ＳＯＭＰＯホールディングス
統合レポート2022

グループ経営理念

昨日まで当たり前だったことが、あっという間に塗り替えられていく。

ＳＯＭＰＯグループは、

そんな変化の激しい時代を生き抜くため、お客さまの視点ですべての価値判断を行い、保険を基盤としてさらに幅広い事業活動を通じ、お客さまの安心・安全・健康に資する最高品質のサービスをご提供し、社会に貢献します。

いま、私たちに求められているもの、それは北極星としてのパーパス 。

ＳＯＭＰＯのパーパスと社員一人ひとりのMYパーパス、
これが重なり合ったとき、そこには大きな力が生まれる。
私たちＳＯＭＰＯグループは、この大きな力を生み出すため、

ＳＯＭＰＯのパーパス
安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を
健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する
ＳＯＭＰＯが社会に提供する価値• 社会が直面する未来のリスクから人々を守る• 健康で笑顔あふれる未来社会を創る• 多様性ある人材やつながりにより、未来社会を変える力を育む

改めて、競争力の源泉である社員一人ひとりと正面から向き合う。
自らの内なる想いに突き動かされる社員 、
それこそがＳＯＭＰＯの成長を支える原動力 。
社員一人ひとりが互いを尊重し合いながら、やりがいと幸せを実感して働く、そんな 力強い組織 への進化に挑む。
そうした進化の先にはきっと、多様な価値観の交わりをきっかけとした、心動かされるチャレンジ が待っている。
そのチャレンジ一つひとつから生まれるＳＯＭＰＯらしいイノベーション が、大きなうねりとなり、社会を変えていく。
目指すは、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会。

ＳＯＭＰＯならではの 価 値 創 造、その始まりは社 員 一人ひとりの MYパーパス。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

01

統合レポート2022 の制作にあたって

目次

今年度の統合レポートの作成は、株主や投資家など、本レポートを手に取って読んでくださる皆さまに対し、本レポート
を通じてどのようなメッセージをお伝えしたいのかという本質的な問いに立ち返り、この問いに対して制作チームで改めてグループCEOメッセージ ............................................................................................... 04

議論をするところからスタートいたしました。
その結果、私たちは、
ステークホルダーの皆さまに、当社らしさや当社の強みについてご理解いただき、
ＳＯＭＰＯならではの成長可能性とそれに対する実現期待感に触れていただくことを、今年度の統合レポートのゴールとして設定いたしました。
このゴールを達成するために、本レポートでは、社員一人ひとりのMYパーパスを起点に、ＳＯＭＰＯのパーパスの実現に向グループCOOメッセージ............................................................................................... 08

ＳＯＭＰＯのパーパス

MYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成（原動力ルート）.................................... 22に携わった社員の生の声やステークホルダーの皆さまとの共創の様子などをご紹介しています。また、ただ事実を事実とし共創志向にもとづく高品質な商品・サービス提供を通じた顧客基盤の拡大（既存ビジネスルート）.............................................................................................. 30てお伝えするだけでなく、 チャレンジ や 未来志向 といった視点も大切に、社員によるMYパーパスを起点とした積極的なチャレンジの様子や、当社として描く仮説とそれにもとづく将来の姿なども織り交ぜた構成とすることを心がけました。

未来社会を変えるソリューションの提供（新たな価値創造ルート）.................................... 36
未実現財務価値の向上に向けて 〜人的資本のインパクトパスの可視化〜 ........................... 42

本レポートをきっかけに、ＳＯＭＰＯらしい成長ストーリーについてステークホルダーの皆さまにご 理解・共感いただ
り一層広がっていくことを切に願っています。

ＳＯＭＰＯの価値創造の全体像 ....................................................................................... 18
価値創造サイクル......................................................................................................... 20

けた成長ストーリーを描く「価値創造サイクル」を中心に据え、このサイクルに沿って当社の戦略や具体的な取組み、それらき、当社への期待や可能性を感じていただくとともに、さらにその先では、パーパス実現に向けた皆さまとの共創の輪がよ

ＳＯＭＰＯのパーパス ..................................................................................................... 12【特別鼎談】SＯＭＰＯのパーパス経営 〜パーパス実現に向けた原動力〜 ............................ 13

戦略・資本グループCFO/CSOメッセージ ....................................................................................... 47
競争力の源泉たるＳＯＭＰＯの資本 ................................................................................. 50
中期経営計画の全体像・主要な経営管理指標 .................................................................. 54

統合レポート2022制作メンバー

3つの基本戦略 ............................................................................................................ 56
経営基盤 • SDGs経営／ＳＯＭＰＯ気候アクションへの取組状況......................................... 59• 資本政策（ERM）......................................................................................... 66

ガバナンス【取締役・経営メンバーダイアログ】ＳＯＭＰＯの 生きたガバナンス ..................................... 68
コーポレート・ガバナンス体制の全体像 ............................................................................ 78の特長 ................................................... 80
Global Executive Committee (Global ExCo）
取締役会の特長 ........................................................................................................... 82
進化を続けるガバナンス................................................................................................ 87
監督体制 .................................................................................................................... 88
執行体制 .................................................................................................................... 89
サクセッション・プラン（後継者育成計画）.......................................................................... 90
役員選任方針 .............................................................................................................. 91
役員報酬制度 .............................................................................................................. 92
戦略的リスク経営（ERM) .............................................................................................. 96
コーポレート・ガバナンスを支えるグループ内部統制 .......................................................... 98
取締役会の実効性評価 ............................................................................................... 100
サステナビリティガバナンス ......................................................................................... 101
取締役紹介 ............................................................................................................... 102
役員一覧 .................................................................................................................. 104

ビジネス

At a Glance ............................................................................................................. 109
コングロマリット・プレミアム創出に向けたプロジェクト..................................................... 110
国内損害保険事業 ..................................................................................................... 112
海外保険事業 ............................................................................................................ 114
国内生命保険事業 ..................................................................................................... 116
介護・シニア事業 ........................................................................................................ 118
デジタル事業 ............................................................................................................. 120

免責事項
本誌に掲載している情報は、当社グループの経営方針や計画などにもとづいた将来予測が含まれています。
これらは記述した時点で入手できた情報にもとづいて作成しているものです。
したがって、実際の業績や活動計画は、将来の経営環境によって影響を受ける可能性があります。

02

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

戦略事業会社 ............................................................................................................ 122
ガバナンスメンバーによる統合レポートの承認 ................................................................ 125

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

03

グループCEOメッセージ
会社と社員のパーパス融合で挑む
ＳＯＭＰＯらしい成長

はじめに
私たちの世界は、
いま多くの課題と向き合っています。最近
では、ロシアによるウクライナへの軍事侵攻を契機とする世―実現したい社会と企業価値の向上に向けてー
ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社
グループCEO 取締役 代表執行役会長

界的な資源エネルギーの高騰や食糧安全保障の危機、米国をはじめとするインフレの加速、金利や為替の変動などが企「ＳＯＭＰＯのパーパス」とグループの成長ストーリー
グループの共通言語となった「ＳＯＭＰＯのパーパス」

業や人々の生活に影響を及ぼしています。日本も例外ではな

当社では、「ＳＯＭＰＯのパーパス」
を経営の軸に据えること

く、さらに新型コロナウイルス感染症拡大への警戒が続くなをグループ全体で合意して、社員一人ひとりへの浸透を図っか、異常気象や自然災害などが人々の日々の安全な生活をのてきました。そして同時に、社員それぞれの「MYパーパス」

脅かしています。

重要性にも着目して、タウンホールミーティングを複数回開

こうした多様な局面を抱えながら「自利」が衝突する分断の時代においては、未来に向けた正しい選択をし、社会的合催し、私自身、延べ1万人以上のＳＯＭＰＯグループの従業員と向き合ってきました。

意を作り出すことは極めて難しいと言わざるを得ません。乗

長い時間をかけて改めて確信したのは、「ＳＯＭＰＯのパー

り越える唯一の道は、
マルチステークホルダー主義、つまり社という2つのパーパスの融合こそがパス」と「MYパーパス」

会のさまざまなステークホルダーが、お互いの立場や利害の会社経営には重要であり、これを抜きに成長は見込めない違いを乗り越えて合意を探ることだと思います。

ということです。社員一人ひとりの多様なMYパーパスを尊

そして私は、
このマルチステークホルダー主義を実践するに溢れる環重し合うダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）

うえでは、日本にこそ、他国に対する優位性があると信じて境で、自らのMYパーパスに突き動かされた社員が自分らしいます。鍵は「世のため人のため」が自らの利益につながると

く、
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けてチャレンジを繰り返す。

いう「利他」の精神です。新渡戸稲造博士の
「武士道」
や、渋沢

これこそが、当社の成長を支える原動力であり、保険や介護

栄一翁の「論語と算盤」
でも示された価値観であり、私は、中といった既存事業や、後述するリアルデータプラットフォーム

庸や社会の調和を重んじる精神性と豊かな文化的伝統が、を中心とした新たな価値創造において、社会課題解（RDP ）

日本の特性や実践的な知恵を育み、強みになっていくという決に資するイノベーションを生み出していきます。
これが当社考えを持っています。
これは、近年世界のリーダーたちの議論の目指すＳＯＭＰＯらしい価値創造の姿であり、パーパス実

や企業経営においても重要性が増している、SDGsや脱炭素現に向けた成長ストーリーです。

社会に向けた気候変動対応にも通じることだと思います。

このストーリーの出発点は一人ひとりのパーパスです。社

一方で、30 年に及ぶ長い停滞を経て、日本が世界の中で員自身がパーパスの重要性を信じ、誰かの借りものでなく、弱い国に転落してしまうのではという懸念を抱いています。

に辿り着くことか
自分自身に深く問いかけて「MYパーパス」

国内の人口動態の変化や少子高齢化はすでに待ったなしのらすべては始まり、
グループ全体でその輪を広げていきます。

状況にあり、課題先進国と言われる現実からも目を背ける

そして、国も組織も超えたＳＯＭＰＯという1つの大きな船にことはできません。
しかし、そのような中でも、ＳＯＭＰＯはこ

全員が乗り、実現したい社会に向かっていきます。

れまで、保険や介護を中心に「安心・安全・健康のテーマパー

私は、経済同友会等の場で、将来世代や若手経営者、
メク」の実現を目指してチャレンジしてきました。そして、2021

ディア・学識経験者の皆さまと「生活者共創社会」というテー

年度は過去最高益に到達し、VUCAの時代においても着実

マで議論を重ねています。生活者とは、消費者であり、働きに成長が望めることを証明できたと思います。当社が描くス

手、すべての個人と、それにより構成される企業、政府も含む

トーリーが正しかったと信じて、これからの日本、そして世界

広い意味で使っている言葉です。それぞれの生活者がパーのために、どのように貢献し、どのような未来社会を創ってパスにのっとり、主体的な観点でさまざまな選択と行動を繰いくのか、完成予想図を示しながら、グループとして成長をり返しながら、全体としては、あらゆるステークホルダーの最続けていきたいと思います。

大幸福の実現のために質的な成長を追求する社会を、どう創り上げていくかということがテーマです。まだ、これから発想を広げていく必要はありますが、ＳＯＭＰＯがその実現の先鞭をつける存在になっていきたいと思っています。

04

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート202205

グループCEOメッセージ「MYパーパス」に突き動かされる
ＳＯＭＰＯのカルチャーと原動力
私とのタウンホールミーティングで、ある社員は「幼いころに貧しかった経験からお金の大切さを学び、その学びが今の生命保険の仕事に活きている」
こと、また別の社員は「介護と未実現財務価値が裏づける
ＳＯＭＰＯの企業価値向上の「伸びしろ」える避けられない現実です。
ＳＯＭＰＯはこの重大な課題に正面から向き合うと決めています。介護の現場から収集するリアルデータをもとに、まずは「見える介護」を実現して現場を支えます。さらに、
「匠を仕
組みに」
をコンセプトに、介護の質を高めるソリューションをいう仕事を通じて、幼少期の過酷な経験を乗り越え、人を信当社は2021年に新しい中期経営計画を公表しました。そ

開発するとともに、「予測する介護」も実現し、約230万人い

頼する、人に信頼されることの大切さを心から感じ、今では介

こでは、既存の事業領域を中心とした規模の拡大とリスクのるとされる「支える側」の人々も支えたいと思っています。こ護が自分の人生そのものである」など、自分のことを包み隠分散、新しい顧客価値の創造、働き方改革を基本戦略に掲げのノウハウを他の事業者の皆さまとも共有できれば、将来社を語ってく
さず、原体験とそこから辿り着いた「MYパーパス」ています。サービスを提供する側でなく、お客さまやご利用者会に非常に大きなインパクトを与えることができるはずです。

らいました。いずれも社外取締役のみで構成される指名委員れました。

さまの目線と期待にもとづいて戦略を実践し、社員の働きが100年の人生を誰もが豊かに過ごせるように、ご利用者さま会が、サクセッション・プランに従い承認を行ったメンバーであに向き合う社員は、自身の内発的な動機に「MYパーパス」

いと生産性を支える施策も打っていきます。現状維持では前（Quality of Life）の向上、約7,000社の事業主のプのQOLり、各事業を力強くリードしてくれると確信しています。

突き動かされて自ら考えて行動し、その結果は高いエンゲー（デに進めないという気持ちで徹底した現場主義を貫き、DX

まだリリー
ラットフォームを創り出していきます。介護RDPは、

なお、
これまで幅広い事業領域で高い実績を残してきたからジメントにも表れてくると思います。
また、「MYパーパス」

ジタル・トランスフォーメーション）
やグループ内の戦略的なシスを目指して開発に取り組んでいる最中ですが、
ここから未

「安心・
グループ COO の奥村に関しては、今後ＳＯＭＰＯの生まれる内発的な動機や圧倒的な当事者意識は、仕事の生

ナジー実現を目指さなくてはならないと思っています。

来がもっと良い方向に変わると信じて、私自身も楽しみで仕安全・健康のテーマパーク」の具現化をリードし、将来的にグ方がない思いでその日を待ち望んでいます。

ループCEOを担うことも視野に、経営の多くの領域を担って産性や専門性そして創造性などを高める源泉になります。

しかし、そうした努力の結果は、市場においては財務的なそして、当社には、保険会社としての130年を超える歴史、価値に対する評価中心にとらえられ、それが企業の価値とさしかし、介護の課題はとても大きく、さまざまなステークホ

いくのに相応しいと考え、代表執行役社長として指名委員会

祖業の伝統があります。
「身を挺してお客さまを守り抜く」
といれることが一般的だと思います。これは、当社だけでなく、多ルダーの力を借りなくては解決できません。国や自治体ともに推薦し、ご承認いただきました。今後奥村グループCOOにう創業の志のもと、長い時間をかけて積み重ねてきたお客さくの企業が同じような思いを持たれているのではないでしょ連携して、三位一体の在宅介護モデルの確立や、将来的にはは特に保険事業（国内損害保険、海外保険、国内生命保険）

まからの信頼、それに応えるための責任と本質的な「安心」
やうか。企業の価値には、定量的には示すことの難しい「何か」

混合介護の実現も必要だと考えています。また、今後は海外の実質的な責任者として、現中期経営計画の目標達成を牽

「温かさ」
の精神は、
ＳＯＭＰＯのDNAとしてこれからも変わが介在するはずであり、その答えは、企業固有のストーリー

諸国も必ず同じ課題に直面すると思います。
ＳＯＭＰＯ発、日引してもらい、私は引き続きＳＯＭＰＯグループの最高経営責「MYらずグループの根底にあり続けます。この強いDNAと、と、それを裏づけるエビデンスの有無が関係しているのでは

本発のソリューションを海外へ輸出することも視野に、あら任者として、介護やデジタル、大型 M&Aなどグループ全体

パーパス」に突き動かされる社員たちとの融合がＳＯＭＰＯのないかと考えています。

ゆるステークホルダーを巻き込んで、大きくて幸せなエコシの戦略的課題に関する重要事項を所管するという役割分担

ステムを創っていきたいと思っています。

となります。こうした新たな経営体制で、中期経営計画の残中で化学反応を起こしていくことを期待しています。

企業価値を高めるためのストーリーには、社会課題解決

一般的に、大きな組織では、個人のパーパスを会社のパーパへの貢献やWellbeingの実現という要素が欠かせません。

スにつなげることは難しいと思われる方もいるかもしれません

ＳＯＭＰＯはマルチステークホルダーに向けて「安心・安全・が、一人では難しいことでもチームや会社なら実現できる、会

健康のテーマパーク」という「ＳＯＭＰＯならでは」の価値創を実現したい、そう考える社という装置を使って「MYパーパス」

造のストーリーを示し、その実現に向けたトランスフォーメー

が会社の先を行くようになれば、社員が増えて「MYパーパス」

ションを繰り返すことで、これに挑戦していきます。そのため20年先、50年先の将来の社会を支えていくには、
サステナ

私は、幼い頃は強く、かっこいい人間になりたいと思って行動が大きく変わり、会社のカルチャーも変わると思います。

のパートナーとして、米国のパランティアや、国内最大級の5人のブルな経営体制の構築も不可欠です。現在、
当社には、

いました。
しかしその後、剣豪宮本武蔵の
「独行道」
に記され

こうしたカルチャーの変革を下支えし、さらには加速させ

公的研究機関である産業技術総合研究所との提携も実現

事業オーナーと、9 人のグループ・チーフオフィサーが執行をた「身を浅く思ひ、世を深く思ふ」という言葉に出会い、自分しました。

担っています。事業オーナーはそれぞれがトップの立場で事業のことだけを考えていては、真の強さを手にすることはできるためにはD&Iは欠かせません。当社にはさまざまなバック

サステナブルな成長を支える
ＳＯＭＰＯの仕組み

り2年の完遂に一丸となって取り組んでいきます。

最後にボーンを持つ社員が、グローバルかつ多様な事業の現場で意気込みや曖昧な定義ではなく、しっかりと社会へのインの魅力を高め、
いわばグループの「遠心力」
として成長・拡大をない、大切なのは誰かのために努力する精神だと気づかさ

働いています。タウンホールミーティングは事業を問わず誰パクトやエビデンスを示していけるよう、グループ内外の英牽引します。
そして、グループ・チーフオフィサーは、
グループの

れました。

にでも参加を呼びかけ、研修や講習も原則事業の垣根を越知を集め、「ＳＯＭＰＯならやれる」という確固たるものを築き、共通戦略が確実に遂行されるよう、
いわばグループの「求心

以来、さまざまな出会いや経験を積み重ね、大きなグルー

えて実施しています。また、東京の本社ビルにはＳＯＭＰＯイＳＯＭＰＯの企業価値、ブランドを高めていきます。これはグ力」
として連携を図り、計画を実行していきます。全体を統括すプを率いるようになり、昨年には「あらゆる人が自分らしい人

ンターナショナルのメンバーが常駐できるオフィスを用意しま

ループ CEOである私のミッションであり、株主の皆さまや取グループCOOです。
るのが、グループCEOである私と、生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」
ことと自身の仕事をした。さまざまな機会を得て、「MYパーパス」

締役会からの付託だと思っていますから、必ず成し遂げると上手くマージして成果を出していける人を、性別、年齢、国籍いう強い覚悟で臨んでいきます。

に関係なく積極的に登用することで会社は強くなると考えています。こうして社員の内発的動機を高め、
チャレンジとイノ

06

ＳＯＭＰＯの企業価値向上への戦略

介護RDPが変える社会

これらのメンバーは、取締役会から指名、委任を受けて選定をグループのパーパスとして掲げました。
リアルデータを活されます。当社は健全な成長には厳格なガバナンスが不可

用して、事故を減らし、被災を減らし、病気のリスクを減らし、欠という考えから、2019年に指名委員会等設置会社に移行

日々の暮らしをより安心・安全なほうへ、人々の人生をより健し、現在は14名中10名が社外取締役という構成で執行部門

康なほうへ変えていく。
これが今の私のパーパスです。

ベーションの機会を増やし、現場に活力を生みながら経営の

ＳＯＭＰＯの企業価値を高めるため、
まずは介護事業におけグループの監督を行う体制としています。2022年4月からは、

これからもグループの成長を牽引して、より良い社会を作質を高める戦略によって、
ＳＯＭＰＯの価値創造の原動力となるRDPの実用化を成功させたいと思っています。少子高齢化

COOには奥村、国内損害保険事業オーナーには白川、介護・ることで、未来を選択する権利を持つ若者・次世代にバトンをる人財を強固なものにしていきます。

に伴う介護の担い手不足や社会保障費の増大は、国難とも言

シニア事業オーナーには遠藤に、それぞれ新たに就任しても渡していく責任を果たしていきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

07

グループCOOメッセージ
次世代に安心・安全・健康な
社会をつなぐため―ＳＯＭＰＯを牽引する
社長のミッション―
グループCOO
取締役
代表執行役社長

奥村幹夫

するお客さまのニーズや社会課題に対するソリューション

企業文化へと変革することが当社グループの課題であり、を提供できる企業グループに進化する必要があり、その鍵

本気で変えていかなければなりません。できなかったことがダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）と新たなことを真摯に自問自答し、失敗を恐れず新しいことにチャレンにチャレンジする企業文化だと考えています。

ジする、成功した人を称賛し合う、互いに学び合い、フラッ

私は、会社が 存続するためには D&I は欠かすことがでトに意見を言える、そのような企業文化に向けて、執行のきないという危機感を持っています。それは、会社を経営責任者として先頭に立ち、自らも努力をしていきたいと考していくためには多種多様な経験・価値観がないと判断えています。

を誤るからです。皆が同質的であると、世の中で何が起きこのように、お客さまの人生に寄り添う伴走者としてソているのか、お客さまは当社や当社のビジネスについてど

リューションを提供すること、そしてそれを可能とするた

う思っているのかを把握できず、お客さまの多様なニーズ

めにD&Iに本気で取り組み、社員がいきいきとチャレンジをつかむことはできません。その観点では、ライバルは同しながら働ける風通しの良い企業文化を作ることが社長

業他社ではなく進化するお客さまです。異業種やスターとしてのミッションだと思っています。

トアップ企業の保険参入により、スマホで数回クリックするだけで簡単に保険加入ができるなど、顧客体験価値が飛躍的に向上しています。お客さまの期待値はまさにそういったものへと進化しているため、私たち自身が従来型の保険会社・金融機関のスタンスのまま、従来からの改善でコングロマリット・プレミアム創
出に向けて満足しているようではお客さまの期待に応えることはで大切にしていること

社長に就任して100日が経過したところですが、思ってい要で、「なぜ D&Iが重要なのか」、もっと端的にいえば「なたとおり、実際にどの事業を見ても、一生懸命、誠実、真摯

ぜスーツを着た男性だけではダメなのか」ということを役にお客さまに向き合っている企業グループだと感じていま

職員全員が自問自答し、形式だけでなく本気で D&Iに取す。例えば、今年の3月に福島県沖地震が発生した際には、り組む必要があります。

その直後から、私たち経営陣が指示をする前に、お客さま

このたびグループCOO 代表執行役社長に就任した奥村

次世代に引き継ぐために、私たちが対峙しなければならなです。はじめに、私自身が大切にしていることと、社長としい主な課題は人口動態と気候変動だと考えます。そして、
こてのミッションについてお話しします。

れらはまさにＳＯＭＰＯが向き合うべき社会課題そのもので次に企業文化についてですが、私は転職をした経験もあや代理店の皆さま、そして社員の安否確認などの報告が私の人生を振り返ってみると、これまで多くの出会いやす。私たちは、こうした短期間では解決することが難しい課

り、自分自身や自社を外から客観的に見ることが重要だ

続々と入ってきました。これは組織の隅々に至るまで、災害

想像もしなかった経験があり、そしてそれらすべてに意味

題を背負っていますが、困難だからこそ自分たちが生きていと考えています。実際、一度外に出たことによってＳＯＭＰなどが起きた際の行動の速さが DNAとして浸透しているがあり、「運と縁」によって支えられてきたと感じていまる間にできる限りのことをして次世代にバトンをつなぐこと

Ｏグループのカルチャーを非常にクリアにとらえることがからだと思います。また、災害で被害を受けた方が一日です。そうしたなかで私が一番大切にしているのは人との出が重要です。
したがって、
ＳＯＭＰＯの役割は、安心・安全・健できました。ＳＯＭＰＯでは一人ひとりが真面目に仕事にも早く復旧していただけるよう迅速に行動する社員一人ひ

会いや「つながり」です。長く付き合っていただけるように康な社会を持続可能な状態で次世代に引き継ぐことだと考取り組み、安定や信用といった特色の企業文化や強固なとりの姿を見て、改めて現場力の強さを実感しました。

自分を高め、相手の目線に立ち、自分は何を提供できるのえています。

経営基盤、130 年以上の歴史を通じたお客さまとのつながこうした強い現場と社員一人ひとりの努力の結果、中期

そのためにＳＯＭＰＯは、多様で変化するお客さまのニーりを構築してきました。しかし、これまで皆が一生懸命頑

経営計画は順調に進捗し、2021年度は 2期連続の史上最私は、この「つながり」というものは、交友関係などの自ズや社会課題をとらえ、その解決に向けたソリューションを張ってきたにもかかわらず、結果として日本社会が過去30高益を出すことができました。ただ、新型コロナウイルス

分自身のネットワークだけではなく、今この時代を生きて提供していかなければなりません。そのキーワードは「つな

年間成長できなかったように、ＳＯＭＰＯも今までどおり

感染症の影響により人流や交通量が減り自動車保険の損いる私たちから、次の世代を生きる人たちへの時間を超えぐ・つながる・つなげる」
です。社会や人の「つながり」
はもちの努力の継続だけでは、むしろ退化・衰退してしまうので害が減ったことや、株式市場の活況による運用収益の上た「つながり」でもあると考えています。例えて言うならばろんのこと、
ＳＯＭＰＯの事業間で「つながり」、
ビジネスパーは、という危機感を持っています。だからこそ、新しいこと

振れなど、一過性のプラス要因もありましたので、こうし駅伝のようなものです。自分が受け持つ区間では、人生をトナーや地域社会と「つながり」、そしてデータを「つないで」

へチャレンジしていく必要があります。そのうえでは、前例たバイアスを排除して冷静に実力を評価することを常にかける想いで一生懸命前に進み、次の世代の人にできる

ソリューションを開発し、お客さまの人生に伴走する、さらに踏襲や予定調和による意思決定などが足かせになる可能意識しています。

だけ良い形でバトンを渡していきたいと思うのです。私自

そこで得られたデータを活用し、より深くニーズに応えられ性があります。また、人口減少という未知の局面を迎え、2022 年度の目標設定においては、2021年度の一過性

身、人生をこれまでもエンジョイできていますが、こうしるソリューションに「つなげる」、
こういったことを成し遂げた

これまでの常識や過去の成功体験は通用しない時代が到のプラス要因を取り除いたうえで、実際の実力値はどこまた良い思いを実感できる社会を次世代、そしてその次の世いと考えています。

来します。日本全体がそうなのかもしれませんが、自らので上がってきているのかを何度も現場と話し合い計画を

成功体験から脱却し、新しいことに臆せずチャレンジする立てました。その結果、実力値ベースで昨年度実績と同水か、ということを常に考えています。

代にも引き継げるようにしていきたいと思っています。

08

社長としてのミッションきません。綺麗ごとではなく、経営する上で D&Iは大変重ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

その実現のためには、私たち自身が常に変化し、多様化

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート202209

グループCOOメッセージ

言えば、グループ各社が１つの会社だったらという判断基
準で、リスクテイクを行っていくということです。まずは、早期に効果を発揮しうる保険事業において「保有・再保険」、「資産運用」および「マルチナショナルビジネス」の3つの分野を対象にプロジェクトを開始しました。

̶ブラジルから始まった「つながり」̶

グループベストの理 念にもとづいて機能させるために

私はサッカーが盛んな埼玉県で育ったことから、幼一歩でも間違えていれば命を落としていたと思いま

は、理想や理屈だけではなく、組織のあり方や評価など

少期から大学までサッカーに打ち込みました。大学在す。それ以来、「自分は生かされている」と考え、今この

細部の制度設計が必要です。そこで、グループ CEO の諮学時にサッカー王国であるブラジルに留学しましたが、一瞬を悔いのないように全力で取り組むことを強く意

問機関であり、執行部門の最上位の会議体であるGlobal

そこで得た経験が私の価値観に大きな影響を与えまし

識するようになりました。

Executive Committeeの下に、私が責任者となるステア

た。ブラジルでは当時約150万人もの日系人の方々がその後、無事に米国現地法人の経営を軌道に乗せリングコミッティを設置しました。各事業オーナーが参画

在住しており、大きなコミュニティを形成していました。

ることができ、帰国して経営企画部門に配属となりまするとともに、先述した3 分野のワーキンググループにお

私は地球の反対側にいる日系コミュニティが築き上げした。私は、世界・日本の人口動態のトレンドをふまえる

いて、グループベストを徹底的に追求し、具体的な施策・てきた偉大なレガシーに感銘を受けました。過去に異と、今後グループの成長を支えるのは海外マーケットでアクションへの落とし込みを行い、追加的な利益創出を国の地へ渡った多くの先輩方が大変な苦労をされなあると考え、海外事業強化の必要性を主張しましたが、可能とする体制としています。コングロマリット・プレミア

がらも、長年にわたってブラジルの方々と真摯に向き

当時のマネジメントが下した結論は国内事業への注力

ムを真に創出した保険グループは世界的にも稀有ではな合ってきた結果、ブラジルでは日本という国や日本人であり、私の想いは叶いませんでした。意気消沈した私

いかと思います。ステークホルダーの皆さまに評価いたに対する信頼が醸成されました。そのおかげで、20 歳

は自分の力不足を嘆きつつも新たな挑戦を目指すべく

だけるよう結果を出すことにコミットしていきます。

の日本人である私がブラジルで大切に扱ってもらえた

転職を決意しました。転職した先は外資系金融機関で準まで成長できると考えています。そして、このように業

さらに、「つなぐ・つながる・つなげる」というキーワードのです。この経験を通じて私は、「ブラジルへの恩返し

したが、ここでも2007 年 9月に顕在化したサブプライ績が順調に推移している今だからこそ、油断することなくのとおり、例えば、ＳＯＭＰＯの持つ世界有数のシニアマー

がしたい」、「日本とブラジルをつなぐ懸け橋になりた

ム住宅ローンに端を発した金融危機という大きな試練

冷静かつ適切に社会の変化を把握し、次の打ち手を考え

ケットのデータや生の声を、損害保険や生命保険のソリューい」
といった、人と人をつなぐ、国と国をつなぐことを強に向き合うことになりました。

なければなりません。地球温暖化や人口減少などが 私た

ションの開発に活用するなど、各事業が１つのＳＯＭＰＯとく意識するようになりました。その後、ブラジル留学で紆余曲折がありましたが、その後再び、縁があって当ちの生活やビジネスに与える影響や、日々変化し続けるおしてグループベストでつながり、安心・安全・健康な社会の培ったポルトガル語の通訳のアルバイトをきっかけとし社に入社することとなります。そのきっかけもブラジル

客さま・社会のニーズを十分に感じ取れているか、自分自創造に資する新しいサービス・ソリューションを提供するこた縁を通じて、当時ブラジルに進出していた安田火災でした。当社は、その後も海外事業へ打って出るか否

身に問い続ける必要があります。社会の変化やその変化とで、1＋1＋1を3ではなく、それ以上の価値を創造する、こ（現損保ジャパン）に入社することとなりました。

かの侃々諤々の議論をしていましたが、経営陣の交代への対応への感度が鈍くなってはいないか、という問題意

れこそが私が目指しているコングロマリット・プレミアムの識です。順調な業績にあぐらをかき、お客さまの変化に気意味するところです。

入社後は企業営業、経営企画、海外子会社の経営、を契機に、海外事業に注力する方針が打ち出されるこそして転職を経て介護事業の経営などに携わってきまととなります。その最初の一歩として2009年にブラジ

づかなくなるといずれ見放され、成長できなくなります。

した。諸先輩方のご指導のもとさまざまな経験をしてきルで保険会社を買収することになり、諸先輩方からおお客さまのニーズに向き合い、社会の中で役割を果たす

ましたが、その中から2000年からのニューヨーク勤務

声がけをいただいたこともあり悩んだ末に私は再入社時の経験についてご紹介します。

を決めました。再入社後は、ブラジルの買収先企業にためには、私たちがレジリエンスを高め、持続的な成長を図る必要があり、そのためには足元での事業計画だけで最後に当時、当社の米国現地法人は厳しい経営状況であ文字通り単身で乗り込み、現地マネジメントメンバーのこれまで中長 期的な話を中心にしてきましたが、残りり、私は再建に向けて日々闘っていました。その最中の2 年となった中期経営計画の達 成に、全社員がこだわっ

2001年9月11日、アメリカ同時多発テロ事件に遭遇し

ＳＯＭＰＯとの縁がブラジルであったように、人生にその具体策として進めているのが、グループベストの考て進んでいきます。私はＳＯＭＰＯを多様な人材がいきました。毎日出社していたワールドトレードセンタービ

は多くの
「運と縁」
があることを実感しています。これまえにもとづいた「コングロマリット・プレミアム創出」へのいきと輝きながら失敗を恐れずにチャレンジできる企業

ルに航空機が目の前で衝突し、真っ赤な炎の塊が突きで自分を支えてくれた数多くの出会いに感謝するとと取組みです。これまで安心・安全・健康のテーマパークへ

グループへと変革し、お客さまのニーズに応えるソリュー

抜けていった光景を今でも鮮明に覚えています。私は、もに、これからも人との「つながり」を大切にし、人生をのトランスフォーメーションや、それを支えるガバナンス

ションの提供を通じて次世代に安心・安全・健康な社会混乱と喧騒、
もくもくと煙が立ち上る中を無我夢中で歩んでいきたいと思います。

の改革を実施してきました。今後はさらなる飛 躍に向けをバトンタッチする自らのミッション完遂に向けて、全力走り抜け、なんとか無事に逃げることができましたが、て、グループの求心力を強め、合理的なグループベストのをあげて取り組んでまいります。ステークホルダーの皆さ

リスクテイクを行うことが必要となります。わかりやすく

ま、どうぞご期待ください。

なく、将来に向けた中長期的な対策を今から実行する必要があります。

10

私の原 体 験ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

一員として事業の拡大に尽力してきました。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

11

ＳＯＭＰＯのパーパス【特別鼎談】ＳＯＭＰＯのパーパス経営〜パーパス実現に向けた原動力〜

ＳＯＭＰＯは経営理念に立ち返り、この先の 20 年、50 年という長期のスパンでグループで何を目指し、どのような価値を提供していくのかを「ＳＯＭＰＯのパーパス」として定めました。
私たちは、ステークホルダーの皆さまとともに｢安心・安全・健康のテーマパーク」により、
PURPOSE

社会に価値を提供し続けることで、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会の実現を目指します。

取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員

名和 高司

グループＣＳｕＯ

グループＣＨＲＯ

下川 亮子

原 伸一

パーパス経営とは何かして有していることだと思います。この価値創造サイクルは、
ＳＯＭＰO のパーパスとMY パーパスを中心に置き、自らの名和グループ経営理念
ＳＯＭＰＯグループは、お客さまの視点ですべての価値判断を行い、保険を基盤としてさらに幅 広い 事 業

ＳＯＭＰＯのパーパス

ＳＯＭＰＯが向き合う
社会課題

私が申し上げている「パーパス」
は、存在意義という堅MYパーパスに突き動かされた社員が自分らしく、
ＳＯＭＰＯ

い言葉よりも「志」を意味しています。
「志」
は士の心。武士道のパーパス実現に向けてチャレンジを繰り返し、当社の成長の士。これは櫻田グループCEOが『 Bushido Capitalism 』

を支える原動力となる（左）。そして、その原動力に保険や介という本で書かれたように、日本人の精神そのものであり、護といった既存事業での商品・サービスのレベルアップやそ道を究める人たちの心が「志」だとすると、そのような内側の先のソリューションの創出を行う（右下）。さらに、多様で強の強い想いがパーパスだと思っています。よく言われていい既存事業を持っているからこそ生まれるシナジーや共創にる「ミッション」という言葉は、どちらかというと大義であり、より新たな価値の創出につなげていく（右上）。この3つを循「すべき」という義務感が先行するものですが、パーパスあ

環させて価値を生み出し続けることがＳＯＭＰＯらしい価値

るいは
「志」
は、
「何とかしたい」という、内側から込み上がって創造のサイクルであり、それらを一つ一つ実現し、皆さまに示していくことが我々のパーパス経営だと思っています。

活動を通じ、お客さまの安安心・安全・健康のテーマパーク により、心・安全・健康に資する最あらゆる人が自分らしい人生をくるものです。外発なのか内発なのかによって大きく違うと健康で豊かに楽しむことのできる思います。企業としてしっかりと志を中心に持つためには、
そ

高品質のサービスをご提供し、社会に貢献します。

ＳＯＭＰＯの強み① 130年の歴史を通じた信頼と責任② 事業・人材・ネットワークの多様性③ 高い課題解決力

社会を実現する

ニューノーマル• 健康で笑顔あふれる未来社会を創る• 多様性ある人材やつながりにより、
未来社会を変える力を育む

がパーパスについて提唱していることです。
少子高齢化

下川 ＳＯＭＰＯのパーパスは、私たちの志です。その志をも感を得られている状態、それが私たちにとってのサステナブ

らでは」は、人であり、保険とともに介護とデジタルを事業とＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

イノベーション力向上

MYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成

MY

パーパス

ＳＯＭＰＯの
パーパス

収益力×データ蓄積力
×未来社会を変える力=企業価値向上社会インパクト拡大

既存ビジネスルート
エンゲージメント
向上
品質／お客さま
評価の向上

ルな成長の目指す姿であると考え、その実現に向けた取組みを「価値創造サイクル」という形で表しています。私たちの「な12

新たな価値創造ルート

原動力ルートとに私たちＳＯＭＰＯがパーパス実現に向けて前進し、100年先も価値を出し続けていて、その姿がステークホルダーに共未来社会を変える
ソリューション
の提供

I&D

員も思えるか、という３つの共感要件が必要です。これが、私

ＳＯＭＰＯが社会に提供する価値• 社会が直面する未来のリスクから人々を守る

価値創造サイクルの志が「ワクワク」
するか、「ならでは」
か、
「できる」
と顧客も社

※詳細はP.20参照

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

13

ＳＯＭＰＯのパーパス経営 〜パーパス実現に向けた原動力〜てのパワーにならないので、パーパスでしっかりと牽引するこ

ONEチームになる、というこの運動がイノベーションを起こか、腹落ちしにくいはずです。

とが非常に大切です。それぞれの組織のパーパスがグルーすためにとても重要です。そういう意味でもMYパーパスでパーパスは、大きく言うと、企業全体のパーパス、一つの集

プ全体のパーパスである安心・安全・健康のテーマパークと目覚めさせた後、ＯＮＥチームになっていく、
この繰り返しが、合体（部門・組織）のパーパス、MYパーパスの3段階がありま

インクルージョンされると、とても力が出る組織に変わっていイノベーションの鍵だと感じています。

す。まずは、企業全体のパーパスが部門の中で共有され、そくと思います。

れが全体を1つに束ねる力となります。そして、一人ひとりのもう1つ難しいのが、掛け算の価値にすることです。そのた

下川 イノベーションやチャレンジを恒常的に生みだす文化

想いが部門・組織に集約され、
ＳＯＭＰＯというもう1つ大きな

また分
めには、個人や組織のパーパスを、
もう1回束ね直し、を創っていくことが、MYパーパスの取組みの目的の一つでくくりになっていくのだろうと思います。組織のパーパスをど解する。この因数分解と統合を行ったり来たりする組織運動

す。MYパーパスを起点とすることで、チャレンジやイノベーのように誘導していくか、
どうくくっていくかが重要なことだが必要であり、難しいところです。
まるで微分と積分の関係のションが生まれ、それが組織としての力、会社のいわばステーと思います。組織・部門単位のパーパスをどう作るかは、
ホー

ようですが、単に積分するとやらされ感になりますし、単に微ジを上げることにつながっていきます。そのためには外形的

ルディングスではなかなか難しいと思いますが、何か工夫し分するとみんな思い思いにやってしまいます。当社グループ

な話ではなく、成長戦略実現のためのＩ＆Ｄが必要なのです。

ていることはありますか。

のようなコングロマリットでは余計に難しいですが、うまくいたるのが「安心・安全・健康のテーマパーク」
だと思っていまくとすごく価値が出る要素になると思います。
下川 ＳＯＭＰＯのパーパスはすぐには実現できない中長期存在に変える場所です。さらに、保険は「万が一」、何かあった

7.4万人分のMYパーパスとの間には確かに距のものであり、下川

ときに対応しマイナスをゼロにする価値が主になりますが、離がありますが、グループのパーパスのもとに各事業それぞティの再認識であり、いわば個を目覚めさせていくプロセス

名和

プラスの価値、ハピネスを多く創り出していく場所でもありたれの想いやパーパスがあり、それが各部門・組織のミッションです。
しかし自分探しの旅に出て帰ってこないといった状況

そのあたりが改善されてみなさんの運動につながっていけ

いというのがテーマパークの意味するところでもあり、これかへとしっかりとつながっていると思っています。
ただ、
現実の世

にならないよう、ダイバーシティをワークさせるためにインクばよいと思います。
ＳＯＭＰＯの価値の源泉は人であり、モチら深めていかなければならない点だと考えています。そして、界では、それぞれの現場で「パーパスはともかく、今月の売上ルージョンが必要です。

ベーションが上がるあるいはMYパーパスに火が付くことで、

MYパーパスが私たちの「ならでは」であり、「ワクワク」の原は」というように、別の話として、目の前の数字に集中しがちなグループ全体でいうと、大きな4つの事業が遠心力を活か

どのように生産性や創造性が高まるのかがしっかり見えてく

点、
まさに内発的なところだと思っています。

のも事実です。だからこそ、中間層である職場の長の役割がし走ってきたところを、
いかにホールディングスとして求心力ると、MYパーパスがアウトプットにつながるというリンケー

重要であり、
現場のリーダーが、いかに会社・組織とMYパーをもってまとめていくか、グループとしてシナジーをあげていジや因果関係が見えてくると思います。

当社の特徴は、MYパーパスの追求を土台に自律的なパスをつなげ、組織の力として束ねていけるのかが鍵となりま

くかに取り組んでいます。保険から介護、介護から保険とい集団になろうということであり、人材戦略や経営戦略の土台す。
そのために、
櫻田グループ CEOとのタウンホールミーティ

う双方の波及効果や、日本と海外の損保のベストプラクティ

下川にしている点です。
ＳＯＭＰＯのパーパスという型はあります

7.4万人がMYパーパスをもつところから一歩進
ングを通じ、スの追求などがあります。ダイバーシティとインクルージョン

パクトパスがそれにあたると考えています。MYパーパスと働が、そこに社員を強引に当てはめるアプローチは取っていまMYパーパスにもとづく個人の力を組織の力としてどうめて、を両方進めてパワーにしていくための取組みが、組織のさま

き方改革という、私たち「ならでは」のアクションが個人や組それらをＳＯＭ
せん。起点はあくまでもMYパーパスであって、束ねていくのかの議論をグループ全体で行っています。

ざまなレベルで繰り返し行われているといえます。

織の力になり、人財力が上がる。それが既存ビジネスの付加

MYパーパスを持つということは、社員のダイバーシ

ＰＯのパーパスと重ね合わせて何千何万と積み重ねていくことで、
ＳＯＭＰＯのパーパスの実現を目指しています。

価値創造サイクルが本当に新しい価値を生むために、

人的資本が財務価値そして企業価値へつながるイン

価値、
たとえば商品・サービスの質や、保険金支払いなどのお原

今年４月、損保ジャパンの白川社長が全社員向けメッ

原

現在、損害保険をグループ目線、グループ全体のポート

客さま接点における満足度の向上につながり、財務価値の最近、名和先生のご著書である『シュンペーター』を拝読と語りました。会社が MY
セージで、「 私の MY パーパスは」フォリオで見て、
より効率的にすることに取り組んでいます。

向上につながる。それだけでなく、
ステークホルダーの皆さまし、このやり方が正しいと自信を持ちました。著書のなかで、

パーパスを基軸とする経営と売上や成績をどう融合するかは目線を1つ上げ、鳥瞰することで、事業オーナー制で遠心力から今後ＳＯＭＰＯを選んでいただく理由、
ＳＯＭＰＯへの将

吉田松陰が門下生に語りかけた「あなたの志は何ですか」とこれからの課題ですが、MYパーパスはお遊びではなくて、経が効いていたところに対し、
インクルーシブになれるさまざま

来期待、
すなわち
「ＳＯＭＰＯっていいな」「違うなＳＯＭＰＯは」いう言葉が印象深く残っています。外部環境にとらわれず、

営戦略の真ん中にあることを社長自ら発信したことは非常にな芽を見つけ、それをリードしていく、
これがホールディング「ＳＯＭＰＯならやってくれる」と思っていただけるようない

自分たちの内発的な想いこそがイノベーションの起点であ大きなことだと思っています。

スの重要な役割であると思っています。

わばブランド価値にもつながっていくはずです。ただ、
これり、アントレプレナーは観察の人から行動の人にならなければならない、
その源泉が志、パーパスである。このことに大変感銘を受けました。

は現時点で我々の考えるパスを示しただけなので、今後はパーパス経営の鍵・原動力

名和 シュンペーターの「イノベーションは新結合」という言実際にそうなっていることを見える化だけでなく定量化して葉がありますが、私はあえて「異結合」と言っています。これ証明していくことが必要です。

がまさにＩ＆Ｄだと思います。異なったもの、尖ったものがな

部分的にはなりますが、今のところMYパーパス1on1を実価値創造サイクルの中に、インクルージョン＆ダイ

いと価値を生まないため、まずは異であること、それぞれが施している組織と従業員エンゲージメントは明らかな正の相

一人ひとりが自分事化して、MY パーパスとして自律的に

バーシティ
（以下
「Ｉ＆Ｄ」
）
という言葉があります。一人ひとり

目覚めていることが重要です。
しかし異なるだけでは新しい関があることがわかっています。チャレンジ・イノベーションはやっていくというのは正しい方向だと思います。ただ、会社とが輝いて自分の想いを持つということはダイバーシティに近結合は起こらないので、それぞれが尖ったものを持ちながらこれからどう測るべきか検討しなければいけない部分です

個人の間には、それぞれの所属する部門・組織がありますのい考えだと思います。その前提としてインクルージョンがない

結合することがイノベーションであり、まさにＩ＆Ｄはイノベー

が、その先に関しては、例えばエンゲージメントとお客さま評

で、いったんそこのパーパスに集約しないと、自分のやっていと、みんなの想いがバラバラな方向を向いてしまい、組織としションの原動力だと思います。一人ひとりが目覚める一方で価や組織目標の達成力にも相関があることがわかってきて

名和

14

ＳＯＭＰＯの「未実現財務価値」

す。テーマパークは安心・安全・健康を見たり触れたりできる

原

会社のパーパスは北極星であり、抽象的なものです。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

PURPOSE「ワクワク」のお話がありましたが、（SDGsの）１８番目にあることが安心・安全・健康のテーマパークのどこに位置するの

名和

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

15

ＳＯＭＰＯのパーパス経営 〜パーパス実現に向けた原動力〜
ＳＯＭＰＯらしい価値創造に向けて

原

少し概念が違うかもしれませんが、ＳＯＭＰＯでは３つのコア・バリューを持っています。一つ目は「ミッション・ドリブ
名和

ン」
、二つ目が
「プロフェッショナリズム」
、三つ目が
「ダイバー

ぞれの時々に合った仕事を選びつつ、個人の積分としてキャ

シティ＆インクルージョン」。この3つを大切にする集団を実リアを積んでいくと明確に言っています。自分をしっかりと現したいと考えています。
メンバーシップ型社員のように、年作っていく組織なのだと思われると、人を惹きつけ、成長させ

功序列、上意下達で決められたことをしっかりやることが尊る力になるのですごく良いと思います。これは世の中のジョ

ばれてきた中で、そのアンチテーゼとしてミッションを中心にブ型とは違うと見ています。

考えて行動する、
ミッション・ドリブン。ジェネラルに何でも会

PURPOSE

ジョブ型についても、
ＳＯＭＰＯは、一人ひとりがそれ社から言われたことを８割方できる人ではなく、自分のパー
原

終身雇用を前提に、会社主導の配置転換を繰り返す典

パスにもとづいて自分の持ち場で会社のパーパス実現のた型的な日本型雇用をメンバーシップ型と呼ぶならば、我々めに頑張るというプロフェッショナリズム。最後がダイバーいるので、これらをいわば我々のエビデンスとして積み重ねのジョブ型は「キャリア自律型」だと考えています。やろうと

シティ＆インクルージョン。この３つを持つ人材集団になろう

名和ていきたいと思っています。

していることは、
ＳＯＭＰＯのパーパスに賛同して、これを実と言っています。

ていく力があると思います。
ＳＯＭＰＯはいろんな業態を持っており、その中でパーパスをしっかり根づかせている。これ現するために、
ＳＯＭＰＯで働きたいという人を惹きつけるよ原

Ｍ＆Ａやアライアンスの巧者は、外を共感させ、変え数 字 以 外 の 事 例としては 2 つほどあります。1 つはうなパーパスであり、人事制度であるということです。そし名和 「ＳＯＭＰＯ伝」を見ていると、自分らしいコア・バリュー

まで買収した会社に対してもしっかりとパーパスが根づい

ＳＯＭＰＯが人的資本経営について力を入れていることがて、「 今度はこの仕事がやりたい！」と自ら手をあげて、ポストをしっかりと守ることで、いきなりパーパスには届かないが、ていることがわかると、それが本当にＳＯＭＰＯグループの世の中に伝わりだしているという点です。これが価値につを勝ち取る、
こういった仕組みをどんどん入れていきたいと自信をもって、自分のやったことに納得し、これが積み重なっ

ソフトパワーになると思います。人を変えていく、
まさに人材

ながるとまでは信じていただけていませんが、一生懸命やっ

思っています。

てパーパスが実現する、
そういったパーパス到達への道が見をＳＯＭＰＯに染め上げ、価値を上げる力があると、ビジネスえてくる気がします。

上のシナジー以上にパワフルだと思います。ジョブ型でもメていることは伝わっていて、メディアに取り上げられる機会も増えています。投資家からもＩ
Ｒミーティングや株主総会での名和 すごいなと感動したのは「ＳＯＭＰＯ伝」（P.28参照）

もう1つ、M&Aやインオーガニックな成長についてです。

ンバーシップ型でもない、ある種ハイブリット型ですが、しっMYパーパスに関する質問がありました。資本市場の方々かシリーズです。一人ひとりが輝いているのが個人名でわかる

ＳＯＭＰＯに力、つまり求心力がないと、外への展開はできま

かりと人が育つ組織であることがブランドになるとグロー

らMYパーパスについて質問されるのは、今までには全くな

し、その人たちが自分の自立したキャリアをしっかりと作ってせん。だから、
まずはＳＯＭＰＯの中で型を作ることが必要でバルに通じるのではないでしょうか。グローバルのジョブ型

かったことです。

いるのが等身大で伝わってきました。

す。その型ができたら、コアな部分を他社に移植し、巻き込み、と日本のメンバーシップ型のいいところ取りをして、外の人

皆さんの力を刷り込むことによって価値創造を行うというこを惹きつけられればよいと思います。買収した会社やパート

もう1つは採用力です。特にキャリア採用、つまり新卒でない方たちに対する採用力は確実に上がっていることを実感し

下川 ＳＯＭＰＯ伝は、パーパス浸透のいくつかある取組みとです。例えば介護でも損保でも、我々らしいリスク可視化やナーに、パーパス、
コア・バリューをしっかり理解してもらうとています。どう数値で表すのか、どう測るかについては考え

タウンホールミーの中の1つです。パーパス浸透に向けては、

QOL（生活の質）
向上のアルゴリズムがあれば、他社が持ってころが企業の強さだと思います。

ているところですが、入ってくる方々の質が上がっていること

ティングでのトップ発信、現場で展開しているMY パーパス

いる商圏や力を我々の価値創造につなげられると思います。

を実感しています。

1on1研修やワークショップなどの実践に向けた取組み、
これ

この方が、
ゼロから始めるよりわかりやすいと思います。

らの効果を測るためのエンゲージメント、そしてPRを連動さ原

時間はかかるかもしれませんが、これを進めてそのようなブランドを作りたいと思います。

名和 インパクトパスの部分・部分をしっかり計測し、アウトせて展開しています。
ＳＯＭＰＯ伝では、それぞれがMYパーパ

で構想している下川 リアルデータプラットフォーム（RDP）

プットにどう結びつくかを測るという話ですね。難しいですがスやヒストリーを語っており、社員が主役です。新聞掲載は5ことが、まさに型を作り、それを広げて巻き込んでいく取組

名和

そのあたりが見えてくると、先進的な絵姿になります。部分・

人だけでしたが、ホームページではホールディングスだけでなみにあたると考えます。介護事業としてオペレーションをしな

るようになるとよいと思います。

部分を測れるＫＰ
Ｉはできつつあるとのことなので、
インパクト

く、
さまざまな事業会社の社員が合計１００名登場しています。

がら、
そのノウハウを活かしたソリューションをプラットフォー

非常に感心しているのは、
ここ数年のデルタ、変化量です。

マーとして展開する、必要な共創できるパートナーを見つけ

これだけ大きな会社であるのに、皆さんが舵取りを始めたこ

アライアンスを組むといった、今までと違った形でのビジネの数年間は素晴らしい。今後期待と同時にぜひお願いしたい

スモデルを考えています。そのためには、パーパス実現に向ことは、これを続けるとともに、加速させてほしいということ

けてM&Aでハードな事業を買ってくるというだけでなく、いです。ここから安定するのか、加速するのかのクロスロードだと思っています。

パスとして全体がつながっていくことを、試行錯誤しながら証明していくと、確実に期待値は上がっていくと思います。エ

名和ンゲージメントもブランド価値の数値も上がってきています。

があり、感心しました。

あれは自分事化しているイメージがつかめる伝播力

しかし、残念ながそれがある種、1つの状況証拠になります。
らＰＢＲは１を切っている状態*で、本当のポテンシャルが将来

名和 もう1点、プリンシプル、つまり行動原理・原則が大事

わばソフトウェアビジネスをつくり広げていくためのM&Aも価値につながるという期待になっていません。今後、どういうになると思っています。パーパスは北極星で高いところにあ必要と考えています。プラットフォーマーとしてシェアを上げ

形で市場の期待へとつなげていくのか、本当に楽しみです。

るものですが、日々の行動におけるプリンシプルが問われていくにあたり必要なものは何か、不足するものに対しては*修正PBR（株価を1株当たり修正連結純資産で除した指標）ていると感じています。志の中に規律が存在するということ

M＆Aや誰かと手を組むことで、ビジネス全体のスケール、スに近いですが、ＳＯＭＰＯの原理原則について、
どうお考えでテージを上げていくという議論もしています。

期待しています。日本にもこういう企業があると言え

So Far So Goodだと思いますが、安心することなく、もっと頑張って、
もっと加速させていただきたいと思います。

しょうか。

16

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

17

ＳＯＭＰＯの価値創造の全体像

MEGATREND

当社グループでは、多彩な事業を束ねるグループ力と各事業のつながりにより、自らの強みを活かした課題解決により価値を生み出す事業ごとの存在感ある競争優位性を強化し合い、さまざまな資本の掛け合わせを通じて、多様な価値の創出に取り組んでいます。
ＳＯＭＰＯを支える5つの事業が各々の強みを活かしながら、グループ共通の中期経営計画では、3つの基本戦略にもとづき、「価値創造サイクル」
をそれぞれ駆動させることで、社会に価値を提供していきます。またそのプロセスを通じて蓄積されるリア

ＳＯＭＰＯが向き合う社会課題
ニューノーマル

築することにより、一層スケールの大きな価値提供を可能とし、ＳＯＭＰＯのパーパスの実現をより確かなものにしていきます。

PURPOSE」を構
ルデータを活用し、安心・安全・健康に資する新たなソリューションを生み出す仕組み「リアルデータプラットフォーム
（RDP）

少子高齢化

ＳＯＭＰＯのパーパス

Outcome

中期経営計画3つの基本戦略

▶P.53

▶P.54

新た
な
顧

Input

人的資本

規模と
分散

価値創造サイクル

社会・関係資本造

社会・関係資本

海外保険事業

自分らしい人生を

創
の
値

財務資本

国内損害保険事業

テーマパーク により、あらゆる人が

客
価

▶P.52

財務資本

安心・安全・健康の

健康で豊かに楽しむことのできる

▶P.20

RDP

国内生命保険事業

リアルデータプラットフォーム

社会を実現する
人的資本

介護・シニア事業

ＳＯＭＰＯが社会に提供する価値

知的資本

デジタル事業

社会が直面する
未来のリスクから人々を守る
健康で笑顔あふれる

知的資本

働き

方改

未来社会を創る革

自然資本

多様性ある人材やつながりにより、
未来社会を変える力を育む

経営基盤
SDGs 経営▶P.59

18

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

資本政策・ERM
▶P.66

ガバナンス
▶P.68

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

19価値創造サイクル
MYパーパスとＳＯＭＰＯのパーパス

当社グループはＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けて資本の組み合わせと多彩な事業展開により、グループ一丸で「価値創造サ（インクルージョン＆ダイクル」の駆動に取り組んでいます。価値創造サイクルとは、MYパーパスに突き動かされる社員がI&D*
イバーシティ）に溢れる環境で自分らしく働き、
チャレンジを繰り返すカルチャーを醸成する「原動力ルート」、共創志向にもとづく
高品質のサービス提供により、信頼・共感を生み出す「既存ビジネスルート」、既存ビジネスから生み出されたデータを駆使し、DXやＳＯＭＰＯ独自のビジネスモデルを創出するRDP（リアルデータプラットフォーム）の活用により新たなソリューションを提供する

PURPOSE「新たな価値創造ルート」の3つで構成されています。当社グループは事業活動を通じてこの3つを循環させて価値を生み出し続けることがＳＯＭＰＯらしい価値創造であり、この価値創造サイクルの循環を強く、大きくすることで、企業価値の向上とパーパスの実現を目指していきます。
MYパーパス

I&D

未来社会を変える

I&D

新たな価値創造ルート

原動力ルートイノベーション力向上
MYパーパス

エンゲージメント

MYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成「新たな価値創造ルート」

ソリューション
の提供

イノベーションMY

パーパス

ＳＯＭＰＯの
パーパス

収益力×データ蓄積力
×未来社会を変える力=企業価値向上社会インパクト拡大「既存ビジネスルート」

イノベーション

既存ビジネスルート
エンゲージメント
向上
品質／お客さま
評価の向上*社員一人ひとりが持つ多様なMYパーパスや特徴に対して、尊重し、認め合い、そしてそれぞれの能力を最大限に発揮し、イノベーションにつなげていくには、インクルージョンが重要であり、
これを表現するために、本パートではダイバーシティ＆インクルージョン
（Ｄ＆Ｉ）
を
「Ｉ＆Ｄ」
と表記しています。

Value Communication Team（VCT）
メッセージ
グループＣVCO、グループ CSuO、グループ CPROの3 人の役員からなる「 Value

ＳＯＭＰＯのパーパスの実現に向パブリックリレーション領域の責

Communication Team
（VCT）
」
は、
金融市場をはじめとしたマルチステークホルダー

けて、社員が MY パーパスを持つと任者として、報道や広告・宣伝を通しとの効果的なコミュニケーションを通じて企業価値を高めるというミッションのもと、ころから出発するカルチャー変革とて、
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向け2021年8月に設置されました。
これまで、企業価値に関する分析やブランド戦略、PR、グ

ともに、本業を通じた社会価値と経た取組みを国内外・社内外のステー

SDGs経営（ESGへの取組み）といったグループの重要
ループ社員へのパーパス浸透、

済価値の創出に取り組むSDGs 経

クホルダーに向けて発信し、グルー施策をリードしてきました。
グループを取り巻く事業環境が大きく変化するなか、多様な営の推進、さらにこれらの取組みをプブランドの価値を上げ、顧客数と事業オーナーやグループCFOを
バックグラウンドを持ったメンバー3人が密に連携し、つながりあるストーリーに乗せて発収益拡大を図り、企業価値を高める

グループ一体となった企業価値向上に向けた
はじめとする各CxOとも協議をしながら、グループCSuO

取組みを主導・サポートしています。
また、これらの取組みをさまざまなステークホルダー

下川 亮子に向けて発信し、
ＳＯＭＰＯの企業価値向上を実現していきます。
海外M&A統括
グループCVCO

ナイジェル・フラッド

20

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

信するブランド戦 略の構 築がミッションです。
ＳＯＭＰＯならではのサグループCPRO

新甚 博史

ことがミッションです。
「 安心・安全・
健康のテーマパーク」のコンセプトをステナブルな成長を社内外に示して発信し、グループ役職員 7.4 万人のいくことで企業価値向上に貢献して一体感醸成を目指していきます。

いきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

21

4.4

価値創造サイクル 原動力ルート

MYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成
ＳＯＭＰＯのパーパスは、「安心・安全・健康のテーマパーク」を通じて社会に価値を提供し続け、それによってあらゆる
人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現することです。
社会課題の解決により経済価値と社会価値を両立し、人々の幸せに資するサステナブルな成長を追求していくことがパーパス経営の本質であり、そのための原動力は当社グループの社員一人ひとりです。
ＳＯＭＰＯグループでは社員一人ひとりが自らの人生の目的である「MYパーパス」に突き動かされ、会社と個人のパー化をパーパス経営の原動力としていきます。このパートではこのようなカルチャーの醸成に向けた取組みを、その起点となる社員のMYパーパスとともにご紹介します。

材を惹きつけ、
互いに受け入れ、I&Dの好循環を生み出す

価値創造サイクル

自分の人生

自分の
人生

会社

関して
「会社の中に自分の人生を置く」という考え方から「自分の人生の中に会社を置く」という価値観へのパラダイムシ
フトが起きている時代において、何よりもまず社員一人ひとに向き合う
りが自分の人生におけるパーパス（MYパーパス）

各組織の
ミッション

MYパーパスことが大切であると考えています。
それぞれの社員の内側から込みあがってくる強い想い・

MYパーパスが起点であり、それらを会社や組織のパーパス
MYパーパスＳＯＭＰＯが目指すカルチャーthe
1 LeadSelf

一人ひとりの 各社の ＳＯＭＰＯ
仕事のミッション・ のパーパス
ミッション
ビジョン

the
2 LeadPartnerthe
3 Lead
Team

パーパス

3

たる所で創出されています。そして多様な人材が互いのMY

4

パーパスを尊重し合い、個々の力が存分に発揮される、そのようなカルチャーを目指します。

2

1

そして目指すカルチャーへの変革を以下4つのステップで進めるべく、さまざまな施策を打ち出しています。
社員一人ひとりが、自分らしく働き、
内発的動機にもとづく

エンゲージメントの高い社員がI&Dに溢れる環境でチャレンジを繰り返すカルチャーの醸成により、
イノベーティブな新商品・サービスを生み出す力
（組織力）
が向上

男性27,070人（2022年3月31日時点）*社員一人ひとりが持つ多様なMYパーパスや特徴に対して、尊重し、認め合い、海外保険

国内損害保険35,068人 10,472人

MYパーパス研修受講率*1

従業員エンゲージメント

66.0%

GallupQ12の平均得点*2

3.46pt
4.02pt

国内生命保険

9.0%

14.7%

（2022年4月1日時点）（2022年7月1日時点）*1 国内損害保険、国内生命保険、介護・シニア事業における受講率*2 2023年度末の目標値は、国内3.70pt / 海外4.10pt に設定*3 損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり生命を対象とする

22

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022③ Lead the Team …「 MY パーパスにもとづく対話を通じた② Lead the Partner…パートナーとのMYパーパスにもとづくチャレンジ・イノベーションの創出」
を組織レベルで実践する

対話を通じて、
チャレンジ、
その先のイノベーションを生み出す④ Lead the Culture …組織での実践を持続可能なものとして回し続ける仕組みを作り、カルチャー変革を実現する

人的資本インパクトパスの可視化に向けた取組み（Work Limitations Questionnaire）

デジタル・その他事業

1,814人
健康経営認定社数*4

22社

14社
中小規模 8社

大 規 模

93.8%

サクセッション・プラン
における女性候補者比率*6

女性管理職比率

障がい者雇用率

32.4%

26.8%

2.41%

（2022年4月1日時点）（2022年4月1日時点）*4 うちホワイト500（大規模法人部門）
は11社*5 当社の取締役、執行役、執行役員における比率（5/34名）*6 グループ CEOおよびグループ CxO、事業オーナーをはじめとする主要キーポスト
（計88）
が対象

当社グループではMYパーパスを起点に取り組むカルチャー
変革や働き方改革が、人的資本の増加を通じ、財務価値・企内外のデータを活用した要素間の相関の検証、今後必要と（P.42参照）。
なるKPIの整理などに取り組んでいます

業価値の向上につながる道筋の可視化にも注力しています。

またチャレンジやイノベーションの創出を加速させる仕組

具体的には、「 MY パーパス・働き方改革が個人と組織のみとして、社員によるMYパーパスが起点となった価値創造

力を高め、業務の質と量の向上を図り、チャレンジやイノベーの取組みを表彰する制度（ＳＯＭＰＯアワード）の導入についションが増加することで、短期・中期の財務価値を創出する」ても検討を進めています。

という一連の道筋をインパクトパスと呼び、その詳細化や社
アクション

アクションから財務につながるパス
人的資本の向上

働き方改革
ＭＹパーパスの追求

外国籍役員比率*523,606人

健康経営に関連する生産性指標
*3
（WLQ）

（海外）

女性役員比率

介護・シニア2,716人（国内）（2023年度目標値100%）① Lead the Self…MYパーパスを作り社員一人ひとりが変わる

そしてそれぞれの能力を最大限に発揮し、イノベーションにつなげていくには、
インクルージョンが重要であり、これを表現するために、本パートではダイバー
シティ&インクルージョン（D&I）
を「I&D」と表記しています。

事業別役職員数（2022年3月31日時点）

役職員数

女性46,606人

2

MYパーパスと働き方改革により、MYパーパスを持ったチャレンジをすることで、エンゲージメントが向上

73,676人

the
4 LeadCulture

当社グループでは、社員一人ひとりが MYパーパスに向き
機にもとづくチャレンジによりイノベーションがグループのい

ＳＯＭＰＯの
パーパス

MY

エンゲージメント
向上

各社の ＳＯＭＰＯ
ミッション・ のパーパス
ビジョン

合いＳＯＭＰＯのパーパスと重ね合わせることで、内発的動

1

イノベーション力向上

プの社員一人ひとりです。当社グループでは仕事や働き方に人々の能力強化とインクルージョンの促進

会社

目指す、
これがＳＯＭＰＯのパーパス経営のアプローチです。

を発揮するＳＯＭＰＯらしいI&D*を進めることで、多様な人

3

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた原動力は、当社グルーと重ね合わせていくことによってＳＯＭＰＯのパーパス実現を

MYパーパスを尊重し、多様な価値観を認め合い、個々が力I&D

ＳＯＭＰＯのパーパス経営のアプローチ

10.2

PURPOSE

パスを重ね合わせ、内発的動機にもとづいてチャレンジを繰り返すことで「イノベーション」を創出する、そういった企業文

イノベーションによる経済生産性向上

8.2

技術的・職業的スキルによる働きがい向上

自律的なキャリア形成の促進
多様性を力に変える環境づくり
パーパスの浸透によるエンゲージメント向上
高付加価値業務へのシフト
健康経営の実践

チャレンジ・イノベーションの増加
組織力

I&D
高付加価値業務の割当時間増加

個人力
エンゲージメントの向上
健康経営・ウェルビーイングの促進

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

23

1 起 点となる MYパーパス

I&D
MY

イノベーション力向上

パーパス
エンゲージメント向上

4.4

8.2

技術的・職業的スキルによる働きがい向上

イノベーションによる経済生産性向上

人々の能力強化とインクルージョンの促進

10.2

すべての人に笑顔を届けたい

ＳＯＭＰＯケア そんぽの家S 淡路駅前 支配人 圓藤 香津子『すべての人が笑顔で生活できる空間と最高の人生の思い出を作れる場所を提供したい』
これが私のMY パーパスです。笑顔でいることの大切さ、周りの人への優しさを教えてくれたのは同居していた祖母でした。

MYパーパスとは？

もっとも、あなたの心が内発的動機

MYパーパスとは、自分自身はどのような人間なのか、自WANT

分にとっての幸せとは何か、自分自身が人生において成し遂あなたが義」
を指します。

解決すべき、

社会的責務

MUST

社会の課題は？

当社グループでは MY パーパスを考えるうえで、まずは動く瞬間は？

屋に食事を運び、１時間ほど話をするようになりました。いつも楽しそうに話をしてくれる祖母「〜したい！」と過ごした時間が、介護福祉士になるという目標につながりました。ご入居者さまやご家族の

