トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

企業理念

私たちは100年先も輝き続け、世界中の多様な人たちから信頼される企業になるべく、
企業理念「THE SHISEIDO PHILOSOPHY」を定義しました。
私たちは国・地域・組織・ブランドを問わず、THE SHISEIDO PHILOSOPHYを常によりどころとして、世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニーを目指します。

THE SHISEIDO PHILOSOPHYは、以下で構成されています。
1. 私たちが果たすべき企業使命を定めた
2. これまでの150年を超える歴史の中で受け継いできた

3. 資生堂全社員がともに仕事を進めるうえで持つべき心構え
企業理念
企業理念

3

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

私たちは、美には人の心を豊かにし、生きる喜びやしあわせをもたらす力があると信じています。
資生堂は創業以来、人のしあわせを願い、美の可能性を広げ、新たな価値の発見と創造を行ってきました。
これまでもこれからも、
美しく健やかな社会と地球が持続していくことに貢献します。
美の力でよりよい世界を。
それが、私たちの企業使命です。

4目次

トップメッセージ

中長期戦略

サステナビリティ

データ

3

企業理念

6

本レポートについて

11

CEOメッセージ

30

これまでの経営計画

61

サステナビリティマネジメント

81

11カ年財務サマリー

7

ブランドの力15

COOメッセージ

32

SHIFT 2025 and Beyond

63

戦略アクションと中期目標

82

5カ年プレ財務サマリー

32

目指す姿・策定の背景

64

DE&Iのさらなる進化に向けて83

ブランド一覧

33

戦略の概要

65

主な取り組み

85

外部評価

34

事業ポートフォリオと86

会社情報・株式情報

事業構造

35

戦略のポイント

メインビジュアルコンセプト〜Uplifting〜
美しさは、多様性を目指して進化する。資生堂
は、そんな多様性の追い風になることで、美の未来を、カラフルに、ダイナミックに表現していきます。

1 グローバルコスト削減

36

2 ⽇本事業の構造改⾰アクションの完遂、成⻑の加速

資生堂について定義を無限に広げていく。その先に見据えるのは、お互いに認め合い、一人ひとりが美の主人公になれる世界の実現。そんな希望に満ちた

35

38

20

Facts ＆ Figures

22

歩み

23

価値創造プロセス

41

24

経営資源

43

26

価値創造ドライバー

ナビゲーションボタン

3 中国・トラベルリテール

目次

事業の質の⾼い成⻑
40

4 DXの継続強化

ガバナンス

前の表示に戻る

ブランドトップメッセージ68

社外取締役対談

検索

ビューティーイノベーション戦略

71

取締役・執行役

リンクアイコンCM&IOメッセージ72

スキルマトリクス

統合レポート内
外部サイト

26

ブランド

47

人財戦略 CPOメッセージ73

コーポレートガバナンスの特徴

27

イノベーション

50

2023年実績と地域概況

78

リスクマネジメント

28

人財

57

財務戦略 CFOメッセージ

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5トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

本レポートについて発行にあたって編集方針

スキンケアを核とした美の領域拡大、収益構造の転換、事業ポートフォリオの再構築――。資生堂は、今、さまざまな面で抜報告範囲・参考基準

本的な改革に取り組んでいます。企業使命「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でよりよい世界

対象期間

当財務報告期間である「2023年1月～12月」
最新情報を提供する重要性を鑑み、組織体制や施策などについては一部2024年の情報も含みを）」のもと、2030年にスキンビューティ領域における世界No.1を目指す資生堂ですが、厳しい環境変化に直面しています。

ます。

こうした変化に迅速かつ柔軟に対応できる企業へと進化し、競争に打ち勝ち、美の力で世界中の人々を幸せにすることを目指
対象組織

株式会社資生堂および連結子会社

参考ガイドライン

IFRS財団の「統合報告フレームワーク」および経済産業省による「価値協創のしています。
「統合レポート2023」では、こうした価値創造に向けた改革をご理解いただくために、各エグゼクティブオフィサーやブラための統合的開示・対話ガイダンス」を参考に、資生堂の価値創造に関連した

ンドトップ、社外取締役などに加え、改革に取り組む現場社員の声を掲載しています。また、資生堂ならではの価値創造の源

報告に取り組んでいます。
発行年⽉

泉であり、価値創造ドライバーである「ブランド」「イノベーション」

2024年4月「人財」の価値向上の取り組みについても紹介しています。

情報開示の体系

仕様・表現面では、投資家へのヒアリングなどを踏まえ、これまでのオ

プレ財務

ンライン中心の仕様から、PDFを主媒体とし、パソコンなどの画面で閲

財務

報告書

覧・利用しやすい誌面・機能としました。

統合レポート

閲読後、ぜひご感想をいただけますと幸いです。
サステナビリティレポート

統合レポートアンケート
統合レポートアンケート

コーポレートガバナンス報告書
CFO、CIEO、IR部統合レポート制作チーム

有価証券報告書

説明会
イノベーションカンファレンス

ディスクレーマー（免責事項）

決算説明会
個人投資家向け説明会

決算詳細情報について
当該財務情報については、当社企業情報サイトの投資家情報に掲載されている「IRイベント

有価証券報告書」をご覧ください。
企業情報サイト

⾒通しに関する注意事項
本レポートの記載内容のうち、歴史的事実でないものは、資生堂の将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測研究／サプライネットワーク

IRライブラリ

コーポレートガバナンス

株式・社債情報

サステナビリティにはリスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは記載の予測とは異なる可能性があります。

6トップメッセージ

ブランドの力資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

～3年間（2021-2023年）の成長・再起～

新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けた2020年以降、各ブランドは強みの最大活用やブランド戦略の改革に取り組み、回復・成長、あるいは再起・再生への躍動を続けています。

成長事例• 主要な展開地域である日本・中国で成長を継続• 欧州での展開国拡大によるプレゼンスの向上• 最先端の科学の裏付け、強固な愛用者基盤が成長軌道を確保

2020年以降の売上推移（2019年を100とした指数）

2021年には、ハイプレステージ市場の回復基調の中、中国・トラ
ベルリテール事業で2019年の売上規模を超過。その後も、中国の120

ロックダウンや日本製品買い控えなどの影響に打ち勝ち、高い回復力を発揮し成長を継続。2023年には、欧州でも新たにフランス
110やスイスに進出するなどグローバルでビジネスを拡大し、日本や売上高
約1,700億円

100

中国などのアジア市場では成長を継続。また2019年から、ブランド独自のチャリティープログラム「パワー・オブ・ラディアン
ス・アワード」やユニセフとのグローバルパートナーシップなど、90教育を通じて少女たちの社会的地位向上や、女性のエンパワーメ
80
2019

2020

2021

2022

2023

ントの推進に取り組んでいます。

7

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ブランドの力 ～3年間（2021-2023年）の成長・再起～

成長事例• 2021年以降、2桁成長を継続• 「ライトリフレクティングファンデーション」がメイクアップにスキンビューティーの力を導入した画期的な成功事例に• 最先端のデジタルの取り組みとイノベーションによりすべての地域で成長

2020年以降の売上推移（2019年を100とした指数）

2021年には、大胆かつ挑発的なブランドとしての確立された高い評価とコロナ禍を経た欧米市場の正常化により、2019年を超える

160

売上規模に回復。そして、2022年には、資生堂のスキンビュー

140

ティーの知見・技術をメイクアップに適用した「ライトリフレク
ティングファンデーション」が世界中で大ヒット。こうした力強120

い成長は、最先端のデジタルの取り組みとイノベーションの加速
売上高
約1,000億円

100を通じてすべての地域で継続しており、2023年には資生堂で3つ目となる売上規模1,000億円超のブランドとなりました。

80
60
2019

2020

2021

2022

2023

8

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中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ブランドの力 ～3年間（2021-2023年）の成長・再起～

再起事例• 独自技術を搭載した主力商品のリニューアルなどで回復・底上げを実現• 売上構成比の高い中国事業で市場環境悪化の影響を受けるも、ハイプレステージは堅調• 日本・米州・欧州事業でのさらなる売上規模拡大に注力

2020年以降の売上推移（2019年を100とした指数）

2021年は、いち早く回復した中国市場が好調に推移し売上は急回復。2022年以降、売上構成比の大きい中国・トラベルリテール事

110

売上高
約2,100億円

業で、ロックダウン、日本製品買い控え、市場環境悪化などの影

響を大きく受ける中、日本では2023年に前年比で20%を超える成長を実現。画期的なイノベーションやマーケティング強化を進め、

100

日本・米州・欧州事業でのさらなる売上規模拡大に注力していま
す。

90

80
2019

2020

2021

2022

2023

9

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ブランドの力 ～3年間（2021-2023年）の成長・再起～

再起事例• 日本市場の急落・二極化の影響が直撃• 2022年に刷新した新戦略が奏功。最新のコラーゲンサイエン

スに基づいた新商品開発と、既存商品の継続育成により、ヒット商品を創出• ブランド生誕40周年となる2023年、日本事業で大きく回復

2020年以降の売上推移（2019年を100とした指数）

2020年以降、売上の大部分を占める日本市場は停滞が継続。特にスキンケア市場においては消費者が中価格帯から低価格帯にシフ120トする傾向にあり、「エリクシール」はこの影響が直撃。2022年
秋に戦略を刷新し、化粧水・乳液のリニューアルを皮切りに、世

100

売上高
約500億円界をリードする最新のコラーゲンサイエンスに基づいた新商品開発と、既存商品の継続育成により、日本事業では成長基調に転換。

80

2023年には化粧水・乳液、クリーム、シワ改善の3つの戦略市場で売上No.1※1, 2, 3を獲得し、力強い成長を実現しました。

60

40
2019

2020

2021

2022

2023

※1 インテージSLI 基礎化粧品（スキンケア）市場 化粧水・乳液カテゴリー（UVアイテムを除く） メインシリーズランキング 期間2023年1月～2023年12月 推計販売金額※2 インテージSLI 基礎化粧品（スキンケア）市場 クリームカテゴリー（オールインワン、シワ改善アイテムを除く） メインシリーズランキング 期間2023年1月～2023年12月 推計販売金額※3 インテージSLI 基礎化粧品（スキンケア）市場 シワ改善カテゴリー メインシリーズランキング 期間2023年1月～2023年12月 推計販売金額10トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

CEOメッセージ
資生堂は、企業使命「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でよりよい世界を）」のもと、お客さま一人ひとりに合った高付加価値の商品やサービスの提供を目指し、社会価値と経済価値の創出に取り組んでいます。企業価値を成長させるすべての源は、「社員（人財）」という理念のもと人的資本への投資も加速していきます。

取締役

代表執行役

会長 CEO

魚谷 雅彦

11

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

CEOメッセージ
一説によると「コスメティクス（化粧品）」の語源はギリによってより豊かになり、人々を結び付ける力があります。

シャ語の「コスモス（宇宙）」で、「調和の取れているもこれは資生堂のコアバリューでもあり、だからこそ資生堂の」という意味から派生したといわれています。人類は、が、自社のみならず、日本社会の多様性実現に向けた変革

資生堂の2023年業績は、急激な外部環境変化の影響を受

太古の時代から顔や頭に装飾を施し、美しくあることに喜を先導していくべきだと考えています。2024年1月時点でけ、期初計画を大幅に下回る厳しい結果となりました。中びを見出してきました。化粧品は、食品のような必需品で

国内資生堂グループの女性管理職比率は40%を達成しまし

でも、下期の福島第一原発の処理水海洋放出に端を発したはないものの、人間の根源的欲求に根差したものであり、た。2024年4月時点での取締役における女性比率は45%で日本製品の買い控えは当社の業績にも大きな影響をもたら

人生と健康、そして社会生活に影響を与え、「美」のもつあり、エグゼクティブオフィサー・各地域CEOで構成さしました。一刻も早く再び成長軌道に乗るように全社をあ豊かな価値を提供することができます。化粧という行為は、れるリーダーシップチームにおける外国籍比率は30％をげて改革に取り組んでおり、早期の業績回復を実現するこ

いわば毎日の生活に根付いた「日常」そのものです。例え

超えています。このようにさまざまなバックグラウンドやとにより、株主含めすべてのステークホルダーの皆さまかば災害時においても、人々が美の力を通じた心の豊かさを

多様な個性を持つ人財が集まっていることは、資生堂の大らの信頼回復に努めます。

求め、化粧を通じて日常や穏やかさ、そして活力を取り戻きな強みであり、新たなキャリアを求める有能なグローバ

中期経営戦略「SHIFT 2025 and Beyond」は、環境変化

していく光景を、私たちは被災地支援などを通じて何度もル人財を惹きつけることができます。

に応じてさらに進化させ、持続的かつ長期的な成長を目指目にしてきました。私たちは、美容にはただ外見を美しく

また、DE＆Iを実現することが、企業の業績向上につながして「ブランド」「イノベーション」「人財」の3つの重するだけではなく 、心の豊かさにまで通じると考え 、る事例を集積・研究し、その結果を対外発信すべく「資生点領域への投資をより一層強化していきます。

「美」の持つ可能性・永続性を確信しています。

堂DE&Iラボ」の活動をしています。これらの活動を通じ2023年業績を重く受け止め
ステークホルダーからの信頼回復に努める

企業使命を実現すべく、資生堂は2030年に向け「美の力て得られた社内における知見を社会にも広く伝えていきな

企業使命「BEAUTY INNOVATIONSFOR A BETTER WORLD」に込めた想い

を通じて“人々が幸福を実感できる”サステナブルな社会のがら、私自身も経団連のダイバーシティー推進委員長や実現」を目指します。一人ひとりが尊重され、誰もが活躍「30% Club Japan」会長として、他の企業や日本社会に感染症、自然災害、地政学リスクなど、世界がさまざまなできる多様性に富んだ社会、美を心から楽しめる豊かな地

積極的に働きかけ、日本社会の変革に貢献していきます。

課題に直面し不安な状況にある中で、私たち資生堂は本業

球環境への貢献に取り組みます。特筆したいのがダイバー（であるビューティービジネスを通じて何ができるのか、常シティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）につい

さらに、サステナブルな社会に向け、環境面の取り組みにに考えてきました。

てです。美は個人の価値観に立脚し、差別がなく、多様性

ついても、業界をけん引する責務があります。2023年4月

DE&Iのさらなる進化に向けて）

12トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

CEOメッセージには、プラスチック製容器を収集・再生する循環型プロデジタルマーケティング、イノベーション、そして、すべあると考えています。社員がよりよい社会を目指して自らジェクト「BeauRing（ビューリング）」を立ち上げ、て の 原 動 力 と な る 「 人 財 」 で す 。 2016 年 、 「 Thinkの未来と事業を創出し、お客さまや社会に価値をもたらす（株）ポーラ・オルビスホールディングスとともに、実証

Global, Act Local」の考え方のもと、各地域本社に幅広くことで、結果として企業は収益とキャッシュを生み出しま試験を開始しました。このように、「美」を通じたサステ

責任と権限を委譲する、地域とブランドカテゴリーをかけす。それを株主に還元することで、価値創造の好循環を生ナビリティ活動をさらに進化させながら、「世界で最も信合わせたマトリクス型グローバル経営体制を構築・開始し、み出します。その実現に向け2023年11月、創業の地であ頼されるビューティーカンパニー」を目指していきます。

価値創造の現地化を図りました。日本の美の感性は大切にる銀座に、資生堂の未来を担うリーダー人財の育成を目指しつつも、米州は化粧と自己表現とのつながりが強く、欧して「Shiseido Future University」をオープンしました。

州は香りと美に密接な関係があるように、地域によって求

私自身が初代学長を務め、美への感性や心の豊かさ、最先められる価値や体験は異なります。お客さま一人ひとりの端のグローバルビジネス知見を備えた人財開発を積極的に人は一人ひとりが違うように、「美」にもさまざまなかた

美を追求する上では、世界のそれぞれの地域に根差したイ進めます。

ちがあり、さまざまな価値観によって成り立っています。

ノベーションは不可欠です。その成果として、欧州ではプ

この考えのもと、資生堂は2030年ビジョンとして、スキレステージスキンケアブランド「Ulé」を開発・発売、まンビューティーとウェルネスを融合し、生涯を通じて自分た、2023年は初めて欧州の研究拠点から化粧品技術を競ら し い 健 康 美 を 実 現 す る 「 Personal Beauty Wellness

う世界最大の研究発表会「IFSCC」の受賞者が誕生しましCompany」を目指すことを掲げました。

た。米州ではM&Aチームが、皮膚科学をベースとしたプ

このビジョンの達成に向けて中期経営戦略「SHIFT 2025

レ ス テ ー ジ ス キ ン ケ ア ブ ラ ン ド 「 Dr. Dennis Grossand Beyond」においては、コロナ禍の守りから、新たなSkincare」の買収を実現しました。

成長の攻めをテーマとし、積極的な投資を実行してきまし

そして、これらのブランドを強化し、イノベーションの加た。2023年の市場環境変化を踏まえ目標を再設定しまし

速を実現するために、人財への投資をさらに強化します。

たが、未来の成長を確実なものにするべく、価値創造のド

私は「PEOPLE FIRST」という考え方を自身の経営哲学とライバーとなる領域には長期視点で投資を継続していきま

して大切にしており、イノベーションを起こし、企業を成

未来の成長を確かなものにするためには、足元の厳しい事す。重点的に投資を実行するのは、研究開発、品質保証、長させる主体であるPEOPLE（社員）がすべての原動力で業環境に向き合い、抜本的に見直す必要があります。

スキンビューティーとウェルネスを融合し生涯のパートナーを目指す

事業基盤を抜本的に⾒直し、変化に合わせて大胆な選択と集中が実行できる企業へ

13トップメッセージ

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ガバナンス

データ

CEOメッセージ

日本市場の回復の遅れ、中国市場の変化、処理水問題の影響などが当期業績に影響を与えましたが、環境は常に変化して持続的な収益性向上と中長期的な企業価値向上に向けています。グローバルな地政学リスクは注視が必要であり、生年先にも輝く資生堂」であるべく、長期視点でその基盤を強くすることです。
今年は、CEOとしての任期の最終年度となります。後継者で成AIなどのデジタルの進化は市場のシナリオを変えます。重こうした取り組みを迅速かつ着実に実行するため、ガバナンある藤原社長 COOと二人三脚で取り組み、引き続き経営戦

要なのは、その変化にあわせて自分たちの事業領域やポートス体制を変更し、指名委員会等設置会社に移行しました。資略の実現と成長の回復を目指していきます。また、日本国内

フォリオを大胆に見直し、選択と集中を行うことです。

生堂はこれまで経営の監督と執行を分離するガバナンス改革だけでなく世界中の店頭・営業拠点・研究所・工場・オフィ

コロナ禍に実行したグローバルな事業構造改革の完遂に続いを進め、モニタリングボード型を指向した取締役会運営など、

スなどの現場に足を運び、頑張っている多くの社員に直接会て、さらなる構造的な変革が必要となります。そのため、透明性・公正性を確保しながら、戦略策定とその迅速な執行

い、語りかけ、意見を聴き、鼓舞し、資生堂の未来をつくる

2024年に「グローバルトランスフォーメーションコミッ

を行うためコーポレートガバナンス進化に向けた取り組みを人財育成に多くの時間を割いていきたいと考えています。

ティ」を立ち上げ、私が委員長を務めています。

行ってきました。今回の機関設計の変更はさらなるステージ

そして、これらの取り組みを通じ、研究開発の力、ブランド

当委員会は、各地域・領域の責任をこれまで以上に明確化し、進化を目的としています。取締役会は長期のビジョン・戦略の力、人財の力という資生堂の持つ本来の「底力」を大いに確実な実行につなげるため、9つのタスクチームで構成されの決定とそれらの執行の監督に集中し、執行側は大幅な権限発揮することにより、必ず成長を実現し、株主・投資家の皆ています。縮小均衡に陥いることのないように、重点領域へ委譲のもとスピードと柔軟性を持って意思決定および業務執さまのご期待に応えていきます。これからの資生堂に、皆さの投資を継続しながらも、全社的なコスト削減をさらに推し行を担います。経営環境の不確実性が増す中で、戦略の実効

まのご支援をお願いいたします。

進め、持続的な安定成長を目指します。事業譲渡などを経て性が高まり、株主・投資家の皆さまにとっても、より透明で収益性が向上した米州・欧州事業は、さらなるブランド力の分かりやすい経営を行えるものと考えています。

強化と地域研究拠点の研究開発力向上、M&Aなどを通じ、（成長を加速します。

私は10年前、資生堂の社長に就任した際に、２つの重要な経

そして、世界で競争するグローバル企業として必要な収益水営方針を自らの「覚悟」として掲げました。それは、「日本準である「コア営業利益率15%」を目指して成長と投資サイの宝」ともいわれるこの資生堂という素晴らしい会社を「真クルを回していきたいと思います。

のグローバルカンパニー」としてさらに成長・発展させ、世コーポレートガバナンスの特徴）

界での存在感を高めること、また、資生堂が「これから100

2024年2月 米州を訪問

14

トップメッセージ

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中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

COOメッセージ
資生堂が持続的に成長するためには、勝つべき領域で勝つための選択と集中、核となる部分のさらなる強化が不可欠です。
そのために、まずは高収益体質の確立に向けた事業構造改革を完遂します。
そして、高い付加価値を生み、新しい美の価値の発⾒・創出を続ける企業へと進化していきます。

取締役

代表執行役

社長 COO

藤原 憲太郎15

トップメッセージ

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サステナビリティ

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データ

COOメッセージ
創出の面でも極めて重要です。グループ全体の改革と一体

長には、核となる領域への選択と集中が鍵となります。そ化させながら、過去のしがらみに縛られない抜本的な事業して、その核への投資・効果的な事業運営を機動的に実践

資生堂の社長COOに就任し、1年が経ちました。

構造改革が不可欠であることから、2023年9月より私が資するには、組織構造の最適化、固定費の削減による高収益

事業環境の変化の速さと、その影響の大きさを実感すると

生堂ジャパン会長として改革を自ら主導する体制としまし

体質への転換が不可欠で、今こそ事業構造改革を断行すべ

同時に、不安定な外部環境を生き抜き、そして勝ち抜くた

た。資生堂ジャパンの社員には、オペレーションの複雑性きだと判断しました。

めに、企業の核となる部分を強くすることの重要性を改めやリソースの分散により、組織の努力が効率的に結果につ

これらを通じて目指すのは「世界で勝てる日本発のグローて意識した1年でもありました。

ながっていない実態や、収益構造上の課題を余すところな

バルビューティーカンパニーへ」の体現です。その1つの指2023年は、コア営業利益が期初計画から大幅減少の398億円

く共有しています。このようなコミュニケーションを繰り標であるコア営業利益率15％という目標を達成するために（前年比22%減）となるなど、厳しい業績となりました。処

返し、組織全体で改革に向けて邁進しています。結果、は、投資と成長のサイクルを回し続けられる高い収益構造

理水放出後の日本製品への逆風は、中国および中国人旅行

2023年は成長が加速し、注力領域でシェア拡大を実現、の確立が喫緊の課題です。目標達成に向けたマイルストー

客の多いトラベルリテール事業を直撃し、大きな売上影響

収益性も前年から大幅に改善、黒字転換することができまンとして、2025年に9%を目指します。事業構造改革を完遂をもたらしました。以前より経営課題としてあがっていた、した。米州・欧州事業は、長らく厳しい業績が続いていまし、持続的成長と利益拡大を果たす事業基盤を構築します。

中国偏重の売上構成の脆弱性と、他地域の成長加速によるしたが、事業譲渡などを経て黒字に転換、ここからは成長

そのために最優先で実行するのが400億円超のグローバルコ

地域ポートフォリオ見直しの必要性を再確認しました。結を加速し利益を拡大していく段階に入りました。投資のメスト削減です。各地域で緻密な計画を策定・実行しており、果として、会社全体が高い危機感を共有し、ありたい姿へ

リハリが効き、伸ばすべきブランドが成長した結果 、2024年上期中には主要なアクションを完遂する計画です。

の進化の方向性を認識することができた、ともいえます。

2023年の売上高は両事業ともに前年比で2桁成長となり、そして、不透明かつ不安定な事業環境下でも安定的に利益

私たち経営陣は、こうした状況を今後の成長に向けた変革

成長モメンタムが加速しています。

を上げられるオペレーション体制、すなわち、数量増のみ

厳しい業績を変革への機会とするの機会にしなければならないと、決意を強くしています。
一方、米州・欧州・アジアパシフィック事業では力強い成事業構造改革と持続的成長の取り組みに注力

ならず、ブランド・商品ミックスの改善や価格戦略も含めたグロスプロフィット最大化を追求する体制への進化を急長を果たし、また日本事業では実行中の戦略により着実な2023 年 か ら 開 始 し た 中 期 経 営 戦 略 「 SHIFT 2025 andぎます。資生堂の中核領域は中・高価格帯であり、付加価

