共 創 経 営レポート

CO-CREATION

2023

共創経営レポート 2 023

CO-CREATION
イノベーションの 芽生え

発行月：2023年12月 発行者：株式会社丸井グループ 共創経営推進プロジェクト 企画・制作：株式会社エッジ・インターナショナル

Printed in Japanイノベーションの芽、続々
気候変動、経済格差、社会の分断。今、世界は解決しなくてはいけない課題が山積みです。果たして希望に将来世代と共に「インパクト」を起こすことを宣言しました。
「インパクト」はより良い未来をつくる指針であり、
社会課題解決のことですが、一方で当社は「利益」なしでは存続できない一企業です。
だから双葉の図は、一葉が「利益」でもう一葉が「インパクト」。現在、丸井グループは社会実験を通して、この両立をめざすイノベーションを起こそうとしています。これを大きく育てるのは、お客さまをはじめとするす
べてのステークホルダーとの共創の取り組みと、それを生む丸井グループのアセットと新しい企業文化です。

02

への挑戦
10 「社会課題解決企業」
12

ビジネスモデルと企業文化「革新と進化」

14

金融と小売の融合を通じて培った「アセット」

16

丸井グループの強み「秘伝のタレ」

18

丸井グループがめざす姿「社会課題解決企業」

20

DIALOGUE 01：社会を無理なく変えるための共感力とロジック、そして最善手̶̶（株）Ridilover 代表 安部 敏樹氏×（株）丸井グループ CEO 青井 浩

26

利益CEO MESSAGE

̶̶（株）丸井グループ 代表取締役社長 代表執行役員 CEO 青井 浩

共創経営レポート 2023

満ちた未来を切り拓くことができるのか、私たちはその転換点に立っています。丸井グループは、2021年、

CONTENTS

一人ひとりの想いを集めて注げば、インパクト

社会実験 #1：イノベーションの芽生え
28

サステナブル・ライフスタイル

32

ファイナンシャル・インクルージョン
34

42

50

月賦から「エンベデッド・ファイナンス」へ

一人ひとりの「好き」を応援

社会実験 #2：企業文化2.0
52

働く人が、仕事を通じて喜びを得られる社会へ
̶̶（株）丸井グループ 取締役 上席執行役員 CWO 小島 玲子

58

未来に向かって企業価値を高める「3つのフロー」
̶̶（株）バリュークリエイト パートナー 佐藤 明氏

62

15年以上の歳月をかけて変革し続ける企業文化は1.0から2.0へ
64

働き方と組織のイノベーション

66

DXの推進

69

社会実験企業から社会課題解決企業へ

70

DIALOGUE 02：個の感情を解き放ち、創造力を全開にするための企業変革

74

目に見えない資産が丸井グループの企業価値を高めている̶̶（株）
グッドパッチ 代表取締役 兼 CEO 土屋 尚史氏×（株）丸井グループ CEO 青井 浩
̶̶（株）丸井グループ 取締役 常務執行役員 CFO 加藤 浩嗣

79

個の創造力を全開にする企業文化

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」
83

役員の「フロー体験談」大公開 !

92

役員スキルマトリックス

イノベーションを生むのは「人」。創造力をどれだけ全開にできるかにかかっています。

98

会社情報

そのために、「失敗を許容し挑戦を奨励する文化」をつくります。

104

編集方針

失敗を当たり前にすることで、誰もがチャレンジしやすい環境をつくり、
社会課題解決企業へと進化します。

将来の見通しに関する注意
本レポートのうち、当社グループの将来に関する数値情報は、本レポート発行時点における情報に基づいて当社グループが判断したものであり、不確定な要素を含んでいます。実際の業績などは、さまざまな要因により、これらの見通しとは大きく異なる可能性がありますので、ご承知おきください。実際の業績に影響を与える重要な要素には、丸井グループを取り巻く経済情勢、為替レート、株式相場などが含まれます。

01私 た ち は 自ら が 実 験 台 となり「 利 益 追 求 」と「 社 会 課 題 解 決 」の 二 項 対 立 を 乗り越 えま す。

青井 浩
代表取締役社長 代表執行役員 CEO

02

03

/// CEO MESSAGE ////// CEO MESSAGE ///「人的資本経営」が、さらに次のステージへ

業価値を高めよう、という考え方です。従来の人をコストとめざす姿を揺るぎのないものにするため、進もうとする勇気を与えてくれた

とらえ、管理することを主眼としてきた経営と対比されます。

定款に「企業理念の実践」を新設

欧米ではかねてから重視されていましたが、日本でも2020の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、「すべての2023年は丸井グループが次のステージへと進む節目の年ごろから経済産業省などを中心に議論が進みました。

そこで、「人的資本経営」というテーマに沿いつつ、
これま

年になりそうです。これまで取り組んできたさまざまなこ

そして、2023年3月期から有価証券報告書に人的資本での経緯と今後のめざすべき姿についてご説明しますと、その点と点がつながって、線になってきたことでめざに関する情報の開示が義務化されたことで、一気に注目（なお、以下の記述は「人的資本経営 #2〜社会課題解す姿がようやく見えてきました。また、私たちが取り組んでを集めることになり、2022年は「人的資本元年」といわれ決企業への進化〜」を踏まえていますので、ご興味のあきたことが時代と同期し、社会と共鳴し始めているようにるまでになりました。こうした動向に応えて、当社は2022

る方はこちらもご参照ください）。

も感じます。

年5月の決算説明会で「丸井グループの人的資本経営」

そう感じるようになったきっかけが、「人的資本経営」をについて株主・投資家に説明しました（「人的資本経営 #1

めぐる近年の動向です。
「人的資本経営」は人を価値創造〜企業文化の変革〜」参照）。また、同6月には有価証券の主体ととらえ、人の力を活かし、人に投資することで企報告書への開示も行いました。

新設した定款第2条「企業理念の実践」
当会社は「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人

人的資本経営 #2〜社会課題解決企業への進化〜

www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/others/h_report_2.pdf

人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」ことをミッションとする。
すなわち、金融と小売の融合を通じて、経済的な豊かさだけ
でなく精神的な豊かさとしての「しあわせ」を提供すること、一部の人たちだけでなく、すべての人が「しあわせ」になれ
る社会の実現をめざす。
しかしながら、このように大きなミッションを当会社の力だけで実現することは叶わない。そこで、私たちは、お客さまをはじめ、株主・投資家の皆さま、地域・社会の皆さま、お取引先さま、そして未来を担う将来世代の皆さまとの共創を通じてミッションの実現に取り組む。

丸井グループは2019年に「VISION 2050」を公表し、そうした中で気づいたのは、世の中で「人的資本経営」

その中で「社会課題の解決と利益の二項対立を乗り越えと呼ばれているものが、私たちが2007年以来15年以上る」というビジョンを掲げました。これを受けて、2021年かにわたって取り組んできたことと驚くほど重なっている、とらスタートした中期経営計画では、利益や資本効率などいうことでした。

の財務目標に加えて、「インパクト目標」を設けました。

当会社はステークホルダーとの「共創経営」を実践すること
で、すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和を実現し、ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざす。

もちろん、15年前には「人的資本経営」という言葉もあインパクトは、丸井グループが取り組む社会課題のこと

私たちは、
こうした芽を増やし、成長させることで、大きりませんでしたので、私たちはいわゆる「人的資本経営」

です。私たちがめざしたのは、単に新たな目標を付け加な樹に育て上げ、たくさんの果実を実らせることで、社会を実践してきたわけではありません。経営理念である「人えることではなく、「インパクト目標を達成することで、その課題解決企業へと進化していきたいと思います。このめの成長＝企業の成長」の実現に向けて、私たちが「こんな結果として財務目標を達成する」という新しい経営のありざす姿を揺るぎのないものにするために、2023年6月の会社にしたい」「こんな風に働きたい」と願って取り組んで方でした。しかしながら、
インパクト目標については、大き株主総会では定款の変更を行いました。定款は会社を運

きたさまざまなことが、結果的に人的資本経営とシンクロなテーマは決まったものの、具体的にどのように事業に落営していくうえでのルールをまとめたもので、「会社の憲していたのです。

とし込んでいったらいいか試行錯誤が続きました。

法」ともいわれています。株主さまだけでなく、すべての関

この偶然の一致は、私たちにある気づきをもたらしましそうした中、少しずつですが、インパクトと利益を両立さ

係者の皆さまにとって重要なものですので、新設した定款た。私たちが大事だと思って取り組んできたことが、時代せるイノベーションが生まれてきました。今回の共創経営

第2条「企業理念の実践」の全文を上記にご紹介します。

の歩みと同期し、社会の価値観と共鳴しているという感覚

レポートでもご 紹 介 するサステナブル・シューズ の経営理念に基づき「すべての人が『しあわせ』を感じらです。自分たちにとって大事なことが、世の中にとっても「Kesou」や再生可能エネルギー、応援投資、ヘラルボ

れるインクルーシブな社会を共に創る」というミッションが大事なことで、時代の求めるものとも一致しているというニーカードなどの取り組みです。これらの事例は、
まだ小“Why”、それを実現するために「すべてのステークホル

感覚は、私たちに喜びと、さらに次のステージへ進もうとさな「芽」にすぎませんが、インパクトと利益という「双葉」

ダーと共創する」
ことが“How”、そして、「社会課題の解決する勇気を与えてくれました。

をつけています。

と利益の両立をめざす」
ことを“What”と規定することで、

人的資本経営 #1〜企業文化の変革〜

社会課題解決企業への進化を宣言しています。

www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/others/h_report.pdf

0405

/// CEO MESSAGE ////// CEO MESSAGE ///特徴は、インパクトKPIと連動させる形で創造力を全開にするため、

財務 KPIを設定していること「仕事を通じてフローを体験できる組織」をつくる

サステナブルな消費・暮らしの革新

定款の変更とあわせて、2021年に策定した「インパクト

ところで、「利益追求」だけでなく、
また、「社会課題解決」

将来世代の「事業創出」を応援

目標」を改定し、「インパクト2.0」にアップデートしました（図だけでもなく、二つを両立させることは、「言うは易し、行

一人ひとりの「好き」を応援「インパクト2.0」では、理念・ミッションの実現に
1参照）。

うは難し」で、並大抵ではない困難が予測されます。こう

一人ひとりの「個性」を応援

向けて何を行うのか、という目標を示しています。

した高いハードルを乗り越えるためには、一人ひとりの「創図1：インパクトのアップデート
インパクト1.0（2021年5月）

将来世代の未来を共に創る

脱炭素社会の実現
サーキュラーエコノミーの実現

インパクト2.0（2023年6月）

脱炭素社会の実現
将来世代の未来を共に創る

一人ひとりの自己実現を応援
一人ひとりの「しあわせ」を共に創る

一人ひとりの「しあわせ」を共に創る
一人ひとりの「好き」を応援

共創のプラットフォームをつくる

共創の場づくり
社内外に開かれた働き方の実現

一人ひとりの「健康」を応援
一人ひとりの「お金の活かし方」を応援

共創のエコシステムをつくる

共創の場づくり
働き方と組織のイノベーション

図2：インパクトKPIと財務 KPI
テーマ

インパクト

脱炭素社会の実現

将来世代の未来を共に創る

サステナブルな消費・暮らしの革新

将来世代の「事業創出」を応援
一人ひとりの「好き」を応援

2030年 KPI

CO2の削減財務価値

100万 t以上

06

では、どうしたら一人ひとりの創造力を引き出し、全開ための重要な業績評価指標のことで、おもに数値で表さにできるでしょうか。私たちが注目するのが、チクセントミ

れます。インパクトのように成果を数字で表しにくいもの

ハイという心理学者が提唱する「フロー」という概念です。

でもあえて数字で目標を設定することによって、取り組み

人はその能力と挑戦のレベルがうまく釣り合っている時にが目標に向けて順調に進んでいるかどうかを確認できる「時を忘れ、我を忘れて」没頭する状態を経験することがようになります。

ありますが、
これがフローです。

丸井グループの特徴は、インパクトKPIと連動させる形

チクセントミハイは、人はフローを体験することで創造

で財務 KPIを設定していることです。その理由は、
インパ力をフルに発揮することができ、それによって困難なチャ

クトと利益を両立させるためですが、問題はどのようにしLTV：
900億円以上

レンジを達成し、成長することができると言います。また、「サステナブルな消費・暮らしの革新」
1000社以上の選択肢を提供する企業てこれらを両立させるかです。そのためには、
インパクト

フローはその体験自体が「しあわせ」をもたらします。私

目標の達成がどのようにして財務目標の達成につながるたちは、「仕事を通じてフローを体験できる組織」をつくる

将来世代の事業家への出資100件以上「好き」「個性」「健康」を応援する
カード利用者

300万人以上「好き」「個性」「健康」を応援する企業

200社以上一人ひとりの「お金の活かし方」を応援
共創パートナーを通じた応援投資

世界20カ国以上

共創の場を創出する企業

350社以上共創エコシステムへの参画者

1万人以上

イノベーション創出人材

5000人以上のかという道筋を示す必要があります。このように、あることで、めざす姿の実現と社員一人ひとりのしあわせの取扱高：
1.3兆円以上

取り組みがその目的に達するまでの道筋を論理的な因果両立をめざします。

LTV：
2000億円以上関係で示すもののことを「ロジックモデル」といいます。

取扱高：
3.5兆円以上

LTV：
2500億円以上

共創の場づくり

働き方と組織のイノベーション

定しました（図2参照）。KPIとは、組織の目標を達成する

取扱高：
6800億円以上

国内外 若者等の金融サービス利用者 1000万人以上

共創のエコシステムをつくる造力」を全開にすることが必要です。

「サステナブルな消費・暮らしの革新」
100万人以上に参画する利用者

一人ひとりの「個性」を応援
一人ひとりの「しあわせ」を
一人ひとりの「健康」を応援
共に創る

加えて、2030年に向けたインパクトKPIと財務 KPIも設

IRR：10%以上

6月に公表した「IMPACT BOOK 2023」では、インパク

そのために、二つの取り組みを進めます。
「働き方と組織のイノベーション」と「DXの推進」です。

ト目標ごとの取り組みが、どのようにしてインパクトの実現

まず、働き方と組織のイノベーションでは、プロジェクトと同時に利益や資本効率につながるのかというロジック

型の働き方を拡大します。これまでの縦型の組織だけでモデルを示すとともに、各目標の進捗状況についてもごなく、部門を超えて横、斜めに協業できるプロジェクト型

報告していますので、ご興味のある方はぜひご覧になっての働き方や、
イニシアティブ、投資先のスタートアップ企業

ください。

との協業を進める共創チームなどを拡げていきます。

6月に公表した「IMPACT BOOK 2023」
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/impactbook/2023/
impactbook_all.pdf

また、「課長のいない組織」にもチャレンジします。人と組織の管理を担う課長が、組織の長ではなく、チームのサ07

/// CEO MESSAGE ////// CEO MESSAGE ///ポーターとして、上から横にまわることで、一人ひとりの社 長 にお 願 いして、2023 年 6 月から執 行 役 員 CDXO

「打席数」は、プロジェクトやイニシアティブ、共創チーム

準となる利回りの10%を上回っています。したがって、今メンバーが自立自走するフラットな組織をつくり、チームと（Chief Digital Transformation Officer）に就任していたなどへの参加や、社内のアプリ開発、Webサービスの開後は人的資本投資を5年間で650億円以上に拡大するこ

しての創造力を促します。

だきました。土屋社長は、組織開発に関して高度な知見を発コンテストなどへの参加人数をカウントします。また、「試とで、高効率な経営を実現していきます。

あわせて、早期登用も加速します。人事制度を改定し、お持ちですので、デジタルの専門家と経営者の両方の視行回数」は、業務改善や新たなサービス、プロダクトの開あわせて、人的資本投資を拡大することで、企業価値を「企業価値への貢献が期待できる人材」には、「人的資本点からアドバイスをいただくことで、アジャイルな組織の開発、新規事業の開発などイノベーションに向けたチャレン

高めていきます。企業価値に占める無形資産の割合は、米投資」
として飛び級を認めることで、現状、最速で29歳の発を進めてまいります。

ジの回数を成功事例だけでなく失敗事例も含めてカウン

国の90%に対して、日本企業は32%と低い水準にとどまっトします。

ています。当社の無形資産比率は現状44%ですが、今後

マネジメント職への登用を26歳に早めます。若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、イノ

行動 KPIとして、チャレンジに向けた

いずれも2031年3月期までに5000回以上をめざしまは人的資本投資を通じて、2030年を目処に米国並みのベーションの創出を加速します。

「打席数」や「試行回数」を設けるす。すでに新規事業の失敗事例については社内の表彰

80%まで高めることで、企業価値の向上をめざします。

次に、DXの推進です。現状とめざす姿とのギャップを制度において、Fail Forward賞として表彰するとともに、

そして、これらを通じて従来の「成長か還元か」の二項埋めるためには、デジタルの力を活かすことが欠かせま

以上を踏まえて、今後はさらなる企業文化の変革に取り失敗事例の共有会を開催するなどの試みも始まっていま

対立を乗り越え、「高成長かつ高還元」を実現する新たなせん。デジタルはレバレッジとスピードを与えてくれます。

組みます。当社はこれまでも「手挙げの文化」など、独自す。さまざまなチャレンジに「社会実験」として取り組むこ

経営へと進化していきます。

また、
インパクトと利益の両立という高いハードルを乗りの取り組みを通じて企業文化の変革を進めてきましたが、とで、「失敗」にまつわるネガティブなイメージを拭い去り、

最後に、今後のめざすべき企業価値です。人的資本投越えるには、高速で仮説検証をくり返すことが必要です。

今後は、自ら「社会実験企業」を宣言することで、「失敗

誰もが失敗を当たり前のこととして、恐れることなく挑戦

資による社会課題解決企業への進化を通じて、現状10%しかしながら、DXを進めるための課題は、これを担える人を許容し挑戦を奨励する文化」を育みます。そのために、できる企業文化をめざします。

程度の ROEを将来的に25%まで高め、現状1.7倍の PBR

材がいないことでした。そこで、2022年4月、UXデザイン

行動 KPIとして、チャレンジに向けた「打席数」や「試行回の先進企業であるグッドパッチ社との合弁会社「Muture」

数」などを設けます。

おそらく、そのような企業文化は、当社に限らず多くのを5倍まで高めていきます。

日本企業に求められているものだと考えられます。私たち「2023 年は丸井グ
5 年後、10 年後に振り返った時、を設立し、丸井グループのブランドでは採用できなかったは「社会実験企業」
として、こうした共通課題に、自らが実

ループが新たなステージへと飛躍した節目の年だった」

人材の採用を開始しました。おかげさまで、業界でも有数験台となり、率先して取り組むことで社会に貢献していきと言えるように、
これからも全力で、いえ、フロー状態で（笑）

の人材が続々と参画してくれていて、アプリや Webサービ

たいと思います。そして、「社会実験」を通じて、イノベー

皆さまとの「共創」に取り組んでいきます。お客さま、株主・スの開発に貢献してくれています。

ションを創出し続ける企業になることをめざします。

投資家さま、お取引先さま、地域・社会の皆さま、そして将その一方で、新たな課題が浮かび上がってきました。専

来世代の皆さまの変わらぬご支援をお願い申し上げます。

門人材の活躍で、プロダクトを開発することはできるよう

人的資本投資による社会課題解決企業へのになりましたが、プロダクト開発を全社に拡げ、継続的に進化を通じて、「高成長かつ高還元」を実現

2023年12月

進化させるためには、関連する組織全体をアジャイルな組織へと変革しなければならない、という課題です。

これらと連動して、人への投資を拡大していきます。当社

当社はこれまで、いわゆる基幹系システム開発を得意との人的資本投資の内部収益率（投資によって見込まれるしてきましたが、これとはまったく異なるアジャイル系の組織

利回り）は12.7%と、店舗などを中心とした有形投資の基代表取締役社長 代表執行役員 CEO

開発については、
リードできる人材もノウハウも欠けています。そこで、Mutureの合弁先であるグッドパッチ社の土屋

過去の社長メッセージについては、下記よりご覧いただけます。
「インパクト」策定の裏に隠された想い2021年：
www.0101maruigroup.co.jp/ir/message/ceo/

08

09

BUSINESS & CULTUREINNOVATION「社会課題解決企業」
へ の挑戦
丸井グループは1931年の創業以来、お客さまの「しあわせ」に寄り添う企業として歩み、成長し、ビジネスモデルや企業文化を時代に合わせて革新してきました。そして今、「すべての人が『しあわせ』を感じられる
インクルーシブな社会を共に創る」というミッションのもと、「社会課題解決企業」をめざしています。将来
世代の未来を想う強い気持ちに加えて、92年間培ってきたアセット、
うまみを増した「秘伝のタレ」をフルに活かし、この高い目標に向かって進んでいきます。

10

11

「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATION

ビジネスモデルと自らが実験台となる「社会課題解決企業」への挑戦

革 新と 進 化

企業文化

創業から今日にいたるまで、時代と共に変化するお客さまの「し経た2019年、将来世代を6つ目のステークホルダーに加え、丸井グループは「お客さまのお役に立つために進化し続ける」

あわせ」のあり方を模索し、コアバリューである「信用の共創」「VISION 2050」の発表と共にフィンテック×小売×未来投資を「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、「すべてのを軸とした金融と小売の融合サービスを開発・提供し続けてき軸とした知識創造型企業への転換に向け動き出しました。丸井人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」

ました。

グループでは人的資本をはじめとする無形資産への投資をさらことをミッションとしています。つまり、経済的な豊かさだけでな

2005年に丸井グループの社長に青井が就任して以降、抜本に加速することで、2023年に「社会課題解決企業」への進化をく精神的な豊かさとしての「しあわせ」を、一部の人たちだけで的な企業文化変革に着手するとともに、小売主導の労働集約型宣言。自らが実験台となり、社会課題解決と利益を同時に実現

なく、すべての人に提供することをめざしています。1931年のビジネスモデルからの脱却を図りました。そして14年の歳月をする難易度の高いビジネスモデルの構築に挑戦していきます。

2006年〜
労働集約型

ビジネスモデル

2019年〜

知識創造型

資本集約型

小売主導

フィンテック主導

フィンテック×小売×未来投資

資産

固定資産

金融資産

無形資産

投資

有形投資

（自己株式取得）

無形投資

VISION 2050の策定
国内小売業初の再エネ100%を使途とするグリーンボンド発行
EPS：116.0円（28年ぶり過去最高）

店舗の SC定借化に着手
現社長就任
エポスカード発行

DX推進 合弁会社（株）Muture設立

社員向け譲渡制限付株式付与制度導入
総取扱高3兆9573億円（過去最高）

EPS：200.0円（計画）

小売電気事業者への登録完了
D2C&Co.（株）設立

サステナビリティ経営を開始

貸金業法改正
経営理念の策定
純粋持株会社へ移行「社会課題解決企業」への挑戦を宣言
総取扱高4兆5200億円（計画）EPS：128.0円（計画）リーマンショック

新型コロナウイルス感染症の流行
店舗家賃免除施策を実施
将来世代向けのビジネスコンクール開始

1株当たり当期純利益（EPS）

2001年
1月期

2003年
9月期

インパクト目標の策定
新規事業開発（株）
okos設立「応援投資」デジタル債（社債）発行

共創理念体系の策定
証券事業 tsumiki証券（株）設立

2006年
3月期

2009年
3月期

2015年
3月期

2019年
3月期

2021年
3月期

企業文化1.0

企業文化1.0

自ら考え自ら実行する手挙げの文化

2024年
3月期

2026年
3月期

企業文化2.0

企業文化2.0

失敗を許容し挑戦を奨励する文化

経営理念を起点とした8つの施策「企業理念」「対話の文化」「働き方改革」「多様性

社会課題解決と利益の両立を実現するために、自らが実験台となり社会実験を行の推進」「手挙げの文化」「グループ間職種変更異動」「パフォーマンスとバリューのう企業へ。鍵となるのが「働き方と組織のイノベーション」
×「DXの推進」（P63〜69）

二軸評価」「Well-being」を展開（P62）1213

「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATION

金融と小売の融合を通じて培った「アセット」
未来にとって良いインパクトを生む事業に投資。

イノベーションの創出により、社会課題解決と利益の両立をめざす実験的「場」である。

丸井グループの「アセット」の考え方

パートナーと一緒に知恵を絞る。互いのアセットやサービスを

私たちが創業から培ってきたアセットは、社員一人ひとりの知かけ合わせることで、これまで存在し得なかった新たなビジネ

識やアイデアを組織資産に変換し伝承してきたもの。自社の成スやインパクトを創出することができる。丸井グループは、ア

長や市場シェアのための活用だけではなく、社会課題解決を

セット×社会課題解決×共創こそが、これからの無形資産時代目的とすることにもアセットは活かされています。解決したい課にふさわしいビジネスのあり方だと確信し、共感していただけ

題や実現したいインパクトがあり、同じ志を持つ仲間や共創る仲間と共に取り組みを進めます。

これまで（有形資産）

業種

市場

競争

成長・効率化（GDP）

これから（無形資産）

アセット

社会課題解決共創

成長×Well-being（GDW*）* GDW：Gross Domestic Well-being

MARUI GROUPʼS ASSETS

未来投資
社内：新規事業投資（株）okos／公認イニシアティブ＋

社外：共創投資共創投資部／ D2C&Co.（株）／共創チーム

730万人超の会員を有する「エポスカード」

小売

フィンテック22のリアル店舗
OIOIブランドによる信用
年間約2億人のお客さま
小売・物流人材730万人超のエポスカード会員「モディ」
22のリアル店舗「マルイ」

フィンテックセグメントの取扱高3.7兆円。会員のうち約半数が30代

マルイ・モディ店舗では、売ることを目的とせず、オンラインとオフ

以下、稼働率66.9%、貸倒率1.61%を誇る。全国41施設との提携

ラインを融合したリアルならではの価値を追求。
「売らない店」戦

カード、アニメやアーティストとのコラボレーションカード、再エネや略を推進し、お客さまにとってイベントフルな体験や出会いを提供

社会貢献を応援するカードなどを展開。
（2023年3月期現在）

する場を運営。年間約2億人の来店客数。

信用の与信ノウハウ
安定した財務基盤
IT・システム人材

約4500人の「共感力高い社員」

PHILOSOPHY／経営理念

金融と小売を融合した「幅広い事業」

丸井グループ社員はミッションやビジョン、経営理念という価値観システム開発や与信業務、家賃保証や将来世代へのスタートアッに賛同して入社するため、誰かのお役に立ちたいと願う人が多く、

プ投資、店舗運営や物流など、幅広い事業をグループで内製化。

共感力が高いのが特徴。ほぼ全社員が店舗での接客経験を持つ

近年は、つみたて投資や「好き」を応援する事業に発展し、お客さため、お客さまや社会のニーズをとらえる力が強い。

まのライフイベントやライフスタイルに寄り添った事業を展開中。

お客さまのお役に立つために進化し続ける 人の成長＝企業の成長

VALUES／コアバリュー
信用はお客さまと共につくるもの
景気は自らつくるもの

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グループ各社の詳細はこちらへ

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「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATION

信用の共創

コアバリューである「信用の共創」は、創業者の言葉「信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さまと共につくるもの」に由来するものです。金融においても小売においても、お客さまと一期一会で縁が切れてしまうという関係ではなく、互いに信用を積み重ね長いお付き合いをしていこうという、

お客さまとのエンゲージメント

丸井グループにはお客さまとの接点の場が数多くあり、お客さまのライフスタイルに常時接続している状態になりつつあります。代表される接点はマルイ・モディ店舗ですが、他社商業施設や提携企業を介したエポスカード、自社 ECサイトや提携

丸井グループの創業の精神の一つです。リアルでもオンラインであっても、一他社 ECサイト、投資先企業を介した接点などが挙げられま人ひとりのお客さまに向き合い、共感しながら課題を解決するノウハウが蓄す。またリアル店舗で培ったお客さまとのコミュニケーション

積されています。丸井グループにとってのコアバリューとは、玉ねぎの芯のよ

能力は、小売の場を離れ、BtoBや BtoBtoCのビジネスでもうなものです。パリパリした皮からむいていくと、ついにこれ以上むけないと活用されています。お客さまが抱える課題やご要望にリアルいう芯の部分に行き当たります。この芯の部分こそが、ほかのいかなる企業

タイムでお応えすることで、エンゲージメントのさらなる向上とも異なる、それを除いてしまうともはや自分たちではなくなってしまうようなをめざしています。

独自の価値、コアバリューだと言えます。

「秘伝のタレ」

丸井グループの強み

皆さまの目に映るアセットやサービスは、自動的に遂行されるものではありません。その裏にエンベデッド・ファイナンス
創業時に高額品だった家具の月賦販売からスタートした丸井グループは、お客さまのライフスタイルに合わせて一時的にお金を立て替える信用ビジネス

は、丸井グループが創業から培ってきた独自の強み、つまりは個性ともいえる「秘伝のタレ」がを生業としてきました。そこで培った「信用の共創」と「与信ノウハウ」は時代としっかりと効いています。そしてこの「秘伝のタレ」は、時代ごとに磨き上げ再定義することで、共にカタチを変えて、お客さまのライフイベントや一生涯に寄り添うサービスへ劣化することのない模倣困難な独自の強みとして継承されています。

と発展しています。お客さまとの接点を持つ小売という側面を持った金融業だったからこそ、「エンベデッド・ファイナンス」を実現できたといえます。
→ P34〜35 月賦から「エンベデッド・ファイナンス」へ

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与信ノウハウ
業界で最も低い水準の貸倒率を誇る丸井グループの与信基準
は、他社と一線を画します。これは創業から連綿と続く「信用の共創」に基づく与信哲学によるものです。カード発行審査ではファイ
ナンシャル・インクルージョンの考えのもと、お客さまの年齢・職

初期与信

途上与信

業・年収だけで判断をせずに、金融サービスを必要とする幅広い
お客さまに限度額を低く設定するなどして信用を供与します。その後は、お客さまのご利用頻度やお支払い実績をもとに、共に信頼関係を構築しながら限度額の引き上げなどを行います。現在

16

変わる力
丸井グループという会社の歴史は、変革の歴史です。金融と小売を融合したビジネスというコアを残しつつ別の姿へと変貌を遂げます。つまり自社が持つ信用の共創

アセットや強みをポータブルに変容することができる。これが変わる力の正体です。
「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長 =企業の成長」という経営理念にもあるように、丸井グループの存在意義は自社の成長は、個人向けだけではなく企業向けにも展開するなど、「信用の共のためだけではなく、時代と共に変化するお客さまの「しあわせ」や社会課題創」を基盤とした「与信ノウハウ」は、運用の場を拡大しています。

を解決するため、あくまでもミッション・ビジョン・インパクトの実現なのです。
17

「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATION

時代と共に変化するお客さまの「しあわせ」に寄り添い続けてきWell-beingを重視する丸井グループから見ると立派な社会課戦を奨励する「社会実験企業」として始動しました。もちろん丸この次のセクションでご紹介する社会実験のケースは、まだた丸井グループですが、2019年に発表した「VISION 2050」を題であり、社会貢献にもなり得る欠かせないテーマです。

井グループは営利企業のため、社会課題を解決することで結イノベーションの小さな「芽」にすぎませんが、インパクトと利益検討する中でさまざまな課題が抽出されました。気候変動やエ

社会課題を解決するビジネスは、「アジャイル開発」と非常に果としてインパクトの実現だけでなく利益も同時達成するビジという「双葉」をつけています。私たちは、こうした芽を共創を

ネルギーシフトはもちろん、「これまで見過ごされてきた人」や「孤近いものがあります。初めから高い完成度をめざすのではなネスを構築します。これが、従来の「成長か還元か」という二項

通じて増やし、成長させることで大きな樹に育て上げ、たくさん

立」、将来世代の「しあわせ」です。これらを具体的に、2030年

く、仮説を立て少しでも早く実装してユーザーや社会からフィー対立を乗り越え、「高成長×高還元」を両立する新たな経営のの果実を実らせることで「社会課題解決企業」としてミッション・のめざす姿として提示したものが「インパクト」です。中には、一ドバックを得て改良する。より良い姿をめざして永遠に未完状

あり方です。丸井グループはやっと「アセット×社会課題解決×

ビジョン・インパクトを実現します。

人ひとりの「好き」や「個性」を応援することが含まれています。

態となるプロセスこそが、「社会課題解決企業」には求められま共創＝成長×Well-being（GDW）」という方程式を実践するス

一見すると不思議な光景かもしれませんが、「しあわ せ」やす。これを実現するための「企業文化2.0」は、失敗を許容し挑

タートラインに立ったといえます。

インパクト達成に向けた道筋やロジックモデルは「IMPACT BOOK 2023」へ「社会課題解決企業」

丸井グループがめざす姿
起点

社会課題

実行

共創を基盤とした3つのビジネスモデル

方向性

3つのテーマからなるインパクト

めざす姿

環境
気候変動と資源枯渇／サーキュラーエコノミー
再生可能エネルギーへのシフト
生態系の破壊MISSION

未来投資

経済

IMPACT

貧困や飢餓

01 将来世代の未来を共に創る

アジアで拡大する中間所得層

02 一人ひとりの「しあわせ」を共に創る

IoTの普及、AIによる支配

03 共創のエコシステムをつくる

地域・社会

小売

フィンテック

すべての人が「しあわせ」を感じられる
インクルーシブな社会を共に創る

VISION 2050
インパクトと利益の二項対立を乗り越える

これまで見過ごされてきた人先進国で拡大する「孤立」
世界中の国家間のつながりと分断

18

19

「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATIONVARIOUS METHODS TO
CHANGE SOCIETY
DIALOGUE 01

TOSHIKI ABE

HIROSHI AOI

社会を無理なく変えるための共感力とロジック、そして最善手
テレビでもおなじみの安部敏樹氏が代表を務める（株）
Ridilover（リディラバ）は、誰かの困りごとから問題を発見し、皆で解決すべき社会課題として資源を投入する事業に取り組む会社。共創による社会課題解決を旨とする丸井グループとは、かなり相通じるものがありそうです。当社グループの社長である青井浩と二人で、社会のシステムや価値観をオセロのように一気にひっくり返す手順を探りました。
安部 敏樹｜TOSHIKI ABE株式会社 Ridilover 代表

1987年、京都府生まれ。東京大学在学中の2009年に、社会問題を現場で学ぶスタディツアーを提供するプラットフォー
ム「リディラバ」を設立。2012年に一般社団法人化、2013年に株式会社 Ridiloverを立ち上げた。
「リディラバ」は「バカバカしいことが好きな人（ridiculous things lover）」を意味する。第1回総務省「NICT起業家甲子園」優勝、「KDDI∞
Labo（ムゲンラボ）」第4期最優秀賞など受賞多数。 ridilover.jp/

20

人が本来備えている善性をする突破力というか、強引さとか乱暴さいます。いわゆる UI／ UXのデザイナー

刺激して解き放つみたいなものも少し必要ですよね。

ですね。この人たちは最先端のデジタル

安部：共感だけでは現状維持バイアスの仕事をしている一方で、アナログでお

青井：今、
リディラバは何名ですか ?

