ASAHI GROUPINTEGRATED REPORT

2021

1

Asahi Group Philosophy
期待を超えるおいしさ、

Our Mission
社会における使命・存在価値

楽しい生活文化の創造

Our Vision

高付加価値ブランドを核として成長する

アサヒグループのありたい姿・目指す姿

Our Values

グローカルな価値創造企業 を目指す

挑戦と革新

ミッションを果たし、ビジョンを実現するための価値観

最高の品質

感動の共有

すべてのステークホルダーとの共創による企業価値向上

Our Principles
ステークホルダーへの行動指針・約束

顧客：

期待を超える商品・サービスによるお客様満足の追求

社員：

会社と個人の成長を両立する企業風土の醸成

社会：事業を通じた持続可能な社会への貢献

取引先：双方の価値向上に繋がる共創関係の構築

株主：

持続的利益成長と株主還元による株式価値の向上「 Asahi Group Philosophy（ AGP ）」は、すべての事業活動における原点です。
グローバル企業への成長を目指すにあたり、事業環境における機会やリスクが広範かつ複雑化していく中、世界中の社員が、AGP を共通言語として捉え、グループ共通の価値観や進むべき方向性を共有しながら、アサヒ独自の価値創出に果敢に挑戦しています。
今後も、社員一人ひとりが、個々の業務を通して AGP を実践していくことで、中長期的な企業価値の向上を目指していきます。

2

ASAHI GROUP Key Figures

財務・非財務から見る「 持続力を備えた稼ぐ力 」（ 2021 年実績）

売上収益

事業利益

事業利益率（酒税込み／抜き）

2 兆 2,360 億円

2,179 億円

9.7% /12.6%

EBITDA

親会社の所有者に帰属する当期利益

3,284 億円

1,535 億円

EPS（調整後）*1

ROE（調整後）*1

フリー・キャッシュ・フロー

302.9 円

11.0 %

3,190 億円

Net Debt/EBITDA* 2

配当性向（調整後）*1

4.24 倍36.0 %*1 調整後とは、事業ポートフォリオ再構築など一時的な特殊要因を除くベース*2 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出

不確実性の高い時代において、あらゆる変化にスピーディに向き合いながら、各国の高付加価値ブランドを軸に、お客様の期待を超える価値を世界中にお届けすることで、
アサヒグループはグローバルかつ強固な収益基盤の確立を目指しています。

3

ASAHI GROUP Key Figures

CO2 排出量

800 千トン
社員数30,020

水使用量原単位人

3.4 m /kl
3

経営層における女性比率

主要な酒類商品*に占めるノンアルコール・

22.0 %

低アルコール飲料の販売量構成比

9.5 %* ビール類、RTD、ノンアルコール飲料「責任ある飲酒」に関する

再生可能エネルギーe-ラーニング受講者数

使用率15,700 人

30 %サステナビリティを経営の根幹に置き、社会課題の解決が同時に利益の源となるビジネスモデルの構築を推し進めています。また、グローバルな企業グループとなった今、ダイバーシティへの意識をさらに高め、持続的な成長へとつなげています。

4

ASAHI GROUP Key Figures

稼ぐ力を最大化させる「グ ロ ーバル 事 業 基 盤 」
2021年12月31日現在※ 2022 年第一四半期以降は、ロシアへの輸出は停止

売上収益構成比● Europe● Japan

事業利益構成比欧州

日本

従業員構成比10,266

13,751

17

33

42

48

その他地域

276

1

2021年

4

売上収益

2 兆 2,360 億円
事業利益● Oceania
オセアニア
生産拠点エリア

3,819

製品展開エリア

14

社員工場

2,179 億円

● Southeast

Asia

東南アジア

86

1,908
5

32
● 日本

● 欧州

● 東南アジア● オセアニア

● その他

子会社

日本、欧州、オセアニア、東南アジアを核としたグローバルマネジメント体制のもと、
グローバルブランドの拡大展開のほか、サステナビリティと経営の統合による経営戦略の高度化を推し進めています。

5

ASAHI GROUP Key Figures

ローカルとグローバルの成長を支える「 ブランド力 」● Japan● Europe● Oceania

グローバル

5 ブランド各国に保有する強いブランドを軸に、ローカル市場におけるブランドポートフォリオの更なるプレミアム化とグローバル市場におけるプレミアムブランドの拡大展開を推進しています。

● Southeast Asia

6

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

Contents
Section 01
企業価値向上の源泉

Section 02

1

グループ理念「Asahi Group Philosophy 」

2Asahi Group Key Figures

7

統合報告書をお届けするにあたって

8

Section 04

日本

68

欧州

企業価値向上モデル

72

オセアニア

11

CEOメッセージ

76

東南アジア

17

経営陣一覧

18

社外取締役メッセージ

19

地域別戦略

Section 05

78

取締役会議長メッセージ

コーポレート・ガバナンス

80

新任社外取締役メッセージ81

コーポレート・ガバナンス

Section 06

96

Our History98

財務ハイライト100

サステナビリティハイライト

102

11カ年財務・非財務サマリー

103

2021年の経営成績の解説と分析

107

会社概要／投資家情報

Our Values Story20『アサヒスーパードライ』協働プロジェクト

22

ノンアルコールビール販売拡大成功の舞台裏

24『Victoria Bitter 』キャンペーン

26『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』

Fact Data

イノベーション容器開発プロジェクト

中長期戦略

地域別戦略

63

挑 戦 と革新

Section 03

62

28

中長期戦略

29

企業価値向上のロードマップ2021

30『中長期経営方針』：長期戦略の概要

32

メガトレンド分析

33

ポートフォリオ戦略

34

長期成長戦略
グローバルブランド戦略

報告対象期間2021年1月1日 〜 2021年12月31日

34

報告対象範囲アサヒグループホールディングス（株）及びグループ会社

36

サステナビリティ戦略

本冊子中の

本冊子中の記載金額は表示単位未満を切り捨て、また、記載比率は表示桁未満を

53

DX戦略

55

R&D戦略

57

人的資本の高度化

59

CFOメッセージ

編集方針「統合報告書 2021 」は、Value Reporting Foundation（ VRF ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」や、経済産業省の「価値協創ガイダンス」を参照しつつ、 グローカルな価値創造経営 の更なる深化を目指した戦略ストーリーを体系的にまとめたコミュニケーションツールとして作成しています。株主や投資家の皆様をはじめとした幅広い読者の皆様に、当社についてのご理解を深めていただけるよう、今後も内容の一層の充実に努めていきます。

記載金額について*一部対象期間外の情報も掲載しています。

四捨五入して、それぞれ表示しています。

将来見通しに関する注意事項
本冊子に記載されている現在の計画、予測、戦略などには、資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含まれています。将来の実際の業績は、さまざまな要素により、見通しと大きく異なる結果となりうることをご承知おきください。業績に影響を及ぼすリスクや不確定要素の中には、当社の事業環境を取り巻く経済情勢、市場競争、為替レート、税、またはその他の制度などが含まれます。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

統合報告書をお届けするにあたって

30 年先を見据えて描いた成長戦略とともに、人々の Well-being の変化を成長機会とする
過去 2 年間の統合報告書では、2019 年に施行したグループ

予測困難な時代において、中長期的な視点からの戦略立案

理念「Asahi Group Philosophy（AGP）」に基づき、アサヒが重要だと常々お話ししてきました。この先は、この『中長期経グループ独自のグローバルな価値創造経営について、財務・非営方針』を通じて、世界各地で活躍するグループ社員をはじめ、財務の両面から詳細に説明してきました。今回お届けする「統一緒に新たな価値創造に取り組むお取引先様、株主・投資家

合報告書 2021 」は、これまでの価値創造経営の成果についての皆様など、多くのステークホルダーとの共創を実践し、着実振り返るとともに、アサヒグループの見えざる企業文化に触れな成果の創出に力強く挑みます。財務情報はもとより、中長期

ながら、10 年程度先を見据えた経営戦略と、その実現可能性の企業価値向上に必要な非財務情報の積極的な情報開示を通の確からしさについてまとめています。

じて、ステークホルダーの皆様との対話をこれまで以上に重視

従来の「中期経営方針」は3年程度の中期的な視点でまとめする姿勢を堅持します。「統合報告書 2021 」は、2021 年度のられていましたが、この「統合報告書 2021 」でもご説明する

成果や足元の経営環境を踏まえ、次の成長を見据えた課題、目『中長期経営方針』は、10〜30 年の長期的な視点から立案し標、戦略、具体的施策を、中長期的な企業価値向上という視点た長期戦略を含んでいる点が特徴です。中長期の視点で戦略を交えながら編集しており、議論を含めたその作成プロセスやを検討するにあたり、10 年ではなく、30 年先の社会や人類の課

記載内容は正当であるとここに表明します。企業価値向上に向

題・変化からバックキャストして、アサヒグループの重要課題をけた道標となるのは、アサヒグループらしい企業価値向上ストー

抽出することが肝要と考え、取締役会を中心に、繰り返し議論

リーです。ぜひご一読いただき、「統合報告書 2021」に対するを重ねてきました。アサヒグループは、築き上げてきたグロー

ご感想に加え、アサヒグループの経営に対する忌憚のないご意

バルな事業基盤を足がかりに、人々のWell-beingに応える事

見をお寄せください。引き続きご支援のほど、よろしくお願い

業ポートフォリオを構築していく方針です。そしてサステナビリ

申し上げます。

ティやDX、R&Dといった各コア戦略を着実に推し進めていくことで、将来の文化や人々の行動の変容にも対応できるレジリ
エンスの高い企業グループを目指します。

2022年5月

取締役会長 兼 取締役会議長

Fact Data

7

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

8Fact Data

企業価値向上モデル

AGP
アサヒグループの存在価値・目指す姿

AGP の実践を通じて企業価値をさらに飛躍させる

Mission
期待を超えるおいしさ、

アサヒグループは、これまで培ってきた価値観（ Values ）と楽しい生活文化の創造

行動指針（ Principles ）を源泉に、サステナビリティと経営の統合を起点としたビジネスモデルの高度化と『中長期経営方針』の着実な実行を通じて、果たすべき独自の使命（ Mission ）とありたい姿（ Vision ）の実現を目指します。

Vision

中長期経営方針

高付加価値ブランドを核として成長する
グローカルな価値創造企業 を顧客目指す事業ポートフォリオ

独自価値を生み出すバリューチェーン

ビールを中心とした既存事業の

P.9
売
・販
グ
ン

研

究

発

株主

おいしさと楽しさで変化する Well-being に応え、持続可能な社会の長期戦略を支える

生

物

流

調

Values
挑戦と革新

経営基盤の強化達・産大切にする価値観

P.36 – 56

社員

戦略基盤強化

AGP

持続的成長を実現するためのコア戦略の推進実現に貢献する開

マテリアリティ

P.33–35

・

マー
ケ
テ
ィ

持続的成長と新規領域の拡大目指す

コア 戦 略

取引先

メガトレンドからのバックキャストで導いた『中長期経営方針』

P.30

P.57–58
社会最高の品質〈メガトレンド〉• 人類の幸福（ Well-being）の変化• 気候変動と資源不足

感動の共有

AGP
企業価値向上に向けた行動指針

Principles
すべてのステークホルダーとの共創による企業価値向上• 人口動態の変化と経済力のシフト• テクノロジーの発展

P.32

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

独自価値を生み出すバリューチェーン

コーポレート・ガバナンス

研究 ・ 開発

ビジネスプロセスを進化させることで、バリューチェーンの持続可能性を高めていきます。

期待を超えるおいしさを届ける

マーケティング・販売

生産 ・ 物流発揮する強み生み出される独自価値● 官能検査・分析技術などの基盤技術

人々と地球にとって革新的な付加価値を創出● 最新の分析技術による品質保証体制●「酵母」「乳酸菌」などの発酵・素材化技術● グローバル拠点間・事業間で生み出される

技術シナジー● 異分野とのオープンイノベーション

研 究・開 発● 既存商品・サービスの付加価値を高める技術の開発● アルコール代替品やBAC*など、新たな付加価値の創出● 健康価値を創出する商品・技術の開発● CO 2排出量削減、再生可能エネルギー活用のための技術開発● 既存・新規の技術などを組み合わせた非凡なシーズの開発* Beer Adjacent Categories：低アルコール飲料、ノンアルコールビールテイスト飲料、
成人向け清涼飲料など、ビール隣接カテゴリー発揮する強み生み出される独自価値● 事業環境に応じて最適化された調達戦略

安定した事業基盤とグローバルネットワークを活かし、良質な素材を適正なコストで調達● グループ連携によって強化された調達機能● サプライヤーとのWin-Win の関係● グローバルに共有する調達ノウハウやサプライヤーネットワーク● 調達リスクに対応するマネジメント力

調達

調達
自然の恵みを活かし、

アサヒグループは、高付加価値な商品・サービスの創出に向けて、研究・開発から調達、生産・物流、マーケティング・
販売に至るバリューチェーンの高度化を図っています。『中長期経営方針』に基づく機会とリスクへの対応を通じ、

9Fact Data● 高品質な原材料・容器包装における環境配慮素材などの安定確保● 事業展開地域での直接調達の推進によるトレーサビリティの向上● サプライヤーネットワークの拡大による調達コストの最適化● 気候変動に伴う原料調達リスクを把握することによるレジリエンス強化● サプライチェーンにおける人権デューデリジェンスプロセスの構築と実施

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

発揮する強み生み出される独自価値● グループ独自の高水準な品質基準と最適な生産・物流体制により、環境に配慮した
高品質な商品を世界中の人々へ安定的に提供

生産管理システムのグローバル化● グローバルでの技術共有によるシナジー発揮（商品開発、品質向上、コスト削減）● 酒類と飲料のハイブリッド生産による効率化● 高度な需給適正管理力と在庫管理技術

生産・物流

地域別戦略

● 高い効率性を備えた物流ネットワーク● 生産から店頭販売までのリードタイム最適化とトータル品質保証● グローバルベンチマークによるベストプラクティス展開（品質向上、コスト削減）● 生産・物流工程におけるCO 2排出量削減、並びに生産工程における水の有効利用● 副産物、廃棄物のアップサイクル・再資源化● 事業・エリアを横断した最適な生産・物流体制の構築

発揮する強み生み出される独自価値● 各国のトップブランドを確立した

世界中の多様なニーズを取り込む高付加価値な商品・サービスの展開

マーケティング力● 消費環境の変化に対応した

新たなブランドの創出・育成力● 各国に根付いた取引先との信頼関係・営業力● 新たな市場開拓を可能とする

マーケティング・販売

グローバルネットワーク● コミュニティの活性化に向けた地域等との協働● 有力なグローバルブランドの拡大展開● 各地域のブランドポートフォリオを活用したプレミアムな価値提供● 健康志向などを捉えたノンアルコール・低アルコール飲料の展開● サステナブルな社会の実現に貢献する商品・サービスの提供● アルコール関連問題や健康課題の解決に向けた啓発活動の展開

自然の恵みを活かし、期待を超えるおいしさを届ける

10

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

CEOメッセージ「おいしさと楽しさで変化する Well-being に応え、
持続可能な社会の実現に貢献する」。
この戦略コンセプトを実現する
ビジネスモデル構築を着実に進めていきます。

勝木 敦志
代表取締役社長 兼 CEO

11企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

厳しい事業環境の中で見出した次の成長戦略

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

アサヒグループが段階的に実行する
3 つの戦略ステップ

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

12

もAGP 自体を各地域のトップや社員も巻き込みながら策定してきたため、信頼関係構築に必要な土台が早くからでき上がっていました。こうした土台がないと、各事業を信頼せずに、レポー

2021 年は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響などによ1 戦略の土台となるグローバルプラットフォーム

トラインを無視して、権限や責任を曖昧にしたまま組織を機能ごり、引き続き厳しい経営環境となりました。しかしそうした環境

当社グループは2016 年と2017 年の欧州での2つのビール事とに横串で刺すようなコミュニケーションを取りがちですが、そ下、欧州や豪州においては一連のM&A 後のPMI が極めて順調

業の買収を皮切りにグローバル化に大きく舵を切りました。

れは成長を妨げる要因にしかならないと考えます。戦略の遂行に進み、ローカルブランドのプレミアム化に加え、重点課題とし2020 年 6 月に買収した豪州 CUB 事業を含め、PMIが混乱なくを任される各地域の優秀かつ経験豊富なトップと、その脇を固て取り組んできたグローバルブランドを軸としたマーケティング

早期に完了したことで、個々の事業を安定させるステージから、

めるメンバーの優れたリーダーシップによって、この信頼関係は戦略が軌道に乗ってきたことは非常にポジティブな要素です。

グループ全体で成長を目指していくステージへと移行していま成長となって結実しつつあります。2021 年 3月にCEOに就任し一方で、日本では、消費者との重要なタッチポイントである業務す。その中において2019 年に施行したグループ理念「Asahiて以来、若手中心に、各地域の社員とコミュニケーションを積み用が大打撃を受けた酒類事業をはじめ、飲料事業や食品事業

Group Philosophy（AGP）」のもと、グローバルにベクトル

重ねてきましたが、AGP、プレミアム化、サステナビリティ、DX、もテレワークの普及による勤務中の飲食需要が減退するなど、を揃え、高付加価値化を軸にした成長戦略をいち早く軌道に乗人材育成など、私たち経営陣が進めていきたい施策に対し、そ新型コロナウイルスの感染拡大の影響が色濃く残りました。

せられたことは、新たなステージに進む上で、特に重要な成果の狙いや意義がすでにしっかりと理解されていることも肌で感だったと思います。

じることができました。プレミアム化の促進につながる先進的*

いまだ収束には至らないものの、感染抑止に向けた対応が人々の暮らしに着実に浸透する中、2022 年は一進一退を繰りまた、組織の再編も大きな進展の一つでした。グループ経営

な収益管理手法をはじめ、ブランド管理やサステナビリティへの返しながらアフターコロナへと向かう年になり、その後の事業環の要諦の一つは、信頼関係を礎に任せるべきは任せて、事業単取組みなど、RHQごとに進めてきた施策について、地域間での境は、従来とは異なるものとなると想定しています。また、地位の意思決定を速めることだと考えています。本社のある日本

ベストプラクティスの共有もすでに本格化しており、更なるシナ

政学的リスクの上昇も顕著です。このたび、私たちは、こうしたからすべて指示を出していく中央集権的な意思決定プロセスでジーがこの先も期待されます。

不確実性への備えを念頭に置きながら、10〜30 年の単位で将はなく、グループで目指す方向を整えたら各地に権限を委譲し、* Regional Headquarters：地域統括会社

来何が起こるのかを考え、新たに中長期的な成長戦略を取りま欧州、オセアニア、東南アジアに、日本を加えた4つのRegional

とめました。ここ数年にわたって築き上げた事業基盤の上に立Headquarters（RHQ）*が担う体制によって各地域の戦略遂

つものであり、グループを挙げて全員で取り組むことのできる、

行スピードを加速し事業競争力をさらに高められる体制としま「人類の幸福（ Well-being ）の今後 30 年程度先を見据え、実効性を伴う戦略と自負しています。この後、順を追って説明した。一方で各地域のトップとは月に何度も綿密なコミュニケー

変化」「気候変動と資源不足」「人口動態の変化と経済力のシします。

ションを重ね、グループの大きな方針と各地域の戦略策定や遂

フト」「テクノロジーの発展」という4つのメガトレンドを定義し* Post Merger Integration：買収後の経営統合プロセス

行の方向性が整っていることを常に確認し合っています。コーました。気候変動や資源不足といった地球規模の課題を抱える

ポレート・ガバナンスにおいて特に重要な透明性の確保にもつ

中、テクノロジーの発展が人類に新たな技術力と自由な時間をながり、互いの信頼は揺るぎないものとなっています。そもそ

与え、社会・経済だけではなく人類の幸福（Well-being）の在2 メガトレンドからのバックキャスティング

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

13

り方も変化していくものと想定されます。一般的にメガトレンドの抽出においても、近視眼的な見方に終始することなく、本質

益を捻り出すための無理なコスト削減など、短期的な視点のみを見る際の時間軸となっている2030 年を超えて2050 年まで的な検討ができました。

に立った施策は目的とするところではありません。『中長期経見据えたのは、本来 10 年後に到来するはずだった未来がコロナ禍によって一気に前倒しで訪れたと考えたためです。そして営方針』においては、従来と比較して、R&D 及び DX、サステナ

3 『中長期経営方針』の更新

定義した4つのメガトレンドからバックキャストする形で、2030

大型 M&Aによる強固なグローバルプラットフォームの構築を

年までの戦略を策定する上で注視すべきメガトレンドや当社グ

はじめ、各地におけるプレミアム戦略の進展など、過去数年間

ループ事業の課題を抽出しました。

にわたる成果を土台に、メガトレンド分析を踏まえ、従来取り

ビリティ、人材などの領域に対する戦略的な投資を拡充させていくことで、社会の持続性への貢献と事業の成長をより確実にする計画です。

超長期の時間軸で人々の文化や行動の変容を見据えること組んできた中期経営方針を、長期戦略を含む『中長期経営方

は、アルコール飲料を主軸とする企業にとってとても重要だと針』として更新しました。その戦略コンセプトには、「おいしさと考えています。足元で見ても、WHO（世界保健機関）が 2010

楽しさで 変化するWell-being に応え、持続可能な社会の実

年に採択した「アルコールの有害な使用を低減するための世界

現に貢献する」と掲げています。このコンセプトは、想定する中戦略」について、2022 年から実行段階へとフェーズが移ってい長期的なメガトレンドの中で、自らの強みや専門性を活かすとます。そう遠くないうちに、アルコール飲料の消費動向に「健ともに、AGPをいかにして実践していくか、その道筋を言語化

活かすとともに、康」がキーワードとして入ってくるはずです。酒類事業では今まするものです。これまで商品というアウトプットに磨きをかけるでのやり方や考え方を見直し、アルコール飲料を知り尽くしていことで、業績を伸ばしてきましたが、この先の人類の変化を見

AGP をいかに実践していくか、るという強みを活かして、アルコールがもたらす豊かさ、潤い、

据えれば、変化し続ける一人ひとりの Well-beingに対して価楽しさを与えてくれる、新たな商材やサービスの開発に活かし値を提供していくというアウトカムの発想が必要となります。

ていく発想も必要になると考えています。

人々のWell-beingを追求していく以上、当社グループのビジ

中長期的なメガトレンド分析から事業課題の抽出に至るプロ

ネスにおけるプロセスすべてが持続可能な社会の実現につながセスでは、取締役会を中心に幅広く分析・議論を重ねてきましらなければなりません。当社グループ自身が社会課題の解決にた。取締役会のメンバーが、それぞれの経験やスキルに基づきつながる価値を提供すると同時に収益も着実に創出し続けていながら意見を交わすのはもちろんのこと、多くの外部有識者や、くことで、社会の持続的な発展に寄与していくという決意もこ

時には世界中の若手社員たちを招いて意見交換するなど、実にのコンセプトには込められています。

さまざまな角度から率直で有意義な議論をすることができたと企業として利益の積み上げに全力を尽くす姿勢に今後も変わ思います。当社の取締役会での議論は予定調和で進むことがりはありません。ただし、その先にある目的はあくまでも、このないため、毎回膨大なエネルギーを要しますが、得られるもの

長期的な戦略コンセプトの実現にあります。競争力を高めるたも非常に大きかったと言えます。メガトレンド分析や事業課題

めのコスト削減策はこれまで通りこだわり続けていきますが、利長期戦略のコンセプトは、自らの強みや専門性をその道筋を言語化するものです。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

ビールを中心とした事業ポートフォリオ戦略

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

くと考えます。こうした認識を踏まえつつ、中長期的にこの先もFact Data

14

い専門性を持つビール事業を軸に未進出エリアでの新たな成長

現在、当社グループではスポーツ競技におけるスポンサーシッ

機会も模索していきたいと考えています。

プに注力していますが、これはプレミアムビールとスポーツ観戦

2050年までにその存在がなくなることはないにしても、健康志向の高まりなどから、ビールの位置付けは大きく変わっていコーポレート・ガバナンスとの親和性を重視したものです。『Peroni Nastro Azzurro』

さらに加速するグローバルブランド戦略については、ノンアルコール商 品 が 新たに「 Aston Martin

Cognizant FORMULA ONE™ TEAM」とのスポンサーシッ

ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大を図りまグループ全体で目指すベクトルが合ってきたとメッセージのプ契約を締結し、欧州を中心に人気の高いF1においても存在す。既存事業については、すでに参入済みの市場におけるプレ

冒頭でお話ししました。その証左の一つが、全地域で連動した感を示しつつあります。ノンアルコールビールでのスポンサー

ミアム化とグローバルブランドによる展開エリアの拡大という、

グローバルブランド戦略の推進です。その中でも『アサヒスー

シップということで、これまでリーチできていなかった低アルコー

これまで取り組んできた戦略をさらに加速させます。一方、新パードライ』については、コロナ禍などで一時的に成長ペースがル やノンアルコール 飲 料 を 愛 飲 さ れる 消 費 者 の 方々に も規領域については、健康志向や多様な嗜好を捉えた新たな付加

鈍化したものの、中国をはじめ、豪州や英国を中心とした市場『Peroni Nastro Azzurro』ブランドを浸透させることができ価値の創出・提案を図ります。例えば、酒類事業と飲料事業でで大きく回復することができました。いずれもスーパープレミア

たと分析しています。

培った技術やノウハウを相互に活用できるという利点は、他のム、ハイエンドという位置付けでのブランディングに成功しておまた、『アサヒスーパードライ』については、「ラグビーワール

酒類や飲料の専業企業には真似のできないところであり、当社

り、当社グループが重視するプレミアム戦略のベストプラクティ

ドカップ 2023フランス大会」において、アジア企業初となるワーグループ の 大きな強みとなります。BAC（Beer Adjacent

スの一つと言えます。

ルドワイド・パートナーとなることが決定しました。スポーツのCategories）と呼ばれる、低アルコール飲料やノンアルコール

今後はビールで、『アサヒスーパードライ』『Peroni Nastro

中でも、ラグビーのファンには特にプレミアムビールの消費者が飲料、成人向け清涼飲料など、ビールに隣接する飲料カテゴ

Azzurro』『Kozel』『Pilsner Urquell 』『Grolsch』の 5 ブ

多いという調査もあります。世界中のプレミアムビールユーザー

リーにも、多様な嗜好や健康志向に応える付加価値として、大ランドをグローバルブランドと定義し、各ブランドの母国市場以に向けて、『アサヒスーパードライ』をアピールする絶好の機会

きなチャンスを見出しています。食品事業でも、酒類・飲料事

外への地域におけるプレミアム展開を引き続き推し進めていくになると考えています。

業で培った酵母・乳酸菌技術などを活用して新商材やサービス方針です。

経営と統合されたサステナビリティ戦略の創出に挑みます。当社グループが持つ技術を、既存事業での特に、最優先スーパープレミアムブランドである『アサヒスー

活用ばかりでなく、サステナビリティの視点を持ちながら、社会

パードライ』『Peroni Nastro Azzurro』の2ブランドは、世界

課題解決型のビジネスモデル構築にも活用していく考えです。

のグローバルプレミアムビールの中でもトップクラスの販売量をサステナビリティと経営の統合による経営戦略の高度化に私ビールを基盤に、飲料事業やBAC 領域を広げ、食品事業と新目指せるブランドです。この実現のためには、ブランド訴求のはかねてより注力してきました。この『中長期経営方針』では規事業で将来の成長基盤を作り上げていきます。

トーン&マナーをグローバルで統一し、スタイリッシュなプレミア

コア戦略の一つとして掲げていますが、サステナビリティの視点

ムビールを求める消費者に対し、地域を問わず同じ世界観を発で取り組むべき重要課題と、『中長期経営方針』の戦略コンセ

信していくことが大きな鍵になると考えています。

プト、そして当社グループの持続的な収益成長は同一線上にあ展開エリアの拡大についても事業ポートフォリオ戦略の一環として位置付けていきます。まずは、金融債務の削減に優先して取り組んでいきますが、投資余力が回復した後には、特に高消費者とのタッチポイントの拡大も重要な施策の一つです。

り、
「環境」
「人」
「コミュニティ」「健康」「責任ある飲酒」の5つ

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企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

をマテリアリティとするサステナビリティの追求は、私をはじめ繰り返される状態を目指しています。国内外の社員との対話でとする経営陣がその成果にコミットするものです。

も気づいたことですが、欧州や豪州をはじめ、グループ内のサコーポレート・ガバナンス

Fact Data

15

提供する価値を底上げする DX 戦略

現在、当社グループが進めているサステナビリティ経営では、

ステナビリティ課題への意識はとても高く、サステナビリティ経当社グループの DX 戦略では、DX=BX（ビジネストランス

各事業、各機能にサステナビリティ戦略を落とし込み、設定した営は着実に機能し始めていると実感しています。2021 年末に2フォーメーション）と捉え、「プロセス」「組織」「ビジネスモデKPIをモニタリングすることで、あらゆるビジネスにおけるプロ回目となる「グローバルサステナビリティ委員会」を開催しましル」の領域において三位一体でイノベーションを推進していく方

セスでサステナビリティを常に意識した事業活動や価値創造がたが、RHQのトップを交えてプラスチック問題への対応を中心

針を掲げました。「プロセス」においては、今後 3カ年で 300 億とする実効的な議論を行うことができ、サステナビリティ推進体

円以上を投資し、グループ全社から集約したデータ収集体制の制が有効に機能していることを確認しました。この先も手を緩強化やデータマネジメントの高度化を図り、生産性・効率性をめることなく、サステナビリティ戦略をさらに加速していく体制

高めるだけではなく、グローバルなデータプラットフォームを構づくりに取り組んでいきます。

築していきます。また、データドリブン、アジャイルなデジタルネ

この先も手を緩めることなく、
サステナビリティ戦略をさらに加速していく
体制づくりに取り組んでいきます。

『中長期経営方針』では、社員に浸透するサステナビリティへ

イティブ組織の確立を図ることにより、外部も入れたオープンなの意識を価値創造につなげるべく、その実現の方向性を指し示

議 論 で 私 たち の XE（ Transformation Element：変 革 のした重点方針と重点テーマを定めました。リスク軽減と機会獲方向性）と認識した、パーソナライゼーション・モデルの構築、得というこれまで当社グループがサステナビリティ戦略で重視

商品の安全・安心をさらに高める情報開示やサービスの拡充してきたポイントを、バリューチェーン全体で捉え直し、5つの重などを軸とした、新たなビジネスモデルの創出と確立を目指し

点テーマを選定し具体的目標を設けて、商品やサービスで事業ていきます。

インパクトと社会インパクトを生み出します。特に気候変動への中でもパーソナライゼーションへの対応は、テクノロジーを活取組みは最重要テーマの一つとなります。当社グループは、

かすということだけでなく、従来の大量生産・大量消費型のビ

Scope1とScope2のCO2排出量を2030 年に2019 年比 50%

ジネスモデルを超えた、個々人のWell-being 欲求に応える取削減するという目標を掲げていましたが、各地で再生可能エネ組みです。そこでは私たち自身の意識改革が何より重要であり、ルギー由来の電力の導入などが順調に進んだことにより、このGlobal Headquarters *と主要事業会社の役員を交えたワーほど、この目標を70% 削減へと上方修正することができましクショップを複数回重ねるなど、特に力を入れてきました。また。2030 年までの投資規模も500 億円以上として太陽光発電

た、プラットフォームの構築・整備にもいち早く取り組んできまなど再生可能エネルギーの拡大をはじめ、エネルギー効率化、した。顕在化したニーズに最適化された商品を事業ごとに提供

燃料関連の新技術開発などを進め、2050 年のScope3も含めするマーケティング手法ではなく、酒類事業、飲料事業、食品事

たカーボンニュートラル化に向け、産業界全体とも連携し、意欲業それぞれで個別に管理・運用していた消費者データを集約的に取り組んでいきます。

し、一人ひとりのWell-beingへの欲求に応えるべく、総合的な

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

16

データマネジメントを活かして、潜在的なニーズへのさまざまなまない場合が多々あります。AQIは、既存組織から独立した会社

おり、人材戦略をさらに高度化させていきます。2021年3月に価値を提供していく考えです。そのほか、データアナリストやデーとして一定の予算枠を持ち、その枠内で未来に向けて柔軟に投は、「ピープルステートメント」を制定し、当社グループが目指す

タの先にある新たなビジネスモデルの創出など、専門的な知見資判断する仕組みを備えて、意思決定の速度を飛躍的に上げる

ありたい企 業 風 土を示しました。また、その実 現に向けて、を有する人材の獲得や育成も着実に進んでいます。外部からの体制を整えました。今後は4つのテーマを軸にさらにケイパビリ「ダイバー「shine AS YOU ARE」というコアメッセージのもと、採用も行っていますが、社内での育成も大規模に進めています。

ティを高めるため人材に関する投資も積極的に行い、R&D機能

シティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I）ステートメント」を2021年には育成プログラムを開始し、希望者を募ったところ、の基盤強化を加速させていきます。また、AIなどの新興技術の策定して強く推進し、更なるエンゲージメントの向上を図ってい200 人の枠に対し、想定を大きく上回る536 人の応募があり、導入や国内外の大学・ベンチャー企業との連携といったオープン

きます。いわゆるリスキリングやリカレント教育などの施策を充予定を変更して、応募者全員に育成プログラムを受講してもイノベーションを積極的に推進し、これまで以上に先端の技術開実させ、年齢、性別、国籍などにかかわらず、社員一人ひとりがらっています。データ起点、データドリブンの価値創造を主導す

発に取り組んでいく考えです。また、R&Dにおける最大の強みと成長機会を得られるよう、活躍の場が常にある企業風土を構築る人材が次々と輩出されることを期待しています。

言える酵母・乳酸菌に関する研究についても、その強みを活用

していきます。

* アサヒグループホールディングスのグローバル本社機能した新製品・技術などの開発につなげ、既存事業やBACに加え、「おいしさと楽しさで 変化するWell-being に応え、持続新規事業などにおける新たな価値提案の創出を目指していきま

可能な社会の実現に貢献する」。2022 年は、この戦略コンセプ

す。今後の当社グループの研究開発にぜひご期待ください。

トを実現するビジネスモデルの構築に向けて大きな一歩を踏みさらに進化する R&D 戦略

出す重要な1年となります。社員をはじめ、社内外のステークホ
事業活動を通じて社会の持続可能性に貢献し、かつ収益成長も両立していくためには、商品やサービスの価値や品質をさ

最後に

ルダーとの共創を通じ、未来のステークホルダーからも評価される経営を志向する姿勢は、この先もぶれることはありません。

らに向上させることに加え、新たな商材や市場の創造に絶えず

これまでも当社グループは、グローバル体制の拡充に合わせ、予測が困難な時代だからこそ、中長期を見据えて成長を確かな挑戦することが不可欠です。その姿勢を改めて鮮明にすべく、人的資本の高度化に注力してきました。組織のトップ同士が同じものとする経営を実践するとともに、その進捗を丁寧な開示と『中長期経営方針』ではコア戦略の一つにR&D戦略を組み込みベクトルで信頼関係を醸成して目的や戦略を統合し、それが組織対話を通じてお示しし、外部環境の不透明さがもたらすさまざ「アルコール」「ヘルス&ウェルネス」「サ
ました。R&D 戦略は、の全員に浸透してきたことで、当社グループのグローバルガバ

まな懸念や不安の解消に努めていく所存です。

ステナビリティ」「新規事業」の4テーマで新たな価値創造やリナンスは極めてうまく機能していますが、その礎の一つとなった

スク軽減に向けた商品・技術開発に取り組みます。当社グルーのがこれまで取り組んできた人材戦略でした。2021年には、グプのR&D 体制は、中長期的な企業の発展につながる研究テー

ローバルの全社員対象にエンゲージメントサーベイを行い、さまマに取り組むアサヒクオリティーアンドイノベーションズ（株）

ざまな課題を可視化することができました。『中長期経営方針』（AQI）と、各事業会社の研究開発組織が、お互いに連携しながで目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略の実現に向けて、ら研究開発を進めているのが特徴です。新価値創造などイノ重要なケイパビリティを高めるための人材育成・獲得を強化する

ベーション創出への取組みには、既存の投資判断の基準がなじとともに、AGPを実践するための企業風土づくりにも取り組んで引き続き、一層のご指導、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2022年5月
代表取締役社長 兼 CEO

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17

経営陣一覧

（2022年4月1日現在）

専務執行役員北川 亮一 *

常務執行役員

辺見 裕

大橋 徹二

佐々江 賢一郎

社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

2022年3月より現任

2022年3月より現任

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況•（株）小松製作所 取締役会長• 公益財団法人日本国際問題• ヤマハ発動機（株）

研究所 理事長

社外取締役• セーレン（株） 社外取締役•（株）野村総合研究所• 三菱自動車工業（株）

社外取締役

社外取締役

• 富士通（株） 社外取締役

クリスティーナ ・アメージャン

小路 明善

勝木 敦志

朴 泰民

取締役会長 兼 取締役会議長

代表取締役社長 兼 CEO

取締役 兼 執行役員 CAO

社外取締役（独立役員）

2021年 3月より現任

2021年3月より現任

2020年3月より現任

2019年 3月より現任

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況•（株）帝国ホテル 社外取締役

執行役員

佐見 学
河野 一馬
坂野 俊次郎
石坂 修• 立教大学経営学部国際経営学科 特任教授
• 一橋大学 名誉教授

近安 理夫•（株）日本取引所グループ 社外取締役

森 哲• 住友電気工業（株） 社外取締役

佐藤 輝• 日本電気（株） 社外取締役

藤崎 孝志
近藤 佳代子 *小田 祐司 *

早稲田 祐美子

大八木 成男

川上 豊

社外監査役（独立役員）

社外監査役（独立役員）

社外監査役（独立役員）

2022年3月より現任

2017年3月より現任

2015年3月より現任

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況• 帝人（株） 相談役• 公認会計士• KDDI（株） 社外取締役•（株）三菱総合研究所• 東京電力ホールディングス（株）

社外監査役

谷村 圭造

西中 直子

奥田 好秀

常勤監査役

常勤監査役

取締役 兼 執行役員

2020年 3月より現任

2019 年 3 月より現任

CHRO

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

2020年3月より現任• 東京六本木法律特許事務所•（株）アイル 社外取締役

パートナー弁護士

﨑田 薫
取締役 兼 執行役員 CFO

2022年3月より現任•（株）IHI 社外監査役

社外取締役• ジェイ エフ イー ホールディング（株）
社外監査役

詳細はWebへ

会社概要（役員）* 2022年3月25日就任

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社外取締役メッセージ『中長期経営方針』の策定にあたっては、詳細なメガトレンド分析をもとに、非常に闊達な議論がなされたと評価しています。
クリスティーナ ・ アメージャン
社外取締役（独立役員）『中長期経営方針』策定プロセスの評価

課題に加え、アサヒグループが世界からどう見られているのかといったことをつぶさに確認するためにも、国内外の NPOや今回の『中長期経営方針』の策定プロセスは非常に有意義なものでした。策定の前提となったメガトレンド分析に関しては、外NGOと対話する機会を積極的に設けていくべきだったと考えています。

一つと言えます。一人ひとりは海外での実務経験を有している部の専門家の意見も取り入れながら、若手従業員も交えた議論を積み重ねてきました。例えば、30年後を見据えつつ、目指すべ
き商品、サービス、事業ポートフォリオについて活発に意見を交わ

また、取締役会の多様性もこの「形」の進化における課題のガバナンスにおける課題認識

ものの、現在の取締役会メンバーのほとんどは日本人です。
やはりグローバル企業の経営陣は、国籍も多種多様である方がしました。この議論の過程において、従業員が「Asahi Group

アサヒグループは、会長、CEOをはじめとした取締役会メン

望ましいと思います。Regional Headquarters（RHQ）の海外人

Philosophy」を常に意識していることがわかりましたし、アルバーのガバナンス意識が非常に高く、取締役会の実効性も非常

材に対しても、グループトップへの道を開かなければなりません。

コール以外の商品カテゴリーももっと増やしていきたい、といっに高度です。ただ、執行と監督の分離を徹底し、海外のステー

グループの多様性をさらに向上させていくためにも、国内外のた実にさまざまな意見が出たことが非常に印象的でした。

クホルダーからの理解をさらに得ていくためには、今後、ガバ

優秀な人材同士が同じテーブルで学び合う研修の機会やRHQ

しかし、策定プロセスにおいてグローバルな視点がやや足り

ナンスの「形」をもう少し整えていく必要があると思います。

間での異動・人材交流などの施策をもっと打ち出してもいいとなかったと感じています。アサヒグループでは、素晴らしい人材「形」だけで「中身」が伴っていない企業も少なくない中、アサ思います。

が世界中で活躍しています。特に、ビジネスの第一線で、ダイ

ヒグループはその逆という稀有な企業グループです。取締役会

社外取締役に就任して3年が経ちますが、新型コロナウイルス

バーシティ、脱炭素・プラスチックといった課題の解決に奔走の実効性向上に取り組み続けてきた成果と言えますが、この先、の影響もあって、海外拠点へ出向くことができませんでした。

している人材の多さは他の企業にはない特長です。最近、私た真のグローバル企業として経営を次のステージに押し上げてい地域によって制限はありますが、2022 年度は、海外 RHQのトッ

ち社外取締役とそうした方々との交流の機会が増えてきていま

くためには、現在の監査役会設置会社から海外で主流の指名

プや現地従業員と対面で意見を交わし合う機会をできる限り多すが、今回の策定プロセスにおいても、闊達に意見を交わす機

委員会等設置会社への移行検討も含め、ガバナンスの「形」のく作っていきたいと考えています。

会がもっとあれば良かったと思います。さらに、長期的な経営

進化にもこだわっていく必要があるはずです。

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data

Our Values Story
挑戦と革新

現場で社員が体現するアサヒらしさとは ?

