“ おいしさと楽しさ” で 、世 界 に 輝 きを

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Global Business Foundation
世界中に展開する5つのグローバルブランドや各国に保有する強いブランドを軸に、ローカル市場におけるブランドポートフォリオの更なるプレミアム化とグローバル市場におけるプレミアムブランドの拡大展開を推進しています。

Japan

売上収益

2 7,691
兆

Oceania

事業利益

2,637

億円

億円

従業員

28,639人

売上収益構成比

事業利益構成比従業員構成比49.2 %

39.8 %

41.9 %

Europe

売上収益構成比

事業利益構成比従業員構成比23.6 %

36.8 %

14.4 %Southeast Asia

売上収益構成比

事業利益構成比従業員構成比

売上収益構成比

事業利益構成比従業員構成比24.9 %

28.3 %

35.4 %

2.1 %

0.5 %

6.4 %

グローバルブランドの展開
2020-2023

販売数量CAGR

5 Brands + 9 %* 記載の数値はすべて2023年12月期実績* 各事業の売上収益構成比は、各事業の売上収益を、調整額（全社・消去）を含めた連結合計の売上収益で除して算出。
* 各事業の事業利益構成比は、各事業の事業利益を、調整額（全社・消去）を含めた連結合計の事業利益（ただし買収に伴い生じた無形資産償却費を除く）
で除して算出。

2

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Key Figures
アサヒグループは、サステナビリティを経営の根幹に置き、社会課題の解決が利益の源となるビジネスモデルの構築を推し進めています。
高付加価値ブランドを軸にグローバルかつ強固な収益基盤を目指し、お客様の期待を超える価値を世界中にお届けします。

財務指標

非財務指標
売上収益

2 7,691
兆億円

親会社の所有者に帰属する当期利益（調整後）*1

1,656

億円

CO2排出量EBITDA

事業利益

バイオ由来の素材等の使用率

2,637

3,894

EPS（調整後）*1

ROE（調整後）*2

経営層*5における女性比率

持続可能なエンゲージメント

10.3

21

80

億円

326.9

円

億円

%

Net Debt/EBITDA*3

配当性向（調整後）*4

フリー・キャッシュ・フロー

3.08

37.0

2,520

倍

PETボトルにおけるリサイクル素材、（Scope1,2）（2019年比）%* 記載の数値はすべて2023年12月期実績*1 調整後とは、事業ポートフォリオ再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を除くベース*2 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）
で除して算出。
*3 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出。
*4 EPS（調整後）に基づいて算出。
*5 役員及び各機能部門をリードする職責を担うアサヒグループの社内グレード21以上を対象とする。
*6 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料*7 ノンアルコール飲料の定義は各国の法規制に準ずる。低アルコール飲料はアルコール度数を3.5%以下とする。

億円

32

25

%削減

%

サーベイスコア%主要な酒類商品*6に占めるノンアルコール飲料・
低アルコール飲料*7の販売量構成比

10.5

%

3

企業価値向上の源泉

Contents

本レポートでお伝えする

アサヒグループの価値創造の全体像

03
 ア サヒグループの02
01
ア サヒグループの
現在地

4

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

目指す姿

 目
 指す姿の実現に向けた戦略の進捗築き上げてきたグローバルな事業基

人類のWell-beingに応える事業ポー
トフォリオを構築するとともに、サステ
ナビリティと経営の統合を実現することにより、世界中に“おいしさと楽しさ”を生み出す高付加価値な商品と企業価値向上の源泉
価値創造の全体像
CEOメッセージ
企業価値向上プロセス
バリューチェーン

アサヒグループの歴史
アサヒグループの現在地

盤を足がかりに、持続的成長を実現

サービスを提供し、人と人、自然、コミュニティ、社会とのより良いつなが

アサヒグループは「期待を超えるおい

ティ・DX・R&D）や、戦略を遂行するりを創出することで、持続可能な社会

しさ、楽しい 生 活 文 化 の 創 造 」をための人的資本の高度化を推し進めの実現に貢献します。

Missionとし、ビールを中心に飲料、ています。
『中長期経営方針』の着実目指すステージへの道筋

食品で多様なブランドを展開していまな実行により、中長期的な企業価値

CFOメッセージ

す。年間100億リットルを超える酒類の向上を図ります。

事業ポートフォリオ

中長期経営方針
目指す事業ポートフォリオ
目指すサステナビリティ

RHQ中期重点戦略

特集

56

マテリアリティ67

及び飲料を世界中のお客様に提供しサステナビリティ戦略
インパクトの可視化の取り組み
DX戦略
R&D戦略
人的資本の高度化

取締役会において超長期を見据えたメガトレンドの議論を進めることで中長期の事業環境の変化に対する先見性を高め、あるべき事業ポートフォリオの実現を推進するなど、積極果断な経営を推進しています。

22
24
26
28
29
31
35
37
39
41
43
45
49

ています。

マネジメントとガバナンス

7
18
19

アサヒグループの現在地と目指す姿

するためのコア戦略（サステナビリ

04

2

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス方針と体制
取締役会議長・社外取締役座談会

85
87

実績と計画

101

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

編集方針／情報開示体系
編集方針「統合報告書2024」は、IFRS財団が 提唱する「統合報告フレームワーク」や、経済産業省の「価値協創ガイダンス」を参照

主な情報開示体系
財務情報

ストーリー性

非財務情報しつつ、“グローカルな価値創造企業”の更なる深化を目指した戦略ストーリーを体系的にまとめたコミュニケーションツー

統合報告書

ルとして作成しています。株主や投資家の皆様をはじめとした幅広い読者の皆様に、当社についてのご理解を深めていただ
けるよう、今後も内容の一層の充実に努めていきます。

サステナビリティレポート

報告対象期間（People & Culture Report）

人的資本レポート2023年1月1日 ～ 2023年12月31日* 一部対象期間外の情報も掲載しています。

報告対象範囲

有価証券報告書

コーポレートガバナンス・レポート

網羅性

アサヒグループホールディングス（株）及びグループ会社

本冊子中の記載金額について
本冊子中の記載金額及び記載比率は表示単位未満を四捨

統合報告書

サステナビリティレポート

人的資本レポート（People & Culture Report）

コーポレートガバナンス・レポート

五入して、それぞれ表示しています。

将来見通しに関する注意事項
本冊子に記載されている現在の計画、予測、戦略などには、資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含まれています。将来の実際の業績は、さまざまな要素により、見通しと大きく異なる結果となりうることをご承知
おきください。業績に影響を及ぼすリスクや不確定要素の中には、当社の事業環境を取り巻く経済情勢、市場競争、為替レート、税、またはその他の制度などが含まれます。

ASAHI GROUPASAHI GROUPSUSTAINABILITYREPORT

CORPORATEGOVERNANCE REPORT

2024年6月発行

2024

財務・非財務情報を統合し、アサヒグループの価値創造の全体像を開示しています。

アサヒグループが取り組むサステナ
ビリティ課題について網羅的に開示しています。
* 6月発行予定

アサヒグループの価値創造を実行
する原動力である人的資本について、定性・定量の両視点で開示しています。

アサヒグループの価値創造を支える
コーポレート・ガバナンスの状況について、網羅的に開示しています。

5

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

統合報告書をお届けするにあたって

グローバル経営の進化で価値創造を加速する

Asahi Group Philosophy
Our Mission

アサヒグループの経営は、これまで日本・欧州・オセアニア・東南アジアの4つのRegional Headquartersの競争優位性を高めることに注力してきました。各地域において着実に成果を上げ、グローバル経営の基盤も整いつつある中、各事業の総和を超えた価値の創出を追求する新たなステージに差し掛かっています。2024年3月には、取締役会において、社外取締役が全体の過半数を占める体制とし、また取締役11名のうち、女性が5名、外国籍が2名となるなど、当社の事業構造や戦略に合わ せて多様性も大きく高まりました。さらに同年4月には、Group CxOの役割を再定義し、Region CEOが従来以上にグループ経営に参画するExecutive Committeeを設置するなど、更なるグループガバナンスの高度化に向けた体制も整いました。
『中長期経営方針』で掲げているとおり、「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」という私たちの一貫した戦略に、一切の揺らぎはありません。築き上げて社会における使命・存在価値

期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造

Our Vision アサヒグループのありたい姿・目指す姿
高付加価値ブランドを核として成長する“グローカルな価値創造企業”を目指す

Our Values

ミッションを果たし、ビジョンを実現するための価値観

挑戦と革新

最高の品質

感動の共有

きたグローバルな事業基盤を最大限に活かし、環境変化の波を巧みに捉えながら、中長期的な企業価値の向上を果た
していきます。

Our Principles ステークホルダーへの行動指針・約束

前年に発行した統合報告書では、独自の企業価値創造の原動力をお伝えするため、『中長期経営方針』の進捗説明
を軸に、「Asahi Group Philosophy」の実践を通じて高度化が進んでいる当社グループの変革力と持続可能性をご説明しました。この「統合報告書2024」では、グローバル経営の進化によって、各事業の総和を超えた価値創造の実現に挑む当社グループの姿をお伝えします。2023年度の成果や足元の経営環境を踏まえ、次の成長を見据えた課題、目標、戦略、具体的施策を、中長期的な企業価値向上という視点を交えながら編集しており、議論を含めた作成プロセス
や記載内容は正当であることをここに表明します。ぜひご一読いただき、「統合報告書2024」へのご感想に加え、当社グループの経営に対する忌憚のないご意見をお寄せください。引き続きご支援のほど、よろしくお願い申し上げます。
2024年5月

取締役会長 兼 取締役会議長

すべてのステークホルダーとの共創による企業価値向上
顧客：

期待を超える商品・サービスによるお客様満足の追求

社員：

会社と個人の成長を両立する企業風土の醸成

社会：事業を通じた持続可能な社会への貢献

取引先： 双方の価値向上に繋がる共創関係の構築
株主：

持続的利益成長と株主還元による株式価値の向上

6価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from
Our Group CEO「真のグローバル企業を目指し、各事業の総和を超える
新たな成長ステージへ」
勝木 敦志
代表取締役社長 兼 Group CEO

7

価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO
プレミアム化をはじめとする戦略の着実な実行、そして各事業の強化に向けた
これまでの努力が実を結んだことで、アサヒグループの競争力は私の期待以上に高まりました。
これより、各事業の総和を超える企業価値の向上に向けてグループガバナンスの強化を推し進め、新たな成長ステージにて真のグローバル企業を目指す当社グループの総合力をお見せします。

ひしひしと感じる確かな手応え
2023年10月28日、「ラグビーワールドカップ2023フラン

けた積極的な投資を継続し、世界のビール市場におけるス大会」の決勝、南アフリカ対ニュージーランドの一戦を、トップブランドの一つとなることを目指していきます。

私は現地で観戦していました。多くの観客がビールを片当社グループは、2016年、2017年に欧州の2つのビー手に熱狂し、仲間たちと感動を分かち合っている姿から

ル事業、2020年にCarlton & United Breweriesを買収

はっきり見えたのは「ビールが持つ人々をつなぐ力」でしたことで、グループの業績に占める海外の割合が急速す。同時に、『Asahi Super Dry』がグローバルブランドに拡大しました。しかし買収直後の事業は脆弱になりがとしてのティッピングポイントを越え、転換期を迎えたとちです。私がCEOに就任した2021年は、コロナ禍の中いう確かな手応えを、ひしひしと感じました。世界でも指で、そうした各事業の安定と成長基盤の確保に集中すべ

折りのスポーツイベントとも言われる「ラグビーワールド

き時期でした。その上で、保有するブランドはもちろん、カップ」で「ワールドワイドパートナー」を務めることは、組織や人材に至るまで、次の成長フェーズを見据えたグ

少し前の私たちでは考えられなかったことです。今回そローバル化という課題への答えを早期に出そうと決意しれが実現できたのは、『Asahi Super Dry』が世界各国でました。以来、「自分がCEOの間に一気に取り組まなけ

販売実績を継続的に拡大し、投資に対する確かなマーケ

れば、アサヒグループホールディングス（株）の真のグロー

ティング効果を見込めるほど、グローバルブランドとしてバル化は達成できない。抵抗に遭っても、嫌われてもやの基盤を築きつつあるからです。今回のスポンサーシッ

り遂げなくてはならない」という強い覚悟を持って、改革プでの成果を一時的なものにせず、ブランド力強化に向に取り組んできました。今日までを振り返ってみると、「ラグビーワールドカップ2023フランス大会」プレマッチイベント

8価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO
変革の過程では、実際に軋轢が生まれることもありまし2023年度は、プレミアム化をはじめとする継続的な取なインフレにより販売数量が減少した欧州においても、適たが、各Regional Headquarters（RHQ）のCEOをはじり組みに加え、市場の動向を慎重に見極めながら適切な切な価格戦略を実行し、単価向上によりコストを吸収す

め、多くのリーダーたちが理解し、推進力となってくれた

価格政策を実行したことで、持続的なトップライン成長をることができました。順調なオセアニアでもコストアップ

ことで、当初私が想定していた以上のグローバル化に向実現し、売上収益は2兆7,691億円（為替一定ベースで前の影響をはね返すことができました。こうして、各地域にけた組織の改革などが実現しつつあります。業績が示す

期比+6.8%）、事業利益は2,637億円（同+3.9%）となりまおいて競争優位性を活かした価格改定などで、コスト高

通り、その間の経営自体も力強く進められ、私も自信をした。2022年度に引き続き、為替影響を除いても増収増という苦境を乗り切ることはできた一方、全体のマージン

深めることができました。買収後の統合を進めていくス

益を果たすことができました。日本においては、2022年

率の向上はまだまだ不十分です。今後、コスト高が落ち着

テージは終わり、将来に向けて真のグローバル企業を10月に行った14年ぶりの缶ビールの価格改定も、想定以いてくる局面に向けて各商品やブランドの収益性を高め目指し、新たなステージに移る体制は整ったと言えます。

上に市場に受け入れていただけたと考えています。急激ていくべく、更なるブランド投資を強化していく考えです。

従来進めてきたプレミアム化においても確かな手応えを感じています。
『中長期経営方針』でも打ち出しているように、プレミアム化の推進はグループの成長に必要不可欠な戦略です。
『Asahi Super Dry』や『Peroni
Nastro Azzurro』など、グローバルブランドとしての存在感を高めて、各国ローカルのプレミアムブランドもその地
位をさらに強固にすべく、マーケティングを中心に積極的な投資を一貫して続けてきました。先行き不透明な環
境下ではコスト削減の意識が往々にして先行しがちです。
特に日本においては、かつてマーケティング投資に対しても効率化の意識が働く傾向が強くありました。そうした
中でも、中長期の成長を目指すために、将来に向けた投資はしっかりと続けていこうと、各RHQや各事業のトップに対して求め続けてきました。世界的なインフレによるコスト上昇に直面しながらも、事業・地域をまたいで未来への想いを一つにして取り組んできたことで、競争優位性を高めながら、各地域におけるプレミアム戦略を推し進めることができたと自負しています。

「競争優位性を高めながら、各地域におけるプレミアム戦略を推し進めることができたと自負しています」

9価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO
全体最適を追求する組織改革
グローバル化を進める前段階として、これまでRHQ単位

いるだけでなく、Asahi Group Philosophy（以下、AGP）

入れることです。グループ業績に占める海外事業の割合

で各域内の事業基盤の強化・拡充に注力してきました。

に象徴されるグループの方向性や、サステナビリティをが過半となる中、グループ経営の意思決定に関わるメン

組織基盤においては、グループの経営方針を共有しつ

含む経営課題も幅広く把握していることが実感でき、頼バーの大半を日本人が占めている状況に、かねて強い

つ、地域固有の事業環境に対する変化への迅速な対応

もしく感じました。2023年5月にグローバルレベルのリー

課題 感を持っていました。そうした課 題 認 識のもと、を目的として権限委譲を思い切って進めることで、各地

ダー会議として開催したGlobal Senior Leadership Meeting

2024年4月に、グローバル経営の一層の強化に向け、執域で機敏かつ適切に意思決定していく体制が十分にでは、約60名のマネジメントメンバーが東京に集結し、行体制を刷新し、各Region CEOがグループ全体の経整ったと思 います。その 過 程で、RHQのCEO（ 以 下、グループの成長戦略や各RHQにおけるベストプラクティ

営に参画することとなりました。また、従来のCxOの機Region CEO）とは頻繁に会合を開き、グループ全体とスの共有をはじめ、積極的な議論を行いました。また、能を再定義し、グループ全体の最適化を進める機能とし

各RHQの経営方針の整合性を確認するだけでなく、顔重要な経営課題については、全体で、あるいは機能ごとて Finance、People、Growth、Sustainability、R&D

を合わせて十分に議論を交わすことで、相互の信頼関にRHQの垣根を越えた相互理解のセッションを行い、の5つにおいてGroup CxOを設けました。これらの分野係を構築してきました。結果、経営層はもちろんのこと、

当社グループが直面している課題や地域個別の状況へ

では、Region CEOとも協議しながら、個別のRHQの事

現場レベルでもグループとしての一体感を感じる場面がの理解も深めてきました。

情を優先するようなグループ全体の施策を進めていくこ

増えました。2022年と2023年に積極的に実施した各拠

こうして、本格的にグローバル化に踏み出す準備は完点でのタウンホールミーティングでも、社員一人ひとり了したと考えました。その第一歩として必要なのは、グ体制刷新にあたっては、グループとグローバルの両面が、事業を背負っているという高い当事者意識を持ってループ経営における意思決定プロセスに多様性を取りから、ガバナンスの実効性をいかにして高めていくべきととなります。

か、Region CEOとも幾度も議論を重ねてきました。その背景にあるのは、冒頭にお話ししたグローバル経営における成長フェーズの変化です。これまでは、グループシ
ナジーの創出を課題に挙げながらも、まずは各RHQの経営体制の最適化や事業基盤の強化を優先し、強引に横串機能を入れて混乱を招くようなことは避けてきました。しかし、注力してきた各地域、各事業の強化に成果

Malaysia
2022年と2023年に実施した各拠点でのタウンホールミーティング

UK

Japan

が得られたことで、更なる成長を目指すにあたってRHQ
それぞれの成長を図りつつも、グループとしての全体最10価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO
適を目指していかなければならないフェーズに移ってきるExecutive Committee（以下、ExCom）
を新たな会議知見を提供し合い、それぞれを融合させることが、中長ています。新たな執行体制は、そうしたフェーズで各地体として新設しました。ExComは、Group CEOの諮問答期的な企業価値最大化を図るための経営判断につなが域、各事業の価値の総和を超えた成長と企業価値の向申機関として、中長期視点でのグループ全体戦略やグると期待しています。

上を追求していくためのものです。これまでRHQの業績

ループ 横断施策の方向性に関 わるテーマを議論し、さらに取締役会では、社外取締役から「執行サイドののみに連動していたRegion CEOの報酬も、グループのGroup CEOへ助言することで、私自身の意思決定もよ

メンバーとの意見交換の機会をさらに増やしたい」とい業績に連動させていく予定です。

り高度化させていくことができます。Group CxOからはう意見があります。今後、取締役会とExComが密にコ

また、Region CEOのグループ経営参画に向けた具体

各 経 営 課 題 につ い てのグループ 横 断 的 な 知 見 を、

ミュニケーションを取り合っていくことで、当社グループ策として、Group CxOとRegion CEOを中心に構成されRegion CEOからは各地域個別の状況や施策に関するの取締役会の実効性はさらに高まるはずです。

グローバルな機能統合への第一歩
新たな成長フェーズに向けた組織改革を象徴する打ち

プライヤーの皆様とのつながりをさらに強固なものとし手として先行する事例が、事業・地域横断のグローバルます。そうすることで、これまで以上に多様かつ先進的な調達体制の構築です。このプロジェクトは準備期間をな知見が集まり、当社グループの企業価値向上につな

含めると3年をかけて検討を重ねてきました。これは、当がることを期待しています。また、これまでのプロジェク社グループとして大きな変化であり、拙速な導入を避け

トの進捗や成果を見ると、リスクマネジメントの高度化るため、フルスケールでの導入の前に、いくつかの調達や品質向上、人権デューデリジェンスを含むサステナビ

カテゴリーをサンプルにしてグローバル調達のテストを

リティ課題への対応強化にもつながるでしょう。特に、当繰り返し、学びながら検証を重ねてきました。このテスト社グループのCO2排出量のうち9割を占めるScope3のと検証の結果、年間1億ドル以上のコスト削減効果の積

削減は、サプライヤーとの協力が不可欠だと考えており、み増しを毎年見込めるようになりました。グループ全体

AGPROに大きく期待している分野です。最先端の原材の調達機能を統合・集約して設立し、2024年1月から本料やサービス調達によるイノベーションも楽しみの一つ

格稼働しているAsahi Global Procurement Pte. Ltd.

です。AGPROは、当社グループにとって初のグローバル（AGPRO）がその役割を担います。

機能統合です。調達分野における本格的なシナジー創

AGPROではコスト削減のほかにも、グループの調達

出を進めることで、他領域の機能におけるグローバル化に関する情報を一元化し、調達規模を活かしながら、サを検討していく上での好事例になると期待しています。

2024年2月、Asahi Global Procurement Pte. Ltd. CEOである
Tomas Veitが主催したグランドオープンの祝賀セレモニー

11価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO
引き続きプレミアム化を軸に、多様化するニーズを取り込む
前述のとおり、従前から進めてきたプレミアム化が市場結しました。F1は当社グループがまだ本格的に参入できに浸透し、2023年度は厳しい経営環境下でも各カテゴていない米国や、アジア、中東でも人気が高まっているとリーで利益成長を達成しました。しかし、更なるグローバ

いうデータもあります。スポンサーシップをはじめとするス

ル成長を目指す新たなステージの入口に立ったばかり

ポーツマーケティングは効果測定の方法が確立されつつだと認識しています。

あり、定量面での検証を行いながら、ブランドの認知度を『Asahi Super Dry』
『Peroni Nastro Azzurro』『Kozel』

効果的に高めるために積極的に取り組んでいく考えです。

『Pilsner Urquell』『Grolsch』の5つのグローバルブランド

また、中長期的なトレンドに目を向けると、健康志向のは、当社グループの成長を牽引していくドライバーであり、高まりなどを背景に消費者の嗜好や飲用スタイルが多様

今後も既存エリアでの販売数量拡大や新エリアへの拡大

化し、事業環境は変化しています。ビールからノンアルコー

展開を進めていく考えです。数あるブランドの中から消費

ル・微アルコールやミッドストレングスなど、低アルコール者に選ばれるためには、ブランドの提供価値を定義して、化を含めたカテゴリーの細分化が進むと見ています。

シンプルなメッセージとともに発信し、消費者の共感を喚WHOが 提 唱 する「Global Alcohol Action Plan 2022–

起することが欠かせません。
『Asahi Super Dry』がラグ2030」における、「2030年までに有害なアルコール使用を

ビーとの高い親和性で共感を生み出すことができたのは2010年比で20%削減する」という目標にも正面から向き

その成功例です。
「自分らしく、やりたいことに夢中になっ合っており、主要な酒類商品に占めるノンアルコールビーて“前進”する。スーパードライは、そんな“Step Forward”

ル、低アルコールビールなどの販売量構成比の目標を2023年は、『アサヒスーパードライ ドライクリスタル』

な人たちを応援するビールでありたい」という世界観は、「2030年に20%」と上方修正しました。ノンアルコール、低の発売や、スタートアップ投資運用会社Asahi Group

まさにラグビーが掲げる5つのコアバリュー「品位、情熱、結アルコールビール製品群の強化のため、『Asahi Super

Beverages & Innovation, LLCの活動開始など、将来

束、規律、尊重」、そして選手たちが勝利に向かって挑み続Dry』などのすでに知名度の高いブランドを活用し、拡大の成長に向けた種まきが進んだ年となりました。新規事

ける姿、それを観る人々の感動に寄り添うものだったと言が見込まれるBAC（Beer Adjacent Categories）
への派生

業創出に向けた取り組みでも、酵母・乳酸菌技術の新うことができるでしょう。他のグローバルブランドについて商品を展開するほか、新ブランドの展開も進めます。お客たな活用領域の開発や、飲食店への価値提案を強化すも、積極的にスポーツスポンサーシップを活用し、ブランド様のニーズを捉えつつ、既存のカテゴリーにとらわれるこるためにAIカメラを活用した顧客データ分析の実証実の世界観の発信を強化していきます。
『Peroni Nastroとなく、AGPのMissionに掲げる「期待を超えるおいしさ、験を開始するなど、独自の強みや新技術を活かした取り

Azzurro 0.0%』は、2024年からその母国であるイタリアの楽しい生活文化の創造」を実現する商品を提供していくこ

組みを進めています。

人気F1チーム「Scuderia Ferrari」とスポンサー契約を締とが、当社グループが中長期的に生き残る道です。

『Peroni Nastro Azzurro 0.0%』は、2024年からイタリアの人気F1チーム、Scuderia Ferrariとスポンサー契約を締結

12

価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO「サステナビリティと経営の統合」も次のフェーズへ「環境」「コミュニティ」「責任ある飲酒」
「健康」
「人権」の

に関するリーダーシップを発揮しうる体制となりました。

方々からのご評価にも影響していると考えています。取り5つのマテリアリティにおいては、それぞれで設定してい当社グループのサステナビリティを考える上で重要な組み自体を強化していくのはもちろん、統合報告書やサる目標に対して着実に進捗していますが、まだまだ満足

ことは、サステナビリティに関する活動が、事業や社会にステナビリティレポートでの開示も引き続き進化させていしていません。取り組みの更なる強化を図るため、サス

対してどういったインパクトを与えるのかを可視化するこきます。

テナビリティの推進においても、執行と監督の両輪で回とです。ただ定量化して満足するのではなく、すべての事

サステナビリティの取り組みを単体で考えるのではな

していく体制を構築しました。私が委員長を務めるグ

業活動の優先順位の決定や投資判断、進捗管理に組みく、『中長期経営方針』のコア戦略であるR&D戦略やDX

ローバルサステナビリティ委員会が、戦略やグローバル

込み、事業の持続的な成長や社会課題の解決につなげ、戦略の中にも社会課題起点などのサステナビリティの要

目標を議論・決議する執行側の体制であることに変わステークホルダーへのリターンを向上させることが目的で素を取り入れ、サステナビリティと経営の統合を実践してりはありません。それに加えて、2023年に取締役会のアす。また、これまで当社グループのサステナビリティ活動いきます。その実践により、新たなコラボレーションや協

ドバイザリーボードとして設置したサステナビリティ委員の情報開示については、取り組みを個別に示すことが中業を通じたイノベーションを創出し、更なる事業や社会会は監督側から、遠い将来も見据えてサステナビリティ

心となっており、全体像が見えてこないことが、外部のインパクトの創出につなげていきたいと考えています。

新たなグループコーポレートロゴとコーポレートステートメントの策定
2024年4月よりグループ全体のコーポレートアイデンティ

デザインしました。グループの象徴として、世界中のグティ（CI）を再定義しました。世界各国の有力な事業基盤

ループ社員が一つになり、グローバル企業として成長、の取得などにより、急速にグローバル化と多様性のある発展していくことを表現しています。また、2019年にグ組織へ発展したことを踏まえ、拡大する事業基盤を象徴

ループ理念AGPを制定していますが、今回、新たに策定するグループコーポレートロゴとその社会的な価値や意したコーポレートステートメントは、このAGPを補完する義を表明するコーポレートステートメントを新たに策定し、ものであり、なぜAGPの実現を目指すのか、その社会的展開しています。

な価値や意義を表明しています。コーポレートステート

新グループロゴは、従来のAsahiロゴに、黄色の「サンメント「Make the world shine“おいしさと楽しさ”で、世ライズ・アーク」と青色の「GROUP」の文字を加え、言界に輝きを」は、AGPのMissionかつ私たちの提供する語の枠を越えてAsahiの意味が直感的に伝わるように価値である“おいしさと楽しさ”によって、人と人・自然・

新たなグループコーポレートロゴとコーポレートステートメント

13価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CEO
コミュニティ・社会のより良いつながりを生み出し、そのに継続して展開していきます。これにより、世界中のグルーと経営の統合をより一層加速できると信じています。グつながりで、世界の明日を明るく輝かせることを未来へのプ社員が、世界を輝かせるAsahiの意味を意識し、自ら行

ローバル企業として、確固たるコーポレートブランドを構約束としています。

動することを期待しています。また、社員だけでなく、新グ

築し、各事業の総和を超えた企業価値とアサヒ独自の新グループロゴとステートメントは、サステナビリティ

ループロゴやステートメントへの共感により、すべてのス

社会的価値の創出に挑戦していきます。

への取り組みといった企業活動の発信と併せ、社内外

テークホルダーとの更なる共創を促し、サステナビリティ

各国で活躍するグループ社員とともに、更なる企業価値向上へ
執行体制の刷新のほかに、2023年にRegion CEOたちと間での人の移動をより活発化させていく考えです。

力など、さまざまな面で課題は多く、引き続き効果的な投資の議論の多くを占めたアジェンダが、タレントマネジメント

投資家の皆様との対話を通して、私が推し進める経営が必要です。成長のためにイノベーションを起こそうと旗をでした。約3万人のグループ社員のうち、半数以上が日本に対し、理解と信頼をいただいていると感じています。同

振るだけではなく、イノベーションが起きる環境を整えるの

国外にいます。当然、人的資本の高度化を図っていく上で時に、投資家の視線が当社グループの今後の成長戦略にも私の仕事の一つです。そのために必要な投資や資源配も、グローバル化を進めていく必要があります。2023年は向けられていることも理解しています。キャッシュを成長投分について、大胆かつ慎重に判断していく考えです。

2回にわたって、Region CEOと各RHQの人事担当役員を資に回す方針について、新たな事業基盤の獲得や拡大に

2024年は各国の金利政策の動向や地政学リスクなど

交え、対面の場でグローバルのタレントレビューを行いま向けた投資を積極化すべきというご意見もあれば、それをの不確定要因も多く、引き続き変化に富んだ年になるとした。グローバルに人材の流動性を高め、能力ある人材

リスクと捉える声も聞きます。2016年からの大型買収を経見ています。その時々に応じて、機敏に軌道修正をする必が活躍できる場を作るため、各地の幹部のパフォーマンス

て金融債務残高が膨らんだことにより、財務健全性の向要も出てくるでしょう。それでも、グローバル化とプレミア

やポテンシャルの確認に始まり、今すぐ、あるいは数年を上をキャッシュ配分における優先課題として位置付けてきム化という成長戦略の軸を変えることなく、自信を持って、見越して後任となりうる人材がいるかといったサクセッ

ましたが、財務方針のガイドラインとして掲げているNet

各国のグループ社員とともに中長期の企業価値向上を目

ションプランの共有にまで取り組んでいます。優秀な人材

Debt/EBITDA目標に目途が立ってきたことから、2025年指します。引き続き、一層のご支援を賜りますようお願いの活躍の場を各地域にとどめておくのではなく、最大限

度以降は一定規模以上のM&A投資なども可能になりま

申し上げます。

の力を発揮できる場をグローバルに用意することで、グす。投資戦略については、企業価値向上に資することとい

ループ全体の成長につなげられる段階まできたと評価しう観点のもと、常に幅広い視野で検討を進めています。

ています。今後はそうした人材が活躍するための企業風世界を見渡すと、有力な酒類・飲料メーカーが熾烈な競

土の更なる醸成やモビリティを高める制度改革などの取争を繰り広げており、当社グループはまだまだフォロワーでり組みを加速することで、グループ本社とRHQや、RHQす。競合と比べても、サステナビリティやデジタル化、人材2024年5月
代表取締役社長 兼 Group CEO

14

価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

各事業の総和を超えた企業価値の最大化に向けたグループガバナンスの進化
Group CxOの設置
アサヒグループホールディングス（株）は、『中長期経営方針』に基づくグループガバナンス強化と企業価値の最大化を図るため、執行体制を刷新しました。
従来設置していたCxOの機能を再定義し、Finance、People、Growth、Sustainability、R&Dの5つの機能においてGroup CxOを設置します。

Group CEOFinance

People

勝木 敦志

GrowthSustainability

R&D

﨑田 薫

谷村 圭造

朴 泰民

Group Chief

Group Chief

Group Chief

Drahomira
Mandikova（Group CFO）

（Group CPO）

（Group CGO）

Sustainability Officer

Financial Officer

People Officer

佐見 学Group Chief

Group Chief

Growth Officer

R&D Officer（Group CR&DO）（Group CSO）

財務計画、資金調達・管理、税務などの財必要なケイパビリティ・人材の確保、人材育

M&A、提携、新規事業開発、カテゴリー拡

主に『中長期経営方針』に掲げるコア戦略

革新的な製品の創出や業務改善、並びに務管理に加えて、IT環境の整備やサイバー

成、多様性の推進、企業文化の醸成など、大に加え、グループシナジー創出などを中の一つである「サステナビリティと経営の統

新規事業創出を目指し、新規技術、製品及セキュリティ、グループ調達を推進

人的資本の高度化を推進

心にグループ全体の成長を推進

合」を推進

びサービスの研究開発でグループを主導

Region CEOのグループ経営参画
新たに設置するGroup CEOの諮問答申機関であるExecutive Committee（ExCom）は、Group CxOとRegion CEO、Executive Vice President（EVP）、
Senior Executive Officer（SEO）
で構成され、グループ全体戦略やグループ横断施策の方向性に関わるテーマを議論し、Group CEOへ専門的な見地から助言します。
Executive Committee
Region CEOGroup CxO
（6名）

Japan

Europe濱田 賢司
アサヒグループ

ジャパン（株）CEO

Oceania

Paolo
Lanzarotti
Asahi Europe andInternational, Ltd.
CEOSoutheast Asia

AmandaSellers

Erwin
Selvarajah

Asahi Beverages

Asahi Holdings
Southeast Asia
Sdn. Bhd.
Group CEOPty Ltd. Group
CEO

西中 直子

北川 亮一

Executive Vice

Senior Executive

President (EVP)

Officer (SEO)

15

価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

新グループコーポレートロゴの策定
アサヒグループは、新たなグループコーポレートロゴマーク及びコーポレートステートメントを策定し、2024年4月から展開しています。
近年のグローバル化の進展に伴い、売上収益の海外比率は約50%に高まり、グループ社員の海外比率も半数以上となるなど、グローバル
で多様性のある組織へ急速に発展しました。こうした事業や組織構造の変化を踏まえ、真のグローバル企業を目指し、グループとしてのCI（コーポレートアイデンティティ）を再定義し、それに合わせてグループロゴとコーポレートステートメントを新たに策定しました。グローバル企業としての新たなコーポレートブランドを構築し、企業価値の向上を目指します。

新たなグループロゴは、従来のロゴ「Asahi」の下に黄色の「サンライズ・アーク」と青色の「GROUP」の文字を加えて構成しています。従来のロゴ
は、ステークホルダーとの歴史の中で培われてきた信頼の証です。
「サン
ライズ・アーク」は、地平線から昇る「朝日」と「輝く世界」を表し、企業名である「Asahi」の意味を世界中の人々が言語の枠を越えて直感的に認識できるようにデザインしました。
「GROUP」の文字と「サンライズ・アーク」による扇状に広がる構成は、グローバル企業としての未来への希望、
将来性、発展性を表しています。また、青色と黄色は、「地球と太陽」「水と光」を表現し、伝統と革新、誠意と情熱、信頼と挑戦を表す色でもあります。
新たなグループロゴは、主に当社や日本、欧州、オセアニア、東南アジアの4つの地域統括会社において、企業活動を中心とした情報発信に活用します。
* 従来のロゴは、日本国内の事業会社や商品パッケージ等で継続して使用します。

16

価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

新コーポレートステートメントの策定

当 社 は、2019年 に 制 定したグループ 理 念“Asahi“ おいしさと楽しさ” で 、世 界 に 輝 きを
アサヒグループは、世界の人々の毎日が輝くよう、“おいしさと楽しさ”で、つながりを生みだしてきました。
自然の恵みを活かした商品やサービスを通じて、人々が語り合い、笑い合い、そして喜びを分かち合うことで、私たちは持続可能な未来を創りだすことができます。

Group Philosophy”（AGP）において、Mission「期待を超えるお いしさ、楽しい 生 活 文 化 の 創 造 」やVision、Values、Principlesを掲げています。AGP
は、すべての事業活動における原点として、中長期的な企業価値向上に向けたグループ経営における最上位の理念です。
新たに策定したコーポレートステートメント「Makethe world shine “おいしさと楽しさ”で、世界に輝きを」は、AGPを補完するものであり、なぜAGPの実現