が強くなってしまいます。BtoBとBtoCの客さまと対面してきた僕ら以上に徹底し

安部：60名くらいです。

違いでいうと、社会を変えていくには、ロてユーザー志向なんですよ。

青井：それは結構な大所帯ですね。

ジックの BtoBから寄り添い型の BtoC

安部：関与する人たちの無関心の狭間

安部：去年から増やしたので大変です。

へ、あるいは BtoCから BtoBへ、どうブに入り込んでいき、さらにその人の持つ

中間管理職のマネジメントのハードルがリッジしていくかというところが大事です

善性や主体性を解き放つようなデザイン

上がっています。若手を育てるには、ね。BtoBマインドを持ちつつ、仕事としは何かということですね。社会課題の領チャレンジをする打席をつくってあげなては現状肯定や寄り添いが基本になる域でも98%くらいの人が、より良い方向

がらケアもしてあげないといけませんが、という。そのギャップを一人ひとりがどのへ社会が進んでほしいと願っているのでソーシャルセクターには繊細な方が多い

くらい埋められるかというところが、BtoCはないか。そうした本来の善性が刺激さので、チャレンジするために、というよりで世の中を変えていく最前線の事業体

れるデザインをつくっていくことがやるべ

どうしてもマネジメントがケアに傾いてしになれるかどうかの差になるだろうといきことではないかと。

まうんですよ。人の痛みによく気がつく

う気がしています。それは本当に難しい

青井：僕らはそれを「選択肢と自己決人たちなのですが、痛みなくして成長はですよ。

定」と表現しています。お客さまに対してないですから。

青井：BtoCや CtoCはネットによって生選択の導線をうまくデザインできると社

青井：当社にも共感力の高い社員が多活に入り込んでくるようになりました。そ会課題に働きかけられるのかなと思いまいのですが、課題解決には現状を打破

こで求められる能力やスキルも変化してす。選択肢は多すぎてもだめだし、少な

21

「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATION

すぎてもだめ。提示の仕方が真面目すパッケージがすごくカラフルできれい。リという話と、toCで一人ひとりの行動変容

ぎてもだめだし、チャラすぎてもだめだ

アル店舗も重視していて、チョコレートのを促していって社会の大きな流れをつくっし、その辺の加減がデザインといわれる世界観をビジュアルで空間表現するのでていくみたいなことを組み合わせていく

ところなのかなと。そして、お客さまの一すが、その裏に奴隷労働撲滅というブうえで、丸井グループのようなエコシステ

人ひとりが自分で決めるということが次ランドメッセージがあるんですよね。そのムが役割を果たしていくのでしょうね。

の一歩につながっていきます。

メーカーがオランダ国内でトップシェア

青井：当社の場合、接客したお客さまが安部：社会課題に関心を持ってもらうにになっているのはすごいと思うのです。

エポスカードの会員になってくだされば、も、それこそ「子どもの貧困対策」では弱安部：今から10年くらいの間にいろいろ

このくらいのキャッシュが入ってくる、あいのです。もう少し踏み込んで、こういうなところで世代交代が起きて、ブランド

る年月を経るとこのくらいのキャッシュに子どもがいて、その子に対してこのようなイメージのスイッチングがどんどん進んなるということがある程度確定します。そ価値が提供されますよ、という提示の仕でいく気がします。丸井グループにはれを原資にして、従来なかったリスクの方ですよね。

toCに関する知見がものすごくあるので、あるようなサービスを思い切ってやって僕は小学生のソフトボールの監督をしそれを社会課題解決と同時に貴社のブいく。社会課題解決も、そういう裏付けていますけど、それは僕も含め地域の人ランド向上にうまくつなげたいですね。

を持って実験ができるのです。

たちのボランティアで成り立っています。

青井：そのために課題解決志向を持つ

安部：よく似ている例でいうと、NPOの

例えば「いつも道で見かけるあの子が、起業家の人たちとの共創に力を入れて

個人寄付はクレジットカードで月額引き

ソフトボールのチームに入ってから礼儀います。今一番若いパートナーは18歳。

落としになっています。今のところ誰もそ正しくなった」と地域の人たちが鮮明に課題があるとしたら、事業として成立するれを与信として見ていないのですが、考感じたりするので、「じゃあ手伝おうか」まで時間がかかりそうなことですが、そえ方次第で NPOの資金繰りが楽になる「お金を出そうか」ということになると思っ

れ以外は楽しみしかありません。

ような仕組みができるはずなのです。

ています。

オープンイノベーションは失敗の確率

青井：確かにそうですね。

が高いといわれているけど、構造的に考

安部：社会課題を解決する金融サービ

インパクトとお金の流れをえれば、僕は「補完」ということだと思う

スは、世界で見ても女性向けの小口金

うまく重ねる方法があるのです。課題解決をしたいという想いや融というような話以外になかったのです

背景を持っている人たちにはリソースがが、間に NPOが入ると信用の枠が増え欠けている。一方、組織には無形の社

るので、そこにレバレッジをかけてたく

青井：どうすれば行動につながるかと考えると、理由は一つではなく二重三重に会的信用も含めてアセットがありますが、さんの資金を流せるようにして、そのサして、ある閾値を超えないといけないとめげずに意志を貫き通す背景が欠けてポートに国や民間企業がどんどん入って思っています。以前、マルイ店舗でポッいます。想いと背景を持つ人と、その想くるような仕組みになると、今とは桁の違プアップイベントを開催した「トニーズ・

いに共感してリソースを提供できる人。

うレベルでお金を流せるようになります。

チョコロンリー」というオランダのメー

これは補完関係にあると思うのです。

青井：本当ですね。活動には必ずお金

カーがありますが、そこのチョコレートは

安部：トップダウンで物事を変えていこう

が必要ですが、そういう風に組み直していけば目的としているインパクトとお金

消費行動は投票行為であるという考え方がありますが、

安部：なぜ今の仕事をやっているかというと、僕はもともと、理科学研究所でサルの脳を研究していたから。人間とサルの決定的な違いは、社会的な課題をつくってユナイト（団結）するかどうかなのです。

22

安部氏本人の Xでのポスト（旧 Twitter 2019年2月10日）によると、「14歳で母
親をバットで殴り家を出され／17歳でドラゴン桜を勧められ東大を目指しその後合格／19歳で漁師になり毎日素手でマグロと格闘／21歳で仲間とリディラ
バ立ち上げ／24歳から東大で授業を持つ／29歳でフォーブスが選ぶアジアの若手30人に選出」。母親を殴ったのは「バイトして通っていた硬式の野球クラブ
を親が勝手に辞めさせようとして監督に連絡」したから。
「恥多き人生 !今後も沢
山転んで沢山チャレンジするよ!」とポストを結んでいる。

の流れを重ねられるようになりますね。
安部：一般消費者の消費行動が社会性

エポスカードはいろいろなところで生活との接点があるので、を持つ割合はまだ1〜3%のレベルだと意識せずにソーシャルな消費を選択できるようにしたいのです。

思いますが、もし20%になったら、GDPの中の税金の20〜30%と足してだいた

青井 浩

い 50%を超えてきます。その時こそが23

「社会課題解決企業」への挑戦

BUSINESS & CULTUREINNOVATION

ソーシャルな経済圏でバリューを上げるなら東証に上場するのが一番良いという形をつくるんです。
安部 敏樹

ティッピングポイント
（転換点）
ですよ。そ

青井：人口減少はむしろチャンス。人口

青井：とても共感します。政治・行政に対もそも経済の仕組みは社会性をベース減少にともなって、経済成長を目的にす

して不満を言っていても現実問題としてにつくられるものなので、オセロで言えるのではなく、成熟をめざす経済に移行進まないところがあるので、意識や構造ば一気に白と黒が入れ替わります。事しなければいけないと思います。その頭がドミノ倒しのように一気に変わるよう業者側は、消費者個人を見ても、あるいの入れ替えがどこかでパキッとできると、な、そういうことを戦略的にねらってやっはそれをサポートするようなパブリックをすごく変わる感じがします。

ていくというのはワクワクする話です。

見ても、マーケット参加者の半分以上が安部：ちなみに、エポスカードの経済圏

経済はそういうものであるという認識をはどのくらいの規模なのですか ?

ブロックチェーンを使って持つことになるんですよね。

青井：エポスカードの取扱高は4兆円く

ソーシャルマーケットを構築するらい。その中には月々の家賃や電気代、

24

人口減少はむしろチャンス

保険の支払いなども含まれています。消安部：僕はどこかで時価総額の考え方も青井：僕らの協業先もずっとそれを求め

青井：今の株式はとても雑なのですが、ケットのようなものを Web3でつくる方が成長ではなく、成熟をめざせば良い

費行動は投票行為であるという考え方

変わると思っています。それも企業単位ています。安部さんがそのマーケットを第三者が介入せずに信用が担保される先かもしれないですね。実現したら結構がありますが、4兆円という規模になるではなく、株式マーケットそのものの特性

つくるしかないですね（笑）。

スマートコントラクトで個人単位の取引

世の中が変わると思うので、スマートコン

青井：今の日本は、明治維新以降の富と、いろいろなところで生活との接点がが変わってくると良いと思っていて、理想

安部：一緒にやりましょうよ
（笑）
。それが

や経歴がきちんと記録できるようになれ

トラクトはとても興味深いです。

国強兵や戦後のキャッチアップの時代をあるので、意識せずにソーシャルな消費としては、東京証券取引所がそうなってほできると、それこそ丸井グループを通してば、たぶんリターンも個人ごとに細かくで経て、世界の先進国の中でもいち早く人を選択できるように促していけるアプリ

しいと思っています。ソーシャルな経済圏

ソーシャルアントレプレナーに投資する

きるようになるのではないかと思います。

いうインナーサークルの外にいたりしま

口が減少しています。資本主義は生産をつくろうとしています。

でバリューを上げるなら東証に上場する

インセンティブが高まるじゃないですか。

それが Web3の可能性であるとするなす。ですから、チェーンをつくってもその年齢人口に比例して成長するという原則

安部：おもしろい ! 消費行動が変化するのが一番良いという形をつくるんです。

アーリーな投資先を抱えられる状況はら、Web3をうまく使って証券取引所が内側に課題の当事者を招き入れていく

ただ、今ある課題の当事者は経済とがあるので、GDPは伸びなくなります。

と、パブリックに対する投票という消費

青井：すばらしい戦略ですね。東証はグあってファンドも一応ある。ただ、レイター

やれないでしょうか。

ためにどう設計すれば良いか、というのロボットや AIで生産性を維持するとして行動も追って変わってきます。投票行動

ローバルな取引においてニューヨーク、を支えるプレイヤーはいません。ファンド

安部：それをやりたくて、3〜4年前から仮は簡単な話ではないんです。

も、伸びることを目的とする経済ではなというのは、日本のどのイシューにお金

ロンドンに負けていて、アジアでも負けだけでなく上場する場所ができれば、一

想通貨をマイニング（採掘）
しているんで

青井：確かにそうですね。

く、成熟します。生産性をロボットや AIがを使ってほしいかということを投票するている中で、ブランディングやポジショ

気に状況が変わると思っています。

すが、そうした技術をどのタイミングで自安部：リスクを取った人に返していくとい

維持すれば一人当たりの GDPは高くなわけだから、その結果は補助金のようなニングはとても重要です。

青井：この場合、早くから投資して長く応分たちの事業にどう組み込んでいくかとう考え方は、イノベーションを起こすうえ

ると思いますが、成長ではなく、江戸時形で反映されます。再エネであれば再エ

安部：この国の金融マーケットにおける援している人により多くのリターンがある

いう点は、ものすごく悩ましいところです。

でとても大事です。その意味で Web3な代のように成熟を目的にする経済へのネ補助金になるし、原発であれば原発にソーシャルカンパニーの割合が増えていような Web3的な考えが最適だと思いま

青井：ブロックチェーンを使わなくてもでいしはある種の株式的な考え方をソー転換がうまくできると、日本だけが違う原

お金が落ちるという話になるわけで、そると言えるような場所をつくって、そこにす。つまり、自分でデータ管理できるブ

きるなら、それはそれで構わないですよ

シャルの側にも取り入れた方がいいし、理で動いて新しい社会をつくっていくこ

れを事業者が受けて消費者への提供価

どんどんお金を流していくということがで

ロックチェーンなどをうまく使ってソーシャね。小さくてもいいので、実験的にそのそのためには出口が必要というのは変とは可能なような気がします。

格を下げるという話になってくる。toCのきると良いと思います。実はリディラバもル市場みたいなものができるといいでような市場がつくれないでしょうか。

わらない事実である気がします。

安部：そう思いますし、実現したいですよ接点があることは、純粋な消費行動だけ

長期での出口は悩んでいて、将来、新規すね。

安部：たぶん株式などの縛りが少ない

青井：これはもう具体的に考えたいですね。そのための根本になる価値観や経でなく価値観の変化を促し、投票行動と上場するとしても、それに見合うマーケッ

安部：そこはブロックチェーンの本質的NPOの方が先にやれると思います。社

ね。経営者として現役最後のご奉公でそ済インセンティブのシステムをここ10〜

いう政治的資源の消費行動を通じてパトがないと、僕らとしては許容できないのな技術特性をどこに見るかだと思いま

会活動のプロジェクトはそもそも経済的れをやろうかな。

20年で変えていくことこそ、僕らが今やブリックに向かっていくという循環モデです。東証がソーシャルマーケットになっす。ブロックチェーンは金融的な側面でなインセンティブのようなものを期待して

安部：ぜひお願いします。最後のご奉公らなければいけないことだと思います。

ルになっていくのです。

てくれるのが一番良いのですが。

はおよそ株式に似ています。

いなかったりするので、NPOの上場マーにはしてほしくありませんけど（笑）。
25

社会実験 #1：イノベーションの芽生え

EMERGENCE OFINNOVATION
丸井グループが考えるイノベーションとは、新しいモノやコトを提供するだけでなく、気候変動やエネルギー問題、経済格差といった社会課題の解決もめざす事業のこと。
社会をより良い方向へ変えることができるに違いない、前途有望な「社会実験」を紹介します。

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27

ファッション分野の難題に履き心地とサステナビリティの両立

VOICE

挑戦したパンプスたことで、靴下のように足を包み込むやによって、地球環境に深刻な影響を与えさしい履き心地と、スニーカーの半分程続けています。持続可能な社会の実現

度の軽さを実現。プロジェクトがスタートのために、商品生産においても CO2のしてから約2年間、数多くのお客さまモニ

排出、プラスチックの廃棄、水の大量消

ターにご協力いただき、その声をもとに費、汚染物質の排出などを可能な限り

協業メーカーやデザイナーと非常に微細抑えないといけません。

な部分まで検討を重ね、くり返し試作品

伊藤 みのり（株）okos
サステナブルビジネス事業部

靴の「素人」だったからできたことです

一方、お客さま課題の解決も大事。例を制作したのちに1stアイテムを完成さえば「パンプスで何を重要視しますか ?」せました（2021年8月）。お客さまを含めやり方にとらわれず、極端に言えば、事業とたずねた当社のアンケートでは、「足

た、これも一つの“共創 ”です。

をゼロから構築していく会社です。Kesou

私たち okosは、今までの丸井グループののパンプスづくりもゼロベースで考えるたが痛くならないパンプス」「スニーカーのお客さま課題には、履き心地だけでなような履き心地」という声が多数を占め

くサイズの選択肢もあります。Kesouは、ています。この二つの課題――地球の困

丸井グループがかねてより提供している

りごととお客さまの困りごとの両方の解

プライベートブランド「ヴェリココ」の考

サステナブルなモノづくりをやりたいとい決をめざしたのが Kesouのパンプス。丸

え方を受け継ぎ、どなたでもぴったりのう情熱を捨てません。協業メーカーの皆さ

井グループの新規事業開発会社である

パ ン プ ス を 選 べ る よう、19.5cm 〜が立ち上げたブラン（株）okos（オコス）

27.0cmのサイズを提供しています。

ドです。

こうした Kesouのモノづくりの姿勢は

まず大きな特徴は、廃棄プラスチック

多くの方の共感を呼び起こすこととなり、の削減のため、アッパーにペットボトルのクラウドファンディング「CAMPFIRE」の再生糸を100%使用していること。北千パンプス部門では、過去最高の支援額

住マルイでは使用済みペットボトルの回を記録しました。今後もKesouは、地球収も行っています。さらに、クラウドファン

課題解決とお客さま課題解決の物語をディングを通じた受注生産を活用し、大モノづくりに込めて、新しいライフスタイ

量生産・大量廃棄を回避。梱包の使用

ルの創造や拡大に貢献していきます。

資材を最小限に抑えるなど、生産から販売までのすべてのプロセスを見直して、廃棄物の削減に努めています。

め、私を含め、靴づくりに携わった経験のない社員が集められました。チームのメン
バーは皆「できないことはない !」と信じ、まは、その勢いに圧倒されてしまうのか、「うちで何とかしましょう」とご尽力いただき、共創の輪が広がっていきました。靴の常識を知らなかった私たちだからこその行動力だったと思います。

Kesouの開発ストーリーはこちら

SUSTAINABLE LIFESTYLESUSTAINABLE LIFESTYLE

ペットボトルの再生糸をニット編みにしファッション産業は大量生産・大量廃棄オンラインでお客さまとつながる Kesou

Kesouはクラウドファンディングで販売するほか、Instagramでお客さまと一緒に商品づくりを考える場を設けています。こうしたオンラインベースのビジネスモデルは、店頭よりお客さまと深く永続的な関係を築くことができる可能性を秘めています。

POINT■ アッパー（甲の部分）
はペットボトルの再生糸100%■ 一般的なスニーカーの約半分の重さ（2021年9月当社調べ）

D E CAR BONI Z AT ION OF

FASHION28「足が痛くならず、スニーカーのような履き心地のパンプスがあったら」というお客さまの声に応え、同時にサステナブルなモノづくりも追求。
「Kesou」は、お客さまの課題と社会課題の解決の両立をめ
ざすブランドです。

■ 大量生産・大量廃棄を回避する受注生産■ サイズは19.5〜27.0cmの全16サイズという豊富なバリエーション■ 北千住マルイでのペットボトル累計回収本数 19万3155本（2022年11月末時点）
Kesouの Instagramはこちら

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POINT

2030年までに設の必要な電力を賄うため、UPDATER

再生可能エネルギー100%にさま以外にも電力供給のネットワークを

丸井グループは、これからの地球に暮らさま、（ 株）エネットさま、東京電力エネ

す将来世代の未来を共に創るために、

ジーパートナー（株）さまとも再生可能エ

脱炭素社会の実現を「インパクト2.0」にネルギーの供給を契約しています。

■ 2030年に全国のマルイ・モディ店舗などの電気を再生可能エネルギー100%に■ 自社発電所を2024年に合計8物件、年間発電量約1000万 kWh■ みんな電力エポスカードの新規ご入会につき1000円を発電所に寄付■「みんな電力」の利用者50万人へ■ お客さまの「再エネを使いたい」に寄り添ったサービス提供■ 2030年に CO2排出量100万 t削減

拡げ、
ミツウロコグリーンエネルギー（株）

掲げ、自分たちの使う電力を2030年ままた、自社保有の太陽光発電所は2物

でに100%再生可能エネルギーにするこ

件あり、これに加えて2024年9月までにとを目標としています。

合計8物件とすることで、年間発電量約（ 現（ 株 ）2018 年、みんな電 力（ 株 ）1000万 kWhを実現し、2030年には、全さまと協業し、自社店舗・施UPDATER）

国のマルイ・モディ店舗などにおける再設での再生可能エネルギーへの切り替

生可能エネルギーの利用率100%をめざえを開始しました。現在では、
これらの施

します。

再生可能エネルギー100%達成のロードマップ
総電力使用量2億 kWhVOICE

1億8000万 kWh
1億5000万 kWh

1億5000万 kWh

68%

70%

1億4500万 kWh
100%

村山 憲太

23%

みんな電力共創チーム（株）エポスカード 有楽町マルイ カードセンター

再エネ使用率0%
2017年3月期（未導入）

非再生可能エネルギー

2020年3月期（8店舗導入）2023年3月期（18店舗・7施設導入）

2026年3月期計画（―）

2031年3月期計画（全施設導入）再生可能エネルギーとの想いが強くなりました。脱炭素の取り好きな発電所が選べる「みんな電力エポスプラン」では、お客「顔の見える再エネ」

さまの毎月の電気料金から0.5%分がSUSTAINABLE LIFESTYLEされます。この寄付金は「みらいの森」の球環境を残すための取り組みを行って森林整備に役立てられます。

います。その一つがお客さまにも再生可

また、「みんな電力」の電気料金をエポ

能エネルギーをご利用いただき、社会全スカードでお支払いいただくとポイント

体で環境問題に取り組むための仕組み

が通常の2倍* 貯まります。さらに「みんなづくりです。

電力エポスカード」では、新規発行1枚にUPDATERさまとの共創の取り組みとつき1000円が再生可能エネルギーの発して、2020年9月からエポスカード会員

電所に寄付され、発電所の維持・開発にさま向け電力プラン「みんな電力エポス

活用されます。

プラン」の提供を開始し、現在1万人のこのほか、みんな電力では応援の気利用があります。
「みんな電力」では顔の持ちとして毎月の電気料金のうち100円

見える電力として再生可能エネルギーのがお好きな発電所へ届くサービスも提供

生産者の見える化を実現。全国800以しています。

上の発電所から、自分の好きな電気の環境にやさしく、お客さまにもメリット

生産者を応援することができ、中には農のある再生可能エネルギーの利用を促

家やアーティストも。そのうちの一つに進し、利用者を50万人へ拡げることで、「いとうせいこう発電所」という太陽光発

CO₂排出量 100 万 t削減の目標へと近電所があります。作家でクリエイターのづいていきます。

いとうせいこう氏が一緒に運営する発電* ポイント倍率は通常の Visa加盟店の1回払い時（税込
み200円につき1ポイント）との比較です。

30

ム、店舗が一体となり、一つの方向にあるべき姿を描けているからこそ実現できていると思います。また、UPDATERさまから「丸井グループと一緒に仕事ができて良かった」と言っていただいた時はうれしかったです。

山口 悠希氏（株）UPDATERSX共創本部 パーソナル
SX部 パーソナル SXチーム

再エネの仲間の輪が広がった
丸井グループとの共創では、UPDATER
単体の活動では実現できなかった規模の「再エネを使う仲間」の輪を拡げることができ、社会へより大きなインパクトをもたらしているのではないかと考えています。
エポスカードをきっかけに「みんな電力」に加入してくださったお客さまが、「せっか社オフィスでのイベントに参加してくださったことは丸井グループとの協業なしでは丸井グループは再生可能エネルギーを使い、将来世代に豊かな地ありえなかった出会いとして印象に残って球環境を残します。エポスカードを通じてお客さまにも再エネの利
ご自身が電気の生産者を選んで応援することができます。

この取り組みは UPDATERさま、共創チー

くならみんな電力のことを知りたい」と当ファンがつながることができます。

ENERGY

組みをエポスカードとしてどのように進めていくべきか。それを考えていくうえでも、

SUSTAINABLE LIFESTYLE

丸井グループでは、将来世代に今の地所で、再エネを通じてアーティストと用がしやすいサービス「みんな電力エポスプラン」を提供。お客さま

数年後に定年を控え、社会課題解決に取り組むことで企業価値向上を実現したい「みらいの森プロジェクト」の活動に寄付

R E N E WABLE A ND T RA CEA BL E

企業価値向上を実現したいいます。これからも、一人でも多くの方がみんな電力発電所一覧

生産者さんの顔の見える電力はこちら

アクションを起こすきっかけづくりができるようにサービスを育てていきたいです。

31

POINT■ ブロックチェーンを活用した日本初の取り組み■ エポスカード会員さまであれば誰でも申し込み可能■ 最低1万円からとお手軽。抽選には累計9812名が参加■ これまでに15億円を融資、約3万3000人の手に渡る■ 融資先の生活改善と、投資していただいた方の資産形成を両立「信用の共創」を海外へに海外の中間・低所得者層の方々ともを2022年4月に開始し、「応援投資」の組みです。
「応援投資」では、エポスカー「信用の共創」を行えないか、と考えたの実現にこぎつけたのです。

ド会員さまに社債を購入していただき、現丸井グループのアセットで、海外の方にです。ただ、当社には海外での金融サー

このデジタル債（社債）の発行には、地の方の経済的自立を目的とした資金

金融サービスを提供できないだろうか。

ビス展開の実績がなく、困難ではないか

2020年5月の金融商品取引法の改正もを調達。この資金を共創パートナーであ

そこにエポスカード会員さまにも加わっとの社内の声もありました。

大きく影響しています。ブロックチェーン

る五常・アンド・カンパニーさま、
クラウドの技術を活用し、デジタル債（社債）
を発

クレジットさまを通じて途上国の低所得てもらいたい……。そんな想いから始そんな時、マイクロファイナンスの海外展開実績のある五常・アンド・カンパ

行することが可能になり、証券会社を通者層に融資しています。また、社債を購入

丸井グループは、
これまで日本のお客ニー（株）さまやクラウドクレジット（株）
ささず、事業会社が直接個人投資家に販した方は、現金とポイントをあわせて、年さまと共に金融的な信用を積み上げていまとの出会いが道を拓きました。両社と売できるようになりました。これを受け、1%のリターンを受けられます。過去3回

く「信用の共創」
を行ってきましたが、さらの共創により、デジタル債
（社債）
の募集

まったのが「応援投資」です。

スニタさん（50歳代・5人家族）
居住地域：インド ウッタル・プラデーシュ州
職業：牛乳の生産・販売

丸井グループが直接エポスカード会員さ発行し、募集総額約4億円に対してのべ1融資で事業が成り立ち生活が改善した

ま向けに社債を発行することができ、さ万人のエポスカード会員さまから約60億融資を受ける以前は、搾乳のための牛をらに少額での購入も可能としました。こ円ものお申し込みがありました。

購入することができず、事業が成り立ちまのスキームによって、「社会貢献をした

これまでの貸付総額は15億円（証券会い」と思う会員さまがこの取り組みに気社を通じて発行した個人投資家向け社

軽に参加できるようになりました。

債による調達を含む）
にも達し、
インドを中

このデジタル債（社債）の発行は、金心とした約3万3000人の新興国の方々に融機関以外の企業では日本初の取り組

届いています。そして、事業を始めるためみでした。

に必要なサリーの織機の購入や搾乳の「応援投資」の資金は低所得層へけた方たちの経済状況と生活を改善するせんでした。しかし、4万ルピーの融資と事業に対するアドバイスを受け、それを元手に牛を購入し、牛乳の生産と販売ができるようになりました。現在はその収入で、家やお店を改築し、生活費や子どもたちの教育費に充てることができています。このまま事業を順調に進め、子どもたちが将来良い仕事に就けるように、
しっかり勉強できる環境を整えたいです。

ことに役立っています。社債の購入者にマイクロファイナンスとは、銀行口座を持は、現地の声を含め投資がどう活用されつことができず金融サービスにアクセスているかをまとめた「ストーリー」
をお届けできない人々への小口の貸付を中心に、し、社会貢献に参画していることを実感し貯蓄・保険などのサービスを提供する仕ていただける仕組みを整えています。

