統合レポート 2021

東京都中央区銀座二丁目16番10号
電話：（03）3541-4141“One YAMATO 2023”

Medium-Term Management Plan
Based on “YAMATO NEXT100”

Printed in Japan
2022年2月発行

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

新たなシンボルマークとアドバンスマークを使用開始

社会的インフラを担うヤマトグループ

2021年4月1日より、新しい「クロネコマーク」と新たな価値提供を象徴する「アドバンスマーク」の使用を開始しました。

1919年創業のヤマトグループは、宅急便をはじめ、それまで世の中になかった多くのサービスを創出し、今では社会的インフラを担う企業となりました。昨今、事業を取り巻く環境は大きく変化しており、新型コロナウイルス感染症の拡大を契機に、生活様式や流通構造の変化が加速しています。また、持続可能な社会の実現に向けて、企業による積極的な関与や課題解決

アドバンスマーク

新しい「クロネコマーク」（企業シンボルマーク）の重要性がより高まっています。
このような環境下、ヤマトグループは、2021年4月よりグループ各社の多様な経営資源を結集したヤマト運輸を中核とする新たなグループ経営体制をスタートさせました。そして、2024年3月期を最終年度とする中期経営計画「One ヤマト2023」に基づき、生活様式の変化と流通構造の変化に対応するサプライチェーンの変革に向けて、お客様や社会のニーズに対する総合的な価値提供に取り組んでいます。この取組みを通じて、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現」に貢献し、持続的な成社会やビジネスの課題解決に向け、既成概「安心・丁寧」のシンボルとして込めた想念にとらわれず、果敢に挑戦する姿勢とビジョン

いを変えることなく、都市や街、地域の環境を表明し、その象徴となるアドバンスマークを新により調和し、溶け込みながら、日々重ねて設しました。ヤマトグループがこれまで培ってききたサービスをさらに進化させていく意思のたノウハウやネットワークに、新しいアイディア

表明として、より未来志向のデザインに磨きやテクノロジー、パートナーシップを融合させた、上げました。

新サービスや新事業に展開します。

長と企業価値向上を実現していきます。

Contents

1601

新生ヤマトグループの価値創造

One ヤマトで向かう先

48

コーポレート・ガバナンス

16

社長メッセージ

20

CFO メッセージ

社会的インフラを担うヤマトグループ／22

中期経営計画「One ヤマト2023」

54

コーポレート・ガバナンス

編集方針

24

｢EC エコシステム」の創出

62

取締役／監査役／執行体制

02

経営体制の刷新

28

サプライチェーンをトータルに支援する、

04

次なるイノベーション創出に向けて

06

サステナブル経営の強化

08

グループ企業理念

01

48

66

データ・ドリブン経営への転換に向けた
デジタル戦略の推進

34

サステナブル経営の強化

10

価値創造プロセス

12

新生ヤマトグループの全体像

36

サステナブル中期計画2023

14

パフォーマンスハイライト

38

持続可能な社会の実現に向けた環境戦略

42｢運創業」への転換を支える
人財マネジメント

45

持続的成長を支える安全・安心施策

見通しに関する注記
本レポートには、ヤマトホールディングス株式会社の将来についての計画や戦略、業績

74

ガバナンス対談

経営パートナーへの進化
32

取締役会議長と社外取締役による

企業データ
74

グローバルネットワーク

75

会社情報／株式情報

財務セクション
66

10か年データ／業績ポイント68

連結貸借対照表

70

連結損益計算書71

連結包括利益計算書

72

連結株主資本等変動計算書

73

連結キャッシュ・フロー計算書

編集方針
ヤマトグループは、様々なステークホルダーの皆様との長期的な信頼関係を構築

参考ガイドライン• 経済産業省に関する予想および見通しの記述が含まれています。これらの記述は、本レポートの作成するため、法定開示のみならず、ステークホルダーにとって必要と考えられる情報を、 「価値協創のための時点で入手可能な情報に基づいたものです。これらの記述には経済情勢、消費者動向、迅速、正確かつ公正公平に伝達することを方針としています。本レポートは、経営戦

為替レート、税制や諸制度などに関わるリスクや不確実性が多く含まれています。このた略や事業概況、ESG への取組みなど非財務情報を含めお伝えし、ヤマトグループにめ実際の業績は、当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承知おきください。

ついて総合的に理解を深めていただくことを目的としています。なお、ホームページに• IIRC（国際統合報告評議会）

はより詳細な情報を掲載していますので、ぜひご覧ください。

「国際統合報告フレームワーク」

統合的開示・対話ガイダンス」

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202101

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

経営体 制の刷 新2021年4月より、グループ各社の多様な経営資源を結集した新生「ヤマト運輸」を中核とするグループ経営体制のもと、2022年3月期〜2024年3月期ヤマトグループ中期経営計画「One ヤマト

多様な経営資源を結集した「ヤマト運輸」を中核とする2023」を推進しています。お客様・社会のニーズに正面から向き合い、個人のお客様の生活をより便利にするとともに、法人のお客様の経営全体を支援する、「個人・法人両面でのベストパートナー」を目指し、本計画で定めた重点施策に取り組んでいます。

グループ経営体制 （2021年4月〜）
なぜ変わるのか

何のために変わるのか

急速に変化する事業環境、深刻化する社会課題に対して、

One ヤマトでお客様・社会のニーズに正面から向き合い、宅急便中心の「戦略」「経営システム」「組織・風土」がお客様や社会の期待・

個人のお客様の生活をより便利にするとともに、法人のお客様の経営全体を支援する、ニーズに応えられなくなってきたことが改革に踏み切った最大の要因です。

「個人・法人両面でのベストパートナー」を目指します。

事業環境／社会課題

リテール事業本部「ニーズ」の多様化• お客様の「期待」• 産業の EC 化の急進展

法人事業本部• 総人口の減少と地域社会インフラの衰退
グローバル SCM 事業本部

• 労働人口の縮小• 気候変動と資源減少

輸送機能本部

ヤマトグループが持つ経営資源を組み合わせて

デジタル機能本部

イノベーションを創出する

プラットフォーム機能本部
プロフェッショナルサービス機能本部

EC 事業本部• 新型コロナウイルス感染拡大を契機とした全産業の EC 化の
さらなる加速→生活様式：さらなる EC 化、非対面を含むオムニチャネル化→流通構造：在庫・供給ルートの全体最適化

2021年4月以降の新たな組織体制

経営構造の問題点

戦略

経営
システム

宅急便を
中心とした
経営構造

ヤマト運輸株式会社

戦略

組織・風土

社長

経営システム

組織・風土

急 増 する EC 荷 物、勘と経験に依った属「全員経営」のヤマト

法 人 領 域 物 流の全人的な業務が多く、の良き風土が埋没てに従来の宅急便で素早い意思決定を行BIZ- ロジ事業

対応するには限界

える経営の仕組みがフィナンシャル事業

弱い

ヤマトホールディングス
株式会社
コーポレートヤマトホールディングス株式会社
デリバリー事業

事業本部

事業本部

リテール

ヤマトシステム開発
株式会社

法人部門

リテール部門
法人

グローバル SCM

e- ビジネス事業

輸送機能本部

ホームコンビニエンス事業

デジタル機能本部

オートワークス事業

プラットフォーム機能本部

その他

プロフェッショナルサービス機能本部

EC

ヤマトオートワークス
株式会社など※ ヤマトホームコンビニエンス株式会社は、2022年1月17日付で当社が所有する株式の一部を譲渡したことに伴い、連結子会社から持分法適用関連会社となっています。

CO., LTD.
02 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202103

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

次なるイノベーション創出に向けて

1919年にトラック運送会社として創業してから今日まで、ヤマトグループは世の中が必要としていても、まだ世にないサービスを生み出してきました。その原点は、常にお客様のために、そして社会のために、より良いサービスを提供し続けるという、社訓に込められた想いです。創業以来一貫して「運送」から、「運創」へ。

大切にしてきたこの想いが、宅急便を成功に導き、現在までの成長を支えてきました。今後もヤマトグループは、社会的インフラ企業の使命として、新たなイノベーションを通じて、次の時代を支える
新しい「運び方」を創造することで、持続可能で豊かな社会の実現に貢献していきます。

これまでのイノベーションへの挑戦

1919

大和運輸を創業目指すのは、次なるイノベーション創出

全国のトラック台数が204台だった1919年、大和運輸は東京・銀座でトラック4台を保有するトラック運送会社としてスタートしました。道路を使った貨物輸送の中心を牛馬車と荷車が担っていた時代に、創業者・小倉康臣は来るべきスピードの時代を予見し、トラック運送業に乗り出しました。

1923年には、三越呉服店から依頼を受けて商品の輸送を開始しました。それまで「YAMATO NEXT100」構造改革宣言

自家用車で配送の大半を賄っていた三越は、大和運輸の低運賃、運転手の勤務態度の良さ、そして会社組織としての信頼性の高さを評価して決断したといいます。

「運ぶ」ことは、生活を豊かにすることです。

社会的価値

1929

日本初の
路線事業開始1927年、ロンドンを訪れた小倉康臣は、地方都市へトラックの定期便を運行する運送会社に出会いました。その定期便は、荷物のある家は掛札を出しておくと、定時巡回する馬車の係員が玄関先まで集荷に来てくれるというものでした。この仕組みこそが、日本の小口輸送需要に応え、運送を変えると直感し、同様の定期便の路線網を日本でつくり上げようと決意しました。大和運輸はタバコ店や雑貨店などを荷物の取次店とし、世の中になかった

新しい「運び方」の開発、「運び方」のイノベーションは、
人々のライフスタイルを、そして社会も変えていきます。
ヤマトはイノベーションの会社です。
「運び方」のイノベーションを通じて豊かな社会の実現に貢献する、

新たな運び方・

これが経営理念に謳われている、社会的インフラ企業としてのヤマトグループの使命です。

受け取り方を創出

近年、e コマースの急速な成長に伴い、配達量は劇的に増加し、黄色地に赤で「桜に Y」を染め抜いた三角旗を渡し、預かった荷物がある時にはそれを従来のヤマトの配送システムは限界にぶつかりました。

目立つように掲げてもらいました。こうして1929年に東京〜横浜間で開始した定期便

また、お客様自身も、そのニーズも多様化し、そして日本の社会も人口の縮小、は、日本初の路線事業となり、1935年末には関東一円にネットワークが拡大しました。

地域社会の衰退といった大きな課題に直面しています。
誰も未だこのような社会の課題を解決し、1976

宅急便の誕生1971年に社長に就任した小倉昌男は、それまで業界の常識だった「小口荷物は、集荷・配達に手間がかかり採算が合わない。小さな荷物を何度も運ぶより、大口の荷物を一度に運ぶ方が合理的で得」という理屈が誤りだと気付き、「小口の荷物の方が、1kg 当たりの単価が高い。小口貨物をたくさん扱えば収入が多くなる」と確信しました。そして、1976年1月20日に「電話1本で集荷・翌日配達」をコンセプトにした「宅急便」が誕生、1997年には宅急便の全国ネットワークが完成しました。

持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。

「運送」から、「運創」へ。
新しい「運び方」を創造することで、社会に持続可能で新しい豊かさを創出すること。
それは、かつて宅急便を生み出したイノベーションの会社、お取り寄せ文化などを創出するとともに、法人のお客様のビジネスを支えることで成長

社会的インフラとしての私たちの使命です。

求に努め、受け取る時間帯だけでなく、受け取り方も指定できるようにするなど、ライフ
スタイルの変化や多様化に伴い、「宅配」から「個配」への対応を推進しました。

統合レポートヤマトは、それを新たなイノベーションを通じて創り出し、以降、「宅急便」はお客様の多様なニーズに応え、レジャーの手ぶら文化や特産品のを続けました。近年では、荷物を送るお客様のみならず、受け取るお客様の利便性の追CO., LTD.
04 YAMATO HOLDINGS
2021

次の時代を支える新しい「運び方」の最適解を見出せていません。

「運ぶ」の次へ。次のヤマトへ。
新しいヤマトを創り直す覚悟で、社員一同総力を挙げて、改革を進めてまいります。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202105

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

サステナブル経 営の強 化

ヤマトグループは、2020年１月、中長期の経営のグランドデザインとして経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を策定しました。その中で、「サステナビリティの取組み〜環境と社会を組み込んだ経営〜」を基盤構造改革の一つに位置付け、持続可能な未来を切り拓く将来の姿として、2つのビジョンの実現を通じて、社会と事業の持続的な発展を目指す

環境・社会ビジョンを掲げるとともに、重要課題（マテリアリティ）を特定し、2050年の温室効果ガス（GHG）排出実質ゼロ * など長期目標を設定しました。
そして2021年１月に策定した「サステナブル中期計画2023【環境・社会】」では、2つのビジョンの実現に向け、マテリアリティに対する2023年までの到達目標と具体的な行動内容を設定しました。
本計画に基づき、社会と事業の持続的な発展に向けた取組みを推進しています。
（Scope1とScope2）* 自社排出ヤマトグループが取り組む

持 続 可 能な社 会の実 現に向けた

環境・社会のマテリアリティ

2 つのビジョン

Environmental

Environmental

エネルギー・
気候

大気

環境ビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループは
さらに進化します。
人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現します。

Environmental

Environmental

資源循環・
廃棄物

社会と企業の

GHG 排出実質ゼロに挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルを創造し、強く、スマートな社会を支えます。

レジリエンスSocialSocialSocial

労働

人権・ダイ
バーシティ

安全・安心

社会ビジョン「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない *” 社会の実現への貢献」

ヤマトグループは社会的インフラ企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通じて、あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・低減
し、社員やお客様など様々な人々の生活の質
（QOL）
向上に
貢献します。

SocialSocialSocial

データ活用・
セキュリティ

サプライ
チェーン
マネジメント地域

コミュニティ

リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、社会課題の解決を目指し、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニー* 誰一人取り残さない：SDGs が掲げる基本理念

として貢献していきます。

マテリアリティに対する具体的な目標や行動内容については、P36〜37「サステナブル中期計画2023」をご覧ください。

CO., LTD.
06 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202107

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

グループ
企業理念

グループ企業理念の構成図
社訓一、ヤマトは我なり
社員一人ひとりが「自分はヤマトを代表している」という意識をもってヤマトグループの原点は、1931 年にお客様やパートナーと接し、自ら考えて行動する「全員経営」の精神を

創 業の精 神「 社 訓 」にあります。当社

一、運送行為は委託者の意思の延長と知るべし

グループは、この「変わるべからざる価「運送行為」は単に物を運ぶことだけではなく、お客様（委託者）の心値観」をもとに構成する「グループ企業（意思）をお届けし、お客様（委託者・受取人）に喜びをもたらすことで理念」を拠り所とし、豊かな社会の創造

株主

地域の皆様

株主

ある、と定義しています。

に持続的な貢献を果たす企業となることを目指しています。

お客様
お客様

表しています。

制定して以降、一度も変更していない

一、思想を堅実に礼節を重んずべし

ステークホルダー

社員一人ひとりが社会の一員として法律やルールを遵守するとともに、高い倫理観を持って行動することの重要性を表しています。

社員社員

パートナー

「社訓」に込められた創業の精神
ヤマトグループの 100 年の歴 史で「 変わるべからざるもの」、それは創 業 者の小 倉 康 臣が創 業
間もない1931年に制定した「社訓」にあります。康臣は会社経営について、経営者がどれだけ合理的な経営を行ったとしても、その会社は形式的な組織に過ぎず、会社が社会から認められるには、そこで働く一人ひとりの心がけが最も重要であると考えていました。
運送事業に携わる者は、日々、それぞれの持ち場で働いているため、上意下達に時間がかかってしま
います。それを補って余りあるのは、社訓を大事にする一人ひとりの自主性であると康臣は考え、社訓を社
創業者・小倉康臣

内に浸透させていきました。

経営理念

企業姿勢

社員行動指針ヤマトグループが事業を「 経 営 理 念 」を実 現して「経営理念」や「企業姿勢」

営む目的や、企 業としていく上で、ヤマトグループがを踏まえ、ヤマトグループ

これから目指すべき方向

社会に約束し、常に実行で働く全ての人が日々のを表したものです｡

す る 基 本 と な る 考 えを行動の中で、社員としての表したものです。

考え方やあるべき姿を表したものです。

経営理念

グループ企業理念

ヤマトグループは、

社訓

社会的インフラとしての宅急便ネットワークの高度化、創業の精神とも言うべき基本的な心構えが盛り込まれており、より便利で快適な生活関連サービスの創造、「グループ企業理念」の中で、この「社訓」をヤマトグループの原点として位置付けています。

革新的な物流システムの開発を通じて、豊かな社会の実現に貢献します。

CO., LTD.
08 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202109

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

価 値 創 造プロセス

ヤマトグループは、創業の精神「社訓」を原点に、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を目指しています。これまでの事業活動を通じて培ってきた人財や物流ネットワーク、顧客基盤などの経営資源を One ヤマトのもとに結集し最適な形に組み合わせ、加速する全産業の EC 化に対応するサプライチェーンの変革に向け、個人、法人のお客様、そして社会全体に価値を提供することで、持続的な企業価値向上を実現していきます。

当社グループが抱えていた問題点

事業環境／社会課題「ニーズ」の多様化• お客様の「期待」

戦略：• 産業の EC 化の急進展• 総人口の減少と地域社会インフラの衰退• 労働人口の縮小 • 気候変動と資源減少

宅急便を
中心とした

新型コロナウイルス感染拡大を契機とした全産業の EC 化の
さらなる加速経営構造

・生活様式：さらなる EC 化、非対面を含むオムニチャネル化
・流通構造：在庫・供給ルートの全体最適化

目指す姿

急増する EC 荷物、法人領域物流の全

顧客基盤

基盤

法人顧客
生活者

セールス

人財

情報

クロネコメンバーズ：
約4,900万人

×アカウントセールス／セールスドライバー：

担当

6万人超

カスタマー

ゲストオペレーター／

担当

コールセンターオペレーター：

拠点
物流
ネットワークビジネスメンバーズ：約136万社

約2.4万人

豊かな社会の実現に貢献

持続的な• 環境ビジョン： つなぐ、未来を届ける、グリーン物流

経営システム：勘と経 験に依った属 人 的な業 務 が

企業価値向上• 社会ビジョン： 共創による、フェアで、多く、素早い意思決定を行える経営の“ 誰一人取り残さない” 社会の実現への貢献

仕組みが弱い組織・風土： ｢全員経営」のヤマトの良き風土が埋没

経営資源／強み（2021年3月現在）
顧客• 経営理念：てに従来の宅急便で対応するには限界

目標（2024年3月期）

提供する価値

連結営業収益：2兆円

生活者向け： さらなる生活利便性の向上
法人顧客向け：企業価値向上の支援（物流効率化に留まらず、在庫の適正化や売上最大化 、バックオフィス業務の効率化など経営課題の解決を支援）
社会向け：

環境負荷の低減と環境レジリエンスの向上、生活の質
（QOL）
の向上

連結営業利益：1,200億円

財務

親会社株主に帰属する当期純利益：720億円

ROE：10% 以上

社会的インフラを担うヤマトグループ

×GHG*1排出量：2021年3月期比10% 削減 *2
GHG 排出原単位：2021年3月期比10% 削減 *2

中期経営計画「 One ヤマト2023 」

法人関連オペレーション拠点 ：One ヤマトに結集した経営資源を最適な形に組み合わせ、再生可能エネルギー由来電力：30% 使用

ネットワーク

約400拠点

サプライチェーンの変革に向けて End to End で価値提供*1 温室効果ガス

輸配送

幹線／ BtoBミドルマイル／

ネットワーク

宅急便・EAZY ラストマイル

サプライチェーンをトータルに支援する、経営パートナーへの進化

社員 *31人当たり営業収益向上：*2 国内連結会社および（株）
スワンの自社排出宅急便センター ：約3,600拠点

×

リアル・

アカウントセールス／セールスドライバー／

デジタルのゲストオペレータ―／

顧客接点

コールセンターオペレーター／

グループインフラの強靭化
経営体制の刷新とガバナンスの強化「EC エコシステム」の創出

データ分析に基づく
経営資源の最適配置「運創業」を支える人事戦略の推進2021年3月期比15% 増加

データ戦略とイノベーション戦略の推進

資本効率の向上

環境・
社会 *

サステナブル経営の強化

データ

荷物流動データ：年間20億個超×
健全性

格付け：AA −2021年3月期比20% 削減
有給休暇取得率：90%

重大交通事故 *4件数：0件

経営構造改革プラン「 YAMATO NEXT100 」

交通事故（対人事故）件数：

2020年3月期比50% 削減

コーポレート・ガバナンス
グループ企業理念

社員1人当たり残業時間：*3 換算人員

クロネコメンバーズ／ビジネスメンバーズ

基盤
財務

連結営業利益率：6%*「サステナブル
中期計画2023」より抜粋

重大労働災害 *5件数：0件
休業災害度数率：2020年3月期比20% 削減*4 有責死亡交通事故*5 死亡労働災害

環境・社会の目標詳細は P36〜37をご参照ください。

10

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202111

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの全体像
グループ概要 *営業収益

1 兆 6,958 億円

法人関連
オペレーション拠点 *1

約 3,600 拠点

国内宅急便ネットワーク

宅配便年間取扱数量

カバー率（宅急便・宅急便コンパクト・
EAZY・ネコポス）

100 %約 20.9 億個

営業利益

顧客起点でグループの経営資源を組み合わせ、

921 億円
宅配便サービス国内シェア *3

第 1 位 シェア 43.8%

全体最適な提案で顧客の課題を解決
部門・本部

リテール部門リテール事業

EC 事業

EAZY 年間取扱数量

約 1.7 億個

顧客

法人部門

法人事業

グローバル

社員数

約 22.3 万人

セールスドライバー

約 6 万人超EAZY CREW*4

SCM 事業

個人・一般法人

主な経営資源ラストマイルネットワーク

EAZY CREW に

ECフルフィルメント

EC 利用者・

よる EC 配送

センター・

配送事業者

ネットワーク

ソートセンター

特定法人

ユニバーサルサービス（宅急便）
を

セールスドライバーを中心としたEC 事業者・

特定法人

提供価値

ディストリ

ミドルマイルビューション

ネットワークセンター

海外ネットワーク中心としたパッケージサービスの共通︵輸送・拠点・デジタル・事務等︶

約 400 拠点

宅急便センター *2

One ヤマト 事業体制

* 2021年3月期または2021年3月現在

提供

送り手・受け手・運び手のニーズに応える EC エコシステムの創出

法人顧客の BtoB および

BtoBtoC 物流課題に対するソリューション提供

フォワー

法人顧客や業界全体のサプライ

ディング・

チェーン最適化により経営課題

通関の解決を支援約 1.6 万人輸送機能

グループの物流の核を担う輸送・作業機能

業務・サービスのデジタル化とデジタル機能
事業本部が

機能本部

プラット
フォーム機能

向き合う
全てのお客様データが活用しやすい仕組みづくり

クロネコメンバーズ・ヤマトビジネスメンバーズなどの事業本部の競争優位を創出

便利な仕組みづくり

プロフェッショ

間接業務の集約・マネジメントによる、ナル機能事業の第一線がお客様に集中できる環境づくり*1 営業倉庫、法人顧客向け集配拠点など*2 営業所数*3 国土交通省「宅配便等取扱個数の調査及び集計方法」をもとに算出*4 EC 商品の配送パートナー
CO., LTD.
12 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202113