人と人・自然・コミュニティ・社会とのより良いつながりで、を目指すのか、その社会的な価値や意義を表明して

世界の明日を明るく輝かせる。

います。新グループロゴと併せて、当社独自のメッセージ

これがアサヒグループの未来への約束です。

を発信していくことで、持続可能な未来の実現につな
げていきます。

17

価値創造の全体像

企業価値向上プロセス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

AGP

Mission
期待を超えるおいしさ、AGPの実践を通じて企業価値を持続的に高める

楽しい生活文化の創造

Vision

アサヒグループ は、これまで培ってきた価値観（Values）と高付加価値ブランドを核として成長する

行動指針（Principles）
を源泉に、サステナビリティと経営の統合を起点とした“グローカルな価値創造企業”を目指す

ビジネスモデルの高度化と『中長期経営方針』
を着実に推進します。
それらを通じて、独自の使命（Mission）やありたい姿（Vision）を目指すとともに、目指す
事業ポートフォリオ

社会的価値や意義（コーポレートステートメント）の実現を果たします。

コーポレートステートメント

顧客

独自の価値を生み出す
バリューチェーン
売研
マテリアリティ

中長期経営方針

生

2030年までの注目すべき

達

・
産

物

流

調

メガトレンドや当社事業の課題などを

挑戦と革新

最高の品質
感動の共有

実現に貢献する

発

AGP

Values“ 変化するWell-being”に

社員

株主大切にする価値観

おいしさと楽しさで応え、持続可能な社会の

究
開
・

マー
ケ
テ
ィ

コア 戦 略販
グ・ン

18

バックキャストした経営戦略
取引先

社会

AGP
企業価値向上に向けた行動指針

Principles
すべてのステークホルダーとの共創による企業価値向上

Make the world shine
戦略基盤強化“ おいしさと楽しさ”で 、世界に 輝 きを

価値創造の全体像

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Value Chain
独自の価値を生み出すバリューチェーン＜人権を事業活動の基盤に＞

アサヒグループは、高付加価値な商品・サービスの創出に向けて、研究・開発から調達、生産・物流、
マーケティング・販売に至るバリューチェーンの高度化を図っています。
『中長期経営方針』に基づく機会とリスクへの対応を通じ、ビジネスプロセスを進化させることで、バリューチェーンの持続可能性を高めていきます。

バリューチェーン全体の人権リスクを改めて洗い出してリスクの低減を図るなど、「人権」をすべての事業活動の基盤に位置付けます。

生み出される独自価値発揮する強み研究・開 発当社グループは2023年に「人権」をマテリアリティとして設定しました。

ㅡ

官能検査・分析技術などの基盤技術

人々と地球にとって革新的な付加価値を創出ㅡ

最新の分析技術による品質保証体制

ㅡ

既存商品・サービスの付加価値を高める技術の開発

ㅡ 「酵母」「乳酸菌」などの発酵・素材化技術

ㅡアルコール代替品やBAC*など、新たな付加価値の創出ㅡ グ ローバル拠点間・事業間で生み出される

ㅡ

健康価値を創出する商品・技術の開発

ㅡCO2排出量削減、再生可能エネルギー活用のための技術開発

ㅡ

既存・新規の技術などを組み合わせた非凡なシーズの開発

技術シナジーㅡ

異分野とのオープンイノベーション* Beer Adjacent Categories：低アルコール飲料、ノンアルコールビールテイスト飲料、
成人向け清涼飲料など、ビール隣接カテゴリー

ㅡ

事業環境に応じて最適化された調達戦略ㅡグループ連携によって強化された調達機能

安定した事業基盤とグローバルネットワークを活かし、持続可能な調達を実現ㅡ

サプライヤーとのWin-Winの関係ㅡグローバルに共有する調達ノウハウや高品質な原材料・容器包装における環境配慮素材などの安定確保ㅡㅡ

事業展開地域での直接調達の推進によるトレーサビリティの向上ㅡ

サプライヤーネットワークの拡大による調達コストの最適化ㅡ

サプライチェーンにおける人権デューデリジェンスの構築と実施ㅡ

マテリアリティ「コミュニティ」の重点活動を通じた農産物生産者のサプライヤーネットワーク

調達ㅡ

調達リスクに対応するマネジメント力

Well-being向上

19価値創造の全体像発揮する強みㅡ

生産管理システムのグローバル化ㅡグ ローバルでの技術共有によるシナジー発揮（商品開発、品質向上、コスト削減）

生 産・物 流ㅡ

酒類と飲料のハイブリッド生産による効率化

ㅡ

高度な需給適正管理力と在庫管理技術

ㅡ

高い効率性を備えた物流ネットワーク

ㅡ

各国のトップブランドを確立したマーケティング力

ㅡ

消費環境の変化に対応した

新たなブランドの創出・育成力

マーケティング・
販売

生み出される独自価値		

グループ独自の高水準な品質基準とㅡ

各国に根付いた取引先との信頼関係・営業力

ㅡ

新たな市場開拓を可能とするグローバルネットワークㅡ

コミュニティの活性化に向けた地域等との協働

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

最適な生産・物流体制により、環境に配慮した
高品質な商品を世界中の人々へ安定的に提供
ㅡㅡ

生産から店頭販売までのリードタイム最適化とトータル品質保証
グローバルベンチマークによるベストプラクティス展開（品質向上、コスト削減）
ㅡ

生産・物流工程におけるCO2排出量削減、生産工程における水の有効利用

ㅡ

副産物、廃棄物のアップサイクル・再資源化

ㅡ事業・エリアを横断した最適な生産・物流体制の構築

世界中の多様なニーズを取り込む高付加価値な商品・サービスの展開
ㅡ

有力なグローバルブランドの拡大展開

ㅡ

各地域のブランドポートフォリオを活用したプレミアムな価値提供ㅡ

健康志向などを捉えたノンアルコール・低アルコール飲料の展開

ㅡサ ステナブルな社会の実現に貢献する商品・サービスの提供

ㅡ アルコール関連問題や健康課題の解決に向けた啓発活動の展開

自然の恵みを活かし、期待を超えるおいしさを届ける20

アサヒグループの現在地と目指す姿

アサヒグループの
現在地と目指す姿
22
24
26
28
29

アサヒグループの歴史
アサヒグループの現在地
中長期経営方針
目指す事業ポートフォリオ
目指すサステナビリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

21

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

アサヒグループの歴史
歴史からひも解くアサヒグループの実行力
私たちは、当時のビールに対する常識を一新した『アサヒスーパードライ』の発売や世代を超えて愛されるブランドの育成など、新しい価値を生み出すための「挑戦と革新」、お客様に提供する「最高の品質」、ステークホルダーとの「感動の共有」の3つの価値観を大切にすることで成長してきました。
今後も、こうした価値観を土台に、これまで培ってきた各国のブランドや人材などの強みを軸として世界のより多くのお客様にプレミアムな価値を提供していきます。

「最高の品質」「 挑戦と革新」の原点 

1889～

1889年、日本人による本格的国産ビールの開発を目指し創業。国内外の品評会や博覧会において多数の入選・受賞を果たすなど、創業当時から「最高の品質」を追求する挑戦を重ねてきました。

1884年
1889年
1892年
1900年
1930年

•『平野水』（現『三ツ矢サイダー』）発売• 大阪麦酒会社創業•『アサヒビール』発売• 日本初の瓶入り生ビール発売• パリ万国博覧会で最優等金牌受賞•『エビオス錠』発売

第二の創業、更なる革新へ 

1949～

1949年、過度経済力集中排除法による2社分割により朝日麦酒（株）が誕生。その後、洋酒や飲料事業を中心に事業基盤を拡大するとともに、日本初の缶ビールを発売するなど、新たな飲用機会の創出に取り組みました。

1949年
1958年
1965年
1969年
1971年
1982年
1986年

• 朝日麦酒株式会社設立• 日本初の缶ビール発売• 世界初の屋外発酵貯酒タンクを開発• 業界に先駆けて商品ラベルに賞味期限を記載• 日本初のアルミ缶ビール発売• 三ツ矢フーズ（株）（現アサヒ飲料（株））設立• CIの導入、コーポレートロゴを“Asahi”に変更• 新コーポレートロゴを冠した初の商品『アサヒ生ビール』
発売

1987年
1992年
1994年
1998年
2001年

•『アサヒスーパードライ』発売• アサヒビール食品
（株）（現アサヒグループ食品（株））設立• 中国市場へ参入
• 国内ビール市場でト
ップシェア獲得（年間課税数量より）• 国内ビール・発泡酒市場でトップシェア獲得• ニッカウヰスキー（株）完全子会社化•『ミンティア』販売権を獲得• ベビーフード国内最大手の和光堂（株）の株式取得• フリーズドライ国内最大手の天野実業（株）の株式取得

革新を積み重ね、事業ポートフォリオを拡充 

1987～

日本初の辛口ビール『アサヒスーパードライ』を発売し、1998年にはビール
市場でトップシェアを獲得。2001年には、発泡酒市場への参入により、国内
ビール・発泡酒市場でトップシェアを獲得しました。その後、ビール類以外の酒類、飲料、食品事業での積極的なＭ＆Ａにより、業界トップクラスのブランドやカテゴリーを拡充してきました。

2002年
2006年
2008年

22

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

アサヒグループの歴史
グローバル企業 基盤を束ね、次なる成長に挑む 

2009～グローバルに広がった経営基盤を更なる成長に向けたドライバーとすべく、グループ理念（AGP）
を求心力に独自価値の創造に挑んでいます。
『中長期経営方針』の実行に向けて、サステナブル経営の推進や事業経営の高度化・グローバル展開などによる経営戦略の高度化を推進しています。

サステナブル経営の推進
2010年•「環境ビジョン2020」並びに「生物多様性宣言」を策定

2018年
2011年
•「アサヒカーボンゼロ」
を設定～2050年までにCO2排出量• 純粋持株会社制へ移行
ゼロを目指す～（2024年に（アサヒビール(株)から
達成年を2040年に前倒し）
アサヒグループホールディングス(株)へ商号変更）
2015年•「コーポレートガバナンス・
ガイドライン」の策定

2009年• オセアニア市場へ本格参入

事業経営の高度化・
グローバル展開2019年• グループ理念「Asahi Group Philosophy」
を施行「アサヒグループ 環境ビジョン2050」を策定•「 TCFD」提言への賛同を表明•「アサヒグループ人権方針」

を策定

2012年
• カルピス（株）の株式取得
2011年• 東南アジア市場へ本格参入

2021年•「DE＆Iステートメント」策定• グローバルエンゲージメントサーベイの実施• グローバルタレントレビューの実施

2023年•「アサヒグループ環境ビジョン
2050」の改定（プラネットポジティブの宣言）

2021年• グローバル
5ブランドの本格展開

2017年• 中東欧ビール事業を取得

2024年
・当社の執行体制を刷新（Group CxOの設置・
Region CEOのグループ
経営への参画）2020年• 欧州事業を組織統合• 豪州事業（CUB事業）
を取得

2016年
• 西欧ビール事業を取得

売上収益（酒税込み）／事業利益率（酒税込み・酒税抜き）（兆円）	

（%）
15

3.0
2.5

12

2.0

9

1.5
6

1.0

3

0.5

売上収益（酒税込み）
日本
欧州
オセアニア
東南アジア
その他
事業利益率（酒税込み）

0

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

出所：2015年まで日本基準、2016年より国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表データ

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

0

事業利益率（酒税抜き）

23

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

アサヒグループの現在地
変化と拡大を続ける事業基盤​
当社グループは日本中心のビジネスモデルから、欧州やオセアニアにおけるM&Aを通じ、グローバル飲料メーカーへと成長を続けています。各地に有力ブランドを展開するだけでなく、プレミアムカテゴリーを中心に競争力のあるグローバルブランドを保有し、強固な経営基盤を築いています。
日本

欧州

オセアニア

東南アジア

その他

売上収益

売上収益

1兆7,142億円

2兆7,691億円

事業利益

事業利益

1,175 億円
事業利益率

2013年

2023年

	主な事業領域は、日本が酒類・飲料・食品、
オセアニア・東南アジアが飲料	日本の3事業は、『アサヒスーパードライ』をはじめ、競争優位を有したブランドやカテゴリーを保有
オセアニア・東南アジアは、地域内での展開カテゴリーやエリアを拡大事業利益率

9.5 %（酒税込み）
12.1%（酒税抜き）

6.9%（酒税込み）
9.1%（酒税抜き）

	主な展開地域は、日本とオセアニア

2,637億円

日本・欧州・オセアニアにおいて、ビールやノンアルコールビールなど、
プレミアムカテゴリーを中心に競争優位を有したブランドを展開
	世界中に展開するグローバルブランド（『Asahi Super Dry』、『Peroni Nastro Azzurro』）
を保有	日本・オセアニア・東南アジアでは、安定した飲料事業の経営基盤を有し、健康志向などを捉えた有力ブランドを展開	オセアニア・東南アジアは、地域内での展開カテゴリー・エリアを拡大

24

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

アサヒグループの現在地
当社グループのグローバル化は単なる規模拡大に留まらず、経営体制などのガバナンスや人材、研究開発基盤の強化につながっています。
さらに、「サステナビリティと経営の統合」など、当社グループの経営そのものも高度化を進めています。

現 在（2023〜2024年）

約10年前（2013年）
ㅡブランド

ビール類を中核に日本での競争優位を強化ㅡ

アジア・オセアニアでのプレゼンス拡大ㅡ重点テーマ「食と健康」「環境」

ㅡ トップコミットメントに基づく強固なサステナビリティガバナンス体制を確立

ㅡ

サステナビリティ

人材研究・開発基盤ファイナンス「人と社会」の活動を推進
ㅡ

CSR活動の推進体制を確立

ㅡ

社員の成長支援のための研修を実施

ㅡ

ワーク・ライフ・バランスの実現を支援

酒類・飲料・食品の高付加価値商品・サービスを提供

ㅡ ビールを核としたグローバルブランドの拡大ㅡ

バリューチェーン全体でのリスク軽減・機会獲得ㅡ商品・サービスの提供を通じた事業インパクトと社会インパクトの創出

ㅡ

3つの柱を軸とし、更なる人的資本の高度化を推進①ありたい企業風土の醸成（AGPやピープルステートメントを浸透）②継続的な経営者人材の育成（グローバルにまたがる育成プログラム体系を確立）③必要となるケイパビリティの獲得（多様性ある人材を採用・育成・配置）

ㅡ

ビールなどの品質管理技術を向上

ㅡ

環境負荷低減やアルコール関連問題へのㅡ

培った技術・ノウハウを活用し、健康志向の高まりを踏まえた付加価値などを持つ商品・サービスを提供

対応に向けた研究を強化

ㅡ

乳酸菌・酵母などのコア技術を活用した、新たな素材やサービスを開発・実用化

ㅡ

FCFは約1,000億円を創出

ㅡ

FCFは年平均2,000億円を創出ㅡ

配当性向は30%、総還元性向は50%以上をㅡ

目途に機動的な自社株買いを実施

ㅡ

ガバナンス

各エリアで保有するプレミアムカテゴリー（ビール・ノンアルコールビール）を中心に競争優位の強化を実現ㅡ

成長投資を支える安定した資金調達

ㅡ

取締役メンバーの多様性向上による持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のための「意思決定機能」と「執行監督機能」の強化

2011年に純粋持株会社制への移行によりグループガバナンス機能を強化

配当性向は2025年度までに40%を目指し、安定的に増配ㅡㅡ

Group CxOの設置、Region CEOのグループ経営の参画など、経営・執行体制の刷新により、グローバルガバナンス体制を強化

25

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

中長期経営方針
概要

TrendsOur Vision

長期戦略のコンセプト

アサヒグループが見据える
10〜30年先のメガトレンド

アサヒグループのありたい姿・目指す姿

おいしさと楽しさでㅡ

人類の幸福（Well-being）の変化“ 変化するWell-being ”にㅡ

気候変動と資源不足

ㅡ

人口動態の変化と経済力のシフト

応え、持続可能な社会のㅡ

テクノロジーの発展目指す事業ポートフォリオ

ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大

既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大ㅡ

健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成

P.35
P.35

Japan

持続的成長を実現するためのコア戦略の推進ㅡ サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決
ㅡ

DX=BX*と捉え、3つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）でのイノベーションを推進ㅡ

R&D（研究開発）機能の強化による既存商品価値の向上・新たな商材や市場の創造

P.37
P.41
P.43

長期戦略を支える経営基盤の強化

ㅡ 目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を遂行するための人的資本の高度化
ㅡ グループガバナンスの進化による最適な組織体制構築、
ベストプラクティスの共有

EuropeOceaniaSoutheastAsia

酒類* ビジネストランスフォーメーション

戦略基盤強化“グローカルな価値創造企業”を目指す

実現に貢献するㅡコア 戦 略

高付加価値ブランドを核として成長する

飲料

飲料

食品

新規事業

メガトレンド

P.45
P.85

26

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

中長期経営方針
進捗
中期的なガイドライン ・ 財務方針
財務方針のガイドライン

主要指標のガイドライン
3年程度を想定したガイドライン

事業利益

CAGR（年平均成長率）一桁台後半*1

EPS（調整後*2）

CAGR（年平均成長率）一桁台後半

FCF*3

年平均2,000億円以上

2022年度以降のガイドライン

成長投資・債務削減

配当性向*535%程度を目途とした安定的な増配（2025年度までに40%を目指す）

ㅡ

株主還元

*1 為替一定ベース*2 調整後とは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を除くベース*3 FCF（フリー・キャッシュ・フロー）=営業CF–投資CF（M&A等の事業再構築を除く）

事業利益*4 Net Debt/EBITDA（EBITDA純有利子負債倍率）=（金融債務−現預金）/EBITDA*5 配当性向は、親会社の所有者に帰属する当期利益から事業ポートフォリオ再構築及び減損損失などに係る一時的な損益（税金費用控除後）を控除して算出しています。

EPS（調整後）

(億円)

2,800

CAGR*6 5.0%

340

2,400
2,200
2,000

2021

2022

3.61

3,000

280

1,000

40

3.08

3.0

2021

2022

36.0

34.6

2021

2022

2023

37.0

30
20

1.5
0

*6 2022〜2023年進捗

10

2021

2022

2023

4,000

2,000

(%)

4.24

(億円)

300

配当性向（調整後）

(倍)

4.5

CAGR*6 3.5%

320

0

2023

Net Debt/EBITDA

フリー・キャッシュ・フロー

(円)

2,600

0

FCFは債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高めるㅡ Net Debt/EBITDA*4は2024年度に3倍程度を目指す（劣後債の50%はNet Debtから除いて算出）
ㅡ

0

2023

0

年平均*6 2,266億円

2021

2022

2023

27

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024目指す事業ポートフォリオ
長期戦略における事業ポートフォリオでは、人類のWell-beingの変化を捉え、既存事業の持続的成

培った独自技術を活用した新規領域の展開を進めるとともに、サステナビリティと経営の統合、DXや長に加えて、その事業基盤を活かした周辺領域や新規事業・サービスを拡大しています。今後も、既R&Dといったコア戦略の一層の強化により事業ポートフォリオの深化を図り、すべてのステークホル存地域でのプレミアム化とグローバルブランドの拡大を図るとともに、成長が期待できるBAC（Beer

ダーとの共創による企業価値向上を目指します。

Adjacent Categories）などを拡大することで、「消費の多様化」に対応していきます。また、これまで
企業価値向上のために目指す事業ポートフォリオ

ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大
ㅡ

既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大ㅡ

健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成

エリア拡大
飲料・BACㅡ

酒類・飲料事業で有する技術・ノウハウの活用・融合ㅡ

多様性・健康志向に応える新たな付加価値提案

飲料

食品

酒類（ビールカテゴリー中心）

食品・新商材、新サービスㅡ

酵母・乳酸菌技術等を活用した新商材・新サービスを創出

ㅡ

技術に裏付けされた社会課題解決型ビジネスモデルの構築

新商材
新サービス

BAC

酒類（ビールカテゴリー中心）ㅡ

実現に向けた取り組み

ケイパビリティを持つ酒類事業を軸に未進出エリアでの成長機会を拡大ㅡ

ノンアルコール・低アルコール飲料の成長ㅡ

ローカルブランドのプレミアム化を継続ㅡ

酵母事業の拡大ㅡ

飲料カテゴリーの高付加価値化ㅡグローバルブランドの拡大展開

ㅡ

乳酸菌技術を活用した商品・サービスの展開

ㅡ

RTDなど成長領域の拡大展開

ㅡ

コア戦略を活かした新規事業の創出

28

アサヒグループの現在地と目指す姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

目指すサステナビリティ
アサヒグループは、サステナビリティを経営の根幹に位置付け、サステナビリティと経営の統合の実現

ノベーションにつながり、更なる事業インパクトの創出が可能になると考えています。そのために全事を目指しています。

業・全機能に財務・非財務を統合した指標・目標を設定し、経営管理に組み込み、それを執行や監督

気候変動をはじめとするさまざまな社会課題は、経営そのものを揺るがす重要な事業課題でもありするコーポレート・ガバナンス体制の強化をグローバルな視点で進めています。

ます。当社グループは、事業の持続性に不可欠な社会の持続可能性に取り組み、リスクの低減と機会

当社グループは、更なるグローバルなステージへの飛躍を目指し、新たなコーポレートステートメンを捉えてビジネスにつなげ、持続性のあるリターンを創出し、成長する企業を目指しています。今までト「Make the world shine“おいしさと楽しさ”で、世界に輝きを」を掲げました。グループ一丸となっ以上に社会課題起点を経営の中に組み込み、事業課題と融合させて取り組むことで、社会インパクトてサステナビリティと経営の統合を推進していくとともに、社内外のステークホルダーとのエンゲージを創出します。また、ビジネスにおいても新たなシナジーが生まれ、社内外でのコラボレーションやイ

メントの向上を進めていきます。

アサヒグループの「サステナビリティと経営の統合」

コーポレートステートメント

AGP

MissionMake the world shine期 待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造“ おいしさと楽しさ”で 、世界に 輝 きを

持続性のあるリターンで成長​
事業と社会の持続性向上​
社内外でのコラボレーションやイノベーション​（更なる事業インパクトの創出​）

事業インパクト

社会インパクト

各事業​

各機能

インパクト可視化の取り組み​（施策の優先順位付け、​
ステークホルダー・エンゲージメントの向上）～サステナビリティを経営の根幹に～​
事業課題

社会課題

マテリアリティ​

重点テーマ​（リスクと機会）​グローバル
サステナビリティ​委員会
戦略・グローバル目標の
策定​

売上​

指標・目標​

アクションプランブランド​

サステナビリティ​

指標・目標​

品質

取締役会​
諮問

コスト​

サステナビリティ​

将来を見据えた​
リーダーシップ​（監督・報告）​答申​

サステナビリティ​委員会

29

目指すステージへの道筋

目指すステージへの道筋
31
35
37
39
41
43
45
49

CFOメッセージ
事業ポートフォリオ
サステナビリティ戦略
インパクトの可視化の取り組み
DX戦略
R&D戦略
人的資本の高度化
RHQ中期重点戦略

49
53

Japan
Oceania

51 Europe
55 Southeast Asia

ASAHI GROUP Integrated Report 202430

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CFO

キャッシュ創出力、財務基盤、そして成長投資の成果を常に意識しながら、グループの持続的成長を
力強く後押ししていきます

﨑田 薫
取締役 EVP 兼 Group CFO

財務健全性の改善が順調に進展してきた際、製品の安定供給のために積み増した棚卸資産の適正中長期的な成長を見据えた投資を継続化や、売掛債権や支払債務における施策にも引き続き取り組んだ
過去2年間は世界的なインフレにより、原材料やエネルギー価格、ことで運転資本を改善し、着実にCCC（キャッシュコンバージョン

財務健全性の改善が想定通りに進捗したことを受け、今後は改め

賃金など、大幅なコストアップが続きました。現在もその影響は継サイクル）を短縮したため、計画を上回る営業キャッシュ・フローをてグループの持続的成長を目指した成長投資への余裕度が高ま続し、いわゆる通常期とは大きく異なる事業環境にあります。そう創出することができました。

り、非連続な成長に向けた投資フェーズに移っていきます。まず、した中、2023年度は、ブランドの強化を中心とした中長期を見据

その結果として、財務上の最優先課題であった金融債務の削減『中長期経営方針』でコア戦略として掲げているサステナビリティ、

えた戦略投資を継続しながらも、適切な価格戦略の実行やプレミによる財務健全性の改善が大きく進み、Net Debt/EBITDAはDX、R&Dに加えて人的資本への投資には引き続き一定の配分をアム戦略の進展、コストマネジメントの強化により、売上収益・事3.08倍まで低下しました。2024年度末には、財務方針のガイドラ

継続する方針です。

業利益ともに計画を上回ることができました。

インとして掲げていた3倍程度の水準を達成する、2.70倍程度まで

また、営業キャッシュ・フローが大幅に増加したことで、フリー・

改善すると見込んでいます。

サステナビリティ領域の投資については、環境目標を前倒しして取り組んでいることもあり、引き続き重要視していきます。しかキャッシュ・フロー（FCF）は前期比508億円増の2,520億円となりし、際限なく投資を行うわけではありません。市況の精緻な分析・ました。事業利益の増加に加え、サプライチェーンリスクが顕在化

予測をもとに調達方法を高度化し、炭素税の導入や原材料価格

31

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CFOの高騰といった将来発生しうる費用の増加を抑制・回避する観点

2024年度の設備投資額は、DXとサステナビリティ関連の投資

開エリア拡大」などの観点から投資機会の探索・検討を進めていでも、投資判断を行うことが重要だと考えています。DXに関してを中心に、200億円以上増額の1,390億円を計画しています。投資

きます。FCFは、持続的成長に向けた投資に優先配分する方針では、生成AIが台頭するなど、技術革新のスピードが著しいため、額としては高水準であると見ていますが、将来にわたって企業価すが、一方で、資本効率の低下や資本コストの上昇傾向も認識し更なる生産性向上の機会を見極め、柔軟に対応していく方針で値向上につながる投資であり、今後数年はこの水準を維持していており、自己株式の取得も含めた株主還元などの資本政策につす。現時点では、主に基幹システムのモダナイゼーションをはじく見込みです。引き続き、投資対効果をしっかりと発揮することをいても柔軟に検討していきます。なお、「2025年度までに配当性向

め、業務プロセスの効率化に寄与する投資に注力しています。

念頭に置き、効果検証をしながら投資判断を行っていきます。

40%を目指しつつ、安定的な増配」の方針に基づき、2023年度はR&Dについては、トップラインの成長に合わせて更なるオーガニッ

非連続成長に向けたM&A投資については選択肢の一つです。

配当性向37.0%で1株当たり前期比8円の増配を実施しました。

ク成長や新たな事業の創出につながる投資を増加させていく考

一方で、大型の買収機会は常にあるわけではありません。事業

2024年度は配当性向38.0%まで高め、1株当たり前期比11円のえです。2023年度は、これらの領域への投資を含む設備投資をポートフォリオ戦略に基づき、「オーガニック成長や収益構造改善

増配を計画しています。

1,169億円実施しており、将来の成長に向けた先行投資を適切にを目指したサプライチェーンの強化」「成長領域であるノンアルコー

実行しています。

ル・低アルコール飲料などのBACへの投資」「プレミアム戦略の展

資本コストを上回る収益性の確保
当社では、財務施策だけでなく、資本コストを意識した投資によるキャッシュ・フローの創出とキャッシュアロケーションの方針

将来成長の実現を重視してきました。経営戦略会議において、か

売上収益の成長

戦略投資の強化ㅡ プレミアム戦略の推進- 売上単価向上（プライス／ミックス改善）- グローバルブランドの拡大（2030年度までにCAGR+10%程度* ）1

ㅡ

BAC、高付加価値商品の開発・展開

コスト効率化ㅡ

AGPRO（グローバル調達会社）の稼働- 1年当たり平均USD100M以上*2（2024年から5年間を目途とした計画）

ㅡ

各RHQの収益構造改革- 日本の“One Asahi”シナジー、

オセアニアのTransformationなど

資本効率の向上*1 母国市場除く数量ベース*2 コストダウン+コストアップ抑制効果

キャッシュ・フローㅡ ブランド強化

事業投資に対する収益性の妥当性を検証しています。また、設備

ㅡ コア戦略の推進

投資や社内の採算計算にWACCをベースとしたハードルレートを- サステナビリティ：500億円以上（2030年度まで）＜参考＞- DX：500億円（2025年度まで）

営業キャッシュ・フロー
（2024年度計画）

3,300億円- R&Dㅡ

人的資本の高度化

ㅡ

M&A投資

フリー・キャッシュ・フロー

株主還元の充実（年平均目標額）

2,000億円以上

ねてよりWACCと比較しながらROICのモニタリングを行っており、

ㅡ

配当性向：2025年度までに40%

金融債務削減ㅡNet Debt/EBITDA倍率：2.70倍（2024年度計画）

適用し、資本コストを上回る投資収益を確保するための判断基準として採用しています。
今後は、投下した資本に対する収益性がより一層重要なテーマになると考えています。具体的には、ROICなどの資本コストを重視
した実効性のある経営管理指標の採用を検討しています。また、
RHQとも連携し、経営管理指標の目標達成に向けたKey Initiativeも設定し、グループ全体で価値向上に向けた体制構築を図っていきます。
当社のバランスシートにおいて、3兆2,839億円がのれん及び無形資産です。資本収益性の向上には、総資産の6割強を占める

32

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CFO
リスクマネジメントの高度化を推進

これらの資産が価値を生み出すためのサイクルを作ることが欠かの上昇から賃金の上昇、消費の増加といったサイクルにはタイムせません。減損の可能性や、資本コストに見合ったリターンを生みラグが生じる場合が少なくありません。事業利益、調整後EPSが出しているかといった点は常に意識していますが、重要なのは、中ガイドラインの水準に達していない背景には、そうした市場環境も先述のとおり、アサヒグループは5兆2,859億円の総資産のうち、長期視点での企業価値向上に向けて、ROICエクイティスプレッド

影響していると考えています。環境の平常化に合わせた収益性の3兆2,839億円がのれん及び無形資産です。そのため、買収で発の拡大につながるリターンを将来にわたって生み出せているかと更なる向上はこれからの課題です。タイミングや規模、対象をしっ生したのれん等の減損リスクを財務上の大きなリスクとして認識しいう点です。従来は、主にリージョンごとのシナジー創出でしたが、かりと見極めた投資を継続し、同時にグローバルレベルでのシナています。現地の事業環境、及び変化の予兆を共有するため、各

グローバルガバナンスの高度化により、リージョンの総和を超える

ジーも創出し、ガイドラインの達成確度を高める道筋をつけていき

RHQと経営層を含む各階層の間で連携を深めています。また、中価値をグループ全体で創出することに目指していきます。

ます。

期の業績計画に基づく減損リスクのシミュレーションを適宜行うこ

これまでも財務規律に目を配りながら、機に応じてレバレッジをとで、減損リスクの可能性を検証しています。減損テストに使用す主要指標のガイドライン達成に向けた
道筋をつける

かけた成長投資を行ってきましたが、成長投資を実行するためのる割引率であるWACCは上昇傾向にあるものの、同時に将来成長

安定した財務基盤とキャッシュ創出の最大化を最重視し、構造改率も一部で上昇しており、現時点では、減損リスクが高まる状況で革に伴うアセットの見直しも進めていきます。現時点で大きな事業はないという認識です。

現在掲げている主要指標の中期的なガイドラインは、引き続き維ポートフォリオの再編成は考えていませんが、現在、日本で進めて一方で、最優先の課題として対応しているのが、主原材料の調持していく方針です。ただし、前提とする条件はインフレや地政学

いるSCM再編をはじめ、日本以外での生産・物流網の見直しなど達に関わるリスクです。一時ほどではないものの、パンデミックやリスクといった環境の平常化です。厳しい環境下においても、ブも進めていく予定です。キャッシュ創出力、財務健全性、そして成地政学リスク、気候変動などが収益性に与える影響は大きいこと

ランド強化に向けた投資とともに、着実な成長を継続してきた点を長 投 資 を 常 に 意 識 しつ つ、FCF に つ い て は、引 き 続 きから、丁寧かつ迅速な対応が求められます。アルミ、砂糖、大麦、

評価する一方、事業利益、調整後EPSはガイドラインとなる年平均「中期的に年平均2,000億円以上」を目標とします。

エネルギーといった市況変動によってコストに大きな影響を及ぼすものは、為替変動リスクと同様に、これまでRHQごとに管理して成長率一桁台後半の成長に届いてはいません。一般的に、物価きました。そうしたリスク管理機能やヘッジ策の一部を、2024年1
主要指標のガイドライン

月 に 本 格 稼 働 し た Asahi Global Procurement Pte. Ltd.
3年程度を想定したガイドライン

2022〜2024年度（計画）

事業利益

CAGR（年平均成長率）：一桁台後半* 1

4.9%

EPS（調整後*2）

CAGR（年平均成長率）：一桁台後半

4.4%

FCF*3

年平均 2,000億円以上*1 為替一定ベース*2 調整後とは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を除くベース*3 FCF=営業CF–投資CF（M&A等の事業再構築を除く）

2,260億円（AGPRO）に集約し、グローバルで可視化するなど、更なるリスク
マネジメントの高度化を進めています。

33

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Message from Our Group CFO
2024年度における財務面のポイント

シナジーを創出するための機能強化、そしてその機能がしっかりとタレントマネジメントにより、将来的なGroup CFOの輩出も見据

経営の意思決定に活かされる必要があります。財務機能の面でえた育成サイクルの構築に向けた取り組みを進めていきます。

2024年度末のNet Debt/EBITDAは2.70倍を計画しており、大型は、グループ内のタレントマネジメントや人材登用によって機能を買収以降に再優先課題としてきた金融債務の削減によりレバレッ

高度化し、グループの成長フェーズに合った新しい財務機能を追* 市況の精緻な分析・予測をもとに調達方法を高度化し、価格上昇局面などにおける費用の増加を抑制・回避すること

ジの低下が進んでいます。財務健全化の目途が立ちつつある一

求していきたいと考えています。また、非財務情報の開示要請も高方、2024年度に約3,500億円、2025年度に約4,300億円と計約まっている中、要請に対応するだけでなく、企業価値全体を向上さ

7,800億円の社債の償還があり、FCFによる返済を行っても4,000

せていくために、将来のコストアボイダンス*を含めたサステナビ

投資家をはじめ、ステークホルダーの皆様に改めてお伝えしたい～5,000億円程度は借り換えが必要な状況です。現在、世界的にリティの視点を、投資基準やグループ全体のガバナンスに統合し、のは、当社グループがビジョンに掲げる「高付加価値ブランドを核

金利が上昇しており、日本の金利政策の変更による将来の金利上組み込んでいくことが、より重要になっていきます。将来に向けてとして成長する“グローカルな価値創造企業”を目指す」を追求して昇を見据え、2023年度から社債を前倒しで調達しており、期末時

そうした新たな財務機能を設計するために、2024年度は重要な年いくということです。

点で通常2,000億円程度ある短期金融債務は、2023年度末はになります。

成長につなげるビジョンの追求

当社グループの中長期的な成長のポイントは、ノンアルコール・

200億円程度となっています。固定化している負債は金利が低く抑また、トップラインを含めたグループ全体の収益マネジメントも低アルコール飲料などのBACの成長を含め、事業ポートフォリオ

えられていますが、長期金利が上昇する局面では、その分だけ負課題の一つです。これまでのアカウンティングやトレジャリー、タッを進化させながら、高付加価値のブランドを提供し続けられるか担が増えていくため、計画だった低利・安定調達を実現するため、クスの機能に加えて、各リージョンの総和を超えた価値創出を実ということです。アルコールの摂取は人々の生活を豊かにしてきまタイミングを見極めながら借り換えを実施していきます。

現していくために、経営の意思決定をサポートする機能強化が必したが、近年のアルコールに対する社会の価値観の変化は、当社

2024年度は、ロシアによるウクライナ侵攻を契機とした世界的な要です。そのために、グローバルレベルでのFP&A（ファイナンシャ

グループのビジネスにとって大きなリスクであると捉えています。

インフレなどの環境変化が平準化する端境期にあると捉えていま

ルプランニング&アナリシス）を担う組織を2024年4月に新設しま

一方で、消費者におけるライフスタイルや健康志向といった意識す。成長軌道を維持し、更なる収益性の改善を図っていきますが、こした。重要なのは、グローバルシナジーの創出に向けて、どのようの変化は新たな機会でもあり、このようにリスクを機会に変えるこ

