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中期経営計画（FY2023-FY2025）

2023年5⽉12⽇

本資料内の省略表記について
本資料内におきましては、便宜上、以下の省略表記を⽤いています。
＜ホテルブランド名称＞ ワシントンホテルプラザ＝「WHP」、R&Bホテル＝「R&B」

⽬次
1.

中⻑期ビジョンについて

P. 2

2. 成⻑への道筋

P. 6

3. 市場環境予測

P. 8

4. 中期経営計画（数値⽬標、基本⽅針、重点施策）

P. 11

5. 中期経営計画（具体的取り組み内容）

P. 17

6. 中期経営計画（戦略的投資額）

P. 27

7. 中期経営計画（財務、配当⽅針）

P. 28

1

1. 中⻑期ビジョン

ビジョン
中⻑期のビジョンは、活⼒を与えるという意味として『Add Vitality』をキーワードに据え、お客様が活き活きと旅の⽬的を完遂いただける拠点の提供を⽬指す
ビジョン－ Add Vitality －旅する人たちが活き活きできる活動拠点を進化させ続けながら提供していく

ビジョンに込めた私たちの想い
私たちが掲げる経営理念『安全・清潔・親切⼼あふれる、リーズナブルなホテル事業を通じて、旅する⼈と働く⼈を幸せにする』を根幹としつつ、社会の中で具体的にどういうホテルでありたいかを考えました。
ビジネスやレジャーのお客様には主とする“旅する⽬的”がおありで、ホテルはあくまでもそれをサポートする存在です。『お客様には活き活きと、旅する⽬的を完遂していただきたい』。そのための活動拠点を、私たちはホテルを進化させ続けながら提供していきたいと思っています。
3

基本⽅針
ビジョン達成のための⼤きな2つの柱として、「活⼒が回復する『場』の提供」と、「⽣活⼒に繋がる『体験』の提供」を⾏う
ビジョン－ Add Vitality －旅する人たちが活き活きできる活動拠点を進化させ続けながら提供していく

活⼒が回復する 『場』 の提供

⽣活⼒に繋がる 『体験』 の提供利⽤される⽅が究極に落ち着けるリラック
ス空間や、快眠をサポートする客室、お客様を癒す接遇サービスを、安全かつ清潔さと共に提供し、明⽇の活⼒へ。

地域の観光名所や、地域⽂化（習慣、⾵⼟など）を紹介するコンテンツを⽤意し、「次はこの地域のここを知りたい、また来たい」に繋げ、地域全体を盛り上げる。
4ビジョン達成までの中⻑期ステップ『場』の提供としては、本中計対象期間において、投資改修を主としたハード⾯の整備と、サービス⾯を強化する『体験』の提供としては、観光コンシェルジュのように地域の良さを案内できる環境を整える
1st STAGE（FY2023〜2025）

