TSUBAKI REPORT

2 0 21
つばきグループ統合報告書

PROLOGUE「動かす」ことに進化をもたらし、社会の期待を超えていきます。

企業理念

つばきグループは、モノを動かすプロフェッショナルであるとの自負の下、技術とアイデアで、「動かすことの進化」に挑戦し続けてきた企業です。
既成概念にとらわれず、先の時代を見据えて「変革とチャレンジ」をし続ける。そして社会の期待に応え、期待を超えるような付加価値を生み出していきたい。企業理念である「 TSUBAKI SPIRIT」は、私たちつばきの決意を表現したものです。

期待に応える価値創造から期待を超える価値創造へ「動かす」
技術を磨き上げ、社会課題の解決につながる革新的なソリューション提供を目指します。

TSUBAKI REPORT 2020
2021

1

「顧客への付加価値提供」と「社会的責任の遂行」「モビリ
1917年に「チェーン」製造で創業した椿本チエインは、その後「モーションコントロール」
ティ」「マテリアルハンドリング」の4つに事業を拡大。
機械部品からユニット、
モジュール、
システムまで「動かす」分野で不可欠な商品を開発し、世界26の国や地域でグローバルに事業展開しています。
材料技術や加工技術、
アプリケーション技術を進化させながら、省エネルギー、生産性向上、省人化など顧客の課題解決に貢献する商品の開発に強みを発揮。産業用スチールチェーン、
自動車エン
ジン用タイミングチェーンシステムなどのグローバルトップ商品のほか、数多くのニッチトップ商品を生み出して社会の発展を支えてきました。
これら商品の付加価値拡大に加えて、企業としての社会的責任を果たすため、様々な課題にグループをあげて真伨に取り組んでいます。
例えば、人材育成やモノづくり技術と技能伝承においては、
当社オリジナルの「テクノスクール」な
ど研修制度を充実させるとともに、生産改革活動を通じてモノづくりの進化と人材育成を図ってきました。
また、CO2排出量削減等の環境活動、ガバナンス体制強化の点でも社会に評価される実績を積み上げてきました。

期待に応える価値創造から期待を超える価値創造へ「顧客の先にある社会の課題解決」と「経営の見える化・効率化」
私たちは、BtoB企業として顧客の課題解決はもちろんのこと、その先にあるC（Consumer）、
さらにその先の社会が抱えている課題解決を見据えた経営が重要であると考えています。
今後は、当社独自のコア技術にAI・IoTなどの最先端技術を取り込み、「人にやさしい社会の実現」「安心・安全な生活基盤の構築」「地球にやさしい社会の創造」の3つの社会課題の解決につながる商品・技術開発と次世代ビジネスの創出を加速していきます。
同時に、DX*の活用により、私たちの業務や企業文化そのものを変革するとともに、そのノウ
ハウを活用して新しいビジネスモデル確立を目指しています。ESG（環境、社会、
ガバナンス）の面でも「経営の質」をさらに高めていきます。

* Digital Transformation（ デジ タルト ラン ス フォ ーメーション）の略。
「ITの浸透によって、人々の生活のあらゆる面でよりよい方向に変化させる」という概念。

「中期経営計画2025」は、
こうした私たちの2021年度にスタートした「長期ビジョン2030」
歩むべき道を明確にしたものです。
つばきは、未来の社会課題を見据えて
「動かす」
ことで社会
の期待を超えることに挑戦していきます。

2

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

3

CONTENTS
PROLOGUE

企業概要

36

つばきの事業ドメイン

中長期成長ストーリー38

幅広い分野で社会を支えるつばき商品

640

価値創造のあゆみ

42

財務・非財務ハイライト
（連結）

44

グローバルネットワーク

CEOメッセージ

14 「長期ビジョン2030」および「中期経営計画2025」の概要

16

COOインタビュー

18

社外取締役インタビュー

サステナビリティマネジメント

46

サステナビリティ重要課題と進捗状況

価値創造スキーム48

環境マネジメント

20

価値創造プロセス

51

サプライチェーンマネジメント

22

ステークホルダーとのエンゲージメント

52

人材マネジメント

24

外部環境変化による「リスクと機会」、

54

安全・健康マネジメント

14 「長期ビジョン2030」および「中期経営計画2025」の概要

対応するESG課題

55

品質マネジメント

16 COOインタビュー

財務資本の投下戦略

56

地域社会との共生

26

事業戦略

ガバナンス

28

パワトラ事業（チェーン＆モーションコントロール）

58

コーポレート・ガバナンス

30

モビリティ事業61

コンプライアンス・リスク管理32

マテハン事業

62

役員一覧

34

つばきの価値創造のトピックス

中長期成長ストーリー
6 CEOメッセージ18 社外取締役インタビュー

補足情報（財務・非財務データ、会社情報）

64

11ヵ年主要財務データ

66

セグメント別／地域別データ
（連結）

68

主要グループ会社一覧

69

会社情報および株式情報

編集方針「TSUBAKI REPORT」
は、
ステークホルダーの皆さまに、つばきグループの持続的な成長への取り組みや中長期的な価値創造プロセスをわかりやす
くお伝えすることを目指し、財務情報と非財務情報（企業理念、事業概要、経営戦略、技術力、ガバナンス、環境・社会貢献など）を統合的にまとめたものです。詳細な情報および数値については、
つばきグループWebサイトでご覧いただけますので併せてご参照ください。

https://www.tsubakimoto.jp/
将来予測に関するデータ
本レポートでご提供している情報およびデータには、
当社による予測と見通しが含まれていますが、その達成を約束するものではありません。
また、
統計数値などの外部データについては、
その正確性を保証するものではありません。
なお、原則として、記載金額については、単位未満を切り捨てにし世界を、未来を、
動かせ。

ています。
また、本レポートに記載の業績および財政状態の数値は、特別な言及がない限り、すべて連結ベースのものとなっています。
環境・社会活動への取り組みに関するデータ（2005年版）」、GRI「サステナビリティ・レポーティング・
本レポートは、環境省「環境報告ガイドライン（2012年版）」、環境省「環境会計ガイドライン
スタンダード」および「TCFDガイダンス2.0」を参考に作成しました。

• 報告対象期間：2020年4月〜 2021年3月（一部当該期間以降の活動を含みます）• パフォーマンスデータ集計範囲：椿本チエイン京田辺工場、埼玉工場、長岡京工場、兵庫工場、岡山工場、および下記国内外主要関係会社（椿本カスタムチエン、椿本スプロケット、
椿本バルクシステム、椿本メイフラン、椿本鋳工、
ツバキ山久チエイン、U.S. Tsubaki Holdings, Inc.、
Tsubakimoto Europe B.V.他）

4

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5

中長期成長ストーリー

CEOメッセージ
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）によりお亡くなりになられた方々に謹んでお悔やみ申し上げます。また、中長期成長ストーリー

罹患された方々およびご家族・関係者の皆さまにお見舞い申し上げるとともに、感染症拡大の1日も早い収束を祈念

社会課題の解決につながる
革新的な価値創造へしております。

「中期経営計画2020」の総括 〜 数値目標未達の反省点を明確に 〜「中期経営計画2020（以下、中計2020）」の最終年度

続けています。事業活動を通じた価値創造

しかし、2019 年度以降の業績は減速し、数値目標は

結 営 業 利 益 8 8 億 円 、海 外 売 上 高比 率 5 7 % と「 中 計

未達に終わりました。
この事実が示しているのは、私た2020」の数値目標をいずれも大きく下回る結果となり

ちの「価値創造」
が外部環境の悪化を乗り越えられるレました。

ベルに至っていなかった。そしてグループ総合力を発揮「中計 2020 」では、グローバルトップ企業の「あるべしきれていなかったと考えます。

き姿」
として、マーケットニーズ主導型の商品開発やグ2019 年度から激化した米中貿易摩擦、さらに2020

ループ総合力を生かしたビジネス拡大などにより、ター

年度からは新型コロナウイルス感染症の拡大があり、ゲット市場におけるシェア拡大という成長戦略を展開

外部環境は劇的に変化しました。
しかし、それだけを業してきました。

績悪化の要因とするつもりはありません。
つばきの商品開発が顧客・マーケットニーズに応えてはいるが、社会に加え、企業の社会的責任を確実に果たす

用スチールチェーンや自動車エンジン用タイミング的使命としている「社会の期待を超える」モノづくりに

ESG経営の推進により、社会から存在価値

チェーンシステム、ニッチトップ商品と位置付けているは至らなかったという点が、「中計2020」における最大を認められる企業グループへの成長を目指

カムクラッチ、電動シリンダ、自動仕分け装置などが、の反省点です。
サステナビリティマネジメント

しています。

企業概要

結果、グローバルトップ商品と位置付けている産業

事業戦略の壁を越えた革新的な価値創造に挑戦しである2020 年度の業績は、連結売上高 1,933 億円、連価値創造スキーム

つばきグループは、4つの事業領域や組織

ターゲット市場においてシェア拡大を果たしました。

中期経営計画2020 ̶ 数値目標と最終年度（2020年度）の実績
中計2020
数値目標

中計2020
最終年度実績（2020年度）

連結売上高

2,800億円

1,933億円

連結営業利益

280億円

88億円

70%

57%

Yasushi Ohara

大原靖
代表取締役会長 兼 CEO

海外売上高比率

ガバナンス

つばき商品のシェア*

2020年度実績（中計2020最終年度）

産業用スチールチェーン

13%

16%

自動車エンジン用タイミングチェーンシステム

35%

37%

カムクラッチ90%

95%

自動仕分け装置

8%

20%

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

2016年度実績（中計2020開始前年度）

グローバルトップ商品のグローバルシェア

ニッチトップ商品の国内シェア* 当社調べ6

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7

中長期成長ストーリー

CEO メッセージ「中期経営計画2025」―4つの基本方針

顧客のその先にある社会課題の解決に貢献できる企業グループを目指す「中期経営計画2025」（以下、中計2025）は、「長期ビえ、バックキャスティングで5ヵ年計画（2021〜2025年

ジョン2030」に掲げる目指す方向性（ありたい姿）を実度）を立案しました。以下の4つの基本方針で構成して現するための実行計画です。2025年度の到達点を見据

います。

先に述べた
「中計2020」への反省から、
当社社内取締役を中心に、つばきグループは長期的にどのような方に満足していたのでは、予測不能な外部環境の変化に打ち勝つことはできません。
つばきは「高機能化」と「高度オートメーション化」につ

徹底的な議論を行ってきました。具体的には、規模を追ながる最先端技術を積極的に導入し、当社独自のコア技

1. 持続的成長が可能となる次世代ビジネスの創出

わずに収益重視の経営とするのか、
それとも不足してい術と組み合わせていくことで、“Linked Automation*4”「中計2025」
では、「長期ビジョン2030」
で定めた3つ次世代ビジネス創出を、「計画」
で終わらせることなくる先端技術導入への積極投資等により技術基盤を強化という技術領域を確立していきます。それによって顧客の社会課題の解決につながる「次世代ビジネスの創出」「実現」させるためには、ビジネス創出の仕組みをしっし、拡大路線をとるのか。
このプロセスを経て決定した

ニーズのその先にある社会全体の課題を見据えた「革に挑戦していきます。

かりと構築する必要があります。

のが「長期ビジョン2030」です。

新的な価値創造」を推進できる企業グループとして、持これらのコア技術を基軸として、
これまでも省エネや高3つの社会課題に対応した次世代ビジネス創出の事例

続的成長を目指します。
*1 チェーンに代表される巻き掛け機構により高効率で駆動させる技術*2 様々な部品を組み合わせて新たな駆動システムを作り上げる技術*3 大量生産と不良率ゼロを両立させる技術*4 高機能化と高度オートメーション化された技術領域

安心・安全な

人にやさしい効率な付加価値商品を提供してきました。
しかしそれ

事業戦略

技術*2」
「量産技術*3」などのコア技術があります。
そして価値創造スキーム

向性に進むべきか、ありたい姿は何か、約 1 年にわたり当社グループには「巻き掛け伝動技術*1」「すり合わせ中長期成長ストーリー「長期ビジョン2030」「中期経営計画2025」策定のプロセスと概要

地球にやさしい

生活基盤の

社会の実現

社会の創造

構築
企業概要

対処すべき社会的課題とその解決のための商品開発の方向性

安心・安全な
人にやさしい構築

社会の実現

地球にやさしい

アグリ

エネルギーインフラ

一般消費者向け自動化、サポート機器ビ“ Linked Automation ”テクノロジーに

カーボンニュートラル関連市場への進出

ジネスヘの参入

よる農業分野でのビジネス拡大• EV 充電インフラ市場向けビジネスの• 総合福祉機器へのビジネス拡大• 福祉（医療）、農林業分野などへの自動• 植物工場：自動化システムでニッチトップを確立。作業性や生産性を改善するスマート農業への参入• 6次産業化を見据えた栽培ミニシステムの
開発と
「食と農」
ビジネスの創出拡大• 再生可能エネルギーインフラビジネスの拡大• V2X対応充放電システムおよび太陽光発電、蓄電池との連携システム提案

メンテナンスライフサイエンス

モビリティ

システム（動くもの）へのメンテナンス

再生医療分野への参画

内燃機関部品からモビリティパーツへのサービス体制を強化し、顧客設備の安定• 細胞培養プロセス自動化設備の製造・転換

化・省人化機器の提供

社会の創造

サステナビリティマネジメント

生活基盤のヒューマンアシスト

社会課題

Linked Automation• 高度オートメーション化（ハイエンド商品）（自動化・省人化・非接触化）•「モノ売り」から「コト売り」ビジネスへのシフト• グループ総合サポートの実現による顧客• 超小型化• 超精密化• 超高精度化• AI・IoT技術への対応強化• 技術の複合化

満足度向上

販売

• パーソナルモビリティ向け駆動部品、変速機構・ユニットの供給• 車載向け超小形精密アクチュエータ

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶• 高機能化

稼働に貢献

ガバナンス

高付加価値化

消費エネルギー削減／労働リスク低減・作業時間短縮化（ジップチェーン機構）の供給• E V 向 け 四 輪 クラッチ、エ ネドライブ
チェーンの供給

顧客ニーズの複合化・多様化

8

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9

中長期成長ストーリー

CEO メッセージ

先端技術を組み合わせたオープンイノベーション型の双方に設置し、
トップダウン方式とボトムアップ方式の新規事業探索にも着手。
ここに、産官学の協業の加速、両面での新事業創出を進めます。

スタートアップ企業への投資拡大などを加えることで、同時に研究開発部・技術開発部の人員・機能を強化
し、新技術・新商品の開発を加速していきます。また、外中長期の視点から環境負荷の低減を積極的に推進

KPI（指標）

対象範囲

目標値

達成年度

2020年度実績

次世代ビジネスの創出をスピーディーかつ効率的に進CO2総排出量削減（国内2013年度比）

国内

46%

2030年度

23.5%

めていきます。

CO2総排出量削減（海外2018年度比）

海外

30%以上

2030年度

9.0%

CDP気候変動スコア

グローバル

A–

2023年度B–

廃棄物リサイクル率

国内

99%以上

2030年度96.7%

中長期成長ストーリー

まず新事業探索の専任部署を本社側と事業部側の部機関の協力の下、自社の知的財産（特許権）と外部の

次世代ビジネス創出には積極投資が必要不可欠であムでは、引き続き、その性能・品質面における優位性をり、その原資を生み出すには既存事業の収益力を強化強化。一方、
ニッチトップ商品においては、技術優位性をしていかなければなりません。

維持・拡大するとともに、価格競争力を強化することで販売拡大を図っていきます。

3. モノづくり改革および人づくり強化による事業基盤の強化

境づくりを進めていきます。

しました。自動化によって人材を付加価値の高い業務実に果たすには、それらを支えるモノづくり基盤や人的に集中させ、「ロス、
ムダのないモノづくりによる生産性

基盤の継続的な強化が求められます。

向上」「品質や安全性の向上」「人の活性化」などを同時進行で実現していくという、DX（デジタルトランスメーション）
を活用した改革です。

2020 年度からは生産現場の自動化をいっそう進める*5 Lean Manufacturing in Kyotanabe 2025の略。京田辺工場において「人にやさし
く、ロスのない工場実現」をテーマに2020年度から開始した次世代のモノづくり工場への挑戦。京田辺工場を手始めに国内外の主要製造拠点への横展開を目指す

3. ガバナンス「地球にやさしい社会の創造」という3つの社会課題の「中計2020」期間中、当社では様々なガバナンス強化

解決を目指します。そのための革新的な商品開発を推のための機構改革を実施してきました。
「中計2025」で進することで、持続可能な社会の実現への貢献度を高はこれら改革の実効性を高めることに加えて、特にグ

めていきます。

ローバルなリスクマネジメントへの対応を強化させます

従業員に対しては、DXを駆使して従来の働き方改革（詳細についてはこの後の説明をご参照ください）。

をさらに発展させるとともに、ダイバーシティの継続推
サステナビリティマネジメント

し、生産性向上において多くの成果を上げてきました。

やさしい社会の実現」「 安心・安全な生活基盤の構築」

企業概要

次世代ビジネスの創出と既存事業の収益力強化を着とともに、見積りから商品出荷に至るまでの情報を同「長期ビジョン2030 」「 中計 2025 」で示したとおり、私たちは既存事業においても、新事業においても「人にチェーンや自動車エンジン用タイミングチェーンシステ

つばきではこれまでも継続的に生産改革活動を推進

進により効率的で働き方の多様化にも対応した職場環

事業戦略

グ ロ ー バ ルトップ 商 品 で あ る 産 業 用 ス チ ー ル

2. 社会

価値創造スキーム

2. 既存事業のさらなる市場地位確立と収益力の強化

ESG課題と成果期させた「 LinK2025* 5」という新たな改革活動を開始

E

環境負荷の低減

4. ESGへの取り組み強化
1. 環境

したが、この達成年度を2025 年度へと5 年前倒ししました（ 2030 年度目標は46% ）。また、海外事業所のCO 2

極的に推進し、環境長期目標を掲げてCO 2総排出量の総排出量削減目標については、2018年度比で、2025年

削減などに成果を上げてきました。しかし、カーボン

度 20% 以上削減に設定しました（ 2030 年度目標は

動をさらに強化していく必要があります。
国内事業所におけるCO 2総排出量については 2030
年度までに30% 削減（ 2013 年度比）を目標としていま30％以上）。

G

製造拠点ごとに、綿密なCO2排出量削減策を策定し、TSUBAKI REPORT 2021

監督と執行の分離
透明性・独立性の強化

PDCAサイクルをしっかり回しながら削減目標の達成に• 社外取締役を3名に増員、社外取締役比率30%となる（2017年6月）• 各事業に事業統括を新設• 取締役会による戦略策定・監督と、執行役員による業務執行を分離• 社内取締役を対象とした株式報酬制度を導入

