Santen
Report 2023
2023年3月期 統合報告書

Happiness with Vision

基本理念

自然の神秘を解明して人々の健康の増進に貢献するということを意味しています。
※中国の古典「中庸」の一節を Santen が独自に解釈したもので、社名「参天」の由来でもあります。

WORLD VISION

Happiness with Vision
世界中の一人ひとりが、Best Vision Experience を通じて、それぞれの最も幸福な人生を実現する世界を創り出したい。

世界の罹患数
近視

眼瞼下垂
+
瞼の悩み

26 億人

約

10 億人

加齢
黄斑変性

1.96億人緑内障

0.76億人糖尿病
網膜症

1.46億人

ドライアイ

約

10 億人

老視

18 億人

※出典および出所：近視、緑内障、加齢黄斑変性、糖尿病網膜症、老視／ WHO「 World report on vision 」 眼瞼下垂 + 瞼の悩み、ドライアイ／当社推計

At a glance

1890 年の創業以来、Santen は患者さんと患者さんを愛する人たちに貢献することを目指してきました。
国内を含めグローバルにプレゼンスを有する眼科のスペシャリティ・カンパニーとして、当社は今後も人々の目の健康に向き合い、目の不具合に悩む世界中の患者さんに貢献していきます。

展開国・地域

133年の歴史

日本、中国、アジア

*2

No.1

53.5%
日本シェア

*3

貢献患者数

5,000

*1

医療用医薬品
売上構成

93%

万人

60

以上

海外売上比率36%

年間製造本数*4

4億本*1 2021 年度実績。JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データをもとに、炎症・アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2019 年度延べ貢献患者数は約 4,300 万人*2 外部データ、調査などをもとに当社推計 *3 出典：Copyright © 2023 IQVIA. JPM 2022.4-2023.3を基に参天分析 無断転載禁止 *4 5mL 換算 その他、*1 以外のデータは2022 年度末時点

IndexIntroduction

Target & Strategy

Social & Environment

POINT：Santen が、基本理念と目指す理想の世界でPOINT： 再成長に向けた羅針盤となる新中期経営計

POINT：社会の持続的発展への貢献と中長期的な企ある WORLD VISION を軸として、目にかかわる社会

画についてご説明するとともに、その着実な実行を支

業価値向上を目指すサステナビリティの戦略を示すと

課題にどのように挑み続けているのか、どのような強える財務戦略と実行の主体となる事業基盤について

ともに、組織力強化と持続的な成長の中心となる人的みを活かして患者さんへの貢献を実現していくのかにご紹介し、Santen がさらなる価値をどのようにして創資本の活用や、競争力の新たな源泉となる環境保全

ついてご紹介します。

造していくのかをお伝えします。

への取り組みなどをご紹介します。

05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度新中期経営計画
17 価値創造プロセス
20 CFOメッセージ
24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開
26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製
30 高品質と安定供給を支える生産現場

33
36
38
40
42

Corporate Governance
POINT：コーポレート・ガバナンスとリスクマネジメン
ト体制についてご説明するとともに、
これまでの取締役会の議論や実効性、今後の Santen の成長にどのように伴走していくのかに関する、社外取締役による対談を掲載しています。

44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント
55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ
62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダーエンゲージメント

サステナビリティの戦略
人的資本
ブラインドエクスペリエンス
健康経営の取り組み
地球環境保全

Facts & Data
65
67
69
70
73
76
78
80
81

地域概要

82

編集後記

眼科疾患の紹介眼科薬市場データ
財務・非財務ハイライト
経営成績および財務分析（ MD&A ）11 年間の要約財務データ
Santen の歴史
株式情報
会社概要

CEOメッセージ

Santen Report 2023

Introduction

Index

昨年9月に社長兼CEO として経営を引き継いで以来、患者さんや医療関係者の皆さまを中心に社会へ貢献していくことの使命を持って、Target & Strategy
05 CEOメッセージ

足元の課題である収益性の改善や再成長に向けて11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画取り組んでまいりました。

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ「天機に参与する」という当社の基本理念のもと、

24 コマーシャル・エクセレンスの患者さんや人々の健康の増進に貢献することが我々の使命です。

眼科領域に特化したスペシャリティ・カンパニーとして、

地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

世界中の生活者・患者さんや医療関係者の皆さまへの30 高品質と安定供給を支える

人々の「Happiness with Vision」の実現に貢献してまいります。

Social & Environment

価値ある製品やサービスの提供を通じ、代表取締役社長兼CEO

生産現場

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

5

CEOメッセージ

Santen Report 2023

Q1

あらためて医療用医薬品事業を中心に、強みを活かした成長に注力する

Introduction

Index

このたび、2023 年度から2025 年度までの新中期経営計画（→ P.11 ）を策定し4 月に発しかしながら、この数年間は、患者さんへの貢献という目指す方向性は変わらないものの、表しましたが、戦略立案にあたっての私の思いを少しお話しさせていただきたいと思います。

米国への再参入や地域エコシステム構築のための活動など多岐にわたる投資を進めたこ

当社は眼科領域に特化した 130 年以上の歴史を有する世界でもユニークな企業であり、とにより、リソースが分散していました。加えて、業績成長に先行した海外を含む本社機能

Target & Strategy

し患者さんへ貢献すること
医療用を中心とした医薬品を高品質で安定的に生産（→ P.30 ）の組織拡大も積極的に行ってきました。その結果、収益面を含め十分な成果につなげるこ

05 CEOメッセージを強みとして成長してきました。生涯を通じて目の病気や不具合と無縁の人はほとんどいとができなくなっていることから、早急に方向性を見直す必要があると感じました。

11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画ないとされていますが、古くは抗菌剤、そして近年は緑内障やドライアイ、アレルギーなど

そして、あらためて自社のリソースや組織能力、資産の棚卸を行った結果、今回の新中期を活かして患者さんへの価値提供をしての分野において、研究開発力や技術力（→ P.26 ）経営計画においては、米州事業の最大限の合理化を含む収益性の改善を進めるとともに、

17 価値創造プロセス

います。新薬開発だけでなく、製品上市後も、例えば 1 回使い切り製剤や点眼回数を減らし拡散したリソースを医療用医薬品事業とそれに直結する活動に集約することで患者さん

20 CFOメッセージ

た改良製剤の開発など、患者さんや医療関係者とのコミュニケーションを通して拾い上げへの貢献最大化を実現することを戦略の主軸としています。加えて、それを支える組織の24 コマーシャル・エクセレンスのたさまざまな潜在ニーズに応えていくことにも注力しています。これこそが今の当社の強運用体制や仕組みの強化を行うことで、利益のモメンタムを維持しながら、次の成長に向けです。
みの源泉であり、活かしていくべき資産（→ P.17 ）てしっかりと足場を固めることに注力します。

地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える

新中期経営計画策定の狙い

生産現場強みである“医療用医薬品事業”の最大化に注力

12

収益性改善に向けた取り組みの着実な推進

医療用医薬品事業における生活者・患者さんへの貢献価値最大化

i. 生活者・患者さんへ提供されていない重要な価値棚卸し
ii. 既存／新製品・サービスを通じた、価値貢献の実現
iii. 医療用医薬品事業への波及効果を念頭においた新規事業の推進

Social & Environment
3

Corporate Governance

中期経営計画遂行を担保する運用体制・仕組みの強化

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

6

CEOメッセージ

Santen Report 2023

2025 年度までに足場を固め、Introduction

2026 年度以降の長期的な飛躍につなげる新中期経営計画

Index

Target & Strategy

現状、事業の生産性には地域差があり、日本事業が高い水準を維持している一方で、海を回しながら実行していく」という Santen のコマーシャル・エクセレンスの「型」
Action ）外は改善の余地があります。そこで、日本のコマーシャル・エクセレンス*1 の「型」を海外へ自体は、たとえ国や地域が異なっていても共通するものであると確信していました。加えて、

05 CEOメッセージも展開することで、より多くの価値を患者さんや医療現場にお届けし、その結果として我々2 年前から中国で実施していた日本のコマーシャル・エクセレンスの要素を取り入れる社内

11 2023 〜 2025 年度

自身の生産性の改善につなげることとしました。

が想像以上に順調に進み、成果につながっている姿を見て、各地域にプロジェクト（→ P.24 ）（医
私は 2012 年以来、日本事業の統括責任者を約 10 年間務めてきました。その間 MR
薬情報担当者）の人数を大きく増やすことなく1 人当たりの生産性を向上させてきましたが、適した「型」を導入することで地域事業の生産性を向上させることの必要性を再認識し、新中期経営計画における戦略の中心に据えました。

新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの

当初は、一部の秀でたメンバーが事業を牽引している状況であり、必ずしも組織全体で販地域事業のさらなる成長のためには、全社戦略との整合や各地域ニーズに合った適切な売活動の手法が定着していたわけではありませんでした。そこで、組織としての「型」をつく

投資が必要です。これまで各地域に大きな裁量を与えていた活動に本社も一緒に取り組み、り定着させることで、患者さんや眼科医療の課題を特定し解決していくという Santen らしあるいは本社任せになっていた事業開発や新規事業の推進を地域事業と一体化していき

いコミュニケーションを行い、患者さんへの貢献をしていく必要があると強く感じました。そます。投下資本に対する利益貢献の精査はもちろんのこと、今後の地域事業戦略との関の後、日本事業一丸となって患者さんへの貢献を中心に活動する「型」をつくり定着させ、連性を重視しつつ患者さんや医療従事者のニーズに対応し価値貢献を拡大することがで現在では当社の日本事業について、日本の医薬品企業の中でもユニークな価値を提供し、きるもの、患者さんのより良い治療の実現とそれに伴う市場の掘り起こしにつながるもの

高い生産性を維持する組織体に変革することができました。

を対象にしていきます。これは、Santen だからこそ取り組むべきことであり、2026 年度以Social & Environment

降のさらなる成長に向けて土台をより一層強固なものにするために、全社一丸となって推Corporate Governance進していきます。

Facts & Data

今回、グローバル展開を具体的に進めるにあたって、「 製品の価値を理解し、どのように患者さんへ価値提供していくかという世界観を考え、全員がそれを深く同じように理解し、高（ Plan-Do-Checkい目標を立てたうえで、実現するための戦略を立案し徹底的に PDCA

*1 Santen におけるコマーシャル･エクセレンスは、患者さんにとって最適な眼疾患治療およびアイケアを実現したいという我々の志が起点となっている。研究開発から患者さんに製品が届くまで、標準化された型を用いた質の高い戦略の策定･ KPI および PDCA サイクルの徹底管理を、全社で一貫して行うことで、持続的に組織能力を高め、患者さんに提供する製品価値を最大化することである

地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Last Page（編集後記）

戻る

7

CEOメッセージ

Santen Report 2023

2026 年度以降は、近視や眼瞼下垂向け製品などの有望なパイプラインが複数控えており、これらの着実な市場浸透によりグローバルで患者さんへ貢献していきます。

きます。大きなチャレンジではありますが、世界の各地域で培ってきた眼科ネットワークや学会連携などの強みを活かすことで、より多くの患者さんへ製品をお届けできるよう準備

近視や眼瞼下垂については、従来の保険診療とは異なる自由診療をターゲットとした新を進めています。2025 年度までにコマーシャル・エクセレンスの浸透で磨かれた各地域事

たな領域であり、潜在患者さんの疾患認知につなげ、治療ニーズを理解し、受診につなげ業の営業基盤を活用し着実に実行することによって、患者さんへの価値提供による中長期治療を継続していただくための仕組みの構築がカギになります。受診から治療継続までの的な成長につなげていきます。

Introduction

Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ

ボトルネックがいくつかあり、それらを解消していくことで製品価値の最大化につなげてい11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画考え方

基本方針

2025 年度まで

2026 年度以降

収益性を改善させ、かつ 2026 年度以降に予定している
大型製品の基盤となる組織力を構築

変革した組織力を梃子に、大型の新規パイプラインによる価値貢献を最大化

構造改革による収益性改善

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資
地域戦略＋コマーシャル・エクセレンス
事業開発（他社上市品、リージョン品を含む）

新規事業

大型パイプライン上市による新領域での売上創出
特に、近視・眼瞼下垂などの自由診療で新しい価値貢献機会を創出

R&D および事業開発への十分な投資による開発・新規パイプラインの探索

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
大型パイプラインの貢献価値最大化

高収益・生産性体質の構築
事業計画範囲20 CFOメッセージ

26 患者さんへの価値貢献を（医療用医薬品売上最大化へ資するもの）

イメージ

17 価値創造プロセス

更なる成長機会Last Page（編集後記）

戻る

8

CEOメッセージ

Santen Report 2023

リスクを適正に評価し、目標の達成とそれを上回る成長を実現する
今回の新中期経営計画とその 1 年目である2023 年度の数値計画を立案するにあたって、COVID-19 の再拡大およびそれに対する防疫措置など、予測が難しいリスクや環境変化が経営や事業に関するリスクを理解し、適切に評価したうえで織り込むこと、そしてその計画あるのも事実ですが、状況が想定と異なった時に適切に対応できるように、各地域と本社が立案を本社と各地域や機能が同じ目線で議論することを特に意識しています。計画立案に同じ目線で議論を行い、相互に状況を把握しておくことができる体制を強化しています。

あたっては、私の考え方や思いを各地域や機能責任者に伝えることで、理解を醸成してきました。
薬価改定や後発品の浸食、製品供給や製品開発など事業を進めるにあたってのリスク（→はありますが、実際に計画を立案するプロセスにおいては、それらのアセスメントを行
P.53 ）
い織り込みました。もちろん、製品価値最大化のための高いチャレンジ目標は必要ですが、リスクが適切に反映されていない楽観的な計画を策定するのではなく、実現性をきちんと

コスト最適化においても、IT 投資などインパクトの大きな支出カテゴリーごとに費用を最適化する責任者を置いて、組織横断的な目線で費用の必要性や妥当性を判断するプロセスを取り入れました。加えて、投下資本に対する採算性をこれまで以上に意識し、ハードルレー
トの見直しや財務規律の強化を行っています。
これらの仕組みを定着させていくことで、盤石な事業基盤を構築し、単年度計画そして新中期経営計画の確実な達成とそれを上回る成長を実現していきます。

精 査したうえで、ステークホル ダ ー の 皆さまへお 伝えしています。昨 年 の中国におけるIntroduction

Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える事業を通じた患者さんや社会への貢献を追求

生産現場

当社ではこれまでも視覚障がいを中心としたダイバーシティ・エクイティ& インクルージョ

義しました。我々の製品の市場浸透により、世界中の患者さんに適切な眼科医療をお届け

Social & Environmentの取り組みや点眼ボトルのバイオマスプラスチック化など、事業を通じたサスン（→ P.38 ）することは、事業そのものによる社会課題への対応に他なりません。また、当社の再成長

Corporate Governance

テナビリティの活動を推進してきました。

を確実なものとするのはグローバルの全社員です。理念を正しく理解し、戦略を頭に入れFacts & Data（→ P.16 ）今回、新たな戦略を策定するにあたり、2020 年度に特定した13 のマテリアリティ、そしてその活躍に報いていくことが、て着実にこれを実行できる人材を育てる（→ P.36 ）についても再整理を行いました。結果として項目について大きな変更はしませんでしたが、当社の持続的成長にとって今最も重要視することだと思うからです。もちろん、この２項目

特に本中期経営計画の達成とその先の成長につながっていく「社会的意義のある製品の市以外の課題についても経営として議論し、課題解決に継続的に努めてまいります。

場浸透」と、事業成長を支え牽引していくための「人材の育成・登用」
を最重要課題として定Last Page（編集後記）

戻る

9

CEOメッセージ

Q2

キャッシュ創出力を高めることで、株主価値最大化を目指す

Q3

Santen Report 2023

Introduction

これまでお話しさせていただいた戦略を着実に実行していくことでキャッシュ創出力を高ても多様性のあるメンバーでしっかりと議論を行っています。CEO として経営にかかわるリ

めるとともに、創出したキャッシュは将来成長のための研究開発や事業開発に優先して投資スクや事業の進捗などを含め、取締役会へもこれまで以上にタイムリーに報告するとともに、していきます。

のさらなる強化にも引き続き取り組んでまいります。
ガバナンス（→ P.46 ）Index

Target & Strategy

特に、研究開発については、これまで以上に優先的に資金を確保し、シーズの探索などの今後、世界的な高齢化や、診断・治療技術の進歩などにより、世界の人々の目の健康への早期パイプラインへの投資や、大型パイプライン・ライフサイクルマネジメント 製品開発

ニーズはさらに高まると予想されます。目の病気の予防や診断、治療における製品やサービへの投資を強化していきます。私自身も過去に研究開発に携わった経験を踏まえ、適切にスを通じて、
これまで提供されていない重要な価値を継続的に提供していくとともに、早急にパイプラインのポテンシャルを判断し、より高度なニーズのある患者さんへも貢献すること再び成長軌道に戻すことでステークホルダーの皆さまの信頼回復に努めてまいります。そのたで収益につながる研究開発投資を進めていきます。

めには、これまで当社が培ってきた強みを最大限活用しながら、より経営の質を高めること

17 価値創造プロセスが必要であると判断し、執行幹部の役割責任の明確化とレポートラインの整理を含む組織

20 CFOメッセージ*1

株主還元については、今回の新中期経営計画の中でお伝えしておりますとおり、従前からの累進配当政策に基づき事業環境のさまざまなボラティリティに対しても現在の年間 32 円

体制の再構築も実施しました。
私自身も組織風土を大切にしながら全力で課題に向き合い、これまで以上に社員と一丸要を鑑み機動的に自社株買いを行うことで株主の皆さまに利益を還元していく方針です。

になって変革を着実に実行していきます。今後とも、皆さまの当社への変わらぬご支援を（→ P.23 ）お願い申し上げます。

代表取締役社長兼CEOめの実行力や組織力の向上が急務であるという危機感を持っており、企業価値向上につい

国内医薬事業における MR 、

研究開発

2022 年 9 月から代表取締役社長兼 CEO 。

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

開発領域の選択と集中の意思決定に関与し、患者さんへの貢献を念頭に、当社の強みを活かした経営資源の最適化を推進。

Facts & Data
Last Page（編集後記）

執行役員、常務執行役員、取締役を務め、日本事業統括 兼 眼科事業部長。

伊藤 毅

地域展開

Corporate Governance

事業開発、研究開発、サージカル事業などを経験。

2022 年 4 月に代表取締役副社長

新中期経営計画

Social & Environment

CEO経歴
1982 年入社。

11 2023 〜 2025 年度

24 コマーシャル・エクセレンスのの配当を下限値とし、利益成長に応じた増配を検討していきます。また、投資機会・資金需

昨今の収益性の低下と株価低迷を受けて、取締役会では事業目標を確実に達成するた

05 CEOメッセージ

患者さんの治療負担を軽減する製品の開発、医療現場の課題解決に資するソリューションの創出など、事業

新たな価値を提供する新製品やサービスの開発・展開に注力。
主力製品のライフサイクルマネジメントの推進、戦略実行力や組織力の向上に尽力。患者さんや医療現場の視点と経営視点とを融合させた事業戦略の企画および推進と、事業基盤の強化を通じ、売上および利益拡大に貢献。

*1 製剤化技術などを駆使することにより、一つの化合物を治療ニーズに合わせ、用法･用量･剤形の変更や、配合剤などさまざまな工夫を加えることで、長期にわたり製品価値を高めること戻る

10

2023〜2025年度新中期経営計画

新中期経営計画の詳細については当社ウェブサイトをご覧ください。

Santen Report 2023

Q1

https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/ir/document/202403/mtg_FY2023-2025_ja.pdf

強みである医療用医薬品事業の最大化にあらためて注力します。収益性の改善、医療用医薬品事業とそれに直結する取り組みにリソースを集約することで生活

Introduction

者・患者さんへの貢献価値の最大化、これらを支える組織の運用体制や仕組みの強化に取り組み、2023 〜 2025 年度新中期経営計画期間中に従来の利益水準にIndex回復させるとともに、2026 年度以降の大型パイプラインでの価値貢献最大化に備えます。

Target & Strategy

成長に向けた基本方針

05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画2025 年度までは、構造改革による収益性の改善および地域売上最大化と、2026 年度以降

充てたいと考えています。地域事業においては、成長を支える事業開発や新規事業も検討しも見据えた投資の 2 軸で収益の最大化を図ります。加えて、2026 年度以降に大型化が期待ていきますが、大きなリスクを取りながら大きな投資機会を獲得するというよりも、地域の売

17 価値創造プロセス

されるパイプラインの価値貢献を最大化できる体制を構築します。そのうえで、2026 年度以

上最大化の手段として、地域生産性や売上の向上につながり、患者さんへの貢献が確実に見20 CFOメッセージ

降は近視・眼瞼下垂などの領域で新しい価値を創出し、再び大きな成長を実現します。

込める案件の獲得を想定しています。

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

構造改革により改善した利益の一部は、長期的な成長を担う初期段階の研究開発投資にも26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

2025 年度まで

2026 年度以降

構造改革による収益性改善

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資
地域戦略＋コマーシャル・エクセレンス
事業開発（他社上市品、リージョン品を含む）

新規事業（医療用医薬品売上最大化へ資するもの）

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

大型パイプライン上市による新領域での売上創出
特に、近視・眼瞼下垂などの自由診療で新しい価値貢献機会を創出

R&D および事業開発への十分な投資による開発・新規パイプラインの探索

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

11

2023〜2025年度新中期経営計画

2025 年度まで
構造改革による収益性改善

構造改革の推進

Santen Report 2023

2026 年度以降
大型パイプライン上市による新領域での売上創出

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資2020 年度 501 億円をピークに下降傾向にあるコア営業利益の回復が急務であると認識ました。2つ目は、投資の見直しです。過去の大型投資案件について戦略的意義や費用対効果、しており、新中期経営計画では収益性の改善を最優先に４つの構造改革に取り組んでいます。

現在の事業計画への影響を十分に精査したうえで見直しを行い、次世代 ERP システム *1の1つ目は、米州事業の最大限合理化です。米国市場への再参入を目的として2020 年度に

中国・アジア地域での導入や蘇州新工場の二期工事を延期することにしました。今後の投資

Eyevance 社を買収しましたが、製品供給などの問題もあり黒字化が大幅に遅延した結果、に関しても同様の基準で精査していきます。3つ目のコスト最適化と4つ目の生産性向上の取2022 年度には減損損失計上に至りました。また、新製品についても上市の遅延など想定しり組みでは、費用管理ルールの厳格化や部門横断的な見直しによる重複機能の解消などもた計画から乖離が発生しており、短期的な黒字化が難しくなりました。これらのことから、早急図ります。これら４つの取り組みによる収益性の改善効果は 2025 年度に150 億円規模を見に米州の赤字を解消し収益性の改善を図ることが必要との考えのもと、合理化の判断に至り込んでいます。

Introduction

Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

4つの構造改革2022年度米州の最大限合理化準備

想定タイムライン

2023年度実行

2024年度以降

効果創出・収益貢献

想定効果

米州の最大限合理化

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ（2025年度／年）

〜

80 億円

24 コマーシャル・エクセレンスの・製品のライセンスアウト／売却 *2

地域展開

・グローバル研究開発・医療機器製造は継続

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える

投資見直し

準備

実行

効果創出・収益貢献

売上収益

貢献利益*3

コスト最適化準備

実行
効果創出・収益貢献

〜

35

27

20

（億円）

地域利益*428
Social & Environment

70 億円

準備

実行
効果創出・収益貢献

Corporate Governance

-11

-26
生産性向上

生産現場

-48

-44

-45
-73

2020年度

2021年度-79

2022年度*1 ERP は Enterprise Resource Planning の略。企業の資源を一元管理し、迅速な経営判断に役立てるためのシステム *2 2023 年 7 月に北米における医薬品の製品ライセンス導出契約および資産譲渡を発表（ https://www.santen.com/ja/
news/2023/2023_1/20230719 ） *3 各地域の売上収益からその地域の売上原価および売上創出に関連する費用を控除したもの *4 貢献利益から、各地域に関連する人事、財務、サプライチェーンなどの間接部門費用を控除したもの-31

Facts & Data
Last Page（編集後記）

2023年度
（予想）

戻る

12

2023〜2025年度新中期経営計画

2025 年度まで
構造改革による収益性改善

各地域で多くの成長機会が存在

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資

大型パイプライン上市による新領域での売上創出

各地域において、どの国、どの市場セグメント、あるいはどの疾患領域で、どのような成長機に引き続き解決しきれていないアンメットニーズへの製品・ソリューションの提供により、マーケッ

会や患者さんへの貢献拡大の余地があるかを特定しています。本社と地域事業が一体となっトリーダーとして市場拡大とともにプレゼンスの維持・強化を図ります。持続的成長のカギとたコマーシャル・エクセレンス（→ P.24 ）を中心とした活動により各成長機会に対する打ち手

なる海外事業においては、売上成長とともに生産性向上の余地が十分あると考えています。

に取り組むことで、市場を上回る成長を達成するとともに患者さんへの貢献を拡大します。また、日本で培ったコマーシャル・エクセレンスの「型」
を海外でも最適化し活用することで、生産性各地域の事業戦略に沿った患者さんや医療従事者のニーズに応える事業開発や新規事業もの指標としている CFU*11 人当たり売上高を改善するとともに、組織能力を強化します。十分

検討します。

にコマーシャル・エクセレンスを高めた組織力で、2026 年度以降の新疾患領域での成長につ日本においては、主力製品群のパテントクリフが大きく影響するものの、製剤改良品を中心

Santen Report 2023

Q82026 年度以降

）
。
なげます
（地域概要
（→ P.65 ）Introduction

Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

Santenが有する主な成長機会
基本方針

17 価値創造プロセス
主要な成長機会

対象者推定規模対象疾患

基盤マーケットとして堅持・更なる強化日本

長期的な市場規模拡大を見据えて注力中国

盤石な韓国マーケット維持・拡大、韓国に次ぐマーケットの確立

アジア

*9

EMEA

戦略的プライオリティ・
生産性向上による
市場深耕

緑内障

概要
ドライアイ

アレルギー

その他

*3

緑内障
ドライアイ
ドライアイ
ドライアイ
緑内障

ドライアイ

アレルギー

その他

*3

その他

*3

*2

（万人）

QOL に関わるアンメットニーズ（点眼負担等）の解消
*4

約 60

患者満足度向上による治療継続率改善

約 500

目指す製品創製

自由診療領域へのチャネル拡大

約 20,000

大型病院以外へのチャネル拡大

約 1,000*6

約 20,000*7

受診継続率の底上げによる市場開拓

約 20

ドライアイ

治療未実施の潜在患者への市場開拓

約 3,000

ドライアイ

炎症患者向けシクロスポリン処方拡大

約 300

ドライアイ

セルフメディケーション市場の取込み

約 4,000

緑内障

26 患者さんへの価値貢献を*5

未診断患者の早期発見と適切な医療への誘導

緑内障

医療用医薬品領域における処方機会の維持・拡大

緑内障

外科領域における未治療患者取り込み
ドライアイ

シクロスポリンの処方機会最大化

ドライアイ

デジタルを活用したアイケア領域拡大

24 コマーシャル・エクセレンスの
地域展開

約 2,000

受診継続率の底上げによる市場開拓

20 CFOメッセージ*7*8

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data

約 300
約 20

Last Page（編集後記）

約 200
約 6,000*8*1 Customer Facing Unit：各国･地域の顧客対応部門 *2 当社推計。有効数字１桁に四捨五入 *3 網膜疾患･感染症など *4 Quality of Life 、生活の質 *5 オプトメリー・薬局での OTC利用患者を対象に含む。OTC利用患者は潜在患者（人口×有病率で算出した総患者のうち、医療用医薬品の治療を受けていない患者）と治療脱落患者の和で算出 *6 該当領域の３級病院以外の受診患者を含む *7 潜在患者を含む *8 OTC 利用患者を対象 *9 EMEA：ヨーロッパ、中東およびアフリカ（Europe, the Middle East and Africa ）戻る

13

2023〜2025年度新中期経営計画

2025 年度まで
構造改革による収益性改善

2026 年度以降の飛躍的成長に向けて大型パイプライン上市による新領域での売上創出

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資

ドライアイ、アレルギーなどの既存領域において患者さんにとっ2025 年度までは緑内障、存在します。コマーシャル・エクセレンスを十分に高めた組織力により、
これらボトルネックをて新しい付加価値を持つ製剤改良品や新製品が主に業績成長を支えることとなります。一方で、解消し、レバレッジポイント *2とするための打ち手を効果的に実行し、製品価値の最大化を追求