2nd STAGE（FY2026〜2028）

3rd STAGE（FY2029〜2031）“不”の解消不備や不満の解消（詳細P.21）

空間創出

快眠とリラックス空間の提供を軸とした事業変⾰投資（詳細P.19、20）

接遇⼒向上

従業員の「接遇⼒」向上のための教育（詳細P.25、26）

拠点の拡⼤

施設数を増加させて落ち着ける場を拡⼤

観光コンシェルジュ

観光インフォメーション充実、従業員への知識・体験教育（詳細P.19）

地域との協働各所での体験プラン、タイアップやコラボレーション

グローバル対応

グローバル⼈材の登⽤、外国客への情報泊まる愉しみ

泊まる『愉しみ』の提供『場』
究極に落ち着ける場の提供『体験』
この地域にまた来たいと思っていただく
体験の提供

旅する⼈たちが活き活きできる活動拠点の提供

中計対象期間会員ポイントプログラムの魅⼒向上と利⽤可能範囲の拡⼤
5

2. 成⻑への道筋

成⻑への道筋
市場環境の回復と拡⼤を着実に捉え、当社の強みである顧客基盤「宿泊ネット」の強化と、既存店舗のリニューアルによる商品価値向上で収益を拡⼤させる

市場環境⾒込み

強みの強化

 国内宿泊需要、インバウンド宿泊需要ともに回復の⾒込み

ビジネス出張需要はWeb会議の普及等により減少が⾒込まれるものの、レジャー需要、訪⽇客（インバウンド）需要は拡⼤が予想される

 顧客基盤の強化による利⽤者数の増加（客数UP）


顧客基盤である会員制プログラム「宿泊ネット」は⾼いリピート率（安定顧客化）に繋がっており、会員数を増やして利⽤を増加させる

 既存店舗のリニューアルによる商品価値向上（客数UP＆単価UP）
商品価値向上

使い勝⼿の良いレイアウトへの変更、快眠につながる寝具や⼊浴グッズの導⼊、家電や備品の刷新等により、快適性を上げてバリューアップする

複数名利⽤可能な客室タイプを新設・増設し、レジャー客やインバウンド客のニーズへマッチング
73. 市場環境予測

国内宿泊旅⾏における⽬的別延べ旅⾏者数2019年同⽉⽐推移国内宿泊旅⾏（延べ旅⾏者数）における「出張・業務」の2022年の回復度合い（コロナ前の2019年同⽉対⽐）は鈍い⼀⽅で、「観光・レクリエーション」は⼀定程度回復しており、今後はコロナ前以上の動向が期待できる
⾜許の回復状況は鈍く、今後回復してもコロナ前の20％程度の減少となる可能性もある
150.0%

出張・業務

100.0%
50.0%
0.0%

36.0%

1⽉

49.2% 51.5%

2⽉

3⽉

40.8%

4⽉

24.9% 31.0% 31.6% 26.4% 19.0%

5⽉

6⽉

7⽉

8⽉

9⽉

38.5% 41.6%

10⽉

11⽉

55.2% 50.0% 48.4% 59.6%

64.9% 59.3%

51.9%

42.7% 43.8% 45.7%

12⽉

4⽉

6⽉

7⽉

1⽉

2⽉

3⽉

5⽉

2021年

8⽉

9⽉

60.8% 63.6%

10⽉

11⽉

74.6%

12⽉

2022年

全国旅⾏⽀援が始まる前の段階で、すでにコロナ前の90％超まで戻ってきている⽉もある
加えて、働き⽅改⾰やアクティブシニア層の増加等により、コロナ前以上の動向が期待できる

観光・
レクリ
エー
ション

150.0%
100.0%
48.3%
50.0%
0.0%

28.1% 28.1%

1⽉

2⽉

3⽉

33.0% 28.7% 36.1%

4⽉

5⽉

6⽉

51.0%

7⽉

2021年
出典）観光庁「旅⾏・観光消費動向調査」から弊社作成

68.5%

79.9%

98.1%
58.0%

36.1% 36.2%

8⽉

9⽉

10⽉

11⽉

12⽉

1⽉

43.3%

2⽉

61.6%

3⽉

73.6% 77.5%

4⽉

5⽉

114.5% 112.0% 114.3%

96.5% 95.3%
74.2%

6⽉

7⽉

8⽉

92.4%

9⽉

10⽉

11⽉

12⽉

2022年

9インバウンド市場動向
訪⽇外国⼈数は今後の回復が⾒込まれ、インバウンド市場は拡⼤が期待される（千⼈）
70,000

訪⽇外客数推移

次に海外旅⾏したい国・地域

国交省開催の専⾨家会議（ 22年11⽉7⽇開催）では、25年に訪⽇客数を19年⽔準に戻す⽬標の原案が⽰されている

渡航希望先に⽇本を挙げる声は最も多い
60,00060,00050,00040,00031,192

31,882

31,88030,00020,00010,000

4,116

246

3,832

0
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年

2025年

2030年

(実績)

(⽬標)

(⽬標)

(実績)

(実績)

(実績)

(推計)

出典）⽇本政府観光局（JNTO）「訪⽇外客数」、2022年11⽉7⽇国交省
開催の「観光⽴国推進基本計画」に関する有識者らの専⾨家会議内容から弊社作成

出典）⽇本政策投資銀⾏・⽇本交通公社2022年2⽉28⽇付け「DBJ・JTBF アジア・欧⽶豪 訪⽇外国⼈旅⾏者の意向調査 （第3回 新型コロナ影響度 特別調査）」より引⽤

