ポ ーラ・オル ビ スホール ディン グ ス 統 合 レ ポ ー ト 2 0 2 2
POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

ちがう

CONTENTS
Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Visionブランドひとつひとつの異なる個性を生かして、
世界中の人々の人生を彩る
企業グループ

私たちの価値観 / 大切にしているもの
ステークホルダーの皆さまへ
トップメッセージ

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TOPICS

ポーラ・オルビスグループのダイバーシティ

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価値創造ストーリー
ポーラ・オルビスグループの歩み
ポーラ・オルビスグループの強み
ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス
機会とリスクの認識と対応

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戦略
財務戦略
サステナビリティへの取組み
財務・非財務ハイライト
事業構成
ブランド別成長戦略
ポーラ
オルビス
海外ブランド
育成ブランド

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Part 2: 価値創造を支える活動

編集方針

本レポートは、財務情報だけではなく、経営方針や戦略、背景にある考え方などの非財務情報を併せて報告することで、私たちの活動をステークホルダーの皆さまにより深く理解いただくことを目指しています。また、「国際統合報告評議会（IIRC）」
が提供する「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガ
イダンス」
を参考に、編集しています。
また、サステナビリティレポート・ESG関連データベースについてはホームページに掲載していますのでご覧ください。

https://www.po-holdings.co.jp/csr/index.html

報告対象期間2022年12月期（2022年1月1日〜2022年12月31日）について報告していますが、一部2023年12月期の活動についても掲載しています。

報告範囲

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスおよび連結子会社

免責事項

本レポートに掲載している将来予測等は、歴史的事実であるものを除き、将来の業績に関する見通しであり、現時点で入手可能な情報から得られた当社の判断に基づいています。
リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績がこれらの見通しと異なる場合があることをご了承ください。2022年12月期決算に関する情報は、2023年2月14日現在の情報を基に作成しています。

編集体制

コーポレートコミュニケーション室（IRチーム・サステナビリティ統括チーム）に制作事務局を置き、経営企画部門、財務部門、人事部門、グループ各社等と連携し広報・IR・CSR・サ
ステナビリティ推進担当役員（グループＣＳＲ委員長兼務）の責任のもと制作しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

非財務マテリアリティ5 項目
1. 先端技術・サービスによるQOLの向上
2. 地域活性3. 文化・芸術・デザイン
4. 人材活躍
5. 環境
人権
ステークホルダーとの対話
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
取締役会に関する事項
マネジメント体制
企業としての責任を果たす基本的活動

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Part 3: 財務データ
10年間の要約財務データ
経営者による財政状態及び経営成績の分析

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会社概要／株式の状況

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

私たちの価値観/大切にしているもの

ステークホルダーの皆さまへ

ポーラ・オルビスグループは、創業 100 周年にあたる2029 年に向けた長期経営計画「多様化する『 美』の価値観に応える個性的な事業の集
VISION 2029を策定しています。
合体」を目指す姿とし、化粧品を中心としたこれまでの価値提供に加え、Well-being や
個人にとどまらず社会の領域へと事業ポートフォリオを拡張し、国内外において持続的な事業成長を目指してまいります。

VISION 2029 のステージ 1 にあたる現在の中期経営計画は2023 年が最終年であり、（2024 年〜 2026 年）に向けては、既存事業の成長基盤再構築とグローバ
次のステージ 2
ル展開のさらなる飛躍による高収益ポートフォリオの実現が不可欠と考えています。そこで、前代表取締役社長の鈴木郷史は代表取締役会長に就任し、経営の中心的な役割を継続しながら、代表取締役社長に就任した横手喜一に権限移譲することで、これまで以上に力強い変革とイノベーションを生み出せる持続的な経営体制を構築し、ステージ 2 および（2027 年〜 2029 年）に臨む必要があると判断し、2023 年 1 月より新経営体制
ステージ 3をスタートさせています。
この新たな経営体制、そして当社グループを支える個性豊かで多様性に富んだ人材とともに、「感受性のスイッチを全開にする」というミッションのもと、創業以来私たちが変わらずに持っている、世の中の生活者への「想い」
を軸に、生活者の人生を彩る企業グルー
プになるべく、邁進してまいります。
ステークホルダーの皆さまにおかれましては、当社グループに対する一層のご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

代表取締役会長

代表取締役社長
代表取締役会長

鈴木 郷史

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代表取締役社長

横手 喜一

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

私たちの価値観/大切にしているもの

トップメッセージ「人」が主役。
「個」に着目した経営戦略と新たな価値創造を展開し、ポーラ・オルビスグループの確かな未来を形づくっていきます。

社長就任にあたって人の成長が組織の成長の源泉となるA Person-Centered Management のさらなる深化へ
このたび 、ポーラ・オルビスホールディングスの社長に就任した横手喜一です。グルー
プの経営の舵取りを担うことに大きな責任を感じるとともに、経営陣、社員、ビジネスパー
代表取締役社長

トナー、そして株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまとともに、グループの成長を実現させていくことを大変楽しみにしています。
ポーラ・オルビスグループにおいて 、私が常々意識し、大切に思っていることが 3 つ「美意識」
です。これは、「立あります。まず 1 つ目は、私たち独自のコンピテンシーである

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

2029年のありたい姿 ̶VISION 2029̶
Mission感 受 性のスイッチを全 開にする
Visionブランドひとつひとつの異なる個性を生かして、
世界中の人々の人生を彩る企業グループ

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

自分の感受性と好奇心を旺盛に持って物事に向き合うことが 、私たちのグループを進化させる最大の原動力となり、それがお客さまにもつながるものと思っています。
」
もまさにこれ
当社が実践してきた、「 A Person-Centered Management（人中心主義）「人」
が財産であり、人が日々 の仕ら2 つの考え方に一致するものです。組織においては事の中で自分を成長させ、その成長が組織の進化につながっていきます。そして、そのよ
うな組織風土にさらにユニークな人たちが集まってきて、グループの中や外に新しいネットワークが広がっていく、そのような循環と社会との関係性が私たちのビジネスの基盤をつくってきたことは間違いありません。
その象徴がダイレクトセリングというビジネスモデルであり、私が 3 つ目に大切にしているものです。私たちのグループは、ダイレクトセリングによってスタートしており、

VISION 2029

1929 年の創業から今まで、そのビジネスモデルが存続しているのは、単に化粧品を販売

多様化する「 美」の価値観に応える個性的な事業の集合体

するだけでなく、それ以上に、いかにお客さまに最上級な「体験」を提供し、特別な「関係性」

化粧品を中心とした価値提供に加え、Well-being や社会領域へ事業ポートフォリオを広げ、を取り結ぶことができるかを考え抜いてきたビジネスパートナーであるポーラ ビューティー

国内・海外双方においてサステナブルな事業成長を目指す

ディレクターたちの存在があったからです。私もポーラの社長として、ビジネスパートナー

既存事業を強化、収益性をさらに高め、新規事業への原資を確保たちが変わりゆく環境で、お客さまに受け入れられるように常に新しい取組みにチャレンジする姿を近くで見てきた経験を持っており、彼女らのパワーがどれだけのものかを痛感してきました。当社グループは90 年以上、そのパワーに支えられてきたのです。
私が果たすべき大きな役割は、当社グループを支える社員やビジネスパートナーの一人ひとりが主役となって活躍できる場、新しいチャレンジ

場や肩書きに頼るのではなく、自身の個性や強みを生かし、その人ならではのリーダーシッに向かっていける環境をいかにつくっていくかであると思っています。

プを発揮する」というものです。このような組織のコンピテンシーを掲げていること自体、『美』の価値観に応える個
当社グループは、VISION 2029「多様化する

とてもユニークだと思いますが、ブランドを進化させる、新しい事業にチャレンジするといっ性的な事業の集合体」
をありたい姿として掲げていますが 、これは当然なたことはそもそも人が行うことで、人である社員がロイヤリティを見出し、モチベーション

がら、既存事業の成長だけで成し遂げられるものではありません。グルーを持ってブランドづくりを行わなければ、どのような成果も得られません。私は30 年以上、プの一人ひとりが 、内発的な動機を持ってこれまでにないこと、先の見え

当社グループで経験を積んできた中で、「組織を形づくっているのは一人ひとりの主体性ないことに向かっていき、事業創造の芽を見出し、社会の中で新たな価値を創出し、新た

である」
という
「人」
中心の考え方に何度も支えられてきました。そしてその主体性や個性な関係性を築いていくことでその芽を開かせていく、そのようなプロセスがなければ、あを引き出すために、経営トップが人材育成に心血を注いできたことが社内に根付いていりたい姿に近づくことはできないでしょう。当社グループは、一人ひとりが自分らしさをることは、まさに人的資本の重要性や価値観を従前から重視してきた文化が根付いてい保ち、自分らしく表現できる喜びの中で成長していける、そんな組織であり続けたいと思ると感じています。

います。そのような組織だからこそ、あふれる個性と好奇心を持った新たな仲間が増え「感受性のスイッチを全開にする」
です。私たちの2 つ目は、グループミッションであるていき、これから先も新たな推進力を帯びていくことが可能になると信じています。

ビジネスが将来にわたって継続していくためには、時代に見合った新しい価値を創造し、社会に届け、お客さまに選ばれ続ける存在にならねばなりません。時代も社会もお客さ
まもとどまることなく、変化を続けています。一人ひとりが当たり前を当たり前と思わずに、すでに知っていたことでも初めて知るかのような視点で素朴な問いを立ててみることや、

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

長期でのさまざまな経営課題を語り合い、認識をすり合わせる機会を設けることにしました。

経営オンボーディング

グループの未来を考えた中長期的なベクトル合わせを行うことが経営オンボーディング

マネジメントチームが短期、中期、長期の経営課題と目指す姿を共有し、の主な目的です。現在、グループを取り巻く事業環境はかつてないレベルで目まぐるしく

グループの未来を考えていく場

変化しています。国内外の情勢、生活者の働き方や暮らしに対する価値観などに対し、どグループが経営目標を達成していくための組織づくりに関わる方針をグループ全体にのような変化を想定し、どう乗り越えていくのか。また、私たちが何を重要視し、何を創いかに浸透させていくか、そこには経営に携わるメンバーが大きな役割を担っています。

造すべき価値として未来を描いていくのか、そのような共通認識をつくっていくことが最そこで、当社取締役と執行役員、事業会社のポーラとオルビス、ポーラ化成工業トップら大の狙いです。

10 名からなるトップマネジメントチームによる経営オンボーディングを開始しました。これは、新たな経営陣のチームビルディングを目的としたものです。

3 月に行ったキックオフミーティングでは、まず会長である鈴木から創業家として当社の経営に携わるに至った幼少期からの経緯や、経営ポリシーといったテーマを中心に据え、2023 年 1 月より、私は創業家である前社長の鈴木より社長の任を引き継ぐことになりグループの歴史と価値観についての共有を行いました。しかしながら、これは過去の経ました。そのような中、ボードメンバーおよび執行メンバーはそれぞれの経験値もスキル

営が行ってきた歴史や伝統を引き継ぐことに主眼を置いたものではありません。これまも異なりますが 、持続可能なグループ経営をしていくには、このトップマネジメントチー

での当社グループの成り立ちとそのプロセスを改めて現経営陣が共通認識した上で、創ムが個性や強みを発揮し、同じ目線で課題認識を持って経営にあたることが重要である

業した90 年以上前とまったく異なる現代社会、時代の背景の中で、新たにビジネスを進と考えました。具体的には、ポーラ・オルビスホールディングスの役員や事業会社社長が化させ展開していくとしたら、私たちは今のお客さまに、そして社会にどういった提供価

定期的に集まり、取締役会や執行会議とは異なる場において、忌憚のない意見や短期〜値を提案すべきなのか、それを考えていくためのベースづくりを行いました。我々新たな経営陣が 、あたかも今始まったばかりの企業のような真新しい視点で、今後何をすべきなのかを考える機会づくりにしたい。過去をきちんと理解した上で次世代の未来を見

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返りを行ったのです。4 月以降はこの 10 名のメンバーで、グループのあるべき姿等長期