2026 年度以降に大型化が期待される新規疾患領域での製品開発にも取り組んでいます。

します。また、POC 取得前も含む早期臨床試験段階であり貢献時期は先になりますが、老視

近視、眼瞼下垂、老視など、薬による予防や治療が普及していない疾患の治療薬も開発をや新規ドライアイ治療薬、次世代近視薬など米国も視野に入れた高い競争力のあるパイプラ

進めています。すでに POC を取得している近視、眼瞼下垂については自由診療市場での販イン開発にもチャレンジしています。これらの開発を着実に進めることで2026 年度以降の飛売も想定しており、新しい疾患に対する治療概念を医療現場や患者さんに受け入れていただ

躍的成長につなげます。

*1

新規

130

（STN1010904 FECD*3、
STN1013400 近視、など）

4

100
×80%

94

LP1

LP2

LP4

受診率向上

積極的治療
医師の拡大

継続率向上

中国

×80%

64

POC

済

近視

（STN1012700/01）

2025年度

標準治療の
確立

14

26

アジア

×30%

EMEA

小児近視の
推定潜在患者数*4

潜在患者

疾患認知

要治療患者
スクリーニング

受診

8

×40〜
50%

治療
（眼鏡以外）

600

4

億円（STN1013800）

LP3
×40%

（STN1013600）

1826 患者さんへの価値貢献を

80

老視

眼瞼下垂

24 コマーシャル・エクセレンスの
地域展開

前（STN1014100）

20 CFOメッセージ

ピ ー ク セ ー ルス 約

ドライアイ

17 価値創造プロセス

受診〜治療継続のボトルネック解消により、製品貢献価値を最大化できるチャンスが存在*5
（%）

POC

Target & Strategy
新中期経営計画

日本

小児近視

Index

11 2023 〜 2025 年度

小児近視のポテンシャルとレバレッジポイント（LP）（百万人）

Introduction

05 CEOメッセージ

く施策の検討を始めています。それぞれの疾患ごとに、診断や治療には多くのボトルネックが主なパイプライン

Santen Report 2023

Q7

2026 年度以降

*6

治療継続

目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

2030年度*1 Proof Of Concept：開発中の物質について、目的とする効果がヒトでも認められること *2 小さな働きかけで大きな効果を生み出すポイント *3 フックス角膜内皮ジストロフィ *4 当社推計。アジア：韓国、台湾、シンガポール、タイ、フィリピン、香港、インドネシア、ベトナム、マレーシア／ EMEA：イギリス、フランス、
ドイツ、スペイン、イタリア、スイス、オーストリア、オランダ、デンマーク、ノルウェー、スウェーデン、フィンランド、アイルランド、ポルトガル *5 数値は、日本と中国のサーベイ結果より作成 *6 Upside の予想

戻る

14

2023〜2025年度新中期経営計画

2025 年度まで
構造改革による収益性改善

Santen Report 2023

Q7

2026 年度以降
大型パイプライン上市による新領域での売上創出

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資

Introduction

Index

主なパイプライン

眼瞼下垂のポテンシャルとレバレッジポイント（LP）

新規

391

（STN1010904 FECD、
STN1013400 近視、など）

30

ドライアイ

前

日本

（%）

中国

60

老視

119
68

2025年度

継続率向上

LP3

アジア

×20%

眼科
（60〜70%）後天性眼瞼下垂の推定潜在患者数*1

その他（30〜40%）

12

12

EMEA

POC

済

近視

LP4

医療提供環境整備

×60%
〜80%

8

×50%
未満

〜4

450

億円

眼瞼下垂

（STN1012700/01）

LP2

眼科外診療科への拡大（STN1013600）（STN1013800）

新中期経営計画疾患認知・治療オプション認知の向上

×60%（STN1014100）

11 2023 〜 2025 年度

LP1

100

眼瞼下垂

174

05 CEOメッセージ

有望製品不在により未発達の市場であり、製品上市を起点に市場創出のチャンスが存在*2

ピ ー ク セ ー ルス 約

POC

（百万人）

Target & Strategy

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

*3

潜在患者

治療ニーズ

受診
現状

2030年度（受診診療科の内訳）

薬物治療

治療継続
予測

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）*1 当社推計。アジア：韓国、台湾、シンガポール、タイ、フィリピン、香港、インドネシア、ベトナム、マレーシア／ EMEA：
イギリス、フランス、
ドイツ、スペイン、イタリア、スイス、オーストリア、オランダ、デンマーク、ノルウェー、スウェーデン、フィンランド、アイルランド、ポルトガル *2 数値は、日本、中国、韓国、シンガポール、台湾、EU5のサーベイ結果より作成*3 Upside の予想

眼科疾患の紹介（ P.67 ）戻る

15

2023〜2025年度新中期経営計画

Santen Report 2023

Santen のサステナビリティ
Introduction

事業を通じた社会への貢献

Index

眼科事業において患者さんの治療に貢献することに加え、視覚障がいを中心としたインクルージョンや点眼ボトルのバイオマスプラスチック化など、Santen らしいサステナビリティ活動を進めてきました。これからも眼科のスペシャ

Target & Strategy

リティ・カンパニーとして、事業を通じた社会への貢献を追求していきます。

05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度

マテリアリティの再整理

新中期経営計画

外部環境の変化や成長戦略の見直しを踏まえ、マテリアリティについても再整理を行いました。

17 価値創造プロセス

中長期的に社会へ貢献し続けるための最重要課題として「社会的意義のある製品の市場浸透」と「人材の育成・登用」の取り組みを強化していきます。

20 CFOメッセージ

13のマテリアリティ

最も高い

最重要
マテリアリティ

社会的意義のある製品・サービスの開発・安定的供給

社会にとっての重要度

最も高い

1.
2.
3.
4.

社会的意義のある製品の市場浸透

サプライチェーンの評価・管理

品質・安全性の確保と適切な供給体制の確立
製品・サービスに関する適切な情報提供

5. ダイバーシティ・エクイティ& インクルージョンの推進
6. 高付加価値で生産性の高い職場環境の構築
7. 人材の育成・登用

ガバナンス強化・
公正公平な社会実現への貢献

8. コーポレート・ガバナンス
9. コンプライアンス
10. リスクマネジメント
11. 人権の尊重

マテリアリティ

Santen にとっての重要度

地域展開

価値創造を促進する
組織風土の醸成

地球環境保全
高い

24 コマーシャル・エクセレンスの26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

12. 気候変動対策
13. 環境負荷低減
Santen のサステナビリティの詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/policy戻る16

価値創造プロセス
医療財政の変化による市場の縮小

新たな競合の眼科領域への参入／創薬モダリティの多様化

Santen Report 2023

外部環境
パンデミックや地域紛争などによる市場の混乱

環境課題への対応の必要性
ライフスタイルの変化（気候変動などのリスク拡大） （デジタル機器利用拡大など）

インプット

社会関係資本• 世界中の眼科医とのネットワーク• 眼科研究機関から IT 企業まで多岐にわたるパートナーシップ• 60を超える国や地域への事業基盤

ビジネスモデル（→P.18）*1

知的資本• 物質特許、用途特許に加え製剤・製法特許などの取得• 眼科領域の専門性（患者さんや医療関係者の見識）• 130 年以上の歴史を持つ企業として培われた、点眼剤化する開発技術とノウハウ

製造資本、自然資本

Santenのゆるぎない強み

眼科スペシャリティ・カンパニーとしてのコマーシャル・エクセレンス
患者さんに提供する製品価値を最大化
支える基 盤

研究・開発

生産・信頼性保証• 新工場建設・スマートファクトリー化による生産能力の拡張と環境に配慮した設備の増強• 水資源の有効利用や点眼容器のバイオマスプラスチックへの転換

財務資本• 健全なバランスシート• 財務規律に準拠した事業・設備への適切な投資

Index

Target & Strategy• 眼科医とのネットワークの維持拡大• 幅広い領域でのパートナーシップによる相互発展• さらなるグローバル展開

ガバナンス（→ P.46 ）05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

17 価値創造プロセス• 多様性のある闊達な組織、人材の活躍（ 1 人当たり生産性の向上）• 高い顧客満足度の維持、着実な製品浸透を実現する多彩な MR

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を知的資本目指す製品創製• 特許件数の増加、特許の質の向上

30 高品質と安定供給を支える• 眼科領域の専門性深化• 点眼剤化する開発技術の進展とノウハウの継承

製造資本、自然資本• 高品質な製品を製造する眼科に特化した生産体制（能登、滋賀、蘇州）：4 億本以上／年

社会関係資本人的資本• 世界約 4,000 人の眼科専門性を有する多様な社員• 高い顧客満足度（日本 1 位）

Introduction

アウトプット人的資本• 着実な製品浸透を実現する MR（医薬情報担当者）

高齢化による緑内障など眼疾患の患者さんの増加• 高品質な製品の継続的かつ安定的な供給• より多くの患者さんに貢献できる生産能力の向上• 環境負荷の低減（ネットゼロ、原単位での使用量の削減ほか）

生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

財務資本• 高い資本効率の実現• 収益性の向上*1 眼科医療用医薬品を提供するメーカーのうち当社を1位と評価した眼科医の割合。社外データをもとに当社集計

戻る

17価値創造プロセス（ビジネスモデル）

Santen Report 2023

基本理念

リスクと機会（→P.53）

Santenのビジネスモデル

眼科の専門企業として患者さんや医師のニーズを適切に理解し、製品開発から販売、新規事業への展開に活かす。質の高い製品を安定的に送り出すことで、患者さんに見える
喜びを提供し続ける。

戦略・リソースアロケーション

Index（→P.11）、（→P.20）

グローバル展開（→P.24）

Target & Strategy

Santenのゆるぎない強み

05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度

眼科スペシャリティ・カンパニーとしてのコマーシャル・エクセレンス

新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

患者さんにとって最適な眼疾患治療およびアイケアの実現を目指し• 標準化された型を用いた質の高い戦略の策定• KPI および PDCA サイクルの徹底管理

インプット

Introduction• 全社一貫で実行し、持続的に組織能力を向上

アウトカム

眼科薬、
眼科医療サービス

アウトプット

患者さんの見える喜び（Happiness with Vision）

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場患者さんに提供する製品価値を最大化
研究・開発

パフォーマンス（→P.73）支える基 盤

Social & Environment

生産・信頼性保証• 既存成分を眼科薬へ展開• 大規模製造設備とノウハウ• 眼科専門R&D および事業開発• 高付加価値と大量生産の両立• 患者さん視点での工夫・改良• 高品質な製品の安定供給

ガバナンス（→P.46）

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

アウトルック（→P.14）戻る

18

中期的な価値創造

Santen Report 2023

企業価値向上2023 ～2025年度
構造改革による
収益性改善

基本方針

3 つの柱を通じた地域事業売上最大化と2026 年度以降も見据えた投資

財務指標
売上収益

海外 CFU1 人当たり
*1
売上高 の成長率

7 %以上

560 億円／20 %株主還元

コア EPS の
成長率

コア ROE

成長投資

現行 32 円／年を配当下限額とし、増配を目指す＋資本調整として機動的な自社株買い

10 %以上

地域別売上

日本

中国

アジア

EMEA

売上収益（億円）*3

1,500

360

320

610

サステナビリティ

社会的意義のある製品の市場浸透 （→ P.34）
貢献患者数

延べ

Index

大型パイプライン上市による新領域での売上創出

収益性改善と同時にキャッシュ創出力を強化し、積極的成長投資

13 %

*2

2026年度以降

Target & Strategy
05 CEOメッセージキャッシュアロケーション
コア営業利益額／率

2,800 億円

Introduction*45,000 万人以上

*2

人材の育成・登用 （→ P.35）• 人材育成プログラム構築と実施• 重要ポジション*5を担うマネジメント層に対する
アセスメントとコーチング• 重要ポジションの後継人材明確化と計画的確保・育成・配置• 国内女性管理職比率：20％以上

11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画• 近視・眼瞼下垂などの自由診療で新しい価値貢献機会を創出• R＆D および事業開発への十分な投資による開発・
新規パイプラインの探索

17 価値創造プロセス

Santen2030

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

気候変動対策 （→ P.42）
環境負荷低減 （→ P.42）
その他*1 中国、アジア、EMEA 。為替影響を除く *2 2022 年度予想( 2023 年 2 月7日開示) -2025 年度の CAGR *3 その他の売上として、ロイヤリティ収入など10 億円あり
*4 JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データをもとに、炎症 · アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2019 年度延べ貢献患者数は約 4,300 万人、目標値については、新中期経営計画策定時に修正*5 経営戦略の立案と実行においてキーとなるポジション、各機能や地域における主要な役割

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

19

CFOメッセージ

Santen Report 2023

収益性の改善と持続的な成長を支える財務戦略

Introduction

Index

2022 年度業績と2023 年度見通し

Target & Strategy

2022 年度は期中 9 月のトップマネジメント交代など、大きな節目の年となりました。特に、下半期は再成長に向けたアジェンダのうち、収益性回復と負の遺産の一掃に取り組んでま05 CEOメッセージ

いりました。

11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

企業の経常的な収益性を示すコアベースでは、COVID-19 再拡大の影響を受けた中国

17 価値創造プロセス

を除く海外地域にて前年比増収増益、間接部門においてもコスト抑制を推進。しかし、連結20 CFOメッセージ

ベースでは中国事業の落込みを補うには及ばず、売上収益は 2,790 億円、前年度比 5% の

24 コマーシャル・エクセレンスの増収となったものの、コア営業利益では 442 億円、前年度比 5% の減益となりました。

地域展開

また、2020 年 度 に 買 収した 米 国 Eyevance 社 の 業 績 不 振、開 発 中 の パ イプ ライン

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

STN10109 の減損損失、ならびに、米国事業合理化に伴う一過性費用の計上などにより、

30 高品質と安定供給を支える

営業利益は 31 億円の赤字となりました。

生産現場2023 年 4 月に発表した新中期経営計画の 1 年目にあたる2023 年度は、構造改革を含む
収益性の改善を継続。売上収益は 2,730 億円、2% の減収となりますが、コア営業利益は460 億円、4% の増益を見込みます。主力の日本事業においては後発品普及の影響を保守

Social & Environment

的に織り込んでいますが、構造改革による収益構造の最適化を目指します。

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）
チーフ ファイナンシャル オフィサー（CFO）
兼 チーフ リスク オフィサー

越路 和朗

戻る

20

CFOメッセージ

Q1

新中期経営計画における財務の方向性
1

新中期経営計画においても、眼科領域に特化することで収益性を高め、キャッシュ創出力

収益性の改善

まず、根源的課題として収益性の改善。コア営業利益率を 2022 年度の 16% から2025

性に変わりはありませんが、近年の株価低迷、ROE などの資本効率悪化を踏まえ、早期回

年度には 20% まで回復させます。主力製品の特許切れや薬価引き下げ、インフレーション

復に危機感を持って取り組んでまいります。公表のとおり2025 年度にはコア ROE13% 以上、進行など、収益圧迫要因はあるものの、米国事業を含む構造改革によりあらゆるコストを最新中期経営計画期間におけるコア EPS 年平均成長率 10% 以上は最低限クリアすべき水

適化し、販管費率を 2022 年度 34% から2025 年度 30% に抑制。研究開発費は将来成長準です。

のために従来水準を維持しつつも、コア営業利益ベースでの収益性改善。金額は売上収益が 2022 年度からほぼ横ばい推移に対し、コア営業利益は 442 億円から560 億円、期間平均 8％の成長。コア EPS は期間平均 10％以上の成長を目指します。
日本

中国

アジア

EMEA

売上収益

*1

Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

合計

2,800

各地域で
市場成長以上の事業成長を実現

Santen Report 2023

Introductionの向上、ひいては株主価値最大化を図る基本的な方向の最大化と資本効率（ ROE 、ROIC ）地域別売上目標

Q5

24 コマーシャル・エクセレンスの

コア営業利益560 億円地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える

1,500

生産現場

（単位：億円）360

320

コア営業利益率610

20 %

CAGR*2（2022-2025年度）

-5%

18%

12%

6%

1%

貢献利益率（2025年度）

43%

40%

40%

33%

ー

市場CAGR*3（2022-2025年度）

-5%

2%

2%

2%

0%

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
対 2022 年度予想

+

5 pt

Last Page（編集後記）*1 その他の売上として、ロイヤリティ収入など10億円あり *2 2022年度は2023年2月7日開示予想値。各年度の為替レートを使用 *3 当社推計。2022年度は予想値。中国、アジア、EMEA は網膜疾患領域を除く。アジア、EMEA は主要販売国を対象として算出

戻る

21

CFOメッセージ

Santen Report 2023

Introduction

キャッシュ創出力の強化・資本コスト低減

2

マネジメント・システムを通じて供給することで、資本効率性向上、資本コスト低減に努めてキャッシュ創出力が企業価値向上の源泉であるとの認識のもと、過去に会計上の収益が変動する局面でも営業キャッシュ・フローは成長基調を維持してきました。今後は将来成長

特に、キャッシュ・コンバージョン・サイクルは改善の余地がある領域です。医薬品というのための投資余力を最大化するためにも、さらに創出力の強化と効率的運用を図ります。

特性を踏まえれば、在庫圧縮により供給責任を果たせなくなる事態は回避しなければなり創出されたキャッシュはスイスにある国際財務統括会社（ IFHQ：International Financial

ませんが、売掛債権流動化などを中心に投下資本圧縮を図り、ひいては資本収益率（ ROIC ）にて通貨構成、金利など一元管理し、各地域の資金需要に対してキャッシュ・
Head Quarter ）Index

まいります。

の向上を目指します。

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

安定的なキャッシュ創出力
EBITDA

営業キャッシュ・フロー

*1

63%
（億円）

70%

569

524

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージキャッシュ・コンバージョン・レシオ

71%

87%

75%

206

キャッシュ・コンバージョン・サイクル
（日）

*2

202

（億円）

548

532
460

399

ワーキング・キャピタル

388

494

地域展開

220
190
995

878

24 コマーシャル・エクセレンスの

897

955

26 患者さんへの価値貢献を194

目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える

1,016

生産現場

371

329

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

2018

2019

2020

2021

2022

Last Page（編集後記）（年度）〔営業利益〕−〔その他の収益〕＋〔その他の費用〕＋〔減価償却費〕で算出 *2 キャッシュ ·コンバージョン·サイクル：売上債権、棚卸資産、事業関連費用の回転日数をベースに算出*1 EBITDA＝戻る

22

CFOメッセージ

3

Q2

持続的な成長に向けた資本配分

前述しました株価と資本効率向上の早期実現のために、収益性（ P&L ）
回復を基本に、バ

配当については累進配当政策に基づき減配は行わず、利益成長に応じて増配を行ってま

ランス・シート、キャッシュ・フローを総動員し、将来のための先行投資と株主さまへの利益

いりました。新中期経営計画においてもこの方針を継続し、現在の 32 円を配当下限値として、還元の両立を図ります。

今後も利益成長に応じ増配を検討します。

Q3

Santen Report 2023

Introduction

Index

2019 年度、2020 年度に続き、2022 年度にも投資にて取得した資産の減損などが生じ

また、自己株式取得を通じた利益還元については発行済株式数に対して、または金額にました。しかしながら、株主さまをはじめとする資本市場の期待は Santen にしか実現でき（予 定）。2 年 間 で
つ い て、2022 年 度 は 6.6 ％、257 億 円、2023 年 度 は 5.0 ％、245 億 円

Target & Strategy

ない事業機会への投資を通じた価値の創造にあると考え、投資そのものは依然としてキャ11.3％の取得・消却を予定しています。今後も投資機会がない場合には、株式市場の状況

05 CEOメッセージ

ピタル・アロケーションの最優先事項と位置付けます。

を考慮しながら、基本的には内部留保よりも自社株買いを優先してまいります。

11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

特に、将来成長のための研究開発投資は優先的に確保し、3 年間で1,000 億円以上充当。

また、株主価値向上のためには、Santen に関心を持たれている株主さま・投資家や証券

一方、設備投資は日本、中国での生産能力増強、次世代 ERP の更新など 20 年に一度の投アナリストの方々からの期待に応えられるよう、資本市場からの声に耳を傾け、十分な情報

17 価値創造プロセス

資サイクルにより過去数年間高い水準で推移しましたが、今後は縮小傾向。2020 年度から

開示と対話を通じて、Santen の株主価値を適正に評価いただけるように努めてまいります。

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの2022 年度の設備投資累計 547 億円に対して半分以下の 260 億円を想定しております。

インフロー

地域展開

アウトフロー

*1

使途
負債調達

営業キャッシュ・フロー
（研究開発費を除く）
約

成長投資

1,900 億円
余資約200 億円*1 2023~2025年度累積

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

*1

金額
設備投資

260 億円

研究開発費

1,000 億円以上（開発マイルストーンを含む）

事業開発投資

自社株買い

株主還元
配当

400 億円以上（追加資金調達なし）
900 億円以上（資金調達あり）

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

375 億円戻る

23コマーシャル・エクセレンスの地域展開

Q1

Q5

Santen Report 2023

Introduction

新中期経営計画においては、地域事業のさらなる成長の実現に向けて、日本で蓄積してきたノウハウを最大限活用しつつ、地域ごとに 最適化されたコマー
シャル・エクセレンス の確立を進めています。それに先立ち、中国における Santen のコマーシャル・エクセレンスの実現に向けて、日本の成功モデルを取り

Index

入れ、コマーシャル・エクセレンスの中でも特に PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルの強化にフォーカスしたプロジェクトを実施しました。
基本理念に基づき、患者さんや生活者・医療関係者への価値提供につなげるために地域の垣根を越えて協業した本プロジェクトは、当社の社内表彰制度「Santen Value Award 2022」において、大賞にあたる「天機に参与する賞」を受賞しました。

Target & Strategy
05 CEOメッセージ

日本事業での成功の要諦を中国に展開し、「タプロス」の患者さんへの貢献を拡大する

新しい取り組みは、
メンバー間の認識を丁寧にすり合わせることがカギンの策定や節目ごとの会議体のセッティング、KGI や KPI を含

11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

めたデータを適宜共有できるダッシュボード *3 の導入なども17 価値創造プロセス

これまで、中国でも製品ごとにどのようなポイントを訴求行われました。トレーニングプログラムに関しても、
これまで20 CFOメッセージ

や取り組みで持続的な成長を実現し、その営業活動は高い

するかについては明確にされていましたが、日本ではより細は各部門がそれぞれで実施していましたが、今回のプロジェク

24 コマーシャル・エクセレンスの生産性を誇っています。本プロジェクトは、日本事業の優れ

かなプロセスが設定され、それらを実行していくための体制

トをきっかけに、部門を超えて協力しながら推進する体制へとたビジネスモデルを中国事業へも適応させる取り組みに、も整っていました。そこで、プロジェクトチームは中国の市場移行しました。

26 患者さんへの価値貢献を中国における緑内障治療薬「タプロス」の患者さんへの貢献

環境や営業現場の状況を考慮しながら、まずは眼科医のニーの拡大を目指す活動を統合する形で始まりました。

ズに合わせた提案を行うことができるプロセスを組み立てる

成果の実感が、成果への意識や組織連携を強化する好循環につながった

30 高品質と安定供給を支える

日本事業は、MR の人数を増やすことなくさまざまな努力

日本事業では、営業活動の進捗や成果をきめ細かに把握し、ことにしました。

次の改善へとつなげる PDCA サイクルを回す仕組みが精緻

また、MR 一人ひとりが一連のプロセスの意義を理解し正に構築されています。それらを中国における活動に取り入れ、確に実行できるようにするとともに、営業活動の状況や成果

コミュニケーションの質が向上し、きめ細かな PDCA マネジ「タプロス」
をより多くの患者さんにお届けするために、まずを把握して次のアクションや改善へとつなげる仕組みを強化

メントが可能となる基盤が構築されました。その結果、「タプ

は 300 人の医師にアプローチすることを目指しました。

する必要がありました。そのため、営業活動における KGI*1やロス」の販売は市場を上回り成長 *4する結果となりました。社

KPI*2の精査や MR へのトレーニングプログラムの開発、MR

内においても、PDCA マネジメントへの意識が向上し、中国事も含めた組織全体が効果的に PDCA サイクルを回すために、業全体でさまざまな部門がお互いに連携し一丸となって取

いつ／誰が／何を行うのかを明確に示したマネジメントプラ

り組んでいこうというマインドセットも根づき始めています。

このプロジェクトを経て、中国で MR が医師と接する時の*1 Key Goal Indicator（ 重要目標達成指標） *2 Key Performance Indicator（ 重要業績評価指標） *3 データを分析しまとめて表示できるようにしたツール *4 Copyright © 2023 IQVIA. IQVIA MIDAS 2020-2022をもとに当社分析 無断転載禁止

地域展開

目指す製品創製
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

24

コマーシャル・エクセレンスの地域展開

Santen Report 2023

Santenのコマーシャル・エクセレンス
プランニング領域
プランニング領域
コマーシャル・
エクセレンス
プロセス

Santen が目指す姿

1

製品別ブランド
プラン策定

潜在ニーズ *1に根差した世界観に基づく
ブランドプラン策定

2

営業プラン策定

医療関係者に感じていただく
パーセプションに踏み込んだメッセージ策定と活動プラン立案

実行・モニタリング領域
実行・モニタリング領域

3

営業活動推進とモニタリング4

活動の量的・質的な指標設定による本社・営業現場一体での活動推進

改善アクション
の推進

当月中に本社・営業現場に改善アクションまで落とし込まれ、翌月には改善・❶〜❸にフィードバック

Introduction

Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの活用できる
日本のノウハウ／アセット

確立された方法論

標準化されたフレームワーク

コマーシャル・エクセレンス
導入を牽引した人材

地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Project Members' Voice

シャオイェン・ゾウ
参天製薬（中国）有限公司
シニア・ディレクター

中国事業は市場環境が複雑です。新しい手法を学び、実践

中国でのコマーシャル・エクセレンスの実施は、眼科事業していく中で、COVID-19や政策改革などの課題にも直面し部の活動を振り返る貴重な機会となり、中国の皆さんとのディましたが、日本事業の仲間から知恵やアドバイスをいただき、

スカッションから、継続的な改善のためのヒントを得ることも多くの壁を乗り越えることができました。

できました。

今後も、より高い目標を達成するために、本プロジェクトを推進し、日本の事業と同じように効率的な組織づくりを目指します。

*1 Santen 製品を踏まえた、あるべき治療の姿と現状のギャップ

藤尾 和正
眼科事業部

日本だけでなく、Santen 全体でのコマーシャル・エクセレ

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

ンス実現を目指します。

営業推進チーム
チームマネージャー戻る

25

患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

Santen Report 2023

Q4

疾患や地域によって、目の健康維持・増進に関するさまざまな未充足ニーズが存在します。中には、顕在化していないものの患者さんや医療従事者の声に耳を傾けることで気づく潜在ニーズも数多く存在します。眼科のスペシャリティ・カンパニーとして、これらに気づき新しい選択肢を提供することで世界の患者さんへのさIntroduction

らなる貢献に努めています。

Index

製品創製事例：ジクアスLX点眼液3%

Santenの製品創製

患者さん
の声

医療従事者
の声

1
患者数

治療実態

最新の
研究動向

ドライアイ患者さん
回数どおりに点眼できていなかったとの報告があります 。また、「ジクアス」処方患者さんについて解析したところ、添付を対象としたアンケート *2から

顧客対応部門・メディカルアフェアーズ
・セーフティーヴィジランス
・研究員・開発担当者

・医薬情報担当者など

・マーケティング
・コールセンター

05 CEOメッセージ*1など
・患者アドボカシー

未充足ニーズの把握

ドライアイ治療剤を処方されている患者さんの 59.8% が、添付文書に記載された
病態

R&D 部門Target & Strategy

文書に記載された1 日 6 回点眼を遵守した割合は8.3% でした。さらに、添付文書に記載された頻度の点眼を遵守し、かつ自覚症状の有無にかかわらず定期的に点眼した患者（遵守群）と遵守群に含まれない患者（不遵守群）
では、自覚症状のスコアの変化量に有意差が認められました。これらの結果は、「ジクアス」
を用法どおりに点眼できていななど

い患者さんでは、効果が発揮できていない可能性を示唆していました。
私たちは 用法用量どおりの点眼により治療効果を患者さんに得ていただくための対策の一つとして点眼回数の低減が重要と考えました。