保有能力

CAN

与えた能力は？
「〜できる！」「〜すべき！」（内発的動機）「」MUST
自分自身の人生・キャリアを「WANT

運命が、あなたにしていて本当に良かったと感じます。
ご入居者さまの人生のパートナーとなれるよう、これからも一緒に

すべての人が笑顔で生活できる空間と「３つの輪」が重なった部分がり、それらが重なった部分を自らを突き動かすもの＝「志」とし最高の人生の思い出を作れる場所を提供すること

自らを突き動かすもの＝「志」て、MYパーパスと呼んでいます。

MYパーパスの策定・尊重を支援する各種施策 1
グループＣＥＯによるタウンホールミーティング

Lead theSelf

the
1 LeadSelf

2

3

Lead thePartnerthe2 LeadPartner

Lead theTeam

the
3 LeadTeam4

あの日味わった後悔を誰も味わうことのないように…

the
4 LeadCulture

the
the
the
the
の実現に向けてグループをあげて取り組むことを明確化し
1 Lead2 Lead3 Lead4 LeadSealf
PartnerTeam
Culture

国内の全グループ会社の社員を対象に、櫻田グループCEO

99％の社員がMYました。そして、参加後のアンケートでは、Lead theLead theLead theLead the

自らが社員約1万人に直接語りかけるタウンホールミーティ

2 Partner

3 Team

損保ジャパンパートナーズ 京都支店 課長 茶谷 明美

Lead theCulture「会社や個人のパーパス/ミッションを考える」
をテーマに、

1 Self

4 Culture

パーパスを持ちたいと回答するなど、共感を示しました。

しました。タウンホー
ングを開催（2021年9月〜11月/全7回）

私のMYパーパスは『人生のアクシデントにより路頭に迷わないよう、保険を通じて笑顔で安心です。
して暮らせる人を1人でも多く増やしていく』
当社へ入社後、両親の生命保険を見直す必要があると思っていましたが、後回しになっていました。そのうちに父が癌を患い、急いで生命保険を確認したところ補償内容が充分ではないことがわ
かり、治療の選択肢が閉ざされました。両親に申し訳ない思いと自分に対して腹が立ち、あのときの深い後悔を誰にも味わって欲しくないと思いました。
今の私の仕事は、電話応対などを通じてお客さまへ安心をお届けし、組織メンバーをまとめてい「会社を利用ルミーティングでは櫻田グループ CEOが自ら、くことです。

して自分のパーパスを達成することが本質」「、一番大きいの

自分自身の行動・意識の変化がありました。
これまで
今回、自分のMYパーパスを理解することで、はは人生のパーパス。
まずは自身のパーパス（MYパーパス）

遠慮して踏み出せなかったことでも、使命感を持っ

何かを思い出してほしい」などと語りかけ、当社グループがMYパーパスを中心に据えてＳＯＭＰＯのパーパス
社員の「MYパーパス」

誠実さを忘れない。
目の前の人が不安のない豊かな人生を送れるようトップが自ら語りかけグループ社員と対話

タウンホールミーティング参加者向けアンケート
Ｑ. ミーティングの内容に満足したか
あまり満足はでない
4.2％

満足ではない
0.5％

満足
95.3％

Ｑ. 会社がよくなると感じたかあまり感じない
3.3％

感じない
0.2％

【アンケート結果（全7回累計）】Ｑ. MYパーパスを理解し、持ちたいと思ったか

Ｑ. MYパーパスを作り、実現に取り組みたいか

Q. ＳＯＭＰＯのパーパスを

いいえ
1.0％

いいえ
2.4％

いいえ
0.8％

感じる
96.5％

MYパーパス

働く仲間と笑顔で仕事を楽しみます。

「MYパーパス」（社会的責務）「」 CAN（保有能力）」の 3 つの観点で振り返方から「ここに来てよかった。圓藤さんで良かった」と笑顔で言っていただけたとき、この仕事をPURPOSE

げたいことは何か、といった「人生の目的」あるいは「働く意

大好きな祖母は、リウマチを患っていました。歩行が困難になってからは私が毎食、祖母の部

はい
99.0％

はい
97.6％

人生のアクシデントにより路頭に迷わないよう保険を通じて、てもうひと踏ん張り頑張れるようになり、
『 やりが
い』
や
『達成感』
を実感しています。

未然に備える方法を提供し笑顔で暮らせる人を1人でも増やしていく

意識して働きたいか

MY パーパスにより生じた変化
はい
99.2％

ＳＯＭＰＯひまわり生命 法人統括部法人第一支社 支社長 吉永 英史

MYパーパスを作成するなかで、自身の内面を明確に言語化できたことが一番重要だったのではないかと感じています。

グループ横断の研修の実施と現場起点でのムーブメント
タウンホールミーティングに参加し、社員の心についた火を／組織のパーパスを、
これまでよりも明確に理解できるようになってきたと思いますし、
マネジメン

ともし続けるために、
グループ横断でMYパーパスの策定をトの立場としても、一人ひとりのパーパスを実現できる折り合いを見つけだすサポートがしやすく

MYパーパスの共有会などさ支援する研修やワークショップ、と実感してなっています。結果としてI&D推進やエンゲージメント向上に前向きに取り組めている、

約 4,000 名（ 2022 年 7月末
まざまな施策を実施し、全 20回、います。

時点）が参加しました。
この施策に参加した社員が起点となり、また、副次的な効果かもしれませんが、私自身のMYパーパスについても、みんなが理解して共「パーパス推進委員会」の立ち上げや「 MY パーパスの共有会」の開催など各社・各部署での自発的な取組みが広まり、
当

MYパーパス社グループ全体でMYパーパスを策定・尊重するムーブメント

過去にない前向きかつ建設的なミッションの適切な遂行、が広がっています。

24

明確な言語化により、周囲の理解も明確になり、さらには考え方の違いを認識し尊重できる環境の構築にもつながると考えています。実際に今のチームメンバーは、自分自身のパーパスや会社

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

計20回 約4,000名が参加

感して、営業組織として一緒に目指してもらえるよ
うになっていると勝手ながら思っています（笑）
。メ
ンバーに感謝しています。

およびそのための能力保持を行い、保険という機能を活用し、理のかなった正義を通用させる世の中の一助にしていく
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

25

2 エンゲージメント向上から

I&D

イノベーションの創 出へ
4.4

MY

イノベーション力向上

パーパス

イノベーションによる経済生産性向上

8.2

技術的・職業的スキルによる働きがい向上

9.b

組織の力を引き出すMY パーパス

損害保険ジャパン 名古屋自動車営業部第三課 課長 二口 竜一

エンゲージメント向上
イノベーションによる付加価値創造

MYパーパスを持つ社員一人ひとりが自分らしさや幸福感、やりがいを実感できる環境下で内発的動機にもとづきチャレン「対話」
を重視して、一人ひとジすることが、エンゲージメントの向上につながります。そのため、MYパーパスを中心に据えたりの内発的動機にもとづくチャレンジを引き出し、エンゲージメントを高め、イノベーションを生み出す力を組織的に向上させていきます。

「メンバーを十分に理解し、一人ひとりが120％の力を発揮できる環境を作りたい」
でした。
そう思いながら日々マネジメント業務に取り組んできた中で出会ったのが、「MYパーパス」
まずは自分自身を理解してもらうべく、職場のメンバー全員に私のMYパーパスを開示しました。
メンバー同士の相互理解が深まり、自発的また部署ではMYパーパスの共有会を実施することで、な助け合いが起こるなどチームの結束力が高まったと実感しています。
メンバーの「やりたい」を引き出す対話を行っています。
普段はMYパーパスと仕事目標を結び付け、

1 Self
2 Partner
パーパス・ドリブンな組織運営を目指すための各種施策
Lead theMYパーパス1on1研修
当社ではMYパーパスを中心に置いた対話により内発的動機にもとづくチャレンジを引き出すため、管理職以上を対象にグループ横断のMYパーパス1on1研修をこれまで約2,500人に対し、267回（2022年8月16日時点）
実施しました。

1

1

2

Lead theSelf

the4 LeadCultureLead thePartner3

4

Lead theTeam

効果的な質問3

Lead theLead thePartnerTeam
MＹパーパス1on1

上司
DAY 1

MYパーパス1on1は、MYパーパスを中心に据え、過去の

DAY 3

職場実践
（1か月）

職場実践
（1か月）

4

DAY 4

習慣化することで、新たなチャレンジとイノベーションを生み出すカルチャーを醸成し、ＳＯＭＰＯのパーパス実現につなげ

職場実践
（1か月）

対話から内発的動機にもとづくチャレンジを引き出すダイアログフロー
MY

ビジョン

MY

①過去

1

Lead theSelf1

国内リーダー層向けタウンホールミーティング

the
1 LeadSealf

Lead the
Self

チャレンジ

2

Lead theLead theMY
Partner パーパス
Team

2

Lead thePartnerMY

ストーリーていきます。

2022年度は、パーパス・ドリブンで働く社員一人ひとりを活Lead theCulture管理職
約2,500人が
受講済

司と部下の
「ヒト」
の1on1です。
このダイアログフローにもとづいた対話を各部署で実践・Lead theCultureメンバー

パーパスと深く向き合うDAY 2

インプットとアウトプットを繰り返しスキル定着

体験を振り返りながら、MYパーパスの実現に向けた将来のに向けて、チャレンジを引き出す上ありたい姿（MYビジョン）the
3 LeadTeam

MＹパーパス
1on1
研修the
the
the
the
1 Lead2 Lead3 Lead4 LeadSealf
PartnerTeam
Culture対話からチャ
レンジを引き出すノウハウを学ぶ

2023 年度末までに全対象者の100％の受講をKPIとして定めており、今年度中に86％が受講を完了する見込みです。

2

Lead theSelf

Lead the

3

③現在

the
2 LeadPartner3

Lead theTeam

the
3 LeadTeam

4

Lead the②未来
Culture4

Lead theCulturethe
4 LeadCultureCEO
から参加者に対して「時には闘ってミッLead the
the
the
the
1櫻田グループ
2 Lead3 Lead4 LeadSelf
PartnerTeam
Cultureかす新時代のマネジメントを実践するために、その要となる国

ションと一人ひとりのMYパーパスを結びつけるのがリーダー」

内リーダー層 3,600 名に対して櫻田グループ CEOと対話を「パーパスマネジメントはタフであり、リーダーの腕の見せどこ行うタウンホールミーティングを実施しました。MYパーパスろ」などの熱いメッセージを伝え、多くのリーダー層が日頃の迷にもとづく対話を通じてチャレンジ・イノベ―ションの創出を

いや悩みの解決にヒントを得ました。参加後のアンケートでは、

持続可能なものとしていくために、
リーダーのあるべき姿、
ど９９％の参加者がパーパスの重要性やパーパス・
ドリブンな組のような組織運営をすべきかについて議論を行いました。

織を率いるリーダーの役割を理解・認識できたと回答しました。

産性を実現する原動力になると考え、2021 年度から従業員

Gallup社のエンゲージメント・サーベイ結果と目標値（5点満点）
国内

4.02

表れてきており、今後も各種施策の展開を継続・拡充していく

3.78

4.02

4.06

4.10

3.81
3.70
3.58

26

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ルを一人ひとり回していくことが、強い組織になる鍵だと実感しています。

人との関わりを積極的に持ち、仲間との笑顔の輪を広げ、仲間同士が信じ合い、夢中になって働ける環境にする。そして最大限のチーム力を引き出し、1人の孤立も孤独もない社会を実現する

私の価値観を変えたMY パーパス

ＳＯＭＰＯケア 東京中央第４事業部 事業部長・シニアリーダー 栁原 智子

私は金融・不動産業界を経験したのちに現職に就いていますが、個人の志を尊重し仕事に向き合うという考え方はこれまであまり馴染みがなかったように思います。
しかし私が管理職となった際、指示を出しても全くその通りに動いてもらえないという経験があり、「昔のままのマネジメントでは上手くいかない」と対話の大切さを学び実践していましたがそれだけでは足りない部分もありました。
感じました。その後、という考え方です。
そのようななかで出会ったのが、「MYパーパスを起点にメンバーと対話をする」「、会社を自分の昨年度のタウンホールミーティングでの「まずはMYパーパスを考えることが大事」
パーパスを実現する場として使ってほしい」
といった櫻田さんの言葉は衝撃でした。その後の研修などを経て、時代に合った考えだと実感しています。

MYパーパス

社員が働きがいを持てる職場づくりをし、ご利用者さまがＳＯＭＰＯだからできたことをたくさん増やしていきたいMYパーパスと会社のパーパスの重なりを一緒に探し、チャ
レンジを応援していく、そのような組織を作ることができればみんなが幸せに働けると信じ、私は一人ひとりに向き合い、MYパーパスにもとづく対話を実践していきます。

MY パーパスがイノベーション・成果につながっている取組み

損害保険ジャパン 名古屋自動車開発部刈谷営業課 課長 難波 克彰

私が所属する部では「パーパス・ドリブンな働き方」を目指し、全員がMYパーパスを策定し、職場で

3.29

3.27

共有会」
を行っています。こうした取組みを通じて、企業様の人材育成・組織開発などに貢献するととパーパスを起点とした新たな関係構築にもつながっており、私たちは確かな手応えを感じています。
例えば、先日、
これまで保険取引のない企業様でパーパス共有会を実施いたしましたが、この会を境スタートしたと感じました。
また、ある企業様では、社員の皆さまへ当部部長のMYパーパスを共有しまし
たが、多くの共感を呼び、その後のコミュニケーションの質・幅が広がると同時

3.46

に、
新たな営業案件にもつながっています。

3.34

私たちは、
こうしたMYパーパスの共有は、保険の枠に留まらず、社会課題
解決をともにチャレンジする「仲間づくり」につながると考えており、今後も、ことで、従業員エンゲージメントのさらなる向上を目指していきます。

MYパーパスなチャレンジを引き出して実現する、
このサイク

に、
当社および私たち社員に対するお客さまの見方も大きく変わり、歴史の垣根を越えた新たな関係が約75％のグループ会社でスコアの上昇が見られました。当社が取り組んでいるパーパス浸透施策が「効果」として徐々にMY パーパスにもとづいた対話によって新たなかなか接点が持てなかった企業グループ各社様においてももに、当社創業130年の歴史において、

海外

エンゲージメント・サーベイはGallup 社が提供するQ12を採施しています。直近のエンゲージメント・サーベイにおいては、

またコミュニケーションの質が変わったことでエンゲージメント・サーベイにも影響がありました。

さらに、今年度からは、私たちが担当する企業・代理店の皆さまへ「MYパーパスの取組みや実例のエンゲージメントをグループ共通のKPIとして設定しました。
用し、国内外のグループ会社に対して年 2 回のサーベイを実ンジ制度に応募したりするなど、積極的な変化が生まれてきています。

共有のうえ、一人ひとりが実践する取組みを行っています。

エンゲージメント・サーベイ
社員一人ひとりの「やりがい」
や「幸福度」の向上が、高い生

PURPOSE

そのような中で新たなチャレンジにより成果が生まれたり、自らキャリアを掴むためにジョブチャレ

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度MYパーパス

皆が存在意義を感じて過ごせる世の中へ

積極的に取り組んでいきたいと思います。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

27

3 I ＆ D * からイノベーション

I&D
MY

イノベーション力向上

の創 出へ

パーパス

4.5

障がい者などへの教育・職業訓練

5.5

女性参画、女性活躍

10.2

メンバー間の相互理解を深めるMY パーパス共有会

損害保険ジャパン カスタマーコミュニケーション企画部企画グループ 課長代理 有末 宏

エンゲージメント向上
人々の能力強化とインクルージョンの促進

当社グループでは、さまざまなバックグラウンドを持つ社員同士がMYパーパスを尊重し、多様な価値観を認め合うカルチャーの社外からも多様な人材を惹きつけ、よ醸成に取り組んでいます。
このようなカルチャーやMYパーパスを起点とした人材戦略により、多様な価値観の結集とぶつかり合いを通じ、新たなイノベーションを創出しています。
り一層I&Dを強化する好循環を生み出し、昨年度に一部のメンバー間でMYパーパス共有会を実施しました。今年度は職場全体で部長や各リーダーからメンバーに向けてMYパーパス共有会を実施していただきました。現在、1on1などの機会
メンバー層から有志を募り共有会を実施
を通じてMYパーパスの共有や作成支援をしています。今後、する予定です。

MYパーパス共有会を通じて自分自身を深く知ることと、周りのメンバーに自分を理解してもらうこと

MYパーパスの共有・共感

たうえで、
より中身のあるコミュニケーションを取りながら意思決定ができ、高い背景などを知ることで相互理解が一段と深まりました。職場ではお互いの考え方や得意分野を考慮しノベーションの力として活用していくことは、互いのMYパー
パスを理解し、認め合うことから始まります。当社グループ
ＳＯＭＰＯという舞台ででは、MYパーパスに突き動かされ、「ＳＯＭＰＯ伝」
を社内外に発の社員100名の未来伝記である
ティ、各職場での共有会などを通じ、役員を含む社員が互い
ＳＯＭＰＯグループ社員100名の伝記（ＳＯＭＰＯ伝）はこちら

https://www.sompo-dna.info/

部長・課長への立候補制度を導入するなど、本人主導のジョブ選択を中心とする自律的キャリア形成を進めています。グ
ループ各社においても、それぞれの事業特性をふまえ、会社主導の異動・転勤の見直しの議論・検討や、
自己選択型のキャ
リア形成制度の拡充を進めています。例えば、
ＳＯＭＰＯひまわり生命では、社員自身が MYパーパスとともに保持する知
識・スキル、経験・経歴、実績を会社に開示し、その内容をもとにオファーがあった部署から異動先を選択する「ひまわりMY

経営層

ＳＯＭＰＯひまわり生命
ＭＹパーパスキャリア制度

社内に
開示

管理職層
中堅層
若手層
入社
ジョブB

私はかねて、自分は何がしたいのか、
そのために何ができるのかという視点で、自身のキャリアについて考えてきました。そんな折、MYパーパスを大切にするＳＯＭＰＯに出会い、MYパーパスを中くために、
コミュニケーションのチカラでサポートする」
ことです。

自己選択型のキャリア形成制度

ジョブＡ

ＳＯＭＰＯホールディングス サステナブル経営推進部 主任 松田 佳那美「自分の気持ちに正直でいられ、ポジティブな応援であふれる社会にしてい私のMYパーパスはジョブC

MYパーパス、ライフステージ、
キャリアステージの変化に応じて自律的にジョブやポストを選択できます。

今後に向けては、
ＳＯＭＰＯとは全く異なる業界で培ったブランドやコミュニケーションに関する知
識・経験を活かし、多様な価値観を持つＳＯＭＰＯグループの皆さんが自分の気持ちに正直に日々の仕事に取り組めるようポジティブな応援を送ることを心がけ、
また、私自身もMYパーパスを体現①MYパーパス②知識・スキル③経験・経歴
④実績

オファー

オファー

営業部門
A部

本社部門
B部

ＭＹパーパスなどに共感した部署は、社員にオファーを出します。
社員は、オファーされた部署の中から希望する部署に異動できます。

すべく、自らの気持ちに正直に日々の仕事に向きMYパーパス

合っていきたいと思います。

自分の気持ちに正直でいられ、ポジティブな応援であふれる社会にしていくためにコミュニケーションのチカラでサポートする

MY パーパスにより生まれる新たなチャレンジ・イノベーション

損害保険ジャパン 大分支店法人支社 主任 伊藤 あゆみ

私が所属する部署では、メンバー一人ひとりとの対話（1on1）
から、個々の想い（MYパーパス）を引き出し、それに合うような役割のアサインを試みています。

パーパスキャリア制度」を実施しています。

キャリア採用共に喜びを分かち合うを決めました。

MYパーパスを起点としたキャリア形成を支援する人事制度の導入

当社においては、本人の同意なき人事異動は実施せず、

かち合う」
ために必要な取組みであり、今後も積極的に実施したいと考えています。

心に、会社のフィールドを活かして自分のキャリアを築いていくという考え方にとても共感し、入社

I&Dのさらなる促進とチャレンジ・イノベーションを引き出す仕組み

導入・拡大を進めています。

多くの人と共に歩み、共に苦しみ、入社を決意

信しています。その他にも、動画やグループ横断のコミュニ

当社グループでは、社員が「 MYパーパス」にもとづいて、MYパーパスである「多くの人と共に歩み、共に苦しみ、
共に喜びを分
共有会は、

MYパーパスを軸としたＳＯＭＰＯグループの考えに共感し、自分の志を実現していく、多様な個性を持った当社グループ

自らの人生・キャリアを選択し、成果を発揮できる人事制度のMYパーパス

相乗効果を得ています。

多様なMY パーパスをインクルージョンし、グループのイのMYパーパスを開示し、尊重する取組みを進めています。

PURPOSE

MYパーパスによるI&Dにつながりました。また、周りのメンバー一人ひとりが異なる想いを持っていること、想いに至るまでのジェンダーギャップの解消

当社グループでは、
Ｉ＆Dの推進、高度専門人材の獲得を主当社グループでは、女性社員のライフイベントとキャリアッ

な目的に、
キャリア採用を積極的に推進しています。当社ではプを両立するための研修プログラム、
アンコンシャス・バイア

2020年4月に採用を開始後、2年間で社員数の2割にあたる

スの診断ツールや研修動画の導入など、女性の働きやすさを

約100名のキャリア採用を実施しました。部長・課長・担当者の支援する風土と環境を構築しています。これらの取組みの結それぞれのポストにキャリア採用者を配置し、既存の内部人果、2022 年 4 月1日時点の女性管理職数・比率は1,843 名、材の一人ひとりが持つ強みと融合することで、新たな価値創26.8％（2024年4月1日目標：30％）
です。
また、グループ主要

造へとつなげています。

におけるサクセッション・プランでは、
キーポスト（計88ポスト）
女性候補者比率を2022 年度までに50%とする数値目標を設定し、取組みを進めています。

私自身も課長と定期的に対話を繰り返すうちに、「地元大分に貢献したい」という想いが自分の中に強くあることを再確認し、今年度から大分県を担当させていただくこととなりました。
現在、MY パーパスの実現に向けた一歩として、大分県との深いつながりを生み出すべく、
ＳＯＭＰＯグループオリジナルの SDGsカードゲームを使ったイベントを検討しています。
このカードゲーム自体も、「会社のことをもっと伝えたい」というＳＯＭＰＯの仲間の想いが起点となり、当社によるSDGsへの取組みの理解促進を目的に開発されたものです。
イベントの検討にあたっては、同様のイベントを検討している他の社員と意見交換を行っていますが、皆それぞれ想いを持って企画を考えており、自らの考えを深めるた
めのアイディアに触れる良い機会となっています。
このようにMYパーパスを持った多様な仲間が集まり、つながることで、新たなアイディアによるチャレンジやイノベーションが生まれ、
ＳＯＭＰＯグ
ループ全体がより強い会社になっていくのではと実感しています。

MYパーパス

世のため人のため〜人とつながり、学び、笑顔でい続けたい〜*社員一人ひとりが持つ多様なMYパーパスや特徴に対して、尊重し、認め合い、そしてそれぞれの能力を最大限に発揮し、イノベーションにつなげていくには、インクルージョンが重要であり、これを表現するために、本パートではダイバーシティ＆インクルージョン
（D&I）
を
「I&D」
と表記しています。

28

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート202229

価値創造サイクル 既存ビジネスルート

共創志向にもとづく高品質な商品・サービス提供を通じた顧客基盤の拡大
当社グループでは、
ＳＯＭＰＯのパーパス実現の原動力であるMY パーパスに突き動かされた社員が、既存ビジネス領域においてグループ一丸となり、パートナーとの共創による高品質のサービス提供とそれによる顧客基盤の拡大に取り組んでい共創

お客さま評価パートナー・顧客との共創を通じた
高品質な商品・サービスの創出
多様な価値観を持つ社員がマーケットから得た声を十分かつ適切に商品・サービ

提供
業務革新

ス開発に反映するため、パートナー・顧客との共創に積極的に取り組み、自社の技術や知見にとらわれない、高品質商品・サービスの創出を目指しています。

徹底してお客さまニーズを反映した『入院パスポート』
3.3

ます。このパートではグループ各社の具体的な取組事例をそれに携わる社員の想いとともにご紹介します。

伝染病や感染症の根絶・対処

3.4

損害保険ジャパン

精神保健と福祉の促進

8.10

保険・金融サービスへのアクセシビリティ

PURPOSE

2021年 6月に販売を開始した新しい医療保険『入院パスポート』は、1万人以上のお客さまの声から生まれました。

価値創造サイクル

MY

MY

パーパス

パーパス

お客さまへの街頭インタビューや定性・定量調査などを繰り返し行い、徹底的

社会
インパクト
拡大

にお客さまが求めているものは何かを考え、開発された商品です。
「入院時は残された家族に負担がかかる」「入院した際にお金が足りるか不安」「事務手続きが多くて面倒」といったお客さまの声に着目し、業界初の補償や、スマホ完結型の手続

ＳＯＭＰＯのパーパスきを実現しました。本商品により、入院前から退院後までの安心をご提供し、治療に専念できる環境をお届けします。

前例にとらわれない新たな挑戦

パートナー・顧客との能動的な共創リテール商品業務部 ヘルスケアグループ 課長代理 山本 暢也

私は、仕事を通じた新たな挑戦に働きがい・やりがいを感じています。本商品は、困っている
顧客基盤

その時に保険でお役に立ちたいという想いから、前例にとらわれず、徹底的にお客さまの声に拡大

こだわりぬいてチームで開発したものであり、私にとって大きな挑戦でした。結果、最短 30 分
での保険金のお支払いなどを実現し、「日経優秀製品・サービス賞2021」最優秀賞受賞にもつながりました。今後もお客さまを中心に置き、前例にとらわれずお客さまと社会の課題解決に共創

つながる挑戦を続けていきたいと考えています。

提供

お客さま
評価

ネットゼロ社会の実現に向けた貢献『ＯＮＥＳＯＭＰＯ ＷＩＮＤサービス』 損害保険ジャパン
7.2

業務革新

CS向上（NPS）

再生可能エネルギー割合の拡大

世界が実現を目指すネットゼロ社会に向けて、日本では13.2

気候変動対策

17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ

ONE ＳＯＭＰＯ WINDサービス

再生可能エネルギーの普及および安定供給が大きな課題

共創志向にもとづく暮らしを支える
高品質のサービスの提供となっています。洋上風力発電のポテンシャルは大きく、今後導入が見込まれるものの、台風・落雷などの自然災害や海底ケーブルの事故などさまざまなリスクにさらされてい国内損害保険事業

国内損害保険事業

国内生命保険事業

国内生命保険事業

介護・シニア事業る点が課題の1つとなっています。当社グループは、東京

重点販売商品*実績

自動車事故の保険金支払いお客さま満足度

Insurhealth®のマイリンククロス
会員数

介護利用者数大学との共同研究のもとリスク評価モデルを開発し、洋上

7.2万件
24.9億円▶P.31、34

販売件数/保有件数

46.4pt

34万件/71万件▶P.35▶P.34、35

45.7万人

9万人

▶P.39

▶P.35

※数値は2021年度実績*重点販売商品は、
メディカル・マスター、入院パスポート、新ドライビング！、UGOKU 等

共創志向で目指す顧客基盤の拡大
MYパーパスに突き動かされるエンゲージメントの高い社員が、業務革新により高付加価値業務にシフトし、パートナーとの共創に意欲的に取り組むことで、多様な事業領域において、お客さまの暮らしを支える高品質な商品・サービスをマーケットに提供しています。
この取組みにより、信頼や共感にもとづくお客さま評価を高め、さらなる顧客基盤の拡大と事業の成長を目指していきます。

30

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

風力発電事業者の各種リスクを補償する包括保険に、建設作業から事業運営までのリスク評価をセットした『 ONE
ＳＯＭＰＯ WINDサービス』を開発し、日本における洋上
風力発電事業者の支援および再生可能エネルギーの普及に貢献しています。

再生可能エネルギーの普及を後押し

企業営業第六部 エナジー室 室長 村上 要輔

洋上風力発電事業の未知のリスクを可視化し、適切なリスクヘッジ対策を立案し、安全で地球環境に配慮したエネルギー供給の主役となる洋上風力発電産業の持続可能な成長に貢献することが、将来を担う次世代の若い人達にたすきをつなぐ私たちの使命と考え、『 ONE ＳＯＭＰＯ WIND
サービス』
を通じて、お客さまの公募入札または資金調達をサポートしています。今後も自然災害リ
スクの増大要因と考えられる気候変動リスク抑制の鍵となる再生可能エネルギーの普及を後押し
していきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

31

3.4

精神保健と福祉の促進

8.10

保険・金融サービスへのアクセシビリティ

ＳＯＭＰＯひまわり生命
17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ

ＳＯＭＰＯひまわり生命では、「 高いコンサルティング提案力」、「 健康応援の実

ＳＯＭＰＯひまわり生命

現」、「お客さま本位の業務運営」
を兼ね備えた最高品質の生命保険募集人をHL

商品・サービス

アドバイザーに認定しています。HLアドバイザーと「共に創る」
を合言葉に、お客さまへInsurhealth®の価値（万が一の保障だけでなく、毎日の健康も応援するこ
れまでにない新たな価値）を提供し、「 安心・安全・健康」をお届けすることにより、Insurhealth®に共感いただける新たなお客さまを増やしていきます。そして、お客さの実現に向けた共創に取り組んでいきます。

共創改善

HLアドバイザー
感謝の声
ご要望

Insurhealthの
価値を提供

ユーザー

営業企画部 課長代理 山下 翔

私はHLアドバイザーの声を聞き、サポートすることで、その先のお客さまへ安心・健康をお届けすることにやりがいを感じています。健康応援企業の確立に向けて当社最高品質のパートナーであるＨＬアドバイ
ザーとともにInsurhealth®の価値を浸透させ、お客さまから喜びの声をいただけるようにしていきたいと

当社グループでは、デジタルやテクノロジーなどを活用し業務革新を進めることで、お客さまと向き合うための時間の創出など、人にしかできない付加価値の高いサービス提供を目指した働き方へのシフトに取り組んでいます。

ケア品質の向上とケアスタッフの負担軽減を目指す

未来の介護創造プロジェクト

1.3

適切な社会保護制度及び対策の実施

ＳＯＭＰＯケア
3.4

精神保健と福祉の促進の観点で見直すことにより、ケア品質の向上とケアスタッフの負担軽減の両立を目指すプロジェクトです。
具体的には最新テクノロジーやリアルデータを活用し、業務プロセスの見直しを図り
時間を創出するとともに、対話など「人にしかできない業務」
により多くの時間を使うことで、ご利用者さまに最適なサービスを提供する取組みを進めています。

ＨＬアドバイザーは、Insurhealth®の価値を提供することで、より多くのお客さまの課題を解決に導くことができる当社最高品質のパートナーです。私のパーパスの実現に向けてもＨＬアドバイザーは必要不可欠な存在であり、今後もInsurhealth®をともに進化させていきたいと考えています。

当事者インタビューを通じて開発『 Eyeco Support 』
3.4

精神保健と福祉の促進

9.2

イノベーションによる産業化の促進、雇用・GDPの増加

プライムアシスタンス
17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ

介護

サ ービス

ケア品質の向上
心身の状態や「できること」「やりたいこと」といった価値観を大切にしながら、
メイドケアを提供することにより、人にしかできない最高品質の介護サービスを提供します。
その一環で、ご利用者さまのこれまでの生活やこれから叶えたい夢などを記し、お一人おひとりの価値観・人生の目標を共有するオリジナルのエンディングノート「夢結いのーと（ゆめゆいのーと）」を活用し、最期までその方らしく過ごしていたいう想いから、視覚障がいを持つ方の「1人でいつでも気軽に出かけたい」というだくことに力を入れています。

ニーズに応えるため、『 Eyeco Support 』を開発いたしました。本サービスは、当事者へのインタビューなどを通じた試行錯誤を繰り返し開発され、オペレーター
がスマホの映像を通じて取得した周辺情報などをお伝えすることで、必要とする

ケアスタッフの負担軽減

情報へタイムリーにアクセスし、選択肢や行動範囲を大きく拡げます。本サービス

介護施設にテクノロジーを導入することで、ご利用者さまにご満足いただき、かを同じ課題意識を持つ自治体、航空会社および鉄道会社との実証実験を通じて、共創の輪を拡げていきます。
ライフ事業部 副長 藤田 玲子

私は、孤立や格差による障壁に苦しむ人々が笑顔になるサービスを仲間とともに開発したいという想いを持っており、『 Eyeco Support 』
はまさにそれを形にしたものです。開発にあたり、視覚障がいをお持ちの方々にインタビューをしましたが、
エンドユーザーに近い距離で生活や想いに寄り添うPRAだからこそ、その声を開発に反映できたと思います。今後は、障害の有無に関わらず、誰もが能力を存分に発揮して、やりたいことにチャレンジできる社会づくりに貢献したいです。

デジタルとコミュニケーションの力でくらしをサポート

ケア品質の
向上

「人間尊重」の理念にもとづく、お一人おひとりに合わせた最適なケア＝カスタム

プライムアシスタンス（PRA）
では「人にしかできないサービス」を提供したいと世の中のあらゆる障壁をなくし、笑顔を増やす

ケ
ア

ント

ケアスタッフの負担軽減

営業企画部 課長代理 古橋 恭悟

私は相手に矢印を向け、傾聴の姿勢を持つことで社会課題の解決につなげていきたいと考えています。

安全・安心な労働環境の促進

介護施設での業務を「施設マネジメント」「ケアマネジメント」「介護サービス」

考えています。

Insurhealth®の価値を共に進化させる

8.8

メント
ネジ
マ

お客さまの
「万が一」
と
「健康」
をお守りできる最高のパートナー

提供

PURPOSE

まに1番近い存在であるHLアドバイザーから届く声を活かしながら、健康応援企業

提供

業務
革新

共創

人にしかできない
高付加価値サービスへのシフト

施設マ
ネジ
メ

商品・サービスを高品質で提供するＨＬアドバイザーとの共創

お客さま評価ライフ事業部 藤井 実都江

つ、現場の職員の負荷も軽減する取組みを行っています。
例えば介護用シャワー入浴装置「美浴 (びあみ)」は、お湯を溜める必要がないた
めご利用者さまは溺れるなどの不安を感じることなく快適に入浴できるだけでな
く、通常は 2名体制で行う特殊浴槽での入浴介助が1名での実施が可能なため、ケアスタッフの負担軽減も実現しています。

そんぽの家 はるひ野 ホーム長インタビュー

上席ホーム長 古澤 隆

未来の介護創造プロジェクト先行ホームの1つとして、2020 年度から取り組んでいます。これまでは職員の経験と勘に頼った介護をしていましたので、例えば新入職員の育

私は、本商品の開発の初期段階にアドバイザーとして加わったことをご縁に、PRAへ入社しました。当成に一定の時間を要していましたが、テクノロジーを活用することで業務の標準化や職時は、視覚障がいをもつ当事者として商品開発に携わり、世の中に商品が生み出されることに喜びを感

員の負担軽減が実現できています。職員は空いた時間を使って、これまで以上にご入居

じておりました。社員として入社するにあたり、責任の重さも感じましたが、PRAには、メンバーとともに者さまに寄り添う時間を作ることができていますので、品質向上にもつながっていると挑戦できる環境があると思っています。現在、開発から利用者拡大に向けたフェーズに移っていますが、思います。

デジタルとコミュニケーションの力でくらしをサポートする本商品の価値を多くの方に拡げていきたいと
思います。

32

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

33

お客さま評価

提供
共創
業務革新

社会課題を解決する
高品質な商品・サービスの提供

お客さま
評価

商品・サービス力強化のための共創の加速および高付加価値サービスの提供を目的とした業務革新により、当社グループでは、社会課題を解決し、お客さまの暮らしを支える高品質な商品・サービスの提供に取り組んでいます。

中小企業経営者の課題を解決する『メディカル・マスター』
3.3

伝染病や感染症の根絶・対処

3.4

精神保健と福祉の促進

損害保険ジャパン
イノベーションによる中小零細企業の支援

8.3

業務革新

提供

品は、従業員に保険料を負担させることなく企業負担で、企業が所有する有形資産だけでな
く、経営者や従業員といった企業を支える「人」
も対象にした商品です。優秀な人材確保、離職防止のために大企業に劣らない福利厚生制度の充実を行いたい中小企業経営者の皆さ
まからは、従業員の記名・告知が不要であるなど手続きが簡便である点が高く評価されていいてお客さまや社会からの確かな信頼・共感を獲得することで、事業の着実な成長を支える顧客基盤の拡大に取り組んでいます。

交通安全の促進

保険・金融サービスへのアクセシビリティ

1位を獲得しました。

において、商品・サービスに関する困り

また、損保ジャパンは、お客さま本位

ごと解決や各種問い合わせ、情報収集の業務運営 *の定着に向けて取り組ん

でコンタクトセンターサポートを利用しでおり、その定着状況を評価する指標た人を対象に、満足度を聴取する調査の１つとして「お客さまアンケートＮＰＳ®」です。損保ジャパンは、「 利用のしやすを定めています。契約手続きをされたおます。本商品を通じて、より多くの中小企業とそこで働く従業員をさまざまなリスクからお守さ」「 用件に対し提供された情報や回

客さまおよび事故対応サービスを受けりします。

答内容の適切さ」「 説明の丁寧さ/ 応対られたお客さまからの評価は、お客さまの丁寧さ」「 問題の解決や対応に要し本位の業務運営方針の公表前（ 2016た時間」の全4ファクターで最高評価を年度末）と比較して向上しています。

多様な個性を持ったメンバーが強みを発揮

コマーシャルビジネス業務部 ビジネスマスターグループ グループリーダー 山田 一輝

従業員の方々が安心して長く働ける環境づくりに貢献したい。離職防止や人手不足といった経営得て代理店系損害保険会社部門で第あったとき、
個々の力の和を超える素晴らしい仕事を成し遂げられると信じています。私自身は途中からチームに合流しましたが、発生する多くの課題に対し、知恵を出し合い一つ一つ克服していきました。多様なメンバーが強みを発揮したからこそプロジェクトを完遂できたと実感しています。今後も仲間の多様性を尊重し、お客さまに喜んでいただける商品づくりをしていきたいと思います。

がん罹患前から治療後のケアまでをトータルにサポートする
ＳＯＭＰＯひまわり生命
1.4 人々のあらゆるサービスと経済的資源へのアクセシビリティ
3.4 精神保健と福祉の促進
8.10 保険・金融サービスへのアクセシビリティ
がん保険の提供
2021年10月に発売したがん保険『健康をサポートするがん保険 勇気のお守り』は、
がん罹患前から治療後のケアまでをトータルにサポートし、高額療養費制度をふまえた
合理的かつ最新のがん治療に対応した「新しいがん保険のカタチ」を実現しました。喫煙者でも加入後に禁煙に成功すると、割安な非喫煙者保険料率への変更が可能です。
さらにご契約からがんの保障が開始する3か月間は保険料が発生しない業界初の仕組みを導入しました。

お客さまの豊かな人生をサポート

事業企画部 課長代理 森田 俊彦

本商品は、がん罹患前から治療後までをトータルにサポートする商品です。自宅でできるが*損保ジャパンは経営理念にもとづき、あらゆるお客さ
ま接点において徹底したお客さま視点にもとづくお客さま本位の業務運営を行っています。

「お客さまアンケートNPS®」の推移（P）
52.9

51.6

54.4

54.5

52.9

52.4

45.5

46.4

37.4

38.0

事故対応
（火災・新規）

43.1
39.5

44.3

44.3
40.1

事故対応
（自動車）

33.3

35.3

ご契約手続き
（自動車）

27.9

2017

年度

年度

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

ＳＯＭＰＯひまわり生命『健康をサポートするがん保険 勇気のお守り』の申込件数20万件に到達！
1.4 人々のあらゆるサービスと経済的資源へのアクセシビリティ
3.4 精神保健と福祉の促進
8.10 保険・金融サービスへのアクセシビリティ『 健 康をサポートするがん保 険 勇

価いただき、各種がん保険ランキング

気のお守り』の申込件数が、2022 年

において
「大賞」
や
「１位」
を獲得してい7 月に20 万件に到達しました。実際にます。本 商 品はがん罹 患 前から治 療加入されたお客さまからは、「 禁煙を後のケアまでをトータルにサポートする

始めるきっかけになった」「 保険料の重「新しいがん保険のカタチ」
を実現し複が発生しない点が、がん保険見直し

たInsurhealth®商品です。
ＳＯＭＰＯひの決め手となった」などご好評いただ

まわり生命は健康応援企業を目指し、いています。また、ファイナンシャルプ

Insurhealth®商品の販売・保有件数をランナーなど専門家の方からもご評拡大していきます。

Insurhealth®商品（万件）
113
71
33
販売件数

130
保有件数

46

42

34

20

2020

2021

2022

（目標）

2023

（目標）

『アジア太平洋高齢者ケア革新アワード』
で自立支援に向けた取組みが ＳＯＭＰＯケア
最優秀賞を受賞！
3.4 精神保健と福祉の促進
9.2 イノベーションによる産業化の促進、雇用・GDPの増加
17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ
ＳＯＭＰＯケアは一 人ひとりの「 自
分らしさ」
を尊重する
「自立支援」の介

し、部門ごとに表彰するものです。

者一人ひとりに寄り添い、
個別性のある「自立支援」につながる介護サービス

品質の高い最適な介護サービスを提供

んリスク検査サービスをご紹介し、がんの早期発見につなげます。万が一がんに罹患してし護サービスを通して、高齢者の QOLを提供するため、
ケアマネジメントを通することで、介護利用者数を拡大させ、まっても、がん患者さま向けオンライン運動レッスンをご紹介して体の不具合の改善をサポー（ Quality of Life ）向上をコンセプト

じて高齢者一人ひとりのニーズを深くより多くの高齢者を支えていきます。

トします。これからも一つひとつの仕事に自分が関わる意義にこだわって、お客さまにお届けとする『 自立した生活をサポートする

理解したうえで最適なケアを提供する

するサービスを高品質なものに磨いていきたいと思います。

お客さまに寄り添う保険を開発

商品企画部 課長代理 田中 彩

本商品は、高額療養費制度をふまえて治療を受けた月ごとに給付金を支払う「治療給付型」と、まとめて給付金を支払い多様な使い道に充てていただく「診断給付型」の2 つの保障により、お客さまのニーズにお応えしています。今後もお客さまに寄り添う保険の開発を通じて、一般的に「わかりづらい」「難しい」とされる保険をわかりやすくお手元に届けていきます。

34

持続可能な輸送システムへのアクセスの提供

11.2

2016

者の悩みに応えたい。
メディカル・マスター開発プロジェクトは、そんな想いから部門の垣根を越えたチームにより動き出しました。私は、多彩なバックグラウンドを持つメンバーが知識や経験をぶつけ損害保険ジャパン

J.D.パワー『 2021年コンタクトセンターサポート満足度調査』
代理店系損害保険部門 第1位！ 3.6
8.10
本調査は、直近 1 年以内に金融機関を提供しています。本商
え、2021年6月から中小企業向けの新商品『メディカル・マスター』

共創志向にもとづく高品質な商品・サービスの提供によって、各事業領域におＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

PURPOSE「従業員を大切にしたい」「 簡単に保険に加入したい」という中小企業経営者の想いに応

共創

信頼と共感にもとづく
顧客基盤の拡大ＳＯＭＰＯケアの自立支援 』と題して、取組み、自立支援の周辺取組みである『 OPERATOR OF THE YEAR–

職員向けの教育研修や事例検討会の

ASSISTED LIVING 』部門にエントリー

実施、また、
ICT・デジタルを積極的に活し、最優秀賞を受賞しました。

用したデータの蓄積・分析を進めていま

本アワードは、『 高齢者介護の在り方

す。高齢者一人ひとりの本質的なニーを見直す』
をテーマに、世界中からエンズと、提供しているサービス内容とのトリーされた200を超える高齢者ケア

ギャップを把握することで、より適切なに関する優れたイノベーションを、各国

介護サービスを提供できるよう努めての有識者で構成される審査員が評価います。
このような取組みを通じて、高齢介護利用者数（万人）
8.6

9.0

2020

2021

12.0
9.4

2022

（目標）

2023

（目標）

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

35

デジタルトランスフォーメーションを実現するDX戦略

価値創造サイクル 新たな価値創造ルート

未来社会を変えるソリューションの提供

当社グループでは、
デジタル・データドリブンでの「新事業による顧客価値の創造」と「グループ既存事業のDX推進」
を両輪で展開しています。

既存ビジネスで培った信頼やそこで蓄積した良質かつ豊富なリアルデータにより、多様な事業や人材を共創パートナー
として呼び込み、DXの推進や新たなビジネスモデルであるリアルデータプラットフォーム（RDP）を確立することで、既存事業の枠を超えた新たな価値創造に取り組んでいます。本コンテンツでは、新たな価値創造の一環として、未来社会を変えるソリューション提供に取り組む姿を各社の具体的な取組みとともにご紹介します。

DX推進を取組みの基盤と位置づけ、デジタル技術の発掘組織の組成、DX推進責任者であるCDOの設置、デジタルトランス
を3つの柱とし、それぞれを有機的に機能させるこ
フォーメーション実現の担い手の確保・育成（DX専門人材確保・DX人材育成）
トランスフォーメーション（変革）の実現に取り組んでいます。また、グループ全体のDXの取組みをとで、DXの取組みを加速し、通じ蓄積されるデータを活用し、安全・安心・健康に資する新たなソリューションを生み出す仕組み「リアルデータプラットフォーム」の実現に向けた取組みに連動させ、顧客価値創造を通じた企業価値の向上を追求していきます。
（RDP）
PURPOSE

既存事業の変革と新規事業を創出するＳＯＭＰＯデジタルラボ

豊かさ・楽しさを支えるサービス提供2016 年 4月のデジタル戦略部（現 デジタル・データ戦略部）
設置以降、東京・シリコンバレー・テルアビブのＳＯＭＰＯ

Digital Lab3 拠点体制でＳＯＭＰＯグループのデジタル事

パートナー
との共創

業を支援しています。

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Tokyo

各拠点が現地のコミュニティに入り込み、ベンチャー・キャ

社会課題を
解決する
ソリューション
提供

ＳＯＭＰＯらしさ
を理解する
顧客との
接点拡大

リアルデータの充実

ピタルのネットワークも活用しながら最先端の情報を収集することで、最新のテクノロジーに関する情報収集や現地有
力企業へのアプローチを可能にしています。また、グループ

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Tel Aviv

全体のDXの実現に向けて各拠点が相互に連携することで、

Silicon Valley

多様なビジネスニーズに対する最適なソリューションを提供
し、各グループ会社の既存事業の変革と新規事業創出を支援しています。

価値創造サイクル

社会
インパクト
拡大

MY

パーパス
MY

パーパス

ＳＯＭＰＯの
パーパス

DX推進責任者の設置

CDOs Alliance

グループ全体のDX推進責任者のグループ CDOと、当社

国内損害保険事業

グループのコア事業のDXを推進するために各事業に設置された4名のCDOとがアライアンスを構築しDXの取組みを推進するとともに、
デジタル先進技術をいち早くキャッチする「ア

海外保険事業

RDP事業化

2事業以上

介護RDPの外販・収益化（2023年度計画）（2022年度内）

2016年より取り組んでいる各事業のデジタルトランスフォーメーション（DX）の徹底的な推進

業価値の向上を目指します。

DXの取組みをRDPにつなげ、特に社会ニーズの高い介護・ヘルスケア領域において革新
また、
当社独自のRDPビジネスの具現化を目指しています。
的なSaaSソリューションを開発・提供し、グループCDO

アルバート・チュー

36

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

Digital Lab 3拠点
ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Tel Aviv

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Tokyo

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Silicon Valley

DXで目指す姿と期待する効果
事業
国内損害保険により、既存事業の収益拡大や業務効率の改善を実行するとともに、
ＳＯＭＰＯグループ各社の取組みを国内外の各事業・各社に連携することによりグループ全体のDXをさらに加速させ、企

CDO

市場リサーチ・ソリューション提供

供の機能を担い、各事業を包括的にサポートすることで、グ
介護・シニア事業

介護・シニア事業

CDO（Proof of Concept）、
ソリューション提市場リサーチとPoC

デジタル事業

CDO

グループCDOンテナ」
としての役割をもつＳＯＭＰＯ Digital Lab 3拠点がループ全体のDXの取組みを加速する体制としています。

国内生命保険事業

CDO

海外保険

国内生命保険介護・シニアDXで目指す姿• デジタルによる組織・業務プロセスの変革（守りのＤＸ）• ＣＸ・ＵＸ向上を実現する新たなデジタル・ビジネスモデルの創造（攻めのＤＸ）

2023年度 期待効果
151億円
（アンダーライティング収支改善、
オペレーション効率化）• ビジネスプロセスの変革と自動化 • 新技術活用を通じた差別化の実現• データ統合を通じた意思決定の質とスピードの向上• デジタル活用によるロスプリベンションの実現

19億円（オペレーション効率化、新たなビジネス機会、
アンダーライティング収支改善）• Insurhealth®（保険＋健康）の価値向上によるひまわりファンの拡大• 業務の効率化と最適化の追求

40億円（新たなビジネス機会、
オペレーション効率化）• デジタル・データを活用した、高い品質と生産性を誇る未来の介護創造
プロジェクトの具現化（介護付きホームや在宅介護モデルの進化など）

9億円（オペレーション効率化）

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

37

デジタルとデータを活用した、新たな価値の提供

新たな価値創造に向けたＳＯＭＰＯのパートナー
9.5

イノベーションによる研究促進・技術向上

11.b

災害レジリエントな街づくり

17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ

当社グループは、志を同じくするパートナーとともに社会課題解決に資するソリューションの提供による新たな価値創造への取組みを進め、ＳＯＭＰＯのパーパスの実現と企業価値向上を目指しています。

Palantir Technologies Inc（パランティア）
当社はPalantir Technologies Inc（以下、パランティア）と合弁で設立したPalantir Technologies Japan株式会社の3社

3.4まで、グループが開設しているＳＯＭＰＯ Digital Labのネッは、世界で約 90 万人が利用する糖尿病患者向けの健康管

トワークを活用したイスラエルのスタートアップ企業である

理アプリ「シンクヘルス」を展開しています。当社は、業務提ビナー社との協業、台湾の H2 社や新潟大学との協業を通（ヘモグロビンA1c値）
携によりアプリを活用したHbA1c値

じ、新たな価値を提供してきまなどの継続管理を推奨することで、糖尿病患者の重症化予した。ビナー社とは、ヘルスケ防を応援しています。その他、新潟

ア分野で協業し、撮影のみでス

大学との共同研究として、アプリをトレス状態をチェックできる機用いた自発的な生活習慣の見直し

能を共同開発しました。本機能による、生活習慣の改善効果につは、生活習慣の改善をサポート

いての研究も実施しています。

国立研究開発法人産業技術総合研究所（産総研）
社会課題解決に資する相互協力に関する協定

いった社会課題解決に向けた包括的な相互協力に関する協グローバル展開する保険事業

人の生体・心理・行動計測と評価分析定を締結しています。当社と産総研は、政府・自治体、企業な

居室数業界第1位の介護事業

ロボット関連技術

どを巻き込んだエコシステムを形成し、新たな顧客価値やソ

デジタル分野への積極的投資・事業化

人工知能とその活用

成長市場のヘルスケア領域の事業化

データ連携基盤・技術を総合的に活用し、少子高齢化やニューノーマルへの対応とリューションを創出するプラットフォーム構築を目指していま

今後も、国内外のネットワークやライ」
を通じて提供しています。

知見を活かし、新たな価値を提供し本アプリでは他にも、シリコンていきます。

3.4〜持続可能な社会の実現〜

目指しています。

精神保健と福祉の促進

介護RDPの概要

険制度の持続可能性を向上させることにチャレンジしていま

精神保健と福祉の促進

8.2

イノベーションによる経済生産性向上

パランティアのデータ分析プラットフォーム「Foundry」
を、）に導入しアンダーライティング業務（保険引受、以下
「UW」
ました。

8.10

保険・金融サービスへのアクセシビリティ

自動化を目指しています。
また、
日立製作所との共創により最先端の疑似量子コン
ピューティングを用いた自然災害ポートフォリオ最適化技術を社内外に散在していたデータをFoundryで統合し一箇所

2022年度から自然災害リスクの保険業界で初めて実用化し、に蓄積することで、end-to-endのソリューションを構築し、効引受判断に導入しました。
自然災害リスクの引受条件、再保険率化と判断精度の向上に取り組んでいます。

条件など、現実的に取り得る膨大な組合せの中からリスクテイ

トフォーム）」です。業界大手のＳＯＭＰＯケアが持つご利用者
さまのビッグデータ（リアルデータ）、
サービスやノウハウなど
品質を伴った生産性の向上に資する新たなソリューションを

認知機能
データ

眠り
データ

24時間
365日

食事
データ

投薬
データ

組み合わせ・解析

顧客
介護事業者
特定施設
在宅

サ高住

特養

グループホーム

介護分野の近接業界
食品

医療関連
事業者

介護用品

薬局

能性向上への貢献を目指しています。

介護RDPで目指す姿
介護RDPは介護・近接業界への展開に留まらず、国・自治体

たプライシングや引受条件の適正化を進めているほか、従来にて利用を開始し、今後もその他種目の保険の引受業務や再との連携による持続可能な介護保険制度の実現、海外へのは把握しきれなかった中小規模の高損害率契約を特定し、そ保険手配への活用を拡大していきます。

展開などのビジネス拡大を目標としています。
第一歩として介護施設向けに2022 年 6月よりパートナー

量子技術をはじめとする最先端の技術活用によるＤＸを推進

会社と連携開始、年度内には本格販売開始を計画していま

していきます。

す。並行して自治体との連携による在宅介護モデルの構築・

ターゲット
海外
周辺事業者

介護施設から
国内外のビジネスへ展開

国・自治体
在宅介護

ケアラー支援サービスの検討や、産総研との共同研究によ施設介護りテクノロジーや介護品質などの標準化にも取り組むことでデファクトスタンダードとなり得る仕組みの構築を目指します。

38

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2022年度展開・着手する施策2023年度以降

2022年度

損保ジャパンは引き続き、リアルデータプラットフォームやマーケット

2023年度以降

タにより高速計算する技術で、すでに企業さま向け地震保険

モデルやAI技術を統合することで、UWのさらなる高度化と活動
データ創出し、介護・近接業界へ展開することで業界全体の持続可

主要システムとして使用を開始しています。データを根拠とし今後は新種保険への取組み拡大を進め、将来的にはリスク

バイタル
データ

のオペレーション力、パランティアのデータ統合技術を軸に、クと安定収益を両立するポートフォリオを疑似量子コンピュー

実な収支改善効果が生まれています。

ＳＯＭＰＯ（介護が持つリアルデータ）（リアルデータプラッ
す。その取組みの大きな柱が「介護RDP

現在、企業さま向け火災保険の引受部門を中心に、UWのれらの引受条件の見直しが可能となったことで、21年度は着

伊藤愛理

17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ

利用料など

3.4

損害保険ジャパン

産業化の促進、雇用・GDPの増加

介護・シニア事業では日本の社会課題である高齢化に伴う介護需要の拡大と介護供給とのギャップを解決し、介護保アンダーライティング業務の高度化と自動化

9.2

ソリューション提供︵リアルデータ活用︶

共同研究等によるエビデンスに裏付けられたソリューションの創出

心・安全・健康のソリューションとして世界に発信することを

事業企画部
サービスデザイン 課長代理

介護RDP̶介護・シニア領域でプラットフォーマーへ変革
etc.

す。
まずは介護品質の評価方法の開発と標準化、介護プロセ
スの効率的な実態把握方法の開発などを進め、日本発の安するアプリ「リンククロス健康ト

PURPOSE

取得する技術を活用した機能も搭載しています。また、H2社

着々と準備を進めています。

生命工学領域、情報・人間工学領域等での研究開発ポテンシャル

17.16 マルチステークホルダー・パートナーシップ

用し、お客さまを健康にする価値を提供していきます。これ

な価値創造に挑戦していきます。先行する介護 RDPでは、介護施設向けのソリューションを2022 年度内に展開予定であり、安心・安全・健康分野での事業展開・保有データ

イノベーションによる付加価値創造

バレーのスタートアップ企業の健康診断のデータを画像からを開発し、新たパランティアの技術と当社グループのリアルデータの組み合わせによりリアルデータプラットフォーム（RDP）

産業技術総合研究所
（以下
「産総研」
）
とそれぞれが持つ強み

9.b

当社では、パーパスの実現に向け、デジタルとデータを活で、大量かつ良質なリアルデータの活用による新たなソリューションを提供するために業務提携を行っています。

当社は、国内最大級の研究機関である国立研究開発法人

精神保健と福祉の促進

ＳＯＭＰＯひまわり生命

時間

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

39

介護RDPのビジネスモデルと実践
介護RDPのビジネスモデル

介護施設向けソリューションの具体例

介護施設向けのビジネスモデルとして、介護RDP、デジタによる見える化とともに、リアルデータを取得・活用できるよル化支援、
リアルサービス提供の3つのメニューで支援するこうな仕組み作りを支援していきます。さらにデータ面での支とを検討しています。

援以外にＳＯＭＰＯケアのノウハウやサービスなどのリアル
サービス面でも支援を実施することで、オペレーションの定

ソリューション
（アプリ）を提供し、データ活用による生産性・

着や高度化を図っていきます。

品質向上を支援していきます。また、各種記録やシステムなこれらの支援を実施することで、
ＳＯＭＰＯが目指す品質をどのデジタル化が整備されていない介護事業者に対しては、伴った生産性向上を業界に広めていき、介護保険制度の持デジタル化の支援による基盤整備、各種データの一元管理

続可能性向上に貢献していくことにチャレンジしていきます。

顧客

デジタル化されていない
介護施設事業者（約７割）

デジタル化されている
介護施設事業者（約３割）

介護事業者・介護従事者
共通

解決策

デジタル化によるデータ取得

データ活用による生産性・品質向上

オペレーションの定着・高度化

介護RDP

リアルサービス

デジタル化支援

シナジー

インフラ整備ＳＯＭＰＯが提供するサービス

Palantirとのアプリ開発

各種センサー・介護Tech
アセスメントシステム

介護実績自動記録デバイス

シナジー

体調管理

予測する介護

栄養マネジメント

品質管理・事故ヒヤリ

産総研との研究実装

想定価格・販売計画

介護RDPとの連動サービス

ケアマネジメント

市場ニーズによって随時開発追加予定

コンサルティング

(業務改善・働き方改革支援)

ケアマネジメントサイクル・ワークフロー

各種センサーやご利用者さまの日々の記録などの情報得られたリアルデータや記録をもとに、ケアマネジメント

を一元化・分析することで体調変化に対する示唆を与えの流れである、「アセスメント」「ケアプラン作成」「介護ス

るアプリです。医師とも連携することで薬の調整や必要

タッフ業務（予定）」「介護記録」の4つの観点で示唆を与えな介入などができる効果を期待し、開発・実証を進めてるアプリです。要介護度・ケアプランの見直しが実施できいます。

る効果を期待し、開発・実証を進めています。

見える介護

匠（ノウハウ）を仕組みに

PURPOSE

すでにデジタル化が進んでいる介護事業者には、開発した

体調管理・ワークフロー

予測する介護

プロダクト汎用化に向け2022 年 6月よりパートナー会社と連携
年度内本格販売開始

散在するデータの統合・見える化

体調管理・ワークフロー（例：薬の調整を医師と連携）

ケアマネジメント・ワークフロー

自立支援（例：要介護度・ケアプラン見直し）
ヘルスケア
スコア

QOL向上リアルサービス支援（介護サービス従事者向け）

メニュー提案・食事提供

品質評価の標準化

2022年11月に開示予定

現在

介護RDPで目指す未来
実証の実施にあたって
そんぽの家 川崎宮前 ホーム長インタビュー

そんぽの家 川崎宮前 上席ホーム長 佐々木 大輔

リアルデータを活用したモジュールの実証を実施しています。こ
介護RDPの先行ホームとして、れまでは複数のシステムや紙などご利用者さまの情報（リアルデータ）が散在していたため、必要な情報を探すのに時間がかかっていましたが、情報の一元化によりケアプランの作成時間短縮や質の向上などの効果が生まれています。
またデータから予測される適切なタイミングや方法でのケアを示唆してくれることにより、品質の高いケアをご利用者さまにとって良いタイミングでご提供することができ始めています。創出された時間で今まで以上にご利用者さまと接することができる
ため、お一人おひとりに寄り添った介護を提供できるようになると考えています。

プロジェクトリーダーコメント

介護RDP推進に向けて

ＳＯＭＰＯケア 取締役執行役員CDO 岩本 隆博

日本が抱える社会課題の1つに少子高齢の進展があり、どの産業も避けては通れない
大きな問題です。高齢化が介護産業に与えるインパクトとしては高齢者数が増加する一方、生産年齢人口が減少することが指摘されており、2040 年には高齢者を支える介護従事者数が69万人不足するという推計を厚生労働省が公表しています。この問題に我々
ＳＯＭＰＯも強い危機感を抱いており、介護産業の持続可能性を高めるために何かできることはないかと考えた結果、自社の成長だけでなく、介護RDPを通じ、他の介護事業
者や医療などの近接業界と手を取り合い、社会全体の成長を果たすことが 不可欠だと

ＳＯＭＰＯケア データ戦略部長 平沼 直樹

結論づけました。
この介護 RDPの取組みにより介護産業全体の品質を伴う生産性の向上を目指していき

現在は２つの施設で、実際に予測する介護の機能を使い、予測の立ったご利用者さまに対して悪ます。適正なケアマネジメントによる介護報酬の算定と要員体制の確保、体調管理や将来予化防止をするべく取組みを進め、さらにユーザーを拡大して、展開に向けた準備をしています。ご利（Activities of Daily Living）
・QOL（Quality of Life）
測などによるご利用者さまのADL

用者さまにとっては「可能な限り健康状態の悪化を防ぐことによる自分らしい暮らしの継続」、職員の向上、ひいては社会保障費の削減につなげていくことで、
まさに、ご利用者さま、職員、未にとっては「健康状態悪化に伴う業務負担の軽減と、ご利用者お一人おひとりに寄り添った介護の来社会が「三方良し」となる世界を作り上げたいと考えています。

実施によるモチベーション向上」、経営にとっては「職員の業務負荷軽減および離職予防による経営の安定」の実現を目指していきます。

40

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

41

未実現財務価値の向上に向けて 〜人的資本のインパクトパスの可視化〜
ＳＯＭＰＯの未実現財務価値の可視化に向けた取組み※財務諸表に表れない価値は、一般的に「非財務価値」と呼ばれていますが、これらは中長期的に財務価値・企業価値につながるものであることをふまえ、当社では「未実現財務価値」と呼んでいます。

当社では、中長期的に財務価値・企業価値につながる価値を「 未実現財務価値」と呼び、グループ全体でその向上に取り組むとともにインパクトパスを描くことで可能な限り可視化していきます。
ＳＯＭＰＯのパーパスの実現に向けたパスを描いた「価値創造サイ
定め、
これらの指標の一つ一つの向上を通じて、
ＳＯＭＰＯのパーパ

アクション

ス経営の進展をステークホルダーの皆さまに示していきます。

アクションから財務価値・未実現財務価値につながるパス
未実現財務価値の向上は、ブランド価値向上や顧客の行動変容などを通じて、エンゲージメント向上や顧客満足度に還元されていくことで、財務価値へとつながっていく

人的資本の向上

新たな価値創造ルート

原動力ルートイノベーション力向上

MYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成

MY

パーパス

ＳＯＭＰＯの
パーパス

収益力×データ蓄積力
×未来社会を変える力=企業価値向上社会インパクト拡大

既存ビジネスルート
エンゲージメント
向上
品質／お客さま
評価の向上

A

自律的なキャリア
形成の促進

インパクトパス化

I&D

組織力

働き方改革

未来社会を変える
ソリューション
の提供

I&D

多様性を力に変える
環境づくり

MYパーパスの追求

インパクトパス

パーパスの浸透によるエンゲージメント向上

C

健康経営・
ウェルビーイングの促進

ゲージメント向上・I&Dなどを通じて、組織力と個人力、つまE

未実現財務価値
（長期）

未来社会を
変える
ソリューションの開発・提供

社会
インパクトの創出・拡大

チャレンジ・
イノベーション
の増加

ＳＯＭＰＯのパーパス実現財務価値

未実現財務価値（短期）

エンゲージメントの向上

健康経営の実践

当社では、MY パーパスの追求および働き方改革がエンB

個人力向上に向けた取組みが、財務価値ひいては企業価値につながるまでの道筋を可視化しました。

未実現財務価値（中期）

高付加価値業務の割当時間増加高付加価値業務へのシフト

当社における人的資本への投資などの未実現財務価値のPURPOSEクル」
を活用し、未実現財務価値の向上に向けた主要レバー/KPIを

商品の品質・
アクセス
お客さまの
認知・評価
の向上

D

売上増加
コスト削減

F

労働生産性
向上

り人的資本の向上につながると考えています。そして、それを強力なドライバーとして、
チャレンジ・イノベーションを創出

KPI①

し、短期・中期・長期の未実現財務価値の向上を通じて、持続

KPI②

KPI③

的に財務価値を高めながら、パーパスを実現していきます。
特に今回は、人的資本のインパクトパスの可視化に注力しました。このインパクトパスのストーリーにもとづき、各レバー（右について順次KPIを設定し、進捗を測定し、示すとともに
表参照）、それぞれのつながりについて、外部機関が公開する客観的なデータおよび当社グループ内のデータから検証
し、パスの高度化に取り組んでいきます。

KPI①
MYパーパス

具体的内容• 役職員数（2022年3月31日時点）• MYパーパス研修受講率数• 従業員エンゲージメント
エンゲージメント • 健康経営に関連する生産性指標• 健康経営優良法人認定社数

I&D関連• 女性役員比率（2022年4月1日時点）• 外国籍役員比率（2022年7月1日時点）• サクセッション・プランにおける女性候補者比率• 女性管理職比率（2022年4月1日時点）• 障がい者雇用率（2022年4月1日時点）*１ 国内損害保険、国内生命保険、介護・シニア事業における受講率*2 2023年度末の目標値は、国内3.70pt/海外4.10ptに設定*3 損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり生命を対象とする

42

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2021年度実績 Ｐ22参照

73,676人（男性27,070人、
女性46,606人）*1
66.0％（2023年度目標値100%）
国内 3.46pt

海外 4.02pt*2

KPI②
品質/お客さま評価

93.8%*3

具体的内容• 重点販売商品実績• 自動車事故対応お客さま満足度• Insurhealth®の販売件数/保有件数• 介護利用者数

2021年度実績 Ｐ30参照

7.2万件、24.9億円
46.4pt
34万件/71万件
9万人

22社（大規模14社、中小規模8社）
9.0％
14.7％*4
32.4％*5
26.8％
2.41％

KPI③
ソリューション

具体的内容

目標 Ｐ36参照• RDP活用によって創出するグループの売上高 5,000億円（中長期目標）• RDP活用商品・サービスの外販・収益化
2023年度末までに2事業以上

社会インパクト • 詳細は2022年11月に開示予定*4 当社の取締役、執行役、執行役員における比率（5/34名）*5 グループ CEOおよびグループ CxO、事業オーナーとはじめとする主要キーポスト
（計88）
が対象

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

43

未実現財務価値の向上に向けて 〜人的資本のインパクトパスの可視化〜
インパクトパスのつながり検証
人的資本の向上

人的資本

A

MY

パーパス
の追求

働き方
改革

C

組織力

個人力

B
チャレンジ
イノベーション
の増加

D

未実現
財務価値
（中期）
未実現
財務価値
（短期）

未実現
財務価値
（長期）

人的資本の向上
ＳＯＭＰＯ
のパーパス
実現

財務価値

ほど、多様な価値観を認め合う傾向が強いことを確認してい
ます。

4.50

3.00

3.50

4.00

4,50

5.00

介護事業の例
パートナーシップ企業増加・顧客数増加②消費者の購買志向の変化

5.00③従業員エンゲージメント向上

4.50④実態に即したルールの形成
今後、
ＳＯＭＰＯの生み出す社会イン

3.00

パクトの金銭価値化も実施し、開示す

2,50
2.50

相関係数 0.85
3.00

3.50

4.00

4,50

5.00

私は上司や同僚のパーパスを尊重し多様な価値観を認め合いたいと思っているることを予定しています。

業

3.50

知的資本の蓄積・研磨
事

4.00

既存事業改善・
新規事業開発※詳細は、2022年11月に開示予定

エンゲージメント・スコア平均とづく自律的な働き方を促し、
エンゲージメント向上につながると考えています。

個人力ＵＰルート

当社では、MYパーパスにもとづく対話（１on１）ができている組織ほど、
エンゲージメントが高い傾向を確認しています。

未実現財務価値（短期）

3.50

相関係数 0.72

3.00

3.00

3.50

4.00

4,50

5.00

MY

パーパス
の追求

働き方
改革

組織力

個人力

チャレンジ
イノベーション
の増加

未実現
財務価値
（中期）
未実現
財務価値
（短期）

未実現
財務価値
（長期）

F

ＳＯＭＰＯ
のパーパス
実現

財務価値

品質や業績の向上につながる

エンゲージメントの高い組織では、労働生産性や品質の向上も期待できます。当社グループでは、損保ジャパンの営*と「予算目標達成率」との相関性の分析を行い、スコアの高い営業店
業店を対象にエンゲージメント関連スコア「eNPS」