久米 直喜

目線での検討を開始しています。

財務・法務・総務担当

3

小川 浩二
取締役

総合企画･IT･HR･事業開発担当

4

オルビス株式会社 代表取締役社長

及川 美紀

上席執行役員3

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2

グループダイバーシティ担当
株式会社ポーラ 代表取締役社長

4

6

釘丸 和也

上席執行役員ポーラ化成工業株式会社 代表取締役社長

7

末延 則子
執行役員

グループ研究・知財薬事センター担当
ポーラ化成工業株式会社 取締役執行役員

8

田端 孝紘
執行役員

グループ海外展開担当

9

今後も経営オンボーディングでの意識共有と議論を通じて、さらに強力なリーダーシッ
プチームをつくっていきたいと考えています。

小林 琢磨
取締役

5

据えたバックキャスト視点で経営思考するために、これまで築いてきた大切なものの振り代表取締役社長
常務取締役

6

7

5

横手 喜一

橋 直孝

中期経営計画の進捗
お客さまとのコミュニケーションが変化し、築かれつつある新たな良い関係性
当社グループが取組んできた2021-2023 年中期経営計画は最終年に入りました。事（前期比4.9%
業環境の想定が実際と大きく異なり、2022 年12 月期の売上高は1,663 億円※

減）、営業利益は125 億円（前期比 19.3% 減）となりました 。2023 年 12 月期は、国内事業を支えるポーラとオルビスの 2 つのブランドを確実な成長軌道へと戻していくことが最優先課題であると認識しています。すでに、2022 年第 4 四半期には、ポーラ、オルビスともに業績回復の手応えをつかんでおり、それらをより確実なものにし、通年の成果として執行役員

お示しできるよう取組んでいきます。また、一方の海外ブランド、育成ブランドの損失改

10 千葉 真也
執行役員

善は進んでいますが 、これについてもより一層のスピードアップが必要であると考えて

広報・IR・CSR・サステナビリティ推進担当

グループ QCD 担当

います。
※前期比は、2021 年実績を2022 年と同収益認識基準で算出した結果との比較

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

研究開発では、新価値創造に向けた取組みを進めています。長期経営計画で発表したPart 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

長期経営戦略人工皮膚（ミラースキン）の開発に向けてシンガポールへの研究員派遣を開始しました。
またエイジングケア領域における新素材パイプラインの拡大は、計画どおり進捗しています。
そして、独自性のある新剤型研究と、高付加価値の商品開発を行う「 TDC; TechnicalDevelopment Center 」は2024 年の稼働開始に向けて建設を進めています。

新ブランド、「美」
に関する領域拡張、未来のグループ像を描く
お客さまがどのような環境に置かれ、どんな生活をして、どんなことに悩みや喜びを感じているのか、そのようなお客さまの持つ背景に触れたときに、こうすればお客さまはまた、2023 年よりグループのグローバル展開加速に向けて、海外事業の運営体制のきっと喜ぶだろう、新しいビジネスはそのような発想から自然発生的に生まれてくるので再編を始めています。新体制は2024 年の始動を予定していますが 、従来のブランドごとはないかと思います。私は「消費者」という言葉を使いたくありません。お客さまは、単にに独立した事業運営から、グループとしての地域ごとの運営体制に変更することで、意商品を購入してくださる人たちではなく、この時代と環境の中でともに生きる「個人」
であ

思決定をスピードアップし、現地リソースを最大限に活用できる体制を整えます。

り、地域の中で暮らす
「生活者」
です。その
「生活者」
をもっと幸せにしたいと思ったときに、さらに、2023 年は前述したリーダーシップチームと共に次期中期経営計画の策定を進

単に化粧品を提案することだけが手段ではないことに簡単に気づくのではないでしょう

めていきます。現時点では、国内は事業の成長トレンドを加速させ、海外は次のステージか。これは私たちが新しいビジネスを生み出していく非常に大きなモチベーションになるを見据えた事業運営体制の再構築に取組むことを主な戦略としていく考えです。

はずです。

そしてお客さまとの関係においては、単に一過性のプロモーションを行うことでお客さま

80 年、90 年前にポーラの訪問販売員が行ってきたことも同様のことだったのかもしれとの距離を近づけることよりも、お客さま自身がこのブランドと長く付き合っていきたいとません。お客さまのさまざまな悩みを聞いたり、相談にのったり、化粧品以外のさまざま

感じる、そのような関係性をいかに築いていくのかが最も重要です。私はそのありたい姿な接点を築いていたからこそ、生涯のお付き合いを可能にしてきました。それが時代のに向かって、当社グループのビジネスが進んでいるのかに特に注視していくつもりです。

変化に翻弄されて、化粧品は非対面、ECで買う物としてしまい、お客さまとの関係を単に直近の 3 年間は、外出の機会や人との接触に制限が加わり、当社グループのビジネス売り買いだけの関係にしてしまうのは、大変もったいないことです。お客さま「個人」のこにおいては強い逆風が吹いたといえます。しかし、その中で各ブランドがリアルで会えなとを考えたときに私たちの中に湧いてくる、何か新しいものを提案しよう、サービスを提いのならデジタルでつながろう、単に商品を売り買いするだけでなくもっと別のつながり

供しよう、それを原動力に新たな領域へ挑戦していかねばなりません。

を持とうという取組みを行ってきました。今後、さまざまな制限が取り払われていった後

当社グループは、創業 100 周年を迎えるにあたり、化粧品の枠を超には、それらの成果が現れ、過去が戻ってきただけではない 、お客さまとのつながりや

えWell-beingと社会的価値貢献を実現する事業ポートフォリオを志向

絆が生まれていると思うととても楽しみです。

し、新たなブランドの創造と「美」
に関する領域拡張を目指しています。

そして、このようにお客さまとリアルタイムでつながることができるようになると、おWell-beingに着目すると、環境、社会、生活、地域、文化といったあ

客さまの都合や生活のリズムをより優先していく必要があります。これまでのように、新らゆるものが最終的には人に通じていきます。それらが有機的に連鎖商品は○月〇日から情報解禁、○月〇日発売といった企業側の都合による片方向のコミュしてこそ初めて、人は心から幸せというものを感じることができるもニケーションの意味が薄れていき、このお客さまにこの商品を今日おすすめするといっのと考えます。つまり、私たちのありたい姿は当社グループだけの力たパーソナルなコミュニケーションがより増えていくでしょう。これはお客さまとブランドで実現できるものではありません。お客さま、他企業、地域、社会、そとの関係性において非常に大きな進化であると私は思っています。さらに、お客さまとのして環境との連携を保ちながら進めていくべきことです。

パーソナルなつながりを大切に深めていくことは私たちの本来の強みでもあります。今後、

人と地球、社会の持続可能性が 、当社グループの持続可能性を支え

各ブランドとお客さまとのコミュニケーションは一段ステージを上ったものになると確信ています。私なりの認識のもとでリーダーシップを発揮してグループ

しています。

を牽引し、当社とお客さま、社会の未来を描き、一歩ずつ進んでいきた

VISION 2029

多 様 化する「 美 」の価 値 観に応える
個 性 的な事 業の集 合 体
Well-being

個人

社会

現在の
事業領域

化粧品

いと思います。

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

TOPICS

ポーラ・オルビスグループのダイバーシティ
未来はこれまでの延長線にはない、
多様な視点で未来を予測し、対話を深めていくことで開けていくもの
株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 上席執行役員 グループダイバーシティ担当
株式会社ポーラ 代表取締役社長

及川 美紀
ポーラ・オルビスグループは、2022 年 1 月にダイバーシティ推 進 委 員 会を発 足 。
グループを牽引し、先行してダイバーシティ＆インクルージョンを進めてきたポーラ代表取締役社長 及川美紀が委員長となりました。現在、ポーラで進行中の取組み、今後、グループが目指すところについて及川委員長が語ります。

てより大きな可能性を引き出せる一枚岩のようなチームを作って現を通じたグループのイノベーションに寄与したいと考えていいくことを常に意識しています。

ます。個性を尊重し、性別、国籍、年齢、健康事由等にかかわら「とがれつながれ」
このような課題意識から社員のWILLを促し、ず 、一人ひとりの能力発揮ができるようグループの活動を牽引「 LGBT+ALLY 」
が、というスローガンが生まれ、2021 年にポーラ

していきます。この 委 員 会 発 足 により「 A Person-Centered

社員のワーキンググループとして立ち上がりました。社外の方々を体現するダイバーシティ組織に向けて、グルーManagement 」と月 1 回のミーティングを行う中で、人事制度におけるLGBTQ+

プ一体となった活動がスタートし、各社の個性に応じたアクショの課題が出たことから、家族の定義を法律上の配偶者や家族かンプランの策定、実行が開始されています。

ら事実婚の相手、同性パートナーを含めた実質上の家族に拡大

2023 年は、さらに当社グループらしいダイバーシティを実現するという改定を行いました。また、このような家族の考え方は、すべく、委員会を通して、各社の進捗確認、情報交換、会社横断

ビューティーディレクターやビューティーコーディネーターの基でのアクションを行い、互いの気づきの質と実効性を高め、グルー

礎知識研修や接客マニュアルに反映するなど、各部署に落とし

プ従業員一人ひとりが主役となり、自分らしさと可能性を最大限込みました。
このような社員主体の取組みが始まったことはとても喜ばしいことです。ポーラは社員をValue Creatorと捉えています。多様ジェンダーダイバーシティ取組みの先行企業として社会全体のダな価値観を持つ社員一人ひとりが能力を最大発揮し、目指す社会

イバーシティ&インクルージョン推進に貢献していきます。

の実現に向けてアクションを起こしてきたことで、風土が変わっ

社員にも自分と他者の可能性を信じてほしい

すべての人がポテンシャルを発揮できる組織へ

ポーラでは、創業 100 周年を迎える2029 年に向け、行動指針

ポーラに総合職として入社する男女比は50：50 ですから、昇

、ビジョン
「私と
「 We Care More. 世界を変える、心づかいを。」

進昇格し、管理職になる男女比が 50：50 でもおかしくはありま

社会の可能性を信じられる、つながりであふれる社会へ。」
を打せん。ところが現状の管理職比率は女性が約 30％ 、男性が約ち出しました。これに伴ってサステナビリティの新たな方針を示し、70％。本当は能力のある女性たちが 20％見落とされている恐れ中でも「ジェンダーエクイティの実現とそのための女性エンパワーがあります。その原因はどこにあるのかと考えたとき、「 管理職

当社グループは、当社グループ全体のダイバーシティを高いメント」に重きを置いています。ジェンダーエクイティの実現はそ、「 家事試験を受けるまでの 10 年から15 年間の経験付与の課題」「ダイバーシティ推進委員
レベルで実現するため 2022 年 1 月にの他のダイバーシティにつながるという考えに基づいて、さまざ育児を含めたライフステージの課題」
なのではないかと思いました。

会」
を発足しました。当社グループ全体のダイバーシティの実

まな施策を展開してきました。

てきたと思っています。

グループ全体のダイバーシティ&
インクルージョンを加速■ ダイバーシティ推進委員会の目的• 当社グループ全体のダイバーシティを高いレベルで実現する。
• 当社グループ全体のダイバーシティの実現を通じたグループのイ
ノベーションに寄与する。

• 個性を尊重し、性別、国籍、年齢、健康事由等にかかわらず、一人ひとりの能力発揮ができるようグループの活動を牽引する。

• ダイバーシティ&インクルージョンでのリーダーシップをとることで社会への啓発を行い、社会のダイバーシティ&インクルージョン実現に寄与する。

例えば 、育児サポート、時短勤務、リモートワークといった働き組織において女性活躍を阻む壁はさまざまありますが、ポーラ方支援や男性の育休をしっかり定着させるだけでなく、「 PMS（月ではジェンダーバイアスが一番の課題であり、社員のジェンダー

経前症候群）
勉強会」には男性上司にも参加を促しました。女性意識の改革を目的とした取組みが最重要となりました。ポーラのたちが月に１回不調を訴えることを、どうサポートをするかチー

管理職候補のリストを見ると圧倒的に女性が少ないのですが 、こム全体で考えていかなければならないからです。社員がジェンダー

れは選考する上司の側に「○○さんは子どもが小さいから」といっに縛られず、みんなが切磋琢磨して正しい意味での競い合う関係、たジェンダーバイアスが存在しており、女性社員の側にも今まで高め合う関係ができれば 、男性、女性双方に能力開発の機会が経験してきたジェンダーバイアスによって自己評価が低い傾向に高まるはずです。そのために、全社員に対してジェンダーの考えあると考えました。

