キャッシュ・フロー予算制度構築
宝印刷グループ ㈱スリー・シー・コンサルティング 児玉 厚

第１回 【実務トレンド】損益予算からキャッシュ・フロー予算へ『週刊経営財務』3234 号 (2015 年 11 月 2 日) 掲載（はじめに）

1.

当期利益至上主義を脱却し、実力に即した実行可能な予算を策定する。

「キャッシュ・フロー経営なのに、何故目標

2.

月例の業績報告会は目標達成を強いるのでとなるキャッシュ・フロー予算がないのか？」はなく、キャッシュ・フローを中心に実績にという素朴な疑問は従来からあった。9 月に「東基づき市場環境変化を踏まえた業績の検討及

芝がキャッシュ・フロー予算制度の採用決定しび今後の業績改善に関わる討議を行なう。

たこと」に伴い、上場会社の中でキャッシュ・

3.

あるべき期待値をトップダウンで目標設定

フロー予算制度導入に向けた検討の動きが広がしていた従来の方法からボトムアップによるってきている。本稿では「キャッシュ・フロー

予算策定に変更し、社内カンパニーの自主的予算制度構築」をテーマとして、以下 3 回に分な経営と責任を明確化する。

けて考察する。なお、本稿の見解に係る部分は、筆者個人の私見である。

4.

業績評価制度はキャッシュ・フローに重点を置いた業績評価に移行する。

第１回【実務トレンド】
損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第２回【理論編】

何故、「キャッシュ・フロー予算」が経理操作の防止に役立つのか？

キャッシュ・フロー予算の理解
第３回【実践編】

従前の損益予算の場合、売上高や部門利益がキャッシュ・フロー予算制度構築の予算未達で、経理操作によって利益を出そうと

実務的ポイントすれば、例えば売上高 40 を架空計上して部門利益を 40 増額させることができる。

１．東芝が導入決定した「キャッシュ・フロ
ー予算制度」について
日本経済新聞 (2015 年 9 月 5 日) の報道によると、東芝は不適切会計の再発防止の一環として、従前の損益予算による業績評価からキャッシュ・

一方、キャッシュ・フロー予算の場合、同様の経理操作をしても、期末の売掛金が 40 増える
ので、売上債権の増減額((期末売掛金－期首売掛金)×△1)が△40 増えて△90 になり、部門別営
業キャッシュ・フローの実績は変わらない。つまり、経理操作をしても意味がないことになる。

フロー予算による業績評価へ大きくシフトするようだ。

また、2015 年 9 月 7 日に東芝が適時開示した資料「再発防止策の骨子等」の中で、企業風土改革として「予算制度の見直し」を取り上げている。その骨子は 4 点である。

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1従前の損益予算
予算

実績

キャッシュ・フロー予算
経理操作後
実績

売上高架空計上操作
売上高

100

費

用

80

部門利益

20

予算

+40

70

実績

経理操作後
実績

売上高架空計上操作

110

売上高

100

80

80

費

用

△10

30

部門利益

+40

70

110

80

80

80

20

△10

30

売上債権の増減

△10

△50

△90

たな卸資産の増減

20△20

部門別営業 C/F

30

△80

売掛金
＋40

△20
＝

△80

経理操作しても変わらない

もし、営業部門の予算目標を「営業キャッシの予算目標を「営業キャッシュ・フロー」に設ュ・フロー」に設定し、その目標達成により賞定すれば、同様のリスクは回避され、連結ベー与等の人事評価がなされる仕組みに変わったら、 スのキャッシュ・フローの改善に繋がる。将来「貸倒リスクが高い相手先には売らない」、「経の成長の為の投資を積極的に行なうことができ、理操作は行わない」、「できるだけ回収サイトを将来利益は社員に還元され、組織の飛躍的成長

短くし、前受金をとる努力をする」はずだ。

を生み出すだろう。

連結経営において親会社が連結子会社等をコントロールすることは難しいが、連結経営方針

売上高・部門損益による業績評価↓
営業マン
売上高と利益を追求(1) 損益の経理操作リスクがある(2) 貸倒リスクが高い相手先へ売る(3) 債権回収遅れが発生(4) 税金等支出の増加・資金繰り悪化(5) 企業成長の為の投資ができない(6) 人件費抑制・モチベーション↓
・将来不安・人材離脱

また、与信管理や滞留債権の回収等の管理コ
ストも、自動的に削減されていく。

部門別営業キャッシュ・フローによる業績評価↓
営業マン
部門営業キャッシュフローの最大化を追求
→
→
→
→
→
→

２．予算と経営の関係(1´) 損益の経理操作は起こらない(2´) 貸倒リスクが高い相手先へ売らない(3´) 回収条件の短縮化・前受金化(4´) 会社全体の資金の増加(5´) 企業成長の為の投資を積極的に行える(6´) 企業成長→給与上昇→モチベーション↑「働く」という字は「亻(ヒト)」が「動(うごく)」と書く。

経営の本質は「お金」と「人」だ。お金は法オフバランスの人財価値を最大化することに人の血液であり、お金が流れなくなった時、法

よって、お金の最大化も実現できる。ここにキ人は死を迎える。将来の成長の為の設備投資やャッシュ・フロー経営の本質があり、その手段

M&A のためにはお金が必要である。

が「予算」である。

株価が相対的に下落した場合や ROE 向上の為に自己株式取得をする場合にもお金が必要でしかしながら、実務上は損益予算のままで、
キャッシュ・フロー予算になっていない。

ある。
「お金を増やすこと」が経営上不可欠だ。
だが、お金は勝手に増えてはいかない。

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2

３．損益予算の実務と諸課題
キャッシュ・フロー予算の具体的な内容に入る前に、まず、現状の損益予算の「実務の流れ」と「課題」について、3 月決算上場会社を例に確認してみよう。
３.１ 予算作成
予算作成は、予算管理の「P(計画)→D(実行)→C(評価)→A(改善)」サイクルのうち、「P(計画)」のプロセスにあたる。
(1) 「予算作成」の流れ＜スケジュール例(3 月決算)＞
日程
1 月上旬