成果を生んでいる点は心強く感じています。

Beyond」は、戦略の骨子は維持しながらも、事業環境の値を上げることで成長する事業でもあります。そのために日本事業の再生は、収益力の観点のみならず、全社の価値変化を踏まえ、目標を再設定しました。資生堂の持続的成は、研究開発とブランド、そして人財への投資は欠かせま
16トップメッセージ

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ガバナンス

データ

COOメッセージ

せん。構造的に付加価値を上げ続け、収益成長を図る事業す。大きなテーマとなるのは、私が強いこだわりを持つれるハイプレステージや、「NARS」「Drunk Elephant」

体質となるには、効率的にグロスプロフィットを拡大し、「自己革新」です。「持続的な成長」「稼げる基盤構築」、など当社の多様なブランドポートフォリオを活用し、勝つ

これらの価値創造ドライバーへの投資を強化することが極

そして「生活者起点」を実現すべく、｢ブランド成長戦べき領域で勝ち抜き、事業構造も高収益体質に転換していめて重要です。

略」｢タッチポイント戦略」の強化と「人財変革」を戦略きます。

こうした考えのもと、他に類を見ないユニークな、資生堂の柱として掲げています。「人財変革」では、社員一人ひ米州事業では、「NARS」「Drunk Elephant」に加え、ホならではの価値創造を目指した「付加価値型経営モデル」

とりのキャリア志向に合わせた「ミライキャリアプラン」

ワイトスペースだったダーマ領域を補完するブランドとしの確立に取り組んでいます。このモデル構築にあたっては、を設計しており、積極的な投資を通じた能力向上と、次のて｢Dr. Dennis Gross Skincare｣を買収し、ブランドポー

改めて｢付加価値｣を因数分解することが必要だと考えておキャリアへの挑戦を支える早期退職支援プランを実施しま

トフォリオを一段と強化しました。欧州事業についても、り、各領域・ブランドのリーダーたちと価値の構成要素をす。何としてもこの改革を完遂し、世界に価値を発信して

フレグランスブランドが収益化したことで、スキンケアブ

議論し、持続的な成長に資するKPI、いわゆる非財務（プいく事業に転換していきます。（

ランドへの投資強化という好循環を確立できました。アジ戦略のポイント❷）

レ財務）指標を検証しています。私は150年以上資生堂がアパシフィック事業は、各国・地域の市場規模は大きくな支持され続けてきた根源的理由は「新価値創造力」にあるいものの成長余力は大きく、その中で確たるシェアとデジと考えています。生活者理解に立脚したアイデア創出、研タル基盤を築いてきました。これら3地域は、積極的な経究開発、人財育成などを可視化することを目指し、資生堂

営資源投下により、さらに成長を加速させていきます。

の価値づくりをモデル化していきたいと考えています。

2030年に向けて変革を続け、世界で飛躍する
各地域が勝つべき領域で勝つ事業ポート
フォリオ

日本事業の改革説明会

こうした改革を通じ、新しい美の価値の発見・創出に挑戦

中国・トラベルリテール事業は引き続き重要市場であるこし 続 け る 企 業 へ と 進 化 を 図 り 、 「 Personal Beauty

今後の事業ポートフォリオについては、事業環境変化に強とには変わりません。処理水放出後の日本製品買い控えは

Wellness Company」の実現を目指します。一方、この姿

く、バランスの取れた地域構成を構築していくことが重要

あくまで短期的なものと捉えている一方、消費動向の変化、を実現し世界で飛躍し続けるためには、「SHIFT 2025です。まず日本事業では、収益基盤を再構築すべく、事業市場の多様化・複雑化の傾向は構造的な潮流となっていま

and Beyond」以降も変革を続ける必要があります。コア

構造改革「ミライシフト NIPPON 2025」を実行しています。「ザ・ギンザ」や「クレ・ド・ポー ボーテ」に代表さ営業利益率15%という目標は2028～2029年に達成できると17

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

COOメッセージ

見込んでいますが、早期達成に向け、全社の知恵と実行力を総動員していきます。

サステナブルな社会の実現に向けた、
資生堂ならではの取り組み

まず、既存事業の成長加速として2026年以降の売上高

禍におけるロックダウン中に外出できずストレスを感じる
社員やその家族に向けて、親子で自宅で楽しめるヘアアレ
ンジ動画などがビューティークリエーション部門から配信

CAGR+5%超を目指します。次に、競争力のある企業体質

2030年に、資生堂が目指す提供価値は「美の力を通じてされ、非常に助けられた経験があります。「美の力」によをさらに強化するため、恒常的にコストの最適化を継続し“人々が幸福を実感できる”サステナブルな社会の実現」でる、資生堂ならではのサステナビリティ活動で社会に貢献ます。さらに、M&Aや他社との協業などによる事業展開す。その実現に向け、各地域・事業でも事業戦略とサステできる企業でありたいと考えます。（

を進め、新領域での収益拡大を目指します。また、資生堂

ナビリティ戦略とを一体化させた活動を推進しています。

ティ）が世界に誇る技術と知見のもと、新領域・カテゴリーを自社会からの期待や要請が高い環境領域では、地球環境の負ら創造することに挑戦し続けます。具体的には、IFSCC※

荷軽減、サステナブルな製品の開発、サステナブルで責任受賞技術を活用した「たるみ」市場の創出や、肌の可能ある調達が重要になりますが、特に私が重視しているのは

私 の COO と し て の 主 た る 役 割 は 、 「 SHIFT 2025 and性・美のポテンシャルを広げる「第二の皮ふ」セカンドス

バリューチェーン全体での取り組みです。気候変動では

Beyond」の事業構造改革を完遂し、資生堂を成長軌道に

キン、ファンデ美容液などの取り組みを進めています。加

Scope 3が今後の注力課題になりますし、他企業との連携回帰させることです。

えて、本格始動したインナービューティー事業では、美のの必要性や、業界をけん引していく責務も感じています。

また今後に向けては、現状からの改善だけではなく、大胆独自知見をもとに新しい健康美習慣で新市場を創造します。

また、私たちはビューティーカンパニーとして、インクに将来をデザインし、社会の視点を経営に取り入れ抜本的ルーシブな（包摂性豊かな）社会づくりへの貢献を大切にな変革を果たしていくことが不可欠です。そのため、ビしており、ジェンダー平等や人権、そして美の力によるエジョンや戦略の方向について、株主・投資家の皆さまとのンパワーメントに注力しています。2024年1月に起きた能対話を充実させるほか、スピードと実行力を有する経営

登半島地震では、被災された方々に少しでも元気になってチーム体制の整備を進めていく構えです。

いただくため、ビューティー支援活動を実施し、ハンドケ

改革、成長、そして価値創造の面でも、皆さまからの期待

アやタッチケアに加え、スキンケア商品などの提供を行いに応え、超えていく企業となっていく所存です。今後ともました。また、私自身も中国を担当していた際に、コロナ

一層のご理解・ご支援をお願いいたします。

サステナビリ

私のコミットメント※ 国際化粧品技術者会連盟（世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関）

18

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

Facts ＆ Figures
会社概要

グローバル展開※2

人財イノベーション

創業

展開する国と地域

従業員数※3IFSCC※6大会での受賞数※7

1872 年

約120

3.6 万人

31回

世界のビューティー企業売上順位※1

生産拠点

従業員の国籍※4

研究開発費

No. 8

11

約100 カ国・地域

276億円

⽇本・アジア発のビューティー企業売上順位※1

研究開発拠点女性管理職比率※5

研究員数※8

No.1

6

58.8％

⽇本 40.0% 海外 72.0%

売上構成比 2.8%

約1,200人※1 出典：WWD Beauty Inc’s The 2023 Top 100 Beauty Companies ※2 2024年4月時点 ※3 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数を含む。臨時従業員には、契約社員・パートタイマーを含み、派遣社員を除く※4 2024年1月時点 ※5 国内は2024年1月1日時点、海外は2023年12月末時点 ※6 国際化粧品技術者会連盟（世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関）※7 2023年12月時点、最優秀賞および優秀賞の合計回数。数字には2021年まで奇数年に開催されてきた｢IFSCC Conference｣における受賞回数含む ※8 2023年12月末時点（研究スタッフ含む）

20

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

Facts ＆ Figures

2023年実績
売上⾼

売上高／コア営業利益／コア営業利益率の推移※2

9,730億円（億円）
12,000

売上⾼（左軸）

7,777

7,620

10,674

10,352

10,0519,000（億円）（％）
2,000 14.0

11,315

10,948

10.1

9.9

8,503

コア営業利益率（右軸）

コア営業利益（右軸）10,100

9,730

9,209

1,500

10.5

1,000

7.0

500

3.5

0

0

7,631
8.0

コア営業利益

398億円

6.5
6,000
4.9

4.3
1,084

3,000

コア営業利益率

4.1%

276

377

2015/03

2015/12

1.6
416

368
2016

2017

2018

2019

9.4%

ROE

4.0%
3.6%

398

2021

2021

2022

2023

IFRS

注力領域

その他※3

日本

382億円

2,599億円

プレステージ売上構成比※461%

トラベルリテール

ROIC

2020

日本基準

地域別売上
EBITDAマージン※1

513

426

150

0
2014

4.1

1,138

804
496

4.2

4.0

3.6

4.8

1,325億円
報告セグメント別
売上⾼
欧州

中国

1,169億円

2,479億円

米州

アジアパシフィック

1,103億円

673億円

Eコマース売上構成比※433%※1 コア営業利益＋減価償却費（使用権資産の減価償却費を除く）+ 償却費※2 2015年12月期より、当社および3月決算であった連結子会社は、決算日を3月31日から12月31日に変更。この変更に伴い、当社とすべての連結子会社の決算日が統一され、2015年12月期においては、当社および3月決算であった連結子会社は4月1日から12月31日までの9カ月間、12月決算である連結子会社は1月1日から12月31日までの12カ月間が連結対象期間。2022年第1四半期より、IFRSを任意適用（日本基準：営業利益、IFRS：コア営業利益）※3 本社機能部門、㈱イプサ、生産事業および飲食業などを含む ※4 為替影響および事業譲渡影響を除く

21

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

歩み
東京・銀座に⽇本初の民間洋風調剤薬局として創業

創業

経営
1897

化粧品業界へ進出

1910s〜30s

ビジネスモデルの礎を確立

1950s〜

グローバル各地域拠点の確立

資生堂の価値創造において、「ブランド」「イノベーション」「人財」は、特に重要な経営資源です。これらは、⻑い歴史の中で進化と研鑽を積み重ね、資生堂ならではの価値創造の源泉となるとともに、今後も成⻑を続けるための「価値創造ドライバー」となっています。

ブランド
1897 超ロングセラー化粧液「オイデルミン」発売

イノベーション

人財

1916〜

研究体制の礎を確立

1934

1948〜

近代科学の領域を取り入れた化粧品開発へと発展

現在の美容部員の前身、「ミス・シセイドウ」の活動を開始

1980s〜

女性社員の活躍、多様な働き方に合った労働環境整備

1960s〜 物理化学、皮膚科学、毛髪研究に注力画像1982 「クレ・ド・ポー ボーテ」誕生
画像

1983 「エリクシール」誕生
2000 「NARS」買収

2014〜
地域×ブランド マトリクス型グローバル
経営体制を開始
2019

中長期戦略

グローバルプレステージ領域に集中

ビューティーウェルネス領域の強化

2017

国内女性管理職比率30％達成

2019 「Drunk Elephant」買収

デジタル・AI活用の強化

2018

グローバル本社において
英語公用語化DYNAMIC HARMONY制定

人財投資の強化

企業理念「THE SHISEIDO
PHILOSOPHY」を策定

2021〜
成⻑基盤の再構築

中長期経営戦略

スキンビューティーへ注力

2023〜

中期経営戦略22

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

価値創造プロセス

美の力を通じて、「人々が幸福を実感できる」
サステナブルな社会の実現
スキンビューティー No.1

人財・組織風土
人的資本

ブランド
ブランド

ブランド・技術
知的資本
生産拠点・体制

価値創造ドライバー

製造資本

経営資源
経営資源

イノベーション
イノベーション

ブランド価値の向上
バリューチェーン
エンゲージメント

スキンビューティー領域の拡大
ブランド・イノベーション・人財への積極投資
さらなるグローバル事業成長
DXの継続強化

社会関係資本

人財
人財

中長期戦略
中長期戦略

原料・エネルギー
自然資本
企業理念
企業理念
財務資本

23

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

経営資源
価値創造戦略の推進にあたり、資生堂の経営資源の中で重要となるもの、特徴的なものを下表にまとめました。
現状の社内外の状況を踏まえて課題を抽出するとともに、創出価値を⾼めるための資源投下の方向性を示しています。
重要なテーマ

人財・組織風土

多様なプロフェッショナル（人的資本）

関連指標※1⚫ 従業員：3.6万人⚫ 従業員の国籍：約100カ国・地域⚫ 女性管理職比率 ：課題

58.8％※2（日本40.0％、海外72.0％）⚫ 人と組織の開発⚫ グローバルリーダーや人財採用・育成基盤

14,000人⚫ LinkedIn Learningグローバル受講者数 ：約：約9,600人（全社員の27%）⚫ デジタルアカデミー受講者数

社員エンゲージメント

ブランド・技術

グローバル研究開発体制⚫ グローバル全体でのエンゲージメントスコア

6：約1,200人⚫ 研究員数※4

生産拠点・体制

化粧品領域の盤石化・
将来の成長基盤の創出⚫ IFSCC※5大会での受賞数※6 ：ブランドマーケティング・
お客さまインサイト⚫ 日本売上：⚫ 研究開発費売上比率No.1⚫ グローバル共通の人財採用・育成基盤

の整備
人財戦略
人財戦略

育成・活躍促進

31回

：2.8%

⚫ 既存ブランドの価値向上⚫ スキンビューティー領域の研究開発⚫ 新領域への挑戦⚫ インナービューティー領域の研究開発⚫ GIC・RIC※9・ブランド間の⚫ マルチハブ体制の構築と推進

連携

ビューティーイノベーション戦略
ビューティーイノベーション戦略⚫ CRM強化、お客さま情報・「エリクシール」※7「アネッサ」※8

タッチポイントの統合

ブランドトップメッセージ
ブランドトップメッセージ⚫ 品質・安全・サステナビリ⚫ オペレーションのDX化による生産性向上⚫ 生活者プロファイルの保有蓄積⚫ 社告を伴う消費者・流通からの製品回収（リコール）：0件⚫ 監査実績：76件（医薬品・医薬部外品・化粧品の製造所監査 64件、その他 12件）

ティのグローバル体制構築（製造資本）
機動的で柔軟な製品供給・生産効率化⚫ グローバルで活躍できる人財の育成

肯定的回答率：65％※3⚫ 研究開発拠点 ：（知的資本）

最高水準の資生堂品質

専門性の高い人財の採用・資源投下の方向性⚫ 原価率：26.7% (実質⚫ 需給予測精度向上

23.1％※10)⚫ 在庫回転日数（DSI）：197日（実質235日※11）⚫ 生産性向上⚫ グローバル労働安全衛生マネジメント

システムの構築・展開⚫ グローバル物流・生産体制の最適化⚫ リードタイム短縮

グローバル生産体制
※1
※2
※3
※4
※5

⚫ 生産拠点：

サプライネットワーク
サプライネットワーク

11

2023年12月末時点または2023年実績
国内は2024年1月1日時点、海外は2023年12月末時点
2022年実績。隔年調査
2023年12月末時点（研究スタッフ含む）
The International Federation of Societies of Cosmetic Chemists（国際化粧品技術者会連盟）の略。世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関※6 2023年12月時点、最優秀賞および優秀賞の合計回数。数字には2021年まで奇数年に開催されてきた「IFSCC Conference」における受賞回数含む※7 インテージSLI 基礎化粧品（スキンケア）市場 メインシリーズランキング
期間2023年1月～12月 推計販売金額※8 インテージSRI+ サンケア（ミルクタイプ）市場 金額シェア
期間2023年1月～12月※9 GIC: グローバルイノベーションセンター RIC: リージョンイノベーションセンター※10 事業譲渡に伴う製品供給および減損影響等除く、実質ベース※11 事業譲渡に伴う製品供給および減損影響除く（試算値）

24

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

経営資源

重要なテーマ

関連指標※1⚫ ブランド旗艦サイト数：

バリューチェーン・
エンゲージメント

お客さまエンゲージメント

資生堂 ライフクオリティー メイクアップ ：4カ国・地域

サプライヤー
エンゲージメント（自然資本）

エネルギー・CO2
使用資源（水、廃棄物管理）

使用資源（原材料）

収益構造

財務資本
財務基盤・
キャッシュポジション
資本効率
※1
※2
※3
※4
※5

⚫ データに基づく、一人ひとりに

LAVENDER RING MAKEUP＆PHOTOS WITH SMILES（がんサバイバー支援）：5カ国・地域

オープンイノベーション

2023年12月末時点または2023年実績
資生堂全事業所（対2019年）
資生堂全事業所を除くバリューチェーン全体（対2019年）
資生堂全事業所、売上高原単位（対2014年）
2023年実績は2024年中に開示予定

資源投下の方向性

141⚫ 美の力による自己効力感の醸成（社会関係資本）

原料・エネルギー

課題

30回

延べ653組

延べ43,562人⚫ 多様な人財の活躍と企業成長との関係を研究する「資生堂 DE＆I ラボ」⚫ 研究開発領域において多数のアカデミアとの共同プロジェクトを推進⚫ 1次サプライヤーアセスメント比率：99%⚫ 戦略サプライヤーアセスメント比率：100%⚫ CO2排出量削減: SBTi, Scope 1・2※2：2024年中に開示予定⚫ CO2排出量削減: SBTi, Scope 3※3：2024年中に開示予定⚫ 水消費量削減※4：37%（2022年実績※5）⚫ サステナブルな容器への切り替え※6：64％（2022年実績※5）

最適なビューティー体験を提供⚫ 顧客価値を共創する

循環型モデルの構築⚫ 持続可能で責任ある原材料の調達36%（2022年実績※5）⚫ サステナブルな紙への切り替え※8：97%（2022年実績※5）⚫ コア営業利益率：4.1%⚫ プレステージ売上構成比：61%※9⚫ EBITDAマージン：9.4%⚫ ネットデット・エクイティ・レシオ

：0.06倍⚫ ROIC

：4.0%

⚫ ROE

：3.6%

各種機関・団体との連携強化
DXの継続強化
DXの継続強化
DE&Iのさらなる進化に向けて
DE&Iのさらなる進化に向けて⚫ 環境負荷削減⚫ サステナブルなパーム油への切り替え※7 ：⚫ 課題解決に関連する他企業、(CO₂、水、廃棄物)⚫ 使い捨てプラスチック量削減⚫ 環境負荷軽減のための設備強化⚫ 環境配慮処方・パッケージ開発

サステナビリティ
サステナビリティ⚫ 収益性改善⚫ M&A・新領域への投資⚫ マーケティングROI向上⚫ さらなる運転資本改善⚫ 在庫回転率向上

財務戦略
財務戦略

※6 プラスチック製容器について※7 パーム油換算重量ベース、RSPOの物理的なサプライチェーンモデルによる認証（アイデンティティ・
プリザーブド、セグリゲーションまたはマスバランスに基づくもの）※8 紙重量ベース、製品における、認証紙または再生紙など※9 為替影響および事業譲渡影響を除く

25

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

価値創造ドライバー
企業使命および2030年ビジョンの実現に向けた価値創ブランド

グローバルブランド売上構成比

カテゴリー別売上構成比率

造ドライバーの中でも、生活者や社会に直接的なインパ
その他

クトをもたらす「ブランド」の価値向上は、当社の生命
フレグランス線でもあります。ブランドポートフォリオにおいては、
資生堂の強みがあり成長市場でもあるスキンビューティー領域にフォーカス

プレミアム

し、明確化した戦略的位置づけのもと、経営資源を集中投下しています。徹
底した生活者インサイトの理解に立脚した、感性に響くアイデアの創出やブ

2019年

2023年

2023年

ランド構築に取り組み、資生堂ならではの高付加価値ブランドの継続的な創出を目指します。
プレステージグローバルブランド
アジア
ブランド

フレグランスブランド

26

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

価値創造ドライバー

ビューティーイノベーション戦略
ビューティーイノベーション戦略

2030年ビジョンの実現には、イノベーションによるブラ

イノベー
ション

データ

IFSCC※1大会での受賞数

国内・海外他社比較※2

ンド価値の向上、循環型の価値づくり、そして新領域への挑戦が不可欠です。資生堂は長い歴史を通じ、IFSCC※1

31回

受賞実績が示すように、皮膚科学、マテリアルサイエン
ス、感性研究などの優位性を確立するとともに、エイジングへのアプローチ
や紫外線対策など、常に新しいカテゴリーを創造してきました。2021年か
11

らは、こうした業界屈指の研究開発力をブランド成長に結び付けるべく、ブ

8

6

ランドイノベーション改革を推進。研究開発理念｢DYNAMIC HARMONY｣の制定、研究開発機能・体制の整理に加え、3つのイノベーションの柱と

4
1

当社

1

競合他社
IFSCCバルセロナ大会｢脱単一カルチャー ｣というアプローチを定めた革新に取り組んでいます。

Resources

Value Creation

基礎研究の強み

OutputSkin Beauty
INNOVATION

Outcome

既存ブランドの価値向上※3

化粧品領域の盤石化

循環型の価値づくり※4

環境・社会問題の解決

新領域※5への挑戦

将来の成長基盤創出

世界6カ所の研究拠点の連携
外部リソース活用
多様なプロフェッショナル

研究開発理念DYNAMICHARMONY

研究成果のSustainability
INNOVATION

幅広い活用による
ROIの最大化Future Beauty
INNOVATION※1 The International Federation of Societies of Cosmetic Chemists (国際化粧品技術者会連盟)の略。世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関※2 2023年12月時点、最優秀賞および優秀賞の合計回数。数字には2021年まで奇数年に開催されてきた｢IFSCC Conference｣における受賞回数含む※3 競争優位領域：スキンケア、サンケア、ベースメイク、強みの応用・拡大：メディカルビューティー、敏感肌対応など※4 サステナブルな原料調達、成分／処方、製品開発など※5 美容機器、インジェスティブルビューティー （食品等）

27

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

価値創造ドライバー

人財戦略
人財戦略

人財

グローバルエンゲージメント調査

女性管理職比率※1

資生堂は「PEOPLE FIRST」の考えのもと、価値創造の肯定的回答率※2

源泉であり、原動力である「人」を最も重要な資本と位（％）

置づけてきました。私たちは、ヘリテージや多様性を尊グループ全体80

重する風土といった強みを活かし、多様なプロフェッ

67.5

ショナルがさらに活躍できるように、資生堂における価値創造の現場である
60

職場・文化として目指すべき姿を 「Beauty Innovation Atelier（ビュー

40

海外

（％）
80

70.3

70.7

72.0

72.0

57.5

58.3

58.1

58.8

37.3

37.6

2022

2023

76

76

65

52.7

ティー・イノベーション・アトリエ）」とグローバルに定義し、人・文化・組織の面から資生堂を変革していきます。

日本

33.1

34.7

2020

2021

40.0

20

60

40

Resources

Value Creation

多様なプロフェッショナル

人と組織の開発

社員のパッションの向上

トップタレントの採用

リーダーシップの向上

組織変革と
ワーク・スマート※3「Beauty Innovation Atelier」を通じたイノベーションカルチャーの醸成

2024

Output

2017

2019

2022

OutcomeOUR DNAOUR PRINCIPLES
グローバル共通の人事基盤・育成システム

イノベーション創出、
売上・利益拡大※1 国内は各年1月1日時点、海外は前年12月末時点※2 隔年調査。2022年から調査の設問を変更。今後は2022年データを起点にスコアの推移はモニタリングしていく予定※3 最適な組織の在り方を模索しながら、ITツールやAIを徹底的に活用し、生産性の高い組織の構築を目指す

28

中長期戦略トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

これまでの経営計画
VISION 2020とWIN 2023

VISION 2020（前半）

VISION 2020（後半）

事業基盤の再構築

成長加速の新事業戦略

WIN 2023

資生堂は2015年、「世界で勝てる日本発のグローバル

スキンビューティーカンパニーへの基盤構築ビューティーカンパニー」の実現に向け、中長期戦略「VISION 2020」を開始しました。プレステージブランド

改革の実行・好調な業績

コロナ影響による経営環境激変への経営資源投下と成長基盤の強化、各地域本社に幅広く責任と権限を委譲するマトリクス型グローバル経営体制の2020年目標の前倒し達成

構築を進めた結果、「VISION 2020」の定量目標は、いず

2017年
売上高

1兆円

れも前倒しで達成しました。
しかし、2020年の新型コロナウイルス感染症の影響によ

定量目標

り、さまざまな経営課題が顕在化したことから、2021年

2018年
営業利益

2019年
営業利益率

2023年

SHIFT 2025 and Beyond

1,000 10%

策定

億円

2017年目標 ／実績

2020年目標／

実績

2023年目標

売上高

9,000億円超 ／1兆51億円

1兆円超／

9,209億円

1兆円程度には「Personal Beauty Wellness Company」を目指す

営業利益500～600億円 ／804億円

1,000億円超

／

150億円

ー

2030年ビジョンと、中期経営戦略「WIN 2023」を策定し

営業利益率

ー ／

8.0％

10%

／

1.6％

15%

ました。営業利益率15%実現に向けた事業構造改革を実行

成果

し、事業ポートフォリオの再構築や生産性・効率性改善な
どの課題に取り組みました。スキンビューティー売上比率⚫ グローバルプレステージブラン⚫ グローバルプレステージブランドの成長、ポートフォリオ強化⚫ 負の遺産への対応・解決⚫ グローバル経営体制の構築