全力で取り組んでいきます。

G

10

ダイバーシティの推進

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

ニュートラルへの動きが世界的に加速する中、この活S• 障がい者雇用を促進• 女性執行役員、女性社外取締役を登用• 65歳定年制を導入（従来は60歳）

ガバナンス

私たちはこれまでも環境にやさしいモノづくりを積

人権の尊重• CO2総排出量削減の中長期目標（国内・海外）を設定• TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）参画への準備開始

リスク管理体制の強化• グループリスク管理委員会主導の下、リスクの未然防止と損失極小化に注力

TSUBAKI REPORT 2021

11

中長期成長ストーリー

CEO メッセージ「中計 2020 」の期間中においては、外部環境が劇的度には、うち1名を女性としました（2021年6月29日のに変化し不透明要因が増加したことを受けて、当社で株主総会後の社外取締役比率は43% ）。外部の多様なは様々な観点からガバナンス体制の強化を図ってきま

知見を経営に生かすことが目的ですが、実際、取締役会した。

における社外取締役からの鋭い指摘や助言は従来とは中長期成長ストーリー

つばきのガバナンス体制―実効性の向上につながる着実な体制強化

比較にならないほど活発化しており、経営の客観性・柔監督」と「執行役員による業務執行」を完全に分離しま

軟性向上面での実効性が着実に高まっていると認識しした。取締役が事業管掌から離れることにより、グルーています。

プ全体最適の観点での議論が進めやすくなり、取締役「中計2025」においては「中計2020」で実施した制度会や戦略会議での審議が活性化しました。外部環境の改革の実効性をいっそう高めるとともに、
グローバルビ

劇的変化にも耐えうる的確な戦略立案の迅速化をねら

ジネスの拡大に対応した、
リスク管理の強化に取り組ん

いとしたものでしたが、その効果は着実に出てきているでいきます。本社部門のグローバルリスク担当部署でと感じます。従来の経営計画とは異なり、「長期ビジョン

は外国人従業員を含め、人員拡充を図っています。また、2030」や「中計2025」をバックキャスティング方式で立社長直属の内部監査室による監査活動も海外子会社

案できたのは、
まさにこの改革の成果であるととらえてを中心に厳格化していきます。同時に情報インフラの整います。

備・強化を進め、海外子会社におけるKPIの把握・分析な積み残し課題があります。それを克服して持続的成

既存事業の強化やDXによるモノづくり改革をきっちを迅速化していきます。

長を実現するには、CEO の経営戦略立案・監督とCOOりと進めて経営基盤の強化を図り、さらに次世代ビジの業務執行の役割を明確にすることに加え、それぞれネスの創出やグローバルなリスク管理の徹底、ESG への知見を最大限に生かした経営体制の確立が不可欠の取り組みを強化していきます。

靖（左）代表取締役会長 兼 CEO
古世

憲二（右）

代表取締役社長 兼 COOです。

す。
そしてその価値創造活動をより革新的なものへと進しましたが、以来、従業員との直接対話の場を極力増や化させるには、経営陣と従業員のベクトルを合わせるこ

してきました。現在までに、ほぼすべてのライン課長ととが不可欠です。
トップダウンだけではベクトルを同じ

一度はグループミーティングの場を持ち、コミュニケー

くすることはできません。
トップダウンとボトムアップのつばきグループは、顧客のその先にある社会全体の同時に拡大し続ける企業グループへと成長していきます。

ションを深めてきました。最近では社内報を通して私の双方を尊重することにより社会の期待を超える価値創課題も見据えた革新的な価値創造によって、その存在

ステークホルダーの皆さまには引き続きご支援・ご体験談や想いを発信しており、それに対するフィード

造活動ができる、不確定要素が劇的に増加している外価値を社会からさらに認められる企業グループを目指

バックが従業員から届くケースも増えてきました。

部環境の荒波を乗り越えることができる――私はそうしていきます。

すべてのステークホルダーの皆さまへ

佃撻をお願い申し上げます。
ガバナンス

固く信じています。

サステナビリティマネジメント

私は2015年に代表取締役社長（現在は会長）に就任

私たちの価値創造活動は従業員が支えているもので

企業概要

従業員とのダイアログ―直接対話の場を増やすことの意義

大原

事業戦略

2017年度には、社外取締役を3名へと増員。2019年

価値創造スキーム

例えば 2019 年度には、「 取締役会による戦略策定・社会への貢献と利益成長は相反するものではありません。利益は付加価値（革新性）を測る究極のKPIであ2021年6月29日の定時株主総会、取締役会での選任

経営企画の経験があるのに対し、製造・技術畑を歩んでにより、私が代表取締役会長兼 CEO に、古世憲二が代きた古世は、モノづくりの知見が深く、その意味ではバ

表取締役社長兼 COOに就任いたしました。経歴を申し

ランスの取れた経営体制となりました。

上げれば、私は海外駐在期間が長く、マーケティング、

12

つばきグループは社会的価値と経済的価値の双方を

TSUBAKI REPORT 2021

大原

靖

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

り、利益は価値創造の源泉でもあります。

今後の経営体制代表取締役会長 兼 CEO

ここまでに述べてきた通り、
つばきグループには様々

TSUBAKI REPORT 2021

13

中長期成長ストーリー

長期ビジョン2030「長期ビジョン2030」
および「中期経営計画2025」の概要〜2030年度に向け目指す姿（ありたい姿）〜つばきグループは、
オープンイノベーションによりコア技術の深化と次世代新技術の探索を図り、“Linked Automation”

つばきグループは、“Linked Automation”テクノロジー

テクノロジーへと技術領域を発展させます。
これにより、
既存事業領域に加え、次世代ビジネスの領域へと事業を拡大すにより、次の 3 つの社会課題の解決に貢献する企業グ
中長期成長ストーリー

ることで、人・社会・地球の持続的成長に貢献できる企業グループを目指します。

ループを目指します。

人にやさしい

中期経営計画2025

社会の実現〜「長期ビジョン2030」実現のアクションプラン 第1ステージ〜

既存事業の収益力強化とともに長期ビジョン実現に向け、5,000億円企業“新規成長”のための“種まき期間”と位置付ける

安心・安全な

1. 持続的成長が可能となる次世代ビジネスの創出
基本方針

価値創造スキーム

2030年度売上規模

生活基盤の• 社会課題に対応する新事業分野への進出

社会課題の
解決

構築

• 社会課題解決に向けた新商品・新技術の創出と育成

社会の創造
事業戦略

2. 既存事業のさらなる市場地位確立と収益力の強化

地球にやさしい新規成長• グローバルトップ商品： 競争優位性の維持・強化

新技術開発、M&A、• ニッチトップ商品： 価格競争力の向上による販売の拡大

Linked Automation

アライアンス等により事業領域を拡大

3. モノづくり改革および人づくり強化による事業基盤の強化（高機能化と高度オートメーション化された技術領域）

持続的成長が可能となる次世代ビジネス

E： CO2総排出量削減
S： 商品を通した社会価値（CSV）の向上

変革成長

G：ガバナンス強化と事業基盤強化
売上高

3,000〜3,200億円

営業利益率

9〜11%

資本効率性

ROE

8%以上

株主還元

配当性向

30%を基準とする

CO2総排出量

国内30%削減（2013年度比）

収益性

数値目標

ヒューマンアシスト
一般消費者向け自動化、サポート機器ビジネスへの

革新的な手法（M&A

参入含む）
により従来の事業規模を拡大

サステナビリティマネジメント

主要

企業概要

4. ESGへの取り組み強化

メンテナンスシステム（動くもの）へのメンテナンスサービス体制
を強化し、顧客設備の安定稼働に貢献

アグリ“Linked Automation”テクノロジーによる農業分野でのビジネス拡大

海外20%以上削減（2018年度比）

従来の取り組みから

ライフサイエンス期待できる成長領域

再生医療分野への参画

ガバナンス

既存成長

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

エネルギーインフラ

新規成長のための種まき期間

カーボンニュートラル関連市場への進出

モビリティ

2021年度14

TSUBAKI REPORT 2021

2025年度

2030年度（計画）（計画）

内燃機関部品からモビリティパーツへの転換

TSUBAKI REPORT 2021

15

中長期成長ストーリー

COOインタビュー

中長期成長ストーリー

Q1

社長就任に当たり、
これまでの経験を踏まえ、経営上重視している点をお聞かせください。
せん。三現主義は、モノづくり現場だけではなく、年 。その後 は 、モジュー ルビジネスの拡 大 や技術開発、企画、営業などすべての領域で重要

チェーン製造事業部長として京田辺工場の生産です。強い「現場」を作り上げることが私の使命

改革活動の指揮をとってきました。

であり、それこそが今後の成長の源泉となると私が経験より学び、今後も大切にしたいと確信しています。

思っていることが大きく2つあります。1つは「三もう1つは、
マーケットインの本質的な意味合現主義」。企業の価値創造活動の場では様々ないです。顧客が求めるウォンツ（WANTS）に対応

不測の事態が発生するものですが、発生した事していればビジネスはそれなりにできるのかも象の表面だけを机上で考え、対処しても何も解しれませんが、ウォンツのさらに先にある顧客決しません。なぜその不測事態が起きたのか、のこうありたいという姿、これでは困るという姿、

「現場」
「 現物」
「 現実」の奥底をしっかりと分析

つまりその先の要望にまで踏み込まなければ真し対処していかなければ成長にはつながりまの価値創造はできないーー それが私の信条です。

事業戦略
企業概要

Q2

価値創造スキーム

入社後、製造・技術で約 20 年、商品企画で15COOとして、これからどのように改革を進めていくのか、
重点課題とする点を教えてください。
つばきの最大の課題は、三現主義やDESIRE「ニーズの本質」と「三現主義（現場・現物・現実）」を大切に、課題を一つひとつ着実に克服していきます。
Kenji Kose

古世

憲二

みます。

創造」
を強化・加速させることだと考えています。

突き詰めれば、私が重点課題とするのは、「本顧客の先には必ず社会課題がある。その社会質の徹底追求」だと言えます。商品開発の現場、課題を起点として、開発、製造の改革を行う。そモノづくりの現場、
マーケティングの現場のすべうすることが付加価値を最大化し、付加価値創てを本質である社会課題の解決に供するものに出に必要不可欠な資源（＝経済的価値）の創出

作り変えることが私の責務であり、重点課題とを生み、その資源を源泉としてまた社会的価値考えます。

を創出していけるーー そこに持続的成長に向け

ガバナンス

代表取締役社長 兼 COO

サステナビリティマネジメント

追求に代表される「本質にまで踏み込んだ価値得ません。もちろん開発・製造現場の進化も進

詳しい戦略については、すでに会長兼 CEOの略歴

16

TSUBAKI REPORT 2021

株式会社椿本チエイン入社
チェーン事業部 小形搬送・装置部長
マテハン部門管掌 モジュールビジネス部長
執行役員、
チェーン製造事業部生産技術部長

た好循環サイクルが生まれます。

大原が説明いたしましたので、繰り返しは避け

つばきが対処すべき課題は多々あります。します。執行責任者（COO）
として、私は「革新的価かし、社会課題を起点に取り組んでいけば、事値創造への仕組みづくり」に専念するーーその業部門の縦割りの壁を乗り越え、自前の技術基ことをステークホルダーの皆さまにお約束いた盤にこだわるという従来のやり方を変えざるを

します。

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

1977年 4月
2008年10月
2010年 4月
2013年 6月
2015年 6月
2017年 6月
2018年 6月
2019年 6月
2021年 6月

上席執行役員、
グローバルパワトラ事業本部チェーン製造事業部長 兼 京田辺工場長
取締役上席執行役員、
チェーン製造事業部長 兼 京田辺工場長
取締役常務執行役員、チェーン事業統括
取締役
代表取締役社長 兼 COO

TSUBAKI REPORT 2021

17

中長期成長ストーリー

社外取締役インタビュー「破壊的イノベーション」創出を目指して「長期ビジョン2030」
および「中期経営計画2025」について
どのように評価されていますか。
「挑戦心」と「堅実性」のバランスがほどよく取れているのではないかと考えます。企業が成長し続けていくためには、背伸びするほどの高い目標設定が必要不可欠です。問題は、目指す高みに行きつくまでの堅実性をどう担保するか

価値創造スキームということ。特に、成長の軸をしっかりすることが重要なのです。
「長期ビジョン2030」と「中期経営計画2025」
では、“Linked Automation”

Shuji Abe阿部修司

テクノロジーを中長期成長実現の軸としていくこと、加えて、期間を前半5年間

20 価値創造プロセス

社外取締役

で新事業の播種（種まき）、後半5年間で発芽・開花に分けて展開することを明

指名・報酬委員会委員長

記しています。コア技術を冷静に見つめ直した上で、外部のどの先端技術と22 ステークホルダーとのエンゲージメント

インテグレートしていくべきかという検証が着実に進んでいます。
また経営理24 外部環境変化による「リスクと機会」、対応するESG課題

念の下、SDGsに向けた社会的課題にどのように対処していくかという目指す

26 財務資本の投下戦略

略歴

1997年6月 ヤンマーディーゼル 株 式 会 社（現ヤンマーホールディングス株

方向性を明確にしている点は高く評価できます。

式会社）取締役

1999年6月 同社常務取締役
2001年6月 同社専務取締役
2005年6月 同社取締役副社長
2007年6月 ヤンマー農機株式会社（現ヤンマーアグリ株式会社）
代表取締役
社長

2013年6月 当社取締役（現任）

椿本チエインの取締役会の
「実効性」
について
どのように感じられていますか。

2019 年度に戦略策定・監督と業務執行を分離して以来、取締役の全社最適・グループ最適の観点からの積極的発言が目立つようになり、取締役会は明らかに活性化しています。
今後は議題の選定をしっかり行うことが大切です。
「長期ビジョン2030」や「中期経営計画2025」で描いた成長路線から、整合性のある実行方策が展開されているかの議論が必要となります。
新たにスタートした大原・古世の新経営陣への期待、
またつばきグループの今後の課題についてお聞かせください。
つばきグループは今後、確固たるモノづくり基盤の上にソリューション提供というコトづくりを展開していく必要があります。その意味で、CEOの大原会長の戦略策定・監督と、COOの古世社長の業務執行責任という体制を強化しつつ、それぞれマーケット、製造・技術の知見を最大限に発揮させた経営を期待しています。
さらに、お二人には、経済界での交流を含め、外部の知見を柔軟

世界を、未来を、動かせ。

かつ積極的に経営に取り入れていただきたいと思います。
事業の縦軸は強化されました。今後は、全社の視点を持ち、事業部門を横断する横軸機能（マーケティング、生産のグローバル展開、サービス等）のさらなる強化が課題の1つです。特にマーケティングと生産の面において事業間の連携を進めることが「破壊的イノベーション」を創出する上で必要不可欠になると考えています。

18

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

19

価値創造スキーム

価値創造プロセス
つばきグループは、既存のコア技術のさらなる強化、オープンイノベーションによる次世代技術の導入に積極的に取り組み、イノベーションを加速。
目まぐるしく変化する社会ニーズを的確にとらえ、「動かす」分野で新たな価値創造を目指
中長期成長ストーリー

しています。技術革新による事業規模・領域の拡大と積極的なESG 活動の推進により、社会課題の解決と経営の見える化を促進し、よりいっそう社会から必要とされる企業へと成長していきます。

OUTCOME（成果）つばきグループ

TSUBAKI SPIRIT「長期ビジョン2030」
におけるありたい姿「動かす」
ことに進化をもたらし、社会の期待を超えていきます。

価値創造スキーム

企業理念“Linked Autiomation”テクノロジーにより、
社会課題の解決に貢献する企業グループを目指します。

中期経営計画2025

人にやさしい
重点強化基盤2025年度数値目標（OUTPUT）

基本戦略

事業戦略

取り組むべき
重要課題

社会の実現

売上高

• 社会課題に対応する新事業分野

次世代新技術地球温暖化

オープンイノベーションによる技術の融合

への進出

3,000〜3,200億円• 社会課題解決に向けた新商品・新技術の創出と育成

企業概要

技術基盤

次世代ビジネスの創出

営業利益率

既存コア技術• グローバルトップ商品：

食糧不足

9〜11%
安心・安全な

既存事業の収益力強化• ニッチトップ商品：
価格競争力の強化による販売の産業構造の変化

生産基盤
＆
人的基盤

拡大

DX改革を軸とした

ROE

8%以上
配当性向

• モノづくり改革と人づくり強化• 新規事業への積極投資30%を基準とする
ガバナンス

自然災害

CO2総排出量向上• ガバナンス強化と事業リスク最小化による事業基盤の強化

TSUBAKI REPORT 2021

国内30%削減（2013年度比）

地球にやさしい社会の創造

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶• CO2総排出量削減• 商品を通した社会価値（CSV）の

選択と集中投資

ESGへの取り組み強化

20

生活基盤の構築

基盤強化

事業基盤の強化

財務資本

サステナビリティマネジメント

競争優位性の維持・強化

海外20%以上削減（2018年度比）

TSUBAKI REPORT 2021

21

価値創造スキーム

ステークホルダーとのエンゲージメント

つばきグループの価値創造活動は、お客さま、従業員、株主・投資家、サプライヤー、地域社会など、私たちを取り巻

対象

つばきの主な取り組み

取り組みの詳細
中長期成長ストーリー

くステークホルダーの信頼を得て初めて可能となります。私たちは事業活動で得た成果をステークホルダーの皆さまに還元するとともに、双方向コミュニケーションを通じて、様々な価値を共創することにより、持続可能な社会の実現を積極的に推進していきます。

