〈みずほ〉の源流 は 、
社会経済の発展 に 貢 献 す る こ と 。
私たちは、
これからも先見 性 を も ち 、
豊かに実る未来 を共創していきま す 。

1

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 20232

〈みずほ〉の企業理念

日本初の銀行である第一国立銀行。
〈みずほ〉の源流の一つである同行が発足した1873年から150年。

変化の穂 先であれ。

バ リュ ー

Mizuho’s
Cor porate
Ident i t y

グローバリズムの質的変化、ESGへの急速な意識の高まり、テクノロジーの進展に伴う社会変革、少子化・高齢化の加速など、

パーパスを実 現するための価 値 観・行 動軸

・・・・・

お客さまの立 場で 考え、誠 心 誠 意 行 動する・・・・・・

強い思いを持ち、楽しく働く・・・・・・・・・
・・・
・・・・・

時代はますます不確実性を増し、過去の延長線上に未来への解はありません。
そんな時代を切り開いていくために、日本、そして世界には、多くの挑戦が求められています。
これからの私たちは、あらゆる人々と関わり合いながら、迅 速に決断し、実 践する

これまでの常識を超える解をこれまでにないスピードで創出し続けなければなりません。

何 事にも関心を持ち、創造 力を磨く
多 様な意 見に耳を傾け、協力する〈みずほ〉には、渋沢栄一、安田善次郎など数多くの先人がフェアでオープンな姿勢と先見性をもって、社会経済の発展に挑んできたDNAがあります。
そして、現在の私たちには、だれよりも変化に先駆け、新しい価値を生みだそうとする熱意があります。
こうした背景や思いを踏まえ、〈みずほ〉は、「ともに挑む。ともに実る。
」をパーパスとして掲げます。

パーパス
みずほグループの存 在 意 義ともに 挑 む 。 ともに 実 る。

それは、お客さま一人ひとりの夢と希望に向かう挑戦に寄り添い、金融やコンサルティングの力で幸福な人生に貢献すること。
それは、新しい技術や事業へ挑む企業に、他企業との協業や、事業・金融面のサポートをしながら、
サステナブルな社会に向けてともに歩んでいくこと。
そしてそれは、〈みずほ〉で働くすべての人がつながり合い、日々新たな視点で変革や改善に取り組み、未来を変えていくこと。
お客さまの挑戦を支え、自らも変革に挑戦しながら、豊かに実る未来を共創していく。

基本理念

時 代 の 先 を 読 み、お 客 さ ま、経 済・社 会 、

企 業 活 動の根 本的な考え方

私たちの、新たな未来のスタートです。

そして 社 員 の〈 豊 か な 実 り 〉を 実 現 する。

編集方針ともに挑む。ともに実る。

CONTENTS

重要性・簡潔性

本誌は、〈みずほ〉がどのようにお客さまや経済・社会に対し価値創造を実現していくのかを、
ステークホルダーの皆さまにお伝えし、コミュニケーションを深めるために発行しています。
簡潔に分かりやすく、ストーリー性を持った説明となるよう、財務情報のみならずESG情報等の非財務情報を

統合報告書
非財務

財務
当社ウェブサイト サステナビリティ
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/index.html

当社ウェブサイト 決算・IRライブラリー

https://www.mizuho-fg.co.jp/investors/materials/index.html

・サステナビリティ
・お客さま
・本業を通じた取り組み ・環境・金融経済教育・社会貢献
・社員とのかかわり・ガバナンス・人権・コミュニケーション

含めて編集しています。

・会社説明会資料
・財務関連資料
・IRイベント資料
・個人投資家向け説明会

・決算短信
・有価証券報告書
・米国SEC提出書類
・決算短信（米国会計基準）

網羅性

本誌における記載内容については、みずほフィナン
シャルグループにおける、社外取締役も出席する取締役
会や監査委員会への報告、またディスクロージャー委員
会での適正性確認の審議を経て、最終的に執行役社長が参照
ガイドライン

決定しています。
本誌を通じて、「フェアでオープンな立場から、時代

報告対象の先を読み、お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉の実現」をめざす〈みずほ〉を、より一層ご理解いただければ幸いです。

3

みずほフィナンシャルグループ

その決意を新たに、私たちの思いをこのことばに託しました。

〈 み ず ほ 〉は、フェア で オープ ン な 立 場 から、

発行時期●IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」（2021年1月改訂版）●経済産業省「価値協創ガイダンス」2.0（2022年8月公表）

期間： 2022年4月～2023年3月（一部、2023年4月以降の情報を含みます。）
範囲： 原則としてみずほフィナンシャルグループおよび子会社・関連会社
2023年7月

トップメッセージ・特集

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

P.5

CEOメッセージ

P.49

人材と組織

P.83

コーポレート･ガバナンス

P.11

取締役会議長メッセージ

P.61

サステナビリティ

P.95

リスクガバナンス

P.71

デジタルトランスフォーメーション

P.98

サイバーセキュリティ

P.75

カンパニー・ユニット別事業戦略

P.99

コンプライアンス

P.101

お客さま本位の実践

P.103

ステークホルダーコミュニケーション

成長戦略と中期経営計画

P.13

特集

P.25

CFOメッセージ

P.29

対談

企業理念と成長戦略について

P.31

特集

企業風土変革の取り組み

P.33

対談

企業風土変革について

P.37

エンティティ長メッセージ

P.39

業務の安定運営に関する取り組み〈みずほ〉の価値創造プロセス
P.41

価値創造プロセス

P.43

価値創造のための資本

P.45

マテリアリティ／リスクと機会

P.47

財務ハイライト／非財務ハイライト▏リテール・事業法人カンパニー▏
グローバルコーポレート＆▏インベストメントバンキングカンパニー
コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー▏グローバルマーケッツカンパニー▏アセットマネジメントカンパニー▏グローバルトランザクションユニット

データセクション
P.105

11年間の主要財務データ

P.107

2022年度の振り返りと分析

P.109

会社概要

▏リサーチ＆コンサルティングユニット

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

4

トップメッセージ・特集

CEOメッセージ〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

ともに挑む。ともに実る。
このような時代において、私たち〈みずほ〉の存在意義は何か。お客さまや社会の課題解決と機会発掘に対して私たちにできることは何か。私たちが負うべき使命は何か。この問いを繰り返すなかで、私が辿りついた一つの道標が、〈みずほ〉の源流です。
〈みずほ〉創立者である渋沢栄一や安田善次郎らの先人達は、近代日本を形作る
激動の時代において、「フェアでオープンな姿勢」で多くの資本家と人材をつなぎ、取締役 兼 執行役社長 グループCEO

共創しながら「先見性」を持って自らもリスクを取り挑戦を続け、日本の発展に木原 正裕尽力しました。渋沢栄一の言葉に「道義を伴った利益を追求する」「自分より他人を優先し、公益を第一にせよ」というものがあります。公益を旨とし、お客さま・経済・社会の〈豊かな実り〉を実現すること、これが〈みずほ〉の永続的な考え方です。
2023年は、〈みずほ〉の源流であり日本の銀行制度の最初の一歩でもあった、
第一国立銀行の設立から150周年の節目の年となります。大きなパラダイムシフ
トが起きているなか、「フェアでオープン」「先見性」「豊かな実り」を実現する先人達のDNAをしっかりと受け継ぎ、今般、〈みずほ〉の企業理念を再定義したう
えで、新たな中期経営計画を策定しました。

私たちは今、大きな変化の時代を生きています。冷戦後の成長サイクルを牽引してきた“グローバル化と金融資本主義”に質的変化が起きています。気候変動や格はじめに差の問題など世界の仕組みの矛盾や限界も露呈しています。また、テクノロジー

私たちの存在意義や社会に対する役割を役員・社員すべてが共有し、グループの急速な進展は人類の未来に大きな可能性を示すと同時に、それを利用する私た一体となってアクティブに挑戦したい。システム障害を通じてお客さまや社会にちに難しい課題も突き付けています。さらに、コロナ禍での経験は、個人や社会の行動様式と価値観に変化をもたらしています。
これまで日本は、“失われた30年”と言われる長期の低迷に喘ぎ、世界のなかでの存在感をじりじりと下げ続けています。人口動態の変化に対して社会インフラ

企業理念の多大なるご迷惑をお掛けしてしまった痛恨の記憶を教訓としてしっかり受け継ぎ再定義たい。そのために、覚えやすく、浸透しやすい企業理念をめざし、取締役や役員との議論、社員参加型ワーキンググループやアンケート等を通じた社員一人ひとりとの対話を重ねてきました。

整備や経済の新陳代謝等が追い付かず、社会と個人が、自信や誇りを喪失してしまっているようにも思えます。

5

みずほフィナンシャルグループ― パーパス 「ともに挑む。ともに実る。
」

一方で、大きな環境変化は世界と日本が生まれ変わるチャンスにもなります。

企業活動を通じて実現していく役割や存在意義を示す“パーパス”について、私の社会と個人がこれほど多くの課題と機会に同時に直面する時代は過去にも例がな

頭のなかには、「挑戦」というコンセプトを明確に打ち出したいという拘りがあり

く、私たちは、次の時代に対して大きな責任を負っています。課題先進国としてました。また、社内の若い世代からも、「“挑戦”は必要不可欠な要素」「自らも挑戦の日本にとって、その責任は殊更です。

して組織を活性化しプライドを取り戻したい」という力強い声も多くありました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

6

CEOメッセージ

トップメッセージ・特集

金融という事業ならではの責任と可能性に〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

変化に対する機動性を確保するために期間を3年に短縮する形で、新たな中期経営

真摯に向き合い、常に、お客さまと社会をす

計画を策定することにしました。

べての思考の中心に置き、共感力を高めて皆― 目指す世界観から、バックキャストで考えるさまの挑戦に寄り添っていく。そのなかで、
私たち自身も挑戦し、お客さま、社会、株主成長戦略の策定に際して、新しく定義した企業理念を踏まえながら、未来からの皆さま、そして、社員一人ひとりと、〈豊か

バックキャストする形で、今、私たちがすべきことを議論してきました。30年後、な実り〉を実現するかけがえのないパートナー

40年後にありたき世界として「個人の幸福な生活」と「サステナブルな社会・経になる。そんな想いを込めて、「ともに」と済」の実現を目指す。そこに向かうために、私たちが「10年後に目指す世界」と「挑む」という言葉を選び、新たにパーパスとして、4つのテーマを掲げました。
一点目が、様々な立場やバックグランドの人がそれぞれの能力や意欲を存分にして「ともに挑む。ともに実る。
」を掲げます。

発揮して活躍し、豊かな生活を送ることができるインクルーシブな社会構築を推― バリュー「変化の穂先であれ。
」

進すること。二点目が、テクノロジー進化の恩恵が社会の隅々まで行き渡り、人々の暮らしの利便性と質を高めていくこと。三点目が、日本の国力が様々な課題や

日 々 の 行 動 に お け る 価 値 観 と な る“バリュー”としては、大きな変化と挑戦の時代に、私たち一人ひとりが自ら先鞭をつ

逆境を跳ね返して、長い低迷期を自ら脱して再び成長軌道に乗ること。四点目が、けていく覚悟を込めて、「変化の穂先であれ。
」を、そして、その実践に向けた行

グローバルにサステナブルな社会の実現に向けて、様々な技術が実装プロセスに動軸として“Integrity/Passion/Agility/Creativity/Empathy”の5つを掲げます。

入っていくことです。
この「10年後の世界」に向かって、様々な場所で色々な挑戦が必要になってきお客さまや社会のニーズやペインを自分ごととして共感し、情熱と誠実さ、また、

中期経営計画、次の未来に向かって覚悟とスピードと創造性を持って、その解決に徹底的に取り組むこと。目先の損ます。お客さまと社会の挑戦にしっかり寄り添っていく、また、それぞれの挑戦

得に拘らず、お客さまの永続的でかけがえのない幸せに貢献すること。多様な意をつなぎ合わせながら、私たち自身もこれまでの常識を捨てて挑んでいく。その見に耳を傾け多くの主体を巻き込みながら、未来に向けた価値を共創していくこと。

観点で、“次の3年間で私たちがすべきこと”こそが、『ともに挑む。ともに実る。
』〈みずほ〉で働くすべてのメンバーがこの指針を共有し、皆さまと一緒に〈豊かなを胸に、社会価値の創出と企業価値の向上を一体として考える私たちの新しい中実り〉を追求していきたいと思っています。

期経営計画です。具体的には、5つの取り組みを柱として掲げています。

― 前「5ヵ年経営計画」の成果と課題― 個人の幸福な生活の実現に向けて4年前に掲げた「5ヵ年経営計画」において、その根幹として、「ビジネス・財務・経営基盤の抜本的な構造改革」に取り組んできました。ビジネス面ではカン

中期経営計画でおいて、お客さまの経済面の不安を解消することは勿論のこと、個々人が自らのパニーが専門性を高め、経費構造等の面においても強靭な経営基盤の構築に進展

目指すこと可能性にチャレンジする際の制約を少しでも解放すること。また、社会全体としがありました。その結果として、財務面においても、連結業務純益は最終年度のても、これまでの世代が培ってきた国富である家計金融資産を、社会全体の競争目標達成にめどがつき、CET1比率も前倒しでターゲット水準に到達しました。

力強化のための武器として、再生産のサイクルを通じて活性化させること。その私たちを取り巻く社会環境は大きく変化しており、お客さま・社会の課題やニーズもより複雑になっています。私たち自身が自らを改革していく必要もますます高まっていることも踏まえ、今回、従来の5ヵ年計画を1年前倒しするとともに、

7

みずほフィナンシャルグループ

一つ目の柱は、“「資産所得倍増」に向けた挑戦”です。不確実性の高まる社会にために、私たちはプロとしての専門性に磨きをかけ、お客さまの大切な財産を、ともに守り育てるパートナーとなることをめざします。
二つ目の柱は、“顧客利便性の徹底追求”です。先端のテクノロジーを積極的に取統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

8

CEOメッセージ

トップメッセージ・特集

り入れ、若年層だけではなく高齢者の方にも優しいストレスフリーなサービスを〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクションを含む多くのパートナーとオープンなユニバースを展開していきます。

徹底的に追求します。法人のお客さまに対しても、業務プロセスの合理化や革新― 経営基盤の強化、財務と資本の考え方のために私たちができること、また、テクノロジーが拓く新しい金融サービスの実現に向けて意欲的に取り組んでいきます。一方で、新しい技術の活用は、あく

成長を支える経営基盤の強化にも取り組みます。なかでも重要と考えているのが、までも手段の一つです。対面でのご対応が相応しい場面も丁寧に見極め、お客さ

企業風土の変革と人的資本の強化です。一人ひとりが自主性と意欲を持って新しまのニーズと様々なチャネルを最適化し、お客さまとの接点における利便性に真い挑戦を続ける土壌を作るとともに、IT改革やDX推進を通じて生産性の向上を徹剣に向き合うこと。これらを通じて、お客さまの〈みずほ〉体験の向上に向けて底追求し、役員・社員がより濃密な価値創造活動に集中できる環境を整えます。

全力を注ぎます。

社会の公器として、安定的な業務運営についても不断の強化に取り組むことは言うまでもありません。

― 日本の競争力強化のために財務面では、従来の5ヵ年計画の最終目標である2023年度の連結業務純益9,000

三つ目の柱は、“日本企業の競争力強化”です。長引く日本経済の停滞について、億円達成を前提としつつ、メリハリを高めた事業ポートフォリオ設計や業務プロ

私たち金融にも大きな責任があったのではないか。日本企業が持つ技術や経験には、

セス変革等にも取り組み、2025年度の連結業務純益1~1.1兆円、連結ROE8％超

まだまだ大きな可能性があるのではないか。日々のお客さまとの対話のなかでは、をめざします。低迷するPBRについても早期改善にコミットします。資本政策につ企業価値の向上や受け継いできた技術の承継にお困りの中堅中小企業の声を多くいては、不確実性の高まりやダウンサイドリスクにも留意しながら、成長投資とお聞きする一方で、新規事業の創出や成長機会の取り込みの観点から、そうした

株主還元の最適バランスを希求していきます。

技術を渇望している大企業や海外の企業のニーズも多く存在します。日本の宝となる質の高い技術やサービスを再発見し、国内外のフィールドに解き放つ一助になること。これこそが金融機関としての本来の使命という覚悟で、私たち自身の現場に赴き、生の声を聴く。これが2023年度の私の大きなテーマです。私は今、対応力を磨いてまいります。
四つ目の柱は、“グローバルCIB（コーポレート＆インベストメントバンキング）ビジネス”です。私たちが世界に挑む理由は何か。金融技術が先行する海外市場で着実に“変化”の手応えを感じており、私自身、これからの私たち自身に大いに期待最後にしています。一方で、私たちの挑戦は始まったばかりです。未来に向けて踏み出す礎となる1年にすべく、全力で取り組んでまいります。

私たち自身を鍛えるとともに、その果実を日本国内にも還流すること。世界各地

2023年7月の発展に寄与すること。また、サステナビリティや脱炭素に係る最新の技術やニーズについて世界と日本の懸け橋となること。国境を越えたダイナミックなリスクとマネーの融通の先導役となること。グローバル金融の世界に向き合いながら、より統合的でソリューション力の高い金融サービスの提供をめざしていきます。

― サステナブルな社会・経済に向けて

取締役 兼 執行役社長 グループCEO

最後の柱が“サステナビリティ＆イノベーション”です。これまで述べてきた私たちの取り組みのすべてに共通するテーマでもあります。持続可能な社会の実現に向けて成長と環境対策の両立を目指すこと。健全なリスクマネーの提供や技術とヒトの橋渡しを通じて、明日の成長企業を見出し、ともに育つこと。そのために私たちは、
グループ内においては領域横断的な活動を加速させ、また、グループ外でも異業種

9

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

取締役会議長メッセージ

グループ各社との連携をより一層深めながら、全体として実効性の高い監督活動にチャレンジしていきますを背景とした様々なリスクの波及等にも目を光らせていくことが求められています。こうしたリス

2023年度の取締役会運営について

クは自社の努力だけで回避できるものではなく、2022年 度、 木 原 グ ル ー プCEOの「 企 業 理 念 」

レジリエンスの重要性も意識しながら、取締役会「パーパス」の見直しや「中期経営計画」策定に対や監査委員会、リスク委員会等がそれぞれの役割する強いイニシアティブと多くの議論を重ねた結に基づき、ビジネスのあり方やリスク管理の枠組

果、進むべき方向性は明確となりました。

みの高度化などについて執行と議論してきました。

しかしながら、真に〈みずほ〉がお客さまや社会から信頼され、成長軌道を確かなものとしてい2022年度の取締役会運営について

みずほフィナンシャルグループ
社外取締役（取締役会議長）

小 林 いずみ

11

みずほフィナンシャルグループ

多面的な情報収集への取り組み

くためには、計画を掲げるのみでは十分ではありません。「企業理念」「パーパス」「中期経営計画」

2022年度は、主に「〈みずほ〉の成長に向けた議論のテーマ設定とともに特に意を用いて取りを社員一人ひとりが心の底から理解し、お客さまグループ戦略の大きな方向性に関する議論の充実」

組んだのが、社外取締役による執行に関する多面や社会の課題を自分ごととして捉え、日々の仕事

および「トップリスク管理に関する機能発揮」を的な情報収集活動です。当社は、傘下に銀行・信の柱とできるか、という組織としての実行力が問議論のテーマの重点に置き、精力的に活動してき託・証券等の子会社を持つ持株会社であり、「総合われることになります。

ました。

リスク管理」「コンプライアンス」等のフレーム

取締役会議長として、2023年度、主にこうした前者については、木原グループCEOのリーダー

ワークで子会社を含めたグループ全体の横串を通課題認識を念頭に取締役会の活動をリードしていシップや社員の皆さんの後押しもあり、早い段階

す経営管理を行っています。また、銀行・信託・

きたいと考えています。グループCEOをはじめとから企業理念の見直しや成長戦略に関する議論が証券の機能を統合的にお客さまに提供すべく、顧する経営陣のリーダーシップが鍵となることは当開始されました。これらの取り組みは、「システム客セグメントに応じた「カンパニー」単位での戦然ですが、日々お客さまと向き合う社員の皆さん、障害によって自信を失った社員の心に火を灯し、略策定と実行のフォローを行っています。

あるいは、社員の能力開発を後押しする部店長や再び前に進んでいくために、わかりやすい旗印を」従って、持株会社である当社の取締役会におけ課長などのミドルマネジメントの皆さん、フロン「〈みずほ〉の存在意義に立ち返り、社員が誇りをる議論の中心は、自ずとグループ全体を俯瞰した

ト業務を様々な形で支え付加価値をつけるバック

もてるように」「グループCEOが交代したこのタイ

うえで、重点テーマにフォーカスすることとなりオフィスの皆さんの声にもしっかり耳を傾けながミングが好機」といった社外取締役の考えとも一ます。そのため、特に社外取締役にとってグルーら、組織の力が発揮されるよう経営陣の取り組み致しました。とりわけ企業理念の見直しに関しては、

プ各社のビジネス実態や、実務の現場を深く理解を後押しする、あるいは必要な際には躊躇せずに社員と経営陣そして社外取締役との間でキャッチすることは容易ではありません。社外取締役の力

立ち止まって議論を尽くす、という役割を果たしボールを繰り返して作られたことに深い意味があをフルに活用し、より実効的な監督活動につなげたいと思います。

ると思っています。

ていくには、当社グループの業務実態をより立体

もちろん、持株会社である当社の取締役会のみ

後者については、システム障害に関する改善対的に捉える努力が必要だと考えました。その一つでこれらの活動すべてを行うことは現実的ではな

応策の実施・定着状況をモニタリングしてきました。

の取り組みとして、2022年度はグループ内の様々

く、また効率的ではありません。そこで、2023年

役員・社員一丸での取り組みが着実に成果としてな役割を担う役員・社員との意見交換を行う場を度のスタートにあたり、当社のみならず、銀行・現れてきているなか、今後は、この取り組みを組

積極的に設けました。また、各カンパニー長からの信託・証券の各取締役会においても、上記のよう織に根付かせ、社員一人ひとりの日ごろの仕事に報告に加え、グループ各社の経営トップからの報告

な課題認識とそれを踏まえた活動方針を共有して反映していくフェーズに移ります。加えて、社会聴取・意見交換、当社社外取締役とグループ各社

いただきました。当社と各社の社外取締役間の連の変化に伴うリスクは多様化・複雑化の一途を辿っの社外取締役との定期的な意見交換を開始しまし携をより一層深めながら、グループ全体として実ています。サイバーセキュリティやマネー・ロー

た。社外取締役の皆さんもこの取り組みにとても効性の高い監督活動にチャレンジしていきます。

ンダリングおよび金融犯罪、気候変動に係るリス意義を感じていただいており、こうしたオフサイ

クはもちろん、急激な金融環境の変化や地政学等トの活動などにも熱心に参加いただきました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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特 集

トップメッセージ・特集

成長戦略と中期経営計画〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

企業理念の再定義と成長戦略
ト
ャス
キ
ク
ッ
バ

〈みずほ〉は、2023年5月、パーパスの制定と1年前倒しでの新中期経営計画を発表しました。
大きく変化する外部環境のもと、持続的成長を実現するため、策定にあたっては以下を重視しました。
⃝企業としてのDNAを再認識し、パーパスと成長戦略を一体的に検討⃝長期的にめざす成長の方向性を役員・社員で共有し、足元をその一歩と位置付け

ト
ャス
キ
ク
ッ
バ

⃝成長戦略を実現するための、メリハリのある事業展開と領域横断での取り組み
2023年度は、前「5ヵ年経営計画」の最終年度の目標達成を前提に、新たなスタートを切る新中期経営計画の初年度と位置付けています。

中計
期間

5ヵ年経営計画

2023
年度（2019～2023年度）『来るべき時代において、お客さまから今まで以上に必要とされ頼りにされる、より強力で強靭な金融グループ』を目指す、「前に進むための構造改革」

永続的

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新中期経営計画(2023～2025年度)

10年
目線

世界観に向けた10年後の目指す姿〈みずほ〉が描く世界観（ありたき世界）『個人の幸福な生活』と、それを支える『サステナブルな社会・経済』〈みずほ〉が描く10年後の世界▶インクルーシブな社会構築が進展

お客さま、社会の課題に対し、様々な挑戦をつなぎ、新たな解を創造する3年間▶AI等の革新的なテクノロジーが社会に浸透▶日本の国力が上向き、成長軌道に▶サステナビリティに向けた動きが加速～サステナビリティを軸とした、
メリハリある
事業展開により経営資源を最大限に有効活用
お客さま、社会とともに、その先の持続的な成長、豊かさへの礎を築く

10年
目線

パーパス

ともに挑む。ともに実る。

基本理念 ～企業活動の根本的な考え方〈みずほ〉は、フェアでオープンな立場から、時代の先を読み、みずほフィナンシャルグループ

お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉を実現する。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

14

特 集

トップメッセージ・特集

成長戦略と中期経営計画

企業理念の再定義～パーパス設定〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション〈みずほ〉が描く世界観と成長戦略

我々を取り巻く内外環境がともに大きく変化するなかで、〈みずほ〉がお客さま、社会に対してどのような価値を提供できるか、

今後の〈みずほ〉が進むべき方向性を見定めるにあたり、まず、「〈みずほ〉が描く世界観」と10年後の目指す世界を設定し、どのような貢献ができるかについて改めて深く考えました。その方向性と価値観を役員・社員一人ひとりがしっかりと共有し、その実現に向けた〈みずほ〉の成長戦略の方向感を定めました。マテリアリティの確認も行い、次の3年間で取り組むべきこと取り組んでいくことを目的として、企業理念を再定義し、新たにパーパスを制定しました。

を新中期経営計画としてまとめました。

基本理念〈みずほ〉が描く世界観（ありたき世界）〈みずほ〉は、フェアでオープンな立場から、時代の先を読み、お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉を実現する。

〈みずほ〉の源流である先人は、先見性を持ち、同じ思いを持つ仲間と協力し、公益を第一と渋沢栄一氏

安田善次郎氏して、産業・事業の育成や金融業の発展に尽力しました。

個人の幸福な生活

サステナブルな社会・経済◦将来不安なく、いきいきと生活できる社会の実現◦日本が社会課題を乗り越え、世界での競争力を回復◦人間とテクノロジーの共存◦グローバルなサステナビリティの実現

この、「フェアでオープン」であり「時代の先を読む」姿勢は、今でも〈みずほ〉のアイデンティティとなっています。未曽有のパラダイムシフトが起こり、解決すべき社会課題が山積し、日本が課題先進国と呼ばれる現在、そして未来に向けて当てはまるものとして再認識し、これまでの基本理念のエッセンスをまとめています。

パーパス

渋沢史料館所蔵ともに挑む。 ともに実る。

お客さまの挑戦を支え、自らも変革に挑戦しながら、豊かに実る未来を共創していく、その決意を新たに、私たちの思いを託したことばです。

バリュー

10年後の目指す世界

国立国会図書館所蔵

お客さま一人ひとりの夢と希望に向かう挑戦に寄り添い、金融やコンサルティングの力で「幸福な人生」に貢献する
新しい技術や事業へ挑む企業に、他企業との協業や、事業・金融
面のサポートをしながら、「サステナブルな社会」に向けてともに歩んでいく〈みずほ〉で働くすべての人がつながり合い、日々新たな視点で変革や改善に取り組み、未来を変えていく

インクルーシブな社会構築が進展◦経済成長・人的資本投資・DX活用により所得増加◦次世代を担う新技術や企業が勃興◦NISAを起爆剤に資産所得が増加◦企業間の共創により、新たな価値を次々と創出◦多様な人材が活躍できる社会にAI等の革新的なテクノロジーが社会に浸透

指すべき姿を掲げ、その実践に向けた「5つの行動軸」を示したものです。

Integrity
PassionAgility
Creativity
Empathy

TOPIC ／ 社員アンケート
企業理念の再定義についての複数回の社員アンケートから様々なアイデアが生まれました。
パーパス案については、
「未来」
「ともに」
「挑戦」
「変化」といったキーワード
や、〈みずほ〉らしさ、をどう表すかという様々な意見が社員から寄せられました。
また、企業理念の策定プロセスそのものに多くの社員が参画することが、社員の間で企業理念が“自分ごと”として浸透する重要な第一歩であるとの認

お客さまの立場で考え、誠心誠意行動する
強い思いを持ち、楽しく働く

迅速に決断し、実践する何事にも関心を持ち、創造力を磨く

好循環◦テクノロジーの力で生活がより便利に◦グローバルに競争力ある技術で世界を牽引

サステナビリティに向けた動きが加速◦世界が有機的につながり、脱炭素化・資源循環型社会に◦意欲あるすべての人々の学びや挑戦の機会が充実

変化の穂先であれ。

パーパスを実現するための、一人ひとりが日々の行動において目

日本の国力が上向き、成長軌道に向けた取り組みが加速

10年後に向けた成長戦略の方向感
時代の先を読み、〈豊かな実り〉（個人の幸福な生活とサステナブルな社会・経済）を実現するために、10年後の目指す世界に向けて、お客さま、経済・社会、そして社員と、『ともに挑む。ともに実る。』
マテリアリティ：

少子高齢化と
健康・長寿

産業発展とイノベーション

健全な
経済成長

環境・社会

多様な意見に耳を傾け、協力する

人材

ガバナンス
⇒P.45

マテリアリティ

新中期経営計画（3年間）
お客さま、社会の課題に対し、様々な挑戦をつなぎ、新たな解を創造する3年間～サステナビリティを軸とした、メリハリある事業展開により経営資源を最大限に有効活用
お客さま、社会とともに、その先の持続的な成長、豊かさへの礎を築く

識のもと、経営から検討の過程を共有するメッセージがアンケートとともに配信され、双方向のコミュニケーションが展開されました。

15

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

16

特 集

トップメッセージ・特集

成長戦略と中期経営計画〈みずほ〉の価値創造プロセス

中期経営計画の概要

データセクション

経営目標の考え方

社会・経済・産業の構造変化が急速に進展し、顧客ニーズや社会課題が複雑化・高度化しています。それに対して、カンパニー制で培った専門性をさらに深めるとともに、従来の顧客セグメントや機能の枠を超え、それらをつなぎ合わせる「領域横断的な取り組み」を強化し、新たな解の創造に挑戦することを通じ、3年間における成長の果実を得るとともに、その先の持続的な成長への土台を築くことをめざします。
また、メリハリある事業ポートフォリオの見直しや業務変革等を通じ、低採算・非効率な領域に対する経営資源（人員、資本、IT投資等）配分を徹底して見直し、成長領域への再配分を進めます。

〈みずほ〉は『ともに挑む。ともに実る。』をパーパスに掲げ、社会価値の創出と企業価値の向上を一体的に考えます。
〈みずほ〉は事業活動を通じて社会的インパクトを追求し、社会価値の創出に挑戦し、それを実現することで自らの企業価値を向上させ、そして、そこで得た資本を用い、さらなる社会価値の創出に挑戦します。このような社会価値と企業価値の創造サ
イクルの循環をめざします。

中期経営計画における経営目標
家計金融資産の拡大、インクルーシブな社会の実現、日本の国際競争力の向上や世界のネットゼロ等、社会的インパクトの創

新中期経営計画（2023～2025年度）の基本方針

出を追求しながら、社会価値の創出と企業価値の向上をめざします。

お客さま、社会の課題に対し、様々な挑戦をつなぎ、新たな解を創造する3年間～サステナビリティを軸とした、メリハリある事業展開により経営資源を最大限に有効活用
お客さま、社会とともに、その先の持続的な成長、豊かさへの礎を築く

財務目標として、将来的なPBR1倍超への道筋をつけるため、連結ROE8%超と連結業務純益1～1.1兆円を掲げます。また、
非財務資本のなかで特に重要な人的資本にフォーカスし、社員のエンゲージメントとインクルージョンの向上を目標に掲げます。
1年前倒しでの中期経営計画の策定に関して、2023年度は前「5ヵ年経営計画」の最終年度の財務目標達成を前提としています。

社会課題の解決・持続的成長に向けた重点分野

ありたき世界10年後の目指す世界

ビジネス面における注力テーマ

インクルーシブな社会構築が進展「資産所得倍増」に向けた挑戦
顧客利便性の徹底追求
日本企業の競争力強化

日本の国力が上向き、成長軌道にサステナビリティ＆イノベーション

サステナビリティに向けた動きが加速成長を支える
経営基盤の強化

グローバルCIBビジネス
企業風土の変革

人的資本の強化

DX推進力の強化

IT改革の推進

安定的な業務運営

TOPIC ／ 新たな解の創出に向けた領域横断の挑戦
新たな解の創造には、例えば、サステナビリティの知見と日本・アジアのエッジ等を軸に、お客さまのビ
ジネスモデルを深く理解し、成長ストーリーを構想する力が不可欠です。その成長ストーリーに能動的に関与し、その関与を通じた情報や生み出した機会を、グ
ループ内外でつなぎ合わせます。

⃝日本の大企業・中堅企業・イノベーション企業は、それぞれの

経営資本

経営戦略

財務資本

ビジネス
戦略

非財務
資本

経営基盤
の強化

サステナブルな
社会・経済

個人の幸福な生活

社会価値の創出
企業価値の向上
中期経営計画目標

AI等の革新的なテクノロジーが社会に浸透

みずほフィナンシャルグループ

価値創造を支えるガバナンス

中期経営計画の目標

中期経営計画の考え方

17

価値創造のための事業戦略

連結ROE※1
連結業務純益※2

8％超
1~1.1兆円

エンゲージメントスコア※3
インクルージョンスコア※3

65％
65％

日本企業の時価総額（前提となる金融指標）日本国債10年利回り: 0.95％、日経平均株価: 30,000円、ドル円: 120円（25年度）※1. その他有価証券評価差額金を除く※2. 連結業務純益＋ETF関係損益等※3. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の肯定的回答率（1～5の5段階で4,5を回答した割合）

PBR改善に向けた取り組み

ROE⃝資本効率の向上⃝成長期待の醸成
安定的かつ着実な利益成長、効果的な資本活用、財務健全性の向上（みずほ固有要因）

業価値の向上に貢献し、日本経済活性化に貢献する

企業理念・パーパス浸透を通じた日本経済成長への貢献（マクロ要因）

8%

PBR1 倍超
資本効率
の向上
現在

PBR

投資家のお客さまもつなぎ合わせ、日本を起点としたインバウ
ンド・アウトバウンド双方の機会を創出する

日本の競争力順位

経営資本（インプット）の拡大

課題に直面。ニーズや技術、機会をつなぎ合わせることで、企⃝日本のみならず、海外のグローバル企業やイノベーション企業、

社会的インパクトの追求（例）家計金融資産0.6倍程度⇒P.25

CFOメッセージ

成長期待
の醸成
8%

低下
広義の資本コスト

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

18

特 集

トップメッセージ・特集

成長戦略と中期経営計画〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

ビジネス面における注力テーマ

個人ビジネス

法人ビジネス〈みずほ〉は、個人のお客さまの資産形成・運用・承継を通じた「資産所得倍増」に向けた挑戦と、デジタル・対面双方にお〈みずほ〉は、領域横断的にビジネスや機会をつなぐことで、様々な規模やステージの法人のお客さまの挑戦を支え、日本企ける顧客利便性の徹底追求に取り組みます。DX活用・生産性向上による所得増加や、NISAの普及等を通じた資産所得の増加等、業の競争力強化に取り組みます。それを通じて、日本の成長軌道への復帰や世界での競争力の回復、脱炭素化・資源循環型社会「個人の幸福な生活」の実現に貢献します。

への転換等の「サステナブルな社会・経済」の実現に貢献します。

「資産所得倍増」に向けた挑戦

⇒P.77
⇒P.81

リテール・事業法人カンパニー
アセットマネジメントカンパニー

日本企業の競争力強化

⇒P.77
⇒P.78

リテール・事業法人カンパニー
コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

成長ストーリー成長ストーリー

中計期間の主な取り組み

中計期間の主な取り組み

日本企業の競争力の強化“NISAと言えばみずほ”というブランド確立⃝大企業：セクター別営業体制による専門性の発揮と、セクター間での価値共創の推進。サステナビリティ対応を中心とした産業全体を捉えた仕掛け

事業成長

NISAを起爆剤に資産形成を希望するお客さまの裾野を拡大するとともに、グループ一体のコンサルティングを強みとして資産運用や資産承継ニーズを取り込むことで、お客さまとともに成長する⃝顧客接点の向上：店舗でのコンサルティングや職域、ネットやアプリの利便性⃝人材強化：お客さま本位の業務運営の徹底、銀行・信託・証券一体での総合的な資産のコンサルティング⃝運用商品：積立投資・長期投資に適したNISA向けエントリー商品から、マルチアセットやオルタナティブ等

フォローする
主な指標

ビジネス
人材

⃝NISA口座数・iDeCo口座数⃝個人運用預かり資産残高⃝公募投信運用残高

お客さま本位の業務運営の一歩として、個人コンサルティングの知識習得を推進します。
⃝個人コンサルティング人材(FP1級/CFP取得者数) 2,100名（2025年度目標）

事業成長・企業価値向上を徹底的に支援するとともに、大企業・中堅中小企業・イノベーション企業をつなぎ、新たな価値創出を働きかけることで、日本企業の競争力強化に貢献する⃝中堅上場企業：技術力や事業に着目してターゲットを選定し、資本市場へのアクセスも含め、中堅企業の事業成長や企業価値向上を徹底的に支援⃝中堅中小企業：財務・税務コンサルティングとM＆A知見を活用した、事業承継支援⃝イノベーション企業：〈みずほ〉のネットワークやリスクマ
ネーの供給等を通じ、企業成長を支援

ビジネス

顧客利便性の徹底追求⇒P.77

リテール・事業法人カンパニー

フォローする
主な指標

成長ストーリー

徹底したデジタル化と他社との連携も活用した利便性を追求し、預金口座の魅力を高め、お客さま・産業・社会への資金供給に必要な安定的な個人預金を確保するとともに、将来につながるお客さま層の獲得を実現する