ドの成長強化⚫ ブランドマーケティング投資拡大、
M&A、粗利改善・経費率低減⚫ 研究開発、サプライネットワー
ク、デジタル・IT投資を強化の拡大や米州・欧州事業の収益性改善などの成果は上がっ
た一方、日本事業における成長性回復の大幅な遅れ、地政残った課題⚫ 事業構造改革（事業規模2,000億円超）の断行⚫ DXの加速とFOCUS導入推進⚫ 最先端の工場・物流体制の構築⚫ 強固な財務基盤の確立⚫ 安定した商品供給体制の構築⚫ 高販管費（固定費）の事業損益⚫ 日本事業の回復の大幅な遅れ⚫ 米州・欧州事業の収益性の改善

構造⚫ 米州・欧州事業の低い収益性⚫ インバウンドへの高い依存度⚫ 中国事業の成長基盤の確立⚫ 地域×ブランドのマトリクス型⚫ ｢PEOPLE FIRST」加速⚫ サステナビリティを中心とした経営体制をスタート⚫ センター・オブ・エクセレンス
導入※⚫ グローバル経営体制の進化

学リスクやインフレ進行への対応などは積み残し課題とな⚫ 組織・コスト構造の見直し⚫ インフレや地政学リスクへの対応りました。こうした状況を踏まえ、2023年からは中期経営戦略「SHIFT 2025 and Beyond」を策定・推進してい
ます。

経営体制

⚫ ESG経営の進化

経営への進化⚫ デジタル事業モデルへの転換・

組織構築⚫ 人財・組織のさらなる多様化※ スキンケアは日本、メイクアップとデジタルは米州、フレグランスは欧州といった、各カテゴリーで世界の最先端の地域において当社のグローバルな戦略立案、商品開発をリードする機能30トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

これまでの経営計画

構造改革

VISION 2020（前半）2015「VISION 2020」以降、資生堂は選択と集中および実行ス
ピードを重視した投資や構造改革を進めてきました。

ブランド

2017

2018

2019

2020

プレステージ
ブランド売上比率

ト 戦 略 に 続 き 、 「 WIN 2023 」 で は プ レ ミ ア ム ス キ ン

42%

46%

投資

WIN 2023
2021

2022

プレミアムスキンビューティーフォーカス（利益、キャッシュ重視）

プレステージファースト（売上拡大重視）
スキンケア、メイクアップ、フレグランス

ブランドでは、「VISION 2020」のプレステージファース

ビューティー領域に経営資源を集中投下しました。

2016

VISION 2020（後半）

47%

61%※1

需要増に備えた生産体制の強化
那須工場、大阪茨木工場／西日本物流センター、福岡久留米工場

投資については、成長戦略に合わせた生産・物流体制の強イノベーション投資強化化に向け、国内新3工場（那須、大阪茨木、福岡久留米）

2019年 グローバルイノベーションセンター設立の稼働を開始、研究開発施設を強化したことに加え、研究

マーケティング投資強化

開発費の増加など、イノベーション投資も拡大しました。

人財投資強化、生産性向上
DX投資強化

その他、中長期的なブランド価値向上に向けた積極的な

FOCUS※2、Digital Transformation Office、資生堂インタラクティブビューティー

マーケティング投資や「FOCUS※2」の構築をはじめ、DX
投資も加速しました。

マーケティング投資※3
売上比率

24%

25%

29%

25%

研究開発費率

2.4%

2.8%

2.9%

2.5%

構造改革においては、「VISION 2020」前半3カ年で負の遺産への対応・解決として、中国・アジアの流通在庫の適正化、欧米のバックオフィス統合やコスト構造改革に尽力

構造改革

M&Aによるポートフォリオ強化しました。「WIN 2023」では事業ポートフォリオ再構築、コスト構造改革

収益性改善、デジタル変革を柱とするグローバルトランス

ブランド／SKUの大幅削減

非中核事業の売却・撤退

米州事業・欧州事業の収益性改善

フォーメーションを推進しました。売上規模2,000億円を日本事業の高収益基盤の再構築

超える事業の売却・撤退を含む構造改革を実行、今後の成長に向けた収益基盤を確立することができました。

ROIC

10%

13%

1%

※1 為替影響および事業譲渡影響を除く ※2 統合基幹システムの構築・導入を通じた業務変革プロジェクト※3 パーソナルビューティーパートナー/ビューティーコンサルタントの人件費等を除く

5%31

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サステナビリティ

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データ

SHIFT 2025 and Beyond
目指す姿・策定の背景
2030年に目指す姿

戦略策定の背景

資生堂は「世界で勝てる日本発のグローバルビューティー

2030年のビジョン達成に向け、2021年から中期経営戦略

向けた中期経営戦略「SHIFT 2025 and Beyond」を2023

カ ン パ ニ ー 」 を 目 指 し 、 2030 年 に 「 Personal Beauty「WIN 2023」を推進しましたが、売上高・利益ともに構年に開始し、改革を推進してきました。しかし、2023年

Wellness Company」として、スキンビューティーとウェ成比が大きい日本事業がコロナ禍の影響を大きく受け、再下期に入り、処理水放出後の日本製品買い控えの影響など

ルネスを融合し、一人ひとりの自分らしい健康美を実現す

生に向けて事業構造を抜本的に見直す必要が生じました。

を受け、中国事業やトラベルリテール事業が急減速しましる企業となることを掲げています 。「美の力を通じて

また、世界的なインフレや地政学リスクなどへの対応も一た。こうした急激な市場変化に対応すべく、目標・取り組“人々が幸福を実感できる”サステナブルな社会の実現」を

層重要になりました。そこで、持続的成長と収益性改善にみの再設定を行いました。

目指し、一人ひとりが尊重され誰もが活躍できる多様性に富んだ社会、持続的に「美」を楽しめる地球環境の実現を2030年ビジョン

目指します。
今後の生活者の価値観を展望すると、健康や自分らしい美への関心が高まり、これらと密接に関係する「肌の健康」
に対する意識が一層高まると予想されます。こうした中、資生堂はサイエンスに裏付けられたスキンケアを中核に、クリーン、ナチュラル、ダーマ、メディカルなどの新しい領域にも注力します。加えて、スキンケアの技術を、サン
ケア、メイクアップ、フレグランスなどに適用し、スキンケアの境界を拡張する新カテゴリーを創造するとともに、インナービューティーなどの領域も開拓し、新しい健康美の価値を届けていきます。

32

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サステナビリティ

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データ

SHIFT 2025 and Beyond

戦略の概要
戦略の骨子は維持しながら、市場環境変化を踏まえ目標を中期経営戦略「SHIFT 2025 and Beyond」

再設定した「SHIFT 2025 and Beyond」では、持続的な戦略の骨子は維持しながら、市場環境変化を踏まえ目標を再設定

利益成長とレジリエント（強固）な事業構造の構築を目指

15%

し、成長戦略と構造改革を両輪としたビジネストランス（コア営業利益率）

フォメーションを完遂することを主題とします。400億円

9%超の全社的なコスト削減を果たすとともに、日本・中国事
業の構造改革を進め、米州・欧州・アジアパシフィック事
業の成長加速による適正な地域ポートフォリオへの転換に

6%

売上高

取り組みます。また、構造改革を進める中にあっても、重点領域である「ブランド」「イノベーション」「人財」に

4%
コア営業利益経営資源を重点投下します。売上数量の拡大、原価低減だ
けではないグロスプロフィットの最大化を図り、持続的な事業成長と、新しい美の創造を実現する付加価値型経営モ

EBITDAマージン

2023

2024

2025

9%

11%

15%

デルを確立していきます。
数値目標としては、2025年にコア営業利益率9%の達成を⚫ グローバルコスト削減

戦略のポイント❶
戦略のポイント❶⚫ 日本事業の構造改革アクションの完遂、成長の加速

戦略のポイント❷
戦略のポイント❷⚫ 中国・トラベルリテール事業の質の高い成長戦略のポイント❸
戦略のポイント❸

目指します。中期的には、持続的な再投資を可能とする収益性水準として、コア営業利益率15％を掲げます。現状
2028～2029年での達成を目指していますが、早期達成に向け、2026年以降も既存事業の成長加速、コスト構造改
革、M&Aを含む新規領域の拡大に注力していきます。

2024〜2025年に
成⻑戦略と構造改⾰を両輪としたビジネストランスフォメーションを完遂⚫ 米州・欧州・アジアパシフィック事業の成長加速⚫ コアブランドの成長モメンタムのさらなる加速⚫ グロスプロフィットの拡大＋ DXの継続強化

戦略のポイント❹
戦略のポイント❹

33

トップメッセージ

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サステナビリティ

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データ

SHIFT 2025 and Beyond

事業ポートフォリオと事業構造
適正な地域ポートフォリオへの転換

今回の「SHIFT 2025 and Beyond」では、以下の成長戦略のもと、レジリエント（強固）

米州
欧州
アジアパシフィック■ 売上高※⚫ 日本：

トラベルリテール

中国
日本

な事業ポートフォリオの構築を目指します。

ブランド・商品の選択と集中、生活者の購買行動・ニーズの多様化を捉えた新カテゴリーの創造、接点ごとの強みを活かしたブランド体験の提供

トラベルリテール

⚫ 中国：

CAGR
+8%

富裕層に向けたハイプレステージの強化、中国人消費者向けの価値開発、地方
都市の中間所得層に向けたブランド展開強化⚫ アジアパシフィック：

プレステージブランドポートフォリオ強化、インドでの展開強化・拡大
2023年※為替影響および事業譲渡影響を除いたベース

2025年
目標

グロスプロフィット（粗利益）の拡大
売上成長

魅力的なイノベーション商品と効果的なコミュニケーション、
ブランド価値強化⚫ 米州：「NARS」「SHISEIDO」「Drunk Elephant」の成長加速「Dr. Dennis Gross Skincare」の成長拡大⚫ 欧州：「SHISEIDO」「NARS」「Drunk Elephant」「narciso rodriguez」の売上規模
拡大、中東での成長加速⚫ トラベルリテール：

戦略的な価格設定

定期的な価格改定検討、価格プロモーションの抑制、非正規販売の正規化・管理強化

ブランド･商品
ミックスの最適化

グローバルブランド・ヒーロー商品における高成長の実現、
商品数の定期的レビュー・改廃

チャネルミックスの最適化

チャネルごとに異なる強みを活かした体験の提供、
日本Eコマース 売上比率の引き上げ

旅行者中心の成長へ移行、限定品等、ブランド・商品の差別化

売上成長による利益貢献効果を最大化すべく、グロスプロフィットの拡大を追求します。
売上数量の拡大だけでなく、価格戦略の高度化、ブランド・商品・チャネルミックスの最適化、そして返品縮減・在庫管理強化を図ります。
原価改善

調達、返品縮減、在庫管理、工場の生産性向上・稼働率最適化

34

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サステナビリティ

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データ

戦略のポイント

1

グローバルコスト削減

2023

2024

2025

アクションを実行

効果発揮
2024年上期中
主要アクションの完遂(億円)

コスト削減効果
日本

2024年

2025年

累計
＜主要な施策＞

80

170

250

原価

30

20

50

►

SKU最適化、グローバル/アジアブランドへ注力、戦略的な値上げ

マーケティング・その他経費

20

80

100

►

販促物コストの低減･効率化、既存システムの取捨選択･統合、マーケティングROI向上

人財配置適正化・生産性向上

30

70

100

►

組織構造最適化、既存の早期退職制度の活用

中国

50

30

80

►

組織構造最適化、サンプル在庫縮減・現地生産化、販促物コストの低減・効率化

トラベルリテール

10

10

20

►

ブランドポートフォリオ最適化、マーケティングROI向上、組織構造最適化

アジアパシフィック、米州、欧州、
その他(グローバル本社)

10+

40+

50+

►

FOCUS導入による生産性向上、工場の生産性向上、SKU最適化、物流ネットワーク最適化、
間接購買最適化、IT領域（システムの取捨選択・統合、外部委託業務内製化）

150+

250+

400+

合計

環境変化に強い事業構造を構築し、持続的成長に向けた投し、効率性・生産性の最大化を徹底します。2024年上期

オや組織構造の最適化、販促物コストの低減・効率化など

資原資を捻出すべく、グローバル全体を対象に2024年～には主要アクションを完遂し、2025年にはコスト構造改を行い、合わせて100億円の削減を図ります。また、米2025年の2年間で400億円超のコスト削減施策を実施しま

革の効果を通年で発揮していく見込みです。

州・欧州・アジアパシフィック事業やグローバル本社におす。市場環境変化を踏まえたコスト構造の適正化を実現す

日本事業については、原価、マーケティング・その他経費、いても、「FOCUS」導入による効率化、工場の生産性向

べく、IT・物流・購買・オフィス・経費など、グローバル

人財配置最適化・生産性向上の3つの観点から、250億円

上、間接購買費の低減などを通じ、50億円超のコスト削で聖域なきコスト削減を進め、各分野・地域・エグゼクの収益改善施策を実行します。中国・トラベルリテール事

減を進めます。

ティブオフィサーの責任分野の中ですべてのコストを見直業では、市場環境変化にあわせて、ブランドポートフォリ

35トップメッセージ

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中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

戦略のポイント2

日本事業の構造改革アクションの完遂、成長の加速

持続的な成長

稼げる基盤構築

人財変革

250億円の収益改善と合理化

自己革新できる組織へ

商品・お客さま接点（タッチポイント）へ活動を集中し、生活者起点のビジネスモデルに転換します。具体的には、「ブランド戦略」と「タッチポイント戦略」を強化します。

⚫ 生活者起点のビジネスモデルへ⚫ 原価：50億円⚫ 自己革新し続ける人財・組織

転換⚫ ブランド戦略⚫ タッチポイント戦略⚫ マーケティング・その他経費：⚫ 一人ひとりのキャリアを支援

リアルとデジタルの自由な選択100億円する「ミライキャリアプラン」「ブランド戦略」は当社の強みである技術・研究開発力を駆使し、圧倒的に愛されるブランド・商品の導入を加速し、⚫ 人財配置適正化・生産性向上：

生活者のインサイトを捉えた新たなカテゴリーを創造しま100億円す。また「タッチポイント戦略」では、日本で培ったおもてなしを強みとするリアルなサービスと、中国・米州事業

2025年コア営業利益500億円の達成等で当社が展開してきたデジタルの最新の知見を、お客さまの体験価値として融合します。これらにより、お客さま

事業構造改革の必要性率を生み、固定費が増加しました。そこで2023年、抜本がリアルとデジタルの両方を自由に選択しながらブランド

かつて、日本事業は資生堂全体に占める売上高・利益の構的なビジネスモデルの変革に着手しました。テーマは「自を体験できるようにします。特にデジタルの取り組みでは、成比が高く、収益性やブランドイノベーションの面でもけ己革新」です。

得意先Eコマースや専門店Eコマースプラットフォーム

ん引してきました。しかし、日本ではコロナ禍の影響が長「Omise＋」の強化、自社Eコマースサイト「Watashi

期化し、化粧品市場の回復も想定より大きく遅れ、2020

改革の目標と3つの柱＋」の刷新に取り組み、日本事業のEコマース売上比率

年以降日本事業の売上高は減少傾向となりました。2022

資生堂ジャパンCEOを兼務する社長COOの藤原が主導し、30％を目指します。

年には、コア営業利益が赤字という極めて厳しい業績とな「持続的な成長」「稼げる基盤構築」「人財変革」を柱と「稼げる基盤構築」のため、原価、マーケティング投資・りました。資生堂の成長には日本事業の再生が不可欠です

する改革を実行しています。収益構造の抜本的な改革を進その他経費のすべてにおいて全体最適による効率化を進め、が、既存の商習慣やしがらみなどに捉われ、また、激変す

め、2025年に日本事業のコア営業利益500億円達成を目指

2025年までの2年間で250億円を削減することを目指しまる市場変化に対し新たな対応を積み上げた結果、ブランドします。

す。具体的には、SKU削減、ブランドミックス改善、戦の数・デジタルコストの増加、複雑な組織体制などが非効「持続的な成長」では、成長性・収益性が高いブランド・

略的な値上げなどにより原価を50億円、販促物費用の低36トップメッセージ

戦略のポイント

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データ

2 日本事業の構造改革アクションの完遂、成長の加速

減・効率化、既存システムの取捨選択・統合などにより、
マーケティング・その他経費で100億円を削減します。さ

改革の進展と手応え（マーケティング、営業担当より）らに、人財配置適正化、生産性向上により100億円を削減します。

プレステージブランド事業本部

これらの改革をリードするため「人財変革」を進め、自己グローバルブランド
マーケティング部

革新し続ける人財・組織を早期に確立します。市場が変化

松村 美穂

EC事業部
ダイレクトコマース部

川口 諒する中で、社員が自ら考え変化を起こせる能力を持ち、資生堂の未来を創造できる組織を目指しています。この考えのもと、日本事業では社員一人ひとりのキャリアを支援する「ミライキャリアプラン」を展開しました。資生堂の未愛用者基盤強化に向けて大切にしていること
松村

マーケティング部門では、生活者の潜在的な期待を追ミューン」やファンデ美容液など、複数のヒーロー商品が生まれました。これら新商品をきっかけに、既存商品も含めた「SHISEIDO」の機能を伝達し、新規のお客さま数伸長と市場求し、これに徹底的に応えたいと考えています。私が担当すシェア向上を実現しました。今後は既存商品育成にも注力し、来の変革のためにともに取り組んでいく社員には、自己革る「SHISEIDO」では、新規のお客さま数の伸長が長年の課題

さらなるブランド価値強化とROI向上を図ります。これからも新に必要な能力獲得とリスキリングへの積極投資を実施し、でしたが、本質志向の潮流を着実に捉えることや、技術・知資生堂独自のホリスティックな観点を重視し、美を通じて心見を活かした商品の提供、店頭での質の高い診断・カウンセ

身ともにしなやかになれるような、新しい価値を提供し続けリングなどに、一層注力しています。

ていきます。

川口 営業部門でも、すべての活動がお客さま起点となること

川口を大切にしています。Eコマースの市場にはまだ出会えていな

協働で共通目標の設定や推進体制の強化に取り組んでいます。

い新規のお客さまが多く、資生堂ファンとなっていただくため、ブランドとの連携や注力する商品の最適化を進め、2023年は2023年は市場の回復を捉え、市場成長を超える売上拡大、

もしくは、お客さまの心に残り、選んでいただくためのタッチ「エリクシール」をはじめ大きく売上を伸長させることがで愛用者数の増加を達成しました。高収益事業として再成長

ポイントの創出が重要です。各種データ分析やナレッジを活かきました。今後さらに新規のお客さま数を増やすべく、効率し、お客さま一人ひとりにあったブランド価値訴求をきめ細か的なタッチポイントの拡大にも注力をしています。私たちのく設定し、コミュニケーションを展開しています。

ブランド・商品と、お得意先さまの強みをかけ合わせること

今回の変革を転機に次のキャリアへの挑戦を目指す社員には、早期退職支援プランを提供し、いずれのケースにおいても最適・最善を目指したキャリア支援を行います。

を遂げるべく、さらなる改革の加速に取り組みます。

改革の進捗と日本事業の再生に向けて
松村

私たちは現在、ECプラットフォームのお得意先さまとでイノベーションを生み出し、日本事業を再び輝かせていきたいと思います。

2023年には、リニューアルされた美容液「アルティ37トップメッセージ

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データ

戦略のポイント3

中国・トラベルリテール事業の質の高い成長
成長領域への投資強化

オペレーション改革

改革の骨子
中国事業の改革では、変化の中でも高収益を生み出せる事⚫ 選択と集中 ～成長領域を特定･創造～⚫ サンプル在庫縮減と現地生産化の促進- 非優先ブランド・商品の明確化- 収益を考慮したチャネルへ投資強化- SKUの取捨選択⚫ 平常時の投資強化、大型イベントの売上構成比低減⚫ ｢ハイプレステージ｣｢高機能･効果｣へ投資強化⚫ 地方都市への展開強化⚫ 戦略的な値上げ⚫ 非正規販売の正規化・管理強化⚫ 外部委託業務の内製化

業構造への転換を図るべく、成長領域への投資強化を行います。成長領域を特定し、ブランド・商品・チャネル・⚫ 店頭の人的生産性の向上⚫ 組織構造の最適化

SKUの選択と集中を推し進めることで、成長と効率化を⚫ 人件費・人員数の厳格管理⚫ 中国・トラベルリテール事業の統合的アプローチ進化・シナジー創出

実現するほか、大型プロモーションイベントの売上構成比
をこれまで以上に引き下げ、愛用者基盤の強化に尽力します。成長領域である富裕層に向けたハイプレステージを重点領域と定め、｢SHISEIDO｣フューチャーソリューションや

1億人の消費者データ

強いブランド力

現地主導のイノベーション「クレ・ド・ポー ボーテ｣「ザ・ギンザ」の成長を加速します。加えて、好調な「NARS」への投資や「Drunk Elephant」
構造改革の背景

ルリテール事業に大きく影響しました。

の本格的な売上規模拡大への取り組みを進めます。また、資生堂は、1981年に北京に進出しました。中国は、アジ

こうした状況を踏まえ、急激に変化する事業環境に対応し中国全土の成長機会を着実に捉えるべく、中国人消費者向ア人生活者の肌研究などの知見がある資生堂に優位性のあ得る組織・収益構造に転換すべく、質の高い成長実現に向けの価値開発・マーケティングアセットの開発推進に加え、る市場であり、資生堂のグローバル成長の象徴でした。しけて事業構造改革を行うこととしました。この改革の前提

地方都市の中間所得層に向けたブランド展開を強化します。

かし、コロナ禍のロックダウンの影響を受けたほか、大型には、圧倒的な規模を持つ中国市場が今後も全社戦略上重中国で勝ち抜くため、これらの成長戦略に加え、「オペプロモーションイベントの規模拡大やEコマースプラット

点であり続けること、消費者ニーズは効果効能を重視した

レーション改革」も実行します。価格プロモーションの抑フォームの影響力向上・多様化を背景に、価格競争も含め本質主義化と消費の二極化が進むと考えられること、市場制、非正規販売の正規化を進め、ブランド価値の管理強化

た厳しい競争環境が続きました。また、2023年の処理水

成長が緩やかになるものの地方都市の中間所得者層拡大がを図るとともに、オフライン拠点・店舗の最適化などを通放出後の日本製品買い控えや、消費者の購買行動変化に伴見込まれることなどを背景としています。

じたコスト削減、組織構造の最適化に伴う人財配置適正事

う市場減速は、中国事業および中国人旅行者が多いトラベ

業構造転換を進めます。
38

トップメッセージ

戦略のポイント

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データ

3 中国・トラベルリテール事業の質の高い成長

また、免税購買が中国の生活者にとって購買チャネルの1を横断した統合的マーケティングオペレーションと投資のを果たすとともに、重要戦略と位置づけ、着実に蓄積してつとして定着する中、中国・トラベルリテール事業の統合最適化を図るとともに、主要リテーラーへ一体となった投きた消費者データを活かしたマーケティング、ブランド力的なアプローチをさらに進化させます。トラベルリテール

資強化を進めます。

の強化、現地主導のイノベーションへの投資を継続し、巨事業のレポートラインを中国地域CEOへと変更し、地域

これらの構造改革を断行することで、早急な収益構造転換

大市場での持続的な成長を実現していきます。

DX加速による新しいブランド体験を提供

資生堂中国
チーフデジタルオフィサー

ティナ チェン

強みであり、お客さま動向に対する深い洞察を可能にし、戦略⚫ より体験価値の強化へ： 「SHISEIDO」はテンセント社と提携立案やメンバーシッププログラムの最適化、お客さま体験価値

し、業界初となるAI生成コンテンツを活用したお客さまとのエの向上に役立てています。データを継続的に活用することで、ンゲージメント強化に取り組み、わずか1カ月半で20万枚近い画

主要な戦略ターゲットにさらに焦点を絞り、一人ひとりに最適像が生成され、WeChatを通じたお客さまとのより直接的なつななマーケティングアプローチでお客さまのエンゲージメントをがりを持つことに成功しました。また、Z世代とのエンゲージメ

高めていきます。

ントを高めるために、「NARS」では没入体験を通じてブラン⚫ Eコマースからソーシャルコマースへ：お客さまインサイトとドイメージを体感できるメタバースコミュニティも立ち上げまソーシャルコンテンツ、ライブコマースを組み合わせたいわゆ

