日本郵船株式会社
NYKレポート
Financial, Social andEnvironmental Performance

2021

ActionFor
Innovation

Contents

Our Message

4社長メッセージ

10

ESG経営を牽引するリーダー

日本郵船株式会社
NYKレポート2021

12

独立社外取締役メッセージ

14

ESG経営が目指すもの

18

気候変動への取り組み

FINANCIAL, SOCIAL AND
ENVIRONMENTAL PERFORMANCE

20

Special Feature 特集：1 対談 真の企業価値向上に向けて

Business Review

24 日本郵船グループの想いと、価値を創造し続けるストーリー
P.4

26

価値創造の歴史28

サステナビリティハイライト

30

日本郵船グループの価値創造モデル

32

日本郵船グループの事業基盤（ビジネスモデル）

34

日本郵船グループにおける経営資源の確保・強化

38

CFOメッセージ

44

戦略ストーリー 安全運航

船名
船種
総トン数
全長
自動車積載台数

ActionFor
Innovation

SAKURA LEADER
自動車専用船72,285トン
199.96メートル
7,000台（標準車換算）

自動車輸送本部が手掛けるESGブランド「Sail GREEN」プロジェクトの一番船。
本邦初のLNG燃料自動車専用船として2020年10月に竣工（→P.57）

エネルギー分野への挑戦

50

P.20

Special Feature 特集：2 NYK Group Innovative Story
̶ MarCoPayが挑む価値の循環

56

共感を通じたステークホルダーとの協創

60

事業概況
ライナー&ロジスティクス事業統轄本部

編集方針

なお、当社では、将来見通しの記載について、現時点以降の出来事や環境、予当社グループの統合報告書「NYKレポート」は、2013年の発行から今回で9冊期せぬ事象の発生を反映し、更新して公表する義務を負うものではありません。

自動車輸送本部

目となります。本レポートは、当社グループに関わる幅広いステークホルダーを

ドライバルク輸送本部
エネルギー輸送本部

対象に、ESG（環境・社会・ガバナンス）
課題解決に向けたさまざまな取り組みをはじめ、社会・産業、そして当社グループの持続可能な成長を強く意識した経営戦略についてお示しすべく編集しています。
「NYKレポート2021」では、当社グルー
プの存在価値を振り返った2020年版からステップアップし、優れた財務・ESG

P.30

Governance and Corporate Data

68 コーポレートガバナンス
経営資源の確保・強化
P.34-43– Our Vision –ESG
経営
P.14-23

共感を通じたステークホルダー
との協創

戦略
ストーリー
P.44-55• 対象期間：2020年度（2020年4月〜2021年3月）。ただし、一部2021年4月以降の情報を含みます。
• 対象範囲：日本郵船（株）を中心とした国内外連結グループ会社の活動。活動
分野ごとに主要な対象会社が異なる場合は、対象範囲を記載しま

価値創造ストーリーをお伝えします。

した。
• 発行時期：2021年8月（前回：2020年9月、次回予定：2022年7月）

情報提供ツール

74

取締役および監査役ならびに執行役員一覧

76

10年サマリー

80

環境データ

82

環境会計／日本郵船グリーンボンド資金充当レポート

83

人事データ

86

企業データ

有価証券報告書等

事業報告書

87

外部評価

決算短信

ファクトブックⅠ、Ⅱ

P.56-59

P.56

パフォーマンスがあること、そして社会に価値を提供し続けることをお示しする、報告の範囲

企業活動全般https://www.nyk.com

財務情報

非財務情報

対象読者

IR 情報
https://www.nyk.com/ir/

ESG 経営https://www.nyk.com/esg/

お客さまや株主・投資家の皆さま、お取引先、グループ社員、さらに地域社会や（冊子、PDF ＜フルレポート版＞、Financial Results）、ESG データブック等
NYK レポート
コーポレートガバナンス・コード関連

NPO・NGOの方々、学生、評価機関、研究者、企業のCSR／ESGご担当者など、
当社グループと関わりのあるすべての方々を読者として想定しています。

NYKレポート制作に関する参照ガイドライン• 国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワークver 1.0」

表紙に込めた想い• GRI Standards

当社グループが現在進行中の改革を実践に移すにあたり、将来見通しに関する注意事項• ISO26000

この「NYKレポート2021」には、リスク・不確実性を内包した将来見通しが記• 経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

海・陸・空を網羅し、力強い実行力を持って前進するイメージ

載されており、実際の結果とは異なる可能性があります。これらの見通しは、現•（一社）
日本経済団体連合会

時点での情報に基づいており、過度に依拠できないことをご承知おきください。

「Society 5.0 ̶ともに創造する未来 ̶」を表現しています。

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

Sustainable
Solution
ProviderBringing value to life.
「運ぶ」ことだけで135年間、社会や産業を支えてきたわけではありません。
誰もやったことがないことに自ら果敢に挑み、実績を残してきたからこそ、
世の中から必要とされてきたのだと考えています。
今、時代は大きな転換期にあります。
私たちは、これからの価値創造のキーワードである「 ESG 」の視点から、これからの時代においても、社会から選ばれ、世の中から必要とされる企業集団であり続けます。

2–3

社 長メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

4–5

MESSAGEESG 経営元年である2021年度、覚悟を持って意識改革に取り組み
さらなる飛躍の年へ

代表取締役社長・社長執行役員

長澤 仁志「失われた10年」は「啓蟄※のでの不備など、企業としてのコンプライアン

要か、改めて認識した1年となりました。

10年」に

スへの姿勢が問われる事態もあり、当社グ「現在取り組んでいる構造改革が一段

ループは国内外でさまざまな課題に直面し落すれば、次の飛躍に向けた戦略を描くここの10 年、一時 1,000円近い水準だったていました。そうした課題や反省に真摯にとができる。」2020年のこのNYKレポート

当社株価は、2021年6月末時点で6,000

向き合いながら、グループ社員全員があらで私はそうお伝えしました。そして今回、過円を狙う水準まで回復してきました。主要

ゆる手を尽くし、一つひとつ成果を積み上去最高益という結果とコロナ禍で得た経事業の海運業において船腹需給バランス

げてきました。この10年は「失われた10年」

験とともに、次の飛躍に向けた準備をまさの影響を大きく受けやすい産業構造というではなく、飛躍へのきっかけをグループ一に言葉通りに整えることができたことをお理由から、投資妙味に欠けるという評価が丸となって掴んだ「啓蟄の10年」だったと伝えしたいと思います。

続いてきましたが、今やその収益性に期待言えます。

※ 啓蟄：地中で冬ごもりをしていた生き物が春の訪れで地上にはい出て動き出すころしていただけるようになったと感じています。

また、この1年、新型コロナウイルス感染

PERやPBRを見ても、今の株価は決して症拡大により、荷動きの一時的な急減に過剰な水準ではありません。

加え、船員交代がままならないという問題「ボラティリティの高い事業」は

ドライバルク市況の高騰に沸いた2008に本当に苦労しました。現場が知恵を出し「サステナブルな事業」に

年を境に、この10年、エネルギー輸送事業

合い、お客さまにもご理解いただきながらや自動車輸送事業など、好調に推移した総力を結集して解消に向け取り組んでいま

2020年度は、新型コロナウイルス感染症事業もありましたが、定期船事業や航空

すが、変異株の出現など、より一層厳しい拡大による不確実性が高い中、想定通り貨物輸送事業、
ドライバルク事業は需要状況が今もなお続いています。海・陸・空と想定外の2つが織り混ざった1年となりまに対して供給圧力が強く、収益を上げにくそれぞれの現場で世界のライフラインや産した。ライナー＆ロジスティクス事業についいという課題に悩まされてきました。また、業を支えるという社会的使命と、「物流をては、まずコンテナ船がコロナ禍により、荷自動車輸送事業における独占禁止法違止めない」という覚悟を持って輸送に携わ動きが 相 当減ると想 定していました。

反や、航空貨物輸送事業における安全面

る従業員の安全と健康の確保がいかに重実際、第1四半期はその通りだったものの、

社 長メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

6–7「経済性」と「 ESG 」 のモノサシが浸透する組織づくり

夏以降に急回復。各船会社が柔軟な配ますが、ワクチン輸送など新たなビジネス

社内に統合思考を。

各現場、各事業体はこのESGストー

船体制を取ったこともあって、本来、需要チャンスもあり、当面、底堅い輸送需要がESG経営は第二段階へ

リーを軸に、ESGに資する施策をより具体が落ちると運賃も下落するはずが運賃は続く見通しです。

的に検討・実施してもらいます。これまで下がらず、収益が伸長する結果となりまし

一方、不定期専用船事業は、長期契約

2021年2月、当社グループは「NYKグルー

洋 上 風力関 連 事 業やMarCoPayなど、が手た。日本貨物航空（株）（以下、NCA）

主体のエネルギー輸送事業が引き続き堅プESGストーリー」を発表しました。ESG

さまざまな新規事業が本格的にスタートし掛ける航空貨物輸送事業は、旅客便の激調に推移したほか、輸送台数の大幅な落ストーリーは、中期経営計画のように具体たほか、自動車輸送本部のように、ESG

減で、旅客便が担う貨物輸送スペースもち込みに見舞われた自動車輸送事業も下的な戦略や目標を定めたものではなく、将ブランド「Sail GREEN」プロジェクトを限定的となり、もともと運賃水準は上がる

期以降の荷動き回復をしっかりと取り込来のありたい姿を思い描き、当社グループ立ち上げ、LNG 燃料大型自動車専用船や判断を行うようになれば、コンプライアン

値する、持続可能な社会・環境へとつながと見込んでいましたが、港湾混雑も重なりみ、全体で見れば、まずまずの結果になっが向かうべき方向性を示すものです。これ「SAKURA LEADER」を軸に、環境に優し

ス違反の抑止になり、従業員をはじめとす

ると思います。私はその瞬間を心待ちにし供給の間に合わない海上輸送から航空輸たと評価しています。懸案だったドライバル

まで「経済性」が中心になりがちだった

い総合物流サービスをバリューチェーンとるステークホルダーからの信頼につながるています。

送に切り替える動きもあって、想定以上に

ク輸送事業については、高コスト船の返船判断基準に、「ESG」のモノサシも加える

して大々的に売り出す部門も出てきました。

にも寄与します。
というS（社会）上昇する結果となりました。物流事業を担を加速させたことで、ようやく構造改革にことで、未来の社会からも選ばれ続ける

同ブランドでは、輸送に係る環境負荷につこう考えると、ESG経営とは意識改革

もう郵船ロジスティクス（株）（以下、YLK）

めどをつけることができました。資産処分“Sustainable Solution Provider”になりいて定量的に可視化し、CO２排出量をどのそのものだと言えるのかもしれません。

同様に、海上・航空貨物ともにフォワーすることなく、また財務基盤を損なわずにたい。私は、海運・物流業界で最も先進くらい削減できているかお客さまと共有す

組織全体の意識を完全に変えるには時間

社内の意識改革は現場だけにとどまりま

ディング事業の利幅が改善したほか、コン創出したキャッシュを用いて、ドライバルク的なESG経営を推進することによって、おることが可能で、高く評価していただいていがかかりますが、意識が変わればさまざま

せん。経営層の議論もより中長期的な視トラクト・ロジスティクスの堅調な推移も輸送事業を黒字体質へようやく転換でき

客さまに自分たちのサプライチェーンに組ます。

なことが劇的に変わってくるはずです。例え点を意識した内容へと変わりつつあります。

あって、それなりの収益を確保することがたことを高く評価しています。

み込まなければ競争力を高めることができ

（環境）
、S
（社会）
、G
（ガバナン
さらに、E

ば各事業部から投資案件説明がある際、自己資本比率の改善や構造改革が課題

覚悟を持ってESG経営を加速するできました。こうしたトレンドは特殊な状況

2022年度が現中期経営計画の最終年

ない、と思ってもらえるような企業グループ

ス）を個別に考えるのではなく、相互に以前であれば採算性重視だったのが、だったこの数年はどうしても足元の議論と下にあると認識しており、いずれ反転する度で掲げる700億〜1,000億円の経常損にしたい。選ばれる存在である限り、事業影響し合うものだと捉えることも大切です。

CO２排出量削減をはじめとして、ESG視点

なりがちでしたが、構造改革のめどが立ち、はずです。しかし、コンテナ船 事 業は、

益目標を、2020年度に前倒しで達成し、機会は増え、成長戦略や差別化戦略もさ

例えば、コロナ禍で直面した船員交代といが必ず入るようになりました。当社グルー

自己資本比率も40%を目指せる状況まで

Ocean Network Express Pte. Ltd.（以下、さらに2021年度以降も目標以上の収益らに洗練され、そして利益を継続的に生みを強く意識するこ
う課題に対し、S（社会）プのESG経営は、ESGストーリー策定まで改善したことで、中長期視点の議論も可能

がベストプラクティスの採用などさまONE）を上げるだけの素地を整えることができま出すことができるはずです。また、当社グとで、乗組員に必要以上に無理をさせないを第一段階とすれば、ここからは経済性ととなりました。体制も、2019年に設置した

ざまな効率化に取り組んだことで事業統した。市況変動などにより、事業ごとに業

ループには技術本部をはじめ、ESG起点という風土が生まれます。現場のモチベー

ESGの統 合 思 考を次々と形にしていく

ガバナンス強化委員会の流れを汲む形で、合効果を実現し、以前のように底抜けに績の変動はあると思いますが、これまで以の新しい価値創造を推し進めるリソースがションの維持・向上につながりますが、第二段階へと移行しました。世界中の2021年4月に私をトップとするESG経営推

厳しい競争環境にさらされる可能性は低上に安定性を備えた当社グループの収益いくつもあります。国内外の有力なパート

その結果として安全が担保され、海洋環グループ社員がそれぞれの立場でESGを進委員会を設置。ESG経営推進の中心

いと見ています。YLKも運賃上昇による利力に自信を深めています。

ナーと手を組んでそのリソースを最大限活境に甚大な影響を及ぼす事故を未然にしっかりと理解し、具体的な行動で示して的役割を担う執行役員の筒井を副委員

幅改善の恩恵のみならず、経営基盤の強用し、DX（デジタルトランスフォーメー防ぐなど、E（環境）にも寄与することになりもらう。この積み重ねによって、当社グルー長に据えました。委員は各本部を代表す化などの構 造 改 革が奏 功しています。

ション）と技術を融合することで、必ず結果ます。G（ガバナンス）についても、常にプの至るところで素晴らしい成果が生みる執行役員7人に環境グループ長を加え、NCAは、国際旅客便の動向次第ではありは出ると信じています。

「ESG」のモノサシを持って自分たちの行動出され、最終的には真に豊かで生きるにアドバイザーとしてゴールドマン・サックス

社 長メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

8–9

これからも社会を支える存在であり続けます

最後に証券（株）業務推進部長の清水大吾氏をの立ち上げに合わせ、持続的成長検討タるようにしたい。そうした私の強い想いが招聘し、ESG経営の実効性をより高める

スクフォースも新設しました。最新の技術

少しずつ形になってきていますが、むしろ布陣としました。目下、ESG経営を加速す

動向やTCFD（気候関連財務情報開示

ここからが本番です。2050年にカーボン

2008年以降の海運バブル崩壊の影響がの多様な人材がグローバルなフィールドでるKPIの設定について、各本部で議論をタスクフォース）
が示す提言などを参考に

ニュートラルやゼロエミッションを達成する

長引く中、2019 年 6月の社 長 就 任 時 以

成長し、誰もが自分らしくその能力を最大進めており、2021年度中にその概要を取しながら、30年後の事業環境を見据え、ためには、既存船の環境対応やLNG燃料

降、私はできる限り早くサステナブルな事限発揮できる組織でありたいと思います。

りまとめる予定です。そして、定めた具体的

いくつかのシナリオを想定しながら、当社船の投入だけでは間に合わず、アンモニア業体へと変わるべく、
ドライバルク輸送事

現場のみならず、経営ももっと変わり

目標・指標の進捗は次のNYKレポートでグループの在り姿を議論します。メンバーや水 素を燃 料とする船 舶の開 発など、業の構造改革、ガバナンスの再構築、財ます。ESG 経営推進委員会だけでなく、報告していきます。

は先ほどの7人の執行役員です。この1年、相当なイノベーションが不可欠です。排出

務基盤の徹底強化の3つの課題に注力し取締役会も実効性をさらに高めようと、

また、私の考えるESG経営は実効性を長期的なシナリオについて十分に議論して量取引制度などカーボンプライシングへのてきました。ESG経営が徐々に進む中で指名・報酬諮問委員会の開催回数を増や高めるKPIを定めて終わりではありません。

もらい、そのうえで2022年度には次の中期

知見もこれまで以上に深めていかなくてはあっても、これらの課題に対し、手綱を緩したほか、その際の説明についても、すべて現在のESG経営の取り組みの先に、長期経営計画原案策定に取り組んでもらう

なりません。また、LNG燃料船は既存船めるつもりは全くありません。

の情報をオープンに伝えられるよう時間を的なシナリオから逆算して次期中期経営

つもりです。

よりも船価が高く、自らが最大限に努力

今後は、ESG経営をさらに加速していかけて実施しています。経営と執行の両面上げる人事があってもいいでしょう。国籍や性別にかかわらず、国内外グループ各社

計画の策定を目指しており、こうすることで、化石燃料を大量に消費して事業を行う

してコストの抑制を図ることはもとより、くために、私自身、現場とのエンゲージメン

で、棲み分けられた議論を十分に行うこと

ビジョン（長期）、中期経営計画（中期）、企業が淘汰されてしまう危機感を、大きな増加したコストの一部負担についてお客さ

トをもっと増やしていくつもりです。このができるようになり、実効性の評価も向上

事業方針
（短期）
すべての時間軸にESG経差別化戦略を見出す絶好のチャンスへと

まにご理解いただく努力も必要です。環境

NYKレポートをさらに活かして、グループするなど手応えを感じていますが、さらに営がしっかりと組み込まれることになりま変えたい。会社を足元から固め直し、将来問題でやり玉に挙がる筆頭である石炭に社員全員に読み込んでもらい、それぞれのガバナンスを強化し、透明性を高めるためす。その一環として、ESG経営推進委員会

にわたり、グループ社員が大いに活躍できついても、世の中の発電すべてを再生可能

現場で「経済性」と「ESG」の統合思考をに、経営の監督機能と業務執行機能をエネルギーへ一気に変えることは難しく、どう形にしていくのか、ぜひ話を聞かせてほ分離する体制も含めて、あらゆる方向性を

いまだ石炭を必要とする地域や輸送を希しいと考えています。また、ESG 経 営の検討していきます。

望するお客さまの存在を踏まえ、少しでも達 成には、ダイバーシティ＆インクルー

冒頭で私は準備が整ったとお伝えしま

環境に優しい輸送になるよう工夫をしたう

ジョンの観点は不可欠です。これからのした。本格的なESG 経営に向けた準備

えで、物流会社として石炭輸送に取り組み

人材に多様な視点や価値観を持ってもら運動を終え、2021年度が正式なスタート、ます。ESG経営はきれいごとばかりではな

うため、難しい仕事や現場をもっと経験し

ESG経営元年と捉えています。これまでいのです。お客さまをはじめとするステークてもらうべく、人事制度の改革についてもに培ってきた強みや成 果を解き放ち、ホルダーから理解が得られるよう、たゆま

動き出しました。また、ONEやYLKといった“Bringing value to life.”という基本理念

ぬ努力や丁寧な対話を重視しつつ、ESG

グループ会社と日本郵船本社との間のの下、ESGで圧倒的な存在感を持つ企業

経営のフロントランナーとして道を切り拓

交 流についても検 討します。ローテー

グループへ進化を続ける当社グループにこいていく覚悟です。

ション人事による幅広い視野を身につける

れからもどうぞご期待ください。引き続き、だけでなく、特定の部門で専門性を磨きご支援のほどよろしくお願い申し上げます。

代表取締役社長・社長執行役員

長澤 仁志

ESG 経営を牽引するリーダー

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

10 – 11

取締役の専門性と経験（2021年6月18日現在）
2018年から取締役の専門性と経験を掲載し、投資家の皆さまとの対話に活用しています。
専門性と経験

●

●

●

●

60

2

●

●

●

●

57

1

●

●

●

55

–

●

●

●

69

5

●

●

●

64

4

●

●

●

67

2

テクノロジー・システム●

人材育成・採用・労務

10

マスメディア・ CSR

63

●

●

●

●

●

●

●

●

法令・保険

●

リスクマネジメント●

マーケティング・セールス

財務・会計

●

UK/Belgium

投資

●

UK

環境・安全

●

Germnany

企業統治取締役会長・
会長執行役員

日本以外での勤務経験※

経営管理

●

外交事情・地政学

企業倫理

13

行政・公共政策取締役在任期間︵年︶

学術研究・教育

年齢
︵歳︶

65

内藤 忠顕

長澤 仁志
代表取締役社長・社長執行役員

原田 浩起
代表取締役・
専務執行役員DIRECTORS

●

日暮 豊
●

UK

取締役・常務執行役員●●

久保田 浩司●●US

取締役・常務執行役員

●

片山 善博
●

●

US

●

●

UK

独立社外取締役
筆頭社外取締役

●

●

国谷 裕子
独立社外取締役●

田邊 栄一
独立社外取締役※ 当社以外での海外勤務経験も含む

●

●

●

●

●

●

●

MESSAGE : 独立社外取締役メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021「NYKグループESGストーリー」はインフラのような存在であるべきです

リーは、現場への浸透が何よりも大切で、組織や社員を「鋳型にはも必要です。環境や社会への取り組みを業績悪化や収益力低下

める」ものではなく、理念や基本方針を踏まえて、組織や社員がその言いわけにせず、生産性や収益性の向上に結びつける視点と姿

れぞれ自発的に仕事に取り組むためのインフラのような存在である

勢が大切です。そのためには、組織や社員の日常の創意工夫が求べきです。今まで、陰に隠れがちな部門がもしあったとするならば、

められ、それを経営陣がエンカレッジする構えが重要です。せっか

それこそこのESGストーリーを機に活気づくことを願っています。

くのESGストーリーを形骸化させてはいけません。常に社会や経ESGストーリーが実効性を持つためには、その内容が社員一人済の行方を見据え、変化に適切に対応できるだけの柔軟な姿勢

ひとりに「腹落ち」
しなければなりません。研修の機会はもとより、

E「ESG」のモノサシをもって、経営層と社員との日常的な意思疎通ことを高く評価しています。また、上意下達ではなく、現場とが図られることが重要だと思います。同時に、取引先や顧客、株主

Proﬁleの意見交換を重ねながら、「NYKグループESGストーリー」を丁寧などのステークホルダーに対しても積極的に情報発信し、ESGに独立社外取締役／筆頭社外取締役に作り上げたそのプロセスも大変良かったと思います。ESGストー

対する当社グループの理念や経営方針に共感してもらう取り組み片山 善博

これまで以上に広い視野をもって活動することが必要ですE

SGストーリーは、短期的な経済性重視から脱却し、長期的視点で社会・環境課題の解決を通した当社グループの持続SGの問題に適切に対処しない限り、会社の成長はあり得な
い時代となりました。経済発展や技術進歩の結果、今日の可能性や価値向上の実現が打ち出されており、高く評価していま

社会はグローバルベースで、規模も大きく複雑化した諸問題を抱す。持続可能な地球に向けた取り組みなくして、当社グループのあ

えているからです。自らの活動範囲で最適化を図ってきた企業は、

りたい将来像を描き、目指すことはできないというトップの本気度

これまで以上に広い視野を持って活動することが必要となり、そのがグループ全体に伝わり、実践につながることを期待します。

象徴的な課題が地球環境です。長年海とともに生き、輸送インフ「収益の最大化」と「ESG」のモノサシが統合され、実際の経営と思考力を保つように注意したいと思います。

SGという重要な課題への果敢な挑戦をトップ自ら決断した

トップの本気度がグループ全体に伝わり、実践につながることを期待しますE

12 – 13がれるのではと問いかけました。

ラを支えてきた日本郵船には、気候変動への対応に加え、海の安

ティはそれ自体意義のあることですが、特に少数者が声を上げやにどう活かされていくかが、ESGストーリーの実効性を高めるうえ

2021年度以降は、経営会議での意思決定判断に①ESGのモノ

全、人々の働く環境の改善、若者の教育などの分野でもぜひ力を

すい環境づくりという側面で重要だと思います。
「社外」取締役も、での最重要課題だと思います。サステナビリティ関連の重点分野

サシがきちんと反映されているか、②投資案件評価のプロセスは発揮してもらいたいと考えます。ESGがお題目に終わらぬため、得文字通りダイバーシティをもたらすべき存在であり、高い視座を持と課題のKPIを設定、その進捗を管理し、必要な人員と予算をつけ妥当か、③若い世代の事業のアイデアや声がフェアに評価をされ意の技術を活かした現場発のアプローチが求められます。幸い、ち込んで、役割を果たしていきたいと思います。

ることも必要だと思います。

事業創出の機会が生まれているかなどについて、ESG経営推進委

当社グループには、若手を中心として多くの斬新なアイデアが提案

ESGという目標と財務的リターンを両立させる、そして社員もワク

員会での検討も参考にしながら取締役会等で議論を重ね、経営される環境が形成されつつあります。このような力も結集し、着実ワクしている、そういった会社を作っていってほしいと願っています。

の動きが加速していることを繰り返し共有し、当社グループがGHG

基盤が強化されるよう貢献していきたいと考えています。

に歩を進めていくことを大いに期待しています。

排出量の削減に野心的に取り組む必要性をお伝えしています。また、

Proﬁleイノベーションを生まれやすくし、組織のガバナンス強化にもつなが独立社外取締役

当社グループはしっかりと向き合い、企業ならびに社員が公正な独立社外取締役

るとの視点から、意思決定レベルにおけるダイバーシティ拡充が急国谷 裕子

行動をとる風土づくりに注力していると評価しています。ダイバーシ

田邊 栄一

取締役会では、気候変動問題の深刻化と世界で脱炭素社会へ

ガバナンスに関しては、過去に少なからず不祥事がありましたが、

Proﬁle日本郵船株式会社 NYKレポート2021

14 – 15０2
TOPIC

ESG 経営が目指すもの
ESG 経営推進の変遷

これからも社会や産業から必要とされるSustainable Solution Providerを目指すため、グループ社員一人ひとりが「経済性」のモノサシに「ESG」のモノサシを加えることから始めます。
「ESG」のモノサシで徹底的に考え抜いたうえで、日本郵船グループが社会から必要とされる存在であり続けるために必要だと判断すれば、長期的な視点で、経営資源（ヒト・モノ・カネ・データ）を重点的に投入します。
その結果、事業基盤のさらなる強化につながり、当社グループの企業価値が向上すると考えています。

当社グループの ESG 経営推進体制
当社グループは、さまざまなステークホルダーの声を積極的に経営に反映させる仕組みを構築し、経営の健全性、透明性、効率性をさらに推進するため、2021年1月にはESG経営推進グループを新設し、同年4月には社長を委員長とするESG経営推進委員会を設置しました。
また、指名・報酬の各諮問委員会における検討内容にESG要素を反映させるなど、当社のESG経営をより加速させるためのガバ
ナンス体制の整備にも取り組みます。

ESG

０１
TOPIC

2018年3月

2021年1月

中期経営計画発表

ESG経営推進グループを新設

取締役会における専門性・多様性の維持向上

ESG 経営推進委員会
ESG経営推進グループを事務局とし、委員長である社長や各本部

2021年4月

を代表する執行役員に加え、本委員会が「器」だけの存在になら2021年2月

ないよう、資本市場に深い知識と経験を持ち、ESG／SDGsの啓「NYKグループ
ESGストーリー」を発表

発活動において実績のある外部有識者をアドバイザーとして招聘しています。本委員会では、ESGを全社課題として共有し、各本部

P.45の議題を抽出・議論するとともに、次のような活動を行います。そのメンバーが超長期的な視点で予測を立て
バックキャスティングで事業計画への落とし込みを行う予定。

