営業債権6,300億円

収益構造の転換と資本政策により企業価値創造が実現 −安定的に ROIC＞WACC、ROE＞ 株主資本コストの構造に−

コロナの影響でリボ・分割取扱高は△300〜△600億円と予測
年間収入のうち70%は期首残高より発生するため、収益は前期より上回る見込み

平均残高

負債5,956億円

繰延収益
2年目

図6：リボ・分割手数料増収の仕組み

取扱高影響額△600億円の場合、残高影響額△400億円

営業債権
5,556億円

総資産 9,300億円（流動化込1兆1,400億円）

3,500億円

1,311億円

2018年
3月期

負債4,480億円
有利子負債
営業債権比87%（流動化込89%）

成約済み
繰延収益

リカーリングレベニュー1年目

2017年
3月期

（流動化込1兆679億円）

総資産 7,301億円（流動化込7,991億円）

成約済み繰延収益の考え方

リカーリングレベニュー推移 *1*2

図7：バランスシートの状況

2020年3月期

株主資本コスト 7〜8%

ROE 9.1%

株主資本コスト 6.8%

ROE 8.8%

株主資本コスト 6.9%

ROIC 3.3%

WACC 3.3〜3.7%

ROIC 3.7%

WACC 2.8%

ROIC 3.7%

WACC 3.0%

総資産 7,301億円
負債コスト

フィンテック

0.3%

ROIC 3.9%
小売2021年3月期

3,680億円

ROE 6.0%

フィンテック

負債コスト

ROIC 4.2%

0.3%

株主資本コスト

当期発生分

2016年3月期

7〜8%

ROIC 3.8%

総資産 8,860億円
フィンテック

負債コスト

ROIC 4.6%

0.2%

小売

小売

ROIC 3.5%30%

総資産 8,902億円

株主資本コスト

6.8%

2019年3月期

ROIC 3.4%

株主資本コスト

6.9%

2020年3月期

103

11 年間の財務・非財務サマリー

有価証券報告書

株式会社丸井グループおよび連結子会社

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/sec.html

ESGデータブック
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/databook.html

FACT BOOK
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/fact.html

百万円

2010年3月期

グループ総取扱高
小売 *1
フィンテック *1
消去 *2
売上収益 *3
売上高 *3
売上総利益
販売費及び一般管理費

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2011年3月期

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2012年3月期

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2014年3月期

2015年3月期

1,297,250

1,469,111

̶
̶
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̶

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

1,703,353
341,478
1,473,539△ 111,664
245,867

1,933,685
326,327
1,723,254△ 115,896
237,0222,189,374
328,486
1,972,482△ 111,594
240,469

2,539,631
337,006
2,310,635△ 108,010
251,415

2,903,713
320,119
2,678,839△ 95,245
247,582

160,035
130,419
39,286
29,615
17,771

165,964
134,711
41,374
31,25318,724

175,875
139,50946,64036,36520,907

190,502
149,317
51,095
41,18425,341

195,666
153,72151,13541,94425,396419,255
149,926
139,488
29,695
10,4385,104

406,472
144,736
129,940
30,457
14,795△ 23,638

412,408
147,240
129,224
33,08518,0155,251

407,366
148,172
123,886
35,23724,285
13,255

253,077
416,460
156,642
129,495
37,134
27,146
15,409249,847
404,947
159,448
131,406
38,33828,042
16,036

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

10,65823,094

7,759
27,111

8,826
31,433

11,42135,01810,02738,39937
10,2722,509

2,110
13,704
1,568

7,547
10,6192,567

9,885
13,177
3,792

10,562
15,634
4,523

8,074
20,126
3,333

7,856
22,186
3,674

̶
̶
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̶
̶

̶
̶
̶

122,660
62.9
327,726

131,09965.3
350,020

総資産
自己資本
割賦売掛金
営業貸付金
有利子負債

664,357
312,188
95,871
191,486
283,676

628,910284,526
111,760
158,707
264,692

615,130
289,975
142,995
132,280
245,175

624,173
303,637
171,187
123,739
243,762

664,019
315,446
213,466
125,215
264,824675,627
306,795
227,121
128,030
277,839

730,126
281,610
279,763
134,107359,324806,575
273,883
348,191
140,569
434,327

865,887
274,434
402,030
146,011
485,331

890,196284,752
428,180
137,473486,632

885,969
289,792
416,250
139,313479,835

営業活動によるキャッシュ・フロー
基礎営業キャッシュ・フロー *8 *9
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物
設備投資
減価償却費

30,81130,28024,897

5,111△ 45,955△ 19,329△ 7,033△ 22,926△ 3,913△ 23,660△ 5,571

29,940
7,665
10,951

16,14130,053
11,238
9,988

12,31025,484△ 3,867△ 7,267
31,229
9,786
10,296△ 35,310△ 13,034△ 14,519△ 9,227̶△ 6,791

35,853
747
27,77345,437
10,25010,274

26,396
38,676△ 9,232△ 15,880
46,7209,094
9,911

39,90939,038△ 20,315△ 25,487
40,827
10,468
9,191

18.65
1,140
14.0
75.1
75.1

△ 86.36

19.19
1,059
14.0
73.0
73.0

48.43
1,109
15.0
31.0
31.0

56.29
1,152
18.0
32.0
32.0

58.87
1,166
19.0
32.3
125.3

70.68
1,161
22.0
31.1
227.5

80.24
1,196
33.0
41.1
147.5

93.18
1,245
38.0
40.8
112.3

115.99
1,310
49.0
42.2
69.9

117.58
1,352
50.0
42.5
70.1

6.0
4.5
3.0
3.9
48.6
975
3,106
20.1
0.9
318,660,417
44,948,289

10.7
5.0
3.0
4.3
47.5
885
2,820
15.7
0.8
318,660,417
44,901,353

11.2
5.2
3.3
4.2
45.4
1,365
3,803
23.2
1.2
278,660,417
15,588,364

12.0
6.0
3.3
4.1
38.6
1,613
4,494
22.8
1.4
278,660,417
36,270,334

13.2
6.7
3.1
4.1
34.0
1,513
3,535
18.9
1.3
233,660,417
4,704,750

15.1
7.6
3.3
4.2
31.7
2,168
5,066
23.3
1.7
233,660,417
13,269,506

16.4
9.1
3.7
4.5
32.0
2,235
4,999
19.3
1.7
223,660,417
6,214,767

16.9
8.8
3.7
4.6
32.7
1,815
4,059
15.4
1.3
223,660,417
9,248,452

EBITDA*4

営業利益
親会社株主に帰属する当期純利益
セグメント利益 *1
小売 *1
フィンテック *1
小売・店舗事業 *1
カード事業 *1
小売関連サービス事業 *1
リカーリングレベニュー（売上総利益ベース）*5
リカーリングレベニュー比率（%）*67
成約済み繰延収益 *（円）
1株当たり当期純利益（EPS）（円）
1株当たり純資産（BPS）
1株当たり年間配当金（円）
配当性向（%）
総還元性向（%）
営業利益率（%）*10
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
投下資本利益率（ROIC）（%）
総資産経常利益率（ROA）（%）
自己資本比率（%）
期末株価（円）
時価総額（自己株式含む）（億円）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）
期末発行済株式数（自己株式含む）（株）
期末自己株式数（株）

̶

32,283
17,39819,257

̶32,603
14,332
15,661
1,039
14.0
̶
̶

29,928
7,941
15,069̶

435

26,788△ 4,063
40,71932,575
12,8829,670

̶

28,188
1,995
47,63036,245
15,696
10,121

̶

̶

―

0.5
318,660,417
44,946,398

4.4
1.8
2.1
2.8
47.1
690
2,198
36.0
0.7
318,660,417
44,947,345

社員数（人）
女性社員比率（%）
女性管理職比率（%）
離職率（定年退職者除く）
（%）

6,847
44.7

6,492
44.4

6,218
44.4

̶
̶

6,101
44.3
6.3
2.8

5,966
44.5
7.5
2.3

5,918
44.6
8.7
2.0

5,899
45.5
9.1
2.1

5,732
45.1
10.0
3.2

5,548
44.4
11.2
3.1

5,326
43.9
12.6
3.6

5,130
44.8
13.3
5.7

総店舗数（店）*11
総売場面積（千 m2）
エポスカード会員数（赤いカード含む）
（万人）

25
453.3
476

26
457.8
476

27
458.4
487

27
453.1
498

27
446.5
542

27
444.0
591

28
441.8
613

27
452.1
636

26
439.8
657

25
425.6
688

24
417.5
720

̶

1,998,182
10,72776,0392,525,815
13,044106,085
550,6122,350,595
12,58098,637
530,595

2,305,099
14,434
89,179509,070

2,341,454
14,920103,264
489,4392,327,713
13,81899,286412,256

2,277,481
15,10996,232399,926

2,155,533
13,79967,916
351,962̶̶̶

21,653
108,970

̶

3.6

̶

̶

2.5
1.6
1.1
1.5
47.0
678
2,160
36.4
0.6
318,660,417
44,941,174

エネルギー使用量（GJ）（t-CO2）*12 *13
GHG排出量（Scope 1）（t-CO2）*12 *13
GHG排出量（Scope 2）（t-CO2）*12 *13
GHG排出量（Scope 3）