2016年の西欧ビール事業買収を機にグローバル化を着々と進める中、新型コロナウイルスの感染拡大などのさまざまな外部環境の変化に直面してきたアサヒグループ。
思うようにプロジェクトを進めることができない葛藤に苛まれながらも、成功に向け、社員の意欲や発想を駆り立てた裏側には、アサヒグループがかねてより脈々と受け継いできた企業文化や価値観がありました。
このストーリーでご紹介する各地域のプロジェクトを通じ、AGPで掲げるOur Valuesである「挑戦と革新」「最高の品質」「感動の共有」という3つの価値観をぜひ感じ取ってください。

20『アサヒスーパードライ』協働プロジェクト

22

ノンアルコールビール販売拡大成功の舞台裏

24『Victoria Bitter 』キャンペーン

26『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』イノベーション容器開発プロジェクト

19企業価値向上の源泉

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1

グループ本社 × 欧州

挑戦と革新

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地域別戦略

アサヒグループ 傘 下でイタリアのビール事 業を担うBirra

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

20

通信機器であるARグラスを用いた動画通話で日本とイタリアのPeroni s.r.l.のローマ工場が 2020 年 6 月に『アサヒスーパー

技術者が醸造プラント内の視点を共有するなど、いわば往来制限をものともしない。
最高の品質を追求する
職人たち

ドライ』の生産を開始した。このプロジェクトが立ち上がったのに行かずに 現場 を確認する、バーチャルな手法を確立。さらは2019 年 9 月。日本の醸造技術者がローマ工場に赴き、現地に、イタリアと日本双方の技術者たちは、できること、できない

スタッフと膝詰めでライン整備を進めてきた。しかし、2020 年

ことを明確にした上で、改めてやるべきこと、生産に必要な基3月、新型コロナウイルスの感染が世界的に拡大。ローマ工場へ

準、製造設備や機材、そしてスケジュールなど、100にも上る具の訪問ができなくなり、設備改造箇所やラインの食品安全の状

体的な条件を洗い出した。その上で、動画・写真・データによ況、製造技術標準との整合性、そして試験醸造の状況や完成品

る適切な媒体を用いて進捗を共有するなど、普段と変わらないなどを直接現場で確認することも叶わなくなった。

コミュニケーションをリモートで継続した。ただプロジェクト管理

醸造工程における調整や検査など、味と品質を定める重要なには相当の苦労もあった。Davideはその苦労をこう説明する。

『アサヒスーパードライ』の現地生産化に向けたプロセスで、モノづくりの基本である三現主義（現場・現物・「通常であればチーム全体で動かしていくところ、コロナ禍で全現実）が、コロナ禍による往来制限によってままならない。現場員が集まれないことを踏まえ、充填やパッケージなど、工程ごとに行かずしていかに確認を行うか。

にチームを細かく分けることにしました。その分、各チームの管ローマ工場の協働プロジェクト

現場

理が本当に大変でしたが、それでも細部まで徹底的に気を配り
プロジェクト延期という言葉が関係者の頭の中でよぎる中、プました。実にエネルギーを使う作業でしたが、『アサヒスーパー

ロジェクトチームは大きな決断を下す。デジタル技術をフル活用

ドライ』の生産を実現したいというモチベーションがどのチームし、現場に行かないままでの、リモートによる生産ライン立ち上げにもあふれていましたし、他の工場の同僚のサポートもあり、に挑戦することを決定したのだ。「パンデミックという経験したこ

前に進めることができたと自負しています」。実に多岐にわたるとのない状況にどうアプローチしていくか、慎重に検討を重ねてきました。味や品質、衛生面で非常に高度なレベルの実現にこだ
わる以上、さまざまな苦難に直面することを覚悟しつつも、やはり自分たちの力を結集させ、このプロジェクトを何としてでも成功させたいという想いが強かった」。当時のことをBirra Peroniプラン
トパッケージングマネージャーのDavide Scebbaはそう振り返る。
五感を要する味の作り込みにリモートは適さない。そうした声が社内で聞こえてくる中、プロジェクトチームはヘッドセット型の

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

取組みが功を奏し、缶・びん容器商品の製造は無事スタートしのですが、彼らは彼らなりに工程ごとの成果を振り返りながら、た。未曾有の状況に直面しながらも、プロジェクトを遅延せずに

しかもこちらの考えも理解した上で、大胆に工程の変更を提案

計画通りに進めることができたのだ。

してきました。以前なら受け入れることは難しかったかもしれま

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Fact Data『アサヒスーパードライ』の生産を実現したいというせんが、双方のコミュニケーションの中でとても大切な要素だとモチベーションがどのチームにもいくら細かくコミュニケーションを取ったからといって、リモー

思い、私はその変化を受け入れました。結果として何も問題はトでなくても、そうスムーズにプロジェクトが進むものではない。

なく、むしろうまくいったと思います」。日本の考えを汲み取り、あふれていました。

まず、イタリアと日本で生産するビールでは、原料や水が違うの

しっかりと結果を残したイタリアのメンバーの技術力の高さがわ

はもちろん、品質を管理する指標も異なる。また、いくつもの工かるエピソードだ。また、このことで、お互いにもっと深い信頼程で指標を用いてチェックする日本に対し、イタリアは重要なポ関係を構築することができた。お互いの真摯な姿勢がこのプロイントに絞った数点の工程でチェックするなど、細かさも違う。

ジェクトを遅延なく成功させた大きな要因だったと言える。

Davide Scebba
Birra Peroni s.r.l.
Plant Packaging Manager
Rome Brewery

そうした中、日本とイタリアのメンバーで意見の隔たりはなかったのか。何が成功のポイントだったのか。アサヒグループホール

このプロジェクトは、逆にアサヒグループのビールづくりを客ディングス（株）の醸造技術者である久保田順はこう話す。「イ

観的に見つめ直す契機にもなった。久保田は次の展開を見据え

タリアのメンバーの品質へこだわる姿勢は、日本と同じか、それている。「今回のプロジェクトで得た知見を活かし、今後はグ以上でした。例えば、酵母による発酵工程は数値化や形式知化

ローバルでの製造支援、技術開発を先鋭化します。グローバルが難しいのですが、日本側がどういった品質を求めているのか、

ブランドとして拡大展開を図る上では、飲んで味を評価する官

彼らは何度も聞いてきてくれました」。Davideも「お互いの協能検査が大きな課題になります。ローマ工場でのプロジェクト

力関係は実に良いものでした。充填設備、温度管理、流量、圧は、2018 年からのパドヴァ工場の実績もあり、すでに味に対す力、洗浄、あらゆる工程で入念にチェックを繰り返す日本メン

る下地がイタリア側にありましたが、今後、他の地域で同様のプ

今回のプロジェクトでバーの姿勢には本当に感心しました。私は一緒に仕事ができた

ロジェクトを進めていく上で、五感が重要な官能検査をどうう

ことを誇りに思っています」と口を揃える。

まく機能させるか、現在検討を重ねています。地域によって検得た知見を活かし、査方法も異なりますが、これらを体系化させ、往来しなくとも、『アサヒスーパードライ』の醸造は製造元である日本のやり方

味を作り込める手法を確立することに挑んでいきます」。

に合わせていくのが定石と考えられるが、今回のプロジェクトで日本と同じ作り方がどこでも再現できるわけではない。それは日本側もイタリアのやり方を学ぼうとする姿勢を貫いた。久でも、どの地域でも変わらぬおいしさと感動が味わえるビール

保田はこう語る。「リモートに切り替えた直後、設計図のようにを作る。イタリアと日本の職人たちが生み出すケミストリーはま細かくタスクシートを書き込んで、イタリアのメンバーに伝えただ始まったばかりだ。

今後はグローバルでの製造支援、技術開発を先鋭化します。
久保田 順
アサヒグループホールディングス（株）

Senior Manager
Strategy21

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2

欧州

既成概念を跳ね返す。
クリエイティブでエネルギッシュな
マーケッター
欧州におけるノンアルコールビールの販売拡大、成功の舞台裏

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

2021年2月、アサヒグループのグローバルマーケティングを手

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Fact Data

22まで拡大させる考えだ。

掛けるAsahi Europe and International Ltd.（AEI）主導のもと、グローバルブランド『Peroni Nastro Azzurro』のノンア

先述の『Birell』はチェコにおいて、今でこそ圧倒的なブラン

ルコールビール『Peroni Libera 0.0%』が、モータースポーツ

ド力を誇るが、その過程は必ずしも順風満帆ではなかった。発チ ー ム の Aston Martin Cognizant FORMULA ONE™

売から20 年が経過したあたりで、多種多様な飲料の登場によTEAMとのスポンサーシップを締結した。ブランドの持つスタイ

り、一時的に成長が鈍化し始め、シェアはピークに達していた。

リッシュでプレミアムな世界観を世界中の人々に伝える、グローバ

しかし、ここで AEIは、ノンアルコールビールこそが今の人々がルブランドの拡大展開に向けた新たな一歩を踏み出した。

求めている新たな価値を提供できるのではないか、と分析した。

AEI の CMO（チーフマーケティングオフィサー）であるGrant
今、アサヒグループは、不適切な飲酒の撲滅と新たな飲用機「マーケティングにおいて、最大のチャンスでし
McKenzieは、会の創出に向け、ノンアルコールビールの成長戦略を推進してた。人々が求めているのは爽やかで、糖質やカロリーの低い、いる。その中心となる欧州では、ノンアルコールビールはプレミ

大人のアクティブなライフスタイルを提供する飲料。このカテゴ

アム価格で販売されることが多く、アサヒグループが取り組むプリーをより魅力的なものにしなければなりませんでした。そのたレミアム化戦略とも合致する。欧州のノンアルコールビール市場

め、ノンアルコールビールブランド『 Birell 』には通常のビールは毎年2桁以上の成長を継続しており、酒類の代替品だけでな味に加え、フレーバーのラインアップも提供しました。これらのく、「成人向け清涼飲料」として飲用が拡大している。現在は従フレーバーは、無添加の自然素材から作られており、昼食やス

来のノンアルコールビールに加え、フルーツフレーバー入りノン

ポーツを楽しむ場面とともにリフレッシュができるというメッセー

アルコールビールが急成長しており、ノンアルコールビールトージを発信しました。するとノンアルコールビール市場が再び盛りタルにおいて、今後も大幅な成長が見込まれている。アサヒグ

返してきたのです。ビールの代替品という枠を超え、その飲料

ループは、チェコで約60%、ルーマニアで 40〜50%、ポーランを飲みたいと思わせる商品の開発とコミュニケーションが、再びドで 30〜40%と、中東欧エリアで高いシェアを誇る。特にチェ『Birell』を成長軌道へと回帰させ、この地域の他のブランドに

コ及びスロバキアでは、トップブランド『Birell』を1992 年に発対するプラットフォームにもなりました」と説明する。

売して以降、ビールの事業基盤を活用しながら、さまざまなキャンペーンの展開や新たなフレーバーの開発に取り組み、圧ビールの代替品として仕方なくノンアルコールビールを選ぶ。

倒的なブランド力を築いてきた。AEIでは、2030 年までにノンそうした消極的な消費行動に AEI のマーケティングチームはアルコール飲料の販売量構成比を2021 年現在の6%から20%真っ向から挑んできた。アルコール飲料とノンアルコール飲料の

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さまざまなワールドクラスの間にシナジーを生み出すことができるとGrantは言う。「ノンアの生活にとっても私たちのビジネスにとっても魅力的だとわかルコールビールは消費者の嗜好に沿った選択肢の一つとして位れば、周りは応援してくれるものです。そうしてAEIはノンアル

置付けています。健康意識の高まりや各個人における嗜好の多コールビール市場を着実に広げ、イノベーション創出・消費者コ様化により、ノンアルコールビール市場はまだまだ成長します。

ミュニケーション・ブランドアクティベーション・流通販路に注グローバルブランドのノンアルコールビールを通じたブランド体験をすることで、人々力し、急 成 長 に つ な げ て き た の で す 」と Grant は 当 時 のの変化するライフスタイルにビールカテゴリーを取り入れること苦労を振り返る。

シェア拡大に挑み続けてができ、結果としてビール市場にも良い影響を及ぼすでしょう」。
アサヒグループのグローバルなノンアルコールビール戦略は

AEIでは、消費者にノンアルコールビールを試してもらうに

新 たなフェーズ に 入った。2022 年 には、先 述した『Peroni

は、4、5 種類程度のフレーバーが必要だと考えている。すべて

Libera 0.0%』に変わり、『Peroni Nastro Azzurro 0.0%』の人があらゆる場面でビールの味わいを求めているわけではなを発売し、世界 20カ国以上に一気に展開している。特に有望な

く、昼食時やスポーツ後に楽しむ飲料だからこそ、その風味は英国をはじめ、徐々にノンアルコールビールが市場に定着しつ

爽やかなフルーツ系が適している。今後は、ビールからアルコー

つある豪州などでの成果にGrantも期待を寄せる。「『Peroni

ル分だけ抜き、味を向上させる技術を導入するなど、更なる普Nastro Azzurro 0.0%』が、豪州のノンアルコールビール市

及のために、投資を加速していく考えだ。しかし、AEIの全員が場をさらに成長させる起爆剤のような存在になると期待してい最初からノンアルコールビールに積極的だったわけではない。

ます」。その先に見据えるのはアサヒグループが目指すグロー

生産技術も流通網もない中で、新たな市場を創造するにはさま

バルブランドを核としたプレミアム戦略の実現だ。「アサヒグルー

ざまな挑戦の積み重ねがあった。「 100 年以上にわたり培ったプが持つグローバルブランドは、世界のトップブランドと比較す

ビールの醸造技術や知見はあっても、ノンアルコールビールやフるとまだ販売規模は小さいです。しかし、グローバルでプレミア

レーバーの開発・製造の経験はほとんどありませんでした。そム化が加速している点は、真に価値のある独自のプレミアムブ

もそもノンアルコールビールが大きなビジネスになると考える人

ランドを持つアサヒグループにとっては大きなチャンスです。私がほとんどいなかった。それでもノンアルコールビールは、ビー

は、さまざまなワールドクラスのマーケティング施策を通じて、ルを軸とした私たちの収益基盤を補完できると考えていました。

グローバルブランドのシェア拡 大に挑み続けていきます」。

流通システムの構築や消費者の認知度向上などハードルはいく

Grantのマーケティングにかける情熱は欧州のノンアルコール

つもありましたが、数字に裏打ちされたストーリーは力強いもの

ビールの更なる成長を実現し、アサヒグループ全体のマーケでした。やがて、いくつかの市場で勢いが出てきました。人々

ティング戦略にさまざまなシナジーを生んでいくだろう。

マーケティング施策を通じて、いきます。
Grant McKenzie
Asahi Europe and International Ltd.
Chief Marketing Officer

23

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3

いつもの賑わいを取り戻す。
国の注目を集めた企業の挑戦
ワクチン接種促進に向けた『 Victoria Bitter 』キャンペーン

オセアニア

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data24

2021年9月9日、豪州の『Victoria Bitter』が、同国内におけを呼び起こすものだった。昔ながらの広告のイメージ、音楽、韻る新型コロナウイルスのワクチン接種を促すキャンペーンを開始しを踏んだナレーションを使い、次のように人々に喉の渇きを癒た。『Victoria Bitter』はオセアニア地 域 を 統 括 する Asahi

すように促した。

Holdings（Australia）Pty Ltd傘下のAsahi Beverages Pty
Ltdの主力ビールブランド。1854 年に誕生した、長年にわたっ「『苦労して手に入れた喉の渇き』は、ロックダウン下ではな
く街中にいてこそ生まれる」て豪州を代表するビールである。有名な広告ソングは 50 年以「またバンドを率いたり、応援したりしたいなら、ワクチンを上にわたり、『 Victoria Bitter』の人気に大きく貢献し、勤勉

打って喉の渇きを癒そう。私はもう打った」

な豪州の人々に、冷えたビールで「苦労して手に入れた喉の渇き」を癒すよう伝えてきた。

Asahi Beveragesはわずか数週間でキャンペーンを準備した。キャンペーン開始前には、首相官邸、連邦野党党首、ビクト
リア州首相官邸に働きかけ、強い後押しを受けた。

ロックダウンにより、Asahi Beveragesの顧客でもあるパ

新キャンペーンを主導した Asahi Holdings（ Australia ）ブやクラブ、レストランなどは経済的な負担を強いられた。ワクGroup CEOのRobert Iervasiはこう語る。「パンデミックとチン接種キャンペーンを開始するきっかけは、ビクトリア州とそれに伴うロックダウンは、これまで誰も経験したことのない困ニューサウスウェールズ州でのワクチン接種率 80%の達成を条

難な状況を引き起こしました。そうした中でマーケットリーダー

件に、厳重なロックダウンを解除していく方針を2021 年 8 月にとして、一刻も早く正常な生活に戻れるようあらゆるサポートを政府が決定したことだった。

惜しまない姿勢を、従業員はもとより、地域社会やお客様に示

豪州のコーポレートチームは、この目標を、Asahi Beverages

したいと考えました。目的は『Victoria Bitter 』を販売するこがホスピタリティ業界の顧客、より広いコミュニティ、そして政とではなく、これまで支えてくれた地域社会を、今度は私たちが府を支援する機会と捉えた。豪州では、有力な企業が予防接支えることです。地域社会に根差したキャンペーンをするからに種を奨励する動きが目立っていたため、コーポレートチームは、は、そのメッセージが政府やオーストラリア・ホテル協会とクラ会 社が 主 導 権を握るよう提 言したのだ。Asahi Holdings

ブ・オーストラリアなどのパートナーを含むステークホルダーの（Australia ）の取締役会は、キャンペーンに賛同し、その独自期待と合致するものでなくてはなりません。そこで、このキャンの文化的背景と象徴的な広告が国内の注目を集めることにつ

ペーンの趣旨を政府にあらかじめ説明し、問題がないことを確ながるとして、『Victoria Bitter』を使用することに同意した。

認しました。その後、首相官邸で完成したキャンペーン動画を見ていただいたところ、力強い支援を得ることができました! 」

キャンペーン動画は、過去の『 Victoria Bitter 』の広告のオーストラリア・ホテル協会とクラブ・オーストラリアからも、

精神と、1 日の仕事を終えて友人と冷えたビールを楽しむ喜び

強い支持を得られたという。「利益を追求するのではなく、何ASAHI GROUP Integrated Report 2021

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よりも普段の賑わいを取り戻したい一心で作り上げたキャン

挑戦と革新

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地域別戦略

されるなど、圧倒的な反響を得た。

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Fact Data

オセアニアを代表するペーンは、パートナーの心にも響いたと確信しています。また、Robertはこう続ける。「これは、私たちにとって非常にポジ

社内サーベイの結果を見て、従業員も、自分たちの仕事が自分

ティブなことでした。ビールブランドというのは、これほど広くたちの利益だけでなく、パートナー、お客様、地域社会の利益

影響力のある人々からは、なかなか称賛されないものです。こポジティブな変化を起こしてにも間違いなくつながっていくと、強く感じ取ってくれたと思いのような困難な状況下、社会に対し、迅速で力強いリーダー

ます」とRobertは説明する。

シップを発揮することで効果的な結果をもたらすことのできた

いくべきだという認識が新キャンペーン広告は、配信後すぐに新聞、テレビ番組、ラジ

最初の企業だということを、私は心より誇りに思います」。

オ、オンラインなどで取り上げられた。このキャンペーンに関す
る報道だけでも、人口の約 40%に相当する1,000 万人以上の人々に届いたと推定される。

また、ブランドの更なる認知度向上だけではなく、必ずしも新しいものを作らなくても人々を魅了することができるという

また、SNSやテレビ、ラジオで 200 以上の広告を展開し、オーことをAsahi Beveragesは認識した。『Victoria Bitter』のストラリアン・フットボールやナショナル・ラグビー・リーグ 2021

伝統を活かし、重要なメッセージを真正面から訴求することで、のグランドファイナルなどの主要スポーツイベントの開催期間中「ブランド
国中が注目するキャンペーンとなった。Robertも、も、800 万人以上の豪州の人々に届けることができた。このよは語るものであり、私たちの仕事は、ブランドに語らせることでうに多くの人に届いたことで、『Victoria Bitter』を愛飲するあるということに改めて気づかされました。無数の商品があふ

消費者だけでなく、ビールになじみのない若い消費者の間でもれる時代ですが、『Victoria Bitter』のような象徴的なブラン認知度が高まった。このキャンペーンは、政治家、著名なオピニ

ドが、そのメッセージを通じて消費者との間に意味のあるつなオンリーダー、メディア、主要なインフルエンサーなどから称賛がりを切り開くことができるのは素晴らしいことです」と話す。
『Victoria Bitter』は、醸造時の電力を100%オフセット太
陽光発電由来のものにしている。『Victoria Bitter』やAsahi

Beveragesのその他のビール輸送では、EVトラックの使用を開 始した。「 私たちは 皆とともに生きています。『 Victoria

Bitter』ブランド、今回のキャンペーン、そしてサステナビリティのために行っている他のすべての取組みには、オセアニアを代表する酒類・飲料会社としてポジティブな変化を起こしていく
べきだという認識が根源にあります」Robertはこう語った。

酒類・飲料会社として根源にあります。
Robert Iervasi
Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd
Group CEO25

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4

日本

あの最高の一口を。
革新的容器を生み出した
若手技術者『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』
イノベーション容器 開発プロジェクト

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Fact Data

26

缶のフタが全開し、飲食店で飲む生ジョッキのような豊かな考えることが多かった。また、製缶メーカーなど外部のサプライ

泡立ちが楽しめる、ビール好きにはたまらない新商品『アサヒヤーと私たちのような飲料メーカーの開発プロセスは、作り上

スーパードライ 生ジョッキ缶』。通常は2年程度で販売にこぎつげる速度や精密さなど、生産に関する常識が異なっており、そける商品が多い中、実に約 4 年間を開発に費やした。「お店でこを擦り合わせるのも一苦労でした」。

飲む生ジョッキを家でも楽しみたい」という消費者の声は以前から根強かった。しかし、缶ビールはそもそも泡を出さないよう

さらに新型コロナウイルスの感染拡大によって、開発が中断に作られた商品。ビール開発の常識を根底から覆す、泡の出るする場面もあったと言う。しかし、そうした状況すらポジティブ

缶をどう作るか。ここから開発チームの苦難が始まる。

なものに変える逆境での強さを開発チームは見せた。「入社 2アサヒビール（株）のパッケージング技術研究所で生まれたア

年目の私にとってコロナ禍以前の仕事の進め方がよくわからな

イデアをもとに、本来アルミを保護する塗料に工夫を加え、缶のいことがむしろ良かったと思います。とにかくものすごいスピー

内側を陶器のようにあえてざらつかせた。また、口や手が切れ

ドで Try & Learnを繰り返したのですが、それには、オンラインない安全構造を採用したフタも前例がなく革新的だ。ともに開会議が不可欠でした。ラインテストに立ち会っているメンバーと発に取り組んだ塗料メーカー、製缶メーカーは、常識外れの開すぐに打ち合わせをすることで、内容をリアルタイムで把握でき

発に最初は渋い顔をしながらも、そのワクワクするアイデアに共ましたし、次の打ち手をすぐさま考えることもできました。私の感し、開発チームと二人三脚で取り組んだ。そして、試作缶から中では開発の『臨場感』や『解像度』が非常に高まったと感じ湧いてくる泡を見て、関係者は大きな喜びに包まれた。しかし、ています。おそらく、以前の働き方では、関係者が集まるまでに

ここから大きな試練に直面する。

2、3日かかり、そこから打ち手を考えるので、すごく時間を要したのではないかと思います」と森田は話す。もちろん不安がな

量産に向けて、試作缶と同じものを品質のばらつきが出ない

かったわけではない。その点について、森田は次のように意識ように各地の工場で確実に再現しなければならない。しかし、していた。「オンラインでは本音が見えにくいところもあります。

工場での初めてのラインテストでは、肝心の泡がまったく出てこ

長年の経験からしか見えないことや、生産現場でしか感じ取れない。研究所で作るものと工場で作るものとの違いに苦しんだ。

ないこともあるはずだと常に念頭に置きながら、できる限り率

このタイミングで新たに開発チームに加わった森田碧はこう振直に関係者に意見を聞きました」。

り返る。「量産体制の確立は、開発チームだけでは難しく、本当に多くの人の協力が必要でした。さまざまな制約がある中、関湧き立つ泡の量でぶつかり合い、ギリギリの調整を繰り返し係者とどう調整するか、落としどころをどう見出すか、とにかくながら、4年の月日をかけ、ようやく販売された『アサヒスーパー

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ドライ 生ジョッキ缶』。その売れ行きは凄まじく、生産が追い付

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

量産体制の確立は、

かずにすぐに販売停止となった。このときのことを森田はこう

苦労に苦労を重ねた商品開発。開発サイドと生産サイドの取語ってくれた。「売れるのか?という不安も強かった開発初期段

組み方は大きく変わった。これまで、生産現場には失敗する恐階に対し、今度はもっと量産できないのか?とまったく逆の意見

れのある試作品を持ち込めない雰囲気があったが、今では、テ

難しく、本当に多くの人のが噴出しました。生産量を増やすには、製缶メーカーに新たなストを繰り返さないと本当に良い商品として成功しないことがラインをゼロから作る必要があり、しかも品質を保つために、ま双方の共通理解となり、生産サイドも当然のように積極的に協協力が必要でした。

た細かい調整をしていかなくてはなりません。すでに成功体験力するようになった。開発チーム、サプライヤー、生産現場が三はあっても、そのまま流用できるわけではないことを理解しても

位一体となって取り組んでいく風土が醸成されたのだ。「ソフトアサヒビール（株）

らうのにも苦労しました」。

ウェアの開発にも似た、いわゆるアジャイルな開発プロセスを、副主任

好評を博した『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』は、2022

他の商品や品質づくりに転用すれば、もっと会社は良くなると

年 3 月 29 日にリニューアル発売された。実際に体験した消費者思います。私は、さまざまな部署から生まれる多様なアイデアをから、さまざまな期待や意見を集約し、泡立ちをもっと楽しみた

大きく育てていくような仕事に取り組んでいきたいと考えていいという声に応えようと改良を重ねてきた。「といっても、すでます」。高い視座と、逆境をチャンスに変える力強さを併せ持つに泡立ちについては、2021 年 4 月の販売時点でこれ以上増や森田のような若手が育つことで、更なるイノベーティブな商品・せない水準にまでなっており、さらに泡立ちを良くするためのサービスが生まれていくだろう。

方法を探るのにまた苦労しました」と森田は説明する。

アサヒグループのグローバルな成長に向けた挑戦はまだ始まったばかりです。

Regional Headquartersでのベストプラクティスも盛んに共有され始めました。
熱量と知の共有によるシナジーがもたらすインパクトは計り知れません。
今後も、Our Valuesを源泉に独自の進化を図っていきます。ぜひご期待ください。

開発チームだけでは

森田 碧
パッケージング技術研究所

27

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中長期戦略

地域別戦略

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Medium- to Long-Term
Strategies
中長期戦略

新型コロナウイルスによって、世の中の不確実性はさらに高まりました。
予測困難な時代における経営には、より長期的な視点から戦略を立案していくことがますます重要になります。そこで、30 年後を見据えたメガトレンドからバックキャストした将来の事業内容やポートフォリオについて議論を重ね、10年先の社会の在り姿とアサヒグループの将来像を設定しました。
このセクションでは、アサヒグループの追求すべき独自価値とその創出に向けた具体的な成長戦略をご紹介します。

29

企業価値向上のロードマップ 2021

：長期戦略の概要
30 『中長期経営方針』

34

グローバルブランド戦略

36

サステナビリティ戦略

32

メガトレンド分析

53

DX 戦略

33

ポートフォリオ戦略

55

R&D 戦略34

長期成長戦略57

人的資本の高度化

59

CFOメッセージ

Fact Data28

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP INTEGRATED
Integrated Report
REPORT
2021
2021

挑戦と革新

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Fact Data29

企業価値向上のロードマップ 2021
アサヒグループは、これまでも中長期的な視座に立ちながら、自らの持続的成長に必要な施策をあらゆる角度から立案・実行してきました。
事業基盤がグローバルに広がった今、当社グループの経営陣は一人ひとりが今まで以上にメガトレンドに向き合い、そしてリーダーシップを発揮しながら、
ビジネスモデルの持続可能性を高め、着実な収益成長の実現に取り組んでいきます。

事業利益

2011

1,071億円

売上収益（日本除く）

約 950 億円

サステナビリティ「環境ビジョン2020」を策定（2010年）DX

人的資本

日本の酒類・飲料・食品事業における業務システム基盤の共通化• グループ人事基本方針の改定• 地域別人事制度の運用

財務

ガバナンス

グループの海外展開を本格化• 純粋持株会社制への移行に• 今後3年程度の年平均フリー・• 監督と執行の分離による（飲料事業を軸にオセアニア（2009年）と東南アジア（2011年）に参入）

よるグループガバナンス機能の強化「Asahi Group Philosophy」制定• 「環境ビジョン2050」策定• AGPの制定を見据えた新たな2019

2,129 億円

約7,000 億円

サステナビリティ戦略の構築• デジタルを活用した業務の高度化・効率化の推進に向けた「ADX（Asahi Digital
Transformation）戦略」を構築• グローカルタレントマネジメントの推進体制の構築・強化• グローバル共通のモビリティポ
リシーの策定委員会の設置2020

1,678 億円

約8,000 億円• 基本方針・ビジョンの策定• マテリアリティの刷新• BX（ビジネストランスフォー
メーション）を軸に「AVC（Asahi Value Creation）
戦略」を構築（ADX戦略を再• 豪州CUB事業の買収に向けた• 海外RHQ人材のAGH内アサ

ファイナンスプランを策定（2020年に資本性評価額
3,000億円の調達などを実行）• グローバル人事課題に対するRHQ人事部門との連携強化• グローバルHR会議でのタレン• 豪州CUB事業の買収完了• キャッシュ創出の最大化によりインの実施開始• グローバルサステナビリティ

キャッシュ・フロー目標に「1,700 億円以上」を掲げる

ガバナンス体制の強化• グループERMとリスクアペタイ
トの本格導入• CXO制の導入、取締役会
スキルマトリックスとCEOスキルセットの策定• グループERMとリスク• グローバル共通のポテンシャル

債務削減を優先的に充当（運転資本の圧縮や非事業用資産の売却など）• グループ全体のDX戦略を• 人事基本方針「ピープル• 今後3年程度の年平均• 指名委員会・報酬委員会

ジネスモデルにおけるイノ•「ダイバシティ、エクイティ&インクルージョンステート

目標を「2,000億円以構築）

トレビュー実施

アペタイトの本格運用

モデルの策定• サステナビリティと経営の統合に向けた新たな戦略
の構築

2021

2,179 億円

約 1 兆円構築（プロセス・組織・ビベーション推進）• Value Creation人材を育成するための教育プロ

グラムを開始ステートメント」の策定

メント」の策定

フリー・キャッシュ・フロー
上」に上方修正• キャッシュ創出の最大化に• グローバルエンゲージメン

より計画を上回る債務削• グローバルタレントレなど）

トサーベイの実施
ビューの実施減（非事業用資産の売却の実効性評価結果の概要

を開示

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Fact Data『中長期経営方針』：長期戦略の概要

Our Vision

長 期 戦 略 のコンセプト

アサヒグループのありたい姿・目指す姿

Trends
アサヒグループが見据える 10〜30 年先のメガトレンド

おいしさと楽しさで
高付加価値ブランドを核として成長する
グローカルな価値創造企業 を目指す

• 人類の幸福（ Well-being）の変化変化する Well-being に• 気候変動と資源不足• 人口動態の変化と経済力のシフト

応え、持続可能な社会の• テクノロジーの発展実現に貢献する目指す事業ポートフォリオ

ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大• 既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大• 健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成
コア 戦 略• DX=BX*と捉え、3つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）でのイノベーションを推進• R&D（研究開発）機能の強化による既存商品価値の向上・新たな商材や市場の創造

Japan

EuropeOceania

既存事業

P.36
P.53
P.55

酒類

飲料

新規事業

長期戦略を支える経営基盤の強化• 目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を遂行するための人的資本の高度化• グループガバナンスの進化による最適な組織体制構築、ベストプラクティスの共有* ビジネストランスフォーメーション

P.33
P.33

持続的成長を実現するためのコア戦略の推進• サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決

戦略基盤強化

P.32

メガトレンド

P.57
P.81

メガトレンド食品

Southeast
Asia

30

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Fact Data『中長期経営方針』: 長期戦略の概要

Regional Headquarters の中期重点戦略

Japan
P.63

1. 変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出
によるポテンシャル拡大

2. ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造

1. グローバル5ブランドの拡大と強いローカルブランドを軸とEurope

したプレミアム戦略の強化

2. ノンアルコールビールやクラフトビール、 RTDなど

P.68

高付加価値商品を軸とした成長の加速

3. カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、

3. 再生エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開

日本全体でのサプライチェーン最適化

Oceania
P.72

1. 酒類と飲料の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略の推進、
統合シナジーの創出

2. BACなど成長領域でのイノベーションの推進、健康・
Well-beingカテゴリーの強化
3. 新容器・包装形態などサステナビリティを重視した新価値提案、SCM 改革の推進など環境負荷低減施策の推進

1. マレーシアの持続成長と自社ブランドの強化など、
域内 6億人超の成長市場での基盤拡大

Southeast
Asia

2. 植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築

P.76

3. 環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創

中期的なガイドライン・財務方針
主要指標のガイドライン

財務方針・キャッシュアロケーション
2021年実績

事業利益2,179億円

3年程度を想定したガイドライン

CAGR（年平均成長率）：一桁台後半*1

EPS（調整後*2）

305.2円CAGR（年平均成長率）：一桁台後半

FCF*3

3,191億円

年平均2,000 億円以上

*1 2021年為替一定ベース*2 調整後とは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を除くベース*3 FCF＝営業CF–投資CF（M&A等の事業再構築を除く）※「主要指標のガイドライン」における2021 年実績の金額は、表示単位未満を四捨五入しています。

2022年以降のガイドライン

成長投資・
債務削減

株主還元

● FCFは債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高める● Net Debt/EBITDAは2024 年に 3 倍程度を目指す（劣後債の50 ％はNet Debtから除いて算出）● 配当性向 35 ％程度を目途とした安定的な増配（将来的な配当性向は40 ％を目指す）

31

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Fact Data

メガトレンド分析
取締役会を中心にメガトレンドを議論

カテゴライズしました。

Topics

当社グループは、2020 年から取締役を中心に、コロナ禍によ2050年に想定される全体像としては、気候変動や資源不足

り10 年先の未来が前倒しで訪れているという前提に立ち、30といった地球規模の課題を抱える中、人口動態の変化や経済

年先のメガトレンドを議論し、そこからバックキャストして、中長力のシフトに加え、テクノロジーの発展が人類に新たな技術力

期戦略の土台となる2030 年までに注視していくべきメガトレンと自由な時間をもたらすものと想定されます。そうした潮流をドと事業課題を抽出しました。

受け、社会・経済だけではなく、人類の幸福（Well-being）のしました。世界中の若手社員を対象とし、多様な人種、性メガトレンドにおける議論では、20 人以上のさまざまな分野

在り方も変化していき、個人個人のWell-beingはより多様化

別、国籍、世代の若い世代から40 人以上が参加し、6グにおける外部有識者との対話やインタビューに加え、世界中のしパーソナライズ化することが予想されます。こうした分析からループに分かれて実施しました。30年後の社会を担う世代

若手社員とのセッションを開催し、社内外の多種多様な視点をバックキャストして、2030 年までの長期戦略を策定する上で、が、2050年までに社会がどのように変化していくか、また、

取り入れながら、リスクと機会について議論を進め、更なる充リスクと機会の観点から5つの注目すべきメガトレンドを特定しそうした中で、アサヒグループはどのように対応を図るべき

実を図りました。

ました。その上で、メガトレンドごとに当社グループの課題を抽

その結果、メガトレンドとしては、産業を問わず、40の想定さ出するとともに、持続的な成長の源泉となる「強み」を再整理れる変化や要因を幅広く選定し、最終的に「気候変動と資源不し、『中長期経営方針』における長期戦略のコンセプトとして、足」「人口動態の変化と経済力のシフト」「テクノロジーの発展」「おいしさと楽しさで 変化するWell-being に応え、持続可とそれらに伴う「人類の幸福（ Well-being ）の変化」の4つに能な社会の実現に貢献する」ことを掲げました。

若手セッション
アサヒグループの経営に外部有識者や若手社員の多様で多角的な意見を取り込み、超長期のグループの価値創造につなげる取組みの一環として、若手セッションを開催かについて、Asahi Group PhilosophyのOur Mission
を起点に、「サステナビリティ」「Well-being」「体験の進化」「人材」などの視点から白熱した議論が交わされました。
この取組みを通じて討議された意見や提案は、取締役会に報告され、超長期の戦略を議論するベースの一つとなりました。今後も毎年、同じような企画を開催し、変化が著しい事業環境の中において、メガトレンド分析の更な2050年メガトレンド

2030年
注目すべきメガトレンド

人類の幸福（ Well-being ）の変化

健康志向、アルコール関連課題による
逆風
幸福の定義の多様化、分散化の進展
サステナビリティ志向の一層の高まり● 気候変動と資源不足● 人口動態の変化と経済力のシフト● テクノロジーの発展

る充実につなげていきます。

経済成長地域のシフトなど地政学的変化
進化するテクノロジーとの共存

当社事業の課題● 既存事業の枠組みを超えた心と身体の健康領域の拡大● 酒類と飲料の技術を融合した新提案やアルコール代替品の研究開発・育成● 一層のパーソナル化、プレミアム化への対応● 行動変化を先取りした潜在的価値の具現化● 環境、
コミュニティなどへの取組み強化● エシカル消費を捉えたさまざまな新価値創出● グローバルブランドの世界的な拡大● 展開エリア拡大への投資に向けた体力強化● DXの加速による新たなビジネスモデルの構築● 「リアル」を特別なものにする新価値創造