FINANCIAL INCLUSION

ための牛の購入などに使われ、融資を受

FINANCIAL INCLUSION

VOICE

小暮 みなみファイナンシャル・インクルージョン共創チーム
tsumiki証券（株）エンゲージメント部

従来の社債とデジタル債の違い
社債購入

従来の社債

社債引受

証券会社
販売活動

この取り組みを多くの人に届けたい
プロジェクトで困難だと感じたのは、前例

社債発行

購入者を特定しての販売はできないのない取り組みを実現するための方法を見つけ出すことでした。新スキームの検討にあたり、実現可能性や留意点の確認などのために、関係するグループ会社の方や丸井グループから直接社債を購入

M I CR OF I NANC E

SOCIAL BONDS
社会課題を解決するための資金調達で発行される債券をソーシャルボンドといいま

デジタル債

摘を理解することさえも難しかったです。

ブロックチェーン

このプロジェクトの融資先の皆さまは、

現金とエポスポイントを利息として上乗せ

まの社会貢献と資産形成の両立を後押しします。
32「自分の夢を実現できる見込みがついた」と語ってくださいました。私たちの取り組
みが実際にお役に立っていると実感でき

すが、丸井グループもソーシャルボンドを発行し、エポスカード会員さま向けに販売する「応援投資」を実施しています。ブロックチェーン技術によって、エポスカード会員さ

弁護士の先生とお話をする機会が多くあります。専門用語が飛び交い、最初はご指

うれしく思うと同時に、さらに多くの方にこ丸井グループ「応援投資」公式サイト

社員による現地レポートはこちらへの取り組みにご参加いただけるよう、引き続き頑張っていきます。

33

EXPANDING
EMBEDDED FINANCE

家具の月賦から赤いカード
赤いカードからエポスカード、そしてその先へ

イナンス」の確立に寄与しています。このアセットは家具といっ

月賦から「エンベデッド・ファイナンス」へ

丸井グループはこのエンベデッド・ファイナンスを創業時からた耐久消費財やファッションなどかつての「月賦好適品」から、実践しています。当社の源流は家具の月賦販売です。家具を売

歯の治療や小口証券、家賃支払いといったサービスにまで、広るという小売の中に、分割払いという金融サービスを組み込んく応用できます。汎用カードとなったエポスカードによって店舗だ仕組みでした。

で支払わなくても、いつでも、どこでもご利用いただけるように

家具のように分割払いに適した商品、「月賦好適品」は時代
エンベデッド・ファイナンスとは
エンベデッド・ファイナンスとは、「金融以外の事業を展開する

ただ、モノは変わっても根底にあるアセットは変わっていません。このアセットこそが丸井グループの「エンベデッド・ファ

なりました。

の変化と共に、耐久消費財からファッション、現在の生活にか支払いが発生する場面で、いつでもエポスカードを使っても複数の機能を持つ「スーパーアプリ」もエンベデッド・ファイナン

かわるすべての消費へと変化し続けています。その中で当社はらえるようにシステムの中に埋め込む。このアセットを使ったスを拡大する要因の一つになっており、丸井グループもエポス

一貫して小売と金融をかけ合わせたビジネスを展開し、時代に

エンベデッド・ファイナンスの好事例を今後も生み出すことをカードのご利用状況の確認のほか、QRコード決済、つみたて

合わせて改革してきました。特に2006年には、国際ブランドめざします。また同時に、当社が考える将来世代の未来や一人

非金融企業が、既存サービスに金融サービスを組み込んで提投資、保険、再エネへの切り替えなど各種サービスの申し込み

VISAとの提携によるエポスカードの発行がスタート。利用

ひとりのしあわせをテーマに掲げるインパクトの実現につなげ供する」こととされています。日本語では、「埋め込み型金融」

ができる「エポスアプリ」を提供しています。

シーンはマルイ・モディなどでのお買物に限らずお客さまの生たいと考えています。

活と密着しながら拡大し、取扱高も年々伸びています。

「組み込み型金融」などと呼ばれています。
例えば小売や ITといった非金融企業は、常に消費者と接点

エンベデッド・ファイナンスの構図を持っており、お客さまの情報を預かり信頼を得ています。お消費者

グで後払い決済を自社のサービス内で提供できれば、購入につながる可能性が高い。そのため、非金融企業が銀行やフィン
テック企業から決済手段をシステム上のアプリとして提供を受

非金融企業

け、サービスに埋め込むエンベデッド・ファイナンスが近年広サービスに金融の仕組みを埋め込んで提供

がっています。

エポスカード丸井グループは、非金融業である小売と、エポスカードに付随する与信、決済サービスというフィンテック機能の両方を、自フィンテック企業社で有しています。システム開発も自社内で完結することで、迅速に金融システムをサービスに埋め込めることが大きな強みと

決済

投資

保険

なっています。近年ではそのような決済や送金、ECサイトなど

融資

エポスの運転免許クレジット

国際ブランドVISAとの提携で汎用クレジットカードの発行が実現したこと

教習所と提携することで、入校申し込みの際に利用できる支払いサービス

により、それまで丸井グループ店舗での利用に限られていたハウスカードです。
「今すぐ運転免許を取得したい」というお客さまに、教習費用のお支と比べ、格段にお客さまの利用シーンが広がりました。取扱高は増え続け払いをお客さまのペースで行えるように分割回数を最大36回までお選びており、これからもエンベデッド・ファイナンスのキーとなる存在です。

いただけます。

EPOS Netからお申し込みいただけます

FINANCIAL INCLUSIONFINANCIAL INCLUSION

客さまが「手持ちがないけど今これがほしい」といったタイミン

使える教習所など詳細はこちらから丸井グループのエンベデッド・ファイナンスの拡大
Apple専用分割プログラム（P38〜39）
エポスのデンタルクレジット（P40〜41）
つみたて投資専門の tsumiki証券
エポスカードの保険
エポスカードの家賃保証 ROOM iD（P36〜37）
エポスの運転免許クレジット
エポスカード発行
日本初のクレジットカード発行
創業。家具の月賦販売を開始

34

エポスカードの保険

エポスカード会員さまにちょうどいい保険選びをサポート。会員限定の医tsumiki証券

日本で初めてクレジットカードでつみたて投資ができるサービスを2018年

療・がん保険をはじめ、日常生活の不安解消につながる保険をご用意。さにスタート。エポスカードでのつみたて投資はもちろん、貯まったエポスポ

らにエポスカードで保険料をお支払いいただければポイントが貯まります。

イントを使ってこつこつ・ゆっくりと資産形成をサポートします。新 NISAで貯まったポイントはお支払いにもご利用いただけます。

は業界初、月額10万円のつみたてを実現可能に。

契約できる保険などはこちらから未来に向けた資産形成はこちらから

35

POINT

親でも連帯保証人になれない !?

ています。現在の利用者数は72万人超

VOICEで、業界シェアの上位に位置しています。

■ エポスカードが連帯保証人として家賃を保証

人々が生活していくうえで欠かせない住他社との違いは、貸倒率1.61%を誇る■ 年齢や職業、年収にかかわらず保証審査が居ですが、2020年の民法改正により、エポスカードの与信哲学にあります。私

連帯保証人の条件が厳しくなりました。

たちはお客さまの年齢や職業、年収など

その結果、定年退職後の親が子どものの一次情報だけで判断せず、カードのご保証人として認められなかったり、身寄利用実績を通じて信用を共に創ってきま

りのないお年寄りが部屋を借りられないした。この「信用の共創」は、当社独自のことも。こうした状況から、入居者が家ノウハウでありビッグデータです。これに賃を支払えなくなった場合に保証会社

より、収入がまだ少ない学生やお年寄り

接客経験が営業で活きていますが肩代わりする「家賃保証」サービスののお客さまも保証審査の対象となります。

この仕事で初めて BtoB業務に携わりまし可能■ オーナーさまは支払い・回収をエポスカードにお任せ■ 貸倒率1.61%を誇る与信ノウハウ

今田 友里香（株）
エポスカードホーム事業本部 開発部 開発課

た。店舗にいたころと比べて営業の方法

利用が急増しています。
丸井グループは、これらの社会課題にや相手が大きく変わりましたが、自分の提培った経験と知識を無駄にしない案が認められ、大きな提携につながるこ

いち早く着目し、2008 年から「エポス
この家賃保証サービスが生まれた裏には、もう一つのストーリーがあります。

サービス開始後に、もう一つの強みが2006 年の貸金業法の改正を見据え、明らかになりました。それは小売で培っ貸金をメインとしていた丸井グループのた接客やおもてなしの心、一人ひとりに

子会社は事業を縮小。同子会社の営業寄り添う姿勢です。お客さまのニーズを所を閉鎖し、エポスカードに統合しまし理解する傾聴力、本質をとらえる対話た。一方で、これまでの知識や経験をそ力、そこから生まれるサービスの進化。

のまま手放してしまうのはもったいない

これらのアセットが営業の現場で強みとという社員たちの想いから、自身のノウなっています。
家賃保証サービスは、社会課題の解

ハウを活かした新規事業の検討が行われました。

が、現在の仕事に活きていると感じています。
「引越しをしてもまたエポスカードの家賃保証を使いたい」という言葉を聞いた
際はお客さまのお役に立てていると実感
し、うれしくなりました。慣れない不動産業界のことを覚えるのは大変でしたが、今後お取引先さまと同じ目線で商談に臨むために宅建士の資格に挑戦したいと思っています。営業力を上げ、業界 No.1をめざして頑張ります。

決はもちろん金融と小売のアセットを活その後、2007年に行われた社内の新用した代表例です。現在は、日本に住む

規事業コンクールで、家賃保証サービス

外国人向けの「ROOM iD グローバルプの原型を役員に提案。先見性と強みのラン」のほか、オフィスやテナント向けへ活かし方は社内でも多くの賛同を得て、と対象を拡大しています。誰もが部屋を2008年のサービス開始へとつながりま

借りられる社会を実現するために、2026

した。

年3月期までに取扱高1兆円以上、シェ
ア10%以上、業界 No.1をめざします。

FINANCIAL INCLUSIONFINANCIAL INCLUSION

カードの家賃保証 ROOM iD」を提供しとにやりがいを感じ、店舗での接客経験

不動産会社（オーナー）さまからの声エポスカードならではの審査基準が良いですね。

他社より数倍、審査回答が早くて助かります !

入居者さまからもポイントが貯まるうえ、払い忘れがなくなると好評です。

家賃保証のビジネスモデル
家賃＋保証料をカード払い

A H O M E F OR EVERYONE

ROOM RENTALS

保証委託契約
立替委託契約

定年退職後の親は、自分の子どもの連帯保証人にはなれない ! ? そんな時は、
「エポス

36

賃貸保証契約

賃貸借契約

カードの家賃保証 ROOM iD」が代わりに連帯保証人になります。社会インフラになりつつある家賃保証サービスを拡大することで、誰でも部屋を借りられる社会をめざします。

エポスカード

入居者

不動産管理会社（オーナー）「ROOM iD」の詳細はこちら

37

将来世代の「学びたい !」を代を対象に、学業で利用する Apple端日本初のファイナンスプログラムで応援

末をより購入しやすくするために、「残価

近年、国が推進する「GIGAスクール構しました。利用期間終了後に端末を返想」やコロナ禍での遠隔授業の増加に却することを前提に、残存価値をあらか「残価設定クレジット」■ エポスカードで初めてよって教育現場のデジタル化が進み、生じめ除いた金額で Apple端末を購入す

徒1人につき1台の端末を持つことが必ることができ、お支払いは利用期間内■ 小売と金融のアセットの合わせ技

要不可欠になりました。そのような中、端の分割払いとすることで、月々の負担額

末価格上昇の影響もあり、学生やそのを抑えることができます。

POINT■ 日本初の教育分野における個人向け
ファイナンスプログラム■ Apple端末の高い残存価値を反映した
サービス
を提供

■ 今後5年間で10万人の利用をめざす■ 将来世代の学びを応援 !

お支払い総額を抑える

VOICE

設定クレジット」の仕組みを初めて導入

ご家庭の負担が大きくなっています。そまた、Apple 製品の販売・買取についこでこのプログラムでは、おもに将来世ては学校法人向けに販売実績のある本体返却で支払い不要

現金一括購入本プログラム
支払額

分割払い

梅原 さよこ（株）
エポスカード事業企画部 プロジェクトＦ担当

丸井グループの強みで課題解決決められた期間ご利用いただき、最終的に本体を返却すると、お支払い総額を抑えることができます。

当社初の残価設定クレジットの設計やお取引先さまとの運用構築に苦労しながら（株）（株）
Tooさま、法人買取実績のあるプログラムを設計するにあたり重視しオークネットさまと共創し、Apple製品のたのは、Apple製品の高い残存価値を保証や、買取後の流通までを一貫して活かし、将来世代やそのご家庭にとってフォローする仕組みを完成させました。

メリットの大きい支払方法にすることで実際に学校を訪問し、保護者の皆さした。私たちは業界の常識にとらわれる

まに直接プログラム内容をご説明するなことなく、お客さま視点で適切な金利をど、学校とのつながりを深めながら取り設定し、一人でも多くの方にご利用いた組みを進めるという新しい挑戦も行い、だけるよう申込方法や審査等を新たにプログラムを導入していただいた学校か構築しました。結果として、お取引先さまらは、「各家庭に適した支払い方法を提から「自信を持っておすすめできる」と案できるので、購入を案内しやすくなっご評価いただき、今後5年間で10万人た」とのお声をいただきました。また、以上の方にご利用いただくことを目標

ご 利 用 い た だ い た お 客さまからも、に取り組みを進めています。

「入学時にかかる費用を分割払いにする

また、このプログラムを通じた新たなことで抑えられる」と好評をいただいてお客さまとの接点は、エポスカードをはいます。

じめとした末永いお付き合いにつながり、さらなる収益の拡大も見込まれます。

お客さま視点でのプログラム設計

丸井グループにとって重要なステークホ
ルダーである将来世代の「学びたい !」S UPPO R T F O R INCL USIVEEDUCATION

このプログラムが生み出された背景にという意欲を後押しし、利益とインパクト

は、お客さま視点で新しいことに挑戦しの両立をめざします。

続ける、丸井グループの組織風土があると考えています。

したプログラムを実現できたことをうれしく思っています。これまで気づいていな
かった社会課題を目の当たりにし、世の中には見逃されている社会課題が多くあると感じ、これからも解決していないお客さまの困りごとを見つけ、丸井グループの強みを活かして解決をめざしたいです。

FINANCIAL INCLUSIONFINANCIAL INCLUSION

も、教育分野での社会課題解決を起点と鈴木 耀介氏（株）TooApple事業開発部

共感できる想いとサービス
丸井グループさまの「将来世代の『学びたい』という気持ちを応援したい」との想いと、我々の教育市場における「生徒一人ひとりにクリエイティビティを」という想いが合致したことが、協業の決め手でした。
学校にはさまざまなご家庭の児童・生徒が通われており、価格面から購入のハードルが高いとの声があります。このプログ
ラムでは初期費用を抑え、お客さまのご負担を減らすことで、Apple製品を購入しやすくなり、教育分野における社会課題の解決につながると感じました。

学校で購入が必要な端末の価格が想像以上に高く、困っている学生や保護者も多い。
この課題に立ち向かったのが、2023年2月にスタートした教育分野での日本初の個人向けファイナンスプログラム「まなび応援！Apple専用分割プログラム」です。
38

39

POINT
■ 18歳以上が対象■ 保険適用治療も対象■ 通常のカード分割手数料よりも割安■ スマートフォンで最短15分。お申し込み完了■ 再雇用社員を含む、全国に広がる営業体制■ 小売経験で培ったきめ細かい営業

全身の健康につながる

デンタルクレジットの取り組みはスター

歯の健康を守るトしました。最大200万円まで、保険適用を含むすべての治療（ホワイトニング

日本では年間約3兆円が歯科治療に使を除く）が対象となります。分割手数料

われており、矯正やインプラントといったは5.8%と、通常のクレジットカード分割

健康保険が適用されない治療も大きな払いより低く抑えました。スマートフォン

分割払いしたい人は約3人に1人
現金 7%

力を活かして全国の営業拠点を牽引して1回払い（カード）

60%

金額により
分割払い

25%

営業チームは再雇用社員を含む多様性に富んだ社員が全国に50名。その全員が医療分野未経験者ながら、年齢に関係なく事例やアイデアを共有しアク金額を占めています。自分の歯を治療しで手続きができ、お申し込みから審査結

ションにつなげてきました。これまでのト

たくても、高額な費用がネックとなり二の果のお知らせまで最短15分で完了する

ライ&エラーの経験を現役社員に引き継足を踏んでしまう、そんな方は少なくありため、受診したその日からご利用いただません。

けるのも魅力です。

分割払い 8%

ぐこと自体も、再雇用社員の仕事のモチベーションになっています。

お客さまの「歯を健康に保ちたいけれ

全国の歯科医院は約7万医院で、コン

ど高額な支払いが負担」という課題とエ

ビニエンスストアより多いといわれていのデンタルクレジット」をご利用いただ

ポスカードのビジネスは相性が良く、ます。そうした中で、お客さまに「エポス

ける歯科医院数は、サービス開始から2材を表彰する「Breakthrough Award」

年弱で1400医院を超え、取扱高は7.5億を受賞しました。

2023年8月には、丸井グループ内の円（2023年上半期）まで拡大しています。

企業価値向上に貢献した取り組み・人

歯科医院さまからは、小売店舗で培ったお客さまに寄り添う営業スタイルが好評です。例えば、対面での歯科医院さま

急成長を可能にしたのは、エネルギッ

ツール作成といった、患者さまへのご提

シュな再雇用社員たちの活躍です。実

案を一緒に考える点など、きめ細かい営はデンタルクレジットは、同じく「エンベ

業スタイルが、BtoBtoCの現場でも強み

デッド・ファイナンス」である業界シェアとなっています。

No.1の「エポスの運転免許クレジット」

お客さまがより多くの歯科医院でエポで蓄積した与信やシステム開発のノウハ

スのデンタルクレジットを利用できるよう

ウを活用しようというアイデアから生まれに、2026年3月期には提携医院数5000ました。現在、18名の再雇用社員が、小医院、取扱高100億円をめざし、一人ひ売で培った知識やコミュニケーション能とりの「健康」を応援していきます。

稲本 幸男
（株）
エポスカードフィンテック事業本部 ファイナンス営業部
クレジット営業課

チームで働いて得られるヒントが魅力

1983年に入社し、おもに小売業に携わってきました。今までの仕事で自然と身につと「チームワー
いた「成果にこだわるDNA」
クの良い風土」のおかげで、再雇用も現役も分け隔てなく数々の失敗から得られたアイデアを共有し合っています。その結果、提携医院数が1400医院に広がりました。
丸井グループの社員は個々にいろいろな経験・知識を持っているので、日々、新しい視点や気づき・ヒントを得られることが当社の魅力です。引き続き、自ら行動するとともに今までの経験を活かして周囲のメン
バーへのアドバイスやフォローをできるよう心がけていこうと思います。

FINANCIAL INCLUSION

急成長を可能にした再雇用社員の活躍への丁寧な説明や、院内 POPや 案内
FINANCIAL INCLUSION

VOICE

います。

提携歯科医院さまからの声
アフターフォローが細やかで、安心して患者さんにご案内できます。

営業さんが対面で来てくださり、安心できるし相談しやすいです。

高額な矯正治療も分割で払えるので、始めやすかったと患者さまから好評でした。

NE W PAYM E NT OPT ION

DENTAL40

歯の治療費を分割で支払いたいと願う人は3人に1人と多くいらっ

デンタルクレジット営業に携わる再雇用
社員チームのメンバー

しゃいます。そんなお困りごとを解決するために2021年夏からスタートしたのが「エポスのデンタルクレジット」です。矯正やインプラント
といった高額治療が受けやすくなるサービスです。

「エポスのデンタルクレジット」の詳しい情報はこちら

41

SUPPORT FOR
INDIVIDUAL
INTERESTS

エポスカードの LTV（生涯利益）の比較

一人ひとりの「好き」を応援

2〜7倍
ヘラルボニーカード©2023 HERALBONY Co., Ltd.

なぜコアな「好き」を肯定するのか

一人ひとりの「好き」を互いに尊重する世の中になることが理想です。
この「好き」を応援するビジネスの中でも、大きな軸となってを応援」を掲げています。すべてのステークホルダーの一人ひいるのが「好きを応援するカード」です。アニメや音楽アーティ

とりの「好き」に寄り添い、エポスカードや店舗でのイベントな

スト、ゲームやマンガなどとコラボした「好きを応援するカード」

どを通じて、この個人的な感情、多種多様な価値観を応援するは、多くのお客さまにご入会いただいており、LTV（生涯利益）

ビジネスを展開してきました。

も通常のエポスカードの2〜7倍と高いものになっています。

なぜ、一人ひとりの「好き」を応援するのか。それは、「好き」

これらのカードは、フィンテックだけでなく、小売や共創投資

が個のエンパワーメントを高める重要な要素であると同時に、に携わる社員からも提案が生まれており、これまでに全60企画

ありのままの自分でいられる心の拠り所であり、しあわせの源が誕生しています（2023年9月時点）。加えて、カードの企画はだからです。すべての人が、肉体的にも精神的にも社会的にも社員自身の「好き」を活かして開発されていることが多く、社員

イキイキと暮らしていくためには、型にはまった価値観から脱し、のやりがいにもつながる取り組みとなっています。

ちいかわエポスカード

通常のエポスカード

無償の行為をビジネスに組み込む
近年では、カードを利用することが、障がいのあるアーティスト
寄付ができる「とくびぐみエポスカード」などの社会応援型のカードも増えてきています。

K-POP

アニメ

K-POPアーティストのポップアップイベント

2016年、アニメ好きの社員で事業部が発開催や、新人アーティストのファンクラブ運足。お客さまの「好き」を応援するポップ

営など、さまざまな形で K-POPファンを応

アップイベントの開催やエポスカードの発援。2022年6月には、丸井グループ初の行など、ファンに寄り添った企画を展開。

TikTokアカウントを開設し、多くのファン

最近では VTuberや YouTuberなど新たの皆さまの推し活を応援しています。

なジャンルとの取り組みを拡大しています。

Kコスメ

ゲーム

2021年、韓国コスメのセレクトショップ

スマホゲーム配信者数で日本最大級のゲー©カラー

好きを応援するカードへの還元につながる「ヘラルボニーカード」や、徳川美術館に一人ひとりの多様な「好き」を多様な形で応援

エヴァンゲリオンエポスカード©nagano / chiikawa committee

このような社会応援型の「好きを応援するカード」は、「好きだからこそ応援したい」という利己的な好きではなく、利他的な気持ち、人をしあわせにすることが自分のしあわせと感じるといった「推し活」のような「好き」の対象への無償の行為（文化人類学で言う「贈与」の行動原理）
をクレジットカードの仕組
みに取り入れることで、新たな市場・価値観を生み出そうとす
る新たなチャレンジです。

「好きを応援するカード」に関する戦略検討委員会での議論の一部「好きを応援するカード」が始まってからは、開発することに誰も仕切りを感じていない。コンプライアンス

SUPPORT FOR INDIVIDUAL INTERESTSSUPPORT FOR INDIVIDUAL INTERESTS

丸井グループは、「インパクト」の一つに「一人ひとりの『好き』などはエポス内で確認するが、全員が「好きを応援するカード」の開発マンみたいになっていて、各部署で活躍している。
（斎藤）「好きを応援するカード」は典型的なプル型。プッ
シュする必要がなく、お知らせすらファンのお客さま
自身がやってくださることもある。そして LTV（生涯利益）が高い。メインカードとして、より使っていただけるような施策を行い、LTVのさらなる向上を図
りたい。
（青井）

売り手と買い手がモノとお金だけでつながっている資本主「KOREAJU（コリアージュ）」をスタート。おム配信プラットフォーム「Mirrativ（ミラティ

義社会を、利他的な行動が織りなす「贈与経済」へと変容させ

カードは無機質な機能材だったが、島宇宙というか客さまが ECサイトと店舗イベント、SNSを通ブ）」との共創を2023年3月に開始。配信者

スモールマスが成立し、ただの機能ではなく、官能して新しい韓国コスメと出会える場の提供を応援できる「Mirrativエポスカード」の発ることができるのか。
「好き」を応援する取り組みは、まだまだをめざしています。K-POPアイドルとのコラ行やゲームファン同士がリアルに交流できボ企画なども開催しています。

るポップアップイベントを開催しています。

可能性を秘めたものであり、丸井グループだけでなく、ステー
クホルダーの皆さまとの共創でしか実現できないインパクトだ

材のようなものになるというのが丸井グループの発見だと思う。
（中神）と考えています。

42

43

POINT■ エポスカード、EC、店舗イベントの連動企画で、丸井グループのアセットをフル活用■ アーティストのファンにストレートに訴求■ アーティストのファンの丸井グループ社員をプロジェクトメンバーとして公募

社員の「好き」がト。例えばゲームやアニメのキャラクター。

お客さまの「好き」とリンクする「好き」という一見パーソナルな感情に

その他、EC事業部発のカード

VOICE

は、実は、社会にインパクトをもたらす可「一人ひとりの『好き』を応援」を「インパ能性やパワーが秘められていると考えてクト」の重点項目に掲げている丸井グいます。

ループでは、お客さまの「好き」だけでは「ずっと真夜中でいいのに。エポスカー

なく、社員の「好き」を活かした新しいビド」は、（株）丸井の EC事業部に所属すジネスがさまざまな部署で生まれていまる音楽好きの社員の発想から開発が始す。
「好き」の対象は、例えばアーティス

まりました。自らの想いと照らし合わせ、

とくびぐみエポスカード

キュウソネコカミエポスカード

刀剣ファンに人気の徳川美術館所蔵の6振、通称「とくびぐみ」のエポスカードを発行。新規入会1名につき1000円が同美術館に寄付され、お客さまご自身で利用
1ポイントつき1円を寄付することもできます。連動企画
で「とくびぐみフェス」を店舗で開催。ECサイトでグッズ販売も行っています。

独特の世界観でコアなファンに支持されているロックバンド「キュウソネコカミ」。トレードマークの「ネズミくん」を大きくあしらったカードを発行し、「キュウソネコカミエポ
スカード爆誕記念セット」（Ｔシャツなど4種グッズ＋メン
バーからのメッセージ付ポストカード）
を ECサイトで販売しました。

木所 久乃（株）丸井 EC事業部 事業企画課「好き」が生み出す相乗効果を実感 !
コロナ禍でライブが開催されない状況を経験したことから、ライブ以外でも好きな
アーティストを身近に感じたいと思うようになり、私と同じような音楽ファンに、丸井

ライブに行ったり、曲を聴いたりする以一人ひとりがカードの “開発担当 ”に
これまで、丸井グループが発行してきた信を持ったのです。

コラボカードは、一部の部署が開発をし「ずっと真夜中でいいのに。
（」通称：ずてきましたが、「一人ひとりの『好き』を応とまよ）より「プレミアム会員（ファンクラ

援」がインパクトのテーマになって以降、

ブ会員）を大切にしたい」というご要望

状況が一変。部署や会社の垣根を越え、があり、EC限定グッズの先行販売、エポグループ一体で「好き」を応援するサービ

スカード入会の先行受付、限定の入会

スを考え、フィンテックという丸井グルー

特典などをファンクラブの会員対象に企プのアセットを活かす形で、社員全員が画し、プロジェクトは好スタートを切りまカードの“開発担当 ”になったのです。

した。

CO LLABO R ATION CA RD

WITH ARTISTS
Z世代を中心に大人気の音楽バンド「ずっと真夜中でいいのに。」の活動5周年を記念したコラボ企画「ズトマルイ」。ファンの心をつかむコラボエポスカード・コラボ限定
グッズ・店舗でのポップアップストアで一人ひとりの「好き」を応援しました。
44

たい人は大勢いるに違いないという確

EC事業部の発案したコラボカードは、丸井グループ内では、プロジェクトメン

ずとまよで3例目になりますが、いずれのバーとして、ずとまよファンの社員を公募。

ケースでも、
カード、EC、店舗イベントを三コアなファンの心をしっかりつかむため、位一体で進めることで、新規会員の獲得

本当に好きだからこその視点をコラボに成功しています。

グッズのデザインやカード入会特典の企

そのほか、エポスカードには「一人ひと画そして販促プロモーションにも活かしりの『好き』を応援」から生まれた人気のました。それがずとまよファンの琴線にカードが多数あります（P48〜49参照）。

触れたことは明らかです。

これらのカードの特徴は、自社で新たなカードの券面には、ずとまよの公式

キャラクターやブランドをつくるのではな

グッズとして販売されているトレーディン

く、すでに存在しているエモーショナルな

グカードゲームのデザイン（アニメーター

コミュニティに訴求していることです。

のはなぶし氏制作）を採用。まさにファン「ずっと真夜中でいいのに。エポスカー

垂涎のカードとなり、数々のコラボ企画

ド」は、丸井グループとアーティスト、と相まって、発行開始初日の新規カード

ファンであるお客さまの三者が、しあわせ

入会数は、エポスカード史上最高を記録

をシェアできる相利共生のビジネスを、無しました。

理なく形にした成功事例と言えます。

はないかと考えたのが企画の発端です。
結果、お客さまから、私の想いそのままのお言葉をいただき、とてもうれしく思いました。コラボグッズの制作の様子をメーカーさまに SNSで投稿していただいたところ、ファンの皆さまが拡散してくださるな
ど、一人ひとりの「好き」がたくさんの相乗効果を生み出すことを実感しました。

ずとまよファンのお客さまの声
初めて持つクレジットカードが、
ずっと真夜中でいいのに。
なんて最高 !

