荏原グループ
統 合 報 告 書 2022

本社

〒144-8510 東京都大田区羽田旭町11-1

https://www.ebara.co.jp

01-049-J2022

荏 原グループ 統 合 報 告 書

荏原グループのいま（2021 年 12月期）
CONTENTS
2

特集

荏原グループのいま

43 技術人材戦略

価値創造の仕組み
3

荏原グループの存在意義と荏原らしさ

5荏原グループの歴史

7

価値創造ストーリー

9

荏原が社会に生み出す価値

荏原グループ統合報告書
2022 ポイント

価値創造の基盤

統合報告書 2022 は、荏原グループが47 人材戦略51

53 DX 戦略

価値を向上させていくのかをご説明する

中長期の企業価値創造

55 環境に対する取り組み

11

社長メッセージ

57 気候変動に対する取り組み

15

長期ビジョン「E-Vision2030」と中期経営計画「E-Plan2022」

59 社会に対する取り組み

17

61

E-Vision2030 5 つのマテリアリティと
E-Plan2022 の主要な施策・KPI

事業戦略
25 社会・産業インフラを支える3 つの事業

会課題の解決に取り組んでいることを取締役会議長メッセージ

具体的な事例を通じてお伝えいたします。また、今回は特に人的資本にフォー

67 取締役の略歴

カスし、経営とダイバーシティについての69 コーポレート・ガバナンス

対談、特集として新たな取り組みである

77

技術人材戦略などについてご説明してリスクマネジメント

79 コンプライアンス

27 風水力事業

81

環境プラント事業

います。

執行役

コーポレートデータ

34 精密・電子事業
37

向けた取り組みなど、荏原グループが社

65 取締役

財務担当役員が語る財務戦略31とともに、SDGs の達成や脱炭素社会に63 取締役会の構成

19 財務・非財務ハイライト
21

どのように社会に価値を生み出し、企業

研究開発・知的財産戦略

83 10 か年データ

新規事業「 水素関連事業 」

85 連結財務諸表

対談

613

億円

59.0 ％ /41.0 ％

10.2

％

10.7

14.5

％

110周年

107

営業利益

売上収益営業利益率億円

89 拠点マップ39 経営とダイバーシティ

91

会社情報／株式情報

ROIC

編集方針
荏原グループの中長期的な価値創造について、財務・非財務の両面からお伝えすることを目的として発行しています。編集にあたっては、価値報告財団（VRF）
による「 国際統合報告フレームワーク」と、経済産業省による「 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」（以下、価値協創ガイダンス）、
GRIスタンダードを参考にしました。GRI 対照表はコーポレートサイトに掲載しています。
情報開示体系

社名表記	
「 荏原 」「 当社 」は、株式会社荏原製作所単体を示します。
また、「 荏原グループ」「 当社グループ」は、荏原と国内外の連結子会社

WEB

6,032

地域別売上収益比率（海外／国内）売上収益

コーポレートサイト https://www.ebara.co.jp/

財務情報

非財務情報
冊子

PDF

統合報告書 2022

及び関連会社を示します。
対象読者

荏原グループと関わる全てのステークホルダーの皆様

報告対象期間2021 年 12月期（2021 年 1月〜 12月）を主たる報告対象期間としています（対象期間と異なる場合は注釈などを入れています）。

報告範囲

株式会社荏原製作所、連結子会社 103 社及び関連会社 4 社（2021 年
12月31日現在）
より構成される荏原グループを対象としています。掲載するデータについて集計範囲が異なる場合、都度明示しています。

発行日2022 年 7月28日

主要情報を集約
WEB

WEB

株主・投資家情報
https://www.ebara.co.jp/
ir/index.php

サステナビリティ
https://www.ebara.co.jp/
sustainability/index.html

％

創業

ROE

関係会社数

社

将来情報に関する留意事項
本報告書で開示されているデータや将来予測は、本報告書の発表日現在の判断や入手可能な情
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PDF

有価証券報告書

コーポレート・ガバナンス報告書

お問い合わせ先：コーポレートサイト「 お問い合わせ 」をご利用ください。
https://www.ebara.co.jp/contact/index.html

1

荏原グループ

統合報告書

2022

報に基づくもので、種々の要因により変化することがあり、これらの目標や予想の達成、及び将来の業績を保証するものではありません。また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。従いまして、本報告書記載の情報及び資料のご利用は他の方法により入手された情報とも照合し、利用者の判断によって行っていただきますようお願いいたします。本報告書を利用した結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

荏原グループ

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2022

2

価値創造の仕組み

荏原グループの存在意義と荏原らしさ

私たちの使命は、

社会・産業・くらしを支えていく
製品・サービスを提供し、社会に貢献していくこと。

その原点にあるのは「 熱と誠 」の魂

荏原らしさ

1912 年、畠山一清は「 ゐのくち式渦巻きポンプ 」を世に広めるため、荏原製作所を創業。

荏原グループは創業以来、事業活動を通じて社会的な責任を果たすことを常に目指してきました。

世界的に認められていた井口博士の渦巻きポンプの理論を応用し、水道用ポンプの国産

創業 100 年（2012 年）の節目に、次の 100 年に向けて企業理念の枠組みを体系的に整理し、化、災害に備えた水インフラの整備、水道の浄水装置の国産化などに取り組みました。

「 創業の精神 」「 企業理念 」「CSR 方針 」を荏原グループ全体の普遍的な価値観、“ 荏原らしさ ” と定義しました。

「 日本の近代化に貢献したい 」「 社会の課題を解決したい 」という熱意と誠意、“ 熱と誠 ”

この “ 荏原らしさ ” の追求こそが、荏原グループ全体の価値を高める源泉です。

を原動力に、荏原製作所は社会・産業・くらしを支えていく製品・サービスを提供し、荏原グループはこれからも、創業の精神である「 熱と誠 」により、熱意と誠意を持って仕事や人と向き合い、社会に貢献していくことを使命としてきました。「 熱と誠 」の魂を受け継ぐ従業員が、水と空気と環境の分野で社会に貢献していきます。事業活動を行うにあたっては「CSR 方針 」に即し、コツコツと培ってきた “ 技術力 ” と “ 信頼性 ”。これらが私たちの成長の源です。

高い倫理観を持ってステークホルダーとの信頼関係を築いていきます。

長年培ってきた価値を生み出す原動力

荏原グループの企業倫理の枠組み「 熱と誠 」

技術力

信頼性

創業者・畠山一清は「 与え荏原グループの技術は、創業以来の風水力事業

全従業員が「 熱と誠 」の精られた仕事を単にこなすのの技術を母体に環境プラント事業の技術が生ま神で仕事に臨み、困難な課ではなく、自ら創意工夫する

れ、両者の技術を基盤に精密・電子事業の技術が題に直面しても最後までや熱意を持って誠心誠意これ生まれました。100 余年にわたって蓄積してきたり遂げることで、お客様かにあたり、本人も会社も成長

技術により、社会とお客様が求める製品とサービらの厚い信頼を獲得してきする 」という言葉を行動の拠スを提供し、製品のライフサイクル全体のサポーました。この精神と課題解り所とし、社員にも説き続けトをしています。現在は 5 事業にわたる多様な技

決の積み重ねが荏原グルー

ました。この「 熱と誠 」の精術を保有していることが強みになっています。

プの信頼性を高め続けてい神は、荏原グループ全社員の世界No.1を目指す流体・数値解析・材料・分析な

ま す。お 客 様 を は じ め、ス

仕事に対する姿勢、考え方、

どの共通基盤技術をベースとして、各事業で育まれテークホルダーの皆様との行動全ての根幹となっていた設計・生産技術に、データ科学を応用したDXなど

信頼関係をより強固にしてます。

の先進の手法や方法論を取り入れることによって、いくことで、新たな可能性

製品やサービスの一層の強化と将来の技術の開発を広げていきます。

創業の精神：熱と誠
与えられた仕事をただこなすのではなく、自ら創意工夫する熱意で取り組み、
誠心誠意これをやり遂げる心をもって仕事をすること。

荏原らしさ

企業理念
水と空気と環境の分野で、優れた技術と最良のサービスを提供することにより、広く社会に貢献する。

CSR 方針全ての業務を高い倫理観に基づいて実行し、全てのステークホルダーと良好な信頼関係を築き上げる。

に取り組んでいきます。

3荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

4

価値創造の仕組み

荏原グループの歴史

時代ごとの社会課題に技術と信頼で応え、成長してきた歴史

荏原グループは、社会インフラや産業インフラを支える事業を通じて、社会の要請に応え、成長を続けてきました。その成長の背景には、「 熱と誠 」の精神がつむいできた、高い技術力と信頼性の積み重ねがあります。ゐのくち式渦巻きポンプを原点とするコア技術を応用し、進化させ、組み合わせ、時代ごとの社会課題やお客様のニーズに応えてきたのです。荏原グループ
は培ってきた技術力に磨きをかけ、新たな製品やソリューションを提供することによって、さらなる成長を続けていきます。

荏原の歴史

1912 年〜

1945 年〜

1980 年〜

2000 年〜

荏原グループの基礎づくり

社会が求めた荏原の技術

食糧増産用のポンプや農地造成用ポンプを大社会に広がる荏原の技術

ダイオキシンを完全分解すると同時に残渣をリ

成長に向けた体制構築の理論に基づく製品を世に広めるため、畠山一量に生産し、戦後の国民生活の安定に貢献しまサイクルする次世代型ごみ処理装置としてガス率化したポンプや冷凍機を開発するとともに、質な事業構造の確立を図りました。サービス& サ

清が創業しました。以来、水道用ポンプの国産した。また、電力不足を解消するため、超臨界化溶融炉を開発・実用化することに成功しまし都市雨水排水に対応するためのポンプ技術を

ポート
（S&S）
の強化と海外拠点の拡大、IoT・AIをとし、今後 10 年間、ESG 経営や SDGs 達成へ

化、災害に備えた水インフラの整備、水道の浄圧の発電所に国産第 1 号機となるボイラ給水ポ

た。また、今まで培ってきた技術を応用したドラ開発しました。また、最先端の微細化に対応し活用した自動組み立てラインの導入を進め、グの寄与を通じて持続的に社会に貢献し、社

水装置の国産化などにいち早く取り組み、日本ンプを納入しました。一方で、プラント用機器のイ真空ポンプを開発し、精密・電子事業がス

生産性を向上させた CMP 装置や、めっき装置

ローバル市場における競争力を高めています。ま会・環境価値と経済価値を同時に向上させの近代化に貢献しました。

輸出や海外拠点づくりを進め、海外進出へのタートしました。

の新製品も開発しました。

た、コーポレート・ガバナンスの強化や人事制度ていくことで企業価値を高めます。

世界的に認められた井口博士の渦巻きポンプ

環境負荷低減のため、省エネルギー化・高効2010 年〜2020 年〜

事業の選択と集中により、財務基盤の改善と筋肉社会に貢献し続け、グローバル
エクセレントカンパニーへ

創業 100 年を迎え、次の成長へ「 技術で、熱く、世界を支える」をスローガン

改革を行い、ESG 経営を進化させました。

体制整備を図りました。

事業及び事業構造の変遷

めっき装置

1990 めっき装置 1 号機納入

CMP 装置排ガス処理装置

1912 ゐのくち式機械事務所創業

ドライ真空ポンプ
ポンプ

1992 CMP 装置 1 号機納入

1987 排ガス処理装置販売開始
1986 ルーツ型ドライ真空ポンプ 1 号機納入

1982 自社開発・製造のクライオジェニックポンプ納入

1921
送風機の製作開始

1958 標準ポンプ拡販開始

1930 日本初のターボ冷凍機完成

1963 吸収冷凍機 1 号機受注

冷凍機

送風機
コンプレッサ・タービン

1968
米国・エリオット社とコンプレッサ
に関する技術提携を開始

1938 大型圧縮機 1 号機完成
水処理プラント
ストーカ炉

1931 国産初の水道用急速濾過装置完成
製塩装置

2000 エリオット社を完全子会社化

1961 ストーカ式ごみ焼却炉 1 号機納入

化工機

2010 3 社提携により総合水事業会社（現 水 ing）
を関連会社化

流動床炉
1977 都市ごみ用流動床焼却炉 1 号機納入

1912

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

（注）
グラフは売上高の推移を表したものです。 決算期変更のため、2017 年 12月期は 9 か月決算でしたが、1月から12月に組み替えた参考値を示しています。

2010● 風水力事業

2020● 環境プラント事業● 精密・電子事業

社会の変化と課題
1912 年〜

1945 年〜

1980年〜2000 年〜2010 年〜2020 年〜

日本の近代化日本の戦後復興と高度経済成長

情報化社会の進展

持続可能な社会の模索

多様性と包摂性のある社会へ

持続可能な社会の実現に向けて• 水インフラの整備• 食糧や生活必需物資の欠乏• オゾンホールの拡大、砂漠化、地球温暖化• 環境問題へのさらなる関心、地球温暖化防止策• IoT や AI の普及によるデジタル化の進展• カーボンニュートラル実現に向けての取り組• SDGs の採択により、持続可能な社会に向けて地球• ウィズコロナ、アフターコロナに向けた経済・• 農耕地の不足• 電力不足• 関東大震災からの復興• 重化学工業化の進展• 産業の発達• 海外でプラント建設増加• ごみの最終処分場の不足• 資源循環型社会の構築• 半導体市場の成長、半導体需要の増加の強化• 省エネルギー化、高効率化のニーズが高まる• ヒートアイランド現象などによる急激な雨水流入• 情報通信技術の発達、半導体技術革新の加速• 働き方改革の推進

全体で取り組みが求められる• 気候変動対策や ESG 課題への関心が高まる

みが加速

社会の変革への要請が高まる• 人材を「 資本 」として捉える人的資本経営の重要性が高まる5

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2022

荏原グループ

統合報告書

2022

6

価値創造の仕組み

価値創造ストーリー

荏原らしさを基に、技術で、熱く、世界を支える荏原の価値創造ストーリーのポイント
ありたい姿に向けた中長期戦略
今後 100 年の人類社会や地球環境を展望すると、温暖化現象の悪化による異常気象と自然災害の激甚化、食料や水などの資源枯渇、また、高度情報化社会の進化でライフスタイルが大きく変化することが予想されます。このように事業環境が見通しにくい中荏原グループは、創業以来 110 年にわたり、創業の精神である「 熱と誠 」を軸とする荏原らしさを持って、技術力と信頼性を強みに
社会課題の解決に貢献してきました。これからの100 年も持続的に成長を続けていくために、技術力と信頼性をさらに強化し、将来のありたい姿の実現に向けた戦略を事業活動で実践し、世界を支えていく企業であり続けたいと考えています。

INPUT
2021 年 12月末時点

有利子負債：（E-Plan2022 3ヵ年）

社会関係資本

4社

配当総額：
配当性向：
営業キャッシュフロー：TSR（株主総利回り）：

人的資本
連結社員数：
うち海外連結子会社：
従業員一人当たり研修投資：

289 件
450 件

海外

人的資本

15.6%
8.8%

女性従業員比率：
女性基幹職比率（管理職相当）：18,372 名
10,332 名
41,799 円

自然資本

178,434MWh
1,088k㎥

外国籍従業員比率（荏原および国内グループ）：

1.7%

海外事業所のグローバル・
キー・ポジション現地社員比率：22%

グローバルエンゲージメントサーベイ
でのエンゲージメント指数：79%

製造資本・社会関係資本
CMP 装置：出荷累計

3,000 台

出荷累計

20万ユニット（2022年 7月時点）

自然資本
GHG 排出量 スコープ 1+2：
水排出量：
廃棄物総排出量：
マテリアルリサイクル率：

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継続的に成長2. 進化する豊かな生活づくりへの貢献

持続的に社会に貢献

3. 環境マネジメントの徹底
4. 人材の活躍促進

5. ガバナンスの更なる革新

価値を生み出す
原動力
技術力

経営戦略
長期ビジョン／
中期経営計画

創業の精神「 熱と誠 」

104 千 t726k㎥
17,608 t
96.9%

社会・環境
価値の向上

経済価値
の向上

信頼性
事業活動
ビジネスモデルアウトカム
豊かで便利なくらしの実現

資本

持続可能な社会を支える（2022 年 1月時点）

ドライ真空ポンプ：7

企業価値の向上OUTCOME

海外製造拠点：

特許出願件数（年間）：
国内

5 つのマテリアリティ（重要課題）
1. 持続可能な社会づくりへの貢献

企業価値の向上につながるアウトカム

5 拠点
20 拠点

国内製造拠点：技術で、熱く、世界を支える

INPUT（E-Plan2022 3ヵ年）

水使用量：

ROIC：

荏原が目指す姿、ありたい姿

知的資本

1,000 億円

電力使用量：

営業利益：

867 百万円

製造資本
設備投資：

6,032 億円
613 億円
10.7%
14.5%
151 億円
35.2%
728 億円
414 億円+433.1%（10 年）+18.2%（年率）

売上収益：

フリーキャッシュフロー：累計

社会貢献活動支出：て事業活動を実践し、社会・環境価値、経済価値を向上させるサイクルを回していくことで、企業価値の向上につなげていきます。

ありたい姿に向けた中長期戦略

400 億円スタートアップ出資社数：

E-Vision2030からのバックキャストと前中期経営計画の振り返りから策定した中期経営計画「E-Plan2022」の基本方針に基づい

2021 年 12月末時点

ROE：

知的資本
研究開発費：のマテリアリティ（重要課題）を設定し、荏原の強みを活かしてその解決を図ることを軸としています。

財務資本3,216 億円
1,120 億円
R&I 発行体格付 A

信用格付：え、長期ビジョンE-Vision2030を策定しました。E-Vision2030では、「 技術で、熱く、世界を支える」というスローガンを掲げ、5 つ

OUTCOME

財務資本
資本合計：

で、さらなる成長を続けていくためには、将来のありたい姿を描き、その実現に向けた方針・戦略を明確にすることが不可欠と考

ガバナンス
アウトプット製品

産業を支えるサービス

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2022

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価値創造の仕組み

荏原が社会に生み出す価値

荏原グループの製品は、世界の社会インフラを支え、安全・安心で1 給水ユニット

ビルやマンションへ
生活用水を届ける
ビルやマンションなどの建築設備や工場設備などにおいて、安定した水供給を担う重要な機器です。

水

豊かな生活を実現するために様々な場面で活用されています
LNG 基地

10 クライオジェニック
ポンプ

E-Vision2030
重要課題の解決イメージ

水の安定供給から水害防止など、幅広く
社会やインフラを支える

安心・安全なくらし

8 ボイラ給水ポンプ

E-Vision2030
重要課題の解決イメージ

温室効果ガスの削減

火力発電では高圧蒸気でタービンに動力を与え、タービンと直結した発電機が回転することで発電しています。ボイラ給水ポ
ンプは、ボイラへ高温の水を送り込むこと
で、この高圧蒸気をつくり出しています。

8 ボイラ給水ポンプ

田畑を水で潤す

台風や集中豪雨から街を守る

11 廃棄物処理施設

トンネル

太陽電池工場・LED 工場

5 送風機

海水を効率的に運ぶ

7 排ガス処理装置

4 海水循環ポンプ

トンネル内の空気環境の維持及びトンネル火
災時の避難環境確保などのため、トンネル換気設備を納入し、精度の高い換気制御を行っ
ています。

6 冷凍機

大型商業施設や工場に空調用の冷水を供給し、建物全体を冷やしたり暖めたりしています。
冷熱環境の最適化によるコスト削減や、省エネ
ルギー・CO2 削減を促進しています。

荏原グループ

統合報告書

2022

7 排ガス処理装置

13 ドライ真空ポンプ

14 CMP 装置

15 精密チラー

地球温暖化の抑制と快適な空間を両立
7 排ガス処理装置

ビルや大型商業施設、工場などを快適な
温度に保つ

9

デジタル
テクノロジー

半導体工場

空気工場で使用される有害ガスを無害化する
半導体製造工程などで使用される有害ガスを、工場の外に排気する前に無害化します。

安全・安心な
施設の稼働を支える
廃棄物処理施設の設計、建設から運転管理、メンテナンスまで一貫して手掛け、施設の安定稼働を支えています。ごみ焼却により発電した電力を周辺の公共施設などに還元する、電力の地産地消も行っています。

木質系バイオマス
燃料を用いて発電

12 バイオマス発電施設

3 排水ポンプ

6 冷凍機

11 廃棄物処理施設

バイオマス発電施設

排水機場

競技場

マイナス162℃という極低温の液化天然ガス（LNG）の輸送・保管に使われるポンプで、高い技術と安全性が求められます。

12 バイオマス発電施設

13 ドライ真空ポンプ

水族館

熱硬化性樹脂を採用し、酸・海水等ステンレスが侵される液体に対して、特に優れた耐食性を持ち、水族館の水槽の循環用途に最適な機器です。海水以外にも、温泉や化学液の移送循環に使われます。

トンネル内を換気する

エネルギーや資源の有効活用を追求し、持続可能な社会の実現に貢献

廃棄物処理施設

大雨による住宅地や農地などへの水害を防ぐ
ため、排水ポンプを運転して雨水を川や海に強制的に排水します。

5 送風機

LNGを安全に輸送する

環境

3 排水ポンプ

4 海水循環ポンプ

10 クライオジェニックポンプ

9 コンプレッサ

1 給水ユニット

2 農業用ポンプ

農業用水を安定的に供給しています。ポンプは農業灌漑施設で送水を担う重要な設備です。大雨による冠水被害を防ぐため、排水も行います。

石油精製プラントや石油化学プラントの心臓部にあり、原油、天然ガスなどから発生するガスを圧縮しています。

石油精製プラント・石油化学プラント

ビル・マンション田畑

世界のエネルギー・
石油精製プラントの心臓部

発電を陰で支える

火力発電所

2 農業用ポンプ

9 コンプレッサ

最先端の技術でくらしの進化を支える

E-Vision2030
重要課題の解決イメージ

くらしの
進化

15 精密チラー

多種多様な燃料を安定燃焼できる内部循環流
動床ボイラの特長を活かした木質バイオマス
発電施設の建設、運転管理を通じて、再生可能
エネルギーの普及と気候変動対策に貢献しています。

13 ドライ真空ポンプ

半導体製造に必要なクリーン環境を最適な形で実現
半導体製造工程などで真空をつくり出すために使われています。

14 CMP 装置

サブファブスペースの効率的な利用を実現
半導体製造工場の床下環境（サブファブスペー
ス）に設置され、半導体製造装置の温度コント
ロールに使用されます。

ナノレベルの研磨技術で半導体製造をサポート
半導体ウェーハの表面を砥液で研磨し、ナノメートルレベルの平坦化を可能にします。

荏原グループ

統合報告書

2022

10

中長期の企業価値創造

社長メッセージ

新たなチャレンジで社会の課題を解決し続け、100 年先も、技術で、熱く、世界を支えていきたい！

浅見 正男
取締役 代表執行役社長

日本を含め、世界では依然として新型コロナウイルス

し、受注前に仕様や納期をしっかりと検討し、受注の感染症の流行が続いています。新型コロナウイルス感染

可否を判断する取り組みです。今年で3 年目になりま症（COVID-19）によりお亡くなりになられた方々、ご遺族

すが、仕様の難易度と納期のバランスも含めて判断すの皆様に謹んで哀悼の意を表すとともに、罹患されている方針を打ち出し、徹底した結果、富津事業所の収益る方々や困難な状況におられる方々が一日も早く回復さ性が格段に向上し、納期遅れも減少しました。

れますよう、心よりお祈り申し上げます。
荏原グループは、世界中の産業と暮らしを支えるとい化技術である「3D パラメトリック設計 」によって受注前

う社会的責務を果たすべく、従業員をはじめ、ステークホに仕様等の確認はできるものの、サービス& サポート

ルダーの皆様の安全を第一としながら事業を継続し、世（S&S）
で収益が取れるため、新規受注の採算には目を界のパンデミックからの回復をサポートしてまいります。

つぶるといったことがありました。そこで、リターンがき

2021 年 12月期の振り返り

11

荏原グループ

統合報告書

2022

コンプレッサ・タービンでは、当社が誇る自動設計

ちんと見込めないものは受注しない「 戦略的受注 」の方針に変え、納期や価格の管理も徹底しました。この

中期経営計画「E-Plan2022」の 2 年目は、二つの点

ように、E-Plan2022で収益性改善事業と位置付けてい

で大きな進展がありました。一つは、カスタムポンプ事

た二つの事業の収益性が改善したことが、E-Plan2022

業とコンプレッサ・タービン事業の収益性が大幅に改における営業利益率の目標を1 年前倒しで達成する一

善したことです。特にカスタムポンプ事業では富津事業

つの要因となりました。

所の生産性向上、固定費最適化を進めるとともに、「フ

もう一つの成果として、成長事業の精密・電子事業

ロントローディング」の徹底を図りました。
フロントロー

では半導体産業自体が非常に大きく伸び、その需要にディングとは、まず「 受注金額は追わない 」ことを徹底

しっかりと応えることができました。ドライ真空ポンプ

荏原グループ

統合報告書

2022

12

中長期の企業価値創造

社長メッセージの自動化工場が 2021 年の夏からほぼフル稼働となり、この生産・加工能力の増強が需要拡大への対応と収益性改善に寄与しました。
2021 年に発生した部材の調達難や価格の上昇に対しては、

E-Plan2022 の総仕上げとその先を見据えて様々な取り組みを進めています。私は、LNG に代わるものが水

新しいことにチャレンジするのが、荏原が培ってきたカル

2022 年 12月期は E-Plan2022 の最終年度です。E-Plan2022

素だと考えています。液化水素の輸送には、荏原が持つ極低温

チャーです。難しいことに挑戦し続けるからこそ、セレンディピの目標は昨年、1 年前倒しで達成しましたので、今年はそれを上に対応する技術が不可欠です。水素は扱いが難しく、難しいか

ティ*も生まれます。そういったカルチャーを継承していくため回る数字を目指します。E-Plan2022 の目標は通過点に過ぎまらこそ荏原が活躍する場があると思っています。

に、人材を育成していく必要があります。最も重要なことは、

2020 年から開始した調達、サプライチェーン全体を見直す活せん。会社としてやらなければならないことは、収益性の改善

動が功を奏しました。グローバル調達・SCM 戦略部が中心とや成長の種まき、新しいチャレンジです。

E-Plan2022 の数値目標の達成とともに、基本方針として掲会社の中にいるだけでなく、外に出てどれだけ刺激を受けられげていることをいかにやりきるかが重要です。経営・事業インるかです。そのために、例えば Spiber 株式会社やリアルテック
グローバルファンドなどに出資し、社員を派遣しています。

なり、事業部の調達担当者を集め、間接材、直接材、物流など

成長事業と位置付ける標準ポンプでは、成長市場でのカバ

フラの高度化に向けた ERP の導入は、300 名を超える体制でで荏原グループがやるべきことをカウンシルと呼ぶ会議でアイレッジ拡大を目標に 10ヵ所以上の海外拠点拡大に取り組んで進めています。さらに中長期的にやらなければいけないことと人材に関して、私が社員に伝えていることの一つに、リー

テムごとに何度も議論し、行動につなげてきました。私もそれいます。2020 年にはベトナム、メキシコの 2 拠点、2021 年はト

して、ダイバーシティの推進があります。ライフイベントがあってダー資質の重要性があります。私が考えるリーダー資質とは、らの会議すべてに出席しています。最初は部門間で壁がありま

ルコのポンプメーカの買収とカナダの 1 拠点が完了し、2022 年も安心して働き続けられ、キャリアも継続できる会社にしたい

好奇心、洞察力、リスクを取る胆力、そして影響力の 4 つです。

したが、会議を続けるうちに互いにコミュニケーションを取るよにはヨーロッパ、南米、アフリカ地域で6 拠点の設置を進めてと、2022年1月にダイバーシティプロジェクトを立ち上げました。

自分がやっていることに興味を持たず、言われたことをそのま環境に関しては、当社グループとして2050年カーボンニュート

まやっていればよいという姿勢では、何も始まりません。興味

うになり、2022 年には、世界的な部材不足に荏原グループ横います。

断で対応するため「 調達・物流ホットライン」ができました。相

もう一つの成長事業である精密・電子事業では、需要自体ラルを目指すため、2022 年 1月、カーボンニュートラルプロジェを持ってその仕事をやる意味を考え抜く好奇心、どのようにす

談件数は徐々に増え、現在は何万点というレベルになっていまが大きくなっているので、まずはそれにしっかりと応えていきま

クトを立ち上げました。カーボンニュートラルの達成、そして私た

れば相手が満足するかを見抜く洞察力、初めてのことでも“とす。荏原グループは世界各地に拠点があり、それぞれに調達のす。中国でのプレゼンスを高めることについても、成果が出つ

ちが E-Vision2030で掲げる「CO2 約 1 億トン相当の温室効果ガスにかくやってみよう”と腹を決めてやってみる胆力、そして人を担当者がいます。その力を結集することにより、部材不足の状つあります。

を削減 」するという目標の達成に向け、活動を開始しています。

巻き込んでいく影響力を循環させていけば、物事は自然と良い

況でも、納期は長くなりつつもお客様に製品を供給し続けるこ新規事業としては、2021年8月に水素関連事業のコーポレーとができた。
これは本当に荏原グループの底力だと感じました。

トプロジェクトを立ち上げ、デファクトスタンダードとなれるよう

次の中期経営計画ではマーケットインをさらに強化

2022 年は、来期から始まる新しい中期経営計画を立てる年

中期経営計画「E-Plan2022」の進捗

最重要経営指標であるROIC 及び売上収益営業利益率は 1 年前倒しで目標達成

最重要経営指標（KPI）

2019/122020/122021/122022/12計画

E-Plan2022
2022/12 目標

日本基準

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

や性別を問わず、自ら考え、スピード感を持って、積極的に新たな挑戦をし、目に見える成果を出す」企業になることを目指しています。そのためには、このようなリーダー資質を持った人材でもあります。次の中計は、よりマーケットインの考え方を強化が必要なのです。

していきたいと考えています。マーケットインの考えでは、そもそ* 偶然に思いがけない幸運を発見したり、大切なことや本質的なことを学びとること、またはその能力。

もお客様に寄り添っているかということが大事です。荏原はおE-Plan2022

方向に向かうはずです。荏原グループは、2030 年までに「 国籍客様から見たアウトカムに、社会に、地球環境に、どのように貢献できるか。荏原が出した製品は、お客様や社会にどのような時代に合わせて変化しながら世界を支え続ける

付加価値を認められるか。貢献し、価値を認めてもらうために

これまで、荏原グループは社会・産業が必要とするものを提ROIC（投下資本利益率）

6.5%

6.4%

10.7%

10.5%

7.6% 以上

は、お客様に寄り添って困りごとを解決しないといけないで供することによって、事業を続けてきました。これから50 年先、売上収益営業利益率

6.8%

7.2%

10.2%

10.0%

8.5% 以上

しょう。お客様の「こういうものが欲しい 」「こういうことで困っ

100 年先も、荏原は時代に合わせて姿を変えていきながら、世ている」という声をきちんと聞けているのか、改めて原点に立界を支えていきたいと考えています。それは荏原グループだけ

ち戻って考えてほしいと、現場の社員には伝えています。

で行うというよりも、サプライヤーをはじめとした様々な人たち

目標を達成するためのモニタリング指標
ROE
D/Eレシオ

8.3%

8.6%

14.5%

ー

11.2% 以上

0.29 倍0.34 倍0.36 倍ー

0.4 ～ 0.6 倍

事業別営業利益率で構成されるエコシステムとして取り組んでいかなければ成し世界にいる誰かのためになりたいという思いがあります。荏原

遂げられないことです。皆さんの意見を聞き、信頼関係を築きはもともとそういう会社であったはずなのです。これまでの 100

ながら、これからも、技術で、熱く、世界を支えていきたいと考えています。

5.3%

6.3%

7.4%

7.3%

7.0% 以上

年間にも、荏原は社会課題を解決することを目指して事業を

ポンプ事業

6.3%

5.5%

7.4%

7.0%

6.5% 以上

行ってきました。それも、荏原の技術が強みを発揮できる分野

コンプレッサ・タービン事業

5.1%

8.0%

9.7%

9.5%

8.0% 以上で行ってきたことが、今でも事業として続いているのだと思いま

冷熱事業

4.9%

5.4%

4.1%

5.1%

5.0% 以上

環境プラント事業

10.8%

10.2%

7.8%

7.0%

9.5% 以上

精密・電子事業

8.1%

8.3%

14.5%

15.0%

13.0% 以上

風水力事業

13

マーケットインの考えの根本には、お客様を幸せにしたい、

荏原グループ

統合報告書

2022

す。社内では、難しい課題であればあるほど良い、と話しています。難しいことにチャレンジして、それを解決すれば、お客様に認められ、次々に新しい話が来るようになる。そういう会社であり続けたいと考えています。

取締役 代表執行役社長

荏原グループ

統合報告書

2022

14

中長期の企業価値創造

長期ビジョン「E-Vision2030」と中期経営計画「E-Plan2022」
長期ビジョン「E-Vision2030」
2030 年のありたい姿

荏原グループは、10 年後のあるべき姿とそれに向かう道筋である“ 価値創造ストーリー ”として、長期ビジョン「E-Vision2030」を策定しました。
「 技術で、熱く、世界を支える」というスローガンのもと、SDGsをはじめとする社会課題の解決に事業を通じて持続的グローバルエクセレントカンパニーに貢献し、社会・環境価値と経済価値を向上させていくことで企業価値を高め、
グローバルエクセレントカンパニーを目指します。
E-Vision2030では、当社グループが 2030 年に向けて解決・改善に取り組む 5 つのマテリアリティ（重要課題）
を設定しています。
各マテリアリティについて、それぞれが関連する社会・環境課題、課題に対するアウトカムを具体化・明確化し、各部門が取り組む

社会・環境価値と経済価値の両方を向上させることで、荏原の企業価値を高める

アプローチを整理し、各部門のKPIと目標を設定しました。詳細はP.17-18をご覧ください。
参照 マテリアリティ特定のプロセス

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/materiality.html

5 つのマテリアリティ（重要課題）

社会・環境価値

経済価値

事業を通じた
社会課題の解決

持続可能な企業成長と効率的経営• CO2 約 1 億トン相当の温室効果ガスを削減• ROIC10.0% 以上• 世界で6 億人に水を届ける

2
進化する豊かな
生活づくりへの貢献

3
環境マネジメントの徹底

4
人材の活躍促進5
ガバナンスの更なる革新

技術で、熱く「 持続可能で技術で、熱く「 世界が広く

カーボンニュートラルに向「 競争し、挑戦する企業風

成長へのビジョンを描き、地 球にやさしい社 会、安貧困から抜け出す経済発

けて、再生可能エネルギー

土 」を具現化する、多様なグローバルで勝ち続ける

全・安心に過ごせる社会イ

展と、進化する豊かで便利の最大限の利用を含めた、社員が働き甲斐と働きや経営を後押しする攻めと守

ンフラ、水や食べるものになくらしを実現する産業 」

すさを感じて、活躍できるりのガバナンスを追求する

困らない世界 」を支えるを支える

社会と人々のためにCO2 削減を推進する産業のために企業グループとする事業活動とサプライチェーンのためにサステナブルな
経営のために従業員のために

時価総額• 売上高 1 兆円規模

• ICAC5 への寄与：14Å への挑戦

1
持続可能な社会づくりへの貢献

企業価値向上の目安

1兆円

社会・環境価値目標の進捗「ICAC5 への寄与：14Å への挑戦 」
ベルギーの独立系ナノテク半導体研究所imec

imec のロジックデバイスロードマップ（Interuniversity Microelectronics Centre）は、1nm(10Å) 及びその先に至るロジックデバイス
ロードマップ *を公開しています。imec は世界中の 企 業と協 業し開 発 を 行って おり、現 在 は2-3nm (20-30Å) 技術ノードの研究開発に取り
組 ん で い ま す。当 社 は imecと JDP（Joint
Development Program）契約を締結し、imecとCMP（Chemical Mechanical Polisher）エリア
での協業開発を行っています。
* 当社では、2030 年時点で開発として7Å、商用として14Å 世代になっていると想定しています。

