別所 栄吾

知の技術スペシャリスト❶研修体系を考える❷ロジカル・シンキング❸ロジカル・ライティング❹ロジカル・プレゼンテーション❺ロジカル・ファシリテーション

1 研修体系を考える〜組織が求める3つのスキル〜❻ロジカル・ネゴシエーション

質 問

同僚，部下など職場の仲間と互い

今回の人事異動で，教育研修を担当することになりました。上司から，「新
しい目で見て，当社の研修体系の改善を考えてほしい」。また，営業部からは，「論理的に物事を考える力が弱いので，研修を企画してほしい」と依頼を受けました。しかし，私は新入社員研修の後，何も研修を受けたことがなくて…。何から手をつけたらよいのでしょうか？

が協力し合う体制を整えたり，効率的に仕事を進めたりしていく人
間関係能力です。その一例として，
コーチングに代表されるように，ポイント！

言葉の裏側にある本音を理解する①求められているスキルと現在の階層別研修の現状を整理する②研修後には，どのような状態（どのような行動が受講者に身についている）になっていればよいか，依頼者に詳しくヒアリングする

ようなことも含まれます。このほ●はじめに人事は，もはや専門職ではなくかにも，周囲を巻き込むリーダー
シップなども含まれます。
コンセプチュアルスキル（CS）

く予定です。

とは，直訳すると「概念化形成力」●カッツの 3 つの切り口

なってきました。以前は退職までハーバード大学のカッツ教授です。ここでは，会社の有してい人事部一筋という担当者も少なくは，組織が求めるスキルとして，る能力を最大化する力と考えてくなかったのですが，近年は人事部

テクニカル，ヒューマン，コンセ

ださい。具体的には，部門間調整門も通常のジョブローテーション

プチュアルの 3 つの視点から説明

力や決めたことを実行に移す力での対象の 1 つとして，3 〜 5 年で異しています（図表 1 参照）。

す。例えば，新しいマーケティン

動するケースが増えてきました。

テクニカルスキル（TS）とは，グ手法に変更する際には，製造現それに伴い，教育研修の担当者

業務における専門能力です。例え

場，生産管理，財務，調査など様々も数年で異動し，研修体系の設計

ば，外科医，会計士，エンジニア

な部門の関係者に納得してもらうや改善する能力が身につく前に別というようにその業務を遂行する必要があります。

の担当に変わってしまうことも多にあたり，特殊な知識や分析能力，

これらの 3 つのスキルは非常にくなってきました。そして，今回専門工具の活用方法等が相当しま近い関係にあり，相補的です。例の質問のように，未受講の内容にす。これらのスキルは，主にOn-

えば，ヒューマンスキルで説明しついて，企画を任されることが増the-Job Training（OJT）により，た「個人やグループへの動機づけ」

え，困惑している話をよく聞くよ

それぞれの部門やチームで能力開は，コンセプチュアルスキルで説

うになりました。

発が進められるこ●概要とが多いです。人

まず，研修を体系化する視点と事部主催の研修でして，古くから活用されている「カはなく，部門やチッツの組織に求められている 3 つーム内で実施されのスキル」をご紹介します。そしる研修です（図表て，研修の企画を担当するときに，

1 の 2）部 門 別 研

最初に確認すべきことと，当該コ修）。

ミュニケーション研修について

ヒューマンスキは，この連載の中でご紹介していル（HS）は，上司，

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図表 1 組織が求める 3 つのスキル
現在の研修一覧

経営者
管理者

TS

HS

CS

・Ａ研修
・Ｂ研修
・Ｃ研修
・
・
・

担当者 2）部門別研修
1）全社共通研修
Robert L.KATZ 〝″より著者作図別所 栄吾（べっしょ・えいご） 株式会社BCL代表取締役 http://www.bzcom.jp
拓殖大学政経学部卒業。財団法人日本生産性本部「知の技術研究開発センター」センター長（1999 〜 2006年）として，年間80回以上の研修を実施する傍ら，ロジカル・シンキング，ディベート，プレゼンテーション研修等のプログラムを開発。2007年より現職。
近著：『あなたの職場は，なぜ問題ばかり起こるのか？』『会議は長いのに，なぜ何も決まらないのか？』『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』（日本経済新聞出版社）
講座：「実践ロジカル・コミュニケーションスキルズ」「成功するミーティング・折衝スキル」「ビジネスディベート」（日経ビジネススクール）ほか多数▶信条「知らないことはできないし，選択肢にすらならない。だから教育は大切なんだ。」

明した「組織力を最大化させる」組んでください。このとき，単なことに連動します。

るリーダーシップ研修を実施する

会社での役職と 3 つのスキルにのではなく，部門間調整や組織的は，関係があります。上級職になな問題解決などを扱うファシリテ

ると，テクニカルスキルはほとん
ど必要とされず，コンセプチュア

図表 2 知の技術研修
考える

コミュニケーション〜情報の分類・接続・関係〜〜読む・聞く・書く・話す〜

ロジカル・ライティング
文章で伝えるロジカル・プレゼンテーション

ーションやネゴシエーション研修も効果的だと思います。

ルスキルが最重要視されます。まいずれの場合でも，部門や役職

た，ヒューマンスキルはすべてので求められている知識や能力は何社員に求められています。

かを定義して，研修を計画・実施●研修体系の再構築するとよいでしょう。このときに，

口頭・視覚物で伝える

ロジカル・シンキング

伝達のコミュニケーション

事実に即して，考えを整理する

ロジカル・ファシリテーション
力を合わせ，問題解決する

ロジカル・ネゴシエーション
最大多数の最大共通利益

受信と伝達のコミュニケーション

今回のご質問のケースもカッツ

受講者や部門の希望を単に聞くのきない」「受注後は，会議がうまの視点を活かすとよいでしょう。

ではなく，人事部として必要と考く進行できず，お客様の言いなり

まず，部門内で実施すべき研修とえる研修も計画する必要がありま

で，プロジェクトが赤字になって全社的に実施すべき研修に区分しす。例えば，人権啓発やセクハラ，

困っている」というような場合は，てください。職場ごとに必要とさメンタルヘルスに関する研修は，一般的な論理的思考研修ではありれる専門知識や技術に関する内容

全社員が受講すべき内容でしょう

ません。また，全社的に研修を企（テクニカルスキル）ならば，年（図表 1 の 1）全社共通研修）。

画・実施することもできません。
営業部の部門内研修として実施す

齢や役職を問わず，部門や業務に研修体制を整理・見直すには，関連している全社員を対象にしま

現在実施されている研修を 3 つのることが好ましいでしょう。

す。例えば，会計・決算に関するスキルと階層で分類してみると，●知の技術研修法律が改正された場合は，経理部過不足が見えてきます（図表 1 のは全員，それに加えて，各部門の右側参照）。

た提案ができない」ことなら，ロ

管理職と部門内の経理担当を対象●課題意識の具体化

ジカル・プレゼンテーション研修

もし，課題が「お客様に的を射に研修を企画することをお勧めしご質問のような営業部からの依が，「会議がうまく進行できない」

ます（図表 1 の 2）部門別研修）。

頼は，そもそも部門で研修を実施

ことなら，ファシリテーションか

次に，ヒューマンスキルは全社

すべきか，全社的な研修として実ネゴシエーションの研修が適して員に対して実施するとよいでしょ

施するかを検討してください。そいると推測できます。

う。若手にはアサーティブ行動なのためには，依頼者に事情や問題，

いずれの研修が適しているかど人間関係の基礎を，管理職には，ねらいを尋ねる必要があります。

は，現状と希望する姿について，

言葉の背景を掴むための傾聴力ト

通常の論理的思考研修ならば，全

もう少し詳しく話を聞いたり，当レーニングやコーチングというよ

社員対象で実施したほうが，費用

該研修内容を説明して，イメージ

うに，役職と求められる能力に留対効果は高いはずです。

に沿っているかを尋ねたりする必意して設計することをお勧めしま

今回は，依頼者の課題意識につ要があると思います。

いてより詳しくヒアリングする必これらのスキル研修（図表 2 参幹部候補者研修には，コンセプ

要があります。例えば，「お客様照）については，次回より詳しく

チュアルスキルを重視した研修をに的を射た提案や打ち合わせがで説明します。

す（図表 1 のHSに相当）。

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知の技術スペシャリスト

別所 栄吾❶研修体系を考える❷ロジカル・シンキング❸ロジカル・ライティング❹ロジカル・プレゼンテーション❺ロジカル・ファシリテーション

2 ロジカル・シンキング〜自分の頭で考える方法〜❻ロジカル・ネゴシエーション

質 問

データ，理由づけの 3 つに分類しロジカル・シンキングのトレーニングが部下に必要だと言っていた営業部長にヒアリングをしてきました。『言いたいことがよく分からないし，
そもそも論理的に考えていないようだ』とのことでした。どんな研修を実施すればよいですか？

ます。
主張とは，結論や言いたいことです。データとは，事実や統計等を指します。理由づけとは，主張

ポイント！

とデータをつなぎ合わせる考え

思考を整理するツールが習熟できる研修を選択する
三角ロジックで根拠を明示し，リンクマップで筋道を示す練習が有効
KJ法など情報を整理するツールを学習する

方，判断基準や価値観です。
このとき，データと理由づけの2 つを総称して，一般的に根拠とットがない時代は情報が限られて呼ばれています。従って，「根拠今回のように，「論理的に考えいたので，どのようにして情報収を示せ」と指示されたときは，事ろ」や「話が分かりにくい」と指集するかが重要でした。現在は，