方、ダイバーシティ＆インクルージョンの考え方を発信し、制度をこれを是正するには能力の見える化を促進し、女性自身も、周発揮することができる組織づくりを推進します。併せて、グルー
プのさまざまなケーススタディを社会に対して積極的に発信し、ポーラにおけるダイバーシティ&インクルージョン
取組み事例• 管理職向けジェンダーバイアス研修• 外部企業とのディスカッション• 全社員向けジェンダーバイアス研修• 地方女子キャリアアップのためのディスカッション• 役員登用に向けたサクセッションプラン・メンター制度

ダイバーシティ＆インクルージョンに関するワーキンググループ（ WG ）の例• LGBTQ＋の理解を深めるWG• 産・育休をきっかけに自分らしく働くを考えるWG• PMS の課題を考えるWG• 更年期を考えるWG

使いやすくする社内風土づくりに取組んでいます。

囲もその可能性に気づくことが必要です。その上で、女性の活躍を阻む壁を取りはらった状態で正当に評価する必要があります。
正当な評価を行うことは、女性だけではなく男性の能力開発にも対話を通じて生まれた社員主体の取組み

つながると考えています。私はすべての社員の可能性を信じて

私は、約 3 年前から社員との対話集会を始めました。ダイバー

います。正当な評価を行うことで、社員自身にも自分と他者の可シティの取組みに限らず 、組織を運営していく上で対話はとても能性を信じてもらいたいと思います。

大切です。私自身にも不得意な分野がありますから、対話を通じ

ポーラ・オルビスホールディングス取締役会ではダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン
を切り口に議論されることが多くなりました。ダイバーシティ推進委員会が発足され、
ジェンダーさらにグループらしさを進化さ
平等・外国人雇用・障がい者雇用・LGBTQ＋を課題と捉えながら、せるため、直近ではジェンダーに関する新たなKPIを設定しています。当社グループはすでに高いレベルで女性活躍を実現できていると思います。もちろん女性管理職比率などの目標を設定

2022 年外部評価

することは大変意義がありますが、当社グループが持つクリエイティビティ、従業員満足やエン（東京都実施）の産業分野にて大賞を受賞。
•「令和 4 年度東京都女性活躍推進大賞」•「 Forbes JAPAN WOMEN AWARD 」個人部門のイニシアティブ賞を及川美紀が受賞。
企業部門別ランキング（101 名以上 1,000 名以下の部）
にて、株式会社ポーラが経営トップ実行力ランキング第 3 位受賞。
※
「
指標
」
において、
すべての指標を満たした満点の「ゴールド認定」を取得。
• PRIDE
2022

ゲージメントなどにリンクする、本質を見極めた目標設定も重要です。取締役会で新たなKPIを※ PRIDE 指標とは、任意団体 work with Pride が 2016 年に策定した日本初の職場におけるLGBTQ＋などのセクシュアル・マイノリティへの取組みの評価指標。

12

ダイバーシティの本質的な議論をしていきます

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

検討する際はこの重要性をしっかりと伝えてきています。

社外取締役

牛尾 奈緒美今後も社外取締役の立場としてより客観的な視点で責務を全うし、当社グループの企業価値向上に貢献していきたいと考えています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

価値創造ストーリー

ポーラ・オルビスグループの歩み
創業 100 周年に向けた
VISION 2029 始動

感性をとぎすまし時代の変化に先駆け変革する

長期ビジョン最終ステージ

ポーラ・オルビスグループは、市場やお客さまのニーズの変化をいち早く捉え、変革を続けてきました。従業員一人ひとりの感受性

激動する事業環境を大切にしながら研究開発とダイレクトマーケティングの強みを最大限に生かし、成長をしてまいります。

国内の収益性大幅拡大

長期ビジョン達成に向けた国内の安定基盤を構築

新たな成長ステージへ

上場を機に長期ビジョン、中期経営
計画策定

4
201

Jurlique を買収―
1年

マルチブランド化

多様化するお客さまのニーズに見合ったブランドを複数立ち上げ

選択肢が拡大社会の変化に対応し、ライフスタイルの多様化

販売チャネル拡大

ライフスタイルの変化に合わせ、事業の多角化を推進
後に基幹ブランドに成長する

女性の社会進出女性の社会進出の幕開けとともにポーラ創業93年の歴史がスタートし、訪問販売の拡大期へ

9年
197
長
―
の成
年
ル
9
2
ネ
19
チャ
販売
問
訪

オルビス誕生

99
―1

9年

0年
化
198
多角
の
事業

1981年 ファッション事業展開（株）設立
1940年 ポーラ化成工業
ポーラ設立
1946年 現（株）

ス化
20 0
ミック
ル
ネ
チャ

2000年 訪問販売業態進化の取組み開始
2004年 ポーラ 中国大陸進出

年

010
5
戦略
200
ランド
ブ
チ
マル
2
年―

ポーラ・オルビスホー2006 年 9 月（株）
ルディングスを設立し、持株会社制に移行

2010 年 12 月東京証券取引所市場第一部（現 プライム市場）に上場
2005年「ポーラ ザ ビューティー」
展開スタート営

中期経営計画4.5%
2016年 2,184 億円

年平均成長率増収を伴う営業増益
年平均
業界トップクラスの収益力

5.0%
9.3%
8.4

営業利益率
%
（国内11.4%）（2013年12月期）

2016年 8.7 %

営業利益
年平均成長率
営業利益率
資本効率

18.9%

中期経営計画

経営指標〈実績〉

年平均成長率 6 %以上
2023年 2,050〜2,150億円

連結売上高

海外売上高比率

営業利益率

年平均成長率

海外売上高比率

2021ー2023 年

連結売上高

年平均成長率 △

連結売上高

経営指標〈実績〉
連結売上高

中期経営計画

営業利益

経営指標〈実績〉

1
202
1
GE
STA

売上高

5.2%
2020年 1,763 億円

中期経営計画年

経営指標〈計画〉

2017ー2020 年

年平均成長率 △2014ー2016 年

023

資本効率

15.4%

2020年 7.8 %ROE 2020年 2.6 %株主還元
連結配当性向60%以上

2023年 20〜25 %（2020年12月期15%）
年平均成長率 20〜25%

国内EC売上高比率
2023年 30%（2020年12月期24%）
営業利益
営業利益率

資本効率

ROE
株主還元
連結配当性向2016年 12.3 %2023年 12 %以上

営業利益額 年平均成長率

25%以上

2023年 9 %以上

60%以上

成長戦略
1 国内ダイレクトセリングの進化
2 海外事業の利益ある成長
3 育成ブランドの利益貢献
4 経営基盤強化「美」に関する領域拡張
5 新ブランド、ROE 2016年 9.0 %2000年 オルビス・ザ・ショップ展開

1989年 百貨店事業展開
2006年 オルビス 台湾進出（株）設立
1984年 オルビス

1929年 鈴木忍が静岡で創業

―
0年

4年
20 0

長
201
場・成
上
株式

経
中期

加速

2011ー2013 年

ニーズの細分化情報化によりショッピングの

201

3年

年

0 16
ージ
ステ
d
n
2
計画

2
年―

年

020
速
開加
7
1
展
0
の
2
へ
市場
国
中
2
年―

2
年―

1988年 カタログ通販展開

2008年 オルビス 中国大陸進出
2001年 オルビス 海外展開スタート

1999年 インターネット展開

育成ブランド

海外ブランド2012 年 Jurlique 2月に買収

2014 年 THREE 海外展開スタート
2016 年 シワを改善する医薬部外品
日本初承認

2007 年〜 2008 年
現（株）
DECENCIA 設立

オルビス初代「オイルカット」
シリーズ「リンクルショット メディカ2017年 ポーラ
ルセラム」
発売

2021年 トリコ 4月に買収

2018年 グループの研究開発体制を刷新
研究統括機能を「Multiple
Intelligence Research Center」に集約
2018年 ACRO より3 つの新規ブランド
立ち上げ

（株）
ACRO 設立

創業者使用の乳鉢

ESGの取組み
1937 年 ポーラで初の女性セールスマンが誕生
1979 年 現 公益財団法人 ポーラ伝統文化振興財団設立1985 年 ポーラ 化粧品リフィル対応
開始

2000 年 静岡工場・袋井工場「 ISO14001」（環境関連）認証取得

1990 年 オルビス 簡易包装開始

2002 年 ポーラ｢新創業｣新企業理念
POLA VALUEを策定

1996 年 現 公益財団法人 ポーラ美術振興財団設立1998 年 静岡工場・袋井工場「 ISO9001」（品質関連）
認証取得

2005 年 グループ横断研修
未来研究会・経営幹部養成講
座（現ビジネス変革塾）を開始

2008 年 社外監査役導入
2009 年 地域産業の活性化を目指し、
ポーラが
「 3・9
（サンキュー）
プロジェクト」
を開始

2011年 グループ各社東日本大震災の復興支援活動開始
2011年 ステークホルダー・ダイアログ
開始

2009 年 グループ全社リスクマネジメ
ント体制構築2012年 オルビス新行動指針「オルビス
スタイル」
を策定

2010 年 ポーラが厚生労働省次世代育成支援認定マーク
「くるみ
ん」
初取得

2013年 執行役員制度導入

2015年 社外取締役導入

2017年 新グループ理念を策定

2015年 役員コンピテンシーの測定と再定義

2017年 国連グローバル・コンパクトに署名

2015年 株主とのコミュニケーションの進化（「IR優良企業賞」
初受賞）「 IR 優良企業賞」
を2017年 2 度目となる受賞

2016年「コーポレートガバナンス報告書」
および｢コーポレートガバナ
ンスに関する基本方針」
制定
2016年 取締役会の実効性評価を開始

2017年 グループ行動綱領を策定

2018年 上席執行役員制度導入
2018年 グループ人権方針制定
人権デュー・デリジェンス開始
2018年 CSR調達開始
2019年 経営陣の指名、任用及び報酬に関する任意の諮問委員会を設置

14

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

2021年 役員中長期インセンティブ評価項
目に「CO2排出量の削減」
を設定
2021〜2022年
CDP※「気候変動Aリスト」に選定「MSCI日本株女性活躍指数（WIN）」の構成銘柄に選定「FTSE4Good Index Series」「FTSE Blossom Japan
Index」に選定※ CDP： 企業に対して気候変動への戦略や温室効果ガスの排出量に関する取組みを調査・評価・開示する国際NGO。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

15

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

価値創造ストーリー

ポーラ・オルビスグループの強み
ポーラ・オルビスグループはお客さまとの直接的なつながりを事業の核としてきました。
そして、お客さまのライフスタイルや化粧品の好み、こだわりなどのニーズの変化を敏感に捉え、その変革の精神は、創業以来、グループのDNAとして脈々と今に受け継がれています。

お客さまの価値観やライフスタイルが多様化する
現在、一つのブランドで多くのお客さまにアプローチ
しようとすると、コンセプトが希薄化しイメージが拡散してしまいます。当社グループでは、時代とともにが異なるブランドポートフォリオを展開し、2022 年現て、それぞれのブランドが独立性を持ち、自主自立経ミドル在、右図に示す9 のブランドで構成しています。そし育成ブランド価格帯

けるよう、それぞれコンセプト、価格、販売チャネル

基幹ブランドプレステー ジ

変化していくライフスタイルや価値観に常に応えてい海外ブランドハイ プレステー ジ

市場と時代を先取りし、それに合わせて自ら変革を遂げてきました。

マルチブランド営のもとにブランドアイデンティティを磨いていくこ
マスとで、ブランドロイヤリティが高まり、小規模であっても持続性と経済的合理性を高めることを目指しています。大きな経済母体を持つより小さい経済単位の（2022 年末時点）
Amplitude 、ITRIMについては2023 年中に終了予定