Ref. imec Dr. Sri Samavedam

中期経営計画「E-Plan2022」
2020 年から2022 年までの中期経営計画「E-Plan2022」は、長期ビジョン「E-Vision2030」で示した当社グループが進むべき方向からのバックキャス

E-Plan2022 2 年目の進捗

目指す事業ポートフォリオ（イメージ）

E-Plan2022

2021 年 12月期は、新型コロナウイ高2019/122020/122021/122022/12計画

E-Plan2022
2022/12 目標

日本基準

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

ルス感染症の影響により部材の調達

き課題への対応などに基づき、この 3 年間の経営方針や戦略を策定したも難や物 価 上 昇などが 発 生しましたのです。E-Plan2022 は、2030 年のありたい姿に向けた「 更なる成長に向けが、事業ごとに対策を講じ、業績へのROIC（投下資本利益率）

6.5%

6.4%

10.7%

10.5%

7.6% 以上

影響を抑制することができました。最売上収益営業利益率

6.8%

7.2%

10.2%

10.0%

8.5% 以上

E-Plan2022 の基本方針として、1 事業成長への挑戦、2 既存事業の収益重要指標であるROIC、売上収益営業性改善、3 経営・事業インフラの高度化、4 ESG 経営の進化 の 4 つを定めて利益率は 2020 年からさらに改善し、目標を達成するためのモニタリング指標

います。既存事業については、事業ポートフォリオにより成長事業と収益性

E-Plan2022 の目標を1 年前倒しで達

8.3%

8.6%

14.5%

ー

11.2% 以上

0.29 倍0.34 倍0.36 倍ー0.4 〜 0.6 倍た筋肉質化 」のステージと位置付けています。

改善事業に区分し、それぞれの戦略を設定しています。

15

荏原グループ

統合報告書

2022

中
成長性

トと、前中期経営計画「E-Plan2019」の振り返りから明確になった解決すべ

低

中
収益性

●● ポンプ事業 ●● コンプレッサ・タービン事業●● 環境プラント事業 ●● 精密・電子事業

高●● 冷熱事業成しました。

最重要経営指標（KPI）

ROE
D/Eレシオ荏原グループ

統合報告書

2022

16

中長期の企業価値創造

E-Vision2030 5 つのマテリアリティとE-Plan2022 の主要な施策・KPI
長期ビジョン「E-Vision2030」で掲げた 5 つのマテリアリティ（重要課題）の解決に向けて、実現したいアウトカム、課題を具体化・明確継続的に KPI のモニタリングを行い、PDCA サイクルを回していくことで、目標の達成とアウトカムの実現を目指します。

化した上で、各部門が取り組むアプローチを整理し、中期経営計画「E-Plan2022」における各部門の施策、KPIと目標を設定しています。

各 KPI・目標の進捗については各事業・戦略ページをご参照ください。

5 つのマテリアリティ

1

関連するSDGs

実現したいアウトカム

課題

主な施策・KPI
製品の省エネ化・軽量化

持続可能な社会づくりへの貢献

技術で、熱く「 持続可能で地球にやさしい社会、安全・安心に過ごせる社会インフラ、水や食べるものに困らない
世界 」を支える

両立するための社会・産業のインフラづくりを実現する

12%/台（2019年比） 11%/ 台製品化 100% 達成

製品開発を継続推進

環境負荷物質の抑制

発展途上国を中心とした人口増加により経済・社会の発展が加速（風水力）•
低 GWP*1 化製品の販売による温室効果ガス使用削減

CO2 相当削減量
33,000トン/ 年

CO2 相当削減量
17,300トン/ 年する（• 精密）排ガス処理装置の使用によるGHG 排出の削減

100% 達成65%

持続可能で地球にやさしい社会

し、世界レベルでCO2 排出量や環境負荷が増加、気候変動が深刻化（• 環境）
ごみ発電による再生可能エネルギーの取扱量
環境負荷を低減する技術への貢献• 災害時に人々が生命のリスクに晒されないような強靭な街づくりを実現する• 発展途上国を中心とした人口増加による経済・社会の発展に伴い、社会インフラの整備が求められる•日本などでは社会インフラの老朽化が進み、維持更新が求められる• 激甚化する自然災害により人々が災害のリスクに晒される頻度が増加する

164,279 MWh

製品開発を継続推進

実証機建設、
受注目標 100%達成

基礎試験を実施・
追試験継続中19 件

16 件

目標販売台数100% 達成

販売台数の
目標達成

（
• 精密）重点プロジェクトから発生した新規機種の開発

100% 達成

111%75%• 事業活動におけるCO2 排出量の削減

2030 年：26％削減（2018年比）

11% 削減• 廃棄物の再資源化率の向上

2030 年：95% 以上

97.1%

グローバルでの持続的成長を実現するための基盤整備• 人事制度のグローバル展開• 全災害度数率（TRIR）の低減➡ P.472023 年：0.80➡ P.473.09

1,920 時間
➡ P.472,037 時間
➡ P.4783
46,795 円
2030 年：50%

79
41,799 円
22%•ステークホルダーとの対話機会の拡充➡ P.59-60➡ P.59-60• サプライチェーンマネジメントの強化➡ P.59➡ P.59（• 環境）ICFG®*2 の実用化
安心・安全に過ごせる社会インフラ

130,000 MWh

製品化 100% 達成（• 風水力）液体水素プラント向けの製品開発・市場投入• 安心・安全な生活を送るために生活インフラが安定稼働している

2021/12 実績（精密）•
対象製品の重量削減（• 風水力）新蒸気タービンシリーズの開発及び製品化完了

深刻化する環境問題と、世界レベルでの経済発展に対して、CO2 削減と経済活動の活性を

2022/12目標

社会インフラの安定的稼働（• 環境）DBO 案件の長期包括受注（累計）（• 環境）
クレーン高度化・AIクレーン導入の普及

導入目標 100%

導入目標 33% 達成

水や食べ物に困らない社会• 人口の増加や社会の発展に伴う水需要の増加に対して、水が安定的に確保できる• 気候・地理的条件に左右されにくく、安定的に食料を確保できる• 発展途上国での人口増加や社会発展に伴い水需要が増加する• 先進国では水を安定的に確保しつつ、効率的な利用が重要となる• 発展途上国では人口の増加により食料の需要が増加する• 日本など食料自給率の低い国は自給率を高め、食料の過度な輸

多様な地域への安定的な水の供給（風水力）
ソーラーポンプの拡販

入依存を是正する

2

進化する豊かな
生活づくりへの貢献

技術で、熱く「 世界が広く貧困から抜け出す経済発展と、進化する豊かで便利なくらしを実現する産業 」を支える

3

環境マネジメントの徹底• 半導体産業の発展（技術の進歩・生産の最適化）に寄与して人々が豊かで便利なくらしを実現できる（ICAC5）• 製品・サービスのスマート化により高度な工場運営が可能になる• 高度経済成長期に建設された産業プラントの老朽化が進む中、設備が安全にかつ安定

高度な先進技術の導入が期待される世の中において、産業界では継続的な技術進化が求められる（Society5.0 の実現）

環境負荷の低減と経済価値の向上を両立させる

人材の
活躍促進

「 競争し、挑戦する企業風土 」を具現化する、多様な社
員が働き甲斐と働きやすさを感じて、活躍できる企業グ
ループとする

気候変動など世界中で深刻化している環境問題に対して、当社グループの事業活動による環境負荷を最小限にする

働きがい

世界中で事業を通じて社会 • 環境価値を向上させ続けるためには、多様な社員が能力を最大限に発揮すること、またその能力を向上さ「 競争し、挑戦する企業風土 」が築き上げられ、従業員のせることが不可欠である

エンゲージメントが上がる

働きやすさ

従業員が能力を最大限に発揮し、最高のパフォーマンスを生み出せるよう、働きやすく、働きがいを感じる環境を整える

5

ガバナンスの
更なる革新

成長へのビジョンを描き、グローバルで勝ち続ける経営を後押しする攻めと守りのガバナンスを追求する• 積極的な企業情報の開示とステークホルダーとの対話により、透明性が確保でき、説明責任を果たせている• 荏原グループの普遍的な価値観である「荏原らしさ」を追求し、企業価値を高める• リスクを体系的に把握 • 評価し、最小化するための体制が構築できている• 事業継続のためにサプライチェーンリスクの最小化ができている• グループでの内部統制が適正に遂行され、さらにそれを監査する体制が整備されているいかなる地域においても法令遵守を例外なく徹底するとともに、高潔な倫理観に基づく企業運営が行われている17（• 精密）対象製品の次世代向け要素技術の開発

コーポレート• ガバナンス

荏原グループが持続的に成長するために必要な、透明 • 公正かつ果敢に挑戦する経営を実現する

リスクマネジメント

社会構造の変化が著しい現代において、企業の危機管理を高度化し、リスクを最小化する
コンプライアンス

法令遵守のみならず、社内規程、社会規範、常識・良識を含めて誠競争し、挑戦する企業風土への変革• 平均総労働時間の削減• 女性基幹職 *3 比率、女性社員・外国籍社員の入社率向上
による多様性促進•グローバルエンゲージメントサーベイスコア向上• 人材育成への持続的な投資（一人当たりの研修費用）• 海外事業所のグローバルキーポジション現地社員比率の向上「• 荏原らしさ」の継続的な浸透（荏原らしさに関する研修受講率）•グローバルでの内部統制の徹底

統合報告書

2022

受講率 100％➡ P.75-76➡ P.79-80

腐敗防止のための継続的な啓蒙

国内グループ：
98.9%
海外グループ：
95.4%➡ P.75-76➡ P.79-80

実に実践することが徹底されている*1 GWP: Global Warming Potential 地球温暖化係数

荏原グループ

100% 達成

的に稼働できる

カーボンニュートラルに向けて、再生可能性エネルギーの最大限の利用を含めた、CO2 削減を推進する

4

半導体の進化ロードマップに対応した製造装置等の開発*2 ICFG®: 内部循環流動床ガス化システム*3 基幹職：管理職に相当する従業員層

荏原グループ

統合報告書

2022

18

中長期の企業価値創造

財務・非財務ハイライト

株式会社荏原製作所及び連結子会社の決算期の変更に伴い、2017 年 12月期は 9 か月間の変則決算となっています。
2021 年 12月期より従来の日本基準に替えてIFRSを適用しています。また、2020 年 12月期の財務数値についても、IFRS に準拠して表示しています。

財務指標

IFRS

日本基準

ROIC* ／ ROE*
1

営業利益／営業利益率

2

（%）

15.0

女性従業員新卒採用比率／外国籍従業員新卒採用比率*6

（億円）

（%）

（%）

600

613億円 12.0

25.0

700

14.5%

14.0

500

10.0

5.0

10.0

10.2%

400

10.7%

8.0

2017/3
ROIC

2017/122018/122019/122020/12

4.0

100

2.0

5.0

0

0

2017/32017/12■ 営業利益（左軸）

2018/122019/122020/12

18.0%

10.0

営業利益率
（右軸）

2.0
1.0

4.5%

2017/32021/12

3.09

3.0

15.0

200

全災害度数率（TRIR）*7
4.0

20.0

6.0

2021/12

ROE

30.0

300

0

0

非財務指標

2017/12

女性従業員新卒採用比率

2018/122019/122020/122021/120

2018/122019/122020/122021/12

外国籍従業員新卒採用比率

最重要経営指標であるROIC の 2021 年 12月期は 10.7%で、前年実績を上回りました。また、ROEも14.5％で、前年実績を上回りました。中
期経営計画「E-Plan2022」の最終年度目標であるROIC の 7.6%、ROEの 11.2% 以上をそれぞれ前倒しで達成しました。

2021 年 12月期の営業利益率は 10.2%と、前年実績を上回りました。
風水力事業の営業利益率が 6.3% から7.4% に改善したほか、精密・電子事業が 8.3％から14.5％に大きく伸長したことが寄与しました。

荏原グループは、ダイバーシティがイノベーションの鍵になると考えています。多様な背景を持つ人材を採用することは事業活動のパフォーマン
ス向上につながります。2021 年 12月期は、新卒採用者 111 名のうち女性 20 名（18.0%）、外国籍 5 名（4.5%）を採用しました。

全災害度数率（国内）を2023 年までに 0.80 以下とすることを目標にしています。2021 年 12月期は、労働安全コンサルタントによるリスクサー
ベイ・安全文化診断・労災発生後ヒアリング・労災事故分析を実施し、労災の未然防止、再発防止の活動を実施しました。引き続き労災再発防止対策フォロー体制、リスク管理、安全作業指導の人材育成などの施策を実施していきます。

資本的支出／減価償却費／研究開発費

1 株当たり配当金 *3 ／連結配当性向 *4

CO2 排出量（スコープ 1＋2）*8

水使用量 *9

（千 t）

（千㎥）

50

1,000

（円）

（億円）

（%）

200

400
300

80.0
163円

150

227億円

200

214億円

100

135億円

100
0

2017/3■ 資本的支出2017/12■ 減価償却費

2018/122019/122020/12

40.0

35.2%

50

20.0

0

0

2017/32021/122017/12■ 1 株当たり配当金（左軸）■ 研究開発費60.0

2018/122019/122020/12

60

40

40千t

600

20

400

10

200

0

0

2017/122018/122019/122020/122021/12

株主還元については、連結配当性向 35% 以上を目標に、かつ連結親会社所有者帰属持分配当率（DOE）2.0% 以上を確保する方針としています。

2030 年までの「 環境目標 2030」では、CO2 排出量（スコープ 1+2）の2018 年比 26% 削減を目指していますが、2021 年に日本政府の CO2
削減目標修正が行われたことに合わせて当社計画全体を見直しています。2021 年の実績は 2018 年比 12％減、前年 (2020 年 ) 比 7.2% 減でした。

親会社所有者帰属持分／親会社所有者帰属持分比率（自己資本 *5 ／自己資本比率）

有利子負債／ D/Eレシオ

E-Vision2030 社会・環境価値目標の進捗

（億円）

（億円）

4,000

80.0

3,000

3,123億円 60.0
43.4%

2,000

20.0

0

0

2017/32017/122018/122019/122020/12

（倍）

1,500

0.60
1,120億円

1,000

2021/12

0.40

0.36倍

40.0

1,000

500

0.20

0

0

2017/32017/122018/122019/122020/122021/12■ 親会社所有者帰属持分（自己資本）（左軸）
親会社所有者帰属持分比率（自己資本比率）（右軸）■ 有利子負債（左軸）2021 年 12月期末の親会社所有者帰属持分比率は、主に有利子負債の増加や IFRSを適用した影響により、43.4%と前年比で低下しました。

2021 年 12月期末の D/Eレシオは 0.36 倍となり、E-Plan2022 期間の計画（IFRS）
である0.4 ～ 0.6 倍を下回る水準で推移しています。

19

荏原グループ

統合報告書

2022

2017/32017/122018/122019/122020/122021/12

連結配当性向（右軸）

精密・電子事業において半導体製造装置の開発力強化や生産ライン増
強、海外でのドライ真空ポンプの需要増に対応したオーバーホール工場の設備改修などを行いました。このほか風水力事業における既存設備の維持更新、昨年に引き続き、経営基盤強化のためのERP 導入などを進めました。精密・電子事業では、
ドライ真空ポンプの自動化工場の本格稼働など事業規模の拡大に対応して減価償却費が増加傾向にあります。

（%）

1,088千㎥

800

30

2017/32021/121,200

D/E レシオ（右軸）2030 年までの「 環境目標 2030」では、水使用原単位で前期値を超えないようにすることを掲げています。2021年の実績は1,088千m3で、前期値 (2020 年、1,153 千 m3)を超えておりません。

ICAC5 への寄与：14Å への挑戦
現在 2-3nm (20-30Å) 技術ノードの研究開発を実行

ベルギーの独立系ナノテク半導体研究所 imec（Interuniversity Microelectronics Centre）は、1nm(10Å) 及びその先に至るロジックデバイスロード
マップ *を公開しています。imec は世界中の企業と協業し開発を行っており、現在は 2-3nm (20-30Å) 技術ノードの研究開発に取り組んでいます。
当社は imecとJDP（Joint Development Program）契約を締結し、CMP エリアでの協業開発を行っています。
（→ P.16）* 当社では、2030 年時点で開発として7Å、商用として14Å 世代になっていると想定しています。
*1. ROIC：＜IFRS＞親会社の所有者に帰属する当期利益÷{ 有利子負債（期首期末平均）＋親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）}＜日本基準＞親会社株主に帰属する当期純利益÷{ 有利子負債（期首期末平均）＋自己資本（期首期末平均）}*2. ROE：＜IFRS＞親会社株主に帰属する当期純利益÷自己資本（期首期末平均）＜日本基準＞親会社の所有者に帰属する四半期利益÷親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）*3 2016年10月1日付で普通株式5株につき1株の割合で株式併合を実施しました。1株当たり配当金は、2017年3月期初に株式併合が行われたと仮定して調整した金額です。
*4. 2017年3月期の年間配当金36円（うち中間配当金6円）
は、株式併合後に換算すると、中間配当金30円、期末配当金30円を合わせた1株当たり60円に相当します。
そのため連結配当性向は配当金を60 円として計算しています。
*5. 自己資本：純資産－（新株予約権＋非支配株主持分）*6. 荏原製作所単体*7. 荏原製作所単体及び国内グループ会社（連結）*8. 荏原製作所単体及び国内グループ会社（連結）における、スコープ 1とスコープ 2 の合算値です。目標基準年を2018 年 12月期とし、排出係数はエネルギーの使用の合理化等に関する法律に基づく年次値を適用しています。
*9. 2017 年 3月期は荏原製作所単体及び国内グループ会社の集計値。2017 年 12月期より海外グループ会社を含む集計値となっています。
荏原グループ

統合報告書

2022

20

中長期の企業価値創造

財務担当役員が語る財務戦略

財務健全性と資本効率のバランスに配慮し、適切な資本配分を行って、持続的な成長と長期的な企業価値最大化を目指していきます

信用格付水準等に表される財務健全性に配慮しつつ、資本効率（ROE）の水準を前年度までの 8％台から一段高められた年度となりました。グループ全体として精密・電子事業へのエクス
ポージャが増す中で、事業構成・規模及びリスクをベースに求

IFRS

日本基準

と進めてきています。政策保有株式（上場分）に関しては、2020

（%）

15

14.5

12

6

細田 修吾

6.6

3

執行役 グループ経営戦略・経理財務統括部長

10.7

8.6

8.3

（倍）

0.36

0.34

0.29

0.28

6.5

6.4

2019/122020/120.5

0.4

保有合理性の薄れた出資については積極的に処分を進めるな

0.2

どメリハリを設けた対応を進めきています。

ROE（左軸）2021/12

D/E レシオ（右軸）共に ROICをグループ全体の最重要経営指標として設定しておプロセスKPI

12月期においては、グループ全体で10.7% の ROICとなり、最終売上収益年度を待たずに前倒しで目標を達成できました。WACC は 6%

S&S 売上収益程度と試算していますので、2021 年 12月期はROIC・WACCスプ

レッドが 4.5 ～ 5.0% のレンジにあったと想定され、投下資本に対する「 稼ぐ力 」を一段高め、その成果を経営成績として具現営業利益率化できたという点で重要な意味をもつ年度となりました。
「ROIC 経営 」は株主が重視する企業価値の最大化と、事業展開しています。ROICツリーにより、事業単位で管理し易い指

投下資本回転率

標にまで分解し、それらを各担当者レベルの評価指標として位置付けると共に、プロセスKPI*として進捗を月次でモニタリン

新製品売上収益

でのモニタリング指標と位置付けることにより、財務健全性と資A+シオを0.4 ～ 0.6 倍（共に IFRS ベース）とおく中で、2021 年 12月

期末においてROEは14.5％、D/Eレシオは0.36倍となりました。

A
BBB+

9

10

1,845
2

0

2018/120

2019/12

簿価（上場）（左軸）
銘柄数（上場）（右軸）

00

2020/122021/12

簿価（非上場）（左軸）
銘柄数（非上場）（右軸）る法令等を順守し、適正な納税を通じて各国・地域に貢献する
原グループ税務方針 」を制定・開示しました。本方針に基づいて税務ガバナンスの体制を拡充すると共に、ROICツリーの構成要素でもある「 税務コスト」の最適化を図っていきます。

当社グループの 2021 年 12月期における平均実際負担税率

は 23.0％となり、法定実効税率（30.6％）や同業他社平均 *（24.8%）
より低い税率実績となりました。

（単位：億円）
納付税額

63
37

アジア
（日本以外）

11

北米

8

その他

119

総計

※ 2021 年度 12月期の連結財務諸表の数値をベースに、グループ会社の所在地
別に 2021 年度において納付した法人所得税の額を集計しています。
参照

税務方針

平均実際負担税率

資本配分・成長投資と株主還元

成長投資

売上債権回転日数

成長投資

棚卸資産回転日数

E-Plan2022の3年間においては、累計で設備投資1,000億円、研究開発費 400 億円を計画しています。2020、2021 年 12月期の実績と2022 年 12月期の計画は右表の通りであり、既存事業

BBB+

A-

BBB
BBB-

2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2017/12 2018/12 2019/12 2020/12 2021/12

設備投資
研究開発費

E-Plan2022
累計（目標）
（3ヵ年）

FY20
実績

FY21
実績

FY22
予想

FY20-22
実績＋予想
（3ヵ年）

1,000

350

227

470

1,047

400

125

135

175

—

107

／新規事業の両領域において、当該計画に則った順調な成長事業において、開発力強化や生産ラインの増強、海外オーバー

資本配分（2021 年 12月期）

年に引き続き、全社経営基盤強化のためのERP*システム導入

A（単位：億円）

M&A

投資を実現してきています。2021 年 12月期は、主に精密・電子

R&I 信用格付情報

す。E-Plan2022 における基準として、ROEを11.2％以上、D/Eレ

3,000

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/tax.html* KPI：Key Performance IndicatorA-

20* 2022 年 6月末時点で日経平均株価とJPX日経 400 に共に採用される機械銘柄
11 社の平均

固定資産回転日数

財務健全性と資本効率

本効率のバランスに配慮した最適な資本構成を目指していま

6,000

日本

ホール工場の設備改修などへの投資を行いました。この他、昨最重要指標の ROICと共に ROE、D/Eレシオを財務規律視点

30

販管費率

ROIC

業単位でROIC・WACCスプレッドの最大化を目指した施策をが、一定の形となって表れつつあるものと理解しています。

海外売上収益

売上原価率

すべき事業単位毎に WACC（ハードル・レート）を設定し、各事グしています。数年間にわたり試みてきた「ROIC 経営 」の成果

32

2021 年 12月期地域別納税実績

とともに、株主価値の最大化に努める」ことを主眼とする「 荏ROICツリー

営手法と捉えています。当社の「ROIC 経営 」においては、管理

40

9,000

税務ガバナンス

当社は 2022 年 6月に、「 各国・地域における租税に関連す

現中期経営計画「E-Plan2022」では、売上高営業利益率と部門が重視すべき事業価値の最大化とを橋渡しする有用な経

戦略的意図をもって保有する政策保有株式が増加する一方で、

39

39

37

0

ROIC（左軸）ベース）とすることを目標に掲げてきました。その中で2021 年

12,0000.1

4.9

2018/12

り、計画最終年度（2022 年 12月期）において、7.6% 以上（IFRSに着手しました。近年、スタートアップ企業への投資など、経営

（銘柄）

（百万円）

年 6月までに全て処分を完了した他、非上場分についても対応

0.3

0ROIC 経営の深化

構成を追究していきます。
一方で資本効率改善に向けた非事業用資産の処分等も着々

ROIC・ROE・D/Eレシオ

9

められる財務健全性水準を勘案しつつ、引き続き最適な資本政策保有株式

（億円）

1,000

為替差益 39などを進めています。またM&Aでは、2021 年 4月にトルコのバ800

ンサン社の買収が完了しています。

有利子負債増加 25
資産売却 47600

営業活動キャッシュ・フローをはじめとし、近年増加しつつあるキャッシュ・イン・フローを、E-Vision2030の実現に向けた成長投資に精力的に配分する局面は当面継続する見通しです。必200

要に応じた機動的な自己株式の取得も含め、引き続き資本配0分の最適化を図っていきます。

手許現金増加 159
配当 119自己株式取得 200

調整済営業CF 882（営業CF 728／
研究開発費調整 153）

400

435
107

M&A等 103
研究開発費等 153
設備投資費等 257

IN

OUT

* ERP：Enterprise Resource Planning21

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

22

中長期の企業価値創造

財務担当役員が語る財務戦略

株主還元

当社は、株主の皆様に対する利益還元を最も重要な経営方

株主還元

連結配当性向 35％以上を目標に当該期の業績に連動して実48.0

針の一つと位置付けています。E-Plan2022では、配当について、るオペレーション＆メンテナンス比率の減少および一部の EPC
工事案件の採算性が悪化したことなどにより、全体としての収益性は低下しました。

施しつつ、連結親会社所有者帰属持分配当率（DOE）2.0％以

35.4

33.3

上を確保する方針としています。

2021 年 12月期は、連結配当性向 35.2％、通期の一株あたり式取得を実施し、取得した全株式の消却を完了しました。また、

TSR（株主総利回り）の視点では、2021 年 12月末時点において、市場を大幅にアウトパフォームして推移しています。引き続き、中期的な資本政策に則って株主還元を充実させていきます。

163

24.8

配当額は163 円となり前年度の90 円から1.8 倍を超える増配となりました。さらに、2021 年は過去最大となる200 億円の自己株

35.2

90
60

60

30

30

30

30

2018/122019/1245
1530

2017/12
中間配当（円 / 株）

113

60

期末配当（円 / 株）

3050

2020/122021/12

連結配当性向（%）

自己株式取得の推移
自己株式取得総額

2018/122019/122020/122021/12

50

150

—

200

2021 年 12月期における世界経済は、新型コロナウイルス感染症の影響長期化による不透明感は残るものの、ワクチン接種の普及等により持ち直しの動きが続きました。日本経済においては、大都市圏を中心に緊急事態宣言やまん延防止等重点措置が実施されるなど一部で経済活動が抑制されましたが、需要は緩やかに増加し、設備投資は持ち直しの動きがみられました。
当社グループの主要市場である石油・ガス市場においては、

販売価格への転嫁や原価低減施策の実施、サプライチェーンマ
ネジメントの強化等により業績影響の最小化に努めました。

これらの結果、2021 年 12月期における受注高は 7,714 億円（前期比 50.9％増）、売上収益は 6,032 億円（同 15.5％増）、営

業利益は 613 億円（同 63.4％増）、親会社の所有者に帰属する
当期利益は 436 億円（同 80.0％増）となり、いずれの項目においても過去最高額を更新しました。

原油価格が新型コロナウイルス感染症拡大前の水準まで回復

事業別業績し、一部で案件に動きがみられました。半導体市場においては

風水力事業

需要が高い水準で推移し、顧客の設備投資は拡大基調が続きました。建築設備市場は、新型コロナウイルス感染症の影響からの回復がみられました。また、日本の国土強靭化関連の公共投資については引き続き堅調に推移しました。

このような環境下、2021 年 12月期における受注高は、風水力事業では新型コロナウイルス感染症拡大の影響により世界経済が停滞した昨年と比較して中国を中心に需要回復が進み、前期を上回りました。環境プラント事業では廃棄物処理施設の大型案件を複数受注したことで受注高は前期に比べ109％増と大きく上回りました。精密・電子事業では 5G や AI、
データセンターなど旺盛な半導体需要により半導体メーカの設
備投資が拡大したことに加え、世界的な部品の供給不足を背景に顧客の前倒し発注の動きが継続したことなどによって受注高は好調に推移しました。売上収益は、高い受注水準により全ての事業において前期を上回りました。
利益面では、営業利益は風水力事業の継続的な収益性改善
や精密・電子事業の増収、円安の影響等により大幅な改善となりました。原材料価格や物流費の上昇、部品不足の長期化が広範囲でサプライチェーンへの影響を及ぼしているものの、

23

荏原グループ

統合報告書

2022

売上収益は 3,369 億円（前期比 7.6％増）、営業利益は 247 億円（同 25.2％増）となりました。

（億円）

（億円）

5,224

売上収益は 1,927 億円（前期比 37.4％増）、営業利益は 280

客様全般での設備投資の状況は引き続き高い水準で推移しており、納期の長期化を懸念されたお客様による早期発注もあ

3,132

り、受注・売上は製品、サービス& サポートともに大きく伸長し

613
29

16

1,927

1,403
674

ました。営業利益は増収効果に加え、ドライ真空ポンプの自動

6,032

14

億円（同 141.1％増）となりました。半導体市場におきまして、お

375

718

198

風水力事業

56

68

3,369

2020/122801162021/12247-7

2020/12

環境プラント事業

精密・電子事業

2021/12

その他

り、大きく収益性が改善しています。

財務状況に関する分析
資産経営成績に関する分析

営業利益

精密・電子事業

化工場の稼働や CMP の改造など、好採算案件の売上増加によ（単位：億円）

売上収益

2021 年 12月期末における資産総額は、前期末に比べて棚卸資産が 197 億円、現金及び現金同等物が 159 億円、のれん及び無形資産が 117 億円増加したことなどにより、749 億円増加し、7,197 億円となりました。
負債億円増加したことなどにより、前期末に比べて247 億円増加し、3,216億円となりました。親会社の所有者に帰属する持分は3,123億円で、親会社所有者帰属持分比率は43.4％となりました。
貸借対照表
（億円）

2021 年 12月期末における負債総額は、前期末に比べて営業債務及びその他の債務が 198 億円、社債、借入金及びリース負債が 136 億円、契約負債が 97 億円増加したことなどにより、
501 億円増加し、3,980 億円となりました。
純資産

2021 年 12月期末における資本は、自己株式を200 億円取得

7,197

6,447

流動負債 2,679

4,999

流動資産 4,400

非流動負債2020/122020/122021/12

資産

当期利益 436 億円を計上し、在外営業活動体の換算差額が 59798

資本 2,968

2,198

非流動資産 2,047

し、配当金を104 億円支払った一方、親会社の所有者に帰属する

6,447

7,197
3,273
707
3,216

2021/12

負債及び資本

ポンプ事業

売上収益は建築設備市場向け標準ポンプにおいては、2021

年 4月に買収した、トルコのポンプメーカの業績貢献し、増収となりました。営業利益は標準ポンプの増収およびカスタムポン
プの継続的な収益改善施策が功を奏し、増益となりました。

キャッシュ・フローに関する分析

営業活動によるキャッシュ・フローは、堅調な営業利益に支えらの残高は、
前年度末から159 億円増加し、1,364 億円となりました。

投資活動によるキャッシュ・フローは、固定資産の取得によキャッシュ・フローの推移

コンプレッサ・タービン事業

れ、728億円の収入超過（前期比40億円の収入増加）となりました。

上が減収となりましたが、営業利益は製品の選択受注や原価る支出 257 億円、連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得

期初の受注残が少なかったことによって、特に製品事業の売低減などの収益性の改善によって、減収増益となりました。

による支出 103 億円などにより、313 億円の支出超過（前期比 21

冷熱事業億円の支出増加）となりました。

格高騰や国内におけるサービス& サポート需要の伸び悩みな

フリー・キャッシュ・フローは、414 億円の収入超過（前期比 18

中国市場での受注売上は堅調に推移しましたが、部材の価どによって、増収減益となりました。
環境プラント事業

売上収益は 718 億円（前年期 6.5％増）、営業利益は 56 億円（同 18.0％減）となりました。

EPC 工事案件の工事進捗により増加しましたが、売上に占め以上の結果、当連結会計年度末における現金及び現金同等物

営業活動及び投資活動によるキャッシュ・フローを合わせた億円の収入増加）となりました。
財務活動によるキャッシュ・フローは、短期借入金及び長期

（億円）

800
600
400
200

186
346

借入金が純額で75 億円増加した一方、自己株式の取得による0の支出超過（前期比 150 億円の支出増加）となりました。

営業 CF

支出 200 億円、配当金の支払い 104 億円などにより、294 億円

464

159

2018/12投資 CF

414 294

396
201

688

267 240
26

728
313

292

2019/12財務 CF

143

2020/122021/12

FCF

荏原グループ

統合報告書

2022

24

事業戦略

社会・産業インフラを支える3 つの事業

風水力事業

→ P.27–30（単位：億円）

地域別売上収益構成

精密・電子事業

風水力事業

その他

16

32

%

56

%

ポンプ

電力

S&S

化 学プラントなどで使 用される大型・高圧のカスタムポンプ、ビルやマ

海外

日本

ポンプ

CMP

1,915

1,036

公共
事業
石油・
ガス *

れる標準ポンプを提供しています。

66

その他

上下水道施設、雨水排水施設、石油ンションなどの建築設備等で使用さ

その他（精密・電子）

コンプレッサ・タービン

日本

その他

建築設備

石油・ガス *
S&S

トで使用されるコンプレッサやタービ
海外

連結売上収益構成

製品

2021 年 12月期

6,032

824

* 主にダウンストリーム向け

億円

冷熱

その他

などで使用される冷凍機や冷却塔及

環境プラントび関連システムを提供しています。

海外

日本

電力

912

718

冷熱

407

環境プラント事業

12

その他（風水力）%135

環境プラント事業→ P.31–33
地域別売上収益構成

管理までを一貫して手掛けています。

海外

その他
製品

中国

日本

中国
アジア
その他
（中国除く）
中東
アジア
その他（中国除く）
北米
中東欧州
欧州北米

建築設備

電力

建築設備

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2022

* Operation & Maintenance：
運転管理及びメンテナンス

S&S

精密・電子事業→ P.34–36
地域別売上収益構成

体やフラットパネルディスプレイなどの製造に必要な真空環境をつくるドライ真空ポン

海外プ、半導体を生成するウェーハをナノレベル
公共事業* 主にダウンストリーム向け

石油・ガス*

製品

石油・ガス*

製品

で平坦化するCMP 装置などを提供していS&S 売上収益比率

産業別売上収益構成

超スマート社会の実現に欠かせない半導

半導体

公共事業

25

S&S
（O&M*）

S&S

その他
電力

半導体

海外

公共
事業

日本

S&S
（サービス＆サポート）
売上収益比率

その他

S&S 売上収益比率

産業別売上収益構成

理施設の設計・建設から運営、維持

産業別売上収益構成

製品

トンネル換気などに使用される送風機や、電気、情報通信、エネルギーなどの制御設備を提供しています。

燃焼・ガス化技術をベースに、都市

全社

建築設備

その他（風水力）

ごみ焼却施設を中心とした廃棄物処

日本

S&S

ビルや大型商業施設の冷暖房設備

コンプレッサ・
タービン

地域別売上収益構成

製品

石油精製プラントや石油化学プラン
ンを提供しています。

コンポーネント

S&S 売上収益比率

産業別売上収益構成

その他
S&S

日本
海外

ます。

製品
半導体

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2022

26

事業戦略

風水力事業
E-Vision2030とE-Plan2022 の事業戦略

マーケットインの視点で、新分野・新規市場の開拓を目指します

事業ビジョン
（E-Vision2030）

長年にわたって蓄積した基盤技術力を基に、新たな分野へ挑戦し続ける
世界トップクラスの産業機械メーカを目指す
E-Plan2022 の事業戦略

永田 修

執行役
風水力機械カンパニープレジデント

2021 年 12 月期の業績は地域による差はあるものの、新型る事業への影響も顕在化してきています。サプライチェーンの再

コロナウイルス禍からの経済活動の回復も寄与して、前期比

構築、設計の変更、価格戦略の見直しなど、状況に応じた各種で増収増益となり、営業利益においては過去最高益を更新し施策を講じています。

ました。

数値目標

• 安定した収益を確保できる事業体制の確立

7.0• 海外におけるプレゼンス向上• 未参入市場を含め、顧客ニーズに対応した製品■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）