実とその理由を示さなければなり摘される人は，老若男女問わず少多過ぎる情報から，本当に必要なません（図表 1 参照）。

なくありません。論理的に考えた情報を選んだり，まとめたりするり，コミュニケーションを取ったことが重要になってきました。こ

りする際に，留意するポイントはの情報の分類・整理力が不足して私たちは，普段から論理的に思次の 3 つです。

いると，「論理的に考えろ」や「話考しています。その実感をしてほが分かりにくい」と指摘されてししいので，次の演習問題に取り組まいます。

んでください。これから，あるス●はじめに

1 つ目は，論点を区切り，根拠を明示して説明すること。

●演習

トーリーを説明します。ストーリ

2 つ目は，筋道を追って説明すること。

ーが理解できたら，地図を見て，●根拠を示すトレーニング：三角ロジック

逃げるエリアを 4 択で選んでくだ

結論から話し，根拠を伴わせる

さい。そして，なぜそのエリアを根拠を示すには三角ロジック

ためには，思考のツールである三選択したのか，そのわけ（理由）が，筋道を追うときはリンクマッ

角ロジックを活用することです。

を記述してください。蛇足ながら，

プ法が有効です。そして，情報を三角ロジックでは，情報を主張，どのエリアを選んでもすべて正解

3 つ目は，情報を正しく分類・整理すること。

分類・整理するにはKJ法が最適です。

図表 1 三角ロジック：思考の構造

この 3 つの切り口は，業種・業

主張

界問わず，ほぼすべての業務をカ
バーできます。このような思考ツ

根拠

データ：客観的事実（実例，統計，論評）

ールが習熟できる研修を導入するとよいでしょう。
私たちの身の回りは，非常に多くの情報があります。インターネ

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データ

主張：結論，言いたいこと

理由づけ

理由づけ：判断の基準（因果関係の法則）

別所 栄吾（べっしょ・えいご） 株式会社BCL代表取締役 http://www.bzcom.jp
拓殖大学政経学部卒業。財団法人日本生産性本部「知の技術研究開発センター」センター長（1999 〜 2006年）として，年間80回以上の研修を実施する傍ら，ロジカル・シンキング，ディベート，プレゼンテーション研修等のプログラムを開発。2007年より現職。
近著：『あなたの職場は，なぜ問題ばかり起こるのか？』『会議は長いのに，なぜ何も決まらないのか？』『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』（日本経済新聞出版社）
講座：「実践ロジカル・コミュニケーションスキルズ」「成功するミーティング・折衝スキル」「ビジネスディベート」（日経ビジネススクール）ほか多数▶信条「知らないことはできないし，選択肢にすらならない。だから教育は大切なんだ。」

です。不正解はありません。

図表 2 過去の爆撃地点と逃げる方向
着弾

500M

時代は第一次世界大戦期。フランスは隣国のドイツと戦っていました。今般，ドイツ軍はパリを砲撃するために新型の大砲を完成させたそうです。これまでの爆撃は

A

B
あなたの
現在位置

パリ各所にあり，市民を震え上がらせていたのです（図表 2 参照）。

C

この新型の大砲が発射されると聞き，あなたは逃げだそうとしています。
（※このストーリーはフィD

クションです）先に説明しました。なぜなら，こ自動車の運転免許と同様に，学科の時代の大砲は現代と違い，狙っ（理論）を学び，適切に操る（演習）

その理由はなぜですか？

て砲撃することはできませんでしことができなければ，意味を持ち

記号た。狙えないので，どのエリアにません。このようなコミュニケー

理由

逃げても正解です。

ション研修は，単なる知識習得型

では，あなたはＡ〜Ｄのどのエリアに逃げますか？

ここで理解してほしいことは，ではなく，技術向上に重きを置い「理由づけ」を言葉にして，明確た研修を選択する必要がありまに伝えることの難しさです。業務す。

では，お客様との会議で，「どの三角ロジックを意識すると，結選んだエリア・記号が主張・結ような発言があったか（事実）」論は何か（要するにどういうこと論です。ストーリーと地図がデーを上司に伝えることは簡単です。

か），データ（具体的には何か），

タ，そして，なぜそのエリアを選

しかし，その次の行動（主張・結理由づけ（なぜそう考えるのか）択したかという説明が理由づけと論）や，その結論に至った理由をという問いに応えられます。意思なります。

伝えることが困難なのです。その疎通がうまく進まなかったとき

例えば，Ａを選択した人の理由

結論に至ったときに，整理して書も，三角ロジックを活用すれば，は，「今まで弾着がないので，こき留めておかないと，すぐ忘れて理解してもらいやすくなります。

れからも大丈夫であろう」と考えしまいます。

●解説●筋道を追って説明する

たり，Ｂを選択した人は，「もうこの三角ロジックを用いた分

これ以上は狙われないだろう」と

析・整理が上達すると，上司や同：リンクマップ

いう理由を考えたりしたはずで僚はもちろん，お客様からも，共

さて，もう 1 つの学習すべきポす。

感が得られやすくなります。上達

イントは，筋道を追って分かりやにはトレーニングが不可欠です。

すく説明をする方法です。まず，すべてのエリアが正解であると

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れ，結論の妥当性を確認するため

図表 3 「報告は結論から」が鉄則
時系列で，1つひとつ説明すると，結論から報告すると，

話し手：再現するだけだから簡単
聞き手：先が読めずイライラする

話し手：事前準備や整理が不可欠
聞き手：検証しながら聞ける

事実
結論

手戻りなし

事実

妥当なのか︐再度尋ね︐検証する

手戻りあり

事実

に，再度，事実の確認をすることになってしまいます。従って，説明が二度手間になり，時間効率も悪くなります（図表 3 参照）。

結論
事実

説明が分かりにくいと指摘され本当？

る人には，「それで…」という言
葉を使わずに「なぜなら…」といなるほど！

う言葉で報告するように依頼して
ください。

事実

なるほど！

●リンクマップの作成例

事実

OK！

結論から話をするためには，報告する前に情報や状況を網羅的に整理・把握しておく必要がありま

図表 4 リンクマップ発想法の例

分かりにくい説明とはす。網羅的に把握するには，リン

何かを考えてみましょ

クマップ法を活用することが最適う。それは結論を先送です。

りして，「自分の見た

リンクマップ法では，「どうしこと」「聞いたこと」「考てそうなるの？（間を埋める）」「す

えたプロセス」など複るとどうなるの？（先を伸ばす）」

雑な状況や情報を推敲「どれくらい？」「本当か？」等のすることなく，そのま合いの手を入れて作成します。
「たま再現した状態です。

ばこ税の増税」の例を図表 4 に示

このように再現だけでします。

話が終わってしまう

結論から話し，必要な情報だけと，上司から「で…」と，を報告するには，リンクマップ等

その先の行動についを活用して，全体像をまとめてくて，質問されてしまい

ださい。次に，争点（イシュー）ます。

を見つけ出し，必要な結論と経緯

事実再現型で説明すを選んで報告してください。

ると，聞き手は結論が
出典：『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』
別所栄吾著 日本経済新聞出版社（2011）86

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見えないので，途中で●情報を分類・整理するツール

イライラしてしまいま：KJ法す。また，説明も長く

論理的思考で最も大事なことなりがちで，集中が切は，情報を正しく分類・整理する

2 ロジカル・シンキング〜自分の頭で考える方法〜ことです。分類や整理が正しくな
いと，どのような思考ツールを活用しても無意味になってしまいま

図表 5 KJ法のポイント

1．発想

2．分類

3．見出しづけ

4．配置・整理す。
分類や整理を効果的に進めるに
はKJ法が最適です。KJ法は，発想，分類，見出しづけ，配置・整理の4 つのステップで進めます。
1）発想

四角

ブレインストーミング法などを用いて，アイデアや情報を付箋な

三角丸どに簡潔に書き出します。その際，

1）丸
2）三角
3）四角

文章ではなく独立した最小の意味●まとめを持つセンテンスやキーワードご

さらに，分類が難しい情報は，とに書き出します。 1 枚の紙には無理にグループに入れないでくだ

論理的に分かりやすく説明する

1 つのことだけを書きます。

さい。ただし，見出しを工夫すれ

秘訣は，複雑な関係や状態を単純ば，情報が包含される場合は，こ化することです。私の仕事は特殊

きは，批判せず，互いのアイデアの限りではありません。

だとか，複雑で簡単には説明できに便乗する，質より量というルー

3）見出しづけないと言う人は多いです。そもそブレインストーミングをするとルを守ります。「批判せず」とい分類された情報に要約もしくも，現代の仕事は，どのような仕うルールを守らないと，誰も意見は，要約文を作成してください。

事でもたいていが複雑で高度でを言わなくなってしまいます。

2 回， 3 回と別の表現を試みて，す。複雑な内容を単純化して説明

2）分類

最善の見出しを据えてください。

すると，正確性は低下しますが，分類似した情報を寄せ集めてくだ

また，要約のつけ方により，情かりやすさが劇的に向上します。

さい。このとき，区切りを明確に報の分類をやり直さなければなら

まず，KJ法で情報の分類や整するために，付箋に書かれたアイ

ないこともあります。

理を的確にするスキルを向上させ

デアのまとまりを線で囲むと，視4）配置・整理てください。情報の分類や関係が覚的な整理が進みます。しかし，説明しやすいように見出しの順

正しく整理されていないと，その分類が 1 回で正しくできることは番を考え，整理してください。整先の説明もピントがぼけてしまい

稀です。何回も貼り直して最適な理の順は，優先順位や手順を活用ます。

場所を探してください。

するとよいでしょう。

次に，三角ロジックで根拠を示

また， 1 つのグループは， 7 つ

優先順位とは重要な順や問題のしたり，リンクマップで筋道を追程度の情報に抑えてください。情深刻度であり，手順とは過去からって説明したりすることを学習さ報が多い場合は，細分化したり，