10

4. 中期経営計画（数値⽬標、基本⽅針、重点施策）

数値⽬標（売上⾼・営業利益）
FY2023は⼀棟貸しの終了影響等により減益となる想定、FY2025には単価アップ等により売上⾼224億円とする
営業利益率は将来的に15％を⽬標とするが、この3ヶ年では投資（設備投資、⼈的投資等）を考慮し、約11％を⽬標
売上⾼・営業利益

FY2025に売上⾼224億円、営業利益率11％とする
（億円）
500

400

15.3%

中期経営計画 営業利益率
FY2023-FY2025

11%

16.6%

7.5%
-37.9%

売上⾼300-142.1%

197

183

200

1000.0%224-100.0%

175
営業利益8530100.0%

1447

29-200.0%

250-300.0%-400.0%-100

FY2018(実績)

FY2019(実績)-66
FY2020(実績)-32
FY2021(実績)-500.0%

FY2022(実績)

FY2023

FY2024FY2025(⽬標)

12数値⽬標（主要KPI）
客室稼働率は、レジャー客とインバウンドの集客強化により、FY2025に75％とする
ADR(1)は、リニューアルによる価値向上に加え、RPAを使った価格コントロールや、物価上昇分の反映等で7,157円とする
主要KPI

FY2025に客室稼働率75％、ADR7,157円とする（円）
15,00013,000

78.9%

71.0%

中期経営計画FY2023-FY2025

68.0%

11,000

7,000

7,157

19.6%
6,259

6,199

6,562

5,829

5,053

RevPAR(2)

5,000
3,000

4,936

5,378

4,4614,404992

1,00075％

ADR

35.5%
9,000

客室稼働率

50.0%

0.0%

-50.0%

2,067-1,000-100.0%FY2018
(実績)
(注1)
(注2)

100.0%FY2019(実績)

FY2020(実績)

ADR（Average Daily Rate）：⼀室あたり平均客室販売単価
RevPAR（Revenue Per Available Room）：販売可能な客室1室あたりの売上

FY2021(実績)

FY2022(実績)

FY2023

FY2024FY2025(⽬標)

13

数値⽬標（部⾨別売上⾼）宿泊部⾨は、国内ビジネス客の減少を10％程度に抑えつつ、国内レジャー客をコロナ前⽐（修正FY2019（1）⽐）で20％増、インバウンド客を同50％増とし、宿泊部⾨売上を20％増とする（単価を14％上げて収益性を⾼める）
飲⾷・宴会・その他部⾨

宿泊部⾨

158億円
（万室）

宿泊部⾨販売室数（2）約249万室
稼働率：77％1713950％増

26

国内レジャー

11020％増

国内ビジネス10％減に留める

(注1)
(注2)
(注3)

（円）

宿泊部⾨ADR

国内レジャー

国内レ
約249万室 国内ビ
ジャー 稼働率 77％ ジネス
37%56%

朝⾷・飲⾷部⾨売上（億円）

客室単価14％増

宴会部⾨売上修正FY2019

FY2025縮⼩構成⽐(FY2025)⽬標
インバウンド10%

126

FY2025

修正FY2019

117,157

国内レ
約262万室 国内ビ
ジャー 稼働率 75％ ジネス
42%
48%

インバウンド修正FY2019：FY2019の2020年2⽉・3⽉は新型コロナの影響を受けているため、この2ヶ⽉をコロナ影響前の2019年2⽉・3⽉に置き換えたもの
国内レジャーと国内ビジネスの数は概算のもの
その他部⾨：ゴルフ場レストラン(4店舗)の収⼊、ホテル付帯の駐⾞場収⼊、ホテルの⼀部を賃借しているテナント収⼊等

9
FY2025

修正FY2019

（億円）

19増加

14（億円）

6,255

FY2025

修正FY2019
国内ビジネス

190億円

インバウンド7%

約262万室
稼働率：75％

インバウンド92

構成⽐(修正FY2019)