人材

店舗における事務のペーパーレス化・効率化を推進、対面におけるコンサルニーズに対して店舗を効果的に活用

中計期間の主な取り組み

デジタル・対面チャネル双方の接点の質の追求による、顧客利便性No.1への挑戦⃝デジタル投資：個人・法人のお客さまへの来店不要で利用可能なサービスを提供⃝店舗改革：事務サービスのセルフ化、店舗をお客さまへのコンサルティング提供の場へ⃝法人ソリューション提供

企業価値

中堅
上場企業

大企業

中堅
中小企業

イノベーション
企業

共創・成長

技術力

海外展開

サステナビリティ
対応

事業承継

イノベーション

強み・ニーズ・機会をつなぐ⃝国内資本市場の活性化・裾野拡大

サステナビリティ等、グローバルなメガトレンド・業界動向・顧客ニーズ発掘等の洞察力と成長ストーリーを描く構想力が必要です。イノベーション企業支援や事業承継について、社内認定制度を設けるとともに、お客さまへのサポート実績・経験とノウハウの伝播を通じ、組織をリードする人材を育成します。
⃝イノベーション人材（社内認定）+200名（2025年度目標）⃝事業承継人材（社内認定）+100名（2025年度目標）

TOPIC ／ 日本の国力を上向きに、再び成長軌道に
長く低成長であった日本。時価総額が伸び悩んでいる中堅上場企業。現預金に偏った家計金融資産。
それでも、日本には、輝きを放つ技術力や商品力を持つ多くの企業があります。家計金融資産も投資による資産形成に動き出しています。

フォローする
主な指標

ビジネス
人材

⃝みずほダイレクトMAU⃝店頭タブレット利用率⃝お客さまのペインポイントに気づき、その解消方法を考え、行動できる人材力の強化（DX人材についてはP.23「DX推進力の強化」ご参照）

もし、家計金融資産が投資に向かい、日本企業が成長したら…企業価値の向上が株価上昇を通じて家計金融資産を増加させ、企業業績の改善・成長による賃金の上昇とともに、家計を潤し、個人消費や投資がさらに上向く…我々〈みずほ〉はそのような日本を思い描いています。
その実現に向けて、『ともに挑む。ともに実る。』を胸に、〈みずほ〉は取り組みます。

※ MAU: Monthly Active User

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みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

20

特 集

トップメッセージ・特集

成長戦略と中期経営計画〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

ビジネス面における注力テーマ

サステナブルビジネス

グローバルビジネス〈みずほ〉は、その知見と金融・非金融のサービスを掛け合わせ、サステナビリティの推進と、イノベーションの創出に取り〈みずほ〉は、グローバルな金融資本市場において地域性と強みを掛け合わせて事業を展開し、注力マーケットでの強みの発組みます。世界を有機的につなげ、脱炭素化・資源循環型社会といったサステナビリティに向けた動きを支援することを通じて、揮に取り組みます。複雑化する世界のもと、注力マーケットでのビジネス経験を蓄積し、また日本を含む地域間をグローバルに「サステナブルな社会・経済」の実現に貢献します。

つなぎ、日本と各国の課題解決にも活用し、「サステナブルな社会・経済」の実現に貢献します。

サステナビリティ＆イノベーション⇒P.61

サステナビリティ

成長ストーリー

産業・事業構造のトランジションに対する資金供給体制を確立するとともに、新技術の実用化・商用化を支援し、新規ビジネスの機会を創出する

中計期間の主な取り組み

⇒P.79
⇒P.80

グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー
グローバルマーケッツカンパニー

成長ストーリー〈みずほ〉の強みである、銀行・証券一体、プライマリー・セカンダリー一体の米州CIB（コーポレート＆イン
ベストメントバンキング）ビジネスモデルの機能をさらに強化するとともに、アジアにおけるトランザクション
バンキングや資本市場ビジネスを拡大する⃝グランドデザイン構築：2050年カーボンニュートラル実現に向け、産業セクター・技術・官民をつなぐ

中計期間の主な取り組み⃝トランジション資金支援：莫大に見込まれるトランジション資金供給体制確立⃝米州：デット分野の資本市場における強み（地場米銀に次ぐトップ10のプレゼンス）をベースに、株式資本市場（ECM）
やM&A、プライマリービジネスに資するセールス&トレーディング（S&T）をさらに深化✓ 銀行のバランスシートを使った貸出取引と投資銀行プロダクツ・金融市場プロダクツ✓ プライマリー（発行体市場）とセカンダリー（流通市場／機関投資家向け）両面でのビジネス展開⃝官学ネットワーク：政策立案やルールメイクに積極関与⃝新ビジネス創出：脱炭素等の個別領域の深掘り
・

 ：水素・アンモニアのサプライチェーン構築、国内のエネルギー供給体制の再編、CCUS（二酸化炭素の回収・
例
有効利用・貯留）サプライチェーン構築、カーボンクレジット市場開拓、電池リサイクルのプラットフォーム化、
トランジションへの技術開発等⃝エッジ強化・人材育成：環境・産業知見の強化、人材育成を通じた、〈みずほ〉の強みのさらなる強化

ビジネス

フォローする
主な指標

21

グローバルCIBビジネス

みずほフィナンシャルグループ

人材⃝サステナブルファイナンス
および環境・気候変動対応ファイナンス
お客さまの様々な課題に対応するため、〈みずほ〉の特長であるみずほリサーチ&テクノロジーズの環境・エネルギー分野のコンサルタントを拡充します。また、幅広い法人のお客さまとESG/SDGsに関する経営課題のディスカッションをするための基礎知識として、法人担当者のサステナビリティ関連資格の取得を推奨しています。社会の変化を捉え、必要な資格についても適時見直しを行います。
⃝環境・エネルギー分野のコンサルタント：150名（2025年度目標）（2022年度 約130名）⃝サステナビリティ経営エキスパート（社内認定）：1,600名（2025年度目標）（2022年度
約1,300名）⃝アジア：アジア域内ネットワークを全体として捉えるとともに、国ごとの特性を踏まえたアプローチにより、アジアに進出する企業の商流をトレードファイナンスを起点に捕捉しトランザクションバンキングビジネスを拡大。デリバティブや資本市場における米州の成功モデルを移築⃝EMEA：サステナビリティ軸をベースに軽量・選別的なCIBモデルに移行⃝新たな機会の捕捉：インド・豪州・中東等における水素・アンモニア等の新エネルギーや、対日投資を含むデジタルやス
タートアップ分野等のビジネス機会を創出

ビジネス

フォローする
主な指標

人材⃝米国資本市場におけるプレゼンス⃝アジアトランザクションバンキング
各地域で〈みずほ〉の認知度を高め、それぞれのマーケットに精通してビジネスを牽引する質の高い現地人材を確保し、海外拠点の管理職における現地採用社員比率を高い水準に維持します。また、積極的に日本採用社員を海外に派遣することでグローバル化を推進します。特に若手を中心に米州の非日系営業現場等に派遣し、海外の金融技術や高度な提案力を日本に還元します。
⃝海外現地採用社員の管理職比率：83％以上維持⃝新規海外派遣150名（3年累計）

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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特 集

トップメッセージ・特集

成長戦略と中期経営計画〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

経営基盤の強化

企業風土の変革

⇒P.31
⇒P.49

特集 企業風土変革の取り組み
人材と組織

社員参加型ワーキンググループからの提言等に端を発して新設したグループCCuO（Chief Culture Officer）とカルチャー変革推進PT（ともに2022年12月に設置。2023年4月よりコーポレートカルチャー室）を中心に、グループ一体で企業風土の変革に取り組みます。インターナルコミュニケーションとブランドコミュニケーショ
ンの一体推進を通じ、社員・お客さまのエンゲージメントを向上します。

中計期間の主な取り組み⃝インターナルコミュニケーション（カルチャー改革）の推進、グループCEOや各エンティティ長を始めとした経営トップ層
による社員との対話の徹底推進等による社員エンゲージメント向上⃝ブランドコミュニケーション（ブランド価値の向上）の推進 – パーパスに込めた思いへの共感を得ながら関係性を深めるブランド体験を提供

IT改革の推進
安定的な業務運営に必要なコストは確保しつつ、既存システムの構造見直しや新技術も活用した保守・運用体制の高度化により、システム維持更新に必要な投資を効率化します。これにより、新たなビジネスやサービスの創出等の投資余力を確保し、〈みずほ〉の持続的な成長を実現します。

IT投資

収益・生産性向上等

中計期間の主な取り組み

既存システム維持等⃝既存・新規システム構造の見直しと、商品・サービス・業務自体の見直し⃝ユーザー部門と一体でのIT開発・運用およびIT投資運営の高度化⃝システム可視化やリスク管理等のガバナンス⃝ビジネスを理解し、IT・システムでそれを実現するIT人材・体制強化

人的資本の強化

⇒P.49

人材と組織

社員一人ひとりの思いに寄り添った人事の枠組みとして、2024年4月から5社※共通の新たな人事の枠組みである〈かなで〉をスタートします。働きがい・働きやすさを追求することで、社員の専門性・能力が向上し、戦略に即した人材の育成を通じて、人的資本を強化します。

既存ストック見直し、
全体最適化（乱立解消等）中計期間の主な取り組み

システム構造最適化

ガバナンス発揮⃝社員一人ひとりの人材力強化

システム情報可視化、
リスク管理態勢強化 等⃝組織をリードする人材の輩出⃝潜在力を引き出す環境作り – 社員の挑戦を支え、貢献が報われ、働きやすさを感じる

DX推進力の強化※ Business Process Re-engineering

⇒P.71

IT改革

人材・体制強化

商品･サービス･
業務自体の見直し※ みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ

開発・運用高度化、
IT投資運営高度化 等

IT業務変革人材育成、パートナー企業との持続的な関係構築 等

全社で統一的に取り組み（BPR※、業務廃止等）

デジタルトランスフォーメーション

グループCDO（Chief Digital Officer）下にDX機能を集約。みずほリサーチ＆テクノロジーズ（RT）や
みずほ第一フィナンシャルテクノロジー（FT）等の特長あるグループ会社も含めて、一体的にDXを推進します。

フォローする主な指標⃝全体のIT経費の動向⃝新しいビジネス・サービスや生産性向上等に振り向けられる投資がIT投資全体に占める割合

中計期間の主な取り組み⃝グループの強みを最大限活用したインキュベーション・スケール化の強化

安定的な業務運営⃝業務のデジタル化等による生産性向上の徹底推進⃝DX人材育成やデータ利活用促進等のDX推進基盤の強化
フォローする主な指標

人材グループ横断的な「DX人材育成プログラム」を立ち上げ、高度なデジタル領域での専門性を有し、お客さまと〈みずほ〉のビジネス変革を推進できる「DX人材」（RTやFTの専門人材中心）と、DXリテラシーを有し、自らの業務に活用する「DXベーシック人材」を設定⃝DX人材：DXスキル認定Lv.4 (IPAのLv.3※1相当)以上
100人（2025年度）⃝DXベーシック人材：DXスキル認定Lv.2 (IPAのLv.1 相当)以上
1,000人（2025年度）

DX人材
Lv.5

ビジネスアーキテクト

プロ

アドバンス
Lv.3

23

みずほフィナンシャルグループ

Lv.1

ソフトウェアエンジニア
サイバーセキュリティ
デジタルアドバイザー

業務の安定運営に関する取り組み
価値創造を支えるガバナンス

成長戦略とそれを支える経営基盤、〈みずほ〉のすべての土台を支えるものとして「安定的な業務運営」に注力します。
システム障害等を踏まえた未然防止、障害対応力強化、ガバナンス強化に加え、世の中の変化や法的・社会的要請の高まりも踏まえた新たなリスクへの対応も含めた、安定的な業務運営のさらなる強化に取り組みます。

中計期間の主な取り組み⃝システム障害風化防止と平時の危機対応力の強化⃝G-SIBsに相応しいサイバーセキュリティ態勢の不断の高度化※1※1. IPA Lv.3（要求された作業を独力で追行しPJを主導できる人材）
		 IPA Lv.1（DX推進に必要な最低限の知識を有する人材）
		 IPA（独立行政法人 情報処理推進機構）https://www.ipa.go.jp/

デザイナー
データサイエンティスト

Lv.4

Lv.2

6つの人材類型

⇒P.39
⇒P.83

DXベーシック人材⃝マネー・ローンダリング対策・テロ資金供与対策（AML/CFT）態勢のさらなる強化・拡充⃝グローバルガバナンスの徹底強化と機動的なリスクコントロール

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

24

トップメッセージ・特集

CFOメッセージ

新中期経営計画の達成、
企業価値の向上、
社会価値の創出にコミットします。
執行役 グループCFO

米澤 武史

1

現状認識

▪2022年度総括と2023年度計画

してはカンパニー制導入以来の最高益を更新しました。
親会社株主純利益は、250億円増益の5,555億円〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

成長性、或いはリスクアセットや経費といった経営出を追求していくこと、そして、その果実を多様な資源活用の効率性を用いて各ビジネス領域を財務目

ステークホルダーに還元していくこと、このような線で評価し、そのうえで経営資源配分の見直しを通循環を創っていくことをめざしています。

じて、事業ポートフォリオの再構築を進めました。

2025年度連結ROE8%超、連結業務純益1～1.1

その結果、資本効率や経費効率の改善、米州やメ兆円の達成を財務目標とします。財務健全性の観点

ザニン・エクイティ投資といった新しい収益源の育では、所要水準としてCET1比率9%台前半を確保し成といった成果が得られ、厳しい環境下でも事業

たうえで、複雑化、不透明化の一途を辿る政治・経

ポートフォリオ全体で安定的に稼ぐ体質への転換が済環境がもたらす予期せぬ負のショックへの備えやイ

進み、財務目標等は下表の通り進捗し財務健全性とンオーガニック投資を含む資本活用余力を確保する

資本効率性をバランス良く改善しました。

観点から、一定の余裕を持ちながら取り組む方針です。

18年度

22年度

23年度目標（前5ヵ年経営計画）

連結業務純益4,083億円

8,071億円

9,000億円

連結ROE※2

1.2%

6.6%

7-8%程度政策保有株式売却－

3,838億円

4,500億円

CET1比率※38.2%

程度

19/3末-23/3末

19/3末-24/3末

9.5%

9%台前半

23/3末時点

めざす水準

また、政策保有株式を3年間で3,000億円売却し、株価変動リスクに対する資本負担の軽減を進めます。

▪経営資源の効率的な利用を追求
連結ROE8%超の達成に向け、資本効率、経費効
率、人員効率などの経営効率向上に取り組みます。
資本効率については、アセット費消型ビジネスに一定の採算性基準を設け、低採算領域への資本投下となり、期初計画5,400億円を達成するとともに、2022年2月にロシアがウクライナへの侵攻を開始

一株当たり85円と2期連続の増配を実現できました。

5ヵ年経営計画当初の狙いの実現に向けて着実にを低減させる一方で、M&A・不動産取引を起点とし、3月には米国の中央銀行であるFRBが2年間にわ

なお、2023年度は引き続き不透明な環境の継続

前進してまいりましたが、4年という時間の経過のする高採算貸出、イノベーション企業、米州等の高たって継続してきたゼロ金利政策を解除するなど、が予想されますが、本業収益を着実に伸長させ、連なかでの環境変化に対して今日的に如何に向き合う

採算が期待される領域へと資本の再配分を行うこと

2022年度はグローバルな政治・経済情勢に波紋を結業務純益9,000億円、親会社株主純利益6,100億

べきかについて役員・社員で議論を重ね、今般、で全体としての採算性向上を図ります。

広げるイベントが相次ぐなかでスタートしました。

円を計画しています。一株当たりの配当予想は、配パーパスの制定を含めて企業理念を見直し、一年前

当性向40%を目安にするとの株主還元方針を踏まえ、倒しで5ヵ年経営計画を終了させ、新しく3ヵ年の中10円増配の95円としています。

期経営計画を策定しました。

このような外部環境下、当社の連結業務純益※1は、
前年度比460億円減益の8,071億円となりました。市▎リスクアセット削減

投下場部門においては、セールス＆トレーディングが好調だった一方、内外金利が大幅に上昇するなかで保守的な運営を継続したバンキングで、一部保有債券の25

データセクション▪5ヵ年経営計画の振り返りと新中期経営計画の策定

2

新中期経営計画における財務戦略

含み損を処理し、財務健全化を進めたことを主因に、

2019年度に開始した5ヵ年経営計画では、「前にパーパスを起点に策定した新中期経営計画では、減益となりました。一方、顧客部門においては、資産進むための構造改革」をビジネス・財務・経営基盤

財務資本に加えて、人的資本や社会・自然資本と運用・資本市場ビジネスは苦戦しましたが、法人貸の三位一体で推進することを基本方針に据え、業務

いった非財務的な資本も含めて資本を大きく捉え、

出や預金・トランザクションといった間接金融の領域

純益、ROE、政策保有株式、CET1比率を財務目標

それらを活用しながらお客さまに対するサービス提で、預貸金収益や与信関連手数料が伸長し、全体と等に掲げました。その実現のため、収益の安定性や供を推進することで企業価値の向上と社会価値の創

みずほフィナンシャルグループ

グローバル
CIB
その他
ビジネス
住宅
ローン

政策
保有株式

低採算
アセット

国内法人
ビジネス
グローバル
CIB
ビジネス

23/3末

アセットリサイクル
国内
法人
ビジネス

26/3末

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

26

CFOメッセージ

トップメッセージ・特集

経費効率に関しては、グローバルな金融規制対応
や収益成長に向けて戦略領域には積極的に経費を投▪安定的な成長を実現する強靭な事業構造
連結業務純益1～1.1兆円の達成に向け、成長のド

資本効率の向上

ライバーとなる領域に経営資源を投下します。

下します。一方で、既存の支出項目についてはきめ

具体的には、「資産形成・運用」「国内法人」「グ

細かく検証や見直しを行い、60%台前半の経費率をローバルCIB」を重点分野と位置付け、これら3分

堅持します。

野で約1,700億円の業務純益の成長を図ります。
「資

成長期待の醸成

産形成・運用」の領域では、政府の掲げる資産所得倍増プランも踏まえ、NISAへの取り組み強化、預ディスカウント解消

かり資産の持続的拡大を図ります。
「国内法人」の領域では、トランジション投資などサステナビリ

79%

65%

2018年度

経費率を抑制（60%程度）

2022年度

2025年度ティ関連の資金需要への対応、中堅企業の成長支援

最も希少性の高い経営資源は人材です。労働集約的なリテールビジネス等はデジタル化を進め人員効率の向上を図り、教育・研修などの人材投資を通じて人的資本の充実、労働生産性の向上に努めます。
▎人員

効率化

●アセット採算性の向上

低採算アセットから高採算アセットへの資源シフト●経費率コントロール

規律ある経費運営、生産性の向上●着実な利益成長の実現

持続的な本業収益の成長、非金利収益の拡大●効果的な資本活用

成長投資、無形資産への投資、株主還元強化●本業収益の安定化

収益多様化、一過性損益の縮減、政策株削減●財務健全性の向上

CET1比率運営の最適化、資本コスト低減●日本の経済成長への貢献

パーパスの実践を通じた家計金融資産の増加・日本企業の競争力強化●海外の成長取り込み

務基盤や運営管理の仕組みを欧州やアジアへと展開決定されると考えられます。新中期経営計画の着実うしたサイクルの積み重ねが不可欠と考えています。

します。

な推進によって3年後にROE8%超をめざし、それ以2023年度からはグループCFOとして、エンゲー

降も不断の向上に取り組みます。他方、資本コスト

ジメントの一層の強化や開示の充実に取り組みます。

の抑制、期待成長率の向上にも取り組みます。

事業戦略や資本政策に留まらず、新たな企業理念や加えて、バンキングにおけるポジション運営の最部環境の変化の影響を受けにくい収益構造への転換

収益の変動の抑制とバランスの取れた資本運営により、資本コストの低減に努めます。

に取り組みます。

また、足元でマイナスとなっている成長期待は、▪最後に～PBR改善に向けて～
足元、〈みずほ〉のPBRは 0.6倍程度、バランスとしていますが、新中期経営計画を着実に遂行し、シート上の自己資本額に対する時価総額の比率が利益成長とビジネス拡大により、当社固有の要因を半分強であり、「当社の資本は将来的に減少してい解消し、パーパスの実践を通じ、日本経済を成長軌く」と評価されています。経営として厳しい株式道に回復させ、マクロ経済要因も解消してまいりた市場の評価を受け止め、その改善に取り組みます。

いと考えています。

ROE

6.1%※4

資本コスト－期待成長率
7%※5±α

環境、人的資本といった非財務的なテーマも含め、多様なステークホルダーの皆さまからご意見を頂戴し、様々な取り組みに反映していきます。

当社固有の要因と日本のマクロ経済要因が混然一体△4%±α

広義の資本コスト 約11%3

ステークホルダーコミュニケーション

2022年度機関投資家面談件数 520件（うち海外190件）⃝役員にて実施

190件（うち海外 50件）

⃝IR部にて実施

330件（うち海外140件）

主な説明会⃝個人投資家向け説明会（2023年1月）⃝IR Select（2023年2月、5月）：グループCSuO、グループ
CCuO/グループCPO※6、取締役会議長による説明会⃝IR Day（2023年6月）：カンパニー長による事業戦略説明会⃝社外取締役セッション（2023年6月）

私自身、これまでも株主・投資家をはじめとする
ステークホルダーの皆さまとエンゲージメントを行い、様々な気づきを得ることができました。ご示唆を経営に活かし、また、当社の考え方や取り組みを

みずほフィナンシャルグループ

CIBビジネスのプライマリー・セカンダリーの相互補完

開示し、エンゲージメントの質をさらに高める。こ

0.6倍
程度

27

データセクション

PBRは、ROE、資本コスト、期待成長率によって

重点
分野等

26/3末

価値創造を支えるガバナンス

は、米国資本市場のさらなる拡大、米国における業

PBR ＝

23/3末

価値創造のための事業戦略などに注力します。
「グローバルCIB」領域において適化を通じた金利リスクのコントロールも含め、外人口減少が加速し、労働供給に制約が加わるなか、

マクロ要因

▎経費

ファンダメンタルズ要因やサイバーセキュリティ強化等の安定運営、DX化〈みずほ〉の価値創造プロセス※1．ETF関係損益（2行合算）と営業有価証券等損益（みずほ証券連結）を含む※2．当期純利益÷（株主資本+その他の包括利益累計額（その他有価証券評価差額金を除く））※3．バーゼルⅢ新規制（規制最終化）完全適用ベース。その他有価証券評価差額金を除く※4．2022年度ROE（自己資本当期純利益率）。その他有価証券評価差額金を含む※5．CAPMより推計※6．Chief Culture Officer/Chief People Officer

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

28

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

企業理念と成長戦略について

対談

グループCEOの役割と企業文化について
小林

私が多数国間投資保証機関のトップになった時はリー

マンショック後で、より海外からの支援や投資が求められる状
況下、民間企業が新興国に進出することの経済発展への効果とそれに伴う副作用というジレンマを抱え、組織としてベクトルを失っていた時期でした。その時、トップダウンで方向を示
すのではなく、皆で自分たちの存在意義を議論し、どこに向かうべきか答えを出しました。そうすると、日々の仕事でやるべきこと、やるべきではないことが明確になり、マニュアルでなく、仕事の目的に基づいて判断できるようになってきました。
取締役 兼 執行役社長
グループCEO

社外取締役（取締役会議長）

木原 正裕

小林 いずみ企業理念や成長戦略の議論に至った背景にある問題意識や、今後のグループCEOの役割等について、グループCEOの木原正裕と取締役会議長の小林いずみ氏が意見交換しました。

される以前の話ですが、グローバルプロダクツユニット長とません。むしろ、CEOには忍耐が必要。自分なりの答えがして毎日時間を捻出して社員と話すなかで、自信やベクトルあっても、ぐっと我慢することも必要です。

を失っていたと感じました。我々がどこに向かっていくのか、

木原ということをあらためて見定め、社員が同じ方向性を共有す

いと思い込むな」と言われたことを記憶しています。とにかる必要があると思いました。こうした共通の思いが積み重

く聴く、これが自分に必要なことだと思っています。加えて、なってカルチャーになるのではないかと思います。

レスポンスをすることも心掛けています。若いころ、せっか小林カルチャーは一言では言い表せられないものですが、実は私も先輩から「とにかく聴くこと」「自分が正しく発言したのに上の人から何の反応もなく、がっかりしたことを覚えていますので。

ものは何か、という観点で考えなければなりません。また、とにつながる、非常に重要なものです。

小林

サステナビリティについては、木原さんがおっしゃる通り、木原

日本の産業構造を再構築するほどのパラダイムシフトだと私は何ですか」と聞かれたときには、「皆さんが自分の意見を重要なのは異なる意見がどれだけ出てくるか。聴くことに加パラダイムシフトの一つは「サステナビリティ」、こも思います。そうした観点では、産業知見は〈みずほ〉の強言えること。そして、それを周囲が歓迎すること」と答えてえて、発言をエンカレッジするような雰囲気、一言をトップが発する必要もあるのではないでしょうか。

パラダイムシフトが起きている中での支店を訪問し、「木原社長が思う、良いカルチャーと違う意見を聴くことで、はじめて立体的に物事を捉えることができ、組織としてあるべき決断ができるようになる。

れは新たな産業を興すレベルでの変化だと考えています。例

み。いまこそ我々は何のために存在しているのか、社会に対いますが、なかなか伝えるのが難しい。

えば、水素に関連するサプライチェーンであれば、製造からして何をコミットしていくのか、ということについて全社を小林

運搬、国内ではディストリビューションネットワークまで必挙げて議論するタイミングだと思っていました。

チャーが好きか』を皆さんが発信できること」が、良いカル「カルチャー」は一体的なものだと考えています。プロセス改要で、従来の延長線上で考えてもできない。もう一つは「新木原

チャーなのでしょうね。CEOの役割はトップダウンで組織を

革で無駄をそぎ落とし考える時間をつくる。そうすると社員

実は、あるお客さまから「今こそ金融の時代」と言わ本当は社長に聞くのではなく、「『自分がどういうカル

木原

その点についていうと、私は、「プロセス改革」「人事」

しいグローバリズム」。経済安全保障などの観点からサプラれたことがあります。
「つなぎ合わせる」、「結節点となる」、

導くのではなく、「ベクトル合わせ」。ベクトルが合い、皆がの皆さんは色んなことを考えて声として発信するようになる。

イチェーンの再構築が検討されており、生産コストの安い国

そういったことを金融に期待されているのだ、ということを、その方向に動いているときは、CEOは口出しする必要はあり

そしてこうした意見発信や挑戦が人事面でも報われるようにで生産し、輸入するといった、従来の日本の産業構造とは違事業領域が広いグローバルな大企業グループのトップの方かする。建設的な意見がどんどん出てくるようにしたいですね。

うことが起ころうとしている。これも過去の延長線上とは違ら言われ、ハッとしました。

小林

金融の独自性や価値は、まさに「つなぐ」こと。様々

そうしたモメンタムを定着させるにはミドルマネジメ

ントも重要な役割を担います。部下をエンカレッジし、意見う話。一人ではできないことを皆がやろうとしており、実現

小林するには様々なコーディネーションが必要になる。この点をな産業と産業をつなぐ、あるいは、違う規模の会社をつなげを述べたり、主体的に取り組んだことをしっかりと評価する。

意識して〈みずほ〉として次に何をやらなければならないかる。海外の会合では、「AIとヒトがやるべきこと」がよく議

そうすれば部下は正しい方向に向かっていると自信を持ち、決めないといけない、というところがもともとの原点でした。

論されます。AIが答えを出し切れない、数値や形に現れな

次につながります。木原さんは実際に現場を訪問されている私自身も「金融の役割」をしっかり見つめなおす必要

い「違うものをつなぐ」「考える」ことが、ヒトがやるべきなかで、社員一人ひとりの意識の変化など、取り組みの手ごがあると感じていました。キーワードはDXとサステナビリことであり、そういう意欲やスキルを持った人材をどれだけたえのようなものは感じていますか。

ティだと思います。DXと言っても、単なるネットバンクなど

惹きつけられるかがこれからの差別化の鍵だと思います。テ

木原ではなく、グループ全体、あるいはグループ外も含めてもっクノロジーの差は進歩で埋まりますが、ヒトの差は埋まらな

まだ2、3合目の段階ですが、様々な社員の声を聴き、エンカと大きく捉え、既に総合金融のプラットフォームを持ったい。金融の中心はお金でしたが、これからはそれにバリュー

レッジしながら理念の伝道師としてメッセージを発信してい〈みずほ〉が何をすべきか、〈みずほ〉が未来につないでいくが加わらないといけない。

きたいと思っています。本日はありがとうございました。

小林29

システム障害の直後、私がまだグループCEOに指名

社員が会社に誇りを持てるか、会社を好きでいるかというこ〈みずほ〉の存在意義
木原

木原

みずほフィナンシャルグループ

前向きな意見が出始めていると感じています。いまは

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

30

特トップメッセージ・特集

企業風土変革の取り組み

集〈みずほ〉は、社員の気づきや現場の声を経営に反映する仕組みの一つとして、2022年4月に社員参〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

社員参加型ワーキンググループメンバーの談話

加型ワーキンググループを設置しました。エンティティを超えて自発的に集まった社員の提言から、カルチャー専担役員およびカルチャー推進組織も生まれています。
お客さまと社会にしっかり向き合う〈みずほ〉の価値観のもとで、社員の自由な発言・行動を促す環

社員一人ひとりが〈みずほ〉を変革していく当事者

境を作り、誰もが自律的に行動し建設的に議論できる組織へと、企業風土の変革への取り組みを継続し目の前の業務だけをしていていいのだろうか、自分のように傍観者のような姿勢でいる人が多いから、組織は変わらないのではないだろうかと自問自答を重ねて、テーマ「主体的行ていきます。

動のサポート」に応募しました。

活動のリーダーに就任したこともあり、所属している部署の仕事との両立には苦労しましたが、通常では経験できないことを経験し、視野を広げることができました。

社員参加型ワーキンググループの2022年度活動状況

9月に提言したことが少しずつ実現し、〈みずほ〉は変わり始めました。一方、活動に参加

するメンバーだけが〈みずほ〉を変えようと考えるのではなく、多くの社員が自らも変化のグループ各社から150名の社員が応募し、社員参加型ワーキンググループが立ち上がりました。

ワーキンググループでは、「価値観・行動軸」「コミュニケーション変革」「業務スタイル変革」「主体的行動のサポート」の4つのテーマについて、経営と半年にわたる議論を実施しました。

また、ワーキンググループの活動状況はグループ社員向けWebサイトにおいて共有され、アンケート等を通じた意見交換も行われました。

担い手となることが必要であり、社員の意識改革という観点では、まだその途上にあります。

みずほ銀行
産業調査部

経営に対しては、「ミドルマネジメントが中心となり社員そして組織を活性化すること」を提言しましたが、2023年度から私自身がそのミドルマネジメントとなりました。職場で主田村 多恵

体的行動をサポートできる存在になれるように取り組んでいきたいと思います。

社員参加型ワーキンググループ

経営

価値観・行動軸グループCEO、各エンティティ長、
グループCSO、
グループCHRO

月次協議

コミュニケーション変革

48名

42名

業務スタイル変革

グループ
社員

意見交換

主体的行動サポート

31名

29名

挑戦の場はどこにでもある。自ら動けば何事も変えることができる
2008年に派遣社員として入社。温かいメンバーに囲まれ仕事をしながら、より多くの人の夢を叶えたいと正社員になりました。そんななか、2022年2月に社員参加型ワーキンググ
ループの募集が子会社にも発信されました。自分が動けば何かが変わると思い、テーマ「価2022年3月～

4月

5月

募集

6月

7月

8月

9月

社員参加型ワーキンググループ運営
経営との協議開始

経営との月次協議

10月～

所管部で施策検討・実行
経営会議（社員提言）

値観・行動軸」に応募しました。

場違いかもしれないと不安の気持ちで臨みましたが、気づけば周りには「自ら変わりたい。

そして、〈みずほ〉を変えたい」という共通の思いをもったメンバーばかりで、立場の壁を感じることはありませんでした。

社員のエンゲージメントを高めて組織を活性化し、それが経済的成長につながる、企業風

土の変革が既に始まっていることを実感しています。自らのあり方を問い、人の多様性と可能性を信じて、これからもひたむきに挑戦し続けます。

経営会議における社員提言

みずほEBサービス
ヘルプデスク部

坂井 陽子

2022年9月、グループCEOの発案で、社員参加型ワーキンググ
ループとみずほフィナンシャルグループ役員との経営会議の場がリバースメンターをきっかけに役員と社員の距離を縮めていく

用意され、ワーキンググループメンバーより経営宛て提言が行われました。

テーマ「業務スタイル変革」で活動し、経営に対してリバースメンター施策を提言しまし経営会議では、社員と経営が一体となって企業理念を見直すこた。そして2022年11月からは実際に木原グループCEOのメンターを任せられています。

と、 企 業 風 土 変 革 の 取 り 組 み を 促 進 し 風 化 さ せ な い た め の カ ル

メンタリングでは、私の社内外での経験や普段考えていること等、私にしか話せないことを率直にお伝えしています。例えば、私が日々取り組んでいるデータ分析領域におけるアイ

チャー専担役員・組織を設置すること、若手社員による役員のリ

デアや、大学院時代の研究分野である量子技術に関する最新動向について等です。

バースメンターを実施すること等が提言されました。
その後、カルチャー専担役員・組織が2022年12月に設置され、役員が、私のような20代の若手社員と議論する場は新鮮だと思いますし、年代や役職を超

2022年9月29日経営会議の様子

えたコミュニケーションの促進にもつながっているはずです。実際に「録画で見る木原さん

企 業 理 念 の 再 定 義 が 2023 年 3 月 に 決 議 さ れ ま し た。 グ ル ー プ
CEO・みずほ銀行頭取に対するリバースメンターの試行についても始まっています。

みずほ第一フィナンシャル
テクノロジー
コーポレートアドバイザリー部

田所 雅大

31

みずほフィナンシャルグループと対面での木原さんの印象に大きなギャップがある」とお伝えしたことで、木原グループ
CEOが社員と直接対話するLive Sessionの場が生まれました。

現場のあらゆる場所で上下に壁のないコミュニケーションが自然に行われる〈みずほ〉を実現していきたいです。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

企業風土変革について

対談

土についてどのように感じていますか。昨年来、企業理念の見直しの議論も行ってきましたが、課題認識等も含めてお聞
かせください。
月岡

私はシステム障害の混乱の最中に社外取締役に就任したわけですが、就任当初から、「持株会社は、戦略を考えた
りつくるのが役割、傘下のエンティティはそれを決まったこととして実行するのが役割」という、血の通っていない組織になっているのではないか、と感じていました。また、社員の間に不安が広がっているという状況を目の当たりにするな
かで、危機時であるからこそもう一度「原点」に立ち返るべきであり、そのチャンスでもある、と思いました。私の経験上、社員が同じ方向を向いて団結するためには、その会社の

社外取締役

山本 正已

執行役 グループCCuO 兼 グループCPO

秋田 夏実

社外取締役

月岡

隆

源流・歴史を学ぶことが重要だと考えています。ポール・があった、ということがこのワーキンググループの大きな成ゴーギャンの「我々はどこから来たのか、我々は何者か、果ではないでしょうか。企業理念の見直しについても、経営

我々はどこへ行くのか」という絵画がありますが、まさにこ陣と社員が一緒になってつくっていくというステップを経たこの点を社員と経営陣が一緒になって考える。これが〈みずほ〉とで、役員・社員間のコミュニケーションも活発化したと思いに必要なことでした。

ます。

山本

それに加えて、私は、これからも〈みずほ〉が成長していくためには、これまでの〈みずほ〉の殻を破り、イノ
ベーションを起こしていく、そんな人材が必要だと思います。

〈みずほ〉の企業風土変革に関するこれまでの議論や取り組み、今後の課題等について、
秋田グループCCuO 兼 グループCPO、月岡取締役、山本取締役の3名が意見交換しました。

〈みずほ〉に対して感じたこと〈みずほ〉に入る前は、各種報道から、「なにかを変革

今回の企業理念の見直しのなかで、「ともに挑む。ともに実2022年度のグループCPO（Chief People Officer）

としての取り組みる。
」というパーパスも制定され、自分たちの存在意義やどこに向かっていくのか、という方向性がはっきりしたと思い山本ます。あとは、社員一人ひとりが自分の思いを大いに発信し、取り組んできたのでしょうか。

2022年度、秋田さんは特にどのような点を意識して行動できる環境を整えることができれば、良い方向に進んで

秋田

していくことが難しい組織なのではないか」、という印象をいくのではないでしょうか。

てきましたが、私が最も力を入れてきたのは、「つなぐ」こ秋田さんは2022年5月から〈みずほ〉の一員になりま

持っていました。実際、入社した後も、人間関係が社内に閉

月岡

したが、入社された当初、〈みずほ〉の企業風土や、社員が感じる傾向にあると感じたり、「みずほの常識」が「世間の常ループが、経営に対する提言をまとめ、発信してくれましたが、ました。従来は個々人の成長に主眼をおいてきましたが、コじている思いをどのように捉え、どのような問題意識を持ちま識」だと思っている社員が少なからずいると思ったことはあまさに社員が自ら考え、自分たちの意見を会社に伝える機会

ミュニケーションやチームワークなどの「人と人の関係性」

したか。

ります。ただ、これらは〈みずほ〉固有の課題ではなく、日に働きかけ、チーム・組織としての「つながり」をつくって本の大企業であれば、どこの会社にも言えることではないでいくことによって、組織全体のパフォーマンスの向上をめざ

しょうか。一方で、一人ひとりと会話をしてみると、「なんとしています。こうした取り組みは、コロナ禍を経てより重要か〈みずほ〉を良くしていきたい」という熱い思いを持つ社になってきていると思います。また、女性の次世代リーダー