御による統合ソリューションの提供やウィズコロナ時代におけにより、海外市場を中心に売上が大きく伸びました。また原油

るDX をさらに進め、遠隔監視・運転管理、予兆保全、エネル

E-Plan2022 目標・2021 年 12 月期の進捗

価格の高騰により中国・中東を中心に石油・ガス市場が活況

ギー効率化などの新たなサービスを提供していきます。また、で、コンプレッサ・タービン、カスタムポンプの受注も前年比で今後の成長が期待できる脱炭素市場への参入に向け、当社が数値目標（営業利益率）（IFRS）

大きく伸びました。一方、原材料・エネルギー価格の高騰、一長年培ってきた流体・気体技術を活用した製品・技術開発にも部部材の入手が困難になるなど、外部環境の大きな変化によ

積極的に取り組んでいきます。

リスク（Threats）• 新興国の人口増加や都市化に伴う水需要増加によるインフラ投資拡大【ポンプ】• 5G、IoT などの技術革新に伴う産業構造変化による新たな機会【ポンプ・冷熱】• LNG や水素などのクリーンエネルギーの需要増加に伴う当社製品の需要拡大【ポンプ・CT】• 国内市場縮小による価格競争激化【ポンプ・冷熱】• 技術の成熟化と新興メーカの技術力向上による競争環境の激化【風水力事業全体】

5002020/12
実績（IFRS）

2021/12
実績（IFRS）

2022/12計画（IFRS）

2021/12
実績（IFRS）

2021/12
成果

今後の取り組みポンプ事業：
6.5% 以上

7.4%

標準ポンプ
• 国内：S&S 体制強化、IoT センサとクラウドを組み合わせた状態監視シ
ステムを市場投入• 海外：トルコのポンプメーカを買収、カナダ拠点を新設、SCM*1 を強化• グローバル基幹製品、リージョナル製品のラインナップ拡充• 国内：S&S 売上規模の拡大、新製品の拡充及び拡販• 海外：拠点展開の加速、地域ニーズに沿った新製品の投入• ニッチトップ製品のマーケティング及び開発

カスタムポンプ• 輸出案件の選択受注徹底、製品からS&S へ人員を再配置• DX による業務標準化・効率化を推進• S&S 拡大に向けた SCM 強化• CT 事業との協業、海外拠点のサービス体制強化によるS&S 売上拡大• 受注前のデザインレビュー実施など選別受注を継続• 脱炭素関連市場への技術提案営業を強化

コンプレッサ・
タービン事業：
8.0% 以上

9.7%• 製品の選択受注、調達コストダウン（LCC*2 活用）、自動設計によるLT*3
短縮• 収益性の高いクライオポンプの試験施設を開設• 選別受注を継続するとともにLCCからの調達量を拡大• グローバルサービス体制の再構築

冷熱事業：
5.0% 以上

4.1%• 国内：S&S 体制強化、半導体製造プロセス向け精密チラーを市場投入• 中国：地域ニーズに沿った新製品投入• 新製品の拡充及び拡販• S&S 売上規模の拡大

風水力事業の SWOT 分析

機会（Opportunities）

10

営業利益率（右軸）

ンプメーカの買収によるシナジー効果、カナダ拠点の設立など• 欧米地域での不十分なプレゼンス【ポンプ・冷熱】• 海外市場の規格に合致した製品ラインナップ不足【ポンプ】• ボラティリティの高い市場への依存【CT*】（%）

E-Plan2022目標 7.0%以上

150

（左軸）
／
■ 営業利益
営業利益率
（右軸）
風水力全体
ポンプ
コンプレッサ・タービン
冷熱とを解決するために、単一製品の販売から、製品の組合せ・制• 長年蓄積した流体・数値解析・材料・分析などの基盤技術【風水力事業全体】• 高効率・高品質で信頼性の高い製品開発力【風水力事業全体】• グローバルで多様な人材と拠点網【風水力事業全体】• アジア地域でのプレゼンス【風水力事業全体】%

以上■ 営業利益（左軸）（IFRS）の創出

標準ポンプ事業においては、昨年 4月に実施したトルコのポ

弱み・課題（Weaknesses）

300

営業利益率：

今後は、よりマーケットインの視点を強化し、お客様の困りご

強み（Strengths）（億円）*1. SCM：Supply Chain Management サプライチェーンマネジメント*2. LCC: Low Cost Country ローコストカントリー*3. LT: Lead Time リードタイム

E-Plan2022 の主要な KPIと進捗
風水力事業は広い範囲で持続可能な社会に貢献する機会があります。多様な地域への安定的な水の供給、省エネ製品や環境負荷を低減する技術への貢献など、多くのアプローチにおいてKPIを設定しています。事業別に KPI の一部を紹介します。
関連するマテリアリティ

主な施策・KPI

2022/12目標

2021/12実績

2021/12成果

目標販売台数100% 達成

販売台数の
目標達成

ブラジル地域において目標台数を上回る販売を達成ブラジル地域以外での拡販

製品化 100%
達成

製品開発を
継続推進

水素関連事業を全社プロジェクト化
水素圧縮向けコンプレッサの市場投入

小型試作機の製作及び試験の実施

製品化 100%
達成

製品開発を
継続推進

高速・小型化、高効率化した蒸気ター
ビンシリーズの技術開発を継続推進

製品化、市場投入

CO2 相当削減量
33,000トン/ 年

CO2 相当削減量
17,300トン/ 年

新冷媒ターボ冷凍機のシリーズ拡充

新冷媒ターボ冷凍機及びレトロフィット
技術適用製品の拡販

今後の取り組み多様な地域への安定的な水の供給
ソーラーポンプの拡販（標準ポンプ）* CT：コンプレッサ・タービン

1

環境負荷を低減する技術への貢献
液体水素プラント向けの製品
開発・市場投入（カスタムポンプ）
製品の省エネ化
新蒸気タービンシリーズの開発及び
製品化完了
（CT）
環境負荷物質の抑制
低 GWP* 化製品の販売による温室効果ガス使用削減（冷熱）* GWP：Global Warming Potential 地球温暖化係数27

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

28

事業戦略

風水力事業

Topics 1

標準ポンプ事業：グローバルな生産・販売網の拡充

冷熱事業：半導体製造向け精密チラー「RJ-SA 型 *1」を販売開始

Topics 2標準ポンプ事業では、長期ビジョン「E-Vision2030」で企業であるBoreal Light GmbH 社とスポンサーシップ契約

冷熱事業では、精密・電子事業と協業し、半導体製造

おり、低環境負荷かつ漏えい時のリスクも低減させること

掲げる目標「 世界で6 億人に水を届ける」の実現に向け、を締結し、ケニアで「WaterKiosk 」という新たなビジネスプロセスにおける精密チラー「RJ-SA 型 」を販売開始しまが可能です。さらに、高精度温度制御にも対応しており、プ拠点の拡充に取り組んできました。これまでに、トルコでバを開始しました。このプロジェクトでは、現地の特別支援学した。本製品は、高度情報化社会が急激に進展する中、ロセスの安定性向上や歩留まり向上に貢献します。また、

ンサン社を買収し、欧州、中央アジア、中東、アフリカ市場

校の敷地に当社ポンプを含む浄水装置を設置、深井戸か半導体製造プロセス市場におい半導体製造装置分野における当社精密・電子事業のブラへのアクセスを強化したほか、メキシコに拠点を設立し、ら水を汲み上げてつくりだした清潔な飲料水を学校の生て、小型かつ高出力で、サブファンドを最大限活用し、冷熱事業で培った各種用途の熱供給

北中米市場のカバレッジ拡大の足がかりとしました。また、徒たち約 160 人に無償で提供した上で、余った飲料水を小ブスペース* を効率的に利用可技術・知見を基に、精密温調装置での豊富なバリエーショ

さらなるグローバルな販売網の拡充を目指し、2021 年には型売店のようなスタンド「WaterKiosk 」により地域コミュ

能にするチラーの需要がますまン展開に取り組んでいきます。

カナダに、2022 年にはケニアに拠点を設立しました。これ

ニティに販売しています。また、ブラジルの EBARA Bombas

す高まっているため、お客様の今後もお客様の期待に応える技術で課題に挑戦し、多らの新拠点設立により、各地域における販売・サービス体

América do Sul Ltda.（以下、EBAS）は、同社初の eコマー

ニーズに特化した小型高出力チ様 化する半 導 体 業 界 のさらなる発 展と長 期 ビジョン

制を一層充実させ、標準ポンプ事業のカバレッジを拡大しスサイト「Virtual Antenna Shop」をオープンしました。こラーとして開発したものです。

「E-Vision2030」で掲げる「 進化する豊かなくらしづくり」ていきます。さらに、サプライチェーン強化の施策も継続しのサイトのオンラインプラットフォームに販売店や営業代理

本製品では小型ポンプ SSPDており、2020 年に稼働を開始したベトナムのディストリ

店が持つ EBAS 製品の在庫を登録することで、顧客は広大型 * を搭載することにより省フッビューションセンターにおける取扱品目を拡充しました。今なブラジル全土の中から居住地域に近い販売店や各店のトプリントを実現しました。また、後も、既存の販売拠点へのノックダウン機能の追加など、さ価格を比較して製品の購入先を選択できます。

不燃性低 GWP 冷媒対応となってらなるサプライチェーンの強化に取り組んでいきます。
長期ビジョンの実現を目指すにあたって、既存の枠組みだけでなく、新たなビジネスモデルの創出にも挑戦してい

®

®

2

に貢献していきます。

1*1. RJ-SA 型、SSPD 型は当社の機種記号です*2. 半導体製造工場における床下環境
精密チラー RJ-SA 型

今後も、拠点の拡充や新たなビジネスモデルの創出等を推進し、「 世界で6 億人に水を届ける」というビジョンの確かな実現を目指します。

Topics 3

ます。Ebara Pumps Europe S.p.A.はドイツのスタートアップ

コンプレッサ・タービン事業：クライオポンプのテストスタンドを新設

コンプレッサ・タービン事業を担うエリオットグループ
は、2021 年 10 月、米国ペンシルベニア州ジュネットにクライオポンプのテストスタンドを新設しました。
クライオポンプは、LNG、LPG などのプラントで低温液化ガスを移送する役割を担っています。本施設は広範囲数のキャパシティー拡大と試験範囲の拡大により、LNG 市
場の需要拡大に対応し、売上規模拡大を目指します。
今後も、LNG 業界におけるエリオットグループの競争力強化に取り組み、最先端の技術・高品質の製品・信頼性の高いサービスを提供していきます。

の製品サイズに対応可能な二つのクライオポンプ用試験
設備と極低温用液体エキスパンダ専用試験設備を備えて
バンサン社

メキシコ拠点

おり、お客様ごとの仕様に合わせて、液体窒素、LNGまたは LPG を使用した試験が可能となっています。さらに、最新の計装技術を備えており、より信頼性の高いクライオポ
ンプを世界中にスピーディーに提供することが可能となりました。
新テストスタンド稼働により、生産能力を増強するとともに、お客様の納期要求に応えていきます。また、試験台

eコマースサイト「Virtual Antenna Shop」

WaterKiosk®

29

荏原グループクライオポンプのテストスタンド外観

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

30

事業戦略

環境プラント事業
E-Vision2030とE-Plan2022 の事業戦略

持続可能な社会の構築と脱炭素社会の実現に向けて、幅広い資源循環ソリューションを提供していきます

事業ビジョン
（E-Vision2030）

自治体を主要顧客としてEPC* から運営を一貫して行う廃棄物処理施設建設・運営事業を中核とした「 廃棄物資源循環ソリューションプロバイダ」を目指し、事業拡大を進める* EPC: 設計（Engineering）、調達（Procurement）、建設（Construction）

E-Plan2022 の事業戦略

大井 敦夫

執行役
環境事業カンパニープレジデント

環境プラント事業は、長期ビジョン「E-Vision2030」におい

さらに、2022 年 4月より、プラスチックの資源循環を進めるこて、廃棄物処理プラントの建設・運営を中核事業として、さらにとを目的とした「プラスチックに係る資源循環の促進等に関す幅広い分野でソリューションを提供する「 廃棄物資源循環ソる法律 」が施行され、今後、廃プラスチックのリサイクル率向上

リューションプロバイダ」を目指し活動を強化してきました。

に向けた取り組みが加速するものとみています。

世界で脱炭素に向けた動きが加速する中、日本政府は 2050

私たちは、AI/ICT、ロボット技術等を駆使した DX を推進する

年までに温室効果ガスの排出を実質ゼロにする、カーボン

ことで、高度なプラントの運転技術を実現するとともに、エネル

ニュートラルを目指すことを宣言し、2030 年度には温室効果ガ

ギー効率をさらに高め、CO2 排出削減を目指します。廃プラス

ス排出量を 2013 年度比で46％削減を目指すなど、脱炭素にチックのケミカルリサイクル技術の実用化に向けた活動を強化

向けた動きを本格化させており、企業を取り巻く環境も大きなするなど、持続可能な社会の構築と、脱炭素社会の実現に向変化を見せています。

けた取り組みに注力してきます。

• 中核事業基盤の強化• 設計、建設から運転・メンテナンスまでを手掛ける一貫体制• 豊富な焼却炉技術による国内外 400 施設以上の建設実績• 業界トップクラスの運転受託実績に基づく運転保守ノウハウ• AI/ICTを活用した施設運営の先進的取り組み• ケミカルリサイクルに関するガス化技術• 国内公共事業への依存• 顧客の地域的偏在• 労働集約的な施設運営

（%）

80

9.5

%

• 中国国内向けごみ処理機器の生産・販売強化

以上（IFRS）

及び第三国への拡販• DBO* 案件の非価格評価の向上

12

E-Plan2022目標 9.5%以上

60

9

40

6

20

3

* DBO: 設計（Design）、施工（Build）、運営（Operate）
00
2020/12
実績（IFRS）■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）

2021/12
実績（IFRS）

2022/12計画（IFRS）■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）

E-Plan2022 目標・2021 年 12 月期の進捗
数値目標（営業利益率）（IFRS）

2021/12
実績（IFRS）

7.8%

環境プラント事業の SWOT 分析
弱み・課題（Weaknesses）（億円）

営業利益率：• 新規事業の具体化

9.5% 以上

強み（Strengths）

数値目標■ 営業利益
（左軸）
／
営業利益率
（右軸）
風水力全体
2021/12
ポンプ
成果
コンプレッサ・タービン
冷熱• 顧客要望に対する提案活動などを通じて、自治体向け
DBO 案

今後の取り組み件、民間向け EPC 案件を受注•「新規 EPC/DBO 案件の受注確度向上 」に向けた、非価格提案
力の向上• 長期にわたる維持管理運営実績などが評価され、自治体向け延命化案件を受注•「長期包括案件の周辺業務取り込み及び延命化提案 」に関する取り組み継続• DX 技術を駆使しAIクレーン導入施設数や遠隔監視サポート
対象施設数を増加•「DX 技術を駆使した維持管理コストの低減及びプラント性能の向上 」に関する研究開発を推進• ケミカルリサイクルの社会実装に向けた新技術の開発• ケミカルリサイクルの実証試験の実施

E-Plan2022 の主要な KPIと進捗
長年蓄積してきた焼却炉の運転ノウハウに加え、運転支援を担う施設にてDX 技術を活用し、より一層の発電効率の向上や CO2
排出量の削減など、質の高いサービスの提供を目指し取り組んでいます。各取り組みに対してKPIを設定しており、その中の一部を紹介します。
関連する
マテリアリティ

機会（Opportunities）

リスク（Threats）• 廃棄物処理プラントの老朽化に伴う建て替え・更新• 民間への施設運転委託増加• 再生可能エネルギー需要増加• 廃プラスチックリサイクルニーズの高まり• 国内人口減少による施設の統廃合• 労働人口の減少• 価格競争の激化

2022/12目標

2021/12実績

130,000 MWh

164,279 MWh

DBO 案件の長期包括受注
（累計）

19 件

16 件

社会インフラとしての廃棄物処理施設の安定的稼働に向けて、顧客の個別事情などに配慮した提案活動を推進

循環型社会形成の地域のシンボル施設となるように電 力の地 産 地 消などのほか、施設のデザインにも注力

クレーン高度化・AIクレーン
導入の普及

導入目標
100%

導入目標
33% 達成クレーン操作の省力化、焼却炉運転の安定化などが評価され、自治体向け施設へ AIク
レーンを導入日本国内の自治体向けのほか、民間企業のニ ーズ等 も 踏まえ、クレーン高 度 化・AI
クレーン普及を推進

実証機建設
受注目標
100% 達成

基礎試験を実施・追試験
継続中

ICFG ® 内部循環流動床ガス化システムを用いた廃プラスチックのケミカルリサイクルに関し、試験設備を用いて基礎試験の実施を継続

基礎試験及び実証試験実施に向けた活動の継続

主な施策・KPI

2021/12
成果

今後の取り組み環境負荷物質の抑制
ごみ発電による再生可能
エネルギーの取扱量

電力の地産地消に対する当社の取り組み ごみ発電による再生可能エネルギーの発電などについて自治体より評価された結果、 に関する長期安定的な契約締結に向けた
目標値を上回る契約電力量を達成
提案活動を継続

社会インフラの安定的稼働

1

環境負荷を低減する技術への貢献
ICFG® 内部循環流動床ガス化
システム* の実用化

* ICFG® 内部循環流動床ガス化システム
廃プラスチック等の高発熱量の廃棄物から家庭ごみやバイオマスなど低発熱量の廃棄物まで、幅広い炭素資源（固形廃棄物）を原料に、炭化水素を主体とした高発熱量の油やガスを製造する、廃棄物熱分解技術です。得られた油やガスは化学工業原料や化石燃料の代替エネルギーとして利用可能であり、化学工業プロセスに組み込むことで、化石資源の新規投入量を削減することが可能なケミカルリサイクル技術です。また、既存の化石資源由来の燃料を多量に使用するプロセスに組み込むことで、燃料代替として新規化石燃料使用量の削減が可能となる、二酸化炭素排出量削減に適した技術です。ICFG® は荏原環境プラントの日本における登録商標です。

31

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

32

事業戦略

事業戦略

環境プラント事業

精密・電子事業

Topics 1

DBO、長期包括案件の連続受注

環境プラント事業は、廃棄物処理施設の設計、建設から運転・メンテナンスまでを一貫して行っています。豊富

ントでは長年の施設運営で培った技術とノウハウを活かし、安全、安心な施設の運営に携わっていきます。

な焼却炉技術による国内外 400 施設以上の納入実績を廃棄物処理施設の老朽化による新潟県五泉地域衛生

強みとして、近年の廃棄物処理施設の老朽化に伴う建て施設組合、神奈川県厚木愛甲環境施設組合向けに受注替えや更新の動き、施設運営を民間企業に委託する動き

した２つの事業も新施設の建設と合わせ、建設後の施設などの顧客のニーズを的確に捉え、2021 年 12 月期に 5 つ

運営を 20 年にわたり施設運営の委託を受けました。

の大型の公共事業を連続して受注しました。

戸川 哲二

執行役
精密・電子事業カンパニープレジデント

長期的な視点に立って、地域から排出されるごみを安千葉県浦安市、静岡県湖西市より受注した事業は、長定的に処理することにより、安心安全で安定した施設の年施設運営に携わることで培った技術力とノウハウを基整備や運営を行い、CO2 排出量削減や地域活性化への貢2021 年 12月期は、ICAC5(IoT、Cloud、AI、Car（車の自動運化に柔軟に対応できるよう、ドライ真空ポンプ自動化工場の能に、既存施設の大規模改修に加え、運転管理からメンテ

献、持続可能な地域社会の実現に貢献してまいります。

転）、5G)、DX、GX の普及拡大により生じた半導体不足を背景

力向上に努め、CMP 装置の製造ライン増設などを進めました。

にお客様の設備投資が急拡大したことを受け、受注・売上・2022 年 12月期は、今後の市場の需要拡大に対応するため、営業利益額はいずれも過去最高となり、E-Plan2022で掲げた

ドライ真空ポンプの自動化生産の一層の深化や熊本事業所内

カンパニー目標値を１年前倒しで達成しました。

の装置系新工場の建設を進めるとともに、ソリューション提供

ナンスまで、長期にわたり包括的に運営するものです。浦安市クリーンセンターは 1995 年 3 月に竣工した施設で、2012 年に初めて長期包括契約を受け、今回 2 度目の長期包括契約を受託しました。これにより、本施設は竣工以
来 40 年以上にわたって使い続けられる施設となります。
また、湖西市向けに受注した事業は、施設の大規模改修を行い、10 年以上休止していた焼却施設を再稼働させる

厚木愛甲環境施設組合ごみ中間処理施設イメージ図

E-Plan2022 においては製品競争力、ソリューション提供力

力の強化を目指し、藤沢事業所内への装置系開発新棟建設をの一層の強化を目標として掲げ、技術の向上に努めています。

進めます。また SDGs への貢献として、製品の省エネ化、省資源

2021 年 12月期にはドライ真空ポンプ、排ガス処理装置、CMP化を目指した開発を推進しており、お客様の事業活動におけ装置の新機種や EUV 露光装置向け排気システムを市場に投る環境負荷低減に努めます。

とともに、新たに廃熱を利用した発電設備を設けること

入し、最先端の半導体製造を支えるとともに、研究機関との共

私たちは、お客様とのパートナーシップを重視し、オンリーワ

で、施設内の消費電力量を削減します。

同開発や次世代製品の開発を推進しました。高い市場成長がン技術によるソリューションを提供することで持続可能な社会続く中国では、ドライ真空ポンプオーバーホール工場の稼働にの実現に貢献していきます。

岡山県の高梁地域事務組合より受注した長期包括契約
では、2021年4月から10年にわたって施設運営を行います。
既存施設を有効に活用し、施設運営を民間企業へ委託する動きも今後ますます進むものと考えられ、荏原環境プラ

Topics 2

加え、新規顧客の開拓も進んでいます。さらにお客様の需要変
五泉地域衛生施設組合中間処理施設イメージ図

世界的に脱炭素社会の構築に向けた動きが加速していを石油や石油化学などの産業プロセスで化石原料代替とる中、日本でも2050 年カーボンニュートラルの実現を目指して使用することにより、廃プラスチックを資源として循環し様々な取り組みが加速しています。固形廃棄物処理の分させることを目指すものです。また、ICFG はプラスチックの野においては、世界的な課題となっている廃プラスチック

みならず、一般ごみや木質バイオマス、下水汚泥など幅広問題に関し、日本においてもプラスチックの資源循環に関

い原料を熱分解できるため、雑多なプラスチック、不燃物する議論が高まりを見せており、2021 年 6月には「プラスや食品残渣等で汚れたプラスチックなど原料を選択するこチックに係る資源循環の促進等に関する法律 」が成立となくオイルやガスなどの熱分解生成物を製造できます。

（2022 年 4月施行）
しました。

そのため現在主流の焼却して発電するサーマルリサイクル

ICFG 内部循環流動床ガス化システムを活用した廃プラス®

から、化学原料を製造するケミカルリサイクルへ転換する技術として高い可能性を有しています。

チックのケミカルリサイクルの実用に向け、取り組みを本格

今後さらに取り組みを加速するとともに、ライフサイクル

化させています。ICFGを用いたケミカルリサイクルは、廃プ

アセスメントを用いた二酸化炭素排出量の視点を新たなラスチックをICFGで熱分解して熱分解ガスやオイルなど価評価軸に組み入れ、脱炭素社会の構築に資する廃プラス

値の高い熱分解生成物を製造します。この熱分解生成物

チックのケミカルリサイクルの実現を目指します。

荏原グループ

統合報告書

2022

環境・電子事業の SWOT 分析
強み（Strengths）

ケミカルリサイクルの推進

このような中、荏原環境プラントは、独自技術である

33

持続可能な社会の実現に向け、製品競争力、ソリューション提供力の強化に取り組みます弱み・課題（Weaknesses）• 回転・流体機器、機械制御、ガス分解・除去、省エネルギー化の技術• 省材料を可能にする高い技術力と高度な製造技術• 顧客に密着したグローバルな拠点配置• 機動力に優れた顧客サポート• 人材の長期定着による技術の蓄積と継承• グローバルで高い技術を持つ多様な人材• 強固なサプライチェーン• 自動化工場を含めた生産体制の最適化• 成長が期待される中国市場でのシェア拡大• 新事業の早期立ち上げ

機会（Opportunities）

リスク（Threats）• IoT、AI、車の自動運転などの普及• 在宅勤務など、クラウド・通信を利用した働き方の多様化• DX・メタバースの普及、GX 投資の拡大に伴う半導体需要の増加• 中国における積極的な半導体分野への投資• 台湾、韓国、欧米、日本における設備投資需要の活発化• 半導体需要変動と微細化減速による設備投資の波• 新型コロナウイルス感染症やウクライナ情勢の影響による原材料高騰• サプライチェーン起因を含む生産能力不足によるシェア低下• 米中貿易摩擦の影響

荏原グループ

統合報告書

2022

34

事業戦略

精密・電子事業

E-Vision2030とE-Plan2022 の事業戦略

Topic

事業ビジョン
（E-Vision2030）

半導体分野を中心に、パートナーシップとONLY1 技術をもって社会の発展に貢献するとともに、
新たな領域に挑戦し豊かな世界を創造する
E-Plan2022 の事業戦略

数値目標• 単品ハードメーカからソリューション

（億円）

13.0

%

• 新技術を核とした新事業の創出

以上（IFRS）• グローバル事業展開及び高効率な経営の実現■ 営業利益
（左軸）
営業利益率
（右軸）

15

200

10

100

5

0

0

14.5%

2020/12
実績（IFRS）

2021/12
実績（IFRS）

2022/12計画（IFRS）■ 営業利益
（左軸）
／
営業利益率
（右軸）
風水力全体
ポンプ
コンプレッサ・タービン
冷熱

E-Plan2022 目標・2021 年 12 月期の進捗
2021/12
実績（IFRS）

20

300■ 営業利益
（左軸）
営業利益率
（右軸）

13.0% 以上

E-Plan2022目標 13.0%以上

営業利益率：

サプライヤーへ転身

数値目標（営業利益率）（IFRS）（%）

400

2021/12
成果

今後の取り組み• 需要の急拡大に対して藤沢自動化工場増設・熊本工場ライン増設による増産対応を実現• 製品競争力強化として新製品を発表• 国際的研究機関との共同開発推進• さらなる需要拡大に対応するための生産体制強化を進めるとともに、ソリューション提供力強化に向けた装置系開発新棟の建設開始

半導体製造現場を支える荏原の技術

当社はユニークな技術と高い環境性能を特長とした幅広い製品で、お客様の半導体製造現場を支えています。

させた、湿式排ガス処
理 装 置 G-WS 型 * を 発

半導体工場のクリーンルームで半導体製造の一工程を売しました。昨 年 度は担う当社 CMP 装置は、当社開発の 1テーブル 1ヘッド、デュこれらの製品の他にも、アルモジュール方式により、高信頼性・高生産性を実現しEUV 露光装置向け真空ています。
昨年は新たに、当社史上最高の生産性を実現し、

排気システムの市場投

現行機種比10％の消費電力削減に加えて部品点数削減に入や、当社冷熱事業とよるサプライチェーンでの CO2 排出量の削減を達成した

協業した半導体製造装置向けチラーを発売するなど当社

F-REX300XA 型 *を発売しました。半導体工場のクリーンの製品・事業を横断したシナジーも高めてきました。

ルーム階下のサブファブと呼ばれるエリアに設置され、多く

藤沢事業所内で一昨年稼働を開始したドライ真空ポンの半導体製造工程において欠かせない真空環境をつくり

プ自動化工場は、順調な稼働を続けており、今後も世の出す当社ドライ真空ポンプは、徹底した小型・軽量デザイ

中の自動化技術をリードし進化を続ける工場として、市場ンにより省スペース化を実現しています。昨年は新たに当のニーズに対応した製品をタイムリーに生産していきます。

社現行機種比 25 ～ 50％の消費電力削減や、部品交換周

私たちは今 後もお 客 様の幅 広 いご要 望 に 対するソ期の長期化によるTCO( 総保有コスト) 削減に貢献できる、

リューションを提供することで、多様化し加速する半導体

中負荷プロセス向けドライ真空ポンプ EV-X 型 *を発売しま

業界のさらなる発展と、「E-Vision2030」で掲げる「 進化した。また、排ガス処理分野では、より環境負荷の低い処する豊かな生活づくり」に貢献していきます。

理装置が求められており、TCO 削減と環境負荷低減を両立*F-REX300XA 型、EV-X 型、G-WS 型は当社の機種記号です。

真空が必要な代表的な半導体製造装置

Clean room

CVD 装置E-Plan2022 の主要な KPIと進捗

PVD 装置製品のさらなる省エネ・軽量化の追求、次世代半導体の実現を支える製品・サービスのパートナーとの共同開発などの推進、製

Etching 装置

品の使用によるGHG 排出量削減、S&S の拡大による顧客の安定的な稼働などを通じて、E-Vision2030 の実現に貢献していきます。
KPIを10 種類以上設定し、各取り組みの進捗をモニタリングしています。
関連する
マテリアリティ

主な施策・KPI

露光装置

2022/12目標

2021/12実績

2021/12
成果

今後の取り組み100%

65%

半導体製造プロセスで発生するガスを無害化することによって、GHG 排出の削減に貢献

お客様にとってよりメリットにつながる製品の開発と拡販12%11%2021 年 11月に軽量化したドライ真空ポンプ
EV-X 型 *を発売

昨年発売した EV-X 型の拡販を加速

環境負荷物質の抑制

1

排ガス処理装置の使用によるGHG 排出の削減

イオン注入装置

Sub-fab

製品の軽量化
対象製品の重量削減（1 台当たり2019 年比）

2

半導体の進化ロードマップに対応した製造装置等の開発
重点プロジェクトから発生した新規機種の開発

100%

111%

2021 年 12月期中に完了を目指していたモデル数を完了

機種開発モデル数をさらに増やしていく

対象製品の次世代向け要素技術の開発100%

75%

一部の残件を残し開発はほぼ完了

今期中のリリースに向けた開発は順調

F-REX300XA 型

35

ドライ真空ポンプの自動組立ライン

荏原グループ

統合報告書

2022

EV-X 型

G-WS 型荏原グループ

統合報告書

2022

36

事業戦略

新規事業「 水素関連事業 」
荏原グループ全社で共創し、実現させる水素サプライチェーン構築への取り組み
2021 年 8月に CP 水素関連事業プロジェクトが発足してから、ウハウを活かし、「 つくる」「 はこぶ 」「 つかう」のすべての分

早や 1 年が経とうとしています。その間、世界のカーボンニュー

野でクリーン水素関連技術の社会実装に努めます（下図参照）。

トラルへの動きはさらに本格化し、エネルギーセキュリティの重特に、現在の活動として進んできた「 液体水素ポンプ関連 」や要性も改めて注目されてきました。

「 ロケット燃料供給技術 」「ターコイズ水素 」（右図参照）は具

荏原は、「 持続可能な社会づくり」に不可欠な水素社会の実体的な事業化の可能性も期待できると考えています。今後も現に向け、グループ全社で挑戦しています。“ 共創 ”を基本理念「 技術で、熱く、世界を支える」の精神で、難しい課題に挑戦し、に、組織横断的かつ産官学のステークホルダーとも連携し、社

暮らしやすい社会を築いてまいります。

温暖化係数の高いメタン源を「 水素 」と「 炭素 」に分離し、エネルギーと資源で貢献

マイナス影響強み（Strengths）

内部環境• 極低温ポンプ、圧縮機など、世界トップレベルのコア技術• 廃プラガス化技術やプラント設計
建設ノウハウ• 日本・世界に広がる販売ネットワーク• 全社に広がる新規事業醸成の機運

弱み・課題（Weaknesses）• 大きな新規事業創出が為されていない• 水素製造・燃料電池領域への参入遅れ（燃料電池撤退の歴史）

事業規模成長のイメージ
売上規模
製品開発工程さらなる新製品開発（つくる・はこぶ・つかう）

私たちは、世界初の発電用液体水素ポ

応場分離水素製造システム」の構築と水ンプの開発に挑戦しています。現在、マ素製造実証試験を行っています。水素を取り出すプロセスと炭素をイナス162℃の LNG 試験を終え、次のマイナス253℃の液体水素（実る点が特長です。これにより、プロセスを省エネルギー化し、水素と性能面、品質面ともに大きな技術課題を生んでいます。私たちは、液）試験へ進んでいきます。この液質の違いと約 100℃の違いが、ポンプの世界的リーディングカンパニーとして、これまで培った技術を活かし、水素大量輸送や水素発電分野のサプライ＊NIMS、太陽鉱工ほか、新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の委託事業の一環として取り組む。

つくる

はこぶ

衛星用民間ロケット市場の成長を支える「 極低温ロケット燃料供給ポンプ 」

つかう

はこぶ

昨年 9月から国立大学法人室蘭工業大学とインターステラ

2,000
億円

チェーンを支えていきます。

大型・商用向け水素ステーションに期待される「 高効率な液水プランジャポンプ 」
モビリティの電動化は、バッテリー（BEV）と燃料電池（FCV）がテクノロジズ株式会社と超小型人工衛星打上ロケット用のターボポ

発電用液体水素ポンプ等

外部環境• ウクライナ情勢による脱炭素機運の後退• 水素エネルギー市場の消失（再エネ電力によるオール電動化）

低温液体水素を供給するポンプ 」です。

ナー連携を推進していきます。

ターコイズ水素製造

リスク（Threats）の固体炭素 」の製造を目指します。「メタン熱分解 」技術の社会実装に向け「 反2026 年以降の社会実装を目指し、プロセス構築とパート

水素コンプレッサ• パリ協定（世界共通の長期目標を2℃に設定。1.5℃に抑える努力を追求）• 2050 年 に 向 けて発 電 部 門 が 10倍、輸送部門は大型商用車を中心に 40 倍と成長領域が鮮明化• 液体水素、圧縮水素、アンモニア、MCH が期待される中、特に液体水
素、圧縮水素、アンモニアが成長

将来期待される水素発電領域で重要な機器の一つが、「 マイナス253℃の極固体炭素が同時に生成されてしまうという課題を解決します。

ロケット用燃料ポンプ

機会（Opportunities）

天然ガスやバイオガス等から「 二酸化炭素を排出しない水素 」「 様々な性状取り出すプロセスを分離し、800℃以下の比較的低温域で製造でき会全体で実現していきます。そのため、荏原が有する技術やノ
プラス影響

水素発電ガスタービンに不可欠な、世界初の「 液体水素燃料供給ポンプ 」

期待されています。特に大型・長距離用は水素が適しており、液体ンプの共同開発を始め、設計検討や要素試験を進めています。大水素を用いたステーションへの期待が高まっています。液体水素の

樹町での打ち上げに向け、引き続き邁進していきます。さらに、小要素技術を活用し、水素ステーションで使われる往液体水素プランジャポンプ型打上ロケット領域の燃料供給ポンプの電動化ニーズにも応える