32

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Fact Data

33

ポートフォリオ戦略
目指す中長期な事業ポートフォリオ

一方、新規領域については、低アルコール飲料やノンアルコーとで、メガトレンドを踏まえた最適な事業ポートフォリオを構築

長 期 戦 略における事 業ポートフォリオでは、人 類の Well-

ル 飲 料、成 人 向 け 清 涼 飲 料 な ど、ビール に 隣 接 する BAC

beingの変化に応えていく中での「リスクと機会」を捉え、ビー（Beer Adjacent Categories）*において、独自の価値であ

同時に、メガトレンドにおいて、現時点で想定しているマイナルを中心とした既存事業の持続的成長に加えて、その事業基盤

る酒類事業と飲料事業で培った技術やノウハウを相互に活用

スのシナリオが加速した場合に備え、判断材料として捉えた複を活かした周辺領域や新規事業・サービスを拡大していきます。

し、健康志向や多様な嗜好を捉え、R&D 戦略などの強化と連数のネガティブトレンドをもとに市場を分析するとともに、プラン

さらにサステナビリティと経営の統合、DXやR&Dといったコア

動させて新たな付加価値提案を拡大します。また、食品事業もBとして、速やかに戦略を移行できるように柔軟性を持ち合わ戦略の一層の強化により、持続的な成長とすべてのステークホ

含めたシナジーとしては、培った酵母・乳酸菌技術を活用したせた運用体制を強化していきます。

ルダーとの共創による企業価値向上を目指していきます。

新商材やサービスを創出するとともに、当社グループが持つ技* 低アルコール飲料、ノンアルコールビールテイスト飲料、成人向け清涼飲料など

既存事業については、パーソナル化やエシカル消費の拡大なしていく方針です。

ビール隣接カテゴリー

術を、社会課題解決型のビジネスモデルの構築にも活用していども見据えながら、成長戦略の核となるプレミアム化の一層のきます。

推進やグローバルブランドのプレゼンス拡大など、これまでのビールを中心に培ってきたケイパビリティや事業基盤を活か戦略をさらに加速していく方針です。

し、BACや新商材・新サービスの領域で成長機会を拡大するこ目指す中長期的な事業ポートフォリオ● 酒類・飲料事業で有する技術・

飲料
酒類

ノウハウの活用・融合● 酵母・乳酸菌技術などを活用した

新商材、サービスを創出（ビールカテゴリー中心）● 多様性・健康志向に応える新たな付加価値提案食品

BAC● プレミアム戦略の推進● グローバルブランドの拡大

エリア拡大

新商材
新サービス

● 技術に裏付けされた社会課題解決型

ビジネスモデルの構築● ケイパビリティを持つ酒類事業を軸に未進出エリアでの成長機会を拡大

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data34

長期成長戦略

01 グローバルブランド戦略
グローバル展開によるプレミアム戦略の推進

最適生産体制の構築

最優先ブランドである『アサヒスーパードライ』と『 Peroni

当社にとって、グローバルブランドの拡大展開は、成熟市場

Nastro Azzurro 』については、将来的にグローバルプレミア

グローバルブランドの拡大展開を実現するには、安定品質・における成長を牽引し、経済発展する新市場への進出機会をもムビールの中でもトップクラスの販売量を目指していきます。

安定供給の確保に向けてグローバルにおける最適な生産体制たらすなど、多くの成長機会を創出することを可能にします。

すでにブランド訴求のトーン&マナーをグローバルで統一し、を構築する必要があります。当社では、日本・欧州・豪州の自当社は、欧州や豪州における買収を通じて、「有力なプレミア

ブランドの持つ世界観を地域問わずに発信できる体制を構築し社工場における現地製造化を進めています。

ムブランド」「プレミアムブランドを育成するマーケティングノウ

ています。また、『Kozel』は成長市場を中心にスケールを追求『アサヒスーパードライ』については、欧州では2018 年にイタ

ハウ」
「各エリアに展開するアクセス力」などを獲得することが『 Grolsch 』はブランドの持つ個性をし、『Pilsner Urquell 』

リアのパドヴァ工場、2020 年にローマ工場で製造を開始し、欧できました。2020 年 11 月には、欧州にグローバルブランドの活かせる市場を選別し、拡大展開を図っていきます。

州全域への商品供給の役割を担っています。また、豪州ではマーケティング機能を集約し、グローバルに拡大展開を加速できる体制に見直しました。

今後も、各ブランドが持つ独自価値を世界中の人々へ提供
し、グローバルブランドのポートフォリオを拡大展開することで、

現 在 当 社 は、『アサヒスーパードライ』『Peroni Nastro

2019 年にレイバートン工場での製造を開始し、2022 年にはヤタラ工場での製造開始を計画しています。
『Peroni Nastro Azzurro』については、豪州では2018 年

持続的な成長を目指します。

Azzurro』『Kozel』『Pilsner Urquell 』『Grolsch』の 5 つにレイバートン工場、2021 年にヤタラ工場で製造を開始し、日をグローバルブランドに位置付け、グローバル市場におけるプ

本では2022 年に飲食店向けの樽の製造を計画しています。

レゼンス拡大を推進しています。また、2030 年までに年平均

今後も、自社製造の拡大などの取組みを通じて、グローバル

10%程度の成長を目指すガイドラインも設定しました。

2030 年までの成長ガイドライン
5ブランド計『アサヒスーパードライ』

CAGR：+10% 程度に最適な生産体制の構築を図ります。

Global Super Premium
HeroesScale Global Premium

優先スーパープレミアムブランド

プレミアムブランド

CAGR：+10% 台半ば以上『 Peroni Nastro Azzurro 』 CAGR：+10% 台前半以上

SPOT COLOUR AMARETTI MASTER LOGO
File Name: peroni_amaretti_logo_master_spots

PERONI 2018
LIGHT BLUEPERONI 2018
DARK BLUEPERONI 2018
RED

PERONI 2018
GOLD

PERONI 2018
GREY

PANTONE COLOURSPANTONE
300C

PANTONE
288C

PANTONE200C

PANTONE
466C

PANTONE
422C

Lab: 36 -10 -62
RGB: 0 93 185

Lab: 19 8 -47
RGB: 0 45 116

Lab: 42 66 34
RGB: 194 4 84

Lab: 71 7 30
RGB: 201 169 120

Lab: 66 -1 -1
RGB: 159 162 163

グローバルにスケールを追求する

Tactical International
Brands
各市場で個性を強調するプレミアムブランド

ASAHI GROUP Integrated Report 202101

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

35

グローバルブランド 戦 略『アサヒスーパードライ』

フットボール・グループ とのパートナーシップ締結により、欧『Peroni Nastro Azzurro 』

日本で圧倒的なブランド力を有する『アサヒスーパードライ』

州サッカーのトップチームである英国「マンチェスター・シティ」、

イタリアのローマで誕生した『 Peroni Nastro Azzurro 』

は、海外においても「高品質な味わい」や「先進性」などが高く

豪州「メルボルン・シティ」、日本「横浜F・マリノス」、中国「四は、優雅なイタリアのライフスタイルを想起させるブランドイメー

評価されており、世界的な品評会でも多くの賞を獲得していま

川九牛」の公式ビールスポンサーになることを予定しています。

ジを定着させたことにより、英国において、スーパープレミアム

す。現在では、英国・豪州・中国などの主要地域を中心とした

今後は世界中のテレビ視聴者やSNSフォロワーなどの多くの消の価格帯でトップブランドの地位を確立しました。現在では、

グローバルキャンペーンの展開やプレミアムな飲食店との密な費者との接点を持つことが可能となります。

欧州を中心にグローバルへの拡大展開に向けた取組みを強化

連携などにより、統一されたブランドの世界観を訴求すること

こうしたパートナーシップを通じて、世界中のお客様に『アサで、グローバル市場における認知率・トライアルの向上を図ってヒスーパードライ』の独自価値を伝え、体験する機会を多く提2022 年は、新たにドイツ、ポーランド、ハンガリーへ展開し、います。

供することで、国際的なプレミアムビールブランドの確立を目指「 Live Every Moment 」というグローバルキャンペーンを実していきます。

施します。また、『 Peroni Nastro Azzurro 0.0% 』 を世

また、
『アサヒスーパードライ』の成長を加速させるためのプ

しています。

ラットフォームの確立に向けて、プレミアムビールの消費と親和

界 20カ国以上で発売し、2021 年に締結した「Aston Martin

性の高いグルーバルパートナーシップの構築を推進しています。

Cognizant FORMULA ONE™ TEAM 」とのグローバ ル「ラグビーワールドカップ 2023フランス大会」で、2021年には、パートナーシップを活用したマーケティングを強化します。

アジア企業としては初となる最高位のスポンサー「ワールドワイ

Accessible but Special なブランドとして、よりタード・パートナー」の契約を結び、大会運営のサポートや大会のゲットの裾野を広げ、グローバルトップブランド群を目指してい盛り上げに積極的に参加しています。2022 年には、 シティ・きます。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

02 サステナビリティ戦 略
未来への 約束

かけがえのない未来を元気にする
アサヒグループでは、サステナビリティと経営の統合を実現させるため、未来への約束「Cheer the Future」を設定するとともに、サステナビリティに取り組む理由、取組み方、取り組む内容などをサステナビリティ・／ストーリーとして策定し、今後の指針を社内外に示しました。また、マテリアリティにおけるテーマの見直しなども行い、今後はこの考え方に基づき、グループ一丸となってサステナビリティの推進を強化するとともに、社内外のステークホルダーとのエンゲージメントの向上を進めていきます。
サステナビリティ・ストーリー 〜Cheer the Futureに込めた4つのストーリー〜

未来に引き継いでいく私たちの価値

変革のために取り組むこと

私たちは世界各地で100 年以上にわたり、自然の恵みと自然の力

より良い未来のため、脱炭素・水資源の有効活用などによる持続によって、数々の「期待を超えるおいしさ」を生み出してきた。私

可能な生態系と循環型社会の実現、人と地域のつながりによる強たちの提供する商品が人と人をつなげ、コミュニティをつくり、「楽

く美しいコミュニティづくり、アルコール起因の害が発生しない飲しい生活文化」に貢献してきたことは、私たちの誇りであり、未来

用機会の創造や社会の仕組みづくりなどを、ステークホルダーとに引き継いでいくべきプラスの価値だと信じている。

共にアイデアや技術を出し合い、実現に向けて推進していく。

未来に向け変革していくこと

未来への宣言私たちのビジネスが環境や社会全体に及ぼす潜在的な影響を私たちは、自然・コミュニティ・社会とのより良いつながりを実現

管理する必要があると考えている。私たちは、こうした課題にし、「期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造」に貢献し続ます。外側の4つの羽根には、私たちが取るべき具体的

正面から向き合い、サステナビリティを経営の根幹に置き、環けることで、かけがえのない未来を元気にしていく。より良い未来

なアクションを示し、自然の恵みから得る力と、私たち境や社会にプラスの価値を生むことで事業の持続的な成長へとづくりに向かう我々の意志を「Cheer the Future 」という言葉変革する。

に込め、様々なアクションにつなげていく。

自身のアクションによりこの風車を動かします。

未来への約束を中心に据え、サステナビリティ戦略を風車に見立てて構造化しました。中心の青い円は、事業を通じて持続可能な社会に貢献するサイクルを表してい36

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

02

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

37

Fact Data

サステナビリティ戦 略

マテリアリティと重点テーマ

マテリアリティ

重点方針

取組みテーマ
重点テーマ

サステナビリティ・ストーリーの設定やサステナビリティ戦略の構造化に伴い、マテリアリティも改めて見直しました。マテリアリ
ティそのものはこれまでと同様とすることとしましたが、サステナ
ビリティと経営の統合を加速するべく重点方針を定めるとともに、気候変動への対応

持続可能な原料調達

プラスチック問題への対応

持続可能な水資源の確保取組みテーマの再整理を行いました。その上で取組みテーマの中から経営資源を集中させて取り組む重点テーマを設定しました。
人権の尊重

重点テーマにおける目標については、アサヒグループホールディン
グス（株）のCEOが委員長を務める「グローバルサステナビリティ委員会」で Regional Headquarters の CEOとともに議論の上、策定しています。

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進

人々のサステナブルな生活を実現する

サステナビリティ・ガバナンス

取締役会

バリューチェーン全体でバリューチェーン全体の議論・策定

経営戦略会議リスク軽減と機会獲得に

人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現

取り組み、商品・サービスで事業インパクトと社会インパクトを生み出す

グローバルサステナビリティ委員会
健康価値の創造グローバルサステナビリティ委員会の主な議案
第 1 回（2020 年 12 月）• CO2排出量削減中長期目標「アサヒカーボンゼロ」の上方修正等
第 2 回（2021 年 12 月）• PETボトルの100%環境配慮素材への切り替え• コミュニティの取組みに関するベストプラクティス共有

不適切飲酒の撲滅
新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

ASAHI GROUP Integrated Report 202102

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

38

サステナビリティ戦 略

グローバル目標

詳細 は P.39へ

事業インパクトと社会インパクトの創出

重点テーマにおける取組みについては、テーマごとのタスクフォースを通じてグループ全体の目標をRHQ の目標・計画に落とし込み、グループのサステナビリティ・ガバナンス体制のもとで進捗管理を行っています。さらに、これらの取組みを通じて創出する事業インパクトと社会インパクトを定性的に整理しました。インパクトの整理にあたっては、事業成長や環境・社会に価値を創出するプラスの側面と、事業リスクや環境・社会の負荷低減というニュートラル化の側面の両方の観点を取り入れました。今後、これらのインパクトを定量的に把握し、指標として管理していきます。

グローバル目標• 2050年までに、CO2排出量をScope1,2,3においてゼロとし、気候変動への対応

カーボンニュートラルを実現する。

P.40• 2030年までに、CO2排出量をScope1,2において70%削減し、
Scope3において30％削減する。（いずれも2019年比）• 2025年までに、プラスチック容器を100%有効利用*1可能な素材とする。

プラスチック問題への対応• 2030年までに、PETボトルを100％環境配慮素材*2に切り替える。

P.45• 環境配慮新素材の開発・プラスチック容器包装を利用しない販売方法を検討する。
*1 リユース可能、リサイクル可能、堆肥化可能、熱回収可能など*2 リサイクル素材、バイオマス素材など

人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現「地域環境」「災害支援」領域の社会課題の解決に、•「食」
事業を通じて取り組む。

• 従業員がコミュニティ支援活動に参加する機会を創出する。

不適切飲酒の撲滅

RHQごとに
KPIを
設定・運用

P.49

P.51
• 2025年までに、主要な酒類商品*に占めるノンアルコール・
低アルコール飲料の販売量構成比15% 以上を達成する。
* ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決※ グローバル目標以外のKPIや2021 年のKPIの結果については「アサヒグループサステナビリティデータブック」で開示しています。

P.51

事業インパクト・

社会インパクトの創出

ASAHI GROUP Integrated Report 202102

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

39

サステナビリティ戦 略

気候変動への対応

事業インパクト

人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現

事業インパクト

気候変動により、大麦やホップ等の農産物原料の安定調達への影響や規制等によるリスクが想定されま「つながり」を創出し、「食」「地域環境」「災害支援」という本重点テーマにおける重点領域で地域の社会す。炭素税が導入された場合、「アサヒカーボンゼロ」に取り組むことで 2030 年 40.8 億円、2050 年 122.3

課題解決に取り組むことで、地域を代表する企業・商品として共感と信頼を獲得したいと考えています。社

億円の削減効果があると試算しています（→P.43）。また、気候変動への対応が不十分な場合、消費者・取員自身がコミュニティとの「つながり」を持ち、地域の社会課題の理解を深めることで、事業を通じた社会課

引先から商品が選ばれなくなる可能性がある一方、製造工程におけるCO 2排出量を削減した商品を環境配題の解決につなげていきます。一方、事業展開地域や原料産地などの地域コミュニティが脆弱になった場合、慮商品として展開することで、売上を拡大することができると考えています。

安定操業や安定調達に影響を及ぼす可能性があります。

社会インパクト

社会インパクト「アサヒカーボンゼロ」を達成しバリューチェーン全体のCO 2排出量を削減することで、気候変動の緩和に

地域の産業を支える農業支援や地域環境の保全に取り組むことで、地域経済の衰退化の回避に貢献しま

貢献します。また、飲料・食品など生活に身近な商品のCO 2排出量が削減されることで、お客様・生活者のす。人が集い会話や飲食をともにしてつながりを感じることは、人々のWell-being、ひいては地域の社会的・気候変動への意識と行動の変容を促すことができると考えています。

経済的な活性化につながります。アサヒグループの事業は、人と人とのつながりの創出による持続可能なコ
ミュニティの実現に貢献できると考えています。

不適切飲酒の撲滅

プラスチック問題への対応

新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

事業インパクト事業インパクト

環境に配慮されていない容器包装への規制や、環境配慮素材の需要増加による調達やコストへの影響を

不適切な飲酒の増加により、アルコール規制が強化される可能性があります。また、消費者の意識の変化

想定しています。炭素税が導入された場合、PETボトルをはじめとする代表的な容器への価格転嫁による影や、お酒に対する考え方の多様化によるアルコール離れも想定されます。一方、お酒が飲めない人やあえて響額は2030 年 322.5 億円、2050 年 620.1 億円と試算しています（→ P.43 ）。また、プラスチックに対するお酒を飲まない人も含め、さまざまな「飲み方」の選択肢を提案することで、ノンアルコール・低アルコール

消費者の忌避感によって売上が減少するリスクがある一方、環境配慮素材の積極的な使用は、環境に配慮

飲料の売上の拡大や事業機会を獲得します。

された商品を買いたいというお客様のニーズに応え、売上が拡大することにもつながると考えています。
社会インパクト

容器包装に環境配慮素材を使用することは、化石由来原料の使用量とCO 2排出量の削減につながります。
また、リサイクルのバリューチェーンの一端を担い、リサイクル素材の導入や品質の向上、需給の安定化に努めることで、廃棄物発生を抑制し、プラスチック資源が循環する社会の構築に貢献します。

社会インパクト

飲酒運転による交通事故や、大量飲酒による病気などを引き起こす不適切な飲酒を撲滅することは、社会的損失の削減につながります。また、適切なアルコールの楽しみ方を普及させ、さまざまな状況や場面において多様な飲み方を受容できる社会の実現に貢献します。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

02

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data40

サステナビリティ戦 略

気候変動への対応
CO2 排出量削減の中長期目標「アサヒカーボンゼロ」上方修正

目標達成に向けた投資計画

アサヒグループは2022 年1月にCO 2排出量削減の中長期目標「アサヒカーボンゼロ」において、目標の達成に向けて、再エネの導入拡大などCO 2排出量を削減するための投資を積極的に行っ2030年のScope1,2の目標値を従来の50%削減（2019年比）から70%削減（2019年比）に上ていきます。脱炭素に向けた関連施策に対して、2030 年までに500 億円以上の投資を予定して

方 修 正しました。これは、2020 年 12 月に 同 目 標 値 を 30% 削 減（2015 年 比 ）から50% 削 減います。

（ 2019 年比）に修正したことに続き、2度目の上方修正です。
アサヒグループは、使用電力をすべて再生可能エネルギー（再エネ）に切り替えることを目指す

グループ全体目標「アサヒカーボンゼロ」とRegional Headquartersの目標

イニシアチブ「RE100」に参画しています。Scope3の目標値については、SBTの2℃認定を取得

アサヒグループ CO 2排出量削減中長期目標

しています。また、今回、2℃を十分に下回る水準（Well Below 2 ℃）に達していることを確認し「アサヒカーボンゼロ」

ました。これらの目標の実現に向けてRegional Headquartersにおいて取組みを推進する中で、欧州・オセアニアでの再エネ導入が順調に進んだことに加え、日本においても2021 年末現在で全生産拠点の購入電力の再エネ化が約54%に達するなどScope1,2におけるCO 2排出量削減が着

グループ全体実に進んだため、さらに野心的な目標を設定して取組みを加速させていきます。

2030年 Scope1,2においてCO2排出量を70%削減する（2019年比）*2
Scope3においてCO2排出量を30%削減する（2019年比）*1

今後は、グループ全体でさらに再エネを積極的に活用するとともに、太陽光発電など自社内での再エネの拡大・活用、製造工程の見直しによる省エネ化、バイオメタンガス燃料電池発電システ
ムなど脱炭素につながる新技術の確立に取り組んでいきます。

日本「アサヒカーボンゼロ」目標値の変遷
Scope

2050年目標

Scope1,2
及びScope3
Scope1,2

2030年目標
Scope32018年策定時

CO2排出量ゼロ

2020年12月改定
変更なし

2022年1月改定

欧州

変更なし

CO2排出量30%削減

CO2排出量50%削減

CO2排出量70%削減（2015年比）（2019年比）（2019年比）

CO2排出量30%削減

CO2排出量30%削減（2015年比）（2019年比）

変更なし

2050年 Scope1,2,3においてCO2排出量をゼロとし、カーボンニュートラルを実現する*1• 2025年までに、全生産拠点の購入電力を100%再生可能エネルギーにする• CO2排出量を毎年前年比1%以上削減する• 2030年までに、工場におけるScope1,2のCO2排出量を再生可能エネルギー導入
によってゼロとし、カーボンニュートラルを実現する• 2025年までに、工場において使用する電力を100%再生可能エネルギーにする

オセアニア• 2025年までに、Scope1,2においてCO2排出量を50%削減する（2019年比）• 2025年までに豪州とニュージーランドにおいて使用する電力を100%再生可能

東南アジア• Scope1,2においてCO2排出量を毎年前年比2%削減する

エネルギーにする*1 対象範囲：アサヒビール（株）、アサヒ飲料（株）、Asahi Europe and International Ltd.、Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd*2 対象範囲：アサヒグループジャパン（株）、Asahi Europe and International Ltd.、Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd

ASAHI GROUP Integrated Report 202102

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

41

詳細はWebへ

TCFDレポートサステナビリティ戦 略

気候変動への取組み〜TCFD 提言への取組み深化〜
地球温暖化により、これまで経験したことのない気候の変化や熱波による干ばつ、台風や豪雨

アサヒグループは2019 年に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同をによる洪水など異常気象が世界各地で発生し、生命や財産に大きな被害をもたらしています。こ

表明し、気候変動課題をグループの主要リスクとして管理するガバナンス体制を構築しています。

ういった気候変動問題は「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとって重要な社

また、気候変動によるリスクと機会を特定した上でその影響を明確化し、目標設定のもと取組みを会課題であり、事業の継続に対する大きな脅威です。

強化しています。

シナリオ分析により明確になった影響と主な対応策
アサヒグループでは、気候変動を含めたサステナビリティの戦略を立案・監督する「グローバルサステナビリティ委員会」（GS委員会）を設置しています。ここで議論される戦略や目標値は経営戦略会議で審議され、取締役会に報告しています。CO2排出量削減のガバナンス

中長期目標「アサヒカーボンゼロ」の2030年のScope1,2における目標値の上方修正については、2020年のGS委員会で議論され、2021年の経営戦略会議で決定しました。また、シナリオ分析で特定された気候変動のリスクと機会・財務影響は経営戦略会議で議論し、取締役会に報告しています。
アサヒグループはエンタープライズリスクマネジメント（ERM）において気候変動をグループの主要リスクとして扱い、サステナビリティ

リスク管理

担当役員がリスクオーナーとしてERM体制下でPDCAサイクルを回しています。同時にサステナビリティ部門においても、より細かく「気候変動」リスクを把握して対策を実施し、取締役会に定期的に報告しています。また、プラスチックへの取組みといった他の主要リ
スクについても、幅広く「気候変動」に関連づけて取り組んでいます。

2021年は、シナリオ分析の対象事業の拡大及び分析の高度化に向けて、より広範囲で精度の高いシナリオ分析を実施しました。ここ

戦略で明確化された重要なリスクと機会（右表）に対して、それぞれ対策を講じ、リスクの低減と機会の確実な獲得につなげていきます。
特に、炭素税による生産コスト等への影響を軽減するため、「アサヒカーボンゼロ」に基づくCO2排出量削減施策として、2030 年までに500億円以上を投資していきます。
「アサヒカーボンゼロ」では2050 年にCO2排出量ゼロを目指しており、2030 年のScope1,2 目標においてSBT1.5 ℃認証を取得
しています。また2022年1月、Scope1,2の2030年目標を70%削減（2019年比）に上方修正しました。これらの達成確度を上げる

指標と目標ためにRegional Headquarters（RHQ）でKPIを掲げるとともに、サステナビリティタスクフォースにおいてRHQにおけるCO2排出量削減のロードマップの進捗管理と課題の共有を行っています。また、関連する農産物原料・容器包装・水などについても持続可能な利用を実現する施策を掲げ、取組みを強化しています。

リスク・機会によるリスク軽減への対応策・

主な影響

農産物収量減による調達コストの増加
原料生産地域の水リスク（干ばつ等）

機会への取組み• サプライヤーとの情報共有• 第三者認証を得た事業者との取引• 農家からの原料直接調達• 農家支援水害による生産拠点の操業停止・機会損失• 豪雨対策・設備対策等• 水リスクの把握と排除

炭素税導入による生産コスト（Scope1,2）への影響•「アサヒカーボンゼロ」に基づくCO2排出量

炭素税導入による
Scope3への影響

削減• 自社技術の活用（ビール副産物等）

防災・備蓄商品の需要増加• 防災備蓄に適した商品の提供

健康への影響を軽減する
商品の需要増加• 熱中症対策商品の提供

脱炭素に資する技術の開発• レジリエンスの高い農業資材の開発・販路拡大2019 年・2020 年に続き、気候変動に関する政府間パネル（ IPCC ）及び国際エネルギー機関（ IEA ）を参照して 2100 年時点における 2 ℃未満シナリオと4 ℃シナリオを設定し、気候変動のリスクと機会を分析しました。また、分析結果に対する対応策の方向性も検討しました。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

42

サステナビリティ戦 略

02

農産物原料の収量による影響

農産物収量については、2019 年と 2020 年に分析した酒類・飲料事業の主要原料に加え、2021 年は食品カテゴリーの原料であるパーム油・カカオ・大豆を分析対象に追加するとともに、ビールカテゴリーの重要原料である大麦の対象地域を拡大してより精緻に分析しました。
また財務影響額については、飲料・酒類カテゴリーの原料である砂糖についても試算を行いました。今後も定期的に財務影響を評価していきます。

大麦価格の見通し（ドル/t ）
400

過去実績

将来予測
2 ℃未満シナリオでの

300

平均価格

4 ℃シナリオでの
平均価格

200

100

1.収量影響2050年における収量について、パーム油は減少、カカオは増加、大豆は地域によって増加とい

00.6 ℃維持の場合の平均価格
1971

2020

2030

2050

※ 2050 年時点における平均価格
は、2℃未満シナリオで約3.4%上昇見込み、4 ℃シナリオで約2.3%上昇見込みです。

う予測になりました。また、大麦は新たに分析対象としたイタリア南部とポーランドで収量が下が対応策

る予測となりました。
食品カテゴリー主要原料 収量変化予測
生産国

2℃
シナリオ

4℃
シナリオ

インドネシア＊

＋1%

–1%
–13%
＋11%
＋12%
–10%
＋28%
＋5%
＋9%

品目

パーム油
カカオ

マレーシア
ガーナ

コートジボワール
アメリカ

大豆

ビールカテゴリー主要原料 収量変化予測

カナダ
中国

日本（北海道）

–3%
＋4%
＋1%
–5%
＋16%
0%
＋6%

* インドネシアは、収量ではなく、適域の予測です。

品目

生産国
カナダ（春）

フランス（春）フランス（冬）ドイツ東部（冬）大麦

豪州

チェコ（春）

ハンガリー（春）

イタリア北部（冬）イタリア南部（冬）
ポーランド

2℃
シナリオ

4℃
シナリオ

＋1%
–10%
–5%
＋8%
–7%
＋18%
＋4%
＋10%
–8%
–9%

＋2%
–18%
–10%
＋19%
–13%
＋7%
＋9%
＋14%
–11%
–15%

2.将来価格予想・財務影響
大麦は一部地域の生産量減少により価格が上昇するものの、生産量変化以外の要因による価格変動と比較すると微小であり、財務影響は約 4 億円に留まる予測となりました。同様にパーム
油・大豆も財務影響は小さい見通しです。
一方、カカオ・砂糖は気温上昇に伴い生産量が増加し、価格は下落する予測となりました。砂糖の調達コストは 2050 年時点で約 25 億円減少する見通しです。

■ 原料サプライヤーとの情報共有
農産物原料調達への影響が大きいと考えられる原料サプライヤーと、環境リスク・人権リスクの情報共有を強化しています。

■ 農産物の第三者認証を得た事業者との取引
アサヒグループは2016年12月に「持続可能なパーム油のための円卓会議」（RSPO）に加盟
し、環境や人権などの課題に配慮したパーム油の調達を行っています。

■ 大麦を農家から直接調達

Asahi Beverages Pty Ltdでは、大麦を豪州の農家から直接調達する取引を開始しました。

詳細 は P.74へ

ビール原料の大麦を農家から直接調達■ ホップ農家支援プロジェクト「FOR HOPS 」
チェコの事業会社 Plze ňský, Prazdroj a.s.は、ホップ農家を支援するプロジェクト「 FOR HOPS 」を2021 年に開始しました。

詳細 は P.71へ

ホップ農家支援プロジェクト「FOR HOPS」始動

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

02

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

43

サステナビリティ戦 略

炭素税導入による影響

炭素税が導入された場合の事業へのインパクトとして、直接操業（Scope1,2）にかかる生産コス予想のもと、全容器にかかると見込まれる炭素税額は、2030 年が322.5 億円、2050 年が620.1

トの上昇と、容器包装の購入価格への転嫁によるScope3への影響について評価を行いました。

億円という見通しになりました。
炭素税財務影響金額

1.Scope1,2
酒類・飲料・食品の全カテゴリーについて、炭素税が導入された場合のScope1,2の排出量による2030年・2050年の財務影響額を算出しました。
炭素税額の上昇が見込まれるため、2020年度試算よりも炭素税による財務影響額は増加していますが、「アサヒカーボンゼロ」で設定した目標を達成した場合には、2030年40.8億円・2050年

122.3億円の削減効果があることを確認しています。

2030年

2021年度
2020年度–69.1%–51%

2050年

322.5億円

620.1億円

2020年度試算

43.3億円

62.3億円※ 製造段階におけるCO 2排出量から影響額を算出しています。
※ 炭素税価格（1トン当たりの単価）はIEA NZEの予測値から独自に推計、設定しています。2021年度は、2030年：130ドル、2050年：250ドル、2020年度は、2030年：100ドル、2050年：144ドルと設定しています。
※ 2021 年度は日本（酒類・飲料）、欧州、オセアニアを対象とし、2020 年度は、日本、欧州、オセアニア、東南アジアを対象としています。
※ 試算対象は、2021 年度がガラスびん、アルミ缶、スチール缶、PETボトル、プラスチックボトル、カートン・紙パック、2020 年度はPETボトルの
みです。

対応策

炭素税導入による財務影響金額

Scope2電力排出係数

2030年
2021年度試算

炭素税価格

130ドル

※ 東南アジアは90ドル

100ドル

2050年
財務影響金額

80.2億円
64.7億円

炭素税価格

250ドル

※ 東南アジアは200ドル

144ドル

財務影響金額アサヒグループは「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けて、再生可能エネルギーの導入、製造工程における蒸気などの排熱回収利用、コージェネレーション設備の導入、燃料転換など、さま122.3億円

ざまなCO 2排出量削減対策を講じています。今後、2030 年までに総額500 億円以上の投資を64.3億円する予定です。

※ 製造段階におけるCO 2排出量から影響額を算出しています。
（ NZE ）によるものです。
※ Scope2 電力排出係数は、IEA「Net Zero by 2050 Roadmap for the Global Energy Sector 」※ 炭素税価格（ 1トン当たりの単価）はIEA NZEの予測値から独自に推計、設定しています。
※「アサヒカーボンゼロ」の設定内容：2021 年度は、2030 年までに2019 年比 70% 削減。2020 年度は、2030 年までに2019 年比 50% 削減。
※ 試算範囲：2021 年度は、酒類カテゴリー（日本、欧州、オセアニア）、飲料カテゴリー（日本、オセアニア、東南アジア）、食品カテゴリー（日本）です。2020 年度は、酒類カテゴリー、飲料カテゴリーです。

2.Scope3
アサヒグループのScope3 排出量の中で約 4 割を占める容器包装について、財務影響額を算出しました。

PETボトルの財務影響額のみを試算した2020年度と異なり、代表的な容器であるPETボトルや「アサヒカーボンゼロ」で目標年としている2030 年・2050 年につアルミ缶など6種類を対象とし、
いて財務影響金額を試算しました。前提となる炭素税価格見通しが 2020 年度よりも高いという欧州の工場では電力だけでなく熱についても取組みに着手し、製造工程においてグリーン熱の使用を開始しました。アサヒビール（株）茨城工場では排水処理設備から発生するバイオメ
タンガスを活用した燃料電池による発電の実証実験を行っており、社会全体のCO 2排出量削減への貢献を目指しています。オセアニアではPPA*による再生可能エネルギーの導入を拡大し、主力ビールブランド『Victoria Bitter』を100% 太陽光電力を用いて製造しているほか、電気トラックによる商品配送も行っています。
また、持続可能な容器包装への取組みとして、PETボトル・缶・ガラスびん・キャップ・ラベ
ル・段ボールなどの容器包装資材について、3R（リデュース・リユース・リサイクル）の観点から、
省資源・軽量化・リサイクル性向上に努めています。また、繰り返し使える容器の開発など、容器の使い捨てという消費行動の変革を目的とした容器のイノベーションにも取り組んでいきます。
* Power Purchase Agreement（電力購入契約）

詳細 は P.45 へプラスチック問題への対応

企業価値向上の源泉

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02

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

44

サステナビリティ戦 略

水リスクによる影響

2021 年、アサヒグループは水に関するリスク分析を実施し、事業インパクトを試算した結果、生産拠点への操業影響、原料調達への影響といったリスクがあることが判明しました。

対応策
持続可能な水資源利用の実現のため、工場での水使用量の更なる削減、水リスクの把握と対応策の強化を図るとともに、サプライヤーの水リスク調査を実施するなどの持続可能な原料調生産拠点への操業影響
気 候 変 動 影 響による水 害リスク分 析で 活 用する World Resources Institute のツール
「Aqueduct Floods 」を使用して、21 世紀末に4 ℃上昇するシナリオにおいて、グループの全生達に向けた取組みを講じていきます。また、自然災害発生時の業務継続に向けた体制構築を推進しています。

産拠点が台風、水害等に遭遇した場合の影響を試算しました。
結果として、床上浸水による固定資産・棚卸資産（在庫）の毀損リスクがある生産拠点が 5カ所、毀損額が約 17.3 億円という試算結果となりました。また、操業停止の可能性が高い生産拠点が10カ所となり、これらの拠点の営業停止が続いた場合、機会損失は約67.2億円となることも判明しました。

アサヒグループは、気候変動におけるリスク・機会を整理する中で、気候変動問題を解決することに資する事業の機会獲得も重要であると認識しています。

ビール酵母細胞壁由来の農業資材の販路拡大
主要農産物原料の収量分析において農産物減収・品質低下が予測され、アサヒグループが開リスク

台風、水害等による操業停止、あるいは拠点損害 *1

調査項目

影響を受ける拠点数

影響額

固定資産・在庫の毀損 *2

517.3億円

操業停止による機会損失 *3

1067.2億円

*1 69生産拠点の2020年度固定資産額・棚卸資産額を対象としています。
*2 浸水の深さごとに毀損割合を設定し、保険カバー率を考慮して、各生産拠点の固定資産・在庫の毀損額を予測しました。
*3 浸水の深さごとに平均的な操業停止日数を設定し、影響を受ける生産拠点ごとの操業停止日数を予測した上で機会損失額を試算しました。

原料生産地域の水リスク
原料生産地域のリスクを調査指標 *4で特定し、さらに水リスク調査指標と事業特性指標 *5の両軸で評価を行い、事業への影響が大きいサプライヤー・生産地を特定しました。その結果、現在及び将来の水ストレスは大豆生産地の中国、アメリカなどで、評判リスクはパーム油生産地のインド
ネシアなどで高いことがわかりました。
*4 調査指標:水ストレス、将来の水ストレス、洪水リスク、干ばつリスク、規制リスク、評判リスク*5 事業特性指標:調達量、水消費量

発するビール酵母細胞壁由来の農業資材の需要増加が見込まれると考えています。
この農業資材は、農産物の生育や品質の向上、化学農薬使用量削減、収穫量当たりのCO 2排出量の減少効果が期待でき、さまざまな作物への使用が可能です。

フリーズドライ商品の販売拡大
自然災害の強度と頻度が増すという予測のもと、避難生活の長期化を見据えた非常食の備蓄といった準備の必要性が認識されています。アサヒグループ食品（株）で展開しているフリーズド
ライ商品は、食べながら備えるローリングストックにも適しています。

企業価値向上の源泉

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地域別戦略

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Fact Data

45

サステナビリティ戦 略

プラスチック問題への対応
PETボトルの環境配慮素材活用に関する目標を設定

目標達成に向けた課題と対応策

アサヒグループはプラスチック問題に対応するために2020年にグループ目標「3R+Innovation」

この目標を達成するためにはコスト・技術・供給の面で課題があり、Regional Headquartersを設定し、容器包装における環境配慮を進めています。この目標の一つである「2030 年までにプの現時点での計画の積み上げだけでは達成に至る道筋を描けません。今後以下の通り対応策を

ラスチック容器を100% 環境配慮素材に切り替えることを目指し、検討を開始する」について具体検討しながら取組みを推進することで、グループとしての目標の達成を目指していきます。

的な検討を進め、グローバルサステナビリティ委員会で議論した結果、新たな目標として「2030年までにPETボトルを100% 環境配慮素材に切り替える」ことを2022 年に設定しました。

コスト
課題

対応策

販売計画に基づいて2030 年の PETボトル使用量を算• 業界を横断した合弁会社による
PETボトルリサイクル工場の新設• ケミカルリサイクルによるPETサプライヤーへの出し、それらをすべて環境配慮素材にした場合、将来的グループ全体目標にはコスト増が見込まれることがわかりました。

融資• 新技術を用いたPETボトル軽量化への2025年までに2030年までに

環境配慮新素材のプラスチック容器をPETボトルを開発・プラスチック容器

100%有効利用可能な100% 環境配慮素材に包装を利用しない販売方法

素材とする*1

切り替える *2を検討する

※ 対象とするプラスチック容器：PETボトル、プラボトル、PETボトル・プラボトルに使用するキャップ、一部プラスチック容器、プラカップ（販売用）など*1 有効利用：リユース可能、リサイクル可能、堆肥化可能、熱回収可能など
対象会社：アサヒビール（株）、アサヒ飲料（株）、Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd、Asahi Holdings SouthEast Asia Sdn. Bhd.
*2 環境配慮素材：リサイクル素材、バイオマス素材など
対象会社：アサヒ飲料（株）、Asahi Europe and International Ltd.、Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd、Asahi Holdings SouthEast

Asia Sdn. Bhd.