タスク

①12 月実績 T/B 等の出力
会計システム・販売システム等より 12 月実績出力
1 月上旬②当期実績予想の作成～中旬
実績予想 P/L を作成し予実分析を実施
1 月中旬③予算編成方針等の作成及び各部門(※1)へ提示～下旬
当期実績予想及び中期経営計画より、目標売上高・目標利益等の方針を決定し、予算スケジュール含めて各部門へ提示(※2)
2 月上旬④部門予算の作成～下旬
部門予算編成方針(※3)の作成・指示
売上高予算・行動計画の作成・検証
部門個別費予算作成
部門共通費予算作成・各部門への配賦
部門予算損益計算書作成(※2)
3 月上旬⑤総合予算の作成
月次予算損益計算書(全社 ･部門別＜個別・連結＞)作成
月次資金計画書の作成
3 月中旬⑥予算審議会社長、その他役員、部門責任者が参加し、部門予算、総合予算の内容について
質疑・承認
3 月下旬
⑦取締役会
部門予算、総合予算の次期予算の取締役会承認
3 月末⑧社内向け予算発表
全社員参加の全体会議で社長より説明
4 月～⑨次年度の月次予実管理スタート
4 月末⑩業績予想発表～5 月初旬決算短信の業績予想発表(売上高・各利益＜連結・（個別）＞）※1 部門を PC：プロフィット・センターと CC：コスト・センターに区分する。
PC は「収益予算－費用予算＝利益予算」、CC は「費用予算」を作成する。
なお、管理会計上「社内売上高」を用いると、CC は PC へ変わる。
※2 予算データ収集の実務作業フローイメージは下記の通りである。

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3

収
集
過
程
①
収
集
過
程
②

経営企画部署

Excel

Excel

第１営業本部
部１
課1

Ｐ
Ｃ

課3

Ｃ
Ｃ

管理本部

部2
課2

Excel
P/L 収集ｼｰﾄ

P/L 収集ｼｰﾄ

P/L 収集ｼｰﾄ

人
事

経理
課4

課5

連結子会社1

課6

課7

部3
課8

課9

Ｐ
Ｃ
部4

課10

課11

課12

収集過程①：経営企画部署が Excel の予算 P/L シートを作成し、各本部・連結子会社へ配布し、入力してもらい収集する。
収集過程②：各本部又は連結子会社等は独自に EXCEL の予算 P/L 作成用シートを作成し、下位の組織へ配布し、入力してもらい収集する。

※3 受注高、販売数量、予定単価、生産数量、在庫数量等の非会計数値が重要となる。また、顧客定着率や歩留率などのＫＰI が重要となる。
（KPI とは Key Performance Indicator の略で、
企業目標の達成度を評価するための主要業績評価指標をいう。）(2) 損益予算における予算作成実務の主な課題
a. 前述の収集過程①と収集過程②が分断されており、経営企画部署は集めた部門予算

c. 組織変更等や数値修正に伴い、膨大な作業が発生している。
d. 追い込みをかけなければならない時期にP/L の数値に関する作成プロセスが把握で営業主力メンバーが予算業務に忙殺され、きていない。また、各部門等からは会社全「営業活動の大きなブレーキ」になってい体の予算作成プロセスが見えない。

る。

b. Excel の計算式やマクロの設定の誤りによる計算ミス、属人化による退社のリスクがある。
３.２ 月次予実管理・月次着地予想の作成
月次予実管理・月次着地予想作成は、「D(実行)→C(評価)→A(改善)」のプロセスにあたる。
(1) 「月次予実管理・月次着地予想作成」の流れ＜スケジュール例(5 月月次)＞
日程
6 月上旬

タスク

①5 月実績 T/B 等の出力
会計システム・販売システム等より 5 月実績出力
6 月上旬②月次予実管理報告書等の作成～中旬
月次予実管理報告書(発生・累積ベース損益）
月次着地予想報告書(損益ベース・資金収支ベース)
月次業績予想修正検討報告書(※1)
6 月中旬③取締役会での月次報告「月次予実管理報告書」「月次着地予想報告書」「月次業績予想修正検討報告書」の月次報告・質疑応答※1 修正発表の重要性基準：売上高 10%以上、各利益 30%以上

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※2 月次予実管理・月次着地予想の実務作業フローイメージは下記の通りである。
製品別部門別当月

会計システム①
実
績販売システム①
実
績生産システム①
実
績在庫システム①
実績

差異原因・対策記入

Excel
分析等
残月の②当初
予算を修正
↓
③修正予算

②当初月次予算

Excel

⑤
月
次
報
告

①②→予実管理報告書

④業績予想
修正の検討
基準値比較

月次取締役会②③→着地予想報告書(損益・資金収支ﾍﾞｰｽ)①～④→業績予想修正検討報告書

注：会計システムに月次予算数値等を入力し、会計数値のみの予実管理を行なう場合もある。

(2) 損益予算における月次予実管理・月次着地予想の主な課題
a. 月次予実差異原因を把握するためのドリ(第 1 回目のまとめ・所見)
1. キャッシュ・フロー経営を組織的に実践する為には、目標としての予算を損益予算かルダウンができない。

らキャッシュ・フロー予算へ変える必要が(可視化できていない)ある。これは上場会社だけでなく、非上場

b. 月次予実差異原因が、予算設定に起因しているのか、実績等の結果に起因しているのか区分されていない為、予算管理の PDCA
サイクルが継続的な予算精度向上に向けて円滑に機能していない。
c. 損益ベースの着地予想と資金収支の着地予想が自動的に連携されていない。
d. 月次の予実管理・着地予想作業に会社全体で膨大な工数を費やしている。
e. 公表済の業績予想と社内で把握している着地予想が売上高で 10％以上、各利益で 30%

会社も同じである。非上場会社においては
特に下記の点が重要となる。
(1) カリスマによる経営から組織的な経営への経営承継(2) 資金繰り管理の高度化
2. 損益予算の実務はいまだに属人的な Excel
業務となっており、内部統制管理と効率性
において課題を有している。この点は、「第3 回【実践編】キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント」でさらに考察を進めることにする。

以上乖離していても、速やかに開示されず、決算中に開示されているケースが多い。

次回(第 2 回）は、「【理論編】キャッシュ・フロ

インサイダー取引発生リスク期間(修正発ー予算の理解」について解説します。

表すべき事実を認識した時点から公表までの期間)が延びている。業績予想修正の社内ルールが必要である。

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第２回【理論編】キャッシュ・フロー予算の理解『週刊経営財務』3235 号 (2015 年 11 月 9 日) 掲載