員も大勢いることがわかりました。私も含め社外を経験しての育成においても、役員自身がメンターとなって育成を行う

きた人が持つ、自分たちと異なる経験や発想に対して、とて

メンタリングプログラムを導入しましたし、女性管理職同士も高い関心を持ち、そこから何かを吸収しようとする社員がが研修等を通じて横の「つながり」をつくることなどにも注

山本

秋田

多いと感じました。

私も同じ意見です。今回、社員参加型ワーキンググ

2022年5月の入社以来、グループCPOとして活動しとです。例えば、昨年から組織開発という取り組みを開始し

力してきました。また、現役社員だけではなく、〈みずほ〉を卒業したアルムナイとの組織の枠を越えた共創の「つながり」も重視しており、みずほアルムナイに加入している約1,000

社外取締役としての問題意識

人のメンバーとの連携も強化しています。
山本

秋田

33

みずほフィナンシャルグループ

逆に社外取締役の立場から〈みずほ〉を見て、企業風〈みずほ〉がこれまでの殻を破っていくためには、多様な意見がでてくる環境も重要です。その一つの観点が女性統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

34

トップメッセージ・特集

対談〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

データセクション

企業風土変革について
企業風土変革の取り組みは非常に地道なものなので、とが、より強いグループとなり、さらに成長していく力の源

活躍で、取締役会においても課題認識をもって議論していま山本す。ただ、実際には持株会社の役員構成を見ても秋田さん含経営の重要課題として常に意識を持ち続けるためには、何か泉になる、このことを意識していただきたいと思います。

め女性は2名しかいませんよね。女性活躍推進についてはどしらの工夫が必要だと思います。この点についてはどのよう

秋田のような取り組みをしていますか。

に考えていますか。

ティティ長をはじめとする役員やエリア長も、社内SNSなど

この点については、役割や職場・ご家庭の状況によっ

もちろん、グループ一体で取り組んでいきます。エン

今回KPIとして、社員意識調査に基づく「エンゲージのツールを使って積極的に営業現場に対してメッセージを発て、社員の悩みは異なってくるため、まずはしっかりとそれ

メントスコア」と「インクルージョンスコア」という定量的信するなど、社内のコミュニケーションが活発になってきま

ぞれの悩みに寄り添った支援を行うようにしています。一方な目標を設定し、社内外に対する経営のコミットメントとしした。このような役員・社員間のコミュニケーションは、今で、会社全体として意識すべきなのは、「聴く」ことだと思いて掲げています。

後もさらなる活性化を図っていきたいと思います。

秋田秋田

報酬委員会でも議論しましたが、木原グループCEO

企業組織の存在意義は本来普遍的なものであり、国やます。とりわけ、伝統的な日本企業の場合、トップダウンに

山本よる指示型になりがちです。様々な社員がいるなかで、それの強い思いも踏まえ、役員報酬制度のなかにもこの指標を組社会へ貢献していくというところにあるのだと思います。

ぞれにきちんと向かい合って話を「聴く」ということが、な

み込んでいます。チャレンジングな目標だと理解しています

トップがコミュニケーションを取る際に、「大義」が曖昧なまかなかできていないかもしれません。

が、役員の皆さんには、是非リーダーシップを発揮していた

ま目先の利益に走ると、お客さまは離れ、企業としての持続だきたいですね。

的な成長にはつながらない。そうならないよう、理念やパー山本〈みずほ〉もまだまだ男性中心のコミュニケーション

どうしたら企業理念を自分ごととして捉え
前向きに動いてもらえるか
ポイントは「社員参画」（秋田）になりがちではないかと思っています。海外拠点を視察した
社外取締役の話によると、女性がものすごく活躍しており、非常に活発な意見交換がなされている、ということでした。
組織としてよい方向に向かうためには、女性も含め誰もが意見を活発に発信することが当たり前、とされる環境づくりが月岡

社員意識調査結果は一つのメルクマールですが、その月岡

女性活躍は、日本のどの会社でも課題になっている。

ぜひ秋田さんには、外部から来られた女性役員としてリー
ダーシップを発揮してもらいたい。そうすれば、〈みずほ〉に非常に大きな影響を与えることができるはずです。社外取締

企業風土変革に向け、どのような点に取り組んでいくか、またどのように継続させていくか
月岡が重要ですね。

には留意が必要です。社員とのリアルな接点を増やし、「声

山本

なき声を聴く」ということにも意を用いていただくと良いの員が同じ気持ちを共有できているか、我々社外取締役も取締ではないでしょうか。

役会や普段のコミュニケーションのなかでしっかり経営陣と今後は企業理念をどのように浸透させていくかがポイ

変化の兆しについて

私も同意見です。トップが大義を忘れていないか、役

秋田ありがとうございます。最近訪問した支店の社員から「既に変わってきていますよ」という声が寄せられ、非常に勇「窮すれば変ず、変ずれば通ず」という言葉がありま気づけられました。そうした声が今後も増えていくよう全力

すが、ここで変わらない限り〈みずほ〉は先に行けない、とで取り組んでいきたいと思います。本日はありがとうございいう思いを持ちながら取締役会でも議論をしてきました。私

ました。

月岡

は、少しずつ前向きにいろいろなことが変わってきているとントですが、グループCCuO (Chief Culture Officer)やコー

感じていますが、秋田さんはいかがですか。

ポレートカルチャー室（CC室）といった企業理念の浸透を推秋田進する役割や組織を新しくつくると聞いたときは、木原グ

ループCEOの木原さんが頻繁に行っている社員との「Liveはい、私も徐々に変化を感じています。例えば、グループCEOの本気を感じました。グループCCuOとして、今Session」では、自由闊達な議論が行われています。同じよ

後どのようなことに重点を置いて取り組んでいこうとお考え

うな取り組みを行っている会社は他にもあると思いますが、ですか。

その多くは事前の「お膳立て」を行っているというのが実態

CC室のメンバーと一緒に、〈みずほ〉の社員が、どうではないでしょうか。全く事前にすり合わせることなく、参したら企業理念を自分ごととして捉え、前向きに動いてもら

加者が自由に発言している、この点が「Live Session」のえるか、ということに日々心を砕いています。ポイントは、非常に良いところです。これに限らず、いろいろな形でコ

やはり「社員参画」だと思っています。様々な取り組みを進

ミュニケーションの頻度、機会を広げる動きを大切にしていめるにあたり、企画段階から社員の皆さんに手を挙げてもらます。いずれにしても、変化の起点は社員一人ひとり。その秋田

みずほフィナンシャルグループ

パスを軸にした「大義」をしっかりと社員に伝えていくこと議論していきたいと思います。

役としても全力でバックアップしますよ。

誰もが意見を活発に発信することが当たり前とされる環境づくりが必要（山本）月岡

時々に発生している現象に引っ張られてしまう側面がある点

必要ではないでしょうか。

35

価値創造を支えるガバナンス

い、一緒になってつくりあげていくことがとても大事ですね。

心にどうしたら火を灯していけるか、しっかりと声を聴いて上手くいくか否かによらず、社員が考え出した施策をどんど受け止め、行動につなげたいと思っています。

ん試し、ダメであればやめる、良いものはさらに良いものに山本していくというサイクルを回していきたいです。こうした取ティも含めたグループ全体に目を配り、個々のエンティティ

り組みを絶え間なく行っていくと同時に、認知を深めるべく、ごとの事情も踏まえながら、それぞれに合った取り組みを進

国内外への発信も強化していきます。

めていただきたいですね。
〈みずほ〉全体が変わっていくこ

理念やパーパスを軸にした「大義」をしっかりと社員に伝えていくことが重要（月岡）

その際には、持株会社だけではなく傘下のエンティ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

36

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

エンティティ長メッセージ

挑戦・自走する組織へ
安定的な業務運営の継続を大前提に、営業面では反転攻勢を力強く進めていく。このような決意で、2023年度の業務執行を行っていきます。
そのためにはまず、国内で圧倒的な顧客基盤を有するみずほ銀行の特長を再び強みに磨き上げるべく、お客さまとの接点の質の向上に取り組んでいきます。部門ごとのビジネス特性を踏まえて各施策を遂行していきますが、通底する大切な考え方は「お客さま本位であること」です。
そのうえで、グループの中核銀行としてグループ連携の起点となり、変化・多様化するお客さまニー
ズに対し、〈みずほ〉の強み ～グループワイドな業務領域・グローバルなネットワーク～ をつなぎ合
わせ、お応えしていきます。
また、このような営業を展開するうえで、安定的な業務運営は欠かせません。システムの安定稼働

お客さま第一を貫き、お客さまとともに成長していく証券会社に
みずほ証券は常に自らを変革し、お客さまとともに価値の共創に挑戦してまいります。お客さまの声に耳を傾け、多様化するお客さまと社会の課題解決に貢献してまいります。
お客さまに寄り添いながら、ともに資産所得倍増へ挑戦し、豊かな家計の形成、次世代への継承を通じた希望のある未来の構築に取り組んでまいります。
サステナビリティ、DX、グローバルサプライチェーン等、様々な課題に直面されているお客さまともエンゲージメントを深めてまいります。
ご一緒に考え、悩みながら、グループ・国内外の豊富な顧客基盤や投資家ネットワークを活かして、
価値共創に資するソリューションをご提供します。
地政学リスク、インフレ、米銀破綻等により、足元でグローバル市場の視界は不透明感を増していはもちろん、各現場での無駄の排除や業務効率化にも不断に取り組んでまいります。

ます。変化の予兆やリスクに目配せしながら、お客さま起点で行動するプロフェッショナル集団として、「変化の穂先であれ。」 新たに設定したバリューを総評する言葉です。役員・社員一人ひとりが、おお客さまとともに時代の変化を乗り越え成長していきます。

客さまに寄り添いながら、時代の変化の先端に立ち、そして、お客さまや〈みずほ〉の変化を促す主

2023年度は「お客さま本位」の徹底、〈みずほ〉エッジを活かした「差別化と競争優位の確立」、体となっていく。これを実現するために、私は役員・社員の皆さんにどんどん仕事を任せます。一人「グループ全体を牽引する成長機会の探求」、この3点を軸にビジネスを前進させていきます。現場・社

ひとりが自ら考え、変化に挑む〈みずほ〉をともに創っていきます。

員目線の尊重、堅確な業務運営、業務運営の効率化にもしっかりと取り組んでまいります。
お客さまをはじめとする、すべてのステークホルダーの皆さまと、ともに挑み、ともに実ることで、最も信頼され、最も必要とされる証券会社になっていきます。

みずほ銀行

取締役頭取

みずほ証券

“想いをつなぎ、豊かな未来をつむぐ”
信託銀行に

取締役社長

知と技を結集し、お客さま、そして社会とともに未来を創る

みずほ信託銀行は、エッジの効いた信託機能とグループ各社の機能とをつなぎ合わせることで、多みずほリサーチ＆テクノロジーズは、リサーチ、コンサルティング、ITデジタルの機能を結集した様な価値をお客さまに提供し、持続的な成長の牽引とその先の豊かな未来をつむぎだしていくことを専門家集団として、設立3年目となる2023年度からの中期経営計画期間を通じて以下の三点に挑戦しめざしてまいります。具体的には以下の3点に取り組みます。

ます。

「専門性のエッジを磨く」：お客さまのニーズにお応えするだけでなく、より高い専門性と先見性を一点目は「強みの磨き上げ・融合」です。戦略・SX・デジタルを注力領域とし、サステナビリティ

駆使し、お客さまや社会にとっての将来的な課題を見つけ、課題解決の提案を行う、高い次元の「スとそれに向けたトランジションの領域において培った知見に基づく金融を超える新たな価値創造へのトーリー提案」を行います。

貢献や、AI分野をはじめとするテクノロジーの急速な進展を踏まえた社会全体のデジタル化、社会課「連携の深化」：グループの顧客基盤やリソースをフル活用することを通じて、グループの機能を同題解決への取り組み等をさらに強化します。注力領域を見据えた人員のリバランスやパートナーの皆時に提供する「横」の連携と、連続的にビジネスを展開する「縦」の連携を強化し、より多くのお客さまとの協業による事業強化を通じて、私たちがもつ多様な事業ポートフォリオと社内外の強みの掛さまに多様な付加価値の連鎖を提供します。

け合わせによる価値共創推進体制の確立を進めます。

「経営基盤の強化」：企業風土変革・専門性向上に向けた取り組みを継続させ、心理的安全性が高く、絶えず高い基準への成長を求めていく「学習する職場」をめざします。
2022年、信託法は制定100年となりました。私たちは次の100年に向け、従来の発想にとらわれないアイデアで、〈みずほ〉にしかない価値を提供し、すべてのステークホルダーにとっての“高い専門性と豊かな発想でともに歩む頼れるパートナー”となれるよう取り組んでまいります。

二点目は「業務の改革」です。〈みずほ〉のITシステムの安定稼働を支えるエンティティとして、中長期の環境変化も見据えたIT業務の変革とシステム構造の最適化に挑戦します。加えて、生産性向上に徹底的にこだわり、各事業領域における不断の業務改善、業務プロセスおよびITインフラの改革を進めます。
三点目は、これらを支える「経営基盤の再構築・強化」です。〈みずほ〉の企業理念の再定義を踏まえたカルチャー変革や〈かなで〉に向けた人事戦略への移行、2025年の大規模拠点再編をターニング
ポイントとするワークスタイル変革へ向け、経営の土台づくりをしっかりと進めてまいります。

みずほ信託銀行

37

みずほフィナンシャルグループ取締役社長

みずほリサーチ&テクノロジーズ

取締役社長

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

38

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション業務の安定運営に関する取り組み
足元の状況

障害対応力の向上

一連のシステム障害への改善対応の各種取り組みについて、安定的に継続し、かつ実効的であることを確認しており、自律的な定着が進展しています。引き続き、実効性の維持に向けて取り組んでいきます。

今後も、システム・業務フローの可視化や成果物の組織知化による現場力の強化、ならびに安定的業務運営に向けた業務運
営・仕様の見直し等を継続していきます。

2022年度末

施 策 具 体 化・実 行

初動対応迅速化

運用

実施事項／改善点

継続

定着状況 ※1

実施事項／改善点

定着状況 ※1

概ね30分以内定着
目安1時間以内

障害検知
から一報

定着化

ATM障害への対応力強化

最大29台 ※2
21/2/28:4,318台

ATM停止⃝大規模障害の発生を継続して抑止するとともに、迅速な初動対応等の障害対応力も定着しています。
⃝今後も、不断の風化防止や、各取り組みの組織知化や実効性と効率性の持続的な両立等により、確かな取り組みを継続してい対外告知

初動対応運用徹底
実機訓練
411回

直近1時間以内

仕様の改善
スピーカー付カメラの全ATM拠点への設置

システム
復旧

システム・業務の可視化
主要30業務/一部2巡目

3時間超0件
21/2/28～22/3/31:
10件

通帳/カード取込み
仕様の改善

きます。

システム障害防止2件
21/2/28～22/3/31:
7件

翌日扱い
発生障害
件数 ※3

一連のシステム障害の反省を踏まえ、〈みずほ〉は障害の未然防止に向けた各種点検や障害発生時の対応力強化等、安定稼働に取り組んでまいりました。
これらの取り組みは一巡し、安定稼働に向けて着実に効果を発揮しておりますが、お客さなし
21/2/28:5,244件

通帳/カード取込み※1. 2022年4月～2023年3月迄実績※2. 2023年2月2日/外部回線網障害の影響、回線切替えにより最大46分で復旧※3. 仕掛り取引等を含め、当日中に処理すべき取引が翌日扱いとなった障害の発生件数（国内）、影響取引は数千件から数十件レベルに減少

まに安心して〈みずほ〉をご利用いただけるよう、今後も取り組みを継続していきます。
また、将来にわたって安定的なシステム・業務体制を持続するためには、環境変化・技術
動向・システム利用状況の変化等も踏まえて、外部サービスや新技術を活用した開発・運

ガバナンス

用・保守業務のレベルアップや効率化に取り組むことが肝要です。
環境変化等に応じて見直すべきものを変革・最適化する「IT改革」の取り組みを通じて、〈みずほ〉全体で5年・10年先を見据えた質的改革・レベルアップを絶えず行うことで、変化するお客さまニーズに応え、安全で利便性の高いサービスを提供していきます。
システムの維持・メンテナンス
実施事項／改善点
システム
障害 ※1

ハード
起因

プログラム
起因

性能起因

ー

障害2件
21/2/28～22/3/31:
11件

各種点検を完了
追加予防交換380件 ※3
全95システム完了 ※4

障害1件
21/2/28～22/3/31:
5件

システムリリース
確認態勢強化

障害0件
21/2/28～22/3/31:
2件

波及影響の確認
システムリソース
増強・監視改善障害1件
21/2/28～22/3/31:
2件※1. 影響が大きいシステム障害（国内影響のみ、ただし外部起因を除く）※2. 2022年4月～2023年3月迄実績※3. 点検を通じて検知した予兆に基づくディスク等の事前交換等※4. 障害発生時のバックアップ切替等のシステム動作に問題や改善点がないかの点検39

みずほフィナンシャルグループ

米井 公治

ITガバナンス
実施事項／改善点

定着状況 ※2

定着状況 ※2

要員管理の定着化
現場実態把握要員管理

資源配分

社員の声を改善につなげるサイクルの本格開始
職員面談1,500名
経営-現場の対話60回

IT投資・経費等の必要な経営資源を確保

法令遵守態勢監督機能の発揮外為法令に関連する手続き・態勢の運営定着、メッセージ発信や勉強会実施等、本質的理解の浸透・徹底に向け多層的な取り組みを実施- 基本的な考え方・行動指針を明確化し、社長メッセージとして全社員に発信、部門長・部店長からも現場実態に応じたメッセージを発信- 現場・本部による点検活動・非常時訓練を通じた取り組み確認、各部店での勉強会の実施

社外取締役による多面的な情報収集や取締役会の専門性の充実
等、グループ全体における実効的なガバナンス態勢の強化に向けた取り組みを実施- 主要グループ会社トップとの意見交換、営業部店やRT※1事業所、本部部署等への訪問・意見交換を実施- テクノロジー知見を有する人材も含め、社外取締役候補者を新たに選任

執行役 グループCIO

理解度や行動変化を踏まえた研修内容見直し、外為法令以外への点検拡大等により、現場・本部が自律的に行動していく態勢を強化
社員意識の改善傾向
ミドルマネジメント層
社員の現場実感の改善※1. みずほリサーチ＆テクノロジーズ※2. コーポレート・ガバナンスに関する報告書【補充原則4-11③】

IT社員向け現場実感調
査の回答率は約8割に拡大

システム障害の風化防止

上記も踏まえ、さらなる監督機能発揮に向け、取締役会の実効性評価 ※2プロセスに基づく、自律的な改善活動を継続

https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/g_report.pdf

毎年2月を全社的な「システム障害を考える月間」として位置づけ、風化防止と過去の教訓を引き継いでいくため、トップメッ
リスク管理

障害分析の高度化

セージの発信や以下各種取り組みを実施しています。
映像を使った内省型研修-危機を忘れず、お客さま・社会に向けた
行動につなげるための研修（映像視聴等と職場ごとの意見交換）

システム障害に係る展示室-過去の障害や再発防止策について知り、考えるための展示室

グループ共同訓練-システム・業務横断による実戦型訓練。
ブラインドシナリオで実効性を確保

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

40

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

価値創造プロセス
パーパス

外部環境

ともに挑む。ともに実る。

『ともに挑む。ともに実る。』
を掲げる〈みずほ〉は、不透明な世界情勢

社会価値の創出と企業価値の向上を一体に考えます。

〈みずほ〉が描く世界観（ありたき世界）

少子化人口減少

人生100年時代

個人の幸福な生活とそれを支えるサステナブルな社会・経済

お客さまや社会とともに挑戦し、正の社会的インパクトを創出するとともに、SDGsへの取り組み拡大

デジタル技術の進展 コロナ禍を通じた変化〈みずほ〉も成長し、その成長をさらなる価値の創造につなげ、
社会価値の創出と企業価値の向上の好循環をめざします。

INPUT〈みずほ〉のDNA
グループ一体の強み

経営戦略と事業活動

OUTPUT

マテリアリティ●少子高齢化と健康・長寿 ●産業発展とイノベーション●健全な経済成長 ●環境・社会 ●人材 ●ガバナンス⇒P.45

マテリアリティOUTCOME

社会価値の創出

個人ビジネス●NISA口座・iDeCo口座の増加●運用預かり資産・投信運用残高の増加●デジタル利用率の向上〈豊かな実り〉
社会的インパクトの創出●家計金融資産の拡大●インクルーシブな社会への進展●日本の国際競争力強化●世界のネットゼロへの進展

財務資本●安定した財務基盤

社会課題の解決・持続的成長に向けた重点分野

人的資本●専門性と自律性のある人材●グループ横断的な人事の枠組み●金融・非金融サービスと知見●グループ一体での機能提供

社会・関係資本●個人・法人のお客さまとのつながり●内外拠点と社内外のネットワーク●ブランド、市場プレゼンス

自然資本●〈みずほ〉の環境方針に基づいた
環境・資源の利用

41

みずほフィナンシャルグループ「資産所得倍増」に向けた挑戦

顧客利便性の徹底追求

日本企業の競争力強化

グローバルCIBビジネス

サステナビリティ＆イノベーション

知的資本

⇒P.43

法人ビジネス

価値創造のための資本カンパニー制領域横断の取り組み●専門性の発揮と磨きこみ●グループ一体での機能発揮●様々な挑戦をつなぎ、新たな解を創造●社外とのオープンな連携・協働

成長を支える経営基盤
企業風土の変革

人的資本の強化

DX推進力の強化

IT改革の推進
安定的な業務運営

⇒P.13
⇒P.75

特集 成長戦略と中期経営計画
カンパニー・ユニット別事業戦略●事業成長・企業価値向上支援等によるお客さまの成長●国内資本市場の活性化・裾野拡大

サステナブルビジネス●サステナブルファイナンス100兆円（2019~2030年度累計）●トランジションに向けた様々な仕組みの構築

グローバルビジネス●米国資本市場におけるプレゼンスの向上●世界と日本の懸け橋としてのつなぎ合わせ

人材・組織、ガバナンス●企業理念に基づく行動の発揮●人材力の強化と、多様な人材が活躍する組織の実現●安定的な業務遂行とガバナンスの強化

持続可能性の向上

環境・気候変動関連目標●Scope1,2 2030年度カーボンニュートラル
●Scope3 2050年ネットゼロ
人的資本関連目標●女性管理職比率30%(2030年代早期)

株主・投資家への貢献●企業価値向上(将来的なPBR1倍超への道筋)●累進的な配当(配当性向40％を目安)と機動的な自己株式取得

中期経営計画目標（財務目標）価値創造のための基盤●連結ROE 8％超●連結業務純益 1~1.1兆円（非財務目標）社員とともに成長●エンゲージメントスコア 65%●インクルージョンスコア 65%

企業価値の向上⇒P.47

財務ハイライト／非財務ハイライト

統合報告書 ディスクロージャー誌 202342

〈みずほ〉の価値創造プロセス

トップメッセージ・特集

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

価値創造のための資本〈みずほ〉は、社会の課題に対応し公益を追求してきたDNAと、2000年の〈みずほ〉創立以降積み重ねたグループ一体の強みを土台として、価値創造のための資本（インプット）の強化に努めており、金融を中心としたサービス業として、内部に存在する人的資本・知的資本、お客さま・社会との関係等の社会・関係資本、また、金融仲介機能発揮の基盤となる財務資本を高めていきます。また、これらの事業活動は、地球・自然環境に支えられていることを強く意識し、そのサステナブルな利用に努めます。

基本的な考え方〈みずほ〉のDNAとグループ一体の強みを土台とした価値創造のための資本の強化〈みずほ〉のDNA
グループ一体の強み
価値創造のための資本（インプット）

財務資本
金融仲介機能提供を通じた社会・経済価
値創造の源泉人的資本
特に金融サービス業において、あらゆる価値創造の源泉⃝ お客さまと社会に貢献してきた150年の歴史⃝ 基本理念『フェアでオープン』、パーパス『ともに挑む。ともに実る。』⃝ “One MIZUHO”のもとで培ったグループ一体での連携体制や、エンティティ横断のカンパニー制のもとで浸透したグループ一体の顧客ニーズ対応力やソリューション提供力
現状・特長⃝ 金融仲介機能提供のための安定した財務基盤
CET1比率（バーゼルⅢ新規制完全適用ベース・除くその他有価証券評価差額金）9.5%
預金150兆円、不良債権比率1.00％
格付（Moody’s A1、S&P A-、Fitch A-）⃝ グローバルベースでのビジネスを支える専門性・自律性を有する人材グループ社員数 ※1 49,068人⃝ グループ一体の強みを支えるグループ横断的な異動やキャリア形成の枠組み

主な課題（各資本をさらに高めるための取り組み）

歴史―〈みずほ〉のDNA

2023年は、〈みずほ〉の源流の一つである第一国立銀行150周年に当たります。〈みずほ〉は、社会の変化を捉え、長い歴史のなかで変革を続けてきました。積み上げてきた基盤を活かし、今後もお客さま、経済・社会の発展に貢献していきます。
1873年

第一国立銀行

1896年
第一銀行に改名
1971年
日本勧業銀行との合併により第一勧業銀行発足

1880年

1948年
富士銀行へ
商号変更

・3行統合発表

写真提供
国立国会図書館⃝ 企業理念の浸透を軸とした企業風土変革⃝ 社員エンゲージメント向上やインクルーシブな職
場づくり、働きがい／働きやすさのさらなる追求⃝ ビジネス戦略にアラインした戦略人事⃝ グループ5社 ※1の人事制度統一（2024年度予定）※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、
みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ

・指名委員会等
設置会社へ移行・カンパニー制導入
・アセットマネジメントOne発足
・米州みずほ設立・みずほリサーチ&テクノロジーズ
発足

安田銀行
1999

2000

2002

2003

2006

2011

2013

2014

2016

2020

2021

2022

写真提供
国立国会図書館

1902年

・みずほ信託銀行とみずほアセット信託銀行が合併
・みずほフィナンシャルグループ設立

日本興業銀行・みずほ証券とみずほインベスターズ証券が合併
・みずほ銀行とみずほコーポレート銀行が合併

・みずほホールディングス設立

写真提供
毎日新聞社

⃝ 連結ROEおよびPBRの改善⃝ 事業ポートフォリオ見直し等を通じた経営資源の有効活用

・みずほ信託銀行の完全子会社化・みずほ銀行・
みずほコーポレート銀行に
統合・再編
・ニューヨーク
証券取引所上場

・みずほ証券の完全子会社化
・日本カストディ銀行発足

中期経営計画事業戦略「“Channel toDiscovery” Plan」

2010

中期基本方針「〈みずほ〉の「変革」
プログラム」

2013「お客さまのより良い未来の創造に貢献するフィナン
シャルパートナー」をめざ
す

経済・社会の発展に貢献するという金融機関本来の役
割に立返り、国内外のお客さまから最も信頼される金融機関になることをめざす

内外経済・社会の構造変化 「お客さま第一」と「オペ 『次世代金融への転換』をや規制環境の変化等に対応 レ ー シ ョ ナ ル エ ク セ レ ン 実現し、『来るべき時代にし、新しい時代の新しい金 ス 」 の2つ の 土 台 と し て おいて、お客さまから今ま融をめざす「総合金融コンサルティン で以上に必要とされ頼りにググループ」というビジネ される、より強力で強靭なスモデルを構築し、“One 金融グループ』を形作る
MIZUHO”戦略を進化

2005

グループ体制One MIZUHONew Frontierプラン

2016

2019

2023

中期経営計画5ヵ年経営計画「進化する“One MIZUHO”」

中期経営計画

お客さま、社会の課題に対し、様々な挑戦をつなぎ、新たな解を創造する3年間―グループ一体の強み〈みずほ〉は、銀行・信託・証券・アセットマネジメント・リサーチ＆コンサルティング等、幅広い領域に係る業務を行って知的資本
人的資本とともに、
あらゆる価値創造の
源泉

社会・関係資本
お客さまと社会は、ともに成長する価値創造の基盤⃝ 総合金融グループとして培った幅広い金融・非金融サービスと、産業・プロダクツ・その他専門領域での知見⃝ グループ一体でのシームレスな金融・非金融機能の提供⃝ 社会インフラとしてのシステムと業務の安定稼働⃝ お客さまとのつながり
個人のお客さま：約2,200万人
国内法人のお客さま：上場企業の約8割
海外法人のお客さま：世界の大企業の約9割 ※2⃝ 国内外の拠点ネットワーク、社内外のネットワーク⃝ ブランド・信頼・安心感⃝ 海外資本市場や本邦不動産を始めとした〈みずほ〉の強みのある領域での市場プレゼンス⃝ カンパニー制のもとで培った専門性のさらなる向上と領域横断的な取り組み⃝ DX等を通じたさらなる生産性向上⃝ 経営基盤・ガバナンスのさらなる強化・高度化います。お客さまの属性に応じた銀行・信託・証券等グループ横断的な戦略を策定・推進する5つのカンパニーと、全カンパニー
横断的にすべてのお客さまに機能を提供する2つのユニットを設置することで、〈みずほ〉の特長を活かし、お客さまのニーズに即したサービスを迅速に提供していきます。
銀行

信託

証券

アセット
マネジメント

リサーチ＆コンサルティング

個人／中小企業／中堅企業

リテール・事業法人カンパニー
コーポレート＆インベストメント
バンキングカンパニー⃝ システム障害で毀損したお客さまからの信頼回復⃝ グループ中核5社を超えた事業基盤の構築⃝ アライアンスも活用した新ビジネスの拡大・創出

グローバルコーポレート＆インベストメント
バンキングカンパニー

グローバルマーケッツカンパニー
アセットマネジメントカンパニー

み
ず
ほ
銀
行

み
ず
ほ
信
託
銀
行

大企業法人／金融法人／公共法人

み
ず
ほ
証
券

海外の日系企業／非日系企業

投資家

アセット
マネジメントOne

グローバルトランザクションユニット
リサーチ＆コンサルティングユニット※2. Forbes Global 2000のうち上位200社（非日系先）

お客さま

投資家

みずほ
リサーチ＆
テクノロジーズ

2023年4月に組織の見直しを行いました。
大企業・金融・公共法人カンパニーとグローバルプロダクツユニットの投資銀行機能を統合のうえ、コーポレート＆インベストメントバンキングカン

自然資本
地球環境と自然資本
は〈みずほ〉存立の基盤

43

みずほフィナンシャルグループ⃝ 〈みずほ〉の環境方針に基づいた環境・資源の利用⃝ エンゲージメントを通じた責任ある投融資およびお客さまの脱炭素移行支援⃝ サステナブルファイナンスのさらなる積み上げ
2019～2030年度累計目標：100兆円⃝ カーボンニュートラルの実現
Scope1,2：2030年度 カーボンニュートラル
Scope3：2050年ネットゼロ

パニーを新設しました。お客さま接点とプロダクツを一体運営にすることにより、お客さまの企業価値向上や事業成長のスピーディーな支援の実現をめざします。
グローバルプロダクツユニットのトランザクション機能は、グローバルトランザクションユニットとして独立し、中長期目線での安定的な決済基盤構築に加え、国内外一体での課題解決型提案や次世代決済インフラ戦略の企画推進機能を担います。
コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニーの新設に伴い、グローバルコーポレートカンパニーをグローバルコーポレート＆インベストメ
ントバンキングカンパニーに改称しました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

44

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクションマテリアリティ／リスクと機会〈みずほ〉は、サステナビリティを経営戦略と一体に捉え、「社会の期待※1」と「〈みずほ〉にとっての重要性※2」を踏まえて、
マテリアリティを特定しています。マテリアリティへの取り組みを通じて、環境の保全および内外の経済・産業・社会の持続的な発展・繁栄に貢献し、様々なステークホルダーの価値創造に配慮した経営と当社グループの持続的かつ安定的な成長による企
業価値の向上をめざしています。

［マテリアリティ］リスクと機会、主な取り組み
マテリアリティ※1. 社会の期待：〈みずほ〉が社会に与えるインパクトに対するステークホルダーの期待〈みずほ〉にとってのリスク 〈みずほ〉にとっての機会

主な取り組み※2.〈みずほ〉にとっての重要性：中長期的な企業価値への影響、〈みずほ〉の戦略・事業領域との親和性〈みずほ〉と、お客さま、社員、経済・社会をはじめとする
ステークホルダーの持続的な成長・発展にとっての中長期にわたる優先課題

個人の幸福な生活

マテリアリティの定義

人生100年時代の一人
ひとりに応じた安心・
安全・便利⃝少子高齢化等の社会の変化を捉えきれず、多様性等への配慮不足や適切なチャネ
ルやサービスの不足によるお客さまとの取引の流出・
機会損失

産業発展と
イノベーション

⃝産業構造転換等への対応の遅れによる企業業績の悪化に起因した与信コストの増
加

少子高齢化と健康・長寿

マテリアリティの位置づけ
企業理念
永続的・超長期

10年目線

経営戦略
〈みずほ〉が描く世界観

パーパス

10年後の目指す世界／成長戦略の方向感

マテリアリティは、経営会議・取締役会を通じて、原則、年に一度見直しの必要性を確認しています。

マテリアリティ3年

中期経営計画1年

業務計画⃝投資家向け開示・規制動向・報道等を基にした外部データから、
グローバル・日本各15位以内の計16抽出。
⃝金融行政方針・投資家面談・顧客アンケート等より、追加すべ
き事象・みずほ固有の事象等を計14抽出。

〈みずほ〉にとっての重要性と整合しているかの確認⃝成長戦略の議論のなかでマテリアリティと戦略の連関性を確認。

リスクと機会、主な取り組みの確認・決定

環境の保全および内外の経済・産業・社会の持続的な発展・繁栄、ならびに当社グループの持続的かつ安定的な成長（〈みずほ〉におけるサステナビリティ）の実現

SDGs
達成に貢献

産業・事業の発展を支え、グローバルに新たな価値を創造社会からの期待と整合しているかの確認

サステナブルな社会・経済

基本理念

マテリアリティの見直し

マテリアリティと成長戦略・中期経営計画の連関性

参考

社会の期待・重要性

お客さま

個人

（〈みずほ〉が描く世界観）

個人の
幸福な生活

法人

サステナブルな経済・社会

環境等

マテリアリティ

中計の重点分野

総合資産コンサルティング
顧客利便性の追求

少子高齢化と健康・長寿「資産所得倍増」に向けた挑戦

日本企業の競争力強化

DX／SX等のゲームチェンジ・イノベーションの加速

事業承継支援次世代企業・技術支援

産業発展とイノベーション

日本経済を成長軌道に
健全な金融資本市場機能

金融・非金融機能
市場発展への貢献

健全な経済成長

脱炭素社会に向けた
グローバルな取り組みの加速

トランジション支援
持続的成長への貢献

環境・社会

お客さまと共に環境の保全をはじめとする社
会の持続的な発展を実
現

顧客利便性の徹底追求

人材

サステナビリティ&イノベーション
日本企業の競争力強化
グローバルCIBビジネス
日本企業の競争力強化
サステナビリティ&イノベーション

経営基盤

経済・社会

市場等

将来不安ない長寿社会
安心・安全・便利の実現〈みずほ〉の役割・重要性

内外環境変化に対応する金融インフラ機能の発揮を通じた経済発展
への貢献

環境・社会

成長戦略および中期経営計画の議論・検討にあたり、マテリアリティの妥当性や成長戦略および中期経営計画との連関性を再確認しました。
ステークホルダー

健全な経済成長

自律的な企業文化のもと多様な社員が活躍し、お客さま・社会ととも
に成長

ガバナンス

社員

多様性とウェルビーイング

働きがいある職場作り
社員が活躍できる企業風土

健全な企業運営

安定的業務運営
各種ガバナンス態勢整備

人材

経営基盤
貢献の基盤

企業風土の変革
人的資本の強化
IT改革の推進ガバナンス

DX推進力の強化

お客さま・社会に貢献するための強固な企業
統治と安定的な業務運営⃝顧客ニーズの変容を捉えられないことによる機会逸失⃝DX・SX進 展 に 伴 う 競 争 環
境の変化⃝ 個 人 資 産 形 成・ 運 用・ 承継ビジネスニーズ⃝デジタルチャネル・対面接点の活用による顧客基
盤拡大⃝サステナビリティや産業・
事 業 構 造 転 換、 事 業 承 継等のビジネスニーズ⃝気候変動や人権への配慮が不十分な投融資・調達等への社会的批判⃝過重労働等による行政処分や賠償金の発生、社会的批
判、社員の士気低下⃝人材流出や人材が確保できないことによる戦略遂行の停滞⃝多様性不足による環境変化への対応力不足⃝不適切な企業統治、法令違反、システム障害、サイバー攻撃への対処不十分等に起因した行政処分、制裁金を含む対応コストの増加、社会的信用失墜、事業活動中
断、戦略遂行の停滞等⃝デジタルチャネル・対面双方の顧客接点の質と利便性の向上⃝気候変動対応を始めとした事業・産業構造転換支援等の産業全体を捉えた仕掛け⃝イノベーション企業の成長支援・共創による社会イン⃝イノベーション企業とのパクト創出
ビジネス機会や〈みずほ〉との価値共創機会⃝技術力ある日本企業の事業承継支援⃝顧客企業の企業価値向上・⃝制度変更や金融市場の環境
事業拡大による国内外で変化を捉えたソリューショの 金 融・ 非 金 融 で の 様 々ンの不足による機会逸失と、 な取引機会の拡大
制度変更に伴うビジネス制約の発生や対応コストの増 ⃝金融仲介機能の強化・発揮によるグローバルでの加ビジネスシェアの拡大⃝顧客企業の脱炭素社会に向けた事業構造転換が進まないことに起因する与信コストの増加⃝個人資産形成・運用・承継に対する総合資産コンサル
ティング⃝気候変動対応・移行支援
ニーズを捉えたビジネス
機会拡大⃝適切な投融資・調達方針の 策 定・ 運 用 や 社 会 貢 献
活動を通じたステークホ
ル ダ ー と の 関 係 構 築・ 強化
⃝自律的な企業文化を醸成することによる事業全般の強化⃝中堅上場企業等の企業価値向上に貢献、日本経済を活性化⃝運用力強化による資産運用
ニーズ対応とO&D※活性化⃝グローバルな金融資本市場
でのCIBビジネスの展開※ Origination & Distribution⃝サステナビリティを契機としたソリューション提供や事業構造転換支援、それらの各法人セグメントへの伝
播⃝環境・気候変動への対応、社会・人権への取り組み⃝グループ横断的な企業風土
変革の取り組み推進⃝ビジネス戦略にアラインし⃝多様な人材の活躍促進にた戦略人事の実現
よ る〈 み ず ほ 〉 の 発 展 が、⃝挑戦を支える、貢献が報わさらなる人材投資と社員れる、働きやすさを感じるのモチベーション向上に組織の実現
つながる好循環の実現⃝顧客本位、現場実態重視を伴う企業統治や管理体
制 の 拡 充・ 高 度 化 に よ る
戦 略 遂 行 力 お よ び 経 営・事業基盤全般の強化⃝オペレーショナル・レジリ
エンス（平時の危機対応）の強化⃝サイバーセキュリティ対策、
AML/CFT態勢のさらなる強化・拡充⃝グローバルガバナンスの強化