した。

中国事業にとって、2023年は大きな転換期となりました。コロるソーシャルコマースは、近年急激な成長を見せています。

ナ禍にDXが加速し、中国の消費者は1日の多くをスマートフォ

2023年、中国版TikTokの当社売上高は2倍以上に拡大し、ソーンなどの端末を見る時間に費やすようになりました。彼らはシャルコマースが著しく成長しました。ソーシャルコンテンツ

SNSを中心に、オンライン・オフライン問わず複数のタッチポを広め、ブランド価値を高めるために、社員やブランド愛用者

イントから情報を入手しています。消費者意識はより洗練され、をインフルエンサーとする取り組みも始めました。

情緒的価値を重視し、本物志向で革新的なブランド体験を求め⚫ より一人ひとりに合ったお客さま体験へ：洗練されたお客さまるようになっています。

の多い巨大な中国市場では、より一人ひとりのお客さまに合ったビューティー体験を提供できるブランドが求められています。

「SHISEIDO」AI生成コンテンツアプリ・生成画像

私たちのDX戦略の4つの柱を紹介します。

「クレ・ド・ポー ボーテ」ではより長期的な愛用者拡大のため

2024年は、いまだかつて経験したことのない、新たな可能性と⚫ データ蓄積から価値創造へ：2023年末までに7,700万人の中国に、お客さま一人ひとりに合わせたコミュニケーションやコン

挑戦に満ちた年となるでしょう。DXの力を存分に活用することの消費者データを蓄積しており、2025年までに1億人を超える目

テンツを提供する取り組みを行っています。これにより、エンで、私たちは国内外問わず、中国のお客さまに革命的なビュー

標に着実に近づいています。このデータは私たちのブランドのゲージメントの向上とリピート購入の増加を実現しています。

ティー・健康・ウェルネス体験を届けることに全力を注ぎます。

39

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データ

戦略のポイント

4

DXの継続強化

CES2024ていく研究展開に活かすとともに、資生堂の強みであるサグループ全体では、すでに60%以上の売上高、配送、請求

デジタル技術の活用についても、着実に取り組みを進めてイエンスとテクノロジーをかけ合わせたデジタル技術につフローが「FOCUS」のシステム上で処理されています。

います。2024年1月に開催された世界最大級のデジタル技

いて、その開発と社会実装のサイクルを強化し、当社のすでに稼働を開始した地域のうち、アジアパシフィックと術の見本市「CES2024」に初出展し、2つの先進ビュー

2030年のビジョン「Personal Beauty Wellness Company」

中国事業においては、2023年に需要予測精度の14%向上、

ティーテクノロジー体験を提供しました。まず、適切なスへの取り組みを加速させる予定です。

在庫日数の8日削減、などの成果が出ています。引き続き

キンケア美容法の実践をサポートするアプリ「Beauty AR

日本と欧州でFOCUS導入プロジェクトに取り組み、2024

Navigation」。美容法の伝授が対面でできないような場所

年には全地域におけるプランニング、販売、物流、財務領であっても、スマートフォンやタブレット端末などを用い域への実装が完了する予定です。

て適切な美容法の習得と実践とをインタラクティブにサこれにより、さらなる業務効率化、人的生産性向上、リアポートできるデジタルアプリケーションです。 次に、鼻ルタイムデータを活用した需要予測精度の向上や在庫の適骨格から「未来の肌悩み」を予測するツール（

鼻骨格正化などを図ることが可能となります。引き続き稼働後のチェック）。顔の画像を分析することで、将来的に表れやモニタリング・改善と価値創出の検証を行っていくほか、

すいしわやたるみなどの肌悩みと肌内部の状態とを予測で2024年より製造・購買領域での本格導入も進めます。

きます。こちらは、これまで100年以上にわたり蓄積してひときた研究知見を融合して構築した、独自の美のアルゴリズ

新しい働き方、活発なコラボレーションと高い柔軟性

ムに基づいています。開催期間4日間で延べ700名を超える来場者を迎え、出展を通して、多様なバックグラウンドを持つ来場者から多くのフィードバックを得たほか、オープンイノベーションにつながる新たなコミュニケーションが創出されました。今後は、得られたフィードバックを、体内、こころ、時間という3つの見えないものを可視化しFOCUS グローバル導入の進展と成果
統合基幹システムの構築・導入を通じた業務変革プロジェ

プロセス

クト「FOCUS ※」は、各地域での稼働が進んでいます。

標準化・最適化されたデータと
プロセス

ビジネス
トランス
フォーメーションシステム
全世界共通の最先端システム※ First One Connected and Unified Shiseido

40

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ブランドトップメッセージ
執行役 エグゼクティブオフィサー
副社長

チーフマーケティング&
イノベーションオフィサー（CM&IO）

エグゼクティブオフィサー

チーフブランドオフィサー（CBO）
ブランドSHISEIDO

チーフブランドオフィサー
クレ・ド・ポー ボーテ

岡部 義昭

橋本 美月

当社を代表するブランドとして「SHISEIDO」は、世界「クレ・ド・ポー ボーテ」は、1982年の創立以来、最88か国に展開されています。 2023年、他地域に先駆け新の研究成果と妥協なき精神で、至高の品質を求める顧て日本でリブランディングを開始し、売上高20%超の成客に応 える こと をブ ラン ド の使命 とし てき まし た 。

長を達成しました。ブランドの起源であるオイデルミン

2023年は、トラベルリテール事業の低迷が影響したもを「化粧水を超えた化粧液」として進化させたことを皮のの、母国市場の日本では20%台後半、中国では10%程

切りに、ブランドの象徴アイテムアルティミューンの刷度の成長、2019年以降、イタリア、UK、ドイツなど9

新、美容液ファンデーション エッセンスグロウファン

カ国に展開を進めてきた欧州市場でも、高い成長率を達デーションの発売、「SHISEIDO MEN」の新プロモー成しました。ラグジュアリー化粧品市場は、コロナ禍にションによる男性化粧品市場の成長の加速化など、間断おいても高い成長力を維持し、今後もグローバルで成長ないイノベーションとプロモーションを展開し、日本のが期待できる市場です。｢クレ・ド・ポー ボーテ｣ならプレステージ市場の成長をけん引しました。

ではのサイエンスとラグジュアリーの融合による、魅力

2024年より、さらなる成長を目指して、リブランディン的な商品・サービスを通じた事業成長に加え、2019年

グを世界へと広げていきます。 ｢SHISEIDO｣は、肌・身以来継続している女性のエンパワーメントを目的とする

体・心のホリスティックな調和によって美は生まれると考

ブランド独自の女子教育支援の取り組みも含め、日本発

えています。日本を代表するプレステージブランドとして、のグローバルラグジュアリーブランドとして、世界中の真のイノベーションを提供し、お客さまの心に響く美の価

お客さまに愛される価値を創造し続けていきます。

値を世界に発信していきます。 日本からすべての人に。

41

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サステナビリティ

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ブランドトップメッセージ

エグゼクティブオフィサー
プレジデント グローバルブランド
NARS、Drunk Elephantバーバラ・カルカーニ

チーフブランドオフィサー
グローバルプレミアムブランド

チーフDE&Iオフィサー補佐

冨田 千晶

世界の消費者の品質、革新性、多様性を重視する潮流をアジアで躍進するグローバルプレミアムブランド「エリ

背景に、「NARS」と「Drunk Elephant」は2023年も力強い成長を遂げました。

クシール」と「アネッサ」は、エイジングケア※2、サン
ケア、それぞれの領域のエキスパートとして、市場を「NARS」は2023年に10%台半ばの成長を果たし、世界トップクラスのプレステージメイクアップブランドの地

リードしています。
「エリクシール」は、最新のコラーゲンサイエンスに基位を保っています。創設30周年を迎える2024年は、ブランドを代表するリップスティックの勢いを加速させながづいた、日本のスキンケア市場売上No.1※3のエイジング
ケアブランドです。2022年に刷新した戦略が奏功し、ら、素肌の美しさを最大限に引き出すことに全力を注ぎます。また、創設者フランソワ・ナーズの存在を活かし、日本では2023年に市場の二極化が続く中でも10%台後半の力強い成長を実現しました。今後は、日本だけでなくブランドロイヤリティを強化しつつ主要市場の事業機会を拡大し、持続的な成長と価値創造を遂げていきます。

アジアでの成長を強化し、「アジアを代表する、日本発のエイジングケアブランド」を目指します。

「Drunk Elephant」は、革新的な「成分引き算主義」を継続し、肌に優しいバイオコンパチブル※1な製品開発を「アネッサ」は、最強※4の紫外線防御技術をコアにしたアジア売上No.1※5のサンケアブランドです。太陽のもと、進めます。2023年には、エンゲージメントの高い愛用
者コミュニティの構築などロイヤリティ向上に向けた投

人も地球も輝き続ける世界を目指して、子どもへの紫外線教育活動や、日光に当たることができない紫外線過敏

資を優先し、グローバルで70%超の高い成長となりました。今後数年間は、米国での勢いを維持しながら、各地の難病｢色素性乾皮症（XP）｣の患者さまへの日焼け止め商品の寄付など、社会貢献活動にも積極的に取り組ん

域のニーズに合わせたイノベーションと情報発信を駆使して事業拡大を図ります。

でいます。今後は、市場成長と社会貢献の両軸を強化し、｢世界をリードするサンケアブランド｣を目指します。

私はこの2ブランドのこれまでの成果に誇りを持ち、将来に期待しています。スキンビューティーNo.1の実現に向け、両ブランドは重要な役割を果たしていきます。

※2 年齢に応じたうるおいケア※3 インテージSLI 基礎化粧品（スキンケア）市場 メインシリーズランキング 期間2023年1月～2023年12月 推計販売金額※4 「最強」とは、SPF50＋、PA++++、およびアネッサ内ウォータープルーフ効果を意味する※5 ユーロモニターインターナショナル調べ；ビューティ＆パーソナルケア2024年版；2023年総小売販売額；アジアとは同社が定義するアジア太平洋地域を指す※1 刺激になりにくく、なじみやすい原料を慎重に厳選すると同時にpHレベルを考慮すること42トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ビューティーイノベーション戦略

CM&IOメッセージ
常に生活者の変化や社会の潮流を捉え、生活者の期待を上回る高付加価値を創出する資生堂のエンジンとなるべく、基礎研究シーズの価値を最大化して商品につなげ、サステナブルに生活者に価値を提供し続けていきます。

執行役
エグゼクティブオフィサー
副社長
チーフマーケティング＆イノベーションオフィサー（CM&IO）
チーフブランドオフィサー
ブランド SHISEIDO

岡部 義昭

ブランドイノベーション改革

今では、まさに研究員のDNAとして全員が同じ言葉で語れるまで浸2021年からスタートしているブランドイノベーション改革は、宝の透しています。しかし、当初制定した5つのアプローチは先人たち山である基礎研究シーズをブランド成長や生活者の価値に結び付けが培ってきたものです。今、研究員たちは、6つ目、7つ目のていくことを最大のテーマとしています。まずは、研究開発「DYNAMIC HARMONY」を生み出し、未来に紡ぐべく切磋琢磨し（R&D）の強みや競合との差別化要因の分析から、一見相反するよています。「DYNAMIC HARMONY」に終わりはありません。

うに見える価値を巧みに融合する、資生堂ならではのアプローチを

体制面では、研究開発機能全体の整理・統合を進めるとともに、導き出し、「研究開発とブランドとの一気通貫体制を構築してきました。また、

DYNAMIC HARMONY」という研究開発理念を定義

しました。

体内と皮膚

研究開発の優位性を名実ともに確立していくためには、社外との対話・徹底した機能性・安全性・安定性・使用性へのこだわり新たに生まれつつあるアプローチ

人間の「主観性」と科学の「客観性」

付加価値（こだわり）と環境対応・共生

包括的データをもとにした個人最適化

人と地球との新しい関係性43

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ビューティーイノベーション戦略 CM&IOメッセージります。2023年は、これまで蓄積してきたテクノロジー

2030 R&D VISIONを次々と市場にアウトプットし、各商品が種々のコスメ大賞を受賞するなど、生活者や市場から高い評価を得ていま

1. 生活者の期待を上回り、競合優位性の高いイノベーションを継続して生み出すR&Dに生まれ変わる

2. 循環型の価値づくりでサステナブルな社会の実現に向け業界をリード
3. 化粧品に次ぐ新領域・新カテゴリーに挑戦し、新たなビジネスを創出
4. グローバルで優秀な人財が集まる研究開発体制を創る（脱単一カルチャー）

We are the engine of BEAUTY INNOVATIONS.

す。具体的には、たるみやしわに関するテクノロジーを導入した「エリクシール」のクリームがそれぞれシェア
No.1※1 を 盤 石 化 す る 大 ヒ ッ ト と な り ま し た 。 ま た 、「SHISEIDO」は、睡眠に着目したホリスティック研究から、肌免疫を切り口として進化した美容液アルティミューンを発売し、大幅な売上成長を実現したほか、6カ月という短期開発の好事例ともなりました。

共創が不可欠との考えから、基礎研究成果・知見の可視化、研究開発戦略の概要と進捗

Sustainability INNOVATION

研究開発成果の積極的な対外発信などにも取り組んできま「2030 R&D VISION」のもと、戦略構造としては、以下3

循環型の価値づくりで、環境・社会課題の解決を行うことした。

つのイノベーションの柱と「脱単一カルチャー」というアを目的に、原材料・処方・容器包装を一層サステナブルなそして2022年には、ブランドイノベーション改革を加速

プローチを策定しています。現在、これまでの改革を背景ものにしていきます。2023年から実証実験を開始している、するべく「2030 R&D VISION」を掲げました。私たちはに続々と成果が生まれ、商品開発にもつながり、生活者にケミカルリサイクリングを特長としたプラスチック製容器

常に生活者の変化や社会の潮流を捉え、生活者の期待を上価値提供できるようになってきています。

の収集・再生プロジェクト「BeauRing」も着実に進展し回る高付加価値を提供していくことが必要であり、研究開
発はそのエンジンとなっていきます。

ています。また、2022年に発表した「LiquiForm Ⓡ 」 ※2
Skin Beauty INNOVATION

技術を世界で初めて化粧品に採用した「SHISEIDO」新生

資生堂の強みと市場規模を踏まえ、スキンケア、サンケア、

オイデルミンは、2023年3月の発売以降好調に推移したこ

ベースメイクなどの領域に注力し、経営基盤の盤石化を図とに加え、多くのビューティーアワードを受賞しました。

※1 インテージSLI 基礎化粧品（スキンケア）市場 メインシリーズランキング 期間2023年1月～2023年12月 推計販売金額※2 充填時に中味となる液体で容器を成型する新技術。充填前の空容器の運搬が不要、かつ運搬時の破損・変形の懸念がないため容器を薄く設計でき、CO₂排出量やプラスチックの量を削減

44

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中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ビューティーイノベーション戦略 CM&IOメッセージ

Future Beauty INNOVATION

なイノベーションを創出する研究開発体制をつくり上げて田イノベーターファーム※6などへの研究者派遣も行ってお「Personal Beauty Wellness Company」の実現に向け、いきます。グローバル体制面では、GICとリージョンイノ

り、国内外の研修制度の整備を進めています。

中長期的な成長のために、データサイエンスと測定によるベーションセンター（RIC）の連携強化として、世界5カ

新たなスキンビューティー体験や、化粧品にとどまらない所のRICの役割明確化、権限移譲を進めています。2023年

インナービューティーなどの新領域・新カテゴリーの創出にはIFSCCにおいて資生堂初となる3つの賞※4を受賞しま

2024年以降は、特に「実行」にこだわります。研究領域・を目指しています。IFSCC※3で発表した「肌・身体・心のしたが、うち1つの最優秀賞は欧州のRICからの研究発表

技術面では、引き続き戦略的に重要と位置づける骨太なサ

関係性に基づいた資生堂独自の美のアルゴリズム」の知見でした。これは香りを介した感情のコミュニケーションに

イエンス／テクノロジーの創出に力を注ぐとともに、地域を応用・実装し、2024年2月にインナービューティーの新関する研究内容であり、香り領域を強みとする欧州のRIC

およびブランド横断での技術活用を進めることで、資生堂ブランド「SHISEIDO BEAUTY WELLNESS」を発売しまだからこその成果です。また、外部連携（オープンイノの競争力を高めます。テクノロジー創出のロードマップはした。第1弾として、コラーゲンサイクルに着目しリベーション）として、チャレンジ領域での投資を強化しま精緻に設計済みで、今後はこの計画を着実に遂行していき

ニューアルした「ザ・コラーゲン」を含む3商品ブランドした。先述した、カゴメ（株）や（株）ツムラとの共同開ます。また、脱単一カルチャーの加速として、中国に続きで計14製品を開発しています。中でもカゴメ（株）と共発のほか、藻類から化粧品原料や容器を作り、循環型のモ

米国のRIC機能の強化を図るとともに、地域の特性を活かし同開発した「ROOTINA」、（株）ツムラとの共同開発によノづくりを実現するために、バイオベンチャーであるちとた基礎・応用研究の比率を高めていく計画です。加えて、る「TUNE BEAUTE」は、他社協働の取り組みの成果とせグループへの投資と協業も進めています。多様なイノ「多様な知と人の融合」の実現を目指し、都市型オープンなった商品です。

ベーション創出に向けた人財開発にも注力しており、専門ラボとして2019年に設立したGICの拠点「S/PARK」は、職制度の強化などの社内施策の拡充に加え、30年超の連

設立5年目を迎える2024年を飛躍の年と位置づけます。生脱単一カルチャー携を続けているマサチューセッツ総合病院皮膚科学研究所

活者との共創、トライアルを含めた総合的なビューティー

日本のグローバルイノベーションセンター（GIC）での基（CBRC）※5への研究員派遣の継続強化、さらには未来型

ウェルネス体験の発信地となるべく、コンテンツを刷新し礎研究から開発研究へと積み上げる研究だけでなく、多様

イノベーションをリードする次世代の人財育成のために冨ていきます。

今後の注力事項※3 The International Federation of Societies of Cosmetic Chemists（国際化粧品技術者会連盟）の略。世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関※4 口頭発表の2部門で最優秀賞を受賞するほか、若手研究者奨励賞も受賞※5 CBRC（Cutaneous Biology Research Center）。1989年に資生堂のサポートにより、ハーバード医科大学とマサチューセッツ総合病院が設立した皮膚科学領域の先進的な研究開発をする総合研究所。資生堂からも研究員を派遣し、世界的な研究者とともに共同研究を行っている※6 2022年6月に慶應義塾大学先端生命科学研究所と包括連携協定を結び、当社研究員を山形県鶴岡市の研究所に派遣するなど産官学民の連携を推進している研究室45

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ビューティーイノベーション戦略 CM&IOメッセージ

KPIと進捗管理

資対効果を測定する上での重要指標となっています。

なければ、技術の価値化が不十分であることが分かります。

こうした戦略を進める上で、各進捗を可視化するため、体系

CM&IOの責任として、研究だけではなく市場インパクト

加えて、環境・社会課題への対応、さらには将来のイノ的なKPIを整備しました。ここでは、開示可能なKPIとしてアまで評価可能なKPIを設定する必要があると考え、テクノ

ベーションの種として、プレ財務指標ともいわれる知的財

ウトプット側の指標を紹介します。これらは、意図したアウ

ロジーと市場シェアの両面を設計しました。例えば、研究

産のKPIを採用し、サステナビリティと研究開発、ビジネ

トプットが生み出せているかをモニタリングするもので、投としては優れているものの、ビジネスインパクトが出ていスでの成功を生み出していきます。

アウトプット指標と位置づけ

主な研究開発事例
骨太なサイエンス／
テクノロジー※：
毎年複数件を継続的に創出重点カテゴリーにおけるブランドと連携した新製品シェアの目標達成

サステナビリティ関連の全社目標達成戦略領域の特許出願比率：
50%以上
海外特許出願比率：
70%以上

最重要戦略として定義したサイエンス／テクノロジーの創出状況を測定創出した研究成果がビジネスとしてインパクトをもたらしたかどうかを測る指標。カテゴリーは各年で設定

サステナビリティ
サステナビリティ（戦略アクションと中期目標）（戦略アクションと中期目標）

戦略領域にフォーカスしながら、イノベーションの多様性も維持す
る指標

高い海外売上を支えるための特許
指標

資生堂独自の美のアルゴリズム開発

免疫による老化予防の研究

当社が100年以上蓄積してきた研究知見と、理化学研究所などとの共同研究成果を融合し、複数の肌状態と体内指標をつなげ、肌を改善・予測・予防に導く独自の美のアルゴリズム群を開発しました。また、これらアルゴリ

資生堂の30年以上におよぶ肌免疫研究から、免疫細胞が老化細胞を選択的に除去することで「肌の老化を予防」していることを発見

ズムをもとにした技術として、顔画像から将来の肌悩みを予測できるツールを開発し、2024年からインナー
ビューティー事業に実装しています。

し、研究成果が著名な学術誌に掲載されました。新たなソリュー
ション開発につなげます。

Hasegawa T et all., Cell 2023

循環型化粧品原料の開発・活用と価値化「BeauRing」や「LiquiFormⓇ」に加え、琉球大学との共同研究や（株）イノカとの連携協定を通じた環境への影響評価を行うほか、
ちとせグループが率いる、藻類基点のサステナブルな新産業を構築するプロジェクト「MATSURI」へ参画し、新規循環型原料の開発に取り組んでいます。

原料開発に取り組む
ブランド価値開発研究所
小口希と伊東祐仁※ 競合優位性が高く、かつ複数のブランドに横断して幅広く活用可能な技術

46

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中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

人財戦略

CPOメッセージ
過去から積み上げてきた強みを活かしながら、さらにエネルギーに溢れた企業になっていくために、
職場環境・文化「Beauty Innovation Atelier（ビューティー・イノベーション・アトリエ）」の創造を目指します。

人やカルチャー面から⾒た強みと課題

目指すべき姿「Beauty Innovation Atelier」

私は、2023年10月の入社、CPO就任以降、社員との対話や各種調査

私は、社員が仕事を通じてエネルギーレベルがあがるような仕組み

エグゼクティブオフィサー

結果の分析などを通じ、資生堂の人やカルチャー面における強みとをつくり、組織と人を一流の会社にしていきたいと考えています。

チーフピープルオフィサー

課題を考察してきました。

例えば、目指す組織像として世界最高峰のオーケストラを考えてみ最初に感じたことは、働きやすい風土があり、資生堂のブランドイ

たとします。世界最高峰のオーケストラでは、全員が世界レベルのメージを大切にし誇りを持っている人たちが多く、各種指標が示す超一流で、並々ならぬ情熱を持ち、幼少のころから専門の楽器演奏ようにジェンダーやキャリアの面でのダイバーシティが進んでいる能力を磨くことに一生を捧げてきています。そして無駄なポジショということです。また、創業以来の想いを150年以上にわたって受ンは1つもなく、すべてのポジションがそのようなスーパースター

け継ぎながらも、社員が価値創造の源泉であるという「PEOPLEで占められています。また、ジェンダーや国籍などの属性にかかわ

FIRST」の思想に基づき社員への積極的な投資を続け、人事施策をらず、演奏能力のみで評価されます。素晴らしい演奏をするために確実に進化させ続けることでグローバル企業としての基盤を確実には、他の楽器のパートもよく聴き、理解し、全員が同じ方向に向整えてきている点には感銘を受けました。一方、一人ひとりの「将かって音を奏でます。1つのオーケストラとして（チームとして）、来に向けてどんどん変革していこう」という強いエネルギーがもっ世界トップクオリティーのとあってよいのではないかと考えます。そして、一流のグローバル

素晴らしい交響曲を演奏す企業として飛躍していこうという強固な意志とエネルギーに溢れたることができるのは、この組織・文化にしていくための人財戦略を、構築していく必要がある

ような背景があるのです。

（CPO）

和田 真司

と感じています。
2024年 国内資生堂グループ合同入社式での社員によるバンド演奏

47

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

人財戦略 CPOメッセージ

こうした考えのもと、資生堂における価値創造の現場であ題の1つと考えます。そして、内発的動機に基づく仕事へし、「パッション・ドライバー」に紐づけた各人事施策のる職場とその文化として目指すべき姿を、グローバルにの活力、熱意があってこそ、真の意味でのエンゲージメント

もと、エネルギーレベルを引き上げていきます。同時に組「Beauty Innovation Atelier」と定義しました。一人ひと（パッション）を高く保ち、さらに引き上げることが可能と織開発の観点からもアプローチし、関係性の質を向上させりが高いパッションを持ち、サイロ（分断）なく協働してなります。そのため、社員のエネルギーレベルを引き上げるる施策を展開していきます。そして、組織の枠を超えた交素晴らしいハーモニーを奏でながら、一流のクオリティー

施策に徹底的に注力し、8つの「パッション・ドライバー」

流により、人と人との「化学反応」を意図的に起こしていのアウトプットを目指すことで、ビューティーイノベーを定義しました。そして、あらゆる人事施策が一つひとつのきたいと思います。またジェンダーや年齢、国籍などの属