ESG経営の社内浸透

リスク管理体制にESG視点を反映

持続的成長検討タスクフォース

うに変化していくのか、執行役員でもある7名合意されたKPIとアクションプランの進捗管理や評価

役員報酬などへのESG評価の折り込み

持続的成長検討
タスクフォースを発足

していく中、当社を取り巻く事業環境がどのよ

ESG経営推進体制を構築

会へ報告します。

ESG経営推進委員会を設置

世界が脱炭素社会の実現に向けて大きく加速

2020年4月

ESG経営の方針／目標／KPI策定

取締役会でのESG課題の討議（予定）
2023年2月
次期中期経営計画
発表

ESGの経営戦略への統合
基本理念の改定“Bringing value to life.”に経営会議や取締役して、その結果・進捗状況を定期的（年4回）

ESG経営を加速させるガバナンス体制の整備に向けて

経営元年

COLUMN委員会メンバー

ESG経営推進体制図（2021年4月1日現在）

委員長

長澤仁志社長

取締役会

副委員長

筒井裕子執行役員

アドバイザー

ゴールドマン・サックス証券（株）清水大吾 氏

委員

各本部執行役員 7名
総務本部、経営企画本部、L&L事業統轄本部、自動車輸送本部、
ドライバルク輸送本部、
エネルギー輸送本部、技術本部

Proﬁle環境グループ長

執行役員
ESG経営推進委員会副委員長

経営会議

指名諮問委員会
報酬諮問委員会

指名・報酬に
ESG要素を反映
多様性の確保
役員報酬にESG要素を反映

ESG経営推進を支えるガバナンス強化

NYK 本社

ESGのモノサシを反映

執行役員
各本部

ESG 経営
推進委員会

本社
各部門

ESG経営
推進グループESG経営推進活動の根幹には、たゆまぬガバナンス強化の取り組みを置くべきと考えています。ガバナンスは将来に向けた成長戦略の方向性が正しいかどうかを判断する
拠り所であると同時に、グループ社員が「ESG」のモノサシについて理解を深めながら、自分たちの活動を可視化し、ステークホルダーと共有するコミュニケーションにおい

筒井 裕子

ても、
しっかりしたガバナンスが不可欠だからです。さらに、ESG経営を実現するために各自の業務において「ワクワク感」を持てる仕組みも取り入れたいと思います。これからも自己変革を恐れずに、理想のガバナンスの形を追求しつつ、より良い地球環境
でより価値のある物流事業を展開するSustainable Solution Providerを目指します。

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

０3

16 – 17TOPIC「 NYK グループ ESG ストーリー」 の浸透策

MESSAGEESG経営を推進するには、社長をはじめとした経営陣が率先して国内各社と直接対話をすることに加えて、米州・欧州・東アジア・南グループ会社におけるESG経営推進

取り組み、コミットすることが重要です。新設されたESG経営推進

アジアの各拠点に設置しているRegional Management Ofﬁce

Proﬁle委員会を活用し、
トップダウンによるESG経営の浸透を図ります。

（RMO）を中心に、本社と各拠点や各拠点間での良好なコミュニケー

本委員会にて共有・議論された課題を各本部に持ち帰り、本部長

ションを維持します。これにより、当社グループの企業理念やESG経から担当社員に至るまで、「課題解決に向けて、自分の業務に引き営で目指す姿をグループ会社と共有し、高い倫理観と社会規範につけてできることは何か、どのように貢献するか」を自律的に考え、沿った責任ある事業活動を通じて企業価値向上を目指します。

トップダウン、ボトムアップによる浸透

郵船ロジスティクス（株）執行役員
チーフビジネスデベロップメントオフィサー（ CBDO ）永溝 香織

実践につなげます。そして、その結果・進捗状況については3カ月ごとに開催される本委員会にて報告していきます。
その一方で、ESG経営では長期的な当社グループの持続可能な成長に向けて、社員一人ひとりがストーリーを紡ぎ出す行動を起こさなければ意味をなしません。各本部からの縦割りの職制だ

ESG経営浸透の仕組み
トップダウン

トップとボトム両側からの・ESG経営推進委員会を活用した社員への浸透

アプローチでグループ全体に・NYKグループESGストーリー説明会動画配信

ESG経営を浸透させる。

・ESG経営に対するNYKの本気度を示す
発信継続（タウンホールミーティングなどのエンゲージメント）

けではなく、ボトムアップによる改革をより広範に進めています。自NYK本社

発的な活動を喚起するために、委員会の事務局であるESG経営

グループ会社郵

船ロジスティクス
（株）（以下、YLK）

ただくことも増えてきています。お客さまとともとってはいかに多くの従業員にESGを自分ごと

は世界47の国と地域で、航空・海上に持続的な成長を成し遂げるには、私たち自として日々の業務に落とし込んでもらうかが貨物輸送、在庫管理、陸上輸送などを一括

身がESGやSDGsを正確に理解し、お客さま

ESG経営推進の鍵となります。こうしたボトムで請け負うグローバル総合物流企業です。私を経営の中心に置くYLKらしいESG経営方針

アップの活動も積極的に支援していきます。こたちは「世界で認められ選ばれ続けるサプラを策定しなければなりません。

れらを盛り込んだ「NYKグループESGストー

イチェーン・ロジスティクス企業になる」という

YLKではESGやSDGsを考えるきっかけづくリー」のYLK版を策定し、ビジョンを共有する推進グループは、当社グループ内へのESG経営の浸透活動と現場

国内

ミッションを世界中の約2.4万人の従業員とりとして、社内講演会を実施しました。日本郵仲間を増やし、ESG経営の浸透を推進していの声を直接拾い上げる活動を強化し、委員会に上申するバイパス

海外

共有しています。
「物事の本質を見極める力」

船本社で実施された講演会をそのまま踏襲すきます。

「徹底したサービス品質」「新しい価値の創造」

るのではなく、YLKの今までの活動や取り組という私たちの提供する価値を一層磨き、おみ、お客さまからの具体的なお問い合わせや客さまに寄り添いより良い関係を築いていく

ご要望の紹介など、事業内容に沿ったものにことで、ミッションの実現を目指しています。

しました。国内外の社員合わせて約180名がコロナ禍では巣ごもり需要などによる荷動

参加するなど、予想以上に大きな反響があり、としてのルートを確保します。

上下・左右をつなげるのがESG経営推進グループの役割

Regional Management
Ofﬁce（RMO）

このようなトップダウン、ボトムアップの取り組みにより、グループ
内の声をきめ細かく把握することで自己変革を繰り返し、ESG経グループ会社と日本郵船本社との連携を強め、ガバナンスや情報・資源の共有活用をサポート

営を前進させる委員会として、社員の意識改革を進めていきます。
また、グローバルに事業を展開する当社グループは、国内外にある

ボトムアップ・ESG経営を実践する仲間を増やす
・社員一人ひとりが主役の、社員や部門に寄り添った活動
・すべての社員がESGのモノサシをもって日々の業務に向かうための環境づくり

さまざまな事業内容、事業規模のグループ会社で構成されています。

浸透に関する取り組み
ESG経営浸透活動事例
内容

対象者

時期

参加人数

社長によるタウンホールミーティング

国内外グループ会社従業員

2021/2

1,665名※NYKレポート2020（統合報告書）社内説明会

国内外グループ会社従業員

2021/1172名

基調講演 全2回（株）ニューラル 夫馬 賢治 氏、
みんな電力（株）大石 英司 氏

国内外グループ会社従業員

2020/下期

延べ570名※ 後日の動画再生回数含む

タウンホールミーティング

きの急回復に対して、輸送スペースやコンテナ

非常に良い契機になったと考えています。

が不足しサプライチェーンが混乱する難局にアセットを持たない利用運送事業では、CO2対峙しています。どんな難局においても、社会排出量一つとっても計測は容易ではありま基盤である物流サービスを提供し続けることせん。だからこそ環境負荷低減効果の可視化

はYLKの責任であり使命です。お客さまの物や、有望な外部パートナーとの提携など挑戦

流を止めないために全従業員が一丸となり、の領域は広がります。これまでにないイノベー

知恵を絞り、同じベクトルで動くことで、より多ションでお客さまに対して、より環境を意識し

くのお客さまから選んでいただいていると自負

たサプライチェーン改革を提案できる仕組み

しています。

を構築していかなければなりません。

環境や社会課題の意識が高まる中でESG

ESGやSDGsの重要性を理解し始めた従やSDGsは重要な経営課題となり、お客さまか

業員は、すでに自発的にできることから取り組

らYLKの取り組みについてお問い合わせをいみを進めています。事業の裾野が広いYLKに

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

18 – 19

気候変動への取り組み

当社グループは、これまで行っていた当社独自の輸送需要予測に（Sustainable Development Scenario）
を分析しています。また、

当社グループでは、「気候変動」を重要な経営課題の一つであると認識しています。2018年12月にTCFDの最終提言への賛同を

気候変動要素を加味し、社会的に合理的なシナリオを前提とした

将来のシナリオ変化に対応するため、モニターすべきポイントを定リスクと機会の把握を進めています。エネルギー関連の将来動向

点観測する、新たな管理手法を導入しています。エネルギー部門か（国際エネルギー機関）が発表するWorld Energyについては、IEA

らスタートしていますが、他の営業部門への展開の検討をはじめ、

Outlookを参照し、IEAのメインシナリオであるSTEPS（Stated

これらの取り組みで明らかとなった内容を踏まえ、当社グループのPolicies Scenario）とともに、SDGsの達 成を前 提としたSDS

長期的な姿やレジリエンスを示すための開示を進めていきます。

シナリオ分析

表明し、TCFD提言に沿った情報開示の推進に努めています。中長期的な視点で気候変動問題を捉え、社内組織のあらゆる階層
でのさらなる議論加速化を目的として、2021年には新たなガバナンス体制を構築しました。

ガバナンス
当社グループでは、従前より重要な経営課題である気候変動に関して議論を行う体制を整え、取締役会での活動の監督、リスク管理委員会（→P.73）
でのリスクの把握と対応状況のモニタリングなどを行ってきました。
に加え、中長期環境目標の達成を真剣に目指すうえで、管理職層を対象とした2021年4月に発足したESG経営推進委員会（→P.14）

GHG削減タスクフォースや、運航関係者を対象としたIBISチャレンジといった新組織を始動させ、全社一丸となった気候変動に対する取り組みをより一層加速させていきます。

気候変動により想定される主なリスク・機会
当社グループは、気候変動により想定されるさまざまなリスクや機会の把握に努めています。毎年開催されるリスク管理委員会でリスクの把握と対応状況をモニタリングし、長期的な視点で当社グループ事業への影響を確認しています。

想定されるリスク・機会想定されるリスク・機会

GHG削減タスクフォース• 関連する各営業部門の管理職を中心に構成• お客さま・パートナーとともに取り組むGHG削減に関する情報交換・
具体化のほか、技術開発の情報共有、LNG燃料船投入の可能性、採算・環境のバランス等を議論

ESG経営推進委員会と新組織の関係

それぞれの方針・進捗は情報共有される仕組み
ESG全般

出席対象

• 関連する各営業部門の運航関係者を中心に構成• 最適運航を追求するIBIS TWO Plus※内の新組織• GHG削減に直結する運航効率向上のための情報交換や

移行
リスク

環境

GHG削減全般• 少なくとも年4回開催し、議論の内容はESG経営推進委員会に報告

IBISチャレンジ

政策・
法規制

市場

運航関連

経営層

ESG経営推進委員会

管理職層

GHG削減タスクフォース

運航関係者

IBIS
チャレンジ

評判

対象範囲

2019

• クレジット購入等によるコスト増加• 新技術対応（新規投資ほか）

2020

2030 2050（目標）（目標）船舶、▲0.5% ▲1.6% ▲2.4% ▲2.8% ▲3.9% ▲30% ▲50%
航空機
※ 輸送単位当たりのCO2排出量（基準年2015年度）※ 2018年6月、SBT（Science Based Targets）
イニシアチブから、科学的根拠に基づく目標としてSBT
認定を取得

戦略／リスク管理
内部炭素価格
当社グループでは、2020年度より内部炭素価格を導入し、投資判断を審議する投融資審議会や経営会議において、投資判断に資する
参考情報として活用しています。
適用価格はEU-ETS等の価格を参照したうえで決定しており、最新の社会情勢を把握しつつ、必要に応じて見直しを行います。

• 新技術開発に向けた研究開発費等のコスト増加• 既存・開発中の技術の陳腐化• 物流市場の変化（地産地消、リサイクルなど）• 荷況の変化、荷量の減少• 省エネ、
自動運転技術の導入• 設備投資の増加• 化石燃料使用に対する忌避• 燃料転換時期の早期化• 入札基準への環境パフォーマンスの組み入れ• 早期対応による商機の獲得、差別化促進• 異常気象の増加• 貨物動向に対応する船舶投資• 海面上昇に伴う港湾設備等への影響

中長期環境目標（GHG削減目標）
2018• サービスの低下• 排出権取引制度（MBM）導入• 気候変動に起因する人口、地域の変化
慢性的

2017

• 設備投資の増加、
既存船舶の座礁資産化• 使用燃料の規制（重油規制、
燃料転換、再エネ義務化）• 機器トラブル、操船事故等のリスクの拡大• 運航費の増加

物理的リスク• 年4回程度開催し、議論の内容はESG経営推進委員会に報告

2016• 環境規制強化（EEDI、GHG排出量削減）• スケジュールの遅延、貨物ダメージの増加（品質低下）
急性的

具体的方策を議論※ IBIS TWO Plus：2012年コンテナ船で最適経済運航を目指すための「IBISプロジェクト」が開始。
2013年に、コンテナ船以外の船種でも最適運航を追求する「IBIS-TWO」を開始。2019年には「IBIS TWO Plus」に改名し活動の幅を拡大

技術

当社グループへの影響• 荷況の変化、荷量の減少• 投資計画の見直し、投資コストの増加• 再エネ関連ビジネスの増加（洋上風力ほか）

機会市場• 新規ビジネスの開拓• 新技術開発• 代替エネルギー（バイオマス、水素、
アンモニアなど）の輸送需要の増加• 既存技術の応用による新規事業の開発• 新技術導入による燃料消費量の減少

気候変動リスクへの対策（例）当社グループでは、気候変動リスクへの対応として、下記のようなさまざまな対策を進めています。
• ガバナンス体制の構築（→P.49）• 新舶用燃料への転換に向けた技術開発・実用化• 気候変動要素を加味した投資決定プロセスの構築• 燃費節減活動の加速• 気候変動を加味したリスク管理手法の導入とシナリオ分析• IMO規制に則った安定的な適合燃料の調達• 化石燃料など貨物需要の把握• 金融機関などのESG部門やESG投資家との積極的な対話（→P.59）• 運航船舶のLNG燃料転換の推進（→P.29）

Special Feature 特集：1

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

20 – 21

Dialogue

真の 企業価値向上に向けて「NYKグループESGストーリー」
ESG経営推進グループの新設、の発表、ESG経営推進委員会の設立、とESG経営の本格的な推進に向けた準備を着々と進めてきた日本郵船グループ。
この活動を形骸化させないために何が必要か。
そのESG経営をリードする社長の長澤と、ESG経営推進委員会のアドバイザーとして招聘したゴールドマン・サックス証券（株）
業務推進部長の清水氏が、今後のESG経営における課題について意見を交わしました。

清水 ESGに対して取り組む「時間」が課題です。目の前の仕事に注力する中で、りません。

ないという発言は、まだESGを業務外のも

時間軸の異なるESGをどう自分ごと化して「ESGの自分ごと化」をいかに腹落ちさのとして認識しているということですね。

もらうか。対話以外にも具体的な仕掛け

長澤 先日、ESG経営推進グループが、せるか。今、最も腐心している経営課題のESGを業務の中にしっかりと織り込んでいも必要なのではないでしょうか。例えば、ESG経営に対する社員意識調査のアン一つです。清水さんに入っていただいた

けるようにするには、決して上からの押し付社員に自社株を持ってもらうのも一つだとケートを取ってくれました。2020年のアン

ESG経営推進委員会をはじめ、ESG経営

けではなく、社員に対する丁寧な対話とい思います。

ケート結果に比べ、2021年は確実に意識の布陣はかなり充実させることができまし

うのが重要だと私も思います。

が高まったことが窺える結果ではありまし

たが、ESG経営推進委員会のメンバーでさ一方で「時間」というのは、ESG経営にいかに腹落ちさせるか同義であり、時間があるかないかは関係あProfileProfile代表取締役社長
社長執行役員

ゴールドマン・サックス
証券（株）

長澤 仁志

清水 大吾 氏

略歴

略歴

たが、まだ満足できる内容とは言えません。

え意識に差や違いがまだあると思います。

おける重要なキーワードでもあります。さま

株を持ってもらうことで意識改革を図る事

1980 年 入 社、2004 年 LNGグループ 長、
2007年経営委員、2009年常務経営委員に就任。2011年に取締役就任以降はエネ
ルギー輸送部門を担当し、2018年からは副社長経営委員として不定期専用船戦略会議議長を務める。LNG 事業の上流権
益、海洋事業などへの参画を牽引した。
座右の銘は、「打たれても出る杭になれ」。

グローバル・マーケッツ部門株式営業本部

例えば、「ESGの重要性は理解できても、一見遠回りに映るかもしれませんが、日本

ざまなステークホルダーを意識し、中長期例を見聞きしたことはあります。当社では、を卒業し、日興ソロモン・スミス・バーニー

取り組む『時間』がない」という回答には大語、英語、中国語で作成した「NYKグルー

的な「時間」軸で経営判断を繰り返す経役員報酬制度を変更し、ESGに関連する

証券（現シティグループ証券（株））に入社。

きな違和感を覚えました。企業で働く時間

プESGストーリーブック」を手に、世界中の営陣は別として、日々お客さまを目の前に成果を評価項目の一つに組み入れる予定

は、個人の社会活動の時間でもあります。

グループ社員と対話を丁寧に積み重ねて仕事をする現場社員は、どうしても短期的です。また、社員の人事考課にも導入する

ESG視点で事業に取り組むことは、個人のいくことが、私が思い描くESG経営への近な時間軸で判断しがちです。現場社員にことも考えていきます。業務とESGは別物

日々の生活にESG視点を取り込むことと道ではないかと考えています。

とってESGがどこか他人ごとのように捉えだという意識がかなり根強く残っているのられてしまうのは、多くの企業が直面するも事実です。

業務推進部長。2001年京都大学大学院

2007年にゴールドマン・サックス証券（株）に入社し、業務推進部長としてSDGs・ESG
関連を担当。座右の銘は、「明日死ぬかのよ
うに生きろ。永遠に生きるかのように学べ」。

長澤

経営陣だけでなく社員にも自社Special Feature 特集：1

清水

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

22 – 23

私も自分の会社では部長というさまざまな船種があり、グループを見渡せありますが、実は目的意識や考え方そのも立場にあり、やはり自分の部署が社会に対ば、航空運送事業や物流事業もあります。

ので、すなわち、ガバナンスはニアリーイ

し大きなインパクトを残せる組織でありた

もしかしたら、経営陣は現場を理解していコール企業文化だと思っています。細則

いと考えています。そのためにも、短期的なない、という意見もあるかもしれない。しか主義では、思考停止に陥るだけで、長澤

収益貢献が求められがちな証券業界におし、例えば、世界で食糧難が叫ばれる中、社長が目指す本当の意味での意識改革

いても、時間軸のマネジメントをとても強く日々の生活においてもESG視点を取り入は達成しえない。未来の世界からも選ば

清水 真の企業価値向上という観点に意識しています。例えば1年、3年、5年とれ、食料を無駄にしない行動を心掛けるれる会社であり続けるという目的を見据

おいては、語弊があるかもしれませんが、

長澤 すぐには収益が上がらなくても、ます。いつか、御社の社史に私の名を、「現いった時間軸ごとに収益化のめどを整理

社員が一人でも多く在籍する企業には多え、社員一人ひとりが日々の行動を判断す「儲けなくていい覚悟」も必要でしょう。こ

ESG経営に資する案件であれば、短期的に代の坂本龍馬と呼ばれた人物」
として刻みするわけです。そうすると、部内では中長期

くの共感が集まり、結果、企業価値向上

る、そんな企業文化や風土が求められる

れも時間軸の話に通じますが、短期的に他の収益を犠牲にすることになっても、取りたい。そんな妄想を抱きながら、全力を尽く的な案件に対し、「ESG」のモノサシを持っにもつながると思うのです。ESG経営を突のではないでしょうか。

儲かっても、会社のレピュテーションの毀組みたいと現場が伝えてくる場面があります。

します。

損や課徴金などで、10年単位で見ればマ事業性やリスクが時き詰めれば、一人

いかに「儲けなくていい覚悟」
ができるかきでしょう。リスクを取ることを恐れすぎてして、決して簡単な取り組みではありません。

はいけませんし、取ったリスクに対して鈍感

しかし今回、御社からESG経営推進委員になっていいわけでもありません。長期的会アドバイザーへの打診をいただき、本当になビジョンを描くためには、
リスクと正しく

大きなチャンスだと思っています。御社のよ向き合うことが重要なポイントです。

うに歴史ある会社のマインドが大きく変われ
ば、他の日本企業にも大きな影響を及ぼしひとりの意識改革

長澤 本当におっしゃる通りです。時代

イナスというケースもあり得ます。中長期的間軸で整理され、現に焦点を当てた人や社会がどんどん変わる中で、細かく規則に見た損得を考えるべきで、その判断が難

場がしっかりとしたビ材育成そのものなを定めてもあまり意味がありません。自分のしい場合は相談すべきです。ビジネスにおジョンをもって将来のかもしれません。

行動が目的に沿っているのか、現行のルー

いて100％儲かる案件はなく、ある程度のの企業価値を生む

すでに事 業としてルを変えたほうがいいのではないか、そうしリスクテイクは付き物です。目の前のリ案件であれば、ゴー

本格的にESGに取た意識を持つことが重要です。その一方で、ターンに飛びつく前に、「ESG」のモノサシ

サインを出しますより組む部門もあれわからない、判断が難しいという場面もあを持って、時間軸で整理しながら冷静にリね。収益貢献に時ば、まだピンときてるはずです。現場の社員には、まず「ESG」

スクとリターンを判断しなくてはなりません。

間がかかる点についいない部門もありまのモノサシで判断してもらいたい。判断が私の部署でも、将来にわたって収益がしっては我慢が必要ですが、そのレベルを難しいものについては相談窓口を作り、会

かり伸びる案件かどうか見定めるように意す。一方で、リスクをどこまで高めること社として具体的な指示を出す仕組みを考え識していて、取らなくていい案件も明確に取って事業に失敗しができるかが最大ています。要は、グループ社員にESGに関しています。もちろん、目の前の収益チャン

た場合は、
どの点で

のポイントです。

わる迷いや悩みを持たせないようにしたい

スを競合他社に取られてしまうことにはな

プロセスの管理や評のです。グループ経営という枠組みで考えりますが、安易に取ってしまうと会社のレ価が不十分だったのか、徹底的にチェック

世界中から共感される会社で、れば、私も経験したことのない仕事が各事

ピュテーションが毀損して、中長期的なリしなければいけないと考えています。

は個別に話をさせていただきましたが、「自分の活躍した証を残すことができる」と業会社にあるわけですが、だからといって、ターンが犠牲になりかねません。この判断

徐々にベクトルが合ってきていると感じて社員一人ひとりに思ってもらえる会社にし判断を間違えていいというわけにはいきまが5年、10年後には圧倒的な競争力に変います。ただ、メンバー一人ひとりの経験がたいですよね。そこから逆算して、今どんなせん。過去にグループ会社での不祥事が起わると信じています。

違うため、議論の過程で使う言葉や意味ことに取り組むべきなのか。自社株の保有

き、その教訓を日本郵船グループ全体で活合いがまだ微妙に異なる印象です。ここがのような仕掛けや、世の中の潮流を読む

揃ってくると日本郵船グループのESG経営
も、もっと変わってくると思います。

て自然と話ができています。
御社のESG経営推進委員会のメンバーと長澤 私も期待しています。海運業でも清水

長澤

私は清水さんの講演をお聞きして、このままでは日本郵船は本当にまずいと痛感し、その瞬間から意識を180度変えて、

清水 企業には中期経営計画ではなく、ESGストーリーを考えるようになりました。

10年、20年スパンの長期的なビジョンや戦

今日の清水さんのお話も非常に心強く感

ガバナンスというのは、シンプルに言うと、

略を示して、説明責任を果たす姿勢がます

じています。これからも、ESG経営推進委

かしきれなかったという反省があります。国

短期的には儲けなくてもいいという判断もます求められます。長期的な目線で物事を員会で当社メンバーに対し、多角的な視点

情報収集、コンプライアンスの徹底など、内外のグループ会社すべてに対し、この先あると認識し合うことなのかもしれません。

語るには覚悟や信頼関係が必要で、企業から鋭いご意見をぜひお願いします。あり

いくつもありますが、一番大切なことは、企の事業活動において本当に困ったことはす

また、リスクを取った結果として仮に事側も相当な努力が必要になると思います。こがとうございました。

業文化や風土だと思います。ガバナンスにべて相談してほしいですし、日本郵船本体業が頓挫することになっても、それは失敗

れは「経済界の明治維新」と言っても過言は内部統制やコンプライアンス的な響きがの統治機能を拡充したいと考えています。

ではなく、次の成功に向けた糧と捉えるべではないくらいの変革だと私は思っていま日本郵船株式会社 NYKレポート2021

The NYK Groupʼs
Passion andValue Creation Story
日本郵船グループの想いと、価値を創造し続けるストーリー

24

日本郵船グループの想いと、価値を創造し続けるストーリー26

価値創造の歴史28

サステナビリティハイライト

30

日本郵船グループの価値創造モデル

32

日本郵船グループの事業基盤（ビジネスモデル）

34

日本郵船グループにおける経営資源の確保・強化

38

CFOメッセージ

44

戦略ストーリー：安全運航／エネルギー分野への挑戦

50

Special Feature 特集：2 NYK Group Innovative Story ̶ MarCoPayが挑む価値の循環

56

共感を通じたステークホルダーとの協創60

事業概況：ライナー&ロジスティクス事業統轄本部／自動車輸送本部

68

コーポレートガバナンス

ドライバルク輸送本部／エネルギー輸送本部

74

取締役および監査役ならびに執行役員一覧

76

10年サマリー80

環境データ／環境会計／日本郵船グリーンボンド資金充当レポート／
人事データ

86

企業データ

87

外部評価

「NYK SUPER ECO SHIP 2050」

https://www.nyk.com/esg/envi/ecoship/

24 – 25

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

ハードウェアイノベーション

価値創造の歴史2018
・コンセプトシップ「NYK SUPER ECO SHIP2050」発表̶ マテリアリティの軌跡と沿革 ̶

2020

・中長期環境目標策定

2009

・事故解析システム「KiSEKI」開発
・運航船隊を集中管理する
Remote Diagnostic Center設立

コンセプトシップ「NYK SUPER ECO SHIP 2030」
発表

当社グループは1885年の創業以来、日本の歴史とともに歩み、貨物を安全・確実に届けることを最大の使命としてきました。
安全・環境・人材の3つのマテリアリティ（重要課題）
を

2012

2017

最適経済運航「IBISプロジェクト」開始

船舶運航支援装置「J-Marine NeCST」を
共同開発

デジタライ
ゼーション

1998 – 2021

DXと融合させ、新たな価値創造につなげています。

当社グループの歴史
https://www.nyk.com/proﬁle/history/

2002

安全

2008

ISO14001認証取得

環境

船舶パフォーマンス
モニタリングシステム「SIMS」運用開始

世界初となる用船も含めた認証を取得

2001

2014

2018

「運航ビッグデータ活用特命
プロジェクト」開始

船舶管理業務の共通プラット
フォーム「NiBiKi」導入「安全・環境対策推進委員会」設置人材

1998

NYKビジネスカレッジ創設

NAV9000導入

2009
運航マイスター認定制度開始

陸上の運航担当者の能力向上を図る

独自の安全統一基準スタート

2003
NYKマリタイムカレッジ（NMC）構想着手

人材育成

2019
2004

2006

邦船社初、自社養成開始
一般大学卒業生の海技者としての採用

26 – 27

2015

NYKデジタルアカデミー設立

イノベーション推進リーダー
育成プログラム「きらり道場」開始

2007

2017

NYK-TDG
Maritime Academy（NTMA）開校

女性船長誕生

2020

2021

自社養成船長誕生

NTMA卒業生船長誕生
2021年7月30日現在

フィリピンで商船大学を設立、船員育成を強化

主な会社の歴史

1885 年 ̶1945 年 ̶1985 年 ̶2010 年 ̶

郵便汽船三菱会社と共同運輸会社の合併により誕生した日本郵船は、2社の合同を表す「二引の旗章」
を掲げ、近海海運から遠洋海運へと事業を拡大していきました。

第二次世界大戦で「船員と船舶」という2つの資産の多くを失った日本郵船は、
高度成長期に特定の貨物用の船舶である専用船事業に乗り出し、日本の経済成長を支えました。

1985年に発表されたプラザ合意により急激な円高が進み、船会社のコスト構造に大きな影響を与えました。
船員の多国籍化を進める一方、海運業を基盤とした
総合物流企業グループへの構造転換を打ち出しました。