△ 7.9

1.7
2.2
45.2
537
1,711
̶

̶
̶

̶

14,136
100,756

̶

17,291
79,050̶「カード事業」「小売関連サービス事業」から「小売」「フィンテック」へ変更しています。
*1 2017年3月期よりセグメント区分を、従来の「小売・店舗事業」「小売」におけるカード取扱高を消去欄にて控除しています。
*2 グループ総取扱高の「消去」は、*3 2016年3月期より、消化仕入取引に関する売上高を総額表示から利益相当額のみを売上に計上する純額表示へ変更しています。

これにともない売上高の表示を売上収益に変更しています。
*4 EBITDA＝営業利益＋減価償却費*5 お客さままたはお取引先さまとの契約に基づく定期的な収入（売上総利益ベース）*6 リカーリングレベニュー／（売上総利益＋ 販管費戻り [お取引先さまからいただく経費 ] ）*7 リカーリングレベニューのうち、翌期以降の将来収益を「成約済み繰延収益」としてとらえることができ、収益の安定性を測る指標として使用しています。

104

2013年3月期

̶*8 基礎営業キャッシュ・フローは、営業キャッシュ・フローから営業債権の増加額等を控除した金額です。
*9 2020年3月期より、債権流動化の債権譲渡益・償却等を基礎営業キャッシュ・フローに含めるなど、算出方法を変更しています。これにともない、2019年3月期は当該変更を遡及適用した数値となっています。

*10 営業利益率は、2013年3月期までは売上高、2014年3月期より売上収益をベースに算出しています。
*11 2017年3月期より、マルイ・モディの2館を1店舗としています。
*12 Scope 1・2は、丸井グループ自らの排出量、Scope 3は原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量です。
さまより検証を受けています。
2017年3月期から、外部の第三者である一般財団法人日本品質保証機構（JQA）*13 2014年3月期より集計範囲をグループ全体に拡大しています。

105

社外取締役・監査役の選任理由

www.0101maruigroup.co.jp/ci/oﬃcer.html

Directors,
Audit & Supervisory Board Members,
and Executive Officers

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

地下水の豊かな「水都」大垣出身です。セイノーグループ

1985年 3月 西濃運輸株式会社（現セイノーの海外子会社社長を経験後に西濃運輸の取締役となり、1989年 7月 同社取締役
1991年 7月 同社常務取締役
1996年 6月 同社専務取締役
1998年 10月 同社代表取締役 副社長
2003年 6月 同社代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社社外取締役（現任）2003年から現職です。創業者（祖父）の代から受け継がれる「経営理念」と、公職を通していただくさまざまなご縁を織り合わせ、「衆智」「即行」を一層発揮してまいります。
丸井グループにおいては異業種経営者であり、株主さま

役員一覧の代理人として、Withコロナにあっても Dual Societyを

2020年10月1日現在

所有株式数は2020年10月1日現在の状況

ホールディングス株式会社）入社

会議／委員会 指名・報酬委員会

見据えて、「共創経営」に貢献したいと考えております。

田口 義隆

社外取締役
所有株式数：400株
1961年4月生

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1986年 7月 当社入社
1991年 4月 当社取締役 営業企画本部長
1995年 4月 当社常務取締役

創業家の三代目で2005年から社長を務めています。未40年在籍した野村総合研究所では、ITを活用した新ソ

1978年 4月 野村コンピュータシステム株式会社。お風
来のことを考えるとワクワクします（1.未来志向 *）リューションの創造に挑戦しました。自社の力だけでは呂に入っている時に「ユリイカ！」と叫んで裸で飛び出して限界があり、米国の先端 IT企業、パートナー企業、そして2000年 6月 同社取締役
2009年 4月 同社代表取締役 専務執行役員
2013年 4月 同社代表取締役 副社長
2015年 4月 同社取締役 副会長
2016年 6月 菱電商事株式会社 社外取締役（現任）2017年 6月 当社社外取締役（現任）2018年 6月 農林中央金庫監事（現任）

営業本部副本部長 兼 営業企画部長

2001年 1月 当社常務取締役 営業本部長
2004年 6月 当社代表取締役 副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2006年 10月 当社代表取締役社長
代表執行役員2019年 4月 当社代表取締役社長
代表執行役員 CEO（現任）
2020年 1月 ディーツーシーアンドカンパニー株式会社

取締役 エグゼクティブチェアマン（現任）

会議／委員会 経営会議 議長
指名・報酬委員会
サステナビリティ委員会 委員長
コンプライアンス推進会議 議長®

いったアルキメデスの逸話が子どものころから大好きで、何よりも利用してくださるお客さまなど、多くの方々とのコ

何かひらめくと人に話さずにはいられません（2.着想 ®）。

ラボレーションを実践しました。丸井グループでも小売とガンジーの「永遠に生きると思って学びなさい」という言

金融のシナジーを最大化するために、優れたアイデアを（3.学葉にならって、50歳を過ぎても語学を学んでいます

持つスタートアップ企業との連携により、ITを活用した新。
「すべての人が自分の人生を生きられること」が習欲 ®）しい価値創造にチャレンジしています。自らの経験を活か

信条で、個性豊かな経営陣とともに楽しく仕事をさせてもして、常に高いビジョンを掲げ、失敗を許容し、短期主義

らっています（4.信念 、5.個別化 ）。
®

を排除できるような「イノベーション・マネジメント」の実®

* クリフトンストレングス ®の資質については、P116-117をご覧ください。

青井 浩

室井 雅博

所有株式数：1,548,700株
1961年1月生所有株式数：0株
1955年7月生代表取締役社長 代表執行役員

現のために貢献していきたいと思います。

社外取締役

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1989年 4月 三菱商事株式会社入社
2001年 1月 マッキンゼー・アンド・カンパニー「人フェチ」であり、人の変化や成長に資することに大きな

1983年に入社し、中堅社員時代の12年間は店舗プラン「しあわせ」を感じます。20年近くベンチャー企業の経営ニング部で、まさに旧来型＝百貨店型の店づくりの中心

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員
2008年 6月 当社取締役 執行役員

チーム開発支援をしており、ベンチャー業界のゴッドマ的な役割を担っていました。後に小売事業の責任者になザーと呼ばれています。また、領域や特性の違う人や組

り、自らつくってきた旧来モデルをすべて業態転換しSC

入社

2005年 7月 株式会社グロービス・マネジメント・バンク
代表取締役社長
2007年 6月 株式会社プロノバ
代表取締役社長（現任）2014年 6月 当社社外取締役（現任）2018年 12月 株式会社ユーグレナ
社外取締役（現任）
会議／委員会 指名・報酬委員会

織を越境してつないで新しい価値を創り出すことが得意。

定借化を推進しました。業種の違う別の会社に転職する

その両点から、丸井グループの「共創投資事業」を通じた

ほどの大変化でしたが、丸井グループ全体が一丸となっエコシステムづくりに貢献いたします。2歳の子どもを育て革新する力を強く感じて、ワクワクしました。次は、サーてる母としても「今より良い未来をつくる」ことに情熱を持

ビス・体験を主とした「売らない店舗」に向けて、丸井ち、未来志向の攻めの経営を行う丸井グループの経営にグループのさらなる価値の共創にワクワクは現在も進行中です。私自身も今年は本卦還りの年、再度初心に戻り尽力してまいります。

岡島 悦子

中村 正雄

所有株式数：0株
1966年5月生所有株式数：26,500株
1960年6月生

社外取締役

106

（現 株式会社野村総合研究所）
入社

取締役 専務執行役員

グループビジョンの実現に向けて頑張りたいと思います。

経営企画部長 兼 事業開発部長

2011年 4月 当社常務取締役 常務執行役員
株式会社丸井 代表取締役社長

2015年 4月 当社取締役 常務執行役員
小売・店舗事業責任者

2016年 4月 株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長

2017年 10月 当社取締役 常務執行役員

フィンテック事業責任者
2019年 4月 当社取締役 専務執行役員
フィンテック事業責任者、
経営企画・不動産事業・カスタマーサクセス担当
2020年 4月 当社取締役 専務執行役員 小売事業担当、経営企画・カスタマーサクセス
担当（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会 委員長

107

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1987年 3月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 経営企画部長
2016年 6月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR部長
2017年 10月 当社取締役 上席執行役員
CDO（Chief Digital Oﬃcer）、
IR部長 兼 経営企画・ESG推進担当
2018年 2月 tsumiki証券株式会社 取締役（現任）
4月 株式会社エムアンドシーシステム

自分の性格を表現するのが苦手なので、「獅子座、O型の高校、大学時代はアメリカン・フットボールに没頭し、性格」をネットで調べました。多数派は「情熱的」「目立ち

1989年に幅広いネットワークや人に魅力を感じて銀行

1989年 4月 株式会社三菱銀行（現 株式会社三菱 UFJ銀行）入行
2013年 1月 三菱 UFJモルガン・スタンレー証券

たがり屋」「社交的」ですが、これらは私の性格とは真逆に入りました。法人取引の経験が長く、さまざまな業界の専務取締役
2019年 4月 当社取締役 常務執行役員 CFO、IR部長 兼 財務・投資調査・サステナビ
リティ・ESG推進担当
2020年 1月 ディーツーシーアンドカンパニー株式会社代表取締役社長（現任）
2020年 7月 当社取締役 常務執行役員 CFO
IR部長 兼 財務・サステナビリティ・ESG
推進担当（現任）です。一方、少数派の「誠実」「正義感が強い」を見つけお客さまの話を聞く機会に恵まれ、次第に、出会ったお客