ションを連続的に起こす職場を目指していく、というもの

パッション・ドライバーの向上に寄与するように各施策を見

性に関係なく、一人ひとりの違いを認め尊重し合い、新しです。

直し、展開していこうと考えています。

い価値創造に向けて議論する風土醸成を推進しています。2

ここでのパッションとは「持続可能なエンゲージメント」

つ目は、変革をさらに加速するために必要な世界のトップを意味します。単なるスキル研修を展開するのではなく、人財戦略のフレームワーク

タレントの獲得を目指す「Acquire Talent（人財の採用）」

一人ひとりの社員のもっと深いところ、例えばモチベー

人財戦略のアプローチとしては、以下の3つを柱に実行しです。決して妥協しない高い採用基準の実現と、トップタ

ションのエネルギーの源や、エンゲージメントを高める施ていきます。1つ目は、個の強化と組織開発を通じたカル

レントのみを採用するために現行のプロセスを見直します。

策が会社の業績と正の相関があると複数の研究が示すよう

チャー醸成を行う「Build Talent（既存の社員の育成）」です。

また、そのような人財を惹きつける、魅力ある職場への弛に、厳しい外部環境の中でさらなる成長に取り組む資生堂

個の強化としては、これまでの施策を継続しながら、イノ

まぬ努力と、資生堂の良さを最大限に伝える採用ブランにとって、社員のエンゲージメントを高めることが優先課

ベーション創出とリーダーシップ能力向上に重点的に注力

ディングの徹底強化に注力していきます。「育成」だけでは時間がかかるため、「育成」と「採用」の2つのアプロー

パッションドライバー

チのバランスを取っていくことが必要だと考えています。
そして、3つ目のアプローチが「Transform Organization

Feedback &Relationship

Recognition &Rewards

Product &Business Success

Trust &
Environment

Personal
GrowthSense of
Belonging

Overall
HappinessWork
Environment

and Enable “Work Smart”（組織変革とワーク・スマート）」です。最適な組織の在り方を模索しながら、ITツー
ルやAIを徹底的に活用し、生産性の高い組織の構築を目指
していきます。
48

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

人財戦略 CPOメッセージ

人財戦略のロードマップ

れば、目指す姿が明確かつ具体的になり、その実現に向け

そして、同時に目指すことは、グローバルにおける資生堂

こうした人財戦略の遂行は中期的なものになりますが、てエネルギーレベルがあがって、価値創造が飛躍的に増大の人財ブランドの確立です。社名を聞くだけで一流の社

2024年は現状を脱却し変革を起こすための取り組みとしし、リーダーシップのもとそれらが正しく方向付けられれ員・組織として想起され、羨望されるような企業になる。

て、強いリーダーシップを持った社員の育成・採用を重点ば、世界の一流グローバルプレーヤーになって、企業使命

そのような理想像に向けて私は、資生堂を人・文化・組織

的に進めます。また、「Beauty Innovation Atelier」のもである「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLDの面から変革していくことに大きく貢献していきたいと思と、パッション・ドライバーと連動した各種施策を進めつ（美の力でよりよい世界を）」により近づくことができるいます。どうぞご期待ください。

つ、スピード感を持った組織最適化も進めていきます。そはずです。この変革が私のCPOとしての目標です。

して、中長期的に新たな価値創造につなげていくためにも、さらなるパッション向上に向けた施策に全力投球していきます。

CPOとしての抱負
私は、スタートアップや大手グローバル企業の米国本社において、ダイバーシティ溢れるグローバルチームをゼロから結成し、制度や文化を最適なものに変革することで急成長するビジネスを支えてきました。逆に厳しい局面では構造改革も主導してきました。これらの経験から、資生堂が世界で勝ち抜くためには、グローバルの成長や自分が成したいことの実現に対し、もっと貪欲になり、より迅速に実行していける企業にならなければならないと感じています。
世界に冠たるブランド企業、ビューティー企業と戦い、超これまでの主な取り組み⚫ 自律的学習プラットフォームLinkedIn Learningのグロー【人事制度・組織開発】⚫ 適所適財に向けた「ジョブ型人事制度」の国内本格導入

バル展開（2023年 約14,000名受講）（管理職は2015年10月～、一般社員（総合職）は2021年
1月～）⚫ 次世代を担う経営リーダーを育成する「Shiseido Future University」始動（2023年11月～）⚫ 資生堂グループ共通の「グローバルグレード制度」を導入⚫ 海 外 地 域 へ の グ ル ー プ 共 通 賞 与 制 度 （ One

Shiseido

Bonus Program）の導入⚫ グローバルエンゲージメント調査の実施（2022年 肯定的

回答率 65%、隔年実施）【DE＆I】【育成】⚫ 上司以外の管理職と対話するキャリアメンタリングプログ

ラム実践（2023年 184名受講）⚫ グローバルリーダーシップトレーニングの継続実施（2023年 153名参加）⚫ 若手社員がリーダー層のメンターとなるリバースメンタリ

ングを日本で実施（5年累計 148名参加）⚫ 女性リーダー育成の研修「NEXT LEADERSHIP SESSION

for WOMEN」を日本で実施（7年累計 266名参加）⚫ 女性役員と女性社員のメンタリングプログラム「SpeakJam」を日本で実施（4年累計 165名受講）

えていく気概が必要です。多くの強みを有する資生堂であ49

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
全体概況※1（億円）

売上高

報告セグメント別売上高※3
2022年
10,674構成比
100.0%

2023年
9,730

構成比
100.0%

前年比

（億円）

⽇本

12,00011,315

△8.8%

非経常項目
営業利益

513
△48
466

4.8%
△0.4%
4.4%

398
△117
281

4.1%
△1.2%
2.9%

342

3.2%

217

2.2%

△36.4%EBITDA

1,024

9.6%

918

9.4%

△10.3%

欧州

トラベルリテール

735

539
387

382
1,637

1,170

1,284

1,169

914
592

1,214

1,379

1,103

680

673

2,358

2,747

2,582

2,479

1,325

985
943

6,000
2,162

9,730

1,206

1,184

698

その他

10,674
9,209

1,230

△39.6%

当期利益

米州

10,1001,228△22.4%-

アジアパシフィック

503

外貨前年比：△12.2%
実質前年比： +1.8%
9,000

コア営業利益

中国

636

3,000
4,310
3,030

2,588

2,376

2,599

2020

2021

2022

2023

トラベルリテール

その他

0
2019

売上高は、グローバル全体で実質2%の増収※2 となりました。日本ローカルは好調継続の中･高価格帯がけん引し、インバウンドも旅行者増により着実に回復。米州･欧州･アジアパ
シフィック事業では「NARS」「Drunk Elephant」「narciso rodriguez」がけん引し、2桁
成長※2を実現しました。一方、処理水放出後の日本製品買い控えの影響等により、中国お報告セグメント別コア営業利益※3 ※4
（億円）

⽇本

1,500

1,138

よびトラベルリテール事業は通期減収となりました。
コア営業利益は、前年に対し115億円減益の398億円となりました。上期に大幅増益となっ中国

アジアパシフィック

米州

欧州

313
74
1,000
292

た一方、下期は最も高い利益率を有するトラベルリテール事業の大幅減収等が影響し、減益となりました。

513
150

500

146

765
※1 2022年度第1四半期より、従来の日本基準に替えて国際財務報告基準（IFRS）を適用。当期利益= 親会社の所有者に帰属する当期利益。EBITDA=コア営業利益+減価償却費（使用権資産の減価償却費を除く）+償却費。実質前年比は為替影響および事業譲渡影響
を除く※2 為替影響および事業譲渡影響を除く※3 2021年はIFRSベースに組み替えて表示。「プロフェッショナル事業」は「その他」に含む※4 調整額は「その他」に含む

114
49
32

227

184
△ 76
△ 22

0
△ 209

97

398

426

65

△ 227

27
16
50
41
△1

377

171

69
77

112

△ 131

47

70

△ 39

33
51
18
△ 57

△ 132

△ 500
2019

2020

2021

2022

2023

50

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
売上高主要ブランド2,599億円

日本

コア営業利益18億円

関連データ※
その他
その他

Eコマース

プレステージドラッグストア

資生堂ジャパン CEO

藤原 憲太郎市場環境

コア営業利益率

0.7％

カテゴリー別
売上構成比

Eコマース
売上構成比

チャネル別
売上構成比
総合
スーパー

国内化粧品市場は、物価の高騰に伴う節約志向が高まる一方で、

プレミアム

デパート

専門店

新型コロナウイルス感染症の感染症法上の位置づけが5類へ移行したことを受けた経済の回復や外出機会の増加に加え、訪日外

革新的な新商品展開により、注力領域である中・高価格帯が力強く伸長

国人旅行者数の回復に伴うインバウンド消費の増加により、堅ローカルは全体でも通期でシェアを拡大調に回復。

成長加速と費用効率化の両輪で通期黒字化を実現⚫ 外出増加や市場回復に合わせ、革新的な新商品展開やマーケティング活動を実施

戦略の方向性
成長性・収益性が高いブランド・商品・接点への選択と集中を⚫ 「クレ・ド・ポー ボーテ」や「SHISEIDO」は、愛用者数の着実な増加とともに力強い成長を実現⚫ 「エリクシール」は、リンクルクリームのリニューアルや、先進の皮膚科学研究加速する。当社の強みである最先端のスキンケア技術を活用した新市場の創造、インナービューティーなどの新たなポート
フォリオの拡張により、成熟市場の中でも持続的な成長へ。加えて、コスト構造改革を確実に実行し、稼げる基盤を構築する。

に基づいた独自技術を搭載した肌の複数のゆるみ原因にアプローチするクリーム「SHISEIDO」「エリクシール」の発売が成長をけん引し、好調に推移⚫ インバウンド市場は緩やかに回復⚫ 売上増による差益増や費用効率化などにより、黒字転換※ 為替影響および事業譲渡影響を除く

51

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
売上高主要ブランド

2,479億円

中国

コア営業利益70億円

関連データ※
その他
フレグランス

資生堂中国 CEO

梅津 利信
市場環境

プレステージプレミアム

コア営業利益率

2.8％

カテゴリー別
売上構成比

Eコマース
売上構成比

2022年の上海を中心としたロックダウンの反動影響もあり、上期は堅調に成長するも、下期は景況感の悪化により厳しい市場環境となった。中国最大のEコマースイベントである「ダブルイレブン」は大きく前年割れ。価格帯別ではハイプレステージが高伸長。

処理水放出後の日本製品買い控えの影響を受けるもコストマネジメントなどによりコア営業利益は黒字に転換⚫ 大型プロモーションを中心とした成長から、より消費者のニーズを捉えたブランド・商品の価値伝達による持続的成長への転換を推進

戦略の方向性
富裕層に向けたハイプレステージの強化、中国人消費者に向けた価値開発・マーケティングアセットの開発推進、地方都市への展開など、勝てる成長領域への投資強化およびオペレーショ
ン改革により、収益性を伴う質の高い成長を目指す。

⚫ 上期は「SHISEIDO」「クレ・ド・ポー ボーテ」が全体をけん引⚫ 下期は処理水放出後の日本製品買い控えや景況感悪化の影響を受け前年比減収。

「ダブルイレブン」では全体として市場以上のマイナス成長も「クレ・ド・ポー「クレ・ド・ポー ボーテ」

ボーテ」「NARS」は力強く成長し、ランキングが上昇。TikTokはブランド展開拡大もあり、3倍超の成長⚫ 上期の売上増による差益増と、下期における機動的なコストマネジメントなどにより、黒字転換「SHISEIDO」※ 為替影響および事業譲渡影響を除く

52

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
売上高

アジアパシフィック

主要ブランド

673億円
コア営業利益51億円

関連データ※
その他
フレグランス

資生堂アジアパシフィック CEO

ニコル タン

プレステージ

その他

コア営業利益率

7.1％

市場環境

カテゴリー別
売上構成比

Eコマース
売上構成比

韓国や東南アジアを中心に大きく伸長。

戦略の方向性
市場を上回る成長の継続を目指し、プレステージブランドポー
トフォリオを強化、売上拡大を図る。ブランドミックスや価格

台湾

プレミアム

国・地域別
売上構成比

韓国

タイ

オフライン・Eコマースともに市場を上回る成長が継続
主要な国･地域でシェアを拡大⚫ 韓国や東南アジアでは力強い成長が継続の戦略的改善などの取り組みを強化するほか、インドをはじめ⚫ 台湾・韓国・タイなどの主要な国・地域で、市場を上回る成長

今後高成長が期待される市場を着実に取り込む。

⚫ 「NARS」「SHISEIDO」などが好調を継続し、全体の成長をけん引⚫ インドの事業基盤構築、「NARS」販売開始⚫ 売上増に伴う差益増などにより、増益「NARS」インドでの販売開始「アネッサ」※ 為替影響および事業譲渡影響を除く

53

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
売上高主要ブランド

1,103億円

米州

コア営業利益112億円

関連データ※
フレグランス

プレステージ

資生堂アメリカズ CEO

ロン ジー
市場環境

コア営業利益率

9.7％

カテゴリー別
売上構成比

Eコマース
売上構成比

インフレ影響や景気後退の懸念もある中、すべてのカテゴリー
で堅調に推移。
「NARS」「Drunk Elephant」を中心に力強い成長で戦略の方向性「NARS」「SHISEIDO」「Drunk Elephant」の成長加速、収益性向上。米州の生活者インサイトを捉えた商品とブランドの価値開発を行う。2024年に買収したスキンケアブランド 「Dr.
Dennis Gross Skincare」で、成長著しいダーマ市場の機会を捉える。

シェア増を実現、着実に利益を出せる体質へ⚫ 戦略的マーケティング活動を通じて市場の継続的な拡大を確実に捉え、好調を維持⚫ SNS活用等の戦略的マーケティング活動により「Drunk Elephant」が大きく伸長⚫ 「SHISEIDO」「NARS」も着実に成長⚫ 売上増に伴う差益増などにより、増益「NARS」「Drunk Elephant」※ 為替影響および事業譲渡影響を除く

54

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
売上高主要ブランド1,169億円

欧州

コア営業利益33億円

関連データ※
その他

その他

フレグランス

コア営業利益率
資生堂EMEA 会長

資生堂EMEA CEO

フランク マリリーアルベルト ノーエ

2.7％

プレステージ

カテゴリー別
売上構成比

UK

フランス

Eコマース
売上構成比

国・地域別
売上構成比

ドイツ
スペイン

イタリア

市場環境
新商品展開・マーケティング活動強化によりインフレ影響や景気後退の懸念もある中、すべてのカテゴリー
で堅調に推移。

「narciso rodriguez」「NARS」などの成長が継続⚫ 新商品all of meがけん引し「narciso rodriguez」が力強く成長⚫ デジタルマーケティングの強化や積極的な新商品展開により「NARS」

戦略の方向性プレステージスキンケアブランドの育成・さらなる強化を図るが全体をけん引⚫ 店 舗 展 開 の 拡 大 や 積 極 的 な マ ー ケ テ ィ ン グ 活 動 を 進 め た 「 Drunk

Elephant」が着実に伸長と と も に 、 フ レ グ ラ ン ス ブラ ン ド の 収 益 拡 大 を 推 進 する 。
「SHISEIDO」「NARS」「Drunk Elephant」「narciso rodriguez」の売上規模拡大、中東での成長を加速する。

⚫ 「SHISEIDO」はシェア拡大、欧州スキンケア市場で確固たるプレゼン「narciso rodriguez」「SHISEIDO」

スを確立⚫ 売上増による差益増の一方、事業譲渡影響などにより減益※ 為替影響および事業譲渡影響を除く

55

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年実績と地域概況
売上高

トラベルリテール

主要ブランド

1,325億円
コア営業利益171億円

関連データ※
ヨーロッパ
フレグランス

アメリカ

日本

アジア

プレミアム

資生堂トラベルリテール CEO

フィリップ レネ

プレステージコア営業利益率

12.9％

市場環境

カテゴリー別
売上構成比

Eコマース
売上構成比

国・地域別
売上構成比

韓国・中国海南島における規制強化や旅行者を中心としたビジネ
スモデルへの回帰の流れを受けた流通在庫調整などにより、厳しい市場環境となった。

韓国・中国海南島での在庫調整は予定通りに進捗、最悪期を脱した戦略の方向性⚫ 新型コロナウイルス感染症による影響の緩和に伴う旅行者数の増加に

旅行者中心の成長へ移行し、より持続的な質の高い成長の実現を目指す。限定品など展開商品の差別化により、旅行者向けの独自価値を構築する。中国事業との地域横断の統合的マーケティング
オペレーションを強化し、全体最適での投資を実行する。

より、日本では力強い回復を実現⚫ 韓国・中国海南島では、規制強化や旅行者を中心としたビジネスモデ

ルへの回帰の流れを受けた流通在庫調整の影響を大きく受け、マイナ「クレ・ド・ポー ボーテ」

ス成長
⚫ 売上減に伴う差益減などにより、減益「NARS」※ 為替影響および事業譲渡影響を除く

56

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

財務戦略

CFOメッセージ
2025年の目標達成に向けた構造改革の完遂により筋肉質な経営体制を確立、成長と再投資の好循環を促進し、企業価値向上を目指します。

Q1．2023年の財務面の振り返りをお聞かせください。

トを実行し、成長領域への投資は継続しながらも、これまで以上に徹底した費用精査を進めました。事業譲渡影響や減損損失影響等を2023年は「SHIFT 2025 and Beyond」の初年度として、持続的成長

除く実質原価率も、生産性向上等により前年比で約1ポイント改善と高収益構造への転換に取り組みました。しかし、第3四半期に入の23.1%となりました。

り、処理水放出後の日本製品買い控えの影響を大きく受け、中国・トラベルリテール事業の売上が減速。結果として、2023年のコア営
業利益は前期比115億円減益の398億円となりました。一方、日本事

Q2．2024年および2025年の計画をお聞かせください。

業は、市場全体を低価格帯の成長がけん引する中、当社は注力領域

2023年からスタートした「SHIFT 2025 and Beyond」は、事業環境である中・高価格帯で愛用者基盤の盤石化とともに力強く成長、全変化を踏まえ、目標を再設定しました。

体でもシェアを拡大し、黒字化を果たしました。中国事業では、日持続的な利益成長と環境変化に強い事業構造の構築を目指し、成長本製品に対する強い逆風の中でも、投資の選別を行い注力領域では戦略と構造改革を両輪としたビジネストランスフォーメーションを伸長することができ、利益も大幅に改善しました。アジアパシ

完遂します。成長戦略において、中国・トラベルリテール事業は市

エグゼクティブオフィサー

フィック事業は2桁の力強い成長を実現、インドで展開を開始した

場が高成長から安定成長にシフトする中、強いブランド価値に根差

チーフファイナンシャル
オフィサー（最高財務責任者）｢NARS｣も好調に推移。米州・欧州事業もともに2桁成長と、地域した質の高い成長を目指す一方、米州・欧州・アジアパシフィック

ポートフォリオの適正化に向け前進。トラベルリテール事業も、規事業の成長を加速させ、地域ポートフォリオの適正化を図ります。

横田 貴之

制強化の影響により大きな減収ではある中、流通在庫適正化の取り構造改革では、グローバルで400億円超のコスト削減施策を断行す

組みが計画通り進捗しました。

るとともに、原価低減だけでなく、ブランド・商品・チャネルミッ

グローバル全体では、環境変化にあわせた緻密なコストマネジメン

クスの最適化などによりグロスプロフィットの拡大を追求します。

執行役

57

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

財務戦略 CFOメッセージ「FOCUS※1 」導入による生産性・効率性の向上、在庫管Q3．「SHIFT 2025 and Beyond」の加え、大型投資の一巡、運転資本効率の改善、遊休資産売

理精度の向上を通じた返品や在庫償却の縮減も大きく寄与

財務目標をご説明ください。

却などを通じて1,000億円を確保します。資金効率を測るする見込みです。これらの施策を通じ、売上高は2023年

財務目標として掲げるのは、「資本効率の向上」「キャッ指標として重視しているDSI（在庫回転日数）については、から2025年までCAGR8%増、2025年のコア営業利益は9%、シュ創出力の向上」「健全な財務体質」の3つです。

今後の市場環境の回復に備え、200日を設定しています。

EBITDAマージンは15%を目標とします。

資本効率については、2023年、2024年ともに当社が資本

財務安全性の面では、成長投資に必要な資金を低コストで2024年計画の詳細としては、売上高は実質前年比8%増と効率を測る指標として最重要視しているROICが加重平均

タイムリーに調達できるよう、A格付を維持する方針は変なる1兆円を見込みます。日本・米州・欧州・アジアパシ

資本コストを下回る状態となっており、早期の改善に向けわりません。KPIとしては2025年にネットデット・エクイ

フィック事業は成長モメンタムを維持し市場を上回る2桁て高い危機感を持って取り組んでいます。最大のドライ

ティ・レシオ、ネットデット・EBITDA・レシオをそれぞ

成長、中国・トラベルリテール事業も市場環境はボトムアバーとなるのは収益性の改善であり、前述のコスト構造改れ0.2倍以下、0.5倍以下を目安に考えていますが、今後もウトしており着実に回復・成長させていきます。コア営業

革と成長戦略の両輪で着実に引き上げを図ります。これら

市場環境や資本効率を注視しながら、適切なレバレッジと利益は152億円（+38%）増益の550億円、コア営業利益率

を通じ、ROICは2025年に9%を、またROEは11%を達成しなるようコントロールしていきます。

は5.5％の想定です。先述した収益性改善の取り組みを実ます。フリーキャッシュフローについては、利益の改善に行しながら、持続的な安定成長に向けたブランドへの投資や、「FOCUS」などの戦略投資は確実に実行していきま

財務目標
2023年実績

す。構造改革費用を中心に非経常項目として△300億円の2024年見通し

2025年目標

ROIC

4.0%

5%

9%

当期利益は220億円と前年並みとなりますが、2025年以降

ROE

3.6%

4%

11%

の収益性改善に向け、遅滞なく構造改革を進めていきます。

フリーキャッシュフロー

535億円

700億円

1,000億円※2

197日（実質235日※3）

230日

200日

ネットデット・エクイティ・レシオ

0.06倍

0.1倍

0.2倍以下

ネットデット・EBITDA・レシオ

0.39倍

0.6倍

0.5倍以下計上を予定していることから、親会社の所有者に帰属する

配当金については、安定的な株主還元を重視し、2023年

資本効率の向上キャッシュ創出力の向上
DSI（在庫回転日数）

同様に1株当たり60円を維持としています。
健全な財務体質※1 統合基幹システムの構築・導入を通じた業務変革プロジェクト※2 M&Aに伴うキャッシュアウトを除く※3 事業譲渡に伴う製品供給および減損影響除く（試算値）

58

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資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

財務戦略 CFOメッセージ

Q4．企業価値向上に向けた資本政策の取り組みます。ここでも今後「FOCUS」稼働の成果が現も高評価を得ており、引き続き社会からの期待・要望を的

考え方を教えてください。

れると期待できます。なお、設備投資についての投資採択確に把握しながら、成長戦略と一体化したESG活動を推進

積極的な成長投資により力強い売上成長を実現、結果として

基準は、投資の回収期間に加えて、NPV（正味現在価値）

していきます。なお、ESG項目については、役員報酬にお収益性、資本効率を向上させ、さらなる成長への原資を創出もあわせて検討することでROI向上に取り組んでいます。

ける長期インセンティブ型報酬に社会価値指標として取りするという成長・再投資サイクルが、企業価値向上に向けた

また、企業価値向上に向けては、ESG活動の強化、ステー

入れており、株主の皆さまとの持続的な利益意識の共有を基本的な考え方です。資本政策において、過度なレバレッジ

クホルダーとの対話にも注力しています。当社のESGに関目指しています。

によりROEを高めるのではなく、本質的な収益力とキャッする取り組みは、DJSI、MSCIやCDPなどの外部機関からシュ創出力の向上を重視する方針に変更はありません。
ROICについては、中長期視点の投資効率を重視するとい数量う意味で、各地域・部門の戦略・業務内容に即した評価指
実質売上
成長率

標に落とし込み、それぞれ向上に向けて取り組んでいます。
こうした評価指標を「SHIFT 2025 and Beyond」の戦略

価格のもと、ROIC向上のための戦略ツリーとして表したもの

原価率
コア営業
利益率

が右図です。売上成長における数量・ミックス・価格で分類した各項目は、成長戦略の進捗を測るモニタリング項目

ミックス⚫ 愛用者数、LTV(顧客生涯価値)、顧客単価、リピート購入率、欠品率⚫ コアブランド売上比率､プレステ―ジ売上比率、SKU削減数⚫ Eコマース売上比率⚫ 付加価値額、地域間格差⚫ 価格プロモーション抑制効果⚫ 需要予測精度、E&O⚫ 内製化率、稼働率、直接購買比率⚫ ブランド・デジタルマーケティング投資額、