海洋事業やシャトルタンカーなど新たな事業分野への進出に加え、環境負荷の軽減に寄与する舶用LNG燃料への転換やグリーンビジネスの分野への進出など、従来の総合物流の枠を超えた新たな分野への挑戦を続けています。

欧州航路開設第一船「土佐丸」

日の丸を掲げニューヨークに入港した
「赤城丸
（Ⅱ）
」

日本初のコンテナ船「箱根丸」

米国に邦船社初の鉄道運行会社設立

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

サステナビリティハイライト

積み重ねてきた技術開発（船舶と運航の最適化）

安全運航とカーボンニュートラルの実現という新しい価値創造を支える日本郵船グループの技術力

̶ 持続的成長へのこだわり ̶

2000年代

当社グループのマテリアリティ（重要課題）
である安全・環境・人材を軸に、さまざまな社会課題の解決に取り組んできました。収益

1隻当たりの遅延時間（右軸）

（時間）

800

30

713

600

20

17.1

400

10

200
0

250

2017

2018

2019

コンテナ船
バルカー
自動車船
タンカー
その他
異常値発見件数
（右軸）
LNG船

（件）

463
206

200
150

500

200
100

0
2017

2018

2019

船舶の機関事故や漏電、火災等につながる可能性のある異常をいち早く検知することを目的に、SIMSで収集した機関系データの異常値分析を進めています。

※ 2020年度から集計方法を年度から年計へ変更。
2020年は2019年度分と一部重複（対象期間は2020年1月〜3月）※ 2020年度から集計方法を年度から年計へ変更。
2020年は2019年度分と一部重複（対象期間は2020年1月〜3月）

（千トン）

CO2

NOx（右軸）環境
SOx（右軸）（千トン）
600

20,00015,00010,71010,000

210

5,000
0
2016

2017

2018

2019

26

2020

400
200
0
（年度）

運航船舶および航空機のGHG排出量を測定し削減の取り組みを推進しています。
※ 邦船3社の定期コンテナ船事業の統合に伴い2018年度以降の集計スコープにコンテナ船は含まれていません※ SOx Global Capに対応したことで、2020年1月1日より、舶用燃料の成分を含有硫黄分Max3.5%のHSFOから含有硫黄分Max0.5%のLSFOへ仕様変更したためSOx排出量が減少しました
PDF

フルレポート版P.80に各種データを掲載しています

コンプライアンスおよび独禁法・贈収賄禁止等研修受講者数（人）

コンプライアンス研修

独禁法・贈収賄禁止等研修
（右軸）

人材
（人）

1,000

8,000

750

6,000

4,399

500
250

339

0
2016

2017

2018

2019

2020

4,000
2,000
0
（年度）

ガバナンスへの理解向上のため、グループ社員を対象とした研修を実施しています。
※ コンプライアンス研修は2020年度より海外グループ会社に実施範囲を拡大。
国内グループ会社は集合研修から各社ニーズを取り込んだ個別研修に実施方法を変更※ 邦船3社の定期コンテナ船事業の統合に伴い、2018年度以降の受講対象人数が減少（国籍別）受講者数
NYKビジネスカレッジ／NYKマリタイムカレッジ
（人）
8,000

• 省エネ船開発（「ARIES LEADER」）• 燃料転換（LNG、水素・アンモニア）• 省エネ運航（Save Bunker）• 最適経済運航（IBISプロジェクト）• 電化・ハイブリッド推進• 船舶パフォーマンスモニタリング• 状態基準保全（CBM）（→P.58）• 有人自律運航船

システム「SIMS」

当社グループは、世界最大規模の船隊を運航する海務・工務技術を基盤に、※2020 （年度／年）

船舶の安全運航の達成度を測るため、事故やトラブルによって運航が止まった時間（ダウンタイム）を指標としています。

CO2、NOx、SOxの排出量

日本
フィリピン
インド
クロアチア
ルーマニア
インドネシアその他
NYKビジネスカレッジ受講者数（右軸）

人材
（人）
4,000

6,000

3,000

4,000

2,185 2,000

2,000

2,115

1,000

2020

（年度）

0

0
2016

2017

2018

2019

高度自動化／統合化• 省エネ技術

02016

データ解析／見える化

300

50

※
2020 （年度／年）

システム・インテグレーション

400

100

0
2016

安全

SIMS搭載隻数および船舶の異常値発見件数（隻）

Step 3

ビッグデータ／IoT

総合物流事業における「運航」の現場の課題解決に継続して取り組んできました。
データ解析・見える化、高度自動化へと段階的に進めており、来るべきゼロエミッション船および有人自律運航船などの社会実装に向け、さまざまなパートナーとともに新しい価値を創造しています。

船舶の燃料転換世界に先駆けたLNG燃料船の実用化と次世代燃料への挑戦

2015

2016

2017

2019

2020

日本初のLNG燃料タグボート「魁（さきがけ）」竣工

世界初のLNG燃料自動車専用船「AUTO ECO」竣工

世界初の新造LNG燃料供給
船「GREEN ZEEBRUGGE」（現船名）竣工

メタノール燃料船「TAKAROA SUN」竣工• 国内造船所初のLNG燃料自動車専用船「SAKURA LEADER」竣工• 日本初のLNG燃料供給船
「かぐや」
竣工

NYK グループが考える燃料転換のステップ

主に陸上職を対象とした「 NYKビジネスカレッジ」と、海上職を対象とした「 NYK
マリタイムカレッジ」という研修プログラムを充実させ、グループ社員の総合力強化を図っています。
※ NYKビジネスカレッジの受講者数は、グループ社員を含みます※ NYKマリタイムカレッジの受講者数は、新型コロナウイルス感染症の影響により2019年度末より研修所で実施する講義が減少しています

ESGデータブック2020
当社グループのESGに関する詳細
2021年3月、なパフォーマンスデータを記載した「ESGデータを発行しました。
ブック2020」
開示情報を補完するレポートとして詳細な
ESG関連情報をご報告しています。
https://www.nyk.com/
news/2021/__icsFiles/aﬁeldﬁle/2021/04/01/
ESGDATABOOK2020.pdf

セントラルLNGマリンフューエル社提供

外航海運におけるGHG 排出量削減の流れ
は、今世紀中の国際
IMO（国際海事機関）
海運からのGHG排出量ゼロに向けたシナリオを描いています。2030年までは運航効率化と省エネ技術が対策の大半を占め、2030年以降は次世代燃料への転換が寄与するであろうと分析しています。
出典：（一財）日本船舶技術研究協会作成資料を
（株）
MTI
にて調製

GHG排出量・削減量の推移予測シナリオ
燃料代替

CO2排出量（Mt）

安全

遅延時間の推移（ダウンタイム）

2020年代Step 2

現場の知見

海務・工務／ITインフラの基盤技術

数字で見るマテリアリティ

運航隻数

2010年代Step 1

最大化と社会・環境のサステナビリティを追求するESG経営においても重要な要素となる取り組みをデータと変遷でご説明します。

（隻）

28 – 29

船上CCS

バッテリー

風力推進

運航効率化

3,000

省エネ技術

2050年：総量△50% 以上

2,500

排出量削減対策なしの場合のGHG 排出量（BAU）

2,000
1,500
1,000
500
0
2005

2010

2015

2020

2025

2030

2035

2050

2100（年）

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

日本郵船グループの価値創造モデル

30 – 31

ESG経営を中心に据える当社グループの価値創造モデルは、あらゆる部門や階層、地域で、自発的に生まれてくるさまざまな議論や施策など、自律的な取り組みを重視しています。その一つひとつを大切に育て上げ、ステークホルダーにも共感していただくこと

当社グループは、マテリアリティ（重要課題）
を経営戦略の根幹に据え、により、ESG経営がこの先の当社グループの成長戦略そのものになると考えています。

長期的視点から成長戦略を描いていきます。

ビジネスモデル
事業基盤（ビジネスモデル）（事業基盤）

4つの重点テーマ

P.32–33
P.32-33

P.44–45
P.44-45

既経営資源の確保・強化
経営資源の高度化

ライナー
ライナー
&&
ロジスティ
ロジスティ
クス
クス
事業統轄本部
統轄事業本部

最
収益

サシ
モノ
の
存

大化

安全運航

P.34–43
P.34-43

P.46

P.60
P.60

––Our
OurValue
Value––

価値創造の
価値創造の
歴史
歴史

環境
環境

ESG
経営

P.62
P.62

P.26-27
P.26–27

安全安全– Our Vision –

自動車
自動車
輸送本部
輸送本部

事業の基盤となるガバナンスの強化を図り、「収益最大化」という既存のモノサシに、「持続可能な社会・環境」という「ESG」の新しBringing
Bringingvalue
valuetotolife.
life.

P.44–55
P.44-55

エネルギー
分野への挑戦P.48

共感を通じたステークホルダー
との協創

収益最大化
・ 経済性
・ 規模
・マーケット×
Bringing
value to life.

いモノサシを加え、サステナブルな社会の創出に寄与しながら企ESG 経営

業価値の向上を目指すことが、当社グループが推進するESG経営

ESG 経営を加速させる

持続可能な社会・環境
・ 地球環境・ 地域社会

P.50

経営の根幹にあるマテリアリティ
事故による影響の大きさ、厳しい規制、人材獲得競争などに直面す
る総合物流業界において、当社グループは持続的な成長を実現する・ステークホルダー

さまざ
ため、
「安全」
「環境」
「人材」の3つを経営の重要課題に掲げ、マテリアリティ（安全・環境・人材）

持続

可能
な社
会・
環境

3つのマテリアリティに含まれる主なテーマ
安全・ 働きがい

ガバナンス

新し
いモ
ノサ
シ

社会課題
への貢献

P.56–59
P.56-59P.66
P.66

日本郵船グループの ESG 経営– –Our
OurMission
Mission– –

P.18

P.64
P.64

エネルギー
エネルギー
輸送本部
輸送本部

です。

戦略
ストーリー

–23
P.14
P.14-23

ドライバルクドライバルク
輸送本部
輸送本部

人材
人材

GHG

排出量削減

事故（衝突、機関、人的）

自然災害

戦争、テロ、サイバー攻撃

海賊

環境

気候変動

人材

ダイバーシティ＆インクルージョン

脱炭素

海洋保全

船質の維持
最適運航
人材育成

まな施策に取り組んできました。
当社グループのマテリアリティ
https://www.nyk.com/esg/concept/materialissue.html

生物多様性
働き方改革

健康経営

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

日本郵船グループの事業基盤（ビジネスモデル）

当社グループは、世界最大級の船隊規模と海上輸送ネットワークを誇るだけでなく、陸・空の輸送サービス網、ターミナル運営、海運業から派生して広がった海洋事業を

̶ 海・陸・空から社会や産業を支える各事業 ̶担うなど、さまざまな方法で社会や産業を支えています。4本部の持つ競争優位や特徴を組み合わせながら、次の成長に向けた部門横断的な取り組みも多数実践しています。

ライナー＆ロジスティクス
事業統轄本部
貨物

事業規模

自動車輸送本部

一般消費財、自動車関連部品、半導体関連部品

ONE※1の運航船腹量

1,605千TEU

乗用車、
トラック、建設機械、
鉄道車両

エネルギー輸送本部

鉄鉱石、石炭、木材・チップ、穀物

世界

世界

世界

第

第 位

第

6位

※2

（2021年3月末現在）※1 邦船3社のコンテナ船事業の統合会社※2 20フィートコンテナで換算した積載個数
出典：ONE 2020年度通期決算説明資料※3 出典：Hesnes Shipping As “The Car CarrierMarket 2020”※4 出典：Clarksonデータベースより日本郵船集計

ドライバルク輸送本部

8機
倉庫拠点数 348拠点

NCA所有飛行機数1

自動車専用船隊

96隻（2020年12月31日現在）※3

自動車物流事業拠点数

35拠点（2021年3月末現在）

2位

ドライバルカー船隊

詳細についてはP.62

詳細についてはP.64

詳細についてはP.66

タンカー船隊72隻（2021年1月1日現在）※4160隻（2021年1月1日現在）※4

LNGキャパシティシェア

5.8%（2021年3月末現在）

スポット契約短・中長期契約

スポット契約
中長期契約

中長期契約

競争優位のポイント

ボリューム確保による価格競争力／輸送品質

一貫輸送
付加価値サービス輸送品質

多様で高品質な船隊／
高い運航技術

実績・信頼／輸送技術／技術力を持った船員

市況耐性

市況リスクあり

安定収益型

市況リスクあり

安定収益型

短期・中期事業戦略

コスト競争力の強化／
事業ネットワークの拡充

サプライチェーンを担う総合力／
DX／環境対応

市況耐性のある柔軟でレジリエントな事業構造の確立

川上から川下まで
バリューチェーン戦略

中長期＝2年以上※ 短期＝2年未満、P.60

原油、石油製品、ケミカル、LNG、
LPG、海洋事業、グリーンビジネス

短期契約中心契約形態

詳細については安全基準NAV9000の高度化
中長期環境目標達成に向けたGHG削減

次の成長に向けた部門横断的な取り組み

総合力強化を目指す研修プログラムの充実化／DXを主軸とした課題解決リーダーの育成

NYK Qualityを維持した船員育成／LNG燃料船船員の育成
グループガバナンスの強化

32 – 33

日本郵船グループにおける経営資源の確保・強化

日本郵船グループにおける経営資源の確保・強化
当社グループの持続的成長に向けた布石について5つの資本からご説明します

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

34 – 35

知的資本
DX・研究開発（R＆D）への投資額推移（百万円） R&D

ユーザー起点による DXと研究開発（R&D）により、現場の課題解決とお客さまへの新たな価値の提供を同時に実現することを目指す

DX

2,500

人的資本
人事データ

具体策

2,000

船舶の技術・イノベーションロードマップに沿った技術開発

1,500

P.83（フルレポート版）

PDF● 社員数等グループ会社社員数

約3.5万名約3.5万人のグループ社員の中核として、「リーダーシップ」「包容力と1,000

柔軟性」「マネジメント能力」 の3要件を兼ね備えた人材を育成する

500

研修プログラム受講者数（2020年度）

具体策

NYKビジネスカレッジ

延べ2,185名

NYKマリタイムカレッジ

延べ2,115名

ダイバーシティ&インクルージョンの推進（→P.36）

ESG経営への転換へ向けたオブジェクティブツリーの設定（→P.36）

eラーニング 延べ39,500名● DXを主軸とした課題解決リーダーの育成：
NYKデジタルアカデミー修了生

2019年度下期〜2021年度上期

グループ社員の総合力強化を目指す研修体系「NYKビジネスカレッジ」、「NYKマリタイムカレッジ」のプログラム充実化

海事クラスターを中核としたさまざまなパートナーとの協創：（公財）
日本財団の無人運航船プログラムなど（→P.57「自動車専用船のAIとシミュレーション技術の活用
運航スケジュール策定支援システム」）

0
2019（実績） 2020（実績） 2021（予算）（年度）※ 日本郵船単体

社会・関係資本“Bringing value to life.”という基本理念の下、持続可能な社会の実現に貢献すべく、国際的なイニシアティブに積極的に参画する＜TOPICS＞ 次世代人材育成プログラム「Project Mt. Fuji」
NYKデジタルアカデミー

1

参画する主なイニシアティブ

目的

頂上・中腹について

当社社員の分布を富士山に見立て、頂上をリーダー層、中腹をサポーター層、裾野をフォロワー層と非営利団体 企業連合「Getting to Zero Coalition」

し、各層において教育・研修・情宣活動を実施し、社会の変化に対してしなやかに対応し、変革を厭TCFDコンソーシアム
気候変動イニシアティブ「Japan Climate Initiative」

わない文化が全体に広く行き渡り、根付くことを狙う。

シップリサイクル情報開示プラットフォーム「Ship Recycling Transparency Initiative」

IMO主催の国際シンポジウムでの登壇
1
2

2

国連グローバル・コンパクト※ 社会・関係資本とは、社会やさまざまなステークホルダーとの関係性により創出される社会への影響度や競争優位性につながる活動の価値の合計Leave no one behind.を念頭に、リーダー層やサポーター層が進める活動をともに促進するために必要な時代の大きな流れを理解し、変革マインドを持つ。

財務資本

自然資本
環境データ

中長期的な視点に立った ESG 経営の実践に向け、

P.76● 経常損益等

（億円）

経常損益

2,153

自己資本当期利益率（ROE）

25.6%

自己資本比率

29.4%

デットエクイティレシオ

1.52倍

営業活動によるキャッシュ・フロー

1,593

投資活動によるキャッシュ・フロー

–168

フリー・キャッシュ・フロー

1,762※ 2020年度

IMO（国際海事機関）

新しい価値観や製品を市場に浸透、根付かせるうえで重要な役割を担うと言われる2割の人口がターゲット。自ら実践するほか、社内インフルエンサー役を担う。

裾野について財務データ※（株）
シップデータセンター（ShipDC）のIoS（Internet of Ships）
オープンプラットフォーム
参画など変革を推進する人材育成の促進：NYKデジタルアカデミー、自社養成、NTMAなど

延べ39名

確固たるデータとその活用を可能にするインフラの継続整備：

コミットメントラインおよび長期資金の確保

ESG視点からの投資判断や資金調達の実践
フリー・キャッシュ・フローの確保を優先し、生み出したキャッシュを有利子負債削減へ充当
資産・資本効率のさらなる改善
安定した株主還元の実現

P.80（フルレポート版）

内容
Scope1

排出量※1

運航船舶、
11,650,054.83
航空機等

Scope2 オフィス

49,444.52

化石燃料の使用軽減や脱炭素技術への取り組みを通じ、大気へ影響を及ぼす GHG 排出量の削減につなげる

GHG排出量・割合（2020年度）

盤石な財務基盤の構築を基本とする
具体策

PDF

割合
87.4%
0.4%

船舶の
Scope3 建造、
通勤・出張

1,623,678.31

12.2%

Total

13,323,177.66

100.0%※1 排出量単位＝ton-CO2e CO2e：CO2 equivalent。
二酸化炭素換算の数値

具体策

中長期環境目標の達成に向けた取り組み（→P.18）
舶用燃料の脱炭素化・ゼロエミッション船の実現

GHG削減に向けた新技術活用の調査・検討：CCS※2、CCUS※3など
最適運航を追求する「IBIS TWO Plusプロジェクト」の推進※2 CCS：Carbon dioxide Capture and Storage、※3 CCUS：Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage※ 自然資本とは森林、土壌、水、大気、生物などの自然によって形成される資本であり、人々の生活や企業活動を支える重要な資本の一つとされている人的資本

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

ダイバーシティ＆インクルージョンと組織・制度改革を推進し、新たな価値を創造できる人材を創出する

MESSAGE

35,000人の多様性を活かしきる組織の構築
グローバルに事業展開する当社グループの社員数は約3.5万人、このうち7割強の社員が海外で勤務しています。また、女性社員比率は37%、女性管理職（マネージャー以上）比率は25%。ジェンダーに拘わらず、優秀な人材が能力をいかんなく発揮できるよう、多様性の高い組織を目指しています。また、当社グループ運航船には多国籍の船員が乗船し、海陸が一体となり新しい価値を創出しています。
1%未満

3%

1%

1%

5%

9%

23%
グループ社員35,057人

6%
36%

23%

日本

欧州

南アジア

北米

東アジア

3%

グループ役員2020年度末

22%

オセアニア

8,933人39%

71%

目標を起点に、グループ、チーム、個人と目標

ジョンとも不可分な要素だと考えています。こクなど複数の輸送モードを駆使してを落とし込んでいく仕組みで、ESG経営に対れまで、会社という場所でともに働く時間が評いますが、その中心はやはり船舶です。船舶は、する組織単位での目標を意識しながら、設定価を左右する傾向にあった風土が、組織目標

トンマイル当たりのGHG排出量は少ない輸送

した個人目標を自らの責任で達成を目指すとへの貢献という評価軸に変わることで、ライフ

モードながら、総量はとても大きく、技術、運いう主体的な人事制度となっています。当社

イベントに起因するさまざまな時間・場所の制航、生産体制など全社を挙げて環境負荷低は、もともと少人数の会社であり、同期の差が約、言語や距離といった制約を解き放ち、さま

減への取り組みを加速しています。ESG、IT、ほとんどなく、最後まで全員がその責務を全う

ざまな課題を乗り越えていく重要な鍵になる

オブジェクティブツリー
（日本郵船本社）

ビッグデータ、環境規制などをキーワードに、する点にこそ当社ならではの強さがありました。

し、同時に、ダイバーシティ＆インクルージョン

社員一人ひとりが会社の挑戦を理解し、個人の業務に取り組

数十年に一度とも言える変革期に直面していしかし、この変革期では、イノベーティブな変の推進による多様な知見の取り込みがESGる海運業・物流業において、新たな視点から、

革とその実現に向け、力強いリーダーシップを経営への転換と加速には不可欠だと考えてい当社グループらしい社会課題の解決策を導き要するため、同期であっても重要職位への登ます。

出す組織へと変貌を遂げるためには、多角的用に差をつけ、また同じ職位でもオブジェクな視点からイノベーション創出を強力に推進ティブツリーにおける成果に応じて、給与に大できる人材が不可欠となります。当社グループ

きな差がつく仕組みの導入にも着手していまは約3.5万人のグループ社員を対象に、リーす。こうした人事制度改革は、既に一部導入

フィリピン
ルーマニア

インド
日本
インドネシアクロアチア
その他※ NYK Shipmanagement Pte Ltd.の船員（職員・部員）比率

女性活躍推進法と次世代育成支援対策推進法への取り組み（日本郵船本社）

組織と個人の結びつきを明確にした
人事制度

当社では従来より、それぞれの法律における行動計画を策定してむことで組 織 全 体が総 合力を発 揮し、Sustainable Solution

います。2021年4月始期の行動計画では、ダイバーシティ＆インク

Providerとして変革を加速させます。

ルージョンの実現に向けて、多様な人材が活躍できる環境の整備と職場風土の醸成をさらに推進します。
女性活躍推進法における「第2次行動計画」
社員皆の活躍につなげられるよう、誰にでもあり得るライフイベン
トとキャリアの両立を目指す。

Why

私たちの存在意義

グループ
企業理念

What

10年後のありたい姿、成すべきことビジョン

How実現するための
手段・方法

（5年間）
計画期間 2021年4月1日〜2026年3月31日
行動計画①

目的・方向性の理解と納得

異業種交流やスキルアップを目的とする社外派遣型の研修について女
性参加率を30%まで増やす
女性のみを対象とする研修も含めて、女性参加者が全体の半数になる
よう女性の派遣を増やしていく

行動計画②
男性社員
（陸上職（海技者）含む）の育児休業取得率を100%とする

当社グループは、船舶、飛行機、
トラッ

中南米

多様性の高い組織（ダイバーシティ& インクルージョン）

Proﬁle日暮 豊※

2020年度末

14%

変革期をリードする人材育成で、時代の要請に応える組織へ取締役・常務執行役員
チーフコンプライアンスオフィサー（ CCO ）
総務本部長

船員

466人

27%

2020年度末

3%
3%
2%
4%

5%

36 – 37

ダーシップ、包容力と柔軟性、マネジメント能しましたが、その結果を丁寧に分析・評価し中期経営計画力の３要件を兼ね備えた、変革をリードできるながら、2022年4月以降、本格導入していく

全社目標

人材、そして変革を支える現場力をもった人予定です。また、NYKデジタルアカデミーや材の育成を目指しています。

NTMAなど、自前の次世代人材育成に加え、共有

グループ目標グループ目標

共有

チーム目標

チーム目標

共有

共有

その一 環として、時 代の要 請に応える

技術者やデジタル人材など、変化の早い領域

Sustainable Solution Providerへの脱皮をにおける専門人材については、キャリア採用

組織目標として、社員一人ひとりの業務ベクトの比重を高めるなどの施策も進めています。

ルを会社が目指すESG経営と一致させるべく、ESG経営への転換を主題に添えた組

まず本社において、新たな目標管理制度「オ

織目標への貢献という人事評価軸の導ブジェクティブツリー」を導入しました。会社

入は、ダイバーシティ＆インクルー

C F O メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

取締役・常務執行役員
チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）
経営企画本部長MESSAGE久保田 浩司

ESG ストーリーの具現化とサステナブルな企業価値創造のための財務戦略
それぞれの会社や現場で働く社員の社会的使命充足に向けた努力が結実した好業績を基に、今後もバランスのとれた財務戦略・資本政策を進めます

2020年度の業績総括と2021年度の見通し

業についての市況の回復度合いは当初のび物流事業における引き締まった需給関

わりありません。2020 年度の実績及び見通しと大きく異なりませんでしたが、定期係の継続とドライバルク輸送事業の好調

2021年度の好業績の見通しを基に、経営

船事業、物流事業及び航空運送事業でな市況等を踏まえ、第1四半期終了時で、基盤を安定させ、持続的成長による企業

2020年度の期初は、新型コロナウイルス

は、想定と比べて、荷動きや市況が高い水

経常損益5,000億円、当期純利益5,000

価値の向上につなげていく考えです。

感染症の影響が不透明で、前年度の決準で推移しました。結果、2020年度の業億円を見込んでいます。経常損益と当期算作業の遅れも生じるという状況でした。

績は、経常損益は前年度比1,708億円増

純利益の双方において最高益の更新を予

事業環境は厳しいものとなる見通しで予算の2,153 億円、当期純利益は同1,080 億

想していますが、目下の荷況及び運賃市を見直し、何とか黒字を達成しようとの想円増の1,392 億円となり、過去最高益を況ならびに現時点の事業環境が永続的ないも込めて、期初の業績予想を発表しまし達成しました。このような好業績は、「物流ものであるとは考えていません。新型コロ2018年度より開始した現中期経営計画

た。巣ごもり需要等で主として海上コンテを止めない」という社会的使命充足に向ナウイルス感染症の収束の時期やポストコ（以下、現中計）
では、中期目標として、経常ナ輸送の荷動きの回復が想定をはるかにけ、それぞれの会社や現場で働くグループ

ロナ・ウィズコロナ時代における当社グルー損益で700億〜1,000億円の水準を掲げま超えた事とコロナ禍によるサプライチェーン

社員全員の不断の努力が実を結んだ結果

プの事業環境の変化は依然として不透明した。2020年度で折り返し点を通過し、の乱れが輸送スペースの供給に影響を与と評価しており、関係者の努力に敬意を表であり、また以前と比較して安定的な収益残り2年となっています。最初の年である

えた事もあり、業績は四半期ごとの上方修したいと思います。

構造となったとはいえ、当社の事業ポート2018年度は経常損益が20億円の損失、中期経営計画の進捗

正となりました。自動車輸送事業やドライ

2020年度の好業績に続き、2021年度

フォリオの中心である海運業が市況変動

当期純損益も445 億円の損失と、大変

バルク輸送事業といった不定期専用船事の業績も、定期船事業、航空運送事業及の影響を受けやすい事業である事には変厳しいスタートでしたが、2019年度はコンテナ船事業統合会社のOcean Networkの営業開
Express Pte. Ltd.（以下、ONE）

中期経営計画の進捗概要

始2年目での黒字達成や自動車輸送事業
中計目標（2022年度めど）

及びエネルギー輸送事業が堅調に推移し、2020年度（実績）700億〜1,000億円

2,153億円

現中計で掲げた施策の成果も徐々に見えROE

min 8.0％

25.6％

自己資本比率min 30％29.4％

始め、経常損益が444億円となりました。さDER

1.5倍以下

1.52倍

経常損益

38 – 39

らに、2020年度は新型コロナウイルス感染

C F O メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

40 – 41症拡大という未曾有の危機に直面しながただ、取り組んでいる基本戦略の方向性に

ESG経営の実現に向け、長期戦略に落としより、これまで取り組んできた同事業の中組んでいく成長事業に対しての資金やリな環境下、資金調達については、その手法

らも、先述の通り過去最高益を実現するこ

間違いはなく、2022年度まで予定通り進め込み、そこから新中計を策定していきます。

大型船の構造改革は概ね完了したことにソースをどう振り向けていくのか、全社的と通貨構成について、事業展開の変化にとができました。

るとともに、現中計の残り期間内に次の新

ここで改めて現中計の基本戦略の進捗なります。相当な規模の特別損失を計上な課題としてバランスを考慮しながら十分即応した形で進めていく必要があると考え現中計で掲げている利益目標を超えた