• エコ商品（SDGs配慮商品）を含む

お客さま

高付加価値商品の開発・提供• お客さまの課題解決に直結するソリューション提供

P50

価値創造スキーム

持続可能な社会の実現

P34• 従業員のモチベーション向上と育成、技術・技能の伝承

従業員• 安全管理の徹底と健康経営の推進• 人権尊重の徹底

P52〜
P54

• ダイバーシティの推進（働き方改革）
ソリューション
付加価値提供事業戦略

お客さま

株主・投資家

地域社会

従業員

P26

• 適時・適切な情報開示の実施

P58〜• 積極的な相互コミュニケーションの場の設定

P60

働きがい向上支援
労働対価

企業概要

社会貢献活動• 配当性向30%を基準とする株主還元の実施• サステナブル研修の実施

サプライヤー• 信頼関係構築と生産性向上、

P51
サステナビリティマネジメント

つばきグループ• 環境対応進捗等の調査と現地実査の実施
環境保全に関わる相互研鑽の推進

技術支援
ESG共創

サプライヤー

株主・投資家

適時・適切な情報開示
株主還元

地域社会

• 地域社会との協業と社会貢献活動の推進• モノづくり体験や環境教育等の次世代育成支援活動

P56
ガバナンス

地球環境

22

TSUBAKI REPORT 2021

地球環境

• 資源循環と自然共生活動の積極化• SDGs配慮商品（エコ商品）開発・販売の促進

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

事業活動と社会全体の礎となる最重要基盤• 気候変動への対応やCO2総排出量削減活動の積極的展開

P48〜
P50

TSUBAKI REPORT 2021

23

価値創造スキーム

外部環境変化による「リスクと機会」、対応するESG課題
外部環境が急激に変化し不透明要素が増える中、つばきグループは「派生リスクの軽減」と「成長機会の的確・迅速な把握」に向けて様々な取り組みを推進しています。

「リスクと機会」
に対するつばきの認識• 地球環境問題は、全世界共通の喫緊の課題であり、重大リスクで

気候変動

環境
関連

つばきの取り組みと課題• 環境中長期目標として、CO2総排出量の削減目標を設定す。
この問題は、
当社グループの事業存続に関わると同時に、様々（2025年度削減目標： 国内は2013年度比30%、海外は2018年度比20%以上）な点でコストアップ要因にもなります。地球環境保全への取り組• 省エネ生産方式への転換、太陽光発電など省エネ設備の導入拡大、再生可能エネルギーの購入等を推進

みにより、
これらリスクの軽減につなげると同時に、社会の一員としての責務として取り組んでいきます。

その他環境破壊• 省エネやCO2排出量削減に寄与するSDGs配慮商品（エコ商品）
は、つばきの競争力の源泉です。
これら付加価値商品の開発加速
により、社会貢献と経済価値の同時拡大を目指していきます。

価値創造スキームE

中長期成長ストーリー

つばきが留意すべき外部環境の変化• CO2総排出量削減以外では、廃棄物、水使用量、有害物質の削減と再資源化および工場緑化等を推進• 上記取り組みを海外子会社に拡大• 従来対応しているCDP*1に加えて、SBT*2やTCFD*3への対応を推進• 環境性能で付加価値を高めた商品開発・販売の加速をねらいに、その進捗をフォローするとともに、
環境貢献度の数値化に有効なKPIを検討

事業戦略• 従業員の意識向上を図るべく様々な啓発活動を推進• 労働力不足はつばきの事業継続上の重大リスク要因です。人権尊極的に取り組むことにより、必要な人材を確保し、労働力不足をワークスタイルの多様化

社会課題
社会
課題
関連

克服するとともに持続的成長基盤として強化することにより、リスクを成長機会へと転換していく方針です。

• 65歳定年制導入により、中核人材としてシニアが活躍できる環境整備を実施• 働き方改革の一環として、有給休暇取得の促進、リモートワーク・時差出勤等多様な働き方に対応。今後、DXを駆使した業務効率向上の推進に取り組む• 独自プログラムの「テクノスクール」等を活用し、技術・技能の伝承と強化を図るとともに、全社教育体系に基づく人材

人権・ジェンダー問題• 労働力不足や健康、安心・安全意識への高まりは、つばきが得意とする省人化・自動化商品へのニーズの増加につながる大きな
成長機会になります。

育成プログラムを全職種に展開。
また、
グローバル人材の早期育成をねらいに、海外トレーニー制度や新入社員の語
サステナビリティマネジメント

安心・安全への意識向上• ダイバーシティ推進の一環として、女性従業員比率の引き上げと役職登用を促進

企業概要

S

少子高齢化・労働力不足

重、
ジェンダー問題、安心・安全で働きやすい職場づくりなどに積学海外研修を実施• 省人化・自動化や安心・安全な生活基盤の構築につながるSDGs配慮商品（エコ商品）の開発・販売拡大を推進し、その進捗をKPIでフォロー• 事業環境が激変し不透明要因も増加する中で、持続的成長を果

急速な外部環境変化と不透明要因の増加

ガバ
バナンス
ガバナンス・コンプライアンス
ルールの厳格化

管理」の仕組みの整備が必要です。
また、コンプライアンス上の不• 社外取締役を議長とする指名・報酬委員会を設置

祥事は企業の事業継続性・存続性に大きな悪影響を及ぼす要因• 社内取締役を対象とした株式報酬制度導入など、企業価値向上への取締役の責任明確化とモチベーション向上を推進

であり、その要因排除とリスク軽減への取り組み推進は極めて• 社外取締役比率は2021年6月末現在43%となる

重要であると認識しています。

• リスクの未然防止とリスク発生時の損失極小化に向けた取り組みを継続的に強化• 経営の見える化は社会的信頼の獲得につながり、外部知見の経営への活用はつばきの成長力強化の原動力になると認識してい補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

関連

• 取締役会による戦略策定・監督と執行役員による業務執行を分離するとともに、取締役の少数精鋭化を実施
ガバナンス

G

たすには、
「スピーディーな戦略立案と業務執行」「 厳格なリスク• 法令順守の徹底に向け従業員の啓発活動を継続的に実施。また、社内・社外（顧問弁護士）に「倫理ヘルプライン」を設置• ガバナンス体制強化の実効性を向上させるとともに、グローバルなリスク管理体制を強化ます。

*1 CDP（Carbon Disclosure Project）は、投資家・企業・国家・地域・都市が自らの環境影響を管理するためのグローバルな情報開示システムを運営。
*2 SBT（Science Based Targets）は、パリ協定の「2℃目標（1.5℃目標）」が求める水準と整合した温室効果ガス排出量の削減目標。
*3 TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）は、気候変動が企業の財務に与える影響をリスクと事業機会の両面から分析し、企業が取るべき戦略とリスク管理の計画を策定した気候関連財務のディスクロージャー。

24

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

25

価値創造スキーム

財務資本の投下戦略「中期経営計画2025」
では、売上高拡大に加え、収益間に創出が予想されるフリー・キャッシュ・フロー 500

性（売上高営業利益率）や資本効率（ ROE ）向上への取〜 600 億円（累計）のうち、300 〜 360 億円を新規事業

り組みを強化します。

展開への先行投資に、200〜240億円を配当性向30%

収益性・資本効率向上のスキームでは、各事業ごとにを基準とした株主還元に充てる計画です。

「一人当たり売上高」「売上高総利益率」「売上高流動資

M&Aなどの戦略投資については、現時点では未確定

産回転率」「売上高固定資産回転率」など各事業特性にのため、新規事業展開への投資枠 300 〜 360 億円には応じた指標による管理を徹底していきます。

含まず、別枠としています。

一方、資本の配分では、「中期経営計画 2025 」の5 年

事業戦略「中期経営計画2025」―ROE向上への取り組みスキーム
公表目標値

グループ内管理指標

収益性

ROE

ROA

営業利益率

営業利益*
当期純利益

効率性

* 社内指標としてはセグメン

総資産回転率

自己資本

8%以上

健全性
財務レバレッジ

事業分野での管理指標・落とし込み• 一人当たり売上高• 売上高総利益率

30 モビリティ事業
32 マテハン事業
34 つばきの価値創造のトピックス

事業領域拡大／原価率改善／単価改定• 売上高流動資産回転率

総資産
ト別営業利益を使用

28 パワトラ事業（チェーン＆モーションコントロール）

総資産
自己資本

棚卸資産回転率／売掛債権回転率• 売上高固定資産回転率
稼働率／遊休資産売却／投資効率の向上• 有利子負債比率• 株主還元
配当性向30%を基準
自己株式の取得「中期経営計画2025」の資本の配分
原資

配分の目安
新規事業展開への投資（研究開発投資・設備投資）

想定フリー・キャッシュ・フロー
（2021〜2025年度）

300〜360億円

500〜600億円

株主還元（配当性向30%）

世界を、未来を、動かせ。

200〜240億円

26

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

27

事業戦略

パワトラ事業（チェーン＆モーションコントロール）
SWOT分析（代表的な強み／弱点／成長機会／脅威）

スモール＆スマートファクトリー構想を活用したグローバル生
産体制の拡充（チェーン）

S

強み

チェーン：性能・品質の圧倒的優位性と豊富な品揃え
モーションコントロール：クラッチ、電動シリンダにおける競争優位性と複合化技術

W

弱み

チェーン：欧州市場における競争力
モーションコントロール：減速機の競争力、商品開
発力

O

成長機会

T

脅威

中長期成長ストーリー

成長戦略のポイント

競争優位性のある商品のラインアップ拡充とグローバル化推進永井康詞

常務執行役員パワトラ事業統括（モーションコントロール）
新事業領域への挑戦とメンテナンスビジネスの拡大（2事業共通）

チェーン事業

チェーン事業
売上高は中期経営計画前半2年間で大きく伸長、後半

売上高（左軸）営業利益率（右軸）（億円）

800〜850

1,000
750

億円

606

673

720

12.6

14.3

675

613

12.4

12.8

（ %）

20

を目指し、
自動化によって設計・製造から間接業務に至加えて、お客さまが求める新たな機能を付加したオン

るまで人の関わりを最適化することで、人を介さずにリーワン商品を開発し、グローバル展開を推進してい商品・業務の品質を維持・強化する活動です。
この改革

きます。

0
2020

バル最適地生産を推進。同時に、生産改革活動の継続推進により、大幅な生産性向上を達成した。

2018年度には14.3%へと上昇、2019年度以降も売上高減少の中、12%を超える高水準を維持できた。

モーションコントロール事業
中長期の持続成長を見据えて、一部不採算商品から（年度）

モーションコントロール事業

を欧州などの新たな生産拠点にも応用し、「 属人性に営業利益率（右軸）頼らない高品質のモノづくり」を実現し、「スモールで（億円）

320〜350

400

億円

241

255

12.7

13.1

300
215
200

10.3

238

196

12%以上

9.2

100

（ %）

20

スマートな工場」の立ち上げを目指しています。最適な

当社グループが得意とする製造ラインなどの遠隔監視

15

供給体制の確立により、競争力を高めて市場シェアのユニットは、様々なモーションコントロール商品、画像認

10

いっそうの拡大を図ります。

識、
自律制御などを組み合わせていくことでさらなる省

5
0

2016

2017

2018

2019

2020

2025

（年度）

（計画）

の撤退など商品ポートフォリオの見直しを実行。経営

2.「未来型新商品の開発」加速による新領域の拡大た新事業領域にも積極的に挑戦していきます。

これまで私たちは、お客さまの製造ラインやお客さ「中期経営計画2025」における主な成長戦略

まの商品（装置）の省エネやクリーン環境の実現に貢献

チェーン／モーションコントロール事業共通

商品、②付加価値の高い複合化ユニットの商品開発

チェーン事業するチェーンなど数々の新商品を創出し、社会に貢献

事業の縦割り意識を払拭し共創をに集中した。

1. DX改革によるグローバル拠点の拡充

してきました。こうした付加価値拡大の取り組みを継チェーンやモーションコントロール商品は、モノの駆チェーン事業の日本と米国における生産体制拡充の続する一方で、まったく新しい領域への進出にも挑戦

動・搬送に使われる機械要素という点では共通です。

より、売上高は2019年度から2020年度にかけて減少。

歴史は古く、両市場で確固たる地位を確立しています。

してい きます。例 え ば 精 密 医 療 機 器 向 け の 超 小 形

チェーン事業、モーションコントロール事業という縦割

営業利益率は売上高の減少に加え、構造改革に伴う2012年には、中国に製造子会社を設立し、2018年度以

チェーン、素材や製造工程を変えることで超軽量化をりの意識を取り除き、パワトラ総合力を発揮し、顧客とコストと中長期を見据えた新商品開発や生産性向上

降は、中国国内や近隣アジア地域のハイエンド商品の需実現したチェーンなど、金属製チェーンの「重い」「 伸び

社会の視点に立った商品開発を強化します。
さらに、市に向けた投資負担があり、「中期経営計画2020」の最要を着実に取り込んで利益貢献できるようになりました。

る」「騒音」などの弱点をカバーする、次世代型チェーン

場ニーズに寄り添ったデジタルマーケティング、メンテに挑戦していきます。

ナンスサービスの強化・拡充により、お客さまと強固な残る課題は欧州市場対策です。
ここ数年 M&Aによる
欧州生産拠点確立を目指してきたものの、投資に見合

TSUBAKI REPORT 2021

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

不採算商品群からの撤退と世界景気減速の影響等にガバナンス

資源を、①クラッチ、電動シリンダなどのニッチトップには4.1%へと下落した。
終年度（2020年度）

28

人化・自動化を実現することができます。
当社ではこうし4.1
02. 先端技術と組み合わせた新事業への進出
サステナビリティマネジメント

その結果、営業利益率は、2016 年度の 11.7% から

2025
（計画）

売上高（左軸）した複合化ユニット、DCブラシレスモータなど、つばき

企業概要

2019

クラッチ、電動シリンダ、ジップチェーン技術を応用が競争優位性を持つ商品群のさらなる強化を図ります。

0
2018

る方策も考えています。

これは、人の負担軽減と、ロス・ムダのないモノづくり

5
2017

1. 競争優位商品の拡充とグローバル展開

10

250
2016

には時間がかかり過ぎると判断し、新たな切り口によ京田辺工場で始動した生産改革活動「 LinK2025 」。

大きい4年間となった。

小形ローラチェーンでは部品仕様統一により、
グロー

モーションコントロール事業

15

500

環境性能や強度を高めた新商品群を積極投入。
また、

う好案件が乏しく、つばきの品質レベルに引き上げる

15%以上

2年間は世界景気悪化の影響を受けて減少と、変動の

11.7

・「動かす」領域全般での高性能化ニーズの高まり

・ 世界的な経済の停滞

事業戦略

中期経営計画2020（2017〜2020年度）の総括

・ 生産性向上、環境対応、省人化など

価値創造スキーム

Yasushi Nagai

信頼関係を構築していきます。

TSUBAKI REPORT 2021

29

事業戦略

モビリティ事業
SWOT分析（代表的な強み／弱点／成長機会／脅威）

四輪車向け集中からモビリティ全般へとビジネスエリアを広げるべく商品開発を加速

S

強み

O

成長機会

・ 環境性能・品質面での競争優位性

W

弱み

T

脅威

中長期成長ストーリー

成長戦略のポイント

・ 内燃機関向け商品への依存度の高さ

・ 新技術提案力とグローバル供給力

環境対応車市場向けでは、内燃機関搭載車からEV 車まで幅広く使われる高機能部品のラインアップを拡充

宮地正樹

自動車エンジン用タイミングチェーンシステムの安定供給と収上席執行役員
モビリティ事業統括

益力強化「中期経営計画2025」における主な成長戦略

中期経営計画2020（2017〜2020年度）の総括

・ 四輪・二輪車のいっそうの高機能・高性能化
・ 環境対応車の技術革新（当社新商品の新規搭載
チャンス）

四輪車の環境対応技術革新の方向性と当社の対応商品

大が主要納入先である四輪車市場を直撃。米国市場

ど め る こ と な く 、当 事 業 で は す で に 電 動 自 転 車

においてはガソリン価格下落による大型車への回帰（e-Bike）向けの高機能チェーン、
クラッチなど、幅広いが起こり、環境対応車に強い当事業を取り巻く事業

モビリティ分野を対象に商品開発と事業化への取り組

環境は厳しい展開となった。

みを開始しています。

BEV（In-wheel motor駆動等）
BEV・FCV車
ケーブルベヤさらに、グローバル生産拠点の拡充に伴う減価償却最終年度（2020年度）に入り、四輪車市場は、特に中営業利益率（右軸）

12.9

709
577

500

8.2

が得意とするクラッチの領域での新商品開発と四輪車ムの収益をモビリティの成長市場向け新商品開発に投再構築にも着手。
さらに、環境対応工場を新設しました。

メーカー、大手自動車部品メーカーへの提案活動を強入するとともに、低コスト・高機能など、顧客ニーズにも今後も生産性向上活動と最適地生産により、コスト競化していきます。

応えていきます。

争力と供給力のいっそうの強化を図っていきます。

3. タイミングチェーンシステムの収益力強化

4. コスト競争力と供給力強化（自動化・最適地生産の推進）

10の環境性能・品質等における優位性を武器に、新型エン工程管理のデジタル化など、これまで継続してきたジン向けタイミングチェーンシステムの受注を順調に

生産性向上への様々な取り組みの成果により、コスト拡大してきました。欧州や中国などの新たな自動車環

構造は大きく改善。今後は自動化のさらなる進展によ

境規制に対応した商品開発もほぼ完了し、量産体制のり、固定費比率の引き下げを図ります。世界8ヵ国14工

6.4

0
2019

場の生産体制を活用し、「全体最適」視点での生産体制「中期経営計画 2020 」の期間中においても当社はそ02018

整備を進めています。
さらに、タイミングチェーンシステ

15

11%以上

5

2017

値車載部品の品ぞろえを拡充していきます。特に当社

20

250

2016

2020

2025

［サイレントチェーン］

（ %）

789
11.1

［ローラチェーン］

（年度）

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

751

タイミング
チェーン
システム

ガバナンス

750

は、ハイブリッド、プラグインハイブリッドでの対応、ジップチェーン
アクチュエータにかかわらず、幅広い環境対応車に使われる高付加価

は同年度第4四半期には11.8%と二桁に回復した。

795

水素エンジン車・

E-Fuele-Gasoline／
e-Diesel

応など多様化しています。当社では技術革新の方向性

年度の第 1 四半期を底に急回復をみせ、営業利益率億円［テンショナ］

カーボンニュートラルに向けての四輪車の技術革新

バッテリーや燃料電池での対応、水素エンジンでの対国市場において立ち直り傾向。当事業の売上高も同

16.5

2. 環境対応車向け高機能部品の開発と提供

サステナビリティマネジメント

費の負担増などが重なり営業利益率は低下した。

パワードライブチェーン
エネドライブチェーン

企業概要［ガイド・レバー］

界シェアNo.1の地位を保ったものの、売上高が減少。

1,000

ワンウェイ
クラッチ

HV・PHV車

自動車エンジン用タイミングチェーンシステムは世

950〜1,000

事業戦略「動かす」領域での新商品開発を四輪車の領域にと（億円）

・ 世界的な資材調達問題等による四輪車生産台数の変動
・ 想定以上のEV化加速

1. モビリティ全般へのビジネスエリアの拡大

米中貿易摩擦の激化や新型コロナウイルス感染症拡売上高（左軸）価値創造スキーム

Masaki Miyaji

自動化・環境対応を徹底したテンショナ工場（埼玉工場）

（計画）

30

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

31

事業戦略

マテハン事業SWOT分析（代表的な強み／弱点／成長機会／脅威）

システムインテグレーションビジネスを積極推進
メンテナンスビジネス拡大により、安定的な事業成長、収益性

S

強み

O

成長機会

・ 技術開発起点での独創性ある商品開発力
・ 顧客へのソリューション提供力

W

弱み

T

脅威

中長期成長ストーリー

成長戦略のポイント・ 海外子会社の収益性の向上を図るとともに、顧客ニーズの変化をとらえ、新事業、新商品創出に貢献岡本 雅文

新事業領域への挑戦とソリューション提供力の強化

上席執行役員マテハン事業統括

得意とする自動仕分け装置が国内市場シェアを伸ばすとともに、メンテナンスビジネスや環境対応型の粉粒体搬送設備が堅調に推移。M&A効果により「中期経営
計画2020」の4年間で売上高は年平均6.9%のペースで拡大した。