安定的な業務運営

45

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

46

トップメッセージ・特集

財務ハイライト連結業務純益※1（億円）
目標

5.9%

6.4%

一時損失
処理前※2

6.6%

6,031

年度

外国債券
含み損健全化
約1,000

6,725

7,997

兆円

8,531

サステナブルファイナンス
環境・気候変動対応ファイナンス（兆円）

Scope1,2（グループ7社※1の温室効果ガス排出量）（ktCO e）
2

国内Scope2について、2022年度は再エネ化が進展。

目標

100

164

うち環境・気候変動対応
ファイナンス

151

（暫定値）

109

カーボン
ニュートラル

2022年度

2030年度

4,083
2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

2025
年度

※1. その他有価証券評価差額金を除く※2. 構造改革への取り組みを踏まえた損失反映前

2018
年度

2019

2020

年度

年度

2021

2022

年度

2025

年度

21.2

※1. ETF関係損益（2行合算）と営業有価証券等損益（みずほ証券連結）を含む※2. 構造改革への取り組みを踏まえた損失反映前

50

8.1

年度

2019年度~
2022年度累計

2020年度

普通株式等Tier1（CET1）比率※1

8.8%

9.1%

9.3%

9.5%

セクター
14,19812,720△4,225※2
11,677 10,773

目標

3,000
億円売却

8.2%

2021年
3月末

2022年
3月末

2023年
3月末

※1. バーゼルⅢ新規制（規制最終化）完全適用ベース。その他有価証券評価差額金を除く

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月末
3月末
3月末
3月末
3月末

2026年
3月末

目標

2022年度実績(2030年度) 2019年度比50%削減(2040年度) ゼロ

21.4％削減（2,355億円）

目標

2021年度実績

電力

2030年度
138-232 kgCO2e/MWh

353kgCO2e/MWh

石油・ガス(Scope1,2)
2030年度 4.2 gCO2e/MJ

6.5gCO2e/MJ

移行リスクセクターにおける高リスク領域エクスポージャー(Scope3)
2030年度 ▲12%~▲29%(2019年度比)

43.2MtCO2e

目標

2022年度実績

中長期的に削減

2030年度 OECD諸国ゼロ
2040年度 非OECD諸国ゼロ

1.6兆円

1.7MtCO2e

9,973
2020年
3月末

「環境・社会に配慮した投融資の取組方針」に基づく石炭火力発電所向け与信残高

2050年のGHG排出量(Scope3)ネットゼロに向けて、
以下3セクターの中期目標を2022年度に設定。

政策保有株式※1（億円）

2021年度※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロ
ジーズ※2、アセットマネジメントOne、米州みずほ(2021年度までは旧みずほプライベートウェルスマ
ネジメント※3を含む8社)※2. 2020年度は、旧みずほ情報総研および旧みずほ総合研究所の数値を集計※3. 2022年3月23日付で清算結了、当社機能をみずほ銀行が承継

2019年度~
2030年度累計

Scope3(投融資を通じた温室効果ガス排出量)

2019年
3月末

データセクション

1～1.1

8,071

1.2%
2018

価値創造を支えるガバナンス

環境・気候変動関連

目標

8%超

一時損失
処理前※2

5.8%

価値創造のための事業戦略

非財務ハイライト

連結ROE※1

7.4%〈みずほ〉の価値創造プロセス

石炭採掘
(一般炭)

（▲29%）⇒P.61※1. 取得原価※2. 売却のみ△3,838億円

サステナビリティ

人的資本関連親会社株主純利益（億円）

一株当たり配当金※1（円）

一時損失
処理前※1

5,818

4,485

4,710

5,304

5,555

エンゲージメントスコア※1

95

75

75

75

80

85

（予想）

インクルージョンスコア※1

目標

2022年度実績

目標

2022年度実績

2025年度 65%

51%

2025年度 65%

55%

海外現地採用社員の管理職比率※2
965
2018
年度

2019
年度

2020
年度

※1. 構造改革への取り組みを踏まえた損失反映前47

みずほフィナンシャルグループ

2021
年度

2022
年度

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

※1. 2020年10月に実施した株式併合の影響を考慮

2022
年度

2023
年度

継続して維持する水準

2022年度実績

83%

84%

女性管理職比率※3● 課長相当職以上● 部長相当職※4（部長および部長に準ずる役職）

19%

16%

9%

7%

2022年度

2021年度

21%

14%
2025年度

実績※1. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の、肯定的回答率（1～5の5段階で4,5を回答した割合）※2. 「海外ナショナルスタッフ管理職比率」より名称変更。海外拠点の管理職ポストにおける現地採用社員の比率。海外（みずほ銀行・みずほ信託銀行・みずほ証券）合算※3. 国内（みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ）合算※4. 2023年度より、中期経営計画に合わせ女性管理職比率の算出基準を見直し。新定義で2021年度・2022年度実績を算出。

目標30%

2030年代早期
目標

⇒P.49

人材と組織

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

48

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

人材と組織
人事運営の推進体制〈みずほ〉の企業価値の源泉である人材を、新たな人事の枠組み〈かなで〉を通じて
持続的に強化し、中期経営計画でみずほフィナンシャルグループ

人事運営に関する重要項目については、執行での議論を経て、取締役会において監督を行う体制としていまは〈みずほ〉における人事戦略・人的資本政策責任グループCHRO

人事戦略・人的資本政策
人権啓発推進委員会の 活 躍 の 推 進 等 に 取 り 組 ん で い ま す。 グ ル ー プ

グループCPO

人材開発・組織開発
ダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョン推進委員会

取り組み推進の指示・対応

CHROおよびグループCPOが相互に補完し合い、人グループ各社

材の強化を実現していきます。

人的資本KPI

KPI項目

人事を徹底します。

「自分らしさ」を起点に、自分のキャリア物語を作り上げて理念のもと、新たな人事の枠組みが2024年度の完全移行をいくことが、潜在力を最大限に発揮することになると考えてめざして動き出しました。社員と会社が「ともに創る。ともいるからです。そのうえで、すべての社員の「働きやすさ」に奏（かな）でる。」ことに思いを込めて、この新しい人事と「働きがい」の向上にも取り組んでいきます。

の枠組みを〈かなで〉と名付けました。

〈かなで〉を通じて、ビジネスを支える人材が育ち、同時〈かなで〉における人事制度は、他社に例を見ないグルーに社員一人ひとりが自分らしく輝き、力を発揮することは、

プ5社 共通の基盤です。事業領域ごとに会社を越えて社員「お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉を実が行き来して、人材の最適配置や求められる人材の育成を現すること」につながっていきます。〈みずほ〉の人的資本行っていきます。また、それぞれの戦略実行のために、規律の拡充に向けて、社員と「ともに挑む。ともに実る。」を実践していきます。

に応じた処遇といった人事運営を主体的に行うといった戦略※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、
みずほリサーチ＆テクノロジーズ

新しい人事の枠組み〈かなで〉理念〈みずほ〉は、フェアでオープンな立場から、時代の先を読み、お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉を実現する。

〈みずほ〉で働く一人ひとりが“自分らしくある” ことを実現する。

パーパス

ともに挑む。ともに実る。

ともに創る。ともに奏でる。

バリュー

変化の穂先であれ。
▶Integrity▶Passion▶Agility▶Creativity▶Empathy

Co-creation
Authenticity
Nurturing
Agility
Diversity, Equity & Inclusion
Engagement

社員ナラティブ
の重視
戦略人事の
徹底

社員が活躍
多様な社員のするための活躍と働きやすい
組織文化の
環境整備
構築

新しい企業理念と〈かなで〉社員ナラティブの重視

ある全体最適を確保しつつ、各事業領域が登用や役割や成果

2025年度目標

2倍以上 役員数の2倍以上維持

DX人材 ※1—+100名

DXベーシック人材 ※2—+1,000名

1,790名2,100名事業承継人材 ※4

—

+100名

イノベーション人材 ※5

—

+200名

グローバル人材 ※6

—

+150名

個人コンサルティング人材 ※3

SX人材サステナビリティ
経営エキスパート

1,300名1,600名SX人材

環境・エネルギー
分野コンサルタント

130名

150名

エンゲージメントスコア ※7

51%

65%

インクルージョンスコア ※7

55%

65%

女性管理職比率（部長相当職）

9%

14% 2030年代

女性管理職比率（課長相当職以上）

19%

21% をめざす

有給休暇取得率

78%

70%維持

企業理念の実現の源泉となる人材を持続的に強化していくため、新しい企業

2022年度実績

人的資本の拡充を実現

あると、〈かなで〉では位置づけています。一人ひとりの事業戦略を実現する〈みずほ〉の人材強化保していくことに変わりありません。〈みずほ〉の価値創造

経営人材

戦略人事の徹底

そのための土台となるものが社員のナラティブ（物語）で〈かなで〉社と社員の関係性が変わっても、必要な人材を必要なだけ確

みずほフィナンシャルグループ

経営会議

人事運営のうち、人材開発・組織開発、多様な人材

上ノ山 信宏49

グループCEO

す。グループCHRO（Chief Human Resources Officer）

新設したグループCPO（Chief People Officer）は、取締役 兼 執行役 グループCHRO

企業理念

取締役会

みを企画・推進しています。また、2022年5月より

企業価値の向上を実現します※1

執行者として、グループ全体の人事運営に関する取り組

掲げた社会価値の創出と人材は経営に欠かせない資本です。時代や環境によって会監督

早期に30%※1. 社内DX認定Lv.4（IPA Lv.3相当以上：要求された作業を独力で遂行しプロジェクトを主導できる人材）〈2023年度より開始〉※2. 社内DX認定Lv.2（IPA Lv.1相当以上：DX推進に必要な最低限の知識を有する人材）〈2023年度より開始〉※3. FP1級、CFP(Certified Financial Planner:認定ファイナンシャルプランナーの国際資格)の取得者※4. 社内認定制度における認定者〈2023年度より開始〉※5. 社内認定制度における認定者。イノベーション企業支援人材。
〈2023年度より開始〉※6. 新規海外派遣者※7. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の、肯定的回答率(1～5の5段階で4,5を回答した割合)

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

50

人材と組織トップメッセージ・特集

新しい人事の枠組み〈かなで〉コ・クリエイターによる社員共創の枠組み〈みずほ〉は、グループ5社※1の新たな人事の枠組みを導入し、経営や各ビジネスをリードする人材の戦略的な育成、ビジネス戦略に応じた機動的な人材配置等を実現していきます。
現在取り組んでいる企業風土の変革を支えるのが、社員一人ひとりの「働きがい」、「働きやすさ」です。社員が強みや持ち味

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

データセクション〈かなで〉は、会社の考えだけではなく、社員の声も取り入れながら創っていきます。社員と会社の結節点となるのが、コ・
クリエイターです。コ・クリエイターは、社員自らが手を挙げ、本業の傍ら〈かなで〉浸透に向けた様々な取り組みを実施しています。この活動を通じて、社員の声が〈かなで〉に反映され、社員ナラティブを実現しています。

を発揮し、心身ともに活力に満ち、成長に喜びを感じられるように、一人ひとりに向き合い、人事を大胆に見直していきます。

社員ナラティブの実現

また、評価制度を変更し、「バリュー」を評価軸の中心に置き、企業理念を浸透させていくとともに、個人の組織貢献度合いに〈かなで〉従来以上に目を向けることで、社員の行動変革も後押ししていきます。この一連の取り組みが〈かなで〉であり、以下3つの視点で取り組みを行っていきます。

会社の考えだけでなく、社員の声を〈かなで〉に反映することで会社全体に浸透

1．会社の取り組み：①社員の挑戦を支える：キャリア形成に必要な学び・リスキリングへの投資拡大や社員の挑戦を支える制度の充実

会社の考え方

②社員の貢献が報われる：社員の挑戦・成長を後押しし貢献に報いる制度や運営

社員の声③社員が働きやすさを感じる：社員の健康増進と、多様な背景・価値観を尊重し合い建設的に議論ができる組織づくり
2．社員の取り組み：

コ・クリエイター

社員自ら手を挙げコ・クリエイターの活動に応募し、本業の傍ら活動に従事

基本理念・パーパス・バリューを体現
3．会社と社員の取り組み：
コ・クリエイターを結節点として人事の枠組みを共創

コ・クリエイターの声〈かなで〉という名前は、これからの〈みずほ〉を「社員と会社がともに創（つく）り、ともに奏（かな）でていきたい」という思いを込めて付けたもので、社員の声や社外取締役の意見も取り入れながら創っています。引き続き、2024年4月の完全移行に向けて、執行側での議論に加え、取締役会でも議論しながら進めていきます。
※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ

企業理念の実現

〈かなで〉

みずほ銀行

エンティティの壁を越えた機動的な人材配置・ビジネスをリードする人材育成の実現

戦略人事

人事戦略

朝倉 理江

経営リーダーの育成に向けた取り組み

ビジネス戦略

1.1

連動

ビジネスを牽引する人材の育成強化に向けた取り組み

1.2

宇都宮支店

アイデアを出し合い、これからの未来をともに考えて創っていきたい
私がコ・クリエイターに応募したのは、現場の声を届けたい、社内外へ〈みずほ〉の新しい取り組みを広め、多くの人に〈みずほ〉の魅力を伝えたいという思いからです。私は、〈かなで〉ロゴの公募に携わりました。これまで関心のなかった層にも〈かなで〉に興味をもってもらうきっかけになれば良いと思ったからです。実際に、160の案が集まり、2,818人の社員による最終投票が行われ、〈かなで〉のモットーである「ともに創り、ともに奏でる」の第一歩になったと思っています。
〈かなで〉の本質は会社と社員のありかた、一人ひとりの自分らしさを見つけ輝けるというところにあります。今後はそれぞれが型にはまらず「自分らしさ」を見つけ、「自分ごと化」できるような取り組みや情報の発信、そして、より多くの社員がコ・クリエイターとなりアイデアを出し合い、これからの未来をともに考えて創っていきたいです。コ・クリエイターの活動を通して、自分が動けば何かが変わる、変えられる、と思ってもらえたら嬉しいです。

社員の声を反映した人事制度・運営の見直し
社員一人ひとりが「自分らしくある」ことを実現していくために、社員と会社が対話を繰り返し、仕事や働き方をともに考えます。コ・クリエイターを通じたものに限らず、社員の声に向き合い、様々な制度・運営を見直しています。

挑戦を支える

貢献が報われる個に向き合う＝社員の挑戦・成長を後押しし貢献に報いる制度と運営 2.1
アップスキリング・リスキリングへの投資

脱一律

社員の挑戦・成長を後押しし貢献に報いる制度と運営

2.1

2.2

社員
の声

働き方の見直し

女性活躍推進健康支援

自分らしく活躍できる環境の整備

3.1
3.2

4.1
4.2

組織活性化に向けた取り組み

5.2「自分らしくある」ことを実現することで、社員が成長に喜びを感じ、〈みずほ〉で働く意義を実感

みずほフィナンシャルグループ

受賞件数が多く、受賞者の栄誉感が薄れている。
また、表彰された取り組みが認知されていないことが多いため、厳選した方が良い

配偶者転勤同行休職制度の新設

社員の声

配偶者の転勤に同行したいが、今ある制度だと退職するしか選択肢がない

働きやすさを感じる

社員ナラティブ

51「〈みずほ〉の発展に大きく貢献した社員」を表彰するアウォード運営の見直し

配偶者の転勤に同行するための休職制度を新設し、ライフイベントを迎えた社員が自分らしいキャリアを実現できる環境を整備しました社員の挑戦意欲を高め、模範となるような取り組みをしっかりと伝播できるよう、表彰する取り組み数を見直しました
みずほフィナンシャルグループ

人事業務部

耒栖 真貴

みずほフィナンシャルグループ

人事業務部

土田 茜

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

52

人材と組織トップメッセージ・特集〈かなで〉を通じて実現する〈みずほ〉の人材強化
ずほ〉の人材強化を行っています。また、社員一人ひとりの人材力の強化も不可欠であり、社員の挑戦を支えキャリア形成に必要な学びを提供しています。

組織や各事業をリードする人材をどのように強化・輩出していくか

ミドルマネジメント層のさらなる強化に取り組んでいます。また、個々の成長やライフステージに合わせて挑戦できるよう人材育成投資も拡大しています。

社員の挑戦・成長を後押しし貢献に報いる制度と運営
社員一人ひとりの挑戦・成長が事業戦略の実現につながる

成長戦略
の実現

経営リーダーの育成に向けた取り組み

社員の挑戦を支えるための取り組み

経営を取り巻く環境の変化が激しく、先行きが不透明な中、経営をリードしていく人材の育成は、〈みずほ〉の持続的成長のためには不可欠です。
部下

役員の

対象者選抜

2倍以上

社員の挑戦

評価アップデート

トレーニング

ジョブ公募

グループワイドのフィールドで、やりがいを感じる職務に挑戦

317 名任用

社内兼業公募担当業務を継続しつつ、週の一部で他部署の業務に従事100 名任用

副業制度

業後や週末を活用し、業務とは異なる可能性に挑戦

606 件承認

社外兼業

他社の業務を兼職し、多様な視点の獲得や知識・スキルを向上

12 件実施「あおい塾」※1 、外部派遣プログラム等

確保

経験

学習

戦略的アサインメント

執行理事候補群

フィードバックの仕組み改善

一人ひとりのCDP に基づき、ストレッチアサインメントを付与※2

自律的な挑戦・成長を後押しするフィードバック運営の見直し

社員の成長を測り正しくフィードバックする※1. 2021年度→2022年度の数値、4段階評価のうち最上位を選択した社員の割合※1. ‌経営人材育成に向けた階層別×選抜型のオリジナルプログラム「あおい(AOI)」の由来 … Aspiration , Optimism , Ignorance※2. Career Development Program

ポスト登用候補群

ミドル
マネジメント層の強化候補となり得る人材を早期に発掘、発掘された人材に対し、いくつもの課題を設定し、非連続かつ不可逆な行動変容を促進

1.2

適切なフィードバックを通じた挑戦・成長の後押し

未来の経営を支える候補者を各世代より選抜

内省

執行理事

2.2

ビジネスを牽引する人材の育成強化に向けた取り組み
注力テーマ

注力テーマを推進する人材

KPI

顧客利便性の徹底追求

DX人材

各人材に対してKPIを設定⇒P.50 人的資本KPI

個人コンサルティング人材「資産所得倍増」に向けた挑戦

成長戦略実現に向けた将来の人材ポートフォリオ

事業承継人材日本企業の競争力強化

イノベーション人材グローバルCIBビジネス

ギャップを把握グローバル人材

サステナビリティ&イノベーション

55% → 72%

強化すべきポイントの納得度

51% → 69%

課題克服に向けたアドバイスの納得度

46% → 66%

※1

※1

※1

社員と会社の結節点となるミドルマネジメント層の強化に向け、マネジメント研修を拡充

上司

自分らしさを実現するための継続的な学びと実践を〈みずほ〉のアップスキリング・リスキリングと位置づけ投資を拡大

社員の専門性向上の各種取り組み

デジタルラーニングプラットフォームによる学習
リスキル

個人
で学ぶ

組織
で学び
合う

クラウド・AI

サステナビリティ

アナリティクス

イノベーション

スキル研修
アップスキル

SX人材

領域横断で、めざす人材ポートフォリオと現状とのギャップをモニタリング

自身の強みの納得度

アップスキリング・リスキリングへの投資

現在の人材

人材戦略会議

ポータブル
スキル研修

問題解決力・リーダー
シップ等の汎用的スキルの向上を図る研修

異業種
交流型研修

社内講師

531講座

（2019年度比+485）

採用

53

みずほフィナンシャルグループ

育成

継続的にリスキリングを行いながら能力・スキルをアップデート

異動

戦略的な異動・配置を行い、必要な経験・専門性を獲得する機会を提供

一人当たり

他社社員との新規事業立ち上げ・社会課題解決に関する研修（2022年度対比＋10億円）
2022年度
一人当たり

各事業分野の専門知識

自律学習のマインドセット

育成投資額

2025年度見込(概算)

10万円/年

業務で活かせる
実践的スキル・ノウハウ

知識・ノウハウを組織横断で共有し、学び合う

延べ参加人数

1,263名7万円/年（33億円）

一人当たり

6万円/年

研修費

（26億円）

社員がキャリアの方向性を定め、その実現に向けた行動計画を策定するキャリア研修
新しい知見やノウハウを持つ人材を社外から確保データセクション

社員が挑戦し、自分らしいキャリアを実現するために、エンティティを越えた挑戦機会の提供や、社員と会社の結節点となる

2.1

役員

価値創造を支えるガバナンス

社員一人ひとりの人材力強化に向けて挑戦・成長を後押しする

未来の経営を支える人材を確保するために、経営リーダー育成プログラムを再構築するほか、組織や各事業をリードする〈み1.1

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

入社2年目

最初の人事異動までに今後のキャリア形成に向け、業務の理解を深めキャリアを考える

2021年度
一人当たり

研修費

4万円/年
（20億円）

ライフロールや価値観の変化を踏まえたキャリアの方向感の確認とアップスキル・リス(20代~50代) キルへの後押し
年代別※研修費のほか、教育系システムのインフラ利用料等も含む

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

54

人材と組織トップメッセージ・特集

多様な社員が活躍する働きやすい環境の構築

どのように多様な人材の活躍を推進するか

環境変化への対応力を高め、自らを変革し続け持続的成長を遂げるために、社員一人ひとりの「働きがい」と「働きやすさ」
について今まで以上に向き合います。社員が身体・精神・経済的に充実した状態でいきいきと仕事に臨める環境を構築すること
で、多様な背景・経験・価値観を受け入れ、すべての〈みずほ〉の社員の強みや個性を活かします。

誰もが働きやすい環境を基盤に女性活躍を推進
役員・部長相当職以上の女性比率の増加に向けた施策

役員メンタリング

慣等に関する様々なイベントやセミナーを実施しました。

社員一人ひとりが自分らしく働くための働き方の見直し

働き方改革に関する
外部専門家の知見を活用しながら促進

経営レベルで働き方について考えるセッションを実施し、各CUG長※によるコミットメントを発信※カンパニー長、ユニット長、グループ長（2023年度よりグループCxO）
CUG長コミットメントの例■自身の働き方「権限移譲を進め、勤務間インターバルを確保します」
ー  インターバル13時間を確保し家族や趣味の時間を大切にする

働き方見直しトライアル推進働き方見直しを実行に移せるか

97%

4.7

4.2

身体的・精神的健康

経済的健康

みずほ健康増進月間の設定

ファイナンシャル・ウェルネスの推進

各種イベント実施により健康意識を大幅に改善

資産形成の支援や知識の習得をサポートし経済的な安心感を提供

快眠セミナー×

トレーニングセミナー

×仕事効率を高める食事法セミナー
健康リテラシーを高めるセミナー
女性の健康課題の認識を深めるセミナー

55

みずほフィナンシャルグループ

財産形成を支援する仕組み財産形成貯蓄対象
企業型確定拠出年金

従業員持株会

セミナー
参加者数

延べ
4,700 名入社時教育

将来生活設計ツールのリリース

2022年度

2025年度

継続教育
社内e-ラーニング

47 %部長層 90 %課長層 91%

全社員
目

標

2030年代早期処遇決定方法：〈みずほ〉では、性別関係なく職責・職務に応じて処遇を決定
賃金差の主要因：‌男性の方が、①上位役職者が多い②給与水準が高い全国転勤有の社員が多い③勤務時間が長い、等によるもの‌上位の役職における差異は90%台。なお、差異の要因は転勤区
役職ごとの比較：
分の有無によるもの
今後の方針：‌現在全国転勤有無の区分の違いにより異なっている給与体系を、2024年度に一本化する予定。また引き続き、女性活躍や働き方改
革を推進

31%（30%維持目標）

女性新卒採用比率
男性育児休業取得率104% （100%維持目標）

育児休業復職率94%※1

有給休暇取得率

78%（70%維持目標）

多様な価値観を持つ一人ひとりが自分らしく活躍できる環境の整備
現地主体での組織運営

グローバル
に関する
取り組み

LGBT+

iDeCo※

現地の管理職層の維持・拡大

企業型確定
拠出年金に
関する教育

社内での取り組み

社内外につながる取り組み⃝ 全役員・社員向け研修実施⃝ 研修に合わせ、アンケート
を匿名で実施、結果を社内還元

他のメガバンクと合同で、社員と家族 を 対 象 に、 理 解 の 輪 を 広 げ る
PRIDEプロジェクトを実施⃝ PRIDEArt：モザイクアート制作⃝ PRIDELearning：理解促進オン
ラインイベント⃝ PRIDEMovie：アライ動画作成

⃝

障がい者の
活躍

海外現地採用社員の管理職比率

各国・各地域や本社にて主要ポジションの後継者育成計画を作成※補助金の支給のみ

企業年金の積立状況を踏まえたシミュレーションツール
みずほの人生100年デザイナー

男女の
賃金の差異

※1. 法改正により、2022年度実績から法定算出ルールを適用して算出（育児休業等と育児目的休暇の取得割合）、2021年度以前は、自社独自の算出定義を適用※5段階評価の回答の平均値

社員がいきいきと仕事に臨める状態をつくることで、モチベーション・生産性を向上

財産形成を支援する仕組み

績

30%

14%

9%
実

21%

誰もが働きやすい
環境構築※

社員が健康でいきいきと働けるための健康支援

3,000 名参加

19%

多様な人材の採用

働き方見直しへの
理解・共感

具体的なノウハウを希望する声を受け、株式会社ワーク・ライフバランスとともに2023年1月末から働き方見直しを推進中

ウォーキングイベント● 部長相当職※1（部長および部長に準ずる役職）

7%「家族に感謝される・社会に誇れる働き方にします」
ー  「仕事も家族も」というバランス感をもった
個々人の価値の置き方・働き方を尊重する

部店長へも働き方の見直しのセッションを実施

室次長等

16%

2021年度

ロールプレイング

女性管理職比率※1. 2023年度より、中期経営計画に合わせ女性管理職比率の算出基準を見直し。新定義で2021年度・2022年度実績を算出。

■組織でめざす働き方ができると回答

3.2● 課長相当職以上働き方の意識変化に関するアンケート

秋田グループ
CPO×部店長
セッション

女性新任部店長と、秋田 グ ル ー プCPOや 他
社女性役員との座談会

役員

働き方見直し期間の設定

秋田グループ
CPO×CUG長
セッション

女性新任部店長研修

1on1

働き方見直しの必要性に関する意識改革のための研修会を実施

データセクションても多様な人材が活躍できるよう、各種施策を推進しています。

います。また、健康支援にも力を入れており、2022年度は、健康増進には社員の健康意識の改善が重要と考え、生活・運動習関係役員研修会

価値創造を支えるガバナンス

性や価値観を尊重し、すべての社員が自分らしさと能力を最大限に発揮できる組織をつくります。管理職等の意思決定層におい働き方改革に関する外部専門家のサポートを受け、役員・社員の意識改革を行いながら、各職場の働き方の見直しを推進して

3.1

価値創造のための事業戦略

様々な環境変化への対応力を高め、持続的に成長を遂げていくためには、多様な人材の視点、発想や価値観が必要です。多様4.1

自分らしくいきいきと働くためにどのように「働きがい」と「働きやすさ」を推進するか〈みずほ〉の価値創造プロセス⃝

2022年10月に、障がい者雇用を通したDEI（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の理解について、みずほビジネス・チャレンジドの社員が大学で講演実施
バック業務中心からビジネス領域への担当領域拡大に向けた、業務プロセスの見直しや社員のスキルアップ支援

84%

83%維持目標

各地域または本社がリーダーシップ研修を実施
現地の管理職

戦略の理解
視座の引き上げ職務範囲の幅だし

LGBT+に対する社員の意識変化※12倍※1. 自分の周りに当事者がいないと回答した
割合が半減

障がい者雇用率2.7%

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

56

トップメッセージ・特集

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

人材と組織社員が活躍するための組織文化の構築

カルチャー改革に向けてどのように社員の意欲を引き出し、組織力を向上させるか〈みずほ〉では、2022年度から社員意識調査を刷新し、2022年度
実績

効果的な要因分析を通じ具体的なアプローチがとれる仕組みを導入し、エンゲージメントやインクルージョンに関す社員とともに、自ら考え行動するカルチャーをめざす
新たな企業理念のもと、〈みずほ〉は社員の自由な発言・行取り組んでまいります。

社員の意見を経営に反映し、自分らしく活躍すること

動を促す環境を作り、誰もが自律的に行動し、建設的に議論加えて、カルチャー改革は人事制度改革とも密接に関係しで意欲を高めるとともに、社員同士のコミュニケーショ

できるカルチャーの醸成を進めています。このカルチャー改ています。〈みずほ〉は2024年に新たな人事の枠組みであるンを促進する仕組みや相互理解し合う機会を通じて、エ革の推進においては、〈みずほ〉が何をめざし、何を大切にし〈かなで〉に移行し、社員と会社が公正で対等なパートナーとンゲージメントや組織力の向上を進めています。

ているのかを示す「ともに挑む。ともに実る。
」というパーパ

して、ともに輝き、価値創造できる関係性を構築します。こスの浸透が重要であると考えています。そのために、まずはの関係性を構築するためには、社員一人ひとりのエンゲージ

経営陣が自らの行動でこのパーパスを体現し、姿勢を示すとメントの向上やインクルーシブな組織づくりが必要不可欠でともに、パーパスに基づいたメッセージを発信しています。

す。そのため、2022年度は社員の声を経営に反映していく活

一方でカルチャーは上意下達で作られるものでもありません。

動や社員同士の理解促進に向けた組織開発等に焦点を当て、社員がパーパスに共感し、それに基づいた行動を自発的にとる

様々な取り組みを実施しました。しかし、エンゲージメント

ことで、共通の価値観が育まれ、カルチャー改革が進みます。

スコアやインクルージョンスコアはまだまだ改善していく余

そのために経営陣は、社員との直接の対話の機会をこれまで以地があります。引き続き社員の声に向き合いながら、取り組

上に多く持ち、社員の意見やフィードバックを積極的に取り入みを強化してまいります。

れ、社員の自発的な施策やアイデアの実現を全力でサポートし折しも2023年は〈みずほ〉ています。一人ひとりの社員に、新たに掲げたパーパスを「自の源流である第一国立銀行の分ごと」として受け止めてもらうことは、カルチャー改革の推発足から数えて150年目とな

進には不可欠です。

る節目の年です。お客さまとより良いカルチャーが育まれれば、社員は自分らしく活躍

社会のための貢献を通じて自ベーションが促進され、企業としてのブランド価値向上にもつ、新たなパーパスとともに、資することとなり、ひいては長期的な競争力にもつながります。

全社一丸となって〈みずほ〉この良い循環を絶えず回していくためにも、カルチャー改革の決意を社内外に示していきはなくてはならないものであり、長期的な目線でしっかりとたいと思います。

⃝社員提言による社内業務廃止活動
提言

進捗状況公開関係部長会や経営会議といった執行での議論を経て、取締役「人と人の関係性」強化

執行役
グループCCuO 兼 グループCPO▶︎心理的安全性▶相互理解の促進▶部店ビジョンの共有

グループCCuOおよびコーポレートカルチャー室では、外部有識者と積極的な議論を行い、グループ各社のカルチャー

経営会議

グループCCuO カルチャー改革の推進「協働のプロセス」発揮▶︎連携、助け合い▶改革への挑戦▶主体性の発揮

素案の作成
経営内検討

経営による再検討
社員アンケート

3,200意見約

企業理念・ブランド
スローガンの最終化

組織開発参加部店の声

組織活力の向上▶︎社員エンゲージメント▶︎組織パフォーマンス

職場の雰囲気やメンバーの行動変化が感じられた

75%

推進メンバーの声▶意識改革を図るとともに、ボトムアッ
プによる具体的な行動を実践できた▶自 分の組織を良くしている実感が湧き、前向きに取り組むことができた推進者養成に向けた集合型研修
ナレッジ・ノウハウ・好事例の集約・発信▶対 話を通じて互いの理解が深まり、業務プロセスの改善に役立った

有志ネットワークの構築・活用

社員がつながる仕組みの導入により、部署・業務の垣根を越えた社員同士の盛り上がりも見せ始めました⃝社内SNSの導入【 会社全体 】

木原社長がダボス会議に参加されました︕⃝称賛を社員間で送付し合えるツールの導入【 子育て"あったか " 】

最近、投稿やいいね︕が増えてます︕【 進め︕みずほの DX︕ 】

加藤頭取からもコメント頂きました︕

コーポレートカルチャー室

取り組み推進の指示・対応

グループ各社

みずほフィナンシャルグループ

検討結果報告社員参加型
ワーキンググループ内検討

社内コミュニケーション活性化

グループCEO

改革に資する取り組みへと活かしています。

57

手続等
所管部

社員同士のつながりを強固にするための仕組みの導入

5.3

執行

所管部

所管部調整

人事・外部専門家による伴走支援

推進
プログラム

秋田 夏実

みずほフィナンシャルグループ会において監督を行う体制としています。

コーポレートカルチャー室

⃝企業理念の見直し

組織活性化に向けた職場主体の取り組み

基盤整備

取締役会

55% 65%

ダイバーシティ・
自分らしさ・社員同士のつながり・一体感

組織開発の取り組み

わたり育まれたDNAを守りつを踏まえた対応については、グループCCuOを議長とした

職場推奨・誇り・
達成感・貢献意欲

社内業務や企業理念を始めとする経営課題に社員の声が反映されてきています

5.2

社も成長するという150年に監督

51% 65%

経営課題を自分ごと化し社員が改革の主体になる取り組み

1,000件 ▶ 改善・廃止：約400件

できることにやりがいを感じ、誇りを持って働くことができカルチャー改革に関する各種重要事項、社員意識調査結果

インクルージョンスコア

構成項目

社員一人ひとりの声を経営に活かす場の構築

5.1

社員提言：約ます。それにより多様な人材が活躍し、その結果としてイノカルチャー改革推進体制

エンゲージメント
スコア

る肯定的回答率の総合スコアをKPIとして設定しました。

2025年度目標

100件超のコミュニティが立ち上がり、アクティブ
ユーザー数が1日2,000人を超える日もある

8部署で試行。72%
がよりポジティブな雰囲気の醸成につながったという回答結果となり、対象部署を拡大予定⃝リフレッシュルームのリノベーション
協力し合うことで無料で飲料を入手できる、遊び心のある自販機の周りに、社員が集まって談笑

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

58

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

人材と組織

組織文化構築に向けたグローバル全体の取り組み

グローバルで展開するDEIの取り組み〈みずほ〉は、海外各国の人事メンバーと協働し、グローバルに人材・組織文化の改善を進めています。

2022年6月に、DEI（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）に対する基本的な考え方を「〈みずほ〉のDEIコミッ
トメント」として策定・公開し、各拠点でDEIに取り組んでいます。毎年11月にはM-DIM（Mizuho Diversity & Inclusion

グローバルHR会議

Month)を開催し、その年のテーマを共有しグローバル一体で同時に取り組むことで、DEIを全社的により一層推進していきます。
開催趣旨▶国 内外から議論テーマを募り、グローバルに最適な施策検討やM-DIM協働関係の構築をめざす会議

MinJeung（SC）

Milan（BK/SC）

Jessie(SC)Paula(BK/SC）

Michele(BK)

議論テーマ例▶組 織 文 化・ 育 成・ 採 用・ ガ
バナンス・エンゲージメン
ト・DEI

開催趣旨▶社員が自らの視野と多様性を広げることで意識改革・行動改革の動きを加速し、「新たな企業価値の創造」
を持続的に生み出す組織風土を醸成することをめざす社員参加型プロジェクト
開催時期▶毎年11月1日～11月30日

開催時期▶2023年2月20、21日

Paul（SC）

Michelle(BK）（用語の定義）FG：みずほフィナンシャルグループ

Jessica(SC/BK）
BK：みずほ銀行

参加人数▶国内外・グループ累計 約8,000名程度

参加対象▶海 外主要地域の人事メンバーと議論テーマごとに関係のある国
内役員・社員

秋田(FG）

SC：みずほ証券

グローバルにめざすべきカルチャー

議論内容❶

主催国

イベント名

実施内容

日本

「自分らしさ」
テーマのイベント開催自身やほかの誰かの自分らしさも尊重するきっかけを作るための25のイベント実施。以下はその例。
木原グループCEOと社員との対話セッション