本稿では「キャッシュ・フロー予算制度構築」

本稿では、キャッシュ・フロー予算を「複式をテーマとして、3 回に分けて考察している。

簿記化を基礎として作成した予算損益計算書、第１回【実務トレンド】

予算貸借対照表及び月次資金計画書から予算キ

損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第２回【理論編】
キャッシュ・フロー予算の理解
第３回【実践編】

ャッシュ・フロー計算書を正確に作成する学問的体系」と定義する。
予算作成は「単価×数量」を含む膨大な計算プロセスである。実際のキャッシュ・フロー予算

キャッシュ・フロー予算制度構築のを構築するためには、複式簿記を基礎として予実務的ポイント

算作成の流れを体系的に理解することが不可欠である。

前回(第 1 回)は、東芝の事例を踏まえ損益予算
からキャッシュ・フロー予算へシフトすること

その理解を深めるため、次項 2. にて具体的な作成手順を確認していく。

による効果や、損益予算による実務の現状と課題について考察した。
「第 2 回【理論編】キャッ

２．キャッシュ・フロー予算の作成手順

シュ・フロー予算の理解」では、具体例を用いて、キャッシュ・フロー予算を作成するための複式簿記を基礎とするキャッシュ・フロー予手順について解説する。なお、本稿の見解に係

算の作成手順について、X3 年 3 月期の売上高・る部分は、筆者個人の私見である。

売掛金を例に確認してみよう。

１．キャッシュ・フロー予算の概要
実績会計には簿記論という作成理論があるが、予算作成にはそのような作成理論はない。予算
科目別に売上高や費用を集計するという単式簿記の形で予算作成が行なわれている。
キャッシュ・フロー予算を構築するためには、
正確な予算比較貸借対照表を作成する必要がある。また、資金計画については、現状では予算財務諸表とは別に財務担当者が作成しているケースが多く見受けられるが、本来は予算財務諸表と連動させるべきである。
これらの課題を解決し、キャッシュ・フロー
予算を実現するためには、予算作成においても実績会計と同様に複式簿記化(予算仕訳化)を基礎とすることが必要である。複式簿記で常に貸借一致するように計算すれば、正確な予算財務
諸表と、財務諸表と数値連動させた正確な月次
資金計画書が同時に作成できる。

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キャッシュ・フロー予算作成の流れ（例：売上高・売掛金）【当期実績予想】
月次販売計画表[当期実績予想]
売上高
損益計算書[当期実績予想]
：売上高

売掛金
回収条件

月次売上代金回収計画表[当期実績予想]

末締翌々月末振込入金(2 カ月後入金)

予算編成方針回収条件
1 カ月短縮売掛金回収額

売掛金残高

月次資金計画書[当期実績予想]：売上代金回収収入

貸借対照表[当期実績予想]
：売掛金

前期繰越

【次期予算】
月次販売計画表[次期予算]
売上高

売掛金
回収条件

月次売上代金回収計画表[次期予算]

末締翌月末振込入金(1 カ月後入金)

予算損益計算書：売上高

売掛金回収額
月次資金計画書：売上代金回収収入

常に連動

売掛金残高
予算貸借対照表：売掛金
売掛金増減差額

直接法キャッシュ・フロー予算
予算比較貸借対照表：売掛金増減額
C/F 組替仕訳
間接法キャッシュ・フロー予算

２.１ 当期実績予想の作成

予算キャッシュ・フロー計算書：売上債権の増減額(2) 売上代金回収計画表の作成

次期予算を作成するには、まず当期実績予想

当期実績予想の月次販売計画表と売掛金の回の作成からスタートする。3 月決算の場合、12収条件(末締翌々月末振込入金：2 カ月後入金)よ

月までの実績値及び 1～3 月の予想値を用いて 1り、当期実績予想の月次売上代金回収計画表を月初旬から開始するのが一般的である。

作成する。以下、X2 年 1 月予想分の売上高を例
として予算仕訳との関係を考察してみよう。

(1) 月次販売計画表の作成
X1 年 4 月～12 月の販売実績に翌 1 月～3 月の販売予想データを加えて、当期実績予想の月次
販売計画表を作成する。
月次販売計画表[当期実績予想](当期：X1 年 4 月～X2 年 3 月)
月
販売 販売数量
売上高
単価(個)4～12 月@100
70,0007,000,000
実績累計
1 月予想 @100
9,000
900,000
2 月予想 @100
10,0001,000,000
3 月予想 @100
11,0001,100,000
当期累計－ 100,000 P/L 10,000,000【予算仕訳 1】X2 年 1 月 31 日
B/S 売掛金
972,000 P/L 売上高
B/S
仮受消費税
借方合計
972,000 貸方合計

900,000
72,000972,000

仮受消費税を考慮する理由は、予算貸借対照表を正確に作成するためには「未払消費税」「現金及び預金」を算出する必要があるからである。
【予算仕訳 2】X2 年 3 月 31 日
B/S
B/S
現金及び預金
972,000 売掛金

972,000

X2 年 1 月 31 日に計上する売掛金 972,000 は、得意先との契約上の回収条件が末締翌々月末振込入金(2 カ月後入金)なので、X2 年 3 月 31 日にCopyright (C) Three C Consulting Co., Ltd. All rights reserved.

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売掛金回収の予算仕訳が発生する。

資金収入)を表形式で表すと、下記の当期実績予【予算仕訳 3】

想の月次売上代金回収計画表の通りになる。

X2 年 3 月 31 日
資/計(※)

資/計
売上代金
972,000
回収収入

資金残高

売掛金の回収条件が末締翌々月末振込入金(2972,000※資/計…月次資金計画書
予算損益計算書と予算貸借対照表に連動して正確な月次資金計画書を作成するためには、【予
算仕訳 2】の売掛金回収と連動して、資金収入予算仕訳を作成する必要がある。

カ月後入金)なので、貸借対照表[当期実績予想]の売掛金は X2 年 2 月発生の売掛金 1,080,000と X2 年 3 月発生の売掛金 1,188,000 の合計値
2,268,000 となる。この金額は、次期予算の売上
代金回収計画表の前期繰越へ転記される。
各月の売掛金回収額は月次売上代金回収収入として月次資金計画書へ転記される。

上記 3 つの予算仕訳(売上計上・売掛金回収・科目
月末
X1 年 12 月[実績]
X2 年 1 月
実績予想
X2 年 2 月
実績予想
X2 年 3 月
実績予想

