富士通
統合レポート2023

富士通グループの全体像と経営方針

About Fujitsu

経営戦略

目次

Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

About Fujitsu

経営資本の強化

価値創造モデルコーポレートガバナンス

マテリアリティ

ビジョン

事業ポートフォリオ

会社情報

CEO からのメッセージ

グローバルな事業展開
東アジア

東アジア

その他

4.6% 0.2%

富士通グループはアジアパシフィック

日本を含む世界の各地域で事業を展開し、

アメリカ

アジアパシフィック

7.6%

8.0%

グローバルにデジタルサービスを提供しています。
大規模かつ先進的なシステムを構築してきた

欧州

17.9%

高い技術力と豊富な実績によって、

0.5万人

2.0万人

売上収益

アメリカ

37,137 億円

0.4 万人

所在地別比率（2022 年度）

欧州

日本

2.2 万人61.7%

IT サービスで日本でシェア No. 1、グローバルでも上位のシェアを占めています。

事業概況（注）欧州：英国、フィンランド、スウェーデン、デンマーク、ノルウェー、スペイン、ポルトガル、
フランス、ベルギー、ルクセンブルク、オランダ、ドイツ、オーストリア、スイス、ポーランド
アメリカ：米国、カナダ等

連結従業員数

124,055 人（2023 年 3 月 31 日）

日本

7.2 万人

アジアパシフィック：シンガポール等の東南アジア諸国とオセアニア
東アジア：中国、台湾、韓国
その他：中近東、アフリカ

ITサービス市場での富士通のポジション
世界サービス売上高

国内 IT サービス売上高（億米ドル）（億円）

600

15,00012,032
10,387

415
400

9,838

10,000

9,476

259
200

0

Accenture

IBM

174

142

5,000

TCS

Deloitte

富士通

0（注）IDC のサービス定義に基づく暦年ベースでの推定値（米ドルベース）
順位は 2022 年の売上高に基づく

出所：IDC Japan, 2022 年４月「IDC Worldwide Semiannual Services Tracker

富士通

統合レポート2023

4,686

184

2022H2 Historical Release Publication Date: March 16, 2023」

富士通

NTT データ 日立製作所

NEC

IBM

（注）連結ベース、グループ外企業向け、暦年ベースの IDC 定義に基づく推定値

出所： IDC Japan, 2023 年 7 月「国内 IT サービス市場シェア、2022 年：経済活動の正常化によるデジタルビジネスの加速」（IDC #JPJ49210423）

001

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

目次

001 富士通グループの全体像と経営方針
001 About Fujitsu
003 Our Purpose
004 Fujitsu Way
005 価値創造モデル
006 マテリアリティ
008 ビジョン
009 事業ポートフォリオ
010 CEO からのメッセージ

039 テクノロジー戦略：5 Key Technologies
041 テクノロジー戦略：知的財産マネジメント
042 カスタマサクセス戦略／地域戦略：カスタマサクセス
044 カスタマサクセス戦略／地域戦略：リージョンズ（Japan）
046 カスタマサクセス戦略／地域戦略：リージョンズ（海外）047 システム品質・情報セキュリティ

017
018
019
020
021
022
024
026
029
030

変革の軌跡

2020-2022 年度中期経営計画：財務目標レビュー
2020-2022 年度中期経営計画：非財務目標レビュー
2023-2025 年度中期経営計画：計画の概要
2023-2025 年度中期経営計画：財務・非財務目標
2023-2025 年度中期経営計画：重点戦略
COO インタビュー
CFO からのメッセージ
事業セグメントの変更
マテリアリティへのアプローチ

033 事業戦略
034

事業モデル・ポートフォリオ戦略：

037

事業モデル・ポートフォリオ戦略：デリバリー

富士通

Fujitsu Uvance

統合レポート2023

073
075
078
089
091
092

048 経営資本の強化
049 CHRO（Chief Human Resource Officer）
からのメッセージ

016 経営戦略

072 コーポレートガバナンス

051 人材戦略の全体像
052 人材マネジメントの軌跡
053 人材マネジメントの主な取り組みと進捗
054 社員の声
055 CDXO（Chief Digital Transformation

Officer）、CIO（Chief Information Officer）
からのメッセージ

056 富士通グループの DX
057 CSuO（Chief Sustainability Officer）
からのメッセージ

058 サステナビリティ経営の全体像
059 GRB 進捗一覧
062 人権063 サプライチェーン
064 コンプライアンス
065 環境
067 TCFD に基づく情報開示071 ステークホルダーとの協働

取締役会議長インタビュー
役員一覧
コーポレートガバナンスの状況
リスクマネジメント
経済安全保障への取り組み
情報セキュリティ

094 事業概況
094
097
099

パフォーマンスハイライト

101

会社情報

101

国際規範への賛同・国際団体への参画／
社外からの評価

102
103

編集方針／情報開示体系図

セグメント別ハイライト
テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト

会社概要／株主メモ

見通しに関する注意事項
この統合レポートに記載されている内容には、発行時点の経営予測や仮説に基づく、将来の見通しに関する記述が含まれています。これらの将来の見通しに関する記述において明示または黙示されていることは、既知または未知のリスクや不確実な要因により、実際の結果・業績または事象と異なることがあります。実際の結果・業績または事象に影響を与えうるリ

スクや不確実な要素には、以下のようなものが含まれます（ただし、ここに記載したものはあくまで例であり、これらに限られるものではありません）。

・ 主要市場における景気動向（特に日本、欧州、米州、中国を含むアジア）・ハイテク市場における変動性（特に半導体、PC、携帯電話など）
・為替動向、金利変動・資本市場の動向・価格競争の激化・技術開発競争による市場ポジションの変化・部品調達環境の変化・提携、アライアンス、技術供与による競争関係の変化・不採算プロジェクト発生の可能性・会計
方針の変更

002

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About Fujitsu

経営戦略

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Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

Our Purpose

Our Purpose
わたしたちのパーパスは、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくことです。

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003

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事業戦略

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経営資本の強化

価値創造モデルコーポレートガバナンス

マテリアリティ

ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

Fujitsu Way
富士通は、社会における富士通の存在意義「パーパス」を軸とした
全社員の原理原則である「Fujitsu Way」を掲げています。

すべての富士通社員が、パーパスの実現を目指して、

挑戦

挑戦・信頼・共感からなる「大切にする価値観」「行動規範」をもって日々活動し、富士通の価値をお客様や社会に届けていきます。

イノベーション
によって

パーパス

社会への
価値

世界を
より持続可能に
していく

社会への
価値

社会に
信頼をもたらし共感

信頼大切にする価値観

行動規範

パーパス

富士通

統合レポート2023

多様性を受け入れ、斬新なアイデアを生み出します
好奇心を持ち、失敗や経験から学びますヒューマンセントリックなイノベーションにより、より良いインパクトをもたらします
人権を尊重します

法令を遵守します

約束を守り、期待を超える成果を出します

倫理感と透明性を持って誠実に行動します

自律的に働き、共通のゴールに向けて協力します

テクノロジーを活用し、信頼ある社会づくりに貢献します

公正な商取引を行います

知的財産を守り尊重します

共感

行動規範

志高くターゲットを設定し、スピード感をもって取組みます

信頼

挑戦

大切にする
価値観

わたしたちのパーパスは、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくことです。
お客様の成功と持続的な成長を追求します

すべての人々に耳を傾け、地球のことを考えて行動します

グローバルな課題を解決するために協働します

社員、お客様、パートナー、コミュニティ、株主に共通価値を創造します

機密を保持します

業務上の立場を私的に利用しません

004

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About Fujitsu

Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルコーポレートガバナンス

マテリアリティ

ビジョン

事業概況

事業ポートフォリオ

会社情報

CEO からのメッセージ

価値創造モデル

わたしたちのパーパスは、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくことです。
富士通のマテリアリティ

必要不可欠な貢献分野

地球環境問題の解決

デジタル社会の発展

人々のウェルビーイングの向上

持続的な発展を可能にする土台

テクノロジー

経営基盤

人材2030 年に向けた Vision：デジタルサービスによってネットポジティブを 実現するテクノロジーカンパニーになる。
富士通 の 事業活動

インプット

重点戦略

2022 年度実績

財務資本

総資産
● フリー・キャッシュ・フロー
● 成長投資
●

人的資本
●

従業員数
女性従業員比率● 女性幹部社員比率
●

自然資本
●

エネルギー使用量

3.3 兆円
1,775 億円
1,310 億円

事業モデル・
ポートフォリオ戦略

テクノロジー戦略
テクノ
ロジー

R&D 投資額● 社内 DX 投資額

社会関係資本
●富士通

コミュニティ活動関連支出額

統合レポート2023

お客様

カスタマサクセス戦略
地域戦略

事業
人材

12.4 万人24%
15%

リソース戦略

アウトカム

社会への価値提供
ステークホルダー

顧客・株主・社員・パートナー・社会・次世代
人権・
多様性

ウェル
ビーイング

環境

コンプラ
イアンス

サプライ
チェーン

コミュニティ

地球環境問題の解決

Planet

デジタル社会の発展

Prosperity

アウトプット2030 年度

1,300 万 GJ

財務指標

テクノロジー・知的資本●

GRB（グローバルレスポンシブルビジネス）

1,095 億円
500 億円

24.7 億円

成長領域売上（Fujitsu Uvance）● 営業利益率（サービスソリューション）● EPS CAGR（ 2023–2030 年度）

1 兆円以上17 ％以上17 ％以上世界の GHG 排出量削減への貢献

0.3 ％

●

●

（サービスソリューションによる世界 CO2 削減インパクト）

非財務指標

自社の再生可能エネルギー使用率
デジタルアクセシビリティ● ICT スキル、教育提供人数● 従業員エンゲージメント● ダイバーシティリーダーシップ（女性幹部社員比率）

●
●

100 ％
1.5 億人人々のウェルビーイングの向上

People1,200 万人以上
75 以上
30％以上

005

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経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業概況

事業ポートフォリオ

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CEO からのメッセージ

マテリアリティ

富士通グループでは、ビジネスを通じたお客様・社会への価値提供を重視し、「自社」および「ステークホルダー」の双方の観点から評価を行い、マテリアリティを定めました。
「地球環境問題の解決」「デジタル社会の発展」「人々のウェルビーイングの2030 年を見据え、向上」の3分野を、当社グループにおける必要不可欠な貢献分野（マテリアリティ）と定めました。こ
れに向け、価値創造の源泉として「テクノロジー」「経営基盤」「人材」を強化し、新たなビジネスモデ
ルやイノベーションの創出を支えます。

特定プロセス

Step1
社会課題の
整理・抽出

SDGs 等 を 踏 ま え た

社会課題のリストアップ、事業との関連性を考慮した絞り込みStep 2

Step 3

Step 4優先順位付けマテリアリティの決定

レビュー、見直し社内外ステークホルダー

役員による討議を重ね、内部・外部環境の変化を

リティ・マトリックスの取締役会で承認

討議

による評 価、マテリア
作成

中期経営計画と併せて踏まえ、年 1 回レビュー・

2030 年を見据えた社会課題を整理し、幅広く社内外のステークホルダーに対するアンケートやインタビューを実施し、当社と環境・社会の相互影響を考慮しマテリアリティを特定しました。
今後、年 1 回の定期レビューを行い、必要に応じて見直しを実施していきます。

富士通

統合レポート2023

006

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Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業概況

事業ポートフォリオ

会社情報

CEO からのメッセージ

マテリアリティマテリアリティ特定プロセスのStep1（社会課題の整理・抽出）において、各種公開情報を基に、マテリアリティそれぞれに対するリスク・機会の認識を考察しました。
今後、リスクについては富士通自身の社内取り組みを中心に施策を実施し、機会についてはFujitsu Uvanceをはじめとしたビジネスを拡大することによって社会課題を解決し、お客様・社会に価値を提供していきます。
必要不可欠な貢献分野
マテリアリティ
地球環境問題の解決

デジタル社会の発展

人々のウェルビーイングの向上

項目▲リスク *●機会 *気候変動（カーボンニュートラル）▲ 厳格化する省エネ・GHG 排出法規制、自然災害の頻発による対応コスト増● GHG 排出量可視化、省・再エネの導入拡大、災害に強い社会づくり等の需要増

資源循環（サーキュラーエコノミー）▲ 資源制約、希少資源をめぐる紛争の激化により、操業・対応コスト増● 資源の有効活用・廃棄ゼロの促進、循環経済の仕組み構築に関する需要増

自然共生（生物多様性の保全）▲ 土地利用・情報開示規制厳格化の中で、生物多様性への対応遅れによる評判リスク増● 自然環境への影響度評価、自然共生まちづくり等の需要増情報セキュリティ確保▲ 企業活動に関わる個人情報やお客様情報の漏洩による、社会的信用低下、法令違反等のリスク●トラストかつセキュアな情報基盤の高度化の需要増

デジタル格差の解消●「デジタルの民主化」が普及し、差別・偏見やヘイトを助長しないデジタル基盤の需要増

情報・AI 倫理の推進▲ 倫理的問題による社会的信用低下、AI 倫理への理解・実践が不十分な場合 AI の進歩阻害等のリスク● 適切な AI 利用、適切な AI 倫理実践の需要増

働きやすい環境の推進と労働力不足解消● 快適かつ安全・安心な労働環境の創出、労働力不足の解決に向けた生産性・品質向上と自動化・効率化の需要増責任あるサプライチェーンの推進▲ サプライチェーンにおける人権侵害・環境破壊等による社会的信用低下、事業継続困難等のリスク● 環境・社会領域でのサプライチェーン管理の可視化・最適化等の需要増

QoL（生活の質）向上に向けた医療ヘルスケアの推進● 医療のデジタル化、AI や IoT を活用した予防医療など、地域・社会が日常生活に溶け込むヘルスケアに関する需要増

生涯教育・リスキリングの推進● 人々が豊かで充実した人生を送るため、いつでも自由に学習でき、成果が適切に評価されるデジタル教育プラットフォームの構築等に関する需要増

顧客・生活者体験の向上● 人々の価値観が多様化し、新しい消費、繋がりや働き方への志向が向上。パーソナライズした消費体験、個人・企業・社会の新たな価値交換の仕組み構築等の需要増

持続的な発展を可能にする土台
マテリアリティ
テクノロジー

経営基盤

人材

項目

▲リスク *

最先端技術の開発およびイノベーションの創出▲ 最先端技術の研究開発は企業の成長の源泉であり、技術開発が進まない場合、競争力を失うリスク発生。ビジネスの変革と持続可能な社会の実現に向け、DX・SX を支えるデジタルイノベーションが必要不可欠になる

ガバナンス・コンプライアンス▲ 強固なガバナンス体制の維持や情報開示・執行への監督機能の充実ができていない場合、健全な経営を損なうリスク発生。法規制に抵触する事態が発生する場合、社会的信用の低下や課徴金、損害賠償等のリスク発生

リスクマネジメント▲ 強固なリスクマネジメントができていない場合、企業の事業継続に影響を及ぼすリスク発生

経済安全保障対応▲ 経済安全保障関連の規制強化が進み、対象市場やサプライチェーン等に影響を及ぼし、対応コストや規制違反の場合の制裁金等の負担増

デジタルトランスフォーメーション（DX）▲ DXを実現できない場合、生産性低下、外部環境への対応遅れ等が生じ、競争上劣後するリスク発生

DE&I▲ 従業員・サプライチェーン等の人権侵害や多様性の配慮不足による、社会的信用の失墜、人材流出等多面的なリスク発生

ウェルビーイング・人材育成▲ 従業員が健康にいきいきと働ける環境づくり、従業員の自己成長の機会提供ができない場合、人材流出、ブランド価値低下等リスク発生* リスク・機会は、マテリアリティ特定プロセスのStep1（社会課題の整理・抽出）における各種公開情報を基に考察したもの。
富士通

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007

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事業概況

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ビジョン

デジタルサービスによってネットポジティブを実現するテクノロジーカンパニーになる。
私たちはこのビジョンをグループ内で共有し、テクノロジーとイノベーションによって社会全体へのインパクトをプラスにすることで、パーパスの達成を目指します。財務的な価値の創出はもちろんのこと、地球環境問
題の解決（Planet）、デジタル社会の発展（Prosperity）、人々のウェルビーイングの向上（People）にステークホルダーと共に取り組み、社会に対してポジティブな価値を提供します。

サステナブルな 未 来 に 向 けて
地球環境問題の解決

Planet富士通

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デジタル社会の発展

Prosperity

人々のウェルビーイングの向上

People008

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ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

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事業ポートフォリオ

セグメント

サブセグメント

主要製品・サービス

コンサルティングサービス（ビジネスコンサルティング、テクノロジーコンサルティング）

グローバル
ソリューション

（Japan）

ソフトウェア（業務アプリケーション・ミドルウェア）
ソフトウェアサポートサービス
ビジネスプロセスアウトソーシング

リージョンズ（海外）

IT サービス（データセンター、ネットワークサービス、セキュリティサービス、車載情報システム等）
マネージドサービス（システム運用管理、アプリケーション運用管理、サービスデスク等）
システムプロダクト（UNIX サーバ、基幹 IA サーバ、PC サーバ、OS、ストレージ、メインフレーム、
フロントテクノロジー等）

ハードウェアソリューション

サービスソリューション
（グローバルソリューション）

40,000

クラウドサービス（laaS、PaaS、SaaS 等）
システムインテグレーション（システム構築、モダナイゼーション等）

サービス
ソリューション

売上収益

（億円）

ネットワークプロダクト（モバイルシステム、フォトニクスシステム、IP ネットワーク機器等）
ハードウェアサポートサービス（システムプロダクト・ネットワークプロダクトのサポート）

サービスソリューション
（リージョンズ〈Japan〉）

30,000

サービスソリューション
（リージョンズ〈海外〉）

20,000

ハードウェアソリューション
ユビキタスソリューション

10,000

デバイスソリューション
サービスソリューション
（セグメント内消去）
消去・全社

0

‒10,000

2022

（年度）

営業利益

（億円）

4,000

サービスソリューション
（グローバルソリューション）
サービスソリューション
（リージョンズ〈Japan〉）

3,000

システムサポートサービス（情報システムおよびネットワークの保守・監視サービス等）

サービスソリューション
（リージョンズ〈海外〉）

2,000

ユビキタスソリューション

ハードウェアソリューション

パソコン

ユビキタスソリューション

1,000

デバイスソリューション

デバイスソリューション

電子部品（半導体パッケージ、電池等）

消去・全社

先行研究開発、セグメント間の売上消去等

富士通

統合レポート2023

消去・全社

0

‒1,000

2022

（年度）

009

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価値創造モデルマテリアリティ

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ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

CEO からのメッセージ「地球環境問題の解決」「デジタル社会の発展」「人々のウェルビーイングの向上」に貢献する

ソリューションの提供を通じ、事業ポートフォリオ変革と成長を実現します。

2030 年のネットポジティブ実現へ
富士通グループのパーパスは、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」です。

2023 年 5 月、私たちがパーパスを実現するために必要不可欠な貢献分野を、「地球環境問題の解決」「デジタル社会の発展」「人々のウェルビーイングの向上」と明確化しました。また、「デジタルサー2030 年を見据えた価値創造の考え方として、
ビスによってネットポジティブを実現するテクノロジーカンパ
ニーになる」というビジョンを設定しました。
ネットポジティブという言葉には、事業活動から生まれる負のアウトプットを上回る正のアウトプットをつくりだすという私たちの決意を込めています。1 つの例がスーパーコンピュータ
代表取締役社長

CEO

時田 隆仁
富士通

統合レポート2023です。コンピューティングパワーの増強は電力消費の拡大を伴いますが、一方で、飛躍的に進化したコンピューティングパワーを活用すれば GHG 排出量削減に貢献するイノベーションも010

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ビジョン

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会社情報

CEO からのメッセージ

CEO からのメッセージ

生まれます。私たちは事業を通じてテクノロジーとイノベー

ドバックであるとも考えています。Fujitsu Way では、大切にションを駆使することで、お客様とその先に存在する社会に対する価値観として「挑戦、信頼、共感」を掲げています。
「共感」

しポジティブなインパクトを生むことを目指します。

をベースに目標、目的が定められたことは大きな意義があり、CEO としてステークホルダーと真摯に向き合いながら、当社
新たなマテリアリティの策定はステークホルダーへのフィードバック「地球環境問題の解決」「デジタル社会の発展」「人々のウェ
ルビーイングの向上」の 3 分野を、必要不可欠な貢献分野（マテリアリティ

グループを率いていく決意を改めて固めています。

2020–2022 年度中期経営計画（前中計）を

私たちは2030年に目指す姿の実現に向け、2025年度まで

Fujitsu Way を刷新して以来進めてきた経営を改めて振り返に達成すべきマイルストーンと戦略を 2023–2025 年度中期

り、私たち自身が社会にどのような価値を提供すべきなのか、

経営計画（新中計） として発表しました。そのご説明に先立

また、お客様が私たちに何を期待しているかに本格的に切り込

ち、2022 年度までの私たちの到達点と課題をご報告します。

もうという考えが、2023 年のタイミングでマテリアリティを特2022 年度の連結業績は、営業利益が過去最高を更新し営特定に当たっては、独りよがりにならないという点を重視しました。お客様、社員、株主を中心に多様なステークホルダー

変革の目的を正確に理解し、積極的に変化に飛び込んでくれた
社員には感謝しかありません。

振り返って）として定めました。2020 年にパーパスを軸に定した背景にありました。

コロナ禍の混乱の中、業利益率も9.0% に達しました。しかし、前中計の財務目標として掲げたテクノロジーソリューションの売上収益、営業利

ションとして Fujitsu Uvanceを世に出したことは、事業面益率はいずれも未達となりました。

での大きな成果です。また、非財務目標のうち、お客様ネッの皆様から広くヒアリングし、その結果を基に様々な社会課題

半導体不足や為替レートの大幅な変動など、売上収益やコ

ト・プロモーター・スコア（NPS®）* 1と DX 推進指標で目標をの中から富士通グループだからこそ取り組むべき分野についストに影響を及ぼす外部要因が発生したことは確かです。しか

達成したことは、非財務面での取り組みが結実したものです。

て議論を深めました。こうした議論を経て特定したマテリアリ

し、データドリブン経営を迅速に進め、需要予測や在庫管理を従業員エンゲージメントについては、目標値に届きませんでしティに加え、その検討プロセスについても社外取締役・監査役

精緻に実行すれば、そうした影響は低減できたはずです。サー

たがスコアは改善しており、日本国内におけるジョブ型人材マの賛同を得たことは、私自身にとっても心強いことでした。

ビスよりもサプライチェーンリスクの影響を受けやすいハード

ネジメントへの移行をはじめとする制度・組織文化の変革を進

ウェアプロダクトの伸びを想定した計画であったことも問題でめ、当社グループが大きく変貌したという実感を私は持っていした。こうした課題は、後述する新中計に反映しています。

ます。コロナ禍の混乱の中、変革の目的を正確に理解し、積極2030 年のネットポジティブ実現は、価値創造に対する富士通グループのコミットメントであると同時に、マテリアリティの特定に協力していただいたステークホルダーの皆様へのフィー

一方で、当社グループの中長期的な成長を牽引するソリュー

的に変化に飛び込んでくれた社員には感謝しかありません。
*1 ネット・プロモーター ®、NPS ®、NPS Prism® そして NPS 関連で使用されている顔文字は、
ベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です。

富士通

統合レポート2023

011

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About Fujitsu

経営戦略

目次

Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

CEO からのメッセージ

4 つの重点戦略で成長を追求

事業セグメント変更で成長領域を明確化

新中計で目指すのは、2030 年に目指す姿の実現とネットポ事業モデル・ポートフォリオ戦略の一環として、2023年度かジティブの最大化に向けた成長です。このゴールの達成に向ら事業セグメントを変更

け、事業モデルと事業ポートフォリオの変革、お客様の IT 資産

ジーソリューションを、サービスソリューションとハードウェアソのモダナイゼーションの確実なサポート、海外ビジネスの収益

リューションに分割しました。サービスソリューションの中に性向上という 3 つのテーマを掲げています。さらにこの 3 つのは、グローバルソリューションと、国内外の市場に向けてサー

テーマの推進のために、事業モデル・ポートフォリオ戦略、カス

ビスビジネスの提供を担うリージョンズ（Japan、海外）が含ま

タマサクセス戦略／地域戦略、テクノロジー戦略、リソース戦略

れます。

することを決定し、従前のテクノロを策定しました。これらの戦略を実行

セグメント変更の狙いは、成長戦略および組織体制と、情報し、2025年度に売上収益4兆2,000億円、調整後営業利益 *2を開示するセグメント区分を一致させるマネジメント・アプ

5,000 億円、調整後営業利益率 12%、コア・フリー・キャッ

ローチを、より厳 密に実 行 することです。成 長を牽 引 する

シュ・フロー *3 3,000 億円、1 株当たり親会社所有者帰属当期

Fujitsu Uvance を軸としたサービスソリューションをほかの利益（EPS）の年平均成長率14〜16%の財務目標と、GHG

事業と明確に区分することで、私たちの成長性の実力をステー

排出量削減、お客様NPS®、社員1人当たり生産性、従業員エン

クホルダーに対して明示していきます。これは、ハードウェアのゲージメント、および女性幹部社員比率の 4 項目の改善という部材不足による影響もサービス・ソリューションビジネスを含

5 つの非財務目標 の双方を達成します。

むテクノロジーソリューションに織り込まれたことで、成長領域*2 営業利益から事業再編、事業構造改革、M&A 等に伴う損益ならびに制度変更等による一過の成果が分かりづらくなってしまった前中計の反省に立ち、私という 4 つの重点戦略

性の損益を控除した、本業での実質的な利益を示す指標（従来、本業利益として表記していたものと同一）。

*3 事業再編、事業構造改革、M&A 等に伴う一過性の収支を控除した、経常的なフリー・キャッ

成長を牽引する

Fujitsu Uvance を軸としたサービスソリューションをほかの事業と明確に区分することで、私たちの成長性の実力をステークホルダーに対して明示していきます。

たちが出した答えでもあります。

シュ・フロー。

富士通

統合レポート2023

012

富士通グループの全体像と経営方針

About Fujitsu

経営戦略

目次

Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

CEO からのメッセージ

Fujitsu Uvance は Vertical areas の成長に注力

新中計では、サービスソリューションを中心に成長と収益性
拡 大 を 加 速しま す。そ のドラ イバ ー とな るの が、Fujitsu

Uvance です。Fujitsu Uvance は社会課題を解決するク
ロスインダストリーの4分野である Vertical areas と、それらを支える3つのテクノロジー基盤としてのHorizontal areas、
合計 7 つの Key Focus Areas から構成されます。2023 年度
期初までに全7 Key Focus Areas におけるオファリングの整
備にめどを付けました。今後 3 年間は、特に 4 つの Vertical

空白地帯に存在する事業機会を捉えるには、お客様のニー

社会課題への解決に貢献するサービスを提供することで、従来とは異なるレベルの成長と2030 年に向けた事業ポートフォリオ変革を実現します。

ズや課題に対する深い理解に基づく提案が必要です。このため、新中計のカスタマサクセス戦略の下でお客様の課題を解決するコンサルティング力を拡充します。具体的には、コンサルティングスキルを持つ人員を、2022年度末の2,000人から 2025 年度までにテクノロジー軸とビジネス軸で合わせて 1万人に増強します。

使命感を持って取り組むモダナイゼーション

Fujitsu Uvance を中心としたオンクラウドサービスが成areas のオファリングに磨きをかけて高い付加価値を創出する長を牽引する一方で、お客様の IT 資産活用を支えるサービスと同時に、コンサルティング力の増強、戦略的アライアンスのにも注力します。オンプレミスと呼ばれるお客様固有の IT 資産

発展、テクノロジー基盤の強化、人材の育成とリスキリングへをクラウド等へシフトする、いわゆるモダナイゼーションの支援の投資を実行し、中長期的な成長の道筋を固めます。

がその柱です。
当社グループは、国内で多くのお客様にご利用いただいて

Fujitsu Uvance の特徴は、社会課題を起点としていること、クロスインダストリーであること、そしてクラウド上で展開すこれまで当社グループの事業基盤は、個々のお客様の課題

いるメインフレーム、UNIX サーバの販売・保守の終息を決定

るデジタルサービスであることです。例えば、当社は病院向けを解決していくことでした。その経験があるからこそ、私たちしています。保守終了までの期間は安心してご利用いただける

電子カルテ市場で高いシェアを誇りますが、現在のサービスは、にはお客様とお客様の間、いわゆる業際に存在する大きな「空よう万全のサポートサービスを提供する一方で、お客様の持続

個別の病院内で完結する単独のシステムが主流です。これを、白地帯」が見えています。Fujitsu Uvance がクロスインダス

可能な経営に向けてモダナイゼーションを推進する使命が私病院間での連携や地域医療および自治体サービスへの活用、トリーであるのは、まさに、この空白地帯にある事業機会を創たちにはあると考えています。2025 年度までの 3 年間でデリ

さらには創薬と、業種あるいは業界を超えて価値を創出する

出するためです。サプライチェーンの最適化やカーボンニュー

バリー体制

オファリングにしなければ、Fujitsu Uvance とは呼べない

トラルの実現など、個別企業の事業だけでは実現しえない社会性をさらに引き上げ、2026 年にピークを迎えると想定するモのです。

課題への解決に貢献するサービスを提供することで、従来とはダナイゼーション需要に万全な体制で対応します。

を強化するとともに前中計期間に改善した生産異なるレベルの成長と 2030 年に向けた事業ポートフォリオ変革を実現します。

富士通

統合レポート2023

013

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

目次

About Fujitsu

Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

CEO からのメッセージ

グローバルに通用するオファリングで収益性を強化

品質管理体制強化に取り組んでいます。権限を強化した最高情報セキュリティ責任者であるCISO（Chief Information

Security Officer）のもとで情報セキュリティ対策を強化する
地域戦略

では、リージョンズ（Japan） で2025年度の調とともに、新たに任命した最高品質責任者であるCQO（Chief

整後営業利益率19%という高い目標を掲げ、Fujitsu Uvance

Quality Officer）のもとでシステム品質の改善・向上も図り、とモダナイゼーションを推進します。その他のリージョンについ再発防止に取り組みます。

では前中計期間中にサービスビジ

これほど幅広く持つ企業は、自負しています。

グの提供を拡大することで、2022 年度の調整後営業利益率で日本以外のリージョン

不可欠な技術力を世界でも稀であるとては、Fujitsu Uvance を中心としたグローバルなオファリン

1% という低位にあった収益性の向上に取り組みます。

デジタルサービスに5 Key Technologies と実践知が付加価値提供の源泉

ネスへのシフトを進め、特に Americas において大きな構造改革を成功させました。また、グローバルに通じるオファリン

私たちは、Fujitsu Uvanceを支えるKey Technologies

グ が あ れ ば 成 長 の 突 破 口 が 開 けることは、2022 年 度 のとして 5 つの技術領域を定め、テクノロジー戦略の下で研究

Fujitsu Uvance の実績に表れています。7つの Key Focus

開発リソースを集中してきました。その1つであるAI は、近年目

Areas の 中 で 最 も 売 上 収 益 を 計 上した の は Horizontal

覚ましい進化を遂げ、企業、消費者が活用するサービスとして

areas の Digital Shifts、つまりデジタルワークプレイスの急速に広がっています。このようなテクノロジーの隆盛は、私た領域です。これは当社グループにおいて Work Life Shift とちにとって歓迎すべき事象です。それは、「まずは先端技術をいう名称で進めてきた社内変革に基づき、その技術やノウハウ使ってみよう」という新しい技術変革を積極的に受け入れ試す

積しています。例えば、OneFujitsu プログラムを社外にも提供しているもので、特にその成長を牽引したのが機運が醸成されるからです。

務 改 革 を 進 め な が ら Fujitsu Uvance で 提 供 して い る

私たちは、こうした技術を価値に転換するための実践知も蓄の下で、業海外市場だったのです。富士通グループ全体の成長スピード

当社グループは、30年以上にわたる研究実績を持つ AIはもBusiness Applicationsをグループ内に導入しており、そこに追いつくため、日本以外のリージョンにおいても Fujitsu

ちろん、世界最高レベルのコンピューティングパワー、高精度から得た学びと知見をお客様にサービスを提供する際のリファ

Uvance、特にVertical areasのオファリングの提供に注力

なシミュレーション、大規模社会インフラも支えるネットワーク、

レンスモデルとして活用しています。技術開発と自らの変革のし、一段、二段ギアを上げて成長を加速させます。

サイバーセキュリティなどの技術を自ら開発し、特許を含めた実践を通して得たケイパビリティは、当社グループの競争優位

自社の知的財産性であると考えています。

近年、情報セキュリティインシデントやシステム品質問題がとして保有しています。デジタルサービスに発生したことを受け、私が委員長を務めるリスク・コンプライ

不可欠な技術力をこれほど幅広く持つ企業は、世界でも稀でアンス委員会の機能強化を含め、全社を挙げてセキュリティ・

あると自負しています。

富士通

統合レポート2023

014

富士通グループの全体像と経営方針

About Fujitsu

経営戦略

目次

Our Purpose

事業戦略

Fujitsu Way

経営資本の強化

価値創造モデルマテリアリティ

コーポレートガバナンス

ビジョン

事業ポートフォリオ

事業概況

会社情報

CEO からのメッセージ

CEO からのメッセージ

価値創出に挑戦するという決意と覚悟を持ってサステナビリティ
トランスフォーメーションに踏み出すお客様を事業戦略に連動した

サステナビリティトランスフォーメーションを支える

人材ポートフォリオの変革

パートナーとして事業ポートフォリオの変革を加速し成果を出すには、人的資

カーボンニュートラルをはじめグローバル社会のサステナビ

本やデータの活用を可能とする強固な経営基盤が必須です。

リティ

リソース戦略

中で、企業が持続的に成長するには、デジタルトランスフォー

として、人材ポートフォリオの変革とデータドリ

ブン経営の進化を継続します。

を前提とする新たな経済システムの構築が求められるメーションはもとより、従前とは異なる価値創造を実現するサは、CEO として富士通グループという

ステナビリティトランスフォーメーションを遂げねばなりま

強力にサポートすることが、大きなチーム、そのチームを構成する全メンバーを取り残さずせん。私は、2025 年度に新中計を完遂した当社グループが、リードする役割を負う実感と共にエネルギーを注いでいること

Fujitsu Uvance を入り口に、多くのお客様をサステナビリ

テクノロジー企業としてのの 1 つです。前中計期間中に着手した一連の人材マネジメント

ティトランスフォーメーションへといざなう姿を描いています。

私たちの使命でありの変革を通じ、一人ひとりのマインドや組織文化が変わってき

新たな経済システム構築に積極的に参画し、価値創出に挑戦ていることは、従業員エンゲージメント調査の結果にも表れてするという決意と覚悟を持ってサステナビリティトランスフォー

責任でもあります。

います。伝統的な日本企業の人事の仕組みである「メンバーメーションに踏み出すお客様を強力にサポートすることが、テク

シップ型」でなくても、社員の働きがいを醸成できることに、大ノロジー企業としての私たちの使命であり責任でもあります。

きな手応えを感じています。人的資本経営やデータドリブン経

新中計の 4 つの重点戦略を通じて財務・非財務の目標を達営の成功モデルとして提示できるよう、人材と IT を軸にした経成し、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をよ

営基盤の高度化に取り組みます。

り持続可能にしていく」企業であることをグローバルに示して特に人的資本経営

いく決意です。当社の挑戦に、ぜひご期待ください。

代表取締役社長

CEO

富士通

統合レポート2023

015

経営戦略

富士通グループは、2030年のビジョンの実現と、それ以降 の 持 続 的 な 価 値 創 造 へ の 道 筋をバックキャストし、2023 年度からの 3 年間を成長と収益力向上に向けたモデルを構築する期間と位置付けました。2023–2025 年
度中期経営計画の下に策定した 4 つの重点戦略を推進
し、Fujitsu Uvance を中心とする成長領域にリソースを集中することで、お客様の経営課題や社会課題の解決への貢献と、企業価値向上を目指します。

富士通

統合レポート2023

016

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

事業戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

コーポレートガバナンス

COO インタビュー

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

変革の軌跡

Trajectory of change
（億円）

（億円）

60,0003,600
プラズマディスプレイ・
液晶事業譲渡50,000

JGAAP

ハードディスク
ドライブ事業譲渡

IFRS

カーナビ事業譲渡／
携帯電話事業譲渡

半導体工場の売却

3,000
スキャナー
事業譲渡

PC 事業譲渡

40,0002,400

30,0001,800

20,000

1,200

10,000

600

0

0

2002

2003

売上高（JGAAP）（左目盛り）

2004

2005

売上高（IFRS）（左目盛り）

2006

2007

2008

営業利益（JGAAP）（右目盛り）

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

営業利益（IFRS）（右目盛り）

株価の推移
富士通グループは、創業から 88 年の間、革新的なテクノロジーで社会やお客様が抱える課題の700

解決や、新たな価値の提供を行い、社会の発展と共に成長を重ねてきました。刻々と変化する社会600

情勢やデジタルテクノロジーの進化によりビジネス環境が大きく変化する中、当社グループは持続500

的な成長のため、プロダクト中心の事業モデルからソリューションやサービス中心の事業モデルへと400

変革を進め、この領域への経営資源の集中を進めています。この20年で、半導体事業、携帯端末事

300

業、コンシューマー向けPC事業などの分社化や譲渡を実施し、売上高は過去最高値と比べて縮小しましたが、成長領域への集中、効率化を通じて営業利益は増加し、収益性は確実に向上しています。
これまでの変革を通じて高めたキャッシュ創出力を土台に、成長に寄与する投資を戦略的に実行することで、持続的な成長と企業価値向上を追求しています。当社グループのこうした変革を市場も評価し、直近 5 年間の株価は約 2.2 倍と大きく上昇しています。

富士通

200
100

東証業種別株価指数（33 業種）
・電気機器

2003年3月

2008年3月

2013年3月

2018年3月

2023年3月

出所：Refinitiv（注）1. 当社は、2018年10月付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を実施しました。グラフの数値は、株式併合後の基準で換算しています。

2. 2003 年 3 月末の終値を 100とした株価の相対値の月末値を表示しています。
富士通

統合レポート2023

017

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

事業戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

変革の軌跡

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

コーポレートガバナンス

COO インタビュー

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

2020–2022 年度中期経営計画：財務目標レビュー

中期経営計画 財務目標
売上収益／営業利益率（テクノロジーソリューション）

（億円）

中計期間

40,00032,127

32,84330,00030,87730,563（%）
20

31,765

1 株当たり親会社所有者帰属当期利益（EPS）

（億円）

中計期間

1,200
1,013

15

親会社所有者帰属当期利益／ ROE

（円）

4,000

1,107

900

20,000

10
6.0

6.5

2,000

9.4

0
2019

売上収益（左目盛り）

2020

2021

2,151
1,826

10

512

4.3

2018*

2,027
1,600

6.3

15

12.0

7.9
10,00013.5

13.5

CAGR 12%（2019–2022）

600

20

15.1

3,000
924
791

（%）
中計期間

2022

5

300

0
（年度）

0

1,000

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

営業利益率（右目盛り）

5

0
2018

2019

2020

親会社所有者帰属当期利益（左目盛り）* 2018 年度の数値は当時の開示セグメントから算出した概算値。

コア事業であるテクノロジーソリューションの営業利益率

1,045

資本効率の向上に重点を置き、全社EPSの年平均成長12%

2021

2022

0
（年度）

ROE（右目盛り）

親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分（自己資本）で除して算定した ROE は、2020年

10%という目標に対し、2022年度本業ベースの売上収益は3
兆 1,765 億円、営業利益は 2,499 億円、営業利益率は 7.9% とな りました。本 期 間 中 は COVID-19 の 影 響 や サ プ ラ イ

を目標としました。2019 年度の 791.20 円に対し、2020 年度
一環として DX 企業への変革を加速するための人材施策に関た。2021 年度は、事業構造改革や事業譲渡に関わる一過性

