业为卖给

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日本企业为何不愿意卖给中国人
转载：微信公众号-徐静波 静说日本
最近几个月，我一直在帮一家中国企业收购日本的一家公司。这家日本公司是一家
小小的汽车零配件企业，员工只有20多人，但是他们是一家已经有60多年历史的老厂，一直为丰田和日产汽车公司做配套产品。这家公司的老板今年70多岁，是从他的父亲手
里接手了这一家工厂，因为只生了两个女儿，女儿和女婿都不愿意继承这一家企业，自己也干不动了，于是他准备出手。老先生是我们《中国经济新闻》的读者，平时跟我联系也比较多，他说中国经济新闻有这么多读者企业，能否帮他做一个推荐。我说好啊。
结果广告登出去没啥反应。于是，我介绍给了一家中国企业给他。结果双方见了一面，他告诉我一句话：我的工厂不会卖给中国人。这弄得我很尴尬。

去年，长江商学院的一个总裁班访问日本，邀请我讲一讲日本经济的现状和发展前景。这个总裁班的学员都是中国各行业的民营企业家，他们给我反映了一个问题，那就是他们与日本企业谈技术合作谈兼并时，对方总是支支吾吾。我们愿意出高价钱，甚至提供十分优惠的条件，对方最终总是一拖再拖，拖到最后没有了声音。这些中国企业家问：这是为什么？

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2017/08/28

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我给他们解了一个惑。基本原因有三个：一是中日两国企业文化的差异，使得双方不在一条感情线上寻求合作。二是中国企业家财大气粗，那种不在乎钱的收购兼并，吓倒了日本企业主。第三是过去几年，中国个别企业抄袭或者复制日本技术产品现象较为
严重，使得日本企业对于中国企业有一种本能的警惕感。
所以，没有信赖关系的企业兼并，在日本是难以成立的。不像在百货公司买东西，只认钱。而购买技术与企业，不是认钱，而是认人。
我认识的的这一家日本汽车零部件制造企业，位于名古屋市，名古屋有日本最大的汽车制造工厂——丰田汽车公司总部，因此，在名古屋和名古屋的附近地区，有一大批的汽车零部件制造企业。而我认识的这家企业的老板，名叫“平泽”，最近患了病，一直在住院。最终因为在日本没人接手。我就把这家企业的情况介绍给了我们中国国内的朋友们，大家都很感兴趣。马上就有一家浙江企业想买。于是，我跟平泽社长说，中国朋友愿意来购买。他犹豫了好久，说不妨见个面。于是我就带了中国这家企业，到名古屋直接拜会了平泽社长。
双方见面的时候还比较客气，但是，交谈了半小时以后，平泽社长就悄悄地跟我说，他不喜欢这位中国企业家，我问他为什么不喜欢他？他说，这个人到我们公司来，居然是穿了一件T恤衫，说话的口气不是很认真地看着你，有时候还看天花板，还不时地
瞄手机，这样的企业家，太不靠谱。我宁可让公司破产，也不会卖给他。
两人之间有这么一段对话：平泽社长：你为什么要买我的企业？
浙江董事长：我看中你的技术与品牌。
平泽社长：你买下后准备怎样经营？
浙江董事长：由于日本的劳动成本高，所以，名古屋工厂今后以研发为主，生产放到我们浙江的工厂里。
平泽社长说：你的意思说，会缩小名古屋工厂的规模，把生产都放到中国去做？这
样的话，就是要裁减我的员工？
浙江董事长：我们如果买下贵公司的话，我们自然会对工厂进行各方面的调整。
平泽社长最后说，我们企业不是百货公司，你有钱就可以买到一切。我们的企业已经60多年的历史，是我和父亲两代人的心血。许多的员工也是两代人跟着我们，如果中
国的企业家买下工厂后，不能厚待我的公司，不能厚待我的员工，不尊重我们品牌，我是绝对不会卖给你们的。
中国的这位社长朋友对于平泽社长的态度，感觉到十分的不可理解。他觉得，你自
己年纪大了，撑不了这家企业。我出了如此高价来收购，你还觉得不合算，我是帮他解围，你居然还不肯卖，真的难以理解。
这一桩中日企业兼并案，最终没有成功。

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我觉得这里面有一种很大的两国文化的差异，日本人把自己的企业辛辛苦苦经营了这么多年，他把工厂当成了自己的孩子，所以即使他养不活这个孩子，他也希望有一个好东家，能够接手这个孩子，能够把这孩子养得比自己更好。只要新东家能够保证这一点，收购价便宜一点也无所谓。所以，第一你要善待我的这一家企业，能够在现有基础
上进行提升、扩大，而不是将它缩小，维护好品牌和企业信誉，因为不管怎么样，它身上有我们的血脉和爱情。第二，你要保证我的所有员工继续在工厂里工作。因为日本的中小企业大多数家族企业，往往有一个家的感觉，员工大多数是一辈子跟着经营者，所以保护员工，保护员工的家属有饭吃，是中小企业经营者的一个天命。
而中国的企业家普遍认为，我买下你的企业，这孩子就是属于我了，原来的父母亲
不应该再出现，更不允许干涉企业的经营。我想怎么干，如何经营，是我自己的责任，老东家你不能指手画脚。
所以，日本人不放心，中国人嫌罗嗦，往往就难以在一条感情线上牵手同行，结果就是分手。
所以，中日两国的企业兼并和技术合作喊了好几年，大家做了许多的努力，但是真正成功的案例却很少。
有朋友一定也会说，美的不是收购了东芝的白色家电了吗？联想不是收购了NEC的电脑了吗？还有海尔在以前也收购了三洋的电冰箱和洗衣机，这些收购不是很成功吗？
确实，这三件收购案，是中日两国之间相对来说比较成功的案例，但是，这三件收购案的成功的背后，是因为中日相关企业都有着10几年甚至20多年的交往与友谊，也就是有长期的信赖合作关系。