宿泊部⾨売上20％増

その他部⾨（3）売上6
修正FY2019

維持

6
FY202514

売上のアップサイド余地
インバウンドは、もともと集客に注⼒していなかったこともあり、今後積極的な獲得施策を打つことで集客は可能
レジャー需要は、⽇祝や平⽇の獲得や、販売実績のある休前⽇の更なる強化によりアップサイド余地がある
インバウンド需要獲得 アップサイド余地

レジャー需要獲得 アップサイド余地

 コロナ前は、国内個⼈客を中⼼とした集客をしており、インバウンド集客はほぼ未実施だったため、全国平均と⽐較しても外国⼈⽐率は低位
 積極的な獲得施策を実施することで、伸ばせる余地は⼗分にある ファミリーやグループといったレジャー客が主に利⽤されるツインルームの販売は、休前⽇が⾼稼働であるため、保有室数を増やすことで更に販売を増やす また、⽇祝や平⽇は伸ばせる余地があるため、コネクティングルームの新設など利⽤シーンの幅を広げて販売拡⼤につなげる

18.4%

（％）

全国
当社(⼀棟貸し対象ホテルは除く)

18.0%

1.1%

FY2021

FY2022
4-12⽉

40.0%

0.0%

FY2019FY2020

外国⼈延べ宿泊者数が、延べ宿泊者数（総数）に占める割合
全国の数値は、観光庁「宿泊旅⾏統計調査」より弊社作成

45%

70.1%

78.4%

60%

83%

20.0%

0.0%

FY2018

26.5%

0.6%

1.2%

2.0%

0.3%

1.3%

4.0%

60.0%

4.3%

6.5%

6.4%

80.0%

6.0%

(注1)

100.0%

36.7%

11%

12.0%

54.4%

アップサイド余地

14.0%

8.0%

休前⽇は保有室数を増やして販売拡⼤

120.0%

16.0%

10.0%

⽇祝や平⽇はまだ伸ばせる余地がある140.0%

37.6%

20.0%

ツインルーム 曜⽇別稼働率

外国⼈宿泊者数⽐率(1) 推移
18.2%

（％）

FY2025(⽬標)

⽇祝

平⽇
修正FY2019

FY2022(4-12⽉)

休前⽇
FY2025(⽬標)15中期経営計画基本⽅針と重点施策
国内ビジネス出張需要はWeb会議の普及等により減少が⾒込まれるなか、改修への積極投資等を⾏い、国内レジャー需要、訪⽇客（インバウンド）需要の取り込みを拡⼤して、収益⼒の⾼いホテル事業を継続的に運営する【FY2025定量⽬標】
売上⾼224億円

営業利益25億円（営業利益率11％）

重点施策
売上の拡⼤

収益性の向上

既存店リニューアル投資

顧客基盤の強化

営業セールス・告知強化

オペレーション改善

適正価格化

 経年劣化箇所の解消（“不”の解消）
 インバウンド、レジャー客への対応強化投資

 アプリ改修などの利便性の改善、会員特典の強化によって会員数を拡⼤（30➡50万⼈）

 代理店営業、法⼈営業の拡⼤
 Google広告、SEO対策、SNS広告の強化

 WHP・R&B両事業部の営業システムの統⼀ 客室清掃の強化 接遇教育の強化

 コスト増に伴い、品質を向上させて価格引き上げ
 RPAを活⽤した価格コントロール

16

5. 中期経営計画（具体的取り組み内容）

売上拡⼤施策① 既存店リニューアル投資
インバウンドやレジャー客の利⽤増に繋げるツインルーム等の複数名利⽤可能な客室の増室や、競争⼒の維持・向上に向けた積極的なリニューアルを実施
⾜許状況と施策の⽅向性

具体的な取り組み内容

 インバウンド、レジャー客の利⽤が多く⾒込まれるツインルームの販売を増やす

1

ツイン・ダブル販売室数（万室）

複数名利⽤可能な客室の増室

インバウンド増
国内レジャー増 シングルルームからツインルームへの改修
 エキストラベッド等のツインルームへの導⼊ コネクティングルーム化（シングル⇔ツイン、シングル⇔シングル）

ツイン約50％増2113
修正FY2019(実績)