5.00

は、翌年度以降の達成率が高い傾向があることを確認しました。

4.50*｢eNPS」とは、損保ジャパンで実施しているエンゲージメント関連スコアであり、「家族・知人に当社への入社を進めるか」という問いにもとづく指標です。

4.00

損保ジャパン営業店（約 550 店）のエンゲージメント（ eNPS ）
の

3.50
3.00
2,50
2.50

上位25%と下位25%の翌年度以降の予算目標達成店の比率

相関係数 0.79
3.00

3.50

4.00

4,50

5.00

エンゲージメント・スコア平均※当社での分析は、
ＳＯＭＰＯホールディングスの従業員を対象にしたエンゲージサーベイ調査にもとづき、
ＳＯＭＰＯインスティチュート・プラスが実施したものです。今後同様の分析をグループ各社へ拡大し実施することを検討しています。
「１」
に近いほど
「正の相関係数」
が強いと言われています。相関係数数の絶対値が「0.7〜1.0」を示す場合には、強い相関※相関係数の見方：一般的に、相関係数の絶対値が関係があることが示唆されます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

実態に即したルールの形成

F エンゲージメントの向上は、チャレンジ・イノベーションの増加を通じてを比較・検証しました。
その結果、上位 25%は、下位 25%と比べて達成率が高いという、統計上の有意な差異を確認しました。

44

例：社会的意義のある仕事に対する誇り

社会インパクト

予算目標達成率

私は自分自身のパーパスの実現に向けて︑日々の識が高い傾向を確認しています。

従業員のエンゲージメント向上

人的資本の向上4.00

私は上長との1on1ミーティングでMYパーパスについて話す機会がある

業務で具体的な挑戦や取組みをしたいと思っている

りが MYパーパスの実現に向けてチャレンジしようとする意

消費者の購買志向の変化

例：社会インパクトを加味した購買行動

対応可能人数増

D 「エンゲージメント」は内発的動機にもとづく「チャレンジ」を加速

当社では、エンゲージメントの高い組織では社員一人ひと(売上・利益)

4.50

2,50
2.50

※通常の１ｏｎ１とエンゲージメントの相関は０．
５程度考えています。

例:社会に貢献する企業としてのブランド確立

5.00

MYパーパスを策定し、上司と部下が MYパーパスを中心においた対話(1on1）を行うことは、社員のMYパーパスにもる、一人ひとりの内発的動機にもとづくチャレンジを増やすとブランド価値の向上

企業財務

例:1人当たり対応可能人数の緩和

C 「MYパーパスにもとづく対話」は「エンゲージメント向上」を加速

エンゲージメントの向上が、イノベーションの創出につなが財務価値

パクトが人的資本や事業活動に還元され、財務価値が生み出されると考えています。

相関係数 0.9

3.00

人的資本の取組み

現に向けたチャレンジ意欲が高くなる傾向を確認しています。

具体的な挑戦や取組みをしたいと思っている

当社では、多様な価値観を認め合う組織ほど、パーパス実

ＳＯＭＰＯ
のパーパス
実現

私は上長との1on1ミーティングでMYパーパスについて話す機会がある

私は自分自身のパーパスの実現に向けて︑日々の業務でション創出に向けたチャレンジが増加すると考えています。

未実現
財務価値
（短期）

未実現
財務価値
（長期）

これらのパスを通じて、社会イン
以下に示す4つのパスが社会インパクトとして将来の財務価値につながるルートであり、

3.50

B 「I&D」は内発的動機にもとづく「チャレンジ」を加速
つ一人ひとりが、その才能や強みを発揮しやすく、
イノベー

E

インパクトパスの整理と金銭価値化により、事業規模を超えて生み出される社会インパクトを明らかにしていきます。

4.00①ブランド価値の向上

I&Dカルチャーが醸成された組織では、異なる価値観を持

未実現
財務価値
（中期）

可視化にチャレンジ

5.00

2,50
2.50

個人力

チャレンジ
イノベーション
の増加

PURPOSE

組織力ＵＰルート

当社では、MYパーパス１on１をしっかりと行っている組織

価値観を認め合いたいと思っている

チャー醸成の鍵であり、土台です。

私は上司や同僚のパーパスを尊重し多様なの共有は、多様な価値観を認め合う文化、
すなわちI&Dカル

パーパス
の追求

組織力

働き方
改革

E ＳＯＭＰＯが生み出す社会インパクトと将来的な財務価値へのつながりのA 「MYパーパスにもとづく対話」は「I&D」を加速
MY パーパスの策定と、それにもとづく対話や組織内で未実現財務価値（中期・長期）MY

2019年度

2020年度eNPS上位25％

eNPS下位25％※この分析は、
ＳＯＭＰＯインスティチュート・プラスが実施したものです。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

45

戦略・資本ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた3年間の中期経営計画の初年度となる2021年度は、グループ一丸となった取組みの結果、2期連続の史上最高益でスタートしました。

2022年度以降も各事業が価値創造サイクルを駆動させ、基本戦略である「規模と分散」「新たな顧客価値の創造」「働き方改革」を遂行し、安心・安全・健康のテーマパーク を具現化していきます。

グループCFO/CSOメッセージ
レジリエントなビジネスポートフォリオの構築とグループの持続的な成長を確かなものとするための経営資源配分により、
ＳＯＭＰＯのパーパスの実現と企業価値の向上を目指していきます
グループCFO兼グループCSO濵田

昌宏

進国では高収益で高い成長も期待できるスペシャルティ保のなかにあると言えます。環境変化のなかで、新たな社会課

そして険などを手掛けるため、2014年に英国のCanopius、

題が顕在化し、お客さまの価値観やニーズも大きく変化して2017年にはバミューダのEnduranceグループ（現ＳＯＭＰＯ

きたと感じます。当社は「 安心・安全・健康のテーマパーク に

インターナショナル）の大型M&Aを成功させ、事業規模は飛より、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむこ

躍的に拡大しました。
また、海外保険事業傘下の子会社再編とのできる社会を実現する」というパーパスを定め、経営のによるグローバル・プラットフォームの構築や、ガバナンスの軸に据えています。私はグループ CFO兼グループ CSOとし強化を通じて強固な事業基盤を構築しました。保険事業以て、こうした環境変化に即応できるレジリエントな事業ポート

外では、2015 年度から介護事業に本格的に参入し、サービフォリオの構築や、財務健全性の確立といった 守り の取組

ス品質と生産性向上に資する施策を相次いで実行し、当社

みと同時に、VUCAの時代でもグループの持続的な成長をが価値を提供するフィールドは大きく拡がりました。さらに、確かなものとするための経営資源の配分を実行する、攻め国内企業としていち早くデジタル領域に取り組み、東京・シリの取組みを両立させることで、
ＳＯＭＰＯのパーパスの実現とを設置し、コンバレー・テルアビブに「SOMPO Digital Lab」

企業価値を高めていくことをミッションとしています。

世界最高レベルのデータ解析能力を有する米国のPalantir

STRATEGY/CAPITAL

我々を取り巻く外部環境は、先行きを予測しがたいVUCA

Technologies Inc.（パランティア）とのパートナーシップを2010年のNKSJホールディングス（現ＳＯＭＰＯホールディ

形成して、
デジタルソリューションプロバイダーとしての体制

ングス）の設立以降の約 10 年を振り返ると、当社の収益基を着々と強化するなど、新たな事業創出にチャレンジしてき

盤や事業ポートフォリオは大幅なトランスフォーメーションをました。このように各事業の競争優位性を強化しながら、グ遂げました。
まずは主力の国内損害保険について傘下２社のループ全体で大胆な経営資源配分を実行することで、収益融合を進めつつ収益力を高め、2014年9月の合併によりグ基盤の多様化・安定性を確保し、2010 年度に276 億円だっ

ループの中核となる国内最大規模の損保会社の誕生に至りた修正連結利益は2020年度には当時の過去最高益となるました。安定したキャッシュフローを創出し強固な事業基盤

2,021億円、修正連結ROEも2010年度の1.6%から2020を持った損保ジャパンはその後も、プライシング戦略の見直年度8.0%と、大きな進化を実現することができました。発足

し、デジタル活用による生産性向上などの収益構造改革なから10年間でこのようなトランスフォーメーションを推進しつどによって、収益性を大幅に改善させ、進化し続けています。

つ、経営基盤の強化と資本の蓄積を進め、いよいよグループ

一方、日本の人口減少、少子高齢化、自然災害などの課題へが飛躍的に成長し、「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現の対応として、国内損害保険偏重の事業構造から地域やリを加速させていく土台が醸成されました。

スクの分散を図るため、海外保険事業を拡大するとともに、

46

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

介護事業への参入、積極的なデジタル技術の活用にも取り

次の2020年
このように大きく成長した2010年代をふまえ、組みました。海外保険事業では、
トルコ、マレーシア、ブラジ

2021年度か代のＳＯＭＰＯグループのさらなる成長に向けて、ルなど成長著しい新興国へ相次いで進出するとともに、先ら2023年度までの現中期経営計画が走り始めています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

47

国内損害保険

海外保険

国内生命保険介護・その他
6.9％

5.1％
1.6％

1.2％

修正連結ROE

7.6％

4.5％

1.9％

1,643

1,832

1,627

207

-968

9.2％

2,613

2,600

10％以上

3,000億円

以上

2,021
1,508

1,136
276

6.4％

6.4％

8.0％

9.4％

1,135

355

-10.9％

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

中期経営計画の策定にあたっては、私はグループ
CSOと2020年度
2010年度*1

2018

2019

2020

2021

2022

（予想）

2023 （年度）（計画）

定したキャッシュフローの獲得に加えて、「新たな顧客価値の基本戦略の位置付けを説明します。この3つの基本戦略の遂創造」
や「働き方改革」に伴う人的資本への投資などによって行は、PBRなどバリュエーションの改善を通じて当社の企業

保険とは異なる角度での将来の成長期待を高めてPERを引

価値の向上にもつながると確信しています。ご存じの通り、

き上げ、
まだまだ伸びしろのあるバリュエーションや企業価値

PBRは、ROEとPERの掛け算として分解することができまの向上につなげていきたいと考えています。

す。ROEはバリュエーション改善にもっともインパクトのある

また、バリュエーション分析を通じて、株主の皆さまへの指標です。主に主力事業である保険事業で、「規模と分散」に還元が株価に影響を与え、とりわけ配当の充実が重要との取り組み、より少ない資本で多くのキャッシュを生み出し、各認識を強めています。現中期経営計画では修正連結利益の事業およびグループ全体のROEを着実に高めていきます。

50%を基礎的な還元としており、利益成長により着実に還具体的には政策株式や金利リスクの削減などにより創出し元総額を拡大させるとともに、株主還元に占める配当の割

2023年度（計画）た資本を、より効率性の高い事業・領域へ振り向けることで合を高めていく方針としました。また、業績動向や資本の状

益基盤を確立し、
資本効率性、安定性、成長性を高めることで、これを実現していきます。ただし、保険事業は国ごとの規制

況に応じて追加還元を実施することとしています。2021 年

地域分散やリスク分散の効いたレジリエンスを獲得していきま
30％以上に応じて一定の資本を保有することが求められるビジネスで度は、好調な業績をふまえ、中間期に行った200億円の追加す。
また、「新たな顧客価値の創造」
では、
我々は「安心・安全・健

あることから、ROEを例えば30％まで引き上げることは現実

還元を含めて過去最高となる1,507億円の株主還元を決定

会の分断、インフレ、地政学リスクの高まりなど、
ニューノーマ
修正連結利益康のテーマパーク」の実現というパーパスに向けた重要な戦
修正連結利益的に困難です。そこで、企業価値向上には、ROE向上に加えしました。配当については、今後も含めた利益成長の見通し術として、保険事業や介護事業などを通じて取得した膨大なリ3,000億円以上てPERの引上げも重要となります。PERには未実現の財務（中間 130 円、期末をふまえ、2022 年度は1 株当たり260 円て人口減少、少子高齢化に伴う社会課題に直面しています。
修正連結ROE
*2

修正連結
ROE
（リアルデータプラッ
トフォーム）にアルデータを活用したRDP価値を含む成長期待と収益の安定性が大きく関係していま

130円）と、2021年度配当から50円増配とし、9期連続の増す。我々は、保険事業の成長を通じた「規模と分散」による安配を見込んでいます。

変化や将来の課題が前倒しで出現し、不確実性はますます高国内生命保険社会課題を解決し、
マネタイズできるビジネスモデルの構築をまっています。
*1 ＳＯＭＰＯホールディングス発足年度

RDPの開発は介護事業で先行して進んでおり、近目指します。

修正連結利益276億円

国内損害保険10％以上ューションの提供を通じて、
RDPによるソリ
照準を定めました。
海外保険

8.0%社会のさらに、新型コロナウイルス感染症の流行を契機に、

介護・シニアその他*2 現在の修正利益定義をベースとした試算値

このような環境下、我々が注力すべき基本戦略を3つ掲げ

い将来、皆さまに具体的なサービスをお示しすることができるました。保険を祖業とする我々にとって、不確実性への備え・と思います。
「働き方改革」
では、社員一人ひとりが自らのMY

レジリエンスの獲得が従来以上に重要であるとの認識から、パーパスに突き動かされ、やりがいや幸せを実感し、圧倒的に国内損害保険

海外保険

国内生命保険介護・その他

まずは「規模と分散」、そしてさらに保険の枠を超えて社会課
6.9％

7.6％

題を解決していく「新たな顧客価値の創造」、
そしてそれらす5.1％
べてのチャレンジの基盤となる「働き方改革」
を戦略として取
1.9％
1.6％

1.2％

1,643

り組もうというものです。

1,832

修正連結ROE

10％以上

9.4％

9.2％
高い生産性を実現していく
8.0％ ことでＳＯＭＰＯのパーパスを実現
3,000億円
6.4％
6.4％していくことを目的に、
2,600
2,613
以上
さまざまな施策が実行されています。
4.5％

1,136

-10.9％
修正連結ROE10％以上を目指し、
国
結利益3,000億円以上、価値の創造」
ではRDPを中心としたデジタル・先進技術への355

内損害保険事業の収益性の一層の向上、海外保険事業を成
2012

2013

2014

2015

2016

長のドライバーとして、
グローバルピアに比肩する安定した収2010年度*1

7％

15％

2020年度

修正連結利益

修正連結利益

276億円*2

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

既存事業の成長期待・
収益力のトレンド

長期的な利益成長性を高める

規模と分散

2018
2019
えています。

2020

2021

2022

（予想）

リスクの分散による安定的な事業ポートフォリオ構築

前中期経営計画までの取組み
「保険」
と
「介護」
領域における強固な事業基盤確立

（計画）

30％以上
修正連結利益3,000億円以上

修正連結ROE

修正連結ROE

10％以上

中期経営計画における収益力

2023 （年度）

2023年度（計画）2,021億円
8.0%

さらなる成長と収益性の向上、投資などにより、目指す姿の実現を確かなものとしたいと考2017

中期経営計画の初年度となる2021年度は、
経営数値の面化、
コングロマリット・プレミアムを創出する取組みを実行してでは良いスタートを切りました。新型コロナウイルス感染症のいくことで、中期経営計画の最終年度となる2023年度の経拡大に伴う交通量減少の影響や、良好な金融市場環境を背修正連結
営目標数値である、
修正連結利益3,000億円以上、景とする資産運用からの収益増加など一過性と考えられる

ROE10％以上などの達成確度をさらに高めていきます。

上振れ要因はあったものの、国内損害保険事業での収益構造改革の進捗や海外保険事業での計画を上回るトップライ

ＳＯＭＰＯは、パーパスに根差した社会への価値提供を通ン成長などベースの業績が順調に進捗し、修正連結利益はじて企業価値の持続的な向上を実現すべく、経営資源の配2期連続で最高益の更新となる2,613億円、修正連結ROE

分や成長投資、利益成長を伴う魅力ある株主還元などを実

介護・シニアは9.4%となりました。残りの2022、2023年度は、既存事業

行していきます。
ＳＯＭＰＯグループのさらなる成長にご期待

その他

での取組みをさらに加速させるとともに、成長投資、DXの強ください。

国内損害保険
海外保険
国内生命保険*1 ＳＯＭＰＯホールディングス発足年度*2 現在の修正利益定義をベースとした試算値

社会課題解決への貢献を実現しつつ、画期間中に6,000億円規模の資本を使って積極的な成長投「新たな顧客
おけるM&Aおよびオーガニック成長への投資、

2011

保険事業・介護事業の強みとRDPを結合、

1,135

-968
を設置し、
順調に走り始めています。
「規模と分散」
では、
修正連

2010

新たな顧客価値の創造

そして、
これらの基本戦略遂行のために、この中期経営計1,508
資を行っていきます。
「規模と分散」では主に海外保険事業に

207

グループ全体の
成長期待

2,021

1,627

そして、
これらの3つの基本戦略に対して具体的なKGI・KPI
276

STRATEGY/CAPITALして、まず今後の１０年間のメガトレンドを考えました。
気候変
15％
7
％
動、
デジタルの進展、社会変容に伴う新たなリスクの出現、社

ルな社会がグローバルで形成され、国内では世界に先駆け
2,021億円

48

一方、グループ CFOとして、財務的なアプローチで3つのＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

49競争力の源泉たるＳＯＭＰＯの資本 〜歴史〜
1888 年、当社グループの源流の1つである東京火災は、「火災から人々を守る」という使命感から、日本初の火災保険

大し、多様な社会課題の解決に挑み、社会からの信頼と責任という強みを培ってきま会社として誕生しました。その使命感は当社の130 年の歴史のなかで継承され、現在の経営理念につながっています。そした。これらの強みを活かして積み重ねた数々の資本が、現在のＳＯＭＰＯにおけるして、社会課題が変化し、複雑化するなか、損害保険を軸として生命保険や介護、デジタルなどグループの事業領域を拡

競争力の源泉となっています。

財務資本社会・関係資本1888年、東京火災創業。24時間365日体制でお客
STRATEGY/CAPITAL

さまを火災から守るという精神から「東京火災消防組」を結成。

信 頼と責 任を培ってきた、ＳＯＭ P Ｏの1992

地球環境室設置（国内金融機関初）
地球環境問題に対する全社的な推進を行う専門部署を設置し、ステークホルダーとの協働を通じて環境問題に積極的に取り組んできま

2010

1996

置し、情報収集やネットワークを通フトを実現し、安定した収益基盤のじてグループ全体のデジタルトラン構築を図りました。

スフォーメーション（ DX ）の実現に向けた体制を構築しました。

女性活躍推進のための災パートナー生命、興亜
火災まごころ生命の設立によって生命保険事

専 門 部 署 設 置を皮 切りに、多様な人材の活躍を支援する制度・仕組みを構築してきました。

業に参入しました。

50「 安心・安全・健康のテーマパーク によて成長分野へ積極的な経営資源シン）
によるアイ・エヌ・エイ
務の代行委託、日本火

ビッグデータ解析を通じた日本企業とビブにＳＯＭＰＯ Digital Labを設

安田火災（現損保ジャパ
生 命の業 務の代 理・事

デジタル戦略を担う研究・開発拠点として東京・シリコンバレー・テルア

既存事業の収益力向上を起点とし

2003

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

社会における「安心・安全・健康」
を実現
するため、
米国パランティア社と共同でPalantir Technologies Japanを共同設立しました。

2015

2017

2020

介護事業への本格参入を通（現ＳＯＭＰＯ
インターナショナル）
買収

働き方改革を「企業文化を変革する

介護事業本格参入

じて少子高齢化という社会

Endurance社

働き方改革推進本部設置として位置付け、グループ CEOを本部長とした推進本部を設置し、社と品質を両立した介護サー

ローバルなプラットフォーム構員のMYパーパスの追求を通じて3ビスの提供とともに、Future

築を進め、増収や高い利益成長つのコア・バリューを共有する人材など将来に向けた投資を実に貢献してきました。

する」というＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた中期経営計画がスタートしました。

2021

共同研究の推進やその成果の社会実装に規律あるM&Aにより事業規模の拡大と子会社再編によるグとともにグループの分散効果

で豊かに楽しむことのできる社会を実現

創業 130 年で最大のプロジェクト」

課 題に向き合い 、テクノロ

Care Lab in Japanの開設

知的資本り、あらゆる人が自分らしい人生を健康

社会課題を解決するための包括的な相互協力に関する協定の締結（産業技術総合研究所）

ジーを活用した高い生産性

行してきました。

2021

中期経営計画スタート・
ＳＯＭＰＯのパーパス公表

ＳＯＭＰＯ Digital Lab設置

ダイバーシティへの本格的な取組み開始（国内金融機関初）

2019

人的資本

Palantir Technologies
Japan設立

NKSJホールディングス（現ＳＯＭＰＯホールディングス）設立

した。

生命保険事業
への参入

2016

歴史

集団の実現を目指しています。

自然資本よる日本経済の成長への貢献を目的とし、国内最大級の研究機関である国立研究開
発法人産業技術総合研究所と社会課題解決に向けた協定を締結しました。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

51競争力の源泉たるＳＯＭＰＯの資本 〜資本〜
130年の歴史のなかで、
ＳＯＭＰＯの競争力の源泉といえる数々の資本を蓄積してきました。

造につなげていきます。そして、MYパーパスに突き動かされる7.4万人の人材が原動力となり価値創造サイクルを駆動させ、持安定した収益基盤と多様なステークホルダーとの信頼関係に立脚した多様な資本を組み合わせ、
ＳＯＭＰＯならではの価値創

続的な成長を遂げるとともにＳＯＭＰＯのパーパスの実現に向けて取り組んでいきます。

資本

財務資本

Input

Outcome●グループの成長投資を可能とする、国内損害保険を中心としたキャッシュフロー創出力
売上高：3 兆 6,775億円●持続的な成長
修正連結利益：2,613億円●株主の期待に応える資本効率の維持・向上
修正連結ROE：9.4％●健全な財務基盤と十分な成長余力
修正連結純資産：2兆 8,248億円●収益の安定性を支える分散
リスク分散比率：41.1％ 海外事業比率：23.7％

Outcome▶P.48●人々の暮らしを支えるインフラとしての社会への貢献
正味支払保険金：1兆5,843億円 介護利用者数：9万人●130年の歴史で培った信頼と責任●約2,000万人の顧客基盤＜代表的な協働＞
パランティア、
ティアフォー、
産業技術総合研究所、
慶應義塾大学先端生命科学研究所など＜国際イニシアティブへの参画＞P101参照
Partnership for Carbon Accounting Financials（PCAF）、
Glasgow
Financial Alliance for Net Zero(GFANZ)傘下のネットゼロアライアンス等●社会課題をビジネスチャンスに変える
高い課題解決力

自然資本※特に表記がない数値は2021年度の実績

52

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

規模と
分散

RDP

●変革を恐れない企業文化●多様な事業から蓄積された大量・良質な
リアルデータ●MY
パーパスに突き動かされる社員の輩出
社会・関係資本目標：2023年度までに全対象者によるMYパーパス研修の受講を完了
実績：国内損害保険・国内生命保険・介護・シニア事業の受講率
（66%）

造

知的資本

価値創造サイクル●DXの加速を目的としたデジタル人材●最先端テクノロジーの活用を可能にする環境
ＳＯＭＰＯ Digital Labのグローバル3極体制
新しい介護を研究開発するFuture Care Lab in Japan

客
創
の
値

人的資本

●国際的イニシアティブへの参画を通じたプレゼンスアップ
ダボス会議への参加：7回
価●働き方改革で実現する3つのコア・バリューを共有する人材集団

新たな顧

STRATEGY/CAPITAL

社会・関係資本●ブランド力向上
財務資本 ブランド価値：605百万米ドル*1●多様なステークホルダーとのネットワーク

リアルデータプラットフォーム

働き

方改●イノベーションの源泉となる人材の多様性強化 女性管理職比率：26.8%●社員の働きがいや幸福度の向上
目標：
2023年度までにGallup Q12の平均目標値を達成
人的資本
（国内）
3.70pt（、海外）
4.10pt
実績：(国内）3.46pt（、海外）
4.02pt●デジタル技術への積極的投資および産官学連携にもとづく
イノベーションの創出
知的資本●お客さまの安心・安全・健康を支える商品およびサービスラインナップの充実
2021年度に新規開発された保険商品・特約・サービス 46種類*2

革●介護の負担軽減と持続可能な高齢社会への貢献
目標：2023年度までに258施設において未来の介護モデルを導入
自然資本●経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献
P65参照
温室効果ガス（GHG）
削減目標
スコープ1.2.3（カテゴリー1~14）2030 年：60%削減（2017年比）
2050 年：実質ゼロスコープ 3（カテゴリー15・投融資）
2025 年：25%削減（2019 年比）
2050 年：実質ゼロ*1 株式会社インターブランドジャパンの調査に基づく*2 2021年度に損保ジャパンおよびＳＯＭＰＯひまわり生命が公表した商品・サービス・特約の新規開発数の単純合算値
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

53

中期経営計画の全体像

主要な経営管理指標

2021年度からスタートした中期経営計画は、将来をクリアに見通すことが難しいVUCAの時代であることもふまえ、計画期間を2023年度までの3年間としています。
「ＳＯＭＰＯのパーパス」
で掲げている目指す社会の実現に向け、中期経営計画では2023年までにＳＯＭＰＯとして取り組むこ「規模と分散」「新たな顧客価値の創造」「働き方改革」
を着実に遂行していくこととを具体化しています。3つの基本戦略である
で、修正連結利益：3,000億円以上、修正連結ROE：10％以上などの到達点を目指していきます。

中期経営計画（2021〜2023年度）• 修正連結利益：3,000 億円以上
• リスク分散効果の発揮

3つの基本戦略

2

新たな
顧客価値の
創造

3

自然災害の激甚化・新型コロナウイルス感染症拡大など急速な環境変化

8.0%

9.4％

9.2％

10%以上

リスク分散
比率

39.4%

41.1％

42.2％

2020年度比改善

海外事業比率

14.9%

23.7％

38.5％

30％以上

—

—

—

商品・サービスの外販・収益化（2事業以上）2020年度実績

2021年度実績

2022年度予想

2023年度計画

事業別修正利益

1,301億円

１,574億円

１,200億円

1,500億円以上

正味収入保険料*1

19,034億円

19,417億円

19,876億円

20,000億円

E/Iコンバインド・レシオ*1

94.3%

93.5%

93.7%

91.7％

政策株式削減

703億円

501億円

500億円

500億円（3年間累計：1,500億円）

2020年度実績

2021年度実績

2022年度予想

2023年度計画

事業別修正利益

300億円

618億円

１,000億円

1,000億円以上グロス保険料成長率*2+37.8%+31.1%+4.7%

年率+9%程度

E/Iコンバインド・レシオ*2

97.8%

93.9%

90.7%

88％台

2020年度実績

2021年度実績

2022年度予想

2023年度計画

325億円*3

336億円

350億円

400億円以上

新契約年換算保険料*4

298億円

356億円

460億円

500億円

保有契約件数

426万件

445万件

472万件

500万件

̶

3,294億円

3,000億円

3,000億円

2020年度実績

2021年度実績

2022年度予想

2023年度計画

73億円

59億円

60億円

80億円以上1,318億円

1,361億円

1,511億円

1,620億円

89.4%

91.1%

92.9%

修正連結ROE

分散効果

海外保険

に耐えうるレジリエントな経営基盤を備えるため、保険事業を中心とした
収益性・生産性の向上や顧客基盤の拡大を進めます。また、M&Aなども活用した事業規模拡大・利益成長を推進し、事業ポートフォリオの変革と資本効率の向上を実現します。

これまでにない価値提供を実現するため、当社グループはデジタルとデータが生み出す変革の力に着目し、各事業・領域のリアルデータを有機的に結びつけるリアルデータプラットフォームの構築に注力しています。また、既存事業との親和性の高い領域での新事業開発にも取り組んでいます。

グループの持続的成長には、社員一人ひとりのやりがいや幸福度の向

働き方改革

3,000億円以上

上、高い生産性の実現が不可欠です。さまざまな制度改革・人材育成を推進して、3つのコア・バリュー（ミッション・ドリブン、プロフェッショナリ
ズム、ダイバーシティ＆インクルージョン）を体現する人材集団を目指します。

国内生命保険事業別修正利益

ALM資産投入額*5

介護・シニア
事業別修正利益
売上高
入居率*6

SDGs経営

資本政策・ERM

ガバナンス

P.59

P.66

P.68

STRATEGY/CAPITAL• 保険の枠組みを超えたソリューション・プロバイダー

1

2023年度計画

2022年度予想

国内損害保険• 修正連結ROE：10％以上

規模と分散

2021年度実績

2,021億円 2,613億円 2,600億円

修正連結利益

新たな顧客価値の創造

安心・安全・健康のテーマパーク の具現化
到達点

2020年度実績

93.8％

新たな顧客価値の創造
2023年度計画

RDP活用商品・サービスの外販・収益化

2事業以上

中長期目標

RDP活用によって創出するグループの売上高

5,000億円超*1 損保ジャパン（除く自賠責・家計地震） *2 ＳＯＭＰＯインターナショナル コマーシャル事業 *3 現行定義によって再計算 *4 営業成績ベース *5 30 年債換算
*6 年度末時点

54

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート202255

3つの基本戦略

1

2

規模と分散

新たな顧客価値の創造

自然災害の激甚化や新型コロナウイルス感染症拡大など

ともに、キャッシュ創出能力を強化します。海外保険事業でのニューノーマルや不確実性への備えとして、中期経営計画

は、オーガニック成長、プライシング改善などによる高い利注力領域と進捗状況「規模と分散」の取組みを加速させ、の基本戦略の1つである

益成長とともに、規律あるM&A 実行による成長を実現しま

レジリエントなポートフォリオ構築を図ります。

す。国内生命保険事業ではInsurhealth®による新たなお客「安心・安全・健康のテーマパーク」
をより具体化するため変更が実現し、収支改善につながりました。このように既存「規模と分散」は、強固な経営基盤を確立している国内損

さま層の開拓を通じた増収を実現します。中期経営計画初に、当社の強みを活かした５つの領域を通じてソリューション

事業のトランスフォーメーションを進めていくことで大きな生害保険、海外保険、国内生命保険の保険3事業を中心に取り

年度の2021 年度に関しては、グループのレジリエンス獲得構築に向けたデジタルトランスフォーメーションに着手してい産性・収益向上を果たすことが高付加価値なサービス提供に組んでいきます。具体的な取組みとして、国内損害保険事業に向け、保険3事業ともに着実に成長を果たしました。

ます。そこから生み出されたソリューションが模倣困難かつユ（防災・減災、モビリティ、農業）につながると思われる3 領域

ニークなものとなり、最終的にはエコシステム化していくこと

ついて当面は既存事業のバリューアップに着目し取組みを進

この取組みを通じが当社が掲げているRDP戦略になります。

めていきます。

では、収益構造改革の完遂を通じ、収益性のさらなる向上と自然災害の激甚化

新型コロナウイルス感染症拡大

ニューノーマル・不確実性への備え、
レジリエンス獲得

一方で、介護業界では高齢者増加に伴う需要増と少子化

ンの構築に寄与すると思われる領域（防災・減災、
モビリティ、による労働力減少に起因する需給ギャップの拡大と社会保

農業）と、先々のエコシステム化を当初から見据えてソリュー

障費の増大という2つの大きな社会課題を抱えています。こション構築に努めるべき領域（ヘルシーエイジング、介護）にれらの課題を解決するには、介護業務の質を伴った生産性のついて、当面の方向性を明示しました。

向上が必要であり、ＳＯＭＰＯケアでは実証事業と、そこから

国内損害保険事業

海外保険事業

国内生命保険事業

国内損害保険事業においては、DXの取組みを通じてアン

培ったソリューションをもとにした外部の介護事業者との協収益性の追求による利益拡大・安定的キャッシュ創出

オーガニック成長、プライシング改善、
ボルトオンM&Aなどによる高い利益成長

Insurhealth®による新たな顧客層開拓を通じた収入拡大

ダーライティングの仕組みの変革を進めています。データの業を開始しました。このようにエコシステム構築に対する社統合を通じて情報の非対称性が解消され、営業社員の「総ア

会ニーズが高い２領域（介護・ヘルスケア）
については、RDP

新契約
年換算保険料*5500億円*3

ンダーライター化」を目指したプラットフォームの開発が進んビジネスを具現化しプラットフォーマーへの変革に向けた取でおり、2021年度は特定の契約セグメントへの引受条件の組みを進めています。

保有契約件数500万件*3

正味収入保険料
成長率*1

E/Iコンバインド・
レシオ*1＋1.5％程度*2（年率）91.7%*3

グロス保険料
成長率*4

＋9％程度

E/Iコンバインド・

88％台

*2
（年率）

レシオ*4

*3

規律あるM&A• グローバルプラットフォームを通じたオー• 収益構造改革の完遂

ガニック成長（既存事業を活用した成長）タを活用した健康応援接点強化・お客さ

ティング活用による高損害率保険の見の押上げ

まの数の拡大• 規律ある保険引受方針維持による収益

直し>デジタルを活用した組織・業務プロセス
の変革

性改善

• 厳密なコスト管理・最適な要員配置によ• 事故・保険金データ分析による引受の最適化• 介護サービスの供給力向上

ペレーションの推進

業務効率向上• 金利リスク削減による資本効率向上• 業務プロセス（保険募集・支払、介護施設オペ• 規律あるM&Aの実行

レーションなど）の業務効率向上*1 損保ジャパン（除く自賠責・家計地震） *2 2021~2023年度 *3 2023年度 *4 ＳＯＭＰＯインターナショナル コマーシャル事業 *5 営業成績ベース

ＳＯＭＰＯの保険3事業における2021年度の取組み成果
国内損害保険事業

海外保険事業

正味収入保険料*1（億円）
20,00012,272

472

注力する

426

RDP
5領域

モビリティ

2022

2023

*1損保ジャパン
（除く自賠責・家計地震）

56

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2020

2021

2022

（予想）

2023

（2021年5月
中計発表時12,000）

2020

2021

開発・提供し、介護事業者の品質と生産性を大幅に改善• 北米での家族介護支援など海外でのRDPチャレンジも開始

2022

2023

（予想） （2021年5月計画）

フォーマーとして社会課題解決

DXによる既存事業のバリューアップ

のプロバイダーへと進化

農業
ヘルシーエイジング（予想） （2021年5月計画）• 介護・ヘルスケア領域において革新的なSaaSソリューションを

ア、産総研等）を行い、プラット

防災・減災

500

9,354

2021

• 事故予防・未病サービスを含めた新たなビジネ
スモデルの創造、Insurhealth®の価値向上

プラットフォーマーへの変革• リソースへの投 資（パランティ

12,861

19,417

2020

最高のCX

保有契約件数（万件）

445

19,034

DX × RDP 戦略

国内生命保険事業

グロス保険料*2（$ million）

19,876

収益拡大• 営業店事務の本社集中化、本社フロア
縮小、拠点統合などによるローコストオ

る、
さらなる業務効率性の改善• 国内風水災リスクのコントロール• 政策株式の削減継続

各事業の徹底的なDXによる差別化• Insurhealth®を原動力とした増収、デー>火災保険を中心としたプライシング適正化>パランティアと連携したAIアンダーライ

STRATEGY/CAPITALて、既存事業のバリューアップに注力することがソリューショ

介護

社会ニーズの高い介護・ヘルスケア領域において
ＳＯＭＰＯ独自のRDPビジネスを具現化*2 ＳＯＭＰＯインターナショナル コマーシャル事業

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

57

経営基盤

3つの基本戦略

3

SDGs経営ＳＯＭＰＯの働き方改革

SDGs経営の全体像
中期経営計画では、グループ全体で事業を通じた社会課

社員とＳＯＭＰＯのパーパスを両立させる働き方改革
中期経営計画における基本戦略の 1 つとして、社員一人

リューである、「ミッション・ドリブン」「プロフェッショナリズム」

ひとりのやりがいや幸福度の向上、および圧倒的に高い生「ダイバーシティ＆インクルージョン」
を共有する人材集団

産性向上を実現するために「働き方改革」を進めています。

の実現を目指します。その実現に向けて、さまざまなグルーの追求を
働き方改革では、社員一人ひとりの「MYパーパス」

プ共通施策を展開するとともに、取組み状況を体系化・可視土台と位置づけ、最終的なＳＯＭＰＯのパーパスの実現を目化するフレームワーク（人的資本インパクトパス）
により、進指しています。そのために、当社グループでは、3つのコア・バ

捗の確認および改善につなげていきます。

ＳＯＭＰＯのパーパス
安心・安全・健康のテーマパーク

題解決による経済価値と社会価値の創出に取り組む「SDGs

このSDGs経営のフレームワークにより価値創造サイクル

めに、パーパス実現に向けた重点課題として７つのマテリアを駆動させることで、グループ全体のパーパス実現に向けたリティを特定しました。さらに、各々のマテリアリティにＫＰ
Ｉを

取組みを推進しています。

ＳＯＭＰＯのパーパス

圧倒的に高い生産性を実現

ＳＯＭＰＯのストーリー

安心・安全・健康のテーマパーク

ＳＯＭＰＯのマテリアリティ
SDGs重点

あらゆるリスクに対する備えの提供

により、あらゆる人が自分らしい人生を
健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する

事故や災害を未然に防ぎ、レジリエントな社会に貢献社会が直面する未来のリスクから人々を守る

経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献

ＳＯＭＰＯが取り組む社会課題

多様性ある人材やつながりにより、
未来社会を変える力を育む

ＳＯＭＰＯの戦略・アクション

ＳＯＭＰＯホールディングスは持続可能な開発目標（SDGs）
を支援しています。

価値創造サイクル

健康と笑顔を支えるソリューションの提供
持続可能な高齢社会への貢献

取組領域

Ｋ
Ｐ
Ｉ

STRATEGY/CAPITAL

一人ひとりがやりがいや幸せを実感

実効性の高いPDCAサイクルを構築しています。

経営」
を経営基盤の1つに位置付けています。その実践のた

健康で笑顔あふれる未来社会を創る

働き方改革の目的達成

設定することで、進捗状況の可視化や課題把握を行うなど、未来社会を変える人材集団の実現
価値創造に向けたパートナーシップのプラットフォーム構築

3つのコア・バリューを共有する人材集団の実現
ミッション・ドリブン

プロフェッショナリズム

ダイバーシティ＆インクルージョン

使命感とやりがいを感じ、
当事者意識を持って働く

高い専門性と倫理感に基づき、自律的に行動し成果につなげる

多様性の重要性を理解し、それを新たな価値創造に結び付けるMYパーパスの追求

マテリアリティの特定
パーパス実現に向けたＳＯＭＰＯのストーリーや国際規範などをもとに洗い出した社会課題に対して、SDGsとの関係性などによる重要性評価を行い、優先的に取り組む社会課題を特定し、これらを整理・統合し、マテリアリティとして体系化しました。

マテリアリティ特定プロセス

3つのコア・バリューを共有する人材集団の実現に向けた主なグループ共通施策「ミッション・ドリブン」の実現に向けた取組みでは、上司との定期的な対話を通じて、MYパーパスの中に仕事を落とし

さらに、デジタルの活用を前提としたビジネスモデルに適や、社込み、自律的な働き方を目指した「MYパーパス1on1」（ DX 企画人材、応していくために、全社員を3つの人材区分

員がMYパーパスにもとづいて、自らのキャリアを選択できる

DX専門人材、DX活用人材）に分類し、それぞれに適した研「自己選択型のキャリア形成制度」を導入しています。これら

修制度を設けることで、効果的なデジタル人材育成に取り組の施策を通じて、社員一人ひとりが、MYパーパスとＳＯＭＰんでいます。

Ｏのパーパスを重ね合わせ、日々の業務に取り組むことで、

58

社員一人ひとりのチャレンジを支援しています。

当社グループでは、「ダイバーシティ＆インクルージョン」
をやりがいや生産性のさらなる向上を目指していきます。

というスロー
経営戦略と位置づけ、「Diversity for Growth」「プロフェッショナリズム」の向上では、グループの経営をグ「イノベー
ガンを掲げて推進しています。推進の目的の1つはローバルベースで牽引できる人材を育成すべく、各階層向けション」の創出です。
ＳＯＭＰＯのパーパスを実現するためには、に選抜型研修を実施しています。若年層向けの選抜研修で多様な人が集まって起こるグッドクラッシュを歓迎し、そこからは、
シンガポール国立大学ビジネススクールと提携した企業

新たな価値を見出していくイノベーションが必要です。各職場を実施しています。
ま内大学「ＳＯＭＰＯ Global University」

互いを認め合で働く社員一人ひとりがMYパーパスを共有し、た、損保ジャパンでは、
オンラインでの学びの場として「損保

うカルチャーを醸成していくことで、それぞれの才能や強みをジャパン大学」を設立し、自律的な学びの場の提供を通じて、活かし、大きなイノベーションへとつなげていきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

1
2
3

PROCESSPROCESSPROCESS

取り巻く社会課題の洗い出し

優先的に取り組む
社会課題の特定

７つのマテリアリティ
として体系化（パーパス実現に向けた重点課題）

パーパス実現に向けたＳＯＭＰＯのストーリーや国連グローバル・コンパクト、

ISO26000といった国際規範などをもとに、経営にとっての重要性とステークホル
ダーへの影響の双方の視点からＳＯＭＰＯを取り巻く社会課題を網羅的に洗い出し洗い出された社会課題をSDGsの169ターゲットとの関係性などによる重要性評価を行い、当社グループが事業を通じて優先的に取り組む社会課題を特定優先的に取り組む社会課題に、当社グループが経営戦略上、どのようにアプローチ
するのかという視点から整理・統合し、パーパス実現に向けた重点課題として７つのマテリアリティに体系化

マテリアリティKPIと価値創造サイクルの統合
マテリアリティ達成に向けた進捗を測るために、
マテリアリティＫＰ
Ｉを設定しています。その設定にあたって、価値創造サイクル
における重要なレバーおよびそのＫＰ
Ｉと統合することで、SDGs経営による価値創造サイクルの実践を仕組み化しています。
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

59

経営基盤
SDGsマトリクス（ＳＯＭＰＯが取り組む社会課題とSDGs）
このマトリクスでは、ISO26000 のフレームワークを用いてProcess１で洗い出された当社を取り巻く社会課題とESG・

ISO26000の中核主題それぞれとの関係性を整理するとともに、当社グループが商品・サービスの提供などを通じて貢献してい結果、当社グループが事業を通じて優先的に取り組む社会課題を特定しています。そして、Process3として、これらの社会課題
を当社の戦略に応じて整理・統合し体系化したものが、マテリアリティ（パーパス実現に向けた重点課題）です。

また、その重要性評価を通じてマテリアリティ候補の絞り込みを行ったProcess２のくSDGsの169のターゲットを示しています。

Process 3

Process 1

取り巻く社会課題の洗い出し

7つのマテリアリティとして体系化

Process 2

優先的に取り組む社会課題の特定（パーパス実現に向けた重点課題）
ESG
区分

ISO26000
7つの中核主題

優先的に
取り組む
社会課題

ＳＯＭＰＯを取り巻く社会課題
ガバナンスの機能発揮

G

組織統治

△5.5

△8.8

ERMの高度化△8.10

サイバーセキュリティのレジリエンス向上

△8.10

●9.b

●16.7

●7.2
●3.4

△1.3

感染症の拡大防止●3.3

従業員エンゲージメント向上△3.4

組織のイノベーション力向上
労働慣行

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

△1.4

△3.4

健康経営®の推進*

●4.4

△5.4

△9.1

△3.4

△10.3

△8.8

△10.3

●1.4

自然災害にレジリエントな社会への貢献

●1.5

●2.3

△5.4

●8.2

●9.b

△5.b

●8.2

●9.b

●4.5

●5.5

●8.2

●17.17●16.1●17.16

△5.5

●10.2

△12.6
△17.16

●8.2

●9.b

△10.2

●8.2

●9.b

△10.2

●3.6

持続可能な社会保障制度への貢献●1.3

災害弱者への支援△1.5

変革に向けた多様なステークホルダーとの共創

●1.4

●8.10

●3.4

●5.4

●3.6

●4.7

●5.5

△9.3
●9.b

●8.8

データ社会への対応

●3.4

△4.4

△5.b

お客さまサービスの品質向上

●3.6

●6.6

●7.a

●11.b

●13.1

●17.16

●11.b

●13.1

●17.16●11.2●17.16△10.2●17.16

●8.10

●9.２

△8.10

●9.2

●8.10

△9.5

●10.4

●11.b

△13.3
●12.5

●13.3

●15.1

●3.4

価値観・行動変容に則した商品・サービスの提供

●3.4

次世代育成
（防災教育・交通安全教育等)

●3.6

△5.4

●17.16●17.16

●8.10

△13.1

●17.16△10.2●17.16

●8.10
●4.7

△12.8

△6.6

●11.b

●17.16
●12.3

●13.3

●14.1

●17.16

サステナブル・ファイナンス
（保険引受・保険商品開発）の推進

△3.9

●7.a

△8.10

●9.1

●11.4

●13.3

△14.1

△15.5

●17.16

サステナブル・ファイナンス
（投融資）
の推進

△3.9

●7.a

△8.3

●9.４

●11.4

●13.a

△14.1

△15.5

●17.16●1.5●2.4

カーボンニュートラル社会への貢献

●1.5

●2.4

△6.6
△3.9

△4.7

△6.6

●8.10
●7.2

☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆

●13.1
△9.1

△11.4

☆
☆

●17.16

●11.b

●4.7

持続可能な食糧供給への貢献

グリーンな社会づくりへの貢献

健康と笑顔を支える

ソリューションの提供

持続可能な高齢社会への貢献

●16.5
●11.3

△4.4

●16.2

●17.16●3.4△1.4

経済・社会・環境が調和した△17.16●14.2△8.8

スマート社会への貢献

レジリエントな社会に貢献●17.16

△11.b
●2.4

☆
☆
☆
☆

●17.16●8.10●8.10

安心・安全な次世代モビリティ社会への貢献

☆
☆
☆

●8.8

●3.3

次世代育成
（環境教育)

環境

△16.2

△13.1

△4.4

プライバシーの保護

E

△15.1

△4.7

金融包摂・あらゆる人々への保険の普及

健康寿命の延伸

△14.2

△11.3

文化・芸術の振興

消費者課題

●13.2

△10.2

●4.4

△4.4

事故や災害を未然に防ぎ、

●16.5
●12.2

地域活性化に向けた地域創生支援

コミュニティ
への参画および
コミュニティの
発展

●16.5

●8.7
●8.8

●4.4

人的資本への投資

△8.8

●8.10

●3.4

人材投資
（生涯教育・リカレント教育）

S

備えの提供

STRATEGY/CAPITAL

腐敗防止
バリューチェーンにおけるESG配慮
人間尊重・人権リスクへの適切な対応

あらゆるリスクに対する●16.1

コンプライアンスの遵守

人権

☆

△16.5

国際情勢の不安定化に対するレジリエンス向上
公正な事業慣行△17.17●17.16

●12.8

●13.2

△14.1

△15.5

●17.16

循環型社会への貢献

●6.b

●12.5

△13.3

●14.1

△15.4

●17.16

自然共生社会への貢献

●6.6

●12.5

△13.3

●14.1

△15.2

●17.16

☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆

未来社会を変える人材集団の実現

価値創造に向けたパートナーシップのプラットフォーム構築※1 当社グループの取組みと関係の強いSDGsターゲットを「●」、関連のあるターゲットを「△」で表記しています。
当社グループの課題解決型事業の進展や社会課題の変化に応じて継続的に見直しを行います。
※2 本マトリクスは、千葉商科大学 笹谷秀光教授の監修のもと整理しています。
*「健康経営®」は、
ＮＰＯ法人健康経営研究会の登録商標です。

60

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

61

経営基盤
マテリアリティKPI
パーパス実現に向けたアクションを明確化し、その取組みの進捗を把握するために、
マテリアリティごとにＫＰ
Ｉを設定していまス実現に向けた取組みの進化や戦略の変化に応じて拡充しており、2022年度からは新たに6項目（追加予定の2項目を含む）のす。さらに、価値創造サイクルにおける重要なレバーおよびそのＫＰ
Ｉと統合することで、価値創造サイクルの実践が可能な仕組み

追加を行います。このように、グループ全体で価値創造サイクルのPDCAを可能とするフレームワークを構築し実践することで、を構築しています。2021年度は、単年度目標のある29項目のうち、24項目で目標を達成しました。マテリアリティKPIはパーパ

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた歩みを進めています。

マテリアリティ

あらゆるリスクに対する備えの提供

事故や災害を未然に防ぎ、レジリエントな社会に貢献

マテリアリティＫＰ
Ｉ

マテリアリティの小区分

ＫＰ
Ｉ項目

金融包摂・あらゆる人々への保険の普及

国内損害保険事業
海外保険事業2021年度19,886億円、2022年度20,553億円、2023年度20,799億円
2021年度+7.9%、2022年度+7.1%、2023年度+6.9%※米ドルベース

貢献する主な

達成状況（単年度目標）SDGsターゲット

19,996億円

達成

1.4

8.10

11.b

＋２５．
８％

達成

1.4

8.10

13.1

生命保険の保有契約件数（保険の普及への貢献）

国内生命保険事業

2021年度443万件、2022年度472万件、2023年度500万件

445万件

達成

1.4

3.4

8.10

あらゆる人々への病気・ケガへの備えに資する保険商品（重点販売商品）の販売
件数・保険料

国内損害保険事業

対前年度比増加

対前年度比増加達成（実績＋1.2万件、＋22.5億円）

3.3

3.4

8.10

2023年度までに対象国数を増加

増加なし

単年度目標なし

1.5

2.4

13.1

対前年度比改善

対前年度比▲3.3ポイント

未達成

1.5

11.b

13.1

開発実績を随時公表

−

−

1.5

13.1

13.3

対前年度比増加

対前年度比増加達成＋2.4億円）（実績＋5.9万件、

3.6

8.10

11.2

自然災害にレジリエントな社会への貢献

自然災害の保険金支払に関するお客さま満足度

国内損害保険事業★ 気候変動への適応・緩和に資する商品・サービスの開発

グループ共通安心・安全な次世代モビリティ社会への貢献

安心・安全な次世代モビリティ社会への貢献に資する保険商品（重点販売商品）の販売件数・保険料

国内損害保険事業

お客さまサービスの品質向上★ 自動車事故の保険金支払に関するお客さま満足度

国内損害保険事業

対前年度比改善

−

−

3.6

8.10

11.2

次世代への教育（防災、交通安全）

防災や交通安全教育の参加人数

グループ共通2021年度15,000人、2022年度18,000人

23,036人

達成

3.6

4.7

11.b

サステナブル・ファイナンス
（保険引受・商品開発／投融資）

サステナビリティ関連のイニシアティブ・ルールメイキングへの参画・活動

グループ共通活動実績を随時公表

単年度目標なし

9.4

11.4

13.3

投融資先エンゲージメント数

グループ共通

対前年度比増加

対前年度比増

達成

7.a

9.4

13.a

自社の温室効果ガス（GHG)削減率

グループ共通2030年60%削減（2017年比）、
2050年実質排出ゼロ※スコープ１，
２，
3（投融資を除く）
が対象

228,051tCO2e

単年度目標なし

7.2

12.8

13.2

使用電力の再生可能エネルギーへの切り替え

グループ共通2030年導入率70%2.2%

単年度目標なし

7.2

12.2

13.2

グループ共通2025年25%削減（2019年比）、2050年実質排出ゼロ※スコープ3カテゴリー15が対象

2020年度
株式948,530tCO2e、
債券906,207tCO2e

−

7.a

12.8

13.2

カーボンニュートラル社会、循環型社会、
自然共生社会への貢献★ 投融資の温室効果ガス
（GHG）
削減率

ガバナンスの機能発揮

持続可能な社会保障制度への貢献

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
未来社会を変える人材集団の実現

人的資本への投資

健康経営、人間尊重・人権リスクへの適切な対応

変革に向けた多様なステークホルダーとの共創

健康寿命の延伸

従業員エンゲージメント向上

予兆把握と未然防止によってリスク自体が抑制され、被害が最小化されている社会

人と自然が調和した包摂的でレジリエントな
カーボンニュートラル
社会

グループ共通2021年度11,500人、2022年度9,000人

6,595人

未達成

4.7

13.3

14.1

国内生命保険事業

2021年度末 30万件、2022年度末46万件、2023 年度末42万件

34万件

達成

1.4

3.4

8.10

Insurhealth®保有件数

国内生命保険事業

2021年度末60万件、2022年度末113万件、2023 年度末130万件

71万件

達成

1.4

3.4

8.10

Insurhealth®商品の販売占有率

国内生命保険事業

2021年度末60%、2022年度末 70％、2023 年度末 80%

68.3%

達成

3.4

3.a

8.10

★ マイリンククロス会員数

国内生命保険事業

2022年度 70万人、2023 年度100万人

45.7万人

−

1.4

3.4

8.10

社名認知度

国内生命保険事業

2021年度末60%、2022年度末 70％、2023 年度末 80%

51.7%

未達成

3.4

3.a

8.10

健康イメージ

国内生命保険事業

ＳＯＭＰＯひまわり生命の生命保険業界での順位：
2021年度末5位、2022年度末 3位、2023 年度末1位

未達成

3.4

3.a

8.10 し、健康で笑顔あふれ

認知症予防プログラム展開事業所数

介護・シニア事業

2021年度38件、2022年度82件、2023年度171件

達成

3.4

5.4

10.2

37.46億円

達成

3.4

3.5

4.7

14.93億円

達成

3.4

4.4

8.8

12件

達成

3.4

3.d

11.3

23件

未達成

1.3

3.4

8.8

91.1%

達成

1.3

3.4

10.2

9万人

達成

1.3

3.4

5.4

11.4%

達成

1.3

3.4

8.5

−

−

1.3

3.4

8.5

達成

4.4

8.2

9.b

保健指導事業の売上高

戦略事業

2021年度35.19億円、2022年度38.81億円

メンタルヘルスサービスの売上高

戦略事業

2021年度14.85億円、2022年度16.19億円

スマートコミュニティのProof of Concept件数

介護・シニア事業

2021年度10件、2022年度10件

パートナーシップの増加
９位①対外公表した協業・
提携件数
４１件②協業・提携による

Proof of Concept／実証実験などの件数③協業・提携によって提供したソリューション数支えられる人が、いつまでも自分らしく 自立
る人生を過ごせる社会

未来の介護モデルの導入施設数

介護・シニア事業

2021年度28件、2022年度73件、2023年度258件

介護施設の入居率

介護・シニア事業

2021年度90.8％、2022年度92.9%、2023年度93.8％

介護利用者数

介護・シニア事業

2021年度9万人、2022年度9.4万人、2023年度12万人

介護職の離職率

介護・シニア事業

2021年度11.4%、2022年度11.0%、2023年度10.5%☆ 介護事業が創出する社会インパクト

介護・シニア事業

介護事業が創出する将来の社会インパクトを開示予定

従業員エンゲージメント

グループ共通2023年度までにGallup Q12の平均得点 (国内)3.70pt (海外)4.10pt

MYパーパス研修受講率

グループ共通2023年度までに全対象者が受講完了

国内損保・国内生保・介護・シ達成
ニア事業の受講率 66%

4.5

4.4

8.2

テレワーク率

グループ共通グループ全体で50%以上 ※介護現場などは対象外

65.0%

達成

4.4

5.4

8.8

健康経営に関連する生産性指標（ＷＬＱ）

グループ共通

各社において対前年度比改善

93.8%

達成

3.4

8.2

8.8

女性管理職比率

グループ共通2023年度末30%

26.8%

達成

5.5

8.2

10.2

障がい者雇用率

グループ共通2023年度末2.5%

2.41%

達成

4.5

8.2

10.2 イノベ ー ティブ なソ

ジョブ型人事制度へのシフト

グループ横断2023年度までに各社においてジョブ型制度の実現

ＳＯＭＰＯホールディングス、
ＳＯＭＰＯひまわり生命で導単年度目標なし
入。セゾン自動車火災でジョ
ブポスティング制度を導入。

8.2

8.5

9.5

DX専門人材：31名
DX企画人材(a)DX基礎研修受講完了
者：1,979名(b)AI企画者・データ活用・
CXアジャイル・デザイン研修受講者：791名
DX活用人材：研修受講者
10,656名

達成

4.4

8.2

9.5

グループ横断2023 年度までにDX 専門人材：177名
DX 企画人材(a)DX 基礎研修受講完了者：4,000 名(b)AI企画者・データ活用・CXアジャイル・デザイン研修受講者：3,000
名

DX 活用人材：研修受講者17,100 名

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

体への加盟

保険の進化により、気候変動、感染症、サイバー攻撃などのニューリスクからも守られ、
安心・安全に過ごせる
社会

環境教育への参加人数

デジタル人材育成・獲得数

デジタル社会の促進

PCAFやGFANZ傘下の3団

ＳＯＭＰＯが目指す社会／
実現する姿

Insurhealth®販売件数

人材投資（生涯教育・リカレント教育）

62

実績値

海外保険事業スマート社会への貢献

価値創造に向けたパートナーシップのプラットフォーム構築

パートナーシップＫＰ
Ｉ

AgriSompoによる農業保険の事業対象国の拡大

次世代への教育（環境）

持続可能な
高齢社会への貢献

国内の正味収入保険料（保険の普及への貢献）
海外の総収入保険料（保険の普及への貢献）

数値目標

持続可能な食糧供給への貢献

バリューチェーンにおけるESG配慮

健康と笑顔を支える
ソリューションの提供

2021年度実績
対象事業

価値創造サイクルにおける重要なＫＰ
Ｉ【 2021年度実績】
①97件
②45件
③58件

（国内）
3.46pt（、海外）

4.02ptSTRATEGY/CAPITAL

経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献★2022年度に追加したKPI☆今後追加予定のKPI

少子高齢化社会を支える人の負担が 軽減
され、夢の持てる社会

多 様 性ある人 材からリューションが創出され、未来社会を変える
力が 保たれている組
織

リアルデータプラットフォーム（RDP）
活用によって創出するグループの売上高

デジタル事業5000億円（中長期目標）実績なし

単年度目標なし

3.4

9.5

17.16

リアルデータプラットフォーム（RDP）
活用商品・サービスの外販・収益化

デジタル事業2023年度末までに2事業以上実績なし

単年度目標なし

3.4

9.2

17.16 より、高齢社会を支え☆ 介護RDPに関する指標

介護・シニア事業

目標水準は事業計画をふまえて決定

−

−

3.4

8.2

9.2

事実・データに基づく
イノベーション創出にる側・支えられる側、双方にとって豊かな人生を提案する組織

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

63

経営基盤
ＳＯＭＰＯ気候アクションへの取組状況
当社グループは、2021年度からの中期経営計画において、気候変動を重要な社会課題に位置づけ、「ＳＯＭＰＯ気候アクション」
として、
気候
変動への
「適応」
「緩和」
そして
「社会のトランスフォーメーションへの貢献」
を掲げ、取組みを進めています。

ＳＯＭＰＯ気候アクション②気候変動の「緩和」③社会のトランスフォーメーションへの貢献

協働を通じた商品・サービスの開発・提供により、社会のレジリエンス力向上を支援

グループの温室効果ガス排出量
ネットゼロ実現（2050年）

NPOなどのステークホルダーとの協働や金融機関としてのエンゲージメントを通じて社会の移行に貢献• AgriSompoによる持続可能な農業へ戦略の妥当性や対策の各役員のミッションの遂行状況を監督する役

リオ分析の枠組みを活用し、分析を進めています。

割を担っています。

②移行リスク

素な世界経済への移行が企業に及ぼす政策リスクと気候変動の緩和
執行

グループCOO

Global ExCo

経営執行協議会（MAC）

グループERM委員会

２. グリーントランジションプランの策定・実行
当社グループの保険引受・投融資を含めた温室効果ガス（以下「 GHG 」）の2050 年ネットゼロを目指すべく、グループ全体で以下の取組みを進めています。

【取組み①】投融資先のGHG削減中間目標の策定
2021年度に設定した投融資先を加えたバリューチェーン全体のGHG排出量を2050年までにネットゼロとする目標に加え、2022年5月には投融資先のGHG排出量削減に関する中間目標（2025年までに2019年比▲25％削減）を設定し、投資先企業とのエンゲージメン
トを強化していきます。

【取組み②】保険引受・投融資方針の強化

当社グループは、サステナビリティを長期的価値創造の原動力ととらえ、パーパスの基本的な考え方にもとづき保険引受・投融資および事業活動の意思決定を行っています。
（「ESGに関する保険引受・投融資等に関する方針」：
https://www.sompo-hd.com/csr/system/vision/）
特にグリーン社会への移行に欠かせないエネルギー転換への貢献については、以下の保険引受・投融資への取組みを通じてＳＯＭＰＯ
気候アクションを実践しています。
方針をふまえた保険引受・投融資への取組み• 石炭火力発電所および炭鉱開発（一般炭）については、新設・既設にかかわらず、新規の保険引受・投融資を停止• オイルサンドと北 極 野 生 生 物 国 家 保 護 区（ Arctic National
でのエネルギー採掘活動への新規の保険引受・Wildlife Refuge）
投融資を停止• 2025年1月までにGHG削減計画の策定がなく、収入の30%以上を石炭に依存するまたは30%以上のエネルギーを石炭で発電している企業や、北極野生生物国家保護区のエネルギー採掘活動に関わる企業の保険引受・投融資を停止

方針の詳細については当社ＷＥＢサイトをご覧ください。
（https://www.sompo-hd.com/csr/system/vision/）

64

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

排出量の削減を通じたネットゼロの取組みの加速と社会のトランス
フォーメーションに向けたルールメイキングに貢献していきます。

グループサステナブル
経営推進協議会

メンバー：グループCSuO（議長）、
国内グループ会社担当役員※グループ ERM委員会はGlobal ExCoの下部組織

各会議体における気候変動対策の議論状況（2021年度）
Global ExCo：2回
経営執行協議会（MAC）：5回
グループサステナブル経営推進協議会：3 回
グループ ERM 委員会：2回（2022年）
加盟した3団体【戦略・シナリオ分析】• ＮＺＩＡ（ネットゼロ・インシュランス・アライアンス）• ＮＺＡＯＡ（ネットゼロ・アセットオーナー・アライアンス）• ＮＺＡＭ（ネットゼロ・アセットマネージャーズ・イニシアティブ）（１）
気候関連のリスクと機会の評価・分析
気候変動に関わる環境変化を洗い出したうえで、当社グループの事業に与えるリスクと機会を短期、中期（５〜10年後）、長期（10〜30年後）の時間軸で評価・分析を行い、戦略の立案や具体的な対策の3. TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）検討などに活用しています。

の提言をふまえた情報開示（2）
気候変動関連ビジネスへの取組み

当社グループは、TCFDに賛同し、気候変動に対するさまざまな取

ギーの普及
（緩和）
やステークホルダーとの共創による防災・減災（適応）、

組みと透明性の高い情報開示に取り組んでいます。詳しくは当社ＷＥ

およびESG債などへの継続的な投資などの取組みを進めています。

Ｂサイトをご覧ください。
（https://www.sompo-hd.com/csr/materiality/topic2/）【気候変動ガバナンス体制】
当社グループは、パーパス実現に向けた重点課題（マテリアリ
ティ）の1つである「経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献」にもとづき、執行役が気候変動戦略・対策を策定・実行し、その遂行状況を取締役会が監督する体制を構築しています。

これらの分析や基本方針をふまえ、保険を通じた再生可能エネル

取組みの具体例につきましては、
当社WEBサイトをご覧ください。
（https://www.sompo-hd.com/csr/action/）

提供する手法を用いて定量的に分析しています。
分析により、
国内株式への影響がもっとも大きいものの、
政策リスクの影響が技術機会によって相殺され、全体的な影響は限定的という結果を得ています。
【リスク管理】
当社は、経営理念・
ＳＯＭＰＯのパーパスおよびグループの経営計画において目指す姿の実現に向けて、
その達成確度を高めるために「取るリスク」「、回避するリスク」
を明確にし、
リスクアペタイトフレー
ムワークを構築しています。
気候変動リスクに関しては、当社グループの事業のさまざまな面に影響を及ぼし、その影響が長期かつ不確実性を伴うことをふまえ、「気候変動リスクフレームワーク」を構築しています。
また、政策的移行パターンを想定したリスク評価により気候変動リスクマップとして可視化し、既存のリスクコントロールシステムの枠
組みに反映させ、リスク管理の高度化を図っています。
【指標と目標】（１）
主な指標
温室効果ガス（GHG）
排出量308,257 301,914
スコープ1~3*1289,748 256,678
228,051（カテゴリー15・投融資を除く）
308,257 301,914

2017

2018

クのそれぞれのシナリオ分析にも取り組んでいます。
①物理的リスク
台風や洪水、高潮などの自然災害の甚大化や発生頻度の増加により、想定以上の保険金支払いによる財務的影響を受ける可能性がグループ CSuOはグループサステナブル経営推進協議会の議長あります。損害保険事業では、発生傾向をふまえた保険引受条件やとして、戦略・取組方針の周知や各社の取組みの確認などを行い、再保険方針の見直しによってリスクを抑制可能であり、地理的分散

そこでの協議をもとに気候変動戦略や対策の遂行状況をGlobal

や短期・中期の気候予測にもとづく定量化や長期的なシナリオ分析

ExCoや経営執行協議会（MAC）に報告します（P101参照）。
グループ CROは「ＳＯＭＰＯグループＥＲＭ基本方針」にもとづいてリスクコントロールシステムを構築し、Global ExCoの下部組織などの結果にもとづき、
レジリエンスの確保を図っています。
リスクの定量把握に向けては、「アンサンブル気候予測データベー
ス：ｄ４ＰＤＦ（database for Policy Decision making for FutureであるグループＥＲＭ委員会などを通じて、各事業の抱えるリスクを

climate change）」などの気象・気候ビッグデータを用いた平均気網羅的に把握・評価し、気候変動を含むグループの「重大リスク」の温が 2 ℃または４℃上昇した気候下での台風や洪水、高潮の変化や管理状況を定期的に経営執行協議会（ MAC）
や取締役会に報告し

極端災害の発生傾向の分析から、長期・中期（5〜10年）の影響把握ます。

を行っています。また、
ＵＮＥＰ ＦＩ（国連環境計画・金融イニシアティ
ブ）のTCFD保険ワーキンググループのガイダンスにもとづく簡易な
定量分析ツールによる影響度試算を行っています。

<試算結果>

台風の発生頻度
１台風あたりの損害額

*2
スコープ3
（カテゴリー15）

GHG総排出量（単位：tCO2e）

合計2,072,536

合計1,854,737

債券（単位：tCO2e）

債券

1,059,379
289,7482019

256,6782020

906,207

株式

228,0512021（年度）

株式1,013,157

948,530
合計1,854,737
2020（年度）

合計2,072,536

2019
債券

債券
WACI
（加重平均炭素強度）
1,059,379

906,207（3）
シナリオ分析
リスクと機会の評価・分析をふまえ、物理的リスクおよび移行リス

STRATEGY/CAPITAL

気候アクションの具体化に向け、気候変動が当社グループにもたらす潜在的なリスク・機会の分析などをふまえ、①グリーントランジ
ションプランの策定・実行、②社内の対応体制の強化、③気候リスク
フレームワークの高度化、④気候関連のビジネス機会の創出の4つの課題に取り組む基本方針を決定しました。

グループCSO、
グループCFOや適応に向けた取組みによる技術機会が及ぼす影響を、
MSCI社が報告• 投資先企業へのエンゲージメント• ルールメイキングや政策提言への積極的関与• 環境人材の輩出 など【取組み③】
ネットゼロ団体への加盟
当社グループは、2050年までにGHG排出量のネットゼロを目指す
金融機関のグローバル連合であるGlasgow Financial Alliance for
Net Zero(GFANZ)傘下の3団体に国内保険会社で初めて加盟しました。
これにより、保険引受での脱炭素化促進や資産運用でのGHG

影響については、
1.5度、２度、3度未満に抑えるシナリオを前提に、
低炭グループCEO

委員：グループCRO（委員長）、

１. 気候変動に対する4つの取組課題

移行リスクによる当社グループの保有資産（国内外株式・社債）
への

取締役会

監督

報告

の貢献

• 防災・減災に資する商品開発・新事業• 企業向けBCP策定支援サービス など• グループの再生可能エネルギーの導入（2030年70%）• 生物多様性などに配慮した持続可能な調達• クリーンエネルギー促進に資する商品開発・新事業• 企業向け脱炭素促進支援サービス など

現在は、気候変動リスクへの金融監督上の対応を検討するＮＧＦＳ（気候変動リスクに係る金融当局ネットワーク）
が検討しているシナ報告①気候変動への「適応」

取締役会は、Ｇｌ
ｏｂａ
ｌＥｘＣｏや経営執行協議会
（MAC）
における
議論・協議内容の報告を受け、
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に照らした