れまでの方針を転換するものではなく、ブランド強化とコア戦略のな観点で経営判断に有用な情報を提供するか、といった提供価値とで、持続的な成長を実現する価値創造に向けた戦略ストーリー推進を中心とした投資に注力していくことに変わりはありません。

や機能設計の部分です。それぞれの成り立ちを背景に、現在のグを示すことができると考えています。今後も、企業価値全体の向上

ループ各社のファイナンス機能設計はさまざまです。Group CFOに向け、資本市場並びにさまざまなステークホルダーとの建設的がグループ全体のファイナンスとしてのあるべき姿を定義し、各リーな対話により、継続的な価値共創のサイクル確立に努めていき

ジョンの組織能力の最大化を図っていく必要があります。また、各ます。

グループシナジーの創出に向けた
グローバル財務マネジメント

リージョンに内在化されているデータを抽出して分析ができるデジ
当社グループが真のグローバル企業になるためには、グループとタル技術の活用も経営の意思決定において不可欠であり、情報しての総和以上の価値を生み出すことが重要です。そのためには、基盤強化も必要になってきます。これらを支えるのは人材であり、

34

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

事業ポートフォリオ
ビールを軸としたプレミアム戦略を推進

米国投資運用会社が運営を開始

目指す事業ポートフォリオの実現に向けて、「既存事業の成長」においては、プレミアムビールを軸とBACのような高成長カテゴリーを中心に、将来した成長に取り組んでいます。2023年度のビール類とノンアルコールビールカテゴリー合計の販売数

性のある魅力的なブランドや新たな販売手法、量は、3リージョン計で前期比1.8%の減少となりましたが、各国の価格戦略も含めたプレミアム化への製造手法につながるテクノロジーを持ったスター

取り組みを進めたことで、前期比9.5%の単価向上を果たし、トップライン成長に大きく貢献しました。

トアップへ出資する投資運用会社「Asahi Group

日本では、『アサヒスーパードライ』のリニューアルや『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』の展開、Beverages & Innovation, LLC」
（AGBI）
が、2023『アサヒスーパードライ ドライクリスタル』を新発売するなど、ビールのマーケティング活動に注力し、年1月より米国サンフランシスコで活動を開始しま

酒税改正によるビール回帰の機会を捉えています。欧州では、インフレ影響を受けて販売数量は減少しした。AGBIのメンバーは、世界中の当社グループ

ましたが、各国におけるローカルプレミアムビールやノンアルコールビールの強化に加えて、グローバル

各社から集まった意欲あふれるインベストメント・

ブランドの展開を拡大したことにより、売上単価が大幅に向上するなど、プレミアム化は着実に進展してマネジャーで構成されています。

います。オセアニアでは、プレミアムブランドやコンテンポラリー・ビールの主力ブランド『Great Northern』

2023年は、新たなオフィスの設立とともに、ガが市場を上回る成長を遂げるなど、CUB買収以降のブランド投資の継続が成果として表れています。

バナンス体制の確立や米国市場における成長カ

今後も、各リージョンにおけるプレミアムカテゴリーの成長加速に向けたブランド投資を継続していテゴリーの分析、及びそのカテゴリーにおける有くことで、アサヒグループのプレミアム戦略を推進していきます。

望なスタートアップとの関係構築に取り組みました。また、当社グループへの投資案件の共有や、RHQに対する米国での新たなトレンドの情報提

ビール類+ノンアルコールビールカテゴリー2023年度実績（前期比）

供などを実施しました。運営を開始して以来、約230件の飲料スタートアップ企業・コミュニティとの対
日本

欧州

オセアニア

3地域計

話機会を持ち、2024年1月には第1号案件となる「The Zero Proof*」へのマイノリティ出資を実施しました。現在では、ターゲットとして追跡しているスタートアップ企業と積極的な対話をする一方、魅力的+ 8.1%+14.9%+ 4.2%+9.5%

な投資機会を持つ企業との新たな関係の構築・発展に注力しています。

売上収益

+6.3%

+12.5%

+4.6%

+7.5%

するべく、スタートアップ企業への投資活動を通して、将来の米国トレンドの予測や、RHQのカテゴリー

販売数量

–1.7%

–2.1%

+0.4%

–1.8%

単価向上率（酒税抜き）* 上記の数値は、日本：ビール類+ビールテイスト清涼飲料（微アルコール含む）、欧州・オセアニア：ビール+ノンアルコールビールの実績で算出

今後も、目指す事業ポートフォリオで掲げる既存事業の基盤を活かした新規領域での成長に寄与
戦略の進化に貢献していきます。また、当社グループの米国におけるプレゼンスの向上に努め、グロー
バルな事業基盤の構築を目指します。
* Eコマースや卸売りにより、プレミアムなノンアルコールワイン・スピリッツ関連の輸入商品と自社商品を展開

35

目指すステージへの道筋

グローバルブランドの拡大展開

ASAHI GROUP Integrated Report 202436

2023年実績

アサヒグループは、成長の柱として、『Asahi Super Dry』
『Peroni Nastro Azzurro』『Kozel』『Pilsner
Urquell』『Grolsch』の5つの個性的なブランドを各国の特性に合わせて展開することにより、グロー
バル市場におけるプレゼンス拡大を推進しています。
本体ブランドを軸として、エクステンション展開やパートナーシップによるブランド世界観の浸透により、ブランド価値向上を図り、更なるグローバル市場におけるプレゼンスの拡大を目指しています。

2023年
前年比

2020-2023
CAGR

グローバル5ブランド

＋4%

＋9%

Asahi Super Dry

＋35%

＋24%

–1%

＋12%

販売数量

Peroni Nastro Azzurro

Asahi Super Dry

合計

9,210KHL eroni NastroP
AzzurroKozel

Pilsner Urquell
Grolsch* 母国市場を除く5ブランド計の販売数量ベース

Asahi Super Dry

Peroni Nastro Azzurro『Asahi Super Dry』は、当社グループで最も成長力のあるグプレミアムイタリアンビールとして、スタイリッシュで優雅な世

ローバルプレミアムブランドとして位置付けています。統一さ界観を演出する『Peroni Nastro Azzurro』（以下、PNA）
は、れたブランド世界観のもと、世界中のお客様に高品質な状態

2023年もノンアルコールビール『PNA 0.0%』とF1チームで提供することを目指し、取り組みの強化を図っています。

「Aston Martin Aramco Cognizant Formula One™

2023年は、「ラグビーワールドカップ2023フランス大会」のオTeam」とのパートナーシップ展開や、『PNA Stile Capri』のフィシャルビールとしての展開や、「City Football Group」と発売などにより、ブランド力の向上に取り組みました。2023のパートナーシップを活用したブランド訴求に加え、『アサヒ

年は、主要展開国である英国の市場低迷による影響を受け

スーパードライ 生ジョッキ缶』を韓国で発売したことにより、ましたが、世界的な認知度は着実に向上しています。2024年

前年を大きく上回る成長を遂げることができました。2024年

からは、『PNA 0.0%』はF1チーム「Scuderia Ferrari」と新も引き続き「マンチェスター・シティ」とのパートナーシップ展

たなグローバルパートナーシップを締結しました。イタリアを開を強化するとともに、2023年の「ラグビーワールドカップ」

象徴する2つのブランドは、情熱とスタイルという価値観を共により得た認知度を活かして、ブランドの浸透策に取り組むこ有しており、世界中のファンに魅力的なレース体験を提供しとで、更なる拡販を目指します。

ます。
『PNA』は、今後もグローバルで最も優雅なブランドと*「ラグビーワールドカップ2023フランス大会」の特集は、P.61に掲載

してプレミアムな価値の更なる向上に取り組みます。

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

サステナビリティ戦略
アサヒグループは、サステナビリティに取り組む理由、取り組み方、取り組む内容を示した「サステナビ

重点方針として定めているほか、経営課題として取り組む領域を特定したマテリアリティ・取り組みテー

リティ・ストーリー」に基づき、サステナビリティと経営の統合を推進しています。事業成長と社会価値

マについて、点検・見直しを毎年行い、適切で実効性のある取り組みにつなげています。2023年にはの創出の最大化を目指して、私たちの商品・サービスで人々のサステナブルな生活を実現することを人権について、取り組みテーマからマテリアリティの一つへと位置付けを変更しました。

ビジョン

方針

取り組み

サステナビリティ・
ストーリー

重点方針

マテリアリティ・
取り組みテーマ
重点テーマ

成果

エンゲージメント

未来に引き継いでいく
私たちの価値

未来に向け変革していくこと

変革のために取り組むこと未来への宣言バリューチェーン全体で人々のサステナブルな生活を実現する
バリューチェーン全体のリスク軽減と機会獲得に取り組み、商品・サービスで事業インパクトと社会インパクトを生み出す

気候変動への対応

持続可能な容器包装

持続可能な農産物原料

持続可能な水資源

人と人とのつながりの創出による
持続可能なコミュニティの実現

不適切飲酒の撲滅
新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

健康価値の創造人権の尊重

事 業・機 能への組み込みによる事業インパクト・社会インパクトの創出

ステークホルダーダイアログなどのコミュニケーション

報告書やWebサイトによる情報開示37

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

グローバル目標
アサヒグループは、マテリアリティの取り組みテーマ（特に重点テーマ）
ごとに、アサヒグループホール

2024年2月には、更なる持続可能な未来の実現を目指し、環境の気候変動への対応について、従来

ディングス（株）のCEOが委員長となる「グローバルサステナビリティ委員会」で戦略やグローバル目の脱炭素に関する目標の達成期限を2050年までから2040年までに10年前倒しする上方修正をしまし

標を議論・決議し、その内容を「サステナビリティ実行会議」「サステナビリティタスクフォース」を通じた。責任ある飲酒については、ノンアルコール飲料・低アルコール飲料の販売量構成比目標を見直てグループ全体に落とし込んでいます。テーマごとに設置している「サステナビリティタスクフォース」

し、人権については、新たにグローバル目標を設定しました。また、RHQごとにおいてもグローバル目

では、各RHQが3～5年のロードマップと年次のアクションプランを策定し、グローバル目標達成に標をもとに目標を設定し、事業・社会インパクトを創出する取り組みを推進しています。

向けた取り組みを具体化しています。
2025

気候変動への対応

2030

2040年までに、Scope1,2,3においてCO2排出量ネットゼロを達成する(排出量の削減が90%以上、炭素除去は最大10%)​2024年2月に、従来設定していた2050年までの目標を10年前倒し

2025年までにScope1,2においてCO2排出量を40%削減する（2019年比）​

2030年までにScope1,2において​
CO2排出量を70%削減する（2019年比）​

2040

2030年までにScope3においてCO2排出量を30%削減する（2019年比）​
2025年までに、プラスチック容器*1を100%有効利用可能*2な素材とする​

持続可能な容器包装

2030年までに、PETボトルを100%リサイクル素材、バイオ由来の素材等に切り替える
プラスチックに替わる持続可能な新素材の開発・プラスチック容器包装を利用しない販売方法を推進する

人と人とのつながりの​創 出による
持続可能な​コミュニティの実現

基本活動「コミュニティ支援活動」において、グローバル施策「RE：CONNECTION for the EARTH」を実施し、全RHQが参画する ​2024 2025

2030

2024年までに「IARDデジタルガイドライン」への対応率100%を達成する​

不適切飲酒の撲滅

新たな飲用機会の創出による​アルコール関連問題の解決​

人権の尊重​

2024年までに、すべてのアルコール飲料ブランド（そのブランドで販売される
ノンアルコール飲料を含む）の製品に、飲酒の年齢制限に関する表示をする​
2030年までに主要な酒類商品* 3に占めるノンアルコール飲料・低アルコール飲料* 4の販売量構成比20%以上を達成する​

2030年までに自社従業員100%*5及び直接材一次サプライヤー100%*6において、人権デューデリジェンスを実施し、各事業会社、機能部門が継続的にPDCAをモニタリングができている*1 対
 象とするプラスチック容器：PETボトル、プラボトル、PET
ボトル・プラボトルに使用する一部のキャップ、プラカップ（販売用）など*2 有効利用：リユース可能、リサイクル可能（研究段階でのリサイクル可能性を含む）、堆肥化可能、熱回収可能など*3 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料*4 ノンアルコール飲料の定義は各国の法規制に準ずる。低ア
ルコール飲料はアルコール度数3.5%以下とする*5 ディストリビューターを通じた輸出事業を除く事業展開国*6 原材料・包装資材の年間取引金額10万米ドル以上の既存サプライヤー38

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

インパクトの可視化の取り組み
アサヒグループは、サステナビリティと経営の統合の実現に向けて、サステナビリティ活動によって創出される事業・社会インパクトをプラスとニュートラルの側面で定量的に可視化する取り組みを進め「価値関連図」の作成・仮説検証
取り組み概要「価値関連図」の作成・仮説検証は、当社グループのサステナビリティ活動がどのように価値連鎖の道ています。
取り組みにより経営管理できる重要な指標を特定し、その指標を施策の優先順位の決定や投資判断、進捗管理に組み込むことで、事業の持続的な成長を実現し、社会へのプラスのインパクトをさらに創出できると考えています。また、定量を示すことでより高度な情報開示につながり、すべてのステー筋を経て企業価値向上につながるかという全体像を把握するためのものです。インパクトの可視化の土台となる重要な取り組みと位置付けています。
プロセスとしては、まず、テーマごとに「価値関連図」の仮説を作成します。次に定量的に相関関係を検証するために「価値関連図」上に示したすべての価値を測定する財務・非財務の広範にわたる指クホルダーとのエンゲージメントを高めることにもつながると考えています。

標を設定し、分析に必要なデータ収集を行います。続く分析・検証の工程では、「価値関連図」上に示

2023年の取り組み

した隣接するすべての価値同士の相関関係を単回帰分析で検証する価値関連性分析の手法や部分

2023年は、2022年の取り組みステップを継続して採用し、対象エリアは引き続き、日本のみとしました。インパクトの可視化の土台となる取り組みである 「価値関連図」の作成・仮説検証、そして、サス
テナビリティ活動のインパクトを定量化する、 事業インパクトの可視化と 社会インパクトの可視化の3つに分けて段階的に取り組みを進めました。
取り組みFoundation Step
「価値関連図」の作成・
仮説検証

テーマ
ㅡ
ㅡ
ㅡ
ㅡ

環境

コミュニティ

責任ある飲酒人的資本の高度化

事業インパクトの可視化

社会インパクトの可視化ると言えるかという点で再度、確認も行っています。
2023年版「価値関連図」について

当社グループの方針や戦略に照らし合わせると、構造上、大きく2つの価値の道筋があると考え、2023
分析手法

価値関連性分析

内容（2023年）

事業・社会インパクトの創出から企業価値までの価値連鎖の道筋を主（俯瞰型分析：柳モデル*） に再構築し、2023年版「価値関連図」を作成し、検証▼
Second Step

的に俯瞰型分析を用いて検証を実施します。最後に、この定量分析結果が定性的にも相関関係があ

年版の「価値関連図」では、新たに「直接的な価値の道筋」と「間接的な価値の道筋」を設け、仮説を構築しました。
「直接的な価値の道筋」は、サステナビリティ活動そのものによる直接的な収益効果の影響要素の道筋です。一方、「間接的な価値の道筋」は、サステナビリティ活動によるインパクトを、コミュニケー
ションを通じて社内外に伝えることで、各ステークホルダーのエンゲージメントが向上することによって得る影響要素、レピュテーション効果の道筋を示しています。また、企業価値向上への影響だけでな

ㅡ

ㅡ

環境

コミュニティ

独自に開発

インパクト加重会計「容器包装の軽量化」の施策を対

象にロジック化し、事業インパクトの一部を試算「ビール酵母細胞壁由来の農産業資材」の施策を対象にロジック化

し、社会インパクトを試算* 柳モデル： “CFO ポリシー〈第3版〉: 財務・非財務戦略による価値創造（中央経済社2023）”、柳（2023）

く、社会の変容への影響の道筋も表現しています。
実際の「価値関連図」は、1テーマごとに詳細に作成し、指標の設定やデータ収集へと進め、価値関
連性分析を実施しました。分析結果は、サステナビリティ活動の成果である「容器包装資材の使用量削減」が「CO2排出量削減」につながり、価値連鎖の道筋を経て、企業価値向上につながるなど、多くの相関関係が見られ、価値連鎖の道筋が実証されました。データ収集などの課題はありますが、2023
年版の「価値関連図」の価値連鎖の構造は、私たちの理想図に近づいてきたと考えています。

39

目指すステージへの道筋

社会インパクトの可視化

2023年版「価値関連図」（環境テーマ一部抜粋）

2023年は、インパクト加重会計の手法を活

アサヒグループが期待する価値連鎖の仮説の道筋のうち相関関係が実証された道筋 分析不可、もしくは、相関関係が実証されなかった道筋

サステナビリティ活動と成果

消費行動への価値要素

現在（や将来）のリスク回避による収益効果

商品ユーザー数の増加

商品供給・規制リスク回避リターナブル容器 /リサイクル容器活用

炭素税導入を見据えた取り組み推進

分別回収 /
リサイクル喚起

資源循環社会の実現

CO2 排出量削減（Scope1,2,3)
社会の意識 /
行動変化

ステークホルダーエンゲージメント

社外
PR 活動の増加（リリース、Web 記事など）

消費者エンゲージメント向上（コーポレートブランド価値向上）

プレミアム化
ブランド・
商品価値
向上

外部 ESG 評価
機関スコア向上IR 活動の増加（統合報告書など）

社内活動への価値要素
イノベーションの活性化

投資家エンゲージメント向上

社内
従業員
コミュニケーション活動の増加（社内ポータルなど）

グローバルブランド
販売拡大

財務基盤の安定輸送効率の改善

社会インパクト

コミュニケーション

従業員エンゲージメント向上

生産性向上

資本効率の向上マーケティング／販売

共同物流 /
モーダルシフト物流

商品買い上げ
点数の増加〜間接的な価値の道筋（レピュテーション効果）〜

社会インパクトを算出する目的の設定と対象の特定

コミュニティ：重点活動「持続可能な農産業」の実現
算出目的

農産物生産者のWell-being向上

算出対象

農産物生産者の農産物の収穫量増加金額

由来の農業資材」を対象に社会インパクト
企業価値向上

容器包装資材の使用量削減

資本コストの削減

生産／ 物流研究／開発

容器包装軽量化

クル（株）の商品である「ビール酵母細胞壁
収益力の強化

商品・サービスによる収益効果

用して、当社グループらしさを発揮できる「コミュニティ」をテーマとしてアサヒバイオサイ

売上収益の増加調達

直接的な売上高・コストへの影響要素

環境課題に適応した
商品の拡大エネルギー使用量削減〜直接的な価値の道筋〜

事業インパクト
安定調達

省エネ /
再エネ活用

財務・企業価値インパクトによってもたらす価値

収量・品質の低下のリスク対策

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

社会価値
社会の変容

の可視化に取り組みました。

算出方法の設定（必要なデータ収集）

プロセスとしては、最初に算出する目的の設定と算出対象の特定を実施します。目

算出式の確立的は、当社グループが「コミュニティ」の重点活動として目指している「農産物生産者のWell-being向上」への貢献としました。可視化はその実現のための手段と考えています。算出対象の特定は、農薬などから「ビール酵母細胞壁由来の農業資材」に切り替えたことで得る農産物生産者の収穫量増加の影響金額を主な対象としました。次のステッ※分析実行：アビームコンサルティング株式会社, Digital ESG Platform

事業インパクトの可視化

プでは、ロジック作成などの算出方法を設定し、算出式を確立します。最終的に設定した算出式の信「価値関連図」で示した2つの価値連鎖の道筋をもとにサステナビリティ活動のインパクトによってもた頼性の確認も当社グループだけの検証に限らず実施しています。

らされる「直接的な効果」と「間接的な効果」に分けて、当社グループのアサヒ飲料（株）のラベルレス

今回は、収穫量データが取得可能であったサンプルを、野菜・畑作と果樹のケースの2つの農作物商品を事例に算出式の構築を進めました。
「直接的な効果」では、サステナブルな商品・サービスによグループに分け、それぞれの収穫量増加の影響金額とCO2削減効果金額で社会インパクト金額を試算

る収益効果やリスク回避によるコストへの効果を試算。また、「間接的な効果」では、コミュニケーション

しました。調査対象農作物のサンプルデータは、それぞれ1試験農場と1農場のチャンピオンデータをを通した企業価値向上へのレピュテーション効果を試算しました。2023年の段階ではまだ信頼性が低用いて、農薬使用時と比較し、収穫量増加割合を算出し、それに2022年の商品販売量分を拡大推計

く、定量を示せるまでに至りませんでしたが、継続してこの取り組みを推進していきます。

として試算しました。算出結果は、野菜・畑作のケース（調査対象農作物：トマト）
では、収穫量増加割
合は、1.21倍、社会インパクト金額は、64.9億円、農地1ha当たり換算では、115.4万円でした。同様

直接的な効果ㅡ 商品・サービスによる収益効果

算出式イメージ

ラベルレス商品販売金額 × 消費者の購入理由（調査：環境理由割合）

間接的な効果ㅡ 企業価値向上につながるレピュテーション効果

・消費者・投資家などステークホルダーごとに算出式を検討中

算出式イメージ

ラベルレス商品によるCO2排出削減量 × ICP*
* I CP：Internal Carbon Price

ラベル使用量の削減
消費者エンゲージメント向上

CO2排出量の削減

コミュニケーション

ブランド・
商品価値向上

企業全体の商品の売上収益の増加（コーポレートブランド価値向上）

果となりました。
今回の分析は、サンプルデータの少なさなど、信頼性の点で課題はありますが、取り組みプロセス

算出イメージ図（消費者の場合）
例：ラベルレス商品のCO2排出量削減の取り組み

ㅡ 現在（や将来）のリスク回避による収益効果に、果樹のケース（調査対象農作物：みかん）
では、それぞれ1.20倍、16.2億円、117.2万円の算出結

各々のつながりごとに算出式を構築し、試算や算出方法の設定は評価できるものと考えています。当社グループは、社会インパクトの創出とともに、この可視化の取り組みの先駆者となるべく、引き続き、挑戦していきます。

40

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

DX戦略
DX戦略=中長期戦略全体に影響を与える機動力

Organization Innovationでは、ITやデータから価値を生むために、組織全体でITやデータ活用のアサヒグループは、新たな価値創出の手段であるDXを事業の根幹を変える「ビジネストランスフォーメーション」と定義しました。DX戦略は経営戦略推進の機動力であり、Business、Process、Organizationの3領域でイノベーションを推し進めています。
Business Innovationでは、パーソナライゼーション・モデルの構築を目指しています。モデルの構
築には、多様化するニーズに合わせた価値提供が欠かせません。店舗カメラやウェアラブルデバイスのデータ活用により、「より幸福な時間」と「予防・健康」の2つの観点で一人ひとりのWell-being実現

設計から運用ができ、かつ環境や技術、市場の変化に応じて組織の末端のチームが自主自律的に試行を重ねられる環境や働き方の実現を目指しています。誰でもITやデータを使え、自主自律的にアジャイルな働き方ができることで、デジタルネイティブ組織に生まれ変わると考えており、さまざまな変革を仕掛けます。
アサヒグループのDX戦略に向けた新たな価値の創出を進めています。同時に、データによる「酔いの可視化」を通じ、「責任ある飲酒」で掲げる不適切飲酒の撲滅を推進していきます。
Process Innovationでは、環境変化に柔軟に対応しつつ、データを有効に活用するため、世界最先端の抽象化／自動化技術やプラクティスを導入し、既存システムへの影響とコストを最小化しながら、機能を少しずつ追加・改修できる柔軟なIT基盤と働き方（CI/CD）の再構築を目指し、技術検証をしています。また、事業横断による生産性向上の施策にも着手しています。例えば、CO2排出量削減に向け

DX=BX

Process
Innovation
ㅡ 生産性向上に向けたグローバルのㅡ 新たなビジネスモデルにも対応できる基盤構築、全体のオペレーションの最適化

ㅡ 一人ひとりの「期待を超える

Organization
Innovation

規模とエリアの特徴を活かした基盤の構築・強化

たPDCAを加速するため、グローバルデータプラットフォームを構築し、アサヒグループホールディング

BusinessInnovation

ビジネストランスフォーメーション

ㅡ IT／データ活用の民主化やアジャイルな働き方の浸透によるデジタルネイティブ組織への変革

おいしさや楽しさ」を実現する
パーソナライゼーション・モデルの構築

ㅡ デジタル技術による人々のㅡ インキュベーション機能の強化

ス（株）での情報収集の効率化を実現しました。今後は更なる情報収集の拡大を図っていきます。

サステナブルな生活の実現に向けた仕組み構築

TOPIC

従来取得できなかったデータを活用した飲食店への提案価値強化モデル
レストラン・居酒屋におけるお客様一人ひとりの嗜好や状態に沿った食事・サービスが提供される、「より幸福な時間」の実現に向けた価値提案の実証実験を開始しました。従来取得が困難

項目の人流データと組み合わせることで、想定ターゲットに合わせた店づくりのための分析・改善や、

販促施策の

顧客獲得

接点の構築も可能となり、来店者にとっても、自身の気づかない嗜好・サービス提案により新しい体験をすることができるようになります。

効果検証

流入と入店

顧客獲得、顧客満足度向上に寄与する価値提案を実現します。この仕組みにより、レストラン・
居酒屋と当社グループが今までと異なる次元での関係構築を期待できるとともに、来店者との来店客の属性をデータで店づくりだった性別や推定年齢、滞留時間といった、個人を特定しない範囲の属性データをAIカメラで取得・蓄積します。そのデータをオーダー人数やカテゴリー別売上などのPOSデータや店舗周辺

現状

顧客満足度向上

メニュー改善取得したデータから提供できる価値提案

想定したターゲットに合わせた店づくりや業態開発が把握できていない

できているか分析し改善の必要性を提示

どの顧客に効果がある販促

販促のターゲットに対する効果検証が可能になり効果的なか把握できていない

潜在顧客を把握できていない

来店客の属性による注文の傾
向や違いを把握できていない

販促への改善を実現

人流データと合わせた分析によりチャンスロスを計測しアプローチすべき潜在顧客を予測

人流データと合わせて分析することでチャンスロスを計測し改善すべきメニューを提案

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目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

DX戦略のロードマップ
2023年
パーソナライゼーション

BusinessInnovation

2025年

2026～2030年

フェーズ1：生活シーンのモデル構築

フェーズ2：
生活スタイルのモデル構築

アサヒグループジャパン（株）でのモデル構築

一人ひとりの「期待を超える
おいしさや楽しさ」を実現

サステナビリティ

2024年

責任ある飲酒計画策定・POC（概念実証）

その他重要テーマでの取り組み実現

SCMのデータマネジメント
生産性の向上サステナビリティのデータマネジメント

グローバルの規模とエリアの特徴を活かした基盤の構築

調達機能のグループ融合

持続的な成長と飛躍的な生産性の向上

柔軟性の確立Organization
Innovation

エンタープライズアーキテクチャの継続的改善

デジタルネイティブ組織への変革

DX戦略の推進には、自主自律的にアイデアを実現できるデジタルネイティブ組織への変革が不可欠だと認識しています。
グループ全体に必要な人材とスキル獲得を目的に、体系的な人材類型ごとのDX人材のスキルやキャリアモデルを定義
し、育成に向けてトレーニングプランの開発・導入を進めています。また、当社グループらしいアジャイルな働き方の模索のために、スクラムマスタートレーニングなどを開催し、コア人材となる人材の基礎力や共通理解を作った上で、実際のプロジェクトにてトライアルをスタートさせました。
各RHQでも研修を実施しており、アサヒグループジャパン（株）
では、すでに全社員の6割に当たる約9,000人がデー
タ活用入門講座を受講したほか、Asahi Holdings (Australia) Pty Ltdでもトレンドや事例共有など、スキル向上の環境を構築しています。

サステナビリティ戦略における
5つのマテリアリティ課題の解決

P.57 特集

社内サイトの統合と共有プラットフォーム構築

変化するビジネスモデルにも対応し全体を最適化できる基盤

既存の事業に加えてもう一つの柱となる新たなビジネスモデルがグローバルに展開

その他のRHQでのモデル構築

デジタル技術で人々のサステナブルな生活を実現

Process
Innovation

2030年インパクト

ITの民主化

取り組み事例ㅡ

データ人材育成集合研修

ㅡ

社内eラーニングㅡアジャイル研修ㅡ

分析ワークショップㅡ

Microsoftの資格取得支援

ㅡ

社内のデータ活用事例共有

データ活用の民主化
アジャイルな働き方の浸透
専門家
実現への取り組みを指導・牽引（外部から採用）

デジタル人材
ビジネス課題の解決にデータやITを用いて素早く推進できる人材（社員の研修）

42

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

R&D戦略
中長期的な成長を支えるR&D戦略
アサヒグループでは、世の中の変化に対応し成長を続けるため「アルコール関連」「ヘルス&ウェルネ

グローバル連携のための体制構築も進んでおり、現在AQIと海外RHQとの協働プロジェクトを20件ス」「サステナビリティ」「新規事業」を研究開発における重点領域に定めています。当社グループ内外

以上推進中です。国や地域を超えた連携には、コミュニケーション面はもちろんのこと、対象としていの環境分析から10年後の状態を予測し、その時点での当社グループのありたい姿からバックキャスト

る市場・製品・規制の違いなど、多くの障壁があります。これらに対し、まずは製品開発の体制が充実

して研究テーマを設定しています。

しているオセアニアの研究開発組織とAQIとの間でコラボレーションスキームを動かすことで、着実に当社グループの先端研究の拠点として、研究開発の重点領域において新たな価値創造やリスク軽課題を解決してきました。そこで得られた知見を他のリージョンとの協働へと横展開しながら、より広減に向けた商品・技術開発に取り組んでいるのがアサヒクオリティーアンドイノベーションズ
（株）
（AQI）

範なグローバル連携の体制構築を目指しています。2023年9月には、更なる強化を図るため、AQI内です。AQIは設立から5年が経過し、その成果がグループ全体で活用されつつあります。一例として、欧にRHQとの連携をミッションとする専門組織を設立し、また2024年4月には新たな執行体制となり、

州で発売したノンアルコールビール『Kozel 0,0%』では、従来の脱アルコール技術を用いながら、より

RHQとの連携がより強化されることで、迅速な成果導出へとつなげていきます。

環境負荷が低い製法を実用化しました。スマートドリンキングをはじめとしたＢＡＣ領域の開拓などを目的に、今後もさまざまな技術開発を進めていきます。

AQIとRHQ間での異動など、人材の交流も積極的に行っており、今後さらに活発化させていく方針です。また、急速な事業変化への対応を強化するため、自社のみでの取り組みにこだわることなく、技術的なシナジーが期待できるスタートアップなどの外部との連携にも取り組んでいます。

重点4領域で研究テーマを設定

未来シナリオの策定

長期戦略のコンセプト

中長期的な社会環境や競争環境の変化を見
据え、アサヒグループの事業に関連が深いと思アルコール関連変化する価値観に対応した
新たな価値創造ヘルス&ウェルネス
消費者の身体と心の健康の実現

われるテーマについて、将来にわたる仮説（未来シナリオ）を策定。毎年の環境変化を踏まえて更新を行い、研究テーマに反映。

おいしさと楽しさで“ 変化するWell-being”に蓄積してきた技術・知見
サステナビリティ

新規事業

サステナビリティ実現に

新規事業につながる

向けた環境・気候変動
リスクの軽減非凡なシーズの開発

ㅡ 「酵母」「乳酸菌」などの発酵・素材化技術
ㅡ

官能検査・分析技術などの基盤技術ㅡグローバル各拠点で有する微生物等の研究資産

応え、持続可能な社会の実現に貢献する

43

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

R&D戦略のロードマップ～2023年

2024～2026年

2027～2030年

事業化を目指す主要テーマ

研究主要4領域ㅡ アルコール関連

ㅡ ヘルス&ウェルネス重点研究開発の進捗、及びこれに伴う成果目標、
タイムラインの具体化ㅡ 変化するアルコール・飲料市場における優位性獲得技術

ㅡ ノンアルコールビール新規製造手法の開発

ㅡ 飲食品の体験価値向上による共感・つながりを創出する技術

ㅡ 乳酸菌CP2305、
PMS軽減に関する機能性表示の届出受理

ㅡ カーボンニュートラル技術

ㅡ 強炭酸サーバーの試験設置開始

中長期継続主要テーマ

ㅡ 機能性素材のグローバル展開進捗
ㅡ 新規飲料の製法開発

ㅡ 新規事業

R&D効率を高める体制強化
ㅡ テーマ選定の前提となる未来シナリオの更新
ㅡ 研究テーマ改廃の仕組み構築* グループR&D機能分(AQI)• プラスチック代替素材

ㅡ アルコール新価値、
環境配慮技術の開発
ㅡ 乳酸菌新規事業化検討 などㅡ サステナビリティ

ケイパビリティ・資源投下

ㅡ 機能性乳酸菌素材(海外展開)

R&D成果の商品化・事業化を加速する体制強化
ㅡ 基礎的な研究成果を事業につなげるための提案機能の強化と実行
ㅡ 基礎技術を商品につなげるプロトタイピング機能の強化と実行ㅡ 市場インサイトから研究テーマへのフィードバックを実施

ㅡ IPランドスケープから競争力の高い課題を設定する戦略調査機能の強化

注力領域での高度人材獲得と将来に向けた育成

AQI研究員(中長期研究開発)を200名体制へ(+40名)

ㅡ 高度人材獲得(キャリア)

ㅡ「研究主要4領域×IT」
専門人材の獲得

研究開発投資の拡大

研究開発投資の増強

ㅡ 人材のグローバル化促進• 戦略構築人材の強化

ㅡ 関係大学やインターンを通じたグローバル人材の獲得

TOPIC

独自の乳酸菌を配合したフェムケア商品を発売
アサヒグループ食品（株）は、機能性表示食品『わたしプロローグ』を、2024年1月に発売しました。日本初*¹の月経に関する機能性を訴求する機能性表示食品です。本品には、「CP2305ガセリ菌(L.gasseri CP2305)」が含まれており、正常な月経周期を有する健康な女性の月経前の一時的な晴れない気分、精神的疲労感、眠気を軽減する機能があります。
当社グループは、グループ独自の乳酸菌「CP2305ガセリ菌」の摂取が、女性ホルモンの分泌量に作用し、月経前の精神面における症状を改善する効果があることを明らかにしました。その結果、女性のQOL（Quality of life）向上を目的に、月経に関連するフェムケア*²商品の開発に至りました。
今後もこのような独自に培った強みを活かし、社会課題の解決やお客様のニーズに沿った商品・サービス展開を追求していきます。
*1 自社調べ（2023年12月）*2 「feminine（ 女性の）」と「care（ケア）」をかけて作られた造語

機能性表示食品『わたしプロローグ』

44

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

人的資本の高度化
アサヒグループの人材戦略

2023年の取り組みと将来のビジョン

当社グループは、『中長期経営方針』で定めている「目指す事業ポートフォリオの構築」や「コア戦略」

ありたい企業風土の醸成を適切に遂行するため、経営基盤強化の一つとして「人的資本の高度化」に取り組んでいます。
「人的資本の高度化」に向けた人材戦略は「ありたい企業風土の醸成」「継続的な経営者人材の育成」「必要

長期戦略の実現には、優秀な人材を採用・維持することが不可欠であり、そのためにはエンゲージメンとなるケイパビリティの獲得」という3つのアプローチによって策定しています。これらを通じて、経営基トの高い企業風土を醸成することが重要です。グループ理念「Asahi Group Philosophy」で掲げる「会盤を支え、競争優位の源泉となる人的資本を高度化することにより、社員の成長と会社の成長を両立

社と個人の成長を両立する企業風土の醸成」の実現に向け、「ピープルステートメント」の4つの柱「セーし、企業価値の向上を推進しています。

フティ&ウエルビーイング」「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I）」「学習する組織」「コ

2023年は3つのアプローチそれぞれにおける具体的なあるべき姿を検討し、設定すべきKPIについて検討を重ねました。2024年はそのKPIを具体化・定量化させ、グループ全体で、継続的な改善やベラボレーション」において取り組みを進めています。その中でも「DE&I」をキードライバーとし、ありたい企業風土の醸成に向けて具体的な取り組みを進めています。