販管費率

ROIC

⚫ 新商品販売数

ブランドとなっており、原価率、販管費率のその他経費の項目は、イノベーション

構造改革・コスト削減施策の実行力が表れます。一方、ブ
人財投資

ランド、イノベーション、人財の3つは売上成長に寄与す

その他経費

る価値創造のキードライバーです。これらへの投資は価値創造の源泉として適切な管理を行いつつ、優先して実行していきます。

マーケティングROI⚫ 地域別投資アロケーション、サンプル現地生産化率

フリー
キャッシュ
フロー

在庫回転日数設備投資⚫ 研究開発費（売上比率3%）⚫ 骨太なサイエンス／テクノロジー件数⚫ 一人当たりコア営業利益⚫ 従業員エンゲージメント指数、研修受講者数⚫ 間接購買費⚫ グローバルIT投資⚫ 需要予測精度⚫ 生産リードタイム⚫ 投資採択基準：資金回収期間、NPV (正味現在価値)

フリーキャッシュフローの向上については、前述の通りに
59

サステナビリティトップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

サステナビリティマネジメント
サステナビリティ戦略の考え方
資生堂は、1872年の創業時から、人、社会、自然を敬い、社会価値の創造を行ってきました。企業理念である「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD (美の力でよりよい世界を)」実現のため、人財を当社の価値創造の源泉と考えています。人財への投資こそが企業価値を高めると強く信じ、「PEOPLE FIRST」の考えに基づき、ジェンダーや年齢、国籍などに関係なく一人ひとりの違いを認め尊重し合い、新しい価値創造に向けて議論する風土醸成、人事制度や施策を進化させ続けています。
そして、ビューティーカンパニーならではのアプローチで社会課題を解決し、2030年に向けて「美の美の力を通じて、「人々が幸福を実感できる」
サステナブルな社会の実現

力を通じて“人々が幸福を実感できる”サステナブルな社会の実現」を目指し、本業を通じた社会価値
創出と社会・環境課題の解決に向け、社会・環境領域でそれぞれ3つの戦略アクションを掲げ、取り組みを促進しています。

社会領域では、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）を中心に社会課題の解決に戦略アクション
環境

社会

取り組んでいます。日本を代表する女性活躍先進企業として進めている｢ジェンダー平等｣、自分らしく輝くことに貢献する｢美の力によるエンパワーメント｣、そして、すべての活動の根底となる「人権尊重の推進」の3つの戦略アクションを実行しています。

01．ジェンダー平等

01．地球環境の負荷軽減

02．美の力による

02．サステナブルな製品のエンパワーメント
03．人権尊重の推進

開発
03．サステナブルで責任ある調達の推進

環境領域では、社名の由来でもある「万物資生」※の考えに基づき、環境負荷を軽減し、使い捨てではなく、サーキュラーエコノミーを実現できるイノベーションやビジネスモデルの構築を目指して取り組んでいます。全バリューチェーンを通じて「地球環境の負荷軽減」「サステナブルな製品の開発」、環境や人権に配慮した「サステナブルで責任ある調達の推進」の3つの戦略アクションを実行しています。
※ 中国の古典「易経」の一節、「至哉坤元る）」の一部

万物資生（大地の徳はなんと素晴らしいものであろうか、すべてのものはここから生まれ

マテリアリティ（重要課題）
資生堂が事業を通じて取り組むべき社会・環境などの課題
61

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

サステナビリティマネジメント
マテリアリティマテリアリティ

サステナビリティガバナンス

マテリアリティ

資生堂では、ブランド・地域事業を通じて全社横断でサステナビリティの推進に取り組んでいます。

資生堂は、創業以来培ってきた「美」に関する価値創造で、人々の幸福感・充足感を高め、サステナ

迅速な意思決定と確実な全社的実行のため、専門的に審議する「Sustainability Committee」を設定し、ブルな社会の実現を目指しています。事業を通じて取り組むべき社会・環境課題を選定するため、ス

2023年も定期的に開催しました。グループ全体のサステナビリティに関する戦略アクションや方針、

テークホルダーへのヒアリング、社内外の調査、議論をもとに課題を抽出し、社員、お客さま、取引

TCFD/TNFD開示や人権対応アクションなど具体的な活動計画に関する意思決定、中長期目標の進捗

先、株主、社会・地球といったすべてのステークホルダーにおける重要性と、資生堂のビジネスにお状況についてモニタリングを行っています。出席者は代表執行役を含む経営戦略・研究開発・サプラ

ける重要性との2軸で課題を分類し、優先順位をつけ、18項目のマテリアリティ（重要課題）を2019

イネットワーク・広報、およびブランドホルダーなど各領域のエグゼクティブオフィサーで構成され、年に定めました。なお、昨今の社会・業界を取り巻く環境変化を踏まえ、マテリアリティの見直しを

それぞれの専門領域の視点から活発に議論をしています。その他、特に業務執行における重要案件に検討しています。

関する決裁が必要な場合は「Global Strategy Committee」や取締役会に提案もしくは報告しています。
また、戦略アクションに係る確実な業務執行・推進を行うため、「Sustainability Committee」の下部

マテリアリティの策定プロセス

マテリアリティ一覧に、主要関連部門の責任者から構成される「Sustainability TASKFORCE」を設定し、長期的な目標達
すべてのステークホルダーからの期待や要請など
さまざまな視点で社会課題を抽出成に向けての推進方法やサステナビリティに関連した課題解決について議論し、地域本社や海外を含
むその他の関連部門も巻き込んだ活動を行っています。

⚫ 国内外で活躍する環境・社会領域の有識者⚫ お客さまの声を収集（世界5カ国で実施した企業調査）⚫ 外部調査結果・主要国際機関の報告書（GRI・SASB・SDGsなど）、

サステナビリティ推進体制図

投資家の声⚫ エグゼクティブオフィサー※3および社員からの声

監督
機能

取締役会
監督
代表執行役

提案・報告
会長 CEO／代表執行役

Global Strategy Committee／Business Plan Meeting※1
業
務
執
行
機
能

Global Transformation Committee※2

リストアップした課題を事業と関連性の⾼いものに絞り込み、さらに分析

社長 COO

Global Risk Management &Compliance Committee

指揮
・
命令

提案
・
報告

⚫ エグゼクティブオフィサーや社内の幅広い部門とのディスカッ

ションにより、事業と関連性の高い課題項目に絞り込む⚫ すべてのステークホルダーにとっての重要性と、資生堂のビジネ

スにとっての重要性の2軸でスコアリングし、重要項目を選定

執行役／エグゼクティブオフィサー⚫ エグゼクティブオフィサーとその重要項目に関する課題と戦略ア

Sustainability Committee

Innovation Committee 等のテーマに応じた会議

クションについて確認

Sustainability TASKFORCE特定した重要課題は経営会議にて承認

業務執行組織（担当部門／子会社等）※1 事業計画や重要な案件について多面的に審議※2 構造改革・成長戦略にかかわる進捗・レビュー

環境⚫ 気候変動対策⚫ 環境負荷を軽減する処方開発⚫ サステナブルなパッケージ開発⚫ 森林の保全⚫ 責任ある調達⚫ 廃棄物削減⚫ 水資源の効率的な使用
社会⚫ ダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョン⚫ お客さまの生活の質（QOL）
向上⚫ 人財育成⚫ 従業員の労働安全衛生と健康⚫ 人権尊重ガバナンス・文化⚫ ガバナンスの強化と説明責任⚫ 公正な取引⚫ 安心・安全な製品⚫ 責任あるマーケティング･宣伝広告⚫ 情報セキュリティ・
プライバシー⚫ アート&ヘリテージ※3 2021年までは執行役員

62トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

戦略アクションと中期目標
資生堂では、策定したマテリアリティに基づき環境・社会それぞれの領域で、それぞれ3つの戦略アクションを定めています。これらの重点とする取り組みに向け、各部門で経営資源を重点的に配分するとともに、全社横断で進めています。戦略アクションに基づく目標に対する2023年の一部実績については、2024年に発行する「マテリアリティ

戦略アクション

サステナビリティレポート」で開示を予定しています。

目標
カーボンニュートラル※1

01.
⚫ 気候変動対策⚫ 環境負荷を軽減する処方開発

環境⚫ サステナブルなパッケージ開発⚫ 森林の保全⚫ 責任ある調達⚫ 廃棄物削減03.
サステナブルで責任ある調達の推進01.
⚫ ダイバーシティ・エクイティ&

インクルージョン⚫ お客さまの生活の質（QOL）向上⚫ 従業員の労働安全衛生と健康⚫ 人権尊重

対応するSDGs

2030

CO₂排出量削減〈SBTi, Scope 3〉

55%※2

2030

水消費量削減

40%※3

2026

2024年中に開示予定

サステナブルな容器への切り替え

100%※42025

2024年中に開示予定

サステナブルなパーム油への切り替え

100%※52026

2024年中に開示予定

サステナブルな紙への切り替え

100%※62023

2024年中に開示予定

50%

2030

取締役
45.4%※8
エグゼクティブオフィサー40.0%※8
日本国内の管理職
40.0%※9

国内における女性活躍
グローバルでの女子教育支援と経済的自立支援

100万人※7

2030

達成率

62%

美の力による自己効力感の醸成「自分らしい美しさ」を制限する無意識の思い込みや偏見への取り組み

100万人※7

2030

達成率

13%

あらゆる階層における女性リーダー比率（国内）

ジェンダー平等⚫ 人財育成2024年中に開示予定
2024年中に開示予定

02.
サステナブルな製品の開発⚫ 水資源の効率的な使用

社
会

2023年実績

2026
46.2%※1

CO₂排出量削減〈SBTi, Scope 1・2〉

地球環境の
負荷軽減

達成年

02.
美の力による
エンパワーメント

03.
人権尊重の推進

ガ
バ
ナ
ン
ス
・
文
化

⚫ ガバナンスの強化と説明責任⚫ 公正な取引⚫ 安心・安全な製品⚫ 責任あるマーケティング･宣伝広告⚫ 情報セキュリティ・プライバシー⚫ コーポレートガバナンスの実践・強化により経営の透明性・公正性・迅速性の維持・向上を図り、すべてのステークホルダー（社員、お客さま、取引先、株主、社会・地球）との対話を通じて、中期的な企業価値および株主価値の最大化に努めることとしており、あわせて、社会の公器としての責任を果たし、各ステークホルダーへの価値の分配の最適化を目指しています。※10⚫ アート&ヘリテージについては、社会価値を創る企業文化の継承と日本の美意識を発信する観点から活動を進めています。

⚫ アート&ヘリテージ※1 資生堂全事業所（対2019年）※2 資生堂全事業所を除くバリューチェーン全体（対2019年）※3 資生堂全事業所、売上高原単位（対2014年）※4 プラスチック製容器について※5 RSPO の 物 理 的 な サ プ ラ イ チ ェ ー ン モ デ ル に よ る 認 証（アイデンティティ・プリザーブド、セグリゲーションまた※6 製品における、認証紙または再生紙など※7 ダイレクトリーチ※8 2024年4月1日時点※9 2024年1月1日時点※10 ガバナンスに関するマテリアリティについて戦略アクションは開示しておりません

はマスバランスに基づくもの）

63トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

DE&Iのさらなる進化に向けて
CDE&IOメッセージラボ」を立ち上げるなど、社内外の取り組みを加速させました。

IRとDE&Iの両面を統括する

DE&Iの取り組み・進捗

こうしたバトンを受け継いだ私は、IRとDE&Iの両面を統括するとという役割を最大限に活かし、
グローバルカンパニーとしてのいう役割を最大限に活かして一層の進化を実現したいと考えてい進化を目指します。

私は、投資家の皆さまとの対話において、戦略や実績の共有だけます。

⚫ 日本企業の役員に占める女性比率の向上を目指す「30%Club Japan」にて、企業34社の会長・社長からなるコ
ミュニティ「TOPIX社長会」を運営

でなく、投資家の見解、期待・要望を経営につなげることを重視
エグゼクティブオフィサー
チーフインベスター
エンゲージメントオフィサー（CIEO）
チーフDE&I オフィサー（CDE&IO）

廣藤 綾子

しています。資生堂のDE&Iは、日本国内のあらゆる階層における女性比率50%という目標を掲げている点など、女性活躍の面で投資家に評価されていると感じますが、真のグローバルカンパニー
としての水準で見れば満足していません。激しく変化する事業環

私は2022年からIR部長を務めており、2024年1月からCIEOと境の中、ジェンダーに限らず、さまざまな国籍・経験・年齢など

CDE&IOに就任しました。

の多様な個性を持つ人財とともに、多様な考えで課題解決の道筋

資生堂は、インクルーシブな（包摂性豊かな）社会の実現に向け、を描き、各地域の多様性を進化させ、グローバルに変化を起こし⚫ 「美の力によるエンパワーメント」においては、60年以DE&Iを重要な経営戦略と位置づけ、「ジェンダー平等」と「美ていかなくてはなりません。世界の企業をよく知り、多様性をも上にわたって取り組んでいる「資生堂 ライフクオリの力によるエンパワーメント」の2つを社会領域での戦略アク持って経済・社会の変化に対応しているグローバル投資家の考え

ティー メイクアップ」に注力

ションの中に定めています。私がキャリア入社した約20年前は、方を積極的に吸収し、資生堂の経営戦略・企業風土に活かしてい女性管理職がわずかであったことを考えると、性別にかかわらずく所存です。

社員がのびのびと活躍できる今の環境は、これまでの経営の意志

また「資生堂DE&Iラボ」では、多様な人財が持てる力を発揮すると活動の積み重ねによるものだと思います。特に2014年に社長にことで、異なる価値観や考え方が新たなイノベーションを生むま就任した魚谷は、女性活躍支援を強力に推し進め、社外でもでのプロセスを、東京大学の山口慎太郎教授との共同研究で検証「30% Club Japan」の活動をけん引してきました。その意向を受し、企業成長との因果関係を実証しようと取り組んでいます。そけた、DE&Iを管掌する初代役員を務めた鈴木ゆかりも、ブランの検証・実証により得られた知見を「30% Club Japan」など、社

ド活動と多様性をつなげるべく、職場における多様な人財の活躍会との対話にもつなげ、DE&Iの実現による日本経済の成長促進にと 企 業 成 長 と の 関 係 を 検 証 す る 社 内 研 究 機 関 「 資 生 堂 D E& I

貢献していきたいと思います。

⚫ よりインクルーシブな社会への変革につなげるために適切・効果的な広告・マーケティングを理解するためのDE&Iトレーニングを日本地域のマーケティング領域の社
員向けに実施⚫ 社内研究機関として「資生堂DE&Iラボ」を設置

資生堂DE＆Iラボサイト
資生堂DE＆Iラボサイト

64トップメッセージ

主な取り組み資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

サステナビリティ
サステナビリティ 社会
社会社会

01. ジェンダー平等

02. 美の力によるエンパワーメント

03. 人権尊重の推進

2023年、「クレ・ド・ポー ボーテ」とユニセフは、STEM (科学、資生堂は、誰もが持つ「自分らしくありたい」という願いを美の資生堂のすべての事業活動は人権尊重の上に成り立っています。

技術、工学、数学）教育や雇用、エンパワーメントプログラムを力で支援しています。がんサバイバー ※3 のためのプロジェクト

企業の人権への取り組みに対する関心が世界的に高まる中、当社

通じ、ジェンダー格差に取り組むためのパートナーシップを3年「は2020年に人権デュー・ディリジェンスの仕組みを構築しました。

間延長すると発表しました。2019年から2022年までの3年間のMAKEUP ＆ PHOTOS WITH SMILES」を実施しています。日本

資生堂が社会に与える人権に対する負の影響を特定し、その防止パートナーシップを通じて、350万人以上の少女や若い女性たち

では2023年に全国4カ所のがんセンターでイベントを開催し、こおよび軽減のための改善アクションを行っています。2023年は潜を支援してきました。今回のパートナーシップの継続で、さらにれまでに計5つの国・地域で医療機関・患者団体・企業と連携し在的な人権課題に関するリスクマップの定期的なレビューとして、今後3年間で570万人以上の少女たちのエンパワーメントを目指した30回のイベントに653組のがんサバイバーが参加しました。

人権リスクアセスメントを実施しました。また、人権NGOとともます。

「SHISEIDO」は、「SEE, SAY, DO.」プロジェクトの一環とに、自社工場2拠点における外国人労働者へのヒアリングを含む

また、少女たちの社会的地位向上、女性のエンパワーメントを推して、「自分らしい美しさ」を制限する無意識の思い込みや偏見

労働環境調査も行いました。調査からは大きな人権侵害に発展す進するため、「とどう向き合うかを主体的に考え、話し合うプログラムを開発し、るリスクは確認できませんでしたが、引き続き潜在的なリスクのおいて、毎年少女たちの教育に貢献した女性を表彰しています。

2023年は日本全国の中学生16,000人超が受講しました。

特定に資する調査と継続的な労働環境の改善に取り組みます。

日本企業の役員に占める女性比率 ※1の向上を目指す「30% Club

日本では資生堂ジャパンが地方自治体と連携協定を結び、「化粧のJapan」では、当社が会長を務める「TOPIX社長会」にて「執行ちから」を通じて県民のより一層の心身の健康的な生活の実現を推

役員・組織長への女性登用」をテーマに活発な議論を展開しまし進しています。2023年は栃木県と「がん対策に係る連携協定」を締た。2023年末時点で参加企業の女性役員比率は、国内上場企業の結し、がん外見ケアセミナー※4を開催。また、大阪府ではセクシュ⚫ ステークホルダーにかかわる平均を大きく上回る23%まで上昇しています。当社は、2030年まアルマイノリティが多く参加するイベント「レインボーフェスタ！

停止、防止、軽減に向けた改善活動

でに日本国内のあらゆる2023」に出展し、人権リスクの評価⚫ 新たな事業関係の検討時に人権尊重の状況を確認

階層における女性比率を理想の自分を見つ

機会均等の象徴である50

けるための美容体

コミュニケーション

進捗の確認％にすることを目指して験を提供しました。

パワー・ オブ・ラディアンス・アワード」に

LAVENDER RING」の一環として、「LAVENDER RING

人権リスクアセスメント⚫ ステークホルダーへ進捗のおり、国内資生堂グルー
プ全体の女性管理職比率
は、40％※2に達しました。

資生堂の人権デュー・ディリジェンス

TOPIX社長会「LAVENDER RING MAKEUP & PHOTO WITH SMILES」で作成したがんサバイバーたちのポスター※1 TOPIX100の取締役会における女性役員比率（監査役会設置企業は監査役を含む） ※2 2024年1月1日時点※3 がんと診断された方、治療中、経過観察中、寛解されたなど、がんに罹患したことのあるすべての方を、「LAVENDER RING」では「がんサバイバー」と表記※4 がん治療の副作用に関する外見ケア

報告・開示⚫ 評価プロセスの見直しと改善

人権リスクの軽減活動⚫ 人権に対する負の影響の⚫ 改善活動の進捗状況のチェックとさらなる人権
リスク軽減に向けた改善の推進

65

トップメッセージ

主な取り組み資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

サステナビリティ
サステナビリティ 環境
環境

環境

01. 地球環境の負荷軽減

02. サステナブルな製品の開発

03. サステナブルで責任のある調達の推進

資生堂は「環境方針」を掲げ、事業に伴う環境負荷を軽減するた

資生堂は「

DYNAMIC HARMONY」のもと、製品開発におい有限な自然資源を活用し事業活動を展開している資生堂は、環境

め、「CO₂排出量の削減」「水消費量の削減」「廃棄物の削減」て、製品の効果・上質なデザインと、社会・環境への尊重を両立

保全や生物多様性の観点、さらにサーキュラーエコノミーに対応

を重点領域とし、バリューチェーン全体を通してさまざまなスすることで、価値創出を目指しています。グリーンケミストリー

した資源の使用量削減や再利用など、サプライチェーンにおけるテークホルダーとともに取り組みを推進しています。

に則り、製品ライフサイクル全体での環境負荷軽減、資源の有効

サステナブルな原材料調達に責任を持って取り組んでいます。ま気候変動による事業成長や社会の持続性に与える影響の重大性を活用を促進し、サステナブルな容器包装や処方・成分の開発、リた、人権侵害などの課題に対しても、自社だけではなくサプライ

踏まえ、2019年にTCFD※1に賛同し、気候変動に伴う社会や自然

サイクルモデルの構築に取り組んでいます。

チェーンにおける課題解決が必要なため、サプライヤーとの協働

環境の中長期的な変化が事業にもたらすリスクと機会について、

容器包装開発ポリシー「資生堂5Rs※2」を前提とし、2025年までのもと、原材料のトレーサビリティの確保にも努めています。

1.5/2℃シナリオと4℃シナリオそれぞれの短期・中期・長期の定に100%サステナブルな容器※3を実現します。2023年に原材料においては、環境・社会課題が懸念されるパーム油と紙に性的・定量的な分析を行い、その結果と対応アクションを開示し「SHISEIDO」から、ボトル製造と中味液充填をワンステップでついて中期的な目標を開示しており、100%サステナブルな紙 ※6ています。2023年には、生物多様性の損失や水資源の動態を考慮実現する技術「LiquiForm®」 ※4 を世界で初めて化粧品に採用に切り替えるという目標を2023年に達成しました。また、パーム

した定量的な長期リスク特定も含め、TCFDおよびTNFD※1のフしました。これにより、容器単体のプラスチック使用量は油由来原料を物理的な認証パーム油に切り替える取り組みを進めレームワークに沿って「

気候関連財務情報開示レポート」とし約70%削減※5、サプライチェーン全体では当社の標準的な従来のており、当社の全工場がRSPO※7 サプライチェーン認証を取得して開示しました。2030年に向けて全バリューチェーンを通じた「つけかえ」容器（同容量）に対して約70％のCO₂排出量を削減※5ています。

CO₂排出量削減目標（SBTi）を設定し、再生可能エネルギーの導します。日本を皮切りに中国などグローバルにも展開しています。

サプライヤーとの協働に関しては、行動基準、方針、ガイドライ

入やサステナブルな原材料の調達などにより削減に積極的に取りまた、使用済みプラスチック製容器を収集・再生する循環型プロンを提示しており、サステナビリティ評価の高い取引先とのビジ組んでおり、2050年までにネットゼロを目指しています。

ジェクト「BeauRing」を立ち上げ、実証試験を開始しています。

ネス機会を増やしています。また、持続可能なサプライチェーン

また、国際的な非営利団体であるCDPより「気候変動」「フォレの構築とサプライチェーン全体におけるリスクを可能な限り排除スト」分野の透明性とパフォーマンスにおけすることを目指し、「るリーダーシップが認められ、当社として初

メントプログラム」の実施を進めています。

サプライヤーアセスのダブルAリスト企業選定となりました。
「LiquiForm®」を活用した化粧品のつけかえ容器（左）とその容器をセットする本体容器（右）BeauRing Box「BeauRing」
ロゴマーク※1 TCFD：気候関連財務情報開示タスクフォース TNFD：自然関連財務情報開示タスクフォース※2 Respect（リスペクト）・Reduce（リデュース）・Reuse（リユース）・Recycle（リサイクル）・Replace（リプレース）※5 容器に仮キャップを装着したつけかえ容器を一部製品で販売しており、そのような従来型のつけかえ容器とリキフォームによる新規
つけかえ容器を同じ容量で比較した結果※3 プラスチック製容器について※4 AMCOR（アムコア）社が中心となって開発した新規容器技術であり、この技術を実用化した（株）吉野工業所と資生堂が共同で化
粧品容器を開発※6 製品における、認証紙または再生紙など※7 持続可能なパーム油のための円卓会議

66ガバナンストップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

社外取締役対談

構造改革と今後の成長の方向性や、取締役会の役割について
社外取締役
指名委員会 委員
報酬委員会 委員

社外取締役の2名が語りました。

社外取締役
指名委員会 委員
報酬委員会 委員長

大石 佳能子

畑中 好彦

2023年の総括

変化によって明確に浮き彫りとなったのだと捉えています。

ケティングを実践するためのDXの取り組みなどです。

大石

畑中

大石

2023年は、コロナ禍の収束から成長フェーズに移私は、当社社外取締役の1年目であり、これまでの取締役会でも、短期的な業績回復の議題とともに、行する「SHIFT 2025 and Beyond」の初年度でした。事

変革の推移を理解しながら経営にあたってきましたが、ま根本的なブランド力の強化や、日本・中国事業のビジネス

業変革と成長ドライバーへの積極投資を進め、米州・欧さに中長期での成長に向けた構造改革を進めていた中で、モデル転換などの議論を尽くしましたね。中国事業の位置

州・アジアパシフィック事業が伸長するなど着実に成果を中国市場の変化が与えた経営へのインパクトは多大でした。

づけや成長戦略については、特に深度のある意見交換がなあげました。しかし、中国経済の変化と処理水問題の影響

一方、大石さんがおっしゃるように、改革が結果として現されたのではないでしょうか。

により、中国事業は想定以上の打撃を受け、厳しい業績とれてきている点は評価しています。例をあげると、中国へ懸案事項は総じて対処してきましたが、今、あえて結果論なりました。ただし、これは一過性の問題ではなく、長年の依存度を下げるための米州・欧州事業の着実な成長、日として申し上げると、リスクとして認識していた日本市場課題視してきた収益構造やポートフォリオの問題が、環境本事業の構造改革アクションの開始、データ主導でのマーの回復の遅れや中国市場の変化などに対し、2023年以前
68トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

社外取締役対談にもっとスピード感を持って改革すべきだったという反省

消費者ニーズの変化への感度をあげるべきだと考えていまがあります。

もあります。経営環境は一夜にして変わります。何があっす。加えて私は、構造改革の先の成長が重要との考えのも畑中ても耐えられる筋肉質な収益構造、機動的に意思決定できと、2023年の取締役会では、グローバルブランドの価値

資生堂のブランドは強固に確立された重要な資産ですが、る瞬発力が不可欠です。

向上、新市場の開拓、研究開発の知見を駆使したブランド

依存しすぎることなく進化を続けることが事業構造の変革

畑中

スピード感に関連していえば、グローバルで競争しイノベーションなどを、特に注視してきました。「Dr.