特に2020年度は米国子会社で新型コロナウイルス感「中期経営計画2025」における主な成長戦略

3. 新事業領域への挑戦とソリューション提供力の強化

2020年度の営業損失の要因となった米国子会社に

1. システムインテグレーションビジネスの拡大

独自性のある商品開発力を武器に、顧客層をいっそ対しては、自動車向け、建築向け、
メンテナンスの3領域

技術革新を起点とした独自性ある商品開発は当社

う拡大し、「 動かす」ことに進化をもたらして社会の期を軸とした組織体制に再構築し、カバナンスも大幅に最大の強みです。その強みを生かして、高速自動仕分け

待を超えていきたいと考えます。例えばライフサイエン

強化しました。

装置、ライフサイエンス向け自動保管庫などの分野でスビジネスは、新領域の再生医療やその他バイオサイグループ会社間のシナジー創出では、国内で実績の確固たる地位を築き上げてきました。今後はこれら高エンス分野へと事業を拡大できるポテンシャルを持っあるライフサイエンスビジネスを海外でも展開する、あシェア商品を基軸としたシステムインテグレーションています。また物流領域では、ロジスティクス全体のプ

るいはシステムインテグレーションで先行している米を推進していきます。

ロセスを改善するソリューション提供力を強化してい国子会社のビジネスモデルを米国以外にも広げていく

きます。

ことなどの施策に挑戦していきます。

例えば、つばきの高速自動仕分け装置に他社の製品染症拡大に起因する工期の長期化により、同社の業績

企業概要

営業利益は順調な売上伸長に相反する結果となった。

・ コア商品の競争力低下

事業戦略

中期経営計画2020（2017〜2020年度）の総括

・ 省人化・自動化・非接触ニーズの高まり
・ 安心・安全や健康などへの社会的意識の高揚
・ 当社事業領域におけるメンテナンスニーズの拡大

価値創造スキーム

Masafumi Okamoto

を組み合わせ、新しい物流システムを構築し、その提案は大きく悪化。
この一過性の要因を除くと、
マテハン事

サステナビリティマネジメント

4. グローバル管理の強化とシナジー創出

業の営業利益率は2017年度の0.9%から2020年度の営業を強化していきます。また、PCR検査自動化装置で5.3%に上昇したことになる。

は、検査の前工程の自動化装置にとどまることなく、検海外 M&A 実施などにより、グローバルネットワーク

医薬品開発の化合物や医療研究のDNAや細胞などの査の全工程をカバーする大規模システムの開発に挑戦の拡充を進めてきました。今後はグローバル管理の厳

超低温自動保管庫分野ではトップランナーであり、していきます。

格化と、グループ会社間でのシナジー創出が課題です。

2020年度は、従来の技術を応用・発展させたPCR検査
自動化装置を開発。社会貢献の幅がいっそう拡大した。

2. メンテナンスビジネスの拡大加速

売上高（左軸）営業利益率（右軸）水準となりました。メンテナンスビジネスの拡大は、売
（ %）

（億円）

900〜950

1,000

億円

618

642
536

500

410

益性向上に有効です。まず、設備の稼働現場で顧客の10

潜在ニーズを吸収することにより、新たなビジネスの5開拓にもつなげていきます。そして、顧客現場で使われ

6%以上

441
1.0

250

1.7

0.9

0

0.7

-4.1
-5

2017

2018

2019

2020

ているチェーン、モーションコントロール商品の取替需要を取り込むことで、当社のパワトラ事業の売上高拡02016

上高の振れ幅が大きいマテハン事業の安定成長や収

15

2025

（年度）

リニソート S-C∞
（ロボットを組み合わせ自動化レベルを向上）

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

750

ガバナンス

2020 年度のメンテナンス関連売上高は過去最高の

PCR 検査自動化装置

大にも貢献します。

（計画）

32

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

33

事業戦略

つばきの価値創造のトピックス

小型AGV330台を投入した「世界最新の物流システム」（通販物流向け）を納入
新しい物流ソリューションの形として、オルビス株式会社に当社の物
流システムを採用いただきました。1 オーダー当たりの注文点数が多い化
粧品などの出荷作業の効率化という同社の課題に対し、当社は、小型 AGV（Automatic Guided Vehicle：無人搬送車）*を使った独自の物流システムを提案。1オーダーに対して1台のAGVを割り当てることにより、商品の集荷
から出荷までの自動化を実現しました。AI技術を活用した330台の小型AGVが集荷から出荷までを最適なルートで走行・循環する仕組みとなっています。

企業概要

物流センターで稼働する小型 AGV

同社の物流センターでは、出荷能力が従来の1.3倍に向上し、作業人員27%減、出荷コスト18%減、消費電力40%減と、物流事業の高効率化を実現しています。

36 つばきの事業ドメイン* 小型AGVは、中国のZhejiang Libiao Robot製を採用。本システム用にカスタマイズして運用しています。

38 幅広い分野で社会を支えるつばき商品
40 価値創造のあゆみ

新型コロナウイルスPCR検査の自動化に貢献

42 財務・非財務ハイライト（連結）楽天株式会社が提供する唾液PCR検査キット向けに、新型

44 グローバルネットワーク

コロナウイルス唾液 PCR 検査用「不活性化唾液分注装置」を開発・納入しました。検査機関では、検査担当者の感染リスク
や人為ミスの低減、検査処理数の拡大が課題でした。当社が開発した装置では、検体のID読み取りから分注までの従来検査担当者による手作業となっていた前処理工程の全自動化

自動化ミニラボラトリーを実現し、1 時間当たり205 検体分の前処理を行うことが可能です。

不活性化唾液分注装置

また、
学校法人北里研究所および東洋紡株式会社と共同で、プール法を用いた「新型コロナウイルス全自動多検体検査法」の実用化にも取り組んでいます。
この検査システムは、当社が開発する「自動化ミニラボラトリー」
を用いることで、
無人かつ夜間でも稼働可能となっており、
1日に1万3,000人以上の検査を実現するものです。

世界を、未来を、動かせ。

業界初「直流給電システム」に対応した充放電装置「eLINK DC」
を新発売
当社は、電気自動車のバッテリーと電力網をつなぐeLINKの新機種として、「 eLINK DC 」を発売しました。従来のeLINKでは、太陽光発電などの機器でそれぞれ直流から交流に変換していたため、電力変換時のロスが大きい
ことが課題でした。
「eLINK DC」
では、太陽光発電などの直流機器と電気自動車のバッテリーを直流のまま相互接続し、最後に一括変換する仕組みとなっています。電力の変換回数の削減と変換時のロスを抑えることによって、
省エネやCO2排出量削減につながります。

eLINK DC

また、EMS（エネルギーマネジメントシステム）
からの指示による高精度の充放電制御が可能であり、平常時のピー
クカットを通じて、社会課題のカーボンニュートラル達成にも貢献できます。

34

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

35

企業概要
製品情報

つばきの事業ドメイン

https://www.tsubakimoto.jp/products/

つばきグループは、
チェーン、
モーション

リアルハンドリング）の4つを主力事業としています。機械部品から自動化システムまで、「動かす」技術を進化させ、社会課題の解決につながるソリュー

チェーン事業
あらゆる「動かす」を支える

モーションコントロール事業（旧精機事業）

新たな付加価値創造

モノが動くところに「チェーン」あり。動力伝

豊富なラインアップで最適なへの挑戦

動用チェーン、搬送用チェーン、プラスチック「Motion & Control」を実現

当社がこれまで培ってきた「コア技「Motion & Control」の分野で、減速機や直工作機械、自動車、鉄鋼、液晶・半導体、食品と線作動機、クラッチ、制御機器など豊富な商品

いった様々な業界向けに、生産性向上、省エネ、をラインアップ。独自の複合化技術を生かし、環境改善につながる最適なチェーンを、最高の産業機械の複雑な動きを精密にコントロール

2020年度売上高（連結）品質でお届けしています。スチールチェーンでします。
自動車、液晶・半導体、食品、医療機器、

1,933

世界シェアNo.1がその信頼の証です。

工作機械など、幅広い業界で「動かす」ニーズ

億円

39億円

術、量産技術）」をベースに、「 アグリ」「 PCS（ V2X 対応充放電システム）* 3 」「モニタリングシステム」
といった新領域の商品を開発してきました。
当社独自のコア技術を磨き上げるとともに、「 次世代新技術」を駆使して新チェーン事業領域への挑戦を加速。“ Linked

613億円

Automation”をキーワードに、高機能

マテハン

事業戦略

その他

に的確にお応えしています。

術（巻き掛け伝動技術、すり合わせ技
価値創造スキーム

チェーンなど約2万種のチェーンをラインアップ。

ション提供を目指しています。

新規ビジネス

中長期成長ストーリー

コントロール、
モビリティ、
マテハン（マテ化、高度オートメーション化（自動化・セグメント別
売上高*1

536億円

産業用スチールチェーン
世界シェア No.1*2

76%

パワーシリンダ（電動シリンダ）
国内シェア No.1*2

モーション
コントロール

モビリティ

577億円

196億円

「セグメント間の内部売上高*1 セグメント売上高の数値には、または振替高」を含みます。

給できる充放電装置のこと

モビリティ事業（旧自動車部品事業）

億円

チェーン
モーション
コントロール

78億円

コントロール

自動車エンジンの高性能化やエコ化に寄与

搬送、仕分け、保管など「モノと情報の流れ」

するタイミングチェーンシステムで世界シェアを的確・スムーズにコントロール。物流業界向No.1 。世界 8ヵ国生産体制と、品質・技術対応

け自動仕分け装置やライフサイエンス分野向力は世界の自動車メーカーから高い評価をいけ自動保管庫をはじめ、自動車・食品などの製ただいています。さらに、次世代モビリティへ

造ライン、バイオマス発電や工作機械向けコンと活躍の場を広げ、電気自動車や次世代エコ

ベヤなど、お客さまの生産性向上、環境負荷低カー対応の「 Enedrive Chain 」、カムクラッチ

減に寄与するソリューションを提供しています。

などの商品をラインアップしています。

37

タイミングチェーンシステム% 世界シェア No.1*2

70

植物工場向けシステム

V2X対応充放電

モニタリング

システム

システム
補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

8億円
モビリティ
37億円
マテハン
△22億円
その他 △3億円

モノと情報の動きを的確にガバナンス

セグメント別営業損益

マテハン事業
サステナビリティマネジメント

88の解決への貢献を目指しています。
*3 電気自動車（EV、PHEV）と電力網をつなぎ、電力を相互供「次世代モビリティ」にも対応
2020年度営業利益（連結）

省人化・非接触化）により、新社会課題
企業概要

16%

チルトトレイ式ソータ% 国内シェア No.1*2*2 シェアは当社調べ

36

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

37

企業概要

幅広い分野で社会を支えるつばき商品

一般産業

自動車

資源・素材

食品・医療

機械部品製造装置

自動車のパワースライドドア

海上油田プラットフォーム

リンゴ加工工場の選別マシン

空港のボーディングブリッジ

クレーンゲーム

回転寿司のレーン

ローラチェーン、ジップチェーンアクチュエータ、減速機ほか

ケーブルベヤケーブルベヤ

小形コンベヤチェーン

パワーシリンダ、ケーブルベヤなど

ケーブルベヤプラトップチェーン

医療用ゴム手袋製造ライン

自動車組み立て工場

石炭採掘現場の搬送設備

飲料工場

地下鉄・防災用防水扉

駅ホームの可動柵

スタジアム屋根開閉装置

大形コンベヤチェーン

4 軸ジップチェーンリフタ

マイニング用チェーン

プラトップチェーン

ジップチェーンユニット

ブラシレスモータ、タイミングベルトなど

スチールケーブルベヤシステム

生活・アミューズメント

中長期成長ストーリー

インフラ・環境チェーン
事業

価値創造スキーム

モーション
コントロール
事業

事業戦略

工作機械

ロボット

介護用車輌

鉄鉱石陸揚げ用アンローダ

ATC チェーン

ケーブルベヤ

減速機、チェーン、カップリング、ケーブルベヤ

アンローダ用チェーン

CT（コンピュータ断層撮影装置）
パワーシリンダ、減速機など

防潮水門

舞台の昇降装置

エスカレータケーブルベヤジップチェーンリフタ

ステップチェーン
企業概要

マテハン
事業

自動車整備工場のパーツ搬送設備

コイルストックヤード

植物工場自動搬送システム

バイオマス発電所

通販物流システム

債券書類管理システム

チップコンベヤ

オートラン バンガード

コイルロボシステム

オートランバンガード

バケットエレベータ、コンベヤチェーン

クイックソート

セキュリティストッカ

金属加工・食品工場

自動車塗装ライン

セメント工場

新聞印刷工場

通販物流システム

SYMTRACK

バケットエレベータ

再生医療・新薬研究
PCR 検査超低温自動保管庫・ラボストッカ PCR 検査自動化装置

脱硫脱硝設備（製鉄所）

シャッフルコンベヤ

PB ピボットベヤ、NAB エプロベータ

給紙 AGV

小型 AGV 出荷システム
ガバナンス

モビリティ
事業

サステナビリティマネジメント

工作機械の金属屑搬送

クラウド
サーバ

IoT プラットフォーム

車載用ワンウエイクラッチ

四輪駆動ユニット用
パワードライブチェーン

パワートレイン用（EV ／ HV 車）

Enedrive Chain

農場や植物工場 各種工場

公共プラント

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

自動車エンジン用
タイミングチェーンシステム

大型施設やビル

植物工場

IoT 対応遠隔監視ソフト

V2X 対応充放電装置

優良苗選別自動化システム

MitaMon

eLINK

新規
ビジネス

38

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

39

企業概要

価値創造のあゆみ

1917年の創業以来、100年以上にわたり時代のニーズを先取りしながら、当社の強みである独自の「技術力・商品開中長期成長ストーリー

発力」を構築し、事業を展開してきました。

日本の急速な近代化・工業化に貢献

大阪市大淀区（現、北区）で創業。自転車
用チェーンを作る

1923年
1928年

機械用チェーンの製造開始

1917年に自転車用チェーンで創業。欧米製の紡織機をヒント

自転車用チェーンから機械用チェーンの製造に全面シフト

2001年

1990年〜

1917年

1910年代〜

1917年

1990年代〜
グローバル生産体制を構築
バブル崩壊により国内経済が低迷する中、チェーン事業のマザー工場となる京田辺工場を建設、大阪市内の本社工場の全面チェーンの製造に全面シフトしました。顧客の要望に応じ、動力移転を実施しました。厳しい経営環境の中、全社をあげた生産性

伝動用から搬送用チェーンへと製造品種を拡大。さらに、1937

向上と固定費削減に取り組む一方で、グローバルビジネス拡大

プラント一式」を納入し、マテハン領域へと事業の裾野を広げま

1940年代半ば〜

1938年

自動車部品事業（現モビリティ事業）では、世界同一品質の生

アジア各地で代理店販売を開始

産供給体制を強化し、さらなる新商品・高付加価値商品の開発

大規模なコンベヤプラント一式を納入（マテハン事業に進出）

大形チェーン減速機を開発（精機事業に進出）

次々と開発・量産し、日本の産業・工業の発展に貢献しました。

1962年

埼玉工場竣工自動車エンジン用タイミングチェーンの生産開始（自動車部品事業に進出）

2010年代〜現在
社会ニーズの多様化に応えるCSVに基づいた商品開発を推進
社会・環境問題の解決を重視した「 CSV 活動」への意識が高ま

その後、日本にもモータリゼーションの波が来ると、1957年に2010年

ケーブルベヤを製造・販売する独・カーベ
ルシュレップを連結子会社化

2012年

チップコンベヤを製造・販売する米国・メ
イフラン・ホールディングスを連結子会
社化
中国・天津にチェーンの製造子会社を設立
創業 100 周年、新企業理念「 TSUBAKISPIRIT」制定など、グループ力強化を図る

2018年

マテハンシステムを製造・販売する米国・
セントラルコンベヤを連結子会社化（噛合い式チェーン）を使ったジップチェーンリフタや、創薬や

2019年

DNA などの研究機関向けのサンプル保管用のラボストッカ（自戦略策定・監督（取締役会）と業務執行を完全分離

2020年 「つばきグループサステナビリティ基本方（SDGs配慮商品）の開発を加速。当社独自開発のジップチェーン

品の量産体制を確立しました。1958 年には、大形チェーン減速機を開発し、精機分野（現モーションコントロール）へ事業を拡大しました。

化学肥料工場向け搬送コンベヤ（バケットエレベータ）

動保管庫）などの商品がお客さまから高い評価を得ました。

針」
を制定

2020年 「知的財産に関する新型コロナウイルス感

一方、
アグリ、V2X 対応充放電システム、モニタリングシステム

1970年〜など、独自技術を活用し、次世代を担う新規ビジネスにも挑戦。

1970年代〜
産業構造の急激な変化に対応した商品を開発「重厚長大」
から「軽薄短小」へ日本の産業構造が急激に変化す

台湾に合弁会社を設立（初の海外拠点）

カーボンニュートラルに向けて四輪車の技術革新が進む中、従京都工場（現長岡京工場）
竣工

来の内燃機関集中から、EVを含むモビリティ全般へと事業領域

1972年

オランダに販売会社を設立。
その後、
カナ
ダ、
アジア地域に販売会社を設立

1986年

米国・USTが、チェーン製造会社を買収。
北米での機械用チェーンの生産開始

1989年

米国・USTでタイミングチェーンの現地生
産を開始

に入り、
自動車エンジンのタイミングシステムがチェーンからベル量のタイミングチェーンを開発。環境性能に優れたタイミング「長期ビジョン 2030 」「 中期経営計画
2025」を策定