月次売上代金回収計画表[当期実績予想](当期：X1 年 4 月～X2 年 3 月）
回収条件：末締翌々月末振込入金(2 カ月後入金)
売掛金残高
月次発生額
前月繰越額
月末残高合計12 月分
11 月分
864,000
810,000
1,674,000
900,000×1.08↓
972,000
864,000
1,836,000
1,000,000×1.08↓
1,080,000
972,000
2,052,000
1,100,000×1.08↓
1,188,000
1,080,000
2,268,000

当期末売掛金(3) 当期実績予想の損益計算書、貸借対照表及び月次資金計画書作成
上記の月次販売計画表[当期実績予想]及び月
次売上代金回収計画表[当期実績予想]より、当期
実績予想の財務諸表を作成する。
損益計算書[当期実績予想]
売上高
10,000,000
売掛金

貸借対照表[当期実績予想]
2,268,000

月次資金計画書[当期実績予想]
売上代金回収収入
8,532,000

２.２ 次期予算の作成

B/S 2,268,000

売上代金回収収入
売掛金回収額4~12 月累計
5,886,000
810,000
864,000
972,000(通期累計)
資/計 8,532,000

月次販売計画表[次期予算](次期：X2 年 4 月～X3 年 3 月)
月
販売 販売数量
売上高
単価
(個)
4月
＠90
12,0001,080,000
5月
＠90
13,0001,170,000
～
～
～
～
1月
＠90
21,0001,890,000
2月
＠90
22,0001,980,000
3月
＠90
23,0002,070,000
通期計－
210,000 P/L 18,900,000(2) 月次売上代金回収計画表の作成
予算編成方針より、目標キャッシュ・フロー

中期経営計画及び当期の予実管理の課題を踏実現のために売掛金回収条件を 1 カ月短縮する。

まえた予算編成方針を作成し、次期予算はこの

なお、得意先との契約変更は次年度開始までに方針に従って作成する。

合意を得ることがきると仮定している。

(1) 月次販売計画表の作成
予算編成方針の売上高目標に基づいて次期予算の月次販売計画表を作成する。
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次期予算の月次販売計画表と売掛金の回収条件(末締翌月末振込入金：1 カ月後入金)より、月
次売上代金回収計画表を作成する。前期繰越は、
8

当期実績予想の月次売上代金回収計画表の X2

X3 年 3 月売掛金発生額 2,235,600 が予算貸借対

年 3 月 31 日現在の売掛金が繰り越される。

照表の売掛金となる。

次期売掛金の回収条件が 1 カ月後入金なので月次売上代金回収計画表[当期実績予想]より

科目
月末
X2 年
4 月 1 日[前期繰越]X2 年 4 月
X2 年 5 月
X2 年 6 月～12 月
X3 年 1 月
X3 年 2 月
X3 年 3 月

月次売上代金回収計画表[次期予算](次期：X2 年 4 月～X3 年 3 月）
回収条件：末締翌月末振込入金(1 カ月後入金)
売掛金残高
月次発生額
前月繰越額
月末残高合計
当期 3 月分
当期 2 月分
1,188,000
1,080,000
2,268,000
1,080,000×1.08↓
1,164,000
1,188,000
2,352,000
1,170,000×1.08↓
1,263,600
1,263,600～～～
1,890,000×1.08↓
2,041,200
2,041,200
1,980,000×1.08↓
2,138,400
2,138,400
2,070,000×1.08↓
2,235,600
2,235,600

次期末売掛金B/S 2,235,600(3) 予算損益計算書、予算貸借対照表及び月次
資金計画書の作成
月次販売計画表[次期予算]及び月次売上代金

1,080,000
2,352,000
10,888,400
X2 年 12 月発生分
1,944,000
2,041,200

資/計2,138,400
通期累計
20,444,000

予算損益計算書(X2 年 4 月 1 日～X3 年 3 月 31 日）
売上高
18,900,000

回収計画表[次期予算]より、以下の予算財務諸表
売掛金を作成する。

売上代金回収収入
売掛金回収額

予算貸借対照表（X3 年 3 月 31 日現在）
2,235,600

なお、月次資金計画書の通期累計は直接法の予算キャッシュ・フロー計算書と一致する。

資金予算科目
売上代金回収収入

月次資金計画書(X2 年 4 月 1 日～X3 年 3 月 31 日）
X2 年 4 月 X2 年 5 月 ～ X3 年 1 月 X3 年 2 月

X3 年 3 月

通期累計1,080,000

2,138,400

20,444,400

2,352,000 ～(4) 予算比較貸借対照表の作成

1,944,000

2,041,200(5) 予算キャッシュ・フロー計算書の作成

貸借対照表[当期実績予想]及び予算貸借対照

予算比較貸借対照表の増減差額より、キャッ

表より、予算比較貸借対照表を作成する。売掛

シュ・フロー予算を作成する。
C/F
±B/S
売上債権
売掛金
の増減額 △32,400 (増減)△32,400
C/F 予算科目は＋－の符号化するので金増減差額を計算・記入する。
予算比較貸借対照表（X3 年 3 月 31 日現在）科目
当期
次期予算 増減差額
実績予想
売掛金
2,268,000 2,235,600 △32,400

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貸方に固定する。
±B/S
売掛金(増減) △32,400
C/F
売上債権
の増減額
32,400
上記の C/F 予算科目への組替仕訳より、予算
9キャッシュ・フロー計算書を作成する。

(1) 部門個別費と部門共通費

予算キャッシュ・フロー計算書(次期：X2 年 4 月～X3 年 3 月)
予算科目
予算金額
売上債権の増減額
32,400

部門別予算損益計算書を作成する場合は、全社費用予算を部門個別費と部門共通費に区分し、部門個別費は当該部門に賦課し、部門共通費は「便益を受けているか」という観点より、部門

３．月次部門別予算キャッシュ・フロー計算
書の考察

共通費配賦基準に基づいて各部門へ配賦する。
予算科目

前項 2.では会社全体の予算キャッシュ・フロ
ー計算書作成の流れを解説した。
予算編成方針の目標キャッシュ・フローを実現するためには、すべての社員の行動がその目的に向かうようにマネジメントしなければならない。具体的には、責任単位としての組織別のキャッシュ・フロー予算を作成し、月次で進捗管理を行ない、業績評価していく必要がある。
キャッシュ・フロー予算作成のゴールは、月
次部門別予算キャッシュ・フロー計算書を作成することである。X2 年 5 月の営業部門の月次部
門別予算キャッシュ・フロー計算書のイメージ