Regional Headquarters のプラスチックに関する主な目標
目標値

日本
欧州

「ラベルレスボトル」を拡大するなど、プラスチック製容器包装の重量削減を目指す※ 「ラベルレスボトル」の2022 年の売上目標：前年比 109 ％

2030年までに、プラスチック製容器包装の使用量を25％削減する（2019年比）

オセアニア

2025年までに、より多くのプラスチックを回収し、リサイクルするためのパートナーシップを構築する

東南アジア

2025年までに、PETボトルにリサイクル素材を30%使用する

継続した取組み

技術
課題

対応策

果汁用の耐熱ボトルや加温販売用の多層ボトルなど、特• アサヒグループの技術を活用した新容器の開発• プラスチック容器を利用しない販売技術などへ

殊な加工が施されているPETボトルについては、現状リサイクル技術が開発されていません。

の取組み• PETボトル以外の容器への切り替え

供給課題

Regional Headquartersによっては、各地域の個別事情により使用済みPETボトルの回収システムなどに課題が見られるところも少なくありません。当社だけの課
題ではないため、さまざまなステークホルダーとの協業により解決策を見出す必要があります。

対応策• 使用済みPETボトル回収システムの構築• 流通業者や自治体との協働企業価値向上の源泉

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Fact Data

46

サステナビリティ戦 略

人権の尊重
サプライチェーンにおける人権リスク特定に向けた取組み

2.エチオピア・タンザニアのコーヒー豆調達経路の確認

1.2020年までの取組み

人権リスクの特定に先立ち、まずはエチオピア・タンザニアの一般的な人権リスクとコーヒー豆

アサヒグループは2017 年に主要な原材料品目を対象として「現代奴隷リスク分析」を実施しまの流通経路について、コーヒー豆輸入商社に確認しました。アサヒグループではエチオピア・タン

した。その結果、サプライチェーンにおいて最もリスクが高いのは「栽培」段階で、品目ではコー

ザニアのコーヒー豆は取引所やオークションを経由したものを商社等を通じて購入していますが、

ヒー・砂糖・茶・パーム油・カカオが特に高リスクであることを認識しました。これらの品目の購

小規模農家がほとんどであるため流通過程で複数の生産農家の豆が混合されており、生産農家

買の状況を確認し、人権リスクの深刻度や影響度が最も高いエチオピアとタンザニアのコーヒー農

や農協といった上流のサプライヤーは特定することができないことが判明しました。

園を人権デューデリジェンスプロセスの対象と決定しました。具体的な人権リスクの特定に向けては、（一社）ザ・グローバル・アライアンス・フォー・サステイナブル・サプライチェーン（ASSC ）と協働することを合意し、2021 年から取組みを開始しました。

エチオピア・タンザニアのコーヒー豆主要調達経路

生産

主要原材料調達品目 現代奴隷リスク理論分析結果

エチオピア

タンザニア

生産者

生産者
コレクター

極高

ベトナム・スリランカ

バリューチェーンリスク

コーヒー、茶

欧州・豪州

乳製品、モルト

欧州・豪州

乳製品、モルト

欧州・豪州

乳製品、モルト

コーヒー、パーム油、砂糖、茶、カカオ

アメリカ、ドイツ、オランダ
ホップ、モルト

アメリカ、ドイツ、オランダ
ホップ、モルト

アメリカ、ドイツ、オランダ
ホップ、モルト

南米、東南アジア地域等

ベトナム・スリランカ

オレンジ果汁、トウモロコシ、コメ

南米、東南アジア地域等
コメ、コーヒー、砂糖、茶

南米、東南アジア地域等

オレンジ果汁、トウモロコシ、コメ、
コーヒー、パーム油、砂糖、茶、カカオ

コレクター

農協・コレクター
アフリカ諸国等 *集荷・精選

コーヒー、砂糖、茶栽培

農協・コレクター

コミッションハウス／仲買人
取引所

オークションパキスタン
コメパキスタン、アフリカ地域
コメ、コーヒー、砂糖、茶パキスタン、アフリカ諸国等*
コメ、コーヒー、砂糖、茶

コミッションハウス／仲買人
加工・流通

卸売

輸送・保管

焙煎・加工

輸出業者

輸出業者

輸入商社
焙煎メーカー

低

国別現代奴隷リスク

極高* エチオピア、タンザニア、エジプト、ケニア

販売

アサヒグループ（アサヒ飲料（株））

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Fact Data

47

サステナビリティ戦 略

02

3.デスクリサーチの実施

各ステークホルダーの取組み

上流のサプライヤーの特定が困難であることから、ロンドンを拠点とする人権に関する調査機関

RightsDD Limitedに委託し、エチオピア・タンザニアのコーヒー産業に関してデスク・リサーチ
による人権影響評価を実施しました。

ステークホルダー

輸入商社

影響要因

影響を受けるグループ

女性

子ども

地域
コミュニティ

E

E

E

児童労働

低賃金／無給労働
季節労働者

ジェンダー格差
労働安全

環境

E

T

E

T

E

T

E

T

E

T

E

T

E

T

E

T

E

T

T

小農家

E

E

E

• 人権等のリスク調査の実施や苦情処理メカニズムの導入• 18歳未満は雇用しない、すべての従業員と雇用契約を締結するなど、

E

T

E

T

E

E

T

E

T

E

T

E

T

E

E エチオピア

T タンザニア

E

T

教育水準の向上に向けた活動

農業協同組合厳格な雇用ルールの徹底• 農協に加盟している農家を対象とした苦情処理メカニズムの導入• 個人用保護具の提供や農薬使用に関する研修等、農家の労働環境向上に向けた
支援

5.一連の調査から特定した潜在的な人権リスク

より実態に即した情報を収集するため、関連するステークホルダーへのインタビュー調査を実施しました。その結果、各ステークホルダーはコーヒー産業に特有の人権リスクを正しく認識しており、次のような取組みを行っていることがわかりました。

一連の調査を踏まえ、ASSCの協力を得てアサヒグループのサプライチェーンにおける潜在的な人権リスクを特定しました。今回の調査で、各ステークホルダーは潜在的な人権リスクに対してさまざ
まな取組みを行い、リスク発生の防止に努めていることがわかりました。アサヒグループもリスク低減に向けて具体的な取組みを検討し、負の影響の防止・軽減を進めていきます。

インタビュー調査を実施したステークホルダー
概要

生産者に向けた教育• ライフライン・学校の整備や女子の通学奨励金配布など、コミュニティの生活や

労働者

T
E

輸出業者

国内避難民
と難民

4.関連するステークホルダーへのインタビュー調査

ステークホルダー• 全サプライヤーに対するSCM取組み関連方針の徹底• コーヒー取引量上位10社のサプライヤーに向けたアンケート調査の実施• 栽培指導、資金調達のサポート、認証取得のサポートなど、農家に向けた支援• 従業員への人権侵害や小規模農家での児童労働を防止するための、

デスク・リサーチによる人権影響評価の結果

紛争

概要

インタビューを実施した相手

今回の取組みで特定された潜在的な人権リスクの概要

輸入商社

アサヒグループのコーヒー豆の輸入を行っている
主要取引先（日本）担当部門など輸出業者

輸入商社にコーヒー豆を卸している企業（エチオピア・タンザニアから各 1社）

経営者など• 家族経営のような小規模農家が多いこと、農地がある農村部には多くの場合、学校がないことなどにより、

Rainforest
Alliance

自然環境保全や人権等の観点から持続可能な農産物に対する認証や農家支援を行っているNGO

人権担当者• 一般的に農業従事者は低収入であることが多いため、貧困に起因する人権の脆弱性が強い。

Fairtrade Africa

生産者を支援し、フェアトレード商品に認証を行っているNPOエチオピアのコーヒー豆生産者の支援担当者• 低賃金などに代表されるジェンダー格差や女性に対するさまざまなハラスメントが起こる可能性がある。

人権コンサルタント

エチオピアを拠点としているコーヒー産業の人権コンサルタント

エチオピアを拠点としている
コーヒー産業の人権コンサルタント

Solidaridad

小規模農家を支援するNGO

タンザニアの担当者

農業協同組合タンザニアの農業協同組合

組合メンバー、所属する農家の方々

児童労働が発生する可能性がある。

• エチオピアでは紛争に起因する人権侵害リスクが高い。
• コーヒー豆収穫時の日雇い労働者の労働条件が適正でない可能性がある。
• 一般的なリスクとして、農薬や化学肥料による健康被害リスクの可能性がある。

ASAHI GROUP Integrated Report 202102

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Fact Data48

サステナビリティ戦 略

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進
コアメッセージ「shine AS YOU ARE」の設定

経営層における女性比率目標の設定

アサヒグループは2021 年 3 月の「ダイバーシティ&インクルージョン（D&I ）ステートメント」策「経営層 *における女性
DE&Iの推進に際してまずはジェンダーバランスから取り組むこととし、定以降、社員インタビューやワークショップを行い、D&Iによって何を実現していくのかについて比率を2021 年の22%から2030 年までに40% 以上に高める」という目標を設定しました。今後、議論を重ねてきました。その結果、アサヒグループが D&Iを通じて実現すべきことは「すべての人

公正性の強化などを目的とした人事制度の見直し、育成研修の拡充、インクルーシブな風土づくり

が職場、家庭、公共の場で自分らしく表現し、自由に輝くことを応援」することと定義しました。こ

の取組みを充実させていきます。

の実現に向けては誰もが公平に扱われる環境の構築が不可欠と考え、「D&Iステートメント」の名* 役員及び指導的地位にある一定階層以上「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I）ステー
称に「Equity（公平）」を組み込み、トメント」と名称も変更することとしました。
「Equity」とは、一人ひとりの異なる前提に由来する障壁を取り除き、誰もが等しく機会を得られるようにすることです。現在の社会課題は、差別なくすべてを対等に扱う「Equality（平等）」の取組みだけでは解決できない社会構造によるものも多く、その解決に向けては「 Equity 」が鍵となる概念であると言えます。
この考えを従業員に伝え、浸透させるためのコアメッセージとして「shine AS YOU ARE 」を設定しました。このメッセージを主軸に、今後社内のDE&Iに関するコミュニケーションを活性化させていきます。

グローバルな DE&I 推進体制の構築
DE&Iの取組みをグローバルで推進していくための新たな体制として、グループのDE&I戦略を討議するCEOの諮問機関「グローバルDE&Iカウンシル」を2022 年 1月に設置しました。メンバー
はRegional HeadquartersのCEOの推薦に基づき、多様なバックグラウンドを持つ従業員から任命されています。また、従来DE&Iの推進は人事部門が主体となって行っていましたが、より広くかつ重要な経営課題として推進するため、共同議長制を採用して機能分野の観点も積極的に取り入れていく体制としました。議長にはアサヒグループホールディングス（株）のCHROである谷村圭造が、共同議長にはAsahi Holdings (Australia) Pty LtdのCSCOであるSandra Gibbsが任命されました。
取締役会

私たちは、個性を歓迎し尊重します。
そして、すべての人が職場、家庭、公共の場で、

経営戦略会議自由に自分らしさを表現することを応援します。

グローバル DE＆Iカウンシル

勇気を持って自分の個性を発揮してください。
誰であろうと、どんな状況であろうと、

議長

アサヒグループでは幸せ、楽しさ、共同議長

成功を得る機会が公正にあるのですから。
恐れずに声を上げて自分を表現し、自分らしく自由に輝いてください。

日本事業

欧州事業

豪州事業

東南アジア事業

Global Headquarters

企業価値向上の源泉

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Fact Data

49

サステナビリティ戦 略

人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現「人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現」の推進

グループ推進体制の構築

アサヒグループはマテリアリティにおける取組みテーマの中で「人と人とのつながりの創出によアサヒグループは、グループ全体で「コミュニティ」の活動を強化することを目的に、2021 年にる持続可能なコミュニティの実現」を重点テーマの一つに位置付けています。この背景としては、「コミュニティタスクフォース」を立ち上げてグローバルでの推進体制を構築しました。この推進体

地縁的な「つながり」や共通の価値観を持った「つながり」が希薄化していることに加え、新型コ制の構築により、アサヒグループホールディングス（株）とRHQが、各地域の課題やベストプラク

ロナウイルスの感染拡大により、コミュニティにおける課題がさらに浮き彫りになったことも重視しティスの共有を通じてグループ全体の活動レベルを向上させることを目指しています。2021 年はています。

日本を中心に展開しているビール酵母細胞壁を活用した農業資材の成果や、各地域の農業支援に

長年にわたり地域社会に支えられてきたアサヒグループは、改めて「つながり」を見直して進化さおける課題・ベストプラクティスの共有を行いました。

せることが重要だと考え、マテリアリティ「コミュニティ」の活動スローガンを「RE:CONNECTION」、

また、グループ全体のサステナビリティ戦略に関する議論を行う「グローバルサステナビリティ

重点領域を「食」「地域環境」「災害支援」に設定し、Regional Headquarters（RHQ ）におい委員会」では、2021 年に「コミュニティ」を議題の一つに挙げ、それぞれの地域のベストプラクティて計画を策定しています。具体的には、食を支える基盤であり、地域環境にも影響の大きい農業

スについて議論を行いました。今後もグローバルの推進体制を軸に方針やベストプラクティスを共を未来へつなぐための「地域農業支援活動」と、従業員が地域の社会課題の解決に参画すること有しつつ、地域ごとにコミュニティの課題解決に取り組んでいきます。

でコミュニティのつながりの強化を目指す「コミュニティ支援活動」を主軸としています。今後もアサヒグループは、グループの資源・技術を通じて人と人、人と地域、地域と地域の「つながり」を取締役会

見直して進化させ、持続可能なコミュニティの実現へ貢献していきます。

経営戦略会議従業員のコミュニティ支援活動参加に関する目標

グローバルサステナビリティ委員会
サステナビリティ実行会議

グループ全体事業を通じた「食」「地域環境」「災害支援」領域の社会課題の解決への取組み
従業員がコミュニティ支援活動に参加する機会の創出

日本
欧州
オセアニア
東南アジア

• 国内事業会社共通のプラットフォームの立ち上げによる従業員のコミュニティ

タスクフォース

コミュニティ支援活動機会の提供

リーダー: アサヒグループホールディングス（株） Sustainability コミュニティリーダー
メンバー: アサヒグループホールディングス（株） コミュニティ担当者、

RHQコミュニティ担当者、関係部門担当者
役割:

各地域社会課題、ベストプラクティスの共有によるコミュニティ活動レベルの向上（イタリア）、ホップ農家支援• 大麦農家支援「Campus Peroni 」「FOR HOPS 」（チェコ）の実施

Sustainability• 従業員が地域の環境課題解決に参加するための組織「環境シンクタンク」の開始、提案されたプロジェクトの実行• 各ビジネスユニットでコミュニティプログラムを年2回実施

RHQ 各関連部署

取組みの実行・推進

事務局

ASAHI GROUP Integrated Report 202102

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Fact Data

50

サステナビリティ戦 略

健康価値の創造
砂糖使用量削減の取組み

独自の技術・素材の活用

近年、私たちを取り巻く生活スタイルは世界的に大きく変化しています。食生活が豊かになった

飲料や食品を取り扱うアサヒグループとして、「健康」は欠かせない重要なテーマだと捉えてい一方で偏った栄養摂取による健康被害も問題視されており、世界保健機関も非感染症疾患の要ます。アサヒグループは健康価値を創造するために、100 年以上にわたって発酵に関する研究を因の一つとして砂糖の過剰摂取を指摘しています。一部地域の政府機関でも砂糖摂取削減に向け

起点にビール酵母や乳酸菌などに関する独自技術や独自素材を数多く生み出し、人々の健康に貢た砂糖税の導入などを打ち出し始めました。こうした動きに伴い、アサヒグループでは消費者の砂献すべく積極的に取り組んできました。特に乳酸菌飲料『カルピス』の生みの親となった三島海

糖の過剰摂取抑制を目的とした商品開発やマーケティング活動に取り組んでいます。

雲は、自身が旅先のモンゴルで体調を崩した際に出会った酸乳を日本に広めたいという想いから世界的にも1 人当たりの砂糖摂取量が多いとされるマレーシアでは、政府が砂糖摂取量の削減

事業を起こしました。以降、自然には人々の健康に貢献できる力があるという信念に基づきさまを呼び掛けており、2019年には砂糖税が導入されました。また豪州では、Asahi Beverages Pty

ざまな研究開発や商品展開に取り組んだ結果、『カルピス』は1919 年からのロングセラーブラン

Ltdが加盟する業界団体「Australian Beverages Council Ltd」が砂糖使用量削減のコミットドに成長しました。その後も体脂肪の減少、心理的なストレス減少、睡眠の質の向上などアサヒグ

メントを発表しています。

ループの独自素材が持つ可能性を探求し、さまざまな切り口から商品展開を行っています。また、こうした政府・業界団体の動きや消費者の健康意識の高まりを背景に、アサヒグループでは40種類の天然栄養成分が含まれている乾燥ビール酵母を活かした『エビオス錠』も1930年発売

砂糖の使用量の削減を目標に掲げ、消費者のニーズを捉えた商品開発を積極的に行っています。

以降、ロングセラーブランドに成長しています。アサヒグループは今後もグループ独自の技術・素豪州では清涼飲料商品の砂糖使用量を2025 年までに2015 年比で 20% 削減することを目標に掲

材を通じて健康価値の創造に寄与していきます。

げ、2020 年にこの目標を達成しました。アサヒグループは今後もさらにレスシュガー・ノンシュガー
商品の開発や拡販を推進していくことで、健康的な選択肢の拡大に取り組んでいきます。

環境変化に対応した商品の提案
地球温暖化による気温の上昇に加え、コロナ禍におけるマスク着用でますます夏場の暑さが厳しく感じられる中、例年以上に「熱中症対策」「水分補給」が重要になっています。こういった変化を背景にアサヒ飲料（株）
は2021 年、夏場の体調管理に適した水分補給飲料『からだ想いの補水
生活』を発売しました。アサヒグループが乳酸菌研究によって選び抜いたL-92 乳酸菌を配合した本商品は体内で水分補給しやすい補水設計となっており、爽やかな飲みやすさもあいまって多くのお客様から支持されました。

企業価値向上の源泉

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Fact Data

51

サステナビリティ戦 略

不適切飲酒の撲滅・新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決
基本方針に則した取組み

方針 4

アサヒグループでは「酒類を取り扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針」に則り、さまざまな取組みを進めています。2021 年は主に以下のような活動を実施しました。
「酒類を取り扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針」概要
方針 1

従業員の自覚と行動

酒類を取り使う企業グループの一員としての責任を自覚し、行動する方針 2

不適切な飲酒による問題の撲滅と予防

飲酒運転、未成年者飲酒、妊産婦飲酒、大量飲酒など

方針 3

責任あるマーケティング活動

関連法令や業界自主基準、アサヒグループ各社の社内規定の遵守

方針 4

適切な情報開示と啓発

方針 5

ステークホルダーとの連携

方針 6

方針 1

革新的な商品の展開

社会に対し、適切な情報開示を行うとともに、消費者にも責任ある飲酒を求

めるメッセージとアドバイスを普及させ、知識の啓発に努める

不適切な飲酒の撲滅に向けて、さまざまなステークホルダーとともに連携して活動する

自然の恵みを活かしつつ、アサヒグループの知見と技術を結集し、おいしさに誇りを持ちながら、酒類文化の健全な発展に寄与する革新的な商品を展開する

従業員の自覚と行動

アサヒグループは責任ある飲酒に対する従業員の自覚と行動を促進するために「Responsible Drinking

Ambassador 」をスローガンとし、グループ全体で研修を進めています。アサヒビール（株）では従来のeラーニング研修に加え、2021年には社員4,295人に対してオンラインによる研修を実施しました。
方針 2

不適切な飲酒による問題の撲滅と予防

チェコにおいては2013年から未成年者飲酒の防止を働きかける取組み「Respect 18」をPlzeň ský工場と Prazdroj 工場を中心に展開してきました。地元の NPO や行政と協働した未成年者への酒類販売の抑制を促す取組みとして広く支持されてきたため、2021 年からはチェコ全土に拡大し、さらに取組みを強化しています。

適切な情報開示と啓発

アサヒグループは、消費者の適正な飲酒行動を促進するためには適切な情報開示が重要だと考え、商品ラベル上での未成年飲酒や飲酒運転、妊産婦飲酒などの抑制メッセージを展開しています。アサヒビール（株）は、従来商品ラベルなどでアルコール度数を開示していましたが、2021 年からは全商品について純アルコール量をWeb 上で開示することにしました。さらに主要商品では商品ラベル上でも純アルコール量を開示、今後は順次展開商品を拡大していきます。
方針 5

ステークホルダーとの連携

豪州では、適正飲酒を推進しているNPOのDrinkWiseや大手飲料小売業Endeavour Groupと協働し、Endeavourの店頭にノンアルコール・低アルコール飲料*の専用コーナーを設け、これらの商品の選択を促
す店内メッセージを組み合わせたテスト販売を一部店舗で実施しています。消費者のスマートな選択と適正飲酒を促す販売方法をステークホルダーとともに確立し、他地域への展開を計画しています。
* アルコール度数3.5%以下の商品

方針 6

革新的な商品の展開

現在ノンアルコール・低アルコール飲料市場は世界的に拡大し続けており、消費者の飲み方も多様化が進んでいます。アサヒグループはこれらの商品の普及を通じて適正飲酒や新しい飲用シーンを提案するとともに、アルコールを飲まない人にも新たな選択肢を提供することを目指し、ノンアルコール・低アルコール飲料の販売構成比の目標を掲げています。オセアニアでは同カテゴリーの販売が計画を上回る伸長を続けているため、販売構成比の目標を25%から30%に上方修正しました。アサヒグループは、今後も摂取する純アルコール量の減少を通じたアルコール起因の課題解決に取り組んでいきます。
主要な酒類商品 *に占めるノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比目標

グループ全体目標

目標年

対象カテゴリー

15%以上

2025年

ノンアル・低アル

日本

20%

2025年

ノンアル・低アル

欧州

20%

2030年

ノンアル

オセアニア

30%

2025年

ノンアル・低アル* ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

企業価値向上の源泉

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02

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

52

サステナビリティ戦 略

IARDとの取組み
アサヒグループとIARDとの協業

IARDの取組み内容

アサヒグ ループ が 近 年 力 を 入 れて いる 取 組 み の 一 つ が「 International Alliance for

ステークホルダーダイアログ（IARD）との協業活動です。IARDはグローバルに展開する大手アル
Responsible Drinking 」

アルコール起因の社会課題は複雑な要因が絡み合っているため、実効性の高い仕組みづくりのコール企業 13 社とその事務局によって構成されるNPOで、「責任ある飲酒」をグローバルで積極ためには専門家との対話が重要であるという考え方に基づき、IARDはステークホルダーダイアロ

的に展開しています。IARDは、参加企業全体でさまざまなアルコール起因の課題解決に向けたグを重視しています。近年は不適切な飲酒を抑制させるための世界基準づくりに向けて、英国の取組みを行うと同時に、世界各地域の業界団体とも連携して広く情報発信することで適正飲酒の外務英連邦開発局の行政機関「Wilton Park 」とともにダイアログセッションを展開しており、推進を図っています。

さまざまな有識者の意見を取り入れることで公平性の確保と完成度の向上に努めています。

アサヒグループもIARDの動きに積極的に参加しており、年 2回行われる「IARD CEO 会議」にはCEOが参加し、参加企業のCEOとともに「責任ある飲酒」の実践に向けた戦略や取組み方針

eコマースへの取組みについて活発な議論を行いました。また、参加企業の派遣メンバーで構成される「IARD 理事会」

IARDは2021年、eコマースや配送業の企業とともにeコマースにおける世界的な基準を策定・（2021 年は9回開催）や具体的な施策を検討する複数の「ワーキンググループ」にアサヒグループ

推進することを宣言しました。世界各地でeコマースによるアルコール販売の規制が緩和されたことして積極的に参画し、IARDの活動の推進に貢献しています。

とで、未成年者による飲酒が一部地域で増加したことが背景ですが、宣言は大量飲酒など問題飲

さらに、IARDが掲げた社会へのコミットメントを実現すべく、アサヒグループではすべてのアル

酒全般を見据えた内容となっています。具体的には購入時や配送時に年齢確認を行うこと、

コール飲料ブランド*の商品ラベル上に、飲酒の年齢制限に関する表示を2024 年までに完了する

受取人不在時や受取人が酩酊状態の場合は荷物を持ち帰ること、配送者に研修を実施することなことをグループのKPIにも掲げ、各社で取組みを進めています。

どが盛り込まれました。IARDはこういったセーフガードが世界的な規模で早期に導入されるよう、* そのブランドで販売されるノンアルコール飲料を含む

この世界基準を各国や地域の規制に導入することを強く推奨しています。

インフルエンサーマーケティング

SNSの発展などによりインフルエンサーと呼ばれる一般人が消費者の嗜好や行動に大きな影響
ステークホルダー

eコマースへのインフルエンサー

ダイアログ

取組み

マーケティングを与えるようになってきている中、IARDはアルコールのインフルエンサーマーケティングに関する世界基準を作成しました。発信情報が広告物であることの明示、不適切な飲酒を推奨しないこと、
年齢認証の仕組みの導入などが盛り込まれています。この内容に賛同する広告代理店とインフル
エンサー代理店の契約を交わし、発信情報を監視し、不適切な内容が含まれる場合に修正もしくは削除を要請することを徹底していきます。

企業価値向上の源泉

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地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

53

03 DX 戦 略
DX=BX（ビジネストランスフォーメーション）

では、どの方向でトランスフォーメーションを進めていくのか。

2021年はこうした方向性やアプローチを固める1年となりま

DXとは、デジタル技術を活用して効率化を進めるだけではな

経営陣を対象に、計 5回 30 時間に及ぶデザイン思考アプローチ

したが、2022 年はRHQにおける取組みを棚卸ししながら、それ

く、新たな価値創出を目指し、デジタル技術やデータを活用しによるワークショップを開き、自身の原体験を振り返りながら、ぞれのベストプラクティスを共有し合った上で、地域本部ごとのてビジネスを変革（トランスフォーメーション）していくことだと

当社をどのように進化させて次の世代にバトンを渡したいか、

アクションプランを策定していく計画です。

捉えています。時には、これまで築いてきたエコシステムや既存他社との競争など関係なく、どのような価値を世の中に提供しのビジネスモデルを壊すことも必要となります。これは経営改ていきたいのか、10 年程度先を見越しながら議論を重ねまし

革そのものであり、経営がリードしなければ実現できないと考た。最終的に、今後 3年間の具体的計画として、プロセス、ビジ

えています。

ネスモデル、組織風土の3つの視点からビジネストランスフォー

これらを実現するための「データマネジメント」

メーションを実現していくアプローチをまとめました。

当社グループの既存事業は、主に大量生産・消費するビジネ

キーワードは「パーソナライゼーション」「サステナビリティ」「 Well-being 」、

スモデルのもと、商品を提供することで、成長してきました。しアサヒグループの DX 戦略

かし、近年、お客様の価値観が多様化する中で、アサヒグルー
プが、これからも飲食を通じた「おいしさ」や「楽しさ」などのProcess
Innovation

価値をお客様に提供し続けていくためには、今までのように大DX=BX

BusinessInnovation

ビジネストランスフォーメーション

量生産した「モノ」を販売するビジネスだけではなく、データを通してお客様のことを深く理解した上で、一人ひとりのニーズに対応できる価値を提供していくことが不可欠です。「モノ」の• 全Regional Headquarters・各組織の個別データ集約によるデータプラット

フォームの構築

Org.
Innovation• データ品質を維持・向上させる

データマネジメントプロセスの高度化※ 3カ年の投資規模：300 億円以上

• 個々のWell-beingの欲求に応える

パーソナライゼーション・モデルの構築• 社会的責任に応える情報開示やサービス提供を行う仕組みの構築• データドリブン・アジャイルな提供だけでは成し得ない、パーソナライズされた「体験」をお届けしていきます。
また、『中長期経営方針』のメガトレンド分析で掲げている通り、サステナビリティ志向がさらに高まる中、一人ひとりの幸福「デジタルネイティブ組織」の定義も多様化・分散化する傾向にあることを踏まえ、目指す• インキュベーション機能の強化

べきパーソナライゼーションの在り方も、各個人のWell-being• 人材育成・獲得、外部機関との連携強化の変化に対応していく必要があります。

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03

企業価値向上の源泉

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data

54

DX 戦 略

喫緊の課題は消費者をよく知ることにあり、当社グループの重要な役割を担う高度な人材育成と専門組織社で経験を積んでもらう人事制度も整備しました。こうした仕組

商品を取り扱う飲食店など、消費者接点からさまざまな行動

データプラットフォームの構築のみならず、集めたデータや最みにより、多様な視点を取り込んでもらうのが狙いです。

データを収集し、蓄積・活用するために、グループ共通のデー

新のデジタル技術から、「顧客の問題」に着目した価値を創出でまた、新規ビジネスを創造し、事業として実現・成果を出す

タ基盤を整備・構築することが必要となります。今後は、アサきる人材の確保も重要な課題となります。そこで現在、必要なために、高度な専門性を持った組織を立ち上げ、新価値の創出

ヒグループ独自の「パーソナライゼーション」「サステナビリティ」

ケイパビリティを備えた人材を育成する研修を進めています。初や、それを生み出すためのインキュベーション機能の構築を進め「 Well-being 」などを軸としたモデルの構築を目指します。

回は定員200人の枠に対し、500人以上と定員をはるかに超えています。生まれてきたアイデアを、最新技術やオープンイノベー

る応募がありましたが、全員に研修を受講してもらっています。

ションも活用しながらビジネスイノベーションに結び付け、時代

さらに、デジタル活用を軸に付加価値を生み出すことができるの要請に応える次世代のビジネスモデルの構築を目指します。

人材に育成するために、本社だけでなく、関係会社など別の会

体験価値や Well-being を提供するパーソナライゼーション・モデル

一人ひとりのニーズを満たす
飲食体験を提供 * 1

一人ひとりに最適化された
健康アドバイスサービスを提供 * 2

個人の嗜好に合わせた飲食シーンを演出

健康になる方法をアドバイス

リアル×デジタルを組み合わせ（センシング・解析技術など）

個人や地域のコミュニティとつながり飲食体験を共創

企業ネットワークを構築し「トータル・ウェルネス」サービスを提供*1 飲食体験のサービスコンセプト（イメージ）*2 ウェルネスのサービスコンセプト（イメージ）

身体の状態を可視化

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04 R&D 戦 略2019 年 3 月に研究戦略の立案、研究開発、及び新規事業のナリオなどを導きました。これを踏まえ、今後は、「アルコールアルコール関連

創出に、これまで以上に迅速に意思決定し、スピードを上げて「サステナビリティ」「新規事業」の関連」「ヘルス&ウェルネス」

アルコール関連飲料市場において、健康志向などの消費者取り組める体制に強化することを目的に、アサヒクオリティーアン

4つを重点領域として位置付け、新たな価値創造やリスク軽減

ニーズの多様化により、さまざまなアルコールの楽しみ方が世ドイノベーションズ（株）（AQI）を設立しました。新商品開発やに向けた商品・技術開発に取り組んでいきます。

界的に広がっています。一方で、アルコール摂取に対する逆風も想定しておく必要があります。

品質管理といった事業に直結する研究開発機能は各事業会社

研究開発に関わる費用だけではなく、それを活用するためのの研究開発組織の領域とする一方で、AQIは、グループの持続人材の獲得、育成においても投資の重点化を進め、研究開発のこうした想定のもと、これまで培ってきたビールを中心とした的な発展につながる中長期的な研究テーマを担っています。

ケイパビリティをさらに高めることにより、独自の価値創造力の

酒類と飲料の技術・知見などを活用し、アルコール代替価値、

これまで中長期的な社会環境や競争環境の変化を見据えて、強化を図っていきます。また、自社のみでの取組みにこだわる

新価値創造の研究や、BACにおける優位性構築に向けた商重点研究領域を設定し、個別テーマにおける投下資源をモニタことなく、技術的なシナジーが期待できるスタートアップへの投品・技術開発を中心に研究開発を強化していきます。

リングしながら研究開発を進めてきました。

資など、外部との連携を強化することにより、事業環境の変化『中長期経営方針』では、これまでの研究で蓄積してきた技『アサヒ ビアリー』に採用した独自の脱アルコール技術や酵母・発酵関連技術などをベースに、科学的根拠に基づいたノンの速さへの対応も強化していきます。

アルコール飲料の進化技術を開発し、急速に成長するBACやス

術・知見・ノウハウとメガトレンドからバックキャストして未来シ

マートドリンキング市場において、既存ブランドの付加価値や新重点取組み領域

たな価値提案の強化につなげていきます。また、グループ全体
でこのような新たな価値創造を体現する商品を開発するため、各地域との技術や情報の共有体制や連携の更なる強化にも取アルコール関連

ヘルス&ウェルネス

サステナビリティ

新規事業

変化する価値観に対応した

消費者の身体とサステナビリティ実現に向けた新規事業につながる

新たな価値創造

心の健康の実現

環境・気候変動リスクの軽減

非凡なシーズの開発• アルコール代替品及び新価値• エビデンス型やBetter for You• 環境・エネルギー分野や副産物• グループ内外、既存・新規の• BACにおける優位性の構築に• 新しい形態（デバイスやサービス

創造品の研究向けた商品・技術開発

型のソリューションの提供など）での健康価値の提供

利用における世界トップ水準の技術開発• 気候変動に伴う原料コスト影響の最小化技術を組み合わせた新たな事業

シーズの創出

• 新たな技術・ビジネスモデルの取り込み

り組んでいきます。
こうした取組みを通じて、アルコールを飲む人と飲まない人の垣根をなくし、人と人とのつながりを拡大することにより、変化する Well-being への対応力の強化を図ります。BACのよ
うな新たな成長カテゴリーにおける市場ポジションの確立やプレゼンスの向上に加え、アルコール関連事業自体の持続的な成長への貢献を目指していきます。

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04

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

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R&D 戦 略

ヘルス&ウェルネス

サステナビリティ

新規事業

高齢化などを背景に拡大していた身体や心の健康に対する当社グループは、サステナビリティ戦略においてマテリアリティ

中長期的に目指す事業ポートフォリオの実現に向けて、グルー

消費者のニーズは、新型コロナウイルスパンデミックにより、さや重点方針などを策定し、「アサヒグループ環境ビジョン2050」

プ内外、既存・新規の技術を組み合わせるほか、新たな技術やらに加速し、今後の商品選択においても大きな影響を及ぼす可をはじめ、各マテリアリティにおいて設定した目標の達成に向け

ビジネスモデルの取り込みも積極的に検討し、新規事業の創出

能性があります。

て、グループ一丸となって取組みを推進しています。

につながる非凡なシーズの開発に取り組んでいきます。また、

当社グループは、エビデンス立脚型からBetter for You 型ま今後、R&Dにおいては、環境・エネルギー分野や副産物利用

で、さまざまなタイプのソリューションを提供することで、人々における世界トップ水準の技術の実装を目指すとともに、気候の健康的な生活をサポートしていきます。また、デバイスやサー変動に伴う原料コスト影響の最小化を目指し、サステナビリティ

具体的には、ビール酵母の技術活用を核に、既存の酵母エキビスなどを通じて、新しい形態での健康価値提供の実現を目指

戦略の実効性を高めていきます。また、2022 年 1月にサステナ

ス事業に加え、細分化された酵母抽出分画物の特徴を活かししていきます。

ビリティの取組みの更なる加速に向けて、AQI 内の組織体制もた食品用途などへの事業領域拡大や新たな事業創出に取り見直しました。

組んでいきます。また、すでに展開しているコーヒー粕を原料

長年培ってきた機能性乳酸菌の研究において、整腸作用以

これまでの技術的なケイパビリティや事業基盤を強みとしたシーズの開発を強化していきます。

外にも多くの機能を有する乳酸菌由来素材の研究開発に取り

環境・エネルギー分野では、現在、排水処理から得られるバとした防霜資材「フロストバスター」をはじめとして、ビールや組んできました。体脂肪低減効果を有する乳酸菌CP1563 株を

イオメタンガスを活用し、燃料電池発電システム（→ P.65 ）やコーヒーの副産物のアップサイクルにも注力していきます。副『カラダカルピス』などに活用するなど、すでに高付加価値商

CO2分離回収装置の実証試験を実施しており、早期の実用化産物に価値を付加させることにより、循環型社会の実現に向け品の展開に貢献しています。

を目指します。また、回収したCO 2の有効利用を志向した食品て社会的責任を果たしながら、既存事業の競争力の強化と既

L-92乳酸菌においては、2021年、免疫調整機能があること

業界初のメタネーション実証実験にも取り組んでおり、将来的存事業と近接した領域における新たな事業の展開を検討してを科学的に証明し、現在、その機能を活かした商品開発を進めには、グループの工場で CO 2を燃料や原料として再利用するいきます。

ています。今後も独自性のある機能を有した乳酸菌素材を中心「カーボンリサイクル」を視野に入れ、取組みを加速させていきに健康機能に関する研究を強化し、新たな価値提案につなげてます。

今後、さらに当社グループを取り巻く環境の変化は加速していくと想定される中、こうした新規事業の開拓に必要となる革いく方針です。また、果汁など減糖技術の開発なども進めてお副産物利用では、製品の製造工程で発生する廃棄物や副産物

新的な外部の技術やこれまでと異なる領域における知見に関すり、今後、日本以外の地域においても、この技術を活用した商に対して、資源の有効利用や廃棄物の排出量削減を推進するとる取組みスピードを強化するためにも、オープンイノベーション

品展開を予定しています。

ともに、外部機関との連携を含めて、副産物のアップサイクルなにつながる有力なパートナーとの協業に積極的に注力し、新規どにも取り組み、資源利用率の向上を目指していきます。

技術のソーシングを加速していきます。

デバイスやサービスの領域においても、センシングデバイス技術の活用による新サービスなどを開発し、心身ともにより好ましい状態へと行動変容を促す新たな価値提案の強化を目指していきます。

企業価値向上の源泉

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地域別戦略

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Fact Data

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05 人的資本の高度化
エンゲージメント向上による戦略基盤強化

ありたい企業風土の醸成『中長期経営方針』においては、戦略基盤強化に向けて「人当社グループを取り巻く複雑化・多様化するさまざまな課題

ゲージメントサーベイを初めて実施しました（→P.58）。全体的に的資本の高度化」を掲げ、「ありたい企業風土の醸成」「継続的の解決に向けて、これまでとは異なる多様な経験や発想が不可

良好な結果が得られ、また、世界中の社員の声を把握することで、な経営者人材の育成による経営力の安定的充実」「中長期戦略欠になっています。そうした状況なども踏まえ、2021 年 3 月に目指す企業風土の実現度合いを確認することができ、戦略基盤に基づく重要なケイパビリティの獲得」の3つの取組みを同期化

Regional Headquarters（RHQ）の人事担当役員を中心にの強化に向けた課題も可視化することができました。

して、競争優位の源泉の高度化を図ることにより、目指すポート策定を進めてきた「ピープルステートメント」を発表し、「あり

今後、「グローバルDE&Iカウンシル」の設置（→P.48）や各フォリオの構築やコア戦略の実効性を高めていきます。

たい企業風土」として、社員の一人ひとりの可能性を引き出し、

種施策の展開などを起点に、当社グループの人材に対する基本

こうした人材戦略を実行していくには、その基盤となる社員成長できる風土の醸成を目指しています。また、社員一人ひと的な考え方の浸透促進に向けた体制の強化を一層図っていきのエンゲージメントを高めることが重要になります。社員のエンりが、違いを認め、異なる意見やアイデアを大切にすると同時ます。また、社員一人ひとりが個人の業務などを通じて得る体

ゲージメントを高めるため、「ダイバーシティ、エクイティ&インクに、そこから学び、多様性と多文化が共存する組織をより強く、

験価値の満足度を高めるための具体的なアクションプランを展

ルージョン（DE&I）」を戦略の軸に置き、多様化する価値観

より革新的に進めていくために、自分らしく自由に輝くことがで開することにより、組織全体のエンゲージメントを持続的に高めを活かす企業風土を醸成していきます。

きる「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I ）スていく仕組みを構築していきます。

テートメント」を策定しました（→P.48 ）。

また、2021年5月には、グローバルの全社員を対象としたエン

こうした取組みにより、社員のパフォーマンスから当社グルー
プで働く価値を総合的に高めるとともに、新たなケイパビリティに必要な人材も獲得し、好循環を生み出していきます。

人材戦略のフレームワーク

人材戦略を貫く考え方

人的資本強化

社員エンゲージ

ありたい企業風土の醸成

継続的な経営者人材の育成による経営力の
安定的充実

継続的な経営者人材の育成による経営力の安定的充実

今後、事業環境の変化するスピードが増すことが想定される
中、中長期的に企業価値を高めるためには、持続的に経営者人

メント向上

中長期戦略に基づく重要なケイパビリティの獲得材を輩出できる仕組みを強化し、経営力の安定的充実を図っていく必要があります。

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企業価値向上の源泉

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data

人的資本の高度化

将来の経営環境の変化や『中長期経営方針』の策定を踏ま

また、人材育成面においても、2014 年より実施しているグ

え、新たな経営者像を定義し、取締役会スキルマトリックスや

ローバル・リーダーシップ・ディベロップメント・プログラムを

CEOスキルセットなどの選抜基準を見直すとともに、グループ

はじめ、グローバルと各地域の両側面から育成プログラムの更経営に大きな影響を及ぼすポジションについても検証・特定しなる拡充などを進め、中長期にわたって安定した人材を確保でていきます。また、RHQを含めたタレントレビューを通じて、全きる体制を強化していきます。

最適な人材を選抜し、適材適所の配置や人材育成などを通じ中長期戦略に基づく重要なケイパビリティの獲得て、これまで以上に層の厚いリーダーシップパイプラインを形成『中長期経営方針』の目指す事業ポートフォリオの実現に向けて3つのコア戦略の高度化と実効性を高めていくには、そのピープルステートメント

Learning, growing, achieving
TOGETHER
学び、成長し、そしてともにやり遂げる

セーフティ& ウエルビーイング

Everyone Matters
ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン

Growth through Learning
学習する組織Better together
コラボレーション

世界のグループ社員約 3 万人を対象に、17カテゴリー50 問のエンゲージメントサーベイを実施し、87%の社員から回答を得ることができました。グローバルの飲料・食品業界とグローバルの好ジョンの浸透、②上司・同僚との良好な関係性、③多様性の受け入れ、フェアな職場風土、④社員の健康・安全の確保などの点において、高い評価を得ることができました。一方で、今後の改善
課題としては、①業務・事業推進上のスピード感、②スキル向上のための研修機会等の提供、③結果としての個々人の会社に対す基盤となる人材や組織的な能力といったケイパビリティの向上

る誇りや自発的な貢献意欲の3点が挙げられました。また、地域ごが重要なポイントになります。特に、今後は、事業ポートフォリとに回答スコアの差が出る質問なども把握することができました。

オやコア戦略を中心に、その領域に精通したノウハウやスキルなどの専門性と経験を持ち合わせた人材が求められます。
そうしたことを踏まえ、競争優位の源泉となる各戦略や各機能における重要なケイパビリティを特定し、部門・会社・地域の垣根を越えて、対応策を具体化し、競争優位の源泉となる各

Safety and Well-being

エンゲージメントサーベイ

業績企業の基準値を比較すると、①会社の戦略・目標の支持、ビ社のキータレントの可視化を進め、グローバルの社員の中からしていく方針です。

Topics戦略のケイパビリティを強化・拡充していきます。また、社内のリソースが不足している場合には、外部リソースの活用や連携を含めて、人材獲得も検討していきます。一方で、現在、特定の分野において、専門性の高い人材に対する需要が急速に高まっているため、社内での人材育成・養成は、人材獲得のコスト低減や、各戦略の持続性向上につながるものと言えます。人
材育成プログラムの充実やジョブポスティングでの積極登用に加え、ベストプラクティスなどの共有などを掛け合わせ、成長戦略を踏まえた人材パイプラインの強化を図っていく方針です。

今回のサーベイ結果を活用して、社員とのエンゲージメント改善に取り組んでいく方針です。

カテゴリー別グローバルエンゲージメントサーベイスコア
No.