を広げるべく、高機能部品の開発体制を強化しました。
「社会課
2021年度にスタートした「中期経営計画2025」では、題解決への貢献」を目指し、新商品開発、新事業開発を加速。
“Linked Automation”テクノロジーを発揮し、お客さまの多様

スマートエネルギー社会の実現に貢献する
V2X 対応充放電システム「eLink」
補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

トへとシフトすると、ベルトの生産を手掛ける一方で、より小形・軽染症対策支援宣言」に発起人として参画

2021年

ガバナンス

（ファクトリーオートメーション）関連システムを開発。1980年代

米国に椿本USA（現UST）を設立、北米に
進出

2021年

る中、
世の中のニーズに対応するために、
高機能・精密チェーン、
FA

1970年
1971年
1971年

サステナビリティマネジメント

2017年

る中、
お客さまの環境負荷低減と経済性向上につながるエコ商品

は自動車エンジン用タイミングチェーンの生産を開始。
自動車部

企業概要

長を支える世界品質レベルの各種チェーンや搬送コンベヤを

1958年

ローラチェーンを初めてアメリカに輸出

2010年

大阪・東京証券取引所に株式上場業となった石炭・肥料の搬送コンベヤを開発。
日本の高度経済成2004年 「執行役員制度」を導入
2004年 つ ば きグル ープ 国 内 全 事 業 所 が I S O
14001認証取得

バルシェアが急速に拡大しました。

1949年
1950年
1957年

（船舶用および土木建設機械用ローラチェーン）や、国の重点産

タイに自動車部品の製造子会社を設立（ 現 在 、モビリティ事 業・世 界 8 ヵ国 14
工場生産体制となる）

により、自動車エンジン用タイミングチェーンシステムのグロー

大阪市内に鶴見工場を建設・移転

日本の戦後復興と高度経済成長を支える
戦後復興におけるインフラ整備などの公共投資向けのチェーン

2002年

事業戦略

1940年〜

した。

1931年
1937年

チェーンのマザー工場・京田辺工場に向けて販売・製造拠点を拡充しました。

「機械用チェーン」の生産現場
海軍省の指定工場となる

価値創造スキームに、日本でも機 械 化が 進 むことを予 見し、1 9 2 8 年 に機 械 用

年にはセメント工場向けにチェーンを使った大規模な「コンベヤ京田辺工場竣工化するニーズを先取りしたソリューション提供により、持続可能な社会の実現につなげていきます。

チェーンが再評価され、国内外自動車メーカーの新型エンジンへの採用が広がりました。
同時に最適地生産を図るべく、北米を皮切りに機械用チェーン、
タイミングチェーンシステムの現地生産を拡大し、グローバル化が進展しました。

40

TSUBAKI REPORT 2021

北米での自動車部品の生産

新型コロナウイルスPCR検査自動化装置

TSUBAKI REPORT 2021

41

企業概要

財務・非財務ハイライト（連結）

1. 世界景気の急激な悪化が影響し、2019年度から2期連続で減収となった。2020年度は積極的な経費削減を推進したものの、新型コロナウイルス感染症拡大の影響により、海

ここがポイント

1. 国内におけるCO2総排出量の削減が進展。ただし、2020年度の実績は、景気悪化による

非財務活動の生産減の影響を含んでおり、今後も気を緩めることなく、海外を含め、環境負荷低減に取ここがポイント

外のマテハン事業の収益性悪化等により、営業利益率が大きく低下した。

り組む。

2. グローバル拠点拡充に伴う設備投資がピークアウトしたこともあり、フリー・キャッシュ

2. 商品を通した社会価値（CSV）の向上や、人材基盤の強化・エンゲージメントの向上を図

フローは増加傾向。2020年度末のネットD/Eレシオは、マイナス0.03と財務基盤はよりる。また、コーポレート・ガバナンスのいっそうの強化とグローバルリスクマネジメント

いっそう強固となった。

の徹底などの施策を中長期的視点で推進していく方針。

CO2総排出量*

営業利益／営業利益率

（億円）

（%）

（億円）

（%）

（t-CO2／年）

2,800

100

250

15

80,000

2,385
2,100

2,264

2,157

1,987

216
75

1,933

200
150

1,400

59.4

55.5

54.9

57.4

25
0
2016

2017

2018

2019

2020

7.1

50

88
4.6

3

2016
営業利益（左軸）

2017

2018

2019

2020

2,000

58,581
46,23941,112

44,48420,000

2,047

1,943

1,203

1,209

1,176

1,038

1,132

777

810

860

838

767

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

0
2016

（年度）

2,063

500

0
2017

国内
（主要製造拠点11事業所）

営業利益率
（右軸）

1,942

1,815

1,500

42,305

1,000

0

0

（年度）

海外売上高比率（右軸）64,93760,00040,0006

2,500

71,514事業戦略

075,601

9

9.1

100

700

売上高
（左軸）

12

161
9.6

（件）

75,686

217

10.9

50

56.7

206

特許保有件数

価値創造スキーム

売上高／海外売上高比率

中長期成長ストーリー

財務活動の

2018

2019

2020（年度）

海外（主要製造拠点14事業所）

国内

海外* 電力のCO2排出係数は下記のとおりです。
国内：環境省公表の「電気事業者別排出係数」の「代替値」
海外：「IAE CO2 EMISSIONS FACTORS 2020」に示す2018年度係数

自己資本比率／ROE

純有利子負債残高／ネットD/Eレシオ
（%）

（億円）

（倍）

80

16

150

0.15

59.2

57.1

60

12
8

9.2

76
0.04

0

6.7
4

4.8

-50

0.05

4

0

0.00

-0.03

-0.03

0
2016

2017

2018

2019

2020

ROE（右軸）自己資本比率（左軸）

-100

（%）

40

40

2.0

30

1.5

30.0

30

31.3

31.0

2017

純有利子負債残高（左軸）

26.0
23

20

1.15
21

20

1.0

10

10

0.5

0

0

0

22

17

2018

2019

2020

（年度）

2016

（右軸）
ネットD/Eレシオ

2017

2018

2019

（左軸）
エコ商品（SDGs配慮商品）新発売件数

（億円）

300
200

120

278

241

202

120.0

183

102

30.8

31.0

33.0

-134

-200

-78

-142

25

-320

営業活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

TSUBAKI REPORT 2021

2018

2019

2020

（年度）

2016

2017

投資活動によるキャッシュ・フロー

1株当たり配当金（左軸）

2018

2019

2017

2018

2019

2020

（年度）

国内製造業平均（度数率）

有給休暇取得率*
（%）

（%）

25

5

100

40

20

3.3
30

15

20

10

3.2

4

3.5

2020

75

64

65

67

2016

2017

2018

72
60

3

2.6

50

9

10

9

10

2

7

0

-400
2017

24.0

0.27

労働災害度数率（人）

記念配当2.0

-173

-300
2016

50

24.0

0.53

0
2016

売上高比率
（右軸）

50

31.9

75

-95

（年度）

（%）

75.0

-100

2020

0.66

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

60

0

0.69

4.1

38.9

100

100

42

120.0

125

1.21

1.20

15

女性幹部職人数／役付従業員女性比率
（国内）

（円）

276

254

1.20
1.02

ガバナンス

1株当たり配当金*／配当性向

キャッシュ・フロー

31.8

-0.10
2016

（年度）

（件）

-0.05

-49

-51
0

0.10

労働災害発生状況（国内）

サステナビリティマネジメント

8.1

20

101
0.06

100
50

9.9

40

56.8

60.5

59.3

エコ商品（SDGs配慮商品）新発売件数／売上高比率

企業概要

（%）

10

5

0

0

（年度）

配当性向（右軸）* 2018 年 10 月 1 日付で普通株式 5 株につき 1 株の割合で株式併合を実施しています。
2018 年度の配当金は、株式併合後の基準で換算した額を記載しています。

1
0
2016

2017

女性幹部職人数
（左軸）

2018

2019

役付従業員女性比率（右軸）

2020

（年度）

25
0
2019

2020

（年度）

* 椿本チエイン単体

TSUBAKI REPORT 2021

43

企業概要

グローバルネットワーク（2021年3月31日現在）

つばきグループは、世界 26の国と地域に82 社のグローバルネットワークを構築しています。そのネットワークを最大限に生かし、「高品質な商品開発」と「タイムリーなソリューション提供」を推進しています。

米州

17社

中国

（うち製造会社12社）

13社

日本

（うち製造会社10社）

15社（うち製造会社10社）

サステナビリティマネジメント
46 サステナビリティ重要課題と進捗状況
48 環境マネジメント
51 サプライチェーンマネジメント
52 人材マネジメント
欧州

19社

環インド洋

（うち製造会社6社）

14社

韓国・台湾

（うち製造会社6社）

4社（うち製造会社2社）

54 安全・健康マネジメント
55 品質マネジメント
56 地域社会との共生

海外売上高比率

海外従業員比率

56.7%

52.0%

韓国・台湾

韓国・台湾
中国

4.1%

中国

9.0%

10.0% 2.8%
環インド洋

環インド洋

6.5%

2020年度
連結売上高

欧州

10.0%

44

1,933億円

7.6%

2020年度
全従業員数

日本

43.3%

欧州

8,535人

13.1%

米州

米州

27.1%

18.5%

TSUBAKI REPORT 2021

世界を、未来を、
動かせ。
日本

48.0%

TSUBAKI REPORT 2021

45

サステナビリティマネジメント

サステナビリティ重要課題と進捗状況
2020年4月に制定した「サステナビリティ基本方針」の下、ESGの項目別に当社のマテリアリティ（重要課題）

サステナビリティ基本方針他詳細は当社 Web サイトをご参照ください。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/plan/とKPI（指標）を設定しました。2020年度の当社の活動は、以下のとおり進捗しました。

地球環境保全気候変動対策

環境

目標と実績

SDGs

KPI（指標）貢献項目

気候変動緩和策（CO2排出量削減とその他の環境保全

人権の尊重

CO2総排出量削減（2013年度基準）

国内

CO2総排出量削減（2018年度基準）

海外

目標値

達成年度

30%

2025年度46%

2030年度

20%以上

2025年度

30%以上

2030年度

これまでの進捗状況

残課題と今後の取組みの方向性

23.5%• 太陽光発電設備の導入、燃料のLNGへの置換、LED照明への切り替え、生産工程
における様々な省エネ活動等が進捗*2• 事業所ごとのCO2排出量削減への取り組みを継続・加速。事業所ごとの環境管理

9.0%• これまでは、各国・事業所ごとの自主活動として省エネを中心に活動を実施• 2021年度から海外事業所の統一目標を設定し、CO2排出削減活動を強化する• 2020年度には、CDP参画対象範囲が国内11事業所、海外15事業所まで拡大• CDP参画対象範囲を海外2事業所拡大予定• CDPに加え、TCFDへの賛同表明とSBT認定申請に向けて準備中• 2020年度までの3年間は、回答バウンダリーの拡大（海外グループ会社）と、国内事業所におけるCO2排出量削減活動に注力• グループのカーボンニュートラル対応計画に従い、CO2排出量削減活動を計画的に展開• CDP気候変動質問書回答内容のレベルアップにより、着実にスコアアップを図る

2020年度
実績値

CDP気候変動回答バウンダリー率

グローバル

95%以上

2021年度

95.7%

CDP気候変動スコア

グローバル

A-

2023年度B-

廃棄物リサイクル率

国内

99%以上

2030年度96.7%

PRTR物質排出量

国内130.9t以下

2030年度

125.2t

環境法令抵触件数

グローバル

0件

毎年

0件

倫理教育実施社数

国内

12社

2020年度12社• 企業倫理月間を定め、国内外で法令順守の意識向上活動を展開• 人権基本方針の明文化やヘルプラインの設置、ハラスメント防止活動も展開

障がい者雇用率単体

2.5%

2025年度2.34%• 障がい者が働きやすい職場環境整備に加え、2020 年度には特例子会社を設置

障がい者法定雇用率達成社数率

国内

100%

2025年度44.4%

し、障がい者雇用を促進（2020年度の障がい者雇用率目標値2.2%をクリアし、2.3%を達成）• 新たに2025年度の目標を設定し、障がい者雇用率のさらなる引き上げを図る

外国人社員数単体

85人

2030年度

27人

役付従業員女性比率

国内

10%

2030年度

4.1%• グループ内での啓蒙活動推進により2020年度の役付女性従業員が9名増加• 外国人社員の採用を活発化しているが、2020年度は新型コロナ禍により増員に至らず• 女性の採用活動ならびに啓蒙活動を引き続き推進する• 外国人社員についても雇用形態を多様化し積極的に増員に向け取り組んでいく

人材育成

従業員の安全と健康の確保

持続可能な調達単体

85%

2025年度

60%

教育計画の実施率

単体

100%

毎年

96.0%

休業災害発生件数

国内

0件

毎年

2件

単体

5.0%

2025年度

5.9%

グローバル

0件

毎年

2件

CO2排出削減関連
オンラインセミナー配信社数

国内200社以上CO2排出削減現状調査社数率

国内

95%以上

サステナビリティガイドライン
発行件数

国内

900件以上高ストレス者比率

品質保証

重要品質問題発生件数

サプライヤーとの協業

2021年度のみ実施

安心・安全な生活基盤の構築

異常時の措置において休業災害が発生含む各種研修など、人材教育の場の増加に積極的に取り組んでいく• 機械設備安全ガイドラインの運用を厳格化するとともに、グローバル安全指標の見える化に着手した• メンタルヘルス教育を定期的に実施し、社内専任担当による相談窓口も設置• 2016年度以降は全従業員を対象にストレスチェックを実施中• メンタルヘルス教育と個別フォローに継続的に取り組んでいく• 各部門での品質保証活動に加えて、①第三者視点での内部監査、②グループ品質• 昨年度発生した2件の重要品質問題を、発生した工場にとどめずグローバルに水

ガイドラインの策定、③組織横断の品質向上活動を推進中平展開するとともに、プロセス重視のグループ品質監査を実施中

めの基礎調査を実施。追加調査が必要と判断したサプライヤーへの追加確認、実地調査を実施実施（予定）

より実施

2020年度

941件• サプライヤーサステナビリティガイドラインを新規発行。各サプライヤーへの周知とともに、Webサイトにも掲載

15件• 各事業部門がCO2排出量や消費電力削減などの環境対応商品を開発し、エコ商品• 2021年度はサプライチェーン全体での気候変動対策に着手する。まず、国内主要
サプライヤーに取り組みの背景や目的、活動の手順・方策を説明し、活動参画を依頼する• 長期ビジョンに掲げる“Linked Automation”テクノロジー（高機能化と高度オーとして社内認定した―• CT検査装置向けパワトラ商品、再生医療・新薬研究向け超低温自動保管庫、植物商品による環境貢献度目標は、
SBTに申請するスコープ3の目標設定後開示

ー

工場向け優良苗選別自動化システムなどの商品が、医療・福祉分野に貢献• その他、省人化に貢献する商品も多数開発・提供• 駅ホームの転落防止可動柵用の駆動システム、下水道関連設備向けの各種パワト
ラ商品など、安心・安全な生活基盤の構築に寄与する商品を提供• 倫理綱領の下、企業倫理強化月間や各種研修を通して従業員の意識向上と周知

トメーション化された技術領域）をベースに、地球環境・人・社会インフラに寄与す
る革新的次世代商品の開発を加速（詳細は8〜9ページ参照）。
これらをCSV活動の進捗を測るKPIとして、現在の2つのKPIに加え、製品のライフサイクルをベースとしたCO2排出削減効果を測る新たなKPI設定を準備中

*1
0件

毎年

0件

「企業倫理強化月間」参加社数

グローバル

51社

2020年度24社

危機対応・BCP

防災・避難訓練実施社数率

国内

100%

毎年

100%

重大システムインシデント発生件数

国内

0件

毎年

0件

情報セキュリティ事故発生件数

グローバル

0件

毎年

4件

他社権利侵害による警告受領件数

グローバル

0件

毎年

0件

知的財産権侵害防止• リスクアセスメントによる重篤災害防止活動を継続してきたが、2020年度は設備

2021年度グローバル

情報セキュリティ

一方で、強化すべきテーマについては外部講師による研修等で内容充実を図った• 2019年度にグリーン調達ガイドラインを全面改定し、環境関連の現状把握のた

重大会社規定違反件数

健全、公正かつ透明な事業運営*1 詳細は 15 ページ参照
TSUBAKI REPORT 2021―

• コロナ禍、リモート研修等を含め計画的実施に努めたが、実施率は低調に終わった。 • 当社独自の3つのスクールによる全社教育や部門別教育、海外トレーニー派遣をー

コンプライアンスの
徹底

ガバナンス

46

国内

• 引き続き多様な働き方に向けた制度設計と業務フローの見直しを継続する• 有給休暇の計画的取得を促進する

徹底•「つばきグループBCP基本方針」の下、①防災訓練、②安否確認システムを活用した訓練、③防災備品の備蓄など、様々な防災活動を展開• これまでの活動を継続し改善を積み重ねることで、コンプライアンスの徹底を図る• 防災活動にとどまらず、大規模自然災害や新型感染症、環境汚染など事業継続に係わるリスクを想定し、リスクマネジメント体制の強化を図る• 電子情報セキュリティーポリシーを改定し、国内外グループ会社に周知徹底• 本人確認用に多要素認証方式を導入したが、2020年度にはウィルス感染が4件発生• 知財勉強会等による従業員（役職者含む）への侵害に対する知識の向上と意識付
け、
出願前調査による事前侵害回避を実施

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

G

• これまでの取り組みを継続する

ガバナンスの開発・提供

エコ商品（SDGs配慮商品）登録件数

人にやさしい社会の実現

じた業務フローの見直しを推進• 有給休暇取得推進にも注力したが、2020年度の有給休暇取得率は、リモートワー
クや休業日の増加により12.6%低下

3年ごとに地球にやさしい社会の創造

SDGs配慮商品

リー認定」
を目指す

• 海外でも同様の認定制度を早期確立し、適切な情報開示に注力する

サステナビリティマネジメント

社会

温室効果ガス排出削減を管理指標に追加した総合的な環境管理指標体系で活動
を推進

企業概要

有給休暇取得率の向上）

安全・安心な商品の提供• 2018年度に「エコ・ファクトリー認定制度」を導入し、各事業所ごとの「見える化」• 国内事業所ではリサイクル率の改善に主眼を置き、全事業所の「エコ・ファクトによる意識向上を図り活動を活性化。環境保全に関するKPIに、気候変動による• 働き方改革の一環としてリモートワーク、時差出勤など勤務の自由化と、それに応安全で働きがい
働き方改革のある職場（働きがい、業務効率