株式年度

1,013,157

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

2019
2019
2020

（単位：tCO2e/百万米ドル）
株式株式

119.60100.58

債券

948,530

121.07（年度）
2020
133.77

その他の指標につきましては、当社ＷＥＢサイトに掲載しています。

https://www.sompo-hd.com/csr/esg/data/（２）
主な目標
温室効果ガス
（GHG）
排出削減目標

2025年
2030年
2050年

スコープ1,2,3（除く投融資）60％削減（2017年比）
実質ゼロ

スコープ3
（カテゴリー15・投融資）
25％削減（2019年比）
実質ゼロ【第三者機関による保証】
ＳＯＭＰＯホールディングスでは、報告数値の信頼性を確保するため、2021 年度の温室効果ガスについて、
ロイド レジスター クオリティアシュアランス リミテッド（LRQA）
排出量（スコープ１〜3）
による第三者検証を受けています。
*1 スコープ１（ガソリンなどの使用による直接排出）、
スコープ2（電力などのエネルギー起源の間接（輸送や出張など、バリューチェーン全体における間接排出）の合計値です。算
排出）
、
スコープ3
出対象範囲は、当社および主要な連結子会社です。なお、2017-2020年度の排出量は、2021年度の算出基準で再計算しています。
*2 MSCI ESG Research社が提供するデータを使用して国内外の上場株式と社債の投資先に（ Enterprise
おけるスコープ１およびスコープ 2を対象に算出。GHG排出量は投資先のＥＶＩＣ
Value Including Cash：現金を含む企業価値）ベースに対する当社持分であり、ＷＡＣＩは、各投資先企業の米ドルでの売上高あたりのGHG排出量をポートフォリオの保有割合に応じ、加重平均した値。

約▲ 30％〜＋30％
約＋10％〜＋50％
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

65

経営基盤

資本政策（ERM）
資本政策に関する基本方針

財務健全性の維持

ERMフレームワークにもとづく資本政策

当社の資本政策は、戦略的リスク経営 (ERM) の枠組み

資本にもとづき、資本・リスク・リターンのバランスを適切にコン

財務健全性の維持

トロールすることで、強固な財務健全性を維持しながら、グ

資本効率の向上
株主還元の拡充

ローバル水準の利益規模への成長と修正連結ROE10%以上を見込める着実な資本効率の向上、利益および資本の水

リスク

リターン

準に見合った魅力ある株主還元（株主配当＋自己株式の取得）の実現を基本方針としています。

リスク対比のリターン向上

強固な財務健全性を維持するため、経済価値ベースの定において、昨今の規制動向や国内外保険会社の開示状況（ Economic Solvency
「資本」
と
「リスク」
を対比したESRなどをふまえ、グローバルでの比較可能性を高めるため、国Ratio）にもとづく自己資本管理を行っています。

際的な資本規制に準拠した資本管理手法を採用し、財務健

自己資本管理にあたっては、財務健全性および資本効率の観点から、適正な資本水準の目安として、ターゲット資本ターゲット資なお、2022 年 3月末基準のESRは246％と、やリスク許容度を設定し、ESRの水準（ESR：200〜270%）

本水準の範囲内に収まっており、十分な財務健全性を有して水準に応じて適切な資本政策を実行します。また、ESRの算います。

ESRの状況

資本効率の向上の方向性を示したもので、RASにもとづき、資本効率の低い

ら安定的に創出されるキャッシュフローや、リスクを削減する

政策株式の削減やALM 強化による国内金利リスクの削減

ことにより創出される資本を、M&Aを含む成長投資やデジを定めています。現中期経営計画期間においては、1,500億

タル技術などの資本効率の高い分野に投資しています。こ円程度の政策株式売却、国内生命保険事業で年間3,000億

れらの資本効率向上への取組みにより、
これまで中期的な円の超長期債券購入をKPIとして定めています。2021年度

目標としていた修正連結利益3,000億円規模への利益拡大

は政策株式を501億円売却、超長期債券を3,294億円購入と修正連結ROE10%以上の資本効率を、現中期経営計画

し、着実に取組みを進めました。

の最終年度となる2023年度に達成することを目指していま

成長投資は、現中期経営計画期間中に、3つの基本戦略のす。事業別のROE目標も設定しており、各事業の取組みをモ

うち「規模と分散」および「新たな顧客価値の創造」
においてニタリングすることで、グループ全体の資本効率向上と修正

6,000億円規模の経営資源を配賦する方針としています。

利益の拡大へつなげています。

「規模と分散」では、
経営数値目標の達成確度を高めること

270%

実質
自己資本
3.5兆円

200%
リスク量

1.4兆円

150%

水準をふまえて設定しました。

貢献、中長期的な成長性向上を目的に、リアルデータプラット*1 資本資産価格モデル。リスクフリーレート+ベータ(当社株価の株式市場に対する感応度)×市場リスクプレミアムで期待リターンを算出する手法の構築やデジタルなど先進技術を持つ企業
フォーム
（RDP）

資本効率を着実に高めるためのグループリスクプロファイ

M&Aの検討にあたっては、当社事業戦略との整合性や現中期経営計画の株主還元方針では、修正連結利益のルの改善取組みは、グループの中期的なリスクテイク方針をシナジーに関する分析に加え、財務レバレッジを考慮した50%を基礎的な還元とし、業績動向や金融市場環境、資本定めたリスクアペタイトステートメント（RAS：Risk Appetite

WACC（Weighted Average Cost of Capital, 加重平均の状況などをふまえて追加還元を実施します。利益成長に

資本コスト）、買収候補企業の業種特性をふまえたハードル

より着実に還元総額（配当総額＋自己株式取得額）を拡大さしつつ、持続的な利益成長による増配の継続を基本とし、株せていくとともに、利益成長に合わせた増配を行い、株主還価・資本の状況に応じた機動的な自己株式取得も選択肢とし元に占める配当の割合を高めていきます。本方針をふまえ、ながら、魅力ある株主還元の実現を目指します。

2022年度配当は、2021年度配当から50円増配となる１株

株主還元方針政策株式時価残高

資産運用
(その他)

（兆円）

資産運用

1.3

(国内株式)

金利リスク量
（億円）

△0.15

5,300
1.1

ＳＯＭＰＯ
ひまわり生命における年3,000億円*2の超長期債券購入

資産運用

リスク削減とオーガニック成長により各事業のROEの向上
事業別にROE目標を設定、定期的に検証することで、修正連結ROE目標の達成を目指す

高資本効率分野への成長投資(国内金利)

資本効率の高い事業への規律ある投資国内生命保険(保険引受)
海外保険(保険引受)

2020年度末 2023年度末 2020年度末 2023年度末

国内損害保険(保険引受)（計画）

2020年度末

2023年度末（計画）

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

（計画）

配当

規模と分散
への貢献

新たな価値創造への貢献

収益安定性向上

成長性向上

収益規模拡大・

長期的な修正連結ROE
10％以上の達成
資本コスト（7%程度）
を上回る資本効率の達成

着実な増配

リスクの方向性
既存事業の資本効率向上• 各種リスク削減策の実施

株主還元については、財務健全性や事業環境などを勘案（中間130円、期末130円）と、9期連続の増配を
当たり260円
見込みます。

株主還元総額の推移

株主還元

低資本効率分野のリスク削減• 内部留保強化など

株主還元

ク成長へ、
「新たな顧客価値の創造」
では、
社会課題解決へのレートを設定しており、規律ある投資態勢を確立しています。

• 各種リスク削減策の検討• 資本増強の検討、株主還元方針の見直しなど

2022年3月末

た当社の資本コスト7%およびグローバルピアの平均的なテゴリーについてリスク対比リターンをふまえたリスクテイク

ターゲット
レンジ

• ハイブリッド債などによる資本増強の検討を目的に、
主に海外保険事業におけるM&Aおよびオーガニッ

Statement）にもとづいて行っています。RASは、各リスクカ• 資本効率向上への継続的な取組み• 株主還元方針に沿った還元の実施

なお、修正連結ROEの目標値は、CAPM*1によって推計しへの出資、ヘルスケア領域への資本投下を想定しています。

• 積極的な株主還元の検討

STRATEGY/CAPITAL

グループの資本効率を持続的に高めるため、既存事業か

資本効率性の向上

66• 追加的リスクテイク（成長投資）
の検討

246%

非保険事業

全性の維持に努めています。

1,507
配当

200

自己株式取得額（翌年度実施）

基礎還元
修正連結利益の

50%

追加還元

追加還元

813
658

利益成長による増加562

自己株式取得456
347※追加還元は、以下の場合にリスクと資本の状況や今後の見通しをふまえて実施。
追加還元を実施するケースは以下のとおり• ESRターゲットレンジ上限を恒常的に超過する場合• 自然災害などの一過性要因による減益時に前年度還元額の維持• 大型M&Aなどの成長投資が見通せない場合• その他資本効率改善などが必要と判断した場合

1,011

916

（億円）

100
247
（年度） 2013

1株あたり
配当金

60円

391

335

323

580

404
353
865

335

170
286

819

900

354

422

484

547

607

727

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
70円

80円

90円 110円 130円 150円 170円 210円 260円

（予定）

*2 30年債換算
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

67

ガバナンス

取締役・経営メンバーダイアログ

ＳＯＭＰＯグループは、さまざまな次元で急速に変化しています。既存事業の変革、新たな事業基盤の構築、海外における新市場・新事業の拡大。これらの実現のためには、企業グループ全体として、

ＳＯＭＰＯの 生きたガバナンス
トランスフォーメーションというミッションと戦略をドライブする「 WHY」

していないことです。私たちが目指しているテーマパークとデイヴィス

現在、多くの企業では、外部環境の変化によっ現在のＳＯＭＰＯグループとの間には、まだかなりの乖離がて経営課題が浮き彫りになり、結果としてビジネスモデルのあります。もし、すでに「なくてはならない」
存在になっていた変革を迫られています。一方、
ＳＯＭＰＯでは長期のスパンとすれば、ステークホルダーからの評価はもっと大きなもの

で「安心・安全・健康のテーマパーク」という明確なパーパスになっているはずです。残念ながら、世の中の99％の人々に（存在意義）
を定め、この実現に向けて進めている変革＝トラ

とって、今の当社グループは「損害保険会社」のイメージのま

皆さまに、
ＳＯＭＰＯグループが目指すガバナンスとは何か、
また、
どのようにガバナンスの強化に

ンスフォーメーションを、「質的進化」という概念でとらえていまです。職員のマインドも、おそらく大半が「保険会社」です。

ます。また、環境変化に伴って顕在化する新たな課題に対しこれまで保険が果たしてきた「マイナスをゼロにする」
を進化努めているかを、経営陣の生の声を通じてお届けするために開催しました。

から議論を始め、直近の数年で戦略的か
ては、常に
「WHY」

させた、
「ゼロをプラスに変える」
存在にはまだなっていない

ダイアログのコーディネーターは、指名委員会委員長、立教大学経営学部教授である

つ筋の通ったトランスフォーメーションを実践しています。私のですよ。
しかも、大手といってもあくまで国内の損害保険市の研究では、真の質的進化には、会社全体に共有される使命場における大手であり、グローバルで見れば小さなマーケッ感、つまり、「ＷＨＹ」の共通理解が必要不可欠であることがわ

トに過ぎません。つまり世界の人々にとっての「なくてはならかっていますが、
このような質的進化を加速させてきた原動ない」
存在にはなっていないのです。

また、
さまざまな市場やコミュニティの一員としても、効果的な経営戦略、
リスクテイク、投資などが必要不可欠です。そのためには、明確な全体ビジョンを持ち、経営陣による適切な意思決定・経営判断に必要な権限と情報をグループ全体で知識とベストプラクティスとして共有し、将来成長に資する相乗効果を発揮できる組織が求められます。これを可能にする重要な要素の１つが、優れたガバナンス、
つまり透明性、説明責任、客観性を確保する能力です。
ＳＯＭＰＯグループ各社の経営と変革に不可欠な要素としてのガバナンスは、常に議論され進化し続けています。今回のダイアログは、
ステークホルダーのスコット・トレバー・デイヴィス取締役が務めました。

力は何なのかを、
まず櫻田さんにうかがいます。

櫻田

一つは「安心・安全・健康のテーマパーク」
がまだ実現

「安心・安
こうした現状を打開する糸口の1つは、介護です。
全・健康」という抽象的な概念を、具体性のある介護・シニア

櫻田デイヴィス取締役

ー
オーナ
険事業

外保
シェイ海

理由は簡単で、サステナビリティです。経営の持続可事業として展開し、デジタル技術で差別化する取組みは、成能性を高めるには、
トランスフォーメーションが不可欠なのだ

長とサステナビリティ、
そしてパーパスを実現していくためにという認識と、危機感のようなものが原動力になっているとも極めて重要です。お客さまが介護サービス・施設を選定す

ＳＯＭＰＯグループはス
思っています。今から100 年後にも、る局面では、保険の契約とは異なり、事業を展開する「会社」

テークホルダーから見て「なくてはならない」
存在でありたいを強く意識されています。お客さまご自身で口コミなどの評を起点に、という想いが、その出発点でした。そこで「WHY」

価を調べ、実際に施設へ足を運んでさまざまな質問をされま

私たちの本質的な存在意義について議論を始めたのです。

す。その結果、「この会社が運営する施設なら、終の棲家とし

プCEO
櫻田グルー

白川国内損害保険事業オーナー

あるものとして社会に存在しているとは言い切れませんし、介護業界における大手にはなったものの、ステークホル

消滅している可能性すらあります。経営のサステナビリティを「黒字は計上しているもダーの評価は二分されます。1つは、担保するためには、事故や災害といった、お客さまにとってネのの、市場としてはレッドオーシャンであり、将来の収益性がガティブな局面にのみ必要とされる「損害保険の会社」
ではな「国難とも言われる介護市
不透明だ」というもの。もう1つは、く、「日々の暮らしに寄り添っていてくれている」「何かあった場によくぞ踏み込んだ」というポジティブな評価です。事業をら相談しよう」と頼りにされる会社になる必要があります。議

通じて社会課題を解決する私たちの企業姿勢がリスペクトさ論を続ける中で、これが経営陣の共通認識になりました。おれる場面も増えていますが、事業の将来価値や会社への期

客さまの根源的な欲求はハピネス、つまり
「安心」
「安全」
「健

待感が株価に反映されているとは言いがたい状況です。
これ康」
な人生を送ることだと思いますので、「今の幸せな状態をらの評価をふまえつつ、当社グループの事業継続性を高めて維持する手助けをしてほしい」、あるいは「将来、人生の最期

いくには、「未実現財務価値」という概念を通じて将来の成長の時でも、あの会社なら安心だよね」と言われる存在になる（納得させられる）
でlikely（ありえる）
なもの
をConvincible

ために、損害保険のケイパビリティだけでなく、事業全般のに変えていかねばならない点が課題です。

質的な進化を加速させることは、
いわば必然でした。

チュー グループ

CDO

楢﨑デジタル事業
オーナー

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

この課題に向き合う過程で、介護現場から得られる大量のデータを人の幸せにつなげる「リアルデータ・プラットフォー

遠藤介護・シニア事業オーナー

68てふさわしい」と判断されるわけです。

GOVERNANCE

当社グループの祖業である損害保険は、100 年後も価値

大場国内生命保険事業
オーナー

デイヴィス ＳＯＭＰＯのパーパス、
ＳＯＭＰＯだから社会に提マー」になるという目標を定めました。そして、目指す姿を早供できる価値、
そしてトランスフォーメーションの方向性に関

期に具現化するために、世界最高レベルのビッグデータ解析

する議論を、緊張感を維持しながら継続できている理由は何能力を誇るパランティアと、ディープラーニングをはじめとすですか。
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

69

取締役・経営メンバーダイアログ
いて論理的に説明できるよう、事前に自分を追い込む訓練を

は、縦と横の両方の視座を確保するための、必然的な仕組み

する習慣が定着したのは、社外取締役によって占められた委だと認識しています。

員会のおかげです。仲良しクラブでもなければ敵対関係でもない、経営課題について一緒に悩んでくれて、知恵を出してデイヴィス ガバナンスの役割として、チェック＆バランスのくれる人たちですよ。
このような良い緊張関係を築き、維持し確保だという言い方が多く見られます。
しかしＳＯＭＰＯの場ていくことは、
とても大切だと考えています。

CEOの諮問機関であるGlobal Executive Committee
合は、ガバナンスによって、「サイロのない組織」
を実現する
社外取締役

スコット・トレバー・デイヴィス

デイヴィス

当社は、事業オーナー制とグループ・チーフオ（Global ExCo ）に、大きな特長があります。事業オーナーとCxOがグループ内の情報とノウハウを共有し、自身の担当領域や立場にとらわれない視点から虚心坦懐に意見を交わし、ハイレベルな決定を下せる場が内在化されていますね。

櫻田 謙悟

リクス組織を「部分最適に陥った末期的な会社に見られる典

櫻田 その通りだと思います。事業オーナーが背負っているるAIのソリューションに秀でたABEJAとの業務提携に至っ

型例」と言う経営学的な見方もあります。
しかし、
ＳＯＭＰＯで各々のミッションは、ボトムラインで競争しています。売上やたわけです。当社グループが培ってきた施設運営のノウハウはあくまで全体最適を目指すための経営体制として、敏捷か利益での貢献だけでなく、社会に提供している価値も含め最近のGlobal ExCoで多く取り上げられるテーマが、介護と、デジタル技術を融合したサービス提供基盤を、介護事業

つ柔軟な意思決定と業務遂行を実現しています。なぜ、
このて、各オーナーはプライドを持って仕事をしています。そして、RDPです。まずは日本の介護業界へRDPを展開していくこ

として、
まずは
の新しいリアルデータプラットフォーム（RDP）

ようなグループ経営体制を構築したのでしょうか。

この縦のラインでの競争が、フェアで健全な競争になっていとで、世の中をどう変えていきたいのかという経営トップ層

るかどうかを、横のラインを支えるCxOが、資本効率やリスの熱い想いと、それを支えるテクノロジーに関するディスカッ

日本国内の介護事業者へ提供する戦略を実行に移します。

適解という観点で考え、判断するように心掛けています。

少なくとも10 兆円という市場規模があり、他に類を見ない

櫻田

かつて、私はホールティングスと損保ジャパンのトッ

ク管理、人材育成などの面からチェックするわけです。彼ら

ションは、保険事業を預かっている私にとって、もう一段も二サービス提供基盤を隣接業界にも広げていくことで、他社とプを兼務していました。当初は、損保ジャパンの規模と収益にも自らのミッションを宣言してもらうために、各CxOのミッ

段も志を高くしていかなければという刺激になっています。

の競争ではなく、社会の持続可能性向上に貢献できるエコシ

がグループの中で非常に大きかったので、自分の時間の大ションペーパーをメンバー全員に配布し、事業オーナーだけステムを構築したいと考えています。私が手ごたえを感じて部分を損保ジャパンの経営に投入することに、特に問題はなが明確なミッションを持つのではなく、CxOも結果責任を問CxO制度

いるのは、保険事業だけの時代とは全く異なる優れたビジネ

いと認識していました。
しかし、テーマパーク構想や海外・異われるのだという点を明確にしました。
メンバー同士はライバ

デイヴィス このたび損保ジャパンにおいてもCxO 制度がスパートナーとの連携が広がっていることです。彼らと力を業種企業との連携を推進していく際に、いずれ壁にぶつかる

ルであると同時に、協力関係を築く相手でもあります。例え導入されましたが、この制度を今後、どのように活用していき合わせてエコシステムを構築することによって、RDPの開発・と思ったのです。そこでまず、自分自身はホールティングスのば CFOがより良い成果を上げたければ、事業オーナーと納ますか。

運営は第二ステージに入ったと認識しています。

CEOに専念することにし、各事業会社にはホールディングス

得いくまで話し合うことが不可欠です。健全な競争と相互理

緊張感のあるガバナンス

が無くても経営できるように、事業オーナー制を導入しまし

解、そして経営層レベルでの共創が全体最適につながってい白川た。今でいうサイロ型の組織で、事業オーナーに大きな権限ることを、最近感じています。

ンスフォーメーションするという指針を出しました。人事部門

デイヴィス

当社グループが、
ステークホルダーに対してどを与え、迅速な意思決定と業務遂行を行う縦のラインを作っのような約束をするのかを決定するプロセスや、約束を果たたのです。そして私は、各事業の戦略と執行状況をモニタリ

ガバナンスの持つScalability

すために、個々のステークホルダーと対話を重ねながら、客

ングし、ホールディングスの経営全般を統括してきたわけで

Global ExCo施策です。当然ながら各ラインの取締役や部署がそれぞれ

観性や透明性が保たれた質の高い経営が実践できている背す。
ところがしばらくして、私自身の日々のリソース配分が難

デイヴィス

白川社長は2022年4月、ＳＯＭＰＯグループのベストを尽くすだけで対応できるものではありませんので、新景には、ＳＯＭＰＯらしい緊張感のある「生きたガバナンス」
がしくなるとともに、各事業内での部分最適の兆しが表れるよ

中核企業である損保ジャパンの社長、そして事業オーナーにたに採用したCxO制もうまく活用して、効率よく最大・最適のあると、私は見ています。このようなガバナンス体制が実現

リスク管理といったグループ共通課題
うになり、人事やIT 、

就任され、Global ExCoにも出席されています。あのような効果を上げていきたいと思っています。
また、
この変革によっ

できた要因は何ですか。

に対する横串が必要な状況になりました。ホールディングス

会議体の場で、どのような気づきがありましたか。

て損保ジャパンだけでなくグループとしてもシナジーを創出と人材育成部門、代理店指導、営業、保険金支払部門など、すべての部署を連動させて変革を推進するとても大規模な最大の要因は、2019年に指名委員会等設置会社へ

コングロマリットディスカウントにつながるのだと考えていま

白川

移行したことです。それ以前にも任意の指名・報酬委員会がす。そもそも、テーマパーク構想の実現には、縦ラインよりもして事業やシナジーを議論することは、非常に有益だと考えありましたが、今は指名委員会も報酬委員会も完全に社外

横ラインが肝になります。そこで、事業オーナーに横のラインています。実は社長に就任した当時、私の頭の中は国内損害取締役のみで構成され、私はいずれの構成員でもありませを意識してもらい、油断していると資本や人材が他事業に保険事業が大部分を占めていました。
ところがGlobal ExCo

取締役とのコミュニケーションん。現在の体制は私にとって厳しくもあり、かつ、良い意味で持っていかれるという緊張感のある状態にするために、CxOに参加して皆さんと交流するうちに、海外保険事業を含むグデイヴィス ＳＯＭＰＯホールディングスは指名委員会等設の緊張感があるものです。経営についての本質的な質問を制を採用したのです。その結果、グループとして最善の意思

ループシナジーを意識するようになりました。Global ExCo

置会社であり、日本の企業の中では、ガバナンスのもっともいただく局面では、明確な説明ができない状態にはならない

決定と、グループ横断の施策を実行しやすくなりました。グが終了して自分の席に戻ってからも、
私は損保ジャパンのトッ

厳格な機関設計をとっている会社の1つです。ホールディンと「WHAT」につように、常に準備をしています。特に「WHY」

ループ CEOである私にとっても、事業オーナー制とCxO 制

プとしてどういう指示を出すべきなのか、
グループとしての最グスの取締役はかなり大きな権限を持つ一方で、各事業会

櫻田

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

GOVERNANCE

先般、国内損害保険事業のビジネスモデル自体をトラしていけると思っていますから、グループ CxOとも連携してという経営形態が活かせていない、当時のこうした問題が、70

グループCEO 代表執行役会長制を採用しているわけですが、このようなマト
フィサー（CxO）

国内メンバーだけではなく海外のメンバーも一同に会有効化・活性化を図っていきます。今後1年程度でこの変革を加速していきたいと考えています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

71

取締役・経営メンバーダイアログ
ＳＯＭＰＯのマトリクス型ガバナンスにおいては、「投資＝ただの資源配分」
ではなく、資源の活性化である

いたでしょうね。言い換えれば、未来志向の投資の議論が、事業オーナー制とGlobal ExCo

Global ExCoの中でしっかりできているのです。私自身も、デイヴィス

国内生命保険事業のオーナーである大場社長

議論のテーマが投資戦略になった際には、頭の中のスイッチ

は、ＳＯＭＰＯグループの経営形態やガバナンスのあり方につを未来志向に切り替えています。現在の事業戦略と未来のシ

いて、他の生命保険会社にない特長は何だと考えていますか。

ナリオを結び付けた議論ができているのは、Global ExCoと大場投資戦略に関しては、もしGlobal ExCoがなければ、未来志向の投資は抑えられ、もう少し現実的な投資に偏っていう場があるからこそでしょう。
国内損害保険事業オーナー

大場

一番の特長は、事業オーナー制でしょうね。私たち事業オーナーには、非常に大きな権限が与えられています。かデイヴィス より長期的な時間軸で、
ＳＯＭＰＯグループにとってといって、フリーハンドで好きにやっているわけでもありませ不可欠な投資を果敢に実行することで、生命保険事業において社の主要メンバーと頻繁に意見を交換しています。私は、経ん。まずホールディングス全体の方向性があって、そのなかも将来戦略の選択肢が増え、可能性が広がっていきますね。

営レベルでのフランクな意見交換の場が多く設けられているで生命保険事業として、戦略立案や投資配分などの判断が点が、当社グループの特長の一つだと思っていますが、白川問われています。この制度を基盤にして、権限の分散と集中

大場

社長にはどのように映っていますか。

が絶妙なバランスの上に成り立っており、制度自体も独自のするような投資案件をGlobal ExCoの場で発信していきた

進化を遂げています。

いです。特にデジタル改革を進展させるための投資は重要で

白川 儀一

白川 取締役の皆さんは事業会社を率いる私たちととてもフランクに接してくださいますし、
また私自身もフランクに話せデイヴィス では、Global ExCoとの向き合い方についてはる性格ですので、良い関係を築きやすいと実感しています。

どうでしょうか。

今後はグループ戦略や業務執行方針について、より深い意
見交換が必要な時期となりますので、担当領域や立場にとら

大場

われない視点から自由に意見を交わせるコミュニケーション
環境が、より活きてくると見ています。

国内生命保険事業オーナー

大場 康弘

デイヴィス 櫻田さんは、
ＳＯＭＰＯグループの業績を底上げするために介護事業に参入したのではなく、介護業界には質仰る通りです。ビジネスの可能性が広がる、ワクワク的な変革が求められていて、そのためにベストを尽くす事業者が必要だという課題意識があったのですね。

す。生命保険事業でも引き続きDXを推進し、RDPのグルー

遠藤

プ各社への展開にしっかりつなげたいですね。

の育成が鍵になります。当時の業務環境は良いものではな

Big PictureによるGroup Advantage
デイヴィス

櫻田さんから言われたとおり、一流になるには、社員かったですし、教育も不十分でした。そこで、まずは社内の人
材を徹底的に教育していこうと決意しました。

介護・シニア事業は、
ＳＯＭＰＯグループの中で現在では、企業規模も業務の質も、業界トップになっている

Global ExCoはとても貴重な場だととらえていまるからこそ、もっとも歴史が浅いですが、その分、発展のスピードがもっとと感じています。
また、
かつては25%ほどだった離職率が、今す。私にとっては、意思決定と業務執行を行う際の座標軸にも速いと感じています。社会の高齢化に伴う課題解決に向けは約11%にまで低下しました。処遇の改善にも努め、今の当なっています。座標軸のうち、縦軸は「現在から未来への時間て、介護事業の役割はますます大きくなっていますが、
ここ数

社の介護職
（リーダークラス）
は、平均的な看護職と同程度のデイヴィス ホールディングスの取締役には、随時留意すべ軸」
であり、例えばデジタル事業オーナーの楢﨑さんやグルー

年で起きている現場の変化について聞かせてください。

給与水準になっています。これが業界全体の刺激にもなってき点もあります。
「我々が考えていることなら言わなくても分プ CDOのアルバートさんからの未来からバックキャストした

かるだろう」といった思い込みを排除し、事業オーナーの皆Global ExCoの議論に活用されています。私
多様な情報が、遠藤

かつて私も保険事業をやっていましたが、その経験とアの取組みに注目してくださり、いろいろな委員会に呼ばれさんと、丁寧なディスカッションを図るべき。そして事業オー

Global ExCoは未来
はおおむね現実・現場寄りにいますから、比較しても介護事業は明らかに社会から注目されています

るようになりました。今のＳＯＭＰＯグループは、保険事業をナーの皆さんは、各々のビジネスについて大きな権限を与えの姿をいかに自らがキャッチアップできているかを確認する

し、日本が抱える社会課題にダイレクトに貢献できる仕事だ

通じてリスクから人々を守りながら、介護事業の質的向上にられているからこそ、顧客接点や現場から上がってくる大切場なのです。一方、横軸は「事業の幅」です。国内外の生命保と社員も実感していると思います。2022年度は、440人の新よって高齢化問題の解決にも寄与できていると、私は実感しな声を、グループ経営を議論する場にも届けてほしい。その険マーケットを俯瞰しつつ、生命保険事業の戦略をＳＯＭＰＯ「小さい頃におじい卒者が入社しています。そのおよそ7割がています。

ような機会を設けることが、とても重要だと考えています。

グループの目指す姿と照らし合わせて、自らが進んでいるのちゃんやおばあちゃんに可愛がってもらったから、社会に恩返

Global ExCoは有か遅れているのかを確認する場としても、ししたい」
といった理由で入社を決めています。現在の社員

Global ExCo

仰る通り、国内の損害保険市場で今どんな変化が起Global ExCoと事業オーナー制はセットであ効です。つまり、

数は約25,000人ですが、その多くは高齢者からいただく笑デイヴィス

こっているのかを、
もっとも把握しているのは損保ジャパンでり、どちらも欠けてはいけないものでしょう。
また、
最近ではグ

顔に、
やりがいを感じています。
ＳＯＭＰＯグループとして良いに加わられていますが、この会議体のメリットや、これまでのありますし、
それをホールディングスが手触り感を持って把握

さらに新しいメンバーもループCOOに奥村さんが就任され、ビジネスに参入したと、あらためて思います。

議論の経験について教えてください。

するのは難しいと思います。業界で起きている新たなトレンド

加わったことで、議論にユニークな化学反応が起きています。

をふまえた、
グループ全体での成果の最大化につながる施策

います。日本政府もＳＯＭＰＯホールディングスとＳＯＭＰＯケGOVERNANCE

白川

権限の分散と集中が絶妙なバランスで成り立ってい事業オーナーとして、Global ExCoのメンバー

参入当時に櫻田さんから言われた「損害保険とのシナジーは考えなくていい、
まずは介護事業者として一流プレーヤー

遠藤 グローバル、
つまりダイバーシファイされたメンバーが、などについて、事業オーナーの立場からしっかり説明するこデイヴィス もしGlobal ExCoのような会議体がなかったになることだけを考えてほしい」という言葉が今も忘れられま

損害保険、
生命保険、
介護について、
みんなで縦糸・横糸含めてとも、私のミッションだととらえています。

ら、
ホールディングスの経営とガバナンスはどうなっていただ

せん。なぜなら、いろいろな協力業者・取引先の中で、「この会同じテーマで議論をするというのは、他に類を見ない、
ＳＯＭＰＯ

ろうかと、想像する時があります。おそらく、「ホールディング

社は損保ジャパンの取引先だ」と意識した瞬間に、ベストな判

5〜6年前な特有の仕組みだと思います。
介護を例に挙げると、

ス投資委員会×事業オーナー」
や「グループ CEO×事業オー断ができなくなる可能性があるからです。だからこそあの言ら「危ない事業に参入する」という見方をする人もいたと思いま

ナーとの個別レポート会議」など、各事業がサイロ化しやすい葉を常に肝に銘じています。

す。
しかし今は
「もっと知りたい」という関心を持つ人が大多数で1対1の会議に多くの時間を割いていたことでしょう。

72

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

73

取締役・経営メンバーダイアログの親和性に気づいたからでしょう。CxOが事業オーナーのマナショナルの事業と組織に活かすために心掛けていることをインドを理解し、相性の良い案件を次々に引っ張ってくるとい

教えてください。

う好ましい流れは、
これからも続くと思います。
シェイ

介護・シニア事業オーナー

遠藤 健

Global ExCoは素晴らしい会議体です。加えて、

遠藤 これから私たちが展開する介護RDPは、世の中を変会議への参加を目的に東京を訪ねることで、会議の前後にえられるインパクトを秘めています。介護RDPが提供する価Global ExCoのメンバーやシニアリーダーたちと会い、関係

値は、日本にとって優先順位の高い社会課題の解決に直結を深める機会が得られます。櫻田さんは私たちに対して、もっしており、国の政策にも好ましい影響を与える可能性があると意見を交わし、議論を深めてほしいと願っているはずです。

はずです。

そしてそれは、すでに行われています。シニアリーダーたち

デイヴィス

もし介護業界に参入していなければ、現在のす。
事業のあり方やグループ戦略とリンクさせた価値創造の手

ＳＯＭＰＯグループは、かなり違った姿になっていたでしょう。

Global ExCoの場でしっかり議論できるのは最大のメリッ
法を、おそらくCDOの機能も、今のようなパワフルなものにはなっ

トです。
例えば、
ＳＯＭＰＯインターナショナルが推進する事業やていなかったはずです。

ジェイムス・シェイと思います。単に情報を発信するのではなく、グループの重要課題に沿った戦略を確実なものにすることができます。

て活躍するためにも、より大きなリスクを取ることを望んでい私にとって本当に必要なことは、帰国した後に Global

るのだと思います。
事業オーナーとしてGlobal ExCoに参加しExCoに参加していないメンバーに、会議で得た情報や私がている私たちの任務は、櫻田さんが「聞きたい」と思う内容を伝えることではありません。私たちは自らの考えを、率直に披露とです。もしそうでなければ、一貫性と焦点が欠落してしまい

すべきなのです。

スといったテーマについて、保険と介護は異なるかもしれません

ＳＯＭＰＯの違い、それは日本だけでないます。私はＳＯＭＰＯインターナショナルのリーダーに対してもが、話し合えることも大きなメリットです。

海外も含めたBig Pictureの共有

日本に行ってもらい、
日本のメンバーに会うように促していま

ＳＯＭＰＯのトランスフォーメーションによってデイヴィス

日本では何年も前からグローバル化の重要性す。東京以外の都市でもGlobal ExCoを開催する機会があグローバル事業も進化する

ローバルの観点からメンバーを集め構成されており、役員のが叫ばれています。
ＳＯＭＰＯインターナショナルのトップとしれば、現地のマーケットにおいて我々のビジネスを示すこと

デイヴィス Global ExCoをより効果的に運営するために、顔ぶれは多種多様です。彼らがリーダーシップを発揮して投て、グローバルな保険事業へのニーズとこれまでの実績を、ができ、強いメッセージになります。

海外保険事業オーナーとして貢献できることは何ですか。

資計画を立案し、介護をはじめとする保険以外の事業にも投どのようにとらえていますか？
デイヴィス これまでの多くの日本企業では、意思決定は事シェイ まず申し上げたいのは、
ＳＯＭＰＯインターナショナル

シェイ 私たちはすでにグローバルな存在であり、スケール前に行われており、肝心の会議では決定済みのリストを見なのビジネスが海外でどのように展開されているのか、日本にの大きな損害保険会社です。他社との違いは日本のマーケッ

がら確認する、一種の儀式のようなものでした。
しかしＳＯＭ

おける競争と異なることが、まだ十分に理解されていないこ

CxOトへの依存度です。2021年度は欧米の多くのグローバル企

ＰＯでは、グループ全体の戦略に関する重要な課題についとです。私たちのビジネスの多くは保険ブローカー、あるいは

デイヴィス 介護RDPの進捗状況についても教えてください。

業よりも大きな保険料の実績を残しましたが、ほとんどの人て、顔を合わせて真剣に議論しています。

「お客さまのお客さま」
を通じて行われます。そのため、海外

ＳＯＭＰＯホールディングスのガバナンスという面では、グ資をしていますが、
これはまさに、
ＳＯＭＰＯのガバナンスを象徴していると思いますね。

がこの事実に気づいていないのです。
しかし私たちは現状に
遠藤

市場で商品・サービスを差別化するための手法は、日本とは2022年11月のIRで、販売計画と商品ラインを発表す

満足することなく、ポートフォリオの地理的なバランスをとり、

シェイ 私はこのようなプロセスを知っていますし、
ＳＯＭＰＯ

異なります。目的は同じであってもそれを達成するための方

る予定です。まずは介護事業者での活用から始めて、次のス

日本以外からより多くの収入を得る必要があります。そのたではまだ十分ではありませんがそれが起きており、正しい方

法は、優先順位（目的、顧客、利益）は一貫していたとしても、テップとしては地方自治体の推進するデジタル田園都市構想

めには、常にボトムラインを意識しながら国際的にお客さまを向に進んでいると思います。良い決断を下すためには議論や「どのように」達成するかという点では異なってきます。

（スマートシティ）
において、介護RDPを活用できないかを考増やしていくことが必要です。私たちの戦略は既存・新規の話し合いが欠かせません。
シニアリーダーは、組織の中に入っまた、
ＳＯＭＰＯグループがグローバルな企業集団として成えています。この展開にあたっては、パランティアの技術を活地域で顧客基盤を拡大し、海外保険事業からより多くの営業てより多くの、さまざまな従業員と話し、ビジネスが行われて功するためには、グローバルなマインドを持ったリーダーシッ

用したビックデータの解析が、目玉の一つになります。入居

利益を得ることと、
ＳＯＭＰＯブランドを世界市場で確立するいる場所で何が起こっているかを理解する必要があります。

プを発揮するチームが必要です。特定のビジネスの専門家で者の食事状況など、介護の記録を蓄積して解析し、3か月後ことです。このような目的と成長のための戦略は、社員にとっ私にとってもっとも刺激があり、示唆に富んだ会議が実現するある必要はありませんが、好奇心旺盛でオープンなマインドにどのような体調変化が起きるのかを予測したうえで、適切てもエキサイティングな提案になります。

とのは、自社のオフィスで「入社1年未満の全社員と話したい」

を持つ必要があります。
ＳＯＭＰＯグループにお客さまを呼びリクエストしたときです。彼らはフィルターもかけず、忖度もせ込むためにも、市場で何が有効なのか、戦略を成功させるた

Global ExCo = コーポレートカルチャーず、自らの考えを話してくれます。
日本のさまざまなレベルの社

めにどこにリソースを集中させるべきかを、今後も発信し続

トランスフォーメーション員と話をしても、同じような率直さがあると思います。
いくつか

けます。

介護業界の中で、
ＳＯＭＰＯケアだけがパラン

デイヴィス シェイさんはすでに、Global ExCoに何度も参の話を聞いてみると、彼らはもっと変わってほしいと思っていティアと提携できたのは、遠藤さんが普段から発言されてい加されています。私もオブザーバーとして参加していますが、るし、海外で何が起こっているのかに関心を持っているようで

デイヴィス

る介護ビジネスの重要性・可能性を、当時グループ CDOで回を重ねるごとにレベルが上がっていることを実感します。

す。
そして、自身の業績や生み出した価値に見合う、正当な対ガバナンスは、急速な進化を遂げています。2017 年にエンあった楢﨑さんが深く理解し、パランティアのテクノロジーとシェイさんが Global ExCoで得た成果やＳＯＭＰＯインター

価を得たいとも考えていました。
既存の制度や慣習を乗り越えデュランスがＳＯＭＰＯグループに加わり、その創業者ジョン・

な手を打てるソリューションとして構築します。パランティアの技術は業界の中で大きな差別化ポイントになっています。
デイヴィス

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

GOVERNANCE

話したことを伝え、彼らからも自分のチームに伝えてもらうこて考えることが非常に重要なのです。
働き方改革やMYパーパ

地域によらないガバナンス

投資計画などの話を頭に入れて、自分のフィールドに置き換え

74

海外保険事業オーナー

は、時にはチャレジングな質問をしますが、とても良いことだ

近年、
ＳＯＭＰＯインターナショナルの経営とＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

75

取締役・経営メンバーダイアログ
び、大きな恩恵を受けました。
しかし物事は常に変化し、私たは社会・経済の生産性と効率性を引き上げることに寄与できちも変わらなければなりません。仰るとおり、仕事に終わりはるのです。

ありませんね。

正しい未来を作るためのガバナンス「ホライズン3」
そして三つ目は、5年後、10年後を見据えたです。先日、楢﨑さんと私は、あるセミナーでWEB3について話してきました。WEB3を象徴するブロックチェーンやスマーデイヴィス ＳＯＭＰＯグループにおける「トランスフォーメー

トコントラクト、トークンなどのコアテクノロジーは、金融や保ション」の概念について、話していただけますか。

険業界の事業モデルを完全に変えてしまう可能性があると感じています。私たちは今、この変化を予測し、未来に成り立

楢﨑 ＳＯＭＰＯは、今のポジションを守るためではなく、未つビジネスの創造につながる実験を重ねています。WEB3な

来の競争を勝ち抜き、より良いポジションを獲得するためにどがもたらす社会変化が大規模かつ主流になった時に、私た変化しようとしています。これが、ＳＯＭＰＯにとってのトラン

ちはすでに準備ができていて、次の時代に必要とされる保険

チャーマン氏が現在のＳＯＭＰＯインターナショナルのトップとスフォーメーションです。私たちがやろうとしていることは、私

商品・サービスを速やかに提供できるリーダーになることを、なりました。この非常に大きな変化のインパクトと、ＳＯＭＰＯ

たち自身を変革することです。変化を恐れ、失敗を避けようと目標に定めています。

グループ全体にとってのジョン・チャーマン氏のレガシーにつする多くの企業とは異なり、私たちはゲームそのものを変えいて教えてください。

ようとしているのです。

デジタル事業オーナー

楢﨑 浩一

このようなデジタル戦略を着実に前へ進めながら、これほどグループCDO

アルバート・チュー

ガバナンスは人だからこそ、（インクルージョIン）がD（ダイバーシティ）の前にある

包括的な未来への展望を持つ保険グループは、
世界のどこにデイヴィス

もともとＳＯＭＰＯには、社会や時代の変化をとらえ、それをも存在しないと私は確信しています。私や楢﨑さんは、
この三したが、なんと言ってもガバナンスの要はやはり人材です

3つの会社でさ
シェイ 私は、２５年以上のキャリアにおいて、チャンスに変えるリーダーシップが備わっていたのだと思いつのホライズン戦略によって未来を創造するために、
ＳＯＭＰＯ

ね。グループ CEOとしては、サクセッション・プランニングだ

まざまな役割を担ってきましたが、そのたびに実感することがます。もし、私たちが別の会社にいたら、このような変革は起の執行役・執行役員に名を連ねているのです。

と思います。当社ではサクセッション・プランニングにあたっ

あります。
それは、
「仕事に終わりはない」
ことです。誰かがAかきなかったでしょうし、パランティアに巨額の出資をすること

さらに他の人らBまでを担った後に、他の人が BからCまで、もなかったでしょう。

といった具合です。組織としての仕事は決しが CからDまで、

今日、多岐にわたる話を聞きながら強く感じまて、多様性と公平性、帰属意識の概念を採り入れています。
楢﨑 このような戦略を実行に移せるのは、経営トップ層の密また、ＳＯＭＰＯグループとして、目指すものやパーパスは共なコミュニケーションと相互理解のバランスにもとづいた、優

通していますが、各事業会社では多様な国籍・多様な価値観

デイヴィス なるほど、デジタル技術の分野で深い経験を持れたガバナンスがあるからでしょう。具体的には三つあると思の人が、トランスフォーメーションの文化の中で活躍していまの段階であり、
極めて重要なプロセ
氏のレガシーは「AからB」

つ人は、社会や業界の全体像を見て先を読み、パラダイムの

います。
まず、
櫻田さんというビジョナリーリーダーがいます。

す。人材にこれだけ力を入れている理由は何でしょうか。

スだったと思います。彼はＳＯＭＰＯインターナショナルにおい観点から思考することを習慣化しているのですね。では、
トラ

彼は、
私たちが何をしているのか、細部に至るまで常に問いかて、
アンダーライティングの文化に焦点を当て、技術的な専門ンスフォーメーションを推進するためのデジタル戦略の中身

けてきます。
また、とても親しみやすい方です。他の会社では櫻田 もし、人材マネジメントのアプローチがダイバーシティ

知識を駆使して、伝統的なロイズ市場などに対抗できるビジについて教えてください。

ありえないほどです。二つ目は、取締役会です。私たちが何をだけなら、「違っていることが良い」となりますね。極論すれば、しようとしているのか、
取締役会と密にコミュニケーションをと「放し飼い、野放図でも良い」となってしまいます。だからまネスを作り上げました。
これを意図的に、
かつひっそりと行ったのです。私はＳＯＭＰＯインターナショナルの事業規模が短期

チュー ＳＯＭＰＯは、保険や介護の業界にパラダイムシフト

り、
取締役会が何を考えているのか、
私たちにどのようなことず、違いを受容できる「インクルージョン」
がないと、組織とし間で130億〜140億ドルにまで拡大したことに驚いています。

を起こす存在だと思います。ピーター・ドラッカーは「未来を予を期待しているのかを知るために、議論する機会が多く設けらてのミッションを与えられないわけです。さらに、普段は「僕はそしてジョンは、次のステージはもう少し表に出ることだとわ測する最良の方法は、未来を創造することだ」という言葉を残Global ExCoです。
ＳＯＭＰＯのれています。
そして三つ目は、

僕、私は私」だけれども、
ＳＯＭＰＯグループの中では、共通のかっていたのだと思います。彼はすべてを取りまとめてM＆A

しています。
まさに今、
ＳＯＭＰＯが実践していることです。

Global ExCoの特長は、政治的な駆け引きがないことです。

目標やミッションに向かっていこうと一致させるものが必要

を成功させ、事業を正しい方向に導き、困難な局面を切り抜け

私たちが推進するデジタル戦略は、三つのホライゾンで構

すべての主要な指標と重要な課題について率直に話し合い、であり、それがパーパスだと思っています。パーパスを具体的ました。そして私たちは今、これをベースにして顧客基盤をさ成されています。一つはDXです。これは戦略の核となるもの

同意するかしないかを決定します。
この会議は、
すべての事業に定義して、パーパスの実現に向けて自分自身は何をしたららに拡大し、
よりグループに貢献していく必要があります。

（＝トランスフォーメーション）です。今、私の仕事の80％は、X

そして取締役に対して開かれています。
そのオーナーとCxO、

よいのかということを、自分事として考えてくれる人たちの集を設計・測定し、DXが全事業に与える影響を確認しながら、ため、
グループ経営の重要なテーマごとに、何が起きているの団にしていきたいのです。だから人材にはこだわらなければ

水平的なアプローチで評価することです。

かを、全員が深く理解できます。
このような透明性とバランスならないと考えています。

今の私の役割は、
ＳＯＭＰＯインターナショナルを「次のレベル」
へ引き上げることです。私にとって「次のレベル」とは、大企業のプラス面と、私たちがすでに持っている長所を巧みにです。例えば
二つ目はリアルデータプラットフォーム（RDP）の取れた視点は、私たちにとって非常に重要なものです。

介護のようなコアビジネスにおいて、事業を通じて収集・蓄積

ＳＯＭＰＯのガバナンスを象徴するこの三つのうち、もし一したリアルデータから得られた知見と新しいサービスモデル

つでも欠けていれば、これまでのトランスフォーメーションのデイヴィス ジョン・チャーマン氏がＳＯＭＰＯに残したレガを、介護・他の近接業界にも展開するものです。
ＳＯＭＰＯケア

成果は、何も達成できていなかったでしょう。将来を見通して

シーの一つは、さまざまなビジネスにおいて、効果的なガバナ

日本の介護業界をが展開する約400の介護施設だけでなく、戦略を立て、行動することもなかったはずです。

ンスの形態があると示したことです。
ＳＯＭＰＯはそこから学さらに構成する6 万とも言われる介護事業者を活性化させ、組み合わせていくことです。

GOVERNANCEて終わらないし、
常に進化しているのです。ジョン・チャーマン

そして、その人は、
インクルージョンが前提でありますが、ダイバーシファイされていればされているほど、面白い会社になる。最後は人なのです。
人も企業も常に進化しています。生き物である経営というものをミッション・ドリブンで、しかもパーパスあるダイバーシ
ティで作っていく。そのフレームワークがＳＯＭＰＯグループにとってのガバナンスなのです。

76

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

77

ガバナンスコーポレート・ガバナンス体制の全体像
当社グループが 100 年後にも「なくてはならない」
存在であるために、「 安心・安全・健康のテーマパーク」に向けたトランス
フォーメーション（質的進化）を続けてきました。そして、
このトランスフォーメーションを支えるのが当社のガバナンスです。

執行部門では、事業オーナー制×グループCxO制により、取締役会で選定された執行役・執行役員が、それぞれの専門性を高めながら連動することで迅速に意思決定を行い、一体感を持って機動的にグループ戦略を実現しています。

当社は、指名委員会等設置会社として、株主の付託を受けた社外取締役中心の取締役による監督のもと、執行部門が大胆なそして、グループ最上位の執行会議体であるGlobal ExCoでは、グループの持続的な成長という共通のミッションのもと、各権限移譲を受ける体制を構築しています。そして、取締役会が監督機能を果たすうえで重要な法定委員会のうち、特に、指名委

事業の経営を担う事業オーナーや、それぞれの領域における高い専門性を持つグループCxOなど、多様なバックグラウンドを持員会、報酬委員会を社外メンバーのみで構成することで、執行部門との間に適切な緊張感が生み出され、高い透明性と公平性

つ経営メンバーたちにより、地域や時間軸を超えた議論が繰り広げられ、安心・安全・健康のテーマパークの具現化に向けたグが保たれる仕組みになっています。

ループベストの意思決定がなされています。

監督

取締役会

安心・安全・健康のテーマパークを具現化▶P.82

グループ執行状況の監督

ＳＯＭＰＯの監督体制

重要決定事項の承認• 社外取締役中心の取締役会が執行状況を把握・監督• 指名委員会が役員選任を決定• 監査委員会が執行の適法性・妥当性を監査

法定委員会• 報酬委員会が役員報酬を決定

指名委員会

報酬委員会

選任

評価

▶P.84

▶P.86

（各委員会の議長は社外取締役）
▶P.88

監査委員会
監査

最適なガバナンス体制の構築

戦
長
成
の
ＰＯ
Ｍ
ＳＯ

加
を
ン
ョ
シ
ー
メ
ー
ォ
フ
ス
ン
執行
ラ
ト
略・

企業価値向上Global ExCo
（グループCEOの諮問機関）▶P.80

重要な経営戦略を集中議論する
グループ最上位の執行会議体

ＳＯＭＰＯの執行体制

戦略実行を担保• グループCEO、グループCOOが全体統括• 取締役会の委任を受けた執行役が業務
執行• ミッションを明確化して責任・権限を付与▶P.89

高い透明性・公正性

GOVERNANCE▶P.85

グループの成長を支える事業計画の完遂

速

専門的知見からの助言

パーパスの実現

事業オーナー（5事業）

経営執行協議会（MAC）
グループCOOの諮問機関として柔軟かつ機動的に運営してGlobal ExCoを補完

グループCxO（10領域）

意思決定の迅速化

ERM

▶P.96

サクセッション・プラン（指名委員会）▶P.90

78

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

内部統制
▶P.98

ITガバナンス▶P.99

サイバーセキュリティ▶P.99

役員報酬制度（報酬委員会）▶P.92

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

79

ガバナンスGlobal Executive Committee（Global ExCo）の特長−ＳＯＭＰＯグループ最上位の執行会議体−
Global ExCoは、当社グループを率いるグローバルトップが一堂に会して開催されます。

プCxOという、異なるミッションを持ち、国籍も異なる多様性に富んだメンバーが忌憚なく意見を述べ合い、ときに新たな

事業計画の進捗や経営課題への取組状況の把握だけでな

気付きやグッドクラッシュの効果を生みながら、未来志向でく、将来予測や社会環境などをふまえたグループ成長戦略な議論を展開します。そして、合意した事項や認識された課題

ど、グループCEOの諮問機関として、重要なテーマを集中議などは閉会前に再度全員で確認を行い、メンバーそれぞれ論する会議体です。

が、自身のフィールドに持ち帰り速やかに着実に次のアクショ

最大の特長は、本会の設置時から掲げる「虚心坦懐」「グ

ンにつなげていきます。こうした意思決定のあり方や能動的ループベスト」「事実に基づく」という3つの心構えに支えられなトップダウンの仕掛けなどの仕組みは、現在の「ＳＯＭＰＯらた一体感とスピード感です。会議では、事業オーナー、グルー

しさ」
を体現するものの1つと言えます。

Global ExCoを中心とした会議体運営
Global ExCo
1. テーマ選定

2. 事前準備オブザーブ

3. 会議当日

海外保険事業オーナー、
メンバー

国内生命保険事業オーナー、
介護・シニア事業オーナー、
デジタル事業オーナー、海外M&A統括、グループCxO（チーフオフィサー）※ Global ExCoでの議論の内容は取締役会に毎回報告するとともに、会議当日
は取締役のオブザーブ参加も可能とするなど、執行側からの積極的な情報共有によるガバナンスの透明性向上を企図した運営を行っています。

Global ExCoは、年間5〜6回のペースで開催しています。

けた既存事業の取組状況や、収益を底上げするための新規限られた時間内に必要な議論が行えるよう、
アジェンダは事ま
投資の検討状況、RDP戦略などを議論していく予定です。

前に吟味して、論点を明確にし、議論には全員参加の姿勢でた、経営環境の急激な変化への対応や人口動態の変化など臨むことが求められます。2021年度は、新たにスタートしたの将来予測もふまえ、最適な経営戦略の選択と実現に資す

中期経営計画を中心に、資本政策や株主還元、企業価値向るグループの資源配賦のあり方、企業価値向上につながる（リアルデータプラットフォーム）
戦
上への取組方針やRDP

ディスクロージャーやステークホルダーとのコミュニケーショ

略、働き方改革などについて議論を行いました。

ン強化などについても、検討を深めていく方針です。

GOVERNANCE

国内損害保険事業オーナー、

デジタル事業

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

グループCEO、グループCOO（進行役）、

介護・シニア事業80

定量的な情報、
客観的な事実（投資家など第三者の定性情報も含む）にこだわって議論する。

グループCEO

国内生命保険事業

事実に基づくグループの執行の最高位の会議体として、
グルー
プ全体を俯瞰した観点で議論する。
自身の事業・領域だけを考えた議論を控え、グループ全体の成果の最大化を目指す。

議長

海外保険事業グループ
ベスト

事業や各領域の課題を率直に披露し、課題解決に向けて議論する。予定調和は避け、時には悪魔の代弁者となり、グッドクラッシュによる深（Devil s Advocate）
い議論を行う。

案件に応じて経営執行協議会
で事前協議
（MAC）

国内損害保険事業

虚心坦懐

Global ExCoの構成

4. 会議後取締役会

MAC

3つの心構え協議内容を報告2022年度のGlobal ExCoでは、中期経営計画の達成に向Global ExCoで議論された主要テーマ

2021年度• 中期経営計画• ＳＯＭＰＯの企業価値向上• 国内・海外投資案件• 戦略的リスク経営（ERM）• RDP・デジタル戦略• 気候変動への対応方針• 働き方改革2022年度• 中期経営計画• ＳＯＭＰＯの企業価値向上• 国内・海外投資案件• 成長戦略• 資本配賦• RDP・デジタル戦略• ステークホルダーとのコミュニケーション強化

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

81

ガバナンス
取締役会の特長
取締役会の機能・役割について

取締役会における重要テーマの審議状況

取締役会は、法令または定款で定められた責務を履行する

また、当社の取締役会は、監督の実効性が確保されるようほか、取締役会規則に定める経営に関する重要項目を決定

社外取締役が多数を占める構成とし、かつ十分な多様性が発するとともに、業務執行の状況に対して、監督機能を発揮し揮されるようジェンダーや国際性などを考慮するとともに、会ています。取締役会の議長は、定款の定めに従い取締役会で社経営者、学識者および法曹・財務・会計に関する専門的知見選定することとしており、グループＣＥＯを兼務する取締役がを有するメンバーを選任することで、高い透明性と公正性のこれを務めています。

向上を実現していくガバナンス体制を構築しています。

取締役会の実効性を確保・向上するための取組み
取締役会の実効性確保・向上について、取締役会議長をはじめ全取締役がその必要性を強く認識しており、以下の具体の情報連携を強化するなど、監督機能の発揮に資する取組
みも意欲的に行っています。

的取組みによって、一年を通じて絶えず議論が行われ、実行に移されるサイクルを確立しています。

具体的には、取締役会において事業オーナーとグループ・

重要審議テーマ

議論内容

目に見えない資産（ブランド、
エンゲージメントなど）の評価および価値向上• ｢働き方改革」の取組みによる社員の連帯感醸成の重要性や、エンゲージメント向上に資する人事制度のあり方、当社の目指す企業文化• これらの取組みの要素を企業価値向上にどのようにつなげるか• 気候変動リスクなどへの対応方針についてグループ全体で整合させること、また明確に打ち出すこと

ESG関連課題への対応方針の 重要性

資本市場との建設的なコミュニケーションのあり方• 重要経営戦略に関する資本市場との対話のあり方として、投資家への情報提供や効果的な伝え方

リアルデータプラットフォームの構築• リアルデータプラットフォーム構想におけるビジネスモデル構築や、リスク管理および顧客目線の重要性• デジタル事業におけるデータマーケティング強化のあり方＜執行情報の能動的な共有の仕組み：フリーディスカッションの活用＞
2021年度は取締役と執行役の十分な意思疎通を図るた

チーフオフィサーが一堂に会して行う業務執行報告、執行部門

め、情報共有会の開催頻度、内容をさらに充実させるととも

また、取締役会において議論を深めていくべきとして掲げの会議体であるGlobal Executive Committeeおよび経営執に、事業オーナーの経営目線から見た執行情報に関するフ

た重要テーマについては、
いずれの観点についても多角的な

への取
行協議会
（Managerial Administrative Committee）

リーディスカッションを複数回実施しました。取締役会付議の議論がなされ、望ましい方向に大きく前進している、特にパー取締役会において建設的で充実した議論が行われるよう、締役のオブザーブ参加やその他会議体へのアクセス、
取締役

要否にかかわらず、
また、決議に至る前段階から執行によるパス経営やエンゲージメントについては活発な議論と実践の開催の都度、社外取締役全員を対象に事前説明会を開催し、会付議事項に限定することなく執行のタイムリーな情報を社外

報告、取締役会メンバーによる論議を重ねています。前年度

報告がなされ議論が深まったとの意見があがっています。ま取締役会ではそこでの意見や質疑もふまえて議論を行うこと

取締役に報告する情報共有会の開催、事業オーナーの経営目の取締役会実効性評価において、新型コロナウイルス対応

た、全般的に取締役会としての十分な課題認識のもと議論としています。このように事前説明会と取締役会を一体的に線から見た執行情報に関するフリーディスカッションの開催、社

下における運営での問題意識として、取締役と執行、特に各がなされており、執行側においてもそれをふまえた検討と実運営することで、効率的かつ充実した議論がなされ、社外取外取締役と代表執行役の意見交換などが行われています。

事業オーナーとの間でのよりリアルな情報共有・コミュニケー

行がなされ、それに対して再度取締役会で議論がなされる好ションの充実も喫緊の課題とされたところ、事業ごとに執行

循環が生まれていると評価されています。

① 取締役会の事前説明会の実施・活用締役の見識や視点が取締役会に直接的に反映される仕組み③ 取締役会の実効性アンケートの実施として確保されています。

各取締役の自己評価を含むアンケートを年１回実施して取締役会全体の実効性についての分析・評価を総括する機会

取締役会と執行部門の間に距離感を生ませず、十分な意思疎通が保たれるよう、取締役が執行状況を把握するためを設けるなど、取締役の意見を積極的に取り入れるための取組みも重視しています。

役と取締役の集中的なフリーディスカッションを実施したこと
フリーディスカッションの開催実績

2021年度実施テーマ• 国内損害保険事業の戦略• 介護・シニア事業の戦略• 海外保険事業の戦略• デジタル事業の戦略※2022年4月実施• 国内生命保険事業の戦略

取締役会の監督機能発揮による好循環サイクル

取締役会

社内取締役
（男性4名）

社外取締役（男性7名・女性3名）

事前説明会による
議案内容の理解

より広範囲な情報共有

社内役員などとのフリーディスカッション

監督機能の発揮

検討・実行結果報告

助言

指名委員会・報酬委員会

執行状況の把握機会をタイムリーに提供

Global ExCoへのオブザーブ参加
情報共有会

執行部門

取締役会での議論内容をふまえた施策の検討と実行

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022• グループのサステナブルな成長に向けた取組み

グループの目指すべき姿の実現に向けた取締役会のさらなる進化
当社は、経営の監督と業務執行を分離することで、取締役会の監督機能の強化および執行部門への大幅な権限移譲

監査委員会

GOVERNANCE② 取締役会の監督機能の発揮に向けた取組み

82

は、非常に有効であったとの評価がなされています。

営計画や安心・安全・健康のテーマパークの実現に向けて、積極的な審議がなされています。

による業務執行の迅速化を図り、また指名・監査・報酬の法定

これらについて、当社の取締役は、執行部門における意思

三委員会設置によって、高い透明性と公正性の向上を実現し決定機能や執行部門に対する監督機能・モニタリング機能もていくガバナンス体制を構築しています。

含めたガバナンス体制は、当社の経営戦略や事業戦略に合取締役会での重要な経営テーマについての集中的な審議、指名・監査・報酬の各法定委員会での、役員の選任や報致した最適なものとなっており、取締役会の実効性を高める
仕組みも十分に確保されていると総括しています。

酬決定、職務執行の適法性・妥当性の監督など、それぞれ

当社は、グループが目指す姿の実現に向けて、これらのガの機関が、その役割をより忠実に遂行しステークホルダー

バナンス体制を基礎として、重要な経営テーマについては取への説明責任を果たすための議論が深められています。

締役と執行部門とのフリーディスカッションなども有効に活

また、執行の最高意思決定機関であるGlobal Executive

用しながら、意思決定の質を高める取組みを重ね、株主をはCommitteeなどにおいては、経営戦略の根幹となる中期経じめとするステークホルダーの期待に応えていきます。
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

83

ガバナンス
指名委員会について

監査委員会について
多様性に富んだ当社グループ役員ポートフォリオを当社グループの事業の成長や急速な環境の変化に構築し、ＳＯＭＰＯのパーパスの実現、対応した実効性の高い監査を行い、企業価値の向上に貢献していきます

ステークホルダーの期待に応えていきます社外取締役 指名委員会委員長

社外取締役 監査委員会委員長

スコット・トレバー・デイヴィス

指名委員会は、当社グループ各社の取締役、執行役およの新たな経営体制のもと、順調なスタートを切っています。

監査委員会は、社外監査委員を中心としたメンバーで構成

タートしており「安心・安全・健康のテーマパーク」
を具現化す

び執行役員の選任または解任にかかる審議に社外の目を導保険だけでなく、介護事業やデジタル事業など幅広い事された透明性・公正性が高い体制のもとで、各委員の多様なるために、
リアルデータを活用したソリューションの提供に向入することによって、グループのガバナンスの透明性および業領域において、グローバルに事業展開する当社グループ

スキル・バックグラウンドを活かした役割分担を行い、実効性

けた取組みをはじめとする幅広い新たな取組みを強力に推公正性を向上させることを目的としています。

において、ＳＯＭＰＯのパーパスを実現するために重要なことの高い監査を実施しています。

進しています。そのため今後の監査範囲はより広くかつ専門

ＳＯＭＰＯのパーパス、
すなわち「安心・安全・健康のテーマ

は、当社グループ役員ポートフォリオの多様性を向上させる

監査方法につきましては、2020年度以降はコロナ禍での性が高くなる傾向があることから、さらなる高い次元での監パーク」の実現に向けて、
現在当社グループはトランスフォー

ことです。指名委員会においては、個別の役員選任やサク「働き方
対応としてWeb会議システムを積極活用するなど、査を行うべく、2022年6月より幅広い知見や専門性を有する

メーション（質的進化）を推し進めています。
これをさらに加速さセッション・プラン策定などにおいて、多様性を向上させる取改革」に資する運用を行い、監査側、被監査側双方にとって2名の新たな監査委員を迎え、7名体制で監査委員会を運営

2021年度において、当社グループの中核ポスト
（グ
せるべく、

組みを継続的に行っています。

効率的となる対応を進め、質の高い監査につなげていきまししていきます。今後も最善の監査を行うことで、
ステークホルた。今後も形式にとらわれず一層効果的な監査の方法を追ダーの期待に応え続ける監査委員会を目指していきます。

国内損害保険事業オーナー、
海外保険事業
ループCOO社長、

指名委員会における議論を通じて、多様性に富んだ当社

オーナー、
介護・シニア事業オーナー）のサクセッション・プランをグループ役員ポートフォリオを構築し、ＳＯＭＰＯのパーパスの2022年度からはこ実行し、新たな候補者を選定、選任しました。

実現、企業価値の向上に貢献していきます。

指名委員会の活動実績

求していきます。
また、当社では 2021 年度より新たな中期経営計画をス

監査委員会の活動実績

ＳＯＭＰＯグループ中核ポストのサクセッション・プランの実行• ＳＯＭＰＯグループの中核ポストである、グループCOO社長、国内損害保険事業オーナー、海外保険

サクセッション・プランの策定• 当社グループのさらなる変革と成長を実現するため、それをリードすべきキーとなるポストについ事業オーナー、介護・シニア事業オーナーについて、
サクセッション・プランを実行するべく、新たな候補者を選定し、対外開示を行いました。

て、多様な背景を持った質の高い人材が、安定的かつ効果的に輩出される体制の構築を目的として策定しました。
• グループCEOをはじめとするグループキーポスト計88ポストが対象です。
• 後継候補者選定にあたり、女性比率などの検討基準を設けることにより、多様な人材プールを形成しています。

取締役候補者の選任• 取締役選任基準、および取締役会全体のポートフォリオのバランスを考慮し、定時株主総会に提案

執行役、執行役員の選任• ＳＯＭＰＯホールディングスの執行役、執行役員選任に関する取締役付議議案を決議しました。

損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり
生命の取締役選任• 損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり生命の取締役会に勧告する、両社の取締役候補者選任議案を決議

2021年度は合計12回の監査委員会を開催しました。

執行役とのミーティング、事業オーナー・グループＣｘＯとの監査委員会は、監査基本方針・監査計画を策定し、監査計

ミーティング、部室長とのミーティング、国内外グループ会

画にのっとって通年で監査活動を実施し、年度末に監査報告

社往査などを通じて情報収集を行い、経営に対して必要なを行うとともに、監査活動の総括を行っています。実施した

意見・提言を行っています。

監査活動は、都度監査委員会で報告を行い、定期的に監査計画の進捗状況を確認しています。通年の監査活動では、重ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2021年度の通年の監査活動における取組み・対応は以下のとおりです。

要会議への出席、重要な決裁事項の確認などに加え、代表監査委員の担当制

より掘り下げた監査を実施することを目的として、事業オーナー・グループＣｘＯごとにメイン担当となる監査委員を定め、メイン担当を中心として監査を行う担当制を実施しました。

内部監査部との連携

内部監査部との連携を強化すべく、監査委員による役職員とのミーティングや国内外グループ会社往査への内部監査部長の同席とともに、内部監査結果をふまえた監査委員とのディスカッションを実施するなど、広く意見交換の場を設けました。

会計監査人との連携

コミュ
会計監査人との連携を強化すべく、EY新日本有限責任監査法人と年間を通じたミーティング計画を策定し、ニケーションの頻度を高く保つとともに、活発な意見交換を行い、相互の監査品質の向上に努めました。

監査活動における工夫

コロナ禍対応および働き方改革を推進すべく、監査委員会の開催、各種ミーティングの実施、国内外グループ会社
往査などの監査活動には、Web会議などのリモートによる方法を広く活用し効率性を高めるとともに、議論に充てる時間の確保に工夫を施しました。

をする取締役候補者選任議案を決議しました。

しました。

GOVERNANCE

2021年度は合計11回の指名委員会を開催しました。2021年度の指名委員会の主な審議事項は以下のとおりです。

84

柳田 直樹

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

85

ガバナンス
報酬委員会について進化を続けるガバナンス
当社グループの役員報酬制度を、2010年に持株会社として設立された当社は、人口減少、高続けてきました。

齢化、低水準の経済成長に直面する日本を主要なマーケット「 安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人がとする損害保険グループとして、この先いかに持続的な成長

自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を

報酬委員会において検討していきますを実現するかという課題に、「安心・安全・健康のテーマパーク

実現する」というＳＯＭＰＯのパーパスの実現には、多様性あへのトランスフォーメーションを目指す」という答えを出しましふれるメンバーによる未来に向けた議論とそれらを通じた質