エンティティ長が自分らしさを語る会

企業イメージ向上

ERG※1
ハッピーアワー

女性やLGBT+、人種・民族に特化した5つのERGがそれぞれの活動を紹介しながら社員同士で交流するイベント

約200人

英国

Movember～男性ウェルビーイング月間～

講師の招致や、ワークライフバランスについてのセッション等による「男性の健康」への意識を高めるイベント

約110人

シンガポール

100万歩へのミッション

所属部署や国籍、職位等を越えたメンバーでチームを組成して歩数を競い合うウォーキングイベント

443人

香港

Thank You
キャンペーン

インクルーシブなカルチャーの醸成をめざし、同僚への感謝を付箋に書き、共有スペースに貼って伝えるイベント

約100人

採用力向上

▶︎自分らしさを発揮できる環境作り▶挑戦や成長をサポートする仕組み・風土作り

参加者の声〈かなで〉のような社員起点のコンセプトは海外にも広めた方がよい〈みずほ〉の海外拠点に残る課題感
参加者の声

挑戦を十分にサポートしない風潮があり、過度に失敗を恐れる風潮がある

採用候補者から日系企業はハードワークな印象を持たれていることがある

もっと現地に権限を委譲してもよいのではないか

グローバル一体の教育・育成施策

議論内容❷

ビジネスを牽引するリーダーを育成するために、グローバルな視点やコネクションが重要であることを確認し、グローバルに延べ
7,246人

米国文化を醸成することについて議論しました。

関連写真

参加

金融機関で働く女性役員たちの座談会  

海外社員の一人ひとりの活躍をサポートし、優秀な人材を惹きつけるため、社員が自律的に働き、挑戦することができる組織

社員一人ひとりが輝く組織文化醸成

実績

参加

参加

参加

参加

※1. Employee Resource Group。所属や年代が異なる社員同士が特定のテーマのもとにつながり合い、自己と組織の成長に貢献することを目的に活動

人事部署間で協働しながら教育・育成環境を整備することについて議論しました。

組織の枠を超えたネットワークづくり（アルムナイ）

海外社員のさらなる活躍〈みずほ〉では社外の多様なフィールドで活躍する元社員（アルムナイ）とのネットワーク拡大を推進しています。社員参加
成長機会増加スキルアップ▶︎育成プログラムの拠点間共有▶︎グローバルモビリティ※1の枠組み整理

参加者の声▶︎拠点間でリーダー像を共有し、ともに研修制度を設計したい▶拠点間でオープンポジションを連携しあいたい

型ワーキンググループとアルムナイとの意見交換会等を通じて認識した〈みずほ〉の強みや課題を企業風土変革へ活用したり、〈みずほ〉・アルムナイ双方の知見を互いに活用したりする等、連携しながらともに社会課題の解決に取り組んでいきます。

グローバルな連携機会が不足している傾向
参加者の声

コロナ禍でグローバルモビリティ制度の利用者が減少する
等、拠点間の交流が活発でなくなっていた

社外とつながる

銀行

拠点・エンティティごとの独立性が高く、育成施策に統一感がない

視野の拡大

シンク
タンク

アセット
マネジ
メント

信託

以下の点が評価され、「ジャパンアルムナイ
アワード2022」グランプリを受賞しました。

ネットワーキング

アルムナイ登録者数

人材・ビジネス連携
証券

現役社員とつながる

(

4.5

前年比

倍

2021年度160名➡2022年度727名
2023年7月時点、1,000名超)事業戦略との連動

企業風土
変革への活用

経営陣も巻き込んだ
グループ横断の取り組み

アルムナイ・現役社員
双方に意義のある活動※1. 海外拠点間異動

59

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

60

トップメッセージ・特集

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

サステナビリティ

執行役 グループCSuO

牛窪 恭彦

へのリスクマネー供給も拡大していきます。これからもお客さまとの対話を通じたニーズや課題に関する深い理解を起点に、グループ各社の機能・知見をフル活用したソリューショ
ン開発・提供に取り組みます。
当然ながら〈みずほ〉自身のSXも必要です。気候変動対
応では、リスク管理・ビジネス機会獲得・実体経済の移行の3つの観点を踏まえたネットゼロ移行計画を策定しており、2050年ネットゼロ実現への努力を追求します。また、気候変動にとどまらず、人権尊重、環境・社会に配慮した投融資などの多様なテーマにおける取り組みを着実に進めていきます。
〈みずほ〉は、「ありたき世界」を見据えながら、ステークホルダーの皆さまとの対話を通じて、困難な課題に対する打
ち手をともに考え、サステナビリティ実現への挑戦を続けていきます。

〈みずほ〉は、サステナビリティ推進を支える基盤づくりとしての、①経済・産業の構造転換、②新しいテクノロジーの実用化、サステナビリティ推進のスケール化・裾野拡大のための、③国際連携、④国内の波及、⑤必要な資金に対する資金供給体制の確立の5つの視点から、お客さまのSXを支援しています。また、そのために必要な環境・産業知見や人材の強化にも取り組んでいます。

グループCSuOは、グループCEO直下の職位として、グループ横断でのサステナビリティの取り組みを企画・推進しています。
また、グループCROのもと、サステナビリティ関連のリスク管理を一元的に行うため、体制強化を図っています。

④国内の波及（地域、中堅・中小企業）⑤官民で連携した資金供給

産業構造転換やテクノロジー実用化等、個別領域での取り組み深化

取り組みを
強化

トランジション資金供給体制確立に注力
官学ネットワークを構築し、意見発信・ルールメイキングに貢献
環境・産業知見

人材

サステナブルファイナンスへの取り組み
社会課題の解決に向けたさらなる資金の流れを作り出していくため、サステナブルファイナンス目標を引き上げました。事業構造転換に必要な資金やテクノロジー実用化に向けたリスクマネーの供給に積極的に取り組んでいきます。
サステナブルファイナンス目標・実績

目標

100兆円

サステナブルファイナンス

経営会議（議長：グループCEO）
リスク管理委員会（委員長：グループCRO）

リスク委員会

重要な事項の審議
リスクのモニタリング

サステナビリティ推進委員会※1（委員長：グループCEO） 審議・調整グループCSuO

グループCRO

・サステナビリティ企画部

リスク管理グループ・サステナブルビジネス部

サステナビリティリスク管理室

リスク統括部

取り組み推進の指示・対応

グループ各社

12兆円

13.1兆円
4.6兆円

8.1兆円

サステナブルファイナンスの定義
対象
ファイナンス
対象業務

25兆円

21.2兆円

2021年度
まで累計

執行グループCEO

顧客基盤■ 環境･社会事業を資金使途とするファイナンス
■ ESGやSDGsへの対応について考慮・評価、
または、条件とする等ESG/SDGs対応を支援・促進するファイナンス等■ 融資、引受、投資、運用

リーグテーブル

50兆円

公募SDGs債（国内）1位

2022年度 （4年連続）

サステナブルファイナンス（ローン）組成額（グローバル）2022年度

1位（出所）Refinitivよりみずほフィナンシャルグループ作成

みずほフィナンシャルグループ

みずほフィナンシャルグループ②新しいテクノロジーの実用化（対象期間:2019～2030年度）

を経て、取締役会やリスク委員会において監督を行う体制としています。

61

③国際連携

強みの発揮

〈みずほ〉は、サステナビリティに関する各種重要事項について、サステナビリティ推進委員会や経営会議等の執行での議論

取締役会

スケール化・裾野拡大①経済・産業の構造転換

うち環境・気候変動対応ファイナンス

サステナビリティ推進体制

監督

サステナビリティ実現に向けて必要な取り組み
推進を支える基盤づくり〈みずほ〉

サステナビリティを巡るテーマは、気候変動への対応、自然資本の保全、循環型社会の実現、人権の尊重など多岐にわたります。いずれのテーマも、「ありたき世界」を実現する
ために克服しなければならない課題ですが、これらに挑戦し克服することで日本は大きく飛躍できると、〈みずほ〉は捉えています。
そのような認識のもと、〈みずほ〉が果たすべき役割は、
お客さま・社会の発展のため、中長期を見据えた目線を持ち、お客さまや政府などの様々なステークホルダーとの議論を通じ、解決策をともに考え、SX（サステナビリティ・トラン
スフォーメーション）をあらゆる角度から支援することです。
中期経営計画では、「サステナビリティ＆イノベーション」
をビジネス面の注力テーマの一つとし、環境・社会課題解決に向けた資金需要の拡大にしっかりと応えていくため、サステナブルファイナンスの目標を大きく引き上げました。また、トランジション領域における出資枠などを通じ、新たな技術

SX支援

社会・お客さま「ありたき世界」を見据えてステークホルダーとともに課題に対する打ち手を考え、サステナビリティの実現に挑戦します。

23年4月新設※1. 2022年度は7回開催

2030年度まで累計
（改定前）
（改定後）

2022年度まで累計

SX知見強化/人材育成〈みずほ〉の強みである専門知見や機能を強化しており、取り組みを通じた知見・ノウハウをグループ内の知的資本として蓄積しています。また、SX支援の裾野拡大に向け、社員一人ひとりのナレッジ強化を通じた人材育成を進めています。
専門知見
環境・エネルギー分野
コンサルタント
約 130名▼25年度 150名

中堅・中小企業（社内認定）
サステナビリティ経営
SDGs推進エキスパート
サポートファイナンス
約1,300名
販売資格▼
約2,000名
25年度 1,600名

大企業
大企業RM勉強会（産業・技術、好事例等）
約600名/回海外
Global ESG Champion（各地域におけるサステナブル
ビジネスを牽引）約30名〈みずほ〉のSX支援に関する取り組みはこちら
https://www.mizuho-fg.co.jp/sx/index.html

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

62

サステナビリティ

トップメッセージ・特集

気候変動

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

化石燃料に依存した経済･社会構造からの転換には、エネルギー供給側のみならず、消費側も含めたセクター横断的で連鎖的2050年の脱炭素社会の実現、気候変動に対して強靭な社会の構築に向けて、気温上昇1.5℃抑制への努力を追求していきます。
実体経済の移行促進･ビジネス機会獲得･リスク管理の観点から、当社グループの気候変動対応をより統合的に推進するため、2022年に策定したネットゼロ移行計画を具体化し改定しました。
2021

2022

Scope 3（投融資を通じた排出）

2023

2024

2025

353

電力

43.2

3

絶対排出量 △12～△29%

MtCO2e1.7

石炭採掘（一般炭）

絶対排出量

MtCO2eビジネス機会獲得(~22年度）

太陽光
次世代太陽光

非OECD
諸国 ゼロ

100兆円
E：50兆円原子力
次世代革新炉△50%※4水素・アンモニア
合成燃料・ガス2,355億円

石炭火力発電所向け与信残高

1.6兆円

移行リスクセクター高リスク領域EXP※1. 国内Scope2※2. 19年度からの累計※3. 19年度対比

電力

ゼロ

機械・エレクトロニクス
蓄電池・燃料電池

非鉄金属

輸送用機械製造
自動車

基礎

方針

目指す姿・アクション

環境方針（気候変動への取組姿勢）

2050年ネットゼロに向けた〈みずほ〉のアプローチ

水素・アンモニア船

航空機

次世代航空機・SAF※4【承認・監督・報告】
移行計画は取締役会で決議されると共に、執行での議論を経て報告された進捗内容につき取締役会で監督する【説明責任・レビュー】 執行は 移行計画の遂行に対して責任・権限を有し、定期的に計画の遂行状況をレビューし取締役会に報告する【透明性】
移行計画の内容・取り組み状況は 定期的に外部ステークホルダーに開示・報告する

トップリスク「気候変動影響の深刻化」
を設定

シナリオ分析
企業の移行リスク対応、エンゲージメントの重要性を認識

重要セクター
ネットゼロへの移行上重要なセクターを特定

新たに特定

次世代技術
重要セクター関連の次世代
技術を特定

リスク管理

金融・非金融ソリューション提供を通じた 脱炭素移行・構造転換支援- トランジション資金供給、新ビジネス創出 等

リスク管理態勢・方針の継続的な高度化- 炭素関連セクターリスクコントロール・ESポリシーの運用と継続的な見直し 等

エンゲージメント強化

ケイパビリティ・ビルディング

ルールメイキングへの意見発信

ビジネス機会獲得

改定（引き上げ）

サステナブルファイナンス/ 環境・気候変動対応ファイナンス 目標

指標・目標

エンゲージメント
取引先の移行リスクへの対応状況

追加

移行リスクセクターにおける高リスク領域エクスポージャー

ケイパビリティ・ビルディング
SX人材 KPI

みずほフィナンシャルグループ

2050年ネットゼロに向けた設備投資計画や将来の電源構成
エンゲージについて議論。脱炭素化に向けたアライアンス、再エネ投資、
メント例
系統増強等の戦略について幅広く対話追加の事業多角化･事業構造転換に向けた取り組みをサポートしていきます。
脱炭素エネルギー(水素･アンモニア等)の事業化や石油･ガス
エンゲージ
事業へのCCUS導入、再エネ供給等事業多角化への取り組み
メント例
について継続的に議論・支援※1. Net Zero Emissions by 2050 Scenario

投融資を通じた排出（Scope3）削減目標

空運

7 サーキュラーエコノミー（再生材利用・シェアリング等）廃棄物処理リサイクル×DX

製造業の原燃料転換等の脱炭素化の技術の多くは研究開発段階です｡〈みずほ〉の環境・産業知見を基に、脱炭素に向けた幅広い事業戦略の支援に取り組みます｡
運輸(自動車・海運・航空セクター)
自動車の電化の促進や、SAF※4等の脱炭素燃料への転換に向けた取り組みを金融・非金融両面からサポートしています。
不動産セクター

石油･ガスセクター下、〈みずほ〉はお客さまの排出削減や、新技術･ビジネス創出等

リスク管理
石炭火力発電所向け与信残高削減目標

サポートするため、GX政策に対する意見発信も行っていきます。

2050年に向けて世界の石油･ガス需要の減少が想定される環境

SX人材の強化・ 社内浸透強化

GHG排出削減
自社排出（Scope1,2）削減目標

63

エンゲージメントを通じて、各社の移行リスクへの対応状況を確認し、事業環境や課題について共通認識を持ったうえで、移行

ビジネス機会獲得

取引先エンゲージメント

海運

製造業(鉄鋼・化学セクター)に向けた取り組みを支援しています。また、日本全体の脱炭素化を新たに特定陸運（鉄道）

6 自然由来吸収（森林保全等）

電力セクター

重要課題の特定陸運

注力するセクター・次世代技術へのアプローチ

移行計画に関するガバナンス態勢

マテリアリティ「環境・社会」を設定

CCS※2・DAC※5

電動車・燃料電池車

船舶

CO2回収・貯留・吸収

5 技術由来回収・貯留

小売

鉄道※4. 19年度末比「ネットゼロ移行計画」概要（2023年4月改定）

情報通信

マイカー

紙パルプ

バイオマス
SAF※4等

中長期的に削減

消費財

不動産
ZEB・ZEH※3

4 電化・エネルギー転換

風力
浮体式洋上

(23/3末）

リスク管理

石炭

運輸

21.2兆円E：8.1兆円

サステナブルファイナンス額※2
うち環境・気候変動対応＝E

鉄鋼製品を使用する

建設

CCU※2・バイオモノづくり・ケミカルリサイクル

※3

OECD
諸国 ゼロ

建材

水素還元製鉄青字：次世代技術

3 省エネ・再エネ導入

化学

製造業

〃

ネットゼロ

gCO2e/MJ

gCO2e/MJ

セメント

天然ガス

4.2

製品を作る

2 モノの製造過程での材料・プロセス転換・省エネ

原油

注力するセクター

供給減少

エネルギーの消費

素材を作る

エネルギー

138～232

6.5

取引先Scope1,2

IEA NZE※1シナリオにおいて2050年に向けて供給増加

電気を作る

1 エネルギーの脱炭素・低炭素化

kgCO2e/MWh

kgCO2e/MWh

石油・ガス

・・・ 2030 ・・・ 2040 ・・・ 2050

カーボンニュートラル

セクター別中期目標の設定：
23年度（予定）自動車･海運･鉄鋼･不動産（21年度実績）

凡例：
エネルギー源

使用電力約 70％
再エネ化完了※1

Scope1,2

ネットゼロへの移行上重要なセクター・関連次世代技術マップ

家庭・オフィス

GHG排出削減を踏まえて、脱炭素の観点から〈みずほ〉が特に注力して取り組むセクターを特定し、関連する次世代技術と併せて推進します。

エネルギーの供給

2050年ネットゼロに向けたロードマップ

戦略

データセクションな取り組みが不可欠との認識のもと、排出量(実体経済への影響)･機会･リスクと､〈みずほ〉のポートフォリオ･顧客基盤の特徴

2050年ネットゼロに向けて

ガバナンス

価値創造を支えるガバナンス

高エネルギー効率・低排出な不動産への投融資や、不動産投資市場における脱炭素化に資する取り組み等を推進しています。
次世代技術
水素、洋上風力、CCS、バイオマス(SAF等)等、脱炭素化の観点から重要な次世代技術の実用化に向けた取り組みを、〈みずほ〉の基盤や金融・リサーチ機能も活用し推進しています。

※2. CCU/CCS: Carbon dioxide Capture and Utilization/Storage※3. ZEB/ZEH: Net Zero Energy Building/House※4. Sustainable Aviation Fuel

※5. Direct Air Capture

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

64

サステナビリティ

トップメッセージ・特集

脱炭素支援ビジネスへの取り組み

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

気候関連リスク管理の取り組み〈みずほ〉は、脱炭素という重要かつ喫緊の課題への対応を支援し、ビジネス機会を捕捉するため、①産業・事業構造転換や

気候関連リスクの重要性評価②テクノロジー実用化をお客さまとともに共創し、③海外ではアジアへと、④国内では中堅・中小企業へと波及させていきます。

気候関連リスクを統合的に把握するため、リスク区分ごとに重要性の評価（定性評価）を行いました。評価の結果、特に信用⑤そのために必要となるトランジション資金を官民で連携して供給する、という5つの視点で取り組みを進めています。
エンゲージメントを起点とした産業・事業構造転換支援

視点

リスク（取引先の業績悪化）と市場リスク（保有株式の価値低下）の重要性が高いことを認識しています。重要性の高いリスク❶

脱炭素社会の実現に向けた経済・産業の構造転換、新しいテクノロジー実用化に向けた取り組みを推進するため、お客さまとのエンゲージメント（お客さまのサステナビリティへの取り組み促進等、目的を持った建設的な対話）を進めています。

延べ約1,700社（うち気候変動対応約1,000社）※1

事業・財務戦略に関するディスカッション

約800社

アドバイザリー業務の提供

約400社

ファイナンスソリューション構築・提供

約500社

については、必要に応じて定性・定量それぞれの面から管理し、適切な対応を行っています。
炭素関連セクター リスクコントロール〈みずほ〉では、定性評価によって移行リスクが高いと認識したセクター（炭素関連セクター）においてエンゲージメントを通じたリスクコントロールを実施しています。また、お客さまの事業構造転換等を後押しすべく、移行戦略の信頼性や透明性を確認する目線を整備しており、これにかなう場合には移行に必要な支援をより積極的に行います。
炭素関連セクター リスクコントロール

お客さまの属するセクター
視点

技術・ビジネスモデル確立に向けた支援・活動❷❺

シード・アーリーステージ等の開発段階や創業段階にあるトラを進めています。
出資件数

アジアにおける公正な移行への貢献視点・アライアンスへの参画
中堅・中小企業の脱炭素化に向けた積極的な支援施策

❸

視点

❹

石炭火力発電

GHG排出量可視化サービスや、コンサルティングを提供する外支援するGFANZ※2民間金融機関のワーキンググループへ参画し部パートナーと連携し、課題把握、戦略立案・実行、開示といっています。

た各フェーズで、お客さまの取り組みを支援しています。

石炭
（一般炭）
石炭
（原料炭）

お客さまの移行リスク対応
促進を支援

移行リスクへの有効な対応戦略の策定と実践状況の開示や、より低リス
クのセクターへの事業構造転換が、速やかに図られるようサポートする
等、より一層のエンゲージメントに取り組む▪

お客さまの事業構造転換等を後押しするため、目標の妥当性や国際的なスタンダードが提唱する適切な移行戦略の要件の充足等が確認できた場
合には、移行に必要な支援を行う▪

初回のエンゲージメントから1年を経過しても、移行リスクへの対応意
思がなく、移行戦略も策定されない場合には、取引継続について慎重に判断する▪

上記を通じて、中長期的にエクスポージャーを削減する

移行戦略の確認目線

石油・ガス
素材

Viet Nam JETP（公正なエネルギー移行パートナーシップ）を

資源

今後10年で500億円超を志向

・レポートによる情報発信

高水準

高リスク領域3件

移行リスクへの対応

石油・ガス・
その他発電
炭素関連セクター

約190件

低水準
電力

ビジネスモデルの確立に向けた取り組みています。

移行リスクへの対応状況❶❷

水素・洋上風力・CCS・バイオマス等、脱炭素に必要な技術・

ンジション領域のプロジェクトに対する出資枠を設定し、運用し
相談件数

視点

▪
2軸でリスクを評価し、お客さまのリスク区分を特定※1. 2022年4月～2023年3月（速報値）

トランジション
出資枠の運用

高リスク領域への対応

鉄鋼※2. Glasgow Financial Alliance for Net Zero▪

高リスク領域1.6兆円のうち0.7兆円は、本目線にかなうことを確認

戦略・マテリアリティ

移行戦略（移行に資する事業戦略）

開示状況

戦略・目標の透明性、進捗状況の確認
戦略・目標設定に関する適切なガバナンス体制

科学的根拠

パリ協定と整合した科学的根拠のある目標

脱炭素技術の開発・導入見通し

その他

自然資本への取り組み

ICMA（国際資本市場協会）の「クライメート・トランジション・ファ
イナンス・ハンドブック」等を参考に、移行戦略の信頼性・透明性を確認する目線や確認プロセスを整備

ガバナンス体制

より低リスクな領域・セクターへの事業構造転換を支援

セメント▪

戦略に基づく技術の導入等の見通し

自然資本の保全・回復は気候変動と密接に関連した重要な課題であり、金融機関として機会・リスク管理の両面から取り組
むべき領域と認識しています。まずは、〈みずほ〉の融資ポートフォリオと自然資本の関連性について、ENCORE※3を用いた取引先の移行リスク対応状況の進展

初期的な分析を実施しました。また、お客さまの自然資本保全・回復に向けた取り組みをコンサルティングからファイナンス

エンゲージメントを通じて、取引先の移行リスクへの対応状況を確認し、移行への対応が段階的に進展するよう支援していままで多様なソリューションで支援しています。

す。各セクターにおける取引先の移行リスク対応状況は過年度と比べて着実に進展していることを確認しています。

※3. ENCORE（Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure）：UNEP-FI, UNEP-WCMC, Global Canopyが共同で開発した、環境変化が経済に与える影響を可視化するためのツール

重要な自然資本融資ポートフォリオにおいて、
水・生物多様性に依存・影響の大きいセクター

水 × 食品

65

みずほフィナンシャルグループ

本邦初のブルーボンド /ブルーサステナビリティローン
資金使途を環境持続型の漁業・養殖事業に限定

評価基準

水、生物多様性（生息地、生物・遺伝子）
化学、自動車、不動産、一般卸売・小売、
石油・ガス（採掘）セクター

生物多様性
水 × 食品化学

生物多様性とビジネスの関係を衛星データにより解析・可視化する「みずほネイチャーポ
ジティブ・デザイン」や、コンサルティング
サービスの提供

電力
石炭/石油/
ガス火力発電低水準

21/3末 0%② 移行リスク対応戦略／目標
あり

53%

43%

4%

22/3末 0% 14%

80%

7%

23/3末 0% 10%

83%

7%

4.4兆円

鉄鋼

① 移行リスクへの対応方針や
目標がない

資源
石炭採掘/
石油・ガス

23/3/31 エクスポージャー金額

90%

0%

23/3末 0% 6%

94%

0%

23/3/31 エクスポージャー金額

セメント④ 第三者認証等により目標達成に向けた軌跡上にあることが確認できる／目標達成が確実である

高水準

21/3末 1%

33%

65%

0%

22/3末 0%

32%

66%

1%

23/3末 0%
6.8兆円

22/3末 0% 10%

2.2兆円③ パリ協定と整合した目標を設定している／目標を踏まえた具体的な取り組みを実施している

22/3末 0%23/3末 0% 1%
0.2兆円

1%

72%

27%

23/3/31 エクスポージャー金額

27%

31%
59%

42%
39%

23/3/31 エクスポージャー金額

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

66

サステナビリティ

トップメッセージ・特集

人権尊重の取り組み

価値創造を支えるガバナンス〈みずほ〉は、「みずほの企業行動規範」において国際的に認められた人権を尊重して行動することを約束するとともに、国連たすため、人権方針を定めています。2022年に人権方針を改定し、投融資や調達における人権デューデリジェンスの強化や苦情処理メカニズムの高度化にも取り組み、着実な運用に努めています。
2022年5月⃝

人権方針で明確化した人権デューデリジェンスの考え方に基づき、各業務の方針・運用プロセスを強化

調達⃝

人権尊重への対応をさらに高度化するため、人権方針を改定⃝

投融資

点から、「環境・社会に配慮した投融資の取組方針」（以下、「ESポリシー」）を制定しています。2023年3月、気候変動への対応を強化するため、本方針を改定しました。

責任ある投融資等の概観
資金提供・資金調達支援業務等⃝

人権デューデリジェンス
の強化

⃝
⃝

外部データによるリスクスクリーニングを開始
サプライヤーとの契約に、人権尊重を含む契約条項を追加※1

みずほ銀行

ESポリシーの概要
セクター横断（禁止・留意）

ガバナンス
・サステナビリティ推進委員会や経営会議等での議論を経て、取締役会に定期的に報告しています。

❶負の影響の特定・評価❷負の影響の防止・軽減❹ステークホルダーとのコミュニケーション❸実施状況や
結果のモニタリング

各種方針・運用を継続的に高度化

ステークホルダーとのエンゲージメントと開示・ステークホルダーの意見を人権尊重の取り組み強化に活かすとともに、透明性の確保に向けて、開示強化を図っています。

兵器

石炭火力発電石炭採掘（一般炭）移行リスクセクター

石油・ガス

大規模水力発電

大規模農園

電力（石炭/石油/ガス火力発電）、石炭鉱業、
石油・ガス、鉄鋼、セメント

パームオイル

木材・紙パルプ

・お客さま・サプライヤーとの対話(エンゲージメント)・協働に加えて、役員および社員への人権啓発にも取り組んでいます。
・責任ある投融資の推進
・情報管理
・マネー・ローンダリング等防止・金融サービスの利用に関する安全性確保

サプライヤーに対して・責任ある調達の推進

社員に対して・安全で働きやすい職場の提供
・社員のウェルビーイング
・差別・ハラスメントの防止
・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン推進（注）下線部分は2023年3月に改定

移行リスク
セクター
石炭火力
発電

・石炭火力発電事業を主たる事業とする企業について、現在〈みずほ〉と投融資等の取引がない企業に対しては、投融資等は行わない
・石炭火力発電の新規建設・既存発電所の拡張を資金使途とする投融資等は行わない
・エネルギー転換に向けた革新的、かつクリーンで効率的な次世代技術の発展等、脱炭素社会への移行に向けた取り組みについては引き
続き支援

石炭採掘
（一般炭）

・一般炭採掘およびそのインフラを主たる事業とする企業について、現在〈みずほ〉と投融資等の取引がない企業に対しては、投融資等は行わない
・炭鉱採掘（一般炭）およびそのインフラの新規開発・拡張を資金使途とする投融資等は行わない※2

石油・ガス

・石油・ガス採掘事業を資金使途とする新規の投融資を行う場合、十分な温室効果ガス削減対策がとられているか検証
・北極圏での石油・ガス採掘事業、オイルサンド、シェールオイル・ガスの採掘事業、パイプライン事業を資金使途とする投融資等を行う場合には、固有のリスクを踏まえて、適切な環境・社会リスク評価を実施※2. 既存炭鉱の権益取得（一般炭）を資金使途とする案件は、温室効果ガス排出量を2050年にネットゼロとする目標を掲げる国のエネルギー安定供給に不可欠な案件に限り、慎重に検討のうえ、対応する可能性がある

その他取組方針・詳細については、当社のウェブサイトをご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/business/investment/index.html■ ESポリシーの運用

人権に関するソリューション提供強化
LSEG（ロンドン証券取引所グループ）と、お客さまへのサステナビリティ関連支援サービス提供
における連携を開始しました。

定期的なエンゲージメント

これにより、〈みずほ〉は、スクリーニングプラットフォームやデューデリジェンス・レポートの紹介を通じて、お客さまの人権尊重の取り組みを支援することが可能となりました。
人権尊重の取り組みに関する詳細については、当社の人権レポートをご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/human/solution/pdf/report_2023.pdf

みずほフィナンシャルグループ：改定

・段階的な取り組み強化に向けたエンゲージメントの実施
・移行リスクへの対応状況を年1回以上確認
・初回エンゲージメントから1年を経過後も、移行リスクへの対応意思がなく、移行戦略も策定されない場合には、取引継続について慎重に判断

主な取り組みお客さまに対して

特定セクター

強制労働・児童労働・人身取引取組方針（抜粋）

人権デューデリジェンス（2022年度：4件、うち海外3件、国内1件）

大規模な開発プロジェクト向け融資※1. 各社の海外現地法人を含む子会社も対象

推進態勢

ンゲージメントや継続モニタリング等を実施しています。

・取組方針を制定し、「責任ある投資」を推進

エクエーター原則の採択と適用

人権侵害の救済措置を強化するため、第三者が運営する苦情相談窓口を導入

影響の防止・軽減に取り組んでいます。

アセットマネジメントOne【運用】みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、米州みずほ ※1⃝

・人権課題が検出された場合は、強化デューデリジェンスを行い、追加のエ

みずほ信託銀行【制定】みずほフィナンシャルグループ

強制労働、児童労働、人身取引や紛争地域における事業活動の人権デューデ
リジェンスを強化
外部データを使用した初期スクリーニングを開始

・〈みずほ〉の事業活動が人権に及ぼすリスクを特定・評価し、人権への負の投資（アセットマネジメント）

環境・社会に配慮した投融資の取組方針（ESポリシー）※1. 外部委託契約が対象

67

データセクション

投融資等を通じた環境・社会に対する負の影響を防止・軽減するため、気候変動への対応や生物多様性保全、人権尊重等の観「ビジネスと人権に関する指導原則」に従い、グローバルに展開する事業のバリューチェーンを通じて人権を尊重する責任を果

苦情処理メカニズム
高度化

価値創造のための事業戦略責任ある投融資

2022年度以降の取り組み強化のポイント

方針の改定〈みずほ〉の価値創造プロセス

ガバナンス

移行リスクセクター・特定セクターの取引先に対し、エンゲージメント（建設的な対話）を年に1回以上実施
2022年度■ ESポリシーに基づく
石炭火力発電所向け与信残高削減目標
2,995億円
2,355億円

約 1,100 社

目標
2019年度比

50%削減
目標
ゼロ

外部環境変化と運用結果を踏まえ、執行・監督で定期的にレビューし、方針の見直しと運営の高度化を実施
2019年度

2022年度

2030年度

2040年度

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

68

サステナビリティ

トップメッセージ・特集

TCFD提言への〈みずほ〉の対応状況（サマリー）

リスク管理

下線は統合報告書2022（2022年7月発行）開示以降に強化した取り組み

ガバナンス● ‌取締役会を中心とした監督・執行のガバナンス態勢を構築［監督］：取締役会、リスク委員会において、執行での議論を経て報告・付議された内容について監督［執行］：‌サステナビリティ推進委員会、リスク管理委員会、経営会議 等において定期的に審議・議論し、取締役会へ報告。
グループCEO統括のもと、グループCSuO(2022年度新設)・グループCROが各領域の取り組みを推進● ‌当社グループの複数部署が協働し取り組むテーマに関し気候変動対応タスクフォースと5つのワーキンググループを設置し推進「気候変動への取り組み」
・「ESG評価機関評価」等のサステナビリティ● ‌役員報酬の評価指標に、「サステナブルファイナンス額」
・に関する指標を採用

戦略● ‌実体経済の移行促進・ビジネス機会獲得・リスク管理の観点から、当社グループの気候変動対応をより統合的に推進するため、「ネットゼロ移行計画」を改定（2022年制定、2023年4月改定）（P.63ご参照）- ネットゼロへの移行の観点から〈みずほ〉が特に注力して取り組む重要なセクター、脱炭素化に関連する次世代技術を特定● 機会の認識・機会獲得への取り組み：- 脱炭素社会への移行に向けた産業・事業構造転換や 新しいテクノロジーの実用化に向けた投資、社会実装をビジネス機会と認識- サステナブルビジネス戦略に基づき、お客さまの脱炭素社会への移行や気候変動対応を積極的に支援▪脱炭素社会実現に向けた資金供給：2019-30年度累計 サステナブルファイナンス目標を100兆円、そのうち環境・気候変動
対応ファイナンス目標を50兆円に引き上げ（P.62ご参照）▪脱炭素に向けた基盤づくり・スケール化：経済・産業構造転換やテクノロジー実用化に向けて、トランジション領域での出資枠を設定・対象範囲を拡大。戦略的な外部パートナーとの連携等により、国内の中堅・中小企業やアジアへ取り組みを伝播▪ケイパビリティ・ビルディング：SX人材・知見の強化（2025年度目標設定）● リスクの認識：- 気候関連リスクを「気候変動に起因する移行リスクと物理的リスクが他の様々なリスクを発現・増幅させることにより、有形・無形の損失を被るリスク」と定義- 移行／物理的リスクが発現・増幅させる様々なリスクを特定し、リスク区分ごとの重要性の評価を行い、気候変動に伴うリスクを統合的に把握。信用リスク（取引先の業績悪化）、市場リスク（保有株式の価値低下）の重要性が高いことを認識● シナリオ分析
移行リスク
シナリオ

NGFS※1の Current Policies、Below 2℃、Delayed Transition、Net Zero 2050（1.5℃）シナリオ

分析内容

分析対象セクターのお客さまが直面する、リスクと機会の影響評価のためのパラメータを特定。シナリオ下におけるパラメータ変化を基に業績影響予想を作成し、移行リスクに起因する〈みずほ〉の与信コスト増加額を分析

対象セクター「電力ユーティリティ」、「石油・ガス」、「石炭」、「鉄鋼」、「自動車」、「海運」、「航空」セクター（国内・海外）

与信コスト
増加額

2050年までの累計で Below 2℃：3,600億円、Delayed Transition: 11,700億円、Net Zero 2050: 16,500億円程度（Current Policiesシナリオとの差額）

示唆・与信コストはいずれのシナリオにおいても時間とともに増加し、中長期的には〈みずほ〉に相応の財務影響が生じる可能性はあるものの、短期的な財務の健全性に及ぼす影響は限定的・お客さまの早期移行と社会全体の秩序ある移行の重要性を確認

今後の対応・深度あるエンゲージメントを実施し、お客さまの早期の事業構造転換を促進
・各国政府による秩序ある移行に向けた政策の立案・遂行を支援

リスクの種類

急性リスク

慢性リスク

シナリオ

NGFSのCurrent Policies、Net Zero 2050

分析内容

気温上昇に伴う資産の劣化、労働力低下等での影響
災害の変化に伴う資産の損傷、事業停滞等での影響［直接影響］当社グループの資産の損傷等での毀損額、担保不動産 ［直接影響］当社グループの資産の劣化等での毀損額、担保不動の損傷等での与信コスト［間接影響］お客さまの事業停滞に伴う 産の劣化等での与信コスト［間接影響］お客さまの労働力低下に伴う収益減少等での与信コスト
収益減少等での与信コスト

分析範囲

対象地域：国内、海外
対象先：当社グループ、与信先（中堅中小/大企業）

NGFSのCurrent Policies、Net Zero 2050

対象地域：国内、海外
対象先：当社グループ、与信先（中堅中小/大企業）

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション● ‌気候関連リスクの特定、リスクアペタイト・フレームワーク／総合リスク管理への統合- 気候関連リスクをリスクアペタイト・フレームワークや総合リスク管理の枠組みでマネジメントする態勢を構築。気候関連リ
スクの特性を踏まえた適切な管理態勢を確立する観点から、「気候関連リスク管理の基本方針」を制定● ‌「トップリスク運営」において、「気候変動影響の深刻化」をトップリスクに選定。選定したトップリスクに対しては、追加的なリスクコントロール策を検討し、対応の状況について取締役会等での報告を実施● 炭素関連セクター リスクコントロール（P.66ご参照）- 炭素関連セクター(電力ユーティリティ、石油・ガス、石炭、鉄鋼、セメント) について、取引先の属するセクターの軸と、取引先の移行リスクへの対応状況の軸の2軸でリスクを評価し、高リスク領域を特定しモニタリングする態勢を構築- 高リスク領域については、以下のコントロール方針をもとにリスクをコントロールし、中長期的にエクスポージャーを削減▪移行リスクへの有効な対応戦略の策定と実践状況の開示や、より低リスクのセクターへの事業構造転換が、速やかに図られるようサポートする等、より一層のエンゲージメントに取り組む▪お客さまの事業構造転換等を後押しするため、目標の妥当性や国際的なスタンダードが提唱する適切な移行戦略の要件の充足等が確認できた場合には、移行に必要な支援を行う（2022年度、移行戦略の確認目線や確認プロセスを整備）▪初回のエンゲージメントから1年を経過しても、移行リスクへの対応意思がなく、移行戦略も策定されない場合には、取引継続について慎重に判断する● 環境・社会に配慮した投融資の取組方針（ESポリシー）（P.68ご参照）- 環境・社会に対する負の影響を助長する可能性が高い事業やセクターを特定し、投融資等の取組方針を制定、運用指標・目標
移行計画項目