中期経営計画（以下、新中計）について徹についてお話しします。まず、「ポートフォリ

したわけですが、2020年度の好業績もあに検討を重ねていきたいと考えています。

ています。引き続き、銀行からの借り入れ水準となっているため、社内では、利益計画

底的に議論していくこととしています。気候

オの最適化」ですが、2020年度はドライバ

り、結果として、財務基盤を大きく損なうこと社債での調達が中心となりますが、業績の見直しも含めて、現中計をここで終了させ変動リスクや脱炭素の動きを踏まえ、2050

ルク輸送事業の構造改革として、約547となく進めることができました。ポートフォの変動により柔軟に対応するため、既に設るべきではないかという議論もありました。

年を見据えた形で事業環境を分析し、億円の特別損失を計上しました。これにリオの最適化は、現中計の基本戦略の骨

今後の事業展開における定しているコミットメントラインも有効に活子でもあり、この構造改革は必要な施策で財務戦略の考え方

用していきたいと考えています。また、資金あったと考えています。また、ONEの収益

中期経営計画の進捗
計画

ドライバルクSTEP

1

ポートフォリオの最適化

コンテナ事業（ONE）

2020年度の進捗・取り組み

徹底したエクスポージャー管理
長期固定船隊比率の見直し
顧客との中長期的な関係強化

市況耐性強化のため、エクスポージャーを縮減
中大型船を主に構造改革を実行• 2018年度から10隻の長期固定コスト傭船の期限前返船を実施• 加えて2020年度に約547億円の特別損失を計上（ONE）
定期コンテナ船事業の邦船3社統合
効率化とスケールメリットを追求し
1,100億円の統合効果を創出

ベストプラクティスを採用し、シナジーによる事業統合効果を実現
足元は港湾、内陸部での混雑に伴うスケジュール遅延やコンテナ不足の課題解消に尽力
さらなる競争力強化のため、中長期的な船隊整備に向け検討を継続

物流（YLK）
STEP

2

グローバルネットワークや経営資源の相互有効活用により、シナジーを追求
グループの経営基盤を活かした営業力強化

自動車輸送

運賃安定型事業の
積み上げ

STEP

3

LNG・海洋事業

LNG船船隊計画97隻（2022年度末）
エネルギーバリューチェーンの上流から下流まで幅広く事業を展開

中長期契約の獲得で運賃安定型事業を積み上げ（LNG船：2022年度予想89隻）

Digitalization

デジタル技術を活かしたサプライチェーンの最適化

イノベーション人材育成のため、NYKデジタルアカデミーを運営
デジタルトランスフォーメーションを推進し、現場をサポート

再生可能エネルギーなどをテーマに次世代へ向けた新たな価値創造

洋上風力、
ゼロエミッション（水素・アンモニア）
等の
LNG燃料供給、取り組みを加速2030年をめどに経常利益数十億円／年に効率化
新たな価値創出Green

運賃安定型事業（経常損益ベース）
（億円）

定期船
（ターミナル等）

物流

不定期専用船900765

LNG燃料船による海上輸送や完成車ターミナルでの再生可能エネルギー利用を推進
サプライチェーン全体のGHG排出を削減

720

運賃安定型以外の事業（経常損益ベース）
不動産

その他

（億円）

定期船
（コンテナ船）

航空運送

2,000

800

600

1,000

300

0

0

不定期専用船

その他

1,400

–715

–210

2018

2019

–1,000
2018

2019

2020

（年度）

2020

（年度）

調達手段の多様化にも取り組み、グリーンの大幅改善もあり、現中計で掲げたポート

当社グループの事業ポートフォリオの変化

ファイナンスに加え、トランジション・ファイ

フォリオの最適化については、一定のめどが進む中、これまで重要な経営指標としてナンスやサステナビリティ・リンク・ローン

をつけることができたと考えています。次に、とらえてきたものを今後も継続していくべきなどにも積極的に取り組んでいく方針です。

「運賃安定型事業の積み上げ」についてか十分に議論していく必要があります。ま当社および子会社での事業展開が創出す

も、LNG・海洋事業で安定的な契約を着た、次の新中計に向け、財務的な経営指るキャッシュ・フローに加え、持分法適用

実に積み上げることができました。自動車

標を何にするか、またどのような非財務的会社による投資損益が増えてくる中で、持輸送事業については、安定的に収益を上な経営指標を採用するかについても検討

分法適用会社からの配当による還元の規げられる事業として今後も重視していく方

していく考えです。一方で、これまで現中計

模とタイミングも、当社の資金調達にとっ針に変わりはなく、物流事業の収益力も改でも掲げてきた「ROE」や「自己資本比率」て、これまで以上に大きな意味を持つ要素

善しています。また、デジタライゼーション「DER」は、当社グループの資本効率、財の一つとなります。当社および子会社でのでは業務の効率化と新たな価値創出に向務規律及び将来の持続的成長への投資事業展開に加え、投資先企業の投資計

けたDXの加速化に、グリーンビジネスでは余力を測る重要な指標であることに変わり画や資本政策を十分に把握しながら、当具体的事業化への取り組みに着手しておはないと考えています。資本効率の向上と社グループ全体のキャッシュ・フローを管り、3点目の基本戦略である「効率化と新格付けの改善を含む財務規律の維持のバ

理し、安定的な株主への還元、財務規律

たな価値創出」の裾野は急速に広がってランスを意識しながら、これらの経営指標の維持および成長投資への資源の配分のいます。これらは、「NYKグループESGス

を引き続き注視していくつもりです。

バランスをとった財務戦略・資本政策をトーリー」でも示した通り、これからの当社

当社グループのバランスシートは、従来グループを創る新たな価値創造の取り組

は負債や資本により調達した資金が主としみを支えるものでもあります。

て有形固定資産に充当される形となって進めていく考えです。

CFOとしての役割と意思決定の在り方

現中計で目標としてきた経常損益1,000

いましたが、国内・海外での持分法適用会

億円の水準は、2020 年度に続き、2021

社での事業展開が進捗しており、今後は年度でも超過達成の見通しであり、この機

投資その他の資産の占める割合が拡大し会に収益基盤をより一層強固かつ確実なていくと考えています。また、海外での事業

かつては新造船発注が中心だった投資かものとして、この先の財務規律や株主還元展開を継続していく事で、外貨建ての事業

ら、先に説明した通り、ONEでの事業展開の在り方とともに、ESGのモノサシで取り資産が増えているのも事実です。そのようやエネルギー分野を中心とした持分法適C F O メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

42 – 43

COLUMN

用会社への出資に加えて、デジタライゼーの許容範囲を超えてまで投資をしようとす

ざまな開示物がステークホルダーの皆さま

ション、グリーンビジネスなどへの投資の割ると、当然リスクも大きくなると考えていまにどう評価されているのか、
きちんと把握す合が増えてきています。さらに、ESG経営をす。事業ポートフォリオが変わる中、グルーる必要があると考えています。これからも社加速するための人材やR&Dなどへの投資もプ全体での資産が結果として、財務規律を会から必要とされ、顧客に選ばれ続ける企必要です。私自身は、向こう数年間にわた

超え、過大となってしまうことがないよう、十業体であるためには、ESGが求める要請にり、各事業部門にどの程度の投資案件が分に留意していきます。

ついて、より敏感であることが求められます。

CFO による日本郵船グループの財務分析
経営指標のグラフとともに、当社グループの「収益性」「効率性」「財務レバレッジ」についてご説明します。

売上高／経常損益（億円）

想定されているかをマッピングし、その投資

また、株主還元については、現時点でのインターナルカーボンプライシングの導入を実行のタイミングや規模及びその実現度合

配当政策は、年間配当の下限を1株当たり検討し、各事業部門の投資計画において、24,000

いやリスクについて、一定期間ごとに見直す

20円として、連結配当性向25%を目安とし炭素価格を仮想的な費用に換算して、投18,000ようにしています。収支見通しに基づく営業ています。安定的な株主還元の実現という資の判断基準の一つとしていく取り組みも、CF、投資計画による投資CF及び財務調

考えは不変ですが、財務基盤が改善し、現その一環と言えます。CFOとして当社グルー達戦略を踏まえた財務CFを俯瞰し、定期中計の利益・財務目標の達成に一定のめ

プの意識が世間の常識からずれることのな的に検証する事で、一定の財務規律を維どがついた事から、今後の株主還元の基本

いよう常に留意すべきと考えています。同時持しながら、成長投資への資金提供を柔方針については引き続き検討していきます。

に、ESGストーリーを具現化する経営基盤

軟に実現したいと考えています。各案件の株主や投資家の皆さまに私たちの考え方をの強化に努め、時代と貿易構造の変化が投資リターンは社内で決められた一定の正しくご理解いただくためには、当社グルー

当社グループの事業構造に変化をもたらし

ルールに沿って、把握・検証されるわけで

プ自身が自らのことを理解しているかが重ても、当社グループの持つ知見を活かす事

すが、グループ全体としての資産規模とその要です。従って、
このNYKレポートをはじめで、持続的な成長と企業価値の創造を実60

推移や見通しも都度確認しています。一定として、適時開示やプレスリリース等のさま現していく決意です。

30

売上高

ライナー&ロジスティクス事業におけるコンテナ船、航空運

経常損益
（右軸）

送、物流の各事業の収益性が大きく改善したほか、
ドライバ
2,400

ルク輸送事業において構造改革を推し進め、同事業の黒字

1,800化体質を確立。市況やコロナ禍の収束時期等の不透明さ

12,0001,200

はありますが、当社グループの収益力は確実に強いものと

6,000

600

2,153
16,084

0

0
2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

ROE／総資産（%）

総資産 （億円）

ROE

なりました。ROEは収益力の大幅改善により25%を超える結果となり、少なくとも2021年度も高い水準を維持できる

18,000

見込みです。引き続き、政策保有株式の削減や保有不動産

0

12,000の見直しを進め、事業の収益力向上と併せて、経営の効率

–30

6,000

化を目指します。

21,254
25.6

0
2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

自己資本比率／DER／財務レバレッジ（%）

活かした企業価値の創造を実現したい

為替影響もあり、総資産は2期ぶりに2兆円を超える水準と24,000–60

時代と貿易構造が変化しても、知見をなっていると認識しています。

自己資本比率DER（右軸）財務レバレッジ（右軸）（倍）

総資産は多少膨らみましたが、収益の向上により、自己資本比率は29.4%となり、2021年度には現中計で掲げる30%の

40

29.4

30

3.4
20

目標をクリアする見込みです。また、DERは1.52 倍、財務

4

レバレッジも3.4倍となり、いずれも改善しました。格付け向

3
2

1.52

10

5

1

0

0
2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

上に向け、引き続き財務基盤の強化を進めるとともに、安定的な株主還元、財務規律の維持およびESG経営を支える
成長投資への資源配分のバランスの取れた資本政策を追求します。

戦略ストーリー

44 – 45

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

戦略ストーリー

現場における戦略ストーリー「 NYK グループ ESG ストーリー」

̶ 現場における意識改革とESG経営の実践 ̶
日本郵船グループが目指す ESG 経営

当社グループが考えるESG経営と具体的な取り組みを示すものと「収益最大化」と「持続可能な社会・環境」の両輪で進めるESG

して、2021年2月に「NYKグループESGストーリー」を発表しまし経営。当社グループでは、既存領域の安全運航、GHG 排出量

た。収益最大化と社会・環境のサステナビリティの追求を融合す削減の推進をはじめ、新たな領域に挑みそれぞれのストーリーをることで、新たな価値創造を図る考えを示しています。

紡ぎ出していくことで新たな企業価値向上を目指します。
事例：NYKグループが創出する、これからの価値〜新たなモノサシで捉え直した4つの事業テーマ〜

これからのNYKグループを創る
新たな価値創造の取り組み

ESG の経営戦略への統合

×

当社グループでは、2018年3月に発表した中期経営計画の中で「ESGの経営戦略への統合」を明示しました。
「ESG」のモノサシを持って長期的な視点で判断を行い、ヒト・モノ・カネ・データなど経営資源を投入することで、既存事業の差別化、新たな価値創造を推進する
人・組織の強化

事業領域の拡大、社会・環境課題へと貢献していきます。そうすることで、ステークホルダーの皆さまから選ばれる存在であり続け、ブラン

既存領域
1

ESG経営を支える
経営基盤の強化

日本郵船グループのESG経営
https://www.nyk.com/esg/concept/

持続可能な
社会・環境

重点テーマ

×

ド力の向上や、従業員の働きがいや誇りにもつながると考えています。

×

収益最大化

安全運航

新領域

2

P.46

中期経営計画

お客さま・パートナーから選ばれる存在 ／ 従業員の満足度向上「NYKグループESGストーリー」
https://www.nyk.com/esg/pdf/
esgstory_booklet.pdf

エネルギー分野
への挑戦
3

GHG
排出量削減
P.18

4

社会課題
への貢献

P.48

Digitalization

and

P.50

Green

データ分析
アプリケーション開発

サプライチェーン
全体の効率化船舶・運航データの環境整備
船舶・運航情報のア
プリケーションの開発

デジタルツイン、自動化の研究・実用化

再生可能エネルギーへの直接的・間接的
新規ビジネスの発掘

運航技術向上

燃料転換

技術革新

グリーンビジネス

P.15

新たな価値創造NYK グループの ESG 経営とSDGs の対照表

既存事業を差別化
事業領域を拡大1

社会・環境課題への貢献
既
存
領
域

ESGの
モノサシを持つ

Sustainable
Solution
Provider新領域

経営資源を投入（ヒト・モノ・カネ・データ）

経
営
基
盤

安全運航

P.46

GHG 排出量削減

P.18

新規事業※1

P.48

社会課題※2

2

3

4

●

●

5

6

7

8

9

●

●

人材像・人材育成

P.34●

ダイバーシティ＆インクルージョン

P.36

人事制度

P.36

P.68

人権※3

P.58

中期経営計画と関連するゴール

13

14

15

16

●

P.50

P.14

12

●

●

17

●

●

ESG 経営

11

●

●

グループ
ガバナンスの浸透

10

●

●
●

●

●

●

●
●
●
●
●

●

●

※1 エネルギー分野に関する事業 ※2 MarCoPay（船員向け電子通貨プラットフォーム） ※3 シップリサイクル

●

●

●

●
●

●

戦略ストーリー

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

安全運航

MESSAGE

当社グループは「物流を止めない」という社会的使命の下、COVID-19 Crew Change Task Forceの結成

人材とDXの融合で高度な安全運航を追求し、ESG経営を推進します

船員交代問題の解決のため、社内の各組織を有機的に連携させる

Proﬁleことを目的にCOVID-19 Crew Change Task Force (Triple “C” TF)

専務執行役員
チーフセーフティーオフィサー（マリン）（CSO（Marine））、チーフインフォメーションオフィサー（CIO）
グループIT 政策会議議長、技術本部長（上級環境管理責任者：ECEM 、技術戦略会議議長）

海上の最前線で働く船員と船舶の安全を守るとともに地球環境に優しい運航を徹底しています。

安全運航は当社グループの使命
安全運航により、船員の命と環境を守る

安全運航

船員・船の
安全確保

46 – 47

事故ゼロ

油流出ゼロ

環境負荷低減を2020年9月に設立。世界各地での乗下船の可能性調査、移動

海洋生態系

手段、隔離体制のセットアップなどに加え、官公庁、他業界、社外

保護

船員の命を守る小山 智之

ミュニケーションを勘案し本船通信環境を強化しました。
（コロナ禍発生時〜
これら船員交代に関連する費用は約22億円

人が安全をつくり、安全が人を守り育てる
Initiative 1「人と船」の安全レベルの向上

関係者との連携を図っています。また、長期間会えない家族とのコ

Initiative 2＋

ルール・仕組み・推進活動

安全を生む「能力」の向上人とデジタルの融合を計上。2021年5月には米国での船員向けワクチン
2021年3月末）

船員交代

全運航はESG経営の一丁目一番「SIMS」から得られる航海・機関・気象・海長年行っている安全基準NAV9000アセス

接種（希望者のみ）が開始され、自国でのワクチン接種と併用し船地とも言えますが、当社にとっては象データや安全管理システム「NiBiKi」から

メントデータと船級協会、旗国、業界団体等

何ら新しいものではなく、130余年にわたり常得られる運航管理データをビッグデータとしから得られる各種データとの組み合わせによ

員の安全に努めながら物流の維持・確保に努める方針です。

に安全を経営の最優先事項と考えてきまして解析・診断・活用する技術は業界トップクり、
リスクレベルを数値化して安全管理に活た。当社グループは安全文化の醸成にたゆまラスと自負しています。

かす取り組みも開始しており、Data-Driven

現場の声
船舶管理会社のNYK Shipmanagement Pte Ltd.、NYK-Fil Ship

船員交代問題とTriple “C” Task Force

安

（株）
は、当社
Management, Inc.、NYK LNGシップマネージメント
グループ所有船の船員の配乗管理を担っています。船舶の寄港国の規制などは日々変わるため、船員の乗下船における手配は個別ぬ努力を続けていますが、とりわけ現場最前

2020年８月には運航船隊を集中監視する

線で働く船員の方々の安全およびスキルの維

Remote Diagnostic Centerをマニラに開設います。

持向上に対しては経営資源を惜しみなく投し、高度なAI技術で検知した機関プラントの入しています。

異常値を、専門知識を持った海技者が深掘※ NTMA： NYK-TDG Maritime Academy。優秀なフィリピン人船員の育成を目的に2007年に設立。卒業生は1,100名を超え、当社グループ運航船で活躍している。

歴史的なパンデミックと言われるコロナ禍

りして高精度の情報を運航船に的確にフィーにあっても、運航船上のみならず船員の母国

ドバックすることで、機関トラブルの未然防止でも徹底的な感染対策を施すとともに、旅客または早期発見につなげています。検知・判機の欠航が続く状態でも知恵を絞り安全か

断・伝達・フィードバックという流れの中でAI

当社グループ所有船舶に乗船する船員は、約5,000人（休暇中の事情に合わせて異なります。例えば、乗下船の場所が自国から離。フィリピン、インド、日本、ルーマニ
船員を合わせると約9,000人）

れた場所になることも多く、乗下船前後に2週間程度の隔離期間

アなどさまざまの国籍の船員がいます。船員は通常3〜9カ月の乗の滞在場所と複数回必要なPCR検査などの手配も行います。月に船勤務後に交代しています。

最大900名の配乗手配を行うこともありますが、タスクフォースと連

つスムーズな船員交 代を達 成していますと人間（Expert）
が効率よく機能するシステム（→P.46）。また、オンライン教育・研修を積（Expert-in-the-Loop）
を構築しています。さ携することで難局を乗り越えています。

極的に取り入れ、従来と変わらない高品質ならに船員のワークロードを軽減しつつ飛躍的

トレーニングも展開しています。

に安全運航レベルを高める有人自律運航船

コロナ禍による船員交代問題の発生と現状

2020年2〜3月の非常事態宣言発生下、世界的な移動規制によ「ネプチューン宣言」 に署名

り船員は期間を延長し乗船勤務をせざるを得ない状況になりまし2021年1月、当社は新型コロナウイルス感染症による前例のないた。通常毎月800名程度の船員が交代します。2020年4月の船員

船員交代の危機に終止符を打つため、世界的な行動を呼び掛け

交代率は5%に留まりましたが、最大113%まで改善。その後、新る「乗組員の健康と乗組員交代に関するネプチューン宣言」に署型コロナウイルス変異株の発生により、一時70%台に減少しまし

名しました。

たが現在は90%台を推移しており、この状況はしばらく続く見込みです（2021年7月現在）。
私たちの使命、それは物流を止めないこと（2）https://www.nyk.com/news/2021/covidinfo_20210625_01.html

2021年４月には、フィリピンの自営商船大開発にも力を入れており、高度なAI技術と乗学（NTMA※）卒業生から初の船長が誕生し組員の経験則の組み合わせで、数年以内のました。研修・訓練に限らず、学校教育でも社会実装のめどもついています。

当社が求める高い安全意識の浸透を図っています。

そのほか、航海計画を海陸で共有して容易に安全確認を行うシステムや、船員の操さらに人材とデジタルを融合させることで、船補助を行う新たな衝突リスク指標表

より高いレベルの安全運航を実現します。

示装置の導入も進めています。運航船

船舶パフォーマンスモニタリングシステム

および船主・船舶管理会社に対して

Safety Managementの構築を加速させて戦略ストーリー

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

エネルギー分野への挑戦

48 – 49

当社グループが参画する脱炭素関連事業
輸送モードにおける低炭素・脱炭素の推進と、将来の脱炭素化社会に向けたバリューチェーン構想を着実に進めています。

長年にわたり蓄積された技術力・グローバルなネットワークを活用し、新たな核となる事業として再生可能エネルギー分野に
１ 洋上風力発電

挑戦しています。代替燃料における船舶の新技術の研究やスタートアップにも参画し、世界的な事業展開を進めています。

3 アンモニア・水素を燃料とする船舶の技術開発

国内
国内洋上風力発電向け海底地盤調査事業の協業について覚書締結

エネルギー分野における事業タイムライン（2021年7月現在）

2020

洋上風力発電

1

供給
する

水素
サプライチェーン

2030

地質調査船運航開始 ・SEP船※1所有、運航開始
ベルギーの・CTV※2所有、運航開始
自動車船ターミナルで・洋上風力発電事業
陸上風力発電事業開始
への参画

洋上風力発電のバリューチェーン
全体に参画

水素サプライチェーン※3の実証（AHEAD）

水素燃料船への供給対応

船舶への水素供給
実証開始

2
アンモニア
サプライチェーン

アンモニア燃料混焼の石炭火力への供給対応

社外パートナーと共同研究開発開始

2050
当社の収益に貢献する
主要事業に成長使う

3
LNG

横浜市と高出力燃料電池搭載船（水素FC船）実証事業に関する包括連携協定書を締結

洋上風力発電における地質調査船の協業について覚書締結

欧州

洋上風力発電向け作業員輸送船（CTV）の覚書および裸傭船契約をNorthern Offshore Group ABと締結

アンモニアサプライチェーンに

2 水素／アンモニア／脱炭素エネルギーサプライチェーンの構築

参画・収益性のある事業へ

国内

・社外パートナーと船舶の共同開発研究開始
・水素燃料電池船の実証運航開始

アンモニア燃料タグボートの実用化に向けた共同研究開発を開始

欧州

ベルギーの完成車ターミナルで陸上風力発電稼働開始
洋上風力発電設備の設置事業の協業についてVan Oord Offshore
Wind BVと覚書締結

水素サプライチェーンに

液化アンモニアガス運搬専用船（AFAGC）／浮体式アンモニア貯蔵再ガス化設備（A-FSRB）の共同研究

洋上風力発電向けの作業員輸送船（CTV）事業について秋田曳船（株）と覚書締結

参画・収益性のある事業へ

アンモニア・水素
燃料の自社船導入

アンモニア・
水素

国内

舶用燃料の脱炭素化に向けた国際プロジェクトThe Maersk Mc-Kinney
Moller Center for Zero Carbon Shippingに参画

NYK Bulkship (Asia) Pte. Ltd.が、Neste Oyjの子会社Neste Shipping
Oyとリニューアブル燃料のCOAを締結
Yara International ASAとAFAGCの実用化検討に関する覚書締結
4

国内

AHEADによる、水素を輸送する国際実証実験の実施
アンモニア生産に関わるベンチャー企業「つばめBHB（株）」へ出資

日本初のLNG燃料タグボート「魁」（2015年竣工）、日本初のLNGバンカ
リング船「かぐや」（2020年竣工）（一社）
クリーン燃料アンモニア協会に理事として参画

日本初のLNG燃料自動車専用船「SAKURA LEADER（」2020年竣工）。
LNG燃料自動車専用船は2028年度までに合計20隻竣工予定。世界初のLNG燃料大型石炭専用船（2023年竣工予定）

経済産業省の「燃料アンモニア導入官民協議会」「メタネーション推進
官民協議会」に参画

4

瀬戸内・九州地区で初のLNGバンカリング実証実験を実施

重油※1 SEP船 ：Self-Elevated Platform船（自動昇降式作業台船）※2 CTV ：Crew Transfer Vessel（作業員輸送船）※3 AHEAD：Advanced Hydrogen Energy Chain Association for Technology Development（次世代水素エネルギーチェーン技術研究組合）。2017年7月、当社、千代田化工建設
（株）
、三菱商事
（株）
、
三井物産
（株）
の4社で設立欧州
世 界 初 の 新 造 LNG 燃 料 供 給 船「GREEN ZEEBRUGGE」（2017 年
竣工）
Gas4Seaを解散し、船舶保有特別目的会社の全株式を当社が取得

COLUMN

海外拠点にも広がる「ESG活動」の萌芽

1

3

4

米国は世界でも有数の石油・天然ガスの生産・消費国です。日本郵船が運航する各1

種大型タンカーも、日本を含む各国に輸出される米国産エネルギー（LNG、LPG、原

2油、石油製品等）の海上輸送に多く従事しています。脱炭素社会の実現に向けては、
低炭素エネルギーの海上輸送を含むサプライチェーン全体のコスト低減とそれらをProﬁleNYK Energy Transport (USA), Inc.
Vice President

垂石 和正

LNGの燃料化推進とLNG燃料供給事業可能とする技術革新が必須であり、当社グループも従来の顧客基盤とは異なるパートナーシップや連携が求められています。米国での人脈やネットワークの開拓がESG
経営につながると考え、当地の国際セミナーに参加し自社の取り組みを発信しています。発表後は多くの米国企業からお声がけいただき、日々手応えを感じています。

グリーンビジネス関連で活動する海外グループ会社

NYK Energy Transport (USA), Inc.
NYK Energy Transport (Atlantic) Ltd.

NYK Bulkship (Asia) Pte. Ltd.
NYK Line (India) Ltd.

3

4

Special Feature 特集：2h

NYK Group
Innovative Story
MarCoPayが 挑む価 値の循 環

01

海運会社が作り上げたプラットフォーム
MarCoPay本格稼働

021年、日本郵船とフィリピンにおける2 長年の事業パートナーTransnational

Diversiﬁed Group（TDG）が共同で運営する、電子通貨を用いた船員向けライフサ
ポートプラットフォームMarCoPayがフィリ

Proﬁle
MarCoPay Inc.
President／CEO

藤岡 敏晃

o
2000年日本郵船（株）入社。NYK Bulkship (Atlantic) NV、

多くの外国人船員は乗船ごとの契約となる雇用形態や半年以上に及ぶ乗船期間により、さまざまな金融課題があります。

ピンで本格的にスタートした。電子通貨で

日本郵船秘書グループ、
デジタライゼーショングループなどを経て一人でも多くの船員の暮らしをより良いものとするため、の給与受け取りや、家族や仲間、そして2019年10月から現職。

当社では MarCoPay Inc.を立ち上げ、社会課題の解決に熱意をもって取り組みました。その様子をご紹介します。

支払い先への送金、銀行窓口やATMのみ
ならず、フィリピン全土に広がるノンバンク
金融機関での再現金化に加え、乗船前の「 MarCoPay 」とは？

船員向け電子通貨プラットフォームのこと。
フィリピンでは優秀な船員を多く輩出していますが、金融インフラが未発達な部分も多く、船員が個人ローンを組めない等の問題を抱えていました。MarCoPayはそれらの解決のキーとなり、船員生活の質の向上に貢献することが可能です。
船上電子通貨プラットフォームのイメージ
会員

現地当局

現地銀行
現金引き出し

許認可
電子通貨
発行
電子通貨
購入

船舶管理会社（マンニング会社）

電子通貨による
給与支払い

船員

各寄港地・ATMサービス
現地ATMでフィリピンの銀行カードで引き出し可

家族や仲間への
電子通貨の送金
サービス提供

MarCoPayシステム

フィリピン各銀行・
ATM・質屋・換金カウン
ターでの現金化ならびに現地電子マネーに交換

提携サービス
不動産・保険・融資ほかの優遇サービス、割引クーポン提供

50 – 51hl

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

融資の申し込みが可能で、フィリピン中央

来でもあるMaritime Communityの持続融資する仕組みだ。担保も必要ない。
「電

銀行発行のライセンスを受け労働省ほか的な成 長につながると信じています」。

子通貨に加えて、プラットフォームへの参関係省庁からも認められたシステムだ。フィ

そう語るのは、事業会社MarCoPay Inc.