1

未充足ニーズの把握

2

解決策の検討3も行っています。また、メディカルアフェアーズや医薬情報担当者などが日々の業務で見聞きするニーズ、電話やウェブサイトを通じたお声、安全性情報監視活動（セーフティーヴィ
ジランス）
を通じて集めた情報なども集約します。これらの情報をもとに、ニーズの大きさ、実現可能性の高さ、解決できた場合の患者さんへの貢献度の大きさなどを総合的に検討し、優先的に取り組むべきテーマを選定しています。

30.0

26.6
22.1

20.0

15.4

14.9

8.4 8.3

10.0

1.8
0.0

遵守群

（n=1,100）

0

回

0.5
1

回

2

回

3

回

4

回

5

回

1日当たりの点眼回数

6

回

7

回

2.0
8

回
以
上

自覚症状スコアの変化量

者数などの学会・文献調査に加え、研究開発に携わるメンバー自ら患者さんにインタビュー

40.0

患者割合

Santen の製品創製は、未充足ニーズの把握から始まります。R&D 部門では病態や患

新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

ジクアスⓇ点眼液3%（%）

臨床試験での仮説検証

11 2023 〜 2025 年度

0.00（n＝63）

不遵守群（n＝1,037）

Corporate Governance

-0.50
-1.00

Facts & Data

-1.50

Last Page（編集後記）

-2.00
-2.50

p=0.0302

平均値±標準偏差重回帰分析（性別、年齢、VDT 時間、OTC 点眼
薬の使用、
ドライアイ点眼薬の1ヵ月間の点眼
頻度、治療前の自覚症状スコアで調整）

Uchino M, et al.：J Clin Med 11：367, 2022より作成*1 稲垣 香代子ほか :公立南丹病院医学雑誌 2015 ; 17 ( 1 ): 31-36*2 本研究の限界：本調査は Webアンケートに基づいており、対象者がネットユーザーに限定されているため、結果を一般論とすることは難しい

Social & Environment戻る

26

患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

1

未充足ニーズの把握

Santen Report 2023

2

解決策の検討3

臨床試験での仮説検証

2

解決策の検討

新処方「ジクアス LX 」
は、新たに添加剤として PVP（ポリビニルピロリドン、別名：ポテーマごとに具体的な解決手段を検討しますが、その範囲は新規化合物の探索、製剤

ビドン）を配合することで点眼回数を1 日 6 回から3 回へ低減しました。涙は水分とムチ

改良、容器開発など多岐にわたります。また、眼科に特化したスペシャリティ・カンパニーとンという物質によって構成されています。
「ジクアス」の有効成分（ジクアホソルナトリウ

して培った知見に基づき、必要な技術や化合物を社外からも広く選定し、Santen の研究開発力と融合させることで新しい治療選択肢を生み出しています。患者さんに届けたい
製品像を明確にした製品コンセプトを開発の初期段階から設定し、多くの人がかかわる長
期間の開発においてもゆるぎない目標に向かい一丸となって取り組んでいます。

た水分、ムチンと PVP が複合体を形成することで、眼表面における涙液の滞留を促すと考えられます。
従来は、有効成分の濃度を上げる、眼表面で薬液がゲル化する高分子を配合し薬物の滞留性を高めるといった標的組織での薬物暴露量を高める技術で点眼回数の低露を増やさずに点眼回数低減を実現しています。

の検討を行います。また、グローバル製品の開発には同じ処方でもジクアホソルナトリウム

1

国・地域で異なる品質基準を満たす必要があります。我々は、長年ながら上述の要件を満たす最適な処方を目指し開発しています。例松本 直樹

えば、点し心地を改良するために緩衝剤、等張化剤や粘稠化剤をど

製品開発本部
研究統括部
製剤開発グループヘッドのように調整すればいいかを考えます。
液性

投与方法

安全性

（pH、粘度、
イオン強度、浸透圧）

眼内移行性

保存条件
分解物の量と作用

安定性

3

油層

PVP

PVP

PVP
PVP

PVP

有効性

代謝

添加物

点し心地

等張化剤

可溶化剤

緩衝剤

安定化剤

防腐剤

粘稠化剤

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

分泌型ムチン
膜型ムチン

PVP

PVP

Social & Environment

ジクアホソルナトリウム

Corporate GovernanceP2Y 2Facts & Data

利用率

無菌性

光

新中期経営計画

地域展開

2

水分

にわたり蓄積したノウハウを活用するとともに、新しい技術を利用し熱

11 2023 〜 2025 年度

24 コマーシャル・エクセレンスのPVPいただくためにも重要な点し心地、品質といった、さまざまな観点で品質

05 CEOメッセージ

20 CFOメッセージ

点眼剤の処方設計では有効性、安全性に加えて、適切に継続治療

製造性Target & Strategy

17 価値創造プロセス

点眼剤の処方設計

薬物固有の
物理学的性質Index

ム）は、角結膜組織に作用し、水分およびムチンの分泌や産生を促進します。分泌され減を図っていました。
「ジクアス LX 」はこれまでにない発想と技術開発により、薬物暴

ColumnIntroduction① 有効成分が角膜および結膜組織に作用し、水分およびムチンの分泌や産生を促進② 分泌された水分とムチンは複合体を形成し、眼表面に滞留③ さらに分泌された水分、ムチンと PVP が複合体を形成することで、眼表面に涙液の滞留を促す
七條 優子 ほか：あたらしい眼科 28（7）：1029-1033, 2011
七條 優子 ほか：あたらしい眼科 28（4）：543-548, 2011：363-370,
Fujihara T, et al.：J Ocul Pharmacol Ther. 18（4）2002
七條 優子 ほか：あたらしい眼科 28（3）：425-429, 2011
阪元 明日香 ほか：別冊 BIO Clinica. （：114-117, 2015
4 3）

3%DE-089C 点眼液の涙液中脂質に対する作用 , 参天製薬株式会社社内資料
ドライアイ研究会ホームページ（http://dryeye.ne.jp/for-member/researchachievements/tfot）（4）：408-418, 2011
Suknuntha K, et al.：Drug Dev Ind Pharm. 37：175-179, 1984
5 3）
Baszkin A, et al.：Biomaterials. （京都府立医科大学 横井 則彦先生 ご監修

Last Page（編集後記）

戻る

27

患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

1

未充足ニーズの把握

Santen Report 2023

2

解決策の検討3

臨床試験での仮説検証

3

臨床試験での仮説検証

ドライアイ患者さんを対象とした検証的臨床試験において、1 日 3 回点眼の新処方「ジ臨床試験では人における効果および安全性について検証を進めますが、単に薬事承認の有効性、安全性が確認され、承認されました。これに加えて、患者さんにとっクアス LX」

要件を満たすだけでなく、未充足ニーズに十分応えるポテンシャルと高い競争力があるかて重要な付加価値についても評価しました。ドライアイ患者さんに1 日 6 回点眼の「ジという視点での検証も行います。実施にあたっては、Santen のグローバルでの研究開発

をそれぞれ2 週間ずつ点眼していただきそれぞクアス」、1 日 3 回点眼の「ジクアス LX 」

体制を活かし、患者さんへの最速での価値提供を目指した最適な地域・方法での試験を選択しています。また、新薬開発においては POC 試験の早期実施と同時に、POC 試験およびその後のより規模の大きな臨床試験での成功確度を上げるためにトランスレーショナ
ル・リサーチ *1などにも取り組んでいます。

れの点眼遵守率を比較したところ、下のグラフの結果となりました。

2022 年 11 月の発売以降、日本で承認されているドライアイ治療薬としては1 日の点眼回数が最も少なく、点眼遵守がしやすいことが期待される製品として患者さんへの貢献を広げています。

化する橋渡し研究

眼科領域における特許

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ

第Ⅰ期

ジクアスⓇLX
点眼液3%群

地域展開

80.0%

（24/30例）

89.7%

第Ⅱ期

（26/29例）

領域において新たな知的財産を創出するとともに、創出された知的財産を戦略的に活用し、グローバルな視点で Santen の製品価値の最大化を図っています。有効成分を保護する物質特許以外にも、その眼科用途を保護する用途特許に加え、開発過程で見出される製剤、製法、至適用法用量、点眼容器などの成果についても戦略的に特許出願し、物質特許満了後も製品価値を維持する知的財

ジクアス
点眼液3%群秦野 正和
知的財産グローバルヘッド

製法特許「化合物 X を含有する
眼科組成物の製造方法」
用法用量特許「 A％ 化合物 X を含有し、
1 日 B 回点眼されることを特徴とする、Y 疾患治療剤」
そのほか、
点眼容器（機構、デザイン、材料）など

20

目指す製品創製
生産現場（21/30例）

66.7%

第Ⅱ期
0

26 患者さんへの価値貢献を
30 高品質と安定供給を支える

70.0%

第Ⅰ期

Ⓡ

（20/30例）

40

60

80

100

患者割合（%）

産戦略を遂行しています。

製剤特許「化合物 X と添加物 Z を含有する眼科組成物」

05 CEOメッセージ

24 コマーシャル・エクセレンスの事業、研究開発および知的財産の各部門が連携して、特に眼科用途特許「化合物 X を有効成分とする
Y 疾患治療剤」

Target & Strategy
新中期経営計画

ドライアイ患者を対象としたオープンラベルクロスオーバー比較試験－ 第Ⅲb相、探索的試験 － *2
各期の点眼開始日翌日から次回来院日前日までの各薬剤群の点眼遵守率

物質特許「化合物 X 」

Index

11 2023 〜 2025 年度*1 トランスレーショナル・リサーチ：基礎研究・臨床研究・診療をつなげて、医療発展に寄与する成果を効率的・効果的に実用

ColumnIntroduction

対象：ドライアイ治療剤の点眼経験がある20 歳以上のドライアイ患者 60 例ⓇⓇ
方法：第Ⅰ期では、グループ A にジクアス LX 点眼液 3%（1 回 1 滴、1 日 3 回）を、グループ B にジクアス 点
眼液 3%（1 回 1 滴、1 日 6 回）を2 週間点眼した。第Ⅱ期では第Ⅰ期と異なる点眼液を2 週間点眼した。
主な
プロジェクトメンバー

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）*2 3%DE-089C 点眼液およびジクアスⓇ点眼液 3% のドライアイを対象としたオープンラベルクロスオーバー
比較試験、参天製薬株式会社社内資料（承認時評価資料）

戻る28

患者さんへの価値貢献を目指す製品創製
主要パイプラインの最新開発状況については当社ウェブサイトをご覧ください。

開発状況（臨床段階）

https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/business/pipeline.pdf

ドライアイ、アレルギーなどの既存疾患領域での新しい付加価
2025 年度までは、緑内障、領域への挑戦でもあります。そのため、自社で非臨床での評価系構築から始め幅広く化合物

これらに加えて、近視、眼瞼下垂、老視値を持つ改良品や新製品の上市を、2026 年度以降は、スクリーニングを行うことや、臨床試験において、眼科医の先生方と協議しその時点で最も妥などの新規疾患領域での新製品の上市を目指しています。

当と考えられる評価指標を実装することなどに取り組んでいます。時には手法の妥当性の検新規疾患領域では、
これまで薬物治療が主流でなかった疾患に対して新しい治療選択肢を既存疾患領域

角結膜疾患領域

新規疾患領域

屈折異常領域

その他の領域（ 2023 年 4 月時点）

開発コード

一般名・化合物名

効能・効果

地域

STN1011101/DE-111A

タフルプロスト／
チモロールマレイン酸塩

緑内障
高眼圧症

中国

STN1011700/DE-117

オミデネパグ イソプロピル

緑内障
高眼圧症

STN1012600/DE-126

sepetaprost

緑内障
高眼圧症

STN2000100/DE-128

緑内障用デバイス

緑内障

STN1013001/DE-130A（Catioprost）

ラタノプロスト

緑内障
高眼圧症

STN1013900/AR-13324

ネタルスジルメシル酸塩

緑内障
高眼圧症

STN1014000/PG-324
STN1007603/DE-076C
STN1008903/DE-089C
STN1014100
STN1011402

ネタルスジルメシル酸塩／
ラタノプロスト

緑内障
高眼圧症

シクロスポリン春季カタル

ジクアホソルナトリウムドライアイ

オロダテロール塩酸塩
エピナスチン塩酸塩

ドライアイ
アレルギー性結膜炎

シロリムス

フックス角膜内皮
ジストロフィ

STN1010905

シロリムス

マイボーム腺機能不全

STN1012700/DE-127

アトロピン硫酸塩

近視

STN1012701/SYD-101
STN1013400

アトロピン硫酸塩

近視

欧州

AFDX0250BS

近視

STN1013600

ウルソデオキシコール酸

老視

STN1013800

オキシメタゾリン塩酸塩

眼瞼下垂

日本
米国
日本
日本

STN1010904*1*1 開発コードは、フェーズ 2 試験終了時に当社が独占的実施権を獲得した後に附番予定のコードです

Introduction

Index

証も含めて、新しい測定技術や測定機器の導入も行っています。

提供していきます。これは、グローバルで確立された評価方法がない、あるいは知見の乏しい

緑内障領域

Santen Report 2023

Q6

米国
日本
アジア
米国
日本
欧州
日本
欧州
アジア
欧州
アジア
日本
欧州
アジア
欧州
アジア
米国
中国
日本
アジア
日本
日本
米国
フランス
インド
日本
日本
中国
アジア

臨床試験
フェーズ 1

フェーズ 2

フェーズ 3

申請

承認

発売

05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度

2022年12月
2022年9月

2018年11月
2021年2月

新中期経営計画

17 価値創造プロセス

20 CFOメッセージ（探索的試験）2022年7月
2019年4月
2022年10月

2022年9月

2023年1月
2022年4月
2023年3月

フェーズ1/2a

2023年3月

フェーズ2a24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を
2023年1月

フェーズ 2aTarget & Strategy

2023年2月
2023年1月
2022年5月

目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える生産現場

2022年11月

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
フェーズ 2/3
フェーズ 2/3

Last Page（編集後記）

フェーズ 2a戻る29

高品質と安定供給を支える生産現場
製品供給基盤のさらなる価値最大化に向けて

Santen Report 2023

Q2

Introduction
安定供給に向けた十分な製造能力を有する自社の製造ケイ

Index

パビリティを強化することを目指しています。
さらに、新中期経営計画を含む社内外の環境変化に迅速

Target & Strategy

眼科のスペシャリティ・カンパニーとして事業を通じて社に対応していくために、研究開発部門および事業部との連携会に貢献していくために、高品質な製品を安定的に供給し続がますます重要になります。まず、これまで別々に機能してけることは我々の重要なミッションです。2021 年度以降、継いたシステムを統合し、部門間でタイムラグなくデータが共続して製品供給基盤への投資を行い、グローバル需要の増有される仕組みを導入することで、事業戦略を効率的に支加とニーズの多様化に対応できるよう、生産キャパシティをえる体制を整えました。また、グローバルサプライチェーン

17 価値創造プロセス

マーク・ドーソン

強化してきました。今後、さらにこのアセットの価値最大化

全体のプロセス、KPI マネジメント、パフォーマンス管理シス

20 CFOメッセージ

チーフ プロダクトサプライ オフィサーを図り、新中期経営計画の実現に向け、高い生産性を実現

テムも再構築しており、コストベースのメリットが得られていする供給体制の在り方を追求していきます。

ます。加えて、事業開発部門との連携も深め、新規事業や製まず、自社製造をベースとした、より効率的なサプライチェー品の導入にあたっては、製品供給戦略視点からの評価をさらンへの変革を進めていきます。当社は、新製品の生産体制に取り入れることで、全社の成長の柱が確実なものとなるよ構築を得意とする滋賀プロダクトサプライセンター、低コスう生産部門として貢献していきます。

トでの継続的な大量生産を強みとする能登工場、重要市場

COVID-19 の感染拡大を含む近年の社会環境の変化にである中国市場に適応する生産能力を有する蘇州工場といよるインパクトは大きなものでしたが、それは同時に、主としう、眼科に特化したユニークな製造拠点を有しており、製品て日本に大規模な生産拠点と経験豊富な人材を有するといライフサイクルに合わせて製造サイトを最適化していけるのう、安定供給に対する当社のグローバル製品供給体制の強が強みです。現在、これらの自社生産拠点を最大限に活用みを再認識する機会ともなりました。この安定供給基盤のうすることを基本としてサプライチェーンの再構築を進めてえで、さらなる生産性向上を図り、持続可能な製品供給体制います。さらに、製造委託業者の方々との戦略的パートナー

へ進化させていきます。

05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

24 コマーシャル・エクセレンスの地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

シップを強化していくことで、高品質かつ効率的な、今後の戻る

30

高品質と安定供給を支える生産現場

グローバル製品供給基盤の強化

Santen Report 2023に配置することによって、作業員の動線を最適化しています。

一気通貫で管理する体制を試みています。これにより、製造

Introduction

加えて、自動倉庫や自動搬送車を基軸として物の運搬を自工程全体を俯瞰することによって新たな気づきを得て、工程

Index

グローバル市場における今後の事業成長と製品の多様化

動化するなど、現行の製造工程と比較して30％以上の生産を改善しさらなる効率化を目指しています。

を見据え、製品安定供給基盤を確保するために、2022 年 10

性向上を目指しています。さらに、デジタルツールの活用に

今後の Santen の成長に向けて生産キャパシティを強化

月に滋賀プロダクトサプライセンター敷地内に新棟を竣工しも積極的にチャレンジして、高い品質基準は維持したうえでするとともに、製造工程のそれぞれにおいてオペレーショナル・

Target & Strategy

ました。この稼働により、滋賀プロダクトサプライセンターの原価の低減や業務プロセスの改革に取り組んでおり、生産

エクセレンスを浸透させられるような仕組みを構築していく

05 CEOメッセージ

医療用点眼薬の生産能力は初期稼働時で約 2 倍の年間 1.7性の向上により利益率を改善させ、新中期経営計画の実現ことによって、私たちは製品供給プロセスにおける圧倒的な11 2023 〜 2025 年度

億本（ 5mL 換算）となり、生産キャパシティが大きく拡大しまにつなげていきます。

競争力（クオリティ、コスト、キャパシティ、デリバリー）を実現

新中期経営計画

17 価値創造プロセスした。この新棟は、上階を調剤ライン、下階を充填ラインとす

設備面のみでなく人材・オペレーション面での変革も進ることで、配管をスリム化し、エネルギー効率の改善を期待めています。生産工程のオペレーションについて、本新棟に20 CFOメッセージ

しています。また、充填と包装を一貫ラインとして同じフロア

おいては、工程別ではなく、プロセス全体を一つのチームが24 コマーシャル・エクセレンスのしていきます。

地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支える
生産現場

調剤ライン

上階

Social & Environment

自動
倉庫
下階

充填
ライン

Corporate Governance

包装
ライン

Facts & Data
Last Page（編集後記）

滋賀プロダクトサプライセンター（新棟は写真中央）

新棟設計コンセプト

新棟内の様子戻る

31

高品質と安定供給を支える生産現場

デジタルを活用したカイゼン活動

Santen Report 2023

Introduction
集したデータを分析し、エラーの発生プロセスを視覚化して、解決策を考え、2.5ヵ月という短期間での実装を実現しました。

その引き金となる状況を簡単に検出できる仕組みを構築しこのプロセスを生産工程全体に広げていくことで、さらなる製品の安定供給のためには、製造現場においてトラブルました。さらにその出力をベースに速度などが自動調整され生産性の向上を期待しています。

を発生させない、もしくはその解決にかかる時間を短縮するるよう設備を改善したことで、トラブル発生の多くを事前にそしてこれは、他工場にも展開されています。前述の滋賀ことが重要です。そこで、工場の安定稼働を維持してきた個々回避できるようになりました。これにより、導入ラインにおいプロダクトサプライセンターの新棟においても、製造状況やの経験やノウハウを、デジタル技術を用いて数値化し、生産ては、生産キャパシティとして、導入前年度比 8% の改善を製造原価およびそれを構成する要素をリアルタイムで可視工程にフィードバックできる仕組みの構築に取り組んでいます。

達成しています。構築にあたっては、生産部門、サプライチェー

化できるダッシュボード、生産や供給の計画立案を効率化す

これはエラーの原因究明や対応処置の決定が迅速に行われン部門、IT 部門が連携し、それぞれの専門性を持ち寄ったこるスケジューラなどのデジタルツールが導入されています。

17 価値創造プロセス

るための基盤となり、生産性向上と安定供給に大きく寄与しとが大きな推進力となりました。ノイズデータの検出などのデジタルトランスフォーメーションを積極的に推進し、スマー

20 CFOメッセージています。

困難も生じましたが、「自分たちの工場のことは、自分たちがトファクトリー化に取り組むことによって、デジタルの活用を

24 コマーシャル・エクセレンスのいちばんよく知っている」という高い意識を持って、チームで新たな価値創出につなげています。

能登工場の包装ラインにおいては、センサーを用いて収Index

Target & Strategy
05 CEOメッセージ
11 2023 〜 2025 年度
新中期経営計画

地域展開

26 患者さんへの価値貢献を目指す製品創製

30 高品質と安定供給を支えるセンサーにより収集した圧力値など

正常動作

異常動作

生産現場

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Datatime

生産現場において稼働管理データを確認する様子

機械停止

Last Page（編集後記）

可視化されたエラーの発生プロセス（サンプル）
戻る32

サステナビリティの戦略

Santen Report 2023

当社は、
これまでも
「天機に参与する」という基本理念に基づき、社会の持続的な発展に貢献するとともに、中長期的な企業価値向上を目指し、事業を通じて患者さんと患者さんを愛する人々の幸せを追求してきました。この姿勢は変わることはありません。
世界中の一人ひとりが、Best Vision Experience を通じて、それぞれの最も幸福な人生を実現する世界を創り出したい。とジェンダー・
いうWORLD VISION の実現に向け、眼科領域に特化したスペシャリティ・ファーマとして事業に注力することに加え、Introduction

Index
Target & Strategy、製造過程における CO2 排出量抑制
国籍などのバランスと視覚障がい者の活躍促進に重点を置いたインクルージョン（→ P.38 ）など ESG（環境・社会・ガバナンス）
領域の取り組みを大切にしています。
や水資源の有効活用（→ P.42 ）また、人権、労働、環境、腐敗防止などの社会課題へ対応するためには、特定の部門だけでは難しく、部門・地域横断的に全社でグローバルに対応していくことが求められています。

森田 貴宏

これからますます高度化が予想される開示への期待・要請なども踏まえ、企業として求められる対応を関連部門と連携して適基本理念 ＆ サステナビリティ グローバルヘッド

切かつ着実に実行し、透明性を担保することで、社会と当社のサステナビリティに貢献してまいります。

Social & Environment
33 サステナビリティの戦略
36 人的資本38 ブラインド

エクスペリエンス

サステナビリティ推進体制

マテリアリティの特定プロセス

取締役会

提言

戦略審議委員会

選任・解任
監督

指名委員会
幹部報酬委員会

STEP 2
STEP 3代表取締役会長／代表取締役社長兼CEO
サステナビリティ委員会
コンプライアンス委員会
危機管理委員会

各事業部・本部

STEP 1

子会社

当社では、CEO を委員長とし関連部門の執行役員で構成されるサステナビリティ委員会を設置しています。委員会では、基本理念やサステナビリティ方針、グループの戦略、人権、労働、環境、腐敗防止を含む社会課題などを踏まえ、サステナビリティ推進活動に関するグループ全体の方針・目標を審議し、決定しています。また、サステナビリティに関する具体的な取り組みを推進するとともに、重要事項の審議を行っています。
決定事項などは、各部門の執行幹部を通じて周知徹底を行います。なお、グループ経営戦略にかかわ

STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7

社会課題の抽出

社会課題の優先順位付け

長期ビジョン｢Santen 2030」の3つの戦略をマテリアリティに融合
妥当性の確認マテリアリティの特定40 健康経営の取り組み

42 地球環境保全

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

目標の設定

マテリアリティの再整理

2023 年 3 月、マテリアリティ13 項目について見直しました。社外有識者とのディスカッションやESG 評価機関による評価項目を参考に、自社にとっての重要度 *1、社会にとっての重要度についてそ
れぞれ評価して再整理を行い、取締役会で現段階での最重要項目を「社会的意義のある製品の市場

る項目は、経営会議に提案し承認を得ることとし、重要な案件については、取締役会へ上程します。サス

浸透」と「人材の育成・登用」と特定しました。

テナビリティの最高責任者として、執行役員が任命され、全社のサステナビリティ活動を統括しています。

、中（10億円以上30億円未満）、小（10億円未満）の利益に対する影響を想定*1 リスク・機会とも大（30億円以上）戻る

33

サステナビリティの戦略

社会的意義のある製品の市場浸透

Santen Report 2023

Q10

KPI

貢献患者数*1：延べ5,000万人以上（2025年度）

眼科領域における製品・サービスイノベーションによる未充足ニーズへの対応とコマーシャル・エクセレンス追求による患者さんへの貢献は、成長戦略の要であり、当社の存在意義そのものです。新中期経営計画に基づき、価値ある製品の市場浸透を図っていきます。

リスク

機会

• 以下の取り組みについて、自社が後手に回り競合他社が先行した場合、当該市場での競• 短期的には、既存市場でのコマーシャル・エクセレンスの活動を強化し、診療プロセス

争力低下によりシェアが獲得できなければ利益損失規模は大きいへの価値ある情報提供、さらなる製品浸透と治療･ 疾患の早期発見や診断、治療継続が十分にできていないことによる患者さんへのアプロ―チ• 中期的には、コマーシャル・エクセレンスの継続的追求に加え、近視や眼瞼下垂などの･ 中長期的には途上国など保健医療体制の未整備などが原因で医療にアクセスできていない患者さんに対する市場浸透活動• 長期的には、さらなる地理的展開および新たな製品などの開発・提供を図り、より多く

未充足な疾患領域への製品提供の患者さんに貢献• 中国などで自社主力品が集中購買の製品から外れるなど国の政策による市場環境の激
変も影響大

Introduction

Index
Target & Strategy

Social & Environment
33 サステナビリティの戦略
36 人的資本38 ブラインド

エクスペリエンス

40 健康経営の取り組み

対応策• 既存市場では、緑内障やドライアイなどの慢性疾患の治療継続率の改善に取り組む• アンメットニーズを解消する新製品の上市、近視や眼瞼下垂など従来取り扱っていなかった疾患についても自由診療領域への展開や販路拡大を目指す• 未治療患者さんが多い疾患・地域では、受診から治療継続のボトルネック解消により、より多くの患者さんにアクセス

第 36 回国際眼科学会「 WOC2018 」でお寄せいただいた
眼科医療に対する思いや期待

42 地球環境保全

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

外部へのインパクト
目の疾患や不具合に起因する世界中の人々の社会的・経済的な機会損失を削減し、年間 4,107 億ドル *2といわれる視力障がいによる経済損失を少しでも削減させる• 短期的には、既存市場でより多くの患者さんの治療に貢献• 中長期的には、近視や眼瞼下垂など未充足な疾患領域やこれまで提供できていなかった国や地域の患者さんの治療にも貢献*1 JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データをもとに、炎症・アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2019 年度延べ貢献患者数は約 4,300 万人、目標値については、新中期経営計画策定時に修正 *2 出典：The Lancet Global Health Commission on Global Eye Health: vision beyond 2020

戻る

34

サステナビリティの戦略

Q10

人材の育成・登用

Q11

Santen Report 2023

• 2023年度に人材育成プログラムの再構築を完了し、2025年度までに全社員が教育プログラムを受講完了

KPI• 重要ポジションを担うマネジメント層に対し、2025年度までにアセスメントとコーチングを実施• 2023年度に重要ポジションの後継者の明確化完了、2025年度までに計画的確保・育成・配置の具体的実践• 2025年度までに日本国内の女性管理職比率20％以上

基本理念や戦略を理解し、世界中の人々の「見る」を通じた幸せな人生の実現を目指す人材こそが当社の最も大切な資産であり、そうした人材の育成・登用が肝要です。生活者・患者さん中心に考え、永続的な企業成長に貢献できる社員をグローバルで育成し、多様性を踏まえながら適時・適所に最適人材を登用できるよう、計画

Introduction

Index
Target & Strategy

的な育成と登用を進めていきます。

リスク

機会

• 即戦力の外部からの登用だけでなく、社内での育成・リスキリング・登用が戦略的・計• 戦略的・体系的な育成体制が整えられれば、エンゲージメントの向上や人材の惹きつけ画的になされなければ、社員のモチベーションや会社の成長への大きな障害となるにつながり、大きな利益貢献になるとともに外部からの人材調達コストの低減にも貢献• 人材の戦略的なポートフォリオが必須。適時・適所に最適人材を登用できないことによる事業の失敗は多額の損失につながる恐れがある• 業務生産性が向上することで収益にプラスの影響