ストプラクティスの共有を行う体制構築を目指します。

社員エンゲージメントの継続的な向上「ありたい企業風土の醸成」においては、社員のエンゲージメントを重要な指標と捉えています。組織

Asahi Group Philosophyの状態を客観的に把握するために定期的にエンゲージメントサーベイを実施し、具体的な課題を明確にしてあるべき姿とのギャップを解消するための施策を継続的に行っています。

中長期経営方針サーベイにおいては「持続可能なエンゲージメント」のスコアを指標とし、KPIを設定しています。このスコアは将来的な業績成長と関係があり、このスコアが高い企業は低エンゲージメントの企業に比

人的資本の
高度化

べて業績の伸びが良く、相関関係があることが分かっています。当社

ありたい企業風土の醸成「持続可能なエンゲージメント」スコア目標

89

グループは2021年の結果をもと

1に、2025年にはグローバル食品・
82

飲料企業並みのスコアである82、PeopleStrategy

必要となる
ケイパビリティの獲得

継続的な経営者人材の育成

2

3

2029年にはグローバル高業績企

79

業並みのスコアである89を目標と80
現状して設定しました。2023年のスコ
セーフティ＆
ウエルビーイング

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

アは80となり、KPIに対して順調に学習する組織コラボレーション

People Statement
Learning, growing, achieving TOGETHER

推移しています。

2021

2023

グローバル
高業績企業
並み

グローバル

食品・飲料企業
並み

2025

2029

* スコア目標は2021年のスコア結果をもとに、グローバル食品・飲料企業とグローバル高
業績企業のスコアをベンチマークしています。

45

目指すステージへの道筋

エンゲージメントを高めるための主な取り組み課題

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

セーフティ&ウエルビーイング（S&W）

エンゲージメントサーベイの結果につ いては、アサヒグループホールディングス（株）とRegional

S&Wのビジョンを策定

Headquarters（RHQ）のCEOがメンバーとなっているGroup CEOフォーラムにおいて討議を行いまし当社グループは「ピープルステートメント」の4つの柱の中でもS&Wを最優先事項と位置付けていまた。その結果、「業務効率性」をグループ共通の課題として特定し、改善に向けてグループ全体で取りす。私たちは、社員が安心して働き、地球とコミュニティのウエルビーイングを尊重することを大切に考組むことに合意しました。

えています。

「業務効率性」の改善に向け、当社ではスコアが低い部門を対象に従業員へのヒアリングを行いまこの考え方を具体化するため、2023年には「グローバルセーフティ&ウエルビーイングカウンシル」

した。今後具体的なアクションプランを策定し、2024年以降に実行していきます。また欧州では、権限を設立して、その活動を本格化させました。本カウンシルには各RHQから2名のメンバーと1名のサポー

基準の見直しや定例会議のサイクルの適正化、業務の優先順位付けの徹底に加え、経営層やシニア

トメンバーが参加しており、国籍や性別だけでなく、役職や職務内容も異なる多様なメンバーで構成

マネージャークラスを対象に研修を実施することにしました。

されています。これにより、さまざまな視点から意見が得られ、より包括的なアプローチが可能になると考えています。

カテゴリー別グローバルエンゲージメントサーベイスコア

2023年は四半期に一度の頻度でカウンシルを開催しました。7月の開催時には全メンバーが日本に

カテゴリー

スコア

集結し、S&Wグローバルビジョンを策定するためのワークショップを行いました。ワークショップでは、

2021

2022

2023

持続可能なエンゲージメント

79

78

80

戦略・方向性85–

87

や提案を出し合って理解と共有を図りました。次に社員のS&Wに対する想いや推進の目的について十リーダーシップ73–

76

顧客・品質志向75–

77

分に対話を行い、それらの内容をもとにビジョン「Everyone Safe and Well to Enjoy Life」を策定しまイノベーション

67

–

70

権限・裁量

76

–

79

業務効率性

45

–

46

協働・コミュニケーション

77

–

78

直属上司

75

–

77

Diversity & Inclusion

78

–

82

誠実性・倫理性

78–

80

タレントマネジメント

67

–

69

パフォーマンスマネジメント

61

–

63

リテンション66–

64

健康・ウエルビーイング

75

–

78

コロナ関連設問

74–

77

Asahi Group Philosophy

72

–

75

* スコア：5段階回答において好意的な回答（そう思う、どちらかといえばそう思う）
をした人の比率* 2022年は簡易的な調査手法であるパルスサーベイを採用したため、「持続可能なエンゲージメント」のスコアのみとなっています。

まず参加者たちが自身の経験や価値観をもとに、安全で健康的な職場環境を実現するためのアイデアした。このビジョンには、すべての社員が安全で健やかな生活を送り、人生を楽しんでほしいという願いが込められています。ビジョンは2024年5月に発表し、今後社員への浸透・定着を図っていきます。

「グローバルセーフティ&ウエルビーイングカウンシル」メンバー

46

目指すステージへの道筋

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I）
経営層における女性比率目標の達成に向けて学習する組織／コラボレーション
社員がお互いに学習し合える場を立ち上げ

当社グループは2030年までに経営層における女性比率を40%以上にすることを目標としています。

当社グループは、2023年に社員が互いに学2023年からグローバル全体で対象範囲を拡大し、トップ経営層だけに限らず事業や部門を率いるリー

習し、高 め 合う場 で ある「CHRO Learning

ダー層（役員及び各機能部門をリードする職責を担う当社グループの社内グレード21以上）までを対Community*」を立ち上げました。ここでは、象とすることに変更しました。現場で組織をリードするリーダー層の女性比率を高めることで、より持社員がそれぞれの価値観や成功体験を共有し続的にジェンダーの多様性を拡大し続けていく方針であり、その結果として、2023年の実績は21%（前

合うことで、グループとしてのシナジーを創出

年比–6pt）となりました。範囲の拡大に伴い、すでに設定している2024年、2027年のマイルストーンにし、地域を超えるコミュニケーションが活性化

ついては2024年中の早期の見直しを進めています。今後は、グローバルDE&Iカウンシルを中心としされることを目指しています。

たモニタリングをより一層強化するとともに、各RHQでの成功事例や達成できていない課題への対応を積極的に水平展開し、グループ全体で目標達成に向けた取り組みを加速させていきます。

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

CHRO Learning Community*の様子

この活動には、3つのCommunity（Storytelling・Workshop・Mentoring）が設定されています。
Storytellingで は、Group CGOで あ る 朴 や Asahi Holdings（Australia）Pty Ltd（AHA）の Chief

またアサヒグループホールディングス（株）ではグローバルDE&Iカウンシルから得られる示唆を踏まSupply Chain OfficerであるGibbsが、自身の経験を通じてリーダーとしての考えや当社グループで働え、経営層を対象としたワークショップの実施をはじめ、人事制度の見直しや昇格・採用のガイドライン

く想いを社員に伝えました。Workshopでは、アサヒビール（株）の研究所に所属する社員が、『アサヒを整備するなど、確実なトップコミットメントを得ながら、経営層における女性比率目標達成に向けてスーパードライ 生ジョッキ缶』の開発ストーリーと、固定観念を払拭した開発プロセスについて語りま

取り組んでいます。2024年以降もタレントレビュー（  P.48 継続的な経営者人材の育成）を実施するした。全3回のセッションを通じて1,350名の社員が参加し、グループのベストプラクティスの浸透に向など、女性経営層の増加に向けた取り組みを推進していきます。

けた第一歩となりました。Mentoringでは、メンターや各RHQで選出されたメンティー同士の交流が図られ、異なる文化や働き方についての理解を深めるきっかけとなりました。

DE&Iの浸透を目指す社員向けの取り組みを加速

また、グローバル規模で社員が学習し合える場として「Global Learning Platform」を立ち上げまし当社グループではこれまで、グローバル全体で3月の国際女性デーや、6月のDE&I月間の取り組みをた。これは、世界中の社員が互いを知り、知識や経験を共有し、国や地域を超えてコミュニティを作る

進めてきました。2023年にはこれらに加えて、多様な事業や風土を尊重しインクルーシブな文化を醸ことで、団結力を高めていくことを目的としています。2023年は第1フェーズとして、当社グループの理成することを目的とした「多文化性（Multiculturalism）」の取り組みを開始しました。また、グローバル念やさまざまな事業への理解が深められるWebページを開設しました。今後は、地域を超えたネット

DE&Iカウンシルは、2024年から各RHQで事業を統括するシニアリーダーもメンバーとして参加する

ワークを活性化させ、互いに学び、高め合い、更なるシナジーを創出していきます。

体制に変更し、当社の事業に企業風土としてDE&Iを根付かせる取り組みを推進していきます。

* 2024年から、名称を「Group CPO Learning Community」に変更

地域をまたいだ交流を実施

2023年に「グローバル・タレントエクスチェンジプログラム」を開始し、11人が地域をまたいで、他のRHQに数週間～3カ月間滞在しました。互いの知見を交換し合い、交流するとともに、各地域への理解も促進され、グローカルな視座と視野の獲得につなげています。

47

目指すステージへの道筋

継続的な経営者人材の育成

ASAHI GROUP Integrated Report 2024必要となるケイパビリティの獲得

当社グループは、『中長期経営方針』の実現にはグループをリードできる経営者を計画的に育成して当社グループでは、『中長期経営方針』の達成に必要となるケイパビリティの獲得に向けて、グループ

いくことが重要と考えています。特に、グローバルな視座・視野で考えながらローカルの市場・持ち場

内人材の育成や地域を超えた人材配置、採用競争力の強化を目的とした人事報酬制度の整備などをでの実行力を持つ、グローカルにグループを牽引できるリーダーシップの実現を目指しています。これ

進めています。また、採用チャネルの多角化などによる外部人材の獲得や、オープンイノベーションによに向け、当社グループではリーダーに求められるコンピテンシーを示した「アサヒグローバルリーダー

る外部リソースの活用などを組み合わせることで、最適で柔軟なケイパビリティの獲得を推進しています。

シップコンピテンシーモデル」に基づき、特にキーポジションに就いている人材を対象に、パフォーマン
スの発揮度合いや育成プランを共有するタレントレビューを実施しています。また、グローバル全体やグループ内人材の活用

各RHQにおいて経営者育成プログラムを展開することにより、グループ全体で経営者の育成を図って2024年1月、グループ調達機能を統合した新会社Asahi Global Procurement Pte. Ltd.がシンガポー

います。

ルで運営を開始しました。同社を設立するにあたってはグローバルでメンバーの公募を実施し、グループ内の人材を活用しています。さまざまな国・地域から57名の応募があり、最終的に日本、欧州、オセ

アサヒグローバルリーダーシップコンピテンシーモデル（GLCM）

アニア、東南アジアから高い専門性を持つ25名が選抜されました。

当社グループでは、2022年にグループの経営層に共また、当社は、『中長期経営方針』に基づくグループガバナンス強化と企業価値の最大化を図るため、通して求められる資質や経験を定義した「アサヒグ2024年4月1日から執行体制を刷新しました。これにより、当社では人材のグローバル化、多様化をさ

ローバ ル リーダーシップ コ ン ピ テ ン シーモ デ ル

らに加速させており、Group CSOには、Asahi Europe and International Ltd.のDrahomira Mandikova（GLCM）」を策定しました。2023年は、このモデルをが就任し、グローバル全体を見据えた幅広く多様な視点でサステナビリティの取り組みを推進していき

経営層だけでなく社員に対しても展開することを目的ます。

としたグローバルのプロジェクトチームを発足させ、内容を検討しています。今後、グループ全体に適用・浸透させるためのガイドラインを策定し、あらゆ

外部人材の獲得る人事プロセスで本モデルを活用していきます。

当社では、グローバルビジネスの推進のため、毎年、必要なケイパビリティを獲得すべく、外部人材の採用を強化しています。2023年は前年の2倍以上となる28名の新規採用を行いました。グループ内だ

グローバルリーダーの育成

けでは育成しきれない高い専門性とグローバルでのビジネス経験を兼ね備えたプロフェッショナル人

次世代経営者育成プログラムについては、2023年も引き続き選抜型の「グローバル・リーダーシップ・材の採用により、必要となるケイパビリティの獲得を図っています。

ディベロップメント・プログラム」を3階層（事業上長、所属長、担当者）に分けて実施し、新たに34名が参加しました。2024年はGLCMを起点としたプログラムに改良するとともに、効果をレビューして、グローバルリーダーの成長を加速させます。また、RHQを横断する人材交流を増加させ、将来のグロー
バルリーダーに必要かつ重要な経験を提供しています。

48

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

RHQ中期重点戦略

Japan
事業別売上収益構成比

（%）

3
10
酒類事業
飲料事業

2023年

28

60

食品事業

その他

酒類事業 カテゴリー別構成比（金額ベース）（%）

3

中期重点戦略4

変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出によるポテンシャル拡大
ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造

重点テーマ

気候変動への対応

環境
持続可能な容器包装

コミュニティ

人と人とのつながりの創出による
持続可能なコミュニティの実現

目標・アクションプラン
ㅡ 2025年までに、全生産拠点の購入電力を100%再生可能エネルギーにする（対象：アサヒ飲料（株））

ㅡ グループ横断型コミュニティ支援施策を年5回実施する

発泡酒

8

2023年

54

13

洋酒

RTD

ワイン
焼酎

7

アルコールテイスト飲料

飲料事業 カテゴリー別構成比（数量ベース）（%）

ㅡ CO2排出量を毎年前年比1%以上削減する
ㅡ「ラベルレス商品」の売上目標（2024年目標：前年比122%）
を達成する

ビール

新ジャンル

カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、日本全体でのサプライチェーン最適化

マテリアリティ

5

6

7
6

10

炭酸飲料

33
2023年

お茶飲料

果実飲料

16
11

乳性飲料

コーヒー飲料17

ミネラルウォーター
その他

49

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Japan
強み 
●

●

●

●

●

各事業における強固なブランド
ポートフォリオ
嗜好の変化を先取りする新商品・新技術の開発力
多種多様なステークホルダーとの幅広い接点
環境変化に柔軟に対応できる
コストマネジメント力
商品や各種取り組みを通じた
社会課題解決への貢献

事業環境 

TOPICS

機会

リスク

●

●

●

●

●

●

酒税改正によるビール市場の拡大

消費の多様化、多価値化による新たな市場の誕生
健康志向の高まりによる関連カテゴリーの成長
共働きの増加、超高齢社会の到来など、社会構造の変化
サステナブルな活動に対する関心の高まり●総人口の減少市況変動による原材料費など各種コストの上昇『アサヒスーパードライ ドライクリスタル』

ビールポートフォリオを強化●

物価上昇に伴う消費需要の低迷

酒税改正に伴うビール減税によりビールへの需要回帰が進●

人流の停滞、経済活動の低迷

む中、消費者のライフスタイルの多様化とニーズの変化を●気候変動や大規模災害の発生捉えた新商品『アサヒスーパードライ ドライクリスタル』を2023年10月に発売しました。これまでの日本のビール市場
では、アルコール分5%前後の商品が大部分を占めていました。一方で、グローバルのアルコール市場に目を向けると、新たなライフスタイルの浸透や、選択肢の多様化を求めるト

戦略に基づいた主な取り組みと成果 

レンドもあり、アルコール分の低いミドルレンジアルコールカテゴリーの伸長が顕著です。日本に	酒税改正の機会を最大限活用するために、主力の『アサヒスーパードライ』を中心においても同カテゴリーへの潜在的ニー

積極的なブランド訴求やエクステンション展開などによりビールポートフォリオを拡充

ズが存在することを機会と捉え、当社

飲酒スタイルの多様化や健康志向の高まりを捉えた各種活動や商品ラインアップを強化
	新技術の活用により、競争優位性を有する高付加価値カテゴリーを育成“One Asahi”として、日本事業の一体運営によるコスト効率化などのシナジー創出
再生可能エネルギーへの転換の推進や、日本各地の素材を活用したビールやエコカップの展開を通じての環境やコミュニティへの貢献の醸造技術を活かしてアルコール 分
3.5%ながらも本格的な飲みごたえとおいしさを実現する商品を開発しました。
その結果、2023年の『アサヒスーパー
ドライ』ブランドの販売数量は前年比＋5%となりビールカテゴリーの成長に貢献しました。今後、ビール市場がさらに活性化することを見込む中、新たな需要創造につながる商品として、通常の『アサヒスーパードライ』と併せて持続的な成長を目指していきます。

50

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

RHQ中期重点戦略

Europe
国別売上収益構成比

チェコ、スロバキア
ポーランド

ルーマニア

2023年

イタリア
英国

その他

価格帯別シェア（2023年／数量ベース）
チェコ

Market total 15.9 mhL

CAGR
2018–2023

Asahi's Market Share: Approx. 49%
Super Premium
28%

中期重点戦略
グローバル5ブランドの拡大と強いローカルブランドを軸としたプレミアム戦略の強化
ノンアルコールビールやクラフトビール、RTDなど高付加価値商品を軸とした成長の加速

重点テーマ

気候変動への対応

環境

目標・アクションプラン
ㅡ 2030年までに、生産拠点におけるカーボンニュートラルを実現するㅡ 2025年までに、生産拠点において使用する電力を100%再生可能エネルギーにする
ㅡ 2030年までに、容器及び二次包装を、リユースまたはリサイクル可能で、持続可能な容器包装

主にリサイクル材料から作られた素材とする

ㅡ 2030年までに、
プラスチック使用量を25%削減する（2019年比）

±0%

52%

7%

–1％

Premium
26%

58%

23%

14% 5%+4％

Mainstream
43%

56%

8% 19%

17%–1％

Discount
3%

15%

83%

Asahi
Molson Coors

再生可能エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開など環境負荷低減施策の推進

マテリアリティ

7%

34%

ポーランド

–8%

Heineken 
OthersMarket total 36.7 mhL

CAGR

Asahi's Market Share: Approx. 36%
Super Premium
4% 13%
Premium
29%

85%

29%

Mainstream
48%
Discount20%

2018–2023
±0%

28%
55%

31%

Asahi

Carlsberg

35%

–8%

34%

10%

+2%

33%

6%
6%

±0%

32%

–4%

Heineken
Others* 	最も人気のある包装形態における、主要ブランドの価格を100とする。
プレミアム：115以上
メインストリーム：91以上114以下
ディスカウント：90以下

51

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Europe
強み 
●

●

●

●

●

有力なグローバルブランドのポートフォリオ
ローカル市場の強固な事業基盤、高度なプレミアム戦略
環境変化に柔軟に対応できる
コストマネジメント力
ダイバーシティに富んだ組織力と高いエンゲージメント
社会課題解決の貢献に向けたビジネスへの推進力

事業環境 

TOPICS

機会

リスク

●

●

●

●

●

●

グローバルにおけるプレミアム化の潮流

高品質なローカルブランドへの消費者ニーズの高まり嗜好の多様化に伴うノンアルコール飲料
やRTDの伸長
多様な価値提案を実現するデジタル技術の発展
社会課題の解決に貢献するビジネスへの
支持拡大

●

●
●

●

急速な物価上昇に伴う消費マインドの低下

ビール消費の需要低迷に伴う競争環境の悪化
酒税改正などの各種規制の強化
市況変動による原材料費などの各種コストの上昇
地政学リスク、気候変動や大規模災害の発生『PNA Stile Capri』

プレミアムブランドのグローバル展開を拡大『Peroni Nastro Azzurro Stile Capri』(『PNA Stile Capri』)
は、英国を中心に展開するグローバルプレミアムブランド『PNA』の優れた品質をそのままに、より低いアルコール度数
4.2%で 地 中 海をイメージした 新しいラガービール で す。
『PNA』の優れたデザインを反映させた真のイタリアン・ライ
フスタイルの信条を表しており、イタリアにおけるビーチでの戦略に基づいた主な取り組みと成果 

休暇を想起させるイタリアン・レモンの皮の軽いタッチで醸造された、爽やかで夏らしい味わいを楽しむこと	グローバルで最優先の『Asahi Super Dry』と『Peroni Nastro Azzurro』は、世界的なパートナーシップ活動を通じて、拡大展開に向けた認知度が着実に向上	ローカルでは、プレミアムビールとノンアルコールビールを中心にブランドへの投資強化を継続したことにより、主要国のシェア・ブランド力が向上	PRGM*による価格戦略とコストマネジメントにより、未曽有のコストアップを吸収	ノンアルコール飲料は、「成人向け清涼飲料」としての成長機会を捉え、主要市場での強いポジションを獲得、グローバルブランドでの展開も拡大	再生可能エネルギーへの転換を推進、農家支援によりコミュニティ強化を促進* Profitable Revenue Growth Managementができます。ブランドで初めて、透明なフリントガ
ラスのボトルを採用し、液体の黄金色の豊かさをアピールしており、新たなビール需要の喚起に取り組んでいます。2023年4月に、ハンガリー、イタリア、
ルーマニア、英国、アイルランドで発売しましたが、その後に豪州でも展開し、2024年4月からはカナ
ダでも発売しています。
『PNA Stile Capri』は、『PNA』ブランドをイノ
ベーションによりグローバルトップブランド群へ育成する目標の新たな一歩を象徴しています。
『PNA
0.0%』
『PNA Stile Capri』のイノベーション商品の積極的な拡大に加えて、グローバルスポンサーシッ
プの展開により、世界的な知名度の獲得を目指していきます。

52

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

RHQ中期重点戦略

Oceania
事業別売上収益構成比（%）

7
豪州酒類事業（CUB）

29

2023年

豪州飲料事業（ALB）

64

ニュージーランド事業（ABNZ）* 酒税、容器デポジットを除く
売上収益ベース

豪州酒類事業 カテゴリー別売上構成比（金額ベース）（%）

8

中期重点戦略

4 4

ビール
RTD

サイダー

酒類と飲料の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略の推進、統合シナジーの創出

その他

2023年

BACなど成長領域でのイノベーションの推進、健康・Well-beingカテゴリーの強化
84

新容器・包装形態などサステナビリティを重視した新価値提案、SCM改革の推進

マテリアリティ

重点テーマ

気候変動への対応

環境
持続可能な容器包装

目標・アクションプラン
ㅡ 2025年までに、
Scope1,2においてCO2排出量を50%削減する（2019年比）

豪州ビールカテゴリー別売上構成比（金額ベース）（%）

1

ㅡ 2025年までに、購入電力の100%を再生可能エネルギーにする
ㅡ 2030年までに、びんとアルミ缶におけるリサイクル素材の使用率を50%以上にする

9

コンテンポラリー

クラシック

14
2023年
24

インターナショナル

52

クラフト
その他

53

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Oceania
強み 
●

●

●

●

●

主要カテゴリーを牽引する
マルチビバレッジの商品群
プレミアム化に適したブランド
ポートフォリオ
酒類・飲料事業の広範な顧客層とのパートナーシップ力
効率的で強固な基盤を活かしたコスト競争力サステナビリティを組み込んだバリューチェーンの進化

事業環境 

TOPICS

機会

世界的なプレミアム化の潮流

リスク

●

●

●

プレミアム化を加速させる成長基盤●

嗜好の多様化に伴うBAC領域の拡大●

健康志向の高まりによる無糖・低糖飲料の伸長●

サステナブルな事業活動に対する関心の
高まり

●

●

●

●

高インフレや市況変動による各種コストの上昇
嗜好の多様化に伴うビール消費量の抑制
外部環境の変化によるサプライチェーンの課題
政府が主導する年2回の継続的な増税によるビール税の高止まり

不測の事態（パンデミックや自然災害など）による消費変化『Great Northern』

ジンジャー・ビールを展開し、ブランドの高付加価値化を推進
豪州ビール市場におけるトップブランドである『Great Northern』
から、初のジンジャー・ビールを2023年に発売しました。消費者がより軽くて爽やかな味わいの飲料を求める傾向が高まる中で、本商品では、甘さと辛さのバランスが完璧な、究極に飲みやすいビールを作ることに注力しました。原材料である生姜の甘すぎず、また辛すぎないほのかな柑橘系の香り

戦略に基づいた主な取り組みと成果 と、飲んだ後の滑らかですっきりとした後味が特徴です。アル
コール度数は4.0%であり、温暖な気候において	『Great Northerｎ』などコンテンポラリー・ビールを中心とした主力ブランドの拡大	フレーバー・ビールやRTDなどから新たに高付加価値・高単価ブランドを展開したことにより、商品ポートフォリオのプレミアム化を推進	飲食店向けに清涼飲料の販売を強化するためのマルチビバレッジ戦略を推進	マーケティング投資の選択と集中やシステムの統合、SCMの増強・効率化などにより、爽快感が際立つ仕上がりになっています。
『GreatNorthern』は豪州におけるアウトドアや夏の代名詞として、またパブやバーベキューで家族や友人と飲むビールとして、すでに多くの方々に認知されており、発売以降わずか十数年で国内のトップブランドになるなど、急激な成長を果たしました。今回、ジンジャー・ビールがラインアップに加

収益基盤の強化を推進

わったことで、2023年 の『Great Northern』ブ

再生可能電力の導入や原材料のリサイクルを推進、PETボトルのリサイクル素材の利用拡大

ランドの販売数量は、前年比＋5%となり、ブラン

地域のスポーツイベントなどへの継続的な支援を通じたコミュニティの強化

ド力の強化をさらに図ることができました。今後も、こうした高付加価値ブランドを積極的に展開することにより、新たな需要の喚起やプレミアム化の推進に取り組みます。

54

目指すステージへの道筋

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

RHQ中期重点戦略

Southeast Asia
強み ●

健康志向の上昇と当社ブランドとの親和性●

自販機ネットワークを活用した強力なプラットフォーム●

強力なリーダーシップとダイバーシティに基づく組織力

事業環境 
機会

東南アジア市場全体の高い成長性

リスク

●

●

●

高付加価値商品へのニーズの高まり●●

東南アジアの未進出エリア開拓による拡大展開●

ハラール市場における商品展開と拡大余地●

市況変動による原材料費などのコスト上昇や物流の混乱

地政学的な不安や電力、衛生などのインフラ整備の遅れなどのカントリーリスク
インフレ圧力に伴う消費者マインドの悪化

中期重点戦略マレーシアの持続的な成長と自社ブランドの強化など、域内6億人超の成長市場での基盤拡大

戦略に基づいた主な取り組みと成果 

植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築
環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創	ブランドの選択と集中や販売チャネルとの関係強化により、事業ポートフォリオを再構築

マテリアリティ

重点テーマ

気候変動への対応

環境
持続可能な容器包装

コミュニティ

人と人とのつながりの創出による
持続可能なコミュニティの実現

目標・アクションプラン
ㅡ 2030年までに、
Scope1,2において（2019年比）
CO2排出量を70%削減する

ㅡ 2025年までに、
PETボトルにリサイクル素材を30%使用する

ㅡ 各ビジネスユニットでコミュニティプログラムを

年2回実施する	主力ブランドのリニューアルやスポーツイベントとの提携により、ブランド力を向上
営業体制の見直しや固定費全般の効率化を図り、収益基盤を強化
海岸の清掃活動やサンゴ礁の保護活動、安全衛生や教育に関するプログラムの展開により地域コミュニティに貢献
再生可能エネルギーへの転換などにより気候変動への対応を強化

55

特集

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Our Synergy Story●

グループシナジー創出によるサプライチェーンの進化

研 究・開 発グローバル拠点間・事業間での技術シナジー創出●Group CR&DOの主導によるR&Dのグローバル連携

アサヒグループでは、日本、欧州、オセアニア、東南アジアの4極での地域統括
会社体制でグループの成長を目指しています。

●

今回は「調達」と「マーケティング・販売」に焦点を当て、グローバルで一体となって取り組む価値創出への挑戦の裏側をお届けします。

調達拡大による調達コストの最適化●

CASE 02

調達

マーケティング・販売

グローバルベンチマークによるベストプラクティス展開

生 産・物 流（品質向上、コスト削減）●

AGPROが先駆者となった
調達機能統合「ラグビーワールドカップ」に見る
グローバルマーケティング

今まで各RHQで培ってきたサプライヤーとのプレミアム化を目指している『Asahi Super

関係値をより最大化させるためにAGPRODry』が2023年開催の「ラグビーワールド

を設立しました。AGPRO設立がどのようにカップ」を通じて発展し、またこのベストプラ

グループシナジーを発揮していくのか、ご説明

クティスをグループシナジーとして今後どのよします。

うに活用していくのか、ご説明します。

P.57

グローバル統合による持続可能な
調達を推進

●

CASE 01

サプライヤーネットワークの

P.61

事業・エリアを横断した最適な生産・物流体制の構築●

マーケティング・
販売

各地域のブランドポートフォリオを活用したプレミアムな価値提供●

有力なグローバルブランドの
拡大展開

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CASE 01 調達

AGPROが先駆者となったアサヒグループの機能統合

グローバルでのシナジー創出を目指して、Asahi Global Procurement Pte. Ltd.（AGPRO）はアサヒグループ最初の機能統合組織として設立しました。2024年1月の運営開始から、原材料や包装材、間接材など、グローバル調達によるシナジーが見込める品目やサービスのカテゴリーマネジメントとソーシング機能を担っています。
本特集では、グループ初のグローバルレベルでの機能統合となったプロジェクトの裏側をご紹介します。

本格的なグローバル化の第一歩は機能統合にあり

AGPROオフィスで開催したグランドオープンの祝賀セレモニー

始めたのは2021年、そして、本格的にグローバル統合の準備や検討が開始されたのは2022年だった。Tomasが語ったように、アサヒグループがグローバル化を加2024年2月、グローバル各地における調達部門のリーダーたちがシンガポールにあ速している中で、グループのありたい姿を実現するためには、このプロジェクトは欠るAGPROオフィスに集結した。Group CEOの勝木やGroup CFOの﨑田も参加しかせないものだった。

たこのイベントは、AGPROの発足とオフィス開設を祝うものだった。AGPROのCEO

当社グループは2016年の欧州事業の取得を契機に、事業のグローバル化に舵を務めるTomas Veitは、アサヒグループ初のグローバル統合型組織設立までの道を切った。買収直後は事業の安定化を優先し、各地域に事業運営の権限を委譲す

のりを、自身の想いも交えながらこう振り返った。
「初のグループ横断での機能統る4Regional Headquarters（RHQ）体制を整備してきた。その結果は着実に業績合をグループ全体に紹介するイベントということもあり、興奮と期待に満ちていましにも表れており、収益性を維持しつつも規模を拡大し、2016年に約1.7兆円だった

た。AGPROの発足は、当社グループにとってグローバルレベルでの効果的かつ合売上収益は、2023年には約2.7兆円にまで達した。

理的な業務プロセス構築と、外部機会を活用するための重要なマイルストーンでしかし、RHQ体制の強化を進めるだけでは、グローバル市場における持続的なす。AGPROがこれから創出する財務・非財務インパクトへの期待を胸に、今後の成長には不十分だった。真のグローバル企業として、各地域の総和を超える価値創

仕事をとても楽しみにしています」。グループにおいて調達機能の統合が検討され造を実現するために、それぞれが積み上げてきたノウハウや知見をグループ全体

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CASE 01 調 達で活用することが不可欠だ。Group CEOの勝木をはじめとする経営陣は、そうした

一つ目は各RHQ、事業会社内に点在している調達部門の異なる成熟度合いに対考えのもと、2022年に社内外のステークホルダーを対象に「アサヒグループのグ

処すること。RHQごとに事業や組織のステージが異なることと同様に、各地域固有

ローバルビジネスの可能性」「グローバル市場におけるプレゼンス向上」に関するのニーズに合わせるために、それぞれが独自の調達方法を採用しており、その違い

意見を収集した。その中で挙がったのが「グローバル調達機能の立ち上げ」だっは調達ポリシーやソーシング戦略にまで及んでいた。例えば、欧州やオセアニアにた。原材料や間接材、調達に関わるサービスをグループ一体で行うことで、スケーおいて調達機能が独立部門として機能しているように、グローバルでの機能統合を

ルメリットなどのシナジー創出が可能であるという予測に基づいたものだ。実際、着手するには日本と東南アジアでも独立した調達組織を構築する必要があった。

各RHQが同一のサプライヤーへ交渉を行うなど、改善の余地があった。グローバ

一方で、地域によって異なる慣行や役割の違いは、充実した対話のきっかけとなり、ル統合によるシナジー創出をまず実現できるのは調達分野であり、さらに、統合にプロジェクトメンバー間の地域を超えた連携を促進させた。それによりグローバルよりグループ全体の調達機能の底上げに寄与するという経営判断のもと、グローバな多様性を活用し、管理能力を強化することにつながったのだ。

ル調達機能の立ち上げに向けたプロジェクトが開始された。

融合から相乗へ

二つ目は文化的な多様性の克服である。文化の違いは他国の商習慣を理解する上では障壁となるものだが、プロジェクトチームはその違いをただ克服するのではなく、積極的に受け入れた。
「Project YŪGO」のさまざまな取り組みの中でも特に対面での交流を優先させ、お互いの事業とサステナビリティ戦略への相互理解

統合によってさらに良いものが生まれるという意味と期待を込め、日本語の「融合」から「Project YŪGO」と名付けたプロジェクトが2022年1月にスタートした。ローカル、リージョン、グローバルの各レベルで、事業部門への価値提供を最大化するを深めたことで、グローバル調達のあるべき姿をメンバー全員で共有できたのだ。

コスト削減だけではない、創出するインパクト

ために、調達ケイパビリティを集約し最大限活用できるグローバル機能の設計を目指した。プロジェクトチームがまず行ったのは、目指すべきオペレーションモデルと、

AGPROの稼働により、当社グループの調達機能はAGPRO、RHQ内に統合する形

グループのケイパビリティを最大限に活かすビジネスシナリオの構築だ。その後、で設置されるリージョンチーム、各事業会社に設置される国別のローカルチームとテスト&ラーンのフェーズに入り、特定の品目で、構築したオペレーションモデルのいう階層に再編された。AGPROはグローバルレベルのチームとして、調達総支出

実践を重ねた。検討してきたモデルが実際に機能するのか、確認を重ねていく中で額の約5割を占めるグローバルレベルのサプライヤーとの交渉や、リージョン・ロー

多くの課題に直面しながらも、当社グループのビジネスモデルにおいて、グローバ

カルレベルにおける調達の監督、さらにはグループ全体のサプライヤーに関わる

ル調達機能が有効に機能することを証明した。

リスクマネジメントを担う体制に移行する。これにより、AGPROを含むグループ全直面した課題は大きく分けて2つあった。

体の調達機能組織が調達総支出額の9割以上を管理する見込みとなる。

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CASE 01 調 達

そうすることで、グループ全体の調達総支出額における財務面の創出インパクト
は、コストダウンや将来的なコストアップ抑制効果も含め、今後5年間で年平均100

る分析・サプライヤーに対する交渉力の強化は、設備投資などの価格指標のない品目についても最適な調達価格を実現することができるのだ。

百万ドル以上の財務的インパクトの創出を積み上げることを目指していく。その実目指すのは財務インパクトの創出だけではない。
「サステナビリティと経営の統現に向けて鍵となるのはスケールメリットの創出と機能の高度化によるコスト低減

合」を進める当社グループにとって、調達機能のグローバル統合は、サステナビリだ。グローバルサプライヤーに対する交渉窓口をグループとして一本化することで、ティへの取り組みをさらに推進する基盤が整ったということでもある。マテリアリ

従来のRHQ個別の交渉よりも規模のある取引が可能になる。加えて、市況の分

ティの「環境」に関しては、Scope3におけるCO2排出量の削減や持続可能な容器

析・予測の高度化による調達価格上昇の回避・抑制も見込むことができる。この包 装など、サプライチェーン全 体で取り組む 必 要 のあるテーマが 多 い。また、

ように、調達に関わるリスクマネジメントを一本化することで、国境を越えて広がる

AGPROがグローバルサプライヤーとのパートナーシップを構築することで、共同市場動向や情報へのアクセス・把握が容易になるのだ。さまざまな地域や市場かで化学薬品の使用抑制や土壌保護を行うなど、持続可能な農業の実現（マテリアら収集した情報を、AGPROのリスク管理専門チームがリスク特定・モニタリングプ

リティの「コミュニティ」と共通のテーマ）に向けた取り組みが可能になる。これら

ロセスにかけることで、例えば、原材料価格の上昇局面でも、代替調達先の模索のサステナビリティ課題に取り組む上では、サプライチェーンにおける人権リスクや既存サプライヤーとの交渉力向上にもつながることになる。同時に、市況に対す低減を最優先事項として据えつつも、サプライヤーとの協業により、双方のR&D機
能を連携させることで、イノベーション創出の土台も整え、更なる事業や社会インパクトを創出していく方針だ。