営業用建物
減価償却費
本社建物
減価償却費

部門管理
配賦基準
区分
部門
1,000
個別費
部門
部門人員数
5,000
共通費
割合

金額

営業部門(30 人) ：5,000×60%＝
購買部門(12 人) ：5,000×24%＝
管理部門( 8 人) ：5,000×16%＝
全社(50 人)

3,000
1,200
800
5,000

予算科目：減価償却費
部門
部門
部門
部
門
個別費
共通費 費用合計
営業部門
1,000
3,000
4,000
購買部門
1,200
1,200
管理部門
800
800
全社合計
1,000
5,000
6,000

例を示すと下記の通りである。
月次部門別予算キャッシュ・フロー計算書[営業部門] (X2 年 5 月)
予算科目
P/L：売上高
P/L：社内仕入高(－)
P/L：部門個別費(－)
P/L：部門共通費(－)
P/L：部門利益
B/S 部門個別管理：売上債権の増減額
B/S 部門個別管理：社内仕入債務の増減額
B/S 部門個別管理：減価償却費B/S 部門個別管理：固定資産の取得による支出
B/S 部門共通管理：短期借入金の増減額
部門別事業
キャッシュ・フロー

予算18,900,000
11,340,000
3,780,000
945,000
2,835,000(2) 部門別個別管理と部門共通管理
部門別予算貸借対照表を作成する場合は、全社資産、負債及び純資産の予算を部門個別管理と部門共通管理に区分し、部門個別管理は当該部門に賦課し、部門共通管理は「管理責任を負っているか否か」という観点より、部門共通配1,088,400

賦基準に基づいて各部門へ配賦する。例えば、20,000

本社建物の予算損益計算書の減価償却費予算額

30,000△33,000△350,000(※2)
3,590,400※1 月次部門別予算損益計算書を含めて記載している。
※2 部門別業績評価は、部門別事業キャッシュ・フローを基準とする。

は部門共通費として配賦されるが、本社建物の建物予算額は部門個別管理資産として管理部門へ賦課され、取り扱いが異なる点は留意すべきである。
もし、本社建物が部門共通管理として配賦されると、本社建物の取得支出は営業部門や購買部門の予算キャッシュ・フロー計算書に表示されるが、当該支出を営業部門や購買部門で管理責任を負って管理することができない。従って、

なお、紙面の関係上、具体的な作成手順は割管理可能な部門別事業キャッシュ・フロー計算

愛する。作成上のポイントは下記の通りである。

書を作成する観点より、共通管理とはせずに管Copyright (C) Three C Consulting Co., Ltd. All rights reserved.

10

理部門の個別管理として処理する。なお、部門
個別管理にするか、部門共通管理にするかは会
社ごとの経営管理上の判断に委ねられる。
部門管理
配賦基準
区分
(資産)
部門個別
100,000
本社建物
管理
(負債)
部門共通 部門運転資金
50,000
短期借入金
管理
実績割合
予算科目

金額

短期借入金予算 50,000 は 12 月末時点の部門

全社(社内勘定の相殺)
P/L
P/L
社内売上高
8,000 社内仕入高
8,000
B/S
B/S
社内買掛金
8,000 社内売掛金
8,000
内部取引なので全社予算上は相殺される。
(第 2 回のまとめ・所見)
1. 予算を単式簿記から複式簿記へ変えて予算の流れを理解する。貸借不一致を回避して、正確な予算貸借対照表を作成する。

運転資金実績割合で各部門へ配賦する。

2. 部門予算における個別と共通の区分は、予算
営業部門( 45％) ：50,000×45%= 22,500
購買部門( 35％) ：50,000×35%= 17,500
管理部門( 20％) ：50,000×20%= 10,000
全社(100％)
50,000
予算科目
部
門
営業部門
購買部門
管理部門
全社合計

本社建物
部門個別管理100,000
100,000(短期借入金)部門共通管理(22,500)(17,500)(10,000)(50,000)

損益計算書と予算貸借対照表で異なる。会社
ごとの管理会計の考え方に依拠する。
次回の最終回(第 3 回目)は、「【実践編】キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント」
について解説します。

(3) 社内勘定の利用
部門の利益責任や部門間の債権債務を明確化するための手段として社内取引を行なう場合に、社内勘定が用いられる。
購買部門から営業部門へ社内販売をする場合、下記の予算仕訳が作成される。
購買部門では社内売上高と社内売掛金が計上され、営業部門では社内仕入高と社内買掛金が計上される。
購買部門
B/S
社内売掛金

P/L
8,000 社内売上高

8,000

営業部門
P/L
B/S
社内仕入高
8,000 社内買掛金8,000
部門別予算損益計算書及び部門別予算貸借対照表上は上記社内勘定は残る。
従って、部門別予算キャッシュ・フロー計算
書上も社内勘定が残る。購買部門の社内売上債
権の増減額と営業部門の社内仕入債務の増減額の絶対値は一致する。

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11

第３回【実践編】キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント『週刊経営財務』3237 号 (2015 年 11 月 23 日) 掲載

本稿では「キャッシュ・フロー予算制度構築」
をテーマとして、3 回に分けて考察している。
第１回【実務トレンド】
損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第２回【理論編】
キャッシュ・フロー予算の理解
第３回【実践編】

セスを構築することが不可欠である。
損益予算は、すでに部門別予算を積み上げて全社予算を作る実務が定着しているが、貸借対照表予算については、部門個別管理と部門共通
管理に区別するルールがない。本稿では、全社
貸借対照表予算を作成し、科目ごとにどの部門へ帰属させるべきかを判断してから、部門別貸キャッシュ・フロー予算制度構築の借対照表予算を作成する流れを例として示して

実務的ポイントいる。
また、月次資金計画書については、損益予算

第 1 回では東芝の事例を踏まえて、損益予算と連動していないという課題(第１回参照)を解からキャッシュ・フロー予算へシフトすること決するため、各予算財務諸表の基礎資料と共通の必要性や損益予算による実務の状況と課題に又は連関させて作成する仕組みとしている。