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

パフォーマンスハイライト

2021年3月期

財務情報

非財務情報

営業収益は、成長が加速する EC 領域に対応した結果、荷物の取扱数量が増加したことなどにより、前期比4.0% 増の1兆6,958億67

ヤマトグループは、持続的な成長と持続可能な社会の発展を両立するため、サステナブル経営の強化に取り組んでいます。環境と社会を百万円となりました。営業利益は、荷物の取扱数量が増加する中、データ分析に基づく経営資源の最適配置による集配効率の向上や幹線組み込んだ経営を実践すべく、「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現への貢献」

輸送、仕分け作業の効率化を推進したことなどにより、前期比106.1% 増の921億21百万円となりました。この結果、親会社株主に帰属という2つのビジョンのもと、人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させることで、環境や生活、経済により良い物流の実現をする当期純利益は前期比154.0% 増の567億円、ROE は前期比6.0ポイント上昇し、10.0%となりました。

目指し、特定した重要課題に対する取組みを推進しました。

営業収益

営業利益

（億円）

（億円）

1兆6,958億円

18,000

社員数 *2／社員1人当たり営業収益 *3
（人）

921億円

1,000

750

13,500（千円）

223,191人

250,000

社員1人当たり残業時間 *4の改善状況（%）

13,000225,000

12,000200,000

11,000

500

80

80

48.0

0
0

2017/3

2018/3

2019/32020/302021/3

宅配便取扱数量／単価伸率（前期比）

2017/3

2018/3

2019/32020/32021/3（%）

3,000

2,096百万個

1,500

0

（億円）

20

600

10

400

567億円
10.0%

（%）
12

宅配便取扱数量（左軸）2018/3

2019/32020/32021/3△10

00

2017/3

2018/3

2019/3

営業キャッシュ・フロー／投資キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー *1

自己資本／自己資本比率

（億円）

（億円）

1,679億円

2,000

2020/32021/3

1,000
500

440億円

0

営業キャッシュ・フロー

CO., LTD.
14 YAMATO HOLDINGS
2021

2019/3

投資キャッシュ・フロー

2020/32021/3

5,763億円

6,000

52.9%

4,000

（%）
60

55

50

フリー・キャッシュ・フロー

2017/3

自己資本（左軸）

2018/3

2019/3

自己資本比率（右軸）2019/32020/32021/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/3（%）（千 tCO2e）950915千 tCO2e

100

6

900

46.3tCO2e ／営業収益1億円

80

20

2

2018/3

2019/32020/3働きがい

02021/3（tCO2e ／営業収益1億円）

8

4

2.8%

850

60
40

800

2017/3

2018/3

2019/32020/302021/3働き続けたい2017/3

2018/3

GHG 排出量（左軸）2019/32020/32021/30

GHG 排出原単位（右軸）*1 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー ＋ 投資キャッシュ・フロー
*2 期末社員数*3 期中平均社員数、換算後のパートタイマー人員数を用いて算出（件）*4 2017年3月期の実績を100とした場合の数値（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）

20*5 各年度における1人当たり年次有給休暇取得日数
各年度における1人当たり年次有給休暇付与日数

2020/32021/30100（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）

12
8

2,000

0

2018/3

温室効果ガス（GHG）排出量／
GHG 排出原単位

40

4件

4
0

2018/30
2017/3

退職者の比率 *7

67.6%

重大交通事故 *8件数／
重大労働災害 *9件数

△500
2017/3

0

71.6%

16

1,239億円

0

75.2%

働きやすさ

20

20

社員1人当たり営業収益（右軸）802017/340

ROE（右軸）1,500

統合レポート2021/360

4

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）2020/38200

単価伸率（前期比）（右軸）

2019/3（%）

0
2017/3

2018/3

働き方意識調査 *6

0

△6.4%

2017/3

社員数（左軸）親会社株主に帰属する当期純利益／ ROE（百万個）△1,00010,000

250

4,500

60

40

11,633千円

175,000

90.0%

100

100

60
9,000

1人当たり年次有給休暇取得率 *50件
2017/3

2018/3

重大交通事故件数

2019/32020/32021/3

重大労働災害件数*6 経営の中心に据えて取り組んでいる「働き方改革」の実効性を高めるため、年次で実施している働き方に関する意識調査（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員・パートタイマー社員）
各年度における退職者数（自己都合）*7

各年度末時点の在籍社員数 ＋ 各年度における退職者数（定年数も含む）

100（対象 : 国内グループ会社のフルタイマー社員）*8 死亡交通事故（有責）*9 死亡労働災害

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

15

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

社長メッセージ
2022年3月期より、グループ9社の経営資源を結集した新しいヤマト運輸を中核とする One ヤマト体制のもと、中期経営計画「One ヤマト2023」を推進しています。これまで「宅急便」サービスの提供が中心だった事業構造から、お客様のビジネスの入り口から出口まで、幅広く価値提供できる姿へ進化することを目指して、構造改革に取り組んでいます。
「One ヤマト2023」の初年度である2022年3月期は、成長が加速する EC を中心とした需要の増加に応えると同時に、中長期の成長に向けた新たな戦略を実行しています。先々の成長を見据え、「One ヤマト2023」で定めた戦略を迅速に実行するとともに、課題に機動的に対応していきます。

経営資源を結集し、お客様へ End to End で価値提供
従来の当社グループは、宅急便サービスが事業の中心のお客様に対し、価値提供する範囲を広げるためには、おであり、お客様のビジネスや生活との主な接点となってい客様のビジネスを理解し知見を深め、そのビジネスに入ました。これを、法人のお客様のサプライチェーンでみる

り込むことが必要です。経営資源を結集した One ヤマト「新たな運び方」と、ラストマイルにサービスが集中していたことになります。

でのアカウントマネジメント体制を強化し、外部より招聘

この3年間は、これまでサービスをご利用いただいた法人

した専門人財の知見も活かしながら、営業担当者はもちのお客様に対して、価値提供する範囲を上流領域まで広ろん、マネージャー層、経営層が一丸となってお客様に向「『運ぶ』のその先の価値」をげていきます。

き合い、お客様の経営課題を解決するパートナーとして選創造できる企業グループへ

現在、宅急便の取扱数量全体の約9割は、法人のお客ばれる企業を目指していきます。

様に出荷していただいており、そのうちおよそ半数はセー

そして、お客様のニーズに応える物流ソリューションの提ルスドライバーが集荷しています。残りの半数は、取扱規

供を加速させるとともに、経営資源の最適配置の実効性を模が比較的大きい法人のお客様よりご出荷いただいておこれまで以上に高めるため、よりお客様に近い地域単位でり、法人営業担当者がお客様に向き合っています。これら

One ヤマト経営を実現する取組みを推進していきます。

EC 物流ネットワークの構築を最優先で推進

代表取締役社長

長尾 裕

社長執行役員

近年、生活様式や消費行動が変化し、オンラインでの購

いて、大手 EC 事業者様の需要に対応する新たなネット

買がこれまで以上のペースで増加しています。EC を利用

ワークの構築を進めています。これにより、EC 荷物に関すするユーザーの裾野が拡大しており、法人のお客様の売るオペレーションのプロセスを簡素化していくことでコスり方やビジネスそのものも変化しています。継続して拡大トを低減し、EC の成長を支えながら当社の利益成長を実する EC のニーズに応え、当社の持続的な成長を実現する

現していきます。

ため、新たな EC 物流ネットワークの構築を進めています。

この新たな EC 物流ネットワークは、2022年3月期中に従来の宅急便ネットワークは、日本全国に広がる不特「One ヤマト2023」の宅急便取扱数量全体の10% 強、定多数のお客様の配送ニーズに応える上で、最適な仕組

最終年度には20% 程度を扱う構想のもと、迅速に取組み

みとして構築してきました。一方で、特定の拠点から大量を進めていきます。

に出荷される EC のニーズに対して、全て従来のネットワー
クで対応することは、機能、コストの両面において最適解

なお、従来のネットワークについては、より生活者や法人のお客様のニーズに適した姿に変革していきます。

とは言えません。そこで、特に荷物が集中する都市部にお法人のお客様に向き合う、One ヤマトでのアカウントマネジメント

CO., LTD.
16 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

法人事業の強化を図る上で重要なことは、One ヤマ

いただいている幅広いお客様の上流領域に価値を提供

トで法人のお客様に向き合い、宅急便サービスをご利用することです。2021年4月より、アカウントマネジメント
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

17

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

社長メッセージ
体制をリアルにスタートさせ、お客様への価値提供に取セールスドライバーからの情報をいち早くソリューション

レーションを設計し直す必要があり、この領域についても外部の様が快適に過ごすための空間づくりなど、この先の時代の変化にり組んでいます。

に結び付けることができました。2022年3月期は、その知見を活用しながら検討を進めています。

適した拠点の在り方を再定義することで、中長期的な生産性向

一般法人のお客様に対しては、日々、セールスドライ

流れを組織全体の仕組みとして運用を始めています。

バーが向き合っています。配達だけでなく集荷ができる

海外事業においては、かつては宅急便のアジア展開を強みを磨き、セールスドライバーが集荷や営業活動に注戦略として推進したものの、自前主義では難しい面があっ力できる環境を整備することで、お客様の生活、ビジネス

たため、ここ数年で海外宅急便の整理を完了させ、新たにこれまで以上に寄り添い、地域のお客様のニーズに根なスタートができる状態をつくりました。One ヤマト体制

差した価値を提供していきます。

のもとでは、各国に展開する当社のグループ会社が局地

また、One ヤマトでお客様に価値提供していくために的に営業を進めるのではなく、顧客ごとに国内外一貫しは、セールスドライバーが得たお客様の声をもとに、法人

たサプライチェーンソリューションを提供する取組みを推

営業担当者がお客様の課題解決に資する提案を行うこと進しています。

が極めて重要です。2021年3月期は、新型コロナウイル

さらなるアカウントマネジメントの高度化に向けて、組ス感染症が拡大した影響により社会の状況が急激に変織体制の見直しや継続的な営業人財の育成、お客様の化し、お客様のビジネスに様々な課題が生じました。そのニーズに応じてソリューションを設計・提供する機能の強中で、当社グループは、これまでリアル店舗でのビジネス化などに取り組み、お客様への提供価値を最大化していに注力していたお客様の EC 立ち上げを支援するなど、きます。

新たな施設や自動化設備導入の検討はもちろんのこと、安全をより高いレベルで担保するための職場環境の整備や、社員やお客

株主・投資家の皆様はもちろんのこと、事業者から生活者までための差別化要素や付加価値の源泉にもなると捉えています。

多様なお客様や22万人を超える社員、日々ご協力いただいている

当社グループは、「YAMATO NEXT100」において掲げた環境・

外部パートナー、お取引先様、そして地域社会など、様々なステー（GHG）排出実質
社会ビジョンの実現と「2050年温室効果ガス

クホルダーとともに事業を営む当社グループにとって、社会課題と「サステナブル中期計画2023」を策定しま
ゼロ *」の達成に向け、向き合うことは当然の責務です。また、ESG やサステナビリティは、した。まず、この3年間の到達目標に向けて、事業活動の中で各物流企業の競争戦略に欠かせない基本的な要素であり、事業に

重要課題（マテリアリティ）
に対する取組みを推進しています。

大きな影響を与えるリスクとしてだけでなく、持続的成長を遂げる* 自社排出 (Scope1とScope2)

気候変動への対応とエネルギーマネジメント
盤や日本全国をカバーする物流ネットワークを有する当社グルー

当社グループが目指すデータ・ドリブン経営とは、デー

これまで、どうすれば思い描く経営を実現できるか、そタを活用して経営を見える化し、より客観的かつ科学的のために集積すべきデータは何かを考え、取り組んできたに経営判断を行うことです。自社の経営資源が需要に対ことで、デジタルに対する理解やデータの整理が進展しまして不足し、業務量がキャパシティを超過すれば、第一線した。データに基づきセグメントごとにお客様の需要を分の社員が対応しきれず、品質の悪化につながります。逆析するとともに、出荷数量が特に多いお客様とは緊密なに、業務量に対して過剰に経営資源を配置すれば、会社

コミュニケーションを図り、最新の情報を反映させて需要の利益を毀損することになります。この原則を踏まえて経予測の精度を高めることで、経営資源を適正に配置し、営を行うためには、あらゆる物事の判断をデータ・ドリ

サービス品質の向上、社員やパートナーのより良い働き

ブンで対応していくことが必要です。

方、そして収益性を向上させていきます。

お客様起点のネットワーク再構築と生産性向上に向けた拠点戦略
データ分析による需要と業務量予測に基づき、全国に仕分けターミナル約70拠保有する営業倉庫約110拠点、点、宅急便センター約3,500拠点* を、ネットワーク上に適正に配置し直す取組みを推進しています。これは、お客様
起点でネットワークを再構築することが最大の目的です。
また、拠点の再配置に加え、高い生産性の実現に向けて、拠点の在り方についても改めて検討しています。例えば、現状の宅急便センターでは、手作業を中心とした仕分けオペレーションを行っています。省人化を推進する上では、その前工程にあたる仕分けターミナルのオペレー
ションについて、従来の延長でなく、新たな発想でオペ
CO., LTD.
18 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート* 2021年9月末現在

サステナブル経営を強化し、リスクを成長機会に変える

近年、異常気象による災害が頻発していますが、幅広い顧客基

データ・ドリブン経営の推進

上につなげていきます。

が、近い将来、次世代型の車両をラストマイルの集配業務に導入できると見込んでいます。

プにとって、気候変動は、顧客のビジネスへのネガティブな影響

また、このような将来を見据えると、再生可能エネルギーの調や、物流ネットワークの毀損、さらには事業継続に関わる重大な達や蓄電方法などが課題となるため、その解決に向けて具体的リスクであると認識しています。

な構想を描き、取組みを推進する必要があります。これは、先述

環境負荷の低減に向けて、当社グループは、以前よりGHG のした拠点戦略とも強く関連するテーマであり、全体のエネルギー

排出がより少ない車両への切り替えや、台車、自転車など、GHG

マネジメントを踏まえて拠点の在り方を検討する必要があります。

を排出しない集配方法の導入、再生可能エネルギー由来の電力

このミッションを遂行するため、2021年10月、ヤマト運輸に「グの利用などを推進してきました。長期目標として掲げた「2050年

リーンイノベーション開発部」を新設しました。長期目標の達成とGHG 排出実質ゼロ」の達成に向けた取組みをさらに加速させる

環境ビジョンの実現に向けて、当部署が中心となり環境に配慮しため、小型商用 EVトラックの導入や GHG を排出しない次世代た取組みを進め、自社に留まらず物流業界全体、さらに社会へと

集配モビリティの実証実験および自動車メーカーとの共同開発

効果を広げていきます。

にも積極的に取り組んでいます。実用化に向けた課題はあります「豊かな社会の実現」にこれまで以上に貢献する企業グループであるために新型コロナウイルス感染症拡大の影響やデジタル化の進展

間では物流のプロフェッショナルとして徹底的に物流領域を強化

により、生活様式は加速度的に変化し、それに伴いビジネスやします。多様化する顧客ニーズに応え、お客様のビジネスの End

サービス、モノの流れも大きく変化しています。当社グループは経

to End で幅広い価値提供できる姿に進化するとともに、その過営理念に「豊かな社会の実現に貢献」することを掲げていますが、程でお客様のビジネスや生活者に対する知見を深め、「新たな運

その言葉通り、生活者にも事業者にも近い存在として、豊かなび方」や「『運ぶ』のその先の価値」を創造することで、さらなる成社会の実現に対してこれまで以上に貢献する企業グループであり長と中長期的な企業価値の向上を果たしてまいります。

たいと考えています。
社会に対して物流が提供できる価値は非常に大きいと自負しています。その価値を最大化するために、「One ヤマト2023」の3年

2022年2月

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

19

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

CFO メッセージ
中期経営計画「One ヤマト2023」に基づき、構造改革の取組みを着実に実行していきます。結集した経営資源を成長領域に振り向け、顧客への提供価値を最大化するとともに、デジタルトランス
フォーメーションやグループインフラの強靭化などを推進すること
で、中長期的な企業価値の向上を目指します。

栗栖 利蔵
副社長執行役員 財務／広報／デジタル担当

持続的成長に向けた構造改革を推進

丸で推進するとともに、新たな体制に合わせた経営管理の高2021年3月期は、新型コロナウイルス感染症の拡大が契機

度化にも取り組んでいます。

となり、生活様式や流通構造が変化し、全産業の EC 化が加速する中、2020年1月に策定した中長期の経営のグランドデ

将来キャッシュフローの創出に向けた投資・財務戦略

ザインである経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

投資判断については、中長期的な視点で企業価値の向上にに基づく取組みを先んじて進めていたことで、急増する需要につながるか否かを基準としています。
「One ヤマト2023」では、対応でき、増収となりました。また、データ分析に基づく重点施策を推進するため、2022年3月期から2024年3月期

需要予測により経営資源を最適配置し、集配および幹線輸送までの3年間で、累計4,000億円の投資を想定しています。

の効率化を図るとともに、配送パートナーとの連携のもと、新そのうち、成長投資としては、基幹システムの刷新や EC

たな配送ネットワークを構築することで、集配キャパシティの向け新配送サービス「EAZY」の機能拡張に向けたデジタル

拡大とコストの適正化を図り、増益を実現しました。

投資に1,000 億円、物流オペレーションの自動化や作業集

2021 年 1月、2024 年 3月期を最終年度とする中期経営

約拠点の設置など建物に500 億円、自動化倉庫の展開や計画「One ヤマト2023」を策定しました。そして、2021年

医薬品流通等のサプライチェーンソリューションに係る機器

4月より、グループ各社の経営資源を結集した新しいヤマトなどに500億円、合計 2,000億円を想定しています。

運輸を中核とするグループ経営体制をスタートさせました。

また、事業の維持に係る経常投資としては、物流施設等

中期 経 営 計 画「One ヤマト2023」は、経 営 構 造 改 革の増改築などに600億円、車両の入れ替えや環境に配慮しプラン「YAMATO NEXT100」を土台とし、コロナ禍を契た車両の導入などに600億円、既存サービスや社内の人事機とした急速な環境変化を踏まえて策定したものであり、安全等に係る管理システムの拡張やシステムリプレイスなど

2024年3月期の目標である連結営業収益2兆円、連結営業に500 億円、そして荷物の仕分け機器やサービス提供に

利益 1,200 億円、連結営業利益率 6%、ROE10% 以上の係る設備の入れ替えなどに300億円を想定しています。

達成とその先の持続的な成長および中長期的な企業価値の

これらの投資によって、EC、法人領域の事業成長と、デー財務戦略については、社会インフラを担う企業として、2021年3月期は、1株当たり46円の配当を実施し、配当性依然として不透明な新型コロナウイルス感染症の影響や、（実
向は30.4%となりました。2022年3月期は、中間配当23円

激甚化する自然災害などを踏まえた事業継続などの観点を含

施済）、期末配当23円、年間配当金は46円とする予定です。

めた財務の健全性維持・向上を基本方針としています。
資金調達については、財務の健全性と効率性を意識しな

決算情報におけるセグメント開示の変更についてがら、適時適切に実施します。健全性の観点では最適資本

2021年4月からの新たな経営体制のスタートに伴い、2022

構成を意識しつつ、格付け水準（格付投資情報センター

年3月期第1四半期より報告セグメントの区分を変更していまの維持に努めていきます。
（R&I）／ AA–）

す。従来の6事業フォーメーションによるセグメントから、宅急

2020年4月、リース事業の競争力強化および事業領域拡便をはじめとする高品質な小口輸送サービスを提供し、生活者大に向けた共同事業化のため、ヤマトリース株式会社の発行

および一般法人のお客様のニーズに応える価値提供に取り組む

済普通株式の60% を芙蓉総合リース株式会社に譲渡する「リテール部門」、ビジネスの中・上流領域を含む企業物流のとともに、2022年1月、引越市場のお客様のさらなる利便性

サプライチェーン全体への価値提供に取り組む「法人部門」の向上のため、ヤマトホームコンビニエンス株式会社の発行済

2事業によるセグメントとしました。なお、2022年3月期は、普通株式の51% をアート引越センター株式会社に譲渡しま

One ヤマトの新たな経営体制の初年度であり、セグメント情報した。

の充実に向けて段階的に取り組んでいます。引き続き、株主・引き続き、資本効率の向上に向けて、今後の事業成長を見据えた再編や収益性の高い事業への経営資源の再配置

投資家の皆様に当社グループの経営状況をご理解いただける
よう、適時適切な情報開示に努めていきます。

などを推進していきます。

中長期的な企業価値向上に向けて
資本政策・株主還元の基本的な考え方

ヤマトグループは ROE を株主価値の向上に向けた重要指標

資本政策・株主還元については、今後の事業成長（営業収として位置付け、最適資本構成を意識しつつ、経営資源の最適益）と収益性（営業利益率）および、財務の健全性（キャッシュ

配分と成長戦略の実行により利益率を高めることで、ROE の創出状況、保有現預金、自己資本比率の水準）、投資の進捗向上を図ります。

状況、資本効率などを踏まえ、安定的な配当を基本（株主資

また、持続的な成長と持続可能な社会の実現に向けて、引き本配当率を意識）とし、適時適切に検討していきます。なお、

続きコーポレート・ガバナンスの強化に取り組むとともに、経営（2024年
資本政策上の主要指標については、ROE10% 以上

構造改革プラン「YAMATO NEXT100」で掲げたサステナビ3月期）、配当性向30% 以上、総還元性向50% 以上（2021

リティのビジョンとマテリアリティ（重要課題）に基づき、「サステ

年3月期 ~2024年3月期累計）を目安とします。

ナブル中期計画2023」で設定した環境、社会分野の目標の実現に向け、グループ全体で取組みを推進しています。

株主還元実績・予想 *（2017年3月期〜2022年3月期）（円）
創業100周年記念配当10円

50

向上を目指し、構造改革の取組みを推進していきます。

タ分析に基づく経営資源の最適配置およびグループインフ「One ヤマト2023」の初年度である2022 年 3月期は、ラの強靭化による輸配送、仕分け、事務領域の生産性向上

当社グループの成長性と収益性をより高めていくため、「ECを実現することで、成長性、収益性の向上を図ります。なお、

エコシステム」の創出や法人事業の強化、拠点配置の見直し

経営のスピードや需要の繁閑に対応する弾力性が求められの推進などのグループインフラのや業務プロセス改革（BPR）

る領域は、自前主義にこだわらず、外部パートナーとの連携

強靭化、データ・ドリブン経営への転換を図るデータ戦略のも積極的に検討、実施するなど、環境変化や顧客のニーズ

0

推進など、
「One ヤマト2023」で掲げた重点施策を全社一に対応した最適な投資を実行していきます。

1株当たり配当額（左軸）その中で、当社は気候変動が当社グループの中長期的な企（%）

業価値向上と持続可能な社会の実現にとって重要な課題であ200ることを認識し、気候変動に関わるリスクや機会、その影響を把

160
120

40

80
40

30

46 円

20
10

27 円

27 円

28 円

31

円

46

円
（予想）

0

（気候関連財務情報開示タスク
握、評価するとともに、TCFD
フォース）の提言を踏まえた情報開示の充実に努めています。
引き続き、ROE の向上という財務側面のみならず、社会と事業の持続的な発展に向けた取組みの推進とその開示、株主・投資家の皆様との建設的な対話を通じて、企業価値の向上を