AGPROを頂点とする、アサヒグループの調達体制​

AGPROの目指す先2024年1月に運営を開始したAGPROの今後の目標は、グループ全体の持続的な成アサヒプロキュアメント​

グローバルチーム（AGPRO）​

グローバル
サプライヤー​

長に貢献しながら、調達に関わる課題に取り組む機動的なチームを作り上げること。

リージョンチーム（各RHQ内）​リージョン
サプライヤー​とで、「グローバル調達の成功」というビジョンのもと、適応力のあるチームを作り上国別ローカルチーム​（ローカル本社内）​

ローカル
サプライヤー​

るだけでなく、成長実感の得られる機会や相互補助の組織風土を醸成することで、

AGPRO内に継続的なスキルアップの姿勢、革新・エンパワーメントの文化を育むこげることを目指している。組織としては社員に対して専門スキルを磨く機会を提供す
人材採用の機会を拡大し、グループ目標の実現に向けて貢献していく。

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CASE 01 調 達

それだけでなく、サステナビリティ課題の解決には社外、例えば大学や地域社会・

AGPROは当社グループにおけるグローバル機能統合の初の試みである。各地域研究機関とのパートナーシップが重要だ。彼らの専門知識、研究能力を活用し、環境の個別最適から全体最適を追求するフェーズに移行する中、機能統合の先進事例

スチュワードシップや社会的責任の遂行、長期的な価値創造に寄与することを目指となったAGPROはグループの他機能の統合に向けた試金石にもなる。グローバルしている。

で機能を統合し、各地域の総和を超える価値創造につなげる。その挑戦は始まったばかりだ。

AGPRO CEOメッセージAGPROの設立は真のグローバル化に向けた第一歩

Asahi Global Procurement
Pte. Ltd.
CEOTomas Veit

アサヒグループは近年、変動の大きい消費財市場にには、AGPROの設立は不可能でした。AGPROは、

おいて、日本中心の企業から真にグローバルな飲料

グローバルにまたがる調達モデルを実装することで、メーカーへと進化を遂げました。AGPROはグループグループのグローバル戦略において欠かせない役割

初のグローバル機能統合組織として設立し、なかでも、を果たします。加えて、グローバル展開に向けた覚悟「Project YŪGO」は私自身だけでなく、当社グループを示しながら、グループ内外との協働によって課題を全体にとっても非常に刺激的な経験だったことは間違乗り越えて目標を達成する当社グループの能力を示

いありません。数々の課題に直面しましたが、ステー

すものとなります。この変革に向けたプロセスを通じ

クホルダーからの揺るぎない信頼、的確な外部支援、て、当社グループ全体やステークホルダーに対して、

そして何よりも強力なプロジェクトチームの存在なし

財務・非財務の両面で価値を創出していきます。

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CASE 02 マーケティング・販売「ラグビーワールドカップ」に見る
グローバルマーケティング

世界屈指のスポーツイベントとも言われる「ラグビーワールドカップ」。2023年のフランス大会は日本を含む20カ国が対戦し、南アフリカの優勝で幕を閉じました。試合に熱狂する観客たちの手にあるビールはすべて、『Asahi Super Dry』。アジア企業として初めて、最高位スポンサーである「ワールドワイドパートナー」を務めた、その裏側をお届けします。

困難から始まったアサヒの「ラグビーワールドカップ」

い会場のスタッフでは樽からうまく注ぐことができず、提供を一時ストップせざるを得なかった。ビールの提供ができない中、試合は始まろうとしている。業を煮やした

挑戦に困難は付き物だ。

観客から怒号が飛ぶ事態にまで発展した。

フランスの9月の平均気温は15～25ºC。しかし、グループステージ1試合目が行現場を統括していたAsahi Brands France（ABF）や、現地の樽生メンテナンスをわれた2023年9月8日は35ºCを超える猛暑に見舞われた。
『Asahi Super Dry』は行うAsahi Europe and International Ltd.（AEI）の技術チーム、併せて日本から派

わずかな温度上昇でも味や泡の状態が変わるほど繊細だ。パリとマルセイユの会

遣されたアサヒドラフトマーケティング（株）の技術チームは即座に動いた。数十台の場では、保管していた樽の温度が想定以上に上がったため、プロの注ぎ手ではな

冷蔵庫や冷蔵車を緊急手配し樽を冷やしただけでなく、最善の品質で提供できるよ
うに注ぎ手の指導も再度行い、提供停止からわずかな時間で再観客で混雑するスタジアム

開にこぎつけた。各国から集結した現場チームの連携による、臨機応変な対応の背景には、組織の壁を越え、グループ連携を進めてきた努力がある。

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CASE 02 マーケティング・販売

欧州を起点に築いていたグローバルマーケティング体制「ラグビーワールドカップ」を支えたグローバルレベルでの協力体制は、2016年、2017
年の欧州事業取得直後から構築されていたわけではない。当初から『Asahi SuperDry』のグローバル展開は開始していたものの、各国の社員が独自にマーケティング
や拡販キャンペーンを行っていた。グローバル単位でのマーケティング戦略の策定はおろか、ブランドイメージの統一さえ試行錯誤しながらのスタートだった。例えば、
米国では「日本のビール」という観点で浮世絵風のポスターが使用されたほどだ。
『Asahi Super Dry』をグローバルブランドに育て上げるためには、統一されたブランドイメージと「スーパープレミアムブランド」というポジショニング、各国市場を俯

ションを志向した。そのために、従来の日本での戦略とグローバル戦略を分けて考瞰したマーケティング戦略が不可欠だ。そう考えたアサヒグループは、2019年にえる必要があった。

『Asahi Super Dry』のグローバルマーケティング本部をAEIの英国拠点に移管した。
その目的は2つあった。
第一にグローバルマーケティング戦略と各国の販売戦略の立案をセットで行うこと。
『Asahi Super Dry』のブランドは母国の日本では「最高の渇きに、DRY」、グロー
バルでは「Beyond expected」というクリエイティブな世界観を発信している。どちらも「期待の先にあるもの」として、グローバルで統一したブランドイメージを訴求し2019年のグローバルマーケティング本部移管後は、アサヒグループホールディングス（株）（AGH）のGlobal Marketingが『Asahi Super Dry』のトレードマークオー
ナーとして、全世界のブランドイメージ統一や全体統括を行い、AEIが日本を除くグ
ローバルでの戦略を立案し、各国が実行する体制をとっている。

グローバルマーケティング戦略の3本柱ている。一方で、各国での販売戦略は、顧客特性や地域の販売・流通網を踏まえたものであることが重要だ。欧州地域は『Asahi Super Dry』を母国である日本の市場

AEIの主導する『Asahi Super Dry』のグローバル戦略は3つの柱から成り立ってい以外で拡大していくためのカギを握る。欧州の地域事情に精通し、かつ『Peroni

る。一つ目は「『Asahi Super Dry』本体の拡販」である。欧州で販売する『Asahi

Nastro Azzurro』ブランドですでにグローバルマーケティングを行っていたAEIへのSuper Dry』は、かつては日本から空輸していたが、2018年にイタリアのパドヴァ工

移管は必然だった。

場、2020年にはローマ工場での生産を開始した。配送時間の短縮と、工場での品質第二の目的は日本とグローバルのポジショニングの違いを踏まえた戦略立案であ安定化の努力によって、欧州でも新鮮でおいしいビールを届けることができる。今後る。日本ではどこの飲食店でも飲まれて大衆に愛されるビールというポジションであの販売拡大を支えるため、豪州や中国なども加えたグローバルな生産体制を構築する一方、グローバル展開に際しては「スーパープレミアムブランド」という異なるポジ

るための努力が続けられている。また、2022年に日本で実施したブランドリニュー

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CASE 02 マーケティング・販売

アルに続き、2023年にはアジアで、2024年春には欧州、豪州などでもリニューアル

飛躍の一手はラグビーにありが行われ、世界に向けた販売体制も整いつつある。
二つ目の柱は「ブランドポートフォリオの拡大」だ。
『Asahi Super Dry』ブランド

欧州市場における『Asahi Super Dry』は、日本食レスト

は、多様化するニーズに応えるため、ノンアルコール・低アルコール飲料などのラランを中心に飲まれるという、いわゆる「Sushiビール」か

インアップも拡大している。日本ではアルコール度数3.5%の『アサヒスーパードライ

らの脱却を目指していた。
「日本発」の高品質なビールと

ドライクリスタル』、豪州では『Asahi Super Dry 3.5%』、日本を除くグローバル向け

して愛飲する人がいる一方、知る人ぞ知るビールであり、には『Asahi Super Dry 0.0%』を発売している。

認知度は低かった。品質の向上やブランドポートフォリ

三つ目の柱が「スポンサーシップの活用」である。スポンサー活動を通じて、ブランドの世界観を発信し、社会から評価や名声を得ることで、ブランドポートフォリ

オの拡大を進めてきたことで、トップラインの成長に向けた素地は整っているにもかかわらず、飛躍に向けた一手が足りなかった。

オのトップライン拡大を目指すものだ。AEIは、スポンサーシップを単なる後援活動

これらの課題に対する一つの答えが、大型のスポンサー契約だった。当社グルーではなく、中長期的な時間軸でのブランドエクイティ向上の手段と位置付けている。

プとしてサッカーやテニスといったプレミアムビールとの親和性の高いスポンサー

そのために、スポンサーとして獲得した権利を最大限活用するノウハウは、日本国

シップの機会を探している中、アイルランドに本拠地を置くWorld Rugbyからスポン内が中心だった時代の当社グループにはなかった知見であり、グループの中でもサー契約の打診があったのだ。これに対し、グループ内でも当初から前向きな反応

AEIがひと際優れている強みだ。

が多かった。欧州では、認知度向上や飲用体験の増加につながる大型のスポーツ
イベントのスポンサーシップを模索している最中であった。日本では、2019年の「ラグビーワールドカップ日本大会」で国内のオフィシャルパートナーを務め、ラグビー人気の上昇に合わせて、『Asahi Super Dry』のブランドイメージが向上したという
成功体験の記憶が新しいが、「東京2020オリンピック」終了後の大型のスポンサー契約を模索していた。その次なる一手として、「ラグビーワールドカップ2023フランス大会」は格好の機会だったのだ。
他のスポーツイベントとも比較しながら検討は進められた。決め手となったのは、ラグビーの掲げるコアバリュー「品位、情熱、結束、規律、尊重」と『Asahi SuperDry』の世界観の高い親和性や、『Asahi Super Dry』が拡大を目指す欧州やオセ
アニアにおけるラグビー人気の高さ。加えて、開催地フランスにおいて見込める『Asahi Super Dry』の伸びしろの大きさだった。

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CASE 02
01 マーケティング・販売

グループ総出で挑んだ初めての挑戦

開催国以外でのスポンサー活動もAEIの方
針をもとに、各国が現地での施策へ落とし「ラグビーワールドカップ」のスポンサーシップの実行に向けては、グループ横断の込んでいった。全体調整や最終的な統括は体制で対応にあたった。グローバルスポンサーシップのリード役であるAEIが中心

AGHのGlobal Marketingと、CEO*の勝木、となり、World Rugbyとの権利交渉、及び獲得した権利をもとにしたキャンペーンCGAO*の朴が担う、まさにグループ総出のや活動方針を立案する。その方針をもとに、開催国であるABFが実行役となって体制だ。

フランス国内の会場やその周辺のマネジメントを行う。同時に、日本や豪州など、「今回のプロジェクトは、AEIのマーケティン
グチームが一手に引き受けるのではなく、
これまで以上にグループの力を結集してい「ラグビーワールドカップ」におけるグループ内体制図

アサヒグループホールディングス
（株）
（AGH）
全体統括

World
Rugby

社内調整・権利交渉の援助は振り返る。AEIはスポンサー権利の活用ノウハウに最も長けている一方、製品に関会場運営指示大会会場
運営

Asahi Brands France
（ABF）

子会社

アサヒドラフトマーケティング（株）* 当時の役職

現地での技術支援

する技術は日本に知見の蓄積がある。オセアニアのAsahi Holdings（Australia）Pty
Ltdも前身であるCarlton & United Breweriesから積み上げてきたマーケティングのキャンペーン
実行指示

スポンサー活用／施策立案

アサヒビール（株）

報告

報告

Asahi Europe and International Ltd.（AEI）

日本でのキャンペーン立案・実施

ハウや技術を出し合って、一丸となりプロジェクトを進めようという意識がより高まりましたね」とAGHで『Asahi Super Dry』のトレードマークオーナーを務める石原承認・全体調整

キャンペーン
実行指示

く必要がありました。全員にとって初めてのことが多かったので、それぞれのノウ

勝木CEO*・朴CGAO*／Global Marketing
Legal／Finance

権利交渉

現地を視察する𥔎田、勝木、朴（左から）ノウハウがある。AGHからもグループ内の資金調整やWorld Rugbyとの契約条件交
各国・地域でのキャンペーン
立案・実施

Asahi Holdings(Australia) Pty Ltd、各国事業会社

渉でFinanceやLegal部門が後方支援にあたった。また、母国であるアサヒビール（株）宣伝部も自ら交渉の場に参加するなど、文字通り、“One Asahi”で向き合っていたのである。
* 当時の役職64

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CASE 02 マーケティング・販売

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UK

現地の熱狂を支えたチームワーク

熱狂を世界へ

万全の準備で挑んだ大会本番。ABFと、アサヒドラフトマーケティング（株）から技『Asahi Super Dry』が注目を集めた術支援で派遣された日本チームは、まずはビールの供給体制を整えた。ワールドのは、会場内だけではない。AEIは、カップの会場運営を統括する委員会やWorld Rugbyと連携し、各スタジアムに合大会期間中のニーズを逃さないため、計160台のサーバー、6つの冷蔵コンテナ、20以上の販売ブースを追加で設置して会場周辺の飲食店、各国でも『Asahi

いた。それでもニース・スタジアムで行われたイングランド対日本戦の夜は、ビール

Super Dry』が飲める体制を整えるべの供給が追い付かず長蛇の列ができた。それを見たアサヒ

く、営業活動により一層力を入れた。

チームは、わずか30分で即席の販売ブースを立ち上げ、3時間

World Rugbyとの交渉でAEIが獲得した権利とその活用戦略をもとに、各国でパブにわたりビールの提供に腐心した。
「チームワーク、一体感、尊敬、

リックビューイングの実施や特別デザイン缶の発売など、さまざまな企画を発案・実

仲間意識、そして努力。これはまさにラグビーの精神ではないで施した。例えば日本では、初戦であるチリ戦でパブリックビューイングを実施。合計

しょうか」と、ABFの担当者は「Le Bar de Amis
（フレンズ バー）」

1,026名による同時乾杯というギネス記録を生み出し、話題を呼んだ。英国ではインと呼んだこのブースを振り返る。

グランド戦初日にCity Hallにてプロジェクションマッピングを実施したほか、ロン

その後も、大会期間中は現地で生ビール提供を行う会社とドン中心地のタワーブリッジを望むイベントエリアにファンゾーンをオープン。これ

ミーティングを毎日行い、試合前には営業担当が実際にスタジらの取り組みは、世界各地で『Asahi Super Dry』がラグビーファンを中心とする多アムの販売ブースや機器の準備状況、ビールの品質を確認す

くの人々に楽しまれるきっかけとなった。

るなど、常に合同チームは改善を重ねた。こうした努力により、『Asahi Super Dry』販売数量*は、大会期間中（2023年9〜10月）の第3四半期

7カ所のスタジアムで、1試合当たりのビール販売量記録を塗りでは前期比60%増、第4四半期では前期比26%増を記録した。会場運営を行った

替えた。パリのスタッド・ド・フランス（収容人数約8万人）
では、メンバーの努力と、キャンペーン立案から実行までをグローバルレベルで進められスコットランド対アイルランド戦だけで85,000リットルのビールる体制を整えていたことが、この成果につながったと言えるだろう。

を販売し、スタジアム内での過去の最高販売記録を約1.5倍も* 母国市場の日本を除く上回ったのだ。

会場運営に奔走する現地スタッフ

Australia

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CASE 02 マーケティング・販売

更なるシナジー創出を目指してケティング戦略を共有する体制を構築している。それだけではなく、各国の担当者が別の地域へ赴き、「『ラグビーワールドカップ』を通じて相互の信頼関係が構築できたからこそ、次は現場でマーケティング戦略を学ぶ取り組みも始まっ

知見や人材の共有を進めていくことが重要と考えています」と石原は次のステップている。

を思い描く。
『Asahi Super Dry』に関しては、母国である日本の技術を各RHQに『Asahi Super Dry』の目指す姿について、石原広げていく。一方で、AEIやオセアニアからはグローバルでのマーケティング戦略

はこう語る。
「将来的には、『Asahi Super Dry』を世やスポンサー活用において日本も学ぶところは大きい。日本では従来プロダクトア

界中のどこでも飲めるブランドにしたいと思っていウトの発想が強い傾向にあったが、各RHQのマーケティング戦略を学ぶ中で「消費ます。例えば、世界を飛び回るビジネスパーソンが、者にどのような商品・価値を提供するのか、商品を通じてどのようなコミュニケー

ある日はロンドンで、別の日は上海で、そして自宅のションを取るのか」という姿勢を取り入れ続けている。マーケティング戦略の更なるある日本でも『Asahi Super Dry』を飲める。そのようなブランドを目指しています」。

New Zealand

高度化を目指す上では、戦略を立案・実行する人材がRHQ間での交流を深めるこ

New Zealandとも不可欠となる。

「ラグビーワールドカップ」の「ワールドワイドパートナー」という『Asahi Super Dry』を含む5つのグローバルブランドについて、朴CGAOのもと、

アサヒグループ初の挑戦は大きな成果を上げて幕を閉じた。

日本・欧 州・オセアニアの3RHQのChief Marketing Officer（CMO）とAGHのこれを機に『Asahi Super Dry』が世界中でさらに多くの人々に愛飲される

Global Marketingが参加する会議（GMC）
を四半期に一回開催し、各地域のマー

未来を描き、アサヒグループの挑戦は続く。

『ラグビーワールドカップ』を通じて、世界中から集まった仲間との相互理解・相互信頼がより強固になったと感じています。改めて、アサヒグループホール
ディングス
（株）
トレードマーケティング
オーナー

石原 威彦

自分の仕事に誇りを感じることができました。

Japanマテリアリティ

マテリアリティ
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環境
コミュニティ
責任ある飲酒健康
人権

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マテリアリティ

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「アサヒグループ環境ビジョン2050」

アサヒグループは、「アサヒグループ環境ビジョン2050」を2023年2月に改定しました。

組みにそのご意見を反映しました。その上で経営陣がロードマップの妥当性について

これを踏まえ、既存の戦略やマイルストーンを見直し、「気候変動」「容器包装」「農産物

討議し、決議しました。

原料」「水資源」のロードマップを策定しました。これらの相互に関連した4つの柱に取私たちが目指す「プラネットポジティブ」の達成には多くの課題があり、更なる技術

り組むことで事業・社会インパクトを創出し、事業と関連が深い生態系サービスの減少

的革新、及びサステナビリティと経営の統合を加速してビジネスモデルを革新していくを回避・軽減し、ひいては生物多様性の保全・回復に貢献します。

ことが必要です。現時点で、ロードマップのマイルストーンを達成するためのすべてのロードマップは、当社グループの各RHQのメンバーを含むチームを組成し、環境ビ解決策が私たちの手中にあるわけではありませんが、私たちは多くのステークホルダー、

ジョンの達成に向け、各地域の視点、TCFD* ・TNFD* など、他の分析結果をもとに案

特にお客様とともに学び、ベストプラクティスを共有しながら、野心的な目標にチャレンを作成しました。その後、2050年を担う未来世代の社員とのワークショップや、サステ

ジしていきます。

ナビリティシンクタンク「Volans」の創設者であるJohn Elkington氏とのレビューセッ*1 TCFD：気候関連財務情報開示タスクフォース（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）

1

2

ションを通し、「アサヒグループ環境ビジョン2050」達成に向けた野心的な目標と取り*2 TNFD：自然関連財務情報開示タスクフォース（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures）

STEP1

STEP2

STEP3

グループ横断チームでの議論

未来世代、有識者との意見交換

経営陣による議論・決議

ㅡ 4つの柱ごとにチームを組成

ㅡ ロードマップ実行を担う多様な未来世代社員とのㅡ「アサヒグループ環境ビジョン2050」
のㅡ TCFD・TNFD分析、さらに国際動向や各地の状況を分析し、ロードマップ案を作成

ㅡ RHQと定期的に議論

ワークショップを実施、意見を反映

達成に向けたロードマップとして、事業との連動、実効性について、経営陣が議論し、決議ㅡ 外部有識者（John Elkington氏）と意見交換、意見を反映

John Elkington氏

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TCFD・TNFDを活用した目指す姿

ガバナンス

気候変動・自然劣化に起因する自然災害は年々深刻さを増し、社会の持続性、さらに当社グループではサステナビリティの推進を重要な経営課題と捉えており、アサヒグ

事業ポートフォリオの構築にも大きな影響を及ぼしています。

ループホールディングス（株）の代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務める

当社グループのバリューチェーン上でどのように事業が気候・自然に依存・影響して「グローバルサステナビリティ委員会」を設置して、サステナビリティ推進を包含したコー

いるのか、TCFD・TNFDのフレームワークを活用して統合的に分析し、特定することと「グローバルサステナビリティ委員会」でポレート・ガバナンス体制を構築しています。

しました。当分析を通じて、リスク・機会を洗い出し、対応策を特定・実施することで、決定した内容は、「サステナビリティ実行会議」「サステナビリティタスクフォース」を通

持続的な事業成長を果たし、持続的な社会の実現に貢献できると考えています。

じてグループ全体の戦略として落とし込む仕組みになっており、グループ一体となって2023年は、TCFD・TNFDを統合したアプローチをとり、共通のシナリオをもとに事サステナビリティを推進する体制を組んでいます。

業、社会（気候・自然）という視点から分析し、相互作用によって発生するリスクを特定、

なお、気候変動は、事業に直結する重要な経営課題の一つとして強く認識し、「グロー

事業・自然へのインパクトを可視化し、相乗効果も期待できる機会・対応策を特定しま

バルサステナビリティ委員会」での討議を経て取締役会に報告され、経営層の監督のした。

もと、グループ全体で取り組みを推進しています。シナリオ分析で特定された気候変動

気候変動・自然劣化への対応策に取り組むことが当社グループの持続可能性に資するとともに、持続可能な社会の形成に貢献すると考えており、気候・自然へのレジリのリスクと機会、財務影響については、2019年以降、経営戦略会議で議論し、取締役会に報告しています。

エンスを一層高め、引き続き分析を深化させ、対応策を検討・実行していきます。
リスク管理
当社グループは、地球温暖化に伴う気候の変化や異常気象によって、社会へさまざまな悪影響が及ぶこと、並びに生物多様性が損なわれることによって、多様な種が関わり合いながら形成する「自然の恵み」を次世代につなげられなくなることをリスクと捉えています。また、これらのリスクは、同時に当社グループの事業継続を難しくする可能性が高いと考えています。
気候変動リスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマ
ネジメント
（ERM）
体制下において代表取締役社長兼Group CEOが委員長を務める「リスクマネジメント委員会」が管理すべき主要リスクと位置付けています。生物多様性リ
スクについては、ERM体制下において当社サステナビリティ部門が管理すべきリスクと位置付け、それぞれにリスク評価と対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

69

マテリアリティ

戦略

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

依存・影響の特定 —重視すべき気候・自然との関わりの特定 — 

自然劣化は地域ごとに課題が異なるものの、気候と自然は相互に関連しており、気温統合分析を通じて、当社グループの事業にとって重視すべき気候・自然との関わりを特

上昇は各地域の水不足、土壌の品質の低下などにつながり、世界的に被害を加速させ定するため、①気候変動・自然劣化による財務影響を分析し、②事業戦略上欠かせなています。

い原料の気候・自然への依存・影響を特定しました。

事業を営む場合にも、気候変動に起因する災害の激化や自然のレジリエンス低下に気候

よって物理リスクが大きくなることが予想されます。
一方、気候変動対策が世界的に推進されている現状に加えて、世界的に自然保全が

農産物原料​
生産工程​

より求められる傾向が強まる場合、事業会社は先んじて対応を進め、規制等の移行リス

原材料
加工工程​

自社
製造工程​

森林

輸送工程​

淡水

消費工程​

クを回避することが必要です。
すべての自然を考慮した重要リスク・機会の特定・評価、対応策の検討をするため、​種類

TCFD・TNFDを統合したアプローチをとりました。

気候・自然

これらの複雑に関連し合う課題に対し、包括的に対応していくことが求められており、

海水依存・影響​

影響​

依存

影響​

依存・影響​

影響​​

TCFDとTNFDを統合した分析ステップ

依存・影響
特定

リスク・機会
特定対応策
検討

環境戦略全体との整合性確保

環境ビジョン
ロードマップへの反映

​

分析対象
絞り込み

TCFD・TNFDを統合して分析

原料

TCFD・TNFDをそれぞれ分析

大麦​
ホップ​​

①気
 候変動・自然劣化による財務影響​

気候変動に伴う移行リスクである炭素税が発生した際、サプライチェーン全体

を通じて​インパクトが大きくなる​

水資源​

②事
 業戦略上欠かせない原料の​気候・自然への依存・影響​プレミアムブランド戦略の中核を担う​

ビール事業の主要原料の「大麦」「ホップ」「水資源」について詳細分析を実施​

土壌70

マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

リスク・機会特定シナリオ分析 

RCPシナリオ、SSPシナリオを用いて、2つの統合シナリオを作成し、リスク・機会分析に活用しました。

統合された2つの世界観
気候変動・自然劣化への対策がとられる世界（シナリオ①）

気候変動・自然劣化への対策がとられない世界（シナリオ②）①気候変動・自然劣化による財務影響

気候変動・自然劣化への対策がとられる世界（シナリオ①）
において、CO2排出に対して課せられるサプライチェーン全体を通じた炭素税が最大の財務影響となりました。
リスク／機会項目
慢性
物理リスク
急性

移行リスク

気候・自然

シナリオ①

シナリオ②

2.2億円

18億円

4〜45億円

10〜129億円

824億円

—

全体共通

定性評価

定性評価

全体共通

定性評価

定性評価

—

—

—

—

ㅡ 気温上昇による農産物原料の収量減少

農産物原料の収量変動

エネルギーコスト増（Scope1,2,3、カテ1容器包装/4/9）
ㅡ 急速かつ不可逆的に生態系が崩壊した結果、生態系サービスが不安定化

システミックリスク

ㅡ 物理・移行リスクが複合的に発生した結果、金融システム全体が不安定化

製品・
サービス
機会
市場

ㅡ 廃棄物削減、収量増加、農産物品質向上、化学農薬使用量減、CO2排出量の減少

ㅡ 消費者選好の変化
ㅡ 環境課題に対応する商品の展開、新価値の創出ㅡ 持続可能な農産物原料への取り組み
ㅡ 農業におけるデジタルテクノロジーを活用した水使用量最適化による災害の影響の最小化

ㅡ 自然災害によるㅡ 炭素税導入による化石由来

規制

対応策

全体共通

ㅡ Scope1,2,3における「アサヒカーボンゼロ」への取り組み
ㅡ 3R＋Innovation推進ㅡ 自社及びステークホルダーの方々との共創を通じた気候・自然への負荷が低いサプライチェーン・社会システムの構築

ㅡ 廃棄原料を利用したアップサイクル商品の開発
ㅡ 農産物の品質・生産量の改善、
ビール酵母細胞壁由来の農業資材、微生物を活用した堆肥化促進材、成長促進剤の開発・販路拡大

ㅡ 環境課題に対応する商品の展開
ㅡ 環境に配慮した商品への需要増に対し、ラベルレスボトルなどの提供

気候

森林

淡水

土壌

71

マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

②事業戦略上欠かせない原料の気候・自然への依存・影響

達量の大きさから、水・土壌・農地周辺の森林に与える影響に加え、大麦生産からCO2

ビールカテゴリーの重要原料である大麦について、詳細に分析を実施しました。大麦が排出されることによる気候への影響が、農産物原料の中で最大となっています。

は、全体収量が減少見込みであることに加えて、イタリア南部・豪州も収量減少が見込

また、当社グループの事業、及び気候・自然の観点から、大麦に対する重点的な対応

まれています。当社グループは、イタリア・豪州での地産大麦の調達を重視しており、こ策が必要であると特定された地域でのLEAP（Locate、Evaluate、Assess、Prepare）

れらの地域で大麦がとれなくなることは事業戦略に大きな影響を与えます。大麦は調分析を実施しました。

TCFDとTNFDを統合した分析ステップ

分析対象絞り込み

リスク・機会特定対応策検討(環境ビジョンロードマップ)

Assess

Prepare

自然が劣化した場合のリスクを特定しました。
自然の観点・アサヒグループの事業観点の双方で、優先的に対策を実施することが必要だと確認しました。

各国において、農園での対応策を試験的に開始し、今後、より大きな範囲を対象として取り組みを進めていく予定です。

依存・影響特定TNFDフレームワークに基づいたLEAP分析

Locateイタリア、豪州で農園を特定し、分析を行いました。結果、これらの農園では以下を主要リスクとして確認しました。
ㅡㅡ

Evaluate
より詳細な指標を用い、大麦生産地付近では、自然がどのような要素で劣化しているかを確認しました。

イタリア：水リスク

豪州：生物多様性の完全性
イタリア

対自然

淡水

森林

河川の水量が
減少傾向​

森林面積が
減少傾向

土壌

水不足や、土壌の回復力以上に負荷を与えた状態での大麦生産は、畑やその付近の陸域生態系を劣化さー​せる可能性があります

作用する自然淡水森林

土壌

現地の大学や専門家とともにデジタル技術を活用し、水・土壌のデータを収集する取り組みを開始

対アサヒグループ事業
大麦調達におけるイタリア・豪州は

豪州

いずれも事業戦略上重要な調達地

淡水
河川の水量が減少傾向​

分析対象農園所在地域

森林
森林面積が
減少傾向

土壌
土壌品質が
低下傾向​

であり代替性が低く、生産量減少時

は事業に影響を与える可能性があります作用する自然森林

土壌

農産物生産者のトレーサビリティ確立を通じて、
自然負荷データを収集し、持続可能な運営の実現に向けた取り組みを推進（例：減農薬等）

72

マテリアリティ

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水資源のリスク評価 

水資源については、全生産拠点に対しグローバルで使用されている水リスク・生物多様性評価ツール(Aqueduct、Water Risk Filter、IBAT)でのリスク評価結果、及び2019年より実施している各工場の詳細調査を組み合わせて、水量・水質・生物多様性・WASH*の観点から水リスクがある生産拠点、優先して対応すべき生産拠点を特定しました。
* WASH：Water, Sanitation and Hygiene

TCFDとTNFDを統合した
分析ステップ

分析対象

TNFDフレーム
ワークに基づいた
LEAP分析

Locate

絞り込み

分析の概要

日本

欧州

オセアニア

東南アジア

対象の生産拠点数

5

4

4

2

主要な自然リスク(水リスクは特定されなかったが、水使用が非常に多いため依存・影響が大きい)

水量

水量

水量・水質・WASH—

Evaluate

依存

飲料の製造においては、水の安定供給、水質に依存

影響

流域から取水し、原料として水を使用する際に影響

依存・影響特定対自然リスク・機会特定Assess対アサヒグループ事業

水が減少することによって流域生態系に影響を与える可能性があり水が不足することによって調達費用が高騰し、影響を受ける可能性が

ます

あります

作用する自然

対応策検討(環境ビジョン

ロードマップ)Prepare

水

水使用量原単位の削減

ㅡ 優先地域にある工場の水使用量原単位削減（3.2m3/kl→2.7m3/kl）による、影響の軽減

流域連携

ㅡ 節水の取り組みを中心に、取り組み範囲を拡大予定

73

マテリアリティ

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「アサヒグループ環境ビジョン2050」ロードマップへの反映「アサヒグループ環境ビジョン2050」で掲げるありたい姿「プラネットポジティブ」に向けて、分析を通して明らかになった気候変動・自然劣化への課題についての対応策を「気候変動」「容器包装」「農産物原料」「水資源」の4つの柱の戦略に落とし込み、相互に連携して対応していきます。
農産物原料生産工程

環境ビジョン「農産物原料」

淡水「気候変動」
・「容器包装」
・「農産物原料」
影響

土壌

土壌

自社製造工程環境ビジョン「気候変動」

海水影響「気候変動」
・
「水資源」

気候

消費工程

環境ビジョン「容器包装」

影響土壌

環境ビジョン

輸送工程

影響

淡水

依存・影響 依存・影響

気候

環境ビジョン

依存

淡水

依存・影響

森林

気候

依存・影響

気候

原材料加工工程（農産物原料・容器包装サプライヤー）

指標と目標「アサヒカーボンゼロ」では2040年までにバリューチェーン全体でCO2排出量ネットゼロを目指しており、2030年のScope1,2目標においてSBTiの1.5℃認証、Scope3目標において2℃認証を取得、Scope3目標は2℃を十分に下回る水準（Well Below 2℃）に達しています。
また、各地域固有の問題に対する対応策を推進し、「アサヒグループ環境ビジョン2050」ロードマップで、4つの柱においてそれぞれ目標を掲げており、それらの目標達成に向けて
適切な対策を実施していきます。

74

マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

「アサヒグループ環境ビジョン2050」ロードマップ
気候変動

容器包装

私たちは「自然の恵み」を享受し、商品・サービスを生み出している企業として、「地球

当社グループは、2050年までにすべての容器包装（三次包装まで）の資源循環を完成

沸騰化」とも評される危機的状況を認識し、パリ協定で示された「1.5℃目標」の早期達することを目指し、容器包装サプライヤー、消費者の皆様とともに、環境負荷の低い容成への貢献を目指しています。また、2018年に中長期目標「アサヒカーボンゼロ」を設

器包装への転換やリサイクル・リユースを起点とした消費につなげられるよう、取り組定して以降、CO2排出量削減に向けた取り組みを加速させるため、Scope1,2におけるみを推進していきます。このような事業活動、共創を通して、生態系回復にも貢献してい2030年の目標を2回上方修正してきました。2024年は、CO2排出量削減の進捗状況をきます。具体的には、2030年に向けて、PETボトルのリサイクル素材またはバイオ由来

踏まえ、2050年の脱炭素目標を10年前倒し、2040年までにバリューチェーン全体でCO2の素材等への転換を推進しています。

排出量ネットゼロを目指します。その達成に向けた具体的な削減策としてScope1,2では取り組みの一環として、豪州では、容器包装製造企業や廃棄物処理企業、他の飲料再生可能エネルギーの活用や製造方法の刷新、Scope3では原材料（容器包装、農産企業とともに合弁会社を設立し、PETボトルのリサイクル工場を建設し、運営しています。

物原料等）や輸送配送といった排出規模の大きい領域を中心に、サプライヤーや取引先と共創して取り組みます。
2019

Scope1,2
CO2 40%削減（2019年比）

カーボン排出量（Scope1,2,3）

2019

2025

2030

Scope1,2CO2 70%削減
Scope3
CO2 30%削減（2019年比SBTi認証取
得済み）

2025

Scope1,2：
再エネの早期導入完了・
燃料の脱炭素化推進

2040

Scope1,2,3
ネットゼロ

Beyondカーボンニュートラル

最大10%炭素回収含む（2019年比 2024年内にSBTi認証取得予定）

2030

Scope3：
バリューチェーンのCO2削減と生態系の保全の両立

2050

ㅡ アサヒグループのバリュー

チェーンに留まらず、社会（バリューチェーン外）のCO2排出量削減に取り組
み、Beyondカーボン
ニュートラルを目指す

2040

2050

アサヒグループバリュー
チェーン外：
CO2排出量削減・吸収・回収の技術開発・展開* 従来「アサヒカーボンゼロ」では「カーボンニュートラル」と表記していましたが、今後はSBTイニシアチブ（SBTi）の「ネットゼロ
定義」に準拠していくことから「ネットゼロ」に修正します。
* 2040年にネットゼロを達成するという目標が科学的根拠に基づくものであることを確認するために、SBTiにネットゼロの目標設
定申請を行いました。
* 炭素除去は、SBTiに準拠し、ネットゼロ目標達成時点における残余排出量、及びそれ以降に大気中に放出されるすべてのCO2
排出量について、大気中から炭素を除去し、永続的に貯蔵することで中和します。