少しうれしくなりました。というのも、これらは integrityにさまや仲間たちとアイデアを形にし、新しいサービスや仕2016年 6月 同行執行役員 営業第二本部営業近い感覚で、integrityは私が最も持ちたいと思う資質だ

組みを創り出すことが喜びになっていました。スポーツも2017年 5月 同行執行役員 京都支社長
2020年 4月 株式会社三菱 UFJ銀行 執行役員
6月 当社常勤監査役（現任）からです。IRの仕事は社交性も必要ですが、投資家の皆社会も、情熱とチームワークが大切だと思っています。

さまとの価値共創には「誠実」「正義感」がより重要だと実これからは丸井グループのお客さまをはじめとした6ス

感しています。もちろん、社交性の顕在化をあきらめず、

テークホルダーの皆さまが、しあわせをさらに感じていた

Withコロナで重要性を増す対話力の向上にも努めます。

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
環境・社会貢献推進分科会 リーダー
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
インサイダー取引防止委員会 委員長

だけるように、ガバナンスを支える監査役として取り組ん

加藤 浩嗣

川井 仁

所有株式数：8,800株
1963年7月生所有株式数：0株
1967年1月生取締役 常務執行役員

営業第二本部 営業第八部長
第八部長

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会

でいきたいと思います。

常勤監査役

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1992年 4月 株式会社ムービング入社
2015年 4月 株式会社丸井

何事も「明るく楽しく前向き」に、スーパーポジティブな性

頑固な面があり、多少柔軟性に欠ける点はあるものの、10月 当社アニメ事業部 開設準備室
2016年 4月 当社アニメ事業部長
2017年 4月 当社執行役員
2018年 4月 当社執行役員 新規事業推進部長格です。目前の課題も、あるがまま受け止め、仲間と必要

一度やると決めたことに対しては責任を持って最後まで

1982年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社エムアンドシーシステム

以上の笑顔で乗り越えていくため、「スマイルハラスメン

やり遂げないと気が済まない性格です。すべてのステート」とも呼ばれます。また、現場から「点」のヒントを見つ

クホルダーが「しあわせ」を感じられる社会を共に創ると

け、お取引先さまやお客さま、グループ社員との共創で、いう理念を全社員が自ら考え実践することこそ、グループ

大きなビジネスモデルにつなげることが得意です。アニが進化し続けられる原動力であると確信しています。その6月
2015年 4月

メ事業や「メルカリステーション」などの運営受託は、こ

考え方のもとに IT部門で仕事をしていた際には、常につの「わらしべ長者モデル」から生まれました。今後も、ス

くる側の都合ではなく、使う側の立場から考え、便利に

2016年 4月

タートアップ企業や次世代、異業種との戦略的な共創に喜んで使っていただけるような仕組みづくりに取り組みま2018年 6月した。今後もITを通じて各グループ事業に携わった経験

会議／委員会 コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

新宿マルイ アネックス店長

兼 アニメ事業担当
2019年 4月 当社上席執行役員 アニメ事業担当
株式会社丸井 代表取締役社長
6月 当社取締役 上席執行役員
2020年 7月 当社取締役 上席執行役員 共創投資部長（現任）
ディーツーシーアンドカンパニー株式会社
取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会

より、丸井グループをさらに進化させていきます！

青木 正久

布施 成章

所有株式数：6,600株
1969年7月生所有株式数：11,900株
1959年6月生

取締役 上席執行役員

常勤監査役

を活かし、丸井グループがインクルーシブで豊かな社会取締役

2011年 4月 当社執行役員
2013年 4月

株式会社エムアンドシーシステム
常務取締役
株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長
当社取締役 執行役員
当社上席執行役員
監査担当 情報システム担当
当社上席執行役員
CIO（Chief Information Officer）、監査担当
当社常勤監査役（現任）を創ることに、監査役という立場から貢献していきたいと思います。

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 当社建築部長（現任）
2012年 4月 株式会社エイムクリエイツ 取締役

時流の最先端だった丸井のお店をつくりたいという動機

昨年の今ごろは誰も予測できなかった新型コロナウイル

で、建築専攻のリケジョとして入社した変わり種の私でスの流行により、世界中の社会、経済活動に甚大な影響す。これまでの仕事の大半はその願い通り、店づくりに邁が出ています。このような時期だからこそ、あらためて足

2001年 7月 金沢国税局長
2002年 7月 税務大学校長
2003年 7月 国税庁退官
8月 税理士登録
2006年 5月 株式会社東天紅 社外監査役
2008年 6月 当社社外監査役（現任）2010年 6月 川田テクノロジーズ株式会社

空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長
年月
当社執行役員（現任）201442016年 4月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 デザイン統括部長
10月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長
2018年 4月 当社グループデザインセンター長（現任）
2019年 4月 株式会社丸井 取締役（現任）
株式会社エイムクリエイツ
常務取締役（現任）6月 当社取締役 執行役員（現任）
会議／委員会 経営会議
環境・社会貢献推進分科会
広報 IR委員会

108

株式会社 経営企画部長

2014年 10月 株式会社三菱東京 UFJ銀行（現 株式会社三菱 UFJ銀行）

進してまいりました。しかしここ数年で環境は大きく変化

下を見て、先を洞察することが大事です。事業面では、新し、コロナ禍でパラダイムシフトはますます加速。すべて

しい需要は何か、トライする必要があります。そういう観の人の「しあわせ」をめざす共創サステナビリティ経営の点からも丸井グループが掲げる共創投資事業は、まさに中で、私の役割も大きく変わる節目だと感じています。ア

時宜にかなっていると考えます。私自身も変化に対応でフターデジタルでの新たなリアルのあり方やめざすべき

きる柔軟な思考を持っていきたいと思っています。

社外監査役

ビジネスモデルのデザイン戦略など、未来を見据えた価値創造の一翼を担えればと思っています。

伊藤 優子

高木 武彦

所有株式数：10,300株
1962年6月生所有株式数：8,600株
1945年1月生取締役 執行役員

社外監査役

109

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1998年 4月 弁護士登録

1998年に弁護士となって、企業法務・民事事件を中心に性格は、まず社交的だと思います。新しい出会いによって多様な案件を担当し、さまざまな業種や世代の方々との新たなビジネスにつながったり、自分の人生が広がった

出会いを通じて、幅広く経験を重ねてまいりました。またりと、これまでにたくさん良いことがありました。また、楽1982年 3月 当社入社
2009年 3月 当社執行役員
2011年 4月 株式会社エポスカード 常務取締役
2012年 4月 株式会社エポスカード 代表取締役社長
6月 当社取締役執行役員
2015年 4月 当社常務執行役員（現任）2016年 4月 当社常務執行役員

高城合同法律事務所入所（現任）
2002年 11月 鈴木総合法律事務所 パートナー
2015年 4月 独立行政法人経済産業研究所 監事（現任）
2018年 3月 株式会社ブリヂストン 社外取締役
監査委員
（現任）
6月 日本ピグメント株式会社 社外取締役
監査等委員
（現任）
一般社団法人一橋大学コラボレー
ション・センター 監事
2020年 6月 当社社外監査役（現任）2003年からの上場企業の社外役員としての業務では、観的でもあり、良く言えばポジティブです。スタートから

創業の精神や基本理念を大切にしながら、環境の変化に携わったエポスカードではどうしていいかわからない時、対応して革新を続けることの重要性を常に感じています。

いつも仮説を立ててお客さまにお聞きしていました。仮説

そうした中、「丸井グループの共創理念体系」では、事業が見事に外れることも多々ありましたが、そのくり返しが活動の指針となる共創理念が明確に打ち出されていると最後発での国際ブランドカード参入を成功に導いたと確思います。私は、明るくポジティブな性格です。Withコロ

信しています。これからも何事においてもお客さまやパーナの中ですが、デジタル化が進み、働き方も多様化する

トナーと共に創ることを忘れずに進めていきます。

チャンスととらえています。

鈴木 洋子

瀧元 俊和

所有株式数：0株
1970年9月生

所有株式数：5,900株
1959年11月生社外監査役

株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長（現任）
2020年 4月 当社常務執行役員 CIO アニメ事業担当（現任）
2020年 10月 ディーツーシーアンドカンパニー株式会社
取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
情報セキュリティ委員会

常務執行役員CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1977年 3月 当社入社
2005年 6月 当社取締役

1977年入社で、現役社員では最高齢になります。性格

若いころに比べると、忍耐力がついたとよく感じます。日々的には今回のクリフトンストレングス テストのレポートでの組織運営では、人と公平に接し、それぞれの個性が発示された上位5つの資質 （* 1.社交性 ®、2.達成欲 ®、3.コ

揮できるよう導くことで、一人ひとりの成長を促すことを

1986年 3月 当社入社
2008年 7月 当社執行役員 財務部長
2011年 4月 株式会社丸井 取締役 Web事業部長
2013年 4月 株式会社エポスカード