はね返すことができず目標には届きませんでした。一方で、デ円と減少しましたが、2022 年度は利益ベースの拡大に伴い性の継続的な向上が着実に進展していることに加えて、自己は 1,013.78 円と増加しました。2021 年度は事業構造改革のチェーンの乱れによる需給環境の悪化など外部環境の影響をする費用として約 650 億円を計上したことなどにより 924.21

ジタル化やモダナイゼーションなどＤＸ関連需要による増収効

1,107.63 円と増加しました。拡大したキャッシュ・フローを事業果に加え、グローバルでのシステム開発および運用の標準化による生産性の向上や採算性改善などの取り組みにより、事業収益性は確実に向上してきており、2022 年度は営業利益において過去最高益を達成しました。

富士通

統合レポート2023

成長投資や自己株式の取得など最適にアロケートすることで

CAGR は 12% と計画に沿った達成状況となりました。2018年度と比較すると、約 2.2 倍となり確実に成長しています。

度 15.1%、2021 年度 12.0%、2022 年度は 13.5% となりましの損失等により減益となり ROE も低下しましたが、事業収益

株式取得の拡大、安定的な増配による株主還元強化の結果、2022 年度からは資本効率が改善し、一定水準を維持してい

ます。

018

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

2020–2022 年度中期経営計画：非財務目標レビュー

中期経営計画 非財務目標
お客様ネット・プロモータースコア（NPS®）

従業員エンゲージメント

DX 推進指標（点）（ポイント）
中計期間

100

中計期間

4

3.56

18.1ポイント＋＋2.3ポイント

2022 年度

2021 年度
（参考値）

3.2
3

75

50

63

68

67

2

1.9

1

25

0
2019

お客様 NPS とは、お客様との信頼関係＝顧客ロイヤリティ

2.4

69

2020

2021

2022

（年度）

当社グループにとって最大の経営資源は、お客様に提供す

0
2019

2020

2021

2022

（年度）

やリピート購入の見込みを判断できるという特徴を持っておメントの向上は、個人と当社グループ両方の成長につながるとています。2022年度は、お客様の事業課題に対する深い理解な成長を測る指標の 1 つとして、パーパスや組織文化への共DX 推進指標は、表面的なデジタル技術の活用を超えた経営変革の推進度を測る指標で、2022 年度は目標 3.5に対して3.56 を達成しました。これは経済産業省の DX 推進指標の基準と比較しても、日本の DX 先行企業の中でトップクラスといえる数値です。当社グループは、グローバル共通の形式で DX

革の取り組みをご評価いただき、目標値を大幅に上回る結果

す。組織、チーム単位での結果を基に、さらなるエンゲージメン化を定量的に把握することで、変革マインドをグループ全体にの客観的な評価を可能とする指標です。お客様の愛着度合い

り、お客様中心の経営を実現するために非財務指標の 1 つとしに基づいた提案や当社グループの DX 実践の経験値、社内変となりました。一方でお客様の事業課題に対してのコンサル
ティング力や変革の実行力は、今後注力すべき領域として改善を図っていきます。

富士通

統合レポート2023

る価値の源泉である社員です。社員一人ひとりのエンゲージ
考えています。こうした考えに基づき、当社グループの持続的感、仕事への熱意を示す従業員エンゲージメントを掲げていま

ト向上に向けた自発的な取り組みを、各組織のトップ、およびミドル層が中心となり、メンバーと一緒に進めています。

推進の成熟度診断を実施し、パーパス実現に向けた自らの変

定着させました。また、DX 推進指標に準拠した取り組みから得た実践知をお客様に提供するなど、この取り組みの成果を事業活動に活用しています。

019

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

2023−2025 年度中期経営計画：計画の概要
当社グループは、2023 年度に開始した新たな中期経営計

2030 年およびそれ以降に向けて、持続的な成長、収益力向上に向けたモデルを構築する 3 カ年

画（新中計）を、2030 年およびそれ以降の目指す姿の実現に向けて、持続的な成長と収益力向上のモデルを構築する期間と位置付けました。事業モデルと事業ポートフォリオの変革、お客様の IT 資産のモダナイゼーションの確実なサポート、海外ビジネスの収益性向上という3 つのテーマを掲げています。

中期経営計画

この 3 つのテーマを確実に推進するため、4 つの重点戦略を

前中期経営計画策定しました。
「事業モデル・ポートフォリオ戦略」は、事業基盤の強化に向け、Fujitsu Uvance

事業の成長を軸にサービ（2023–2025 年度）

2030 年以降に向けて（2020–2022 年度）

20192022 2023

2025 2026

2030

ス領域の拡大に取り組みます。
「カスタマサクセス戦略／地域戦略」は、日本を起点にグローバルでのフロント戦略を強化し、コンサルティング人材の拡充、モダナイゼーションのサポート
体制の構築、海外リージョンにおける抜本的な利益率の向上、事業モデルと事業ポートフォリオの変革
戦略的な課題海外ビジネスの収益性向上

戦略的なアライアンスを実行します。
「テクノロジー戦略」は、

AI を核に 5 つのコアテクノロジーを強化しビジネスに活用することで、テクノロジーカンパニーとして社会に価値を提供します。

お客様のモダナイゼーションの確実なサポート

重点戦略「リソース戦略」は、事業を支え続ける人材戦略としてグローバ

お客様

お客様エンゲージメントモデル

境

成長領域へのシフト

地の提供価値の最大化を実現していきます。

事業セグメントと事業ポートフォリオ

テクノロジー戦略
コアテクノロジー強化

ビジネス活用（価値提供強化）

事業
テクノロジー

ング
ーイ
ルビ
ウェ

これら 4 つの重点戦略を着実に実行し、ステークホルダーへ

カスタマサクセス戦略／地域戦略

環ほか、生産性の向上、経営基盤の強化に取り組みます。

事業モデル ･ ポートフォリオ戦略

球ル統一の Role 定義や成長領域のリソースの拡充を推進する

人材コンサルティング拡充
モダナイゼーション

海外ビジネスのサービスシフト
戦略的アライアンス

お客様事業の一層の安定化

リソース戦略
Role の Global 統一

生産性の向上（社員一人当たり）
経営基盤の強化

デジタル社会

富士通

統合レポート2023

020

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変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

2023−2025 年度中期経営計画：財務・非財務目標

財務目標

非財務目標
2022 年度
売上収益
うちサービスソリューション
うち Fujitsu Uvance 売上高

事業成長
収益力の強化

調整後営業利益 * 1
うちサービスソリューション

調整後営業利益率
うちサービスソリューション

キャッシュ
創出力強化

資本効率の向上2
コア FCF*（全社）

EPS CAGR

2025 年度

3.7 兆円

4.2 兆円

2.0 兆円

2.4 兆円

2,000 億円

7,000 億円

3,200 億円

5,000 億円

1,600 億円

3,600 億円

9%

12%

8%

15%

1,500 億円

3,000 億円

2019−2022 年度

2022−2025 年度

12%

14 〜 16%*1 営業利益から事業再編、事業構造改革、M&A 等に伴う損益ならびに制度変更等による一過性の損益を控除した、本業での実質的な利益を示す指標（従来、
本業利益として表記していたものと同一）。

富士通グループ

サプライチェーン

50%

12.5%

Scope 1､ 2

環境

Scope 3*削減

GHG 排出量（2020 年度比）

お客様 NPS®

お客様

+20

削減

（2020 年度比）

* Category 11：製品の使用時消費電力による CO2 排出量のみ

一人当たり生産性（営業利益）

+40%

生産性

（2022 年度比）

（2022 年度比）

従業員エンゲージメント
人材（2022 年度）

69 →

75

ダイバーシティリーダーシップ（女性幹部社員比率）（2022 年度）

15% →

20%

*2 事業再編、事業構造改革、M&A 等に伴う一過性の収支を控除した、経常的な FCF。

新中計では、最終年度となる 2025 年度に売上収益 4.2 兆円、調整後営業利益 5,000 億円、調お客様や社会に対する貢献と、自らの持続的な成長を可能にする土台の強化について測定・検整後営業利益率 12% という財務目標を定めました。Fujitsu Uvance を成長のドライバーとして証するため、非財務目標を設定し、環境、お客様、生産性、人材の 4 つの項目において 2025 年度

サービスソリューションを中心に収益性の向上を目指します。また、事業成長に加え運転資本効率の KPI を定め達成に向けて取り組んでいます。前中計から経営目標に掲げているお客様 NPS と従の改善によりキャッシュ・フロー創出力を強化し、2025 年度のコア・フリー・キャッシュ・フロー

業員エンゲージメントは継続的な向上を目指します。新たに、環境については GHG 排出量、生産（FCF）は 2022 年度実績の約 2 倍となる 3,000 億円への拡大を図ります。さらに、拡大したキャッ性については従業員一人当たりの営業利益､ また人材についてはダイバーシティリーダーシップのシュ・フローを最適配分することで、EPS は 2022 年度の水準から 14 〜 16% の年平均成長率を目指標としてグローバルでの女性幹部社員比率を KPI とし、非財務目標に加えました。さらに、これ指します。企業価値の持続的向上の実現に向け、財務戦略を着実に推進します。

らの非財務の取り組みが財務面にどのように寄与するか、引き続き定量的な分析を進め企業価値の向上につなげていきます。

富士通

統合レポート2023

021

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

2023−2025 年度中期経営計画：重点戦略

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

事業

事業モデル・ポートフォリオ戦略

カスタマサクセス戦略／地域戦略

事業セグメント変更

お客様

コンサルティングの拡充

2023年度より、従前のテクノロジーソリューションを、サービスソリューションとハードウェアソリューション

テクノロジー軸のコンサルティングと、事業、経営に関わるビジネス軸でのコンサルティングスキルを持つに分割します。成長領域への投資と効果をより明確化し、事業ポートフォリオのマネジメントを強化します。

人員を、リスキリング等により合計 10,000 人規模に拡充します。

最適なモダナイゼーションの実現

サービスソリューションの拡大成長領域であるサービスソリューションは、Fujitsu Uvance を中心とした収益性の高いオンクラウドのデジタルサービスを拡大し、従来型のオンプレミスのサービスは、生産性向上とクラウドシフトにつながる
モダナイゼーションに取り組みます。

海外ビジネスのサービスシフト

海外サービスの売上に占める Fujitsu Uvance 割合を2022年度の 20% から2025年度に45% へ拡大

お客様との長期的なエンゲージメントの構築

お客様の課題に共に向き合い、ステージに応じた最適なソリューションを継続的に提供し、モダナイゼー
ションやクラウドシフトなどを長期的に支援します。

サービスソリューションの拡大
売上収益調整後営業利益率

2.4 兆円15%

お客様事業の一層の安定化

情報セキュリティ、システム品質はパーパスで掲げる社会の信頼を作るうえで最も重要な要素です。管理体

コンサルティングの拡充

お客様事業の一層の安定化

クラウドシフト

お客様の安全 ･ 安心な環境を実現する
On Premise のサービス

統合レポート2023

戦略的アライアンスのさらなる発展制の強化に向けた施策の実行、効果測定と改善を恒久的に実施していきます。

Fujitsu Uvance を中心とした
お客様のトランスフォーメーションを実現する
On Cloud のデジタルサービス

富士通

します。

グローバルなお客様への提供価値を高めるために戦略パートナーとのアライアンスを強化・拡大します。

2.0 兆円
8%2022 年度

長年培ってきたエンジニアリング力、モダナイゼーション専任組織やグローバルでのデリバリー体制を活かして、お客様資産の最適化と DX･SX（sustainability transformation）を支えます。

2025 年度

戦略的アライアンスのさらなる発展最適なモダナイゼーションの実現

海外ビジネスのサービスシフト022

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

2023−2025 年度中期経営計画：重点戦略

テクノロジー戦略

テクノロジー

テクノロジーを起点とした付加価値の創出

リソース戦略

人材事業と連動した人材ポートフォリオの実現

Fujitsu Uvanceを支えるKey Technologiesとして、Computing、Network、AI、Data & Security、事業と連動した人材ポートフォリオ構築と育成計画を全社で進めます。グローバル統一のJob Roleを定義

Converging の5つを定め、重点的に研究開発を行っています。AI を核に5つのコアテクノロジーをさらにし、リスキリングやアップスキリングを行い、成長領域のリソースを拡充します。

強化し、付加価値としてビジネスに実装していきます。

経営基盤の強化によるお客様への提供価値の向上
ビジネス活用（価値提供強化）

前中計から引き続き、生産性の向上および経営基盤の強化に取り組みます。当社グループの人的資本経営

テクノロジーによるイノベーションを付加価値に変えてお客様や社会に提供していくための取り組みを強化の取り組みや OneFujitsu プログラムを中心としたデータドリブン経営の強化を通じた経験・ノウハウを価します。コアテクノロジーに、Fujitsu Uvance の Vertical 領域のアプリケーションやサービスを組み合値としてお客様に提供することで、社会全体の DX を促進します。

わせてオファリングとして提供することで、お客様と共にテクノロジーの社会実装を進めます。

Network

高精度なシミュレーション

大規模ネットワークを制御

知識

OnePeople
OneLicenseAI

知見

OneSupport

見発

OneData画

Data & Security

Computing

自律分散型の社会システム

圧倒的なスピードを省電力で提供

統合レポート2023

OneCRM技能

説 明 可能 A I

富士通

OneERP+

人材

識

因果

AI

OneFujitsu

経験

認

化

学 習 型マルチ
エージェン

データドリブン経営

像

強
ト
ン

学習

人的資本経営

ョン
ーシ
ュレ
シミ
ト

マル
チエ
ー
ジ
ェ

Converging• 個人にフォーカスした成長の仕組み• 持続的成果を生むための組織の土壌• リアルタイムマネジメント• 経営資源のデータ化 ･ 可視化• グローバルでのビジネスオペレーション
標準化

023

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

コーポレートガバナンス

COO インタビュー

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

COO インタビュー
2023-2025年度中期経営計画（新中計）の目標達成に向けた取り組み、特に、リージョンズ（海外）の事業基盤の変革を掲げる地域戦略のポイントと、Fujitsu Uvance の成長シナリオの前提について、COO に聞きました。

QA

新中計の目標達成に向けた最大の難関は何でしょうか。

財務目標の達成に向けてカギを握るのは、Fujitsu

Uvance の成長とデリバリー変革を中心とする事業

モデル・ポートフォリオ戦略
は、地域戦略です。しかし、難易度という観点で、特にリージョンズ（海外） における事業モデ

ル・ポートフォリオ戦略の実行を挙げねばなりません。

古田 英範

富士通

統合レポート2023

これまでとは何を変えるのでしょうか。

Americas リージョンの事業ポートフォリオ変革を、
リファレンスモデルとします。同リージョンでもMISが事業の中心でしたが、2020年度にハードウェアの販売を中心とする
プロダクト事業、小売業向け機器、ホスティング、保守サービスなどから撤退し、サービス事業に特化する事業ポートフォリオ変革をチャーサービス（MIS）と言われる、サーバやネットワークなど断行しました。この結果、2021 年度に黒字化を実現しました。

の IT システムの監視・運用・保守に関わる事業を収益基盤としAmericas リージョンはもともと事業規模が小さいこともていました。一方で当社グループは、Fujitsu Uvance を核あり、MIS からの転換が進まない根本的な理由と、どのようなとするデジタルサービスの拡大を経営戦略として打ち出してい打ち手が必要かを詳細に分析することができました。この分ます。これに合わせ、新中計では MIS に代わってビジネスアプ

析に基づき、プロダクト事業からの撤退、大手戦略顧客へのリリケーションサービス（BAS）と言われるサービス事業への集

ソース集中、デリバリーの標準化という一連の変革をスピー中を加速する地域戦略を掲げています。

ディに実行した Americas リージョンでの経験をモデルとし競争力を持つインド系ベンダーとの差異化は極めて難しいといCOO

A

どのように解決するのでしょうか。

これまでリージョンズ（海外）は、マネージドインフラストラク

海外の MIS は厳しい競争にさらされており、特に高いコスト

代表取締役副社長

Q

長年解決できなかった課題を、て、EuropeリージョンとAsia PacificリージョンにおいてもMIS から BAS へのシフトを加速します。

うのが現状です。この状況は今に始まったことではなく、リー

これまでと変えるのは、本社のビジネスグループによるジョンズ（海外）の MIS から BAS への転換は、過去 10 年にわリージョンズへの統制と支援のレベルです。すでに 2022 年

たって当社グループの戦略的課題であり続けています。新中

度に、各リージョンが持っていたソリューション開発機能を計の地域戦略には、この状態にこれ以上とどまれないという、

グローバルビジネスソリューショングループに集約しました。

私たちの覚悟を込めています。

リージョンズ（海外）から見ると、ソリューションをお客様に提供

024

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変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

COO インタビュー

するにはビジネスグループとの連携が必須であるわけです。

2023年度はこの連携をさらに徹底してリソースを最適配分するとともに、ビジネスグループ側から少人数のチームを各リー

Q

ジョンに派遣して、リージョンズの現場ニーズの集約とビジネ
スグループからの支援を調整する仕組みを導入しています。

Q
A

構造改革の成果としては、リージョンズ（海外）の新中計の財務目標が低くはないでしょうか。

Americas リージョンをリファレンスモデルとすると2023 年度にようやく Vertical areas のオファリングがそろった状況の

Fujitsu Uvance は、お客様に受け入れられ成長を牽引し得るでしょうか。

A

Fujitsu Uvanceの成長シナリオには、事業を通じた

Q
A

事業成長の前提となるお客様からの信頼確保に向けた取り組みの現状を教えてください。

まず、システム品質問題と情報セキュリティインシデン
トでご迷惑をおかけした関係者の皆様に深くお詫び

申し上げます。

お客様とのつながり、いわゆる「エコシステム」を織り2021年度の大規模システム障害を受け、当社グループ内の込んでいます。Fujitsu Uvance の提供価値が 1 社のお客様に

IT ガバナンスの仕組みを見直し、ミッションクリティカルなシス認められれば、そのお客様のお取引先へと顧客基盤が広がる可テムの総点検を通じた脆弱性の洗い出しと対策、グローバル

能性は高いと、私たちは考えています。

な情報セキュリティ対策強化を進めました。その対応を進めては言え、売上収益ベースでの事業規模が Americas

具体例を挙げましょう。当社グループは、高機能繊維・複合

いる最中に情報セキュリティインシデントとシステム品質問題

リージョンの約 10 倍の Europe リージョン、同約 3 倍の Asia

材料や電子材料などを製造する大手化学メーカー帝人株式会が再度発生した背景には、リスクと備えに対する想像力の不足

Pacificリージョンでは、構造改革のめどがつくまでに一定の時

社と、リサイクル 素 材 の 環 境 負 荷 情 報を収 集し、バリューがあると猛省しています。2023 年度からは、CISO（Chief

間を要すと見ています。まずは構造改革を進め、その後に高付チェーンを通じてトレースするプラットフォームを共同で開発しInformation Security Officer）に加え、CQO（Chief

加価値のサービスソリューション提供を通じて成長を目指すといています。プロジェクト開始から約 6 か月後には、ドイツの自転

Quality Officer）を選任 し、より機動的な判断と迅速なうステップを踏む想定で、2025年度のリージョンズ（海外）の営車メーカー 2 社が、トレーサビリティの実現やカーボンマネジ

対応が可能な体制づくりを進めるとともに、システム品質・情業利益率 3.3% という目標を設定しました。

メントへの活用による価値の創出を目指して、このプラット

報セキュリティ管理の高度化に向けた具体的な改善施策を展

フォームの実証プロジェクトへの参加を決めました。

開しており、お客様からの信頼回復にグループを挙げて取りEuropeリージョンはFujitsu UvanceのHorizontal areas、
特に、Hybrid IT、Business Applications、Digital Shifts

この事例が示すように、環境負荷削減のような取り組みはの拡販で 2022 年度に一定の実績を残しました。とはいえその1 社だけでは完結しないため、お客様やそのお取引先にとって中身を見ると、他社サービスとの差異化が十分になされず収益もエコシステムが広がるメリットが大きいのです。2023 年度

性が低い案件がやや多かったと分析しています。MIS からBASにサービス事例を積み上げ、それを 2024 年度以降に複数のへの転換と併せ、お客様対応体制の再編成や成長領域に対応

商談につなげることで、Fujitsu Uvance のお客様を拡大し可能な人材のリスキリングなど、Fujitsu Uvance のオファていきます。

組んでいます。

リングの付加価値を最大化する仕組みを新中計期間中に構築
します。

富士通

統合レポート2023

025

富士通グループの全体像と経営方針
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経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

CFO からのメッセージ

2022 年度の業績と中期経営計画の財務目標の持続的な企業価値向上を実現しています。2020–2022 年
度の前中期経営計画（前中計）期間において一貫したこのマネ

2022 年度の連結業績は、売上収益が前年度比 3.5% 増のジメントの方向性が、確実な成果につながったものと考えます。

3 兆 7,137 億円、営業利益は同 53.1% 増の 3,356 億円、営業利

しかしながら、前中計の結果には反省材料もありました。こ

益率は 9.0% となりました。営業利益は過去最高益を更新、収の期間中は事業環境も大きく変化しました。スタートとなった

益性改善を背景に、1 株当たり利益（EPS）の 3 年間の年平均

2020年度の COVID-19 の感染拡大、2021年度以降の世界成長率（CAGR）も 12% と着実に伸長しました。この結果は、的な電子部品供給の遅延、さらに世界各地の地政学的リスク

収益性改善に向けこれまで実行してきた様々な施策の成果での顕在化や為替の大幅な変動などが、その要因です。このようあり、経営方針の方向性は正しかったものと捉えています。

な事業環境の変化はあらかじめ予期することが大変難しい一

業績数値以外の面でも、高いレベルの利益目標達成に向け方、私たちがこうした変化に十分なスピードをもって対処でき

たKPI 管理が浸透し、特に経営リーダー層においては投資に対たとは言えず、さらなる柔軟性とスピードの必要性を強く認識する利益とその時間軸を厳密に検討する意識が浸透したと考しました。特に収益基盤が弱い海外ビジネスでは、外部環境

えています。利益成長と確実なマネジメントに裏付けされたの変化に迅速に対応できなかったことの影響が顕著に表れ、

キャッシュ創出力の拡大、そして、それを事業成長投資と株主

売上収益、営業利益率とも足踏み状態という結果につながり還元に最適にアロケート（配分）することにより、当社グループました。

前中計：営業利益の推移

キャッシュ創出力の拡大と最適なアロケーションを通じ、サービスソリューションの成長と企業価値の（億円）
営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

持続的な向上を実現します。

SEVP CFO

磯部 武司

5.5

2,000

3.3

1,000

1,302

2,114

2,663

（%）

9.0

10.0
8.0

6.1

3,356

6.0
4.0

2,192

2.0

0

売上収益

統合レポート2023

7.4

4,000
3,000

取締役執行役員

富士通

中計期間

5,000

0

2018

2019

2020

2021

2022

39,524

38,57735,89735,86837,137（年度）

026

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経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

COO インタビュー

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

CFO からのメッセージキャッシュ・フローとキャピタルアロケーションの実績

境・制度の整備を体系化した Work Life Shift（WLS）を導調整後営業利益率 12.0%、コア FCF*33,000 億円、EPS の入、拡充しました。

CAGR は14 〜 16% を目標として掲げました。2022年度実績

キャッシュ・フロー創出力は当初計画を上回るスピードで拡との比較では、調整後営業利益は1.5 倍、コア FCF は約 2 倍に大、今後もさらなる加速が十分に見込まれます。こうした状況をあたります。こうした目標は、2030 年に当社グループがある

2020–2022 年度の 3 年間累計で 6,528 億円となり、前中計

踏まえ、株主還元も大きく拡充しました。3年間累計での配当とべき姿を描き、そこからバックキャストして策定したものであに先立つ3年間累計との比較で50% 超のキャッシュ・フロー創自己株取得を合計した還元総額は、3,473 億円としました。

り、売上収益、調整後営業利益率、コア FCF、EPSともに前中出力拡大を実現しました。

*1 事業成長投資前フリー・キャッシュ・フロー（FCF）にリース料支払を加えたもの。

計期間から一段の飛躍を期しています。

資 金 配 分 の 元となるベ ース・ キャッシュ・フロー *

1 は、創出したキャッシュのアロケート先としては、最も重視してい調整後営業利益 5,000 億円という高い目標を達成するにる事業成長投資に 3 年間累計で 2,560 億円を投下しました。

は、大きく 2 つの事を成し遂げなければなりません。1 つ目が、Fujitsu Uvance のオファリング開発、収益性改善に向けた
サービスデリバリー変革、人材のリスキリング、新規事業の創2023–2025 年度中期経営計画の

売上収益の拡大、特に 2025 年度の売上収益目標を 7,000 億

財務目標と達成への道筋円とした Fujitsu Uvance を中心としたデジタルサービスの出など、価値創造に向けた投資に加えて、自らの変革に向けた

力強い成長です。Vertical areas では社会課題解決につなを強力に

2023–2025年度の新中期経営計画（新中計）では、2025

がるクロ スイン ダ ストリー な オファリン グ を 投 入、また、推進しました。また、人材マネジメントの変革と、社員が働く環

年度に売上収益 4.2 兆円、調整後営業利益 * 5,000 億円、Horizontal areas では SAP をはじめとするビジネスアプリ

前中計：キャッシュ・フローとキャピタルアロケーション

調整後営業利益の実績と計画

新中計：調整後営業利益の変動内訳（サービスソリューション）

投資として OneFujitsu プログラムなど社内 DX

（億円）

2

（億円）

12.0%

8,000

3 年累計

2,560

ベース・
キャッシュ・
フロー6,528

事業成長投資

株主還元

3,473

キャッシュ・フロー拡大の持続性を背景に株主還元は先行して拡大

進捗（2020−2022 年度の 3 年間）

8.6%

6,000

4,000

2,000

5.8%
2,252

統合レポート2023

3,208

0
2019
調整後営業利益（左目盛り）

富士通

5,000

2022

2025

（%）
12.0

（億円）

800

4,000

9.0

3,000

6.0

2,000

3.0

1,000

0

0

1,500
採算性改善

300
事業成長
投資

3,600

&

（年度）

費用効率化

1,629
売上収益
拡大

2022

2025 （年度）

調整後営業利益率（右目盛り）

027

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変革の軌跡

経営戦略

事業戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

CFO からのメッセージ

ケー ションに 対 する お 客 様 の 旺 盛 な 需 要 の 取り込 み や、で年間 1 ポイントずつグロスマージン率を改善する計画です。

スソリューションに集中的に投下します。Fujitsu Uvance のVertical areas を支える DX 基盤を展開します。こうしたオ*2 営業利益から事業再編、事業構造改革、M&A 等に伴う損益ならびに制度変更等による一過

Vertical areas のオファリング拡充のための開発投資、そのファリングを起爆剤に、お客様や社会のモダナイゼーションの進展を支えることで売上収益の拡大を実現します。

性の損益を控除した、本業での実質的な利益を示す指標（従来、本業利益として表記していたものと同一）。

*3 事業再編、事業構造改革、M&A 等に伴う一過性の収支を控除した、経常的な FCF。

ビリティの強化、さらには Fujitsu Uvance の競争優位性の強化に貢献するテクノロジー投資によって、成長を追求します。

2 つ目が収益性の拡大、デリバリー変革 のさらなる深化です。前中計期間を通じ、システム開発やサービスの標準化、すな

オファリングをお客様に届けるためのコンサルティングケイパ

キャピタルアロケーション：

また、データドリブン経営実現に向けた OneFujitsu プログラ

事業成長投資・株主還元とも大幅に増額

ムや、人材ポートフォリオ変革に資する投資も推進します。

（GDC）の活用拡大を通じて進め、生産性向上とサービス品質

キャピタルアロケーションの原資となるベース・キャッシュ・

プが持続的成長の途上にあり、2030 年やその先に向けまだ強化が着実に進捗、グロスマージン率の改善につながりました。

フローは、新中計期間中に前中計の実績比で約 2 倍の 1.3 兆円

まだ成長余地があるという私たちの考えを表しています。高いこうした取り組みは引き続き深化させる事が十分にできる領域に伸長できると見込んでいます。これを事業成長投資に7,000

ターゲット達成に向けて経営陣・社員がベクトルを合わせて取です。例えば、GDC の活用率は 2022 年度でも 11% にとどま億円、株主還元に6,000億円アロケート、双方とも大幅に増額

り組み、富士通グループの持続的な企業価値向上を実現してり、生産性の改善はむしろこれからが本番だと考えています。標する計画です。

いきます。

わち開発に関わる作業工程・作業内容の標準化を、Japan

Global Gateway（JGG）や Global Delivery Center

準化・自動化と GDC の活用度を加速するとともに、デリバリー

事業成長投資については、新中計で掲げる 4 つの重点戦略

要員のリスキル・アップスキルを強化することで、2025 年度まの推進を通じ、事業セグメントの中でも成長領域であるサービ

新中計期間中のキャピタルアロケーション
2020−2022 年度
実績

見込額

13,000 億円（資源リサイクルによるキャッシュを含む）

ベース・キャッシュ・フロー

富士通

統合レポート2023

事業成長投資：7,000 億円

中期経営計画

3 年累計

6,500億円

株主還元2023−2025 年度

2.0 倍

チャレンジングにも見える新中計の財務目標は、当社グルー

ベース・キャッシュ・
フローを
最適に
アロケート

事業モデル・
ポートフォリオ戦略• 事業ポートフォリオの入れ替え• インオーガニック成長• 経営基盤の強化（OneFujitsu プログラム）

カスタマサクセス戦略／
地域戦略• コンサルティングケイパビリティ獲得• 品質向上、セキュリティ強化

テクノロジー戦略• 5 Key Technologies• テクノロジーの実装と事業化

リソース戦略• 人材の育成 ･リスキル ･ 獲得

株主還元：6,000 億円（億円）（平均約 2,000 億円／年）

2,000

1,500
1,500

自己株
取得

配当

1,000

500

501
201
399

433

461

2020

2021

2022

0

3,500

2023

2024

2025

（年度）

6,000
028

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変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

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コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

事業セグメントの変更

当社グループは、新中計の目標達成に向けた進捗をステー

従来セグメント

クホルダーの皆様に明確に示すとともに、現状の組織体制と情テクノロジーソリューション

報を開示するセグメント区分を一致させるマネジメント・アプ

ソリューション・サービス

ハードウェアローチの視点をより厳密に反映させるため、2023 年度にセグ

海外リージョン

ハードウェア新セグメント
サービスソリューション

システムプラットフォーム

メントを一部変更しました。

グローバルソリューション

Japan

リージョンズ

海外

具体的には、従来のテクノロジーソリューションを、
「サービ

共通

スソリューション」と「ハードウェアソリューション」に区分し、ユビキタスソリューション

ユビキタスソリューション

デバイスソリューション

デバイスソリューション

全社消去

消去・全社

「サービスソリューション」に 3 つのサブセグメントを新設しました。また、従来「テクノロジーソリューション共通」に含めていた

ハードウェアソリューション

項目を、セグメント間売上の消去等と合わせて「消去・全社」としました。

Fujitsu Uvance を中心としたサービスやソリューションを
グローバルに提供する「サービスソリューション」を成長領域として、投資や人材等のリソースを集中することで、持続的な価値創造に向けた事業ポートフォリオの変革を実現します。

主な変更点

従来のテクノロジーソリューションの区分を廃止し、2 つのセグメントを新設するとともに、「消去・全社」セグメントを変更します。

1.「サービスソリューション」の新設

従来のテクノロジーソリューションに含まれていたサブセグメント「ソリューション・サービス」「海外リージョン」からハードウェア販売およびハードウェア保守サービスを分離し、「サービスソリューション」とします。
内訳として、以下 3 つのサブセグメントを新設します。
• グローバルソリューション：Fujitsu Uvance を中心とした、グローバル共通の価値提供サービスの創出・提供：日本市場に向けたサービスビジネスの提供・• リージョンズ（Japan）
実装（Fujitsu Uvance のインプリメンテーションも含む）：海外市場に向けたサービスビジネスの提供・実• リージョンズ（海外）
装（Fujitsu Uvance のインプリメンテーションも含む）

2.「ハードウェアソリューション」の新設

従来のサブセグメント「システムプラットフォーム」とハードウェア販売
およびハードウェア保守サービスを集約し、「ハードウェアソリュー
ション」とします。

3.「消去・全社」の変更

従来のサブセグメント「テクノロジーソリューション共通」に含めて

富士通

統合レポート2023

いた、富士通研究所など各セグメントに属さない全社共通の先進的先行研究開発、グローバルグループベースでの社内 DX 投資等のグループ共通の事業成長投資、共用資産等の売廃却およびセグメント間売上の消去を「消去・全社」とします。
各セグメントに属する主な子会社• サービスソリューション（ハードウェアプロダクト、ユビキタス製品の販売を除く）
富士通Japan株式会社、株式会社富士通エフサス、株式会社富士通総研、Ridgelinez 株式会社、株式会社トランストロン、
Fujitsu Services Holdings PLC、Fujitsu North America,
Inc. 、Fujitsu Australia Limited 、Fujitsu Technology
Solutions（Holding）B. V.、Fujitsu Asia Pte. Ltd. 等• ハードウェアソリューション（ユビキタス製品の製造販売を除く）
富士通フロンテック株式会社、株式会社富士通 IT プロダクツ、富士通

テレコムネットワークス株式会社、富士通アイソテック株式会社、
Fujitsu Network Communications, Inc. 等• ユビキタスソリューション
株式会社富士通パーソナルズ

等• デバイスソリューション
新光電気工業株式会社、FDK 株式会社

等

029

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

マテリアリティへのアプローチ

必要不可欠な貢献分野：「地球環境問題の解決」「デジタル社会の発展」「人々のウェルビーイングの向上」「必要不可欠な貢献分野」について、Fujitsu Uvance をはじめとしたビジネスの拡大、および社内取り組みの推進によって、当社事業、社会に対するネガティブなインパクトを縮小し、ポジティブなインパクトを拡大していきます。
マテリアリティ

地球環境問題の解決

項目

気候変動（カーボンニュートラル）

2025 年度に向けたアプローチ（主な取り組み）
サプライチェーンの GHG 排出量の可視化・削減

工場等設備のエネルギー使用量の可視化（一次データの収集自動化）

災害、パンデミック、国際的な政治リスクなど、多面的なサプライチェーンリスク検出

クリーンアンモニア等新たなエネルギー資源・材料の開発、有効活用、トレーサビリティの高度化
社会インフラシステムへの自然エネルギーの統合と最適化
都市における有事へのレジリエンス強化

高精度な天気予報と防災シミュレーション

事業拠点の GHG 排出量の削減（省エネルギーの推進と再生可能エネルギー使用量の拡大）
製品の省電力設計の推進、およびサプライチェーンにおける GHG 排出量の削減
資源循環（サーキュラーエコノミー）

ブロックチェーン活用によるトレーサビリティの強化とロスの削減
生産品質等の可視化による材料の有効活用の促進

リサイクルによる環境価値創出に向けた、資源トレーサビリティの強化

企業間データ連携によるリサイクルスキーム確立とリサイクル資源の安定供給の実現
事業拠点の水使用量削減、サプライチェーン上流における水資源保全意識の強化
製品の省資源化・資源循環性向上の推進

サーキュラーエコノミー指標・ビジネスモデル標準化活動へ参加、社会インパクト測定
自然共生（生物多様性の保全）

生物多様性に配慮した事業活動において、事業計画シミュレーションによる環境保全と影響度の可視化
新たな生産方式の採用・材料開発による水、森林資源の保護・過剰消費の抑制

サプライチェーンを含む自社の企業活動の領域における、生物多様性への負の影響低減、正の影響増加

デジタル社会の発展

情報セキュリティ確保

セキュアな Hybrid IT 基盤の提供により、顧客システム／事業の信頼性確保

公共／金融機関などミッションクリティカル領域に対し、レジリエントな Hybrid IT 基盤の提供と、IT ガバナンス、セキュリティガバナンスの強化
データ保護指令などの規制強化や拡大に速やかに対応していくセキュリティマネジメント実現

ゼロトラストセキュリティ技術などを組み合わせ、信頼性と利便性をともに強化した新たな高速／大容量ネットワークセキュリティ技術の実現
ガバナンス強化：経営の能動介入および現場セキュリティ体制強化による施策実行の迅速性・実効性の向上
サイバー脅威への対策強化：予兆を含むセキュリティリスク可視化・対処、情報管理の強化

サプライチェーンセキュリティの強化：セキュアな開発環境・データ管理環境への集約、教育展開によるセキュリティ成熟度の向上
お客様・社会への事業展開

富士通

統合レポート2023

社内取り組み030

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

経営資本の強化2023−2025 年度中期経営計画

COO インタビュー

コーポレートガバナンス

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

マテリアリティへのアプローチ

マテリアリティ

デジタル社会の発展項目

デジタル格差の解消

2025 年度に向けたアプローチ（主な取り組み）
先端医療の民主化と、患者に合わせた最適化

原材料トレーサビリティ・証明に関する課題解決、意思決定の高度化

金融機関との共創による企業の IT コンサル、インテグレーション導入の推進
地方自治体におけるブロードバンドネットワークの構築（米国）
情報・AI 倫理の推進

AI 倫理ガイドラインを遵守した AI の提供や、説明可能な AI の提供による、AI への信頼性・透明性の確保（説明可能な AI を利用した企業の財務・非財務

データから不正リスクの予測による、ビジネスにおける持続的な信頼性の向上）

AI の適切な使用に関する倫理ルールやガイドライン作成などのコンサルティングの提供
AI 倫理の社内実践の制度化や、従業員やお客様への AI 倫理教育の提供など、AI 倫理浸透に向けた活動
AI 開発者やお客様自身による AI 倫理リスクの発見を容易にし、解決案を提示する技術・エコシステムの提供

働きやすい環境の推進と労働力不足解消

自動化技術あるいは AR/VR およびリモートコミュニケーション技術を活用した、生産・配送・出荷・販売等の作業の効率化と安全性の両立

労働環境の変化に応じた、働く人を中心とした働き方の改革・エンゲージメント向上のための業務状況や社員の声の可視化、分析による戦略立案と実行
お客様の業務変革のための最適なワークスペースの計画立案とデジタル技術を活用した運用の効率化・高度化

AIOps や多言語対応、自動化技術を活用したデジタルタッチポイントの高度化による高いユーザビリティサービスの実現

責任あるサプライチェーンの推進

サプライチェーンのトレーサビリティ向上による管理強化

災害、パンデミック、国際政治リスクなど、多面的なサプライチェーンリスクの検知

グローバル規模での複数企業を跨いだサプライチェーンのデジタル化、レジリエント化

エンドツーエンド・バリューチェーンの最適化による持続可能な消費、廃棄物削減の実現
店舗（OMO）運営およびロジスティクスの最適化

サプライチェーンを介した商品のデジタルトラッキングの実現

エシカル購買の拡大を支えるセキュアなプラットフォームにおける新たな価値創造・交換
サプライチェーンにおける人権リスクの予防・軽減

サプライチェーンにおける GHG 排出量の削減の推進
サプライチェーン多様性の確保

人々のウェル
ビーイングの向上

QoL（生活の質）向上に向けた医療ヘルスケアの医療機関と外部機関・サービスをつなぎ、生活者・患者の診療情報と生活情報の相互流通の実現

生涯教育・リスキリングの推進

AI による個人最適化された教育の提供や時間や場所を選ばないマイクロラーニング環境実現
DX 実現に向けて求められる人材像の定義、人財戦略・人財開発計画の策定支援、教育・研修プログラムの提供により、戦略的なリスキリングの実現

顧客・生活者体験の向上

マーケティング／プロモーションのパーソナライズ化、新たなオンライン・オフライン購買の実現

推進

予防、治療から予後までの End-to-end のヘルスケア・ ジャーニーの個別化・最適化（パーソナルヘルスケアの実現）

あらゆるブランドチャネルと消費者との接点における、一貫性ありかつ流動的でパーソナライズされたショッピング体験の実現
店舗システムの監視・運用・保守の効率化

消費者行動の予測を通じた消費者へのプロモーションの高度化
お客様・社会への事業展開
富士通

統合レポート2023

社内取り組み031

富士通グループの全体像と経営方針
変革の軌跡

経営戦略

2020 −2022 年度中期経営計画レビュー

事業戦略

2023−2025 年度中期経営計画

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

COO インタビュー

CFO からのメッセージ

事業概況

事業セグメントの変更

会社情報

マテリアリティへのアプローチ

マテリアリティへのアプローチ

持続的な発展を可能にする土台：「テクノロジー」「経営基盤」「人材」「持続的な発展を可能にする土台」
について、富士通グループの価値創造の源泉として、テクノロジー、経営基盤、人材を強化する社内取り組みを推進し、新たなビジネスモデルやイノベーションの創出を支えます。
マテリアリティ