ついて考察した。続く第 2 回では具体例を用いてキャッシュ・フロー予算を作成するための手

上記を前提とした予算作成フローは図 1 に示
す通りである。

順及び部門別月次予算キャッシュ・フロー計算
書作成の留意点について解説した。
第 3 回(最終回)では、「【実践編】キャッシュ・
フロー予算制度構築の実務的ポイント」をテーマに、「どうしたらキャッシュ・フロー予算を実現できるか？」という観点から、実際のキャッシュ・フロー予算制度構築で必要となる下記の点について考察していく。
1. キャッシュ・フロー予算作成プロセスの構築
2. キャッシュ・フロー予算による業績評価制度の確立
なお、本稿の見解に係る部分は、筆者個人の私見である。

１．キャッシュ・フロー予算作成プロセスの構築
キャッシュ・フロー予算制度を実際に構築するためには、「どの基礎資料からどのようにデータが流れてキャッシュ・フロー予算が作成されるか」というキャッシュ・フロー予算作成プロ

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12

キャッシュ・フロー予算導入後の予算作成データフロー

図1

全社予算編成方針(目標 C/F)

図2(目標売上高・利益)
予算 P/L 作
成
基礎資料

予算資/計作
成
基礎資料
図3

図4

共通又は連関※予算 B/S 作成
基礎資料
月次資金
計画書

部門予算編成方針(部門別目標事業 C/F)

(部門別目標売上高・利益)

年度部門別
B/S 予算

年度部門別
P/L 予算年度全社
P/L 予算月次部門別
P/L 予算月次全社
P/L 予算年度全社
B/S 予算月次全社
B/S 予算照合

月次部門別
B/S 予算月次全社
比較 B/S 予算

照合

月次部門別
比較 B/S 予算

月次全社
C/F 予算 組替仕訳
月次全社
C/F 予算損益予算→キャッシュ・フロー予算への変更に伴い新たに発生するフロー

月次部門別
C/F 予算組替仕訳
月次部門別
C/F 予算照合

図5※連関：片方の数値が変わるともう一方の数値も変わる関係

第 2 回で解説した例(売上高)を図 1 の 3 つの予算作成基礎資料にあてはめると下記の通りで・3 つの予算作成基礎資料は複式簿記を前提とした予算仕訳を基礎に作成する。

ある。
予算 P/L
資/計
月次販売計画表 月次売上代金
回収計画表

予算 B/S
月次売上代金回収計画表

１.１ 損益予算実務のデータフロー
現状の損益予算実務では、予算編成方針(目標
売上高・目標利益)より各部門予算編成方針を作

連関

共通

各予算財務諸表がどのような基礎資料から作られるかについては、1.1～1.3 の各項目に記載する。なお、基礎資料を作成するにあたり共通

成し、予算作成基礎資料(月次含む。以下同じ)に基づいて部門別の年度・月次の予算損益計算書を作成している。
キャッシュ・フロー予算導入後もこのフロー

するポイントは下記の通りである。

は変わらないが、従前の損益予算では、予算作・予算損益計算書、月次資金計画書及び予算貸成基礎資料ごとに科目別の値を集計する単式簿

借対照表を作成する 3 つの基礎資料は共通又記でデータ集計しているため、複式簿記を基礎は連関している。

としたデータの流れに変える必要がある。

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13

図2

予算損益計算書作成のデータフロー(基礎資料)
予算損益計算書
PL①月次販売計画表→ 売上高
PL②月次仕入兼在庫計画表 → 売上原価
売上総利益
PL③月次人件費計画表→
人件費→
PL④月次引当金計画表→
その他販売費→PL⑤月次販売費計画表
PL⑥月次管理費計画表→
PL⑦月次固定資産兼→ その他管理費
減価償却費等計画表
販売費及び一般管理費計
営業利益
PL⑧月次資金運用計画表 → 受取利息及び配当金
営業外収益計
PL⑨月次借入金等計画表 → 支払利息
営業外費用計経常利益
PL⑦月次固定資産兼→ 固定資産売却益
減価償却費等計画表
特別利益計→ 固定資産売却損・除却損
PL⑦月次固定資産兼減価償却費等計画表 → 減損損失
特別損失計
税引前当期純利益
法人税、住民税及び→事業税
PL⑩法人税等計画表→ 法人税等調整額
当期純利益
図 4 予算貸借対照表「繰越利益剰余金」へ

１.２ 資金予算実務のデータフロー
月次資金計画書の作成についても、他の予算
財務諸表と共通又は連関する基礎資料をもとに複式簿記を基礎として作成する。また、月次資金計画書の次期末の資金残高は予算貸借対照表の現金及び預金につながる。
図3

月次資金計画書作成のデータフロー(基礎資料)
月次資金計画書
資計①月次売上代金回収計画表 → 売上代金回収収入
資計②月次資金運用収支計画表
受取利息・
→
配当金収入
資計③月次借入金等収支計画表 → 借入収入
資計④月次資本金等計画表→ 増資収入月次資金収入計
資計⑤月次仕入代金支払計画表 → 仕入代金支払支出
資計⑥月次人件費支払計画表→ 人件費支出
資計⑦月次販売費支払計画表→ その他販売費支出
資計⑧月次管理費支払計画表→ その他管理費支出
資計③月次借入金等収支計画表
支払利息支出・→借入金返済支出
資計⑨月次税金支払計画表→ 税金支出
資計⑩月次設備投資計画表→ 固定資産取得支出
資計⑪月次資金運用収支計画表
投資有価証券→
取得支出
資計⑫月次剰余金処分等計画表 → 配当金支出
月次資金支出計図 4 予算貸借対照表
月次資金収支「現金及び預金」と連動
月初資金残高月末資金残高※網掛箇所は予算貸借対照表の基礎資料と共通※網掛箇所は予算貸借対照表の基礎資料と共通【例】資計⑦月次販売費支払計画表の場合【例】PL⑩法人税等計画表の場合

予算損益計算書の基礎資料「PL⑤月次販売費

損益予算実務では科目別の集計のみを行なう
ため、「法人税、住民税及び事業税」と「法人税等調整額」のみが対象である。

共通の基礎資料「資計⑦月次販売費支払計画表」
への連関の流れは、次の予算仕訳の通りである。

一方、キャッシュ･フロー予算に移行する場合
は、下記の予算仕訳を明示し、貸借一致を検証した上で「繰延税金資産」及び「未払法人税等」の予算数値を予算貸借対照表へ転記する。
(発生月)X3 年 3 月 [PL⑩法人税等計画表]
P/L
B/S
法人税、住民税XX 未払法人税等
及び事業税
B/S
P/L
繰延税金資産(流動)XX 法人税等調整額
B/S
繰延税金資産(固定)XX