は納得
ミュニケーション ®、4.ポジティブ ®、5.分析思考 ®）大切にしています。Withコロナの中でのさまざまな生活様できる結果でした。特にポジティブな資質面では、“どん式や価値観の変化に対しても、表層的な部分にとらわれな困難も必ず良い結果で解決できる”という強い信念をず、常に本質を見極めながら、自分の仕事や事業の将来

グループ経営企画部長

2008年 6月 当社常務取締役 常務執行役員
2012年 4月 当社専務取締役 専務執行役員
2015年 4月 当社取締役専務執行役員 CFO、

経営企画・財務担当、カード事業・情報システム責任者
2016年 6月 当社専務執行役員 CFO、
経営企画・IR・財務担当
2017年 4月 当社専務執行役員 CFO、
IR・財務担当
2019年 4月 当社副社長執行役員 CSO（Chief Security Oﬃcer）（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
情報セキュリティ委員会 委員長
安全管理委員会
インサイダー取引防止委員会®

持ち、何事においても前向きにしか考えない性格というを俯瞰して見るように心がけています。いささか細かすぎ

診断は当てはまります。現在のコロナ禍においても、このる面が短所ではありますが、これからも繊細さと大胆さの機会をチャンスととらえ、丸井グループのビジネス構造変バランスをとりながら、「人の成長＝事業の成長」をめざし化および進化を加速させる良い機会と考えています。また、相手の立場に立つことが共創経営の原点であると常日ごろから心がけています。
* クリフトンストレングス ®の資質については、P116-117をご覧ください。

てまいります。

佐藤 元彦

斎藤 義則

所有株式数：53,600株
1953年12月生

所有株式数：6,100株
1962年7月生副社長執行役員

取締役 提携事業部長

10月 株式会社エポスカード
取締役 営業本部長

2015年 4月 株式会社エポスカード 常務取締役
株式会社エムアンドシーシステム取締役
2016年 4月 当社上席執行役員
株式会社エポスカード
代表取締役社長（現任）2019年 4月 当社常務執行役員
2020年 4月 当社常務執行役員
フィンテック事業担当（現任）株式会社エムアールアイ債権回収
取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
情報セキュリティ委員会

常務執行役員CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

30年近く総務関連の仕事を続けてきた7年前、突然人事

楽天家で、新しいアイデアについて考えるのが好きです。

部長を命ぜられ、その後も経験のない物流、不動産を50

多様なメンバーが各々の個性を結集して、そのアイデアを

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 株式会社エポスカード 取締役

代も半ばを過ぎてから担当しました。私自身もさることな実現できれば最高だと思います。
「共創理念」は我々が元グループコンプライアンス部長

2009年 6月 当社取締役 執行役員 総務部長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 人事部長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員
2017年
2018年

2019年
2020年

健康経営推進最高責任者、人事部長、総務・健康推進担当
4月 株式会社ムービング
代表取締役社長
6月 当社取締役 専務執行役員
CSO（Chief Security Oﬃcer）、
CHO（Chief Health Oﬃcer）、
監査・総務・人事・健康推進担当
4月 当社専務執行役員 CHO、
監査・総務・人事・健康推進担当
4月 当社専務執行役員 CHO、
監査・不動産事業・総務・人事・
ウェルネス推進担当（現任）

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
環境・社会貢献推進分科会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会 委員長

110

フィンテック事業責任者

2017年 10月 当社常務執行役員 小売事業責任者
2018年 4月 当社常務執行役員）現任）
CIO（Chief Information Oﬃcer（

がら、ずぶの素人の私を迎え入れるまわりのメンバーも来持っており、今後も大切にすべき価値観を体系化した大変だったと思います。ですが、互いに違う世界に触れものだと思います。私自身、エポスカードの立ち上げ時

合うことは刺激的で、掛け合わせにより何らかの新しい（プライベートブランド）づくりで体験
や丸井での共創 PB

価値を生み出せた気がしますし、これからも創造できそう

し、お客さまから感謝された時の感激は忘れられません。

な気がしています。社外でも社内でも自分にないものを現在担当するエイムクリエイツでも、一番の強みは顧客

学び合う、認め合う、それが共創の第一歩ではないかとや社会と共創し解決する力です。これからも丸井グルー

考えています。今年で還暦となりましたが、年齢に気後れ

プ共通の DNAを磨いて、皆で新しいしあわせを創っていすることなく新しい文化に触れていきたいと思ってい

きます。

ます。

石井 友夫

佐々木 一

所有株式数：23,000株
1960年7月生所有株式数：7,400株
1963年11月生専務執行役員

上席執行役員

カード企画部長

2012年 4月 株式会社丸井 取締役 自主商品部長
2013年 4月 当社執行役員
2014年 4月 株式会社丸井 常務取締役
専門店事業本部長

6月 当社取締役
2015年 4月 当社取締役 上席執行役員

小売・店舗事業担当
株式会社丸井 専務取締役
株式会社エポスカード 取締役
2016年 4月 当社上席執行役員
株式会社丸井 代表取締役社長
2019年 4月 当社上席執行役員 建築担当（現任）株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

111

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1984年 3月 当社入社
2008年 3月 株式会社丸井 婦人・雑貨部長
2010年 4月 株式会社丸井 レディス事業部長
2011年 4月 株式会社丸井 取締役 事業推進部長
2013年 4月 当社執行役員
2014年 4月 株式会社丸井 取締役

私は小売を担当していますが、コロナによって、これまで

私は「強み」や「違い」に惹かれます。理念実現のためには目に見えなかったお客さまとのつながりや、お取引先

重要な要素であるとの想いが従来よりありましたが、自1995年 3月 当社入社
2014年 4月 株式会社丸井 中野マルイ店長
2015年 4月 当社執行役員（現任）

さまとのつながりが見えるようになりました。休業期間中

身の特徴を色濃く反映していることにあらためて気づかにはお客さまから営業再開を希望するメールをいただきされました。強みの集合体（チーム）
で、可能性に目を向2017年 4月

ました。お取引先さまからはパートナーシップ強化で家賃け、成果を出すことに喜びを感じる性格です。すべての人

2018年 4月を減免した際、感謝と励ましの言葉をいただいて、あらたの「しあわせ」の実現には多くの困難がともないますが、

2019年 4月

めてそのつながりの 大 切さを実 感しました。私 たち

同時に非常にチャレンジしがいのある理念・ミッションで丸井グループは、多くのステークホルダーに支えられていす。将来世代の明るい未来に向け、壁を乗り越えていけ

2020年 10月

ます。そんなたくさんの皆さまに対して、商売を通じて恩るように尽力します！ピンチをチャンスととらえる「ポジティ返ししていきたいと考えています。

ブ」さと「着想力」で変化に対応し、Withコロナの「最上」

店舗事業本部長
2015年 4月 株式会社丸井 常務取締役
株式会社エイムクリエイツ 取締役（現任）
年月
当社上席執行役員（現任）20194
株式会社丸井 専務取締役
2020年 7月 株式会社丸井 代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
安全管理委員会 委員長

青野 真博

津田 純子

所有株式数：3,600株
1962年3月生

所有株式数：5,800株
1972年5月生

上席執行役員

会議／委員会 経営会議

サービスをご提供することに邁進していきます。

執行役員

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1983年 4月 当社入社
2006年 3月 当社グループ財務部長
2007年 4月 当社執行役員（現任）2008年 7月 当社人事部長
2009年 10月 株式会社丸井 ヴォイ事業本部長
2011年 4月 当社経営企画部長
2013年 4月 株式会社マルイファシリティーズ

1983年に入社。若いころは、学生時代に部活で鍛えたタイプとしては明るくソフトな気合系、軌道修正可能な突

1986年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社丸井 神戸マルイ店長
2008年 10月 株式会社丸井代表取締役社長（現任）2015年 4月 株式会社マルイホームサービス
取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
安全管理委員会

体力に任せ、日々の業務を乗り切ってきました。今では進型でしょうか（笑）。仲間と一緒に喜怒哀楽を味わえる

すっかり筋肉が脂肪に変わってしまいましたが、その間ののが楽しいと思っています。偽らず、正直に、自分の気持

ブランド開発事業部長

本社の営業部門や管理部門でのさまざまな経験が、現任

ちも人の気持ちも大切にし、皆で想いを重ねて迎えるハッ2012年 4月 当社 CSR推進部長
2015年 4月 株式会社エポスカード 取締役（ビルマネジメント）
業務に役立っています。
「BMを
の BM

ピーエンドが好きです。現在、リアル店舗を担当していま

2016年 4月 当社執行役員（現任）

通じて企業価値向上に貢献する。そのために、一人ひとすが、アフターデジタルへの変化の中で、すべての人が営業本部 提携事業部長

株式会社エポスカード 取締役
営業本部長

りの価値を向上する」が（株）マルイファシリティーズの「しあわせ」を感じられる時間を提供したいと思っていま

2018年 4月 株式会社丸井 取締役（現任）

テーマです。グリーン・ビジネスの実務部門でもあり、KPI

す。2019年11月末にオープンした共創により完成した

2019年 4月 マルイファミリー溝口店長（現任）

達成に向け力を注いでいます。私自身も成長しなければマルイファミリー溝口のフードホール「HARA8」で、お子会議／委員会 経営会議
環境・社会貢献推進分科会とビル管理の資格取得をめざし、専門用語や機械構造などの理解に悪戦苦闘中です。