テクノロジー

項目
最先端技術の量子：量子 HPC ハイブリッド技術によるお客様とのアプリ開拓、世界をリードするエラー訂正技術の開発。1000 量子ビット機とさらなる大規模化技術の開発

イノベーションのComputing：Computing Workload Broker 技術を強化し、グラフ AI を加速するフレームワークを開発し、HPC をデジタルツイン等の新領域に拡大
AI：世界をリードするグラフ AI や AIトラスト等の AI 技術を搭載した AI プラットフォームで顧客価値をグローバルに提供。AI 領域の専門人材の戦略的獲得
Data & Security：業界をリードする Web3 ／トラスト技術により、企業や個人が持つ分散されたデータを信頼性をもって流通／活用可能にし、エコシステムによるイノベーション創出を加速
Converging Technologies：環境・社会・経済をトレードオンする施策を生み、SX を実現して社会を継続的に改善する世界初のソーシャルデジタルツイン・プラットフォームを確立し、グローバルにソリューションを展開

ガバナンス・

コーポレートガバナンス：

開発および
創出

経営基盤

2025 年度に向けたアプローチ（主な取り組み）

コンプライアンス• コーポレートガバナンスの不断の見直し、株主を含む全てのステークホルダーとの協働に資する会社情報開示の充実、株主との建設的な対話の促進

コンプライアンス• コンプライアンス意識向上 Global Compliance Program の展開、お取引先へのコンプライアンス教育提供

リスク

Data Driven Risk Management システムの構築

経済安全保障経済安全保障や地政学上の観点によるビジネス継続リスクの評価と、BCP への反映等を通じたビジネス・レジリエンスの強化

海外リスク情報が本社に遅滞なく報告・対応が行われるグローバルリレーション網の構築対応

重要な先端領域を含む技術の全社横断的な管理強化

トランスフォー

デジタル

OneFujitsu プログラム推進によるデータドリブン経営の実現、およびオペレーショナルエクセレンスの追求：• 合理的・迅速な意思決定を支えるリアルタイムマネジメント• 経営資源の End-to-end でのデータ化・可視化• グローバルでのビジネスプロセス標準化

DE&I

多様性：

メーション（DX）

人材潜在リスクに関するツールを活用した社内アセスメント検討、顕在化したデータを活用したインパクトの可視化、再発防止策の立案・実行等

マネジメント

各国の経済安全保障施策への対応• 誰もが一体感をもって、自分らしくいられるインクルーシブで公平な組織文化の構築• リーダシップにおける女性の参画強化• グローバルに通用する文化・民族の総合戦略の構築• FWEI（富士通ワークプレイス平等指数）の導入• デジタルアクセシビリティをブランドコミュニケーション、顧客エクスペリエンス、ワークプレイスを含む企業戦略の 1 つとして推進および提唱• サプライチェーン多様性の確保：各リージョン・国での社会要請に基づき、多様性の指標を定め活動、国内サプライチェーンにおける主な活動を「女性活躍」の支援と定め、取引先の取り組み状況を測定する仕組みを構築

人権：• バリューチェーンにおける人権リスクの予防・軽減（人権教育、有識者ダイアログ）

ウェルビーイング・
人材育成

人材基盤の強化：ジョブ型人材マネジメント、DX 人材への進化

等

ウェルビーイング向上：ウェルビーイング理解・浸透策の展開、データドリブンな可視化と分析
安全衛生の予防的措置の徹底

社内取り組み富士通

統合レポート2023

032

事業戦略

2023–2025 年 度 中 期 経 営 計 画（ 新 中 計 ）の 下 で、
Fujitsu Uvance を中心とする事業モデル・ポートフォリ
オ戦略、お客様とのエンゲージメントをグローバルに強化するカスタマサクセス戦略／地域戦略、AI をはじめとするコアテクノロジーの競争優位性を高めるテクノロジー
戦略、生産性の向上に寄与するリソース戦略を推進しています。4 つの重点戦略を連動させることで、財務・非財
務目標の達成と中長期的な成長と収益力向上につながるモデルの構築を目指します。

富士通

統合レポート2023

033

富士通グループの全体像と経営方針

事業戦略

経営戦略

事業モデル・ポートフォリオ戦略

テクノロジー戦略

カスタマサクセス戦略／地域戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

事業モデル・ポートフォリオ戦略：Fujitsu Uvance

事例

Fujitsu Uvance は、サステナブルな世界の実現に向け、社会課題を解決するクロスインダストリーの4分野と、これを支える3つのテクノロジー基盤からなる7つの Key Focus Areas で、新たな価値を生むソリューションです。この新たなソリューションは、従来の業種や業務に対する商品展開から、社会課題を起点としたオファリングに発想を転換させ、富士通が長年培ってきたテクノロジーと様々な業種の知見を融合します。業種間で分断されたプロセスやデータをつなぎ、企業や組織のクロスインダストリーな協力を活性化させることで、これまでにない解決策やビジネスを導き出します。お客様と共にサステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）を実現することで、お客様の成長に貢献すると同時に、当社グループの成長を牽引します。

Sustainable Manufacturing

カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーの実現に向けた具体的なアクションや、環境負荷データの開示に対する要請が、グローバルに高まっています。特に素材産業では、製品のライフサイクルを通じた環境負荷のアセス
メント（LCA）の制度化やリサイクル素材を用いた製品設計の動きが加速しています。こうした動きを事業機会として捉えるべく、当社グループと帝人株式
会社は、両社がこれまで培ってきた技術やノウハウを融合し、「リサイクル素材

Vertical areasの利活用による環境価値化プラットフォーム」
を共同で構築しています。当社グレジリエントなサプライチェーンの担保、匠のノウハウ継承、カーボンニュートラルの達成に向けた資源循環の拡大など、未来に向かう製造業の課題を解決します。

サプライチェーンの最適化や消費者一人ひとりの嗜好にあったサービスの提供など、サステナブ
ルな社会と新しい顧客体験が両立した価値を創出します。

医療・保健データの分析や、生活者・医療機関・企業・行政によるデータ共有などを通じて、医療の質の向上・予防医療の推進、創薬の早期化など、人びとの生活の質の向上に貢献します。

効率的なエネルギー供給、安全
で災害に対するレジリエンスが高い都市づくり、移動・輸送に関わる環境負荷低減などを通じ、人々が豊かに安心して暮らせるコミュ
ニティと社会を実現します。

ループが持つブロックチェーン技術と帝人が確立した LCA の方法を組み合わせた同プラットフォームを通じ、バリューチェーン全体にわたる環境負荷に関する一次データを収集・トレースするとともに、リサイクル素材に関する信頼性の高い情報を提供することで、リサイクルを環境価値化したビジネスモデルの普及を目指しています。

事例

Digital Shifts

当社グループの「AI 需要予測サービス」は、企業が保有する各種データや気Sustainable
Manufacturing

ConsumerExperience

Healthy
LivingTrustedSociety

象情報などのデータを学習し、来店客数や販売数を高精度に予測することで、データドリブン経営を実現します。株式会社トリドールホールディングスは展開する「丸亀製麺」への同サービスの採用を決定し、需要予測に基づき、スタッフ

Horizontal areasの配置、原材料の発注と仕込み量、店舗の空調などの最適化を図り、食品ロス削減、省エネルギー化や、店舗の運営業務効率化を目指しています。
データドリブンと並び、社員のウェルビーイングと生産性向上を同時に追求

Digital Shifts

Business
Applications

Hybrid ITする当社グループの取り組みである「Work Life Shift（WLS）」もお客様の関心を集めています。自らの実践で得た知見と導入・運用ノウハウを統合した「Work Life Shift 2.0」の提供により、お客様の人材戦略の刷新と従業員

自律的な働き方とスキルアップの可能性を広げるWork Life Shiftや、データに基づく意思決定を実現する Data Driven Management
で、ビジネスの変革と生産性向上を加速します。

富士通

統合レポート2023

SAP、Salesforce、ServiceNow、Microsoftの主要アプリケーションの活用と、これらを用いたサービスの提供により、お客様の業務とサービスの継続的かつ迅速な強化を支援します。

IT インフラの効率的かつセキュアな管理や、ハイパフォーマンス・コンピューティングやエッジ
コンピューティングをはじめとするコンピュー
ティングパワーの提供などによって、イノベー
ションを成功に導きます。

エンゲージメント向上を支援し、イノベーションと成長の基盤となる組織への変革にお客様と共に取り組んでいます。

034

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

事業モデル・ポートフォリオ戦略：Fujitsu Uvance• SAP、ServiceNow、Salesforce など の ア プリケー ションを 中 心とした Business
Applications と、Work Life Shift を中心とした Digital Shifts のオファリングを中心に、Horizontal areas で販売を拡大。2022年度は Fujitsu Uvance 全体で約2,000億

執行役員

SEVP グローバルビジネスソリューション
（兼）全社 Fujitsu Uvance 担当

高橋 美波

円の売上収益を計上。

2022 年度までの進捗• 上記のオファリングに加え、Horizontal areas の Hybrid IT、および、4 つの Verticalareas における計24のオファリングを投入し、7つの Key Focus Areas のすべてにおいてオファリングを整備。

7 つの Key Focus Areas すべてのオファリングをそろえ、2023 年度をスタートしました。オファリング開発にあたって
は、日本国内における強固な顧客基盤である当社の強みを活• オファリングの標準化を拡大し、グローバル共通サービスの提供モデルを確立する。

かしています。具体的には、Minimum Viable Product• Vertical areasではコンサルティングを、Horizontal areasではデリバリーのケイパビリ（MVP、必要最低限の価値を備えたオファリングのプロトタイ
プ）をまずパートナー顧客に提供し、フィードバックを迅速に反映しながらアジャイルなオファリング開発を進めています。したがって、機能、ユーザビリティ、市場性のいずれの観点でも、

ティをそれぞれ強化する。

新中計における優先課題と施策のポイント• 戦略パートナーと共に SX を実現するクラウドソリューションを共同開発し、市場に展開する。
• 2023年5月に公開買付を完了した GK Software を核に、Consumer Experience のオファリングを強化する。

すでに高いレベルにあると自信をもっています。
一方で、オファリングに完成はありません。お客様の活用事
例の積み上げとそこから得られる洞察の統合、戦略パートナーとの共同開発、自社のテクノロジーを中心とした知的財産（IP）との融合などを通じ、機能の拡張を進めオファリングの付加価• 2022 年度の売上実績から Vertical areas で 4,000 億円、Horizontal areas で 1,000億円を積み上げ、2025 年度までに合計 7,000 億円の売上を達成する。

値をさらに高めていきます。汎用性のあるプラットフォームと• 2025 年度に Vertical areas で粗利益率 40% 超を目指す。

優れたエンジニアを擁す GK Software の買収は、今後のオファリングの進化にとって大きな意義があります。
このようにして価値を高めるオファリングをオンクラウド
サービスとしてグローバルに提供することで、高収益性と事業のスケーラビリティを実現し、Fujitsu Uvance の 2025年度
売上高 7,000 億円を達成します。

富士通

統合レポート2023

目標と KPI• 売上拡大の前提として、2025年度にはグローバルで約8兆円に達すると予想されるSX 市場
において、5% のシェアを獲得する。
• Business Applications のデリバリーを支える専門人材を、2022 年度の 3,000 人から
2025 年度には 8,000 人に強化する。
• GK Software を核として、Consumer Experience で2025年度に1,000億円の売上
を目指す。

035

富士通グループの全体像と経営方針

事業戦略

経営戦略

事業モデル・ポートフォリオ戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

事業モデル・ポートフォリオ戦略：Fujitsu Uvanceオファリングのクロスインダストリー展開

Fujitsu Uvance の特徴は、クロスインダストリー（業種横への提案からソリューション実装までにかかる時間の短縮化

戦略的アライアンスを通じた SX 加速と GK Softwareとお客様ニーズに応じる柔軟性を確保し、1対Nで事業を展開

の買収

します。

断）な価値を提供することです。例えば、サプライチェーンを構

パートナーとのエコシステムは、当社グループの競争優位性

成する製造・物流・小売の各社の連携なしには、全体最適の観の 1 つ で す。Business Applications を 構 成 す る SAP、

コンサルティングとデリバリーケイパビリティの強化

点から CO2 排出量の可視化や温室効果ガスの Scope 3 の削Salesforce、ServiceNow はもとより、Microsoft、AWS

減を実現することはできません。このように企業や業種の間にFujitsu Uvance の成長に向けてカギを握るのが、専門人との戦略的アライアンスも深化させています。これらの戦略

従来存在したいわば「ホワイトスペース」を橋渡し、分断された材の増強です。Vertical areas では、サステナビリティ関連

パートナーが持つ個別のアプリケーションを含めた IP と、当社

データを一元化することが、複雑さを増す社会課題への解決のグローバルな動向を踏まえ、データアナリティクス・AI のよグループが持つ IP を掛け合わせることで当社グループ独自のには必要です。

うな技術的知見を統合し、産業の将来像を見据えた提案が可付加価値を創出することができます。

Fujitsu Uvance の4つの Vertical areas は、こうした社

能なテクノロジーコンサルタントを拡充します。オーガニックなこれらに加え、気候変動対策で実績のあるグローバルサステ

会課題やお客様のビジネス課題に焦点を絞って開発したオ人材育成のほか、コンサルティング機能を持つ企業との連携やナビリティ企業のAnthesis Groupとのカーボンニュートラル

ファリングをグローバルに展開しています。リファレンスアーキ

M&A も視野に入れています。

実現に向けたサービスの提供、デジタルツイン技術領域にテクチャ化およびオファリングの標準化を進めることで、お客様
製造

物流

一方、Horizontal areasでは、特にBusiness Applications

おけるHexagon Safety, Infrastructure & Geospatial

においてお客様の引き合いが極division との協業についても、Fujitsu Uvance の機能拡張

めて強く、今後も需要が拡大すの手段として活用していく計画です。

小売

サービス
Digital Factory

Sustainable Supply Chain Optimization

生産計画・管理

輸送計画
輸出入管理

生産計画・管理

Personalized Marketing Service

配送計画・管理

需要予測
仕入計画・管理

需要予測／マッチング

レジリエントマネージメント

GHG 可視化

トレーサビリティ

リスク・フロード

トラストデータ基盤

2023 年 5 月に公 開 買 付を完 了した GK Software は、ServiceNow、Salesforceを小売業界において最先端のクラウドオファリングを提供する中心とするアプリケーションの専グローバルリーディングカンパニーです。GK Software と当門技能を持つ人材を拡充しま社のクロスセルがすでに進んでいるほか、GK Software のす。2020–2022 年度中期経営

オファリングの日本市場への提供、さらには同社が擁する優れ計画（前中計）から推進する既存たエンジニア人材の活用や同社の人材開発メソッドの当社

人材のリスキリングを、人材部門

リスキリングプログラムへの展開などを通じ、Fujitsu Uvanceと連携しながらさらに加速するの成長を加速します。

計画です。

テクノロジーComputingComputing

富士通

ると想定されることから、SAP、

統合レポート2023

Network
NetworkAI
AI

Data&& Security
Security
Data

Converging
Converging
Technologies
Technologies

036

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

事業モデル・ポートフォリオ戦略：デリバリー• 2021年度の JGG 設立、システムインテグレーション子会社の統合を経て、デリバリーのケイ
パビリティを増強。JGG の人員規模は 2022 年度末で 7,000 人。
• 海外 7 拠点に GDC を展開、人員規模は 2022 年度末で 23,000 人。

執行役員

SEVP グローバルテクノロジーソリューション

（兼）全社モダナイゼーション担当

島津 めぐみ2022 年度までの進捗• GDC ／ JGG の強化と併せ、専門性を持つソリューションパートナーとの連携を維持しつつ、プロジェクトの内製化率を拡大。

• シェアードサービスの活用を通じたデリバリーの標準化・自動化により、品質と生産性向上を同時に追求。

ジャパン・グローバルゲートウェイ（JGG）の設立とグローバ
ルデリバリーセンター（GDC）の活用、シェアードサービスの導入を背景としたデリバリーのケイパビリティ強化と生産性向• プロジェクト運営・開発技術を標準化した基盤である Fujitsu Developers Platform の上は、前中計における利益率向上のドライバーとなりました。

活用により、デリバリーの効率化、品質向上、スピードの一層の向上を図る。

新中計におけるデリバリー戦略の優先課題の 1 つは、これらの取り組みをさらに推進し、開発業務の標準化・自動化・AI の活用、および内製化とオフショア化をより一層進めることです。
特に、シェアードサービスを柱とするデリバリーモデルについ• 自動化・効率化の進捗に合わせて GDC における人材リソースマネジメントの高度化とリスキ
新中計における優先課題と施策のポイント

リングを進め、成長分野で活躍可能な人材層を強化する。

• 新規採用・リスキリングを通じ、GDC ／ JGG の人員規模とケイパビリティを強化する。
• モダナイゼーションナレッジセンターを核として、お客様のシステム資産のモダナイゼー
ションを支えるサービスを強化する。

ては、お客様との商談初期段階からデリバリー人材が参画する仕組みの導入を加速します。
お客様のシステム資産のモダナイゼーションは、もう1つの優先課題です。センターオブエクセレンス（CoE）機能として設立• GDC と JGG を合計したデリバリーの人員規模を2022年度末の30,000人から2025年度
までに 40,000 人に増強する。

したモダナイゼーションナレッジセンターが中心となり、CoEに集約したナレッジとこれまで当社グループが培ってきたお客様のシステム資産に関する知見を掛け合わせることで、モダナ
イゼーションサービスを強力に推進します。
デリバリーのケイパビリティ拡大とモダナイゼーション需要の着実な取り込みにより、事業戦略全体として目指す年1ポイントず• 2022 年度から2025 年度にかけ、プロジェクトの内製化率を 59% から64% に、オフショア
化率を 11% から 18% に、標準化・自動化適用を 30% から 45% に引き上げる。
目標と KPI• GDC における成長領域を担える要員比率を 10% から 45% に高める。
• GDC における高い従業員エンゲージメントを維持する。
• 市場成長率を上回るモダナイゼーション・オンクラウドビジネスの拡大を実現する。

つのグロスマージン率改善と DX ビジネスの拡大に貢献します。

富士通

統合レポート2023

037

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

事業モデル・ポートフォリオ戦略：デリバリー

デリバリーモデル

不採算案件などのリスクの早期発見による開発品質の向上に

シェアードサービスを柱としたデリバリーモデルの核心は、も貢献します。

モダナイゼーションナレッジセンター
モダナイゼーションとは、お客様が現在オンプレミスで保有

開発プロセス・技術・成果物の体系化・標準化にあります。サーシェアードサービスを柱としたデリバリーモデルの確立には、するアプリケーション資産を最大限活用しながらクラウドをは

ビス提供やオファリング実装に至るまでの設計・開発・テスト

その効果を最大化させる組織基盤づくりも不可欠です。特に、じめとする最適な IT 基盤へ移行し、システム資産の拡張性・革業務に関わるすべての作業工程を標準化することで、高い品質

商談の初期段階からデリバリー要員がプロジェクトに参加する

新性・コスト効率性の向上を実現する変革を意味します。そののサービスをグローバル共通にスピーディに提供します。従来

仕組みは、GDC ／ JGG の活用に対するお客様の理解を得る

実現には、既存のシステム資産に対する知見や、モダナイゼー

型のデリバリー、すなわち、お客様ごとあるいはプロジェクトごとともに、GDC ／ JGG側でもサービスの需要予測を立て、必ション後の SX 実現までを視野に入れたグランドデザインなど、とに、お客様固有の手法や属人化されたノウハウに基づく開発

要なプロジェクトに必要な人材をアサインして稼働率を高める

幅広いケイパビリティが求められます。

を可能な限り縮小することで、生産性の向上につなげる狙いが観点で重要です。この具体化に向け、グローバルに展開してい欧米や一部の新興市場と比べてモダナイゼーションが遅れあります。

る OneCRM を活用した商談情報の共有に現在取り組んでいている日本においても、2026 年にかけて需要が拡大すると

JGG の設立と同時に導入したこのモデルが継続的に進化します。併せて、2022 年度末時点で GDC ／ JGG の合計で 3

当社グループは予測しています。この需要を捉え、さらに、モたその 1 つの成果が Fujitsu Developers Platform です。

万人にのぼる人材リソースのスキルマッピング、必要なプロ

ダナイゼーションを契機として浸透が見込まれるオンクラウド

プロジェクト運営・開発技術の共通基盤として、セキュアな環境

ジェクトに必要な人材をマッチングする自動化技術の活用も進サービスへの需要に応えるべく、2022 年 9 月にモダナイゼー

においてアプリケーションやソフトウェア開発に関わるライブ

め、最適かつタイムリーなリソース配置を実現します。

ションナレッジセンターを設立しました。

ラリを提供するほか、プロジェクトマネジメントの効率化や、
Project

Project

同センターは、モダナイゼーションに関する当社グループのProject

Project

Project

Project

技術とノウハウ、モダナイゼーションに精通したスペシャリストを集約したセンターオブエクセレンス（CoE）として、お客様への対応を担うビジネスプロデューサー（BP）への商談支援、あデリバリー要員
カスタム開発（GDC ／ JGG）

シェアード
サービス

SAP、Salesforce
ServiceNow

IaaS

Application
Managed Service

るいは、クラウド化やアプリケーションの最適化をはじめとするデリバリーを担うシステムエンジニア（SE）への技術支援を行標準化された開発プロセス・テクノロジー・成果物います。また、デリバリーナレッジの収集・整理・共有とモダナ

Fujitsu Developers Platform プロジェクト運営・開発技術の共通基盤

セキュアなライブラリ環境／マネジメント生産性の向上／リスク早期検出による開発品質向上

イゼーションの手法やツールの整備、お客様システムのモダナ
イゼーションの実践状況のフォローアップ、さらには日本のモダナイゼーション需要に注目する戦略パートナーとの連携もシェアードサービスを支える組織基盤

富士通

統合レポート2023

OneCRM
商談初期からのオフショア、
シェアードサービス活用

Resource
Assignment System
Palantir で自動化されたリソースマッチング

Knowledge
Management Cycle
デリバリ実践知の集約、高度化リードすることで、CoE としてモダナイゼーションの成功に必須のナレッジを提供します。

038

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

テクノロジー戦略：5 Key Technologies（兼）システムプラットフォーム• Fujitsu Uvance を支える5 Key Technologies に研究開発リソースを集中。社会やビジネスの変革につながる新しい価値を創出する最先端 AI、イノベーション創出を支える Computing、
膨大なデータ量を究極のリアルタイムで処理するNetwork、自律分散型の社会システムをデジタ
ルトラストで実現するData & Security、人文社会科学等の多彩な知見とデジタル技術を融合していく Converging Technologies で、グローバルトップクラスの技術開発を推進。

ヴィヴェック マハジャン• 5 Key Technologies の研究開発が着実に進捗。特に Computing では世界最速 * 1 の量子シミュレータの開発に成功。AI 関連特許公開件数においても日本国内第 1 位 *2 の座を維持。

執行役員

SEVP CTO、CPO* Technology * Portfolio

CTO としての私の役割は、当社グループが高い競争力を持つ5 Key Technologiesの研究開発を推し進め、Fujitsu

2022 年度までの進捗を確立。

Uvance のビジネスに貢献することです。開発した差異化技• スーパ ーコンピュー タ「 富 岳 」を 共 同 開 発した 理 化 学 研 究 所 をはじめ、ベ ングリオン 大 学（Security）、インド理科大学院（AI、量子コンピューティング）、デルフト工科大学（量子コン
ピュー ティン グ ）、トロ ント 大 学（Computing）、カ ー ネ ギ ーメ ロ ン 大 学（Converging
Technologies）、フラウンホーファー・ハインリッヒ・ヘルツ通信技術研究所（Network）、東京工業大学（Computing、Converging Technologies）、大阪大学（量子コンピューティング）、東北大学（AI）、京都大学（Computing、AI）等をはじめ、数多くの世界トップランキングの術をコンサルティング、サービス、ソフトウェア、プロダクトを含む Fujitsu Uvance のオファリングに組み込み、事業の創出・拡大に向けて当社の研究開発をリードします。また、テクノロジーによる継続的な価値創出に向けて、世界有数の研究機関

大学・研究機関と共同研究を推進。

や大学、先端企業との連携も積極的に活用します。

Fujitsu Uvance のオファリングのパイプライン強化に向• Fujitsu Uvance を通じて 5 Key Technologies の社会実装を推進。AI 技術においては、
Fujitsu Kozuchi（code name）– Fujitsu AI Platform（ 以 下、Fujitsu Kozuchi）を2023 年 4 月にグローバルに公開し、最先端 AI による事業展開を加速する。量子コンピューティン

けたお客様との共創を成功させる鍵はスピードです。お客様が当社に求めている要件にアジャイルに応え続けることで、市場をリードするイノベーションをテクノロジーで実現します。

• 研究成果の事業化を加速するため、2021 年に富士通研究所を富士通に統合。2022 年にインド、
イスラエル *3 に新たな研究拠点を設置。日本、米国・カナダ・英国・スペイン・中国と併せ、世界 8
か国に 850 人以上の研究開発人材を配置し、各拠点の強みを活かしたグローバル研究・開発体制

新中計における優先課題と施策のポイント

グにおいては、世界有数の研究機関や先進企業との共同研究を通じ、量子デバイスから基盤ソフ
ト、アプリケーションの開発まで、すべての技術領域を網羅する。

• Fujitsu Uvance を軸に富士通の製品・ポートフォリオを強化する。
• AWS、Microsoft、SAP、ServiceNow、Salesforce 等主要パートナーとのアライアンスによりグローバル戦略を強化。

• 世界トップ人材の採用拡大により、グローバル体制による研究を加速。インドでは AI、ネットワー
ク、コンピューティング人材、イスラエルではセキュリティ人材を積極的に採用する。

*1 2023 年 3 月の発表時。
*2 特許庁調べ（2022 年 10 月）。
*3 子会社設立は 2023 年 4 月。

富士通

統合レポート2023

039

富士通グループの全体像と経営方針

事業戦略

経営戦略

事業モデル・ポートフォリオ戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

テクノロジー戦略：5 Key Technologies

Fujitsu Kozuchi

も年々近くなってきています。当社単独で技術を完成まで作り

世界 8 か国の研究開発拠点で積極的に人材を採用しています。

振ると望みのものや宝物が出てくる、伝説上の「打ち出の小込むよりも、様々なお客様に当社の技術を活用していただき

当社グループの研究の中心である富士通研究所は、先端基槌」のように、AIを活用したイノベーションを実現するコンポーながら完成度を高めるアジャイルアプローチを進めています。

礎研究から応用研究まで幅広いテーマの研究を行っています。

ネ ント を 次 々 に 提 供 す る プ ラットフォ ー ム が、Fujitsu

Fujitsu Kozuchi の開発でもこのアプローチを進め、お客様

全研究員から研究テーマを募集し、投票制で正式採用するな「説明可能な AI」「因果発見」「ヒューマンセン
Kozuchi です。

へのコンポーネントの提供時期を早めています。実際に、公開

ど、自由闊達な研究環境を大事にしています。

シング」「生成 AI」等、当社の最先端 AI 技術「AI コアエンジン」

までに要した期間を従来の年単位から数か月レベルに早める

また、日本・米国・カナダ・英国・スペイン・中国・インド・イを提供するだけでなく、戦略パートナーの IP や、他社プラットとともに、すでに 120 社以上のお客様にこのプラットフォーム

スラエルの拠点と研究テーマによるグローバル・マトリクス体

フォームで公開されたソフトウェアなども組み合わせ、お客様を活用していただいています。

制で研究を進めており、拠点間の異動も含め、キャリア形成の機会がグローバルに開かれていることも研究者にとっての魅力の現場課題や経営課題に応える「AI イノベーションコンポー

研究開発人材の強化

ネント」を継続的に提供します。

となっています。

近年、研究開発とビジネスの距離を近づけるために様々な競争力のある最先端のイノベーションをテクノロジーで実現すアプローチを取り入れており、実際に、当社とお客様との距離るために、研究開発人材の確保は不可欠です。当社グループは、

国内外の大学・研究機関との協業
当社グループ独自の研究開発に加え、大学・研究機関との協

Data

AI モデル生成

構造データ

検証・コンポーネント化
作業者分析

データ生成
モデル生成

不良品検出

購買行動分析

コンピューティングの開発においては、理化学研究所、デルフ

AI コアエンジン

ト工 科 大 学、大 阪 大 学、大 学 発 ベンチャー 企 業 QunaSys

運用支援
監視・修復

（キュナシス）等と共同研究を進めています。また、協業先の大学・研究機関も、AI 倫理に関する研究をリードする英国、セ連携

キュリティに関する研究をリードするイスラエル、アルゴリズム
開発をリードするインドなど、各国の強みを踏まえて、グローバ

AI コアエンジン
Fujitsu AutoML

因果発見

Fujitsu AI Ethics
for Fairness

時系列異常検知

Actlyzer

他社技術

コンピューティング

富士通

AI リスク査定

統合レポート2023

業にも注力しています。例えば、中長期的なテーマである量子コンポーネントコンポーネント

グラフデータ

画像データ

レジ不正監視不良要因分析

不審行動検知AI イノベーション

テキスト

AI イノベーション

適用・運用

表情認識

Maintenance AI

対話型生成 AI

Wide Learning

OSS

ルで多彩です。さらに、当社グループの研究員が大学内に滞在
技術コンサルタント

し、共同研究の加速や新規テーマの発掘にあたる「富士通
スモールリサーチラボ」を国内外の大学で展開しています。

スタートアップ

大規模並列コンピューティング

040

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

テクノロジー戦略：知的財産マネジメント

知的財産（IP）戦略の概要

Fujitsu Uvance と IP マネジメント

テクノロジー戦略・ポートフォリオ戦略と IP マネジメント

富士通グループのパーパスは、「イノベーションによって社会知財部門は、5 Key Technologiesに集中する技術・ポーに信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」です。

トフォリオ戦略と連携した IP 活動を組織的に推進することで、知財部門では、このパーパスの実現を目指し、イノベーションに当社グループの競争優位性の維持・強化や新たな事業機会のよる価値創造に貢献する IP 戦略を策定し、推進しています。具

獲得に貢献しています。IP 活動にあたっては、技術やデザイン、体的には、デジタルサービスに必須の5 Key Technologies

ブランドの権利化をグローバルに進め、適切に管理することに経営資源を集中するテクノロジー戦略と、ポートフォリオ戦略

で、他者が提供する技術・サービスとの差異化と競争優位性のの推進を後押しするIP ポートフォリオの構築に注力しています。

維持・強化を図っています。また、オープンイノベーション領域

近年、企業経営におけるIP マネジメントの役割は大きく変貌

においては、IP ライセンスや、国際標準・ルール・OSS の戦略

しています。自社の技術やデザイン、ブランドの権利化と管理的活用など、IP 活用を通じた共創を促進しています。

という、いわば「価値を守る」の従来の枠組みを超え、広く自社様々な企業、大学・研究機関、政府・地方自治体など公共機と他者が持つ知的資本を活用する観点で「価値を創造する」マ

関との共創を後押しする IP マネジメントはいかにあるべきか。

ネジメントが期待されているのです。Fujitsu Uvance を軸と業界を超える「エコシステム」の構築を通じた価値共創においした成長を目指し、自社 IP の活用に加え、他社 IP との組み合て、当社グループが持つ IP ポートフォリオをどのように活用すわせによるオファリングの共同開発や、自社 IP のライセンス化べきか。特許数だけでは測りきれないIPマネジメントの貢献やを打ち出す当社グループにおいても、従来とは発想が異なる

役割の変化をどのようにモニタリング、開示するか。こうした課IP 戦略と柔軟な IP マネジメントが急務となっています。

題に対して知財部門は、CTO 兼 CPO が率いる技術戦略部門
および事業部門内で選任された IP 戦略責任者と連携し、IP 戦
略を不断に見直すとともに、経営戦略やテクノロジー戦略・
ポートフォリオ戦略と整合した実践的な IP マネジメントに努めています。

統合レポート2023（5KT への集中）

ポートフォリオ戦略（Fujitsu Uvance）

エコシステムの拡大

今後の機能強化領域

中長期的テクノロジー戦略・ポートフォリオ戦略へのインプット（事業機会の探索）
新たなビジネスモデル構築の支援（共創をベースにした収益モデルの整備）
オファリング
開発の支援
国際標準・ルールの戦略的活用

OSS コンプライアンス

技術・デザイン・ブランドの権利化

権利侵害回避調査／知財関連契約の相談対応

過去〜現在担ってきた機能

詳細についてはこちら

富士通

テクノロジー
戦略

競争力のあるオファリング開発

富士通の知的財産041

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事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

カスタマサクセス戦略／地域戦略：カスタマサクセス• BP と SE 組織の融合による製販統合、アカウントゼネラルマネジャー（AGM）のロール定義

づけと育成、お客様ごとのアカウントプランや営業施策の策定を含めたグローバル標準のア

カウントポートフォリオの整理を実施、お客様に対面するフロント組織としての基盤を整備。

執行役員

SEVP CRO（兼）グローバルカスタマーサクセス* Revenue

大西 俊介• 2022 年 4 月に OneCRM が全リージョンで稼働開始。商談の内容や進捗が可視化され、2022 年度までの進捗

データドリブンな意思決定が可能に。

2022 年からグローバルカスタマサクセスの責任者として、お客様の事業成長の実現に向けた組織・人材・アカウントポートフォリオの整備や事業計画策定をリードしてきました。2023年4月に【お客様】

新たに CRO に就任し、グローバルで一貫したカスタマサクセス• グローバル標準としてのアカウントポートフォリオの運用とOneCRMの活用を徹底するとと戦略の推進と当社グループの成長実現に全力を挙げています。

もに、付加価値に応じた対価を設定する仕組みを確立する。

新中計の目標達成、特に収益最大化に向けた重点課題は 3【組織】つです。第1がアカウントポートフォリオ、マーケティング、プライ• CROがグローバルにガバナンスを担い、Fujitsu Uvanceの展開を核とした収益最大化をシング戦略に至るフロント施策における富士通全体としての一貫性の確保です。第 2 は BP の行動変容、属人的な経験に依存する営業スタイルからの脱却です。データに基づいた優先順位

実現する戦略をリージョン横断的に展開する。

新中計における優先課題と施策のポイント【オペレーション】• マルチリージョンでのアカウントマネジメント体制を構築する。

付け、デジタルセールスも活用したハイブリッドな顧客接点の【人材／リソース】

構築、バリュープライシングに基づく提案スタイルに変えてい• グローバルな競合と伍して戦えるグローバルアカウントディレクター（GAD）の育成・任命にきます。第 3 が事業ポートフォリオの変革を伴う成長の実現です。収益最大化の観点だけでなく、行動変容を喚起する点においても「成長」は最も有効です。単なる売上の拡大ではなく、

Fujitsu Uvanceへのポートフォリオ変革を実現する必要があより、グローバルアカウントに対する新たなオペレーションモデルの運用を軌道に乗せる。

• グローバルな市場からの人材獲得を加速する。
【パートナー】• 戦略的パートナーとの市場開拓（GTM）をグローバルスケールで推進する。

り、実現のためにインセンティブの考え方も見直していきます。
挑戦〜案件獲得〜成長への貢献という好循環を作り、フロン
ト組織の改革、カスタマサクセスの実現、ひいては収益の最大化を達成します。

富士通

統合レポート2023

042

富士通グループの全体像と経営方針

事業戦略

経営戦略

事業モデル・ポートフォリオ戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

カスタマサクセス戦略／地域戦略：カスタマサクセス

アカウントポートフォリオの運用の活用を通じ、お客様のニーズを的確かつタイムリーに捉えてを担当する BP の対応がリージョンごとに最適化されていたた

当社グループの最大の無形資産の 1 つは、顧客基盤です。製提案活動につなげます。同時に、お客様のニーズやフィード

め、グローバルで一貫したサービスを求めるお客様のニーズに造、流通、金融、通信、官公庁・地方自治体など、お客様の業

バックをソリューション開発部門と共有することで、Fujitsu

応えきれない場面もありました。この問題を解決することが、種・業態も様々です。こうしたお客様の事業の成長 = カスタマ

Uvance のオファリングの継続的な進化と競争力のあるソ

新オペレーションモデルの狙いです。

サクセスの実現に向け、既存のお客様との取引内容や規模、

リューション提供を実現します。競争力を有するサービスに関新オペレーションモデルにおいて中心的な役割を担うのが、お客様ニーズを分析し、グローバルで一貫したルールに基づく

しては、コストを積み上げる従来のアプローチを改め、付加価

アカウントゼネラルマネージャー（AGM）とグローバルアカウン

営業の仕組みを整理したアカウントポートフォリオを前中計期値に見合った価格を設定するいわゆる「バリュープライシング」

トディレクター（GAD）です。このうち AGM は、当社グループ間中に完了しました。

の考えに基づき収益を確保する方針です。

を代表する担当者として、アカウント営業とシステムエンジニ
アの双方を統合した機能を担います。少数精鋭で人材を選抜

カスタマサクセスの実現を通じた新中計の目標達成、中でも Fujitsu Uvance の成長は、このアカウントポートフォリオ

オペレーションモデルの変革

し、集中的な教育プログラムの実施を含めた育成プロセスをの運用がカギを握ります。営業リソースの最適分配、および、

グローバルに事業を展開するお客様への対応に適した新た経て任命され、前中計期間中に変革に向けたお客様との協業

グローバルな商談情報をリアルタイムで可視化するOneCRM

なオペレーションモデルを導入、運用します。従来は、お客様案件を受注するなど、すでに目に見える成果を挙げています。
新中計で導入する新オペレーションモデルでは、お客様の展開
拠点に応じて Japan、Europe、Americas、Asia PacificCustomer
お客様

HQ

事業部

EuropeAmericas

Global Customer
APAC

HQ

の各リージョンに AGM を配置する計画です。
お客様

事業部

EuropeAmericas

APAC

GAD は、AGM を統括するポジション、すなわち、お客様対応に関わるグローバルな責任と権限を負う人材です。GAD をリーダーに各リージョンの AGM が連携してお客様に対応する

EuropeFujitsu

Americas

本社・地域最適化、リージョン間の連携は必要時のみ・アカウントに対するリージョン間のガバナンスは限定的・リージョン毎のオペレーションモデル

旧オペレーションモデル

統合レポート2023

AGM

GAD
必要時のみ連携

富士通

APAC

事業部

AGM
EuropeAGM
Americas

ことで、グローバルで一貫性あるサービスをスピーディに提供

AGM
APAC

Fujitsu

します。新たなオペレーションモデルの下で、お客様のグロー
バルな事業展開を支えるとともに、SX も含めた新たな価値創造と経営変革の実現に貢献します。

・GAD がグローバルに全責任・各リージョンに Account General Manager（AGM）を設置
・グローバルで一貫性を担保したオペレーションモデル

新オペレーションモデル

043

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

カスタマサクセス戦略／地域戦略：リージョンズ（ Japan ）• 富士通 Japan が本格始動。市場シェア、顧客基盤の双方の観点で国内市場における圧倒的な No.
1 ポジションを確立し、Japan リージョンにおける収益性を強化。
• SI 系のグループ会社の再編を通じ、グループ内の知見や強みを集約。サービスデリバリーの変革をお客様フロント側から後押し。

執行役員

SEVP Japan リージョン

2022 年度までの進捗

堤 浩幸• 営業人材8,000人に対するリスキリング教育を完了。お客様のDXに伴走するBPへと役割を転換。
• コンサルティング子会社として 2020 年に設立した Ridgelinez が着実に成長。コンサルティング