2025

ㅡ プラスチック容器

を100%有効利用
可能な素材とする

リサイクル可能な
容器設計

2030

ㅡ PETボトルを100%リサイクル
素材、バイオ由来の素材等に切り替える

リサイクル素材、
バイオ由来の素材等の新素材の活用拡大2050

容器包装廃棄物のない社会ㅡ アサヒグループのすべての容器包装（三次包装まで）の資源を循環させて、容器包装廃棄物を出さない

新たな販売方法の提案

海洋生態系保全への貢献

75マテリアリティ

農産物原料

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

水資源

当社グループとして、初めてグローバル全体で推進する農産物原料に関する2030年目

当社グループは、各地域の水課題に対する取り組みを通じて、水リスクの大きい当社

標を策定しました。

グループのサプライチェーン（特に農産物原料の生産）上で使用する水の総量以上の農産物生産地の地域社会や農園における人権リスクについての評価も実施し、サプ

ポジティブインパクトを地球に与えることを目指す姿としました。

ライヤーのリスクの現状を確認し、明らかになったリスクへの対策を進めていきます。

また、2030年の目標として、水使用量原単位だけでなく、水リスクの大きい流域にあ2030年目標の達成に向けて、サプライヤー、農産物生産者との連携が欠かせません。

る生産拠点で、流域の課題改善に向けた取り組みを実施することを掲げました。今後、グローバ ル の 調 達 戦 略 機 能 を集 約 する目 的 で 新 た に 立 ち 上 げ たAsahi Global

目標の達成に向け、水使用量の削減、水リスクの把握などに加え、流域連携による協働

Procurement Pte. Ltd.を中心に、対応策を進めていきます。

の仕組み構築、適切な水質・水量の維持による生態系の保全、水ストレス地域における水アクセスの改善など、各地域の課題に合わせた取り組みを進めていきます。

2030

2050

ㅡ 大麦とコーヒーについて、認証を活用して、100%持続可能に生産された原料の調達を実現するㅡ サプライチェーンにおける人権リスクを効果的に特定、評価、軽減、是正するために、リスクベースのデューデリジェンス・プロセス*1を実施し、持続可能な原料の調達を目指す。このアプローチを、人権侵害のリスクが最も高い、
コーヒー、サトウキビ、パーム油、カカオ、茶の5つの主要原料のサプライチェーンにおいて優先的に取り組む。

持続可能に生産された原料の調達・人権に配慮した調達農産物生産者のWell-being向上

2030

命を育む持続可能な農産物原料
ㅡ アサヒグループで使用しているすべての農産

物原料の生産地トレーサビリティを確保*2

ㅡ アサヒグループの技術が活用され、社会の食料システム改善、生態系回復に貢献

サプライチェーン
負荷軽減

生態系回復への貢献*1 リスクベースのデューデリジェンス・プロセス＝現地のサプライヤーとのエンゲージメント、リスク特定、モニタリングするためのデータ主導型ツールの活用、そして最も高いリスクが認められる場所での実地監査の実施。サプライヤーやステークホルダーと協働し、透明性、トレーサビリティ、農業慣行の継続的改善を確保する。
*2 一部の加工原料を除く

2050

人と自然のための健全な水環境

ㅡ 水使用量原単位

グローバル平均：3.2m3/kl

ㅡ 水リスクが大きいアサヒ

優先流域平均：2.7m3/kl

ㅡ 水リスクの高い地域の生産拠点の100%で、流域の各課題改善に貢献する取り組みを実施する（地域
行政ほか、地域連携のうえ実施）

水使用量削減（アサヒグループ）

流域連携・
水アクセスの向上

グループのサプライチェーン（特に農産物原料の生産）で使用する水の総量以上のポジ
ティブインパクトを地球に与える

生態系保全

76

マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

重点活動「持続可能な農産業」

基本活動「従業員が参画するコミュニティ支援活動」

推進体制の見直し

従業員の参加人数と活動時間を金額に換算

アサヒグループは2022年にコミュニティ戦略を立案し、「統合報告書2023」でその概要

当社グループは2022年に、従業員が参画するコミュニを開示しました。2023年は2022年に描いたロードマップに沿って戦略の実行に着手しティ支援活動について、活動に参加した従業員の人数ましたが、その過程において、当初想定していたよりもさらに横断的な組織体制で取りや活動時間をポイント化して金額換算し、地域の社会組むべきという考えに至り、戦略と体制の見直しを実施しました。

貢献活動を行う団体などに寄付をする取り組みを開始

重点活動においては、ありたい姿として「農産物生産者のWell-being向上」を掲げしました。コミュニティ支援活動への参加状況を定量ています。この実現に向けて取り組むためには、マテリアリティ「コミュニティ」の観点だ的に金額として示すことで、従業員一人ひとりが地域

けではなく、「環境」の重点テーマである「持続可能な農産物原料」や「人権」からの視社会の課題に関心を持つきっかけとし、課題解決に向けた行動を促進することを目指

点も同等に含める必要があります。そのため、グループ全体での最適性の観点から方しています。2023年は総額約1,570万円を寄付しました。2024年もこの取り組みを継続

針転換し、3つのマテリアリティを横断した体制で推進することにしました。

し、従業員の課題解決への貢献を最大化することを目指します。

地域の社会貢献活動を行う団体へ寄付の様子

推進体制の再構築は2023年内に完了し、当社グループにとっての「農産物生産者のWell-being」の定義の策定に着手しました。2024年からはこの体制のもとでスピード

グローバル共通施策「RE:CONNECTION for the EARTH」

を上げて取り組みを進めていきます。

2022年より各RHQの従業員が共通のテーマで同時期に活動を行うグローバル共通施策を展開しています。2023年は6月5日の世界環境デーに合わせて、「地域環境の保全」
をテーマとした活動を実施し、総勢10,655人の従業員が参加しました。今後もグループ

重点活動

持 続 可 能な農 産 業

全体の一体感を高め、従業員とコミュニティのつながりを強化できるよう継続して実施する予定です。

ステークホルダーとのつながり（共創）と独自技術の活用による農産物生産者のWell-being向上と安定調達の実現
地域活性化

基本活動

環境負荷低減人権尊重

従業員が 参画するコミュニティ支援活動

地域の課題解決に貢献する活動への従業員参画によるコミュニティとのつながりの強化

食

地域環境

災害支援

Asahi Europe and International Ltd.

Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.

チェコの河川の清掃活動

先住民コミュニティの環境保全活動

77マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

不適切飲酒撲滅に向けたアサヒグループの取り組み
当社グループは、世界保健機関（WHO）が掲げる有害なアルコール使用の低減というアルコール課題解決に向けた飲酒課題メカニズムの理解促進

共通の目標達成に貢献すべくグループで取り組みを強化しています。

アルコール関連問題はその内容や要因も多様であり、さまざまな関係者が複雑に関わ従来進めてきた不適切飲酒防止に向けた取り組みや適正飲酒の啓発活動に加え、WHO「Global Alcohol Action Plan（GAAP）」で新たに掲げられた目標の指標である

り合っています。当社グループは、こうした課題の解決のためには、現象面だけでなく本質的な要因を深く理解することが重要だと考えています。

1人当たりの純アルコール消費量や大量飲酒の低減などに直接インパクトがある取り

アサヒグループホールディング（株）
はアサヒビール（株）とともに、日本を対象に2022組みを推進すべく、従来の活動内容を見直すとともに、強化して取り組んでいます。

年からアルコール課題に関わる多様な人々のインタビューやワークショップを行っています。

グローバル目標の見直し

対話を通じて、複雑な課題への理解を深める取り組みや、集まった多様な視点や課

当社グループは、GAAPで掲げられた2つの指標に貢献すべく、グローバル目標として題の要因を丁寧に分析してきました。飲

ノンアルコール飲料・低アルコール飲料の販売量構成比を「2025年までに15%」から酒によるトラブルを抱えた当事者だけで「2030年までに20%」へとに見直しました。各RHQがそれぞれ個別の目標に向けて取なく、その家族や友人などの周囲の影り組んでいるなど、2025年の目標達成が現段階で難しい状況にありましたが、新たにグ

響や、社会やコミュニティにおける課題、ループ共通の目標を引き上げることで、グループが一体となり、シナジーを最大限に発また先入観など、その課題構造は非常揮し、取り組みを強化していきます。

に複雑であり、アルコール課題は社会全体で解決が必要であることを改めて

アサヒグループが貢献を目指すGAAPの指標ㅡㅡ

1人当たりの純アルコール消費量の低減

大量飲酒（Heavy Episodic Drinking）の低減

貢献

アサヒグループのグローバル目標

2030年までに主要な酒類商品*1に占めるノンアルコール飲料・

低アルコール飲料*2の販売量構成比20%を達成する*1 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料*2 ノンアルコール飲料の定義は各国の法規制に準ずる。
低アルコール飲料はアルコール度数3.5%以下とする

認識しました。
このインタビューにおける学びを、今取り組みフロー
不適切飲酒をテーマに多様な切り口から語ることができるステークホルダーの選定

ステークホルダーインタビュー（課題抽出）
インタビューの定性分析（課題分析）

後はさまざまなステークホルダーと共有
し、一緒になって対応策を検討すること
で、課題解決につなげていきます。まず
は、大学機関と共同で、飲酒を始めたばかりの学生たちとともに課題解決を考えるワークショップから始め、その後、多様なステークホルダーとの対話へと展開していきます。

課題マップの作成（課題の見える化）
課題マップを使用したワークショップの開催（課題解決策の検討）

本質的な要因理解による

アルコール関連問題の解決

78

マテリアリティ

多様な選択肢を提供するための取り組み

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

啓発活動・教育・研修

ノンアルコール飲料・低アルコール飲料の拡大展開

従業員への啓発強化

当社グループは、その時々の気分や状況に合わせて、消費者が多様なアルコール度数「酒類を取り扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針」の中の一つとして、の中から商品を選べるように選択肢を増やすことで一部のアルコール課題の解決に貢

私たち従業員の責任を、すべての社員が自覚し、行動することを宣言しています。酒類

献できると考えています。

に対する正しい知識をしっかりと習得し、社員一人ひとりが「Responsible Drinking

当社グループは、グローバルブランドやそれぞれの地域の主要ブランドのラインアッAmbassador」として広く社会に適正飲酒を啓発できるようにすることを目指していま

プの拡充に努めており、特に2023年はノンアルコール飲料・低アルコール飲料の商品

す。2023年までにすべての従業員が責任ある飲酒に関する研修を受講するという目標

開発とその販促強化をしてきました。

を掲げ、取り組んできた結果、受講率100%を達成しました。今後も、こうした研修を継『Asahi Super Dry』は世界各国でブランドエクステンションを展開しています。欧州

続し、従業員の意識啓発や知識の習得に取り組んでいきます。

やオセアニアでは2023年から『Asahi Super Dry』のアルコール度数0.0%の『Asahi
Super Dry 0.0%』や、同3.5%の『Asahi Super Dry 3.5%』を発売しています。日本でもスマートドリンキング活動の展開

アルコール度数3.5%の『アサヒスーパードライ ドライクリスタル』を発売し、消費者の2022年から日本ではスマートドリンキング（略称：スマドリ）とためにブランド内の選択肢の幅を広げています。

いう啓発活動を展開しています。人に強要されることなく、そ他 の グ ローバ ル ブ ランドで は、『Peroni Nastro Azzurro 0.0%』『Kozel 0,0%』の時の体調、気分や状況に合わせてノンアルコール飲料・低『Grolsch 0.0%』を発売し、各地域の多様なローカルブランドからも積極的に選択肢を

アルコール飲料の商品を自由に選択できる環境や文化を醸成広げる商品を展開しています。

することを目的としています。
若者に人気がある東京の渋谷では、

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Asahi Super Dry

アルコール分

0.0%
3.5%

商品名

主な展開地域

Asahi Super Dry 0.0%

欧州、オセアニア

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好きなドリンクのアルコール度数を0%、
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アサヒスーパードライ ドライクリスタル

日本

SHIBUYA」を2022年から展開し、2023

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0.0%

Lech Free 0.0%

欧州

Great Northern

0.0%Great Northern Zero

オセアニア

3.5%

Great Northern Super Crisp

オセアニア

Carlton Draught

0.0%Carlton Zero

オセアニア

アサヒドライゼロ

0.00%

アサヒドライゼロ

日本の嗜好品を提供するバー、「THE 5th by
SUMADORI-BAR」をオープンするなど、お酒を飲む人も飲まない人もお互いの飲み方を尊重し合える社会の実現を目
指しています。

79マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

健康価値の創造に向けたアサヒグループの取り組み
2023年、現代社会における健康課題解決に当社グループとしてどのように貢献できる

豪州もまた、砂糖摂取量が多い国であり、現在減少傾向にあるものの、行政でも問かを経営陣で議論しました。その結果、私たちの商品が健康課題に与える影響を低減

題視されています。Asahi Holdings（Australia）Pty Ltd傘下のAsahi Beverages

する活動と、当社グループが持つさまざまな商品や独自素材を活用した健康価値の創

Pty Ltdが 参 加 する豪 州 飲 料 協 議 会 は、2018年 に 業 界 自 主 宣 言として「Sugar

出という二軸において、事業活動を通じて取り組むことが重要だという結論に至りまし

Reduction Pledge」を掲げ、清涼飲料の砂糖使用量を2025年までに2015年比で25%た。具体的に、前者は、世界保健機関（WHO）が過剰摂取を問題視する砂糖や塩分を削減することを目標に取り組んでいます。

控えた商品の提供、後者は、グループが持つ知見や独自素材、技術を駆使した健康商

Asahi Beverages Pty Ltdは、引き続きノンシュガー商品やローシュガー商品のポー品の提供などに取り組みます。

トフォリオ強化を通じて、豪州飲料協議会の目標達成に貢献していきます。

砂糖使用量低減への取り組み

独自素材を活用した商品の展開

食環境や食文化の影響により砂糖摂取量が多い国や地域では、糖尿病や高血圧など

当社グループの『カルピス®』は、乳酸菌の無限の可能性を信じ、おいしく健康に役立の生活習慣病が問題視されています。特に、WHOが推奨する1人当たりの砂糖摂取量

つ飲み物として開発され100年以上前に発売されました。その後も乳酸菌の研究を続を大幅に上回る国や地域では、健康維持を推奨するための啓発活動、特に一部では砂けた結果、当社グループの独自素材であるL-92乳酸菌は、健康な人の免疫機能の維

糖税の導入やその検討が進んでいます。

持に役立つことが判明しました。また、L-92乳酸菌は、ホコリやハウスダストによる鼻1人当たりの砂糖摂取量が多い国の一つであるマレーシアでは、政府が2019年7月の不快感の軽減にも役立つことが報告されています。

に砂糖税の導入に踏み切りました。Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.は、当社グループでは、L-92乳酸菌「RTDの清涼飲料商品において100ml当たり砂糖の使用量5g以下の商品の構成比ををはじめとした独自素材を配合した

70%以上にする」という目標を掲げ、2023年にはマレーシア、シンガポール、ブルネイ

ドリンク、粉末サプリ、粒状サプリなの総商品数における構成比のど、お客様のニーズに合わせて多様

87%が 砂 糖 使 用 量5g以 下 になカタチとお手頃な価格で商品展なりました。今後も砂糖使用量

開をすることで、多くの消費者が容を低減した商品を開発し、お客易に商品を手に取れるよう取り組ん

様の砂糖摂取量低減による健でいます。

康課題の解決に貢献していきます。

80

マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

人権方針の改定

グリーバンスメカニズムの構築

アサヒグループは人権尊重の取り組みをさらに強化することを目的に、2023年12月

当社グループは、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に則り、2024年5月に新しいに「アサヒグループ人権方針」を改定しました。本方針はグループ理念「Asahi Group

通報システム「Speak Upシステム」の運用を開始しました。このシステムによりすべて

Philosophy」「アサヒグループ行動規範」及び「アサヒグループサステナビリティ基本方のステークホルダーが通報しやすい環境を整備し、コンプライアンス問題や人権侵害を針」に基づく、人権に関する最上位の方針として、当社グループのすべての事業活動の早期に認識し、対応することを目指しています。

基盤となるものです。
今回の改定を機に、改めて全社員に本方針の遵守を徹底するとともに、ビジネスパー

通報制度の一本化

従来RHQごとに運用していた仕組みをグループ全体で一本化しました。従業員や取引先だ

トナーの皆様に対しても理解と遵守を促していきます。今後は改定された内容に則して、けでなく、直接取引関係にない第三者も通報できます。

人権課題の解決に向けた実質的な成果を伴うアクションを実行していきます。

公平なアクセスと透明性

新システムは当社グループから独立した外部の専門企業が運営を担い、通報者は24時間

改定のポイント(1)国連「ビジネスと人権に関する指導原則」準拠の強化
人権分野の複数の有識者や、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいた包365日、事業展開国の現地語で電話やオンラインで匿名通報することが可能です。
人権尊重とコンプライアンスの推進システムから得たデータを問題の予防や早期是正などを目的とした施策に活用し、グループ全体でコンプライアンスと人権尊重に向けた取り組みを促進します。

括的な評価を行う団体との対話を通じて、人権方針を見直しました。対話から得た意見のほか、以下の要素も勘案しています。
ㅡㅡㅡ

「Speak Upシステム」の仕組み

各種外部評価の結果に基づくギャップ分析

バリューチェーンにおける人権リスクの整理結果

通報を受領

通報者はWebサイト（PC用・モバイル用）、
電話ホットラインを使用可能

初期評価

調査が必要な場合、適切な調査担当者に案件を割り当て調査

アサヒグループ内部通報案件の調査に関する基本原則に従って調査を実施

報告

通報受領から3カ月以内に、通報者に調査結果を報告

脆弱なステークホルダーと人権課題の分析結果(2)脆弱な立場にあるステークホルダーの明示
当社グループのステークホルダーの中でも特に脆弱な立場にある人々(子ども、女性、移住労働者、先住民族など)を明示しました。こういった人々や人権擁護者の権利尊重を強化するとともに、グリーバンスメカニズムにおける通報者保護と救済措置の実行強化も宣言しました。

(3)新たな取り組みの強化
2022年に国連総会で普遍的人権であると決議された「清潔で健康的かつ持続可能な環境に対する権利」へのコミットメントを新たに加えました。気候変動や生物多様性の喪失による人権リスクを理解し、これらを人権デューデリジェンスに組み込んで取り組
みを強化することを盛り込みました。

適切に対処

通報者は「Speak Upシステム」を通じて追加情報の提供、進捗確認、結果の確認などが可能81

マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

ブラジルの生産者を直接訪問
当社グループでは2017年に主要原料品目を対象とした「現代奴隷リスク分析」を実施

サトウキビしました。この結果を踏まえ、リスクが高い原料について、(一社)ザ・グローバル・アラ

サトウキビ農園を所有し、製糖・出荷を一貫して行っている企業を訪問しました。サステ

イアンス・フォー・サステイナブル・サプライチェーン(ASSC)とともに人権リスク特定

ナビリティ活動に関する対話を行うとともに、作業現場の視察及び作業を担当する従業の取り組みを行っています。2021年はアサヒ飲料(株)で使用しているエチオピア・員へのインタビューも実施しました。

タンザニア産コーヒー豆について、2022年はAsahi Holdings Southeast Asia Sdn.

対話では、環境配慮や人権尊重の一環としてGreen Energy Label/Certification、

Bhd.(AHSEA)で使用しているブラジル産サトウキビについて調査を行いました。2023

ISO14001、Bonsucro等13の認証を取得していることを確認しました。これらの認証取年は、調査で確認された潜在リスクの実態を詳細に把握し、その状況を踏まえた対応

得により、取引量の増加や収益向上につながる手応えを得ていることが分かりました。

につなげるために、ブラジル産のサトウキビとコーヒー豆について生産地の訪問調査

視察では、鋭利な刃物を使用している作業現場において、従業員が会社提供の保護具を着用したり、他の従業員が立ち入らないよう黄色いペンキで区分けするなど、労働を実施しました。

安全に配慮されている状況が確認できました。
サトウキビ

コーヒー豆
サトウキビ農家

生産・製糖

輸送・保管

精糖

輸送・保管

製糖工場

コーヒー豆農家
生産・精製

流通センター

精糖工場

輸出業者

精製工場
仲介業者

輸送・保管

焙煎・加工

輸出業者

焙煎業者

工場の従業員からのヒアリング内容
ㅡOJTで先輩からの安全指導があるㅡ

課題や問題点については安全委員が対応を検討し、対策を周知させる仕組みがある

ㅡ組合があり、職場の組合員を通じて意見を上げることができるㅡ

苦情処理システムもあるが、通常は職制を通じて問題の解決を図ることができているㅡ

健康診断を年1回受診しており、懸念点が発覚した際は産業医にケアしてもらえる

砂糖メーカー
原料使用・
製品販売

原料使用・
製品販売

アサヒグループ（AHSEA）

アサヒグループ（AHSEA）
ブラジルのサトウキビ農園での視察の様子

82マテリアリティ

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

コーヒー豆

一連の訪問結果を踏まえたこれからの対応

2021年に実施した調査では、主要原料の中でリスクが高いコーヒー豆についてエチオ

今回の調査についてASSCの見解をフィードバックしていただきました。これらを踏ま

ピア・タンザニアのみ調査しましたが、2023年はブラジルにおいて、AHSEAの調達先

え、今後当社グループとして対応を進めていきます。

を訪問し、実態調査を行いました。
ASSCの見解

その結果、従業員とは適切に雇用契約書が締結されており、勤務記録や賃金明細からは国内法を遵守していることが確認できました。また、各種薬品の保管倉庫では適切

ㅡ

トからの要請もあり、各種認証取得など、自助努力によりサステナビリティ活動を推

な管理がなされており、緊急時に配慮した水洗器設置も確認ができました。
従業員からのヒアリング内容
ㅡ

作業安全監督者が必要な装備の着用をチェックしている

ㅡ

会社指導のもと、有給休暇を適切に取得している

ㅡ

入社時に労働手帳が交付され、給与体系が記載されている

ㅡ

会社から通勤費が適切に支給されているほか、マスクや防具等も会社負担で訪問した2社ともに人権侵害の存在は確認できなかった。欧州を中心としたマーケッ
進している状況がうかがえ、評価できる。

ㅡ

作業現場の環境を踏まえ、熱中症や腰痛、騒音への対応策として、個人保護用具着用の徹底を継続することが必要と思われる。

ㅡ

サトウキビの調達先においては雇用関連の帳票類の確認に至らず、労働者の権利確保の観点から、今後透明性の高い情報開示が求められる。また、システム化されている内部通報制度に関して、運用方法と労働者への周知、救済へのアクセス等の実効性を確認することを推奨する。

整備されている

当社グループの今後の対応
NGO組織 Imaflora訪問ㅡ

り組んでほしい点を伝え、更なるリスク低減につなげる。

1995年に創設された、ブラジルの環境・人権問題について活動するNGO組
織のImafloraを訪問し、第三者の視点からのサトウキビ、コーヒー豆生産に関する情報を得ることができました。ブラジル労働省が奴隷労働撲滅を目的として法規に違反している企業・経営者を公表している「ダーティリスト」の最新版を提供してもらい、今回訪問した2社を含め、AHSEAのサプライチェーンのステークホルダーは掲載されていないことを確認しました。

今回の訪問調査結果について、AHSEAの一次・二次サプライヤーをはじめとする
ステークホルダーと共有するとともに、2社には改善が求められる点及び継続して取ㅡサトウキビの調達先企業の内部通報制度の運用実態を把握し、有効性の確認を行う。

ㅡ

今回の訪問調査により、サプライチェーンの最も上流にある生産者まで遡り、直接コ
ミュニケーションを図った上での実態把握ができた。一連の取り組みサイクルで得られた知見を活かし、今後はグループグローバル調達組織Asahi Global
Procurement Pte. Ltd.のもとでグローバル統一の基準や情報プラットフォームを活用し、サプライチェーンの人権デューデリジェンスの取り組みを深化させる。

83

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
85 	コーポレート・ガバナンス方針と体制
87 取締役会議長・社外取締役座談会
91 役員一覧93 	経営の持続性を高めるGroup CEO・取締役のサクセッション・プラン

95 企業価値向上の動機付けとなる役員報酬97 	中長期の企業価値向上を実現する取締役会の実効性向上98 	適切なリスクテイクを促進するリスクマネジメント

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

84

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

コーポレート・ガバナンス方針と体制
当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するため、取締役会における実効性の持続的な向上を目指し、
コーポレート・ガバナンスのより一層の実質化を図っています。

基本方針

取締役会の構成

監査役会の構成

当社は、グループ理念「Asahi Group Philosophy
（AGP）
」の実践

当社は、グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

当社は、グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

により、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指していに必要な、取締役会全体としての知識・経験・能力のバランス、多に求められる知識・経験・能力及び多様性をバランス良く確保すます。コーポレート・ガバナンスの充実を経営の最優先課題の様性を確保するため、AGPや経営戦略などから導いた当社取締るため、当社監査役に求める要件を明確化した「監査役会スキル

一つと位置付け、グローバル化に対応したグループ経営の強化、役に求める要件を明確化した「取締役会スキルマトリックス」を策

マトリックス」を策定し、これに基づき、当社が必要とする豊富なサステナビリティ経営の推進などの社会との信頼関係の強化、定し、これに基づき、当社が必要とする豊富な経験・高い見識・高経験、高い見識、高度な専門性・能力を有する人物により監査役

ステークホルダーとのエンゲージメントの推進など、企業の社会度な専門性、能力を有する人物により取締役会を構成しています。

会を構成しています。

性・透明性の向上に積極的に取り組んでいます。

現在は、社外取締役が過半数となり、女性5名・男性6名、国籍
3カ国と多様な取締役にて構成しています。

詳細はWebへ

実効性評価
当社は、コーポレート・ガバナンスの充実を推進するため、取締役

コーポレートガバナンスの考え方と体制

取締役会での議論の実質化

会と監査役会の実効性の持続的な向上に取り組んでいます。外部

当社のコーポレート・ガバナンス

取締役会での討議事項を計画的かつ適切に選定して上程し、実の第三者の目を入れた、取締役会・指名委員会・報酬委員会及

当社は、グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

質的な議論を行っています。

び監査役会の実効性評価を毎年実施し、更なる実効性向上のために対応すべき課題を認識し、翌年の計画に組み込むことで、実のため、継続的に取締役会の実効性の向上を図っており、以下の取り組みなどにより、取締役会が高い実効性を持って適切な意思

指名委員会と報酬委員会

効性の向上を図っています。

透明性と公正性を担保するため、過半数を独立社外取締役で構

2023年度の取締役会の実効性評価は、取締役会において「当また、監査役及び監査役会は、株主に対する受託者責任・説明

成し、社外取締役が委員長を務める指名委員会と報酬委員会を社の取締役会及び指名委員会・報酬委員会は、それぞれ実効的責任を踏まえ、独立した客観的な立場から、取締役及びGroup

設置しています。役員人事・役員報酬に関する議案を取締役会上に機能しており、中長期的な企業価値を向上する責務を果たしていCEO以下の経営陣の職務の執行を監査しています。

程前に指名委員会または報酬委員会に諮問し、答申を受けた上る」と評価しました。監査役会においては、2023年度の監査役会はで審議しています。

「有効に機能しており、実効性は認められる」と結論付けました。

決定と経営陣のモニタリングを行う仕組みを構築しています。

詳細はWebへ取 締役会及び指名委員会、報酬委員会の実効性の評価の結果の概要（2024年3月26日）

監査役会の実効性の評価の結果の概要（2024年3月27日）

85

コーポレート・ガバナンス

当社のコーポレート・ガバナンス体制の特徴

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

このように株主の負託を受けて、執行を監督する取締役会、企営陣の職務の執行の監査を責務とする監査役会の三者がそれぞ

当社は、ステークホルダーからの信頼に応え、持続的に成長して業価値の向上を担うGroup CEOとGroup CEOを支えるGroupれの責務を果たすことで、当社の中長期的な企業価値向上を図る

中長期的な企業価値の向上を図るため、以下のガバナンス体制を

CxO、ExCom等の執行体制、取締役及びGroup CEO以下の経体制を構築しています。

とっています。
詳細はWebへ

取締役会は、社外役員が過半数の多様な取締役により構成し、

コーポレートガバナンス・レポート2024（2024年5月31日改定）

コーポレート・ガバナンス体制（2024年4月1日現在）

社内非執行の取締役が議長を務めることで、中長期の経営方針
に関する事項など、企業価値向上に資する事項を適切に討議し、株主総会執行監督を行う体制としています。
企業価値の向上を担う執行体制は、Group CEOが全体を統括

社外
選任・解任
選任・解任

しつつ取締役会に対し執行責任を負っています。このGroup CEO

監査役会

を 支 えるグループ ガバナンス は、Finance、People、Growth、Sustainability、R&Dの各Group CxOが、それぞれの機能におCEO等 により、Group CEOの 諮 問 機 関Executive Committee

連携

会計
監査人

監査

報酬委員会

付議・報告

報告

諮問・
答申

委員長

サステナビリティ委員会

重要事項の諮問・答申
委員長

Executive Committee

役会が、株主に対する受託者責任・説明責任を踏まえ、監査役の権限委譲・監督
連携

報告といった監査役制度・体制の利点により、独立した客観的な立場

監査から、取締役及びGroup CEO以下の経営陣の職務の執行に関し監査する体制としています。

指名委員会
委員長

代表取締役社長 兼 Group CEO

監査

この取締役会と執行体制に加えて、当社は、監査役及び監査
独立性・独任制、常勤監査役と過半数を占める独立社外監査役

諮問・
答申

議長

選定・解職・監督（ExCom）を構成し、グループ全体戦略やグループ横断施策の方言する体制としています。

報告

連携

提案・報告

取締役会

監査

議長

いてグループ 全体を牽引します。また、Group CxO、各RHQの向性に関わるテーマを議論し、Group CEOへ専門的な見地から助

選任・解任

報告

社内

内部監査部門

内部監査

Corporate
Management Board
付議・報告

地域統括会社（RHQ）

グローバル
サステナビリティ委員会
情報開示委員会

日本

欧州

リスクマネジメント委員会

オセアニア

東南アジア

コンプライアンス委員会

86

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 202487

取締役会議長・社外取締役座談会

Our Dialogue
小路 明善
取締役会長 兼取締役会議長進展するグローバル経営への評価と課題
1. グローバルガバナンス体制の進展と評価

アサヒグループは2016年以降、急激なグローバル化を進めてきました。ここまでの成果や今後の課題についてお聞かせくだ
さい。
小 路

グローバル化の進展は、当社グループの企業価値を着実に押し上げています。グローバル化に舵を切った背景にあるのは、マーケットを日本国内で線引きする必要があるのかという素朴な疑問でした。ビールにしてもその他の飲料にしても、流通から飲み方に至るまで、日本と似通っている地域は少なくありません。当社
グループの更なる企業価値向上を考えた時、マーケットを全世界に拡大していくことは、自然な判断でした。ガバナンス体制の整備

松永 真理

を含め、ここまで推し進めてきたグローバル化は概ね計画通りに

社外取締役

進捗しており、100点満点中80点と評価しています。残りの20点（独立役員）

は、変化する価値観へよりスピーディに対応できるか否かです。ここは今後の課題と認識しています。
佐々江

欧州やオセアニアを中心に、グローバル化を進めてきたのは、非常に大きな決断だったはずです。しかし経営陣からは、こ佐 々江 賢 一 郎
社外取締役（独立役員）

こで歩みを止めることなく、拡充した事業基盤を活かして、更なる成長を果たしていこうという熱量を私は感じています。積極的にコーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Our Dialogue
私が就任した2年前から、取締役会でRHQのCEOが事視点によって未来を見通し、複数の事業シナリオを作る。それを踏業戦略の進捗における重要なポイントを報告する場が設けられてまえて今やるべきことを判断するというバックキャスト思考の経営います。業界動向を踏まえた当社グループの現状と、その分析・が、私たちにはまだ足りていないと感じています。これがないと社評価を客観的な視点で掴むことができるので、当時から私たち社

会や価値観が変化するたびに経営は翻弄されてしまいます。特に、外取締役にとって非常に有用な仕組みでした。情報共有が充実し急速に進展するデジタル技術は、将来の事業に影響する可能性ている一方で、戦略的な議論を取締役会でも一層深めていくことが大いにありますので、対応できる人材が足りているのかといっは今後の課題と言えるでしょう。この先の更なる成長を見据える

たことも含め、中長期的な視点を持たなくてはなりません。

と、例えば、R&Dやサステナビリティについて、すでに成果が上佐々江がっているプレミアム化やグローバルマーケティングといった差別対応するためのデジタル技術の知見など、従業員のスキルアップ化戦略と同等かそれ以上に、いかに各リージョン、各事業と連動さも課題です。取締役会として、こうした課題を一つひとつ取り上げ、グローバル化を推し進めていますが、決して焦っているわけではな

せて練り込んでいくかという点で、議論の余地があると思います。

改善のために何ができるか検討していきたいと考えています。

く、十分なリスクマネジメントを伴う高度な意思決定を通じ、事業松永

機会を着実に掴んでいると評価しています。

成長戦略についても、さらに掘り下げた議論が必要ではないかと

佐々江グローバル企業として語学力はもちろん、時代の変化に同様に、ノンアルコール飲料や低アルコール飲料における

ExComの設置と、CxO機能の再定義を行い、2024年から新た

私は就任1年目ですが、当社グループのグローバル経営に考えています。取締役会でも常々申し上げていますが、開発からは特筆すべき点があると思っています。例えば、アサヒグループ

販売、そして消費者が飲むシーンに至るまで、このカテゴリーにおホールディングス（株）の経営陣や私たち社外取締役に加え、RHQ

いて、一貫したストーリーが描き切れていないのではないでしょうのCEOが取締役会の場に参加する機会がありますが、情報共有

か。酒類、飲料、食品といった事業群は、グローバルな事業基盤と小 路や議論が噛み合っていないと感じることはほとんどありません。情ともに、変化の激しい時代において、当社グループの強みとなるジョンの競争力をさらに高めるとともに、グローバル軸での事業展

報の流れがしっかりと仕組み化されており、地域別の販売量をはものです。ノンアルコール飲料や低アルコール飲料の領域を強化

開を掛け合わせることで確かな成果を上げてきました。今後は、じめとした数字はもちろん、メディアにどのように取り上げられた

していくことは、当社グループの更なる企業価値向上につながる

各リージョン、各事業の総和を超えた企業価値の最大化を目指し、

か、競合の動きはどうかといった地域ごとの情報が毎月レポートとと考えています。しっかりとした戦略ストーリーを打ち出し、リー真のグローバル化に向けた新たなステージに移行していくこととして上がってきます。社外取締役の立場からも、当社グループのビディングカンパニーとして先頭に立つべきだと思います。

なります。次の成長フェーズを見据え、グループ横断的に機能を発

ジネスを理解する上で非常に役立つものです。また、2023年の夏

小路

お二人のご提言に私からも課題を付け加えると、私たちは揮 すべきFinance、People、Growth、Sustainability、R&Dの5に豪州の工場を視察した際、従業員と直接会話する機会をいただ

さらにバックキャスト思考による戦略的な議論が必要だと感じていつの機能において、それぞれ新たにGroup CxOを設置しました。

きましたが、現地従業員の意識の高さや強い共感を窺い知ることます。M&A後のPMIで成果を上げ、定量的な業績も好調の中で、佐々江ができ、当社グループのグローバル経営のすごみを実感している

成功事例を今後も積み重ねていこうというフォアキャスト思考がどで企業価値を追求していくという基本方針に基づき、クロスボーダー

ところです。

うしても強くなっています。変化の速い時代だからこそ、多角的なで役割を発揮していくGroup CxOの設置は、非常に面白い試みだ松永

な執行体制が開始しました。新たな体制に至った経緯や今後の期待についてお聞かせください。
2022年にスタートしたグローバル4極体制を通じ、各リー

地域別、事業別、会社別の縦割りではなく、グループ全体

88

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Our Dialogueと思います。それぞれの機能が生み出す価値は、独立しているよう近い人材など、人材の層によっていろいろなプロセスが考えられのレモンスライス入りの『未来のレモンサワー』を開発するなど、で相互に関係しています。執行サイドから話を聞いた時、この相互ますが、執行側と指名委員会で認識を合わせながら議論を進めてリージョンごとに優れたイノベーション事例などが多くあることも関係が深まると期待し、私も賛成しました。一方で、組織としてはフいくことを重視しています。