2「快眠」を基本コンセプトとした、他社との差別化を実現するリニューアルの実施（名古屋栄WHP、R&B上野広⼩路は2023年2・3⽉に完了）

FY2025(⽬標)

 開業経過年数の⻑いホテルが多く、お客様からの『不の声』 （不備・不便・不快・不満）を解消するための投資を実施する
開業経過年数

WHP

R&B

計

40年以上経過101

30年以上40年未満

60

6

20年以上30年未満

1016

26

20年未満

1910

計

1825

43

差別化への「事業変⾰リニューアル」の実施

インバウンド増
国内レジャー増国内ビジネス減少抑制

20年以上が全体の76.7％

3

1年で2〜3店舗ずつ、投資額は年間12億円程度実施
客室、ロビーの全⾯改修のほか、睡眠専⾨家の理論に基づいた「快眠」に繋がる寝具等を導⼊多店舗での「“不”の解消リニューアル」の実施

インバウンド増
国内レジャー増国内ビジネス減少抑制

クチコミにて散⾒される『不の声』（不備・不便・不快・不満）を解消するための部分改修をコンスタントに数多く実施


FY2025までにすべてのホテルで実施（出店間もないホテル除く）
投資額は約19億円を想定

18

事業変⾰リニューアル（内装デザインの刷新／使い勝⼿の良さの向上）
内装デザインの刷新のほか、シングルは仕事もしやすいデスクを機能的に配置するなど使い勝⼿を向上
ファミリーやインバウンド等の獲得を⽬的とし、ツインルーム増室やコネクティングルーム、3名利⽤可能な客室を⽤意

FY2023〜FY2025の3ヶ年で、8〜9ホテルに計36億円を投資（以下は内容の⼀例）
仕事にも適した客室レイアウト

2名・3名利⽤も可能な部屋の増設

ロビーに観光情報発信のための案内板

 作業がしやすい広い天板のデスクや、TVに向かって座る背もたれつきソファ、HDMIケー
ブルでPCやゲーム機も接続できる40インチスマートテレビを⽤意し快適性を向上

 ツインルームや、隣室と内扉で⾏き来できるコネクティングルーム、エキストラベッド等を⽤意した3名利⽤可能な客室を増室し、インバウンドやファミリー等の対応を強化

 ロビーには観光案内板を新設し、地域の周辺観光案内情報を充実させたほか、これまでになかった待ち合い⽤ソファを設置することで利便性・居⼼地を向上

名古屋栄WHP シングルルーム

R&B上野広⼩路 ツインルーム

名古屋栄WHP フロントロビー

19

事業変⾰リニューアル（差別化サービスの提供）
睡眠専⾨家からアドバイスを受けた、睡眠の理論に沿ったサービス（寝具、リラックス空間、⼊浴）を提供
寝返りが打ちやすい「エアウィーヴ」のマットレスや、肌表⾯温度の上昇率が⾼いシャワーヘッド「ボリーナ」を全室導⼊
睡眠専⾨家からアドバイスを受けた
睡眠理論に沿ったサービスの提供

寝具

総合アドバイス：
医学博⼠ 神林先⽣（睡眠学会専⾨医）

寝具、⼊浴、リラックス空間へのこだわり

寝返りがうちやすい「エアウィーヴ」を全室に導⼊

4種の形状と2種の⾼さで計8通りの「選べる枕」

織り⽅に⼯夫を凝らし、通気性に優れた寝間着

良質な睡眠

就寝前
⽪膚体温
UP

就寝中
深部体温
DOWN

リラックス状態
創出

就寝中
中途覚醒
しない

シャワー・⼊浴剤
へのこだわり寝間着へのこだわり

⾹り、⾳楽等
でリラックス

ベッド、枕へのこだわり

⽪膚温度の上昇率が⾼いシャワーヘッド「ボリーナ」を全室導⼊

リラックス 空間

脳刺激の調整（リラックス状態にする）

⼊浴

体温の調整
（理想的な体温推移）

⼊浴時の温熱効果が⾼まる⼊浴剤「エプソムバスソルト」♪
⼊館時のロビーでは天然アロマの⾹りでリラックス

客室のスマートTV 就寝前にハーブから流れるBGM ティーを飲んでリでリラックス
ラックス

素材と⾒せ⽅にこだわった朝⾷
名古屋栄WHPでは、これまでは⼀般家庭にしか出回っていなかったあいち⽶の最⾼峰のブランド⽶「愛ひとつぶ」を、特別に確保して提供
名古屋栄WHPでは、朝⾷の⽬⽟として三河湾で獲れた地域名産の釜揚げしらすを、⾊とりどりの薬味と共にご⽤意
R&B上野広⼩路では、特徴でもある「焼きたてパン」を五感でより感じていただくために、厨房の⼀部を開放しパン焼きオーブンが⾒えるスタイルに変更