ファームとしての組織・人材基盤を確立するとともに、お客様の経営・事業変革のパートナーとして存在感を発揮。

当社グループは、前中計期間中にグローバルな IT サービス
企業への変革に踏み出しました。お客様に対面するフロント組
織においても、8,000 人規模のリスキリングとその成果として• Fujitsu Uvance のオファリングのお客様への提案、メインフレーム・UNIX サーバ、オフコンのビジネスプロデューサー（BP）の活躍をはじめ、様々な変革等を利用しているお客様のモダナイゼーションニーズの取り込みにより、売上収益の成長を実現する。

を遂げてきました。しかし、変革を志すのはお客様も同様です。私たちがこれまでフォローできていないお客様の変革ニーズを分析し、お客様の期待値に合致する提案をしていくことが、フロント部門の戦略的な課題です。そうした提案の核心部

新中計における優先課題と施策のポイント• Ridgelinez と一体となったコンサルティングアプローチの拡大、オファリングに最適化した提案・セールスやデジタルセールスの推進、日本における開発・販売パートナーとのエンゲージメント強化
を通じ、お客様フロント改革を推進する。

• GDC ／ JGG の活用の徹底、OneCRM の活用を通じたリソースの適正配置などにより、デリバリー変革を加速する。

分を構成するものが Fujitsu Uvance であり、その前提とな• CQO・CISO の統率の下で品質マネジメントをお客様フロント組織全体で強化し、不採算案件やるモダナイゼーションです。

システム品質問題発生を抑制する。

当社グループの収益基盤である Japan リージョンとして、新中計の財務目標達成、特に、営業利益率の向上をリードすべく、収益性の向上に対するBP の意識変革も徹底していきます。

• リージョンズ（Japan）の売上収益・営業利益率を、それぞれ 2022 年度 1 兆 1,946 億円から 2025
年度 1 兆 4,500 億円に、同 12.4% から同 19.3% に伸ばす。

Fujitsu Uvance を核とするデジタルサービスの成長に• 2022 年度におおむね売上収益の 5 割ずつを占めたパブリックとエンタープライズのうち、旺盛なよって、従来の延長線上のビジネスを超えた事業モデルの変
革を進めようとしています。その牽引役として、スピード感を持って事業を推進します。

富士通

統合レポート2023

エンタープライズの需要を確実に取り込むことで成長を実現する。

目標と KPI• 2025 年度売上収益目標のうち、2,100 億円を Fujitsu Uvance で、2,500 億円をモダナイゼー
ションで達成する。

• サービスデリバリー変革による開発効率化、およびモダナイゼーション需要の着実な取り込みにより、年 1 ポイントずつのグロスマージン率改善に貢献する。

044

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事業戦略

経営戦略

事業モデル・ポートフォリオ戦略

経営資本の強化

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テクノロジー戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

カスタマサクセス戦略／地域戦略：リージョンズ（ Japan ）お客様フロント改革

といった新たなアプローチによる市場開拓です。お客様担

新中計の重要課題の 1 つとして、Japan リージョンは次の 3

当の BP が、新規顧客開拓からアフターセールスのフォロー
アップまでの全工程を担う従来のアプローチに加え、新たつの施策を通じてフロント改革に取り組みます。
第 1 が、Ridgelinez と一体となったコンサルティングアなアプローチを活用することで、フロント部門のリソースのプローチの拡大です。まず Ridgelinez と共同で、お客様

最 適 配 分とお 客 様 へ の タイムリーな 働 きかけを 両 立しま

企業の経営層、および収益を担う事業部門の責任者との関す。具体的には、Fujitsu Uvance のオファリングの営業係 性を構 築します。次に Ridgelinez が 経 営 層 の 合 意 形

活 動に最 適 化したオファリングセールス、お客 様との 新 規成を含む全 体プログラムマネジメントを推 進し、そ の 後は接点の創出や情報交換を担うBDR* 1 、オンラインセミナー

データ利活用基盤の構築、あるいは ERP など標準的な基や情報配信、リモート環境からのお客様への対応などデジ幹システムの構築といった実務案件を当社のお客様フロン

タルセールスに特化した SDR* 2 を想定しています。

ト部門が引き継ぎ、最終的にさらなる商談につながる機会

第 3 の施策が、開発・販売パートナーとのエンゲージメンの創出を目指します。前中計において実践した事例をモデト強化です。当社グループの事業基盤がプロダクト中心かルケースに、コンサルティング力強化 の 受け皿となるアプ

ら Fujitsu Uvance を核としたデジタルサービスへと転換

ローチを拡大します。

しつつあることを受け、パートナーにも従来とは異なるセー

第 2 の施策は、オファリングセールス・デジタルセールス
新規開拓

ルスアプローチやケイパビリティの獲得を促すべく、パート
リード醸成

商談対応

アフター

連携

OneCRM で連携

顧客担当ビジネスプロデューサー
ユーザポートフォリオ
策定

リスト精査

連携

01
3 つのアプローチ

統合レポート2023*1 Business Development Representative*2 Sales Development Representative

開発効率化・品質マネジメント強化
デリバリー戦略の下で GDC ／ JGG の人員規模が拡大しても、お客様フロント部門による GDC ／ JGG の活用が広がらな け れ ば、生 産 性 は かえって 低 下しか ねませ ん。つまり、

Japanリージョンに所属する SE が手掛けるソリューションやア
プリケーションの開発効率化こそが、当社グループ全体の生産性向上、ひいては利益率向上のカギを握るのです。GDC ／JGG の活用に加え、開発手法・技術の標準化、アジャイル開発の強化、お客様のオンサイトではないリモート環境からのシステム運用も従来以上に拡大し、OneCRM の活用による開発
リソースの適正配置と併せ、デリバリー変革を推進します。
品質管理の強化にも、Japan リージョンを挙げて取り組みます。近年の不採算案件やシステム品質問題発生を受け、CQO（Chief Quality Officer）と CISO（Chief Information

Security Officer）によるガバナンスを強化するとともに、品
質 統 制 の 権 限 を 集 中して い き ま す。具 体 的 に は、One

Delivery に基づくプロジェクトマネジメントの徹底、および品
オファリングセールス

02 BDR
03 SDR

富士通

商談共有

ナー窓口を一本化してエンゲージメントを強化します。

ご紹介・デモデジタル
セールス

デジタルセールス（新規接点創出、ナーチャリング）プロモーション

セミナー・デジタル配信

質管理プロセスの標準化、品質管理とリスクモニタリングを支契約

デジタルセールス

フォロー

える仕組みの Fujitsu Developers Platform への集約を進めています。こうした施策をお客様フロントの現場でも愚直かつ継続的に実施することで、お客様からの信頼に応えていき

ご提案・
トライアル

継続支援
ご提案

ます。

045

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

カスタマサクセス戦略／地域戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

カスタマサクセス戦略／地域戦略：リージョンズ（海外）Europe リージョン【選択と集中】• 高い収益性が確保できるサービスビジネスにリソースを集中すべく、低採算国からの撤退と、プロダクトビジネスを切り離しサービスに注力する 14 か国の選定を実行。

• リージョンの一部で実施していたグローバルオファリングの開発は、グローバルビジネスソリューショングループに移管。

• 上記の結果、サービスビジネス拡大に向けた基盤を強化。

2022 年度までの進捗

Americas リージョン【事業ポートフォリオ変革】• 低採算であったプロダクトビジネス、小売業向け機器販

Asia Pacific リージョン【事業モデルの変換】• 顧客業種への知見強化を目的に、業種軸・コンサルティン
グ主導のアプローチに変換。

売、ホスティングサービス、保守サービスを終息させる構造改革を2021年度に実施。併せて、北米主要グループ会
社の再編と統合を完了。

• Versor、oobe、Enable Professional Services、
InPhySec の買収によりケイパビリティを増強し、DX 領• サービスビジネスに特化した結果、採算性が向上、2022• Asia リージョンと Oceania リージョンを 2022 年度にAsia Pacific（APAC）リージョンとして統合、新組織体

年度に黒字化を達成。

域を強化・拡大。

制を立ち上げ。

【オファリング】• Fujitsu Uvance のグローバルオファリングの拡販に注力。結果として、Europe リージョンを中心に Hybrid IT、Business Applications、Digital Shifts の実績を積み上げ。
【アカウント】• 各リージョンにおいて注力すべきアカウントを選定。
【デリバリー】• 単年度で黒字化に成功した Americas リージョンをリファレンスモデルとし、GDC との連携強化および活用拡大、標準化を通じた生産性向上を追求。
【アライアンス】• 本社主導によるグローバルとリージョンの両輪で戦略的アライアンスパートナーとのビジネスを強化、拡大。
【事業モデル・ポートフォリオ戦略】• MIS* 1 ビジネスから BAS*2 への転換を加速し、収益性向上を図るとともに、Fujitsu Uvance の Vertical areas のオファリング拡販に注力する。
• グローバル戦略をリードするビジネスグループとの連動性を強化し、オファリング開発と投資、デリバリー、セールスの統制を効かせるとともに、グローバル共通の KPI による進捗モニタ
リングやインセンティブ制度の運用により、ビジネス拡大を実現する。

【カスタマサクセス／地域戦略】

新中計における優先課題と施策のポイント• コンサルティングアプローチを強化する。
• グローバルに標準化されたお客様対応体制を編成する。
【テクノロジー戦略】• AI をはじめとする最新技術の活用に向けたフレームワークを整備する。
• 先進的な取り組みを志向するお客様とのユースケースを構築し、リージョン内のリファレンスモデルとして展開する。
【リソース戦略】• 成長領域に対応可能な人材強化に向けたリスキリングを実施する。
• SAP、ServiceNow、Salesforce、Microsoft、AWS との戦略的アライアンスに基づく提案の差別化とサービス付加価値向上を実現する。
*1 Managed infrastructure services*2 Business application services
富士通

統合レポート2023

046

富士通グループの全体像と経営方針
事業モデル・ポートフォリオ戦略

事業戦略

経営戦略

テクノロジー戦略

経営資本の強化

カスタマサクセス戦略／地域戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

システム品質・情報セキュリティ

システム品質・情報セキュリティ【体制強化】• 2021年10月に専任 CISO を任命、2023年5月に CQO を設置し*、当社グループの重要なリスク・コン
プライアンスについての審議の場であるリスク・コンプライアンス委員会に CISO と CQO を加え、これまで以上に強化した権限を付与。

• リスク・コンプライアンス委員会を、情報セキュリティ、システム品質に関する全社的な施策、資源投入および個別事象への対応も含め、具体策まで踏み込んで決定し、迅速に実行する組織体に変更。

• 施策実行の迅速性と実効性を担保するため、同委員会を毎月、また必要に応じて臨時に開催する体制に移行。
執行役員

EVP CQO* Quality

塚原 智子【システム品質の改善・強化】

執行役員

EVP CISO* Information Security

太田 雅浩

2023 年 5 月までの進捗【情報セキュリティ対策】

CQO、CISO としての私たちの使命は、当社グループの事• CISO の下に情報セキュリティ本部を新設、責任スコープを社内システムに加えて富士通のビジネスシス
テムおよびプロダクトに拡大。

業の根幹を成すシステム品質と情報セキュリティの管理体制の• 2022年度に、現場のセキュリティ責任者の人材像を「スキルおよびロール」の両面で再定義。責任者体制を一新、整備、連結させ、CISO から各部門に向けた指示命令系統を一元化。

強化をリードし、お客様事業の一層の安定化、ひいては信頼の獲得・維持に貢献することです。

• グローバル体制強化のため、リージョン長直下に独立した専任のリージョンCISOおよびそのチームを配置。
リージョン長と CISO へのダブルレポート化。

システム品質の一元的な管理強化に向け、データ収集基盤の活用と体制の変革が進行中です。具体的には、データの共【システム品質の改善・強化】

有によるプロジェクトマネジメントの標準化を加速するととも• 富士通Japanでのシステム品質問題発生を踏まえ、同社への品質統制の権限集中化を完了。今後、標準化に、事業部門からビジネスパートナーまで一体化したプロジェ

されたプロジェクトマネジメント、品質管理、リスクモニタリングによる予兆検知、現物確認を迅速に展開。

クト単位で、品質を管理する仕組みを導入しています。
一方、情報セキュリティに関しては、事業部門における実態の正確な把握と可視化を通じ、全社セキュリティリスクマネジ
メントを強化しています。また、経済安全保障の観点から求め• 各ビジネス領域や組織に依存した品質保証から、国内の SI ビジネスについてはお客様フロント部門、
JGG、GDC が一体となってプロジェクトを実施する構造へと変革。これに対応する品質規定を発行し、全社品質基準による品質統制とリスクモニタリングを 2022 年度に当社に展開。

• 住民向けサービス、特に証明書発行等個人情報を取り扱うシステムに対して品質を担保するプロセスが計画・実行されているかという観点で、その妥当性を検査する第三者の体制を構築し、2023 年 5 月から
現在の対策状況と今後の取り組みられるセ キュリティリスクの 要 件に対 応 すべく、サ プ ライ
チェーン全体のリスク管理も強化する方針です。

運用を開始。

• 開発現場で発生する品質に関わる情報を、開発共通プラットフォームである Fujitsu Developers
Platform 上に搭載、EVM（Earned Value Management）や品質指標と組み合わせてタイムリーに解析することにより、開発現場の品質や出荷の判定をより客観的に評価する仕組みを構築中。2023年
10 月の運用開始を予定。
【情報セキュリティ対策】• 全社のセキュリティリスクを正しく把握・可視化し、経営および現場部門に共有することで、CISO による全社セキュリティマネジメントを廻し、現場の自浄作用を促すとともに、未然防止につなげる施策を実施する。

* CQO 任命は 2023 年 6 月。

富士通

統合レポート2023

047

経営資本の強化

事業の推進とお客様への価値提供を担う人材ポートフォ
リオの構築、データドリブンな意思決定と生産性の向上を実現するデジタルトランスフォーメーション（DX）の加
速、お客様へのリファレンスとなり得るサステナビリティ
経営の実践を通じ、経営資本の維持・強化を図っています。パーパスの実現に向けた変革のエネルギー源として経営資本を活用し、持続的な価値創造に取り組みます。

富士通

統合レポート2023

048

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

CHRO（ Chief Human Resource Officer）からのメッセージ

事業戦略と連動した

人材ポートフォリオの構築に着手

社員のキャリアオーナーシップに基づく自律的な流動性を諸制度の変革と整備を 2022 年度までに一気通貫で進め、高めることで、事業戦略に連動

2023 年度は 2023–2025 年度中期経営計画（新中計） でした人材ポートフォリオを構築打ち出した事業戦略と連動した人材ポートフォリオの構築に注し、企業価値向上に貢献します。

力しています。具体的には、新中計のリソース戦略の下でグローバルに統一したロール（職種）を大枠として、事業ポート
執行役員

フォリオ変革を推進するために必要な人材ポートフォリオを事* Human Resource

業部と共に検討しています。そこでは、変革の結果としての 3

平松 浩樹

年後、さらには 2030 年の事業ポートフォリオを担う人材ポー

EVP CHRO

トフォリオとはどのようなものかについて、議論を深めています。現状とあるべき姿をそれぞれ整理し、各ロールに必要な人
材規模を算出したうえで、現状とのギャップを埋めるために必要な人材採用・育成計画の企画・運用を開始します。

パーパスの実現に向けた人材マネジメント改革を遂行

マネジメント改革を、過去 3 年間推進してきました。
一連の改革の柱と言える施策が、ジョブ型人材マネジメン
ト、すなわち、特定のジョブ（職責）に伴う責任権限や人材要件

富士通グループは、お客様の DX をリードする存在であるを明確に定義し、そのジョブに人材を配置する制度の導入で「DX企業」となることを2019年に宣言し、2020年にはパーパ

す。日本以外では一般的なこの制度を、日本国内にも段階的スを頂点にFujitsu Wayを刷新しました。DX企業としてパーに適用しました。加えて、教育制度、評価制度と報酬制度につパスを実現するために、人や組織はどのように変わらねばならいても従来の仕組みを大きく見直しました。制度を大きく見直ないのか。人事部門内で、また CEO をはじめとする経営層とすことで、自律的なキャリア形成に対する社員の意識を高め、議論して集約したのが、「社内外の多才な人材が俊敏に集い、会社＝組織と社員の関係性、ひいては組織文化の変革を実現

社会のいたるところでイノベーションを創出する企業になる」

するという狙いがありました。

こうした人材マネジメントに対するアプローチは、事業部門へのヒアリングを基に年度単位で人員計画を立案・運用していた旧来のそれとは大きく異なります。事業部門の戦略に人事部門としてコミットするという観点では大きなチャレンジですが、2030 年のありたい姿に向けて、マテリアリティを踏まえ、中長期的な観点で採用や育成投資を行う枠組みが整ったという面では、これまでにない機会でもあると捉えています。

というHRビジョンです。このビジョンを具体化するための人材

富士通

統合レポート2023

049

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

CHRO（ Chief Human Resource Officer ）からのメッセージ

現状とあるべき姿のギャップを埋める

キャリアオーナーシップと自発的流動性が2 つのアプローチ

人材ポートフォリオ構築のカギ

従業員エンゲージメントの高い競争力ある企業に人と組織の変革は、従業員エンゲージメントの結果にも事業戦略と連動した人材ポートフォリオを構築し、しかも戦表れています。前中計の目標として設定していた 75 ポイントに確になれば、次のステップは現状とあるべき姿とのギャップを

略の進行度や変更に合わせてポートフォリオを機動的に変えは及ばなかったものの、2022 年度の結果は 69 ポイントと、可視化し、どのように埋めるかを企画・実行することです。私た続けるには、人材の流動性が必須です。この流動性を、会社側

サーベイを開始した 2019 年度比で 6 ポイント改善しました。

ちは、トップダウンとボトムアップ、2 つのアプローチが必要でが決める人材配置・異動で確保するだけでなく、社員の自発性サーベイの結果分析からは、エンゲージメントに対して大きあると考えています。

からも担保することが、当社グループの価値創造に寄与するうな影響を及ぼす要因が上司とのコミュニケーションにあること

えでは不可欠であると私たちは考えています。例えば、事業戦が分かっています。人材の流動性が高まる中で、組織として成略の遂行上重要なプロジェクトがあるとしましょう。
「そのプロ果を上げるためには、社員のエンゲージメントを高め、この組ジェクトに携わりたい」と複数の候補者が名乗りを上げた中か織でもっと挑戦をしたい、この組織だと成長できる、という状

将来実現すべき人材ポートフォリオの定量的な枠組みが明トップダウンのアプローチでは、特定のロールに必要な知識とスキルを身につけるためのリスキリングを、ターゲット層に計画的に実行していきます。約 8,000 人の営業職社員を対象に2020 年度に実施したビジネスプロデューサーとしてのリスキ
リングは、その先行例です。Fujitsu Uvanceの Verticalareas のオファリング提供に向けたコンサルティング人材の強化、あるいはデリバリー強化に向けた専門人材の拡充などの大きなポートフォリオ変革に関しては、トップダウンのアプロー
チで育成プログラムを実施し、スピード感をもって進める想定です。
一方ボトムアップのアプローチに関しては、将来の人材ポー
トフォリオを明確に設定すること自体も1つの手段であると考えています。当社グループが今後求める人材ポートフォリオとそ
れを構成するロールの解像度が上がるということは、将来的に身につける必要があるスキルが社員にとっても明確になることを意味します。自らの成長と活躍の機会を広げるためにどのようなスキルを身につければよいのか、道筋が見えるわけです。

らメンバーを選ぶことができれば、優秀でモチベーションの高態をつくることが重要です。管理職に対しては、こちらも念頭いチームができる可能性も高まります。ただし、自発的に手をにおいて部下と定期的に 1 対 1 の対話を行うことを求めており、挙げる社員の絶対数や多様性が限られていては、ボトムアップ

その際にコミュニケーションを円滑化するノウハウやツールものアプローチは早晩機能しなくなります。自律的にキャリアを提供しています。

形成する意識、いわゆるキャリアオーナーシップを私たちが重視するのも、このボトムアップのアプローチを機能させたいからです。
ポスティング（公募）制度を活用し、自らが実現したいキャリ
アプランに合わせた異動や上位ポジション登用に挑戦する人
数が過去2年間で大幅に増えていることは、人材の流動性向上

グローバルな DX 企業としてお客様に持続的に価値を提供する、そのために必要な人材獲得の競争力を高めるという目的で、2023 年 4 月に日本国内の社員の報酬の見直しを実施
し、月額賃金を平均 10% 引き上げました。報酬レベルの引き上げと成長が実感できる環境づくりを通じたエンゲージメントの向上を図りながら、事業戦略と人材ポートフォリオの連動性を前提にしたポートフォリオ構築の実現にとって意味ある変化を高め、さらに社員のマインドと組織文化の変革も継続し、当です。ポスティングの応募者人数自体もさることながら、制度社グループの成長と企業価値向上に貢献していきます。

を活用して異動した上司や同僚が身近に増えたことをきっかけに、キャリアを自律的に考える人材層が広がっていけば、当社グループの組織文化はさらに変わり、事業戦略と人材ポート
フォリオの機動的な連動性も高まるはずです。

富士通

統合レポート2023

050

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

人材戦略の全体像

富士通グループは、パーパスの実現に向けて、事業の変革と自らの変革に取り組んできました。人的資本経営の観点では、がっています。

人と組織の変革に向け社員一人ひとりの成長とグループ全体

新中計の事業戦略の完遂には、その実行を支える人材ポーの成長をつなげることに焦点を当て、「成果を生むための取りトフォリオの構築と、一人ひとりの能力発揮を促す環境づくり

組み」と「持続的効果を生むための取り組み」の2つに大きく区が不可欠です。あるべき人材ポートフォリオの構築に向け、事分される人材マネジメント施策を推進してきました。

業部門との連携の下で戦略的な人材の配置と育成を行うと同

このうち「成果を生むための取り組み」とは、経営戦略と事業時に、社員のキャリアオーナーシップに基づく人材の流動性向戦略を展開するうえで必要不可欠な人材戦略上の施策を指し上と従業員エンゲージメントの向上、加えて多様性のさらなるます。新中計の下でリソース戦略の一環として打ち出したグ向上に焦点を当てた一貫性のある人材マネジメントを継続し、ローバルでのロール定義の統一、人材ポートフォリオの策定、エンゲージメント向上

適切な 1on1 ミーティングの実施が重要であることも浮かび上

成長と企業価値向上に貢献します。

グローバル共通の人事評価制度「Connect」などがここに区

直接的影響

持続的効果を
生むための
取り組み

間接的影響

人材
ポートフォリオ
構築

・ロールの

・DE&I

・ウェルビーイング
・安全衛生

・ジョブ型人材マネジメント
・ポスティング制度

成果を
生むための
取り組み

統一と定義

流動性向上

・Connect
・報酬設計

・1on1 ミーティング

分されます。

・オンデマンド型研修・Work Life Shift（WLS）

一方「持続的効果を生むための取り組み」は、「成果を生むた
めの取り組み」を持続的に支えるための仕組みづくりの施策です。GRB（グローバルレスポンシブルビジネス）における取り組みを通じた DE&I とウェルビーイングの深化、ジョブ型人材
マネジメントとポスティング制度の運用、1on1 ミーティングと呼ばれる上司と部下による定期的な対話の継続、社員一人ひとりの自律的な学びを支えるオンデマンド型研修プログラムの提供、仕事内容や個人のライフスタイルに合わせた最適な働き方などを可能にする Work Life Shift（WLS）の推進などがここに含まれます。
データドリブン経営の一環として行った人材関連データの分
析から、ポスティング制度の活用をはじめとする自律的な人材流動化が、企業価値向上のカギを握る可能性が高いことがわ
かってきました。また、従業員エンゲージメント向上という観点
では、組織ビジョンの理解浸透、そしてその手段の 1 つである
富士通

統合レポート2023

人的資本経営とデータ分析「CHRO Roundtable」と称し、当2022 年 3 月から6 回にわたり、指標の伸び率には負の相関が見られる結果となりました。これは、自律社を含む 5 社の CHRO（最高人事責任者）が集まり、企業価値向上にした人材の自らの意思による流動化（社内ポスティング／キャリア採用）

つながる人的資本経営のあり方について議論を重ねました。その一環が、組織の業務遂行能力の向上に寄与していることを示唆しています。

として当社は、人的資本に関わるデータを分析し、企業価値向上につな

このように、当社グループがジョブ型人材マネジメントをはじめとする

がる KPI を探りました。具体的には、企業価値向上に結びつくKPI を特

様々な人事変革を行う中で、非常に重要な観点と考えていた「人材流動定するため、2020 年度から 2021 年度の売上収益と営業利益の伸長化」
が、データ分析の観点でも企業価値向上につながる可能性が高いこ率と、社内にある人材に関わる約 50 種類のデータを掛け合わせ、相関とが見えてきています。

関係の分析を行いました。
様々な観点から分析を重ねた結果、組織の人員に占めるポスティン
グ異動者・キャリア採用者の割合と、財務指標の伸び率には正の相関が見られました。一方、組織における会社都合による異動の割合と財務詳細についてはこちら『CHRO Roundtable Report』

051

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

人材マネジメントの軌跡

当社グループの人材マネジメントの変換点は、「IT 企業から

DX 企業へ」という経営方針を打ち出した 2019 年です。以来、日本国内で勤務する社員のジョブ型人材マネジメントへの移行を軸に、パーDX を推進しイノベーションを生むために人材マネジメントを

パスと HR ビジョンに基づくグローバルに統一した人事制度を整備。単に新前中計の成果

変革すべく、ジョブ型人材マネジメント制度の導入をはじめとたな制度を受け入れるだけでなく、会社と社員一人ひとりの関係性を変えるという変革のゴールに対する理解が社員に浸透していることを、ポスティンする幅広い施策を実行してきました。

グによる異動と昇進の応募者数の増加やサーベイの結果から確認。

2020–2022 年度中期経営計画（前中計）では、事業の変
革と自らの変革の進捗を測る非財務指標の 1 つとして従業員
エンゲージメントを掲げ、社員の自律的なキャリア形成を促す

事業戦略と連動した人材ポートフォリオの構築に関しては、ビジネスプロ

人と組織の変革を加速しました。前中計のスタートとほぼ同時期に感染が拡大した COVID-19 は、社員の働き方や仕事に対デューサーのリスキリングやGDC ／ JGG の体制強化など部分的な進捗にと積み残し課題する姿勢を問い直し、従業員エンゲージメントの重要性に改めどまる。また、上司と部下の 1on1 コミュニケーションの質の向上も課題。従業員エンゲージメントの向上、ひいては、制度改革を人と組織の変革につなげるためのカギを握ることがわかっているが、質のばらつきがある。

て焦点を当てるきっかけともなりました。
前 中 計で非 財 務 指 標とした従 業 員エンゲージメントは、

2023–2025年度中期経営計画（新中計）においても継続しています。グローバル企業のベンチマークを基に、それらの企業

事業戦略と人材ポートフォリオの連動が焦点。人事部門メンバーの一部を事業部門の経営幹部のビジネスパートナーとして選任し、経営幹部に伴走してに匹敵する競争力を獲得するという観点で 75 を目標値とし、新中計の方針と施策

グローバル共通のサーベイを年 2 回実施してデータの分析結果を人材マネジメント施策に反映していきます。

共にビジネスプランの実現に必要とされる人材像、人数、育成・獲得の手段・方法をスピーディに検討する。2023 年度中に人材ポートフォリオの概要を固め、リソースシフトやリスキリングなどの具体策を実行、事業戦略の進捗に連動した人材ポートフォリオを構築、運用する。

人材マネジメントの軌跡

2017

2019

2020

テレワーク勤務制度のウェルビーイング、安全衛生など

ジョブ型人材マネジメントの導入

D&I 指針を策定

本格展開

働き方改革本格化、対象を全社員に拡大

GRB として人権・多様性、人材関連の重要課題を統合

社員意識調査開始

富士通

統合レポート2023

日本の管理職を対象にしたWork Life Shift（WLS）のポスティング制度の拡充

上級幹部の評価制度の変更

2022

（年度）

ジョブ型人材マネジメントの対象を全社員に拡大グローバル共通の評価制度「Connect」の全社員への展開

052

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

人材マネジメント

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営DX

人材マネジメントの主な取り組みと進捗

報酬制度の見直し

DE&I（女性幹部社員比率）（%）

当社は 2023 年度、中長期的なグローバルでの企業

理論年収

競争力のさらなる向上を目指して報酬制度を見直し
約 2,000 〜
3,000 万円（+ 約 400 万円[+24%]）

ルチャーの実現を目指し、2023 年度より女性幹部

ました。具体的には、日本国内の全職層の社員を対象に、年収ベースで平均 7%、最大 24% 引き上げ、社員比率を非財務指標に設定しました。
「2030 年30

度末時点で女性幹部社員比率 30％」を目標とし、そ30

リーダークラスでは約 1 千万円、事業部長クラスでは
約 2 〜 3 千万円の水準としました。今後も人的資本

1,000 万円以上

多様な人材が異なる価値観や能力を活かし合えるカ

40の通過点として「2025 年度末時点の女性幹部社員20
20

比率 20%」を掲げました。

15への投資を拡大し、企業価値向上の中核を担う人材（+ 約 100 万円[+10%]）

上記達成に加え、「マインド改革」「ポジティブアクの定着および獲得を図っていきます。

ション」「Work Life Shift の推進を通じた働く環境

10の整備」等、多様な取り組みを推進していきます。

435 万円（+ 約 30 万円[+7%]）

新卒入社者
（大学卒）

リーダー
クラス

0

事業部長
クラス

2022

2025

（実績）（目標）

2030（年度）（目標）

流動性（ポスティング応募人数）

リスキリング（オンデマンド型研修 Udemy 受講者数）

（人）

（人）

2020 年度に導入したジョブ型人材マネジメントに

10,000

合わせ、戦略実現のための適所適材の実現、人材流
7,217

7,500

7,902
597

新任管理職

1,030

富士通グループ（国内）のオンデマンド型研修のう

36,76440,000

ち、世界最大級のオンライン動画学習プラットフォー
ム「Udemy」の受講者数は 3 年間で 2.8 倍になって

動化／多様性向上を目的にポスティングを大幅拡大しました。3 年間で応募者は 19,000 人を超え、その30,00026,485います。
年齢別にみると、すべての年代で受講者数は増加

うち 7,500 人を超える社員が実際に異動しており、
5,000

4,299
1,353

6,187

7,305

随時

2,946

富士通

2020

しており、特に 50 代以上の受講者数の伸びは 3.6 倍

20,00013,194が醸成されてきました。今後も本施策を通じて社員の描くキャリアの実現に向けて、機会提供を継続し

2,500

0

社員が自らのキャリアを主体的に考えるカルチャーと最も伸長しています。
また、総学習時間についても3年間で3.2倍になっ

10,000ていきます。
2021

統合レポート2023

2022

（年度）

ています。現状の仕事・職種に関連するコースを受
0

2020

2021

2022

（年度）

講する傾向があり、自律的な学びに対する意識・行
動がこの 3 年間で大きく変化したと言えます。

053

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

社員の声

ポスティング制度

クロスインダストリー
ソリューション事業本部

島崎 美沙子

1on1 ミーティング

リスキリング

入社以来、公共系のアカウントシス

継続的な 1on1 の実施によって、上司

当社DXビジネスの最重要オファリン

テムエンジニア（SE）職に従事していへ相談しやすくなるなど、職場でのグの 1 つである SAP、そのビジネスましたが、もっと上流工程からお客

心理的安全性が以前と比較して格段を推進する「SAPコンサル」のスキル

様の課題解決に携わりたい、新しいに高まりました。1on1 導入当初は手を習得すべく、リスキリングに手を挙領域にチャレンジしたいという想い

探りで進めていたこともあり、1on1

げました。今まで国内の見積領域をがありました。その中で、お客様のを仕事の悩みや私生活のことも含め担当する SE でしたが、将来を見据え

課題抽出から施策立案、実行までを一貫して支援できる点が自身の志向と合致すると考え、現在の部署へのポスティングに応募しました。SE からコンサルタントへと職種

CPS & Retail 事業本部

長澤 健志て上司に相談する場と捉えていまし
たが、現在では、組織ビジョンや重点
テーマ、期中に実現したい状態や個人の成長ビジョンなどについても、相談・議論する場として活ジャパン・グローバル
ゲートウェイ

折田 真紀てグローバルな仕事の経験や ERP・幅広い業務領域・コンサルティングス
キルの習得をしたかったからです。

今 回 のリス キリン グ で は、SAP Practical Trainingが変わり、業務内容や仕事の進め方のギャップに苦労もしてい用しています。1on1 を実施することの一番のメリットは気軽さ

Program（SPTP）という、①基礎教育（集合・行動変容プロ

ますが、よりお客様に近い立場で、お客様の業務課題の解決です。今では 1on1 の予定が入っていることは役職にかかわらグラム）、② OJT を通じた実践からなる計 6 か月間の社内プロに共に取り組むことができ、日々やりがいを感じています。ポず当たり前で、相談したいことがあれば、普段関わりがあるか

グラムを受講しました。SPTP を通じて SAP に関する原理原スティング制度が始まったことで、自分がどういう仕事をしたどうかに関係なく 1on1 を設定しています。また、1on1 サポー則を体系的に身に付けることができ、現在参画中のプロジェク

いのか、どういう働き方をしたいのか、改めて考える良い機会

トツールを使うことで、過去の1on1履歴を時系列で振り返るこトでは、習得したノウハウやマインドを最大限に活用しながら、になりました。また、自分の経験を活かしながらも、社内で新とができる点も大きな魅力です。ふと今の部署で働き続けて日々奮闘しています。

しい領域に挑戦できることが分かったことも大きなメリットでいいのかな、と考えたときに、当時話したこと、メモに残したこ

自身のキャリアの幅を広げる一環として一歩踏み出して挑した。主体的に自身のキャリアを見直し、行動に移せる点がポとを確認して、キャリアの志向性を再確認することにもつな戦し、リスキリングを選択することで、変化し続ける社会に対スティング制度の魅力であると考えます。

がっています。

応できると信じています。

ポスティング制度とは

1on1 ミーティングとは

リスキリングとは実現したいキャリアプランに応じた異動や管理職以上のポジションに部門・組織のビジョンと社員個人が目指すキャリアの方向性をすり合わ

将来のジョブや役割を見据えたスキルの習得や学び直しを指します。

は、イントラネットの専用サイトを通じて公募ポストとその要件などを相談に留まらず、部門の中長期的な方針を共有する機会、また部下の挑戦する機会を、社員自らが選択できる制度です。当社グループ社員

参照し、応募できます。国境を越えて活躍する人材を公募する「グローバルポスティング制度」も運用しています。

富士通

統合レポート2023

せるための、上司と部下による1対1の対話の場です。日常業務の報告・
挑戦と成長を確認することで自律的なキャリア形成に対する意識を高める機会として、すべての社員が少なくとも月に 1 回実施しています。

当社グループでは、事業戦略上必須の内容に関し、体系的学習が可

能な研修プログラムをターゲット層を特定して実施するほか、自らのキャリアプランに合わせた自律的な学びも重視しています。後者については、オンデマンド型教育プラットフォームを導入して学びを支えて
います。

054

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

CDXO（Chief Digital Transformation Officer）、CIO（Chief Information Officer）からのメッセージDX Officer がグループのすべての主要部門やリージョンから参加していること、したがって部門を横断した取り組みを得意とするフォーメーションであることが特徴です。変革に

現状打破に挑戦する仲間をは組織の壁の打破が必須だからです。

増やしながらグループ横断的なFujitsu Uvance を例に挙げましょう。クロスインダスト

変革を推し進め、企業価値創造に直結する DX を実現します。

リーなデジタルサービスを提供しようとすれば、オファリングや執行役員

話はそこにとどまりません。お客様との協創に適した商品開発

デリバリーが従来の発想を越えねばならないのは当然ですが、EVP CDXO、CIO

プロセスや収益モデル、お客様との契約条件を検討せねばな

福田 譲

りません。売上や費用の計上ルールや関連する様々な業務シ* Digital Transformation * Information

ステムも見直す必要があります。部門を超えた最適な仕組みへと変えるためには、予算制度や人事制度、社内のコミュニ
ケーションなど、多面的な施策が欠かせません。フジトラは、こうした組織間の課題に、グループ全体最適の観点で働きかけています。

「変わらない」文化に一石を投じる

実装・実現に向けた最大の課題は、変革マインドの浸透で挑戦する社員を応援す。あえて強い言葉を用いて言えば、自らが属する組織の変革

2020–2022 年度中期経営計画（前中計）は当社グループに参画しない傍観者的な姿勢の社員は、お客様の DX のパート

変革マインドは、着実に広がっています。全グループ社員のの試行錯誤のフェーズにあたり、社長の時田がリードする幾多

ナーにはなれないでしょう。そうした「変わらない」姿勢や組織

約 80% にあたる 10 万人が社内 SNS をアクティブに使い、組の議論の中から、パーパスとビジョンという私たちの存在意

文化に一石を投じてきたのが、DX プロジェクトであるFujitsu

織や役職や立場、あるいは国を超えたコミュニケーションを取義、いわば Why と、Fujitsu UvanceTransformation、略称フジトラです。

るようになったのは、その証です。自社の DX への積極的な取を核とするデジタル

サービスによる成長という What が導き出されました。2023
年 4 月に時田から CDXO を受け継いだ私の使命は、2023–

り組みが、お客様のDXのパートナーとしての取り組みに直結し部門を横断する課題に取り組むフジトラ

援し、変革のスピードを上げていきます。

2025 年度中期経営計画（新中計）中に Why と What をしっ
かり実装・実現し、成長と企業価値創造に貢献することであると捉えています。

富士通

統合レポート2023ている事例も出てきました。現状の打破に挑戦する社員を応

フジトラの中核を成すのは、「富士通をよりよくする」ミッ
ションと志を持って集まった約 60 名の DX Of ficer です。

055

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

富士通グループの DX

富士通グループの DXとフジトラ

データドリブン経営

DX の真価は、業務におけるデジタル技術（D）の利用にとどまらないトランスフォーメーション＝変革（X）にあります。フジ
トラは、経営リーダー層のトップダウンのアプローチに加え、社員が参加するボトムアップの取り組みを広げ、グループ全体で2022 年度までに実践した社内 DX の主な活動
テーマ
パーパス
カービング

変革マインドを共有することで、真のトランスフォーメーション実現を目指す全社 DX プロジェクトです。
フジトラでは、社員の誰もが当社グループが乗り越えるべき

exPractice

変革テーマを掲げ、仲間を募ってアクションを起こすことを奨励しています。2022 年度までに、150 以上の変革テーマが設定され、コミュニティへの参加人数も約 9,000 人に拡大しました。3 年間で 1,000 人の社内起業家の育成と新規事業の創出を目指すプログラムの企画と運営や、お客様も参加する数百人規模の DX イベントの開催まで、取り組みの内容も多岐にわたります。
当社グループは、前中計で DX 推進指標

VOICE

プログラム

データアナリティ
クスセンター

を非財務指標の

1 つとして設定し、OneCRM をはじめとするデータドリブン経

社内 SNS の活用

営の実現に向けたインフラ整備の進捗と併せ、パーパスの実現に向けた組織文化や社員のマインドセットの変容をモニタ
リングしました。前中計期間を通じた DX 推進指標の継続的な社内 DX イベント

改善には、フジトラが象徴する「全員参加型の DX」が寄与していることは間違いありません。新中計期間には、この指標を発展的に継承した新たな経営フェーズにふさわしい指標を設定
し、どのような取り組みが変革を加速し財務的な成長に貢献す
るのか、定量的に解明することを目指していきます。

富士通

統合レポート2023

Fujitsu
Innovation
Circuit概要
個人のパーパスを言葉にする対話プログラム。個人のパーパスを彫り出すと同時に、富士通のパーパスとの重なりを見つけ、それを今後の変革の原動力につなげている。
パーパスを起点に自ら変革を生み出すための、データサイエンス、デザイン思考、アジャ
イルのフレームワークを組み合わせた実践
手法の学びを提供。
お客様や社員の声を可視化して「判断の迅
速化」「行動の変革」「新たな気づきの発掘」に活かし、持続的に競争力を高めるためのプログラム。