Social & Environment
33 サステナビリティの戦略
36 人的資本38 ブラインド• 退職者の増加などによる人的な損失が起これば組織機能不全につながる可能性がある

エクスペリエンス

40 健康経営の取り組み

対応策• Santen の基本理念やビジョン、強みを深く理解し、戦略をグローバルに実行する人材の育成• 戦略の立案や実行、変革に向け、重要ポジションを担うマネジメント層を対象にリーダーシップ能力を向上させる人材マネ
ジメント教育を実施• 重要ポジションの後継者の明確化と、計画的確保・育成・配置の具体的な実践• 多様性の活用においては、特に日本国内の女性の管理職登用に向けた推進42 地球環境保全

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

外部へのインパクト
人材流動による社会への貢献• 人材育成により、高い能力を身につけた人材の流動性が高まれば、社会にプラスの影響
戻る

35

人的資本

Santen Report 2023

Q11

Introduction

価値創造を促進する組織風土を基盤として、組織力を強化し、持続的な成長を実現していきます。

Index
Target & Strategy

求める人材像「Happiness with Vision」を実現するために、
必ず「人」や「人々の幸福」を中心に考え、行動する人材「目」に関連する環境変化・
人々のニーズにアンテナを張り、あらゆる可能性とSanten の強みを視野にいれ、戦略を立案し実行する人材Social & Environment
33 サステナビリティの戦略

課題解決や目標達成に向け、他者と協働し、変革や挑戦をグローバルに実践できる人材価値提供の最大化に向け、自らの成長とキャリア形成に率先垂範し努力する自律した人材

38 ブラインド

エクスペリエンス

40 健康経営の取り組み

42 地球環境保全

持続成長の実現のために必要な人材像

組織の強みの源泉となる多様性の確保を活かし、目の疾患や不具合に起因する社会課題の解決に貢献していくために、求める人材像

験を持つ社員が集まり、互いの意見を尊重しながら議論を重ねていくことが必要です。当社は、を定めています。中長期的な成長を実現し、企業価値を高めていく原動力は Santen で働く一ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン・ポリシーを定め、視覚障がいのある社員の活人ひとりの「人」であると認識しており、戦略推進の実行力となる人材の確保と育成に注力して躍推進やグローバル人材の確保に向けた人事制度の導入に積極的に取り組んできました。ジェいます。

ンダー・ダイバーシティについては、グローバルでは一定の水準ではあるものの課題の残る基本理念と Happiness with Vision に基づき、眼科専業のヘルスケア企業としての強み

36 人的資本

社内外の環境変化や複雑化する社会課題に迅速に対応するためには、多様な価値観や経Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

日本に焦点を当て、女性管理職比率の向上を図ります。今後、ロールモデルとなる女性リーダー
層をスピーカーとした啓発活動などを実施することを企画しています。
ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンについての詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/social/talent

戻る

36

人的資本

Santen Report 2023

高付加価値で生産性の高い職場環境の構築

Introduction

多様な人材が活躍できる職場環境は、組織力を発揮するための重要な基盤であると考えてその一環として、各組織におけるコミュニケーションを活性化するために、マネジメント層とい ま す。2021 年 度 に 導 入 さ れ た、就 業 場 所 や 時 間 を 柔 軟 に 選 択 で き る Work from

メンバー間の対話機会の創出と拡充を図ります。マネジメント層からのコミュニケーションがAnywhere の制度は、従業員それぞれが主体的に働き方を考え、個人とチームの生産性を向

適時になされ、事業や組織の目指す方向性の共有化や、個人のキャリアディスカッションなど

上させる仕組みとして機能しています。

も現場でより活発に行われるよう、マネジメント層の意識醸成にアプローチしていきます。キャIndexTarget & Strategy

さらに、健全で良質な組織風土を醸成していくため、定期的なエンゲージメント調査の実施とリアディスカッションについては、すでに制度に組み込んでおり、上司との面談において、
これま課題抽出に取り組みます。調査結果をもとに、各部門で改善に向けた PDCA サイクルを回してでの職業経験から今後のキャリア目標とその達成に必要な機会や能力開発などについて対話

Social & Environment

いく仕組みを構築することによって、従業員エンゲージメントの改善だけでなく、個人の成長にをしています。

33 サステナビリティの戦略伴う成果の最大化と、その集合体である組織能力の向上を図ります。2022 年度には、全社的な

このような職場環境の改善を継続することによって、心理的安全性が担保された最適な業

エンゲージメント調査を実施しました。その結果、複数の国（拠点）で Great Place To Work

務環境において、一人ひとりの社員が働きがいを感じながら、生活者・患者さんへの貢献価値®

から「働きがいのある会社」として認定を受けた一方で、「コミュニケーション」や「連携」についを最大化していくことを目指します。

36 人的資本38 ブラインド

エクスペリエンスては改善の余地があることも確認しており、今後の課題としてその解決に取り組んでいきます。

40 健康経営の取り組み

42 地球環境保全

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

従業員の成長と組織風土についての詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/social/talent002

戻る37

ブラインドエクスペリエンス

AI による音声読み上げ
https://www.santen.com/ja/ir/document/annual「見えない」を体験するプログラムを通じた組織能力強化への取り組み

Santen Report 2023

Q11

ー

Introduction

Index

見えない状態で、働くことができますか？

Target & Strategy

もし今、あなたの目が見えなくなった場合、今日やらなくてはならない仕事ができますか？

Social & Environment

どのようにすれば、33 サステナビリティの戦略

目を閉じても世界を「見る」ことができるのでしょうか？

36 人的資本38 ブラインド

エクスペリエンス

40 健康経営の取り組み
当社は眼科専業企業として、視覚障がいの有無にかかわ声のみで相手チームに伝えるという課題に挑戦します。

「見る」
を通じて人々の幸せを実現することを目指している

42 地球環境保全

らず交じり合い、いきいきと共生する社会の実現を目指して

初めは視覚を使えないという制約に戸惑っていた受講者も、Santen だからこそ、視覚を中心に据えたこの活動は、生産います。それは同時に、誰にとっても働きやすく、生産性の高

端的かつ明瞭なコミュニケーションを実施するためのポイント性向上のためのトレーニングとなるだけでなく、社員一人ひい職場環境を構築することでもあります。その取り組みの一をチームで共有する中で、資料や図表に頼らずに表現を工夫

とりが視覚の重要性を再認識し、そこで働くことの意義を再Facts & Data

つが、視覚障がいのある社員とともに働く経験をベースとししていくことの楽しさに気づきます。どのようにすれば、目を閉確認する場にもなっています。

Last Page（編集後記）て考案されたブラインドエクスペリエンス―「見えない」
を体じても世界が「見える」
ようにできるのか、アイデアを出すこと

このブラインドエクスペリエンス アドバンスドコースはグロー

験するプログラム―です。

の面白さを感じた受講者もいます。そして、最終的には受講

バル全体で組織ごとに実施され、2023 年 4 月 1 日時点での受講者はまず動画を通じて、視覚障がいのある社員が、音者全員が「視覚障がいのある社員にとってわかりやすいものは、

受講者数は3,885 名、受講率は91% となりました。このよう声でパソコンやスマートフォンを操作している実際の様子を障がいの有無にかかわらず、全員にとってわかりやすいもの

な取り組みを通じて、私たちは従業員のエンゲージメントを知り、見えない状態でも円滑に業務が進んでいくことに驚きである」
ことを実感します。そしてそれは、より効率的なコミュ

高めるとともに、視覚障がいへの理解促進と多様性のあるメの声を上げます。さらに、その後のワークショップでは2チーム

ニケーションを実施していくための改善点やデジタルツール

ンバーと協働していくための対話スキルの向上を図り、グルーに分かれ、実際のプレゼンテーション資料を制限時間内に音の活用アイデアを考えていく契機となります。

プ全体の組織能力の強化に取り組んでいます。

Corporate Governance戻る

38

ブラインドエクスペリエンス

Santen Report 2023

■ ブラインドエクスペリエンス アドバンスドコース（ 2022年度実施内容の一部を抜粋）

1「視覚に障がいのある社員
リモートワークの様子」
動画をご覧ください。
https://youtu.be/0_sXj8vpI2U

2■ ブラインドエクスペリエンスを受講して決算説明会の資料の一部を、視覚障がいのある同僚に説明してみましょう。また、音声のみでの説明から、どのような内容を想像したかを共有
決算説明会資料
しましょう。

眼科イノベーションセンター
トランスレーショナル製品開発

生産本部
工場管理チーム

梶原 悠

辻 哲也

視覚障がいのある社員がチームで一緒に部署単位でのプログラムの実施をサポー

働いていくとしたらどのような配慮が必トする立場としては、リモート環境で実施

要かを、自分事として考える時間となりまするための準備は少々大変でしたが、そした。それは実際の業務において、自身

れを含めてトレーニングの場となりました。

のプレゼンテーションや説明が、言語や文

私たちは、製品供給を通じて社会貢献し化の違いも含めて多様性のあるメンバーていくことが使命です。だからこそ、この全員にとってわかりやすいものであるか？

ような活動を通じて、視覚障がいの正しいを意識することにもつながっています。

理解と合理的な配慮について考え、無意識の思い込みによる「壁」をなくしていく

https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/ir/document/202203/mtg2022.pdf

ワーク

ことも、とても大切だと実感しています。

3 分間でスライドを説明※本資料は2022年のプログラムにおいて使用した資料であり、最新情報ではございません。開発パイ
プ ラインに関 する最 新 情 報 は（→P.29）をご覧ください。

眼科事業部
販路営業グループソリューションサポート第二営業所

山下 与梨子3

4

わかりやすく説明するために気をつけたこと、または説明において気をつけてほしかったこととして、どのような点がありましたか。

Santen が目指す理想の世界である WORLD VISION を振り返り、
自分たちの仕事が果たす役割とその気づきを共有しましょう。

*1 患者さんが病気を認知してから診断・治療を進めていくプロセスにおいて、患者さんの思いや行動、受けた治療や状態などを、時系列で示したもの

Index
Target & Strategy

Social & Environment
33 サステナビリティの戦略
36 人的資本38 ブラインド

エクスペリエンス

40 健康経営の取り組み

42 地球環境保全
デジタル &IT
アジアリージョン

ケニス・リー「見えない体験」を通じてペイシェント・

ブラインドエクスペリエンスは、目からウジャーニー をより意識するようになりま

ロコの体験でした。視覚障がいのある同した。疾患に対する表面的な知識だけで僚と、ともに会社や社会に大きく貢献してなく、患者さんの生活や困り事、気持ちをいけることに感動しました。デジタルソ

理解することで、ドクターの信頼を得るこ

リューションの設計を通じて公平でインク*1

Introductionとにつながり、共感し合え、より深いコミュ

ルーシブな社会をつくるために貢献する

ニケーションができるようになりました。こことができると考えています。次回のプれにより新しい提案も受け入れていただき、ログラムも楽しみにしています！

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

喜んでいただいていると実感しています。

戻る

39

健康経営の取り組み

Santen Report 2023

Q11

Santen 健康宣言

私たちの健 康と幸 せが、
世 界 中の人 々の「H a p p i n e s s w i t h V i s i o n」の実 現 につながっています

当社は、働く一人ひとりが健康でイキイキと活躍できるよう、2018
年11月に「Santen健康宣言」を制定しました。

働き方改革、メンタルヘルス対策、目の健康および生活習慣改善の4つの健康支援策を実施し、従業員の心身の健康の保持増進に積極的に取り組んでいます。

ここでは Santen独自の取り組みとして、日本国内の全従業員を対象にした「眼科検診」を紹介します。

という基本理念の下、目の領域に特化した企業として、
Santen は「天機に参与する」

通して患者さんや目の疾患に対する理解を深め自社の製品やサービスに反映し、社会に貢献することを目指し始まった取り組みで、3 〜 4 年に1 度行っています。
自主参加型の検診でありながらも2015、2018 年に続いて三回目の実施となる

2022 年度は、約 6 割の従業員が受診し、疾患の早期発見や健康意識の向上に

Index
Target & Strategy

世界中の一人ひとりが「見る」に関する最善の体験を通じて、それぞれの最も幸福な人生を実現する世界「 Happiness with Vision 」
を創り出したいと考えています。
この「 Happiness with Vision 」を実現するために最も重要なことのひとつは、Santen の眼科検診は、従業員の目の健康に対する支援とあわせて、検査をIntroduction

Santen の事業活動を支える従業員一人ひとりが心身ともに健康であり、Well-being
であり、仕事にやりがいを感じ活躍できることです。

Santen は、従業員の健康が企業の経営基盤と不可分の関係であることを常に認識し、従業員の心身の健康の保持増進に積極的に取り組みます。

Social & Environment
33 サステナビリティの戦略
36 人的資本38 ブラインド

また、従業員の健康で充実した職業生活の実現と Santen の継続的成長を従業員とともに目指し、世界中の人々の目の健康に貢献していくことを、
ここに宣言します。

寄与しました。

エクスペリエンス

40 健康経営の取り組み

42 地球環境保全

9項目にわたる詳細な「眼科検診」

当社の眼科検診には、視力検査や他覚的屈折検査（レフケラ）、アムスラーチャート検査、
ドライアイ検査（BUT 検査）、細隙灯顕微鏡検査、精密眼底検査（倒像鏡）が含まれますが、その他特徴的なものが以下の3つの検査です。

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

精密眼圧検査静的視野検査

眼底三次元画像解析検査（OCT：Ocular fundus three-dimensional（ノン コンタクト）（ハンフリー）

測定時に検査機器から空気が軽く噴

網膜の光に対する感度を測定し、視野射される非 接 触 型 の 眼 圧 計を使 い、の範囲や欠損部がないかなどを調べま目の断層撮影ができる装置を使い、網膜眼球の圧力（目の硬さ）を測定します。

す。両目で5 分ほどの検査では、片手での断面を撮影し、網膜や視神経の状態を確

眼圧検査を定期的に受診することは、ブザーを持ち、視野の中に現れる光源

認する検査です。緑内障や、加齢に伴う黄緑内障や高眼圧症の早期発見に役立を認識したらブザーを押すことを繰り斑変性症などの早期発見や正確な診断に返します。緑内障だけでなく、視神経や役立ちます。

ちます。
非接触型の眼圧計を使った眼圧検査の様子

頭蓋内の疾患、心因性の視覚障がい、 ハンフリー視野検査の様子
網膜疾患などの診断につながります。

Computerized Tomography）

前視野緑内障で要経過観察の患者さんの左目を撮影した例 画像提供 : たき眼科戻る

40

健康経営の取り組み

Santen Report 2023

早期発見の重要性と検査を通じて見えてくる「目の健康」
当社は目の病気の早期発見・治療により、QOL(Quality of Life : 生活の質 )の低下や失明する人をなくしたいという思いのもと、日頃から、各種眼疾患の啓発や治療の支援に取り組ん
でいますが、従業員自身が眼科検診を受けることで、その思いを新たにすることができます。
目の重要性を再認識することで、診察・治療の前段階となる疾患啓発・予防という観点から

Introduction

Index
患者さんや眼科医の皆さまに、Santen としてどのような新たな付加価値を提供できるかを

Target & Strategy

考えながら、日々の業務につなげています。
今後も、目の健康に関する社内教育や眼科検診などを継続的に実施することで、さらなるSocial & Environment

眼科医療の発展に貢献していきます。

の目の健康についてもより深く考えるようになり、これまで以上に患者さんの視点に立って、

33 サステナビリティの戦略
36 人的資本38 ブラインド

エクスペリエンス

Column

目の健康増進を社外にも積極展開

アイケアプログラムがプレゼンティーイズム*1の損失を
従業員1人当たり約9,700円／月 改善

40 健康経営の取り組み

目の不調・プレゼンティーイズムによる損失額の改善
目の状態が悪いと回答した人 *4 の割合
参加前

マンスリープログラム」*2を提供しています。

2022 年 6 月〜 7 月までの 1ヵ月間、コニカミノルタ健康保険組合さまにて眼精疲労解消など、目の健康増進を目的としたアイケアプログラムを実施した結果、プレゼ
ンティーイズムの改善が期待できるという調査結果が得られました。

参加後

参加前

*

参加後

Corporate Governance
-3.0日

-23pt

10.6

41%
18%

42 地球環境保全

1ヵ月間での目の不調の有症状日数*

当社は、健康経営に取り組む企業に向けアイケアプログラム「アイケアチャレンジ！

*3*p<0.0001
McNemar 検定

損失額

*5

7.6

*p<0.0001

Facts & Data

Last Page（編集後記）

対応のある
t 検定

1 人当たり 9,746 円／月改善*1 何らかの疾患や症状を抱えながら出勤し、業務遂行能力や生産性が低下している状態 *2 Santen とコードブック株式会社が共同開発。健康経営に取り組む企業向けに、眼精疲労解消を中心とする1ヵ月間のプログラム。具体的には、①「疲れ目・乾き目対策」や「知って®

、④セルフケアを習慣化させるフォローアップとおきたい目の病気」
に関する眼科専門医からのレクチャー、②アスレチックトレーナーと理学療法士が監修した眼精疲労や首・肩こりを軽減するエクササイズ、③眼科専門医が監修したセルフチェック「サンテン・オプティなび 」（当社調べ） *4 プログラム参加前後の目の状態について、0を「非常に悪い」、10を「非常にしてアイケアのコラムやエクササイズ動画などの1ヵ月間の配信などで構成。これまでに、情報通信、調査・リサーチ、製造業などの大手企業に導入実績あり *3 インターネット調査
良い」
として0〜10の11 段階で自己評価し、0〜4と回答した人※健康経営は、NPO 法人健康経営研究会の登録商標です。

（製造業）の1 人 1 時間当たりの人件費（令和 3 年賃金構造基本統計調査より））*5 損失額＝3,200 円×8 時間×有症状日数×パフォーマンスの低下 (QQmethod 改変より算出、3,200 円：大企業

戻る

41

地球環境保全

Santen Report 2023

Q12

Santen は、地球環境保全は企業としての社会的責務を果たすことであるとともに、持続可能な事業成長の基盤を強化することであると認識しています。その目

Introduction

標である環境ビジョン「 Santen Vision for the Earth 2050 」のもと、脱炭素社会の実現に向けた「気候変動対策」と、循環型社会の実現に向けた「環境負荷低減」

Indexの 2 分野に重点的に取り組んでいます。

Target & Strategy

持続可能な社会の実現に向けて当社は2050 年の温室効果ガス排出量ネットゼロの実現を目
指しています。2030 年度の CO2 排出量削減目標は、科学的根拠に基づき設定し、SBT 承認を取得しています。日本国内の工Social & Environment■ 2050年温室効果ガス排出量ネットゼロ実現に向けたロードマップ

33 サステナビリティの戦略

スコープ1・2（トン-CO₂）

36 人的資本37,529

場・研究所の購入電力すべてを再生可能エネルギー由来の38 ブラインド

ものに切り替えたことなどにより、2022 年度の CO2 排出量はエクスペリエンス

日本の工場・
研究所電力再エネ化

約 2.3 万トンと、2021 年度と比べ約 25％の減少となりました。

電力再エネ化

約5割

今後も、再生可能エネルギー由来電力への切り替え拡大やエ− 50%

ネルギー源転換、高効率使用などの技術革新などによる具体

社有車の
電動化
自動車
切り替え

的なアクションプランの検討を進め、脱炭素社会の実現に着実に取り組んでいきます。
さらに、点眼容器のバイオマスプラスチック化も進めており、

工場設備
エネルギー
転換

エネルギー源転換

18,765
約 4割

2023 年 3 月末までに12 品目の置き換えを完了しました。この

オマスプラスチック素材を導入し、環境負荷低減へ貢献するとにも付加価値のある製品を生み出すことが、Santen の競争力の新たな源泉となっています。

工場 ･ 研究所におけるボイラー
等設備のエネルギー源を自然エネルギーに切り替え、社有車の電動化自動車への切り替えなど

42 地球環境保全

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

高効率使用などの技術革新

点眼容器は、患者さん中心の工夫と品質を維持したままバイ

いう新しい価値を有しています。患者さんだけでなく地球環境

工場 ･ 研究所 ･ オフィスにおける購入電力を再生可能エネル
ギー由来に切り替え40 健康経営の取り組み

約 1割

2019 年度
基準年

2030 年度

技術革新によるエネルギー効率の高い生産・研究設備の導入や切り替えなど

2050 年度
ネットゼロ

気候変動対策についての詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/climate

戻る

42

地球環境保全

生産現場における
環境貢献の取り組み

Santen Report 2023

Introduction

際に、よりエネルギー消費効率が高いものを導入し、大幅な省エネと化石燃料から電気へのエネルギー転換を進めました。

Index

さらに、水資源の効率的使用のため、ろ過器の排水配管を新

Target & Strategy

製品供給体制を持続可能なものとして維持していくため

たなものへと交換し、排水を再利用できるようにしており、現には、生産力を向上するだけではなく、その環境負荷を削減

在は、点眼薬の製造に使用されている冷却用装置の水を再していくことも非常に重要と認識しています。

利用する検討も進めています。中国の蘇州工場においては、Social & Environment

滋賀プロダクトサプライセンターでは、冷水設備について国の規制に基づき、水をリサイクルする設備が導入されてお33 サステナビリティの戦略

電気とガスの併用化に取り組むとともに、余剰な冷水も活用

り、すでに90% 以上の水を再利用しています。この取り組み

36 人的資本できるよう通水の見直しを進めました。これにより従来のガを含め、水資源を効率的に使用している企業として、所在す

38 ブラインド

ス冷凍機稼働を抑制するとともに、故障時のバックアップ体

る江蘇省からの表彰を受けています。さらに、温室効果ガス

エクスペリエンス制も構築することができ、CO 2 排出量と水使用量の削減を

排出量および製造コストの削減を目指し、2023 年 10 月から

40 健康経営の取り組み

図っています。能登工場においては、冷凍機を設備更新するは太陽光発電を導入する予定です。

42 地球環境保全

Corporate Governance

Facts & Data

Last Page（編集後記）

滋賀プロダクトサプライセンター
空冷チラー

滋賀プロダクトサプライセンター
冷水バックアップ循環ポンプ

エネルギー効率が改善された能登工場の冷凍機戻る

43

取締役会議長メッセージ

Santen Report 2023

Q9

Introduction

Index

世界中の人々が幸せで豊かな人生を過ごすためには、目の健康はとても大切です。持
続可能な社会の観点からも目にかかわる課題は多く存在します。これらのことからも、眼科領域のポテンシャルは非常に大きなものであり、眼科の専門企業として Santen がやるべきことはまだ多くあると思います。
短期的な業績の回復と中・長期的成長のためには、社員一人ひとりの能力、それぞれ

Target & Strategy

Social & Environment	Corporate
Governanceのチームとしての能力の成長が不可欠です。また、それを率いるリーダーの目標感を持っ44 取締役会議長メッセージ

た正しい志が大事でもあります。そして何より大切なのは、社員全員が仕事に集中でき

46 コーポレート・ガバナンス

る風通しの良い企業風土です。Santen は眼科製品に特化し、お互いが共通の課題に向53 リスクマネジメント

き合い、ベストな製品・サービスを供給し顧客の高い評価を受けてきました。世界で成55 社外取締役対談

長するためには、これまで以上に高い能力と連携が求められます。グローバルで「天機に参与する」ために社員・取締役・監査役の皆さんがそれぞれの知恵と経験を結集する時だと思います。
私自身も取締役会議長として取締役会の実効性向上を通じて、執行側のサポート、ひ59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

いては患者さんや医療関係者の皆さま、社員などに貢献していきます。
代表取締役会長

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

44

取締役会議長メッセージ

Santen Report 2023

Introduction

取締役会の役割

Index
向上や風土改革などはボトムアップが重要となります。Santen は着実に日々努力する

Target & Strategy

取締役会は監督機能だけでなく、経営の意思決定も行います。執行部門が抱えるさことを重視する会社だと私は思っています。世界中の社員一人ひとりが患者さんのこ

Social & Environment

まざまな課題とリスクを認識し、その解決に向けて支援もしていきたいと思います。中と、競合などの環境変化や社会のニーズを深く考え、顧客視点で自身が提供すべき付

期経営計画達成のため、各機能部門が抱える人材の育成強化や適切な登用を通じて加価値を議論し、目標を持って迅速に行動に移す。そして、その PDCA を回し挑戦し続

強い執行体制をつくり上げることも大切です。取締役会はそのチームと多様な意見をけることが大切です。
「 挑戦し続ける」のは厳しくもありますが、その先にある目標に向

出し合い多くの示唆を提供することで、執行をサポートする役割を担っていると私は考けて取り組むことで、社員を含めたステークホルダーがワクワクする会社であってほし

えています。そうすることによって事業を深く理解し、基本理念を中心に志を同じにしいのです。社員の皆さんには会社とともに自身も成長するといった思いを持っていただ

たメンバーが、それぞれの経験やスキルに基づき議論し合うことこそが、取締役会のき、執行幹部をはじめとするリーダーの皆さんにはどうすれば組織メンバーとワクワク

実効性向上にもつながるものと考えています。

を共有できるかを考えていただきたい。取締役会としても、執行の皆さんが成長したい、
そのために議論したいという姿勢に真摯に向き合いサポートします。

執行への期待執行側には幅広い意見を取り込み課題解決・目標達成に活かしてくれることを期待し今、我々は厳しい事業環境の中にありますが、前向きに挑戦し続けます。ぜひ患者さん、社員、投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆さまには、変わらぬご支援をお願いいたします。

造改革などトップダウンで取り組むべきものがある一方、日々の業務における生産性の44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージていますが、その前提として取締役会は同じ目線かつ公平な立場で執行側と議論することが非常に重要です。これは、社員とその上司といった関係においても同じです。構	Corporate
Governance代表取締役会長

黒川 明

63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る45

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023

Introduction

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方と取り組み状況
当社は、企業価値ひいては株主共同の利益を確保し、向社外取締役には、多様な経験・知識を活かし、取締役会

族などの区別を設けず人物本位を重視するものとしていま上させるために、コーポレート・ガバナンスの充実・強化がにおいて個々の経営課題などの意思決定に積極的に参画す。また、取締役、監査役ともに、取締役会および監査役会

不可欠であると考えています。

することを期待するとともに、経営監督機能強化の観点かの独立性・中立性を高めるため、その過半数を社外役員に

当社は、監査役会設置会社を選択しています。取締役会

らの意見・提言を求めています。登用にあたっては一貫して、より構成しており、すべての社外取締役および社外監査役の機能は、重要な業務執行に関する意思決定を行うこと、

多角的な観点で経営に助言、監督が行えるよう、専門知識

は、当社および当社関係会社から独立した中立性を保った

経営陣・取締役の業務執行を監督することにあり、当社では、や経験などのバックグラウンドが異なる人材を選ぶことでバ

独立役員です。

両機能を最大限に発揮する運営を行っています。

ランスと多様性を確保し、性別、年齢、国籍、人種または民企業統治体制（2023年8月末現在）
株主総会
選任・解任

選任・解任

監査役会

監査

監査役4名
（うち社外監査役3名）

連携

会計監査人

取締役会

取締役7名
（うち社外取締役5名）

報告
（連携）
監査

連携

選任・解任

会計監査の相当性判断

戦略審議委員会

また、社内・社外取締役で構成される任意の委員会であ

提言

指名委員会

*1

幹部報酬委員会

*1

会計監査

連携

代表取締役会長
代表取締役社長兼CEO

内部監査室

各事業部・本部*1 指名委員会等設置会社における委員会とは異なる

子会社

	Corporate
Governance

置し、経営の透明性・客観性の向上を図っています。

46 コーポレート・ガバナンス

監査役は、監査役室の活用や内部監査室との連携などに

53 リスクマネジメント

より、取締役会および執行部門に対し、適法性と合わせ妥

55 社外取締役対談

当性・有効性も視野に入れた監査を実施し、取締役会およ

59 役員一覧

び執行部門の機能強化を図っています。

61 新任監査役メッセージ

コーポレート・ガバナンスに関する詳細情報は当社ウェブサイトをご覧ください。
ガバナンス報告書 https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/about/governance/governance.pdf

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

https://www.santen.com/ja/ir/document/securities

サステナビリティ委員会

コンプライアンスについては当社ウェブサイトをご覧ください。

コンプライアンス委員会

https://www.santen.com/ja/sustainability/compliance

Facts & Data
Last Page（編集後記）

危機管理委員会

監査

Social & Environment

44 取締役会議長メッセージ

有価証券報告書

内部統制部門Target & Strategy

る「戦略審議委員会」「指名委員会」「幹部報酬委員会」を設

*1

選任・解任
監督

Index

ガバナンスデータについては当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/library/governance戻る