現在，現在から未来など時系列をせてください。このようなポイン

別の括りに移したりしてくださ指します。

トを盛り込んで研修を企画するとい。

よいでしょう。

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知の技術スペシャリスト

別所 栄吾❶研修体系を考える❷ロジカル・シンキング❸ロジカル・ライティング❹ロジカル・プレゼンテーション❺ロジカル・ファシリテーション

3 ロジカル・ライティング〜目的に即した内容で，一読で読めるように書く〜❻ロジカル・ネゴシエーション

質 問

書く

部下に，研修会社が主催する公開講座を受講させました。研修受講報告を提出させたのですが，日記のような報告が提出されてきました。ビジネスパーソンとして適切な報告に書き直しを指示しましたが，再提出された報告書もあまり変わっていません。どう指導すればよいですか？

研修を企画する際には，文章をポイント！

書く前提である「ロジカル・シン

学んだ内容，今後の業務にどう活かすべきかを中心に記載するよう指導
全社員に，ロジカル・ライティング研修の受講を必須としておく

7．簡潔に書くキング」や，次の「ロジカル・プ
レゼンテーション」と技法の連動が取れたカリキュラムにすると，●はじめに実に多くいます。

効果的な研修体系になるでしょ

普段からメールを多用していて一読で，自分の考えを100％伝

も，報告書などビジネス文章を誤えるには，ロジカル・ライティン

ルールを守っていない文章と守解なく書けるようにはなりませ

グ研修でそのスキルを学習するこった文章を示します。その分かりん。自分が見たことや考えた過程とが最適です。日記のような事実やすさの差を確認してください。

をそのまま再現したり，不要な情再現型ではなく，一読で理解でき報や冗長な表現が多かったり，結る文章を書くためには，下記の 7論が記述されていなかったりしてつのルールを学び，守ることがポいます。

イントです。

また，不幸にして，論理的に書くトレーニングを受ける機会がな
かった人が上司や先輩だった場合う。

●演習：読み比べ 1
今回のご依頼のあった日記のよ
うな受講報告と，ルールを守って

1．最初に総論を書く

リライトした報告書の 2 つを例示

2．段落ごとに情報を整理してします。分かりやすさを確認する

書く

ため，黙読，線を引かず，そしてには，体系だった指導や適切なフ

3．段落の先頭に要約文を書く

前の文に戻らないように読み進めィードバックが受けられず，自己4．既知から未知への流れで書くてください。

流の悪い習慣が結果として定着し5．正しく並列して書く

直せなくなるビジネスパーソンが6．一文では一つのことだけを彼は，研修で何を学習したので
しょうか？

報告書Ａ
氏名：A
2 日間のディベート研修を受講した。自社には同期入社が私を含めて 2 人しかいないので，多くの社員と議論する
機会はなかなかありませんでした。今回は様々な業種から集まった多くの方々とグループを通じてさまざまな議をすることが出来ました。
また，他社の状況や業務方法等も伺うことが出来て，大変刺激を受けましたし，自分の自社・仕事に対する認識・想いを再確認することが出来たので，今後成長が出来るだろう。
この研修ではグループで議論を頻繁に行いますので，自然に意見交換が出来ましたので，すぐにうち解け人脈を広げることができました。
この研修を通じて学んだ重要ことはコミュニケーションの大切さです。自分ではできる方だと思っていたんですが，

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3 ロジカル・ライティング〜目的に即した内容で，一読で読めるように書く〜

グループで議論をして意見を集約して，意思統一を行う作業はけっこう大変でした。
実際の業務においてコミュニケーションが不十分で重要次項が伝達されていなかったり，意思統一がなされていないと大変な事態になるかもしれません。
タバコがディベートのテーマだった時などは，自分がタバコを吸うので，自己中な議論になり，みんなに迷惑をかけてしまったかもしれません。
試合の際にも，連絡の不徹底から発表内容に齟齬をきたしてしまうことがありました。
やはり講師の方が言っていたように報告・連絡・相談が大事だと思います。
ディベートを行う際に最も重要なことは，論理的思考で物事を多角的・多面的に捉え，短時間でポイントを整理し，感情的にならずに相手（審査員）を説得していくことであるとのことでしたが，演習問題や試合を通じて私はこの論理的思考がまだ十分に出来ていないということを痛感しました。
物事の本質部分まで突き詰めて考えていかないとどうしてもうわべだけの議論・水掛け論になってしまいます。
私はどうしても自分にとって都合の良い方・簡単な方から物事を考えてしまう傾向があるので，もう一方の立場から物事を検討することを今後は徹底していきたいと思います。
また，私は短時間でポイントを整理するのが苦手で試合の際には悪戦苦闘しましたが，何回か試合を行ううちに「聞きながら考える」コツのようなものを掴むことができたので，今後の会議やプレゼンなどの際に積極的に活用していきたいと思いますそして時間の貴重さを改めて認識しました。
ディベート研修自体が非常に濃密で，僅か 2 日間でしたが多くのことを学ぶことが出来ましたし，ディベートの試合を通じて 2 ，3 分の短い時間でも多くのことが出来るということを体験しました。
また，参加者の皆さんのオフタイムの利用方法等もつぶさに拝見して，自分ももっと時間を有効に利用すべきであると反省した次第です。
今後は，今回の研修で得た経験を活かして，今までよりもさらに自信を持って仕事をさせていただきます。
※誤字脱字・句読点の過不足，慣用表現等の間違いがありますが，原文で掲載しています。

彼は研修で何を学習したのですか，その数は何個ですか？
る情報で下記に解答してください。
解答欄：

個

上記の文章を読み返すことなく，記憶していそれは，何ですか？ キーワードを書いてください。

●演習：読み比べ 2
リライトした文章を次頁に示し

研修で何を学習したのか読み取ってください。

さて，Ａさんの報告書はポイン
トのキーワードも数も不明瞭でします。同様に，黙読，線を引かず， （※以下の説明は 2 つ目の文章をた。リライトした文章では， 3 つ

そして，前の文に戻らないでくだ

通読し，解答してから，読んでくともキーワードが記述できたこと

さい。

ださい）

でしょう。

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報告書Ｂ
氏名：リライト
2 日間のビジネスディベート研修を受講いたしましたので，ご報告します。この研修で私が得たことは，多角的視点，
コミュニケーション，時間管理の大切さです。
1 点目の多角的視点とは，様々な立場から問題を見ることです。演習問題や試合を通じて，自分自身この多角的視点がまだ身についていないことを痛感しました。私は自分に都合の良い方，簡単な方から物ごとを考える傾向がある
ので，うわべだけの議論・水掛け論をよくしていました。今後の業務では，賛成論，反対論の根拠をしっかり受け止め，思考することを徹底したいと思います。
2 点目のコミュニケーションとは，組織の中での意思伝達と合意形成です。グループで意見を集約する作業は予想以上に困難でした。施設内の禁煙についてグループで議論したときは，論理よりも感情が先走り，本質論ができませんでした。実際の業務において感情的になってしまうと，適切な接客やサービスが提供できません。今後の業務では，接客や報告・連絡・相談などで，求めている本質を理解できるように，意識したいと思います。
3 点目の時間管理とは，時間を効率的に使って作業を進めることです。ディベートの試合を通じて 2 ，3 分の短い
時間でも多くのことができることを体験しました。短時間でポイントを整理するのが苦手なので，演習では悪戦苦闘しました。しかし，何回か演習すると，「聞きながら考える，ポイントを整理する」コツをつかめるようになりました。
今後の業務では，短時間で集中して思考するノウハウを日常の業務で活用したいと思います。
以上，今回のビジネスディベート研修は，多角的視点，コミュニケーション，時間管理の 3 点が，仕事をしていく
上での有益なツールとなりました。今後は実務の中で，研修で学んだ内容を忘れずに活用したいと思います。

彼は研修で何を学習したのですか，その数は何個ですか？
る情報で下記に解答してください。
解答欄：

個

それは，何ですか？

分かりやすい文章を書くために上記の文章を読み返すことなく，記憶していキーワードを書いてください。

的に 7 〜 9 文で書く

れるは，守るべきルールが 7 つありま

目的のパートは，「現状and ／す。しかし，誌幅の都合上，今回or背 景 」「 問 題 点andは必須の 3 つのみ簡単にご紹介し／ or必要性」，そしてます。

「目的」の順で書く（図表 1 参照）

図表 1 総論から各論へと情報を展開する
目的

要約のパートは，結論・要約

要約文から書き，それ

各論１

文章は，
「総論」
「各論」
「まとめ」

を支える重要な情報を

各論２

で整理する

列挙する

各論３

最初に総論を書く。総論は目的30秒 で 主 旨 が 分 か る

目的●ルール 1：最初に総論を書く

要約のパートと要約パートで構成さ80

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ように，簡潔かつ具体

総論

各論

まとめ

目的のパート1. 現状（and/or）背景2. 問題点（and/or）必要性
3. 目的
要約のパート
1. 結論 or 要約文
2. 重要な情報Ａ
3. 重要な情報Ｂ
4. 重要な情報Ｃ（反論の先取り，今後の課題）