社外取締役 報酬委員会委員長

た。以降、
トランスフォーメーションをより発展的かつ確かなもが高く敏捷な意思決定が不可欠であり、それを支えてきたののにしていくために、ガバナンスもトランスフォーメーションしがＳＯＭＰＯのガバナンスです。

より高いインセンティブ効果を発揮する制度とするべく、

東 和浩• 指名委員会等設置会社へ移行• Global ExCo設置• 経営執行協議会（MAC）
設置• ホールディングス・損保ジャパン

報酬委員会は、当社グループ各社の取締役、執行役およまた、当社グループの役員報酬制度における重要なテーマ

によってグループのガバナンスの透明性および公正性を向は、グループ CEOの報酬パッケージをどのようなものとし、上させることを目的としています。

その評価をいかに適切に行うかということです。2021 年度

役員報酬制度は、ガバナンス効果を発揮しながら、同時には報酬委員会において、グループ CEOの戦略目標の決定、役員にとって真に効果のあるインセンティブとなるものであ

報酬総額、固定報酬と業績連動報酬などの報酬の構成の決ることが重要と考えています。
この観点から、持株会社である

定、取組みの評価などについて、時間をかけた丁寧な議論を

ＳＯＭＰＯホールディングスだけでなく、グループ全体とりわ

行い、決定しました。

介護事業への
本格参入

NKSJ

ホールディングス設立

2010

2011

SOMPO Digital Lab設置
Endurance買収によるグローバルプラットフォームの構築

損害保険ジャパン
日本興亜発足

2012

2013

2014

2015

2016

経営統合シナジーの最大化

2017

2018

Palantier Technologies
Japan設立

2019

2020

テーマパーク実現に向けた前中期経営計画

2021

2022

2023

2024

パーパス実現に向けた現中期経営計画

遠心力と求心力を掛け合わせた執行体制へ
傘下の損害保険事業会社の合併（2014年）以降、当社は、付与することで、事業の方針決定、事業計画の遂行などを通け中核事業会社の役員報酬制度をよりミッション・ドリブンな

当社グループの役員報酬制度を、より高いインセンティブ「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向け、介護事業

じてグループの成長・拡大を牽引する仕組みとする一方、グものとするべく、2021年度に報酬委員会は、損保ジャパン、

効果を発揮する制度とするべく、報酬委員会において検討し、
ＳＯＭＰＯ Digital Lab設立（2016
への本格参入（2015年）

ループ共通課題については、それぞれの領域で高い専門性を

ＳＯＭＰＯひまわり生命に対して役員報酬制度改定の勧告をていきます。

年）、Endurance社の買収によるグローバルプラットフォームに影響力を横断的に持つグループ・チーフオフィサー（CxO）などの経営基盤づくりを進めてきました。
の構築（2017年）発揮できる権限を与えています。

報酬委員会の活動実績
損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり生命の役員報酬制度改定• 当社グループの中核事業会社（損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯインターナショナル、
ＳＯＭＰＯひまわり生命、
ＳＯＭＰＯケグループCEOの業績連動報酬

• 2021年度のグループCEOの取組みを評価し、業績連動報酬の支給率、支給額を決定しました。

グループCEOの戦略目標と報酬基準額• グループCEOの2022年度の戦略目標（①RDPの構築、②エンゲージメント・I&D、③ＳＯＭＰＯの企業価値向上）を決議

ア）の役員報酬制度について、当社グループの役員報酬決定方針に照らして改善すべき点がないかという観点で議論を行いました。
• 議論の結果、損保ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり生命の役員報酬制度をより当社グループの役員報酬決定方針に準じた制度とするよう、両社の取締役会に勧告を行い、2022年4月付にて勧告にもとづいた改定に至りました。

しました。
①RDPの構築 ： 新たな顧客価値を創造し、社会課題解決に資する社会共通で有益な枠組みとして、
リアルデータプ構築を実現する。
ラットフォーム（RDP）②エンゲージメント、I&D ：「イノベーションの創出」
および「社員の幸福度、やりがいの向上」
を目的とするI&Dを加速し、多様な人材が互いを受け入れ、それぞれのMYパーパスを尊重し合い、個々の力を十分に発揮できる組織・企業
文化を実現する。
これによりＳＯＭＰＯグループの持続的な成長を促進し、企業価値の向上を実現する。
③ＳＯＭＰＯの企業価値向上：ＳＯＭＰＯのパーパスやRDP、
サステナビリティ経営の推進をグローバルに発信することによりブランド価値を高め、広くステークホルダーのレコグニションを高めることにより企業価値を向上させる。
• 上記の戦略目標にもとづき2022年度の報酬基準額を決定しました。

現在のＳＯＭＰＯの骨格を形作るこれらのトランスフォー

このようなグループの遠心力と求心力を掛け合わせた執メーションを可能としたのが、事業オーナー制とグループ・

行体制により、
テーマパークに向けたトランスフォーメーション

制によるマトリクス型のガバナンスでチーフオフィサー（CxO）を推し進めてきました。

す。事業オーナーには事業の最高責任者として大幅な権限をガバナンストランスフォーメーションの加速
このようにして築いてきた経営基盤の上で、テーマパーク

やバックグラウンドが異なる役員が、真にダイバーシファイさに向けたトランスフォーメーションをさらに加速させるべく、れた視点でグループの重要課題を議論し、ベストプラクティス

2019年には指名委員会等設置会社への移行に加え、執行のを共有し合い、保険だけではない世界中の情報に触れながら

および
「 MAC
（経営執行協議会議体として「 Global ExCo 」

意思決定するなど、
ＳＯＭＰＯのトランスフォーメーションを推会）」を設置しました。

し進める原動力として機能しています。

このガバナンス改革では、経営の監督と業務執行を分離しこのガバナンスが、現在のRDP構想につながるパランティて、執行に大幅な権限移譲を行うことで、専門的な知見を持つアとの新会社設立やコングロマリット・プレミアム創出に向け社外取締役が、執行の監督および重要な経営方針の決定に注たシナジーの発揮など、
ＳＯＭＰＯのトランスフォーメーション

力することができる効果的な監督・執行体制を実現しました。

の土台となってきました。

HD執行役、執行役員のそして執行においては、
これまで日本人を中心に議論してき当社グループの「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向

業績連動報酬

• 2021年度のHD各執行役、執行役員の取組みを評価しました。
• 業績連動報酬の支給率、支給額を決定しました。

た経営会議のあり方を大幅に見直し、執行部門の最高位の会

けたトランスフォーメーションは今後も続いていきます。
引き続き、HD執行役、執行役員の• HD各執行役、執行役員の2022年度の戦略目標を決議し、その戦略目標にもとづき2022年度の報酬基準額を決定し議体Global ExCoを設置しました。Global ExCoでは、国籍

持続的成長に向け、最適なガバナンスを追求していきます。

戦略目標と報酬基準額

ました。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

GOVERNANCE

2021年度は合計10回の報酬委員会を開催しました。2021年度の報酬委員会の主な審議事項は以下のとおりです。

86• 指名委員会・報酬委員会設置• 社外取締役選任• 女性取締役選任行いました。

び執行役員の報酬にかかる審議に社外の目を導入すること

会長・社長の兼任解消• 事業オーナー制導入• グループ・チーフオフィサー(CxO)制導入

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

87

ガバナンス
監督体制

執行体制

当社は、指名委員会等設置会社として、経営の監督と業務執行を分離することで、取締役会の監督機能の強化および執行部
門への大幅な権限委譲による業務執行の迅速化を図っています。
また、指名・監査・報酬の法定三委員会設置によって、より高い透明性と公正性の向上を実現していくガバナンス体制を構築しています。

当社は、VUCAの時代においても敏捷かつ柔軟にトランスフォーメーションを重ねていくために、事業オーナー制とグループ

CxO制という2つの仕組みを掛け合わせた執行体制を構築しています。

事業オーナー制

取締役会の構成取締役（株主総会で選任） （2022年7月1日現在）

社外取締役は、取締役14名中10名（比率71%）

社内取締役

社外取締役

※当社設立時（2010年4月 ）の12名中6名（比率50%）
から人数・割合とも増加

グループCxO制事業オーナーが各事業の経営トップの立場で事業の方針

各領域において高い専門性を持つグループCxOがグルーを定め、事業計画の遂行や経営の質を高めることでグループプの経営理念やパーパスの実現、企業価値向上、コングロマの成長・拡大を牽引する仕組みです。

リット・プレミアムの創出などに向けて、必要な影響力を横断的に発揮することでグループ全体の一体性や健全性を維持する仕組みです。

社内取締役 4名

29％

櫻田 謙悟

（執行役兼務）

スコット・トレバー・デイヴィス

東 和浩

グループＣＥＯ

和賀 昌之（指名委員会委員長） （報酬委員会委員長）

グループＣＯＯ
社外取締役 10名

71％

奥村 幹夫

名和 高司

（執行役兼務）

14名中女性が3名、男性が11名（うち、外国人1名）
手島 俊裕

柳田 直樹

（監査委員会委員長）

遠藤 功

伊藤 久美

21％

内山 英世

柴田 美鈴

男性 11名

79％

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

社外取締役のみで構成

過半数が社外取締役

社外取締役のみで構成

取締役の在任年数

委員会の構成取締役の平均在任期間（監査役であった期間を含む）
は、
3.8年

法定三委員会は、指名委員会・報酬委員会は社外取締役の※当社では社外取締役の通算在任年数が 8年を超える場合は、再任する積極的な理由の有無を慎重に検討し、理由がある場合は再任を妨げません。

みで構成、監査委員会は過半数が社外取締役

新任

5年以上

21％

社外取締役 5名

100％

社外取締役 5名

71％

社外取締役 5名

100％

36％

1年〜4年

43％

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

海外保険（ＳＯＭＰＯインターナショナル）

デジタル

Financial

Strategy

DigitalHuman Resource
人事

External Relations

Risk

渉外活動・情報活用・
社外ネットワーク

介護・シニア（ＳＯＭＰＯケア）

Information
IT

デジタル（ＳＯＭＰＯ Light Vortex）

Sustainability

事業の魅力を最大化
稼ぐ力の強化（グループの遠心力）

戦略

サステナビリティ

トランス
フォーメーションの実現

リスク管理・内部統制

Value Communication
バリューコミュニケーション

Public Relations

パブリックリレーション

グループアセットの最大活用
グループ共通課題への対峙（グループの求心力）

当社グループ以外の経歴を持つ役員 8名

多様なバックグラウンドを持つ役員

50％

当社では、サクセッション・プランの策定、役員の選任にお
指名委員会

88

ファイナンスGOVERNANCE

笠井 聡

国内損害保険（損保ジャパン）

国内生命保険（ＳＯＭＰＯひまわり生命）

女性 3名

うち外国人1名（領域別最高責任者）（事業別最高責任者）

取締役のダイバーシティ※当社設立時は女性0名（人数・割合とも増加）、外国人1名（同人数・同割合）

グループCxO

事業オーナー

山田 メユミ

監査委員会

報酬委員会

いて役員ポートフォリオの多様性を重視しており、その結果として、多様な専門性やバックグラウンドを持つ役員が選任され、グループのトランスフォーメーションの実現に向けた質の高い意思決定が可能な体制を実現しています。

各役員
（執行）

※役員はグループ CEO 、グループ COO 、事業オーナーおよびグループ CxOの16名を指します。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

89

ガバナンス
サクセッション・プラン（後継者育成計画）
1．サクセッション・プラン策定の目的

役員選任方針4．サクセッション・プラン検討の手順

当社の役員の選任にあたっては、次の役員選任方針にのっとり、取締役については指名委員会が選定した候補者を株身会社と当社との役員の相互就任状況「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向けて、
トラン

サクセッション・プランは、指名委員会において、あらかじめ

スフォーメーションを推し進める当社グループにおいて、事決定された検討要領に従って策定されます。対象となるポス

業のさらなる変革と成長を実現するため、それをリードすべき

トの
「現在」
と
「今後」
における役割・機能と求められるスキル・キーとなるポストについて、多様な背景を持った質の高い人

経験をそれぞれ明確化し、それにもとづいて、各ポストにおけ

材が、安定的かつ効果的に輩出される体制の構築を目指しる現職者の後継候補者を社内外問わず広く選定します。策

当社は子会社等を監督・指導するとともに、損害保険事業て、
サクセッション・プラン策定に取り組んでいます。

定されたサクセッション・プランは、指名委員会において、各を中心にさまざまな事業を営む子会社などの経営戦略を包当社の社外取締役および社外監査役としての通算在任年

委員の多様かつ高い知見にもとづき、より強固で多様性のあ含したグループ全体の経営戦略を策定し、これを着実に遂数が８年を超える者については、再任する積極的な理由の有る後継者候補プールを構築することを目的に、積極的かつ建行・実現する役割を担います。

無を慎重に検討し、理由がある場合は再任を妨げないことと2．対象ポスト

設的な議論が行われています。

グループ全体、および各事業における重要性と該当ポスト

指名委員会の人材代替希少性にもとづき、グループ CEOをはじめとす

サクセッション・プラン検討要領を決定

るグループCxO、事業オーナーをはじめとする国内外各事業の重要ポストなど、グループキーポスト計8８ポストをサクセッ
ション・プラン策定の対象としています。

対象となるポストの①役割・機能、②求められるスキル・経験を明確化

3．候補者選定のポイント
後継者候補を以下の区分で明確化して選定し、多様性拡
大の観点から各ポストの候補者選定に一定の基準を設定し各ポストにおける現職者の後継候補者を
社内外問わず広く選定て検討を行うこととし、計画的な育成と外部からの採用検討を行っています。

5年以内に該当ポストを担いうる人材

5〜10年後に該当ポストを担いうる人材主総会において決定し、執行役・執行役員については指名委員会が選定した候補者を取締役会において決定します。

F（Future）人材

5．執行役・執行役員選任、配置、育成との連動策定されたサクセッション・プランを効果的にＳＯＭＰＯグ
ループの執行役・執行役員選任、配置や育成に連動させるこ②人材プールの多様性拡大を目的とした候補者選定基準とを目的として、選定された各候補者を、経営人材育成を目• 各ポスト、N人材とF人材それぞれ5名以上の候補者を選定的とした研修派遣機会の提供やタフアサインメントの付与をする。

• 各ポストの候補者のうち、N人材とF人材それぞれ40％以上を女性とする。

• 各ポストの候補者に目安とする年齢分布割合を設定する。

（１）
取締役の選任方針

この観点から、取締役会は、多様かつ独立した視点・観点かエ．上記以外の重要な利害関係③在任年数の要件します。

ら経営課題などに対して客観的な判断を行うことを目的として、
ジェンダーや国際性など多様性を考慮して社外取締役を（２）
執行役・執行役員ポートフォリオ構築方針と選任基準

選任し、社外取締役を中心に構成します。

①執行役・執行役員ポートフォリオの構築方針

また、取締役選任にあたっては、保険会社向けの総合的な当社は、サクセッション・プランにもとづいた計画的な経営

監督指針の内容をふまえた選任基準等に基づき選任を行う

人材の育成を行い、執行役および執行役員全体の構成につほか、社外取締役については、①「能力要件」
、②
「社外取締

いては、
ジェンダー、年齢、経験、国際性などポートフォリオの役の独立性に関する基準」、
および③「在任年数の要件」に基

多様性や経営チームとしてのバランスを重視します。

づいて選任を行います。

②執行役・執行役員選任基準

なお、実質的な論議を行うことを目的として、定款の定めに当社は、執行役および執行役員の選任にあたり、次の基準

より取締役は１５名以内とします。

に照らし合わせて選任を行います。

※この方針において、ジェンダーとは、性別役割分業・ＬＧＢＴＱの存在など、性に関する事象・知識・価値観すべてをいいます。

• ＳＯＭＰＯの経営理念、ビジョンにもとづき変革を実現でき①能力要件• 変革をけん引する次世代のリーダーを育成できること。

当社は、さまざまな分野で広い知見や経験を持つ会社経的知見を有する者などを社外取締役として選任します。

ること。

• 社員が自信と誇りを持ち、高い志で果敢にチャレンジする
風土を醸成できること。

• 自らのミッションに突き動かされ、行動できること。

また、選任にあたっては、取締役としての役割・責務を適切• 担うミッション、役割に関する高い専門性、見識を有すること。

に果たすために必要となる時間・労力を、その業務に振り向• 担うミッション、役割に関する経験と実績を有すること。

けられる状況にあることを要件とします。

• 多様性の価値を理解し、価値創造につなげることができる②社外取締役の独立性に関する基準
当社は、次に掲げる事項にもとづいて社外取締役の当社からの独立性を判断します。

こと。

• 公平、公正な判断力、目標達成力を有していること。
• 人格において公正で誠実であること。

行い、多様な経営人材を計画的に育成しています。

社外取締役のサポート体制
取締役会開催にあたっては、取締役会事務局の法務部おＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

保有の状況
ウ．取引関係：当社グループとの取引・寄付の状況

営者、学識者または法曹もしくは財務・会計にかかわる専門

N（Next）人材

イ．資本的関係：当社株式の保有、当社グループによる株式

GOVERNANCE

サクセッション・プランを審議①候補者の区分90

ア．人的関係：当社グループの役職員との親族関係、その出局として社外取締役を補佐する体制としています。

よび各議案の所管部署が、社外取締役に事前説明を行う体

なお、社外取締役に対して「グループ報」「統合報告書」「お制としています。また、指名委員会および報酬委員会は人事

客さまの声白書」「サステナビリティレポート」「IR説明会資料」

部が、監査委員会は監査委員会室が、それぞれ委員会事務など、各種情報提供にも努めています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

91

ガバナンス
役員報酬制度当社は、役員報酬制度をコーポレート・ガバナンスにおける重要事項と位置づけています。そして、当社の役員報酬制

委員会において、客観的な視点を取り入れながら設計しています。

度は、企業価値の増大と株主との利害の共有を図ることを

なお、当社は、後述の「役員報酬決定方針」
において、役員目的としています。それを受け、当社の役員報酬制度は、以報酬に関わる基本理念をはじめ、報酬構成や役職区分ごと

下の基本理念にもとづき、社外取締役を委員長とする報酬の報酬決定方法、各報酬の内容などについて定めています。

ｂ. 報酬構成

役員報酬は、各役員の役割や職責にもとづいて支給する「固定報酬（月例報酬）」と、業績等に連動する「変動報酬」
でた長期業績連動報酬としての「業績連動型株式報酬」
で構成構成します。変動報酬は、毎年の業績に応じて年度単位で支されており、単年度だけでなく中長期的な視点で業績や株価給する短期業績連動報酬である「業績連動報酬」と、中長期を意識した経営を動機づける設計となっています。

当社役員報酬制度の概観

役員報酬に関わる基本理念（グループ共通）

報酬要素（1）優秀な人材を当社グループの経営陣として獲得・確保できる報酬水準、報酬制度であること

グループCEO以外

月例報酬

33.4%

50〜70%

業績連動
報酬

33.3%

15〜25%

業績連動型
株式報酬

33.3%

15〜25%

66.6%

30%〜50％100.0%

100.0%

グループの成長に向けた役員の業績向上の意識を高めること（2）役員報酬制度が事業戦略に整合したものであり、（3）単年度業績のみでなく、中長期的な業績や役員の取組みを報酬に反映したものであること
変動報酬

なお、役職やポジションに応じた固定的な要素を考慮することがある
ステークホ（5）当社および主要な子会社の報酬制度については、当社に設置する報酬委員会での審議プロセスを通じて、構成割合
グループCEO

固定報酬（4）報酬の内容は、未来志向でチャレンジするミッションの大きさとその成果に応じて決定されること的な企業価値向上と報酬の連動性を高めることを目的とし

小計
合計

ルダーへの説明責任を果たしうる客観性・透明性および公正性が担保されていること

内容• 役員が担うポストの職責と職務内容をふまえ、個別的に決定• 月例で支払う現金報酬• 基準額を定めたうえで、年次の業績達成度を考慮して支給額を決定• 各役員の財務目標と戦略目標の達成度を評価• 年度終了後の6月に現金で支給• 株主との利害一致とグループの中長期的成長を促進するため、中長期業績を考慮して付与する株式数を決定• 過去3年間の対TOPIXの株価成長率と対競合他社の利益成長率を評価• 信託スキームを用いてポイントを年度終了後の9月に付与• 退任後に株式を付与

ｃ. 報酬要素ごとの考え方と算定方法■固定報酬（月例報酬）

当社では業績連動報酬制度について、会社の財務的実績だ

当社の固定報酬（月例報酬）
は、
役員ごとのポストの職責な

1. 役員報酬制度の概要
当社は、現在の中期経営計画期間を、グループ全体およ酬制度を設計しています。

び各事業のトランスフォーメーション具現化のフェーズととら

これを実現するため、当社では、役員ポストの職責に応じえています。これを支えるガバナンスの重要な要素として、トて、グループＣＥＯをトップとした各ポストのグレードを設定

ランスフォーメーション実現に向けたミッションの大きさや取したうえで、当該ポスト・グレーディング（ポストによる格付）

組み、会社業績に連動した役員報酬を位置づけています。

にもとづく総報酬パッケージ標準額を定めています。個々の役員の総報酬パッケージ基準額の設定にあたっては、個別

当事者意識を持って働く）＆リザルト・オリエンテッド（実現志に課されるミッションの大きさを反映させ、事業年度ごとに

向）」の思想にもとづき、各役員は、自らの役割・使命を示し行決定します。

動すべきと定めています。これらの役員に対する処遇は、役

また、報酬委員会は、当社のすべての取締役および執行役

職やポジションのみに応じて固定的に決められるものではなの報酬について、以下に記載する決定プロセスや算定方法

く、未来志向でチャレンジするミッションの大きさとその成果にもとづき、個別の報酬金額・構成について審議のうえ、決に応じて決定されるべきであるという理念のもとに役員報定します。

どに応じて設定されており、原則として毎月同額を支給します。

をバランスよく報酬に反映させるため、「財務業績連動報酬

固定報酬（月例報酬）の金額は、ポスト・グレーディングにも＋戦略業績連動報酬」
方式を採用しています。また、インセンとづく総報酬パッケージ額を標準額とし、個別のミッションをティブとしての機能の強化を目的として、各役員のミッション考慮しつつ、それぞれの役割、責任の性質に応じて基準額をに応じて設定した戦略目標の達成度合いにもとづき適用す

定め、外部報酬コンサルティング会社が実施する役員報酬調としています。
る係数の変動幅を「０％〜200％」

査にもとづくマーケット報酬水準を参照したうえで妥当と考• 業績連動報酬は、業績連動報酬基準額に単年度の財務目• 業績連動報酬の基準額は、ターゲットとなる財務目標およ■業績連動報酬び戦略目標を達成した際に支払われる金額を指し、役員別

当社では、それぞれの役員に課しているミッションの大きさ
や役員個人の実績を考慮したうえで、報酬水準を個別的ににもとづいて報酬を決定するといったアプローチを当社では採っていません。

成長に向けた役員の業績向上の意識を高める仕組みとして、• 業績連動報酬は、財務業績連動報酬と戦略業績連動報酬

各事業の単年度業績に対する役員の貢献に報いる業績連動により構成され、それぞれの基準額の配分割合は、各役員報酬制度を導入しています。概要は以下のとおりです。
なお、のミッションの性質に応じて、報酬委員会が決定します。

ウェイト設定*1

業績連動
報酬基準額

50%

＋
戦略目標

50%

それぞれの役員の財務目標、戦略目標の達成

ミッションの設定

総報酬パッケージの決定

報酬構成の決定ＳＯＭＰＯグループとして目指すべき姿、事業環境をふまえ、それぞれの役
員が負うべきミッションを設定

具体的ミッション、役員の実績やスキルなどを勘案し、それぞれの労働市場
やピアグループにおける水準を参照
して、総報酬を決定

役員ごとの役割、責任の性質により決定

度に応じ、業績連動報酬の支給額は、業績連動
報酬基準額の0%から200%の範囲で変動します。

*2 右記イメージ図は、財務目標・戦略目標のウェイトが50：50であり、それぞれの達成度も等しい場合の例

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

達成度にもとづき算定

業績連動報酬支給額

▶

財務目標
基準額

×

財務目標
業績係数

＝

財務目標
支給額

▶

戦略目標
基準額

×

戦略目標
業績係数

＝

戦略目標
支給額

＋

支給額

*1 財務目標と戦略目標のウェイトは 50：50 を基準とし、それぞれの役員の役割に応じて個別的に調整する。

設定しています。そのため、従来型の役位別の報酬テーブル92に個別に異なる基準額を設定します。

当社は、役員報酬制度と事業戦略を整合させ、
グループの

財務目標

ａ. 総報酬パッケージの決定プロセス

標および戦略目標の達成度を反映して決定します。

えられる水準に決定しています。

GOVERNANCE

当社では、「ミッション・ドリブン（使命感とやりがいを感じ、

けでなく、経営計画と紐づいた戦略的な業績目標の達成度

達成度別 業績連動報酬水準イメージ*2
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

業績連動報酬
基準額

財務目標
財務目標
財務目標

財務目標
戦略目標

達成度0%

達成度50%

戦略目標

達成度100%

戦略目標

達成度150%

戦略目標

達成度200%

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

93

ガバナンス
役員報酬制度
財務目標

2. 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2021年度）

戦略目標
レベル

200%
175%

達成度

200%
175%
150%
125%
100%
75%
50%
25%
0%

期待以上の成果を
あげた場合

150%
125%
100%

期待どおりの成果

75%
50%
25%
0%

最小値

ターゲット

最大値

※ターゲットとなる財務業績を達成した場合には財務目標係数を100%として基準額を支給します。財務目標の達成度に応じ、支給額は基準額の 0% から100%、100%から200%の間で比例的に変動します。
※上記グラフの達成度と支給額の関係はイメージです。

■業績連動報酬で用いられる指標

期待された成果をあげられなかった場合※ 役 員ごとに設 定した戦略目標の達 成度に応じて、それぞれに応じた係 数を乗じます。戦略目標をターゲット水準で達成した場合を100%とし、最高を200%、最低を 0%としています。

担当事業

業績連動報酬で用いられている財務指標の概要は右記のとおりであり、役員が担当する事業に応じて定めています。な
お、戦略目標は役員個人別に定めています。
（注）1 国内損害保険事業の正味収入保険料は、自賠責・家計分野地震保険に関する金額を除いています。
2 国内損害保険事業の当期純利益は、損害保険ジャパン株式会社単体の数値です。
3 国内損害保険事業のＥ／Ｉコンバインド・レシオは、自賠責・家計分野地震保険を除いた損害保険ジャパン株式会社単体の数値です。

財務指標（2022年度）

グループ全体

修正連結利益、修正連結ROE

国内損害保険事業

ROE、
正味収入保険料、修正利益、当期純利益、
E／Iコンバインド・レシオ

海外保険事業Gross Written Premium、修正利益

国内生命保険事業

ＲＯＥ、
修正EV増加額、修正利益、保有契約件数

介護・シニア事業

売上高、修正利益、ＲＯＥ

当事業年度における役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数は以下のとおりです。
報酬等の種類別の総額
（百万円）

48

43

―

3

2

4

154

154

―

―

―

11

執行役

2,020

1,169

―

602

248

22

合計

2,224

1,367

―

605

251

35

（注）1 報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数には、2021 年 3月31日をもって辞任した執行役 7 名分および 2021 年 6月28日開催の第 11 回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役3名分が含まれています。
2 執行役を兼務する取締役2名の報酬等の額は、取締役としての報酬等と執行役としての報酬等を区分したうえで、それぞれの報酬等の総額に含めていますので、対象となる役員の員数計と各区分の対象となる役員の員数の合計は相違しています。
3 ｢業績連動報酬等」のうち、「業績連動報酬」
は金銭で支給する報酬であり、前事業年度の業績に基づく報酬および当事業年度の業績に基づく報酬の引当金計上額の合計です（ただし、前事業年度の引当金計上額は除きます。）。また、「業績連動型株式報酬」
は「非金銭報酬」
であり、前事業年度の業績に基づき、当事業年度分として計上した株式給付引当金の繰入額です。
4 取締役および執行役の報酬等は、すべて保険持株会社からの報酬等であり、保険持株会社の親会社等からの報酬等はありません。

3. 役員ごとの連結報酬等の総額等績）にもとづき付与数が変動する株式報酬であり、当社の中時株主総会において、当社グループの役員の報酬と業績お長期的な業績に連動する形を採っています。

よび株式価値の連動性をより明確にし、当社グループの役• 業績連動型株式報酬は、株式報酬基準ポイント数に、中長員が株価上昇によるメリットのみならず、株価下落リスクまで期的な株式価値および連結業績をマーケット対比で反映

も株主の皆さまと共有することで、中長期的な業績の向上とさせています。

連結報酬
等の総額
（百万円）

取締役
櫻田 謙悟

432

取締役
伸治

執行役

106

• 業績連動型株式報酬に用いる指標は、過去３事業年度の平均値を基準年度の数値で除したうえで、付与ポイント数
西澤 敬二

152

比
（株式価値）、および当社純利益と保険業を中心とするグ
ジェイムス・シェイ(James Shea)

×

株式価値

連結業績

当社株価成長率

当社純利益成長率

基づくマーケット対比指標係数

50%

vs.

＋ グローバル保険企業純利益成長率に基づくグローバル対比指標係数

50%

＝

実際に
付与される
株式報酬基準
ポイント

執行役
取締役

辻

に反映させます。

役員
区分

818

ジョン・チャーマン
（John R. Charman）

357

ナイジェル・フラッド（Nigel Frudd）

187

奥村 幹夫

113

会社区分

当社
損害保険ジャパン株式会社
当社

固定報酬
退職慰労金等（月例報酬）

業績連動報酬等

金銭報酬

業績連動報酬

非金銭報酬
業績連動型
株式報酬

6

−

1

1

127

−

178

118

−

−

−

−

6

−

1

1

60

−

19

18

−

−

−

−

取締役

ＳＯＭＰＯひまわり生命保険
株式会社
ＳＯＭＰＯケア株式会社

−

−

−

−

執行役

当社

−

−

−

−

取締役

損害保険ジャパン株式会社

78

−

38

35

執行役

当社

488

−

−

−

取締役

Sompo International
Holdings Ltd.

85

−

244

−

執行役

当社

147

−

210

−

取締役

Sompo International
Holdings Ltd.

0

−

−

−

執行役

当社

−

−

187

−

執行役

当社

55

−

33

24

取締役

Sompo International
Holdings Ltd.

−

−

−

−

GOVERNANCE

いくことが重要であると考えています。2016年６月開催の定株式報酬基準
ポイント

業績連動型
株式報酬

業績連動報酬

連結報酬等の種類別の総額（百万円）

ローバル企業の純利益の相対的な成長率の対比（連結業vs.
TOPIX成長率に

対象となる
役員の員数
（名）

非金銭報酬

連結報酬等の総額が１億円以上の役員は以下のとおりです。

当社では、グループ全体が長期的かつ持続的に成長して当該報酬は、当社株価とＴＯＰ
ＩＸの相対的な成長率の対

退職慰労金等

金銭報酬

社外取締役

■業績連動型株式報酬

業績連動型株式報酬制度を導入しています。

業績連動報酬等

固定報酬（月例報酬）

取締役（社外取締役を除く）

氏名

企業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的として、報酬等の総額（百万円）

役員区分（注）1 業績連動報酬については、当事業年度に支払われた報酬額を記載しており、当事業年度の引当金計上額は含んでいません。
2 役員に外貨建てで支払われる報酬については、円換算した額を表示しています。
3 ナイジェル・フラッド氏は、2021年３月31日をもって執行役を辞任しています。
4 ナイジェル・フラッド氏の業績連動報酬（金銭報酬）には、所得税額の一部補填に関わる費用等を含んでいます。

94

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

95

ガバナンス
戦略的リスク経営（ERM）“経営の羅針盤 としての戦略的リスク経営（ERM）

パーパス実現に向けたERMの 深化 と 進化

気候変動による大規模自然災害の頻発やサイバー攻撃の3つの機能に例えられます。すなわち、①グループの現状を正当社グループは、保険事業を中心とした「規模と分散」の取例えば、保険・介護事業で蓄積したノウハウをふまえたデ脅威など、不確実性を増すリスクが私たちを取り巻き、混迷確に分析し、②将来起こりうるリスクを事前にとらえ対応し、組みを加速し、レジリエンス向上を図るとともに、「新たな顧客ジタルなどの非保険事業における定量・定性両面のリスク管を深める世界情勢のなかで、当社グループとしてとるべき進③グループが取るべき最適な進路を提示するものであり、価値の創造」
により、社会課題解決への貢献を実現しつつ、長理の枠組みの構築や、気候変動やサイバー攻撃の巧妙化なグループを最適路を見極める力が問われています。ERMは、

ERMは経営の羅針盤としてのこれらの機能を果たし、経営期的な利益成長性の向上に取り組んでいます。それを支える

どのニューノーマルな社会におけるリスクの分析、検証を通な方向に導くナビゲーションの役割が求められており、
この理念およびＳＯＭＰＯのパーパスを実現に導くことをミッショ

ERMも従来の保険事業をベースとした枠組みの延長線でのじた、ビジネスサイドの機会追求や脅威低減への貢献など、ことは変化が激しい荒波の航海における高機能な羅針盤のンとしています。

高度化にとどまらず、新たなビジネスモデルに即した枠組み

ERMの進化にチャレンジしています。

へと変革していく必要があります。

ＳＯＭＰＯグループの戦略的リスク経営（ERM）

ＳＯＭＰＯグループの戦略的リスク経営
（ERM）
の全体像

当社グループのERMには、資本・リスク・リターンのバラン
スを取りながら企業価値の最大化を図るための経営管理フ

グループ中期経営計画の策定
リスクアペタイトフレームワーク

戦略執行︵リスクテイク︶

ＳＯＭＰＯのパーパスおよびグループ経営計画を実現するための枠組み

ムを活用しています。

レームワークとしてリスクテイクに係わる「リスクアペタイトフ

当社グループは、「事業に重大な影響を及ぼす可能性があ

レームワーク」と経営基盤の安定に資する「リスクコントロー

るリスク」
を「重大リスク」と定義し、リスクアセスメントや専門

ルシステム」の２つの側面があります。

家などの見解にもとづき事業の抱えるリスクを網羅的に把握・評価しています。重大リスクが当社に及ぼす影響を具体

ＳＯＭＰＯグループ リスクアペタイトステートメント

１．
リスクアペタイトフレームワーク「取るリスク」
や「回避するリスク」
を定量・定性の両面から明文化したもの

的なシナリオで想定し、その発生可能性および影響度（経済を的損失、業務継続性およびレピュテーション毀損の3項目）

リスクテイクの側面では、当社グループとして「取るリスク」、

定性・定量の両面から評価し、対策状況を確認しています。

「回避するリスク」
を「ＳＯＭＰＯグループリスクアペタイトス
経営計画の策定
利益・ROE水準

健全性

リスクリミット

リスク分散

利益安定性

主要リスクの保有水準

国内損害保険事業

海外保険事業

国内生命保険事業

介護・シニア事業

デジタル事業

テートメント」
として明文化しています。当社は、リスクアペタ

また、環境変化などにより新たに発現または変化し、今後、

イト指標とグループ全体最適観点にもとづいて各事業と対話

当社グループに大きな影響を及ぼす可能性のあるリスクをしたうえでグループ経営計画を策定し、各事業に資本配賦を「エマージングリスク」と定め、重大リスクへの変化の予兆を行っています。

とらえて適切に管理をしています。

詳細は当社WEBサイトをご覧ください。

その他、「自己資本管理」「、ストレステスト」「、リミット管理」、（https://www.sompo-hd.com/company/risk/）「流動性リスク管理」
を通じて、不測の損失の極小化と利益の安定を図っています。

２．
リスクコントロールシステム

詳細は当社WEBサイトをご覧ください。

リスクコントロールの側面では、当社グループを取り巻く多（https://www.sompo-hd.com/ir/financial/risk/）

分類

重大リスクのヒートマップ

No.

重大リスク

①

競争環境の悪化・転換

分類

委託先管理の失敗⑰

システム障害⑱

サイバーセキュリティ

⑲

労務リスク

⑳

顧客情報漏えい（サイバー攻撃を除く）③

地政学リスク

リスクアセスメントと外部専門家の見解にもとづき、定性的・定環境変化により、新たに発現・変化するリスクが、重大リスクと④

パンデミック⑤

税制・規制の変更⑥

ガバナンス不十分⑦

新事業に係るリスクの見誤り㉑

不祥事・機密情報漏えい⑧

大型システム開発プロジェクトの遅延等㉒

コンダクトリスク㉓

国内巨大地震⑨気候変動リスク（物理的リスク・
移行リスク）㉔

国内巨大風水災⑩

サステナビリティリスク

⑪

風評リスク

量的にリスクを把握・評価。変化が大きいリスクや対策が必要

なリスクは経営陣で議論なる予兆を捉えて管理

定量的

自己資本管理ストレステスト

統一的なリスク尺度（VaR）
で定量化したリスク量と比べ、充分

ストレスシナリオが顕在化した場合でも、財務健全性が維持さな資本が維持されるように管理

リミット管理与信、出再および海外自然災害リスクがリミットを超過しないよ

うに管理

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

経営戦略
リスク

れるように管理

流動性リスク管理
流動性資産が十分に確保されるように管理
財務・運用
リスク

⑫

人材・人材力不足⑬

市場の大幅悪化⑭

投融資先、出再先の破綻⑮

大規模災害時の資金繰り

オペレーショナル
リスクおよびコンプライアンス
リスク

事業固有
リスク

その他リスク㉕

海外巨大自然災害㉖

サイバー集積リスク㉗

介護事業環境の見誤り㉘

介護事業における重大不祥事件発生㉙

事業中断リスク小

経済環境の悪化

エマージングリスク管理

中②

重大リスク管理

︿影響度﹀

重大リスク

⑯

②④

⑥⑨⑬⑱
㉓㉙

大

No.

極大

戦略的リスク経営(ERM)を支えるリスクコントロールシステム
定性的基盤︵リスクコントロールシステム︶

重大リスク一覧

事業運営・モニタリング

GOVERNANCE

資本配賦

振り返りと計画見直し

リスクアペタイト指標とグループ全体最適観点にもとづく事業との対話

ＳＯＭPＯホールディングス

96

様なリスクを特定、分析、評価するリスクコントロールシステ㉖（N/A） ①⑦⑩⑪
⑫⑲㉒㉔
㉕㉘

⑤⑧⑯⑰
⑳㉑

⑮

③

⑭㉗

N/A（評価不能）
小中〈発生可能性〉

大

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

97

ガバナンスコーポレート・ガバナンスを支えるグループ内部統制
取締役会は、当社グループの業務の適正性を確保するとともに、企業価値を高めるための基盤として「内部統制グループ内部統制
ＳＯＭＰＯホールディングス

基本方針」に8 つの体制を定めています。また、グループの統制を実効的かつ効率的に機能させるために、グループ各社と経営管理契約などを締結して各社の状況を適切に把握・検証し、グループレベルで継続的に内部統制システ
ムの充実・強化に取り組んでいます。
詳細は当社WEBサイトをご覧ください。
（https://www.sompo-hd.com/company/governance/policy/）

ITガバナンス

内部統制基本方針 8つの体制

5.情報開示の適切性

2.職務執行の法令等適合性

6.執行情報の保存・管理

3.戦略的リスク経営

7.内部監査の実効性

4.職務執行の効率性・的確性

8.監査委員会監査の実効性

報告

資源配分

モニタリング・
評価

海外保険
事業

国内生命
保険事業

介護・シニア
事業

提として各国、各業界のレギュレーションに沿ったプロセ

IT プロセスの最適化を行い、グループ全体の経営戦略とスが求められます。その他の管理プロセスも国際標準にIT 戦略を支えています。

経営戦略

IT戦略

連携／支援

グループ会社
国内損害保険事業

よるPDCAサイクルを通して改善活動を繰り返しながら、沿って整備しており、グループ各社の KGIモニタリングに

1.企業集団の業務の適正性

方針／計画

グループ各 社のシステム構築と運 用にあたり、その前

デジタル
事業

組織フレームワーク

リソース

投資管理

リスク

戦略事業会社

ホールディングスによるグループ各社のKGIモニタリングを通したPDCAサイクル

コンプライアンスへの取組み
当社は「グループコンプライアンス基本方針」をはじめとます。

サイバーリスク対応

する各種方針や行動規範を定め、当社グループ内のコンプ

当社グループは、保険事業を中核として介護・シニア事

当社ではサイバーセキュリティへの取組みが企業の社

平時・有事ともにグループ各社と共同でサイバーリスクをライアンス態勢整備と役職員への周知徹底を図っていま

業やデジタル事業などへ事業領域を拡大し、また協業、新会 的 責任であるとの認 識のもと、「グループサイバーセ

管理し、その成熟度をグループワイドで高めています。当す。また、コンプライアンスを単に法令遵守ととらえるのでたなテクノロジーやデータの活用による既存事業の変革

キュリティ基本方針」を定め、グループ全体として効率的

社は、サイバーセキュリティを重要課題として認識するとはなく、健全な社会的存在である企業として企業倫理や社や新事業の創出に取り組んでいますが、態勢整備にあたっ

かつ実効性のあるサイバーリスク管理態勢の整備に努め

ともに、セキュリティを事業戦略とIT 戦略に強力に結び付会規範にのっとって行動することができる文化醸成に努めては、各社が遵守すべき関係法令だけでなく、事業の特ています。当社ＩＴ企画部内にはサイバーセキュリティのけ、各事業における競争上の優位性へと転換しながらデています。

性、会社の規模、事業運営の実態さらには潜在的なリスク専門チームを組成し、サイバーセキュリティ戦略の策定やジタルトランスフォーメーションを安心・安全な形で実現

グループ横断的なセキュリティ強化に取り組むとともに、していきます。

といった要素もふまえた態勢を検討していく必要があります。そのために、当社および各社の会議体への相互参加や外部環境などをふまえたコンプライアンス態勢の進化にも各事業のコンプライアンス部門のトップを集めたチーフコ

取り組んでいます。例えば、データ保護に関する世間の意

ンプライアンスオフィサー会議を開催し、各事業の好取組

識の高まりなどをふまえ、変化するプライバシーリスクへの事例の共有や課題に対する意見交換を行うなど、当社グ対応に取り組んでいます。また、問題事象を早期に発見すループの実態把握や情報共有に努め、各社の態勢整備にるため、内部通報制度の強化に加え、潜在的なコンダクト

向けたサポートに役立てています。

経営層

グループCIO

IT企画部

リスクの洗い出しなど、予兆把握の向上にも取り組んでいグループの内部監査態勢の整備
当社は「グループ内部監査基本方針」において、内部監ダーの期待に応えられるよう取り組んでいます。

査を「内部管理態勢の評価および問題点の改善方法の提具体的には、当社はモニタリング機能を拡充し、変化す言等を実施するプロセス」と位置づけ、グループ全体としてるリスクに関する機動的な監査を行うとともに、グループ

効率的かつ実効性のある内部監査態勢を整備し、事業特各社に対しては、内部監査の品質評価を実施し、各社が認性や経営戦略等をふまえたリスクベースの内部監査を実施

識した課題の改善方法などを提言するなど、内部監査態勢することにより、企業価値を高めるとともにステークホルの整備を支援しています。

GOVERNANCE

当社はグループ各社と連携し、より実効性の高いコンプ
ライアンス推進に取り組めるよう、当社グループの戦略と【関連部】• 経営企画部• グローバル経営推進部• リスク管理部• 法務部• 内部監査部• 広報部【サイバーセキュリティ】• 戦略立案• リスク管理
• 教育啓蒙• インシデント対応• 技術的対策（自社レッドチーム*）*攻撃者視点での疑似攻撃によるセキュリティ脆弱性の評
価および改善提案【外部機関】• 金融ISAC*1• JPCERT/CC*2• IPA*3 など*1 一般社団法人金融ISAC*2 一般社団法人 JPCERTコーディネーションセンター*3 独立行政法人 情報処理推進機構【官公庁・法執行機関】

国内・海外グループ会社

98

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

99

ガバナンス
取締役会の実効性評価

サステナビリティガバナンス

PDCAサイクルによる取締役会の実効性向上

当社では、ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたグループ全

当社は、取締役会の実効性を高めるための取組みとして、さらなる進化に向けた対応方針を確認し、取締役会の機能体の戦略や方針にもとづき、執行役および執行役員が対策各取締役の自己評価を含むアンケートを年１回実施し、取締発揮に資する具体的な取組みの実行を通じたPDCAサイクを実行し、その遂行状況を取締役会が監督する体制を構築し役会全体の実効性について分析・評価をする機会を設けていルにより、取締役会の機能向上、コーポレートガバナンスのています。

ます。取締役の意見を積極的に取り入れ、抽出された課題や強化に努めています。

• 全取締役を対象としたアンケートの実施、および分析・評価【主な評価項目】

・取締役会が果たすべき役割・機能

STEP3 実行対応方針の検討• 対応方針にもとづいた取締役会運営の実行、取締役会での審議

び価値向上• ＥＳＧ関連課題への対応方針• 資本市場との建設的なコミュニケーションのあり方• リアルデータプラットフォームの構築

グループ CSuOを議長、グループ各社の経営企画・サステ

主な取組内容◆ 執行役との十分な意見• 情報共有会の開催頻度・内容の充実化• フリーディスカッションを複数回開催

し、各事業の経営戦略や企業価値向上等について、執行部門との集中論議の時間を確保• デジタル事業における現場担当者とのディスカッション開催• ハイブリッド開催を基本とし、議題・テーマに応じた対面実施の機会を設定

当社サステナブル経営推進部＜協議会の開催テーマ（2021年4月〜2022年6月）＞• グループの中期経営計画の報告・共有と2021 年度
SDGs経営に関する推進方針• マテリアリティKPIの策定（MACの事前協議）

２０２２年度、当社の取締役が今後の取締役会において議論を深めていく必要があると考えているテーマや、取締役会がさらなる機能発揮を果たしていくうえで有効である可能性がある取組みには次のようなものがあります。
取締役会のさらなる機能発揮を実現するために重視すべき取組み• 目に見えない資産（ブランド、エンゲージメントなど）の評価およ①対面とリモート併用による取締役と執行役の十分な意思疎通• グループの気候変動戦略（Global ExCoの事前協議）

また、協議会は、パーパス実現に向けた重点課題であるマ• 2021年度取組みの上半期総括

テリアリティやそのKPIをふまえて各社が策定する実施計画• 2021年度取組みの年度総括 等について、その進捗や課題の確認を行うなどグループ全体の取組みを推進する役割を担っています。

イニシアティブへの積極的な参画
当社グループは、国内外のイニシアティブへの参画を通じ題に取り組むことがより大きなインパクトをもたらすとの認識て、先進企業や国際機関などとの対話の機会を持ち、知見やのもと、
イニシアティブの設立から関与するなど積極的に参先進事例などを学び、自社の取組みの向上につなげるサイク

画しています。
また、参画を通じて得られた経験を発信するこルを意識して取り組んでいます。多様な主体が協働して諸課とで、持続可能な社会の実現への貢献を目指しています。

1995年

２０２２年度にさらに議論を深めていくべきテーマ• グループのネットゼロ目標の改定（MACの事前協議）ことで、監督の実効性を高めています。

2005年

2006年

③取締役会本会議で審議すべき事項の明確化と事前説明会の有効活用④現場視察や複数のレポートライン機能など、執行状況の把握に資する仕組みの確保⑤取締役間や各法定委員会間のコミュニケーション・情報連携

当社は、上記を念頭に置きながら、取締役会の機能の維持・向上に資する取組みを実施していきます。
また、引き続き実効性評
価を通じたＰＤＣＡサイクルのもと、ガバナンス体制のさらなる進化を図っていきます。
ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2012年

持続可能な社会の形成に向けた金融（21世紀金行動原則
融行動原則）

持続可能な保険原則（PSI）②重要性の高いテーマに特化した重点的な審議
持続可能な発展のための世界経済人
会議（WBCSD）

国連環境計画・
金融イニシアティブ（UNEP FI）

2017年

2018年

CDP

国連グローバル・
コンパクト（UNGC）

2019年

責任投資原則
（PRI）

2020年

Caring for
Climate

2021年

WEPs

2022年
GFANZ傘下の3団体• サイバーセキュリティ体制を含むリスク管理のあり方

100

2011年

GOVERNANCE

2022年度の取締役会運営方針• パーパス経営の効果測定のあり方

事務局

ける議論の状況を取締役会（事前説明会を含む）
に報告する

主な課題
交換/重要テーマの集中論議◆ 対面とリモート併用による取締役と執行の十分な意思疎通グループCSuO

メンバー グループ各社の経営企画・サステナビリティ担当役員

意思決定につなげています。
またGlobal ExCoやMACにお

取締役会はこれらの取組みを、取締役会の実効性向上に寄与する有効な取組みであったと評価しています。

• 事業ポートフォリオ、事業間シナジーのあり方

議長

ExCo、経営執行協議会（MAC）に付議をするなど、質の高い

２０２１年度は、前年度の取締役会実効性評価の結果をふまえ、以下の取組みを実行しました。

• 目に見えない資産（ブランド、エンゲージメントなど）の評価およ

ナビリティ機能を統括する役割を担っています。

な視点をふまえた事前協議を行い、対応方針などをGlobal

2021年度の主な取組みと成果

２０２１年度議論を深めていくべきとされた重要テーマ

グループサステナブル経営推進協議会

めとするサステナビリティ課題に対して、各事業・各社の多様

・取締役会運営、構成 など• ＤＸ／RDPによる新たな顧客価値創造

報告

ル経営推進協議会」
（以下、
「協議会」
）
では、気候変動をはじ会において対応方針を確認• 資本市場との建設的なコミュニケーションのあり方（経営執行協議会）

報告

ナビリティ担当役員をメンバーとする「グループサステナブ• 社外取締役による事前議論をふまえ、取締役• ＥＳＧ関連課題への対応方針

MAC

Global ExCoル経営に関する戦略を策定・実行し、グループ全体のサステ• 社外取締役による実効性向上に向けた議論、

び価値向上

報告

（Chief Sustainability Officer）
は、グループのサステナブ
STEP2 対応方針の決定

・取締役会の活動状況

報告

サステナビリティ領域の最高責任者であるグループCSuO

取締役会実効性向上のためのPDCAサイクル
STEP1 分析・評価

取締役会• NZAM

モントリオール・
カーボン・プレッジ

ClimateAction100＋

気候変動
イニシアティブ

TCFD

コンソーシアム

Business for
NaturePCAF（ネットゼロ・
アセットマネー
ジャーズ・
イニシアティブ）• NZAOA（ネットゼロ・
アセットオーナー・
アライアンス）• NZIA（ネットゼロ・インシュランス・
アライアンス）ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

101

ガバナンス
取締役紹介

氏名

櫻田

謙悟

取締役

奥村

幹夫

2010年4月

東

和浩

名和

高司

山田 メユミ

和賀

昌之

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

2022年6月

2014年6月

2020年6月

2020年6月

2021年6月

2022年6月

取締役

役職

就任時期

スコット・トレバー・デイヴィス

取締役に特に期待するスキル・専門的な分野

櫻田 謙悟

スコット・トレバー・デイヴィス

東 和浩

奥村 幹夫

名和 高司

山田 メユミ

①事業戦略

●

●

●

●

●

●

●

②グローバル経営

●

●

●

●

●

●

●

③ESG、SDGs

●

●

●

●

●

●

●

④トランスフォーメーション戦略

●

●

●

●

●

●

●

⑤デジタル

●

●

●

●

⑥人材戦略

●

●

⑦財務、会計●●⑧コーポレートガバナンス

●

●

⑨法務、
リスクマネジメント

●

●

遠藤

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

功

内山

英世

柴田

●

柳田

美鈴

伊藤

久美

手島

俊裕

笠井

聡

役職

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

取締役

取締役

監査委員

監査委員

監査委員

監査委員

監査委員

監査委員

監査委員

2019年6月

2014年6月

2019年6月

2020年6月

2021年6月

2021年6月

2022年6月

GOVERNANCE

氏名

就任時期

直樹

●

取締役に特に期待するスキル・専門的な分野

和賀 昌之

柳田 直樹

遠藤 功

内山 英世

①事業戦略

●

●

●

●

●

●

●

②グローバル経営

●

●

●

●

●

●

●

③ESG、SDGs●●●④トランスフォーメーション戦略

●

●

⑤デジタル

●

●

⑥人材戦略

●

●

●

●

⑦財務、会計●●●●⑧コーポレートガバナンス●⑨法務、
リスクマネジメント

●

●

●

●

●

●

●

●

●

※各スキル・専門的な分野の考え方は以下のとおりです。
（①と②）
原則として当社の取締役全員に対して、執行部門に対する有益な助言、監督が期待されるスキル・専門的な分野（③〜⑨）
各取締役固有の知見、経験による専門的な知見にもとづいて、執行部門に対する有益な助言、監督が期待されるスキル・専門的な分野
なお、各取締役に特に期待するスキル・専門的な分野であり、取締役の有するすべてのスキル・専門的知見を表すものではありません。

柴田 美鈴

102

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

伊藤 久美

手島 俊裕

笠井 聡

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

103

ガバナンス(2022年7月1日現在）

役員一覧
取締役

取締役
取締役会などへの出席状況（2021年度）

新任

取締役会13回のうち13回出席

略 歴1989年4月安田火災海上保険株式会社入社。国内

略 歴
1978年4月安田火災海上保険株式会社入社。

取締役

櫻田 謙悟

（1956年2月11日生）

損害保険事業における経営統合、事業提携、経営企
画、営業、システムなどの経験に加え、国際金融機
関におけるグローバルキャリアを有し、2010年に株式会社損害保険ジャパン代表取締役社長に就任。
2012年には当社代表取締役社長に就任し、現在は（Chief Executive Officer）
としてグループ CEOグループ経営全般を統括。2019年には公益社団法人経済同友会代表幹事に就任。2022年4月から現職。
（グループCEO 取締役 代表執行役会長）

取締役

損害保険事業、
海外保険事業、
介護・シニア事業の各
2019年に当社
事業の経営に参画した実績を持ち、（Chief Strategy Officer）に就任し、グループCSO（Chief Operating Officer）と
現在はグループCOO
してグループ経営全般を統括。2022年6月から現職。
（グループCOO 取締役 代表執行役社長）

奥村 幹夫

取締役会などへの出席状況（2021年度）

うち11回出席／報酬委員10回のうち10回出席

うち9回出席／報酬委員会8回のうち8回出席

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

取締役（社外取締役）
監査委員会委員

法律家としての豊富な知識と経験を有し、金融庁での勤務経験があり、専門的な知識と経験を活かして取締役会の監督機能および意思決定機能を強化することが期待できるため。2020年6月から現職。

（1972年8月30日生）

取締役（社外取締役）
指名委員会委員長・報酬委員会委員

取締役会などへの出席状況（2021年度）

うち11回出席／報酬委員会10回のうち10回出席

うち12回出席

うち9回出席

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況
弁護士／ YKK 株式会社監査役（社外監査役）／株

重要な兼職の状況
4ULifecare株式会社エグゼクティブコンサルタン
ト／ True Data 取締役（社外取締役）／富士古河
E&C株式会社取締役（社外取締役）

学識者としての幅広い見識を有し、特に大学での経営戦略論やCSRに関わる研究を通じて当社の経営に適切な助言をいただくこと、また、グローバルな視点からも多角的な助言をいただくことが期待できるため。2014年6月から現職。

スコット・トレバー・デイヴィス（Scott Trevor Davis）

式会社クスリのアオキホールディングス取締役
（社
外取締役）

選任理由など取締役（社外取締役）
監査委員会委員長

柳田 直樹（1960年2月27日生）

法律家としての豊富な知識と経験を有し、2014 年に当社社外監査役に就任。専門的な知識と経験を活かして取締役会の監督機能および意思決定機能を強化することが期待できるため。2019年6月から
現職。

伊藤 久美

（1964年12月20日生）

うち9回出席

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

略 歴1992年9月 安田火災海上保険株式会社入社。

略 歴1985年4月安田火災海上保険株式会社入社。国内

グローバル・コンサルティングファームにおける実務経験に加え、大学院教授としての学術的な知見をふまえた幅広い見識と、経営者としての豊富な経験を
有し、特に
「現場力」
の実践的研究を通じ深度のある
多角的な観点から当社の経営に適切な助言を行っており、広い視点からの経営への提言が期待できるため。2014年6月から現職。

公認会計士／朝日税理士法人顧問／オムロン株式
会社監査役（社外監査役）／エーザイ株式会社取締役（社外取締役）

選任理由など取締役（社外取締役）
監査委員会委員

内山 英世（1953年3月30日生）

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

取締役
監査委員会委員

手島 俊裕（1960年10月24日生）

取締役
監査委員会委員

笠井 聡（1962年12月22日生）

取締役会などへの出席状況（2021年度）

うち10回出席／報酬委員会10回のうち10回出席
重要な兼職の状況

選任理由など104

公認会計士としての専門的な見識および経験を有しているほか、日本有数の監査法人およびグローバ
ル・コンサルティングファームの経営者としての豊富な経験を有し、2017 年に当社社外監査役に就任。
豊富な知見と経験を活かして取締役会の監督機能
および意思決定機能を強化することが期待できるため。2019年6月から現職。

損害保険事業における財務および法務部門における長年の経験を有し、同社の取締役として、人事や保険金サービス部門などを担当し、2018年に損害保険ジャパン日本興亜株式会社取締役常務執行役員に就任。2021 年 4月に損害保険ジャパン株式会社顧問に就任。2021年6月から現職。

損害保険事業における企画・人事・システム部門の2017年に当社グループ CHRO
（Chief
経験を持ち、
および損害保険ジャパ
Human Resource Officer）
2019年
ン日本興亜株式会社取締役常務執行役員、2022年4月にに当社介護・ヘルスケア事業オーナー、
2022年6月から現職。
当社顧問に就任。

取締役会13回のうち12回出席／指名委員会11回の大阪商工会議所副会頭／本田技研工業株式会社
取締役（社外取締役）
銀行事業における財務、経営管理などの経験を有し、2013 年に株式会社りそなホールディングス取締役兼代表執行役社長および株式会社りそな銀行
代表取締役社長兼執行役員に就任。
また、一般社団
法人大阪銀行協会会長、大阪商工会議所副会頭など財界の要職を歴任。大企業の経営トップとして豊富な知見と経験を活かして取締役会の監督機能および意思決定機能を強化することが期待できるため。2020年6月から現職。

取締役会10回のうち10回出席／監査委員会9回のGOVERNANCE

うち10回出席

重要な兼職の状況

東 和浩

和賀 昌之

（1958年4月10日生）

うち12回出席

取締役会などへの出席状況（2021年度）
取締役会13回のうち13回出席／指名委員会11回のうち11回出席／報酬委員会10回のうち10回出席（1957年4月25日生）

取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員

三菱ケミカル株式会社の国内外における各事業部
門、本社部門の要職を歴任し、2018 年に代表取締役社長に就任。グローバルな組織の経営経験、人事制度や企業文化の変革を牽引した経験を有し、これら大企業の経営トップとしての経験と実績により、当社の事業戦略やグローバル経営、
トランスフォー
メーション戦略に関しても貴重な助言を行うことが期待できるため。2022年6月から現職。

新任

選任理由など取締役（社外取締役）
報酬委員会委員長・指名委員会委員

選任理由など取締役会などへの出席状況（2021年度）

取締役会13回のうち12回出席／監査委員会12回の株式会社良品計画取締役（社外取締役）／株式会社
ネクステージ取締役（社外取締役）遠藤 功

重要な兼職の状況

取締役会などへの出席状況（2021年度）

取締役会などへの出席状況（2021年度）

取締役会13回のうち13回出席／監査委員会12回の（1956年5月8日生）

電機メーカーなどの事業会社での事業戦略立案
等の経験に加え、ヘルスケア事業会社での CMO（Chief Marketing Officer）
を務めるなど、IT、デジタルおよびマーケティングに高い知見を有している。また、女性活躍推進に取り組むNPO 法人の立ち上げに参画するなど、ダイバーシティ＆インクルージョンに関しても貴重な助言を行うことが期待できるため。2021年6月から現職。

経営者としての起業、事業経営の経験に加え、デジタルを含めたマーケティングに関する豊富な実業経験を持ち、総務省や経済産業省の政府関係委員会等の委員を歴任し、政策策定に参画するなど高い知見を有している。また、女性活躍推進にも積極的に取り組んでおり、ダイバーシティ＆インクルージョンに関しても貴重な助言を行うことが期待できるため。2021年6月から現職。

なし

選任理由など取締役（社外取締役）
監査委員会委員

選任理由など新任

取締役会10回のうち10回出席／監査委員会9回の（1960年12月26日生）

取締役（社外取締役）
監査委員会委員※山田メユミ氏の戸籍上の氏名は山田芽由美です。

取締役会などへの出席状況（2021年度）

選任理由など取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員

山田 メユミ（1974年7月25日生）

取締役会13回のうち12回出席／監査委員会12回の立教大学経営学部国際経営学科教授
株式会社ブリヂストン取締役（社外取締役）

株式会社アイスタイル取締役／セイノーホールディ
ングス株式会社取締役（社外取締役）／株式会社セブン＆アイホールディングス取締役（社外取締役）

選任理由など※柴田美鈴氏の戸籍上の氏名は小山美鈴です。

取締役会などへの出席状況（2021年度）
取締役会13回のうち13回出席／指名委員会11回の取締役会10回のうち10回出席／指名委員会9回の弁護士／デリカフーズホールディングス株式会社取締役（社外取締役）

柴田 美鈴（1965年11月23日生）

取締役会などへの出席状況（2021年度）

取締役会13回のうち13回出席／指名委員会11回の取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員

名和 高司（1957年6月8日生）

株式会社ジェネシスパートナーズ代表取締役／ NECキャ
ピタルソリューション株式会社取締役（社外取締役）／株
式会社ファーストリテイリング取締役（社外取締役）／味の素株式会社取締役（社外取締役）／一橋ビジネススクール
国際企業戦略専攻客員教授／三井住友信託銀行株式会
社顧問／京都先端科学大学経営学研究科・経営管理専
攻教授／株式会社朝日新聞監査役

選任理由など日系大手商社、
グローバル・コンサルティングファームにお2010年に一橋大学大学院国際企
ける実務経験を有し、業戦略研究科の教授に就任。
現在は同校客員教授に就任。
経営コンサルタントとしての豊富なビジネス経験と、グ
ローバルな視点を持った高い学術的な知見を活かして、取締役会の監督機能および意思決定機能を強化すること
2020年6月から現職。
が期待できるため。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

105

ガバナンス(2022年7月1日現在）

役員一覧
執行役・執行役員

執行役・執行役員

グループCEO（Group Chief Executive Officer）
代表執行役会長

グループCOO（Group Chief Operating Officer）
代表執行役社長

グループCSuO（Group Chief Sustainability Officer）
執行役

櫻田 謙悟

奥村 幹夫

魚谷 宜弘

下川 亮子

（1956年2月11日生）（1965年11月23日生）（1965年10月8日生）（1971年8月15日生）

国内損害保険事業オーナー
執行役
損害保険ジャパン株式会社
代表取締役社長

海外保険事業オーナー
執行役

グループCPRO（Group Chief Public Relations Officer）
執行役

グループCIO（Group Chief Information Officer）
執行役

（

）

（

Sompo International Holdings Ltd.