復動の液水プランジャポンプを開発しています。特アンモニアキャンドポンプ

べく、電動ポンプの開発も開始しましに重要なポイントは、蒸発して失ってしまうボイルオ

た。高性能かつ小型軽量に挑み、信頼

フガス（BOG）の低減と連続稼働ができる信頼性、性の高い技術で衛星用民間ロケットや

高圧かつ大容量排出が可能であることです。研究宇宙産業に貢献していきます。

部門（EOL）と連携し、材料研究やシミュレーション

300

億円以上

技術を活かしてこれらの課題を解決し、社会に求め（C）
インターステラテクノロジズ株式会社

2025 年

2030 年られる設備を提供していきます。

2040 年

つくる

はこぶ

つかう

カーボンフリーな水素製造へ挑戦

全ての輸送方法に不可欠な技術を提供

生活から産業のあらゆる水素利用を促進する

1 廃プラスチックなどからのガス化・水素製造

5

2 ターコイズ水素製造

8 大規模水素発電向けの技術
9 水素ステーション向けの技術

6 水素キャリアとしてのアンモニア移送技術

3 ごみ焼却プラント余剰電気からの水素製造
4

水素を圧縮・移送する技術
極低温の液体水素を運ぶ技術

10 ロケットエンジン燃料供給ポンプの技術

7 気体水素を圧縮・移送する技術

CO2 の圧縮貯蔵技術

1211 水素炊き吸収冷温水機の技術
12 水素航空機燃料ポンプの技術

10

13 大規模アンモニア発電向けの技術

8

6

水電解
プラント

液体水素運搬船
アンモニア運搬船

MCH運搬船
水素運搬船
CO2分離回収・貯蔵37

荏原グループ

統合報告書

2022

13

水素発電
アンモニア発電5

4

水素製造プラント

水素航空機

ロケット

11

グリーン電力供給

メタネーション・
合成燃料製造
プラント

製鉄所

化学プラント9FC トラック

7

1

水素貯蔵
タンク
廃プラスチック
ガス化炉

2

ターコイズ水素製造装置

3

ごみ焼却プラント水素
ステーション

FCV

FC バス

燃料電池
鉄道車両
荏原グループ

統合報告書

2022

38

対談

経営とダイバーシティ

いり やま

あき え

入山 章栄氏プロフィール

早稲田大学大学院経営管理研究科

2022 年 6月、経営学が専門の早稲田大学の入山教授と、代表執行役社長の浅見が「 経営とダイバーシティ」をテーマに対談を行いました。
人材や組織のあり方、その課題についても意見を交わしました。

早稲田大学ビジネススクール 教授
慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で、主に自動車メーカー・国内外政府機
関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008 年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.（博士号）を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校
ビジネススクール助教授。2013 年より早稲田大学大学院 早稲田大学ビジネススクー

ル准教授。2019年より教授。専門は経営学。

MASAO ASAMI
タスクダイバーシティを推進
浅見 当社は、時代時代で必要とされる製品・サービスを開発し、提供させていただくことで、100 年以上続いてきた会社です。「 日本製のポンプをつくる」ことを掲げて始まった
大学発のベンチャーでしたが、創業者が今の荏原を見たら驚いてしまうほど、全く違った姿になっています。荏原は変化に順応してきたといえますが、一方で100 年続いた安心感からか、ゆでガエル化しているところもあります。
当社グループは、2030 年までに「 国籍や性別に関係な

入山 日本の大手企業で同じような悩みを抱えている企業でした。

は多いと思います。会社は最終的には人と組織ですが、日

浅見 ここまで考えているのは、私やプロジェクトメンバーだ

本企業は人と組織を戦略的につくってこなかったというこけで、全社に浸透させるのはこれからだと思っています。

とが一番大きな原因だと理解しています。

実は私もメンバーとの会話で気づきがあって、「 目に見え人事と組織について、日本の大手企業が抱える課題は二る違いだけでなく、それぞれがどのような適性を持っているつあります。一つは、日本のトップは「この事業を行うには、かが大事です」と教えられました。
「タスクダイバーシティ*」

このような社風をつくり、人材を育てる必要がある」というという言葉をその時に知ったのですが、今その取り組みをように、人と組織に戦略的に取り組んでこなかった点です。

進めているところです。

浅見さんがコミットされていることは、とても素晴らしいとダイバーシティプロジェクトと並行して、HRテックの導入

思います。もし社長がやらないのであれば、強い CHRO がも進めています。採用面接では、面接官と親和性のある人必要です。

が採用されやすく、人材の適性が偏ってしまう傾向がありま

浅見 2022年4月から新しい人事統括部長になりましたが、す。適性データも使い、客観的な事実に基づく“データドリ

私より熱い人間なので期待しています( 笑 )。

じようにやればいいじゃないか 」といった変化への抵抗感

ブン” な人材採用を拡大していこうとしています。

入山 それは良いですね。もう一つ、人事の仕事は時間がかがあり、スピードに欠けるところがあるので、これらを改善* 経験や考え方、専攻、職歴などの目に見えない多様性

かるということです。人は変わらないものです。自分から変く、自分で考え、スピード感を持って積極的に新たな挑戦をし、成果を出すことを楽しめる」企業を目指しています。しかし、現状の荏原は日本中心で「100 年続いたのだから同するため、様々な取り組みを進めています。

わるということはあり得ても、外から変えることは非常に難人事と組織を戦略的につくりあげる

しい。変わっていくような場所をつくり、かなり時間をかけ

2021 年の秋に「 女性だけをターゲットにするのではなく、入山 一般的なイメージとして、御社は “ 堅い会社 ” だと思っ年くらいかかると認識しています。

もっと幅広く、ライフイベントがあってもキャリアを継続できていました。

る会社にしていきたい 」と、新たにダイバーシティプロジェク

浅見 すごく堅い会社です( 笑 )。ただ、一方で、やることにト（→ P.49）を立ち上げることを決め、メンバーを募集しましなっているからやる、課長にやれと言われたからやる、とた。15 名の定員に対して応募は 40 名を超え、年齢や国籍、いった考え方をする人が多く、自分がやったことに対して相所属部門も様々でした。第一期は 2022 年 1月から20 名で手がどう思うかを考えて仕事をする、「 感度と想像力 」を活動をスタートし、ブレインストーミングから始めています。

持った人が少ないと思っています。ここは荏原の変えなけ

入山先生（以下、入山 敬称略）ここまでダイバーシティをればいけないところです。

例えば、ダイバーシティ＆インクルージョンは、これまでどち
らかといえば女性の活躍促進を軸足にしてきましたが、39

大事にして進められているというのは、正直なところ、意外

荏原グループ

統合報告書

2022

る必要があります。人事の話は最低 10 年、下手をすると20御社の取り組みはとても素晴らしいので、いかに長期に取り組んでいけるかというところが大事です。日本企業がなぜダイバーシティに取り組めていないかというと、社長の任期が短いからです。2 年や 3 年で社長が交代してしまうと、取り組みが持続しません。社長は 1 年任期にして毎年更新していき、本当に良い人であれば 20 年くらいやるような覚悟でやったほうが良いと、他の場でも言っています。

AKIE IRIYAMA
会社のビジョンと社員のやりたいことが重なり合う
入山 御社がやろうとしていることは、これからの人類に求められる仕事だと思います。一方で、足りないのは危機感です。社内の人が動かないのは、危機感が足りないということです。「このままでは荏原の 10 年後、20 年後はないぞ 」という危機感を具体的に示すことが大事です。
「 危機もあるけれど、実はこれからの社会貢献とビジネスが一体化する未来に、すごい力を発揮できる」と認知されれば、多様な人材の採用もしやすくなると思います。
浅見 まず「 収益性を上げたい 」という思いがあったので、「 私のやりたいこと」について動画で社員に発信しました。
「 収益性を上げていけば、E-Vision2030を達成するための原資ができる」と訴えてきたところ、今の営業利益率が実現しました。「 成長し続けなければいけない 」と言い続け、社員に明るい未来を示してきたことで、社員も「 会社がやろうとしていることが少しずつ分かってきた 」と、エンゲージメ
ントも向上してきたと思っています。
入山 それは良いことですね。
浅見 先生は、「 修羅場経験が大事」とおっしゃっていますね。
それを通じて、「ひとりダイバーシティ」が大きくなっていくと。
私も本当にそうだなと思います。私は営業が長く、アメリカに 7 年以上住んでいましたが、日本人一人で海外に行って何とかしなければいけないというマイノリティ経験をすると、人は育つと実感しています。

荏原グループ

統合報告書

2022

40

対談

経営とダイバーシティ

入山 私がダイバーシティに関する講演の最後に触れるようのです。日本の会社の教育では将来の夢を書かせないのです。

といった言葉を無意識に使ってしまうので、それはやめて、にしているのが、マイノリティ経験の話です。日本の一流企だからまず大事なことは、「 遠い未来に向けて自分が何「チーム」「メンバー」「リーダー」といった言葉を使おう

業にいる日本人の中年男性は、人生でマジョリティ経験しをやっていきたいのか 」が腹に落ちることです。会社のビとしています。

かしていません。

ジョンと、社員一人一人のやりたいことが共感して重なり

入山 日本では心理的安全性が足りていなくて重要なこと合っている状態が一番良いわけですから。

だと思いますが、一方で時間がかかることだと認識していま「 全員がマイノリティである状態 」が多様性のある社会なので、そのような社会であれば他者を受け入れられますアクティブディスカッションと心理的安全性

でそういうことに関して何か行っていますか。

浅見 海外に出て、日本語がまったく通じない経験をすれば浅見 社長になってから、「 荏原でも乱談をやろう」と言ってことは、大分広まってきました。以前、私は人の話をほとん共感できると思いますが、そういった経験がない人にはどういます。少なくとも3 人、できれば 4 ～ 5 人が集まって議論

ど聞かずに、自分が正しいと思ったことをブルドーザーのよベーションを起こすためには知と知の組み合わせが必要いう状態なのか分からないですよね。

して、そこで行き詰まったらさらにいろいろな人を呼んできうにガリガリやる人間でしたが、社長になる前のコーチング

で、そのためにダイバーシティが必要なんだと。そしてダイ入山 そうですね。武者修行とか修羅場を経験させることにて話せば良いと。ただ、それだけではダメで、タスクダイバー

で「 それではダメだ。グッド・リスナーになりなさい 」と言バーシティのためには心理的安全性が必要なので、上司の私も大賛成なのですが、今の日本の人材の最大の課題は意

シティのコンセプトでしっかりやらなければいけないとも考われました。

皆さんは会議で話してはダメですよと。

思決定ができない、意思決定人材が育っていないことです。

えています。

が、マジョリティ経験しかしていない人たちはそのような感覚を持てないのです。

浅見 1 on 1ミーティングで部下とコミュニケーションをする

1 on 1をやると宣言し、事業部長など13 人と毎週 15～30

浅見 マネジャーは意見を引き出さないといけないですね。

日本の会社では、上から降ってきたことを確実にこなす

入山 ダイバーシティというのは簡単なものではなく、多様分ずつ 1 on 1を行い、会議の時には意見を求められるまで

人材は育ちやすいのですが、正解がない中で腹をくくって決性のある組織はイノベーションに不可欠ですが、多様性が発言しないように、と指導されました。

分かっていても、まだ社内全体に浸透していないのは、時

めて、決めたら説明してやり抜くというのも一つのスキルであると会議はすごくもめるんです。もめない会議からイノ

入山 社長が話さないということはとても大事です。イノベー間がかかるということも当然あるのですが、「 なぜ必要なのす。修羅場を経験した人はそれができます。

ベーションが起こることはないので。

ションが生まれるためには議論がもめる必要があって、心か 」を腹に落としてもらうことが大事なのではと思います。

浅見 私が社員に言っているのは、決められたことをやるの

まさにアクティブディスカッションが大事で、みんなでワイワ

理的安全性がないとそういう議論にはなりません。そのたではなく、もっと良くできないか、何か変えられないか考え

イガヤガヤやって、時にはもめる。もめている中で何かを決めに何が大事かというと、ファシリテーションです。管理職てほしいと。正しいことをやると言っても、正しいことは昨めるという時にイノベーションが起きるので、これができるとといっても管理は AI がやってくれる時代ですから、リーダー

日と今日では違うよねと。間違っても良いから、「こうする」

すごく良いですよね。

がやることはファシリテーション。ファシリテーションの極意

入山 もう一つダイバーシティについて申し上げておくと、経とリスクを負って判断してみようと話しています。そのような

浅見 そうですね。ダイバーシティプロジェクトで行った社員は簡単で、自分は話さないということです。心理的安全性

路依存性ということがあります。会社は複雑で、いろいろな判断ができる人間がリーダーにならないと困るのです。

へのサーベイの結果、「 心理的安全性 」の重要性が浮き彫の考えが中間層に広がっていくことが重要です。中間層はものがうまくかみ合っているから回っています。逆に言うと、私が社長になってから、研修の一環で執行役の候補者にりになりました。本当はフラットな組織が理想ですが、階層自分が話してしまいがちですから。

時代に合わない部分だけを変えようとしても変えられない

インタビューをしている外部の会社から聞いたのですが、があるので、上の人が話している時には下の人は話しづら

浅見 そこは大事ですね。1 on 1も、会社がやれと言うからのです。御社も古い会社なので、今ほど変化が激しくない「 皆さん真面目で、珍しいくらいロイヤリティが高いです」

い。何か言えば批判されるか、自分でやれと言われてしまう

やっているというマネジャーが結構多いんです。マネジャー

時代の仕組みのままで、会社の中がうまく回ってしまってい「でも、ビジョンがない 」と。3 年先、5 年先の会社はどうあ

から、質問しないし、自分の意見を言わない。しかし、質問に対して安心感を持っていないメンバーは、本音を言わなるということがあると思います。その仕組みは同質性が高るべきか、それに対して自分はどのように貢献しようと思っしなければ議論は始まりません。「まず質問しよう。自分のいですよね。そうすると、何のために 1 on 1 をやっているの

く、心理的安全性が低いということとセットになっているのているかと聞くと、答えが返ってこないと言います。

意見を言わなければそこにいる意味がない 」と社内で言か分からない。結局、上意下達になってしまっているのかもですが、そこだけ変えるのは無理なので、全体を変える必要

い続けています。ただ私も「 上司と部下 」「 先輩と後輩 」

しれません。

があります。それを言語化すると「 経路依存性 」となります。

は、なぜこの場に出てきているか分かっていますか 」と聞き

入山「 何のためにやるのか 」が腹落ちしていないと、上かダイバーシティだけをやるというのは無理なので、全体を変ます。「 やらなければいけないことをやり、結果を出し続け

ら降ってきたからとりあえずやる、ということになってしまい

えていくことがとても重要です。

てきたからここにいるだけで、会社の今の状況や行く末にますよね。だからダイバーシティについても、何のためにや

浅見 今までのものは全部捨てるつもりで、つくり直さない

ついて考えたことはないだろう」と。そのままでは困るので、るかが腹に落ちることが一番大事なのです。そこがピンとといけないということですね。

しっかり考えてほしいと伝えています。それを3 年続けてき来ないと、絶対に進みません。何のためにやるかというと、入山 御社が進もうとしている方向性は素晴らしいと思いまた結果、少しずつ変わってきたような印象はあります。

イノベーションを起こすために不可欠だからというのが最もした。

入山 それもすごく大事な論点ですね。重要なのはセンスメイ

簡単な理由です。

浅見 人事制度や採用の仕方なども含め、これからイノベー

私は社内の次世代リーダー向けの研修で、まず「 皆さん41す。私は管理職が鍵になると考えていますが、管理職研修

キングです。日本の会社は終身雇用・メンバーシップ型で来た変化が激しい中で、20 年先、30 年先のことを考えると、ので、なぜ自分がここで働いているのかが腹落ちしていない

イノベーションを起こさないと会社はつぶれてしまう。イノ

荏原グループ

統合報告書

2022

入山 そうですね。浅見さんやその周りの方々はその感覚をダイバーシティだけではなく全体を変える

ションを起こすことに向けて変えていかなければいけないと思っています。本日はありがとうございました。

荏原グループ

統合報告書

2022

42

特集

技術人材戦略「技術人材の見える化」が切り拓く未来荏原グループでは、保有技術・コンピタンスと技いた労務担当が、事業や技術の横に座って、彼らが求める夢や目標を人材を介して

人材マップ

技術マップ

サポートしていくことが求められています。

タレントシート

荏原保有技術

そのときに必要なのが共通言語で、従来は材マップ 」の策定、「 技術元素表 」によってDS一目で分かり合えるようになります。
曽布川 「 技術で、熱く、世界を支える」
とい術・技能人材の見える化（技術人材マップ）をアッう使命を果たしていくため、「E-Vision2030」

プデートし、データ根拠に基づいた技術と人材

では5つのマテリアリティを明確にして、持続可能な社会のためのインフラをしっかり支え

へのポジティブな戦略投資をさらに加速させて

Na
Po Ht
Na
As Mt
Ep
Vt
Oz Xr
BI
Rb
Fd
Va

技術人材マップのイメージ（技術マップの記号の名称は P.45をご参照ください）ていくことと、進化する豊かな生活づくりにいきます。今回、人材と技術・研究開発・知的財産のトップが、「 技術人材マップ 」策定の意義と今後の展開を語りました。

貢献することを標榜しています。これを全社一丸となって実現してにある技術を正しく認識できていなかったため、本来の技術力

いくには、差別化できる技術があればこそ、です。

を発揮できていなかった局面もあったと思います。これが、荏従来、荏原は自前の技術だけでやっていく傾向が強かったと言えます。今は、M&Aも活用する方向性が出ています。M&A

ファシリテーター

Rb

暗黙知になりがちだった部分が「 技術人佐藤 誉司

曽布川 拓司執行役
人事統括部長執行役
技術・研究開発・知的財産統括部長 兼
精密・電子事業カンパニー技術統括部長

須田 和憲

マーケティング統括部長
技術人材マップ策定プロジェクトリーダー

原が本来持っているポテンシャルを遺憾なく発揮していくためのツールになることを期待しています。

を成功させるには、目的に照らしてどのようなシナジー効果を期待するのか、どのように足りない技術を補完するのかなどを

須田

経営陣が理解し、しっかり計画していかなければなりません。

開することについて、その意義と期待をお聞かせください。

須田荏原グループは、日本だけでなく世界各地に拠点があ佐藤 「 技術人材マップ 」は、まさに「 可視化されたダイバー

ります。お二人の思いをグローバルに実現していくために、技シティ」です。国籍や性別といった表面的な違いである「デモグ術人材マップをどのように活用できるでしょうか。

ラフィックダイバーシティ」によって国籍や性別の多様化を最大

社外のステークホルダ―の皆様に「 技術元素表 」を公限に行うことで、企業の競争力の最大化を図るだけでなく、こ須田

須田 この「 技術人材マップ 」は、荏原グループの成長に向け佐藤 「 技術人材マップ 」はこれ自体が一つの言語体系になれからは「タスクダイバーシティ」に深化させるべきだと言われた人事戦略と技術戦略へどのように寄与していくでしょうか。

ります。同じ言語でコミュニケーションができるプラットフォームています。タスクダイバーシティとは、能力や経験、知識、いわゆ

として、グローバルに広がるどの拠点においても、これを見れる実力の多様化です。それぞれの能力や経験に応じた最大の従来の人事は、労務に代表される勤怠管理や給与、退ば自分たちの事業のポートフォリオがどうなっているか、事業をステージを用意していくことで、企業としてのパフォーマンスの今回公表した「 技術元素表 」は非常に画期的で、“ 技術職金、福利厚生など、人を“コスト”として見ているがゆえに最拡大していくためには何が必要かを考えていく、素晴らしい最大化を目指します。

の可視化 ” が言われて久しいですが、初めて目に焼き付けるも小の費用で最大限のパフォーマンスを出すことが施策の根幹でツールになると考えています。

「 技術人材マップ 」は人の能力を最大化するためのツールでのに出会いました。

した。伊藤レポートなどで言われる人的資本経営では、人も他人事として、グローバルに出てきた要請をマッチングしていく

あり、戦略であり、タスクダイバーシティを具現化したものなの

曽布川のファシリティと同様に投資するものであり、それによって企業には、人だけでなく、人×技術というセットで捉えていけば、日です。そこにシンパシーを感じるキャリア人材や学生、もちろん化が命運を握ります。その差別化には、自社の強みは何なの価値や業績が投資以上の “ バリュー ”を生むと考えます。

本を経由しないグローバル戦略を生み出すきっかけになるの国籍は問わず、同じ志を持った人が集まる力が生まれてくるのか、それがしっかりと維持・強化できているかが重要ですが、実「 技術人材マップ 」によって、どこの人材が厚くてどこが薄いではないかと考えています。

ではないかと思います。よりクオリティの高い人材の集まる集はそこが可視化できていなかった、客観的に把握できていなのかが明らかになり、この領域はもっと採用しよう、こちらは少し

曽布川 イタリアで標準ポンプを開発し、インドネシア、ベトナ団にするための人事戦略につなげたいと考えています。

かったというのが正直なところです。“コア技術 ”という言葉を違うエリアに異動しようなど、人事戦略を深めていきたいと考え

ム、中国などがモノづくりで重要な役割を果たすなど、海外で保曽布川

よく言いますが、大まかなイメージはあったものの、どの部門のています。まだ荏原の技術 “ 元素 ”として成り立っていない分野

有する技術を語らないことには荏原自体が成り立たないという必要があり、内容を更新していく仕組みづくりもしっかりやって誰が担っているのかまで具体的に把握できていなかったのが実もあるはずで、そこに手を伸ばしていくことも可能になりますね。

状態にすでになっています。
従って、「 技術人材マップ」も、グロー

いくことが一番大事なことだと考えています。

状でした。技術を担うのは人ですから、その人がいなくなれば、

曽布川 これからは、計画的に技術を強化できます。技術に立バル視点で運用しなければならないことは明らかです。

技術そのものも弱くなります。コア技術を使って新しいことをや脚した確かな経営戦略、事業戦略を構築していく基盤が整った

技術者だけでなく、全社員がこのマップをきっかけに新たなろうとしたとき、実は人がいないことに初めて気付き、大きなことになり、非常に期待していますし、ワクワクもしています。

できました。我々プロジェクト側も、この熱い思いをしっかりとチャンスを失うことにもなりかねません。

佐藤

最近の言葉で言うと、HRBP（ヒューマン・リソース・ビジ

気づきにつながることを期待しています。このマップの元となった技術データベースを活用すれば、時間のロスなく正しい情報実現できるように取り組んでいきます。本日は、ありがとうござ

ネス・パートナー）になりますが、後ろに控えて給料を計算してに行き着けるのも素晴らしいと思います。これまで社員が社内いました。

荏原は、当社グループの技術・人材を総括したデータのアップデートと紐付けにより「 技術人材マップ 」を策定、その中から「 技術元素表 」を可視化しました。

佐藤
佐藤

43

荏原が強く生き延びて発展していくには、技術の差別

荏原グループ

統合報告書

2022

須田

具体的な運用についてはこれからもっと詰めていく

技術と人材のトップの強い意志と熱い思いを伺うことが荏原グループ

統合報告書

2022

44

特集

技術人材戦略

荏原グループ技術元素表

荏原グループの技術を支える人材

荏原グループの技術を可視化する「 技術元素表 」を作成しました。

荏原グループには、事業の発展とともに磨いてきた技術と、それを支える多くの専門人材（タレント）
がいます。
Pu

St

Pump System

風水力事業

精密・電子事業

環境プラント事業

ポンプ、コンプレッサ・
タービン、冷熱機械、送風機

ドライ真空ポンプ、CMP 装置、めっき装置、排ガス処理装置

都市ごみ焼却プラント、
産業廃棄物焼却プラント

ラナデ シュルナリ

Pu
風水力機械カンパニー 事業開発統括部 製品開発部

St

Pump System

Seal Technology

De

Bt

St

Pump System

Seal Technology

De

Bt

Sm

End Point
Detector

Polish

Sd

Pt

Va

Oz

Pl

Power Transmission
DeviceAm

Vibration &AcousticNa

Mo

Numerical
Analysis

Motor Control

Na

Mo

Ozonized Water

Mo

Motor Control

Ie

Md

Po

Sliding
Materials

Ht

Cl

Electro Plating

Cleaning

Tg

Vt

VacuumTechnology

Timing Gear

Va

Ht

End Point
Detector

Oz

Ozonized Water

Mo

Motor Control

横断技術

Ie

Industrial
EngineeringAs

Assembly

ChemicalAnalysis

Material

Machining

Fl

We

Cs

As

Ts

Pw

Nd

Ps

Re

風水力事業

Welding

Casting

St

Seal Technology

Assembly

精密・電子事業

Thermal Spray

Press Working

Bearing
Technology

Power Transmission
Device環境プラント事業

Sliding
Materials

Material
Handling

PolishElectro Plating& Diagnosis
Cleaning

Clean
Environment

Motor Control

Timing Gear

VacuumTreatment
Technology

Exhaust Gas
Treatment

Tg
Vt
Eg
Ie
Mc
Ca
Ds
VacuumExhaust Gas 事業ごとの独自技術は各事業がIndustrial
Chemical
が製品に活かされています。
Timing Gear
Machining
Data Science
Technology
Treatment
Engineering
Analysis
Am
Va
Na
Ie
Ca
Mo
Ht
Additive
Numerical
Industrial
Vibration &Chemical
Motor
ControlHeat Technology
主体となり、
横断技術はコーポレートの研究部門や生産技術
Manufacturing
AnalysisEngineering
Acoustic
Analysis

Va
Ca
Mt
Rb
部門が主体となって進化させています。
Ht
Mc
Ds
Nd
Fl & Heat We
Cs
As これらの技術を有機的Ts
Pw
Vibration
ChemicalTechnology
Material
Machining
Robot
Data
ScienceNon
Destructive
Acoustic
Analysis
Fluid
Welding
Casting
Assembly
Thermal Spray
Press Working
Testingに融合することで新技術・新製品へとつなげ、荏原グループ製
Nd
Ps
Re
Pm
Ts
Pw
Xr
品は縁の下の力持ちとして社会・産業・暮らしを支えています。
Non Destructive
Production
ReversePresentational
Testing

SystemEngineering

Maintenance

Extended Reality

ここに示した技術元素表は、現在の荏原グループ製品を支える主要な技術を記号として表しています。各記号に対応する技術とその技術の専門人材を紐付けたデータの構築を進め、

Py

ReverseEngineering

Md

Pyrolysis &Gasification

Measurement& Diagnosis

記号が示す意味と技術
BI
例：Mt
Eg
Tr（Material）
Eb
BoilerThroughput

Mt
Ie
Material

Industrial
EngineeringNa
Mt

Numerical
AnalysisElectron Beam

Ds

Data Science

Pm

Presentational
MaintenanceExhaust Gas
Treatment

In

Incinerator

Rb
Robot

BI

Mt

Material

Ds
Xr

Ps

Re

Pm

Xr

Sd

Sm

Materials

Structural
Design返すことで、製品力向上に努めています。

Ht
AmPower Transmission
DeviceHeat Technology
Additive
Manufacturing

Na
Mo

Numerical
Analysis
Motor Control

FlWe
風水力機械カンパニー カスタムポンプ事業部 富津工場生産部

前田 孝司

Fluid

WeldingVibration &Acoustic

Ch

Chemistry

Py

Mo
Na

Va

Ie

Motor Control
Numerical
Analysis

Industrial
Engineering

Cs

Vibration &AcousticAs

Casting

Ts

Assembly

Thermal Spray

富津工場では各種公共・産業インフラの基盤を支える製品やサービスを供給してきました。お客様が求める仕様

実践しています。

大和田 朋子精密・電子事業カンパニー 装置事業部 プロセス制御部

Ep

Po

End Point
Ditector

PolishOz

Pl

BI

半導体基板表面をナノレベルで平坦化するCMP の研磨ヘッドの開発を行っています。CMP はスラリーによる化学Ozonized Water
Electro Plating

Mt

Mo ト
Tg
し、研磨性能の向上を追求しています。また製品性能として、プロセス安定性、メンテナンス性、スループッ（処理速

BoilerMaterial

Vt

VacuumTechnology

Timing gear

Motor Control度）、コストなども高水準で求められます。お客様が抱える課題を技術で解決するため、新しいアイデアの創出と実現

Mhに向けた開発に日々取り組んでいます。

Material
Handling

Md

中川 智美

荏原環境プラント エンジニアリング本部 プロジェクト技術部

InMeasurement& Diagnosis

Incinerator

Eg

Rb

Exhaust Gas
Treatment

Robot

Ca

DS

ごみを燃やすことで発生する飛灰を、集じん装置前に戻して再循環させることで、飛灰中に残っている未反応の排Chemical

Data Science

Analysis

環境
Ch（高温、腐食、摺動、流動など）に適応する材

ガス処理用薬剤を再利用するという研究をしています。飛灰を研磨・分級してから再循環させることで排ガスとの反料に関する研究開発を、保有する流体技術や振動応効率を高め、飛灰発生量や薬剤使用量の低減を実現し、最終処分場の負荷低減やライフサイクルアセスメントの技術などと連携して実施することで、荏原特有のCl

Cleaning

的作用と相対運動による機械的作用を掛け合わせた研磨技術で、研磨ヘッドの高機能化でさらなる平坦化を実現

Ch

ChemistryNa

Numerical
AnalysisHeat Technology

術を保有しています。それらの技術継承は、匠の技と称される暗黙知についてもDXを取り入れた形式知化を推進し

Pyrolysis &Gasification

ReversePresentational
Extended Reality
Chemistry
荏原グループでは、荏原製品が使用される特殊
Engineering
Maintenance

材料技術を獲得・形成しています。

Pt

Power Transmission
DeviceDesignています。さらにそれらを使って製造部門と設計部門をデジタルで連携し、顧客満足度向上につなげるモノづくりを横断技術：金属材料の腐食防食、摺動・摩耗、
Rb
Mc
Ds
Robot
Data Science
構造強度に関する基礎技術、応用技術

MachiningTechnology

を満足し、安心してご使用いただくために、1/1,000ミリオーダーで加工された部品での組立をはじめ、各種製造技

Data Science

Extended Reality

BRG
Technology

Sd
Pt
Va
Ht
適化設計をしています。また、製品の信頼性確保と長寿命化を図るため、構造や振動についても解析と検証を繰りNa

Numerical
Analysis

Bt

DigitalEngineering

同時に満足することが求められ、目標達成に向けて、順解法だけではなく逆解法といった流体解析技術を用いて最Boiler

環境事業：廃棄物焼却炉・バイオマスボイラ
Mc
Ca
Ds
Na
に特有の高温腐食環境における最適材料の
ChemicalNumerical
Machining
Data Science
AnalysisAnalysis
選定や評価・診断、新規材料開発に係る技術

Material

Production
SystemRobot

環境プラント事業

Mh

Ozonized Water

Environment
Motor
Control

Robot

Material
Handling

End Point
Detector

Vibration &Acoustic

Rb

Rb

Fd

とに独自に発展した技術と、事業横断で共通する技術の両者

Press Working

Production
SystemEg

Ca

Fluid Machine
Design

Eg
Pl
Cl
Ce
Tr
Eb
Rb
Mo
Ht
Na
Mo
Tg
Vt
Eg
密・電子事業の技術へと発展してきました。
そのため、
事業ご
Clean
Exhaust
Gas
Electro Plating
Cleaning
Throughput
Electron Beam
Robot
Numerical
Analysis

Non Destructive
Testing

Incinerator

Exhaust Gas
Treatment

Py

Pyrolysis &Gasification

In

Measurement& Diagnosis

ChemicalAnalysisMc

Heat Technology

業の技術を基盤として、高度な情報化社会の実現を支える精Thermal Spray

Mt

Mc

MachiningVibration &Acoustic

Md
Po
In
Sd
Pt
Va
活を支える環境プラント事業の技術が生まれ、
Oz
Plこれら二つの事
Cl
Ce
Measurement
PolishIncinerator

Heat Technology

Ca

Ie

Industrial
Engineering

Electron Beam

Industrial
Engineering

フラを支える風水力事業の技術を母体として、安心・安全な生
Structural
DesignEg

Exhaust Gas
Treatment

Throughput

Eb

Numerical
Analysis

Mh
荏原の技術は、De
Bt 1912 年の創業から培っSm
Ep てきた社会・産業イン
Po

Ep

Clean
Environment

Tr

Motor Control

精密・電子事業

DigitalEngineering

Ce

Additive
Manufacturing

Fluid

Pu

Ep

Bearing
Technology

Heat Technology

Pump System

Material
Handling

DigitalEngineering

Structural
Design

横断技術

Mh

Fd

Fluid Machine
DesignDe

Fd

Fluid Machine
Design

汚水を衛生的に排出する新型水中ポンプを開発中です。清水ポンプ性能と同等の高効率と異物の高非閉塞性をDigitalBRG
Sliding
StructuralEngineering

Pu

Seal Technology向上に寄与することが期待できます。先輩社員の指導のもと実証試験やデータ分析を行い、実施設計に反映させる
ことで、お客様や社会により良い提案ができることにやりがいを感じています。

技術の棚卸や効率の良い人材育成に役立てていく予定です。

技術元素表の詳細は、9 月に当社ウェブサイトに掲載予定です。

技監

後藤 彰

技監

檜山 浩國

技術・研究開発・知的財産統括部

研究組織では、基礎・萌芽から応用研究を、そして計算科学、マテリアルズ・インフォマティクス（MI）やクロスリアリティ（xR）などの先端の研究を推進しています。その中で技監は、特定技術分野に関連する豊富な知識・実績によって社内の研究開発を支援・推進するだけでなく、大学、学会、研究機関、産業界などへの貢献や連携活動を通じて荏原ブランドの地位向上や協業の推進役を担っています。

45

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

46

H

価値創造の基盤

人材戦略
人的資本強化の戦略・施策
グローバルエンゲージメントサーベイ

置等を進めています。これらの施策を通じて、社員が生き生き

2019 年より国内外グループ会社全従業員を対象としたグと、柔軟に働くことのできる職場環境づくりを目指していきます。

ローバルエンゲージメントサーベイを実施し、従業員が会社や人材を「 資本 」として捉え、その価値を最大限に引き出し、
グループ・グローバル全体で「 人的資本経営 」を強化していきます

仕事についてどのように考えているのかを調査しています。調
査結果を踏まえて全社・各部門でエンゲージメント向上のため

荏原がグローバルでさらに成長し勝ち抜いていくために、海のアクションプランを策定・実施した結果、2019 年から2021 年

外グループ会社の現地社員の活躍が求められています。当社でまで継続的に従業員の肯定的な回答が増加しています。経営はグローバルに関連するミッションを担ったポジションをグロー

E-Vision2030では、当社グループが 2030 年に向けて解決・改善に取り組む 5つ層からのビジョン発信継続や、新しい取り組みに挑戦する施策

バルキーポジション(GKP)と定め、この GKPを担える現地人材のマテリアリティ（重要課題）を設定しています。そのうちの１つが多様な社員の活躍の実施、1on1での対話促進などを通じ、事業の持続的な成長をを発掘し育成することが重要だと考えています。

を促進するために「 働きがい」と「 働きやすさ」を追求することです。荏原が企業とし支える社員一人一人が会社の目指す方向性を理解・納得し、当社は 2019 年 12月期から“One EBARA HR”プロジェクトとて成長し続けるためには、人材を「 資本 」として捉え、その価値を最大限に引き出し、その達成に向け意欲や能力を最大限に発揮できる環境をつくっして、グループ全体で人材の能力を共通のスケール（ものさし）

グループ・グローバル全体での「 人的資本経営 」をさらに強化する必要があります。

ていくことを目指しています。

で測るために、等級制度の導入をしています。2021 年 12月期には海外の荏原グループの約 50% の会社への等級の導入を完了

さらなる成長に向け、グローバルの荏原グループ全社員のエンゲージメントを高める
人事施策を実施し、「 競争し、挑戦する企業風土 」を磨いてまいります。

佐藤 誉司

参照

執行役 人事統括部長

人事・人材開発方針

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/talent-management.html

人材ビジョン
（E-Vision2030）「 競争し、挑戦する企業風土 」を具現化する、多様な社員が働きがいと働きやすさを感じながら活躍できる
企業グループ
E-Plan2022 の主要な KPIと進捗
関連する
マテリアリティ

主な施策・KPI

2022/12目標

2021/12実績

スコープ

2021/12
成果

グローバル

海外の荏原グループ会社従業員のうち50%の従業員へ等級の導入を完了した。2022 年の全 社への等 級 制 度 導 入 完了後は人 材の国・地域間の異動が活発になる事が期待される。そのため GMP (Global Mobility Policy) を
2021 年中に制定し、海外赴任時の処遇をグ
ローバルで統一した2021 年から取り組んでいるタレントマネジメ
ントシステムの導入を完了し、基本人事情報の他に等級・サクセッション・評価などの情報を一元管理し、優秀な人材・有望な人材が検索できるようになる。このために、統一された評価制度の設計に着手する