46

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023

Q9

取締役会および各委員会の活動状況
Introduction

取締役会

戦略審議委員会

経営陣・取締役の業務執行を監督することを目的としています。

集中して審議することを目的としています。

重要な業務執行に関する意思決定を行うこと、

開催回数

13 回

出席率

戦略審議委員会の構成

事業戦略など重要な戦略課題について

100％

開催回数

主な検討内容6回

出席率

社内：2 名100％

中期経営計画ローリング

7名
	Corporate
Governance

社外：5 名開発ポートフォリオ戦略

資本政策、株主還元：自己株式取得・消却、配当

北米戦略

ガバナンス、サステナビリティ：役員報酬決定方針その他報酬関連議案、委員会活動状況報告、
コーポレートガバナンスに関する基本方針改訂、取締役会実効性評価、政策保有株式、サステナビリティの方針、サステナビリティ開示

44 取締役会議長メッセージ

新中期経営計画

46 コーポレート・ガバナンス

内部統制、リスク管理：内部統制整備運用状況報告、グローバルコンプライアンス体制整備運用状況報告
取締役の構成監査役の構成社内：2 名社内：1 名

7名

4名

53 リスクマネジメント

指名委員会

社外：3 名

指名委員会の構成
社内：2 名取締役および監査役の選定に際して審議し、提言すること、ならびに、執行役員の選任に関しては、6名

諮問に応じて助言を行うことを目的としています。
開催回数

社外：5 名

Target & Strategy

Social & Environment

主な検討内容経営の方針・戦略：新中期経営計画、次年度事業計画および予算、四半期業務執行状況報告、
米国事業方針、DX推進進捗、個別の重要戦略案件、重要案件進捗

Index

8回

出席率

100％

主な検討内容55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー

社外：4 名エンゲージメント

取締役会の構成、ガバナンスの在り方等
前CEO による辞任の申し出への対応および新CEO の選任

Facts & Data

新CEO体制における CEO後継者育成の在り方

Last Page（編集後記）

第111期株主総会に向けた取締役および社外監査役候補選任案※ 取締役会および各委員会の構成は2023 年 6 月27日現在

幹部報酬委員会については、P.52をご覧ください。

幹部報酬委員会（ P.52 ）戻る

47

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023

取締役および監査役のスキルマトリックス
取締役・監査役候補者の指名においては、①取締役会においてその出席者である取締役および監査役が、経営戦略向上に向けた実効性のあるガバナンス体制を確立すること

ローバルにリーダーシップを発揮していきます。

Introduction

当社は、企業戦略の立案・実行、適切な経営管理に加え、が重要と考えています。

の妥当性、実現にあたってのリスクなどを多面的に審議する

一方、当社は、長期ビジョン「Santen 2030」および2023

上述の当社理念・目指す事業の方向性に鑑み、下表の知識・とともに、その執行状況を適切に監督すること、ならびに、②〜2025年度新中期経営計画のもと、患者さんや医療関係者

経験・能力を特に重要と考えています。ライフサイエンス事

監査役会が、取締役会および執行部門に対し、適法性と合わに寄り添い、目を通じた社会課題の解決に取り組んでいます。

業およびグローバルな視点に加え、今後も、ESG・社会貢献

せ妥当性・有効性も視野に入れた監査を実施し、その機能

これらの取り組みにおいては、国・地域により異なる眼科医に関する領域等にもさらに力点を置いていきます。

を十分に発揮すること、の両面をもって、持続的な企業価値

療ニーズを踏まえ、幅広く世界の人々に貢献できるよう、グ

取締役会・監査役会および任意の各種委員会の構成（◎：各種委員会の委員長）（2023年6月27日現在）

取締役

監査役

取締
役会

氏名

役員区分

監査
役会

スキルマトリックス*1

戦略審議
委員会

指名
委員会

幹部報酬
委員会

企業経営

ライフ
サイエンス事業

医療現場・
患者様理解

黒川 明（代表取締役）

◯（議長）

○

○

○

●

●

●

伊藤 毅（代表取締役）

○

◎

○

○

●

●

●

大石 佳能子（社外取締役）

○

○

○

◎

●

新宅 祐太郎（社外取締役）

○

○

◎

○

●

●

皆川 邦仁（社外取締役）

○

○

○

○

古谷 昇（社外取締役）

○

○

○

●

●

南 多美枝（社外取締役）*2○○

井阪 広（常勤監査役）

○

○（議長）

伊香賀 正彦（社外監査役）○○

朝谷 純一（社外監査役）○○

穂高 弥生子（社外監査役）○○*1 各人保有スキルのうち、とりわけ強みのあるもの／当社事業との関連性が強いものを2〜3 個（最大 3 個）記載しています。

グローバルリーダーシップ

法務・
リスク管理

●

●
●

●
●

ESG・
社会貢献

Target & Strategy

Social & Environment	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス

●

○

財務・会計

Index

●

55 社外取締役対談●

59 役員一覧

●
●

●
●
●

53 リスクマネジメント

●

●

●

●
●

61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ●*2 オーストラリア国籍

63 ステークホルダー
エンゲージメント

新任監査役の選任理由
朝谷 純一（社外監査役）

製薬企業において、国内営業、財務・経理、コンプライアンス・リスク管理、内部監査といった業務に携わり、製薬企業の業務に精通した豊富な経験と知見を有しています。
また海外駐在時には経営計画や経理・財務の領域から現地ビジネスへ関与するなど、幅広い国際ビジネスの経験と見識を有しています。

穂高 弥生子（社外監査役）

弁護士として特に企業法務に関する豊富な経験と知見を有しています。また米系法律事務所にて長年パートナーを務められ、幅広い国際法務経験と見識を有しています。

なお、当社は、社外取締役・社外監査役における当社以外の社外役員等の兼職について、当社の職務に専念できる時間を考慮して、原則4 社以内としています。また、取締役・監査役には、その役割・責務を果たすために、取締役会への出席率を原則として75%以上確保するものとしています。

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る48

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023

取締役会の実効性評価
当社の取締役会は、取締役会の役割・機能をさらに向上

ケートでの回答内容をさらに深く理解するため、社外取締役させることを目的に、毎年実効性に関する評価を実施しておよび社外監査役全員への個別インタビューを行い、これら

1. 取締役会の運営と構成います。

を踏まえて2023年3月の取締役会において評価結果を議論

2. 経営戦略と事業戦略各設問4段階で定量評価するとともに、自由記述形式でのしました。この実効性評価の実施、分析においては、第三者

3. 企業倫理とリスク管理

コメントも記入できる形式にしています。そのうえで、アン機関の支援を得ることで評価の質的向上を図っています。

アンケートにおける大項目

4. 業績モニタリングと経営陣の評価報酬

重要業務
意思決定

戦略審議委員会との機能分担の明確化、連携改善
全体戦略を踏まえた議論（個別案件の全体戦略における位置付けの明確化とそれを踏まえた議論）
戦略投資案件に関する進捗状況の定期報告を開始

2020 年度評価（→ 2021 年度取り組み）

2021年度評価（→ 2022 年度取り組み）

2022 年度評価（→ 2023 年度取り組み）

キーポイントSocial & Environment	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ

戦略投資実行確度担保への工夫• 達成目標（投資回収計画等）の明確化• 各事業の遂行状況、課題、

46 コーポレート・ガバナンス• 投資判断時の KPI 明確化

53 リスクマネジメント• 戦略投資可否判断の定量指標導入• 会社全体としてのリスク総量管理

研究開発案件の監督強化

ケイパビリティなどの共有機会の増加

55 社外取締役対談

対象範囲・内容の拡充進捗状況の評価指標強化と審議の充実• 進捗に課題が生じている場合の状況・• KPI 活用推進（投資決定時 / 現在の KPI 進捗を

59 役員一覧• 投資決定時からの環境（前提条件）変化につい

61 新任監査役メッセージ

原因・対策の確認

対照比較等）による定量把握と審議の充実ての適時報告およびそれを踏まえた再評価

ガバナンス
体制・運営

Target & Strategy

リスク評価に関する議論の充実

監督機能

内部統制

Index

5. 株主などとの対話

取締役会実効性評価を通じて認識した課題への取り組み

2019 年度評価（→ 2020 年度取り組み）

Introduction

刷新した管理体制（内部統制・リスク管理推進
専任組織設置）のもとでの取り組み継続

グローバル内部統制強化のための*1
施策 の確認、進捗の監督

内部統制体制整備・運用状況の定期報告の頻度・内容の充実。コンプライアンス体制についても定期報告を開始

定期報告を継続するとともに、
グローバル統制状況の観点の強化

付議事項、審議事項カテゴリ見直し

株主・市場の動向や意見の取締役会への速やかな共有

指名委員会および幹部報酬委員会と取締役会との情報共有強化、事務局連携

報酬面での委員会と取締役会のさらなる連携強化（報酬に関する審議内容の共有など）

継続的課題であった重要戦略案件審議および内部統制に関する取締役会の関与体制の確立

重要戦略案件審議の質的向上
内部統制のグローバル化対応

重要戦略案件審議をより実質的に行うための工夫継続
内部統制の推進体制強化

監督機能を一層強化
当社の現状を踏まえ、重要投資の継続可否判断を適時かつ実効的に行うことを目指す
内部統制はトップダウン・ボトムアップ両面から
組織風土醸成に取り組むべきことを確認

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）*1 CEO メッセージの発信強化、グローバル共通の内部統制教育を通じた共通の価値観の醸成強化

戻る

49

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023

なお、当社では、別途指名委員会において、すべての取きている」との回答が高い割合（約 8割）を占めたためです。

するための実行力、組織力の向上が急務であるとの危機感

締役が相互にパフォーマンスを評価するピアレビューもあ2022 年度は、独立社外取締役の増員／過半数化を経て、も共有されました。取締役会として、優先順位をつけたうえ

わせて実施しています。

意思決定および執行の監督の双方でより高いガバナンスをで必要な改善を執行に対して指示、監督するとともに、改当社取締役会は、2022 年度の取締役会について実効性実現することを志向してきました。今回の評価は、当社が善の効果の実現に向けて執行と一体となって取り組んでいが確保されていると評価しました。その理由はアンケート

目指す取締役会およびガバナンスの在り方が実現できていきます。

評点の全体平均が「概ねできている」との評価であるとともることの表れであると認識しています。

に、設問項目ごとの評点においても「できている」「概ねでIntroduction

Index
Target & Strategy

Social & Environment

一方、当社の執行全般において、事業目標を確実に達成	Corporate
Governance

役員報酬

44 取締役会議長メッセージ

取締役（社外取締役を除く）の報酬は、基本報酬、年次賞
与（年次インセンティブ）および株式報酬（中長期インセンティブ）の3つの制度で構成されています。

の委員会の委員長である社外取締役には、手当を支給してに、支給・交付の前後を問わず、幹部報酬委員会の審議を

46 コーポレート・ガバナンス

います。

経た取締役会の判断により、インセンティブ報酬の全部また

53 リスクマネジメント

は一部を返還させるまたは没収する条項（いわゆるマルス・

55 社外取締役対談

クローバック条項）を定めています。

59 役員一覧

なお、当社の役員報酬制度が過度なリスクテイクを促す

社外取締役および監査役の報酬は月額固定報酬のみとしようなインセンティブ報酬となることを抑制し、役員報酬制ており、業績連動報酬は監督機能の適切な発揮を促す観点

度の健全性を確保することを目的に、非違行為や不正会計

61 新任監査役メッセージから支給していません。また、幹部報酬委員会を含む任意による財務諸表の遡及修正等の一定の事由が生じた場合

62 執行役員・COOメッセージ

年次
インセンティブ

報酬構成比

基本報酬*1

年次賞与

63 ステークホルダー

株式報酬
中長期インセンティブ

パフォーマンス・
シェア・ユニット

エンゲージメント

譲渡制限付
株式報酬

Facts & Data
Last Page（編集後記）

1*1 職務と等級に基づく月額固定報酬0.25

業績連動報酬

0.25

0.25
戻る

50

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023

年次インセンティブ
Introduction

経営上重要な単年度業績指標に連動する連結業績連動部

び会長については Financial と Non-Financial の2つの評価

なお、2023年度の Non-Financial（ESG関連目標）の評、非財務指標連動部分（Non-Financial）、な分（Financial）

区分から構成されています。ポジションごとの基準額に対し、価指標は、DE&I推進、従業員エンゲージメントの向上、グIndex

らびに部門業績指標・個人目標による連動部分（Individual）

評価区分ごとの支給率を乗じることで最終支給率を算出し、ローバルリスク管理の強化です。

Target & Strategyの3つの評価区分から構成されています。ただし、CEO およ

毎事業年度終了後に支給します。

連結業績連動部分

非財務指標連動部分（ Financial ）

評価指標

売上収益
（25%）

対象者
および
支給率

営業利益率（IFRS）（50%）

Social & Environment

部門業績指標・個人目標連動部分 *1（ Non-Financial ）ROE（IFRS）（25%）（ Individual ）ESG 関連目標

CEO が各社内取締役と面談により期初の目標設定と期末評価を実施し支給率を決定

幹部報酬委員会が期末評価を実施し支給率を決定

44 取締役会議長メッセージ

CEO：0 〜 275% ・ 会長：0 〜 220%

46 コーポレート・ガバナンス

CEO・会長以外の社内取締役：0 〜 248% *1*1 2023年度は対象となる取締役はおりません。執行役員も類似の制度で運用しますが、営業利益率はコアベースとし、支給率は0〜248%の範囲で決定します

53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談

中長期インセンティブ
以下の2つにより構成されています。

パフォーマンス・シェア・ユニット制度の評価指標と評価基準（2021-2023年度／2022-2024年度の目標）
評価指標

「業績
• 中期経営計画の期間など、都度決定する一定期間（以下、
パフォーマンス・
シェア・
ユニット制度評価期間」）に掲げた目標業績指標達成度に応じて交付する株式数を変動させる業績連動型株式報酬制度• グローバルのライフサイエンス企業をピアグループとして設定した相対TSR（ウェイト80％）および ESG関連指標（ウェイト20％）の達成度に応じて0〜200％の範囲で株式交付率を決定

相対TSR（株主総利回り）ピア企業であるグローバル・
ヘルスケア企業21社（日本・欧州・米国に本社を置く企業など各7社）との比較順位

比重

80%

下位1/4（25％ile）：支給率50%59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

World Index への選出、もしくは同等レベルのスコアの達成：支給率200%
ESG• 対象取締役の地位にあることなどの条件を満たすことにより、毎3年後に譲渡制限を解除

上位1/2（50％ile）：支給率100%
下位1/4を下回った場合：支給率0%件を満たすことにより、業績評価期間終了後に株式交付• 毎事業年度において譲渡制限付株式を交付する株式報酬制度

評価基準
上位1/4（75％ile）：支給率200%• 業績評価期間満了時点で対象取締役の地位にあることなどの条

譲渡制限付
株式報酬制度	Corporate
Governance

関連指標

Dow Jones Sustainability
Indices のスコア改善度

20%

Asia Pacific Index への選出、もしくは同等レベルのスコアの達成：支給率150%

Facts & Data

スコア10ポイント以上増加：支給率100%

Last Page（編集後記）

スコア5〜9ポイント増加：支給率50%
スコアの増加が4ポイント以下：支給率0%戻る

51

コーポレート・ガバナンス

Santen Report 2023
報酬等の総額および対象となる役員の員数（ 2022 年度）

幹部報酬委員会

幹部報酬委員会の構成
社内：2 名取締役、執行役員の報酬に関して審議し、取締役会に提言すること、
ならびに、監査役の報酬については、市場価値を参考にして監査役会に助言することを目的としています。
開催回数

10 回

出席率

6名

100％

報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

（百万円）

取締役

（社外取締役を除く）

主な検討内容社外：4 名取締役の報酬水準・構成について

基本報酬

年次賞与

190

37

312

対象となる
役員の
パフォーマンス・
譲渡制限付
左記のうち
員数（名）*1
シェア・ユニット
株式報酬制度 非金銭報酬等
制度

6

79

82

3

28

28

ー

ー

ー

ー

1

社外取締役

80

80

ー

ー

ー

ー

5

社外監査役

38

38

ー

ー

ー

ー

4

2022年度年次賞与の非財務指標（ESG評価）目標設定、その他詳細設計について
マルス・クローバックの導入について

CEO交代に伴う検討（新CEO の報酬額改訂、期中就任に伴う年次賞与の取り扱いなど）*1 任期満了または辞任による退任者を含む

連結業績連動部分（ Financial ）Target & Strategy

	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ

53 リスクマネジメント

非財務指標連動部分（ Non-Financial ）実績

売上収益：264,000百万円
営業利益率（IFRS）：13.0%：7.4%
ROE（IFRS）

Index

46 コーポレート・ガバナンス

2022年度年次賞与 会社業績の目標と結果
目標値

Introduction

Social & Environment

監査役（社外監査役を除く）

報酬フィロソフィー（取締役を含む役員の報酬決定の基本方針）について

報酬等
の総額

支給係数

売上収益：279,037百万円
営業利益率（IFRS）：-1.1％：-4.7％ROE（IFRS）

ESG関連目標

CEO：48.4%
会長：40.6%
CEO・会長以外の社内取締役：70.3%

支給係数

安定供給体制の強化
ブラインドエクスペリエンスの浸透を通じた DE&I の推進
従業員エンゲージメント向上に向けた取り組み
グローバルでのリスクマネジメントの強化
電動化自動車への切り替えなどの環境負荷低減

55 社外取締役対談
59 役員一覧106％
2023年5月に幹部報酬委員会にて評価

61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ

なお、2022 年 9月12日付で辞任により退任した取締役については、幹部報酬委員会の審議を経て、当事業年度の年次賞与を支給しないことを決定しています。

63 ステークホルダー
エンゲージメント

政策保有株式政策保有株式について、中長期的に当社の企業価値向上に貢献するものであると判断した場合に限り保有することとします。個別銘柄の保有について取締役会で検証し、継続的に縮減に取り組んでいます。

2022年度における株式数の減少に係る売却価額の合計額は2,148百万円です。
保有株式銘柄数の推移

Facts & Data

貸借対照表計上額の推移

（百万円）

年度

2018

2019

2020

2021

2022

年度

2018

2019

2020

2021

2022

非上場株式

9

9

8

8

8

非上場株式

492

488

128

122

122

上記以外

15

14

14

11

11

上記以外

26,501

26,84026,09820,866

19,425

Last Page（編集後記）

戻る52

リスクマネジメント
リスクマネジメント体制

整理し、全社的な共有を図ることにより効果的なリスクマネ

明確にし、予防策を策定、協議するリスク管理活動の強化を

ジメント体制の構築を行っています。

継続的に図っていきます。

当社は、従来より、危機管理に係る規程に基づき、事業活グローバルに事業が拡大する中、高い水準で各種規制を重大な危機に発展する可能性のある事象が発生または

動遂行上想定される主要な損失の危険に適確に対処するた

遵守することが求められています。また、製品の安定供給や報告された場合には、代表取締役社長兼 CEO を委員長とめ、各地域、部門ごとに定期的にリスクの抽出、評価、モニタ

品質管理、IT セキュリティの確保、コンプライアンス遵守なする「危機管理委員会」を設置し、対応と事態の収拾に努めリングを行い、平時から損失の危険の回避・最小化に努めどに対して適切な対応を行うとともに、パンデミック、自然災るとともに再発防止策を実施します。

てきましたが、リスクマネジメントの高度化に向け、2022 年

害、紛争などに対するリスクマネジメントも求められています。

度より「内部要因に起因するリスク」と「外部要因に起因する

特に経営に影響を及ぼす可能性がある多様なリスクに対リスク」に分け、それぞれのリスクファクターを一元的に把握・応するため、チーフ リスク オフィサーのもと、主要リスクを

また、内部監査室は、その独立した立場において、業務監
査を通じてリスク管理状況を検証しています。

リスクシナリオ

企業価値に与える影響• パンデミックや自然災害、火サプライチェーン
関連

災などの発生による、特定の• 生産活動の停滞や遅延な工場（特に能登・滋賀・蘇州）
どの安定供給、および業や外 部 委 託 先 の 機 能または
績や財務状態への影響
取 引 先からの 原 材 料 の 供 給の停止• 社会的信用やブランドイ
グローバルでのコンプライアンス• 社 会 規 範や 法 令 などに違 反する事態の発生• 事業活動に利用している ITシ
ITセキュリティ・
情報管理関連Introduction

Index
Target & Strategy

Social & Environment	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ

個別リスク
評価項目

Santen Report 2023

Q10

ステムの不備• サイバー攻撃やコンピュータ
ウイルスの感染など• 個人情報などの社外流出

メージの低下• 株価下落による企業価
値の毀損• 売上収益の減少や損害賠償の支払いなどによる業
績悪化や事業継続の困難対応状況、軽減策• 安定供給を確実なものとするプロセスおよびシステムなどの仕組みの構築• 計画と実行のモニタリングやリスク評価などによる、継続的な実態把握と課題への対応• 物流関連の規制が厳しい欧州にも対応した製品の生産・供給体制の構築• 生産計画を含む在庫管理の可視化• グローバルでの一元管理• 外部製造委託先管理体制やバックアップ体制の構築および強化•「グローバル・コンプライアンス・ポリシー」を制定し、グローバルでのコンプライアンス推進体制を強化• 全従業員へのグローバルでの体系的な教育プログラムの導入・実施• 企業倫理綱領周知月間を設定し、CEO・地域トップからのメッセージを発信するなど、コンプライアンス意

識の醸成および法令遵守の強化「スピークアップ・ポータル」を導入し、グローバルで統一したリスク管理• グローバル通報システムとして、
体制を整備

リスク分類

53 リスクマネジメント
外部
要因

オペレー
ショナル
リスク

• 事業活動の停止や遅延、
信頼失墜などによる業績への影響

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
内部
要因

オペレー
ショナル
リスク

• ISO/IEC27001規格に基づく情報セキュリティマネジメントシステムの実装と維持• サイバーセキュリティリスクへの対応として、グローバル個人情報保護規程、情報セキュリティ規程、文書管理

規程等の社内規程の整備• セキュリティ研修・訓練を中心とした人的施策、組織対策としてのセキュリティガバナンス強化、ならびに技
術的対策の実施（サイバーセキュリティ対策強化の一環としてグローバルフィッシングトレーニングを実施）• Santenグループのみならず、サプライチェーンやビジネスパートナーを含めたリスク管理を実施• チーフ デジタル & インフォメーション オフィサー（CDIO）が最高情報セキュリティ責任者（CISO）を務め、グ
ローバルな情報セキュリティ戦略とその実行を担い、CEO および取締役会に直接報告する体制を整備

46 コーポレート・ガバナンス

63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
内部
要因

オペレー
ショナル
リスク

Last Page（編集後記）

戻る53

リスクマネジメント

Santen Report 2023

評価項目

リスクシナリオ

企業価値に与える影響• 眼 科 領 域におけるグロー バ
投資関連

グローバル展開

ルでの 持 続 的な成 長を目指して積極的に行っている投資について、外部環境の悪化などにより、当初想定していた効果や利益が実現されない• 各国の法令や規制の変更• 政 情 不 安、経 済 動 向 の 不 確
実性• 商習慣の相違• 有 形 固 定 資 産や 無 形 資

産 の 減 損 処 理 の 発 生と業績への影響• 当 初 想 定した 効 果 や 利益の実現困難• 主に日本市場における、予測可能な範囲を超えた薬価改定

医薬品行政の動向• その他医療保険制度の改定• 中 国における集 中 購 買 制 度など、政 府 当 局 や 医 薬 保 険
制 度 の 後 発 品 使 用 促 進 策と他社による後発品販売• 開 発 中 止 や 遅 延、承 認 申 請
研究開発
関連

後の不許可、想定していた効能効果が得られないなど• 臨床試験の予期せぬ副反応の発生や個人情報の流出など• 業績や財務状態への影響• 研 究 開 発 投 資に見 合う
売上収益の実現困難• 信用失墜と業績への影響

対応状況、軽減策• 資本コストを上回るハードルレートを基礎とした社内の評価基準に基づく投資判断の実施• 重要な戦略課題について審議する戦略審議委員会を設置し、中長期戦略および事業・開発ポートフォリオ
議論と取締役会に付議される個別案件の有機的な連携を図るとともに、個別案件の全体戦略における位置
付けの明確化、論点整理を実施• 取締役会で決議した案件を着実に成果につなげるためのモニタリングを定期的かつ継続的に行う仕組みの導入• グローバル連携による危機管理体制の強化• グローバル規程と運用ルールの整備• 継続的なモニタリングの実施

リスク分類

Introduction
内部要因• 米国や中国を中心とした開発機能の強化• 開発パイプラインの優先順位付けと最適化• 当局との密な協議による試験デザインの精緻化や治験施設の選定プロセス強化「研究倫理委員会」を設置し審議• 科学的かつ倫理的観点から適正に遂行されるための仕組みとして、• 患者さんの自由意思による臨床試験への参加と十分な事前説明の実施および同意の取得、個人情報保護

外部
要因

戦略
リスク

戦略
リスク

環境問題

Social & Environment	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス

内部要因に必要な措置の実施

戦略
リスク
オペレー
ショナル
リスク

53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ• 環 境 汚 染などの 環 境 保 全にかかわる問題発生• 環境関連法令の改正などによる法的措置や損害賠償責任の発生• 低 炭 素エネルギー へ の 移 行
加速• 点眼ボトルなどのバイオプラ
スチック・バイオマスプラス
チックへの移行への義務化・規制化• 生物由来原料の供給量減少• 降雨パターンの変動から、主な 生 産 拠 点 に お け る 浸 水・
渇 水 の 発 生による製 品 供 給の遅延・停止Index
Target & Strategy

内部要因• 付加価値の高い新薬開発加速• 長期収載品から新薬を中心としたポートフォリオへの転換• 医療保険制度適用外市場などへの販売チャネルの拡大• 承認および適正薬価の確実な取得のためのグローバルでの薬事やマーケットアクセス機能強化戦略
リスク

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー• 業績への影響• 対策費用の発生• 設備投資、調達費用などの増加• 環境関連の法令遵守に加え、さらに高い自主基準を設定した環境マネジメントシステムの運用• 環境ビジョンや目標の設定とそれに基づくアクションプランの実施（点眼ボトルのバイオマスプラスチック化推進など）• 水素ボイラーと水素燃料貯留設備の導入など、低炭素社会実現に向けて必要な設備投資を想定

外部
要因

戦略
リスク
オペレー
ショナル
リスク

エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）

各事業のリスクについては、地域概要のページに記載しています。

地域概要（ P.65 ）戻る

54

社外取締役対談

取締役会の役割―新中期経営計画とその先の成長に向けてSanten Report 2023

Q9

Introduction

Index
Target & Strategy

Social & Environment	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ
社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

古谷 昇

皆川 邦仁

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）
再成長に向けた施策を成功させるためには、取締役会におけるコミュニケーションを強化し、実効性を向上させることが重要です。
そして、患者さんとそのご家族に貢献すること、つまり、本業を通して社会の課題に応えていくことで、世の中に貢献し続け、持続的な成長を追求していきます。

戻る55

社外取締役対談

取締役会の実効性評価と課題認識

Santen Report 2023

は確率から言えば、ある意味当たり前で、常にそのようなリ新体制での変化Introduction

Index

皆川：伊藤社長就任以降、収益性の改善、成長の柱の構築、

Target & Strategy

るのはそもそも困難です。ですから、いかにほかの案件や事最適なオペレーションと組織体制の構築の 3 つの観点から、

Social & Environment

点はいつも高い評価となっています。

業の中でバランスをとって会社全体としてうまくやっていく

社長自らのリーダーシップで再成長に向けた施策を実施し

古 谷：同 感です。当 社 の 取 締 役 会は、皆さん 個 性 が 強く、のかを考える必要があります。どんな案件も執行サイドかているのは大きな変化であり、我々も非常に期待をしてい持っている信念も違うけれど、変な遠慮をせずに、その多様ら議題として報告が上がってくれば、その課題を一つひとつます。伊藤社長の慎重で確実性を求めるその性格から来る性をそのままに活かして自由に話し合える点がすばらしい