加者を増やし、船員およびその家族を、融リピンでは、コロナ禍による移動規制や（MarCoPay）
社長兼CEOの藤岡だ。

資・保険など船員のライフスタイルに密着

感染対策の一環として電子決済へのニーズ

世界で外航船員を最も多く輩出するフィ

した魅力あるサービスの提供者へつなぐこがこれまで以上に高まる中、電子通貨に

リピンでは、自国での平均水準を上回る給と。そしてお金を使うだけでなく、貯蓄を含

よる決済額も爆発的に伸びているという。

与所得を得ながらも、金融インフラがいまめた資産形成を促し船員の生活をより豊しかし、単なる電子通貨決済サービスとだ発展段階であること、また乗船ごとの期

かなものにする機会を提供する。この融資

捉えると、MarCoPayの本質を見誤る。

間契約であることから、その経済価値が社

サービスは、そんなビジョンの実現に向け

MarCoPayは、預金管理や送金といった会とそのシステムにおいて正しく認知された第一歩です」と藤岡は言う。

単なる金融サービス提供だけでなく、船員ていない。同地では実質的に船員が活用

コロナ禍もMarCoPayの利用拡大を後の持つ潜在価値、そのライフスタイルやプロできる個人向け融資サービスがほとんどな

押しする。7,000を超える島が点在するフィセスに着目し、融資、保険、通信など、船員

く、あっても高利だ。日本円にして1,000万

リピンでは、すべての島や生活圏に銀行やのライフステージに必要なサービスをより良円以上の所得を得る船長でさえも、融資

ATMがあるわけではない。厳格な外出規い条件で提供することを目指す「ライフササービスを受ける際に雇用証明を求めら制下では、さらに銀行へのアクセスが悪く

ポートプラットフォーム」だ。
「MarCoPayは、れる。しかし、雇用証明の発行は乗船のなる。実際、船舶管理会社では現金での船員、彼らに携わる人々が持つ現金にまつ直前。そうなると、無担保かつ適正金利でやりとりを敬遠する動きもある。コロナ禍

わる負担を軽減し、潜在的な経済力を豊か活用できる個人融資サービスはほとんどなの影響を受ける船員を取り巻く環境の改な人生につなげる機会を提供することをミッい。その中でMarCoPayは、2020年秋よ

善に、業界を超えて取り組む流れも見えてションとして掲げています。このミッションのりフィリピンにて融資サービスを開始。船きた。MarCoPayは、まさに多くの船員に

達成は、事業の成功のみならず、社名の由

員配乗会社と協力し、競争力ある条件でとって価値のあるサービスとなるだろう。

Special Feature 特集：2h02

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

52 – 53

海運会社だからこそ見えてくるもの

arCoPayがフィリピンを拠点とする

M のには理由がある。まず、全世界のを囲い込むためのサービス開発ではなく、ければ、という危 機 感にも似た想いもフィリピンでは健康や医療に対する不安のビスが長期的な安心とより良いライフステー

開は慎重に進めています。特に、金融サー

価値の循環を通じた海事産業全体の競争

MarCoPay立ち上げのきっかけです」。

声も聞こえており、コロナ禍でその不安は増ジへのサポートにつながると考えています。

ビスを取り扱っていることから、セキュリティ

船員に占めるフィリピン人の割合が高く、特力強化がベースだ。MarCoPayが中立的

今、MarCoPayには当社グループの関

しています。保険のメニュー拡大とともに医アンケートなどを通じ、船員や関係者の声

リスクへの対策は万全を期す必要がありまに日本商船隊の船員に占めるフィリピン人

なポジションを打ち出し、すべての船主、船連会社も含め、さまざまな企業から数多

療的な不安を解決する手段も検討できれを丁寧に集め、サービス開発を進めていく

す。価値の具現化・拡大につながるサービの割合は実に80%になる。一方で当地の舶管理会社、船員配乗会社にサービスをくの反響が寄せられているという。ESGやばと思っています。そして安心については、

考えです」
。

ス拡充を図るだけでなく、お客さまが望む当金融インフラやリテラシーは発展途上にあ広く提供するのはそのためだ。藤岡もそのSDGsの観点から、MarCoPayの取り組み

融資を受けるだけでなく、貯蓄・投資を含り、船員の経済的ポテンシャルに見合った狙いをこう強調する。
「海運・物流事業といに強い興味を持つ事業者も増えてきた。

めた資産形成の機会を提供し、将来に対好調な時こそ慎重にサービスがないというのも、フィリピンを拠うのは、単なるモノ運びにとどまらない、価「価値を測るモノサシが時代とともに進化しする不安が払拭できる仕組みを届けていき

滑り出しは順調だが藤岡をはじめとした関点とする大きな理由だ。

値を循環させる素晴らしい事業です。しかていく中で、これまで以上にその意義や価たい。具体的にはMarCoPayプラットフォー

係者は改めて気を引き締めると言う。
「事業

船員本人とその家族は、長期間にわたっ

し産業や社会全体における価値というモノ

値をMarCoPayに見出していただいている」

ムを通じた、魅力ある貯蓄、資産形成につの展開と社員の成長に大きな手応えを感じて離れて暮らすため、生活のさまざまな場サシで見た時、その魅力を十分に評価してと藤岡自身も大きな手応えを感じている。

ながるサービスの提供です。これらのサーつつも、好調だからこそサービスの本格展

面で資金や医療などの問題に直面しがち

いただく難しさも感じていました。自分たちである。MarCoPayの発想は、優秀な船員やそれより若い世代の手で今なにかをしなたり前のサービスを堅実に提供し続けていきたいと思います」。

MarCoPayが生み出すイノベーションに
これからも注目だ。

今後のサービス構想（2021年7月現在）

03h

この先に見据える可能性

メニュー一覧

ターゲット

サービス

詳細

船員
（一部メニューはご家族・海運業陸上社員を含む）
電子マネー

融資（優遇条件）

保険（優遇条件）

資産形成

割引サービス

給与支払い

給与ローン

生命保険

金融セミナー

不動産

送金、
現金化

無担保ローン

損害保険

投資信託

自動車

他電子通貨変換

自動車ローン

健康保険

株式投資

バイク

請求書支払い

住宅ローン

医療保険

電化製品

※ すべて優遇条件

旅行

QRコードペイメント

デビットカード

教育
デビットカードィリピンでは、電 子 決 済プラット

フ フォームに参加する船員や事業者をで、グローバルSIMカードの提供も手掛けの出
2021年6月には総合商社丸紅（株）

る。また、
フィリピンでは住宅の建設ラッシュ

資・参画も決定した。次に藤岡が見据える増やすためにも、アプリケーションはもとよが続くが、コンドミニアムやマンションの購のは、船員とその家族の生活を豊かにする

り、融資・保険代理店業の一部を自前で手入時に割引が適用されるクーポンも用意しサービスの開発だ。
「今後のサービス展開

掛ける体制としたが、その他のサービスは、た。これらのサービスは、船員という魅力あのキーワードは、『選択肢の確保』『健康』

MarCoPayのミッションに共感してもらえるるユーザーを確保できるからこそ。
「電子通『安心』の3つです。まずは車や住宅を取得

パートナーと広く協業していく予定だ。

貨、融資、通信、クーポンで会員数を伸ばする機会が十分に手に届くところにあります

し、プラットフォームを拡大させながら、保から、融資や保険のメニューを拡大して、利コミュニティに注目したサービスの導入も進む。団体保険を用意し、割安で保険に険や貯蓄などメニューの拡充を図る考えで用者の選択肢を確実なものにするサポート。

加入できるサービスや、通信事業者と組んす」。藤岡が描く戦略も明快だ。

そして国民健康保険制度が発展途上のキーワード

船員・ご家族・海運業界に携わる皆さまの幸せな生活のご支援

現在提供中のサービス

MarCoPay Inc.の変遷
2017年末ベースアイデアを基に有志で勉強会を重ねる

2019年 7月

MarCoPay Inc. 設立

2018年 2月

基本構想の社内発表、社長以下マネジメントの承認、継続検討へ移行

2019年 12月

フィリピン中央銀行から電子通貨発行業のライセンスを取得

2018年 11月

（株）日本カードネットワークと共同で船上での送金テスト実証実験を行う（電子通貨を不安定な通信環境下で管理できるシステムの特許出願済）

2020年 10月

フィリピン国内での個人向け融資サービスを開始

2021年 4月

住宅購入時割引などの優待サービス提供

2021年 5月

航海中の船員へ電子通貨による給与支給開始

2021年 6月

丸紅（株）
が参画

2019年 2月

事業パートナー TDG グループと覚書を締結

Special Feature 特集：2

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

o

COLUMN

感動を与えるサービスを目指して
コロナ禍は全世界に大きな経済的・社会的打撃を与えていますが、しています。例えば、「電子マネーとはどんな仕組みなのか」、「安全性

フィリピン社会への好影響を一つ挙げるとすれば、物理的な移動のは問題ないのか」、「家族にはすでに十分な送金ができているのか」、

制限により広く国民全体に電子通貨サービスを浸透させ、オンライン

ときには「MarCoPayの価値は何か」、などの難しい問いが投げかけでの金融取引の安全性とスピードへの信頼を高めたことです。

られることもあります。MarCoPayは船員にとって、単なる給与支給のパートナーの開拓、セキュリティ対策など、は追い抜かれてしまうかもしれません。まず難しい仕事であっても、自ら主体的にハーは世界最大の船員供給国でありポテンシャ

ドワークを続けてくれています。金融サー

ルの高いフィリピンで、船員・関係者の本音

私たちMarCoPayチームの1日は、“The sky is the limit.
（可能性は仕組みではなく、「最高だ！」という感動を与えるような刺激的で革新

ビスへのアクセスなど社会の課題や、それに寄り添って目の前の挑戦にしっかりと向無限大）”という前向きな信念をもってスタートします。フィリピンの人々的なサービス、人生にとって価値あるサービスを目指していきます。

に伴う苦労を抱える船員やその家族の状

き合い、ともに成長すべく取り組みます。

が受けられる金融サービスには多くの格差があり、フィンテックを活用

況を、自分たちの手で変えることができる。

同時に、今後フィリピンのみならず多くのすればそのギャップを埋めることができます。その筆頭となるのが、その手応えは、社員の目の輝きを変え、一船員、関係者に価値をお届けする準備も進MarCoPayがターゲットとしているフィリピン人船員やその家族です。

人ひとりの成長に大きくつながっているとめています。

感じています。

MarCoPayは、船員本人が自覚していない課題をも解決しようと

ProﬁleVice President / Chief Operating Ofﬁcer

Areson Cuevas

賛同と参加の輪が広がることでより大きマザーマーケットであるフィリピンでは、な価値を共有、共感できることがプラット

M がいます。フィンテックという先端

足元では日本や欧米諸国に比べて、金融

フォームの魅力の一つでもあります。海運業

サービスへのアクセスやその選択肢が限ら

界ならびにそこに携わる社内外の多くの皆分野の事業ということもあって、今も優秀れる環境ですが、かつての日本のように若さんと、現金にまつわる課題や負担を軽減

な 人 材 が 続々と集まりつつあります。

い人口が多く、そのポテンシャルは底知れぬ

し、埋もれた価値を形にしたうえで、その価MarCoPayを通じて社会に大きな価値をものがあります。若い世代を中心に、現地の届けることができるという実感が強いモチ

人々の成長に対する貪欲さやスピードはすベーションとなり、金融当局との折衝やさまじく、思っているよりも近い将来、日本

arCoPayには、現在、40名の社員

54 – 55「船員の声」こそが経営のど真ん中「家のローンが組めないんだ」「家族やパートナーと離れていて寂しい、方々から広く意見をいただけているからこそ実現できることです。船

話したい」「両親の健康が心配だ」「子どもには良い教育を与えたい」、

員とそのご家族がより豊かな生活を送ることができるためのサポート

毎週2–3回、フィリピン人船員の生の声を聞くことが何よりの喜びでをする。私たちMarCoPayは、「船員の声」を経営のど真ん中に置き、あり、最高の楽しみです。そこには数え切れないヒントが隠されており、そしてご賛同いただける方々への「感謝の気持ち」を忘れることなく、値をつなげるお手伝いをしていきたいと思っそれを丁寧に掘り起こし、社内外の仲間・同志とともに仮説を構築し、前へ前へと全速力で海図なき航海を続けていきます。

ています。

すぐに検証する。この2年間、これを愚直に何度も何度も繰り返してきました。また、これはMarCoPayが存在し続ける限り、永遠に続けていくこととなる最重要タスクです。ただ、このようなことは決して一人の人間で実現できることではありません。性別、国籍、船員・陸上社員、社内外、業界の垣根を越境し、文化や背景が全く異なる

ProﬁleChief Sales / Strategy Ofﬁcer

竹中 亮太

同じ想いを胸に、事業成長へ貢献します
世界の物流の99%は海運業が担っており、多くの船員によって支えら

フサポートプラットフォーム」は船員のより良い未来を築く存在になるれています。丸紅（株）はMarCoPay社の「船員、そして彼らに携わると確信しています。総合商社である私たちの事業領域は多岐にわた

人々の生活を豊かにしたい」という想いに共感し、ともに走りたいとりますので、当社が手掛ける金融・医療サービス・通信・その他の事

感じたことから、2021年6月にMarCoPay社に出資・参画する運びと業とMarCoPay社のプラットフォームを連携させ、船員にさまざまななりました。当社におきましては、船員向け事業は初の試みとなります

サービスをお届けすることで、プラットフォームの成長に貢献するととが、世界的な海運会社である日本郵船様との協業は心強く、大変

もに、船員の快適な暮らしのお手伝いをさせていただく所存です。

嬉しく感じています。

MarCoPay社の取り組みは非常に先進的であり、船員が抱えている課題へのソリューション提供のみならず、潜在ニーズを掘り起こし
今までにない新たな価値を創造することから、MarCoPay社の「ライ（上）藤岡CEOとCuevas Vice President（右）MarCoPayで働く社員たち

Proﬁle
丸紅（株）船舶プロジェクト事業部 部長代理

若林 幹央 氏

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

共感を通じたステークホルダーとの協創

若手社員による環境負荷低減と業務改善の双方を実現するシステムの開発

当社グループは、創業から135年以上もの歴史において、お客さまのご理解やお取引先のご協力、地域社会からのご支援など、位置付けるお客さま・取引先・社員・地域社会・株主等について、協創の事例をそれぞれご紹介します。

社員

さまざまなステークホルダーとの協創によって、数多くのイノベーションを生み出してきました。ここでは、重要なステークホルダーと自動車輸送事業
GHG排出量の削減をお客さまのサプライチェーンに還元 ―「Sail GREEN」プロジェクト
自動車輸送本部では、コスト競争力を保ちながらも、従来よ両面でさまざまなイノベーションに取り組んでいます。

お客さま

例えば、日本から欧州へ向かう輸送サービスでは、再生2021年からは完成車物流の中でGHG排出量の削減サー

可能エネルギー100%の電気を利用するターミナルにて船積ビスをグローバルにつなぎ合わせて提供する「Sail GREEN」みを行い、LNG燃料自動車専用船で欧州まで輸送。途中、プロジェクトを立ち上げ、海上輸送はもとより、世界各地で風力発電や再生水利用の施設などを備えたターミナル※1で、展開する完成車ターミナルや、陸上輸送も含めた全輸送工

欧州域内を航行するLNG燃料自動車専用船に貨物を積み程でGHG排出量の低減に取り組んでいます。その成果をお替えて、最終目的地まで輸送します。このように、サプライ

客さまのサプライチェーンに還元していくことが本プロジェ

チェーンの一部分のみでGHG削減を完結させるのではなく、クト最大の目的です。従来の重油焚きの船と比較してCO2貨物を積んでから最終目的地で揚げるまでの一連のバ

排出量の少ないLNG燃料自動車専用船を使用するほか、緻

リューチェーン全体でのプロジェクト推進を目指しています。

密な計算を駆使して船舶や陸上輸送トラックの運航効率の※1 ベルギー・ゼーブリュージュ港：当社子会社International Car Operators N.V.(ICO)が運営する世界最大級の完成車ターミナル。2021年2月、風力発電機11基が稼働。ター
ミナル内での電力需要相当を100%賄うことが可能「Sail GREEN」プロジェクトの一翼を担うソフトウェアイノベー

運航担当者の業務を効率的に支援するものです。本システ

ションとして、2021年4月、環境負荷低減と業務改善の双方

ムは船舶ごとの運航データをタイムリーに収集する社内シスを実現する「自動車専用船の運航スケジュール策定支援シテムと連携しており、寄港地や積み降ろし台数などの条件をステム」の運用を開始しました。このシステム開発は、2018

自動で取得。短時間に数十万通りのシミュレーションを行

年より営業部署の若手社員主導でスタートし、その後、デジい、寄港地への到着日時、航行速度設定等、本船ごとの最タライゼーショングループやグループ 会 社 の（ 株 ）NYK

適な航行スケジュールを提示します。また、船舶が排出する

Business Systemsの協力も得ながら開発を進めた、全社

GHG排出量を最小化するスケジュール策定も可能となり、的なDX案件です。従来の手動計算では導き出せなかった最気候変動へ対応したサービス実現に大きく貢献すると見適スケジュールをデジタル技術を駆使して提示することで、込んでいます。

「SAKURA LEADER」が、世界初となる「Digital Smart Ship（DSS）」ノーテーション※2を取得

取引先・パートナー

りも環境負荷の低い輸送サービスの提供に注力しています。

改善や燃料消費の節減も追求するなど、ハード・ソフトの当 社 が 運 航 する 本 邦 初 の LNG 燃 料 自 動 車 専 用 船

本船が認証取得したDSSの3つの機能（一「SAKURA LEADER」は、2020年10月の竣工と同時にエネルギー消費効率の分析機能の検査の下、先進的なデジタ財）
日本海事協会（以下、NK）「DSS（Energy Efﬁciency）」

ル技術を備えた船舶に付与されるノーテーション、「Digital

機関モニタリング「DSS（Machinery Monitoring）」

Smart Ship（以下、DSS）」を世界で初めて取得しました。

船上でのデータ処理および陸上へのデータ送信「DSS

DSSは、革新的な技術の普及・発展を促すことで、海上における環境保全、安全性の向上、持続可能な開発を支当社が持つ技術的なノウハウを活かし今後の技術開発が、先進的な船舶として第三者機関より認証されています。
※2 船級符号。各船級協会が要件を満たした船舶やシステムなどに与える符号のこと

LNG燃料自動車専用船

1 積地：横浜港 大黒 C-3ターミナル

ゼーブリュージュ港ICOターミナル

ここでの電力は秋田県八峰町の風力発
電から電力を供給。再エネ100%の電力利用を実現

主な取り組みは、SIMSによる実海域データの活用、機関

指し、お客さまの新たなニーズの探求・創出に努めます。

4例）横浜港からゼーブリュージュ港経由オスロ港までの環境バリューチェーン（Connected Ship）」
プラントのモニタリングを陸上で行うことなど。これらの機能援することを目的として開発されたものです。
に役立てることで、さらなる環境保全や安全性の向上を目「Sail GREEN」プロジェクト環境バリューチェーンモデル

3

ゼーブリュージュ港ICOターミナル1

横浜港大黒C-3ターミナル

2 海上輸送：LNG 燃料自動車専用船

横浜港からベルギー・ゼーブリュージュ港
までLNG燃料自動車専用船で輸送

風力発電機

3 揚地：ゼーブリュージュ港 ICOターミナル（→ P.57 写真）

自前の風力発電機で発電した電力をターミナル内で使用。PDI※施設等では再生水も活用※ Pre-Delivery Inspectionのこと。完成車の納品前検査・補修・部品補給サービス

2

LNG燃料自動車専用船

4 第二次海上輸送：当社グループUnited European Car

Carriers（UECC）LNG燃料自動車専用船
ICOターミナルからノルウェー・オスロ港
までは、UECCによるLNG燃料自動車専
用船で輸送

56 – 57

セントラルLNGマリンフューエル社提供

LNG燃料供給事業

太陽光
発電パネル

再生水活用

LNG燃料供給
船の拠点

ヒートポンプ
システム

EV専用の
充電設備

LED照明

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

58 – 59

取引先・パートナー

技術イノベーション

IRエンゲージメント

次世代の状態基準保全の実現に向け、船級協会や主機メーカーと共同研究

株主・投資家の意見を経営に取り入れながら、企業価値を向上

当社グループは、「重大事故撲滅」の至上命題の下、船舶指針」がNK発行の「CBMガイドライン第2版」に採用されま

当社は、株主・投資家をはじめとするステークホルダーに、株主・投資家の皆さまからいただいた貴重なご意見は、経の技術・イノベーションロードマップの一つに「機関自律化、した。また、ディーゼルエンジン主軸受に設置したセンサー

適時適切に情報を開示するとともに、双方向のコミュニ営陣に対し定期的かつ適時に報告し、経営の改善に役立

次世代CBM※3の導入」を掲げています。当社とグループ会と機関プラントの詳細な情報を収集・共有し、船級、主機ケーションを積み重ねることが、当社の企業価値の適正なてています。

社の（株）
MTIは、船舶の機関プラントの新たな整備・管理

メーカーのみならず船主・船舶管理会社とも常時監視する

評価につながると考えています。建設的な対話を通じて、

（一財）
日本海事協
手法である次世代CBMの確立に向け、ことができるシステムを開発。現在は、当社が所有する船舶

や（株）
ジャパンエンジンコーポレーションと会（以下、NK）

への実装を開始し、将来的にはCBM運用の認定を申請すともに、2019年11月よりデｨーゼルエンジン主機関におけるる予定です。

共同研究に取り組んでいます。2021年5月には、この研究※3 Condition Based Maintenance。機器が故障した後や定期的にメンテナンスするのではなく、機器の状態を常時モニターして状態に応じて都度メンテナンスを行う予知
保全で策定した「状態監視保全の対象機器及び手法の選定

シップリサイクルの透明性向上に向け、国際的イニシアティブに参画

企業数／面談回数／参加者数

活動

国際社会

株主・投資家

イニシアティブ

エンゲージメント活動の実績

2020年度

決算説明会

4回／計537名※5

4回／計566名※5

四半期ごとに説明会を開催

スモールミーティング

35社

38社

社長による投資家との対話

SR活動

20社／計80名

14社／計40名

ESGエンゲージメント―

7社／計8回NYKグループ
ESGストーリー説明会―

1回／135社

日本郵船グループのESG経営について2021年2月に説明会を開催

株主総会

1回／計111名

1回／計138名―

船舶には良質な鉄が大量に含まれており、再生資源として適るシップリサイクルの透明性を高める情報開示プラットフォー

切にリサイクルすることが循環経済実現のために重要です。

ム「Ship Recycling Transparency Initiative（SRTI）」に邦

一方、船舶が解体される際の労働災害、環境汚染の最小化

船社として初めて参画。SRTIへの参加を通じ船舶解体プロ（国といったさまざまな社会課題があります。2009年のIMO

セスの透明性を高め、当社グループ所有船の安全かつ適正際海事機関）
によるシップリサイクル条約採択に先立ち、当な、そして環境や人権にも配慮したリサイクルを推進し、より社は2008年に条約最終案を取り込んだリサイクルポリシー

健全なサプライチェーンの構築を目指します。

格付機関や金融機関との対話についてを制定。条約の早期発効を後押ししてきました。また、2021※4 持続可能な海事産業への貢献を目指し、業界横断的な活動を行う国際的な非営利団体

当社は、格付機関とも十分なコミュニケーションを積み重ね

年5月、当社はSustainable Shipping Initiative※4が主宰すhttps://www.nyk.com/esg/envi/ocean/

客船事業
新造客船に見る地域社会との協創と地方創生への取り組み（株）は、運航する2021年3月、グループ会社の郵船クルーズ

アンカー・シップ・パートナーズ（株）の船舶投資ファンドで客船「飛鳥Ⅱ」の後継船の造船契約をドイツの造船会社調達。また多数の国内地方銀行にも本プロジェクトに参画

地域社会

MEYER WERFTと締結しました。新造船は2025年の就航

いただいています。
「飛鳥クルーズ」を通じて、日本各地の魅を予定しています。環境負荷軽減に向け、LNGをはじめ3種力を紹介しながら、地域の皆さまとの地方創生への取り組み

類の燃料に対応するエンジンを中型客船で初めて搭載。

を推進するとともに、クルーズ文化の未来を築いていきます。

100%外気取り込み方式の換気システム、タッチレス操作対
応エレベータなど、最新の感染症対策設備を備えるほか、さらに定員を15％減らすことで乗客1人当たりのスペースはもとより、接客も手厚くし、初代「飛鳥」そして「飛鳥Ⅱ」で培った「和」のおもてなしに最新のテクノロジーを融合させた「Asuka

Luxury」を提供します。建造費用は、自社の株主でもある

新造客船のイメージ図

新造客船

特設サイト

https://asukaluxury.asukacruise.co.jp/

内容

2019年度

国内機関投資家の議決権行使担当者との対話※5 当社役職員を除く※ 2019年度・2020年度の各種活動は、新型コロナウイルス感染症拡大防止のためリモート形式により実施（株主総会除く）

TSR（株主総利回り）の推移

ることで、当社グループのビジネスモデルや収益性、財務基200

盤の適正な評価につながると考えています。また、投資家の160

みならず、金融機関に対しても、建設的な対話を通じ、安定120した事業活動や将来の成長投資に不可欠な資金を機動的80に調達します。

400

2016/3/31

2016/3/31

日本郵船

2017/3/31

TOPIX

2018/3/31
2017/3/31

2019/3/31

2020/3/31

2021/3/31
2018/3/30※ 2016年3月末に投資をして、2021年3月末時点の配当と株価を加味した収益率です※ 当社およびTOPIXの数値は、2016年3月末の投資額を100として指数化しています（出所）ブルームバーグデータを基に日本郵船作成

事業概況

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

ライナー&ロジスティクス事業統轄本部

物流事業拠点（2021年3月末現在）

ライナー＆ロジスティクス事業のビジネスモデルLiner & Logistics Headquarters

第一歩と捉え、各事業会社と連携しさらなる競争力強化に取り組みます。

代表取締役・専務執行役員
ライナー&ロジスティクス事業統轄本部長

原田 浩起

ライナー＆ロジスティクス事業統轄本部︵持株会社︶

2020年度の業績をサステナブルな運賃安定型事業への定期船事業

60 – 61

Ocean Network Express（持株比率 38%）

欧州 20カ国
物流拠点：118拠点
倉庫拠点：71拠点
692千m2

東アジア 4カ国
物流拠点：84拠点
倉庫拠点：41拠点
333千m2

米州 6カ国
物流拠点：66拠点
倉庫拠点：35拠点
324千m2

コンテナターミナル業

日本
物流拠点：88拠点
倉庫拠点：33拠点
219千m2

港湾運送業
曳船業

航空運送事業

日本貨物航空（NCA）（持株比率 100%）

物流事業

郵船ロジスティクスほか（持株比率 100%）

南アジア・オセアニア 16カ国
物流拠点：251拠点
倉庫拠点：168拠点
1,112千m2• 従業員数：23,690人 • 倉庫拠点数 ：348拠点• 倉庫面積 ：2,683千m2
• 進出国
：47カ国
• 物流事業拠点数 ：607拠点

