特集企画／コロナ禍で求められる「適応力」

全国企業倒産状況より記事抜粋

2020 年（令和 2 年）の全国企業倒産

7,773 件。件数は 50 年間で 4 番目の低さ「新型コロナ」関連倒産は 792 件

2020 年（1 〜 12 月）の全国企業倒産（負雇用調整助成金、家賃支援給付金

手元資金を確保し持続化給付金や始まった、いわゆるコロナ融資でこれは、日本政策金融公庫からことがわかります。

における倒産件数は、意外に低いください。２０２０年のコロナ禍

まずは、右のカコミ記事をご覧

国の支援で生きながらえている企業「東京商工リサーチ」などの政府の支援策で「固定費」万円（同 14.2％減）だった。件数は、コロナ

禍の各種支援策に支えられ 7 月以降、6 カ月連続で前年同月を下回った。

年間では 2018 年以来、2 年ぶりに前年を下回った。8,000 件を下回ったのは 30 年ぶり。

1971 年以降の 50 年間では、バブル期の 1989

者は口を揃えます。これは、お金の流れが見渡せない〝ドンブリ経営〟な会社に見られる現象です。

キャッシュフロー経営とドンブリ経営の思考の違い

逆に〝キャッシュフロー経営〟を導入している社長は、手元資金が何カ月分の固定費に相当するのか常に把握しており、更なる悪化に備えて融資を受け、別口座に着金させて必要が無かったら一括返済するようにしています。

キャッシュフロー経営とは「会社が資金調達できました。これはが緩く、平時なら借りられない会有事なので融資や補助金の審査営へ変容・進化するための解決策

ブリ経営からキャッシュフロー経能力」のことです。本稿で、ドンにアクセル全開で踏み込める経営社のお金の流れが見渡せて、本業一様に喜ばしいことなのでしょう

次頁の図１は、会社のお金の収「 コ ロ ナ 融 資 は 一 巡 し た が、 今まると危惧します。

が経営目標を描いたり、経営実績ー経営を導入している会社の社長

ックパズル」で、キャッシュフロ支が視える化できる「お金のブロ後返済ができなくなる会社が出てを幹部社員と共有したりするときとすると、その余波は今年から始ロナ禍に紛れて資金調達していたを紹介します。

年（7,234 件）に次ぐ、4 番目の低水準だった。
か。本来は借りられない会社がコの確保ができたからです。

年比 7.2％減）、負債総額は 1 兆 2,200 億 4,600くるだろう」と、金融機関の関係

2021.59（経産大臣認定 経営革新等支援機関）
一般社団法人 日本キャッシュフローコーチ協会
キャッシュフローコーチ（認定 No 122）
URL https://mirai-keieiken.com/
E-mail info@mirai-keieiken.com

2丸山 一樹丸山未来経営研究所 所長

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キャッシュフロー経営への道！
ドンブリ社長からの変容と進化

債総額 1 千万円以上）は、件数が 7,773 件（前お金のブロックパズルとは
図1

コロナ前はコロナ後はドンブリ経営の社長の頭の中キャッシュフロー経営の社長の頭の中利 益 10

粗利率80％▼▼▼▼▼▼

その他
30
足りないお金

固定費
70

人件費
40
粗利80

売上高
100

労働分配率50％
・売上・社長の生活費・借入・経費・定期積立金の解約 ・返済
・税金・保険金・設備の売却収入 ・定期積立etc
・税金の還付 etc

20
変動費
出支
入収

・お金が目的別に色がついていない

・お金が目的別に色がついている
・お金の入りと出のバランスが悪い

・お金の入りと出のバランスが取れている・判断する基準がない・判断する基準があるに、経営数字を当てはめて意思決倍、ひっくり返っています。

お金の収支バランスが崩れている原因の一つとして、会社のお金僅か数％の改善で利益がに、目的別の色がついていないこ定のために使います。
倍にもなる作戦が短時間で描け

では、図１の左図をご覧くださが漫然と存在していたことを意味

ナ前からこのような感覚の経営者るとても効率が良い図です。
い。これはドンブリ経営の社長のその理由は「学校で習っていなしています。
金の入り）より支出（お金の出）い」からです。もちろん、私も習試算表や決算書が黒字でもこのている方をむしろ尊敬しています。とも事業を創業できる、承継できった記憶はありませんが、習わず現象が起きる場合は、同じ収入でそこで、今までのことは一旦置いて、今後、本格化すると予測されるコロナ禍にともなう大不況と向き合い、短・中・長期的に自社経営のあり方を見つめ直すいい機会と捉えてみましょう。