集合の方が 、当社の独自性がより発揮できると考え
ています。

研究技術力
当社グループの研究開発の最大の特長は、「シミ・シワ」といったエイジングケアの領域にリソースを集中させていることです。

ダイレクトマーケティング

スの深耕とオープンイノベーションに取組んでいます。

なぜなら、この領域でこそ研究開発力を生かすことができ、世また、独自性のある新剤型研究と高付加価値な商品開発を強界にない当社グループのみのオリジナル成分や特許、素材を複化するため、新たに「 TDC; Technical Development Center 」「お客さまとの直接の接点」
はグループの事業において最も重に置き、お客さまとのつながりを強く意識したOne to Oneコミュ

数保有しています。例えば 、1980 年代にヒアルロン酸を世界でを設立します。研究開発を、より一層高付加価値商品に集中させ、要な資源であるとの考えのもと、基幹ブランドのポーラとオルビ

ニケーションを実践しています。

初めて化粧品に配合して市場に送り出しました。2017 年には業差別化された商品を、よりスピーディーに間断なく生み出していきます。

スは、共に直接販売によるコミュニケーションを通じてブランドとこれらのダイレクトセリングを通じて、100%に近いお客さま情

医薬部外品を発売し、2019 年には界初となる「シワを改善する」

お客さまとの相互理解を深め、末長いお付き合いによるライフタ

報を自社で管理することが可能となり、約 2,020 万件の肌データ

市場で約 10 年ぶりとなる、新規美白有効成分を配合した医薬部

イムバリューの向上を目指しています。

や属性、購入傾向などの情報を蓄積してきました。この多岐にわ外品を発売しました。このような高い研究開発力がグループのポーラでは、全国に広がる約 2.7 万名のビューティーディレク

たる情報を分析し、研究開発や商品企画、マーケティングに生か

マルチブランド戦略を支えており、革新的な商品での新規市場のターによる対面でのカウンセリングやエステサービスの提供を強すことで、お客さまからの強い信頼感とリレーションシップ、業界開拓と、ダイレクトセリングの強みを生かした高いリピート率によっみとしています。コロナ禍において対面の接客やサービスの提供でも非常に高いリピート率とブランドロイヤリティを獲得していまて、安定した顧客基盤の形成を実現しています。

に制約が生じましたが 、各店舗の強みや特性を生かしたSNS のや、オす。今後も、ポーラの OMO（オンラインとオフラインの融合）「 MIRC; Multiple
研究開発体制面では、R&D 戦略を統括する発信によるデジタル接点の拡大、またオンラインでのカウンセリ

ルビスの「購買・属性」に「興味・嗜好」データを組み合わせた新た「 FRC;
Intelligence Research Center 」と、基 盤 研 究を行う

ングやワークショップの提供により、お客さまとのエンゲージメン

なカスタマーデータプラットフォームの活用により顧客分析をよFrontier Research Center 」の 2 研究所体制としており、加えトを深めてきました。

り高度化し、お客さまにとってより最適な商品・サービスを提供しオルビスでは、アプリをお客さまとのコミュニケーションのコア

16て外部の専門機関との連携も積極的に実施することで、サイエン

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

シリーズ
「B.A」

リンクルショット メディカル セラムていきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

価値創造ストーリー

ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス

2029年

グループ創業100周年にあたる2029年のありたい姿に向けたマイルストーンである中期・長期経営計画を実行し、VISION 2029

VISION 2029の実現を目指します。

多 様 化する「 美 」の価 値 観に応える
個 性 的な事 業の集 合 体
基本戦略

Mission感 受 性のスイッチを全 開にする
Visionブランドひとつひとつの異なる個 性を生かして、機会

化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充

基本戦略 2

新価値を創出し、事業の領域を拡張

基本戦略 3

研究・技術戦略の強化

2023年

世 界 中の人々の人 生を彩る企 業グループ• Well-being・社会領域での存在感

STAGE 3重点戦略を明確にする2027-2029 年

戦略

1 国内ダイレクトセリングの進化

2029 年指標

多様化する「美」の価値観に応える個性的な事業の集合体

戦略

2 海外事業の利益ある成長

マルチブランド

基本戦略 1

連結営業利益額
連結営業利益率
連結売上高
海外売上高比率戦略

3 育成ブランドの利益貢献

ROE

500億円
15%以上
3,000億円
30〜35%
14%以上

戦略

4 経営基盤強化

外部環境

戦略• 新型コロナウイルス感染症拡大

グループの強みによる国内化粧品市場の縮小• オンラインへの急激なシフト• 美の定義の拡張• 社会のサステナビリティに「美」に関する領域拡張
5 新ブランド、ダイレクト
マーケティング

研究技術力

連結売上高

2,050〜2,150億円

海外売上高比率20〜25% 2020 12

営業利益率
営業利益額
連結配当性向

1.

2.

3.

4.

5.

先端技術・サービス
によるQOLの向上

地域活性

文化・芸術・デザイン

人材活躍

環境

イノベーションを持続

地 域に貢 献し存 在 意

ステークホルダーの感的に創出しお客さまの義を高めることで地域受性を刺激することでQOLを高めるとともに発展する

人生に彩りを提供するな個性を持つ人材を育成しその人材が活躍できる環境を整備する

限りある資源を大切にし持 続 可 能な事 業 活動を行う（
年 月期15%）
年平均成長率20~25%

30% 2020 12 24%
12%以上
25%以上
9%以上
60%以上
（

年平均成長率ROE

サステナビリティ方針

変化に対応できる多様成長事業へ投資し成長加速

年平均成長率6%以上

国内EC売上高比率

リスク2024-2026 年

経営指標

配慮した消費行動• グローバル展開の飛躍• 新規事業の成長• M&A 、CVC 投資• 新素材上市・パイプライン拡大• 新剤型技術確立

STAGE 2

年

月期

）

10
CO 排出量の削減17%件

ライフタイムバリュー重視

2021-2023 年
既存事業の基盤構築、
高収益ポートフォリオへ
再構築

2021-2023年中期経営計画
役員報酬（中長期インセンティブ）連動
事業創出件数• 国内事業は利益、STAGE 1• グローバル展開の加速• 新規事業への種まき・CVC 投資• 不採算事業の整理

社会価値の向上
非財務指標の財務インパクト2

経営基盤（コーポレート・ガバナンス）

18

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

サステナビリティ・非財務指標（P24-25）

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

価値創造ストーリー

機会とリスクの認識と対応
ポーラ・オルビスホールディングスでは取締役会において、優れた知見を持つ社外取締役にも客観的な立場から参加してもらい、多様な価値観や考え方を持って長期的な経営課題について議論しています。

事業に係る機会については、国内外における社会環境・市場変化をモニタリングしています。

動向・ターゲットの価値観などの観点でポーラ・オルビスホール

では、中「 MIRC; Multiple Intelligence Research Center 」

ディングス総合企画室が分析し、中期経営計画の中で必要な投長期的なグループの発展に寄与するイノベーション案件を探索

当社取締役会の機能の一つとして、グループの事業継続に関取締役等により構成され、グループ各社での機会を最大化する

資計画や成長戦略を策定。期中の追加投資についても、機会やする業務を担い 、国内外の技術・社会・文化に関する動向やニーする機会とリスクを監督すべく、取締役会直下にグループ執行経営管理を中心に、各種リスクが顕在化した場合の解決策につリスクに対応し最適な判断ができるよう市場動向や社会環境のズの調査まで行っています。

会議とグループ CSR 委員会を設置しています。グループ各社でいて議論、その監督・指示内容についてはグループ各社に横展は各事業にまつわる機会とリスクをリストアップし、各社経営会

開し情報の共有化を図っています。

事業に係る主な機会項目

議でマネジメントしています。それらの情報は月次のグループ執グループ CSR 委員会は当社およびグループ企業の経営陣よ

行会議および四半期ごとのグループ CSR 委員会にて審議およりCSR 委員を選任、社外委員を含めた構成員にて、戦略上・業びモニタリングを実施、その内容を取締役会に報告しています。

務上等企業活動上で直面しうるリスクを把握し、グループ横断

グループ執行会議は当社の取締役、常勤監査役に加え、当社

的にリスクマネジメントを行うことで問題を未然に防止しています。

取締役会の決議によって構成員として選任された子会社社長・

内容

対応策

• 新価値創造に向けた独自の研究戦略（シンガポール研究拠
研究開発

独自性の高い研究成果を搭載した商品を次々に発表

グローバル経済中国化粧品市場の成長

デジタルマーケティング

点へ研究員派遣）• 研究開発投資（「TDC; Technical Development
Center」2024年稼働開始）• 海外組織体制を再編（地域区切りの運営に変更）• 中国店舗の強化、出店拡大（ポーラ）、中国市場への投資（オルビス）• 外部ECの活用強化• デジタルカウンセリング強化• ECの強化・OMOの推進、国内の顧客情報を統合し顧客とソーシャルメディアを活用したマーケティング手法が台頭のコミュニケーションを進化（ポーラ）• AIを活用した「アペックス」で性別を限定しない個対応強化

体制図

（ポーラ）

個人の嗜好に合わせたカスタマイズ製品の台頭• スマホアプリを活用したデジタルカウンセリング（オルビス）

消費意識の変化

ポーラ・オルビスホールディングス取締役会
報告

グループ調達部会

監督・指示

報告

監督・指示
国内人口の減少（少子高齢化）グループ CSR委員会
グループ CSR事務局長会議
報告

ミレニアル世代・Z世代のエシカル思考

内部監査室

報告

協議

グループ執行会議報告• 新事業領域の開拓（社会課題領域に拡充）「FRC; Frontier Research Center」
による• MIRCと新価値創造• サステナブルな商品を発売• オンラインカウンセリング促進• 地方でできる個人事業主の仕事を提供• 新たなパートナーシップ（法人化）開始（BD）の地域における影響力アップ• ビューティーディレクター

• 特に地方や非正規雇用者の働き口が減少• 高齢層の増加• 女性の社会進出

（ポーラ）

業務監査

事業に係る主なリスク

協議

項目

グループ各社経営会議

内容

対応策

ブランド価値の毀損・人権リスク

サプライチェーンにおいて人権に関する問題が起こったりCtoC市
場で値引販売を行い、ブランドイメージ毀損につながる可能性• CSR調達、認証パーム油購入• 内部監査室による定期的なブランド監査とモニタリング

販売パートナー（ショップオーナー/
マネージャー、BD）の確保

ポーラにおいて、労働環境の変化などにより販売パートナーの確保が困難になる可能性• Webでのリクルートフォーラム• 委託販売契約以外のパートナーシップ開始

リスクマネジメントについては、組織全体の視点からグループについては、「グループ優先リスク」
としてプライオリティ付けリのビジネスリスクや情報セキュリティ、コンプライアンスに関連す

スク対策を行い、最適化を図っています。昨今の潮流よりその範るリスク、気候変動リスクなど、リスクを総合的・包括的・戦略的

囲はグループ内のみならず 、サプライチェーンも含めたマネジメに把握し、リストアップされた項目を評価しています。これらのントを行っており、リスクオーナー部門・委員会等を定め改善の化粧品市場環境国内化粧品市場は成熟期を迎えており、競争環境の変化に対応できず事業に影響を及ぼす可能性

評価は年に1 度実施しており、重点項目として特定されたテーマ

ためのアクションプランを実行しています。

研究開発

研究開発で予定どおりの成果が得られない可能性

製造および品質保証

原材料の調達ができなかったり、顧客の求める品質を担保できる商品が生産できない可能性

2022年グループ共通で対応したリスク

海外での事業活動（グローバル経済の不安定等）

2022年のリスク策定のプロセス
全社的なリスク項目を網羅的に洗い出し、
リスクの影響度・発生頻度・対応状況より「リスク評価」を行い、グループ共通で速やかに対応すべきリスクを選定。加えて、グループへの影響度の大きい基幹システム刷新に伴うリスクを2022年の重点テーマに定め、アクションプランに基づいてリスク対策を実施。事業リスクについてはグループ執行会議にて取り扱われている。
また、感染症リスクのBCPとしては影響度・発生頻度は高いもののすでに対応済みであることから対象外とした。