ライナー&ロジスティクス

力強化が不可欠です。船舶やコンテナ等ア

スケジュールの安定化、輸送スペースとコン

NCAは、安全運航第一の使命の下、輸送知見や技術力を活かした課題解決に向けたテナ返却地変更や環境に配慮したルートの事業統轄本部の役割

セットの更新投資をはじめ、業務効率化やテナ不足の解消など、お客さまへの影響を

体制維持に努め、可能な限りの需要に応え

ソリューションを提供することにより、新たな提案も開始しています。

顧客利便性を高めるDXへの取り組みを加最小限にすべくあらゆる手立てを講じていており、貨物専用機の社会的使命が見直価値をもたらす戦略的パートナーとしての立

速し、サステナブルな運賃安定型事業となるます。2021年度もサプライチェーンを維持された1年だったと言えます。2021年度は、

ち位置の確立を図ります。

ことを目指します。

する取り組みを進めるとともに、需要動向に旅客便の戻りにはまだ時間がかかる見通し

合わせたきめ細かい船腹供給やオペレーのため、2020年度の事業環境がしばらく続

ESGストーリー／

発生しました。二次災害はなかったものの、ションを続けていく方針です。

くと予想し、引き続き安全運航と需要を満中長期的な事業方針

社会インフラとしての使命を損なう事象であ

本部は、Ocean Network Express

当 Pte. Ltd.（以下、ONE）、日本貨物航、郵船ロジスティクス
空（株）（以下、NCA）
をはじめとする事業会社（株）（以下、YLK）

2020年度の振り返りとを束ね、各事業にコミットし、支援していく

2021年度の事業方針

効率で運用・輸送するライナー事業と、付定期船事業

NCAは、新型コロナウイルス感染症拡大にり、改めて無事故こそが最大のESGである

NEは、業界最高水準の競争力を目

物流事業

遇により、運航船のコンテナを海上に流失、船上の積載コンテナが大きく崩れる事故がたす供給に努めていく考えです。
航空運送事業

持株会社のような組織です。コンテナを高一方、安全については、北太平洋荒天遭

O 指し、最新鋭のエネルギー効率技術と強く認識しました。
また新規事業としては、曳船事業におい加価値の高い利用運送サービスを提供す新型コロナウイルス感染症拡大の影響か

より国際旅客便が軒並み運航を停止する

物流事業の中核会社であるYLKは、2020を搭載した24,000TEUの超大型コンテナて、アンモニア燃料タグボート開発、世界でるロジスティクス事業という2つの切り口から、荷動きは一時大きく減少しましたが、米中、貨物専用機の運航を継続し、医療品や年度、新型コロナウイルス感染症拡大の影

船6隻の15年長期傭船契約に関する基本

注目を集める洋上風力発電向けの作業員

ら、事業会社とともに持続的な成長戦略を

国を中心に巣ごもり需要やコト消費からモ関係物資を運び続けてきました。2020年

響で、物流需要の伸長は期待できないとい合意書を締結しました。船型の大型化によ事業、浮体式風車曳船事
輸送船（CTV船）

描くべく、今般、ライナー&ロジスティクス事ノ消費への流れが生まれ、荷動きが急回

度は、コロナ禍による経済停滞から一旦需う認識に立ち、需要回復時の反転攻勢へ向り、大幅なCO2排出量削減が期待されます

業への参入を検討しています。当社グルー

業統轄本部へと名称を変更しました。生産復。その後は輸送スペースとコンテナ不足、要は落ち込んだものの、旅客便による供給

け、長年の懸案であった組織の適正化によが、より環境負荷の少ないLNG燃料船の新プは曳船事業で国内最大の事業規模を誇

地から消費地まで部品や製品を運ぶコンテ

港湾や輸送現場での労働力不足の影響もが著しく減少した結果、航空貨物におけるる基盤強化に取り組みました。予想に反し、造発注および、バイオ燃料の活用についてり、洋上風力発電という事業機会の取り込

ナ輸送は、世界の人々がより良い生活を求深刻化し、需給の逼迫が続いています。そ

平均運賃や消席率は高水準で推移。さら巣ごもり需要やeコマースの伸長が追い風と今後は検討を進めていく考えです。さらなるみに強みが発揮できると考えています。今後

める限り世の中に必要とされる事業であり、のような未曾有の需給動向が運賃高騰ににコンテナ船のスペース不足から、海上貨なり、航空貨物フォワーディング事業やコンCO2排出量削減に向け、輸入コンテナと輸も広くサプライチェーンに関わり、洋上風力

その中心が船であることに変わりはありま

つながり、2020年度ONEは税引後損益が物を航空貨物に一部振り替える動きもあ

トラクトロジスティクス事業の収益が大きく

出コンテナ予約のマッチングを最適化、無発電普及への貢献を目指します。

せん。ライナー&ロジスティクス事業は引き

34億米ドルを超えるなど、記録的な好業績

り、航空輸送事業の経常損益は、2019年

拡大しました。2021年度は、組織基盤をさ駄 な空コンテナ輸送をなくし総輸送距離を続き成長事業と言えますが、持続的な収益となりました。現在ONEは、各地で発生して度155億円の損失から一転、2020年度はらに強化するとともに、お客さまの本質的な削減させる取り組みのほか、CO2排出量情成長を果たすには、各事業のさらなる競争いるサプライチェーンの 混 乱 に対し、332億円の利益という結果となりました。

ニーズを引き出す目利き力と、現場に備わる報を把握するシステムの稼働により、空コン

C
E O Message
事業概況

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

自動車輸送本部「Sail GREEN」プロジェクトにおけるLNG燃料船以外の取り組み

Car Transportation Division

自動車物流グループESG取り組み事例

圧倒的な差別化戦略を推進し
環境・安全・経済の三位一体で最適運航・最適作業を行い、お客さまのさらなる信頼獲得につなげます。
専務執行役員自動車輸送本部長

Environment（環境）Social
（社会）

曽我 貴也

事業拠点

完成車ターミナルでの風力発電事業

ベルギー

太陽光発電装置の設置

ベルギー、中国（上海）港湾用LED照明の採用

ベルギー、
タイ、
トルコ

再生可能エネルギー由来の電力の利用

日本（横浜）

電気自動車（EV）充電設備の設置

ベルギー

LNGトラックの利用

ロシア、中国（天津）ターミナルへの鉄道線の引き込みによるシームレス輸送

中国（上海、大連）

港湾荷役作業員がリラックスできる休憩所の設置

62 – 63

国際海上輸送に占めるEV台数の推移予想（千台）

BEV※輸送台数

全輸送台数に占めるBEV比率 （％）

1,000

5.78

800

4.97
4.10

600

2.97

400

6.45
920

800

0

日本（横浜）

6.0
5.0

651

4.0

510

3.0
2.0

341
200

7.0

0.96

1.0

110
2020

0
2021

2022

2023

2024

2025

（年）

出典：当社推計※ BEV：Battery Electric Vehicle。バッテリー式電動自動車

2020年度の振り返りと決断。事実、下期に入ると予想通り荷動きす。車1台当たりの輸送にかかるGHG排出2020年比で出荷量が9倍になる見通しで

ESGストーリー／

進めます。物流プロセスでの脱炭素化を目

2021年度の事業方針は回復し、当本部は他船社で対応しきれな

量をどれほど削減できるか、定量的に明示

すが、EV車は輸送中のバッテリー電欠や火中長期的な事業方針

指すお客さまへ、環境・安全・経済の三位くなった輸送分の受け皿となったのです。

することでお客さまと一体感を持って脱炭災時の対応等、従来とは異なる技術や知

結果として、総じて厳しい事業環境下でも、素社会の実現に貢献していきます。LNG燃識が必要となります。例えば、EV車は一度

お客さまのさらなる信頼獲得や業績につな料船については、2028年度までに20隻投げることができたと自負しています。

020年度は、新型コロナウイルス感

2 染症の影響により、上期には自動車輸送量が前年同期比で半分以下まで落ち

一体で価値をご提供することにより、持続的な成長を目指していきます。

火災が起きると従来の消火方法が通用せ

こ 全・効率化を踏まえ、いかに最適な入することを決め、さらに2029年度以降にず完全鎮火まで時間がかかります。そこで運航を実現するかが鍵を握ります。当本部の新しい楽しみ方が提案されていきますが、れからの自動車輸送は、環境・安自動車業界全体では、MaaSなど移動込むという厳しい状況に直面しましたが、下世界の自動車販売台数と輸送量は、アンモニア燃料船の投入も視野に船舶の当本部では実地検証を行い、火災時に必は、現在の技術で低炭素化の実現が可能

車というものがなくなるわけではありません。

期から徐々に回復の兆しが表れ、特に北2023年度に新型コロナウイルス感染症拡

燃料転換を進めます。また、2020年10月に

要な手順書を取りまとめるなど、今後本格なLNG燃料船への入れ替えを急ぐとともに、しかし、自動車産業のサプライチェーンの変

米、豪州、中国の自動車需要の回復に牽大前の2019年度水準まで回復するとの前竣工した「SAKURA LEADER」などを活用的に普及が見込まれるEV車に関する安全

さらにゼロエミッションにつながる次世代燃化による輸送航路の変化やモーダルシフト

引され、通期の業績は黒字を達成すること提に立ち、2021年度は、環境と安全へのして、LNG燃料船の高度なノウハウを有す対策に徹底的に取り組み、業界のスタン

料船の最初の投入を2030年頃と想定し、は注視していかなければなりません。当本ができました。しかしこの黒字業績は、単に対応を軸として、効率化と採算性を重視しる乗組員の育成・確保を急ぎます。

ダードとなるような輸送品質を作り上げて2050年には温暖化ガス排出量が限りなく部では、どのような輸送ニーズにも対応して自動車需要の回復だけが要因ではありまながら以下の４つの事業戦略を推し進めいく考えです。

ゼロに近づくよう、入念な船隊整備計画をいくために、手段の多様性を確保し、お客させん。自動車需要が急落し、1隻当たりのます。

二つ目は、中国拠点における営業力の強化。世界的に加速する自動車の電動化の最後は、DXによる現場とオフィスのイノ

実施していきます。LNG燃料船もその後のまにとってベストな完成車物流サービスの輸送量も激減した場面で、当本部では配まず、一つ目は、「Sail GREEN」プロジェ

波に備え、中国出しの完成車の取り込みにベーション。AIを使った最適運航をサポー

次世代燃料船も、従来型自動車専用船に提案につなげていきます。また、足元では半船を工夫。お客さまのご理解を得ながら、クトによる圧倒的な差別化戦略の推進。同

注力します。中国直行の欧州航路を開設

トするシステムの開発や、ビッグデータの活比べ、建造価格がやや高くなることが見込

導体の不足による自動車生産遅延への対減便や複数の航路を統合するなど、積載率

プロジェクトは、かねてより進めているLNG

し、月1便以上の定期配船とするほか、中国用、安全な輸送と作業を実現するターミナ

まれますが、船型の標準化や大型化・部材

応など、対処しなければならない課題も生をできる限り上限に近い状態で運航しまし

燃料船の計画的導入をはじめ、風力発電

出し欧州向け鉄道輸送の営業も強化しまル作業などの省人化や非接触型リモートでの共通化などで造船所と一体となって価格

じています。そうした課題に実直に対応しつた。他の船会社では、
この自動車輸送量のによる環境に配慮したグリーンターミナルなす。複合輸送モードの提供も含めた低環境の荷役アテンドおよび作業点検を進めてい低減に努めるほか、航海当たり積載台数のつ、環境バリューチェーンによって積極的な激減に対し、老齢船の処分や傭船の期限

ど、お客さまのサプライチェーンに当社グルー

負荷サービスと安全輸送により、中国からるほか、オフィスでは働き方改革はもとより、最大化、最適ルート航行による燃費改善、差別化を図り、お客さまに還元価値をご理

前返船を進める動きも見られましたが、当プによる環境負荷の低い輸送サービスネッの輸出拡大という事業機会を捉えます。

オペレーション業務、予兆管理、収支業務

寄港地の集約などによる回転率の向上な解いただいたうえで、選んでいただけるよう

本部は、下期以降の荷動き回復を見据え、トワークを提案し、ESG時代に選ばれる自への技
三つ目は、自動車の電動化（EV）などの可視化による効率化を進めるべく、

どオペレーションのさらなる工夫により、価なサービスを提供していきます。

早い段階から船隊ポートフォリオの維持を動車輸送・物流会社を目指す取り組みで術的対応の加速化。EV車は2025年には積極的にDXを取り入れます。

格上昇のインパクトを小さくする取り組みも事業概況

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

ドライバルク輸送本部

ドライバルク海上荷動き・船腹量伸び率推移
荷動き伸び率(%)

Dry Bulk Division

ドライバルク海上荷動き量と見通し

船腹量伸び率（百万トン）

6.0

構造改革の手を緩めず、長期契約の拡充とノンアセット・トランパー事業の3.0

サステナブルな事業体を目指します。

1.5

鉄鉱石

原料炭

一般炭

穀物

マイナーバルク

6,000

4.5

拡大を両輪に安定収益確保に努め、64 – 65

4.1
2.4

4.0

5,000

3.7

2.9
2.2

2.9

4,796 4,671 4,796 4,850 4,893 4,938 4,982

5,029 5,081 5,131 5,182

4,000

2.7

3,000

0.4

1.6
0.0

2,000

0.0
1,000

–1.5

常務執行役員ドライバルク輸送本部長

–1.9

–3.0
2015

鹿島 伸浩

2016

2017

2018

2019
（推計）

2020
（予測）

出典：Clarkson Dry Bulk Trade Outlook（February, 2021）
を参考に当社作成

02019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
（年）
（予想）
（予想）
（予想）
（予想）
（予想）
（予想）
（予想）
（予想）
（予想）

（年）

出典：当社推計

2020年度の振り返りとにタイムリーかつ精緻に管理できる仕組み

ドライバルク周辺事業で新たなビジネスのESGストーリー／

を積極的に進めています。当本部は、CO2排

新 規 事 業 については、先 述 の 通り

2021年度の事業方針を整えました。マーケットから調達した船（Dry Bulk Sustainable
種を探し出すDBSSC

中長期的な事業方針

出量の観点から議論の的となる石炭を輸送

DBSSCプロジェクトが始動しました。当本腹で貨物を輸送するノンアセット・トラン

プロジェクトが立ち上がりまSupply Chain）

していますが、経済成長が著しい東南アジ部が一丸となって、当社ESG経営推進グ

アやその他途上国における慢性的な電力不ループをはじめ、海務グループ、工務グルー

足の解消や、人々のライフラインや産業を支

プ、デジタライゼーショングループのほか、当 数を占める鉄鉱石・石炭・穀物・パー事業も着実に拡大しています。グロー

した。社内外のナレッジを結集し、お客さま

バルな営業ネットワークならびにこれまでの物流バリューチェーンの課題解決により

当 地の最優先課題と捉えています。ま木材チップなどのドライバルク貨物を、約磨き上げてきた運航技術力といった強みを広く貢献していきます。

た、安全や環境への意識の高まりから、世えるエネルギーに必要な原料を安全確実に（株）
MTIなどのグループ会社とも連携して400隻の複数船型のドライバルカーで安全大いに発揮することで、ノンアセット・トラン

2020年度の構造改革により、中期経

界の資源メジャーをはじめとする顧客から輸送することで、責任を果たしたいと考えて推進する活動です。海上にとどまらないドかつ安定的に世界各国へ輸送しています。

パー事業は市況低迷時においてもコツコ

営計画で掲げた市況耐性の高いドライバ

も、これまで以上に高い船質を要求されています。業界で最もCO２排出量削減に真摯

ライバルク輸送バリューチェーンを俯瞰し社会情勢や世界経済の変化が激しく先行ツと着実に収益を積み上げており、今後もルク事業の構築は確実に進捗しているといます。顧客や港によって求められる品質がに取り組むオペレーターとしての自負とともながら、ESGネイティブの若いグループ社

きが見通しにくい現在、長期契約の割合

安定的な収益確保を目指します。安定収

評価していますが、足元では、専用船契約異なる中、技術力と人材力を武器に、世界に、環境意識の高いお客さまの要請に真剣員の提案を積極的に後押しし、ワクワクすが減少。一方で中短期の輸送契約が増益の柱である長期契約の維持・拡大につの短期化、国内需要の頭打ち、石炭輸送

最高クラスの船質の提供を追求します。従に応えながら、その使命を将来にわたって全るようなアイデアや新技術により、新しい加する傾向にある中、当本部は過去に調

いては、2020年度も3年以上の契約を合への逆風、荷主からの高い輸送品質の要

来の安全啓発活動に加え、リモートによるうする存在であり続けたいと思います。

価値の創出に取り組んでいきます。

達した高コスト船の課題もあり、市況変動

計9件更新・獲得。結果的に市況エクス

求、LNG燃料船を含めた船隊整備など、本船との対話の促進、現地駐在船長によるの影響を受けやすい事業構造となっていま

ポージャーは、35%から16%に縮減（17年さまざまな課題があります。長期契約の獲

資源メジャーとの関係強化、当本部各グした。2020年度は、市況変動に強く安定度末比）し、貨物の契約期間と傭船期間得とノンアセット・トランパー事業の拡大を

ループ間での情報共有の場の新設によるベ的な事業構造となるための施策に取り組が揃う割合は改善しています。

両輪に、2021年度もこれらの戦略をさらにストプラクティスの実践など、さまざまな施

本部は、世界の海上荷動きの約半

本部では、安全運航を一丁目一番

みました。具体的には、約547億円の特別

ESG視点からの新たな価値創造の取り推し進め、常に安定的な収益を創出する、策を継続的に実施しています。GHG排出量

損失を計上し高コスト船の返船を着実に

組みは、2019年に本部内に設置した技術

よりサステナブルな事業体を目指していくの削減については、電力会社とのカーボン進めました。2020年4月には、市況エクス

ソリューション営業チームを核に、CO2排考えです。

オフセット契約の締結のほか、船隊のリプ

ポージャー を一元管理する船隊管理チー

出量削減につながることも期待されるドラ※ 市況変動にさらされる船舶

レースを通じたLNG燃料ドライバルカーのムを新設しデジタルツールの活用を推し進

イバルクの内航輸送など、取り組みが加拡充、既存船の運航効率改善、塗装や燃め情報把握の頻度を上げ、これまで以上

速しています。2020年度は、若手を中心に節フィンといった環境負荷低減技術の採用※

ドライバルカー船隊ランキング
ランキング
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

会社名
China COSCO Shipping
日本郵船
Fredriksen Group
川崎汽船
China MerchantsStar Bulk Carriers
Berge Bulk
商船三井
Oldendorff Carriers
Pan Ocean
ICBC
NS United KK
今治造船

出典：Clarksonデータベースより当社集計（2021年1月1日現在）
重量トン（千DWT）
32,744
14,96814,901
13,185
13,183
12,85911,338
10,834
10,44810,360
9,178
8,644
8,535

隻数
299
160
118
109
115
116
59
89
101
72
33
47
80

事業概況

66 – 67

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

エネルギー輸送本部

海洋事業・LNGのバリューチェーン

Energy Division

フロー

探査

当社グループのサービス参入済

高いアンテナにより需要動向を捉え、安全でクリーンなエネルギー輸送の実現に努めます。

参入検討

調査船・
物理探査船

試掘・掘削

ドリルシップ

生産・貯蔵

域内輸送

FSO, FPSO Wheatstone Project

シャトルタンカー

精製・液化・
貯蔵キャメロン
LNGプロジェクト

輸送

LNG船、タンカー

お客さま

FSRU

LNG
燃料

環境への配慮に関する具体的取り組み事例
GHG排出量の削減に向けた具体的取り組み

専務執行役員エネルギー輸送本部長の85％以上、
二酸化炭素（CO2）の15％以上削減が可能。竣工時のCO2排出量規制であるEEDI※フェーズ3にも適合。
（SOx）

河野 晃

重油だけでなく環境負荷の低いメタノールも燃料として使用できる、二元燃料エンジン搭載の小型タンカーの建造を決定。

当社従来船の重油焚きに比べ、排気ガス中の硫黄酸化物
2020年度において、LPGを燃料とするLPG船の新造発注を実行。LPGを燃料として使用する場合、を有する船が新たに船隊に加わることでGHG排出量の削減を目指す。
LNG船については、最新の推進機関（X-DF、ME-GI）※ EEDI：エネルギー効率設計指標

エネルギー輸送本部の特徴

当 本部は、原油やLNGのエネルギー

世界的な環境課題でもある化石燃料を当

一ラウンドが開始され、今後当社グループと市況低迷の影響を抑えることができ、業績づけられており、引き続き堅調な需要拡

本部では取り扱っていますが、エネルギー

して個別案件を着実に積み上げ、次代を担も期初予想を超える結果となりました。これ

大が見込まれています。新興国においては、

また、低炭素化・GHG排出量の削減に

需要動向を見る指標の一つとして、IEAがう柱として事業を拡大させていきます。

は、新型コロナウイルス感染症拡大という人口の増加や社会や産業を支えるため向け、より効率の良い推進機関の導入の未曾有の危機に直面しても、当本部の内外の安定的な電力の確保が必要不可欠でほか、環境負荷の低い燃料の活用を進めていく取り組みに注力しています。

輸送をはじめ、海洋事業やグリーン

毎 年 発 行 す る World Energy Outlook

ビジネス、燃料供給・販売など、多様な事（WEO）の公共政策シナリオ（STEPS）を2020年度の振り返りとグループ従業員および本船乗組員全員があり、FSRU（Floating Storage & Regasi-ています。LNG燃料船のような既存技術業を展開しています。2020年以来、新型コ

ベースに、
リストアップした重要変化事象を2021年度の事業方針“Bringing value (energy) to life.”という社※なども含め、顧客、ビジネス
ﬁcation Unit）の活用に加え、アンモニアや水素等のカー

ロナウイルス感染症拡大の影響により、世定点観測しています。カーボンニュートラル

会的使命の重さを十分に理解し、あらゆるパートナーとともにガスインフラの整備にもボンニュートラル燃料を使用する船舶の技

界のエネルギー需要が一時減退しましたの潮流が加速する中、将来のシナリオ変化が、ワクチンの普及などによりようやく収束

020年度は、新型コロナウイルス感

課題にしっかりと取り組んでくれた結果と高取り組んでいきます。また、ナイジェリアや術開発にも注力しながら、効率・安全・低が及ぼす事業への影響やリスクを長期的な2 染症拡大によるエネルギー需要のく評価しています。2021年度においてもアンゴラのLNGプロジェクトにおいては、現

環境負荷の輸送サービスを追求し、既存（国際エネルギー機も見えてきました。IEA

視点から把握し、事業戦略を検討していま減退が顕著となった一方、地政学的リスク

LNGや海洋事業において新規契約を積み

地船員の養成と技術移転に取り組んでお事業の潜在成長力を最大化していきます。

関）などの外部機関の見立てにおいても、す。再生可能エネルギーの事業開発を行うもより色濃く顕在化しました。原油価格は増しすることができる見込みで、安定した収り、これは現地の経済発展にも寄与する重同時にカーボンニュートラル燃料の需要と2022年以降は経済活動が本格的に正常

グリーンビジネスグループでは、洋上風力発

一時的に大きく下落したものの、価格下落益の確保を見込んでいます。

要な取り組みと自負しています。エネルギー供給の両面から積極的にサプライチェーン

化、それに伴って世界のエネルギーの総需電事業やLNG燃料供給事業に専門性をを狙った各国の備蓄買い増しなども相まっ

輸送事業は、高度な貨物管理が必要とな構築に参画していきます。グリーンビジネ

要も回復・拡大するとしています。また、世有する社内外のパートナーと連携しながらて船腹需要が高まり、運賃市況は大きく上

ESGストーリー／

るため、安全運航・安全荷役は今後も最重スの事業化やゼロエミッション化に向けて界的な脱炭素・カーボンニュートラル化の取り組んでいます。特に、日本国内の洋上昇。その後市況は沈静化しましたが、産油中長期的な事業方針

要課題とし徹底していきます。当本部ではは、技術を核とした差別化、競争優位の流れをさらに加速させるべく、再生可能エ

風力発電関連事業に関しては、当社グルー

国の協調減産継続により、2021年1月以降対応策として本船乗組員だけでなく、陸上確保が重要になりますので、グリーンイノ

ネルギー分野には公的資金も含めた莫大

プ会社の既存事業でのノウハウも活用し、は洋上備蓄を取り崩す動きが出るなどして、の海技者や技術者による支援体制を構

ベーション基金などの活用も視野にR&D

な投資資金の流入が見込まれます。当本

海底地盤調査、マリンコンサルティング、風需給バランスは悪化しました。そのような状

当 リューチェーン戦略」に基づき、エネ

築。機器の高度化が進む中で航海中の不投資の検討をしっかりと行っていく考えで部はそれらの需要・商機を捉え、化石燃料

力発電機器の設置・据付、稼働後の運況下、当本部が担うエネルギー輸送の大半

ルギーバリューチェーンの上流から下流ま具合なども可能な限り回避するため、船舶す。当本部は引き続きアンテナを高くして、と再生可能エネルギーの両面からバランス

転・保守、海域管理など、バリューチェーン

は中長期契約のため、エネルギー需要減退

で幅広く事業に関与しています。LNGは、管理会社も巻き込んで技術的な課題を将

お客さまのニーズにお応えできるサービス

よくしっかりと応えていくことにより、さらにの大部分を網羅する体制を整えました。

の影響は限定的であることに加えて、保守

環境負荷が少なくエネルギー転換の過渡

来の新造船・改造船にフィードバックするを提供していきます。

事業を成長させていきたいと考えています。

2021年現在、本邦発電事業者公募の第的な海上運賃先物市場の活用により運賃期を支える重要なエネルギー源として位置仕組みにより、建造段階から安全性を高め※ FSRU＝浮体式LNG貯蔵・再ガス化設備

本部では基本戦略として掲げる「バコーポレートガバナンス ̶ 企業価値の持続的向上に向けて ̶

企業情報＞コーポレートガバナンス

取締役会と業務執行の体制

コーポレートガバナンス強化の歩み
2000年
2008年

アドバイザリー・ボードを廃止し、社外取締役を選任

営の透明性と効率性とともに、取締役会による意思決定と監督の社外役員全員を独立役員として届出一層の充実を図り、適切な経営体制の構築に努めています。取締

2010年

経営の透明性向上

2017年

筆頭社外取締役を設置

1994年

社外監査役を選任

2002年［22名］

取締役会の人数推移
社内取締役
独立社外取締役

2008年［16名］

2016年［12名］

2018年［9名］

2019年［8名］

2021年［8名］

役会の多様性と専門性を確保し、実質的な議論をより活発に深化させることを念頭に、当社は8名の取締役を選任し、うち3名は当社の独立性基準に則った社外取締役としています。これは、海2008年

取締役の任期を2年から1年に短縮

取締役会の運営等

実効性自己評価アンケートを実施
2016年（2018年、2021年 自己評価の集計、分析等に外部機関を起用）

諮問委員会

2016年

指名諮問委員会・報酬諮問委員会を設置

報酬制度

2016年

業績連動型株式報酬制度を導入

コーポレートガバナンス・コード

2015年

コーポレートガバナンス・ガイドライン

コーポレートガバナンス・ガイドライン他を整備

https://www.nyk.com/proﬁle/pdf/gvn_report_01.pdf

日本郵船の経営組織（2021年6月18日現在）
株主総会
選任・解任

選任・解任
監査

監査役会

社内監査役：2名

社内取締役：5名

選任・解任
報告

取締役会

社外監査役：2名

社外取締役：3名

会計監査人

連携

指名諮問委員会

会計監査

報告
諮問

委員長：筆頭社外取締役

選任・解任・監督諮問

報酬諮問委員会

代表取締役社長（社長執行役員）

報告・調査

付議・報告

業務執行体制
経営会議

指示・監督

執行役員会

報告
執行役員29名

報告

本社各部門
内部監査室

内部監査

グループ会社2020年度からの取り組み• 独立役員比率3分の1超の体制を継続（取締役：37.5%、役員全体：41.7%）

ESG経営推進委員会

運・物流を中核としてグローバルに展開する当社グループの事業に精通する十分な数の社内取締役と、企業経営に資する高い専

4／4回

2／2回

代表取締役社長（社長執行役員）

長澤 仁志

4／4回

2／2回

片山 善博
取締役
（筆頭社外／独立役員） （委員長）

4／4回

2／2回

取締役
（社外／独立役員）

国谷 裕子

4／4回

2／2回

取締役
（社外／独立役員）

田邊 栄一

4／4回

2／2回

内部統制システムえに基づいています。取締役会において議案の実質的な議論と審当社グループは、取締役会を補佐する機関として社長を委員長と議を図れるよう、独立社外取締役や社外監査役に対する議案のする内部統制委員会を設置しています。この委員会では、財務報

事前説明を行うとともに、役員懇談会※での情報共有や意見交換

告の信頼性、法令の遵守、業務の有効性・効率性、資産の保全を行っています。

の4つを目的とする内部統制の状況を確認し、問題を発見した場

また、当社は執行役員制度を導入しています。執行役員は、取締役兼務と国内外グループ会社の役員を含む29名となり、経営合には関係する部門が適切かつ効率的に内部統制の運用に取り組むよう是正措置を講じます。