3 ロジカル・ライティング〜目的に即した内容で，一読で読めるように書く〜
別所 栄吾（べっしょ・えいご） 株式会社BCL代表取締役 http://www.bzcom.jp
拓殖大学政経学部卒業。財団法人日本生産性本部「知の技術研究開発センター」センター長（1999 〜 2006年）として，年間80回以上の研修を実施する傍ら，ロジカル・シンキング，ディベート，プレゼンテーション研修等のプログラムを開発。2007年より現職。
近著：『あなたの職場は，なぜ問題ばかり起こるのか？』『会議は長いのに，なぜ何も決まらないのか？』『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』（日本経済新聞出版社）
講座：「実践ロジカル・コミュニケーションスキルズ」「成功するミーティング・折衝スキル」「ビジネスディベート」（日経ビジネススクール）ほか多数▶信条「知らないことはできないし，選択肢にすらならない。だから教育は大切なんだ。」

目的のパート（現状・背景，問題点・必要性，目的）
現状・背景：○○県○○○市が，職員の「ヒゲ禁止」を明文化し，新聞やTVで話題となりました。たしかに，執務時間はプライベートな時間ではなく，全くの自由な服装をしてよいわけではありません。しかし，ヒゲ禁止は行
き過ぎであるとの声が挙がっています。
問題点・必要性：当市役所でも，ヒゲをはやしている職員がいるため，今後の職員課の対応を検討すべく，
目的：ヒゲに関する規定を調査しましたので，ご報告いたします。
要約のパート：結論，重要な情報Ａ，Ｂ
ヒゲについての明確な規定はありませんでした。
1．総務省公務員課では「全国の自治体の規定を把握しているわけではないが，髪形やヒゲなどについて規定したり，規定が問題になったりした例は，これまでに聞いたことがない」としています。
2．○○県弁護士会人権擁護委員長の□□弁護士は「無精ヒゲはともかく，きれいに整えられたヒゲは社会的に容認されている。全面禁止は人格権の侵害に当たる恐れがある」と指摘しています。

研修報告書とは違う例で総論の 図表 2 段落を使って書く
文章を上に示します。ルール 1 に書くテーマを決める

テーマ

トピックA

う。

情報１

情報３

…

文章化する

トピックＢについて ■ ■ ■■情報６ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■情報２ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■情報… ■ ■■■■■■■■■■■■

情報１

では， 2 つ目のルールです。

トピックB
情報２

情報２

情報１

情報６

…

情報５
情報６

情報３

トピックＣについて ■ ■ ■■情報５ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■情報４ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■情報… ■ ■■■■■■■■■■■■

情報４

トピックC

●ルール 2：段落ごとに情報を整

情報４

理して書く

情報５

…

テーマ

トピック・要素ごとに，情報をトピックの接続× A→B→C○ B→C→A

分類し，展開順を検討する

トピックＡについて ■ ■ ■■情報１ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■情報３ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■情報… ■ ■■■■■■■■■■■■

トピックが変わったら︐改行する︒同じなら変えないついての詳細を確認してみましょ

トピック・要素ごとに分類，接続を考える

図表 3 要約文を段落の先頭に書く

情報の接続× 2→6→…
○ 6→2→…

トピックが変わったら，段落を変える。それ以外は改行しては●ルール 3：段落の先頭に要約文

読み比べをしたＢの文章の各論を書く

では，各段落の先頭が要約文，つ要約文は，それだけで言いたい

まり何を学んだかという主張となことが分かるように，段落を総っています。また第 2 文以降が事括して具体的に書く

実，第 3 文が考察，第 4 文が今後リライトしたＢの文章は，第 2

要約文の主語／主体は，その段の業務での活用について記述され段落が，「多角的視点」，第 3 段落

落のキーワード・トピックにするました。

が「コミュニケーション」，第 4

説明の文は，データや理由を用

段落が「時間管理」というトピッ

いて論証したり，事例を述べた

クで分類，整理されていました。

り，言い換えたりして，内容を反面，Ａの文章は不規則に段落が強調するする際は，このような体系だてた（図表 3 参照）

理論と演習，そして，添削がセッならない（図表 2 参照）
例文で有効性の確認をしてみましょう。

作られていました。
次に， 3 つ目のルールです。

例文で，有効性の確認をしてみ
ましょう。

●まとめ
論理的に文章を書く研修を企画

トになっているカリキュラムを選択するとよいでしょう。

2016.9

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81

知の技術スペシャリスト

別所 栄吾❶研修体系を考える❷ロジカル・シンキング❸ロジカル・ライティング❹ロジカル・プレゼンテーション❺ロジカル・ファシリテーション

4 ロジカル・プレゼンテーション〜お客様のご要望に即した提案力〜
質 問
弊社では，提案型営業を進めるために，社員が講師となりプレゼン研修を実施しています。しかし，受講後も適切な提案ができていないようです。
技術では他社に負けない自信があるのですが……。

❻ロジカル・ネゴシエーション

なぜなら，どのような業種・職種でも「お客様は何を求めているのか？」を理解する，そして，「お客様がまだ気づいていない問題点

ポイント！
外部講師，社員講師の特徴を見極めて，研修を企画する
お客様にご提案する現物の資料でプレゼンテーションの研修をするを指摘・提案する」ことがプレゼ
ンテーションの本質だからです。
この本質から考えて，必要な情報を整理し，初めて聞いた人でも●はじめに
プレゼンテーション研修は実施の種の研修を実施しても提案型営理解できるように内容を構築して業のスキルは向上しません。

いけばプレゼンテーションは成功していても，成果に結びついてい

その結果，ご質問のような状態します。プレゼンテーションが失ないという話をよく聞きます。こになってしまうのです。研修を企敗する理由は，相手にとって不要のようなときは，自己紹介や会社画するときは，研修提供会社と守な情報まで説明するからです。

紹介など汎用的なテーマで実施し秘義務契約を結び，実際の業務内

例えば，技術者は「今回のプロている場合が多いようです。

容を教材としてトレーニングを計

ジェクトがいかに困難であるか」画することをお勧めします。

「どのようなところに苦労したか」

効果的に研修を実施するには，
業務課題，つまり実際にお客様にまた，発表自体の振り返りだけを詳しく話しがちです。しかし，ご提案する資料を活用して研修す

でなく，提案資料の添削指導も依

お客様はそのようなプロセスはどることが重要です。単純な話し方

頼すると効果が高まります。もちうでもよいと感じます。お客様がの改善ではなく，論理的に根拠をろん添削は，正しい日本語で書か知りたいのは「自分たちのニーズ

明示することを意識したプレゼン

れているかの確認ではなく，顧客に応えてくれているのか？」，あテーション研修にすることです。

のニーズに沿っているか，情報のるいは「その商品で何ができる

具体的には，30秒でわが社は過不足はないかという視点でのアか？ 自分たちのビジネスにどのドバイスが必要です。

ように貢献してくれるか？」なの

お客様のニーズに応えられるパーです。この視点の指摘は外部講師

トナーであることを証明し，説得力ある話し方で信頼をつかむこと●外部講師の特徴を習得できるよう研修目標を定め「専門的な内容について外部講てください。

師は理解できない。従って，業務が得意です。
●社内講師の特徴

課題を用いた研修は実施できな

プレゼンテーション研修は，社い」と考える人がいるでしょう。

員が講師を務める組織も少なくあ

従来のプレゼンテーション研修

しかし，それは違います。ベテラ

りません。しかし，内部の人が講は，汎用的な内容を教材として発ン講師を起用すればよいのです。

師を務めると研修がうまくいかな

表させ，それをビデオに撮影して外部の人が分からないのは専門用

いこともあります。

身振り手振りや話し方について学語です。用語さえ理解できれば，習することが多くありました。こ解決します。

●研修を成功させるポイント

84

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例えば，内部であるがゆえに，情報を知りすぎていて，説明が不4 ロジカル・プレゼンテーション〜お客様のご要望に即した提案力〜

足していても気づかなかったり，

図表 1 外部講師と内部講師の特徴を捉える

他社との優位性の比較が不十分なのに，ひいき目に見てしまったりすることがあります。
これは，プレゼンテーションにメリット

限らず，他の研修でも同様に発生します。もちろん，より厳しい視

外部講師

内部講師

熟考された専門的で実践的な
内容
客観的な視点講義技術が高い受講者の刺激になる
社内情報等に左右されず課題の本質に着目しやすい

自社の歴史や理念の理解
業界情報・社内情報に精通
自社商品・製品を熟知
研修実施について柔軟な対応が可能

経費がかかる
業界情報をよく知らない
社内情報をほぼ知らない

受講者が会議との違いを感じにくい
緊張感が欠如することも講義技術の未熟で研修の質が下がる場合も組織事情に左右される場合も点でコメントをすればこの問題は発生しません。しかし，年齢や役職，業務実績が上でないと，改善

デメリット

指摘を聞き入れてもらうことは現
実的には困難です。
情報を熟知していることはときをすべきです。

に弱みになりますが，もちろん同プレゼンテーションは途中の経緯時に強みでもあります。社内講師

を楽しむことを目的にしていませ提案型の営業力を向上させる研は外部講師と比べて，業務内容面

ん。経緯を楽しむのは，映画や推修は，どんな業界の人にも通用すへのコメントが充実します。特に，理小説です。映画は映像のインパる一般的なテーマではなく，この欠落している情報があることを指クトやそのストーリーを楽しみま