労働災害発生時に、従来の発生部門に加え、労働安全コンサルタントによる事故原因の分
析・リスクアセスメントを実施し、全社展開することで、同一・類似災害の発生の削減に取り組んだ

労働災害発生ごとに詳細な情報と原因・対策をタイムリーに共有し、他拠点で同様の災害を防ぐための情報として活用。対策の実施
状況、有効性確認のためのモニタリングを実施するための全社共通システムを構築する

今後の取り組みグローバルでの持続的成長を実現するための基盤整備

4

役割等級制度をグローバルに拡大

100%

50%

評価制度をグローバルに拡大

2025年：
100%0%

サクセッションプログラム制度をグローバルに拡大

2025年：
100%

1%

全災害度数率（TRIR）の低減（2023 年まで）

2023年：
0.80

国内連結

平均総労働時間の削減

1,920
時間

2,037
時間

有給休暇取得率は 5% 程度向上。稼働日数が昨年比 +2日となり、多くの事業部で労働時間が増加し、全社的にも増加

アウトプットの出るテレワーク、在宅勤務の拡
充、健康増進・ストレスマネジメント施策、有給休暇取得推進策を企画・実施

女性基幹職 *1 比率向上による多様性促進

6.8%*2

6.4%

外部研修への派遣、コロナ禍での子育て相談会、評価制度研修などを実施
女性のエンパワーメント原則（WEPs）に署名

女性基幹職候補者数の拡大に向けた女性若手社員の早期戦力化を図るための育成策の実施

女性社員の入社率向上による
多様性促進

30%

15.9%

外国籍社員の入社率向上による
多様性促進

25%

5.4%

グローバルエンゲージメント
サーベイスコア向上

83

79

人材育成への持続的な投資（一人当たりの研修費用）

46,795円

41,799円*1 基幹職：管理職に相当する従業員層

47

3.09

競争し、挑戦する企業風土へ変革

海外事業所の2030年：
グローバルキーポジション(GKP)50%
現地社員比率の向上（2030 年まで）

荏原グループ

統合報告書

海外グループ会社を含めた人材マネジメントの強化

22%

荏原単体

EBARA New Workstyle

しました。さらに 2022 年には全ての海外グループ会社への等

荏原グループでは「 社員が生き生きと働けるように働き方を級の導入を目標にプロジェクトを推進していきます。等級導入

変え、会社と社員が共に成長する環境を目指す」という方針のが完了すれば、優秀な人材・有望な人材による国・地域間の異下、EBARA New Workstyle（ENW）の検討を進めています。

動が活発化します。そのため、グローバルモビリティポリシー

ENWでは、働き方が大きく変化し、多様化する現代において、よ(GMP)を2021 年 11月に制定し、海外赴任時の処遇をグローバ

り社員の「 働きやすさ」を向上・促進する施策を検討・導入しルで統一しました。これにより全世界で処遇の差が生じない公ています。「 働く場所と時間の選択肢の拡大 」の施策として、在平な仕組みが完成し、異動の決定から着任までスピーディーに宅勤務制度をアフターコロナでも継続して利用可能な制度に異動配置を行えるようになりました。

整備すると同時に、外部サテライトオフィスとの提携、旅行先で人材が可視化された次のステップとして、将来的に海外グ勤務可能とするワーケーションの導入、フレックスタイム制度やループの GKPを担える人材を発掘し体系的に育成するため、グ

週休 3日制度の検討等を進めています。また、働き方の多様化

ループ共通の研修プログラムを2022 年から実施することになに伴う「コミュニケーションの活性化 」の施策として、社員同士りました。本研修を通じて、人事の重要施策の一つであるGKP

で感謝の言葉を贈り合う「 ありがとうカード」などの社内コミュの海外現地社員比率50%達成のため、プロアクティブにモニタ

ニケーションツールの拡充、何でも相談できる「 世話役 」の設リングし育成を促進していきます。

One EBARA HR への期待

Shamon Jacob

General Manager, HR & General Affairs, Information Technology
EBARA MACHINERY INDIA

荏原グループの人事にとって、社員を中心とした人事の活動とグローバル事業との連携は大きな課題であり、何十年もこの課題に注力できていませんでした。私たちは社員中心のアプローチの重要性を理解し、グローバルタレントマネジメント、定期的なエンゲージメントサーベイ、グローバル評価、グローバルグレーディ

コロナによる入国制限が続く状況の中でも、 コロナ終息を見据え、多様な人材の獲得を加速
一定の外国籍採用を維持。アルムナイ制度、 する採用手法の多様化と、導入済の職種別採用
リファラル制度など多様な採用手法で女性・ の定着を推進する
外国籍人材の採用を推進

ング、グローバルモビリティポリシーなどの重点分野を特定しました。One EBARA HRを導入し、その中で9

グローバル

経営層の発信を増やし、コミュニケーションの向上に努めた。また、コロナ禍での働き方の変化などにより経年比較で多数の項目が改善

各部単位でサーベイ結果を踏まえたアクショ
ンプランを策定し、改善に取り組む

みによって私たちは必ずやグローバルカンパニーへと変貌を遂げられると思っています。EBARA MACHINERY

荏原単体

次世代経営者育成などのリーダー育成研修や選抜型研修は、コロナ禍においても可能な
限り対面で実施

対象者全員参加型の階層別研修を縮小し、希望者に学習機会を提供していくことを強化
する

グローバル

海外ローカル社員が GKPを担うために必要とされるリーダーシップの素養を習得するために、国籍を問わずGKP 候補の社員が同時に受講できるグローバルリーダーシップ研修の企画を行った2021 年に企画したグローバルリーダーシッ
プ研修に世界各国から将来の GKP 候補を集め研修を実現する。これにより海外の優秀な人材の選抜・抜擢を行い、2030 年に向け
ローカル社員の GKP 人材プールを確保する

つの重点分野を特定することで、これらの課題に確実に取り組むことができます。

One EBARA HR は、社員を主体とした人材育成のためのワンストップショップのようなもので、この取り組

INDIA (EMI) は One EBARA HR の取り組みをとてもポジティブに受け止めており、付加価値の向上、コミュニケーションの改善、社員の経営への参画をもたらし、社員のやる気の向上、優秀な人材の確保、そしてもちろん荏原ブランドのイメージアップにつながるものと考えています。

One EBARA HRの取り組みによって、多くの社員がグローバルキーポジションに就き、より優秀な人材として育ってくれることを期待しています。

*2 2023 年 4月までに 7% 超、2025 年 4月までに 8％超とする目標を掲げています。

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

48

価値創造の基盤

人材戦略

ダイバーシティ＆インクルージョン

障がい者の活躍促進荏原グループは、長期ビジョンE-Vision2030の中で「 競争し、登壇し、ダイバーシティを表現した企業 PRを行いました。また、挑戦する企業風土を具現化する、多様な社員が働きがいと働

新卒採用一次面接で取り入れた録画面接では、プロジェクトメ

障がい者の社会参加の場の創出や活躍を推進しています。こきやすさを感じて、活躍できる企業グループとする」ことを掲げ

ンバーが質問を読み上げました。就職活動中の学生への温かれまで荏原アーネストでは、障がい者の法定雇用率遵守を主眼ています。性別や国籍などの目に見える違いだけではなく、経い応援メッセージで「 熱と誠 」を表現し、オンライン面接と比較

として、補助的な業務に限定した事業を行ってきましたが、社員

験や職種など目に見えない違いまでインクルージョンを行うこして不足しがちな学生の動機付けにつなげる試みです。これらの能力や可能性を十分に活かせていないという課題を抱えてとが、企業の成長だけでなく、社員それぞれの成長にも必要不の活動を通して思いを持ったメンバーが直接語りかけることいました。そこで、当社グループ事業の業務プロセスに、より入可欠と考え、2022 年 1月にダイバーシティプロジェクトを発足しで、競争心、挑戦心を持った人材に荏原で働くことに魅力を感り込んだ部品組み立てやアノテーション* などの製造サポート

ました。社長直轄のプロジェクトで、メンバーは公募し、第一期じてもらうことを目指しています。

事業を強化しています。また、荏原製作所の新規事業推進チー

は 20 名でスタートしました。

当社は 2012 年に特例子会社「 荏原アーネスト」を設立し、ムとのコラボレーションによる新規事業もスタートさせ、活動の幅を大きく広げています。社員の能力や可能性を最大限に活か

ダイバーシティの未来

し、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に向けて、これからダイバーシティプロジェクトでは、多様な人材の知と知（人と電動ドライバーを用い、電気部品を取り付ける部品組み立て作業も新たな取り組みに積極的に挑戦していきます。

人）
がつながることで、様々なイノベーションを起こせる世界の実* 画像をAI（人口知能）に学習させる教師データ作成

現を目指しています。変化が激しく、正解のないビジネス環境に柔軟に対応して成果を出せる人材を、「 増やす」「 見つける」「育

ピープルアナリティクスの取り組み

てる」「 つなぐ」ことで、イノベーションを起こしたい。そのために重要なのは、一人一人の経験や考え方、専攻、職歴などの目に見えない違い、つまりタスクダイバーシティです。
タスクダイバーシティの考え方では、誰もが主役です。多様性に富んだ人材が多いほど、組織の知の多様性が高まり、新しいイノベーションを起こすきっかけになります。
タスクダイバーシティを進めるために、2022 年 3月に全社員録画面接で応援メッセージを伝えるダイバーシティプロジェクトのメンバーを対象にしたダイバーシティサーベイを実施しました。社員の経験や思いを知り、それを基に一人一人の選択肢が増えるように、データドリブンで活動を行っています。

リーダー創出塾
未来のダイバーシティをけん引する人材を育てるために、
リーダー創出塾という研修をスタートしました。人材開発部と心理的安全性

ダイバーシティプロジェクトで協力し、これまで別々に実施してダイバーシティサーベイの結果を基に、第一弾として心理的いたスキル系の研修を、計 6日間セットの研修に刷新しました。

安全性に対する方針を掲げました。一つ目は、上司や部下と挑戦する人材のやる気と能力開発を後押しするとともに、ダイ

いった上下関係を連想する言葉を使わないことです。立場に関バーシティ人材がつながる場にもなっています。

係なく、チームやメンバーといったフラットな関係性を理想的と考えている人が多いことが分かり、理想的な言葉を使うことがAI 縁結びナビゲーションアプリ「Aill goen」の導入

2020 年に HR tech プロジェクトを立ち上げ、自社開発した

人物をいろいろな角度から見られるようになり、多様性に富む

ピープルアナリティクス技術により、全社視点の経営上の観点か人材を採用できるようになりました。現在は採用にとどまらず、ら、人事領域における施策について、データドリブンで客観的か労務など他の人事領域においてもピープルアナリティクスの活つ科学的に意思決定を行っています。人事組織内にはデータサ用に取り組んでいます。

イエンティスト/データエンジニアといった IT 人材が所属してお

他にも、スムーズなピープルアナリティクスのため、データ基り、専門的な DX の技術を使うだけでなく、施策担当の人事も知盤の整備、業務に必要なデータベースの設計、問題の見える恵を出しながら、共に分析の結果を基に行動しています。

化、業務標準化、業務無人化を行いながら、総合的な人事領域

例えば採用分野については、当社の成長に必要となる多様の組織・業務のデザインをしています。業務のデザインをしていな人材の採用モデルを作り、データドリブンで採用を行いましくことで、効率化、問題箇所の特定が容易になるだけでなく、人た。従来の採用では、スクリーニングの精度や面接官による評材戦略に多くの付加価値を生み出すことも可能になってきまし

価のバイアスがあり、人材要件に従って公平に評価したつもりた。これからもピープルアナリティクスを通して、データドリブン

でも、結果的に偏った採用になってしまいがちでした。しかし、で意思決定ができるよう推進していきます。

ピープルアナリティクスを駆使することで、当社にとって必要な

新型コロナウイルス感染症への対応

荏原グループは、社会・産業インフラを担う企業としての社

フラットな組織への第一歩と考えました。もう一つは、オンライ

社員一人一人のウェルビーイング向上が、企業の活性化や会的責任を果たすべく、ステークホルダーの健康と安全を最優

ンミーティングでのカメラオンと相手に対して反応を示すというエンゲージメント向上に結びつくと考え、同じ志をもつ荏原合先に考え、新型コロナウイルス感染症の発症を予防し、感染拡ことです。サーベイの結果から、カメラオフでの参加や、ほとん

同労働組合と共に縁結びナビゲーションアプリ「Aill goen」を大を防ぐため、当社 4 事業所（羽田、藤沢、富津、袖ケ浦）におど発言しない人も一定数いることが分かりました。お互いに安導入しました。本アプリは信頼できる企業に所属する独身社員

いて新型コロナワクチンの職域接種を実施しました。荏原グ

心して話せる環境をつくることで心理的安全性につながります。

専用で、社外の良縁とコミュニケーションをAIがアシストします。

ループの社員及び構内協力会社の社員とその家族、サプライワークもライフも充実させたい人の選択肢が増えることを期待

ヤーに対して延べ 13,000 名、22,500 回の接種を行いました。

採用活動

しています。

タスクダイバーシティを推進するために、ダイバーシティプロ

況を、新型コロナウイルス感染対策本部へ週次で報告し、必要

ジェクトでは採用活動を行っています。仕事内容を紹介する動

今後もタスクダイバーシティ推進のため、サーベイの結果に画にプロジェクトメンバーが中心となって出演し、内製して公開

基づいて、アンコンシャスバイアス研修や化学反応が起こるようしました。学生向けの企業説明会にもプロジェクトメンバーがな場の提供などを行っていきます。

49

荏原グループ

統合報告書

2022

また、海外拠点を含め、現地の感染状況及び社員の感染状な措置を実施しています。
今後も社員の健康と安全を最優先に、感染症対策の徹底に職域接種の様子努めると同時に、健康経営施策に取り組んでいきます。

荏原グループ

統合報告書

2022

50

価値創造の基盤

研究開発・
知的財産戦略
企業価値向上につながる研究開発の取り組み事例
事業に必要な最新技術の研究と人材育成を戦略的に行いながら、事業への展開・実装を進めています。
AI の活用と人材育成

事業との戦略的な連携を強化しながら将来の差別化につながる技術開発に取り組んでいきます

競争力強化を目的としたビジネ

初級者

ビジョンE-Vision2030で掲げられ会・工業団体の三位一体活動（ABA*2）を掲げて、独自の方法で研究開発と知的財産の強化を図っています。研究開発については、中長期視野の研究ロードマップを軸に事業との戦略的な連携を強化すると共に、新規事業の創出や将来の差別化につながる技術開発に向けてリサーチ活動や調査研究にも力を入れています。さらに、博士号取得補助や事業部門とのローテーション制度を設ける等、将来を担う研究人材の育執行役 技術・研究開発・知的財産統括部長
兼 精密・電子事業カンパニー技術統括部長

上級者

り、荏原グループにおいても、長期

当社は、事業・研究開発・知的財産の三位一体経営（BRDIP*1）および事業・学

曽布川 拓司

AI 人材育成イメージス領域でのAIの活用が広まっておた新規事業創出や事業変革を目指したAIの利活用が進められてい
ます。

未経験者

AI の概要を理解
し、デ ータや 統
計の基本的な知識を有する人材

中級者

既知の事業領域に お い て、AI を利用し課題解決できる人材

未知の事業領域においても、AIを利用し課題発見から解決までリードで
きる、高度な AIス
キルを有する人材

AIの活用のために必要なことは、

菊池 景介
荏原製作所
マーケティング統括部
データサイエンス課

業務担当者が AI自体を深く理解することですが、最も重要なことはAIを用いて何を実現したいのか、解決すべき課題は何かを発想するこ成にも取り組んでいます。知的財産については、知財と非知財の情報を調査・分析しとです。その際、社内外の専門家に任せるだけでなく、日々業務課題に直面している担当者自身が発想することが効果的です。このような人材をて、新事業探索や製品戦略、研究戦略の策定に活かす取り組みを推進しています。

育成するため、スキルに応じて4 段階に分け、スキルレベルに合わせたカリキュラムを実施しています。同時に、自身の担当業務に応用しやすく*1. BRDIP（ブルディップ）：Business, R&D and Intellectual Propertyを統合した荏原独自の標語*2. ABA（アバ）：Academy, Business and Associationsを意味する荏原独自の標語
参照

荏原の技術

汎用的なAIスキルを習得することにより、各事業領域でのアイディア創出につなげています。

現在はカリキュラム受講生自らが考案したAIによる事業変革のアイディアが多数提案され、AIの専門家であるデータサイエンティストも参画し、
実

現可能性の検討を行っています。さらには、AI領域において高度な知識を有する人材の採用や、外部ベンダーとの協業も積極的に実施しています。

https://www.ebara.co.jp/technology/technology-top.html

このように、AIに関する概要の理解から事業への応用、事業変革をリードできる人材までの育成を進めています。

研究開発・知的財産ビジョン（E-Vision2030）

長期的視野に立った戦略的な活動をさらに進化・発展させ、事業を通じて社会・環境課題の解決に貢献する
E-Plan2022 の主要な KPIと進捗

xR 技術の活用と人材育成

主な施策・KPI

2022/12目標

2021/12実績

2021/12
成果

今後の取り組み重要技術分野における研究ロード
マップ（RM）の策定と、それに沿った
中長期的研究テーマの実施

E-Plan2022
目標に対する
進捗率：100%

E-Plan2022
目標に対する
進捗率：70%流体、材料、機械要素・振動・音響、微小界面、数値解析、化学、分析分野のアクションプラン（AP）に沿った施策を開始

昨年より策定を開始した熱、電動機、CMP
研磨、CMP 洗浄分野のRMとAPを完成させ、APに沿った施策を開始する

新分野の研究開発および社外連携などを活用した新技術の探索とテーマ化検討

MI*を使った材料開発に着手し各種新合金の開発にトライすると共に、xRを活用した遠隔作業支援やトレーニング手法を開発して実現場での実用化を推進中。また技術トレ
ンドをベースにした注目技術の調査や、大学などと連携した新技術のテーマ化検討

MI や xR などの先端研究を推進するとともに、CO2 削減をより強く意識した研究テー
マ立案につながるリサーチ活動の実施

関連する
マテリアリティ

開発力強化

1

新たなニーズ、シーズの追求

2

新技術／新事業につながる
研究テーマの提案と実施

製品ごとに市場動向・技術動向を踏まえた出願権利化活動を推進

新規事業領域
テーマの
継続的提案

主要製品に
ついて100%2021 年 12月期の目標達成

向を踏まえた出願権利化活動を推進しています。
• 当社の契約方針を策定し、方針に沿った契約ひな形を整備して国及び商標活動などを総合的に判断し、経営・事業判断・IRに資する情成するために、知財アナリスト認定講座への参加も推進しています。

51

荏原グループ

統合報告書

2022

ｘＲ技術＋Ａ
Ｉによる現場支援技術構築、およびＡ
Ｉエンジニアの育成
スマートグラスやタブレッ

2020 年に引き続き、対象の製品を選定 知財戦略の対象製品を拡大し、知財戦略
し、知財戦略を策定。また、2020年に策定 の評価と更新を実施することで主要製品した戦略に基づいた知財活動を展開し、 の競争優位性のさらなる向上に取り組む
一部については戦略の見直しを実施

面に描画して指示を行う技

知財プロアクティブ活動のフロー
テーマ選定

調査・分析

報告 / 提言

特許文献

企業や技術の動向予想

予備調査報として発信・提案しています。
この活動は、新事業の探索や立ち上げ、研究開発方針の決定に貢献しています。こうした知財戦略の人材を育立手順のトレーニングプログラムを作成しています。さらに、その状況を動画記録した電子マニュアルを作成しています。

*マテリアルズインフォマティクス

内外グループ会社へ展開し、運用を推進しています。
• 荏原の「 知財プロアクティブ活動 」では、他社の特許戦略や技術動向

2021 年より本格的に着手したxR 技術を用いた装置メンテナンストレーニング技術は、同年に実用可能なレベルとしました。2022 年は、精密・電子事業の主力製品であるCMP 装置（F-REX300X 型）を対象として、CADモデルを利用したVR 空間（メタバース）
内での操作や分解・組ト等を用いて現場とオフィス

知的財産の取り組み• 重点製品の競争優位性を高めるため、製品ごとに市場動向・技術動ｘＲ技術を用いた装置メンテナンストレーニング

取り得る個別の事業 /開発の方向性等をＡＲ（拡張現実）
として画

村瀬 太郎

田辺 凱太

荏原製作所
技術・研究開発・知的財産統括部
戦略技術研究部
xR 技術推進 PJT

荏原製作所
技術・研究開発・知的財産統括部
戦略技術研究部
xR 技術推進 PJT術は、すでに社内の様々な現場で活用しています。

2022 年からは、Ａ
Ｉによる実機操作盤の読み取りの様子

作業支援技術構築に着手しました。熟練作業者の指導をAIに学習させることによって、スマートグラス装着
者の周辺状況、および作業状況をＡ
Ｉが認識し、都度適切な情報を作業者へ提示することにより作業品質の高度化、および均一化を図っています。
こうした取り組みを多種多様な荏原製品のサービス& サポートに展開するため、AI エンジンの自社開発を行っています。現在は、村瀬と田辺が基本的な AI

エンジン開発を習得し、教師画像を用いたAI 学習、および実機操作盤への適用を推進しています。

一般文献
仮説 / 課題を接続し、双方からマーカー

技術提供先の候補選定

荏原グループ

統合報告書

2022

52

価値創造の基盤

DX 戦略

事業におけるDX の活用
1

経営・事業・IT 部門の三位一体での DX 推進により、
企業価値向上に取り組んでいます

ドライ真空ポンプの自動化工場 自動化設備の効率を最大化する社内システムの構築
2021年に本格量産を開始した自動化工場V7棟では、これまで稼働させるための各種指示情報と生産計画を、生産着手のタイ

人の手で行っていた生産を自動化しました。V7 棟内では数十台

ミングに合わせて自動化設備に送ります。RF-ID・PLC・生産設のロボットをはじめ、多くの自動化設備が稼働しています。これら

備の着完情報や品質情報、設備稼働情報などの実績情報を自自動化設備を効率よく稼働させるため、受注から出荷までの情報動で収集し、データベースに蓄積するIoTシステムも構築しましをシームレスに連携できるよう、社内システムを刷新しました。

た。蓄積した情報は BIツールでの見える化等の施策により、PDCA サイクルを迅速に回す事によって、品質向上や生産性向上

受注情報をERPシステム経由でPSIシステムに送り込み、この情報を基に、AI が自動で生産計画を立案します。自動化設備をに活用しています。

DX への取り組みに悩んでいる企業の話を耳にする機会が増えましたが、DX がうまくいっていないとすれば、デジタル（D）が大きくなり過ぎているのではないで販売層

しょうか。重要なのは、経営戦略や事業戦略に基づいてトランスフォーメーション（X）
を進めることです。

計画層荏原では、経営～事業部門～ IT 部門が三位一体となって全社を挙げて積極的に DXを推進し、続々と成果が出てきています。この結果、経済産業省・東京証券

執行役

実行層

物流設備

グローバル経営レベルでの PDCA
サイクルの実現

グループのグローバル業務標準化
適材・適所で人材を活用

グループ内のベストプラクティスの迅速な展開

シェアードサービス
センター・BPO への
容易な移行

経営情報の
一元化と
透明性の向上グローバル
一体経営

柔軟性／汎用性／
拡張性のある情報システム
外部のベストプラクティスを容易に導入

事業の急激な
変化や M&A に迅速に対応

新たな仕組みの開発・運営コストの大幅削減

DX の推進による、製品やサービス、ビジネスモデルの改革とS&S 強化を実現する
E-Plan2022 の主要な KPIと進捗
主な施策・KPI

2022/12目標

2021/12実績

2021/12
成果

グローバル ITインフラ統合化件数

最適パイロット
施設を決定し、先行導入する海外 1 社 3月に本稼働
国内 1 社 5月に本稼働

グローバル標準に向けた業務改革のための業務標準テンプレートの完成

グローバル共通システムの拡大

社内 ITツールの増進

荏原グループ

統合報告書

100%

100%

100%

2022

66%

64%

74%

BIツール

製造実行システム
指示

RF-ID

実績

加工設備

分析・見える化

実績
指示
RF-ID

組立設備

2

荏原環境プラントでのごみ処理施設向け AI・ロボットの導入
ごみ識別 AI 搭載の自動クレーンシステム

小型走行型水管厚さ連続測定ロボット

廃棄物処理プラントでは、ごみ収集車等により回収されたご廃棄物処理プラントでは、排熱回収用ボイラ水管の腐食摩耗等

みは、ごみピット（以下、ピット）内へ貯留されます。ピットでは、燃の経年劣化を正確に把握するため、定期的にボイラ水管の厚さ測焼の安定化を図るため、運転員が目視でごみの性状を認識し、定を行っています。従来は測定員がボイラ内部に入り測れる箇所だ

ごみクレーンを操作してごみの性状を均一化させる撹拌などのけ水管の外側から測定するか、内側から測定する場合はボイラ水管作業を行っています。この作業を運転員の技量に頼らず行うたの一部を切断する等、大掛かりな準備作業が必要でした。今回開めに、ごみ識別 AIを搭載した自動クレーンシステムを開発しまし

発したロボットは、点検口から挿入したロボットが測定対象のボイラた。本システムは、カメラで捉えたピット内の画像から、AIでごみ水管まで走行移動した後、水管に水管の厚みを測るセンサを挿入

今後の取り組みの撹拌状態等を識別し、高度制御装置でクレーン操作の判断をして、内側から自動で連続測定します。これにより、効率的かつ高精行い、自動運転するものです。多種多様なごみの識別だけでな度の測定ができ、より正確なボイラ水管の寿命予測が可能となりま

業務標準テンプレートを活用して、パイロット施設を拡大し、2024 年 12月期の完全導入に向けて取り組む

く、ごみ袋の破れ具合までも見極めることができ、従来は困難でした。今後、本ロボットを活用した高度な測定作業を拡大し、より安あった「 燃焼に適したごみを識別して焼却炉に投入する」ことや、

心安全な施設運営の実現と、取得データを用いた高精度な寿命予「 特殊ごみ（大量に炉に投入すると機器や燃焼に悪影響を及ぼ

測診断等の点検サービスを行っていきます。

グローバル一体経営の実現
ERPを軸としたシステムをグローバルに展開（2024 年まで）

生産管理スケジューラ

グループ内の
KPI の容易な比較

DX ビジョン
（E-Vision2030）

53

生販管理システム

制御層

グローバル経営情報の見える化

グローバル一体経営への変革を実現します。

4

PSI

実績

荏原グループはインターナショナル経営から

2

統合基幹システム

指示

DX の取り組み

1

ERP

MES

選定されました。今後もDX による企業価値のさらなる向上に努めてまいります。

情報通信統括部長

関連する
マテリアリティ

顧客管理システム

APS

取引所・独立行政法人情報処理推進機構が選定する「DX 注目企業 2022」に初小和瀬 浩之CRM

グローバル拠点（海外拠点 21、国内拠点
14）に対しセキュリティ対策、統合認証
対応のインフラ整備を実施

統合化の遅れている中国拠点に対し、セキュリティ対策などの重要施策を推進しさらなる荏原グループのインフラ統合化を図る

引き続き業務フローの見直しを進め、自動化を行うことで業務効率化を推進

グローバル共通システムの導入によりIT
ガバナンスを強化し、荏原グループの一体化を図る

ロボット稼働 100 体 / 年を目標とし順調に推移。2021 年時点で223 ロボットが稼働し業務効率化に貢献

引き続き業務フローの見直しを進め、自動化を行うことで業務効率化を推進

すごみ）を識別し適切に対処する」ことが可能となりました。
本システムの導入施設を増やすとともに、AI の適用範囲をさらに広げ、より高度な廃棄物処理サービ
スの提供を目指します。
ごみクレーン操作室から見たごみピット

小型走行型水管厚さ連続測定ロボットとラボ試験装置

荏原グループ

統合報告書

2022

54

価値創造の基盤

環境に対する
取り組み
環境目標 2030 の進捗
2030 年の成果目標

社会および環境の変化に対応しつつ事業の成長と社会の脱炭素化への貢献の両立を目指します
異常気象など気候変動による悪影響を最小限に抑えるために、2021 年に英国ス
コットランドのグラスゴーで開催されたCOP26で「 産業革命前からの気温上昇を

2021/12 実績

2021/12 成果

今後の取り組み

CO2、スコープ 1+2 排出量を2018 年比で26% 削減

2018 年度比でグループ合計
11% 減となり、2030 年に向けた 12 年間の 3 年目として目標以上を達成

設備の省エネ運転、低 CO2
電力調達拡大、太陽光発電
設備導入• 工業炉、受変電設備などエネルギー多消費設
備の時宜を得た更新• 燃料の電化及び低 CO2 電力の調達の拡大• 太陽光発電設備の導入拡大•カーボンプライシングの利活用

水使用原単位の継続的な改善

2021 年売上高原単位
0.180km3/ 億円となり、前年より改善

超純水製造における水再使用や漏水対策• 漏水対策及び工業用水の循環利用の推進

再資源化率 95% 以上の維持( 国内 )

国内 97.1％となり、目標以上を達成

廃棄物分別徹底による再利用可能量の見える化推進• 廃棄物分別の徹底及び処理委託先の見直しによる再資源化率の向上※△ 26％は 2020 年の目標策定当初のもの。現在、2050カーボンニュートラル達成からバックキャストした目標を見直し中『1.5 度 』に抑える努力を追求する」が合意されました。日本においても、政府は2021年10月に地球温暖化対策計画を改定して2050年にカーボンニュートラル(温室効果ガスの排出と吸収でネットゼロを意味する概念 )を目指すことを宣言し、また2030年CO2 排出量削減目標をそれまでの△26％から△46％に引き上げています。
当社グループにおいて、温室効果ガスの排出削減を含む環境問題への取り組み
は、高度な ESG 経営の実践の中核をなす重要なテーマと位置付けています。2050

中山 亨

執行役 法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長

年カーボンニュートラルを当社グループとして目指すために、2021 年 3月以降のサステナビリティ委員会において毎回議論を重ねてまいりました。そして、2022 年 1
月に私がプロジェクトオーナーとなって「カーボンニュートラルプロジェクト」を発足させ、カーボンニュートラルを達成するための課題整理に着手しました。スコー
プ 1 〜 3 にわたって当社グループ全体の現状調査を行い、カーボンニュートラルに向けた中長期的な方針と施策を事業部門と調整し、推進体制を整備していきます。
グループ内拠点における環境負荷低減については、環境目標 2030 の実現に向けて、CO2・水・資源循環の観点での環境マネジメントを実践しています。そして、環

カーボンニュートラルプロジェクト
2022 年 1月に発足した「カーボンニュートラルプロジェクト」

テゴリー 11（製品・サービスをお客様が使用する際に排出するでは、2050 年カーボンニュートラル実現に向け、「 自社の活動

GHG 排出量）においては、製品の効率化・省エネ化を進めてによるGHG 排出削減（スコープ１、２）」、「スコープ１、２以外のGHG 排出を抑制するほか、GHG の分解に貢献する製品による自社のサプライチェーンにわたるＧＨＧ排出削減（スコープ３）」

ネットゼロも目指します。
また GHG の吸収・除去では、資源循環・海洋汚染防止・CO2「GHG の吸収、除去 」の検討を進めています。
スコープ１、２については、まずグループ全体の排出実態を把削減に寄与する「 廃プラスチックのケミカルリサイクル 」技術の握した上で、設備の省エネ化、業務プロセス改善、自社太陽光商用化実現、水素・アンモニアといった次世代燃料への取り組発電設置、低 GHG 排出係数電力の調達など、幅広く削減施策

み、CCUS の活動強化など、地球温暖化防止に寄与する活動にを検討しています。スコープ３については、サプライチェーン全も取り組んでいきます。

体を通した施策を検討しています。そのうち排出量の大きいカ

境マネジメント体制として、国内外全ての製造・メンテナンス拠点で、ISO14001 認証の取得に取り組んでいます。
また、「 当社製品の使用段階において発生するCO2 を2030 年に約 1 億トン削減する」ことをE-vision2030で掲げており、事業を通じた社会の脱炭素化に貢献していきます。
参照

荏原グループ環境方針

低 CO2 電力調達の拡大
荏原グループでは、国内の各社各事業拠点の需要電力のほいます。今後は太陽光発電設備の拡充も進め、当社グループのぼ 100％を、ごみ発電由来の低 CO2 電力の小売事業を手掛けエネルギー消費の大半を占める電力においてCO2 排出をさらるグループ会社の荏原環境プラントからの電力によって賄ってに削減できるよう取り組んでいきます。

https://www.ebara.co.jp/sustainability/environment/information/environmental-policy.html
参照

環境マネジメント

https://www.ebara.co.jp/sustainability/environment/information/environmental-management.html

海外グループ会社における環境マネジメントの徹底
E-Vision2030で掲げた「 環境マネジメントの徹底 」の一環とISO14001 認証取得を完了する予定です。

して、製造工場及びメンテナンス工場を有するグループ会社にグループ各社で環境マネジメントシステムに基づくPDCA サ

おけるISO14001 認証取得を進めています。2022 年 5月時点でイクルを回すことで、環境目標2030で掲げた目標をはじめとすISO14001 認証を取得している会社数は、国内グループで8 社、る環境パフォーマンスの改善及び環境法令遵守を徹底してい海外グループで24 社 です。

きます。

2021 年 12 月 期 は、Ebara (Thailand) Limited 及 び Ebara
Pumps Malaysia Sdn. Bhd. でISO14001 認証を取得しました。
2022 年は 5月までに 5 社が取得しており、2024 年までに、製造参照

ISO14001 登録の状況

https://www.ebara.co.jp/sustainability/environment/information/__icsFiles/
afieldfile/2022/07/28/ISO14001_ jp_20220601_r1.pdf

工場及びメンテナンス工場を有する全てのグループ会社で55

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

56

価値創造の基盤

気候変動に対する
取り組み
戦略：気候関連リスク・機会の抽出と評価の概要
詳細

TCFD 提言に基づく情報開示

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#sus2022_1
リスク項目

地球環境は、人類や地球に生息するあらゆる生物、生態系の基盤であり、企業活動は健全な地球環境なくして継続できません。
荏原グループでは、気候変動は世界が直面している重大な課題であると認識し、2019 年に TCFDを支持する署名を行い、2021 年に提言に則して情報を開示しました。
2021 年の開示後、COP26をはじめとする、気候関連の世界の動きやステークホルダーとの対話でいただいたご意見などを踏まえ、開示情報を更新しました。
参照

TCFD 提言による情報開示

情報は、取締役会がサステナビリティ委員会から開示案の報告

気候関連の課題は、取締役会による監督、サステナビリティ

委員会による執行の体制で取り組んでいます。2021 年に開催したサステナビリティ委員会は、毎回、環境関連の議題を掲げ、カーボンニュートラルや環境マネジメントに関する当社の取り組み方針を検討しました。2050 年カーボンニュートラルを当社グループとして目指すために、2022 年 1月にカーボンニュー
トラルプロジェクトを発足させ、カーボンニュートラルを達成すを受け、取締役会において内容を確認した上で開示するプロセ

参照

気候変動対応ガバナンス

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#gov

気候関連ガバナンスの体制図

取締役会は、サステナビリティ委員会の報告を受け、執行側

経営計画委員会
経営課題に対する行動計画の進捗管理• 中〜長期的視点• サステナビリティ課題の共有と対応方針の設定• ESG に関するKPI の進捗確認とレビュー