計画表」から月次資金計画書・予算貸借対照表(発生月)X3 年 2 月
P/L 販売費
B/S 仮払消費税等[PL⑤月次販売費計画表]
XX B/S 未払金

XXXX

決済条件：末締翌月末振込払(発生月)X3 年 3 月[資計⑦月次販売費支払計画表]
B/S 未払金
XX B/S 現金及び預金
XX

XX
XX

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(発生月)X3 年 3 月[資計⑦月次販売費支払計画表]
資/計資/計その他販売費支出
XX 資金
XX※資/計：月次資金計画書

14

予算損益計算書(網掛箇所)、図 3 の月次資金計画

月次資金計画書の次期末の資金残高を予算貸借対照表の現金及び預金へ振り替える。
((発生月)X3 年 3 月
B/S 現金及び預金

XX 資/計資金(残高)

書(網掛箇所)及び連関する基礎資料から構成さ
れている。

XX

結果として、複式簿記を基礎として常に貸借の一致が検証される仕組みが組み込まれる。

１.３ 予算貸借対照表のデータフロー

現金及び預金残高は月次資金計画書の次期末

キャッシュ・フロー予算を実際に構築するたの資金残高と一致し、繰越利益剰余金には予算

めには、予算貸借対照表を作成するための新た損益計算書の当期純利益が組み込まれる。

なデ－タフロ－を構築しなければならない。
予算貸借対照表の基礎資料は、前述の図 2 の
図4

予算貸借対照表作成のデータフロー(基礎資料)
月次資金計画書(図 3 月末資金残高)
月次売上代金回収計画表(資計①)
月次仕入兼在庫計画表(PL②)
月次引当金計画表(PL④)
法人税等計画表(PL⑩)
月次固定資産兼減価償却費等計画表(PL⑦)
月次資金運用計画表(PL⑧)
法人税等計画表(PL⑩)(基礎資料)

予算貸借対照表→ 現金及び預金

買掛金

→ 売掛金
→ 商品

未払消費税等
未払法人税等← 月次仕入代金支払計画表(資計⑤)← 月次消費税等計画表← 法人税等計画表(PL⑩)
月次販売費支払計画表(資計⑦)→ 貸倒引当金
未払金←
月次管理費支払計画表(資計⑧)→ 繰延税金資産(流動) 借入金(流動・固定) ← 月次借入金等計画表(PL⑨)→ 建物
退職給付引当金← 月次引当金計画表(PL④)
→ 土地
負債合計
→ ソフトウェア
資本金← 月次資本金等計画表(資計④)
月次剰余金処分等計画表(資計⑫)→ 投資有価証券
繰越利益剰余金← 予算損益計算書(図 2 当期純利益)→ 繰延税金資産(固定) 純資産合計
資産合計
負債･純資産合計
貸借一致※網掛箇所は予算損益計算書及び月次資金計画書の基礎資料と共通※資本金、繰越利益剰余金については、予算株主資本等変動計算書との関係を便宜上省略している。

貸借対照表予算には、損益予算にはない年度
繰越という概念がある。

管理部門は CC となるが、管理会計上の観点か
ら、購買部門が販売部門へ商品を社内販売した

予算作成時に当期実績予想の貸借対照表は翌と取引を擬制することにより、CC から PC へ変

期首に繰り越されるが、その値はあくまで予想えることができる。さらに、管理部門も販売部である。そのため、「①当期決算確定値－②当期

門や購買部門へ管理サービスを提供する PC へ

実績予想値＝③前期繰越差異」が生じる。次年変えることができる。社内カンパニー制(部門を度の月次予実管理を行なうための月次予算貸借会社とみなす)をとる場合がこれにあたる。次の対照表の前期繰越は、①に置き換わり、キャッ

1.5 の図 5 はこれを前提としている。

シュ・フロー予算の値も③だけ修正される点に注意すべきである。

部門別予算貸借対照表や社内勘定の留意点は
第 2 回で説明したので割愛するが、次の点は留意を要する。

１.４ 部門別予算貸借対照表のデータフロー

・社内取引価格の決定方針

会社の組織は、予算組織区分としてプロフィ

社内取引を行なう場合に問題になるのが、社

ットセンター(PC)とコストセンター(CC)に区別

内取引価格をどう決めるかである。部門間の公される。通常、販売部門は PC で、購買部門と平性が保たれるように、あらかじめルールを定Copyright (C) Three C Consulting Co., Ltd. All rights reserved.

15

めることが望ましい。例えば、(外部平均販売単ャッシュ・フロー計算書は図 5 の通りである。

価＋外部平均仕入単価)÷2＝社内取引単価に決

社内売上債権の増減額と社内仕入債務の増減める方法や、一定の基準による市場価格を基礎

額は絶対値として一致し、全社・調整列欄で相とする方法などがこれにあたる。

殺される。販売部門、購買部門及び管理部門は、

・基準時点

各「部門別事業キャッシュ・フロー」で業績評

公平な社内取引価格の決定については客観性価される。なお、社内貸付金の増減額や社内借が重要なので、当期実績(例：12 月平均販売・仕入金の増減額は、現金及び現金同等物を管理部

入単価)を基準とすることが望ましいと考える。

門で統一管理するために、販売部門や購買部門の現金及び現金同等物をゼロとすることにより

１.５ 部門別予算キャッシュ・フロー計算書のデータフローの増減額は本社費の中で調整されると仮定して社内カンパニー制を前提とした部門別予算キ
図5
区
分

部
門
予
算
損
益
計
算
書

部
門
別
予
算
キ
ャ
ッ
シ
ュ
・
フ
ロ
｜
計
算
書

発生している。上記金額に関する社内金利負担いる。

社内カンパニー制を前提とした部門別予算損益計算書兼予算キャッシュ・フロー計算書

予算科目(予算の組織区分)
外部売上高
社内売上高
売上高合計
外部売上原価社内売上原価
売上原価合計
売上総利益
変動部門個別費
限界利益
管理可能個別費
管理可能利益管理不能個別費
部門利益
本社費(管理部門の社内売上高)
事業利益
法人税、住民税及び事業税
部門純利益
事業利益
個：減価償却費
共：同上
個：売上債権の増減額
個：社内売上債権の増減額
個：たな卸資産の増減額
個：仕入債務の増減額
個：社内仕入債務の増減額
個：未払金の増減額
個：未払消費税等の増減額
個：法人税等支払額
個：固定資産の取得による支出
共：同上
共：配当金の支払額
個：借入金の増減額
部門別事業キャッシュ・フロー