ようにお客様へご提案する資料・摘できるのは社内講師です（図表す。推理小説を読むときに最初に内容を活用する企画で実施する必

1 参照）。

結論を探す人はいないでしょう。

要があるのです。

しかし，ビジネスでは，まずは●現状・必要性・目的の順で，●お客様のニーズに最初に応える

結論です。プレゼンテーションでプレゼンテーションを成功させは，ビジネスが成功するか，検証・分かりやすく説明する

確認がしたいのです。

総論では，まず，現状の共有かるポイントは，お客様が必要な情報を，分かりやすい言葉で，過不例えば，『弊社の○○を導入すら始めます。お客様の現状は，プ

足なく最初の30秒以内で簡潔にることで，御社の利益率が5％向

レゼンテーションの本番を迎える

概要を伝えることです。概要のま上します』や『先日ご訪問したと前に，担当者間で様々なミーティ

とめ方は，前回のロジカル・ライ

きにお聞きいたしました御社の課

ングが持たれているはずですか

ティングで「総論」のまとめ方を

題△△について，弊社サービス □ら，そのときに質問し，把握してご紹介しましたが，ここで改めて□ で解決ができることをご説明おくとよいでしょう。

詳しく説明いたします（図表 2 参に参りました』と話し始めてくだ

次に，「課題」や「必要性」を照）。

さい。このように結論から話すこ

説明します。ミーティングでは，総論では，結論やポイントからとによって，プレゼンテーション

現在の問題点や今後望んでいるこ

説明をしてください。もったいぶに対する聞き手の興味・関心が高とは何かを質問して，お客様が何って最後に結論を説明するようなめられます。プレゼンテーション

を望んでいるのか，つまりニーズ

構成ではいけません。ビジネスのは，話し方ではなく，内容で勝負を理解しておきます。

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図表 2 総論から各論へ情報を展開する
大きな
構成

パート

目

総

的

論

パートの構成とその内容①現状（ and / or ）背景

そもそも，経緯②問題点（ and / or ）必要性（何のために＝ニーズ＝課題設定の理由）

課題，障害，〜するために③目的○○を□□□する（トピック＋動詞）①結論 or 要約文②重要な情報Ａ要約根拠：基準，理由，事実③重要な情報Ｂ

根拠：基準，理由，事実④重要な情報Ｃ

根拠：基準，理由，事実総論は，常に
7〜9文
30秒で読める
量にまとめる⑤重要な情報Ｄ
根拠：基準，理由，事実（反論の先取り，今後の課題）

各

要約

情報Ａについての詳細な説明

各論の先頭に要約文。2文目以降に，詳細の説明，例示，事実，理由，言い換えにより要約文を補強，証明する

各論 2

情報Ｂについての詳細な説明

各論の先頭に要約文。2文目以降に，詳細の説明，例示，事実，理由，言い換えにより要約文を補強，証明する

各論 3

情報Ｃについての詳細な説明

各論の先頭に要約文。2文目以降に，詳細の説明，例示，事実，理由，言い換えにより要約文を補強，証明する

各論 4

反論の先取り，今後の課題があれば，各論の最後に説明する。最後が定位置

情報（トピック）ごとに改行。それ以外は改行しない（参照：読み比べ）

目的のパートと要約のパートの要旨を提示するまとめで，初出の情報は出さない。また，
A4用紙 1 枚に満たない情報量ならば，まとめを省略できる

論

まとめ
目的

各論 1

目

的

要

約

総論

各論１

要約
1. 結論 or 要約文
2. 重要な情報Ａ
3. 重要な情報Ｂ
4. 重要な情報Ｃ
5.（反論の先取り，今後の課題）

各論２
各論３
各論４
目的
要約

目的
1. 現状（and/or）背景2. 問題点（and/or）必要性
3. 目的

まとめ

目的
要約
各論１

各論３
各論４
各論５

そして，トピックと目的を「○○○を□□□する」という形でセ

要約

目的
1. 現状（and/or）背景2. 問題点（and/or）必要性
3. 目的
要約
1. 結論 or 要約文
2. 重要な情報Ａ
3. 重要な情報Ｂ
4. 重要な情報Ｃ
5.（反論の先取り，今後の課題）

各論２

目的

※相手が依頼者のみ

総論

まとめ※相手が外部者を含む語）いたします」というように説解しているかを話してください。

明してください。

相手が述べたキーワードをそのまットにして説明します。例えば，

プレゼンテーションをする際

まプレゼンでも引用すると，お客「有望な新事業Xを企画（←トピ

は，まず，お客様の現状を説明し，様から「ウチのことをよく理解しック）したので，ご提案（←目的

次にニーズについてどのように理てくれているな」と共感が得られ86

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4 ロジカル・プレゼンテーション〜お客様のご要望に即した提案力〜
別所 栄吾（べっしょ・えいご） 株式会社BCL代表取締役 http://www.bzcom.jp
拓殖大学政経学部卒業。財団法人日本生産性本部「知の技術研究開発センター」センター長（1999 〜 2006年）として，年間80回以上の研修を実施する傍ら，ロジカル・シンキング，ディベート，プレゼンテーション研修等のプログラムを開発。2007年より現職。
近著：『あなたの職場は，なぜ問題ばかり起こるのか？』『会議は長いのに，なぜ何も決まらないのか？』『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』（日本経済新聞出版社）
講座：「実践ロジカル・コミュニケーションスキルズ」「成功するミーティング・折衝スキル」「ビジネスディベート」（日経ビジネススクール）ほか多数▶信条「知らないことはできないし，選択肢にすらならない。だから教育は大切なんだ。」

ます。それだけでなく，聞き手のらい理解しているかといった聞きしめます。結果として，プレゼン

ニーズとあなたの提案内容がロジ

手の知識レベルも事前に把握しては失敗してしまうのです。

カルに結びつけられます。

おかないと，提案資料がつくれません。

プレゼンテーションを成功させるには，与えられた時間の 8 割く

このように，「なぜ」と「誰に」らいを使った説明シナリオをつく

目的の説明の次に，結論を明示が明確になると，プレゼンの出だ

り，残り 2 割を聞き手との対話時

してください。そして，結論を証しは自然と決まっていきます。ジ間で構成するとよいでしょう。

明するように，関連情報や理由をョークや格言など，「つかみ」はプレゼンテーションでは，お客展開します。今後の課題，予想さ必要ありません。提案内容で，聞様に淡々とした説明をしないでくれる疑問や反論に対しても，先取き手の興味・関心を引くことがでださい。現状や問題について述べ，りして触れておくことも大切できるのです。

どのようにして解決を図っていく●目的の次は，結論を示す

かをお客様と一緒に考えるようにす。
パワーポイントでスライドを作●対話で，プレゼン内容に聞き手説明をしてください。
そして，課題や争点となるとこ成する際は， 1 つのトピックで 1を惹きつける枚にします。 1 つのスライドに複プレゼンテーションとは，一方ろについては，お客様に問いかけ，

数のトピックを入れることはもち的に説明をすることであると思いより深く考えられるようにするのろん，小さな字でビッシリと書くがちですが，説明の途中で聞き手です。問いかけるように話すと，ことも好ましくありません。

に問いかけたり答えてもらったり「学校での授業のように，当てらと，相互通行にすることが成功へれるかもしれない」と聞き手は考の道標となります。

えます。この緊張感が聞き手の集●「誰」と「なぜ」を考えて，プレゼンテーションで「お客様中力を向上させ，内容の深い理解

総論は必ずしも30秒かける必に，より興味を持ってもらうためにつながります。この方法を活用

要はありません。なるべく短くしにはどうしたらよいでしょう

すると，聞き手は決して眠くなりてください。例えば，「誰に」にか？」という質問をよくいただきません。

注意して，情報の取捨選択を進めます。このような質問をする人は，ます。具体的には，背景や経緯にたいてい資料作成が良くできていついてすでに全員が理解しているる人です。むしろ，でき過ぎてい

提案型営業を成功させるプレゼのならば，割愛してください。

るので，パワーポイントや資料のンテーションは，身振り手振りや情報も多く，説明も一方的になり話し方だけのトレーニングで身にがちです。

つくものではありません。

プレゼンは短くお客様も様々です。担当者は詳
細の事情を承知していても，その●まとめ場には詳しく理解していない人も情報が多いと，時間内にすべて教材として使うテーマは，実際いるかもしれません。もし，その説明をしようと，早口で捲し立ての自社提案書が最適です。
講師は，ような人がいると思うなら，「そてしまいます。また，プレゼンも内部（社員）講師・外部講師にそもそも，何のために話をするのか」

パワーポイントに頼りがちです。

れぞれの利点がありますが，このから丁寧に説明をしてください。

パワーポイントは話し手を楽にし場合は顧客視点でアドバイスがでまた，専門用語や略語をどれくますが，聞き手を情報の洪水で苦きる外部講師がお勧めです。

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別所 栄吾❶研修体系を考える❷ロジカル・シンキング❸ロジカル・ライティング❹ロジカル・プレゼンテーション❺ロジカル・ファシリテーション

5 ロジカル・ファシリテーション〜第一線のリーダーに求められる会議力〜
質 問
新任リーダー研修をリニューアルします。派遣社員やパートなどメンバーの働き方や考え方も多様になっている昨今なので，いろいろなメンバーがいるなかでも，結果が出る会議のマネジメントスキルを追加したいと考えています。研修にどんな内容を盛り込めばよいでしょうか。
ポイント！
命令（権力）ではなく，信頼（権威）によるリーダーシップを身につける
ロジカル・ファシリテーションを学び，実践する❻ロジカル・ネゴシエーション

分類・整理し，掘り下げてください
4．状況と対応にズレがないか確認したうえで，今後の行動を計画します
5．反論や今後の課題を先取りします
6．議事録を作成し，全員の確●はじめに論理的に話し合うことです。具体