テーマ

戦略的投資活動項目

1）情報セキュリティリスク
1．情報のデジタル化から派生するリスク

情報セキュリティ

アクション①グループ全体における個人情報漏えいリスクを回避

災害等②BYODの運用を厳格化し、従業員の多様な働き方とセキュリティを担保する

感染症の流行

③改正個人情報保護法対応への法令対応

2）SNS炎上リスク

知的財産権保護の限界

気候変動

M&Aした会社やCVC投資先が当初意図した成果を得られず、減 • 精度の高いデュー・デリジェンスおよび公正妥当な株式価損損失を計上したり評価損となる可能性

値の算出、投資承認委員会による投資判断• 化粧品の枠を超えた事業ポートフォリオの拡張• 積極的な海外展開（特に中国大陸、アジア）• TDCおよびシンガポール研究拠点の設置による研究開発
スピードのアップ• 新たに組成されたQCD委員会にてグループ品質管理体制構築• 外部とのアライアンス強化• MIRCによる情報収集により新事業領域の開拓• 国内外の活動拠点において、特許権/商標権の確保
第三者から知的財産が侵害され模倣品が流通する、
あるいは当社• 当社権利が侵害されるあるいは当社が第三者の権利を侵グループが第三者の知的財産を侵害する可能性
経済的・政治的な政情不安、労働問題、
テロ・戦争の勃発などで事業活動が予定どおり行えない可能性

害することを防ぐためのモニタリング• 情報セキュリティ委員会の組成による情報資産の保護・管個人情報や機密情報が漏えいする可能性

理、情報セキュリティの維持・向上• 全役員、全従業員への教育
生産工場の操業に影響が出るほどの大地震や水害等により製品 • 事業継続上重要な品目について、製品や原料の在庫を確供給が滞る可能性

保・外注工場との日常的連携

感染防止のために接客活動の自粛、販売店の営業停止などにより経営成績に影響が出る可能性• デジタルマーケティング強化• ECの強化・OMOの推進・社内業務のDX化
サプライヤーを巻き込んだプロダクトライフサイクル全体•
地球温暖化や生態系の変化等の影響により、顧客の商品選択のでCO2排出削減
変化や原料調達が困難になる可能性• 再生可能エネルギー由来の電力メニューへ切り替え• 海外事業拡大
事業の停滞や、人材獲得に影響が出る可能性• ECの強化• 働き方改革・人材活躍のための取組みを明確化しレピュ
SNS炎上防止策（未然防止・事後対応）
テーション低下を防ぐ

国内人口の減少

気候変動に伴う機会やリスクは、事業戦略に大きな影響を及ぼすと認識しています。当社グループはTCFD （気候関連財務情報開示タスクフォース）
提言に沿ったシナリオ分析を行い開示しています（詳細はP49〜）。
また、人権に関するリスクはP52に掲載しています。

2．基幹システム刷新に伴う運用トラブルのリスク

会計BPRに向けたシステム刷新による運用リスク

会計システム刷新後のトラブルがないか把握・改善

3．気候変動の影響から派生するリスク

災害リスク（水害など）

水害含む特別警報および氾濫発生時の安全確認※※ TCFD: 金融安定理事会（ FSB ）が設置した気候関連財務情報開示タスクフォース（ Task Force on Climate-related Financial Disclosures ）の略称

20

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

戦略

財務戦略
営業利益成長を上回る純利益成長による資本効率の向上と、
連結配当性向60% 以上を基本方針とする株主還元の充実を両立させることで、企業価値のさらなる向上につなげます。
株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
常務取締役

久米 直喜

■ 連結売上高・営業利益の推移
（百万円）

連結売上高
（左軸）

営業利益
（右軸）

250,000

244,335
218,482
26,839214,788

200,000 191,355

22,511
10.5%

8.9%
17,683

8.4%
16,017150,0000

198,094

248,574
38,88139,49615.9%

上場企業には、資本コストを上回る水準の資本効率を創出し、企ンドであるポーラとオルビスにおいて、販売関連費を中心とした顧客

業価値を向上させていく使命があります。具体的には、ROEを重要獲得に向けた投資を強化、トップライン成長を実現し両ブランドを成な経営指標の一つとして捉え、長期目線ではVISION 2029におい

長軌道へ回帰させ、将来の収益基盤を構築していきます。

て2029 年 14% 以上の達成を目指しています。ROEを向上させるた

収益性の向上については、不採算ブランドの損失改善が喫緊の課めに、主として以下の2つの観点から戦略を実行していきます。1つ目題です。新たな領域にポートフォリオを広げる一方で、ダイベストメン

は、ROEの計算式で分子にあたる親会社株主に帰属する当期純利

ト・事業継続の考え方についてはKPIをより短いサイクルで評価し継益を増加させること。2つ目は、分母である純資産の効率化を図るこ

続性を判断していきます。
この方針のもと、2022年にH2O PLUSの解とです。

散および清算を決定、また2023年には、AmplitudeとITRIMのブラン

めの成長投資と収益性の向上です。

の低い物件の売却を実行しています。引き続きブランドポートフォリオの改革に取組み、さらなる収益性の向上を目指します。なお、Jurlique
は、固定費の削減、費用の合理化を徹底、構造改革の成果により損失

成長投資については、長期的には既存の化粧品事業における継続を改善させています。引き下げた損益分岐点に対して、
トップラインを的な安定成長を基盤としつつ、新たな成長の芽を創出することを目指

拡大することで成長を伴う黒字化を果たします。
また、THREEは、戦略しています。当社の事業ポートフォリオは、従来当社の保有する研究的に店舗を圧縮し、SKUの見直しや本部組織の合理化など、収益性改開発力を基盤とした化粧品事業に資源配分を集中させ、安定成長を善に向け抜本的な構造改革に取組んでいます。

10,000

2013

2014

2015

2016

2017

テナブルな事業成長を実現していくために、化粧品をコアとしながら門に関してグループ統括組織への統合を実行しています。2024年に

Well-beingと社会的な価値貢献を実現する事業ポートフォリオへとは海外事業体制をブランド区切りから地域区切りへと再編する予定

拡張していきます。国内化粧品事業は、2029年の経営指標として売です。合理化のみならず、事業拡大の加速と投資対効果の最大化を

上高1,800億円以上、年平均成長率2〜3%の安定成長を掲げていま狙いとして抜本的な組織体制の変革を行います。そして、2029年にす。基幹ブランドであるポーラ、
オルビスを中心にDX・OMOを加速さ

は営業利益率15%以上を実現し、併せて海外事業の損益改善によるせビジネスモデルを再構築することで安定成長を実現し、そこで得た実効税率の低減などにより、営業利益成長以上の純利益成長を目指

利益を原資に新規事業に投資します。
また海外化粧品事業は、2029

します。

年の経営指標として売上高 1,000 億円以上、年平均成長率 15% 以

22

株主還元の充実
一方、2つ目の純資産の効率化については、「連結配当性向60%以研究開発においては、世界初・業界初の新素材パイプラインの拡大

上を基本とし、利益成長に伴う安定的な増配を目指す」という配当方に注力するとともに、新たに人工皮膚（ミラースキン）の研究など、肌針のもと株主還元に努めています。2022 年 12 月期の年間配当は、研究を進化させていきます。連結売上高の２％以上を積極的に投資し52円の配当を実施し、配当性向は100.5%となりました。なお、自己ます。加えて、独自性のある新剤型研究と高付加価値商品開発を行う

株式取得については、投資戦略や当社株式の市場価格・流動性など「TDC; Technical Development Center」
が建設中であり、2024を踏まえた上で検討する方針です。今後も経営資源を最大限活用し、年稼働開始を予定しています。また短期的には、2023年は基幹ブラ

長期的な視点で企業価値の向上を図っていきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

2018

2019

2020

2021

2022

0

2023

（計画）

資本効率の向上■ ROEの推移

EPS（1株当たり当期純利益）（%）• 営業利益の年平均成長率25% 以上• 営業利益成長以上の

海外事業損益の改善
による実効税率低下

純利益成長を実現

14.2

15

10.4

9.0

10

5

• 株主還元の充実

0

連結配当性向60% 以上、安定的な増益増配

2016

2017

6.7

2021

2022

2.6

4.3

BPS（1株当たり純資産）

6.9

2018

2019

2020

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12 月期は遡及適用後の数値で表示しています。

• 投資効率を意識した成長投資

株主還元の充実
配当金の基本方針は、配当性向60%以上と利益成長による還元の充実です。2023年12月期の親会社株主に帰属する当期純利益は減益計画
ですが、営業利益が増益の見通しであることから、配当金額は前期と同額の年間52円の配当を予定しています。配当性向は115.0%となります。

基本方針■ 年間配当・連結配当性向の推移• 連結配当性向60%以上を基本とし、利益成長に伴う安定的な増配を目指す

（円）

1 120

• 自己株式取得は、投資戦略、当社株式の市場価格・流動性などを踏まえ検討する

（%）

116
100.5

80 67.7

50

年間

52 円

中間 21 円・期末 31 円
連結配当性向 115.0%

75

57.1

50

51

52

52

50
25

20
0

200
100

96.1

80

70

115.0

40

2023年12月期還元方針
配当金
（予想）

238.8

130.3

100

60

1株当たり

210.9

連結配当性向グループ全体での合理化にも取組んでおり、IT部門や財務経理部重視した利益ある成長を重要視し、持続的な事業成長を実現します。

30,00014.2%

180,000
178,642
176,311
9.5% 166,307
8.4% 20,000
7.6%
7.8%
15,10016,888
12,581
13,752株当たり配当金実現してきましたが、「美」の価値観が多様化する現代において、
サス上の成長を目指します。ポーラは中国大陸を中心にブランディングを

219,920 31,137
15.9%

12.3%

ド終了という決断をしました。加えて、不動産事業においても収益性
まず、1つ目の当期純利益の成長に必要なのは、持続的な成長のた

40,000※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12 月期は遡及適用後の数値で表示しています。

財務担当取締役メッセージ

純利益成長に向けた成長投資と収益性向上

（百万円）

営業利益率

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

0

（見通し）

※ 2019年の 部分は特別配当※当社は、2017年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
株式分割前の1株当たり配当金は、当該株式分割後の基準で再計算しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

23

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

戦略

サステナビリティへの取組み
強みや独自性を発揮し、非財務マテリアリティ5項目と実績・KPI

社会課題解決アプローチとともに持続可能な事業活動へ
ポーラ・オルビスグループは、サステナブルな社会の実現に寄与するアプローチが持続的な事業活動へと成長していく機会と捉え、

項目

1.

先端技術・
サービスによる
QOLの向上

社会課題の解決と持続的な事業成長を両立させるために、サステナビリティのマテリアリティを定めています。

①事業創出件数②働きがい・エンゲージ

サステナビリティステートメント※1

メントスコア

わたしたちポーラ・オルビスグループは、世界中の人々にそのためにすべてのステークホルダーや、地球・社会環境

彩りのある人生を豊かな感受性と個性が織り成すしなやかなと誠実に向き合い、持続可能な社会を創る企業として成長し心で提案します。

続けることを宣言します。

サステナビリティ方針策定プロセス
KPIとしてパーム油対応項目を追加することが取締役会にて決提供していきたい価値を議論し、マテリアリティを特定しました。

削減の達成度は、経定しました。
「事業創出件数」「 CO2 排出量」

それぞれのマテリアリティ領域においてKPIを設定し進捗を追っ

営目標および役員報酬における中長期インセンティブ評価項目ています。2024 年からは社会課題の変化を捉え、環境領域の

2.

地域活性

貢献施策数

3.

1

2

課題の洗い出し

3

課題の特定

4

マテリアリティ領域の策定

審議・承認

文化・芸術・デザイン⑧アートを活用した
新しいブランド体験の創造件数⑨リベラルアートワーク• グループ理念• ありたい姿• 自社の事業環境• グローバルトレンド• ESG/SRI 評価分析
• SDGs• サステナブルな社会の構築

先端技術・
サービスによる
QOLの向上ステークホルダーエンゲージメント
地球環境・社会との共生など

地域活性• 企業価値の向上
ユニークな独自価値の継続的提供

文化・芸術・
デザイン

従業員の感受性・個性の育成
グループの信頼性維持向上

人材活躍

ショップ参加人数

取締役会のコミットメント• 非財務 KPI の審議・承認• アクションプランの遂行• 進捗 / 実績の監督• 役員報酬との連動• 定期的な見直し

4.

人材活躍

⑩女性役員比率⑪女性管理職比率⑫経営人材候補者の環境

充足率⑬健康理由による退職者数

サステナビリティ推進体制

5.