）

取締役
（Executive Chairman of the Board）

ジェイムス・シェイ（James Shea）

白川 儀一（1970年8月19日生）（

介護・シニア事業オーナー
執行役
ＳＯＭＰＯケア株式会社
代表取締役会長CEO

）

（

）

川添 太誠
（1967年12月4日生）

執行役員常務（グローバル経営推進部長）

執行役員常務（グローバル経営推進部特命部長）

ケネス・ライリー（Kenneth Reilly）（1965年12月24日生）

遠藤 健（1965年9月30日生）（1954年3月3日生）

デジタル事業オーナー
執行役専務

グループCVCO（Group Chief Value Communication Officer)
海外M&A統括
執行役員専務（）

Palantir Technologies Japan株式会社 代表取締役CEOＳＯＭＰＯ Light Vortex株式会社 代表取締役CEO

ナイジェル・フラッド（Nigel Frudd）

楢﨑 浩一（1958年1月4日生）

川内 雄次（1973年8月29日生）

執行役員常務（Global Consumer P&C
Insurance (Retail) Business担当

田尻 克至

）

介護・シニア副事業オーナー
執行役員

久米 康樹
（1972年1月14日生）（1967年10月8日生）（1958年10月4日生）

Group Chief Financial Officer
Group Chief Strategy Officer

グループCHRO（Group Chief Human Resource Officer）
執行役専務

濵田 昌宏

原 伸一

鷲見 隆充

山口 力

（1965年4月14日生）（1972年9月19日生）（1966年10月6日生）

（

執行役専務

）

（1964年12月18日生）

グループCERO（Group Chief External Relations Officer）
執行役常務

グループCDO（Group Chief Digital Officer）
執行役員

石川 耕治

アルバート・チュー（Albert Chu）

（1968年12月22日生）

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

GOVERNANCE

大場 康弘

グループCFO兼グループCSO

新甚 博史（1969年1月25日生）（1965年11月18日生）

国内生命保険事業オーナー
執行役
ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社
代表取締役社長CEO

106

グループCRO（Group Chief Risk Officer）
執行役

執行役員
ＳＯＭＰＯケア株式会社
代表取締役社長COO

（

）

執行役員
グループDeputy CFO（財務企画部長）（1960年7月31日生）

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

107

ビジネス

At a Glance

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向け、価値創造サイクルを力強く駆動させていくのは各事業です。
柱となる5つの事業を中心に、既存領域でのより高品質な価値提供、
新たな価値創造に向けた取組み、その原動力となる人材戦略を進めています。
そしてさらなる飛躍に向けて、各事業単体ではなくグループ横串だからこそ成し得るシナジーを生み出していきます。

国内損害保険事業
損保ジャパンを中心とする本事業では、激しい事業環境の18,784

トップライン
（年度）

ボトムライン
（年度）

収入保険料*（億円）

修正利益（億円）

19,996
19,092 19,540 19,581

変化の中でも安定的かつ持続的に成長を続けるべく、
お客

1,574
1,301

さまの声をもとにした商品開発や、AIを活用したアンダーラ

853

イティング機能強化などに取り組んでいます。また、新たな423

価値創造に向けては、
モビリティ、防災・減災、
自動運転などの分野でのサービス開発を進めています。

2017 2018 2019 2020 2021

608

2017 2018 2019 2020 2021

*国内損害保険事業傘下保険会社（損保ジャパン・セゾン自動車火災保険・Mysurance）の正味収入保険料の合計値。除く自賠責・家計分野地震保険。

海外保険事業

収入保険料（億円）

618

ＳＯＭＰＯインターナショナルは 29 か国で事業を展開
し、世界最大のマルチナショナル農業保険をはじめとする多様なサービスをグローバルに提供するなど、グルー

修正利益（億円）

10,071

7,382
6,452
5,276

501
440

6,002

330

プ全体の規模拡大やポートフォリオ分散を牽引していま300す。さらに、サイバーや再生エネルギーなど社会が 直面するニューリスクに焦点を合わせ、新たな顧客価値創造
を通じイノベーションを推進しています。

国内生命保険事業2017 2018 2019 2020 2021

2017 2018 2019 2020 2021

保有契約年換算保険料（億円）*
修正利益（定義変更後）（億円）

3,785 3,793

ＳＯＭＰＯひまわり生 命では、お客さまが 健 康になることを応 援する健 康 応 援 企 業として、保険 本来の機 能（Insurance）に、健康を応援する機能（Healthcare）を

3,812

3,826

319
282

301

325

336

3,704

組み合わせた、従来にない新たな価値「Insurhealth®」を提供しています。保険本来の機能と、Healthcare（健康応援）を一体化することで、お客さまの「万が一」を可能な限2017 2018 2019 2020 2021

りなくしていくことに取り組んでいます。

介護・シニア事業
ＳＯＭＰＯケアを中核とする本事 業では、施 設から在2017 2018 2019 2020 2021

*2021年度から有価証券売却損益・評価損を除外（2020年度以前も同一定義で表示）

売上高（億円）
1,192 1,238

修正利益（億円）

1,361
1,284 1,3187362宅まで幅広く対応可能なフルラインナップの介護サービ
スをお客さまにお届けします。そして新たな価値創造に

59

40
29

向け、テクノロジーやリアルデータを活用した高品質なサービスの創出、近接業界や他の事業者を巻き込んだ
エコシステムを構築すると同時に、介護が必要になる前の高齢者を支援する事業を展開していきます。

2017 2018 2019 2020 2021

2017 2018 2019 2020 2021

BUSINESS

デジタル事業2021年度はＳＯＭＰＯ Light Vortexを設立し、デジタルを基点にした新規事業の創出・展開・管理を行うとともに、当社グループのデジタル技術開発の支援、有望なスタートアップ企業への投資などを行う体制を整備しました。
また、当社はリアルデータの活用やRDP の開発に向けて、米国のソフトウェア・プラットフォームカンパニーである
パランティアと共同で設立した日本の合弁会社であるPalantir Techonologies Japanと共同で独自のビジネスモ
デルの開発に向けて、取組みを進めています。

108

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

109

コングロマリット・プレミアム創出に向けた
プロジェクトワーキンググループでの具体的な取組み

ＳＯＭＰＯグループでは、国内損害保険、海外保険、国内

げる」
をキーワードにグループとしてのリスクテイクの最適コングロマリット・プレミアム創出を具体的に進めていくた「保有・再保険」
においてはグループベースでのリスク保有

生命保険、介護・シニア、デジタルという5つの柱を中心に、化を通じ財務メリットを享受することだけでなく、多様な事

めに、
ステアリングコミッティの傘下にワーキンググループを最適化や再保険カバーの見直し、「 資産運用」
においてはス

各事業がリーダーシップを持ち力強く価値を創出してきま業を展開する中で得られたデータやノウハウをグループ間設置し、グループベストを徹底的に追求しています。ワーキン

ケールメリットを活かした追加でのリスクテイクやグループ余した。それらを支える仕組みが 2016 年に導入した事業オーでつなぎ合わせ、新たなサービス・ソリューションを提供する

ググループは、
まずは早期に効果を発揮しうる事業を対象と剰資本の活用、「マルチナショナルビジネス」
においてはプラッ

ナー制であり、事業オーナーに事業戦略立案・投資判断・人ことを通じ、お客さまや社会に大きな価値を生み出すことをして、「保有・再保険」「、資産運用」、および「マルチナショナル

トフォームの構築、システム・デジタルの共同活用・クロスセル

材配置などの実行に際しての大きな権限を付与することで目指します。

ビジネス」の3つの分野でスタートしました。

のさらなる深化といった検討を進めています。

遠心力を効かせ、
スピード感を持った意思決定、業務遂行を可能としてきました。

ＳＯＭＰＯは、
このようなコングロマリット・プレミアム創出に向けたプロジェクトを推進するため、グループにおける執そしてここからさらなる飛躍を遂げるためには、求心力を行部門の最上位の会議体であるGlobal ExCoの傘下にス強め各事業単体ではなくＳＯＭＰＯグループ一体だからこそ

テアリングコミッティを組成し、グループ COOを責任者とし可能となる合理的なリスクテイクを実現し、コングロマリッ

各事業オーナー、グループ CFO/CSO 、グループ CHROがト・プレミアム（グループシナジー）を創出することが不可欠

参画する本組織で取組みを進めています。

マルチナショナルビジネスワーキンググループ

資産運用ワーキンググループ

グループが持つネットワークを活かしてグローバルに展開すグループ保有資産を投資先が豊富な欧米金融市場で効果的るお客さまへ統合的なサービスを提供することで、収益拡大に運用するなど資産運用ノウハウのグループ横断での活用にを図ります。

より、グループ全体の運用収益の拡大を図ります。

であると考えています。具体的には、「つなぐ・つながる・つな

損保ジャパン

ＳＯＭＰＯ
インターナショナル

損保ジャパン

マルチナショナル
ビジネス

組織図／体制図

ＳＯＭＰＯ
インターナショナル

資産運用
SOMPOひまわり生命

Global ExCo

損保ジャパン

ＳＯＭＰＯ
インターナショナル

保有・再保険保有・再保険ワーキンググループ

ステアリングコミッティ
グループCOO（責任者）
各事業オーナーグループCFO/CSO
グループCHRO

地域やビジネスモデルの異なる損害保険２社のスケールメリットを活かした最適なリスク保有・分散を実現し、グループとしてのレジリエンスを高めていきます。

Sompo International, Executive Vice President, Head of SI Tokyo Office兼
ＳＯＭＰＯホールディングス 執行役員常務 グローバル経営推進部長

ケネス・ライリー

SI Tokyo Officeは国内事業と海外事業の総合力を活用することが重要なミッションの1つであり、グローバルな取組みの推進およびマネジメントにおいて主導的な役割を担っています。
ワーキンググループでは、
ＳＯＭＰＯホールディングスとグループ会社のメンバーが連携してBUSINESS

知見や情報を共有し、オープンに意見交換を行っています。事業オーナーとCxOで構成される
ステアリングコミッティでは、ワーキンググループからの提言をふまえて実質的な議論を行い、実施・執行に向けた最適な道筋を決定していきます。

ワーキンググループ

常に変化するマーケットにおいては機動的であることが求められますが、同時に、
リスクおよび
機会を念頭に、
お客さま、従業員、
ビジネスパートナー、株主に対するコミットメントに重点的に取り組んでいきます。SI Tokyo Officeはグループのコアバリューを高める機会を追求するとともに、社内のコミュニケーションを強化し、組織の総合力を活かしていきます。

110

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

111

価値創造サイクル

国内損害保険事業

新たな価値創造に向けた戦略
新たな価値創造に向けては、損害保険事業と親和性の高
いモビリティ、防災・減災、
自動運転、脱炭素などの分野で、中新事業の収益化

長期的な収益源の拡大を目指し、具体的な取組みを進めて

自動運転
分野

います。

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた国内損害保険事業の価値創造

オープンな
自動運転

自動運転分野では、2022年２月に、株式会社ティアフォー、

国内損害保険事業の創出する社会価値は、「いかなる時代も社会・人々が直面するリスクから人々をお守りすること」、
そして「持続可能な社会の実現に貢献すること」です。
社員の幸せや働きがいをベースとして、保険事業とその先にある「安心・安全・健康」の領域で、お客さまにとって価値ある商品・サービスを創造していくことで、社会に貢献していきます。

OS

アイサンテクノロジー株式会社および国立大学法人東京大損保ジャパン保険」
を開発しました。

•データ（契約・保険金・災害）•販売網・販売基盤•顧客リレーション

引き続き、脱炭素に向けたソリューションの開発や、防災・• デジタル技術活用等による防災・減災ていきます。

題の解決に資する新事業の創造およびこれらの事業の収益断を行い、スピーディに決断と実行を行うことのできる組織化を目指していきます。また、その基盤となる企業文化の変風土」を醸成していきます。

革を推し進めていくことで、「多様性のある社員一人ひとりがVisionMission

ＳＯＭＰＯのパーパス

あふれる確かな明日をお届けします

安心・安全・健康

社員の幸せや働きがいをベースとして、保険事業とのテーマパーク

その先の安心・安全・健康の領域で、お客さまにとっての実現

安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を

健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する

Innovation for Wellbeing

防災・減災
分野

脱炭素
分野

価値創造サイクル

損保ジャパンは、社員の幸せや働きがいをベースとして、保険事業とその先の安心・安全・健康の領域で、お客さまにとって新たな価値ある商品・サービスを創造し、社会に貢献していくことを目指しています。
社員がより働きがいを感じるための具体的な取組みとし価値創造サイクル

始したほか、Palantir Technologies JapanのAIを活用した

車保有台数の減少などの事業環境の変化の中においても、

アンダーライティング機能強化などの収益構造改革に取りお客さまやパートナー企業との共創にもとづき、安定的かつ組み、事業別修正利益は1,574億円と当初計画を上回る結持続的に成長し続けることのできる事業構造の維持・構築を果となりました。2022 年度は、営業現場へのAI 機能の展開目指しています。

や、事故対応時のAI 活用による生産性向上など、収益性向

もっと 働きがいを感じる会社 へ〜自分が変わる、会社を変える、SOMPOの未来を創る〜
育成・成長度「ＳＯＭＰＯクエスト」
や、
フルリモートで業務を行うことを前
ジョブ・チャレンジ制度「リモートチャレンジコース」などの制

国内損害保険事業は、自然災害の多発化・激甚化や自動人事戦略

異動・登用・評価て、2021年度には、社員のアイデアから生まれた社内副業制提として転居を伴わずに自らが希望するポストに応募できる共創志向にもとづく既存ビジネス領域における戦略

2021年度には、お客さまの声をもとに生まれた『入院パス活用を想定

カルチャー変革につながる基盤強化戦略

すべての人々・地域・社会に、たくさんの笑顔と活力

価値ある商品・サービスを創造し、社会に貢献していく

ブランドスローガン• 有機廃棄物からエネルギー生成• 災害ゴミを原料とした非常用電源でのに関するサービスの開発

中期経営計画において目指す姿
創造性・独創性を発揮し、お客さまの立場ですべての価値判• 個人間カーシェア・カーリース（DeNA 社との合弁設立）• 駐車場シェアリング
（akippaへの出資）

高精度な 見守り支援
3次元地図 事故対応

学と連携して、国内初となる「自動運転システム提供者専用

減災に関するサービス開発など、新たな価値の提供に挑戦し国内損害保険事業では、新たな顧客価値の創造、社会課

モビリティ
分野

採用

働きがい

キャリア形成度を新設しました。
今後も、お客さまへの新しい価値提供に向けてイノベーショ

D&I

ンを起こすための人材育成を一層進めるとともに、「働き方・仕働き方

事のやり方改革」
を通じて、一人ひとりがモチベーション高く活躍できる、
もっと 働きがいを感じる会社 を目指します。

安全・健康・福利厚生上に向けた取組みを加速させていきます。

（移動の保険）』等の新商品の販売を開ポート』や『 UGOKU
事業別修正利益
（億円）

1,574
1,301

1,500以上

MYパーパスにもとづくチャレンジ

E/Iコンバインド・レシオ

昨今の著しい技術進化と社会問題の多角化により損害保険業界にも大きな変革が求められて

（％）

94.3

1,200

93.5

93.7

BUSINESS

コロナ影響の長期化などによる一過性の増益要因ありいる中、新しい収益源を確保していくために、特に親和性のあるモビリティ分野や防災・減災への91.7

取組みを進めてきました。例えばマイカーリースのサービスは損害保険事業との親和性も高く、代理店さんがお客さまに新たなクルマの持ち方を提案することで自動車保険の獲得にもつながっており、今後もさらなる利便性向上につなげていく想定です。引き続き国内損害保険事業の収益

2020

2021

2022

（予想）

2023 （年度）（2021年5月計画）

2020

2021

2022

（予想）

※ 損保ジャパン単体。除く自賠責・家計分野地震保険。

112

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2023 （年度）（2021年5月計画）

ビジネスデザイン戦略部
リーダー

拡大と、安心・安全・健康のテーマパークの具現化に貢献していきたいと思います。

渡部 達也

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022113価値創造サイクル

海外保険事業

ニューリスクに対する保険の提供

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた海外保険事業の価値創造
ＳＯＭＰＯインターナショナルは、高品質な保険および保険関連サービスの提供を通じて、お客さまや社会全体の安心・安全・
健康に貢献しています。
ＳＯＭＰＯインターナショナルは、グループの海外保険事業の担い手として、新商品の導入や新たな地域への進出による収益性の向上、事業規模を活用した競争優位性の確立およびお客さまからの信頼の確保に取り組むことにより、グループ全体の規模の拡大とポートフォリオの分散を推進していきます。また、社会が直面する将来のリスクへのソリューションに焦点を合わせ、新たな顧客価値創造を通じてイノベーションを推進し、2023年度までにグループ全体収益の3分の1に相当する10億米ドルの

ＳＯＭＰＯインターナショナルは、グローバル企業の一員とOne Sompo One Energyの取組みとして、世界的なパしてのコミットメントおよび責任を果たすとともに、お客さまンデミックからのグリーンリカバリーに向けて、再生エネルのニーズに応えるためのイノベーションに取り組んでいます。

ギー事業を拡大しています。One Sompo One Energyで

これまで農業保険事業において世界の主要マーケットにおけはエネルギーの上流と下流（アップストリーム・エネルギー、る「飢餓のない」社会や農家の経済的継続性に向けた支援に

ダウンストリーム・エネルギー）、従来型電力、そして再生可取り組んできたように、商品・サービスを活用する機会を最適

能エネルギーを一体でとらえ、お客さまのシームレスなエネ

化して、地域の問題に対応していきます。

ルギー移行をサポートしていきます。

また、SOMPO Digital Labと提携し、革新的で市場をリー

すべてのステークホルダーのために収益性の高い組織をドするマルチナショナル、サイバー、デジタルコマーシャル保創り出すことにより、革新的な保険ソリューションを市場にも険プラットフォームおよびリスクコントロール・ソリューション

たらすことができ、それらが当社、ひいては世界の持続可能の開発にも取り組んでいます。

な未来の構築へとつながっていきます。

貢献を目指します。

価値創造サイクル

中期経営計画において目指す姿

I&Dが生み出すイノベーション

海外保険事業では、引き続きインターナショナルクライア

係者をすべての中心に据えており、マーケットにおいても、ント（法人・個人）への対応、質の高い顧客サービス、将来により力強く日々その存在感は増しています。今後も事業の向けた収益性の高い新たなビジネスチャンスの発掘および戦略目標達成に向けて、最適な人材およびツールに投資開拓に注力しています。また、グループの成長とリスク分散

し、世界でのブランド認知度向上に貢献していきます。そ

の原動力としての役割を認識し、経済的価値の創造と基盤して事業拡大および持続可能な成長に注力するなか、新強化を図りつつ、社会的価値を提供するというグループのたな地域体制により、保険引受能力、市場専門性、リスク取組みをサポートしていきます。

アペタイトの一貫性をより一層活用し、世界各国でのビジ

ＳＯＭＰＯインターナショナルでは、お客さまおよび関ネスを円滑にしていきます。
価値創造サイクル

規模と分散について
当社グループの損害保険事業グロス保険料約350億米ド提供するトップ・プロバイダーです。29ヵ国で事業を展開し、ルのうち、138 億米ドルをＳＯＭＰＯインターナショナルが占マルチナショナル・プラットフォームを通じて100ヵ国以上にめています。当社は、世界最大のマルチナショナル農業保険

アクセスするＳＯＭＰＯインターナショナルの商品とサービスを含む30 以上の種目で構成される多様なポートフォリオをには次のものが含まれます。

Global Agriculture
Global Claims
Service114

ンクルーシブな組織デザインの浸透、
この分野に関する学びます。当社はインクルーシブな文化の中でこそ、イノベーショ

と発展に向けた機会の提供、少数派グループへの積極的なン、的確な意思決定、最適な人材の確保が可能だと考えていサポート、人々の声を届けることに取り組んでいます。

ます。引き続きインクルーシブで多様な労働環境の構築に投資し、この分野の進展に取り組んでいきます。

らゆる側面に一層浸透させていきます。すべてのシニアリー（ SWIM ）プログラムの立上げに加え、育児休暇や有給休

ダーは、組織全体にインクルーシブ・リーダーシップをさらに暇制度をグローバルに強化し、インクルーシブな採用活動浸透させるプログラムであるInclusive Leader Journeyにインクを行っています。Inclusive Diversity Councilでは、参加しています。
また、当社はEverywoman in Insurance

ルーシブ・ダイバーシティの枠組みを実行するための土台作

Forum 、Dive In（ 保険業界におけるインクルージョンおよりを進めており、将来に向けた多様な人材パイプラインの構

び多様性の世界的フェスティバル）、African Caribbean

築に向けて、強固なインターンおよびトレーニーのプログラ

Insurance Network (ACIN) への後援、貢献を行っている

ム開発に引き続き取り組んでいます。

ほか、スポットライトシリーズ（社員が自身のバックグラウンド

ＳＯＭＰＯインターナショナルでは、私たちのストーリーは人や業界トピックなどについてインタビュー形式で紹介する社から始まります。当社では社員同士、お客さま、ブローカー、

内向けコンテンツ）
を通じて組織全体の多様な人材を紹介、ビジネスパートナーとの協力的・生産的な関係を重視し、一尊重しています。

人ひとりの貢献を大切にしています。そして多様性の尊重、
イ
ＳＯＭＰＯインターナショナルのエンゲージされ、
インクルーシブでハイパフォーマンスな企業
文化の構築に携わることは、心躍るものです。インクルーシブ・ダイバーシティはＳＯＭＰＯイン
ターナショナルがトップ１０の保険会社になる過程の成長、
スケール、人材、適切性のストーリー

北米、EMEA、中南米、アジア太平洋の地域プラットフォームを通じて損害保険商品を提供するGlobalにおいて、重要な役割を担います。この分野における取組みは当社の成功の鍵となっていま

Commercial Insurance
ローカルマーケットに適した高品質の個人向けソリューションを含むGlobal Consumer Insurance

Global Reinsurance

世界の主要マーケットにおいて幅広く、専門性の高い再保険商品を提供するGlobal Reinsurance

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

さらに前進させ、インクルーシブ・ダイバーシティを組織のあまたSompo Women in Insurance Management

保険引受プロセスにも組み込まれた、経験豊富な専任担当者によるGlobal Claims Service

Global Consumer
Insurance

Inclusive Diversity Councilでは、これまでの取組みを

BUSINESS

Global Commercial
Insurance

AgriSompoの統合プラットフォームを通じて農家、牧場経営者、農業サプライヤー、その他の保険会社

およびアグリビジネスに、
伝統的、革新的な農業保険と生産性ツールを提供するGlobal Agriculture

ＳＯＭＰＯインターナショナルには壮大な成長プランがありす。なぜなら、社員一人ひとりが当社を際立たせる存在であり続けるからです。
アイラ・ベイリー

Executive Vice President,
Global Head of Talentand Inclusion

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

115

価値創造サイクル

国内生命保険事業

2 新たな価値創造に向けた戦略

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた国内生命保険事業の価値創造

私たちは、
これまで進めてきた、
健康応援企業へのトランス

を健康に導いていきます。
この実現のために、
アプリやサービ

フォーメーションを加速化させる鍵がＤＸであると考えていま

ス機能を継続的に拡張させ、お客さま一人ひとりに寄り添っす。新たなテクノロジーや社内外のデータの活用を一層強化ていくことができるように付加価値を高めていきます。
これらすることで、
お客さまに提供するInsurhealth®の価値の最大の一連の取組みによって、当社を支持していただける新しい化と、個々のお客さまへの提案の最適化を実現させ、お客さま

お客さまを増やし、次の成長へとつなげていきます。
価値創造サイクル

生命保険は元来、社会保障制度の補完的役割を担ってきましたが、少子高齢化といった社会課題が発現し、私たちを取り巻く環境は大きく変わっています。対症医療と対をなす従来のリスクマネジメントだけではなく、予防医療にも対応し、健康寿命を延伸するウェルネスマネジメントの両方へ保障のかたちを変えるべきだと私たちＳＯＭＰＯひまわり生命は考えました。ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向け、「健康応援企業の確立」を目指します。

（１）
MYパーパスの作成・共有

中期経営計画において目指す姿
健康で笑顔あふれる未来社会創りのため、
ＳＯＭＰＯひまを組み合わせ、従来にない新応援する機能（ Healthcare ）わり生命は、生命保険事業を行う「健康応援企業」
として、（インシュアヘルス）」
をお客さまにたな価値「 Insurhealth®

国民の一人ひとりが健康になることを応援します。
「健康応

提供し、人生 100 年時代におけるお客さまの豊かな人生や援企業」
への変革とは、生命保険の伝統的な役割である「万夢の実現をサポートできる存在になることです。

と、「毎日」に寄り添って健康をが一」への備え（Insurance）

を変えます

新しい役割

従来の役割

• 病気になったらお支払いする• 病気にならない工夫• 病気になったらお支払いする• 万が一のことがあったら• 健康寿命を長く• 万が一のことがあったら

これまで
なぜなら

社会保障制度の役割も変わっていく必要があるからです。

保険・サービス「病気を防ぐ」

従来の役割

お支払いする

お支払いする

これから対症医療の考え方
［治療費］
（兆円）
42

39

予防医療の考え方

高齢化進展とともに今後も増加「未来への投資」

40兆円

37
35

予防治療費投入によって削減される社会的コスト

［治療費］
（兆円）

40兆円

予防医療費を戦略的に投資

例20兆円
10 11 12 13 14（年度）

1on1など社員の働きがい・生きがいを向上させるために、

ＭＹパーパスと職場単位のパーパスのつながりがイメージを通じてＭＹパーパスの作成支援を行っています。
また、それできるように、各職場は存在意義や目指す姿を記載した「部

ぞれの社員が自らのMYパーパスや自己研鑽状況などを発

署ナビ」
を社内に公開しています。
これにより、希望部署にチャ1,600名以上がＭＹパーパスを社信できるシステムを展開し、レンジできる「ジョブ・チャレンジ制度」などの実効性が向上し内に公開しています。

ています。
1

10 11 12 13 14445

12,793
426
419

2019

2020

2021

（年度）

2019

2020

2021

お客さま満足度*2*3（満足層のお客さま（満足 +やや満足）
の場合）

ご契約時

93.0％

（年度）

ご契約後

90.9％

ご請求時

91.5％

*1 対象期間当年度4月〜2月累計 *2 調査期間2021年4月〜2021年12月 *3 お客さまアンケートは、当社に対する満足度について10点を最高点とし、0点までの11段階でお客さまにご回答いただいています。10点・9点を「満足」、
8点・7点を「やや満足」、6点〜4点を「やや不満」、1点・0点を「不満」と定義しています。

価値創造サイクル

MYパーパスにもとづく「健康応援企業の確立」に向けたチャレンジ
多様性が当たり前になることで、誰もが活躍し自分らしい人生を楽しめる社会をつくりたいという「高いコンサルティング提案力」「 健康応援の実現」
「お客

と、
「 毎日」
に寄り添って健康を応援する
備え（ Insurance ）さま本位の業務運営」
を兼ね備えた当社の最高品質の生命を組み合わせた、従来にない新たな価値
機能（Healthcare）

保険募集人をＨＬアドバイザーに認定しています。お客さまによって顧客を創造することで成長を確か「Insurhealth®」に寄り添うＨＬアドバイザーを中心とし全国の代理店・募集

なものにしていきます。
このような取組みにより、私たちは高人とともに、生命保険の伝統的な役割である
「万が一」
への

いお客さま満足度を実現しています。

BUSINESS

1 共創志向にもとづく既存ビジネス領域における戦略

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

お客さまの数（保有契約件数）（万件）

10,106

治療費の抑制を実現

保険が人を健康にするインシュアヘルスの時代へ

116

2 3 の戦略遂行の成果

17,935（件）

人々の願い﹁元気で長く生きられる﹂を実現する生命保険の役割（２）
職場単位のパーパス

感謝の声*1

保険・サービス「病気と闘う」
私たちは3 カルチャー変革につながる基盤強化戦略（インシュア
想いのもと、
伝統的な生命保険会社像から脱却し、保険が人を健康にするInsurhealth®
ヘルス）の時代を切り拓くべく、「健康応援企業の確立」という前例なき挑戦に日々取り組んでいます。
変革への道筋には正解がなくチャレンジングですが、Wellness for Happinessをスローガンに健康寿命延伸による社会課題解決を通し、ＳＯＭＰＯのパーパス実現へグループを牽引してい経営企画部 課長

榛葉 良子

きたいと考えています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

117価値創造サイクル

介護・シニア事業

新たな価値創造に向けた戦略
介護 RDPとソリューション事業により、
ＳＯＭＰＯのリアル

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた介護・シニア事業の価値創造
急速に進展する高齢化に伴い、介護を必要とする高齢者は増加し、今後も国内の介護市場は拡大することが見込まれています。その一方で、介護現場を支える介護職員の不足は解消されていません。
ＳＯＭＰＯケアは「介護の未来を変えていく」
をス
ローガンとして掲げ、
この社会課題や外部環境変化に対し、「既存ビジネス領域の拡大」「新たな価値の創造」「MYパーパスにデータとリアルサービスを介護事業者や近接業界に広げてい

21年度には、ソリューション事業は500以上の介護事業所へくことでエコシステムを構築し、業界全体の持続可能性に貢献の展開を実施、
介護RDPはＳＯＭＰＯケアの一部の施設やパーし、より多くの高齢者を支えていきます。

トナー企業への提案を実施しています。
また、認知症予防プロ

また、介護が必要な方だけでなく、介護が必要になる前の高グラムのトライアルや会津若松市をはじめとする自治体とス

齢者へのサービスとして、認知症サポートプログラムやスマー

マートコミュニティ事業の協業にも取り組んでおり、新たな価値

トコミュニティ事業を展開することで自分らしく豊かに生きるを社会に届けられるようチャレンジをしています。

社会の実現に貢献し、健康寿命の延伸、
社会保障給付費の抑基づくイノベーション力の向上」の3つの方向で取組みを進めることで、持続可能な社会保障制度の構築に貢献するとともに、
ＳＯＭＰＯのパーパスである「 安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会の実現」に貢献していきます。

中期経営計画において目指す姿
中期経営計画では、
ＳＯＭＰＯケア発足後初となる新棟のまでにさらに取組みを加速させ、
ＳＯＭＰＯのノウハウ・サービ

建設やM&Aの実施、介護RDPをはじめとする新たな価値創

スを磨き上げるとともに、それらを業界に届ける仕組みの構造へのチャレンジ、それらを支える介護職員の処遇改善など

築にチャレンジしています。

制にチャレンジしていきます。

介護RDP

エコシステム
構築

健康寿命の
延伸

介護産業の
持続可能性向上に貢献し、多くの高齢者を支える

ソリューション事業

パートナー企業
近接業界

認知症サポートプログラム

スマートコミュニティ事業

介護が必要になる前の高齢者を支える

パーパス実現に向けた第一歩を踏み出しました。2023年度

価値創造サイクル

I＆D

未来社会を変えるソリューションの提供
介護RDP
ソリューション

多様な人材
の惹きつけ

イノベーション力
向上

認知症予防
スマート
コミュニティ

ＳＯＭＰＯの
パーパス
パーパス

MY

多様なパーパスに基づくチャレンジの促進

カルチャー変革につながる基盤強化戦略
社会インパクト拡大

持続可能な
社会保障制度への貢献

介護プライドの醸成

新棟・M＆A

盤に彩りを添える仕事」
であると同時に、さまざまな社会課題に直面することも多く、その課題解決に使命感を持つ職員も多ご利用者さま、会社のパーパスとMYパーパスを重ねながら、情熱や想い・誇りを持って仕事に取り組む職員が介護・シニア事業の基盤

く在籍しています。

品質/お客さま評価の向上

エンゲージメント向上

介護は「ご利用者さまお一人おひとりに寄り添い、人生の終ご利用者さまの生きがいと職員のMYパーパスを重ねなが未来の介護
創造プロジェクト

ご利用者さまのパーパス

ら、
情熱や想い・誇りを持って仕事に取り組むことができれば、生きがい

高い専門性と豊かな心の態度である『介護プライド』
が醸成さ
価値創造サイクル

れ、
当社の社会価値創造に寄与すると考えています。
当社ではMYパーパスを探求・深化する１つの機会として、共創志向にもとづく既存ビジネス領域における戦略「パーパスマネジメント道場」を実施しています。今年度は部「Future Care Lab in Japan」
で実証された安全で品質のフルラインナップサービスを拡充するなど、自社の成長を通の高いテクノロジーの活用やリアルデータを活用した科学的じて拡大する介護需要を支えていきます。21年度には未来の介護の推進により未来の介護モデルを構築し、処遇改善を通介護モデルをＳＯＭＰＯケアの25 施設に展開、22 年 4月にはじた質の高い人材確保により介護サービスの供給力を高め新棟の開設、
ネクサスケアのM&Aを実施するなど着実に取ていきます。高い供給力を基礎として、自社開発と戦略的な組みを進めています。

長層に、その後課長層にも拡大することで、各組織がパーパス
ドリブンな働き方となり、さまざまなイノベーションが生まれる

需要の
取込み

MYパーパスにもとづく「介護業界のイメージを変える」
チャレンジ

118

い介護」を受け、最後まで自分らしく、楽しいと思える人生を迎えられる社会を実現していくことです。そのためには、介護業界のイメージを変えることが必要であり、社内外ともに介護処遇改善

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

業界に携わる方々の魅力向上に資するパーパス浸透に尽力していきたいと思っています。職

自社で多くの
M&A

社会的責任

私のパーパスは、たとえ高齢になっても、介護が必要になっても「住みたい場所」で「受けた高齢者を支える
自社開発

自己実現

BUSINESS

品質・生産性向上

会社のパーパスと考えています。

M&Aを効果的に組み合わせて、在宅介護から施設介護まで供給力確保 （未来の介護創造プロジェクト）

MYパーパス

員が誇りや働きがいを感じながらご利用者さまと接することは、ご利用者さまが自分らしく人事部 人事企画課リーダー

下田 久美子

いきいきと過ごすことにつながると考えています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

119価値創造サイクル

デジタル事業

新たな価値創造に向けた戦略

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたデジタル事業の価値創造

デジタル事業の中核会社であるＳＯＭＰＯ Light Vortex

品・サービスの提供を通じて、社会課題の解決を目指していでは、ＳＯＭＰＯグループが掲げる「安心・安全・健康のテーます。
また、
モビリティやヘルシーエイジング領域における新マパーク」の実現を目指し、あらゆる人が健康で豊かに楽し

たなサービスや空き家を活用した新たな生活体験の提供な

むことのできる社会の実現のため、優良なスタートアップやど、新たな価値の創造にも取り組んでいきます。

事業パートナーなどとの協業によるデジタルを活用した商

お客さまの「安心・安全・健康」
な暮らしの実現、
ＳＯＭＰＯのパーパスの実現、そしてSDGsへ貢献していくために、デジタル・スタートアップなどのパートナー企業

AI・データ解析技術などを駆使し、リスクの可視化による行動変容の促進、健康に資する各種サポートによるQOL（Quality ofLife）の向上および女性が活躍できる健康支援などの新たな顧客価値を提供していきます。

×

さまざまな
社会問題

中期経営計画において目指す姿
保険は、もしものときの備えとして事故やけが、病気が発ジし、社会のデジタルトランスフォーメーションを通じて「保生した際に保険金をお支払いすることで安心を提供するも険が必要ないほどの安心・安全・健康な世界」
を創っていくのですが、そうした不測の事態を事前に予測し、予防するこことを目指していきます。

デジタル新事業
デジタル技術を活用した商品・サービスの提案

戦略投資・スタートアップ企業とのアライアンス・VCとの関係構築

お客さま

新たな
顧客価値を実現する
商品・サービス

受託開発事業・アジャイル開発とで「事故をなくす」「災害をなくす」「病をなくす」にチャレン

価値創造サイクル

価値創造サイクル

共創志向にもとづく既存ビジネス領域における戦略

カルチャー変革につながる基盤強化戦略
外部人材登用

人材育成（DX人材育成）

データサイエンティスト・エンジニア・UI/UX デザイナー

それを成し遂げる担い手が重グループ全体のDX実現は、

ＳＯＭＰＯ Light Vortexを中心に、BtoBオークション事業し、当社グループのデジタル・データ分野のDXに加え、保険といった専門人材の多くは外部から登用しており、内製開要であり、グループの多くの社員がデジタルを理解し、活用会社であるＳＯＭＰＯオークス、
データプラットフォームソフトの枠を超えたソリューション・ビジネスを行いデジタル事業と発チームの主力メンバーとしてビジネス部門との協業体

できる状態にする必要があります。当社グループでは、全社

ウェアカンパニーであるPalantirTechnologies Japanと、しての収益拡大に取り組んでいきます。

制によりアジャイルでスピーディな開発を支えています。

員がDX人材となるべく、基礎的な研修から実践的な研修まで10数個のプログラムを用意し、延べ約15,000 名の社員

AI・データ解析に優れたABEJAの４社は各社の強みを活かが受講しています。
デジタル事業

RDP

保険の枠を超えたソリューション

DX専門人材

DX企画人材
高度な専門スキルを有し企画を「形にする」
人材

ＳＯＭＰＯ

Light
Vortex

ＳＯＭＰＯ
オークス

Palantir
Technologies
Japan

ABEJA

他社リアルデータ連携

データ
サイエンティスト

介護関連
データ

6万人の
人材

デザイナー

C

AI企画者 データ活用 アジャイル
育成研修

基礎研修

基礎研修

D
CX

デザイン
研修

DX基礎研修ノウハウデータ
ネットワーク

私はビジネスの現場にデザイン思考を根づかせたいと考えています。ビジネス部門とともに、
BUSINESS

10万人の

UI/UX

※研修メニュー例A
B

MYパーパスにもとづくチャレンジ

保険事業・介護事業のトッププレイヤー

保険顧客

エンジニア

AI
Big Data
CX Development
Design Thinking

ＳＯＭＰＯ新事業リアルデータ

ＳＯＭＰＯの強み

2,000万人のDX企画のコア人材として組織を牽引する
企画系職員を育成 延べ約15,000名が受講

ユーザー調査の実施などを通じて、お客さま目線に立つことで、新しいものを作り上げていく文化
介護
プラット
フォーム

を醸成していきたいと思います。そのために、主にエンジニアで構成される内製開発チームは、
デ

防災
ＳＯＭＰＯ
プラット
既存
フォーム
リアルデータザイン思考とアジャイル開発を武器に、グループ全体のDX推進を目的に各社と協力し行うデジＳＯＭＰＯ Light Vortexにおけるデジタル新規事業開発にも参画
タルPoCやトライアルに加え、
デジタル・データ戦略部
チーフUXデザイナー

原田 養正

120

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

しています。また、各RDPプロジェクトにおいてはデータサイエンティスト・データエンジニアとの緊密な協業にも取り組んでいます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

121

戦略事業会社

国内損害保険事業のグループ会社

ＳＯＭＰＯアセットマネジメント

セゾン自動車火災

損保ジャパンDC証券

アセットマネジメント事業では、1993 年から投資価値分析にESG 要素を織り込む取組

主力商品である『おとなの自動車保険』
は、独創的な商品内容とみを続けており、1999 年 9月に運用を開始した『損保ジャパン・グリーン・オープン（愛称：『 ALSOK事故現場安心サポート』等が評価され、おかげさまで2022への DC 制度導入支援、加入者（従業員）の皆さまへの資産形成

ぶなの森）』をはじめとし、ESGの観点をより強調した運用商品を積極的に展開していま

年3月に保有契約件数が 120万件を突破しました。
『 ほけんnote 』
やサポートサービスから口座管理に至るまで、企業型ＤＣ・個人型 DC『 SA・PO・PO 』
等のデジタルサービスとリアル接点を通して、お客さま（ iDeCo ）に関わるすべてのサービスをワンストップで提供します。

の抱える不安やリスクを明らかにし、顕在化した不安やリスクを解消す

また、ロボットアドバイザーを搭載したスマホアプリ「つみたてナビ」

す。2020 年 3月からはESG投資の本場である欧州市場において、日本株ESGファンドの販売を開始しました。また2022 年1月にネットゼロ・アセットマネージャーズ・イニシアティブ（ 2050 年までに投資ポートフォリオからの GHG 排出量ネットゼロを目指す国際的イニシ
アティブ）への参画を表明し、スチュワードシップ活動の一層の取組み推進、運用力の強化に努めることで持続可能な社会形成への貢献を目指しています。

ＳＯＭＰＯグループの確定拠出年金運営管理機関として、企業る商品やサービスを一人ひとりのお客さまに合わせて提供することで、の提供をはじめ、お客さまのライフステージを通じた長期資産形成を

安心・安全な日々をサポートできる存在を目指していきます。

サポートし、
お客さまの豊かで明るい未来の実現に貢献します。

ＳＯＭＰＯリスクマネジメント

Mysurance

フレッシュハウス

1都7県に30店舗の営業拠点を持つリフォーム専業会社のフレッシュハウスは、
屋内・屋外を問わずさまざまなリフォーム・リノベーションに対応しています。
累計施工件数14万件を超える豊富な知見と経験を活かし、グループの有する介護事業との連携により、要介護者への在宅改修（介護リフォーム）だけでな

デジタル事業、
リスクマネジメント事業、
サイバーセキュリティ事業

ＳＯＭＰＯグループの少額短期保険会社として、
デジタル・プラットを基盤に、安心・安全・健康のソリューション・サービスプロバイダー

フォーマーなどの異業種と連携し、旅行キャンセル保険やスマホ保としてお客さまに平時より信頼をいただいてお役に立つこと、また社険といったオンライン完結型の商品を提供しています。お客さまアン

会の新たな課題やリスクに対しお客さまニーズに寄り添ったソリュー

ケートを実施し、そこで得られた気付きをすぐに商品Webサイトに反ション・サービスを提供し、地域社会から選ばれる、
なくてはならない映するなど、快適な加入・保険金請求体験を提供できるよう努めてい企業となることを目指しています。

ます。今後もデジタル技術を活用した体験価値を創出し、時代の変化により発生する新たなお客さまニーズにスピーディに応える保険

く、総合的な住環境の改善を提案・施工することが可能です。

会社を目指します。

また、屋根の点検に赤外線サーマルカメラ搭載のドローンを活用し、年間 500
件の診断を実施するなど、リフォームを通じて防災・減災への取組みも行っており、神奈川県と「災害時におけるドローンによる協力に関する協定」を締結してプライムアシスタンス

ＳＯＭＰＯワランティ

います。

ＳＯＭＰＯヘルスサポート

健康保険組合や共済組合などの医療保険者のデータヘルス計画や保健事業に対する幅広いニーズにお応えします。
全国を網羅する専門職ネットワークと最新のデジタル・ICT 技術を活用した支
健康リスクに応じたサービスを提供しています。
企業の産業保健活動においては、メンタルヘルスを中心とした専門職による支援から、ストレスチェックや生産性測定などのツール提供まで総合的なサポートが可能です。
また、健康データ分析により健康課題を把握し、健康経営およびコラボヘルスの推進を支援しています。

122

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

家庭用の電化製品や住宅設備機器、携帯電話を中心に、メーカー

全・健康な生活をアシストするため、モビリティ、
ホーム、
ヘルスケア、保証終了後の一定期間に発生した製品の故障・不具合について、保「最上級のサービス」
を
海外インバウンドの各事業で、24時間365日

証規程にもとづき修理をする延長保証サービスを提供しています。

提供しています。
また、視覚障がい者の方向けのサポートサービスでお客さまの幅広いニーズにお応えするために、お客さまが修理状況

ある「Eyeco Support」
や、
地域社会の移動サービス「NORUMO」
等、をリアルタイムで確認できる新サービスをリリースするなどサービス「社会課題に向き合い、地域社会に貢献する新規事業」にチャレンジ

品質の向上に取り組んでいます。今後も安心・安全に資するイノベー

することで「世の中のあらゆるお困りごとを解決・アシストするアシス

ティブで最高品質の延長保証サービスを提供していきます。

タンス会社」への進化を目指していきます。

損保ジャパンパートナーズ

BUSINESS

援ツールを融合し、健康情報の提供から特定保健指導・重症化予防に至るまで

ＳＯＭＰＯグループのアシスタンス会社として、
お客さまの安心・安全国にサービス拠点を持つ、国内最大級の保険代理店として、約100万人のお客さまに損害保険ならびに生命保険を中心としたお客さまの
「安心」
「安全」
「健康」
に資する総合サービスを提供しています。
お客さま一人ひとりの
「声」
や
「想い」
を大切にし
「暮らし」
に寄り添うことを定めた行動指針「お客さまへの誓い」の実践を通じて、お客さまに喜ばれ、選ばれ続ける代理店を目指していきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

123

参考情報

ガバナンスメンバーによる統 合レポートの承 認

情報開示

統合レポート2022の発行にあたって

当社グループは、「ディスクロージャー基本方針」（https://www.sompo-hd.com/company/disclosure/policies/ ）を定
め、お客さま・株主・投資家などの皆さまをはじめとするさまざまなステークホルダーに対して、当社グループの経営状況や各種の取組状況などに関する情報をご理解いただけるように、適時・適切な情報の開示に努めています。

康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」というパーパスを公表し、この１年間、グループを挙げてパーパス実現に向けた取組みを進めてきました。本レポートの制作にあたっては、そのホームページ・統合レポート

取組みをステークホルダーの皆さまにわかりやすくお伝えするために、「価値創造サイクル」に沿った形でお示しすることにしました。

投資家向けの情報やサステナビリティの取組みなどを紹介＜当社ホームページURL＞
https://www.sompo-hd.com/

た、英文版のページを設け、海外の方にも広く情報を提供し業績などをわかりやすく説明するため、「ＳＯＭＰＯホールディン

ホームページでは、企業情報、グループ事業の状況、株主・するほか、ニュースリリースもタイムリーに掲載しています。ま
ています。

この
「価値創造サイクル」
は、
まさにＳＯＭＰＯらしく価値を創造するべくグループ各社が回してまた、ホームページ以外に、当社グループの概要、経営方針、

グス統合レポート」（和文・英文）を作成しています。

投資家・アナリストの皆さま向けに、定期的に説明会を開催しています。説明会資料などは、当社のホームページに掲載しており、どなたでもご覧いただくことができます。

なお、年2回開催するIRミーティングでは、原則グループCEOを含む経営陣が出席し、プレゼンテーションおよび質疑応答を行っています。また、グループ CEOを含む経営陣が個別に国内外の投資家と対話する機会を設けています。

これらの対話を通じて、当社の経営方針などを投資家に適切に説明するとともに、投資家の関心や懸念事項については適時いくサイクルで、「ＭＹパーパス」に突き動かされるカルチャーを醸成する「原動力ルート」（左）、共
創志向にもとづく高品質のサービス提供により信頼・共感を生み出す「既存ビジネスルート」（右下）、データを駆使しDXによる差別化とＳＯＭＰＯ独自のビジネスモデルであるRDPによる「新た投資家・アナリスト向け説明会などの開催

な価値創造ルート」（右上）の3つで構成しています。そして、
この3つを循環させてさまざまな価値に取締役会や経営陣にフィードバックしたうえで、経営戦略の策を生み出し続けることが、
サステナブルな成長を目指す当社のパーパス経営です。

定・業務執行を行っています。

今回のレポートでは、
このサイクルの起点となる社員一人ひとりの「ＭＹパーパス」に焦点を当

2021年度開催の説明会などて、各取組みに携わる社員の
「志」
や
「想い」
も含めたストーリーをお伝えすることで、読者の皆さま

機関投資家・アナリスト向け説明会（IRミーティング ）2回に、
リアル感や躍動感、そして「ＳＯＭＰＯなら」という実現期待を抱いていただけるよう心掛けま

機関投資家・アナリスト向け電話会議

2回した。そして、
これらの取組みから生まれる価値は、将来的には財務価値そして企業価値の向上

証券会社主催カンファレンス

7回

につながる
「未実現財務価値」
でなければなりません。この点についても、人的資本を中心に将来

279回

財務につながるインパクトパスや重要なレバーを明らかにするとともに、ＫＰ
Ｉを設定し、その進捗

個別ミーティング

4回

個人投資家向け説明会

グループCSuO

下川 亮子

をお示しすることで、グループの価値創造とパーパス経営の進捗状況をコミュニケーションするというチャレンジを開始することにしました。

本誌に掲載しているサステナビリティ関連情報についてWEB

昨年5月、当社は「 安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を健当社の企業価値向上にとって重要な環境・社会などのサステナビリティに関連する情報を、戦略および取組みの一環として掲載しています。
詳しいサステナビリティ関連情報は当社WEBサイトおよびサステナビリティレポートをご覧ください。

https://www.sompo-hd.com/csr/

昨年度は2期連続の史上最高益を達成しましたが、これを一時的なものとせず持続的な成長につなげていくためには、
パーパス経営を加速することが必要不可欠です。
MYパーパスを起点に、いたるところで内発的動機にもとづくチャレンジやイノベーションが生み出される企業文化への変革を真に成し遂げ、
ＳＯＭＰＯならではの価値提供を加速させてまいります。
本レポートがステークホルダーの皆さまとの未来に向けた建設的な対話の一助になれば幸いです。

社外からの評価（ESG関連インデックスへの組み入れ）Dow Jones Sustainability Indices(World/Asia Pacific)

FTSE4Good Index series

FTSE Blossom Japan Index

編集方針

MSCI ESG Leaders Indexes
Constituent*2022 CONSTITUENT MSCI
日本株 女性活躍指数
（WIN）

デル、
ステークホルダーに提供する価値をわかりやすく解説しています。
また、保険業法第271条の25および同施行規則第210条の10の2にもとづいて作成したディスクロージャー資料も兼ねています。
*1 Value Reporting Foundationが提供している企業の短・中・長期の価値創造ストー
リーを伝える国際的な企業報告フレームワーク

S&P JPX カーボン・エフィシェント指数*2 経済産業省がとりまとめた、企業と投資家が情報開示や対話を通じて互いに理解を深め、価値協創に向けた行動を促すことを目的としたガイダンス

簡潔

招集通知・株主通信
統合レポート

IR資料
コーポレート・
ガバナンス報告書

投資家向け

2022 CONSTITUENT MSCIジャパン ESGセレクト・リーダーズ指数

ダンス*2」
を参照し、価値創造プロセスを用いて活用する資本、ビジネスモ

マルチステークホルダー向け編集にあたっては「国際統合報告フレームワーク*1」
および「価値協創ガイ

有価証券報告書
サステナビリティレポート
網羅「統合レポート2022」の制作に携わった当社グループ各社
ＳＯＭＰＯホールディングス：サステナブル経営推進部、広報部、経営企画部、財務企画部、人事部、法務部、事業管理部、デジタル・データ戦略部、
グローバル経営推進部、シニアマーケット事業部、IT企画部、秘書部、経理部、リスク管理部、内部監査部、監査委員会室、新事業推進室* ＳＯＭＰＯホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマーク、またはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるＳＯＭＰＯホー
ルディングスのスポンサーシップ、推薦またはプロモーションを意味するものではありません。MSCIインデックスは、MSCIの独占的財産であり、その名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

124

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

損害保険ジャパン、
ＳＯＭＰＯインターナショナル、ＳＯＭＰＯひまわり生命、ＳＯＭＰＯケア、
ＳＯＭＰＯ アセットマネジメント、フレッシュハウス、
ＳＯＭＰＯ ヘルスサポート、セゾン自動車火災、損保ジャパンDC 証券、
ＳＯＭＰＯリスクマネジメント、Mysurance、プライムアシスタンス、
ＳＯＭＰＯワランティ、損保ジャパンパートナーズ

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

125業績データ財務ハイライトＳＯＭＰＯホールディングス

連結財務指標 127

事業の概況（連結）
1. 国内損害保険事業の概況

経理の概況（連結）129

1. 連結財務諸表等

143

129

1 連結貸借対照表

143

2 正味収入保険料

2 連結損益計算書及び連結包括利益計算書

144

3 正味支払保険金

3 連結株主資本等変動計算書

146

4 連結キャッシュ・フロー計算書

148

1 元受正味保険料（含む収入積立保険料）

4 運用資産130

5 有価証券

5 連結財務諸表作成のための

6 利回り

131

7 海外投融資132

2. 海外保険事業の概況

133

3. 国内生命保険事業の概況

133

1 保有契約高133

2 新契約高3 運用資産134

4 有価証券
5 利回り

135

6 海外投融資136

4. 介護・シニア事業の概況
5. 保険持株会社の連結ソルベンシー・マージン比率6. 保険子会社等および少額短期保険業者の

136

138

基本となる重要な事項

149

6 重要な会計上の見積り

152

7 会計方針の変更

153

8 未適用の会計基準等

154

9 追加情報10 連結貸借対照表関係

155

11 連結損益計算書関係

156

12 連結包括利益計算書関係

158

13 連結株主資本等変動計算書関係

159

14 連結キャッシュ・フロー計算書関係

161

15 リース取引関係
16 退職給付関係

162

17 ストック・オプション等関係

165

18 税効果会計関係

175

19 セグメント情報等

176

20 関連当事者情報

181

21 1株当たり情報
22 重要な後発事象

182

23 会計監査単体ソルベンシー・マージン比率139

1 損害保険ジャパン株式会社

139

2. 有価証券等の情報

183

2 セゾン自動車火災保険株式会社

140

1 金融商品関係

183

2 有価証券関係

189
192

3 キャピタル損害保険株式会社
4 ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社

141

3 金銭の信託関係

5 Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社

142

4 デリバティブ取引関係

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

126

財務ハイライト

SOMPOホールディングス 連結財務指標
2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

修正連結利益・修正連結 ROE 等の定義
（2021 年度以降）

2,621,689

2,790,555

2,843,226

3,008,339

3,282,343

3,256,186

3,419,530

3,770,052

3,643,040

3,760,366

3,846,323

4,167,496

正味収入保険料

1,933,283

1,973,777

2,062,606

2,268,967

2,508,031

2,552,193

2,550,336

2,854,755

2,718,155

2,825,482

2,923,547

3,215,713

生命保険料

238,178

250,193

264,732

277,230

277,208

297,696

323,860

346,998

349,606

356,064

346,177

325,183

経常利益△6,437△51,815

104,783

112,391

208,309

216,853

241,713

141,890

198,959

192,451

215,097

315,512

当期純利益△12,918△92,262

43,61844,16954,276

159,581

166,402139,817

146,626

122,515

142,482

224,842

包括利益△143,120△48,098

319,047

149,965

469,485△116,689

226,949

177,754△54,460△77,806

512,417

143,823

海外保険事業

当期純利益＋異常危険準備金繰入額等（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）−有価証券の売却損益・評価損（税引後）

Operating Income※5

なお持分法適用関連会社は、原則当期純利益

介護・シニア事業

当期純利益

デジタル事業※3

当期純利益−投資に関する売却損益・評価損
（税引後）

その他※4

当期純利益

△222.30105.10106.98132.85394.21

419.15361.39392.26334.12397.40644.24

80.0

80.0

60.0

60.0

70.0

80.0

90.0

110.0

130.0

150.0

170.00210.00（うち中間配当額）

̶

̶

̶

30.0

30.0

40.0

40.0

55.0

65.0

75.0

80.00

105.00

潜在株式調整後
当期純利益

̶

̶

104.87106.77132.61393.66418.71361.09391.96333.89397.16643.86

純資産額

1,079,446

1,000,577

1,283,488

1,390,153

1,829,852

1,652,839

1,868,940

1,916,210

1,779,911

1,612,584

2,031,168

2,040,789

総資産額

8,981,974

8,893,378

9,178,198

9,499,799

10,253,431

10,186,746

11,931,135

11,948,323

12,018,254

11,977,836

13,118,656

13,787,835

自己資本比率
（%）

12.0

11.2

13.9

14.5

17.8

16.1

15.1

15.8

14.6

13.3

15.4

14.7

連結ソルベンシー・
マージン比率
（ %）

̶

549.8

688.3

783.1

803.4

851.4

748.9

862.5

859.8

856.1

871.8

773.0

※1 事業部門別修正利益は、一過性の損益または子会社配当等の特殊要因を除く。
※2 損害保険ジャパン株式会社、セゾン自動車火災保険株式会社、損保ジャパンパートナーズ
株式会社、Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社、損保ジャパンＤＣ証券株式会社、ＳＯＭＰＯリスク
マネジメント株式会社、株式会社ティアフォー、株式会社 DeNA ＳＯＭＰＯ Mobility、
akippa株式会社、株式会社 DeNA ＳＯＭＰＯ Carlife、株式会社プライムアシスタンス
およびＳＯＭＰＯワランティ株式会社の合計※3 ＳＯＭＰＯ Light Vortex株式会社、Palantir Technologies Japan株式会社、
ＳＯＭＰＯオークス株式会社および株式会社 ABEJAの合計※4 ＳＯＭＰＯヘルスサポート株式会社、ウェルネス・コミュニケーションズ株式会社、
ＳＯＭＰＯアセットマネジメント株式会社および株式会社フレッシュハウスの合計※5 一過性の変動要素を除いたOperating Income（＝当期純利益−為替損益−有価証券売却・評価損益−減損損失など）で定義（日本会計基準）＋※6 国内生命保険事業修正純資産＝国内生命保険事業純資産
危険準備金
（税引後）
＋価格変動準備金（税引後）＋責任準備金補正（税引後）＋
未償却新契約費
（税引後）

配当額

財政状態
（百万円）

株式情報
（株）
期末発行済株式数（除く自己株式）

415,106,429 414,825,205 414,726,157 411,284,208 408,037,848 404,162,514 393,398,576 380,579,944

372,426,159 364,125,082 354,956,543 342,602,649

修正財務指標修正連結利益
（億円）

276

△968

207

355

1,136

1,643

1,832

1,627

1,135

1,508

2,021

2,613

修正連結ROE
（%）

1.6

△10.9

1.2

1.9

5.1

6.9

7.6

6.4

4.5

6.4

8.0

9.4

修正連結利益事業部門別修正利益の合計

修正連結純資産

連結純資産（除く国内生命保険事業純資産）＋国内損害保険事業異常危険準備金等（税引後）＋国内損害保険事業価格変動準備金（税引後）＋国内生命保険事業修正純資産※6

修正連結ROE

修正連結利益÷修正連結純資産（分母は期首・期末の平均残高）

リスク分散比率

リスク分散効果÷グループリスク総量（分散効果考慮前）

海外事業比率（地域分散比率）

海外保険事業修正利益÷修正連結利益

経理の概況
︵連結︶

△31.11

事業の概況︵連結︶

国内生命保険事業

当期純利益＋危険準備金繰入額等（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）＋責任準備金補正（税引後）＋新契約費繰延
（税引後）−新契約費償却（税引後）−有価証券の売却損益・評価損
（税引後）

※1

1株当たり情報（円）
当期純利益

事業部門別修正利益

経常収益

国内損害保険事業※2

財務ハイライト

業績概況
（百万円）

コーポレートデータ※ 2011 年 10 月1 日付で普通株式 4 株を1 株の割合で併合しています。2010 年度の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、1 株当たり当期純利益、1 株当たり配当額および期末発行済株式数（除く自己株式）を算定しています。
等を採用し、2015 年度より、「 当期純利益」
を「親会社株主に帰属する当期純利益」
としています。
※「企業結合に関する会計基準」※ 連結ソルベンシー・マージン比率については、2011 年 3 月31 日付で改正された保険業法施行規則等により、2011 年度末より連結ベースの財務健全性基準として適用されることになったものです。また、2013 年度末から算出にかかる法令等が改正されています。
このため、2013 年度以降の数値は、2012 年度以前とは異なる基準によって算出されており、また2010 年度の数値はありません。
※ 2010 年度および 2011 年度の潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益については、1 株当たり当期純損失であるため記載していません。
※ 2010 〜 2015 年度の修正連結利益および修正連結 ROEは2016 年度の定義をベースとした試算値を掲載しています。

修正財務指標修正連結利益とは、日本会計基準の連結純利益から、異常危険準備金などを調整した事業の成果をより適切に示す利益指標です。
当社は、同利益を株主還元の原資としています。

127

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

128

事業の概況（連結）1. 国内損害保険事業の概況
1 元受正味保険料（含む収入積立保険料）

4 運用資産（単位:百万円、%)2020年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

489,347

19.12

6.18

500,72419.55

海上44,422

1.74

△4.25

49,065

1.92

構成比

増減率

構成比

連結会計年度

2020年度

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

区分

金額

2.32

預貯金

559,1468.70

504,107

7.90

10.45

買現先勘定

59,9990.93

73,999

1.16
0.31

増減率

構成比

金額

構成比

傷害

247,367

9.66

△8.77

236,459

9.23

△4.41

買入金銭債権

21,7000.34

20,104自動車

1,147,002

44.81

0.86

1,147,521

44.79

0.05

金銭の信託

27,5660.43

20,6830.32

238,823

9.33△17.85

220,617

8.61

△7.62

有価証券

4,149,549

64.59

4,291,14367.21

自動車損害賠償責任
その他

392,803

15.35

△0.56

407,515

15.91

3.75

貸付金

597,6389.30

494,7037.75

合計2,559,767

100.00△1.60

2,561,904

100.00

0.08

土地・建物

225,203

3.51

210,4423.30(93,496)(3.65)(△17.77)(81,009)(3.16)(△13.36)

運用資産計

5,640,804

87.80

5,615,185

87.94

総資産

6,424,928

100.006,385,083

100.00（うち収入積立保険料）

2 正味収入保険料(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

事業の概況
︵連結︶

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。
2. ｢元受正味保険料（含む収入積立保険料）」とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものであります。
（積立型保険の積立保険料を含みます。）

財務ハイライト連結会計年度（単位:百万円、%)2021年度

5 有価証券（単位:百万円、%)2020年度

連結会計年度

2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

306,813

構成比

増減率

13.97

7.42

（単位:百万円、%)構成比

328,02914.80

連結会計年度

2020年度

区分

金額

6.91

国債

689,718

増減率

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

構成比

16.62

金額

678,580

構成比

15.81

40,585

1.85△13.47

46,841

2.11

15.41

地方債

14,9330.36

12,4190.29

傷害154,095

7.02

△8.83

153,498

6.92

△0.39

社債

679,548

16.38

646,357

15.06

自動車

1,140,677

51.93

0.83

1,141,991

51.51

0.12

株式

1,310,674

31.59

1,271,703

29.64

外国証券

1,295,479

31.22

1,455,844

33.93

159,194

3.84

226,237

5.27

4,149,549

100.004,291,143

100.00

自動車損害賠償責任

238,136

10.84△15.30217,261

9.80

△8.77

その他

316,265

14.40

△1.72

329,525

14.86

4.19

合計

2,196,574

100.00△1.76

2,217,148

100.000.94(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。

その他の証券
合計

経理の概況
︵連結︶

海上

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 2020 年度の「その他の証券」の主なものは、投資信託受益証券 144,175 百万円であります。
2021 年度の「その他の証券」の主なものは、投資信託受益証券 212,389 百万円であります。

3 正味支払保険金（単位:百万円、%)2020年度

連結会計年度

2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

種目

金額

金額

構成比

増減率

構成比

増減率

214,777

17.59

△8.32

216,465

17.92

0.79

24,9332.04△12.2622,999

1.90

△7.75

傷害

72,054

5.90△16.6670,378

5.83

△2.33

自動車

561,357

45.97

△8.60

567,452

46.98

1.09

自動車損害賠償責任

175,844

14.40

△8.66

159,225

13.18

△9.45

その他

172,256

14.11

△3.93

171,450

14.19

△0.47

合計

1,221,222

100.00△8.53

1,207,972

100.00△1.08

コーポレートデータ

火災
海上(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。

129

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

130

6 利回り7 海外投融資

1. 運用資産利回り（インカム利回り）（単位:百万円、%)（単位:百万円、%)（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

区分

2021年度区分（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

収入金額

平均運用額

年利回り

収入金額

平均運用額

年利回り

預貯金

30

544,4430.01

13513,791

0.00

コールローン

0

83

0.03

̶

̶

̶

買現先勘定

1

47,4140.00

263,1010.00

買入金銭債権165

20,6520.80

156

21,222

0.74

金銭の信託

769

24,1933.18

592

16,2233.66

有価証券

105,7443,040,774

3.48

108,038

3,162,829

3.42

貸付金

6,002

627,297

0.96

4,880

541,421

0.90

土地・建物

3,050

233,634

1.31

2,915

223,8221.30

115,765

4,538,494

2.55

116,600

4,542,413

2.57

小計
合計

290

──

──

229

──

──

116,056────

116,830────（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

構成比

外貨建
外国公社債

530,84339.10

523,802

34.03

外国株式

47,8973.53

50,062

3.25

その他

536,635

39.53

695,12445.16

1,115,376

82.16

1,268,990

82.45

外国公社債

19,367

1.43

20,1901.31

その他

222,890

16.42

249,91316.24

計242,258

17.84

270,104

17.55

合計

1,357,634

100.001,539,094

100.00計
円貨建

運用資産利回り（インカム利回り）

4.61

4.41

資産運用利回り（実現利回り）

5.02

4.86

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 金銭の信託として運用しているものを含めて表示しております。
3. ｢海外投融資利回り」のうち「運用資産利回り（インカム利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 6 利回り 1．運用資産利回り（インカム利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
4. ｢海外投融資利回り」のうち「資産運用利回り（実現利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 6 利回り 2．資産運用利回り（実現利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
5. 2020 年度の外貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券485,223 百万円であり、円貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券159,928 百万円であります。
2021 年度の外貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券633,790 百万円であり、円貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券185,565 百万円であります。

2,393

年利回り

2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

544,443

0.44

4,018

513,791

年利回り

0.78

コールローン

0

83

0.03

̶

̶

̶

買現先勘定

1

47,4140.00

263,1010.00

買入金銭債権165

20,6520.80

156

21,222

0.74

金銭の信託

5,035

24,193

20.81

1,307

16,2238.06

有価証券

160,104

3,040,774

5.27

147,680

3,162,829

4.67

貸付金

5,401

627,297

0.86

5,652

541,421

1.04

土地・建物

3,050

233,634

1.31

2,915

223,8221.30△13,258

────

△2,604

──

──

その他

2,063

──

──

1,512

──

──

合計

164,957

4,538,494

160,642

4,542,413

3.54

コーポレートデータ

3.63

経理の概況
︵連結︶

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

預貯金

金融派生商品金額（単位:百万円、%)2020年度

連結会計年度区分（2022年3月31日）

構成比

海外投融資利回り(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 収入金額は、連結損益計算書における「利息及び配当金収入」に、「金銭の信託運用益」
および「金銭の信託運用損」のうち利息及び配当金収入相当額を含めた金額であります。
3. 平均運用額は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。ただし、コールローン、買現先勘定および買入金銭債権については日々の残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。
4. 連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に係る株式を含めておりますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しております。

2. 資産運用利回り（実現利回り）（2021年3月31日）

金額

事業の概況
︵連結︶

その他

連結会計年度

2021年度

財務ハイライト2020年度

連結会計年度

2020年度(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 資産運用損益（実現ベース）
は、連結損益計算書における「資産運用収益」
および「積立保険料等運用益」の合計額から
「資産運用費用」を控除した金額であります。
3. 平均運用額（取得原価ベース）は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。ただし、コールローン、買現先勘定および買入金銭債権については日々の残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。
4. 連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に係る株式を含めておりますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しております。

131

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

132

事業の概況（連結）2. 海外保険事業の概況（単位:百万円、%)2020年度

2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

金額（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

増減率

726,973

金額

998,56523.29（単位:百万円、%)増減率
区分(注) 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。

1 保有契約高（単位:百万円、%)連結会計年度

金額

個人保険

増減率

23,543,116

個人年金保険団体保険

2021年度（2022年3月31日）

金額

0.49

223,239△2.81

216,055

△3.22

△1.34

2,700,035

△0.58

̶

̶

̶

̶

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。
2. 個人年金保険については、年金支払開始前契約の年金支払開始時における年金原資と年金支払開始後契約の責任準備金を合計したものであります。

2 新契約高（単位:百万円)

2020年度

2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

新契約

2,141,022

̶

1,924,487

1,924,487

新契約

個人保険

2,141,022

団体保険
団体年金保険預貯金

178,483

5.05

137,951

3.71

有価証券

3,259,427

92.15

3,476,022

93.53
1.11

41,985

1.19

41,428

土地・建物

444

0.01

432

0.01

運用資産計

3,480,342

98.39

3,655,835

98.37

総資産

3,537,254

100.003,716,323

100.00(注) 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

（単位:百万円、%)連結会計年度

2020年度

2021年度（2021年3月31日）

区分

金額

国債

（2022年3月31日）

構成比

金額

構成比

2,140,848

65.68

2,370,357

68.19

地方債

67,837

2.08

57,678

1.66

社債

460,72314.14

421,11912.11

株式10,132

0.31

9,859

0.28

外国証券

578,22217.74

611,88717.60

その他の証券
合計

1,662

0.05

5,120

0.15

3,259,427

100.003,476,022

100.00(注) 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

転換による
純増加

経理の概況
︵連結︶

新契約+転換による純増加区分
個人年金保険（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

転換による
純増加

新契約+転換による純増加構成比△1.03

2,715,790

団体年金保険金額

4 有価証券

増減率

23,301,172（2022年3月31日）

構成比

事業の概況
︵連結︶

区分

2020年度（2021年3月31日）

2021年度（2021年3月31日）

金額

貸付金

3. 国内生命保険事業の概況

連結会計年度

連結会計年度

37.36

2020年度

財務ハイライト

正味収入保険料

3 運用資産

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

57,75857,758

̶

23,96323,963

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。
2. 新契約・転換による純増加の個人年金保険の金額は年金支払開始時における年金原資であります。

コーポレートデータ

133

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134

事業の概況（連結）

5 利回り

6 海外投融資

1. 運用資産利回り（インカム利回り）（単位:百万円、%)（単位:百万円、%)2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

区分

区分（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

収入金額

平均運用額

年利回り

収入金額

平均運用額

年利回り

̶

136,169̶̶124,249̶

有価証券

45,844

3,064,930

1.50

48,1993,301,806

1.46

貸付金

1,238

44,423

2.79

1,248

41,526

3.01

預貯金

土地・建物
小計
その他
合計

̶

433

̶

̶

449

̶

47,082

3,245,956

1.45

49,4473,468,032

1.43

̶

──

──

̶

──

──

47,082────

49,447────

2020年度

連結会計年度区分（単位:百万円、%)2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

預貯金

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

年利回り

̶

124,249

3,064,930

1.56

46,8623,301,806

1.42

44,423

2.79

1,248

41,526

3.01

136,169

有価証券

47,754

貸付金

1,238
̶

年利回り

0.00

0

土地・建物

（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

̶

433

△389

──

合計

48,604

3,245,956

──

1.50

̶

464
48,575

3,468,032

金額

構成比

外貨建
外国公社債
その他

544,605

95.42

567,076

93.95

33

0.01

11,951

1.98

544,638

95.42

579,027

95.93

外国公社債

8,901

1.56

8,820

1.46

その他

17,226

3.02

15,770

2.61

計
円貨建

計

26,128

4.58

24,5904.07

合計570,766

100.00603,618

100.00

海外投融資利回り
運用資産利回り（インカム利回り）

1.94

2.00

資産運用利回り（実現利回り）

2.19

2.16

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。なお、保険業法第118 条に規定する特別勘定に係る損益および資産については除いて記載しております。
2. ｢海外投融資利回り」のうち「運用資産利回り（インカム利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 5 利回り 1．運用資産利回り（インカム利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
3. ｢海外投融資利回り」のうち「資産運用利回り（実現利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 5 利回り 2 ．資産運用利回り（実現利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
4. 2020 年度の外貨建「その他」
は、すべて預貯金であり、円貨建「その他」
は、すべて投資信託受益証券であります。
2021 年度の外貨建「その他」
は、すべて投資信託受益証券であり、円貨建「その他」
は、すべて投資信託受益証券であります。

̶

̶

449
──

（2022年3月31日）

構成比

──

1.40

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。なお、保険業法第118 条に規定する特別勘定に係る損益および資産については除いて記載しております。
2. 資産運用損益（実現ベース）
は、連結損益計算書における「資産運用収益」
から「資産運用費用」を控除した金額であります。
3. 平均運用額（取得原価ベース）は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。

4. 介護・シニア事業の概況
経理の概況
︵連結︶

金融派生商品（2021年3月31日）

金額

事業の概況
︵連結︶

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。なお、保険業法第118 条に規定する特別勘定に係る収益および資産については除いて記載しております。
2. 収入金額は、連結損益計算書における「利息及び配当金収入」
であります。
3. 平均運用額は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。

2. 資産運用利回り（実現利回り）

連結会計年度

2021年度

財務ハイライト2020年度

連結会計年度

2020年度

経常収益は、2020 年度に比べて19 億円減少し、1,366 億円となりました。親会社株主に帰属する当期純損益は、2020 年度に比べて2 億円増加し、13 億円の純利益となりました。

コーポレートデータ

135

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

136

事業の概況（連結）5. 保険持株会社の連結ソルベンシー・マージン比率（参考）
全事業の概況

◆連結ソルベンシー・マージン比率（2021 年度末）
当社は、保険業法施行規則第 210 条の11 の3 および第 210 条の11 の4ならびに平成 23 年金融庁告示第 23 号の規定に基づき、連結ソルベ

1 元受正味保険料（含む収入積立保険料）

ンシー・マージン比率を算出しております。

2020年度

連結会計年度
種目

2021年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

金額

金額

構成比

増減率

構成比

増減率

火災

638,907

19.61

9.16

698,230

19.16

9.29

海上

88,985

2.73

△5.59

104,894

2.88

17.88

傷害

250,048

7.67

△9.68

239,911

6.58

△4.05

自動車

1,217,128

37.35

△1.36

1,217,407

33.41

0.02

自動車損害賠償責任

238,823

7.33△17.85

220,617

6.05

△7.62

その他

824,414

25.30

8.31

1,163,307

31.92

41.11

合計

3,258,306

100.000.50

3,644,369

100.0011.85(93,496)(2.87)(△17.77)(81,009)(2.22)(△13.36)（うち収入積立保険料）

害の発生や、資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。こうした「通常の予測を超える危険」
（表の
「
（B）
連結リスクの合計額」）
に対して「保険会社グループが保有している資本金・準備金等の支払余力」
（表
の
「
（A）
連結ソルベンシー・マージン総額」）の割合を示す指標として、保険業法等に基づき計算されたものが 、「（C）
連結ソルベンシー・マージ
ン比率」
であります。
連結ソルベンシー・マージン比率の計算対象となる範囲は、連結財務諸表の取扱いに合わせますが、保険業法上の子会社（議決権が 50% 超の子会社）については、原則として計算対象に含めております。
連結ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社を監督する際に、経営の健全性を判断するために活用する客観的な指標のひとつでありますが、その数値が 200% 以上であれば「保険金等の支払能力の充実の状況が適当である」とされております。