S

委員会で毎月進捗をフォローする

事業戦略

ダイバーシティの推進

対象範囲

価値創造スキームE

マテリアリティ（重要課題）

中長期成長ストーリー

ESG項目• マルウエア（不正プログラム）侵入時にいち早く検知し脅威を除去するセキュリ
ティ対策ツール「EDR（Endpoint Detection and Response）」
を導入。未然予防と被害極小化を図る• 引き続き、勉強会／テクノスクールでの侵害に関する情報展開と周知、出願前調査の徹底、実務者の継続的な侵害回避意識の維持・向上を図る*2 2020年度は事業環境悪化に伴う生産量減少効果も含まれるため、2020年度の削減量（率）は参考扱いとする
TSUBAKI REPORT 2021

47

サステナビリティマネジメント

E 環境マネジメント

つばきグループは、「持続可能な社会の発展」に貢献すべく、2021年3月に「環境基本方針」を全面改定し、中長期気候変動への対応
気温上昇や豪雨、洪水などの自然災害の激甚化と重要課題と位置付けた取り組みを進めるとともに、「気ます。特に気候変動は、喫緊の最重要課題と位置付け、国際基準や市場・顧客動向を注視して、対応していきます。

いった気候変動は、大きな物理的リスクです。また事業

候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）」の賛同

環境マネジメントの詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

面では、脱炭素への移行がグループの事業運営、事業に向けた情報開示の準備を進めていきます。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/environment/

領域や製品コンセプトに大きな影響を与えるリスクと中長期成長ストーリーの視点から環境負荷の低減に取り組むとともに、、
エコ（SDGs）市場向けの新商品の開発・提供を積極的に進めていなる一方で、適切な対応策の実施により、企業体質強化や競争力の向上につながるとともに、新市場、新事

環境マネジメント体制図

業発掘の機会になると認識しています。

取締役会

当社グループの環境マネジメントは、取締役によるされた気候関連財務情報開示タスクフォースの略

重要議案答申／審議／承認

なって推進しています。

経営会議

同委員会は、椿本チエイン環境担当役員を委員長に、

気候変動リスクと機会に対する当社の対応策

進捗報告の新たなパラダイムシフトに対応する新事業の開拓、ており、中長期的視点からグループの環境課題に対応

SDGs配慮商品WG

環境推進担当に関するリスク」②気候変動による「物理的変化に関す新商品の開発とそのスピードが最重要課題であると認しています。また海外事業所においては、「環境担当者」

SDGs配慮商品WG

環境キーマン会議るリスク」の2つに大きく分類されます。当社は、そのリ識しています。

スクと機会への対応策を以下のように考えています。

物理的リスクについて（新技術）

スコープ1,2の削減（新用途）
スコープ3の削減

移行リスクと機会について

務局）とのコミュニケーションを図っています。
5工場＋2関係会社
環境管理委員会

海外事業所
環境管理委員会

物理的リスクに対する対応策は、単なるリスクヘッ

全社経営体制や既存の事業領域においては、リスクジとしてではなく、事業のレジリエンスを向上させ、さと機会の両面に対応する守りと攻めの運営が必要とならなる事業基盤の強化につなげることが大切であるとり、新規事業においては、脱炭素や循環社会構築など認識しています。

企業概要

4関係会社
環境管理委員会

事業戦略

気候変動のリスクと機会は、①低炭素経済への「移行

グループ環境委員会

工場長、事業部長、グループ各社の代表者で構成されを選任し、椿本チエイン環境推進担当（グループ環境事：
TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）
G20 財務大臣・中央銀行総裁会議の要請を受けて、金融安定理事会（FSB）により設置

今後は、リスクと機会の両面において、気候変動を最戦略会議

監視体制の下、「つばきグループ環境委員会」が中心に価値創造スキーム

環境マネジメント体制

環境活動への取り組み

国内においては、環境中長期目標「 2030 年度までに、CO 2総排出量を46% 削減する（基準年度 2013 年度）」

（年度）

2025 年減を重要な社会課題と認識しています。
「中期経営計画2025」では、環境活動への取り組みを重点事項に掲げ、

気候変動リスクと機会への対応策（案）CO2総排出量削減目標
国内事業所（2013 年度比）
海外事業所
（2018 年度比）

30%

分類

炭素排出量目標

20%以上

政策
法規制

30%以上

1. 生産方式の変革によるCO2排出量の低減• 省エネ生産方式への転換や設備投資によるエネル

再エネ補助金市場動向

技術開発• エネルギーマネージメント強化• CO2総排出量 2013年度比46%削減 • 脱炭素工場への変革• SBTへの準拠、スコープ3目標設定 • LCA視点でスコープ3の低減• 内部カーボンプライシングシステ • 関連法令の注視、対応• 最適量の再生可能エネルギー購入• 主要工場における断熱塗装やLNGへの燃料転換

慢性被害

急性被害

新規事業
「長期ビジョン2030」において目指す方向・ありたい姿を明文化「つばきグループは、• 再エネ補助金の有効活用• 再エネへの移行（2050カーボン

̶“Linked Automation”テクノロジー
により、
社会課題の解決に貢献する

ニュートラルへの挑戦）• TCFDへの批准• 新技術開発人材の確保• 新エネルギー技術の注視、導入• 再エネ関連市場への拡販• 大幅な省エネ商品の開発• PHV用タイミングチェーン

省エネ／脱炭素技術• 業界注視、脱炭素新技術採用

システムの量産継続• 脱炭素熱処理技術開発• ジップチェーンリフタの拡販

顧客の評価変化• TCFD要求に沿った情報開示• サステナブル経営の実践• ESG経営、配当性向30%以上確保• 既存顧客とのコミュニケーション• 客先、市場動向の注視• 快適な職場に対する投資• 工場／オフィスの再エネによる空調③地球にやさしい社会の創造• タイなど海外拠点の洪水対策• 地球環境への領域• 資源・エネルギーへの領域• 地球環境への領域

投資家の評判変化
気温上昇
海面上昇

異常気象（風水害）

̶• 工場のレジリエンス向上、
BCP強化• 工場のレジリエンス向上、BCP強化• サプライチェーンの強化
防災関連市場への拡販•• 気候変動の影響を受けない企業グループを目指します。」

つばきが取り組む社会課題①人にやさしい社会の実現• 医療･健康･高齢化への領域• インフラ構築への領域②安心・安全な生活基盤の構築
補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

TSUBAKI REPORT 2021

評価評判

物理的リスク48• 太陽光発電の拡大

2. 環境負荷低減商品の開発・推進• ライフサイクルでの環境負荷低減に貢献する新商品の開発·拡販

エネルギーミックス変化
脱炭素社会移行ギー高効率化

新工場棟では太陽光発電、
省エネ生産方式を積極採用中

既存事業

ガバナンス

CO2総排出量削減への取り組み

省エネ政策

全社経営体制ム構築
移行リスク・機会「中期経営計画2025」対応策（案）

リスク／機会項目
炭素価格の上昇46%の下、環境自主行動計画に基づく具体的取り組みを推進しています。

項目2030 年

サステナビリティマネジメント

当社グループは、気候変動が進む中、CO2総排出量削• 持続可能な経済成長への領域• 防災・都市開発への領域

例）電動車向け車載ビジネス拡大

PCS対応／拡販商品の開発

農業技術

TSUBAKI REPORT 2021

49

サステナビリティマネジメント

サステナビリティマネジメント

環境マネジメント

S サプライチェーンマネジメント「エコ商品」から「SDGs配慮商品（CSV）」へ

当社は、高品質なモノづくりと持続可能な社会の実現のため、協力会社（サプライヤー）の皆さまと協働して調達②医療・健康・高齢化への領域に貢献する装置の提供

済性（エコノミー）向上につながる商品開発を強化する③インフラ構築・防災・都市開発への領域に貢献するため、2011 年に「エコ評価基準」を設定。
この基準をク活動を行っています。
サプライチェーンマネジメントの詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/society/supplier/

商品の提供などをターゲットに活動を拡大すると同時に、「 SDGs

もに、お客さまのコストメリットなど経済性を共創する配慮商品拡大活動」
として新たな仕組みづくりを開

商品開発、拡販活動を実施してきました。

始しています。

サステナブル調達への取り組み
私たちは、これまでも企業としての社会的責任を果

2021 年度には、新たに「長期ビジョン 2030 」がス

SDGs配慮商品と社会課題の関係

タートしました。その長期ビジョンに掲げた、つばきが地球にやさしい社会の創造［SDGs配慮商品］

取り組むべきサステナビリティ課題（環境・社会・経済性）の側面から、従来のエコ商品に加え、「SDGs配慮商品」の開発、マーケティング活動を強化していきます。

①地球環境への領域や資源・エネルギーへの領域に貢人にやさしい社会の実現

安心・安全な生活基盤の構築

技術革新による社会課題の解決に全社一丸となって取また、紛争鉱物については、調達基本方針において、り組んできました。今後は、持続可能（サステナブル）な「サプライチェーンの透明性確保と、武装勢力の資金源

社会構築への貢献というさらなる高い目標に向かって、となる『紛争鉱物』の使用回避に向けた取り組みを推事業を通じた社会課題の解決を図っていきます。

進します」と方針を示しています。
「 紛争鉱物調査実施

そのためには、サプライヤーの皆さまとの協働をよマニュアル」に従って、対象サプライヤーの皆さまに調りいっそう推進していかなければならないため、「つば査を依頼し、調査票（CMRT）を作成、発行しています。

きグループ サプライヤー サステナビリティガイドラ

グリーン調達の促進

SDGs配慮商品拡大の取り組み②世界の低炭素・脱炭素などの環境およびその他のサ
ステナビリティ対応市場向けに、既存商品または新①既存商品の改良や新商品の開発により、ライフサイ

商品を訴求し、間接的にSDGs 達成に貢献する商品（Application Development）

し、サプライヤーと一体となって、環境負荷の少ない材
依頼事項

料、部品を購入する活動を推進してきました。2019年4月には排出削減の取り組みをより積極的に進めていく
ために、
このガイドラインを改定しました。

的に貢献する商品（Product Development）

SDGs配慮商品の拡大活動の概要図

る現状調査を実施し、リスクがあると思われるサプライ
SDGs配慮商品拡大活動（2021年度〜）

SDGs配慮商品（エコ商品含む）①（Product Development）

SDGs配慮商品②（Application Development）

対象商品

自社の技術によりSDGs課題解決に直接的に貢献する自社の商品顧客がSDGs課題解決のために市場投入する商品に使用され、間接的にSDGs課題解決に貢献する自社の商品

商品の特定各事業部・グループ会社の設計開発担当部門が選定

各事業部・グループ会社の営業・
マーケティング部門が選定

登録評価基準社内で設定した認定基準（定量的基準）をクリアした新商品、改良商品

社内で設定した顧客用途の基準をクリアした新商品、改良商品、現行商品

年間新規登録件数
環境貢献度（CO2排出削減量：t-CO2）

TSUBAKI REPORT 2021

必須
必須

2. 有害化学物質の管理

推奨*2. 温室効果ガスの排出削減

推奨

推奨

3. 資源循環の推進

ヤーには追加の調査、現地での実査を行い、継続的改

4. 水資源の有効利用

任意

任意

善に取り組んでいます。

5. 環境配慮型設計および商品の提案

推奨

推奨* 有害化学物資が設備等から製品に飛散・落下する場合や、設備等との接触により製品

環境配慮商品（エコ商品）（Product Development）に付着・移行する場合は、有害化学物質の管理は
「必須」
とします。

サプライヤーの皆さまとの協働
自社の技術により地球環境保全に
直接的に貢献する自社の商品

当社では、2021 年度から「カーボンニュートラルへの動向、CO2排出量の算出方法や取り組みのステップにの取り組み」
をサプライチェーン全体で開始しています。

ついて説明。その後に調査票への回答をお願いし、
サプ

まず、主要サプライヤーの皆さまに対して、取り組み

ライヤー各社の活動の現状を把握した上で、次のステッ各事業部・グループ会社の設計開発担当部門が選定
社内で設定した一定基準（定性的基準）をに参画していただく背景や重要性を丁寧に説明し、サプへの移行を依頼する計画です。

クリアした新商品、改良商品

プライヤー各社でのCO 2排出量削減活動の現状を把握

最終的には、気候変動に対するリスクと機会をサプ

年間新規登録件数

年間新規登録件数します。そのために、「サプライヤーさま向けオンライン

ライチェーンマネジメントの中に組み入れ、持続可能で事業部門全販売高に占める
SDGs配慮商品②比率

事業所全販売高に占める

セミナー」を配信し、当社グループのカーボンニュート

強靭なサプライチェーンの構築を目指します。

エコ商品比率

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

対象範囲

環境関連法の順守

ガバナンス

50

旧エコ商品拡大活動（2011〜2020年度）

1. 製品および事業活動に関わる

1. 環境マネジメントシステムの構築
お願い事項

また、主要サプライヤーの皆さまに対して環境に関す

原材料、部品、治具、工具、
包装材、
生産設備等
副資材等

サステナビリティマネジメント

クル視点でCO2排出量削減など地球環境保全に直接お取引先さまへの依頼事項

前提条件

販売活動を展開していきます。

当社は、グリーン調達ガイドラインを2006 年に制定

企業概要

「 SDGs 配慮商品」の定義は以下とし、新商品開発・

監視項目
（KPI）

取り組みをお願いしています。

事業戦略

具体的には、

たすと同時に、様々な事業継続リスクへの対応強化や、イン」を定め、サステナビリティ達成に向けた積極的な価値創造スキーム

リアした商品を「エコ商品」として認定し、環境性とと献するエコ商品の提供

中長期成長ストーリー

当社は、お客さまの環境負荷低減（エコロジー）と経ラルに向けた方針、
目標値やCO 2削減方策、世界や日本

TSUBAKI REPORT 2021

51

サステナビリティマネジメント

S 人材マネジメント

つばきグループは、「人材」
を最大の経営基盤ととらえ、多様な人材が「イキイキと働ける環境」の整備を進めるととダイバーシティ推進の取り組み
新型コロナウイルス感染拡大にも対応し、小学校の能力を最大限発揮できるよう、2018 年度より
「働き方

臨時休校の際の保護者への特別休暇付与、テレワーク

人材マネジメントの詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

改革」を推進し、効率的な働き方、柔軟な働き方を実現

勤務推進を行いました。さらに本社・大阪支社、東京支

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/society/employees/

するための諸施策を展開しています。また、労使委員会

社ではフリーアドレス制を導入するなど、
コミュニケー

にて長時間労働削減、有給休暇取得促進に向けた取りションと業務効率を確保したオフィスレイアウトへの組みを協働して行っています。

見直しを実施しました。

人材育成の取り組み
当社グループの成長の原動力は、1917年の創業以来、トレーナー制度などにより、モノづくり技能の継承と強モノづくり企業として磨き続けてきた技術力と熟練技化を図っています。
これら技能の相互研鑽、発表の場と能です。次世代への技術伝承・強化をねらいに、1998年「つばき技能オリンピック」をスタート。
して、2012年に4月に若手技術者向けの「つばきテクノスクール」を開

事業部門、国内外を問わない技術交流により、組織の活校。当社オリジナルの実践的な研修として、技能系、営性化にも寄与しています。

働き方改革の取り組み
1. 女性の活躍
女性の活躍推進については、2020年度に当社単体のまた、海外子会社に若手従業員を研修生として派遣

度にはそのカリキュラムを整理し、技術者向けの「テクする「海外トレーニー制度」や新入社員対象の「海外語います。優秀な従業員には、性別を問わず積極的に昇格

ノスクール」、技能者向けの「技能スクール」、事務・営業

学研修」などグローバル人材の育成にも注力していまの機会を与え、女性従業員の役職登用を進めています。

職向けの「ビジネススクール」に分割。新たな技術領域

す。機能別研修と、職種横断の階層別研修を組み合わせもカリキュラムに取り込み、IoT ／ AI 人材の育成も行っることにより、従業員の意識向上と技術・技能レベルのています。
これらの研修とは別に、各部門の最新技術を向上という好循環を生み出しています。

極的に取り入れ、
ほぼ計画通りの研修を実施しました。

女性幹部職数（左軸）

役付従業員女性比率（右軸）

（ %）

25

5

4.1
20
15

3.3

3.2

4

3.5

3

2.6

10

7

9

10

10

9

2
1

5

0
2020 （年度）

0
2016

2017

2018

2019

2. 障がい者雇用の促進
障がいのある方々が個々の能力や適性を生かした業

めています。2020年度には、特例子会社を設置してさら務に従事できるように職場環境を整備し、製造現場、管なる雇用促進を図り、椿本チエインの法定雇用率を達

理事務、健康管理など、幅広い分野での雇用拡大に努成しました。

3. シニアの活躍
2020 年 4 月に現行の 60 歳定年を 65 歳に延長する

サステナビリティマネジメント

技能者向けには、技能士養成、加工道場、マイスター・

め、各スクールにおいてオンラインによる研修方法も積

（人）

企業概要

コロナ禍においても持続的な教育機会を確保するた

発表する「技術フォーラム」
を通じて、部門を超えたアイに掲げ、各高校・大学からの積極的な応募を働きかけて女性幹部職数と役付従業員女性比率（国内）事業戦略

女性従業員比率10%（2021年4月1日現在8.8%）
を目標

業系とカリキュラムの充実を図ってきました。2017 年

デアの共有、交流・共創の場を広げています。

価値創造スキーム

椿本チエインでは、「 多様性」のある従業員が個々の任であるとの認識の下、「つばきグループ人権基本方針」
を周知徹底し、グループ全体で人権尊重に努めています。

中長期成長ストーリー

もに、今後の事業成長を支える人材の育成に取り組んでいます。
また、「人権の尊重」が企業にとって重要な社会的責なりました。

「65歳定年制」
を導入しました。
この制度は、
シニア層がまた、50 歳の節目に実施するキャリア研修の充実も長年培った知識やスキル、豊かな経験を生かして活躍図りました。65 歳までの就業意欲の維持、継続学習すする「中核人材」
としての意識を高め、当社の総合力発る姿勢を促す内容へと改訂し、意識転換の支援も行っ

揮につなげていくことをねらいとしています。処遇も改ています。

善し、制度導入後（ 2020 年度）の継続雇用率は96%につばき技能オリンピック（普通旋盤）

海外トレーニー（アメリカ）

TOPICS

人権の尊重について52

社員とのコミュニケーション

でいます。

籍、社会的身分、出身、性別、障がいの有無、健康状態、

毎年2月開催の「企業倫理強化月間」
では、国内・海外思想・信条、性的指向および職種や雇用形態等の違い

グループ会社ごとに、人権の尊重を含め、各国の法律、による差別、個人の尊厳を傷つけるハラスメントを受けルールの順守を徹底するための活動を展開し、その責ることがないよう、従業員の倫理意識の向上に取り組ん