カテゴリー

1. 持続可能なエンゲージメント
2. 戦略・方向性
3. リーダーシップ
4. 顧客・品質志向
5. イノベーション
6. 権限・裁量
7. 業務効率性
8. 協働・コミュニケーション
9. 直属上司
10. Diversity & Inclusion
11. 誠実性・倫理性
12. タレントマネジメント
13. パフォーマンスマネジメント・報酬
14. リテンション
15. 健康・ウェルビーイング
16. コロナ関連設問
17. Asahi Group Philosophy

スコア

79
85
73
75
67
76
45
77
75
78
78
67
61
66
75
74
72

基準値との差

–3
4
0
–5
–4
–2
–5
–2
4
2
–1
–3
–2
1
6
–
–

※ スコア：5段階回答において好意的な回答（そう思う、どちらかといえばそう思う）をした
人の比率※ 基準値との差：ウィリス・タワーズワトソン（株）が実施した調査をベースとしたベンチ
マークデータ（国内外 69 社加重平均値）

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data

59

CFOメッセージ
アサヒグループの財務的課題

しています。そのため、金融債務削減の計画やのれんの減損な
どへの影響が懸念され、あらゆるリスクをより一層注意深くモ2016 年度以降、当社グループは非連続の成長に挑むべく、ニタリングしながらマネジメントしていく考えです。そうした中に欧州事業や豪州 CUB 事業の買収に多額の資金を投じてきましあって、2021 年度は事業利益の増加に加え、運転資本の圧縮た。この結果、2015 年以前は4,000 億円規模で推移していたや非事業用資産の売却を推し進め、計画を大きく上回る規模で当社グループの金融債務残高は、2020 年 12 月末時点で 1 兆金融債務を圧縮しました。2022 年度もフリー・キャッシュ・フ

8,236 億円まで増え、財務健全性の指標であるNet Debt/

ローは、2,150 億円の創出を予想していますが、金融債務削減

EBITDAは6.03倍（劣後債発行残高50%控除後）まで膨れ上に充当し、Net Debt/EBITDAは3.6 倍程度を見込んでおり、がりました。将来の成長投資への余力を確保するためには、金2024 年中に目指す3 倍程度という目標に向けて、その達成確

融債務削減による財務健全性を改善することが最大の課題で度を高めていきたいと考えています。

す。『中長期経営方針』でも掲げた通り、フリー・キャッシュ・
フローを年平均 2,000 億円以上創出しながら、金融債務削減に財務的リスク管理に対する考え方

優先的に振り向け、2024 年中にNet Debt/EBITDAを3倍程度にまで改善する考えです。一方、新型コロナウイルス感染拡先述の事業リスクが想定以上に高まった結果、業績に影響を大による経済活動の制限や、輸送コンテナや人材の不足などに与えた場合、更なるキャッシュ創出策や投資計画の見直しの検伴う物流コストの上昇、ロシアによるウクライナへの侵攻といっ討も必要になります。将来の不確実性が高まる中、外部環境

た地政学的リスクの高まりなど、VUCAの様相がさらに高まり、の変化に伴う投資効率の低下などにも注意を払いつつ、的確

当社グループの将来の事業計画に大きな不安定要素をもたらな意思決定を図るためにも、常にグループ内外の情報を機敏に収集していきます。Regional Headquarters（RHQ）から月次で業務執行報告を受けることに加え、適宜、経営層や各階

﨑田 薫
取締役 兼 執行役員 CFO

AGPと『中長期経営方針』に常に立ち返りながら、
企業価値向上に向けて経営の舵取りを支えていきます。

層間で RHQとコミュニケーションを取るなど、密に連携し、現地・現場の状況を把握しながら、先手を打っていく考えです。
また、当社グループでは、グローバルトレジャリーポリシーを制定する中で、アルミや大麦、砂糖といった当社グループの事
業に欠かせない原材料に関連したコモディティリスクを中心に、RHQがそれぞれにヘッジポリシーを制定し、その方針に基づい

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

て、リスクヘッジを実施しています。アサヒグループホールディン

らには社会課題解決につながる新規事業への投資を一層強化

グスでは、四半期ごとにRHQ のヘッジ状況をモニタリングしてしていく考えです。

いますが、将来的には、経営計画における安定性と、一貫性のこうした事業成長に加え、当社グループのビジネスモデルをあるリスク管理を目的として、グローバル全体で一元的なリス

より持続可能なものとすべく、『中長期経営方針』のコア戦略

クヘッジを実行することも視野に入れています。

「 R&D 戦略」にも、である「サステナビリティ戦略」「 DX 戦略」

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

60『中長期経営方針』のコア戦略である「サステナビリティ戦略」「 DX 戦略」「 R&D 戦略」にも、

一方、のれんの減損リスク管理としては、まずは現在取り組ん

キャッシュを重点的に配分していきます。サステナビリティ戦略でいる事業計画を着実に達成していくことが基本スタンスとな

で は、特 に「 気 候 変 動 へ の 対 応 」として、2030 年 まで のります。また、のれんの減損は、資本コストの上昇などの外部

Scope1、2のCO2排出量削減目標を50%から70%（2019年

要因の影響も受ける可能性があり、早期にリスクの所在や規模比）へと上方修正しており、その実現に向け500 億円規模の投を把握すべく、定期的に減損リスクのシミュレーションを実施し資を予定します。太陽光発電設備をはじめ、エネルギー効率化ています。これらを実施することで計画の見直しの可否も含め、や燃料関連の新技術開発などに取り組んでいきます。DX 戦略にも相応のバランスで配分します。株主還元については、今後その対策を検討していきます。さらに、為替や金利の変動リス

では、今後 3 年間で 300 億円以上を投資し、グループ内外のも配当性向 35%を目途に安定的な増配を継続し、将来的にはクについても、為替予約の実施や金利の固定化などに加え、直データを収集、蓄積、活用するデータプラットフォームの構築を

40%の水準を目指します。仮に、のれんの減損が発生した場合

接金融における円貨または外貨での調達及び間接金融とのバ加速します。R&D 戦略では、新たな商品や技術の開発のほか、においても、配当額水準に影響を及ぼさないように、調整後親ランスも考慮しながらバランスシート全体での財務リスクの軽

外部人材の獲得といった人材力の底上げ、オープンイノベー

会社の所有者に帰属する当期利益 *を基準として配当を行う方減に努めていきます。

ション推進などに積極的に投資していきます。

針です。

将来の投資方針について

キャッシュ・フローマネジメントの基本的な考え方

まず、事業成長については、酒類事業を中心に成長投資によキャッシュを重点的に配分していきます。

当社グループの事業展開がグローバルに広がる中、それぞれの国や地域で創出されたキャッシュをグループ全体で活用できるよう、キャッシュ・フローの可視化をはじめとする資金管理体制の構築に取り組んできました。これにより、グループ内の余るエリア拡大を目指します。すでに進出している地域や既存事『中長期経営方針』で掲げるガイドラインとして、豪州CUB 事

剰資金を圧縮できたほか、事務工数削減によるコスト効率化、業とのシナジー、当社グループが掲げるプレミアム戦略との適業取得に伴うキャッシュ創出力の拡大に加え、運転資本の改善、リスクの低減、為替影響の抑制といった効果を実現しています。

合性などを考慮し、どのエリアに投資していくか、優先順位をつ

ノンコア資産の売却などのキャッシュ最大化施策を推し進めるこ

さらに運転資本については、欧州におけるベストプラクティスをけていく考えです。ただし、仮にアルコールへの規制など逆風とで、先 述の通り、年 平 均 2,000 億 円 以 上のフリー・キャッ

参考に、日本においても売掛金の回収早期化に加え、在庫適正がさらに強まった場合には、酒類を事業ポートフォリオの軸に据シュ・フロー創出を目標としています。創出したキャッシュは金化による棚卸資産の圧縮などにより、約 500 億円規模の効率化

えながらも、ノンアルコールや低アルコール飲料、飲料事業、さ融債務の削減に優先的に振り向けつつ、成長投資と株主還元を図りました。一方、ノンコア資産は、日本の配送センターや* 調整後は、事業ポートフォリオの再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を除くベースとなります。

企業価値向上の源泉

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

工場跡地など約 450 億円分の売却に加え、300 億円以上の有の抑制を図ります。また、すでに原材料の調達コストの大半に価証券の売却により、合計 750 億円のキャッシュインとなりま

ついて上昇リスクへのヘッジを済ませており、原材料価格上昇した。

が業績に与える影響は一定程度回避できています。ただ、ロシ

こうした取組みを通じ、2021 年度は合計 1,200 億円以上のアによるウクライナ侵攻といった地政学的リスクはこれまで以上

キャッシュを創出しており、収益改善に伴う営業活動によるに高まっており、今後、想定以上に市況が上昇、または高止まキャッシュ・フローの増加と合わせ、トータルで3,200 億円程度りが継続した場合、業績への影響があることは否定できません。

コーポレート・ガバナンス

61

ステークホルダーの皆様と共創することで、グローバルなキャッシュマネジメント体制の最適化に取り組んでいきます。

のフリーキャッシュ・フローを創出しています。これらの結果、グループ全体の ROICはハードルレート並みにまで回復してきFact Data

グローカルな財務マネジメントを目指すています。2022 年度は、新型コロナウイルス感染影響の長期化や原材料価格の高騰といった影響はあるものの、着実な利益成

私は、1988 年の入社以来、財務部門や経営企画部門を経長により、ハードルレートを超える水準にまで上がってくる見込て、海外事業での仲介業務に従事した後、直近では、グループます。株主・投資家の皆様からの期待に応える価値を生み出みです。

本社の調達部門でグローバル調達体制の最適化に取り組んでせるよう、モノづくり同様、ステークホルダーの皆様と共創する

また、コスト削減の手綱も緩めることはありません。2022 年

きました。財・サービスの調達と資金調達は、性格は異なりまことで、グローバルなキャッシュマネジメント体制の最適化に取度は、原材料の調達コスト上昇に加え、物流コストなどの上昇分すが、「調達」という側面から見れば、調達した財・サービスをり組んでいきます。併せて、経営の舵取り役であるCEOと目指も加味すると、グループ全体では400 億円程度のコスト増が見投入し、製品・サービスとしてお客様に提供し、付加価値を生す方向性を揃えながらも、財務の側面から分析したリスクとリ込まれます。これに対し、日本における製造原価の低減やSCM

み出していくプロセスと、資本市場から調達した資金を成長投

ターンを踏まえ、適切な選択肢を提示することで、CFOである体制の再編、販促費の効率化、オセアニアにおける調達契約の資やお取引先への支払い、設備投資などに振り向けながら、調私は羅針盤としてCEO の舵取りを支えていきたいと考えてい見直し、グループ全体におけるグローバル調達の更なる改革な達した資金以上のキャッシュを生み出していくプロセスは企業ます。

ど、さまざまなコスト削減策に取り組むことにより、コストアップ

価値を生むために欠かせないプロセスという点では共通していグローバルに事業の裾野が広がれば広がるほど、日々の意
思決定の迅速化が極めて重要となります。そのため、働き方（Ways of Working ）の共通言語化、すなわち意思決定プロ

財務方針・キャッシュアロケーション

2022 年以降のガイドライン

成長投資・債務削減
株主還元

セスやオペレーションモデルの標準化も重要な鍵を握ります。
私自身、海外での業務経験でその必要性を痛感しています。質• フリー・キャッシュ・フローは債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高める• Net Debt/EBITDA は2024年度に 3倍程度を目指す（劣後債の50%はNet Debtから除いて算出）と量の両面から資本市場との対話を拡充するだけでなく、グ• 配当性向35%程度を目途とした安定的な増配（将来的な配当性向は40%を目指す）

ペレーションと同期を取りつつ、グローカルな財務マネジメント* フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（M&A等の事業再構築を除く）

ローバルな財務マネジメントを前提としながらも、ローカルなオに取り組んでいきます。

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

Regional Strategies
地域別戦略

2019年より事業の成長や価値の最大化をRegional Headquarters が担う体制となりました。各地域でそれぞれに変化するWell-beingに応えるべく、BACなどの付加価値の創造、再生エネルギーの積極活用など、
サステナビリティを重視した新価値提案やSCM 改革などに取り組んでいます。
このセクションでは、各地域の事業環境や自社の強みを踏まえてどのように成長を実現するか、事業戦略の進捗と併せてご説明します。

63

日本

68

欧州

72

オセアニア

76

東南アジア

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Fact Data

62

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地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

強み
●

Japan
中期重点戦略●

変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出によるポテンシャル拡大●

ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造●

カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、日本全体でのサプライチェーン最適化

各事業における強固なブランドポートフォリオ●

嗜好の変化を先取りする新商品・新技術の開発力●

多種多様なステークホルダーとの幅広い接点●

環境変化に柔軟に対応できるコストマネジメント力●

商品や各種取組みを通じた社会課題解決への貢献

Fact Data

Key Data
日本 事業別売上収益構成比（2021年）

（%）

10
酒類事業

30

60

飲料事業
食品事業

事業環境
◎ 機会
●

酒税改正によるビール市場の拡大●

消費の多様化、多価値化による新たな市場の誕生●

健康志向の高まりによる関連カテゴリーの成長●

共働きの増加、超高齢化社会の到来など、社会構造の変化● サステナブルな活動に対する関心の高まり

酒類事業 カテゴリー別売上収益構成比（2021年）
（%）

3
6

ビール

6

発泡酒

新ジャンル

5

洋酒

7

48

▼ リスク

総人口の減少●市況変動による原材料費など、各種コストの上昇●

消費需要低迷に伴う競争環境の悪化●

人流の停滞、経済活動の低迷●

気候変動や大規模災害の発生

ワイン
焼酎

18

●

RTD

アルコールテイスト飲料

8

飲料事業 カテゴリー別販売数量構成比（2021年）
（%）

6

10
32

6

炭酸飲料
乳性飲料

コーヒー飲料
お茶飲料

15

果実飲料

14

17

ミネラルウォーター
その他

63

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data

64

Japan
2021 年の総括

2022 年の方針

酒類事業では、飲食店のジョッキで飲む樽生ビールのような味わいが楽しめる『アサヒスーパー

売上収益※ 2021 年の前年比は旧セグメントの「酒類事業」「飲料事業」「食品事業」の合算値ベース

2022 年は、酒類、飲料、食品事業の「強まろやかなうまみのある味わい が特長のみ」のあるブランドに経営資源を投下すると2021実績

『アサヒ生ビール』の缶商品を発売し、新たな価値提案に取り組みました。また、家庭用生ビール

ともに、新たな価値提案などを通じて各事業

1兆 2,193 億円（–1.5%）

2022計画サービス『THE DRAFTERS（ドラフターズ）』の展開を開始するなど、ビール市場の活性化を図のブランド価値向上を図ります。また、日本全1兆 3,316 億円（+9.2%）

りました。また、『アサヒスタイルフリー＜生＞』『クリアアサヒ』『アサヒ ザ・リッチ』『アサヒ ザ・体での事業の枠を超えたシナジーの創出や事業利益

レモンクラフト』を中心に主力ブランドの広告・販売促進活動を強化し、各ブランドの価値向上に

SCMの最適化、サステナビリティへの取組み

2021実績

取り組みました。加えて、100%ビール由来原料ならではの麦のうまみとコクを実現した『アサヒ強化により、持続的な成長基盤を強化してい1,034 億円（–5.3%）

ビアリー』などの 微アルコール カテゴリー商品を発売するなど、お酒の飲み方の多様性を提案きます。

2022計画

1,114 億円（+7.6%）

ドライ 生ジョッキ缶』や、 ぬくもりのある世界観

する「スマートドリンキング」の取組みを推進しました。

酒類事業では、『アサヒスーパードライ』に

飲料事業では、『三ツ矢』ブランドにおいて、 甘すぎない 炭酸飲料の『三ツ矢サイダー レモ

おいて、発売以来初となるフルリニューアルに合わせて、広告投資の強化やさまざまな飲用体験のラ』を発売したことに加え、『ウィルキンソン』ブランドにおいて、脂肪や糖の吸収を抑える機能を提供などに取り組むことにより、更なる需要喚起を図ります。また、『アサヒスーパードライ 生ジョッ

有する機能性表示食品『ウィルキンソン タンサン エクストラ』をリニューアルするなど、新たな価キ缶』や『アサヒ生ビール』などを中心に、家庭用市場において主力ブランドの一層の強化を図り

値提案を強化しました。『カルピス』ブランドでは、誕生 30 周年を迎えた『カルピスウォーター』のます。加えて、｢スマートドリンキング｣ をさらに推進するために、新たな商品やサービスの展開にリニューアルに加え、希釈用商品のアレンジレシピの提案を推進し、ブランド力の強化に取り組み

取り組みます。

ました。

飲料事業では、「100 年ブランド」である『三ツ矢』『ウィルキンソン』『カルピス』を中心に、主食品事業では、『ミンティア』において、マスク着用時専用商品のほか、機能性表示食品の商品

力商品のリニューアルや、新たな需要を捉えた商品展開により、ブランド力の向上を図ります。まを発売するなど、新たな喫食シーンの提案によるブランド価値の向上に取り組みました。加えて、た、ラベルレス商品の展開強化に加えて、缶の軽量化やケミカルリサイクル樹脂の採用拡大など、『1本満足バー』『アマノフーズ』『ディアナチュラ』などにおいて、新しい生活様式に合わせた新た

環境配慮型商品の展開を拡大します。

な価値提案を強化しました。
以上の結果、売上収益は、飲料事業と食品事業は増収となりましたが、酒類事業において新型コロナウイルスの規制により業務用の売上が大幅に減少したことなどにより、減収となりました。
事業利益は、各種コストの効率化に取り組みましたが、売上収益の減少などにより減益となりました。

食品事業では、『ミンティア』においては、ミントの味わいをさらに強化することで、 オンタイム
リフレッシュ という提供価値を強化します。また、『1本満足バー』『アマノフーズ』『ディアナチュラ』などにおいて、新しい生活様式下で生まれる新たな需要に対応する商品展開を強化します。
以上の結果、売上収益は、新型コロナウイルス関連規制の緩和に伴う売上回復や、各事業における主力ブランドの成長により、増収を目指します。事業利益は、原材料費などのコストアップや
ブランド価値向上に向けたマーケティング投資を強化しますが、増収効果などにより、増益を目指します。

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中長期戦略

地域別戦略

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Fact Data

サステナビリティトピックス

バイオメタンガス燃料電池の実証実験

容器のプラスチック使用量の削減を推進

アサヒビール（株）茨城工場では、排水処理工程から発生するバイオメタンガスを活用しアサヒ飲料（株）は、PETボトルからラベルた燃料電池による200kW 級発電の実証実験を行っています。ここで用いる燃料電池は、をなくした「ラベルレス商品」を販売してい

SOFCと呼ばれるメタンガスを直接分解して発電する仕組みで、発電効率が非常に高い手ます。「ラベルレス商品」はプラスチックの削法として知られていますが、通常は燃料として化石燃料が使用されることが多く、発電の際減につながるだけでなく、廃棄時の分別に際にCO 2が排出されてしまうことが課題となっています。これに対しアサヒグループのR&Dをしてもラベルをはがす手間が省けるため、環担うアサヒクオリティーアンドイノベーションズ（株）は、ビール工場の排水処理工程で発生境に配慮しながらお客様の利便性も向上さするバイオメタンガスに着目し、新たな燃料電池の仕組みを開発しました。

せる「ラクしてエコ」を実現する商品であるこ

アサヒグループのビール工場で排水処理の際に発生するバイオメタンガスは、メタンが主とが特長です。2018 年にケース販売専用の成分のカーボンニュートラルな資源です。現在ビール工場ではこのバイオメタンガスを燃焼「『アサヒ おいしい水』天然水ラベルレスボ

させて熱エネルギーとして利用していますが、これを燃料電池に活用できないかというアイ

トル」の販売を開始したのを皮切りに順次対

デアから開発がスタートしました。

象商品を拡大し、2021 年には、「ラベルレス

このプロセスにおける最大の課題はガス中に含まれる不純物が発電を阻害してしまうこと商品」全体で4,633 千箱を販売しました。

と、そのすべてを除去するためには莫大なコストがかかるという点でしたが、アサヒグループ

2021年11月にはPETボトルの表面にレー

4 ,633 千箱

67.1t

2,227 千箱42.6 t
1,081 千箱

13.5 t259 千箱
1.4 t

2018

2019

2020

ラベルレス商品販売数量

2021
樹脂削減量

では新たな生成プロセスを構築し、低コストで高純度のバイオメタンガスを抽出するシステム

ザーで直接微細な点状の傷をつけてマーキング加工を施す「レーザーマーキング技術」を活を開発しました。

用し、完全なラベルレスを実現させた『アサヒ 十六茶』を数量限定で発売しました。従来のアサヒグループは、このシステムが広く社会に普及することで社会全体の CO 2 排出量削減に貢献できると考えており、今回開発した技術については特許を取得することなく、可ラベルレス商品は商品名や原材料名などの表示のために小面積のタックシールやネックリンガーを使用していましたが、この仕様ではその必要がなくなります。

能な限り情報を公開して普及を

また2021 年 4 月には、ケース販売が前提の「ラベルレスボトル」に対して、単品での販売促進していく考えです。2021 年が可能な「シンプルecoラベル」のテスト販売も開始しました。これは、従来のロールラベル

秋に開催された国連気候変動の代わりに小面積のタックシール（シンプルecoラベル）を片面に貼付したもので、従来のラ枠 組 条 約 第 26 回 締 約 国 会 議

ベルに比べてCO 2 排出量を約58% 削減できます。2022 年には六甲工場での生産を開始し（COP26）の「 ヴァーチャル・て全国に展開し、販売を強化していく計画です。

ジャパン・パビリオン」に出展し、アサヒ飲料（株）では容器包装に関する目標『容器包装 2030 』を制定しており、目標のこの技術を広く世界に発信しま一つである「プラスチック製容器包装の重量削減」に向けて今後も「ラベルレス商品」を拡した。

大していきます。

65

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Fact Data

サステナビリティトピックス

サステナビリティ事業の新会社アサヒユウアス（株）を設立

商品ラベルに純アルコール量の表記を開始

アサヒグループホールディングス（株）はアサヒグループジャパン（株）の傘下にサステナ

アサヒビール（株）は、さまざまな状況や場面における「飲み方」の選択肢を拡大し、多様ビリティ事業を展開する新会社「アサヒユウアス（株）」を設立し、2022 年1月から事業を開性を受容できる社会を実現するために商品やサービスの開発、環境づくりを推進していくこ

始しました。アサヒグループはサステナビリティを経営の根幹に置いて事業成長につなげてとを「スマートドリンキング」と定義し、2020 年12 月にこれを宣言しました。

いくことを目指しており、同社の設立によって社会課題の解決が同時に利益の源になる持続可能なビジネスモデルを構築していきます。

この取組みの一つが純アルコール量のグラム表記で、まずWebサイトに商品ごとの純アルコール量を開示しました。その後 2021 年 7 月から、日本で製造販売するビール類・RTD・

アサヒユウアス（株）はバイオマス素材を活用したエコカップ『森のタンブラー』などのサステナブルプロダクツや、地域の課題解決に貢献するサステナブルクラフトビールの製造販

微アルコール ビールテイスト飲料に含まれる純アルコール量の商品ラベルへの表記を順次開始し、2023 年の完了を目指しています。

売などの事業を通じ、それぞれの商品を通じたパートナーシップやネットワークをより強化す2021年に表示を開始した主な商品は、『アサヒスーパードライ』『アサヒ生ビール』『アサヒることに取り組んでいます。取扱い商品の一つである『蔵前 BLACK 』は、アサヒグループ

オリオン ザ・ドラフト』『ハイリキ』『アサヒ ビアリー』です。例えば『アサヒスーパードライ』

本社ビル近隣にあるコーヒー豆焙煎所と就労支援施設が協働してコーヒー豆の回収を行い、缶 350mlの場合、「総アルコール量 :14g（ 350ml 当たり）」と「アルコール分 5% 」の両方

アサヒユウアス（株）の醸造所で製造しているクラフトビールです。アサヒユウアス（株）はこが商品ラベルに記載されました。従来商品ラベルにアルコール度数の表示は行っていましたの商品を通じてフードロスを削減し、新たな価値の創出によって環境問題の解決に貢献すが、純アルコール量も表記することにした目的は、消費者のお客様それぞれが自分に適したるだけでなく、障がいのある方々の多様な就労機会の創出や地域経済の活性化にもつなげアルコール商品を選択できるようにすることです。一人ひとりが個々のアルコールの許容量ていきます。

に基づき、そのときの体調や気分に合わせて飲み方を選択しやすくするためには、純アルコー

アサヒグループジャパン（株）

ル量の表示が適していると考えました。アサヒビール（株）では「スマートドリンキング」のはアサヒユウアス（株）によるさ提唱を通じて酒類文化の健全な発展

まざまな事業を通じてサステナへの貢献を目指していきます。

ビリティを事業成長につなげる
新たなステージに進み、未来の社会からも評価される企業となることを目指していきます。

66

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地域別戦略

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Fact Data

67

Japan
SCM 改革事業横断による SCM 再編計画を策定

今後のスケジュールは、2023 年 1 月にアサヒビール（株）神奈川工場と四国工場の閉鎖を予定
しています。2024 年 3 月には、ニッカウヰスキー（株）の西宮工場の生産機能をアサヒビール（株）

中長期的には、日本の人口減少に伴うビール類市場の縮小を見込む中、嗜好の多様化やライフ

吹田工場へ集約し、隣接している同社西宮東配送センターの業務も2024 年末に終了します。さスタイルの変化によりRTDやノンアルコールビール、飲料などの需要が高まることを見据え、日本

らに、2026 年からは同社博多工場を移転し、次世代生産体制のモデル工場として、新九州工場の事業横断によるSCM 再編に取り組みます。

（仮称）を立ち上げる計画です。

今後の方針として、日本のビール工場の生産能力を最適化し、操業度の向上を図るとともに、消費者ニーズの多様化を踏まえた「変化する事業環境への対応力の強化」と生産・物流の効率化
による「コスト競争力の向上」に加え、カーボンネガティブの早期実現に向けた「サステナビリティ

次世代生産体制のモデルとなる新九州工場（仮称）を設立

戦略の加速」を図ります。
具体的には、生産面では、工場のハイブリッド化などを含めた合理化を進め、新価値商品への新工場では、ビール類製造品種を10 種類から30 種類へ拡大し、RTDや飲料の製造も可能にす

製造対応やエネルギーの効率化などの取組みを加速します。物流面では、生産体制に合わせた配るなど多品種・多容器生産への対応を強化します。また、製造方法の刷新などによりエネルギー送センターの再配置などにより物流ネットワークの合理化を図ります。また、グループ内での共同使用量を従来比 50% 削減したり、リモート・自動化などの新技術を導入したりすることなどによ配送に加え、他業界との連携や、船舶・鉄道貨物でのコンテナ輸送に切り替えるモーダルシフトのり、コストの効率化を図ります。さらに、太陽光発電などを活用し、再生可能エネルギーへの切り拡大などにより、輸送効率の最大化やCO 2排出量の削減などを推進します。

替えを進めるとともに、CO 2回収やカーボンリサイクル技術などを導入した最先端の工場に生まれ変わります。こうした取組みを通じて、2026 年には、日本において約 30 億円のコスト効率化を実現するとともに、新九州工場単独でカーボンネガティブの実現を目指し、将来のSCM 体制の更なる最適化に向けたモデルを構築していく方針です。

SCM 再編の目的・計画

新九州工場

コスト競争力の向上

環境対応力の強化

サステナビリティ戦略の加速

エネルギー原単位50% 減
人的生産性 30% 向上
操業度向上による固定費削減

グループ製造品種*1
10種類→30種類へ拡大

2026年達成を目指す

カーボンネガティブ

次世代生産モデルを拡大展開

日本

コスト効率化効果 *2
約30 億円

*1 ビール類のみで30種類へ拡大、RTDや飲料はこれに追加で拡大予定*2 2026年年間予想（2021年比）、物流費などの増加分とのネット後、ビール類のみ

供給体制
多品種・多容器の生産拡大

カーボンネガティブ（アサヒビール社全工場）
2029年達成を目指す
新九州工場の完成イメージ図

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

強み●

Europe中期重点戦略• グローバル 5ブランドの拡大と強いローカル
ブランドを軸としたプレミアム戦略の強化• ノンアルコールビールやクラフトビール、RTD など高付加価値商品を軸とした成長の加速• 再生エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開など環境負荷低減施策の推進

有力なグローバルブランドのポートフォリオ

68

Fact Data

Key Data
欧州 国別売上収益構成比（2021年）（%）●

ローカル市場の強固な事業基盤、高度なプレミアム戦略●

環境変化に柔軟に対応できるコストマネジメント力●

ダイバーシティに富んだ組織力と高いエンゲージメント

ポーランド

●

社会課題解決の貢献に向けたビジネスへの推進力

イタリア

チェコ & スロバキア
ルーマニア
英国

その他

事業環境
◎ 機会
●

グローバルにおけるプレミアム化の潮流●

高品質なローカルブランドへの消費者ニーズの高まり●

嗜好の多様化に伴うノンアルコール飲料やRTDの伸長●

多様な価値提案を実現するデジタル技術の発展●

社会課題の解決に貢献するビジネスへの支持拡大

▼ リスク
●

市況変動による原材料費など、各種コストの上昇●

急速な物価上昇に伴う消費マインドの低下●

ビール消費の需要低迷に伴う競争環境の悪化●

酒税改正などの各種規制の強化●

地政学リスク、気候変動や大規模災害の発生

価格帯別シェア（2021年）
チェコ

市場合計 16.1mhL

CAGR
2016-2021

当社トータル市場シェア：約 47%
Super Premium
33%

43%

Premium
26%

Asahi

46%

8%

26%

±0%
+ 1%

44%

55%

Mainstream
38%
Discount
4%

5% 8%
26%

14% 6%

+ 8%

26%

21%

–3%

72%

Heineken

ポーランド

Carlsberg–7%

Molson Coors± 0% (–10%)

市場合計 36.8 mhL

CAGR
2016-2021

当社トータル市場シェア：約 34 %Super Premium
4%Premium
29%
Mainstream
45%
Discount
22%

Asahi

16%

Others

–1%

82%

33%

31%

52%

–4%

31%
36%

32%

36%

Heineken

Carlsberg

4%

+5%

6%6%

–3%

30%

Molson Coors–3%

Others* The price of the leading brand in the most popular pack type = 100
Super Premium > 151 150 > Premium > 115 114 > Mainstream > 91
90 > Discount* 当社推定、数量ベースで算出

企業価値向上の源泉

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

69

Europe2021 年の総括

2022 年の方針

売上収益※ 前年比は為替一定ベース

グローバル市場全体に向けたブランドの拡大展開では、『アサヒスーパードライ』における「ラ2022年は、グローバルブランドの拡大展開

グビーワールドカップ2023フランス大会」や『Peroni Libera 0.0% 』のモータースポーツチーを図るとともに、主力のローカルブランドや

2021実績

ムAston Martin Cognizant FORMULA ONE™ TEAMとのパートナーシップの契約締結に

ノンアルコールビールの強化により、プレミア

4,743 億円（+8.3%）

2022計画

より、ブランドの情報発信力の強化を図りました。

ム化を推進します。また、環境問題への対応

5,652億円（+19.1%）

欧 州 地 域 で は、『Dreher 』 や『Ursus 』 な ど の ローカ ル ブ ラ ンド と『Peroni Nastro

やありたい企業風土の醸成に向けた取組みを

事業利益

Azzurro』や『Radegast』などのグローバルブランドのマーケティング活動を強化しました。ま強化し、持続的な成長基盤の更なる拡大を図2021実績

た、『Pilsner Urquell 』において、パッケージを100%リサイクル可能な素材にリニューアルしたります。

754 億円（+17.4%）2022計画797億円（+5.6%）

ことなどにより、ブランド価値の向上を図りました。ノンアルコールビールでは、『Birell』や『Lechグローバルブランドでは、『アサヒスーパーFree』などにおいてフレーバー入り商品のラインアップを拡充し、新たな飲用機会の獲得に向けドライ』と『Peroni Nastro Azzurro』を中た取組みを強化しました。また、RTDでは、ポーランドで『Hardmade』、スロバキアで『Captain

心に、スポンサーシップを活用したプロモーションに取り組みます。

Jack』、5カ国の市場でハードセルツァーの『Viper』を展開しました。
以上の結果、売上収益は、新型コロナウイルスの規制による影響はありましたが、規制緩和に伴う業務用の売上回復などにより、増収となりました。事業利益は、業務用の回復や家庭用のプレ
ミアム化に伴うミックス改善などにより、増益となりました。

欧州地域では、『Pilsner Urquell』などの主力ビールの強化に取り組むとともに、ノンアルコー
ルビールのラインアップ拡大により、プレミアム戦略を推進します。さらに、RTD『 Hardmade 』
やハードセルツァー『 Viper 』などの展開により、成長カテゴリーの育成に取り組みます。
以上の結果、売上収益は、新型コロナウイルスの規制緩和に伴う業務用の売上回復やプレミアム化の推進などにより、増収を目指します。事業利益は、原材料や物流費などによるコストアップを見込みますが、ミックス改善を伴う増収効果やコストマネジメントの強化などにより、増益を目指します。

TOPIC S

チェコ：『 Radegast 』ブランドの価値向上に向けた取組み『Radegast 』は、新たな挑戦を続けることで、チェコにおけるビールユーザーの支持を拡大しています。爽やかで強い苦みのある味わいを特徴とする『 Radegast Ratar 』（ 2019 年）や幅広いホップの魅力を特徴とする『Radegast ROG IPA 』（ 2021 年）などの高付加価値なエクス
テンション商品を発売することなどにより、ブランドの成長を実現しています。
また、Radegast 醸造所では、節水や植林活動などによる水管理プロジェクトを推進し、環境保護の活動に積極的に取り組んでいます。こうした持続可能な成長に向けた取組みを強化することにより、『 Radegast 』のブランド価値を高めたことで、2021 年のチェコの販売数量 No.1
ブランドとなりました。

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Europe

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

サステナビリティトピックス

オランダとチェコでグリーン熱の使用を開始『Pilsner Urquell』『Grolsch』で、パッケージの環境負荷を低減

欧州では気候変動における目標として、2030 年までにすべての工場においてカーボン

欧州ではプラスチックの削減をはじめ、商ニュートラルを実現することを掲げており、この目標の実現に向けたマイルストーンとして品の容器包装における環境配慮を進めてい2025年までに工場において使用する電力を100%再生可能エネルギーに切り替えることをます。

目指しています。欧州の工場では順次電力の切り替えを進めていますが、カーボンニュート

チェコ の Plzeňský Prazdroj, a.s. は、ラルの達成に向けた取組みを加速させるために、電力だけでなく熱についても取組みに着

2021 年 3〜4 月、ビール の 主 力 ブ ラ ンド

手し、製造工程において再生可能エネルギーから生成された熱であるグリーン熱の使用を『Pilsner Urquell』のパッケージを環境負開始しました。

荷を低減した仕様にリニューアルしました。

オランダのKoninklijke Grolsch N.V.は2021 年にエネルギー供給会社であるTwence

アルミのネックラベルをリサイクル可 能なBVと熱供給の契約を締結し、2022年からグリーン熱の利用を開始しました。グリーン熱は紙ラベルに切り替えるとともに、『 Pilsner