議論し個別の対応は可能です。しかし、課題が複数ある中で、ことかもしれませんが、取締役会においても、できないことと思います。

本来はどれかを中止するなど、全体のバランスを見て判断をできますとは絶対に言わない。できることはできる、でき

44 取締役会議長メッセージ

皆川：一方で、議論した論点を執行サイドや取締役会でフォすることも経営として極めて重要になります。そのためにないことについては非常に慎重かつ真剣に考えられている

46 コーポレート・ガバナンス

ローアップしていくプロセスには改善の余地が大きいと考も執行からは必要な情報をしっかりと上げてもらい、我々という印象であり、これは現在の当社にとって、とても良い

53 リスクマネジメント

えています。これは非常に難しいテーマであり、当社に限らはそれを、全体観をもって議論していかないといけないと点ではないかと思っています。

55 社外取締役対談

ず各社が試行錯誤しているのではないでしょうか。問題なく考えています。

古谷：新体制で従来の課題への改善が進むでしょう。ただ、できている会社は一握りでしょう。極めて難易度が高いテー

皆川：おっしゃるとおりです。また実効性という点で、取締役どんな人でも良い面もあれば足りない面も出てくるので、マであり、本質的に実効性を上げていくには社外取締役と会での議論として一番大きかったのは9 月の体制変更ですね。

取締役会としては伊藤さんに対して、以前とはまた違う形で議長や社内取締役とのコミュニケーション、事務局の役割も

古谷：社長の交替については、期中ではありましたが、前社サポートしていくことになるかもしれないですね。

非常に重要です。

長ご自身からの退任の申し出に対して、指名委員会をはじめ

古谷：私もそう思います。また、議論の質や進め方そのもの

速やかに動き、伊藤社長の新体制に移行させました。これまに対する意識を、我々も高めていく必要があると思います。

でも熱心にグローバル化を推進してきたものの、このタイミ

例えば開発案件で言えば、製薬業界では開発の遅れや失敗

ングにおいては大きな軌道修正が必要だったという判断もFacts & Data

あります。

Last Page（編集後記）

皆川：当社の取締役会の良いところは、何でも言える雰囲

スクと闘っている業種である以上、リスクをゼロにしようとす気ですね。今年の実効性評価の中でもそうでしたが、この	Corporate
Governance

59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント戻る

56

社外取締役対談

Santen Report 2023

新中期経営計画

をもっとしていく必要があるのではないか、という議論はし議論をしてきましたし、今後も継続的に検討していきます。

ています。必要なリスクを取りに行くように促すことも社外

2 つ目は、経営指標の考え方について。私自身はコア営業

Introduction

古谷：昨年、取締役会として主に議論をしたこととして、新中取締役の役割だと思っています。

利益も重要ではあるものの、資本生産性をいかに上げていIndex

期経営計画が挙げられます。まずは、取捨選択をして足元を皆川：新中期経営計画の策定において、私からも次の 3 つ

くかということの重要性についてお話をしています。皆さん

Target & Strategy

しっかり固めること、コストを抑えて収益性を改善すること。

のポイントについては重要と考えており、意見も積極的に述とは、具体的にどう取り組むかも含め、議論を続けています。

Social & Environment

パイプラインが見えているので、次の大型新薬は数年先にべています。

3 つ目はサステナビリティについて。経営の最重要課題としなることもわかっていますが、その時にいかにうまく必要と1つ目、昨年の米国事業の見直しについてですが、提案を聞ていかにこのテーマを扱っていくのかということです。

する患者さんへ製品を届けられるか、これを会社としてしっいた時には正直驚きました。しかし今は将来的な再成長のかり管理していくことが大切です。この基本路線については

前に足元を固めなければいけないという課題もあり、現段それほど議論の余地はありません。今の当社の力量などを階ではその判断は妥当と認識しています。一方で私たちはサステナビリティ

長期的な当社グループの起爆剤として米国市場を捉えて

古谷：少なくとも Santen のようなヘルスケアのビジネス考慮しながら、もう少しうまくやれないか、あらためて投資においては、本業を徹底することでいかに世の中の役に立ち、人々の役に立つか、ということが重要でしょう。もちろん今しばらくは収益力の改善を最も重視するべきと考えていることもあり、投資家の皆さまにはぜひ長い目で見ていただき

必要なリスクを取りに行くように促すことも社外取締役の役割だと思っています。

たいという部分があるのも事実です。そもそも本来経営が	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

やるべきことについては優先順位を考慮する必要がありま

62 執行役員・COOメッセージ

すので。

63 ステークホルダー

皆川：優先順位の問題は取締役会でも古谷さんがたびた

エンゲージメントび発言されていますし、どこの会社でもこれは同様です。一方で、世の中の潮流において、サステナビリティ・トランスの重要性が語られており、これはまさ
フォーメーション（ SX ）に待ったなしでもあります。業績が想定より上振れしたタイミングでも株価への影響が限定的なのは、長期投資家が求Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

57

社外取締役対談

Santen Report 2023

めている材料の提供が不足しているのかもしれません。長Introduction

期投資家が当社の取り組みを評価すれば、徐々にその結果が株価に反映されるはずです。ですからこのテーマについて、

Index

経営陣がより高い意識を持つ必要があると考えています。

Target & Strategy

古谷：人材育成、これも大事ですね。グローバル化、新分野への進出、という新しい能力が必要な時に、これまで外部採用に頼りがちになっていましたが、そもそも採用する側に実力がないと、外部採用した人材を評価できず、その能力を活かしたり伸ばしたりすることもできない。人材育成、特に幹部人材やグローバル人材を社内でしっかり育成していく

世の中に貢献することによってSocial & Environment

当社の価値が上がる、というサステナブルなストーリーを見つけ出すこと	Corporate
Governance

これは経営者と取締役会が一生懸命取り組むべき最大のテーマです。

44 取締役会議長メッセージ

中で、外部からも適切に採用していけると良いと思います。

46 コーポレート・ガバナンス

も当社グルー
皆川：デジタル・トランスフォーメーション（DX ）53 リスクマネジメント

プの付加価値を高めていくうえで非常に重要なテーマとして、
取締役会での議論を今後しっかり行っていくべき領域だとます。そうなると、社風も少しずつ変わってきて、必要とされいくことが求められますね。お客さまが当社の製品を購入

感じています。

る才能も異なってくるはずです。米国事業についても、またし、これを使って喜んでくださり、その結果として企業側の次のチャンスがあると思いますし、ロングスパンで事業を考利益が上がることで企業価値が向上する。つまり、本業をえるなら当然のことです。そのやり方は、これまでとは違う

通して社会の課題に応えていくということです。世の中にものになるでしょうし、試行錯誤する過程の中で人が育ち、貢献することによって当社の価値が上がるという関係性

古谷：長期的に考えるという点で、私自身は、2030 年まで挑戦する人、柔軟に考えられる人がリーダーになっていくこを示すサステナブルなストーリーや方法を見つけ出すこと、の長期ビジョンとして過去に検討した内容そのものは間違っとで会社も変わってくるでしょう。そういうふうに有機的に

これは経営者と取締役会が一生懸命取り組むべき最大のていないと思います。近視、老視、眼瞼下垂などを手がけよ

変わっていけたら、Santen はより強くなれると信じています。

テーマです。私たちも取締役会の一員として、今後も長期

うと思えば、
ビジネスモデル自体も、従来の医療用医薬品事

皆川：同 感です。また価 値 創 造ストーリー の 結 果として、的な視点で議論を重ねることで価値向上に貢献していき業の枠を超え、新しいビジネスモデルに挑戦することになり患者さんとそのご家族にとっての当社の価値が上がってたいと思います。

中長期的な展望55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

58

役員一覧

Santen Report 2023

（2023年6月27日現在）

取締役

監査役

Introduction

Index
Target & Strategy
5

6

4

8

2

1

7

Social & Environment

10

9

11

3

	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

7

5

3

1

9

11

南 多美枝

皆川 邦仁

大石 佳能子

黒川 明

伊香賀 正彦穂高 弥生子社外監査役 独立役員

社外監査役 独立役員

社外取締役 独立役員

社外取締役 独立役員

社外取締役 独立役員

代表取締役会長

6

4

2

8

古谷 昇

新宅 祐太郎伊藤 毅

井阪 広

社外取締役 独立役員

社外取締役 独立役員

代表取締役社長 兼 CEO

常勤監査役

Facts & Data
Last Page（編集後記）

10

朝谷 純一
社外監査役 独立役員戻る

59

役員一覧（2023年6月27日現在）

Santen Report 2023

役員一覧の詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/about/leadership/officer

取締役

黒川 明

代表取締役会長

1977年 当社入社
1997年 取締役 医薬事業部長室長
2001年 執行役員 医薬事業部長
2004年 常務執行役員 医薬事業部長
2006年 代表取締役社長 兼 COO
2008年 代表取締役社長 兼 CEO
2018年 代表取締役会長 兼 CEO
2020年 代表取締役会長（現任）1997年 Ricoh Americas Corporation

皆川 邦仁
社外取締役
独立役員

1982年 当社入社
2012年 執行役員 医薬事業部医薬営業統括部長
2014年 常務執行役員 医薬事業部長
2016年 専務執行役員 日本事業担当 兼 医薬事業部長
2017年 取締役 専務執行役員 日本事業担当 兼伊藤 毅

代表取締役社長 兼CEO

Introduction

監査役

医薬事業部長2019年 取締役 専務執行役員 日本事業統括 兼眼科事業部長
2022年 代表取締役副社長 日本事業統括 兼眼科事業部長代表取締役社長 兼 CEO（現任）

シニア・ヴァイス・プレジデント 兼 CFO
2010年 株式会社リコー 執行役員 経理本部長
リコーリース株式会社 社外監査役
2012年 株式会社リコー 常務執行役員 経理本部長
2013年 同社 常勤監査役
2017年 ソニー株式会社（現 ソニーグループ株式会社）社外取締役
2018年 当社 社外取締役（現任）2019年 金融庁 公認会計士・監査審査会委員（現任）
2020年 日本板硝子株式会社 社外取締役（現任）2010年 当社入社
2012年 企画本部長
2013年 人材組織開発・CSR本部副本部長
2015年 サージカル事業部長
2019年 IOL事業戦略・推進室長
2020年 常勤監査役（現任）

古谷 昇

社外取締役
独立役員

Target & Strategy

Social & Environment

井阪 広

常勤監査役

1991年 ボストン コンサルティング グループ

ヴァイス・プレジデント
2000年 株式会社ドリームインキュベータ 代表取締役
2005年 有限会社ビークル 代表取締役（現任）
当社 社外取締役
2006年 株式会社ジンズホールディングス
社外取締役
（現任）
2013年 サンバイオ株式会社 社外取締役（現任）2018年 株式会社メドレー 社外取締役（現任）
2022年 当社 社外取締役（現任）Index

2000年 トーマツコンサルティング株式会社

伊香賀 正彦社外監査役
独立役員（現 デロイトトーマツコンサルティング合同会社）
代表取締役社長
2010年 同社 取締役会長
2016年 伊香賀正彦公認会計士事務所 代表（現任）
プラジュナリンク株式会社 代表取締役（現任）
森永乳業株式会社 社外監査役（現任）
2017年 ヤマハ発動機株式会社 社外監査役
リョービ株式会社 社外取締役（現任）
2022年 当社 社外監査役（現任）	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧

1993年 マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー
2000年 株式会社メディヴァ設立 同社代表取締役（現任）大石 佳能子
社外取締役
独立役員

株式会社西南メディヴァ（現 株式会社シーズ・（現任）ワン）
設立 同社代表取締役
2004年 医療法人社団プラタナス設立
同総事務長
（現任）
2010年 アステラス製薬株式会社 社外取締役
2015年 当社 社外取締役（現任）
江崎グリコ株式会社 社外取締役（現任）
スルガ銀行株式会社 社外取締役
2016年 株式会社資生堂 社外取締役（現任）2008年 スリーエムカンパニー

南 多美枝
社外取締役
独立役員

ヴァイス・プレジデント 兼
ホームケア部門ゼネラル・マネージャー
2013年 同社 東南アジア地区 ヴァイス・プレジデント
2015年 同社 ラテンアメリカ地区
ヴァイス・プレジデント2017年 同社 アジア地区 ヴァイス・プレジデント
2019年 同社 アジア地区
セーフティ＆インダストリアルビジネスグループ
シニア・ヴァイス・プレジデント
2022年 当社 社外取締役（現任）
2023年 帝人株式会社 社外取締役（現任）2010年 Eisai Inc. Vice President & CFO
2012年 エーザイ株式会社 コーポレートIA部 部長
2014年 同社 チーフコンプライアンスオフィサー 兼
内部統制担当執行役

朝谷 純一
社外監査役
独立役員

2010年 テルモ株式会社 代表取締役社長CEO2017年 同社 取締役顧問
株式会社J-オイルミルズ 社外取締役

1992年 弁護士登録、石井法律事務所入所
2005年 Morrison Foerster法律事務所入所 パートナー
2011年 Baker & McKenzie法律事務所入所 パートナー
2020年 世界経済フォーラム

当社 社外取締役（現任）

2018年 株式会社クボタ 社外取締役（現任）

一橋大学大学院経営管理研究科 客員教授

新宅 祐太郎
社外取締役
独立役員

2019年 同大学院経営管理研究科 特任教授（現任）株式会社構造計画研究所 社外取締役（現任）

2020年 同社 内部監査担当執行役
2021年 同社 顧問
2023年 当社 社外監査役（現任）

穂高 弥生子

社外監査役
独立役員

第四次産業革命日本センター フェロー
2021年 住友重機械工業株式会社 社外監査役（現任）
2023年 一色法律事務所入所 パートナー（現任）
株式会社安川電機 社外取締役（現任）
当社 社外監査役（現任）

61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

60

新任監査役メッセージ

Santen Report 2023

Introduction

Index
Target & Strategy

Social & Environment

朝谷 純一
社外監査役

穂高 弥生子社外監査役

	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

私は製薬企業で長年にわたり経営計画、財務、海外子会社管理などさまざまな業務

私は弁護士業務を営んで約 30 年間になりますが、直近 5 年間は、製造業のクライアンに携わってきました。その中でも、特にコンプライアンスやリスクマネジメントを含む内トに対するリーガルサービスをグローバルに展開するミッションを、グローバルに拠点

部統制領域での経験を活かし、 Santen のコンプライアンス（法令と倫理の遵守）を基を置く法律事務所のアジアパシフィック地域の代表として担当しておりました。製薬業

59 役員一覧

盤としたガバナンス体制の構築と推進を社外監査役の立場からしっかり見ていきたいと界は私にとっては新しい経験であり、日々新たな発見をさせていただいております。当61 新任監査役メッセージ

思っております。

社は特にグローバル戦略について大きな転換期にあると認識しています。また、地政学

62 執行役員・COOメッセージ

また、世の中が大きく変化する中においても、当社が Best Vision Experience を上のリスクを踏まえ、今後中国ビジネスをどのように位置付けるかは各社にとって悩ま

通じてグローバルベースで患者様貢献を果たすことにゆるぎはなく、それが達成でき

しい問題です。サプライチェーンの再構築、モノづくりからコトづくりへの大変革の只中ることが企業価値そのものの向上につながると思います。多くのビジネスチャンスをにある製造業が直面している種々の問題とそれに対する対応の在り方に関する経験と見つけ出し、果敢にチャレンジするとともにそれに伴うリスクを適切に最小化すること知見を、当社の抱える課題解決に役立てていきたいと考えています。

でアウトプットを最大化するよう、執行と監督がバランス良く実行されることが肝要と考えます。

55 社外取締役対談

63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）

戻る

61

執行役員

（2023年7月1日現在）

COOメッセージ

Santen Report 2023

Introduction

氏名

役職

中島 理恵 *

チーフ オペレーティング オフィサー 兼 北米事業統括

Index

栗原 逸平 *

日本事業統括 兼 眼科事業部長 兼 眼科事業部 マーケティング統括部長

Target & Strategy

マリアンティ・プサハ

EMEA 事業統括

Social & Environment

寺町 真一

日本事業 眼科事業部 営業統括部 統括部長

山田 貴之

中国事業統括クリス・ラインデル

チーフ コマーシャライゼーション & ポートフォリオ オフィサー

ロバート・ワグナー

メディカル機器ソリューション事業統括

渡邉 整功

日本事業 薬粧事業部 事業部長

レザ・ハック*

眼科イノベーションセンター長

ピーター・サルスティグ *チーフ メディカル オフィサー

赤穂 文保 *

チーフ オブ スタッフ（ CEO 付）

荒木 謙 *

事業開発グローバルヘッド

フランク・ビンダー

サプライチェーン本部長

マーク・ドーソン*

チーフ プロダクトサプライ オフィサー

す。戦略を迅速に各地域事業で実行たらしめること、持続的な成長実現のために組織能62 執行役員・COOメッセージ原 実*

チーフ デジタル ＆ インフォメーション オフィサー

力を高めること、各地域を牽引する人材の育成を加速化すること、この3 点に取り組んで

63 ステークホルダー

加藤 信子

チーフ コミュニケーション オフィサー

越路 和朗 *

チーフ ファイナンシャル オフィサー 兼 チーフ リスク オフィサー

増成 美佳 *

ジェネラル カウンセル 兼 チーフ コンプライアンス オフィサー

森田 貴宏
斎木 陽子 *

中島 理恵

チーフ オペレーティング オフィサー 兼
北米事業統括	Corporate
Governance
44 取締役会議長メッセージ

2023 年 3 月1日、チーフ オペレーティング オフィサーの任を拝命しました。

46 コーポレート・ガバナンス

今まで、自動車、コンサルティングと医療用医薬品業界で、生産・経営戦略・新規事

53 リスクマネジメント

業開発・マーケティング・営業・流通・渉外などの職責を担ってまいりました。直近 4年は、米系製薬会社でアジアと欧州を拠点に仕事をしておりましたが、日本の製造業が海外市場で飛躍する一助になりたいという想いが強まり、Santen に入社いたしました。
当社においては、戦略部門と日本および海外事業を管掌する任を仰せつかっておりま

まいります。

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

エンゲージメント

特に組織能力の中では、世界中の生活者・患者さんや医療関係者の皆さまへ、価値のある製品やサービスをより迅速に確実にお届けするために、Santen のコマーシャル・
エクセレンス強 化 が 急 務であると考えております。また、企 業 の 価 値 創 造 の 源 泉はFacts & Data

基本理念 ＆ サステナビリティ グローバルヘッド

人材であり、その人材の潜在能力を最大限に引き出すのはリーダーの質であると常々

Last Page（編集後記）

コーポレートストラテジー グローバルヘッド感じております。執行幹部の一員として、部門間の連携を強め、切磋琢磨しながら、* コーポレート・マネジメント・メンバー (CMM)「 Happiness with Vision 」の実現に貢献できるよう邁進してまいります。

戻る62

ステークホルダーエンゲージメント

Santen Report 2023

当社はステークホルダーの皆さまとの共有価値の創造に向け、相互コミュニケーションと信頼関係の構築に努めています。

Introduction

Index

ただいています。また、間接購買も含め、「サステナブル調達

医療関係者および医療アクセス向上に取り組むパートナー

株主・投資家、またアナリストの皆さまとの対話につい

方針・ガイドライン」への同意取得を進めています。2023（ SNEC ）とオンライ
Singapore National Eye Centreては、積極的にオンラインも活用しながら、決算説明会およ

年の春には「マルチステークホルダー方針」
を策定し、
「パー

ン・オフライン融合型の革新的な教育プログラムの共同

び個別の面談など、
コミュニケーション機会の質・量とも維

トナーシップ構築宣言」
についても開示しています。

開発と国際展開を進めています。医師以外の医療従事者

株主・投資家のうち、当年度の調査対象先のお取引先さまから回答をい持、向上に努めています。

2022 年 9 月の伊藤 CEO を中心とした新しい経営体制への変更を受け、2023 年 4 月には新たな中期経営計画ののスキルを向上させ、医療行為の一部を適切に委譲し、限従業員

Social & Environment	Corporate
Governance

られた医療人材を効率的に活用することで、東南アジア地

44 取締役会議長メッセージ域における眼科医療アクセスの向上を目指します。東南ア46 コーポレート・ガバナンス

説明会を実施しました。また、社外取締役との個別面談や従業員と経営との対話の機会、また新しい中期経営計画

ジア地域における初めての取り組みとして、ベトナム保健

取締役会での株主との対話を行うなど、エンゲージメント

への理解と参画を目的に、全世界の従業員に向けたオンラ

省傘下の中央病院であり、
ハノイ医科大学の臨床研修施設の活動についても継続的に取り組んでいます。

インイベントとして、CEO を中心としたタウンホールミーティ（ VNEH）
位置付けにある Vietnam National Eye Hospital

ングを開催しています。従業員からの質問には後日社内ポーとのパートナーシップ契約に基づき、育成拠点の構築に向タルを活用して回答するなど、経営の意思を伝えています。

けた活動を開始しています。

サプライヤー

Target & Strategy

53 リスクマネジメント

55 社外取締役対談
59 役員一覧
61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー

医薬品の安定供給を維持し、サプライチェーン全体で社

エンゲージメント会的責任を果たすため、「サプライヤー評価」などの取り組
みを通じてサプライヤーとの対話に努めています。2022
年度は、製品供給にかかわる1 次取引先および 2 次取引先

Facts & Data
CEO によるタウンホールミーティング

説明会資料・動画については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/ir/document/presentation

サプライチェーンに関する取り組みについては当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/social/supplychain

ベトナムでのセレモニー
医療アクセスに関する取り組みについては当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/social/healthcare004

Last Page（編集後記）

戻る

63

ステークホルダーエンゲージメント

Santen Report 2023

株主・投資家の皆さまとの対話
当社では経営や事業、ESG 観点での取り組みについて理解を深めていただくことを目的に、た ESG/SR 面談を含め250 回以上の対話の機会をいただき、経営の質向上につなげています。

国内外機関投資家およびアナリストの皆さまと、決算説明会や個別面談、カンファレンスな

以下は対話の中でよくいただいたご質問やご意見です。本レポート内のこれらのご質問

どの機会を通して、積極的に意見交換をさせていただいています。

2022 年度は経営陣および IR 担当による IR 面談、サステナビリティや総務・法務担当も加え
分類

事業・

R&D

るページの右上には該当する

ご質問・ご意見
Q1

経営やご意見に対応した回答／関連するコンテンツはページリンクにてご参照ください。関連す新しい中期経営計画における課題認識や成長戦略を教えてほしい。

Qを記載しています。

Santen Report 2023該当ページ
CEOメッセージ（ P.6 ）CFOメッセージ（ P.21 ）2023 〜 2025 年度新中期経営計画（ P.11 〜 16 ）コマーシャル・エクセレンスの地域展開（ P.24 〜 25 ）Introduction

Index
Target & Strategy

Social & Environment	Corporate
Governance

構造改革の話が目立つが、将来成長に向けた投資も必要と考える。資本配分の考え方を聞かせてほしい。

CEOメッセージ（ P.10 ）CFOメッセージ（ P.23 ）Q3

2 期連続での自己株式取得など株主還元への積極的な姿勢を感じる。どのようなポリシーに基づいて株主還元を行っているのか？

CEOメッセージ（ P.10 ）CFOメッセージ（ P.23 ）Q4

日本事業の薬価改定や主要製品の特許切れの影響とその対策は？

患者さんへの価値貢献を目指す製品創製（ P.26 〜 29 ）
地域概要（ P.65 ）米州事業の最大限合理化を決断されたが依然として海外事業の成長は重要と考えている。COVID-19に対する防疫措置の影響を強く受けた中国をはじめ、海外事業の展望を聞かせてほしい。

CFOメッセージ（ P.21 ）Q5

コマーシャル・エクセレンスの地域展開（ P.24 〜 25 ）
地域概要（ P.65 〜 66 ）55 社外取締役対談

Q6

短期・中長期それぞれの成長を牽引するパイプラインの状況について教えてほしい。

患者さんへの価値貢献を目指す製品創製（ P.29 ）59 役員一覧

Q7

近視・眼瞼下垂では、自由診療領域にも取り組むとのことだが、これまでに実績はあるのかなどを含め展望を聞かせてほしい。

2023 〜 2025 年度新中期経営計画（ P.14 〜 15 ）Q8Santen のポテンシャルをはかるうえで、眼科の市場や疾患、患者数など基本的なことを教えてほしい。

眼科疾患の紹介（ P.67 〜 68 ）眼科薬市場データ（ P.69 ）2023 〜 2025 年度新中期経営計画（ P.13 ）Q9

取締役会ではどのような課題認識のもと、どのようなテーマで議論が行われているのか？また、それに対して社外取締役
がどのような意見を述べているのか？

取締役会議長メッセージ（ P.44 〜 45 ）コーポレート・ガバナンス（ P.47 ）社外取締役対談（ P.55 〜 58 ）

Q10

市場環境が大きく変化する中、現在はどのようなリスクや機会を想定しているのか？

サステナビリティの戦略（ P.34 〜 35 ）リスクマネジメント（ P.53 〜 54 ）Q11

今年から開示義務がある人的資本開示については、投資家側も注視している。強みの源泉となる、人材育成や登用、その他 Santen ならではの取り組みを教えてほしい。

サステナビリティの戦略（ P.35 ）人的資本（ P.36 〜 37 ）ブラインドエクスペリエンス（ P.38 〜 39 ）健康経営の取り組み（ P.40 〜 41 ）Q12

環境に関する取り組みについて、Santen としての方針はあるか？具体的にどのようなアクションを行っているのか？

地球環境保全（ P.42 〜 43 ）

Q2

サステナ
ビリティ

高品質と安定供給を支える生産現場（ P.30 〜 32 ）44 取締役会議長メッセージ46 コーポレート・ガバナンス
53 リスクマネジメント

61 新任監査役メッセージ

62 執行役員・COOメッセージ
63 ステークホルダー
エンゲージメント

Facts & Data
Last Page（編集後記）

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64

地域概要

Q4

売上収益推移 （単位：億円）

日本

*1

360
1,500

■ その他

中国

■ 抗菌点眼剤■ 角結膜疾患治療剤

売上収益

1,774

デバイス

215

■ 抗アレルギー点眼剤億円■ 眼科用抗VEGF阻害剤

2020

2021

2022

41%

38%

40%

2023

2025

39%

43%

（予想） （新中計）

233

■ その他

280

272

■ 抗アレルギー点眼剤

215■ 緑内障治療薬／

デバイス

売上収益

■ 緑内障治療薬／（ 構成比 64% ）■ 角結膜疾患治療剤億円（ 構成比 8% ）（年度）

■ 抗菌点眼剤［貢献利益率］

2020

2021

2022

42%

43%

31%

2023

2025

33%

40%

（予想） （新中計）（年度）

新たな患者層の眼科受診の増加とこれに伴う既存疾患潜在患者の発掘• 疾患認知や理解が進むことによる、潜在患者の発掘や治療継続率の向上• オンライン診療など医療受診の利便性向上による受診拡大• 高齢化や眼科医療エコシステムの発展に伴う患者数の増加と市場成長

機会• 国家レベルでの近視など目の疾患に対する取り組みの実施• 革新的製品の保険償還や、医薬品承認システムの進化による新製品上市の加速• 主力製品の特許切れと後発品の参入

リスク

他疾患領域と同程度（80%以上）までの後発品置き換え進行

Index
Target & Strategy

Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
65 地域概要
67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データ• 医療保険制度や薬価制度の改定（長期収載品の患者自己負担見直しなど）• 後発品促進策による、Introduction［貢献利益率］• 近視、老視、眼瞼下垂など治療薬が広く普及していない分野での薬剤開発による、機会

Santen Report 2023

売上収益推移 （単位：億円）*1

1,691 1,736 1,774 1,609

Q5

リスク

• 医療政策や保険制度の変更に伴う既存製品の価格引き下げや販売への影響• 高度人材獲得競争の激化

70 財務・非財務ハイライト

2022年度は「アレジオン」類を中心とした主力品が想定を大きく上回ったことにより、薬価改定

2022年度は COVID-19の再拡大による影響を受けて、売上収益は215億円（対前年-21%）と73 経営成績および財務分析（ MD&A ）などの影響を吸収し売上収益は1,774億円（対前年+2%）となりました。2023年度は主力品の特なりました。2023年度は市場の回復に伴う成長を見込み、売上収益280億円（対前年+30%）を許切れの影響などを織り込んでいることや前年からの反動もあり、売上収益1,609億円（対前年