ポーラ・オルビスグループでは、取締役会の監督のもと、グ向けた方策を検討しています。この目標・方策は定期的にグルー

ループ CSR 委員会が主体となり、サステナビリティ活動を推進し

プ CSR 委員会で審議およびモニタリングを行い 、取締役会に報ています。具体的な目標の検討を行い 、グループ各社と達成に告し、都度見直しを図っています。

取締役会
グループ調達部会

グループ CSR 委員会（グループ各社経営ボード）
グループ CSR 事務局長会議（グループ各社経営企画部門）

役割：サステナビリティ方針・戦略策定と進捗管理
委員長：サステナビリティ（ CSR ）
担当役員

環境

⑭ CO2 排出量
（ Scope 1、2）CO2 排出量（ Scope 3）

肌にとどまらずヒト全体へと研究を

に測定

7件

（2018 年〜）

60 名

2023 年）

働きがい、働きやすさの両面からアクションの検討と実行および管理75%

ブランドコンセプトを体現する顧客サービスの実施

国内外の学会発表および論文投稿を積極的に実施

肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の採用（2022 年末） ワークショップ

感受性と個性を磨き、社会へ還元• 経営層のリーダーシップによるダイバーシティの促進• ターゲット層に近い視点を経営・
マネジメントに生かす• 多様性を持った組織の構築

経営人材パイプライン整備・強化

予防・治療と仕事の両立実現

Scope 1+2での実排出量

Scope 3での実排出量⑯廃棄量

Scope 1、2 の売上原単位

425 名

地域との連携やつながりを強め顧客獲得および継続基盤を

31 件

自治体・NGO・企業・学校との協働イベント、地域密着の28 件（2022 年単年）

224,179 名（2018 年〜）

161.9%

非開示△ 43.0%（2019 年比）

△ 48.3%（2019 年比）

△ 1.9%（2019 年比）

△ 51.9%（2015 年比）

役割：各社サステナビリティ活動計画策定と実行

化粧品プラスチック容器・包材について、

4R※3に基づくサステナブルな設計

24%

120 名

1,200 名78 件

ステークホルダーに対しアートに触れることのできる機会を提供

55 万名

30 〜50%• グループダイバーシティ推進委員会で推進• 男性社員の育児休暇取得を促進

50% 以上

戦略的人事施策の検討（人材開発委員会）

200%

健康管理のスキルアップ、健康アドバイスの実施

0名

電力契約をCO2 削減メニューや再エネ電力メニューへ切り替え• 容器包材などの薄肉・軽量化• 環境負荷の少ない商品・サービス開発検討• 調達工程や輸送工程の効率化△ 42%（2019 年比）

△ 30%

（2019 年比）

△ 26%

工場における設備投資および節水（2019 年比）

△ 26%

在庫倍率を目標化し生産数・仕入適正化（2015 年比）

役割：サステナビリティ活動推進と重要テーマ進捗管理
容器・包材

10 件

（2018 〜

20 件

22.9%

（2022 年末）に目標設定

アートを用いて世界観を醸成するパッケージや店舗（2023 年3月末） • 30%クラブへの参画

47.8%

ブランドごと2029 年）

地域経済の活性につながる協業でシナジーを拡大

商品・サービス開発

10 件③外部協業によるサービスおよびプロダクトの創出（2022 年末） 作るオーナーシップの醸成

イノベーティブで時代感のある

目標（2021 〜

地域経済活動に影響力のあるショップオーナー※1：Great Place to Work®の調査結果を指標として設定

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

ブランドごと2029 年② M&Aによる事業獲得（2022 年末）

Scope 1、2 の売上原単位

※2

24

57.6%

①社内からの新規ビジネス

拡張するための人員⑮水使用量⑰化粧品プラスチック

グループ各社 CSR 事務局（ CSR 推進責任者）（2021 年〜）

働きがいと働きやすさのもと貢献意欲を持って主体的に取組むことができる
環境創出

高付加価値製品へ応用できる
シーズ開発⑥地域起業オーナー数

7件

新領域の開拓④国内外の⑦地域経済へのに連動させています。

多様化するニーズに応える新サービスやブランド特性を生かし顧客のQOL 向上⑤先端科学研究員数2023 年
アクションプラン

実績③ブランド認知・共感

研究受賞数

当社グループの強みや創業時からの想い等を踏まえ、社会に

2022 年

説明• グループ各社で企画段階でリフィル化や代替を検討• リサイクル技術研究

100%
サステナブルな設計※2：2022年追加項目 ※3：Reduce/Reuse/Replace/Recycle

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 202225

176,311 178,642 166,307

180,000

31,137

9.5

7.8

7.6

25,00013,752

財務・非財務ハイライト
0

2018

2019

2020

2021

2022

■ 1株当たり当期純利益

100

■ 売上高
■ 売上高

1,000

20.94

2018

2019
219,920

180,000
180,000

51.74

2020
2021
2022
176,311 178,642 166,307
176,311 178,642 166,307■ 配当性向
90,00090,000100.5%
0
0

2018
2018

（%）

2019
2019

2020
2020
238.8

2021
2021

2022
2022

210.9

200

51.74
51.74
130.3

50
（円）
（円）

100
0
100 2018

89.04
2019
89.04

96.1

37.93

2020

2021

2022

53.04
53.04

51.74
51.74

20.94
20.94

2019
2019

2020
2020

100.5%%
100.5

2021
2021

2022
2022

238.8
2.6
非財務資本238.8250
0

250 210.9
2018
2019
2020
210.9
200
ROA
200 ROE
150■150
女性管理職比率
130.3
100
130.3
100
50
50
0
（%）
2019
2020
0 2018

47.8%
2018
44.4

2019
45.5

2020
46.9

6.9

2021

6.7

2022

96.1
96.1

2021
49.6
2021

100.5
100.5

2022
2022
47.8

6.7%% // 7.2
7.2%%
6.7
15.7
2018
15.7

2021
2022
2019
2020
13.0
13.0
■
（Scope1、
2） 9.2
2排出量
9.2
9
7.2
10.4
5.8
9
7.2
10.4
5.8
6.9
6.7
億円 6.96.7（t/億円）4.3
2.6
POLA ORBIS HOLDINGS
2022
0 4.3 INC. INTEGRATED REPORT
2.6
80 2018
2019
2020
2021
2022
6.63
2018
2019
2020
2021
2022

CO

4.00t/

26

50,00050,000039,4962018
39,496円
円

772.60

7.6%%
7.6

（%）
（%）

2019
2019

2020
2020

2021
2021

営業利益率（右軸）営業利益率（右軸）

83.9

83.2

83.1

0
2022 02022

83.0

862.002019
862.002020
766.05766.052022
772.60772.60

百万円

2019
2019

2020
2020

2021
2021

2022
2022

227,256

2018

2018

83.1
2021
83.1

83.0
2022
83.0

50
■「ビジネス変革塾」
修了
50

役員数／グループ全役員数割合

（%）

2018

30

26.0

2019
2019

29.7

2020
2020
31.3

2021
2021
34.8

2022
2022
31.3

■ 総資産
■ 総資産

205,935
205,935

百万円
百万円

10

（百万円）
（百万円）

0
300,00020182019
300,000 244,596

244,596 227,256

2020

2021

2022

※非常勤、社外役員を除く
227,256 203,742 208,039 205,935

200,000■ 水の使用量
200,000

203,742 208,039 205,935

60.8m /

100,000
100,000

3（m3/億円）

2018
2018

2020
2020

2019
2019

2020
2020

11,446
11,446

百万円
2021
2021

2022
2022

30,283

52
52

2021
2021

120
0
120

2020

2021

2022

2018

2019

2020
238.8

2021

2022

2018

90
90

80
80

2020

2021

51
51

50
50

426,19330
30

15,548

2022

52
52

百万円

2019
2019

2018
750,000 680,305

2020
2020

2021
2021

2022
2022

598,961■ 営業活動によるキャッシュ・フロー
479,811■ 営業活動によるキャ
500,000ッシュ・フロー439,254426,193

15,54815,5480

2019

24,00024,00021,127
21,12730,2832020

2021

23,394
23,394

23,83023,8302022

15,548

2019
2019

2020
2020

2021
2021

2022
2022

24
18
14

426,193
426,193160
750,000
680,3052018
750,000 680,305

2019
2021
2020
2022
598,961
598,961 （学会延期等）※ 2020 年はコロナ禍影響あり
479,811500,000
439,254 426,193■ 廃棄物の量
479,811500,000
439,254 426,193

2019
0.66
2019

億円
2020
2020

2022

6.7

2021
9.2

5.8

9.2
6.9

2.6

6.9

6.7

2020
2.6

2021

2022

ROE

ROA

2019

2020

50 ROE

ROA

46.9

45.5
■ 女性管理職比率
44.4

44.4

45.5

46.9

44.4
2018

45.5
2019

46.9
2020

2020

8
06

47.8
47.8
2022

83.2
2020

83.1
2021

83.0
2022

5.45
2020
5.45

2019

2020

2021

2022

百万円

2018

2019

※ 売上原単位

2020

2021

2022
15,54815,548426,193

0

百万円

2022

2022

（百万円） 2018

2019

2020

2021

2022

総資産
244,596
227,256■ 総資産203,742 208,039 205,935

750,000
680,305■（百万円） 2018

2019

2020

2021

205,935
205,935

百万円
百万円

（百万円）

100,000

300,000（百万円）

203,742 208,039 205,935■「ビジネス変革塾」
修了

役員数／グループ全役員数割合
0

0

時価総額
598,961■ 時価総額479,811426,193
426,193500,000（百万円）

250,000

750,000 680,305（百万円）

439,254 426,193

百万円
百万円

598,961

2022
4.00

2022
2022

2022

2021

2022

2021

2022

（件） 2018

31.3■ ポーラ化成工業学会発表件数

34.8

26.0
2018
26.0

29.7

31.3

29.7
2019

31.3
2020

34.8
34.8
2021

2018

2019

2018

2019

2020

60.8m /
60.8m /
62.0

31.3
2022

2019
※ 売上原単位 62.0

24

■ ポーラ化成工業学会発表件数
20

16
16
18

18

件
件

（件）

30
（件）

14

2021

3 億円
65.2
57.0
3

2022
2022

18
2018

20

18

24
2019

億円

2020
65.2

2021
57.0

0.34t/

0（t/億円）
0

2018

2019

2018
2019
■0.8
廃棄物の量
0.71
0.66

■0.6
廃棄物の量
60.8

0.4

0.2
0.8
（t/億円）
0.71

2022
60.8

※売上原単位80
65.2
62.0※2019年はグループの医薬品会社を売却したことにより
60.8
57.0
40
大幅に削減

2020
14

0.71
2015

0.66
0.66
2019

0.6 ※ 売上原単位
0.4※売上原単位

18
2021
18

14

2022
16
16

億円
2020

2021

2022

2020

2021

2022

億円 0.43億円

0.34

0.34t/
0.34t/（t/億円）

0.8
0
0.6

16

24

30
0
20

10

87.9
2018
87.9

30

10

31.3

2018

0

■ 廃棄物の量
10
3 億円
2020
2021

87.9
■ 水の使用量

120
0
80

2021

2020

2020

120
■
水の使用量

4.00

2020

2019

2019

（m3/億円）
0

80

件2019

2018

60.8m /

10
0

0

2022

31.3%
31.3%

30
20

16

2021

（%）

30

■ ポーラ化成工業学会発表件数

2020

29.7

（%
0）

439,254 426,193

2019（「ビジネス変革塾」%）■
31.3 修了10479,811

2018

31.3%
0

40
3 億円）
（m120
/

2021

21,127

23,8302021
23,830

2021

0.59

0.59
2020
0.59

2021
0.43
0.43

0.4
0.2

2022
0.34
0.34

0.2
0

0

2020

23,3942020
23,394

21,1272019

2020（m3/億円）

2021
4.47

30,283
2018

2019

10

4.47

30,283

12,00040

201936,000024,000■ 時価総額■ 20
水の使用量※売上原単位
4.47※2019年はグループの医薬品会社を売却したことにより
4.00
4
大幅に削減
2