Twenceから専用のパイプラインで供給され、低温殺菌機や水洗機の加熱、建物の暖房等

Urquell 』の象 徴だった赤いプラスチックに利用することとしており、これまで天然ガス由来だった熱をグリーン熱に切り替えること

シールを紙製へと変更し、カートンも100%リサイクル可能な素材としました。これらのリで、CO 2排出量を年間約 5,500トン削減できる見込みです。Twenceから調達するグリーン

ニューアルによって年間 48.4トンのアルミ廃棄物と57.6トンのプラスチック使用量の削減が熱は、建設工事などで発生する再利用できない廃材を活用しており、資源の有効活用とい実現します。また、これまではアルミのネックラベルとプラスチックシールの影響で、リターナ

う観点からも配慮がなされています。

ブルびんの洗浄中に除去した紙ラベルをリサイクルすることが技術的に困難でしたが、これら

チェコの Plzeňský Prazdroj, a.s.はエネルギー会 社である Plzeňská teplárenská,をなくしたことにより紙ラベルのリサイクルも可能にしました。

a.s.と2028 年までの長期契約を締結し、2021 年に木材チップを原料とするグリーン熱の

オランダのKoninklijke Grolsch N.V.は2020年からテスト展開していた缶ビール6缶パッ

利用を開始しました。調印式

クの段ボール製の包装について、2021年からオランダの全地域での展開を開始しました。こはピルゼン市役所で市長の立れまではプラスチック製のシュリンクフィルムを使用していましたが、新しいパッケージはFSC

ち合いのもと行われました。

認証を取得した段ボールを使用しており、接着剤等は一切使用していません。オランダの全欧州では、カーボンニュート

地域で展開することにより、年間100トンのプラス

ラル達成に向け、再生可能エ
ネルギーの活用を今後も強化
していきます。

チックが削減できます。
欧州では、2030 年までに容器包装を100%リ
ユース可能、またはリサイクル可能な素材とすることを目標としており、今後もこのような容器包装における環境配慮を促進していきます。

70

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

サステナビリティトピックス

ホップ農家支援プロジェクト「FOR HOPS 」始動『Peroni Nastro Azzurro 0.0%』をAsahi Europe and International Ltd. の 傘 下 に あるチェコの 事 業 会 社 Plzeňský

消費者のニーズが多様化する中、Asahi Europe andPrazdroj, a.s.は、ホップ農家を支援するプロジェクト「FOR HOPS」を2021年に開始しInternational Ltd.（AEI）は、さまざまな生活シーンにおいました。チェコは1000 年以上の歴史を持つ世界有数のホップ生産国ですが、気候変動の影て、消費者が自分らしい選択で適正なアルコール消費を楽し

はじめとするノンアルコール飲料の販売強化

響で近年収穫量の減少や品質の低下などが生じています。この問題を解決するため、むための幅広い選択肢を提案できるよう取組みを進めていまPlzeňský Prazdrojのほかソフトウェア業界大手のMicrosoft Corporation、革新的な技

す。AEIではノンアルコール飲料はその重要な選択肢の一つ術を農業分野に応用するコンサルティング会社Agritectureをはじめとするさまざまな業界だと考えており、ノンアルコール飲料の販売構成比を2030年の専門家が協働し、ホップの生産性向上に取り組むことになりました。

までに20%に引き上げる目標を掲げ、商品開発やマーケ

プロジェクトではまず、ホップ畑の土壌やホップの苗一つひとつにセンサーを取りつけ、ティング活動に取り組んでいます。

降 水 量・湿 度・土 壌 中の栄 養 素といったデータの収 集を開 始しました。Microsoft とノンアルコールビール『Peroni Nastro Azzurro 0.0%』

Agritectureはこれらのデータを処理・評価する独自のソフトウェアを開発することで、ホッの認知度を高め、「責任ある飲酒」で掲げているノンアルコー

プの生育に今何が必要なのかを正確に把握できるようにしました。開発されたソフトウェア

ル飲料の普及に取り組むために、AEI は Aston Martin

は今後モバイルアプリとしてホップ農家に提供される予定で、将来的にホップ農家は広大な

Cognizant FORMULA ONE™ TEAMとのグローバルパー

畑の個々のエリアで、いつどれくらい灌漑すればホップの成長を最大化できるのかを、手もトナーシップを新たに締結しました。また、ローマ工場にノンとのスマートフォンで確認できるようになります。

アルコールの製造設備として5.2百万ユーロの投資を行い、生ホップはビールの製造には欠かせない重要な原料です。Plze ňský Prazdrojは「FOR産面での体制も整えています。

HOPS」の取組みを通じて持続可能な原料調達を推進するとともに、世界有数のホップ生

オランダでは、同国を代表する産国としてのチェコのコミュ

ビールブランド『Grolsch』のノン

ニティ活性化に貢献していアルコールビール3 種の商品特長や世界観を重点的に訴求する

く考えです。

キャンペーンを2021年4〜5月に展開しました。アルコールが飲めない、あるいは飲むことが難しいときでもビールのおいしさを楽し
むことができるという、ノンアルコールビールが提供できる新たな選択肢を訴求しています。

AEIは今後も、伸長を続けるノンアルコール飲料の更なる拡大と「責任ある飲酒」の普及を、事業を通じて推進していきます。

71

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

強み●

主要カテゴリーを牽引するマルチビバレッジの商品群● プレミアム化に適したブランドポートフォリオ

Oceania
中期重点戦略• 酒類と飲料の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略の推進、統合シナジーの創出• BAC など成長領域でのイノベーションの推進、健康・Well-being カテゴリーの強化• 新容器・包装形態などサステナビリティを重視した
新価値提案、SCM 改革の推進●

酒類・飲料事業の広範な顧客層とのパートナーシップ●

効率的で、スケールのある基盤を活かしたコスト競争力● サステナビリティを組み込んだ強靭なバリューチェーン

72

Fact Data

Key Data
オセアニア 売上収益構成比（2021年）（%）

8
豪州酒類事業（CUB）
豪州飲料事業（ALB）

28

ニュージーランド事業（ABNZ）

64* 酒税、容器デポジットを除く売上収益ベース

事業環境
◎ 機会
●

人口増加による酒類・飲料の堅調な消費拡大

豪州ビール市場 会社別シェア（2021年）● プレミアム化による成長加速●

嗜好の多様化に伴うBAC 領域の拡大●

健康志向の高まりによる無糖・低糖飲料の伸長● サステナブルな事業活動に対する関心の高まり

▼ リスク
●

市況変動による原材料費など、各種コストの上昇●

嗜好の多様化に伴うビール消費量の減少●

競合の事業戦略シフトによる競争激化● アルコール・加糖飲料への規制や課税の強化●

パンデミックや自然災害などによる消費低迷+ 1% (–11%)

市場合計 18.6 mhL

CAGR
2016–2021

当社トータル市場シェア：約 46 %Premium
39%

36%

Mainstream
54%

15%

4%

55%

Discount
7%

33%

Asahi

Kirin Group

33%
50%

Heineken

+1%

43%

+3%

9%

–1%

15%

–2%

Molson Coors

Others

出典：GlobalData, 数量ベースで算出* The price of the leading brand in the most popular pack type = 100
Premium > 115 114 > Mainstream > 91 90 > Discount

豪州飲料市場 会社別シェア（2021年）

（%）

20
32

22

Coca-Cola
Private Brand
Asahi
Others
出典：IRI 量販業態／数量ベースで算出

26

CAGR
2014-2019(2020/2019)

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

73

Oceania
2021 年の総括

2022 年の方針

売上収益※ 前年比は為替一定ベース

酒類事業では、主力のコンテンポラリー・ビール『 Great Northern 』を中心とした積極的な

2022 年は、酒類、飲料事業の強みを活か

マーケティング投資により、ブランド力強化とプレミアム化を推進しました。また、ノンアルコールしたマルチビバレッジ戦略を推進するととも2021実績

ビール『Great Northern Zero』の豪州全域での発売や、ハード・セルツァーの新フレーバー展に、プレミアム化の強化や統合シナジーの創出

4,999 億円（+31.7%）

2022計画開など、新たな価値提案の強化に取り組みました。

により、収益基盤の盤石化を目指します。ま5,325億円（+6.5%）

飲料事業では、主力の無糖コーラブランド『 Pepsi Max 』をはじめとした炭酸飲料やスポーツ
飲料を中心にノンシュガー商品の販売を強化し、市場における存在感の向上を図りました。
また、『アサヒスーパードライ』『Peroni Nastro Azzurro 』などのプレミアムビールや清涼飲料の飲食店向けの販売を強化するなど、強固な事業基盤を活かしてシナジーの創出に向けた取組
みを推進しました。

た、ノンアルコールビールなどの新たな成長カ

事業利益

テゴリーへの投資強化に加えて、サステナビリ

2021実績

830 億円（+125.1%）

2022計画980億円（+18.0%）

ティを重視した新価値提案やSCM 改革などを推進していきます。
酒類事業では、『 Great Northern 』など

以上の結果、売上収益は、『Great Northern 』や炭酸飲料など主力ブランド・カテゴリーの拡大や、CUB 事業の新規連結効果などにより、増収となりました。事業利益は、増収効果に加え、業務用の回復に伴うチャネルミックス改善や、統合シナジー創出によるコスト効率化などにより、の主力ブランドに加え、『アサヒスーパードライ』などのプレミアムビールへのマーケティング投資の強化により、ポートフォリオ全体のプレミアム化を推進します。
飲料事業では、炭酸飲料などの主力カテゴリーを中心に、消費者の健康志向に対応した、無糖・低糖飲料などの「 Better for You 」商品の販売拡大を図ります。

増益となりました。

以上の結果、売上収益は、酒類事業における業務用の回復や、炭酸飲料を中心とした飲料事業の販売増加などにより、増収を目指します。事業利益は、原材料コストアップを見込みますが、チャ
ネルミックス改善や統合シナジー創出によるコスト効率化などにより、増益を目指します。
TOPIC S

マルチビバレッジ 戦 略によるトップライン成長 の加 速
2020年にCUB事業が当社グループに加わり、当社はオセアニアの酒類・飲料市場における競争優位性をさらに強化することができました。酒類と飲料の多様な商品ポートフォリオと商品提案力などの強みを活かして、マルチビバレッジ戦略による持続的なトップライン成長を目指しています。
『アサヒスーパードライ』『Peroni Nastro Azzurro 』の販売は成長を続けており、2021 年の2ブランド平均の業務用での販売数量は、前期比 30% 以上と大きく伸長しました。また、飲料事業のジュースディスペンサーの取扱店舗数も増加しており、課題であった業務用の基盤強化も進んでいます。量販店においては、飲料事業の販路を活用したノンアルコールビールの販売を拡大するなど、新たな成長機会の創出に取り組んでいます。

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

サステナビリティトピックス

合弁会社による PETボトルリサイクル工場の新設

ビール原料の大麦を農家から直接調達

Asahi Beverages Pty Ltd は 包 装・パッケージ 製 造 の Pact Group、廃 棄 物 処 理 の2020 年 後 半、Asahi Beverages

Cleanaway Waste Management Ltd.、競合企業であるCoca-Cola Europacific

Pty Ltdでは、ビールの原料である大麦Partners plcとともに、PETボトルのリサイクル工場の建設と運営を行う豪州最大の合弁会

を豪州の農家から直接調達する取引プ社をニューサウスウェールズ州で運営しています。2022 年 3 月には、年間最大 28,000トン

ログラムを開始しました。

の使用済みPETボトルを加工するリサイクル工場が新たに稼働を開始しました。さらに現在、2021 年にプログラムを拡大し、現在

この合弁会社ではビクトリア州において、最先端の選別・洗浄・汚染除去技術を使用した

は、ビクトリア州とクイーンズランド州の新工場の建設も進めています。各工場では年間約 10 億本相当の PET ボトルを処理し、農家から毎年約7万トンの大麦を直接調

20,000トン以上の再生PETボトルや食品パッケージを生産する予定です。

達しています。これはAsahi Beverages

これらの工場では、Cleanawayが自社のネットワークを通じて再利用可能なPETボトルの大麦の調達量の約 92%に上ります。

の選 別と収 集を行い、Pact が 包 装・パッケージにおける技 術 面の知 見を提 供、Asahi

このプログラムは、Asahi Beverages

BeveragesとCoca-Cola Europacific Partners 、PactがリサイクルPETを購入するとの厳しい品質プログラムに沿って、農家いう仕組みを構築しています。各社が知見と専門性を活かすことにより、豪州の廃棄プラスが大麦を栽培していることを意味します。また、直接調達により、主要なビールの醸造に使チックを大幅に削減し、循環型社会の実現に貢献していきます。

用される大麦の産地を追跡し、たんぱく質量や粒の大きさなど、さまざまなパラメータを監Asahi Beveragesはウォーターブランド『Cool Ridge』でリサイクルPET100%を利用視することができます。さらに、水使用量を計測することでAsahi Beveragesのサステナしたボトルへ移行しています。今後は業界の垣根を越えてプラスチック容器包装の課題に積ビリティ目標の達成にも寄与しています。農家にとっても、大麦のサプライチェーンにおい

極 的 に 取 り 組 む こ と で、て中間業者を介さないため経済的なメリットを享受することができ、技術や機械、人材への2030 年までに、PETボトル

更なる投資が可能になります。

を 100% 環 境 配 慮 素 材 に

このように、この取組みは大麦生産地の地域コミュニティ支援につながっており、Asahi

切り替えることを目指して

Beveragesでは今後、小規模工場にも直接調達した大麦の使用を拡大していく計画です。

います。

74

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

サステナビリティトピックス

電気トラックによる主力ブランド『Victoria Bitter 』の配送を開始

ノンアルコール・低・中アルコール飲料 *1の好調が継続

Asahi Beverages Pty Ltdは2021年7月、ビールの主力ブランド『Victoria Bitter』

豪州事業では 2025 年までにノンアルコール・低・中アルコール飲料の販売量構成比をの電気トラックによる配送を開始しました。
このトラックに使用する電気は、長期購入契約を結んでいるビクトリア州の大規模太陽光発

25%にすることを目標に掲げていましたが、2021年には29%に達したため、2025年の目
標値を30%に上方修正しました。

電所で発電されるグリーン電力で賄われています。1回の充電で最大250kmの走行が可能

ノンアルコール・中アルコール飲料の販売好調には、『 Great Northern 』ブランドの力で、毎週10万本以上の『Victoria Bitter』をはじめとする Asahi Beveragesの缶・瓶ビー

強い成長が大きく寄与しています。2021 年に豪州全土で発売した『 Great Northern

ルを、メルボルン西部の配送センターから市内の小売店に向けて配送しています。この取組

Zero』はクイーンズランド州での試験販売以来、順調に売上を伸ばし、現在は豪州の酒店

みは、Asahi Beveragesのビールを配送する豪州の物流大手Linfox Australia Pty Ltd

で最も人気のあるノンアルコールビールとなっています*2。また、2015 年の発売当時、中アと、同社に車両を提供するVolvo Group Australiaとの協働で実現しました。Linfoxにとっルコール飲料の先駆けだった『Great Northern Super Crisp 』は、現在豪州で最も人ても初の実例で、Asahi Beveragesが掲げる「2030年までにサプライチェーン全体のCO2

気のあるビールの一つです。

排出量を30%削減し、2050年までにゼロにする」という目標の達成に貢献するものです。

豪州の人々はビールを愛し、これまで以上に「責任ある飲酒」を楽しんでいます。Asahi

Beverages Pty Ltdは、ノンアルコール・低・中アルコール飲料の先進的なラインアップ
で、このトレンドの最前線にいることを誇りに思っています。

サステナビリティの目標達成に向けた社員の知見を活用
Asahi Beverages Pty Ltdは、2021年に事業のサステナビリティ目標達成に向けたプ
ロジェクトを提案・実行・主導する社員向けの「環境シンクタンク」を新設しました。10の職能から計80 人以上の社員が自ら手を上げ、事業横断的な専門知識を活かして活動しています。このシンクタンクは、「持続可能な水資源」「持続可能な容器包装（プラスチック）」「持続可能な容器包装（ガラス・金属・紙）」「持続可能な原料調達」「気候変動」「循環型経済」の6グループに分かれています。各グループは頻繁に会議を行い、参加メンバーは消費者インサイトやガバナンスのガイダンスなどに関する説明会に出席します。今後、Asahi

Beveragesでは、シンクタンクから提案されたさまざまなプロジェクトを実装する予定です。
Asahi Beveragesは、社員一人ひとりの豊富な経験や情熱、知識を結集させることで、今後も持続可能な社会を牽引する存在であり続けたいと考えています。

*1 中アルコール飲料：アルコール度数3.5%以下の商品で、アサヒグループが拡大を目指すノンアルコール、低アルコー
ル飲料のカテゴリーに相当するもの*2 出典：IRI Aztec-AU Liquor Weighted Value &Volume QTR to 6-3-2022

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地域別戦略

強み

売上収益

●

健康志向の上昇と当社ブランドとの親和性●

自販機ネットワークを活用した強力なプラットフォーム●

強力なリーダーシップとダイバーシティに基づく組織力Southeast
Asia
中期重点戦略● マレーシアの持続成長と自社ブランドの強化など、

域内 6 億人超の成長市場での基盤拡大● 植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築● 環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創

コーポレート・ガバナンス

2021実績

2021実績

◎ 機会●

東南アジア市場全体の高い成長性●

高付加価値商品へのニーズの高まり●

東南アジアの未進出エリア開拓による拡大展開● ハラールハブとしてのイスラム圏への参入余地

市況変動による原材料費などのコスト上昇や
物流の混乱

●

2022計画 504 億円

4 億円

2022計画 16 億円（+18.0% ）（+288.5% ）2021 年の総括

マレーシアを中心に主力ブランドをより一層磨くとともに、物流網の拡大や自販機の設置拠点増加などによる消費者とのタッチポイントの最適化に取り組みました。
以上の結果、売上収益は、マレーシアが主力ブランドを中

▼ リスク
●

426 億円（–71.6% ）

事業環境

76

※ 前年比は為替一定ベース（–1.7% ）事業利益

Fact Data

政情不安やインフラ整備の遅れなどのカントリーリスク

心に堅調でしたが、その他の国がコンテナ不足に伴う物流の停滞などの影響を受け、減収となりました。事業利益は、減収影響に加えて、砂糖などの原材料費や物流費のコストアップにより、減益となりました。

● インフレ圧力に伴う消費者マインドの悪化

2022 年の方針
Key Data

2022年は、ブランド投資の拡大などにより、マレーシア、

東南アジア エリア別売上収益構成比（2021年）（%）

ゼンスの更なる拡大を図ります。また、CO 2排出量の削減
や地域社会への貢献など、サステナビリティの取組みも継

9
11
12

フィリピン、インドネシアを中心とした展開国におけるプレマレーシア及びシンガポール

フィリピン

68

インドネシア
その他* 金額ベースで算出

続していきます。
以上の結果、売上収益は、規制解除に伴う売上回復や高付加価値商品の展開などにより、増収を目指します。事業
利益は、原材料や物流費などのコストアップを見込みます
が、増収効果や生産・物流の効率化などにより、増益を目指します。

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Southeast Asia

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

サステナビリティトピックス

オンサイトPPAによる再生可能エネルギーの導入拡大

自販機を通じて地域の中小企業の商品 PR を支援

マレーシアのEtika Beverages Sdn. Bhd.は、2020 年にオンサイトPPAと呼ばれる自Etika Beverages Sdn. Bhd.の傘下で自販機事業を運営するATLAS Vending（M）

家発電型の電力購入契約を締結し、2022 年 3 月に工場の屋根への太陽光発電システムの設

Sdn Bhd.は、マレーシア全13州それぞれの代表的な中小企業に自販機を無償で貸し出し、置を完了しました。工場の年間使用電力量の約 12%となる約 3GWhを発電し、約 1,700

各社が取り扱う食品などを販売するキャンペーンを2021 年 9 月から3カ月間実施しました。

トンのCO2排出量が削減される見込みです。同様のオンサイトPPAの活用はマレーシアのEtika

マレーシアでは新型コロナウイルスの影響でロックダウンが実施され、国内の移動が大きDairies Sdn. Bhd.及びインドネシアのEtika Dairies Indonesia、Etika Manufacturing

く制限されました。これによって地方都市の経済は大きな打撃を受け、中小企業への影響

Indonesiaでも検討しており、今後さらに東南アジアにおける再生可能エネルギーの導入も大きくなっています。ATLAS Vending（ M ）はこういった中小企業を支援することで拡大を図っていく予定です。

マレーシア国内の地域コミュニティの活性化に貢献することを目指し、本キャンペーンを実施しました。自販機の貸し出しだけでなく商品の補充サービスもATLAS Vending（M）が無償で提供するとともに、キャンペーンによる利益はすべて各中小企業に還元する仕組みとし

砂糖使用量削減への取組み
マレーシアは世界的にも1 人当たりの砂糖消費量が多い国として知られ、これまでも砂糖使用量を削減したさまざまな商品が発売されてきましたが、いずれも苦戦を強いられてきました。マレーシアの飲料事業会社Etika Beverages Sdn. Bhd.は、おいしさに妥協することなく砂糖使用量削減を実現した商品を近年次々と発売し、消費者の共感を得ています。
中でも砂糖不使用でカロリーゼロを実現した『 Pepsi Black 』や砂糖不使用のコーヒー『WONDA ZERO MAX』といった主力ブランドにおけるノンシュガー商品は、消費者の強い支持を獲得しています。この結果、RTD 商品に占める100ml 当たりの砂糖含有量 5g 以下の商品構成比が 2021 年には82%を達成し、目標の 70% を 大 き く上 回 ること が で き ました。

Etika Beveragesは、今後さらにおいしさと砂
糖使用量削減の両立に向けた取組みを進めてい
きます。

ました。]

自販機は首都クアラルンプールの中心にあるKLセントラル駅のホールに設置され、駅を利用する多くの消費者が自販機でマレーシア各地の特産品を購入しました。自販機のキーパッドは紫外線による消毒がなされ、新型コロナウイルスの感染拡大防止にも配慮されています。
本キャンペーンに参加した中小企業からは「自販機を活用することで市場を拡大することもできた。このパンデミックを乗り越えて将来の売上増につなげていきたい」などの声が聞かれました。Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.は今後も自社のリソースを通じて地域コミュニティの活性化に貢献していく考えです。

77

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

78

取締役会議長メッセージ

2021 年の振り返りと課題ない場合は、執行側にその要因を丁寧に説明してもらい、取締役会から多様な意見を執行側に伝えていくプロセスとします。

取締役会での討議をより効果的なものとするため、2021 年

指名委員会と報酬委員会の運営についても、更なる改善には、取締役会に上程される報告事項の絞り込みをはじめ、決取り組みます。特に人材育成やサクセッション・プラン、報酬

議・報告事項の内容に対する社外取締役の理解促進、執行側

体系といったテーマは、今後のグローバル経営においてますまから提示される報告事項の論点の明確化を図るなど、さまざま

す重要性を増していきます。これら2つの諮問委員会はそれぞな施策を講じてきました。また、議論の場が個人的な質問や意れ有効に機能していますが、委員会での議論・答申を取締役

見に終始するのではなく、多様な経験・知見に基づく有意義な会で追認するだけの形にならないよう、各委員会で討議する事討議となるよう、議題によっては私から社外取締役の皆さんに項をさらに明確化し、取締役会での議論とのより一層適切な棲対し、事前に論点をお伝えするなどの工夫も凝らしました。

み分けを図る考えです。

執行側からの取締役会への業務執行報告に際しては、取締役

グループの体制面では、日本、欧州、オセアニア、東南アジア

会として見るべきKGI、及びそのKGIの達成に向けたKPIの明の 4 極で の 地 域 統 括 会 社 体 制 が 整ったことにより、Global

確化にも取り組みました。これは、取締役会での議論が散漫にHeadquarters（GHQ）に当たるアサヒグループホールディンなることを防ぐだけでなく、経営戦略会議といった社内会議と、グスとRegional Headquarters（ RHQ ）の役割・責任が棲

取締役会の役割の重複を避ける狙いがあります。KGIやKPIのみ分けられ、グループガバナンスの更なる高度化を実現する基

明確化については、今後も更なる改善に取り組んでいく考えで盤が整いました。RHQ の役割は、傘下の事業が将来向かうべす。また、明確化したKGIやKPIが仮に計画通りに進捗していき方向性を、環境分析を踏まえて提示する先導役になること、そして事業間の人事交流やDX、サステナビリティの取組みなどを共有する仲介役になることです。一方、GHQには、グループが目指す事業ポートフォリオのイメージや経営資源の配分方針

小路 明善
取締役会長 兼 取締役会議長「 Create the Future 」という言葉を胸に未来を絶えず見据えながら、アサヒグル ープらしい取締役会議長の役割を果たしていきます。

をRHQに示すことに加え、各地の事業計画への落とし込みに
向 け、RHQ を 先 導して いくこと が 求 められ ます。「 Asahi

Group Philosophy」をRHQが体現していくよう促す役割も重要です。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉『中長期経営方針』策定にあたって

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

Fact Data79

これまでとは視点の異なるガバナンスの在り方について議論をアサヒグループの取締役会の実効性については、現在までのとこ重ねていきます。

ろ第三者からも高い実効性を有していると評価していただいて

私は、取締役会議長就任以来、透明性高く建設的な討議の実現こそ取締役会の実効性向上に不可欠という考えのもと、取コーポレート・ガバナンス

いますが、これに慢心してはなりません。取締役会議長として、実効性向上に向け不断の努力を重ねる

締役会を運営しています。取締役会の役割とは、経営戦略会

常にアンテナを張ってあらゆる変化に対応していく考えです。例
えば、改訂されたコーポレートガバナンス・コードに対しては、盲議など社内会議において、事業に精通した専門性の高いメン

2022年3月開催の第98回定時株主総会において、2名の社目的に追従するのではなく、求められていることに対し、アサヒ

バーらが策定した戦略や方針を、多角的な視点から討議し、そ外取締役が新たに就任しました。佐々江賢一郎取締役は、外務グループとしてどんな理念や考え方を持って対応していくのか、の戦略や方針をさらに高度なものにすることと考えます。

官僚としてのご経験から国際情勢や経済に関する深い知見をお丁寧に示していく姿勢が特に大切だと考えています。

変化の激しい時代だからこそ、将来に向けた事業ポートフォ

持ちです。グローバルカンパニーとして事業を拡大していくアサ

経営を飛行機で例えると、社長を主翼とするなら、取締役会議

リオの方向性など、中長期の視点に立った議論においては、さヒグループにとって、非常に重要な視点をご提供いただけると長は尾翼に当たります。目的地に向かう推進力を生み出す主翼に

まざまな見地から多様な意見を取り入れるべきです。例えば、期待しています。また、大橋徹二取締役は（株）小松製作所で社

対し、進行ルートを調整するのが尾翼です。すなわち、取締役会議『中長期経営方針』策定の前提となったメガトレンド分析では、長・会長を歴任し、重機におけるデータ活用をいち早く取り入

長は、日々の業務執行が目指すべきゴールに向かう道筋から外れ

外部から多くの専門家を取締役会に招き、社内取締役と社外れてきたご経験もあります。デジタル化による事業イノベーション

たときの調整役となる存在です。その一方、私は非業務執行取締

取締役の間で情報の非対称性がない状態を作り上げ、共通のを実現した経験からアサヒグループが学ぶべき点は非常に多い役としての立場を明確にしており、事業の状況を把握するために理解・認識を持った上で、多様な意見を交わす討議を実現しまはずです。

経営戦略会議に出席しますが、あくまでも傍聴するのみです。取した。その『中長期経営方針』では、目指す事業ポートフォリオ

アサヒグループは異文化や異能を受け入れる企業グループで締役会の決議事項や報告事項以外については、意思決定にいさとして「ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡なければならないと私は常々考えてきました。そうした企業グルー

さかの関与もしません。経営と執行の分離の観点から、取締役会大」を掲げています。ビールを中心としたグローバルな事業拡プでなければ、時代をリードする破壊的イノベーションや独自価議長を社外取締役が務めることを求める向きもありますが、アサ大を目指す方針に変わりはありませんが、アルコールに向けら値を生み出すことができないためです。そのグループを監督し、ヒグループにおいては、事業に精通した社内取締役が尾翼となるれる社会の評価が厳しさを増してくると予想される中、既存事

最終的な意思決定を図る取締役会も、異文化・異能を受け入れ

取締役会議長を務めることが、取締役会の実効性向上に資すると業の深化と同時に、新規事業の探索も進めていかなければなて新しいものを生み出す組織でなければなりません。現在の取締判断しています。今回の『中長期経営方針』で、アサヒグループはりません。これまでは、酒類事業を中心に、既存事業の急速な役会は、社内取締役を含め、多様な知見と分厚い経験を持った

サステナビリティ・ストーリーとして、「Cheer the Future」といグローバル化を進めてきたこともあり、取締役会においても、メンバーで構成されています。ただ、コーポレート・ガバナンス

う言葉とともに、未来への約束を定めました。より良い未来づくり

グローバルガバナンスに焦点を当てた討議に多くの時間を割の実効性向上に、ゴールはありません。変化する社会の価値観にに向けた意志が込められたこの言葉に倣い、私自身も「Create

き、その充実に取り組んできました。今後は、新規事業の成長応じ、企業には進化に向けた不断の努力が求められ、取締役会

the Future」という言葉を胸に、未来を絶えず見据えながら、にも目を向け、新しい事業や新しいグループ体制を見据えた、にはあらゆる変化に俊敏に対応していくことが常に求められます。

アサヒグループらしい取締役会議長の役割を果たしていきます。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data80

新任社外取締役メッセージ
長年、国際関係や外交実務に携わった自分の経験や見方をもとに貢献できるように努めます。

佐々江 賢一郎
社外取締役（独立役員）

アサヒグループはグローバル企業へと脱皮しつつあります｡ そを創造するという積極的な捉え方をしています。今後の課題は、うした中で、グローバルマネジメントの強化やグローバルプレミ

アサヒグループ独自のやり方で創意工夫を重ね，新たな会社のアムブランドの展開を図り、質・量ともに充実させるなど、不確ストーリーを作り出し、世に送り出すことにあると考えています。

実性の高い時代において、保守的にならずに積極的に前に出てまた、地政学的リスクも大きくなっています。ロシアのウクラ

行こうとしています。

イナへの侵攻は、世界経済に大きな影響をもたらしていますが、企業の目的､ 価値観が問われる世の中になりつつあります。

世界がより分断と対立の構図を深めていく中で、どのようにし利益と成長が企業の基本であることに変わりはありませんが、てグローバル企業が生き抜いていくか､ 難しい時代になってきて

近年ではSDGsやサステナビリティといった点に投資家や消費います。

者の関心が向けられています。それは企業の経営にも影響を与えつつあり、アサヒグループでは、その追求が企業の価値と利益

長年、国際関係や外交実務に携わった自分の経験や見方をもとに貢献できるように努めていきます。

あえて異質の意見を出していくことで、取締役会における議論を活性化させていきたいです。

大橋 徹二
社外取締役（独立役員）

アサヒグループでは、ビジネスのグローバル化が急速に進んでまた、私が現在会長を務めている（株）小松製作所はBtoBビ

います。一方、世界では不確実性が急激に増しています。2022

ジネスであり、BtoCビジネスのアサヒグループとは異なる点は

年2月、『中長期経営方針』が開示され、2030年までの新たな多いでしょうが、機能別に見ると、アサヒグループにおいても参成長戦略が示されました。国や地域の違いにより、法や規則、考になることがあるのではないかと思います。
（株）小松製作所の慣習、経済の発展度合い、社員の意識など、事業を取り巻く環

社長をしていた際、社外役員の方々からいただく多角的なご意

境はさまざまと思いますが、私が培ってきたグローバルオペレー

見は大変参考になっていました。私自身もあえて異質の意見をションの経験に基づいて、アサヒグループの持続的な成長と企出していくことで、取締役会における議論を活性化させていき

業価値向上に貢献していきたいと考えています。

たいと考えています。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data81

アサヒグループのコーポレート・ガバナンス方針と体制
当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するため、取締役会における実効性の持続的な向上を目指し、
コーポレート・ガバナンスのより一層の実質化を推進しています。

基本方針

当社のコーポレート・ガバナンスの特徴

当社は、グループ理念「Asahi Group Philosophy（AGP）」

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、外部の第三者の目を入れた、取締役会・指名委員会・報酬を実践することにより、持続的な成長と中長期的な企業価値の継続的な実効性の向上を図っています。このため、以下の取組

委員会及び監査役会の実効性評価を毎年実施し、改善すべき向上を目指しています。その実現のため、当社は、グループのみなどにより、取締役会が高い実効性をもって適切な意思決定点を認識して、翌年の計画に組み込み、実効性を向上している

コーポレート・ガバナンスの充実を経営の最優先課題の一つとと経営陣をモニタリングする仕組みを構築しています。

こと。

取締役会の構成

指名委員会と報酬委員会

実効性評価

位置付け、グローバル化に対応したグループ経営の強化、サス
テナビリティ経営の推進など社会との信頼関係の強化、ステー
クホルダーとのエンゲージメントの推進など企業の社会性・透当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な、透明性と公正性を担保するため、過半数を独立社外取締役で明性の向上に積極的に取り組むとともに、コーポレートガバナン

取締役会全体としての知識・経験・能力のバランス、多様性を構成している指名委員会と報酬委員会にて、役員人事・役員報

ス・コードに賛同して当社のガバナンスに取り入れています。ま確保するため、AGPや経営戦略などから導いた役員に求める要酬に関する議案を取締役会上程前に審議、答申していること。

た、当社は、取締役会において超長期を見据えたメガトレンド

件を明確化した「取締役会スキルマトリックス」を策定し、このの議論を進めることで、中長期の事業環境の変化に対する先見「取締役会スキルマトリックス」に基づき、当社が必要とする豊性を高め、あるべき事業ポートフォリオの実現を推進するなど、富な経験・高い見識・高度な専門性、能力を有する人物により積極果断な経営を推進しています。

取締役会を構成していること。

詳細はWebへ

コーポレートガバナンスの考え方と体制

締役会の実効性の持続的な向上に取り組みます。取締役会と監査役会の定期的な実効性評価を行い、更なる実効性向上のために対応すべき課題を認識し、改善していくことで、取締役会の実効性の持続的な向上に取り組み、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図っています。

当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に求められる知識・経験・能力及び多様性をバランス良く確保し、かつAGP
や経営戦略などから導いた役員の要件に照らしてふさわしい人

取締役会での議論の実質化
取締役会での討議事項を計画的かつ適切に選定して上程し、当社は、コーポレート・ガバナンスの充実を推進するため、取監査役会の構成

実質的な議論を行っていること。

物により監査役会を構成していること。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

コーポレート・ガバナンス体制 （2022年 4月 1日現在）

中長期戦略❶ 取締役会地域別戦略

2021年度開催回数

コーポレート・ガバナンス

12 回

AGPや『中長期経営方針』などの重要な企業戦略を決

株主総会

選任・解任
選任・解任

選任・解任

報告

監査役会 ❷

社外

報告

諮問・
答申

議長

付議・報告

連携
監査

会計
監査人

指名委員会 ❸

委員長

選定・解職・監督

連携

提案・報告

取締役会 ❶

監査

社内

代表取締役社長 兼 CEO

報酬委員会 ❹
諮問・
答申

権限委譲・監督

連携

付議・報告

報告

地域統括会社（ RHQ ）グローバル
サステナビリティ ❻情報開示 ❼

監査日本

内部監査部門委員会

欧州

リスクマネジメント❽

によるリスクテイクを適切に支えています。取締役会は原

ステナビリティ担当取締役や海外地域統括会社のCEOな則として毎月1回定期的に開催するほか、必要に応じて臨「プラスチック問題
どで構成されています。2021年度は、時に開催しています。2021年度は定例の取締役会を開催への対応」について議論を行い、2030年までにPETボト

し、社外取締役の出席率は100%でした。

ルを100%環境配慮素材に切り替えることなどの答申を❷ 監査役会2021年度開催回数

13 回

常勤監査役の有する情報と社外監査役の有する高い専

オセアニア

東南アジア

コンプライアンス ❾行いました。

❼ 情報開示委員会

2021年度開催回数

9回

門性をバランス良く合わせることで、独立した客観的な立企業情報の開示を一元的に管理・統括し、公平・迅速場で能動的・積極的に権限を行使し、適切に判断して行かつ広範な情報開示の観点から、答申を行います。委員長

動することができる体制を確保しています。2021年度は、は代表取締役社長が務め、業務執行取締役や指名した執社外監査役の出席率は100%でした。

行役員で構成されています。2021年度は、東京証券取引

2021年度開催回数

9回

取締役及び監査役の候補者などに関する諮問に対し、❹ 報酬委員会

2021年度開催回数

10 回

取締役の報酬制度・報酬額などに関する諮問に対し、答申を行います。2021年度は、主に次年度以降の役員報
酬体系、役員の個人評価及びそれに基づく賞与額などの答申を行いました。

❺ 経営戦略会議❽ リスクマネジメント委員会 2021年度開催回数

2021年度開催回数

4回

リスクマネジメントの推進・監督に関する諮問に対し、執行取締役及び委員長が指名した執行役員で構成され、常勤監査役も出席しています。2021年度は、テールリス
クを含む重大リスクの特定とその評価や対応計画に加えて、危機発生時にクライシスマネジメントへ寸断なく移行できる体制整備などの答申を行いました。

❾ コンプライアンス委員会

52 回

業務執行における重要事項に関する諮問に対し、その適法性、客観性、合理性の評価について答申を行います。
監査役などで構成されています。2021 年度は、主に経営戦略の策定やグループ会社の業務執行状況などの答申を行いました。

所の適時開示規則等に照らして、開示の要否・内容・方法などの答申を行いました。

答申を行います。委員長は代表取締役社長が務め、業務

議長は代表取締役社長が務め、業務執行取締役と常勤

内部監査

1回

サステナビリティの戦略立案・監督に関する諮問に対表者人事などの答申を行いました。

経営戦略会議 ❺2021年度開催回数し、答申を行います。委員長は代表取締役社長が務め、サラン及びその計画に基づく役員人事、重要な子会社の代

重要事項の諮問・答申

監査

委員会

議し、その実行を推進しています。また、内部統制システ

答申を行います。2021 年度は、主にサクセッション・プ

報告❻ グローバルサステナビリティ

ムやリスク管理体制を整備することで、CEO以下の経営陣❸ 指名委員会
委員長

82

Fact Data

2021年度開催回数

4回

企業倫理・コンプライアンスの推進・監督に関する諮問に対し、答申を行います。委員長は代表取締役社長が務め、業務執行取締役や指名した執行役員で構成されています。2021年度は、コンプライアンスの推進計画や状況、
内部通報制度の運用状況などの答申を行いました。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

83

経営の持続性を高める CEO・取締役のサクセッション・プラン
取締役会の実効性を継続的に向上するため、CEO 及び取締役などのサクセッション・プランを策定し、さまざまな施策を実施しています。
また、グローバル経営に資する人材の確保・育成に向けた体制構築を推進しています。

サクセッション・プランと育成

人 材 の 発 掘、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

当社は、CEO・取締役のサクセッション・プランを最重要課題（DE&I ）視点のチェック、人材プール全体の可視化など、計画

次世代・次々世代の後継者候補のための研修などを実施するの充実とプロセスの透明性の担保を図っています。

とともに、外部機関による人材アセスメントや360 度評価などをの一つと位置付け、CEO・取締役個人に求める要件と取締役会全体の構成要件に基づき、CEO・取締役などのサクセッション・
プランを策定し、取締役会は適切にこれを監督しています。

CEOに求める要件は、メガトレンドや将来の当社グループのありたい姿からのバックキャスティング思考に基づいた議論をサクセッション・プランの策定に際しては、グローバル全体でのタレントレビューを実施し、人材の評価や必要な育成、新たな指名委員会で重ねて、時機を見据えた最適な内容となるよう追活用し、指名委員会による定期的なモニタリングを通じて、必要に応じた計画の見直しを、適宜実施しています。
社外役員に対しては、事業・財務・組織を含めた概況に関する情報の提供を行うとともに、事業所視察なども実施し、理解求しています。