20

“不”の解消リニューアル
約4分の3のホテルは開業20年以上が経過しており、設備・備品⾯の改修修繕が必要
全⾯的な⼤規模リニューアルは時間もかかるため、クチコミ等で特に声が多いものからコンスタントに着⼿

FY2023〜FY2025の3ヶ年で、計19億円を投資（以下は内容の⼀例）
Wi-Fi接続環境の改善

暖房便座付き洗浄トイレへの更新

客室照明の改善 アクセスポイントの増設や、フロアハブ、WiFi規格の増強を⾏い、通信環境（通信速度）の改善を実施

 温⽔洗浄トイレを、暖房便座付きのものに改修

 R&Bホテルの客室照明は、蛍光灯1本のみ（2017年以降に開業したホテルは除く）であるため、照明器具の刷新を実施

25ホテルで実施予定

21ホテルで実施予定

16ホテルで実施予定

約0.9億円

約4.1億円

約2.3億円21

売上拡⼤施策② 顧客基盤の強化
当社の会員プログラム「宿泊ネット」会員の利便性や特典を強化し、FY2025までに会員数を50万⼈に増加させる
リピーター客⽐率は現状の60％強を維持することで、全体の利⽤増へと繋げる
⾜許状況と施策の⽅向性

具体的な取り組み内容

 「宿泊ネット」のリピーター客⽐率は、約60％と安定顧客となっている

じゃらん、楽天＜約30％「宿泊ネット」会員数推移（万⼈）

3年で約1.7倍

60403025242426

2300

2018.12 2019.12 2020.12 2021.12 2022.12 FY2023 FY2024

FY2025

(実績)

(⽬標)

(実績)

特典の強化


50

10(実績)

アプリの⼤幅アップデートを実施し、使い勝⼿を向上させる

 スタンプカード機能、クーポン付与、割引機能の実装

3(実績)

国内レジャー増国内ビジネス減少抑制

国内レジャー増国内ビジネス減少抑制

会員がよりお得になるキャンペーンの実施や、特典を新設する

20

(実績)

利便性の向上 ユーザーインターフェースの改善
 QRコード機能の実装（スムーズチェックイン等に活⽤）約60％ ⺟数となる会員数を増加させて、更なる利⽤の拡⼤に繋げる50

1

定期的なキャンペーンの継続実施
グレード制を新設導⼊し、ご利⽤頻度に応じたポイント付与率
UPや、優遇特典を⽤意

告知の強化

国内レジャー増国内ビジネス減少抑制

SNS等を利⽤した幅広い告知により認知を拡げる Instagram、Facebook等のSNS広告の実施
 Web広告の実施
22売上拡⼤施策③ 営業セールス・告知強化
インバウンド獲得のために、海外の旅⾏博覧会や商談会へ積極的に参画するなど海外営業セールスを展開
国内法⼈の減少対策としては、21年に開設した「ネット法⼈会員」の契約締結先を拡げるなど囲い込みを強化
⾜許状況と施策の⽅向性

具体的な取り組み内容

 今後はこれまで積極的な集客を実施していなかったインバウンドや、法⼈の取り込みに向け、積極的な営業セールス、法⼈契約締結を⾏う
国内及びインバウンドセールス件数

（件）
2,000

国内

1,000

250

約10倍

500

FY2018FY2019FY2020

FY2021

FY2022(4-12⽉)ネット法⼈会員 契約社数

（社）
300

3年で約2.7倍

200
100

2

法⼈への営業強化

1,260500
コロナ前のコロナ前の約5倍

インバウンド

1,500

500

1

代理店（エージェント）営業セールスの強化

000FY2018

FY2019FY202049

FY2025
(⽬標)