任を果たしています。

TSUBAKI REPORT 2021

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

当社では、事業に関わるすべての人が、人種、民族、国

ガバナンス

オンライン研修風景（工場では 3 密回避を徹底）

当社では、定期的に実施する従業員の意識調査、決算状況・課題を説明する「業況説明会」、社長タウンミーティング等を通じて、風通しのよい職場風土づくりに努めています。2020年のコロナ禍では、国内外従業員向けに、社長ビデ
オレターをWeb配信し、従業員の不安を緩和するとともに、全社一丸となってWeb 配信した社長ビデオレター

この難局を乗り越えていくことを呼びかけました。

TSUBAKI REPORT 2021

53

サステナビリティマネジメント

サステナビリティマネジメント

S 安全・健康マネジメント

S 品質マネジメント

つばきグループは、企業理念「TSUBAKI SPIRIT」において、モノづくり企業として「安全と品質」
をすべてに優先すとを行動原則に掲げ、「安全基本方針」の下、労働災害の防止と従業員の健康保持増進に取り組んでいます。2009年2月

ることを行動原則に掲げ、「品質基本方針」
を定めています。
モノづくり企業として「高品質」の追求と品質管理を徹底には「つばきグループ安全衛生委員会」
を発足し、グループ全体の安全衛生レベル向上のための活動を推進しています。

し、つばきブランドの維持・向上に努めています。

安全・健康マネジメントの詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

品質マネジメントの詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/society/employees/health/

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/society/products/

品質マネジメント推進体制
当社グループでは、「つばきグループ品質委員会」を

当社グループでは、グループ全体の安全衛生活動を統括するため「つばきグループ安全衛生委員会」
を設置
しています。同委員会では、「安全衛生活動計画」
を策定③人づくり：安全知識を有し、常に安全基本行動を実践する、安全人間の育成

す。2018年4月には、その実効性をさらに担保するため、

安全マネジメント体制図部」を、また組織横断の実行組織として「品質担当者会

つばきグループ安全衛生委員会

械設備安全ガイドラインの運用

つばきグループ

従来の各部門での品質保証活動に加え、①第三者視

安全衛生推進部

安全衛生実務者会議

点での内部監査、②グループ品質ガイドラインの策定、椿本チエイン

グループ会社

グループ会社（各事業部）（国内）（海外）

従業員の健康推進
従業員の健康づくりの面では、定期健康診断・特殊健動」を最重要課題として展開し、重篤災害につながる非康診断をはじめ、長時間労働者に対する健康チェックを

定常作業の洗い出しのため、定点観察という新しい取

産業医、健康管理スタッフ、管理者と連携して実施し、疾り組みも始めました。

病の予防、早期発見活動を強化しています。
また、
メンタル面のサポートとして、従業員本人、管理

イドライン」を発行しました。
このガイドラインに則り、監督者に対するメンタルヘルス教育を定期的に実施。

新設設備の設計段階から安全担当も参画し、機械の安さらに、社内専任担当による相談窓口を設置し、疾病の全チェックを行っています。

予防・早期治療への取り組みを強化しています。

労働災害発生状況（国内）0.6

5* 2021年10月1日付で品質管理部に名称変更

当社では、全社の教育体系に「品質」や「改善」に関す（ 1 〜 2 年間）などを実施。併せる階層別教育を整備して、品質管理のスキル向上を目て、全従業員の品質意識向上を指しています。今後は、品質管理のスペシャリスト育成目的とした「個人品質目標」や、に向け、品質・環境推進部を中心に統計的手法などの「品質モデル工場」制度の導入

品質専門教育や講師の育成、QC（品質管理）検定の取も進めています。

得推進、グループ会社からの品質研修生受け入れ実習
海外子会社での品質指導

TOPICS
当社の品質活動が、世界の自動車メーカーから高評価をいただきました

メキシコの子会社「Tsubakimoto Automotive Mexico」が、フォードの品質管理プログラム「Ford Q1」の00.4

また、日本ではトヨタ自動車株式会社より当社モビリティ事業部が、中0.2

国ではトヨタグループ2社から椿本汽車発動機（上海）が、それぞれの品質

0
2018

2019

プロセスが、
自動車業界で高水準であることに評価いただきました。

0.27
2

TSUBAKI REPORT 2021

（非常任）

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

54

不良ゼロを目指すことはもちろん、お客さまとの約束をグループが納入するタイミングチェーンシステムの品質レベルと生産計画

2

2017

海外グループ会社（常任）れているかを審査する、同社独自のプログラムで構成されています。当社

0.66

4

2016

国内グループ会社

0.8

4

0

（ %）

労働災害度数率（右軸）

0.53

0

椿本チエイン（各事業部）

認証を取得しました。
この認証は、
フォードのサプライヤーを対象に、顧客要求を満たす品質管理体制が構築さ

85③組織横断の品質向上活動などを実施。
これにより品質ガバナンス

また、機械の本質安全化を目指した「機械設備安全ガ

6

品質担当者会議

サステナビリティマネジメント「重篤災害未然防止活
2020年度の安全衛生活動は、

0.69

椿本チエイン（本社 品質・環境推進部*）

企業概要

重篤災害未然防止活動

休業災害発生件数（左軸）

つばきグループ品質委員会（委員長：品質・環境・安全衛生担当役員）

安心・安全な商品提供のための取り組み

従業員の安全・健康確保への取り組み

10

グループ品質マネジメント推進体制（2021年4月現在）

事業戦略

椿本チエイン

セスメントの推進②設備・環境の整備：機械の本質安全化を目指した機化とつばきブランドの維持・強化を図っています。

議」
を新設しました。

クとして、継続的な安全活動を続けています。
①リスク管理：重篤災害未然防止活動としてのリスクア

順守する体制をさらに強化し、品質管理のガバナンス強グループ全体を統括する本社部門に「品質・環境推進

し、各事業場における安全活動状況の進捗確認等を行っています。以下の三本柱を安全活動のフレームワー

トップとする品質マネジメント推進体制を構築していま

価値創造スキーム

安全マネジメント体制（人）

中長期成長ストーリー

つばきグループは、
企業理念「TSUBAKI SPIRIT」
において、モノづくり企業として「安全と品質」
をすべてに優先するこ健康づくりイベント（2020 年 2 月開催）

活動を評価いただき、表彰を受けました。

「Ford Q1」の認証を取得したTsubakimoto Automotive Mexico

2020 （年度）

TSUBAKI REPORT 2021

55

サステナビリティマネジメント

S 地域社会との共生

つばきグループの製造・販売拠点は、世界26の国と地域に広がっています。私たちは、事業活動を通しての社会貢
献はもちろんのこと、国や地域によって異なる文化や法規制を理解し、地域社会の一員として、地域に根付いた様々な活動を行っています。
（2020年度は新型コロナウイルス感染拡大の影響により、多くの活動が中止となりました）
地域社会の取り組みに関する詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/society/communing/

国内での取り組み
国内では、工業高等専門学校（以下、高専）の学生をした。2020 年度のテーマは「人を幸せにする新商品の対象にした出前授業をはじめ、中高生の職業体験、小中提案」。未来のメガトレンドやSDGsの視点を取り入れ、学生対象の体験型工場見学会を通じて、子供たちが理

遠い未来を想定し、仮想ユーザーを設定。
その前提の下、科やモノづくりへの興味を高めるための支援活動を

10 年後に開発すべき商品を提案していただきました。

行っています。また、企業市民として地域に根差した活審査には同校卒業生の当社従業員も加わり、生徒との動も展開。防災・減災活動の一助となる当社商品の寄情報交換も行いました。

ガバナンス
58 コーポレート・ガバナンス
61 コンプライアンス・リスク管理
62 役員一覧

贈をはじめ、環境フェアや工場周辺の清掃活動など地
道な活動も行っています。

舞鶴高専で「第 4 回つばき未来商品創造コンテスト」を開催

4回目を迎えた舞鶴高専とのコラボ授業。2020年度
は新型コロナウイルス感染拡大の影響により、授業、グオンラインで実施した「つばき未来商品創造コンテスト」

ループワーク、最終審査すべてをオンラインで実施しま

海外での取り組み
海外では、それぞれの地域特性に応じた各種チャリが地球温暖化対策に貢献しています。

ティ活動や環境活動を実施。中でもタイの子会社で実また、野生動物の保護活動（塩分・栄養剤の補給活施しているマングローブの植樹活動は、従業員の参加、動）、従業員が持ち寄ったリサイクル品の販売収益を小継続性の両面で特筆すべき活動となっています。

学校に寄付するなどの社会貢献活動も展開しています。

タイのマングローブ植樹による環境活動

Tsubakimoto Automotive（Thailand）Co., Ltd.（TAT）

世界を、未来を、動かせ。

2008年にスタートした、TATのマングローブ植樹活動は、事業拡大とともにボランティア参加の従業員も増え、2020 年度は2,800 本を植樹しました。13 年間で植樹した本数は計32,753本で、これは、408.31トン分のCO 2 排出量削減効果に当たります。地道な継続活動

56

TSUBAKI REPORT 2021

TAT による環境活動（マングローブ植樹）

TSUBAKI REPORT 2021

57

ガバナンスG コーポレート・ガバナンス

当社は、「 顧客の価値を創造し、社会に貢献する」という経営の基本方針を実現するために、コーポレート・ガバ

当社では、グループの戦略策定および監督は「取締役会に次ぐ重要な機関として、「戦略会議」を開催し、グ役会」が担い、業務執行はCOOと執行役員で構成される

ループ全体の重要な事業戦略および経営方針等につコーポレート・ガバナンス基本方針他の詳細については、
当社Webサイトをご参照ください。

「経営会議」が責任を持って行うことにより、戦略策定・

いて審議決定しています。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/governance/corporate/

監督と業務執行を明確に分離しています。さらに、取締この考え方を「基本方針」
として策定し、その実現とコーポレート・ガバナンスのさらなる向上に努めています。

当社は、社外取締役、社外監査役の選任を通じて取

株主総会
選任／解任

締役会の独立性を高めるとともに、経営の監督機能を選任／解任

指名・報酬委員会（議長：CEO）（委員長：社外取締役）

氏名
阿部 修司

当社の「技術志向」「開発志向」「モノづくり志向」という3 つのベースに対して、モノづくり企業における経営者としての知識や豊富な経験に基づいた、客観的なアドバイスをいただくため。

13 回中 13 回出席

安藤 圭一

当社の「財務」「コーポレート・ガバナンス」といった分野に対して、金融機関等における経営者としての知識や豊富な経験に基づいた、客観的なアドバイスをいただくため。

13 回中 13 回出席

北山 久恵

当社の「財務」「会計」といった分野に対して、監査法人における公認会計士としての豊富な経験と企業会計に関する高い専門性に基づいた、客観的なアドバイスをいただくため。

11 回中 11 回出席

社外3名

報告
社内2名 社外2名

監督

戦略会議

報告

（議長：CEO）

監督

COO

内部統制委員会

監査

社外監査役（独立役員）の選任理由ならびに取締役会および監査役会への出席状況（議長：COO）

指示／監督

各種委員会

報告
推進

執行役員
（業務執行）18名

監査・リスク管理・企業倫理
・情報セキュリティ
・環境・品質・安全衛生 ほか

当社業務執行部門／グループ会社

氏名

取締役会および監査役会への出席状況（2020 年度）

選任理由

碩

省三

弁護士としての豊富な経験と企業法務に関する高い専門性を、当社の監査体制に生かしていただくため。

内

秀文

弁護士としての豊富な経験と企業法務に関する高い専門性を、当社の監査体制に生かしていただくため。

取締役会

監査役会

13 回中 13 回出席

16 回中 16 回出席

13 回中 13 回出席

16 回中 16 回出席

サステナビリティマネジメント

連携

会計監査人

* 北山久恵氏の出席状況については、2020 年 6 月 26 日の就任以後に開催された取締役会を対象としています。

報告

経営会議
内部監査室

企業概要

選任／解任
監督

連携

連携

付議／報告

監督

取締役会への出席状況（2020 年度）
事業戦略

監査
社内4名

ています。

選任理由

答申

監査役4名

強化し、経営の透明性を高め、企業価値の向上に努め

社外取締役（独立役員）の選任理由ならびに取締役会への出席状況

諮問

取締役会 取締役7名
監査役会

価値創造スキーム

経営の透明性・柔軟性を担保する仕組み

コーポレート・ガバナンス体制図（2021年6月29日現在）

選任／解任

中長期成長ストーリー

ナンスの強化を図ることが経営上の最も重要な課題のひとつと位置付けています。

戦略策定・監督と業務執行の体制

取締役会の実効性評価会」を開催しています。主に業績や経営課題等に関するり取締役会の実効性評価を実施しています。取締役お情報が共有され、取締役会の議論活性化に有効であった等の意見がありました。

監査役会設置会社

独立役員の人数社外取締役3名、社外監査役2名

よび監査役全員を対象に取締役会の構成、運営、議題

取締役の人数7名（うち社外取締役3名）

取締役会の開催回数

13回（2020年）

等についてアンケートを行い、その内容の分析評価の一方で、中長期的な経営方針・戦略に関する議論の取締役の任期1年

監査役会の開催回数

16回（2020年）

結果、当社の取締役会の実効性は確保されているもの

さらなる充実、取締役会の議題の設定などについて、従取締役会の議長

最高経営責任者（CEO）

指名・報酬委員会の開催回数

3回（2020年）と判断しています。

来以上に多数の有意義な意見がありましたので、さら監査役の人数4名（うち社外監査役2名）

前回の評価結果を踏まえ、取締役会での中長期的な経営方針・戦略に関する議論のさらなる充実を目的に、

補足情報︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

組織形態

ガバナンス

コーポレート・ガバナンス概要（2021年6月29日現在）

当社は、取締役会の実効性を高めるため、2018 年よなる実効性向上に向け、継続的に改善の検討をしていきます。

2020 年 7月より取締役会メンバーを対象に「情報交換58

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

59

ガバナンス

ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

G コンプライアンス・リスク管理

当社グループは、企業理念「TSUBAKI SPIRIT」の実践に向け、役員、従業員全員が法令、倫理、社内規定の順守を

取締役・監査役の報酬

中長期成長ストーリー

当社では、取締役の報酬の算定方法の決定に関する基礎とした行動をとることが重要と考えています。その実現のため、行動規範を明確にした「倫理綱領」を制定し、倫社外取締役

理強化活動や研修等を通じて意識の向上、周知徹底を図っています。

方針について、取締役会の任意の諮問機関として社外

社外取締役の報酬は、客観的かつ中立な立場で経営取締役が構成員の過半数を占める指名・報酬委員会で監督を行う役割を担うことから、金銭報酬である固定

審議・答申の上、取締役会で決議しています。

報酬のみで構成しています。

理することも不可欠です。当社は、「リスクマネジメント基本方針」を定め、経営に重大な影響を及ぼす様々なリスク

社内取締役

監査役

について、その要因を継続的に抽出・把握し、リスクの未然防止と損失極小化に努めています。

監査役の報酬は、客観的かつ中立な立場で経営監査向上を実現させるためのインセンティブとして十分にを行う役割を担うことから、金銭報酬である固定報酬

機能するよう、業績および株主利益との連動を意識しのみで構成しています。

価値創造スキーム

社内取締役の報酬は、長期的・持続的な企業価値の

また、企業としての社会的責任を果たすためには、事業活動を遂行する上で発生しうる様々なリスクを適切に管コンプライアンス・リスク管理の詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

https://www.tsubakimoto.jp/sustainability/governance/

コンプライアンスの実践と浸透た報酬体系をとっています。具体的には金銭報酬であ

企業倫理強化月間

る固定報酬および業績連動報酬と非金銭報酬である
譲渡制限付株式報酬で構成しています。

固定報酬

取締役
（うち社外取締役）

282
（25）

191
（ 25）

監査役
（うち社外監査役）

53

53

（10）

（10）

業績連動報酬

対象となる
非金銭報酬
役員の人数（人）（譲渡制限付株式報酬）

76

14

̶

̶

築しています。
「倫理ヘルプライン」
では、「倫理綱領」や

ループ会社が参加。2020年度は新型コロナウイルス感法令および社内規則に反する行為にとどまらず、個人

染拡大により、海外については各国の状況に応じた対的な悩みにも対応しています。

応としたため、参加社数は51社中24社にとどまりまし9（4）た。このような状況下、国内ではe-Learningを中心に、

5

海外ではリモートによる学習等を中心に、倫理意識の（2）*1 記載金額は百万円未満を切り捨てて表示しています。
*2 上記報酬等の額には 2020 年 6 月 26 日開催の第 111 回定時株主総会終結の時をもって任期満了により退任した取締役 1 名分および監査役 1 名分が含まれています。

企業概要

報酬等の総額（百万円）

役員区分

毎年 2 月を「企業倫理強化月間」と定め、国内外グ啓発活動を展開しました。
また、「倫理綱領」の浸透を図るツールとして6ヵ国語
海外子会社での倫理綱領読み合わせに対応した「つばき企業倫理ハンドブック」を発行。年

内部統制システム

度を通じて計画的に倫理研修を開催しています。
加。このため、海外子会社への迅速な新規導入を目指

部統制規定」を定めるとともに「内部統制委員会」を設し、海外子会社向けに関連資料の整備やノウハウの共当社グループでは内部通報制度として、社内（倫理担

置し、次のような組織的かつ継続的な全員参加型活動

有を図るとともに、評価の効率化と精度向上に注力し当）および社外（顧問弁護士）による相談窓口「倫理ヘを展開しています。

ています。

①会社法の定めによる内部統制活動③グループ独自の自主的内部統制活動

相談・通報窓口の整備「企業倫理強化月間」参加会社数

サステナビリティマネジメント

当社グループは、「 内部統制基本方針」に基づき、
「内

（年度）

2015

2016

2017

2018

2019

2020

49 社

51社

51 社

51 社

51 社

24 社

リスク管理活動
当社グループでは、各社を取り巻くリスクの状況とな対応策を実施してきました。また、海外拠点に対してトップに伝達できるよう、グローバル規模での緊急連の手順を文書化する、「TICO*活動」
を展開しています。
こ

それらのリスクへの対応状況を定期的に評価していまは、マスクや消毒薬などの物資の支援を実施。逆に、日絡体制を整備。
また、国内外の主要子会社に対してリスの活動は、重要業務の見える化を図ることにより、各業す。企業倫理、情報セキュリティ、環境、品質、安全衛生本でマスクが入手困難になった時期には海外拠点から