認を取ることが大切です

ご質問の通り，近年，働き方は的には，「目的を共有し，問題をアイデアを多く出し，整理する

正社員だけでなく派遣・パートや

整理し，そして順番に一つひとつ

方法は，連載第 2 回の「ロジカル・業務委託など多様化しています。

話し合い，行動計画を決める」こシンキング研修」の際に説明した多様化に対応するためには，論理とです。言葉では単純に感じるか

ブレインストーミング法やKJ法

的なミーティングマネジメントがもしれませんが，実践には各種スを活用すると効果的です。ファシ必要です。

キルが必要です。

リテーションスキルは，研修で学

それは問題解決のリーダーシッ

情のコミュニケーションとは感ぶだけでもその効果は画期的です

プと同様，権力ではなく権威によ

情・気持ちを聴くことです。自律が，ロジカル・シンキング研修とるマネジメントです。

的な改善や行動が進むように職場連動させて実施すると，より効果

命令：相手を強制的に何かさせをつくるには，論理だけでなく感が高まります。

ることができ，物理的に情・気持ちも聴くことが欠かせま

動かせる（権力）

せん。感情を聴くことがなければ，

信頼：相手から大切にされるこ頭で分かっていても行動に移しにを皆が理解する

くくなるのです。

結果の出るミーティングにするとで，集団の行動に結びためには，会議の目的や課題を的つけられる（権威）信頼によるマネジメントを実践●ステップ 1 ：組織や業務の目的●リーダーに求められる確に共有することです。会議の場するには，目的を共有し動機づけ

ロジカル・ファシリテーション

で概要を説明され，意見を求めらることが必要です。結果が出るミ

論理的な話し合いをするには，れても良いアイデアは考えつきまーティングのマネジメント力向上

以下の 6 つのステップでメンバーせん。これは皆さんも苦い経験がには，論理的な会議運営つまりロとミーティングを進めてくださあると思います。

ジカル・ファシリテーションを学い。

習するとよいでしょう。
ロジカル・ファシリテーションとは，知と情のコミュニケーショ
ンです。
知のコミュニケーションとは，

84

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1．会議の目的や課題を皆に理解してもらうことです
2．情報やアイデアをなるべく多く出してもらいます
3．出された情報やアイデアを全員が一堂に会して会議をすることが減っていく時代，少ない機会を活かし会議を成功させるには，会議テーマの事前案内と対応を検討しておくことがますます重要なのです。そのためには，ロジ5 ロジカル・ファシリテーション〜第一線のリーダーに求められる会議力〜

図表 1 事前に会議の議題を説明し，目的意識を高める

図表 2 全員が意見を述べる

例 1 ：住民サービスの改善

順不同でよいので，議論を広げる（現状・背景）市長から住民サービスを改善するために，サービス向上委員会を設置して，具体的なアイデアを12月末までに提出してほしいと依頼されました。

例1：住民サービスの改善（問題点・必要性）
委員会のメンバーから，「子育てや納税に関する相談をしたくても，
土日しか休みがないので，相談ができなくて困っている人が多い」と指摘されました。

住民課は開けるとしても，その他の部署も全て平日と同じようにするのか，線引きが難しい

現在，水曜日は20時まで窓口を開けているので，日曜日の開庁よりも総合受付を検討したほうがよい

職員の労働時間，残業時間が増えてしまう（目的）
ついては，土日開庁の是非について検討する。

これまで平日，相談に来られなかった人も来庁できる。
たとえば納税相談や育児相談は本人と直接話しができな
ければ，相談にならない

例 2 ：景観の維持と開発

開庁時間をどうするか，本庁だけか，支所も開庁するのか（現状・背景）城下町である○×市のＡＢＣ地区には，歴史的な建築物が現在も残されている。
（問題点・必要性）
観光が主産業であるので，街並みや景観の保全が求められている。
しかし，近年は観光は減少気味であり，むしろベッドタウン化が進
んでいる。
（目的）
ついては，景観の維持と開発について，是々非々で検討する。
※総論の基本構成の詳細は，連載第4回2016.10月号P85を参照

カル・プレゼンテーションで学習

公務員は一部の奉仕者ではなく，全体の奉仕者である
土日が休日でないと職員の子育てに影響が出る
住基カードがあれば，住民票などはコンビニで交付できる
昭和53年から61年まで日曜日に開庁していたが，最後は利用者数の減少（120人/日）を理由に廃止した
近年，核家族化がすすんだだけでなく，○×市は大規模マンションが多く建設され，共働きの夫婦が他の地区より多い

How：どのようにしてバラバラに述べたときは，まずトした「総論」の要素を活用することです（図表 1 参照）。

各自が問題や原因，対策などを●ステップ 2 ：情報やアイデアをピックや争点を整理します。この出す「ポイントを整理する力」がロジ事です。チーム全員を会議に呼ぶ

会議開始時は，事前案内で依頼

カルな会議をする秘訣なのです。

のではなく，影響が出たり利害がした概要と時間配分を確認した後参加メンバー全員が積極的に関生じたりすると思う関係者だけにに，各自の発言を促してください。

与・行動することは難しいものでします。会議の時間を減らし，担このステップでは，批判はせず，す。そのときは「何に不安を感じ

当業務に集中できるよう工夫する

情報や思考を拡散させ情報を出しているか，どのような考えがあることもリーダーの大切な役割で尽くします。情報の質よりも量（網か」を関連させて聞くことが，情す。

羅性）を優先してください。

のコミュニケーションとして大切

また，会議メンバーの人選も大何のための会議であるか，いつ発言は端から順番ではなく，近です。「話を広げてから絞り込む」

までに何を決めるかを全員が認識いトピックやアイデアを優先させことで後々の不満も減少できまできるようにするため，古典的でると議論が広がります。会議ではす。

すが，5W1Hも有効です。

「発言を人で区切るのではなく，

Why：そもそも何があったのかトピックで区切る」ことが成功のWhen：納期

伴です。例として，市役所の土日

分類・整理し，深める

Who：担当者

開庁をテーマに，箇条書きでアイ

情報やアイデアを一覧できるよWhere：場所，担当部署

デアを出したものを図表 2 に示

うにしてから，分類・整理をしてWhat：何をどうするします。

ください。話し合いでは，常にゴ●ステップ 3 ：情報やアイデアを2016.11

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85

ールを意識して，話し合わなければならないポイントはいくつあるのかを意識してください。

図表 3 情報やアイデアを分類・整理する
例1：住民サービスの改善

問題点・必要性

現状・背景

z公務員は一部の奉仕者ではなく，全体の奉仕者である
z近年，核家族化がすすんだだけでなく，○×市は大規模マンションが多く建設され，共働きの夫婦が他の地区より多い

特に，議論に没頭するのではな
く，議論の交通整理をすることが大切です。リーダーが結論や方法

z現在，水曜日は20時まで窓口を開けているz昭和53年から61年まで日曜日に開庁していたが，最後は利用者数の減少（120人/日）
を理由に廃止したを示すのではなく，交通整理をす
考え，整理し，対策がまとめられプラン

るように支援してください。話し得度に常に配慮してください。
詳細のテクニックは，連載第 2

効果

住民サービスの改善ることで，メンバーが自分の頭で合いでは，メンバーの理解度と納目的

問題と効果は表裏一体で考えるzこれまで平日，相談に来られなかった人も来庁できる。たとえば納税相談や育児相談は本人と直接話しができな
ければ，相談にならない

反論の先取りz 職員の労働時間，残業時間が増えてしまう
z 来庁者数が少ないのではないか

z住民課は開けるとしても，その他の部署も全て平日と同じようにするのか，線引きが難しいz開庁時間をどうするか，
本庁だけか，支所も開庁
するのか

z 土日が休日でないと職員の子育てに
影響が出る

民間企業で
土日休みでない人もたくさんいるz 住基カードがあれば，住民票などは駅の自動機で交付できる回のKJ法のポイントを参照してください。ここでは，先に挙げた

図表 4 情報やアイデアを深める「市役所の土日開庁」について例示します（図表 3 参照）。

例1：住民サービスの改善

・・・・・・・
・・・

土日が休みだと，
市民は具体的に何が困るんだろう他の自治体の状況を
調査しよう
現状・背景

●ステップ 4 ：状況と対応にズレがないか確認したうえで，今後目的共有された目標・ゴールに対し連動を改めて確認してください。

z公務員は一部の奉仕者ではな
く，全体の奉仕者である
z近年，核家族化がすすんだだ
けでなく，○×市は大規模マンションが多く建設され，共働きの夫婦が他の地区より多いz昭和53年から61年まで日曜日に開庁していたが，最後は利用者数の減少（120人/日）を理由に廃止したの行動を計画するて，現状の認識やニーズ，行動の問題点・必要性z現在，水曜日は20時まで窓口を開けている