200
3

730

FY2021

FY2022(12⽉)

FY2025(⽬標)

インバウンド増
国内レジャー増 国内、海外の旅⾏博覧会へのブース出展、各⾃治体主催のインバウンド商談会への参加
 東アジア、東南アジアを中⼼とした海外現地旅⾏会社への定期訪問、国内ランドオペレーター、ホールセラーへのセールス活動、国内⼤⼿旅⾏会社の国際事業部へのセールス強化等を実施
国内ビジネス減少抑制



契約企業への訪問による囲い込み強化
企業の問い合わせ窓⼝へのダイレクトメール営業



ネット法⼈契約獲得（2022年12⽉現在73社→200社）
各事業所の過去データから絞り込んだ掘り起こし営業

告知の強化

国内レジャー増国内ビジネス減少抑制

デジタル広告を利⽤した幅広い告知により認知を拡げる Google広告の実施
 Instagram、Facebook等のSNS広告の実施
23売上拡⼤施策④ 拠点の拡⼤
規模の拡⼤のために、賃貸借契約⽅式やMC（マネジメント・コントラクト）⽅式での出店拡⼤を実施
FY2025には計10,000室、将来的には60軒、13,000室とする
⾜許状況と施策の⽅向性

具体的な取り組み内容

 ⾃社保有での出店は費⽤⾯から数多くできないため、建物所有者からの賃貸借⽅式、あるいはMC形式での出店を主として拠点を拡⼤する
拠点数（軒）
8060414243434345

2

運営のみを担うMC形式での出店

MCR&B

20WHP0FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022
期末 期末 期末 期末 期末

15,000

イニシャルコストを抑えるため賃貸借形式での出店

6040（室）1

FY2025(⽬標)

保有室数9,038 9,315 9,552 9,811 9,592

10,000

FY2030(⽬標)

13,00010,000



35,0000FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022
期末 期末 期末 期末 期末FY2025(⽬標)

FY2030(⽬標)

 オーナー様に建物を建築していただき、当社がホテル部分（ホテル単独型の場合は⼀棟）を賃借し、賃料をお⽀払いする形式での出店（売上は当社、賃借料をオーナー様に⽀払い） デベロッパーなどからの紹介、ホームページからの問い合わせ等の案件に対応していく

オーナー様に建物を建築していただき、当社が⽀配⼈をはじめ主要な管理者を⼈材派遣する形式での出店（売上はオーナー様、当社にはマネジメントフィーが⼊⾦）
デベロッパーなどからの紹介、ホームページからの問い合わせ等の案件に対応していく

すでにホテルをされている中古物件も視野

新規物件だけでなく、既存ホテルの運営受託（MC）も検討
条件等が合えば取得も検討する
24

収益性向上施策
ITやシステムを活⽤しつつ、オペレーションの改善による効率運営や、ハード⾯・ソフト⾯を磨きながらの価格引き上げを⾏
い、収益性を向上させる
オペレーションの改善

1

WHP・R&B両事業部の営業基幹システムの統⼀

2

客室清掃の強化

フロントシステムを統合し、⼈員流動化、コストの低減に繋げる 新⼈への教育マニュアルの⼀本化
 ブランドを跨った⼈員配置、応援体制強化による効率運営
 ランニングコストとシステム改善における改修コストの抑制

客室清掃の⼀部内製化や、客室の品質を向上させる
 清掃部⾨の確⽴と⼀部内製化の促進
 フロントスタッフの商品意識向上と客室チェック体制の強化


3

適正価格化

1

コスト増に対応した価格の⾒直し

2

RPAを活⽤した価格コントロール


清掃完了チェック業務の⾃社化による品質向上

接遇教育の強化
ソフト⾯を強化する接遇教育や、将来を担う⼈材教育を⾏う ITを活⽤した教育ツールの導⼊により、⾃⼰訓練及び接遇の可視化によるレベルアップ
 本社での集合教育体制の確⽴（初期教育、責任者教育など）
 外部覆⾯調査による接遇診断と問題点の改善