ク管理状況調査を毎年実施し、子会社の状況把握と活務のリスクに対するコントロールが適切であるかを確等の各委員会では、この評価結果を踏まえ、分野ごとマスクが届くなど、コロナ禍を乗り切るためグローバ

動フォローに努めています。

認したり、
ムリ・ムダが存に具体的なリスクマネジメント活動を行っています。

ルな協力・支援活動が行われました。

②金融商品取引法による内部統制活動

在しないかを客観的に2020年以降、急拡大した新型コロナウイルス感染症

当社グループでは、金融商品取引法に基づき、連結判断できるものとして、への対応では、「 新型感染症対策ガイドライン」に基づ

ワクチン接種休暇の導入など感染拡大の防止と事業財務諸表の作成プロセスが適正であるかを確認するたグループの重要な統制

き、2020 年 2月に社長を本部長とする緊急対策本部を活動の継続の両立に取り組んでいます。

めの内部統制活動を整備しています。ここ数年の海外活動の一翼を担ってい設置。以降、お客さま、従業員とその家族、関係先等の売上高の増加に伴い、対象範囲となる海外子会社が増

ます。

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

当社グループでは、それぞれの部署における重要業務

ガバナンス

当社グループ内で発生したリスク情報を素早く経営

海外子会社での内部統制打ち合わせ

事業戦略

報酬等の種類別の総額（百万円）

ルプライン」を設置し、匿名での通報も可能な体制を構

現在も、在宅勤務等の活用による出勤者数の削減や、皆さまの安心・安全を最優先に、状況変化に応じ様々* Tsubaki Internal Control Operation の略

60

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

61

ガバナンス

G 役員一覧
（2021年6月29日現在）

補足情報（財務・非財務データ、会社情報）
64 11ヵ年主要財務データ
66 セグメント別／地域別データ（連結）68 主要グループ会社一覧
69 会社情報および株式情報

前列

後列

古世 憲二

大原 靖

代表取締役社長
兼 COO（最高執行責任者）

代表取締役会長
兼 CEO（最高経営責任者）

北山 久恵

阿部 修司

鈴木 恭

木村 隆利

安藤 圭一

社外取締役

社外取締役

取締役

取締役

社外取締役

常勤監査役

専務執行役員

上席執行役員

執行役員

田中 浩司

大槻 忠宏

宮地 正樹

垪和 伸光

Kevin Richard Powers

熊倉

淳

揚田 利浩

佐藤

功
太

川﨑 加寸也

社外監査役

碩

省三

内

秀文

中村 一智

丹山

常務執行役員

石田 裕美

明坂 泰宏

永井 康詞

井上 幸三

西井 久雄

岡本 雅文

川上

世界を、未来を、
動かせ。

修

前田 隆雄
藤村 昌由

62

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

63

補足情報（財務・非財務データ、会社情報）

11ヵ年主要財務データ
株式会社椿本チエインおよび連結子会社
毎年4月1日から翌年3月31日までの連結会計年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

売上高

138,243

144,896

150,002

178,022

196,738

203,976

198,762

215,716

238,515

226,423

193,399

営業利益

11,022

12,081

12,57917,354

21,427

21,57021,647

20,694

21,78916,146

8,896

経常利益

11,111

12,14012,813

17,993

22,263

22,10922,004

21,743

21,621

16,69811,026

親会社株主に帰属する当期純利益

6,093

6,814

7,428

10,213

14,153

12,766

14,596

14,666

13,779

11,576

8,706

設備投資額

5,807

9,518

11,833

11,372

10,466

15,677

13,995

18,116

15,765

14,388

8,290

減価償却費

7,544

7,403

7,360

8,745

9,476

10,402

10,342

11,005

12,366

12,73912,682

研究開発費

4,144

4,231

4,319

4,061

4,048

4,300

4,341

4,495

4,505

4,714

4,288

営業活動によるキャッシュ・フロー

16,293

11,626

15,35019,761

22,18919,09025,43427,657

24,197

20,27527,890

投資活動によるキャッシュ・フロー

–8,281–10,487–18,401–17,166–14,306–13,593–13,420–17,389–32,088–14,241–9,560

財務活動によるキャッシュ・フロー

–10,578–5,4606,325–3,196–2,647–5,476–4,084–13,191

12,679–10,385–4,354

現金及び現金同等物の期末残高

17,30813,91620,194

21,291

27,36026,422

34,142

31,712

36,087

31,37846,084

総資産184,206

191,766

215,837

228,840

258,742

254,106

267,215

283,574

305,916

294,098

307,332

自己資本

83,41389,923102,019

118,433

140,439

142,041

152,473

167,916

173,734

174,360

185,791

有利子負債残高

31,24027,40536,50736,53836,907

34,817

34,634

26,581

43,772

41,50941,168

純有利子負債残高

13,931

13,48816,312

15,246

9,547

8,394

493

–5,131

7,685

10,130–4,916

営業利益率（%）

8.0

8.3

8.4

9.7

10.9

10.6

10.9

9.6

9.1

7.1

4.6

ROE* %）

7.4

7.9

7.7

9.3

10.9

9.0

9.9

9.2

8.1

6.7

4.8

45.3

46.9

47.3

51.8

54.3

55.9

57.1

59.2

56.8

59.3

60.5

0.17

0.15

0.16

0.13

0.07

0.06

0.00

–0.03

0.04

0.06

–0.03

32.76

36.60

39.69

54.58

75.65

68.24

78.03

387.44364.03308.71235.23448.43480.46545.14632.94750.63759.27815.104,435.96

4,590.06

4,711.34

5,019.35

41.5

39.3

43.6

53.2

54.0

54.5

54.9

55.5

59.4

57.4

56.7

77,90877,65074,32376,602

82,46984,00075,68675,601

71,51464,93758,581CO2 排出量（生産高 100 万円当たり、t-CO *

0.951

0.899

0.889

0.912

0.910

0.916

0.839

0.792

0.749

0.736

0.782

7
従業員数 *（人）

5,891

6,160

6,792

7,068

7,398

7,579

7,886

8,358

8,818

8,733

8,535

事業戦略

2011 年度

価値創造スキーム2010 年度

中長期成長ストーリー

年度期間データ（百万円）

年度末データ（百万円）

企業概要

指標

2
自己資本比率 *（%）
3
ネット D/E レシオ *（倍）1 株当たり当期純利益 *

4
（円）

4
1 株当たり純資産 *（円）海外売上高比率（%）2） 5、6

ガバナンス

CO2 総排出量（t-CO2／年）*5、6

サステナビリティマネジメント

1
（

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

各数値は百万円未満を切り捨てています。
*1 ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益÷期中平均自己資本*2 自己資本比率＝自己資本÷総資産*3 ネットD/Eレシオ＝純有利子負債残高÷自己資本*4 2018年10月1日付で普通株式5株につき1株の割合で株式併合を実施しています。
2017年度の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、1株当たり当期純利益、1株当たり純資産を算定しています。
*5 対象範囲は日本国内主要製造拠点11事業所*6 電力のCO2排出係数は、環境省公表の「電気事業者別排出係数」の「代替値」を使用しています。
*7 従業員数には、契約社員、パート、アルバイト等を含んでいます。

64

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

65

補足情報（財務・非財務データ、会社情報）

セグメント別／地域別データ（連結）
株式会社椿本チエインおよび連結子会社
毎年4月1日から翌年3月31日までの連結会計年度

事業セグメント別業績（百万円）
受注高
受注残高
売上高 *1
営業利益
営業利益率（%）
モーションコントロール事業 *

3

受注高
受注残高
営業利益
営業利益率（%）

モビリティ事業 *

4

受注高
受注残高
売上高 *1
営業利益
営業利益率（%）
受注高
受注残高
売上高 *1
営業利益
営業利益率（%）

その他 *²

受注高
受注残高
営業利益
営業利益率（%）

合計

受注高
受注残高
営業利益
営業利益率（%）

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

47,8997,041
48,262
2,780
5.8
20,217
2,748
20,061
2,065
10.3
42,742754
43,303
5,382
12.4
25,673
11,693
26,340
215
0.8
1,897
160
2,689
173
6.5
138,431
22,398138,243
11,0228.0

50,584
7,105
51,692
3,462
6.7
20,996
2,699
21,3642,512
11.8
43,353597
43,5094,846
11.1
27,054
10,717
27,977
878
3.1
1,978
115
2,911
170
5.9
143,968
21,235
144,896
12,081
8.3

48,236
6,697
50,250
3,586
7.1
18,906
2,320
19,664
1,955
9.9
49,555755
49,397
6,494
13.1
29,652
15,99330,246
531
1.8
2,054
227
2,846
143
5.0
148,405
25,994150,002
12,5798.4

54,788
7,409
55,8283,763
6.7
22,025
3,072
21,612
2,273
10.5
60,785867
60,674
10,11916.7
40,19418,02339,565
1,192
3.0
1,895
167
2,719
63
2.3
179,689
29,540178,022
17,354
9.7

60,5307,932
61,721
5,002
8.1
22,3893,361
22,5572,400
10.6
66,279169
66,978
11,91617.8
44,627
17,92645,169
1,940
4.3
2,258
265
2,968
123
4.2
196,086
29,655
196,738
21,427
10.9

63,1688,215
63,9986,172
9.6
21,745
3,464
21,9752,428
11.0
74,235931
73,473
12,25816.7
43,46016,87644,354
659
1.5
2,165
88
3,186
84
2.6
204,776
29,576
203,976
21,57010.6

60,9999,789
60,6007,102
11.7
21,576
3,732
21,563
2,218
10.3
75,197982
75,147
12,38516.5
42,826
18,716
41,043
706
1.7
2,455
163
3,001
–1
—
203,056
33,385
198,762
21,647
10.9

69,72813,546
67,338
8,502
12.6
25,043
5,148
24,156
3,060
12.7
79,377814
79,545
10,25812.9
46,77022,044
44,187
416
0.9
2,826
181
3,331
–41
—
223,747
41,735
215,716
20,694
9.6

68,198
11,42772,023
10,292
14.3
25,251
5,277
25,591
3,340
13.1
78,940762
78,992
8,734
11.1
59,054
27,631
61,827
402
0.7
2,751
313
3,548
–43
—
234,196
45,413
238,515
21,7899.1

65,055
10,61967,526
8,406
12.4
22,665
4,628
23,8132,189
9.2
70,895707
70,9495,791
8.2
67,96831,45764,212
647
1
2,810
346
3,542
20
0.6
229,394
47,760226,423
16,146
7.1

61,52912,96661,312
7,862
12.8
19,2904,594
19,697816
4.1
57,787717
57,777
3,714
6.4
48,25626,446
53,618–2,202
—
3,012
121
3,941
–330
—
189,875
44,846
193,399
8,896
4.6

108,607
8,650——
10,966–323
12,972
1,685
—
—
—
—
—
—

112,940
9,165——
12,335242
13,910
1,419
—
—
—
—
—
—

110,183
8,570——
14,566429
17,027
1,417
—
—
—
—
—
—

110,585
9,234
43,551
3,964
22,056
471
—
—
9,741
1,384
11,044
954
5,011
372

119,349
12,694
48,7494,162
26,545890——
10,7181,385
14,062
1,008
7,115
258

121,347
12,621
51,671
4,496
24,219531——
12,626
1,680
16,494
273
8,578
405

117,795
11,351
50,8304,853
23,181687——
12,763
1,744
18,186
925
8,378
273

125,380
12,231
52,862
3,034
25,620176——
14,8502,138
22,251
864
9,684
471

127,439
12,702
67,462
2,664
27,779187——
17,4882,837
22,946
1,175
9,440
314

120,621
9,224
63,371
1,719
25,321–77——
16,6391,961
20,523
1,069
9,661
400

104,416
4,577
53,473–666
20,267897——
12,752
1,215
19,682
1,280
8,054
-47

サステナビリティマネジメント

売上高 *12014 年度

企業概要

売上高 *12013 年度

事業戦略

マテハン事業

2012 年度

価値創造スキーム

売上高 *1

2011 年度

中長期成長ストーリー

チェーン事業

2010 年度

所在地別業績（百万円）
日本

売上高 *1
営業利益

米州

売上高 *1
営業利益
売上高 *1
営業利益

アジア・オセアニア *5

売上高 *1
営業利益

環インド洋

売上高 *1

中国

売上高 *1

韓国・台湾

売上高 *1

営業利益
営業利益

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

営業利益

ガバナンス

欧州

「セグメント間の内部売上高又は振替高」を含みます。
*1 売上高には、*2 「その他」は報告セグメントに含まれない事業セグメントであり、ビルメンテナンス、保険代理業等を含んでいます。
「精機事業」を「モーションコントロール事業」に改称しました。
*3 2021 年度より、「自動車部品事業」を「モビリティ事業」に改称しました。
*4 2021 年度より、「環インド洋」「中国」「韓国・台湾」に分割しました。
*5 「アジア・オセアニア」は、2013 年度以降、

66

TSUBAKI REPORT 2021

TSUBAKI REPORT 2021

67

補足情報（財務・非財務データ、会社情報）

補足情報（財務・非財務データ、会社情報）

主要グループ会社一覧

会社情報および株式情報（2021年3月31日現在）（2021年3月31日現在）

米州

Tsubakimoto Singapore Pte. Ltd.
PT. Tsubaki Indonesia Manufacturing
PT. Tsubaki Indonesia Trading
Tsubaki Power Transmission（Malaysia）Sdn. Bhd.
Tsubakimoto（Thailand）Co., Ltd.
Tsubaki India Power Transmission Private Limited
Tsubakimoto Vietnam Co., Ltd.
Tsubakimoto Philippines Corporation
Tsubaki Australia Pty. Limited
Tsubakimoto Automotive（Thailand）Co., Ltd.
Tsubaki Motion Control（Thailand）Co., Ltd.
Kabelschlepp India Private Limited

会社名

株式会社椿本チエイン

連結子会社

創業

1917年12月

非連結子会社

設立年月日

1941年1月31日

関連会社

資本金

170億76百万円

従業員数*

64社
8社
9社（うち持分法適用関連会社1社）
連結 8,535名

本店所在地

大阪市北区中之島3-3-3

工場

京田辺・埼玉・長岡京・兵庫・岡山

TEL：06-6441-0011
（代表）

支社

東京・名古屋・大阪

毎年3月31日

営業所

大宮・豊田・大阪北・広島・九州

他2社

中国
椿本鏈条（上海）有限公司
椿本機械（上海）有限公司
椿本汽車発動機（上海）有限公司
天津華盛昌歯輪有限公司
椿本鏈条（天津）有限公司
椿本散装系統設備（上海）有限公司

決算期* 従業員数には契約社員、パート、アルバイト等を含んでいます。

株式情報
株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

上場証券取引所

東証1部

発行可能株式総数 59,800,000株

38,281,393株
10,313名

株主数

2,985

8.06

日本生命保険相互会社

1,970

5.32

椿本チエイン持株共栄会

1,495

4.04

株式会社三井住友銀行

1,406

3.80

1,191

3.21

1,158

3.13

天津椿本輸送機械有限公司

三井住友信託銀行株式会社

849

2.29

椿本美芙蘭輸送機械（上海）有限公司

株式会社三菱UFJ銀行

712

1.92

株式会社りそな銀行

667

1.80

椿凱動力伝輸機械（石家庄）有限公司
他3社（注）1. 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しております。
2. 当社は、自己株式1,266,367株を所有しておりますが、上記大株主には含めておりません。
3. 持株比率は、自己株式1,266,367株を控除して計算しております。

サステナビリティマネジメント

株式の所有者別分布状況
他1社

株主数

所有株式数

外国人

金融機関

237名（2.30%）

42名（0.41%）
証券会社

31名（0.30%）
その他国内法人

自己名義株式

政府・地方公共団体

1,266,367株（3.31%）

20,900株（0.05%）

証券会社

258,333株（0.67%）

政府・地方公共団体

231名（2.24%）

金融機関

2名（0.02%）
自己名義株式

合計

1名（0.01%）

10,313名

外国人

9,774,967株（25.53%）

合計

38,281,393株

5,705,917株（14.91%）

経営企画室 広報課

補足情報
︵財務・非財務データ︑
会社情報︶

TSUBAKI REPORT

17,510,498株（45.74%）

個人・その他

個人・その他
9,769名（94.73%）

に関する問い合わせ先

ガバナンス

TSUBAKI REPORT 2021

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

企業概要

68

9.61

椿本興業株式会社

Tsubakimoto Automotive Korea Co., Ltd.
Tsubakimoto Korea Co., Ltd.

他1社

3,559

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

韓国・台湾
台湾椿本股份有限公司

Tsubakimoto Europe B.V.
Tsubakimoto UK Ltd.
Tsubaki Deutschland GmbH
Tsubaki Automotive Czech Republic s.r.o.
Tsubaki Ibérica Power Transmission S.L.
Tsubaki Kabelschlepp GmbH
Kabelschlepp GmbH-Hünsborn
Kabelschlepp Italia S.R.L.
Metool Products Limited
Kabelschlepp France S.A.R.L.
Kabelschlepp Systemtechnik spol. s.r.o.
OOO Tsubaki Kabelschlepp
Schmidberger GmbH
Mayfran U.K. Limited
Mayfran GmbH
Mayfran Limburg B.V.
Mayfran International B.V.
Mayfran France S.A.R.L.

太陽生命保険株式会社

Kabelschlepp China Co., Ltd.

他2社

欧州

持株数
（千株） 持株比率（%）

株主名

株式数
発行済株式総数

大株主（上位10社）

事業戦略

U.S. Tsubaki Holdings, Inc.
U.S. Tsubaki Power Transmission, LLC
U.S. Tsubaki Automotive, LLC
U.S. Tsubaki Industrial, LLC
Tsubaki Kabelschlepp America, Inc.
Tsubaki Brasil Equipamentos Industriais Ltda.
Central Conveyor Company, LLC
Central Process Engineering, LLC
Electrical Insights, LLC
KCI, Incorporated
Tsubaki of Canada Limited
Mayfran International, Incorporated
Conergics International LLC
Press Room Techniques Co.
Tsubakimoto Automotive Mexico S.A. de C.V.

会社情報

価値創造スキーム

他6社

環インド洋

中長期成長ストーリー

日本
株式会社椿本カスタムチエン
株式会社椿本スプロケット
ツバキ山久チエイン株式会社
株式会社椿本鋳工株式会社椿本マシナリー
株式会社椿本バルクシステム
椿本メイフラン株式会社
株式会社ツバキサポートセンター

その他国内法人

3,744,411株（9.78%）

TEL：06-6441-0054 pr-sec@gr.tsubakimoto.co.jp

TSUBAKI REPORT 2021

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https://www.tsubakimoto.jp/［ 発行 ］2021年9月

Printed in Japan