2017/3

2018/3

2019/32020/3

配当性向（右軸）

2021/32022/3

目指していきます。

総還元性向（右軸）* 配当予想数値は2021年11月12日付で公表した数値です。
CO., LTD.
20 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

21

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先「One ヤマト2023」

中期経営計画（2022年3月期〜2024年3月期）

2024年3月期を最終年度とする中期経営計画「One ヤマト2023」では、生活様式や流通構造の急速な変化により加速する
全産業の EC 化を踏まえ、One ヤマトに結集させた経営資源を最適な形に組み合わせ、サプライヤー・メーカーから生活者までのサプライチェーン全体の変革を支援することで、個人、法人のお客様、そして社会全体に対する価値提供を目指していきます。

「One ヤマト2023」の重点施策

1. データ分析に基づく経営資源の最適配置

4.「EC エコシステム」の創出

重点施策

加速する「全産業の EC 化」に向け、事業者、運び手、生活者がともにメリットを享受できる持続的な「EC エコシステム」の確立に向けた取組みを強化しています。

5. データ戦略とイノベーション戦略の推進

重点施策

4.「EC エコシステム」の創出

7.「運創業」を支える人事戦略の推進

2. グループインフラの強靭化
5. データ戦略とイノベーション戦略の推進
3. サプライチェーンをトータルに支援する、 6. 経営体制の刷新とガバナンスの強化
経営パートナーへの進化

基幹システムの刷新に加え、データ活用のさらなる高度化に向け、引き続きデジタルデータの整備と、デジタル基盤の強化を進め

8. 資本効率の向上ています。また、2020年4月に創設した「KURONEKO Innovation Fund」をはじめ、スタートアップの発掘と連携、新規事業創9. サステナブル経営の強化

出に向けたスタートアップへの投資など、オープンイノベーションを強力に推進しています。

6. 経営体制の刷新とガバナンスの強化

1. データ分析に基づく経営資源の最適配置

2021年4月より、グループ各社の多様な経営資源を結集した新生「ヤマト運輸」を中核とするグループ経営体制を始動させましデータ基盤整備とアルゴリズム開発の高度化で、各地域の需要と業務量予測の精度を向上させ、個人、法人ともに変化、多た。グループの経営資源を有効活用し、企業価値の最大化を図るため、経営体制の最適化に向けた施策を実践しています。

様化するお客様のニーズに応えるグループ経営資源の最適配置を進めています。また、幹線を含む輸送工程の最適化と標準化に加え、各拠点の人員・車両の適正配置、作業のオペレーション改革や自動化・デジタル化で、第一線がお客様に向き合う時

7.「運創業」への転換を支える人事戦略の推進

重点施策

間と接点、および集配対応力を拡大し、ネットワーク全体の生産性を向上させます。

新たな経営体制において、第一線の社員一人ひとりの役割を明確化して評価する制度や、事業本部・機能本部でグループをリードする専門人財が育成され、高いパフォーマンスを発揮できる仕組みの構築を推進しています。

2. グループインフラの強靭化

重点施策「拠点の再配置と機能拡充による価値提供の強化と生産性向上」「輸送機能の最適化、多機能化とオープンな配送ネットワー

8. 資本効率の向上

成長性（営業収益）と収益性（営業利益率）および、財務の健全性（キャッシュ創出状況、保有現預金、自己資本比率の水準）、投資の進捗状況、資本効率等を踏まえ、安定的な配当を基本（DOE を意識）とした、適時適切な資本政策により、株主価値

1 拠点の再配置と機能拡充による価値提供の強化と生産性向上
グループ各社の拠点を宅急便ネットワーク上に・サービス向上に最適な拠点配置

デジタル化した仕組みによる自動化や作業集約向上を実現します。

する拠点の設置などで機能強化と生産性向上

仕分け拠点

を実現
・仕分け能力を最大約1.5倍に拡大

・拠点間輸送や作業の集約

2 輸送機能の最適化、多機能化とオープンな配送ネットワークの拡充

ROE：

目標
（2024年3月期）

EC を中心に多様な顧客ニーズに対応する「EAZY CREW」な送機能をネットワーク上に再配置し、輸配送工程のさらなる全

ど、パートナーとの連携をさらに拡大するため集配支援ツールの体最適化を推進

高機能化、ドライバー向けポータルサイトの構築、リース車両の小〜中ロットの多頻度集配に対応する域内ネットワークと独自提供に加え、安全研修や福利厚生の充実など、パートナーへの（Transport Management System）の開発で、地域の TMS

サポート体制を拡充

10% 以上 **2 2021年3月期〜2024年3月期までの累計

サステナブル経営を推進しています。

⇒詳細は、P34をご覧ください。

「One ヤマト2023」の数値計画

実績

グループ調達／購買の適正化
・フェア調達でサステナブルな取引を前提として、グループでの調達／購買を一元化し、コストの適正化を実現

3. サプライチェーンをトータルに支援する、経営パートナーへの進化

法人のお客様に対し、戦略的アカウントマネジメントを通じて、サプライチェーンの下流から中・上流まで遡った一気通貫のビジネスソリューションを提供し、サプライチェーン改革やビジネスプロセス改革・構造改革などを支えることで、お客様の経統合レポート2

持続可能な未来を切り拓く将来の姿として掲げた2つのビジョンの実現を目指し、2024年3月期までの中期計画と目標を設定し、2021年3月期

重点施策

CO., LTD.
22 YAMATO HOLDINGS
2021

50% 以上 *業績目標

接点を創出） *2 2024年3月期末時点の効果イメージ（2021年3月期比）

営パートナーとなることを目指しています。

*1 2024年3月期

9. サステナブル経営の強化

3 業務プロセス改革（BPR*1）の推進 *1 Business Process Re-engineering

2
・管理間接業務を約4割削減 *（第一線の社員がお客様に向き合う時間と総還元性向：

30% 以上1ごとの多様なニーズに対応する輸送機能を拡充

プロフェッショナルサービス機能本部を中心に全社で推進

配当性向：

重点施策

グループ各社が保有する幹線・ミドルマイル・ラストマイルの輸管 理 間 接 業 務の標 準 化や電 子 化 等による業 務 効 率 化を

⇒詳細は、P42をご覧ください。

重点施策

クの拡充」
「 業務プロセス改革（ BPR ）の推進」により、お客様への価値提供の強化と生産性の向上を図っています。

再配置⇒詳細は、P32をご覧ください。

重点施策

重点施策

集配拠点

⇒詳細は、P24をご覧ください。

投資計画
成長投資：2,000億円

2024年3月期
目標

増減

伸率

1兆6,958億円

2兆円＋3,041億円＋17.9%

連結営業利益

921億円

1,200億円＋278億円＋30.3%

5.4%

6.0%＋0.6 pt−

連結経常利益

940億円

1,200億円＋259億円＋27.6%

親会社株主に帰属する当期純利益

567億円

720億円

＋152億円＋27.0%

社員 *1人当たり営業収益

10.0%

10% 以上−−2021年3月期比＋15%

ROE

経常投資：2,000億円

成長イメージ（2024年3月期）

連結営業収益連結営業利益率

4,000億円

営業利益1,200億円

営業費用構成その他の費用(2021年3月期比 +30.3%)

人件費
2021年3月期 55%

下払経費
2024年3月期

50%* 換算人員⇒詳細は、P28をご覧ください。
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

23

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先「 EC エコシステム」の創出
商品・サービスを問わず、あらゆるものを EC で手に入れられる全産業の EC 化が加速しています。当社グループ
は、EC 向け配送サービス「 EAZY（イージー）」の機能拡充や、EC 事業者の受注から出荷・配送までのサプライチェーン構築支援、EC 向け物流ネットワークの構築などにより、EC の成長を当社グループの利益成長につなげていきます。

EC 利用者の利便性向上
EC 利用者・EC 事業者・配送事業者の全てをリアルタイムにデジタル情報でつなぐことで、購入・配送・受け取りの利便性と安全性、効率性を徹底して向上させ、EC の持続的な成長を実現していきます。

EC 化の進展が継続（2020年6月提供開始）
EC 向け配送サービス「EAZY」

EAZY 取扱個数• 国内において、EC 化が継続して進展しているものの、EC 化率は米国や中国などと比べて低いことから、さらなる成長が見込

（千個）

まれる

• コロナ禍を契機とした生活様式と消費行動の変化により、EC 利用者の裾野が拡大し、その後、利用が定着する傾向にある
物販系分野の BtoC-EC 市場規模および EC 化率の推移
（億円）

8.08%

180,000

120,00012兆
2,333億円

2013

2014

2015

2016

物販系分野 BtoC-EC 市場規模

2017

2018

2019

60

6

50

3

40

0

0

2020年4月緊急事態宣言1回目発出

51.8%

2020

2019/1

2019/72020/1

2020/72021/12021/7

EC 化率（右軸）

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

出所：総務省「家計消費状況調査」

EC エコシステムの全体像

EC 事業者／販売者

EC 利用者

大手 EC 事業者との連携を推進〈EAZY 導入 EC サイト例〉
・「ZOZOTOWN」

幹線／ターミナル機能

ラストマイルデリバリー• ヤマトの幹線輸送など
上流工程のデジタル化• 輸送工程の見える化を実現する• デジタルデータを活用し、様々な効率化を実現• デジタルとリアルを融合させた配送• 様々な受け取りの選択肢• 全国の運び手との連携

最適な輸送
方法を解析

ターミナル

・
「Amazon」
・「LOHACO」
・「PayPay モール*」・「Yahoo! ショッピング*」* 一部のストア

量販店

メーカー

小規模 EC 事業者

直納／
集荷

受発注／
在庫データ

ロボティクスで自動化
フルデジタルの運行管理

幹線輸送

販売機会の拡大
様々な付加価値による顧客満足度向上
顧客とのデジタルコミュニケーション

統合レポート法人

様々なデジタルデータを活用した
最適化／見える化の実現

EC 事業者のメリット

CO., LTD.
24 YAMATO HOLDINGS
2021

セールスドライバー
集配ツールの電動化／軽量化

デリバリー

EC 利用者と“デジタル”でつなぐ

デリバリー

EAZY CREW ポータル

EC 事業者と“デジタル”でつなぐ

EC 利用者のメリット
配送に関するリアルタイムコミュニケーション
注文〜受け取りのリードタイム短縮
多様な受け取りの選択が可能

お客様とのリアルタイム
コミュニケーションやニーズに応じたタッチポ
イントを拡充し、多様な受け取りを実現する

スマート
ロック

→ 業務支援ツール、福利厚生等の充実、リース車両の提供等

デジタルデータ基盤

2022/3 予想 *「EAZY」では、デジタル情報を活用し、サービスの機能を拡充することで、EC 利用者の利便性とEC 事業者への提供価値を高めていきます。詳細は P32をご覧ください。

ラストマイルのみならず、倉庫への納品や庫内作業、仕分けなど上事業成長を支援しています。

指定場所配達個人

様々な担い手による配送

2021/3 実績* 取扱個数の予想数値は2021年11月12日付で公表した数値です。

流工程も含めたトータルソリューションの提供により、EC 事業者の

配送
通知

配達

トータル
ピック

0

3. お客様への配達完了情報のリアルタイム提供が可能

EC 事業者への付加価値提供

EC 事業者と生活者をつなぐ、新たな“ 運ぶ ”を創る
大・中規模 EC 事業者

178,830千個

125,000

2. 受け取る直前まで受け取り場所の変更が可能

4. 外部パートナーとの連携による高効率な配送を実現

60,00009250,000

・玄関ドア前 ・自宅宅配 BOX ・ガスメーター BOX・物置 ・車庫 ・自転車のかご ・建物内受付／管理人預け（%）

435,000千個

375,000

1. 非対面での受け取りニーズの多様化に対応

EC 利用世帯の割合（%）

500,000

の特長

置き配
駅の
ロッカー

EC 事業者の利便性向上に向けてフルフィルメントサービスをリニューアルヤマト運輸とヤフー株式会社は、「Yahoo! ショッピング」

きが必要でしたが、リニューアル後は、WEB 完結、および両社「PayPay モール」の出店ストア向けに、ヤマトグループの倉庫を協力による「サイズ別全国一律配送料金」の提供で、よりスピー活用し、商品の受注から保管、出荷までの一連の業務を代行す

ディーに導入、かつ利用しやすいサービスとなりました。

る「フルフィルメントサービス」を2021年4月よりリニューアルし、

また、ヤマトグループの倉庫からのスムーズな出荷が可能とな「PayPay モール」が定める「優るため、「Yahoo! ショッピング」

サイズ別の全国一律配送料金の提供を開始しました。

良配送」の対象となり、ストア選択率の向上が期待できます。

これまでは、ご契約時に個別にお見積りの上、書面での手続

コンビニ
薬局等、
小売

配送事業者のメリット
業務量の予測が可能（リソース最適化）
安定したサポート体制
業務支援ツールを活用した効率的な配送の実現

フルフィルメントサービス 受注から商品保管、ピッキング、梱包、出荷、配送までの全ての業務をヤマトグループが提供
ヤマトグループ
受注

データ

ダウンロードトータルピック

帳票
発行

シングルピック

梱包

出荷

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

25

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先「 EC エコシステム」の創出
EC 事業者向け「デジタル返品・発送サービス」を開始
ヤマト運輸は、EC 商品の返品時におけるお客様の利便性向

成などの返品手続きを簡便化するとともに、最寄りの宅急便セン

上に向け、Doddle 社が提供する返品システムとヤマト運輸のターや PUDO ステーション、一部のコンビニエンスストアなどか

配送ネットワークを連携させた、EC 事業者向け「デジタル返品・ら伝票レスでの返送が可能になります。EC 事業者においては、

発送サービス」を2021年8月より開始しました。

返品処理時に発生する業務が効率化されるほか、返品受付サイ

本サービスでは、返品手続きや業務をデジタル化することで、従来発生していた EC 利用者による電話での返品依頼や伝票作トの構築を含めたパッケージを簡単に構築できるため、初期コストを抑えて短期間でサービスを開始することができます。

デジタル返品・発送サービス
ヤマト運輸

成長を続ける EC 需要を取り込み、利益成長を実現するため、需要が集中する都市部において、従来の宅急便ネットワークとは原価構造の異なる、EC に特化した物流ネットワークの構築を推進しています。

EC 物流ネットワーク
ネットワークお客様

日本全国

EC 事業者

返品申し込みEC 物流ネットワークの構築

個人

仕分け・幹線輸送

ラストマイル

EC 利用者

返品受付サイト

二次元コード付き
メール送信
お届け

持ち込み
持ち込み対応拠点

引き取り

物流拠点

宅急便

法人

ネット

営業所

（不特定

ワーク

（発店）

多数）

ターミナル

セールス

ターミナル

（発ベース）

ドライバー（着ベース）
営業所

エンド

（着店）

回収

ユーザー

（受取人）

EC 事業者 :・ 返品受付サイトが簡単に構築でき、短期間・低コストでサービス導入が可能

EC 利用者 :・ 返品依頼から発送までをスマートフォンで完結できる

都市部のみ

・ 返品受付業務や送り状印字等の業務負荷を軽減

メリット

・ 生活スタイルに合わせてヤマト運輸が提供する発送方法を選択可能

導入実績「Banana Republic」公式オンラインストアへの提供を開始
2021年8月26日よりギャップジャパン株式会社の運営する「Gap」

EC 利用者への多様な受け取り体験の提供

10,000
8,000

6,950

50,00040,0006,000

30,0004,000

20,0002,000

10,0000

2017/3

2018/3

2019/3

PUDO ステーション設置台数（左軸）
クロネコメンバーズ会員数（右軸）

CO., LTD.
26 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート2020/32021/30

Click & Collect 導入店舗数（左軸）EAZY CREW

EC 物流ネットワークの取扱数量全体に占める割合
（想定）
20%

• EC 荷物に特化した効率的な仕分け・輸送

12%

需要の増減に弾力的に対応できるネットワークへによる生産性向上にも寄与しています。
PUDO ステーション（オープン型宅配便ロッカー）• 荷物の再配達先や EC サイトで購入した商品の受け取り場所として
（千人）

倉庫）

• オペレーションプロセスの簡素化

提供しています。EC 利用者の利便性だけでなく、再配達頻度の低減

49,213EC ソートセンター（特定原価構造の異なる EC 専用のネットワークを構築

か、EC 利用者の生活スタイルに合わせた自宅外での受け取り体験を

（台）

事業者

EC 物流ネットワークのコンセプト

EC 向け配送サービス「 EAZY 」による置き配ニーズへの対応のほ

PUDO ステーション設置台数・Click & Collect 導入
店舗数／クロネコメンバーズ会員数

EC

EC
ネット
ワーク

指定できるオープン型宅配便ロッカー• 24時間 EC 利用者の都合の良いタイミングで宅急便の受け取り・発送 *が可能* 対象サービスのみ• お客様の需要に応じたリソースの配置

サービス
により受け取り店舗の販売機会の拡大に貢献する取組み

3月時点

EAZY CREW
登録人数 : 約

1.1万人 （セールスドライバー : 約6万人 ) 2021 9※

年 月末現在セールスドライバー

EAZY CREW

社員（雇用契約）

法人パートナー（業務委託契約）

営業、集荷、配達等

EC 配達に特化

商品

全て

EAZY

カバーエリア全国

特定地域（都市部のみ）• 特定の EC サイトで購入した商品を、スーパーやドラッグストアなど、• EC 利用者の利便性向上に加え、ついで買いや新規顧客の集客効果

2024年

3月時点

• パートナーとの連携強化による配送コストの変動費化

Click & Collect
EC 利用者の生活導線上にある身近な店舗で受け取ることができる

2022年

属性
主な機能

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

27

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

サプライチェーンをトータルに支援する、
経営パートナーへの進化

宅急便 + α、フォワーディング + αのソリューション

輸送サービスを起点に、法人のお客様に対し、戦略的アカウントマネジメントを通じて、サプライチェーンの下流から中・上流まで遡った

一気通貫のビジネスソリューションを提供し、サプライチェーン改革やビジネスプロセス改革・構造改革などを支お客様のビジネス成長を支援となることを目指しています。
えることで、お客様の経営パートナー（ LLP：Lead Logistics Partner ）法人のお客様のニーズに対して、宅急便・フォワーディングといった輸送サービスの提供を起点に提供価値の拡大に取り組んでいます。

法人のお客様を取り巻く環境変化

法人顧客の輸送ニーズに対応する宅急便のサイズ拡大• 生活様式や消費行動の変化により、オンライン販売への対応が課題となっており、販売のオムニチャネル化のさらなる進展が見込まれる• コロナ禍での混乱を経て、事業継続や在庫管理の観点からサプライチェーンのあり方が見直されている
コロナ禍で表面化した課題
課題の具体例（抜粋）• 巣ごもり需要への対応

23.0%

既存事業の需要拡大へのさらなる対応

57.7%

デジタル化・オンライン化へのさらなる対応
サプライチェーンの多元化・強靭化

17.2%

事業拠点の特定国・地域への集中の緩和

4.6%

特になし
0%

• オンライン販売・予約への対応

20%

40%

お客様のニーズに対応しています。

• 特定部品を一部の海外工場でのみ生産（貸切コンテナ輸送）
および LTL（小口混載コンテナ輸送）の越境
陸送サービスを提供しています。また、お客様のアジア域内サプ

60%から、地域や国を横断した総合的なアカ

アカウント

個々のお客様へのソリューション提供に留まらず、同一産業のお客様に展開すること

グロー

産業／顧客軸

バル

ナショ
ナル

マルチ
ナショ

東京

ダナン
サバナ
ケット
プノンペン
ホーチミン

ベナン

ヤマトグループのアジア越境陸送ネットワーク →クアラルンプール
シンガポール

次世代の医薬品流通の推進を支える
高度なロジスティクスの設計・運用

関東

関西

…

アジア

米州

アカウント
マネジメントリーダー

グローバル・サプライチェーンへのソリューション

欧州

…
地域
アカウント
マネジメントヤマトグループは、One ヤマトの経営資源と医薬品取り扱いにおける知見を組み合わせ、医薬品流通の設計から運用まで担うことで、
次世代医療の未来とそれに向き合う法人のお客様への価値提供に取り組んでいます。

国内サプライチェーンへのソリューション

フォワーディング + αのソリューション

新型コロナウイルスワクチン接種を支えるロジスティクス
衝撃や振動に弱く、厳重な温度管理を要するワクチンを各地の接種会場へ輸送するため、輸送状況や温度の推移、位置情報などをリアルタイムで一元管理した、シームレスな輸送を実現す

宅急便 + αのソリューション

るロジスティクスを設計し、運用体制を構築しました。
により、自治体の要請に基づき、納品先の保冷設備に適した

統合レポート華南地域
ハイフォン 香港

サプライチェーンソリューション

指定温度を維持する専用資材を活用した輸送オペレーション

CO., LTD.
28 YAMATO HOLDINGS
2021

華東地域

日本

ナル

エリア

西南地域

バンコク

スが確保しづらい状況下で、いったん中国の港・空港まで陸送幅を拡大（右図：マルチナショナル・エリア
アカウント）

華北地域

主要ルート

ヤンゴン

ろんのこと、東南アジア諸港から欧米向けの海上・航空スペー

地域軸
各地域のアカウント
マネジメントをコントロール

主要都市

ハノイ
ビエンチャン（Just In Time）確保への貢献はもち
ライチェーンにおける JIT（Just In Case）
してから海上・航空輸送に接続するといった JIC

ウント体制へ変革

ビスを起点に、お客様に対する提供価値のコロナ禍におけるお客様のグローバル・サプライチェーンニーズに対応

を経由して中国までつなぐ越境陸送ネットワークを活かして、FTL

これまでの各地域・各国での局地的な営業

宅急便、フォワーディングといった輸送サー様への提供価値を拡大していきます。

• 在庫管理の不徹底

ため、アカウントマネジメント体制の高度化に取り組んでいます。

ルアカウント）みならず、お客様の中 ~ 大ロットの荷物の輸送ニーズに応える

提供することで、コロナ禍におけるOne ヤマト体制のもと、お客様のビジネスニーズを読み解き、それを解決するサプライチェーンソリューションを提供するを設計、提供（右図：グローバル・ナショナ

位での輸送など、法人のお客様のニーズに対応し、法人のお客課題を抱えるお客様に対し、シンガポールからインドシナ半島

アカウントマネジメント体制の高度化

下流から中・上流まで遡ってソリューション

つあります。このような課題を踏まえて当社グループは、宅配の対応の複合一貫輸送サービスを※2021年9月〜10月中旬にかけて製造業および非製造業の多様な業種にヒアリング調査し、1,228社が回答（複数回答）

サプライチェーンの全体最適化に向けて、ズを拡大しました。今後、複数口やロットでの輸送、総重量単当社グループは、アジア域内の海上・航空輸送の混乱により

出所：財務省「新型コロナウイルス感染症による企業活動への影響とポストコロナに向けた新たな事業展開や需要創造等の対応」をもとに当社作成

で、事業成長を図る

法人のお客様が長距離トラックを確保することが困難になりつ• 原材料・部品の調達を特定の地域・
少数のサプライヤーに依存• 海外展開を含む販路拡大の必要性

9.9%

その一環で、2021年10月より宅急便で取り扱う荷物のサイサービス強化を図っています。

• 小売業におけるリアル店舗での売上減少

35.4%

既存事業の需要減少への対応

近年、トラックドライバーの高齢化や担い手の不足等により、

超低温・冷凍輸送を行うことで、ワクチンの保管期限の最大化と品質の維持に貢献しています。
このワクチンロジスティクスで作り上げたサプライチェーンソ
リューションを、医薬品流通を支えるロジスティクスプラット
フォーム、さらには次世代医療を支える「社会的インフラ」へと進化させていきます。
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