につながります。当社の持つ研究開発力による技術革新、ていくためには、これまで以上に実行速度や柔軟性を高め

Dennis Gross Skincare」の買収なども結実しましたが、深い生活者理解に基づく市場創造・イノベーションにより、ていく必要があります。過去、中国市場やインバウンドの

今後はさらに果敢に攻めるべきだと思います。

独自の高付加価値を持ったブランドを構築することで、資拡大を取り込んで成長してきたことは大きな成果でしたが、今一度、提供価値を心して見直す必要がありますね。

生堂ならではの価値創造を実現できるのではないでしょう

中国市場は成熟化し、洗練されてきています。多様化する

2030年に向けてか。メンズやインナービューティーなど多様化する分野へ

市場に対する事業変革はもちろん、私たち一人ひとりも、

大石

当社は、2030年ビジョンとして「Personal Beautyの展開も進めていきますが、既存の構造から脱却し、提供

Wellness Company」を掲げています。この実現に向けて価値を基軸にした取り組みの加速を支援していきたいと思は、収益構造改革、ブランド・商品の大胆な選択と集中といます。

地域ポートフォリオの見直しを進めていくことが必須です。

大石

換言すれば、資生堂はビジネスモデルの転換に取り組んでいですね。魚谷さんもかなりメスを入れ、私が社外取締役にいるのです。

就任した8年前と比較すると大分改善してきましたが、困難

根幹は、お客さまの期待に応える価値提供です。そこではな状況に直面すると、部門間でのサイロ（分断）や率直な意

強みである研究開発力を発揮し、イノベーションを活かし見への躊躇などが垣間見えることがあります。時間を要すていくわけですが、技術起点や提供者側の論理に陥る危険る課題ではありますが、変革のスピードや実効力にかかわ性もあります。私たちは、生活者を真に理解しなければなる問題でもあり、改善に力を注いでいきたいと思います。

りません。化粧品などの商品を通じた直接の接点だけに留

畑中

まらず、生活者の行動、価値観、人生にスコープを広げる

機運をつくらないといけないとも思います。世界にビューことが重要で、そこに対応できる企業に変革していく必要

ティーイノベーションを起こそうという、ユニークで夢の組織風土の面でも、既存の枠組みから変革していきた

そうですね。社内の風土としては、もっと前向きな69

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

社外取締役対談

ある取り組みを進めているわけですから、もっと社員が明ていく考えです。

と思います。端的に言えば、取締役会では、新たな成長にるく前向きであってしかるべきだと思います。短期的には

大石

ガバナンス面では、サクセッションも重要な論点で向けた経営資源の投下先について、多面的に議論していま

厳しい業績とタフな構造改革に関心が向くのは仕方ない一す。経営体制の移行は、ビジネスモデルと企業文化の変革す。この議論の内容・プロセスなどを執行側と共有し、社面もありますが、社員一人ひとりが企業使命「BEAUTYと並行するものであり、その担い手となる執行側や人的資

内外ともコミュニケーションをとっていきたいと思います。

INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でより本の充実とセットで議論を進めています。

大石

よい世界を）」を再度確認し、その先の明るい未来を信じ畑中

サステナビリティについても取締役会で重要視して話しされているように、前向きに明るく変革を進める会社ていくことが必要です。

いますね。当社は、ESGにかかわる戦略や各種KPIの策になっていきたいと思いますので、そのためにも経営と執定・見直しを議論し、役員報酬の指標にESG項目を組み込行の強い信頼関係のもと、ともに企業文化・仕組みを構築

ガバナンス体制んでいますが、これらは企業価値とESGの結び付きを説明したいですね。畑中さん、本日はありがとうございました。

大石

これまでの対談の中でも何度か話題にあがった「スする取り組みとしても重要です。非常に難易度の高いテー

畑中

ピード感」を高めるため、今般、ガバナンス体制を指名委員

マですが、ステークホルダーへの説明に向けて、取締役会

う。こちらこそありがとうございました。

会等設置会社に移行することとしました。経営の監督と執行でも議論を重ねています。

の役割を一層明確にすることで、執行側はスピードを持っ大石て戦略執行と変化対応に集中し、取締役会は中長期の課題との直接対話を重視したいと思います。特に有意義なのは、抽出や経営戦略策定に注力することを狙いとしています。

資本市場の求めるものを深く知り、経営に取り入れること

畑中

当社は高度なガバナンス体系を構築していると認識です。これまでも魚谷さん、藤原さんやIR部門から、投資していますが、この体制変更により、執行の柔軟かつ健全

家面談内容を逐次共有してもらっていますが、今後は多様なリスクテイクと、取締役会の監督機能強化を進めていきな形式・場で資本市場との直接の意見交換を実施していきます。執行側は、権限委譲が進むことで説明責任、実行責たいと思います。

任、結果責任が大きくなります。取締役会では、各種経営

畑中

指標のモニタリングとともに、レジリエントな経営体質に要ですね。私たちの意志や取り組みをご紹介することで、進化しているかどうかを測ることで、リスク許容度をあげ

株主・投資家の方々との建設的な議論につなげていければおっしゃる通りですね。私も、畑中さんが何度かおはい、未来に向けて大胆な変革を遂げていきましょ私たち社外取締役としても、株主・投資家の皆さま

その意味では、この「社外取締役対談」も非常に重70

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

取締役・執行役（2024年3⽉末時点）
取締役

取締役 代表執行役 会長 CEO

取締役 代表執行役 社長 COO

取締役

取締役

社外取締役

社外取締役

魚谷 雅彦

藤原 憲太郎

安野 裕美

吉田 猛

大石 佳能子

岩原 紳作

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

得能 摩利子

畑中 好彦

小津 博司

後藤 靖子

野々宮 律子

代表執行役

代表執行役

執行役

執行役

執行役

執行役

魚谷 雅彦

藤原 憲太郎

岡部 義昭

直川 紀夫

梅津 利信

横田 貴之

執行役

71

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

スキルマトリクス（2024年3⽉末時点）

魚谷 雅彦

藤原 憲太郎

取締役
代表執行役
会⻑ CEO

取締役
代表執行役
社⻑ COO

9年9カ月

1年

安野 裕美

吉田 猛

大石 佳能子

岩原 紳作

得能 摩利子

畑中 好彦

小津 博司

後藤 靖子

野々宮 律子

取締役

取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

8年

6年

2年

1年

○

○

在任年数・体制

在任年数（2024年3月末時点）

ーー（1年）※1（6年）※1

指名委員会

○

報酬委員会

○

監査委員会

○
委員長

○

○

ー

ー

ー

（7年）※2（5年）※2（4年）※2

○

○

●

●

●

●

○
委員長

○

○

○

常勤

常勤

委員長

取締役に求める主な知識・知⾒

上場企業
トップ経験

●

企業経営経験

●

●

●

●

●

●

●

B to C、隣接業界経験

●

●

●

●

●

●

●

ブランド
マーケティング●●●

法務・リスクマネジメント●●

財務・会計・
金融※1 監査役在任年数

●

●

●

●

●

●

※2 社外監査役在任年数

主な知識・知⾒の詳細
上場企業トップ経験
ステークホルダーとの関係性を考慮し、持続的成長と中長期的な企業価値向上を実現する経営を行う

企業経営経験
経営環境の変化を見極め、適切な戦略構築を行い、責任ある経営執行を支える

B to C、隣接業界経験
業界環境を熟知し、適切なポジショニングを行うことで、顧客価値および自社の競争優位性を高める

ブランドマーケティング
ブランド価値を構築・強化することで、事業の収益性および企業価値を高める

法務・リスクマネジメント
適切な全社的リスク管理およびコンプライ
アンス確保により、公正・健全な事業活動の基盤を支える

財務・会計・金融健全で強固な財務基盤を構築・確保し、事業成長を実現するための経営戦略の適切な執行を監督する72

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

コーポレートガバナンスの特徴
基本的な考え方社内
取締役

コーポレートガバナンス体制図 （2024年3⽉末時点）

当 社 を 含 む 資 生 堂 グ ル ー プ は 、企 業 理 念 「 THE SHISEIDO

社外
取締役

株主総会

PHILOSOPHY 」 の 中 で 、 OUR MISSION と し て 「 BEAUTY

法令上の報告事項・決議事項

承認

選解任

取締役の選解任INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でよりよい世界
取締役会を）」を定め、コーポレートガバナンスを「OUR MISSIONの達11名

成を通じ、持続的な成長を実現するための基盤」と位置づけています。
コーポレートガバナンスの実践・強化により経営の透明性・公正

監
督
機
能

指名委員会

報酬委員会

会計監査人

監査
監督
・
評価

監査委員会

報告

性・迅速性の維持・向上を図り、社員、お客さま、取引先、株主、

44名名

44
名名

5名

社会・地球というすべてのステークホルダーとの対話を通じて、報告
職務上の指示中長期的な企業価値および株主価値の最大化に努めます。あわせ
代表執行役・
執行役の選解任て、社会の公器としての責任を果たし、各ステークホルダーへの

監督

提案
・
報告

監査
（必要に応じ）
指示

価値の分配の最適化を目指します。
代表執行役 会長 CEO／代表執行役 社長 COO

ついては、下記をご参照ください。
コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス⚫ コーポレートガバナンス体制

報告

Global Strategy Committee
Business Plan Meeting（事業計画や重要な案件について多面的に審議）

コーポレートガバナンスに関する全体およびさらなる詳細情報に
業
務
執
行
機
能

Global Transformation Committee（構造改革・成長戦略にかかわる進捗・レビュー）

会
計
監
査

Global Risk Management &Compliance Committee

指
揮
・
命
令

執行役／エグゼクティブオフィサー

提
案
・
報
告

監査部
連携

内
部
監
査

⚫ コーポレートガバナンスの基本的な考え方⚫ コーポレートガバナンス・コードの各原則と資生堂の対応

Innovation Committee、Sustainability Committee等のテーマに応じた会議⚫ 役員報酬

業務執行組織(担当部門／子会社等）⚫ 監査体制⚫ コンプライアンス・リスクマネジメント⚫ 内部統制システムの基本方針

社外取締役比率63.6%（7名／11名）

女性取締役比率45.4%（5名／ 11名）
73

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

コーポレートガバナンスの特徴

ガバナンスの継続的な強化に向けた取り組み
第4ステージ
第3ステージ

資
生
堂
の
ガ
バ
ナ
ン
ス
の
進
化

第2ステージ
コーポレートガバナンスに関する枠組みを整備

第1ステージ
経営改⾰の一環として、
コ ー ポ レ ー ト ガ バ ナ ン ス 改⾰を開始⚫ 役員指名諮問委員会設置⚫ 執行役員制度導入（原則4年）⚫ 社外取締役招聘⚫ 社外役員の独立性判断基準策定 等⚫ 執行役員任期1年制導入⚫ 執行役員の同一役位在任上限導入

持 続 的 成 ⻑ を 実 現 す る た め、 C E O に 対 す る
権 限 の 付与と 監 視 ・ 監 督 がバ ラ ン ス よ く 機 能 す る
コ ー ポ レ ー ト ガ バ ナ ン ス に進 化

業 務 執 行 と 監 督 の 機 能 の 明確 な 分 離 とそ れ ぞ れ の 強 化 を 通 じ 、 経営 環 境 の 不 確 実 性 が
増 す 中 で も 経 営 戦 略 の 実 効性 を ⾼ め る べ く 、
指 名 委 員 会 等 設 置 会 社 へ 移行

⚫ CEOの業務執行権限や人事権を過度に抑制せず、健全なリスク⚫ 取締役会は経営戦略等、経営の方針・方向性の議論・

テイクに正当性を付与するという観点から、コーポレートガバ
ナンスの設計を見直し⚫ CEOの業務執行権限や人事権に対する監視・監督機能が適切に働くよう、取締役会、委員会等の体制と仕組みを継続的に改善2005

よる強い監督機能が働くよう、運営改善を継続「緊張感のあるコラボレーション」の実現⚫ 役員報酬諮問委員会設置

2001

決定に注力
⚫ 業務執行の高い機動性を確保しつつ、取締役会に

2014

2024

コーポレートガバナンスはすべての企業活動の基盤であり、持続バナンスの姿はさまざまです。同様に、1つの企業でも、その成的な成長と企業価値向上の礎となるものです。

長ステージや目指す姿により、最適なガバナンスの姿は変化して資生堂は、過去からコーポレートガバナンスに真剣に向き合っていくものだと考えています。

エグゼクティブオフィサー

きました。「形」ではなく実態を見つめ、あるべき姿を常に問い社会が急速に変化し、企業も変化への柔軟な対応が否応なしに求チーフコーポレートガバナンス
オフィサー（CCGO）

ながら、実効性の向上を目指してきました。

められる中、ガバナンスの在り方も戦略的に変化させることが必加藤 裕子

2024年、私たちはこの歩みをさらに一歩進めるため、指名委員会

要です。「形」が変わること自体に意義があるのではなく、この等設置会社へ移行しました。取締役会による監督と柔軟でスピー形を活かして実態を進化・深化させることに真の意義があります。

ド感ある執行の双方を強化するため、「形」を変えることを選択

100年先も輝く企業であることを目指し、多様なステークホル

したものです。

ダーの期待に応えるべく、私たちはこれからも常に自らに問い続

ガバナンスの在り方には一律の解はなく、企業によって最適なガ

け、変わり続けていきます。

CCGOメッセージ

74トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

コーポレートガバナンスの特徴

CEOサクセッションプランについて

この実施にあたり、これまで、CEOと指名・報酬諮問委員会は、行い、社外監査役とも定期的に意見交換を行ってきました。これ

当社は、2019年に現CEOの任期を5年間延長することを決定した

当社の経営環境を踏まえ、中長期的な視点で、CEOに求められるらの過程を経て、取締役会にてCEO後継者を承認し、2023年1月

ことにあわせ、次のCEOへのサクセッションを万全なものとすべ

資質、要件、後継者選任の考え方、育成方針等を十分に議論の上、から、CEOとCOOの新体制を発足させました。新体制発足後は

く、サクセッションプランを始動させました。この枠組みは、全後継者候補およびその候補者が十分な能力を発揮するための育成

CEOとCOOが協働して当社グループの経営をけん引し、経営体質

体を5カ年計画とし、3年間をかけて後継者を決定の上、その後2計画を検討し実行してきました。また、指名・報酬諮問委員会のの強化にあたっています。引き続き、社外役員による客観的なモ

年間、後継者がCOOとしてCEOと並走することとし、現任者と協メンバーは、現CEOからの情報提供、外部専門家によるアセスメ

ニタリングを行い、CEOのスムーズな交代のためサクセッション

力して経営にあたる期間を十分に持つことで、スムーズな継承とント、個別の対談機会の設定等により、社内外のすべての候補者

プランを遂行していきます。

ともに経営体制の強化を目指すものです。

の中からベストな選択ができるよう、時間をかけて検討と議論を取締役およびエグゼクティブオフィサーのサクセッション
当社は、CEOだけでなく、経営に対する監督機能の鍵となる社外⚫ 現CEOの2024年までの再任を決定⚫ 社内外後継者候補の選出⚫ サクセッションプラン5カ年計画

始動⚫ 後継者候補育成

計画の策定・実施⚫ サクセスプロファイル⚫ 後継者

取締役のサクセッションプランも重要であると考えています。こ候補の評価、見極め、絞り込み⚫ 後継者の⚫ CEO/COO

指名

の経営体制

新CEO就任層の強化を含むサクセッションプランについて、指名委員会の検（CEO像・要件）設定
2019のことから、就任期間や後継者候補の要件の明確化、多様性の一討の対象としています。
2020

2021

2022

2023

2024

2025

また、当社では、取締役や執行役、エグゼクティブオフィサーに必要とされる資質を備えた人財を登用することに加え、必要な研⚫ 役員指名諮問委員会（3回）、監査役会メンバーミーティング（1回）にて以下の点を審議の上、取締役会にてサクセッション
プラン計画を承認し本格始動⚫ サクセッションプランニン

グのロードマップ⚫ サクセスプロファイル・

CEO像と要件⚫ 社内外候補者候補選定⚫ 社外候補者の継続的な探索

2022年11月

2023年1月⚫ 社内の後継者候補ごとに育成計画の⚫ 指名・報酬諮⚫ CEO/COOの策定・実施⚫ 外部講師による経営リーダー研修・

フィードバック⚫ 指名・報酬諮問委員会（6回）、監査役メンバー・社外取締役によるミー
ティング（4回）、外部専門家による
アセスメント、候補者によるプレゼ
ンテーション、候補者との個別面談などを経て、候補の絞り込み

問委員会および取締役会にて後継者承認⚫ 後継者発表

新経営体制発足⚫ 社外役員による継続的なモニタリング⚫ CEO/COO協働で資生堂グループの経営改革を推進

修や情報提供を実施することも重要であると考えています。新任取締役候補者に対し、法令上の権限および義務等に関する研修を実施しているほか、社外取締役を新たに迎える際には、当社が属する業界、当社の歴史・事業概要・戦略等について研修を行っています。さらに、次世代の経営幹部の育成のため、執行役やエグゼクティブオフィサー候補となる幹部従業員には、トップマネジ
メントに求められるリーダーシップや経営スキルを習得する研修を行っています。
75

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

コーポレートガバナンスの特徴

取締役会の活動・実効性について

略、ブランド戦略、リスクマネジメント、研究開発などさまざま

真に実効性の高い取締役会の実現のためには、当社の経営に関すなテーマで、各領域担当のエグゼクティブオフィサーからレク

2023年に取締役会および取締役会メンバーによるミーティングで議論された主な議題

る基本方針や経営上の重要事項について、社外役員に対する適切

チャーを実施しています。

⚫ 構造改革の方向性・具体策

な情報提供を行った上で、十分な議論を行うことが必要であるとまた、取締役会の高い実効性を確保するためには、さまざまな経⚫ 日本・中国事業の戦略

考えています。経営上の重要事項については、取締役会で複数回

験・知見に基づく多様な観点から意見が出され、多面的な検証、⚫ コーポレートガバナンス

にわたり慎重に議論し、取締役会以外の場での議論や情報共有も議論が行われることが不可欠であると考えています。これを可能活用するなどして、十分な情報と議論を踏まえた方針決定・意思とするため、当社では、取締役会メンバーの多様性確保を重視し決定がなされるようにしています。特に、取締役会メンバーの半ています。

⚫ 指名委員会等設置会社への移行⚫ 資生堂グループの重要リスク⚫ デジタルトランスフォーメーション⚫ IR活動報告（投資家フィードバック共有など）

数以上を社外役員が占める当社において、戦略事項について十分な時間をかけ深く議論することができるようにするため、取締役
会以外の場で2日間をかけて集中して議論するミーティングの実

取締役会以外での社外役員への情報提供、
意⾒交換の機会

施や、取締役会においても案件の性質に応じて書面決議も活用しながら、深く議論をする必要のある議題により時間を割り当てる2023年も、当社理解促進のための社外役員向けの継続的な情報共有、意見交換の機会拡充に努めています。

など、メリハリのある時間配分と議題設定により、効果的・効率（回）

的に議論を行っています。さらに、当社の事業に対する深い理解を得る一助として、社外役員の事業所訪問などの機会を設け、現場理解の促進を図っています。新任社外役員の就任時には経営戦

2023年構成メンバー（人）開催回数（回）

出席率

2022年

2023年

ディスカッションミーティング

44

監査法人から社外取締役と監査役への監査結果報告会

22

社外取締役と監査法人との意見交換会

1

1

社内

社外

計

（2023年1月～12月）

社外取締役と監査役の意見交換会

2

2

取締役会

5

5

10

14

98.5%

現場訪問等

4

3※

指名・報酬諮問委員会

1

5

6

5

100%

CEOレビュー会議

0

8

8

1

100%

監査役会

2

3

5

13

100%

※ グローバルイノベーションセンター、資生堂ジャパン（株）浜松町オフィスへ訪問したほか、店頭販売を担う現場社員と社外取締役との座談会を行いました。また、これらの他、新任社外取締役は主要領域担当エグゼクティブオ
フィサーとの面談を行っています※ 取締役会は、上記の開催回数のほか、会社法および当社定款に基づき、取締役会決議があったものとみなすみなし決議が１回ありました

また、指名・報酬諮問委員会は、上記の実開催のほか、書面開催とした回数が3回ありました76トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

コーポレートガバナンスの特徴

役員報酬
役員報酬

役員報酬

長期インセンティブ型報酬

当社は、役員報酬制度をコーポレートガバナンスにおける重要事項と位置づけています。役員報酬制

2019年度より業績連動型株式報酬の一種であるパフォーマンス・シェア・ユニットを導入し、毎年支度は、社外取締役を委員長とする報酬委員会において、客観的な視点を取り入れて審議し決定します。

給することにより中長期的な企業価値の創造を動機付けています。

報酬体系のポイント

長期インセンティブ型報酬の業績連動部分の評価指標および評価ウエイト（2024年の割合）⚫ 執行役（取締役を兼務する者を含む）の報酬は、固定報酬としての基本報酬と、業績連動報酬としての年次賞与と長期インセンティブ型報酬（非金銭報酬）で構成⚫ 業務執行から独立した立場にある社外取締役および監査委員会の委員である取締役は、業績連動報酬等の変動報酬は評価ウェイト
経済価値指標

相応しくないため、基本報酬のみの支給⚫ 報酬割合は、職責に応じて設定されたグレードによって設定し、グレードが高くなるほど業績連動比率が高くなる

設計

社会価値
指標

⚫ 報酬額の水準は、国内外の同業または同規模の他企業との比較および当社の財務状況を踏まえて設定⚫ 単年度での業績達成と、中長期的な業績達成を等しく重要と考え、年次賞与と長期インセンティブにそれぞれの目的に合致した業績指標を設定

評価対象期間の最終事業年度における連結コア営業利益率50%

連結売上高年平均成長率（CAGR）

30%

環境

CO2排出量削減目標達成状況

社会

当社の国内外女性管理職・リーダー比率、当社が定めるESG評価機関の女性活躍に関する指数銘柄への採用状況

ESG全般
経済価値
指標

100％
20%

※

当社が定めるESG評価機関 での評価スコア
予め定めた一定水準を下回った場
合、報酬委員会において、業績連
動部分の支給率引き下げを検討

連結ROE⚫ 長期インセンティブ型報酬は、長期的な企業価値の創造と維持に対する効果的なインセンティブの設定と、株主の皆さまとの持続的な利益意識の共有を目的として設定

パフォーマンス・シェア・ユニットでは、年度ごとに基準となる株式ユニットを付与し、あらかじめ執行役の報酬構成（2024年の割合）
基本報酬33.3〜48%
各執行役の担当領域の規模・責任やグループ経営への影響の大きさに応じて
グレードごとに報酬水準設定

支給対象年度を含む3事業年度を評価対象期間とする複数の評価指標を定めています。評価対象期間終
年次賞与
26〜33.3%

長期インセンティブ型報酬
26〜33.3%

了後に各評価指標の達成率に応じて変動幅50％～150％の範囲で支給率を算出し、この支給率に応じ単年度の目標達成に対する業績評価

長期的な企業価値の創造への動機付けと株主の皆さまとの利益意識の共有

金銭報酬債権と金銭を支給対象者に支給し、この⚫ 評価項目：連結売上高、連結コア営業利益、各担当事業業績、個人戦略目標⚫ 支給率の閾値としての評価指標：

親会社の所有者に帰属する
当期利益⚫ 経済価値指標：

連結コア営業利益率、
連結売上年平均成長率（CAGR）⚫ 社会価値指標：

環境・社会・ガバナンス（ESG）
に関する社内外の複数の指標⚫ 支給率の閾値としての評価指標：

連結ROE※ 2024年の評価はMSCIのESG評価を使用て株式ユニット数を増減させた上で、当該株式ユニット数に応じた数の当社の普通株式交付のためのうち当該金銭報酬債権の全部を現物出資させることで、各支給対象者に当社普通株式を交付します。
一方で、株主との持続的な利益意識の共有、企業