商品価値を⾼めながら、販売価格を最⼤化させる リニューアルによる利便性向上に伴った、宿泊部⾨の基準価格（価格テーブル）の引き上げ
 飲⾷部⾨におけるメニューの改廃と原価率を踏まえた価格の引き上げ

3

需要（予約の⼊り状況）に応じた価格変動を、RPAによって⾃動でコントロールする仕組みの全ホテルへの導⼊
価格テーブル及び価格ランクボリュームゾーンの定期的な⾒直しによるRevPARの極⼤化飲⾷店へのオーダーシステムの導⼊

追加オーダーを促進して、客単価アップ
オーダーテイクオペレーションの軽減による⽣産性の向上
25

⼈的基盤施策
安定して持続的に会社を成⻑させていくために、多様な⼈材の採⽤と、従業員の成⻑のための教育研修の充実、処遇の向上を⾏う
将来の事業展開を⾒据えた

持続的な成⻑を推進する

 若年層の積極採⽤（事業所採⽤、第⼆新卒等）

 個⼈スキルの向上（教育体系の再構築）

 外国⼈、シニア層、障害者の働き⽅の創出（清掃、フロント） 次世代幹部の育成（階層別研修の実施）

⼈材の採⽤

労働環境の整備による従業員満⾜の向上

⼈材の育成

 若年層のキャリア形成の促進（計画的な⼈事異動） 処遇向上による⼈員の定着
 ライフステージに合わせた働き⽅の選択（勤務地、短時間勤務）
 福利厚⽣の充実

持続的成⻑を実現できる⼈的基盤の構築
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戦略的投資（FY2023〜FY2025）
既存店舗のリニューアルを中⼼に、3ヶ年で約55億円の設備投資を実施し、中⻑期的に持続的成⻑ができる商品づくりや、運営体制を整える

FY2023〜FY2025の3ヶ年で、計55億円の設備投資を実施
事業変⾰投資＜3ヶ年で8〜9ホテル＞（億円）

既存店維持投資12
⼈的投資 1
システム投資 1
顧客基盤投資 1

設備投資
55

事業変⾰投資3636億円 「快眠」にこだわった寝具の導⼊
 「快眠」につながる⼊浴設備の導⼊ ツイン化、コネクティングルーム化
 ロビー、外構含めた全⾯デザイン刷新 など“不”の解消投資＜3ヶ年ですべての“不”を解消＞“不”の解消投資1919億円 Wi-Fi接続環境の増強
 暖房便座付き洗浄トイレへの更新
 客室照明の改善 など
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財務・配当⽅針
⼤幅に毀損した財務体質の⽴て直しを図り、継続的な成⻑の実現に向け、 『成⻑投資』『負債の返済』『株主還元』のバランスを追求しながら利益を配分する
リニューアルを軸とした成⻑投資を実施

利益を積み上げ、安全な⾃⼰資本を確保⾃⼰資本・⾃⼰資本⽐率

（億円）

46.7%

30020011754.1%
24.4%
14466

10010.4%
3431.5%

18.5%

80.0%
40.0%

11566

△80.0%FY2019FY2020

FY2021

FY2022

FY2023

FY20246035401220

FY2018FY2025(⽬標)600

0.40.3

有利⼦負債・ネットD/Eレシオ(1)
4.7
1.9
1.8

400
2007676156

2080.9208168

FY2019(実績)

FY2020(実績)

FY2021(実績)

注1）ネットD/Eレシオ：純有利⼦負債÷純資産

FY2022(実績)

FY2023

FY2024FY2025(⽬標)

FY2020

FY2021

FY2022

FY2023

FY2024FY2025(⽬標)

収益構造を建て直し、FY2023で復配を実現
（倍）

（円）

8.0304.00.0-4.0-12.0

FY2018(実績)

FY20191株あたり配当額21

復配したのちは安定的に還元

2010-8.00100

2024年3⽉から返済を再開し、有利⼦負債を減少（億円）

3ヶ年で55億円

32310.0%△40.0%0

FY2018

設備投資額（億円）

000

FY2020(実績)

FY2021(実績)

FY2022(⾒通し)

0

FY2019(実績)

FY2023

FY2024FY202528

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