予想しています。

76 11年間の要約財務データ-9%）を予想しています。

2025年度までの新中期経営計画期間においては、足元の成長とともに、今後の市場拡大を見2025年度までの新中期経営計画期間においては、後発品による浸食などの影響を受け市場の据えた基盤構築に注力していきます。当面中国の市場成長率は1桁台*2でみていますが、近視な漸減とともに一時的な売上収益の減少を予想していますが、新製品の上市や市場拡大を通じて高ど新しい市場が出てくると再び大きな成長軌道に戻ると考えています。それまでの間に中国においプレゼンスを維持・強化していきます。2022 年 11 月に上市した点眼回数を半分に減らしたドける事業基盤を強化しておく必要があり、かつその余地が十分にあります。自社および外部リソー

ライアイ治療剤の「ジクアスLX 」点眼液や、現在申請中である1日1 回塗布する「アレジオン」のスを活用することで引き続きチャネルや市場のカバレッジ拡大を進めるとともに、医療用ドライア

眼科用クリーム剤など患者さんのニーズに応える新製品の価値を市場にお伝えするとともに、イ治療領域におけるリーディングポジションの獲得、そして緑内障やドライアイのエコシステム形

緑内障治療継続パッケージ「 ACT Pack 」やドライアイ診療サポートシステムなど治療継続につ成にも注力していきます。中国市場で有する高いプレゼンスを活かして、これらの打ち手を着実ながるツールの浸透を図ることで、患者さんにより良い治療を実現しながら市場を創出し、製品に進めることで市場を大きく上回る成長を実現するとともに、中長期的な市場拡大への基盤強化の患者貢献範囲の拡大につなげていきます。

を進めていきます。

*1 2023 年度：2023/5/11 予想／2025 年度：2023/4/13 新中期経営計画目標 *2 当社推計

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要

Last Page（編集後記）

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65

地域概要

Santen Report 2023

売上収益推移 （単位：億円）

売上収益推移 （単位：億円）

*1

*1

320

アジア

261

241
172

■ その他

241

EMEA

■ 抗アレルギー点眼剤

198■ 抗菌点眼剤

売上収益525■ 緑内障治療薬／

デバイス

2020

2021

2022

40%

42%

43%

2023

2025

39%

40%

（予想） （新中計）（年度）• エンド・ツー・エンドに患者ケアを提供するドラッグストア／薬局など、販売チャネルの多様化

■ その他

429

■ 抗アレルギー点眼剤■ 抗菌点眼剤■ 緑内障治療薬／

デバイス

億円

［貢献利益率］• 東南アジアを中心とした経済発展と所得上昇によるアイケアへの関心の増加

610■ 角結膜疾患治療剤（ 構成比 19% ）• 眼科医療エコシステム発展に伴う目の疾患の診断治療率向上

機会

379

552

売上収益

■ 角結膜疾患治療剤億円（ 構成比 9% ）

525

2020

2021

2022

30%

33%

34%

2023

2025

33%

33%

（予想） （新中計）

（年度）

*2

• 高齢化による緑内障患者の増加や、疾患認知の高まりによるドライアイ患者数の増加• ドライアイ初期治療におけるセルフメディケーション市場の開拓余地• 医療保険財政の悪化に伴う薬価引き下げやリスク

政府系病院におけるジェネリック医薬品使用推進の加速• ジェネリック医薬品の品質向上• 医薬品承認や保険償還にあたっての医療経済性を加味した審査の厳格化

リスク

Index
Target & Strategy

Social & Environment

Corporate Governance［貢献利益率］• 世界第2位の規模 を持つ市場への浸透機会

機会

Introduction• 各国医療財政の悪化に伴う保険償還範囲の変更や価格の引き下げ• 外部製造委託による原価などへの影響

Facts & Data
65 地域概要
67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト

2022年度は韓国やタイなどの主要国での成長により、売上収益は241億円（対前年+22%）と2022年度は主要国において緑内障やドライアイ製品を中心に堅調に推移し、売上収益は525

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）「コソプト」「ジクアス」「Ikervis」など）を中心としたなりました。2023年度も主要国での主力品（

億円（対前年+22%）となりました。2023年度も主力品（「タプコム」「Ikervis」など）や緑内障用デ成長により、売上収益261億円（対前年+8%）を予想しています。

、ROCK阻害剤（緑内障）などの新製品を中心とした成バイスの「プリザーフロ マイクロシャント」

76 11年間の要約財務データ

2025年度までの新中期経営計画期間においては、地域売上の半分以上を占める韓国に加え長により、売上収益552億円（対前年+5%）を予想しています。

て、当社市場シェアが高く市場の成長余地も大きいベトナムやタイを中心に、緑内障やドライア

2025年度までの新中期経営計画期間においては、成長機会の大きな西欧諸国や当社が高いイ領域での事業拡大を加速化していきます。これらの国を中心に、潜在患者の発掘や治療継続率

プレゼンスを有する北欧地域を中心に、緑内障とドライアイ領域での戦略製品や新製品の浸透をの向上による市場開拓に取り組むことで、市場を上回る2桁成長を実現していきます。日本で先行通じて売上と市場シェアの拡大を推進していきます。緑内障領域では既存品に加えて2023年1月

している緑内障治療継続パッケージ「ACT Pack」の導入に加えて、ドライアイ治療の概念を浸透

以降順次上市を始めている ROCK阻害剤や、カチオニック技術を活用した現在申請中のプロスタなどの製品の拡大を推進します。また、東南アジアを中心に、させることで、「ジクアス」
や「Ikervis」、そして「プリザーフロ マイクロシャ
グランジン製剤のパイプラインCatioprost（STN1013001）

医療用医薬品で培ったプレゼンスを活かした薬局チャネルの開拓により、ポテンシャルの高いセント」の浸透により幅広くカバーし患者貢献をしていきます。また、ドライアイ領域においても炎

ルフメディケーションの市場も取り込んでいきます。

症患者に対する適切な治療フローを確立することで「Ikervis」の処方機会の拡大を図るとともに、デジタルも活用しセルフメディケーションの領域へもアプローチを行います。

*1 2023 年度：2023/5/11 予想／2025 年度：2023/4/13 新中期経営計画目標 *2 Copyright © 2023 IQVIA. IQVIA MIDAS 2022を基に参天分析 無断転載禁止

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要

Last Page（編集後記）

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66

眼科疾患の紹介

Q8

緑内障

ドライアイ

目から入ってきた情報を脳に伝達する視神経に障害が起目を守るのに欠かせない涙の量が不足したり、涙の質のこり、視野が狭くなる中高年に代表的な病気の一つ。視神

視神経

眼圧

経の障害は、目の硬さである眼圧がその人の耐えられる

バランスが崩れることによって起こり、角膜や結膜に障害

眼圧より上昇することによって引き起こされる。原因によっ

かすんで見えるなどの症状がある。初期は乾燥を自覚しにくいが、進行すると実用視力の低下や角膜感染症の発症、かわらず発症する正常眼圧緑内障もある（欧米に比べて日本人に多い）。

網膜

見え方の変化（右眼のみを示す）

肩こりや頭痛、集中力の低下といった身体の不調を発症す
ることもあり、眼科医による適切な診断と治療が必要。

多くの場合、病気がかなり進行するまで自覚症状がほと原因として、加齢や空気の乾燥（エアコンの使用）、コンタ

んどなく、治療が遅れると失明に至ることもあるため、早クトレンズ装用などが挙げられるが、特に近年ではパソコン

期発見および早期治療が重要。点眼薬や手術により進行
初期み症状が現れる季節性アレルギー性結膜炎以外に、一年中症状がみられる通年性アレルギー性結膜炎もある。また、子どもに多くみられる春季カタル、ソフトコンタクトレ
ンズを使っている人にみられる巨大乳頭結膜炎などもある。主な治療方法は薬物療法。
アレルギー性結膜炎の詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.co.jp/ja/healthcare/eye/library/allergic_conjunctivitis/

Social & Environment

Corporate Governance水分

ムチン

ドライアイ：不安定な涙の状態

Facts & Data

涙の層にムラ

65 地域概要
67 眼科疾患の紹介

https://www.santen.co.jp/ja/healthcare/eye/library/dryeye/

後期

アレルギー性結膜炎（花粉症など）
充血、目やになどが含まれる。花粉症など特定の季節にのTarget & Strategy

ドライアイの詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。

https://www.santen.co.jp/ja/healthcare/eye/library/glaucoma/

質）が付着し、結膜（まぶたの裏側と白目の部分を覆ってい

油層

目の表面の
液層
細胞

中期

緑内障の詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。

る粘膜）に炎症を起こす病気。症状としては、目のかゆみ、Index

涙の層が均一やスマートフォンの長時間使用により患者数が増加している。

を遅らせることができるが、生涯にわたる治療が続く。

目の表面に花粉などの抗原（免疫反応を引き起こす物

Introduction
正常な涙の状態を伴うこともある病気。目の疲れや乾き、不快感、モノがてさまざまな種類に分類されるが、眼圧が正常範囲にもか

加齢黄斑変性スギ花粉（時期：1 〜 5 月）

ヒノキ花粉

（時期：3 〜 5 月）

カモガヤ花粉（時期：5 〜 7 月）

ブタクサ花粉（時期：8 〜 10 月）

ハウスダスト（チリ、ホコリ、ダニ、カビなど）

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト（ 1 年中）動物の毛（ 1 年中）コンタクトレンズの汚れ（ 1 年中）73 経営成績および財務分析（ MD&A ）網膜

網膜の中心部分にある黄斑が加齢とともにダメージを受主なアレルゲン76 11年間の要約財務データ

静脈けて変化し、視力の低下を引き起こす病気。症状はモノがゆ黄斑

がんで見える、視野の中心が暗くなる・欠けるなど。糖尿病

中心窩

網膜症、緑内障とともに、失明を引き起こす病気の一つ。
加齢黄斑変性には、黄斑の組織が加齢とともに萎縮する

網膜視神経の治療には新生血管を沈静化させる薬を硝子体内に注射する「抗VEGF療法」が一般的。

動脈

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要「萎縮型」と網膜下に新しい血管（新生血管）ができ、同血管が黄斑にダメージを与える「滲出型」があり、「滲出型」

Santen Report 2023

加齢黄斑変性の見え方例

Last Page（編集後記）

加齢黄斑変性の詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.co.jp/ja/healthcare/eye/library/amd/

戻る67

眼科疾患の紹介

Santen Report 2023

眼瞼下垂Introduction

先天的または後天的な原因により、上瞼を持ち上げる筋肉が部分的または完全に機能不全となり、片目または両目の

Index

*1

上瞼が下がる病気。後天性眼瞼下垂は主に加齢によって起こり、50歳以上の約1割が罹患 との報告もある。視野が狭
まったり、眉周辺部の痛みや肩こり、頭痛、外見への影響による QOL（生活の質）低下が生じる。米国では後天性眼瞼下Target & Strategy

垂に対する治療薬が承認、販売されているが、それ以外では現在の治療は手術のみ。
*1 Age Ageing. 1995 Jan;24（ 1 ）:21-4

正常

眼瞼下垂

Social & Environment

Corporate Governance

近視

老視

くのものを見る時にうまくピントが合わせられずにぼやけて見える状態。

合うように調節する水晶体の弾力性が加齢に眼軸長が長くなることなどにより網膜の手前でピントが合ってしまい、遠モノが見えるしくみ
目に入ってきた光は、角膜と水晶体を通り屈折して網膜に像を写し出す。目はピントを合わせるた
めに、毛様体により水晶体の厚みを、虹彩により光の量を加減している。
水晶体
虹彩

毛様体

網膜

目に入ってきた光を屈折し、網膜でピントが遺伝や環境の影響などにより小学校〜中学校くらいで始まる単純近視に対より弱まり、調節力が低下した結果、近いとこし、幼児期の段階から始まり進行する病的近視がある。病的近視は、眼球ろが見えにくくなる病気。肩こり、目の疲れ、が過度に大きくなっていることにより、網膜が引き伸ばされて非常に薄く

頭痛や吐き気などの症状を引き起こすことがなっており、目をちょっと打っただけで網膜の中心部がひび割れや出血にある。一部の地域ではピンホール効果によるよって萎縮したり、網膜が眼底から剥がれてくる網膜剥離などを引き起こし治療薬が承認されているが、眼鏡やコンタクトやすくなる。単純近視向けの眼鏡やコンタクトレンズによる矯正のほか、近レンズ、眼内レンズなどによる矯正が主な対処

視の状態に合わせた点眼薬、手術による治療方法がある。

方法。

角膜

老視
正視

近視

Facts & Data
65 地域概要
67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト
73 経営成績および財務分析（ MD&A ）76 11年間の要約財務データ

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要

眼軸長

眼軸長

近視の詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.co.jp/ja/healthcare/eye/library/myopia/

老視の詳細は当社ウェブサイトをご覧ください。

Last Page（編集後記）

https://www.santen.co.jp/ja/healthcare/eye/library/hyperopia/

戻る68

眼科薬市場データ

Q8（単位：億ドル）

グローバル
日本

8% 8%
2022年

北米

42%

中国

5%
アジア
7%

292
億ドル

その他
感染症
ドライアイ
アレルギー

31%

網膜疾患

24.0

23.4
2.0

0.7

2.9

その他

3.2

感染症

1.3

ドライアイ

4.9

6.4

その他
感染症
ドライアイ
アレルギー

6.2
1.5

網膜疾患

1.3
2.1

緑内障

3.3

3.5

3.9

2020

2021

2022

6.1

5.6

2021

2022

1.9

ドライアイ

1.8

6.7

13.2

2.6

7.6

3.8
43.1

2.9

7.9

4.0

3.4
4.2

網膜疾患

36.4

緑内障

16.2

16.3

16.6

2020

2021

2022

4.4

4.3

1.8

1.7

Target & Strategy

Social & Environment

0.4

1.8

Corporate Governance

0.4

0.4
4.5

4.5

北米

0.7

0.8

2021

2022

（年）

125.5

122.4

122.1

その他 24.5

20.6

19.3

3.2

4.0

67 眼科疾患の紹介

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）

2.9

2.9

2.7

80 株式情報2.7

網膜疾患 27.7

27.2

28.1

緑内障 34.2

32.0

30.6

2020

2021

2022

76 11年間の要約財務データ

78 Santen の歴史

38.5

37.1

ドライアイ 31.9

65 地域概要

70 財務・非財務ハイライト

-1 %

感染症

Facts & Data

69 眼科薬市場データ

CAGR

アレルギー

46.2

13.3

0.7
2020

91.5

12.5

Index

13.7

1.9

北米

10 %

10.3

3.3

緑内障
（年）

Introduction

3.6

感染症

網膜疾患

CAGR

76.0

3.9

1.2
1.9

アレルギー

その他

7.1

86.2

1.6

11.6

0.5

4.7

EMEA

EMEA

1.4
5.4

1.9
2.9

6.9

6.5

19.6
3.5

0.6

5.5

4.9

2020

12 %

17.3

2.9

7%

22.6

アレルギー
緑内障

CAGR

15.8

2.0

CAGR

中国

-2%

EMEA

アジア
アジア

CAGR

日本
その他

Santen Report 2023

81 会社概要

2.4（年）※出典：Copyright © 2023 IQVIA. IQVIA MIDAS 2020.1Q-2022.4Q を基に参天分析 無断転載禁止（年）

Last Page（編集後記）
（年）

戻る

69

財務・非財務ハイライト（財務）Santen Report 2023

売上収益および海外売上収益比率、コア／ IFRS（フル）ベース営業利益・営業利益率

Introduction

キャッシュ・フローの推移

Index

307
2,416

13.9
500

501

335

399

0
20.1

20.7

2,730
41.1

36.4

34.8

32.2

31.7

2,790

2,663

2,496

4.9
122

17.4

15.9

13.5
463 359

442

16.8

460

2020

売上収益
（億円）

コア営業利益（億円）

海外売上収益比率（%）

コア営業利益率
（%）

2021

-352

2023

（予想）

IFRS（フル）ベース営業利益（億円）
IFRS（フル）ベース営業利益率（%）

-268

2019

Social & Environment

Corporate Governance-372

Facts & Data2022（年度）

65 地域概要-167（年度）

Target & Strategy-534

460 320

2022

126

56

-31
2019

371
102

-52
-127

11.7

388
150

2020

営業キャッシュ・フロー
（億円）

2021

投資キャッシュ・フロー（億円）

財務キャッシュ・フロー
（億円） フリー・キャッシュ・フロー（億円）
フリー･キャッシュ･フロー＝［営業活動によるキャッシュ･フロー］−［有形固定資産および無形資産の取得による支出］

67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト

研究開発費、対売上収益比率

ROE
12.1

12

12.3
10.9

10.5

8.4

8.0

233

241

264

1株当たり配当金および配当性向

283

32

290

27

32

32

28

80 株式情報
9.7

9.7

9.9

10.1

10.6

52.3

47.0

45.6

3.0

2019
コアROE
（%）

2020

76 11年間の要約財務データ

78 Santen の歴史

120.2

8

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）81 会社概要

Last Page（編集後記）
2021（IFRS（
）%）
ROE

2022

2023（年度）
（予想）

2019

2020

研究開発費
（億円）

2021

2022

対売上収益比率（%）

2023（年度）
（予想）

2019

2020

1株当たり配当金（円）

2021
配当性向
（%）

2022

2023（年度）（予想）

InnFocus, Inc.（ 米国）に係る無形資産の減損等に伴う減損損失などの影響により、2020 年度の配当性向は120.2％となりました。

※ 2021 年度第 2 四半期連結会計期間にて Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（ 米国）の取得対価の配分が完了したことに伴い、2020 年度は遡及修正後の数値を記載しています。

戻る

70

財務・非財務ハイライト（非財務）

Santen Report 2023

環境CO2排出量34,160廃棄物排出量等

37,5291,973

14.6

34,02530,012-50%

22,619
14.4

13.6

11.3

18,765

90.9
2,888

98.5

98.9

95.8
3,201

3,178

3,065

2,985

2,702
2,951
2,662

2018 2019 2020 2021 2022
目標基準年度

2030（年度）
目標年度

CO2排出量（トン-CO2）（推定値）（トン-CO2）
海外営業車ガソリン量由来の CO2排出量
売上収益原単位（トン-CO2／億円）

2018

107
2019

Index

98.5

3,025
2,979

559

9

14

2020

2021

588

542

12.4

8.1
254

Introduction

水使用量

612

Target & Strategy

521
13.4

14.7

2021

2022（年度）

12.1

172022（年度）

廃棄物排出総量（トン）
リサイクル・再利用した廃棄物量
（トン）
埋立処理量
（トン）
リサイクル率
（%）

2018

2019

2020

水使用量
（千m3）
生産数量原単位（m3／万本）Social & Environment

Corporate Governance

Facts & Data
65 地域概要
67 眼科疾患の紹介※ 2 0 3 0 年 度 目 標 の 設 定 に伴 い 、バ ウン ダ リーおよび 算 定 方 法 を S B T 基 準 に見 直し、
2019 年度以降の CO 2 排出量を見直しました。基準見直し前の CO 2 排出量は、タンペレ
工場 ( フィンランド ) の排出量を含みます。2019 年度の CO 2 排出量には海外営業車ガソリ
ン量由来のものを含みます。

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト

人材
従業員数（名）
4,073

4,108

連結男女別階層別従業員数（名）（2022年度）
4,229

4,315

4,144

1,637
1,305

15 6

2018
日本

2019
中国

2020
アジア

2021
EMEA

2022（年度）
米州

203

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）男女別平均給与（千円）（2022年度）

10,4089,568
8% 9,380
9,606
20%
21%
7,610 6,663
7,419
58%

515
371

76 11年間の要約財務データ

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要

2,802

92

男性 女性

男性 女性

男性 女性

男性 女性

執行幹部

部長以上

課長

一般社員

（一部第三者保証取得）
は当社ウェブサイトをご覧ください。
ESG（環境･社会･ガバナンス）データブック

男性 女性
連結

男性 女性

国内グループ会社

男性 女性

国内グループ会社
うち正規労働者

男性 女性

Last Page（編集後記）

国内グループ会社
うちパート・非正規労働者※男女賃金差異について、賃金制度・体系において性別による差異ではありません。
男女賃金差異は主に男女間の管理職比率および雇用形態の差異によるものです。

https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/sustainability/library/esg_databook_2023_ja.pdf

戻る71財務・非財務ハイライト

Santen Report 2023

人材

Introduction

Index
女性従業員比率・管理職比率
42.2
42
41

42.6

33

33

38.4

37.1

23.3

24.2

24.7

24.7

10.7

12.6

12.2

13.6

42.8

男性育児休暇取得

2019

2020

2021

Social & Environment

77

39.0

135.1

25.8

Corporate Governance

87.5

49
37

16.9
67.1
4

2018

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

女性従業員比率（国内グループ*（）%）（名）
男性育児休暇取得人数（国内グループ）

女性管理職比率（国内グループ*（）%）

男性育児休暇取得率（国内グループ）（％）

Facts & Data2022（年度）

2019/6 2020/6 2021/6 2022/6 2023/6
参天製薬株式会社および国内連結子会社（各年度6月時点）

11.9
10.8

11.7
11.2

9.2

11.8
10.5

2019

2020

採用人数（名）

159
143
117

10.7

2022（年度）

平均有給休暇取得日数（国内グループ）
（日）

日本

116
109
98
59

2019
中国

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）離職率（％）

2020
アジア

76 11年間の要約財務データ

32.4

198

13.2

92
2021

67 眼科疾患の紹介

70 財務・非財務ハイライト

43
2018

65 地域概要

69 眼科薬市場データ※男性育児休暇取得人数・取得率は 2021年度から集計方法を変更しました。

249
15.7

2.80

2.93

6.1

女性管理職比率（連結）（%）

平均有給休暇取得日数、月平均残業時間

35

2.88

2.62

2.42

63.8

女性従業員比率（連結）（%）* 2021年度までは単体※連結の女性従業員比率・管理職比率は 2020 年度から集計方法を変更しました。

Target & Strategy

障がい者雇用率（％）

23.6
144
129
106
74

117
105
67
62
24

2021

2022 （年度）

EMEA

米州

20.5

17.6

78 Santen の歴史

22.2

17.8
15.616.5

14.9 14.0

80 株式情報81 会社概要

6.4 6.6
日本

中国

2021年度

アジア

EMEA

米州

合計

Last Page（編集後記）

2022年度

月平均残業時間（国内グループ）（従業員1人当たり時間／月）（一部第三者保証取得）
は当社ウェブサイトをご覧ください。
ESG（環境･社会･ガバナンス）データブック

https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/sustainability/library/esg_databook_2023_ja.pdf

戻る72

経営成績および財務分析（MD&A）
2022年度の経営成績の状況

Santen Report 2023

財務関連資料は当社ウェブサイトをご覧ください。
有価証券報告書 https://www.santen.com/ja/ir/document/securities

決算短信

https://www.santen.com/ja/ir/document/earnings

データブックhttps://www.santen.com/ja/ir/document/databook

Index

当連結会計年度の売上収益は、中国で新型コロナウイルス対策による厳格な防疫措置や解法人所得税費用は、前期より8 億円増加し、92 億円です。これは主に、上述の IFRS
（フル）
ベー

除後の大幅な感染者数増加等の影響を強く受けたものの、日本では薬価改定の影響を最小

スの営業利益の減少に伴う税引前当期利益が減少した一方で、当社に対して実施されている

限に止め「アレジオン」類などの主力製品の拡大に注力しました。また、アジア・EMEA でも主

日本税務当局による2018 年 3 月期から2021 年 3 月期を対象とした税務調査における協議の過（前年度比 4.8% 増）の増収
力製品が堅調に推移したこと、また為替影響もあり、2,790 億円

程で、修正予定の法人所得税の見積額に基づき負債を認識したため増加しています。

となりました。
売上総利益は1,661 億円（同 6.1% 増）でした。

これらにより、当期損失は150 億円（前期は272 億円の当期利益）、親会社の所有者に帰属する当期損失は149 億円（前期は272 億円の親会社の所有者に帰属する当期利益）となりました。

コアベースの販管費及び一般管理費は為替影響や人件費などの増加があり935 億円（同

なお、再成長のための生産性向上および合理化などのノンコア販売費 27 億円を加えた（フル）
ベースの販管費及び一般管理費は、963 億円（同 13.9% 増）
でした。
IFRS

コア営業利益増減要因（億円）

Facts & Data

70 財務・非財務ハイライト

売上総利益要因：

SG&A*1要因：
-97億円

+95億円

-8

（Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc. およびその傘下の事業会社である Eyevance73 経営成績および財務分析（ MD&A ）研究開発費要因：

-25

-19億円

76 11年間の要約財務データ

94

-43

78 Santen の歴史

なPharmaceuticals LLC に係る有形固定資産およびのれん、開発製造販売権の無形資産）
らびに研究開発パイプライン（STN1010904、STN1010905）に係る無形資産の減損損失、
463

（フル）
ベースの営業損失は31 億円（前期は359 億円の営業利益）でした。
結果として IFRS
金融収益は12 億円、金融費用は15 億円となり、持分法による投資損失は主に Verily Life益のうち、当社の持分に帰属する金額を計上したことにより24 億円となりました。

Corporate Governance

69 眼科薬市場データ

買収に伴う条件付対価の公正価値の変動によるその他の収益は 35 億円。また、米州事業（米国）との合弁会社である Twenty Twenty Therapeutics LLC（米国）の損
Sciences LLC

Social & Environment

67 眼科疾患の紹介（同 2.2% 減）、主に2016 年の InnFocus, Inc.（米国）製品に係る無形資産償却費は95 億円

米州における医薬品販売事業の最大限合理化に伴う費用により、その他の費用は386 億円。

Target & Strategy

65 地域概要、研究開発費も60% を占める外貨建費用が円安の影響を受け283 億円（同 7.3%
11.6% 増）増）となり、結果としてコア営業利益は442 億円（同 4.5% 減）となりました。

Introduction

3
2,663

1,097

839

264

2,790

1,130

935

283

↓

2021

年度
コアOP*280 株式情報

-54

33

売上収益
の増加

↓

為替
影響

売上原価
の増加

為替
影響

↓

SG&A*1
の増加

-22

442

為替
影響

2022

↓

為替
影響

研究開発
費の減少

81 会社概要

Last Page（編集後記）

年度
コアOP*2*1 コアベースの販管費及び一般管理費 *2 コア営業利益

戻る

73

経営成績および財務分析（MD&A）

地域別売上収益、貢献利益

日本の医療用医薬品事業では「アレジオン」類が市場拡大再算定の対象になったインパクト

Santen Report 2023

30.9% と、11.6ポイント悪化しました。

により薬価改定率 -4% 台半ばと近年対比で影響を大きく受けましたが、2022 年 11 月に「ジク

アジアは主力製品の普及促進により、円換算ベースで前年度比 21.7％増加し（為替影響を「アレジオン」類なアス」点眼液の改良製剤である「ジクアス LX 」点眼液の販売を開始し、また、241 億円となりました。貢献利益については104 億円、前年度比除いた成長率は10.8％増）

どの主力製品の拡大に注力した結果、売上収益は前期と比べ 1.9％増加し、1,628 億円となり25.4% 増加し、貢献利益率は42.9% と1.3ポイント改善しました。

Introduction

Index
Target & Strategy

ました。一般用医薬品は、高価格帯品に加え、スイッチ OTC 製品「ヒアレイン S「サンテ
」
FX 」シ

（為
EMEA は主力製品の各国市場での伸長により、円換算ベースで前年度比 22.4％増加しSocial & Environment

リーズ、前期に販売を開始した点眼型洗眼薬「ウェルウォッシュアイ」に注力し、前期と比べ4.5%

替影響を除いた成長率は12.1％増）、525 億円となりました。貢献利益については180 億円、

Corporate Governance増加し、96 億円でした。医療機器は前期と比べ 4.0% 増加し、33 億円。これらの結果、日本事

前年度比 25.8% 増加し、貢献利益率は34.4% と、0.9ポイント改善しました。

業全体で前年度比 2.2% 増加し、1,774 億円となりました。貢献利益については703 億円、前年度比 6.3% 増加し、貢献利益率は39.6% と1.5ポイント改善しました。
中国は新型コロナウイルス対策の厳格な防疫措置や解除後の大幅な感染者数増加などの米州は円換算ベースで前年度比 28.5％増加し（為替影響を除いた成長率は 9.5％増）、35
億円となりました。貢献損失については45 億円と、前年度比赤字幅が約 1 億円拡大しました。

2022 年度の第 4 四半期より医薬品販売事業の最大限合理化を実施しております。

影響を受け、円換算ベースで前期と比べ20.8％減少し（為替影響を除いた成長率は29.4％減）、

Facts & Data
65 地域概要
67 眼科疾患の紹介

215 億 円でした。貢 献 利 益につ いては 67 億 円、前 年 度 比 42.4% 減 少し、貢 献 利 益 率 は

69 眼科薬市場データ

資産および資本・負債の状況

当期の資産は、4,212 億円となりました。滋賀プロダクトサプライセンター敷地内における医療用点眼薬製造のための第 3 棟の増設に伴い、有形固定資産が前期 563 億円から当期70 財務・非財務ハイライト
73 経営成績および財務分析（ MD&A ）減少しました。なお、2022 年 10 月 31 日に130 億円（12,500 千株）
および 2023 年 3 月 31 日に76 11年間の要約財務データ（12,370 千株）の自己株式の消却を実施しました。
130 億円78 Santen の歴史

662 億円へ増加しました。また、営業債権およびその他の債権は、前期 996 億円から当期

負債は1,279 億円となりました。短期借入金の返済などによりその他の金融負債は、前期（米国）
およ1,072 億円へ増加しました。一方、Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.