2021 年に設立した専門組織。データ基盤

整備、制度、人材・スキル、組織文化も含め、全社最適のデータドリブン経営変革をリードする。

SNS 内に組織を超えて形成された 1 万を超える「コミュニティ」において、情報発信、知恵やノウハウの共有がなされ、業務の進め方や行動様式変革の起点として機能。

DX 推進テーマや部門・現場での取り組みを共有し、ディスカッション・アンケート投票などを行う双方向コミュニケーションを重視した 3 か月に 1 回のイベント。
新規事業への挑戦を通じた起業家人材の育成と事業創出プログラム。挑戦を当たり前とする組織文化の醸成も狙う。

DX の目的の1つは、過去の実績や経験値に基づく経営から、データの活用による未来の予測に基づく経営へと転換し、事業環境の変化への柔軟かつ迅速な対応と、合理的な意思決定を可能とすることです。この目的の実現に向け、当社グループは、

OneFujitsu プログラムの下で、データドリブン経営を実現す
るインフラ整備を推進しています。
具体的には、OneERP+ と称し、有形・無形の経営資源をデータ化・可視化するシステムのグローバルな導入が進行中です。また、すでに前中計中に OneCRM を31か国で稼働させ、20,000 人のグループ社員が活用しています。これにより、すべてのリージョンの顧客フロント部門とお客様の最初のコンタ
クトから、商談の進展、受注からサービス提供、さらにフォロー
アップを通じた新たな商機獲得までの動きを、リアルタイムで把握できるようになりました。
これらのシステムの導入と活用の要諦は、ビジネスオペレー
ション標準化にあります。例えば A と B、2 つの国のお客様フ
ロント部門が、まったく異なる業務手法やデータ管理をしていては、システムは機能しません。したがって、システム導入に先立ってグローバルなオペレーションの標準を定め、実践することが不可欠なのです。
自らの DX 実現に向けた取り組みを通じ、当社グループはオ
ペレーションの標準化に伴う課題とその解決手法を含め、様々な実践知を蓄積しています。こうした知見をリファレンスとしてお客様への提案に活用し、お客様の DX をリードします。

056

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人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

CSuO（ Chief Sustainability Officer）からのメッセージ
マテリアリティの設定により、注力して取り組む重要課題が明確になり、社員にとってパーパスの実現に向けた道筋が分かりやすくなったと考えています。一方、社外役員から「社員一人サステナビリティの「自分事化」

ひとりがマテリアリティを自分事とする必要がある」という意見

を全社員に促し、富士通グループをいただいており、全社で取り組みを進めるにあたっては、マとお 客 様 の サステナビリティ

テリアリティを身近なものとして意識し動いていける施策を実

トランスフォーメーションを加速

行していきます。

します。

お客様と課題認識を共有

執行役員

EVP CSuO* Sustainability

サステナビリティの「自分事化」やサステナビリティと事業の梶原 ゆみ子

連動は、お客様にも共通する課題です。それはすなわち、当社
グループ内での取り組みが、お客様への提案のリファレンスモ
デルとなりうることを意 味します。私 自 身 もビジ ネスプロ
デューサー（BP）と共にお客様を訪問し、GHG 排出量削減に向けた取り組み

富士通らしさを重視したマテリアリティの設定をはじめ、財務・非財務の相関関係など、サステナビリティ分野におけるデータドリブン経営の当社グルー
このようにサステナビリティ経営に積極的に取り組んできまプの実践知をお話しする機会を増やしています。BP のサステ

したが、今後さらにサステナビリティを事業成長の中核とすべナビリティに関する知見や、お客様の経営課題を理解し共感す

当社グループは、パーパスを軸に Fujitsu Way を刷新した

く、これまでの活動を活かしながら、マテリアリティを設定しまる力も向上してきています。

2020年以来、サステナビリティ経営委員会を中心としてGRBした。設定する際、お客様や機関投資家をはじめ、社員も含め

グローバルにビジネスを展開する企業として、また、お客様（グローバルレスポンシブルビジネス） と非財務分野の取りた幅広いステークホルダーにアンケートやインタビューを行と共に挑戦するパートナーとして、私たちはサステナビリティ

組みを推進してきました。これらの取り組みは、当社グループ

い、2030 年の社会において、当社グループ自身が持続的なトランスフォーメーションへの取り組みを加速していきます。

がグローバル企業としての責任を果たすこと、また社員の帰属

成長のために注力していくべき課題と、ステークホルダーが当

意識や働き甲斐の向上につながりました。

社グループに期待する役割との交点を見出していきました。そして、経営層の協議を反映した「富士通らしさ」の観点を重視し設定しました。

富士通

統合レポート2023

057

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人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

サステナビリティ経営の全体像

当社グループは、地球社会の一員として、環境・社会・経済の視点から責任ある事業活動を通じた社会課題解決に真摯に取り組み、社会に対してポジティブなインパクトを生み出しながら、長期的に成長することを目指しています。その実現に向けて、経営トップによる主導の下、サステナビリティに配慮した経営を推進しています。

サステナビリティ経営委員会

サステナビリティ経営推進体制

取締役会

当社グループは取締役会、経営会議の監督・指示の下、サス
テナビリティに配慮した経営を主導する「サステナビリティ経営

経営会議委員会」を設置しています。本委員会は、環境・社会・経済に与える影響を考慮し、すべてのステークホルダーに配慮しながらサステナビリティ経営委員会

自らも長期的に成長・変革していくために、責任あるグローバ
ル企業としてのサステナビリティ経営の実現に向けた議論を実

サステナビリティ関連の方針・活動等に関する報告・審議、決定

委員長：社長、副委員長：副社長、委員：コーポレート、事業部門役員

施しています。

事務局長：CSuO（Chief Sustainability Officer）

委員長は社長とし、委員長が指名する役員が委員に任命されます（2023 年 6 月時点、委員長含め 13 名）。委員会は半期に一度開催し、各議題についてより活発な意見交換や十分な事業部門・リージョン、コーポレート部門

議論を行うため、2022 年度から各回の開催期間を 1 日から 2日間へと拡大しています。

Fujitsu Wayに定めたパーパスや大切にする価値観に基づき、人権尊重、多様性および公平性の受容、人材育成、地球環
境保全、地域社会の発展への貢献など、重要課題として特定した当社グループの価値創造の源泉に深く関わる内容は「GRB（グローバルレスポンシブルビジネス）」として呼称し、2020年度より同 委 員 会 で 活 動 報 告と議 論を行っています。また、2023 年に設定したマテリアリティを踏まえ、今後は事業を通2022 年度に開催した委員会の議題
・GRB の各重要課題に関する活動報告、2025 年度に向けた新たな KPI の設定
・マテリアリティ
・非財務指標と財務指標の相関分析
・サステナビリティに関する情報開示

じてお客様・社会へ貢献する分野について活動と議論を強化していくことで、当社グループの企業価値について持続的かつ長期的な向上を目指しています。

富士通

統合レポート2023

詳細についてはこちら

富士通グループのサステナビリティ経営

058

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人材マネジメント

経営戦略

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

DX

GRB 進捗一覧
当社グループでは、責任あるグローバル企業として取り組むべき重要課題を GRB（グローバルレスポンシブルビジネス）として掲げ、2020 年度よりそれぞれの課題ごとにありたい姿・目標を定め、グロー
バルにマネジメントを行っています。2023 年度は、2025 年度を最終年度とする新中期経営計画の開始に合わせ、これまで掲げてきたありたい姿を社会動向や当社の課題を踏まえアップデートし、2025
年度末を達成期限とする新たな目標を設定しました。2025 年度の目標達成に向け、実効力のあるマネジメント体制を構築し、各国の法律や文化の違いを踏まえながら、より高いレベルでの活動をグローバルに実施できるよう、具体的なアクションにつなげていきます。
詳細についてはこちら

重要課題

人権・多様性2025 年度 GRB の目標

ありたい姿と 2022 年度目標

2022 年度実績

2023 年度以降のありたい姿

実社会／デジタル社会において、「人間の尊厳」への配慮がすべての企業活動に反映され、「人を中心とした価値創造」が恒常的に行われている。

• グループ全社員を対象とした「ビジネスと人権」に関する e ラーニングを
16 か国語でグローバルに実施
受講率：92%

実社会／デジタル社会において、「人間の尊厳」への配慮がすべての企業活動に反映され、「人を中心とした価値創造」が恒常的に行われている。

人権【ありたい姿】【2022 年度目標】「人権尊重」の社内浸透• グローバルな人権に関する全従業員向け教育の受講率：80%

ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン（DE&I）【ありたい姿】

多様性を尊重した責任ある事業活動（レスポンシブルビジネス）に取り組みます。誰もが一体感をもって自分らしく活躍できる、公平でインクルーシブな企業文化を醸成します。個人のアイデンティティに関わらず、誰もが違いを認めあい、活躍できるようにします。
私たちは、インクルーシブなデザインやイノベーションを通じて、社会により良いインパクトをもたらすよう努め、エンパワーし合うことで、持続可能な世界の実現を目指します。

人権

ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン（DE&I）• 社員意識調査での DE&I 関連設問の肯定回答率
連結：73% ／単体：69%• リーダーシップレベルにおける女性比率 *連結：10.8% ／単体：9.1%* 従来、リージョンごとにリーダーシップレベルの基準を決めていたが、2023 年度
からは基準をグローバルで統一しており、新基準における連結の比率は 15%

人権

ダイバーシティ、エクイティ &インクルージョン（DE&I）

多様性を尊重した責任ある事業活動（レスポンシ
ブルビジネス）に取り組む。誰もが一体感をもって自分らしく活躍できる、公平でインクルーシブな企業文化を醸成する。個人のアイデンティティに関わらず、誰もが違いを認め合い、活躍できるようにする。インクル ーシブなデ ザインやイノ
ベーションを通じて、社会により良いインパクトをもたらすよう努め、エンパワーし合うことで、持続可能な世界の実現を目指す。

【2022 年度目標】
インクルーシブな企業文化の醸成• 社員意識調査での D&I 関連設問の肯定回答率向上：
連結 66%（2019 年度）→ 69% ／単体 59%（2019 年度）→ 63%• リーダーシップレベルにおける女性比率増：
連結 8%（2019 年度）→ 10% ／単体 6%（2019 年度）→ 9%

ウェルビーイング【ありたい姿】

すべての社員が心身ともに健康でいきいきと働くことができる環境をつくりだす。また社員が自己の成長を実現させて、その力を最大限に発揮できる機会を提供する。

「Well-being」* 1 に対するグローバ• 社員意識調査「ワークライフバランス」
ル共通平均スコア：67• 社員意識調査「成長の機会」に対するグローバル共通平均スコア：71

仕事もプライベートも、自分自身が大切にしている価値観に向き合い、自身の未来の幸せに日々
向かっている。

【2022 年度目標】
いきいきと働くことができる職場環境の提供「 Well-being 」* 1 に対するグローバル共通平均• 社員意識調査「ワークライフバランス」
スコア： 7 1成長の実現と力を発揮できる機会の提供• 社員意識調査「成長の機会」に対するグローバル共通平均スコア：70*1 2022 年度より「職場環境」から「Well-being」へ変更。
富士通

統合レポート2023

059

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人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

GRB 進捗一覧

重要課題

環境ありたい姿と 2022 年度目標
【ありたい姿】

グローバルな環境リーディング企業として社会的責任を果たす。気候変動対策としてパリ協定の 1.5℃目標の達成と、革新的なソリューションの提供による、資源の有効利用を含めた環境課題解決に貢献する。

【2022 年度目標】
社会的責任の遂行と環境課題解決への貢献• 事業拠点の温室効果ガス（GHG）排出量を基準年比 37.8% 以上削減する（2013 年度実績の毎年 4.2% 削減）• 事業活動に伴うリスクの回避と環境負荷の最小化• ビジネスを通じたお客様・社会の環境課題解決への貢献

2022 年度実績
GHG 排出量の削減• 目標 37.8% 以上削減、47.8 万トン以下に対し実績 47.5% 削減、
40.3 万トン（2013 年度比 毎年 4.2% 削減）• 再生可能エネルギー導入率：目標 16% 以上に対し実績 30.0%
事業活動に伴うリスクの回避と環境負荷の最小化

2023 年度以降のありたい姿
グローバルな SX リーディング企業として社会的責任を果たす。自らのカーボンニュートラル実現に 加 え、お 客 様 と の 共 創 に よ り、革 新 的 なソリューションを提供することで様々な環境課題を解決する。

＜事業所＞• データセンターの PUE 改善：目標 1.54 に対し実績 1.57
• 水の使用量：目標 3 万 m3 以上の削減に対し実績 8.8 万 m3 削減• 製品の省資源化・資源循環性向上：新製品の資源効率目標 10% 以上に対し実績 11.2% 向上（2019 年度比）

＜サプライチェーン＞• 製品の使用時消費電力によるCO2排出量：目標17%削減に対し実績25%
削減（2013 年度比）
• サプライチェーン上流における CO2 排出量削減および水資源保全：主要取引先への取組依頼を 100% 完了

ビジネスを通じたお客様・社会の環境課題解決への貢献• カーボンニュートラルに関する知見のビジネス部門、事業部門へのスキル
トランスファ̶• セミナーやワークショップ、e ラーニングなどを通じた社内教育の実施による社員の専門スキル向上• 環境課題解決に繋がるお客様提案に向けた支援

コンプライアンス【ありたい姿】

富士通グループ内の役職員が、高いコンプライアンス意識を持って事業活動を行うことにより、社会的責任を果たしつつ、ステークホルダーから信頼される企業グループである。

【2022 年度目標】
コンプライアンスに係る Fujitsu Way「行動規範」の組織全体への周知徹底をさらに図るために、グループ全体にグローバルコンプライアンスプログラムを展開することで、高いコンプライアンス意識を組織に根付かせるとともに、経営陣が先頭に立って、従業員一人ひとりがいかなる不正も許容しない企業風土（ゼロ・トレランス）を醸成する。

• 国際腐敗防止デーに合わせた Fujitsu Compliance Week において、社長・各リージョン長・各国グループ会社社長等の経営層から従業員に対し、コンプライアンス遵守徹底のメッセージを発信

富士通グループ内の役職員が高いコンプライアン
ス意識をもって、事業活動を行うことにより、社会の規範としての役割を果たしつつ、ステークホル
ダーから投資や取引、就業の対象として選択される、信頼される企業グループである。

• 社長、部門長またはリージョン長からコンプライアンス遵守の重要性をメッセージとして発信：
1 回以上／年

富士通

統合レポート2023

060

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経営戦略

事業戦略

経営資本の強化

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事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

DX

GRB 進捗一覧

重要課題

サプライチェーン

ありたい姿と 2022 年度目標
【ありたい姿】

富士通グループは自社サプライチェーンにおいて、人権や環境、安全衛生に配慮した責任ある、かつ多様性に富む調達を実現する。

【2022 年度目標】
自社サプライチェーンにおける責任ある調達の実現• 当社主要取引先による責任ある調達の国際基準への準拠へ向け、当社主力製品の主要な製造委託先・部品取引先より、下記文書のいずれかを入手する。
（目標 KPI=100%）- RBA*2 工場監査プラチナまたはゴールド判定書- 当社 CSR 調達指針（=RBA 行動指針）への誓約書

サプライチェーン多様性の推進• 従来の取り組みと並行して、サプライチェーンの多様性確保をResponsible Business の目標に位置付け、グローバルに推進。

2022 年度実績
下記文書いずれかの入手率：100%-RBA 工場監査プラチナまたはゴールド判定書- 当社 CSR 調達指針への誓約書
実績：100% 取得済み

2023 年度以降のありたい姿
富士通グループは、人権・安全衛生、環境に配慮
し、多様性を確保した責任あるサプライチェーンを実現する。

・女性経営・
UK・Americas・オセアニアにおいて、中小企業（SME）
少数民族企業等、多様な属性を持つ企業からの調達 KPI を達成

実績：・各リージョン／国での主目標を達成
・日本における多様性の観点と目標を女性活躍に決定

293 社あてに目標設定のための説明会への参加を要請

実績：取引先の実態把握、対応要請および支援を、目標通り実施

サプライチェーンにおける GHG 排出削減

• GHG 排出削減を取引先とともに推進するため、主要物品取引先に対して、国際基準に沿った数値の目標設定を依頼する。

安全衛生【ありたい姿】

富士通グループは全ての事業活動において、心とからだの健康と安全を守ることを最優先し、各国各地域の事情にあわせた、安全で健康的な職場環境を提供する。
• 重大な災害発生や質の低い安全衛生管理を許容しない文化を醸成する。
• すべての事業活動の価値の中心に、心とからだの健康と安全を守ることを据える。
• 予防可能な病気やケガ、業務上の予期せぬ事故などによるビジネス機会の損失をゼロにする。

• 重大な災害発生件数：1• 各国／ Region にてマネジメントレビューに代わる会議体を設定（中央安全衛生委員会・Europe, GD and Americas OH&S
Leadership Forum 等）（注）2023 年度より「安全衛生」を「ウェルビーイング」
へ統合• 2019 年度比 +38%

社員一人ひとりが幅広いステークホルダーとの共働・共創を通して社会課題への共感性を高めて活動に取り組み、社会にスケールあるインパクトをもたらすことで、富 士 通 の 成 長 機 会を創 出し、
パーパス実現に貢献している。

【2022 年度目標】
グループ会社を含むすべての職場において、安全で働きやすい環境を実現し、心とから
だの健康づくりを推進する。

• 重大な災害発生件数：ゼロ• 安全衛生に関するグローバルレベルでのマネジメントレビュー実施：1 回／年

コミュニティ

【ありたい姿】

地球社会への帰属意識を有する社員が、社会課題への共感性を高めて活動を共創すること
で、社会のみならず経済／ビジネスによいインパクトをもたらしている。創出したインパクトを評価／分析・発信し、さらなる価値を社会に提供している。

【2022 年度目標】
企業文化および社員のマインドセット変革への貢献• 社会課題に関連した社会貢献活動に参加した従業員数の増加率
ニューノーマル下において、2019 年度比 +10%

*2 Responsible Business Alliance

電子機器メーカーや大手サプライヤーなど、約 140 社が加盟する国際イニシアチブ。行動規範を定め、サプライチェーン上の環境や労働者の人権および労働条件や、倫理・安全衛生などの改善を進めている。

富士通

統合レポート2023

061

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事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

DX

人権

体制

高まるビジネスと人権の重要性と富士通グループの取り組み

当社グループは、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に基づいた人権デューデ

国際社会では「ドイツ サプライチェーンにおける企業のデューデリジェンス義務に関する法律」のリジェンスを推進しています。幅広い社内部門へのヒアリングや国内外の専門家との意見交換を通制定や「EU 企業持続可能性デューデリジェンス指令案」の発表など、人権尊重への対応を義務化

じて、事業活動によってもたらされる人権影響が特に大きい領域として、「サプライチェーン」「社員」する動きが広がっており、デューデリジェンスのための体制整備やリスク分析の定期的な実施など、「顧客・エンドユーザー」の 3 つを特定し、それらの人権課題の解決に向けた活動を実施しています。

サプライチェーンを含めた対応が求められています。

GRB（グローバルレスポンシブルビジネス）の重要課題「人権・多様性」の枠組みにおいて、各リー

2022年度、当社グループは人権尊重に対する考え方や取り組みをお客様や社会に明示する「富ジョンの人権業務担当者による定期的な会議体制を構築しグローバルに取り組みを推進するとと士通グループ人権ステートメント」を、2014 年度の制定以来 8 年ぶりに改定しました。また、国際

もに、各リージョン・事業部門、コーポレート部門とも連携しながら、バリューチェーン全体におけるNPO である Business for Social Responsibility（BSR）に協力をいただき、第三者の立場

人権課題の解決に向けた活動を実施しています。

から当社グループの経営や事業に対する人権影響評価を行い、「社員の労働環境や健康・安全」「サ
プライチェーンにおける強制労働や児童労働」、また「事業におけるデータプライバシーやデータセ

人権に関する富士通グループの取り組み年表

キュリティ」などの優先課題を特定しました。
2022

2022

人権影響評価実施

富士通グループ
人権ステートメント改定

人権影響評価によって特定した人権課題（2022 年度実施）

2021

ビジネスと人権
社内教育実施2019

富士通グループ
AI コミットメント策定

2017

2017

人権影響評価実施

RBA 加盟 *2
2016

2014

富士通グループ
人権ステートメント策定

ビジネスと人権
社内教育実施2009

国連グローバルコンパクト参加

2007

富士通グループ雇用における人権尊重に関する指針策定

1983

東京人権啓発企業連絡会入会

富士通

統合レポート2023

1982

人権啓発推進委員会設置 * 1*1 設置当初は同和問題推進委員会。
2001 年に人権啓発推進委員会に名称変更。
*2 加盟当時は EICC（Electronic Industry Citizenship
Coalition）。2017 年 10 月に RBA へ名称変更。

062

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経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

サプライチェーン

人権

当社グループでは、社員一人ひとりの人権課題に対する意識向上を図るため、2021 年度に「ビジネスと人権」に関する e ラーニングを 16 か国語でグローバルに実施し、全社員の 92% が受講す

財務・非財務の両面から推進するサプライチェーン戦略
サプライチェーンは、当社グループがお客様に製品・サービスを提供するうえでの根幹であり、るとともに、人権に関するWebinarを随時行っています。また、2022年度には国内グループ全社

サプライチェーンに関する戦略を財務・非財務の両面から推進しています。

員を対象とした「AI 倫理とビジネス」に関する e ラーニングを実施し、国内全社員の94% が受講し財務面では、当社が定める 7 つの Key Focus Areas に基づいた戦略パートナーとの協業を推進ました。

しています。また、事業の成長を支える基盤整備として、他社サービスを調達する際の業務の標準化・自動化を進めるとともに、IT 人材不足に対応するために、パートナー企業と共同の IT 人材のInternational Rescue Committee への寄付を通じた人権尊重の活動支援

データベースを用いて、必要な時に必要な人材を確保できる仕組みづくりにも取り組んでいます。
非財務面では、自社サプライチェーンにおける責任ある調達の実現を目指し、グローバルな連携

NGO・NPO への助成を通じた社会課題へ

体制を整え、各リージョンと一体で企画運営を行っています。また、人権・多様性やコンプライアンの貢献を目的とした戦略的コミュニティ投資

ス、環境など、他の重要課題の活動にも関与しながら統合的に進める必要があるため、各重要課題（2022 年度）の対象の 1 つとして、当社グルーの担当部門や関係部門と密接に連携し、取り組みを進めています。

プはInternational Rescue Committee（IRC）に5万米ドルを寄付し、女性や少女の情責任あるサプライチェーンの構築

報へのアクセスを改善し、主体性と自信を高めることを目的とした「女性と少女のためのデ当社グループは、人権・安全衛生、環境に配慮し、多様性を確保した責任あるサプライチェーン

ジタルリテラシーカリキュラム」の開発と実施を実現することを「ありたい姿」とし、サステナブルな調達活動を推進しています。2005年に「富士を支援しています。最初のパイロットプログラ

通グループ CSR 調達指針」を制定し、2018 年にはグローバルな業界団体である Responsible

ムは、2023 年 8 月にイエメンで 22 歳から 35

Business Alliance（RBA）の行動規範を同指針に採用して、お取引先に遵守していただく項

歳の女性グループを対象に実施され、カリキュ

目を明確に示しています。主要取引先から、RBA 工場監査プラチナもしくはゴールド判定書、またラムの確立後は IRC が支援する他の国にも展開されます。

は当社CSR調達指針への誓約書を入手しています。また、サプライチェーンにおける温室効果ガス

プログラムで支援している女性のために働く保健師兼 IRC スタッフ

（GHG）排出削減をお取引先とともに推進するため、主要取引先に説明会を開催し、国際基準に© Gabreez Productions for the IRC

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人権

沿った目標設定を依頼しています。さらに、サプライチェーンの多様性を確保するために、各リー
ジョン・国ごとに、中小企業・女性経営・少数民族企業等、多様な属性を持つ企業からの調達を推進しています。加えて、お取引先の選定においては、デューデリジェンスを行うとともに、情報セキュ
リティおよびコンプライアンスに関する教育を実施しています。
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富士通

統合レポート2023

サプライチェーン

063

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

コンプライアンスFujitsu Way の行動規範

経営層によるコンプライアンス遵守に関する情報発信

Fujitsu Way の行動規範

Fujitsu Way において、当社グループの全社員

当社グループは、経営陣が先頭に立って、従業員一人ひとりがいかなる不正も許容しない企業風が遵守すべき原理原則である「行動規範」を右記のと土（ゼロ・トレランス）を醸成することを目標に、社長を含めた富士通本社の経営層や各国グループ

おり示しています。また、当社グループでは、Fujitsu

会社の社長等からコンプライアンス遵守の重要性をメッセージとして毎年発信することを KPI に設

Way の「行動規範」を詳細化し、グループに所属す

人権を尊重します

る全世界の社員が法令を遵守し行動する手引きとし法令を遵守します

公正な商取引を行います

定しています。

Fujitsu Compliance Week における時田社長からのメッセージ（2022 年 12 月発信、一部抜粋）て作成したGlobal Business Standards（GBS）
を20言語で展開し、当社グループで統一的に運用し富士通は、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくことを自社のパーパスとして知的財産を守り

ています。

尊重します

機密を保持します

業務上の立場を私的に利用しません

掲げています。私は日ごろから、企業経営におけるコンプライアンスの重要性を訴えていますが、パーパスの実現に向けては、お客様やパートナーをはじめあらゆるステークホルダーとの信頼関係を築くことが不可欠であり、これまで以上にコンプライアンスを意識した行動が求められています。皆さんには、Fujitsu Way で掲げる「行動規範」に則って行動す

詳細についてはこちら

Global Business Standards（GBS）

皆さんの業務において気になることがあれば、些細なことでも上司や先輩、同僚に相談してください。中でも、幹部社

グローバルコンプライアンスプログラム
当社グループでは、Fujitsu Way の「行動規範」

ること、そして、高いコンプライアンス意識を持って、ビジネスのいかなる場面においても公平・公正・公明な姿勢で臨むことをお願いします。

員は、日頃から会話をしやすい環境づくりを行うとともに、部下の行動を気に掛け、言葉に耳を傾けていただきたいと思います。そして、事案が発生した際は一刻も早い報告をお願いします。事案の未然防止や早期発見は、皆さん一人ひとり

GCP で取り組む５つの柱および GBS の浸透・実践を図るためにグローバル

Policies & Procedures

コンプライアンスプログラム（GCP）を策定し、グ規程および手続きの整備

ループ全体のグローバルな法令遵守体制の維持・向Top Commitment & Resourcesの意識や行動にかかっています。

コンプライアンス教育

上に取り組んでいます。GCP では、様々なコンプラ

トップコミットメントおよびリソース確保

当社グループの全役員・全社員を対象としたコンプライ

イアンスに関する活動を 5 つの柱として体系的に整Training & Communication

アンス e ラーニングを毎年実施しています（約12万人を対象理し、当社グループが継続的に取り組むべき事項を明確化するとともに、当社グループのコンプライ
アンス体制・活動への理解促進を対外的にも図っています。各リージョンにおいては、これに基づき各国・地域の法制度、政府機関の指針などを踏まえ、様々な施策・取り組みを実施しています。

富士通

統合レポート2023

教育およびコミュニケーションの実施

Incident Reporting & Response
インシデントの報告および対応

Monitoring & Review
モニタリングおよび見直しの実施

全役員・社員のコンプライアンス
e ラーニング受講率に、14 言語で実施）。受講率は、毎年 95% 以上の高い水準

2022 年度

98.1%

で推移しています。また、2022 年度は、従業員だけでなく2021 年度

97.6%

2020 年度

98.1%

パートナー企業約 1,300 社に対して、公正な商取引に関する教育を実施しました。今後も毎年継続して実施予定です。

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コンプライアンス

税務に対する考え方

064

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

環境

当社グループは、創業以来、「環境」への対応を経営の最重要事項の1つとして位置付け、経営トッ

第 11 期環境行動計画（2023–2025 年度）

プのコミットメントによる環境活動を推進しています。2023 年度からは、第 11 期環境行動計画

お客様・社会（2023–2025 年度）の下で活動を推進し、企業への環境に対する社会的な要請や役割が拡大する

ビジネス領域

自社・サプライチェーン
上流

自社領域

下流

• お取引先の GHG 削減（WB2℃目標）• 事業拠点の GHG 排出削減（1.5℃目標）• 再生可能エネルギーの• 製品使用時の消費電力削減による GHG 排出量• 水使用量の削減• 製品の省資源化・資源循

中で新たに再考した環境ビジョンの達成に取り組んでいます。自らがグローバル企業としての責任を果たすとともに、お客様・社会の環境課題の解決に向けてソリューション・サービスの提供に力を入れていきます。

気候変動

環境行動計画第 10 期環境行動計画（2021–2022 年度）
先端 ICT 技術によるデータセンターの省エネや国内クラウドサービスへの再生可能エネルギー（再エネ）導入拡大などで当社グループ全体としての GHG 排出量削減目標を達成し、資源循環や自然共生の取り組みでも成果をあげました。
目標項目
事業拠点の GHG 排出量を毎年基準年の 4.2% 以上削減①
（2013 年度比）

目標：PUE 1.54 以下⇒実績 PUE 1.57

対応

再生可能エネルギー使用量を 16% に拡大

目標：16%⇒実績 30.0%④

製品の使用時消費電力による CO2排出量を17% 以上削減
（2013 年度比）

目標：17% 以上削減
⇒ 25% 削減⑤

サプライチェーン上流における CO2 排出量削減の取り組
み推進

主要取引先への取り組み依頼
100% 完了⑥

製品の省資源化・資源循環性向上を推進し、新製品の資源効率を 10% 以上向上する（2019 年度比）

目標：10% 以上向上
⇒ 11.2% 向上

水削減施策を積み上げ、水使用量を 3 万 m3 以上削減する

目標：3 万 m3 以上⇒実績 8.8 万 m3

③

（脱炭素）

資源循環の
促進

⑦
⑧

自然共生

（生物多様性の保全）⑨

サプライチェーン上流における水資源保全意識の強化

主要取引先への取り組み依頼
100% 完了

企業活動による生態系／生物多様性への影響を見える化
し低減する

影響の見える化手法として、エコロジカル・
フットプリントを指標とした算定方法を確立

ション開発や取り組みを推進• お取引先の水資源保全

自然共生• 企業活動による生物多様性への負の影響低減

意識の強化（生物多様性の保全）

削減

利用比率拡大資源循環

環性向上と資源効率の向上

第 11 期環境行動計画目標（2023–2025 年度）
目標項目• 2023 年度：環境への貢献を測る指標を策定
2024–2025 年度：貢献量を測定し公開• SX のリーダーとして客観的評価の獲得

お客様 ・ 社会気候
変動 *¹

自社・サプライチェーン

データセンターの PUE を 3% 改善する（2017 年度比）②

気候変動への2022 年度実績
目標：37.8% 以上削減（年 47.8 万トン以下）⇒実績 47.5% 削減（年 40.3 万トン）

• SX に資するソリュー

基準年度̶2025 年度目標
SX に資する

ソリューションの提供

Scope 1、2

事業拠点の GHG 排出量を 2025 年度末迄に基準年の半減にする• 再生エネルギー使用量を 2025 年に 50% 以上まで拡大

2020 年度

50% 以上削減

Scope 3

製品の使用時消費電力による CO₂排出量を 12.5% 以上削減

2020 年度

12.5% 以上削減

̶

目標設定完了̶CE ビジネス製品・サービスの開発（Category 11）

サプライチェーンにおける GHG 排出削減の推進
Scope 3（Category 1） • 主要取引先において、排出削減目標が設定されること（SBT WB2℃相当）• GHG 削減データ収集・仕組みの構築・展開
資源循環

自然共生
（生物多様性の保全）

サーキュラーエコノミー型ビジネスモデルに資する製品・サービスの開発
水削減施策を積み上げ、水使用量を 5.7 万㎥以上削減

̶

5.7 万㎥以上削減

サプライチェーン上流における水資源保全意識の強化• 主要取引先へ水資源の重要性など、意識強化の取り組みを依頼

̶

依頼完了

サプライチェーンを含む自社の企業活動の領域において、生物多様性への負の影響を 12.5% 以上低減する
加えて、生物多様性への正の影響を増加させる活動を推進

2020 年度

12.5% 以上低減

*1 Scope 1、2、3 が対象。事業買収と売却を調整した値。

富士通

統合レポート2023

065

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

環境

ゼロエミッションに向けたロードマップ

データセンターのグリーン化（戦略的な再生可能エネルギーの導入と革新的な省エネ）

当社グループは、2030 年度の事業活動における温室効果ガス（Scope 1、2）排出削減目標を

当社グループでは、再エネの利用拡大に向け、戦略的に再エネを調達しています。全社に先駆け2013年度比で33% 削減から71.4% 削減とし、これまでカーボンニュートラルに向けて取り組んできて、国内におけるデータセンターから提供するクラウドサービス「FUJITSU Hybrid IT Service

ました。この度、事業活動における温室効果ガス排出量については 2030 年度に、バリューチェーン

FJcloud」の運用に必要な全電力について、2022 年度に 100％再エネ化を実現しました。さらに、全体（Scope 1、2、3）の温室効果ガス排出量については2040 年度にネットゼロ *2025 年度にはデータセンター全体の使用電力の 100% 再エネ化を目指し、当社グループの脱炭素2を目指すこととしました（SBTi 認定取得済）。

化と、お客様・社会の脱炭素化および気候変動適応へ貢献していきます。また、外気冷却や AI を活用
した空調設備の制御による冷房効率の最適化など、消費電力の削減（年 15 〜 20%）に取り組んでお事業活動（Scope 1、2）の温室効果ガス排出削減
2013

2030

2020
基準年

温室効果ガス ０%
排出削減率
％

2050

2℃水準
1.5℃水準

省エネ

33%

100%

100%

生物多様性の喪失は重大なグローバルリスクと認識されており、その問題の解決には、2030年ま再エネ

20 年前倒しでの「ネイチャー・ポジティブ」の実現が必須とされ、CBD（国連生物多様性条約）の COP15では
「昆
100%

2020

2030

性への負の影響を 25% 以上低減（2020 年基準）し、正の影響を増加させる」と設定し、合わせて2025 年度までの短期目標（第 11 期環境行動計画）も設定しました。負の影響を評価する指標として

t-CO2

90% 以上削減100%

残存排出量と中和量を同量にする（ネットゼロ）

中和量（大気中からの除去 & 貯留）*2 温室効果ガス排出量を目標年度に基準年度の90% 以上削減し、10% 以下となった残存排出量を大気中の CO₂を直接回収する技術（DAC）の活用

富士通

統合レポート2023

は「エコロジカル・フットプリント」を採用し算定方法を確立しました。正の影響を増加させる活動としては、デジタル技術を活用した熱帯林保全や絶滅危惧種保護に取り組んでいきます。
また、当社グループは、今後、TNFDフレームワークに沿った開示を実施していきます。エコロジカ
ル・フットプリントに加え、地域性に関わる評価として、まず、自社拠点の土地利用および水資源利用

０

や、植林などによる吸収で除去すること。

当社グループは、このような国際的取り組みに整合した、2050 年のあるべき姿を「持続可能な社現する」、2030 年中期目標を「サプライチェーンを含む自社の企業活動の領域において、生物多様2040

温室効果ガス排出量

基準年排出量明・モントリオール生物多様性枠組」が採択されました。
会の基盤である『自然・生物多様性』をデジタル技術により十分回復させ、自然と共生する世界を実バリューチェーン全体（Scope 1、2、3）の温室効果ガス排出削減
基準年実現に向け、活動を推進していきます。

自然共生（生物多様性の保全）への取り組み

50％
71.4%

り、継続的に省エネを実施しています。今後も再エネの拡大や革新的な省エネなど、持続可能な社会に関する評価を実施し、評価対象をその他の企業活動やバリューチェーンに拡大する予定です。これらの評価結果は適宜、公開していきます。
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環境

066

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

TCFD に基づく情報開示
当社グループは、長期にわたって社会の持続可能性に多大な影響を及ぼす気候変動を経営の重要課題として認識し、中長期的なリスク・機会の分析・把握を行っています。自社の気候リスク対応に加え、お客様の気候変動の潜在リスクを洞察し、デジタルテクノロジーを強みとした価値創造の提案を行うことが、ビジネス機会にもつながると考え、気候変動対策の経営戦略への組み込みを積極的に推進し、ガバナンスの強化も図っています。2019年4月、気候関連財務情報開示のためのタスクフォース（TCFD）の提言に賛同し、投資家など様々なステークホルダーに対する効果的な情報開示にも取り組んでいます。

詳細についてはこちら

項目

ガバナンス

リスクと機会に対する（Governance）

取締役会の監督体制

リスクと機会を評価・管理する

うえでの経営者の役割
戦略

短期・中期・長期のリスクと機会（Strategy）

事業・戦略・財務に及ぼす影響

リスク管理

指標と目標

（Metrics andTargets）

対応状況

・ サステナビリティ経営委員会において、気候変動に関わるリスクと機会の共有、中長期的な課題の検討や方針を策定。これらの結果は、経営会議を通じて取締役会に報告。

2021 年度、1.5℃を含む複数の気候変動シナリオを用いた分析結果をサステナビリティ経営委員会にて報告・討議・ 気候リスクを含むグループ全体で特定された重要リスクについて、リスク・コンプライアンス委員会より定期的に取締役会に報告
・ 代表取締役社長は、サステナビリティ経営委員会の委員長を務め、最高位の意思決定の責任と業務執行の責任を担っている。取締役は、経営会議を通じた報告をもとに監督する責任を有する。CSuO はサステナビリティの最高責任者として、取締役、経営幹部への変革提案とサステナビリティ関連業務執行を推進

・ 業務執行取締役の賞与に気候変動課題を含む ESG 指標を導入

・ 気候変動の「緩和策」や「適応策」に貢献するサービスや ICT 製品の提供は売上拡大の機会をもたらし、物理リスクや規制リスク等は、自社オペレーションやサプライチェーン
対応における運用コスト等に影響を与える

2℃目標等の様々な気候シナリオを・ 2021 年度に、1.5℃、4℃シナリオを用い、気候変動の影響を受けやすい事業を対象に、2050 年までを考慮したシナリオ分析を実施

リスク識別・評価のプロセス

・リスク・コンプライアンス委員会にて、全社のリスクマネジメントを推進。各部門のリスクアセスメント結果をもとに、影響度・発生可能性の2側面でマトリックス分析を行い、リスク管理のプロセス

・ ISO14001 に基づく環境マネジメントシステムを用いて、リスクモニタリングを実施。気候変動対策の進捗管理は、サステナビリティ経営委員会が担当

組織全体のリスク管理への統合状況

・リスク・コンプライアンス委員会は、気候変動を含む全社リスクを識別・評価し、サステナビリティ経営委員会と連携し、リスクを抽出・分析・評価、再発防止策を立案、実行

組織が戦略・リスク管理に即して・ GHG 排出量、再生可能エネルギー導入比率を指標として管理

Scope 1、2 および該当する
Scope 3 の GHG 排出量

・ Scope 2：476 千トン -CO2 [Location-based]、341 千トン -CO2 [Market-based]

考慮した組織戦略のレジリエンス（Risk Management）

TCFD に基づく情報開示

用いる指標（最新のバウンダリーを反映）
リスクと機会の管理上の目標と実績

・ 当社にとってのリスク対応およびお客様の課題解決支援による機会獲得の面で分析した結果、中長期的な観点から当社の事業は戦略のレジリエンスがあると評価
リスクを選別・評価し、結果を取締役会に報告

・ Scope 1：65 千トン -CO2

・ Scope 3：1,361 千トン -CO2 [Category 1：購入した製品サービス ]、3,693 千トン -CO2 [Category 11：販売した製品の使用 ]・ 自社事業活動における GHG 排出量を 2030 年度に、またバリューチェーン全体の GHG 排出量を 2040 年度にネットゼロとする新たな目標を設定