主なモニタリング指標

GHG排出
ネットゼロ

脱炭素化
ビジネスの強化
気候関連
リスク管理の
高度化

目標

直近実績

2030年度 カーボンニュートラル

2021年度 150,987 tCO2e

Scope3（投融資を通じた排出）2050年ネットゼロ（セクター別に目標・実績を開示）- 電力セクター

2030年度 138-232 kgCO2e/MWh

2021年度 353 kgCO2e/MWh- 石油・ガスセクター

2030年度
Scope1,2：4.2 gCO2e/MJ
Scope3：▲12-29%（2019年度比）

2021年度
Scope1,2：6.5 gCO2e/MJ
Scope3：43.2 MtCO2e（19年度比▲29%）- 石炭採掘（一般炭）セクター

絶対排出量
2030年度 OECD諸国 ゼロ
2040年度 非OECD諸国 ゼロ

2021年度 1.7 MtCO2e

サステナブルファイナンス/
環境・気候変動対応ファイナンス額

2019-30年度累計 100兆円
うち環境・気候変動対応 50兆円

2019-22年度累計 21.2兆円
うち環境・気候変動対応 8.1兆円

石炭火力発電所向け
与信残高削減目標

2030年度までに2019年度対比50%に削減、2040年度までに残高ゼロ

2023/3末 2,355億円（2019年度末比 ▲21.4%）

移行リスクセクターにおける高リスク領域エクスポージャー

中長期的に削減

2023/3末―

2023/3末時点
対象セクターにおいて着実に進展

2025年度- 1,600名- 150名

2023/3時点- 約1,300名- 約130名

Scope1,2 排出量

エンゲージメン
取引先の移行リスクへの対応状況
ト強化
ケイパビリティ
ビルディング

物理的リスク〈みずほ〉の価値創造プロセス

SX人材 KPI- サステナビリティ経営エキスパート- 環境・エネルギー分野コンサルタント（以降もカーボンニュートラルを継続）

1.6兆円● モニタリング指標以外の開示項目：▪TCFD開示推奨項目を踏まえたセクター別の信用エクスポージャー▪PCAF※2の手法に基づく 投融資を通じたGHG排出量（Financed Emissions）：（計測対象アセット・セクター拡大）※2. Partnership for Carbon Accounting Financials

毀損額・与信 ストレス事象が顕在化した場合の最大増加額（Current Policies､ 2100年､ 単年）
コストの増加額 風水災:約900億円、山火事:約300億円､ 干ばつ:約15億円
気温変化（労働力低下・冷房使用量増加要因等）：約400億円
示唆

上記災害が同時発生する可能性は低いものの、最大のストレス事象（風水災）が顕在化した場合は単年で約900億円の追加的な損失が発生する可能性を確認

今後の対応

当社グループの資産ポートフォリオ改善によるオペレーショナルリスクのコントロール等の重要性を認識

詳細については、当社のTCFDレポート(気候関連レポート) 2023 をご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/release/20230615release_jp.html※1. Network for Greening the Financial System

69

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

70

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

デジタルトランスフォーメーション〈みずほ〉のデジタルトランスフォーメーション戦略

多彩なパートナーの皆さまとの共創を通じ、DX領域における〈みずほ〉の強みを発揮し、お客さまの利便性の向上、取引先企業の事業戦略への貢献、新規ビジネスの創出等に取り組んでいきます。また、それらを支えるDX基盤として、働き方変革やDX人材育成を進めていきます。

〈みずほ〉とお客さまがともにDX領域で実る未来へ

DXビジネス拡大

顧客利便性の向上「ともに挑む。ともに実る。
」
DXへの取り組みは、新たに制定した〈みずほ〉のパーパ●来店不要で利用可能なサービス●デジタルマーケティング基盤による最適なタイミングでの提案

DX基盤整備

取引先共創・イノベーション

働き方変革●取引先共創による新たな価値創出●Blue Lab※1における新規ビジネス加速●社内データ活用●生成AIを活用した生産性向上

DX人材育成スそのものだと考えています。テクノロジーの進化の波は凄
まじい勢いで押し寄せ、想像を超えるスピードで社会構造を大きく変化させようとしています。先の見通せない不確実な●事務サービスセルフ化●MHIF※2をはじめとしたDX領域を含む投資・出資●DX人材育成の仕組み構築
ービジネス推進を支える人材確保
ー社員の挑戦や働きがいを支援

時代にあって、お客さまや社会に豊かな実りを届けていくた
めには、自らをアップデートし続けるとともに、失敗を恐れず新たなことに果敢に挑戦していくことが必要不可欠です。
この1年を振り返ると、Embedded Finance（組み込み型

みずほリサーチ&テクノロジーズ、みずほ第一フィナンシャルテクノロジーを始めとした高い専門性、オープン且つ多面的なアライアンス等の強みを発揮※1. 2017年6月設立のシリコンバレーのベンチャーキャピタルWiL（筆頭株主）とみずほ銀行等が出資した新規事業創出に特化した会社※2. みずほイノベーション・フロンティア株式会社。2023年4月設立のみずほフィナンシャルグループ100％出資のコーポレートベンチャーキャピタル子会社

金融）のハウスコインや自治体DX、メタバースへの取り組
みなど、多くの挑戦が成果として現れてきました。一方、グループ全体で見ればこうした動きは一部にとどまっており、またDX領域における〈みずほ〉の強み ― グループ会社含め蓄積された先端技術知見・IT実装力、高い技術力を持つス
タ ー ト ア ッ プ 企 業 や 大 企 業 と の 幅 広 い ネ ッ ト ワ ー ク、
Googleをはじめとしたオープンかつ多面的なアライアンス
等 ― を最大限に活かしきれたかといえば、依然として課題が多く残っています。

顧客利便性の徹底追求
中期的に1,000億円のデジタル投資
お手続きのための来店が不要となるよう、個人・法人向け主要サービスはデジタルチャネルで完結できるようにしていきます。
また来店時のお手続きについてもスムーズでクイックなセルフ化の実現をめざします。店舗については営業時間の見直しも含め、よりお客さまが相談しやすい空間へと変えていきます。

デジタルマーケティング基盤を活用し、お客さま一人ひとりに寄り添った金融サービスを提供
DX人材の育成、データ利活用の促進などのDX推進力強化

お客さまのご了承のもと、ご提供いただいに向けた取り組みを加速させ、お客さまや社会の課題に対し、たお客さま情報や金融データ、行動データの多彩なパートナーの皆さまと〈みずほ〉の強みをつなぎ合わ

分析結果に基づき、最適なタイミング・チャ

せることで、ともに実る未来を切り拓く挑戦をこれからも続ネルにてご提案をする、パーソナライズされ

けていきます。

たマーケティングを展開することで、お客さ

Web・アプリATM

店頭セルフツール

ま体験価値の向上を図っていきます。
取締役 兼 執行役副社長（代表執行役）
グループCDO梅宮 真

デジタルチャネルや営業担当者、コンタクト

みずほフィナンシャルグループ

対面
コンサル
ティング

デジタル
リモート
店舗

バックオフィス

デジタルマーケティング基盤
による情報共有

法人営業

センターからタイムリーにレコメンドが受けられる、といったサービス展開を予定しています。

71

有人カウンター

コンタクト
センター

データの
統合・共有

例えば、Web ・アプリの閲覧履歴や店頭での会話等に基づき、興味のある内容について

FAQ・AIチャット

タイムリーな
リコメンド

お客さま

ヒューマン
アドバイス

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

72

トップメッセージ・特集

DX

デジタルトランスフォーメーション

インタビュー〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

ここから始まる豊かな未来。EVの充電料金を安心確実に決済できる
独自決済システム「everiwa wallet」をパナソニックと共同開発

カーボンニュートラルの推進につながると期待されているEVですが、日本国内での普及率はまだ1.4％（2022年）。EVの普及には、日本全国でEV用充電インフラを整備し、誰でも、どこでも、確実に使えるようにすることが必要です。

共創による新たな価値創出

みずほ銀行は、EV用充電インフラのシェアリングプラットフォーム「everiwa Charger Share」において、組み込み型金融〈みずほ〉は「金融DX」「ESG（SX）」「Tech起点」、この3つの領域をDX注力領域と定め、社会やお客さまのペインポイントに対して新たな価値をお届けしています。

金融DX領域

ESG（SX）領域

Tech起点領域

組み込み型金融や決済・送金、ブロッ
クチェーン等を活用した新たなビジネス

環境・社会・ガバナンスの課題をデジタルで解決するビジネス

メタバースや非代替性トークン（NFT）
等先進技術を取り込んでいくビジネス

取り組み事例⃝組み込み型金融「ハウスコイン」⃝電子地域振興券⃝デ ジタル特典付き社債「デジタル・エン
ゲージメント・プラットフォーム」

取り組み事例⃝自治体DX―八丈島スマートアイランド―更別村SUPER VILLAGE

取り組み事例⃝メタバース上の決済機能提供「ハウスコイン」をベースに、非接触で充電料金の支払いと受け取りを行える専用決済サービス「everiwa wallet」を、パナソ
ニック株式会社 エレクトリックワークス社と共同で開発しました。

「ハウスコイン」を採用した理由とは日本全国、あらゆるところで充電できるネットワークを実現するためには、法人だけでなく、個人の方の力も大切だと考えます。
「ハウスコイン」を採用した一番の理由は、ホストである個人と法人の両方が安心確実に決済でき、個人の方も収益を受け取れるシステムを実現できるからです。
また、決済基盤は安定して運用ができることが重要であり、全都道府県を網羅する900以上の接続金融機
関、加盟店約140万ヵ所で安定した運用実績のあるJ-Coin Payがベースになっている点も、決め手の1つでした。

パナソニック株式会社
エレクトリックワークス社
穂積 則充氏「ハウスコイン」の強みとは事業会社のお客さまがご要望する機能の個別開発や、既存サービスの組み込み等、お客さまの悩みに合わせてサービスをカスタマイズできる。まさに、自由自在な点だと言えます。
将来的に決済規模7兆円※という大きな可能性を秘めているハウスプリペイド市場において、
〈みずほ〉
みずほ銀行
デジタルイノベーション部
岡村 健太

は幅広い企業や自治体等にハウスコインサービスを提供する取り組みを拡大し、プラットフォーマーとなることをめざします。

※2025年想定

インタビューの詳細はみずほDXサイトでhttps://www.mizuho-fg.co.jp/dx/articles/2307-everiwa/index.html

DX〈みずほ〉のイノベーション

インタビュー

新規ビジネス開発組織 株式会社Blue Lab

役員・社員一体でのマインドセット

新規ビジネスを創出する専担者30名を配置し、〈みずほ〉“Yes, And…” “Fail Early, Fail Often”等、イノベーション

発のビジネスのサポートだけでなく、事業会社や自治体とやDXに必要なデザイン思考・マインドセットのワークショッ

いった外部との連携を強化し、PoC（Proof of Concept）を

プをシリコンバレーのベンチャーキャピタルWiLと制作し、積み上げ、金融・非金融領域におけるオープンなイノベー

過去2年間で、延べ1,200名以上の社員が参加しています。

ションを行っていきます。

木原グループCEOも含めた役員も参加しており、役員・社員が一体となって挑戦するカルチャーがうまれています。

〈みずほ〉
事業会社

少子高齢化や観光客減、自然災害への備え等の課題を抱える八丈町は、みずほ銀
行、みずほリサーチ&テクノロジーズと『サステナビリティおよびDX推進に関する包括連携協定』を締結し、島ならではの魅力を活かした持続可能な地域社会を実現する『スマートアイランドプロジェクト』を進めています。

パートナーに〈みずほ〉を選んだ理由とは
山下町長：〈みずほ〉さんが、町の社会課題・行政課題に関する深い理解、デジタル
技術・サステナビリティに関する知見、DXや金融・経営に精通した専門人材、そして幅広い取引先ネットワークを有しているからです。

アイデア
人材

現在、防災DXでは、土砂災害予兆検知を目的としたIoTセンサー、津波監視目的の定点観測カメラの設置、観光DXでは、定点観測カメラとAIの画像認証技術を活用

自治体
大学

DXでもっと「訪れたい島」「住みたい島」にする
八丈島スマートアイランドプロジェクトが現在進行中

したホエールウォッチングや観光アプリの活用に向けた調整等が進められており、〈みずほ〉さんの力を様々な場面でお借りしながら、島のDXが進行しています。

PoCの実施

みずほ銀行
デジタルイノベーション部
佐藤 泰弘

八丈町長
山下 奉也氏自治体DXにおける〈みずほ〉の強みとは多彩なパートナーと推進する〈みずほ〉ならではのDXの思いと取り組みを発信中！
詳細はみずほDXサイトでhttps://www.mizuho-fg.co.jp/dx/index.html

佐藤：〈みずほ〉が提案できるデジタルソリューションは、キャッシュレス等の金融領域にとどまりません。デジタル専門部署であるデジタルイノベーション部、みずほリサーチ＆テクノロジーズをはじめとしたグループ会社、そして、〈みずほ〉の取引先企業とも連携しながら共創の取り組みを実現できるのが、〈みずほ〉の強みです。これからも〈みずほ〉は一丸となって、八丈町でのプロジェクトを全国の自治体の模範となるような先進的な取り組みにすべく、邁進していきます。
インタビューの詳細はみずほDXサイトでhttps://www.mizuho-fg.co.jp/dx/articles/2307-hachijojima/index.html

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みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

74

トップメッセージ・特集

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

データセクションカンパニー・ユニット別事業戦略
事業ポートフォリオ〈みずほ〉は、銀行・信託・証券・アセットマネジメント・リサーチ＆コンサルティング等、幅広い領域に係る業務を行っており、持株会社のもと各業務をグループ一体的に運営し、お客さまのニーズに即したサービスを迅速に提供していくため、5つのカンパニーを設置しています。
お客さまに対する各カンパニーのサービス提供を通じて、〈みずほ〉全体として企業価値の持続的、安定的な成長を実現していく観点から、全社戦略に基づきカンパニーに対する最適な経営資源配分に努めています。全社の財務目標とカンパニーごとの事業特性・事業環境を踏まえ、利益水準やROE、経費率等のカンパニー別の目標設定やその期中フォローを行うことで規律ある■■ 業務粗利益

リテール・
事業法人
カンパニー
（RBC）

財務運営を行っているほか、各カンパニーにおいても、全社戦略に連動したカンパニー戦略に基づき、それぞれの強みを活かせる領域に経費や人員、RWA等の経営資源を重点的に投下することで、お客さまへの最適なソリューション提供を推進しています。
資本効率や成長性の観点に加え、安定的な収益基盤の拡充や収益源の多様化、カンパニー内あるいはカンパニーをまたぐ事業
領域間の収益の分散・補完効果の向上を図ることを通じて、事業ポートフォリオ全体として市場や経済環境の変化へ耐性を高める取り組みを進めています。2022年度については、金利上昇や株価の低迷を受けて市場部門における債券運用収益の悪化や個人の資産形成関連業務の低迷を余儀なくされましたが、事業法人向けを中心とする預金・貸出関連収益の伸長や機関投資家向けのセールス＆トレーディングビジネスは好調に推移し、環境変化への耐性を確認できた一年になりました。
2023年度から開始した新中期経営計画においては、財務目標として掲げる連結ROEおよび連結業務純益の達成をめざし、各カンパニーの特色を踏まえた不断のポートフォリオ最適化への取り組みを通じて、成長性・効率性・安定性を兼ね備えたより強

当期純利益ROE●リテール・事業法人カンパニー（RBC） ●コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー（CIBC）●グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー（GCIBC） ●グローバルマーケッツカンパニー（GMC）●アセットマネジメントカンパニー（AMC）

当期純利益ROE●：2025年度目標：2022年度実績
円の大きさは当期純利益

コーポレート＆インベストメント
バンキング
カンパニー
（CIBC）

グローバル
コーポレート＆インベストメント
バンキング
カンパニー
（GCIBC）

CIBC

GCIBC

10%

AMC
7.5%

RBC
4.9%

5%

3.5%

2.0%

7.5%
4.6%

内部リスク資本

7.9%

8.8%

グローバル
マーケッツ
カンパニー
（GMC）

7,176

7,066

97.7

95.8

90.7

86.1

85.7

318

380

683

2018年度

2019年度

2020年度4,601

みずほフィナンシャルグループ

4,495

1,034

804

2021年度

2022年度

5,008

5,087

4,818
2,710

2,982

3,129

2,281

46.0

49.7

44.5

41.2

39.7

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度■■ 業務粗利益

4,350
62.1

■■ 業務純益

4,497

4,887
57.6

1,706

1,887

2,187

2018年度

2019年度

2020年度

104.9
1,924

2018年度■■ 業務粗利益

541
57.6
160

4,031
1,978
50.7
2019年度■■ 業務純益

529

1,400

2023年度(計画） 2025年度(目標）

3,210

3,600

2023年度(計画） 2025年度(目標）

経費率（%）

60.5■■ 業務純益880

経費率（%）

2,490

2018年度75■■ 業務純益）

経費率（%）

7,016

-95

アセット
マネジメントカンパニー（AMC）■■ 業務純益

6,982■■ 業務粗利益

RBC

2.0% GMC 3,220

0%

10.4%

7,291

■■ 業務粗利益

靭な事業ポートフォリオを実現していきます。

15%（

カンパニー業績推移

グループ合算、管理会計、概数、単位：億円
年度の計数を、23 年度管理会計ルールに組み替えて算出
業務純益には ETF 関連損益等を含む

5,530
2,763
52.6

6,272

3,376

3,320

3,800

49.3

2021年度

2022年度

2023年度(計画） 2025年度(目標）

経費率（%）

4,802
3,811
2,657

60.4
1,502

44.5
2020年度

3,142
80.7

1,540

22年度対比+約1,200億円

599
2021年度

2022年度

2023年度(計画） 2025年度(目標）

経費率（%）

504

62.2

65.0

132

109

2019年度

2020年度

591
56.3
199

2021年度

548
63.9
128
2022年度

140

200

2023年度(計画） 2025年度(目標）
統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

76

カンパニー・ユニット別事業戦略

トップメッセージ・特集

Re t ai l & B u s i ne s s Ba n k in g Co m p a n y

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

Corporat e & I nvest ment Banki ng Company

リテール・事業法人カンパニー

コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

人生100年時代、SX・DX、資産・事業承継といった、

多様化・複雑化するお客さまニーズへの対応力を一層強化しお客さまを取り巻く内外環境を背景とした課題に対していくために、大企業・金融・公共法人カンパニーとグローて、メリハリある経営資源配分と顧客基盤の持続的拡

バルプロダクツユニットの投資銀行機能を統合のうえ、コー大に向けた成長投資を通じ、事業成長・拡大フェーズ

ポレート&インベストメントバンキングカンパニーを新設しまへと転換を図ることで、個人のお客さまの豊かさの増した。サステナビリティへの社会的関心の高まり等により、進に貢献し、法人のお客さまの成長戦略・事業改革

様々な構造転換が加速しております。こうした環境下、社会執行役
コーポレート＆インベストメントバンキング
カンパニー長を支援します執行役
リテール・事業法人カンパニー長〈みずほ〉の価値創造プロセス磯貝 和俊

課題の解決に取り組み、お客さまの価値向上への支援を通じて、
産業・経済・社会の持続的成長・発展に貢献してまいります

菅原 正幸

事業概要

事業概要

個人・中小企業・中堅企業の顧客セグメントを担当するカンパニー

国内の大企業法人・金融法人・公共法人のお客さまを担当し、プロダクツ（M&A、不動産等）をグループ横断で提供※マテリアリティ：少子高齢化と健康・長寿

産業発展とイノベーション

健全な経済成長

環境・社会※マテリアリティ：産業発展とイノベーション

強み

健全な経済成長

環境・社会

強み

個
 人･法人のお客さまに対する銀行･信託･証券等のグループ一体でのコンサルティング･ソリューション提供
個人・法人のお客さま別の営業部店体制のもとでのニーズ対応力・ビジネス創出力
イノベーション企業やプラットフォーマー、テックカンパニーとの幅広いネットワーク
注力分野

効率化分野

銀行・信託・証券横断のセクター別営業体制によるセクター内・セクター間での共創を構想する力
セクターとプロダクツを融合した組織とグループ内の多様な機能をつなぐ金融・非金融ソリューション提供力
お客さまとの価値共創を実現するリスクマネー供給力
注力分野

効率化分野

個
 人のお客さまの資産運用・形成を強力にサポートする総デ ジタルチャネル強化により、お客さまサービス品質の向脱 炭素等のサステナビリティ領域において、お客さまとの事
 業ポートフォリオの見直しを通じ、適切なリスクリター

合資産コンサルティング態勢を強化します。また、事業承上と業務の効率化を同時に実現し、人材をお客さまへのコ

深度あるエンゲージメントを実施するなかで、社会・産業ンの実現に取り組んでいきます。政策保有株式については、継、成長が見込まれる中堅・中小企業、イノベーション企

ンサルティング・ソリューション提供にシフトすることで、やお客さまの課題解決に取り組み、金融面に留まらない広

引き続き着実に削減するとともに、採算性の高いプロダク

業へのソリューション提供、リスクマネー供給を行います。

顧客体験価値の向上を図ります。

範な領域でのビジネス創出をめざします。

ツ領域やメザニン投融資等へ効果的にアセットを投下していきます。

中計達成への施策

中計達成への施策

各種取引を来店不要で完結可能な利便性の高いデジタルサービスを提供するとともに、お客さまとの接点を重視した店舗とリ

社会・産業の大きな構造変化の潮流を的確に捉え、お客さまのサステナブルな成長と発展に向けて、金融・非金融の多様なソモートでの対応力も併せて強化し、顧客体験価値の向上に取り組みます。個人のお客さまには、利便性の高いチャネルと総合資

リューション提供を通じて、お客さまの価値共創パートナーとしての役割を一層発揮していきます。カンパニー新設に伴い、カ産コンサルティングにより資産運用・形成ニーズにお応えし、法人のお客さまには、〈みずほ〉のノウハウや知見、ネットワー

バレッジとプロダクツの一体化を推進することで、マーケットインによるお客さま向けアプローチを徹底し、ソリューション提クを活用した付加価値の高いソリューションを提供します。

供力を高度化していきます。

個人運用預かり資産残高（兆円）

法人ソリューション収益（億円）+25％

各種リーグテーブル+20％

SI※5投資残高推移

2019年度 2020年度 2021年度 2022年度

26

25

25

1,066

1,138

1,177

ECM※1

4位

4位

4位

4位

DCM※2

1位

1位

1位

1位

M&A金額※3

3位

15位

5位

5位

SDGs債

1位

1位

1位

1位

※4

2020年度

77

2021年度

みずほフィナンシャルグループ

2022年度

2025年度計画

2020年度

2021年度

2022年度

2025年度計画※1. 内外エクイティ引受金額、ブックランナーベース（出所）Reﬁnitiv※2. 普通社債、投資法人債、財投機関債、地方債（主幹事方式）、サムライ債、優先出資証券を含み、自社債を除く（出所）Reﬁnitiv※3. 日本企業関連公表案件。不動産を除く（出所）Reﬁnitiv※4.（出所）Reﬁnitiv

136

132

135

2020年度

2021年度

2022年度

100※6

2019年度

2025年度計画※5. ストラテジック・インベストメント。エクイティ・メザニン等の資本性ファイナンス分野※6. 2019年度実績＝100

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

78

カンパニー・ユニット別事業戦略

トップメッセージ・特集

Gl o b al C o rp o r a te & In v e s tm e n t B a n k in g C om pany

グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

執行役
グローバルコーポレート＆インベストメントバンキング
カンパニー長

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクションG l obal Market s Company

グローバルマーケッツカンパニー

お客さまのビジネスを“グローバルに共創する戦略的セールス＆トレーディング業務においては、各地域でパートナー”として、米国資本市場における高いプレの銀行・証券実質一体運営をさらに深め、市場ソ

ゼンスや、アジア経済圏における充実したネットワー

リューション提供力の向上やデジタル化の推進により、ク等を活かし、各地域のお客さまに総合的な金融ソ多様化するお客さまニーズへの対応力を強化します。

リューションを提供します。またエンゲージメントをバンキング業務においては、不確実性の高い市場環

通じて、お客さまの事業展開・脱炭素に向けたトラン

境の継続が想定されるなか、予兆管理と緻密な市場

ジション等をサポートするとともに、社会的課題の解決にも貢献していきます武 英克〈みずほ〉の価値創造プロセス

執行役
グローバルマーケッツカンパニー
共同カンパニー長

佐々木 大志

執行役
グローバルマーケッツカンパニー
共同カンパニー長分析による機動的なオペレーションを通じたリスクコ
ントロールにより、安定的な収益を実現します

輿水 賢哉

事業概要

事業概要

海外に進出する日系および非日系企業等のお客さまに、グループ一体でソリューションを提供

市場商品を提供するセールス＆トレーディング（S&T）業務、ALM・投資を行うバンキング業務を担当※マテリアリティ：産業発展とイノベーション

健全な経済成長

環境・社会※マテリアリティ：健全な経済成長

強み

強み

バランスシートと投資銀行機能・市場機能を併せ持つCIBビジネスモデルと米国資本市場での高いプレゼンス
成長著しいアジア経済圏を中心に充実した海外ネットワーク
優良な顧客基盤と良質な貸出ポートフォリオ
注力分野

地域特性に応じたS&Tビジネスと銀行・証券実質一体運営体制
CIBビジネスモデルに基づいた顧客起点の安定的なS&Tビジネス基盤
バンキング業務における、グローバルなALM運営と予兆管理等を駆使した柔軟なポートフォリオ運営
注力分野

効率化分野

肥
 沃なフィーウォレットを有する米国とファンダメンタル

M izuho Global Services Indiaへの海外事務集約とベスS
 &T業務においては、国内・海外のCIBビジネスモデルの成長に資するプロダクツライン拡充にフォーカスし、ビジネスの多様ズが強いアジアが海外事業の成長を支えるドライバーであトプラクティスの展開やDXも活用した業務標準化を通じ、化と顧客フローに根差したビジネスモデルによる収益の安定性を確保します。バンキング業務においては、市場環境の変化を捉り、ここに経営資源を優先的に投下することにより、さら

オペレーションを最適化するとともに、各地域において低えた円貨・外貨ALM運営の高度化を進めるとともに、投資・ALM一体での柔軟なポートフォリオ運営に注力します。

なる成長を取り込んでいきます。

採算アセットから高採算アセットへの経営資源の戦略的なリバランスを徹底します。

中計達成への施策

中計達成への施策

米国で培ったCIBビジネスモデルのさらなる深化と、アジアパシフィック・欧州地域への展開を通じた非金利収益増強とポー

日米でのエクイティビジネスとアジアでのデリバティブビジネスの拡大、欧州においてはCIBビジネスモデルと整合的なプロ

トフォリオ見直しにより、事業ドメインを大胆にリバランスしていきます。また同時に、高まる監督目線や規制強化、業容拡大

ダクツにフォーカスし、各地域でのS&T業務の銀行・証券実質一体運営をさらに強化します。外貨バランスシートの拡大に対しと整合性のある内部管理体制の高度化に対応します。ビジネスの拡大と安定的な業務運営を実現するために、現地マーケットにては、円建て資産等も活用しつつ、外貨調達力の安定性を高めます。国内運用ビジネスにおいては、金融商品仲介業務体制の強精通したプロ人材の登用と将来の海外コア人材の育成を通じた人材ポートフォリオの拡充・多様化を推進していきます。

化によって銀行・証券実質一体運営を進め、法人運用ビジネスの収益機会の拡大をめざします。

リーグテーブル

トランザクションバンキング（アジアパシフィック）（百万ドル）
米州DCM※1

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

9位

9位

8位

8位

除く米銀

3位

3位

2位

2位

シェア

3.3%

3.4%

3.5%

4.2%

25位

17位

21位

16位

米州Non－IG
LCM/DCM※2
除く米銀

11位

8位

10位

6位

シェア

1.0%

1.4%

1.4%

1.7%

※1. ‌投資適格の企業が発行する債券、フィーベース（出所）Dealogic※2. ‌非投資適格の企業が発行する債券・ローン、フィーベース（出所）Dealogic

79

みずほフィナンシャルグループ

海外S&T収益額（億円）+32％

外貨中長期調達金額（億ドル、％）+15％■■ 外貨中長期調達金額

2.286
874
483

527

2020年度

2021年度

2022年度

2025年度
計画

1,531

1,413

2020年度

2021年度

29.7
810

2022年度

2025年度計画

2020年度

外貨中長期調達比率

29.8

30.8

851

877

2021年度

2022年度

2025年度計画

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

80

カンパニー・ユニット別事業戦略

トップメッセージ・特集

As s et M an ag em e n t Co m p a n y〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

G l obal Transact i on Banki ng U ni t

アセットマネジメントカンパニー

グローバルトランザクションユニット

お客さまのニーズに応えた資産形成・資産運用の活性化に貢献するため、時代の要請に対応した「選択と集中」により運用力を一層強化し、プロダクトラインアップ・ソリューショ
ン提供の充実を図ってまいります。NISAやiDeCoといった

グローバルに高度化・複雑化するトランザクションビジネスへのニーズにシャープに対応するため、新たに専担ユニットとして設置されました。
決済業務を安定的に提供しつつ、デジタル化の進展も捉えた安全性・利便性の高い新たなビジネス領域の確立をめざします

税制度の後押しも捉えた個人のお客さまの中長期的な資産形
成や、機関投資家のお客さまのオルタナティブ投資も含めた運用の多様化のニーズに、グループ一体となって応え、ア
セットマネジメントビジネスのさらなる成長をめざします

執行役
アセットマネジメントカンパニー長

データセクション

佐藤 紀行

執行役
グローバルトランザクション
ユニット長

山本 力

事業概要
国内外の法人のお客さまに対する決済や資金管理、証券管理やトレードファイナンス等、
トランザクション分野における各種ソリューションを提供
強み

事業概要
個人から機関投資家まで幅広いお客さまの資産運用ニーズにグループ一体となって運用商品やソリューションを提供※マテリアリティ：少子高齢化と健康・長寿

健全な経済成長

お 客さま志向でプロダクツを複層的に提供し、課題を解決する、高い専門性
国 内外のネットワークを活用したグローバルなソリューション提供力カ ストディ、トレードファイナンス分野における国内・アジアトップの外部評価

中計達成への施策

環境・社会

社会基盤としての安定的な決済業務の提供に向けて、決済インフラ・基盤の維持・増強に不断に取り組みます。加えて、商流やサ

強み

プライチェーン、規制等のグローバルな変化も踏まえたソリューションの提案、さらには、新たな決済技術や決済業務提供者等の潮運
 用ビジネスにおけるサステナビリティのフロントランナーグ ループ内外の販社とのリレーションおよび充実したサポート体制
機 関投資家へのグループ一体でのソリューション提供企 業年金を通じた幅広い企業および社員のお客さまとの接点

流にも柔軟に対応し、次世代ビジネスの創出にも取り組んでいきます。

Research & Consul t i ng U ni t

リサーチ＆コンサルティングユニット

注力分野個 人資産形成促進・資産運用サービス拡充と、運用パフォーマンス向上「〈みずほ〉差別化の源泉」として、社会、経済、産業の不確実性の高ま年 金ビジネスを通じた個人資産形成の促進

りやお客さまのニーズの変化に対して、差別化されたリサーチコンテンツ機 関投資家ニーズに対応する運用ソリューション・オルタナティブ運用強化の発信や高い専門性を有するコンサルティングサービスの提供により、一歩先を見据えた目線でお客さま・社会の課題解決に挑戦します

中計達成への施策

執行役
リサーチ＆コンサルティング
ユニット長

牛窪 恭彦

個人のお客さまに対しては、提供する運用力の向上に加え、フィデューシャリー・デューティー遵守を前提にグループ内販売
会社と製販一体で新NISA向け戦略プロダクツを充実化する等、プロダクトポートフォリオを拡充します。また、年金ビジネス
を通じて、企業の人的資本強化へのサポートや個人資産形成の促進を図ります。加えて、年金をはじめとする機関投資家のお客さまのニーズに応える運用ソリューションを開発・提供し、またオルタナティブ資産の運用力を強化します。

事業概要
産業・企業や経済・金融市場に関する知見と経営戦略やサステナビリティ・DX等に関する専門性を活かし、カンパニー横断的に機能を提供
強み

公募投信※残高（兆円）※公募株式投信除くETF

8.6

9.0

DB・DC資産残高※（兆円）+40％※DB（確定給付年金）およびDC（企業型・個人型確定拠出年金）の資産残高合計

iDeCo加入者等数（万人）

+15％

9.0

8.8

9.4

9.4
22.4

26.9

産
 業・企業や経済・金融市場に関する深い知見に裏付けられた質の高いリサーチ機能経 営戦略、サステナビリティ、DX等の高い専門性を有するコンサルティング機能各
 種専門領域の融合やグループ内の金融機能との連携による高度かつ先進的な価値提供+60％

中計達成への施策

31.4● テーマ軸やクロスセクター、一歩先や中長期を見据えた、差別化されたリサーチコンテンツの発信● 領域横断的な知見の融合や社内外のパートナーとの連携も含む、経営戦略・サステナビリティ・DX分野を中心としたコンサル

2020年度 2021年度 2022年度

81

みずほフィナンシャルグループ

2025年度計画

2020年度 2021年度 2022年度 2025年度
計画

2020年度

2021年度 2022年度

2025年度計画

ティング力の強化● 外部知見等も活用した新規分野への取り組み強化による、新たな「ビジネスの種」の創出
統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

82

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

価値創造のための事業戦略

データセクション

コーポレート・ガバナンス
体制図

基本的な考え方〈みずほ〉は、取締役会を中心とした企業統治システムを構築し、様々なステークホルダーの価値創造に資する経営を行

みずほフィナンシャルグループ

株主総会

うとともに、企業の持続的かつ安定的な成長による企業価値の向上を実現し、内外の経済・産業の発展と社会の繁栄に貢献することにより、その社会的役割・使命を全うします。これからも、コーポレート・ガバナンスの一層の強化に尽力していきます。

監督

取締役会

指名委員会

社外取締役

コーポレート・ガバナンス体制

報酬決定

議長

社内非執行取締役

当社の企業統治システムに関するポイント

社内執行役兼務取締役

みずほフィナンシャルグループ（持株会社）は、以下の企業統治システムに関する基本的な考え方を実現するための最も有効※議長は原則社外取締役な体制として、指名委員会等設置会社を採用し、社外取締役を中心とした各種委員会により、社外者の視点を十分に活用した

職務執行
監査

報酬委員会
監査委員会

委員長

委員長

委員長

監督と経営の分離を徹底し、取締役会が、執行役による職務執行等の経営の監督に最大限専念することにより、コーポレート・ガバナンンスの実効性を確保

社外取締役会議

執行役への「業務執行の決定」の最大限の委任

取締役会は、業務執行の決定を執行役に対し最大限委任することにより、迅速かつ機動的な意思決定を可能とし、スピード感のある企業経営を実現

経営監督における
独立性確保〈みずほ〉の経営から独立した社外取締役を中心とした委員会等を活用し、経営陣の任免・処遇等における、意思決定プロセスの透明性・公平性と経営に対する監督の実効性を確保
コーポレート・ガバナンスに関し、グローバルレベルで推奨されている運営・慣行を当社においても積極的に採用

経営※原則、全員が社外取締役※過半数が社外取締役

人事検討会議システム障害対応検証委員会●執行役の選任・解任●業務執行の決定の委任●職務執行の監督

監督と経営の分離の徹底※原則、全員が社外取締役

リスク委員会※過半数が非執行取締役

企業統治システムを構築しています。

グローバル
スタンダードの採用

取締役の選任・解任議案の決定

取締役の選任執行役

執行役の職務執行監査執行役の報酬決定

執行役社長（グループCEO）

取締役会からの委任に基づく業務執行の決定と業務の執行を実施

みずほ銀行・みずほ信託銀行・みずほ証券

株主総会
取締役会

連携

監査等委員会

取締役会の構成およびスキル等
取締役会の役割および構成
当社の取締役会は、グループにおける戦略の方向付けを行うとともに、当社および当社が経営管理を行っている子会社等に対するガバナンス機能を適切に発揮する役割を果たすことが重要であると考えています。このため、当社の取締役会は、当社グループのビジネスモデルに精通した「社内取締役」と、自社にない複合的・多様な視点を有する「社外取締役」の適切なバランスにより構成することとしています。
社外取締役比率コーポレートガバナンス・コードへの対応

社外・非執行取締役比率

女性取締役比率〈みずほ〉のコーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方、およびみずほフィナンシャルグループ（持株会社）における取締役会、執行役、指名委員会、報酬委員会、監査委員会の役割、構成や運営方針等の企業統治システムの枠組みについては、「コーポレート・ガバナンスガイドライン」において定めています。
また、当社のコーポレート・ガバナンス体制に関する状況を記載した「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」を東京証券取引所に提出し、同取引所および当社のウェブサイトに掲載しています。
コーポレート・ガバナンスガイドライン

https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/g_guideline.pdf

コーポレート・ガバナンスに関する報告書

https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/g_report.pdf

50.0%

57.1%

66.7%

71.4%

8.3%

14.3%

6名 / 12名

8名 / 14名

8名 / 12名

10名 / 14名

1名 / 12名

2名 / 14名

第20期（前期）

第21期総会後

第20期（前期）

第21期総会後

第20期（前期）

第21期総会後※ 取締役の平均在任期間： 第20期 2.8年 ▶ 第21期 2.6年 ／ 平均年齢： 第20期 64.7歳 ▶ 第21期 64.8歳

取締役選任の考え方
独立性基準の概要
当社の「社外取締役の独立性基準の概要」を当社ウェブサイトに掲載しています。
https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/o_director.pdf

当社では、指名委員会において、「コーポレート・ガバナンスガイドライン」に定める取締役の選任基準および取締役会全体として備えるべきスキルを踏まえ、取締役候補者を決定しています。
また、指名委員会は、取締役が選任基準に照らして著しく適格性に欠けると判断される客観的かつ合理的な理由があり、取締役として職務の執行を委ねることができないと判断される場合、取締役の解任議案を株主総会に提出することを検討することとしています。