来庁者に，
アンケートや聞き取り調査をし
たらどう？

改善
プラン

この呼応関係の確認をすることがz 来庁者数が少ないのではないか
z 土日が休日でないと職員の子育てに影響が出る

z開庁時間をどうするか，
本庁だけか，支所も開庁するのか・・・・・・・

フレックスタイ
ムを導入すればよい

z 職員の労働時間，残業時間が増えてしまう

z 住基カードがあれば，住民票などは駅の自動機で交付できる

かし，この確認が精緻すぎると，かえって混乱のもとになります。

担当者が月曜
休んでしまうと，情報の共有化が難しい

zこれまで平日，相談に来られなかった人も来庁できる。たとえば納税相談や育児相談は本人と直接話しができな
ければ，相談にならない

反論の先取りz住民課は開けるとしても，その他の部署も全て平日と同じようにするのか，線引きが難しい

ロジカルな進行に直結します。し効果

住民サービスの問題と効果は表裏一体で考える

本人確認できないから，ダメ

郵送やｗｅｂから住民票を請求できるよ
うにすればよい

土日が休日でない
市民もたくさんいる。
シフトや交代制にすればよい

ポイントは何か，いま何を話し合っているかを整理することが重要ことになります（図表 4 参照）。

ものです。逆流させないために，です。
例えば，土日開庁する必要性とや論点のすり替えが起こりやすい●ステップ5：反論や今後の課題

行動目的やゴールを最初に確認しておくことです。

して，「育児相談ができない」とを先取りするいう市民の声を挙げておいて，育会議では，「そもそもやる必要

例でいうと，土日開庁の対象部

児相談窓口を開庁対象にしなけれがないのではないか」や「やりた門に所属している職員は，子供とば状況と対応にズレが生じている

くてもできない」と，議論の逆流

休日がずれてしまうことを懸念す86

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5 ロジカル・ファシリテーション〜第一線のリーダーに求められる会議力〜
別所 栄吾（べっしょ・えいご） 株式会社BCL代表取締役 http://www.bzcom.jp
拓殖大学政経学部卒業。財団法人日本生産性本部「知の技術研究開発センター」センター長（1999 〜 2006年）として，年間80回以上の研修を実施する傍ら，ロジカル・シンキング，ディベート，プレゼンテーション研修等のプログラムを開発。2007年より現職。
近著：『あなたの職場は，なぜ問題ばかり起こるのか？』『会議は長いのに，なぜ何も決まらないのか？』『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』（日本経済新聞出版社）
講座：「実践ロジカル・コミュニケーションスキルズ」「成功するミーティング・折衝スキル」「ビジネスディベート」（日経ビジネススクール）ほか多数▶信条「知らないことはできないし，選択肢にすらならない。だから教育は大切なんだ。」

るかもしれません。このような問図表 5 できない理由ではなく，どうすればできるかを考え抜く

題点も交代で土日を休んでいる民間企業の対応方法を参考にすればよいことです。

解決策を考える How「〜を実現するには …」を言い続ける。しかしそれでも，
後ろ向きになったり，やはりできないと思ったりしたら，
次のステップへ進む

なぜその策が実行できないかを考える

原因，要因，人，状況など「できない理由」を詳しく書き出す

重要点は目標の共有です。「すべきである」ことが共有されると，できない理由を挙げつらうことは無意味であると感じて，しなくな

Why

ります。すると，「どうすればできるか」や「課題・反論の先読み」
ができるようになります（図表5 参照）。先読みのテクニックは，

そのできない要因をどうすれば，できるように変えられるかを皆で考えるHow

連載第 2 回での「リンクマップ法」
を参照してください。
●ステップ 6 ：議事録で確認を取る

明確になった「できない理由」に対する解決策を考える。できない理由を述べた
人が，最初にどうすればできるかを述べる

図表 6 土日開庁の検討報告イメージ
例1：住民サービスの改善総論（哲学・理念含む目的のパート，要約のパート）

ファシリテーターは，会議の最公務員は一部の市民の奉仕者ではなく，全体の奉仕者であるとの考えをもとに，本委員会を運営して参りました。この委員会で，より多くの市民へ
サービスを向上させるため，土曜と日曜の開庁の是非を議論して参りました。このたび，その中間報告ができましたのでご報告いたします。

後に話し合いで決まった内容とそ

現在の水曜20時までの夜間開庁を廃止し，土曜，日曜を開庁すべきという結論に達しました。土日開庁は本庁のみとし，支所は含みません。またサービスは当面，住民票の発行や育児相談，納税相談とします。また職員の負荷を低減すべく，シフト勤務，フレックスタイムの導入などを前提とします。しかし，開庁の時間や隔週開庁にすべきか否かの議論には結論が出ておりません。これらの課題を検討することが本委員会の今後の課題です。以下に，本委員会で議論されてきた内容を現状の問題，プラン，効果の順でご報告いたします。

の根拠を言葉に出して確認をしてください。また，決まらなかった
内容や今後の検討課題なども確認

問題分析（争点：イシューは何か）
1. 住民票を発行して欲しくても，平日しか受付をしていないので，会社を休まなければならない。
2. 育児相談，介護相談，納税相談をしたくても，現在の相談は平日の昼間である。仕事を休めないので，問題を抱え込んでしまう。
3. マンション建設が続いたので，この数年は共働き世帯が増えて，不便を感じている人が特に増えている。

プラン（解決策）

します。そして，その内容を議事録にします（図表 6 参照）。
議事録のポイント─⑴事務的な内容：会議のタイトル，
日時，会場，出席者，作成者，
作成日を明記1. 駅前の自動交付機や指定のコンビニエンスストアで住民票などを午前6時30分から午後11時まで発行できることを知らない人が多い。したがって，市役所のホームページの目立つところに，その案内を掲載する。
2. 広報誌やホームページ，町会などを活用して，土日開庁と受けられるサービスをPRする。
3. 保育園や幼稚園の案内や認定こども園の情報など総合的に案内する。また市役所の研修室で新米パパ，ママ学校を実施する。その学校が終わった後で，育児相談を受け付ける。

効果（問題の解決，新たなメリット）
1. 育児相談，介護相談，納税相談が受けられる。
2. 公務員は，一部ではなく全体の奉仕者であると，職員がより自覚する。

まとめ（今後の課題など）
1. 人員不足のため，外国人向けのサービスはすぐには実施できない。
2. どこまでサービスの対象を広げるべきか，判断できない。また利用者数の予測ができない。
3. 土日は少数の職員で担当するので，むしろ待ち時間が長くなってしまい，市民の不満がでる恐れあり。
4. 土日出勤が困難な職員への配慮やシフトの作り方が難しい。

⑵決まったこと，確認したこと：
結論と理由を書き，感想は書かで重要なのは，「目的を共有し，ミュニケーションだけでなく，冒ない問題を整理し，そして順番に一つ頭で説明した情のコミュニケーシ

⑶決まらなかったこと，新たな課

ひとつ話し合い，行動計画を決め

ョンも大切です。

題：次回の会議までに，誰が，る」ことです。特に，話し合う場

何をするかを明記の交通整理が大切です。

●まとめ
ロジカル・ファシリテーション

この誌面では，知のコミュニケーションを中心に解説しました。

また，会議では感情などにも配情のコミュニケーションについて慮・対処しなければならないこと

は別の機会に説明をしたいと思いも多数あります。つまり，知のコます。

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知の技術スペシャリスト

別所 栄吾❶研修体系を考える❷ロジカル・シンキング❸ロジカル・ライティング❹ロジカル・プレゼンテーション❺ロジカル・ファシリテーション

6 ロジカル・ネゴシエーション〜折衝力・交渉力〜
質 問
わが社の社員は，簡単にお客様の言いなりになってしまう傾向があります。顧客第一主義と安請け合いを混同しているようです。しかし，相手を出し抜いたり，打ち負かしたりするような研修はしたくありません。
でも，赤字になるようでは困ります。交渉力は伸ばしたいのですが，どうすればよいのでしょうか？

❻ロジカル・ネゴシエーション

いるところもあります。目当ての商品を値引きしてもらう場合は，他店の販売価格の情報が大きな力を持つことになります。インターネットが普及する前は自分の足でポイント！

情報を集める必要がありました

準備が決め手。同等の価値を持つ代替案を複数準備することを学ぶ
長期の視点で，協調的に，迅速に，双方の利益を考えて決定する習慣を身につけるが，現在はスマートフォンで容易に情報を得ることができます。
このように，他店で安価に購入で き る と い う 代 替 案（Best●はじめに図ってください。

Agreement：BATNA） を 準 備 し交渉と聞くと，「言葉巧みに値引きをして買う」や，「有利な条Alternative to a Negotiated●耐久消費財の私的購入は，他店ておくことが，家電量販店での価件を引き出して契約をまとめる」の情報が決め手

格交渉を優位にします。例えば，という駆け引きをイメージする人

同じ型式ならどこで購入しても冷蔵庫を購入するときに，他店のが多いものです。もちろん，他店同じ商品の場合は，価格競争にな

価格や納期を事前に調査しておけでも売っている耐久消費財の私的りがちです。

ば，その量販店で値下げしてもらな購入（Business to Consumer：

その代表が家電のインターネッ

える可能性が大きくなるのです。

B to C）ならば，駆け引き的な交ト販売。テレビや冷蔵庫は，誰もまた，家電量販店では，日にち

渉もあります。しかし，ビジネス

がその画質や使い勝手を体感してごと，フロアごとに販売目標を持（Business to Business：B to B）

購入したいと思います。そのためっています。従って，販売成績がでの交渉は，継続的で専門的なも家電量販店などで商品を確認した

振るわないときに値引き交渉をすのです。

り，販売員から説明を受けたりしると有利になります。例えば，雨優れたビジネスパーソンは，相ます。当日の持ち帰りができる即の日の閉店 2 時間前などは狙い目

手との日常の業務の中で交渉にな

納性や，販売員の熱心な説明に心です。天候が悪いときは，来客数

りそうな内容を先取りして，駆けを動かされて購入を決めることもが減り，販売総額も減少しがちに引きを回避しています。人間関係あります。しかし，説明は聞いてなるので，値引き幅も大きくなりや事前の調整で問題を先取りしても実際の購入はより安価なインタやすいものです。しかし，販売目いる人が最高の交渉人です。