・ Scope 1、2（2020 年度比）
：2030 年度までに 100% 削減目標に対し、2022 年度 34% 削減

・ Scope 1、2、3（2020 年度比）
：2040 年度までに 90% 削減目標に対し、2022 年度 4% 削減

富士通

統合レポート2023

067

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

TCFD に基づく情報開示

気候変動のリスクおよび機会

シナリオ分析

2018 年度に「2℃」シナリオ、2021 年度に「1.5℃」および「4℃」の外部シナリオを用いて、気候変動による事業インパクトを

2021 年度、当社事業において特に気候変動の影響が大きいと考えられ分析し、当社グループの気候関連リスク・機会を特定するとともに対応策を検討しました。自社オペレーション、サプライ

る Sustainable Manufacturing（検討領域：石油化学、自動車、食品、チェーンにネガティブな影響を及ぼす移行・物理リスクに対応するとともに、お客様の気候関連リスクを理解することで価値創電子機器関連ビジネス）、Trusted Society（検討領域：公共、交通、エ造の提案につなげ、ビジネス機会の獲得を目指します。

ネルギー関連ビジネス）、Hybrid IT（検討領域：データセンター関連ビジネス）に対し、1.5℃および4℃シナリオを用いて2050年までを考慮したシリスク

ナリオ分析を実施しました。分析は「リスク重要度の評価」「シナリオ群の定

リスク分類
移行

物理
（自然

災害等）

対象
期間

内容

主要な対応策

いました。

政策／
規制

短〜
長期

・温室効果ガス排出やエネルギー使用に関する法規制強化（炭素税、省エネ政策等）に伴い、対応コストが増加
・上記法規制を違反した場合の企業価値低下のリスク

・温室効果ガス排出量の継続的な削減（再生エネル
ギーの積極的な利用拡大、省エネルギーの徹底）・EMS を通じた法規制遵守の徹底

市場

中〜
長期

・カーボンニュートラル社会の推進（電動化などの普及）に伴った電力価格が高騰

・社内基準の策定、革新的な技術開発などによる電力消費量の削減技術

中〜
長期・熾烈な技術開発競争（省エネ性能、低炭素サービス等）で劣勢になり、市場ニーズを満たせなかった場合、ビジネス機会を逸失するリスク

・お客様の気候変動課題解決に対応する製品・サービ
ス開発、イノベーション推進

リスクへの対応など、「リスク」と「機会」の両面で分析しました。

評判

短〜
長期

・投資家・お客様等のステークホルダーからの要請への対応による対応コストが増加
・外部要請への対応遅れによる評価・売上に対するネガティブ影響が発生

・中長期環境ビジョン、環境行動計画の策定・推進
・気候変動戦略の透明性確保に向けた積極的な情報
開示

分析結果

慢性、
急性

短〜
長期

・降水・気象パターンの変化、平均気温の上昇、海面上昇、渇水などによる対応
コストが増加・異常気象の激甚化によるサプライチェーンを含む操業停止、復旧コストが増加

・BCP対策強化、お取引先の事業継続体制の調査やマルチソース化などの対策実施
・潜在的水リスクの評価とモニタリングの実施ていること、また、リスクについても対応策を整備できていることを確認

Sustainable Manufacturing、Trusted Society はお客様の気候関連リスクへの対応を支援するなど、当社におけるビジネスの「機会」を中心とした分析を行い、Hybrid ITは、自社事業およびお客様の気候関連シナリオで分析した機会についてオファリングの検討・開発方向と一致しし、中長期的な観点から当社の事業は戦略のレジリエンスがあると評価し
ました。

機会

また、現在、Sustainable Manufacturing においては「 Carbon
対象
期間

内容

主要な対応策

製品・サービス

短〜
長期・高エネルギー効率製品・サービスの開発・提供による売上増加

・高性能・低消費電力の5G 仮想化基地局、高性能・省電力のスーパーコンピュータ等の開発・提供

市場

短〜
長期

・ICT 活用により創出される気候変動対策に向けた新・サプライチェーンのCO2排出量算定・可視化、ゼロエミッションに向けた新材料
探索の効率化等の開発・提供

レジリエンス短〜
長期・レジリエンス強化に関する新製品およびサービスを通じての売上の増加

・防災情報システム、洪水時の河川水位を予測する AI 水管理予測システム等の
開発・提供

機会分類

富士通

義」
「事業へのインパクト評価」「対応策の検討」という4つのステップにて行

統合レポート2023

規市場機会の獲得」Resilient Supply Chain」、Trusted SocietyにおNeutrality「いては「 Sustainable Energy & Environment 」「 Sustainable

Transportation」の取り組みテーマ／領域を掲げており、オファリングの展開を推進していきます。

068

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

人材マネジメント

経営資本の強化

事業戦略

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

DX

TCFD に基づく情報開示

Sustainable Manufacturing（「機会」を中心とした分析結果）

1.5℃シナリオ

4℃シナリオ

リスク重要度の評価（1.5、4℃共通）
検討領域

政策／規制、市場、技術、評判関連

石油化学関連ビジネス

カーボンニュートラル

に向 けた 資 源 循 環 型のビジネス基盤としての ICT 技術が普及

シナリオ群の定義

自然災害関連自然災害リスクの増大による工場・サプライチェーンの被害が増加

サプライチェーン全体を通してカーボンニュー

サプライチェーン全体の CO2 排出量の可視化、カーボンニュートラルに向けた戦略、施策支援

ポートフォリオ変革が進み、トレーサビリティ強データドリブンマネジメントによる ESG 軸での経営可視化、SX 施策の立案と実行

トラル 原 料 の 環 境 配 慮 型 の 製 品 へ の 転 換、化、研究開発の効率化に対する需要が向上

内燃機関への規制が強 化。電 気 自 動 車 の普及が拡大し、製品ラ

イフ サイクル 全 体 の自然災害リスクの増大による工場・サプライチェーンの被害が増加

カーボンニュートラル
化が進む

リスク事象発生時のシミュレーションとリスク情報のタイムリーな把握の支援

ライフサイクル全体での環境負荷低減に向け、サプライチェーン全体の CO2 排出量の可視化、カーボンニュートラルに向けた戦略、施策支援

MaaS 等に対する需要が増加

データドリブンマネジメントによる ESG 軸での経営可視化、SX 施策の立案と実行

内燃機関の発展が加速し、高度化に対する需リスク事象発生時のシミュレーションとリスク情報のタイムリーな把握の支援

定した原料調達や事業継続力強化に対する需エンジニアリングアウトソーシングによる経営資源の取捨選択と開発プロセス・技術の高度化

サプライチェーンのトレーサビリティ強化や要が増加。また、自然災害の激甚化による安
要が増加

食品関連
ビジネス

エシカル 消 費 の 意 識が高まり、資源循環や
生 物 多 様 性 など が 推進される

工 場 の 省エネ化や 電

富士通

統合レポート2023

データドリブンマネジメントによる迅速な対処（製造体制や調達先、SCM の見直し等）

被害が増大

関する需要が増加

データドリブンマネジメントによる ESG 軸での経営可視化、SX 施策の立案と実行

自然災害、水不足リス

3D プリンター等の抜害が増加

能性が高まる

デジタル技術を活用した設計から製造、保全までのプロセス自動化サービス

サプライチェーン全体の CO2 排出量の可視化、カーボンニュートラルに向けた戦略、施策支援

クの増大による工場・

本 的な製 造 改 革 の 可

EV 需要に向けた支援（例 EV バッテリーのサーキュラーマネジメント）

消費者意識の変容で、包装材環境配慮、産地気自動 車 向け製 品 市場が拡大。地産地消・

データドリブンマネジメントによる迅速な対処（製造体制や調達先、SCM の見直し等）

自然災害、気温上昇リ

スクの増大による農業証明やスマート農業、フードロス等への対応に

サプライチェーンの被バリューチェーン全体のトレーサビリティ強化支援（需給の最適化、消費者行動変容支援）

自然災害による食糧安定供給が課題になり、リスク事象発生時のシミュレーションとリスク情報のタイムリーな把握の支援

省エネ／ 省 人 化 関 連 技 術 が 普 及。デマンド

サプライチェーン全体の CO2 排出量の可視化、カーボンニュートラルに向けた戦略、施策支援

る需要が増加

データドリブンマネジメントによる ESG 軸での経営可視化、SX 施策の立案と実行「レジリエントな農業」に対する需要が増加

電子機器関連ビジネス

マテリアルズ・インフォマティクスを活用したエコ材料開発ソリューション

自然災害の激甚化によりレジリエントな工場・サプライチェーンに対する需要が増加

自動車関連
ビジネス

対応策の検討（一部抜粋）

チェーン等ビジネスモデルが抜本的に変革す

データドリブンマネジメントによる迅速な対処（製造体制や調達先、SCM の見直し等）
デジタル技術を活用した設計から製造、保全までのプロセス自動化サービス

自然災害リスクにも耐えうる、工場やサプライ

デジタル技術を活用した設計から製造、保全までのプロセス自動化サービス上に関する需要が増加

データドリブンマネジメントによる迅速な対処（製造体制や調達先、SCM の見直し等）

チェーンの構築、生産現場の労働生産性の向リスク事象発生時のシミュレーションとリスク情報のタイムリーな把握の支援

069

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

人材マネジメント

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

DX

TCFD に基づく情報開示

Trusted Society（「機会」を中心とした分析結果）

1.5℃シナリオ

4℃シナリオ

リスク重要度の評価（1.5、4℃共通）
検討領域

政策／規制、市場、技術、評判関連

公共、交通、
エネルギー関連ビジネス

カーボンニュートラル

シナリオ群の定義

対応策の検討（一部抜粋）

自然災害リスクの増大

都市・エネルギーインフラのデジタル化、環境

グリーンエネルギーによる、カーボンニュートラル社会に向けたリアルタイム・データを活用したエネ

インフラ へ の 被 害 がが増加

自然災害関連化が進み、環境配慮等

による 都 市・ 建 物 や択する価値観となる

増大

が都市やサービスを選

配慮等の新たな価値の定量化・可視化ニーズ
レジリエントな都市基盤に対する需要増加

ルギー需要・供給バランスの予測・制御

デジタルツイン基盤の構築とシミュレーション活用強化や人流／個人を考慮した都市インフラの最適化、あらゆる人へのレジリエントな移動・輸配送手段の提供、防災減災支援

Hybrid IT（「リスク・機会」両面での分析結果）

1.5℃シナリオ

4℃シナリオ

リスク重要度の評価（1.5、4℃共通）
検討領域

データセンター関連ビジネス

政策／規制、市場、技術、評判関連

環境価値のトレーサビ

リティや デ ー タ セ ン

ターの電化・スマート化が進む

自然災害関連シナリオ群の定義

自然災害リスクの増大

省エネ・環境配慮がお客様によるサービス選への被害が増大

ボンニュートラル化が競争力の源泉にによるデータセンター定の基準となり、データセンター自体のカー
レジリエントなデータセンターに対する需要が増加。また、自社保有データセンターに対する災害リスクも高まり対応が必要

対応策の検討（一部抜粋）

エネルギー効率に優れたデータセンター

災害に備えたディザスタリカバリセンターサービス

地震対策、セキュリティ対策が万全に整った堅牢なデータセンター

上記シナリオ分析は、想定された仮説を踏まえ、当社事業戦略のレジリエンスを検証するものであり、将来の不確実性を考慮した 1 シミュレーションと位置付けています。

詳細についてはこちら

富士通

統合レポート2023

TCFD に基づく情報開示070

富士通グループの全体像と経営方針
人材マネジメント

経営戦略

DX

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

サステナビリティ経営

ステークホルダーとの協働

持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）

外部団体への参画

WBCSD は、世界約 200 社以上の企業が加盟する、ビジネスを通じた持続可能な社会の実現を

世界経済フォーラム（WEF）

目指す国際団体です。当社は 2013 年より会員として参画しており、現在、社長の時田が同団体の理「分断
2023 年 1 月、WEF（World Economic Forum）年次総会がダボスで開催されました。
された世界における協力の姿」
をテーマに、インフレーションや物価上昇といった経済課題、地政学的リスク、エネルギーや食料などの資源問題、社会の脆弱性について議論されました。

事を務めています。
「The era of sustainability：how to lead the transformation and thrive」
2022年は、をテーマに東京で年次総会が開催され、世界約 170 社の経営層が一堂に会しました。開会講演では

総会では、社長の時田と副社長の古田が政財界のリーダーと、サステナビリティや DX、レジリエン

理事企業として社長の時田が登壇するとともに、国内経営層による会合を主催しました。また、本社

スの強化、デジタル・ディバイドなどのグローバル・アジェンダを共有し合うとともに、解決に向けた具のエグゼクティブブリーフィングセンター「Fujitsu Uvance Rooftop」へ総会参加メンバーを招

体的なアクションについて、それぞれの立場から意見を交わすことができました。

待するなど、WBCSD の活動の一翼を担いました。

また、現地において、当社グループとして初めて、そして日本企業として唯一の自社ブース「Fujitsu

Uvance House」を 設 置し、CRO（Chief

引き続き、当社グループのパーパスと方向性を同じくするWBCSDとの協働に積極的に取り組み、
持続可能な未来の実現に貢献していきます。

Revenue Officer）の 大 西、SEVP の 堤、CMO（Chief Marketing Officer）の 山
本、EVP のパターソン、EVP のベアードセルと各国政府関係者や企業のトップとのネットワー
キングや、Financial Times と共 催したラ
ウンドテーブルを通じて、重要顧客の経営層と関係性を深めました。
年次総会に参加した社長の時田（右）、副社長の古田（左）当社グループは、フォーラムメンバーシップの一員として、今年の年次総会のテーマの実現に向けて、グローバル・アジェンダと当社グ
ループのマテリアリティと連動し、ネットポジ
ティブを実現するテクノロジカンパニーとして、
グローバルコンセンサスの形成をリードしてい
くよう取り組んでいきます。

設置した「Fujitsu Uvance House」ブース

富士通

統合レポート2023

ステークホルダーダイアログの開催〜外部有識者との対話を経営に活かす〜
グローバルにマテリアル、ヘルスケア、繊維・製品などの事業を展開している帝人株式会社 代表
取 締 役 社 長 の 内 川 様と、環 境 負 荷 の 定 量 化（LCA）と次世代 のライフスタイルを創 造する

Wholeness Lab 代 表 の 青 木 様をお 招きし、
「サステナビリティを事業戦略の中核に据えた企業のあり方とは」をテーマに、当社グループの経営層とのダイアログを開催しました。有識者のお2人から、社会課題に向けた共創ビジネス、当社グループのマテリアリティなどについて多くのご示唆をいただきました。今回いただいた貴重なご意見を当社グループのサステナビリティ経営に反映・実践
していきます。
詳細についてはこちら

ステークホルダーダイアログ
ステークホルダーエンゲージメントの一覧

071

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

事業戦略

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

事業概況

会社情報

コーポレートガバナンス（後列左から）

山室 惠

キャサリン オコーネル

磯部 武司（前列左から）

幕田 英雄

山本 正已

阿部 敦

富士通

常勤監査役

監査役 *

統合レポート2023

監査役 *取締役シニアアドバイザー

取締役執行役員

取締役 *

時田 隆仁

代表取締役社長

古田 英範

古城 佳子

バイロン ギル

向井 千秋

佐々江 賢一郎

初川 浩司

代表取締役副社長

取締役 *

取締役 *

取締役 *

取締役 *

監査役 *

広瀬 陽一
常勤監査役

* 社外役員かつ独立役員072

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

取締役会議長インタビュー

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

情報セキュリティ

2023−2025 年度中期経営計画（新中計）策定にあたっての取締役会における議論のポイントと、
2022 年度の指名委員会の活動について、取締役会議長であり、指名委員会委員長も務める阿部取締役にお聞きしました。

QA

2023 年 6 月までの 1 年間の取締役会のを開発・運用するシステムインテグレータとして発展してきた

主な活動について教えてください。

いわば「過去のレガシー」の上に築かれています。新中計にお3 つの戦略的テーマに優先的に時間を配分しました。

レガシーを土台にした事業が大きな位置を占めますが、その取締役会として最も時間を費やしたのは新中計にさらに上に積み上げる成長事業として Fujitsu Uvance の特関わる議論です。2023 年 5 月の発表に向けて、2030 年のあにVertical areasをどのように展開するのか、当社の競争優るべき姿、それを実現するための経営戦略、2030 年のあるべ

位性をどのように発揮するのか、重点的に議論しました。まき姿からバックキャストして3カ年の事業計画と2025 年度の財た、この議論に合わせて、私たちが注力する事業とその成長

務・非財務目標についてほぼ１年間にわたり相当踏み込んで意をグループ内外に明示することを目的に、事業セグメントを変見を交わしました。また、新中計と併せて刷新したマテリアリ

更することも決定しました。

いてもモダナイゼーションの支援という形でこれまでに培ったティ についても、グローバルな情報開示要請などの動きも踏まえて検討しました。
度に業務執行取締役の役員報酬基本方針を変更しましたが、進捗とその成果をモニタリングしながら、今後も議論を続け

日本の社員の報酬水準を中心に見直すべき点がまだあるとのる考えです。

す。2021 年度に発生した情報セキュリティインシデントを受けて設置された第三者からなる検証委員会から受けた改善提案が、具体的なアクションに結び付いているかをモニタリング
してきました。

富士通

統合レポート2023

りません。新中計期間中にどこまで成長を積み上げることができるのか、どのようにその成長を加速すべきか、取り組みの

3 点目はシステム品質と情報セキュリティ管理体制の監督で阿部 敦

取締役会における戦略の議論は、新中計発表で完了ではあ

2点目は役員・社員の報酬制度の改善です。すでに2022年

認識に基づき、議論を継続しました。

取締役
株式会社アドバンスト・
ソリューションズ
マネージング・パートナー

会社情報

Q
A

Q
A

マテリアリティについてはどのような議論が行われたのでしょうか。

当社グループは従来GRB（グローバルレスポンシブ
ルビジネス） の枠組みでサステナビリティ経営を推進してきましたが、今般改めて、デジタルサービスを通じて新中計に関わる議論では何が論点となったのでしょうか。

いかに成長を実現するか、に尽きます。当社グルー社会に提供する価値を「地球環境問題の解決」「デジタル社会の発展」「人々のウェルビーイングの向上」と明示し、その実現に向けた具体的取り組み項目をマテリアリティとして整理しました。

プの現在の収益基盤は、オンプレミス型のシステム
073

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

取締役会議長インタビュー

取締役会における議論で意識したのは、社員の価値観の反型株式報酬制度に関する議案が、6 月の株主総会で承認されした結果、資産運用会社の経営者であり、財務・投資に関する映です。10年後には、ミレニアル世代とそれ以降に生まれた世ました。さらに2023年7月には、新中計に掲げた財務・非財務

知識と実務経験が豊富で、日本企業についても熟知していると

代が労働人口の過半数を占めます。これらの世代の多くの目標と執行取締役の報酬を連動させることを目的に、報酬委

いう、まさに当社が求める要件を満たすバイロン ギル氏を、株主

人々が、社会への貢献が企業の存在意義や使命であり、また、

員会からの答申に基づき役員報酬基本方針を改定しました。

総会での承認を経てメンバーとして迎えることができました。

自らの価値観に合致しない企業では働きたくないと考えていることが、様々な調査から明らかになっています。反対に言えば、彼らの価値観を反映しない企業は、人材の獲得ができず、持続的な成長を遂げられない可能性があるわけです。
マテリアリティの設定にあたっては、当社グループが世の中にとって必要な企業、良い企業であるといった表層的なメッセージ
発信に終わらないことも重視しています。今後は、事業活動を通QA

CEO、CFO を中心とする将来の経営層のサクセッションプ
システム品質・情報セキュリティ管理の監督についてはどのような進捗がありますか。

補者の定期的なアセスメントに基づき、将来期待される役割にシステム品質・情報セキュリティ

に関しては、大規で確認するとともに、指名委員会のメンバーが人となりも含め

模システム障害と情報セキュリティインシデントの発て直接候補者を知るためにコミュニケーションを取る機会も設生を受けて体制強化がまさに進行している中で再びシステム

じて社会価値を創出し、それを企業価値につなげていくための品質の問題が発生したことを、取締役会としても重く受け止め

具体的な取り組みへの落とし込みをモニタリングしていきます。

ています。システム品質と情報セキュリティは、当社グループのQ
A

事業の根幹です。最高品質責任者であるCQO（Chief Quality

役員・従業員の報酬制度の見直しの内容やInformation Security Officer）の下で再編した体制と

人的資本投資の一環として、国内社員の月額賃金をリングしていきます。

月に決定しました。背景にあったのは、グローバルに競争するには、グローバルな IT サービス産業全体の人材獲得競争の中で優秀な人材を引き付けねばならないにもかかわらず、特に日本国内の社員の報酬水準が低すぎるという問題意識です。
また、株主・投資家の皆様との視点を合わせることを目的に、現行の社外取締役の報酬水準は変更することなく、その一部を現金に代わり譲渡制限付株式ユニットで支払う事後交付

富士通

Officer）と最高情報セキュリティ責任者であるCISO（Chief

狙いについてお聞かせください。

平均 10%、最大 29% 引き上げることを、2023 年 4

統合レポート2023

再発防止に向けた改善施策の実施状況を、継続的にモニタ

Q
A

ランニングは、適切な運用がなされていると考えています。候対する適格性、スキルや経験を含めた準備状態を指名委員会

け、将来の経営層を継続的に育成しています。

Q
A

最後に、取締役会議長として2024年6月までの１年間の課題についてお聞かせください。

新 中 計に対する株 主・ 投 資 家 の 反 応は、Fujitsu

Uvance を中心とするデジタルサービスの成長という方向性については納得しつつも、財務目標の達成については
やや懐疑的というものであったと理解しています。こうした疑指名委員会の活動についても念を払しょくするには、売上収益や営業利益率といった業績だ

お聞かせください。

けでなく、私たちのコミュニケーションの「粒度」
を細かくし、成2020 年から取締役を務めてこられたスコット キャ捗を監督するとともに、株主・投資家の皆様とのコミュニケー

ロン氏から、当社以外の任務の増加に伴い、2023 年

ションに資する情報開示の在り方についても、取締役会で議論

6 月の任期満了での退任が申し入れられました。キャロン氏と長の道筋をより具体的に示さねばなりません。成長戦略の進していきたいと考えています。

同様に資本市場の声を直接取締役会に届けてくれる人材を探074

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取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

コーポレートガバナンス

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経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

役員一覧（2023 年 10 月 1 日現在）

業務執行取締役
1962 年 9 月 2 日生

1958 年 12 月 13 日生

1962 年 7 月 29 日生

1988 年 4 月 当社入社
2014 年 6 月 金融システム事業本部長
2015 年 4 月 執行役員
2019 年 1 月 執行役員常務 *2

1982 年 4 月 当社入社
2009 年 5 月 産業システム事業本部長
2012 年 4 月 執行役員
2014 年 4 月 執行役員常務 *2

2019 年 3 月 執行役員副社長
2019 年 6 月 代表取締役社長 *3

2018 年 4 月 執行役員専務 *2

1985 年 4 月 当社入社
2014 年 6 月 財務経理本部経理部長
2018 年 4 月 執行役員
財務経理本部長（2021 年 3 月まで）
2019 年 6 月 執行役員常務 *2
CFO（Chief Financial Officer）*3
2020 年 4 月 執行役員専務 *22020 年 6 月 取締役執行役員専務 *22022 年 4 月 取締役執行役員 SEVP*3

グローバルデリバリーグループ長

グローバルデリバリー部門長

リスク・コンプライアンス委員会委員長 *32019 年 10 月 CDXO（Chief Digital Transformation
Officer）（2023 年 3 月まで）
2021 年 4 月 CEO（Chief Executive Officer）*3

時田隆仁

2019 年

古田

代表取締役社長
取締役就任年数：4 年
所有する当社株式の数：5,923 株 * 1

英範

代表取締役副社長
取締役就任年数：4 年
所有する当社株式の数：5,933 株 * 1

デジタルサービス部門長

1 月 テクノロジーソリューション部門長
CTO（Chief Technology Officer）（2021 年 6 月まで）
2019 年 6 月 代表取締役副社長 *32020 年 4 月 グローバルソリューション部門長
2021 年 4 月 COO（Chief Operating Officer）*3
2021 年 10 月 CDPO（Chief Data & Process Officer）（2023 年 3 月まで）

磯部武司

取締役執行役員
取締役就任年数：3 年
所有する当社株式の数：2,441 株 * 1

非執行取締役山本

正已

取締役シニアアドバイザー
取締役就任年数：13 年
所有する当社株式の数：10,182 株 * 1

1954 年 1 月 11 日生

1952 年 5 月 6 日生

1953 年 10 月 19 日生

1976 年 4 月 当社入社
2004 年 6 月 パーソナルビジネス本部副本部長
2005 年 6 月 経営執行役 *4
2007 年 6 月 経営執行役 *4 常務2010 年 1 月 執行役員副社長
2010 年 4 月 執行役員社長
2010 年 6 月 代表取締役社長
2015 年 6 月 代表取締役会長（2017 年 6 月まで）
取締役会議長（2019 年 6 月まで）
2015 年 7 月 指名委員会委員（2019 年 6 月まで）
報酬委員会委員（2019 年 6 月まで）
2017 年 6 月 取締役会長（2019 年 6 月まで）
JFE ホールディングス株式会社 社外取締役 *3
2018 年 10 月 （内閣府）規制改革推進会議 委員（2019 年 7 月まで）
2019 年 3 月 （内閣府）知的財産戦略本部 本部員（2021 年 3 月まで）
2019 年 6 月 当社 取締役シニアアドバイザー *3

1977 年

1977 年 4 月 三井物産株式会社入社
1990 年 6 月 同社 電子工業室課長
1993 年 1 月 アレックス・ブラウン・アンド・サンズ *6

株式会社みずほフィナンシャルグループ

社外取締役 *32021 年 7 月 当社 指名委員会委員 *3

富士通

統合レポート2023

4 月 慶應義塾大学 医学部 外科学教室 医局員（1985 年 11 月まで）
1985 年 8 月 宇宙開発事業団 *5 搭乗科学技術者（宇宙飛行士）（2015 年 3 月まで）
1987 年 6 月 アメリカ航空宇宙局 ジョンソン宇宙センター

向井

千秋

取締役
東京理科大学 特任副学長
取締役就任年数：8 年
所有する当社株式の数：3,526 株 * 1

宇宙生物医学研究室 心臓血管生理学研究員（1988 年 12 月まで）
2014 年 10 月 日本学術会議 副会長（2017 年 9 月まで）
2015 年 4 月 東京理科大学 副学長（2016 年 3 月まで）
2015 年 6 月 当社 取締役 *3
2016 年 4 月 東京理科大学 特任副学長 *32016 年 7 月 当社 指名委員会委員（2021 年 6 月まで）
当社 報酬委員会委員（2018 年 6 月まで）
2017 年 1 月 国連宇宙空間平和利用委員会（COPUOS）
科学技術小委員会 議長（2018 年 1 月まで）
2018 年 4 月 宇宙航空研究開発機構 特別参与（2021年3月まで）
2018 年 7 月 当社 報酬委員会委員長 *32019 年 3 月 花王株式会社 社外取締役 *3

マネージング・ディレクター

阿部

敦

取締役
株式会社アドバンスト・
ソリューションズ
マネージング・パートナー
取締役就任年数：8 年
所有する当社株式の数：3,134 株 * 1

2001 年 8 月 ドイツ証券会社 *7 執行役員 兼 投資銀行本部長
2004 年 8 月 J.P. モルガン・パートナーズ・アジア *8
パートナー 兼 日本代表（2009 年 3 月まで）
2007 年 5 月 エドワーズ・グループ・リミテッド *9 取締役（2009 年 10 月まで）
2009 年 12 月 株式会社産業創成アドバイザリー 代表取締役（2022 年 6 月まで）
2011 年 2 月 オン・セミコンダクター・コーポレーション
取締役 *32015 年 6 月 当社 取締役 *3
2019 年 6 月 当社 取締役会議長 *32019 年 12 月 株式会社産業創成アドバイザリー
シニア・アドバイザー（2022 年 6 月まで）
2021 年 7 月 当社 指名委員会委員長 *32022 年 7 月 株式会社アドバンスト・ソリューションズ
マネージング・パートナー *3075

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取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

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経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

役員一覧

非執行取締役

古城

1956 年 6 月 19 日生

1951 年 9 月 25 日生

1988 年 4 月 國學院大學 法学部 専任講師
1991 年 4 月 同学部 助教授
1996 年 4 月 東京大学大学院 総合文化研究科 助教授
1999 年 6 月 同研究科 教授（2020 年 3 月まで）
2010 年 10 月 財団法人日本国際政治学会 * 10 理事長
2012 年 10 月 一般財団法人日本国際政治学会 評議員 *32014 年 10 月 日本学術会議 会員（2020 年 9 月まで）
2018 年 6 月 当社 取締役 *3
2019 年 7 月 当社 指名委員会委員 *3
当社 報酬委員会委員（2023 年 6 月まで）2020 年 4 月 青山学院大学 国際政治経済学部
国際政治学科 教授 *3

1974 年 4 月 外務省入省
2002 年 3 月 経済局長
2005 年 1 月 アジア大洋州局長
2008 年 1 月 外務審議官
2010 年 8 月 外務事務次官
2012 年 9 月 特命全権大使 アメリカ合衆国駐箚
2018 年 6 月 公益財団法人日本国際問題研究所 理事長 兼 所長
2019 年 6 月 セーレン株式会社 社外取締役 *3
2019 年 6 月 三菱自動車工業株式会社 社外取締役 *32020 年 12 月 公益財団法人日本国際問題研究所 理事長 *32021 年 6 月 当社 取締役 *3
2021 年 7 月 当社 報酬委員会委員 *32022 年 3 月 アサヒグループホールディングス株式会社
社外取締役 *3

佳子

佐々江

取締役
青山学院大学 国際政治経済学部
国際政治学科 教授
取締役就任年数：5 年
所有する当社株式の数：1,081 株 * 1

賢一郎

取締役
公益財団法人日本国際問題研究所
理事長
取締役就任年数：2 年
所有する当社株式の数：139 株 * 1

1968 年 12 月 29 日生
1991 年 9 月 セゾンコーポレーション入社
1997 年 7 月 日興ソロモン・スミス・バーニー証券会社 * 11
ヴァイス・プレジデント

1999 年 8 月 ソロス・グローバル・アドバイザーズ・エルエルシー日本支社 代表

2000 年 8 月 インダス・キャピタル・パートナーズ・エルエル

バイロン ギル

シー ファウンディング・パートナー
インダス・キャピタル・アドバイザーズ・インク
日本支社 代表
2016 年 7 月 インダス・キャピタル・パートナーズ・エルエル
シー マネージング・パートナー *32023 年 6 月 当社 取締役 *3
当社 報酬委員会委員 *3

取締役
インダス・キャピタル・パートナーズ・
エルエルシー
マネージング・パートナー
取締役就任年数：新任
所有する当社株式の数：0 株 * 1

監査役

広瀬

陽一

富士通

統合レポート2023

常勤監査役
監査役就任年数：6 年
所有する当社株式の数：3,209 株 * 1

1958 年 3 月 5 日生

1948 年 3 月 8 日生

1951 年 9 月 25 日生

1981 年 4 月 当社入社
2009 年 6 月 財務経理本部経理部長（2014 年 6 月まで）
2012 年 4 月 常務理事 財務経理本部副本部長（2014 年 3 月まで）
2013 年 5 月 執行役員（2017 年 3 月まで）
2014 年 4 月 財務経理本部長
2017 年 4 月 常任顧問
2017 年 6 月 当社 常勤監査役 *3
2018 年 6 月 株式会社富士通ゼネラル 社外監査役 *3

1974 年 4 月 東京地方裁判所 判事補1984 年 4 月 東京地方裁判所 判事
1988 年 4 月 司法研修所 教官
1997 年 4 月 東京高等裁判所 判事
2004 年 7 月 弁護士登録
弁護士法人キャスト * 12 参画 *3
2004 年 10 月 東京大学大学院 法学政治学研究科 教授（2010 年 9 月まで）
2005 年 6 月 当社 監査役（2020 年 6 月まで）
2013 年 6 月 八千代工業株式会社
社外監査役（2020 年 6 月まで）
2013 年 7 月 当社 指名委員会委員（2016 年 7 月まで）
当社 報酬委員会委員（2016 年 7 月まで）2020 年 6 月 当社 常勤監査役 *3

1974 年 3 月 プライスウォーターハウス会計事務所入所
1991 年 7 月 青山監査法人 代表社員
2000 年 4 月 中央青山監査法人 代表社員
2005 年 10 月 同監査法人 理事 国際業務管理部長
2009 年 5 月 あらた監査法人 * 13
代表執行役 CEO（2012 年 5 月まで）
2012 年 6 月 農林中央金庫 監事（2021 年 6 月まで）
2013 年 6 月 当社 監査役 *3
2016 年 6 月 武田薬品工業株式会社 社外取締役（監査等委員である取締役）*3

山室

惠

常勤監査役
監査役就任年数：3 年
所有する当社株式の数：0 株 * 1

初川

浩司

監査役
公認会計士
監査役就任年数：10 年
所有する当社株式の数：1,954 株 * 1076

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経営戦略

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経済安全保障への取り組み

事業概況

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情報セキュリティ

役員一覧

監査役
1953 年 2 月 6 日生

1967 年 2 月 10 日生

1978 年 4 月 東京地方検察庁 検事
2006 年 12 月 新潟地方検察庁 検事正
2010 年 4 月 千葉地方検察庁 検事正
2011 年 8 月 最高検察庁 刑事部長
2012 年 7 月 公正取引委員会 委員（2017 年 6 月まで）
2017 年 9 月 弁護士登録

1994 年 11 月 アンダーソンロイド法律事務所
2012 年 3 月 日本モレックス合同会社 法務部長
2017 年 6 月 オコーネルコンサルタンツ 代表取締役（2017 年 12 月まで）
2018 年 1 月 オコーネル外国法事務弁護士事務所
プリンシパル *3
2022 年 6 月 当社 監査役 *32023 年 6 月 トヨタ自動車株式会社 社外監査役 *3

長島・大野・常松法律事務所 顧問（2023 年 2 月まで）
2019 年 4 月 日本原子力研究開発機構契約監視委員会 委員 *32020 年 6 月 当社 監査役 *3
株式会社ダイセル 社外監査役 *32023 年 3 月 銀座中央法律事務所 弁護士 *3

幕田英雄*1 2023 年 3 月末現在の保有株式数*2 執行役員については、2022年4月付けで役位（専務／常務）を廃止し、職責の大きさを示す
FUJITSU Level（SEVP、EVP、SVP 等）に呼称を変更しています。
*3 現在に至る*4 経営執行役については、2009 年 6 月付で執行役員に呼称を変更しています。
*5 現 宇宙航空研究開発機構*6 現 Raymond James & Associates, Inc.
*7 現 ドイツ証券株式会社*8 現 ユニタス・キャピタル*9 現 アトラスコプコ*10 現 一般財団法人日本国際政治学会*11 現 シティグループ証券株式会社*12 現 弁護士法人瓜生・糸賀法律事務所*13 現 PwC あらた有限責任監査法人

キャサリン オコーネル

監査役
銀座中央法律事務所 弁護士
監査役就任年数：3 年
所有する当社株式の数：0 株 * 1

監査役
オコーネル外国法事務弁護士事務所
プリンシパル監査役就任年数：1 年
所有する当社株式の数：0 株 * 1

代表取締役／執行役員
代表取締役社長

執行役員

時田

髙橋

泰三

ティム ホワイト

大西

俊介

馬場

櫛田

龍治

塚原

隆仁

代表取締役副社長

古田

英範

取締役執行役員

磯部武司

ヴィヴェック マハジャン
大石
島津

高橋

堤

吉彦
めぐみ
美波

浩幸

山本

多絵子

斎藤

淳一

山西

高志

福田

譲

ニコラス フレイザ―

梶原

ゆみ子

小関

太田

雅浩

岡本

平松
水口

俊介
智子
浩樹
恭子

水野

雄一
青史
晋吾

ルパート レーナー

古賀

一司

保田

益男

勝

八木
林

窪田

恒雄

ポール
斉藤

隆一

パターソン

幹人

グレーム ベアードセル

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富士通

統合レポート2023

役員一覧

077

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

コーポレートガバナンスの状況

コーポレートガバナンスの基本的な考え方

コーポレートガバナンス体制の枠組み

当社は、コーポレートガバナンスを、経営者がその使命を果たして株主の皆様の負託に応えるため

当社のコーポレートガバナンス体制は、監査役会設置会社制度の長所を活かしつつ、取締役会におに必要不可欠な仕組みと位置付けています。経営者の使命とは、パーパスの下、目先の利益のみをける非執行取締役による業務執行取締役の業務執行に対する監督の実効性と多様な視点からの助追いかけるのではなく、お客様やお取引先の信頼に応え、社員が生き生きと誇りを持って働き、社会言の確保に努めています（具体的な方法の詳細は、1. コーポレートガバナンス体制の概要を参照）。

に貢献する経営を行うことです。こうした経営の実践を通して、当社は、中長期的な成長や企業価値

当社は、2015 年 12 月の取締役会決議によって、コーポレートガバナンスに関する当社の考え方をの向上を実現します。

整理した基本方針「コーポレートガバナンス基本方針」を制定しました。2023 年 9 月に改訂した当基
本方針は、現在の当社にとって最善のものと考えて作られていますが、硬直化し、形骸化することの「持続的な発展を可能にする土台」としてのコーポレートガバナンス
今般策定したマテリアリティにおいて、当社は、「持続的な発展を可能にする土台」を構成する経営ないよう不断に見直し、適宜取締役会で議論するなどして、常に最善のコーポレートガバナンス体制を維持できるよう努めています。

基盤の項目として、ガバナンス・コンプライアンスを挙げています。コーポレートガバナンスの不断の見直し、株主を含むすべてのステークホルダーとの協働に資する会社情報開示の充実、株主との建設的な対話の促進に取り組むことで、株主の皆様の負託に応えます。

現状のコーポレートガバナンス体制を選択している理由
当社は、非執行取締役（独立社外取締役および社内出身の業務を執行しない取締役をいう。以下、同じ）による業務執行に対する直接的な監督と、業務の決定に関与しない監査役による、より独立した立場からの監督の両方が機能することで、より充実した監督機能が確保されるものと考えています。
このような考え方から、独任制の監査役で構成される監査役会を設置する「監査役会設置会社」を採用しています。
また、業務執行の誤り、不足、暴走等の是正、修正を可能とするよう、取締役会は、非執行取締役を中心に構成するものとし、独立社外取締役の員数を取締役会の員数の過半数としています。非執行取締役の中心は独立性が高く、多様な視点を有する社外取締役とし、さらに当社の事業分野、企業文化等に関する知見不足を補完するために社内出身の非執行取締役を1名以上置くことで、非執行取締役による監督、助言の実効性を高めています。

富士通

統合レポート2023

詳細についてはこちら

コーポレートガバナンス基本方針
コーポレートガバナンス

078

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

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事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

コーポレートガバナンスの状況

これまでのコーポレートガバナンス強化のための取り組み
取締役の任期を 1 年に短縮
取締役の経営責任のさらなる明確化のため

独立役員会議の設置
業務の執行と一定の距離を置く独立役員が恒常的に当社事業への理解を深めるため「コーポレートガバナンス基本方針」の制定
株主に対して、コーポレートガバナンスの基本的な考え方を踏まえた仕組みの整備、運用の基本方針を示すため
相談役・顧問制度の廃止
経営責任の明確化やコーポレートガバナンス強化のため
なお、外部団体の役員への就任に必要不可欠な場合や、業務執行に特に有用と判断される場合には、取締役会の決議を経て、個別に委任契約を締結し、「シニアアドバイザー」または「シニアフェロー」と呼称

取締役会の構成（各年 6 月 30 日現在）
業務執行／非執行（社内）／非執行（独立社外）

2006 年2009 年2015 年2017 年

2018 年

2019 年
取締役会において社外取締役が過半数に取締役 9 名のうち、過半数である 5 名を独立社外取締役が占める体制となり、より透明性・客観性ある議論を目指す