さまからご年配の方まで多くの方の笑顔があふれている

小暮 芳明

瓦 美雪

所有株式数：3,300株
1960年9月生

所有株式数：3,200株
1963年8月生

執行役員

上野マルイ店長のを見ると、私自身とても「しあわせ」を感じます。

執行役員

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

SELF-INTRODUCTION

CAREER HISTORY

1987年 3月 当社入社
2009年 4月 当社新規事業担当部長
10月 株式会社丸井 ヴォイ事業副本部長
2012年 4月 株式会社丸井 Web事業部長
2014年 4月 株式会社丸井 取締役
Web事業本部長
2015年 4月 当社執行役員（現任）

会って間もない方には血液型で「A型」と言われることが人からは正しいと思うことは信念を持ってやり抜く、また多いですが、付き合いが長くなると「やっぱりO型だね」

迷った時、違った角度からヒント・アドバイスをくれると言1991年 4月 当社入社
2014年 4月 株式会社丸井 営業企画部長
2016年 4月 株式会社丸井 取締役に変化 …。
「几帳面」と「ざっくり」が同居しています。共われます。お客さまとの共創による店づくりを博多マルイ

創理念を通じ、「将来世代のしあわせを提供するのは我々とマルイファミリー溝口で体感しました。共創がもたらす2016年 4月 株式会社丸井 取締役

世代の義務」だと強く意識しています。CF制作に携わっものは、我々にとっては新しい店づくり、お客さまには人た時は、制作会社と一緒に、お客さまの生の声をうかが生の励みや新しい行動を起こすきっかけになりました。共い、つくり上げました。制作会社スタッフは、このようなプ

創は、我々の成功とお客さまの成功は同じであると身を株式会社ムービング 取締役

オムニチャネル事業本部長
2019年 4月 株式会社ムービング 代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

ロセスを踏んだのは初めてのようで、「お客さまと丸井さん

もって経験しました。変化の時こそチャンスだと考えていと一つになれた」と感動していました！Withコロナの中でます。お客さまニーズを実践していくと、本当に実現して

リアル店舗の価値が一気に変わり、そして DXが一気に進ほしいことを実はあきらめていることが多く、そこを考えむ中、マーケティングとECでのキャリアと共創で、物流のていく習慣ができました。今こそ共創理念につながる枠を超えたビジネスを創造し、社会に貢献していきたいと
思います。

112

株式会社丸井 取締役
マルイファミリー志木店長
当社執行役員
新規事業推進部長
株式会社丸井 取締役
マルイファミリー溝口店長
株式会社エポスカード 取締役
会員サービス部長
株式会社エポスカード 取締役
営業本部長（現任）

伊賀山 真行新津 達夫

所有株式数：7,400株
1964年6月生所有株式数：21,100株
1967年11月生

執行役員

執行役員

営業企画部長2019年 4月 当社執行役員（現任）
株式会社丸井 取締役
事業企画部長（現任）

会議／委員会 経営会議

ニーズを具現化し、事業の革新につなげていきたいと思
います。

113

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

1991年 4月 当社入社
2012年 4月 株式会社エムアンドシーシステム

自分の性格は少し楽観的です。システムは慎重さが求め

顧客システム開発部長

られますが、あまりに慎重すぎると進まないこともあり、事業企画本部 システム部長

バランスが重要だと思います。楽観し過ぎることなく、攻2014年 4月 株式会社エポスカード

2018年 4月 株式会社エムアンドシーシステム
取締役 顧客システム開発本部長

2019年 4月 当社執行役員 CDO（Chief Digital Oﬃcer（）現任）

株式会社エムアンドシーシステム
取締役 デジタルトランスフォーメー
ション推進本部長（現任）
株式会社エポスカード 取締役（現任）

会議／委員会 経営会議
情報セキュリティ委員会めの姿勢を推進していきます。エポスカード立ち上げ時に VISAから大量の英語のマニュアルが届き、内容説明がなく困っていた時、元 VISA社員の方と知り合い、システムのみでなく運用までも丁寧に教えていただきました。
システムは多くのお取引先さまに支えられています。今後も共創の輪を広げながら、グループの価値を高められるように取り組んでまいります。

海老原 健
執行役員

所有株式数：1,800株
1969年3月生

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

2000年 3月 医師国家試験合格

私は学生のころから、共通の目標に向かって多くの人と2002年活動することが好きでした。医師になってからも、医学の

2010年
2011年
2014年
2019年
2020年

総合病院勤務
5月 総合病院心療内科
定期外来診療担当
古河電気工業株式会社
専属産業医
月
医学博士号取得
3月
当社専属産業医（現任）44月 当社健康推進部長
4月 当社執行役員
4月 当社執行役員 ウェルネス推進部長（現任）

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
環境・社会貢献推進分科会

専門性を活かして人と組織全体の活力を高める活動をしたいと思い、大学院で人と組織の活性化を研究し、医学博士となりました。
「共創」を宗とする当社で、社会のしあわせという共通の目標に向かって多くの人と活動できる
ことは喜びです。人生100年時代、そしてコロナ禍の中、「皆がイキイキと自分らしく豊かな人生を歩める社会」、
ウェルネスや Well-beingはますます重要になります。人の活力やしあわせの仕組みを学んだ専門家としての知恵を活かし、人々の活力向上と社会の発展に貢献していき
ます。

小島 玲子
執行役員

所有株式数：0株
1975年9月生

CAREER HISTORY

SELF-INTRODUCTION

1996年 3月 当社入社
2017年 4月 当社経営企画部長
2018年 10月 当社経営企画部長 兼マパークでお客さまに向けて演じる仕事や飲食店・空港

学生時代は土木工学（都市計画）を学びながら、某テー

カスタマーサクセス部長

での接客アルバイトに没頭していました。その経験から、取締役（現任）4月 当社執行役員 経営企画部長 兼カスタマーサクセス部長（現任）

直接お客さまに喜んでいただくことを体感できて、また店

2020年 1月 ディーツーシーアンドカンパニー株式会社

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
インサイダー取引防止委員会

舗の出店を通じて地域に貢献する仕事ができる丸井グ
ループに1996年に入社しました。その想いとは異なり、これまでの職歴は経営企画などスタッフ職が長いのですが、管理職昇進後すぐの上海現地法人総経理の経験と、店次長としてお客さまとの共創による博多マルイの開店
は、これまでの仕事の中でもかけがえのない貴重な経験です。今後はグループビジョンの実現に向けて貢献していきたいと思います。

相田 昭一
執行役員

所有株式数：2,600株
1973年11月生

114

115

丸井グループ役員の特徴的な資質 TOP 10に迫る

丸井グループでは、各分野の代表である役員のマネジメント

クリフトンストレングスⓇ受検結果から見える特徴
全34資質は大きく4つの領域に分かれていますが、26名の調査結果は「影響力」とスキルや性格特性を多面的にご理解いただくため、2019年■ 人間関係構築力■ 戦略的思考力

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2

心

内
省
学
習
欲
戦
略
性

想

集

着

収

化
ポ
ジ
テ
ィ
ブ
親
密
分 性
析
思
未 考
来
志
向

含

別

個

性

包

性

和
調

進

感
共

考

促
長

性

思
命

成

性

応
適

運

自
我

交

社

目 性
標
志
向
責
任
回 感
復
志
向
コ
ミ
活
ュ
発
ニ
性
ケ
ー
シ
ョ
最 ン
上
志
向
自
己
確
信

重
さ

律

慎

規

信

念

公

平

性

0

達
成
欲
ア
レ
ン
ジ

伊藤 優子

実行力

8

川井 仁

実行力

10 5

布施 成章

実行力

5

高木 武彦

実行力

鈴木 洋子

人間関係構築力

3

8

佐藤 元彦

影響力

2

8

石井 友夫

実行力

瀧元 俊和

影響力

斎藤 義則

実行力

クリフトンストレングスⓇを受検した役員のおもなコメント
ほかとは違う独創性を尊ぶ資質を持っている人や Only One
をめざす人が多いことがわかってうれしかった。青井「責任感 ®」「回復志向 ®」の強さは、システム部門特有の納期やトラブル回避の特徴が表れたのかな。海老原

佐々木 一

戦略的思考力

10

1

青野 真博

影響力

6

2

幼いころからマイクが大好きだったのは、「社交性 ®」が高い人の特徴だと言われた。佐藤経営チームの中での私の持ち味は、ムードメーカー的役割を果たすボケ具合ではないでしょうか。青野

小暮 芳明

実行力

1

4

座右の銘である「衆智即行」に、「コミュニケーション ®」と「活発性 ®」が表れている。田口日本人は「弱点の克服」を美徳とする傾向があるが、「プラスを生み出す」発想が重要。小島伊賀山 真行実行力

3

4

適正公平な課税の実現に国税局で40年尽くした経験が「実行力」に表れている。高木自分の「ポジティブ ®」さの自信を深めた。ただ、それだけが正義ではないと学び、強みと弱みが表裏一体と知った。
青木