を深める機会を創出しています。

取締役会スキルマトリックス
取締役

また、計画に沿った登用や配置、後継者候補に対する研修や意思決定スキル
長期展望・
戦略思考

グローカル
経営力

小路 明善

〇

〇

勝木 敦志

〇

〇

朴 泰民

〇

〇

谷村 圭造

〇

〇

サステナビリティ
経営思考

監督スキル
非連続成長
推進力

当社事業
マネジメント

〇

〇
〇

〇

〇

〇

〇

〇
〇

財務会計・
内部統制

〇

〇

﨑田 薫

〇

〇

〇

クリスティーナ・アメージャン

〇

〇

〇

〇

佐々江 賢一郎

〇

〇

〇

〇

大橋 徹二

〇

〇

〇

〇

〇

特に、先見力、長期を展望しバックキャスティング思考する力及び人材マネジメントに関する見識に長けている。
特に、長期を展望する戦略思考、多様な文化を包含する力及びサステナビリティを統合する経営思考に長けている。
特に、海外事業の動向や新潮流に関する見識及び事業編成を構想し意思決定する力に長けている。

〇

〇
〇

強み

人材
マネジメント

特に、グローバル視点での人材マネジメント力、ガバナンスの見識及び多様な文化を包含する力に長けている。
特に、財務会計に関する見識、海外事業の経営力及びサステナビリティを実現する経営思考に長けている。

〇

特に、ESG 全般、サステナビリティと経営の統合、DE&I 、組織文化などに長けている。

〇

特に、国際政治・経済に関する豊富な知識と経験に基づくグローカルに関する知見・見識に長けている。
特に、グローバル視点のガバナンスの見識、グローバル企業の経営及びサステナビリティ経営思考に長けている。

意思決定スキル
① 長期展望・戦略思考

長期の社会の変化を洞察し、バックキャスティングに基づいた戦略的思考で経営するスキル② グローカル経営力

グローバル視点で経営を考え、ローカルの経営を最適化する、グローバルとローカルを俯瞰した経営スキル③ サステナビリティ経営思考

サステナビリティを経営そのものと捉え、中長期戦略と社会的課題の解決を融合し、経営するスキル④ 非連続成長推進力

技術革新や事業構造の変革などにより、非連続成長を推進する経営スキル

監督スキル① 当社事業マネジメント

AGPに基づく『中長期経営方針』に従った、的確な執行状況把握と課題を提起するスキル② 財務会計・内部統制

経営視点での財務会計やグループガバナンスを実質化する内部統制のスキル③ 人材マネジメント

グローカルな価値創造の源である社員の能力発揮を見極め、多様な人材をマネジメントするスキル

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data84

取締役及び監査役の選任理由
氏名

在任年数

（3月末時点）

出席／開催回数

選任理由

取締役
監査役

小路 明善

15年

12回／12回

当社代表取締役社長 兼 COO、代表取締役社長 兼 CEOを務め、当社の持続的な成長と中長期の企業価値向上を推し進めてきました。また、長年にわたる経営者としての経験などを通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

勝木 敦志

5年

12回／12回

当社取締役として、提携・M&A、国内及び海外の多くの事業を担当し、事業ポートフォリオの再構築を進めました。また、海外地域統括会社社長、当社取締役、CFOとしての経験などを通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

朴 泰民

3年

12回／12回

当社取締役として、提携・M&A、海外事業などを担当し、オセアニア事業の着実な成長エンジン化を推進しています。また、提携・M&A業務や海外地域統括会社取締役などの海外事業に関する豊富な経験を通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

谷村 圭造

3年

12回／12回

当社取締役として、経営陣のサクセッション・プランや人事・報酬ポリシーの構築、取締役会の実効性向上を推進しています。また、海外地域統括会社取締役を含む複数会社での豊富な経験を通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

﨑田 薫

̶

̶

財務、経営企画、海外地域統括会社COOなどで、高い専門性とグローバル経営の知見から当社の成長に重要な役割を果たしています。また、グローバル調達体制の最適化を主導しました。これらを通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

クリスティーナ・
アメージャン ◇3年

12回／12回

コーポレート・ガバナンスや組織文化の専門家としての豊富な経験により業務執行を適切に監督しています。また、左記の専門家として及び複数企業の社外取締役としての経験を通じ、必要な見識・専門性・能力を高い水準で有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

佐々江 賢一郎 ◇̶̶

外務官僚として外務事務次官、在アメリカ合衆国駐箚特命全権大使などの要職を歴任し、また、日本を代表する複数企業の社外取締役を務めています。これまでの経験を通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

大橋 徹二 ◇

̶

̶グローバル企業の社長・会長を務め、長年にわたりグローバル経営を担い、また、日本を代表する複数企業の社外取締役を務めています。これまでの経験を通じ、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

奥田 好秀

3年

西中 直子

2年

早稲田 祐美子 ◇7年

川上 豊 ◇

5年

大八木 成男 ◇̶

12回／12回
13回／13回
12回／12回
13回／13回
12回／12回
13回／13回
12回／12回
13回／13回
̶̶

当社専務取締役としてCFO を務め、管理部門、酒類事業を担当した経験から、監査役に必要な財務会計に関する高い専門性、コンプライアンスやリスクマネジメント、
内部監査に関する高い見識、当社事業の豊富な知識などを有しており、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材であると判断しました。
品質保証部門の責任者を務め、醸造・ビール開発の経験に加え、深い事業理解、サプライチェーン・品質保証の高い専門性とコンプライアンスやリスクマネジメント、内部監査への高い見識を備え、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材と判断しました。
弁護士としての長年にわたる活動を通じて、企業法務・知財に関する専門的な知識及びコンプライアンスの観点から経営を監査するための高い見識を有し、社外監査役として当社取締役の職務を適切に監査しており、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材であると判断しました。
グローバル企業の会計監査に精通した経験豊富な公認会計士として、会計に関する専門的な知識、国内・海外での豊富な監査経験からくる経営を監査するための高い見識を有し、社外監査役として当社取締役の職務を適切に監査しており、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材と判断しました。
グローバル企業の社長・会長を務め、グローバルに事業を展開する企業の経営に関し幅広い経験と優れた見識を有しており、これをもとに、取締役会・監査役会で積極的な意見・提言及び当社取締役の職務の執行を適切に監査することが期待されるため、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材であると判断しました。

※ 出席／開催回数は、取締役は取締役会、監査役は取締役会及び監査役会の2021 年度のものです（上段：取締役会、下段：監査役会）。
※ ◇は社外役員を示しています。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

CEOスキルセット

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

下図は、当社の現在並びに今後 5 年程度の間の社内外の経

当社は、経営の持続性を高めるため、また、CEOのサクセッ

営環境を念頭に策定したもので、環境変化等がある場合には都ション・プランを透明・公正なプロセスで適正に行うために、

Fact Data85

CEO の選任及び解任
取締役会は、実効的なコーポレート・ガバナンスを実現し、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資する人物

度見直すこととしています。

「CEOスキルセット*」を策定しています。

コーポレート・ガバナンス

CEOスキルセットに基づき、CEO の選任・再任、サクセッ

CEOとして普遍的に必要なものに加え、当社ならではの必要

ション・プランを検討しています。

なスキルで構成し、執行の最終責任者の観点から必要なスキル* CEOとして必要かつ重要なスキルを明確化したもの

を、CEOとして選任しています。

CEOの選任及び解任は、以下の考え方に基づき、指名委員会にて審議し、取締役会の決議により決定しています。

を明確化しています。

• 当社のCEO以下の経営陣として、国際性やジェンダーなどを含む多様性を確保しつつ、ふさわしい豊富な経験、高い見識、高度な専門性を有する人物を指名している。

人材像
社内外からどのように見られるべきか、どのような存在であるべきか• アサヒグループを代表する者として、誰よりもAGPについて考え、使命感と倫理観を体現するリーダー

CEOに• CEOについて、取締役会にて定めた基準に抵触する可能性がある場合は、指名委員会において審議し、その審議結果を• 異なる考えを積極的に受容し、社員の能力の最大発揮を通じ、社員と会社の成長を実現するリーダー

取締役会にて検証の上、基準に抵触する場合は、取締役候補
者として指名せず、または、CEOとしての役職を解任する。

人物

力量

実績

職責遂行において鍵となる「パーソナリティ、態度・姿勢」

職責を果たす上で必須の「見識、能力、専門性」

必要な「経験、成果」• 誠実さ・謙虚さ• メンタルの強さ• オープン・マインド

取締役としてで、CEOを指名する。

• いかなる経営環境にあっても、社員を導く明確なビジョンを示し、揺るぎない価値基準を持つリーダー

必要なスキル

求めるスキル• 事前に指名委員会にて審議し、適切であるとの評価を得た上

長期展望・
戦略思考

• 先見力・決断力・実行力• 組織運営力• 学習能力

グローカル
経営力

当社事業
マネジメント• RHQまたは事業会社トップ経験• 国際業務経験• 非連続成長課題の経験

財務会計・
内部統制

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data86

企業価値向上の動機付けとなる役員報酬
AGP の実現やサステナビリティと経営の統合などの追求を図るためのインセンティブとして十分に機能するよう株主利益とも連動した報酬体系を設計しています。透明で公正なプロセスに基づき、持続的な成長につながる健全な報酬制度を構築しています。

役員報酬

報酬水準

ブ）の年収に占める比率を高めるとともに、当社の持続的成長

取締役報酬

取締役の報酬等は、当社業容と同規模（時価総額上位 100（短期・中期・長期）と企業価値向上（財務的価値と社会的価

基本方針位）の国内企業を主なベンチマーク企業群に、多様な能力を持値の両面）にインセンティブ施策全体で資することを念頭に、制

取締役報酬は、以下の方針に則り、透明で公正なプロセスにつ優秀な人材を確保し続けるために有効な報酬水準であること

度設計を行っています。

基づき、決定します。

を考慮の上、業績目標達成時の目指す報酬水準を設定しています。

報酬決定方法取締役の報酬等は、あらかじめ株主総会で決議された報酬等• 持続的な成長と中長期の企業価値向上への動機付け• 多様な能力を持つ優秀な人材確保に有効な報酬内容、水準• 取締役の役割・責任の大きさと業績貢献に応じる• 経営戦略と連動し、業績に応じた変動性が高い• 株主と利益・リスクの共有、ESG 視点での経営への動機付け

基本報酬（固定報酬）の総額の範囲内で、取締役会の決議により、決定しています。

月ごとに固定額を支払う基本報酬は、役位または役割に基づ取締役会で報酬等を決議する際には、取締役会の諮問機関とく固定額に健康診断費用等、取締役が負担した実費相当分をして過半数が社外取締役で構成され、社外取締役が委員長を加算して決定しています。

務める報酬委員会にて内容を検討し、透明性及び客観性を高め、公正なプロセスで決定しています。また、報酬委員会は、公

報酬構成
変動報酬

正な判断を保証するため、必要に応じ、外部の客観的データを期）及び株式報酬で構成し、社外取締役は基本報酬のみとして当社の持続的成長と中長期の企業価値向上への動機付けをさ活用しています。

います。社内取締役の報酬等の構成比率は、業績連動性が高らに強めることを基本方針の一つに掲げ、変動報酬（インセンティ

取締役の報酬等は、社内取締役は基本報酬、賞与（年次・中

い報酬となることを基本に、代表取締役社長はその年収における変動報酬比率（賞与・株式報酬）が65% 程度となること、また、株主の皆様との利益・リスクを共有する報酬である株式報酬の比率が15% 程度となる構成にしています。なお、その他の社内取締役は、変動報酬比率が 50% 程度となるよう、役位・役割に応じて設計しています。

報酬構成（ 2022 年度業績目標達成時のモデル報酬）
代表取締役社長
取締役
社外取締役

34%

34%
52%

16%
28%

100%

16%
10%

10%

基本報酬
年次賞与
中期賞与
株式報酬
※ 2022 年度年初予定額をもとに記載しています。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

87

Fact Data

取締役変動報酬一覧
年次賞与
目的

持続的かつ確実な成長、財務的価値向上と計画達成への強い動機付け

中期賞与

株式報酬

非連続な成長、中期業績達成への強い動機付け

長期にわたる継続した企業価値向上に対する動機付け
及び株主との利益・リスクの共有

期間

単年度

3年

3年

支給方法

現金

現金

株式

支給時期

毎年3月

該当期間終了後翌年 3月

退任時

業績評価

あり

あり

なし

個人評価

あり

あり

なし

マルス・クローバック（報酬の返還）条項

なし

あり

あり

年次賞与の業績評価係数・KPI 、個人評価係数

中期賞与の業績評価係数・KPI 、個人評価係数

個人別支給額 = 役位別基準額×業績評価係数（事業利益支給率×50%＋当期利益支給率×50% ）×個人評価係数

個人別支給額 = 役位別基準額×業績評価係数（財務的価値指標支給率×60%＋社会的価値指標支給率× 40% ）×個人評価係数※ 個人評価係数は、各人の取締役としての取締役会の実効性向上への貢献度及び業務執行取締役としての実績を総合的に評価する。
目標達成時に100% 、70〜130%の範囲で変動※ 個人評価係数は、各人の取締役としての取締役会の実効性向上への貢献度及び業務執行取締役としての実績を総合的に評価する。
目標達成時に100% 、70〜130%の範囲で変動

当期利益支給率（%）

事業利益支給率（%）

財務的価値指標支給率（%）

社会的価値指標支給率（%）

150

評価

支給率

125

S
A
B
C
D

150
125
100
75
50

100

50

0

0

目標値

上限値

連結事業利益

100

100

50
下限値

支給率

200
150

支給率

支給率

200
150

75
下限値

目標値

50

上限値

75%

100% 125% 150%

親会社の所有者に帰属する当期利益

FCF目標値※ 年次計画KPIと連動、持続的かつ確実な財務的価値向上のためにKPIとして選定※ 目標達成時に100% 、0〜200%の範囲で変動※ 上限値は目標値の115% 、下限値は目標値の85%をベースとし、毎年、上限値・下限値の水準の妥当性を検討の上、決定

監査役報酬※ 中期計画 KPIとの連動、キャッシュ・フロー経営の深化のためにKPIとして選定※ 目標達成時に100% 、50〜150%の範囲で変動

参考：取締役及び監査役の報酬等の額（ 2021 年度）

監査役の報酬等は、あらかじめ株主総会で決議された報酬等の総額の範囲内で、監査役の協議により、決定しています。報酬等の種類※ 中期計画 KPIと連動、社会的価値向上のためにKPIとして選定※ サステナビリティ指標（CO 2・プラスチック・コミュニティ・責任ある飲酒・DE&I等）の進捗及び達成状況を総合的に評価※ 客観性を担保するために従来の評価指標である外部インデックス（CDP 、FTSE 、MSCI ）も採用
※ 目標達成時に100% 、50〜150%の範囲で変動

（百万円）

固定報酬
区分

は、基本報酬（月次、定額）のみとしており、その水準は、外部専門機

変動報酬

基本報酬

年次賞与

中期賞与

株式報酬

総額

人員

総額

人員

総額

人員

総額

人員

総額

関の調査データを活用し、職責や社内・社外の別に応じて監査役の取締役（うち社外取締役）

10名 (3名 )318 (51)

7名 (̶)

260 (̶)7名 (̶)

111 (̶)5名 (̶)

77 (̶)

767 (51)

協議により設定しています。

監査役（うち社外監査役）

5名 (3名 )117 (40)̶ (̶ )

̶ (̶ )

̶ (̶)

̶ (̶)

̶ (̶)

̶ (̶)

117 (40)ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

中長期の企業価値向上を実現する取締役会の実効性向上
コーポレート・ガバナンスのより一層の実質化に向けて、取締役会の実効性の分析・評価を行い、今後の取り組むべき課題を抽出しています。認識した課題への対応を進めていくことで、取締役会の実効性を継続的に向上していきます。

取締役会実効性向上のフレームワーク

中長期的な企業価値の向上

当社取締役会は、グループ理念「Asahi Group Philosophy（AGP）」を実践し、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するために、実効性が高い取締役会であり続けなけれ取締 役会の実効性の向上ばならないと考えています。
実効性の高い取締役会であり続けるためには、適切に設定したテーマを、実質的に議論し、適時に意思決定・執行監督を行うことができる取締役会である必要があると考えます。
取締役会は、取締役会スキルマトリックスに必要なスキルとし実効性の高い意思決定て定めたスキルを持つ取締役により構成され、意思決定力と執行監督能力を備える必要があります。
さらに、取締役会と取締役を、自ら実効性を評価・向上し実

適時な
意思決定

×

実質的な
議論

×

実効性の高い監督
実効性に寄与する
オペレーション

適切な
テーマ選択

適時な
執行監督

適切な
× 実質的な× テーマ選択議論

効的な監査を行う監査役・監査役会と、社外役員が過半を占• 情報提供• 時間確保 など

める指名委員会・報酬委員会による実効的な関与が支えています。

意思決定能力執行（目的・状況）監督能力

そして、高い実効性を有する取締役会では、毎年、実質を重視した取締役会実効性評価を実施し、課題認識と改善を繰り返
取締役会 スキルマトリックス ＜実効性向上に寄与する取締役に必要なスキル＞

すことにより、その実効性を維持・向上しています。
このフレームワークによって、高い実効性を有する取締役会
が、AGPに基づき、未来のステークホルダーからも信頼されるグループを目指す経営を実践しています。

長期展望・
戦略思考

グローカル
経営力

サステナビリティ
経営思考

非連続成長
推進力

当社事業

マネジメント

財務会計・
内部統制

人材

マネジメント88

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

取締役会の実効性評価

挑戦と革新

結論

よる実質の評価、事務局による形式面の評価と第三者の意見をもとに評価しました。結果の概要と認識した課題については
以下の通りです。詳細は、下記Webサイトをご覧ください。

Ⅰ . 2021 年度「当社取締役会の実効性の分析・評価」
結果の概要「高い実効性を有し、その実2021 年度の当社取締役会は、
効性は継続的に向上している」と結論付けました。いくつかの

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

評価結果の概要

当社取締役会は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、2021 年度における取締役会の実効性を、取締役に

中長期戦略

2021年度の当社取締役会は、指名委員会・報酬委員会とともに、これまで積み上げたベースをもとに、高い実効性を有し、その実効性は継続的に向上している。

評価の視点

評価の視点

① 必要なテーマを特定し、審議・モニタ
リングの対象として設定していること② 必要な取締役会の体制のもと、審議・モニタリングしていること

2021年度は、長期・超長期を見据えた戦略、サ

2021年度は、これまでに構築した取締役会のステナビリティやグループガバナンスなど、長期体制、計画的な議論の設定などにより、意思決的な企業価値向上に重要な事項の議論を深める

定と監督のフレームワーク（PDCA）が高いレベことができ、『中長期経営方針』の更新に活かすルに達した。これにより、重要事項の討議が適ことができた。

時適切に進んだ。

課題の指摘はあるものの、継続的な実効性向上の取組みが効果を表し、全体として高い評価結果となりました。

Ⅱ . 2022 年度に取り組む課題

今後の取組み当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、更なる実効性向上を目指し、高いレベルの課題に取り組んでいく。

当社取締役会は、分析結果を受けて議論した結果、右記の3
項目を課題として認識し、2022 年度の取締役会の活動計画の策定と推進、メガトレンドの議論の継続など、取締役会運営水準の維持・継続に取り組みつつ対応を進めることで、取締役会の実効性の更なる向上を図っていきます。
詳細はWebへ

更なる実効性向上のために対応すべき課題
2021年度に抽出した課題

抽出した課題ⅰ）新たなグループ体制を見据えたガバナンス

取締役会の実効性の評価の結果の概要（2022年3月25日）

ⅱ）サステナビリティの取組みのモニタリング（新たな課題への対応など）

ⅲ）チームとしての取締役会全体のサクセッション

抽出の背景• グローバル化の進展への対応と、GHQ ／ RHQ による新たなグループ体制へと移行する中、当社取締役会のモニタリングも変化・適応していく必要があると判断するため。

• 新たなサステナビリティにかかる課題が増え続ける中、グローバル企業の取締役会として俯瞰的かつバックキャスティングしつつモニタリングする必要があると判断するため。

• 継続的に取締役会の実効性を維持できるよう、個人としてのみならず、チーム（組織体）としての取締役会のサクセッションを検討する必要があると判断するため。

89

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

Ⅲ . 評価の方法

挑戦と革新

から実質に焦点を当てた評価を実施することとして、2021年12これをもとに2022年3月に取締役会にて複数回討議し、2021年
度の評価及び2022年度に取り組む課題を決定しました。

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

90

評価の方法

2021年度の当社取締役会の実効性評価は、より一層、形式
月から2022年1月にかけて、右記の3種類の評価・意見を得て、

中長期戦略

役員評価

事務局評価

第三者意見

実質に絞った少数の評価項目につき、全取締役を対象とす

形式的な項目につき、取締役

役員評価、事務局評価と、取る評価意見を主とした評点によらないアンケートと、第三者会事務局が第三者とともに確

締 役 会 資 料・議 事 録などのによるインタビューを実施、監査役には同じ項目のアンケー認を行った。

資料をもとに第三者から意見トを実施し、第三者により取りまとめ、分析した。

を受けた。

これをもとに取締役会にて討議・評価を行い、取締役会の実効性の更なる向上のための課題を認識（参考）取締役の主な意見の概要• 当社の取締役会の議論やコーポレート・ガバナンスは日本に本社を置く企• よりグローバルになるためには、コーポレート・ガバナンスでもっと先に進む• 適切なテーマ設定と議論すべきポイントに従 った運営が進み、共通認識が• 取締役会の議論の高度化には、若い世代などの外部との対話、リアルを含め業としては非常に高い水準にある。

深まり、意思決定と監督の能力が上がり実効性が向上するスパイラルができつつある。

Ⅳ . 2020 年度に認識した課題への対応状況

めました。この結果、すべての課題につき、適切に対応したとの評価は得られたものの、すべての項目につき、課題の性格から継続的な取組みが必要であると認識しました。

た対話の充実などが必要。

• 人や構成が変わっても安定的にスパイラルアップできる取締役会を目指すべき。

2020 年度に認識した課題への対応

当社取締役会は、2020 年度の実効性評価において、右記の4 項目を課題として認識し、2021 年度の活動計画で対応を進ことが必要。

認識した課題ⅰ）超長期・長期のメガトレンドを見据えた戦略と事業
ポートフォリオに関する議論の実施ⅱ）グループグローバルガバナンス、クライシスマネジ
メントの高度化に関する議論

ⅲ）サステナビリティ戦略と経営戦略を統合した議論とモニタリングの実施ⅳ）グローバルカンパニーとしての取締役会機能の高度化の議論の実施

対応の状況• 取締役会でのメガトレンド討議、取締役会外部の人材とのセッションを実施し、2050年に向けたメガトレンド、オポチュニティとリスクにつき、共通認識を得た。この認識をもとに、事業ポー
トフォリオに関する議論を行い、『中長期経営方針』を更新。

• 取締役会にてグループガバナンスに関する討議を実施。今後の地域統括会社の体制などを確認。また、取締役会にてリスクマネジメント討議を実施。

• 取締役会にてサステナビリティと経営の統合の議論を実施し、『中長期経営方針』を更新。
また、人権遵守など重要事項をモニタリング。

• 取締役会にてコーポレート・ガバナンス討議を実施。今後のコーポレート・ガバナンス体制の方向性などを確認。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

指名委員会・報酬委員会の実効性評価
Ⅰ. 2021 年度「当社指名委員会・報酬委員会の実効性

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

ⅱ）委員会と取締役会との情報共有の向上•の分析・評価」結果の概要

委員会と取締役会との情報共有を一層向上するため、報告・情報共有の在り方を検討する必要があると判断す

当社取締役会は、2021 年度の指名委員会・報酬委員会は、
くつかの課題の指摘はあるものの、年間計画の策定と実行な

ⅲ）長期的な議論の継続性確保

ど、委員会運営水準の向上に取り組んだことにより、高い評価•

長期的な議論の継続性を確保した運営上のフレームワー
クを取締役会と同様に構築する必要があると判断するため。

Ⅱ. 2022 年度に取り組む課題
当社取締役会は、分析結果を受けて議論した結果、以下の3項目を指名委員会・報酬委員会の課題として認識し、2022 年

Fact Data

指名・報酬委員会のメンバー構成（2022 年度）
指名委員会

構成員 5 名（うち社外取締役 3 名）るため。

「高い実効性を発揮することができた」と結論付けました。い

結果となりました。

コーポレート・ガバナンス

役職

氏名

社外取締役（独立役員）

佐 々江 賢一郎 ◎社外取締役（独立役員）

クリスティーナ・アメージャン

社外取締役（独立役員）

大橋 徹二

取締役会長 兼 取締役会議長

小路 明善

代表取締役社長 兼 CEO

勝木 敦志

Ⅲ . 2021 年度「当社指名委員会・報酬委員会の実効性評価の方法」

報酬委員会

度の指名委員会・報酬委員会の活動計画の策定と推進に取り2021 年度の当社指名委員会・報酬委員会の実効性評価組むことで、指名委員会・報酬委員会の実効性の更なる向上

は、取締役会実効性評価の一部として実施することとして、を図っていきます。

2021 年 12 月から2022 年 1 月にかけて、全取締役を対象する社外取締役（独立役員）

クリスティーナ・アメージャン ◎評価意見を主とした評点によらないアンケートと、第三者によ社外取締役（独立役員）

佐 々江 賢一郎

社外取締役（独立役員）

大橋 徹二

ⅰ）計画性の更なる強化•

単年度で完結しない検討課題が多いため、既存の年間るインタビューを実施、監査役には同じ項目のアンケートを実計画に基づき運営をさらに強化し、長期的な時間軸での施し、第三者により取りまとめ、分析しました。

計画性を高める必要があると判断するため。

これをもとに2022年3月に取締役会にて複数回討議し、2021
年度の評価及び2022年度に取り組む課題を決定しました。

構成員 5 名（うち社外取締役 3 名）
役職

取締役 兼 執行役員

CHRO

取締役 兼 執行役員

CFO

※ ◎は委員長を示しています。

氏名

谷村 圭造
﨑田 薫

91

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

監査役会の実効性評価

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

Ⅱ . 今後の取組み

当社は、2018 年度より継続的な取組みとして、監査役会の実効性評価を行っています。

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

現在、当社は、世界で事業を展開する企業にふさわしいグルー

監査役会での2021年度の実効性評価に関する分析・検討のプガバナンス体制構築に向けてさまざまな取組みを進めていま

結果、次の3点を今後取り組むべき課題と定めました。

す。その一環として、監査役会も、社内外のステークホルダーの• グループガバナンスの更なる強化（継続課題）

立場を踏まえるとともに、適時適切な協働・連携を図りつつ、グ況を中心に実効性評価を実施しました。その結果の概要は以• 情報収集体制の見直し・拡充（継続課題）

ループ監査役会体制の構築に向けた取組みを行います。

下の通りです。

• 中長期的な実効性確保に向けたグループ監査役（会）2021年度は、2020年度に抽出された検討課題の取組み状

92

今後もより実効性のある監査役会を実現し、企業価値の向体制の構築上に貢献し、その毀損の抑止を支えるコーポレート・ガバナン

Ⅰ.分析・評価結果の概要

スの一翼として、当社監査役会はわが国企業のベストプラクティ

当社監査役会は、2021 年度の監査役会は「有効に機能しており、実効性は認められる」と結論付けました。
評価は、当社監査役等に対するアンケート及びインタビュー

スを目指していきます。
取組みの変遷の結果に基づき、外部専門家による助言を踏まえて実施しま
した。
対象者等

その他（助言）• 外部専門家（評価支援第三者機関）

2021年度

従来の個別的取組みのグループ・グローバルでの統合と長期的人材育成戦略の検討

2020年度グループ体制の個別機能の強化
2019年度基礎

インタビュー• 当社取締役会長・社長• 常勤監査役• 新任 グループ会社常勤監査役• 内部監査部門• 会計監査人

長期的・安定的な実効性を発揮するグループ・グローバル体制構築に向けた取組みへの着手

発展

アンケート

• 当社監査役• グループ会社常勤監査役• 内部監査部門• 監査対象部署更 なる 高 度 化

評価手法

2022年度

基本体制整備と運営の見直し
2018年度

2022年度の主な取組み• グループガバナンスの更なる強化（継続課題）• 情報収集体制の見直し・拡充（継続課題）• 中長期的な実効性確保に向けたグループ監査役（会）体制の構築

現状レビュー

詳細はWebへ

監査役会の実効性の評価の結果の概要（2022年3月25日）

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

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中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

93Fact Data

持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資する政策保有株式
企業価値を向上させるための中長期的な視点に立ち、政策保有株式の保有目的の適否を検証しています。検証の結果、保有意義が認められない株式については、相手先企業との必要十分な対話を経て、適時適切に売却していきます。

政策保有株式の縮減方針

否を検証し、取締役会において、その検証結果を報告し、保有

当社は、資産・資本効率の向上を踏まえ、当社の持続的な成の妥当性に問題ないことを確認しています。

長と中長期的な企業価値の向上に資すると認められない株式については保有しません。

なお、2021 年度末における貸借対照表計上額の合計と資本合計に対する比率は次の通りです。

（百万円）

資本合計（a）

1,759,148

貸借対照表計上額の合計（b）
比率（b÷a）

97,6375.6%

また、保有株式について保有目的が適切か、業績貢献度やリスクの観点などから保有に伴う効果が得られたかどうか等を総合的に勘案して、資本コストに見合っているか等を具体的に精コーポレート・ガバナンス強化に向けた取組み

査し、毎年、取締役会で主要なものについて、その保有意義などの検証結果を確認しています。
その中で、持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資すると認められない株式がある場合は、株主として相手先企業との必要十分な対話を行います。対話の実施によっても改善が認められない株式については、適時適切に売却します。
保有株式の議決権の行使については、対象となる議案につき、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資する

2000年

2007年

• 取締役の任期を1年以内に短縮

2011年• 純粋持株会社制へ移行

2013年• 買収防衛策を廃止

2015年•「コーポレートガバナンス・ガイドライン」を策定• 取締役会の実効性評価を開始

2021年度における保有株式については、取引関係の維持・強化、事業活動の円滑化など、事業戦略上必要であることを確認しており、上記方針に基づき、リスク等の観点から保有の適• 経営の執行と監督の実効性向上を目的に CEO 職を代表取締役会長から代表取締役社長に移管

2018年• 取締役会実効性評価に第三者評価を導入• 監査役会の実効性評価を開始、第三者評価を導入•「指名委員会」と「報酬委員会」の委員の過半数を社外役員とし、社外取締役を両委員会の委員長に選任• 取締役会長は代表取締役を兼務せず、取締役会議長にものであるか否か、また、投資先の株主共同の利益に資するものであるか否かなどを総合的に判断し、適切に行使しています。

• 執行役員制度を導入•「指名委員会」と「報酬委員会」を設置• 社外取締役を1名から3名に増員

2016年• 社内取締役を対象に業績連動型株式報酬を導入

専任する体制に移行

2019年• CEO 退任基準、代表取締役任命基準、役員在任上限基準を策定• 社外取締役比率を3分の1以上に引き上げ• 社内取締役を対象にインセンティブとして報酬制度全体
が果たす機能を強化

2020年• CXO 制を導入し、グローバルガバナンスを強化• 取締役会 スキルマトリックス、CEO スキルセットを策定

2021年• 指名委員会・報酬委員会の実効性評価結果の概要を開示

企業価値向上の源泉

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挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data94

適切なリスクテイクを促進するリスクマネジメント
アサヒグループは、「エンタープライズリスクマネジメント（ ERM ）」の実施により効果的かつ効率的にリスク総量をコントロールするとともに、
リスクテイクの指針「リスクアペタイト」の構築により「とるべきリスク」と「回避すべきリスク」を明確にすることで、適切なリスクテイクを促進しています。
リスクマネジメント委員会において中長期的視点で企業価値に重要な影響を与える可能性があると認識しているリスク
リスクタイトル

詳細想定されるアサヒグループへの影響

アサヒグループの対応

1 事業環境• 景気の悪化、競争環境の激化、消費者の嗜好の変化、人口減• 酒類・飲料・食品の消費量の減少に伴う売上減少• 競争激化による販売単価の下落に伴う収益性の悪化• 高付加価値 ブランドの価値向上や新市場の創造• 今後の環境変化を見据えた収益構造改革の加速• 酒類全般における商品ラインアップの充実• 消費者の健康志向の高まり、高齢化社会に対応する領域への挑戦

2 新型コロナウイルス• 外食産業の低迷や外出制限による経済停滞のマイナス影響等• 節約志向の高まり• 健康志向及び環境への意識の高まり、信頼性・安全性の高い• 業務用 ビールを中心とした売上低迷の長期化• 利益率が比較的低い商品の売上収益構成比の上昇による収益性の悪化• 消費者、市場、社会等の不可逆的変化により、アサヒグループの従来の戦略及• 長期戦略のコンセプト「おいしさと楽しさで 変化する Well-being に応え、持続可能な感染拡大の影響

少、少子高齢化等、市場の需要動向の変化

ブランドへの重視傾向• オンラインチャネル利用の標準化によるデジタルサービス活用び事業の競争力が低下の拡大

社会の実現に貢献する」に向けた取組み強化• 変化しつつある Well-being への迅速な対応• 市場環境の変化を先取りした事業戦略の立案と展開• 新たなオペレーティングモデルの構築

3 事業拡大について• 外部の経営資源の獲得により、日本、欧州、オセアニア、東南
アジアの4極を核としたグローバルプラットフォームを構築• 買収に伴い、2021年12月末現在、のれん及び無形資産はそれぞれ、連結総資産の40.0% 及び22.1% に相当• 事業環境や競合状況の変化、カントリーリスクの顕在化による金利高騰、市場• 成長のために外部の経営資源の活用を継続• グループガバナンスの更なる実効性向上

4 気候変動に関するリスク• 平均気温の上昇、降水 パターンの変化、異常気象の激甚化• 温室効果 ガス排出に関する規制強化• 水資源に対する規制強化• 顧客行動の変化• 異常気象の激甚化による設備被害や機会損失、製品廃棄による損失の発生• 主要な原材料価格上昇や操業コスト上昇• 干ばつを起因とした水需給の逼迫、水価格の高騰による操業コストの増大• 炭素税導入による製品価格転嫁• 水使用規制による事業継続への影響• エシカル志向の高まりによる売上への影響• 2030年までに CO2排出量を2019年比70% 削減（Scope1,2）、30% 削減（Scope3）• 2050年までに CO2排出量をゼロ• 2030年までに水原単位3.2m3/kl 以下• TCFD の提言に賛同、気候変動が事業に及ぼすリスクと機会の分析及び対応に積極的に

5 主要原材料の調達リスク• 製品で使用する原材料の市況の悪化• サプライヤーの倒産や買収、競合による買い占め等• サプライヤーでの原材料の製造制限や物流遅延等• 原材料価格の高騰• 原料調達不能による操業停止• 固定価格や複数年契約、金融商品を活用した安定価格での調達• 複数購買化・競争環境構築による価格高騰の抑制及び調達リスクの分散• 代替原料の検討による調達リスクの回避及びコスト抑制• 安全在庫の確保、在庫保管場所の複数拠点への振り分け

6 技術革新による新たな• 最新 デジタル技術を活用した新たな価値の提供• AI 活用によるサプライチェーンの効率化• アルコール代替品の登場• テレワークの急激な普及や、EC 等のオンラインチャネル利用の• 業界での主導権喪失や競争力の低下• アサヒグループのイノベーション先導による市場優位性の獲得や新規市場の• DX 領域において、データプラットフォームの構築及びデータマネジメントの高度化、
Well-being や社会的責任に応える情報開示やサービス提供に対する投資の強化• R&D において、新たな価値創造、消費者の身体と心の健康の実現、環境・気候変動リスク• 停電、災害、ソフトウェアや機器の欠陥、サイバー攻撃による事• 事業の中断• 損害賠償請求などによるキャッシュアウト• GDPR 違反による制裁金• 業績、財政状態、企業 ブランド価値の毀損

ビジネスモデルの出現

縮小等による減損損失の発生創出

取り組み、その内容の開示を拡充の軽減、及び新規事業につながる非凡なシーズの開発に対する投資の強化

加速

7 情報セキュリティ

業活動の混乱、機密情報の喪失・漏洩、個人情報の漏洩、詐欺
被害、EU 一般 データ保護規則（GDPR）等の各国法令違反の発生• ASAHI-CSIRT により、IT システム上でのサイバーセキュリティインシデントを監視• インシデントが発生した場合の再発防止、防御の最適化を速やかに図る体制の構築• ソフトウェアや機器のセキュリティ対策• 社員教育や訓練の実施

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス95

リスクタイトル

詳細

8 アルコール摂取に対する• 世界的な規模での酒類販売に関する規制の検討• 世界的な健康志向の高まりやアルコール離れによる消費の減少• 規制対応に伴う費用支出• 主力事業である酒類事業の業績悪化• レピュテーション及びブランド価値の毀損• IARD 等の業界団体や業界と連携• 適正飲酒の啓発活動、健康に配慮した商品の展開• 販売や広告に関する自主基準の設置• 従業員に対する責任ある飲酒の研修強化

9 大規模自然災害• 国内外での地震、津波、台風、洪水等の自然災害に関連する• 製品の製造・出荷の停止• 原材料資材の調達不能• 事業活動の中断、停止• 消費マインドの落ち込み• 安否確認システムの導入、緊急時通信体制の強化• 生産工場の耐震補強、設備の安全性確保などによる二次災害の防止• 過去の大規模災害での実績と経験を踏まえた事業継続計画（BCP）策定• サーバーセンターのバックアップセンター設置

10 多様で有能な人材の確保• グローバルな事業地域の拡大に伴う人材需要の増加と• 人材の確保、育成及び定着が不十分な場合、『中長期経営方針』の戦略を実• 人材育成 プログラムの実施や、国籍や性別等にとらわれない人材の登用・配置• 将来の経営幹部候補の育成による人材 パイプラインの拡充・強化• グローバルにおける適材適所配置、社外からの人材登用の推進

11 国内物流需給ギャップの• 少子高齢化に伴う労働人口減少や電子商取引の拡大による• 製品供給の停滞• 運搬費の増嵩• 地産地消 ロジスティクスの推進や、物流機器・システム導入による物流業務の効率化• モーダルシフトなどの新たな幹線輸送スキームの確立• 異業種等との連携による高効率輸送の実現• 物流効率化施策による労働環境改善• 廃棄 プラスチックの規制強化、輸入規制• プラスチックごみを原因とする海洋汚染による、プラスチックを• プラスチック素材の容器包装を多く使用している製品への需要の著しい低下• 対応不十分によるレピュテーション低下• リサイクル費用の負担増加や代替素材の使用による製造原価の高騰•「3R+Innovation」の推進• 2030年までに PET ボトルを100% 環境配慮素材に切り替え• 2025年までにプラスチック容器を100% 有効利用可能な素材に切り替え• リサイクル PET 樹脂の調達• 環境配慮新素材の開発・プラスチック容器包装を利用しない販売方法の検討• 酒税法などの税制、食品衛生法、製造物責任法、労働法、贈収• 法令違反による処罰、訴訟の提起• 社会的制裁• ステークホルダーからの信頼喪失によるレピュテーションや企業 ブランド価値•「コンプライアンス委員会」によるグループ全体の企業倫理・コンプライアンスの推進・監督•「アサヒグループ行動規範」の徹底、社員啓発研修• 国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に準拠した「アサヒグループ人権方針」制定• 従業員への人権教育実施• サプライヤーに対する人権デューデリジェンスの実施。その一環として、原材料サプライヤー