2020 年

2021 年
役員報酬制度を見直し
役員報酬の評価指標に EPS や非財務指標を追加することにより、業績や株主価値との連動性をさらに高め、透明性の高い報酬制度とするため

2022 年2023 年

富士通

統合レポート2023（人）
12

指名委員会・報酬委員会の設置
役員の選任プロセスおよび役員報酬の決定プロセスの透明性・客観性、役員報酬体系・水準の妥当性を確保するため「業績連動型株式報酬」制度の導入
業務執行取締役に中長期的な企業価値向上のインセンティ
ブを与え、株主視点での経営を一層促すため
取締役会議長等に独立社外取締役を任命
取締役会議長および指名委員会・報酬委員会委員長に独立
社外取締役を任命することにより、監督機能を強化するため

コーポレートガバナンス・コード改訂に伴い、「コーポレート
ガバナンス基本方針」を大幅に改訂
プライム市場の上場会社に期待される「より高い水準のガバ
ナンス」を実現し、さらなる持続的な成長と中長期的な企業
価値向上を図るため

9
4
6

5

5

5

5

非執行
（独立社外）

1

1

1

1

非執行
（社内）

3

3

3

3

3

2019

2020

2021

2022

2023

3
3

業務執行

0

取締役会ダイバーシティ（2023 年 6 月 26 日現在）

報酬の返還等（クローバック・マルス）に関するポリシーを導入
業務執行取締役に対する規律を強化することで、不適切な会計や重大なコンプライアンス違反などを未然に防ぐため

社外 女性

株式保有ガイドラインの制定
株式報酬制度の対象となる業務執行取締役および社外取締役に一定水準以上の当社株式の保有を推奨することにより、株主との長期的な価値共有を促進し、株主の皆様の視点での経営を一層促すため

社外 男性
うち外国人

2名
3名

4名

社内 男性

1名

社外取締役に対する株式報酬制度「譲渡制限付株式ユニット」の導入
社外取締役における株主の皆様との一層の価値共有を進め、当社の長期かつ持続的な企業価値の向上に資するため

079

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

取締役会議長インタビュー

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

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経営資本の強化

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コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

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コーポレートガバナンスの状況

1. コーポレートガバナンス体制の概要
当社のコーポレートガバナンス体制の模式図（2023 年 6 月 26 日現在）

株主／株主総会
コーポレートガバナンス体制

諮問

取締役会
取締役9名

答申・提案

監督

3名

助言

非執行取締役体制整備義務外取締役で構成

情報共有・意見形成で構成。取締役会議長は独立社外取締役

独立社外取締役5名、独立社外監査役3名

監査役会

監査役5名
（うち社外
監査役3名）

報告

内部統制体制代表取締役社長• 社内出身者である非執行取締役を 1 名以上確保• 取締役の任期は 1 年• 2023 年 6 月26日現在、取締役会は、業務執行取締役 3 名、非執行取締役 6 名（うち、独立社外取締役 5 名）の合計 9 名

報酬委員会
指名委員会

監査・監督
監督

を中心に活動内部統制部門監査

リスク・コンプライアンス委員会

等

選任・解任

報告

監査役（会）

指揮
命令
報告
指揮命令

富士通

統合レポート2023

各部門、グループ各社

経営会議

業務監査

内部監査部門

連携

連携

報告
会計監査／
内部統制監査連携

監督、および会計監査を実施

指名委員会・
報酬委員会• 取締役会の諮問機関として指名委員会と報酬委員会を設置「コーポレートガバナンス基本方針」に定め• 指名委員会は、独立役員会議• 独立役員の情報共有と当社事業への理解深化の仕組みと

執行組織

執行役員

• 独立した立場から取締役会および業務執行機能の監査と• 監査役の任期は 4 年• 2023 年 6 月 26 日現在、監査役会は 5 名（うち、常勤監査役 2 名、社外監査役 3 名）で構成

内部統制推進報告• 経営の重要な事項の決定と監督を行う機関• 業務執行取締役による業務執行に対する監督および助言• 非執行取締役を中心に構成し、取締役会の過半数は独立社

独立役員会議6名（うち社外取締役5名）

内部統制体制の整備に関する基本方針
監督

取締役会

選任・解任

選任・解任

業務執行取締役

主な会議体・委員会の責務と構成

報告

会計監査人
連携

た「コーポレートガバナンス体制の枠組み」と「役員の選解任手続きと方針」に基づき、役員候補者について審議し、取締役会に答申• 報酬委員会は、当社の「コーポレートガバナンス基本方針」に定めた「役員報酬の決定手続きと方針」に基づき、基本報酬の水準と、業績連動報酬の算定方法を取締役会に答申• 2023 年 6 月 26 日現在、指名委員会は独立社外取締役 2
名と非執行取締役 1 名、報酬委員会は独立社外取締役３名で構成（委員の詳細は P81「 取締役・監査役の構成」をご覧ください。）• 2023 年 6 月 26 日現在、両委員会ともに、委員長は独立社
外取締役して設置。中長期の当社の方向性の議論を行うとともに、独立役員の情報共有と意見交換を踏まえた各独立役員の意見形成を図る• すべての独立社外取締役・独立社外監査役で構成

080

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

コーポレートガバナンス

経営資本の強化

リスクマネジメント

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

コーポレートガバナンスの状況

2. 取締役・監査役
社外役員の独立性基準

取締役および監査役のスキルマトリックス（2023 年 6 月 26 日現在）

当社は、独立性基準を定め、これに基づいて社外役員の取締役

独立性を判断しています。独立性基準の詳細については、「コーポレートガバナンス基本方針」をご覧ください。
詳細についてはこちら

時田

隆仁

日本

取締役執行役員

磯部

武司

日本

古田

取締役シニアアドバイザー
取締役
取締役

山本

取締役

し、スキルマトリックスとして開示しています。

男性

女性
◯ 委員

指名委員会

報酬委員会

独立役員会議富士通

統合レポート2023

日本

○

日本

氏名

国籍
日本

監査役

初川

浩司

日本

監査役

幕田

○

惠

独立社外

日本

英雄

キャサリン オコーネル ニュージーランド

○

○

○

○

ESG・学識・政策

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○
スキルマトリックス

法務・コンプライアンス
○

○

日本

テクノロジー

○

○

○

米国

陽一

山室

○

グローバル
○

○

○

○
○

財務会計

業務プロセス

○

○

○

○

○

○

○

○

取締役 9 名監査役 5 名業務執行（2023 年 6 月 26 日）

● 委員長

賢一郎

広瀬

監査役

構成

○

常勤監査役
常勤監査役

のに必要と考えられる多様性およびスキルをそれぞれ特定○

日本

スキルマトリックス

財務・投資

○

日本

佳子

監査役

役および監査役が助言または監督機能を有効に発揮する取締役・監査役の敦

バイロン ギル

世界をより持続可能にしていくグローバル企業として、取締

企業経営
○

日本

千秋

佐々江

独立社外

日本

正已

向井
古城

取締役

当社は、イノベーションによって社会に信頼をもたらし、

英範

阿部

取締役

取締役および監査役のスキル

国籍

代表取締役社長

代表取締役副社長

コーポレートガバナンス基本方針

氏名

非執行
社内

代表取締役

代表取締役

時田
隆仁

古田
英範

非執行

独立社外

社内／常勤

独立社外

取締役会議長

磯部
武司

山本
正已
○

向井
千秋
●

○

阿部
敦

古城
佳子

○

○

●

○

佐々江
賢一郎

バイロン
ギル

○

○

○

○

広瀬
陽一

山室
惠

初川
浩司

幕田
英雄

キャサリン
オコーネル

○

○

○

081

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

取締役会議長インタビュー

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

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情報セキュリティ

コーポレートガバナンスの状況

社外役員の選任状況

当社では、経営の透明性、効率性を一層向上させるため、社外役員を積極的に任用しています。
当社は、前述の独立性基準によって社外役員の独立性を判断しており、社外役員の全員を当社が国内に株式を上場している金融商品取引所に独立役員として届け出、受理されています。
なお、各社外取締役および社外監査役の役割、機能と具体的な選任理由に対する考え方は以下のとおりです。
社外監査役

社外取締役

向井

阿部

古城

佐々江

千秋

敦

浩司

一般財団法人日本国際政治学会理事長などの要職を歴任され、長年、民間企業を含む経済主体が国際政治に及ぼす影響などについての研究を重ねておられます。古城氏の深い学識に基づき、国際政治の激動期における外部環境の変化への対応やESG経営への取り組みなどについて助言と監督が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。また、古城氏
は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者などであった経歴がなく、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

公認会計士としてグローバル企業に対する豊富な監査経験があり、企業会計に関する広い知見を有しているため、社外監査役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。監査役としての在任期間は第 123 回定時株主総会（2023 年 6 月 26 日開催）終結の時をもって 10 年となりますが、初川氏は独立社外監査役としての当社の定める独立性基準を満たしており、また、高い人格・知見・識見を持つ
初川氏に引き続き監査役の任に当たっていただくことは、当社における実効性の高い監査の実行、および他の独立社外
監査役の在任期間が比較的短いことから監査役会における在任期間に関わる多様性の確保に資するものです。なお、初川氏が代表執行役を務められたあらた監査法人（現 PwC あ
らた有限責任監査法人）は、当社の会計監査を担当したことはありません。また、PwC あらた有限責任監査法人と当社の間には、営業取引関係がありますが、その取引金額は2022 年度において約 34 万円であり、当社の売上規模を勘案すると、特別 の 利害関係を生じさせる重要性はありません。このため、初川氏は当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

幕田英雄

外務事務次官、駐アメリカ合衆国特命全権大使などの要職を歴任され、現在は公益財団法人日本国際問題研究所の理事長を務められており、国際政治・経済に関する豊富な知識と実務経験をお持ちです。昨今、国際情勢が複雑化する中で、佐々江氏からは、知識と経験に基づき、グローバルな観点から公正かつ客観的な監督と助言が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。なお、佐々江氏が理事長を務める公益財団法人日本国際問題研究所と当社との間には取引関係はなく、また佐々江氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者等であった経歴がないため、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

検事、公正取引委員会の委員等を歴任され、法律のみならず、経済・社会など、企業経営を取り巻く事象に深い見識をお持ちであるため、社外監査役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。また、幕田氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者であった経験がな
く、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

キャサリン
オコーネル

ニュージーランド法弁護士であり、国内外の法律事務所および日系企業の法務部門での豊富な実務経験を有しており、当社が監査役に求める法務およびコンプライアンスに関する知見をお持ちです。また、オコーネル氏は国際性やジェンダーに関する問題についても深い見識をお持ちであり、多様な価値観を尊重する当社において、オコーネル氏からは様々な観点からの業務執行の監査が期待できるため、社外監査役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。また、オコーネル氏は当社の主要株主や主要取引先の業務執行者等であった経歴がなく、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

長年にわたる投資銀行業務やプライベート・エクイティ業務の経験を通して、ICT 業界や M&A についての深い見識をお持ちであり、取締役会議長として、これまでの経験や機関投資家との対話を通じて得られた投資家の視点から客観的な議事進行を行っています。それに加え、2021 年 7 月からは指名委員会の委員長として当社の取締役会の構成をより良いものにすべく、役員候補者に求められる資質や経営陣の後継者計画等について議論をリードしています。今後も株主・投資家視点での監督や助言に加え、経営陣の迅速・果断な意思決定への貢献が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。なお、阿部氏が取締役を務めるオン・セミコンダクター・コーポレーションと当社の間には営業取引関係がありますが、その取引金額は 2022 年度において約 16 万円
であり、当社の売上規模を勘案すると、特別の利害関係を生じさせる重要性はありません。また、阿部氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者等であった経歴がなく、また当社の取締役としての報酬以外の金銭を受領しておらず、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

佳子

賢一郎

バイロン ギル富士通

初川

医師からアジア女性初の宇宙飛行士となった経歴をお持ちであり、当社の標榜するチャレンジ精神を最先端の科学分野で体現されており、多様な観点から業務執行に対する監督、助言を行うとともに、報酬委員会の委員長として役員報酬のあり方について議論をリードしてきました。今後も、広範な科学技術の知見とグローバルな観点に基づく客観的な立場からの監督と助言が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。なお、向井氏が特任副学長を務めている東京理科大学を運営する学校
法人東京理科大学と当社の間には、営業取引関係がありますが、その取引金額は、2022 年度において約 2 百万円であり、当社の売上規模を勘案すると、特別の利害関係を生じさせる重要性はありません。このため、向井氏は独立性基準を満たすと判断しています。

統合レポート2023

外資系証券会社勤務を経て、現在、アジア市場に特化した機関投資家であるインダス・キャピタル・パートナーズ・エルエルシーでマネー
ジング・パートナーを務めており、財務および投資に関する知識に加え、機関投資家として投資先企業との対話を行ってきた豊富な経験をお持ちです。このような経験から、公正かつ客観的な立場からの監督と助言に加え、株主および投資家の意見を当社経営にフィードバックする役割が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。ギル氏がマネージン
グ・パートナーを務めるインダス・キャピタル・パートナーズ・エルエルシーと当社との間に取引関係はありません。インダス・キャピタル・
パートナーズ・エルエルシーは、当社の定める独立性基準における大株主には該当せず、また、ギル氏は当社の主要取引先の業務執行者等であった経歴がないため、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

082

富士通グループの全体像と経営方針
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経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

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コーポレートガバナンスの状況

取締役会の実効性担保の仕組み
当社は、取締役会の実効性向上のため、非執行取締役が有効に機能する仕組みづくりを重視しています。具体的には、業務の執行と一定の距離を置く独立役員が継続的に富士通の事業への理解を深められる仕組みが不可欠との考えから、独立役員会議を毎年数回（2022 年度は 12 回）実施し、独立役員の情報共有と意見交換を踏まえた各役員の意見形成を促しています。2022 年度は、経営方
針、M&A を含む当社および当社グループの事業再編に伴う経営上の重要な事項などについて、情報共有と意見交換を行いました。また、独立役員会議を円滑に運営するため、2015 年に「独立役員会議支援室」を設置し、各役員をサポートするメンバーとして若手社員を1人ずつ配置することにより、独立役員が、執行側の経営層を介さずにサポートメンバーを通じて情報を取得できる仕組みを整えています。

の第123回定時株主総会で決議いただきました。また、2023年7月に業務執行取締役の賞与の算定の基礎とする業績指標を見直しました。2023 年度以降にかかる役員報酬の見直しの内容は以下のとおりです。
項目

２．株式保有ガイドラインの制定

役員報酬決定方針〈役員報酬額等の決定方針の決定方法〉
当社は、より透明性の高い役員報酬制度とするべく、2009 年 10 月の取締役会決議により報酬委
員会を設置しており、取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する方針（以下、本決定方
針）は、報酬委員会の答申を受けて取締役会で決定しています。
以下に記載の役員報酬の見直しに伴い、2023 年度以降における取締役および監査役の報酬等
は、株主総会の決議によって定められた報酬等総額の範囲内において、当該見直しに伴う改定後の本

株式報酬制度の対象となる業務執行取締役および社外取締役に一定水準以上の当社株式の保有を推奨することにより、株主との長期的な価値共有を促進し、株主の皆様の視点での経営を一層促すことを目的としています。

３．報酬の返還等に関する制度
業務執行取締役に対する業績連動報酬について、不適切な会計または重大な不正が生じた場（クローバック・マルスに関合に、報酬を減額し、返還を求めることができるようにすることを目的としています。
するポリシー）の導入

4 ．業績連動報酬のうち3. 役員報酬

目的・内容

社外取締役における株主の皆様との一層の価値共有を進め、当社の長期かつ持続的な企業価
1．社外取締役に対する値の向上に資することを目的としています。なお、本制度の対象とする社外取締役については、
株式報酬制度「譲渡制限付
客観的な立場から経営の監督および助言の役割を適正に果たすことを確保する観点から、本株式ユニット」の導入
制度は業績に連動しない株式報酬制度としています。

賞与における評価指標の見直し

業務執行取締役に対する業績連動報酬のうち賞与における評価指標を、経営目標として掲げる指標に基づく評価指標とすることにより、経営目標達成への業務執行取締役のコミットメントを高めることを目的としています。

役員報酬基本方針
当社は、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパス実現のために必要な富士通グループの経営を担う優秀な人材を確保するため、また、業績や株主価値との連動性をさらに高め、透明性の高い報酬制度とするため、以下のとおり役員報酬基本方針を定めました。

I．報酬体系および報酬水準の考え方

決定方針（以下、改定後の本決定方針）の枠組みに基づき、各取締役の報酬等については、報酬委員• 役員報酬は職務および職責に応じ月額で定額を支給する「基本報酬」と、短期業績に連動する報酬会の審議を経て取締役会での決議により決定し、各監査役の報酬等については、監査役の協議に基としての「賞与」、株主価値との連動を重視した中長期インセンティブとしての「株式報酬」から構成

づき決定する運用としています。

する体系とする。
• 報酬水準および種類別構成割合は、優秀な人材の確保・維持に資する競争力のある報酬とすること〈2023 年度以降にかかる役員報酬の見直し〉
当社は、2023年度以降にかかる役員報酬の見直しのため、2023年5月11日開催の取締役会にてを目標として、事業内容、事業規模等の類似する他企業の報酬構成割合および職務・職責ごとの報
酬水準をベンチマークとして比較し、当社の財務状況を踏まえて設定する。

報酬委員会の答申を受けて本決定方針の改定を決議し、またその改定のうち、株主総会の承認を条• 業務執行取締役の総報酬における業績連動報酬（賞与および業績連動型株式報酬）の割合は、職責件としていた社外取締役に対する譲渡制限付株式ユニットの導入についても 2023 年 6 月 26 日開催の重い取締役ほど高くなるように決定し、業績および株主価値との連動性を高めるものとする。

富士通

統合レポート2023

083

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経済安全保障への取り組み

事業概況

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コーポレートガバナンスの状況• 取締役の個人別報酬は、報酬委員会の審議を経て、取締役会にて決定することで、客観性、透明性、公正性を確保する。

①業績連動型株式報酬（パフォーマンス・シェア）• 業務執行取締役を支給対象とし、株主と利益を共有し、中長期的な業績向上に資する、業績連動型

役員報酬項目と支給対象のマトリックス図
基本報酬

対象

〈株式報酬〉の株式報酬を支給する。

株式報酬

賞与

業績連動型
株式報酬

譲渡制限付
株式ユニット

○

○

○

−

○

−

−

−

○

○

−

−

−

−

−

−

−

経営監督分

業務執行分

業務執行取締役○

社外取締役
上記以外の取締役
監査役○• 具体的な評価指標および算出方法は、あらかじめ職務および職責に応じた基準株式数を設定し、それに対して経営目標財務指標である連結売上収益、連結営業利益および EPS（一株当たり当期利益）の業績判定期間（3 年間）中の業績目標の達成度合いに応じた係数を乗じて年度ごとの株式数を計算の上、業績判定期間の終了をもって、その合計株式数の一部を時価相当額の金銭で支給し、残りの株式を割り当てる。
基準株式数

II．各役員報酬項目の考え方〈基本報酬〉
すべての役員（取締役および監査役）を支給対象とし、それぞれの役員の職務および職責に応じてX

財務指標による係数
連結売上収益、連結営業利益およびEPS による係数＝

金銭支給および
株式での割当て②譲渡制限付株式ユニット（リストリクテッド・ストック・ユニット）• 社外取締役を支給対象とし、株主と利益を共有し、持続的な企業価値向上に資する、譲渡制限付株月額の定額を支給する。

式ユニット（一定の継続勤務期間の在任を条件として権利確定後に株式を報酬として付与する事後交付型インセンティブ制度）を支給する。

〈賞与〉• 業務執行取締役を支給対象とし、1 事業年度の業績を反映した賞与を支給する。
• 具体的な評価指標および算出方法は、あらかじめ職務および職責に応じた基準額を設定し、それに• あらかじめ年度ごとに職務に応じた株式ユニット数を設定し、継続勤務期間（3 年間）を経て、その株式ユニット数の一部を時価相当額の金銭で支給し、残りは株式を割当てる。

対して経営目標財務指標である連結売上収益、連結営業利益およびコア・フリー・キャッシュ・フ
ロー * 1 の当年度の業績目標の達成度合い、ならびに経営目標非財務指標であるお客様 NPS®*2、〈報酬の構成割合の目安〉

3、ダイバーシティリーダーシップ（女性幹部社員比率）の前年度からの伸長

業務執行取締役の「基本報酬（経営監督分を除く業務執行分のみ）
」
、
「賞与」
、
「業績連動型株式報

度合いおよび ESG に関する第三者評価の銘柄入り、最高評価獲得に応じた係数を乗じて支給額を酬」の比率は、代表取締役社長において 1：1：3 を目安とし、他の業務執行取締役よりも業績連動報酬決定する「オンターゲット型」とする。

の割合を高めに設定する。また、社外取締役の「基本報酬（手当除く）」、「譲渡制限付株式ユニット」の従業員エンゲージメント**1 事業再編、事業構造改革、M&A に伴う一過性の収支を控除した、経常的なフリー・キャッシュ・フロー。
*2 お客様 Net Promoter Score の略。顧客体験 = カスタマ・エクスペリエンス（CX）の改善度や深化の把握のために、企業、商品やサービスへの比率は 7：3 を目安とする。

お客様の信頼度や愛着度を示す「顧客ロイヤリティ」を測る指標。

*3 会社の向かっている方向性・パーパスに共感し、自発的、主体的に働き貢献したいと思う意欲や愛着を表す指標。

基準額

富士通

財務指標による係数

非財務指標による係数

金銭支給
連結営業利益および X お客様 NPS、従業員エンゲージメント、ダイバー ＝
X 連結売上収益、
コア・フリー・キャッシュ・フロー
シティリーダーシップ、に関する第三者評価

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ESG

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コーポレートガバナンスの状況〈株式保有ガイドライン〉〈業績連動型株式報酬〉

当社は、株主との長期的な価値共有の促進を目的とした株式保有ガイドラインを定める。株式報

当社は、業務執行取締役に中長期的な企業価値向上のインセンティブを与えるとともに、株主の皆酬の支給対象である取締役は、職務ごとに定められた一定数以上の当社株式を在任期間中保有する様の視点での経営を一層促すために、当社の経営目標財務指標として掲げる連結決算における売上よう努める。代表取締役社長は、就任後4年経過時までに基本報酬年額の2倍に相当する当社株式を収益、営業利益および EPS を評価指標として選定しています。

保有し、在任期間中その保有を継続するよう努める。
〈報酬の返還等（クローバック・マルスに関するポリシー）〉
退任 2 年以内の者を含む業務執行取締役に対して、過年度決算の重大な事後修正を含む不適切な会計または在任期間中に重大な不正・コンプライアンス違反が生じた場合に、報酬委員会の審議を経て取締役会の決定により、当社は業績連動報酬（賞与および業績連動型株式報酬）を減額しまたはその返還を求めることができる。
なお、株主総会の決議により、取締役の「基本報酬」と「賞与」の合計額は年額 12 億円以内（うち社外取締役分は年額 1 億 5 千万円以内）とする。業務執行取締役の「業績連動型株式報酬」は年額 12 億円以内、割り当てる株式総数を年7万5千株以内とし、社外取締役の「譲渡制限付株式ユニット」は、第123 回定時株主総会で決議したとおり、年額 1 億円以内、割り当てる株式総数を年 6 千株以内とする。
監査役の「基本報酬」は年額 1 億 5 千万円以内とする。

算定の基礎とした業績指標の内容および当該業績指標を選定した理由〈賞与〉
当社は、業務執行取締役に 1 事業年度の業績目標達成に対するインセンティブとなるように当社の経営目標財務指標として掲げる連結売上収益、連結営業利益およびコア・フリー・キャッシュ・フロー
を評価指標として選定するとともに、業務執行取締役の経営目標達成へのコミットメントを高めるた
め、当社の経営目標非財務指標であるお客様 NPS®、従業員エンゲージメントおよびダイバーシティ
リーダーシップ（女性幹部社員比率）と第三者評価として「ESG に関する第三者評価（DJSI*4、CDP
気候変動 *5）」を評価指標として選定しています。
*4 Dow Jones Sustainability Index の略。世界的な ESG 投資指標。
「気候変動」への取り組みを調査、評価を行い、結果を公表するもの。
*5 国際的な非営利組織である CDP が投資家等の要請に基づき、

算定方法
〈賞与〉
当社は、1事業年度の開始時に、業務執行取締役に対して、業績目標ならびに職務および職責に応じた基準賞与額を提示します。そして、当該事業年度の終了をもって、基準賞与額に、当社の連結売上収益、連結営業利益およびコア・フリー・キャッシュ・フローの当年度の業績目標の達成度合い、ならびに
経営目標非財務指標であるお客様 NPS、従業員エンゲージメント、ダイバーシティリーダーシップ（女性幹部社員比率）の前年度からの伸長度合いおよび ESG に関する第三者評価の銘柄入り、最高評価
獲得に応じた係数を乗じて、支給賞与額を算出します。なお、業績目標の達成度合いがあらかじめ設定
した下限未満となる場合には賞与は支給されません。また、業績目標の達成度合いがあらかじめ設定
した上限以上となる場合には、基準賞与額にあらかじめ設定した係数の上限を乗じた額を支給します。
〈業績連動型株式報酬〉
当社は、業務執行取締役に対して、あらかじめ職務および職責に応じた基準株式数、業績判定期間（3事業年度）および業績目標を提示します。そして、基準株式数に当社の連結決算における売上収益、営業利益および EPS の業績判定期間（3事業年度）中の業績目標の達成度合いに応じた係数を乗じて算出した数の株式を事業年度ごとおよび業績判定期間終了時に計算し、業績判定期間中に継続して本制度の対象者の地位にあったことを条件として、業績判定期間の終了をもって、対象者ごとに、①その合計株式数の一部は本業績連動型株式報酬制度に関わる報酬の支給に伴い対象者に生じる納税資金負担相当の金銭で支給し、②残りは当社株式を割り当てます。このとき、業務執行取締役には上記合計株式の時価相当額を、金銭報酬債権および金銭で支給し、業務執行取締役は、前者の金銭報酬債権を、割り当てられた株式に対し出資して、当社株式を取得します。なお、合計株式数に占める金銭で支給する部分の割合は、対象者の納税資金負担を考慮して、取締役会で定めるものとします。
取得した当社株式は、インサイダー取引規制にかかわらない限り、任意に譲渡することが可能となり
ます。

富士通

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役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針の決定権限を有する者の氏名または名称等

当社は、役員報酬決定プロセスの透明性および客観性を確保し、効率的かつ実質的な議論を行うことならびに役員報酬の体系および水準の妥当性の確保などを目的として、取締役会の諮問機関である報酬委員会を設置しています。
報酬委員会は、当社の「コーポレートガバナンス基本方針」に定めた「役員報酬の決定手続きと方針」に基づき、基本報酬の水準と、業績連動報酬の算定方法を取締役会に答申または提案することとしています。
当社は、取締役会の諮問機関である報酬委員会の答申を踏まえ、取締役会において本決定方針を制定し、その枠組みの範囲内で取締役の個人別の報酬等の水準を決定しています。また、取締役の個
人別の報酬等については、その決定プロセスの客観性・透明性・公正性を確保するため、報酬委員会の審議を経て取締役会での決議により決定しています。
報酬委員会は、「コーポレートガバナンス基本方針」において、非執行役員で構成し、そのうち過半
数を独立社外取締役とすることとしており、また、本委員会の委員長は独立社外取締役が務めるものとしています。2022 年 6 月に選任された本委員会の委員は以下のとおりであり、非執行役員 4 名で構成されていました。
委員長：向井千秋
委員 ：古城佳子、スコット キャロン、佐々江賢一郎
なお、2022 年 6 月の上記委員の選任後から 2022 年度末までに、報酬委員会を 6 回開催し、役員
報酬の見直し等について検討し、取締役会に答申するとともに、社外取締役に対する株式報酬制度の導入についても検討を行いました。
（注）上記の委員は、2023 年 6 月 26 日開催の定時株主総会終了時をもち、任期満了のため退任しています。2023 年 6 月 26 日に選任された委員については、P81「取締役・監査役の構成」をご覧ください。

4. 政策保有株式に関する取り組み
当社は、政策保有株式について、保有目的が明確であり、積極的な保有意義がある場合のみ保有します。取締役会において、当社の加重平均資本コストを基準として、それに対するリターン（配当や取引状況などの定量要素）やリスクが見合っているかを定量的に評価し、定量的な保有意義がない場合には、なお保有することに合理性があることを根拠付ける定性的な理由がないかを評価し、保有の継続を議論しています。2022 年度は、7 銘柄を売却しています。2023 年 3 月末時点で保有する政策保有株式について、2023 年 6 月 22 日の取締役会で議論しました。
なお、当社は、政策保有株主との取引について、政策保有株主でない取引先と同様の独立当事者間取引を行っています。また、当社は、政策保有株主から売却意向を示された場合、売却を妨げませんが、売却時期、方法などに関して要請する場合があります。

5. グループ経営に関する考え方および方針とガバナンス実効性確保方策
当社は、グループ全体の持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を目指してグループ経営を行っており、グループ会社に対してはそれぞれが保有するポテンシャルを最大限具現化することを求めています。
一部の子会社に関しては、持続可能な成長に必要となる資本調達の多様化を図ることによりさらなる事業価値の向上を目的に上場させ、当社グループ全体の企業価値の向上を図っています。子会社を上場させることにより、当社グループ全体ではなく、特定分野の事業に焦点を絞っての投資が可能となり、投資機会の多様化への貢献にもなります。また、上場子会社においては少数株主との利益相反の可能性が懸念されることから、経営の独立性を尊重しつつ、必要に応じて報告会を開催し当該子会社の企業価値向上に向けて助言・支援に努めています。当社はこのようなグループ経営方針をさらに推進すべく、2020 年 2 月にグループ経営における最適なグループフォーメーションおよびガバ
ナンスについての企画・施策を立案および実行することを目的とする専門部署をコーポレート機能として設置し、上場している子会社を含めたグループの経営について対応しています。
今後、ノンコアビジネスの上場子会社は、強い独立ビジネスとして独立させる方針です。独立に際しては、当該事業の持続的な成長の担保、当社資産価値の最大化、最善の独立タイミングの観点で、検
討します。

富士通

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コーポレートガバナンスの状況

ガバナンス実効性確保方策
当社は、上場子会社がコーポレートガバナンスの充実に努めていることを理解しており、充実の取り組みを支援しています。すべての上場子会社において独立社外取締役が選任され、当社からの派
遣取締役は対象上場子会社の企業価値の最大化を第一義とすることにより独立性を担保しています。

に報告しています。また、常勤監査役、監査役会および会計監査人に対して定期的に報告を行っています。
内部統制・監査室は、公認内部監査人（CIA）、公認情報システム監査人（CISA）などの資格を有する者など、内部監査に関する専門的な知見を有する従業員を 24 名配置しています。

また、すべての上場子会社は、ガバナンス強化施策である監査等委員会設置会社へ移行しています。

6. 内部監査・会計監査および内部統制部門の状況
内部監査・会計監査体制〈監査役監査〉
監査役会においては、主に、監査の方針および監査計画、会計監査人の監査の方法、結果の相当性および監査上の主要な検討事項等の検討を行うとともに、内部監査部門からの報告聴取、常勤監
査役から社外監査役への重要な事項の報告および検討などを行います。
また、監査役の活動として、取締役会、独立役員会議その他重要な会議への出席と意見表明、重要な決裁書類の閲覧、代表取締役との意見交換、本社・子会社における業務等の監査、子会社監査役との情報交換、会計監査人からの報告聴取、内部監査部門からの監査状況および結果の聴取、コンプ
ライアンス部門からの内部通報状況の聴取などを行います。なお、監査上の主要な検討事項に関しては連結財務諸表における潜在的な重要な虚偽表示のリスクならびに 2022 年度に発生した重要な事象等の影響および変化等について、会計監査人と十分な議論、検討を行いました。
当社監査役のうち、常勤監査役広瀬陽一氏は、当社の財務経理本部長を務めるなど財務・経理部門における長年の経験があり、財務および会計に関する相当程度の知見を有しています。常勤監査役山
室惠氏は、裁判官として経済事案を多く取り扱った経験があり、財務および会計に関する相当程度の知見を有しています。
（社外監査役の経験については、P82「社外役員の選任状況」をご覧ください。）〈内部監査〉
内部監査組織として内部統制・監査室を設置しています。内部統制・監査室は、グループ各社の内部監査組織と連携して、富士通グループ全体に関する内部監査を実施しています。内部監査の監査
計画および監査結果については、グループ会社に関する事項を含め、代表取締役社長を委員長とするリスク・コンプライアンス委員会において定期的に報告を行うことで、同委員会を通じて取締役会

富士通

統合レポート2023〈会計監査〉
会計監査人である EY 新日本有限責任監査法人は、監査役会に対し、監査計画および監査結果を報告しています。また、必要に応じて意見交換なども行っており、連携して監査を行っています。

内部統制体制〈内部統制部門〉「内部統制体制の整備に関する基本方針」に基づき、リスク・コンプライアンス委員会がリスク管理
体制、コンプライアンス体制、財務報告に関する内部統制体制などの整備・運用を行い、基本方針に規定された職務を行っています。また、内部統制体制の運用状況については、定期的に取締役会への報告を行っています。

7. 2022年度のコーポレートガバナンスの実績（レビュー）
当社は、企業価値の持続的向上を目指し、コーポレートガバナンスの強化に努めています。2022年
度の取り組み状況は以下のとおりです。

取締役会・監査役会の開催および出席
取締役会（うち臨時取締役会）

13 回（1 回）

監査役会

10 回（1 回） 98.5%

社外監査役の取締役会への出席状況

100%

社外取締役の取締役会への出席状況

初川浩司 100%、幕田英雄 100%、

キャサリン オコーネル 100%

向井千秋 100%、阿部敦 100%、
古城佳子 100%、スコット キャロン 100%、
佐々江賢一郎 92.3%

社外監査役の監査役会への出席状況

100%

初川浩司 100%、幕田英雄 100%

キャサリン オコーネル 100%

上記には、2023 年 6 月 26 日に退任した役員を含んでいます。

087

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独立役員会議の主な活動

取締役会の実効性評価

独立役員会議を 12 回開催し、経営方針、M&A を含む当社および当社グループの事業再編に伴う経営上の重要な事項などについて、情報共有と意見交換を行いました。

取締役会は、その実効性の維持、向上のため、取締役会の評価を毎年行うことを「ガバナンス基本方針」に定めています。

指名委員会の主な活動
指名委員会を 8 回開催し、CEO を含む代表取締役の選定案、取締役および監査役候補者の選任案

2021 年度の等を検討し、2022 年度末までに取締役会に答申しました。

評価を踏まえた2022 年度の報酬委員会の主な取り組み
報酬委員会を 6 回開催し、役員報酬の内容改定等について検討を行い、2022 年度末までにそれぞ取り組み

れ取締役会に答申しました。

2022 年度における役員報酬決定方針
下記の「当社の役員に対する報酬等の総額および種類別の額」に集計された2022年度における取締2022 年度の役および監査役の報酬等については、3．役員報酬に記載の 2023 年度決定方針の見直し前の 2022

評価方法

年度の決定方針に基づき決定しています。2022 年度の決定方針については、以下をご覧ください。
詳細についてはこちら

富士通統合レポート2022

取締役会への付議を見据えた独立社外役員への重要案件の前広な情報共有および取締役会メンバー間の実質的なコミュニケーション充実のため、①独立社外役員の情報交換や意見の醸成を図る取り組みである独立役員
会議、②非執行役員間のコミュニケーション充実の場として当該非執行役
員のみで開催するプライベートセッションを 2022 年度も継続実施しました。また、当社事業の概況や主要な取り組みについての説明や、代表取締役および執行役員で構成する経営会議で使用された資料や議事の共有な
ど、取締役会と独立役員会議における十分な情報提供を中心に工夫を行いました。

2022 年度の評価は、取締役会議長に対する評価および取締役、監査役自
身による自己評価も含めたものとし、2021 年度以前と同様に 5 段階評価の無記名アンケートを実施しました。また、2022 年度はアンケート回答に基づくインタビューを回答者ごとに実施し、回答の背景および対応の方向性について明確化を図りました。取締役会の実効性評価の結果は定例取締役会において報告、議論されました。なお、議決権行使助言会社等からの当社取締役会に対する評価も併せて報告されました。

取締役および監査役の報酬等の総額および種類別の額
区分

人数

取締役（社内）

4人
5人
2人
3人

社外取締役

監査役（社内）
社外監査役

基本報酬

246 百万円
79 百万円
72 百万円
41 百万円

報酬等の種類賞与124 百万円―――

業績連動型株式報酬

277 百万円
―
―
―

報酬等の
総額

647 百万円
79 百万円
72 百万円
41 百万円

1. 上記には、当事業年度に退任した役員を含んでいます。
2. 取締役の報酬額は、2021 年 6 月 28 日開催の第 121 回定時株主総会において、金銭報酬を年額 12 億円以内（うち社外取締役分は年額 1 億 5 千万円以内）とすることを決議いただいています。また、同第 121 回定時株主総会において、非金銭報酬として当社普通株式を年額 12 億円以内、割り当てる株
式総数を年 7.5 万株以内とすることを決議いただいています。同第 121 回定時株主総会終結の時点の取締役の員数は、9 名（うち、社外取締役は 5 名）です。当社は、これらの報酬額の中で、上記の表の報酬を支給しています。

3. 監査役の報酬額は、2011 年 6 月 23 日開催の第 111 回定時株主総会において、基本報酬を年額 1 億 5 千万円以内とすることを決議いただいています。
同第 111 回定時株主総会終結の時点の監査役の員数は、5 名（うち、社外監査役は 3 名）です。当社は、これらの報酬額の中で、上記の表の報酬を支給しています。

2022 年度の評価結果

比較可能な過去 4 年のアンケート結果を経年比較するとともに、インタ
ビュー結果を踏まえ、以下のとおり評価しました。
• アンケート結果においては、全体評価ポイントの平均値は前年度より上昇傾向にあり、特に①取締役会資料に用いられる社内用語や専門用語の補足、②取締役会で取り扱う議案数や③取締役会の会議時間に関しては、
評価ポイントの上昇が見られた。
• 取締役会の監督機能をさらに向上させるため、会議進行の一層の効率化を図ることで重要議案の議論にかける時間を十分に確保するとともに、議案資料の簡潔化、余裕をもった事前配付の徹底や独立役員会議等を含む情報提供機会の拡充によって議論の質の向上に努めることとする。
• 重要議案を取締役会において決議するまでのより丁寧な審議とプロセス、および取締役会が監督機能を発揮すべき事業活動の選定については
継続して改善する。

4. 業績連動型株式報酬は、当事業年度に費用計上した金額を記載しています。

富士通

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リスクマネジメントの方針・推進体制

リスクマネジメント・コンプライアンス体制

富士通グループは、事業継続性、企業価値の向上、企業活動の持続的発展を実現することを目標とし、その実現に影響を及ぼす不確実性をリスクと捉え、これらのリスクに対処するために、取締役会が決定した「内部統制体制の整備に関する基本方針」に基づき、取締役会に直属し、グループ全体のリスクマネジメントおよびコンプライアンスを統括する「リスク・コンプライアンス委員会」を設置しています。
リスク・コンプライアンス委員会は、代表取締役社長（CEO）を委員長として業務執行取締役等で構成しており、当社グループに損失を与えるリスクを常に評価、検証し、認識された事業遂行上のリス
クについて、未然防止策の策定等リスクコントロールを行うとともに、リスクの顕在化により発生する損失を最小限に留めるため、顕在化したリスクを定期的に分析し、取締役会等へ報告を行い、再発防止に努めています。

さらに、グループ全体のリスク管理機能強化のため、事業部門から独立した代表取締役社長直下のまた、リスク・コンプライアンス委員会はグローバルな地域に基づく業務執行体制の区分である組織である全社リスクマネジメント室にリスク・コンプライアンス委員会事務局機能を設置し、リージョンごとに、下部委員会としてリージョンリスク・コンプライアンス委員会を設置し、国内外のCRMO（Chief Risk Management Officer）の下、リスク情報全般の把握と迅速かつ適切な部門やグループ会社、リージョンにリスク・コンプライアンス責任者を配置するとともに、これらの組対応を行っています。