津田 純子

影響力

瓦 美雪

テストは4回目の受検！ 自己肯定感を高めるために、若手社員にも受検することをすすめています。津田*1 クリフトンストレングスⓇ：米国 GALLUP社が、世界中の200万人の成功した人の行動・考え方のパターンを5,000種類抽出し、それを34の資質に集約したもので、フォーチュン
500社の9割以上が人材開発に活用している。人は弱みよりも強みにフォーカスすることでよりしあわせになれる＝ベストパフォーマンスを発揮するというポジティブ心理学がベースになっている。自身の資質を知ることはもちろん、他者の資質も同時に比較することで、一人ひとりの多様性への理解が深まる。米国はもちろん日本でも急速に採用され、世界中で2,340万人、米国で1,400万人、日本で895万人が受検している。
*2 34資質の解説は下記よりご覧いただけます。
www.gallup.com/cliftonstrengths/ja/253721/CliftonStrengths-34資質 .aspx

5

3

10

8

6
3
8

4

7
6

5

8

6

2

6

9

2

6

9

2

9
3

10

6

5

4

7

1

7

7

6

4

5

7

人間関係構築力

4 10

5

2

新津 達夫

戦略的思考力

3

8

海老原 健

人間関係構築力

9

小島 玲子

影響力

4

相田 昭一

影響力

2

5

6

9

10 1

3
7
71

5

6 13 28

0 11 0 20 6

7

5
5

6

1

6

9

6

1

4 10 5

5

3
7

5

8
70

7

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9

2

4

2

8

6

2

4

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1

8

7

2 10 8

9

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6

2

9

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3

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7

7

5

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3 10
10

1

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1

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1

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59

8

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4

1 10

4

7
1

9

3

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7

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9

1

2

8

3

2

10 5

5

2

10 2

5

5

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5

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7

2

8

6

8

2

10
1

2

4

10

9

10

13 16 4

3

8

8
4

9

1

3

TOP 10 該当者数

5

7

3

8 10 2
9

1

7

10 2

8 10

5

1

7

7

4
9

1

7 10

9

3
8

9

10

10

10 1
4

7

9

2

5

3

1
4

1

4

3

6

8
3

戦略性

人間関係構築力

7

7

9

学習欲

青木 正久

8
4

10 2

5

2
6

6

2

内省

人間関係構築力

4

4

1

収集心

加藤 浩嗣

7 10

着想

35%

5

未来志向

9

原点思考

影響力

分析思考

中村 正雄

6

親密性

影響力

7

3

3

個別化

1

1

10

ポジティブ

戦略的思考力

9

2

包含

室井 雅博

5

1

調和性

影響力

5

6

共感性

田口 義隆

7

成長促進

影響力

9

運命思考

19%

が持つ特徴的な資質 TOP 10を公開します。

116

岡島 悦子

4

適応性

31%

人間関係
構築力

どの理解が深まりました。今回は34資質 *2の中から、各役員

弁護士業務では、ポジディブさと戦略性を持って最善の解決を心がけてきたが、これが強みとして表れた。鈴木戦略的思考力

社交性

実行力

15%

ちろん、一人ひとりの違いや、経営チームとしての補完関係な

■ 影響力

青井 浩

自我

戦略的思考力の結果をもとに対話を行うことで、自身の資質を知ることはも

■ 実行力

総合的な
強みがある領域

自己確信員26名が持つ特徴的な資質について調査を実施しました。そ

最上志向

総合的な強みがある領域

競争性

GALLUP社が開発したクリフトンストレングスⓇ *1を用い、全役

全34資質の中の強み TOP 10傾向

氏名

高の水準を追求していく、
まさに多様性を最大限に活かす経営陣であるとも言えます。

2020」で は 各 役 員 の 強 み にフォーカス するた め、米 国

指令性つ役員が20名おり、お互い（まわり）の才能や強みを見抜き、相互活用することで、最コミュニケーション

査役に拡大してご紹介しました。そして「共創経営レポート

活発性

高みをめざす」特徴を持つ経営チームと言えます。特に、最上志向Ⓡを TOP 10に持回復志向み合わせることで生産性を上げ、変化に柔軟に対応し、現状に満足をせず、さらなる

経営レポート2019」では対象範囲を社内外含む全役員・監

責任感めて公開し社内外から多くの反響をいただいたため、
「共創

目標志向

考える才能

性、多様性を尊重し、まったく新しい発想を武器に複雑な状況を整理し、リソースを組

規律性

戦略的思考力関係を築いていく才能

慎重さ

人間関係構築力

相手から反応を得る才能

公平性

影響力

物事を完遂する才能
信念

実行力

ところ、最上志向Ⓡ、個別化Ⓡ、アレンジⓇ、着想Ⓡを持つ役員が多く、「一人ひとりの個

達成欲

「実行力」
を強く持つ役員が多いことがわかりました。また TOP 10に絞って集計した
アレンジ

発行の「VISION BOOK 2050」で執行役員スキルマップを初

丸井グループ役員が持つ特徴的な資質 TOP 10

9

4

5

7 17 13 11 12 0

7
4 15 510
2 11 1160

著作権 ©2020 Gallup, Inc. 無断複写・転載を禁ず。Gallup®、StrengthsFinder®、Clifton StrengthsFinder®、Clifton StrengthsFinderの34の資質名は、Gallup, Inc.の商標です。

117

会社情報
2020年3月31日現在

会社概要
商号

丸井グループの事業所有者別株式分布株式会社 丸井グループ

本社所在地
創業

会社設立
資本金

事業目的
店舗数
売場面積
社員数

MARUI GROUP CO., LTD.
〒164-8701
東京都中野区中野4丁目3番2号
1931年2月17日
1937年3月30日
359億20百万円

マルイ・モディ：関東を中心に、東海、関西、九州に24店舗

会計監査人

株式会社三菱 UFJ銀行
株式会社三井住友銀行
株式会社日本政策投資銀行
株式会社みずほ銀行
三井住友信託銀行株式会社

PwCあらた有限責任監査法人

株式情報
上場証券取引所
証券コード（株）
マルイホームサービス

小売・店舗事業、通信販売事業、専門店事業（自主・PBの運営・開発）

不動産賃貸事業〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-3384-0101（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-6361-0101（代表）www.marui-hs.co.jp（株）エポスカードその他法人
33,024千株（14.8%）

金融商品取引業者
3,429千株（1.5%）（株）
エムアールアイ債権回収

クレジットカード業務、クレジット・ローン業務

債権管理回収業務、信用調査業務〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-4574-0101（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-4574-4700（代表）www.eposcard.co.jp*2「個人・その他」には自己株式8,703千株が含まれております。

www.mri-s.co.jp

2（グループ合計：臨時社員は含めておりません）

主要取引銀行（株）丸井

www.0101.co.jp

223,660,417株

外国法人等

63,148千株（28.2%）

小売事業、
フィンテック事業を行う
グループ会社の経営計画・管理など

417,500m
5,130名金融機関
96,309千株（43.1%）

個人・その他 *2
27,748千株（12.4%）

東京証券取引所 市場第一部（貸借銘柄）

8252
発行可能株式総数 1,400,000,000株
発行済株式の総数 *1 223,660,417株
株主総数
28,771名*1 発行済株式の総数のうち、全体の 3.9%に当たる8,703 千株を自己株式として保有しています。

（株）エイムクリエイツ

大株主の状況（上位10位）（株）
エポス少額短期保険

商業施設設計・施工、広告企画制作、プロパティマネジメント

少額短期保険事業〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-5340-0101（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-4546-0101（代表）

株主名

持株数
（千株）

持株比率 *3*4*5（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

33,40115.5

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社
17,545（信託口）

8.2

青井不動産株式会社

（株）
ムービング

tsumiki証券（株）

6,019

2.8

貨物自動車運送業、貨物運送取扱業ほか

つみたて NISA対象投資信託をエポスカード決済にて販売〒335-0032 埼玉県戸田市美女木東2丁目5番1号
Tel：048-233-1000（代表）〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-5343-0134（代表）

株式会社三菱 UFJ銀行

5,808

2.7

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口7）

5,001

2.3

資産管理サービス信託銀行株式会社（証券投資信託口）

3,886

1.8

東宝株式会社3,779

1.8

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

3,675

1.7

JP MORGAN CHASE BANK 385151

3,628

1.7

公益財団法人青井奨学会

3,242

1.5

www.aim-create.co.jp

www.epos-ssi.co.jp

www.moving.co.jp

www.tsumiki-sec.com（株）エムアンドシーシステム

ディーツーシーアンドカンパニー（株）ソフトウェア開発、コンピュータ運営

・
D2C企業への投資・融資・出店支援（出店・運営受託）
キュレーションサイト運営〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-5343-0100（代表）〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-3384-0101（代表）www.m-and-c.co.jp*3 当社は、自己株式8,703千株を保有していますが、上記大株主からは除外しています。
*4 持株比率は、自己株式8,703千株を控除して計算しています。
*5 持株比率は、役員報酬 BIP信託および株式付与 ESOP信託が保有する545千株を含めて計算しています。

www.d2c.company（株）マルイファシリティーズ（株）マルイキットセンター

総合ビルマネジメント事業〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-3229-0101（代表）www.marui-facilities.co.jp

用度品ピックアップ業務、商品検品業務、各種印刷業務ほか〒335-0032 埼玉県戸田市美女木東2丁目5番1号
戸田商品センター2号館
Tel：048-421-7351（代表）株価チャート
当社終値
（円）