83

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

84

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

コーポレート・ガバナンス

取締役会全体として備えるべきスキル

取締役会スキルマトリクス

今般、当社グループの「企業理念」を見直しするとともに、長期的にめざす成長の方向性も見据えた新たな中期経営計画を検下記の表は、これら取締役会全体として備えるべきスキルに対し、各取締役が特に有する中核的なスキルを一覧としたもので討・策定したことを踏まえ、この実現に向けたスピード感ある企業経営、および、適切な監督機能を発揮するため、取締役会全あり、当社としては、取締役会全体として必要なスキルが備わっているものと考えています。また、各委員会においても、任意体として備えるべきスキルを明確にしました。具体的には、「経営」「リスク管理・内部統制」「財務・会計」「金融」「人材・組織」委員会にて外部委員の知見を確保することも含め、各々の役割を踏まえた必要なスキルが備わっているものと考えています。

「IT・デジタル」「サステナビリティ」「グローバル」の8項目を選定しました。
スキル選定における基本的な考え方

当社取締役会の特徴等
取締役会は経営の「監督」に最大限専念（＝監督と経営の分離）
当社グループが目指すもの〈みずほ〉の描く世界観〈みずほ〉のパーパス「個人の幸福な生活」「サステナブルな社会・経済」「ともに挑む。ともに実る。」

注力ビジネステーマ「資産所得倍増」に向けた挑戦

顧客利便性の徹底追求

日本企業の競争力強化

グローバルCIBビジネス

サステナビリティ＆イノベーション
企業風土の変革
DX推進力の強化

人的資本の強化
成長を支える経営基盤の強化

IT改革の推進

安定的な業務運営

経
営

金
融

リ
内ス
部ク
統管
制理
・

財
務
・
会
計

人
材
・
組
織

デ
ジ TI
タ・
ル

監
督
に
必
要
な
基
本
要
素
〈
等み
をず
踏ほ
ま〉
えの
ビ
たジ
基ネ
本
要ス
素戦
略

各スキル項目の主な選定理由と必要とされる主な経験・知見の考え方

85

経営

企業等の経営、とりわけ大企業等における経営トップとしての経験は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

リスク管理・
内部統制

事業法人や監査法人、あるいは法曹界等におけるリスクガバナンスや内部統制に関する専門的な経験や知見は、経営陣による公正な企業活動、健全な業務運営を監督するために必要と考えます。

財務・会計

事業法人におけるCFO等の経験や公認会計士等としての専門的な経験や知見は、健全な財務基盤の構
築や資本効率の追求・成長戦略の実現をめざす経営を監督するために必要と考えます。

金融金融機関における業務経験等に裏付けられた金融ビジネスに対する知見は、銀行・信託・証券を中核とする当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

人材・組織

当社グループは、「人材」を将来の成長を支える重要な経営資源のひとつと位置付けており、経営者の育成や人材・組織開発等の経験・知見は、経営陣による人的資本や企業風土の変革に向けた取り組
みを適切に監督する観点より必要と考えます。

IT・デジタルIT・デジタルは、お客さまに安心してサービスをご利用いただくための基盤であるとともに、今後の競争力の鍵でもあり、同分野における技術開発やビジネス開発等の経験・知見は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

サステナビリティ

当社グループは、社会課題に向き合い、その解決に貢献することを通じて自らの成長を実現することをめざしており、環境等のサステナビリティに関する業務経験・知見は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

グローバル

当社グループの事業はグローバルに広がっており、今後ますます世界の持続的成長への貢献をめざす
なか、グローバル企業や海外における経営経験等は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

みずほフィナンシャルグループ

経営

取締役会全体で備えるべきスキル

氏名

リ
ス
ク
管
理
・
内
部
統
制

財
務
・
会
計

小林 喜光

金
融

人
材
・
組
織

I
T
・
デ
ジ
タ
ル

委員会（☆は委員長）
指
名
委
員
会

報
酬
委
員
会

監
査
委
員
会

リ
ス
ク
委
員
会
※2

☆

人
事
検
討
会
議

●

佐藤 良二

●

月岡 隆

●

大野 恒太郎

●

篠原 弘道

●

山本 正已

●
※1

小林 いずみ野田 由美子

対シ
応ス
検テ
証ム
委障
員害
会

●

●

☆

●

●

●

●

●

●

●

●
☆

●

●

●
●

●

☆

●

今井 誠司
平間 久顕
木原 正裕

●

☆
☆

梅宮 真
若林 資典
上ノ山 信宏※1. 取締役会議長※2. 外部専門家として以下の2名が委員となっています
玉木 林太郎氏（公益財団法人国際金融情報センター理事長）
仲 浩史氏（東京大学未来ビジョン研究センター教授）

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

86

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

取締役一覧
社外取締役

小林
指名委員長

取締役

喜光

社外取締役

人検委員

佐藤
監査委員

良二

社外取締役

検証委員

月岡
指名委員

隆
報酬委員

監査委員長

社外取締役
人検委員

検証委員

小 林 いずみ
取締役会議長

指名委員

リスク委員

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

三菱化成工業株式会社（現三菱ケミカル株式会社）入社
2005年 4月 同 常務執行役員
2007年 4月	株式会社三菱ケミカルホールディングス※取締役社長
三菱化学株式会社 取締役社長
2012年 6月	東京電力株式会社 社外取締役（2015年3月まで）
2015年 4月	公益社団法人経済同友会 代表幹事（2019年4月まで）
2015年 6月	株式会社三菱ケミカルホールディングス※取締役会長
2015年 9月	株式会社東芝 社外取締役（2020年7月まで）
2018年 6月 同 取締役会議長（2020年7月まで）
2020年 6月 当社 社外取締役（現職）
2021年 6月 株式会社三菱ケミカルホールディングス※取締役（2022年6月まで）
	東京電力ホールディングス株式会社
取締役会長（現職）

1969年 4月

1975年 4月
2007年 6月

1981年 4月

1974年12月

日興証券株式会社（現SMBC日興証券株式会社）入社
1971年10月 等松青木監査法人※ 入所
1975年 2月 公認会計士登録
1983年 5月 等松青木監査法人※ パートナー
2007年 6月 監査法人トーマツ※ 包括代表社員（CEO）
2010年11月 有限責任監査法人トーマツ
シニアアドバイザー（2011年5月まで）
2015年 9月 株式会社東芝 社外取締役（2019年6月まで）
2016年 7月 日本生命保険相互会社 社外監査役（2022年7月より社外取締役（監査等委員）現職）
2020年 6月 当社 社外取締役（現職）※ 現有限責任監査法人トーマツ

2008年 6月
2009年 6月
2010年 6月
2011年 4月
2012年 6月
2013年 6月
2018年 4月
2020年 6月
2021年 6月
2022年 6月
2023年 6月

出光興産株式会社 入社

同 執行役員 需給部長
同 常務執行役員 需給部長
同 取締役 需給部長
同 常務取締役
兼 常務執行役員 経営企画部長
同 常務取締役
同 代表取締役 副社長
同 代表取締役 社長
同 代表取締役 会長
同 特別顧問当社 社外取締役（現職）
出光興産株式会社 名誉顧問（現職）
三井倉庫ホールディングス株式会社
社外取締役（現職）※ 現三菱ケミカルグループ株式会社

社外取締役
人検委員

検証委員長

今井

取締役会長

誠司

平間
監査委員

三菱化成工業株式会社（現三菱ケミカル株式会社）入社
1985年 6月 メリルリンチ・フューチャーズ・ジャパン株式会社 入社
2001年12月 メリルリンチ日本証券株式会社（現 BofA証券株式会社）代表取締役社長（2008年11月まで）
2008年11月 世界銀行グループ多数国間投資保証機関
長官
2013年 7月 ANAホールディングス株式会社
社外取締役（現職）
2014年 6月 三井物産株式会社 社外取締役（2023年6月まで）
2014年 7月 当社 リスク委員会委員（取締役でない外部専門家として
2017年6月まで）
2017年 6月 当社 社外取締役（現職）
2020年 6月 オムロン株式会社 社外取締役（現職）

久顕

取締役

リスク委員長

主な略歴

主な略歴▪グローバルコーポレートカンパニー長▪大企業・金融・公共法人カンパニー長▪グローバルプロダクツユニット長▪主計部長▪名古屋営業部長（BK）▪内部監査グループ長

木原正裕

取締役 兼 執行役社長（代表執行役）
グループCEO

梅宮真

取締役 兼 執行役副社長（代表執行役）
グループCDO

人事検討会議長

大野
指名委員

恒太郎
監査委員

人検委員

社外取締役
検証委員

篠原
指名委員

弘道
リスク委員

人検委員

社外取締役
検証委員

山本
指名委員

正已
報酬委員長

社外取締役

人検委員

野田
報酬委員

由美子

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

1976年 4月
2009年 7月
2011年 8月
2012年 7月
2014年 7月
2016年11月

1978年 4月

1976年 4月
2005年 6月

1982年 4月
1996年 3月

日本電信電話公社（現 日本電信電話株式会社）入社
2009年 6月 日本電信電話株式会社取締役 研究企画部門長
2012年 6月 同 常務取締役 研究企画部門長
2014年 6月 同 代表取締役副社長 研究企画部門長
2018年 6月 同 取締役会長
2021年 6月 ヤマハ株式会社 社外取締役（現職）
2022年 6月 日本電信電話株式会社 相談役（現職）
2023年 6月 当社 社外取締役（現職）

富士通株式会社 入社
同 経営執行役（2009年6月より「執行役員」に呼称変更）
2010年 1月 同 執行役員副社長
2010年 4月 同 執行役員社長
2010年 6月 同 代表取締役社長
2015年 6月 同 代表取締役会長
2017年 6月 同 取締役会長
JFEホールディングス株式会社
社外取締役（現職）
2019年 6月 当社 社外取締役（現職）
富士通株式会社取締役シニアアドバイザー（現職）

主な略歴▪リスクガバナンス高度化PT長▪リスク統括部長（SC）▪財務・主計グループ長（SC）▪グローバルプロダクツユニット長▪グローバルコーポレート部門長（BK）▪大阪支店長（BK）▪財務・主計グループ長▪デジタルイノベーション担当

社外取締役

リスク委員

略歴（太字は重要な兼職）
検事任官
法務事務次官
仙台高等検察庁 検事長
東京高等検察庁 検事長
検事総長
森・濱田松本法律事務所 客員弁護士（2022年12月まで）
2017年 5月 イオン株式会社 社外取締役（2023年5月まで）
2017年 6月 伊藤忠商事株式会社 社外監査役（2021年6月まで）
株式会社小松製作所 社外監査役（現職）
2023年 1月 渥美坂井法律事務所・
外国法共同事業 顧問（現職）
2023年 6月 当社 社外取締役（現職）

主な略歴

バンク・オブ・アメリカ東京支店 入社
日本長期信用銀行ロンドン支店 次長（ストラクチャードファイナンス部門統括）
2000年 1月 PwC フィナンシャル・アドバイザリー・サービス（日本）パートナー
2007年 6月 横浜市 副市長
2011年 1月 PwC アドバイザリー パートナー（インフラ・PPP部門 アジア太平洋地区統括）
2017年10月 ヴェオリア・ジャパン株式会社
代表取締役社長
2020年 6月 ヴェオリア・ジャパン株式会社
代表取締役会長（現職）
2021年 6月 出光興産株式会社 社外取締役（現職）
株式会社ベネッセホールディングス
社外取締役（現職）
2023年 6月 当社 社外取締役（現職）若林資典

みずほフィナンシャルグループ

信宏

取締役 兼 執行役
グループCHRO

主な略歴

主な略歴

▪産業調査部長（BK）▪リサーチ＆コンサルティングユニット長▪リスク管理グループ長▪営業第九部長（BK）▪取締役会室長▪人事グループ長（用語の定義）BK：株式会社みずほ銀行

87

上ノ山

取締役 兼 執行役
グループCRO

SC：みずほ証券株式会社
統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

88

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

価値創造のための事業戦略

データセクション

コーポレート・ガバナンス

会社役員に対する報酬等

業績連動報酬に係る業績評価指標 ❸❹中長期インセンティブ報酬（株式報酬Ⅱ）

基本方針※1
役員報酬は、当社グループの企業狙い

理念のもと、経営の基本方針に基づ
き、次の狙いと在り方の実現を目的

在り方

として制度設計しています。

中長期業績指標評価※1⃝様々なステークホルダーの価値創造に資する経営⃝当社グループの持続的かつ安定的な成長による企業価値の向上

評価軸⃝役員等が役割を最大限に発揮するためのインセンティブとして機能⃝役員等が果たすべき責任やその成果に対する対価

みずほ
フィナンシャルグループ
財務関連指標※1.「役員報酬に関する基本方針」の全文を当社ウェブサイトに掲載しています
https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/compensation.pdf

お客さま

基準額

役員報酬制度

経済・社会

当社グループの役員等が、新たな「パーパス」および「中期経営計画」のもとで、新たな挑戦に取り組むことを後押しするとと

社員

もに、各々がその役割を最大限発揮するためのインセンティブとして機能するよう、2023年度に役員報酬制度を改定しています。

ステークホルダーの価値創造に資する評価の枠組みを強化⃝報酬体系を「基本報酬」と「インセンティブ報酬」からなる体系に見直し ❶⃝「インセンティブ報酬」の構成割合を引き上げ ❷－「インセンティブ報酬」の構成割合はグループCEOが最大⃝業績連動報酬に係る業績評価指標を見直し－当社グループおよび「お客さま」「経済・社会」「社員」等のステークホルダーを評価軸とした指標を設定 ❸－サステナビリティへの取り組みに対する評価を強化 ❹基本報酬 ※1

非連動

支給方法

業務執行を担う役員等
グループCEO

毎月

金銭

40%

グループ執行役員

非連動

インセンティブ報酬

中長期
インセンティブ報酬

株式報酬Ⅱ

短期インセンティブ報酬 ※4

※3

退任時

翌々年度
連動
以降3年に
（0~150%）わたり繰延連動（0~150%）

翌年度
一括 ※5

非金銭
（株式）
非金銭
（株式）

85%

10%

お客さま満足度※4
サステナブルファイナンス額※4
ESG評価機関評価※5
気候変動への取り組み※4
エンゲージメントスコア※6
インクルージョンスコア※6

10%

150
100

0

100

150 達成率（%）

サステナビリティへの取り組みを評価に反映

10%
20%

※1.「短期業績指標評価」と「個人評価」の評価係数の乗数は150％を上限とする

評価軸

業績評価指標みずほ
フィナンシャルグループ
財務関連指標個人評価※1
ウェイト

主な評価の観点（グループCEOの例）

親会社株主純利益

50%

業務粗利益RORA※350%⃝パ ーパス・行動軸の浸透、企業風土改善等に向けたリーダーシップの発揮⃝グループCEOおよび経営陣のサクセッ
ションの取り組み 等※2※1. 報酬委員会が、業績評価指標の目標達成率等に基づき、経営環境や個別に反映すべき事象の有無等を踏まえて最終的に決定。グループCEOの場合、0～140％で変動※2. 親会社株主に帰属する当期純利益※3. RORA：Return on Risk-weighted Assets※1. 報 酬委員会が、評価の観点等に基づき決定。グループCEOの場合、0～110％で変動

個人別報酬の決定プロセス60%❷

みずほフィナンシャルグループ
報酬委員会（社外取締役で構成）
報酬等の決定が受ける個人別の報酬に関する公正性・客観性を確保するた

17.5%

3社（みずほ銀行、みずほ信託銀行およびみずほ証券）の取

+2.5％
引き上げ

❷

執行役社長

め、当社取締役および執行役の個人別の報酬等の決定、中核

45%

22.5%

個人別報酬の決定プロセスイメージ

酬体系を含む役員報酬制度の決定を行います。また、役員等

15%

15%

※1. 各役員等の役割や職責等に応じて毎月支給※2. 中長期的な企業価値向上等に対するインセンティブとして各役員等の役割や職責等に応じて支給※3. 中長期的な企業価値向上等に対するインセンティブとして、当社グループが重視する財務関連指標の達成度や、ステークホルダーに関する指標の評価等に応じて支給※4. 企業価値向上に向けた単年度の成果に対するインセンティブとして、当社グループが重視する財務関連指標の達成度や、個人のパフォーマンス評価等に応じて支給※5. 一定額以上は翌々年度以降3年にわたり繰延支給※6. 会社や本人の業績次第で、報酬委員会の決議等により、未支給の報酬の没収（マルス）および支給済みの報酬の返還請求（クローバック）が可能な仕組みを導入しています

みずほフィナンシャルグループ

TSR（株主総利回り）

報酬委員会は「役員報酬に関する基本方針」を踏まえて報5%

マルス・クローバックの対象※6

89

25%

報酬ガバナンス
85%

30%

25%

非執行役員

55%

5%

+2.5％
引き上げ

金銭

連結業務純益※3

評価係数（%）

40%
55%

株式報酬Ⅰ※2

基準額

報酬構成例
支給時期

25%

達成率と評価係数の関係（連結ROE目標達成率の例）

短期業績指標評価※1

報酬体系
業績連動性
(連動幅)

連結ROE※2

短期インセンティブ報酬※1⃝中長期的な企業価値向上と、株主等との価値共有を目的として、報酬の一部は株式報酬として支給

報酬種類 ❶

ウェイト※1. 報酬委員会が、業績評価指標の目標達成率等に基づき、経営環境や個別に反映すべき事象の有無等を踏まえて最終的に決定（上限150％）※2. その他有価証券評価差額金を除く※3. 連結業務純益＋ETF関係損益等※4. 関連する指標の社内目標達成率等により評価※5. 主要ESG評価機関4社(S&P Global、Sustainalytics、MSCI、FTSE)評価の過年度比/他社比等により評価※6. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の肯定的回答率の目標達成率等により評価

2023年度役員報酬制度のポイント
インセンティブ
機能の強化

業績評価指標締役の個人別の報酬等の当社における承認等を行います。
報酬水準・構成の妥当性
毎年同業他社や同規模の企業群をピアグループとしたマーケット調査を行い、報酬水準・構成の妥当性を検証して
います。

報酬等の
承認

報酬等の
承認

各取締役

報酬等の決定

各執行役員
みずほ銀行
みずほ信託銀行
みずほ証券

報酬等の申請

報酬等の申請頭取・社長
報酬等の決定各取締役

各執行役

報酬等の決定各執行役員

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

コーポレート・ガバナンス

取締役会および各種委員会の活動状況

監査委員会

2022年度の主な活動状況

取締役会

経営の基本方針等の業務執行の決定、および取締役・執行役の監督を行っています

24 回

平均
出席率

100 %

2022年度の構成

社外取締役6名、社内取締役6名（うち、非執行取締役2名）

2022年度の
主要議題

⃝
⃝
⃝

主なポイント⃝ 2022年度においては特に、〈みずほ〉が次のステージに進むための役員・社員の拠り所となる企業理念や成長戦略について重点的に‌議論するとともに、その土台となる、システム、AML/CFT、サイバーセキュリティ、フィデューシャリー・デューティー等の領域について議論を重ねました。
⃝ ‌具体的には、企業理念の策定プロセスにおける社員参画の重要性や、経済・社会の発展に貢献するという大義を社員と共有することの必要性について意見がなされ、社外取締役と社員WGメンバーとの対話・意見交換も行いました。
⃝ ‌また、成長戦略・中期経営計画に関しては、中長期の社会の姿に向けて〈みずほ〉が果たすべき役割とそれを実現する事業ポートフォ
リオ、あるいは、強みや特徴を明確にし、PBRやROE、PERも意識した計画とする必要性、成長戦略におけるグローバル展開とテクノロジー活用の必要性等、多面的な視点から活発な議論を行いました。

企業理念等の見直しおよび次期中期経営計画
グループベースの新しい人事制度の構築
サステナビリティへの取組状況

指名委員会

⃝
⃝
⃝

業務改善計画等の進捗状況
上場株式の政策保有に関する保有意義検証
主要子会社トップによる執行状況報告（足元の取り組みと課題認識） 等

株主総会に提出する取締役の選任・解任議案の内容決定等を行っています

2022年度
開催回数

2022年度の構成

社外取締役5名（社外取締役比率100％）

2022年度の主要議題⃝ 取締役会構成（含むスキルマトリクス）の考え方⃝⃝ 社
 外取締役のサクセッション、2023年度における取締役人事（子会社を含む）⃝

主なポイント⃝

12 回

グループCEOのサクセッション

平均
出席率

等

100 %

役員報酬に関する基本方針や、取締役・執行役の個人別報酬の決定等を行っています

2022年度
開催回数

8回

平均
出席率

100 %

2022年度の構成

社外取締役3名（社外取締役比率100％）

2022年度の主要議題⃝⃝

主なポイント⃝ 2022年度においては特に、取締役会等における新たな企業理念や成長戦略に関する議論を踏まえ、当社グループの役員が一丸となっ‌て、各々の役割を最大限発揮するためのインセンティブとして機能する役員報酬制度のあり方について議論を重ねました。
⃝ ‌具体的には、インセンティブ報酬において中長期の成長をより意識できる体系とする必要性や、「お客さま」や「経済・社会」「社員」等も含めたマルチステークホルダーを意識した評価指標を組み込む必要性について意見がなされたほか、各役員が個々の所掌領域で力を発揮するのみならず、領域を超えた「全体最適」の観点からのリーダーシップ発揮を促す評価等、多面的な視点から活発な議論を行いました。

内外環境を踏まえた役員報酬制度の見直し
2021年度業績連動報酬の決定

みずほフィナンシャルグループ⃝

取締役および執行役の個人別報酬の決定

等2022年度
開催回数

19 回

平均
出席率

100 %

2022年度の構成

社外取締役3名、社内非執行取締役1名（社外取締役比率75％）

2022年度の
主要議題

⃝
⃝
⃝

主なポイント‌⃝ 2022年度においては特に、安定的な業務運営態勢の確保のため、当社グループの重点施策の遂行にあたり、内外環境を踏まえたリス
ク認識に基づき、適切な資源配分が行われているか、経営メッセージが浸透しているか、という観点より議論を重ねました。
⃝ ‌具体的な活動として、役員・社員からの報告聴取や意見交換に加え、子会社の営業部店や事務拠点への現場視察等を通じて、当社グ
ループにおける重点施策の進捗状況やリスク認識、内部管理態勢強化に向けた取組状況等について確認しました。
⃝ ‌また、会計監査人や主要子会社の監査等委員会との緊密な連携の他、内部監査グループとのコミュニケーション強化によりリスク認
識を適時共有し、グループベースでの実効的・効率的な監査を行いました。

財務報告に係る内部統制の状況
内部管理態勢強化に向けた取組状況
業務の安定的な運営確保に向けた取組状況

リスク委員会2022年度の構成
2022年度の主要議題

主なポイント‌
2022年度においては特に、当社グループの成長戦略も踏まえた、より実効性ある監督機能の発揮に向け、子会社を含めた取締役会構成やサクセッションのあり方について議論を重ねました。
‌具体的には、内外の環境変化を踏まえたスキルやジェンダー等の多様性の重要性について意見がなされたほか、子会社も含め、取締役会全体のポートフォリオや社外取締役の在任期間等を踏まえた計画的なサクセッションの必要性等、多面的な視点から活発な議論を行いました。

報酬委員会

91

2022年度
開催回数

取締役・執行役の職務遂行について、適法性・妥当性の監査を行っています

⃝
⃝

⃝

等

リスクガバナンスに関する決定・監督等に関し、取締役会に提言を行っています

社外取締役1名、外部有識者2名、社内非執行取締役1名⃝

各カンパニー等における重点施策の進捗状況
人事・企業風土の変革に向けた取り組み状況

トップリスクの選定およびリスクアペタイト・フレームワーク（RAF）運営の方向感
総合リスク管理およびRAF運営の状況

2022年度
開催回数

10 回

平均
出席率

100 %

⃝ サステナビリティに係る取り組み状況⃝ システムリスク管理、サイバーセキュリティの取り組み状況 等⃝ 2022年度においては特に、当社グループにおける足元のリスク管理の適切性に加え、内外環境の変化をフォワードルッキングに捉え‌たリスク管理の枠組みや運営のあり方について議論を重ねました。
⃝ ‌具体的には、RAF・総合リスク管理に関し、リスク管理の枠組みやモニタリング指標の高度化についての議論に加えて、不透明な環
境を踏まえ必要に応じてトップリスク、シナリオを機動的に見直すことの重要性等について意見がなされました。
⃝ ‌また、サステナビリティについては、気候関連リスク管理高度化に向け、取引先の脱炭素支援の観点も踏まえた長期的な時間軸での炭素関連セクターリスクコントロール実施の必要性や、取引先とのエンゲージメントに係るモニタリングのあり方、ポリシーエンゲー
ジメントの必要性等、多面的な視点から活発な議論を行いました。

人事検討会議

取締役会で決定する当社執行役等の選任案および委嘱案等の審議を行っています
2022年度
開催回数

10 回

平均
出席率

100 %

2022年度の構成

社外取締役5名、グループCEO

2022年度の主要議題⃝⃝

主なポイント⃝ 2022年度においては特に、当社グループの中長期的な成長を支える主要ポストの安定的なサクセッションの観点より、各々に求めら‌
れる人材像等に照らした人材プール・育成の状況や、足元の環境等を踏まえた経営チームの人選について議論を重ねました。
⃝ ‌具体的には、ジェンダー等の多様性確保も含めた次世代人材プールの充実の必要性や、人材育成に注力すべき具体的な領域等に関する意見がなされたほか、2023年度の役員人事においては、効率的な執行体制や将来のサクセッション、あるいは現場力強化に資する
人材配置等、多面的な視点から活発な議論を行いました。

期中新設ポストの役員人事
主要ポストの人材要件やサクセッションの状況

システム障害対応
検証委員会⃝

2023年度における役員人事等

システム障害の再発防止策の定着状況の検証等を行い、取締役会に報告しています
2022年度
開催回数

9回

平均
出席率

100 %

2022年度の構成

社外取締役4名（社外取締役比率100％）

2022年度の主要議題⃝⃝

主なポイント⃝ 2022年度においては特に、業務改善計画の進捗状況を確認するとともに、再発防止策の背景にある課題認識や取り組みが実務の現場‌で浸透し定着しているか、という観点より議論を重ねました。
⃝ ‌具体的な活動として、当社およびみずほ銀行、みずほリサーチ＆テクノロジーズ（RT）の役員・社員からの報告聴取・意見交換に加え、RTの開発・運用現場の視察および役員・社員との対話や、障害を想定した訓練の視察および危機管理を担う役員・社員との対話、
外部でのIT・システムに係る経験豊富な役員との意見交換等を行い、再発防止策の定着状況や、今後取り組むべき課題等について、多面的な視点から活発な議論を行いました。

業務改善計画の進捗状況
ITガバナンスの強化に向けた取組状況⃝

現場実態把握、現場力強化等に関する新たな取り組み状況

等

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性向上に向けた取り組み

2023年度取締役会運営方針
当社取締役会は、2023年度取締役会の運営方針および重点テーマについて議論を行ってきました。議論の結果を踏まえて、5

取締役会の実効性向上に向けた取り組みの概要
当社では、毎年、取締役会全体の実効性について評価・分析を行い、その結果の概要を開示することとし、少なくとも3年に月15日の取締役会において、以下の通り2023年度取締役会運営方針（重点テーマ、監督目線）を決定しました。
中期経営計画を踏まえたテーマ

一度は第三者評価機関を活用した評価を実施しています。今般、2021年度における実効性評価結果やその後の取締役会等の活動等を踏まえ、以下の通り、さらなる実効性向上に取り組んでいきます。

ビジネス面の注力テーマ「資産所得倍増」に向けた挑戦

実効性評価結果を踏まえた2022年度の振返り
2021年度の実効性評価結果※、およびその後の監督活動を踏まえ、2022年度における成果と課題について、以下の通り認識

顧客利便性の徹底追求

重点
テーマ

しています。

成果⃝エンティティ長や子会社取締役との意見交換の機会の充実、および営業部店やIT現場を含めた現場訪問、社員参加
型ワーキンググループメンバーとのセッション等、多面的な情報収集を実施⃝企業理念や、次期中計等のグループ戦略に係る重要なアジェンダについての議論が充実⃝監査委員会やリスク委員会等も含め、システムリスク、サイバーも含めたトップリスクに係るモニタリングが充実

監督
目線

サステナビリティ＆イノベーション

グローバルCIB（含むグローバルガバナンス）

企業風土の変革

人的資本の強化

DX推進力の強化

IT改革の推進

安定的な業務運営▶総じて、実効性ある運営が確保できたものと評価

日本企業の競争力強化

企業風土
戦略を踏まえたアクション
徹底・継続・改善

改善対応策の定着

サイバーセキュリティ

AML/CFT

企業理念・パーパスを踏まえた役員・社員の意識・行動の変化がみられるか戦略に沿った施策が具体化、実行されているか

等

等

施策実行後の改善サイクルをフォローできているか等⃝取締役会の議論を通じて得られた課題認識を継続的にフォローアップ▶効率的かつ効果的な運営に課題。また、さらなる実効性向上に向けた取り組みに高度化余地課題⃝持株会社と子会社、取締役会と委員会の議論や活動に重複等がみられ、子会社も含めた監督機関全体の効率的・効果的な運営に改善の余地あり⃝当年度の取締役会運営で得られた課題認識等を、翌年度以降の運営に反映する仕組みに課題

取締役のトレーニング
当社は、取締役に対して期待される役割・責務を果たすうえで必要となる「知識習得・向上の機会」を取締役の就任の際、また、その就任後も継続的に提供・斡旋しています。

全取締役への「知識習得・向上の機会」※ コーポレート・ガバナンスに関する報告書【補充原則4-11③】
https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/g_report.pdf⃝新任取締役向けに、外部講師（弁護士）による、取締役の義務と責任を中心とした研修を実施⃝取締役会における各種付議/報告等により、当社グループの経営全般を俯瞰⃝「コンプライアンス・お客さま保護」および「人権啓発」に係る外部講師による研修会を開催⃝職務執行上必要な場合には、担当役員等からの個別説明、外部専門家の助言・外部研修（当社が費用負担）等の機会を提供

取締役会運営方針（重点テーマ、監督目線）の策定
取締役会は、前年度の実効性評価結果や日々の監督活動を通じて得られた課題認識、および執行側における業務計画等を踏まえ、取締役会の運営方針として、注力する重点テーマや監督目線を策定します。前年度の実効性評価結果を当年度の運営方針に反映することにより、自律的、かつ継続的に監督機能の高度化を実現できると考えています。また、運営方針や重点テーマを実効的、かつ効率的にモニタリングする年間計画を策定のうえ、計画的な運営を行います。

Plan

年度運営方針策定
翌年4月

当年6月～翌年5月

課題認識・改善策

年間計画実行

Do

翌年4月

Check

実効性評価

93

みずほフィナンシャルグループ【就任時】当社グループ・金融業務等への理解向上⃝新任社外取締役に対し「就任時集中説明」を個別に実施
担当執行役・取締役会室長等から、企業理念、事業内容、経営戦略、経営計画、財務、ガバナンス態勢等を説明【就任後（2022年度実績）】⃝取締役会議案について深度ある理解－取締役会議案の事前説明の徹底および事後フォローの実施（取締役会の都度）

当年5月

Action社外取締役への「知識習得・向上の機会」⃝取締役会以外でのコミュニケーション充実－社外取締役会議（5回開催）
社外取締役が互いに情報交換して認識を共有し、経営上の課題やガバナンスのあり方等に関する意見交換等を実施（子会
社の社外取締役とも意見交換を実施）－経営状況オフサイトミーティング（9回開催）
 社外取締役が執行とのコミュニケーションの充実を図り、執行の実態を十分理解したうえで取締役会の質の高い議論につなげるために開催（他社比較を踏まえた当社グループの課題、ブランドコミュニケーション 等）⃝その他知識習得・向上の機会－部店長会議の視聴－社内役員向けのITシステム・デジタルテクノロジーに係る研修の視聴機会の提供

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

リスクガバナンス
トップリスク運営

基本的な考え方〈みずほ〉はグローバルな金融機関としての責務のもと、お客さま、経済・社会とともに持続的に成長・発展するため、リ
スクアペタイト・フレームワークを通じて、事業戦略・財務戦略の遂行とリスク管理の運営を一体化し、適切なリスクテイ
クとリスクコントロールを推進してまいります。

〈みずほ〉では、当社グループに重大な影響を及ぼすリスク認識を「トップリスク」として選定しています。トップリスク運営を通じてグループ内のリスクコミュニケーションを深め、リスク認識に対する目線統一を図ることで、関連する各リスク管理の整合的な運営を確保しています。
トップリスクの選定や期中におけるコントロール状況はリスク委員会や取締役会等にも報告し、外部委員や社外取締役を含めた多面的な議論を行っています。そのうえで、選定したトップリスクについては、未然防止策や事後対応等の追加的なリスクコントロー
ル策を検討し、業務計画への反映等を通じて、リスクガバナンスの強化に活用しています。

トップリスクCROメッセージ

高インフレ継続とクレジットリスクへの波及

金融政策の転換と財政懸念の拡大

米中対立の激化と中国経済の低迷

世界の分断と地政学リスクの高まり

気候変動影響の深刻化

システム障害サイバー攻撃マネロン・テロ資金供与

役員・社員による不適切な行為・不作為

人材不足等による持続的成長の停滞

競争環境の変化

足元の国際情勢は、収束が見えないロシア・ウクライナ情

米国ではいわゆる逆イールドが既に長期化しており、利上げ

勢に経済・技術等を巡る国家間の主導権争いも相まって、極の累積的な影響が信用収縮等へ波及し実体経済を下振れさせめて不確実性が高い環境です。さらなる地政学リスクの顕在る可能性があります。また、インフレが鎮静化しない場合に化も意識されるなか、グローバルに張り巡らされたサプライ

は、さらなる金融引き締めが必要となる可能性もあり、マクチェーンは分断・再構築が迫られ、グローバリゼーションの

ロ経済や金融市場への影響を慎重に見極めることが必要です。

巻き戻しともいえる様相です。

さらに、国内においてもインフレの動向次第では金融政策の〈みずほ〉はRAFを、リスクアペタイト（事業戦略や財務戦略を実現するために受け入れるリスクの種類と水準）を実現する⇒資料編P.5 リスク管理態勢

リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）

また、リーマンショック以降、国際的に低金利環境が長ら転換もありうる状況です。〈みずほ〉ではこれらをトップリための経営管理の枠組みと位置付けています。

く継続していましたが、高進するインフレに対応し、各国・スクにも選定し、今般の新たな中期経営計画においても様々〈みずほ〉はRAFにより、戦略とリスク管理を一体的に運営し、適切なリスクテイクとリスクコントロールを通じた最適なリ地域の中央銀行は異例のペースで利上げを進めてきました。

なリスクを踏まえた戦略を策定しております。このようなな

スク・リターンの実現をめざしています。また、これらを実践するためには、役員および社員に健全なリスクカルチャーが根付か、2023年に入り相次いだ米国における一部地銀の破綻等いている必要があります。
〈みずほ〉ではリスクに向き合う際の行動の拠り所として「リスクと向き合う際の基本姿勢」を『みは、流動性や金利リスクの適切な管理という銀行経営におけずほの企業行動規範』に定め、健全なリスクカルチャーの醸成にも取り組んでいます。

取締役 兼 執行役
グループCRO若林 資典

る伝統的な論点の重要性のみならず、「デジタルバンクラン」

RAFの具体的な運営においては、取締役会が、RAFに関する基本的事項、およびRAFの運営態勢やリスクアペタイト等を文書化というデジタル社会特有の新たなリスクも浮き彫りにしまし

したリスクアペタイト・ステートメント（RAS）を決定し、当該決定に基づく経営の業務執行を監督しています。また、取締役会のた。今次事案の教訓を含めて、引き続き新たなリスクの芽に諮問機関であるリスク委員会が、リスクガバナンスに関して取締役会へ提言を行っています。一方、業務執行においては、グルーも意を用いながら、多面的なリスク管理に取り組んでまいり

プCEOの統括のもと、グループCRO、グループCFOおよびグループCSOがこれを補佐し、事業・財務戦略とリスク管理の一体運ます。

営を行っています。

このように、我々を取り巻く環境はマクロ経済、地政学、

リスクアペタイトの設定では、はじめにマクロ経済環境・規制環境・競争環境等の外部環境に関する将来見通しや、トップリス

規制等、時々刻々と変化を続けていることから、常にフォ

ク等のリスク事象を経営で議論し、これらを組織内で共有するためのベースラインシナリオおよびリスクシナリオを策定しています。

ワードルッキングに内外環境を見極め、戦略とリスク管理の

次にこれらの外部環境に関する認識を踏まえて、中期経営計画や業務計画と整合したリスクアペタイトを明確にし、リスクテ

一体的な運営のもと、最適なリスク・リターンを実現し、持イクに関する方針としてリスクアペタイト方針を策定します。また、資本力・収益力・流動性等について、リスクテイクの適切

続的かつ安定的な収益確保をめざしていくことが新中期経営性を表す定量的な指標として、リスクアペタイト指標とその水準を設定しています。リスクアペタイトの運営状況は定期的にモ計画の達成にあたって求められます。また、昨今、企業価値

ニタリングを実施し、取締役会等へも報告を行います。また、環境や戦略に変化があれば必要に応じて都度、リスクアペタイトの源泉として非財務的価値の重要性が高まっています。リス

の見直しも実施します。

クの高まりが著しいサイバー攻撃への備えも含め、非財務領域におけるリスク管理の強化にも積極的に取り組んでまいります。

総合リスク管理〈みずほ〉では、今後も不断のリスクガバナンスの強化に〈みずほ〉では総合リスク管理を、RAFの運営の基本的な考え方に基づき、グループのリスクを網羅的に把握し、企業価値の努め、お客さま、経済・社会とともに〈豊かな実り〉の実現に貢献してまいります。

向上を企図した統一的なリスク管理を行う枠組みと位置付けています。
総合リスク管理では、グループ全体に共通するリスク管理の基本方針を取締役会決議に基づき制定しています。リスク管理の基本方針においてはリスク区分、適切なリスク管理を行うための態勢の整備と人材の育成、リスク管理態勢の有効性および適切性の監査の実施等を定めています。

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みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造を支えるガバナンス