29

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

サプライチェーンをトータルに支援する、経営パートナーへの進化
Oneヤマト体制のもと、私たちは徹底的にお客様に向き合い、サプライチェーン改革

サプライチェーンソリューション

やビジネスプロセス改革・構造改革などを支えることで、お客様の経営パートナーとな販売のオムニチャネル化に取り組むお客様へのることを目指しています。お客様の企業価値と顧客価値の向上に貢献することで、当社

サプライチェーンソリューションの提供

グループの成長を実現していきます。

恵谷 洋

小売業では、オンラインとオフラインのオムニチャネルでの販売が進展していますが、その物流と在庫の最適化が重要な課題となってい長、シンガポール社長などを務めた後、DHL Global Customer Solutionsグローバル営業本部長、TNTエクスプレ
ティクス株式会社取締役執行役員社長補佐、CMA CGM JAPAN株式会社代表取締役社長などを歴任。2020年11月

モデルの提供を通じて、法人のお客様の課題解決に取り組んでいます。

*1 セントラルディストリビューションセンター

よりヤマトグループに加わり、2021年4月1日よりヤマト運輸株式会社常務執行役員グローバルSCM事業本部長、2022*2 デポ ( 地域の配送拠点 )

年2月1日より現職。

ソリューションモデルのイメージ
CDC に店舗向けとEC などの生活者向けの在庫を集約し、それらを共通化・共有化することで、全体の在庫量を削減
お客様のオムニチャネルでの販売在庫を流動化し、在庫と物流を一元管理することで最適化

調達・製造領域
サプライヤーベンダー

ルート集配

ミドルマイルネットワーク（輸配送管理）システム* トランスポートマネジメント

CDC( セントラル DC)
幹線輸送

幹線輸送

少量多頻度

少量多頻度

輸送

輸送

店舗向け

少量在庫

海上・航空輸送、国際宅急便

ルート集配

EAZY・
宅急便など
( ラストマイル
ネットワーク)シームレスに情報をデジタル化し、サプライチェーン全体を可視化

国外

店舗、
倉庫・
工場など

ミドルマイルネットワーク

通過型・

生活者向け
自宅

コンビニ
エンスストア

PUDO
宅急便
センター （宅配便ロッカー）( 発注情報、到着予定情報、通関関連情報など )• 出荷作業の平準化、簡素化• 在庫の最適化

販売者

店舗・生活者• 在庫の最適化、総ロジスティクスコス • 販売スペースの最大化( ショールーム化 )トの最小化• 多様かつ変化が激しい需要に対応

提案

明確化しました。そして、お客様の意思決定者がいる国にアカウントマ

現在、グループ9社の経営資源を結集したヤマト運輸を中核とする

ネジメントのリーダーを配置し、お客様のグローバル・サプライチェーン

One ヤマト体制のもと、従来の機能軸ではなく、顧客軸で徹底的におニーズに合わせて、ソリューションを組み合わせて提案しています。

• 多様な買い方が可能になる

最適なサプライチェーン構築に向け戦略的パートナーシップを締結

大きく変化するグローバル・サプライチェーン

ネットワークのほか、グループ各社が機能ごとにそれぞれ輸配送ネット

2020年代に入ってからのグローバル・サプライチェーンと国際物

ワークや物流センターなどの拠点を構築していました。One ヤマト体流においては、コロナ禍と米中対立により大きな混乱と変化が生じて制下では、グループにおける幹線輸送の集約や、拠点の統合を進める

います。ロジスティクスを組み立てる際にまず求められるのは JIT（Just

とともに、ハブとなるベースから法人顧客向けのミドルマイルネットワー

ですが、同時に事業継続の観点から、JIC（Just In Case=
In Time）

クを整備し、ベースと一体化した物流センターも増加させています。

もしもの時）への備えが重要である、という認識が広がっています。

構造改革を進めるヤマトの拠点・輸配送ネットワーク上では、お客コロナ禍により生じた港湾機能不全、海上コンテナ不足、航空輸送様に対して様々なソリューションの提供が可能になります。その一例が、キャパシティ不足などによる混乱は、日々私たちが JIC 対応せざるを得「CDC + DP」であり、他社では提供できないソリューションモデルでない状 況を生み出しています。SCM の3A は、Agility（ 俊 敏 性 ）、す
（詳細は P30をご覧ください）。

、Alignment（整合性）と言われますが、今ほAdaptability（適応力）

なお、このモデルで取り扱う商品が海外において調達・製造される

ど俊敏性に富んだ臨機応変なロジスティクスが強く求められる時代はものである場合、調達・製造領域の在庫と物流も含めて改善しなけれないでしょう。私たちは、その意識を強く持って、お客様と向き合ってば、サプライチェーンの全体最適化に結び付きません。従って、当社でいます。

はお客様のサプライチェーンの上流まで遡って調達・製造段階でのソ提供価値
サプライヤー・ベンダー方針のもと、各国の現地法人やパートナー企業の位置付けや役割を

これまでのヤマトグループは、宅急便のオペレーションを担う輸配送

DP
( 地域の
配送拠点 )

国内

Oneヤマトによるグローバル・サプライチェーンソリューションの客様と向き合い、ソリューション提供に取り組んでいます。

販売・アフターサービス領域

DP
( 地域の
集荷拠点 )

法人営業・グローバル戦略 統括

ス株式会社取締役営業本部長、楽天株式会社物流事業副事業長、楽天物流株式会社代表取締役社長、三井倉庫ロジス

ます。ヤマトグループでは、「CDC*1 + DP*2」と称するソリューション

TMS* により最適なモードで輸配送 ( 宅急便・EAZY・ルート集配など )ヤマト運輸株式会社 専務執行役員

伊藤忠インドネシア会社ロジスティクスマネージャー、伊藤忠ロジスティクス株式会社ジャカルタ事務所長、上海事務所

リューション提案も積極的に実施しています。

例えば、2021年春以降は、海上輸送の混乱に伴い、日本およびアジア諸国発北米向けの自動車部品などの緊急航空輸送ニーズが急その一環として、海上輸送中の洋上在庫を可視化し、管理するサー増しましたが、主要航空会社との連携によるチャーター航空輸送と当ビスも提供しています。これにより本船が到着する前に在庫引き当て社米国法人の迅速・適切な陸送手配によって、お客様の要望に対応を行うことが可能になり、貨物を船から揚げる港での在庫拠点をバイすることができました。

パスして納品することで、顧客オーダーへのレスポンスタイムと納品リー

また、2020年以降の海上コンテナ不足を受け、マレー・インドシナ

ドタイムを短縮し、サプライチェーン上の総在庫のコントロールがより

半島 ~ 中国地域では、ヤマトグループの越境陸送ネットワークを活か

効果的に行えるようになります。

し、お客様のサプライチェーンにおける JIT 確保への貢献はもちろんの2021年4月、ロクシタンジャポン株式会社とヤマト運輸は、

店舗・公式通販サイト在庫を絶えず一体で流動化させ、状況に以前のヤマトグループでは、このような国内と国際のソリューション

こと、JIC 対応の複合一貫輸送サービスを提供することで、コロナ禍にロクシタン製品を購入する全てのお客様の満足度向上に向け、合わせた最適な輸送方法を TMS でコントロールすることで、在を別々に提案していたため、お客様への提供価値を最大化できていまおけるお客様のグローバル・サプライチェーンニーズに対応しています

庫の偏りや欠品の解消、輸送コストの低減やスピード配送・納せんでした。そこで、2022年3月期よりグローバルアカウントマネジメン（詳細は P29をご覧ください）。

サプライチェーンの構築を実現する戦略的パートナーシップに品を実現します。最適化されたサプライチェーンにより、店舗販

ト体制を構築しました。各国に展開する現地法人だけでの独立採算でこれらの取組みを通じて、お客様の信頼を積み重ねていくとともに、合意しました。

売員が販売に注力できる環境や、公式通販サイト購入商品の受はなく、グローバルネットワーク全体での収支を重視し、お客様のサプ

お客様のサプライチェーン全体に対して価値を提供することで、当社

ライチェーン全体に対して価値提供することを目指しています。こののビジネスを成長させていきます。

日本国内での店舗および公式通販サイト販売における最適なヤマトグループの国内外の緻密な輸配送ネットワークと、110か所以上の倉庫ネットワークを組み合わせ、ネットワーク上でCO., LTD.
30 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

け取り可能日の前倒し、受け取り方法の多様化など、購入者の満足度向上を図ります。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

31

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

データ・ドリブン経営への転換に向けた
デジタル戦略の推進
デジタルテクノロジーによって組織を変え、業務を変え、グループの事業そのものを抜本的に変革することを目指し、グループ全体でデジタルトランスフォーメーション（ DX ）を推進しています。データ・ドリブン経営への転換を基本戦略として、基幹システムの刷新に加え、データ活用のさらなる高度化に向け、デジタルデータの整備とデジタル基盤の強化に取り組んでいます。最新テクノロジーを活用したデータ取得の仕組みや、クラウド技術を中心とした「ヤマトデジタルプラットフォーム」の拡充を通じて、成長戦略をデジタル面から支えています。

「EC エコシステム」の創出を支える DX の取組み
EC 向け配送サービス「EAZY」は、従来の基幹システムではなく新たに構築したシステム基盤のもと、様々なデジタルデータを活用することで、顧客体験の向上とオペレーションの最適化を推進しています。
EC 利用者への新たな受け取り体験の提供
デジタルキーを活用した安心な置き配の実用実験を開始

データ・ドリブン経営への転換
ヤマトグループでは、約270人の DX 内部人財を配置したデジタル機能本部が中心となり、外部パートナーの知見も活用しながら、EAZY は、お客様の希望に応じて自宅前などの置き配に対つ専用アプリに、エントランスのオートロック解錠に必要な各事業本部・機能本部と連携して DX の取組みを推進しています。2024年3月期を最終年度とした中期経営計画「One ヤマト2023」

応していますが、オートロックマンションでは、置き配を希望しワンタイムパスワードを発行することで、高いセキュリティのにおいて1,000億円のデジタル投資を想定し、データ・ドリブン経営の実行や、スピーディーな事業展開を支えるシステム基盤の構築ても、宅配 BOX の数が限られている、本人が不在のためオー

もと、お客様の利便性向上を実現します。

などを推進しています。

トロックが解錠できず、お届けできないといった課題がありま
2021.4

データ・ファースト

2024

トランスフォーメーション

2030

イノベーション

した。また、セキュリティの観点から、居住者以外が安易にマン実用化に向けて実用実験を進め、2022年3月期中に全国約1万棟での展開を目指します。

ションに入れることに対する不安の声も多くありました。

マンション居住者が玄関前での「置き配」を指定した場合

そこで、複数社のデジタルキーを同時に管理できるプラッ

戦略①： データ・ドリブン経営（予測に基づいた意思決定と施策の実施）

データの見える化と予測による、意思決定の最適化とスピード強化
現場がお客様接点の強化に注力できる体制確立

トフォームを開発し、2021 年 3月より、デジタルキーを活用

戦略②： アカウントマネジメント確立に向けた
顧客情報の完全な統合

顧客を深く正確に理解し、より良いサービスを提供するために、ヤマトグループ全体の顧客
データを統合し活用

用実験を開始しました。本機能により、EAZY CREW が持戦略③：モノのリアルタイム把握によるサービスレベル向上

拠点通過時の荷物の動きだけでなく、リアルタイムな動きを把握し、無駄な業務を減らし配送を最適化するとともに、顧客サービスを向上

戦略④：稼働の見える化・原価の見える化によるリソース計画高度化

人員・車両・倉庫等のヤマトのリソースの状態を正確に把握・可視化し、予測に基づいた最適な体制・コスト構造を実現

戦略⑤：最先端のテクノロジーを取り入れた
デジタルプラットフォームの構築

オープンイノベーションを加速し、最先端のテクノロジーを取り入れた上で、ヤマトのバリュー
チェーン全体を結合するヤマトデジタルプラットフォーム（YDP）を構築し、データ戦略を実行。基幹システムの刷新を推進

してオートロックの解錠ができる EAZY 向けの新機能の実配達員の端末にワンタイム
パスワード発行

配達員が置き配

置き配時の個人情報漏洩リスク低減に向けて「二次元コード伝票」による配達を開始
非対面の配達が浸透する中、お届け先の個人情報が記載されたままでの置き配は「個人情報の漏洩リスク」が伴い、不安人情報漏洩のリスクを低減でき、利用者は安心して置き配などを指定できます。

視されるお客様がいらっしゃいました。

2021年6月、お客様により安心して荷物をお受け取りいただ「二次元コード伝票」によけるよう、EC 事業者との連携のもと、データ分析に基づく業務量予測により「稼働設計」の最適化を推進

エントランス
開錠

サービスイメージ
貼付票

配達票

貼付票

る配達を開始しました。二次元コードを使用することで、荷物に貼られた伝票上にお届け先の個人情報が記載されないため、個

第三者への個人情報漏洩を回避

これまでの宅急便オペレーションでは、各地域の支店単位で、し、過去の実績をもとに将来の業務量を予測する「機械学習モデ「経験と勘」に頼って経営資源（人員や車両、拠点等）
を配置してル」に最新の実績データを取り込み、学習させ、運用する工程をいたことにより、実際の業務量とのアンマッチによる無理や無駄自動化させました。その結果、処理速度と機械学習の頻度が向EAZY CREW の配送効率向上に向けた配送支援アプリの導入が生じたり、経営資源の配置が地域ごとの個別最適となり、業上したことにより、全宅急便センター約3,500店 *それぞれにつ

務量の地域差や繁閑差に対応する柔軟性を欠くなどの課題がいて、より高い精度で3か月先までの業務量と必要な車両台数をEAZY CREW の効率的な配送を実現するため、置き配などの多様な受け取り選択肢に対応する EAZY の業務に特化した、専生じていました。

予測できるようになりました。リテール事業本部では、この予測用の配達支援アプリを導入しました。
配達業務支援車両への積込み作業の効率化・平準化

これらの課題を解決し、経営資源の最適配置を実現するため、と大口・中口の法人のお客様からアカウント担当者がヒアリング

2021年3月期より、経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

した最新の情報や、現場で培ったノウハウを組み合わせることで、読み込んだ配送伝票の情報をデジタル化し、時配送伝票のバーコードを読み込んだ時に、配達に基づく構造改革を推進し、データアナリティクスを用いた業務

経営資源の最適配置とコスト適正化を推進し、安定的なオペレー

間帯指定や配達先住所に基づいて配達順序を作順序に基づいて車両のどこに荷物を積込めばよい

量予測や車両の積載率の向上に取り組んでいます。2022年3月

ションの提供と収益性の向上に取り組んでいます。

成します。また、配達先を地図上に表示し、EAZY

かを視覚的に表示します。初心者でも画面表示に期からは MLOps（機械学習オペレーション）の運用環境を構築* 2021年9月末現在

CREW の効率的な配達業務を支援します。

基づいて効率的に業務を行うことができ、実証実験

積込み作業画面イメージ

積込み場所を自動設定

では積込み時間が従来比約20％削減されました。
CO., LTD.
32 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

33

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

サステナブル経営の強化「つなぐ、未来を届ける、「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない”

グリーン物流」

社会の実現への貢献」

サステナブル経営に向けて
マテリアリティの特定
ヤマトグループの中長期的な企業価値の向上と、持続可能な社会の実現に向けて、重要かつ優先的に取り組む
マテリアリティの特定を以下の通り行いました。

STEP 1

マテリアリティ候補の絞り込み

気候変動や労働、人権・格差、新型コロナウイルス感染拡大など、社会全体が喫緊の課題に直面している今、などの国際的な枠組みや、投資家が当社グ
GRI ガイドライン、SASB、ISO26000、SDGs（持続可能な開発目標）

私たち企業もこれらの課題にしっかりと向き合い、課題解決に参画する必要性が高まっています。

ループの事業にとって重要性が高いとしている ESG 調査項目などに基づき、自社の事業におけるリスクと機会についヤマトグループは、持続可能な未来を切り拓く将来の姿として掲げた環境・社会ビジョンおよびて実績データにより考察し、持続可能な社会の構築ならびに当社グループの企業価値向上に資するマテリアリティ

2050 年の温室効果ガス（ GHG ）排出実質ゼロなど長期目標の達成に向け、重要課題（マテリアリティ）に対する具体的な行動の内容と2023 年までの到達目標を定めた「サステナブル中期計画 2023 」に基づき、サステナブル経営を推進しています。

候補の絞り込みを行いました。
STEP 2ステークホルダー・ダイアログ（2019年11月実施）

STEP 1で絞り込んだマテリアリティ候補について、ステークホルダーの方々からご意見をいただき、その妥当性を確認するためのステークホルダー・ダイアログを行いました。

サステナビリティ推進体制
グループ全体のサステナビリティ推進を統括するたを構成員とする、「ヤマトグループ環境委員会」およびめ、当社に選任部署を設けています。また、各グループ「ヤマトグループ社会領域推進委員会」を毎年1回開会社にもサステナビリティ担当者を配置し、グループを催し、サステナビリティに関する課題についての情報挙げてサステナブル経営を推進しています。

共有や審議を行っています。そして、重要な議題については適宜、経営会議や取締役会で議論・決議を代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸の各事業本

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」策定
2020年1月23日、今後のヤマトグループにおける中長期の経営のグランドデザインとなる、経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を発表しました。
本プランでは、基盤構造改革の一つに「サステナビリティの取組み〜環境と社会を組み込んだ経営〜」を据えて、持続可能な社会の実現に向けて注力していきます。

行っています。

部・機能本部の本部長および主要グループ会社社長

環境ビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループはさらに進化します。
ヤマトホールディングス（株）取締役会

人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現します。
温室効果ガス（GHG）排出実質ゼロ*1に挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルを創造し、ヤマトグループ環境委員会

ヤマトグループ社会領域推進委員会

ヤマトグループ環境部会

ヤマトグループ社会領域部会

強く、スマートな社会を支えます。
*1 自社排出（Scope1とScope2）

社会ビジョン
ヤマト運輸（株）

グループ各社

ヤマトグループは社会的インフラ企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通じて、

環境委員会

環境委員会

あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・低減し、本部環境委員会
エリア組織階層環境委員会

CO., LTD.
34 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない *2” 社会の実現への貢献」

社員やお客様など様々な人々の生活の質（QOL）向上に貢献します。
リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、
社会課題の解決を目指し、“誰一人取り残さない”社会の実現にリーディングカンパニーとして貢献していきます。
*2 誰一人取り残さない：SDGs が掲げる基本理念

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

35

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

サステナブル中期計画2023
社会中期計画2023「サステナブル中期計画2023」を策定しました。
2021年1月、ヤマトグループはサステナブル経営の強化に向けて、事業活動を通して豊かな社会を実現するために、国際的な基準やニーズに応える取組みを計「サステナブル中期計画2023」の詳細な内容は、当社ホームページに掲載しています。

https://www.yamato-hd.co.jp/news/2020/2021012903.html

画に組み込みました。労働や人権も目標の対象とし、多様な人財の尊重や社員が活躍できる職場「ESG に関するデータ類」をご覧ください。
ESG に関する数値実績は、環境の整備に努めます。また、サプライチェーンや地域とともに社会課題の解決に取り組みます。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/performance.html
マテリアリティ

事業活動の環境負荷を抜本的に減らすために、総量目標および資材や車など物流業界として革新的な技術の普及に貢献できる分野についても目標を定めました。多様なパートナーと協働した取組みやビジネス機会も目標対象とし、お客様やパートナー、地域社会のレジリエンスを労働の高付加価値モデル
労働

社員が生き生きと活躍できる職場環境をつくる

高め、環境価値を生み出していきます。
概要

主要目標（2024年3月期）

温室効果ガス（GHG）排出量
再生可能エネルギー由来

エネルギー・気候

気候変動を緩和する

2021年3月期比10% 削減 *1の電力の利用や輸送の

GHG 排出原単位

高効率化、ドライアイスの2021年3月期比10% 削減 *1、2削減等により温室効果ガ

再生可能エネルギー由来電力

ス排出量の削減を図る

30% 使用大気

空をきれいにする（大気汚染防止）

影響を減らし、地域の空をきれいにする輸 送をの実現やディーセント・
ワークを推進する

関連する SDGs

人権・ダイバーシティ

認め合い、人権デューデ

人権尊重のリジェンスの 仕 組 み を企業風土をつくる、
多様性を尊重する

構築する

交通・労働の安全を確保
安全・安心

安全・安心な事業活動がデータ活用・セキュリティ

情報セキュリティの基盤をつくる

し、「安心なサービス」を提供する

資源循環・廃棄物

資源循環を進める、
廃棄物を減らす

し、環境影響を最小化する技術の利用や機会創出を進める

再生材を使用した商品や省資源の資材の提供

全社員（フルタイマー）の人権教育受講率100％
障がい者雇用率2.5%
女性管理職（役職者）数

2021年3月期比2倍／
女性管理職比率10％

交通事故（対人事故）件数

2020年3月期比50% 削減
重大労働災害（死亡労働災害）件数0件
休業災害度数率 *72020年3月期比20％削減
データを活用した社会課題解決ビジネス創出に向けた基盤の構築完了を構築し、データ活用に

情報セキュリティ重大事故0件

より、社会課題解決ビジ

主要組織における情報セキュリティ管理者配ネスを創出する

置100%、および管理者に対する専門教育の実施100%*8
モニタリングの仕組み構築および実証完了

再生材の利用55%*4
埋立処分率5% 以下 *5

有給休暇取得率90%

情報セキュリティの基盤

紙材における再生可能資源や環境負荷を抜本的に減ら社員1人当たり残業時間
2021年3月期比20% 削減※全て国内連結会社および
（株）
スワン対象

2021年3月期比25% 削減 *3

追求する（仕事の高付加価値化）

重大交通事故（有責死亡交通事故）件数0件

自動車 NOx・PM 排出量
大気汚染物質排出が少ない自動車の導入関連する SDGs（ワーク・ライフ・バランスの実現）
人権を尊重し、多様性を行える仕組みをつくる

自動 車による大 気 への

主要目標（2024年3月期）

社員1人当たり営業収益向上

環境中期計画2023

マテリアリティ

概要

健全でレジリエンスなサプ
サプライチェーンマネジメント

ステークホルダーとの共通認識を形成する

ライチェーンによる安定した事業基盤の構築を図る
企業市民活動および社会課題解決ビジネスのヤマトグループらしい企業

パートナーと協働したグリーン物流
多様なパートナーと協働

社会と連携した環境レジリエンスの向上

し、ステークホルダーや（レジリエンスを高める再生可能エネルギーやレジリエンス

地域社会のレジリエンス

EV の利用モデルの実証、気候変動に適応す

環境変化に負けないを高め、環境価値を生みる情報の発信等）

出す

環境商品／サービスの提供 *6

社会と企業の社会を支える

地域コミュニティ

地域に根差した企業市民活動を行う、ビジネス創出のための仕組みをつくる

効果測定の仕組み構築完了

市民活動を実施する地域経済を活性化させるビジネスモデルを構築
する*1 国内連結会社および（株）
スワンの自社排出（Scope1とScope2）*5 従来比半減相当*2 tCO2e ／営業収益1億円*6 環境負荷が少なく、環境価値がある商品やサービス*3 範囲はヤマト運輸（株）*7 100万延べ実労働時間当たりの、休業1日以上の労働災害による死傷者数*4 紙材は荷造り用ダンボールや集配用資材等*8 ヤマト運輸（株）対象