SUPPORT FOR INDIVIDUAL INTERESTSSUPPORT FOR INDIVIDUAL INTERESTS

外にも、好きなアーティストを身近に感じグループとして何かできることがあるので普段使いとして、ずとまよを身近に感じられることがうれしい。

高校を卒業したら絶対につくります。

丸井グループがなぜ「好き」を応援するのか ?の詳細は『&magazine』へ

45

カードそのものがアートである

2018年に松田崇弥氏、文登氏の兄弟

しかし、「社会貢献」というメッセージだによって設立された（株）
ヘラルボニーは、

けでこのカードを利用していただくのは障がいのある作家とアートライセンス契

限界があります。寄付の手段が多数あ約を結び、2000点以上のアートデータ

る中で、あえてクレジットカードを社会貢をプロダクト化しています。その分野は、献の手段としなくてもよいと思う方もい

商品パッケージやアパレル、ホテルの客るでしょうし、ポイントが多く貯まるカード

室のインテリア、建築物の壁面など広範に魅力を感じる方も多いでしょう。

囲で多種多様。障がいのイメージ変容

その点、ヘラルボニーカードならではの た め、「 異 彩 を、放 て。
」というミッの魅力は、アートのプロダクト化であり、ションのもと、作家一人ひとりの個性あ

つまりカードそのものがアートであること。

ふれる表現をパブリックな場に次々と送これを楽しむ感性は、丸井グループのり出すことによって、真にインクルーシブ「インパクト2.0」の重点項目「一人ひとりな社会のあり方を提示しています。

の『個性』を応援」につながります。そのHERALBONY「福祉実験カンパニー」を表明する（株）
ヘラルボニーは、おもに知的障がいのある作
家のアートを軸にして新しい文化の創造を志す会社。丸井グループと同社は2021年
秋から共創を開始し、両社の事業の強みをかけ合わることで、誰も取り残されることのない社会の実現を共にめざしています。
46

嵯峨山 恵美氏（株）
ヘラルボニー アカウント部門

ファンの顔が見えるように
ヘラルボニーカードを発行して実感しているのは、ヘラルボニーの toC事業の相乗効果が生み出されつつあるということです。丸井グループはもともとエポスカードというアセットをお持ちで、その仕組みと、それにともなうシステム開発を行っていた
だけることが非常に魅力的であり、ありがヘラルボニーは2021年2月、丸井グ

うえで障がいのある方の自立支援もできたい環境だと感じています。作品の魅力

ループとの共創事業を募るピッチイベン

る奥行きの深さ。こうした構造こそが、社は、作家自らが好きだと思っているものをト「Marui Co-Creation Pitch」に出場

会をより良い方向へ前進させる手段としし、優秀賞とオーディエンス賞をダブルて有効であると考えます。

受賞。そこで提案されたのが、クレジット

人は誰しも、すべての人がしあわせに

カードのポイントの一部を福祉団体など

暮らせる世の中であってほしいと心のどへ寄付する仕組みでした。このアイデア

こかで思っているもの。ヘラルボニーカーに共感した当社の社員が自らメンバー

ドはアートの力によって、一人ひとりの背を募り、共創に取り組んだことで、同年中を優しく押してくれるクレジットカード

11月にはクレジットカード発行を実現さです。

せました。その名も「ヘラルボニーカード」

AR T AND S O CIA L WEL FA RE

VOICE

2023年3月までの取扱高は9億円。累は、新規ご入会1件につき1000円と、ご計発行枚数は8000枚を超えました。ポ

利用額の0.1%分のエポスポイントでのイントやキャッシュバックといった数字的

寄付額をヘラルボニーへ提供しています。

な損得の価値観だけでなく、「アート×社

いずれもヘラルボニーを通じて作家の創会貢献」という新しいクレジットカードの作活動や普及活動に活用されるほか、価値観に共感してくださる方が増え続け

福祉団体などにも寄付されます。

ています。

POINT
■「アート×社会貢献」という新しい価値観のカード■ 新規ご入会1件につき1000円と、ご利用額の0.1%分のエポスポイントでの寄付額をヘラルボニーへ提供■ 障がいのある作家の自立支援に活用■ カード発行のアセットを活かして共創をスピーディーに実現■ 8つのデザインから好みのカードを選択可能（2023年11月現在）

表現し続けていること。応援してくださる
ファンの方々のお顔が、「ヘラルボニーカー
ド」というフラッグを通して見えるようになってきたこともうれしく思っています。

お客さまの声
ヘラルボニーカードの魅力とは ?
ステキなデザインで見ているだけでウキウキします。

SUPPORT FOR INDIVIDUAL INTERESTSSUPPORT FOR INDIVIDUAL INTERESTS

真にインクルーシブな社会へ

誰にでもできる社会貢献。

普段の買い物で、微力ながら障がい者福祉の一端を担えているというステータス性。
買い物の支払いが、しあわせや
社会貢献といった体験に変わる。
すばらしい発明品だと思っています。

2023年度グッドデザイン賞を受賞 !
「ヘラルボニーカード」は、2023年度のグッドデザイン賞を受賞しました。この賞では、人が何らかの理想や目的を果たすために築いたものをデザインととらえていて、まさにこのカードに込めた想いを評価していただく形になりました。

47

ALL RIGHTS RESERVED 2023©ZUTOMAYO©ABC-A・東映アニメーション©2014駅メモ ! プロジェクト©SQUARE ENIX／人類会議©Moomin Characters™

©2023 NAOKI HASHIMOTO©CHIMITAN©2023 Naoki Hashimoto©岸本斉史 スコット／集英社・テレビ東京・ぴえろ©2023 NEXON Korea Corporation All Rights Reserved.

©上海アリス幻樂団©うかうか©King Record Co.,Ltd©SDR©2023 HERALBONY Co., Ltd.

©石森プロ・東映／
2023「シン・仮面ライダー」製作委員会©CHOCOLATE Inc.

©[NOiD] / murﬃn discs©nagano©LYRICAL NANOHA PROJECT

TM & © TOHO CO., LTD.

©Dai Nippon Printing Co., Ltd.

©CAPCOM CO., LTD. ALL RIGHTS RESERVED.

©2023 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved.

©尾田栄一郎／集英社・フジテレビ・東映アニメーション©許斐 剛／集英社・ＮＡＳ・新テニスの王子様プロジェクト©カラー©NO CORPORATION©PENGUINBOX©マリマリマリ―© studio U.G. - NishimuraYuji©2023 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved.

©2023 NetEase, Inc.

©ユキヲ／ COMICメテオ©赤塚不二夫／おそ松さん製作委員会

あなたの好きが、きっと見つかる
人気のアニメやゲーム、アーティストなど、一人ひとりの「好き」を応援するエポスのコラボレーションカード。
丸井グループの全社員が取り組むことで企画数が増えていき、多くのお客さまにご愛用いただけるようになりました。
48

全貌はこちら

www.eposcard.co.jp/gecard/portal/index.html

49社会実験 #2：企業文化2.0

CORPORATECULTURE 2.0「社会課題解決企業」へ向かってステップアップしていくため、丸井グループは2023年4月に「企業文化2.0」を発表。それまでの「企業文化1.0」の内容を進化させることで、社員一人ひとりの創造力を全開にし、イノベーションが生まれやすい企業文化の構築を進めています。具体的には、社員一人ひとりの心身の状態を深く考察し、働き方や組織のあり方を再考すること。
同時に、DXを推進し、かつ無形資産を拡大することです。こうした多面的な企業文化の変革もまた、丸井グループが進める「社会実験」です。

50

51

❶「フロー」とは何か
青井さん 「私は、社員がフローに入れる会社にしたいのです。」
小島 「ああ、フロー状態ですね。私もずっと研究してきました。」“FLOW” CREATESWELL‐BEING
AND INNOVATIONANALYSISREIKO KOJIMA

働く人が、仕事を通じて喜びを得られる社会へ“やらされ感 ”ではなく、自分がやりたいと思った物事に挑戦し、思い切り力を発揮する過程で、人は深い喜びや充実を感じます。また職場は、仲間と共に物事に挑戦
し、前進する喜びを得られる場です。働く人がそうした喜びを感じられる企業文化をつくるにはどうすればよいか。丸井グループは10年以上前からそれを考え、社
会実験企業として実践につなげてきました。当社 CWOの小島玲子が解説します。

一同 「! ?」
この瞬間、同席していた役員数名が「えっ!」と息を呑んだのを覚えています。私が丸井グループの産業医に着任した翌年、2012年3月22日のことです。この日から、「フローに入れる企業文化」への挑戦の旅
路に私も加わることになりました。
「フロー状態」とは、対象に惹かれてその行為に没入している時に感じる感覚で、深い喜びや楽しさをともなう状態です。世界的に著名な心理学者で、シカゴ大学名誉教授であったチクセントミハイ氏（1934-2021）が1975年に提唱した概念です。当時、心理学の世界ではもっぱら、「なぜ人は心を病むのか ?」が研究されていました。しかしチクセントミハイ氏は、「人はどういう時に幸福や喜び、充実や楽しさを感じるのか ?」という研究を先駆的に始め、その後、こうした領

小島 玲子｜REIKO KOJIMA
株式会社丸井グループ 取締役 上席執行役員域の研究が世界中に広がっていきました。
チクセントミハイ氏の代表的著書『フロー体験 喜

ウェルビーイング推進部長 専属産業医
CWO（Chief Well-being Officer）

びの現象学』は、しあわせに関する章から始まってい

医師、医学博士。大手メーカー専属産業医を約10年務めた後、2011年より丸井
グループ 専属産業医。2014年、健康推進部（現ウェルビーイング推進部）の新設にともない部長に就任、同社の健康経営の推進役となる。2019年執行役員、2021年取締役 CWO（Chief Well-being Officer）、2023年より現職。日本で初めて、産業医として上場企業の取締役に就任。2020年より毎月、日経 ESG誌にて「ウェルビーイング経営のススメ」を連載中。

ます。
「しあわせ」というと、よく「何にしあわせや喜びを感じるかは人それぞれ」といわれます。しかし数十年にわたる膨大なフィールド研究によると、何がしあ
わせかは人によって違っても、そこにいたるファクター
や、その時の心身の状態は共通していることがわかっています。
仕事をする、山に登るなど活動はさまざまですが、人が深い喜びや楽しみの感覚を感じる時、年齢、性別、人種、国籍、教育に関係なく、その体験を驚くほどよく似た言葉で表現すると、チクセントミハイ氏は言います。その共通の体験を、彼はフローと名付けました。
「流れ」という意味の「ﬂow」が由来です。物事に集中して自意識が薄れ、まるで何か大きな流れに乗っているような感覚になることから、そう名付けられました。

52

53

フローに入ると雑念にとらわれず集中し、その人のと組織を活性化する一つの鍵だと感じ、チクセントミ

最大の力が引き出されます。そのため、フローは別名

ハイ氏の論文を集めるなどして研究を続けてきました。

「最適経験」とも呼ばれます。スポーツの世界ではそして、冒頭の会話となりました。ともすると精神論❸ 丸井グループの「フロー分析」「ゾーンに入る」、武道では「無の境地」ともいいます。

と受け取られがちなフロー理論ですが、これは膨大な挑戦的な課題に没頭するので学びが大きく、成長がフィールド研究から科学的に導かれた理論です。その

今回、社会課題解決企業「企業文化2.0」への進化

促進されます。熱中してあっという間に時間が過ぎたことを、2012年7月の中期経営推進会議で全社に向に向けて、仕事を通じてもっとフローに入れる組織を感覚になるのもフロー状態の特徴です。ロッククライ

けて話しました。丸井グループで Well-beingにかかつくるために、丸井グループの社員が現在どのくらいミングやスポーツの試合がわかりやすい例ですが、フ

わる、最初の活動でした。

フローを生じやすい状態にあるか、2023年6月のデー

ローの最中は全力で能力を出しているので、楽ではな
く大変です。しかし体験後には達成感があり、自己信

長の喜びを感じます。そしてまた次の挑戦に臨み、よ❷ フローモデルと人の成長

頼感が高まります。フローを多く経験している人は、目標に集中し、他人や周囲の状況に振り回されにくく、

図1は、フロー状態のメンタルステートモデルといわタを用いて分析を実施しました。

り高いレベルのフローを体験していきます。このプロ

図3は、学術的に「4チャンネル フローモデル」と呼」として表されます。
セスは「フローの階梯モデル（図2）

ばれる図です。チクセントミハイ氏が開発した経験抽

これを実装したのが、当社の「グループ間職種変

出法（Experience Sampling Method）に適用される

ストレスを乗り越える力が高いこともわかっています。

れる図です。縦軸が挑戦レベル、横軸が能力レベル

更」という仕組みです。2013年に導入され、これまで

世の中には、「ストレスなく働くには」という言葉がです。能力があっても活動の難易度が低いと「退屈」に職種変更をした社員は全体の85%にのぼります。

もので、これをヒントに分析を試みました。
全社員に毎年実施する調査項目の中から、縦軸のあふれています。私も医師になりたてのころはストレになり、難易度が高いのに力不足だと「不安」になり調査では実際、職種変更をした人の86%が成長を実

挑戦レベルとして「あなたは自分の強みを活かしてスを避けるべきものと考えていましたが、前職の大手ます。
「不安」の状態が続くと心身に不調をきたし、感しています。当社の「人の成長 =企業の成長」といチャレンジしていますか」の質問を選び、これに5点中メーカーで産業医をしていた時、極めて多忙な中「大「退屈」の状態が続くと成長が止まってしまいます。

う経営理念に基づき、仕事を通じてフローに入れる人

4点以上、横軸の能力レベルとして「あなたは自分の変ですよ」などと言いながら、結構イキイキ働いていその活動を行う能力があり、挑戦レベルもそれに見と組織をつくる取り組みは、実は10年前から行われ技能や知識を仕事で使うことが多いですか」の質問る人がいることに気づきました。

合って高い時にフロー状態が生じやすいとわかってていたのです。

を選び、これに4点中3点以上の回答をした人を「フそのころ私は、総合病院の心療内科で毎週外来診います。人は、簡単ではないが、自分の能力を使ってまた、当社のインパクトには「一人ひとりの『好き』をローに入りやすい状態にある人」ととらえて、その割療をしており、さまざまな職業の人が「働くのがつらい」

全力で頑張れば何とかできる挑戦レベルの物事に主応援」というテーマがあります。これは社員にも当てはと訪れていました。イキイキ働く人と働いて病気になっ

体的に取り組む時に、高いパフォーマンスを発揮し、まり、好きなことなら挑戦レベルが高くてもより前向き「フローを生じやすい社
分析の結果が、図4です。

た人、両極の人々と接する中で、「人がしあわせに働しあわせや喜び、充実感を得ることができます。

に取り組めるため、フローに入りやすいと言えます。論

員」の割合は42%でした。より能力を高めて挑戦しや合を調べました。

でに60%に高めていきます。

社会人大学院生となり、医師の勉強会でも学ぶ中で領域に入れます。階段を上るごとに不安や緊張もありする組織にしていきます。実際、ここ数年で社員の「好挑戦と能力の二軸に加えて、ワークエンゲージメン「フロー理論」を知ったのです。これは健康を通じた人

ますが、それを乗り越えてフローを体験するたびに、成き」を起点にいくつかのビジネスが誕生しています。

ト（仕事に対する熱意や活力）の要素を加えて行った

図1：フローモデル

図２：フロー階梯モデル

図3：4チャンネル フローモデル

図4：丸井グループ フロー分析

覚醒
フロー

くつろぎ・退屈（低挑戦・高能力）3

アパシー・無関心（低挑戦・低能力）

超フロー 4%

2
1

低い

能力レベル

高い

出所：
『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成

低い

低い

高い

出所：
『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成54

フロー（高挑戦・高能力）
挑戦レベル

退屈

リラックス

不安
（高挑戦・低能力）
挑戦レベル

能力レベル

ル
ネ
ン
ャ
チ
ー
ロ
フ

低い

低い
低い

退屈

挑戦レベル

挑戦レベル

コントロール

不安

無気力

不安

4

強い不安

42%

5

高い

すい組織をつくることによって、この割合を2030年まるように、「好き」に夢中になって取り組むことを応援

高い

語に「努力は夢中に勝てない」という意味の言葉がありサポートをもらいながら能力を伸ばすと、フローの高い

挑戦レベルが少々高くて不安でも、何とか工夫したました。そこでこのテーマを研究するため、2006年に高い

くとは、どういうことか ?」への疑問と興味が増していき

低い

能力レベル

高い

出所：
『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成

1

低い

2

3

能力レベル

4

高い

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）

55

分析が、図5です。この分析から見えてきたことは、低い」という点です。目的意識を持って挑戦する人と「自分の技能や知識を使っていたとしても、挑戦度合

組織をつくる重要性が、数値分析から見えてきました。

いが低い人のワークエンゲージメントは低い傾向がさらに分析を行ったところ、「目的意識が高く、失敗ある」ということです。強みを活かして挑戦する要素

しても挽回できると思えるほど、ワークエンゲージメン

が大切とわかります。

トが高い」という傾向も見えてきました（図7）。

図8：フロー状態の構成要素

1. 明確な目的意識
2. 専念と集中成要素で重要なのは「明確な目的意識」であり（図業として進化するため、多くの挑戦をして失敗から学

4. 時間感覚のゆがみぶことで成功のノウハウを蓄積し、イノベーションを創6. 能力と挑戦レベルのバランス❹ フローに入れる人と組織へ

7. 状態や活動を自分で制御、目的意識についても分析を行いました。その結果
8）

8. 活動に本質的な価値がある「挑戦をしてが図6です。この分析からわかることは、多くの学術研究によって、フロー状態を導く要素がいても目的意識が低い人のワークエンゲージメントはわかっています（図8）。上述のようなデータ分析と、割合は85%にのぼります。今後は、社会課題解決企

3. 行為と意識の統合
5. 即時のフィードバック

また、チクセントミハイ氏によればフロー状態の構

丸井グループは10年以上をかけて、主体性の高い
企業文化を構築してきました。自ら手を挙げた社員の出所：『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成出し続ける「企業文化2.0」をめざします。挑戦マイン
ドの高い社員は、2022年6月の調査で52%と約半数です。そこで今後は、「失敗から学び、挑戦を奨励する文化」を育むため、行動 KPIとして「打席数」や「試行回数」を設けます。
「仕事は、最もフローに入りやすい活動の一つであ

フロー研究の知見を組み合わせて、組織に実装して

図5：挑戦×能力×ワークエンゲージメント
縦軸：「挑戦しているかどうか」が、ワークエンゲージメントに強く影響している。
能力
自分の技能や知識を仕事で使っている度合い

平均点（10点満点）

挑戦

自分の強みを活かしてチャレンジしている度合い

づけたか、本人がより主体的に取り組める支援を行う

事の逆説」と呼びました。

とてもそう思う

9.3

7.2

8.4

8.6

そう思う

6.6

6.9

7.1

7.5

どちらとも言えない

4.9

5.8

6.1

6.2

ことを目的に、上司と部下の1on1の仕組みを全社に実地研究では実際に仕事でフローに入っている割

あまりそう思わない

4.3

4.7

5.3

5.2

合が高かったにもかかわらず、人々は直接的な経験

まったく思わない

拡充します。ただし、管理職が本人の目的意識（Will）

2.9

3.3

3.6

3.4

を引き出し、それを適切に後押しできるようになるたの質をほぼ無視して、代わりに「仕事とは苦役である

めにはトレーニングが必要です。

はず」という根強い文化的ステレオタイプに基づく前

自分の期待役割を意識して働いている度合い

平均点（10点満点）

まったく思わない

あまりそう思わない どちらとも言えない

そう思う

とてもそう思う

そこで、「ビーイング・ワークショップ」を連動して展提を信じているといいます。チクセントミハイ氏はそ開します。目的意識が大切と言っても、最初から自分ののおもな理由として、やらされ感、変化と挑戦の欠如、

目的意識（Will）
を言葉にできる人ばかりではありま

職場での他者との摩擦を挙げています。

せん。そこで、手挙げの Well-being推進プロジェクト

私たちは、やらされ感ではなく主体性を高め、多様チームが「自分の目的意識（Will）
を言語化し、会社のな場で挑戦することができ、サポートし合える組織をとてもそう思う

2.5

6.3

7.8

7.9

8.7

インパクトと自分の Willとの重なり合いに気づき、仲間

つくり、働く人が仕事から本来得られるはずの喜びを

そう思う

3.8

4.9

6.3

7.0

7.8

と語り合う」内容のワークショップ（以下、WS）を独自に得られる会社にしたいと考えています。そして、人々がどちらとも言えない

3.9

5.1

5.5

6.1

6.6

あまりそう思わない

4.0

4.3

4.8

5.1

5.4

開発しました。ビーイング・ワークショップという名称にフロー（最適経験）
を通じて創造性を高め、成果につまったく思わない

2.7

2.9

3.0

3.9

4.2

は、
「誰もが自分らしく在る（being）」という意味が込めなげるのです。

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）。ワークエンゲージメントは10点満点で記載

目的意識があっても、失敗の許容度が低ければ、ワークエンゲージメントは低い。
目的意識
自分の期待役割を意識して働いている度合い

平均点（10点満点）

られています。第1ステップとして、
この2年間で約850名の社員が自発的に WSに参加。効果検証では、自図7：目的意識×失敗から学ぶ×ワークエンゲージメント“ 幸福とは、それをめざすものではなく、自分たちがベ

分の Willを言語化できた人は99%にのぼり、参加1カ

ストを尽くした結果として起こるものです。それは、と月後の調査で「自分の仕事を重要なものだと感じられきには強いストレスを伴います。しかし、能力を発揮る」と回答した社員は53%→70%に増加しました。数する時に満たされる感情がモチベーションとなって、十名の社員が自ら手を挙げ、「伝道師」
としてファシリ

物事を発展へと導いていきます。行動の中で幸福をそう思う

とてもそう思う

テーターを務めるのも当社らしい特徴です。第2ステッ

感じる体験は、その人に十二分に生きているという感

そうだ

ー

4.7

6.5

7.2

8.4

プとしては、「1on1実践のための管理職トレーニング」

まあそうだ

覚をもたらすのです。”

3.8

4.6

5.6

6.5

7.4

やや違う

3.3

4.4

5.0

5.8

7.1

としてこの WSを展開していきます。当社グループの社— Mihaly Csikszentmihalyi

違う

3.1

3.8

4.4

5.2

6.4

まったく思わない

あまりそう思わない どちらとも言えない

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）。ワークエンゲージメントは10点満点で記載

56

私たちは仕事にネガティブな感情を持ち、苦役のようにとらえています。これをチクセントミハイ氏は、
「仕

高い

目的意識

失敗を許容

例えば、本人の目的意識を確認、能力と仕事の挑戦レベルの調整、それに集中して目的にどのくらい近やや高い

挑戦していても、目的意識が低い人のワークエンゲージメントは低い。

失敗しても挽回する
チャンスのある職場だ的が存在し、個人の能力を発揮できる比較的構造化
された活動だからです。にもかかわらず、往々にしてやや低い

図6：挑戦×目的意識×ワークエンゲージメント

強みを活かしてチャレンジしている度合い

いくことによって、フローに入り創造性を全開にして能力を発揮できる人と組織をつくっていきます。

低い

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）。ワークエンゲージメントは10点満点で記載

挑戦る」と、チクセントミハイ氏は言います。仕事はその目

員に最も合った形で Willが引き出されるプロセスを管理職が体得し、1on1の質を高めることが目的です。
57

CORPORATE VALUE CREATIONFOR THE FUTURE
ANALYSISAKIRA SATO

未来に向かって企業価値を高める「3つのフロー」
人的資産や知的財産といった無形資産こそが企業の価値創造の源泉であると早くから提唱してきた投資家の佐藤明氏。一人ひとりのフロー体験をつくり出す企業文化は無形資産そのものですが、さらに佐藤氏は、そこを起点とする「企業のフロー体
験」というものがあり、それが将来世代との共創を生み出すのだと言います。

「見えない資産」にワクワク

検証を通じて、3つのフローが価値創造

値というものは組織（ワクワク）
資産→人につながるという仮説にたどり着きました。

的（イキイキ）
資産→顧客（ニコニコ）
資産

私は、アナリストとして、国内外の経営者→物的資産→金融資産という流れで創に会い、数多くの企業活動の現場を訪ワクワク→イキイキ→ニコニコの造されると考えています。共通のパーパ問する中で、会社のビジョン、経営者の流れ（フロー）ス、ビジョン、文化に共感（ワクワク）
した

情熱、社員の目の輝きが企業価値を生むことを実感してきました。財務諸表に社員が、イキイキ働くことで、顧客がニコ第一のフローは、52ページで小島先生

ニコする製品・サービスを生み出し、最載らない見えない資産（無形資産）を通が解説しているチクセントミハイ氏のフ

終的には、売上、利益につながるというじた個人・組織・社会の「価値創造」のローをご覧ください。第二のフローは、。さまざまな分析で、企
考え方です
（図1）

可能性にワクワクして、（株）
バリュークリ

無形資産の流れです。私たちは、企業価

業文化やワークエンゲージメントが企業

エイトという会社を創業しました。無形資産をいかに価値創造に活かしていくのかは、私のライフワークであり、今でも、

図1：5つの資産による企業価値創造のフロー

価値創造の可能性をさまざまな人たちと膝詰めで語り合っている時に、フロー状態になります（笑）。
佐藤 明｜AKIRA SATO
株式会社バリュークリエイト パートナー
株式会社丸井グループ 調査部長
（非常勤）
野村證券グループ 入社後、1995 年の日経金融新聞（現日経ヴェリタス）アナリストランキングで企業総合部
門1位に選ばれるなど、おもに証券アナリストとして活動。
2001年、日米公認会計士の三冨正博氏と株式会社バリュークリエイトを設立。東京理科大学大学院（MOT）
特任教授、一般社団法人 WICIジャパン理事。海外資産運用会社、レオス・キャピタルワークス株式会社、コモンズ
投信株式会社、富士製薬工業株式会社などの社外取締役・監査役を歴任。2016年より、丸井グループ 調査部
長を兼任。

58

顧客資産
ニコニコ

物的資産

バラバラでは価値は生まれない
組織資産
ワクワク

アナリスト時代から、企業価値は、個々の無形資産の足し算ではなく、全体でとらえるべきだと考えていましたが、真相に迫る

金融資産

人的資産
イキイキ

ことができませんでした。しかしこの数年、データ分析の進化や、経営者・投資家・各分野の専門家の方々との対話、仮説・

出所：株式会社バリュークリエイト

59

価値につながることが明らかになってき

ファイナンス理論ではリューなどが「長期」にかかわることを常

ています
（図2）。

価値は将来のキャッシュフローに深く意識している方は少ないと思います。一方で、ファイナンス理論を用いて、ここで重要なことは、人的資産（個人
第三のフローは、長期のフリーキャッシュ

先進国の資本コストで企業価値評価モ（組織資産）です。企業文化の醸成、手です。多くのビジネスパー
フロー
（FCF）

デルを作成してみるとわかるのですが、挙げや失敗の推奨や創発型のチーム・

ソンは、月次、四半期、半期、年度などの企業価値の6〜7割以上は10年よりもビルディングの仕組みなどの組織開発「短期」の指標（売上、受注、顧客獲得、先の FCFで構成されます。単発のヒットは、将来世代が主役になる社会では、階プロジェクト進捗等）
を意識して、時々、商品や数年間の戦略の妥当性よりも、層型組織には到達できない価値を生み「中期」的な戦略のことを考えます。会社

パーパス
（使命）
からブレないことや外部出すでしょう。

のパーパス、ミッション・ビジョン・バ

環境の変化に対応できる良い人材を採やチーム）に対する組織的な働きかけ

図2：組織文化が企業価値を生む
4,000

組織文化スコアの高い上位20%

Index値

3,000

組織文化スコアの低い下位20%

2,000

1,000

0

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

出所：
「従業員口コミを用いた企業の組織文化と業績パフォーマンスの関係」西家宏典・津田博史をもとに作成

図3：組織資産・人的資産は将来キャッシュフロー・企業価値につながる
企業価値評価（DCF）
モデル（抜粋）意識と企業価値のイメージ

仮説1：企業文化が浸透して、エンゲージメントが高くなると、生産性・創造性が高まりFCFが伸びる

3月期
2024

売上高

営業利益

100

10

FCF
5

FCFの

現在価値

5

2025

110

11

4

3

2026

121

12

4

4

2027

133

13

5

4

2028

146

15

5

4

161

16

6

4

2030

177

18

6

4

2031

195

19

7

4

企業文化

OS

25%

21

8

4

24

9

4

2033以降

236

24

202

103

72%

143

100%

FCFの割引現在価値の合計
資本コスト

7%

仮説2：多くの実験をして、組織学習すれば、大きな失敗を避けることができ、事業リスクが下がり、資本コストも下がる

60

し、組織学習すれば、大きな失敗を避けめていくことができると信じています。

ということになります（図3）。

ることができ、事業・投資のリスクを下げ、企業価値を将来のフロー
（FCF）
と考

資本コストを引き下げることもできます。

えれば、将来世代との共創が重要になり

フレキシブルに軌道修正ができる無形資ます。また、環境破壊、社会の分断が進産の投資であれば、ROICを高めて、資めば、成長余地が狭まり、事業リスクが本コストを下げることができます。

上がり、資本コストが上がるので企業価

実は、これらのフローは連動しています。

2029

214

どの無形資産が企業価値の源泉である

3つのフローは連動

中期戦略など236

けでなく、個人、社会の価値を大きく高

日常の行動

3%

2032

の実験をして、小さな成功・失敗をくり返

一般的な意識

企業価値
構成比

2033

用・育成し続けられる独自の企業文化な

パーパス
ビジョンなど自主的に仕事に没頭する（フロー状態にある）
社員は、ワークエンゲージメントが値は低下します。企業価値を高めたけ
価値創造に向けて

高く、創造的なアイデアを生み、高い生

れば、個人の能力を解き放ち、現役世代だけでなく、将来世代と共創して、サステ

産性を発揮することで、売上高を伸ばし、無形資産の特徴は、スピルオーバー、シ

営業利益率を高めます。つまり、中期的

ナジー、スケールです。中でもナレッジ

3つのフローのつながりは見えてきまなお金のフロー
（FCF）を高めます。社員（知識）は共有すればするほど増えていしたが、因果関係、特に組織資産と人的がフロー状態になるには、志やビジョン

く財です。個人のワクワクを抑え込まず、資産の関係の仮説・検証と実験が、次の

注：企業価値評価モデルは、イメージ共有のための仮説に基づく試算で丸井グループの数字ではない。

の共有、企業文化の醸成に加えて、オーチームメンバーや会社の壁を越えた共課題です。ステークホルダーの皆さんとナーシップを持って働くための仕組み（組

創パートナーと対話を重ね、ナレッジをの対話を深めて、個人・会社・社会の価

出所：株式会社バリュークリエイト

織開発）が必要になります。さらに、多く

囲い込まず、共有することにより、会社だ

値創造に貢献できればと願います。

企業価値

ナブルな社会をつくるべきなのです。

61

15年以上の歳月をかけて変革し続ける
企業文化は1.0から2.0へ「手挙げ」で参画できる取り組みの拡大
企業理念に関する対話
公認プロジェクト・イニシアティブ

外部ビジネススクールへの派遣「私たちはなぜ働くのか」。これは2007年に当社社長の青井が全社員に語りかけた言葉です。

中期経営推進会議

私たちがめざした企業文化は、目先の利益だけを追い求めた末のものではなく、すべての社員がイキイキと能力を発揮した分、イノベーションが生まれ、ビジネスが進化し、企業価値も向上していくための土台となるものでした。

2005年からスタートした「企業文化1.0」

企業文化の変革に向けて、まずは「企業理念」を策定し、社

次世代経営者育成プログラム

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

「プロデュース byデジタル」と「フロー」という概念

員と対話を行うところからスタートしました。そこから「対話のどんなに新しい事業をスタートしたとしても、どんなに社員がイ

会社からの指示ではなく、自ら手を挙げて学びの場に参加をしたことがある社員は85%。役職や年齢は問いません。

グループ間職種変更異動

社員株主プロジェクトのメンバー「創造力」を全開にすることが不可欠です。そのために用いたのが「フロー *」という概念です。自身の能力と挑戦のレベルが文化」が生まれ、その後「働き方改革」「多様性の推進」「手挙げ

そして2023年より、社会課題解決企業としてインパクトと利益釣り合っている時にしばしば体験する、「時を忘れ、我を忘れて」

キイキと能力を発揮しようとしても、それらの土台となる企業文の文化」「グループ間職種変更異動」「パフォーマンスとバリューの両立の実現をめざす丸井グループの「企業文化2.0」への進没頭する状態のことを指します。丸井グループでは、これを仕化が旧来のものではまったく機能しません。丸井グループではの二軸評価」、そして「Well-being」といった、当社独自の取り化がスタートしました。これまでのビジネスに求められる人材