コロナ禍後の世界観ですが「ウコロナ禍後に訪れる「パラダイムシフト」
経済成長期やバブル経済時は支出例えば、コロナ禍があったからる」のでしょうか…。

イルスを封じ込めれば元に戻れ
コロナ禍の今、この前提条件が題はありませんでした。

より収入の方が大きかったので問支出もそうです。ただし、高度ょうか…。もちろん違います。

では同じですが、性質も一緒でし

どちらも、お金の入りという意味

・銀行の借入で入って来たお金・売上で入って来たお金一例を見てみましょう。とが原因の一つです。

も中身がごっちゃになっているこない感があります。

が大きいので、いつもお金が足り頭の中を図にしたもので、収入（おとが挙げられますが、これはコロ

2310

キャッシュフロー経営を導入して会社にお金を残す！

施をした会社の中で、売上が落ちこその「テレワーク」ですが、実いるように、コロナ禍後の「パラＩＴ系の企業などが既に存在してが増えます。その効果が出ているることで固定費が抑えられて利益

お金のブロックパズルの一番パ分からない」のです。

とめになっており「何に使ったかドンブリ経営は、これがひとまです。

が上手くいきそうかは、一目瞭然している感じです。どちらの経営つまり、基準がなく感覚で判断た、サービスが低下したなど悪影ダイムシフト」は必ず起こります。

ワフルなのは「判断する基準」がルは色付けされています）。

響が生じたケースはほとんどあり当然、不動産、運輸、飲食、宿持てることで、次のような基準も、税引き後利益 + 減価償却費繰越金 1

逆に放置しておくと牙を向いて襲う と、 い つ か 微 笑 ん で く れ ま す。

「会社のお金は定期的に向き合に言えます。

私の経験から、次のことが確実ません。
泊などの業界も、何らかの影響を図を描くことで納得のいく意思決

テレワークは今後も継続され、社員の出社が減れば賃料の高いオ受けることになります。

定が可能になります。

いかかります」最後に、新約聖書に書かれてい・会社にお金が残る適正な粗利率の基準

る言葉が参考になるので読者の皆狭い門から入りなさい。滅び・人件費予算の基準に 通 じ る 門 は 広 く、 そ の 道 も様と共有したいと思います。
このように、人は基準を設ける広々として、そこから入る者が・借金の上限の基準

る 必 要 が あ り ま す。
「ドンブリ経と、その基準に合わせるようにな・根拠ある売上目標の基準

営」から「キャッシュフロー経営」多い。しかし、命に通じる門はなんと狭く、その道も細いこと

マタイによる福音書章 節〜 節か。それを見いだす者は少ない。

か。それとも、コロナ禍後は「狭あなたは、これからもコロナ禍
・銀行が貸してくれるうちに目一杯借りておく択しますか。

前と同じ「広き門」を選択します営能力です。そして、お金に色がぐらいでいいだろうき門」のアイデンティティーを選ーナスを払う・利益が出そうだから基準なくボ・何人
 雇えばいいのか？ エイヤー
で決める

一方、ドンブリ経営は、ります。

環境変化に合わせて経営者も変わうな世の中には戻りません。このコロナ禍後は、コロナ禍前のよキャッシュフロー経営で基準に合わせた行動を！

フィスは必要なく、地方や海外での採用も可能となります。そうす

済4資4
税金 32
返税引後利益 7 税引後利益 7 投

利 益 10へパラダイムシフトされたい方は、続きをお読みください。
図 は、キャッシュフロー経営者の頭の中です。図 では、利益までになっていますが、キャッシ

14％増ュフロー経営は利益から先のお金

7・今期の売上目標は前期のの入りと出、残るお金を見渡す経

7減価償却費の繰戻

粗利率80％

1ついています（本誌はモノクロで10

固定費
70

2

すが、実際のお金のブロックパズ●無料オンライン（Zoom）勉強会のお知らせ
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キャッシュフロー経営者の頭の中
図2

本業のキャッシュフロー

その他
30

この式を覚えるだけで OK ！

人件費
40
粗利80

本業のキャッシュフロー =労働分配率50％
売上高10020
変動費