の具体化と推進に向けた議論を行い、サステナビリティ委員会

カーボンニュートラルプロジェクト

TCFD 提言に基づく2022 年の気候関連リスク・機会に関するを行った後、投資家の皆様等との対話の中で、当社グループの点を絞り、それぞれの市場向け事業が気温上昇 4℃シナリオ、
1.5℃シナリオでどのような影響を受けるのかを分析し、2022 年掘りを期待するご意見をいただきました。

の更新情報として公開しました。

2021年に開示した全事業包括的な気候関連シナリオ分析では、2030年を長期と設定して行いました。今回焦点を絞った２つやダウンストリーム領域（石油精製、石油化学品製造など）を主の市場向け事業の気候関連リスク・機会の分析では、パリ協定やな市場としています。気候関連の要因で市場がどう変化し、当日本政府がターゲットとしている2050年を長期と設定しました。

実現するための様々な製品や技術開発など、気候関連の機会の大• 石油、ガス、アンモニアの需要動向が売上高や営業利益に影響を与える。

●

半導体製造市場向け事業

中• 半導体需要増加に伴い、PFCガス削減需要が高まる。
•EV、FCV の普及や、スマート技術・スマート社会の進展などにより、半導体需要が伸びる。

大•豪雨や台風により、当社主要生産拠点やサプライヤーが被災することにより生産の停止が起きる。

顧客企業・行政・市場の変化急性

異常気象の激甚化

リスク

機会

●

●

●

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/__icsFiles/afieldfile/2022/07/15/tcfd_6_r1_1.pdf
気温シナリオ

オイル＆
ガス市場
1.5℃
シナリオ

半導体
製造市場
1.5℃
シナリオ

事業環境のシナリオ
（概要）

リスク

•オイル &ガス市場向けのポンプ、コンプレッサ、タービンを生産している拠点が、豪雨や台風、ハリケーンにより操業停止に陥ると、最大約 40 億
~60 億円規模の損害を被ると予想しています。

機会•オイル＆ガスセクターの市場縮小の傾向がみられ、関連製品の売上高減少が現れる一方、石油化学品の市場は継続して拡大し、関連製品の売上高は増加すると予想しています。

リスク• 売上高減少は約 50 億〜 100 億円規模になると予想しています。

機会• 低炭素技術への移行が進んだり、オイル＆ガス市場が次世代エネル
ギー市場へと進化したりしていくことにより、CCUS/CCS や水素、アンモニア市場関連の製品への期待が高まると予想しています。

リスク• 半導体製造市場向けの装置、コンポーネントを生産している拠点が、豪雨や台風の被害を受け、操業停止に陥ると、最大で約 50 億〜 70
億円規模の損害を被ると予想しています。
• 災害によりサプライチェーンが途絶する可能性があると予想しました。

機会• 低炭素／脱炭素のトレンドは現状と大きく変わらないと予想しています。
• 気候変動適応分野での半導体需要が増加すると予想しました。

リスク• 豪雨や台風、ハリケーンによる当社やサプライヤーの被災リスクを予想しています。

機会• 低炭素・脱炭素社会の実現を含め、半導体を利用した先端技術がより一層進化するのに伴い、省エネルギーで高品質な半導体の製造を可能にする半導体製造装置の需要が拡大すると予想しています。
• 脱炭素社会を志向し、再生可能エネルギー、次世代エネルギー、スマー
トシティが普及すると予想しています。
• 省エネ・高性能半導体の需要が一層拡大すると予想しています。
• 市場の伸びと対応策の実施により、現在の想定営業利益よりも200 億〜 300 億円規模の伸びが期待できると予想しています。

オイル＆ガス市場向け事業、半導体製造市場向け事業に焦オイル＆ガス市場向け事業の気候関連リスクに対する分析の深

日本のSociety5.0の取り組みや、電気自動車の普及、脱炭素を

オイル＆ガス市場
向け事業

4℃
シナリオ

拡大に対する戦略をよりレジリエントにしたいと考えました。

クをより精緻に分析することによって、GHG排出量の削減を含む

詳細

短〜中期的な
リスク対応

戦略

一方、半導体製造市場向けの事業は、気候関連の機会・リス●

オーナー：環境マネジメント担当役員
2050 年カーボンニュートラルに向けた、当社グループ全体の現状調査、施策・体制の立案と実施にフィードバックする仕組みとしています。

社の事業にどのような影響を及ぼし得るのかを検討しました。

•GHG 排出に炭素価格がかかる。
• 当社主要生産拠点でGHG 排出規制がかかる。

4℃
シナリオ

リスクマネジメント
パネル

リスク・機会に対する取り組みを掲げています。執行側の対応

レッサ、タービンを中心に現在は LNG（液化天然ガス）関連施設

大

報告

審議・報告

当社グループのオイル＆ガス市場向け事業は、ポンプ、コンプ

炭素価格、各国の炭素排出目標・政策

業界／
市場

主なリスク・
機会

戦略：気候関連リスク・機会が財務計画に及ぼす影響と対応策の概要

対面市場

サステナビリティ
委員会

経営会議

取締役会として、特に「 環境 」と「 社会 」について監督の状

2021 年に TCFD 提言に基づいて、全事業包括的に情報開示

物理リスク

代表執行役社長（議長 / 委員長）の状況を把握することで、監督機能を果たしています。

議論することにしました。その重要テーマの１つとして気候関連

政策／
規制

取締役会
レビュー

り取締役会においてESG、サステナビリティの議題を定期的に重要度評価スとしました。

るための課題整理に着手しました。

況をさらに高めていく必要があるという認識の下、2022 年よ

小分類

移行リスク

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html

ガバナンス

中分類

財務への影響を試算し、2050 年からのバックキャストで当社対応策（概要）•BCM の維持改善• 化学市場向け製品の競争力強化策•CCUS/CCS や水素・アンモニア発電技術の進展に応える製品、水素の製造や貯蔵技術、地熱や太陽熱発電向けの製品、水素液化プラントや水素供給パイプ
ライン向けコンプレッサの開発• 全社水素関連事業プロジェクトを発足など•BCM の維持改善• 生産拠点の増強• 高性能な排ガス処理装置のラインアップ
を強化•EUV 露光装置向け排気システム市場への参入• 国際的研究機関との共同開発や次世代製品の開発、最先端技術への対応など

グループの E-Vision2030「2030 年のありたい姿 」に向けた戦略を検討し、開示情報を更新しました。
参照

戦略

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#sus2022_1

今後の対応

他の事業についても、対面市場ごとに気候関連シナリオ分析を行い、気候関連のリスク・機会による財務インパクトの試算、対応策の検討を行います。
リスク管理・指標と目標

当社ウェブサイトをご覧ください。

57

荏原グループ

統合報告書

2022

参照

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#sus2022_4

荏原グループ

統合報告書

2022

58

価値創造の基盤

社会に対する取り組み
人権の尊重
荏原グループはステークホルダーの人権と多様性を尊重することを「CSR 方針 」に明示し、実践しています。国連グローバル・コ
ンパクトに賛同、署名しているとともに、国際人権章典、国際労働機関（ILO）の「 労働における基本的原則および権利に関するILO
宣言 」、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則 」を尊重します。

ステークホルダーの皆様と価値を協創し、「 社会とのつながり」を深めていきます荏原グループは、世界人権宣言が規定する「 すべての人間
は、生まれながらにして尊厳と権利とについて平等である」社

E-Vision2030 の目標とE-Plan2022 の戦略

様性を尊重する」を実践するために、「 荏原グループ人権方針 」
を定め、社内外に公表しています。3 つの基本方針とともに、そ重要課題 1、2、4（「 持続可能な社会づくりへの貢献 」、「 進化する豊かな生活づくりへの貢献 」、「 人材の活躍促進 」）の解決

E-Plan2022 の戦略
荏原グループは高い倫理観を持って事業を行い、大切なステークホルダーの皆様と信頼関係を築くことを「CSR 方針 」に掲げています。社会・産業・くらしにおいて、様々なステークホルダーと価値を協創し、事業活動によって安全、安心な製品・サービスを届けることにより、社会価値の創造と提供を行っていきます。また、事業活動にあたっては、地域社会発展への寄与や人権尊重等、社会とのつながりを強く意識していきます。
https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/stakeholders.html

しています。
参照て、グループ全体で連携して対応する体制を構築しました。製品

役務の調達先）とのパートナーシップにより、価値の高い製品・の安定供給に加え、サプライチェーンへの影響をいち早く共有し、サービスをつくり上げることで互いの価値も高めることを目指し

価格競争力の強化にも取り組み、グループ一丸となりさらなるています。サプライヤーなどには「 荏原 CSR 調達ガイドライン」へ

成長を目指します。

人権に関する体制についても調査を実施し、影響があった取引先に対しては、協働CSR 調達強化の取り組み

で対応にあたり、おおむね通常の事業活動を継続しています。また取引先との共存共栄、さらなる関係性の深化を目的として、取引先の提案を表彰する仕組みづくりを検討しています。

先に向け、アンケート調査を実施しています。重要なパートナーである取引先の皆様と共に CSR 調達の重要性を再認識し、適正な調達の推進に努めてまいります。
サプライチェーンレジリエンス強化
新型コロナウイルスの蔓延やウクライナ情勢に代表されるサプ
ライチェーンを取り巻く急激な環境変化に対応するため、荏原グ
ループ全体で事業横断のホットラインを設置し、様々な部品・材

荏原グループ

統合報告書

2022

株主・投資家との対話
当社グループは、株主・投資家の皆様との長期的な信頼関係の構築を経営の最重要事項の一つと位置付けています。投資判断に必要な企業情報を適切に提供するとともに、建設的対話を通じて企業価値向上に資するIR 活動を実践し、信頼関係の継続的な深化に努めます。
参照

IR 基本方針https://www.ebara.co.jp/ir/business/information/ir-basic-policy.html

報告荏原グループ人権委員会

委員長：グループ経営戦略担当の役員
副委員長：リスク管理担当の役員、人事担当の役員

人権デューディリジェンス（人権 DD）
の
改善を図る

事務局
経営企画部長
リスク管理部長
アドバイザー︵社外弁護士︶E-Plan2022 の主要施策

サプライヤーに対する人権 DD

調達部門が国内外のサプライヤーを対象とした
CSR 調達アンケートに 2022 年に着手しました。人権に関する調査結果は人権委員会に共有することとしています。

報告

内部通報窓口・相談窓口を担当する部門長

新型コロナウイルス対策として、対策本部を設置し、サプライチェーンへの影響を確認してきましたが、パートナーである取引先

59

レビュー

法務︑総務︑調達︑人事部門の部門長

サプライヤーとのエコシステム構築

従業員
に対する
人権 DD

人事部門が国内外荏原グループ従業員を対象に行っている、グローバルエンゲージメントサーベイを利用した人権デューディリジェンスを2019 年から行っています。2021 年までの経年変化を会社ごとにモニタリングしてきました。その結果、「グローバ
ル調査において問題の無い水準 」に 3 年間達していない組織を特定することができました。特定した組織には、人権委員会から組織代表者に対して人権アクションプランの策定を依頼しました。アクショ
ンプランの進捗と成果をモニタリングしていきます。

取締役会

各カンパニーのリスク管理やグループ会社管理の部門長の理解と協力をお願いしています。

た CSR 調達活動をさらに強化すべく、2022 年国内外主要取引

人権アセスメントチェックシートにより、人権委員会委員の業務所掌における人権課題の認識を確認しました。2019 年から行っており、部門が認識している人権課題に対しての変化はありませんでした。

サステナビリティ委員会

当社グループ調達方針は、サプライヤーなど（製品材料、資材、荏原グループでは以前よりグローバルレベルで取り組んでき

人権リスクを把握

荏原グループ人権方針

料等の入手困難な場合や物流コスト等の急激な価格高騰に対しhttps://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/supply-chain.html

外部との対話企業活動と人権をテーマに、特定非営利活動法人
ウォーターエイドジャパン（以下 WAJ）と人権委員会との対話を行いました。水問題を抱える途上国に、きれいな水を届ける志は、当社グループがE-Vision2030 の成果目標に掲げている「 世界で６億人に水を届ける」と相通じています。WAJ 様との対話を通じ、水問題が人権と大きく関わることや、途上国での水インフラ整備について多くの示唆をいただくことができました。人権に関する外部との対話は継続していきます。
＜これまでの外部との対話実績＞
・2020 年：機関投資家との対話

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/respect.html

サプライヤーなどとの価値協創

調達方針・荏原 CSR 調達ガイドライン詳細

E-Plan2022 の主要施策と2021 年の成果

プ人権方針は、ILOの「労働における基本的原則及び権利に関

レビュー

参照

会の活動を報告しました。

れを実践していくための対応方針を定めています。荏原グルーする宣言」と国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
を尊重

事業の継続的な成長のため、社会とのつながりを強化する

調達方針

月に開催されたサステナビリティ委員会と取締役会に人権委員会の実現に向けて、荏原グループ CSR 方針に掲げる「 人権と多E-Vision2030 の目標

参照 ステークホルダーとの対話

2021 年は、定例人権委員会を2月と8月に開催しました。12荏原グループ人権方針

人権に関する救済
国内グループ会社においては、コンプライアンス相談窓口が人権を含む苦情を受け付け、対応しています。海外グループ会
社にもホットラインを設置し、人権を含む苦情を受け付け、対応全てのステークホルダーの人権課題

しています。社外からの相談は、当社ウェブサイトのお問い合わ
せ窓口で受け付けています。2022 年 6月改正公益通報者保護
法施行にあたり、人権に関する苦情や相談を受け付けた場合に荏原グループ人権委員会

は、コンプライアンス相談窓口が当該法に則って対応します。

人権方針に則した人権マネジメントの仕組みを継続的に改善することを目的として設置しています。事業活動を通じて関わる

今後の取り組み

ステークホルダーの人権を護り、尊重することは経営戦略の一従業員とサプライヤーの人権デューディリジェンスを継続して行部と捉え、当社グループの経営戦略を担当する執行役が委員

うことにより、E-Vision2030のマテリアリティの一つである人材の長、リスク管理担当の執行役と人事担当の執行役が副委員長と活躍促進の基礎を強固にします。また、サプライヤーや取引先として委員会を運営しています 。

寄り添い、共に成長を続けられるバリューチェーンを築いていきます。
荏原グループ

統合報告書

2022

60

価値創造の基盤

取締役会議長メッセージ

企業価値向上及びコーポレート・ガバナンス体制のさらなる強化に最大限尽力していきます

大枝 宏之
独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

Q1

Q2

Q3

Q4

最初に取締役会議長就任にあたって

荏原製作所のこれまでのガバナンス改革への

大枝議長が荏原製作所の社外取締役に

これから議長としてどのようにコメントをお願いします。

就任されて 4 年経ちますが、荏原製作所に対する率直な印象を教えてください。

取り組んでいきますか。

2022 年は当社にとって2025 年までの 3 年間の中期経

私は 2018 年に荏原製作所の社外取締役及び指名委員

荏原製作所は、2000 年代頃に著しい収益悪化、コンプ会委員に就任し、2019 年から指名委員会委員長、2020 年

ライアンス問題等によりガバナンス不全に陥って企業存亡から加えて筆頭社外取締役も務め、2022 年 3月に取締役の危機に幾度も直面した苦い経験があります。2007 年に会議長に就任しました。

矢後夏之助氏が社長に就任すると、その教訓を生かすべく

一つは、社外取締役だけで毎月取締役会の数日前に行り、E-Plan2025 の 策 定 に 主 体 的 に 関 与するとともに、当社では 2019 年に初めて社外取締役の宇田左近氏が「 ガバナンスが機能しなければ当社は滅びる」という強いわれる社外取締役会議に私が初めて参加した時、社外取

E-Plan2025 の実行局面では執行を後押しする役割も果た

取締役会議長に就任しましたが、今回社外取締役の私が危機感を経営陣が共有し、ガバナンス改革を次々に断行し締役の皆さんが遠慮せず自由闊達に意見を述べ、健全にしていきます。

取締役会議長を受け継いだことで引き続き客観的な視点てきました。

かつ激しく議論することに驚きました。会社をよくしようと

また、当社はE-Vision2030の経営戦略で「 高度なESG 経2008 年に初めて社外取締役２名が就任したのを皮切り

思って十分準備してきた上で、客観的な外部の目線で質問

営の実践 」を掲げており、これまではサステナビリティ委員に社外取締役の人数を徐々に増やし、現在は取締役 10 名

し納得するまで議論するという良き伝統は今でも脈々と受会が中心となって検討し必要な施策を実行してきましたが、中社外取締役が 7 名を占めています。

け継がれています。この会議で社外取締役の議題内容へ

今年から取締役会においてもESG、サステナビリティの議題も取り入れた取締役会の議題設定と取締役会での議論の活性化ができると考えています。
これからは取締役会議長として、今まで企業経営者とし

61

取り組みをどのように評価されていますか。

私が 2018 年に当社の社外取締役に就任して驚いたことが二つあります。

営計画 E-Plan2025を策定する大切な年です。中長期的経営課題を検討することは取締役会の重要なミッションであて培ってきた知見、経験も活かして当社の企業価値向上及また、監督と執行を明確に分離するべく2015 年に指名の理解が深まることにより取締役会の議論の質が向上し、を定期的に議論することにしました。具体的にはESGのS（社

びコーポレート・ガバナンス体制のさらなる強化に最大限委員会等設置会社に移行、2019 年には執行を兼務する取取締役会の実効性が確実に高まっています。さらに社外取会）のサプライチェーンにおける人権デューデリジェンス、ダ

尽力してまいります。

締役は社長 1 名のみの体制になりました。

締役会議で議案を説明する担当の執行役も社外取締役のイバーシティ＆インクルージョンやE（環境）のカーボンニュー

意見に刺激を受け、議論を通じて鍛えられ、そして経営者

トラルプロジェクト、TCFD 提言に基づく情報開示等についてとして成長するという副次的な効果も出ています。

取締役会で取り上げて議論したいと考えています。

私は2018年に指名委員会委員に就任して約１年間、浅見

さらに、2019 年には公正性、透明性の確保、株主の視点

社長選任の最終年度の選考プロセスに深く関わりましたが、に立った議題設定、および取締役会の活性化を目指し、社

指名委員会でまず初めに荏原に必要なリーダー像をしっか

外取締役が取締役会議長に就任しました。2021 年には指二つ目は、上場している政策保有株式について当社はもう一つのガバナンス改革の取り組みとして、当社の指り決めてそれにふさわしい人を選んでいくというやり方は独名、報酬、監査の３委員会の委員長を全て独立社外取締役

早期に全て売却の方針を決めて実行した結果、現時点で名委員会等設置会社への移行と同時に、2015 年から取締

立性、透明性のある承継プランだったと思っています。

が務める体制となりました。

はゼロに圧縮していることです。

役会の実効性評価を開始し、その後毎年行っています。各

一つ印象に残っていることは、一貫して当時の指名委員

当社の取締役会を含めたガバナンス体制は日本では最当社のような歴史、伝統のある企業は株式を保有した過取締役への質問票の回答と個別インタビュー結果を取りま会委員３人だけで選定の進捗確認、面談等を進めていくの

先端レベルにある、との自負と自信を胸に、常にスピード

去の経緯等もいろいろあって売却のスピードが遅くなりがで、ある時私が「 本件は社長に何も報告・相談しなくてい感を持ってガバナンス改革の道を走り続けてきました。こ

ちですが、スパッと割り切って計画的に政策保有株式を全

当社は 2021 年に「コーポレート・ガバナンスに関する基いのか？」と聞くと、他の２人の委員が「 社長に相談するとれからもより実効性の高い取締役会及びガバナンス体制て売却したことは素晴らしいことで、私は当社の改革してい本方針 」を改定し、その中で当社が取締役に求める役割

社長の好きな人、社長が退任後影響力を残せる人を選ぶの実現を目指して、さらに変革、進化を続けていきます。

く強い力を感じています。

や資質要件を属性（社外取締役等）、ポジション（取締役会

とめて取締役会に報告し議論しています。

リスクがあるので、一切相談する必要なし」と明快に答えた

議長、委員会委員長等）ごとに明記しました。今後はこれことです。

を取締役会、各委員会、および取締役個人の活動の重要浅見社長が選任されて３年経ち「G to V(Governance toな指針として活用していきます。私は取締役会議長としてValue)」が実現されつつある当社の現在の状況を見ると、取締役会及び各取締役の実効性評価を主導し、取締役会

浅見社長選任を行った当社の社長承継プランのプロセスの PDCA サイクルを回すべくリーダーシップを発揮していくは正しかったのだ、と改めて確信しています。

所存です。

荏原グループ

統合報告書

2022

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2022

62

70
70%%
価値創造の基盤

社外取締役
社外取締役
7名
7名

取締役会の構成
当社は、取締役会がその役割・責務を実効的に果たすため、社外取締役比率社外取締役比率

非業務執行の取締役比率
非業務執行の取締役比率

事業経営に関わるそれぞれの分野について、社内外を問わず十分な知識と経験を有する人材で構成される必要があると考えています。そのために、まず当社は基本方針において取締役に

社内取締役
3名

女性
女性3名
3名

70%

で、会社経営の観点から当社にとって重要と考えられる知識・

90%
社外取締役
7名

経験を「 法務、リスク管理 」、「 人事・人材開発 」、「 財務・会計、ス」の分野と定義し、その複数の分野において十分な知識・経氏名

ける知識・経験を有していることを確認の上、取締役候補者を個々の取締役の選任理由の詳細は、株主総会招集通知における選任議案の説明において開示・説明しています。「 第 157 期定時株主総会招集ご通知 」

https://www.ebara.co.jp/ir/stock/shareholdersmeeting/__icsFiles/
afieldfile/2022/03/03/6361_157r.pdf

30%
前田
東一
男性 7名

みで構成し、うち過半数を独立社外取締役とし、委員長

澤部 肇

独立社外取締役
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

独立役員

独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

独立役員

大枝 宏之

橋本 正博

は独立社外取締役とする
取締役会議長は独立社外取締役とする
取締役会はジェンダー、在任年数等多様性に配慮した構

西山 潤子

成とする
取締役に求める役割・資質要件を属性や役職（社外取締藤本 美枝

役、議長、筆頭社外取締役等）
ごとに定義

参照 コーポレート・ガバナンスに関する基本方針
https://www.ebara.co.jp/ir/governance/information/__icsFiles/afieldfile/2021/09/15/2021
0914EBARACGBasicPolicy_1.pdf

コーポレート・ガバナンス体制一覧表
形態（2022 年 3月29日現在）

北山 久恵

長峰 明彦

指名委員会等設置会社

取締役会の議長

社外取締役

取締役の人数

10 名

新任

島村 琢哉

社外
指名委員

3名

3名

3名

1~2年目
1~2年目
3名
3名

社外取締役

2名

3名

2名

5~6年目
5~6年目
2名
2名

社内取締役

1名

0名

1名

3~4年目
3~4年目
3名
3名

独立社外取締役
報酬委員会委員長

独立役員

指名委員会

15 回／ 15 回

14 回／ 14 回

報酬委員会

監査委員会

15 回／ 15 回

法務
人事・ 財務・会計
リスク管理 人材開発 資本政策

̶

15 回／ 15 回

2022 年 3月
就任

4年

15 回／ 15 回

14 回／ 14 回

4年

15 回／ 15 回

2 回／ 2 回 *2

20 回／ 20 回

3年

15 回／ 15 回

7 回／ 7 回 *3

4 回／ 4 回 *3

2年

14 回／ 15 回

9 回／ 9 回

1年

11 回／ 11 回 *4

16 回／ 16 回 *4

1年

11 回／ 11 回 *4

16 回／ 16 回 *4

̶2022 年 3月
就任

6年

9 か月

監査

企業経営
経営戦略

技術研究
開発・イノ
ベーション

環境

社会

内部統制・
ガバナンス

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

9 回／ 9 回

監査委員
社外
報酬委員
社外
報酬委員
社外
独立役員
監査委員
非執行
監査委員
社外
独立役員
報酬委員
指名委員 指名委員会委員

取締役の任期

1年

非執行

社内非業務執行取締役

報酬委員 報酬委員会委員

独立役員 証券取引所届出独立役員

取締役会

社外

独立役員

独立社外取締役
報酬委員会委員

当社が取締役（非業務執行取締役）に特に期待する分野 *1

3~4年目
3名

社外取締役

2022

監査委員会

指名委員

独立社外取締役
報酬委員会委員

取締役
監査委員会委員

10 年

9 か月

社外

統合報告書

報酬委員会

社外

独立役員

独立社外取締役
監査委員会委員

1~2年目
3名

7名

荏原グループ

指名委員会

委員

7年目以上
7年目以上
2名
2名

在任年数

独立役員の人数63

三委員会の構成

2021 年 12月期における取締役会・委員会への出席状況（出席回数／開催回数）

3年

独立社外取締役
監査委員会委員長

7名

うち社外取締役の人数

非執行
指名委員

取締役
代表執行役社長

役を最小限にする
指名・報酬・監査委員会の委員は非業務執行取締役の

5~6年目
2名

取締役会長
指名委員会委員

浅見 正男

基本方針
取締役は過半数を独立社外取締役とし、業務執行取締

7年目以上属性
2名
就任委員

女性 3名

性となっており、取締役会が引き続き高い独立性と多様性を備えた構成となっています。

取締役の在任年数構成比
取締役の在任年数構成比
取締役の在任年数構成比

取締役会の概要（2022 年 3月29日現在）
女性取締役比率
取締役の在任年数構成比

当社の定める資質要件を満たし、かつ上述の複数の分野にお取締役総数 10 名中 7 名が独立社外取締役で、その内 3 名が女執行役を兼任しない
執行役を兼任しない
取締役 9名
9名
取締役（うち社外取締役7名）（うち社外取締役7名）

執行役を兼任しない
取締役 9名（うち社外取締役7名）

験を有することを取締役個人に求めています。指名委員会は、選定しています。2022 年 12月期に選任された取締役の構成は、

30
30%%
男性
男性7名
7名

資本政策 」、「 監査 」、「 企業経営、経営戦略 」、「 技術研究開発・イノベーション」、「 環境 」、「 社会 」、「 内部統制・ガバナン

女性取締役比率女性取締役比率女性取締役比率

執行役を兼任する取締役
1名求める役割・資質要件を属性や役職ごとに明確に定め、その上

参照

90
90%%

監査委員 監査委員会委員

2022 年 3月
就任*1. 上記一覧表は、取締役の有する全ての知見を表すものではありません。
*2. 橋本正博氏は、2021年3月26日開催の取締役会終結の時をもって報酬委員を退任しましたので、同日以前に開催した報酬委員会への出席状況を記載しています。
*3. 西山潤子氏は、2021年3月26日開催の取締役会終結の時をもって監査委員を退任しましたので、同日以前に開催した監査委員会への出席状況を記載しています。
また、同取締役会において新たに報酬委員会委員に選任され、就任しましたので、同日以降に開催した報酬委員会への出席状況を記載しています。
*4. 北山久恵、長峰明彦の両氏は、2021 年 3月26日開催の第 156 期定時株主総会及び同日開催の取締役会において新たに取締役及び監査委員会委員に選任され、就任しましたので、同日以降に開催した取締役会及び委員会等への出席状況を記載しています。
荏原グループ

統合報告書

2022

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価値創造の基盤

取締役（2022 年 3月29日現在）

橋本 正博 ●
監査委員会委員長

長峰 明彦
監査委員会委員

大枝 宏之 ●
取締役会議長
指名委員会委員

藤本 美枝 ●
報酬委員会委員長

前田 東一
取締役会長
指名委員会委員

浅見 正男
代表執行役社長

澤部 肇 ●
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

北山 久恵 ●
監査委員会委員

西山 潤子●
報酬委員会委員

島村 琢哉 ●
報酬委員会委員● 独立社外取締役

65

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

66

価値創造の基盤

取締役の略歴（2022 年 3月29日現在）

前田 東一

浅見 正男

橋本 正博

西山 潤子

取締役会長
指名委員会委員

取締役
代表執行役社長

独立社外取締役
監査委員会委員長

独立社外取締役
報酬委員会委員所有する当社株式数
30,604 株所有する当社株式数
26,440 株

所有する当社株式数
1,820 株所有する当社株式数
1,520 株1981 年
2007 年
2010 年
2011 年
2011 年
2012 年2013 年2015 年
2019 年

1986 年
2010 年
2011 年
2014 年2015 年
2016 年
2019 年

1972 年 4月 株式会社大和銀行（現 株式会社りそな銀行）入行
1998 年 11月 ダイワプルダニア銀行（インドネシア）社長
1999 年 7月 株式会社大和銀行国際部長
2001 年 6月 大日本スクリーン製造株式会社（現 株式会社 SCREENホールディングス）常務取締役、財務本部長
2004 年 6月 同社専務取締役
2005 年 6月 同社代表取締役､ 取締役社長、最高執行責任者（COO）
2014 年 4月 同社取締役副会長
2015 年 6月 同社相談役（非常勤）2016 年 4月 熊本県産業振興顧問（現在）2018 年 3月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員
2019 年 3月 当社報酬委員会委員
2021 年 3月 当社監査委員会委員長（現在）1979 年 4月 ライオン油脂株式会社（現 ライオン株式会社）入社
2006 年 3月 同社購買本部製品部長
2007 年 3月 同社生産本部第 2 生産管理部製品購買担当部長
2009 年 1月 同社研究開発本部包装技術研究所長
2014 年 1月 同社 CSR 推進部長
2015 年 3月 同社常勤監査役
2019 年 3月 同社顧問
当社取締役（現在）
当社監査委員会委員
2019 年 6月 株式会社ジャックス社外取締役（現在）2020 年 6月 戸田建設株式会社社外監査役（現在）2021 年 3月 当社報酬委員会委員（現在）

藤本 美枝

北山 久恵

独立社外取締役
報酬委員会委員長

独立社外取締役
監査委員会委員

4月
4月
4月
4月
6月
4月
4月
6月
3月

当社入社
当社執行役員
当社常務執行役員
当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
当社取締役
当社風水力機械カンパニープレジデント
当社代表取締役社長
当社代表執行役社長
当社取締役会長（現在）
当社指名委員会委員（現在）

4月
4月
4月
4月
6月
4月
3月

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー営業統括部長
当社常務執行役員
当社執行役常務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント
当社取締役（現在）
当社代表執行役社長（現在）

澤部 肇

大枝 宏之

独立社外取締役
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員所有する当社株式数
1,820 株所有する当社株式数
1,820 株所有する当社株式数
1,220 株所有する当社株式数
720 株

1964 年
1996 年
1998 年
2006 年2008 年2008 年

1980 年2009 年
2011 年2015 年2017 年2017 年

1993 年4月 弁護士登録（現在）
新東京総合法律事務所入所2009 年 6月 株式会社クラレ社外監査役
2015 年 4月 TMI 総合法律事務所入所（現在）2015 年 6月 生化学工業株式会社社外監査役（現在）2016 年 6月 株式会社東京放送ホールディングス（現 株式会社 TBS ホールディングス）社外監査役（株式会社 TBSテレビ 監査役）
（現在）
2019 年 3月 株式会社クラレ社外取締役
2020 年 3月 当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員
2022 年 3月 当社報酬委員会委員長（現在）1982 年 10月 監査法人朝日会計社（現 有限責任あずさ監査法人）入社
1986 年 3月 公認会計士登録（現在）1999 年 5月 朝日監査法人（現 有限責任あずさ監査法人）パートナー
2013 年 7月 有限責任あずさ監査法人常務執行理事
2019 年 6月 日本公認会計士協会近畿会会長（現在）2019 年 7月 日本公認会計士協会副会長（現在）有限責任あずさ監査法人専務役員
2020 年 6月 株式会社椿本チエイン社外取締役（現在）2020 年 7月 北山公認会計士事務所開所（現在）2021 年 3月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員（現在）

長峰 明彦

島村 琢哉

取締役
監査委員会委員

独立社外取締役
報酬委員会委員所有する当社株式数
13,335 株

所有する当社株式数0株

1982 年
2006 年
2010 年
2014 年2015 年2015 年

1980 年 4月 旭硝子株式会社（現 ＡＧＣ株式会社）入社
2009 年 1月 同社執行役員 化学品カンパニー企画・管理室長
2010 年 1月 同社執行役員 化学品カンパニープレジデント2013 年 1月 同社常務執行役員、電子カンパニープレジデント2015 年 1月 同社社長執行役員ＣＥＯ2015 年 3月 同社代表取締、社長執行役員ＣＥＯ
2021 年 1月 同社代表取締役会長
2021 年 3月 同社取締役会長（現在）2022 年 3月 当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員（現在）

4月
6月
6月
6月
3月
6月

2009 年 6月
2011 年 3月
2011 年 6月
2011 年 10月
2012 年 4月
2012 年 6月
2014 年 7月
2015 年 6月
2018 年 7月
2019 年 4月
2020 年 3月
2021 年 6月
2022 年 3月

東京電気化学工業株式会社（現 TDK 株式会社）入社
同社取締役、記録デバイス事業本部長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
旭硝子株式会社（現 AGC 株式会社）社外取締役
帝人株式会社社外取締役
野村證券株式会社社外取締役
野村ホールディングス株式会社社外取締役
株式会社日本経済新聞社社外監査役
TDK 株式会社取締役 取締役会議長
早稲田大学評議員
一般社団法人日本能率協会理事
TDK 株式会社相談役
早稲田大学評議員会副会長
株式会社ジャパンディスプレイ社外取締役
当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員
早稲田大学評議員会会長（現在）
一般社団法人価値創造フォーラム21 幹事会付顧問（現在）
当社報酬委員会委員長
株式会社テレビ東京ホールディングス社外取締役（現在）
当社筆頭社外取締役（現在）
当社指名委員会委員長（現在）

4月
6月
4月
4月
4月
6月

2017 年 12月
2018 年 3月
2018 年 6月
2019 年 3月
2019 年 6月
2020 年 3月
2020 年 12月
2022 年 3月

日清製粉株式会社（現 株式会社日清製粉グループ本社）入社
株式会社日清製粉グループ本社取締役
同社取締役社長
国立大学法人一橋大学経営協議会委員
株式会社日清製粉グループ本社取締役相談役
同社特別顧問（現在）株式会社製粉会館取締役社長（現在）日本ユネスコ国内委員会委員
当社取締役（現在）
当社指名委員会委員
積水化学工業株式会社社外取締役（現在）
当社指名委員会委員長
公益財団法人一橋大学後援会理事長（現在）
当社筆頭社外取締役
日本ユネスコ国内委員会副会長（現在）
当社取締役会議長（現在）
当社指名委員会委員（現在）2021 年67

荏原グループ

統合報告書

2022

4月
6月
7月
4月
4月
6月

株式会社荏原電産入社
同社取締役
当社入社、財務・管理統括部審査室長
当社経理財務統括部長
当社執行役員
当社執行役
当社経理財務・連結経営・内部統制担当
3月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員（現在）荏原グループ

統合報告書

2022

68

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

荏原グループは、「 創業の精神 」、「 企業理念 」、「 荏原グルー

取り組んでいます。

プ CSR 方針 」から構成される「 荏原らしさ」を当社グループのア

そうした考えのもと、当社は、機関設計として「 指名委員会等

イデンティティ／共有すべき価値観として定め、この「 荏原らしさ」

設置会社 」を採用し、執行役を兼務する取締役を最小限としたのもと、持続的な事業発展を通じて企業価値を向上させ、その成上で、非業務執行取締役（独立社外取締役と執行役を兼務しな果を株主をはじめとする様々なステークホルダーと分かち合うこい取締役）を中心とする体制を構築し、経営における監督と執行とを経営上最も重要な事項と位置付け、その実現のために、常にの明確な分離の実現を図っています。

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み
当社は、2000 年前後より「 取締役会を頂点とする統治の仕組み」の必要性かつ重要性を改めて認識し、グローバル企業としての社会的責任を果たしながら持続的に成長していくため、ガバナンス体制を段階的に整備してきました。今後も、取締役会の機能を最大限に発揮するために、当社にとって理想のコーポレート・ガバナンスを追求し、その充実に向けて、適宜見直しを行っていきます。