事にも活かせないだろうかと考えました。

「人の成長＝企業の成長」という経営理念のもと、社員をはじめ組みを含む8つの施策を同時に展開しました。

が、決まった仕事を効率良く遂行する労働・資本集約型だったとする人的資本を企業価値の源泉ととらえ、「企業文化の変革」

人はフローを体験することで、創造力をフルに発揮すること中でも「手挙げの文化」は、当社グループの特徴的な取り組とすると、今後は知識創造型の新しいビジネスをつくり出すこができ、それによって高いハードルを乗り越え、成長することがみの一つです。グループ横断の全社プロジェクトへの参加や、とができる人材が求められます。キーワードの一つは、
「プロ

できます。
「好き」をきっかけに仕事を通じてフローを体験する

丸井グループの企業文化変革には1.0と2.0があります。1.0が中期経営推進会議といった学びの場から異動や昇進・昇格まデュース byデジタル」です。デジタルの力を活用して、「好き」をことで、その体験自体が「しあわせ」をもたらすことに加えて、スタートしたのは青井が、社長に就任して以降のことです。私たで社員の手挙げによって行われています。2023年3月期まで

起点に「仮説思考」「目的志向」「デジタル」のかけ合わせが求

一人ひとりが挑戦し目標を達成することで、成長を実感するこちがめざす企業文化は、強制ではなく自主性を、やらされ感ではに、全社員の85%が手挙げをしています。このような取り組みにめられます。このギャップをいかに埋めていくかが次の課題ととができるはずです。丸井グループでは「仕事を通じてフローなく楽しさを、「上意下達のマネジメント」から「支援するマネジ

よって、社員のエンゲージメントも高まり、「以前の丸井とはまっなり、そこに向けて社内 DX研修やアプリ開発コンテストなどをを体験できる組織」をデザインすることで、求める人材の育成とメント」へ、「本業と社会貢献」から「本業を通じた社会課題の解

たく違う会社のようだ」と言われるほど会社は変化しました。15スタートさせています。

イノベーションを生みやすい企業文化2.0への変革に取り組ん

決」へ、業績の向上から価値の向上へというものです。当時は極年以上の歳月をかけてようやく経営を遂行するうえで必要な OS

さらに、社会課題を解決しながら利益も同時に追求すること端な業績至上主義により、社員間の信頼関係が希薄になってい（Operating System）
である企業文化が更新され、インパクトは相当な困難が予想され、過去の延長線上では到底達成できました。喫緊の課題は、
この価値観と風土からの脱却でした。

と利益を両立させる新しい経営への移行がスタートしたのです。

ません。この高いハードルをクリアするためには、一人ひとりの人的資本は企業価値の源泉

8つの施策により企業文化を変革求める人材「プロデュース byデジタル」に一貫して取り組んできました。

企業価値
人の成長
人的資本

企業文化

1. 企業理念
2. 対話の文化
3. 働き方改革
4. 多様性の推進
5. 手挙げの文化
6. グループ間職種変更異動
7. パフォーマンスとバリューの二軸評価
8. Well-being

構造化する力×行動力

好き

古い企業文化*「フロー」に関する医学的な見解は、医師でもある取締役 CWO小島による分析（P52〜57）
をご覧ください。

高いハードルを乗り越えるための「フロー」体験
夢中になって楽しんでできる

土台となる OS（Operating System）
アプリケーション

社会課題
解決企業
仮説思考

目的志向

インパクト＆利益

企業理念

でいます。

創造力を全開にする

新しい企業文化
デジタルを活用してアジャイルに開発

デジタル

未来を想像してゴールから逆算「仕事を通じてフローを体験できる」組織をつくる

8つの施策に関する詳細は「丸井グループの人的資本経営 #1〜企業文化の変革〜」をご覧ください。
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/others/h_report.pdf

6263

「仕事を通じてフローを体験できる組織」の実現に向けて鍵を握るのが、「働き方と組織のイノベーション」と「DXの推進（P66〜68）」です。
「働き方と組織のイノベーション」では、年齢や性別にかかわらず能力やスキル、やる気さえあれば誰もが早期に活躍できる舞台を用意します。

「プロジェクト型」の働き方と組織
POINT 1：
プロジェクト型とは、丸井グループに属するすべての社員が、所属会社や部署、年齢・性別・役職を問わずに、あるテーマに対して自ら手を挙げることで参加可能な公募制の活動です。旧来の組織では年功序列・上意下達が当たり前でしたが、「対話の文化」「手挙げの文化」を推進していく過程でグループ横断のプ
ロジェクトや公認イニシアティブを活発化し、2020年からは共創パートナーとの協業を目的とした共創チームも組成しました。
このように、従来の所属だけでない、もう一つ別の環境に身を置くことで、自律的かつイノベーションを生みやすい組織・人材づくりを強化してきました。

アイデアの創出・検証を担う公認イニシアティブ
フェーズ1

テーマ設定

フェーズ2

アイデア創出【公認イニシアティブ】

フェーズ3
フェーズ4

事業化【専任組織（okos・事業会社）】

フェーズ5

事業拡大【専任組織（okos・事業会社）】

公認イニシアティブの活動内容「働き方と組織のイノベーション」では、これらのプロジェクト型を例外ではなく当たり前の働き方としてグループ全体に本格導入します。その第一歩として、インパクトと利益を両立させる

活動内容
インパクト
重視

メンバーが、社内外の枠を超えてプロジェクト的に活動するこ

将来世代に向けたアプリ開発
コロナ以降の働き方検討

インパクト
と利益

とでイノベーションを創出します。公認イニシアティブの活動は、

サイズコミュニティ構想のビジネス化に向けたアイデア
創出（サイズマッチングアプリの実装）
サステナブルな消費・暮らしの革新に向けた顧客体験の設計

DE&Iを推進するビジネス構築

所定労働時間の10〜50%を上限に運用を開始しています。社
会実験 #1（P26〜49）
でご紹介したイノベーションの芽も、公

社内起業家コミュニティ検討
キャリアデザインを考えるアプリ開発

ためのさまざまなテーマを設定した公認イニシアティブの活動を拡大しました。参画したいテーマに自ら手を挙げて集まった

事業企画／仮説検証【公認イニシアティブ】

利益重視

認イニシアティブや共創チームなどのプロジェクト型の働き方

Web3を活用したクレジットカードの新サービス検討
新たな金融サービス検討（フリーランサーカードの実装）から生まれた成果です。
VOICE
ゼロからアイデアを生み出す楽しさがある

2015年の入社以来、DE&Iや共創チームなどあらゆるプロジェクトに参加してきました。現在は、これからの時代に不可欠な Web3を活用したクレジットカードの新サービスを検討するイニシアティブで活動していま早坂 諒
Web3を活用したクレジットカードの新サービス
検討イニシアティブ
D2C&Co.（株）共創メディア担当

64

INNOVATION

働き方と組織のイノベーション

POINT 2：自立自走する「課長のいない組織」

POINT 3：26歳のマネジメント職が生まれる「早期登用」

プロダクト開発のプロセスにおいて「ウォーターフォール型」と若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、「アジャイル型」があるように、組織の特性によってあるべき姿

イノベーションの創出を加速します。
「未来に向けた人的資本投も異なっていくのではないかと着目したのが「課長のいない組資」として人事評価制度や昇進試験の回数の見直しを図ること

織」＝「チーム制」です。人と組織の管理を担う課長が、組織ので、最短で29歳だったマネジメント職への登用を26歳に早め

長ではなくチームのサポーターとして上から横にまわることで、ます。制度変更にあたっては全社員を対象に、説明会を実施し一人ひとりのメンバーが自立自走するフラットな組織をつくり、ました。説明会ではおもに、世の中の変化と丸井グループの状チームとしての創造力を促します。

況を踏まえた時に、丸井グループの未来を創造する人材への2023年4月からサステナビリティ部と共創投資部にテスト導投資・育成を社員全員で進めていくことが急務であること、こ入したところ、若手社員がリーダーを務める機会が増え、まわれらの施策を進めることは、社員を含むすべてのステークホルりの助言も踏まえながら自律的に仕事を進める姿勢が見られ

ダーの ｢利益｣ と ｢しあわせ｣の調和の実現につながる点を伝始めています。また、先輩や上司への報告ステップが少なくなえました。

ることで、意思決定のスピードが速まり、メンバーからは以前よ

説明会では年齢・役職問わず、共感を得ることができ、「能力りも仕事を進めやすくなったという声も聞こえてきています。今や将来性のある人材が活躍することは、会社の成長にもつなが後はチーム制に適した部署の特性や、チーム組成のあり方などる」「年齢にかかわらず、皆で応援できる風土を育てていきたい」

を検証し、導入している部署から得た学びや気づきを踏まえてという声が多く上がりました。年齢や経験年数にかかわらず、方向性を明確化していく考えです。

リーダーとして活躍できる組織づくりを推進します。

課長とメンバーの役割を再定義したチーム
縦型組織

課長のいない組織
チーム

相談

管理職＝
課長（リーダー）〇〇担当 リーダー 〇〇担当

管理職＝

チーム

サポーター

〇〇担当 リーダー 〇〇担当

サポート

VOICE
失敗を許容し挑戦を奨励する「社会実験企業」へ
人事部はまさに、社会課題解決企業への進化に向けて「創造力」を全開にする＝「仕事を通じてフローを体験できる組織」を推進する役割を担っています。そして、これからの社会や未来への可能性を持つ将来世代す。日本では Web3を活用したサービスやプロダクトで大成功を収めた事例を聞いたことがなかったので、から「選ばれる企業」になるために、採用、育成、働き方といった「人材」にまつわる観点から変革を進める

丸井グループがフロントランナーになるチャンスだと思い、手を挙げました。NFTに着目して研究をしたり、ことが急務です。これらを進めるうえで大切にしたいのは、人事部だけで完結しようとしないことです。例え

共創パートナーを探したりと、メンバーと一緒にゼロからアイデアを生み出す必要があるため、覚悟していた以上に大変ですが楽しくもあります。Web3時代に置き去りにされる人がいなくなるように、必ず事業化してみせます。

橋本 有沙（株）丸井グループ 人事部長

ば、
「人材戦略委員会」の事務局は経営企画部と、「フロー」を測る独自の KPIはウェルビーイング推進部と合同で進めています。企業文化の変革には一定の期間を要しますが、社内外との共創を加速させることで、失敗を許容し挑戦を奨励する「社会実験企業」へと進化し、インパクトと利益の両立を早期に実現します。

65

DXの推進リアル店舗思考からオンライン思考へ「働き方と組織のイノベーション」だけでなく「DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進」もなくては、

丸井グループは創業以来、店舗でのリアが煩雑だった場合、アジャイルなアク

ルな体験をお客さまに提供してきた会社

ションを起こすことは難しいです。イノです。長い間培ってきた小売の知見やホベーションを持続的に創出するために

スピタリティは、現在もあらゆる事業では、日々更新される情報や知見を組織

丸井グループがめざすインパクトと利益の両立は不可能です。しかしまた、「DXの推進」は「働き方と組織のイノベーション」なしでは達成できないもの。この二つは不可分であり、現代における企業変革の本丸です。

て組織の構造次第。例えば、決裁フロー

活かされていますが、問題なのは、UXデ

横断的に共有することが求められるのブランドではデジタル人材との出会いが企業変革は、詰まるところ「人」。合弁

ザイナーなどのデジタル人材と発想の起で、全社的にアジャイルな組織へ変貌を

限定的になってしまいます。そのため、会社を優秀なデジタル人材が集まる磁点がまるで違うこと。目に見えるものを遂げる必要性に迫られます。

かねてより丸井グループの経営陣は、自2021年12月からは、共創投資先のライ場とするとともに、有能な UXデザイナー

扱う文化と、ソフトウエアのような目に見DXは「初めに人ありき」

社の DX推進に強い焦燥感を抱いてきフイズテック（株）さまとの協業により、社が丸井グループのスタッフと併走するこえないものを扱う文化のギャップです。

ました。2023年1月の時点でも社長の内でデジタル研修を実施。2022年12月とで、一人ひとりの意識変革と成長を促

そもそも
「UX
（ユーザーエクスペリエン

青井は、「昭和型企業から令和型企業には第1回丸井グループ「アプリ甲子園」

し、そこから必然的に組織変革、企業変ス）」とは何か ? 言葉の意味だけで言えにはトランスフォームしているつもりだを開催し、隠れたデジタル人材の発掘を革へと発展させることをねらったのです。

ば、お客さま一人ひとりの体験のことで、が、真にめざしている知識創造型企業のめざしてきました。

2022年4月にスタートした合弁会社はそれを豊かなものにするのが UXデザイン「Muture（ミューチュア）」と名付けられまです。ある意味、
リアル店舗でも実践されした。創立メンバーは、丸井グループかてきたとも言えますが、ネットやアプリを

ら3名、Goodpatchから2名の計5名でし通じたオンラインの UXは常時接続型の姿、UX型企業の姿とは大きなギャップがある」と現状を客観的に述べていま

デジタル人材の磁場「Muture」

す。めざす姿と現状とのギャップを解消
するにはデジタルの力が絶対的に必要。

デジタル人材の確保と育成を急務と考たが、これまで1年あまりの間に UXや UI

サービスです。アクセスしたすべてのおその力とは、限られた資源で最大効率えた当社は、
さらに有効的な手段を探り、デザインの専門性を持つ優秀な人材が客さまのご要望やエモーショナルなアクを得るレバレッジ効果、短時間で仮説

UI／ UXデザインの先進的企業である続々と入社しています。

ションがすぐにデータ化されるので、ス

検証をくり返すことのできるスピード感（株）
グッドパッチさま（以下、Goodpatch）

現在は、エポスアプリやマルイの出店

ピーディーかつ柔軟にサービスを改善しです。

に知見を求めました。1年にわたり議論

サービス「OMEMIE（おめみえ）」などのていくことが可能。オンラインのデータはを重ねた結果、斬新かつ最善の方策が開発をサポートし、丸井グループの DXを

リアル店舗でも活かされますが、DXの思

ループにデジタル領域の高度専門人材

提案されました。それは両社の合弁会社現場で実践的に推進する役割を担って考のベースはあくまでもオンラインです。

がいなかったこと。丸井グループというを設立するという案です。

います。

DXが停滞した最大の理由は、丸井グ

すべては組織の構造次第
デジタルの力で「めざす姿」へ“誰でもかんたんにマルイ・モディ店舗への出店にチャレンジできる”独自の出店
サービスです。スペース検索から契約までの手続きがオンラインで完結できます。
OMEMIE公式サイト

基幹系システム

知見あり
大量のデータ処理
綿密な計画
ウォーターフォール
正確性・安定性

異なる世界
アジャイル系
知見なし

UI／ UX向上
仮説検証

エポスアプリ（通称ライフスタイルアプリ）
お客さま一人ひとりに寄り添い、自分に合ったお金の使い方を提案。ライフスタイ
ル全般をサポートしながら、お客さまの「体験」を豊かにするアプリです。

Google Play

アジャイル
スピード・柔軟性

App Store

会実装するには「仮説検証」が欠かせま

デジタル

ギャップ

せんが、そのためのデータ収集、仮説構

レバレッジ

築後の実験、問題検出などは、デジタル

限られた資源で最大効率を発揮を活用することでアジャイルに進めるこスピードとができます。アナログ的でフィジカルな

高速に仮説検証をくり返す

現状

丸井グループの得意と不得意

オンライン出店サービス
OMEMIE（おめみえ）

また、イノベーションを創出し、それを社

めざす姿

66

ただし、そこで得られる有効性はすべ

仮説検証よりコストパフォーマンスが良Mutureの創立メンバー

前列左から、芝尾崇孝、米永さら沙、
後列左から、莇大介、田邊亜矢、中村紘也

いので、失敗してもくり返し仮説検証でき、かつその体験が組織全体の知見として蓄積されていきます。

67

GoodpatchのMutureを通じて人材採用が進み、同社メンバー

土屋社長を（おめみえ）のの活躍でエポスアプリや OMEMIE

執行役員 CDXOに

開発は着実に進むようになり、関係社員も目に見招聘

土屋氏の CDXO就任メッセージ

社会実験企業から社会課題解決企業へえて成長しています。しかし、アジャイルな組織へと変革するには、現場のデジタル人材の働きに加失敗を許容し挑戦を奨励する文化

えて、そのノウハウを持つ強力なリーダーも必要です。

「働き方と組織のイノベーション」の項ですでに述べたように、そこでお力をお貸しいただくことになったのが、丸井グループと合弁会社の Mutureを共に創業した Goodpatchの社長、土屋尚史氏。2023年

6 月 9 日 付 で 執 行 役 員 CDXO（Chief Digital
Transformation Officer）に就任していただきました。
土屋氏は、DXに関する知見だけではなく、組織開発に関して高度な知見を持ち、丸井グループと合弁会社を立ち上げる案も同氏の発想でした。

「DX」というと、新たなソリューションやサービスを生み出すことに目が行きがちですが、それ以上に客視点のビジネスを生み出すだけでなく、DXを推進する「組織づくり」の面でも、デザイナーが価値

まり、「DXの推進」と「働き方と組織のイノベーの組織変革をめざしていきます。
このような新しい取り組みが成功することで、社会からの注目が集まり、現代における社会課題の一つである大企業の DXの遅れの解決につながると考えています。

自ら手を挙げ参画する社員割合：85%

画などは上意下達ではなく、自らの意志による「手挙げ方式」にしました。その結果、自主的に手を挙げた社員の割合はパクトと利益を両立させるプロジェクトに取り組んでいます。

を発揮することを実感しました。

がら、アジャイルな組織の開発を進め、当社全体を15年以上かけて醸成してきました。まず、プロジェクトへの参2023年3月までで85%に達し、組織の壁を越えたチームがイン

デジタルの専門家と経営者という両方の視点、つション」の二つの観点でアドバイスをいただきな

手挙げによる参画を奨励です。
ける人材育成や組織文化の刷新に携わる中で、顧丸井グループは現在、ビジネスモデルの刷新を含めた変革の真っただ中にあり、新規事業も次々と生まれるエキサイティングな環境です。歴史ある大企業の変革に携われることを光栄に感じています。
これからは CDXOとして、すばらしい社員の皆さん

進め、一人ひとりの創造力を全開にするために「失敗を許容し挑戦を奨励」することをうたい、「社会実験企業」への移行を表明しました。これは「DXの推進」の項で述べたアジャイル型の組織文化、つまりデジタルによる「仮説検証」や「アジャイル開発」とセットになっている宣言と言えます。
前述したように、デジタルの特性は限られた資源で最大効率を得るレバレッジ効果、短時間で仮説検証をくり返すことのでのポテンシャルをさらに伸ばす仕組みを考え、丸井

きるスピード感であり、「失敗を許容し挑戦を奨励する文化」を育むうえで、まさにレバレッジとなります。

fail fast, fail forward土屋尚史氏の執行役員選任に関する戦略検討委員会での議論の一部

金融系のウェブサービスを提供している企業のマネーフォワードには、Googleから来て CPOに就任した方（岡島）
Mutureをつくってきたという土台もある。

がものすごく参考になる。働き方や組織のイノベーションをしないと、本当の意味での DXはできない。
（青井）
Goodpatchの知見は、今後の当社にとってすごく貴重である。

数」や「試行回数」を設けました。たくさん実験し、早いうちに打席に立った回数／試行回数：5000回

社会実験企業

めざす姿

失敗することで成功のためのノウハウを蓄積する fail fast, failこれによってイノベーションを創出し続けることが可能になると考えるからです。
こうして丸井グループは「社会実験企業」へ変貌し、さらには「社会課題解決企業」へと脱皮しようとしています。

68

失敗を許容し挑戦を奨励
fail fast, fail forward

forward（早く失敗する、未来に向かって失敗する）の精神――

月に1回オンラインで Mutureの取締役会を行っている。丸井グループはかなり多くの指摘を受けるが、それ合弁会社 Mutureの詳細は『＆ magazine』へ

これから手挙げによって打席に立ち、失敗を恐れずバットを振る。丸井
グループは、これを「行動 KPI」とし、チャレンジに向けた「打席がいる。丸井グループにも経営陣の中に土屋さんみたいな方に入ってもらわないとだめじゃないのか。

新しい企業文化2023年に打ち出した「企業文化2.0」では、これをさらに推しグループの「社会課題解決企業」への進化というビジョンを実現するよう、貢献していく所存です。

現在

丸井グループは、社員一人ひとりの主体性を高める企業文化「変化を生み出せる組織になる」ということが重要
この1年間、合弁会社を通じ、丸井グループにお企業文化2.0の概念

社会課題解決企業

土屋氏の就任ニュースはこちら

69

AGILE MANAGEMENT
AND DESIGN THINKINGDIALOGUE 02

NAOFUMI TSUCHIYAHIROSHI AOI

個の感情を解き放ち、創造力を全開にするための企業変革（株）グッドパッチ（以下、Goodpatch）、そして合弁会社 Mutureを伴2022年4月以来、走者として企業変革を進めてきた丸井グループ。当社社長の青井浩と執行役員に就任した土屋尚史氏は、丸井グループという大企業の運営そのものをアジャイルにする
ことをめざしています。デザインシンキングを手段の一つとするこの変革で、個々の感情や感性が解き放たれ、創造力が全開となってイノベーションが生まれるのです。

70

プロジェクトベースの関係と違い、て乗ってしまおうと思いました（笑）。

にトランスフォーメーションしないといけ

合弁は結婚のようなもの

土屋：丸井グループの社員はすばらしいない。天動説から地動説へというくらい方ばかりで、企業文化も共感できましたの大転換ですが、これを成し遂げない

土屋：青井さんとは2021年の春に初めので、デジタルで目詰まりを起こしていると、我々が望むような顧客起点、顧客志てお会いしましたが、その時あらためてところをうまく解決できれば、大企業の向は実現できないと思ったのです。

丸井グループのことを調べたら、良い意

DXとして、とんでもない好事例になると

土屋：今我々がやろうとしていることは味でとんでもない会社だということがわ

感じたんです。

「エンタープライズアジャイル」という領

かってきました。サステナビリティや人材

青井：Mutureという合弁会社を土屋さん域です。変えなければいけないのは組開発など、今大企業が打ち手としてやらと立ち上げて1年ちょっとたちましたが、あ織文化や組織構造、決裁フローであっなければいけない先進的な取り組みをりがたいことに大企業の DXを手がけたて、単なるアジャイル開発で解決できる

かなりやっているという印象を受けたんいという人材が何人も入社してくれていまものではありません。丸井グループのよです。それでもなお、青井さんたちは課

す。当初は5名でしたが、2023年10月現

うなエンタープライズ企業を UXの企業

題感を持っていたんですよね。

在は14名。僕は社会実験が大好きですに変革することが最終的な目標です。そ青井：ええ、そうでした。

が、Mutureもその一つです。Goodpatch

れを自分のキャリアの中で実現したいと

土屋：3カ月間社員にインタビューしてわと丸井グループの間で化学反応が起き考える人たちが Mutureに入ってきてく

かったことは、DX、アジャイル、顧客志向、

れば成功の鍵が見えてきます。

れているというのは、ものすごくうれしい

UXなどのキーワードがあって、それを推土屋：合弁会社で企業変革を推進することですよね。

進していく人材がいない、人材を育てる

事例は国内にはまずないので、それだけ

青井：とてもワクワクしています。縦型組機能もない、採用についても課題があるでも革新的な取り組みだと思いますね。

織の中で動いていた社員が Mutureと一ということでした。そこで「我々とデジタ

青井：当社の経営理念に「お客さまのお緒に働くことで急速に成長し、変化していル領域のジョイントベンチャーをつくって、役に立つために進化し続ける」というもるんです。Mutureが伴走しているプロ

それを丸井グループのデジタル人材ののがあるのですが、この理念を実践しよ

ジェクトにかかわる社員が社内のイント受け皿にしませんか」と提案したら、青井

うと思うと、店舗や対面での接客というラネットで「型にとらわれない新しい私がさんが「それです !」と。

モノを前提にしたビジネスモデルからソ誕生」というようなことを言っていて、すご青井：これはチャンスだと。ここで即決し

フトウエア、デジタルを基盤にした経営

く良い表現だなと思いました。

土屋 尚史｜NAOFUMI TSUCHIYA
株式会社グッドパッチ 代表取締役 兼 CEO
株式会社丸井グループ 執行役員 CDXO
（非常勤）

2011年に Goodpatchを創業。UI／ UXデザインを強みにしたプ
ロダクト開発でスタートアップから大手企業まで数々の企業を支援する。2020年、デザイン会社として初めて東京証券取引所（東証マザーズ）に株式上場。2023年6月、丸井グループの執行役員に就任した。

71うまくいかないのは、既存の論理や企業

純度で実装できるのはソフトウエアです。

るためには、自分たちで考えて提案や答文化がどうしても影を落とすからですね。

フィジカルなモノが大事なのではなく、そえを出す必要があります。Mutureは、そ土屋：変えるためには構造のアップデーの製品を通じて生活がどれだけ豊かにのための方法論、ヒント、フィードバック

トが必要です。エポスアプリでいうと、単なるかという体験、つまりエクスペリエンを出すという伴走型の支援をしています。

に UIを変えるとか、おしゃれに見せるとスが重要になってきたからですよね。

中長期で企業文化に影響を与え、個人いうような話ではなく、本当にユーザー

土屋：現在のようにモノがあふれているの認識がアップデートされることを重視が求めているアプリに変えていくには、時代に「これがほしい」「これが好き」とした支援の仕方です。

決裁フローなどの構造を変えなければ思われるモノをどうつくるか。それは人統的な構造になっていたこと、組織が機ルに進んでいくものだということを、時

青井：成功事例がつくれるとしたら、そこいけないんだということに気がつきます。

間の感情なので、感情を読み取ろうと頑能別の縦割りになっていたこと。こうし間がたつほどに実感している段階です。

がど真ん中にあると思いますね。

青井：形のあるモノを売って仕事をして張る会社が生き残っていくことになるとた課題を同時に解決していくことがエン

土屋：世の中には丸井グループと同じよ

土屋：プロジェクトベースのかかわりできた人たちの文化と、形のないモノを思います。より深く考えられているかどう

タープライズアジャイルではないかと思っ

うに悩んでいる会社があるけれども、方は、いったん短絡的な成果を出して契約扱ってきたデジタルの世界の人たちとのか、より熱がこもっているかどうかは好きています。結果としてそれ がイノベー法論がなかったり、「無理でしょ」というを更新する形になりますよね。その点、文化は、こんなにも違うものなのかといな人が見れば 一目瞭然。それがデザションを創出し続けることにつながって感じで思考停止したりしているのだと思

合弁会社は結婚とでも言いましょうか。

うことをあらためて痛感しました。お互インです。その点、丸井グループには感いくのではないか。そういう会社になりいます。だから、我々の実験が成功した

青井：まさに結婚ですね（笑）。

いに「こういうロジックでやっているの

情的な価値に投資する文化があります。

たいというWillを実装するために、デジ

あかつきには青井さんと共著本をつくり

土屋：お互いにコミットが必要で中長期か」と学んでいって、だんだんと話が通じ

青井：丸井グループは共感力の高い社

タルの専門知識を学び、専門人材を迎たいですね。わかりやすく発信できれの目線でかかわることが求められるのるようになってきたという感じですよね。

員が多い会社ですが、それをビジネスにえ入れるのと同時に、組織の変革が不ば、たくさんの人をしあわせにできます。

で、本質的なアプローチができるように

土屋：その意味で「エンタープライズア

実装するにはデジタルの専門知識や人可欠であるという。そういう建てつけに

青井：僕は大きな組織が変わって、そのなります。例えば、マルイの出店サービジャイル」というのは、とても良い言語化

材、エンタープライズアジャイルのようななっているのだと思います。

中から起業家的な人がどんどん活躍す

スの「OMEMIE（おめみえ）」も、一人ひだったと思います。

組織開発がないといけないことになるの

土屋：Mutureには丸井グループの出身

る国になると良いと思っています。それ

かなと思っています。

土屋：丸井グループが本質的に変化す

とりの変化や組織の変化を優先して、1年かけて伴走してきました。事業として数自分で仮説を立て、実験し、今回土屋さんに上場会社の社長であ

字の変化はまだ大きく表れていませんが、成果を出すことが仕事になる

りながら執行役員になっていただいたの人間の感情を読み取ろうと頑張る会社が生き残っていく。
丸井グループには感情的な価値に投資する文化があります。

いとすると、仮説構築力を高めることについて理解はできても、その仮説は実際の仕事では使いません。

DXを進めることと、我々がめざしてい土屋 尚史

る社会課題解決と利益を両立させるビ
ジネスのあり方というのは完全にパラレ者もいるので中の空気も知っています。

ぞれの感情や感性を解き放ち、創造力

入り込む時には丸井グループの顔を使を全開にしないとイノベーションはなかい、変革する時には Goodpatchの顔をなか起こせないので、そのためにはデジ

人材が変化すると後から効いてきます。

は、エンタープライズアジャイルを体感使う。そういう二つの顔を持っているの

タル、アジャイルのトランスフォーメー

青井：そこが先行指標というか兆しです青井：今はモノがすごく豊かになって、デ的に知っている方が必要だと考えたからは、今までにないアプローチの仕方かな

ションは欠かせないだろうと思います。

よね。社員がキラキラしてきたのを見る

ザインはモノの美しさというよりも、「デです。抽象的にではなく暗黙知としてきと思います。外部からコンサルタントと会社が変わっていくと、自分の「好き」と、この先もうまくいく感じがします。

ザインシンキング」に変わってきていま

ちんと理解し、かつ再現できるような方呼ばれる人たちが入ってかかわると、最をベースにして社会にインパクトを与え後のところまでは入り込めないケースがるような仕事ができます。社会に貢献でありますからね。

きるし、自分の創造力を全開にして働く

土屋：この事業にコミットして自分の専す。それは顧客起点でどうやって一緒にがいないと5000人の組織を変えるのは

門性を磨き、私はこうなりたい、という主つくっていくかということだと思うのです

無理だなと思いました。

体性が出てきたということですよ。

が、デザインシンキングという新しい考え

土屋：Mutureは現場でコミットしていま

青井：なぜ社内で仮説構築力が高まらことが自分のしあわせにもなります。そ青井：既存事業で行き詰まって、違うルー方をビジネスに100%実装するにはデジ

すが、経営と現場は階層が違うので、意ないのかということについて僕は長年不れはこうやれば実現できるよね、という

ルや組み立てでやってみても、なかなかタルが必要で、なおかつそれを100%の業績が良くなるとか株価が上がるといった価値を超える何かがつくれるような予感がしています。
青井 浩

72

ます。意思決定構造がこのまま変わらな

思疎通の課題は必ずあるものです。僕思議に思っていたのですが、エンタープ

ことを我々が実験台になることで提示でが経営に入るといろいろなことを円滑に

ライズアジャイルという考え方に即して言きる。会社の業績が良くなるとか株価が進められる可能性があると思いました。

うと、意思決定構造があり、年間で大枠上がるといった価値を超える何かがつく

青井：まず変革したいのは、企業文化との予算を任されていれば、事業を自分でれるような予感がしています。そういう大いうよりも構造かな、と。デジタルの専門

考えてどんどんやっていけます。正解をきな夢の実現に向けて、土屋さんにお手知識がないこと、その人材がいないこと。

上司から聞き出すことではなく、自分で伝いいただけるのはありがたいですね。

もう一つは決裁フローです。意思決定の実験して成果を出すことが仕事になれ

ぜひ一緒に本を書きましょう!