環境マネジメントの強化
CO., LTD.
36 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

37

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

持続可能な社会の実現に向けた環境戦略
ヤマトグループは、環境と調和した企業経営を実現するため、事業の環境負

ガバナンス

荷の把握と低減に努め、社会の発展に寄与する環境価値を創出していきます。

ヤマトグループでは、取締役会の監督のもと、環境委員会を部の本部長、グループ会社の社長は、環境マネジメントの確実

環境ビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」の実現に向けて、特定意思決定機関とした環境マネジメント体制をもち、気候変動な実施と維持、管理に責任を持ち、必要な経営資源を整えるしたマテリアリティの解決に挑戦します。特に気候変動のリスクや機会が重要を含む環境課題の審議・決定・監督を行っています。代表取

等の環境
（執行）
責任者の任にあたります。さらに、原則としてであるとの認識を持ち、長期目標として温室効果ガス（GHG）排出実質ゼロ

締役社長が環境委員会の委員長を務め、環境マネジメントの全ての部長や現場組織の長が環境管理者として気候を含む（自社排出）
を設定しています。事業の環境負荷を減らすだけではなくGHG

統括責任者として環境委員会で審議された重要事項を取締

環境のリスク及び機会の管理に責任を持ちます。

排出量削減に資するサービスの在り方を追求し、規制緩和の提言や地方自治体との協力も進め、気候変動の緩和と適応に真摯に取り組んでいます。

ヤマトグループ環境方針
ヤマトグループは、環境方針に沿って環境保護に寄与するを反映し、取締役会の決議を経て制定した本方針は、ヤマト事業活動を行っています。経営理念にある「社会的インフラ」

グループの意図を示すコミットメントとなっています。本方針としての責任を認識し、2021年に「ヤマトグループ環境方針」のもと、持続可能な社会的インフラとして将来にわたり豊かなを制定しました。社員や有識者など、ステークホルダーの意見

社会を支える取組みを日々実践しています。

ヤマトグループ環境方針

ヤマトグループは、将来にわたり豊かな社会を支える企業として、環境保護に寄与する事業活動を行います。
持続可能な社会的インフラとして、環境に配慮した商品・サービスを提供し、現代そして将来の世代の生活基盤である地球環境を守り、健康で豊かな社会の実現に貢献します。

1. 環境負荷の低減と汚染の予防

3. 環境マネジメントとコンプライアンス

2. 持続可能な商品・サービスの提供

4. 連携とコミュニケーション「ヤマトグループ環境方針」の詳細は当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/policy.html#anc-08

役会に報告します。環境分野の執行役員や事業本部・機能本

戦略ヤマトグループでは、グループ全体の気候関連リスクおよび取組みを推進しています。なお、2023 年 3月期に、複数の機会、財務上の影響を特定、評価する審議を行い、管理手法

気候変動シナリオに基づくシナリオ分析を実施する予定です。

や戦略を含めた内容を特定しています。

その結果を事業戦略の検討に活用し、次期経営計画に反映

2021年1月に策定した「環境中期計画2023」において、中させていきます。

期的な環境目標と具体的な行動の内容を設定しました。本計「気候関連のリスクと機会、想定される影響および管理・画に基づき、再生可能エネルギー由来の電力利用や輸送の高戦略」の詳細は当社ホームページをご覧ください。

効率化、
ドライアイスの削減等によりGHG 排出量を削減する

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/environment/tcfd.html

リスク管理
気候を含むマテリアリティの特定やビジョン、GHG 排出量

社の環境委員会（年1回）、4つの環境課題を審議する環境部会

削減を含む長期目標、環境中期計画（目標・戦略）等は、取締、そしてグループ環境委員会（年1回）に報告され、代表（年3回）

役会で審議されます。また、GHG 排出量削減の進捗等の環境

取締役社長のトップマネジメントレビューを受け、取締役会にの目標に対するパフォーマンス、気候の移行リスク等を含む環報告し監督を受けます。このように、気候変動リスクを含む環境課題への対応状況、法令遵守状況、監査結果、来期の計画

境のリスクを会社全体のマネジメントプロセスにおいて適切に等は、上述のガバナンス体制に基づき経営陣や経営役職者が管理しています。また、意思決定のプロセスにおいて、ステーク

出席する各階層の環境委員会に報告・モニタリングされ、監ホルダー・ダイアログを開催して社員や有識者等の意見を取り督・評価を受けます。具体的には、現場側のエリア組織階層環

入れるなど、環境マネジメントの有効性を常に見直し、継続的から本部環境委員会（年4回）、各グループ会
境委員会（年4回）

な改善に努めています。

指標と目標

TCFD 提言に基づく取組み

気候変動によるリスクを緩和し、機会を拡大するために、ヤマトグループ
は中長期の GHG 排出削減目標を定めています。中期目標の達成に向け気候変動がヤマトグループの中長期的な企業価値向上と持促進に向けてインターナルカーボンプライシングの運用と効果続可能な社会の実現にとって重要な課題であることを認識し、の確認、投資指標への活用の検討を進めていきます。事業を気候変動に関わるリスクや機会、その影響を把握・評価してい通して気候変動の緩和と適応を図り、リスクを管理し、機会をます。また、TCFD*の提言をもとにした情報開示の充実に努創出することで低炭素社会の実現に貢献し、社会とともに成長めています。今後、「環境中期計画2023」において、事業計画

する企業を目指します。

■長期目標：

2050年 GHG 排出実質ゼロ*1

への反映に向けたシナリオ分析を行うとともに、低炭素投資の* TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures の略で、金融安定理事■中期目標：

GHG 排出量2021年3月期比10% 削減 *2によって設立された気候関連財務情報開示タスクフォース
会（FSB）て、再生可能エネルギー由来電力の使用やデジタル技術を駆使した輸送の高効率化、輸送物冷却用ドライアイス削減などによりGHG 排出の削減を

GHG 排出原単位2021年3月期比10% 削減 *2*1 自社排出（Scope1とScope2） *2 国内連結会社および（株）
スワンの自社排出（Scope1とScope2）

38

1,000

800

600

図ります。

再生可能エネルギー由来電力30% 使用

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

GHG 排出量／ GHG 排出原単位（千 tCO2e）

808
57.6

（tCO2e ／営業収益1億円）

899

905

930

937

917

915

100

80

53.9 51.9 51.7
49.7 48.3 46.3

60

400

40

200

20

0

2010/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3

GHG 排出量（左軸）0GHG 排出原単位（右軸）※ 2018年3月期、2019年3月期、および2020年3月期のデータを一部修正しています。
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

39

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

持続可能な社会の実現に向けた環境戦略
トピックス

トピックス

輸送・事業所の低炭素化

サプライチェーン全体の気候変動対応に向けて、グリーンイノベーション開発部を新設

ヤマトグループでは、ハイブリッド自動車や電気自動車等の低炭素型車両へのシフト、および市街地集配での電動アシス
ト自転車や台車等の使用を進めています（2021年3月時点でした自動モビリティの調査・共同研究、モーダルシフト（鉄道・海運）等も進めています。

ヤマト運輸は2021 年 10月に、2050 年までのカーボン
ニュートラル実現を目指し、グリーンイノベーション開発部を

そのほかにも、建屋への LED 導入や使用電力の再生可能「モビリティ課」では、モビリティを起点に、最新のテクノロジーの研究と実証に取り組み、実装を目指します。

新設しました。同部内に「エネルギーマネジメント課」およびヤマトグループは、グリーンイノベーション開発部を中心に

電動自転車等を約4,100台、ハイブリッド車を約4,200台、エネルギー由来電力への「モビリティ課」を新設し、GHG 排出量削減などグリーン物流「2050年 GHG 排出実質ゼロ」の目標に向け、環境に配慮し電気自動車を約570台保有）。2020年3月期、2021年3月

切り替え、輸送物冷却用を推進しています。

た取組みを進め、自社に留まらず物流業界全体、さらに社会期の2年間で、中型免許を持たなくても運転ができる小型商

ドライアイスの削減等によ

グリーンイノベーション開発部では、EV や再生可能工ネル

用の電気トラックを約500台導入しました。今後は2030年まり、GHG 排出量の削減

ギーの導入促進などにより社会課題解決に取り組み、さらにでに、小型集配車両の半数に当たる約5,000台の EV 化を目を図っています。

これらを持続可能な取組みとして推進していきます。自社の指しています。

中型商用 EVトラック

や FCV に関する実証試験や、低炭素や大気汚染防止を目指（台）「工ネルギーマネジメント課」では、当社グループの GHG

低炭素型車両の導入（%）

40,00030,00025,89620,00050.9

28,39930,18459.0

55.9

31,292

57.7

33,14635,833

58.7

63.9

50

2017/3

新長期規制適合車

2018/3

2019/32020/32021/32018年：EV100 台開発部

モビリティ課

EV 車両導入で見えてきた課題と今後に向けてヤマトグループは、2013年以降 EV の導入を進めており、これまでの EV の運用経験から、2020年：EV570 台

運送業界において EV をより広く導入していくには様々な課題があることが分かってきました。
一つは、環境に配慮した車両であることはもちろん、ドライバーにとって働きやすく実用性のある車両であることです。環境に配慮することはもちろんですが、持続可能な取組みとしていく

0

ハイブリッド車

LPG（液化石油ガス）車

マネジメント課

由来電力の利用などを検討しています。

25

2016/3グリーン

排出量削減に加え、省エネ技術の活用や再生可能エネルギー75

10,000

0

100

エネルギー
イノベーション

の解決に取り組んでいます。

また、長距離用中型トラックも含めた他業種と共同での EV

環境配慮車保有台数の推移（国内連結会社）

GHG 排出量削減だけでなく、物流業界全体で気候変動課題へと広げていきます。

：低炭素型車両 5,000 台
2030年（目標）には働くドライバーにとって実用性の高い車両でなければなりません。その点を踏まえ、車両

電気自動車

メーカーとともに引き続き検討を進めていきます。

CNG（圧縮天然ガス）車
車両全体に占める環境配慮車の構成比（右軸）グリーンイノベーション

もう一つは、車両導入時の充電インフラ整備に要する負担や、今後需要が高まる再生可能エ開発部

ネルギー調達コストの増加といった運送事業者にとってのハードルに加え、電力消費量の増加

モビリティ課長による電力系統への影響など、日本全体のエネルギー・システムへの影響も懸念される点です。

小澤 直人

このような問題意識を背景に、グリーンイノベーション開発部では、グループにおける省エネ技
術や EV の導入、太陽光発電等の再生可能エネルギーの利用といった施策だけではなく、輸配小型モバイル冷凍機「D-mobico（ディー・モビコ）」

送パートナーまで含めた日本全体でグリーン物流を実現させるため、今後、様々な取組みを進（株）
デンソーと共同で小型・軽量で持ち運び可能な冷凍機を開めていきます。

発しました。使用用途や荷量に応じて組み合わせる断熱箱の形状や寸法を選択できるため、様々な配送に柔軟に対応することが可能です。モバイルバッテリーで駆動しエンジンに負荷をかけずドラ
イアイスも使用しないため、走行中の燃費向上や GHG 排出量削減に寄与しています。

CO., LTD.
40 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートD-mobico の使用イメージ

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

41

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先「運創業」への転換を支える人財マネジメント
ヤマトグループの最大の財産は約22万人の「社員」です。社員一人ひとりが「個の力」を磨き、それを十分に発揮できる労働環境があってこそ、グループとしての力も強くなります。ヤマトグループでは、One ヤマトに基づく新たな経営体制において、お客様に向き合う第一線の人財およびグループをリードす
る人財、専門領域を担う人財が、働きがいを得ながら活躍し、持続的成長に向けた取組みに邁進できる仕組み創りを推進しています。

トピックス

デジタル人財の育成へ向け、「Yamato Digital Academy」をスタート
2022年3月期より、経営層を含む社員のデジタルリテラ

ヤマト運輸の各部門から選抜された社員が階層別の研修カ

シーの底上げと、デジタル人財の早期育成を図るための教育

リキュラムを受講し、データ・ドリブン経営の実現を目指しま

（YDA）
」をスター
プログラム「Yamato Digital Academy

す。今後は、順次グループ各社への展開を図り、3年で1,000

トしました。

人規模のグループ社員の受講を予定しています。

全社員向けカリキュラム「運創業」への転換を支える人事戦略の推進

1.

「現場力」の強化に向けた第一線の人財マネジメントの構築

4.

アカデミー組織の立ち上げと教育体系の構築

ヤマトグループの人財開発の中核的機能として、社内専人ひとりに求められる役割を明確化し、それに対する成果

任講師120人を配置したアカデミー組織を立ち上げ、教育を具体的に可視化することを通じて、評価、リーダー登用

体系の構築を推進しています。役職者を中心とした階層別の仕組みの構築を進めています。また、社員がお客様に向教育の強化や専門人財を含む、各事業領域のプロフェッ

き合う時間の創出や、現場力のさらなる強化のため、採ショナルの育成を通じて、組織力の向上を図っています。

の観点から現場用、育成および業務プロセス改革（BPR）

また、デジタル教育についてはヤマトオリジナルのデジ
タル教育プログラムを立ち上げ、経営層を含めた全社員のデジタルリテラシーの底上げと、デジタル領域における

2.

経営構造改革に連動した専門人財を育成する人事制度の構築

本業である物流事業の徹底強化、および持続的な成長に向けた新たな事業の創出に向けて、必要となる専門人
財が高いパフォーマンスを発揮できる人事制度の構築に取り組んでいます。

人財育成のスピードアップに取り組んでいます。

5.

労働、人権・ダイバーシティを中心とした
サステナビリティ施策の強化

社員一人ひとりが組織を越えた協力関係を築き、高い
パフォーマンスを発揮するとともに満足感を得られる組織を構築するため、働きやすさと働きがいの観点から労働

3.

タレントマネジメントシステムの導入とキャリア採用の強化

社員一人ひとりのキャリアステップに合わせてパフォー
マンスを最大化するとともに、組織内で不足する人財を客観的に把握し、スムーズなキャリア採用に結び付けるため、タレントマネジメントシステムを導入し、活用を推進しています。

CO., LTD.
42 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

対象：各本部 *、コーポレート部門、主管支店社員のリーダーなど

経営層向けカリキュラム

第一線の社員の働きがいをより高めるために、社員一を支援する仕組み創りを推進しています。

基礎的な DX 研修、デジタルデータ活用プログラムなどで構成

環境を改善し、良好なコミュニケーションが確保される職場づくりを推進しています。

DX 育成カリキュラム

DX に必要な経営資源の分析、IT スキルを高めるだけでなく、ビジネスデザイン、アーキ

およびリスクへの見識を高めるプログラムなどで構成

テクト、データサイエンスなどの育成プログラムで構成

対象：社長を含む経営層、経営幹部候補者

対象：デジタル機能本部所属社員*「リテール事業本部」「法人事業本部」「グローバル SCM 事業本部」「EC 事業本部」「輸送機能本部」「プラットフォーム機能本部」「プロフェッショナルサービス機能本部」から選抜された社員

サステナブル中期計画2023

主要目標

労働

社員1人当たり

社員1人当たり残業時間

有給休暇取得率

営業収益向上20% 削減90%（仕事の高付加価値化）（2021年3月期比）（ワーク・ライフ・バランスの実現）

トピックス

働き方改革意識調査
ヤマトグループでは、グループ全体の社員を対象に、働き方改革に関する意識調査を行い、現状の把握と改善を図っています。

2021年3月期の調査では、概ね数値が向上しています。新型コロナウイルス
感染拡大の影響によりお客様の需要が急増した結果、業務量が増加し、感染予防のためのストレス等も増加したと思われる中、「働きやすさ」が向上したことは、経営層による社員へのメッセージ発信や業務体制の構築・サポートが適切に働き方意識調査
（%）

80

75.2%
71.6%

60

67.6%

40

行われた結果と捉えています。また、「働き続けたい」の肯定率が向上したのは、

20

コロナ禍の社会的ニーズの高まりにより、仕事・事業・会社への誇りが高まった

0影響と考えています。今後も引き続き、社員が働きやすく、働きがいのある会社

働きやすさ

2017/3
働きやすさ

働きがい

2018/3

2019/3

働きがい

働き続けたい2020/32021/3働き続けたいであるために、労働環境の整備に取り組んでいきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

43

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

持続的成長を支える安全・安心施策「運創業」への転換を支える人財マネジメント
サステナブル中期計画2023

主要目標

ヤマトグループは車両保有台数が多く、公共の道路を主要な事業の場として使用しています。そのため、当社グループの事業が社会に与える影響は大人権・ダイバーシティ
全社員（フルタイマー）の人権教育受講率100%

変大きく、地域の安全確保は重要な責務であると考えています。また、交通安
障がい者雇用率2.5%

女性管理職（役職者）数

全は車両に乗務する社員の労働安全という側面もあります。

2021年3月期比 2倍／ヤマトグループでは、グループ企業理念・企業姿勢に「人命の尊重と安全の女性管理職比率 10%確保」を掲げ、業務上のいかなる時も人命の尊重を最優先すべく、「安全第一、
営業第二」の理念を徹底しています。協力会社や取引先とも「人命の尊重と安全の確保」の理念を共有し、あらゆる事業活動において安全が確保されるトピックスよう努めています。

人権デューデリジェンス

輸送の安全に加え、ヤマトグループを支える22万人を超える社員の「安全」

ヤマトグループは、これまで「働き方改革」を通じて社員の3月期には、人権への理解をより促進させるために経営層・と「健康」が、グループの持続的な成長の土台であるという考え方のもと、お客「働きやすさ」と「働きがい」を実現するための職場環境づくり

管理職（経営役職者）の計574人を対象とした人権に関するに取り組んできました。

サステナビリティ経営研修を実施し、人権に関する海外の動様により良いサービスを提供するため労働安全衛生の取組みを推進していま

さらに社内外に深く浸透させるために、国連「ビジネスと向や、企業に求められる人権デューデリジェンスについて学

人権に関する指導原則」に基づき、人権デューデリジェンス

びました。2024年3月期までには、全ての社員に人権教育を開始しました。外部有識者とステークホルダー・ダイアロを展開していきます。

グを行い、グループ全体の人権リスクの特定を進めています。

また、国連グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン

2021年には、経営理念に掲げている「豊かな社会の実現」

が主催している「ヒューマンライツ・デューディリジェンス分科に向けて、「ヤマトグループ人権方針」を定めました。ヤマト会」に参加し、社内の人権デューデリジェンスの体制構築に努

グループの人権尊重への意図や方向性を示した本方針にめています。

基づき、人権尊重への取組みを強化していきます。2021年「ヤマトグループ人権方針」の詳細は当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/policy.html#anc-10

女性活躍推進す。また、お客様満足の創造に向けた「サービス品質向上」への取組みも行っています。

運輸安全マネジメントの推進
ヤマトグル−プでは安全管理規程に基づき、グループ各社

行い、実績や成果を振り返り、問題点や課題を明らかにし改がそれぞれの安全管理体制を構築しています。経営トップの善しています。また、重大な運輸に関する事故等の重要な情リーダーシップのもと、運輸安全マネジメントの実効性が高ま報に関しては、ヤマトグループを統括するヤマト運輸コーポ

るよう、運輸の現場と管理部門が連携をとり、組織的なマネ

レート本部に共有される仕組みを有しており、グループ全体

ジメントが行える体制を整備しています。運輸安全マネジメン

で輸送の安全を推進しています。

トを実施する各社では定期的にトップマネジメントレビューを

サステナブル中期計画2023

ヤマトグループでは、2017年からキャリア形成支援の一環支援するための「上司向けセッション」も併せて開催するなど、として、女性社員を対象とした「女性リーダー・ミーティング」

今後もヤマトグループ全体で、女性が活躍しやすい職場づくり

や、外部団体との女性異業種研修・外部研修への派遣を実施を目指します。

主要目標

安全・安心
重大交通事故（有責

交通事故（対人事故）
件数

50% 削減死亡交通事故）件数

しています。加えて、女性の部下を育成し、さらなる活躍を0件（2020年3月期比）

重大労働災害

休業災害度数率 *（死亡労働災害）件数

20% 削減0件（2020年3月期比）※全て国内連結会社および ( 株 ) スワン 対象* 100万延べ実労働時間当たりの、休業1日以上の労働災害による死傷者数

実績

女性リーダー・ミーティング

上司向けセッション

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

重大交通事故 *1件数（件）

3

1

1

2

4

重大労働災害 *2件数（件）

0

1

1

0

0

*1 死亡交通事故（有責） *2 死亡労働災害

CO., LTD.
44 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

45

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

持続的成長を支える安全・安心施策

輸送の安全を確保するための施策
ヤマトグループでは重大事故の発生を重く受け止め、コー

品質マネジメント
ヤマトグループでは、顧客体験のさらなる向上に向けて、専門職や管理者による充実した安全教育の実施考えています。

ポレート部門の安全部が中心となり、より一層、安全を確保

入社時研修、入社1年後研修「お客様（カスタマー）ドリブン」「データ活用」の戦略を推進し個々のお客様の評価や法人顧客の期待を起点に全社的なする取組みを推進しています。安全管理に関するグループ全

社内免許制度ています。
「消費者のお客様」と「法人のお客様」両方の視点

改善サイクルを回し、お客様のサービスに対する評価と提供

でサービス品質を維持・向上し、顧客の期待に応えることで価値の向上に努めています。

体の基準や仕組みの統一化を進めるとともに、専門職として安全指導長を育成する制度を構築するなど、各事業本部や機能本部を横断した現場の環境整備と充実した安全教育を実施しています。
法令遵守および安全を確保する環境の整備
点呼・日常点検業務等、法令に則った適正な安全管理業務を支援するツールの導入
店所構内標示の統一化や2S（整理・整頓）の推進、定期的なリスクアセスメントの実施
安全装置や安全機材の検証・導入による局所的なリスクの回避

安全指導長、管理者による定期的な添乗指導
運転適性診断（3年に1回）に基づく教育「最高品質の評価を継続する」という目標を達成したいとドライブレコーダー等を活用した映像教育安全指導者スキル検定、専門職としての安全指導体制の構築

小刻みに一旦停止し そのつど三角確認をする

交通安全教育映像

NPS 調査VOC データ

安全意識向上を目的とした運動および取組みの実施

お客様と改善施策とプライ向き合う会議オリティの特定交通事故ゼロ運動
社内ドライバーコンテスト（全国安全大会）*
労働災害防止運動
こども交通安全教室 *無事故表彰（貨物自動車運送事業安全性評価事業）
の取得
G マーク
* 2021年3月期は、新型コロナウイルス感染拡大の影響を踏まえて開催を見送りました。

事業開発

人財開発

オペレーション改善広報活動

コミュニケーション設計

トピックス

安全指導者スキル検定の実施と安全指導体制のさらなる強化
ヤマト運輸では2020年3月期より、安全指導長のスキル

識・スキルの定着度を測ります。また、2021年9月より、安全アップと一定レベルのスキル保持者による効果的な安全指導指導者スキル検定および所定の基準を満たす安全指導長をができる体制の構築に向けて、安全指導者スキル検定を開始