ーネット通販というケースも少な標を達成していたら，値引き幅もくありません。

少なくなってしまうでしょう。相

今回は，私的な商品購入と継続的なビジネスでの交渉の 2 つの視手の状況や目標も考えてみましょ点から考え方とテクニックを紹介

1）代替案の準備が交渉の決め手

します。このような視点を取り入

家電量販店をショールーム化さ

一方，自分の目標も再定義して，れた研修など，能力開発の機会をせないために，「他店より高い場対応の幅を広げてください。そもつくって折衝力・交渉力アップを

合は，ご相談ください」と言ってそもその販売店で購入しなくても82

人事マネジメント 2016.12
www.busi-pub.comう。

6 ロジカル・ネゴシエーション〜折衝力・交渉力〜

た。販売員は上司に相談に行き，

図表 1 代替案を確認する
バトナ

家電量販店で，パソコンを安く買うときのBATNA

カタログと同じ価格にしてくれました。百貨店でも値引きをしてく①インターネットで買うれるケースがあることを知ってい②別のお店で買う

ると，あなたの行動が変わるかも③友達から中古を買うしれません。
百貨店で値切る人は少ないと思いますが，耐久消費財など同一のよいのです。パソコンを例に考え多いと思います。自分の業務に置商品が他所でも買える場合は，価方を整理してみましょう。安価にき換えて，代替案を考えてくださ

格競争に巻き込まれやすいものでパソコンが欲しいならば，インタ

い。

す。このとき，販売員は実店舗の強みを訴求する必要があります。

ーネットで購入する，より安価な
他の販売店で購入する，友人から

2）交渉できないと思い込まない

それは，通販よりも短納期である中古を譲り受ける方法などが考え

固定観念を捨て，交渉すること

ことや，独自の長期保証の充実，られます。目標はパソコンを手にも大切です。あるとき，私は妻か

初期不良品の即時交換などの優位入れることなので，代替案はなるら食器を購入してほしいと依頼さ性などです。例えば，小さな子供

べく多く準備しておきましょう

れました。食器に疎い私は，通販がいる家庭では，テレビの購入時（図表 1 参照）。

カタログに掲載されていた商品をにフルカバー型の保証の有無で販

インターネット販売が常に最善

写真に撮っておきました。それは売店を選ぶことがあります。

とは限りません。ある家電量販店

ホームセンターでは扱っていない

は，メーカーにプライベートブラ

ような高級品でした。百貨店ならンドでの製造を依頼し，全数買いばあると思い，都内のある店に向は最高の交渉術

上げて販売しています。製品によかい販売員に写真を見せて尋ねま

ビジネスを継続させるためにっては仕様が全く同じで，型番だした。すると，「こちらの商品です」

は，交渉をしなくてもよい状態をけが違う場合もあります。プライと案内された商品の価格は，私がつくることが最善です。その状態

ベートブランドは返品できないの撮っておいたカタログよりもとは，人間関係の構築や問題の先で，モデルチェンジ前には，そも

1,000円ほど高かったのです。

取りです。この場合の人間関係と●交渉しないことが，ビジネスでは接待ではありません。仕事に対そも他の量販店より安かったその全く同じ商品ならば，あえて家電が，さらに値下げされること

1,000円高く，その場で買う必要もあります。このような情報を知はない，通販で購入すればよいと

例えば，営業部の仕事は，お客っていれば，インターネット通販

思いました。そこで私は，もう一様のご要望を的確に理解するだけ

より安価に，そして即日，商品を度写真を見せながら「これは全くでなく，まだ言葉にされていない

手に入れられる可能性が高まりま同じ商品ですよね。全く同じなら願望やニーズを先読みして対応すす。

ば，今日，こちらで購入する理由

ることです。

する熱心さと結果です。

上述の考え方や方法は，ビジネ

はなくなってしまいます。同じ価

また，ITや建築業界では，受スの場面でもヒントになることが格になりませんか？」と尋ねまし

注当初と実行の段階で設計が変更

2016.12

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83されることが多くあります。仕様と報告を受ける前に，いろいろないます。それは，品質の低下に不変更を交渉対象にしないことが最話をしてくれるでしょう。

安を抱いていることになります。

善です。ある支社長は，お客様のまた，交渉を成功させるには，

それならば，その安価な通信機の業務について詳しく分析し，本来相手の期待を上回る解決策（原案）

精度を高めるシステムを開発すれはお客様が作成する仕様書以上のを提示することです。それと同時

ば，お客様とのビジネスも違う形

細かさと問題の先取りをしていまに，原案と同等以上の代替案を準で継続できます。それと同時に，す。

備しておくことです。とるべき対国内の同業他社も同様に調達先を営業に求められるのは，ITに処の想定の範囲はなるべく広く，替えられてしまいそうになってい関する専門的な知識よりも，お客検討しておいてください。ビジネ

るかもしれません。他社に先駆け様のビジネスを詳しく知り，お客スでの交渉は，先を読んだ準備がて精度を高めるシステムを開発で様の視点で企画や問題発見，そし最大のポイントです。

きたら，ライバル社分の仕事も獲得できるかもしれないのです。こて解決行動が取れることです。そもそも営業や技術がお客様のビジ

2）お客様と一緒に問題を考え，ネスを熟知していれば，仕様書のピンチをチャンスにする

過不足に気づくことができるはず

価格を 5 ％下げてほしいと依頼です。

されたときに，多くの人は現在のれが，ピンチをチャンスに変える
発想や行動の例です。
3）争点（issue）を共有し，話し

また，同一商品やサービスならやり方の延長で工夫して実現しよ合いを深めるば，次回は価格交渉になる可能性

うと考えます。あるいは，「現在話し合いが進むと，お互いのを考慮する必要があります。相手はすでに限界である」と，できな

様々な状況が見えてきます。要求から要求される前に，品質の向上

い理由をたくさん述べてしまいまのぶつけ合いではなく，可能性をや耐久性の向上等を図っておくべす。

掘り出し，お互いが満足できる状きです。交渉を回避するには，この不断の努力が必要なのです。

ある通信機器メーカーを例に考えてみましょう。

態を目指してください。
ここで大切なのが，些末な議論「最近，海外のメーカーが品質や問題を棚上げして，本質的な問

1）ビジネスでの交渉は，長期的は少し劣るけれど，半額で販売を題（争点）を見極めることです。

な視点で，最良を目指す

始めたので，御社も半額にしてほそして，双方の利益となる選択肢

しかし，どんなに準備や対策をしい」と依頼されたら，あなたはをつくり出してください。そのと検討しても，すべての問題や交渉

どう考えますか？ 現在の延長線

きは，現実的な解決策をつくり出を回避することはできません。こで検討することはしないでしょすことと，決定を分けて話し合いのときも駆け引きをせず，長期的う。その製品やサービスの目的をを進めることが大切です。分けらな視点で話し合いをする必要があ

もう一度定義して，必要最低限のれないと，話し合いが進まなくなります。駆け引きをすれば，現在設計をし直すでしょう。諦めてしります。

の仕事も人間関係も壊し，次をな

まうと，この事業の売上はゼロにくしてしまいます。親しくしていなってしまいます。

れば，突然「御社との取引はなく

このときお客様は，価格と品質なり，他社からの調達に変わった」

を天秤にかけて，価格で選択して84

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交渉では「妥協型」よりも条件の「交換」，それよりも「創造的」解決を目指します。
交渉が行き詰まり，決裂しそう

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拓殖大学政経学部卒業。財団法人日本生産性本部「知の技術研究開発センター」センター長（1999 〜 2006年）として，年間80回以上の研修を実施する傍ら，ロジカル・シンキング，ディベート，プレゼンテーション研修等のプログラムを開発。2007年より現職。
近著：『あなたの職場は，なぜ問題ばかり起こるのか？』『会議は長いのに，なぜ何も決まらないのか？』『あなたの話は，なぜ伝わらないのか?』（日本経済新聞出版社）
講座：「実践ロジカル・コミュニケーションスキルズ」「成功するミーティング・折衝スキル」「ビジネスディベート」（日経ビジネススクール）ほか多数▶信条「知らないことはできないし，選択肢にすらならない。だから教育は大切なんだ。」

図表 2 創造的交渉で皆が満足する策を考える㫎㫀㫅㪄㫃㫆㫊㪼

㫎㫀㫅㪄㫎㫀㫅䋨ද⺞⊛੤ᷤ䋩⺑ᓧ交換

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lose-lose

ます。交渉に限らず，仕事はすべ

図表 3 交渉時に自問自答すべきこと①自分の要求は相手の損だ、相手の要求は自分の損だと考えていないか？
②最初に準備した条件や内容にこだわりすぎていないか？
③自分の判断を正当化するためだけに話し合いをしていないか？
④些末な議論に翻弄されていないか？

本質を検討しているか？

⑤相手の判断や決定の理由を考えたか？
いないか？

自分の判断を過信してて先読みが肝心なのです。
最後に，交渉前にチェックしておきたいポイントを整理しておきます（図表 3 参照）。話し合いをする前，しているときに，確認してください。
●終わりに
全 6 回のご愛読ありがとうござになったときは，「どのような条照）。

いました。これらのロジカルスキ
ルは，主として講師派遣型研修と件なら，合意できるのか」を相手に尋ねるとよいでしょう。その条

4）合意後の行動計画を合意する

して提供しております。汎用的な件を受け入れると，長期的な視点

方向性が決まっただけでは，交ロジカル・シンキング研修をはじで検討してもマイナスが明確に大渉は終わっていません。仕事で確め，さらに効果が高い，自社の業きい場合は，決裂を選択しなけれ

実に結果を出すには，具体的な行

務内容を教材とするプレゼンテー

ばなりません。また，他の人がこ動計画を詰めておく必要がありま

ションや業務改善研修も提供しての交渉を担当したときでも決裂をす。 具 体 的 に は，「 い つ ま で に，おります。文章で学ぶよりも集合選択するかを想像してください。

誰が，何をするか，どのように実研修は一味違いますので，その効このときに，代替となる他の事業現するか」を決めることです。ビ

用を踏まえて検討いただければ幸や業務がなければ，決断ができず，

ジネスのシナリオを確認しておかいです。

傷を広げてしまいます（図表 2 参

ないと，後々問題になってしまい2016.12

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