仕組みがモノを中心とする従来型の伝ば、自ら仮説を立てないといけなくなり73

目に見えない資産が丸井グループの企業価値を高めている
金融や不動産などの有形資産に対して、お客さまの信用や社員の「しあわせ」といった人的資本は目に見えない無形資産です。今その無形資産が企業価値と利益の向上の揚力になっています。それはなぜでしょう?
丸井グループ CFOの加藤浩嗣が、当社の実績をもとに解説します。

PBR5倍をめざして無形資産を活用するとはれも米国 S&P500企業の90%と比較して大きく後れをとっています。これは当INTANGIBLEASSETS TO GROWCORPORATE VALUE
CFO MESSAGE

H I R OT S U G U K AT O

加藤 浩嗣｜HIROTSUGU KATO
取締役 常務執行役員 CFO
IR・財務・サステナビリティ・ESG推進担当

1987年、株式会社丸井（現丸井グループ）入社。丸井営業店での販売、クレジット契約業務、本社での経理財務部門、経営企画部門を経験後、2013年経営企画部長に就任。2015年に IR部新設にともない IR部長を兼務。また、2017年の ESG推進部、2019年のサス
テナビリティ部新設時より担当役員、あわせて CFOに就任。2015年
から経営企画部長としてスタートアップ企業への投資に携わり、2020年に設立した D2Cスタートアップ企業への投資・協業などを通じて D2Cエコシステムを支援する新会社、D2C&Co.株式会社の社長を兼務。

当社はめざすべき企業価値として PBR5

社および日本企業が無形資産をうまくでは、「無形資産を活用するとは具体的倍という目標を掲げました。この PBR5

活用できていないことや一部活用できてにどのようなことなのか」を当社のフィン

倍の分解は、PERをヒストリカルトレンドいる場合でもそれが市場に評価されてテック事業を例にご説明します。当社のの20倍と置くと、ROEは25%が必要ないないといった要因が考えられますが、

フィンテック事 業 は 2023 年 3 月期 の水準です。現状10%程度の ROEを25%

逆に伸びしろであるという考え方も可能

ROICが5.0%となっています。この値はまで高めていくためには人的資本を含だと思います。いずれにしても当社が類似業種企業と比較すると極めて高い

む無形資産をいかに活用するかにかPBR5倍にするためには無形資産の活水準になります（図2-1・図2-2）。一般的

かっていると考えています（図1）。また、用を飛躍的に高めて無形資産比率を米な資本集約型の金融ビジネスの ROIC

時価総額に占める無形資産の割合は当

国企業に近い80%まで高める必要があは概ね1〜2%で当社はそれと比較する社が44%、日経225企業は32%でいずります。

と3〜4%高い水準です。この差分こそ

図1：めざすべき企業価値

図2-1：他社比較で高い ROICを実現

現在

5.0%

PBR 1.7倍
ROE 10%（2024年3月期計画）① 家賃保証等、B/Sを使わない事業構成が高い

PER 17倍② 有利子債券の構成が高く、貸倒率も低い

（現水準）

1.2%

1.6%

B社

C社

無形資産

PBR 5倍PER 20倍A社

丸井グループフィンテック

図2-2：ROIC超過部分は無形投資の効果

B/S

ROIC

営業債権

1.2%〜1.6%

カード他社

74

1.6%

③ 店舗ジョイント、「好きを応援するカード」などで低い CPA
（顧客獲得単価）を実現

将来

ROE 25%

高 ROICの要因

無形資産

3.4%〜3.8%

営業債権

1.2%〜1.6%

人的資本投資など無形投資からのリターン

営業債権などからのリターン

丸井グループフィンテック75

が金融資本からではなく無形資産を活

図3-1：人的資本の内訳

大し、人件費の35%の割合まで高めてい用したことから生まれた収益だと認識し
STEP3：追加• 職種変更1年目• 出資金ています。より詳細には、例えば家賃保証事業のようなバランスシートを使わず与信力を使ったビジネスの拡大や、若者

STEP2：研究開発費• 新規事業人件費 • 共創チーム人件費• 出向者人件費向けのクレジットカードであるのにデフォルト率が低位で抑えられていることなど、
当社のコアコンピタンスである「信用の共創」という無形資産を活用したビジネ

2023年3月期

45億円

55億円

24億円

26億円

くという計画を投資家の方にご納得い
ただくには、その効果を定性的な情報だ
けでなく、財務的な定量情報としてお伝えすることが不可欠であると考え、人的資本経営をまとめる際に投資リターンの定義と資本効率の試算を実施しました。

STEP1：人材投資• 教育／研修費• 中期経営推進会議／プロジェクト／イニシアティブへの参加

スの効果によるものだと考えています。

2022年3月期

8億円

10億円

具体的には、人的資本投資を実施する
ことで独自の新サービス・商品が生み出

人的資本投資77億円

91億円

せるので、リターンはそのサービス・商品から得られる限界利益であると定義し無形資産を拡大し企業価値を向上させるためにました。しかしまだ課題はあり、それは時
図3-2：人件費に占める人的資本投資

35%

人件費に占める割合

このような事例から考えると、無形資産22%を拡大するには既存の固定資産や金融資本を活用したビジネスに付加する形で

77億円

120億円
91億円

織風土や文化にかかわる部分もあるた
め、そのリターンにはある程度長期の時間がかかります。そのため資本効率を正しく測定し、投資家の皆さまにご説明す

当社独自のノウハウを駆使したり、新たるにはある程度長期の時間の概念を入なテクノロジーの導入によって新規サーれることは必須であるため、その前提をビスや新商品を生み出したりしていくことが必要だと言えます。このことは当社

2022年3月期（実績）

2023年3月期（実績）

2024年3月期（予定）

2025年3月期（予定）

2026年3月期

考慮しなければなりませんでした。

（予定）

人的資本投資の投資効率が経営戦略として進めてきた人的資本経営において、目標としていた「イノベーを人的資本投資として管理会計上認識占める割合は約22%でしたが、2026年

ションを起こしやすい組織風土づくり」やし、その金額を公表してきました。内容的3月期には人的資本投資を120億円ま「求める人材としての『プロデュース byデには研修費等がメインだったのですが、で拡大し、人件費に占める割合を35%で投資効率を測定するために参考にジタル』人材の育成」などとつながってき

人的資本経営について取締役会などでまで上昇させる計画です。つまり、当社なったのがスタートアップに投資するます。したがって、人的資本経営をさらに議論していく中で、人的資本投資はもっでは働く時間の3分の1超を将来の企業ファンドの考え方でした。当社は2017年加速させることが無形資産を拡大し、企と広義にとらえる必要があるのではない

価値創造のために使うという計画になりからスタートアップ企業およびファンドへ

業価値を飛躍的に向上させていくことにかという提案がなされ、人的資本投資のます（図3-1・図3-2）。

の投資を開始しましたが、それらの投資なると考えています。

再定義を2022年に実施しました。その結果、従来の研修費等に加えて研究開

人的資本投資の再定義

76

間軸の問題でした。人的資本投資は組

人的資本投資のリターンを定義したうえは比較的事業の初期段階から投資実行
人的資本投資のリターン発に含めていた新規事業に携わる社員をして、そのリターンが出るまでには相応の時間がかかるということで、当社が人の人件費や、組織風土改革に効果的な

一方で、人的資本投資を公表して以来、的資本投資からリターンを得るまでの時

当社は2017年から、会計上は当期の費

職種変更1年目の人件費などを加えた

投資家の皆さまとの対話では、投資に対間軸と同様であるという感覚がありまし用であっても、オペレーション業務にかものを新たに人的資本投資と定義しましするリターンは何か、また定量化できなた。一般的にファンドは、投資開始からかわる仕事ではなく将来の収益向上にた。再 定 義 後 の 人 的 資 本 投 資 額 はいのか、といったことが常に話題になり回収を経てファンドを終了するまでに10寄与する仕事に相当する部分の人件費

2022年3月期では77億円で、人件費にました。さらに、人的資本投資を今後拡年の期間を置いています。その中で最初

77

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」の5年間をおもに投資期間、そして後半

資 本 の 投 資 額 が 320 億 円 に 対して、10%をも上回っていることが重要なポ2021年6月より取締役会の構成を新たにし、本当の意味での「6ステークホルの5年間をおもに回収期間とし、最終的2026年までのアニメ事業などの新サーイントだと考えています。今後の5年間でダー・ガバナンス」への第一歩を踏み出しました。社内取締役には、Well-に10年間のリターンを IRR（内部収益率）

ビスや、新商品からのリターンは560億円

当社は有形資産投資で、400億円を計

beingの専門家で産業医の小島玲子を選任。社外取締役には、株主の代表とで示しています。そこで当社でも人的資となり、IRRは12.7%となりました（図4）。

画していますが、こちらはおもに既存事

してみさき投資（株）代表取締役社長の中神康議氏、サステナビリティの専門業への投資で、これまでの延長線上の家として NPO法人ネリス代表理事のピーター D.ピーダーセン氏をお迎えし、ス成長を継続します。一方で有形投資より

テークホルダーと共に進めるガバナンス体制がスタートしました。

本投資を集計・公表し始めた2017年を
人的資本投資の拡大起点として、2021年までの最初の5年間

も投資効率の高い人的資本投資には有の投資額を集計、一方リターンについて

お客さま

株主・投資家ステークホルダー
価値

なぜ、ステークホルダーを経営にお迎えすることにしたのか。それは、すべて

は2017年以降に新たに開発した当社独人的資本投資の IRRが12.7%となった

形投資の約1.6倍の650億円を計画してのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」を調和・拡大させることが、丸井グ

自の新サービス、新商品が生み出す限

ことは、当社の株主資本コストを上回っおり、この投資によりこれまでの延長線

ループにとっての企業価値だと定義しているからです。ステークホルダーごと

界利益を2026年までの10年分集計しまていて、企業価値創造に貢献することは上の成長をさらに上回る非連続な成長に立場や意見が異なり、重視する点や利害は対立します。しかし、こういったした。そのような前提で投資収益率を試

もちろんですが、それだけでなく当社のを達成し、PBR5倍に近づくことができる

コンフリクトをあえて発生させることで、自社だけでは成し得なかった高次元

算すると2017年から2021年までの人的有形資産投資のハードルレートである

ものと確信しています（図5）。

での解決策にたどり着くことができる。その先に、私たちがめざすインパクトのお取引先さま

地域・社会

社員

将来世代

実現があると確信しているからです。
図4：丸井グループの IRRによるリターンの考え方

ステークホルダーをお迎えした取締役会

投資期間（2017年3月期〜2021年3月期）

2021年3月

選任理由：2005年から代表取締役社長を務めており、取締役会議長として取締役会を適正に運営するとともに、経営の重要な意思決定および業務執行に対する監督機能を適切に果たしています。経営者として豊富な経験・知見を有しており、代表執行役員としてもグループの経営全般を管掌し適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため。

2026年3月（億円）

2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

岡島 悦子

取締役会 議長

当社代表取締役社長 代表執行役員 CEO
経営会議 議長およびコンプライアンス推進会議 委員長、
指名・報酬委員会およびサステナビリティ委員会・戦略検討委員会・
人材戦略委員会メンバー

560億円▲320億円2016年4月

青井 浩

回収期間（2017年3月期〜2026年3月期）

2024年3月期 2025年3月期 2026年3月期
（見込）

（計画）

投資額

41

54

81

85

63

̶

̶

̶

̶

（計画）

̶

収入

1

4

15

26

34

47

62

86

124

159

図5：人的資本投資の拡大

IRR 12.7%

中神 康議

独立役員

株式会社プロノバ 代表取締役社長
当社社外取締役、指名・報酬委員会および戦略検討委員会・人材戦略委員会メンバー
選任理由：会社経営に加え人材育成やスタートアップに関する豊富な経験・知識を有し、このような視点および独立した客観的な立場から質問・助言およびご意見をいただ
くなど、今後も当社の経営の監督機能の強化等に貢献していただけると判断したため。

ピーター D.ピーダーセン

独立役員

みさき投資株式会社 代表取締役社長
当社社外取締役、戦略検討委員会 委員長、
指名・報酬委員会メンバー
選任理由：経営コンサルティング会社および投資運用会社における豊富な経験で培った資本市場を意識した企業経営に関する高い知見を有しており、当社社外取締役として独立した客観的な立場で経営全般の監督機能に貢献していただけると判断したため。

独立役員

特定非営利活動法人ネリス 代表理事
大学院大学至善館 専任教授
当社社外取締役、サステナビリティ委員会 委員長
選任理由：環境・CSRコンサルティング会社などでの豊富な経験で培ったグローバル
レベルのサステナビリティ経営に関する高い知見を有しており、当社社外取締役として独立した客観的な立場で経営全般の監督機能に貢献していただけると判断したため。

有形投資

無形投資

店舗・設備など

人的資本投資

加藤 浩嗣

小島 玲子

ハードルレート ＝ IRR 10%

IRR 12.7%*

当社取締役 上席執行役員 CWO
ウェルビーイング推進部長、当社専属産業医、経営会議およびサステナビリティ委員会メンバー

2024年3月期〜2028年3月期

2024年3月期〜2028年3月期

当社取締役 常務執行役員 CFO、ESG委員会およびインサイダー取引防止委員会 委員長、経営会議およびサステナビリ
ティ委員会・戦略検討委員会・コンプライアンス推進会議・広報 IR委
員会・内部統制委員会メンバー

投資額 400億円

投資額 650億円* 人的資本投資により創出された当社独自の新事業・サービスによる限界利益をリターンととらえ投資対効果を算定（投資期間：2017年３月期〜2021年3月期、回収期間：2017年3月期〜2026年3月期）

高効率な経営

選任理由：経営企画、財務、IRなどの業務経験を有し、2016年からは取締役として経営の重要な意思決定および業務執行に対する監督機能を適切に果たしています。また、常務執行役員として財務、サステナビリティ、ESG部門を管掌し、適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため。

選任理由：医師、医学博士、産業医としての豊富な経験を有し、2021年からは取締役として経営の重要な意思決定および業務遂行に対する監督機能を適切に果たしています。また、上席執行役員 CWOとして人・組織・社会のしあわせをめざす Well-being
経営の推進において適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため。

取締役会で行ったおもな審議事項（2023年4月〜11月）
・新たな執行役員の選任
・定款の一部変更
・ライフスタイルアプリにおける開発体制の変更
・社員への株式付与

78

・CMAメンバーの配置
・投資案件、非上場株式の保有状況
・政策保有株式の状況と今後の対応
・「女性イキイキ指数」の実績と指標の見直し

・サステナビリティ委員会進捗報告
・取締役会実効性評価の結果と対応
・フィンテック事業の見通しと今後の対応

79

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」

コーポレート・ガバナンス体制の全体像

定款の第2条に「企業理念の実践」を新設

3つのインパクトの実現に向けて必要な戦略・組織・人材のあり方を再定義するため、取締役会および各委員会において従来の丸井グループは2023年、ビジネスを通じてインパクトの実現と「サステナビリティ委員会」の委員長をピーダーセン氏が務め、さ慣行にとらわれない議論を重ねています。2021年11月からは、利益の両立をめざす「社会課題解決企業」への進化を宣言しまらに、株主・投資家の視点を直接取り入れながら中長期の事業戦略を検討することを目的として、中神氏が委員長を務める「戦略した。
「私たちのめざす姿」が揺るぎないものであることを表明

検討委員会」を設置しました。同委員会には外部有識者がテーマに応じて参画し、多様な視点から事業戦略を深く議論しています。

するとともに、すべての事業活動は企業理念のもとに進めていまた2022年4月には、グループ全体の経営戦略と連動した人材戦略を構築する「人材戦略委員会」を設置し、「戦略検討委員会」

くことを明確にするために「企業理念の実践」を定款に新設しすなわち、金融と小売の融合を通じて、経済的な豊かさだけでな「インパクト」の達成をめざします。
と連携することで6ステークホルダー・ガバナンスを加速しました。この新設にあたっては、サステナビリティ委員会から取く精神的な豊かさとしての「しあわせ」を提供すること、一部の人

締役会への「丸井グループの姿勢として先んじて検討してもよ

株主総会
選任・解任

監査役会
4 諮問委員会

指名・報酬委員会
サステナビリティ委員会
戦略検討委員会
人材戦略委員会

選任・解任

監査

取締役会

いのではないか」「今後のインパクト推進のメッセージとして示

選定・解職

代表取締役

報告

報告・提言

す必要がある」という提言から検討が開始されました。

報告・提言

報告

投資家からも「事業目的に SDGsを盛り込んだ企業には、具指示

業理念を加える取り組みには賛成する」「企業理念のみ新設す

報告・提言
報告・提言

経営会議

コンプライアンス推進会議
報告

指示

広報 IR委員会／内部統制委員会／ ESG委員会／
情報セキュリティ委員会／安全管理委員会／インサイダー取引防止委員会

ることはわかりやすく、かつ企業の前向きなスタンスを評価できる」「定款への組み込みは理念が揺るぎないことの覚悟を感

当会社は「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝
企業の成長」という経営理念に基づき、「すべての人が『しあわせ』
を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」
ことをミッションとする。

たちだけでなく、すべての人が「しあわせ」になれる社会の実現をめざす。
しかしながら、このように大きなミッションを当会社の力だけで実現することは叶わない。そこで、私たちは、お客さまをはじめ、株
主・投資家の皆さま、地域・社会の皆さま、お取引先さま、そして未来を担う将来世代の皆さまとの共創を通じてミッションの実現に取り組む。
当会社はステークホルダーとの「共創経営」を実践することで、すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和を実現し、ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざす。

じられる」とのお声をいただきました。
取締役会での「定款変更」に関するディスカッション

委員会の目的と体制
人材戦略委員会

戦略検討委員会

本レポートでは、2023年4月と5月に議論された「定款変更」に関するての人がしあわせでないと個人の幸福はない」ということを間接的に表

ディスカッションの内容を一部抜粋してご紹介します。

現している。

委員長

石井 友夫 専務執行役員 CHRO *1

委員長

中神 康議 社外取締役

岡島：「定款」は会社の憲法。変化の激しい中で、その事業目的に記載さ中神：その「すべての人」というのが丸井グループのイシューだと思う。

委員

社外取締役・取締役・執行役員3名

委員

社外取締役・取締役・執行役員4名れているものの領域がどんどんあいまいになっていくと思っていたが、事そして、それを解決するための具体的な手段として、丸井グループが持っ目的

企業価値の持続的な向上に向け、グループ全体の経営戦略と連動した人材戦略を構築するために2022年4月に設置。

目的

業目的の前に企業理念の実践を入れることでわかりやすくなると思う。

ている「小売と金融」を通じてという言葉はあった方が良いと思う。
「ビ・求める人材と人材ポートフォリオの提言
・人材の採用・育成計画と人事制度の提言

中神：社会課題を経済的手段で解決するのが企業であり、そこには「シジネスを通じて」だと広すぎる。

役割

丸井グループのステークホルダー経営を実現し、参入障壁を含む将来性のある戦略を株主・投資家視点で議論・検討を行う
ために2021年11月に設置。

役割

中長期事業戦略の方向性の提言リアス」と「ユニーク」が必要だという話を以前もしたと思う。他社を見ピーダーセン：今回の定款変更は、外部のステークホルダーに対しても原則、2カ月に1回開催

原則、2カ月に1回ていくと「私たちは、これをシリアスな社会課題だと思っているんだ」とそうだけど、会社の姿勢を示す意味としては、内部のステークホルダー、開催

連携*1 CHRO（Chief Human Resource Officer）

アドバイザー一覧（2023年10月現在）
増島 雅和氏森・濱田松本法律事務所 パートナー
松尾 豊氏
東京大学大学院工学系研究科
人工物工学研究センター 教授・技術経営戦略学専攻 専攻長
鈴木 雅剛氏
サステナビリティ委員会メンバー
株式会社ボーダレス・ジャパン 代表取締役副社長
石川 善樹氏
公益社団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事
予防医学研究者、医学博士各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/
pdf/committee_members.pdf

80

体的な事業が判断できず反対票を投じたが、条文を新設し、企新設した定款第2条「企業理念の実践」

フィンテック分野

AI分野

社会分野

宮坂 友大氏
ベンチャーキャピタリスト

ベンチャー投資分野

小澤 杏子氏
サステナビリティ委員会メンバー 現役大学生

サステナビリティ
分野

渡辺 創太氏パブリック
ブロックチェーン
分野

Stake Technologies Pte. Ltd. CEO

日本ブロックチェーン協会 理事

いうものを明確にしている感じがする。丸井グループがどこをシリアス

社員にとってもすごく重要なもの。そこに「小売」「金融」という言葉が入な課題ととらえて、どうユニークな手法で解決しようとしているのか ? とるだけで、社員にとっては励みになると思う。

いうのが入るとより良くなると思う。

青井：確かに。
「小売と金融の融合を通じて」という独自の手法によっ岡島：「しあわせ」や「インクルーシブ」の解像度をもう少し上げていくとて、というのは表現した方が良いですね。修正させていただきます。

良いかもしれない。ただ、解像度を上げると領域が限定的になってしまうので、憲法としてどうなのかという難しさが出てくる。一方で、抽象度を上げると何のために集まった会社なのかがわからなくなってしまう。
青井：定款では、“Why”が「ミッション」、“How”が「共創」で“What”が「しあわせと利益の両立」という3つの構造で企業理念を説明している。
ユニークな手法とは“How”の「共創」という手法。シリアスな課題ということでは、小売やフィンテックによって「消費の代替」と「暮らしの革新」を実現することで、本質的なシリアスな課題にも向き合うことができる。

Well-being分野「しあわせ」と「インクルーシブ」がキーワード。インクルーシブは、「すべ丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/
cgg_20230509.pdf

コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/
pdf/cgr.pdf

定款

www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/articles/articles.pdf

取締役会でのディスカッションの様子

IMPACT BOOK 2023
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/impactbook/2023/
impactbook_all.pdf

81役員の「フロー体験談」大公開 !

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」

2023年10月現在

役員の持ち物・衣装は、すべて本人私物

将来的にめざす水準を「PBR5倍」に設定
社会課題解決企業を宣言した丸井グループですが、インパクト

ざしています。どちらもバランスシートを使わない無形資産へを重視することによって成長が鈍化したり、資本効率が悪くなの投資のため、高い資本効率を実現できます。

ることを望んではいません。あくまでも、インパクトと利益の両

丸井グループが将来的にめざす水準は PBR5倍。これは立を掲げています。社会課題解決を軸足としたビジネスを持続ROE25%×PER20倍相当です。高い目標ではありますが、どう的に育て、人的資本への投資を拡大することで社員の創造力

やったらそこに到達できるかを討議し、実現をめざしていきます。

を全開にし、結果として利益率も企業価値も増大することをめ

A __青井 浩

当社代表取締役社長 代表執行役員 CEO株式会社 okos 代表取締役社長
D2C&Co.株式会社 取締役
株式会社 Muture 取締役
経営会議 議長・コンプライアンス推進会議 委員長

子どものころから何かに挑戦してそれができるようになるのが好きで、いろいろなことにチャ
レンジしてきました。今、夢中になっているのは歌です。プロの先生に就いてオペラのアリアを習っています。オペラは奥が深く、複雑で、とてもやりがいがあります。芸術性だけでなく、身体全体を楽器にして歌うので、筋肉の使い方などフィジカルの鍛錬が求められる意外性もあります。楽しみは主人公になりきって別の人格や、別の世界で遊ぶことです。自分を忘戦略検討委員会での「PBR5倍」に関するディスカッション
本レポートでは、2022年12月に議論された「PBR5倍」に関するディス

中神：ROEを8%から20%にしたいならばどういう組み合わせがいいの

カッションの内容を一部抜粋してご紹介します。

か。レバレッジを3.5倍、NPM20%として、アセットターンオーバーを0.3

中神：無形資産比率は PBRとの相関が高いはず。丸井グループの ROE回としたら、ROEは21%でちょうどいい。PERを25倍にするためには、rは8%、PERは20倍で、PBRは1.8倍くらいだと思う。一方で、知識創造

は9%のままで、gを1%上げて5%とすればいい。gの5%は検証が必要

型 企 業の PBRは 5 倍くらいある。PBRは、ROE×PER。ROEは NPM

かもしれないが、PERは着実に成長している企業であれば20数倍つい（ネットプロフィットマージン）とアセットターンオーバー（総資産回転率）てもおかしくない。

れ、時を忘れてフローを体験することができます。今はなぜか王子さまや芸術家などの歌が多いのですが、今後は腹黒い男たちや、狡猾な老人の役などに挑戦してみたいです。

o __岡島 悦子とレバレッジ。PERはマーケットの成長期待値と言えるが、論理的にいう

青井：PERは業界の平均や、アナリストが決めたことが基準になっていとリスク（r）が下がってグロース（g）が上がれば PERが上がるというロ

ることが多い。きちんとロジックで示し、これで見てくださいという企業

ジック。gは理論的には配当の成長率。rは資本コスト。PBRを5倍にす

からの投げ返しが大事。従来の業種に当てはまるところがだんだんなくるためには、PERで25倍、ROEは20%*2くらいの数字をたたき出すといなっていくということがすべてのビジネスやマーケットに共通のこととなうこと。バランスシートを使わないのでレバレッジ比率を少し上げてもる。そういうことで提案していければいい。

「ハコ推し」を通り越して、音楽事務所
BE:FIRSTの推し活。アーティスト「推し」ではなくいい。アセットターンオーバーはかなり上がると思う。

*2 その後の議論で、PERを20倍、ROEを25%に設定することに決定しました。

BMSGという「事務所推し活」中。BMSGフェスでも5時間弱フロー入り。オーディション番

青井：労働集約型（小売）から資本集約型（フィンテック）に変わることに

当社社外取締役
株式会社プロノバ 代表取締役社長

組が大好きで、日韓のオーディション番組はほぼ制覇。BE:FIRSTが誕生した「THE FIRST」

よって、一人当たり営業利益は上がってきたが、知識創造型に変えるこにいたっては全20話、5周以上見ています。日ごろ、経営者候補、次世代リーダー発掘・育とでさらに上げようとしている。これによりROEもROICも上がる。これま成の仕事に従事していますが、ポテンシャル能力の見極めはオーディション番組と実は酷ではレバレッジを上げることで ROEを上げてきた。一方で総資産が増似。主催者 SKY-HIさんの問いやフィードバックに共感することばかりで「私も同じこと言っえているので、アセットターンオーバーは横ばいになっている。

ています」とお伝えしちゃったくらい。発掘したハイポテンシャル人材の大化けの瞬間に立中神：高い ROEをたたき出すにはどういう組み合わせになるのか。レ

ち会えるとフロー体験に突入。発掘と大化けの応援が大好きなのです。

バレッジはそんなに上げなくてもいいかもしれないが、NPMとアセット
ターンオーバーはかなり上げないといけない。一方で PERを考える時、分母は「r−g」になるが、rは資本集約型では高くなるが、知識創造型の場合はもう少し低くできるかもしれない。ROEとPERをかけ合わせるとPBR5倍になるという基本像を頭に置いて考えていくといいと思う。
青井：まだ実現していない未来を数字から把握するのと、人や働き方、事業などの具体的なものから把握するのと、両方必要。骨格と肉付けの中神社外取締役をはじめ、参加しているメンバーで記したホワイトボード

ようなもの。これをやってみたい。

n __中神 康議

当社社外取締役 戦略検討委員会 委員長
みさき投資株式会社 代表取締役社長

取締役合宿は、いつも以上に議論が白熱 !

私のフロー体験は（単なるヘタのヨコ好きな）サーフィンで感じる爽快さです。真夏の太陽の

丸井グループでは2022年から、社外取締役も含めた全取締役が参加する合宿形式での議論を年に1回

もとでも、凍てつく寒さの真冬でも、嬉々として海に入ってますが、それもこれも、あの「波を「気持ち良く滑り降りた（または駆け上がった
つかんだ !」!
!）」という感覚が中毒になっている

実施しています。中長期戦略の検討や、決算説明会・IR DAYで当社が発信すべきメッセージについてなからです。普段は都会で生活している人間にとって、海という存在自体が非日常で爽快だとど、深い議論を行っています。議論の場を異なる空間に移すことで、普段は議論しきれなかった積み残し思いますが、その海がくり出す「波」という流体に遊んでもらう感覚はほかでは経験できなの内容についても、いつも以上に議論が白熱し、本音で話し合えます。2023年4月に実施した第2回のい非日常感です。この非日常を持てているからこそ、都会の中で集中して仕事ができると合宿では、社外取締役であるピーダーセン氏が未来やサステナビリティに想いを馳せた自作の歌を歌うなど、インパクト実現に向けて取締役それぞれが願い、志向する未来のイメージを提示し合いました。

82

第2回取締役合宿の様子

さすがにもうちょっとうまくなりたいです……）
思っています。サーフィンバンザイ（でも、!