2018

2022
2022

83.9
2019

36,000（百万円）

250,000

2
0

2021
2021

83.0

100,000

6.63

5.30
2019
6 ※ 売上原単位 5.30
4

83.1

7.2
6.7

2022

6.63
2018

12,00083.2

23,830

百万円
15,548
百万円

250,000

2018
2019
2020
2021
（Scope1、
2）
2排出量
6.63

28
（t/億円）（百万円）

20役員数／グループ全役員数割合■ 8CO23,394500,000

2022

億円
億円

21,127100,000

2021

4.00t/
4.00t/

15,54815,548200,000

20
10

億円

30,283■ 営業活動によるキャッシュ・フロー

24,000

83.9

2022

7.2

2022

20
■ 30
CO2排出量（Scope1、2）

4■ 営業活動によるキャッシュ36,000
・フロー

2021

2018

0

30

2021

2020 百万円
2021
2022

2020

83.0

26.0
■「ビジネス変革塾」
役員数／グループ全役員数割合
修了

49.6

2019

2019

750,000 680,305
0479,811500,000 2018598,961439,254
2019
2020
2021
2022
426,193

2021
2022
49.6
47.8

49.6

2018

227,256
300,000
0203,742 208,039 205,935
200,000 244,596
2018
2019
2020
2021
2022
227,256■ 女性管理職比率

47.8%
47.8%

15,548

083.1

205,935
2018

52

83.2

■ 総資産
0

2022

51

2022

244,5962020（t/億円）

77.0
2018

2021

50

2021

（%）

100
0

2019

2020

83.0%
83.0%
77.0

2020

116

（百万円） 2018

200,000

7.2

2019
13.0

0 ※ 売上原単位

2018
0.71
2018

2022

ROA
10.4

2019

83.9

2022

12,0002.6（%） 2018

2018

2019

2021

50

6.9

47.8%

（t/億円）
0

2020

100.5

13.0

4.00t/

50

52

30
0

2019

96.1

5.8

2019

50
40
0

2018

80
2018
80

90
60

24,000

9.2

4.3
2018

40

83.0%

250
0

0
（%）

51

60
52
51・
50 ッシュ
■ 営業活動によるキャフロー
30

300,000
■

4.3

0

2022
772.60

50

116

120
0
90

50

2021

10.4
■ 女性管理職比率5.8
0781.112021

772.60100.5■ 6CO2排出量（Scope12）5.45 、
5.30

百万円
百万円

（百万円）
（百万円）

（t/億円）

2020

781.11■500
自己資本比率
250
2018

円
円

30
120
（円）

96.1

2021

9

100

10

0
0.80

9 ROE

40
30

件

2018
2018

4.3
15.7

18
0

2020
766.05

52
52

60

（円）

2022

6.7 7.2%
6.7 7.2%

50）
（10
%

16

0
0
30

（件）

2020

2019

766.05

Part 3: 財務データ■901株当たり配当金
80

2021

（20
%）

15,548■ ポーラ化成工業学会発表件数

12,00012,0002019

15.7
ROE/ROA
13.0■ ROE/ROA
%/
9
10.4
（%）
%/

30

百万円
百万円

36,0000
36,000 30,283
2018

2020

6.7% / 7.2%
2018

2018

0
（百万円）
0 2018238.8
2019862.00
2019

100
（
%）

130.3

150
100

500

100.5

238.8

2018

200
150

96.1

130.3

250
200
0 210.9

851.782018■ 自己資本比率

100.5%
100.5%
210.9

750
500

862.0077.0200配当性向
■
150

1,000
750
0

851.78■100自己資本比率18） 15.7
（%

116
116
2019

0.34t/

2022
2022

2019

■18

円
円

250,000
250,000億円

2018（%） 2018

36,000

■ 20
時価総額
18
■ 時価総額

20

0
1200

2019
2019

（百万円） 2018

（百万円）
（百万円）

31.3%

2022

51.74

20.94

■100
130.3
ROE/ROA
50

15,548

0
0

（%）
（%）

83.2
2020
83.2

2021
11,734
11,734

4,632
4,632

250,00000 2018

2020

53.04

210.9

250
（
%）
50

2019

2022
51.74

20.94

（%）
100

10,000 8,388
10,000■ 営業活動によるキャ
8,388
ッシュ・フロー

100,000

83.9
2019
83.9

52

19,694
19,694

■ 60
時価総額
60

83.0%%
83.0

1000
100 77.0
2018

百万円

（円）
（円）

205,935

300,000

51
50 百万円

20,00020,000
0

2021
53.04

772.60

円
円

1,000
250
（円）

2020

250配当性向■

772.60772.60

500

37.93

（%）

■
7501株当たり純資産額

51.74

116

■ 1株当たり配当金
120766.05 781.11
Part 2: 価値創造を支える活動（円）

100.5%

11,446
11,446

（百万円）
30
（百万円）

12,000■500総資産
500

2018

89.04
2019

0

■ 親会社株主に帰属する当期純利益■ 90
親会社株主に帰属する当期純利益
80
60

53.04

20.94

89.04

■ 50
配当性向
37.93

23,394 23,830■ 1■ 1株当たり配当金

2021
781.11
781.11

100
（円）

50

24,000 株当たり配当金
21,127

円
円

0
（百万円）
0
2018

2022

116

2020

772.60772.60

750
750

2021

0

120

50

851.78

2020

円

（円）

■ 1株当たり純資産額■ 1株当たり純資産額

1,0000851.781,000 2018

2019

52

15
15

2019
31,137
31,137

営業利益（左軸）100
営業利益（左軸）

2018

2018

14.2
14.2

83.0%

0
0 2018（%） 2018

0

100
0

2021
2022
9.5
10
7.8
9.5
7.6 107.8
25,0007.6
25,000■ 自己資本比率
16,88813,752 16,888 12,581 5
13,752
12,581 5

77.0

40

0
18
18

（百万円）15.9
250（百万円）15.9

7.2■ ROE/ROA■30ROE/ROA

10

0■ 自己資本比率 203,742 208,039 205,935■ 自己資本比率
200,000

9.2

5.8

（%）
4.3
（%）

（%）
（%）

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

51.74
51.74

■ 1株当たり純資産額851.78 862.00

1,000■ 1株当たり当期純利益
50■ 1株当たり配当金

百万円 /
百万円 /

500

244,596■ 配当性向■ 配当性向10.4

2022

862.0012,581
12,581

250
250

13.0

20

4,632

営業利益率（右軸）（円）（円）

6.7% / 7.2%
2018
2018
15.7

100.5

円
円

ROE/ROA
37.93

■ 50
50

851.7877.0■ 1株当たり当期純利益■150
1株当たり当期純利益
100

2021

■ 営業利益／営業利益率
766.05 781.11■
750営業利益／営業利益率

百万円
百万円

37.93

50

営業利益（左軸）

2020

（円）

166,307
166,307

270,000 248,574
270,000
0 248,574 219,920

2019

円

89.04

（百万円）
（百万円）

2018

772.60

53.04

9

0

円

（円）

18

8,388

12,581 5■ 1株当たり純資産額

財務資本
51.74

0
（%0）

16,88889.04■ 1株当たり当期純利益
100

11,446（円） 37.93

戦略

250

11,73410,00090,000

50

10

2018

2019

0 ※ 売上原単位

2018

2019

※ 売上原単位

2020
2020

2021
2021

2022
2022

2015

2019

0 ※ 売上原単位

2020

2021

2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

2015

2019

※ 売上原単位

2020

2021

2022

27

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

戦略

事業構成
事業別売上高
不動産事業

2,083

基幹ブランド事業別営業利益
その他

2,569

百万円

賃貸用オフィスを中心に展開

不動産事業

491

百万円

ビルメンテナンス事業

百万円

2022 年 12 月期

その他

96

百万円

コンセプト
エイジングケアと美白領域を強みとする
ハイプレステージブランド

コンセプト
人が本来持つ美しさを引き出す
スキンケアブランド

販売チャネル
委託販売（ポーラ ザ ビューティー、
エステイン、従来型訪問販売）、百貨店、直営店、免税店、ネット通販

販売チャネル
通信販売（インターネット、カタログ）、
直営店、免税店

展開する国と地域
日本、中国大陸、韓国、香港、マカオ、
台湾、タイ、シンガポール、オーストラリア、
ベトナム、マレーシア

2022 年 12 月期

展開する国と地域
日本、中国大陸、台湾、シンガポール、
マレーシア、タイ

海外ブランドビューティケア事業

ビューティケア事業

161,654

百万円

ポーラ・オルビスを中心に9 の化粧品ブランドで構成される主力事業

13,793

展開する国と地域
豪州・中国大陸・香港を中心に
28 の国と地域で販売

育成ブランド

海外ブランド

ちがう育成ブランド16,892

百万円（ +10.1% ）百万円（ +2.3% ）ポーラブランド

96,3712022 年 12 月期
百万円（ -1.7% ）

（ ）
内は前期比
前期比は2021 年実績を2022 年と同収益認識基準で算出した結果との比較■ 過去5年のビューティケア事業ブランド別売上高推移（2018〜2022年）

（百万円）

2018

2019

2020

2021

2022

ポーラブランド

150,183

135,502102,888

105,168

96,371

オルビスブランド

51,05150,72645,41543,38938,417

海外ブランド12,428

9,235

7,166

8,954

9,972

育成ブランド17,544

19,421

16,186

16,637

16,892

コンセプト
植物から抽出した天然成分配合のスキンケア・メイクアップブランド

コンセプト
日本発信の高品質ハイプレステージ
メイクアップブランド

販売チャネル
直営店、百貨店、免税店、
セミセルフショップ、ネット通販

販売チャネル
百貨店、免税店、ネット通販

展開する国と地域
日本、韓国、タイ、台湾、マレーシア、香港、シンガポール、中国大陸展開する国と地域
日本、韓国

百万円（ -8.9% ）オルビスブランド

38,417

販売チャネル
百貨店、直営店、免税店、ネット通販

百万円

ビューティケア事業ブランド別売上高

9,972

コンセプト
南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を生かしたナチュラル
スキンケアブランドコンセプト
こだわりぬいた植物の凝集
プレミアムスキンケアブランド

コンセプト
ジェンダーフルイド発想のコスメブランド

販売チャネル
百貨店、免税店、ネット通販

販売チャネル
直営店、百貨店、免税店、ネット通販

展開する国と地域
日本、韓国、中国大陸展開する国と地域
日本、中国大陸、タイ

コンセプト
敏感肌・乾燥肌のためのスキンケアブランド

コンセプト
パーソナライズビューティケアブランド

販売チャネル
ネット通販、百貨店
展開する国と地域
日本、中国大陸

販売チャネル
ネット通販、直営店
展開する国と地域
日本

Amplitude 、ITRIMについては2023 年中に終了予定

28

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

29

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

戦略

ブランド別成長戦略（基幹ブランド）
2022年12月期の取組み（百万円）

160,000

150,183

ポーラでは、
さらなるブランド価値の向上と中長期的な顧客基盤

135,502

エイジングケアと美白領域を強みとする構築を進めるため、エイジングケア・美白を中心とした高付加価値

130,000

ハイプレステージブランド

102,888

100,000「 B.A 」
シリーズ

0

105,168

96,371「ホワイトショット」
シリーズ 「リンクルショット」
シリーズ

2018

2019

2020

2021

2022

海外事業では、中国市場およびトラベルリテールに注力していま

お客さまの獲得に取組んでいます。商品面では、ハイプレステージ

す。中国大陸では新型コロナウイルス感染症による断続的なロックシリーズよりアイクリームをリニューアル発売、
スキンケアの「 B.A 」

ダウンの発生で営業活動への影響が発生、またCtoC市場への流通

デジタルデバイスの長時間使用など、ニューノーマル時代のライフ抑制のため韓国免税チャネルへの出荷を制限したことにより、海外スタイルに着目した本商品は多くのベストコスメを受賞し、ハイプレ事業全体では前期比21%の減収となりました。

国内事業においては、委託販売チャネルにおける顧客数の減少■ 営業利益・営業利益率

96,371

が課題でしたが、2022年後半からは従来の強みである各地域にお12,495※百万円（前期比 -8.9% ）※百万円（前期比 -17.5% ）

（百万円）

（百万円）

160,000

36,000150,183

営業利益（左軸）

21.7
32,574

135,502

営業利益率（右軸）

13.0
10.6

102,888

105,168

96,371

14

16,374
12,495

10,927

12,000※

益となりました。

※前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較• 国内事業における顧客数の回復と、それによる安定成長基盤の再確立• 中国市場を中心とした海外事業の成長加速