385 億円から当期 259 億円へ減少しました。一方、滋賀プロダクトサプライセンター敷地内に（米国）に係る無形資産（のれんおよび開発製造販売権）
び Eyevance Pharmaceuticals LLC

おける第 3 棟の設備投資に関する長期借入れにより、前期 220 億円から当期 335 億円への金の減損などに伴い、無形資産は前期 1,302 億円から当期 963 億円へ減少するとともに、配当

融負債の増加、および営業債務及びその他の債務が前期 412 億円から当期 449 億円へ増加

金の支払いおよび自己株式の取得により、現金及び現金同等物が前期 830 億円から当期しました。これらにより、負債は前期末と比べ 47 億円増加しました。なお、短期借入金は前期579 億円へ減少しました。これらにより、前期末と比べ総資産は388 億円減少しました。

109 億円から2.5 億円に減少し、長期借入金は127 億円から282 億円に増加しました。

資本は、2,933 億円となりました。その他の資本の構成要素の増加などがあった一方、自己株式の消却および当期損失などによる利益剰余金の減少などにより前期末と比べ 435 億円

以上の結果、親会社所有者帰属持分比率は、前期末と比べ 3.6ポイント減少し、69.8％となりました。

80 株式情報81 会社概要

Last Page（編集後記）

戻る

74

経営成績および財務分析（MD&A）

キャッシュ・フローの状況

Santen Report 2023

営業活動によるキャッシュ・フローは、371 億円の収入（前期は、460 億円の収入）となりました。

当期の設備投資額は、211 億円となりました（前期は222 億円）。拡大を続ける需要に対し、当 期 損 失 150 億 円に 対して、Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（米 国）
および安定供給のための生産能力確保を目的として、滋賀プロダクトサプライセンター敷地内に医（米国）に係る無形資産の減損など346 億円、減価償却費
Eyevance Pharmaceuticals LLC

療用点眼薬製造棟の増設を行いました。また、中国の現地法人「参天製薬（中国）有限公司」の及び償却費 172 億円、法人所得税費用 92 億円、営業債権及びその他の債権の増加 64 億円、新工場に係る投資、次世代 ERP への投資などを行いました。

ならびに法人所得税の支払額 78 億円などの増減によるものです。

（前期は、56 億円の収入）となりました。
財務活動によるキャッシュ・フローは、372 億円の支出
長期借入れによる収入 156 億円がありましたが、主に短期借入金の返済による支出 113 億円、に有形固定資産の取得による支出 173 億円および無形資産の取得による支出 73 億円による自己株式の取得による支出 260 億円、ならびに配当金の支払額 126 億円などによるものです。

ものです。また政策保有株式の見直しを加速しており、当期は3 銘柄の投資の売却による収入

以上の結果、現金及び現金同等物の当期末残高は、前期末と比べ 251 億円減少し、579 億

2023年度の見通し

売上収益は2,730 億円、対前期 2.2％減を予想しているものの、会社の事業活動自体の収益性を示すコア営業利益は 460 億円、対前期 4.0％増を見込んでいます。売上収益は、海外事業は安定的な成長を想定していますが、国内事業は後発品の影響を織り込み、減収を見込んでいます。費用については、投資見直しやコスト最適化、生産性向上に継続的に取り組むこSocial & Environment

Corporate Governance

Facts & Data円でした。

65 地域概要
67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データ

売上収益増減要因予想

70 財務・非財務ハイライト（億円）

国内事業：1,609億円

海外事業：1,121億円

2,790とにより、販売費及び一般管理費（コアベース）は870 億円、前年度比 7.0％減を想定しています。

20

-174

また、将来の成長に向けた資源投下として研究開発費を290 億円、前年度比 2.5％増と予想し

3

3

3

2,730

27

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）76 11年間の要約財務データ-765

78 Santen の歴史ています。原価や販売費及び一般管理費・研究開発費は調達コストの上昇を織り込んでいる

80 株式情報

ものの、米州の最大限の合理化を含む構造改革やコスト最適化等を推進し、収益性の改善を実現することによりコア営業利益は460 億円と前年度比 4.0％増を見込んでいます。

81 会社概要

海外：為替影響込みの予想値（フル）
ベースについては、営業利益は320 億円を、当期利益は224 億円を予想しています。
IFRS

1,628

96

33

17

215

241

525

35

１中
業績見通しの前提となる為替レートについては、1USドル＝130 円、1ユーロ＝140 円、

1,453

99

35

21

280

261

552

28

一般用
医薬品

サージ
カル

その他

中国

アジア

EMEA

米州

国元＝19.0 円を想定しています。

Index
Target & Strategy

投資活動によるキャッシュ・フローは、268 億円の支出（前期は、352 億円）となりました。主が 21 億円ありました。

Introduction↓

2022年度 医療用
実績

医薬品

↓

↓

※上記の業績予想は現在において入手可能な情報に基づいて作成しています。実際の業績は、事業環境の変化などさまざまな要因により予想数値と異なる結果となる可能性があります。

↓

↓

↓

↓

↓

Last Page（編集後記）
2023年度予想

戻る

75

11年間の要約財務データ

Santen Report 2023

単位：百万円Introduction

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度*3

2021年度

2022年度

日本基準

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

119,066

146,260

161,831

195,291

199,096

224,942

234,026

241,555

249,605

266,257

279,037

Target & Strategy

41,501

57,35356,37372,82974,96686,37890,764

94,831

98,221

109,671

112,950

Social & Environment

36,164

41,642

48,89359,406

62,19368,78871,27373,36079,55484,49996,257

研究開発費

16,71916,862

17,477

19,99022,786

24,39823,75923,341

24,112

26,37728,297

営業利益（ - は損失）

24,681

29,87835,37480,18032,47938,69145,09833,535

12,18735,886-3,090̶

30,40339,08843,067

39,68745,37848,23050,02350,101

46,34844,242

法人税等／法人所得税費用

9,070

10,643

11,831

26,097

8,331

4,000

11,174

10,377

2,562

8,427

9,184

当期純利益／当期利益（ - は損失）

16,52019,71824,03253,373

21,72435,261

31,943

21,714

9,126

27,189-14,983

65 地域概要

̶19,81325,94829,16329,12533,45836,09235,89437,54935,19533,23567 眼科疾患の紹介

純資産／資産合計

199,640

237,640304,200

355,399358,906

388,463391,186

408,768

405,285459,976

421,179

純資産／資本合計

165,132

187,210

211,779

260,009

255,929

287,557

292,572

302,560

309,646

336,844

293,297

負債合計

34,50750,43092,421

95,391

102,977

100,905

98,614106,208

95,639123,133

127,883

営業活動によるキャッシュ・フロー

9,942

26,68625,38622,525

10,84342,84332,89439,94738,80846,04337,147

投資活動によるキャッシュ・フロー

-4,595-7,847-61,70937,052-28,201-8,259-2,935-5,175-53,355-35,169-26,777

財務活動によるキャッシュ・フロー

-21,557-7,95428,960-24,066-28,657-17,631-28,107-12,729-16,685

5,557-37,220

設備投資額（支払ベース）／有形固定資産および無形資産の取得による支出

3,609

5,879

66,440

9,092

9,500

9,937

8,332

9,228

23,80435,841

24,589

減価償却費及び償却費

3,291

2,841

6,958

9,338

9,882

10,896

10,96916,573

17,49817,055

17,2496,334

20,807-41,054

13,433

1,342

32,906

24,56230,71915,004

10,203

12,5583,037.8

2,855.4

309.8

230.9

206.6

1,573.6

4,330.0

210.1

244.6

191.6

79.9

会計年度：
売上高／売上収益
売上原価
販売費及び一般管理費*1

コア営業利益コア当期利益会計年度末：

Corporate Governance

Facts & Data

69 眼科薬市場データ

キャッシュ・フロー：

フリー・キャッシュ・フロー

Index

*2

インタレストカバレッジレシオ（倍）70 財務・非財務ハイライト
73 経営成績および財務分析（ MD&A ）76 11 年間の要約財務データ

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要*1 日本基準では、研究開発費を除いています。
*2 フリー · キャッシュ ·フロー＝［営業活動によるキャッシュ ·フロー］ー［有形固定資産および無形資産の取得による支出］*3 2021 年度第 2 四半期連結会計期間にて Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（ 米国）の取得対価の配分が完了したことに伴い、2020 年度は遡及修正後の数値を記載しています。

Last Page（編集後記）

戻る

7611年間の要約財務データ

Santen Report 2023

単位：百万円Introduction

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度*4

2021年度

2022年度

日本基準

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

195.81

47.78

58.18

128.99

52.96

86.73

78.67

59.16

23.30

68.07

-38.60Target & Strategy

̶

48.01

62.82

70.48

70.99

82.29

88.89

90.00

94.09

88.16

85.86

1,998.44

452.43511.14627.78628.09702.54728.97758.50776.16843.60783.30Social & Environment

20.00

20.00

22.00

25.00

26.00

26.00

26.00

27.00

28.00

32.00

32.00

10.0

11.1

12.0

22.6

8.4

13.0

11.1

8.0

3.0

8.4

-4.7

̶

11.2

13.0

12.4

11.3

12.4

12.5

12.1

12.3

10.9

10.5

資産合計当期利益率）
（％）

8.3

8.9

8.9

16.2

6.1

9.4

8.2

5.4

2.2

6.3

-3.4

自己資本比率／*2
親会社所有者帰属持分比率
（％）

82.6

78.8

69.6

73.2

71.1

73.6

74.4

74.1

76.5

73.4

69.8

0.0

0.0

0.2

0.1

0.1

0.0

0.0

0.0

0.0

0.1

0.1

（倍）
PER（株価収益率）

22.7

19.2

30.1

13.1

30.4

19.8

21.0

31.4

65.4

18.0

-29.3

配当性向
（％）

51.1

41.9

37.8

19.4

49.1

30.0

33.0

45.6

120.2

47.0

ー

期末発行済株式数（千株）（自己株式を含む）

82,46982,58382,653414,192

406,173

406,848399,782

400,028

400,369

400,695

375,886

従業員数
（名）

3,050

3,072

3,230

3,463

3,667

3,805

4,073

4,108

4,229

4,315

4,144

Index

：
1株当たり情報*1（円）EPS（当期純利益／基本的当期利益）
コアEPS
純資産／親会社所有者帰属持分*2
配当金

Corporate Governance

財務指標等：ROE（自己資本当期純利益率／*2
親会社所有者帰属持分当期利益率）
（％）

コアROE
（％）

ROA（総資産当期純利益率／（有利子負債 ÷自己資本／
DEレシオ

65 地域概要*3*2
親会社所有者帰属持分）（倍）Facts & Data

*1 当社は、2015 年 4 月1日を効力発生日として普通株式 1 株につき5 株の割合で株式分割を実施しました。配当金を除く2013 年度以降の 1 株当たり情報については、2013 年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算出しています。1 株当たり配当金については、
当該株式分割の影響を遡及して調整しています。
*2 日本基準では、自己資本は純資産から新株予約権を除いています。
*3 リース債務を除く。
*4 2021 年度第 2 四半期連結会計期間にて Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（ 米国）の取得対価の配分が完了したことに伴い、2020 年度は遡及修正後の数値を記載しています。

67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト
73 経営成績および財務分析（ MD&A ）76 11 年間の要約財務データ

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要

Last Page（編集後記）

戻る

77

Santenの歴史

Santen Report 2023

Introduction

Index

Santen は1890年の創業以来、患者さんと患者さんを愛する人たちに貢献することを目指してきました。

Target & Strategy

130年以上にわたり、社名の由来でもある基本理念の精神は受け継がれ、さまざまな挑戦を経て得た学びは当社の強みとなり、次の成長につながり続けています。

Social & Environment

Corporate Governance

創業 ︱ 基盤構築期

1890 年に、田口謙吉が田口参天堂を開業したのが当社の始まりで

1890年

人々の健康の増進に貢献することを目指し、Santen の挑戦が始動

す。当時の主力製品は、「ヘブリン丸」というかぜ薬でした。明治初期、

Facts & Data

製品展開の歴史

日本では眼病に悩む人々も多く、目薬に対する需要が高かったこと※当社製品の一部。発売開始の年を基準に記載

から、1899 年に「大学目薬」
を発売し、その人気は日本中に広まりました。ここから、目の健康に貢献するというSanten の挑戦が幕を開

1890「ヘブリン丸」

けました。

（かぜ薬）

1899

67 眼科疾患の紹介「大学目薬」

69 眼科薬市場データ
70 財務・非財務ハイライト

第二次世界大戦下の空襲による苦難を乗り越えるため、目薬中心の73 経営成績および財務分析（ MD&A ）事業戦略へと舵を切りました。1958 年には、医療用医薬品事業へ進

〜

1890

1950年代1989

目薬中心の事業戦略と医療用医薬品への進出

出し、1962 年に発売した散瞳薬「ミドリン P」
は、眼科手術や診断に役立つ画期的な薬剤として、
日本の眼科医療の発展に大きく貢献しました。その後も革新的な抗菌点眼薬や緑内障剤などを発売し、
日本の

1962

「ミドリンP」（散瞳点眼剤）

1962「スーパーサンテ」

1987「タリビッド」（合成抗菌点眼剤）〜

78 Santen の歴史

81 会社概要

成長期
2009

76 11年間の要約財務データ

80 株式情報

眼科治療を支える基盤を構築しました。

1990

65 地域概要

創業 100 周年の1990 年には、長期ビジョンを発表。目と健康をテー

1990年代国際化に向け、
グローバルでの生産体制を強化し、欧州市場に参入

マとして最高の製品とサービスで社会に貢献することを掲げ、新たな成長ステージへと突入しました。製品ラインアップの拡充による日1991「サンテFX」

1992「カリーユニ」

1995「ヒアレイン」

Last Page（編集後記）（初期老人性白内障治療剤） （角結膜上皮障害治療用点眼剤）

本での事業成長や滋賀工場竣工などに加え、欧州市場への参入を果たし、世界の患者さんへの貢献に向けた積極的な事業展開に注力
しました。

戻る

78

2000

成長期

「クラビット」（合成抗菌点眼剤）

眼疾患の点眼薬に加え、眼内レンズやサプリメントなど幅広い治療

ソリューションの拡大とアジア地域での事業基盤の構築

2000年代1990

2010（緑内障・高眼圧症治療剤）（緑内障・高眼圧症治療剤）

注力しました。同時に、中国での自社販売や蘇州工場竣工をはじめ、韓国での拠点設立など、アジアでの事業基盤の構築にも取り組みまIntroduction
2010「ジクアス」

2009（ドライアイ治療剤）

2013

2015

「アレジオン」（抗アレルギー点眼剤）「Ikervis」（ドライアイ患者の重度の角膜障害治療用点眼剤）

変革期

世界の人々のティ・カンパニーの実現を目指し、中国・アジア・EMEA を中心に、目の健康への貢献に向け、一気にグローバル化を加速させました。また、2015 年には抗リウマグローバル化をチ薬事業をあゆみ製薬株式会社に売却し、経営資源を眼科領域に一気に加速集中させた眼科のスペシャリティ・カンパニーとなりました。

Index
Target & Strategy

Social & Environment

2020 年までの長期ビジョンとして、世界で存在感のあるスペシャリ

2010年代Santen Report 2023

「コソプト」

選択肢を提供することで、より多くの人々のニーズに対応することに

した。

〜

2008

「タプロス」

Corporate Governance2018「エイベリス」（緑内障・高眼圧症治療剤）

2019「レンティス コンフォート」（眼内レンズ）Facts & Data
65 地域概要〜

2010
目の健康に関する社会課題の解決を目指し、2030 年とその先の世

2020年代「見る」を通じて
人々の幸せを実現する
Social Innovator へ

界を見据えた長期ビジョン「Santen 2030」を発表しました。世界中

2022

2019

「ジクアスLX」「アレジオンLX」（ドライアイ治療剤）（抗アレルギー点眼剤）

67 眼科疾患の紹介

69 眼科薬市場データの一人ひとりが、Best Vision Experience を通じて、最も幸福な人

70 財務・非財務ハイライト

生を実現する世界を創り出すために、外部機関との提携や M&A など、社内外のノウハウと専門性を組み合わせ、真に価値ある製品やサー73 経営成績および財務分析（ MD&A ）ビスの提供につながる挑戦を世界中で続けています。

76 11年間の要約財務データ

78 Santen の歴史

2015： 眼科の専門企業へ

売上高／売上収益推移

国内

2022年度 売上収益

2,790億円

抗リウマチ薬事業を
あゆみ製薬株式会社へ承継しました。

海外80 株式情報81 会社概要

海外比率

2000年度 売上高

1,108 億円

884億円

海外比率
国内比率

36%

2010年度 売上高

国内比率

64%

6％

94％
2000

2005

2010

Last Page（編集後記）

2015

2020

2022

（年度）

戻る

79

株式情報

Santen Report 2023
（2023年3月31日）

大株主の状況（上位10名）

Introduction

株主分布状況
所有株式数（千株）

出資比率（％）

所有株式数別分布状況

所有者別分布状況

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

73,45819.5

自己株式 0.1%

自己株式 0.0%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

31,135

8.3

BNYM AS AGT/CLTS NON TREATY JASDEC

17,410

4.6

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY
505223

13,033

3.5

日本生命保険相互会社

10,662

2.8

株式会社三菱UFJ銀行

9,318

2.5

GOVERNMENT OF NORWAY

7,421

2.0

金融商品
取引業者 3.8%

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 エーザイ口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

6,863

1.8

その他の
法人 5.6%

小野薬品工業株式会社

6,722

1.8

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY
505103

5,202

株主名

個人・その他 10.8%

Index
金融機関 0.1%
金融商品取引業者 0.1%

金融機関 38.3%

外国法人等

41.4%

その他の法人 0.6%

Social & Environment

外国法人等 1.6%

Corporate Governance

株主数

発行済株式総数

375,885,854

30,507株

株価の推移（円）名Facts & Data
65 地域概要

個人・その他

67 眼科疾患の紹介

97.6%

69 眼科薬市場データ

月足ベース
2,500

1.4

TOPIX（東証株価指数）

2,000

70 財務・非財務ハイライト
73 経営成績および財務分析（ MD&A ）

1,500
1,000

年間の高値・安値
年度

Target & Strategy

2018

2019

2020

2021

2022

高値
（円）

2,061

2,234

2,216

1,718

1,251

安値
（円）

1,450

1,408

1,370

1,210

956

76 11年間の要約財務データ

500

0

2018/4

2019/42020/42021/42022/42023/4（年／月）

株式売買高（千株）

78 Santen の歴史
80 株式情報81 会社概要

月足ベース
100,000

株主総利回り（トータル・シェアホルダー・リターン）
年度

2018

2019

2020

75,0002021

Last Page（編集後記）

2022

株主総利回り（%）

97.7

111.4

93.5

78.1

74.3

比較指標：
配当込み TOPIX（%）

95.0

85.9

122.1

124.6

131.8

50,00025,0000

2018/4

2019/42020/42021/42022/42023/4

（年／月）

戻る

80

会社概要
本

Santen Report 2023
（2023年3月31日）

社

参天製薬株式会社〒530-8552
大阪市北区大深町4番20号 グランフロント大阪 タワーA
TEL：06-7664-8621

URL

https://www.santen.com/ja

創

1890年

業

4,144名（連結）

発行済株式数

375,885,854株

株主数30,507名

株式上場市場

東京証券取引所

証券コード

4536

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行株式会社

同事務取扱場所

三菱UFJ信託銀行株式会社 大阪証券代行部〒541-8502
大阪市中央区伏見町3丁目6番3号
TEL：0120-094-777

8,702百万円

資本金

国内外の子会社（ ）内は所在国／設立年
重慶参天科瑞製薬有限公司（中国／2016年）

Santen S.A.S.（フランス／2011年*1）

参天製薬
（中国）
有限公司（中国／2005年）
参天医薬販売（蘇州）
有限公司（中国／2013年）

Santen Holdings EU B.V.
（オランダ／2012年）

Index
Target & Strategy

Social & Environment

参天投資
（中国）
有限公司（中国／2020年）
韓国参天製薬株式会社（韓国／2000年）

Santen Inc.

（米国／1993年）

FTSE4Good
Index Series

FTSE Blossom
Japan Index

FTSE Blossom Japan
Sector Relative Index

MSCI日本株女性活躍
指数
（WIN）

Advanced Vision Science, Inc.

（米国／2001年）

Santen Oy（フィンランド／1997年）

SANTEN LIMITEDLIABILITY COMPANY（ロシア／2017年）

Santen GmbH

（ドイツ／1994年）

Santen Italy S.r.l.

（イタリア／2014年）

Santen Pharmaceutical
Spain, S.L.

（スペイン／2014年）

SANTEN (THAILAND)CO., LTD.（タイ／2014年）（米国／2017年）（日本／2016年）

lnnFocus, Inc.

株式会社クレール（米国／2016年）（日本／1997年）

参天ビジネスサービス株式会社

Eyevance Pharmaceuticals LLC（米国／2020年）

Santen Pharmaceutical Asia Pte. Ltd.

（シンガポール／2013年）（米国／2020年）（日本／2016年）

台湾参天製薬股份有限公司（台湾／1992年*3）
参天製薬
（香港）
有限公司（香港／2016年）

SANTEN PHILIPPINES INC.（フィリピン／2014年）*1 設立当時は Novagali Pharma S.A.
*2 設立当時は Santen Switzerland SA*3 設立当時は大明参天股份有限公司

73 経営成績および財務分析（ MD&A ）76 11年間の要約財務データ

SOMPO

サステナビリティ・
インデックスS&P/JPXカーボン・エフィシェント指数

80 株式情報81 会社概要

Eyevance Pharmaceuticals
Holdings Inc.

SANTEN PHARMA MALAYSIA SDN. BHD.

（マレーシア／2014年）

70 財務・非財務ハイライト

Santen Ventures, Inc.

参天アイケア株式会社（日本／1890年）

69 眼科薬市場データ

78 Santen の歴史

Santen Canada Inc.

（カナダ／2019年）【本社】
参天製薬株式会社

Facts & Data
67 眼科疾患の紹介

Santen Holdings U.S. Inc.

（米国／2002年）

Corporate Governance

65 地域概要

ESGインデックスへの組み入れ状況

Santen UK Limited（イギリス／2014年）
Santen SA（スイス／2014年*2）

Introduction

従業員数

Santen Pharmaceutical Vietnam Co., Ltd.（ベトナム／2020年）

FTSE4Good Index Series 、FTSE Blossom Japan Index 、FTSE Blossom Japan Sector Relative Index はグローバルインデッ
クスプロバイダーである FTSE Russell が作成し、環境、社会、ガバナンス（ESG ）について優れた対応を行っている企業のパフォーマ
ンスを測定するために開発されたものです。FTSE4Good Index Series 、FTSE Blossom Japan Index 、FTSE Blossom Japan
Sector Relative Index はサステナブル投資のファンドやほかの金融商品の作成・評価に広く利用されます。
参天製薬株式会社の MSCI 指数への組み入れ、および本ページにおける MSCI のロゴ、商標、サービスマークまたは指数名称の使用は、 MSCI またはその関連会社による参天製薬株式会社への後援、保証、販促には該当しません。MSCI 指数は MSCI の独占的財産です。MSCI 指数の名称およびロゴは MSCI またはその関係会社の商標またはサービスマークです。

Last Page（編集後記）

戻る

81

編集後記

Santen Report 2023

「Santen Report 2023」発行にあたって
ありがとうございます。
Santen Report 2023をご覧いただき、

Introduction
ついて言及いただいています。

Index

今回は、
昨年 9 月に発足した新体制による新たな中期経営計画を中心に、収益性の改善にレポートの制作にあたっては、
今年も投資家やステークホルダーの皆さまとの対話の中で向けた改革と中長期的成長をテーマにレポートを構成しました。価値創造プロセスについていただいたご意見や各種ガイドラインを参考にしつつ、CEOをはじめとするマネジメントチー

も新たな経営体制やその戦略、社会環境の変化を受け 3 年ぶりに見直しを行っています。
まムとともに各部門が協力してコンテンツを作成しています。本統合報告書の作成プロセス

Social & Environment

た新戦略の考え方をより深くご理解いただくために、「コマーシャル・エクセレンス」の地域展

が正当であり、
記載内容が正確であることを表明します。

Corporate Governance

開、
そしてこれを支える生産や製品創製の状況についても具体的な事例を交えて掲載しました。サステナビリティの観点では、
マテリアリティの優先順位付けを背景に、人的資本に対する

本レポートをご覧いただき、
私たちのチャレンジと事業に込める思いを感じていただければ
幸いです。

森田 貴宏

透明性の向上を念頭に、2 名の社外取締役から取締役会や各委員会における発言やお考えに

2023 年 8 月

・弱視などの視覚障がいに配慮したカラーパレットを採用しています。
・世界各国の社員が応募するフォトコンテスト入賞の写真をデザインの一部として使用しました。

Santen Report 2023 制作メンバー

IR室／ ESG推進・コミュニケーション部
板垣・佐久間・赤尾・田中・井上・加治屋・洞・原田

見通しに関する注意事項

Santen の基本理念に基づく事業活動の全体像と、

本レポートは、当社の戦略・計画・業績などに関する将来の見通しを含んでいます。この見通しは、現在入手可能

情報開示体系

顧客・社会に提供する価値を知っていただけるよう、な情報をもとにした当社経営者の判断に基づいています。実際の業績は、事業環境の変化、新薬の承認時期、為財務情報に、経営戦略、事業概況、サステナビリティ

替レートの変動、行政動向などさまざまな要素により、これら見通しとは大きく異なる結果となりうることをご承知（本レポート）は、そのSanten Report

活動などの非財務情報を総合的に取り入れた統合

おきください。

報告書として編集しています。株主・投資家をはじ

なお、本レポートには、医薬品（開発品を含む）に関する情報が含まれていますが、これらは宣伝広告や医学的アています。詳細、関連情報についてめとした幅広いステークホルダーの皆さまにご理解

ドバイスを目的としているものではありません。

は当社ウェブサイトをご覧ください。

いただきやすいよう、情報を絞り込み、簡潔な記述
トで開示しています。

以下の名称は、提携会社の登録商標です。
（Boehringer Ingelheim KG ）•「アレジオン」「タリビッド」（ 第一三共株式会社）•「クラビット」（テレオン ホールディング ビー．ヴィ．
）•「レンティス コンフォート」

対象範囲
参天製薬株式会社およびその連結子会社

対象期間2022年度（2022年4月1日〜2023年3月31日）。
一部活動については2023 年4月以降を含みます。

参考ガイドライン
IIRC「国際統合報告フレームワーク」

GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」

環境省「環境報告ガイドライン」

経済産業省 「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス2.0」

年度ごとに特に投資家の皆さまに有用と考えるトピックスを中心に掲載し当社の価値創造に対する重要度

Santen Report と編集方針に努めています。詳細な情報は、コーポレートサイ

Facts & Data

執行役員
基本理念 ＆ サステナビリティ グローバルヘッド

取り組みとして特に人材の育成と登用に焦点をあてました。
ガバナンスについては実効性と・視覚障害者情報総合ネットワーク「サピエ」の音声図書企画であるデイジー版を作成しています。

Target & Strategy

統合報告書（Santen Report）

コーポレートサイト
ステークホルダーへの影響度

詳細情報
株主・投資家向け情報

https://www.santen.com/ja/ir

有価証券報告書https://www.santen.com/ja/ir/document/securities

ガバナンス報告書

https://www.santen.com/content/dam/santen/global/pdf/ja/about/governance/governance.pdf

サステナビリティ

https://www.santen.com/ja/sustainability

環境・社会・ガバナンス
（ESG）
データ

https://www.santen.com/ja/sustainability/library戻る82