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美的从10多年前开始，就已经为东芝家电商品做代加工。美的的家电产品制造中，接受了东芝公司的技术支援与指导。NEC是日本最终研制生产电脑的企业，80年代时，中国开始流行四通打印机，当时的技术就是NEC支援的。联想开始做电脑时，也是跟NEC公司学，从NEC公司获取了大量的技术支持。海尔与三洋的关系，更是亲密无间的关系。80
年代后期，海尔就开始为三洋代加工小型冰箱，为此，三洋派遣了不少技术人员常驻海尔，进行严格的技术指导。因此，三洋要出售白色家电事业，首先想到的就是长期的合作伙伴海尔，因为两家公司有着太多的互助。
所以，在日本国内没有企业接盘的情况下，东芝也好、NEC公司也好、三洋也好，首先想到的就是中国的合作伙伴，因为大家不仅有长期的合作，更重要的是知根知底，企业经营层都是老朋友，因此，这种兼并就是顺理成章。

但是，除此之外，中日兼并就做的很困难。今年上半年，东芝公司因为出现巨额亏损，准备将半导体事业整体出售。东芝公司的半导体事业的核心，其记忆媒体的生产量
占据了日本半片市场。中国有多家企业也期望参加竞购，但是遭到了东芝公司的拒绝。
没有告诉理由，但是随后成立的日美协商机构，让我们看到了日美两国绝不希望让东芝
半导体事业落入中国之手的决心。原因很简单，因为东芝也算是半军工企业，它的半导体技术支撑着日本自卫队的军舰、战斗机和作战指挥系统，也支撑着日美联合研制的反导系统。一旦让东芝半导体事业落入中国之手，对于日本来说，后果会是十分严重。

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因此，不管中国企业表现出如何志在必得的勇气，日本政府就是碰都不让你碰，因为对于日本来说，美国是同盟国，而中国不尽不是同盟国，而且还是假想敌。这样的好东西，绝对不会让中国人获得。
目前，日本最愿意卖给中国人的商品，是房地产。因为经历过泡沫经济崩溃之痛，日本人对于炒房已经不感兴趣，所以日本大量的不动产，找不到好市场，结果就把眼睛瞄准了喜欢炒房子的中国人。但是，我们必须明白，日本好的不动产，首先是在日本国
内的不动产中介市场当中转了几圈，实在找不到买主后，才会抛给中国人市场，拼命的游说中国人购买。所以，在日本，购买房地产的门槛很低，要购买日本企业和技术的门槛，却高得离奇。
所以，我们要购买日本的企业也好，购买日本的技术也好，首先要学会与日本企业
做朋友，先建立起良好的信赖关系，邀请日本企业老板到中国考察，让他们看到你的企业的实力和水平，了解中国企业家的为人与道德，知晓越来越大的中国市场，一起喝过几轮酒后，才可以慢慢地谈技术合作，谈收购兼并问题。也就是说，要先谈恋爱后谈结婚，如果单刀直入的话，那一定会吓跑日本企业。
而一旦决定要买下日本企业后，最好的方案是，维持原有的经营体制，不解雇日本
员工，中国只是在资本上控股，资金上做好保障，维持原来日本企业与品牌的声誉，这样的兼并与合作，是最受日本企业欢迎，事实证明，也是最富有成效的。

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迄今为止，在日本实施了隐形收购，并做得相当成功的一起中日制造业兼并案，
是“温州商人”刘建国先生收购日本最著名的高尔夫产品生产销售商——本间高尔夫（HONMA）。
2010年，担任奔腾电器公司董事长的刘建国先生，以1亿美元的价格，从基金公司手中买下了本间高尔夫51%的股权。第二年，刘先生卖掉奔腾电器之后，买下了本间高尔夫全部股权。经过六年的发展，这家公司已重回全球十大高尔夫品牌之列，去年的球杆销售额更是全球第一。去年，本间高尔夫在香港成功上市，刘建国先生赚回了2个奔腾电器公司。全体持股员工也跟着发了一把。

当年，刘建国收购本间高尔夫之后，提出了著名的3R战略，即保留传统、品质和人才，重新唤发企业文化和品牌，重塑活力、国际化及市场主导地位的高尔夫品牌。比如，将业务交给原有的管理团队，不另行安插中国人进入管理；让150名员工持股3.8%；增加营销推广的投入，物色职业选手做代言人。这一战略，既消除了本间高尔夫创始人
的疑虑，也赢得了基金公司的信任。
经过刘建国先生的一系列改革，负债累累的本间高尔夫重新焕发了生机。去年12月，日本首相安倍晋三亲自送给美国总统特朗普的镀金高尔夫球杆，就是本间高尔夫球杆。但是日本很少有人知道，本间高尔夫实际上已经是中资企业。
所以，中国企业要收购日本企业，大家都必须学习刘建国先生的谦虚、低调与3R原则战略，充分保证原企业和员工的利益，只有这样，才能实现自己的收购目标。

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