コーポレート・ガバナンス体制の変遷

最良のコーポレート・ガバナンスを追求し、その充実に継続的にさらなる透明性・公正性の確保
仕組み化を進め、
より実効性を向上

コーポレート・ガバナンス体制（2022 年 3月29日現在）
監督

ガバナンス改革を開始

株主総会

議長

社外取締役会議（筆頭社外取締役）• 執行役員制を導入• 定款上の取締役員数を
削減

報酬委員会
委員長

社外

議長

ガバナンスへの取り組みに着手

指名委員会
委員長

取締役会

監査委員会
委員長

社内（非業務執行）
社内（執行役兼務）

2002 年 4月～ 2007 年 3月

監査部

機関設計

監査役会設置会社

委員会

経営企画部
業務執行

経営会議

経営監査部

サステナビリティ委員会

社長が兼務

監督と執行の分離

02 年 5月：執行役員制を導入
02 年 6月：定款上の取締役員数
35 名→ 20 名
05 年 6月：定款上の取締役員数
20 名→ 12 名

社外監査役

業務執行会議体

独立社外取締役

執行組織

社内取締役（非業務執行）

社内取締役（執行役兼務）

役員報酬2021 年 12月期は、昨年に引き続き取締役会としてコロナ禍

策の進捗モニタリングを行いました。当社の中長期の重要な経による事業環境の変化、不確実性の高まりを注視しながら、長営課題に対する認識が一層高まり、より実効性のある議論を行期ビジョン及び中期経営計画の 2 年目として、計画に掲げた施うことができました。

69

荏原グループ

統合報告書

2022

役員指名

執行役

2021年 12月期の主な取り組み

2021 年 12月期に取締役会で議論された主な事項• 長期ビジョン及び中期経営計画の進捗モニタリングとフォローアップ• 年度経営計画、各事業部門の成果 KPI・非財務目標（KPI）の設定• 各事業における経営計画の進捗モニタリングとフォローアップ• 中長期の財務戦略

02年 6月：20

05年 6月：12

社外取締役（うち女性取締役）

経営計画委員会• 取締役会の実効性評価及びそのフォローアップ（取締役の役割・資質要件等の議論及び基本方針における明確化）• 改訂コーポレートガバナンス・コードへの対応（サステナビリティ対応など中長期のガバナンス課題の議論 など）

監査役会設置会社

15 年 6月：指名委員会等設置会社
へ移行

08 年 8月：任意の指名・報酬諮問委員会を設置
09 年 2月：指名：社内 2 名、社外 2 名
報酬：社内 2 名、社外 2 名

15 年 6月：法定の指名・報酬・監査委員会を設置
17 年 6月：指名：社外 2 名、社内 1 名
報酬：社外 3 名
監査：社外 3 名、社内 2 名

21 年 3月：指名：社外2名、社内1名
報酬：社外 3 名
監査：社外2名、
社内1名* 委員会の委員長は全て独立社外取締役

19 年 3月：社外取締役
15 年 6月：取締役会規則を改定し、執行組織における業務執行
権限を拡大

19 年 3月：業務執行を兼務する
取締役数
3 名→ 1 名

取締役会の人数（名）
取締役

執行役

ディスクロージャー委員会

2019 年 1月〜2015 年 4月～ 2018 年 12月

13 年 6月：非業務執行の会長

取締役会議長

代表執行役社長
リスクマネジメントパネル

2007 年 4月～ 2015 年 3月

統治体制

監査委員会室取締役会支援組織• 独立社外取締役を招聘• 任意の指名・報酬委員会
を設置• 報酬制度改定• 指名委員会等設置会社へ移行• 取締役会の実効性評価を毎年実施• 報酬制度改定• 独立社外取締役が取締役会議長に就任• 業務執行を兼務する取締役を代表執行役社長
1 名に減員08年 6月：12

11年 6月：12

15年 6月：14

17 年 6月：13

19年3月：11

20年3月：10

08年 6月： 2

11年 6月： 4

15年 6月： 7（2）

17 年 6月： 7（1）

20年3月： 7（2）

21年3月： 7（3）

01 年 6月：2

07 年 6月：3

02 年 6月：取締役の任期を2 年から1 年に短縮08 年 3月：社外取締役独立性基準制定
役員指名に関する基本
方針制定
取締役・執行役員の在任上限を設定
09 年 5月：役員報酬基本方針を制定
役員退職慰労金制度を廃止
株式報酬型ストックオプションを導入

19 年 10月：取締役の取締役会出席
率・兼任社数に関する基準を制定

18 年 3月：ストックオプション制度を廃止
譲渡制限付株式報酬制度、業績連動型株式報酬制度を導入

相談役

15 年 6月：定款から相談役設置の規程を削除

取締役会の実効性評価

16 年 6月：実効性評価を開始
17 年 6月：実効性評価に個別
インタビューを追加

コーポレート・ガバナンスに関する基本方針

15 年 11月：制定
18 年 11月：改定（社長不再任
規程追加など）22 年 4月：ESG 指標を導入

21 年 1月：改訂（取締役は過半数を独立社外取締役、三委員会の委員長は原則独立
社外取締役）
21 年 9 月：取締役に求める役割・資
質要件を属性や役職ごとに明確化

荏原グループ

統合報告書

2022

70

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価
当社は、コーポレート・ガバナンスを有効に機能させるために、取締役会がどのように貢献しているかを検証し、課題を抽出し、改善を図る目的で、指名委員会等設置会社への移行を機に、2016 年 3月期より取締役会自身が取締役会全体（指名・報

指名委員会

質問票の主な項目• 取締役会の役割・機能• 取締役会の規模・構成• 取締役会の運営状況• 三委員会の構成と役割• 三委員会の運営状況• 社外取締役に対する支援体制• 投資家・株主との関係• 自己評価酬・監査の各委員会を含む）の実効性評価を毎年実施し、その結果の概要を開示しています。毎年の評価では、前期に課題として認識された事項の改善状況の検証を行い、その結果を踏まえて次の課題を抽出しており、連続性のあるガバナンス改革の PDCA サイクルを回しています。

2021 年 12 月期の実効性評価について

個別インタビューの主な項目• 事業・経営に対する評価（事業構造の変革と収益性の向上、
新規事業・研究開発）• コーポレート機能の強化• 人材育成・ダイバーシティの促進• 取締役会・委員会に対する評価（コーポレート・ガバナンスに関する基本方針、社外取締役の構成とサクセッションプラン、サステナ
ビリティに関する議論、資料・執行によるプレゼンテーション）

2021 年 12月期の実効性評価は、社会状況の変化、当社を取り巻く課題対応という観点から新たな項目を追加するとともに、サステナビリティの重要事項に対する取締役会の監督に関する項目及び 2021 年 9月に改定したコーポレート・ガバナンス
基本方針に対する評価の項目を追加しました。また、毎年のベンチマーキング分析 *に加えて、2021 年 12月期は、サステナビリ
ティを重視する経営を行う企業として評価の高い企業、取締役
会関連について開示が良い企業及び事業と関連性がある企業の中から4 社を選択の上、各社における取締役会に関する開示
資料を基にしたベンチマーキングを行い、当社取締役会におけるサステナビリティ対応の向上に向けた施策の参考にしました。
* 当社はコーポレート・ガバナンス体制に関する自己点検を目的として、毎年、国内外のガバナ
ンス基準・ガイドライン等との比較を行っています。

分析・評価結果の概要
取締役会として、調査によって得られた結果を基に議論を重

3 名（社外 2 名

委員長の選任理由

企業経営全般に豊富な経験を有するとともに経営企画等にも精通、また上場企業での社外役員経験が豊富であり、様々な業界における広範な知識を活かして指名委員会の委員長として経営人材の選定や候補者人材の育成にリーダーシップを発揮していただくため。

2021 年 12月期開催回数

14 回

十分な議論が行われ、適切に運営されていること、事業及び社

社内 1 名）澤部 肇

独立社外取締役 筆頭社外取締役 指名委員会委員長

育成と選定のプロセス

指名委員会は、株主総会に提案する取締役の選任及び解任に関する議案の決定、取締役会議長や各委員会委員の選定及次の社長選任に向けて指名委員会は 6 年間の社長承継プラ

び解職、執行役の選任及び解任に関する取締役会への提言、ンを新たに作成し、それに基づいた育成と選定プロセスの研修

役付取締役・役付執行役（取締役会長、執行役社長）の選定及を2019 年からスタートさせています。

び解職に関する取締役会への提言を行うとともに、代表執行役

承継プランは “ 磨けば光る原石 ” 探しからスタートします。そ社長の承継プランの策定を役割としています。

の原石である人材を対象に、経営者に求められる人間力を強ねた結果、取締役会及び委員会において重要な課題に対する化する育成プログラムを実施します。プログラム（次世代経営者代表執行役社長の承継プラン

育成プログラム）には国内外の経営者との対話や、社外の専門

内体制の変革に向けた執行及び取締役会の取り組みの成果が当社では、社長承継プランの策定・実行を指名委員会の最家のコーチングによる自省的思考の促進などが含まれ、経営者

企業価値の向上につながりつつあること、昨年の課題として挙重要テーマの一つとしています。当社の承継プランの特徴は大になる覚悟を醸成するとともに、資質の向上を図ります。併せげられた事項については取り組みが進んでいることが確認されきく二つあります。一つは、現社長をメンバーに含まない指名て、次のステップに進む人材を選抜します。

たことから、当社取締役会の実効性は十分に確保できていると委員会が主導していること、もう一つは次の社長選定に際して次のステップは、事業における具体的な課題解決への挑戦で評価しました。特に、コーポレート・ガバナンス基本方針が取締

は、指名委員会が執行側とタッグを組み、「 人材育成 」と「 社す（経営課題解決プログラム）。対象者は違う部門へ異動するな

役会での十分な議論を経て改定されたことにより、取締役会及長の選定 」に時間をかけて計画的に進めていることです。当社

どして自身の今までの経験や所掌を超え、実際の経営課題の解

び各取締役が常に能力を高め実効性を発揮する上で、今後のの指名委員会は非業務執行取締役 3 名で構成され、2 名の社決に取り組み、様々な経験を積みます。

重要な指針になると高く評価されていることが確認されました。

外取締役と会長がメンバーとなっています。これにより、客観的

そこで鍛えられた人材をさらに絞り込み、最終候補者を選定な視点で最適な選定が行われるものと考えています。また、当します。最終候補者には、エグゼクティブコーチングのプロがメ

分析・評価のプロセス
独立性を持った第三者の協力を得て、全取締役を対象に、質

委員数

今後の対応

問票の配付及びその回答結果を踏まえた個別インタビューを

社では「 経営トップ（社長や会長）は長期に留任せず、一定の期ンタリティや考え方も含めてコーチングを行い、行動変容を求

取締役会は、これまで進めてきた改革の継続とあわせて、以実施しました。それらの結果とベンチマーキング分析の結果を間で交代すべき」という方針を定めています。社長の任期上限はめます。コーチングをしながら候補者の評価も行われ、指名委

下の各項目について今後継続的に取締役会等で議論し、取締全取締役に共有し、取締役会において集中討議を行いました。

6 年としており、2019 年 3月に就任した現社長を選任した際は員会に報告されます。

役会の実効性をさらに高めていくことを確認しました。

3 年前から社長候補者の育成と評価・絞り込みを行いました。

併せて、実効性評価の結果を踏まえて、議長を除く全取締役による議長に対する評価 *を行い、次年度の議長の継続の是非に関しての審議を行いました。
* 2019 年 3月から社外取締役が取締役会議長を務める体制になり、取締役会における議長の重要性に鑑み、議長に対する評価を毎年行っています。

質問票・個別インタビューの内容
取締役会・委員会の実効性に関わる重要な事項について質問票により全体的な傾向を確認し、特に重要な点を個別インタビューで掘り下げています。

• 今後とも中長期的な重要課題を選択し、十分な議論を行う機会を設け、執行が適切な判断のもと、その実行のスピードを速めることができるように後押しを続ける。その結果について定期的な検証・評価・フォローアップを継続していく。
• コーポレート・ガバナンス基本方針を基軸にして、取締役個人による自己評価、相互評価、トレーニングの状況を確認・検証するとともに、取締役候補者指名時の基準としても活用していく。
• 執行幹部における多様性について中長期的な観点からその人
材配置、人材育成、社内体制の状況について、適宜確認・検証を行っていく。また、取締役会の構成及び社外取締役のサクセッ
ションプランについて指名委員会での議論を踏まえつつ、取締役会としてその内容を共有していく。
• ベンチマーキング分析から得られた、取締役会において議論すべ

6 年間の育成・選定プロセス
1 年目

次世代経営者育成
プログラム

2 年目
選定

経営課題解決
プログラム

3 年目

4 年目

5 ～ 6 年目

選定

選定

経営課題解決プログラム

原石探し① *

次世代経営者育成
プログラム

選定

コーチング・
選定
社長決定

選定* 人数はイメージです。

原石探し② *きサステナビリティの重要事項を整理し、それらの対応について
さらなる具体化と推進に向けた議論を行う。

71

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

72

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

社長の人材要件は、胆力といった経営者に求められる基本

コーポレート・ガバナンスに関する基本方針の改定と役割の明確化

的な要件に加え、その時々の経営の状況によって都度設定する

2021 年、「 コーポレート・ガバナンスに関する基本方針 」を要件があります。それらの要件との適合性に加え、コーチング

改定し、当社が取締役に求める役割や資質要件を、属性、ポジの前後でどれだけ伸びたかといった柔軟性や伸びしろなども踏ションの別を含めて明確化しました。これは、今後の取締役会・

まえて、最終的に指名委員会が社長となる人物を選定します。

委員会・取締役個人の活動の重要な指針として極めて重要な2021 年は、6 年間の社長承継プランの 3 年目として、2 回目

意味を持ちます。指名委員会は取締役会全体、各委員会及びの次世代経営者育成プログラムを行い、“ 磨けば光る原石 ”で各取締役の実効性評価及び取締役会議長の評価の結果も踏ある人材を改めて選出しました。これにより次の経営を担う人

まえ、取締役会の実効性向上に資する取締役の要件に応じた材を継続的に補強し、経営層の底上げにもつなげていきます。

候補者の人選を行い、取締役会への提言を行います。これにより、取締役会全体の実効性のさらなる向上を図っていきます。

報酬委員会

2. 取締役を兼務する代表執行役社長に支給された報酬等については、執行役の欄に記載しています。
3. 執行役の報酬等の額には、子会社の役員を兼務している執行役が子会社から受け取った報酬額 223 百万円（基本報酬 91 百万円、短期業績連動報酬 55 百万円、
業績連動型株式報酬 35 百万円、その他 40 百万円）
を含めた総額を記載しています。
4. 執行役の短期業績連動報酬は、全社業績又は事業業績に加え、個人別の目標を設定し、その達成度合いを評価して、報酬委員会での審議を経て、個別の額を決定しています。
5. 短期業績連動報酬は、2021年12月31日在任の執行役に対して、当事業年度を対象期間とした短期業績連動報酬（2022年3月支給予定）の総額を記載しています。
6. 譲渡制限付株式報酬は、当事業年度に付与した譲渡制限付株式報酬のほか、過年度に付与した譲渡制限付株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
7. 業績連動型株式報酬は、2023 年 5月支給予定の業績連動型株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。当事業年度の金額算定においては、直近の当社株価及び中期経営計画 E-Plan2022の最終年度である2022 年 12月期の経営計画における連結投下資本利益率（ROIC）の予想値を用いており、且つ前事業年度計上額との差分も加算計上しています。
8. その他は、マイケル・ローダイ氏が子会社より2023 年に支給を受ける予定の業績連動型現金報酬のうち当事業年度に費用計上すべき34 百万円及び当該事業年度に支給を受けた年金拠出金 5 百万円の総額を記載しています。

報酬等の総額が 1 億円以上である役員の報酬等の種類別の額
会社区分

報酬等の総額（百万円）

代表執行役社長
浅見 正男

当社

執行役
野路 伸治
執行役
戸川 哲二

氏名

委員数

3 名（社外取締役 3 名

委員長の選任理由

弁護士として労働関連法規を中心とした企業法務に精通しているとともに、上場企業における社外役員経験を有しています。それらの豊富な経験と高い見識・専門性を活かし、報酬委員会委員長として当社の取締役及び執行役の報酬体系見直しや報酬水準の検討においてリーダーシップを発揮していただくため。

2021 年 12月期開催回数

）

9回

藤本 美枝

基本報酬

譲渡制限付
株式報酬

業績連動型
株式報酬

その他

200

54

46

16

84

—

当社

101

31

21

7

40

—

当社

106

31

27

7

40

—

当社

31

—

21

—

10

—

エリオットグループ
ホールディングス株式会社

155

62

37

—

15

40

独立社外取締役 報酬委員会委員長

報酬委員会は、取締役及び執行役の個人別の報酬等に関す

なお、具体的な評価指標については今後も継続的に見直しる方針や内容を決定するとともに、関係会社を含む役員報酬体てまいります。

系に係る取締役会への提言などを役割としています。

*1. CDP は国際 NGOで、機関投資家が連携し、企業に対して気候変動への戦略や
具体的な温室効果ガスの排出量に関する開示を求めるプロジェクトである。
CDP 参加企業（当社含む約 9,600 社）の時価総額は、全世界の時価総額の50％以上を占める。

短期業績連動報酬（STI）
におけるESG 指標の導入
報酬委員会では、事業活動を通じて持続可能な社会に向けた高度な ESG 経営を実践するため、ESG に関する目標の達成を報酬決定に反映して役員に強く動機づけることが適切であると考え、グローバルな役員報酬に関する外部専門家の意見も参考に議論を重ね、2022 年 12月期よりESG 指標を導入すること*2. GES は、2019 年より国内外グループ会社従業員を対象に、中長期的に目指すありたい姿の達成に向け会社や職場におけるエンゲージメントの現状について調査をしているもの。

非業績連動 100%

評価指標

評価ウェイト

連結投下資本利益率（ROIC）
業績指標

評価項目は、“E”（環境）：CDP（Carbon Disclosure Project）
*1、及
び “S”
（社会）
：GES
（グローバルエンゲージメントサーベイ）
*2とし、

45％

担当事業毎の KPI に基づき設定

45％“E”（環境）：CDP（Carbon Disclosure Project）

ESG 指標導入割合は短期業績連動報酬の評価指標の10%としました。

連結営業利益S&S 売上収益

MBO

10％“S”（社会）：GES（グローバルエンゲージメトサーベイ）

取締役及び執行役の報酬等の額
報酬等の総
額
（百万円）

役員区分

取締役
（社外取締役を除く）
社外取締役
執行役
合計

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

短期業績連動報酬（注）1. 短期業績連動報酬は、当事業年度を対象期間とした短期業績連動報酬（2022 年 3月支給予定）の総額を記載しています。
2. 譲渡制限付株式報酬は、当事業年度に付与した譲渡制限付株式報酬のほか、過年度に付与した譲渡制限付株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
3. 業績連動型株式報酬は、2023 年 5月支給予定の業績連動型株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。当事業年度の金額算定においては、直近の当社株価及び中期経営計画 E-Plan2022 の最終年度である2022 年 12月期の経営計画における連結投下資本利益率（ROIC）の予想値を用いており、且つ前事業年度計上額との差分も加算計上しています。
4. その他は、マイケル・ローダイ氏が 2023 年に支給を受ける予定の業績連動型現金報酬のうち当事業年度に費用計上すべき34 百万円及び当該事業年度に支給を受けた年金拠出金 5 百万円の総額を記載しています。

取締役及び執行役の報酬の構成（業績連動報酬に係る目標達成率が 100% の場合）

STI における評価指標についてを決定しました。

執行役
マイケル・ローダイ

報酬等の種類別の総額（百万円）
短期業績連動
報酬

譲渡制限付株式報酬

業績連動型株式報酬

その他

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

140

3

98

—

—

3

31

2

9

—

—

123
1,310
1,574

8
15
26

104
415
618

—
14
14

—
332
332

8
14
25

19
80
131

—
15
17

—
442
451

—
1
1

—
40
40

社外取締役

90.9%

9.1%

非業績連動 100%76.9%

非業務執行の取締役

23.1%

非業績連動 59.1%

代表執行役社長

45.5%

業績連動 40.9%

13.6%

非業績連動 59.5%

執行役（株式報酬の比率が0.25 の場合）

47.6%

執行役
（株式報酬の比率が0.2 の場合）

50.0%
 譲渡制限付株式報酬（RS）  短期業績連動報酬13.6%

業績連動 40.5%

11.9%

非業績連動 60.0%

 基本報酬

27.3%

28.6%

11.9%

業績連動 40.0%

10.0%

30.0%

10.0%

 業績連動型株式報酬（PSU）（注）1. 上記には、2021 年 12月31日現在の取締役及び執行役に対して当事業年度の在任期間に応じて支給された報酬等並びに、2021 年 3月26日開催の第 156 期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 2 名及び同日開催の取締役会終結の時をもって退任した執行役 1 名に対して2021 年 1月から退任時までに支給された報酬等の額を記載しています。

73

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

74

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

監査委員会

三様監査の充実
会計監査人との連携及び会計監査人の評価

委員数3 名（社外 2 名

委員長の選任理由

国際金融分野における深い造詣と財務に関する豊富な知識を有しており、長きにわたり上場企業のトップとして経営に携わってきた経験と企業経営全般の高い見識を活かし、監査委員会の委員長として当社の経営の監督に反映するとともに、監査委員会の活動にリーダーシップを発揮していただくため。

2021 年 12月期開催回数

内部監査部門等との連携

社内 1 名

）

20 回

橋本 正博

監査委員会は、内部監査部門及び内部統制、リスク管理、コ・監査委員会は、会計監査人との連携に関し、会計監査人が独立の立場を保持し、かつ適正な監査を実施していることを確

うに連携を図っています。

認するとともに、会計監査人からその職務の執行状況及び結・内部監査部門が策定する内部監査計画に関する意見交換を

果について、適宜報告を受けています。また、会計監査人との含む定期的及び随時の情報交換を行い、必要に応じて執行会合を定期的及び随時開催し、情報・意見交換を行い、効率部門への助言等を行っています。

的な監査を実施しています。

独立社外取締役 監査委員会委員長

ンプライアンスを担当する部門、グループ会社監査役等と次のよ

・内部統制、リスク管理及びコンプライアンスを担当する部門と・毎年度実施する会計監査人の再任適否の評価結果に基づき、会計監査人の適格性、独立性、総合的能力等を勘案し、EY 新

定期的及び随時の情報交換を行い、必要に応じて執行部門への助言等を行っています。

監査委員会は、当社及び当社の子会社の取締役 · 執行役や監査の実効性を担保する監査体制確立の一環として監査委員

日本有限責任監査法人を 2022 年 12月期の会計監査人とし・子会社監査役を構成員としたグループ監査役連絡会を年 2 回

従業員などが法的義務及び社内規程を遵守しているかについ

会管下の実査組織を 2021 年 12月期より増強し、内部監査部て再任する旨の決定を行うとともに、その報酬について検討し開催し、監査委員、内部監査部門及び内部統制、リスク管理、て監査するとともに、長期ビジョン「E-Vision2030」及び中期

門・関係会社監査役との連携強化を図っています。

ました。

コンプライアンスを担当する部門、経理財務部門の長が出席

経営計画「E-Plan2022」といった取締役会の定めた経営の基（１）監査委員会管下の実査組織の増強及び内部監査部門との本方針及び中長期の経営計画などに従い、執行役等が健全、連携強化のため、監査委員会管下に監査部を設置し、内公正妥当かつ効率的に業務を執行しているかを監視し検証し部監査部門の部門長及び部員を監査部の兼務（8 名）とし

ています。

ています。
（２）監査委員会とグループ会社監査役とのより緊密な連携を図

監査委員会を支える体制

し情報の交換を図るとともに、必要に応じて子会社監査役から事業の報告を受けています。
荏原グループ監査機関の関連図
荏原製作所

監査

るため、主要関係会社（株式会社荏原エリオット、荏原環境監査委員会が業務執行からの独立性を高めるとともに、グループ全体の監査の実効性を確保するためにモニタリング中

プラント株式会社及び水 ing 株式会社）の常勤監査役を監

執行役

監査

査委員会管下の兼務（3 名）としています。

心の監査体制を目指しています。具体的には、監査委員会の委（３）企業集団の内部統制を監視・監督することの重要性から、員長を独立社外取締役とした上で監査委員を社外監査委員 2

関係会社監査役候補者については、監査委員会の同意を名、社内常勤監査委員 1 名として独立性を確保しています。また得た上で決定をするものとしています。

連携

内部監査部門等

監査委員会

連携
管理

監査

連携

連携

グループ監査役連絡会

連携

監査

取締役

監査

会計監査

会計監査人
会計監査

情報交換

グループ各社

評価

監査役

監査委員会の活動状況
経営執行責任者との対話

代表執行役社長、カンパニー責任者、その他の執行役、統括部長等と定期的及び随時に会合を開催し、経営計
画の進捗状況、リスク管理の状況等に関し情報交換・意見交換を行っています。

重要会議への出席等

監査の有効性・効率性の向上のため、経営会議、サステナビリティ委員会、リスクマネジメントパネル等の重要会議に出席し、迅速かつ的確に情報を把握するとともに、必要に応じて執行部門への助言等を行っています。

往査

国内外の事業所、営業拠点、子会社等を対象に往査を実施するとともに内部監査部門が実施する内部監査に必要に応じて立ち会うなど、当社及び企業集団における内部統制システムが有効に機能していることを確認しています。
2021年12月期については新型コロナウイルスのまん延に伴い、ウェブ会議などのITツールを活用したリモー
ト監査、現地の外部専門家との合同監査を実施しました。

2021 年 12月期の主な検討事項と取り組み• 執行役等の職務執行・法令遵守体制の監査• 会計監査人の評価及び選解任議案並びに監査上の主要な検討事項（KAM）の確認• 会社法、金融商品取引法に係るグループ内部統制の整備及び運用状況監査• 国際財務報告基準（IFRS）の任意適用その他の重要会計事項に係る会計処理の適切性確認• 中期経営計画 E-Plan2022 の進捗、M&A 後の統合プロセス、全社 ERP 導入計画の実施状況等の確認

サステナビリティ推進体制
取締役会は、当社グループが高度な ESG 経営を実践し、執行の取締役のサステナビリティ委員会への陪席を推奨するとSDGsをはじめとする社会課題の解決に事業を通じて持続的にともに、サステナビリティ委員会の審議状況は取締役会に報告

貢献し、社会・環境価値と経済価値を同時に向上させていくこ

され、執行側の対応の具体化と推進に向けた議論を行い、そのとで企業価値を向上させていくことができるよう、長期の事業結果をサステナビリティ委員会にフィードバックする体制として環境を見据えた経営方針を策定し、施策の実行状況を監督しいます。

ます。この監督機能を発揮するために、社会、環境並びに当社取締役会として、特に “ 環境 ”と“ 社会 ” について監督の状況

グループのサステナビリティに資する活動の対応方針、戦略、目をさらに高めていく必要があるという課題感の下、2022 年より

標及び KPIを審議し、成果の確認及び見直しを行う業務執行会

ESG 議題を定期的に（半年に 1 回）議論し、サステナビリティ経議体として、サステナビリティ委員会を設置しています。非業務

営を加速させていきます。

業務執行体制執 行 役 は 取 締 役 会 決 議 により選 任され、長 期ビジョン

業務を執行する役割を担っています。現在の執行役は男性 15「E-Vision2030」及び中期経営計画「E-Plan2022」といった取名で構成されていますが、ダイバーシティ推進の観点から、将来締役会の定める経営の基本方針及び中長期の経営計画などに的には女性執行役の登用も視野に入れて検討しています。

沿って、取締役会から委任された業務執行を決定する役割及び75

荏原グループ

統合報告書

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

76

価値創造の基盤

リスクマネジメント

基本的な考え方サイバーセキュリティ強化

荏原グループの健全な存続と発展を阻むあらゆるリスクを最当社海外グループ会社において、2021 年にランサムウェア*

小化するために、従来型の「 発現した個別リスクへの対応 」をの攻撃を受けました。被害拡大防止策及び復旧施策を実施中心とした活動から、リスクを体系的に把握・評価し、最小化す

し、お客様や社外の皆様への影響は限定的なものでしたが、るための対応策を講じるとともに、継続的にその改善を図る活当社グループでは、こうした事態の再発を防ぐためにグローバ

動に重点を移し、そのための体制を構築しています。

ルでの対応を進め、セキュリティレベルの見直し、セキュリティ
ツールの拡大導入と強化、セキュリティ対応チームの強化（タイ参照 リスクマネジメントの基本方針
https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/risk-management.html

ムゾーンごとの対応強化）などの諸施策を実行し、ISO27001に

リスク管理情報、リス
クマネジメントパネルの審議結果を取締役
会に報告。

取締役会
リスクマネジメントパネル
議長：代表執行役社長
メンバー：全執行役
専門部会

BCM（事業継続マネジメント）部会

荏原グループのリスク
マネジメントを 統 括し、総合的に審議するとともに、改善指導・支援を行う機関。

情報セキュリティ部会
カンパニー
リスクマネジメント委員会
各子会社

個別の営業案件リス
ク・投融資損失リスクへの対応、リスクマネ
ジメント活動の展開を
行う。

項目

リスク内容

当社の対策

地球環境・気候変動

以下のような事象により、事業環境に変化が発生• 温暖化影響に伴う経済状況の変化• 台風、山火事等の自然災害激甚化• 長期的・多様なシナリオ分析に基づくリスクと機会の予測と対策を実施• 災害時の事業継続計画の準備・訓練

グローバル化の急速な進展• 海外での取引や拠点管理における知見やマネジ
メントの不足により、想定外の損失や風評被害が起こる可能性• グループガバナンス・内部統制の徹底• グローバルでの人材育成

日本国内の労働人口減少• 製造業全般の後継人材の不足・サプライチェーン
リスク• 当社内において技術やノウハウが継受されずに不具合を発生させるリスク• グローバルでの人材確保・サプライチェーン最適化• 属人化しない組織的な形式知化の推進

情報セキュリティ• 外部からのサイバー攻撃、自社や委託先での人為的過失、自然災害やインフラ障害など不測の事態により、重要な業務やサービスの停止、機密情報・個人情報の漏洩、重要データの破壊・改ざんが発生する可能性• グループ内における情報セキュリティ管理体制の構築• 情報セキュリティに関する各種規程の制定・運用、
社員教育・訓練の実施• ソフトウェアや機器でのセキュリティ対策

リスク内容

当社の対策

政治的要因

• 米中貿易摩擦の激化、中東の紛争、ウクライナ情勢
等による景況や貿易への影響により事業活動上の想定外の制約や費用が発生• リスクに鑑みたグローバルでのサプライチェーン・
バリューチェーン構築

突発的な自然災害の発生や感染症の拡大以下の発生により、従業員等の人命被害や事業継続・収益に支障をきたすリスク• 地震、火山噴火等の発生• 感染症の爆発的拡大• グローバルネットワークを活用した事業継続計画の事前想定・準備• 効率的かつ柔軟な働き方の促進•（感染症は）産業医と連携した感染予防・拡大防止
策の実施

為替変動

• 為替レートの変動による業績への影響• 為替予約等、適切な為替リスクヘッジの実施

準拠したレベルの体制整備に継続的に取り組んでいます。今後もサイバー攻撃の増加・手口の高度化がさらに進むと思わリスクマネジメント体制図

長期的トレンドとしての変動リスク

れる中、お客様への価値提供を止めない体制の確立に努めています。
* ランサムウェア：感染したPCを操作不能にしたり、ファイルを暗号化したりすることによって使用不能にした後、元に戻すことと引き換えに「身代金 」を要求する不正プログラム。

新型コロナウイルスへの対策
社長を本部長とする新型コロナウイルス感染対策本部を設置し、当社グループの感染状況を確認しながら、可能な限りのリ
モートワークの導入などウィズコロナ期間における新しい働き方を実践しています。各拠点では各国政府・地域の方針に準じて感染拡大防止に努めるとともに、職域でのワクチン接種に参加するなど、社会や産業に製品・サービスを提供する企業とし

短期的なボラタイルリスク
項目て、お客様の事業や生活への影響を最小限に抑えるべく事業活

主なリスクとリスクへの対策
当社グループの事業等に関するリスクについて、長期ビジョン「E-Vision2030」及び中期経営計画「E-Plan2022」の策定にあたっては、中長期的な社会情勢や市場環境の変動をシナリ
オプランニングによって分析しています。また、足元の当社グループを取り巻くリスク状況が変化していることに対応して、全社リスクアセスメントを定期的に実施しています。
全社リスクアセスメントでは、想定し得るリスク項目を整理した中から、当社グループにとっての発生可能性、影響度及び対策後の残存リスクを分析、事業責任者・部門責任者へのアン
ケートとヒアリングによりリスク対応体制を再評価し、主管部門を明確にして運用に反映しています。
併せてリスク対応体制として、重要度に応じ全社的に対応が必要な場合には代表執行役を本部長とする対策本部を立ち上げ、全社で迅速に報告・連絡・判断ができるようにしています。
なお、長期、短期、市場別で整理した主なリスクとその対策
は 78 ページの通りです。

77

荏原グループ

統合報告書

動を継続しています。

ウクライナ情勢の影響と対策
ウクライナ情勢を受けて、社長を本部長とする対策本部を設

対面市場・当社事業別リスク

置し、情報共有と課題検討の体制を整えました。当社グループ

項目としては、日本政府の対応方針を遵守し、米国および EUの制裁

石油・ガス市場：
風水力事業（ポンプ事業・コンプレッサ・
タービン事業）にも注目しながら、当社事業に係る影響を最小化すべく進めています。当社事業の当該地域に対する売上比率は相対的に小個人情報保護への対応
個人情報保護に対する世界的な規制が強化される中、各国法改正をキャッチアップして対応をしています。

当社の対策• 脱炭素社会への移行により、客先の需要動向が変化• 水素等、次世代エネルギー関連事業の促進• 石油価格の変動により、 • 景気後退時に受注量や販売価格
急激な需要変動が発生が下落し、生産能力の余剰が発生する等、損益を圧迫• 半 導 体 需 要の動 向によ • 景気好転時にはサプライチェーン
り、客先の投資や稼働が起因を含む生産能力不足等が生
大きく変動
じ、シェアを低下させるリスク• 先行指標の確認等による、高い予測精度でのリソース管理• リードタイム短縮や設計・製造の自動化等、効率化による損益分岐点の低下• S&S 事業比率の上昇による安定収益の確保

国内建築設備向け市場：
風水力事業（ポンプ事業・冷熱事業）• 国内の人口減少による建築設備需要減による市場縮小に伴う収益悪化

国内公共事業：
環境プラント事業• 国内の人口減少による、公共施設の統廃合による受注減少• 労働市場の縮小による、施設オペレーションの人材不足の懸念• 官製談合への巻き込まれなどによるコンプライアンス問題の発生• 製品開発による差別化、S&S 事業への注力や業務効率化によるコストダウン等による競争優位性の確保• グローバル市場へのリソースのシフト• 継続的なコンプライアンス教育と内部監査の実施さいため影響は軽微と見込んでいますが、業績に大きな影響が見込まれる場合には、速やかに開示していきます。

リスク内容

半導体市場：
精密・電子事業（注）
これらは事業活動に伴うリスクの一部です。リスクの内容に応じて、リスクマネジメント体制の各機関が対応しています。

2022

荏原グループ

統合報告書

2022

78

価値創造の基盤

コンプライアンス

基本的な考え方重点戦略の取り組み

ステークホルダーから信頼される良き企業市民であるために、荏原グループの全従業員が「 荏原らしさ」及び行動基準を共通のアイデンティティと価値観として共有し、法令遵守のみな
らず、社内規程、社会規範、常識・良識を含めて誠実に実践す参照