学んでいます。今後は、そうした他地域・他領域の動きをいち早くラット型になるため、トップの手腕が一層重要となります。

小路

ExComのメンバーとしてグループ経営に参画していただく

捉えていきたいと思いました。
日本から見ると欧州が優れていて取り入れるべき点があ

2023年の座談会で、多様なバックグラウンドとリーダーシップ

RHQのCEOの皆さんには、リージョン思考とグループの全体最適

佐々江を併せ持つ人材が世界各地域からグループの経営層に上がって思考の2つを持ち合わせてほしいと思います。リージョンとグルー

り、その逆ももちろんあります。そのまま横展開できることばかりでくるような体制にすることが重要であると申し上げました。RHQの

プ全体の経営をトレードオフの関係に捉えるのではなく、両方をはありませんが、互いに良いところを吸収し合い、相乗効果で価値CEOが参加するExComの設置によって、その点も進展したと評価追求するトレードオンを生み出していかなくてはなりません。AGPを生み出せるのが、グローバル経営のメリットの一つです。

しています。サクセッションは会社の命運を左右する問題です。将を具現化するためにも、グループ全体の動きや当社の経営の考え

来の複数の事業シナリオにおいて、発生する課題に耐えうる人材方を理解してもらう必要があります。既存事業と新規事業を考える

2. アサヒグループの向かうべき方向を形成し、見つけ出していくプロセスですので、初めから答えが決にあたってもトレードオンを生み出し、既存事業を強化しながら、グまっているわけではありません。指名委員会では、ポテンシャルをループに眠るシーズを消費者や社会にとっての価値につなげるよ

当社グループが中長期的に成長を続けていくために、どのよう秘めた人材を早い段階から可能な限り特定し、育成プロセスを含うな新たな事業を生み出していく。そうした考え方に沿った経営で、めてモニタリングするような仕組みにできないか、議論を行ってい複合的な企業グループとなっていくことが、当社グループの企業価

松 永ます。指名委員会が箸の上げ下ろしすべてに口を出す必要はあり値を高めるために必要だと考えています。

社グループには多くの成長シーズがあると感じています。一方で、ませんが、前提となるコンセプトやプロセスを共有する必要はある

松永

RHQのCEOの皆さんとは、これまでも取締役会に来ていた

現時点では、売上にはあまりつながっていません。持続可能な社と考えています。幹部候補となる若手人材や、すでに幹部クラスにだくなど、交流の機会が多くありました。毎回感心させられるのは、会の実現に貢献できるシーズも多くありますので、もっとアピール

4リージョンそれぞれが、プレミアム化やグローバルブランドなど、していくべきではないでしょうか。これからデジタル技術の活用がグループの重要事項についてしっかりと共通理解をしていること

進み、バイオの領域は特に、開発スピードが上がっていきますが、です。今後は、欧州やオセアニア、東南アジアから先進事例を日

新規事業はやはり人からしか生まれません。人の力とデジタル技

本に共有するなどの横展開の加速を期待しています。以前、AEI術の活用をうまく組み合わせることで、当社グループが持っている

CEOのPaoloさんから、外部環境のトレンドについて、「日本ではシーズがダイナミックに花開くのではないかと、視察に行くたびにアルコールに対する逆風という言い方をするが、欧州ではポジティ刺激を受けています。

ブに捉えている」と伺いました。アルコールを飲める人と飲めない

小 路

人を分けるのではなく、選択肢を広げる成長機会として捉えておルをゼロにしたアルコール商品」の範囲に縛られているのかもし

り、こうした前向きな発想は単独で事業を行っているだけでは生まれません。そうではなくて、例えば食事に合う飲み物とはどのようれにくいと感じました。それと同時に、日本では世界初となる本物なものかといった視点からノンアルコールの商品を考えることで、に進化していく必要があるとお考えでしょうか。
豪州の工場やAQIの研究所などの現場視察を通じて、当

ノンアルコール領域において、私たちの発想は「アルコー89コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

Our Dialogue
グループにとっての文化的なアプローチは何かということも、今後

松永の大きな課題ではないかと考えています。

ていた部分もありました。しかし、取締役会が発言しやすい雰囲気

文化的なアプローチにも関連しますが、AGPでは、Missionであったため、先述のノンアルコール飲料や低アルコール飲料のとして「期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造」を掲げて戦略面での課題について、ある時思い切って率直な意見を申し上います。期待を超えるおいしさとは、言い換えると顧客の潜在ニーげたところ、議長が意見への感謝とともに真摯に受け止めてくださズを具現化した商品とサービスです。期待を超える高付加価値商り、驚きました。当社グループの取締役会は常にしっかり聴く姿勢

品を出し続けることによって更なる収益性改善につなげ、それをスを持って、議論がしやすい雰囲気を作ろうとしてくれています。佐々テークホルダーに還元しながら投資を行い、また高付加価値商品

江さんと同様ですが、新体制ではこれまでと違う視点からさらに多を生み出す。この好循環を生み出すために、期待を超える商品・様な意見が出てきて、議論が白熱していくことを期待しています。

サービスを生み出すためにどのような経営を行うか、潜在的なニー

小 路

ズをどのように具現化するか、そこに取り組んでいくことが、当社場です。それが執行に落とし込まれて、戦略が実行され、企業価値

グループの独自性の一つであり、グループ全体のテーマです。

が向上するというような循環を作っていきたいと考えています。社

小路

これまでと違った商品が出てくるのではないかと考えています。
松 永

日本の飲食店のドリンクメニューは、アルコール飲料がメ

私は就任して間もない頃、どこまで意見して良いのか戸惑っ

インにあって下の方に小さくソフトドリンクが書いてありますが、こ取締役会は、企業価値向上に向けた有意義な討議を行う

外取締役に期待しているのは、幅広い視点から、執行側の思考範

れも変わっていくのではないでしょうか。アルコール飲料を飲む

3. 目指す取締役会の姿囲を超えた意見をいただくことです。それが当社グループの新た人、飲まない人という分け方だけではなく、飲み方の多様化が進当社グループにおいて、これからの取締役会の役割とはどのよ

な価値創出にもつながります。そのためには、思ったことを率直にみ、そこに当社グループが多くの選択肢を提供することができた
ら、より豊かな社会になると感じています。以前、試飲させていたうなものでしょうか。

発言していただくことが重要で、発言に対して一切制限をかけたくないと考えています。私も他社で社外取締役を務めていますので、だいた飲料製品に、リンゴやブドウのとても良い香りがするもの

佐々江

新たな取締役会の体制では、ジェンダー、国籍といった発言に躊躇してしまう気持ちも分かります。しかし、評価というのがありました。それは、果物の皮や芯をアップサイクルし、抽出し観点でも多様性が増しました。多様性はそれ自体に意味があるのは、良いことばかりではなくて、問題点も指摘することです。執行た香りを利用した商品でした。言ってみれば、当社グループの技

ではなく、多様な意見が出て、それをうまく取り入れることによって側には課題を指摘されてめげるような人材はいませんので、臆す術で高付加価値化していたわけです。日本の飲料は、手ごろな価全体としてプラスの効果をもたらすことに意味があります。社外をることなく発言していただきたいと思っています。そして、いただい格帯で購入できる商品が多いですが、それに縛られることなく、含めた取締役と執行側が実効性ある議論を行うという点では、当た意見を踏まえて、グループ内に留まらずに広い視野で思考してビール同様に更なるプレミアム化が推進できると期待しています。

社グループは率直にものを言い合える企業風土があり、非常にいかなくてはなりません。世界経済がどのように変化していくのか、

コロナ禍を経て、オンラインでのコミュニケーションが急進んでいると評価しています。取締役会でも人間関係が円滑であ世界のステークホルダーに私たちがどのように貢献しているのか、激に増えましたが、やはり対面でのコミュニケーションも人間関係るため、意見が対立したとしても、臆することなく問題を語ることのそうした視点を持って経営をしていかなくてはならない時代に入っにおいて重要だと思っています。そして、そうした場面はドリンクとできる雰囲気です。新しい取締役にも率直にご発言いただいて、てきていると感じています。

深く結びついており、コミュニケーションの場という観点で、当社新たな視点を取り入れて、より良い議論ができると期待しています。

佐々江

90

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

役員一覧
2024年4月1日時点

指名

：指名委員

報酬

：報酬委員

サステナビリティ ：サステナビリティ委員

取締役

こ う じ

あきよし

か つ き

あ つ し

たにむら

けいぞう

さ き た

勝木 敦志

谷村 圭造

﨑田 薫

取締役会長 兼代表取締役社長 兼

取締役 EVP*1 兼

取締役 EVP 兼

取締役在任年数：18年

取締役在任年数：8年

取締役在任年数：6年

取締役会議長Group CEOGroup CPO*2

Group CFO*3

取締役在任年数：3年*3 CFO: Chief Financial
Officer*1 EVP: Executive Vice
President

指名

かおる

小路 明善

重要な兼職の状況

指名

サステナビリティ委員長

報酬

サステナビリティ*2 CPO: Chief People
Officer

報酬（• 株）帝国ホテル 社外取締役

取締役

にしなか

な お こ

西中 直子
取締役 EVP

2024年3月就任

さえけんいちろう佐 々江 賢 一 郎

社外取締役（独立役員）

指名委員長

て つ じ

社外取締役

（独立役員）

取締役在任年数：3年

取締役在任年数：6年

重要な兼職の状況

おおはし

大橋 徹二

社外取締役

（独立役員）

指名

さクリスティーナ・
アメージャン

取締役在任年数：3年

重要な兼職の状況

指名

重要な兼職の状況•（公財）
日本国際問題研究所 理事長

報酬•（株）小松製作所 取締役会長

報酬委員長• 住友電気工業（株）社外取締役

サステナビリティ• 日本電気（株）社外取締役• セーレン（株）社外取締役• ヤマハ発動機（株）社外取締役• 日本特殊陶業（株）社外取締役• 三菱自動車工業（株）社外取締役•（株）野村総合研究所 社外取締役

報酬• 富士通（株）社外取締役

91

コーポレート・ガバナンス

指名

：指名委員

取締役

：報酬委員

サステナビリティ ：サステナビリティ委員

監査役

まつなが

ま

り

さ と う

松永 真理

ち

か

佐藤 千佳

社外取締役

社外取締役

（独立役員）（独立役員）

取締役在任年数：2年

サステナビリティ

報酬

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

ふ く だ

福田 行孝

社外取締役

監査役在任年数：2年

常勤監査役（独立役員）

2024年3月就任

ゆきたか

メラニー・
ブロック

2024年3月就任

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況• 松永真理事務所 代表•（株）Melanie Brock Advisory 代表取締役• セイコーエプソン（株）社外取締役• セガサミーホールディングス（株）社外取締役• 三菱地所（株）社外取締役• 川崎重工業（株）社外取締役

監査役

おおしま

あ き こ

か わ か み ゆたか

大島 明子

お お や ぎ

川上 豊

常勤監査役

社外監査役

た な か

社外監査役

（独立役員）

監査役在任年数：8年

さ な え

田中 早苗

社外監査役

（独立役員）

2024年3月就任

し げ お

大八木 成男（独立役員）

監査役在任年数：3年

監査役在任年数：2年

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況• 公認会計士• 帝人（株）名誉顧問• 田中早苗法律事務所 代表（弁護士）•（株）三菱総合研究所 社外監査役• 東京電力ホールディングス（株）社外取締役• 松竹（株）社外取締役•（株）テレビ朝日ホールディングス 社外取締役

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コーポレートガバナンス・レポート2024

92

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

経営の持続性を高めるGroup CEO・取締役のサクセッション・プラン
取締役会の実効性を継続的に向上させるため、当社取締役に求める要件を明確化した取締役会スキルマトリックスを策定するとともに、Group CEO及び取締役のサクセッション・プランを策定し、さまざまな施策を実施しています。また、グローバル経営に資する人材の確保・育成に向けた体制構築を推進しています。

サクセッション・プランと育成

サクセッション・プランに基づき、計画に沿った登用や配置、後また、取締役及び監査役を対象として、その役割と責務に必要

アサヒグループは、Group CEO・取締役のサクセッション・プラン

継者候補に対するコーチング及び次世代・次々世代の後継者候な研修を定期的に実施しています。社外役員に対しては、当社グの整備を最重要課題の一つと位置付け、Group CEO・取締役個補のための研修などを実施するとともに、外部機関による人材アループの事業・財務・組織を含めた概況に関する情報の提供を人に求める要件と取締役会全体の構成要件に基づき、Group

セスメント、社内における360度評価などを活用し、指名委員会が行うとともに、必要に応じて、事業所視察や従業員との意見交換

CEO・取締役のサクセッション・プランを策定し、取締役会及び指定期的なモニタリングと必要に応じた計画の見直しを実施していなど、当社グループ及び人材についての理解を深めるための施策

名委員会は適切にこれを監督しています。

ます。

を実施しています。

取締役会スキルマトリックス

取締役

意思決定スキル
長期戦略

グローバル

サステナ
ビリティ

意思決定スキル

監督スキル
非連続成長

シニアリーダー
シップ

財務

リスク・
ガバナンス

人材・文化

小路 明善
勝木 敦志
谷村 圭造
﨑田 薫

長期戦略

• 長期あるいは超長期の社会の変化を洞察するスキル• 洞察した将来をバックキャストして戦略に導くスキル

グローバル• グローバルの視点・視座で意思決定を行うスキル• ローカルとグローバルを融合し最適化するスキル

サステナビリティ• 事業を通じた社会インパクト創出をリードするスキル• ESGの知識と見識に基づき経営を方向付けるスキル

非連続成長• 事業構造や稼ぐモデルを変革するスキル• イノベーションを促し、新規領域を探索するスキル

西中 直子

監督スキル

クリスティーナ・アメージャン
佐々江 賢一郎
大橋 徹二
松永 真理
佐藤 千佳
メラニー・ブロック

シニアリーダーシップ• 的確な執行状況の把握と課題提起するスキル• リーダーシップチームの業務遂行を評価するスキル

財務• 業績・経営指標から経営状況を把握し課題提起するスキル• 資源配分の状況を把握し課題提起するスキル

リスク・ガバナンス• リスクコントロール状況を把握し課題提起するスキル• 執行ガバナンスの状況を把握し課題提起するスキル

人材・文化• 多様な人材の能力発揮の状況を評価するスキル• 企業文化の状況を把握し課題提起するスキル*「取締役会スキルマトリックス」は各取締役の役割に照らして発揮が期待されるスキルを記載しており、各取締役が保有するすべての知見・経験を表すものではありません。

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コーポレートガバナンス・レポート2024

93

コーポレート・ガバナンス

Group CEOスキルセット
アサヒグループホールディングス（株）
は、経営の持続性を高めるた

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

「Group CEOスキルセット」に基づき、Group CEOの選任・再任、• 当社のGroup CEOとして、国際性やジェンダーなどを含む多様性

サクセッション・プランを検討しています。

を確保しつつ、ふさわしい豊富な経験、高い見識、高度な専門性

め、また、Group CEOのサクセッション・プランを透明・公正なプロを有する人物を指名する。
Group CEOの選任及び退任

セスで適正に実行するために、「Group CEOスキルセット」を策定
しています。
Group CEOとして普遍的に必要なものに加え、当社ならではの必要なスキルで構成し、執行の最終責任者であるという観点から• 事前に指名委員会にて審議し、適切であるとの評価を得た上で、取締役会は、実効的なコーポレート・ガバナンスを実現し、当社のGroup CEOを指名する。

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資する人物を、• Group CEOについて、解任基準に抵触する可能性がある場合は、Group CEOとして選任しています。

指名委員会において審議し、その審議結果を取締役会にて検証必要なスキルを明確化しています。

Group CEOの選任及び退任は、右記の考え方に基づき、指名

下図は、当社の現在並びに今後5年程度の間の社内外の経営委員会にて審議し、取締役会の決議により決定しています。

の上、基準に抵触する場合は、取締役候補者として指名せず、または、Group CEOとしての役職を解任する。

環境を念頭に策定したもので、環境変化等がある場合には都度見Group CEOの評価直すこととしています。

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、Group CEOと業務執行取締役を以下の仕組みにより評価してい人材像
社内外からどのように見られるべきか、どのような存在であるべきか• アサヒグループを代表する者として、誰よりもAGPについて考え、使命感と倫理観を体現するリーダー

Group CEO にます。
• 毎 年度、各取締役が『中長期経営方針』
・年次経営計画に基づ• いかなる経営環境にあっても、社員を導く明確なビジョンを示し、揺るぎない価値基準を持つリーダー

き、年次の活動計画を作成し、Group CEOと協議、決定する。

• 異なる考えを積極的に受容し、社員の能力の最大発揮を通じ、社員と会社の成長を実現するリーダー• 年度終了後、各業務執行取締役は活動結果を自己評価し、Group CEOに提出し、協議する。Group CEOが各取締役の評

必要なスキル

人物

力量

実績

職責遂行において鍵となる「パーソナリティ、態度・姿勢」

職責を果たす上で必須の「見識、能力、専門性」

必要な「経験、成果」• 先見力・決断力・実行力• R HQまたは事業会社トップ• オープン・マインド• 学習能力• 国際業務経験• 組織運営力• Group CEOは、報酬委員会に、自らを含む全業務執行取締役の評価案を提出する。

• 誠実さ・謙虚さ• メンタルの強さ

価案を作成する。

経験• 非連続成長課題の経験• 報酬委員会は、評価案の公正性・妥当性を審議し、Group CEO
及び各取締役の評価と報酬を決定する（報酬の総額は、取締役会より委任された範囲内で決定）。

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コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

企業価値向上の動機付けとなる役員報酬「Asahi Group Philosophy」の実践やサステナビリティと経営の統合などの追求を図るインセンティブとして十分に機能するよう、株主利益とも連動した報酬制度を構築しています。
この制度により、透明で公正なプロセスに基づき、持続的な成長と中長期の企業価値向上につながる健全な役員報酬としています。

役員報酬

報酬水準

報酬決定方法

取締役報酬

取締役の報酬等は、アサヒグループホールディングス（株）と同様取締役の報酬等は、あらかじめ株主総会で決議された報酬等の基本方針の業容や規模、事業展開地域等の複雑性を有するグローバル企

総額の範囲内で、取締役会の決議により決定しています。決議の取締役の報酬等は、以下の方針に則り、透明で公正なプロセスに

業群及び国内ベンチマークを参考に、多様な能力を持つ優秀な人際には、取締役会の諮問機関として過半数が社外取締役で構成さ基づき、決定します。

材を確保し続けるために有効な報酬水準であることを考慮の上、れ、社外取締役が委員長を務める報酬委員会にて内容を検討して設定しています。また、報酬水準を設定する際は、報酬構成の考えいます。報酬委員会は、公正な判断を保証するため、必要に応じ方に則して設定しています。

て外部の客観的データを活用しています。取締役個人別の報酬額• 持続的な成長と中長期の企業価値向上への動機付けの強化• 多様な能力を持つ優秀な人材確保に有効な報酬内容、水準• 取締役の役割・責任の大きさと業績貢献に応じるもの• 経営戦略と連動し、業績に応じた変動性が高いもの• 株主と利益・リスクの共有、ESG 視点での経営への動機付け

は、取締役会の決議により、報酬委員会に「個人別の評価」及び基本報酬（固定報酬）「評価に従った個人別の報酬額の決定」を一任し、決定しています。

月ごとに固定額を支払う基本報酬は、役職または役割に基づく固定額に健康診断費用など、取締役が負担した実費相当分を加算し取締役の報酬等の額改定て決定しています。

当社は、変化が激しく予測困難でグローバルな経営環境において、当社取締役に対し、持続的な成長と中長期的な企業価値向上

報酬構成

取締役の報酬等は、社内取締役は基本報酬、賞与（年次・中期）

変動報酬への動機付けをさらに高めること、また、多様な能力を持つ優秀及び株式報酬で構成し、社外取締役は基本報酬のみとしています。

当社の持続的成長と中長期の企業価値向上への動機付けをさらな人材をグローバルレベルで登用し、継続的に経営者人材を育成

社内取締役の報酬等の構成比率は、業績連動性が高い報酬となに強めることを基本方針の一つに、変動報酬（インセンティブ）のすることに中長期的観点で取り組んでいます。これらの取り組み

ることを基本に、代表取締役社長の年収における変動報酬比率

年収に占める比率を高めるとともに、当社の持続的成長（短期・の推進に向け、当社と同様の業容や規模、事業展開地域等の複（賞与・株式報酬）が70%程度となること、また、株主の皆様と利益・

中期・長期）と企業価値向上（財務的価値と社会的価値の両面）に雑性を有するグローバル企業群及び国内の企業群（時価総額上リスクを共有する報酬である株式報酬の比率が20%程度となる

インセンティブ施策全体で資することを念頭に、制度設計を行って位100位以内）の水準を参考に、更なる競争力を有する報酬水準

構成にしています。なお、その他の社内取締役は、変動報酬比率がいます。

への中期的移行を図るため、取締役の報酬等の総額を年額3,000

60%程度となるよう、役職・役割に応じて設計しています。

百万円（うち社外取締役400百万円）以内に改めています。なお、
株式報酬は基本報酬及び賞与（年次・中期）の総額とは別枠とな
ります。

95

コーポレート・ガバナンス

取締役変動報酬一覧

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

報酬構成（2024年度業績目標達成時のモデル報酬）
年次賞与

中期賞与

株式報酬

非連続な成長、中期業績達成への強い動機付け

長期にわたる継続した企業価値向上に対する動機付け及び株主との利益・リスクの共有

目的

持続的かつ確実な成長、財務的価値向上と計画達成への強い動機付け

期間

単年度

3年

3年

支給方法

現金

現金

株式

支給時期

毎年3月

毎年3月

退任時

評価方法

下記（ⅰ）の通り

下記（ⅱ）の通り

なし

代表取締役社長
兼 Group CEO

30

20

40

取締役 EVP

30

20
15

15

100

社外取締役
基本報酬

* マルス・クローバック条項：支給対象である役員に企業価値向上に反する行為（次のいずれかに該当）があった場合は、支給額あるいは確定した交付ポイントの一部または全部を減額あるいは返還（1）不祥事等により取締役会が支給額・付与ポイントを失効させることが適当と判断した者（2）会社法に定める取締役の欠格事由に該当することとなったことにより取締役会が支給額・付与ポイントを失効させることが適当と判断した者（3）
その他上記（1）または（2）に準ずると取締役会が判断した者（ⅰ）年次賞与の評価方法

30

（%）

年次賞与

中期賞与

株式報酬

* 2024年度年初予定額をもとに記載しています。

（ⅱ）中期賞与の評価方法

年次賞与の業績評価係数・KPI、個人評価係数

中期賞与の業績評価係数・KPI、個人評価係数

個人別支給額 = 役 職別基準額×業績評価係数（事業利益支給率×50%＋当期利益支給率×50%）
×個人評価係数*

個人別支給額 = 役職別基準額×業績評価係数（財務的価値指標支給率×60%＋社会的価値指標（サステナビリティ指標）
支給率×40%）
×個人評価係数** 個 人評価係数は、各人の取締役としての取締役会の実効性向上への貢献度及び業務執行取締役としての実績を総合的に評価する。
目標達成時に100%、70～130%の範囲で変動* 個人評価係数は、各人の取締役としての取締役会の実効性向上への貢献度及び業務執行取締役としての実績を総合的に評価する。
目標達成時に100%、70～130%の範囲で変動

当期利益支給率（%）

事業利益支給率（%）
200

100

下限値

目標値

上限値

連結事業利益

0

目標値

1～5点

20～100点

容器包装

20%

1～5点

20～100点

水

20%

1～5点

20～100点

責任ある飲酒20%

1～5点

20～100点

100

A

125

C

75

D
100

75

125

50

150

FCF目標値

人的資本の高度化

20%

1～5点

20～100点

合計

100%

1～5点

100～500点* 2024年度の領域を記載しています。
*1：中期計画KPIとの連動、社会的価値向上のためにKPIとして選定*2：サステナビリティ指標（気候変動・容器包装・水・責任ある飲酒・人的資本の高度化）の進捗及び達成状況を総合的に評価*3：目標達成時に100%、50～150%の範囲で変動*1：中期計画KPIとの連動、キャッシュ・フロー経営の深化のためにKPIとして選定*2：目標達成時に100%、50～150%の範囲で変動

参考：取締役及び監査役の報酬等の額（2023年度）

監査役の報酬等は、あらかじめ株主総会で決議された報酬等の総額の範囲内で、監査役の協議により、決定しています。報酬等の種

合計点数

20%

B

親会社の所有者に帰属する当期利益*1：年次計画KPIと連動、持続的かつ確実な財務的価値向上のためにKPIとして選定*2：目標達成時に100%、0～200%の範囲で変動*3：上限値は目標値の115%、下限値は目標値の85%をベースとし、毎年、上限値・下限値の水準の妥当性を検討の上、決定

監査役報酬

点数

気候変動

125

50

上限値

ウェイト

150

S

75
下限値

支給率

評価

100

100
50

50
0

150

<社会的価値指標の評価基準>
領域

150

支給率

支給率

支給率

150

社会的価値指標支給率（%）

財務的価値指標支給率（%）

200

（百万円）

固定報酬
区分

類は、基本報酬（月次、定額）のみとしており、その水準は、外部専

変動報酬

基本報酬

年次賞与

中期賞与

株式報酬

総額

人員

総額

人員

総額

人員

総額

人員

総額

門機関の調査データを活用し、職責や社内・社外の別に応じて監取締役（うち社外取締役）

9名（4名）

329（78）

5名（—）

264（—）

5名（—）

127（—）

5名（—）

107（—）

828（78）

査役の協議により設定しています。

監査役（うち社外監査役）

7名（4名）

128（49）

—（—）

—（—）

—（—）

—（—）

—（—）

—（—）

128（49）* 上記には、2023年3月28日開催の第99回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役朴泰民氏並びに監査役奥田好秀及び早稲田祐美子の両氏を含めております。

96

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

中長期の企業価値向上を実現する取締役会の実効性向上
中長期の企業価値向上に向けて、毎年、取締役会の実効性の分析・評価を行い、取り組むべき課題を抽出し、認識した課題への対応を進めていくことで、取締役会の実効性を継続的に向上していきます。

取締役会実効性向上のフレームワーク

取締役会実効性評価

2023年度の評価では、取締役会及び指名委員会・報酬委員会

ア サヒグループ の 取 締 役 会 は、グループ 理 念「Asahi Group

アサヒグループホールディングス（株）の取締役会実効性評価は、は実効的に機能していると評価しました。また、将来にわたり企業

Philosophy（AGP）」を実践し、持続的な成長と中長期的な企業

毎年、全取締役・監査役による実質の評価、事務局による形式の価値を向上するための課題を4点認識しました。認識した課題は、価値の向上を実現するために、実効性が高い取締役会であり続評価と、外部の第三者による客観的な意見に基づき取締役会に2024年度に対処していきます。

けなければならないと考えています。

て討議し、評価と更なる向上に向けて認識する課題を決定してい実効性の高い取締役会であり続けるためには、適切に設定した

詳細はWebへます。

取締役会及び指名委員会、報酬委員会の実効性の評価の結果の概要（2024年3月26日）

監査役会の実効性の評価の結果の概要（2024年3月27日）

テーマを、実質的に議論し、適時に意思決定・執行監督を行うことができる取締役会である必要があると考えます。
取締役会は、「取締役会スキルマトリックス」に定めたスキルを中長期的な企業価値の向上持つ取締役により構成することで意思決定能力と執行監督能力を備え、その上で、適切な年間計画を定め、適切なテーマを実質的に議論し、適時に意思決定・執行監督を行っています。そして、取取締役会の実効性の向上

締役会は、毎年、実質を重視した取締役会実効性評価を実施する
ことで、課題認識と改善を続けています。
このように、取締役会は、効果的にPDCAを整え機能させることにより、その実効性を維持・向上しています。この取締役会と取締役を、自ら実効性を評価・向上し実効的な監査を行う監査役・監
査役会と、社外役員が過半を占める指名委員会・報酬委員会による実効的な関与が支えています。
このフレームワークによって、高い実効性を有する取締役会が、AGPに基づき、未来のステークホルダーからも信頼されるグループを目指す経営を実践しています。
詳細はWebへ

コーポレートガバナンス・レポート2024

実効性の高い意思決定
適切な
テーマ選択

適時な
× 実質的な× 意思決定議論

意思決定能力実効性に寄与する
オペレーション

• 情報提供• 時間確保など

実効性の高い監督
適切な
テーマ選択

適時な
× 実質的な× 執行監督議論

執行監督能力取締役会 スキルマトリックス ＜実効性向上に寄与する取締役に必要なスキル＞

97

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

適切なリスクテイクを促進するリスクマネジメント
アサヒグループのリスクマネジメント

す「リスクアペタイト ステートメント」と、事業遂行に大きく影響すクライシスマネジメント体制

アサヒグループホールディングス（株）は、グループ全体を対象に、る主要なリスク領域に対する姿勢を示す「領域別リスクアペタイ

ERMにおけるグループ全体の重大リスクの中でも、ヒト・モノ・

エンタープライズリスクマネジメント（ERM）を導入しています。こト」で構成されます。また、本方針はグループ戦略、リスク文化とカネ・情報等の経営資源遮断の危機があり「即時対応」する領域の取り組みの中で、「Asahi Group Philosophy」の具現化と『中リスク状況、ステークホルダーの期待をもとに検討し、取締役会

を「クライシスマネジメント」の対象としています。新型コロナウイ

長期経営方針』の実行を阻害しうる重大リスクを、すべての領域

にて決定、グループ全体に適用され、実施状況はリスクマネジメン

ルスやウクライナ危機などが発生するように、予測困難な時代にから特定・評価し、対応計画を策定、その実行・モニタリングを継ト委員会でモニタリング、取締役会へ報告されます。

おいて、クライシスマネジメントの実効性を上げるため、平時から続的に実施することで、効果的かつ効率的にリスク総量をコント

重大リスクについては、『中長期経営方針』との関連性を整理する

ロールしています。

とともに、リスクの「影響度」と「起こりやすさ」を軸にしたヒートマッ

また、ERMを推進するとともに、『中長期経営方針』の目標達「事前の想定」を行い、クライシス時に混乱なく速やかに対応できるよう「緊急時の即応体制」を構築しています。
事前の想定については、経営資源遮断の危機を想定した「リスプを作成し、管理することにより、その回避・低減に向けて、環境変成のために、「とるべきリスク」と「回避すべきリスク」を明確化す化などによるリスク状況のモニタリングを強化しています。

る「アサヒグループリスクアペタイト」（リスクマネジメント方針）をこうした取り組みを通じて、グループ全体で適切なリスクテイク

制定しています。本方針はERMの運用指針・意思決定の際のリクシナリオ」を作成し対応を準備しています。また、緊急時の即応体制については、クライシス類型に応じた対応主体をあらかじめ明確にし、危機発生時の初動における事実確認と重大性の評価を促進しています。

スクテイクの指針となるものであり、リスクに対する基本姿勢を示を迅速・的確に実施し対応する体制を構築しています。

個別戦略リスクのヒートマップ

前回評価（変更分のみ）

評価の変化

今回評価

［評価変更リスク］

大Asahi Group Philosophy②-1）主要原材料の調達リスク
2024年1月に運営を開始したAGPROへのカテゴリーマネジメントとソーシング機
能の集約により、グローバルでの安定調達と更なるコストベネフィット獲得につながる体制が整備された。社外環境としては今後も予断を許さない状況が続くと認識するが、前項取り組みの進捗により、当該リスク顕在時の影響度が低減した。

①-1） 事業拡大について①-2） アルコール摂取に対する社会の価値観

 術革新による新たなビジネスモデルの①-3） 技リスクアペタイトリスクアペタイト ステートメント
領域別リスクアペタイト

事業運営

リスク抽出／
対応（計画／実行）

リスクアペタイトに
基づく運用

ERM

リスク
状況

（計 画 ／ 実 行 ）モニタリング／修正

リスクテイク状況のモニタリング

リスクアペタイトと整合した意思決定③-3） 法規制とソフトローのコンプライアンス

影響度

経営戦略

ステークホルダーの期 待

中長期経営方針出現③-1） 大規模自然災害②-1）①-5） プラスチック使用①-4） 気候変動に関わるリスク③-2） 人権尊重に関わるリスク②-1） 主要原材料の調達リスク②-2） 地政学的リスク②-3） 情報セキュリティ②-4） 多様で有能な人材の確保②-4）②-4）多様で有能な人材の確保
引き続き人材獲得が難しい状況が続く
国や地域がある中で、当社グループ内の多様で有能な人材を機動的に活用できる体制が整い、またグループ内人材育成の強化や競争力ある報酬制度の導入等により、当該リスク顕在化の蓋然性が低減した。

主要リスクを本開示対象としているため具体的な記載はないが、本エリア該当リスクも認識し、当社リスクマネジメントの取り組みの中で適切にコントロールしている。
​

小
小

起こりやすさ大98

コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

主要リスク
当社リスクマネジメント委員会は、『中長期経営方針』の事業遂行及び目標達成を阻害しうる特に重大なリスクを以下の通り認識しています。その中で、中長期的に顕在化が懸念されるリスクを①、短中期的に顕在化が懸念されるリスクを②、継続的に顕在化を留意すべきリスクを③、とそれぞれ分類し記載しました。
ただし、以下に記載したリスクは当社グループに関するすべてのリスクを網羅したものではなく、記載されたリスク以外のリスクも存在します。かかるリスク要因のいずれによっても、投資者の判断に影響を及ぼす可能性があります。

リスクタイトル

詳細想定されるアサヒグループへの影響

アサヒグループの対応① 中長期的に顕在化が懸念されるリスク
1） 事業拡大について• 外 部の経営資源獲得により、日本、欧州、オセアニアの3極を核としたグローバルプラットフォームを構築•買 収に伴い、2023年12月末現在、のれん及び無形資産はそれぞれ、連結総資産の40.6% 及び21.5% に相当

2）アルコール摂取に対する社会の価値観•W
 HO が掲げる「有害なアルコール使用20% 削減」の目標など、
世界的な規模での酒類販売に関する規制の検討•健 康志向の高まりやアルコール離れによる消費需要の縮小•事 業環境や競合状況の変化による影響• カントリーリスクの顕在化による金利高騰•市
 場縮小等による減損損失の発生• AGP 及び『中長期経営方針』に基づいた価値創造経営の推進「ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大」「持続的成長を実現するためのコア戦略の推進」「長期戦略を支える経営基盤の強化」•酒
 類の消費が縮小することによる業績影響• IARD 等の業界団体や他業種を含めた業界との連携•企 業 レピュテーションやブランド価値の毀損• 適正飲酒の啓発活動、健康に配慮した商品の展開• 販売や広告に関する自主基準の設定• 従業員に対する責任ある飲酒の研修強化

3） 技術革新による新たなビジネスモデルの出現• 最 新 デジタル技術を活用した新たな価値の提供•A I 活用によるサプライチェーンの効率化• アルコール代替品の登場•業
 界での主導権喪失や競争力の低下• アサヒグループのイノベーション先導による市場優位性の獲得や新規市場の創出• テレワークの普及や、EC 等のオンラインチャネル利用の加速

4） 気候変動に関わるリスク•異 常気象の激甚化による設備被害や機会損失、製品廃棄による損失の発生•水 資源に対する規制強化•干 ばつを起因とした水需給の逼迫、水価格の高騰による操業コストの増大•顧 客行動の変化• R&D において、新たな価値創造、消費者の身体と心の健康の実現、環境・気候変動リスクの軽減、及び新規事業につながる非凡なシーズの開発に対する投資の強化• 新たな販売手法や製造手法につながるテクノロジーを持った米国のスタートアップ企業にマイノリティ出資を行う運用会社を米国 サンフランシスコに設立•平 均気温の上昇、降水パターンの変化、異常気象の激甚化•温 暖化 ガス排出に関する規制強化• DX 領域において、生産性を向上するグローカル基盤を構築、デジタルネイティブ組織への変
革、インキュベーション機能の強化、アジャイル型働き方の組み込みを推進•主 要な原材料価格上昇や操業コスト上昇•炭 素税導入による製品価格転嫁• 2040年の CO2排出量ゼロを目指す中長期目標「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けた、再生可能 エネルギーの活用推進などの取り組み• 水使用量削減に向けた取り組み• TCFD の提言に則ったリスク・機会への対応と開示•水 使用の制限による事業継続への影響• エシカル志向の高まりによる売上への影響