価値創造のための事業戦略

データセクションサイバーセキュリティ

リスクガバナンス〈みずほ〉はこの基本方針にのっとり、リスクを幅広く多面的に捉え様々な手法を活用してリスク管理の高度化を図っています。
また、2022年度においてはサードパーティリスク、サイバーセキュリティリスク、気候関連リスク等について新たに基本方針

基本的な考え方を定め、管理態勢を明確化しました。既存のリスク管理の枠組みでは十分には捉えきれない新たなリスクについても、日々管理〈みずほ〉では、サイバー攻撃を経営上のトップリスクの一つと位置づけ、「サイバーセキュリティ経営宣言」に基づいて、態勢の高度化を進めています。

継続的にサイバーセキュリティ対策を推進しています。

⇒資料編P.5 リスク管理態勢〈みずほ〉のリスク管理態勢

サイバーセキュリティ経営宣言

みずほフィナンシャルグループ
監督

社会全体のデジタル化進展に伴うサイバー攻撃の増加

経営
取締役会

●リスクアペタイト方針/
指標/RASの決定●経営の業務執行(リスク
管理の状況）の監督

世界の多くの地域ではデジタル化が進展しており、なかでもサイバー空間は個人情報が大量に流通・蓄積される場となっていグループCEO●RAF、総合リスク管理の基本的事項の決定

https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/it/cybersecurity/index.html

経営会議

経営政策委員会●重要なリスク管理に関する運営・モニタリング 事項の審議・調整

リスク管理委員会

ます。また、国家の関与が疑われる攻撃も活発化しており、企業が持つ機密情報を狙ったサイバー攻撃事案も増加しています。

〈みずほ〉におけるサイバーセキュリティの取り組み

等●リスク管理に係る基本方針/リスク管理態勢に関する審議・調整●リスク管理に関する運営・モニタリングに関する事項の審議・調整●トップリスクの決定●リスク管理に関する重要な事項の審議

Mizuho-CIRT※1を中心に、高度なプロフェッショナル人材を配置し、外部の専門機関とも連携したインテリジェンスや先進技術を駆使しながら、統合SOC※2等による24時間365日の監視体制を整え、ウイルス解析、多層的防御等、レジリエンス態勢強化に取り組むとともに、社内検証だけでなく第三者による客観的評価も実施することで、対策強化を図っています。また有事に備

リスクアペタイト・フレームワーク

リスク委員会

リスク・リターンを意識した適切なリスクテイク・リスクコントロールの推進●リスクガバナンスに関する決定・監督等に関し取締役会への提言

各リスクの特性に応じた、リスク管理を実施

え、TLPT※3や半年に1回以上のフィッシングメール訓練等の実施や人材育成、サプライチェーン対策、お客さまの意識啓発にも注力しています。

総合リスク管理

オペレーショナルリスク

信用リスク※1. Cyber Incident Response Team
レピュテーショナルリスク

システムリスクサイバーセキュリティリスク

監査委員会

事務リスク

市場リスク

●取締役および執行役の職務遂行について、適法性・妥当性を監査

法務リスク
人的リスク

〈みずほ〉におけるサイバーセキュリティ管理体制

モデルリスク〈みずほ〉では、取締役会監督のもと、当社グループ・グローバルのサイバーセキュリティ管理業務全体を統括するグループ
サードパーティリスク※1

規制・制度変更リスク

CISO※4の設置に加え、主要な子会社にもCISOを設置しています。また、グループCISOを2線機能におけるグループCIOに対する牽制機能明確化の観点から、グループCIOのほかグループCROの傘下にも位置づけ、ダブルレポーティングの報告体制をとる

有形資産リスク

流動性リスク※2. Security Operation Center※3. Threat Led Penetration Test（実際の技術を使用してシステム侵害を試みることで、セキュリティの強度を確認するテスト）

気候関連リスク※2

ことで、サイバーセキュリティ態勢強化を図っています。また、各種対策の推進状況については、経営会議・取締役会まで報告を行い、サイバーセキュリティに関する方針や資源配分を見直しています。

基本方針の提示
みずほ銀行

リスク管理に関する指示・承認

みずほ信託銀行※1. 各リスクにまたがった複合的なリスク

みずほ証券

リスク管理状況の報告

リスク管理に関する申請

米州みずほ

左記以外の主要グループ会社※2. 各リスクを増幅させる可能性のあるリスク※4. Chief Information Security Officer

みずほフィナンシャルグループ
監督

執行

取締役会

グループCEO

ストレステスト

経営会議
業務監査委員会〈みずほ〉では、リスクアペタイトの適切性や業務計画等の妥当性を検証するために、自己資本比率や業績等への影響を算出・評価するストレステストを実施しています。

グループCIO

足許の経済状況や今後の見通し、〈みずほ〉の事業・財務構造の脆弱性等を踏まえてシナリオを設定し、ストレステストを実も含めたリスク量への影響を算出し、自己資本とのバランスを確認することで、自己資本充実度の評価に活用しています。

グループCRO

情報セキュリティ担当（グループCISO）

施します。ストレス状況においても必要な自己資本比率や業績等を確保できることを確認し、必要な水準を下回る場合には、リスクアペタイトや業務計画等の見直しを検討・実施します。また、規制資本には含まれていないバンキング勘定の金利リスク等

内部監査グループ所管部

監査サイバーセキュリティ統括部

加えて、流動性リスクについても、業務計画等を踏まえた将来のバランスシートに対して、市場全体へのストレスと〈みずほ〉固有のストレスが同時に発生する厳しいシナリオを置いて、検証を実施しています。
この他、市場リスク等のリスクカテゴリーごとの管理においてもストレステストを行い、頑健なリスク管理を構築しています。

97

みずほフィナンシャルグループ

把握・管理

グループ各社
統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

98

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

コンプライアンス
マネー・ローンダリング等防止に向けた取り組み

基本的な考え方

金融犯罪が多様化かつ巧妙化し、世界各所でテロ犯罪が継続的に発生する等、マネー・ローンダリング、テロ資金供与および〈みずほ〉は、「法令・諸規則を遵守し、社会的規範にもとることのない誠実かつ公正な企業活動を実践すること」を

拡散金融対策（以下、「マネロン対策」という）の重要性は高く、金融機関のマネロン対策の強化が課題となっています。当社グ経営の基本原則と位置づけ、グローバルに展開する金融グループに相応しいコンプライアンス態勢を確立しています。

ループは、国内外において事業活動を行ううえで、国内外の法令諸規制の適用およびそれに基づく国内外の金融当局の監督を受けており、当社グループでは、「マネロン・テロ資金供与」をトップリスクの一つにあげ、国内外の法令諸規則を遵守する態勢を整備するとともに、マネロン対策のさらなる強化を継続的に実施しています。犯罪による収益の移転防止や、テロ組織への資金供給を遮断すること等を通じて、お客さまの保護、国際社会の安全の確保、そして経済活動の健全な発展に貢献していきます。

経済･社会インフラを担う社会的責任と公共的使命の重みを常に意識し、お客さまや社会からの信頼に応え、誠実かつ公正な企業活動を実践するためのコンプライアンス態勢を構築します。
- マ‌ ネー・ローンダリング等防止や反社会的勢力との関係遮断、市場取引や個人情報管理に関する
グローバルな規制厳格化への対応等、国内外の環境変化・要請の高まりも踏まえたコンプライアンス
態勢の高度化に取り組みます- ‌経営からのメッセージ発信や研修等を通じて、社員一人ひとりが自律的にコンプライアンス活動を実践するカルチャーの醸成に努めます
執行役 グループCCO

コンプライアンス運営体制
みずほフィナンシャルグループおよび主要グ
ループ各社では、コンプライアンス委員会（委員長：（グループ）CCO）にて重要事項を審議し、（グループ）CCOのもとに、コンプライアンスを為防止に関する取組方針」を策定しており、グループ各社で贈収賄等を防止するための態勢を整備しています。

反社会的勢力との関係遮断
当社グループは、反社会的勢力による経営活動への関与の防止や当該勢力による被害を防止する観点から、「みずほの企業行動規範」において、市民社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力とは一切の関係を遮断する、との姿勢を定めています。
当社では、「グループ反社取引排除部会」で外部専門家の知見も取り入れて専門的・集中的な議論を行い、反社会的勢力との関係遮断にグループベースで取り組むとともに、その議論を踏まえ、当社、みずほ銀行、みずほ信託銀行、およびみずほ証券のコンプライアンス委員会にて審議・報告を行っています。
なお、主要グループ会社では、対応統括部署や不当要求防止責任者を設置し、対応マニュアルや研修体制等の整備・徹底に努め、松原 真

個別事案には、必要に応じ外部専門機関とも連携し、対処しています。

みずほフィナンシャルグループ
監査・監督

コンプライアンスの徹底に向けた取り組み

経営
グループCEO

取締役会

経営会議
コンプライアンス委員会

監査委員会（委員長：グループCCO）

推進しています。

グループCCO（所管部：コンプライアンス統括部）

また、各社の部室店では、その長がコンプライ

各部室
部室長

アンスの責任者として指導・実践するとともに、コンプライアンス管理者を配置し、遵守状況をチェックする運営としています。

また、当社グループでは、贈収賄行為および汚職・腐敗行為の防止の社会的重要性を認識し、「贈収賄行為および汚職・腐敗行

コンプライアンス管理者

把握・管理

みずほ銀行、
みずほ信託銀行、みずほ証券等の主要グループ会社
把握・管理

各社のグループ会社

コンプライアンス活動〈みずほ〉では、企業理念を実践するうえで遵守すべき具体的な行動基準を示した「みずほの企業行動規範」を策定しており、今般、企業理念の再定義や外部環境の変化を踏まえ、役員・社員が理解すべき重点項目を示したシンプルかつ骨太な内容へと改訂しました。また、業務遂行上遵守しなければならない法令諸規則および実践するコンプライアンス活動を分かりやすく明示したコンプライアンス・マニュアルを各社にて策定し、継続的な研修や経営陣からのメッセージ等を通じて、役員・社員一人ひとりに周知徹底しています。

〈みずほ〉では、コンプライアンスに係る教育と研修をコンプライアンスを徹底する重要な施策として位置づけています。
2022年度も、全社員を対象とした研修に加え、役員、部長、コンプライアンス管理者等の各階層に対して、職務に則した内容の研修を実施した他、e-ラーニングを活用し、コンプライアンスの各テーマについて関連する社員への研修を24回実施する等、幅広い層に対して実効性のある研修を行いました。
なお、研修については、ルールや手続きのみならず、法令の趣旨や背景への理解を深められるような内容やタイムリーなコンプライア
ンスリスクへの対応に関する留意点を伝える内容としており、今後も継続的に高度化に取り組んでいきます。
また、コンプライアンスの徹底に加え、コンプライアンス上の問題をいち早く検知し、適切に対応していくことも重要な課題として認識し、役員・社員等が直接通報できる、グループ各社のコンプライアンス部門や外部の法律事務所・専門業者等を通報窓口とした内部通報制度を整備しています。

〈みずほ〉の内部通報制度（コンプライアンス・ホットライン）〈みずほ〉は、24時間・365日、外国語にも対応可能なグループ共通社外窓口を設置し、匿名での通報も受け付ける等、内部通報制度を整備し、その実効性向上に取り組むとともに、ポスターの掲示や全役員・社員への各種連絡窓口を記載した携帯カードの配布等により、内部通報制度の周知を図っています。なお、2022年度には、〈みずほ〉における社内外の通報窓口に168件の通報が寄せられ、その対応状況等については、当社監査委員に報告しています。
また、当社の内部通報制度は、消費者庁が指定する団体の審査を経て適切に運営していることが認められ、内部通報制度認証（自己適合宣言登録制度）に登録されていました（現在、消費者庁が同制度の見直しを検討しており、休止中）。

会計・監査ホットライン

当社は、会計、財務報告等の不適切な事項について、社内外から通報を受け付けるホットラインを外部の法律事務所に設置しています。

コンプライアンスの遵守状況については、各部署自らがチェックを行うことに加え、コンプライアンス統括部署がモニタリン
グを実施しています。また、各社は、マネー・ローンダリング等防止、グローバルベースでの市場取引・個人情報保管理等国内
外の環境変化・要請の高まりも踏まえ、体制整備、研修、チェック等の具体的な実践計画であるコンプライアンス・プログラム
を年度ごとに策定し、半年ごとにその実施状況をフォローアップしています。
99

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

100

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

お客さま本位の実践
フィデューシャリー・デューティー※の実践

基本的な考え方〈みずほ〉は、「お客さま本位の実践」、すなわち、「お客さまの立場で考え、誠心誠意行動する」ことを、パーパス「ともに挑む。ともに実る。」を実現するうえでのバリュー（価値観・行動軸）の一つとしています。お客さま本位の実践により、お客さまの信頼を得ることが、あらゆるステークホルダーの信頼を得ることにつながり、ひいては〈みずほ〉の中長期的な成長の基盤になると考えています。

※他者の信認に応えるべく一定の任務を遂行する者が負うべき幅広い様々な役割・責任の総称

資産運用関連業務では、「お客さまの最善の利益の追求」として、お客さまの利益に真にかなう商品・サービスを提供すべく、グループ全体の方針として「〈みずほ〉のフィデューシャリー・デューティーに関する取組方針」を策定・公表しています。また、
持株会社および各機能を担うグループ会社において、当該取組方針に基づく具体的なアクションプランを策定・公表し、施策を実践しています。
〈みずほ〉のフィデューシャリー・デューティーに関する取組方針

https://www.mizuho-fg.co.jp/company/policy/fiduciary/

フィデューシャリー・デューティーの実践によりめざす姿「すべての業務が、お客さまからの信頼を得ることにつながっている」
私たちはその自覚のもと、Integrity（誠実さ）を持って行動することを規範としています。
お客さまにとっての「最善の利益」が何かを徹底的に考え、追求する。

〈みずほ〉では、お客さまの利益に真にかなう商品・サービスの提供

フィデューシャリー・デューティーの定着状況

を通じ、お客さまのゴールの実現に向けて金融資産を守り増やすことがを確認するため、定量指標（KPI）を設定し、アクお客さまの最善の利益につながると考え、取り組んでいます。

ションプランの取り組み状況とともに、定期的に同時に、お客さまの満足・信頼に基づくお取引基盤の拡大やブランドの構築を通じ、〈みずほ〉の中長期的な成長をさらなるお客さまサービ

フィデューシャリー・デューティーの実践によりめざす姿
フィデューシャリー・デューティー実践

中本 美菜子〈みずほ〉

お客さまの利益に真にかなう

お客さま等の支持・評価
お客さま

商品・サービスの提供

お客さまのニーズ・期待を把握し企業活動に活かす仕組み〈みずほ〉は、様々なチャネルを通じていただいたお客さまの声を企業活動における貴重な財産と捉え、常に変化し続ける多様なお客さまのニーズ・期待の把握に努めています。お客さまのニーズ・期待も踏まえ、お客さまに選んでいただける商品・サービスを提供し続けるために、サービス品質の改善・向上に取り組んでいます。各社における取り組み状況は、みずほフィナンシャ
ルグループに報告され、検証・協議を行うことにより、さらなる改善・向上につなげるサイクルを構築しています。

お客さま
お客さまに選んでいただける商品・サービスの提供●スピーディーな提案や情報提供●高度な専門性のある
コンサルティング
●ソリューション機能の充実

お客さまそれぞれの
ニーズ・期待の把握

みずほフィナンシャルグループ

みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券において、様々なチャネルを通じてお客さまの声を集める取り組みを行っています。
⃝商 品・サービス、提案等に対するお客さまの評
価をうかがう、定期的なお客さま満足度調査
ンター⃝ご 意見・ご要望をお聞きするウェブサイト窓口
および専用フリーダイヤル

指示・検証

みずほフィナンシャルグループ（持株会社）

101●お客さま満足度調査●コールセンター●ウェブサイト窓口・専用
フリーダイヤル

お客さまの声を集めるチャネル⃝お 客さまのお問い合わせにお応えするコールセ

グループ各社
報告・共有

お客さまの声を集める取り組み公表しています。

スの向上につなげていくことをめざします。

それが私たちの「お客さま本位の実践」です。
執行役 グループCGO

定量指標（KPI）

ゴールの実現に向けて金融資産を守り増やすこと

お客さまの満足・信頼向上

成果
〈みずほ〉

中長期的な成長

顧客基盤の拡大・ブランド構築

定量指標（KPI）● 資格保有者数● レーティング☆4以上のファンド数● エンゲージメント活動先のTOPIX構成比率● 公募投信残高別ファンド数● 公募投信1ファンド当たり平均残高● ウェブサイト閲覧数● 金融経済教育受講者数● お客さま満足度調査● ファンドアウォード受賞本数● 投信会社満足度調査● 投資運用商品の預り資産残高● 投資運用商品保有者数● 投資信託の運用損益別お客さま比率● 外貨建保険の運用損益別お客さま比率● 投資信託の平均保有期間● アセットマネジメントOne資産残高● 資産形成向け商品残高● 年金信託残高● 公募投信の受託残高※上記の定量指標（KPI）に加え、以下の「共通KPI」を公表しています。
共通
KPI① 投資信託・ファンドラップの運用損益別お客さま比率② 投資信託の預り資産残高上位銘柄のコスト・リターン③ 投資信託の預り資産残高上位銘柄のリスク・リターン④ 外貨建保険の運用評価別お客さま比率⑤ 外貨建保険の銘柄別コスト・リターン「共通KPI」は、金融庁から公表された「投資信託の販売会社における比較可能な共通KPIについて」（2018年6月）、「外貨建保険の販売会社における比較可能な共通KPIについて」（2022年1月）に基づく指標です。

「R&I顧客本位の投信販売会社評価」で「S＋」を取得
みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ
証券は、フィデューシャリー・デューティーの取り組みについて第三者の客観的な評価を受けるべく、格付投資情報センター（R&I）の評価制度である「R&I 顧客本位の投信販売会社評価」を取得しています。
2023年1月には、4社いずれもが3年連続の「S＋」評価となり、業界トップレベルの評価をいただいています。
本評価は、投資信託販売業務を行う販売会社の「顧客本位の業務運営」の取り組みに関するR&Iの意見であり、事実の表明ではありません。R&Iが本評価を行うに際して用いた情報は、R&Iがその裁量により信頼できると判断したものではあるものの、R&Iは、これらの情報の正確性等について独自に検証しているわけではありません。また、その正確性および完全性につきR&I等が保証するものではなく、特定商品の購入、売却、保有を推奨、または将来のパフォーマンスを保証するものではありません。本評価に関する著作権等の知的財産権その他一切の権利はR&Iに帰属しており、無断複製・転載等を禁じます。なお、株式会社みずほフィナンシャルグループに対する本評価は、株式会社みずほ銀行、みずほ信託銀行株式会社、みずほ証券株式会社の各社に対する本評価を総合したものです。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

102

ステークホルダーコミュニケーション
基本的な考え方〈みずほ〉では、ステークホルダーの皆さまに対し、積極的、効果的かつ公正に情報を開示し、〈みずほ〉の活動が社会常識と調和し、公正かつ透明なものとなるよう努めています。
建設的な対話を通して、ステークホルダーの皆さまからの理解と信頼を確保するとともに、自らの企業価値向上、健全性確保、サービスの質の向上をめざします。

ステークホルダー
お客さま

株主さま

お客さま

P.101

サービス品質向上のため、お客さまの声を集約し、改善案を協議、実行します。

株主さま

P.28

透明性の高い経営、持続的な成長を実現するため、適時・適切な開示、建設的な対話に努めます。

P.49

経営陣と社員の対話等、経営陣・社員の双方の発信の機会を多く設ける事で、透明性の高い経営、一人ひとりがいきいきと働く事のできる職場の実現をめざします。

地域社会自らの利益と社会の利益を調和させ、社会を支え、社会とともに歩む「良き企業市民」として、地域社会の課題やニーズに向き合いながら、
社会貢献活動に取り組んでいます。

仕入先・競争会社

各種方針を整備し、公平・公正なビジネスを実践します。

政治・行政

金融業界の持続的発展のため、対話や活動を実践します。

政治・行政

社員

仕入先・
競争会社

社員

地域社会

方針

データセクション11年間の主要財務データ… ……………… P.105
2022年度の振り返りと分析… ………… P.107
会社概要… ………………………………………… P.109〈みずほ〉におけるステークホルダー https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/communication/mizuho/index.html

事例

地域社会とのコミュニケーション

社会貢献活動の取り組み

金融経済教育の取り組み〈みずほ〉では、新小学1年生の交通安全を祈念した黄色

2022年度は、コロナ禍で強化したオンライン授業や非対面いワッペン贈呈事業を1965年から続けています。これまで

用教材の活用に加え、従来型の対面授業を再開する等、金融

累計約7,082万枚のワッペンを贈呈しました。59年目とな

経済教育の対応力を一層強化しました。夏休み期間に開催しる2023年、全日本交通安全

た子どもサマースクールでは、協会より「第63回交通安全国

当社グループ営業拠点での対民運動中央大会」にて交通安

面授業と、オンライン授業を

全協力企業として感謝状を受実施し、1,000名を超える子ど領しました。

大手町タワーでの交通安全教室の様子

もたちが参加しました。

営業拠点での授業の様子

T O P I C

スポーツ協賛を活用したブランドコミュニケーション〈みずほ〉では、多くのステークホルダーに向けたブランドコミュニケーションの一つとして、スポーツ協賛を活用した活動を行っています。
サッカー日本代表を中心に、柔道日本代表、ブレイキン日本代表、パラスポーツ等を支援しています。2022年度は、サッカー日本代表を応援するTVCMの発信や社員によるパブリックビューイングやサッカー教室等を実施しました。

103

みずほフィナンシャルグループ

社員とその家族を対象にしたサッカー教室

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

104

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション11年間の主要財務データ



連結業績サマリー（億円）
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2022年度

2021年度

連結粗利益

21,717

20,352

22,47722,21620,927

19,153

18,127

20,622

21,98622,52422,784

資金利益

10,75811,083

11,294

10,036

8,678

8,073

7,624

7,335

9,056

9,934

9,605

信託報酬

485

520

526

534

506

554

551

585

551

604

589

—

—

—

—

—

—

—

―

―

―

―

役務取引等利益

5,073

5,607

5,933

6,075

6,035

6,143

6,104

6,192

6,871

7,409

7,516

特定取引利益

2,150

1,874

2,629

3,105

3,253

2,757

2,973

3,912

3,881

2,876

3,347

その他業務利益

3,248

1,267

2,093

2,464

2,454

1,624

873

2,595

1,625

1,698

1,724

△12,446△12,582△13,516△13,495△14,672△14,889△14,308△13,783△14,146△13,928△14,452

連結業務純益※

9,121

7,442

8,769

8,528

6,634

4,578

3,933

6,619

7,977

8,512

8,052

与信関係費用

△1,118

1,128

△46

△304

△475

1,563

△195

△1,717△2,049△2,351△893

2行合算△1,141

1,166

△78

△267

△493

1,532

△227

△1,737△2,015△3,037

△362

△829

770

1,319

2,056

2,421

2,720

2,748

1,371

121

△438

864

466

815

1,437

2,253

2,611

2,883

3,052

1,537

568

295

980

△1,258

△53

△53

△103

△48

△51

△57

△416

△58

△416

△20

△111

154

150

242

188

214

512

303

199

254

118

292

51

△275

△740

△1,015

△937

△742

△417

△748

△461

△525

経常利益

7,503

9,875

10,108

9,975

7,375

7,824

6,141

6,378

5,363

5,598

7,896

特別損益

△325

△22

△202

107

466

175

△4,978

△191

1,158

440

△106

法人税、住民税及び事業税△504△1,370△2,602△2,132△1,965△1,901△1,613△1,500△1,656△1,173△1,708

法人税等調整額

△74

△779

△447

△692

588

△14

1,638

△114

△90

566

△480

当期純利益

6,599

7,703

6,856

7,257

6,464

6,083

1,187

4,572

4,773

5,431

5,601

非支配株主に帰属する当期純損益

△994

△819

△737

△547

△429

△317

△221

△86

△63

△127

△46

親会社株主に帰属する当期純利益

5,605

6,884

6,119

6,709

6,035

5,765

965

4,485

4,710

5,304

5,555

うち信託勘定与信関係費用

営業経費

株式等関係損益
株式等売却損益
株式等償却
持分法による投資損益
その他（除く臨時処理分）＋持分法による投資損益等連結調整※ ‌連結業務純益＝連結粗利益－経費

連結貸借対照表サマリー（億円）
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

資産の部合計

1,774,110

1,758,228

1,896,847

1,934,585

2,005,086

2,050,283

2,007,922

2,146,590

2,255,862

2,370,661

2,542,582

貸出金

675,368

693,014734,151

737,088783,377

794,214784,569

834,681

837,046

847,362

886,871

有価証券

534,723439,975

432,787

395,059

323,531

341,830

297,744

349,072

436,972

446,410373,631

負債の部合計

1,696,748

1,675,183

1,798,842

1,841,053

1,912,352

1,952,070

1,915,981

2,059,952

2,162,240

2,278,651

2,450,497

預金842,419

890,555

977,575

1,056,290

1,200,452

1,250,812

1,243,110

1,311,896

1,333,124

1,388,308

1,504,989

譲渡性預金

153,267

127,557

156,949

118,275

106,312

113,825

133,385

132,825

171,925

168,689

137,883

純資産の部合計

77,362

83,04598,00593,532

92,733

98,212

91,94086,63893,622

92,01092,084

株主資本51,74656,762

61,311

65,59970,01273,88373,03075,61078,07281,301

84,711

18,14723,156

27,693

31,97636,15440,02839,15541,741

44,21647,56450,939その他の包括利益累計額

7,525

7,810

20,29916,07815,20916,775

14,457

9,929

14,490

9,471

6,621

非支配株主持分18,064

18,44016,355

11,826

7,493

7,542

4,445

1,096

1,057

1,235

751

うち利益剰余金



財務指標等

（％）
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度連結普通株式等Tier1比率（国際統一基準）

8.16

8.80

9.43

10.50

11.34

12.49

12.76

11.65

11.63

12.46

11.80

連結Tier1比率（国際統一基準）

11.03

11.35

11.50

12.64

13.30

15.44

15.94

14.52

14.37

15.00

13.91

連結総自己資本比率（国際統一基準）

14.19

14.36

14.58

15.41

16.28

18.24

18.85

17.25

16.87

17.53

16.05

1株当たり純資産（円）※229.70253.25322.86322.46335.96357.41345.003,372.96

3,650.87

3,581.39

3,603.98

1株当たり当期純利益（円）※

22.96

28.18

24.91

26.94

23.86

22.72

3.80

176.87185.75209.27219.20

連結自己資本利益率

10.99

11.65

8.60

8.37

7.27

6.55

1.08

5.18

5.29

5.78

6.10

※ ‌2020年10月1日付で、普通株式10株につき1株の割合で株式併合を行っています。
2019年度の期首に当該株式併合が行われたと仮定して1株当たり純資産および1株当たり当期純利益を算定しています。

105

みずほフィナンシャルグループ

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

106

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

データセクション

価値創造を支えるガバナンス

2022年度の振り返りと分析
連結経営成績の概況


預金

失となりました。
税金関係費用は、前年度に財務構造改革の一環として実施

損益の状況

（億円）

したみずほ証券の資本適正化に伴う税効果影響の剥落等もあ2022年度

2021年度

前年度比

り、前年度比1,581億円増加し、2,188億円となりました。

連結粗利益22,784

22,524259

以上の結果、親会社株主に帰属する当期純利益は、前年度

営業経費△14,452△13,928

△523

△967

△2,5591,592

貸倒引当金戻入益等

74

207

△133

株式等関係損益

864

△438

1,303

持分法による投資損益

118

254

△135

不良債権処理額※1

その他

△525

△461

△64

経常利益

7,896

5,598

2,297

特別損益

△106

440

△546

税金等調整前当期純利益

7,789

6,038

1,750

税金関係費用

△2,188△606△1,581

当期純利益

5,601

5,431

169

非支配株主に帰属する当期純損益

△46

△127

81

親会社株主に帰属する当期純利益

5,555

5,304

250

与信関係費用△893△2,351

1,458

連結業務純益※2

8,052

8,512

△459

比250億円増加し、5,555億円となりました。

円となりました。
営業経費は、構造改革による経費削減が進んだ一方で為替影響による費用増加等もあり、前年度比523億円増加し、1
兆4,452億円となりました。
これらの結果、連結業務純益は、前年度比459億円減少し、
8,052億円となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益
与信関係費用は、前年度に計上した一部大口の引当の剥落等により、前年度比1,458億円減少し、893億円の費用計上となりました。
株式等関係損益は、政策保有株式の売却を着実に進めたことに加え、株式含み益の一部固定化を目的に導入したベアファ
ンドの前年度に計上した解約損失が剥落したこと等により、前

2.7
2.8
0.2
13.0
2020年
3月末

12.3

2021年
3月末

13.2
3.0
3.2
0.5

25.6

21.4

2022年
3月末

17.2
2023年
3月末

7,896億円となりました。
特別損益は、前年度に計上した大口の退職給付信託の返還
益の剥落等により、前年度比546億円減少し、106億円の損107

みずほフィナンシャルグループ

111.0
9.1

112.5
9.2

53.3

54.5

55.5

貸出金は、米州を中心とした海外拠点における貸出金の増加を主因に、前年度末比3兆9,508億円増加し、88兆6,871億円となりました。
2行 合 算 の 貸 出 金 は90兆9,185億 円 と 前 年 度 末 比4兆2,665億円増加しました。国内店貸出金残高は、中小企業向けや政府等向け貸出金が増加したこと等で、1兆1,197億円
増加（うち政府等向け2,427億円増加）しました。海外店貸出金残高（含む特別国際金融取引勘定）は米州を中心に増加したこと等により、3兆1,467億円増加しました。
貸出金残高（2行合算、銀行勘定＋信託勘定）（兆円）
84.8■ 海外店貸出金残高
85.9

86.6

90.9

25.9

23.9

26.4

29.6

58.9

62.0

60.1

61.3

2020年
3月末

2022年
3月末

2021年
3月末

2022年
3月末

リスク・アセットの額は、前年度末比5兆7,037億円増加
し、70兆4,341億円となりました。

60.0

48.0

47.6

47.3
2021年
3月末

119.1
11.0

自己資本比率2023年3月末における連結総自己資本比率、連結Tier1比率および連結普通株式等Tier1比率は、それぞれ、16.05％、
13.91％、11.80％となりました。

2023年
3月末



純資産
純資産の部合計は、前年度末比74億円増加し、9兆2,084億円となりました。

不良債権2行合算の不良債権残高は、前年度末比382億円減少し、貸出金■ 国内店貸出金残高

リスク・アセット

記載しています。

37.3

3.2
3.0
0.4

3.5
2.7
0.4

15.9

8兆3,155億円となりました。

※ ‌従来、「一般法人」に区分していた残高の一部を「金融機関・政府公金」に組み替えて

44.6

15.5

普通株式等Tier1資本の額は前年度末比2,482億円増加し、■ 金融機関・政府公金

106.8
8.5

2020年
3月末

年度比1,303億円増加し、864億円の利益となりました。
これらの結果、経常利益は、前年度比2,297億円増加し、■ 一般法人45.0

有価証券残高（連結）（兆円）

連結業務純益による減益等もあり、前年度比259億円増加の2兆2,784億

年度末比6兆6,513億円増加しました。

億円減少し、37兆3,631億円となりました。

43.6

自己資本

2行合算の国内預金は、一般法人預金の増加等により、前有価証券は、国債の減少等により、前年度末比7兆2,779※2. 連結粗利益－経費（除く臨時処理分）＋持分法による投資損益等連結調整方、市場部門での外国債券ポートフォリオの含み損の健全化億円となりました。

■ 個人

有価証券

■ 国債
■ 地方債
■ 社債・短期社債■ 株式■ その他の証券
34.9

自己資本比率・株主還元

国内預金（2行合算、銀行勘定＋信託勘定）（兆円）

連結財政状態の概況※1. 含む一般貸倒引当金純繰入額

連結粗利益は、顧客部門が海外を中心に堅調に推移した一預金は、前年度末比11兆6,681億円増加し、150兆4,989

自己資本比率の状況（連結）（億円）

2023年3月末

2022年3月末

普通株式等Tier1資本の額

83,15580,672

2,482

その他Tier1資本の額

14,87816,460△1,581△1,348

比較

Tier2資本の額

15,035

16,383

総自己資本の額

113,069

113,516△447

リスク・アセットの額

704,341

647,304

57,037

連結総自己資本比率

16.05%

17.53%△1.48%

連結Tier1比率

13.91%

15.00%△1.09%

連結普通株式等Tier1比率

11.80%

12.46%△0.66%

1兆474億円、不良債権比率は1.00％となりました。不良債
権残高・比率ともに減少となりました。

株主還元

銀行法及び再生法に基づく開示債権（2行合算、銀行勘定＋信託勘定）■ 要管理債権（貸出条件緩和債権）■ 要管理債権（三月以上延滞債権）■ 危険債権■ 破産更生債権及びこれらに準ずる債権
不良債権比率（％）
0.69
0.6

2020年
3月末

0.82

（兆円）

当社取締役会は、2022年度の普通株式1株当たりの年間配当金を、2021年度から5円増額した85円とさせていただ
きました。

1.09
1.0

1.00

普通株式1株当たり年間配当金（円）

1.0

85

0.7

2021年
3月末

80

2022年
3月末

75

75

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

42%

40%

38%

38%

2023年
3月末

配当性向

※ 2020年10月に実施した株式併合の影響を考慮

2023年
3月末

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

108

トップメッセージ・特集〈みずほ〉の価値創造プロセス

価値創造のための事業戦略

価値創造を支えるガバナンス

データセクション

会社概要（2023年3月31日現在）

商号

GPIF選定株式会社みずほフィナンシャルグループ

サステナビリティ

上場（証券コード） 東京証券取引所プライム市場（8411）
ニューヨーク証券取引所（MFG）〈みずほ〉のサステナビリティ

所在地〒100-8176

網羅的に紹介しています。

代表者

執行役社長

ESGインデックス

総合型指数

テーマ型指数への取り組みを体系的・

東京都千代田区大手町1-5-5
木原 正裕

https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/index.html
資本金2兆2,567億円

発行済株式総数

2,539,249,894株

従業員数

2,270人統合報告書をはじめ、連結子会社就業者数合計 51,212人）

掲載しています。

イニシアティブ等への参画

決算・IR ライブラリー
最新の財務資料等を（みずほフィナンシャルグループおよび設立日

2003年1月8日

ウェブサイトhttps://www.mizuho-fg.co.jp

国連グローバル・コンパクト（みずほフィナンシャルグループ）

国連環境計画・金融イニシアティブ（みずほフィナンシャルグループ）

責任銀行原則（みずほフィナンシャルグループ）

責任投資原則（みずほ信託銀行・アセットマネジメントOne）

持続可能な社会の形成に向けた金融行動原則（みずほ銀行）

エクエーター原則（みずほ銀行）気候関連財務情報開示タスクフォース（みずほフィナンシャルグループ）

PCAF（みずほフィナンシャルグループ）

CDP気候変動プログラム（みずほフィナンシャルグループ）

Net-Zero Banking Alliance(みずほフィナンシャルグループ)
Net Zero Asset Managers initiative（アセットマネジメントOne）

Climate Action 100＋
（アセットマネジメントOne ）GXリーグ（みずほフィナンシャルグループ）

異業種間生物多様性イニシアティブ（みずほ銀行）

自然関連財務情報開示タスクフォース
フォーラム(みずほフィナンシャルグループ・
みずほリサーチ&テクノロジーズ)

30 ％ Club Japan（みずほフィナンシャルグループ）

人的資本経営コンソーシアム（みずほフィナンシャルグループ・
アセットマネジメントOne）

https://www.mizuho-fg.co.jp/investors/materials/index.html

ウェブサイト評価

Internet IR
優良賞

2022

Gomez IRサイトランキング 2022
（みずほフィナンシャルグループ）

大和インベスター・リレーションズ
2022年インターネットIR表彰（みずほフィナンシャルグループ）

日興アイ・アール 2022年度 全上場企業
ホームページ充実度ランキング（みずほフィナンシャルグループ）

Gomez ESGサイトランキング 2022
（みずほフィナンシャルグループ）

受賞・認定等

プラチナくるみん（グループ5社※）

PRIDE指標2022（グループ5社※）

D&I Award 2022
（グループ5社※）

日経スマートワーク経営調査（みずほフィナンシャルグループ）※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ&テクノロジーズ

ESGインデックス組入状況 （2023年6月現在）

109

みずほフィナンシャルグループ

健康経営優良法人2023（大規模法人部門）（グループ5社※1）

本誌（本編および資料編）は、銀行法第21条および第52条の29に基づいて作成したディスクロージャー資料です。
本資料には、将来の業績および計画等に関する記述が含まれています。こうした記述は、本資料作成時点における入手可能な情報および将来の業績に影響を与える不確実な要因に係る仮定を前提としており、かかる記述および仮定は将来実現する保証はなく、実際の結果と大きく異なる可能性があります。
また、事業戦略や業績等、将来の見通しに関する事項はその時点での株式会社みずほフィナンシャルグループおよびグループ会社の認識を反映しており、一定のリスクや不確実性等が含まれています。これらのリスクや不確実性の原因としては、与信関係費用の増加、株価下落、金利の変動、外国為替相場の変動、法令違反、事務・システム
リスク、日本における経済状況の悪化その他さまざまな要因があげられます。これらの要因により、将来の見通しと実際の結果は必ずしも一致するものではありません。
株式会社みずほフィナンシャルグループおよびグループ会社の財政状態および経営成績や投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項については、本資料の他、有価証券報告書、決算短信等の本邦開示書類や米国証券取引委員会に提出したForm 20-F年次報告書等の米国開示書類等、株式会社みずほフィナンシャルグループが公表した各種資料のうち最新のものをご参照ください。
株式会社みずほフィナンシャルグループは、業績予想の修正等将来の見通しの変更に関する公表については、東京証券取引所の定める適時開示規則等に基づいて実施します。したがって、最新の予想や将来の見通しを常に改定する訳ではなく、またその責任も有しません。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2023

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