専門職人事制度へ移管することで、安全指導体制をさらに強しました。安全指導長は、
「知識」
「技術」
「指導力」を養う研修

化し、安全教育の高度化、均質化を図っています。

NPS 調査によるお客様評価の把握
企業やブランドに対する愛着や信頼を推奨度として測る指標である NPS*を活用し、お客様との関係性の見える化やエンゲージメントの向上に取り組んでいます。ヤマト運輸では、「自社に関すること・競合比較・世の中の当たり前」という3つの視点を軸に、個人・法人のお客様からの評価を調査し、改善に役立てています。

を受講し、検定では研修等で習得した安全指導における知®
* NPS（：顧客が自社の商品やサービスに、どれだけのロイヤルティ（信頼、愛着、好感など）があるかを数Net Promoter Score：ネット・プロモーター・スコア）

値化して測定する顧客ロイヤルティ指標。

ドライブレコーダーとデジタルタコグラフを一体化した通信機能搭載の車載端末
ヤマト運輸では、従来デジタルタコグラフで収集していた速データを可視化・分析することにより、安全指導長等が各セー

データベースの構築
VOC（Voice of Customer）

度や駐車位置情報などに加え、ドライブレコーダーで収集する

ルスドライバーの運転特性をより具体的に把握することがNPS 調査、電話・メール・チャットでの問い合わせ、デジタルログなどにより取得する顧客の声や評価を俯瞰的かつ走行映像や、GPS アンテナから得た情報で作成する走行軌跡

可能になり、一人ひとりの運転特性に応じた、これまで以上に総合的に分析するため、統合データベースを構築しています。また、BI ツールと連動させることで現状把握や分析をなどの運行データを収集する一体型車載端末を全集配車両

きめ細かい未然防止型の安全運転教育を実施していきます。

可視化し、改善すべき事項を明確化しています。

へ搭載しています。収集した運行データは、通信回線を通じて全国の集配車（車載端末を搭載）

クラウド形態の情報基盤へ自動かつリアルタイムに転送・蓄積されます。また、ヒヤリハット体験箇所の登録の自動化や運転OTA センター
ソフトウェア配信

未然防止型の開始・終了設定の省力化、車載端末のソフトウェア更新の自動化も実現し、セールスドライバーがより安全運転に注力できるようにしています。車載端末で収集し、一元管理される運行

CO., LTD.
46 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

分析結果で地域ドライバーの運転特性を確認
運転指導

運行データ収集（走行映像、
速度・駐車位置情報など）

集配車両の運行データ
クラウド形態の情報基盤

お客様と向き合う会議
経営層が中心となった「お客様と向き合う会議」にて、現在のヤマトグループ全体に対するお客様の評価や、クレー
ム・要望といったディテールまで共有し、顧客体験の向上に向けた施策の策定と優先順位付けを行っています。

新たな高付加価値
ビジネスの創出

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

47

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役会議長と社外取締役によるガバナンス対談

中長期の企業価値向上に向けた取締役会とガバナンスの在り方

当社は2021年4月に新たなグループ経営体制を始動し、中長期的

山内 雅喜

な企業価値向上に向けたグループ経営構造改革、およびそれを支える取締役会長（取締役会議長）

コーポレート・ガバナンス体制の構築に取り組んでいます。当社が実

森 正勝

得能 摩利子

菅田 史朗

社外取締役

社外取締役

社外取締役
（指名報酬委員会委員長）

現すべきガバナンスの姿やグループが取り組むべき重点課題等について、社外取締役の森正勝、得能摩利子および菅田史朗と取締役会長
であり取締役会議長である山内雅喜の4名が意見を交わしました。

当社におけるガバナンスの現状れた結果、より精緻で完成度の高い結論となる過程を、何度

最近では、戦略の失敗分析やプロジェクトに関するネガティも目の当たりにしています。

ブな結果も報告されるようになりました。これは社外取締役

ただし、こうしたやり方を経営のスピードと両立させるには、

取締役会の機能強化、からの意見を受けてのことで、まさに取組みが実効的に機能

そうした中でも、当社のコーポレート・ガバナンス体制は高執行側とのキャッチボールをより迅速化する必要があります。改度化してきたと考えています。

善されているものの、さらなるスピードアップを期待しています。

ただ、取締役会の実効性評価における、アンケート評価そ取締役会の主要な機能として、「重要な経営の意思決定」

また、取締役会の多様性とは、ジェンダーに限らず、むし

れ自体が目的化されると、大事な本質を見失う可能性があと「業務執行の監督」があります。このうち前者については、ろ、一人ひとりの取締役がどれだけ幅広い経験や資質を備ります。取締役会の実効性は、最終的には中長期的な業績

山内前提となる適切でタイムリーな議題設定と、必要な資料のえているかが重要です。従って、メンバー構成の多様化もさや株価の向上により評価されるべきでしょう。

当社はコーポレート・ガバナンスを企業価値向上の基盤

事前共有と理解促進がしっかりなされています。また後者にることながら、それぞれの取締役がものの見方を絶えずアッと位置付け、経営の監督と執行の分離を進めるなど、コーポ

ついても、「執行状況報告は、執行の長たる社長の責務であプデートし、複合的な視点を確保する必要があります。世の山内

レートガバナンス・コード（以下、CG コード）の改訂に先んる」という考え方が浸透しており、毎回、社長から財務・非中の変化に後れを取らないためにも、そうした努力が欠かせ皆さんが言われる通り、取締役会では非常に活発な議論

じた取組みを進めてきました。当社では、取締役会の実効性

財務情報や経営課題について詳細な報告があります。そしないことを改めて感じています。

評価を毎年実施し、その実効性を確認していますが、事業環て、私たち社外取締役はそれらをもとに発言し、監督機能を境が急速に変化する中、取締役会での議論は一層重要性を発揮することができます。

そして経営スピードとの両立へした一例です。

が展開されています。また、事前説明の充実に伴い、取締役会が単なる質疑応答ではなく、より深い議論の場になってき菅田ました。経営スピードとの両立に向けて、取組みを一層強化する必要があると認識しています。

増しており、経営課題・経営戦略の議論をさらに深めていく

また、もう一つの取締役会の重要な機能「内部統制」に関取締役会の事前説明が充実したことにより、取締役会で必要があると認識しています。私も取締役会議長として、そしては、監査役監査や内部監査が充実し、社外取締役の意

は、私たち社外取締役も十分な理解のもと、妥当な結論を導

菅田取締役が指摘されたように、取締役会の意思決定にの責任を果たしていく所存です。

見も多く反映されてきました。従って、これら3つの機能が確

き出すことができます。資料も図表や写真が活用され、直観関しては、事後の総括・検証により課題を抽出する姿勢が立できたと評価しています。

的に理解しやすいものになっています。私たち社外取締役だ大切です。取締役会での議論や執行側への助言などによりけでなく、社内の人たちにとっても、こうした資料の作成過程

戦略の実効性を高める仕組みができたことは、企業価値向

得能そのものが、当社の現状への理解を深める有用な機会になっ上を支えるガバナンス強化の観点で、大きな意味があると考取締役会は健全に機能し、その実効性は年々向上していていると考えます。

えています。

社外取締役の皆さんは、当社のガバナンス体制について、どのような現状認識をお持ちでしょうか。

森

近年、東京証券取引所により CG コードが導入・改訂さると評価しています。議論も活発に行われ、取締役は、互い

また、取締役会の実効性評価は、社外取締役・監査役のれ、各上場企業で取締役会の監督機能が強化されています。

に遠慮し合うこともありません。執行側の提案が議論で揉ま声を会議体の運営に反映させる上で、有効な仕組みです。

CO., LTD.
48 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

49

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役会議長と社外取締役によるガバナンス対談
指名報酬委員会における取組み
より合理的で透明、かつ独立性のある選任プロセスへ山内

短期のみならず中長期の企業価値向上を促す
役員報酬制度を導入

げるとともに、業績評価指標を見直しました。当社が従来山内採用してきた営業利益ベースの業績連動報酬は、企業価値能が発揮できるよう、経営陣から独立した、透明性と客観性

次に「報酬」についてですが、2020 年 6月には役員報酬の反映という観点からは不十分です。そこで、評価の対象の高いプロセスであることが望ましいとされています。当社で制度を改定しましたが、改定の背景や目的について、現指名を短期と中長期に分け、前者の指標に営業利益のみならずも、指名報酬委員会であるべき選考プロセスを設計しました。

報酬委員会の委員長である菅田取締役より改めてご説明く

営 業 収 益 や当 期 純 利 益 等 を追 加し、後 者 には ROE やださい。

TSR 、ESG 指標等を含めるなど、多面的な評価体系として当社は2005年に指名報酬委員会を設置し、独立社外取

まず、社外取締役候補に求められるスキルを議論し、人財締役が過半数かつ委員長を務める体制のもと、役員の指要件を決定します。これをもとに、社内外からの声を参考に

名・報酬プロセスを管理してきました。まずは「指名」につい候補者リストを作成し、様々な要素を勘案しつつ順位付けし菅田てお聞きしたいのですが、社長を含む取締役の選解任プロていきます。合理的で透明な、この新たなプロセスによる選

役員報酬については2020年6月、「業績連動型株式報酬

セスにおいて、指名報酬委員会の審議プロセスでは、どのよ考が運用されています。

うな点を重視し、議論されていますか。

また、次期経営者の選任は、ガバナンス上の大きなテーマです。指名報酬委員会として、サクセッションプランの議論に森の皆様との利害の共有を促す報酬構成とすることです。インセンティブとして業績連動報酬（変動報酬）の比率を引き上菅田

社外取締役の選任は、その独立性を確保し十分に監督機第二に、中長期的な企業価値・株主価値と連動し、株主ついても、さらに深めていきたいと考えています。

本来、優秀な社長は任期にかかわらず何年でも務めるべきですが、逆に働きぶりによっては、短期間で交代ということ

山内もあってしかるべきでしょう。社長を選び、評価することは、

指名報酬委員会の委員長に森取締役が就任されてから、ガバナンスの中核です。そしてその責務を負うのが、指名報社外取締役の選任プロセスが明確化され、独立した諮問委

酬委員会なのです。

員会による合理性・透明性ある選考に変わってきました。こ

今述べたことは、社長のみならず全ての取締役に当てはまのほど就任された菅田新委員長のもと、あるべきガバナンス

ります。強い取締役会をつくるためには、取締役一人ひとりに向けた改革をさらに進めていきます。なお、サクセッションの資質や貢献により、選任・再任の是非が判断されるべきだ

プランについては、社外取締役にご意見をいただきながら、と考えます。そしてひとたび社長や執行役員を選んだ以上、プロセスの在り方そのものを高度化していきたいと考えてい私たちはそのチームを尊重する必要があります。

ます。

います。
併せて、報酬の決定プロセスについては、より客観性および透明性の高いものにしていきます。

制度」の導入を決定し、2022 年 3月期から運用を開始しています。制度導入の狙いは、大きく2つあります。

得能第一に、役職に伴う役割・責任や結果としての業績に見合っ当社における指名・報酬の決定プロセスは、型やプロセ

た報酬を提供することです。優秀な人財の獲得・定着のためにスを重視する姿勢が定着し、他社と比べても遜色ない、むしも、他社に対し競争力ある報酬水準とする必要があります。

ろ一歩先に進んでいるところまできたと思います。

持続的な成長と企業価値向上に向けて
成長産業の一員かつ社会インフラ企業として、独自の価値を追求行っていくべきです。今後、運送業界が再編されていく中で、積極的に投資を行い事業拡大することで、さらなる企業価値向上を図ることも必要でしょう。
二つ目は、資本効率の追求です。経営管理において、資本山内

効率をより重視し、事業ポートフォリオの最適化にも引き続

当社では今、中期経営計画「One ヤマト2023」を推進しき取り組んでいく必要があります。

ています。当社グループを取り巻く環境が激しく変化する中、三つ目は、サステナブル経営の推進です。当社は社会イン

持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向けて、どのよ

フラ企業として、大きな社会的責務を負っています。ESG や

うな課題が特に重要になると考えていますか。

SDGs の視点を積極的に取り入れながら、新たな価値の創造を追求していくべきと考えています。

森

私たちは取締役会で議論を重ね、「One ヤマト2023」の戦略を打ち出しました。私はその中で、特に3つのポイントを「サステナブル中期計画2023」には、成長の萌芽となる要注視しています。

素が多数含まれています。計画期間は2024年3月期までで一つ目は、積極的な投資です。当社は成長産業の中、恵まれたポジションに位置することを認識し、積極的に投資をCO., LTD.
50 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

得能

すが、その先の長期の展望に基づく内容であり、強力に推進していくべきです。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

51

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役会議長と社外取締役によるガバナンス対談
また、当社は物流というインフラで日本を支える会社です。

領域に経営資源を集中させました。しかし、当社グループほグループ連結 22 万人もの社員を擁し、世の中における日々

どの規模であれば、中長期的にはグローバル企業を目指し、の生活の中で確かな存在感を発揮しています。逆にそれだ

今後、改めて海外戦略を考えていく必要があります。

け、当社の振る舞いが社会に影響を与えることを意識しなけ

そして最後に、足元の日々の課題として、物流サービスのればなりません。適正な労働環境の整備や社会全体への貢安定供給を徹底することです。社会インフラ企業の最大の責献を目指すサステナビリティの取組みも大切です。そのよう務は、サービス・商品の提供を途切れさせないことです。近な様々な課題に向き合う中から、新たな成長の方向性が見年の気候変動の影響を考えれば、事業継続性を求められる

えてくると考えています。

局面は増えていく可能性があります。どのような状況でもヤマトの物流サービスを維持できるよう、日頃から強靭性やレジリエンスを高めていく必要があります。

菅田

まず、足元の構造改革を着実に推進することが重要です。
その上で、当社が今後取り組むべきテーマは4つあると考え

山内

ています。

森取締役がいつも言われるように、成長産業に身を置く強における第一は、デジタルトランスフォーメーション（DX）

みを、私たちはさらに活かすべきでしょう。資本効率の重要性

新領域の開拓です。これまで当社の DX の取組みは、生産性に関するご指摘も、引き続き課題として取り組んでいきます。

や効率向上に寄与する「インターナル DX」に軸足を置いてまた、皆さんがそれぞれご指摘された通り、ヤマトグルー

いました。これに対し、グループ内に集積する様々な情報をプは、日本全体の物流を支えることを通じて社会的なインフもとに、デジタルの新サービス・新商品を展開していく「エク

ラを担う企業です。サステナブル経営の一層の強化によりスターナル DX」は、持続的成長に向けたもう一つの大きな

ESG や SDGs、事業継続といった課題に責任を持って向き可能性であると考えます。

合い、ステークホルダーの期待に応えていきたいと考えます。

第二は、オートメーションによる省人化の推進です。本格

まずは中期経営計画「One ヤマト2023」を着実に遂行的な人口減少社会が到来する中、物流業界においても人手することが、持続的成長に向けた第一歩です。取締役会とし不足が見込まれます。今から先手を打って、幅広い局面で業てもそのプロセスを適切にモニタリングし、執行を後押しし務の効率化、省人化を進める必要があります。

ていきます。

第三は、海外戦略の再構築です。構造改革の一環として海外の不採算事業から撤退し、国内 EC および法人事業のていくでしょう。円滑なコミュニケーション、ひいてはガバナン

森

ス全般において、正しい情報の交換・共有は不可欠です。

ガバナンスの究極の目的とは、長期的・持続的に企業価一方、後者がなぜ必要なのかというと、執行側にブレーキ値を高めていくことです。当社がこれを実現するためには、をかけるためです。適切な場所で、適切なブレーキを、躊躇

中期経営計画「One ヤマト2023」の着実な実行が必要でなく踏むことは、社外取締役の重要な役割です。そのためにあり、取締役会はそのプロセスをモニタリングします。そのは、正しい情報が共有されていなければなりません。そして、際、重要なモニタリング項目は、リスク管理、労使関係や株ブレーキ（監督機能）とアクセル（執行側へのサポート）は主関係の健全性、SDGs や事業継続などを含むサステナビ

車の両輪です。私たちは適切なブレーキを踏めるからこそ、

リティの取組みです。不確実性が高まっている経営環境を

適切なアクセルを踏むこともできるのです。

踏まえ、特に、リスク管理については、これまで以上に強化していく必要があります。

菅田

また、こうした取組みと並行して、経営の透明性を高め、企業のガバナンスの問題を考える時、しばしば陥りがち

株主・投資家の方々への説明責任を果たさねばなりません。

なのが、目的と手段の混同です。ガバナンスの具体例とさ

この統合レポートもそのためのツールであり、コミュニケー

れる個々のアクションは、それ自体、「手段」に過ぎません。

ションが何より大切なのです。

究極の「目的」、すなわちガバナンスの本質とは、正しい意
思決定を迅速に行うことではないでしょうか。また、取締

山内

役会はよく「監督」「 意思決定」という2つの機能を持つとそれぞれのお立場から、示唆に富むご意見を頂戴しまし言われますが、私はこの「監督」という言葉に違和感を覚た。情報の共有、ステークホルダーとの健全な関係、サステえるのです。

ナビリティ、経営の透明性といったキーワードが浮かび上

会社組織を運営し、世の中にサービス・商品を送り届け

がってきました。また、持続的な企業価値向上を実現するたる人たちは、いずれもその道のプロフェッショナルです。そのめには、リスク管理の高度化に取り組み、想定される多方面

ような方々の間に「異物」として介在する私たち社外取締役のリスクを洗い出した上で、過度なリスク回避に走らず、健得能の存在意義は、むしろ、彼らが正しい意思決定を最も効率的全な企業家精神を発揮していくこと。それを後押しできる取コーポレート・ガバナンスが機能するための条件は、正しに下せるよう「触媒」としてサポートすること、また彼らが間締役会であらねばならないと考えます。

い情報が共有されることです。これには2つの意味があり、一違った方向に行かぬよう「牽制」することに尽きるでしょう。

本日は様々な角度から、有益なご意見を伺うことができま

山内

つは企業と株主・投資家の情報共有であり、もう一つは社

この「牽制」機能の拠り所となるのは、株主・投資家の方々した。今後も引き続き、企業価値向上につながる自由闊達

最後に、当社のガバナンスが十分機能するためには、どの内・社外取締役の情報共有です。

を含む「全てのステークホルダー」です。社外取締役はこのな議論の場として、取締役会のさらなる充実と実効性の向前者については、当社は、株主・投資家との対話を拡充しポジションを意識しつつ、社会動向や企業経営で培った知上に努めていきます。

ています。対話を定期的に行うことで、相互理解が深められ見を提供し、具体的な「牽制」機能を発揮していくのです。

コーポレート・ガバナンスのさらなる充実に向けてガバナンスの本質と社外取締役のあるべき姿

ようなことが必要でしょうか。また、社外取締役はどのような役割を果たすべきとお考えですか。

CO., LTD.
52 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

53

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

経営体制

専門性と経験

ヤマトグループは、グループ企業理念に基づき、法と社会的有効活用し企業価値の最大化を図ることを経営上の最重要

氏名地位規範に則った事業活動を展開するとともに、コンプライアンス

課題の一つとして位置付け、コーポレート・ガバナンスの取組

山内 雅喜

取締役会長

経営を推進しています。また、グループにおける経営資源をみとして経営体制の強化に向けた施策を実践しています。

長尾 裕
芝﨑 健一

コーポレート・ガバナンス体制 （2021年7月1日現在）
当社は、監査役会設置会社を選択し、取締役会が経営のまた、取締役会の監督機能を補完するため、独立社外取締

重要な意思決定および業務執行の監督を行うとともに、取締役が過半数を占める指名報酬委員会を設置するとともに、経役会から独立した監査役および監査役会が、取締役の職務

営の監督と執行を分離し、さらに業務執行に係る迅速な意思執行状況等の監査を実施しています。

決定を行うため、執行役員制度を採用しています。

組織形態

監査役会設置会社

9名

取締役の人数
うち、社外取締役の人数

5名

監査役の人数

5名

うち、社外監査役の人数

3名

取締役の任期

1年

任意の諮問委員会

有（指名報酬委員会）

執行役員制度の採用

有

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

指名報酬

社外

企業経営

委員会

代表取締役社長
社長執行役員マーケ

ティング・営業

〇

●

●

〇

●

●

代表取締役副社長

人事・労務

財務・会計

IT・デジタル・
テクノロジー

グローバル

●

●

●

副社長執行役員 *法務・リスクマネジメント

●

●

●

●

●

神田 晴夫

取締役

森 正勝

取締役

〇

〇

●

得能 摩利子

取締役

〇

〇

●

●

●

小林 洋一

取締役

〇

〇

●

●

●

菅田 史朗

取締役

〇

〇

●

●

久我 宣之

取締役

〇

川﨑 良弘

常勤監査役

松野 守

常勤監査役

山下 隆

監査役

松田 隆次
下山 善秀

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

〇

●

●

監査役

〇

●

●

監査役

〇

●

●

●

●

* 2022年2月より代表取締役

取締役会・監査役会・指名報酬委員会の構成

コーポレート・ガバナンス体制図

社外取締役

社外監査役

社外取締役

5名 56%

3名 60%

4名 67%

株主総会
選任

取締役会

監査役会

社内取締役

社内監査役

社内取締役

4名 44%

2名 40%

2名 33%

監査役会

連携

取締役会

監査

報告

報告

上程・報告

会計監査

56%

社内取締役 4名

社外取締役 5名（女性1名含む）

経営会議

業務執行会議
報告

社外取締役
比率

33%

社外取締役 2名

顧問

監査人

2021年7月1日現在
社外取締役
比率

統合レポート

指名報酬委員会

会計

2011年7月1日

CO., LTD.
54 YAMATO HOLDINGS
2021

選任

意思決定・監督

取締役会の構成の変化

社内取締役 4名

選任

指名報酬
委員会

業務執行

監査機能

内部監査

業務執行

CSR 機能弁護士

上程・報告グループ会社

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

55

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス向上のための取組み

氏名

独立
役員

経営戦略

DAN-TOTSU 3か年計画
HOP
2002〜

2011〜

DAN-TOTSU 3か年計画
STEP
2014〜

取締役の3分の1以上を社外取締役に選任（2015/6〜）
取締役の半数を社外取締役に選任（2019/6〜）
取締役の過半数を社外取締役に選任（2020/6〜）
監査役の過半数を社外監査役に選任（2020/6〜）

社外取締役の選任（2005/6〜）

松田 隆次

下山 善秀

○

○

○

報酬
委員会

–

2021年3月期に重要な兼職の状況

選任理由（2021年6月24日）• 山下隆公認会計士事務所所長• 株式会社新日本科学
社外取締役

–

• 松田法律事務所弁護士–• 日本ヒューム株式会社
社外監査役

おける取締役会、監査役会の出席状況

公認会計士としての財務および会計に関する専門知識を当社の監査体制に活かしていただくため、社外監査役として選任しています。
弁護士としての高度な専門知識を、当社の監査体制に活かしていただくため、社外監査役として選任しています。