5） プラスチック使用•廃 棄 プラスチックの規制強化• プラスチックごみを原因とする海洋汚染による、プラスチックを大量に使用する製品への厳しい社会の目• プラスチック素材の容器包装を多く使用している製品への需要の著しい低下•対 応不十分によるレピュテーション低下• リサイクル費用の負担増加や代替素材の使用による製造原価の高騰• 2030年までにPETボトルをリサイクル素材、バイオ由来の素材などに切り替えるなどグルー
プ全体目標「3R+Innovation」実現に向けた取り組み• 日本：「ラベルレスボトル」製品の拡大、リサイクル素材活用拡大に向けた「ボトル toボトル」の水平リサイクルを推進、使用済のプラスチックを再資源化する会社への共同出資• 豪州：リサイクル大手企業や容器メーカーと合弁会社を設立し、リサイクル PET 樹脂の更なる生産と供給のための工場を建設・稼働

99

コーポレート・ガバナンス

リスクタイトル

詳細想定されるアサヒグループへの影響

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

アサヒグループの対応② 短中期的に顕在化が懸念されるリスク
1） 主要原材料の調達リスク

2） 地政学的リスク

3） 情報セキュリティ•市 況悪化による価格高騰• 気 候変動や自然災害及びパンデミック等による納期遅延や供給停止•製
 造コストの上昇•製
 造数量が計画を下回ることによる業績の悪化

人材の確保• グループグローバル調達組織 AGPRO によるスケールメリットを活かしたコスト低減• グループ間での在庫情報共有による調整機能の活用• 地政学的リスクに関する動向の情報収集と分析、リスクシナリオの策定及びリスクの把握によりその影響を低減するための適切な対策を検討• ウクライナ情勢や中東情勢、台湾を巡る緊張の高まり、米国と中国の対立関係など• 事業を展開する複数の国・地域において、輸出入制限、差別的な措置、商品不買運動、技術の分断、データに関する規制等により『中長期経営方針』の実
行や業績・財政状態に影響を及ぼす可能性•停
 電、災害、ソフトウェアや機器の欠陥、サイバー攻撃による事
業活動の混乱、機密情報の喪失、個人情報の漏洩、詐欺被害、EU 一般 データ保護規則（GDPR）等の各国法令違反の発生•事
 業の中断• グループ全体で遵守すべきサイバーセキュリティの基準文書を制定し、運用を徹底•G DPR 違反による制裁金• グループ全体のインシデント情報を集約し、リスク対応の強化を目的とした体制を整備•損
 害賠償請求やセキュリティ対策費用の増加などによるキャッシュアウト•上 記による業績、財政状態、企業 ブランド価値の毀損

4） 多様で有能な• 状況に応じ複数年での契約締結、金融商品の活用による価格高騰リスクの回避• グローバルな事業地域の拡大に伴う人材需要の増加と必要スキルの変化や高度化•人 材の確保、育成及び定着が不十分な場合、『中長期経営方針』の戦略を実行し、目標を達成する能力を毀損• 事業展開国・地域のカントリーリスク調査、情報収集、評価、リスクの早期認識、顕在化する前の適切な対処• グループ会社のサイバー攻撃対策状況を評価し、セキュリティ体制を維持・向上• 生成 AI の有効な活用による業務効率の向上とイノベーションの促進• DE&Iを推進し、エンゲージメントの高い企業風土を醸成• 将来の経営幹部候補の育成による人材 パイプラインの拡充・強化• グローバルにおける適材適所配置、社外からの人材登用の推進③ 継続的に顕在化を留意すべきリスク
1） 大規模自然災害• 大規模な地震、津波、台風、洪水等の自然災害に関連するリス
クの高まり

•製
 品の製造・出荷の停止• 安否確認 システムの導入、緊急時通信体制の強化•事 業活動の中断、停止• 過去の大規模災害での実績と経験を踏まえた BCP 策定•原 材料資材の調達不能•消 費 マインドの落ち込み

2） 人権尊重に関わるリスク

3） 法規制とソフトローのコンプライアンス• 生産工場の耐震補強、設備の安全性確保などによる二次災害の防止• サーバーセンターのバックアップセンター設置• 有事の際に「緊急事態対策本部」を設置し、対応する危機管理体制を構築• 格 差や貧困の拡大、気候変動等環境問題の深刻化、感染症
や紛争の勃発、欧米を中心とした人権尊重に関する法規制強化等• ステークホルダーからの信頼喪失に伴う業績の悪化• 食 品衛生法、製造物責任法、労働関連規制、贈収賄規制、競争法、GDPR 等の個人情報保護規則、環境関連法規等のさまざまな法規制の変更、予期しえない法律、規制等の新たな導入•法
 令違反による処罰、訴訟の提起・社会的制裁• ステークホルダーからの信頼喪失によるレピュテーションや企業 ブランド
価値の毀損、業績の悪化•「アサヒグループ行動規範」の徹底、社員啓発研修• 不 測の事態による品質事故により、お客様の健康を脅かす可能性•商
 品の回収や製造の中止に伴う費用の発生• サプライチェーンすべてのプロセスで、品質に影響を与える業務や注意すべき事項を抽出、その点検と是正による改善の PDCA サイクルをグローバル共通の仕組みとして展開•企 業 レピュテーションやブランド価値の毀損• サプライヤー・自社従業員への人権 デューデリジェンス• 従業員一人ひとりが「アサヒグループ人権方針」を遵守するための人権教育• 社内外からの声に対して適切に対応するための救済へのアクセス構築•「コンプライアンス委員会」による企業倫理・コンプライアンスの推進・監督

その他リスク
1） 品質

2） その他のリスク•財 務リスク（為替、金利、格付け、保有資産の価格変動等）•税
 務リスク•訴 訟リスク• お客様からの信頼喪失に伴う業績の悪化•企 業 レピュテーションやブランド価値の毀損• 食の安全に関わる最新の分析技術を開発• コスト増加、競争環境の悪化、事業活動の制限、業績・財政状態への影響• 各種リスクヘッジの活用• 国際的な品質・食品安全 マネジメントシステムの考え方の導入、外部認証取得

100

実績と計画

実績と計画
102
103
107
109
111
112

11カ年財務・非財務サマリー
2023年度の経営成績に関する分析
財務ハイライトサステナビリティハイライト
社外からの評価
会社概要／投資家情報

ASAHI GROUP Integrated Report 2024101

実績と計画11カ年財務・非財務サマリー＜本ページについて＞● 
当社は、2015年までを日本基準、2016年より国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。項目については国際会計基準(IFRS)に基づき連結財務諸表を作成しています。
● 
日本基準の科目名は、「売上収益」は「売上高」、「事業利益」は「営業利益」、「親会社の所有者に帰属する当期利益」は「当期純利益」、「親会社の所有者に帰属する持分」は「自己資本」となります。

アサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度億円

経営成績（会計年度）
：
売上収益
売上原価
販売費及び一般管理費
事業利益 *1
親会社の所有者に帰属する当期利益－調整前－調整後 *2
EBITDA*3
設備投資額
減価償却費
研究開発費
財政状態（会計年度末）
：
総資産
金融債務
資本合計
キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
フリー・キャッシュ・フロー *4

1株当たり情報（円）：
親会社の所有者に帰属する当期利益－調整前－調整後 *2
配当金
親会社所有者帰属持分
財務指標：
事業利益率（%）
ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）（%）－調整前－調整後 *5
ROA（資産合計税引前利益率）（%）
総資産回転率（倍）
親会社の所有者に帰属する持分比率（%）
Net Debt/EBITDA（倍）*3、6
ESG 指標：期末連結社員数（人）
取締役人数（合計）（人）（会計年度末）取締役人数（社外）（人）（会計年度末）
水使用量（千 m3）*7
CO2 排出量（千トン）*7、8
CO2 排出量（Scope3）（千トン）*7、9
*1
*2
*3
*4

102

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

億円

%

増減率
（2023／2022）

2013

2014

2015

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

¥  17,142
10,3295,639
1,175¥  17,855
10,734
5,837
1,283¥  18,574
11,0056,218
1,351¥  16,895
11,0284,460
1,407¥  17,069
10,982
4,602
1,485
892
—
2,058
635
511
96

¥  20,849
12,954
5,931
1,964
1,410
1,201
2,854
896
698
117

¥  21,203
13,032
5,957
2,214
1,511
1,507
3,185
782
751
124

¥  20,890
12,973
5,788
2,130
1,422
1,422
3,048
861
707
128

¥  20,278
12,832
5,768
1,678
928
928
2,694
845
761
132

¥  22,361
13,832
6,349
2,179
1,535
1,535
3,285
882
795
142

¥  25,111
15,893
6,780
2,438
1,516
1,654
3,624
1,056
850
151

¥  27,691
17,702
7,353
2,637
1,641
1,656
3,894
1,169
888
175

10.3
11.4
8.4
8.1
8.3
0.1
7.4
10.7
4.5
15.9

¥  17,916
4,037
8,275

¥  19,366
4,347
8,965

¥  19,016
4,149
8,918

¥  18,047
4,144
8,037

¥  20,943
5,704
8,461

¥  33,468
12,61911,527¥  30,793
10,274
11,496¥  31,408
9,432
12,483¥  44,394
18,23615,178¥  45,477
15,962
17,591¥  48,303
14,973
20,629¥  52,859
14,10824,658

9.4
–5.8
19.5

¥   1,573
(657)
(849)
411
1,083

¥   1,468
(922)
(358)
622
827

¥   1,128
(756)
(730)
433
613

¥   1,165
(771)
(753)
433
579

¥   1,545(2,685)
1,196
485
963

¥   2,317(8,858)
6,619
581
1,438

¥   2,524
225(2,706)573
1,646¥   2,535(1,037)(1,588)485
1,681¥    2,759(12,434)
9,568
485
1,968

¥    3,378(143)(3,203)527
3,191¥    2,660(692)(2,196)374
2,011¥    3,475(1,177)(2,267)
599
2,520

30.7
—
—
60.1
25.3

¥  135.73—
43.00
1,772.47¥  148.92—
45.00
1,904.64¥  166.25—
50.00
1,916.69¥  164.82—
50.00
1,723.97¥  194.75—
54.00
1,825.57¥  307.78
262.2375.00
2,499.62¥  329.80
328.9599.00
2,502.67¥  310.44
310.44100.002,720.76¥  196.52
196.52106.002,992.06¥  302.92
302.92109.003,467.47¥  299.10
326.48113.004,067.12¥  323.82
326.90121.004,856.22

6.9

7.2

7.3

8.3

8.7

9.4

10.4

10.2

8.3

9.7

9.7

9.5

8.0
—
7.0
0.97
45.7
1.97

8.1
—
7.1
0.96
45.5
1.92

8.8
—
7.6
0.97
46.2
1.85

9.7
—
6.5
0.93
43.7
1.86

11.0
—
7.7
0.88
39.9
2.52

14.2
13.7
7.2
0.77
34.2
4.22

13.2
15.2
6.5
0.66
37.2
3.05

11.9
13.0
6.3
0.67
39.7
2.93

6.7
7.5
3.3
0.54
34.2
6.03

9.4
11.0
4.4
0.50
38.6
4.24

7.9
11.1
4.4
0.54
42.7
3.61

7.3
10.3
4.8
0.55
46.5
3.08

18,00111
3
23,664

21,1779
323,61522,1949
323,93322,1949
323,933

23,61910
326,43630,86410
326,30728,05510
338,62329,3279
340,292

29,8509
337,673830
6,779

30,0208
339,602800
8,178

29,9208
339,97528,6398
439,813

617
—
1,837
485
478
108

855
—

691
—
1,923
598
445
107

613
—

764
—
1,980
521
466
104

758
—
1,973
536
509
104

621
2,960

事業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
調整後は、事業ポートフォリオの再構築など一時的な特殊要因（2022年より減損損失を含む）
を除くベースとなります。
：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費 日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費
国際会計基準（IFRS）
フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー－投資キャッシュ・フロー
（M&A等の事業再構築を除く）。
2019年以前は、営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得より算出。

621
2,960

623
3,169

619
2,912

881
2,899

921
4,455

686
8,328

660
8,028

*5 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）
で除して算出。
*6	劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出。
*7	水使用量、CO2排出量に関するデータの集計範囲についての情報は「アサヒグループサステナビリティデータブック」の報告対象範囲をご参照ください。
*8	2013年までは国内Scope1,2,3、2014年以降は国内・海外Scope1,2の実績です。
*9	2019年まで遡及して、排出係数の更新とサプライヤーデータ等の追加を行いました。

実績と計画ASAHI GROUP Integrated Report 2024

2023年度の経営成績に関する分析
経営成績に関する分析

事業利益
事業利益は、原材料を中心に大幅な変動費のコストアップ影響を業績概況

受けましたが、増収効果に加え、各種コストの効率化に取り組ん

2023年度の世界経済は、米国において、雇用者数の増加や個人だことにより、前期比8.1%増、199億円増益の2,637億円となりま消費の拡大を背景に景気は堅調に推移しましたが、欧州においてした（為替一定ベース：前期比3.9%の増収）。

は、インフレの進行により景気に弱さが見られました。日本経済
は、原材料価格の上昇などの影響を受けたものの、経済活動の再

営業利益開による内需の回復などにより、景気は緩やかに持ち直しの動き

営業利益は、前年に計上した日本のSCM再編に伴う減損損失がが見られました。

なくなったことなどにより、前期比12.9%増、280億円増益の2,450

こうした状 況 の 中、アサヒグループ はグループ 理 念「Asahi

億円となりました。

Group Philosophy」の実践に向けて、メガトレンドからバックキャ
ストして更新した『中長期経営方針』に基づき、持続的な成長と企

親会社の所有者に帰属する当期利益

業績概要



（億円）

2023年

増減

前期比 （為替一定）

25,111 27,691

2,580

10.3%

6.8%

2022年

売上収益
日本

13,017

13,629

611

4.7%

4.7%

欧州

5,739

6,887

1,148

20.0%

8.3%

オセアニア

5,832

6,522

690

11.8%

9.1%

東南アジア

517

578

61

11.9%

7.8%

その他

88

215

128

145.8% 137.0%

調整額（全社・消去）

(81)

(140)

(59)

—

—

事業利益

2,438

2,637

199

8.1%

3.9%

業価値向上を目指した取り組みを推進しました。
「目指す事業ポー

親会社の所有者に帰属する当期利益は、前期比8.3%増、125億トフォリオ」の構築では、グローバルブランドの拡大展開やプレミ

円増益の1,641億円となりました。また、SCM再編に伴う影響を除

日本

1,089

1,195

106

9.8%

9.8%

アム戦略の推進による既存事業の成長に加え、周辺・新規領域のく調整後親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比0.1%増、

欧州

760

851

91

11.9%

(1.0%)

拡大と探索にも経営資源を積極的に配分しました。また、サステ

2億円増益の1,656億円となりました。

オセアニア

1,071

1,106

35

3.3%

0.8%

東南アジア

6

14

8

144.2% 134.1%

その他事業

14

53

39

278.1% 260.2%

調整額（全社・消去）

(166)

(214)

(48)

—

—

無形資産償却費

(336)

(369)

(33)

—

—

営業利益

2,170

2,450

280

12.9%

親会社の所有者に帰属する当期利益

1,516

1,641

125

8.3%

調整後親会社の所有者に帰属する当期利益

1,654

1,656

2

0.1%

ナビリティと経営の統合をはじめとして、持続的な成長を支えるDX（デジタル・トランスフォーメーション）やR&D（研究開発）といった財政状態に関する分析

コア戦略を推進するとともに、長期戦略を支える経営基盤の強化
として、人的資本の高度化やグループガバナンスの進化にも取り組みました。

総資産
2023年度の連結総資産は、為替相場の変動によるのれん及び無形資産を含む外貨建資産の増加等により、前期末と比較して

売上収益
売上収益は、価格戦略やプレミアム化を中心とした売上単価の向上などに伴い全事業が増収となり、前期比10.3%増、2,580億円
増収の2兆7,691億円となりました（為替一定ベース：前期比6.8%の増収）。

4,556億円増加し、5兆2,859億円となりました。

103

実績と計画

財務活動によるキャッシュ・フロー

事業利益の増減要因

主に社債発行による収入があった一方で、社債の償還や借入金（億円）の返済による支出などがあり、2,267億円（前期比72億円の支出

3,000

2,750

事業利益

（2022 年度）
2,500

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

2,438

日本

106

欧州

91

オセアニア

35

東南
アジア

8

その他
事業

事業利益

（2023 年度）

39

調整額
無形資産
（全社・消去）
償却費

‒48

2,637

‒33

増）の支出となりました。
以上の結果、当期末では、前期末と比較して現金及び現金同等
物の残高は225億円増加し、599億円となりました。
キャッシュ・フロー関連指標

2,250

2,000

負債
負債は、原材料関連の価格上昇等に伴う営業債務及びその他の社の所有者に帰属する持分合計」を算出に用いた調整後親会社

キャッシュ・フロー分析

6.1

6.2

0.1pts悪化

インタレスト・カバレッジ・
レシオ
（倍）

24.5

27.5

3.0pts改善

営業活動によるキャッシュ・フロー

キャッシュ・フロー（億円）

0

資本は、前期末に比べ4,028億円増加し、2兆4,658億円となりまよる減少があった一方で、減価償却費等の非キャッシュ項目によ−2,000

した。これは、配当金支出により利益剰余金が減少したものの、親る増加や運転資本の効率化により、3,475億円（前期比816億円−4,000

会社の所有者に帰属する当期利益の計上により利益剰余金が増の収入増）の収入となりました。

−6,000

加したこと及び為替相場の変動により在外営業活動体の換算差
属持分比率は前期比3.8ポイント上昇し、46.5%となりました。
また、事業ポートフォリオ再構築や為替変動など一時的な特殊要因を除いた「親会社の所有者に帰属する当期利益」及び「親会3,475−13,000

投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産や無形資産の取得に加え、条件付対価の決済による支出などにより、1,177億円（前期比485億円の支出増）の支出となりました。

2,520

2,000

税引前利益が2,419億円となりましたが、法人所得税等の支払に額が増加したこと等によるものです。この結果、親会社所有者帰

増減* キャッシュ・フロー対有利子負債比率：有利子負債／キャッシュ・フロー
* インタレスト・カバレッジ・レシオ：キャッシュ・フロー／利払い

4,000

2兆8,201億円となりました。

資本

2023年

所有者帰属持分当期利益率は10.3%（前期11.1%）となりました。

債務の増加や、為替相場の変動による外貨建負債の増加、社債及び借入金の減少等により、前期末と比較して527億円増加し、2022年

キャッシュ・フロー
対有利子負債比率（年）‒1,177

ʼ19

ʼ20

ʼ21

ʼ22

ʼ23

IFRS

営業キャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

* フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（M&A等の事業再構築を除く）* 2019年以前：フリー・キャッシュ・フロー=営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得

104

実績と計画

資金の調達と流動性

研究開発

設備投資推移（億円）

資金の源泉は、主として営業活動からのキャッシュ・フローと金融

当期における研究開発費は、前期比24億円増の175億円となりま機関からの借入、社債の発行からなります。当社は経営方針としした。

て、有利子負債残高の圧縮を基本として掲げていますが、「事業基

日本、欧州、オセアニア、東南アジアでは、各地域統括会社にお盤強化・効率化を目指した設備投資」及び「M&Aを含む戦略的ける『中期重点戦略』に基づき、研究開発活動を行いました。アサ事業投資」については資金需要に応じて金融債務を柔軟に活用

ヒクオリティーアンドイノベーションズ（株）では、当社グループのすることとしています。一方、運転資金需要については、短期借入

先端研究の拠点として、当社グループにおける持続的な成長を実金及びコマーシャル・ペーパーでまかなうことを基本としています。

現するため、中長期的な社会環境や競争環境の変化を見据え、メ

また、当社及び主要な連結子会社はCMS（キャッシュマネジメン

ガトレンドからバックキャストで導いた未来シナリオとこれまでのトシステム）
を導入しており、各社における余剰資金を当社へ集中研究で蓄積してきた技術・知見・ノウハウを踏まえ、グループの研し、一元管理を行うことにより、資金効率の向上と金融費用の極究開発の重点領域に対して、新たな価値創造やリスク軽減に向け小化を図っています。

た商品・技術開発に取り組んでいます。また、グローバルに展開している強みを活かし、最適な研究成果の導出先を見極め、各リー

設備投資*
当期の設備投資は、前期比113億円増の1,169億円となりました。
日本においては、主に売上・事業利益拡大につながる成長投資、収益改善投資やコア戦略の一つであるDXに関わるシステム

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

1,200

900

600

300

0

18
4
11 1
8
165
8
12 1 159
61
32
54
16
8
11 123
3
504
456
367
373
340
478
55
179

37
133

218

240

ʼ19

ʼ20

45
106

390

420

470

ʼ21

ʼ21

ʼ22

ʼ23

178

IFRS

（2019–2021）  酒類事業
飲料事業
食品事業
その他の事業
調整額（全社・消去）（2021–2023）
  日本
その他

国際事業

欧州
オセアニア
東南アジア
調整額（全社・消去）

ジョンと連携を取りながら成果の最大化に努めています。
研究開発費推移

（億円）
200

175

150

投資を実施しました。欧州においては、主にハンガリー及びルー
マニアにおける製造能力増強など成長投資を実施しました。オセ
アニアにおいては、主に売上拡大につながる缶の生産能力増強投資を実施しました。東南アジアにおいては、売上拡大に向けた基盤事業の維持・強化を目的とした営業投資を実施しました。
* リース資産及び子会社取得時の商標権は含まず

100

50

0

ʼ19

ʼ20

ʼ21
IFRS

ʼ22

ʼ23

105

実績と計画利益配分に関する方針と配当金

2024年度の経営に関する方針

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

親会社の所有者に帰属する当期利益
親会社の所有者に帰属する当期利益は、前期比16.1%増、264億『中長期経営方針』に基づいて、創出されるフリー・キャッシュ・フ

2024年度は、コスト全般の高止まりやインフレなどによる経済減

円増益の1,905億円を目指します。また、SCM再編に伴う影響を

ローは、2020年に実施した豪州のCUB事業の取得に伴い増加し速リスクが懸念されますが、引き続き『中長期経営方針』に基づい除く調整後親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比6.3%

た債務の削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高めるととて、各地域におけるプレミアム戦略の推進などによる事業ポート

増、104億円増益の1,760億円を目指します。

もに、2022年以降のガイドラインとして、「Net Debt/EBITDA*はフォリオの強靭化に取り組みます。さらに、サステナビリティと経営

2024年に3倍程度」を掲げています。

の統合をはじめとしたコア戦略の一層の推進に加えて、真のグ

フリー・キャッシュ・フロー、利益配分に関する方針と配当金

当期の期末配当は、連結財務状況や通期の連結業績等を勘案

ローバル化に向けた人的資本の高度化やグループガバナンスのフリー・キャッシュ・フローは、事業利益の創出を中心に2,250億

し、年間では前期比8円増配の121円の普通配当を実施しました。

強化により、長期戦略を支える経営基盤を強化していきます。

円の創出を計画しており、債務返済を優先することで、Net Debt/

調整後配当性向は37.0%となりました。

EBITDAは、『中長期経営方針』で掲げているガイドラインを達成

売上収益* 劣後債の50%はNet Debtから除いて算出

金融債務／Net Debt/EBITDA

（億円）

（倍）

20,0008.00

14,10815,000

6.00

4.00

10,000

3.08
5,000

2.00

0

0

売上収益は、日本・欧州・オセアニア・東南アジアの各リージョン

配当金は、1株当たり中間配当66円、期末配当66円とすること

において、主力ブランドを中心とした販売強化や高付加価値商品

で、年間では前期比11円増配の132円となり、調整後配当性向はの展開などにより、売上単価の向上を推進し、前期比2.6%増、38.0%を予定しています。

709億円増収の2兆8,400億円を目指します（為替一定ベース：前期比3.6%の増収）。

事業利益
事業利益は、変動費のコストアップに加え、マーケティング投資や人件費の増加を見込んでいますが、増収効果やコストマネジメン

ʼ19

ʼ20

ʼ21

ʼ22

IFRS

（左軸） 金融債務  （右軸） Net Debt/EBITDA* EBITDA=事業利益+無形資産償却費+減価償却費* 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出

ʼ23する水準の2.7倍程度となる見込みです。

トの強化により、前期比2.8%増、73億円増益の2,710億円を目指します（為替一定ベース：前期比4.2%の増益）。

営業利益
営業利益は、日本における一連のSCM再編に伴う物流拠点の最適化に関連した固定資産除売却損益を織り込んでおり、前期比
11.4%増、280億円増益の2,730億円を目指します。

106

実績と計画107

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

財務ハイライトアサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

売上収益／酒税額

2 兆 7,691億円（売上収益）

調整後EPS *2／親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）

326.9円

27,691

30,0005,927

25,00020,000

価格改定の効果やプレミアム化の15,000推進を中心とした売上単価の向上に

10,000より、増収となりました。

5,000
0

21,764

売上収益（酒税除く）（事業利益）

した。

2,637

16

2,000

500
0

12.1
9.5

ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23
日本 基 準（左軸） 事業利益0（右軸） 事業利益率（酒税抜き）

300

0ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23
IFRS（左軸） 親会社の所有者に帰属する当期利益

2,500

1,000

100

（右軸） 調整後EPS

20

加しましたが、増収効果に加え、各種

500

酒税額

（%）

コストの効率化により増益となりま200

日本 基 準

3,000

1,500

1,000

IFRS

（億円）

原材料を中心に変動費が大幅に増

親会社の所有者に帰属する当期利増加しました。

事業利益 *1／事業利益率

2,637億円

400

1,500

益となりました。また、調整後EPSも日本 基 準

（円）

1,641
326.9
323.8

2,000

（調整後 EPS）

益は、事業利益の増加などにより増ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23

（億円）

IFRS

12
8

調整後ROE *2,3／
親会社所有者帰属持分

10.3%（調整後 ROE）

調整後ROEは、調整後親会社の所有者に帰属する当期利益が増加した

24,60525,00020,00015,00010.3

10,000

7.3

ものの、純資産の増加により、低下し

5,000

0

ました。親会社所有者帰属持分は、0増加などにより、増加しました。
事業利益率（酒税込み）

（億円）

4

利益剰余金や為替換算調整勘定の調整前EPS

（%）
16

12

8

4

ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23
IFRS

日本 基 準（左軸） 親会社所有者帰属持分（右軸） 調整後ROE*1 事業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
*2 EPS、ROE、配当性向については、調整前・調整後の数値を掲載。調整後は、事業ポートフォリオの再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を除くベースとなります。
*3 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）
で除して算出。

調整前ROE0実績と計画

キャッシュ・フロー108

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

1株当たり配当金／配当性向 *2（億円）

2,520 億円

3,475

4,000

2,520

2,000

（フリー・キャッシュ・フロー）

フリー・キャッシュ・フロー* は、事業4利益の拡大や運転資本の圧縮などのキャッシュ創出により増加しました。

37.0 %（調整後配当性向）

0‒1,177‒2,000‒14,000ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23
日本基準

営業キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

75

増配を果たしました。調整後配当性

50

20

向は、
『中長期経営方針』のガイドラ

25

10

イン並みとなりました。

0

IFRS

（左軸） 1株当たり配当金8

調整前配当性向

10,00014,108
3.08

6

4

5,000

2

0

0

により、低下しました。

ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23
日本 基 準

（左軸）

（右軸）

IFRS

金融債務

Net Debt/EBITDA*4	フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー
（M&A等の事業再構築を除く）
2019年以前：フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得*5	国際会計基準（IFRS）：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費
日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費
劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出。
*6 設備投資額及び減価償却費には、リース資産及び子会社取得時の商標権は含みません。

1,169 億円
（設備投資額）

（億円）

1,169

1,200

888

1,000
800

設備投資は、日本や欧州における製600

造設備の増能力投資に加えて、コア400

戦略に基づいたR&DやDX関連の投200資を強化したことにより増加しました。

0ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23
日本基準

設備投資額

減価償却費

IFRS

30

0

ʼ13 ʼ14 ʼ15 ʼ15 ʼ16 ʼ17 ʼ18 ʼ19 ʼ20 ʼ21 ʼ22 ʼ23（右軸） 調整後配当性向

（倍）

40

1株当たりの配当金は、前期比8円の投資キャッシュ・フロー

20,000

金融債務は、創出したフリー・キャッシュ・

は、金融債務の減少とEBITDAの増加

50

37.4
37.0

100

日本 基 準（億円）

15,000フローを債務削減に充当したことによ

60

121

125

設備投資額 *6／減価償却費 *6（Net Debt/EBITDA）

り、減少しました。Net Debt/EBITDA

（%）

150

IFRS

金融債務／Net Debt/EBITDA *5

3.08 倍（円）

実績と計画ASAHI GROUP Integrated Report 2024

サステナビリティハイライト

アサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

CO2排出量／原単位

（千t）

1,000

「2040年までにバリューチェーン全体で800

CO2 排出量ネットゼロを達成する」ことを600

掲 げ て います。Scope1,2に お い ては、

400

2030年までに、CO2排出量を70%削減する

200（2019年比）
ことを目指し、取り組みを加速させています。

0

（左軸）

（右軸）

PETボトルにおけるリサイクル素材、バイオ由来の素材等の使用率（kg／百万円）
1,000

921

830

441

2019

800

409

2020

358

2021

日本Scope1,2

660

686

238

273
2022

2023

800

プラスチックに関するグループ全体目標

600「3R+Innovation」目標のもとで、2021年

400より「2030年までに、PETボトルを100%

200

リサイクル素材、バイオ由来の素材等に切0り替える」ことを目指しています。

20
15
10
5
0

2022

2023

（千m 3）

46

40

41

グループの水使用量原単位の目標を設の削減や再利用の促進に取り組んでい20

0

40,000

定し、達成に向けて生産拠点の水使用量

30

30

10

ます。

12

（m3／kl）
36,42034,16236,14836,447 36,176

6
20,000

3.6

10,000

3.5

3.4

3.4

3.4

* 対象範囲：酒類 ・飲料事業

2020

2021

2022

2023

10
8

30,000

0

（左軸）
（右軸）

* 海外Scope1,2及び海外水使用量の対象は以下の通りです。

2017年：オセアニア
2018年：オセアニア、欧州
2019～2022年：オセアニア、欧州、東南アジア

21

水使用量／原単位
50などへの導入を進めています。

25

25

海外Scope1,2*1(%)

電力の使用率100%を目指しており、工場

30

原単位（売上収益）

再生可能エネルギー使用率

2040年までに再生可能エネルギー由来の

(%)

2019

2020

2021

2022

2023

日本水使用量
海外水使用量*1
水使用量原単位（製造量（kl）当たり）

4
2
0

109

実績と計画

コミュニティ支援活動に参加した
アサヒグループ従業員数合計
コミュニティの基本活動「コミュニティ支援

コミュニティ支援活動参加従業員数* 1

10,665人

ASAHI GROUP Integrated Report 2024

砂糖を削減したRTD商品比率（Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.）

消費者の砂糖摂取量削減への貢献を目

砂糖使用量

2021

2022

2023

5g

5g

5g

活動」では、従業員が地域とつながる機会

指し、100ml当たりの砂糖使用量5g以下（100ml当たり）を創出し、そのつながりを強化することで、の商品の構成比を70%以上にするという

構成比目標

70%

70%

70%

各地域の社会課題解決に貢献しています。

目標を設定しています。2023年は目標を

構成比結果

82%

84%

87%

大幅に上回る87%を達成しました。

* 2021年より砂糖使用量の基準を6gから5gに変更し、より高い目

主要な酒類製品*2に占める
ノンアルコール飲料・低アルコール
飲料*3の販売量構成比「ビジネスと人権」に関する研修受講者数

（%）
12

9.9

10.5

当社グループでは、消費者の選択肢を拡10

大するべく、主要な酒類製品に占めるノン8を対象として「ビジネスと人権」をテーマに

アルコール飲料・低アルコール飲料の販

6

eラーニング（初級・中級・上級編）
を実施

売量構成比を2030年に20%以上にする

4

し、受講者は、延べ22,669人となりました。

ことを目指し、新商品開発や新たな飲用

2

方法の提供に取り組んでいます。

0

9.5

2021

*1 延べ人数で算出*2 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料*3 ノンアルコール飲料の定義は各国の法規制に準ずる。低アルコール飲料はアルコール度数3.5%以下とする

2022

2023

アサヒグループの日本国内全役員・社員

標に更新しました「ビジネスと人権」eラーニング参加数* 1

22,669人
eラーニング（初級編）

7,395人eラーニング（中級編）

7,156人eラーニング（上級編）

7,390人110

実績と計画ASAHI GROUP Integrated Report 2024

社外からの評価
ESG関連インデックスへの組み入れ状況 

環境の取り組みへの評価 

近年、主に国内外の機関投資家の運用において、財務的な観点だけでなく非財務への取り組みを

当社グループは、「自然の恵み」を享受して商品・サービ

投資判断の評価基準とするESG投資に対する関心が高まっています。国内外で数多くの機関がESGスを提供する企業として、環境をマテリアリティの一つに

A LIST評価を実施しており、アサヒグループも複数のESGインデックスに組み入れられています。

設定し取り組みを推進しています。国際的非営利団体

CLIMATE

当社のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマーク及びインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社による当社

CDPによる調査において、最高評価となる「気候変動Aリのスポンサーシップ、保証、または宣伝ではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。MSCI及びMSCIインデックスの名称とロゴ
は、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

2023

スト」に認定されたほか、環境省主催の第5回「ESGファイ
ナンス・アワード・ジャパン」環境サステナブル企業部門
において、環境大臣賞である銀賞を受賞しました。

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン推進・従業員の健康管理への評価 
当社グループでは、「ピープルステートメント」をもとに、一人ひとりを互いに尊重し、安全と心身の健康を常に最優先に考えることとして、職場環境の整備を進めており、その取り組みが評価されています。

IR活動への評価 
企業のディスクロージャーの姿勢に関心が高まる中、当社グループのIR活動は、適時・適切な情報開示、説明資料の分かりやすさが評価されています。

111

実績と計画ASAHI GROUP Integrated Report 2024

会社概要／投資家情報（2023年12月31日現在）
IR活動によるエンゲージメントの推進
2023年の主なIR活動 

会社概要 

活動内容

アナリスト・機関投資家向け
決算説明会

アナリスト・機関投資家向け
事業説明会

アナリスト・機関投資家向け
役員及び IR 取材

四半期ごとに開催（G-CEO、G-CFO、担当役員が出席）
日本・欧州の事業戦略説明会、サステナビリティ・DX の戦略説明会を開催

1949年（昭和24年）9月1日

資本金220,216百万円

社員数

192名
（連結社員数28,639名）

発行済株式総数

役員及び IR 担当者による取材・電話会議・オンラインミーティング、社外取締役含むスモールミーティングを開催

株価推移
250

（Index）

株主名

設立

グループ会社数（Region CEO 及び 担当役員が出席）

大株主 

連結子会社数 199社

持分法適用関連会社数 32社
507,003,362株

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

948,960

18.7

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

330,993

6.5

SMBC日興証券株式会社

171,064

3.4

第一生命保険株式会社

112,000

2.2

富国生命保険相互会社

100,000

2.0

STATE STREET BANK WEST
CLIENT - TREATY 505234

94,293

1.9

SSBTC CLIENT OMNIBUS
ACCOUNT

79,030

1.6

GIC PRIVATE LIMITED-C

74,638

1.5

68,023

1.3

57,2771.1

2,036,281

40.2

単元株式数

100株

当期末株主数

143,801名

上場証券取引所

東京

証券コード

2502

決算期

12月31日定時株主総会

3月

JP MORGAN CHASE BANK
385781

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

CEP LUX-ORBIS SICAV

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

合計* 持株比率は発行済株式の総数から自己株式数を控除して計算しています。

TSR（株主総利回り）		
200

持株数（百株） 持株比率（%）

2019/122020/122021/122022/122023/12

アサヒグループ

119.1

104.2

112.2

106.5

136.0

配当込みTOPIX

118.1

126.8

143.0

139.5

178.9

所有者別株式分布150

その他の法人

4.3%

100

証券会社

8.6%
50
2018/122019/122020/122021/122022/122023/12TOPIX

TOPIX食料品* 2018年12月30日の終値を100としています。

0.0%
外国法人等

42.1%

個人・その他

9.4%
アサヒグループ

自己株式

金融機関

35.6%

持株数（百株）

株主数（名）

外国法人等

所有者区分

2,135,385

1,183

金融機関

1,806,608

148

477,399

140,485

個人・その他
証券会社

432,94748

その他の法人

215,776

1,936

1,915

1

自己株式

112

お問い合わせアサヒグル ープホールディングス株式会社
https://www.asahigroup-holdings.com/〒130-8602
東京都墨田区吾妻橋 一丁目23番1号

IR部門

E-mail：ir@asahigroup-holdings.com