社会の価値観拡大

12 プラスチック使用リスクの増大必要スキルの変化や高度化

ドライバー需給 ギャップの拡大

大量に使用する製品への厳しい社会の目

13 法規制とソフトローのコンプライアンス

賄規制、競争法、環境関連法規等のさまざまな法的規制• 予期しえない法律、規制等の新たな導入• 人権関連法規制の強化、人権リスクの高い国・地域での企業活動に対する注目の高まり想定されるアサヒグループへの影響

Fact Data

行し目標を達成する能力を毀損の毀損、売上減少

アサヒグループの対応

に対するセルフアセスメント質問表とインタビュー調査の実施• リスクが高い原材料品目のサプライチェーンにおける人権リスク特定に向けた取組み• 救済へのアクセスの構築

14 事業展開国のカントリーリスク

15 品質

16 その他のリスク• 政情不安、経済危機、関税報復措置、難民排斥運動、人種差別、 • 在外資本企業に対する不利益条件によるコスト競争力の低下、利益の圧縮、 • グループ各社での情報収集、外部コンサルタント起用等によるリスクの早期認識、顕在化前
規制強化、税制改正、自然災害、新興感染症等• 不測の事態による品質事故により、お客様の健康を脅かす可能性• 財務リスク（為替、金利、格付け、保有資産の価格変動等）• 税務リスク• 訴訟リスク

政治的・軍事的・社会的圧力による営業停止、社員の安全不安、経営計画
未達、中長期的損失計上、事業撤退の適切な対処• 重大インシデント発生に備えた BCP の策定• 更なるグローバル化による収益源の分散化• 商品の回収や製造の中止に伴う費用の発生• お客様からの信頼喪失に伴う業績の悪化、企業レピュテーションやブランド• 商品設計から販売に至るプロセスごとに、品質に影響を与える業務の点検と是正を実施• AI などの先端技術導入による品質保証技術の高度化• 食の安全に関わる最新の分析技術を開発• 国際的な品質・食品安全マネジメントシステムの考え方を導入、外部認証取得• コスト増加、競争環境の悪化、事業活動の制限、業績・財政状態への影響• 各種リスクヘッジの活用

価値の毀損

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

Our History「挑 戦と革新」を成長に変えてきた豊 富な経 験
私たちは、当時のビールに対する常識を一新した『アサヒスーパードライ』の発売や世代を超えて愛されるブランドの育成など、新しい価値を生み出すための「挑戦と革新」、お客様に提供する「最高の品質」、ステークホルダーの皆様との「感動の共有」の 3 つの価値観を大切にすることで成長してきました。
今後も、こうした価値観を土台に、これまで培ってきた各国のブランドや人材などの強みを軸として世界のより多くのお客様にプレミアムな価値を提供していきます。

1889〜「最高の品質」「挑戦と革新」の原点

1949〜

1987〜

第二の創業、
更なる革新へ積み重ねた革新が大きな飛躍を生み出す

1889 年、日本人による本格的国産ビールの開発を1949 年、過度経済力集中排除法による 2 社分割に1987 年、それまでの業界の常識にと目指し創業。国内外の品評会や博覧会において多数

より朝日麦酒（株）が誕生。その後、洋酒や飲料事業

らわれない発想により、日本初の辛口の入選・受賞を果たすを中心に事業基盤を拡大

ビール『アサヒスーパードライ』を発

な ど、創 業 当 時 か らするとともに、日本初の缶売。その後、「鮮度」という品質基「最高の品質」を追求

ビールを発売するなど、新準の確立などSCM のイノベーション

する挑戦を重ねてきま

たな飲用機会の創出に取により、1998 年にはビール市場でした。

り組みました。

トップシェアを獲得しました。

1884年（現『三ツ矢サイダー』）発売•『平野水』

1949年• 朝日麦酒株式会社設立

1987年•『アサヒスーパードライ』発売

1889年• 大阪麦酒会社創業

1958年• 日本初の缶ビール発売

1992年（アサヒフードアンドヘルスケア• アサヒビール食品（株）

1892年•『アサヒビール』発売

1969年• 業界に先駆けて商品ラベルに賞味期限を記載

1900年• 日本初の瓶入り生ビール発売

1971年• 日本初のアルミ缶ビール発売

1994年• 中国市場へ参入• パリ万国博覧会で最優等金牌受賞

1982年（現アサヒ飲料（株））設立• 三ツ矢フーズ（株）•『エビオス錠』発売

1985年• CIを導入し、ブランド力を強化

1930年（株））設立1996年•『アサヒスーパードライ』を英国へ輸出開始

1998年• 国内ビール市場でトップシェア獲得

歴史あるグローバルブランド
欧州の事業取得により当社グループに加わったグローバルブランドは、それぞれに長い歴史を有しています。
時間をかけて磨き上げた品質により、今日でも多くの消費者から支持を得ています。

1615年 『Grolsch』

1842年 『Pilsner Urquell』

1846年 『Peroni』

1874年 『Kozel』

96

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

97Fact Data

Our History
2001〜

2009〜

2018〜

事業ポートフォリオ拡充、シナジーで各ブランドを強化

グローバルな成長への布石を打つ

グローバル企業基盤を束ね、次なる成長に挑む

2001 年、発泡酒市場への参入により、日本のビー

日本では、新たな飲用・食用シーンの創出で市場拡大

グローバルに広がった経営基盤を更なる成長に向け

ル・発泡酒市場でトップシェアを獲得。その後、ビーを牽引するブランドを育成するとともに、乳性飲料のたドライバーとすべく、グループ理念（AGP ）を求心

ル類以外の酒類、飲料、食品事業での積極的なM&A

トップブランド『カルピス』を取得し、事業基盤を強化

力に独自価値の創造に挑んでいます。2020 年には、により、業界トップクラスのブランドやカテゴリーをしました。日本での収益力を高める中、海外では、オ

豪州CUB事業の取得により、日本、欧州、オセアニア、取得しました。また、事業ポートフォリオの拡大に伴セアニアや東南アジアに加え、欧州ビール事業の大型

東南アジアの地域統括会社体制が整いました。新たなうシナジーの 創 出 に よ

買 収 に よ り、真 の グ

体制のもと、グローバ

り、各事業のブランド力

ローバルプレイヤーへ

ルブランドの拡大展開の強化を図りました。

の挑戦を始めました。

やサステナビリティと経営の統合などによる経営戦略の高度化を推進しています。

• 発泡酒市場参入

2009年• オセアニア市場へ本格参入

2019年•「Asahi Group Philosophy（AGP）」を施行• 国内ビール・発泡酒市場でトップシェア獲得*1

2011年• 東南アジア市場へ本格参入

2020年• 国際ビール事業の組織再編• ニッカウヰスキー（株）完全子会社化

2012年• カルピス（株）の株式取得

2002年•『ミンティア』販売権を獲得

2016年• 旧SABMiller社の西欧ビール事業を取得

2022年• 日本の事業組織再編

2006年• ベビーフード国内最大手の和光堂（株）の株式取得

2017年• 旧SABMiller社の中東欧ビール事業を取得

2008年• フリーズドライ国内最大手の天野実業（株）の株式取得

2001年

事業ポートフォリオ* 2

その他

オセアニア

日本

2001 年

日本• AB InBev社の豪州事業（CUB事業）を取得

2009 年

2021 年
欧州*1 国内ビールメーカー大手5社の課税出荷数量によります。
*2 事業ポートフォリオは、事業セグメント別の売上構成比により算出。

東南アジア

オセアニア

日本

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

98Fact Data

財務ハイライトアサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

売上収益／酒税額

2 兆 2,360 億円（売上収益）

日本の酒類事業は減収となりました
が、CUB 事業の新規連結効果や、欧州・オセアニアでの業務用の需要回復などにより、トータルでは増収となりました。

調整後 EPS *2／親会社の所有者に帰属する当期利益

302.9 円（億円）
30,00022,36025,000（調整後 EPS ）5,018

20,000

親会社の所有者に帰属する当期利

15,000

益は、事業利益の増加に加えて、固17,342

10,000定資産売却益の発生などにより増益

5,000
0

となり、調整後 EPSも増加しました。
’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21
日本 基 準売上収益（酒税除く）（事業利益）

1,000

200

500

100

0

酒税額

0

’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21
日本 基 準（左軸）（右軸）

11.0 %
2,179

（%）

（億円）

2,500

20

20,000

2,179

2,000

が、飲料事業の収益性改善に加え、1,000

ス改 善や各 種コストダウンにより、

1,500

（億円）

1,500

トータルでは増益となりました。

400

1,535
302.9 300
302.9

IFRS

親会社の所有者に帰属する当期利益
調整前EPS

調整後EPS

調整後 ROE* 2／親会社所有者帰属持分

日本の酒類事業は減益となりました
欧州・オセアニアでのチャネルミック

（円）

2,000

IFRS

事業利益 * 1／事業利益率

2,179 億円

（億円）

16

12.6
9.7

500
0

日本 基 準

（左軸）

（右軸）

12

調整後 ROE は、親会社の所有者に8帰属する当期利益の増益により、上4’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21

事業利益

事業利益率（酒税込み）（調整後 ROE ）0

昇しました。親会社所有者帰属持分（%）

17,571

15,00011.0
9.4

10,000

5,000

16

12

8

4

は、利益剰余金や為替換算調整勘定の増加などにより、増加しました。

0’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21
日本 基 準IFRS

事業利益率（酒税抜き）*1 事業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
*2 EPS、ROE、配当性向については、調整前・調整後の数値を掲載。調整後は、事業ポートフォリオの再構築など一時的な特殊要因を除くベースとなります。

（左軸）

（右軸）

IFRS

親会社所有者帰属持分
調整前ROE

調整後ROE0企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

キャッシュ・フロー

3,190 億円
（フリー・キャッシュ・フロー）

（億円）
4,000

フローは、2020 年の CUB 事業取得

3,378
3,190

2,000

–143

の反動により、支出が減少しました。

シュ・フローを債務削減に充当した
こ と に よ り、減 少 しまし た。Net

Debt/EBITDAは、金融債務の減少とEBITDA の増加により、低下しま

100

日本 基 準

60
50

36.0
36.0

80

40
30

40

20

イン（配当性向 35% 程度を目途とし2010た安定的な増配）を上回りました。

0

日本 基 準投資キャッシュ・フロー

0’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21

IFRS
（左軸）

（右軸）

金融債務／ Net Debt/EBITDA* 4

金融債務は、創出したフリー・キャッ（調整後配当性向）

（%）

109

120

60

’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21

営業キャッシュ・フロー

（Net Debt/EBITDA）（円）

は、『中長期経営方針』のガイドラ

フリー・キャッシュ・フロー

4.24 倍99

Fact Data–143 増配を果たしました。連結配当性向–2,000–14,000

36.0%
1株当たりの配当金は、前期比3円の0引前利益の増益に加え、非事業用資より、増加しました。投資キャッシュ・

コーポレート・ガバナンス

1 株当たり配当金／配当性向 *2

フリー・キャッシュ・フロー*3は、税
産の売却などによるキャッシュ創出に

地域別戦略

1株当たり配当金
調整前配当性向

IFRS

調整後配当性向

設備投資額 * 5／減価償却費 * 5

（億円）

（倍）

20,0008

15,962
15,0006

4.24

10,000

5,000

0

した。

2

’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21
日本 基 準

（左軸）

（右軸）

4

金融債務

Net Debt/EBITDA*3 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（M&A等の事業再構築を除く）
2019年以前：フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得*4 国際会計基準（IFRS）：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費
日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費
劣後債発行残高（3,000 億円）の50%を、Net Debtから控除して算出*5 設備投資額及び減価償却費には、リース資産及び子会社取得時の商標権は含みません。

0881 億円（億円）
1,000（設備投資額）800

設備投資は、日本では不要不急の投600

資を圧縮しましたが、欧州でビール400

製造設備増能力投資を実施したことなどから、トータルでは増加しました。

881
794

200
0

’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21

IFRS

日本 基 準

設備投資額

減価償却費

IFRS

882

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

100Fact Data

サステナビリティハイライト

アサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

CO 2 排出量／原単位
2050 年にCO2 排出量ゼロを目指す「ア

水使用量／原単位（千t）（kg ／百万円）

1,000

サヒカーボンゼ ロ 」を 掲 げ て い ます。

800

2022 年には 2030 年までの削減目標を

600
400

50%から70% 削減へ上方修正し、取組

881

921

800

830

619
297

409

358

200

みを加速させています。

0

2017

国内Scope1,2

2018

2019

グループの水使用量原単位の目標を設800定し、達成に向けて製造拠点の水使用

30,000量の削減や再利用の促進に取り組んで20,000います。

10,000

600

441

416

2020

海外Scope1,2*1

400
200

2021

原単位（売上収益）

（%）

環境

18

2020

2017

3.5

2018

3.5

3.6

2019

2020

3.4
2021

2021

ヒートポンプ自販機の導入：901 百万円
リサイクルPETの調達、バイオマスプラスチックの調達：3,798 百万円 など

インパクトレポート

（千箱）
5,000
4,000

42.6

3,000
2,000
1,000
0

1.4
259
2018

13.5
1,081
2019

ラベルレス商品販売数量*1 海外Scope1,2及び海外水使用量の対象は以下の通りです。
2017年：オセアニア
2018年：オセアニア、欧州
2019〜2021年：オセアニア、欧州、東南アジア

3.9

国内水使用量
海外水使用量*1
水使用量原単位（製造量（kl）当たり）

2021年

ラベルレス商品販売数量／樹脂削減量

環境負荷の低減を目指しています。

6

再生可能エネルギー由来の電力の購入：690 百万円

6

4,633
67.1

（t）
80
60
40

2,227

20

2020
樹脂削減量

2021

0

2020年

2021年

14GWh

79GWh

1,674トン

8,643トン

2,419トン

25,157トン

2,467ha

2,467ha（1）「アサヒカーボンゼロ」への取組み状況
再生可能エネルギー由来の電力購入量

CO 排出削減量2（ 2）持続可能な容器包装に関する取組み状況
リサイクルPET・バイオマスプラスチック等、環境配慮素材の使用量（ 3）持続可能な水資源を推進する取組み状況「アサヒの森」の管理面積

10822,063

充当額は 6,811 百万円となりました。

12

12

0

間を省くとともに、廃棄物量削減による

36,148

適格事業における2021 年の支出に対して、6,247 百万円を充当しました。2020 年から累計の24

工場などへの導入を進めています。

ています。分別の際にラベルをはがす手

34,162

資金充当レポート

30

30の電力の使用率 100%を目指しており、ルを貼付しないラベルレス商品を展開し36,42034,466

グリーンボンド（第14 回無担保社債）レポーティング

2050 年までに再生可能エネルギー由来

アサヒ飲料（株）では、PETボトルにラベ（m3／kl）

40,00000

再生可能エネルギー使用率「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けて

（千m3）

1,000

4
2
0

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

経営層における女性比率
2022年に経営層における女性比率目標を達成することを目指し、人事制度の見直しなどを進めていきます。

コーポレート・ガバナンス

101Fact Data

砂糖を削減した RTD 商品比率（Asahi Holdings Southeast Asia）
経営層における女性比率

22.0 %

2020年は「100ml当たりの砂糖含有量
健康を新たに掲げました。2030年までに40%

地域別戦略

6g以下の商品の構成比を70%以上にする」という目標に対して82%を達成しました。2021 年は、100ml 当たりの砂糖含有量を5g 以下としてさらに高い目標

2020

2021

6g

5g

構成比目標

70%

70%

構成比結果

82%

82%

砂糖含有量（100ml当たり）に更新しましたが、2020 年に続き82%と大幅達成しました。
人

アンコンシャスバイアスに関する e-ラーニング受講率「責任ある飲酒」に関する e-ラーニング受講者数

日本の事業会社 * 2全役員・社員を対象

日本国内の全グループ会社の従業員をに、DE&Iの理解促進や人権意識の醸成などを目的としてアンコンシャスバイアス
に関するe-ラーニングを実施しました。

「アンコンシャスバイアス研修」
受講率89.2 %

コミュニティ

Asahi Beverages Pty Ltdでは、ビールの原料となる大麦を豪州の農家から直接調達する取組みを開始しました。これによりトレーサビリティの強化だけでなく地域コミュニティの活性化も図っていきます。

*2 e-ラーニングプラットフォームを導入している事業会社が対象*3 e-ラーニング受講可能な環境の従業員*4 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

農家からの大麦の直接調達率

92.0 %

16,000対 象 *3 に「 責 任ある飲 酒 」に関する e-

12,000ラーニングを実施し、従業員の理解促進

8,000を図っています。

4,000
0

責任ある飲酒農家からの大麦の直接調達率（Asahi Beverages Pty Ltd ）（人）
13,500

5,694

6,312

2018

2019

2020

15,7002021

主要な酒類商品 * 4に占めるノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比
アサヒグループでは主要な酒類商品に占めるノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比を 2025 年に 15% 以上にすることを目指し、RHQが目標を設定して取組みを進めています。

主要な酒類商品に占めるノンアルコール・
低アルコール飲料の販売量構成比

9.5 %企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

11カ年財務・非財務サマリー

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス＜本ページについて＞● 当社は、2015 年までを日本基準、2016 年より国際会計基準（ IFRS ）に基づく連結財務諸表を作成しています。項目については国際会計基準 (IFRS)に基づき連結財務諸表を作成しています。
● 日本基準の科目名は、「売上収益」は「売上高」、「事業利益」は「営業利益」、「親会社の所有者に帰属する当期利益」は「当期純利益」、「親会社の所有者に帰属する持分」は「自己資本」となります。

アサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

億円

2011
経営成績（会計年度）：
売上収益
売上原価
販売費及び一般管理費
事業利益 *1
親会社の所有者に帰属する当期利益−調整前−調整後 *2

EBITDA*

¥

3

設備投資額
減価償却費
研究開発費
財政状態（会計年度末）：
総資産
金融債務
資本合計
キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
1 株当たり情報（円）：
親会社の所有者に帰属する当期利益−調整前−調整後 *2
配当金
親会社所有者帰属持分
財務指標：
事業利益率（%）
ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）（%）−調整前−調整後 *2
ROA（資産合計税引前利益率）（%）
総資産回転率（倍）
親会社の所有者に帰属する持分比率（%）
Net Debt/EBITDA（倍）*3、4
ESG 指標：期末連結社員数（人）
取締役人数（合計）（人）（会計年度末）
取締役人数（社外）（人）（会計年度末）
水使用量（千 m3）*5
CO2 排出量（千トン）*5、6
CO2 排出量（Scope3）（千トン）*5102

Fact Data

14,627
9,072
4,483
1,071

2012

¥

15,790
9,747
4,959
1,084

2013

¥

17,142
10,328
5,639
1,174

2014

¥

17,854
10,734
5,837
1,283

2015

¥

18,574
11,005
6,217
1,351

2015

¥

16,895
11,028
4,459
1,406

2016

¥

17,06910,981
4,602
1,484

550

571

617

691

764

757

892

1,668
306
507
89

1,709
411
485
96

1,836
484
477
108

1,923
598
445
107

1,979
520
466
103

1,972
535
508
103

2,058
634
510
95

2017

2018

2019

2020

億円

%

2021

増減率
（2021／2020）¥

20,848
12,953
5,931
1,963
1,410
1,201
2,853
895
698
116

¥

21,202
13,032
5,956
2,213
1,510
1,506
3,184
782
750
123

¥

20,89012,973
5,787
2,129
1,422
1,422
3,048
861
706
128

¥

20,277
12,831
5,767
1,678
928
928
2,694
844
761
131

¥

22,36013,831
6,349
2,179
1,535
1,535
3,284
881
794
142

10.3
7.8
10.1
29.9
65.4
65.4
21.9
4.4
4.4
7.9

¥

15,299
3,900
6,437

¥

17,321
4,562
7,268

¥

17,915
4,037
8,274

¥

19,366
4,347
8,965

¥

19,015
4,149
8,918

¥

18,046
4,144
8,036

¥

20,863
5,703
8,461

¥

33,468
12,61911,527¥30,793
10,273
11,496¥

31,407
9,432
12,482¥44,393
18,23615,178¥45,477
15,962
17,591

2.4
-12.5
15.9

¥

1,085
(1,712)
670
161

¥

1,092
(1,343)
430
343

¥

1,572
(657)
(849)
411

¥

1,467
(921)
(358)
622

¥

1,127
(755)
(730)
432

¥

1,164
(770)
(752)
432

¥

1,544
(2,685)
1,195
484

¥

2,317
(8,858)
6,618
580

¥

2,524
225
(2,705)
573

¥

2,534
(1,036)(1,588)
484

¥

2,758
(12,433)
9,567
484

¥

3,378
(143)
(3,203)527

22.5

118.36¥122.75¥135.73¥148.92¥

166.25¥164.82¥¥329.80328.9599.00
2,502.67¥

310.44
310.44100.002,720.76¥

196.52
196.52106.002,992.06

¥

¥

25.00
1,378.19

28.00
1,553.35

43.00
1,772.47

45.00
1,904.64

50.00
1,916.69

50.00
1,723.97

54.00
1,825.57

7.3

6.9

6.9

7.2

7.3

8.3

8.7

9.4

10.4

10.2

8.3

9.7

8.8

8.4

8.0

8.1

8.8

9.7

7.6
1.00
41.9
2.24

7.0
0.97
41.8
2.47

7.0
0.97
45.7
1.97

7.1
0.96
45.5
1.92

7.6
0.97
46.2
1.85

6.5
0.93
43.7
1.86

11.0
11.2
7.7
0.88
39.9
2.52

14.2
13.7
7.2
0.77
34.2
4.22

13.2
15.2
6.5
0.66
37.2
3.05

11.9
13.0
6.3
0.67
39.7
2.93

6.7
7.5
3.3
0.54
34.2
6.03

9.4
11.0
4.4
0.50
38.6
4.24

16,75911
318,966728

17,95610
3
19,532815

18,00111
3
23,664855

21,1779
323,615613

22,1949
323,933621
2,960

23,61910
326,436623
3,169

30,86410
326,307619
2,912

28,05510
338,623881
2,899

29,3279
340,292921
3,084

29,8509
337,673830
5,497

30,0208
339,602
800
6,933

̶

̶

̶

̶

*1 事業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
*2 調整後は、事業ポートフォリオの再構築など一時的な特殊要因を除くベースとなります。
*3 国際会計基準（IFRS）：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費 日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費¥

8.8

302.92302.92109.003,467.47

307.78262.2375.00
2,499.62

194.75̶̶

*4 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出*5 水使用量、CO2排出量に関するデータの集計範囲についての情報は「アサヒグループサステナビリティデータブック」の報告対象範囲をご参照ください。
*6 2013年までは国内Scope1,2,3、2014年以降は国内・海外Scope1,2の実績です。

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

103Fact Data

2021年の経営成績の解説と分析
経営成績に関する分析
業績概況
当期における世界経済は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響が続いたものの、米国や欧州などの経済活動の回復により、全体では景気は持ち直しの傾向が見られました。日本経済

利益につきましては、事業利益 *1は2,179 億 4 千万円（前期比会 社 の 所 有 者 に 帰 属 する 当 期 利 益 は 1,535 億 円（ 前 期 比

65.4%増）となりました。
なお、為替変動による影響を除くと、売上収益は前期比6.1%の増収、事業利益は前期比 23.1%の増益となりました* 2。

策や世界経済の改善などにより、景気は徐々に持ち直しの動き*1 事業利益は、売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した、恒常的なこうした状況のなかアサヒグループは、「中期経営方針」に基（億円）

29.9% 増）、営業利益は 2,119 億円（前期比 56.8% 増）、親においても、個人消費の落ち込みの影響は残るものの、各種政が見られました。

業績概要

事業の業績を測る独自の利益指標です。
*2 2021 年の外貨金額を、2020 年の為替レートで円換算して比較しています。

売上収益

づき、引き続きグローバルとローカルの両面から価値創造経営

酒類事業においては、各カテゴリーにおいて主力ブランドへを推進するとともに、コロナ禍により急激に加速する社会環境の投資を重点化するとともに、多様化する消費者ニーズに対応の変化を見据えた経営改革に取り組みました。

した商品や飲み方提案を強化することにより、新たな市場の創「中期経営方針」では『稼ぐ力の強化』『経営資源の高度化』

造に取り組みました。これにより、健康志向の高まりなどの消『 ESG への取組み深化』を重点課題に設定し、『稼ぐ力の強

費者ニーズの変化を捉えた『アサヒスタイルフリー＜生＞』やア化』においては、各事業の主力ブランドの価値向上や新たな価

ルコールテイスト飲料などの売上は前年実績を上回ったものの、値提案の強化に加えて、更なるコスト効率化により、新型コロナ

新型コロナウイルスの感染拡大に伴う酒類提供規制などの影響

ウイルスの感染拡大の影響を受けた業績の回復を促進するととが続き、飲食店向けのビールの売上が大幅に減少したことなど

もに、『経営資源の高度化』や『ESGへの取組み深化』に再投により、減収となりました。飲料事業においては、主力ブランド資するための収益構造改革を推進しました。

を中心にこれまで培ってきたブランド価値をより一層磨くとと

2020年

2021年

増減

20,27722,360

2,083

酒類*3

7,469

7,221

(248)

飲料

3,533

3,578

44

1,234

1,258

24

7,929

10,175

2,246

1,046

1,059

13

(937)

(933)

3

1,678

2,179

501

酒類*3

829

707

(122)

飲料

278

331

53

109

114

4

941

1,605

664

(11)

(1)

10

調整額計

(213)

(267)

(53)

無形資産償却費*4

(254)

(310)

(55)

売上収益事業利益率（酒税込み）

8.3%

9.7%

1.4pts

売上収益事業利益率（酒税抜き）

10.7%

12.6%

1.9pts

928

1,535

606

売上収益

食品
国際*

4

その他 *4
調整額計
事業利益

食品
国際*

4

その他 *4

その結果、アサヒグループの売上収益は、日本や欧州におけもに、変化する生活に寄り添った商品や社会的課題の解決に向る外食産業の低迷によるマイナス影響があったものの、2020 年

けた提案の強化などに取り組みました。これにより、最盛期に6 月に取得手続きが完了した豪州のビール・サイダー事業（以おける天候不順や新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けた

下「CUB 事業」といいます。）の新規連結効果などにより、2兆

ものの、炭酸飲料やお茶飲料の販売数量が前年実績を上回っ*3 酒類事業の「その他・事業内消去」に含まれていたなだ万（株）及びアサヒフードクリエイト

2,360億7千6百万円（前期比10.3%増）となりました。また、たことなどにより、増収となりました。食品事業においては、新*4 2020年の売上収益、事業利益には、CUB事業の新規連結効果として6月以降分のみ計上

親会社の所有者に帰属する当期利益（株）をその他事業に移管

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

しい生活様式に合わせた価値創造と、市場構造の変化に適応し

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

事業利益

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

104

営業利益

た各カテゴリーの強化により、持続的な成長基盤の構築に取り酒類事業においては、製造原価の低減や収益構造改革など

営業利益は、事業利益の増益に加え、固定資産除売却益の組みました。これにより、オフィス勤務や外出機会の減少に伴いに取り組みましたが、売上収益の減少により、減益となりまし発生などにより、前期比 56.8% 増、767 億円増益の 2,119 億『ミンティア』の売上が減少したものの、巣ごもり需要を捉えた

た。飲料事業においては、増収効果に加えて、ブランドの選択

円となりました。

フリーズドライみそ汁やセルフケアニーズの高まりに対応したと集中による固定費全般の効率化などにより、増益となりまし『ディアナチュラ』などの売上が前年実績を上回ったことなどにた。食品事業においても、増収効果に加えて、固定費全般の効より、増収となりました。国際事業においては、ローカル市場に率化などにより、増益となりました。国際事業においては、主に親会社の所有者に帰属する当期利益は、税引前利益の増益

おける主力ブランドやノンアルコールビールを軸としたプレミア

CUB 事業の新規連結効果や欧州事業の増収効果などにより、などにより前期比 65.4% 増、606 億円増益の1,535 億円となム戦略の推進に加えて、グローバルブランドの販路拡大を強化

増益となりました。

りました。

親会社の所有者に帰属する当期利益しました。これにより、新型コロナウイルスの感染拡大に伴う各これらの結果、その他の事業における改善なども加えた連結

国の規制による影響などは残ったものの、CUB 事業の新規連全体では、前期比 29.9% 増、501 億円増益の2,179 億円とな財政状態に関する分析

結効果や規制緩和に伴う飲食店の売上回復などにより、増収とりました。

総資産は、為替相場の変動によるのれん及び無形資産の増加等により、前期末と比較して1,083 億円増加し、4 兆 5,477なりました。

億円となりました。

これらの結果、その他の事業の増収なども加えた連結全体で負債は、社債及び借入金の減少等により、前期末と比較しては、前期比 10.3% 増、2,083 億円増収の 2 兆22,360
2,360 億円とな

1,329億円減少し、2兆7,886億円となりました。

りました。

資本は、前期末に比べ 2,413 億円増加し、1 兆 7,591 億円と事業利益の増減要因

なりました。これは、親会社の所有者に帰属する当期利益の計

（億円）
2,700

2,300

国際 事業

664

事業利益

1,900

1,678

飲料事業 食品事業

53

1,500

酒 類 事業

–122

1,100

700

その他

10

調整額等

（2020 年度）

4

事業利益上により利益剰余金が増加したこと及び為替相場の変動により

2,179

在外営業活動体の換算差額が増加したこと等によるものです。

（2021年 度）

–53

無形資産
償却費

–55

この結果、親会社所有者帰属持分比率は 4.4ポイント上昇し、38.6%となりました。
また、事業ポートフォリオ再構築など一時的な特殊要因を除いた「親会社の所有者に帰属する当期利益」及び「親会社の所有者に帰属する持分合計」を算出に用いた調整後親会社所有
者帰属持分当期利益率は11.0%（前期 7.5% ）となりました。

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

キャッシュ・フロー分析

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

流動性と資金の源泉

営業活動によるキャッシュ・フロー

アサヒグループの資金の源泉は、主として営業活動からのコーポレート・ガバナンス

6,000

キャッシュ・フローと金融機関からの借入、社債の発行からな

3,000

キャッシュ項目による増加や運転資本の効率化により、3,378

ります。当社は経営方針として、有利子負債残高の圧縮を基本

0億円（前期比 619 億円の収入増）の収入となりました。

として掲げていますが、「事業基盤強化・効率化を目指した設−3,000

備投資」及び「M&Aを含む戦略的事業投資」については資金−6,000

需要に応じて金融債務を柔軟に活用することとしています。一−9,000方、運転資金需要については、短期借入金及びコマーシャル・−12,000

有形固定資産の取得による支出などにより、143 億円（前期比 1兆 2,290 億円の支出減）の支出となりました。

ペーパーで賄うことを基本としています。

財務活動によるキャッシュ・フロー
主 に 短 期 借 入 金 の 返 済 による 金 融 債 務 の 減 少 が あり、

3,203 億円（前期比 1 兆 2,770 億円の支出増）の支出となりました。
以上の結果、当期末では、前期末と比較して現金及び現金同等物の残高は42 億円増加の527 億円となりました。

また、当社及び主要な連結子会社はCMS（キャッシュマネジ
メントシステム）を導入しており、各社における余剰資金を当社へ集中し、一元管理を行うことにより、資金効率の向上と金融

22,360キャッシュ・フロー（億円）

税引前利益が1,998 億円となりましたが、減価償却費等の非投資活動によるキャッシュ・フロー

105

Fact Data

3,378
3,190
–143

’17

’18

’19

’20

’21

IFRS

営業キャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

* フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー
（M&A 等の事業再構築を除く）* 2019 年以前： フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得費用の極小化を図っています。

22,360

金融債務／ Net Debt /EBITDA

（億円）

（倍）

20,0008.00

15,962キャッシュ・フロー指標

6.00

15,000

2020年

2021年

増減

キャッシュ・フロー
対有利子負債比率（年）

7.1

5.1

2.0pts改善

インタレスト・カバレッジ・
レシオ（倍）

27.5

30.1

2.6pts改善

4.24

10,000

2.00

5,000

0

4.00

’17

’18

’19

’20

’21

IFRS

（左軸） 金融債務（右軸）

Net Debt/EBITDA* EBITDA= 事業利益 + 無形資産償却費 + 減価償却費* 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出

0

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

設備投資 * 5

利益配分に関する方針と配当金

当期の設備投資は、前期比 37 億円増の881 億円となりまし

当社は、「中期経営方針」に基づいて、創出されるフリー・た。酒類事業においては、主に収益改善のための戦略投資やウ

キャッシュ・フローは、2020 年に実施した豪州のCUB 事業の取イスキー増能力投資を実施しました。飲料事業においては、主得に伴い増加した債務の削減へ優先的に充当し、成長投資へのに自社製造比率向上を目的とした 増能力 投資、及び自販機

余力を高めるとともに、Net Debt/EBITDA* 6を2024 年に3の資産化といった収益改善を図るための設備投資を実施しまし倍程度にすることを目指します。また、株主還元では、今後もた。食品事業においては、主に売上拡大に向けた増能力投資を

配当性向 35%を目途とした安定的な増配を目指します。

実施しました。国際事業においては、継続的な収益改善戦略を

当期の配当金は、連結財務状況や通期の連結業績等を勘案

軸に、効率化を図るための設備投資と欧州でのビール製造設備し、年間では1株当たり3円増配の109円の普通配当を実施しま

増能力投資を実施しました。

した。また、次期の配当金は、1 株当たり中間配当 55 円、期末

*5 リース資産及び子会社取得時の商標権は含まず

配当 56 円で、年間では 2 円増配の 111 円の普通配当となる予研究開発
当期のグループ全体の研究開発費は、前期比 10 億円増の

142 億円となりました。酒類、飲料、食品の各事業においてこ
れまでにない新たな価値創造に基づく商品の開発を進めるとともに、持続可能な社会の実現のための革新的な技術開発に取り組んでいます。不確定な時代だからこそ将来を見通した研究

コーポレート・ガバナンス

Fact Data

22,360

設備投資推移

（億円）
1,000

750

19

5

6

358

500

369

47

8

61

54

11

3

367

373

55

478

230

31
120

179

37
133

234

231

218

240

178

’17

’18

’19

’20

’21

250

0

32

23

45
106

IFRS
酒類事業

その他の事業

飲料事業

食品事業

調整額（全社・消去）

国際事業

定です。
*6 劣後債の50%はNet Debtから除いて算出

22,360

研究開発費推移

（億円）

142

150

100

開発の重要性を再認識し、研究開発費の増額を行いました。増額分の主な使途を、研究領域の拡大、個々の研究テーマの更な50る深耕、そしてオープンイノベーションのより一層の加速に充てることで、グループの未来につながる研究開発を進めました。
また、海外のグループ会社も含めたグループ内のシナジーの創出にも努めました。

106

0

’17

’18

’19
IFRS

’20

’21

企業価値向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

107Fact Data

会社概要／投資家情報 （2021年12月31日現在）
IR 活動によるエンゲージメントの推進
2021 年の主な IR 活動
活動

会社概要
内容

設立

1949年（昭和24年）9月1日

四半期ごとに開催（第 2・4四半期は社長・担当役員、第1・3四半

資本金220,044百万円

社員数

336名（連結社員数30,020名）

回数

アナリスト・機関投資家向け
決算説明会

アナリスト・機関投資家向け
事業説明会

アナリスト・機関投資家

4回

3回

期は IR・Finance 担当者が出席）。オンラインミーティングまたは
電話会議形式で実施。

グループ会社数

事業会社のトップマネジメント及び担当役員による説明会。

日本（酒類・飲料）事業説明会、欧州・オセアニア事業説明会、

ESG 説明会を開催。オンラインミーティング形式で実施。

約300 回

IR 取材・電話会議・オンラインミーティング

国内機関投資家 役員取材

約 30 回

社長を含む役員による取材・電話会議・オンラインミーティング

海外機関投資家 役員取材

約 50 回

社長を含む役員による取材・電話会議・オンラインミーティング

IR 取材

大株主

株価推移

発行済株式総数

250

持株数（百株） 持株比率（% ）日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

868,46317.1

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

242,428

4.8

持分法適用関連会社数 27 社

SMBC日興証券株式会社

149,0902.9

507,003,362株

第一生命保険株式会社

112,000

2.2

富国生命保険相互会社

100,000

2.0

株式会社三井住友銀行

80,280

1.6

STATE STREET BANKWEST CLIENT - TREATY
505234

77,1091.5

三菱 UFJモルガン・スタンレー
証券株式会社

71,8981.4

三井住友信託銀行株式会社

71,2601.4

68,5341.4

1,841,064

36.3

連結子会社数 211 社

単元株式数

100株

当期末株主数

136,945名

上場証券取引所

東京

証券コード

2502

決算期

12月31日定時株主総会

3月

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

SSBTC CLIENT OMNIBUS
ACCOUNT

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

合計* 自己株式（182,705株）には、株式報酬制度の信託財産として、株式会社

300（ Index ）株主名

TSR（株主総利回り）

日本カストディ銀行が保有する当社株式80,482株は含めていません。

2017/122018/122019/122020/122021/12

アサヒグループ

153.5

120.4

142.5

125.3

134.5

配当込み TOPIX

122.2

102.7

121.3

130.3

146.9

* 持株比率は発行済株式の総数から自己株式数を控除して計算しています。

200

所有者別株式分布

所有株式数別株式分布

150

証券会社

自己株式

7.4%

0.0%

1千株以上

5.4%
1万株以上

その他の法人

100

8.0%
50
2016/12

アサヒグループ2017/12TOPIX

2018/12TOPIX食料品* 2016年12月30日の終値を100としています。

2019/122020/122021/12

金融機関

40.2%

10万株以上外国法人など100万株以上

34.7%

27.8%

個人・その他

9.7%

3.9%
16.4%

1百株以上

3.4%
1百株未満

0.1%
500万株以上

43.1%

ASAHI GROUP Integrated Report 2021

企業価値向上の源泉

挑戦と革新

中長期戦略

地域別戦略

コーポレート・ガバナンス

社外からの評価
ESG関連インデックスへの組み入れ状況

ダイバーシティ推進・従業員の健康管理への評価

近年、主に国内外の機関投資家の運用において、財務的な観点だけでなく非財務への取組みを投

アサヒグループでは、長年にわたり、あらゆる従業資判断の評価基準とするESG 投資に対する関心が高まっています。国内外で数多くの機関がESG 評員が健康でいきいきと働ける職場環境の整備を進め価を実施しており、アサヒグループも複数のESGインデックスに組み入れられています。

てきました。その取組みが評価され、社外から複数

当社のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマーク及びインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社による当の評価をいただいています。

社のスポンサーシップ、保証、または宣伝ではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。MSCI 及び MSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

DX関連の評価
アサヒグループは、企業価値向上に向けてDXを積極的に推進しています。その結果、経済産業省と東京
証 券 取 引 所が 共 同で 選 定する「デジタルトランス
フォーメーション銘柄」に7年連続*で選定されました。
* 前身の「攻めのIT経営銘柄」を含む環境の取組みへの評価
国際的な非営利団体 CDPが実施する調査においIR活動への評価
企業のディスクロージャーの姿勢に関心が高まるて、最高評価となる「気候変動Aリスト」、「水セキュ

中、アサヒグループのIR 活動は、適時・適切な情報

リティAリスト」に認定されました。

開示、説明資料のわかりやすさが評価され、複数のIR関連の賞を受賞しています。

Fact Data108

お問い合わせアサヒグル ープホールディングス株式会社
https://www.asahigroup-holdings.com/〒 130-8602
東京都墨田区吾妻橋 一丁目 23 番 1 号

IR部門

TEL：0570-00-5112

Sustainability 部門

TEL：03-5608-5218