2021 年度末の当社の連結ソルベンシー・マージン比率は、2020 年度末に比べ 98.8ポイント低下して773.0%となりました。

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（単位:百万円)

年度区分（A）連結ソルベンシー・マージン総額

2 正味収入保険料（単位:百万円、%)2020年度

連結会計年度

2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

459,304

15.71

13.05

524,266

16.30

14.14

海上

82,005

2.80

△6.00

92,493

2.88

12.79

傷害

156,744

5.36

△9.85

156,850

4.88

0.07

自動車

1,217,620

41.65

△0.29

1,217,232

37.85

△0.03

自動車損害賠償責任

238,136

8.15△15.30217,261

6.76

△8.77

その他

769,737

26.33

17.38

1,007,609

31.33

30.90

合計

2,923,547

100.003.47

3,215,713

100.00

9.99

構成比

増減率

構成比

増減率

(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

（単位:百万円、%)2020年度

連結会計年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

種目

金額

火災

275,451

18.12

△9.85

311,296

19.65

13.01

海上

45,217

2.98

△8.88

45,867

2.89

1.44

傷害

72,797

4.79△17.51

71,164

4.49

△2.24

自動車

597,948

39.34

△9.59

612,647

38.67

2.46

自動車損害賠償責任

175,844

11.57

△8.66

159,225

10.05

△9.45

その他

352,603

23.20

1.32

384,195

24.25

8.96

合計

1,519,862

100.00△7.63

1,584,397

100.00

4.25

構成比

増減率

金額

構成比

増減率

金額

金額

（2021年3月31日） （2022年3月31日）

3,726,169

3,697,989

919,036

1,033,111

価格変動準備金

100,212105,389

危険準備金35,00635,949異常危険準備金

501,005

558,190

一般貸倒引当金

4,901

5,474

1,235,717

1,037,412

土地の含み損益

122,264

114,601

未認識数理計算上の差異及び未認識過去勤務費用の合計額（税効果控除前）14,95623,088

保険料積立金等余剰部分

172,210161,014

負債性資本調達手段等

433,560

433,560̶̶

その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）

保険料積立金等余剰部分及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
少額短期保険業者に係るマージン総額

2

7

控除項目

50,41757,743

その他

237,713

247,933

854,817956,727

損害保険契約の一般保険リスク（R1）

274,839

339,295

生命保険契約の保険リスク（R2）

15,28015,226

第三分野保険の保険リスク（R3）

11,266

11,935

少額短期保険業者の保険リスク

（R4）

8

27

予定利率リスク（R5）

23,97722,389生命保険契約の最低保証リスク

（R6）

396

400

資産運用リスク（R7）

528,122560,798

経営管理リスク（R8）

21,71924,522

損害保険契約の巨大災害リスク（R9）

210,717

250,884

871.8%

773.0%（C）連結ソルベンシー・マージン比率 [(A）/ {(B）
×1/2}]×100

コーポレートデータ（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

2021年度

2021年度

資本金又は基金等（B）連結リスクの合計額 √（√R12+R22+R3+R4）2+（R5+R6+R7）2+R8+R9

3 正味支払保険金

2020年度

経理の概況︵連結︶（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

事業の概況
︵連結︶

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. ｢元受正味保険料（含む収入積立保険料）」とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものであります。
（積立型保険の積立保険料を含みます。）

保険会社グループは、保険事故発生の際の保険金支払や積立型保険の満期返戻金支払等に備えて準備金を積み立てておりますが 、巨大災
財務ハイライト（単位:百万円、%)(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

137

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

138

事業の概況（連結）6. 保険子会社等および少額短期保険業者の単体ソルベンシー・マージン比率◆単体ソルベンシー・マージン比率（2021 年度末）
国内保険会社は、保険業法施行規則第 86 条および第 87 条ならびに平成 8 年大蔵省告示第 50 号の規定に基づき、単体ソルベンシー・マー

2 セゾン自動車火災保険株式会社（単位:百万円)

ジン比率を算出しております。
年度

保険会社は、保険事故発生や契約満期などの際における保険金・給付金や満期返戻金などの支払に備えて準備金を積み立てておりますが、した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。こうした「通常の予測を超える危険」（表の「（ B ）
単体リスクの合計額」）
に対して「保険会社が保有している資本金・準備金等の支払余力」（表の「（ A ）
単体ソルベンシー・マージン総額」）の割合を示す指標として、保険業法等に基づき計算されたものが、「（ C ）
単体ソルベンシー・マージン比率」
であります。
単体ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社を監督する際に、保険会社の経営の健全性を判断するために活用する客観的な指標のひとつでありますが、その数値が 200% 以上であれば「保険金等の支払能力の充実の状況が適当である」とされております。

2021 年度末の国内保険子会社の単体ソルベンシー・マージン比率の状況は以下のとおりです。

1 損害保険ジャパン株式会社（単位:百万円)

2021年度（2022年3月31日）

2,981,500

3,042,067

資本金又は基金等

642,291

669,398

価格変動準備金

91,097

95,331

危険準備金

1,693

2,475

異常危険準備金

497,543554,520

一般貸倒引当金

138

132

1,019,668

988,227

139,670

132,656̶̶433,560

433,560

̶

̶

控除項目

46,647

46,381

その他

202,484

212,146

区分

847,602872,214（A）単体ソルベンシー・マージン総額
資本金又は基金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他（B）単体リスクの合計額 √（R1+R2）2+（R3+R4）2+R5+R6
一般保険リスク
第三分野保険の保険リスク
予定利率リスク
資産運用リスク
経営管理リスク
巨大災害リスク（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100（A）単体ソルベンシー・マージン総額

その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等（B）単体リスクの合計額 √（R1+R2）2+（R3+R4）2+R5+R6
一般保険リスク（R1）

192,158

196,903

第三分野保険の保険リスク

（R2）

̶

̶

予定利率リスク（R3）

15,501

13,946

資産運用リスク（R4）

611,108

623,096

経営管理リスク（R5）

19,822

20,380

巨大災害リスク（R6）

172,367

185,055

703.5%

697.5%（C）単体ソルベンシー・マージン比率 [(A）/ {(B）
×1/2}]×100

（R1）
（R2）
（R3）
（R4）
（R5）
（R6）

̶

926

374

̶
̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶
̶

8,582
6,833
̶

16
1,434
287
1,308
458.3%

8,841
7,011

̶

15
1,763
302
1,304
492.5%

3 キャピタル損害保険株式会社（単位:百万円)

年度

2020年度（2021年3月31日）

9,371
6,957
11
0
2,430
0
△28

9,880
7,311
12
0
2,604
0
△49

793
652

857
691

̶

̶

̶
̶
̶
̶
̶
̶

（R1）
（R2）
（R3）
（R4）
（R5）
（R6）

2021年度（2022年3月31日）

0
336
30
29
2,360.6%

̶
̶
̶
̶
̶
̶

コーポレートデータ

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

̶

21,775
17,631
87
11
3,669

経理の概況
︵連結︶

払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

139

2020年度（2021年3月31日）

区分

19,66815,19869
113,461

2021年度（2022年3月31日）

事業の概況
︵連結︶

年度

（A）単体ソルベンシー・マージン総額
資本金又は基金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他（B）単体リスクの合計額 √（R1+R2）2+（R3+R4）2+R5+R6
一般保険リスク
第三分野保険の保険リスク
予定利率リスク
資産運用リスク
経営管理リスク
巨大災害リスク（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100

2020年度（2021年3月31日）

区分

財務ハイライト巨大災害の発生、大幅な環境変化による死亡率の変動または保険会社が保有する資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生

0
389
33
30
2,304.6%

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

140少額短期保険業者は、保険業法施行規則第 211 条の59および第211 条の60ならびに平成18 年金融庁告示第 14 号の規定に基づき、単体ソ

4 ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社

ルベンシー・マージン比率を算出しております。
（単位:百万円)（A）単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等

2020年度

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

422,651

389,628

124,635

126,060

価格変動準備金

9,045

9,969

危険準備金

33,301

33,4622

253,28023,330̶̶

172,210161,014

̶

一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益

5 Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社（単位:百万円)

年度区分（A）単体ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額（繰延資産等控除後の額）

2020年度（2021年3月31日）

2021年度（2022年3月31日）

1,151

1,400

1,149

1,392

価格変動準備金̶̶

異常危険準備金

2

7

̶

̶

̶

̶

̶

土地の含み損益̶̶

△5,052

̶

契約者配当準備金の一部（除、翌期配当所要額）

̶̶

持込資本金等

̶

̶

将来利益

̶

̶

控除項目

̶

̶

税効果相当額̶̶

35,22835,787

負債性資本調達手段等

̶̶

負債性資本調達手段等
全期チルメル式責任準備金相当額超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

その他）単体リスクの合計額 √（R1+R8）2+（R2+R3+R7）2+R4

（B

控除項目

̶

̶

13

32

8

29

8

27

（R4）

0

2

資産運用リスク相当額

（R2）

9

10

経営管理リスク相当額

（R3）

0

1

16,587.7%

8,606.4%

57,88157,302

保険リスク相当額（R1）

14,39914,226

第三分野保険の保険リスク相当額（R8）

11,266

11,935

予定利率リスク相当額

（R2）

8,460

8,427

一般保険リスク相当額（R1）

最低保証リスク相当額

（R7）

396

400

巨大災害リスク相当額

資産運用リスク相当額（R3）

41,32440,451

経営管理リスク相当額

（R4）

1,516

1,508

1,460.4%

1,359.8%（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100（B）単体リスクの合計額 √+R3+R4（R12+R22）

保険リスク相当額（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100

事業の概況
︵連結︶

一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額（税効果控除前）

全期チルメル式責任準備金相当額超過額

財務ハイライト

区分

年度

経理の概況
︵連結︶
コーポレートデータ

141

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

142

経理の概況（連結）1. 連結財務諸表等
1 連結貸借対照表

2 連結損益計算書及び連結包括利益計算書（単位:百万円)

連結会計年度

3.22

11.29
0.00
0.05
△0.06
100.00
67.78

4.04
10.52
0.61
0.00
0.23
0.01
0.01
0.76
0.55
84.52

1,170,892
73,99920,104
20,8159,542,035
536,132
353,438
114,278
132,446
64,381
12,61829,713428,266
108,110151,012
169,143
1,618,878
179
31,741△8,64913,787,835
9,445,446
1,959,817
7,485,628
539,742
1,536,282
69,767
941,814767
2,401
105,389
105,389
5,424
11,747,045

%
8.49
0.54
0.15
0.15
69.21
3.89
2.56

3.11

11.74
0.00
0.23
△0.06
100.00
68.51
3.91
11.14
0.51
0.00
0.30
0.01
0.02
0.76
0.04
85.20

比較増減

554,187
312,999
241,188
10,150155,960△10,730△26
11,392
△316
448
5,176
5,176
△66,685
659,558

経常収益
保険引受収益正味収入保険料
収入積立保険料
積立保険料等運用益
生命保険料
その他保険引受収益
資産運用収益
利息及び配当金収入
金銭の信託運用益
売買目的有価証券運用益
有価証券売却益
有価証券償還益
特別勘定資産運用益
その他運用収益
積立保険料等運用益振替
その他経常収益
その他の経常収益
経常費用
保険引受費用
正味支払保険金
損害調査費
諸手数料及び集金費
満期返戻金
契約者配当金生命保険金等
支払備金繰入額
責任準備金等繰入額
その他保険引受費用
資産運用費用

0.76
1.86
6.68
△0.56
8.74

100,045
134,962
1,028,109△24,965
1,238,152

0.73
0.98
7.46
△0.18
8.98

̶
△109,097

997,904
4,406△141,211
10,862871,961467
12,3402,031,168
13,118,656

7.61
0.03
△1.08
0.08
6.65
0.00
0.09
15.48
100.00838,8433,429△68,911
16,605789,966446
12,2242,040,789
13,787,835

6.08
0.02
△0.50
0.12
5.73
0.00
0.09
14.80
100.00△159,061△977

152,043
48,80791,752

72,2995,743△81,995
△20
△115
9,620
669,178

有価証券売却損
有価証券評価損
有価証券償還損
金融派生商品費用
その他運用費用
営業費及び一般管理費
その他経常費用
支払利息
貸倒引当金繰入額
貸倒損失
持分法による投資損失
その他の経常費用
経常利益)

2020年4月 1日から

金額

金銭の信託運用損

100,045
244,060
876,066△73,772
1,146,399(2021 3 31
年 月

科目

101,906
14,000△1,595△6,883505,835△103,499△8,757△5,966△7,024△2,425
8,672△2,012
6,028△10,017△12,542
28,588137,41196
25,088△452
669,178

2020年度3,846,323
3,403,765
2,923,547
93,49632,031
346,1778,512
279,437
198,288
5,046
1,526
78,654
3,116
4,912
19,923△32,031
163,120
163,120
3,631,226
2,903,127
1,519,862
127,052
549,324
196,81265
95,399135,941
275,451
3,217
51,126
11
7,901
5,752
479
28,165
8,817
537,431
139,541
13,734
1,778
29
3,147
120,850
215,097

日まで

百分比

%
100.00
88.49

7.27

4.24
94.41
75.48

1.33

13.97
3.63

5.59

2021年度(2022 3 31)

2021年4月 1日から年 月

金額

4,167,496
3,656,896
3,215,713
81,00930,944
325,183
4,045
338,496
215,7851,353
853
112,354
4,836
1,767
32,491△30,944
172,103
172,1033,851,984
3,099,481
1,584,397
132,036
632,667
190,527
28
100,557
252,510203,433
3,322
37,38345
11,8695,966
415,3684,129
570,387
144,731
14,960
1,915
108
5,675
122,071
315,512

日まで

比較増減

百分比

%
100.00
87.75

8.12

4.13
92.43
74.37

0.90

13.69
3.47

7.57

321,172
253,131
292,165△12,486△1,086△20,994△4,46659,05817,497△3,693△673
33,6991,719△3,145
12,568
1,086
8,982
8,982
220,757
196,354
64,535
4,984
83,342△6,285△36
5,158
116,569△72,018
105△13,743
34
3,968
214
△475
△12,796△4,687
32,956
5,190
1,225
136
78
2,528
1,221
100,414

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

8,891,259
1,646,818
7,244,440
529,591
1,380,322
80,49735
30,421
1,083
1,953
100,212100,212
72,10911,087,487

%
8.15
0.46
0.17
0.21
68.88
4.88
2.76

（単位:百万円)

連結会計年度

経理の概況
︵連結︶

143

1,068,985
59,99921,70027,6989,036,200
639,631
362,195
120,244
139,471
66,807
3,946
31,726422,238
118,128
163,555
140,554
1,481,467
83
6,652△8,196
13,118,656（2022年3月31日）
金額
構成比

連結損益計算書

事業の概況
︵連結︶

(資産の部)
現金及び預貯金
買現先勘定
買入金銭債権
金銭の信託
有価証券
貸付金
有形固定資産
土地
建物
リース資産
建設仮勘定
その他の有形固定資産
無形固定資産ソフトウェアのれん
その他の無形固定資産
その他資産
退職給付に係る資産
繰延税金資産貸倒引当金
資産の部合計
(負債の部)
保険契約準備金
支払備金
責任準備金等
社債
その他負債
退職給付に係る負債
役員退職慰労引当金
賞与引当金
役員賞与引当金
株式給付引当金
特別法上の準備金
価格変動準備金繰延税金負債
負債の部合計(純資産の部)
株主資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産の部合計
負債及び純資産の部合計（2021年3月31日）
金額
構成比

2021年度

財務ハイライト科目

2020年度144

（単位:百万円)

連結会計年度

2020年度
2020年4月 1日から2021年3月31日まで

(

特別利益

9,639
9,639
29,7992,468
19,805
4,825
4,825
2,699
194,937
86,681△34,633
52,047
142,890407
142,482

固定資産処分益
特別損失
固定資産処分損
減損損失
特別法上の準備金繰入額
価格変動準備金
その他特別損失
税金等調整前当期純利益
法人税及び住民税等
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

(

百分比

)

金額

%
0.25

%
0.37

5,724
5,724
△16,555
3,202△17,409351
351△2,699122,695
36,4802,494
38,97583,7191,359
82,3600.32

317,632
123,161△32,139
91,022
226,6101,767
224,842

7.62
2.96
△0.77
2.18
5.44
0.04
5.40

連結包括利益計算書（単位:百万円)

連結会計年度科目
当期純利益(

2020年度
2020年4月 1日から2021年3月31日まで
金額

)

(

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで
金額

226,610

419,752△1,187△58,186
8,752
396
369,527
512,417△159,488

繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益

511,700
717

142,847
976△977

71,828
5,755
94△82,787
143,823)

当期首残高

非支配株主に係る包括利益

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計100,045

244,129

788,922△38,842

1,094,254

当期変動額
剰余金の配当△56,058

親会社株主に帰属する当期純利益

142,482

自己株式の取得
自己株式の処分△69

連結範囲の変動△8

持分法の適用範囲の変動

729

当期変動額合計
当期末残高

−

△69

100,045

244,060△35,322

391

322
△8
729

87,144
876,066△34,930

52,144
1,146,399△73,772（単位:百万円)

当期首残高

その他有価証券
評価差額金578,261

5,593△83,2142,103

502,743

419,643
419,643997,904△1,187△57,997△1,187△57,997

4,406△141,211

8,759
8,759
10,862369,217369,217871,961

当期変動額剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分連結範囲の変動持分法の適用範囲の変動
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高（単位:百万円)

当期首残高

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

551

15,033

1,612,584

当期変動額△56,058

142,482

自己株式の取得△35,322

自己株式の処分322△8
729
366,439
418,584
2,031,168

持分法の適用範囲の変動
株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

△84

△2,693

当期変動額合計△84△2,693

当期末残高

467

12,340

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ

親会社株主に帰属する当期純利益

連結範囲の変動ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

142,482△35,322

その他の包括利益累計額
為替換算調整
退職給付に係る その他の包括利益
繰延ヘッジ損益
勘定
調整累計額
累計額合計

剰余金の配当145△56,058

株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

（内訳）
親会社株主に係る包括利益

資本金

経理の概況
︵連結︶

142,890

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金（単位:百万円)

株主資本

̶

5.07
2.25
△0.90
1.35
3.71
0.01
3.70

2020年度（2020年4月1日から2021年3月31日まで）

百分比

15,364
15,364
13,243
5,670
2,396
5,176
5,176

0.77

比較増減

事業の概況
︵連結︶

金額

)

3 連結株主資本等変動計算書

財務ハイライト科目

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで

1462021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）（単位:百万円)

4 連結キャッシュ・フロー計算書

株主資本
資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計100,045

244,060

876,066△73,772

1,146,399
科目

当期変動額
剰余金の配当△68,747△68,747

親会社株主に帰属する当期純利益

224,842

224,842△60,430139

自己株式の取得△60,430

自己株式の処分△10

自己株式の消却△109,087

連結範囲の変動

150
109,087−△4,052△4,052

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高−△109,097

100,045

134,962

152,043
1,028,109

48,807△24,965

91,752
1,238,152

その他有価証券
評価差額金

その他の包括利益累計額
為替換算調整
退職給付に係る その他の包括利益
繰延ヘッジ損益
勘定
調整累計額
累計額合計

4,406

△141,211

10,862871,961△159,061

△977
△977

838,843

3,429

5,743
5,743
16,605△81,995△159,061

72,29972,299△68,911

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高（単位:百万円)

当期首残高

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

467

12,3402,031,168

当期変動額△68,747

自己株式の処分

224,842△60,430139

自己株式の消却−

連結範囲の変動△4,052

自己株式の取得

株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

147

△20

△115

△82,132

当期変動額合計

△20

△115

当期末残高

446

12,2249,620
2,040,789

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

789,966) (2022 3 31

2021年4月 1日から

金額

金額

)

2020年4月 1日から
年 月

日まで

194,937
40,811
19,80527,892
123,845
262,90569△1,4255△2,043
381
551
4,825
△198,288△67,615
13,734△17,992△7,174
2
3,147
108,735△17,284
32,840522,667
199,536△14,008△81,993626,2027,626△5,188年 月日まで

317,632
53,932
2,396
26,536233,362
194,259△103△3,197△26
10,296
△322
654
5,176
△215,785△99,350
14,960△29,474△9,706
0
5,675△72,763
65,41021,201
520,767
201,430△15,506△106,671
600,021

122,695
13,121△17,409△1,356
109,516△68,645△173△1,771△31
12,340△703
103
351△17,497△31,735
1,225△11,482△2,531△1
2,528△181,498
82,694△11,638△1,8991,894△1,497△24,677△26,181

10,079

2,452
2,304
945
26
△4,457△261,710
219,590
45,177
16,753△64,296
11,994△31,218△57,399
3,044
9,548
23,601△333
6,333
10,975△2,8843,238△46
14,247△1,682,472
1,277,258△151,608
188,228
111,921△37,428△274,223
351,978△24,542
13,167△23,601333△50,649△359,516

4,183
△20
9,790
△1,944,183
1,496,848△106,430
204,982
47,624△25,433△305,442
294,578△21,497
22,716△32,387△30,482

42,926
63△35,322△55,997△5,121△8,658△94,498△22,341
149,846
967,753
169
1,117,770

比較増減

̶
̶

△44,316△348,540

673
2△60,430△68,657△839△10,374△170,108
1,735
83,107
1,117,770
6,429
1,207,306

コーポレートデータ

剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益△81,995(2021 3 31

2021年度

経理の概況︵連結︶997,904

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額
支払備金の増減額（△は減少）
責任準備金等の増減額（△は減少）
貸倒引当金の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
役員退職慰労引当金の増減額（△は減少）
賞与引当金の増減額（△は減少）
役員賞与引当金の増減額（△は減少）
株式給付引当金の増減額（△は減少）
価格変動準備金の増減額（△は減少）
利息及び配当金収入
有価証券関係損益
（△は益）
支払利息
為替差損益
（△は益）
有形固定資産関係損益（△は益）貸付金関係損益（△は益）持分法による投資損益
（△は益）
その他資産
（除く投資活動関連、財務活動関連）の増減額（△は増加）
その他負債（除く投資活動関連、財務活動関連）の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
預貯金の純増減額（△は増加）
買入金銭債権の取得による支出
買入金銭債権の売却・償還による収入
金銭の信託の増加による支出
金銭の信託の減少による収入有価証券の取得による支出有価証券の売却・償還による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入債券貸借取引支払保証金・受入担保金の純増減額
その他
資産運用活動計
営業活動及び資産運用活動計
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
借入金の返済による支出
債券貸借取引受入担保金の純増減額（△は減少）
自己株式の売却による収入
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

2020年度

事業の概況︵連結︶（単位:百万円)

当期首残高

連結会計年度

財務ハイライト

当期首残高（単位:百万円)

資本金

1,904

△42,252△60△25,107△12,659

4,281△1,715△75,610

24,076△66,739150,016
6,259
89,536

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

148

5 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項

株式会社ＡＢＥＪＡは、株式の取得により関連会社となったため、当連結会計年度から持分法の適用範囲に含めております。

1. 連結の範囲に関する事項

なお、キャピタル損害保険株式会社は、日立キャピタル損害保険株式会社が 2021年７月１日付で、社名変更したものであります。

72 社

主要な会社名損害保険ジャパン株式会社
セゾン自動車火災保険株式会社
損保ジャパンパートナーズ株式会社
Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社

Sompo International Holdings Ltd.
Endurance Specialty Insurance Ltd.
Endurance Assurance Corporation
Endurance Worldwide Insurance Limited
SI Insurance (Europe), SA
Sompo Sigorta Anonim Sirketi
Sompo Insurance Singapore Pte. Ltd.
Berjaya Sompo Insurance Berhad
PT Sompo Insurance Indonesia
Sompo Insurance China Co., Ltd.
Sompo Insurance (Hong Kong) Company Limited

益剰余金（持分に見合う額）等からみて、持分法の対象から除いても連結財務諸表に及ぼす影響が軽微であり、かつ、全体としても重要性がないため、持分法の適用範囲から除外しております。
（3）当社は、国内損害保険連結子会社を通じて、日本地震再保険株式会社の議決権の 26.6％を所有しておりますが 、同社事業の公共性を踏まえ、同社の財務および営業または事業の方針の決定に対して重要な影響を与えることができないと判断されることから、関連会
社から除いております。

3. 連結子会社の事業年度等に関する事項
在外連結子会社の決算日はいずれも12 月31 日でありますが、決算日の差異が３か月を超えていないため、本連結財務諸表の作成にあたっては、連結子会社の決算日現在の財務諸表を使用しております。
なお、連結決算日との差異期間における重要な取引については、連結上必要な調整を行っております。

4. 会計方針に関する事項（1）有価証券の評価基準および評価方法① 売買目的有価証券の評価は、時価法によっております。
なお、売却原価の算定は移動平均法によっております。

Sompo Seguros S.A.
ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社
ＳＯＭＰＯケア株式会社
ＳＯＭＰＯヘルスサポート株式会社
ＳＯＭＰＯアセットマネジメント株式会社
損保ジャパンＤＣ証券株式会社
ＳＯＭＰＯワランティ株式会社
ＳＯＭＰＯ Ｌｉｇｈｔ Ｖｏｒｔｅｘ株式会社
ＳＯＭＰＯワランティ株式会社は、重要性が増したため、当連結会計年度から連結の範囲に含めております。
ＳＯＭＰＯ Ｌｉｇｈｔ Ｖｏｒｔｅｘ株式会社は、新たに子会社となったため、当連結会計年度から連結の範囲に含めております。
（2）
主要な非連結子会社の名称等
主要な会社名ＳＯＭＰＯシステムズ株式会社
非連結子会社は、総資産、経常収益、当期純損益（持分に見合う額）
および利益剰余金（持分に見合う額）等からみて、いずれも企業集団の財政状態および経営成績に関する合理的な判断を妨げない程度に重要性が乏しいため、連結の範囲から除外しております。

2. 持分法の適用に関する事項
主要な会社名キャピタル損害保険株式会社

Universal Sompo General Insurance Company Limited
AYA SOMPO Insurance Company Limited
株式会社ティアフォー

Palantir Technologies Japan 株式会社株式会社 DeNA SOMPO Mobility

告第 21 号）に基づく責任準備金対応債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法によっております。
なお、責任準備金対応債券に関するリスク管理方針の概要は以下のとおりであります。
国内生命保険連結子会社において、保険種類・資産運用方針等により個人保険に小区分を設定し、小区分に係る責任準備金のデュ
レーションと責任準備金対応債券のデュレーションとを一定幅の中でマッチングさせる運用方針をとっております。
④ 持分法を適用していない非連結子会社株式および関連会社株式の評価は、移動平均法に基づく原価法によっております。
⑤ その他有価証券（市場価格のない株式等を除く。）の評価は、時価法によっております。
なお、評価差額は全部純資産直入法により処理し、また、売却原価の算定は移動平均法によっております。
⑥ その他有価証券のうち市場価格のない株式等の評価は、移動平均法に基づく原価法によっております。
⑦ 有価証券運用を主目的とする単独運用の金銭の信託において信託財産として運用されている有価証券の評価は、時価法によっております。
⑧ 運用目的および満期保有目的のいずれにも該当しない有価証券の保有を目的とする単独運用の金銭の信託において信託財産として運用されている有価証券の評価は、その他有価証券と同じ方法によっております。
（2）デリバティブ取引の評価基準および評価方法
デリバティブ取引の評価は、時価法によっております。
（3）重要な減価償却資産の減価償却の方法

コーポレートデータ

14 社② 満期保有目的の債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法によっております。
③「保険業における「責任準備金対応債券」
に関する当面の会計上及び監査上の取扱い」（日本公認会計士協会業種別監査委員会報

経理の概況
︵連結︶

ＳＯＭＰＯリスクマネジメント株式会社（1）持分法適用の関連会社数（2）持分法を適用していない非連結子会社および関連会社（ＳＯＭＰＯシステムズ株式会社他）
は、当期純損益（持分に見合う額）
および利

事業の概況
︵連結︶

Sompo Holdings (Asia) Pte. Ltd.

財務ハイライト（1）
連結子会社数株式会社 DeNA SOMPO Carlife

akippa 株式会社

① 有形固定資産（リース資産を除く）
有形固定資産（リース資産を除く）の減価償却は、定額法によっております。
② 無形固定資産（リース資産を除く）
無形固定資産（リース資産を除く）の減価償却は、定額法によっております。
海外子会社の買収により取得した無形固定資産については、その効果が及ぶと見積もられる期間にわたり、効果の発現する態様にしたがって償却しております。
連結子会社の保有する自社利用ソフトウエアの減価償却は、利用可能期間に基づく定額法によっております。

株式会社ＡＢＥＪＡ

149

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ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

150

③ リース資産

険連結子会社が発行する外貨建社債および外貨建借入金に係る為替変動リスクをヘッジする目的で実施する通貨スワップ取引につ

国内連結子会社における所有権移転外ファイナンス・リース取引に係るリース資産の減価償却は、リース期間を耐用年数とする定

いては振当処理を適用しております。

額法によっております。

なお、ヘッジ有効性については、原則としてヘッジ開始時から有効性判定時点までの期間において、ヘッジ対象の相場変動またはキャッシュ・フロー変動の累計とヘッジ手段の相場変動またはキャッシュ・フロー変動の累計とを定期的に比較し、両者の変動額等を基礎にし① 貸倒引当金
国内保険連結子会社は、債権の貸倒れによる損失に備えるため、資産の自己査定基準および償却・引当基準に基づき、次のとおて判断しております。

財務ハイライト（4）重要な引当金の計上基準

ただし、ヘッジ対象とヘッジ手段に関する重要な条件が同一でありヘッジに高い有効性があることが明らかなもの、金利スワップの特例処理の適用要件を満たすものおよび振当処理の適用要件を満たすものについては、ヘッジ有効性の評価を省略しております。

り計上しております。
破産、特別清算、手形交換所における取引停止処分等、法的・形式的に経営破綻の事実が発生している債務者に対する債権およ（7）重要な収益および費用の計上基準

び実質的に経営破綻に陥っている債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保証による回収が可

介護・シニア事業においては、介護施設入居者に、介護付きホーム（介護付有料老人ホーム）などでの各種介護サービスや、入居者へ能と認められる額等を控除し、その残額を引き当てております。

の福祉用具販売サービスが提供された時点で履行義務が充足され、当該履行義務を充足した時点で収益を認識しております。

今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保なお、介護施設入居者に対するサービスについて、顧客への財又はサービスの提供における当社グループの役割が代理人に該当す

証による回収が可能と認められる額を控除し、その残額のうち、債務者の支払能力を総合的に判断して必要と認められる額を引きる取引については、顧客から受け取る額から仕入れ先に支払う額を控除した純額で収益を認識することとしております。

当てております。
上記以外の債権については、過去の一定期間における貸倒実績等から算出した貸倒実績率等を債権額に乗じた額を引き当ててお（8）保険契約に関する会計処理
国内保険連結子会社における保険料、支払備金および責任準備金等の保険契約に関する会計処理については、保険業法等の法令等

また、すべての債権は資産の自己査定基準に基づき、各所管部署が資産査定を実施し、当該部署から独立した資産監査部署等がの定めによっております。

事業の概況
︵連結︶

ります。
査定結果を監査しており、その査定結果に基づいて上記の引当を行っております。
その他の連結子会社は、主に個別の債権について回収可能性を検討し、貸倒見積額を計上しております。
② 役員退職慰労引当金
国内連結子会社は、役員の退職慰労金（年金を含む）の支出に備えるため、内規に基づく期末要支給額を計上しております。

（9）のれんの償却方法および償却期間
のれんについては、発生年度以後 10 〜 20 年間で均等償却しております。
ただし、少額のものについては一括償却しております。

③ 賞与引当金
従業員賞与に充てるため、期末における支給見込額を基準に計上しております。
④ 役員賞与引当金
役員賞与に充てるため、期末における支給見込額を基準に計上しております。
⑤ 株式給付引当金（10）連結キャッシュ・フロー計算書における資金の範囲
連結キャッシュ・フロー計算書における資金（現金及び現金同等物）
は、手許現金、随時引き出し可能な預金および容易に換金可能であり、かつ、価値の変動について僅少なリスクしか負わない取得日から満期日または償還日までの期間が３か月以内の定期預金等の短期投資からなっております。

「役員株式給付規程」に基づく当社グループの取締役（非業務執行社内取締役および社外取締役を除く）、執行役および執行役員への当社株式の交付に備えるため、期末における株式給付債務の見込額を基準に計上しております。
国内保険連結子会社は、株式等の価格変動による損失に備えるため、保険業法第 115 条の規定に基づき計上しております。

（11）消費税等の会計処理
当社および国内連結子会社の消費税等の会計処理は、主として税抜方式によっております。

経理の概況
︵連結︶

⑥ 価格変動準備金

ただし、国内保険連結子会社の損害調査費、営業費及び一般管理費等の費用は税込方式によっております。
なお、資産に係る控除対象外消費税等はその他資産に計上し、5 年間で均等償却しております。

（5）退職給付に係る会計処理の方法① 退職給付見込額の期間帰属方法
退職給付債務の算定にあたり、退職給付見込額を当連結会計年度末までの期間に帰属させる方法については、主として給付算定（12）連結納税制度の適用
当社および一部の国内連結子会社は、当連結会計年度から連結納税制度を適用しております。

式基準によっております。
② 数理計算上の差異の費用処理方法
数理計算上の差異は、主として、各連結会計年度の発生時における従業員の平均残存勤務期間以内の一定の年数（10 〜 11 年）による定額法により按分した額を、それぞれ発生の翌連結会計年度から費用処理しております。
（6）重要なヘッジ会計の方法

6 重要な会計上の見積り
1. のれんの減損（1）当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額（単位:百万円)

特例処理の要件を満たしている場合は特例処理を適用しております。
「保険業における金融商品会計基準適用に関する会計上及び監査上の取扱い」（日本公認会計士協会業種別委員会実務指針第 26 号）に基づく長期の保険契約等に係る金利変動リスクをヘッジする目的で実施する金利スワップ取引については、繰延ヘッジを適用しております。ヘッジ対象となる保険負債とヘッジ手段である金利スワップ取引を一定の残存期間ごとにグルーピングのうえヘッジ指定を行っており、ヘッジに高い有効性があるため、ヘッジ有効性の評価を省略しております。
また、保有する株式に係る将来の株価変動リスクをヘッジする目的で行う株式スワップ取引については時価ヘッジを適用しております。
また、為替変動に伴う外貨建資産等の為替変動リスクをヘッジする目的で実施する為替予約取引、通貨オプション取引および通貨スワッ
プ取引については原則として時価ヘッジを、振当処理の要件を満たしている場合には振当処理を適用しております。外貨建予定取引の円貨建キャッシュ・フローを固定する目的で実施している為替予約取引の一部については、繰延ヘッジを適用しております。国内保151

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のれん

2020年度

2021年度

163,555

151,012

コーポレートデータ

連結子会社は、金利変動に伴う貸付金および債券のキャッシュ・フロー変動リスクをヘッジする目的で実施する金利スワップ取引で、（2）会計上の見積りの内容について連結財務諸表利用者の理解に資するその他の情報① 算出方法のれんは、発生したのれんごとにその効果の及ぶ期間を測定し、償却期間（20 年以内）にわたって均等償却しております。ただし、重要性が乏しいのれんについては、発生連結会計年度に一括償却しております。
のれんの減損の兆候の把握については、「 固定資産の減損に係る会計基準」
および「固定資産の減損に係る会計基準の適用指針」（企
業会計基準適用指針第 6 号）に基づき、決算期末に行うほか随時把握に努めており、のれんを含む資産グループにおいて、市場環

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

152

境を含む経営環境が著しく悪化（例えば 、買収時の事業計画からの著しい下方乖離や直近の業績および将来の見通しの悪化など）した場合などにおいて、減損の兆候があるものとしております。
減損の兆候が発生したのれんを含む資産グループについては、残存償却年数の期間で当該資産グループから生じる割引前将来キャッシュ・フローの総額を見積り、これが帳簿価額を下回る場合には、減損損失を認識しております。
引いた使用価値などの回収可能価額を算出し、これが帳簿価額を下回る金額を減損損失として計上することとしております。
② 翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
減損の兆候が発生し、将来の事業計画を作成するうえで、著しく下方修正する必要のある事象（海外保険事業における正味収入保
険料や損害率等の見積りの仮定に与える重要な事象など）が生じた結果、割引前将来キャッシュ・フローが大幅に下落した場合には、減損損失が発生する可能性があります。

2. 支払備金（1）概要
投資信託の時価の算定および注記に関する取扱いならびに貸借対照表に持分相当額を純額で計上する組合等への出資の時価の注記に関する取扱いが定められました。
（2）適用予定日

2023 年 3 月期の期首から適用予定であります。
（3）当該会計基準等の適用による影響
連結財務諸表作成時において、連結財務諸表に与える影響は評価中であります。

（1）当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額（単位:百万円)

2020年度

2021年度

1,646,818

1,959,817（2）会計上の見積りの内容について連結財務諸表利用者の理解に資するその他の情報
国内保険連結子会社は、保険業法第 117 条、同施行規則第 72 条および第 73 条の規定ならびに平成 10 年大蔵省告示第 234 号に基づ
き、支払備金を積み立てております。海外保険連結子会社は、所在地国の法規制等に基づき、支払備金を積み立てております。

国際財務報告基準（ IFRS ）を適用している海外連結子会社における主な未適用の会計基準等は以下のとおりであります。なお、連結財務諸表作成時において、連結財務諸表に与える影響は評価中であります。
会計基準等の名称

概要

適用予定日

IFRS第9号「金融商品」

金融商品の分類および測定等を規定

未定

IFRS第17号「保険契約」

保険負債の認識および測定等を規定

未定

事業の概況
︵連結︶

支払備金

・
「時価の算定に関する会計基準の適用指針」（企業会計基準適用指針第 31 号 2021 年 6 月17 日）
財務ハイライト

減損損失を認識すべきであると判定されたのれんを含む資産グループについては、割引前将来キャッシュ・フローを割引率で割り8 未適用の会計基準等① 算出方法普通支払備金については、支払事由の発生の報告があった保険契約について、支払事由の報告内容、保険契約の内容および損害調査内容等に基づき個別に支払見込額を見積もっており、また、既発生未報告損害支払備金（以下「 IBNR 備金」という。）
については、
まだ支払事由の発生の報告を受けていないが保険契約に規定する支払事由が既に発生したと認められるものについて、保険種類
等の計算単位ごとに、主として統計的手法を用いて見積もっております。なお、大規模自然災害などの個別性の高い損害については、個別にIBNR 備金を見積もっております。
② 翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
法令等および海外の法規制等の改正、裁判の判例の動向、インフレおよび為替相場などの変動要因により、保険金等の支払額やなお、IBNR 備金は、過去の実績等を勘案し、適正な保険数理に基づき積み立てておりますが 、支払事由の発生について未報告であること等に起因する不確実性を有しております。

1. 業績連動型株式報酬制度
当社は、当社グループの取締役（非業務執行社内取締役および社外取締役を除く）、執行役および執行役員に対する業績連動型株式報酬制度として「株式給付信託（ BBT ）（
」以下
「本制度」といいます。）
を導入しております。
（1）取引の概要

経理の概況
︵連結︶

支払備金の計上額が当初の見積りから変動する可能性があります。

9 追加情報本制度の導入に際し、「 役員株式給付規程」（以下「規程」といいます。）
を制定し、規程に基づき、将来給付する株式を取得するために、信託銀行に金銭を信託し、信託銀行はその信託された金銭により当社株式を取得しております。
（以下
「本信託」
といいます。）
本制度は、規程に基づき、当社グループの取締役（非業務執行社内取締役および社外取締役を除く）、執行役および執行役員にポイントを付与し、そのポイントに応じて、退任時に株式を給付する仕組みであります。

7 会計方針の変更
1.「時価の算定に関する会計基準」等の適用「時価の算定に関する会計基準」（企業会計基準第 30 号 2019 年７月４日。以下「時価算定会計基準」という。）
等を当連結会計年度の期首から適用し、時価算定会計基準第 19 項および「金融商品に関する会計基準」（企業会計基準第 10 号 2019 年７月４日）
第 44−２項に定める
経過的な取扱いに従って、時価算定会計基準等が定める新たな会計方針を、将来にわたって適用することとしております。なお、連結財
務諸表に与える影響は軽微であります。

「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2020 年 3 月31 日。以下
「収益認識会計基準」という。）
等を当連結会計年度の期首から適用し、約束した財又はサービスの支配が顧客に移転した時点で、当該財又はサービスと交換に受け取ると見込まれる金額で収益を認識することとしております。
これにより、介護施設入居者に対するサービスについて、従来は、顧客から受け取る対価の総額を収益として認識していましたが 、顧客への財又はサービスの提供における当社グループの役割が代理人に該当する取引については、顧客から受け取る額から仕入れ先に支払「従業員等に信託を通じて自社の株式を交付する取引に関する実務上の取扱い」（実務対応報告第 30 号 平成 27 年 3 月26 日）に準じて、総額法を適用しております。
規程に基づき役員に付与したポイント数を基礎として、費用およびこれに対応する引当金を計上しております。
本信託に残存する自社の株式は、株主資本において自己株式として計上しており、当該自己株式の帳簿価額および株式数は、前連結会計年度末 3,810 百万円、991,700 株、当連結会計年度末 3,693 百万円、961,300 株であります。

2. 連結納税制度からグループ通算制度への移行に係る税効果会計の適用

コーポレートデータ

2.「収益認識に関する会計基準」等の適用（2）会計処理

当社および一部の国内連結子会社は、「 所得税法等の一部を改正する法律」（令和 2 年法律第 8 号）
において創設されたグループ通算制度への移行およびグループ通算制度への移行にあわせて単体納税制度の見直しが行われた項目については、「 連結納税制度からグループ
通算制度への移行に係る税効果会計の適用に関する取扱い」（実務対応報告第 39 号 2020 年 3 月31 日）
第 3 項の取扱いにより、「 税効果会計に係る会計基準の適用指針」（企業会計基準適用指針第 28 号 平成 30 年 2 月16 日）
第 44 項の定めを適用せず 、繰延税金資産および繰延税金負債の額について、改正前の税法の規定に基づいております。

う額を控除した純額で収益を認識することとしています。
収益認識会計基準等の適用については、収益認識会計基準第 84 項ただし書きに定める経過的な取扱いに従っております。
なお、当該会計基準の適用が連結財務諸表に及ぼす影響は軽微であります。

153

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154

5. 担保に供している資産および担保付債務は次のとおりであります。

10 連結貸借対照表関係

担保に供している資産

1. 有形固定資産の減価償却累計額は次のとおりであります。
（2021年3月31日）（2021年3月31日）

2021年度（2022年3月31日）

406,556

418,670

63,79083,835

有価証券

560,123

608,872

2,399

1,606

626,312694,315

合計2020年度（2021年3月31日）（単位:百万円)（注）上記は、借入等の担保のほか、海外営業のための供託資産として差し入れている有価証券等であります。

2021年度（2022年3月31日）

担保付債務

12,60914,841（2022年3月31日）

預貯金
有形固定資産2. 有形固定資産の圧縮記帳額は次のとおりであります。

2021年度（単位:百万円)

2020年度（単位:百万円)

2021年度（2022年3月31日）

有価証券
（株式）

49,02638,047（うち、共同支配企業に対する投資の金額）(1,857)(1,437)

有価証券
（出資金）

3,761

10,405

その他負債（債券貸借取引受入担保金）

385,359

その他負債
（借入金）

307

239

その他負債
（預り金）

47

47

337,416

385,646

合計

なお、上記有価証券には、現金担保付有価証券貸借取引により差し入れた有価証券が含まれており、その金額は次のとおりであります。
（単位:百万円)

4. 保険業法に基づく債権のうち、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権、三月以上延滞債権ならびに貸付条件緩和債権の金額は次のとおりであります。

2020年度（2021年3月31日）（単位:百万円)

2020年度297,9272021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

337,061

事業の概況
︵連結︶

2020年度

2021年度（2022年3月31日）

338,128（2022年3月31日）

50

31

危険債権額

36

28

三月以上延滞債権額

6935

貸付条件緩和債権額

̶

̶

156

96

（注） 破産更生債権及びこれらに準ずる債権とは、破産手続開始、更生手続開始または再生手続開始の申立て等の事由により経営破綻に陥っている債務者に対する債権およびこれらに準ずる債権であります。
危険債権とは、債務者が経営破綻の状態には至っていないが 、財政状態および経営成績が悪化し、契約に従った債権の元本の回収および利息の受取りができない
可能性の高い債権で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権に該当しない債権であります。
三月以上延滞債権とは、元本または利息の支払が約定支払日の翌日から三月以上遅延している貸付金で破産更生債権及びこれらに準ずる債権ならびに危険債権に該当しないものであります。
貸付条件緩和債権とは、債務者の経営再建または支援を図ることを目的として、金利の減免、利息の支払猶予、元本の返済猶予、債権放棄その他の債務者に有利となる取決めを行った貸付金で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権ならびに三月以上延滞債権に該当しないものであります。
（表示方法の変更）
が 2022 年 3 月 31 日から施行されたことに伴い 、保険業法の「リスク管理債権」「銀行法施行規則等の一部を改正する内閣府令」（ 令和 2 年 1 月 24 日内閣府令第 3 号）の区分等を、金融機能の再生のための緊急措置に関する法律に基づく開示債権の区分等に合わせて表示しております。

6. 有価証券のうち消費貸借契約により貸し付けているものの金額は次のとおりであります。
（単位:百万円)

2020年度（2021年3月31日）

488,4162021年度経理の概況︵連結︶

破産更生債権及びこれらに準ずる債権額

合計

2021年度（2021年3月31日）

3. 非連結子会社および関連会社の株式等は次のとおりであります。
（2021年3月31日）

財務ハイライト2020年度（単位:百万円)

2020年度（単位:百万円)（2022年3月31日）

571,11311 連結損益計算書関係
1. 事業費の主な内訳は次のとおりであります。

（単位:百万円)

2020年度(2021 3 31)

2020年4月 1日から
年 月

代理店手数料等

526,468
233,287(2022 3 31)

2021年4月 1日から
年 月

日まで

574,545
248,025

コーポレートデータ

給与日まで

2021年度（注）事業費は連結損益計算書における損害調査費、営業費及び一般管理費ならびに諸手数料及び集金費の合計であります。

155

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156

12 連結包括利益計算書関係

2. 減損損失の内訳は次のとおりであります。

2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）
（単位:百万円)

種類

保険事業等の用に供している不動産等

その他の有形固定資産、
ソフトウェアおよびその他の無形固定資産賃貸不動産等
遊休不動産等

場所等

土地

建物

減損損失

その他

合計

̶

̶

̶

640

640

土地および建物

東京都に保有する土地
および建物

429

71

̶

501

土地および建物

山梨県に保有する土地および建物等10物件

4,353

2,549

̶

6,903

̶

ソフトウェア̶̶̶̶

その他の無形固定資産

̶

̶

̶

4,783

2,621

合計

1,900
9,859
12,401

1,900
9,859
19,805

国内保険連結子会社は、保険事業等の用に供している不動産等については保険事業等全体で 1 つの資産グループとし、賃貸不動産等、遊いる不動産等について、各社ごとに1 つの資産グループとしております。
保険事業等の用に供している不動産等については、国内保険連結子会社において、事業活動から生ずるキャッシュ・フローが継続してマイナスとなっており、帳簿価額の回収が見込めなくなったことから、帳簿価額全額を減損損失として特別損失に計上しております。賃貸不動産等、遊休不動産等については、地価の下落等により、収益性が著しく低下した物件の帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として特別損失に計上しております。ソフトウェアについては、海外連結子会社が保有するソフトウェアの耐用年数の見直しに伴い 、個別の資産ごとに減損テストを実施した結果、帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として特別損失に計上しております。
その他の無形固定資産については、主に海外連結子会社においてロイズ事業からの撤退を決定したことに伴い 、ロイズマーケットにおける引受権が無価値になったことにより、当該帳簿価額全額を減損損失として特別損失に計上したものであります。
なお、賃貸不動産等の回収可能価額は使用価値により測定しており、将来キャッシュ・フローを3.9%で割り引いて算定しております。遊休
不動産等の回収可能価額は正味売却価額により測定しており、不動産鑑定士による鑑定評価額等により算定しております。

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

(2022 3 31
年 月

日まで

当期発生額

677,986△108,309

組替調整額△91,920△111,948

586,066△220,257

税効果調整前
税効果額
その他有価証券評価差額金)2021年4月 1日から

△166,313

60,769419,752△159,488

繰延ヘッジ損益
当期発生額

△263

△116

組替調整額

△1,383△1,239

税効果調整前

△1,647△1,355

税効果額

459△1,187378△977△58,186

71,82812,500△369
12,130△3,378
8,752

7,786
275
8,061
△2,306
5,755

繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
当期発生額
退職給付に係る調整額
当期発生額
組替調整額
税効果調整前
税効果額
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
当期発生額

418

272

組替調整額

△21

△177

396
369,527△82,787

94

経理の概況
︵連結︶

(2021 3 31)

2020年4月 1日から
年 月

商号変更に係る費用

その他有価証券評価差額金日まで（単位:百万円)

2020年度

新型コロナウイルス感染症対策に係る費用

年 月

その他の包括利益合計

3. その他特別損失は次のとおりであります。

)

2020年4月 1日から持分法適用会社に対する持分相当額

重要性が乏しいため、記載を省略しております。

(2021 3 31

2021年度

事業の概況︵連結︶

休不動産等および処分予定不動産等については個別の物件ごとにグルーピングしております。その他の連結子会社は、事業の用に供して（単位:百万円)

2020年度

財務ハイライト

用途

その他の包括利益に係る組替調整額および税効果額

日まで

1,722
977

2021年度(2022 3 31)

2021年4月 1日から
年 月

日まで

̶
̶

コーポレートデータ

157

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158

13 連結株主資本等変動計算書関係

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
1. 発行済株式の種類および総数ならびに自己株式の種類および株式数に関する事項

2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）

（単位:千株)

1. 発行済株式の種類および総数ならびに自己株式の種類および株式数に関する事項

当連結会計年度
増加株式数

当連結会計年度
減少株式数

当連結会計年度末
株式数

普通株式

373,330

̶

25,631

347,698

合計

373,330

̶

25,631

347,698

普通株式

18,373

12,391

25,6695,096

合計

18,373

12,391

25,6695,096（単位:千株)

当連結会計年度
期首株式数

当連結会計年度
増加株式数

当連結会計年度
減少株式数

当連結会計年度末
株式数

発行済株式
普通株式

373,330̶̶

373,330

合計

373,330̶̶

373,330

自己株式
普通株式

9,205

9,266

98

18,373

合計

9,205

9,266

98

18,373

2. 新株予約権に関する事項

発行済株式

自己株式

（注） 1. 当連結会計年度期首および当連結会計年度末の普通株式の自己株式には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式がそれぞれ、991 千株、961 千株含まれております。
2. 普通株式の発行済株式の株式数の減少 25,631 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の消却による減少であります。
3. 普通株式の自己株式の株式数の増加 12,391 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加 12,384 千株および単元未満株式の買取りによる増加
6 千株であります。
4. 普通株式の自己株式の株式数の減少 25,669 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の消却による減少 25,631 千株、株式給付信託（ BBT ）の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 30 千株、新株予約権の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 6 千株および単元未満株式の売渡しによる減少 0 千株であります。

2. 新株予約権に関する事項

区分

新株予約権の内訳

提出会社

当連結会計年度末残高

ストック・オプションとしての新株予約権

467

合計

（単位:百万円)

区分（単位:百万円)

事業の概況
︵連結︶

（注） 1. 当連結会計年度期首および当連結会計年度末の普通株式の自己株式には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式がそれぞれ、1,053 千株、991 千株含まれております。
2. 普通株式の自己株式の株式数の増加 9,266 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加 9,261 千株および単元未満株式の買取りによる増加 5 千
株であります。
3. 普通株式の自己株式の株式数の減少 98 千株は、株式給付信託（ BBT ）の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 61 千株、新株予約権の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 36 千株および単元未満株式の売渡しによる減少 0 千株であります。

財務ハイライト

当連結会計年度
期首株式数

新株予約権の内訳

提出会社

当連結会計年度末残高

ストック・オプションとしての新株予約権

446

合計

446

467
3. 配当に関する事項

3. 配当に関する事項（1）配当金支払額（1）配当金支払額（決議）

2020年6月22日

取締役会

配当金の総額

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

27,388百万円

75円

2020年3月31日

2020年6月23日

普通株式28,670百万円

80円

2020年9月30日

2020年12月7日（注） 1. 2020 年 6 月 22 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 79 百万円が含まれております。
2. 2020 年 11 月 19 日取締役会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 79 百万円が含まれております。

2021年6月28日
定時株主総会

定時株主総会2021年11月19日
取締役会

株式の種類

配当金の総額

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

32,035百万円

90円

2021年3月31日

2021年6月29日

普通株式36,711百万円

105円

2021年9月30日

2021年12月7日（注） 1. 2021 年 6 月 28 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 89 百万円が含まれております。
「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 100 百万円が含まれております。
2. 2021 年 11 月 19 日取締役会決議による（2）基準日が当連結会計年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が翌連結会計年度となるもの（2）基準日が当連結会計年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が翌連結会計年度となるもの
（決議）

（決議）

2021年6月28日

経理の概況
︵連結︶

定時株主総会2020年11月19日

株式の種類

株式の種類

配当金の総額

配当の原資

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

32,035百万円

利益剰余金

90円

2021年3月31日

2021年6月29日（決議）

2022年6月27日
定時株主総会

株式の種類

配当金の総額

配当の原資

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

36,074百万円

利益剰余金

105円

2022年3月31日

2022年6月28日（注）2022 年 6 月 27 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 100 百万円が含まれております。

（注）2021 年 6 月 28 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 89 百万円が含まれております。

コーポレートデータ

159

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160

14 連結キャッシュ・フロー計算書関係

16 退職給付関係

1. 現金及び現金同等物の期末残高と連結貸借対照表に掲記されている科目の金額との関係(2021 3 31)

2020年4月 1日から
年 月

現金及び預貯金
買現先勘定日まで

1,068,985

2021年度(2022 3 31
年 月

者および受給待期者を対象とする規約型企業年金制度および自社運営の退職年金制度を設けております。また、退職給付信託の設定を行っ日まで

1,170,892
73,999有価証券

9,036,200

9,542,035

預入期間が3か月を超える預貯金△60,724△56,285△8,986,690△9,523,335

1,117,770

1,207,306

現金及び現金同等物

連結子会社の損害保険ジャパン株式会社は、確定拠出年金制度のほか、確定給付型の制度として、退職一時金制度ならびに既年金受給)

2021年4月 1日から59,999現金同等物以外の有価証券

当社は、確定拠出年金制度のほか、確定給付型の制度として、退職一時金制度を設けております。

ております。
そのほかの国内連結子会社では、確定拠出年金制度のほか、確定給付型の制度として規約型企業年金制度および非積立型の退職一時金制度を設けております。
一部の在外連結子会社は、確定拠出型および確定給付型の退職給付制度を設けております。
なお、一部の退職一時金制度は、簡便法により退職給付に係る負債および退職給付費用を計算しております。

2. 確定給付制度（1）退職給付債務の期首残高と期末残高の調整表

2. 重要な非資金取引の内容
該当事項はありません。

（単位:百万円)

2020年度年 月)

退職給付債務の期首残高

15 リース取引関係

178,080

2020年度末（2021年3月31日）

2021年度末（2022年3月31日）

19,051

18,705

1年超

177,081

159,977

合計

196,133

178,682（貸主側）（単位:百万円)

2020年度末（2021年3月31日）

2021年度末（2022年3月31日）

1年内

211

324

1年超

1,136

1,497

合計

1,348

1,821

日まで

182,092
11,554

1,004

1,023

5,701

△2,683△13,536△16,077

過去勤務費用の発生額̶24

連結範囲の変動9̶

退職給付債務の期末残高

△608

78

182,092

176,012（注）簡便法により計算した退職給付費用を「勤務費用」に計上しております。

（2）年金資産の期首残高と期末残高の調整表（単位:百万円)

2020年度
2020年4月 1日から2021年3月31日まで

年金資産の期首残高
期待運用収益
数理計算上の差異の発生額(

84,434)(2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで
101,943365

400

18,2305,002

事業主からの拠出額

1,419

1,360

退職給付の支払額△1,870△2,033

その他
年金資産の期末残高

経理の概況
︵連結︶

1年内

年 月

利息費用

その他
（単位:百万円))

2021年4月 1日から

11,441

退職給付の支払額

オペレーティング・リース取引のうち解約不能のものに係る未経過リース料(2022 3 31

勤務費用
数理計算上の差異の発生額

オペレーティング・リース取引日まで

2021年度

事業の概況︵連結︶(2021 3 31

2020年4月 1日から

3. 投資活動によるキャッシュ・フローには、保険事業に係る資産運用業務から生じるキャッシュ・フローを含んでおります。

（借主側）

財務ハイライト2020年度

1. 採用している退職給付制度の概要（単位:百万円)△636

65

101,943

106,740)

コーポレートデータ

161

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162

（3）退職給付債務および年金資産の期末残高と連結貸借対照表に計上された退職給付に係る負債および退職給付に係る資産の調整表（単位:百万円)

2020年度

167,820△101,943△106,740

72,22861,079

7,919

8,191

非積立型制度の退職給付債務
アセット・シーリングによる調整額

265

316

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

80,41369,587

退職給付に係る負債

80,497

69,767

退職給付に係る資産

△83

△179

80,41369,587

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額（4）退職給付費用およびその内訳項目の金額

勤務費用

11,441)(24

未認識数理計算上の差異△15,002△23,080

合計△15,002△23,056（7）年金資産に関する事項① 年金資産の主な内訳
年金資産合計に対する主な分類ごとの比率は次のとおりであります。

（単位:%)

2020年度)

2021年4月 1日から2022年3月31日まで

11,554（2022年3月31日）

̶

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

債券

20

21

株式

67

67

共同運用資産3

2

生命保険一般勘定78

現金および預金

1

0

利息費用

1,004

1,023

その他

2

2

期待運用収益

△365

△400

合計

100

100

数理計算上の差異の費用処理額

△321

284

過去勤務費用の費用処理額

△48

△0

その他
確定給付制度に係る退職給付費用△010

11,71012,472② 長期期待運用収益率の設定方法
年金資産の長期期待運用収益率を決定するため、現在および予想される年金資産の配分と、年金資産を構成する多様な資産からの現在および将来期待される長期の収益率を考慮しております。

（注）簡便法により計算した退職給付費用を「勤務費用」に計上しております。

（8）数理計算上の計算基礎に関する事項
主要な数理計算上の計算基礎は次のとおりであります。

（5）退職給付に係る調整額

2020年度
2020年4月 1日から2021年3月31日まで

過去勤務費用

51)

2020年度
2020年4月 1日から2021年3月31日まで（単位:百万円)(

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで
24

数理計算上の差異△12,182△8,086

合計△12,130△8,061)（単位:%)

割引率
長期期待運用収益率

国内連結子会社(

0.2〜0.7

)

経理の概況
︵連結︶

退職給付に係る調整額に計上した項目（税効果控除前）の内訳は次のとおりであります。

(

事業の概況
︵連結︶

(

2020年4月 1日から2021年3月31日まで

2021年度（単位:百万円)

2021年度（2021年3月31日）

未認識過去勤務費用（単位:百万円)

2020年度

2020年度

財務ハイライト（2022年3月31日）

174,172

年金資産退職給付に係る調整累計額に計上した項目（税効果控除前）の内訳は次のとおりであります。

2021年度（2021年3月31日）

積立型制度の退職給付債務（6）退職給付に係る調整累計額(

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで
0.3〜0.8

在外連結子会社

1.8〜6.8

2.9〜8.9

国内連結子会社

0.0〜1.5

0.0〜1.5

在外連結子会社

6.8

8.9

)

3. 確定拠出制度
当社および連結子会社の確定拠出制度への要拠出額は、2020 年度 8,158 百万円、2021 年度 9,832 百万円であります。

コーポレートデータ

163

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164

17 ストック・オプション等関係
1. ストック・オプションに係る費用計上額および科目名
該当事項はありません。

該当事項はありません。

3. ストック・オプションの内容、規模およびその変動状況（1）ストック・オプションの内容
当社が付与したストック・オプションは、以下のとおりであります。
当社第 15 回および同第 16 回のストック・オプションについては旧株式会社損害保険ジャパン（以下「旧損保ジャパン」といいます。）
が、当社第 17 回から同第 22 回までのストック・オプションについては旧日本興亜損害保険株式会社（以下「旧日本興亜損保」といいます。）
がそれぞれ付与していたストック・オプションに代えて、当社設立日である2010 年 4 月1 日に付与したものであります。
なお、当社は、2016 年 6 月27 日開催の第 6 回定時株主総会において業績連動型株式報酬制度「株式給付信託（ BBT ）」の導入を決議し、① 旧損保ジャパンから移行し、当社が付与したストック・オプション

決議年月日

当社第15回新株予約権

当社第16回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧損保ジャパン取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧損保ジャパン取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

付与対象者の区分および人数（名）
株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）
付与日
権利確定条件

普通株式

74,325（注）227
1

臨時株主総会決議

普通株式

186,775（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

̶̶

2010年4月1日〜2033年8月11日

2010年4月1日〜2034年8月10日

197（注）3342（注）3※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

普通株式

4,925（注）3、4

普通株式

8,550（注）3、4

1

1

発行価格 3,761
資本組入額（注）5

発行価格 2,493
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

経理の概況
︵連結︶

対象勤務期間権利行使期間

41
1

事業の概況
︵連結︶

新規のストック・オプションの付与を行わないこととしております。

財務ハイライト

2. 権利失効による利益計上額※ 当連結会計年度の末日（2022 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。有価証券報告書提出日の前月末現在（2022 年 5 月 31 日）
において、当連結会計年度の末日の内容から変更はありません。
している者であります。
（注）1. 旧損保ジャパンでの付与時点の付与対象者であって、付与日において、既に退任（退職）
2. 株式数に換算して記載しております。なお、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
3. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、25 株であります。
4. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
5. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
6. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（1）新株予約権は、損害保険ジャパン株式会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から10 日を経過する日までの期間に限り、新株予約権を行使することができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。
7. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。
当社が 、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者に対し、といいます。）の新株予約権を以下の条件にそれぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）4 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）5 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。
（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）6 に準じて決定します。

コーポレートデータ

165

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

166

② 旧日本興亜損保から移行し、当社が付与したストック・オプション

決議年月日

7. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。

当社第18回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

付与対象者の区分および人数（名）
株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）
付与日

普通株式

35,775（注）2

5
7

臨時株主総会決議

普通株式50,400（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日
権利は付与日に確定しております。

権利確定条件

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2010年4月1日〜2024年6月29日

2010年4月1日〜2025年6月29日

14（注）3

13（注）3※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

3,150（注）3、4

普通株式

2,925（注）3、4

1

1

発行価格 2,385
資本組入額（注）5

発行価格 2,385
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

経理の概況
︵連結︶

※ 当連結会計年度の末日（2022 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。有価証券報告書提出日の前月末現在（2022 年 5 月 31 日）
において、当連結会計年度の末日の内容から変更はありません。
している者であります。
（注）1. 旧日本興亜損保での付与時点の付与対象者であって、付与日において、既に退任（退職）
2. 株式数に換算して記載しております。なお、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
3. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、225 株であります。
4. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
5. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
6. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（以下「権利（1）新株予約権者は、損害保険ジャパン株式会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から起算して1 年が経過した日
行使開始日」といいます。）
から、権利行使開始日から起算して 7 年が経過した日または行使期間の末日のいずれか早い日までの間に限り、新株予約権を行使することができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。

事業の概況
︵連結︶

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額
（円）

普通株式

7
11

当社が 、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の直前の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者といいます。）の新株予約権を以下のに対し、それぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
条件に基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。
ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）4 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）5 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。
（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）6 に準じて決定します。

財務ハイライト当社第17回新株予約権

コーポレートデータ

167

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

168

決議年月日当社第20回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

付与対象者の区分および人数（名）
株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）
付与日

普通株式

臨時株主総会決議

普通株式27,675（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日
権利は付与日に確定しております。

権利確定条件

権利は付与日に確定しております。
̶̶

権利行使期間2010年4月1日〜2027年3月27日

2010年4月1日〜2028年3月17日

（注）
3
10［0］

（注）
3
12［0］

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数
（株）

普通株式

（注）
3、4
2,250［0］※新株予約権の行使時の払込金額
（円）

1

1

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

決議年月日
付与対象者の区分および人数（名）

付与日
権利確定条件

当社第21回新株予約権

当社第22回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

普通株式61,875（注）216
3

臨時株主総会決議

普通株式88,425（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2010年4月1日〜2029年3月16日

2010年4月1日〜2029年10月7日

（注）
3
19［0］

（注）
3
23［0］

※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022（注）3、44,275［0］

普通株式

（注）
3、4
5,175［0］11発行価格 2,441
資本組入額（注）5

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

コーポレートデータ

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

普通株式

21
3

経理の概況
︵連結︶

株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）

（注）
3、4
2,700［0］

事業の概況
︵連結︶

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額
（円）

普通株式

12
2

30,375（注）2

対象勤務期間
※新株予約権の数
（個）

169

12
2

※ 当連結会計年度の末日（2022 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。当連結会計年度の末日から有価証券報告書提出日の前月末現在（2022 年 5 月 31 日
内に記載しており、その他の事項については当連結会計年度
現在）にかけて変更された事項については、有価証券報告書提出日の前月末現在における内容を［ ］の末日における内容から変更はありません。
している者であります。
（注）1. 旧日本興亜損保での付与時点の付与対象者であって、付与日において、既に退任（退職）
2. 株式数に換算して記載しております。なお、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
3. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、225 株であります。
4. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
5. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
6. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（以下「権利行使開始日」といいます。）
から、権利（1）新株予約権者は、損害保険ジャパン株式会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日（かつ新株予約権の行使期間（以下「行使期間」といいます。）の末日まで）の間に限り、新株予約権を行使する
行使開始日の翌日から起算して 10 日後までことができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。
7. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。
当社が 、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の直前の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者といいます。）の新株予約権を以下のに対し、それぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
条件に基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。
ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）4 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）5 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。
（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）6 に準じて決定します。

財務ハイライト当社第19回新株予約権

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

170

③ 当社が付与したストック・オプション
決議年月日

当社第27回新株予約権
当社第23回新株予約権

当社第24回新株予約権

2010年7月30日取締役会決議

2011年10月14日取締役会決議

株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）

普通株式

付与日
権利確定条件

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 86）
普通株式

349,450（注）3

2015年8月17日
権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2014年8月15日〜2039年8月14日

2015年8月17日〜2040年8月16日（注）4266［213］（注）4
237［172］（注）
4
1,094［826］（注）4
372［251］

普通株式 27,350［20,650］※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

発行価格 1,373
資本組入額（注）6

（注）
7

（注）
7

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

8
（注）

（注）
8

当社第25回新株予約権

当社第26回新株予約権

2012年7月27日取締役会決議

付与対象者の区分および人数（名）

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 90）

株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）

普通株式

391,100（注）3

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 79）
普通株式

195,000（注）3

2013年8月13日
権利は付与日に確定しております。

̶̶

2012年8月14日〜2037年8月13日

2013年8月13日〜2038年8月12日（注）4349［280］（注）4
210［171］

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）（注）4、5
普通株式 34,900［28,000］※
新株予約権の行使時の払込金額
（円）

1

1

発行価格 1,329
資本組入額（注）6

発行価格 2,297
資本組入額（注）6

新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

新株予約権の譲渡に関する事項※
組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

普通株式

（注）
4、5
21,000［17,100］

（注）
7

（注）
7

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

8
（注）

（注）
8

9
136

（注）
4、5
普通株式 23,700［17,200］11

発行価格 2,404
資本組入額（注）6

発行価格 4,153
資本組入額（注）6

（注）
7

（注）
7

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

8
（注）

（注）
8

※ 当連結会計年度の末日（2022 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。当連結会計年度の末日から有価証券報告書提出日の前月末現在（2022 年 5 月 31 日
内に記載しており、その他の事項については当連結会計年度
現在）にかけて変更された事項については、有価証券報告書提出日の前月末現在における内容を［ ］の末日における内容から変更はありません。
（注）1. 取締役には、社外取締役および非常勤取締役を含みません。
2. 当社と当社子会社間の兼任者等がいるため、合計実付与人数を（）内に記載しております。
3. 株式数に換算して記載しております。なお、当社第 23 回新株予約権については 2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
4. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、第 23 回は 25 株、第 24 回から第 28 回は 100 株であります。
5. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
6. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
7. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（1）新株予約権者である当社の取締役および執行役、当社子会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から10 日を経過する日までの期間に限り、新株予約権を行使することができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。
8. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。
当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換、または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者に対し、といいます。）の新株予約権を以下の条件にそれぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）5 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）6 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