長期インセンティブ型報酬の株式ユニット数
支給率モデル
株式ユニット数
支給率
支給率上限
150%

価値の毀損の牽制および長期にわたる高い企業価値の維持、ならびに有能な人財の獲得・維持といっ

業績
連動部分

支給率下限
50%

た目的を実現するために、業績連動部分だけでなく、固定的に支給される部分を設けています。

固定部分
0%

各評価指標の評価下限

各評価指標の目標達成

77

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

リスクマネジメント
リスクマネジメント体制と運用の仕組み

リスクの評価軸

当社では「あらゆるステークホルダーとの信頼関係を築き、経営は、総合的・多面的な手法（ホリスティックアプローチ）を用い戦略の実現を一層確実なものとすること」を主眼に置いてリスクています。具体的には、当社エグゼクティブオフィサー、各地域⚫ リスクが顕在化した場合の当社業績（売上ビジネスへの影響度など）に与える定量的な影響⚫ 当社の企業・ブランドイメージ・カル

マネジメントを推進しています。そのため、リスクを戦略実現に

CEOへのインタビューおよび取締役とのディスカッションを通じ影響を与える「不確実性」と捉え、脅威だけでなく機会も含めたてリスク認識を把握し、また、各地域で実施した地域ごとのリス概念として定義し、必要な体制を構築するとともに、積極的かつク評価、当社関連機能部門との情報交換などをもとに、リスクマ

迅速に対応策を講じています。

ネジメント部門による分析や外部有識者の知見を加えて、中期経全社的に重要なリスク（重要リスク）の特定・評価の手法として

営戦略である「SHIFT 2025 and Beyond」の達成に影響を及ぼす

リスク特定

可能性のある重要リスクを特定しています。

エグゼクティブオフィサー、地域CEOへのインタビューや取締役とこうして包括的に特定したリスクについては、リスクマネジメンのディスカッション等を実施し、外部有識者からの知見も得て、リスクを洗い出し・分類

ト部門によって、右表のように「ビジネスへの影響度」「顕在化リスク評価の可能性」「脆弱性」を評価軸として分析するとともに、当社「ビジネスへの影響度」「顕在化の可能性」「脆弱性」の評価軸で分チャーに与える定性的な影響⚫ リスクが顕在化する可能性の程度や時期顕在化の可能性⚫ リスクの対応策の十分性

脆弱性

エグゼクティブオフィサーインタビュー
地域CEOインタビュー

CEOを委員長とし、当社エグゼクティブオフィサーや各地域CEO

リスク
マネジメント部門
分析

エクスターナルホリスティック
アプローチ

外部有識者
の知見

Compliance Committee」や「Global Strategy Committee」にて、

リスクマネジメントの計画と実行（回避・軽減・移転・保有）

定期的にリスク評価と対応策などの審議を行っています。

リスクモニタリング

毎年特定・評価された重要リスクは、当社グループの経営戦略を振り返りと対応策の策定・進捗状況のモニタリング

策定する上で考慮される要素となります。加えて、重要リスクによる影響を軽減するため、リスクごとに設定されたリスクオー

関連機能部門との情報交換
各部門キーパーソンとのリスクに関するセッション

リス
ク

ン
ト
ロー
ル

リス

とともに、定期的に上述のCommitteeメンバーや取締役とともに議論する仕組みを構築・運用しています。

コクリス

地域ごとのリスク評価

グ
リン
タ

特定

ナーを中心に対応策を推進し、その進捗状況をモニタリングする
ミドルアップ

リスクコントロール

価

インターナルな ど を メ ン バ ー と す る 「 Global Risk Management &評

取締役ディスカッション

析しリスクレベルを算出

リス
クモ
ニ

トップダウン⚫ 外的要因によるリスクの発生制御の可否

ク78

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

リスクマネジメント

重要リスクの抽出結果
2023年に抽出された重要リスクは、「生活者・社会にかかわるリ＊

スク」「事業基盤にかかわるリスク」、そして「その他のリスク」

環境対応（気候変動・
生物多様性など）

ダイバーシティ・エクイティ＆
インクルージョン

企業・ブランド
レピュテーション

自然災害・
感染症・テロの3つのリスクカテゴリーに分類し、対応しています。
特筆すべき点として、各リスクの結び付きがますます強固となり、それに伴い各リスクの対応策の相互関係は強まりつつあることがベーション」「企業・ブランドレピュテーション」「地政学的問

＊
地政学的
問題

＊

あげられます。加えて、当社では「生活者の価値観変化」「新たなテクノロジーへの対応・デジタル化の加速」「最先端のイノ＊
最先端のイノベーション

新たなテクノロジーへの対応・デジタル化の加速

為替変動題」「優秀な人財の獲得・維持と組織風土」「ビジネス構造改革」「業務上のインフラ」「情報セキュリティ」のリスクを、2022年と比較しリスクレベルが上昇しているリスク（＊）として評価し、＊
情報セキュリティ

＊＊優秀な人財の獲得・維持と
組織風土

生活者の
価値観変化

対応を強化しています。

事業投資

それぞれの重要リスクの分析結果と対応策は、有価証券報告書をご覧ください。

ガバナンス
体制

重要な訴訟等

有価証券報告書
有価証券報告書

＊
ビジネス
構造改⾰

品質保証

＊
規制対応
コンプラ
イアンス

● 生活者・社会にかかわるリスク

サプライ
ネットワーク● 事業基盤にかかわるリスク

業務上の
インフラ

● その他のリスク＊特に優先して対応すべきリスク
79

データ

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

11カ年財務サマリー（株式会社資生堂および連結子会社 2014年3⽉期〜2023年12⽉期）
百万円

日本基準
2014/3
経営成績
売上高
売上原価
販売費及び一般管理費
営業利益
EBITDA
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）
財政状態（会計年度末）
総資産
短期借入債務
長期債務
有利子負債
自己資本
キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
1株当たり情報（円）
当期純利益（損失）
純資産
配当金
期中平均株式数（千株）
その他
売上高営業利益率（%）
ROIC（投下資本利益率）（%）
ROE（自己資本利益率）（%）
自己資本比率（%）
ネットデット・EBITDA・レシオ（倍）ネットデット・エクイティ・レシオ（倍）在庫回転日数（日）CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）（日）連結配当性向（%）
配当利回り（%）
DOE（自己資本配当率）（%）
期末従業員数（名）
従業員一人当たり売上高
従業員一人当たり営業利益

2015/3

2015/122016/122017/122018/122019/12

百万円

国際会計基準（1株当たり情報を除く）（IFRS）

2021/122021/122022/122020/12（1株当たり情報を除く）

2023/12762,047
189,559
522,843
49,64491,285
26,149777,687
196,433
553,640
27,61390,703
33,668763,058
196,009529,388
37,66080,63523,210850,306
207,553
605,972
36,78090,07832,101

1,005,062
231,327
693,298
80,437
154,741
22,749

1,094,825
231,928754,545
108,350
150,318
61,403

1,131,547
254,844762,871
113,831
169,348
73,562920,888
238,401
667,523
14,963
71,393△11,660

1,035,165
262,959
730,619
41,586
172,556
42,439

売上高
売上原価
販売費および一般管理費
コア営業利益EBITDA
親会社の所有者に帰属する当期利益

1,009,966
271,808
767,007
42,553
94,516
46,9091,067,355
327,071
717,841
51,340102,371
34,202

973,038
259,674
696,625
39,842
91,81921,749801,346
64,054
91,864
155,918
338,561

823,636
75,61531,281
106,897
386,860

808,547
18,996
67,61786,613391,664

934,590
16,557104,022
120,580
392,963

949,425
10,66270,801
81,463
423,447

1,009,618
15,20260,57475,776448,580

1,218,795
144,949
103,159
248,108
496,437

1,204,229
75,565
248,733
324,299484,289

1,179,360
25,394
165,588
190,983
545,022

総資産
短期借入債務
長期債務
有利子負債
親会社の所有者に帰属する持分

1,300,979
41,013
264,824
305,837
540,695

1,307,661
49,747250,026
299,774
604,259

1,255,497
71,916
211,570
283,486
618,748

84,320△16,799△47,462
67,521
110,163

32,134
11,538△58,419
43,673
100,807

60,529△23,137△30,151
37,392
104,926

59,129△70,640
22,378△11,510113,122

95,392△1,061△53,117
94,331
156,834

92,577△103,112△29,722△10,535
111,767

75,562△202,823
113,678△127,261
97,46664,045△70,084
46,880△6,039136,347

122,887
63,739△176,222
186,627
156,503

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金および現金同等物の期末残高

134,249
66,733△190,575
200,983
156,50346,735△41,308△52,418
5,427
119,036

89,026△35,536△75,642
53,489104,685

65.7
849.4
20.0
398,300

84.4
970.0
20.0
398,704

58.2
981.4
20.0
399,026

80.4
984.1
20.0
399,22756.9
1,059.8
27.5
399,466

153.7
1,123.2
45.0
399,409

184.2
1,242.9
60.0
399,411△29.2
1,212.3
40.0
399,458106.2
1,364.3
50.0
399,480

基本的1株当たり当期利益
1株当たり親会社所有者帰属持分
配当金
期中平均株式数（千株）

117.4
1,353.5
50.0
399,48085.6
1,512.4
100.0
399,53854.4
1,548.2
60.0
399,615

6.5
5.9
8.4
42.2
0.3
0.08
168.28
139
30.5
1.1
2.6
33,054
23.1
1.5

3.6
4.1
9.4
47.0
△0.2
△0.04
182.97
143
23.7
0.9
2.2
33,000
23.6
0.8

4.9
4.6
6.0
48.4
△0.5
△0.10
197.97
146
34.4
0.8
2.1
33,783
22.6
1.1

4.3
5.0
8.2
42.0
△0.1
△0.02
194.85
123
24.9
0.7
2.0
36,549
23.2
1.0

8.0
10.4
5.6
44.6
△0.6
△0.22
193.85
114
48.3
0.5
2.7
37,438
26.8
2.1

9.9
13.1
14.1
44.4
△0.3
△0.11
220.12
126
29.3
0.7
4.1
38,640
28.3
2.8

10.1
12.9
15.6
40.7
0.8
0.28
236.96
149
32.6
0.8
5.1
40,000
28.3
2.8

1.6
1.3
△2.4
40.2
2.4
0.36
268.80
199
̶
0.6
3.3
39,035
23.6
0.4

4.0
3.3
8.2
46.2
0.1
0.03
217.78
169
47.1
0.8
3.9
35,31829.3
1.2

売上高コア営業利益率（%）
ROIC（投下資本利益率）（%）
ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）（%）
親会社所有者帰属持分比率（%）
ネットデット・EBITDA・レシオ（倍）ネットデット・エクイティ・レシオ（倍）在庫回転日数（日）CCC（キャッシュ・コンバージェンション・サイクル）（日）連結配当性向（%）
配当利回り（%）
DOE（親会社所有者帰属持分配当比率）（%）
期末従業員数（名）
従業員一人当たり売上高
従業員一人当たりコア営業利益

4.2
2.9
9.3
41.6
△0.1
△0.02
199.51
155
42.6
0.8
4.0
35,318
28.6
1.2

4.8
5.2
6.0
46.2
0.3
0.05
147.91
131
116.8
1.5
7.0
33,414
31.9
1.5

4.1
4.0
3.6
49.3
0.4
0.06
197.20
161
110.2
1.4
3.9
30,54031.9
1.3

注1. 2015年12月期より、当社および3月決算であった連結子会社は、決算日を3月31日から12月31日に変更。この変更に伴い、当社とすべての連結子会社の決算日が統一され、2015年12月期においては、当社および3月決算であった連結子会社は4月1日から12月31日までの9カ月間、12月決算である連結子会社は1月1日から12
月31日までの12カ月間が連結対象期間
2. 記載金額は百万円未満を切り捨てて表示
3. EBITDA（利払い・税引き・償却前利益）＝税金等調整前当期純利益（損失）＋支払利息＋減価償却費＋のれん等の減損損失 ※2020年12月期、2021年12月期のEBITDAには、特別損失に計上した「新型コロナウイ
ルス感染症による損失」に含まれる減価償却費および減損損失を含めている
4. 1株当たり当期純利益（損失）は期中平均株式数に基づき、1株当たり純資産は期末株式数に基づき計算。なお、1株当たり当期純利益（損失）は、潜在株式調整前数値に基づいて計算
5. ROIC（投下資本利益率）＝営業利益×（1－税率※1）÷（有利子負債＋自己資本）※2※1税率＝法人税等合計額÷税金等調整前当期純利益 ※2（有利子負債＋自己資本）は期首と期末の平均値を使用
6. ネットデット・EBITDA・レシオ＝（有利子負債※1－現預金※2）÷EBITDA※1有利子負債は期末値を使用 ※2現預金は現金及び預金と流動資産の有価証券の期末の合計値を使用

7. ネットデット・エクイティ・レシオ＝（有利子負債－現預金）÷自己資本※※自己資本＝純資産－新株予約権－非支配株主持分
8. 在庫回転日数＝平均棚卸資産金額 ÷（売上原価÷365）
9. CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）＝売上債権回転日数＋棚卸資産回転日数ー仕入債務回転日数（各指標の期中平均を使用）
10. DOE（自己資本配当率）＝年間配当総額÷自己資本（期首・期末の平均値を使用）
11. 期末従業員数は臨時従業員を含まない
12. 2016年12月期から2020年12月期まで「Dolce&Gabbana」、2020年12月期より「Tory Burch」に係る未払金を計上。2021年12月31日における、ネットデッド・エクィティ・レシオは0.04倍、有利子負債残高は195,722百万円
13. 「繰延税金資産の貸借対照表上の分類」（財務会計基準審議会（FASB）ASU2015-17（2015年11月20日））を2017年12月期から適用し、米国子会社の繰延税金資産及び繰延税金負債はすべて投資その他の資産または固定負債として表示。この表示方法を反映させるため、2016年12月期の連結財務諸表の組み替えを行っている
14. 2023年の当社連結売上高に占めるレストランおよび食品事業の割合は１％未満である

注1. 記載金額は百万円未満を切り捨てて表示
2. EBITDA=コア営業利益＋減価償却費(使用権資産の減価償却費を除く)および償却費
3. 基本的1株当たり当期利益は、親会社の普通株主に帰属する
当期損益を、その期間の自己株式を調整した発行済普通株
式の加重平均株式数で除して計算。希薄化後1株当たり当期
利益は、希薄化効果を有するすべての潜在株式の影響を調整して計算
4. ROIC ＝ コア営業利益×（1－税率）÷（有利子負債（リース負債を除く期首・期末平均）＋親会社の所有者に帰属する持分（期首・期末平均））
5. ネットデット・EBITDA・レシオ＝（有利子負債（リース負債を除く）－現金及び現金同等物－3カ月超の預金）÷EBITDA
6. ネットデット・エクイティ・レシオ＝（有利子負債（リース負債を除く）－現金及び現金同等物－3カ月超の預金）÷
親会社の所有者に帰属する持分

7. 在庫回転日数＝平均棚卸資産金額 ÷（売上原価 ÷ 365）
8. CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）＝売上債
権回転日数＋棚卸資産回転日数ー仕入債務回転日数（各指標の期中平均を使用）
9. DOE（親会社所有者帰属持分配当比率）＝年間配当総額÷
親会社所有者帰属持分（期首・期末の平均値を使用）
10. 期末従業員数は臨時従業員を含まない
11. 2023年12月期より製造原価に含める対象範囲を変更。当該会
計方針の変更は遡及適用され、2022年度12月期については、
遡及適用後の連結財務諸表となっている。この結果、遡及適用を行う前と比べて、2022年度12月期の売上原価は3,880百万円増加し、販売費及び一般管理費が3,880百万円減少。2022年度12月期の在庫回転日数とCCC（キャッシュ・コンバージョ
ン・サイクル)については上記の変更を反映後、再計算

81トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

5カ年プレ財務サマリー

サステナビリティデータ
サステナビリティデータ

環境

社会

CO2排出量〈Scope 1・Scope 2・Scope 3〉※1
（単位：t）

2019

2020

2021

2022

2023

2,848,750

2,612,458

1,585,481

1,556,439

2024年中開示予定

2020

CO2排出量〈Scope 1〉（単位：t）

CO2排出量〈Scope 2〉※2（単位：t）

CO2排出量〈Scope 3〉※3（単位：t）

27,036

51,7142,770,000

25,96846,4902,540,000

28,74436,737

1,520,000

23,912

22,5271,510,000

2024年中開示予定（単位：百万㎥）

1.2

1.2

1.2

1.1

2024年中開示予定

廃棄物排出量※5（単位：t）

14,297

12,825

13,096

12,5602024年中
開示予定

水消費量

※4

社会

2023

2024

52.7%

57.5%

58.3%

58.1%

58.8%

日本

33.1%

34.7%

37.3%

37.6%

40.0%

海外

67.5%

70.3%

70.7%

72.0%

72.0%

女性比率

46.2%

46.2%

46.2%

40.0%

45.4%

社外比率

53.8%

53.8%

53.8%

53.3%

63.6%

女性比率

25.0%

31.6%

35.3%

35.3%

40.0％

外国籍の比率

0.0%

15.8%

17.6%

17.6%

15.0％

従業員の国籍（国・地域）※9

約100

約100

約100

約100

ー

管理職のうち外国籍社員※10

2%

2%

2%

2%

ー

管理職のうちキャリア採用（中途採用）社員※10

29%

30%

31%

33%

ー

2024年中開示予定

2024年中開示予定

2022

グループ全体女性管理職比率※6

※2

2021

取締役※7

エグゼクティブオフィサー※8～2023
国内における外国籍の社員数と社員構成比率※10
国内における女性活躍
グローバルでの女子教育支援と経済的自立支援（単位：人）

美の力による自己効力感の醸成「自分らしい美しさ」を制限する無意識の思い込みや偏見への取り組み（単位：人）

※1
※2
※3
※4
※5

GHGプロトコルの手法（Scope 2はマーケット基準）を採用
資生堂全事業所（カバレッジ：2019年のScope 1は95%、Scope 2は98%。2020年以降は100%）
資生堂全事業所を除くバリューチェーン全体
2019～2020年 生産拠点、2021年 生産拠点・国内研究拠点、2022年 生産拠点・研究拠点（いずれもカバレッジ100%）
2019～2021年 生産拠点・国内研究拠点、2022年 生産拠点・研究拠点（いずれもカバレッジ100%）

627,447467名（2%）

486名（2%）

443名（2%）

386名（2%）

ー

国内におけるキャリア採用（中途採用）の実績※11

248名

271名

376名

318名

ー

障がい者雇用率※12

2.22％

2.44％

2.65％

2.82％

ー

43,936円

23,682円

23,892円

2024年中開示予定

ー

136,880
社員一人あたりの平均教育研修費用※13※6 国内は各年1月1日時点、海外は前年12月末時点※7 各年4月1日時点、2023年までは取締役・監査役※8 各年4月1日時点※9 前年12月末時点※10 国内資生堂グループ、各年1月1日時点※11 各年年間実績、データは国内資生堂グループ採用実績※12 各年6月1日時点、データは国内資生堂グループのもの。障がい者雇用率: 身体障がい、知的障がい、精神障がいを対象とし、障がい者雇用率を有効数字3桁で表記※13 フルタイム当量（Full-Time Equivalent: FTE）あたりのデータを示す
フルタイム当量とは、パートタイム従業員や時短勤務の従業員がフルタイムの人員に換算したときに何人分に相当するかを表したもの

82トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ブランド一覧

ブランド
ブランド

プレステージ〇 ● 〇 ● ● ●● ● 〇 〇 〇 ●〇 ● ● ● ● ●〇 〇 〇 ● ● 〇● ● 〇 ●

● ● ●

● ● 〇

● ●

● ●

〇 〇 ● 〇

展開する地域：

日本

中国

アジアパシフィック

米州

欧州

トラベルリテール

売上規模：● 主要展開地域
83トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ブランド一覧

プレミアム● ● 〇 〇

● ● ● ●

● ● 〇フレグランス

インナービューティー

〇 〇 ● ● ● ●展開する地域：

● ● ●

日本

●

〇 〇 〇 〇 ● ●中国

アジアパシフィック

米州

欧州

トラベルリテール● ●●クオリティーオブライフ

〇 ●

● ● ●

売上規模：● 主要展開地域
84

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

外部評価（2024年4⽉時点）

外部からの評価・受賞等
外部からの評価・受賞等

主なESG指数への組み入れ

サステナビリティに関する評価、外部機関との活動

その他の評価・受賞
2019

2020

2021

2022

2023

World
Dow Jones
Sustainability Index Asia/Pacific

ー

ー

●

●

●

ー

ー

●

●

●

FTSE4Good Index Series

●

●

●

●

●

MSCI ESG Leaders Indexes

●

●

●

ー

ー

FTSE Blossom Japan Index

●

●

●

●

●

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index

ー

ー

●

●

●

MSCIジャパンESG
セレクト・リーダーズ指数

●

●

●

ー

●

MSCI日本株女性活躍指数

●

●

●

●

●

S＆P/JPX
カーボン・エフィシェント指数

●

●

●

●

●

Morningstar日本株式 ジェンダー・ダイバーシ
ティ・ティルト指数（除くREIT）※1

ー

ー

ー

ー

●

SOMPOサステナビリティ・
インデックス

●

●

●

●

●

主なIR活動
2021

2022

2023

約450

約500

約550

IRイベント（国内／海外の株主・投資家向け）

10

14

15

大株主機関投資家・議決権行使助言会社向けSR対話

13

12

12

126※2

1,268

1,322

国内外の機関投資家・証券アナリストとの面談回数（経営陣等による海外ロードショーでの面談含む）

株主総会出席株主数※1 2023年3月より算出開始※2 新型コロナウイルスの感染防止のため、規模を縮小して開催

85

トップメッセージ

資生堂について

中長期戦略

サステナビリティ

ガバナンス

データ

会社情報・株式情報
会社情報
本社

株主構成（2023年12⽉末時点）

大株主一覧（上位10名）（2023年12⽉末時点）

株式会社 資生堂

証券会社

4.53 ％

自己株式

0.08 ％

その他
国内法人

0.89 ％

自己株式

0.00 ％〒104-0061

その他
国内法人

4.03 ％

個人

15.38 ％

証券会社

0.05 ％

外国人

1.53 ％

東京都中央区銀座七丁目5番5号

電話：03-3572-5111（代）金融機関

0.06 ％

持株数（千株）

持株比率※2（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

80,80720.21

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

27,007

6.75

株主名

創業

1872年9月

STATE STREET BANK WEST CLIENT –TREATY 505234

7,374

1.84

設立

1927年6月

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 みずほ銀行口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

7,000

1.75

資本金

64,506百万円

THE BANK OF NEW YORK 134104

6,458

1.61

従業員数

30,540名［5,319名］※1

THE BANK OF NEW YORK MELLON AS DEPOSITARYBANK FOR DEPOSITARY RECEIPT HOLDERS

6,270

1.56

定時株主総会

3月下旬

BNYM AS AGT/CLTS 10 PERCENT

5,785

1.44

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

日本生命保険相互会社

5,615

1.40

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

5,583

1.39

NORTHERN TRUST CO.(AVFC) RE NON TREATY
CLIENTS ACCOUNT

5,581

1.39

外国人

39.87 ％

36.08 ％

金融機関

株価推移（10年間）※3

株式情報（2023年12⽉末時点）
発行済株式総数 400,000,000株（うち自己株式344,199株）

資生堂

個人

97.44 ％

TOPIX

600
500
400

117,378名

株主数

株主数比率

株式数比率

300

普通株：東京証券取引所（証券コード：4911）
上場証券取引所
米国預託証券：米国店頭市場
単元株式数

100株

ムーディーズ2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/122023/12

株主総利回り（TSR※4）
⻑期債格付けA3（見通し：安定的）※1 2023年12月末時点。従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［ ］内に当連結会計年度の平均人員を外数で記載。臨時従業員には、契約社員、パートタイ
マーを含み、派遣社員を除く

100
02013/12

格付け情報（2024年4⽉時点）
格付会社

200

１年

３年

5年

10年

累積

年率

累積

年率

累積

年率

資生堂

△31.4%△36.2%△13.9%△33.1%△7.7%

175.5%

10.7%

TOPIX

28.3%

41.1%

12.1%

78.9%

12.3%

127.8%

8.6%※2 自己株式を控除した発行済株式の総数で算出※3 2013年12月末の終値を100としたときの株価推移※4 Total Shareholder Return：配当を再投資した場合の投資収益率。年率換算は累積リターンを幾何平均により算出。東京証券取引所提供データより当社作成

86

お問い合わせ先
株式会社資生堂 IR部
住所：〒105-8310 東京都港区東新橋一丁目6番2号
電話：03-3572-5111（代）URL：https://corp.shiseido.com/jp/
メールでのお問い合わせ
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