会議等の事前審議や委任された権限の範囲での迅速な意思決

具体的には、全社統制を行うコーポレート部門と横断的な統制

定など、取締役会の決議と監督の下に業務を執行しています。

機能を担う社内委員会・会議の活動状況をモニタリングすること

さらに、2020年4月に設置した、業務執行取締役と本部長であるで内部統制システムの運用状況を確認し、その強化策について検執行役員等で構成される経営会議において取締役会付議事項な討しています。

どの重要な業務執行に関して審議を尽くしています。
※ 取締役、監査役、本部長で構成し、中長期的な経営課題に関する意見交換を行うため、定例取締役会後に開催

指名・報酬諮問委員会

2020年度は、経営会議の新設など意思決定プロセスの変更や
社規則の改定、内部監査機能の強化などを通じ、当社グループ全体としての内部統制システムの運用強化に取り組みました。
なお、ガバナンス強化委員会は、設置予定通り2021年3月に活内部統制委員会

コーポレートガバナンスのさらなる充実と取締役会の透明性確保の動を終了し、その活動は法務・フェアトレード推進グループ、ESG

リスク管理委員会

ため、当社は筆頭社外取締役が委員長となり社外取締役が過半数

経営推進グループ、内部監査室などに引き継がれます。

コンプライアンス委員会
遵法活動徹底委員会を占める指名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置しています。
取締役会の諮問に基づき、取締役の選解任および報酬に関わる重要な事項を協議し助言を得たうえで、関連する議案を取締役会に諮ります。
また、各諮問委員会開催にあたり、社長は、会長や社外取締役と個別に面談し、十分な意見交換を行うなど、諮問委員会の機能向

• 役員報酬の決定に関する方針を改正会社法等の施行に沿って改定上に努めています。

• ESG経営の着実な遂行を目的として、ESG経営推進委員会を新設（2021年4月）

内藤 忠顕

一定数の独立社外取締役により構成するのが適当であるとの考

提言・報告

内部統制関連の主要な委員会

指名諮問委員会 報酬諮問委員会

取締役会長（会長執行役員）

門的知見を有し取締役会の監督機能の一層の充実を図りうる• 報酬諮問委員会において今後の役員報酬の在り方の審議を開始

同委員会には、外部有識者として機関投資家を招聘

両委員会の構成（2020年度）

当社は、激変する事業環境への迅速かつ的確な対応のため、経2010年

2006年 アドバイザリー・ボードを設置

68 – 69

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

ガバナンス強化委員会活動の振り返り
アクションプラン① 取締役会の実効性向上• 取締役会の実効性自己評価アンケートの実施• 社外役員への情報共有方法改善• 役員懇談会の活用② 社長の経営判断とその実現を支える体制の強化• 経営会議の設置• 機動的かつ透明性の高い意思決定プロセスの導入③ グループガバナンス強化• 内部統制機能の運用強化• 内部監査機能の強化• 国内外グループ会社への展開

コーポレートガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート2021④ 強化・浸透活動• ガバナンストークセッションの実施
2019年度 3回開催 合計135名参加
2020年度 4回開催 合計399名参加• RGO／RMO とのガバナンス対話の実施
海外4地域のRGOとガバナンス浸透・活動状況を確認※※ RMOの機能
米州・欧州・南アジア・東アジアの各拠点にRegional Management Ofﬁce（RMO）を設置。
の下、担当地域内のグループ会社に対し法務・コンプライ
Regional Governance Ofﬁcer（RGO）
アンス、内部監査、経理、財務、危機管理に関する指示・指導をするとともに、各地域での広報、環境、内部統制報告制度（J-SOX）などに関する情報収集の役割を担う。

踏まえ、取締役会の目指すべき方向性や問題点を議論し、実効性

内部監査

遵法活動徹底委員会

向上に向けた下記施策を実行しています。

当社の内部監査室は「内部監査規則」に基づいて、当社および国

当社グループでは、「独占禁止法等遵法徹底委員会」を設置し、独占

内グループ会社の内部監査を実施しています。また、海外グループ

禁止法、贈収賄関連法令、経済制裁法対応を主眼に、グループ内

具体的施策の実行

会社の内部監査は、内部監査室の方針と指導の下、海外4拠点の法令遵守の徹底に努めてきました。2019年3月に、同委員会の名（1）社外役員への事前説明の充実（米州、欧州、南アジア、および東アジア）に所属する内部監査人が称を「遵法活動徹底委員会」とし、特定の法令のみならず、法令全般（2）議案および補足説明資料の質の向上

実施しています。

および各種許認可等も含めた遵法の徹底を図ることに変更しました。

（3）役員の意見のフォローアップとそのフィードバックを確実に行う体制の確立

独占禁止法遵守への対応（4）社長主導によるESGやSDGsに関する活発な議論

監査活動の見直し」を継続しており、経費に係るデータの全件

海運自由の原則（公海における自由航行、領海内における無害航行）（5）取締役会のほか、役員懇談会での情報共有と意見交換

チェックを行い、異常値を検出するなど、データ分析手法の有効が支配する外航海運業は、市場の参入と退出が自由であり、競争激性についての検証が完了し、新たなデータ監査の導入を進めてい化に陥りやすいため、その弊害である安定輸送網の断絶、途上国海ます。

運・産業の競争力の喪失等の負の面を軽減すべく、ある一定の条件に取り組み取締役会の実効性向上を図っていきます。

海外地域統轄会社NYK Group Europe Ltd.
欧州・アフリカ

会社名
統轄地域

NYK Line (China) Co., Ltd.
日本を除く東アジア

2020年度は、国内24件、海外32拠点を対象に内部監査を実施しました。加えて内部監査強化プロジェクトの一環として「内部

なお、継続的に課題と認識されている点に関して、引き続き改善
ガバナンストークセッションで登壇する内藤会長（写真左から2番目）

プロジェクトの強化に伴い、専門的な知識と人材が求められての下、独占禁止法適用除外の扱いを受けてきました。今日では、その政策保有株式の保有方針いることから、2020年度より当社グループ会社の郵船ロジスティ

ような法的保護は縮小する一方で、社会インフラとしての責任を全う

当社は、保有する政策保有株式を縮減する方針で取り組んでいまクス（株）および日本貨物航空（株）
から合計7名の内部監査室員するため、寄港頻度と多様な航路網の維持を目的として船社間でのす。また2015年11月に制定したコーポレートガバナンス・ガイドラが当社に出向しており、新たな監査業務の理解促進ならびに監査

協調配船が行われており、競合他社と接触する機会が多く存在するインに則り、個別の政策保有株式の保有目的・意義について、資法人主催のセミナーへの受講の機会を提供し、監査の品質向上業種であると言えます。

本コストをベースとする収益目標と配当金・取引状況や事業活動を図っています。

への効果等を取締役会において毎年総合的に検証しています。
NYK Group Americas Inc.
北中南米
NYK Group South Asia Pte. Ltd.
南アジア

RMOの機能地域統轄会社

RGO（地域ガバナンス長）

危機管理

法務
財務
広報
内部監査
環境
経理
（RC：Regional Controller）

他の機能・部門
事業部門 シェアードサービス※ています。当社および一部の海外現地法人は、複数の地域において銘柄減らし37銘柄としました。

当社グループ全体の企業価値向上のため「グループガバナンスの損害賠償請求訴訟（集団訴訟）を提起されています。

現時点で当社が保有する政策保有株式は、当社業績の安定に構築」と「資本効率の向上」を推進しています。国内グループ会社

資する長期的な取引関係が見込まれる重要取引先であり、関係においては、グループ会社の経営者選任および報酬決定プロセス

維持および強化のための手段の一つとして妥当と判断しています。

の透明性向上と一本化を図っています。また、グループ各社の監査

従前より、社長による独占禁止法遵守徹底の表明、当社グループ

また、政策保有株式に係る議決権の行使にあたっては、具体的な役を当社の専門部署から派遣し、役員の業務執行を監督する体制の国内外すべてにまたがる統制ネットワークの構築と運用、同法基準を定め、投資先企業の価値の毀損につながるものではないこを整え、監査時の判断基準の均一化を徹底しています。

マニュアルなどの整備や各種研修による社内の啓発と教育、同業

国、シンガポール、中国）に設置し、当社の各管理部門と連携しなてこのような事態になりましたことを真摯に受け止め、グループ役員・がら各拠点のグループ各社におけるガバナンスをサポートするとと従業員※一人ひとりの意識を高めるべく独禁法遵守を再徹底するたもに、強化、効率化を図っています。さらに、グループ内の経営資源めの体制構築および活動を推進しています。

非上場株式の有効活用を図るために、海外グループ会社を中心とした会社統※ 社員に加え、他社からの出向者および派遣社員を含む

2008年度比95銘柄減少（うち上場株式47銘柄）

合およびグループ共有サービスの拡充を進めています。

銘柄数

240

225

当社は、取締役会の実効性向上を目的として、全取締役および全

160

84

監査役に対し、前年度の取締役会の実効性に関する自己評価

80

アンケートを2016年より毎年実施しています。アンケートの結果を0

取締役会の実効性評価

すことを深くお詫び申し上げます。

他社との接触規制などの諸施策を実施してまいりましたが、結果とし政策保有株式の推移（各期末現在）
上場株式

ステークホルダーの皆さまには、多大なご心配をおかけしておりま（米国、英
海外グループ会社においては、地域統轄会社を4拠点

J-SOX※ シェアードサービス：グループ会社で共通するコーポレート業務を集約させること独占禁止法違反の疑いがあるとして、海外当局の調査の対象となっグループ経営の取り組みのうえ、議案への賛否を決定しています。

BCP機能

当社グループは、2012年9月以降、自動車等の貨物輸送に関して

2019年度末に40銘柄保有していた上場株式を、2020年度は3とおよび、当社の企業価値向上への貢献の有無とその程度を確認

RMO（地域統轄：機能）

70 – 71

130
37

2008

2020 （年度）コーポレートガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

72 – 73

リスク管理

ク、サイバーリスクがあります。また、当社グループの経営に大きな

郵船株式会社行動規準」については、事業環境や社会情勢の変化

当社グループは、
リスク管理方針に基づき、適切なリスク管理体制影響を与えうる「重要リスク」には、戦略リスクや市況変動リスク、に合わせ、定期的に見直しを行っています。また、毎年9月を当社を構築してリスクの特定、評価、対応方針の策定を行うことにより、オペレーショナルリスク、財務と会計リスクなどがあります。なお、グループのコンプライアンス強化月間と定め、従業員自らの行動や適切にリスクの発生を防止するよう努めます。万一リスクが発生し毎年、リスク管理委員会において企業の経営に重要な影響を与え

業務プロセスを見直すための総点検活動を実施しています。同活た場合は、これを回避、低減するため、人命に影響を与える事項

る可能性があると経営者が認識している「重要リスク」の中からガイドライン策定動で実施した社員の意識調査結果については、社内掲示板を通しへの対処を優先しつつ、発生したすべてのリスクについて適時・適「最重要リスク」を選定します。

• 独占禁止法・競争法遵守に関する誓約書の取得て、複数回に分けてフィードバックを行い、社員一人ひとりのコンプ

切に情報を把握し、被害の拡大防止と速やかな復旧等に努めてい• 業界会合届出制度※2を本社・国内外子会社の役員・従業員を対象に導入

ライアンス意識の向上を図っています。

く考えです。

再発防止に向けた施策（2013年から継続）• 遵法活動徹底委員会の開催（毎年開催）

社長を委員長とし、取締役、執行役員、監査役、海外地域統轄会社の地
域長※1、本社のグループ長・各グループのコンプライアンス担当者が参加

2020年9月実施（121名出席）
独禁法等遵法徹底委員会より数えて、2020年9月までに合計15回開催• 国内外グループ会社を含む全事業部門のリスクアセスメント実施、※2 同業他社と接する機会を限定し、必要な会合に参加する場合は事前の届け出および、事後の面談内容の報告を行うよう定めた制度

贈収賄禁止の徹底
日本国不正競争防止法（外国公務員贈賄罪）、米国海外腐敗行

コンプライアンス研修一覧
コンプライアンス研修※1

18回

339名

当社グループの事業や業績は、世界各地の経済や政治情勢、環

独禁法・贈収賄禁止等研修※2

213回

4,399名境規制、安全・保安体制などの社会的な要因や、自然災害、技術

eラーニング

1回

6,298名革新などの影響を受ける可能性があります。当社では、
リスク管理ため、2014年1月に贈収賄禁止に関する基本方針およびガイドラ
インを整備しました。2015年度より国内外の従業員を対象に、贈収※3 受講者数推移をサステナビリティハイライトに掲載（→P.28）

賄禁止に関する研修を行っています。また、海運業界全体における内部通報制度

公正な取引の実現に向け、腐敗排除・防止を目的とした活動を行っ

当社では職場での不正やハラスメント、法令違反等コンプライアンているグローバルネットワークであり、その腐敗の根本的な原因をスに関わる懸念、問題の相談先として、社員や社外弁護士が聞き役

究明し、またその軽減に向け政府関係者や行政当局、国際機関なとなる「郵船しゃべり場」や外部業者により運営される電話相談窓

ど主要なステークホルダーと協力関係を築いているMaritime Anti-

口等、複数の相談窓口を設けています。国内ヘルプラインの一つでに2015年度より加入しています。
Corruption Network（MACN）

ある「郵船しゃべり場」では社外弁護士を含む6名の「聞き役」がさらに、2016年4月に外国公務員贈収賄防止対策の体制を確立

コンプライアンスに関わる相談・通報を幅広く受け付けており、現サイバーリスク
為替変動方針およびリスク管理規則に基づき、事業の本質を最もよく理解する各事業部門がリスクを定性的・定量的に評価します。

各国法規制等の把握不全

需給バランス変動
気候変動リスクへの対応
燃料油価格変動

頻度

情報セキュリティ対応

リスク管理体制図

当社グループは、日々進化と多様化が進むサイバーアタックに備えた多層防御の継続的強化の実施に加えて、100%の防御は不可能

重要リスク
候補提出

内部統制委員会

次年度重要
リスク候補一覧

リスク管理委員会

各本部にて
リスク管理

当年度リスク
管理評価

リスク管理委員会

在グループ会社約70社が利用しています。

重大な法令違反

本社／主要な事業拠点の機能不全

受講者数※3※1 2002年度以降延べ459回、12,827名

し、高リスク国での新規事業検討にあたっては、法務部門がパート

リスク評価とモニタリング

実施回数※2 国内外グループ会社、29カ国、110社を対象に国内は3回（集合研修から個社別研修に変更）、
海外は地域ごとに1〜3年に1回実施。2009年以降延べ43,774名

重大事故

災害時に伴う日本経済への波及、荷動き激減

2020年度 実施状況

為防止法、英国贈収賄防止法等の各国贈収賄防止法に対応する

リスクマップ影響額※1 ガバナンス強化策の一環で、2020年度より海外4極の地域統轄会社の地域ガバナンス長（RGO）にも対象拡大当社の役員・従業員の業務遂行にあたっての規範となる「日本次年度リスクマップという視点から被害の迅速な復旧に主眼を置く「サイバーレジリエン
ス」に基づく対策構築と、クラウド化やテレワークに応じたネットワー
クの境界防御に依存しない「ゼロトラスト」ベースの対策構築を進めています。
（Endpoint Detection and Response）の導入
具体的には、EDR（Global Security Operation Center）にを進めると同時に、GSOC

全社的リスク管理

よる世界中のIT機器を24時間365日常時監視する体制を作り、当社グループは、
リスク管理方針およびリスク管理規則に基づき、不正侵入の早期発見と迅速対応により被害の極小化を目指し

リスク管理委員会を年2回実施し、当社の経営に大きな影響を与ています。加えてCSIRT（Computer Security Incident Response

えうる、重要リスクの管理状況の報告と評価を行い、その結果をを世界各地域に組成してそれぞれをグローバルに連携させ、Team）

当社本体が管理する内部通報窓口に届いた通報・相談件数

取締役会に報告します。当社グループは、「当社グループの継続的事故発生時にIT部門のみならず社内各部署と迅速に情報共有がな

世界的にさまざまなルールの強化が進む中で、企業にはより一層高

年度

件数

37

成長にとって不利な影響を与えうる不確実性」をリスクと定義し、されることにより適切な対処につながる仕組みを構築しています。

いコンプライアンス意識が求められています。当社グループのコンプ

2020

ナーや代理店候補に贈収賄関連の問題がないかのスクリーニング

また、届いた相談に対しては、相談者が不利益を被らないことおを行い、契約締結時の贈収賄禁止条項の織り込み等について提よび、相談者が望む場合はその秘匿を第一としながら真摯に対応

言・確認をしています。

し、職場環境の改善につなげるようにしています。

コンプライアンスの強化

社長を委員長、本部長をメンバーとするリスク管理委員会においまた、国内外グループ会社のセキュリティレベル向上のために、

ライアンス意識の保持および促進のためにコンプライアンス委員会

なお、当社の内部通報制度は2020年10月に消費者庁所管のて、各本部からの報告を基に重要リスクを特定し、重要リスクごと

情報システムセキュリティ規定に基づいたセキュリティアセスメントをを設置し、同委員会において、コンプライアンス年度実施計画や活「内部通報制度認証（自己適合宣言登録制度）」に登録されました。

にリスク対応の推進役となる本部を決定し、グループ全体のリスク

全グループ会社に対して進めています。加えて、従業員一人ひとりの動方針のほか、コンプライアンスに関する重要な事項の審議・決議

登録により内部通報制度の実効性を高めることで、より健全で良好低減活動を推進します。当社グループの事業継続に重大な影響をセキュリティ知識・意識を向上させるため、国内外グループ会社をを行っています。同委員会は年2回開催され、審議事項は取締役会

な職場環境や企業倫理の醸成に取り組みます。

与えうる「最重要リスク」には、コンプライアンスリスク、重大事故対象に教育プラットフォームを導入し、またサイバーアタック訓練をなどのオペレーションリスク、気候変動への対応や自然災害などの定期実施しています。

を通じて社外役員に報告しています。

災害に関するリスク、新型コロナウイルス感染症などの感染症リス日本郵船株式会社 NYKレポート2021

取締役および監査役ならびに執行役員一覧︵2021年6 月 日現在︑所有株式数は4 月末現在︶

18

社内

社外

取締役

独立社外取締役

独立社外監査役

中曽 宏

内藤 忠顕

長澤 仁志

原田 浩起

片山 善博

取締役会長・会長執行役員

代表取締役社長・社長執行役員
ESG経営推進委員会委員長

代表取締役・専務執行役員
ライナー＆ロジスティクス事業統轄本部長

筆頭独立社外取締役

所有株式数：46,013株
出席状況 取締役会：17回中17回

所有株式数：28,649株
出席状況 取締役会：17回中17回

所有株式数：7,647株
出席状況 取締役会：17回中17回

1978年
2004年
2005年
2007年
2008年
2009年
2013年
2015年
2019年
2020年

1980年
2004年
2007年
2009年
2011年
2013年
2018年
2019年
2020年

1983年
2011年
2014年
2018年
2019年
2020年
2021年

当社入社
石油グループ長
経営委員
常務経営委員取締役・常務経営委員
代表取締役・専務経営委員
代表取締役・副社長経営委員
代表取締役社長・社長経営委員
取締役会長・会長経営委員
取締役会長・会長執行役員

当社入社
LNGグループ長
経営委員
常務経営委員取締役・常務経営委員
代表取締役・専務経営委員
代表取締役・副社長経営委員
代表取締役社長・社長経営委員
代表取締役社長・社長執行役員

当社入社
バルク・エネルギー輸送統轄グループ長
経営委員
常務経営委員取締役・専務経営委員
取締役・専務執行役員
代表取締役・専務執行役員

所有株式数：17,182株
出席状況 取締役会：17回中17回
1974年
1998年
1999年
2007年
2007年
2010年
2011年
2016年
2017年
2017年
2019年

自治省入省
同省退官
鳥取県知事
同上退任
慶應義塾大学教授
総務大臣就任
同上退任
当社独立社外取締役
慶應義塾大学教授退任
早稲田大学公共経営大学院教授（現職）
当社筆頭独立社外取締役

所有株式数：219株
出席状況 取締役会：13回中13回
監査役会：10回中10回
1978年
2003年
2008年
2013年
2018年
2018年
2020年

日本銀行入行
同行金融市場局長
同行理事
同行副総裁
同上退任
株式会社大和総研理事長（現職）
当社独立社外監査役※ 中曽宏氏の出席状況につきましては、2020年6月29日の就任後に開催された取締役会・監査役会を対象としています

執行役員
専務執行役員

小山 智之

日暮 豊

久保田 浩司取締役・常務執行役員
チーフコンプライアンスオフィサー
（CCO）
総務本部長

取締役・常務執行役員
チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）
経営企画本部長

所有株式数：7,113株
出席状況 取締役会：13回中13回

所有株式数：1,632株
出席状況 取締役会：̶

1985年
2014年
2016年
2020年
2020年

1989年
2018年
2019年
2020年
2021年

当社入社
法務グループ長
経営委員
常務経営委員取締役・常務執行役員

当社入社
企画グループ長
経営委員
執行役員
取締役・常務執行役員※ 日暮豊氏の出席状況につきましては、2020年6月29日の就任後に開催された取締役会を対象としています

河野 晃

国谷 裕子

桑原 聡子

常務執行役員

所有株式数：6,810株
出席状況 取締役会：17回中17回

スヴェイン スタイムラー

1981年

所有株式数：658株
出席状況 取締役会：13回中13回
監査役会：10回中10回

曽我 貴也

鹿島 伸浩
神山 亨

執行役員

須田 雅志

日本放送協会（NHK）
総合テレビ「7時のニュース」英語放送
アナウンサー・ライター、「NHKスペシャル」
リサーチャー
1987年 日本放送協会（NHK）
衛星放送「ワールド・ニュース」キャスター
1993年 日本放送協会（NHK）
総合テレビ「クローズアップ現代」キャスター
2016年 東京藝術大学理事（非常勤、現職）
2017年 当社独立社外取締役

岡崎 一正
鈴木 英樹

監査役

梅原 慎史
筒井 裕子
丸山 徹

西山 博章
樋口 久也

宮本 教子

髙橋 栄一

所有株式数：13,086株
出席状況 取締役会：17回中17回
監査役会：15回中15回

所有株式数：19,976株
出席状況 取締役会：17回中17回
監査役会：̶

1983年
2012年
2014年
2018年
2019年

1982年
2010年
2012年
2016年
2018年
2019年
2020年
2021年

当社入社
IRグループ長
経営委員
常務経営委員
監査役

当社入社
主計グループ長
経営委員
取締役・常務経営委員
取締役・専務経営委員
代表取締役・専務経営委員
代表取締役・専務執行役員
監査役

渡辺 浩庸

パトリック ブレナン

加藤 毅

首藤 健一郎
鈴木 康修
西島 裕司

伴野 拓司
池田 豊
中村 利

佐髙 圭太

田邊 栄一
所有株式数：1,753株
出席状況 取締役会：17回中17回
1978年
2008年
2012年
2016年
2016年
2018年
2019年
2020年

三菱商事株式会社入社
同社執行役員
同社常務執行役員
同社副社長執行役員 コーポレート担当役員
同社代表取締役副社長執行役員
同上退任、同社顧問
当社独立社外取締役
三菱商事株式会社顧問退任

1990年
1990年

弁護士登録
（第二東京弁護士会）
森綜合法律事務所（現 森・濱田松本法律事務所）
入所
1998年 森・濱田松本法律事務所パートナー
2020年 同上退任
（現職）
2020年 外苑法律事務所パートナー
2020年 当社独立社外監査役※ 桑原聡子氏の出席状況につきましては、2020年6月29日の就任後に開催された取締役会・監査役会を対象としています

74 – 75

10年サマリー

業績：
売上高
売上原価
販売費及び一般管理費
営業利益（損失）
経常利益（損失）
親会社株主に帰属する当期純利益
設備投資
減価償却費
年度末財政状態：
総資産
有利子負債
自己資本
キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

76 – 77

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

1株当たり配当金／当期純損益

2020年度（百万円）¥ 1,807,819
1,661,112
170,831–24,124–33,238–72,820309,288
100,857¥ 1,897,101
1,704,591
175,075
17,434
17,736
18,896302,326
97,522¥ 2,237,239
1,991,043
201,200
44,99558,42433,049248,230
105,956¥ 2,401,820
2,127,207
208,419
66,19284,01047,591
199,343
101,045¥ 2,272,315
2,009,547
213,80248,96460,05818,238
115,791
103,347¥ 1,923,881
1,736,723
205,236–18,078
1,039–265,744
155,993
92,004¥ 2,183,201
1,952,401
202,974
27,82428,016
20,167200,443
87,839¥ 1,829,300
1,634,188
184,026
11,085–2,052–44,501
170,776
89,713¥ 1,668,355
1,461,434
168,225
38,69644,486
31,129139,232
104,057（円）¥ 1,608,414
1,375,232
161,644
71,537215,336
139,228
101,778
98,803

1株当たり配当金

1株当たり当期純損益

200

200

400

0

0

–100

–400

–200

2,430,138
1,292,191
650,4902,551,236
1,241,963
720,2702,569,828
1,098,357
810,3112,244,772
940,576
773,678

2,044,183
945,391
522,471

2,071,636
983,432
551,887

2,001,704
1,046,182
487,432

1,933,264
1,049,853
462,664

キャッシュ・フロー
（億円）
2,000

（百万円）

29,837–139,402
72,15993,951–135,566
177,966

136,522
6,409–95,485

136,448
26,755–199,007

142,857–46,895–160,260

27,924–144,612
1,952

89,090–137,994
17,58745,260–132,292
62,715

116,931–54,867–61,733–2,000（年度）

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

2,125,480
951,143625,332

800

100

（百万円）

2,122,234
1,067,125579,342

（円）

824.6

159,336–16,871–125,483

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

1,593

1,000

0

1株当たり情報：
当期純利益（損失）
純資産
年間配当金
配当性向（％）–429.19
3,415.35
40.0–

111.403,834.95
40.0
35.9%

194.85
4,246.65
50.0
25.7%

280.604,777.86
70.0
24.9%

107.544,562.10
60.0
55.8%

–1,572.35
3,097.96––

119.57
3,272.21
30.0
25.1%

–263.80
2,889.26
20.0–

184.392,740.41
40.0
21.7%

824.55
3,703.27
200.0
24.3%

経営指標：
（％）
自己資本当期利益率（ROE）
総資産当期利益率（ROA）（％）
税引後投下資本事業利益率（％）
デットエクイティレシオ
（DER）
（倍）
自己資本比率（％）–11.5%
–3.4%
–0.6%
1.84
27.3%

3.1%
0.8%
1.1%
1.99
26.8%

4.8%
1.3%
2.3%
1.72
28.2%

6.2%
1.9%
3.1%
1.36
31.5%

2.3%
0.8%
2.6%
1.22
34.5%

–41.0%–12.4%
0.6%
1.81
25.6%

3.8%
1.0%
1.7%
1.78
26.6%

–8.6%
–2.2%
0.9%
2.15
24.4%

6.6%
1.6%
2.7%
2.27
23.9%

25.6%
6.9%
12.8%
1.52
29.4%

（円）

–168

–1,000–2,000（年度）

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

有利子負債とデットエクイティレシオ
（グロス）
（億円）
15,000

有利子負債

デットエクイティレシオ

（倍）
2.5

12,000

2.0

9,511

9,000

1.5

1.52

※ 配当性向は、当期純利益がマイナスである場合には記載していません※ 2017年10月1日付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を行っています。当ページの1株当たり情報は、当該株式併合を考慮した金額にて記載しています