他社における取締役および社外監査役の経験を、当社の監査体制に活かしていただくため、社外監査役として選任しています。

取締役会

19回中18回
監査役会
18回中18回
取締役会

15回中15回
監査役会
16回中16回
取締役会

15回中15回
監査役会
16回中16回

指名報酬委員会の設置（2005/6〜）
コンプライアンス・リスク委員会の設置（2006/8〜）

取締役会

相談役の廃止（2018/6〜）

会社形態、その他の制度・取組み
執行役員制度の導入（2004/6〜）

コーポレートガバナンス・ガイドライン制定（2015/9〜）

役員の退職慰労金制度廃止（2004/6〜）

役員研修の実施（2015/10〜）

役員報酬制度の改定および業績連動型株式報酬制度の中期経営計画にて ROE 目標を開示（2005/1〜）

導入決定（2020/6）

業績連動型報酬制度の導入（2005/4〜）
純粋持株会社制へ移行（2005/11〜）

社外取締役、社外監査役の重要な兼職の状況、主な活動状況等

氏名

森 正勝

得能 摩利子

独立
役員

○

○

指名

重要な兼職の状況

報酬

○

○

菅田 史朗

久我 宣之

○

○

○

○

経営者として財務・会計、IT・デジタル・テクノロジー、グローバ
ルの分野を中心に豊富な経験と幅広い見識を有しており、当該知
見を活かして特に業務執行および事業戦略、財務戦略、サステナ 取締役会
ビリティ戦略など経営戦略全般について経営者の視点から監督、 19回中19回
助言等をいただくことで、当社の経営体制がさらに強化できると判断し、社外取締役として選任しています。

• 株式会社ハピネット社外取締役• 三菱マテリアル株式会社
社外取締役

経営者としてマーケティング・営業、グローバルの分野を中心に豊富な経験と幅広い見識を有しており、当該知見を活かして特に業務執行および事業戦略、人事戦略について経営者の視点に加え顧客や社員の視点から監督、助言等をいただくことで、当社の経営体制がさらに強化できると判断し、社外取締役として選任して
います。

–

○

• JSR 株式会社社外取締役（委員長*） • 横河電機株式会社社外取締役–

2021年3月期における取締役会の出席状況• 学校法人国際大学特別顧問• スタンレー電気株式会社
社外取締役• キリンホールディングス株式会社
社外取締役• 株式会社ファーストリテイリング
社外監査役

社外

小林 洋一

選任理由および期待される役割の概要（2021年6月24日現在）

委員会

–

役割・責務

議長によるアンケートとインタビューの実施を通じて、取締

当社の経営の重要な意思決定を行うとともに、業務執行取役会の実効性について評価します。

締役および執行役員の職務の執行を監督します。

サクセッションプランの導入（2006/7〜）

取締役

社外
監査役

取締役会の実効性評価実施（2016/6〜）
女性社外取締役の選任（2017/6〜）

取締役の任期を1年に短縮（2003/6〜）

山下 隆

One ヤマト2023
2020〜（YAMATO NEXT100）
2021〜（One ヤマト2023）

2017〜

取締役会・監査役会

委員会等

YAMATO NEXT100

KAIKAKU 2019 for
NEXT100

指名

経営者としてマーケティング・営業、グローバルの分野を中心に豊富な経験と幅広い見識を有しており、当該知見を活かして特に業務執行および事業戦略、投資戦略について経営者の視点から監督、助言等をいただくことで、当社の経営体制がさらに強化できると判断し、社外取締役として選任しています。

実効性評価との認識に立ち、その実現に向けた、事業ポートフォリオや当社では、取締役会の実効性を検証すべく、全取締役およ

経営資源の最適配分など、戦略の実効性を監督します。

び全監査役に対して取締役会の構成や運営状況に関する

また、中期経営計画への取組みやその達成状況について十

アンケートを毎年実施し、その結果に基づき取締役会の運営分に分析し、株主に説明を行うとともに、その分析を次期以状況、審議状況等の実効性について評価を行っています。ま降の計画に反映します。

た、2020年3月期より、実効性評価をより有用なものにすべ執行役員が過度にリスクを回避・抑制することなく、健全な

く、アンケートに加え議長（取締役会長）によるインタビューを企業家精神の発揮を促す一方、説明責任の確保ができる体実施しています。

制を整備します。
各執行役員の管掌範囲は取締役会で決定し、これを開示しま取締役会

す。執行役員は、社内規程に基づいて業務の執行を行います。

取締役会

19回中19回

取締役会

15回中15回

2021年3月期の評価結果
2021年3月期の実効性評価においては、取締役会の構成、運営状況や審議状況は取締役会が監督機能を果たす体制と

19回中19回

経営者としてマーケティング・営業、IT・デジタル・テクノロジー、
グローバルの分野を中心に豊富な経験と幅広い見識を有しており、当該知見を活かして特に業務執行および事業戦略、生産性向 取締役会
上やコスト構造改革について経営者の視点から監督、助言等をい 19回中19回
ただくことで、当社の経営体制がさらに強化できると判断し、社外取締役として選任しています。
経営者として人事・労務、財務・会計、グローバルの分野を中心に豊富な経験と幅広い見識を有しており、当該知見を活かして特に業務執行および財務戦略、コーポレート・ガバナンスについて経営者の視点から監督、助言等をいただくことで、当社の経営体制がさらに強化できると判断し、社外取締役として選任しています。

中期経営計画が株主に対するコミットメントの一つである

運営

しては概ね適切であり、また取締役会において出席者が積極

取締役会出席者の事前準備が可能となるよう、取締役会事的に発言し、闊達な議論が行われる風土が定着しているとの務局は、会日に十分に先立って付議議案および関連資料を評価が得られました。

送付し、必要に応じて事前説明を行います。

これらを踏まえ、取締役会は当社のコーポレート・ガバナン

取締役会の年間スケジュールや予想される付議議案についスの基本方針である「経営の健全性の確保」および「迅速かつては事前に決定し、取締役および監査役に通知します。

適正な意思決定と事業遂行の実現」に資する実効性を発揮

審議項目数や開催頻度を適切に設定し、審議時間を十分できていると確認しています。

に確保できるよう会議開催時間を工夫して設定します。

なお、2021年1月に発表した中期経営計画「One ヤマト

必要に応じて取締役会参加者で構成する意見交換会を催

2023」については、その策定段階において、取締役会として積し、議論の活性化を促します。

極的な意見交換を実施し、経営構造改革プラン「YAMATO* 2021年6月24日より森正勝氏に代わり、菅田史朗氏が指名報酬委員会の委員長を務めています。
CO., LTD.
56 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

57

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
NEXT100」策定時からの外部環境変化等を踏まえ、本中期

今後については、ヤマトグループ全体の経営の健全性を高め

経営計画の実効性を担保すべく十分に議論しました。2021

るため、
コーポレート・ガバナンスのさらなる強化とともに、中期

年4月に実施した組織再編の影響を含め、本中期経営計画ので掲げる成長戦略の実行に向け、経営計画「Oneヤマト2023」

進捗について定期的にモニタリングを進めていきます。

取締役会の実効性の維持・向上に継続的に取り組んでいきます。

監査役会
役割・責務

常勤監査役は、取締役会のほか、業務執行に関する重要な監査役および監査役会は、能動的・積極的に権限を行使し、会議に出席し、適正な意見を述べ、実効性のある監査役会

取締役会においてあるいは経営陣幹部に対して適切に意見を開催し、情報共有と連携を図ります。

を述べます。

監査役会は、社外取締役との情報共有を目的に意見交換会を定期的に開催し、情報収集の強化と連携を確保します。

指名報酬委員会
指名報酬委員会は、過半数の独立社外取締役および社内に上程しています。また、取締役および執行役員の報酬等の取締役で構成し、取締役会の諮問委員会として、指名、の決定に関する方針および個人別の報酬の内容に関する報酬等に関する特に重要な議案について審議を行い、取締議案を審議し、その妥当性を検証した上で、取締役会に上役会に上程することを通じて、経営の透明性の向上に努め

程しています。

ています。

代表取締役の後継者の選任にあたっては、現職の推薦を含

指名報酬委員会は、取締役、監査役および執行役員の選

む複数の候補者に対し、業績や人間性などの多面観察評

任・解任に関する議案について、事業業績や多面観察評価価に基づいて審議し、その妥当性を検証した上で、取締役に基づいて審議し、その妥当性を検証した上で、取締役会会に上程しています。

取締役・監査役に対する支援体制
取締役がその役割・責務を実効的に果たすために必要十分

監査役は、会社法に基づく調査権限の行使が可能であるとな情報を、必要なタイミングで提供できる支援体制を整備

ともに、取締役および使用人は、会社に著しい損害を及ぼすしています。

おそれのある事実を発見した場合には、監査役からの要求

グループ全体の事業戦略推進における主要な会議体への参がなくても、直ちに監査役に報告します。

加や、海外を含むグループ主要拠点への視察を通じて、事業取締役、監査役は、必要と考える場合には、会社の費用にお戦略およびその推進を確認できる機会を設けています。

いて外部の専門家の助言を得ることができます。

監査役業務を円滑に遂行する体制として、内部監査部門に監

内部監査部門は、常勤監査役とのミーティングを定期的に開査役を補助する使用人を選任しています。

催するとともに、計画的に取締役会・監査役会へ監査報告し、社外取締役・社外監査役への情報提供と連携を強化します。

CO., LTD.
58 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

役員報酬（2021年3月期）

役員区分

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる

基本報酬

業績連動報酬

非金銭報酬等

役員の員数（人）

284

249

35

−

4

社外取締役

69

69

−

−

5

監査役

48

48

−

−

2

社外監査役

30

30

−

−

4

取締役

報酬の額又はその算定方法の決定方針

1. 基本方針

6. 交付の時期又は条件に関する事項
基本報酬（固定報酬）
および短期業績連動報酬（変動報酬）

当社の取締役の報酬は、以下の考えに基づき決定しています。

については、年額を12等分し、月例で金銭にて支払います。

競争力のある水準であること

7. 取締役の個人別の報酬等の決定に係る委任に関する事項

・役割と責任および業績に報いるものとし、優秀な人材を確保

取締役会にて決議している決定方針に基づき、当社全体のするに相応しい報酬水準とする業績等を勘案しつつ各取締役の評価を行うために、代表取

企業価値・株主価値向上を重視した報酬制度であること

締役社長 長尾裕に対して、取締役の個人別の基本報酬（固・業績達成の動機づけとなる業績連動性のある報酬制度とする定報酬）、短期業績連動報酬（変動報酬）の額の決定を委任

・中長期の企業価値と連動し、株主との利害の共有を促す報酬（再一任）することとしていますが、客観性および透明性を確構成とする保するため、代表取締役社長は、独立社外取締役が過半数

公平・公正な報酬制度であることを占め、かつ委員長を独立社外取締役が務めている指名報・報酬の決定プロセスは、客観的で透明性の高いものとする

酬委員会において、あらかじめ取締役の個人別の各報酬等の2. 全体構成

額および算定内容の審議を受け、その答申を踏まえて、取締取締役の報酬は、外部水準等を考慮した基本報酬（固定報
酬）、業績連動報酬（変動報酬）
で構成しています。また、監査役
および社外役員の報酬は、その機能の性格から基本報酬のみと役の個人別の各報酬等の額を決定しています。

8．役員報酬制度の改定について
当社は役員報酬制度に関する課題を抽出し、指名報酬委員

しています。

会の答申を踏まえつつ、あるべき役員報酬制度について議論を（固定報酬）の決定方針
3. 基本報酬

重ねました。その上で、当社役員の業績達成および中長期的な職責に基づき、外部水準等を考慮し、役位別に決定してい企業価値創造と持続的な成長への動機付けをさらに強め、かつます。

優秀な人材の獲得・定着が可能となる競争力のある報酬水準

（変動報酬）の決定方針
4. 業績連動報酬とするため、役員報酬制度を改定いたしました。

業績連動報酬に係る指標については、会社業績との連動性（固定報酬）、
2022年3月期より、取締役の報酬は、基本報酬

を高め、かつ透明性および客観性を高めるために「営業利益」を

短期業績連動報酬（変動報酬）、中長期業績連動報酬（変動報

適用しています。

酬）で構成します。なお、社外取締役は基本報酬（固定報酬）の5. 取締役の個人別の報酬等の種類毎の割合の決定方針

みとなります。

各報酬の構成割合は、外部水準を考慮の上、業績達成およまた、2020年６月23日の株主総会において決議されましたび中長期的な企業価値創造と持続的な成長への動機付けをさ取締役に対する業績連動型株式報酬制度における中長期業績

らに強めることができ、かつ優秀な人材の獲得・定着が可能と連動報酬（株式報酬）の支給については、2022年3月期におけなる競争力のある報酬水準とするため、上位の役位ほど業績連る業績指標を基に算出し、支給については2022年6月のポイン

動報酬のウェイトが高まる構成としています。

。
ト付与となります（1ポイント＝1株）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

59

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
役員報酬制度（2022年3月期〜）
報酬の種類

固定

基本報酬

目的・概要

職務サイズに応じた堅実な職務執行を促す

業績評価指標―報酬水準は、報酬ベンチマーク企業群の動向を参考に決定
目標達成時に支給する「基準額」は、職務サイズに応じて基本報酬に対する割合で設定（報酬ベンチマーク群を考慮）

営業収益

連動報酬

一定のターゲット（目標値）
を決め、達成率に応じて支給する仕組み

営業利益

具体的な支給額は、事業年度ごとの業績目標の達成度等に応じて、基準額の0% 〜150% の範囲内で決定

当期純利益等

事業年度ごとに決定したものを、各月に分割して支給変動

連動報酬（株式報酬）

運用面では、内部通報へのグループ共通の具体的な対応（自己適合宣言登録「内部通報制度認証（WCMS 認証）」

手順、処理方法、リスク判断基準の整備を進め、全ての通報制度）に登録しました。

大リスクの見落としを防止しています。また、受付・報告時の判断責任者を明確化し、基準を統一することにより、リスク

WCMS マーク

認識のレベルを向上させています。そして、グループ内の検中長期の会社業績への動機付けと株主利害を一致させる
中長期業績「ヤマトグループ社内通報制度」を消費者庁の2020年7月、に対して、統一した運用フローを適用して対応することで重定量・定性の多様な業績達成に対するインセンティブを設定する
短期業績（インセンティブ）

要な対処や是正、再発防止を講じる体制を構築しています。

目標を100% 達成した時の「基準額」は、職務サイズに応じて基本報酬に対する割合で設定（報酬ベンチマーク群を考慮）
目標を100% 達成した時に付与するポイント数（基本ポイント）
は、「基準額」を中期経営計画が開始する事業年度の前月の東京証券取引所における当社株式の終値の平均値で除して算出
具体的な付与ポイント数は、当社中期経営指標の達成度合いに応じて、基本ポイントの0% 〜150% の範囲で決定

ROE
TSR
ESG 指標 * 等

原則として、退任時に一括して株式等にて給付* 2022年3月期より適用するESG指標は「温室効果ガス排出量」
としています。

9．その他

証会の実施をルール化し、適切に調査と対応検証を実施す

取引先アンケートを通じたパートナーとの適正な関係構築

ることで再発を防止しています。加えて、通報情報・対応内

ヤマトグループは、企業姿勢の実行・実現を目的とした取組

容をグループで一元管理し、全体傾向の把握や事例の水平みとして、業務の委託先、備品等の調達先であるパートナーを展開などを図っており、それを定期的に当社の取締役会に報対象とした取引先アンケートを実施しています。アンケート結果

告することで、グループ全体の改善につなげています。

を踏まえた改善活動ならびにコミュニケーション強化を通じて、

当社は、コンプライアンス経営の一層の強化を図るため、パートナーとの持続的かつ良好な関係の構築に努めています。

金銭報酬における一定割合について役員持株会を通じて自社株式取得に充当するものとしています。

事業継続計画政策保有株式に関する方針
グループが展開する事業との関係性や収益性、事業機会の

いては、縮減を図っています。

創出可能性などについて中長期的な視点で総合的に勘案し、保有している株式の議決権行使においては、発行会社の企保有意義のある株式を保有する方針です。毎年、取締役会に

業価値向上およびコンプライアンス体制、グループの事業へ

おいて、取引実績、時価などを踏まえて、保有に伴う便益やリ不利益を与える可能性などを勘案し、株主総会の議案ごとにスク等を定量的、定性的に検証し、保有の継続について判断

賛否を判断します。

宅急便という社会的インフラを担う企業グループとして、不3本柱を「ヤマトグループ BCP 基本方針」と定めています。基

測の事態においても安定したサービスが継続できるよう、事本方針をもとにグループ共通の各種基準を定め、グループ各を策定しています。2011年に発生した東業継続計画（BCP）

社の事業特性に応じた各種マニュアルを作成しています。

日本大震災等の経験を踏まえ、様々な緊急事態を想定し、グループ全体での危機管理体制の強化を図っています。

とする自然災害への対応を強化するとともに、事業継続を脅か「人命を最優先する」「グループ各社の事業の早期復旧を目す様々なリスクに対して、今後も幅広く検討を進めていきます。

しており、検証の結果、保有意義が乏しいと判断した株式につ指す」「社会的インフラとして地域社会からの期待に応える」のコンプライアンス

説明責任

グループ全体で内部統制を強化

内部通報制度の高度化

ヤマトグループでは、グループ全体に健全な企業風土を浸ヤマトグループでは、法令や社内規定の違反等を早期に透させ、不正やミスを防止し業務を有効かつ効率的に進め発見して、適切な対応を行うため、「ヤマトグループ社内通報るために、内部統制システムを構築するとともに会社法に基制度」を設けています。本制度では汚職や人権侵害を含めたづき内部統制システムの基本方針を定め、内部統制の強化

コンプライアンスのほか、社内諸規程およびグループ企業理を図っています。

念に反する行為全般を受け付けています。従来の社長宛のヤマトグループは、株主・投資家等のステークホルダーに対すめています。また、
情報開示・情報管理をより適切に行い、信頼性る企業・経営情報の説明をコーポレート・ガバナンス上の重要なを高めるため、
ディスクロージャーポリシーを制定しています。

課題の一つとして位置付け、
迅速・正確かつ公平な情報開示に努項目

アナリスト・機関投資家向け
決算説明

4回

社長による米国・欧州・アジアへの投資家訪問

各地年1回以上

窓口、コンプライアンス・リスク委員会が担当する窓口、外部応するため、業務ルールの見直しや業務の標準化を進め、業の弁護士が担当する窓口に加え、2019年2月にグループ会

務がルールに従って有効に実施されているかをチェックし、社独自の窓口を設置し、内部通報に関わる適切な体制を確

社長によるスモールミーティング

年2回

不具合があれば直ちに改善する体制を構築しています。

保しています。社内通報規程により、通報者のプライバシー

経営計画説明会・施設見学会等

年2回以上

IR 資料のホームページ掲載−を厳守し、通報したことによる不利益な取り扱いを受けるこに関わる内部統制も有効であると判断し、財務省関東財務となく保護される体制を確保しており、通報しやすい環境づ

局へ報告書を提出しています。

くりのために、匿名、実名問わず、全件調査の上で対応しています。通報があった場合には、速やかに事実を確認し、必CO., LTD.
60 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

主な IR 活動は以下の通りです。

回数

さらに、金融商品取引法に基づく内部統制報告制度に対なお、2021年3月31日現在のヤマトグループの財務報告

大規模な被害が見込まれる地震や豪雨などの水害をはじめ内容

第1四半期は CFO による電話会議、第2〜第4四半期は社長による決算説明会を実施
定期的に北米、欧州、アジアの海外投資家を訪問し社長により経営方針を説明※2020年2月以降は、新型コロナウイルス感染症の影響を踏まえ、電話会議にて対応

経営陣と直接対話の機会を定期的に創出事業への理解を促進する機会を定期的に創出※2020年2月以降は、新型コロナウイルス感染症の影響を踏まえ、一部の実施を見送り

統合レポート、決算情報、ニュースリリース、有価証券報告書および四半期報告書等、決算説明会資料、
株主総会招集通知、決議通知および議決権行使結果など。外国人投資家への情報発信のため、主要な情報については、日本語・英語の2か国語で掲載の設置
IR に関する部署（担当者）−

IR 戦略担当部署を設置し、株主・投資家との対話や情報発信等を実施

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

61

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役

2021年6月24日現在

山内 雅喜

長尾 裕

森 正勝

得能 摩利子

取締役会長

代表取締役

社外取締役

社外取締役

取締役社長
社長執行役員

1984年 4月 当社入社
2005年 4月 執行役員
2005年 4月 東京支社長（株）2008年 4月 ヤマトロジスティクス
代表取締役社長
兼社長執行役員

2005年11月 同社人事総務部長（株）2011年 4月 ヤマト運輸
代表取締役社長
兼社長執行役員

2007年 3月 当社執行役員

2011年 6月 当社取締役兼執行役員

2007年 3月 人事戦略担当

2015年 4月 代表取締役社長
兼社長執行役員（株）執行役員
2005年11月 ヤマト運輸

2007年 5月 経営戦略担当

1980年 4月 当社入社
1997年 6月 埼玉主管支店長
1999年 6月 教育部長
2003年 4月 オペレーション部長（株）2006年 2月 ヤマトフィナンシャル
代表取締役社長
兼社長執行役員2015年 4月 当社執行役員

2004年 4月 山口主管支店長（株）2015年 4月 ヤマト運輸
代表取締役社長
兼社長執行役員（株）
2006年 4月 ヤマト運輸
埼玉主管支店長
2009年 4月 同社 TSS 営業推進室長
2010年 4月 同社執行役員関東支社長
2013年 4月 同社常務執行役員

2017年 6月 当社取締役兼執行役員
2019年 4月 代表取締役社長
兼社長執行役員（現）

1969年 4月 アーサーアンダーセン
アンドカンパニー（現アクセンチュア
（株）
）
入社

（株）
2003年 4月 アクセンチュア
代表取締役会長（株）1994年 1月 ルイ・ヴィトンジャパン
入社（株）2010年 8月 クリスチャン・ディオール
代表取締役社長

1972年 5月 公認会計士資格取得

2007年 9月 同社最高顧問
2009年10月 学校法人国際大学学長

2002年 4月 同社シニアディレクター
セールスアドミニスト
レーション

（株）
2013年 9月 フェラガモ・ジャパン
代表取締役社長兼 CEO

1981年 9月 アーサーアンダーセン
アンドカンパニー（現アクセンチュア（株））
パートナー（共同事業者）（現）
2013年 6月 当社取締役
2013年11月 学校法人国際大学副理事長（現）
2018年 4月 同大学特別顧問

2004年 3月 ティファニー・アンド・カンパニー・ジャパン・インク
ヴァイスプレジデント（現）2017年 6月 当社取締役

1989年 2月 アンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア（株））社長
アンダーセン・コンサルティング（グローバル）（現アクセンチュア（株））
ボードメンバー（現）2019年 4月 取締役会長