貸
借
貸
貸
貸
借
借
借
貸
借
貸
借
貸
借
貸
借
貸
借
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸
貸

個：社内貸付金の増減

営業部門
(PC)

購買部門
(PC)

管理部門
(PC)

全社・調整

全社合計

XX
XX
①
①

XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX

①
①

XX
XX
XX

②
②

XX
XX

XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX

－
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX

△XX
△XX
XX

④ △XX

XX
XX
XX
△XX
△XX

XX
XX
△XX
△XX

△XX

△XX

XX

XX

XX
XX
△XX
△XX
△XX
△XX
△XX
XX

貸

⑤-1 △XX⑤-2 △XX⑥ △XX

個：社内借入金の増減

貸⑥-1

現金及び現金同等物の換算差額
現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

貸
貸
貸
借

②-1

②-2

①＋② △XX①＋② △XX
①
①
②

△XX
△XX
△XX

②

△XX

②

△XX

②
②

△XX
△XX
－

XX
XX
XX
XX
XX
XX

－
－

△XX
③

③＋④

XX
－

③＋④

XX

③＋④ △XX

⑥-2

XX
－

⑤

XX
XX
XX
XX
XX

⑤-1＋⑤-2＋⑥
XX⑥-1＋⑥-2＋⑤
△XX

XX
－
XX
－
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
－
XX
XX
XX
XX
XX
XX
△XX
－
△XX
XX
－
XX
XX
△XX
△XX
△XX
△XX
△XX

－
－
XX
XX
XX
XX

※1 PC：プロフィットセンター → 管理部門もサービス売上高を計上する PC としている。
※2 個：個別管理 共：共通管理※3 表内の①～⑥は下記の通りである。
①：購買部門→営業部門への社内売上高 ②：管理部門 → 他部門への社内売上高③：①に対する社内売上債権の増減額④：②に対する社内売上債権の増減額⑤及び⑥：部門別 BS の貸借差額の増減額

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予算作成は数量や単価が変われば関連する膨損益予算の場合は、営業部門の部門利益は実大な予算データが変化する計算構造を持ってい績が予算を上回っている。部門評価倍率 2.0 をる。キャッシュ・フロー予算制度構築のポイン

計算式に当てはめると、営業部門賞与財源は

トは、図 1～図 5 に示したように全体フローと12,000 となる。売上高や部門利益を上げれば上各資料の関連性を正確に把握して設計すること、 げるほど営業部門の賞与財源が増えるので、営常に予算仕訳の貸借が一致することを検証する

業マンは「いかに売上高を上げるか」を考えてメカニズムを組み込むことである。

行動する。

「正確性」と「迅速性」を確保するための手キャッシュ・フロー予算の場合は、営業部門段の一つとして、システム化を検討することもの事業キャッシュ・フローは実績が予算を大き必要であると考える。

く下回っている。この場合の営業部門賞与財源
は 3,000 となる。

２．キャッシュ・フロー予算による業績評価
制度の確立

いくら売上高を上げて部門利益を拡大しても営業収入が低く、部門別事業キャッシュ・フロ
ーが低くなると、営業部門の賞与財源は大きく「働く」という字は「亻(ヒト)」が「動(うご減額される。逆に営業収入を増やせば増やすほ

く)」と書く。予算が生きた予算になるか、絵にど営業部門の賞与財源が大きくなる。結果とし書いた餅になるかは「人が動くか否か」にかかて、営業マンは「いかに営業収入を増やすか」っている。社員が予算を達成するように行動しを考えて行動するようになる。

た場合に、予算達成割合に応じて社員に賞与やキャッシュ･フロー予算による業績評価の導昇給等のリターンがあるという報奨制度が重要入で、会社や連結子会社のすべての社員が「いとなる。そのキーは予算達成割合である。部門

かにキャッシュを増やすか」を考えて行動する

業績評価の方法は各企業の考え方によって異なようになり、連結ベースのキャッシュが増え、る。

将来の成長の為の投資を行なうことができ、結前述の図 5 社内カンパニー制を前提とすると、果として社員の給与が上がってゆくという正の損益予算の場合には、販売部門、購買部門及びサイクルが回り始める。これがまさに「キャッ管理部門の「部門利益」が業績評価の軸となる。

シュ・フロー経営の実践」に他ならない。

一方、キャッシュ・フロー予算の場合には、各部門の「部門別事業キャッシュ・フロー」が業

3 回に渡ってキャッシュ・フロー予算の「必要績評価の軸になる。
例として、営業部門の上期予算達成率に基づ
く冬季賞与財源について、損益予算とキャッシュ・フロー予算の比較形式で考察する。
区
分

科

目

(まとめ・所見)

損益予算

C/F 予算予算
利益：45,000 事業 C/F：46,137
同上：47,500
同上：30,000
部 実績
門 予算達成率105.6%
65.0%
評価倍率
2.0
0.5
冬季賞与額※
12,0003,000
営業マンの行動 売上高の最大化 営業収入の最大化※営業部門の冬季賞与財源額＝部門基礎給与額：3,000×標準賞与月数：2 カ月
×部門評価率性」「作成理論」「実務的なポイント」について考察してきた。
会社の本当の財産は「オフバランスの人財」
である。人財価値をいかに最大化するかが経営の本質である。
「不正会計の芽を摘み、キャッシュ・フロー経営を実践して、継続的成長を図る
ように人を動かすボタンはどこなのか？」が経営の命題である。その手段がキャッシュ・フロ
ー予算だと考える。
最後に、下記の点を強調したい。
キャッシュ・フロー予算制度構築の中心は、CFO をはじめとする現場の皆さんである。

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上記内容は、『週刊経営財務』に掲載したものです。

第１回【実務トレンド】損益予算からキャッシュ・フロー予算へ『週刊経営財務』3234 号 (2015 年 11 月 2 日) 掲載
第２回【理論編】キャッシュ・フロー予算の理解『週刊経営財務』3235 号 (2015 年 11 月 9 日) 掲載
第３回【実践編】キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント『週刊経営財務』3237 号 (2015 年 11 月 23 日) 掲載※他所への転載・転用を固く禁じます
株式会社スリー・シー・コンサルティング

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