83役員の「フロー体験談」大公開 !

p __ピーター D. ピーダーセン

当社社外取締役 サステナビリティ委員会 委員長
大学院大学至善館 専任教授
特定非営利活動法人ネリス 代表理事

「我を失うほど没頭し、取り組んでいる仕事や趣味が勝手に進んでいく」というのが、私が実

k __川井 仁

感しているフロー状態です。これは仕事でも時々起きます。例えば、ある講演やセミナーを行っている時に、特別な努力をすることなく、語ろうとしていたストーリーがあたかも自然に

当社常勤監査役

流れ始める時があります。意識的にではなく、自ずと「語るべき」内容がわき出てくるイメージです。同じような状態が、絵（油絵のような、拙い水彩画）
を描く時に発生したりすることが子どものころから走ることが好きで、大学卒業後から今でも週1〜2回のランニングを楽しんあります。時間を忘れ、成功するか否かも気になることなく、形や色も意識的に選ぶことなでいます。汗をかいて体がリフレッシュされるだけでなく、ランニング中にアイデアが閃くこと

く、絵がまとまっていき、完成します。このような状態は、何によって生まれるのか ? 一つのがあるのです。少し高い目標タイムをめざして走っていると、集中して無心になることがあり「正解」があるとは思えませんが、「好きな活動であること」＋「一定のスキルを磨いてきたこます。普段思いつかない発想やアイデアが閃くのはこのような時で、そのまま時間を忘れてと」が最も基礎的な条件ではないかと感じます。そして、今、世界で広く知られるようになっフロー状態で走っていると頭もスッキリするのです。ただ、走り終えるとせっかくのアイデア

た IKIGAIモデルの要素が含まれます。もちろん、事業や仕事になると、さらに「世の中のニーが徐々に薄れてきてしまい「今、何を考えていたのだろう?」と逆にモヤモヤすることも。そんズがあること」＋「稼げること」である条件も足されてきます。

な時には、習慣にしている「運動後のトマトジュース」でスッキリ爽快、次の閃きに期待します。

k __加藤 浩嗣

当社取締役 常務執行役員 CFO
IR・財務・サステナビリティ・ESG推進担当
D2C&Co.株式会社 代表取締役社長
株式会社丸井 取締役
tsumiki証券株式会社 取締役
株式会社 okos 取締役
ESG委員会・インサイダー取引防止委員会 委員長

S __佐々木 一

最近のマイブームはサウナです。これまでサウナ体験はほとんどなかったため、数年前から私の場合は、一昨年57歳で始めたサーフィンです。まだ初級者ですが、一生懸命練習した

若手起業家と食事に行くたびにくり広げられるサウナ談議にまったく入っていけず残念に

結果、何とか乗れるようになってきました。夢中になる理由は良い波にきれいに乗れた時の思ってました。そんな時、自宅の近くに個室サウナが新しくできたことを知り、恐る恐る訪ね感覚。言葉では説明しにくいのですが、波の上で浮遊しながら疾走している感じで、その格たのが昨年暮れのことです。
「暑いー」「冷たいー」「だらー」をただくり返すだけなのです

別感を求めて何度もチャレンジするのでしょうね。サーフィンの難しいところは、とにかく毎が、何より「考える」こと以外何もすることがないと、こんなにも集中できるものなのかと驚き

回波や風が違うのに加えて刻々と状況が変化していくこと。筋力以上に柔軟な対応力が重当社常勤監査役ました。自分ではここまでの集中力はフローだと思っているので、そのうち世の中があっと要であり、まず状況にうまく適応したうえでないとボードもコントロールできないと気づきま

驚くような「アイデア」が閃くことがあるはず、たぶんあると思う、あるんじゃないかな……。

した。まさに現在のビジネス環境と一緒ですね。

k __小島 玲子

当社取締役 上席執行役員 CWO（Chief Well-being Officer）
ウェルビーイング推進部長
当社専属産業医高校と大学医学部6年間の計9年間、合唱に打ち込みました。高校は全国コンクール強豪

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s __鈴木 洋子

当社社外監査役
鈴木総合法律事務所 パートナー

弁護士になって間もないころ、劇団四季のミュージカル「ライオンキング」を夫と観劇して以校で、朝練・昼練・夕練・合宿と 、合唱に明け暮れました。皆で歌に没頭する感覚や、コン来、
ミュージカル鑑賞が夫婦共通の趣味になりました。最も深く入れ込んだのは、ABBAのクール当日の緊張感、仲間と結果に泣き笑いし、ねぎらい合った日々は宝物です。大学でも名曲で綴られた、結婚式を控えた母娘の絆と人々の愛や友情の物語「マンマ・ミーア !」で、コーラス部長となり、メンバーと上位目的を話し合い、OB・OGや教員を巻き込み、大規模約20年にわたり劇場に通い続けました。初演のころは娘の立場で、自分に娘が生まれてかな演奏会を成功させました。楽譜が読めない人のサポートチームを立ち上げたり、個別にらは母の立場で、夢中になって笑ったり涙したり。ほかにも、コーラスラインに並ぶ若者た

対話してモチベーションアップを図るなど、「誰もがイキイキ活躍できる状態」をめざす今の

ちの多様な半生、街の片隅に住む個性豊かな誇り高き猫たち、強く優しいプリンセスたち

仕事に通じる価値観を育んだように思います。今でも、当時の仲間たちと時々合唱をしていが煌めく舞台、すてきな歌やダンスに魅了され、勇気と元気をもらい、新しい一歩を踏み出ます。皆とハーモニーをつくって没頭できる、しあわせな時間です。

したくなります。

85

役員の「フロー体験談」大公開 !

s __斎藤 義則

M __松本 洋明

当社社外監査役
松本洋明税理士事務所 税理士

私のフロー体験は「家庭菜園」です。始めてから10年以上がたち、今では大根、白菜、ほう当社常務執行役員 フィンテック事業担当
株式会社エポスカード 代表取締役社長
株式会社エムアールアイ債権回収 取締役
株式会社エポス少額短期保険 取締役
tsumiki証券株式会社 取締役

れん草、人参、キュウリ、トマト、
トウモロコシ、茄子、ピーマン、じゃがいもなど、1年を通じてゴルフを趣味にしている方は多いのではないでしょうか（私見ですが、当社はゴルフ好きが少量ながら多種の野菜を育てています。ちなみに今の旬（撮影時）は茄子です。土づくりか

意外に多いと思います）。ゴルフはほどよい運動に加え、社内外のネットワークづくりにもら種まき、苗の間引き、植替え、雑草取り等々やることは山ほどあり、しかも待ったなしです。

役立ち、仕事上も貴重な機会となっています。普段、仕事以外にフロー状態になることは少無心でやっていると、いつしか時間がたつのも忘れて作業に没頭し、何か大地と一体化してないのですが、ゴルフプレー中、同伴者から「パターの時の集中力はすごい !」とよく言われいるような不思議な感覚になることがあります。もちろん体は疲れますが心が癒やされ、まます。周囲の雑音や景色が消え、カップに全集中するその一瞬は、まさにフロー状態にある

た、ほんの少しサステナブルな生き方を実感できることも、明日へのエネルギーになっていと思います。また、道具も大事で、これまでパターを10本以上買い替えてきましたが、ようやます。

く、お気に入りの1本に出会えました。愛用のピレッティのパターで「めざせ70台 !」。

n __中村 正雄

A __青野 真博

当社専務執行役員 CSO（Chief Security Officer）不動産・建築担当
株式会社マルイホームサービス 代表取締役社長
株式会社マルイホームサービス管理 代表取締役社長
内部統制委員会・情報セキュリティ委員会 委員長

当社常務執行役員 小売事業担当
株式会社丸井 代表取締役社長
安全管理委員会 委員長

料理歴は学生時代から40年以上。食べることが大好きで、おいしい料理に出会うとすべて

絶滅しました。以前は2カ月に一度は宴会がありました。送別会、歓迎会、忘年会。会社なでも挑戦している時に、創造力と心のリラックスが全開のフロー状態で没入できます。僕にのに、運動会、文化祭、遠足もありました。今は有志で宴会を続けています。今年は20km

とって料理に集中して向き合っている時間は、最も身近な自己実現そのもので人生を豊かに歩いて温泉に入るウォーキング de温泉を100人規模で開催します。私は人を楽しませるの生きるためにとっても大事なことだと考えています。食材×調味料×料理法で可能性は無限が好きです。宴会の企画を練り、人を集め、身体を張って場を盛り上げます。どれだけ多く大、まさにビジネスと同じです。つくって楽しみ、食べて楽しみ、お酒のマリアージュを楽しみ、の笑顔をつくれるか、フロー状態で走り抜けます。写真はハロウィンでの、のび太コスプレ。

家族や友人の笑顔まで楽しめます。こんなしあわせほかにありますか、お料理バンザイ !

10人以上が同じスタイルで中野の街を歩きました。

i __石井 友夫

当社専務執行役員 CHRO
（Chief Human Resource Officer）
総務・人事・監査・ウェルビーイング推進担当
人材戦略委員会・広報 IR委員会 委員長

86

私は下戸ですが、没頭するのは宴会です。今や「宴会」は死語です。徐々に減ってコロナで再現したくなります。愛用のマイ包丁で鯵の干物からローストビーフやおせち料理まで何にA __相田 昭一

当社常務執行役員 CDO（Chief Digital Officer）
経営企画・将来世代共創推進・共創投資担当・DX推進室長
D2C&Co.株式会社 取締役
株式会社 okos 取締役
株式会社 Muture 取締役

ジムでのトレーニングが日々の活力の源であり、フロー体験の連続だと感じています ! 身体

我が家ではトイプードルを2頭飼いしています。ドッグランやドライブによく行くほか、旅行機能の維持向上はもとより、限界に挑戦して達成する喜びや、雑念をなくし呼吸を意識しても飼い始めてからの9年間、一緒に泊まれる宿に宿泊しています。愛犬と一緒に出かけるこ

トレーニングすることは、まさにフロー状態。一つのことに無心で集中することで、リフレッと自体、日常ではないテンションが味わえるのですが、さらに、妻が後席で2頭の面倒を見シュしマインドフルネスも実現できています。もともと、明るく前向きで素直な気質なので、て私は運転手に徹しているストレスからの脱出をめざしてこの BOXを某 ECサイトでポチり

このように気分転換することで、より一層何事に対しても楽しんで取り組むことができます。

ました。この写真の「りく」はおとなしいので、助手席で私を見つめているか寝ており、その一方、飽きっぽいところもあるので常に刺激を求めすぎるきらいはあるかと思います。人がで集中力愛くるしさで行きはもちろん帰りの疲れもすっ飛び、まさにルンルン状態（フロー ?）

好きで多様な人とのかかわりに喜びを感じますので、多くの人との共創を通じて世の中のも高まります。※筋トレもフローになるのですが、今回は私のイメージづくりを優先しました。

お役に立つ価値を創造していきたいと思います。

87

役員の「フロー体験談」大公開 !

i __伊藤 優子

e __海老原 健

当社執行役員 グループデザインセンター担当
株式会社エイムクリエイツ 代表取締役社長
株式会社丸井 取締役

当社上席執行役員 CIO（Chief Information Officer）
株式会社エムアンドシーシステム 代表取締役社長
株式会社 Muture 取締役

デジタルで何でも体験できる今でも、私にフローをもたらすのは、現実の山の空気に身をさ

私にとって、「これは没頭した !」と感じる活動の一つは、投網で鮎を捕ることです。子どものこ
ろから、父親に連れられて川へ行くことがよくありました。投網はなるべく音を立てずに川にた涸沢カールへ向かった。眼前に迫る圧倒的なスケール感の岩峰と雪渓と青い空。まさに入り、川辺の静けさと水音だけが聞こえる中でほかのことを考えずに集中して網を投げます。

その時の高揚感がフローだったと今思う。これを機に山にハマり、北アルプスの3000m級

水面に網を投げる瞬間の鮎が捕れるかどうかという緊張感は、私をフロー状態へ誘います。

の山から近場の山まで数々の峰を踏破した。その日その山が醸す独特の空気が、厳しい急また、長い間投網をしてきたので、鮎がいそうな場所を自分のポイントとして持っています。鮎登に苦しんでも必ずや私を頂に立たせてくれる。そして清々しい達成感とそこでしか味わえが捕れたり、捕れなかったりする経験を通じて身についたものです。正解かどうかはわかりない景色が最大のご褒美。仕事において没頭できるプロジェクトに出会えた時のプロセス

ませんが……。仕事でもこの集中力を活かし、グループの企業価値向上に貢献していきます。

とまるで一緒です。

T __土屋 尚史

当社執行役員 CDXO
（Chief Digital Transformation Officer）（非常勤）
株式会社グッドパッチ 代表取締役 兼 CEO株式会社 Muture 取締役

私は幼い時から漫画と共に育ってきました。おそらく自分の人格形成に大きな影響を与えて

i __伊賀山 真行

当社執行役員
株式会社ムービング 代表取締役社長

いるのは思春期に読んだ多くの漫画です。中でも、スラムダンクは人生のバイブルと言って社会人から夢中になったスキー。若い時はコブや新雪好きでしたが、今は頂上から麓までも過言ではありません。言わずもがな伝説の漫画ですが、未だに全国無敗の強豪校山王工のノンストップ滑走を1日数本の目標を課して取り組み中。白馬や妙高などのビッグゲレン

業との試合は自分の仕事で気合いを入れたい時や大きな仕事に臨む前に必ず読み返し、

デで5km超、標高差800m超を約10分で滑ります。目標達成のポイントは筋肉ではなく骨自分に気合いを入れます。どんなに追い込まれても最後の最後まであきらめない姿勢は、スを使う快適ポジションを見つけること。だが、このポジションは雪質、斜度によって逐一変化。

ラムダンクから学んだことです。いつも安西先生の「あきらめたらそこで試合終了ですよ」を「膝を伸ばせ、ここだ、気持ちいい〜」、雪と骨との対話に没頭し、フ「ズレた、腿がつらい !」思い出し仕事をしています。今年公開された映画も何回も見に行きました。ちなみにバスケ

ロー状態を感じながら麓に到着した時の達成感は格別です。年々滑れる距離・本数が増え。
部ではありません（笑）

てきており、努力をすれば年を取っても進化・成長できることを実感しています。

A __青木 正久
当社執行役員

tsumiki証券株式会社 CEO

88

らすこと。学生時代、井上靖の「氷壁」に刺激を受け、装備も整えぬまま穂高連峰に囲まれ

n __新津 達夫

当社執行役員株式会社丸井 取締役 EC事業部長
株式会社ムービング 取締役
株式会社 okos 取締役

私の趣味は旅行です。特に、海外へ旅行に行くことが好きです。コロナ以降は国内旅行しか17歳のころから54歳の今でも、オートバイが大好きです。オートバイは、クルマと違ってタイ

行けなかったのですが、逆に国内の良さをあらためて感じることができました。ここ数年で、ヤが二つしかない不完全な乗り物で、一番安定するのは、直線やカーブでアクセルを回し

沖縄、南九州、四国一周、島根・広島・山口、草津、北海道などに行きました。旅行の中で、ながら加速している状態。一番不安定なのは、低速で巡航しようとする状態。交通ルールを没頭・集中できることを探すと、沖縄のダイビング体験や、美術・博物館の鑑賞、神社・仏閣

守りながら、ゼロから一気に加速する瞬間、危険なカーブの前では勇気を持って減速するのお参りなど、いろいろとありますが一番没頭できるのが、プランづくりです。行きたいとこ

こと、その後安全を確認しながらさらにアクセルを回すところは、新規事業開発など今の仕ろをネットで探し、どのように回ったら最短で、しかも楽しめるかを考えた時に、幸福ホルモン事に通じていると感じます。これからも、若い時の自分をガッカリさせないよう、いくつになっが出ている気がします。中国地方が大雪で1週間前に四国一周に変更し、プランを考えた時ても加速と進化をくり返しながら、バイクも仕事もアクセル全開で走り続けていきます !

は、大変でしたが楽しく、実際に見た景色は美しく、大変思い出深い旅行となりました。

89

役員の「フロー体験談」大公開 !

H __廣松 あゆみ

s __塩田 裕子

当社執行役員
株式会社エムアンドシーシステム 取締役 デジタル推進本部長
株式会社エポスカード 取締役

当社執行役員 サステナビリティ部長、ESG推進部長

馬が好きで30歳のころに乗馬を始めました。スポーツならではの上達の実感や、馬のやさ

私のフローは「Kesou」ブランド立ち上げです。世界で一番サステナブルな靴をつくるためしい眼差しを感じながら手入れをしている時の「ささくれだった心がなめされる感覚」「乗っに、チームでゼロからつくり上げた2年間。一歩進んで10歩下がる日々を通じ、毎日 Kesouている時の没入感」にのめり込み、かけ足で走れるようになるとさらに楽しさが増しました。

のことを考える、Kesouに執着状態でした。やっと完成し、お客さまが応援コメントと共に購外乗で草原や海岸を疾走すると心が解き放たれる感じがします。以前モンゴルで地平線に入してくれた感動。コロナで出荷が遅れた時の悔しさ。それでも応援してくれるお客さまへの向かって全速力で走った時は、地の果てまで走りたい衝動に駆られ、ものすごい没入感と感謝。Kesouを通じ喜怒哀楽畏愛憎欲の感情をコンプリートしました。これからはどんな経解放感がありました。あれはまさにフローの瞬間だったと思います。馬は敏感なので、こち験をしても頑張れるのではないかと感じた仕事でした。日常のフローがない私ですが（笑）
、

らの精神状態を見透かし反応します。心のリセットにおすすめのスポーツです。

多くの時間をかける仕事でフローになれることはしあわせだなと思ってます !

I __石岡 治郎

N __長棹 淳

当社執行役員株式会社丸井 取締役 営業企画部長
株式会社エポスカード 取締役

当社執行役員 経営企画部長
株式会社エイムクリエイツ 取締役

バスケットボールが大好きで、中学から続けています。特にスリーポイントシュートが好きで、入った瞬間がとても心地良いのですが、5本、6本と連続で入ると、たまにまわりの音が休日は銭湯や温泉に行き、露天風呂につかりながら空を眺めています。普段のんびりと空聞こえなくなって、ワクワクした状態になることがあります。成功によって心地良さが積み重を見ることはありませんが、リラックスした気分で眺めてみると意外と空が近くにあったり、なり、次の成功を求めてどんどん楽しくなっていくような感覚ですが、「これがフローだった

雲がものすごいスピードで動いているのを感じます。そんな時には意外と頭の中は活発にのでは ?」と思います。もともと、どんな大変なことでも「どうやったら楽しくなるかな ?」と考動いており、ずっと悩んでいたことや仕事のアイデアが突然わいてくることがあります。時えるタイプで、楽しくするために成果にこだわったりしますので、この「成功して楽しくなった

間に余裕がある時は何時間もお湯につかっていますが、風呂上がりのビールも心待ちにし状態」こそが私にとってのフローですね ! 楽しさを積み重ねていくために、これからもいろいています。最近はクラフトビールにハマっており、味わいの違うビールをいくつか常備してろなことにチャレンジしていきます !

います。本当は体を動かしてから飲んだ方がいいんでしょうけど（笑）。

M __松本 孝洋

Y __山根 丈明「よっしゃーーー !」̶̶W杯バスケで日本がパリ五輪行きを決めた瞬間、思わず叫んでいまキャンプにハマっています。楽しみなのは①テント設営、②夜の焚火、③朝のコーヒーなのした。基本的にあまり物事に熱くならないタイプですが、昔からバスケだけは違いました。

ですが、我を忘れる、あっという間に時間がたっている、というフロー体験に近いのはテント「シュートが入りだしたら止まらない」̶̶そんなかっこいいフロー体験はありませんが、「い設営でしょうか。キャンプ場に着いて最初にやるのがテント設営なので、キャンプに来たと

当社執行役員 総務部長
株式会社マルイファシリティーズ 取締役

90

当社執行役員 プロジェクトA プロダクトオーナー
株式会社エポスカード 取締役 フィンテック事業本部長

つもより飛べる」気がするというレベルの地味なフローは時々ありました。そうなる時の共いう高揚感の中、テントを張り始めます。しわなく、きれいに張れるとそのキャンプ中気持ち

通点は、接戦で苦しいけどその状況を楽しんでいること。これは仕事でも同じで、結果が見良く過ごせるので、毎回真剣に設営しています。出来が悪いとフレームの位置をずらしてやえず追い詰められている時ほど、心のどこかでその状況を楽しんでいる自分がいます。これり直すことも。回数を重ねるたびにうまく張れるようになってきて、最近は、きれいに張ってからもヒリヒリとした緊張感を楽しみながら、企業価値向上に貢献していきたいと思います。

ますね、と周囲の方に声をかけられることもあり、とてもうれしくなります。

91

役員スキルマトリックス

役員の詳細略歴は下記よりご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/ci/officer/

スタートアップ
投資

新規事業

フィンテック事業の
経験・知見

小売事業の
経験・知見

DX

独自スキル

Well-being

サステナビリティ

イノベーション

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

ファイナンス

人材マネジメント

経営戦略立案共通スキル

著作権 ©2021 Gallup, Inc. 無断複写・転載を禁ず。 Gallup®、StrengthsFinder®、Clifton StrengthsFinder®、Clifton StrengthsFinderの34の資質名は、Gallup, Inc.の商標です。

スキル設定根拠

1.未来志向
2.着想
3.学習欲
4.信念
5.個別化

○経営経験：（株）丸井グループ代表取締役社長（2005年4月〜現任）○経営戦略立案：代表取締役就任前より戦略企画部門を担当し、就任後も代表取締役として中期経営計画（2014年〜2016年、2016年〜2020年、2021年〜2026年）
を策定○ファイナンス：代表取締役として資本政策を管掌○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議議長（2005年10月〜現任）○イノベーション：定借化の推進、「売らない店」づくり、カード事業からフィンテック事業への再定義など、ビジネスモデルの革新と進化を主導○サステナビリティ／ Well-being：2019年に長期ビジョン「丸井グループ ビジョン2050」を策定・公表するなどグループ全体の ESGの取り組みを推進○ DX：アフターデジタル時代のリアル店舗を再定義、D2Cブランドやコンテンツ、サブスクリプションなどのテナントが集う「売らない店」づくりを推進○小売／フィンテック：代表取締役として小売・フィンテック事業を管掌○新規事業：複数の新規事業を社長直轄プロジェクトとして立ち上げ、推進○スタートアップ投資：累計53社、269億円（2023年3月末時点）のスタートアップ投資について、すべての投資判断に関与

1.活発性
2.コミュニケーション
3.最上志向4.個別化
5.達成欲○経営経験：（株）
グロービス・マネジメント・バンク代表取締役社長（2005年7月〜2007年5月）、（株）
プロノバ代表取締役社長（2007年6月〜現任）○経営戦略立案／人材マネジメント：経営チーム強化、リーダー育成を主とする経営コンサルティングの専門家として多くの実績を挙げ、当社においても次世代経営者育成を推進○ファイナンス／ガバナンス：多種多様な企業の社外取締役を歴任、ファイナンス・ガバナンス分野に精通○イノベーション：本業において、経営者のディスカッションパートナーを務め、企業のイノベーションを支援○サステナビリティ：本業において、さまざまな企業のダイバーシティ推進を支援、当社においても女性活躍推進を主導○ Well-being：日経 Well-being Initiative 円卓会議議長として Well-beingを通じた企業価値向上の議論を主導（2021年3月〜12月）○新規事業：2007年6月に（株）
プロノバを起業○スタートアップ投資：ベンチャー経営のリーダーが集う会議体のアドバイザリーボードを務めるなど、スタートアップ企業全般についての知見を有する

1.戦略性
2.活発性
3.着想
4.未来志向
5.指令性○経営経験：あすかコーポレイトアドバイザリー（株）代表取締役社長（2005年3月〜2013年7月）、みさき投資（株）代表取締役社長（2013年10月〜現任）○経営戦略立案：約20年にわたり、幅広い業種の経営コンサルティングに従事○ファイナンス／リスクマネジメント：長年、投資分野に携わりファイナンス分野、投資関連のリスクマネジメントに精通○ガバナンス：日本取締役協会独立取締役委員会委員長（2018年2月〜現任）を務め、ガバナンス分野に精通○イノベーション：会社・経営者と共に「働く株主 ®」という新たなコンセプトを提唱、独自の投資スタイルを確立○新規事業：2013年10月にみさき投資（株）を起業

ピーター D. ピーダーセン

1.戦略性
2.収集心
3.未来志向4.責任感
5.運命思考○経営経験：（株）
イースクエア代表取締役（2000年9月〜2011年10月）、特定非営利活動法人ネリス代表理事（2020年8月〜現任）など○経営戦略立案：自ら設立した株式会社、NPO法人において、環境・LOHAS志向の新興企業・経営者との協業やプロジェクト活動などの戦略立案を主導○人材マネジメント：特定非営利活動法人ネリス代表理事として次世代リーダー育成の活動を推進○イノベーション：LOHASの概念を日本に初めて紹介するなど、企業、大学、省庁などとの先進的なサステナビリティの取り組みを数多く実施○サステナビリティ／ Well-being：CSR・環境コンサルティングを手がける（株）イースクエアを共同創業、以降サステナビリティの専門家として20年以上活動○新規事業：（株）
イースクエア、特定非営利活動法人ネリスなど、複数の起業を経験

加藤 浩嗣

1.調和性
2.分析思考
3.責任感
4.公平性
5.個別化

○経営経験：D2C&Co.（株）代表取締役社長（2020年1月〜現任）○経営戦略立案／ガバナンス：経営企画部長（2013年4月〜2017年3月）
として、中期経営計画の策定、ガバナンス体制の整備・進化を主導○ファイナンス：入社以来、財務・経理部門を中心に経験を積み、CFO（2019年4月〜現任）に就任○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2015年10月〜現任）○イノベーション：2016年以降、投資家の視点を反映した「めざすべきバランスシート」の構築、推進など資本政策の変革を主導○サステナビリティ：ESG推進／サステナビリティ担当役員（2016年10月〜現任）として、サステナビリティの取り組み、積極的な開示を推進○ DX：CDO（2017年10月〜2019年3月）、（株）エムアンドシーシステム専務（2018年4月〜2019年3月）
としてグループ全体のデジタル戦略を主導○新規事業：エポスカードを通じたつみたて投資サービスを行うtsumiki証券（株）の設立を主導○スタートアップ投資：累計53社、269億円（2023年3月末時点）のスタートアップ投資について、すべての投資判断に関与

1.最上志向2.学習欲
3.アレンジ
4.達成欲
5.自己確信○人材マネジメント：産業医（2011年4月〜現任）として、企業価値向上に直結するウェルネス経営の推進を主導○リスクマネジメント：労働安全衛生コンサルタントの資格を有し、過重労働やメンタルヘルス不調の予防など労働環境におけるリスク管理を実行○イノベーション：産業医としての業務範囲にとどまらず、全社プロジェクトやトップ層向けプログラムを自ら企画し、創造性の高い組織づくりを推進○サステナビリティ／ Well-being：健康推進部長／ウェルネス推進部長／ウェルビーイング推進部長（2014年4月〜現任）、CWO（2021年5月〜現任）として全社プロジェクトを通じて、
ウェルネス経営、Well-being経営を推進

1.着想
2.責任感
3.慎重さ
4.戦略性
5.アレンジ○経営戦略立案：三菱 UFJモルガン・スタンレー証券（株）
で経営企画部長（2013年1月〜2014年9月）を経験、経営戦略に精通○ファイナンス：銀行業務を通じて、財務・会計に関する豊富な実務経験、知見を有する○ガバナンス：銀行業務を通じて、取引先企業などのガバナンス実務に精通○リスクマネジメント：銀行業務を通じて、財務・会計リスクについての知見を有する代表取締役社長
代表執行役員 CEO

岡島 悦子
社外取締役

中神 康議
社外取締役

社外取締役

取締役 常務執行役員 CFO

小島 玲子
取締役 上席執行役員 CWO

川井 仁
常勤監査役

佐々木 一
常勤監査役

92

経営経験

青井 浩

特徴的な資質TOP5

クリフトンストレングス ®

クリフトンストレングス ®の特徴的な資質の解説は下記よりご覧いただけます。
www.gallup.com/cliftonstrengths/ja/253721/CliftonStrengths-34資質 .aspx

1.最上志向
2.戦略性
3.着想
4.適応性
5.親密性

○経営経験：（株）丸井代表取締役社長（2016年4月〜2019年3月）、（株）エイムクリエイツ代表取締役社長（2019年4月〜2022年3月）○経営戦略立案：（株）丸井代表取締役社長として小売事業の中期経営計画（2016年〜2020年）
を策定○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2014年10月〜2022年3月）○イノベーション：（株）丸井代表取締役社長として小売事業の豊富な経験を有し、定借化による小売事業の構造転換などを推進○サステナビリティ：（株）エイムクリエイツ代表取締役社長として住友林業（株）との協業を通じた建築分野のサステナビリティを推進○小売：小売・店舗事業担当役員（2015年4月〜2016年3月）、（株）丸井代表取締役社長○フィンテック：（株）
エポスカード取締役カード企画部長（2007年10月〜2009年9月）、（株）
エポスカード取締役（2015年4月〜2016年3月）

93役員スキルマトリックス

スタートアップ
投資

新規事業

フィンテック事業の
経験・知見

小売事業の
経験・知見

DX

Well-being

サステナビリティ

イノベーション

リスクマネジメント

独自スキル

スキル設定根拠

1.ポジティブ
2.包含
3.達成欲
4.コミュニケーション
5.戦略性○ガバナンス／リスクマネジメント：弁護士としての高い専門性に加え、他企業での社外取締役監査委員等としての豊富な経験と高い見識を有し、企業法務および適法性監査に精通○小売：小売関連企業の社外監査役を複数務め、監査役の観点による小売事業の知見を有する

1.調和性
2.責任感
3.公平性
4.規律性
5.慎重さ

〇ファイナンス：熊本国税局長等を歴任し、財務・会計に関する専門知識、豊富な経験を有する〇ガバナンス／リスクマネジメント：税理士資格および他企業での監査役としての経験を有する

1.個別化
2.アレンジ
3.最上志向4.社交性
5.コミュニケーション○経営経験：（株）
ムービング代表取締役社長（2010年4月〜2011年3月）、（株）丸井代表取締役社長（2011年4月〜2016年3月）、（株）エイムクリエイツ代表取締役社長（2016年4月〜2019年3月）、（株）マルイホームサービス代表取締役社長（2021年4月〜現任）○経営戦略立案／ファイナンス／ガバナンス：経営企画担当役員（2019年4月〜2022年3月）、経営企画部長（2008年3月〜2011年3月）を経験○リスクマネジメント：CSO（2021年4月〜現任）としてグループ全般のリスクを管掌○イノベーション：定借化による小売事業の構造転換を推進○小売：小売事業担当役員（2015年4月〜2017年9月、2020年4月〜2021年3月）、（株）丸井代表取締役社長○フィンテック：フィンテック事業担当役員（2017年10月〜2020年3月）

1.分析思考2.自我3.責任感
4.回復志向
5.親密性○経営経験：（株）
シーエスシーサービス／（株）
マルイファシリティーズ代表取締役社長（2008年10月〜2013年3月）、（株）
ムービング代表取締役社長（2017年4月〜2019年3月）○人材マネジメント：人事部長（2013年4月〜2016年3月）、人事担当役員（2016年4月〜現任）、CHRO（2021年5月〜現任）として人材マネジメントを経験○ガバナンス／リスクマネジメント：コンプライアンス部長（2005年10月〜2007年9月）、総務部長（2007年10月〜2013年3月）、総務担当役員（2013年4月〜現任）○サステナビリティ：CSR推進担当役員（2007年9月〜2013年3月）○ Well-being：健康経営推進最高責任者／ CHO（2015年4月〜2021年5月）、健康推進担当役員／ウェルネス推進担当役員／ウェルビーイング推進担当役員（2015年4月〜現任）○小売：丸井立川店総務担当副店長（1999年1月〜1999年12月）

1.公平性
2.調和性
3.分析思考4.自我
5.親密性○経営経験：（株）
エポスカード代表取締役社長（2016年4月〜現任）○経営戦略立案：（株）
エポスカード代表取締役社長としてフィンテック事業の中期経営計画（2016年〜2020年、2021年〜2026年）
を策定○ファイナンス：財務部長（2008年7月〜2011年3月）○リスクマネジメント：（株）エポスカード代表取締役社長として貸倒、情報セキュリティなどのフィンテック事業特有のリスクに精通○イノベーション：家賃保証サービスの拡大など、独自の家計シェア最大化戦略を推進○小売：（株）丸井取締役 WEB事業本部長（2011年4月〜2012年3月）、取締役ニーズマーケティング部長（2012年4月〜2013年3月）○フィンテック：（株）
エポスカード代表取締役社長、フィンテック事業担当役員（2020年4月〜現任）

1.ポジティブ
2.最上志向
3.着想
4.内省
5.社交性

○経営経験：（株）丸井代表取締役社長（2020年7月〜現任）○経営戦略立案：（株）丸井代表取締役社長として小売事業の中期経営計画（2021年〜2026年）
を策定○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2016年4月〜2017年3月、2019年10月〜現任）○イノベーション：定借化による小売事業の構造転換などを推進○小売：（株）丸井代表取締役社長、小売事業担当役員（2021年4月〜現任）