日経平均
（円）

3,000

30,0002,400

丸井グループ創業者 青井忠治は、わが国の次代を担う人材、社会に有為な人材の養成に寄与することを目的に「青井奨学会」を設立。以来40年以上にわたり、大学生、高校生への奨学金給付事業および学生や卒業生との交流支援事
業を実施しています。

24,000

日経平均

1,800

18,0001,200

12,000
当社終値

600

6,000

0
出来高
（千株）
100,000

0

設立：1973年1月（2012年公益財団法人に移行）
理事長：青井 忠雄（（株）丸井グループ 名誉会長）
奨学金給付総額：19億8,000万円
累計奨学生数：1,660名

80,00060,00040,0002019年度

20,0000118

2011/1

2012/1

2013/1

2014/1

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1

2019/1

2020/1

新大学奨学生（2020年4月現在）

事務局：〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号（株）丸井グループ本社内
電話：03-5343-0351

119

店舗ネットワーク
2020年10月1日現在

店舗サイト・公式アプリ

マルイ・モディ：23店舗
エポスカードセンター（マルイ・モディ除く）：30カ所

店舗サイトや公式アプリでは、出店ブランドさまの最新情報や、お客さまへのお得な情報を毎日発信しています。ぜひご利用ください。
マルイ店舗サイト

北海道

マルイショッピングアプリ

www.0101.co.jp

www.0101.co.jp/appinfo/

青森県

エポスカード公式アプリ

熊谷

埼玉県

滋賀県
福岡県

菖蒲

大宮

草加

池袋

山口県

国分寺 吉祥寺

中野 新宿

東京都
渋谷

静岡県

町田

溝口

柏
北千住
上野

千葉県

錦糸町
丸の内
有楽町 東京
新浦安

大分県

愛知県

稲毛
ちはら台

海老名

鹿児島県

つくば

志木

兵庫県

長崎県

www.eposcard.co.jp/appli/index.html

茨城県

岐阜県

神奈川県

大阪府

小田原

佐賀県

戸塚

丸井グループのコミュニティサイト「この指とーまれ！」横浜横須賀

丸井グループのコミュニティサイト「この指とーまれ！」は、年齢、性別、国籍など一切を問わず、私たちのまわりにある大小さ
まざまな課題をともに考え、未来志向で語り合う“原っぱ ”であり“公園 ”です。未来について皆で一緒に考えてみませんか。
さまざまなコンテンツを随時発信しています。
未来志向のコミュニティサイト「この指とーまれ！」

www.to-mare.com/

新宿マルイ 本館

有楽町マルイ

渋谷モディ

エポスカードセンター

マルイ・モディ店舗店名

東京都

売場面積（m²）

取扱高（億円）

店名（2020年3月31日現在）

売場面積（m²）

取扱高（億円）（2020年3月31日現在）

北千住マルイ35,300340

マルイファミリー溝口

32,260216

新宿マルイ

30,590275

戸塚モディ

16,58089

有楽町マルイ

18,500190

マルイファミリー海老名

19,50074

町田店

21,270148

マルイシティ横浜

16,77087

上野マルイ

16,390121

マルイファミリー志木

18,900106

丸井錦糸町店22,990119

大宮マルイ

13,97063

国分寺マルイ

14,300106

草加マルイ

16,53048

渋谷店

14,090

104

千葉県

柏店

18,81078

池袋マルイ

12,170

55

静岡県

静岡店

13,460

23

中野マルイ

4,950

62

大阪府

なんばマルイ

17,000112

丸井吉祥寺店11,950

50

兵庫県

神戸マルイ

6,940

49

福岡県

博多マルイ

15,000

81

神奈川県

埼玉県

Talk Forum

Book Lounge

Future View

各界の最先端パーソンをお招きする対談企画です。ここでしか聞けない裏話や将来の展望など、未来へのヒントに満ちた対談内容にご期待ください。

経営者はどんな本を読んでいるのか？読書好きな丸井
グループ社長の青井が、「これは！」と刮目したビジネ
ス書から漫画まで、多岐にわたる愛読書を紹介していきます。

丸井グループで実施した外部講師による講演の模様を公開！ 時代をリードする有識者たちの金言至言の数々。私たちが進むべき未来への針路を示します。

Inclusion Rally

指チューバーが行く！！

ゆび News

多 様な人々が 広く、等しくつながることをめざし、
EQUALITY（ 私 ら し さ、個 の 尊 重、人 権 ）や、をキーワー
ENGAGEMENT（つながり、広がり、信頼）
ドに、さまざまな分野のリーダーの方々にラリー形式
で対談・寄稿していただきます。

「明るい未来をつくるために、私たちにできることは何か。
」丸井グループ社員が、SDGsをテーマに皆さまのアクションを起こすきっかけとなる動画を自ら企画・撮影する「指チューバ―」となり、さまざまなことにチャレンジします。

世間で注目される最新トピックや、丸井グループのESG活動、必見のイベント情報などを発信します。ご紹介する丸井グループのリアルの場にも、ぜひ足をお運
びください。

サイトと連動した公式 Twitterを開設しています。各コンテンツ記事に対して思うことを、ぜひツイートしてください。そのツイー

トの広がりから、新たな価値が生まれるかもしれません。

この指とーまれ！Twitter

twitter.com/maruigroup

この指とーまれ！YouTube

www.youtube.com/channel/
UCCHq6q2aRFTyyEwVOMxHYXA

新宿マルイは、「本館」「アネックス」「メン」の3館、渋谷店・町田店・柏店・静岡店は、それぞれ「マルイ」「モディ」の2館を展開しています。

120

121

外部格付・表彰一覧

各評価の詳細やその他受賞の内容はホームページにてご覧いただけます。

2015年10月に IR部を、2016年10月に ESG推進部を設置し、機関投資家の皆さまとの対話や情報開示を強化しています。

www.0101maruigroup.co.jp/ci/award/index.html

また、多様性推進やウェルネス（健康）経営を中期経営計画に掲げることで、企業価値向上につなげています。

世界的な社会的責任投資指標

GPIF が選定する4つの ESG 指標

日本の小売企業で唯一となる「Dow Jones Sustainability World Index」の構成銘柄に2年連続で選定。アジアパシフィック地域の構成銘柄「DowJones Sustainability Asia Pacific Index」に3年連続で選定。

ESGに関する多様な基準を満たしている企業のパフォーマンスを反映する
インデックスで、業種ニュートラルになるように設定されている ESG指標「FTSE Blossom Japan Index」に4年連続で選定。

ESGの側面における取り組みや情報開示に優れた企業を選定する「TheSustainability Yearbook」において、2019年の「Bronze Class」に続き、2020年は「Silver Class」に認定。

日本株の時価総額上位700銘柄のうち、MSCIの ESG格付けが最も低い
CCC銘柄などを対象外とし、各業種の中から格付けが相対的に高い銘柄を選別して構成するESG指標「MSCIジャパン ESGセレクト・リーダーズ指数 *2」に4年連続で選定。

「共創経営レポート 2019」および「VISION BOOK 2050」が評価され、第23回「環境コミュニケーション大賞」において初めて「気候変動報告大賞（環境大臣賞）」を受賞。

再生可能エネルギーの導入や、国内の小売業界で初となる「グリーンボンド」の発行など、グリーン市場拡大に貢献していることが評価され、「再エネ普及特別部門」において「優秀賞」を受賞。

LACP （ League of American Communications
Professionals）主催の米国の 2 大レポートコンペティ
ションの一つ「2019 Vision Awards」において、「共創経営レポート 2019（英語版）」がゴールド賞を初受賞。

DX注目企業2020

丸井グループの「売らない店」への進化に向けた取り組みと、それらを支える「働き方改革」について高く評価され、「DX注目企業」に選定。

米 国 の 独 立 評 価 機 関 MerComm, Inc.が 毎 年 主 催する世界最大のアニュアルレポートコンペティション「International ARC Awards 2020」において、「共創経営レポート 2019」が、Specialized Annual Reports部
門 Integrated AR & CSR: Traditional Formatカテゴリーにて「Honors（栄誉賞）」を受賞。

日本株の時価総額上位700銘柄のうち、国際産業分類基準における各業種の中で、性別多様性に優れた銘柄を対象に構築された ESG指標「MSCI
日本株女性活躍指数 *2」に4年連続で選定。

社員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組んでいる企業として、当社のウェルネス経営の取り組みが高く評価され、「健康経営銘柄」に3年連続で選定。

国内上場企業の IR説明会資料のうち、スライド1枚を審査対象とし、「1枚であっても企業価値を効果的に伝える
IR資料のスライド」を表彰する「IRグッドビジュアル賞」を初受賞。

世界的な ESG株価指数として認知度の高い「MSCI ESG Leaders Indexes*2」
構成銘柄に選定。

TOPIXの構成銘柄を対象とし、環境情報の開示状況と炭素効率性の水準（売上高当たり炭素排出量）によって構成銘柄のウエイトを決定する「S&P／ JPXカーボン・エフィシェント指数」に選定。

（株）
日本政策投資銀行が独自に設定する「DBJ健康経営（ヘルスマネジメント）格付」において、社員の心身の健康増進と活力を高めることを目的とした「ウェルネス経営」を推進していることなどが評価され、2度目の最高ランク「Aランク」の格付を取得。