新株予約権の行使の条件※（注）
4、526,600［21,300］

経理の概況
︵連結︶

2012年8月14日
権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）

2013年7月26日取締役会決議
787

権利行使期間
※新株予約権の数（個）※
新株予約権の行使時の払込金額
（円）

普通株式

事業の概況
︵連結︶

発行価格 1,809
資本組入額（注）6

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

権利確定条件

37,200［25,100］
1

新株予約権の行使の条件

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数
（株）

（注）
4、5

1

※

付与日

普通株式

（注）
4、5

※
新株予約権の数（個）

1661

普通株式 100,700（注）3

2014年8月15日

̶付与日

172,900（注）3

権利は付与日に確定しております。

2011年11月1日〜2036年10月31日

決議年月日

普通株式

権利確定条件̶

新株予約権の譲渡に関する事項※

株式の種類別のストック・オプション
付与数（株）

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 63）

2011年11月1日

2010年8月17日〜2035年8月16日

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）

付与対象者の区分および人数（名）

2015年7月30日取締役会決議11117

2010年8月16日

対象勤務期間

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）882372,300（注）3

権利行使期間
※新株予約権の数
（個）

171

7
66

2014年7月30日取締役会決議
当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 69）

財務ハイライト付与対象者の区分および人数（名）

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 69）

決議年月日

当社第28回新株予約権172

② 単価情報（単位:円)

当社第15回
新株予約権
１

１

１

１

１

̶

̶

̶

̶

3,760（注）1、2

2,492（注）1、2

2,384（注）1

2,384（注）12,440（注）1

当社第20回
新株予約権

当社第21回
新株予約権

当社第22回
新株予約権

当社第23回
新株予約権

当社第24回
新株予約権

１

１

１

１

１

付与日における公正な評価単価① ストック・オプションの数

付与日における公正な評価単価

当社のストックオプション制度は、付与時に権利が確定しているため、権利確定前に関する事項は記載しておりません。
〈権利確定後〉
当社第17回
新株予約権

4,925

8,550

権利確定

̶

権利行使

̶

前連結会計年度末失効

当社第18回
新株予約権

当社第19回
新株予約権

3,150

2,925

2,250

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

8,550

3,150

2,925

2,250

当社第20回
新株予約権

当社第21回
新株予約権

当社第22回
新株予約権

当社第23回
新株予約権

当社第24回
新株予約権

2,700

4,275

5,175

27,35037,200

権利確定

̶

̶

̶

̶

̶

権利行使

̶

̶

̶

̶

̶

失効

̶

̶

̶

̶

̶

2,700

4,275

5,175

27,35037,200

当社第25回
新株予約権

当社第26回
新株予約権

当社第27回
新株予約権

当社第28回
新株予約権

26,500前連結会計年度末

未行使残前連結会計年度末

34,90022,40029,000

権利確定

̶

̶

̶

̶

権利行使

̶

1,400

2,400

2,800

失効
未行使残

̶

̶

̶

̶

34,90021,00026,60023,700

行使時平均株価
付与日における公正な評価単価

̶

̶

̶

2,440（注）12,440（注）1

1,808（注）1

当社第25回
新株予約権

当社第26回
新株予約権

当社第27回
新株予約権

当社第28回
新株予約権

1

１

1

1

̶

5,601

5,038

5,022

1,328

2,296

2,403

4,152

̶

1,372

（注）1. 権利行使価格および付与日における公正な評価単価は、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）
後の価格を記載しております。
2. 旧損保ジャパンでの付与時点の評価単価を記載しております。

4. ストック・オプションの公正な評価単価の見積方法
当連結会計年度において付与されたストック・オプションはありません。
なお、旧損保ジャパンから移行した新株予約権（当社第 15 回新株予約権および同第 16 回新株予約権）
については、新たな見積もりは行っておりません。また、旧日本興亜損保から移行した新株予約権（当社第 17 回新株予約権から同第 22 回新株予約権まで）については、パーチェス法により再評価したものであるため、新たな見積もりは行っておりません。

5. ストック・オプションの権利確定数の見積方法
当社のストックオプション制度は、付与時に権利が確定しているため、該当事項はありません。

経理の概況
︵連結︶

̶

4,925

未行使残

権利行使価格̶2,440（注）1

事業の概況
︵連結︶

当社第16回
新株予約権

当社第19回
新株予約権

̶行使時平均株価

当社第15回
新株予約権

当社第18回
新株予約権行使時平均株価

当連結会計年度において存在したストック・オプションを対象とし、ストック・オプションの数については、株式数に換算して記載しております。

（単位:株)

当社第17回
新株予約権

権利行使価格

権利行使価格（2）ストック・オプションの規模およびその変動状況

当社第16回
新株予約権

財務ハイライト（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）7 に準じて決定します。

コーポレートデータ

173

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174

18 税効果会計関係

19 セグメント情報等

1. 繰延税金資産および繰延税金負債の発生の主な原因別の内訳（単位:百万円)

2021年度（2022年3月31日）

繰延税金資産193,998

218,547

支払備金

42,42447,320

税務上無形固定資産

39,766

40,535

財産評価損35,51034,004

価格変動準備金

28,00829,413

退職給付に係る負債

22,46019,517

その他

60,25574,322

繰延税金資産小計

422,424

463,661

評価性引当額△54,644△61,856繰延税金資産合計

367,780

401,804

当社では、独立した経営単位である関係会社が、当社の経営方針のもと、それぞれの事業における包括的な戦略を立案し、事業活動を展開しております。
したがって、当社は、個々の関係会社を最小単位とした事業別のセグメントから構成されており、「 国内損害保険事業」、「 海外保険事業」、「国
内生命保険事業」
および「介護・シニア事業」の 4 つを報告セグメントとしております。なお、報告セグメントに含まれていない当社、延長保証事業、アセットマネジメント事業、確定拠出年金事業等は「その他」の区分に集約しております。
「国内損害保険事業」
は、主として日本国内の損害保険引受業務、資産運用業務およびそれらに関連する業務を、「 海外保険事業」
は、主として海外の保険引受業務および資産運用業務を、「 国内生命保険事業」
は、主として日本国内の生命保険引受業務および資産運用業務を、「介護・シニア事業」
は、主として介護サービスの提供業務をそれぞれ行っております。
（報告セグメントの名称変更等）
当連結会計年度より、従来「介護・ヘルスケア事業」としていた報告セグメントの区分名称を「介護・シニア事業」に変更するとともに、従来

繰延税金負債
その他有価証券評価差額金△401,545△343,160

連結子会社時価評価差額金△7,991△8,191△23,700△24,136

繰延税金負債合計

その他△433,237△375,488

繰延税金資産（負債）の純額△65,457

26,316「介護・ヘルスケア事業」に含まれていたヘルスケア事業を「その他」の区分に移管しております。
なお、当該変更が比較情報に与える影響は軽微であります。
また、前連結会計年度のセグメント情報についても変更後の名称で記載しております。

2. 報告セグメントごとの売上高、利益または損失、資産その他の項目の金額の算定方法
報告されている事業セグメントの会計処理の方法は、「 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項」
における記載と同一であります。

2. 法定実効税率と税効果会計適用後の法人税等の負担率との間に重要な差異があるときの、当該差異の原因となった主要な項目別の内訳（単位:%)

2020年度

国内の法定実効税率（2022年3月31日）

30.6

30.6

子会社税率差

△3.3

△6.7

のれん償却

4.4

2.6

評価性引当額の増減

△3.5

2.1

その他

△1.4

0.1

26.7

28.7

（調整）

税効果会計適用後の法人税等の負担率

報告セグメントの利益または損失は親会社株主に帰属する当期純利益をベースとした数値であります。
セグメント間の内部収益は、第三者間取引価格等に基づいております。
（時価の算定に関する会計基準等の適用）「会計方針の変更」に記載のとおり、「 時価の算定に関する会計基準」（企業会計基準第 30 号 2019 年 7 月4 日）
等を当連結会計年度の期首から適用しております。

経理の概況
︵連結︶

（2021年3月31日）

2021年度績を評価するために、定期的に検討を行う対象となっているものであります。

事業の概況
︵連結︶

責任準備金等

当社の報告セグメントは、当社の構成単位のうち分離された財務諸表が入手可能であり、取締役会が 、経営資源の配分の決定および業

財務ハイライト2020年度（2021年3月31日）【セグメント情報】
1. 報告セグメントの概要

当該変更が当連結会計年度のセグメント利益に与える影響は軽微であります。
（収益認識に関する会計基準等の適用）「会計方針の変更」に記載のとおり、「 収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2020 年 3 月31 日）
等を当連結会計年度の期首から適用しております。
当該変更が当連結会計年度のセグメント利益に与える影響は軽微であります。

コーポレートデータ

175

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176

3. 報告セグメントごとの売上高、利益または損失、資産その他の項目の金額に関する情報

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）
国内生命介護・シニア

保険事業

事業

その他

計

合計

（注）2

連結財務

調整額

諸表計上額

（注）3

保険事業

保険事業

2,196,574

732,860

340,291

138,425

3,408,151

12,1953,420,346

425,977

3,846,323

̶

̶

̶

193

193

13,757

13,951△13,951

̶

（注）4

売上高（注）1
外部顧客への売上高
セグメント間の内部売上高
または振替高計

2,196,574

732,860

340,291

138,618

3,408,344

25,9533,434,297

412,026

3,846,323

セグメント利益または損失（△）

136,744△5,63919,435

1,090

151,630△9,148142,482̶

142,482

6,424,928

2,626,544

3,537,254

363,106 13,118,656

̶

13,118,656

セグメント資産166,822 12,755,549

その他の項目
減価償却費
のれんの償却額支払利息
持分法投資利益または損失（△）

18,140493

5,348

40,370441

40,811

̶

40,811

37

20,417609

6,828

27,892

̶

27,892

̶

27,892

116,123

35,64447,082

113

198,964160

199,124△836

198,288

7,072

4,253

69

2,344

13,7393

13,743△8

13,734

1

71

̶

̶

72

△3,220△3,147

̶△3,147

特別利益（注）5

9,613

11

7

̶

9,632

7

9,639

̶

9,639

特別損失（注）6

15,214

11,852892

1,821

29,781

17

29,799̶

29,799（減損損失）(8,045)(11,760)(̶)(̶)(19,805)(̶)(19,805)(̶)(19,805)

税金費用

42,508

2,028

7,984

1,338

53,859△1,812

52,047

̶

52,047

持分法適用会社への投資額

1,417

8,701

̶

̶

10,11917,27627,395

̶

27,395有形固定資産および無形固定資産の増加額

63,67634,479453

6,567

105,177623

105,801

̶

105,801

介護・シニア

保険事業

事業

その他

計

連結財務

調整額

合計

（注）2

諸表計上額

（注）3

保険事業

保険事業

2,217,148

1,005,247

318,501

136,661

3,677,558

89,9993,767,558

399,938

4,167,496

̶

̶

̶

1

1

16,55916,560△16,560

̶

4,167,496（注）4

売上高（注）1
外部顧客への売上高
セグメント間の内部売上高
または振替高計

2,217,148

1,005,247

318,501

136,663

3,677,560

106,558

3,784,118

383,377

セグメント利益

138,288

42,16815,9491,367

197,773

27,069224,842̶

224,842セグメント資産6,385,083

3,232,407

3,716,323

163,731

13,497,544

290,290

13,787,835

̶

13,787,835

25,88921,402497

5,134

52,923

1,009

53,932

̶

53,932

11

21,716

̶

4,807

26,536

̶26,536

̶26,536

117,041

49,60149,447

96

216,187402

216,589△804

215,785

7,022

5,676

59

2,203

14,961

0

14,962△2

14,960

73

888

̶

̶

961

△6,637△5,675̶△5,675

特別利益（注）5

15,149213

0

̶

15,3640

15,364

̶

15,364特別損失（注）6

11,307

937

956

7

13,20934

13,243

̶

13,243（減損損失）(1,650)

(745)

(̶)

(̶)

(2,396)(̶)(2,396)(̶)(2,396)

税金費用

45,902

18,871

6,414

3,364

74,554

16,46891,022

̶

91,022

持分法適用会社への投資額

1,484

9,919

̶

̶

11,403

13,106

24,509̶

24,509有形固定資産および無形固定資産の増加額

55,199

8,035

2,440

4,362

70,036988

71,025

̶

71,025

その他の項目
減価償却費
のれんの償却額
利息及び配当金収入
支払利息
持分法投資利益または損失（△）（注） 1. 売上高は、国内損害保険事業にあっては正味収入保険料、海外保険事業にあっては正味収入保険料および生命保険料、国内生命保険事業にあっては生命保険料、
介護・シニア事業、「その他」
および連結財務諸表計上額にあっては経常収益の金額を記載しております。
2.「その他」の区分は報告セグメントに含まれていない事業セグメントであり、当社（保険持株会社）、延長保証事業、アセットマネジメント事業、確定拠出年金事業等であります。
3. 売上高の調整額は、正味収入保険料または生命保険料以外の国内損害保険事業、海外保険事業および国内生命保険事業に係る経常収益 399,938 百万円、セグ
メント間取引消去△ 16,560 百万円であります。
4. セグメント利益は、連結損益計算書の親会社株主に帰属する当期純利益と調整を行っております。
5. 国内損害保険事業における特別利益は、固定資産処分益 15,149 百万円であります。
6. 国内損害保険事業における特別損失の主なものは、固定資産処分損 5,404 百万円および価格変動準備金繰入額 4,251 百万円であります。

経理の概況
︵連結︶

（注） 1. 売上高は、国内損害保険事業にあっては正味収入保険料、海外保険事業にあっては正味収入保険料および生命保険料、国内生命保険事業にあっては生命保険料、
介護・シニア事業、「その他」
および連結財務諸表計上額にあっては経常収益の金額を記載しております。
2.「その他」の区分は報告セグメントに含まれていない事業セグメントであり、当社（保険持株会社）、アセットマネジメント事業、リスクマネジメント事業、確定拠出年金事業等であります。
3. 売上高の調整額は、正味収入保険料または生命保険料以外の国内損害保険事業、海外保険事業および国内生命保険事業に係る経常収益 425,977 百万円、セグ
メント間取引消去△ 13,951 百万円であります。
4. セグメント利益または損失は、連結損益計算書の親会社株主に帰属する当期純利益と調整を行っております。
5. 国内損害保険事業における特別利益は、固定資産処分益 9,613 百万円であります。
6. 国内損害保険事業における特別損失の主なものは、減損損失 8,045 百万円および価格変動準備金繰入額 3,993 百万円であります。また、介護・シニア事業における特別損失の主なものは、新型コロナウイルス感染症対策に係る費用 1,722 百万円であります。

国内生命

事業の概況
︵連結︶

利息及び配当金収入

16,387

海外

財務ハイライト

海外

国内損害（単位:百万円)

報告セグメント
国内損害（単位:百万円)

報告セグメント【関連情報】
2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）

1. 製品およびサービスごとの情報

正味収入保険料（単位:百万円)

火災

海上

傷害

自動車

自動車損害
賠償責任

その他

合計

459,304

82,005

156,744

1,217,620

238,136

769,737

2,923,547（単位:百万円)

個人保険
生命保険料

個人年金保険325,972

4,945

団体保険

団体年金保険15,259̶

合計

346,177
コーポレートデータ

2. 地域ごとの情報（1）売上高（単位:百万円)

日本

米国

その他

合計

2,643,229

396,450

368,4713,408,151（注） 1. 売上高は正味収入保険料および生命保険料ならびに介護・シニア事業における経常収益の合計を記載しております。
2. 主に顧客の所在地を基礎とした社内管理区分により、国または地域に分類しております。

177

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

178

（2）有形固定資産【報告セグメントごとののれんの償却額及び未償却残高に関する情報】（単位:百万円)

日本

海外

合計

327,883

34,311

362,195

2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）

該当事項はありません。

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
1. 製品およびサービスごとの情報
傷害

自動車

自動車損害
賠償責任

その他

合計

524,266

92,493

156,850

1,217,232

217,261

1,007,609

3,215,713（単位:百万円)

個人年金保険

当期償却額

37

20,417

当期末残高

11132,368

その他

全社・消去

27,892̶̶

27,892

163,555̶̶

163,555

介護・シニア
事業

計

609

6,828

̶

31,174

4,150

団体保険

団体年金保険

16,319̶

合計

325,183

合計（単位:百万円)

報告セグメント
国内損害
保険事業

海外
保険事業

国内生命
保険事業

当期償却額

11

21,716

当期末残高

̶124,645

その他

全社・消去

26,536

̶̶

26,536

151,012̶̶

151,012

介護・シニア
事業

計

̶

4,807

̶

26,366

合計【報告セグメントごとの負ののれん発生益に関する情報】

事業の概況
︵連結︶

304,713

国内生命
保険事業（単位:百万円)

海上

個人保険

海外
保険事業

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

火災

生命保険料

国内損害
保険事業

財務ハイライト3. 主要な顧客ごとの情報

正味収入保険料（単位:百万円)

報告セグメント

該当事項はありません。

2. 地域ごとの情報【連結決算セグメント情報】（1）売上高（単位:百万円)

日本

米国

その他

合計

2,624,841

604,567

448,149

3,677,558（注） 1. 売上高は正味収入保険料および生命保険料ならびに介護・シニア事業における経常収益の合計を記載しております。
2. 主に顧客の所在地を基礎とした社内管理区分により、国または地域に分類しております。

（2）有形固定資産

2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）
海外
保険事業

国内生命
保険事業

介護・シニア事業

外部顧客に対する経常収益

2,524,840

806,386

402,448

138,425

12,1953,884,296(37,972)

セグメント間の内部経常収益

3,830

667

̶

193

13,75718,448(18,448)

̶

2,528,670

807,053

402,448

138,618

25,9533,902,744(56,421)3,846,323

合計

318,849

34,588353,438△10,949

215,097̶

215,097計
経常利益または経常損失（△）
資産

該当事項はありません。

2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）

（単位:百万円)

報告セグメント
国内損害
保険事業

海外
保険事業

国内生命
保険事業

8,045

11,760̶

介護・シニア事業̶計19,805

その他
̶

全社・消去
̶

184,856

8,634

28,3054,251

6,424,928

2,626,544

3,537,254

166,822

3,846,323

̶ 13,118,656

363,106 13,118,656

19,805

海外
保険事業

国内生命
保険事業

介護・シニア事業

外部顧客に対する経常収益

2,508,110

1,087,497

374,698

136,661

89,9994,196,968(29,471)

4,167,496

セグメント間の内部経常収益

9,199

715

̶

1

16,55926,475(26,475)̶

計2,517,309

1,088,213

374,698

136,663

106,558

4,223,443(55,947)

4,167,496

経常利益

180,351

63,521

23,3204,747

43,571

315,512

̶

315,512

6,385,083

3,232,407

3,716,323

163,731

国内損害
保険事業

海外
保険事業

国内生命
保険事業

1,650

745

̶

介護・シニア
事業
̶

計

2,396

その他

全社・消去

̶

̶

その他

計

消去

連結

経常収益

290,290 13,787,835

̶ 13,787,835

コーポレートデータ（単位:百万円)

報告セグメント

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

合計（単位:百万円)

国内損害
保険事業

資産

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

179

連結

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）【報告セグメントごとの固定資産の減損損失に関する情報】

減損損失

消去

（注）
外部顧客に対する経常収益の消去欄の金額のうち主なものは、経常収益のうちの責任準備金等戻入額を連結損益計算書上は経常費用のうちの責任準備金等繰入額に含めて表示したことによる振替額であります。

3. 主要な顧客ごとの情報

減損損失

計

経理の概況
︵連結︶

海外

その他

経常収益

（単位:百万円)

日本（単位:百万円)

国内損害
保険事業

（注）
外部顧客に対する経常収益の消去欄の金額のうち主なものは、経常収益のうちの責任準備金等戻入額を連結損益計算書上は経常費用のうちの責任準備金等繰入額に含めて表示したことによる振替額であります。

合計

2,396

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

180

20 関連当事者情報

22 重要な後発事象
自己株式の取得

関連当事者情報について記載すべき重要なものはありません。

当社は、会社法第 165 条第３項の規定により読み替えて適用される同法第 156 条の規定に基づき、2022 年５月 20 日開催の取締役会におい1. 自己株式の取得を行う理由

21 1株当たり情報

当社は、財務の健全性を確保しつつ 、成長事業分野への投資等により資本効率の向上を図るとともに、株主還元につきましては、基礎
連結会計年度

区分

2020年度(2021 3 31

1株当たり純資産額)

2020年4月 1日から
年 月

日まで

5,686円22銭

還元（修正連結利益の 50% ）に加え、業績動向や市場環境、資本の状況などを踏まえて追加還元を行う方針としており、配当のほか、

2021年度(2022 3 31)

2021年4月 1日から
年 月

日まで

5,919円73銭

1株当たり当期純利益

397円40銭

644円24銭

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

397円16銭643円86銭

連結会計年度

年 月

1株当たり当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益)

2020年4月 1日から日まで

142,482

普通株主に帰属しない金額(2022 3 31

当社普通株式（2）取得し得る株式の総数

16,000,000 株（上限）（3）株式の取得価額の総額

58,000,000,000 円（上限）（4）取得期間2022 年 6 月1 日から2022 年 11 月17 日まで)

2021年4月 1日から
年 月

日まで

224,842

23 会計監査̶̶

普通株式に係る親会社株主に帰属する当期純利益

142,482

224,842

普通株式の期中平均株式数（千株）

358,531

348,999

日から2022 年 3 月31 日まで）の連結貸借対照表、連結損益計算書、連結株主資本等変動計算書および連結注記表について、EY 新日本

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

1. 当社は、会社法第 444 条第 4 項の規定に基づき、2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）
および 2021 年度（2021 年 4 月1
有限責任監査法人による監査を受け、監査報告書を受領しています。

̶̶

2. 当社は、金融商品取引法第 193 条の 2 第 1 項の規定に基づき、2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）
および 2021 年度

普通株式増加数
（千株）

214

209

（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）の連結貸借対照表、連結損益計算書、連結包括利益計算書、連結株主資本等変動計算書、（うち新株予約権
（千株）
）

(214)

(209)

̶

̶

親会社株主に帰属する当期純利益調整額

希薄化効果を有しないため、潜在株式調整後1株当たり当期純利益の算定に含めなかった潜在株式の概要

事業の概況
︵連結︶

(2021 3 31

2021年度行うものであります。
（1）取得対象株式の種類（単位:百万円)

2020年度

自己株式取得も選択肢としております。この方針に基づき、2022 年 3 月期業績に対する株主還元（基礎還元）としての自己株式取得を

2. 取得に係る事項の内容（注） 1. 1 株当たり当期純利益および潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益の算定上の基礎は、以下のとおりであります。

区分

財務ハイライトて自己株式を取得することを決議いたしました。

連結キャッシュ・フロー計算書、連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項、その他の注記および連結附属明細表について、EY 新日本有限責任監査法人による監査を受け、監査報告書を受領しています。

経理の概況
︵連結︶

2. 1 株当たり純資産額の算定上の基礎は、以下のとおりであります。
（単位:百万円)

区分

連結会計年度

純資産の部の合計額
純資産の部の合計額から控除する金額（うち新株予約権）（うち非支配株主持分）
普通株式に係る期末の純資産額
１株当たり純資産額の算定に用いられた期末の普通株式の数（千株）

2020年度

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

2,031,168

2,040,789

12,807

12,671

(467)

(446)

(12,340)(12,224)

2,018,361

2,028,118

354,956

342,6023. 株主資本において自己株式として計上される「株式給付信託（ BBT ）」に残存する自社の株式は、1 株当たり当期純利益および潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めており、また、1 株当たり純資産額の算定上、期末発行済株式総数から控除する自己株式

181

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ

数に含めております。
1 株当たり当期純利益および潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益の算定上、控除した当該自己株式の期中平均株式数は、前連結会計年度 996 千株、当連結会
計年度 963 千株であり、1 株当たり純資産額の算定上、控除した当該自己株式の期末株式数は、前連結会計年度 991 千株、当連結会計年度 961 千株であります。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

182

2. 有価証券等の情報
1 金融商品関係
1. 金融商品の状況に関する事項（1）金融商品に対する取組方針
用を行っております。また、生命保険や積立保険のような長期の保険負債にかかわる資産運用を適切に行うため、ALM（資産・負債の総合管理）に基づく運用手法により、将来の満期返戻金などの支払いに向けた安定的な収益確保を図っております。
なお、連結子会社においては、財務基盤を更に強固なものとする観点から、主要格付機関から一定の資本性が認められる劣後債（ハ
イブリッド・ファイナンス）の発行により、実質的な自己資本の増強を図っております。
（2）金融商品の内容およびそのリスク
当社グループが保有する金融資産は主に債券、株式等の有価証券であり、株価・金利・為替など市場の変動により価格が下落するリ
スク（市場リスク）、市場の混乱等により市場において取引ができなかったり、通常よりも著しく不利な価格での取引を余儀なくされる
リスク（流動性リスク）にさらされております。
また、債券・貸付金等については、発行体・貸付先の信用力の低下や破綻等により、価値が減少するリスク（信用リスク）にさらされております。
クにさらされております。
なお、ヘッジ会計が適用されているデリバティブ取引については、「 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項 4 会計方針に関する事項（6）重要なヘッジ会計の方法」に記載しております。
（3）金融商品に係るリスク管理体制
当社は、グループの企業価値の最大化を目的とする戦略的リスク経営（ ERM ）の観点から、リスクを適切に把握、評価、コントロールし、リスク発現の際に的確に対応できる態勢を次のとおり整備しております。
戦略的リスク経営を支えるため、グループ全体のリスクの状況を的確に把握し、各種リスクを統合して管理することなどを定めた「 SOMPO グループ ERM 基本方針」
を取締役会において制定しております。また、経営陣がグループ全体のリスクの状況を把握した
うえで、適切な意思決定を行うために、グループ ERM 委員会を設置し、リスク管理態勢を整備・推進するための部署としてリスク管理部を設置しております。
の保険負債について、資産運用利回りが予定利率を下回るリスクも含めて一元的に管理しており、資産情報を日次で把握し、資産運合出資金等については、次表に含めておりません
（（1（
）※ 1）
、
（注）3 および（注）4 参照）。
金融商品の時価を、時価の算定に係るインプットの観察可能性および重要性に応じて、以下の 3 つのレベルに分類しております。
レベル 1 の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、活発な市場において形成される当該時価の算定の対象となる資産または負債に関する相場価格により算定した時価レベル 2 の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、レベル 1 のインプット以外の時価の算定に係るインプットを用いて算定した時価
レベル 3 の時価：観察できない時価の算定に係るインプットを使用して算定した時価時価の算定に重要な影響を与えるインプットを複数使用している場合には、それらのインプットがそれぞれ属するレベルのうち、時価の算定における優先順位が最も低いレベルに時価を分類しております。
（1）時価で連結貸借対照表に計上している金融商品

2020 年度（2021 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額
買入金銭債権
金銭の信託

21,70027,698

有価証券
売買目的有価証券
その他有価証券
資産計

31,211
6,921,257
7,001,866

デリバティブ取引（※）
ヘッジ会計が適用されていないもの
ヘッジ会計が適用されているもの
デリバティブ取引計

2,890(33,746)(30,856)（※）その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しております。
デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務は純額で表示しており、合計で正味の債務となる項目については、（）で表示しております。

経理の概況
︵連結︶

当社は、資産運用リスクモデルにより、市場リスク、信用リスクおよび不動産投資リスクに加えて、保険子会社が有する積立保険などう。）
第 26 項に従い経過措置を適用した投資信託、市場価格のない株式等および時価算定適用指針第 27 項に従い経過措置を適用した組

事業の概況
︵連結︶

デリバティブ取引については、主として保有資産のリスクをヘッジする目的で利用しておりますが 、同様に市場リスクおよび信用リス

連結貸借対照表計上額、時価およびこれらの差額、レベルごとの時価は、次のとおりであります。
なお、2019 年 7 月4 日公表の企業会計基準適用指針第 31 号
「時価の算定に関する会計基準の適用指針」（以下、「 時価算定適用指針」
とい
財務ハイライト当社グループは保険業を中心に事業を行っており、保険会社の運用資金の性格をふまえ、安全性・流動性・収益性の観点から資産運2. 金融商品の時価等および時価のレベルごとの内訳等に関する事項

用リスク量を計測しております。また、グループの経営に重大な影響を及ぼしうる事象を包括的に捉えたストレス・シナリオを設定し、リスクを統合的に評価・計測するストレス・テストを行い、リスク管理に活用しております。
信用リスクについては、特定与信先への集中を管理するためのリミットを設定し、グループ全体で適切に管理しております。
流動性リスクについては、保険子会社に対して、巨大災害発生など、流動性リスク・シナリオ発現に伴う保険金支払いなどの資金流出額を予想し、それに対応できる流動性資産が十分に確保されるよう管理させるなどの態勢を整備しております。
グループ各社は、「 SOMPO グループ ERM 基本方針」
をふまえた規程を制定するなど、それぞれの業務内容・規模・特性に応じたリ
スク管理態勢を整備し、主体的にリスク管理を行っております。特に保険子会社は、経営に重大な影響を及ぼしうる各種リスクについて、それぞれのリスクの特性に応じた管理を適切に実施しております。
（4）金融商品の時価等に関する事項についての補足説明

コーポレートデータ

金融商品の時価の算定においては一定の前提条件等を採用しているため、異なる前提条件等によった場合、当該価額が変動することもあります。また、「デリバティブ取引関係」
注記における「契約額等」
は、デリバティブ取引における契約額または想定元本であり、当該金額自体がデリバティブ取引に係る市場リスク量や信用リスク量を表すものではありません。

183

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

1842021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額

時価

レベル２

レベル３

買入金銭債権̶̶

20,104
20,815

̶

金銭の信託

̶

合計

20,104
20,815

有価証券

株式
外国証券

1,808

̶

6,299
8,978
17,307̶̶

970,193̶̶̶

1,733,201

2,008,999
1,230,493
2,740,083
1,297
6,054,378

その他有価証券（※1）
公社債

1,038,805
1,230,493
979,2281,281
3,278,559

2,748,148

27,65416
27,670

通貨関連

̶

△79,532̶

△79,532

金利関連

̶
̶

その他

16
16

4,629
3,317
△28
△71,613

̶

債券関連

4,629
3,317
252
△71,332

株式
外国証券
その他
資産計

̶

デリバティブ取引

（※2（
）※3）

デリバティブ取引計

̶

264
264

（※ 1）時価算定適用指針第 26 項に従い、経過措置を適用した投資信託は本計数の残高には含めておりません。連結貸借対照表における当該投資信託の金額は1,066,604
百万円であります。
（※ 2）その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しております。
デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務は純額で表示しており、合計で正味の債務となる項目については、△で表示しております。
（※ 3）デリバティブ取引のうち、ヘッジ会計を適用している取引の連結貸借対照表計上額は△ 65,511 百万円であります。

（2）時価で連結貸借対照表に計上している金融商品以外の金融商品

2020 年度（2021 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額

時価

差額

有価証券

1,221,845

1,475,033

253,187

責任準備金対応債券

751,622

768,113

16,490639,597654,527

14,929

資産計2,613,065

2,897,674

284,608

社債

529,591

545,550

15,959貸付金
貸倒引当金（※）

639,631△34

借入金

45,97945,9888

負債計575,571591,539

15,967（※）貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金を控除しております。

1,204,717

202,922

̶

28,794

22,5206,273

934,337

966,496△32,159

547,076

536,108

10,968

7,273

21,520

公社債

923,917

10,420̶

貸付金（※）

̶̶

547,076

外国証券
責任準備金対応債券

資産計

2,158,434

212,338

547,076

2,917,848

2,729,843

188,005

社債

̶552,806̶

552,806

539,742

13,064

借入金

̶15,498

̶

15,49815,4961

負債計̶

568,305̶

568,305555,238

13,066（※）貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金 24 百万円を控除しております。
（注） 1. 時価の算定に用いた評価技法およびインプットの説明
資産買入金銭債権
第三者から入手した価格に基づき算出した価額を時価としており、入手した価格に使用されたインプットに基づきレベル 2 の時価に分類しております。
金銭の信託原則として、信託財産である有価証券を「有価証券」と同様の方法により算定した価額をもって時価としており、当該有価証券のレベルに基づき、レベル 2の時価に分類しております。
有価証券
活発な市場における無調整の相場価格を利用できるものはレベル 1 の時価に分類しております。主に株式、国債がこれに含まれます。公表された相場価格を用いていたとしても市場が活発でない場合にはレベル 2 の時価に分類しております。主に地方債、社債がこれに含まれます。
投資信託は、公表されている基準価格等によっており、時価算定適用指針第 26 項に従い経過措置を適用し、レベルを付しておりません。
私募債は、第三者から入手した価格に基づき算出した価額を時価としており、入手した価格に使用されたインプットが観察可能なインプットを用いている場
合または観察できないインプットの影響が重要でない場合については、レベル 2 の時価に分類しており、重要な観察できないインプットを用いている場合については、レベル 3 の時価に分類しております。
貸付金
貸付金の案件ごとに将来の回収予定キャッシュ・フローを、期間に対応したリスクフリーレートに内部格付けに基づく信用リスクプレミアムと流動性プレミア
ムを付加した割引率により割り引いた金額としており、レベル 3 の時価に分類しております。
負債
社債
取引所の価格および業界団体等より公表されている価格等を基に算定した価額をもって時価としており、レベル 2 の時価に分類しております。
借入金
元利金の合計額と、当該債務の残存期間および信用リスクを加味した利率を基に、割引現在価値法により算定しており、レベル2 の時価に分類しております。
デリバティブ取引
取引所取引については、取引所等における最終の価格をもって時価としております。店頭取引については、金利、外国為替相場等のインプットを用いて、将来キャッシュ・フローの割引現在価値やオプション価格計算モデル等により算定した価額をもって時価としております。
取引所取引については、主にレベル 1 の時価に分類しております。店頭取引のうち観察可能なインプットを用いている場合または観察できないインプットの影響が重要でない場合については、レベル 2 の時価に分類しており、重要な観察できないインプットを用いている場合については、レベル 3 の時価に分類
しております。

2. 時価で連結貸借対照表に計上している金融商品のうちレベル３の時価に関する情報（1）期首残高から期末残高への調整表、純損益に認識した未実現損益
2021 年度（2022 年 3 月 31 日）

期首残高（単位:百万円)

有価証券

デリバティブ取引

その他有価証券

その他

13,4182,119

コーポレートデータ

満期保有目的の債券

1,407,640

180,397

満期保有目的の債券

経理の概況
︵連結︶

現金及び預貯金、買現先勘定、債券貸借取引受入担保金は、短期間（1 年以内）のものが大半を占めており、時価が帳簿価額に近似することから、注記を省略しております。

̶

1,227,242

有価証券

事業の概況
︵連結︶

̶

2,024

差額

レベル３

公社債

4,490
8,978
15,282

連結貸借対照表計上額

レベル２

売買目的有価証券
公社債

合計

レベル１

財務ハイライト

レベル１

当期の損益またはその他の包括利益損益に計上（※ 1）

△ 387

746

その他の包括利益に計上（※ 2）

2,331

237

12,308△ 2,839

27,670

264

̶

962

購入、売却、発行および決済
期末残高
当期の損益に計上した額のうち連結貸借対照表日において保有する金融商品の評
価損益（※ 1）（※ 1）連結損益計算書の「資産運用収益」
および「資産運用費用」に含まれております。
「その他の包括利益」の「その他有価証券評価差額金」
および「為替換算調整勘定」に含まれております。
（※ 2）連結包括利益計算書の185

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

186

2021 年度（2022 年 3 月 31 日）

3. 前連結会計年度において、時価を把握することが極めて困難と認められる金融商品の連結貸借対照表計上額は次のとおりであり、金融商品の時価等および時買入金銭債権価のレベルごとの内訳等に関する事項で開示している計表中の「有価証券」には含めておりません。

23,041

その他の証券

13,563

合計

109,861

83,765225,541

727,377

̶

1,000

̶

43,400

社債

4,400

4,500

800

99,300

外国証券

4,962

10,552

653

̶

国債

̶

̶

6,000

948,900

社債

̶

̶

̶

11,90087,016150,045

248,104

467,694

̶

1,800

9,500

11,500

社債

31,583

153,32275,490599,810

外国証券

198,283

1,050,253

793,283

942,791

その他の証券

11,518

7,029

26,204

1,205

184,035

254,976

62,53834,571

1,766,662

1,724,442

1,448,116

3,907,567

地方債

5年超10年以内10年超（※）
貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない 7 百万円は含めておりません。

6. 社債、長期借入金、リース債務およびその他の有利子負債の連結決算日後の返済予定額
2020 年度（2021 年 3 月 31 日）

57

̶

̶

̶

̶

買入金銭債権

2,000

622

1,262

17,502

有価証券（単位:百万円)

1年超2年以内

2年超3年以内3年超4年以内4年超5年以内̶

31,050

̶

̶

̶

長期借入金

30,473

15,258

51

44

16

85

リース債務

9,209

8,255

7,299

6,432

5,958

43,207

社債

債券貸借取引受入担保金

337,061

̶

̶

̶

̶

̶

合計

376,743

54,563

7,351

6,476

5,974

535,3901年超2年以内

2年超3年以内3年超4年以内4年超5年以内

̶

̶

̶

̶

2021 年度（2022 年 3 月 31 日）

満期保有目的の債券

28,50070,235240,071685,177

̶

1,000

̶

43,400

800

8,900

800

99,30023,103

8,916

̶

̶

国債

̶

̶

̶

735,700

社債

̶

̶

̶

11,90045,771

195,761

221,565474,723̶

200

13,40021,200

社債

36,337

145,398

87,634

636,185

外国証券

146,974855,594

721,469

801,277

責任準備金対応債券

5年超
492,096

経理の概況
︵連結︶

8,117

59,999

事業の概況︵連結︶（単位:百万円)

1年超5年以内

1,060,715

社債

6,300

1年以内

買現先勘定

外国証券

19,117合計

5. 金銭債権および満期のある有価証券の連結決算日後の償還予定額
2020 年度（2021 年 3 月 31 日）

地方債

̶

貸付金（※）（※ 1）市場価格のない株式等には非上場株式等が含まれ、企業会計基準適用指針第 19 号「金融商品の時価等の開示に関する適用指針」
第 5 項に従い 、時価開示の対象とはしておりません。
（※ 2）組合出資金等は、主に投資事業組合であります。これらは時価算定適用指針第 27 項に従い、時価開示の対象とはしておりません。

国債

969

国債

（2022 年 3 月 31 日）

預貯金

̶

̶

̶

その他有価証券のうち満期があるもの

2021 年度

1年以内

̶

責任準備金対応債券（単位:百万円)

82,955̶̶

地方債

レベルごとの内訳等に関する事項で開示している計表中の「有価証券」には含めておりません。

185,280

6,228

73,999国債

4. 当連結会計年度において、市場価格のない株式等および組合出資金等の連結貸借対照表計上額については次のとおりであり、金融商品の時価等および時価の組合出資金等（※ 2）10年超満期保有目的の債券（※）株式は非上場株式であり市場価格がないため、時価開示の対象としておりません。
外国証券は非上場株式および非上場株式等を主な投資対象とするものであり市場価格がないため、時価開示の対象としておりません。
その他の証券は非上場株式等を主な投資対象とするものであり市場価格がないため、時価開示の対象としておりません。

市場価格のない株式等（※ 1）

1,164,562

買現先勘定（2021 年 3 月 31 日）
外国証券

5年超10年以内

預貯金2020 年度
73,256

1年超5年以内

有価証券（単位:百万円)

株式（単位:百万円)

1年以内

財務ハイライト（2）時価の評価プロセスの説明
金融商品の売買を行う部署が保有する金融商品の時価について、グループ各社が定める基本的方針に従って算定および検証が行われます。算定された結果は、金融商品の売買を行う部署から独立した部署によって検証が行われます。
時価の算定にあたっては、個々 の資産の性質、特性およびリスクが最も適切に反映されるよう算定しております。また、第三者から入手した相場価格を利用する場合においても、利用されている評価技法およびインプットの確認などの適切な方法により価格の妥当性を検証しております。

（単位:百万円)

1年以内

5年超

社債

34,506

長期借入金

15,256

48

41

14

13

71

リース債務

9,048

8,437

7,522

6,957

6,428

39,870498,612

債券貸借取引受入担保金

385,359

̶

̶

̶

̶

̶

合計

444,171

8,486

7,564

6,971

6,441

538,554

その他有価証券のうち満期があるもの
国債
地方債

合計

1,552

19,211

11,8452,265

199,857

322,382

75,67041,713

1,605,611

1,636,338

1,373,774

3,570,345

コーポレートデータ

その他の証券貸付金（※）（※）
貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない 7 百万円は含めておりません。

187

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

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188

2 有価証券関係

4. その他有価証券
2020 年度（2021 年 3 月31 日）

1. 売買目的有価証券

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

4,835

1,639

連結会計年度の損益に含まれた評価差額

種類

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えるもの

2. 満期保有目的の債券
2020 年度（2021 年 3 月31 日）（単位:百万円)

種類

小計

時価

差額

1,158,582

1,411,949

253,367

22,46923,592

1,122

1,181,051

1,435,541

254,490

公社債

30,72829,713△1,014外国証券

10,066

9,778

△287

小計

40,79439,492△1,302

1,221,845

1,475,033

253,187

合計

2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位:百万円)

種類
時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの
時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債

連結貸借対照表計上額

時価209,934

19,54525,8516,305

小計

1,105,589

1,321,829

216,239

公社債

118,674

111,662△7,011

外国証券

2,975

2,942

△32

121,649

114,605△7,043

1,227,238

1,436,434

209,195

小計

合計

3. 責任準備金対応債券

外国証券（単位:百万円)

種類

連結貸借対照表計上額

時価差額

時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの

公社債

348,093376,692

28,599時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債

403,529

391,420△12,108

751,622

768,113

16,490

合計

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

1,502,590

131,359

1,243,617

407,488

836,128

2,806,275

2,385,754

420,521

その他

162,470

141,843

20,626

小計

5,846,312

4,437,677

1,408,635

公社債

472,623

485,343△12,720

株式28,17533,447△5,271

外国証券

587,797

601,944△14,146

その他

合計

79,25080,740△1,4901,167,846

1,201,475△33,628

7,014,159

5,639,152

1,375,006（注） 1. 時価を把握することが極めて困難と認められるその他有価証券は、上表に含まれておりません。
2. 連結貸借対照表において現金及び預貯金として処理している譲渡性預金ならびに買入金銭債権として処理している貸付債権信託受益権等を
「その他」
に含めて
記載しております。

2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位:百万円)

種類

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えるもの

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えないもの

合計

連結貸借対照表計上額

取得原価

差額

公社債

1,271,303

1,168,831

102,472

株式

1,191,869

379,955

811,913302,833

外国証券

2,113,763

1,810,929

その他

190,781

165,269

25,512

小計

4,767,718

3,524,986

1,242,731

公社債

737,695

762,653△24,957

株式38,62445,836△7,212

1,636,053

1,688,726△52,673

92,09993,379△1,2792,504,472

2,590,595△86,122

7,272,190

6,115,581

1,156,609

外国証券
その他
小計

2020 年度（2021 年 3 月31 日）（注） 1. 市場価格のない株式等および組合出資金等は、上表に含まれておりません。
2. 連結貸借対照表において現金及び預貯金として処理している譲渡性預金ならびに買入金銭債権として処理している貸付債権信託受益権を
「その他」
に含めて記
載しております。

連結貸借対照表計上額

時価差額

時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの

公社債

244,471

261,774

17,303

時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債

722,025

672,562△49,462

966,496934,337△32,159

合計

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ（単位:百万円)

種類

189

株式

差額

経理の概況
︵連結︶

1,295,977

1,633,949

小計

差額

1,086,043

外国証券

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えないもの

公社債

取得原価

事業の概況
︵連結︶

時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債
外国証券

連結貸借対照表計上額

連結貸借対照表計上額

財務ハイライト2020年度時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの（単位:百万円)（単位:百万円)

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

190

3 金銭の信託関係

5. 連結会計年度中に売却したその他有価証券
2020 年度（2020 年 4 月1 日から2021 年 3 月31 日まで）
種類

（単位 : 百万円）

売却額

192,1409,694

売却損の合計額

70,642

48,693922

外国証券

847,550

19,245

6,195

合計

18,4691,011

11,128,802

78,644

7,901

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
種類

（単位 : 百万円）

売却額

売却益の合計額

売却損の合計額

2020年度

151,559

979

5,584

株式

52,98339,042

1,293

外国証券

917,840

69,110

4,880

その他

5,495

2,950

111

1,127,878

112,082

11,8696. 連結会計年度中に減損処理を行った有価証券
2020 年度において、その他有価証券（時価を把握することが極めて困難と認められるものを除く。）
について1,722 百万円（うち、株式164 百万円、外国証券1,557 百万円）
、その他有価証券で時価を把握することが極めて困難と認められるものについて2,175 百万円（うち、
株式 716 百万円、外国証券 1,458 百万円）
減損処理を行っております。

2021 年度において、その他有価証券（市場価格のない株式等および組合出資金等を除く。）
について2,944 百万円（うち、株式 1,537
百万円、外国証券 1,406 百万円）
、その他有価証券で市場価格のない株式等および組合出資金等について1,110 百万円（うち、株式744 百万円、外国証券 366 百万円）減損処理を行っております。
なお、有価証券の減損にあたっては、原則として、期末日の時価が取得原価に比べて30％以上下落したものを対象としております。

2021年度（2021年3月31日）（2022年3月31日）

29

△32

連結会計年度の損益に含まれた評価差額

2. 満期保有目的の金銭の信託
該当事項はありません。

3. 運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託
2020 年度（2021 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額
金銭の信託

取得原価

27,106

差額

23,5953,5102021 年度（2022 年 3 月31 日）

事業の概況
︵連結︶

公社債

合計

（単位:百万円)

781

株式
その他

1. 運用目的の金銭の信託

財務ハイライト

公社債

売却益の合計額（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額
金銭の信託

取得原価

20,269

差額

14,9525,316

4. 減損処理を行った金銭の信託
2020 年度において、運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託において、信託財産として運用されている有価証券について減損処理の対象となるものはありません。

2021 年度において、運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託において、信託財産として運用されている有価証券（市場価格のない
株式等および組合出資金等を除く。）
について12 百万円減損処理を行っております。
なお、有価証券の減損にあたっては、原則として、期末日の時価が取得原価に比べて30％以上下落したものを対象としております。
経理の概況
︵連結︶

4 デリバティブ取引関係
1. ヘッジ会計が適用されていないデリバティブ取引
（1）
通貨関連

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
区分（単位:百万円)

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

為替予約取引

市場取引
以外の取引

売建

46,104

̶

△1,998△1,998

買建

4,016

̶

53

53
△266

通貨オプション取引56,445

̶△296

49,800̶

3△25

44,021̶△1,438△1,438△3,675△3,675

通貨スワップ取引
合計

191

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

────

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ

売建
買建

192

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
区分（単位:百万円)

種類

契約額等の
うち1年超

契約額等

時価

（4）
債券関連

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
区分

売建

50,394

̶

△3,382△3,382

買建

2,280

̶

1,472

1,472

売建

12,087

̶

△254

△240

買建

10,250̶

1△12

20,835

̶△7,102△7,102△9,265△9,265通貨オプション取引

通貨スワップ取引
合計

──

──

（2）
金利関連

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
種類

契約額等の
うち1年超

契約額等

時価

金利先物取引
市場取引

売建

672

̶

△14

△14

買建

10

̶

0

0

△14

△14

合計

──

──

市場取引

売建

12,323
16,544

買建

合計（単位:百万円)

種類△12,914△84

17,318
4,404

151
66

──

──

契約額等

契約額等の
うち1年超

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
区分
市場取引
以外の取引

（単位:百万円)

種類

時価

評価損益

債券先渡取引
売建

6,360
9,600

買建

̶

△6,462

15

̶

9,780
3,317

△0

──

──

契約額等

契約額等の
うち1年超

14

（5）
その他

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
区分

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

市場取引

（単位:百万円)

種類

売建

̶

4,462

評価損益

時価

評価損益

3,962
──

2,306
──

242
93

242
93

1

1

△0

△0

284

̶

2

2

8,896
3,360

3,724
1,489

189
1,954

△227

79,68331,300

10
6

△10

1,307

1

△438

2,619

39
2,176

39
1,013

クレジットデリバティブ取引
買建△11

天候デリバティブ取引△11

金利スワップ取引
受取固定・支払変動

売建
買建

金利先物取引

合計

△114

△114

△126

△126

売建
市場取引
以外の取引

買建

330

地震デリバティブ取引
売建
買建
ロス・ディベロップメント・カバー取引

（3）
株式関連

売建

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
区分
市場取引

̶
̶

経理の概況
︵連結︶

市場取引
以外の取引

評価損益

クレジットデリバティブ取引

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
区分

時価

債券先渡取引

合計

評価損益

契約額等

事業の概況
︵連結︶

区分

（単位:百万円)

市場取引
以外の取引

種類

契約額等の
うち1年超

財務ハイライト

為替予約取引市場取引
以外の取引（単位:百万円)

評価損益（単位:百万円)

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

株価指数先物取引
売建

合計

̶

5,000
──

──

△1

△1

△1

△1

2,619

合計

──

──

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
区分

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

クレジットデリバティブ取引
売建

1,260

1,087

21

21

8,389
2,548

4,139
1,655

△1,401

149
229

94,57540,698

10
6

△854

277

668
△237

2,916

△50

△50

252

781

コーポレートデータ

市場取引（単位:百万円)

天候デリバティブ取引

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

売建

該当事項はありません。

買建
市場取引
以外の取引

2,260

地震デリバティブ取引
売建
買建
ロス・ディベロップメント・カバー取引
売建

合計

193

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

2,916
──

──

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

194

コーポレートデータ

2. ヘッジ会計が適用されているデリバティブ取引
（1）
通貨関連

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法（単位:百万円)

種類
為替予約取引
売建

時価ヘッジ

主なヘッジ
対象
その他有価証券

時価

869,620

̶

△37,420

128,733

̶

△2,442

117,130̶

5

161,182

161,182

（注）

──

──

通貨オプション取引
売建

その他有価証券買建
為替予約等の振当処理

契約額等

契約額等の
うち1年超

通貨スワップ取引

外貨建社債
（負債）
および外貨建借入金

合計

会社概要

197

株式・株主の状況

198

当社および子会社等の概況

200△39,857（注）為替予約等の振当処理によるものは、ヘッジ対象とされている外貨建社債（負債）
および外貨建借入金と一体として処理されているため、その時価は、「金融商品関係」の社債および借入金の時価に含めて記載しております。

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法（単位:百万円)

種類
為替予約取引
売建

時価ヘッジ

主なヘッジ
対象
その他有価証券

時価

996,690

̶

△67,529

164,123

̶

△2,764142,983̶

27

142,767̶（注）

通貨オプション取引
売建

その他有価証券買建
為替予約等の振当処理

契約額等

契約額等の
うち1年超

通貨スワップ取引

外貨建社債
（負債）
および外貨建借入金

合計

──

──

△70,267（注）為替予約等の振当処理によるものは、ヘッジ対象とされている外貨建社債（負債）
および外貨建借入金と一体として処理されているため、その時価は、「金融商品関係」の社債および借入金の時価に含めて記載しております。

（2）
金利関連

2020 年度（2021 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法
繰延ヘッジ（単位:百万円)

種類
金利スワップ取引
受取固定・支払変動

主なヘッジ対象
保険負債

合計

契約額等

60,500

契約額等の
うち1年超

52,500

──

──

契約額等

契約額等の
うち1年超

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法
繰延ヘッジ

6,111
6,111

（単位:百万円)

種類
金利スワップ取引
受取固定・支払変動

合計

195

時価

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

主なヘッジ対象
保険負債

52,500──

44,500
──

時価

4,755
4,755

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

196

会 社概要株式・株主の状況

会

株式の基本事項社

グ ループ CEO取
締役 ： 櫻田 謙悟
代表執行役会長
従 業 員 数 ： 474 人 *事 業 内 容 ： 損害保険会社、生命保険会社その他の保険業法の規定により子会社等とした会社の経営管理
およびこれに附帯する業務
上場証券取引所 ： 東京証券取引所（プライム市場）UR
L ： https://www.sompo-hd.com/*2022 年 3 月31 日現在（2022年8月1日現在）

株主総会

グループCEO 代表執行役 会長

国
内
損
害
保
険
事
業

グループCSO
グループCDO
グループCHRO
グループCERO
グループCRO

4. 単元株式数

100 株

5. 株主名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

6. 公告方法

電子公告により行います。

https://www.sompo-hd.com/ ）ただし、事故その他やむを得ない事由によって、電子公告による公告をすることができな
いときは、日本経済新聞に掲載して行います。

7. 上場証券取引所

東京証券取引所（プライム市場）

株主総会議案等

決議事項

Global ExCo

事業報告、連結計算書類ならびに会計監査人および監査委員会の連結計算書類監査結果報告の件

任意委員会

2. 2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

経営執行協議会
（MAC）

海
外
保
険
事
業

国
内
生
命
保
険
事
業

介
護
・
シ
ニ
ア
事
業

デ
ジ
タ
ル
事
業

グループCIO
グループCVCO
グループCSuO
グループCPRO

第1号議案

剰余金の処分の件

第2号議案

定款一部変更の件

第3号議案

取締役14名選任の件

上記議案は原案どおり承認可決されました。

計算書類報告の件

上記について報告いたしました。

株式分布情報
1. 発行株式の概況（1）発行する株式の内容 普通株式
（2）発行可能株式総数

1,200,000,000 株（3）発行済株式総数

347,698,689 株（自己株式を含む）（4）総株主数

49,082 人（2022年3月31日現在）

2. 所有者別状況
財務企画部

事業管理部

デジタル・データ戦略部

海外戦略室

シニアマーケット事業部

広報部

IT企画部

人事部

秘書部

経理部

法務部

リスク管理部

各機関およびグループ CEOをはじめとする各役職は、以下の英語表記の略したものです。Global ExCo：Global Executive Committee/MAC：Managerial Administrative Committee/
グループCEO：Group Chief Executive Officer/グループCOO：Group Chief Operating Officer/グループCFO：Group Chief Financial Officer/グループCSO：Group Chief Strategy
Officer/グループCDO：Group Chief Digital Officer/グループCHRO：Group Chief Huaman Resource Officer/グループCERO：Group Chief External Relations Officer/グループCRO：
Group Chief Risk Officer/グループCIO：Group Chief Information Officer/グループCVCO：Group Chief Value Communication Officer/グループCSuO：Group Chief Sustainability
Officer/グループCPRO：Group Chief Public Relations Officer

区分

政府・地方公共団体

株主数
（人）

*1
株式数
（千株）

発行済株式総数に対する*2
株式数の割合
（%）

2

8

0.00

金融機関

154

128,935

37.08

金融商品取引業者

50

16,6834.80

その他の法人

1,012

24,244

6.97

外国法人等

923

136,65939.30

個人・その他

46,941

41,16711.84

合計49,082

347,698

100.00

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

コーポレートデータ

サステナブル経営推進部

グローバル経営推進部

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

議決権の基準日

経理の概況
︵連結︶

グループCFO197

3 月31 日（中間配当の基準日は9 月30 日）

事業オーナー

海外M&A 統括

経営企画部

3. 期末配当および

1. 2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

報酬委員会

グループCOO 代表執行役 社長

内部監査部

毎事業年度終了後 3 か月以内に開催します。

報告事項
指名委員会

監査委員会室2. 定時株主総会開催時期

第 12 回定時株主総会が 2022 年 6 月27 日（月）に開催されました。報告事項および決議事項は以下のとおりです。

取締役会
監査委員会

毎年 4 月1 日から翌年 3 月31 日まで

事業の概況
︵連結︶

組織図

1. 事業年度

財務ハイライト

名 ：ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（英文表記:Sompo Holdings, Inc.）設
立 ： 2010 年 4 月1 日
資本
金 ： 1,000 億円
本 店 所 在 地 ：〒160-8338 東京都新宿区西新宿 1-26-1
TEL 03-3349-3000（代表）198当社および子会社等の概況（2022年3月31日現在）

株式・株主の状況

3. 地域別状況

区

分

930
1,374
24,467
6,979
8,902
1,964
1,215
2,335
916
49,082999
2,176
185,055
8,956
7,400
1,518
2,118
2,798
136,675
347,698

分

株主数
（人）

*1
株式数
（千株）

500,000株以上
100,000株以上
50,000株以上
10,000株以上
5,000株以上
1,000株以上
500株以上100株以上100株未満

97
205
121
536
735
7,211
6,114
20,205
13,85849,082

255,21145,823
8,517
10,9694,893
13,807
3,901
4,255
318
347,698

北海道
東北
関東
中部
近畿
中国
四国
九州
外国
合計

4. 所有株式数別状況

区

合計

発行済株式総数に対する*2
株式数の割合
（%）

0.29
0.63
53.22
2.58
2.13
0.44
0.61
0.80
39.31
100.00

発行済株式総数に対する*2
株式数の割合
（%）

73.40
13.18
2.45
3.16
1.41
3.97
1.12
1.22
0.09
100.00*1. 株式数は、記載単位未満を切り捨てて表示しています。
*2. 発行済株式総数に対する株式数の割合は、記載単位未満を四捨五入して表示しています。

上位 10 名の株主

（2022年3月31日現在）

株主名

住

所

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 東京都港区浜松町二丁目11−３
株式会社日本カストディ銀行（信託口）

東京都中央区晴海一丁目８−12

GOVERNMENT OF NORWAYBANKPLASSEN 2, 0107 OSLO 1 OSLO 0107 NO

JP MORGAN CHASE BANK 380055（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）
ＳＯＭＰＯホールディングス従業員持株会

270 PARK AVENUE, NEW YORK, NY 10017,
UNITED STATES OF AMERICA（東京都港区港南二丁目15−１品川インターシティＡ棟）
東京都新宿区西新宿一丁目26−１

ＳＯＭＰＯコーポレートサービス株式会社 福利厚生ＳＳＣ部内

ＪＰモルガン証券株式会社

千代田区丸の内2丁目7−3 東京ビルディング

1776 HERITAGE DRIVE，NORTH QUINCY，
MA 02171，
U.S.A.
（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部） （東京都港区港南二丁目15−１品川インターシティＡ棟）
第一生命保険株式会社
東京都千代田区有楽町一丁目13−１
25 BANK STREET，
CANARY WHARF，
LONDON，
JP MORGAN CHASE BANK 385781
E14 5JP，
UNITED KINGDOM（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）（東京都港区港南二丁目15−１品川インターシティＡ棟）
NIPPON EXPRESSホールディングス株式会社 東京都千代田区神田和泉町2番地
STATE STREET BANK WEST
CLIENT - TREATY 505234

発行済株式（自己株式を除く）の総数に対する
所有株式数の割合（％）

61,024
19,16517.76
5.58

14,926

4.34

12,931

3.76

8,666

2.52

6,163

1.79

5,557

1.62

4,492

1.31

4,184

1.22

3,901

1.14

資本金の推移199

最近の新株発行

年 月 日

資本金

2010年4月1日

100,000,000,000円

設立時点

備

2010年4月1日

100,035,468,550円

新株式の発行に伴う増加

2010年4月5日

100,045,733,000円

新株式の発行に伴う増加

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

考

種

類

発行年月日

発行株式数

備

考

普通株式 2010年4月1日 116,100株 新株予約権の権利行使に伴う発行普通株式 2010年4月5日

29,800株

新株予約権の権利行使に伴う発行

グループ会社は以下のとおりです。
国内損害保険事業◎ 損害保険ジャパン株式会社◎ セゾン自動車火災保険株式会社◎ 損保ジャパンパートナーズ株式会社◎ Ｍｙｓｕｒ
ａｎｃｅ株式会社★ キャピタル損害保険株式会社
海外保険事業◎ Sompo International Holdings Ltd. < 英国領バミューダ>◎ Endurance Specialty Insurance Ltd. <英国領バミューダ>◎ Endurance Assurance Corporation <アメリカ>◎ Endurance Worldwide Insurance Limited <イギリス>◎ SI Insurance（ Europe）, SA <ルクセンブルク>◎ Sompo Sigorta Anonim Sirketi <トルコ>◎ Sompo Holdings（Asia）Pte. Ltd. <シンガポール>◎ Sompo Insurance Singapore Pte. Ltd. <シンガポール>◎ Berjaya Sompo Insurance Berhad <マレーシア>◎ PT Sompo Insurance Indonesia <インドネシア>◎ Sompo Insurance China Co., Ltd. < 中国>◎ Sompo Insurance（Hong Kong）Company Limited < 中国>◎ Sompo Seguros S.A. <ブラジル>★ Universal Sompo General Insurance Company Limited <インド>★ AYA SOMPO Insurance Company Limited <ミャンマー>国内生命保険事業◎ ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社
介護・シニア事業◎ ＳＯＭＰＯケア株式会社
その他（延長保証事業）◎ ＳＯＭＰＯワランティ株式会社（デジタル関連事業）◎ SOMPO Light Vortex株式会社（アセットマネジメント事業）◎ ＳＯＭＰＯアセットマネジメント株式会社（確定拠出年金事業）◎ 損保ジャパンＤＣ証券株式会社（リスクマネジメント事業）◎ ＳＯＭＰＯリスクマネジメント株式会社（ヘルスケア事業）◎ ＳＯＭＰＯヘルスサポート株式会社（自動運転プラットフォーム開発事業）★ 株式会社ティアフォー
（ソフトウェア販売事業）★ Palantir Technologies Japan株式会社（個人間カーシェアリング事業）★ 株式会社DeNA SOMPO Mobility（AI関連事業）★ 株式会社ABEJA（マイカーリース事業）★ 株式会社DeNA SOMPO Carlife（駐車場シェアリング事業）★ akippa株式会社※各記号の意味は次のとおりです。 ◎：連結子会社

コーポレートデータ※上記のほか当社所有の自己株式4,134千株があります。
なお、当該自己株式数には「株式給付信託（ＢＢＴ）」
制度のために設定したみずほ信託銀行株式会社（再信託受託者：株式会社日本カストディ銀行（信託Ｅ口））
が所有する当社
株式961千株は含まれていません。
を控除して計算しています。
※発行済株式の総数に対する所有株式数の割合は、
自己株式（4,134千株）（株主名簿上の名義は「みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 第一生※第一生命保険株式会社の所有株式は、同社が退職給付信託の信託財産として拠出しているものです
命保険口」
です。）
。

されており、国内損害保険事業、海外保険事業、国内生命保険事業、介護・シニア事業等を営んでおります。主な

経理の概況
︵連結︶

（常任代理人 シティバンク、
エヌ・エイ東京支店） （東京都新宿区新宿六丁目27−30）

所有株式数
（千株）

ＳＯＭＰＯグループは、当社（保険持株会社）
および関係会社（子会社95社および関連会社21社）
によって構成

事業の概況
︵連結︶

*1
株式数
（千株）

財務ハイライト

株主数（人）★：持分法適用関連会社※上記は、重要な連結子会社および持分法適用関連会社について記載しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

200当社および子会社等の概況（2022年3月31日現在）

子会社等の状況
連結子会社
設立年月日

主要な事業の内容

資本金

東京都新宿区

1944年
2月12日

70,000 国内損害保険

セゾン自動車火災保険
株式会社

東京都豊島区

1982年
9月22日

32,260 国内損害保険

東京都新宿区

1989年
2月28日

100 国内損害保険

Ｍｙｓｕｒ
ａｎｃｅ株式会社

東京都新宿区

2018年
7月17日

Sompo International
Holdings Ltd.

ペンブローク（英国領バミューダ）

2017年
3月24日

千米ドル

Endurance Specialty
Insurance Ltd.

ペンブローク（英国領バミューダ）

2001年
11月30日千米ドル

Endurance Assurance
Corporation

ニューヨーク州 パーチェス（アメリカ)

2002年
9月5日

千米ドル

Endurance Worldwide
Insurance Limited

ロンドン（イギリス）

2002年
4月10日

SI Insurance（Europe）, SA

ルクセンブルク（ルクセンブルク）

2018年
1月12日

Sompo Sigorta Anonim
Sirketiイスタンブール
（トルコ）

2001年
3月30日

百万円 事業
百万円 事業
百万円 事業2,075 国内損害保険

百万円 事業0
12,0005,000
215,967

当社が所有する 当社子会社等が所有
議决権の割合する議決権の割合
（%）*1
（%）*1

100.0

̶

̶

99.9

̶
̶

100.0
100.0

海外保険事業

̶100.0

海外保険事業

̶100.0

海外保険事業

̶

100.0

会社名

本社所在地

その他（アセット
マネジメント事
百万円
業）

100.0

̶

損保ジャパンＤＣ証券
株式会社

東京都新宿区

1999年
5月10日

3,000 その他（確定拠出百万円 年金事業）

̶

100.0

ＳＯＭＰＯリスクマネジメント
株式会社

東京都新宿区

1997年
11月19日30 その他（リスク百万円 マネジメント事業）

100.0

̶

ＳＯＭＰＯヘルスサポート
株式会社

東京都千代田区

2018年
10月1日

10 その他
百万円 （ヘルスケア事業）

100.0

̶

会社名

本社所在地

設立年月日

東京都千代田区

1994年
6月21日

持分法適用関連会社

100.0

キャピタル損害保険
株式会社

海外保険事業̶

100.0

Universal Sompo General
ムンバイ
Insurance Company Limited （インド）

Sompo Holdings（Asia）Pte. シンガポール（シンガポール）
Ltd.

2008年
790,761
海外保険事業
8月1日 千シンガポールドル

̶

100.0

AYA SOMPO Insurance
Company Limited

Sompo Insurance Singapore シンガポール（シンガポール）
Pte. Ltd.

1989年
278,327
海外保険事業12月14日 千シンガポールドル

̶

100.0

株式会社ティアフォー

Palantir Technologies Japan

クアラルンプール（マレーシア）

1980年
9月22日

海外保険事業̶

70.0

PT Sompo Insurance
Indonesia

ジャカルタ（インドネシア）

1975年 494,940,000
海外保険事業
12月16日
千ルピア

̶

80.0

Sompo Insurance China Co., 大連
（中国）
Ltd.

2005年
5月31日

̶

Sompo Insurance（HongKong）Company Limited

香港
（中国）

1977年
3月25日

Sompo Seguros S.A.

サンパウロ
（ブラジル）

1943年
10月8日

ＳＯＭＰＯひまわり生命保険
株式会社

東京都新宿区

1981年
7月7日

17,250 国内生命保険

ＳＯＭＰＯケア株式会社

東京都品川区

1997年
5月26日

3,925 介護・シニア
百万円 事業

ＳＯＭＰＯワランティ株式会社

東京都千代田区

2009年
8月20日

95 その他

東京都新宿区

2021年
7月1日

SOMPO Light Vortex
株式会社

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

118,000
千リンギット600,000
千人民元

270,000
千香港ドル

1,872,498
千レアル

海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業

百万円 事業

百万円 （延長保証事業）

12,198 その他

百万円 （デジタル関連事業）

̶
̶

100.0
97.8
99.9

100.0

̶

100.0

̶

100.0

ー

100.0

−

株式会社
株式会社DeNA SOMPO

Mobility
株式会社ABEJA
株式会社DeNA SOMPO

Carlifeakippa株式会社

主要な事業の内容

6,200 国内損害保険
百万円 事業

当社が所有する 当社子会社等が所有
議决権の割合する議決権の割合
（%）*1
（%）*1

̶

20.6

海外保険事業

̶

34.6

海外保険事業

̶

15.0

2007年
1月5日

3,681,818

ヤンゴン（ミャンマー）

2018年
7月12日

63,636,241

愛知県
名古屋市中村区

2015年
12月1日

その他（自動運転
プラットフォーム
百万円
開発事業）

18.0

̶

東京都渋谷区

2019年
10月15日5,432 その他（ソフト
百万円 ウェア販売事業）

50.0

̶

東京都渋谷区

2019年
3月1日

その他（個人間
カーシェアリング
百万円
事業）

50.0

̶

東京都港区

2012年
9月10日

その他
（AI関連事業）−22.0

東京都渋谷区

2019年
3月25日

100 その他（マイカー
百万円 リース事業）

39.0

̶

大阪府大阪市浪速区

2009年
2月2日

その他
（駐車場
シェアリング
百万円
事業）

33.5

̶

千ルピー
千チャット

100

100

3,114百万円

100

コーポレートデータ

Berjaya Sompo Insurance
Berhad

資本金

経理の概況
︵連結︶

̶

千トルコリラ

1,550

その他47社

海外保険事業

195,498

当社が所有する 当社子会社等が所有
議决権の割合する議決権の割合
（%）*1
（%）*1

1986年
2月25日

100.0

千ユーロ

主要な事業の内容

東京都中央区

̶30

資本金

ＳＯＭＰＯアセットマネジメント
株式会社

海外保険事業

千英ポンド

設立年月日

事業の概況
︵連結︶

損害保険ジャパン
株式会社

損保ジャパンパートナーズ
株式会社

201

本社所在地

財務ハイライト

会社名

その他5社
※
「子会社等」とは、保険業法および保険業法施行令に定める子会社、子法人等および関連法人等を指します。

*1 所有する議決権の割合は、記載単位未満を四捨五入して表示しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス 統合レポート2022

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