相田 昭一

1.社交性
2.達成欲
3.コミュニケーション
4.ポジティブ
5.分析思考○経営経験：丸井商貿（上海）有限公司総経理（2011年4月〜2014年3月）○経営戦略立案／ファイナンス／ガバナンス：経営企画部長（2017年4月〜2022年3月）、経営企画担当役員（2022年4月〜現任）を経験○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2019年4月〜現任）○イノベーション：経営企画部長、共創投資担当役員（2021年10月〜現任）として、新規事業創出に向けた無形投資拡大、知識創造型企業への転換を推進○ DX：カスタマーサクセス部長（2018年10月〜2022年3月）、CDO（2021年4月〜現任）、DX推進室長（2022年9月〜現任）として DX戦略を管掌○小売：有楽町マルイ店次長（2013年4月〜2014年3月）、博多マルイ店次長（2016年4月〜2017年3月）○新規事業／スタートアップ投資：D2C&Co.（株）取締役（2020年1月〜現任）
・（株）okos取締役（2021年5月〜現任）、新規プロジェクト推進部長（2022年4月〜2023年3月）、共創投資担当役員

海老原 健

1.調和性
2.責任感
3.ポジティブ
4.包含5.回復志向

○経営経験：（株）
エムアンドシーシステム代表取締役社長（2021年4月〜現任）○リスクマネジメント：CIO（2021年4月〜現任）、（株）エムアンドシーシステム代表取締役社長として情報セキュリティリスク対応を管掌
○ DX：
（株）
エムアンドシーシステム取締役デジタルトランスフォーメーション推進本部長（2019年4月〜2021年3月）、CDO（2019年4月〜2021年3月）、（株）エムアンドシーシステム代表取締役社長（2021年4月〜現任）○フィンテック：（株）
エポスカードシステム部長（2014年4月〜2018年3月）、（株）
エポスカード取締役（2018年4月〜2021年3月）

土屋 尚史

1.戦略性
2.活発性
3.着想
4.社交性
5.コミュニケーション〇経営経験：（株）
グッドパッチ代表取締役社長（2011年9月〜現任）〇経営戦略立案／人材マネジメント／イノベーション／ DX：DX／ UXの専門家として、DX戦略、UXデザイン、デジタル人材の採用・育成などにおいて数多くの企業のイノベーションを支援〇新規事業：2011年9月に（株）
グッドパッチを起業〇スタートアップ投資：UI／ UXデザインを強みにしたプロダクト開発により数々のスタートアップ企業を支援、スタートアップについて幅広い知見を有する

専務執行役員 CSO

石井 友夫
専務執行役員 CHRO斎藤 義則
常務執行役員

青野 真博
常務執行役員

常務執行役員 CDO

上席執行役員 CIO

執行役員 CDXO
（非常勤）

94

コーポレート
ガバナンス

中村 正雄

共通スキル
ファイナンス社外監査役

人材マネジメント

松本 洋明

経営戦略立案

社外監査役

経営経験

鈴木 洋子

特徴的な資質TOP5

クリフトンストレングス ®

95

役員スキルマトリックス

スタートアップ
投資

新規事業

フィンテック事業の
経験・知見

小売事業の
経験・知見

DX

独自スキル

Well-being

サステナビリティ

イノベーション

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

ファイナンス

人材マネジメント

経営戦略立案

経営経験

共通スキル

スキル設定根拠青木 正久

1.ポジティブ
2.最上志向
3.調和性
4.個別化
5.包含

○経営経験：（株）丸井代表取締役社長（2019年4月〜2020年6月）、tsumiki証券（株）CEO（2021年10月〜現任）○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2019年4月〜現任）○イノベーション／新規事業：新規事業の先駆けとなるアニメ事業を自ら企画、アニメ事業部長（2016年4月〜2019年3月）、アニメ事業担当役員（2018年4月〜2020年3月）
として事業を拡大し、小売事業の変革に貢献○サステナビリティ：循環型ファッションプロジェクト担当課長（2010年4月〜2011年3月）
として、リユース・リサイクルの取り組みを推進○小売：新宿マルイ アネックス店長（2015年4月〜2015年9月）、（株）丸井代表取締役社長〇フィンテック事業：tsumiki証券（株）CEO（2021年10月〜現在）○スタートアップ投資：共創投資部長（2020年7月〜2021年9月）、D2C&Co.（株）取締役（2020年7月〜2021年9月）

伊藤 優子

1.規律性
2.分析思考3.慎重さ
4.目標志向
5.責任感〇経営経験：（株）エイムクリエイツ代表取締役社長（2022年4月〜現任）○イノベーション：グループデザインセンター長（2018年4月〜2022年3月 )、グループデザインセンター担当役員 (2022年4月〜現任）として nendoとのオープンイノベーションにより、グループ全体のデザイン経営を主導○サステナビリティ：（株）エイムクリエイツ取締役（2012年4月〜2022年3月）、代表取締役社長（2022年4月〜現任）として住友林業（株）との協業を通じた、
建築分野のサステナビリティを推進○小売：（株）丸井取締役（2019年4月〜現任）

伊賀山 真行

1.分析思考2.着想
3.達成欲
4.アレンジ
5.責任感○経営経験：（株）
ムービング代表取締役社長（2019年4月〜現任）○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を行うコンプライアンス推進会議メンバー（2016年4月〜2017年3月、2019年4月〜現任）○小売：（株）丸井取締役 WEB事業本部長（2014年4月〜2016年3月）、取締役オムニチャネル事業本部長（2016年4月〜2019年3月）

新津 達夫

1.個別化
2.着想
3.アレンジ
4.最上志向5.未来志向○ DX：（株）okos取締役（2021年5月〜現任）として AIテクノロジー企業との協業を推進○小売：（株）丸井取締役事業企画部長（2019年4月〜2021年3月）、取締役 EC事業部長（2021年4月〜現任）○フィンテック：（株）
エポスカード取締役（2016年4月〜2019年3月）○新規事業：複数の新規事業プロジェクトのリーダーを務め、新規事業開発の豊富な経験を有する

廣松 あゆみ

1.着想
2.責任感
3.信念
4.調和性
5.公平性

〇サステナビリティ／ Well-being：丸井グループ人事部多様性推進課長（2014年4月〜2018年3月）、自身も短時間勤務で育児と両立しながら社内の多様性を推進
〇 DX：
（株）
エムアンドシーシステム取締役システム企画本部長（2019年4月〜2021年3月）、取締役顧客システム開発本部長（2021年4月〜2022年3月）、取締役デジタル推進本部長（2022年4月〜現任）〇フィンテック：（株）
エポスカード事業企画部担当課長（2008年4月〜2010年3月）、クレジット管理部担当課長（2010年4月〜2011年1月）、（株）
エポスカード取締役（2022年4月〜現任）

石岡 治郎

1.戦略性
2.最上志向
3.学習欲
4.達成欲
5.着想

〇人材マネジメント：（株）丸井グループ人事部長（2020年4月〜2023年3月）〇小売：博多マルイ店次長（2016年4月〜2017年3月）、（株）丸井取締役営業企画部長（2023年4月〜現任）

1.調和性
2.達成欲
3.慎重さ
4.分析思考5.責任感〇ガバナンス／リスクマネジメント：（株）丸井グループ総務部長（2021年4月〜現任）

塩田 裕子

1.学習欲
2.内省
3.達成欲
4.自我
5.原点思考〇サステナビリティ：（株）丸井グループ CSR推進部 CSR推進担当課長（2016年4月〜2017年3月）、サステナビリティ部サステナビリティ担当課長（2017年4月〜2019年3月）
サステナビリティ部長、ESG推進部長（2022年4月〜現任）〇小売：（株）丸井川崎店 店次長（2013年10月〜2014年3月）、営業企画部博多ニーズマーケティング課長（2014年4月〜2016年3月）〇新規事業：（株）丸井グループ新規事業プロジェクト共創ビジネス担当課長（2019年10月〜2021年3月）、（株）okos共創ビジネス事業部長（2021年4月〜2022年3月）

長棹 淳

1.調和性
2.分析思考3.最上志向4.親密性
5.ポジティブ

〇経営戦略立案／ガバナンス：（株）丸井グループ経営企画部長（2022年4月〜現任）〇ファイナンス：（株）丸井グループ財務部出納課長（2017年4月〜2019年3月）、経営企画部経営計画担当課長（2019年4月〜2022年3月）

1.分析思考
2.慎重さ
3.親密性
4.個別化
5.競争性

〇小売：
（株）丸井営業企画部ニーズ・販売促進課長（2015年4月〜2016年3月）〇フィンテック：（株）
エポスカード事業企画部長（2021年4月〜2022年3月）、フィンテック事業本部長（2022年4月〜現任）

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

松本 孝洋
執行役員

執行役員

執行役員

山根 丈明
執行役員

96

特徴的な資質TOP5

クリフトンストレングス ®

97

会社情報
2023年3月31日現在

会社概要

大株主の状況（上位10位）

商号

株式会社 丸井グループ

外部格付・表彰一覧 2023年12月現在

株主名

MARUI GROUP CO., LTD.

持株数
（千株）

持株比率 *2*3*4（%）

家の皆さまとの対話や情報開示を強化しています。また中期経営計画で本社所在地〒164-8701
東京都中野区中野4丁目3番2号

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

45,42323.9は脱炭素社会、サステナブルな消費、人的資本投資の再定義による取り創業

1931年2月17日

会社設立

1937年3月30日

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

22,866

12.0

なげています。

資本金359億20百万円（常任代理人 香港上海銀行）

6,490

3.4

事業目的

小売事業、
フィンテック事業を行うグループ会社の経営計画・管理など

青井不動産株式会社

6,019

3.2

社員数

4,435名（グループ合計：臨時社員は含めていません）

株式会社三菱 UFJ銀行

4,356

2.3

東宝株式会社

3,779

2.0

公益財団法人青井奨学会

3,249

1.7

THE BANK OF NEW YORKMELLON140042

2,794

1.5

MISAKI ENGAGEMENT MASTER FUND

丸井グループホームページ

www.0101maruigroup.co.jp/

株式情報（常任代理人 株式会社みずほ銀行）

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場（貸借銘柄）

証券コード

青井忠雄

2,784

1.5

8252

発行可能株式総数

1,400,000,000株

株式会社烏山2,454

1.3

発行済株式の総数 *1

208,660,417株

株主総数34,407名*2 当社は、自己株式18,547千株を保有していますが、上記大株主からは除外しています。なお、当該自己株式には、役員報酬 BIP信託および株式付与 ESOP信託が保有する当社株式は含めていません。

*1 発行済株式の総数のうち、全体の8.9%に当たる18,547千株を自己株式として保有しています。

*3 持株比率は、自己株式18,547千株を控除して計算しています。
*4 持株比率は、役員報酬 BIP信託および株式付与 ESOP信託が保有する766千株を2019年3月期

2020年3月期

2022年3月期

2023年3月期（円）
1株当たり当期純利益（EPS）
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
投下資本利益率（ROIC）（%）

115.999.1
3.7

117.58
8.8
3.7

10.86
0.8
1.4

85.81
6.5
3.3

109.378.5
3.5

CO2排出削減量（t-CO2）*5

96,357

173,111

301,993

308,876

316,378

2,539,631
337,006
2,310,635
41,18425,341

2,903,713
320,119
2,678,839
41,94425,3962,919,231
229,2072,760,432
15,3102,327

3,373,446
245,255
3,200,536
36,784
17,791

3,957,281
272,772
3,758,847
38,771
21,473

688
65.9
1.80

720
65.5
1.88

709
63.0
2.09

714
64.6
1.81

731
66.9
1.61

5,326
43.9
13
100

5,130
44.8
14
100

4,855
44.1
15
100

4,654
44.7
17
100

4,435
45.3
18
100

1.1
15,10996,232399,92623.0
13,956
67,916352,640

52.1
11,09037,858
256,682

60.9
10,54029,983
258,22468.0
10,04325,582
255,620

グループ総取扱高（百万円）*6
小売（百万円）フィンテック（百万円）

営業利益（百万円）

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）
エポスカード会員数（赤いカード含む）（万人）
利用率（%）

貸倒比率（%）

社員数（人）

女性社員比率（%）

意思決定層に占める女性の割合（%）

男性育児休職取得率（%）*7

再生可能エネルギー使用率（%）*8（t-CO2）*9GHG排出量（Scope 1）（t-CO2）*9GHG排出量（Scope 2）（t-CO2）*9GHG排出量（Scope 3）

各評価の詳細やその他受賞の内容はホームページでご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/ci/award/

組みの強化などを掲げ、推進することで、中長期的な企業価値向上につ

世界的な社会的責任投資指標「Dow Jones Sustainability World Index」の構成銘柄に6年連続で選定。アジアパシフィック地域の構成銘柄「DowJones Sustainability Asia Paciﬁc Index」に7年連続で選定。

FTSE Russellによる、ESGに関する評価基準を満たす企業で構成される「FTSE4Good Index Series*11」に7年連続で選定。

GPIFが採用する6つの ESG指数すべてに選定
ESGに関する多様な基準を満たしている企業のパフォーマン
スを反映するインデックスで、業種ニュートラルになるように設定されている ESG指標「FTSE Blossom Japan Index」に7年連続で選定。

日本株の時価総額上位700銘柄のうち、国際産業分類基準における各業種の中で、性別多様性に優れた銘柄を対象に構築された ESG指標「MSCI日本株女性活躍指数 *12」に7年連続で選定。

FTSE Blossom Japanをベースに、カーボンインテンシティ（売上高当たり温室効果ガス排出量）が高い企業について、
気候変動リスク・機会への経営姿勢を評価する「FTSE
Blossom Japan Sector Relative Index」に選定。

TOPIXの構成銘柄を対象とし、環境情報の開示状況と炭素
効率性の水準 (売上高当たり炭素排出量 ) によって構成銘
柄のウエイトを決定する「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」に6年連続で選定。

日本株の時価総額上位700銘柄のうち、MSCIの ESG格付
けが最も低い CCC銘柄などを対象外とし、各業種の中から格付けが相対的に高い銘柄を選別して構成する ESG指標「MSCIジャパン ESGセレクト・リーダーズ指数 *12」に7年連続で選定。

男女均衡度、給与格差、育児休業制度、セクシャル・ハラス
メントに関するポリシーなどについて Equileap社の評価に基づき、「Morningstar 日本株式 ジェンダー・ダイバーシ
ティ・ティルト指数」の最高位「Group 1」に選定。

含めて計算しています。

主要データ
株式会社丸井グループおよび連結子会社*5 基準年は2017年3月期*6「小売」におけるカード取扱高を控除する「消去」欄は割愛しています。
*7 男性育児休職取得率は雇用均等基本調査算出基準*8 丸井グループが有する店舗・事業所における利用率となります。
*9 Scope 1・2は、丸井グループ自らの排出量、Scope 3は原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量です。2017年3月期から、外部の第三者である一般財団法人日本品質保証機構（JQA）
さまより検証を受けています。

98

2015年10月に IR部を、2016年10月に ESG推進部を設置し、機関投資

2021年3月期 *10「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月*10 2022年3月期より31日）等を適用しています。なお、2021年3月期については当該会計基準等を遡及適用する前の数値となっています。

（世界資源研究所）、
CDP、国連グローバル・コンパクト、WRI（世界自然保護基金）の4団体が設立した共同イニシア
WWF

ティブ。丸井グループが新たにネットゼロを達成する「カー
ボンニュートラル」宣言を行ったことや脱炭素を事業成長に結び付ける戦略の策定が評価され「ネットゼロ認定」を取得。

経済産業省と東京証券取引所が共同で、女性活躍推進に優れた企業を選定する銘柄。丸井グループは6年連続で選定されたほか、女性活躍推進に向け特徴的な取り組みを行う「注目企業」にも選定。

企業価値の向上につながる DXを推進するための仕組みを社内に構築した企業を選定する銘柄。金融機関以外の企業で国内初の「デジタル債」の発行と、オンライン上で出店契約を完結できる「OMEMIE（おめみえ）」の取り組みが評価され選定。

丸井グループの気候変動に対する取り組みと情報開示が世界的に高いレベルにあると評価され、最高評価の「気候変動 Aリスト」企業として計4回の認定。

経済産業省と東京証券取引所が共同で、従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組んでいる企業を選定する銘柄。丸井グループは6年連続で選定。

*11 FTSE Russell (the trading name of FTSE International Limited and Frank Russell Company) conﬁrms that MARUI GROUP CO.,LTD. has been independently assessed according to the FTSE4Good criteria, and has satisﬁed the requirements to become aconstituent of the FTSE4Good Index Series. Created by the global index provider FTSE Russell, the FTSE4Good Index Series
is designed to measure the performance of companies demonstrating strong Environmental, Social and Governance (ESG)
practices. The FTSE4Good indices are used by a wide variety of market participants to create and assess responsible investment funds and other products.
*12 THE INCLUSION OF MARUI GROUP CO., LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICEMARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF MARUIGROUP CO., LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCIAND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

99

会社情報

店舗ネットワーク 2023年10月現在

一人ひとりの自己実現に向けて共創する丸井グループのプラットフォーム
丸井グループには、事業アイデアや将来の夢の実現をサポートするプラットフォームがあります。ここでは4つのプラットフォームをご紹介します。さらマルイ・モディ：22店舗
エポスカードセンター（マルイ・モディ除く）：39カ所にご興味をお持ちの方は、QRコードから各詳細ページをご覧ください。

北海道

青森県
群馬県

滋賀県
福岡県

栃木県

熊谷

新潟県

埼玉県

岐阜県

昭島
国分寺 吉祥寺

宮崎県

鹿児島県

菖蒲

大宮

町田

柏

北千住

光が丘

中野 新宿

上野

東京都
渋谷

静岡県
大分県

Marui Co-Creation Pitch

つくば

草加

山口県

熊本県

スタートアップ企業の事業を形に

志木

兵庫県

長崎県

茨城県

将来世代のアイデアを実現につなげる

Future Accelerator Gateway

溝口

有楽町

千葉県
錦糸町

東京
新浦安

愛知県

稲毛
ちはら台

海老名

2020年10月に新規事業創出の登竜門として「Future Accelerator Gateway」は

神奈川県

大阪府
小田原

戸塚

佐賀県

始動しました。25歳以下の将来世代から新規事業のビジネスアイデアを募集し、選抜された方と丸井グループ社員がチームを結成。新規事業の創出をめざし、約3カ

横浜
横須賀

月にわたってアイデアのブラッシュアップを行います。さらに、起業家がメンターとして参加するのも大きな特徴。そのメンタリングを通じて、ビジネスを実装する力や
アントレプレナーシップ（起業家精神）を身につけることができます。

2021年2月にスタートした「Marui Co-Creation Pitch」は、丸井グループのアセッ

トとノウハウを活用し、インクルーシブな社会をつくる事業アイデアを、ユニークなサービスや技術を有するスタートアップ企業から募集するピッチイベントです。事

業アイデアが採択された企業に対しては、丸井グループによる協業・出資など、ア

イデアの実現へ向けたアクションを検討します。第1回受賞企業（株）ヘラルボニーさまとは、提携クレジットカードの取り組みという共創を実現させるなど、新しい事業を形にしています。

公式サイト

公式サイト

www.0101maruigroup.co.jp/future/

新宿マルイ 本館

有楽町マルイ

渋谷モディ

エポスカードセンター

maruicocreationpitch.samurai-incubate.asia/

将来世代の学びを可能にする

誰でも簡単にリアル店舗にチャレンジ

青井奨学会

OMEMIE

マルイ・モディ店舗概況
店名

東京都

神奈川県

100

売場面積（m²）

取扱高（億円）

店名（2023年3月期）

売場面積（m²）

取扱高（億円）（2023年3月期）

マルイファミリー志木

18,900110

大宮マルイ

13,97064

草加マルイ

16,53047

千葉県

柏店 *13

18,810

77

116

静岡県

静岡モディ

5,540

23

16,390106

大阪府

なんばマルイ

17,000

75

9,840

59

兵庫県

神戸マルイ

6,940

45

博多マルイ

15,00080

北千住マルイ35,300338

新宿マルイ*13

30,590206

有楽町マルイ

18,500143

町田店 *13

21,270123

錦糸町マルイ22,990上野マルイ
渋谷店 *13

埼玉県

中野マルイ

4,950

61

福岡県

国分寺マルイ

14,30096

吉祥寺マルイ

11,95055

マルイファミリー溝口

32,260205「本館」「アネックス」「メン」の3館、町田店・柏店は、それぞれ「マル*13 新宿マルイは、
イ」「モディ」の2館を展開しています。
なお、渋谷マルイは2022年8月28日に一時休業し、渋谷モディのみとなっています。

マルイシティ横浜

16,51099

戸塚モディ

16,58087

マルイファミリー海老名

19,50074

青井奨学会は、創業者 青井忠治が「有為な人材を育成して社会に送り出したい」との想いから私財を投じ、それを基金として1973年に設立されました。最大の特“誰でもかんたんにマルイ・モディ店舗への出店にチャレンジできる”独自の出店

サービスです。スペース検索から問い合わせ、煩雑な契約までの手続きがオンラ

徴は、奨学金が無償給付で返済不要という点です。2023年3月期には、高校生、インで完結。今まで出店をあきらめていた個人や ECを専業とする D2Cブランドなりました。
「事業の利益の一部は社会に還元されるべき」という忠治の信念に基づを活用することで可能にしました。利用者さまからは、「今までは出会うことができ

大学生合わせて総給付者が222名、給付額1億4300万円といずれも過去最高となき、本奨学会の運営は丸井グループの株式の配当金で100%賄っています。

ど、すべての事業者のニーズにお応えし、イベントから常設までの出店をオンライン

なかった新たなお客さまに商品やサービスを知ってもらえた」とご好評いただいて
います。

公式サイト

omemie.0101.co.jp/

101

会社情報

丸井グループメディア一覧
丸井グループでは Webサイト、SNSなどさまざまなメディアを運営しています。当社グループの考えや取り組みにとどまらず、社会が抱える課題についての記事や時代のパイオニアたちによる対談、動画など多種多様なコンテンツを発信しています。

丸井グループのオウンドメディア「偏愛」メディア

インパクト共創マガジン

この指とーまれ !

5PM Journal＆ magazine（アンド マガジン）

丸井グループがめざす姿

丸井グループのめざす2025年の未来はすべての人が「しあわせ」に「自分らしく」

生きられる二項対立を乗り越えた世界。その未来の実現ため、必要な取り組みを
オウンドメディア「この指とーまれ !」は、未来に向けた対談や、新規事業、イベント
情報、働き方など丸井グループの最新情報をお届けします。
未来志向のコミュニティサイト「この指とーまれ !」www.to-mare.com/

この指とーまれ ! X（旧 Twitter）
twitter.com/maruigroup「D2C&Co.
（ディーツー
丸井グループの中で、D2Cブランド中心に投資や融資を行う

シーアンドカンパニー）」が、D2Cブランドのキュレーションサイトとして2020年にスタートしたメディア「5PM Journal」。リニューアルを経て、以前までの方向性から拡大し、D2Cとも親和性の高い「偏愛」を新たにテーマとして掲げました。
「好き」に没頭している姿を伝えようと、偏愛メディアとして幅広いジャンルにわたり、愛ゆえのこだわりを紹介していきます。

すべてのステークホルダーに伝えるために『& magazine』を2023年3月に創刊しました。これまでに4号を発行し、マルイ・モディ店舗での配布のほか、丸井グループのホームページに掲載しています。

リサーチから生まれる仮説と未来リサーチ Pod

eメール配信登録はこちらから

財務・ESG情報
決算短信

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/plan.html

コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/
cgg_20230509.pdf

コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

役員の略歴・選任理由www.0101.co.jp/appinfo/

www.0101maruigroup.co.jp/social_media/

102

www.0101maruigroup.co.jp/ci/officer/

丸井グループが注目する中長期トレンドをもとに、未来を語るダイアログです。

語り手は丸井グループ 青井、（株）
バリュークリエイト 佐藤 明氏、研究員 さいとう。

新米研究員がつぶやくX（旧 Twitter）「リサーチ Pod」も更新中。

Apple Podcasts
podcasts.apple.com/us/podcast/リサーチ pod/id1597451145

Spotify
open.spotify.com/show/3zxzj5A7WbDqBKdLqCh0Ht

リサーチ Pod X（旧 Twiiter）

twitter.com/researchpod0101

www.0101maruigroup.co.jp/ir/infomail/reg.html

中期経営計画資料

www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/

マルイショッピングアプリ

丸井グループの公式 SNSアカウント一覧

2023年6月に公表したインパクトと利益を両立させるための道筋

中期経営計画行動規範・各種方針

www.0101.co.jp

公式 SNSアカウント

丸井グループの今とこれからを1冊に凝縮した経営戦略書であり、コミュニケーションツール

IMPACT BOOK

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/magazine.html

コーポレートガバナンス

マルイ店舗サイト

EPOS Net
www.eposcard.co.jp/index.html

共創経営レポート

5PM Journal
5pmjournal.0101.co.jp/

店舗・ブランド情報

www.eposcard.co.jp/appli/index.html

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/s-report.html

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html
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株主・投資家向け開示情報

エポスカード公式アプリ

2019年2月に宣言した丸井グループがめざす2050年の世界とは

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/impactbook.html

この指とーまれ ! YouTube

www.youtube.com/channel/
UCCHq6q2aRFTyyEwVOMxHYXAVISION BOOK 2050

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_
members.pdf

株主還元方針www.0101maruigroup.co.jp/ir/stock/dividend.
html

内部統制に対する基本的な考え方

www.0101maruigroup.co.jp/ci/pdf/
statement/int_control.pdf

リスクマネジメント

www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/
risk.html

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/brief.html

有価証券報告書

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/sec.html

FACT BOOK（決算補足資料）
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/fact.html
月次営業概況

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/monthly.
html

ESGデータブック
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/
databook.html
GRIスタンダード・ISO26000対照表
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/
gri.html
インベスターズガイド

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/guide.html

TCFDへの取り組み
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/
vision2050/3business_02.html#3business1

表彰一覧
www.0101maruigroup.co.jp/ci/award/
発行物
共創経営レポートwww.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html

VISION BOOK 2050／共創サステナビリティレポート
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/
s-report.html& magazine（インパクト共創マガジン）
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/magazine.
html
共創ウェルネスレポート

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/
w-report.html

決算説明会資料・動画

定時株主総会招集ご通知

MARUI IR DAY 資料・動画
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/irday.html

共創通信（株主通信）

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/result.html

投資家情報
（全体）

www.0101maruigroup.co.jp/ir/

IMPACT BOOK
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/impactbook.
html
サステナビリティ情報（全体）

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/

www.0101maruigroup.co.jp/ir/stock/meeting.
html

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/report.html

動画
丸井グループ企業動画 未来編

www.youtube.com/watch?v=-WQZCdHfxno

丸井グループ企業動画 インパクト編

www.youtube.com/watch?v=5tMScyyVb-o

103

EDITORIAL POLICY
編集方針
対話の架け橋として2015年より発行してきた『共創経営レポート』は、代をタイムリーにお知らせするインパクト共創マガジンとして、『& magazine』

表取締役社長の青井自らが指揮を執り、年間数十回もの企画会議を経『共創経営レポート2022』の検討開を2023年3月から発行しています。

て発行する経営戦略書です。2015年の発行当初より、ステークホルダー

始から休刊の決断、『& magazine』の発行、そして『共創経営レポートの皆さまに丸井グループがめざす世界や価値観をお示しする目的で発2023』の発行にいたるまで、1年半の歳月をかけ議論を重ねています。

行し続けてきました。そして、丸井グループの「社会実験」の事例や「今」企画会議の概要（期間：2022年4月〜2023年10月、計27回）
議論参加メンバー： 青井 CEO、加藤 CFO、経営企画部、IR部、財務部、サステナビリティ部／ ESG推進部、ウェルビーイング推進部、総務部、調査部、（株）
エッジ・インターナショナル
おもな議論テーマ•『共創経営レポート2022』が向かうべき方向性「好き」が持つパワー•「応援せずにはいられない」事業、• 共創雑誌・インパクトレポートへの進化の可能性• 社員の「創造力」を全開にするための「好き」と「フロー」• インパクト代表事例を通じた価値創造ストーリー• 丸井グループのノウハウやケイパビリティ、見えない資産• イノベーション事例：根性×時間×デジタル• 営利企業がなぜ社会課題解決企業をめざすのか、• イノベーション深掘り：芋虫→蛹→蝶の変容ストーリー

GDPから GDW（Gross Domestic Well-being）• イノベーションの新しい形：組み合わせ、社会実験企業とインパクト（しあわせ）の両立• 利益（高成長・高還元）• 丸井グループの未来構想、企業のあり方の変化• 丸井グループのアセット×インパクトの代表的ケース• 共創・企業価値・インクルージョンなど、各種定義の整理• 月賦好適品からエンベデッド・ファイナンス、贈与経済• 自社オウンドメディア各々の役割、今後の可能性• 役員会や役員合宿で盛り上がったテーマ、•『共創経営レポート2022』の休刊と『& magazine』の発行

役員一覧とスキルマトリックスで本年示すべき点•『共創経営レポート2023』のあり方・発行する意義

丸井グループ共創理念体系
MISSION／ミッション
すべての人が「しあわせ」を感じられる
インクルーシブな社会を共に創る

編集後記『共創経営レポート2023』を最後までご覧いただきありがとうございます。
「あれ ?」と思われた方もいらっ
2022年は、共創経営レポートを休刊し、「社会課題解決企業」とは何なのか ?
「価値創造に向けた人の活躍」とはどういうものなのか ?

しゃったかもしれません。昨年も、当初は制作に向けて動いており、2021

青井をはじめとした経営陣がどのように考えて取り組もうとしているの年よりもさらに統合報告書の枠を超えたレポートをつくろうと議論を重か、社員はどう思っているのか、今回のレポートには、そこに向けた想い

インパクトと利益の二項対立を乗り越える

ねていました。しかしながら、制作の過程の中で、枠を飛び越えることをや考えを凝縮するとともに、これまで丸井グループが培ってきたさまざま

PHILOSOPHY／経営理念

意識しすぎると、私たちのことをあまり知らない方が手に取って読んだ時な資産を活用して進化しようとしているのか感じていただける一冊となっに、当社の価値観や取り組みを理解することが難しくなってしまうのではていると思います。

お客さまのお役に立つために進化し続けるないか ? と考え、今一度立ち止まろうということで休刊という形を取らせていただきました。
今回あらためて発行するにあたり、2022年の議論を踏まえ『共創経営ステークホルダーの皆さまと、この冊子をもとに対話をさせていただ
き、さらに良い未来に向けた価値創造を共に取り組みたいと考えております。引き続き、ご支援賜りますようよろしくお願い申し上げます。

レポート』は、当社の経営戦略をお伝えするだけでなく、経営陣の考えや組みたいという方に向けて当社の価値観や理念をお伝えするもの、と立

座間 和香奈

ち位置を再確認し、2年ぶりの発行に向けて制作を進めてまいりました。

（株）丸井グループ 総務部 広報室長

今回のレポートでは、2023年6月に発表した「社会課題解決企業」へ

人の成長＝企業の成長

VALUES／コアバリュー
信用はお客さまと共につくるもの
景気は自らつくるもの

社員の顔が見えるようにすることで、今後丸井グループと一緒に何か取り

koho-ml@0101.co.jpの進化に対する丸井グループの考えとその進化の中で欠かすことのでお問い合わせ先きない「人」への取り組みについてお伝えしています。

株式会社丸井グループ 総務部 広報室（代表） E-mail：koho-ml@0101.co.jp
Tel：03-3384-0101
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VISION 2050／ビジョン2050

その他お問い合わせ先一覧

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