優れた統合報告書「共創経営レポート 2019」が、独創性が高く、中長期的な視点でめざす方
向性がはっきりしている点などが高く評価され、GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」に4年連続で選定。

（株）が独自に設定する
SOMPOアセットマネジメント「SOMPOサステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に3年連続で選定。同インデックスは、調査会社によるESG
評価を重視する運用プロダクト「SOMPOサステナブル運用」に活用される。

「TCFD」の提言に賛同するなど、気候変動に対する取り組みと情報開示が国際的に高いレベルにあると評価され、最高評価の「気候変動 Aリスト」企業として2年連続で認定。

経営戦略として多様性推進を掲げていること、女性活躍の土台づくりとして働き方改革を全社的に実施していることや、社員の多様性を活かせる管理職・リーダー育成の取り組みなどが評価され、「なでしこ銘柄」に3年連続で選定。

日経アニュアルリポートアウォード2019「共創経営レポート 2019」が、「トップマネジメントのメッセージ」「中長期の
財務政策の記述」の2項目で高く評価され、前年の「特別賞」に続き、「準グ
ランプリ」を受賞。

温室効果ガス削減への取り組みとして、2019年9月に策定した新たな温室効果ガス削減目標は、国際的なイニシ
アチブである「Science Based Targets（SBT）
イニシア
チブ」により、「1.5 °
C目標」として認定。

定期的な LGBT研修の実施や、プライドハウス東京との連携といった取り組みが評価され、「PRIDE指標2019」にて最高評価である「ゴールド」を3年連続で受賞。

統合報告優良企業賞「共創経営レポート 2019」が、WICIジャパンが「統合報告（Integrated
Reporting）」の普及活動推進を目的に行っている表彰「統合報告優良企業表彰」にて、2019年の「統合報告奨励賞」に続き「統合報告優秀企業賞」を受賞。

気候変動インデックス STOXX
2016年に開発された低炭素インデックスシリーズの一つであり、CDPの A
リスト企業を採用した世界初のインデックスである「STOXXグローバル気候変動リーダー」の構成銘柄として2019年に続き2度目の選定。

「男性育休の取得割合」「女性役員比率」「残業時間の少なさ」といった点や、女性活躍推進に向けて組織的かつ積極的に取り組んでいる点が評価され、「Forbes JAPANWOMEN AWARD 2019」にて「企業部門・従業員規模
1,000名以上の部」第2位に初めて選定。

当社のサステナビリティを意識した先進的な IR活動の継続や、経営トップとCFOの積極姿勢などが評価され、2度目の「IR優良企業賞」を受賞。

FTSE Russellによる、ESGに関する評価基準を満たす企業で構成される「FTSE4Good Index Series*1」に4年連続で選定。

JPX日経インデックス400

資本の効率的活用や投資者を意識した経営観点など、グローバルな投資基準に求められる諸条件を満たした「投資者にとって投資魅力の高い会社」で構成される株価指数に選定。

米国金融専門誌「Institutional Investor 誌」が日本の上場企業を対象に、世界の機関投資家・証券アナリストの投票によりランキングをするもので、当社は「日本のベスト
IRカンパニーランキング」の小売セクターにおいて、最も栄誉ある「Most Honored Companies（最優秀企業）」や「Best CEOs「」Best ESG」など複数部門に選出。

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環境省が ESG金融や環境サステナブル経営に取り組む
企業を評価、表彰するもので、当社は「環境サステナブル
企業部門」において、小売業で唯一銅賞を受賞。

*1 FTSE Russell (the trading name of FTSE International Limited and Frank Russell Company) conﬁrms that MARUI GROUP
CO., LTD. has been independently assessed according to the FTSE4Good criteria, and has satisﬁed the requirements tobecome a constituent of the FTSE4Good Index Series. Created by the global index provider FTSE Russell, the FTSE4Good
Index Series is designed to measure the performance of companies demonstrating strong Environmental, Social andGovernance (ESG) practices. The FTSE4Good indices are used by a wide variety of market participants to create and assess
responsible investment funds and other products.

*2 THE INCLUSION OF MARUI GROUP CO., LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICEMARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF MARUIGROUP CO., LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI.
MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

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EDITORIAL POLICY

編集方針「共創サステナビリティ
対話のツールとして2015年より発行している「共創経営レポート」
レポート」「VISION BOOK 2050」は、代表取締役社長の青井自らが指揮を執り、年間40

こ の 指 と ー ま れ！

回以上の企画会議を経て発行する経営戦略書です。
「共創経営レポート」では、経営理念
や持続的成長を支える財務・プレ財務情報を中心に統合報告書として編集しています。な
おレポートの編集にあたっては、IIRC（国際統合報告評議会）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」

CO - CREATION「伊藤レ（2013年12月公表）の組織と他者の価値創造のつながり、資本の考え方を参考にしました。また、
ポート2.0」では短期利益と無形資産投資の二項対立を、経済産業省が策定した「価値協創ガイダンス」
では、価値観・ビジネスモデル・戦略・成果と重要な成果指標・ガバナンスの一連の価（2017年5月公表）
値創造ストーリーの考え方に留意し、編集を進めました。なお、取締役 常務執行役員の加藤は「価値協創ガイダンス」を踏まえた企業と投資家の対話の場として、経済産業省が進める「統合報告・ESG 対話フォー
ラム」や「サステナブルな企業価値創造に向けた対話の実質化検討会」の参加メンバーを務め、意見交換を定期的に行っています。
「共創経営レポート 2020」の発行にあたっては、例年行っていた対面での投資

丸井グループがめざす2050年の未来は、家ヒアリングを実施することができなかったため、これまでに投資家の皆さまからいただいたお声とアンケー

将来世代も含めたすべての人が、「しあわせ」に「私らしく」生きられる、ト結果、そして各ステークホルダーの皆さまからいただいたご感想・ご要望を踏まえ、計19回の企画会議を行いました。

あらゆる二項対立を乗り越えた世界です。
その実現に向けては、丸井グループ社員はもちろん、計19回の企画会議の概要
議論参加メンバー

お客さま、お取引先さま、地域・社会の皆さま、株主・投資家の皆さま、

青井 CEO、加藤 CFO、経営企画部、IR部、財務部、サステナビリティ部／ ESG推進部、総務部、投資調査部、そして次世代を担う将来世代の若き皆さまとの共創が不可欠です。

サステナビリティ・再生可能エネルギー・ビーガンにおける外部有識者、（株）
エッジ・インターナショナル

私たちのめざす未来にご賛同いただける方、

おもな議論テーマ• 投資家・有識者のアンケート結果共有• 新型コロナウイルスにおける社内外の影響•「ビジョン2050」の進捗と改善点• ステークホルダーとのパートナーシップの考え方• ステークホルダー資本主義と企業のあり方• 無形資産と新たな三位一体のビジネスモデル• 行動規範・環境方針・人権方針の再定義• 役員スキルマップの指標と活用方法• 気候危機からグリーン・ビジネスを考える• 企業価値における利益としあわせの考え方

ぜひすべての人の「しあわせ」を共に創りましょう。

• ビーガンという新たな食の選択肢

編集後記「共創経営レポート 2020」を最後までお読みいただき、ありがとうございます。
今回のレポート制作は、まさに手探りの連続でした。新型コロナウイルス感染拡大の影響でスタートが3カ月遅れ、当社のレポート制作の特徴の一つでもある部署横断プロジェクトでの対話もオンライン中心となり、毎回ご好評いただいている外部
有識者との対談やイキイキと働く社員の写真など、表現の仕方や構成を含めてすべて一から考え直す必要に迫られました。
そんな中で、今回の統合報告書でお伝えすべきことは何なのか、何度もプロジェクトで議論を重ねました。そして出した答えがこの「共創経営レポート 2020」です。当期の決算発表でお伝えした、小売・フィンテックに共創投資を加えた新たなビジネスモデルを中心に据え、他の開示資料で記載のある既存事業については最小限にとどめました。また、温室効果ガス削減に向けた未来へのアクションやそれを支える企業文化については対談を交えて詳しくご説明しています。リアル店舗の臨時休業などにより業績に大きな影響を受け、業績予測も開示できていない状況の中で、このような構成にすることは賛否両論あると思います。しかし、いまだ収束の兆しが見えないコロナ禍の今だからこそ、未来について対話させていただきたいと考えました。まだご説明が不十分な点もあると思いますので、ぜひ本レポートをツールとして対話させていただき、さまざ
まなご意見をいただければ幸いです。そのうえで、一人でも多くのステークホルダーの皆さまと未来に向けた価値共創の取り組みにつなげてまいりたいと考えております。

共創経営レポートwww.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html
毎年発行する統合レポート
経営戦略面にフォーカス

VISION BOOK 2050

お問い合わせ先
株式会社丸井グループ
総務部 広報室（代表） E-mail：koho-ml@0101.co.jp
Tel：03-3384-0101
その他お問い合わせ先一覧

www.0101maruigroup.co.jp/question.html

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/s-report.html
2019年2月に宣言した
丸井グループがめざす2050年の世界とは共創ウェルネスレポート
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/w-report.html

企業情報・投資家情報・サステナビリティ・採用情報

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活力×基盤のウェルネス経営で引き続き、丸井グループへのご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

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松本 孝洋（株）丸井グループ 総務部 広報室長

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