芝﨑 健一

神田 晴夫

小林 洋一

菅田 史朗

代表取締役 *

取締役

社外取締役

社外取締役

2017年 4月 財務戦略担当、
IR 戦略統括担当

1985年 1月 当社入社

2018年 6月 専務取締役
兼専務執行役員

2005年 8月 執行役員

2019年 4月 代表取締役副社長
兼副社長執行役員

2012年 4月 常務執行役員

2019年 4月 ESG 戦略・マーケティング戦略・
広報戦略・財務戦略・IR 戦略・法務戦略管掌、監査担当

2016年 4月 専務執行役員

2020年 3月 コーポレート機能統括

2006年 4月 当社執行役員

1988年 4月 当社入社

2004年 4月 人事部長（株）執行役員
2005年11月 ヤマト運輸
2006年 7月 同社常務執行役員

2014年 4月 人事戦略・
ネットワーク戦略・法務・CSR 戦略・監査担当（株）入社
1973年 4月 伊藤忠商事
2004年 6月 同社執行役員

2011年 4月 同社代表取締役
兼副社長執行役員（株）入社
1972年 4月 ウシオ電機

2015年 4月 代表取締役副社長
兼副社長執行役員

2006年 4月 同社常務執行役員

2015年 4月 同社顧問

2006年 6月 同社代表取締役常務

2016年 4月 同社副会長

2008年 4月 同社代表取締役専務（現）
2018年 6月 当社取締役

VAKUUMTECHNIKGmbH 社長（株）取締役
2000年 6月 ウシオ電機
兼上席執行役員
2004年 4月 同社取締役兼専務執行役員

2008年 4月 当社常務執行役員

2019年 4月 経営統括社長補佐、
地域共創プロジェクト担当

2008年 6月 代表取締役
兼常務執行役員

2020年 3月 経営統括社長補佐、
地域共創・監査担当

2013年 4月 代表取締役兼専務執行役員（現）
2021年 4月 取締役

1993年 1月 BLV LICHT -UND

2004年 6月 同社代表取締役兼専務執行役員
2005年 3月 同社代表取締役社長
2014年10月 同社取締役相談役
2016年 6月 同社相談役

2017年 7月 同社特別顧問（現）2019年 6月 当社取締役* 2022年 2 月より代表取締役

久我 宣之
社外取締役

（株）入社
1979年 4月 東京エレクトロン
2002年 4月 同社執行役員

CO., LTD.
62 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

2007年 6月 同社取締役
兼執行役員専務（株）
2004年10月 東京エレクトロン BP
代表取締役社長

2011年 6月 同社代表取締役副社長

2006年10月 東京エレクトロン デバイス（株）
執行役員専務（現）2020年 6月 当社取締役

2016年 6月 同社取締役会長

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

63

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

監査役

執行体制

2021年6月24日現在

2022年2月1日現在

ヤマトホールディングス株式会社・ヤマト運輸株式会社

川﨑 良弘

松野 守

常勤監査役

常勤監査役

2010年 4月 同社執行役員四国支社長

1981年 4月 当社入社

（株）2003年 4月 ヤマト運輸
鹿児島主管支店長

2015年 6月 同社監査役

2000年 6月 監査部監査一課長（現）
2019年 6月 当社監査役

2002年 6月 監査部監査課長

2006年 2月 同社品質向上推進部長

2006年 7月 監査機能マネージャー

2012年 4月 監査機能
シニアマネージャー
2018年 4月 社長付（現）2018年 6月 監査役

社長執行役員（人事／総務 統括）内藤 典靖（グローバル法人営業担当）

荒川 剛（グローバル戦略推進担当）

稲森 浩司（ナショナル法人営業担当）

鈴木 達也（営業開発担当）

杉浦 宜修（営業・オペレーション設計担当）

松田 弘士（輸送オペレーション担当）

藤崎 公英（ラストマイルオペレーション担当）（経営戦略／人事担当 )大友 丈晴（EAZY 事業担当）（営業開発／営業・オペレーション設計／経営戦略／人事 統括）

寺澤 敦（経営戦略担当）（ESG ／コンプライアンス担当 )福田 靖（グリーンイノベーション開発担当）

塩澤 和洋（人事担当）

松本 雅道（総務担当）

丹澤 秀夫（広報担当）

田村 泰彦（財務担当）

副社長執行役員
栗栖 利蔵（財務／広報／デジタル担当）

専務執行役員

松田 隆次

社外監査役

社外監査役

小菅 泰治

大谷 友樹

（サステナビリティ／コンプライアンス・リスク／安全／監査 統括）

1983年10月 監査法人朝日会計社入社
1987年 3月 公認会計士登録
2003年 5月 朝日監査法人（現有限責任あずさ監査法人）代表社員2014年 8月 山下隆公認会計士事務所
開設
同事務所所長（現）1986年 4月 弁護士および公認会計士
登録

2015年 1月 税理士登録

2007年 6月 株式会社スクウェア・
エニックス監査役（現）2017年 6月 当社監査役

2008年 6月 西華産業株式会社監査役

2012年 5月 日本弁護士連合会監事
2014年 6月 公益財団法人アサヒグルー
プ芸術文化財団監事（現）（現）
2020年 6月 当社監査役

牧浦 真司（社長室／イノベーション推進担当 )（社長室担当）

恵谷 洋

執行役員
渡邊 一樹

( 財務／広報／プロフェッショナルサービス／デジタル 統括）

山下 隆

ヤマトホールディングス
ヤマト運輸

長尾 裕

（株）入社
1992年 9月 九州ヤマト運輸

ヤマトホールディングス・ヤマト運輸兼務（法人営業・グローバル戦略 統括）

片倉 由美子 （プロフェッショナルサービス担当）

常務執行役員

下山 善秀
社外監査役

太平洋コンサルタント
2008年 3月 （株）
代表取締役社長

2006年 4月 同社中央研究所技術企画部長（現）2020年 6月 当社監査役

CO., LTD.
64 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート2015年 4月 同社相談役（デジタル担当）

樫本 敦司(IR 担当 )中林 紀彦（DX 推進担当）

阿波 誠一（南関東地域担当）

秋山 佳子（サステナビリティ担当）

阿部 珠樹(EC 事業 統括／ネットワークマネジメント担当）

小坂 正人（安全担当）

梅津 克彦（戦略渉外担当）

西田 勢津子 （デジタル 統括）（株）1976年 4月 日本セメント（現太平洋セメント
（株））
入社

田中 従雅

大串 隆司

（東京地域担当）

江頭 哲也（タイ地域担当）

西出 敏之（関西地域担当）松井 克弘（北海道地域担当）

黒岩 俊也（東北地域担当）

久保 俊治（北関東地域担当）池田 隆（北信越地域担当）

樽見 宏（中部地域担当）

小林 秀朝（中国・四国地域担当）

山中 修（九州地域担当）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

65

財務セクション

財務セクション

10か年データ／業績ポイント
各年3月に終了した期

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/3デリバリー事業
ノンデリバリー事業
営業原価
販売費及び一般管理費
営業利益
税金等調整前当期純利益
法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益

1株当たり情報
当期純利益
潜在株式調整後当期純利益
年間配当額
純資産
期末株価
財務状態
運転資本
自己資本
総資産
資本的支出
減価償却費
営業活動によるキャッシュ・フロー

営業収益分析図
（億円）

経営成績
営業収益

百万円
2021/3

1,260,832 1,282,373 1,374,610 1,396,708
1,014,564 1,028,219 1,099,399 1,103,188
246,268
254,154275,210
293,519
1,163,777 1,181,833 1,274,470 1,290,714
30,40434,33637,04337,046
66,65066,20263,096
68,94745,81764,28365,882
69,157
26,05929,56231,00331,554
19,78635,144
34,77637,533

1,416,413
1,111,875
304,537
1,306,200
41,672
68,54068,07828,41439,424

1,466,852
1,151,028
315,823
1,385,492
46,47434,88533,037
14,672
18,053

1,538,813
1,201,769
337,043
1,452,485
50,64235,68533,123
14,435
18,231

1,625,315
1,297,222
328,092
1,513,988
52,981
58,34552,25826,30825,682

1,630,146
1,310,067
320,078
1,526,102
59,34244,701
44,581
21,67822,324

1,695,867
1,418,993
276,874
1,538,524
65,22092,12191,75934,82556,7002020年
3月期

1兆6,301億円+1,089デリバリー事業

81.85
79.84
23.00
1,261.35
1,740

82.22
80.18
24.00
1,316.12
2,224

90.41
88.26
25.00
1,368.66
2,772

96.45
95.64
28.00
1,349.56
2,247

45.37
̶
27.00
1,367.51
2,332.5

46.24
̶
27.00
1,395.74
2,668.5

65.14
̶
28.00
1,435.15
2,859

56.78
̶
41.00
1,441.20
1,697

151.55
̶
46.00
1,553.45
3,035
百万円

182,111514,996919,294
48,61438,682
71,843

186,868
179,999
209,171534,451
551,379
565,521950,152 1,032,134 1,082,531
48,052
79,53052,02237,93542,26546,05873,94980,075
92,620235,884
537,821
1,089,436
53,94546,73949,715

214,661
539,179
1,114,672
48,993
46,11473,324

164,599
550,307
1,114,870
54,482
46,42351,728139,834
565,841
1,123,659
79,83851,346
118,093134,072
555,173
1,100,739
55,03355,08374,433139,010576,367
1,089,991
55,431
48,861
123,921+26

ホームコンビニエンス事業△9

e- ビジネス事業

△21
△374

フィナンシャル事業

円

46.00
44.87
22.00
1,197.26
1,279

BIZ- ロジ事業

オートワークス事業

△30

その他

△22

2021年
3月期

1兆6,958億円
前期比＋657億円

営業利益分析図
（億円）
2020年
3月期

447億円
+657

増収

△287

人件費

主な指標
営業利益率（%）

5.3

5.2

4.6

4.9

4.8

2.4

2.3

3.6

2.7

5.4

営業収益当期純利益率（%）

1.6

2.7

2.5

2.7

2.8

1.2

1.2

1.6

1.4

3.3

総資産利益率（ROA）（%）
自己資本利益率（ROE）（%）
流動比率（%）
自己資本比率（%）
総資産回転率（回）
インタレストカバレッジレシオ（倍）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）
（倍）

2.2
3.8
164.5
56.0
1.4
91.2
27.8
1.1

3.8
6.7
162.4
56.2
1.4
109.3
21.3
1.4

3.5
6.4
151.8
53.4
1.4
154.7
27.0
1.7

3.5
6.7
158.6
52.2
1.3
174.9
30.7
2.0

3.6
7.1
167.8
49.4
1.3
126.6
23.3
1.7

1.6
3.4
157.7
48.4
1.3
83.1
51.4
1.7

1.6
3.3
141.7
49.4
1.4
135.0
57.7
1.9

2.3
4.6
134.1
50.4
1.5
215.5
43.9
2.0

2.0
4.0
132.8
50.4
1.5
108.4
29.9
1.2

5.2
10.0
135.7
52.9
1.5
125.8
20.0
2.0

非財務データ
従業員数（人）
フルタイム（人）
パートタイム（人）
宅配便取扱数量（百万個）
宅配便単価（円）クロネコDM便取扱冊数（百万冊）
クロネコDM便単価（円）177,301
84,29393,008
1,423
600
2,187
62

177,108
84,422
92,686
1,487
591
2,112
61

193,146
87,279105,867
1,665
574
2,084
61

197,056
88,247
108,809
1,622
595
1,901
61

196,582
89,112
107,470
1,731
578
1,536
57

201,784
90,737
111,047
1,867
559
1,542
55

213,096
93,534
119,562
1,836
597
1,464
56

225,125
97,587
127,538
1,803
664
1,211
60

224,945
98,744
126,201
1,799
676
987
65

223,191
96,829126,362
2,096
633
826
67

※ クロネコメール便は2015年3月31日の受付分をもって廃止し、2015年4月1日よりクロネコDM便のサービスを開始しました。

△101

下払経費

車両費

+37
△59

その他経費

+228

連結仕訳

2021年
3月期

921億円
前期比
＋474億円

宅配便（除くネコポス）取扱数量伸率／単価伸率（前年同期比）
（%）

25
20
15
10
5
0

△5
△10

1Q

2Q

3Q

4Q

2019/3
取扱数量伸率

単価伸率

1Q

2Q

3Q

2020/3

4Q

1Q

2Q

3Q

4Q

2021/32021年3月期
取扱数量：
前期比+10.8%単価：
前期比△3.0%

CO., LTD.
66 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

67

財務セクション

財務セクション

連結貸借対照表
単位：百万円前連結会計年度（2020年3月31日）

資産の部

当連結会計年度（2021年3月31日）

負債の部

当連結会計年度（2021年3月31日）

流動負債

流動資産

現金及び預金

単位：百万円前連結会計年度（2020年3月31日）

支払手形及び買掛金¥ 197,226¥ 241,523¥ 147,081¥ 153,860

受取手形及び売掛金

213,980

212,766

短期借入金

75,50034,000

割賦売掛金

46,08845,643

1年内償還予定の社債

10,000

リース債務

̶

3,578

5,054
32,099

リース債権及びリース投資資産

53,886

商品及び製品

̶

552

392

未払法人税等

20,377

仕掛品

165

117

割賦利益繰延

5,028

4,781

3,497

1,770

賞与引当金

35,86640,173

原材料及び貯蔵品
その他

28,92527,508

その他

111,379

119,401

貸倒引当金△1,439

流動負債合計408,811

389,369

流動資産合計

△1,341

542,884

528,379

固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）
機械及び装置
減価償却累計額
機械及び装置（純額）
車両運搬具
減価償却累計額
車両運搬具
（純額）
土地

リース資産

362,314367,718

14,000̶

21,76026,098

繰延税金負債

2,064

5,194

退職給付に係る負債

79,23071,834△214,421

153,561

153,296

その他

12,037

13,20773,39773,923

固定負債合計129,093

116,334△51,562△54,255

537,904

505,704

21,835

19,668214,177

199,976△193,345△185,268

127,234

20,831

14,708

175,158

174,140

31,26036,645△8,501

リース資産（純額）△10,467

22,75926,178

6,417

6,345

その他

長期借入金

リース債務
△208,753

減価償却累計額
建設仮勘定

固定負債

負債合計

81,47756,765

減価償却累計額△58,206

その他（純額）△44,791

23,27011,974

有形固定資産合計

423,835

406,312

ソフトウエア18,18222,082

その他

2,782

7,472

資本金

127,234

無形固定資産合計

20,96529,555

資本剰余金36,81336,813

利益剰余金441,746

431,571

自己株式△54,770

株主資本合計△39,549

551,024

556,070

8,157

15,883△317△1,316

純資産の部

無形固定資産投資その他の資産投資有価証券

40,31052,231

株主資本

長期貸付金

5,723

6,719

敷金

18,67020,121123156

繰延税金資産45,611

45,625

為替換算調整勘定

その他

4,176

2,269

退職給付に係る調整累計額△3,692

5,730

貸倒引当金

△1,562

その他の包括利益累計額合計

4,148

20,297

投資その他の資産合計△1,379113,054

125,744

非支配株主持分557,855

561,612

純資産合計¥1,100,739¥1,089,991

退職給付に係る資産

固定資産合計
資産合計

CO., LTD.
68 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートその他の包括利益累計額

その他有価証券評価差額金

負債純資産合計

7,662

7,919

562,835

584,287¥1,100,739¥1,089,991

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

69

財務セクション

財務セクション

連結損益計算書

連結包括利益計算書
単位：百万円前連結会計年度（自 2019年4月1日
至 2020年3月31日）

当連結会計年度（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）

営業収益¥1,630,146¥1,695,867

営業原価

1,526,102

1,538,524

営業総利益

104,043

157,342

販売費及び一般管理費

単位：百万円

当期純利益

前連結会計年度（自 2019年4月1日
至 2020年3月31日）

当連結会計年度（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）¥ 22,902¥ 56,934△4,9277,926

その他の包括利益

その他有価証券評価差額金

人件費28,55329,123

為替換算調整勘定

198

賞与引当金繰入額

1,256

退職給付に係る調整額

△994

1,125

△613

9,421

退職給付費用

1,160

1,197

持分法適用会社に対する持分相当額

△273

3

支払手数料

9,348

13,314

その他の包括利益合計△5,616

16,357

租税公課

9,511

10,317¥ 17,285¥ 73,292

貸倒引当金繰入額

1,152

715

減価償却費

1,677

3,015

包括利益

（内訳）

その他

9,099

8,733

親会社株主に係る包括利益¥ 17,091¥ 72,849

販売費及び一般管理費合計

59,342

65,220

非支配株主に係る包括利益¥¥

44,701

92,121

受取利息

173

222

受取配当金

921

932

車両売却益

191

238

営業利益

194

442

営業外収益

電動化対応車補助金

−

656

その他

1,089

1,766

営業外収益合計

2,377

3,816

422

741

4,168

766

営業外費用
支払利息
持分法による投資損失
為替差損

648

その他

−

1,213

409

営業外費用合計

6,452

1,917

40,62594,019

固定資産売却益

7,954

712

投資有価証券売却益

経常利益
特別利益

1,299

38

受取違約金

−

124

その他

8

100

9,262

975

424

409

特別利益合計
特別損失
固定資産除却損
減損損失

990

876

投資有価証券評価損

2,347

372

事業整理損

1,206

−

貸倒引当金繰入額−363

新型コロナウイルス感染症対応に係る損失

−

1,163

その他

338

50

5,306

3,235

税金等調整前当期純利益

44,58191,759

法人税、住民税及び事業税

23,02538,251

法人税等調整額△1,346

法人税等合計△3,426

21,67834,825

当期純利益

22,90256,934578

233

特別損失合計非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益
CO., LTD.
70 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート¥

22,324¥56,700
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

71

財務セクション

財務セクション

連結株主資本等変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

前連結会計年度（自 2019年4月1日 至 2020年3月31日）

単位：百万円

単位：百万円
株主資本

当期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

¥127,234¥36,813¥ 431,497 ¥△39,085

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

その他の包括利益累計額
自己株式

△640

127,234

36,813

430,856

株主資本合計その他有価証
券評価差額金

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利
益累計額合計¥ 556,459¥ 12,975¥△515¥△3,078¥ 9,381

非支配株主
持分¥7,547△640△39,085

555,819

12,975△515△3,078

9,381

7,547

純資産合計

¥ 573,388

剰余金の配当△11,433

親会社株主に帰属する当期純利益△11,433

22,324

自己株式の取得
自己株式の処分△0572,748

減損損失△11,433

賞与引当金の増減額（△は減少）

22,324

22,324△15,685△15,685

0

0

0

△0

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）△4,817

当期変動額合計
当期末残高

̶

△0

¥127,234¥36,813

197△613△5,232

114△5,118△15,684△4,794△4,817

197△613△5,232

114△9,913¥ 441,746 ¥△54,770¥ 551,024¥ 8,157¥△317¥△3,692¥ 4,148¥7,662¥ 562,835

10,890

当連結会計年度（自 2020年4月1日 至 2021年3月31日）
単位：百万円
株主資本
資本金

当期首残高

株主資本合計

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利
益累計額合計¥ 36,813 ¥ 441,746 ¥△54,770 ¥ 551,024¥ 8,157¥ △317¥△3,692¥ 4,148

資本剰余金¥127,234

その他の包括利益累計額
その他有価証
券評価差額金

利益剰余金

自己株式

非支配株主
持分

純資産合計

¥ 7,662 ¥ 562,835

当期変動額
剰余金の配当△15,959

親会社株主に帰属する当期純利益△15,959

56,700

自己株式の取得
自己株式の消却△50,915

当期変動額合計
当期末残高△15,959

56,70056,700△35,694△35,694△35,694

50,915−−

株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

7,726
−

¥127,234−△10,175

△999

9,422

16,148

5,046

7,726

△999

9,422

16,148¥36,813 ¥ 431,571 ¥△39,549 ¥ 556,070¥15,883¥△1,316¥ 5,730¥20,297

15,221

税金等調整前当期純利益
減価償却費△15,685

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）固定資産売却損益（△は益）固定資産除却損¥¥

44,58191,75955,104

48,897

990

876

1,863

1,941

26

4,375

△1,095△1,154

440

745

4,168

766

△7,953

△663

424

409
△38

投資有価証券売却損益（△は益）△1,299

投資有価証券評価損益（△は益）

2,347

372

売上債権の増減額（△は増加）

4,478△24,966

たな卸資産の増減額（△は増加）

△702

1,516

△11,767

10,026

その他

12,214

13,900小計

103,823

148,767

仕入債務の増減額（△は減少）

利息及び配当金の受取額

1,087

1,285

利息の支払額△443△741△30,034△25,389

74,433

123,921△1,273△397

法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

257

16,405

投資活動によるキャッシュ・フロー

257

21,452

定期預金の預入による支出¥7,919 ¥ 584,287

当連結会計年度（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー

△640

当期変動額

前連結会計年度（自 2019年4月1日
至 2020年3月31日）

定期預金の払戻による収入

1,985

730

有形固定資産の取得による支出△54,852

有形固定資産の売却による収入△32,074

13,1602,083

投資有価証券の取得による支出△584

投資有価証券の売却による収入

△793

1,977

99

̶

△484

△3,237△4,783連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他の支出
その他の収入1,635

97,819△9,644△19,228

889

1,105

△49,943

44,078

短期借入金の純増減額（△は減少）

50,000

リース債務の返済による支出△50,000△4,366

長期借入金の返済による支出△5,903△40,800△5,500̶

自己株式の取得による支出△10,000△15,691

配当金の支払額△35,707△11,431△15,950△79△188

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

社債の償還による支出

非支配株主への配当金の支払額
その他

0

2

財務活動によるキャッシュ・フロー

△22,368

現金及び現金同等物に係る換算差額△123,247

△109

△129

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

CO., LTD.
72 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート2,012

44,622

現金及び現金同等物の期首残高

194,650

196,662

現金及び現金同等物の期末残高¥ 196,662¥ 241,284

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

73

企業データ

企業データ

グローバルネットワーク
2021年3月31日現在

26

海外現地法人

会社情報／株式情報
2021年3月31日現在

25

社

展開エリア

商号

事業年度

4月1日から翌年3月31日まで

ヤマトホールディングス株式会社の国・地域（駐在員事務所・支店を含む）

本社

株式の状況
発行可能株式総数： 1,787,541,000株
発行済株式総数：
388,575,592株

東京都中央区銀座二丁目16番10号（03）3541-4141
電話 ：
米州

欧州

上場証券取引所

創業

東京証券取引所

1919（大正8）年11月29日

株主名簿管理人設立

みずほ信託銀行株式会社

1929（昭和4）年4月9日

アジア

定時株主総会

資本金

6月中に開催127,234,791,077円

会計監査人

ホームページ

有限責任監査法人トーマツ

https://www.yamato-hd.co.jp/

大株主の状況

発行済株式総数（自己株式を除く）
に対する所有株式数の割合

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
ヤマトグループ社員持株会
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
明治安田生命保険相互会社
日本生命保険相互会社
株式会社みずほ銀行
ヤマトグループ取引先持株会
トヨタ自動車株式会社
損害保険ジャパン株式会社
あいおいニッセイ同和損害保険株式会社
合計

米州

アジア

韓国
中国

カナダ
上海

株価・出来高推移（東京証券取引所）

台湾

インド

香港

ミャンマー
タイ

ベトナム

12.51%
6.40%
5.90%
3.99%
3.98%
2.76%
2.26%
1.55%
1.38%
1.29%
42.02%

アメリカ合衆国
フィリピン

（円）

（円）

4,000

30,0003,000
20,000

カンボジア

メキシコ

2,000

マレーシア
シンガポール

10,000インドネシア

1,000

欧州
0

現地法人の展開国・地域

オランダ

イギリス

6

7

8
9
2018

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2019

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2020

8

9

10

11

12

1

2
3
2021

4

5

6

7

8
9
2018

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2019

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2020

8

9

10

11

12

1

2
3
2021

0

70,000

ドイツ

フランス

5

（千株）

ベルギー

駐在員事務所・支店の展開国・地域

4

チェコ60,00050,00040,000ハンガリー

30,00020,000スペイン

10,000イタリア

0株価（左軸）

CO., LTD.
74 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポート

日経平均株価（右軸）

出来高（左軸）YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

75