荏原グループ行動基準

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/ebara-identity.html
参照 コンプライアンス体制
https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/compliance.html

国内・海外グループにおけるコンプライアンス相談体制の強化

今後も様々なリスク情報を可及的速やかに把握し、被害の発国内グループにおいては、各グループ会社内にコンプライア

生・拡大防止（特に自浄作用による違法行為の是正）を図るた

ンス相談窓口を整備し、相談案件の発生場所（当社、グループ
会社）ごとに対応しています。当社及び従業員数が 300 人を超ることを基本方針としています。コンプライアンス意識の浸透をえるグループ会社では、改正公益通報者保護法に準拠した内ベースとしたリスク管理指針に基づいて、リスクを予見し未然に

部公益通報対応体制を整備し、当社取締役・執行役に対する防止する体制の構築と、働きやすく風通しの良い職場環境の整

社外弁護士による研修を含む教育・周知を実施しました。その備に努めています。

他のグループ会社においても、各社の状況を考慮しながら改正
公益通報者保護法に準拠した内部公益通報対応体制整備を

コンプライアンスを徹底させる観点から、海外グループにおいては社外通報窓口の増設、国内グループにおいてはコンプラ

ける荏原グループ・コンプライアンス連絡会の拡充等を推進しています。

イアンス・リエゾン委員制度の強化、国内・海外グループにお
重点施策

進捗

腐敗防止プログラムのグループ展開• 腐敗リスクの指標等を参考に選定した対象会社 38 社に腐敗防止 eラーニン
グを継続的に実施• 規程の見直しを行い、各国法制の最新状況をアップデートしていく

海外荏原グループ・ホットラインの開設

荏原グループのコンプライアンス徹底を図るための体制
及び施策の整備

グループ全体へのコンプライアンス
意識の徹底

荏原グループの自浄作用の向上及びリスク低減を図るための継続的取り組み

荏原グループとして人権と多様性を尊重し働きやすい職場をつくるための取り組み

79

荏原グループ• 社外相談窓口未設置の海外グループ会社に運用を拡大（2021 年 12月期：20 社（新規 1 社））
中国：10 社
ベトナム：1 社
インドネシア：2 社
タイ：2 社
フィリピン：1 社
ブラジル：1 社
コロンビア：1 社
シンガポール：1 社
メキシコ：1 社（新規）• 2021 年 12月期相談実績：0 件• 荏原グループ・コンプライアンス連絡会（国内グループ会社、中国グループ会
社）
をそれぞれ年 2 回実施し、グループ間での情報発信・共有を強化• 荏原らしさに関する研修を全従業員に実施（国内グループ会社受講率：98.9％、海外グループ会社受講率：95.4%）

相談案件への早期対応による不祥事の未然防止、早期発見・対応• 2021 年 12月期相談実績：38件• 相談案件が増加傾向等、リスクが高いと判断した部門やカンパニーなどに対して、研修・教育を実施

職場の身近な相談窓口としてのコンプライアンス・
リエゾン委員制度の強化• リエゾン委員 102 名（荏原 48 名、グループ会社 54 名）の教育• リエゾン委員との連携を強化
1. 相談窓口に入件した相談案件への対応協力（2021 年 12月期実績：4 件）
2. リエゾン委員主体の相談案件解決推進のための相談対応等各種支援

専任部門員、リエゾン委員の活動を活用した、職場への人権と多様性尊重の意識の浸透

統合報告書

2022

海外荏原グループ・ホットラインの拡充
2021年12月期は、適用会社を20社まで増やしました。今後、適用エリア拡大と窓口運用の充実を図る予定です。
海外荏原グループ・ホットラインの設置数（累計）

進めていきます。

重点戦略項目と進捗状況

重点戦略項目めの施策を行っていきます。

• 人権方針の策定と人権課題の対応のための体制を整備• 人権啓発コンテンツをイントラネットに掲載（人権教育、人権週間、人権啓発
標語の募集等）• グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン、東京人権啓発企業連絡会など、社外団体への参画を継続

また、海外グループにおいては、グループ全体の透明性向

2017/122018/122019/122020/122021/12

10

15

17

19

20

適用会社数合計

上、各社内部通報制度の補強に寄与し、健全な自立運営をサポートする「 海外荏原グループ・ホットライン」の強化を引き続

腐敗防止き進めています。

海外腐敗防止研修
腐敗防止プログラムのグループへの展開・運用を定着させる
ため、海外子会社全体を対象に腐敗防止 eラーニングを、海外

コンプライアンス相談窓口方針

公務員との接触機会がある等、腐敗リスクを認識すべき対象者① 不祥事の未然防止② 不祥事の早期発見③ 働きやすい職場づくり④ 問題点を社内で自主的に改善する力を高める⑤ 秘密保持と相談者保護の徹底（マネジメントや営業部門、2021 年は 38 社、1,940 名）に、実施
しています。3 年以上実施し、基礎的な研修としては一巡したため、形骸化・マンネリ化を避けるために、グローバルの腐敗防止としての見直しを腐敗リスクの指標などを参考にしつつ行っ相談は、役員、従業員とその家族、当社グループ内で就労している派遣社員、取引先等から広く受け付けています。相談受付後、社内コンプライアンス部門が調査を行い、調査結果に基づき適切に処理しています。毎年、運用状況を取締役が陪席するサステナビリティ委員会で報告し、適切な監督を受けています。海外荏原グループ・ホットライン経由の相談は、2021 年 12月期は全体の相談件数 38 件のうち0 件、2020 年 12月期は 44

する各国法制の最新状況をアップデートしていきます。
参照

腐敗防止基本方針・腐敗防止プログラム

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/anti-corruption.html

税務コンプライアンスへの取り組み
当社グループでは、法令遵守や適正な納税を通じた各国・地域への貢献及び株主価値の最大化を実現するための基本的な件のうち1 件でした。
なお、2021 年 12月期内の調査完了件数は 40 件（内訳：職場環境・トラブル等に関する相談が 9 件、不適切行為に関する相談が 9 件、不正・違反に関する相談が 4 件、ハラスメントの疑義がある相談は 6 件、その他 12 件）です。
国内コンプライアンス相談窓口ていきます。併せて、規程体系の見直しを行い、腐敗防止に関考え方を「 荏原グループ税務方針 」で定め、税務コンプライアン
ス向上に努めています。
参照

荏原グループ税務方針

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/tax.html

2021 年 12月期運用実績
2021 年 12月期

新規相談件数38

前期継続件数

142022 年 12月期継続調査件数

122021 年 12月期調査完了件数

40

相談件数

荏原グループ

統合報告書

2022

80

価値創造の基盤

執行役（2022 年 3月29日現在）

浅見 正男

永田 修

代表執行役社長

1986 年
2010 年
2011 年
2014 年2015 年
2016 年
2019 年

4月
4月
4月
4月
6月
4月
3月

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー営業統括部長
当社常務執行役員
当社執行役常務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント
当社取締役（現在）
当社代表執行役社長（現在）

沖山 喜明

執行役
風水力機械カンパニー 標準ポンプ事業部長 兼
荏原機械（中国）有限公司 董事長

1983 年
2011 年2017 年
2018 年
2019 年
2020 年

4月
4月
4月
3月

当社入社
当社執行役員
当社風水力機械カンパニー企画管理技術統括部長
当社執行役
当社風水力機械カンパニー標準ポンプ事業部長（現在）
荏原機械（中国）有限公司董事長（現在）3月 当社執行役常務
3月 当社執行役（現在）

執行役
風水力機械カンパニープレジデント 兼 冷熱事業担当

1990 年 4月 当社入社
2008年 10月 Ebara Pumps Europe S.p.A. Managing Director
2017 年 4月 当社風水力機械カンパニー
標準ポンプ事業部グローバル営業推進部長
2018 年 3月 当社執行役（現在）当社グループ経営戦略統括部長
2019 年 3月 当社人事統括部長
2020年 1月 当社グループ経営戦略・人事統括部長
2022年 3月 当社風水力機械カンパニープレジデント（現在）
当社風水力機械カンパニー冷熱事業担当（現在）

大井 敦夫

執行役
環境事業カンパニープレジデント 兼
荏原環境プラント株式会社 代表取締役会長

1981 年 4月
2008 年 4月
2008 年 10月
2010 年 4月
2011 年 4月
2012 年4月

2012 年2013 年

6月
4月

2014 年2015 年
2018 年

4月
6月
3月

2019 年

1月

2020 年3月

当社入社
当社執行役員
当社経営企画統括部長
当社常務執行役員
当社風水力機械カンパニー
海外マーケティング統括
当社風水力機械カンパニーバイス
プレジデント 兼 海外事業統括
当社取締役
当社風水力機械カンパニー
プレジデント
当社専務執行役員
当社執行役専務
当社環境事業カンパニー
プレジデント（現在）
荏原環境プラント株式会社
代表取締役社長
荏原環境プラント株式会社
代表取締役会長（現在）
当社執行役（現在）

戸川 哲二

南部 勇雄

1986 年2013 年

1997 年 4月 当社入社
2020 年 1月 当社マーケティング統括部
マーケティング統括部長
2022 年 1月 当社精密・電子事業カンパニー
装置事業部長（現在）2022 年 3月 当社執行役（現在）

執行役
精密・電子事業カンパニープレジデント

4月 当社入社
4月 当社精密・電子事業カンパニー
新事業推進統括部長
2014 年 4月 当社執行役員
2019 年 3月 当社執行役専務
当社精密・電子事業カンパニー
プレジデント
（現在）
2020 年 3月 当社執行役（現在）

佐藤 誉司

山田 秀喜

執行役
風水力機械カンパニー カスタムポンプ事業部長 兼 嘉利特荏原ポンプ業有限公司 董事長
兼 荏原機械淄博有限公司 董事長

1985 年 4月 当社入社
2008 年 4月 当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
グローバルソーシング室長
2011 年 4月 当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
カスタムポンプ調達統括部長
2013 年 4月 当社執行役員
2015 年 4月 当社風水力機械カンパニー
企画管理技術統括中国・東アジア地域統括部副統括部長
嘉利特荏原ポンプ業有限公司董事長（現在）2016 年 4月 当社風水力機械カンパニー
企画管理技術統括中国・東アジア地域統括部長
2019 年 1月 当社風水力機械カンパニー産業ポンプ事業部長
2019 年 10月 当社執行役常務
当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業部長（現在）2020 年 1月 荏原機械淄博有限公司 董事長（現在）2020 年 3月 当社執行役（現在）

細田 修吾

露木 聖一

執行役
精密・電子事業カンパニー コンポーネント事業部長

1992 年
2022年
2022年

4月 当社入社
1月 当社精密・電子事業カンパニー
コンポーネント事業部長（現在）3月 当社執行役（現在）

執行役
精密・電子事業カンパニー 装置事業部長

執行役
人事統括部長執行役
グループ経営戦略・経理財務統括部長

1987 年
2011年

1993 年 10月 当社入社
2015 年 4月 当社ガバナンス推進統括部長
2016 年 4月 エリオットグループホールディングス
株式会社 DVP
Elliott Company DVP
2018 年 1月 エリオットグループホールディングス
株式会社 VP
Elliott Company VP
2021 年 3月 当社執行役（現在）
当社経理財務統括部長
2022 年 3月 当社グループ経営戦略・
経理財務統括部長（現在）2012 年2017 年
2019 年
2022年

4月 当社入社
4月 荏原環境プラント株式会社
計画統括部長4月 青島荏原環境設備有限公司総経理
4月 荏原環境プラント株式会社
営業本部長
1月 荏原環境プラント株式会社取締役
3月 当社執行役（現在）
当社人事統括部長（現在）曽布川 拓司執行役
技術・研究開発・知的財産統括部長 兼
精密・電子事業カンパニー 技術統括部長

太田 晃志
1994 年2017 年
2021 年2022 年

81

4月
4月
4月
3月

執行役
風水力機械カンパニー コンプレッサ・タービン事業担当兼 Elliott Company CEO

当社入社
当社人事・法務・総務統括部人材開発部長
当社風水力機械カンパニーシステム事業部社会システム営業部長
当社執行役（現在）
当社風水力機械カンパニーシステム事業部長（現在）荏原グループ

統合報告書

2022

1996 年
2020年
2021年
2022年

4月 当社入社
3月 エリオットグループホールディングス株式会社 Vice President
Elliott Company Vice President
3月 エリオットグループホールディングス
株式会社 取締役
3月 エリオットグループホールディングス株式会社 取締役 CEO（現在）
Elliott Company CEO（現在）
当社執行役（現在）
当社風水力機械カンパニーコンプレッサ・タービン事業担当（現在）1987 年2015 年

2014 年2017 年
2019 年

執行役
情報通信統括部長

宮木 貴延

執行役
風水力機械カンパニー システム事業部長

小和瀬 浩之中山 亨

執行役
法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長

1984 年
2012 年2013 年
2014 年
2018 年
2018 年4月 通商産業省（現 経済産業省）入省
4月 大臣官房審議官（商務情報政策局担当）
7月 貿易経済協力局貿易管理部長
9月 当社入社
1月 当社内部統制・リスク管理統括部長
3月 当社執行役（現在）
当社法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長（現在）4月 株式会社 LIXIL CIO 執行役員
IT 推進本部長
2015 年 12月 株式会社 LIXIL 上席執行役員 CIO
兼 情報システム本部長
2018 年 7月 株式会社資生堂 グローバル ICT
副本部長 兼 ICT 戦略・
プラットフォーム部長
2018 年 12月 当社入社
2019 年 4月 当社情報通信統括部長（現在）2020 年 3月 当社執行役（現在）2022 年4月 当社入社
4月 当社執行役員
当社精密・電子事業カンパニー
技術統括部長（現在）4月 当社技術・研究開発統括部長
3月 当社執行役（現在）
当社技術・研究開発・知的財産担当
1月 当社技術・研究開発・知的財産統括部長（現在）

荏原グループ

統合報告書

2022

82

コーポレートデータ

10 か年データ株式会社荏原製作所及び連結子会社の決算期の変更に伴い、2017 年 12月期は 9 か月間の変則決算です。
荏原グループは 2021 年 12月期決算より、財務情報の国際的な比較可能性の向上を目的として、従来の日本基準に替えて国際財務報告基準（IFRS）に移行しました。

（注）2 つの名称が記載されている場合は、左が日本基準、右が IFRS の費目です。

IFRS

日本基準

単位：百万円2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/32017/12*1

2018/122019/122020/122020/122021/12¥428,540¥512,276¥487,553¥491,280¥ 477,956¥ 413,569¥ 575,576¥ 552,225¥ 511,921¥ 511,221

426,302448,657

482,699486,235

476,104

381,993509,175

522,424

523,727

522,478¥ 771,483

25,08432,19434,56738,011

29,995

18,11532,48235,29837,87937,566

経常利益

25,66331,311

36,25836,471

28,464

16,52931,28135,57136,859―

親会社株主に帰属する当期純利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益

15,303

18,973

23,58017,254

20,587

9,531

18,262

23,34924,47324,236

43,616

12,302

18,152

15,846

15,72922,675

12,386

19,36434,36932,29535,047

12,355

12,117

13,038

11,61013,73911,923

15,26615,132

15,963

19,87222,758

5,025

6,465

6,754

7,632

8,758

7,218

10,698

11,53012,514

12,507¥504,576¥530,211¥570,392¥579,860¥ 588,457¥ 612,919¥ 591,592¥ 595,239¥ 621,578¥ 644,711

191,788

215,048247,553

250,444277,509284,788286,778

291,827

304,470

296,877

186,885

208,037

239,058

241,016

271,356

277,955

279,640

283,651

296,232

289,564

138,914

119,672

121,500

120,126

96,531

114,592

79,13780,98676,143

98,35053,88670,62991,815

102,446

117,883

121,321

135,715

141,675

156,486

136,629¥ 34,014¥ 26,615¥ 11,296¥ 21,528¥ 33,816¥ 44,157¥ 34,610¥ 26,720¥ 64,234¥ 68,848(33,130)

3,540(15,894)(14,344)(18,563)(7,906)(15,927)(24,077)(29,071)(29,200)

3,265(25,336)(7,044)(9,655)(15,102)

11,296(46,412)(20,188)(9,628)(14,389)883

30,155(4,597)

7,184

15,25236,25018,682

2,643

35,16339,647

93,792

102,341

95,604

91,18590,683

139,102110,556

93,351

120,544

120,544

経営成績：
受注高
売上高／売上収益
営業利益

資本的支出
減価償却費
研究開発費
財政状態：*2
総資産 *3
純資産
自己資本／親会社の所有者に帰属する持分 *4
有利子負債
利益剰余金
キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物残高（期末）
株式情報：*5
発行済株式総数（千株）
配当金（円）

465,118

465,187

465,644466,044

¥

¥

¥

¥

13.9

連結配当性向（%）*6
EPS（1 株当たり当期純利益／
基本的 1 株当たり当期利益）（円）*7
BPS（1 株当たり純資産／
1 株当たり親会社所有者帰属持分）
（円）
*7
経営指標：
ROIC（%）*8
ROE
（%）
*9
D/Eレシオ（倍）
営業利益率（%）
自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率（%）
海外売上高比率／海外売上収益比率（%）
主要な非財務指標：
従業員数（人）
うち海外従業員数
うち海外従業員比率（%）
CO2 排出量（千 t）* 、*
10

5.00

11

マテリアルリサイクル率（%）*10
最終埋立処分率（%）
水使用量（千 m3）*10

¥

35.93

7.50
18.4

¥

40.86

12.00
23.6

¥

12.00

荏原グループ

統合報告書

2022

36.00

101,783
¥

32.3

28.1

37.12

¥ 213.71¥

514.38518.16

50.77

¥

45.00

101,957¥

60.00

95,129¥60.00

95,391¥

90.00

95,391¥

90.00

61,372―

21,435
13,575¥ 719,736
321,655
312,310112,046
171,720¥ 72,858(31,361)(29,489)
41,497

136,488
95,513¥ 163.00
35.2

48.0

33.3

24.8

35.0

35.4

93.84

¥ 179.94¥ 241.79¥ 256.85¥ 254.36¥ 463.44

2,672.19

2,735.94

2,795.72

2,981.91

3,106.10

3,036.19

3,395.50
10.7

402.41448.05

4.9

5.8

6.9

4.8

5.6

2.5

4.9

6.5

6.6

6.4

9.1

9.6

10.5

7.2

8.0

3.5

6.6

8.3

8.4

8.6

0.74

0.58

0.51

0.50

0.36

0.41

0.28

0.29

0.26

0.34

5.9

7.2

7.2

7.8

6.3

4.7

6.4

6.8

7.2

7.2

37.0

39.2

41.9

41.6

46.1

45.3

47.3

47.7

47.7

44.9

50.6

52.8

53.6

52.2

52.7

60.1

55.0

55.3

55.0

54.8

15,17015,16816,03016,27016,317

16,21916,556

17,08017,480

7,264

7,336

8,165

8,438

8,319

8,343

8,678

9,148

9,404

48

48

51

52

51

51

52

54

54

39

37

39

38

52

70

116

111

111

98.6

92.6

98.7

97.2

98.8

98.0

96.3

97.8

97.5

1.2

7.0

1.1

2.3

0.9

1.6

2.8

1.7

1.9

608

628

555

631

623

852

992

1,053

1,153

*1. 2017 年 6月23日開催の第 152 期定時株主総会決議により、決算期を3月31日から12月31日に変更しました。従って、2017 年 12月期は 2017 年 4月1日から2017 年
12月31日の 9 か月間となっています。2017 年 12月期においては、当社及び 3月決算であった連結子会社は 4月1日から12月31日までの 9 か月間、12月決算である連結子会社は 1月1日から12月31日までの 12 か月間をそれぞれ連結対象期間としています。
*2.「『 税効果会計に係る会計基準 』の一部改正 」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月16日）等を2019 年 12月期の期首から適用しており、2018 年 12月期に係る数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。
*3. 2017 年 3月期において、2016 年 3月期に行われた企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2016 年 3月期の総資産について暫定的な会計処理の確定の内容を反映させています。
*4. 自己資本：純資産 –（新株予約権＋非支配株主持分）*5. 2016 年 10月1日付で当社普通株式 5 株につき1 株の割合で株式併合を実施しました。

83

101,736¥

603,213

14.5
0.36
10.2
43.4
59.0
18,372
10,332
56

104

96.9
2.6

1,088

*6. 2017年3月期の年間配当金36円（うち中間配当金6円）
は、株式併合後に換算すると、中間配当金30円、期末配当金30円を合わせた1株当たり60円に相当します。
そのため配当性向は配当金を60 円として計算しています。
*7. 1 株当たり当期純利益は自己株式を除く期中平均株式数に基づき、1 株当たり純資産は自己株式を除く期末発行済株式数に基づき計算しています。
*8. ROIC：親会社株主に帰属する当期純利益または親会社の所有者に帰属する当期利益÷{ 有利子負債（期首期末平均）＋自己資本または親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）}*9. ROE：親会社株主に帰属する当期純利益または親会社の所有者に帰属する当期利益÷自己資本または親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）*10. 2011 年 3月期より2017 年 3月期まで荏原及び国内グループ会社の集計値。2017 年 12月期より海外グループ会社を含む集計値となっています。
*11. 排出係数は、2013 年 3月期より2016 年 3月期まで 2000 年値（0.357㎏ /kWh)を適用、2017 年 3月期より電気事業者別排出係数（環境省・経済産業省 _ 公表）
を適用しています。
荏原グループ

統合報告書

2022

84

コーポレートデータ

連結財務諸表連結財政状態計算書（IFRS）
単位：百万円
2020/12

単位：百万円
2021/12

資産2021/12

営業債務及びその他の債務

142,701

162,558

契約負債

40,056

49,771

社債、借入金及びリース負債

33,40456,578

未払法人所得税

3,620

6,337

引当金

14,48914,769

負債

流動資産

流動負債

現金及び現金同等物

120,544

136,488

営業債権及びその他の債権

122,343

130,12176,533

契約資産
棚卸資産
未収法人所得税

86,887

101,654

121,389292605

その他の金融資産

2,750

3,267

その他の流動資産

15,945

21,173

流動資産合計440,062

499,934

非流動資産

158,763

有形固定資産161,392

のれん及び無形資産

11,45023,204

持分法で会計処理されている投資

6,964

7,153

その他の金融負債8498

その他の流動負債

33,64337,243

流動負債合計267,998

327,357

社債、借入金及びリース負債

64,94655,467

退職給付に係る負債

9,494

8,413

引当金

2,319

2,488

45

402

非流動負債

繰延税金負債
その他の金融負債

182

123

その他の非流動負債

2,907

3,829

79,89570,723

347,894

398,080

資本金79,45179,643

資本剰余金75,98776,566

利益剰余金

136,629

171,720(178)(20,189)

非流動負債合計
負債合計
資本

繰延税金資産12,994

12,665

その他の金融資産

7,703

6,241

その他の非流動資産

6,832

9,144

204,709219,801

非支配持分

7,312

9,345

644,771

719,736

資本合計

296,877

321,655

負債及び資本合計

644,771

719,736

非流動資産合計
資産合計

85

2020/12

負債及び資本荏原グループ

統合報告書

2022

自己株式
その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計(2,324)

4,569

289,564

312,310荏原グループ

統合報告書

2022

86

コーポレートデータ

連結財務諸表連結損益計算書（IFRS）

連結キャッシュ・フロー計算書（IFRS）

単位：百万円
2020/122021/12

売上収益

522,478

603,213

売上原価

376,032

424,571
178,641

146,446

売上総利益

120,553

108,563

販売費及び一般管理費

4,131

931

その他の収益847

1,246

その他の費用

61,372

37,566

営業利益

416

382

金融収益

2,687

3,040

金融費用

1,200

847

持分法による投資損益

60,30235,756

税引前利益

13,8739,805

法人所得税費用

46,42825,950

当期利益

親会社の所有者に帰属する当期利益
非支配持分に帰属する当期利益

43,61624,236

2,812

1,713

税引前利益
減価償却費及び償却費
減損損失
受取利息及び受取配当金
支払利息
為替差損益（益）持分法による投資損益（益）固定資産売却損益（益）営業債権及びその他の債権の増減額（増加）
契約資産の増減額（増加）
棚卸資産の増減額（増加）
営業債務及びその他の債務の増減額（減少）
引当金の増減額（減少）
退職給付に係る資産及び負債の増減額
その他
小計

１株当たり当期利益
基本的１株当たり当期利益（円）
希薄化後１株当たり当期利益（円）463.44254.36462.09253.34

利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

連結包括利益計算書（IFRS）

投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出

単位：百万円

当期利益

2020/122021/12

定期預金の払戻による収入

25,95046,428

投資有価証券の取得による支出

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
確定給付制度の再測定
その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動
持分法適用会社のその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられることのない項目合計
純損益に振り替えられる可能性のある項目
キャッシュ・フロー・ヘッジ
在外営業活動体の換算差額純損益に振り替えられる可能性のある項目合計
税引後その他の包括利益合計
当期包括利益合計

投資有価証券の売却及び償還による収入
有形固定資産及び無形資産の取得による支出

1,486
(159)
18

2,758
47
86

1,345

2,893

(31)

94

(1,676)(1,708)(363)
25,587有形固定資産の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（減少）6,602

長期借入れによる収入

9,591

リース負債の返済による支出

6,697
56,020

長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入
株式の発行による収入
自己株式の取得による支出

当期包括利益の帰属
親会社の所有者に帰属する当期包括利益
非支配持分に帰属する当期包括利益

23,804
1,782

52,5293,490

配当金の支払額
非支配持分への配当金の支払額
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

87

荏原グループ

統合報告書

2022

2020/122021/1235,75660,302

営業活動によるキャッシュ・フロー

契約負債の増減額（減少）
当期利益の帰属

単位：百万円

19,872
248
(380)
1,436
(563)
(847)
(15)
16,896(12,241)(1,299)4,669
19,194(370)(522)(4,958)76,875356
321(1,400)(7,305)68,848(3,565)
3,761
(582)
2,471
(31,250)
91
—
(125)

21,435
198

(387)

1,298
5,148

(1,200)(2,991)(862)(5,968)(14,224)
17,757
6,691
15

(425)

(2,121)

84,665363

1,122(1,369)(11,923)
72,858(4,092)
3,958

(20)

3,085

(25,755)
1,575(10,375)
263(29,200)(31,361)

2,331

8,752

27,750(41,738)(5,728)10,0000(3)(5,713)(1,287)0(14,389)29
25,287
95,256
120,544

荏原グループ

5,191(6,362)(5,058)—0(20,099)(10,455)(1,458)0(29,489)
3,936

15,944

120,544
136,488

統合報告書

2022

88

コーポレートデータ

拠点マップ（2021 年 12月31日現在）● 海外拠点

北米
■
■
■
■
■
■

Ebara America Corporation ○Ebara Technologies Incorporated □△EBARA PUMPS AMERICAS CORPORATION
Elliott Company □◇△Elliott Overseas Corporation ○Elliott Turbomachinery Canada, Inc. △Ebara Pumps Canada Corporation □△

□△

中南米
■
■
■
■
■
■
■

Elliott Turbomachinery S.A. de C.V. △Elliott Turbocharger Guatemala, S.A. △Ebara Bombas Colombia S.A.S. □△EBARA BOMBAS AMÉRICA DO SUL LTDA. □◇△Elliott Ebara Servicos para Equipamentos Rotativos Ltda. □△ELLIOTT SERVICE COMPANY S.A. △Ebara Pumps Mexico, S.A. de C.V. □△■ 株式会社荏原製作所（室蘭事務所） ○

欧州
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■

東アジア

EBARA PUMPS IBERIA, S.A. □◇△Elliott Turbomachinery Limited □△Elliott Turbomachinery S.A. □△Ebara Precision Machinery Europe GmbH □△Ebara Pumps Europe S.p.A. □◇△Sumoto S.r.l. □◇△Ebara Pompy Polska sp. z o.o. □△EBARA Pumps RUS Limited Liability Company □△Çiğli Su Teknolojileri A.Ş. □◇△Vansan Makina Sanayi ve Ticaret A.Ş. □◇△Vansan Makina Montaj ve Pazarlama A.Ş. □◇△アフリカ■

EBARA PUMPS SOUTH AFRICA（PTY）LTD□△

中東・南アジア■■■■■ELLIOTT GAS Services Saudi Arabia Limited □△EBARA PUMPS SAUDI ARABIA LLC □△Elliott Ebara Middle East Maintenance S.P.C △Ebara Pumps Middle East FZE □△Elliott Ebara Turbomachinery India Pvt. Ltd. □△

■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■

西安荏原精密機械有限公司 □△荏原機械（中国）有限公司 □◇△挨理奥特机械設備維修服務（天津）有限責任公司 △合肥荏原精密機械有限公司 □△荏原機械淄博有限公司 □◇△荏原電産（青島）科技有限公司 □◇△荏原機電（昆山）有限公司 ◇△嘉利特荏原泵業有限公司 □◇△青島荏原環境設備有限公司 □◇△荏原冷熱システム（中国）有限公司 □◇△烟台荏原風机有限公司 ◇上海荏原精密機械有限公司 □△台湾荏原精密股份有限公司 □◇△台湾荏原艾利特機械股份有限公司 △台湾荏原電産股份有限公司 □◇△Ebara Fluid Machinery Korea Co., Ltd. □△Elliott Korea Co., Ltd. □△Ebara Precision Machinery Korea Incorporated □△東北■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 8 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 3

北海道■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 4□△

関東■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 19■ 株式会社荏原電産 □◇△■ 荏原バイロン・ジャクソン株式会社 □△■ 荏原冷熱システム株式会社 □◇△■ トータルサービス株式会社 △■ 荏原環境プラント株式会社 □◇△○
■ 水 ing 株式会社 * □◇△○
株式会社荏原湘南スポーツセンター ○株式会社荏原エージェンシー ○荏原マイスター株式会社 ○荏原アーネスト株式会社 ○荏原イノベーションパートナーズ株式会社 〇□△北陸■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 5□△

近畿■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 10 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 1 □△* 持分法適用関連会社

中国・四国■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：
総数 7 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：
総数 1 □△■ 株式会社荏原製作所（袖ヶ浦事業所） □◇△■ 株式会社荏原エリオット □◇△■ 株式会社イースクエア ○株式会社イー・シー・イー □◇■ 株式会社荏原製作所（富津事業所） ◇△東南アジア・オセアニア■ Ebara（Thailand）Limited □△■ Ebara Thermal Systems（Thailand）Co., Ltd. □△■ Ebara Pumps Malaysia Sdn. Bhd. □△■■ Ebara Engineering Singapore Pte. Ltd. □△■ Elliott Ebara Singapore Pte. Ltd. □△■ PT. Ebara Indonesia □◇△■ PT. Ebara Turbomachinery Services Indonesia △■ Ebara Vietnam Pump Company Limited □◇△■ Ebara Pumps Philippines, Inc. □◇△■ Ebara Pumps Australia Pty. Ltd. □△■ Ebara Densan（Taiwan）Samoa Mfg. Co., Ltd. ○89

荏原グループ

統合報告書

□△

2022

中部
■ 風水力事業■ 環境プラント事業■ 精密・電子事業□ 営業◇ 製造・エンジニアリング△ S&S○ その他（コーポレート機能など）■ 株式会社荏原製作所（熊本事業所） ◇△■■■ 株式会社荏原製作所（藤沢事業所） □◇△■株式会社荏原フィールドテック □△■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 9 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 3 □△■ 中部リサイクル株式会社 □△■ 株式会社荏原製作所（鈴鹿事業所） ◇△■ 株式会社荏原風力機械 □◇△九州・沖縄■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 7 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 4 □△荏原グループ

統合報告書

2022

90

コーポレートデータ

会社情報／株式情報（2021 年 12月31日現在）

会社情報

過去 10 年間の株主総利回り
（TSR）

株式情報

商号：

株式会社 荏原製作所

6361

証券コード：

創業年月：

1912 年 11月

発行済株式数：

95,513,633 株（普通株式）

本社住所：〒144-8510

株主数：

24,867 名

東京都大田区羽田旭町 11-1

上場証券取引所：

東京

電話：

03-3743-6111

単元株式数：

100 株

ウェブサイト：https://www.ebara.co.jp

株主名簿管理人：

三井住友信託銀行株式会社

資本金：79,643 百万円

5 年間

10 年間

年率

累積

年率

累積

年率

荏原

+94.5%+171.3%+39.5%+105.3%+15.5%+433.1%+18.2%

TOPIX+12.7%+43.0%+12.7%+46.9%+8.0%+239.8%+13.0%TOPIX（機械）+8.2%+60.1%+17.0%+55.3%+9.2%+260.3%+13.7%

600

EY 新日本有限責任監査法人

独立監査人：

3 年間
累積2011 年 12月末の投資パフォーマンスを100とした配当込みの株価と株価指数の推移

東京都千代田区丸の内 1-4-1

従業員数（連結）： 18,372 名

1 年間

銘柄名

主な採用株価指数： 日経平均株価（日経 225）、JPX日経 400

500
400
300

ESG 関連の外部評価
当社は各種 ESG 評価機関より国内外の ESGインデックスの構成銘柄に選定されています。

信用格付
R&I

発行体格付

200
100

A
（2022 年 7月時点）

0

2011/12

大株主
株主名（注）株式会社荏原製作所のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCIまたはその関係会社による株式会社荏原製作所の後援、宣伝、販売促進ではありません。MSCIインデックスは MSCI の独占的財産です。MSCI 及び MSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

2022

Sompo Sustainability Index

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

17.8

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

10.4

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4.8

SMBC日興証券株式会社

2.5

BBH（LUX）FOR FIDELITY FUNDS – SUSTAINABLE
WATER AND WASTE POOL

2.2

日本証券金融株式会社

1.8

BNYM AS AGT/CLTS 10 PERCENT

1.8

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505225

1.6

JPモルガン証券株式会社

1.5

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

1.4（注）持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

所有者別株式分布
証券会社 6.6%

自己株式 3.7%

2012/122013/12

2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/12

荏原 *TOPIX 配当込み
TOPIX（機械）配当込み（注）上記グラフは、2011 年 12月末に投資を行った場合の 2021 年 12月末時点までの配当と株価を加味した投資収益率を示しています。荏原製作所の株価に配当を加えた投資パフォーマンスについて、2011年12月末の投資額を100として指数化しています。比較指標であるTOPIX配当込みと、TOPIX（機械）配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。
* 2016 年 10月1日付実施の株式併合（5 株につき1 株の割合で併合）に伴う影響を加味して再計算しています。

株価及び出来高の推移
（円）

7,000
6,000

5,000
4,000
3,000

（千株）

2,000

20,0001,000

10,00000

2018/1

2018/122019/122020/122021/12■ 株価（左軸） ■ 出来高（右軸）国連グローバル・コンパクトへの署名
2009 年 6月30日付で国連グローバル・コンパクトに署名しました。当社グループは、国連グローバル・コンパクトの 10 原則の実践と継続的な改善を図ります。本報告書にて、「 人権 」「労働 」「 環境 」「 腐敗防止 」に関する状況をご確認ください。

個人・その他 11.3%

2018/122019/122020/122021/12

2,471

3,325

3,370

6,390

高値

4,745

3,500

3,570

6,710

安値

2,293

2,321

1,715

3,295

133

127

117

136

2018/12
日本基準

2019/12
日本基準

2020/12IFRS

2021/12
IFRS

株価収益率（PER）
（倍）

13.73

13.75

13.75

13.79

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

0.88

1.12

1.11

1.88

期末株価（円）

外国人 45.9%

出来高（百万株）
金融機関 29.7%
その他国内法人 2.8%

91

荏原グループ

統合報告書

2022

株式関連データ

発行済株式総数（千株）

101,957

95,12995,391

95,513

期末時価総額（百万円）

251,937

316,306

321,469

610,332

荏原グループ

統合報告書

2022

92