6,000

1.0

3,000

0.5
0

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

売上高

当期純利益（親会社株主に帰属する）／ROE

（億円）

（億円）

25,0003,000

20,00015,0001,500

16,084

当期純利益（親会社株主に帰属する）

自己資本／自己資本比率

ROE

1,392
25.6

（%）

（億円）

60

10,000

30

7,500

自己資本

格付け
（％）

自己資本比率29.4

30（2021年4月1日現在）

格付会社

40

日本格付研究所（JCR）

0

5,000

20

0

–1,500

–30

2,500

10

–60

–3,0002011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）

格付投資情報センター
（R&I）

0

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

格付

長期発行体格付（見通し）

A–
（安定的）

発行体格付（方向性）

10,000
5,000

種類

債券格付

6,253

0

（年度）

Moodyʼs

（年度）

A–
BBB+
（安定的）

長期

BBB+

短期

a–2

発行体格付（見通し）

Ba2
（安定的）

10年サマリー セグメント別2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

売上高：
定期船事業
ターミナル関連事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
客船事業
その他の事業消去・全社
連結¥ 418,744
140,089
82,612365,191
730,854
10,84932,471
184,577–157,571
1,807,819¥ 441,863
140,804
77,864
366,829795,587
10,42335,042
173,635–144,950
1,897,101¥ 617,494–
88,854
431,567
988,489
9,946
45,270192,767–137,150
2,237,239¥ 696,352–
99,110486,919995,851
9,504
49,802
170,607–106,327
2,401,820¥ 706,366–
91,101
496,509902,291
9,781–
147,015–80,751
2,272,315¥ 585,904–
81,919461,361
717,7299,439–
146,614–79,087
1,923,881¥ 691,433–
97,826
512,332
795,606
7,941–
172,300–94,238
2,183,201¥ 286,339–
56,750525,826
841,358
7,617–
188,158–76,751
1,829,300¥ 202,248–
75,157476,326
819,807
7,346–
165,690–78,220
1,668,355¥ 170,537–
122,459
561,234
681,564
6,884–
129,789–64,055
1,608,414

経常利益：
定期船事業
ターミナル関連事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
客船事業
その他の事業消去・全社
連結–44,757
7,748
3,384
9,266
–7,786
3,902–5,823811
15–33,238–9,433
6,952–4,862
4,773
18,623
3,940–3,744
1,475
11
17,736–782––7,371
6,534
54,884
3,824
717
672
–55
58,424

9,807–
699
10,79460,082
3,257
2,117
–596
–2,15384,010

–321
–
1,585
11,86946,5953,379––53–2,99760,058–12,716
–
2,631
7,650
–4,16812,079––1,496–2,9401,039

10,874
–
1,811
2,382
9,643
2,659
–
3,167
–2,52228,016–26,401––15,969
7,728
33,791
2,747
–
3,082
–7,031–2,052

13,442––15,583
4,721
44,187
2,564
–
1,773
–6,61944,486140,821–33,281
27,04918,6052,584––2,251–4,754215,336

（百万円）

売上高
（億円）
30,00020,000

減価償却費：
定期船事業
ターミナル関連事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
客船事業
その他の事業消去・全社
連結

不定期専用船事業

その他事業

24,01822,372
22,723
21,832
18,971
19,23818,29318,078
16,683 16,084

02011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）

経常損益
（億円）

ライナー＆ロジスティクス事業

不定期専用船事業

その他事業

2,500

2,153

2,000
1,500
1,000

584

500

840

600

177

0

10

444

280

–332

–20

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）

261,554
158,466
69,766205,224
1,295,649
54,596
28,117457,568–408,711
2,122,234

280,701
166,070
90,311
217,455
1,412,501
57,37228,659607,828–430,536
2,430,364

452,479–
78,845
237,998
1,502,207
53,84133,786552,979–360,902
2,551,236

499,804–
56,221
274,382
1,501,200
56,83544,273414,123–277,012
2,569,828

419,247–
47,597250,303
1,338,549
63,542–
251,326–125,795
2,244,772

401,983–
53,004
255,189
1,269,346
56,266–
209,981–201,587
2,044,183

405,307–
77,362277,919
1,256,094
58,854–
195,238–199,141
2,071,636

361,893–
64,122281,834
1,285,305
57,328–
171,748–220,530
2,001,704

296,981–
63,205
281,608
1,269,819
54,948–159,032–192,330
1,933,264

428,685–
65,535
348,707
1,271,637
52,400–173,614–215,099
2,125,480

資産（億円）

11,471
4,776
787
6,214
73,710
924
1,860
1,122
–10
100,857

12,607
4,789
2,320
6,376
67,388
909
2,044
1,094
–8
97,522

16,858
–
2,247
7,327
75,469
917
2,114
1,030
–9
105,956

17,660
–
2,595
8,043
68,688
1,090
1,800
1,387
–220
101,045

20,173
–
2,160
8,202
68,942
1,118
–
2,916
–166
103,347※ 2015年度より｢客船事業」は「その他の事業」に含めて表示しています※ 2021年度より「一般貨物輸送事業」は「ライナー＆ロジスティクス事業」に名称を変更しています

17,646
–
2,360
7,175
61,223
1,056
–
2,543
–1
92,004

13,770
–
2,825
8,355
59,404
1,259
–
2,244
–19
87,83911,754
–
4,485
9,088
60,465
1,285
–
2,672
–37
89,713

11,668–4,006
19,881
65,982
1,355
–
1,216
–53
104,057

9,891
–
3,232
19,91363,293
1,366
–
1,159
–53
98,803

ライナー＆ロジスティクス事業

6,950

不定期専用船事業

12,956

その他事業

5,402

2011年度

8,429
2020年度※ 2013年度より「ターミナル関連事業」は「定期船事業」に含めて表示する方法に変更し、また、一部の連結子会社の事業セグメントを「定期船事業」から「不定期専用船事業」に変更しています※ 事業区分変更前の数値はリステートしていません

ライナー＆ロジスティクス事業

10,000

–500

資産：
定期船事業
ターミナル関連事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
客船事業
その他の事業消去・全社
連結78 – 79

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

12,7162,260

環境データ PDF

ESG経営＞Environment＞環境負荷データ

80 – 81

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

2020年度の当社グループのGHG排出量・割合

オフィス INPUTは使用実績のある資源・エネルギーなどを掲載

内容

排出量（割合）排出量（ton-CO2e）

Scope1（運航船舶、航空機、トラック等）

Scope2（オフィス）

Scope3（船舶の建造、通勤・出張）

Total

日本郵船本店11,650,054.83

87.4%

49,444.52

0.4%

1,623,678.31

12.2%

13,323,177.66

100.0%

国内グループ会社

INPUT

INPUT

OUTPUT2018年度 2019年度 2020年度（千kwh）

電気※ CO2e : CO2 equivalent。二酸化炭素換算※ Scope1、2、3のGHG排出量データは、第三者検証機関によるデータ検証を受けています
検証報告書（https://www.nyk.com/esg/envi/data）

2,353

A重油

2,194

0

0

OUTPUT2018年度 2019年度 2020年度

2018年度 2019年度 2020年度

2018年度 2019年度 2020年度（千kwh）

（トン）

電気

（トン）

一般廃棄物

939

957

765

（KL）

産業廃棄物

1,211

1,426

1,495

9

7

リサイクル

314

317

244

０

０

0

廃棄物
CO2排出量

5,981

6,594

6,194

1,960

一般廃棄物

40

52

33

（KL）

産業廃棄物

4

5

4

0

リサイクル

103

83

50

A重油

9

131

170

110

B・C重油

49,292

51,93047,007

B・C重油

0

0

0

廃棄物
CO2排出量

運航船舶／航空機

軽油

0

0

0

INPUT
CO2排出量

1,405

1,256

1,144

軽油

4,624

4,415

4,145

INPUT
CO2排出量37,78537,21332,387

日本郵船

灯油

0

0

0

TOTAL
CO2排出量

1,536

1,426

1,254

灯油

50

47

48

TOTAL
CO2排出量43,76643,807

38,581

ガソリン

15

12

8

ガソリン

615

579

477

INPUT（運航船舶）（千トン） CO2OUTPUT2018年度 2019年度 2020年度

2018年度 2019年度 2020年度

（千トン）

C重油

2,574

2,361

2,103

A重油

0

0

0

軽油

143

153

126

（千トン）

CO2排出量

8,473

7,860

6,954

SOx

131

96

20

NOx

196

182

161

SOx（右軸）（千トン）

NOx（右軸）400

12,000

300

9,000

200

3,000

100

※ Sox Global Capに対応したことで、2020年1月1日より、舶用燃料の成分を含有硫黄分Max3.5%のHSFOから含有硫
黄分Max0.5%のLSFOへ仕様変更したためSOx排出量が減少しました

0

0
2018

2019

2020

（年度）

NOx（右軸）（千トン）

国内外グループ会社
INPUT（運航船舶）（千トン） CO2OUTPUT2018年度 2019年度 2020年度

2018年度 2019年度 2020年度

（千トン）

C重油

973

876

624

A重油

20

20

17

軽油

100

76

36

（千トン）

CO2排出量

3,413

3,040

SOx

116

268

6

NOx

79

70

49

INPUT（航空機）

ット燃料）
2
CO（ジェ

SOx（右軸）都市ガス

2018年度 2019年度 2020年度（KL）

ジェット燃料 322,673 506,459 666,878（千トン）

CO2排出量

803

1,247

1,642

0

0

21

20

11

1,352

1,028

1,352

※ 廃棄物量の再利用率は57%です（トン）※ INPUT CO2排出量は、
INPUTの項目が起因して排出されるCO2排出量です（千m3）

液化石油ガス
（LPG）

51

71

62

都市ガス

377

317

261

蒸気

222

134

0

0

0

温水

1,519

冷水

0

0

0

冷水

163,121

15

2,048

20

（トン）

INPUT CO2

18

95,211
（千m3）

水

10

218

123

103
（トン）

（トン）

紙

174

115,012 627,758

（千m3）

17

※ INPUT CO2排出量は、
INPUTの項目が起因して排出されるCO2排出量です

（MJ）

温水

水

※ 連結子会社を対象としています

（トン）

（MJ）

紙

7

457

420

362

（トン）

（トン）

1,800

180

50,0007,000

40,000

5,600

1,200

120

30,000

4,200

600

60

20,0002,800

10,0001,400

廃棄物 CO（右軸）2TOTAL CO2

400

3,000

1,500

200

0

0

OUTPUT2018年度 2019年度 2020年度

0※ 2020年度の電力由来のCO2排出量の算出には、東京電力エナジーパートナー（株）（ 旧：東京電力（株））の係数0.457kg-CO2/kWh（2019年度実績）を使用しています※ 2020年度の電力由来のCO2排出量の算出には、環境省が発刊している電気事業者別排出係数（2019年度実績）を使用しています

INPUT CO2

TOTAL CO2（トン）

廃棄物 CO（右軸）
2

600

4,500

2,114

※ Sox Global Capに対応したことで、2020年1月1日より、舶用燃料の成分を含有硫黄分Max3.5%のHSFOから含有硫
黄分Max0.5%のLSFOへ仕様変更したためSOx排出量が減少しました（千m3）

液化石油ガス
（LPG）

蒸気
6,000

※ 電気使用量は本店内ビルテナントとの共有部を含め算出しています

0

0
2018

2019

2020

2018

2019

2020

0

0

（年度）

2018

2019

2020

（年度）

（年度）

海外グループ会社※ 日本郵船および国内外グループ会社が使用するLNG燃料の使用量およびCO2排出量は、上記に含まれていません（参考）INPUT 186千トン、OUTPUT 510千トン

INPUT

2018年度 2019年度 2020年度（千kwh）電力（トン）

OUTPUT2018年度 2019年度 2020年度

55,866

60,79368,552（KL）

ガソリン42,27826,344

48,703

軽油

21,05048,52027,372
（トン）

LPG

616

588

天然ガス

7,137

4,921

（トン）

CO2

300,000

CO2排出量 199,471 224,465 235,100※ 電力由来のCO2排出量の算出には換算係数としてCarbon Foot Print/Greenhouse Gas Protocol

200,000（GHG Protocol）
を参照しています※ 連結子会社を対象としています

100,000

314（千Nm3）

9,486

0
2018

2019

2020

（年度）

環境会計 PDF

人事データ PDF

ESG経営＞Environment＞環境負荷データ、グリーンボンド

環境保全に要した費用を正しく把握し、その結果の見直しを繰り返し行うことによって、事業活動における適切な環境保全活動を目指す
ことが当社の環境会計における基本的な考え方です。

2020年度は本邦初のLNG燃料船「SAKURA LEADER」を竣工させ、その他引き続きSOxスクラバーの搭載など、地球温暖化や大気

社員の状況 連結会社社員数（長期雇用社員、有期雇用社員６カ月以上）
2019年度

2020年度

35,711

34,85735,057

地域別社員数（人）日本

7,968

7,753

7,932

（単位：百万円）

欧州

7,029

7,412

7,957

2019年度

2020年度

南アジア

13,763

12,934

12,65013,679396

13,744
1,687

北米

2,106

1,987

1,964

東アジア

3,352

3,303

3,207

オセアニア
（単位：百万円）

環境方針

目的

項目

環境保全コスト

1. 継続的な改善
2. コンプライアンス
3. 安全の確保

構築、運用、ISO認証（含む人件費）
海洋汚染などの修復
NAV9000などの安全推進活動（含む人件費）
助燃剤の使用、船舶の燃費節減活動、プロペラの研磨など
VLCCカーゴタンク底板耐食鋼採用など
グリーン購入※1
電子制御エンジンの搭載、LNG燃料推進機器などの地球温暖化や大気汚染の防止
省エネ機器の搭載、低硫黄燃料対策など
オゾン層破壊防止
船舶空調機・冷凍機など
海洋汚染防止バラスト水処理装置や当社独自のビルジシステムなど
研究開発費用
スマートフリートオペレーション、舶用大型主機のCO2／NOx排出削減技術
環境意識の高揚と環境方針の浸透 環境eラーニング、環境保全キャンペーンなど
情報開示、社会貢献など
NYKレポート作成費用、環境関連団体への協賛など

環境マネジメントシステム維持
環境損傷回復事故、
トラブルの削減
地球温暖化や大気汚染の防止
4. 地球温暖化・大気汚染の防止、
海洋汚染防止海洋環境の保全、省資源
資源の節約

5. 環境技術の採用

6. 環境教育
7. 社会活動
合計

114
0
157
382
0
0

0
3,547
856
1
21
13,744（単位：百万円）

環境保全コスト分類

投資費用（1）事業エリア内コスト① 公害防止コスト

9,495

5

② 地球環境保全コスト

2,734

360

0

0

0

0

③ 資源循環コスト（2）上・下流コスト（3）管理活動コスト

第40回無担保社債（日本郵船グリーンボンド）
に関する資金充当状況
および環境改善効果
資金充当レポート（2020年10月に全額充当完了）の一部に86億円充当
・LNG関連（LNG燃料船、LNG燃料供給船）
バラスト水処理装置）の一部に14億円充当
・規制対応関連（スクラバー、
・上記に占めるリファイナンスの割合：24%① LNG燃料船

1隻

2隻• GHG排出量

35,730 mt／隻／年• GHG削減率21%• CO2削減率

30%

0• NOx削減率

30%

0

856

② LNG燃料供給船• GHG排出量

3,647 mt／隻／年

社会貢献活動02• GHG削減率

15%（6）環境損傷対応コスト00• CO2削減率30%

12,2291,515① 環境マネジメントシステム整備、運用

0272② 環境情報開示、環境広告

019③ 環境教育02④ 環境改善対策0（4）研究開発コスト
環境負荷軽減（5）社会活動コスト

合計

集計方法
※ 期間は2020年4月1日から2021年3月31日。
（船舶の燃費節減活動の集計期間は2020年1月1日から2020年12月31日まで）※ 範囲は本社（国内本支店）、国内自営ターミナル、運航船舶および付随する業務が中心。
（ISO14001認証に係る審査費用はマルチサイト方式のため、米州、欧州、南アジア、東アジア地域のグループ会社を含む）※ 環境省 ｢環境会計ガイドライン2005年版｣を参照※ 投資額は、当期に取得した減価償却対象の環境関連設備を集計※ 費用額は、環境保全を目的とした設備の維持管理費、ならびに人件費を含み、減価償却費は含まず※ 効果は、その影響が定量的に把握できるものを計上• SOx削減率

99%
1隻

1隻

• NOx削減率76%• SOx削減率99%③ バラスト水処理装置• 処理量④ SOxスクラバー• SOx削減率

1隻

2隻

348,000 mt／隻／年
–

9隻
86%／隻

※ インパクトレポートの対象期間は、
当年4月1日から翌3月31日の1年間※ 船舶数は、本社債発行から当該報告年度までの期間に資金を充当した累積の隻数（ただし竣工前の船舶は含まない）※ 環境改善効果は、第三者機関Vigeo Eirisと合意した年次影響推計モデルを用いた理論値※ GHG排出量、削減率は、
メタンガスの排出を加味した数値※ LNG燃料船は、Vigeo Eirisが定める「論争の対象となっている活動」
に関する製品を輸送していない

2020年度

89.9

91.5

女性

10.6

10.1

8.5

欧州

男性

79.1

72.8

73.6

女性

20.9

27.2

26.4

南アジア

男性

67.6

66.2

60.6

女性

32.4

33.8

39.4

男性

67.9

64.6

66.3

女性

32.1

35.4

33.7

北米

311

205
1,142

男性

264

230

176

男性

63.9

63.0

62.9

女性

4

4

6

女性

36.1

37.0

37.1

男性

55

68

84

オセアニア 男性

87.7

93.0

86.0

女性

8

5

18

女性

12.3

7.0

14.0

男性

112

83

119

男性

72.1

72.7

69.2

女性

17

14

5

女性

27.9

27.3

30.8

北米

男性

28

24

23

男女別社員数（人）男性

23,68822,26522,436

女性

1

2

2

女性

12,023

12,592

12,621

東アジア

男性

27

25

21

職種別社員数（人）陸上職※２

34,692

33,97634,185

女性

1

4

0

海上職※３

1,019

881

872

オセアニア 男性

7

5

6

新規雇用人数（人）合計

6,997

5,170

3,889

日本

南アジア

中南米

東アジア

中南米

女性

0

0

0

男性

4,508

3,305

2,452

男性

6

12

5

女性

2,489

1,865

1,437

女性

0

3

1

–

10.4

12.2

2018年度

2019年度

2020年度

53,76652,59952,311

自己都合離職率（%）※1 現地採用のナショナルスタッフ。本社および他組織からの出向者除く※1 マネージャー以上のナショナルスタッフ。本社および他組織からの出向者含む※2 陸上勤務中の海技者※、グループ会社からの出向者を含む※3 外国人船員を除く※ 海技者
海技免状保有者（海技免状取得のための海技大学校在籍者を含む）

社員の多様性グループ社員数（外国人船員含む）

インパクトレポート

2019年度

2019年度

89.4

1,157

2018年度

2019年度

2020年度

18,055

17,742

17,254

管理支配船

6,879

6,434

6,166

単純用船

11,088

外国人船員数（人）合計（b）

2018年度

2018年度

男性

日本

363

欧州

8,664

※1 FSC認証を採用しているが、価格差が大きくないのでゼロで計上

環境省ガイドラインによる分類

地域別役員
登用人数（人）※1

地域別役職者
男女比率（%）※1

1,130

中南米

当社独自の分類82 – 83

日本郵船グループ（日本郵船含む連結ベース） 各社決算日時点

2018年度

環境保全コスト／効果の年度比較

地球温暖化や大気汚染の防止、海洋環境の保全、省資源、環境技術の採用

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

社員数合計（人）（a）

汚染防止に力を入れました。

環境保全コスト効果

ESG経営＞Social＞人事データ

11,176

11,308

女性社員比率（%）

34.6

37.0

37.0

女性管理職比率（%）※1

23.8

25.0

25.0

※1 マネージャー以上

合計（人）
（a+b）

労働安全衛生2018年度

2019年度

2020年度

LTI率（%）

̶

1.55

2.22

死亡者数（人）1154

死亡率（%）

0.03

0.01

0.01

算定方法：
（休業を伴う労災件数）（/ 延べ労働時間）× 1,000,000
なお、延べ労働時間は2,000時間/人の見做しとして算定

人事データ PDF

ESG経営＞Social＞人事データ

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

日本郵船単体労働安全衛生（有期雇用含む）

社員の状況

労働災害※1件数（件）

社員数合計（人）男女別社員数（人）
雇用形態別社員数＜長期＞（人）陸上職（海技者以外）
海技者

雇用形態別社員数＜有期＞（人）

陸上職
海上職

1
雇用形態別社員数＜無期＞※（人）

陸上職
海上職

職種別社員数（人）＜長期+有期＞※2
平均年齢（歳）※3
年齢層別社員数（人）※3

陸上職（海技者以外）
海技者
陸上職（海技者以外）
海技者
陸上職（海技者以外）

海技者

新規雇用人数（人）※4

合計
陸上職（海技者以外）
海技者

入社3年目以内での離職率（％）※5
自己都合離職率（％）※6
全体の離職率（％）※7

陸上職（海技者以外）
海技者

男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性

30歳未満
30歳以上50歳未満
50歳以上
30歳未満
30歳以上50歳未満
50歳以上
男性
女性
男性
女性

2018年度

2019年度

2020年度

1,732
1,410
322
758
265
566
19
74
38
12
0
̶
̶
̶
̶
1,135
597
40.9
37.9
211
516
296
141
364
80
53
22
6
24
1
0.9
1.2
0.8
3.7

1,774
1,450
324
767
265
574
19
93
32
12
0
4
8
0
0
1,169
605
41.5
38.4
217
496
319
140
354
99
61
29
7
24
1
1.0
7.8
1.5
3.8

1,788
1,465
323
759
258
575
19
120
38
8
0
3
8
0
0
1,186
602
41.3
38.6
207
495
315
139
347
108
54
25
7
20
2
0.0
5.6
1.0
4.2

※1 無期転換社員：期間の定めのない雇用契約に転換した社員※2 2019年度以降は＜長期＋有期＋無期＞※3 有期雇用除く※4 新卒・キャリア採用※5 算定方法：過去3年の新卒・キャリア採用者のうち当年度の退職者（人）／過去3年の新卒・キャリア採用者（人）※6 算定方法：各年度の依願退職者（人）／各年度末の長期社員総数（人）※7 算定方法：各年度の退職者（人）／各年度末の長期社員総数（人）1
女性管理職比率（％）※（a）

2018年度

2019年度

2020年度

合計

0

1

2

陸上職（海技者含む）

0

0

0

海上職

0

1

2

0.00

0.44

0.00

合計

0

0

0

陸上職（海技者含む）

0

0

0

海上職

0

0

0

合計

0

89

0

陸上職（海技者含む）

0

0

0

海上職

0

89

0

LTI率（%）※2
死亡者数（人）

休業日数（1日以上）（日）※1 通勤災害を除く※2 陸上勤務中の海技者※、グループ会社からの出向者および業務委託等の契約者を含む本支店勤務の社員
算定方法：（休業を伴う労災件数）（
×1,000,000/ 延べ労働時間）※ 海技者
海技免状保有者（海技免状取得のための海技大学校在籍者を含む）

支援体制
2018年度

2019年度

2020年度

有給休暇平均取得日数（日）※1

17.0

17.2

15.4

産前産後休暇取得者数（人）※2

21

14

8

合計

52

60

49

男性

15

28

25

女性

37

32

24

育児休業制度利用後の復職率（％）

93.8（退職者1名）

100.0

100.0

育児休業制度利用後の定着率（％）

100.0

93.8
（退職者1名）100.0
21

育児休業制度利用者数（人）※2育児短時間勤務制度利用者数（人）※2

合計

22

25

男性

0

1

1

女性

22

24

20

ワーキングマザー
（人）※3

56

61

71

合計

1

0

0

男性

0

0

0

女性

1

0

0

介護休業制度利用後の復職率（％）

100.0

100.0

100.0

介護休業制度利用後の定着率（％）

100.0

100.0

100.0

介護休業制度利用者数（人）※2※1 海上、出向者除く／夏季休暇を含む※2 退職者を除く延べ利用者数※3 義務教育までの子供を持つ母親／休業中を除く

社員の多様性
女性社員比率（％）

84 – 85

教育2018年度

2019年度

2020年度陸上職（海技者含む）

21.2

20.9

20.4

海上職

2.9

2.9

3.5

陸上職（海技者含む）

18.0

17.1

16.6

海上職

0.0

0.0

0.0

女性社員（長期）総数に対する
1
女性管理職比率（％）※（
b）

13.0

12.7

13.0

障がい者雇用率（％）

2.4※1 陸上職：管理職＝マネージャー以上（調査役除く） 海上職：管理職＝船長・機関長
算定方法：（a）女性管理職（人）／全管理職（人）、（b）女性管理職（人）／女性総数（長期）
（人）

2.2

2.0

平均研修参加時間（時間）平均教育・研修費用（円）※1 社外研修除く※2 社内・社外研修対象

2018年度

2019年度

2020年度

全平均

77.4

67.4

43.0

1
陸上職※（海技者含む）

34.9

30.3

17.2

海上職

237.6

210.7

142.1

全平均

271,137

255,107

177,6102
陸上職※（海技者含む）

131,334

140,304

85,021

海上職

798,241

697,821533,995

企業データ（2021年3月末現在）

日本郵船株式会社 NYKレポート2021

株主名簿管理人および特別口座管理機関
三菱UFJ信託銀行株式会社〈連絡先〉
三菱UFJ信託銀行株式会社 証券代行部〒183-0044 東京都府中市日鋼町1丁目1番
フリーダイヤル：0120-232-711

創立
1885年9月29日
資本金144,319,833,730円

社員数
連結 ：35,057名（当社および連結子会社）
単体※ ：1,788名（陸上職＜海技者以外＞1,186名、海技者602名）※ 単体社員数には、国内外の他社への出向者を含みます

公告方法
電子公告により行い、次の当社ウェブサイトに掲載します。
URL：https://www.nyk.com/ir/stock/koukoku/
ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告ができない場合
は、東京都において発行する日本経済新聞に掲載する方法で行います。

本店〒100-0005 東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話 ：03-3284-5151（代表）
URL ：https://www.nyk.com

米国預託証券（ADR）
シンボル ：NPNYYCUSIP ：654633304
取引所 ：OTC（店頭市場）
比率（ADR：普通株）：5：1
ADR名義書換代理人

株式の状況
発行可能株式総数
298,355,000株
発行済株式の総数
169,558,156株（自己株式496,942株を除く）

BNY Mellon Shareowner Services
P. O. Box 505000
Louisville, KY 40233-5000
フリーダイヤル：（米国国内）888-BNY-ADRS（888-269-2377）（米国外から）1-201-680-6825：https://www.adrbnymellon.com/
URL
Email ：shrrelations@cpushareownerservices.com

上場金融商品取引所
東京証券取引所第一部

株主構成

大株主（上位10名） 2021年3月末現在

自己株式

金融機関

0.3%

31.7%

証券会社

4.7%

事業法人

2020年度末

6.5%
個人

外国人

22.2%

34.7%

株主名

所有株式数（株）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

15,556,300

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

9,312,800

三菱重工業株式会社

4,103,831

明治安田生命保険相互会社

3,447,326

株式会社日本カストディ銀行（信託口7）3,004,900

東京海上日動火災保険株式会社

2,894,578

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

2,621,047

STATE STREET BANK WEST CLIENT − TREATY 505234

2,456,812

株式会社日本カストディ銀行（信託口5）2,425,900

株式会社日本カストディ銀行（信託口6）2,152,700

所有者別分布状況
（年度末）
2020
2019

4.7%

31.7%
0.3%

2.8%

34.7%

32.9%

3.6%

0.3%

32.2%

3.4%

0.3%

32.2%

22.2%

28.4%

25.1%

24.7%

株価

売買高
株価

配当金

（円）

（百万株）

5,000

1,000

6,000

4,000

800

13.6%

26.9%

23.6%

13.5%

2017
2.1%

0.3%

34.2%

32.6%

2016
0.3%

ESG の評価

その他の表彰・認定

5,000

4,000
3,000

600
3,000

2,000

THE INCLUSION OF Nippon Yusen Kabushiki Kaisha IN ANYMSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS,SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT ORPROMOTION OF Nippon Yusen Kabushiki Kaisha BY MSCI OR
ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE
EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCIINDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICEMARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

400
2,000

1,000

200

1,000

各評価の詳細やその他の表彰・認定内容は以下のウェブ
サイトをご覧ください。
02011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

0
（年度）

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 （年度）

10.5%

25.6%

※ 2017年10月に単元株式数変更および株式併合を実施。2017年9月以前の株価および売買高は単元株式100株として算出しています

（円）

6.5%

2018

外部評価

株価および売買高の推移

86 – 87https://www.nyk.com/esg/evaluate/

23.4%

7.4%

日本郵船株式会社

Printed in Japan

NYKレポート 2021

〒100-0005
東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話：03-3284-5151（代表）
URL：https://www.nyk.com