織が相互に連携を図りながら、グループ全体でリスクマネジメントおよびコンプライアンスを推進する体制を構築しています。

内部統制体制におけるリスク・コンプライアンス委員会の位置付け

これまでの取り組みを踏まえ、さらなる施策強化と実効性の担保を図るためには、これまで以上に
経営者主導による全社的、組織横断的な対応が必須であると考え、当社グループ全体の最高品質責任者としてCQO（Chief Quality Officer）を新たに任命しました。さらに、CEO が委員長を務めるリスク・コンプライアンス委員会の体制・機能を拡充し、恒常的・全社的な対応を実現する体制に強化しました。
具体的には、これまで当社グループに関する重要なリスク・コンプライアンスについての審議の場であった同委員会のメンバーに新たに任命した CQO を加えるとともに、情報セキュリティ、システム
品質に関する全社的な施策および個別事象への対応も含め、具体策まで踏み込んで決定し、迅速に実行する体制としています。こうした体制を構築することで、CISO（Chief Information Security
・CQO に対してこれまで以上に強化した権限を付与し、人事制度や投資リソース等そのOfficer）
他の各 CxO の領域を含む全体を統括する、CEO 主導によるリスクマネジメント経営を徹底しています。また、施策実行の迅速性と実効性を担保するため、同委員会を毎月開催しています。

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リスクマネジメント

リスクマネジメントのプロセス

重要リスクの可視化

当社グループを取り巻く様々なリスクから、事業活動に伴う重要リスクの抽出・見直しをしたうえで、毎年、重要リスクの発生可能性・影響度・対策状況等について調査・分析・評価し、可視化を行っています。
評価結果を基に、リスク・コンプライアンス委員会において重要リスクを確認し、さらなる対策等を指示するとともに、取締役会に報告しています。リスク・コンプライアンス委員会が決定した方針、対策等をグループ全体にフィードバックし、重要リスクごとに定めたリスク管理部門がグループにおける対策等を適切に管理することでリスクの低減を図っています。
なお、潜在リスクマネジメントプロセスにおいて得られた情報は、ステークホルダーに開示する有価証券報告書やサステナビリティデータブック等に反映しています。
また、リスクが顕在化した際には、リスクマネジメントに関する規程に基づき、迅速にリスク・コンプ
ライアンス委員会へエスカレーションを実施するなどのルールを義務化し、従業員に周知することにより、リスクマネジメントの意識向上を図っています。
このようなプロセスを回すとともに四半期ごとにリスク管理部門による確認を行うことで、グループ
全体のリスクの低減と顕在化した際の影響の極小化に努めています。

富士通グループの事業等のリスク
当社グループの事業活動におけるリスクについての詳しい情報は、以下「リスクマネジメント」や有価証券報告書の「事業等のリスク」をご覧ください。
詳細についてはこちら

リスクマネジメントプロセス

リスクマネジメント
有価証券報告書「事業等のリスク」

事業活動に伴う主なリスク
経済や金融市場の動向に関するリスク

お客様に関するリスク

競合・業界に関するリスク

調達先・提携等に関するリスク

セキュリティに関するリスク

自然災害や突発的事象発生のリスク

当社グループの施設・システムに関するリスク

投資判断・事業再編に関するリスク

富士通

統合レポート2023

製品やサービスの欠陥や瑕疵に関するリスク

コンプライアンスに関するリスク（人権に関するリスク含む）
知的財産に関するリスク

公的規制・政策・税務に関するリスク

人材に関するリスク

財務に関するリスク

環境・気候変動に関するリスク

090

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

経済安全保障への取り組み

マネジメント体制

マネジメントプロセス

国際情勢の複雑化や社会経済構造の変化に伴い、経済安全保障上の様々な課題が顕在化してき当社グループは、前述のマネジメント体制のもと、経済安全保障に関するマネジメントプロセスをています。当社グループは、それらに対して適切な対応を実施するためのマネジメント体制を整えて確立しています。国際情勢や各国・各地域の政策・法制度の動向などを収集・分析し、当社グループ

います。関係部門に経済安全保障統括責任者を配置し、環境変化に応じてリスクを予見的に捉え、事の事業への影響度を評価しています。それに基づき、関係部門の間で対策を講じ、対応状況を精査

業の継続性を保つために、総合的な連携活動を推進しています。

し、リスク発生を予防しています。

2021 年 12 月に新設された経済安全保障室は、こうした連携活動の中で、全社として取るべき対応

これらの対応には、輸出管理・投資管理・知的財産管理などのコンプライアンス対応、各国・各地
域の新たな規制などに即した対応、テクノロジー企業としての新興技術の適正管理などを含んでお方針を策定するとともに、関係部門における運用状況を定常的に把握しています。

り、関係部門との連携を通じて適切に取り組んでいます。

経済安全保障に関するマネジメント体制

直面する課題への対応

社長
経営会議
経済安全保障担当役員

近年、各国・各地域は、重要物資のサプライチェーンの強靱化や、官民連携による重要技術の育成にむけて、新たな法制度を整備してきています。これらの法制度は、当社グループの事業へ影響を与える可能性があります。当社グループは、政府や業界と信頼関係を構築し、情報の収集・分析を行い、・全社対応状況・対応方針案

経済安全保障室

それに基づいた各国・各地域の法制度への適切な対応に努め、社会に信頼をもたらすイノベーション
・社内外動向・各部門対応状況
・不明点・問題点

関係部門
経済安全保障統括責任者の創出と安定的な事業展開を行っていきます。
また、国際情勢に関する様々な状況に鑑みて、お客様へのサービス提供を安定的に継続するため、
サービスデリバリー拠点の最適化にも取り組んでいます。ウクライナ情勢に関しては、ロシアのサービスデリバリー拠点から提供していた各種サービスを、他地域のサービスデリバリー拠点に移管しました。今後も事業継続計画にもとづき、お客様への影響を最小限にとどめ、変化する状況を踏まえて適切に対応していきます。

富士通

統合レポート2023

091

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

情報セキュリティ

基本方針

情報セキュリティの目指す姿

富士通グループでは、2021年10月に専任のCISO（Chief Information Security Officer：

より高度化・巧妙化したサイバー攻撃が急増する中、情報セキュリティの強化が、国の経済安全保障

最高情報セキュリティ責任者）を任命し、新たな情報セキュリティ体制の下で、グループ全体の情報セや企業の経済活動における喫緊の課題となっています。当社では、「情報セキュリティの目指す姿」をキュリティを確保しながら、製品およびサービスを通じてお客様の情報セキュリティの確保・向上に努

以下のように考え、これを実現するため「進化し続ける高度な情報セキュリティによるサイバー攻撃へめています。

の対応」とともに、成功のカギとなる「従業員一人ひとりの意識改革や組織の風土改革」を進め、社内関連部門や従業員とともに、情報セキュリティ対応のプロセス・ルール・推進体制を整備し、お客様やマネジメント体制

CISO の下、日本および海外の 3リージョン（Americas、Asia Pacific、Europe）にそれぞれリージョンCISOを設置し、グローバルに一貫したセキュリティポリシーおよび施策を展開しています。
リージョン CISO は、本社方針と各国特有のセキュリティ要件を調整する役割を担い、グローバル体制による情報セキュリティ強化を図っています。
また、当社および各リージョンのグループ会社については、各部門の自律的な情報セキュリティ強化を担う、セキュリティ責任者を配置し、情報セキュリティのあるべき姿の実現に向け、CISO による関連部門の統率を強化するための体制を構築しています。

CISO と情報セキュリティ責任者による情報セキュリティマネジメント体制

パートナー企業との安全なビジネス環境および、当社グループ全体の情報セキュリティ強化に取り組んでいます。

情報セキュリティの目指す姿
攻めの情報セキュリティ

DX 時代の多様な働き方を支える情報セキュリ

ティの継続的な進化

従業員や組織の自律的な情報セキュリティ対応

守りの情報セキュリティ
脆弱性対応によるサイバー攻撃の未然防止監視強化による有事のサイバーリスク極小化

情報セキュリティ対応のプロセス・ルールの整備については、グローバルスタンダードである「SP800-53*4」「SP800-37*5」および「ISO/IEC27002」を参考とし、セキュ
NIST*2の「CSF*3」
リティ対策の基準となる「富士通グループ情報セキュリティ対策基準」や、セキュリティリスク管理の枠組みである「リスクマネジメントフレームワーク」を策定しています。
「富士通グループ情報セキュリティ対策基準」に基づく管理策を「リスクマネジメントフレームワーク」プロセス群の実行を通じて、各組織および各情報システムに適用するとともに、継続的な改善プロセスを回していくことにより、セキュリ
ティ対策の効果的な実装とセキュリティ・バイ・デザインの実現に努めています。
*2 National Institute of Standards and Technology（米国国立標準技術研究所）*3 Cybersecurity Framework*4 NIST SP800-53 Rev.5 Security and Privacy Controls for Information Systems and Organizations*5 NIST SP800-37 Rev.2 Risk Management Framework*1 Product Security Incident Response Team

富士通

統合レポート2023

092

富士通グループの全体像と経営方針
取締役会議長インタビュー

経営戦略

役員一覧

事業戦略

コーポレートガバナンスの状況

経営資本の強化

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

経済安全保障への取り組み

事業概況

会社情報

情報セキュリティ

情報セキュリティ

ITアセット一元管理・可視化による自律的な是正

情報管理

当社では、お客様の安心安全でサステナブルな事業活動を支えるため、グローバルに展開してい当社および国内グループ会社では、個人情報を含む他社秘密情報および当社秘密情報を適切に保るお客様向けの IT システムおよび、社内 IT システムの IT アセット管理を一元化し可視化しています。

護するため、情報保護マネジメントシステムの運用による、情報管理の PDCA を回しています。守るこれにより、グループ全体のセキュリティリスクの特定と是正を速やかに実施しています。平時からのべき情報資産を明確にするために、情報の分類をグローバルで統一しつつ、部門ごとの自律した情報

リスク管理を強化するとともに、CISO 直轄組織によるリスク監査と結果を見える化し、社内関連部

保護活動（業種・業態による規制等）において、お客様、お取引先の状況に応じた適切な管理を設定

門における適切な現状把握と自律的な是正を促進しています。

し、情報を保護する取り組みを実施しています。
また、当社では、グローバルでの個人情報保護体制を構築し、個人データ保護の強化を図っておグローバル IT アセット管理

り、CISO 直轄組織と法務部門主導の下、各リージョンおよびグループ会社と連携し、GDPR*6 を含む各国の法令に準ずる対応を行っています。個人情報の取り扱いに関しては各国の公開サイトにてプライバシーポリシーを掲載し公表しています。
*6 General Data Protection Regulation（一般データ保護規則）の略。

詳細についてはこちら

情報セキュリティ
情報セキュリティ対策の強化およびシステム品質改善に向けた当社の取り組みについてインターネットに公開されているシステムの脆弱性スキャン
インターネットに公開されているシステムについて、IT アセット管理情報を基軸に、外部から脆弱性スキャンをかける仕組みを社内向けに提供しています。この仕組みを利用し、システム管理部門が定期的に IT アセットへのスキャンを実施しており、脆弱性を持つアセットを検知した場合に、脆弱性に対する是正対応を可能としています。

富士通

統合レポート2023

093

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

パフォーマンスハイライト

セグメント別ハイライト

事業戦略

経営資本の強化事業概況

コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

パフォーマンスハイライト
富士通株式会社および連結子会社

2014 年度より国際会計基準（IFRS）を適用しています。また 2013 年度の数値については、日本基準と IFRS の双方に基づく数値を記載しています。
2017 年 11 月 1 日に富士通テン株式会社の株式の一部を譲渡したことに伴い、富士通テンを非継続事業に分類しました。これにより、2016 年度と2017 年度の数値を組み替えて表示しています。
（億円）

JGAAP

（%）
対前年度
増減率 * 1IFRS

2013 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2022 年度／
2021 年度¥47,624¥47,624¥47,532¥47,392¥41,329¥40,983¥39,524¥38,577¥35,897¥35,868¥37,137

3.5

18,01418,014

18,79918,942

14,612

15,06814,354

12,285

11,72013,16914,234

8.1

37.8

37.8

39.6

40.0

35.4

36.8

36.3

31.8

32.7

36.7

38.3

1,425

1,472

1,786

1,206

1,174

1,824

1,302

2,114

2,663

2,192

3,356

営業利益率（%）

3.0

3.1

3.8

2.5

2.8

4.5

3.3

5.5

7.4

6.1

9.0

当期純利益（親会社所有者帰属当期利益）

486

1,132

1,400

867

884

1,693

1,045

1,600

2,027

1,826

2,151

17.8

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥ 1,755¥ 1,765¥ 2,801¥ 2,530¥ 2,503¥ 2,004994¥ 3,472¥ 3,079¥ 2,483¥ 2,203(11.3)

投資活動によるキャッシュ・フロー

(1,288)(1,289)(2,005)(1,643)(1,454)(225)

41(1,142)

(715)

(592)

(428)

̶

フリー・キャッシュ・フロー

466

475

796

887

1,048

1,778

1,035

2,330

2,363

1,890

1,775

(6.1)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(447)

(462)

(173)

(677)

(988)

(1,124)(1,366)(1,931)(2,196)(1,936)(3,135)̶¥ 3,302¥ 3,302¥ 3,138¥ 2,988¥ 2,931¥ 2,416¥ 2,260¥ 2,380¥ 2,370¥ 3,098¥ 3,370

8.8

1.07

1.07

1.11

1.12

1.15

1.21

1.22

1.13

1.16

0.98

0.83

30,79531,05932,711

32,26331,9 1431,21531,04831,87431,90233,31832,655

(2.0)

5,732

5,665

7,900

7,827

8,812

10,877

11,32012,40914,501

15,907

15,868

(0.2)

会計年度

財務情報
売上高（売上収益）
海外売上高（海外売上収益）
海外売上比率（%）
営業利益
Point

1

Point

2

棚卸資産
棚卸資産の月当たり回転数（回）
総資産（資産合計）
自己資本（親会社所有者帰属持分）

Point

1

営業利益率

2022 年度において、事業構造改革や事業譲渡に関わる一過性の利益
147 億円を除く本業ベースの営業利益は 3,208 億円でした。本業ベースの営業利益率は8.6%と、前年度比0.9ポイントの改善となりました。
特殊事項として、当年度は事業譲渡益が含まれており、前年度には DX
企業への変革を加速するための施策を実施した費用を含んでいます。

富士通

統合レポート2023

Point

2

¥

フリー・キャッシュ・フロー

53.1*1 実績の数値については億円単位で記載していますが、増減率は百万円単位で計算しています。

2022 年度において、成長投資実行前のフリー・キャッシュ・フローにリース料支払額を加えたベース・キャッシュ・フローは 2,500 億円プラ
スと前年度から 382 億円の収入増となりました。ベース・キャッシュ・
フローは、事業ならびに保有資産最適化から生み出されたキャッシュ・
フローで成長投資と株主還元への配分原資となるものです。
094

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

パフォーマンスハイライト

セグメント別ハイライト

事業戦略

経営資本の強化事業概況

コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

パフォーマンスハイライト
富士通株式会社および連結子会社

2014 年度より国際会計基準（IFRS）を適用しています。また 2013 年度の数値については、日本基準と IFRS の双方に基づく数値を記載しています。
2017 年 11 月 1 日に富士通テン株式会社の株式の一部を譲渡したことに伴い、富士通テンを非継続事業に分類しました。これにより、2016 年度と2017 年度の数値を組み替えて表示しています。
（%）

JGAAP

対前年度
増減率 * 1

IFRS

2022 年度／
2021 年度

2013 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

8.1

23.2

20.6

11.0

10.6

17.2

9.4

13.5

15.1

12.0

13.5

18.6

18.2

24.2

24.3

27.6

34.8

36.5

38.9

45.5

47.7

48.6

1.6

3.7

4.4

2.7

2.8

5.4

3.4

5.1

6.4

5.6

6.5

有利子負債（億円）

5,196

5,602

5,784

5,349

4,867

4,022

3,162

4,055

3,163

2,853

2,111

D/E レシオ（倍）

0.91

0.99

0.73

0.68

0.55

0.37

0.28

0.33

0.22

0.18

0.13

ネット D/E レシオ（倍）

0.38

0.46

0.27

0.20

0.12

–0.05

–0.09

–0.04

–0.11

–0.12

–0.09

研究開発費（億円）

2,213

2,225

2,027

1,798

1,700

1,586

1,349

1,233

1,138

1,053

1,095

4.0

2
設備投資額 *（億円）

1,222

1,228

1,406

1,560

1,206

940

835

964

875

889

1,210

36.1

2
減価償却費 *（億円）

1,151

1,159

1,212

1,198

1,086

1,070

969

845

760

895

896

0.1

¥ 23.49¥ 54.71¥ 67.68¥ 41.94¥ 42.83¥ 82.53¥512.50¥791.20¥1,013.78 ¥ 924.21¥1,107.63

19.8

4

4

8

8

9

11

150

180

200

220

240

9.1

277.03273.79381.88378.37429.80528.385,585.35

6,197.11

7,287.15

8,094.70

8,425.37

4.1

会計年度

財務情報
Point

3

ROE（%）
自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）（%）（%）
ROA（総資産利益率）(26.0)

1 株当たり情報（円）*3
Point

4

1 株当たり親会社所有者帰属当期利益（EPS）*4
配当金

1 株当たり親会社所有者帰属持分（BPS）*5

Point

3

Point

ROE

親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分（自己資本）で除して算定した ROE は前年度 12.0% から 2022 年度は13.5% となりました。

富士通

統合レポート2023

41 株当たり親会社所有者帰属当期利益（EPS）

EPS は前年度924.21円から2022年度は1,107.63円と増加し、2019年度から2022年度までの平均成長率は12% と計画に沿った達成状況です。

*1 実績の数値については億円単位で記載していますが、増減率は百万円単位で計算しています。

*2 設備投資、減価償却費には IFRS16 号（リース）適用の影響を含んでいません。
*3 当社は、2018 年 10 月 1 日付で普通株式 10 株につき 1 株の割合で株式併合を実施しました。2018 年度以降の 1 株当たりの数値を株式併合後の基準で記載しています。
*4 親会社所有者帰属当期利益÷自己株式を除く期中平均株式数*5 親会社所有者帰属持分÷自己株式を除く期末発行済株式数095

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

パフォーマンスハイライト

セグメント別ハイライト

事業戦略

経営資本の強化事業概況

コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

パフォーマンスハイライト
富士通株式会社および連結子会社

（%）
会計年度

2022 年度／
2021 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

対前年度増減率

非財務情報（ESG 指標）
環境（Environmental）
温室効果ガス（Scope 1）の排出量（万トン）*6

21.9

19.7

18.9

20.8

19.8

14.7

8.7

7.5

7.0

6.5

(8.6)

［ロケーション基準］）の排出量（万トン） 6

*

110.5

70.0

68.6

102.1

93.9

80.8

71.5

58.3

53.0

47.6

(10.6)

温室効果ガス（Scope 2［マーケット基準］）の排出量（万トン）*6

̶

̶

̶

̶

91.2

77.1

66.3

54.0

42.7

34.1

(20.8)

温室効果ガス（Scope 3）の排出量（万トン）

849.9

812.4

729.0

780.0

627.1

610.5

588.4

539.0

715.7

536.7

(25.0)

エネルギー消費量（万 GJ）

1,970

1,878

1,837

2,038

1,925

1,735

1,630

1,378

1,300

508

(60.9)

̶

̶

̶

5.2

7.3

8.6

8.4

10.1

20.7

30.0

1,862

1,660

1,583

1,687

1,554

1,383

991

677

689

615

162,393

158,846

156,515

155,069

140,365

132,138

129,071

126,371

124,216

124,055

61,35759,491

57,61056,62247,88946,791

46,83944,94647,371

51,414

女性幹部社員比率（%）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

15.0

従業員エンゲージメント *7

̶

̶

̶

̶

̶

̶

63

68

67

69

社外取締役比率（単体）
（%）

27.3

36.4

40.0

40.0

40.0

40.0

55.6

55.6

55.6

55.6

女性取締役比率（単体）(%)

9.1

16.7

20.0

20.0

20.0

20.0

22.2

22.2

22.2

22.2

温室効果ガス（Scope 2

うち再生可能エネルギーの割合（%）
水使用量（万 m3）(10.7)

社会（Social）
期末従業員数（人）うち海外企業統治（Governance）
Point

5

Point

5

社外取締役比率（単体）2023 年 6月の株主総会において、取締役 9 名、うち社外取締役 5 名が承認され、取締役会において社外取締役が過半を占めています。当社
は、独立性が高く、多様な視点を有する社外取締役を積極的に任用することで、監督機能および助言機能を強化しています。

富士通

統合レポート2023*6 当該年度の途中まで存在するグループ会社の排出量を含みます（当年度から連結データに差し替えています）。

*7 サーベイの質問に対する回答の 5 つの選択肢に 0 点から 100 点で配点を行い、算出した平均点。

096

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

パフォーマンスハイライト

セグメント別ハイライト

事業戦略

経営資本の強化事業概況

コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

セグメント別ハイライト
富士通株式会社および連結子会社
2020 年度から適用しているセグメントでの開示です。

市場環境
2022 年度のソリューション・サービス市

場は、サプライチェーンの混乱などがあっ

売上収益（会計年度）

営業利益／営業利益率（会計年度）

売上収益

ソリューション・サービスの売上収益は、1 兆 8,193

たものの下半期にかけて徐々に回復が見ら億円と前年度比 1.1% の減収となりましたが、事業

ダナイゼーションや活況なクラウドシフト需

2.5% の増収となりました。ハード一体型ビジネス

20,000強い IT 投資需要が各業種において継続し、製造業

15,000ション商談、DX ビジネスを中心に SI ／サービスビ

10,000

1,400

10.0

5,000

700

5.0

れたことに加え、レガシー IT システムのモ再編の影響を除いた本業の売上収益は前年度比要により、拡大しました。2023 年度は、マ

において部材不足の影響を受けたものの、総じて力

きモダナイゼーションを含めた DX に向けや流通業などの基幹システムの刷新やモダナイゼー

クロ経済の不透明感はあるものの、引き続

ソリューション・
サービス

2022 年度ハイライト

た需要が活発な状況が続くと見込まれ、堅調に推移するものと見られます。

（億円）

18,836

18,405（億円）

18,193

（%）

2,800
2,100

2,337
1,907

1,887

10.1

10.3

12.8

20.0
15.0

ジネスの売上が堅調に推移しました。

営業利益

営業利益は 2,337 億円と、前年度比で 449 億円の増益となりました。国内の SI ／サービスにおける増収効果に加え、グローバルデリバリーセンターを

0

2020

2021

2022

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

0

2020

2021

2022

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

活用したグローバルでの開発および運用の標準化による生産性向上や費用の効率化などの取り組みが着実に成果としてあらわれ増益となりました。

テクノロジー

ソリューション

2022 年度の国内システムプロダクト市

場は、サプライチェーンの混乱などがみられたものの、年度の後半から徐々に解消され受注残の解消が進んだことなどにより成長しました。2023 年度は、引き続き受注残の解消や延期されていたプロジェクトの再開などにより市場は拡大すると予想されていシステム
プラットフォーム

ます。2022 年度のモバイルインフラ市場

は、国内、北米ともに 5G への投資が高水準で推移しました。2022 年度の光伝送市

売上収益システムプラットフォームの売上収益は 6,781 億円と、前年度比で 9.8% の増収となりました。下期以降、半導体不足に起因する部材供給遅延の売上や損益への影響から着実に回復し、サーバやスト

レージシステムを中心とするシステムプロダクトの

900

6,000

増加したことにより増収となりました。

4,000

4,326

3,847

クボーン拡充需要により引き続き投資が活増益となりました。部材供給遅延からのリカバリに

営業利益は 689 億円と、前年度比で 122 億円の加え、北米向けネットワーク機器の増収効果が寄与

し、増益となりました。

（%）

10.2

12.0

9.2

4,096

689
600

ビジネスでは北米向けの光伝送システムの売上が営業利益性化しており拡大しました。

（億円）

8,000

売上が前年度を上回ったことに加え、ネットワーク

場は、国内は 5G 構築が一段落したことなどにより大幅に縮小したものの、北米は光バッ

（億円）

6.1

8.0

566

388

2,000

2,011

0

2020

2,328

2021

システムプロダクト

ネットワークプロダクト

2,685

2022

300

0

4.0

2020

2021

2022

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）（注）セグメント間の内部売上収益を含む（注）2023 年度に事業セグメントを変更していますが、2022 年度に関する内容であるため、変更前のセグメントで記載しています。

富士通

統合レポート2023

097

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

パフォーマンスハイライト

セグメント別ハイライト

事業戦略

経営資本の強化事業概況

コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

セグメント別ハイライト

市場環境
P99-100「テクノロジーソリューション

海外リージョン ハイライト」参照

2022 年度ハイライト
売上収益

海外リージョンの売上収益は 8,124 億円と前年度比で 11.4% の増収となりました。Asia Pacific 地域で実施した M&A によりデジタル領域のケイパビリティ強化

テクノロジー

ソリューション

に伴いサービスビジネスの売上が拡大したことに加え、為替の効果もあり増収となりました。

海外リージョン

営業利益（会計年度）（億円）（億円）

10,000

300

7,237

7,293

8,124

7,500

営業利益は 59 億円と前年度比で 180 億円の減益とな増加による減益影響があったほか、M&A に関連した一過

0

100

2021

性コストの発生や前年度に発生した子会社の譲渡益の剥（注）セグメント間の内部売上収益を含む

売上収益

2022

（億円）

600

10.6% の増収となりましたが、海外は欧州の市況低迷

3,000

は、引き続き力強い需要の回復は見込みづ

り前年度比 16.6% の減収となりました。

2,000

200

ています。

営業利益

1,000

0

年度からマイナスとなりました。2023 年度

らく、市場はマイナス成長が続くと見込まれ前年度比で 1.7% の減収となりました。国内は前年度比益となりました。為替変動による調達コストの増加の影
響により、減益となりました。

2022 年度は自動車、産業機器向けなどの需要が堅調に推移した一方で、世界的なインフレ、景気減速による影響、パソコンやスマートフォン向け需要の減少や在庫調整などにより、下期にかけて半導体市況は大デバイスソリューション

幅に悪化しました。2023 年度は引き続き需要減退や在庫調整の長期化などにより厳しい状況が続くものと想定されます。

3,190

売上収益

デバイスソリューションの売上収益は 3,826 億円と前年度比 1.8% 増となりました。上期までは力強く拡大した半導体需要が、下期には急激に低下したことにより、通期では前年度並みとなりました。

営業利益

営業利益は 790 億円と前年度比７億円の増益となりました。売上収益が前年度並みにとどまったことに伴い営業利益も前年度並みの水準となりました。

1.6

59

2.0

0

2020

2021

2,329

2022

3,759

4,000

3,826

3,000

15.0

400

–200

10.0

58

2020

2.5

2021

5.0

–65
–2.8
2022

1,000
783

790

20.8

20.7

30.0

500

1,000

250

10.1

0

2020

2021

–5.0

40.0

2,000

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

0

（%）

（億円）

750

2020

0

（%）

13.6

2,938

0

2022

2021

営業利益（損失）（左目盛り）
営業利益（損失）率（右目盛り）（注）セグメント間の内部売上収益を含む

（億円）

2020

432
2,371

による需要減に伴いパソコンの売上が減少したことによ

営業利益は 65 億円の損失と前年度比 124 億円の減

4.0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

4,000

要の一巡による減少影響が続いており、前ユビキタスソリューション

0

（億円）

テレワーク需要などで環境整備が進んだ需

3.3

0.7
2020

ユビキタスソリューションの売上収益は 2,329 億円と2022年度の国内の法人向け PC 市場は、

6.0

239

116

落などにより、減益となりました。

文教市場向けの GIGA スクール PC 需要や

（%）

200

5,000
2,500

りました。本業において為替の変動に伴う調達コストの営業利益（損失）／営業利益（損失）率

売上収益（会計年度）

2022

20.0

298

10.0
2021

2022

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）（注）2023 年度に事業セグメントを変更していますが、2022 年度に関する内容であるため、変更前のセグメントで記載しています。

富士通

統合レポート2023

098

富士通グループの全体像と経営方針

経営戦略

パフォーマンスハイライト

セグメント別ハイライト

事業戦略

経営資本の強化事業概況

コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト
富士通株式会社および連結子会社

市場環境2022 年 の ヨ ー ロッパ の IT 市 場 は 前 年 比8.2% 増と高い成長率で拡大しました。地域別
では、中央・東ヨーロッパで前年比 7.2% の減となったものの、西ヨーロッパは前年比 10.6%と大幅に拡大しました。2023 年のヨーロッパ
全体の IT 市場は、前年比 2.6% 増と成長率が鈍化すると見込まれています。地域別では、中央・東ヨーロッパは前年比 4.5% 減と引き続き減少が見込まれ、西ヨーロッパは前年比 3.5%

Europe増と成長率が鈍化することが予想されています。

2022 年から 2025 年にかけての年平均成長率
はヨーロッパ全体では 5.7% 増と引き続き堅調に拡大することが見込まれています。地域別では、中央・東ヨーロッパが 1.5% 増、西ヨーロッパが 6.3% 増とそれぞれ拡大することが見込まれます。

2022 年の米州の IT 市場は前年比 9.8% 増と前年度比 358 億円の増収、営業利益は 41 億円と、同 102 億円の減益となりました。サービス
ビジネスにおいては英国で前年度の大型プロ
ジェクトが終息したことなどによる減収影響があったものの、下期より部材不足影響からのリ

（億円）

（億円）

8,000

160

カバリがみられたことなどにより、プロダクトビ

6,000

移した影響もあり全体としては増収となりまし

4,000に伴う増益などはあったものの、大型プロジェ

2,000

ジネスが増収したことに加え、為替が円安に推た。営業利益は英国において公共系商談獲得

クト終息の減益影響を補うにはいたらなかった

ことや、前年度に実施した子会社の譲渡による

5,422

5,781

120

（% ）

144

4.0

2.7

3.0

80

2.0
41

0

40
2021

2022

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

一時益の剥落、米ドル高ユーロ安が営業利益

0

0.7
2021

2022

1.0
0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）にはマイナスとなることなどから減益となりました。

Americas は米国、カナダ、ブラジル等を含います。2022 年から 2025 年にかけての年平増益となりました。増収は、北米におけるサー

継続する見込みです。

営業利益／営業利益率（会計年度）

Europe は欧州域内の英国、北欧、スペイン、みます。売上収益は 526 億円と前年度比 111 億

均成長率も 7.4% 増と、高い水準での成長率が売上収益（会計年度）

ドイツ等を含みます。売上収益は 5,781 億円と、前年から大きく成長しました。2023 年は 5.0%

増と引き続き堅調に拡大するものと予想されてAmericas2022 年度ハイライト

円の増収、営業利益は 26 億円と同 11 億円の（億円）

ビスビジネスが伸長したことなどによるものです。営業利益は増収に伴う粗利益率の改善や

30

415
400

20

費用の効率化に取り組んだことなどにより増益となりました。

（% ）

（億円）

526

600

4.9
3.4

6.0

26
4.0

14
200

0

10

2021

2022

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

0

2.0

2021

2022

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）（注）IT 市場情報の出所は IDC「Black Book Live Edition June 2023」

富士通

統合レポート2023

099

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セグメント別ハイライト

事業戦略

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コーポレートガバナンス

会社情報リージョン別ハイライト

テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト

市場環境
2022 年のアジアパシフィックの IT 市場は前2022 年度ハイライト
ジア諸国やオーストラリア、ニュージーランド等

移することが予想されています。2022 年からら 328 億円の増収となりました。営業利益はき成長が継続するものと見込まれています。

となりました。リージョン全体の増収は、主にオ2025 年の年平均成長率は 6.3% 増と、引き続Asia Pacific（会計年度）

Asia Pacific はシンガポールなどの東南ア

年比 9.2% 増と、高い成長率で拡大しました。

また、2023 年は 4.0% 増と引き続き堅調に推

営業利益（損失）／営業利益（損失）率

売上収益（会計年度）

を含みます。売上収益は 1,618 億円と前年度か

24 億円の損失となり、前年度比 70 億円の減益セアニアで実施してきた M&A による効果やタイやシンガポールなどでの増収などによるものです。営業利益は前述の M&A に伴う費用の増加などにより減益となりました。

（億円）

（億円）

2,000

50

1,500

1,618
1,289

25

–24

500

売上収益は 448 億円と前年度から 105 億円のから 2025 年にかけての年平均成長率は 6.6%

なりました。増収は台湾での大型商談の貢献増と成長が加速することが見込まれています。

East Asia

0
–1.5

2021

2022

–25

2021

2022

–5.0

営業利益（損失）（左目盛り）
営業利益（損失）率（右目盛り）

東アジアは中国、台湾、韓国等を含みます。

増と低い成長率にとどまりました。2023 年は、

前年比 3.5% 増と伸長する見込みです。2022 年

5.00（注）セグメント間の内部売上収益を含む

2022 年の東アジアの IT 市場は前年比 1.4%

10.0

3.5

1,000

0

（% ）

45

増収、営業利益は 15 億円と同 11 億円の増益とや、韓国でのプロダクトビジネスの増加によるものです。営業利益は台湾での商談の増収効
果により、増益となりました。

（% ）

（億円）

（億円）

600

20

3.3

4.0

15

15

3.0

448
400

342

200

0

2021

2022

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

10

1.2

2.0

5

4

1.0

0

2021

2022

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）（注）IT 市場情報の出所は IDC「Black Book Live Edition June 2023」

富士通

統合レポート2023

100

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経営戦略

国際規範への賛同・国際団体への参画／社外からの評価

事業戦略

経営資本の強化

編集方針／情報開示体系図

コーポレートガバナンス

会社情報

事業概況

会社概要／株主メモ

国際規範への賛同・国際団体への参画／社外からの評価
国際規範への賛同・国際団体への参画

社外からの評価
グローバルな ESG 評価機関等から高い評価を得ています。

国連グローバル・コンパクト（UNGC）

Dow Jones Sustainability
Indices（Asia Pacific）

持続可能な開発のための
世界経済人会議（WBCSD）

世界経済フォーラム（WEF）

WBCSD、WEF での活動についての詳細は、
P71「ステークホルダーとの協働」 をご覧ください。

Science Based
Targets initiative（SBTi）

CDP「気候変動対策」「水セキュリティ」「サプライヤー・エンゲージメント評価」で最高評価 A「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー・ボード」に認定

Renewable Energy 100%
（RE100）

FTSE4Good Index Series

MSCI World ESG Leaders Index

EcoVadis Sustainability Rating

MSCI ESG Ratings

ISS ESG Corporate Rating

ゴールドメンバーとして加盟

GPIF が採用している、6 つの ESG 株価指数すべてに選定されています

気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）提言に賛同

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統合レポート2023

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編集方針／情報開示体系図

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

会社情報

事業概況

会社概要／株主メモ

編集方針／情報開示体系図

編集方針
富士通の統合レポートは、当社の事業活動や価値創造に向けた取り組みを総合的かつ簡潔にお伝えすることを目的とし、財務情報と環境・社会・ガバナンスなどの非財務情報をストーリーとして統合的に提供することを目指しています。

情報開示体系図
当社では統合レポートをはじめとした様々な媒体で情報開示を行っています。
「Fujitsu

Technology and Service Vision」では、テクノロジーを活用したビジネスや社会の未来ビ

2023 年度のレポートでは、当社が新たに発表した 2023–2025 年度中期経営計画に基づく企業価

ジョンについて、「フジトラニュース」では、パーパス実現に向けた富士通の取り組みをタイムリー

値向上プロセスや、経営戦略と経営資本の関連性等をステークホルダーの皆様にお伝えすることに焦に発信しています。より網羅性の高い情報は、「IR サイト」や「サステナビリティサイト」、また「有点を当て、制作に取り組みました。また、統合レポート 2022 に関するステークホルダーの皆様からの価証券報告書」や「サステナビリティデータブック」なども併せてご覧ください。

フィードバックを参考に、これまでの変革の軌跡や人材戦略について当社グループの将来的な成長へストーリー性の寄与を質的および定量的なデータを交えて説明し、掲載内容の充実を図りました。
ステークホルダーの皆様には、ぜひ本統合レポートをご一読いただき、忌憚のないご意見をお寄せ

統合レポート

いただければ幸いです。今後もより一層ステークホルダーの皆様との対話を重視し、相互理解を深め

Fujitsu Technology
and Service Visionるよう努めます。当社グループの企業価値向上をご支援いただければ幸いです。

創のための統合的開示・対話ガイダンス」をはじめとする各種ガイドラインを参照しています。

企業サイト
報告書／中間報告書（株主向け媒体）

非財務情報

編集にあたっては、IFRS 財団の「国際統合報告フレームワーク」や、経済産業省が提唱する「価値協フジトラニュース
財務情報参考としたガイドライン

コーポレート・ガバナンス
報告書

決算資料

有価証券報告書
サステナビリティデータブック
サステナビリティサイト

IR サイト
網羅性2014 年度決算から国際会計基準（IFRS）を任意適用しています。ただし、一部の項目では前年度との比較のため日本基準の数値を記し、その旨を記載しています。
本統合レポートに記載されている会社名・商品名は各社の商標または登録商標です。

GRB アイコンは、富士通のサステナビリティ経営における 6 つの重要課題をアイコンとして示したものです。

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102

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国際規範への賛同・国際団体への参画／社外からの評価

事業戦略

編集方針／情報開示体系図

経営資本の強化

コーポレートガバナンス

会社情報

事業概況

会社概要／株主メモ

会社概要／株主メモ（2023 年 3 月 31 日現在）

資本金発行可能株式総数

発行済株式の総数
株主数

本社事務所所在地： 〒105-7123

324,625,075,685 円
500,000,000 株
207,001,821 株
99,035 名

東京都港区東新橋一丁目 5 番 2 号
汐留シティセンター

TEL：03-6252-2220（代表）株主名簿管理人：

所有者別持株比率の状況
その他
法人

金融機関・
証券会社

29.87%

三菱 UFJ 信託銀行株式会社〒100-8212

東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 5 号

外国
法人等

個人・
その他

55.15%

12.57%

2.41%

上場証券取引所：

東京、名古屋独立監査人：

EY 新日本有限責任監査法人

お問い合わせ先：ご質問などは下記までご連絡ください。

大株主の状況
持株数（千株）

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

株主名

33,38817.73

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

14,8997.91

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

11,832

6.28

GIC PRIVATE LIMITED - C

6,538

3.47

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505223

4,534

2.41

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

3,825

2.03

富士通株式会社従業員持株会

3,590

1.91

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

3,51 81.87

朝日生命保険相互会社

3,51 8

1.87

JP MORGAN CHASE BANK 385632

3,432

1.82

富士通株式会社 広報 IR 室
TEL：03-6252-2173

株主・投資家向け（IR）サイトからもお問い合わせいただけます。

URL：https://pr.fujitsu.com/jp/ir/

株主総利回り（Total Shareholder Return：TSR）
600
500
富士通

400
300
200

・電気機器
東証業種別株価指数（33 業種）（注）1. 持株比率は自己株式（18,661,673 株）を除いて計算しています。

2. 日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）および株式会社日本カストディ銀行（信託口）の持株数は、各行の信託業務に関わるものです。

100
2013年
／3月

2014年
／3月

2015年
／3月

2016年
／3月

2017年
／3月

2018年
／3月

2019年
／3月

2020年
／3月

2021年
／3月

2022年
／3月

2023年
／3月

出所：Refinitiv（注）1. 当社は、2018 年 10 月 1 日付で普通株式 10 株につき 1 株の割合で株式併合を実施しました。グラフの数値は、株式併合後の基準で換算しています。

2. グラフは 2013 年 3 月末の終値を 100とした配当込株価（配当再投資）の相対値の月末値を表示しています。

富士通

統合レポート2023

103