15.6

24,000100,000

主な課題認識その結果、売上高は前期比8.9%の減収、営業利益は17.5%の減

21

18.8
25,529130,000（%）

売上が年間で最大となるなど回復傾向にあります。

商品の投入、ならびにカウンセリング・エステによる継続率の高いステージ化粧品市場において高い評価をいただいています。

■ 売上高

けるリアル接点での活動が活性化、また第4四半期においてエステ

7

今後の取組み国内ダイレクトセリングの進化
2023年より、従来チャネルごとに分かれて管理していた顧客ID

0

2018

2019

2020

2021

0

2022

※ 前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較

2018

2019

2020

2021

2022

※ 前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較

0を統合、新たな国内事業共通の顧客基盤を構築することで、各チャネルの特性や強みを生かし、チャネルをまたいだ連携でお客さまのブランド体験を向上させていきます。
また、新規のお客さまに向けては、デジタル広告の集中投資とマ

中国大陸で展開しているエステ提供型の店舗

ルシェ等のオフラインイベントの拡充によりお客さまとの接点を拡

社長メッセージ

大、顧客獲得のための投資を強化します。既存のお客さまに向けて

中期経営計画に基づき、
国2022 年は、2021 年〜
2023 年）（右軸）
営業利益（左軸） （営業利益率
（%）

（百万円）

21.7
36,00021
内事業の収益性向上、
32,57418.8 海外事業のさらなる成長に取組むとともに、オフラインとオンラインとの融合による、新たな提供価値の株式会社ポーラ 代表取締役社長

及川 美紀

15.6

25,529創出に取組みました。
24,000

13.0

14

10.6
国内事業は、コロナ禍において店舗事業が大きな影響を受

海外事業においては、引き続き中国市場での事業成長がドラ

けましたが、公式スマートフォンアプリを通じたオンラインでの
12,495

イバーです。顧客接点をオンライン、オフラインともに早期に拡顧客接点の拡大や、各店舗におけるSNSを取り入れたコミュニ

充し、ブランドプレゼンスを確立します。

16,37412,00010,927

7

ケーションの強化等を通じてオンライン上でのお客さまとの関
00
係性を深めてきました。そしてポーラでは、
2018
2019
2020
2021 各々のチャネル特2022

まの継続率とライフタイムバリューの向上を図ります。アジアを中えて、
チャネル共通の会員プログラムの整備によりリピートを促進し心とした新規国への展開も進め、グローバルでのブランドプレゼンます。2023年は、顧客数の増加とライフタイムバリューの向上に向ス向上と中国に次ぐ新たな成長基盤の構築に取組みます。

けて先行投資を強化、トップラインの拡大を優先する１年とします。

す。従来のブランドごとに独立した事業運営から地域ごとの運営体制に変更することで意思決定をスピードアップし、グループ内の他ブランドとともに現地リソースを最大限に活用できる体制を社会の可能性を信じられる、つながりであふれる社会へ。」と定め、その実現に向け、「 We Care More. 世界を変える、心づかさまとブランドとの関係性をより強固なものとし、ライフタイム

いを。」という行動方針を掲げています。社員のジェンダー意

バリューを向上させていくことを目指し、ポーラ独自のOMOに識改革、次世代へのキャリア教育の支援などに取組み、女性の取組んでいます。ECチャネルではデジタル技術を活用した新エンパワーメントとジェンダーエクイティを実現し、誰もが自分たな体験の創出や利便性の拡張、百貨店や委託販売チャネルの可能性を諦めず、主体的な選択をし、自分らしく生きること

では、リアルならではの接客・エステ体験等の価値提供を強化ができる社会へ貢献していきます。

2024年の始動に向けて整えていきます。
THE MARCHE（ザ マルシェ）
全国で展開している、日常＋αの体験をテーマとしたイベント

210

198
160

160

120

海外事業の成長加速
店舗を中心に出店を拡大、差別性の高いサービスの提供でお客さ

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

■ 海外売上高（億円）

引き続き中国市場を最重点とし、フェイシャルエステを提供する

30

また、2023 年から、ポーラ・オルビスグループとしてのグローバ
ル展開加速に向けて、海外事業の運営体制の再編を始めていま

ポーラは、創業100 周年にあたる2029 年のビジョンを「私と性を最大限に生かしたブランド体験をご提供することで、お客していきます。

はカウンセリング・エステを軸にしたリアルならではの価値提供に加

82
40
2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

31

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

2022年12月期の取組み
オルビスは、高収益事業へと進化を遂げるため、
ブランド差別性の（百万円）

60,000

人が本来持つ美しさを引き出す

51,051

創出によるプレゼンス、顧客ロイヤリティの向上に取組んでいます。

50,72645,415

スキンケアブランド

43,38938,41740,000

リンクルブライトシリーズ

オルビスユーシリーズ
20,000

0

■ 売上高

2018

2019

2020

2021

2022

■ 営業利益・営業利益率

38,417（百万円）

60,00010,00051,051

営業利益（左軸）

9,340

43,38940,0008,000

38,4176,000

営業利益率（右軸）20,000

18.2

2020

2021

0

2022

※ 前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較（百万円）

10,000

営業利益（左軸）

9,340

営業利益率（右軸）9,252

社長メッセージ

2018

12.6

2019

2020

2021

2022

（%）

サービス面では、AIの解析による分析コンテンツや有人チャット機能が大きく18.7%の減益となりました。

などを使い、デジタルでありながらもビューティーアドバイザーが店※前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較

2,000“引き出す”エイジングケアアプローチを提案しています。

オルビス株式会社 代表取締役社長

小林 琢磨

またチャネル面では、ECプラットフォームの活用が浸透している昨今の消費行動を捉えて外部 ECを戦略的に強化。外部チャネ• 国内事業の顧客数増加とライフタイムバリュー向上による質の高い成長性と高収益事業への進化• ターゲット市場の拡大

100成長トレンドへ回帰

ターゲット市場の戦略的拡張
さらなる事業成長に向けて、ターゲット市場を戦略的に拡張してオルビスは、創業期より培ってきた強固なCRM基盤を活用しながいきます。拡大が見込める50 〜 60 代以上の化粧品市場に向けてを核としてお客さまとのパーソナルな関係性をら、「 ORBISアプリ」

を発売、初2023年2月に新スキンケアシリーズ「オルビス アンバー」

進化させてきました。
「 ORBISアプリ」
では、肌分析や心理テスト、記期エイジングケアシリーズ「オルビスユー」
から本格エイジングケア

事コンテンツ等を提供し、それらの分析結果や記事への関心傾向等、そして新たに発売する「オルビス アシリーズ
「オルビス ユードット」の「興味・嗜好データ」
をお客さまの「購買・属性データ」に統合、独自ンバー」
でマーケティングのセグメントを拡張し、お客さまと長く深くのカスタマーデータプラットフォームを構築し顧客情報の分析を高伴走する生涯ブランドへと進化していきます。

頻度をさらに増やし、One to Oneのコミュニケーションを深め、お客さまのライフタイムバリューを高めていきます。継続的に顧客価値を向上していくべく、今後もテクノロジーの進化をユーザーベネフィッ
トへ変換し続けていきます。

ニキビ・敏感肌

ルの売上高は前期比で約 1.5 倍となり高い成長率を維持してい（2022 年 12 月末時点）
0 サービス面では、登録者数が 316 万人
0
2018
2019
2020
2021
2022
を超える強固なビジネス基盤である「 ORBISアプリ」
をお客さま

ます。

とのコミュニケーションにおいてコアにおき、店舗と通販など複ングに転換したことで顧客数が減少しましたが 、ポイント費用や数のチャネルをシームレスにつなぐことでお客さまのブランド体

値引きの抑制、高付加価値の商材へのシフトにより、利益率の高

オルビス アンバー
オルビス ユードット

近年は、価格訴求からライフタイムバリュー重視のマーケティ

験の向上に取組んでいます。独自のカスタマーデータプラット

い顧客構造となりつつあります。2022 年第 4 四半期には顧客数

フォームを活用し、テクノロジー×パーソナライゼーションによりの減少に歯止めをかけることができ、業績回復に向けた手ごた

一人ひとりの美容に関するその人なりの正解を提示し、ともに模

えをつかんでいます。

索し生涯伴走していくことで、お客さまとのつながり方をさらに※2023 年以降はこれにより商品購入だけでないブランドとの接触

30

4,850
16.1
マートエイジング ® ）」を提供価値とし、「スキンケアを中心とした
13.7
4,000
12.6
10
ビューティーブランド」
を事業ドメインとして、“与える”ではなく、POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022に加え、先行投資である新規事業の速やかな撤退判断による影響

度化しています。

20
18.3
18.2
5,925
とで、
自分らしく、
自然に年齢を重ねていく「 SMART AGING®（ス
6,000

32

など、差別性の高い商品でスキンケア顧客の拡大を進めています。

独自のカスタマーデータプラットフォームを進化、

4,850
13.7

※ 前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較

8,000 オルビスでは、一人ひとりが本来持っている力が発揮されるこ7,329

強固にし、ライフタイムバリューを向上させていきます。

上高は前期比 1.7% の減収、営業利益は減収に伴う粗利益の減少

20

5,925

2,000

2019

改善と美白効果のある美容液「リンクルブライトセラム」
を投入する

今後の取組み

7,329
18.3

4,000

2018

める新規顧客の獲得が進んでいますが、顧客数が前期を下回り、売

30

16.1

0

また10月にはシワである「オルビスユー」
を8月にリニューアル発売、

（%）

9,252

50,72645,415

スキンケアでのコアターゲットの獲得が進み、リピート化が見込※
百万円（前期比 -18.7% ）（百万円）

フタイムバリューを向上させる取組みを加速しています。

国内においては、ブランドを象徴する初期エイジングケアシリーズ

主な課題認識

4,850

※
百万円
（前期比 -1.7% ）頭で行うような人肌感のあるカウンセリングを提供。お客さまのライ

オルビスユー

成長する
未開拓市場
メンズ
オルビスミスター

2023 年は顧客数拡大に向けた投資を強化しトップラインの拡大を優先、成長軌道へ回帰させます。

ORBIS アプリ

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

33

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

戦略Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

戦略

ブランド別成長戦略（海外ブランド）

ブランド別成長戦略（育成ブランド）
ちがう

（百万円）

（百万円）

12,00020,000

南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を 10,386
生かしたナチュラルスキンケアブランド

9,000

6,444

6,000

16,186

16,637

16,892

2020

2021

2022

15,000

8,388

7,838

7,765

19,421
17,54410,000

豪州アデレードの自社農園

3,000

5,000

0

■ 売上高

2018

2019

2021

（百万円）

12,0001,000

10,386

営業損失

※1
百万円
（前期比 +2.3% ）（百万円）

のれん償却前損失

20,000

8,388

6,444

6,000

（1,536）-2,000-3,0003,000（2,968）（1,266）

2019

2020

2021

2022

-5,000

2018

2020

2021

2022

営業損失

のれん償却前損失

16,892

百万円
（̶）

1,000

695

0
-1,00010,000

※2
（794）

0

（2,076）-3,000

2018

2019

2020

2021

2022

※1 前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較

2022年12月期の業績と今後の取組み
Jurliqueは、中国大陸を中心としたアジアと本国である豪州にお2,105-2,000※前期比は、2021年実績を2022年と同収益認識基準で算出した結果との比較（百万円）

16,637

5,000

2019

Amplitude、ITRIMについては2023年中に終了予定

2,000

16,186（2,489）-4,000 （3,763）（3,704）2018

17,54415,000-1,000

2019

（百万円）

19,421

0

7,838

7,765

2018

■ 営業損失16,892

百万円
（̶）

（百万円）

9,000

■ 売上高

1,266

※
百万円
（前期比 +5.6% ）

0

2022

■ 営業損失

8,388

0

2020

-4,000（2,105）（2,901）

2018

2019

2020

2021

2022

※2 新ブランド立ち上げによる2022年12月期の業績と今後の取組み
主な課題認識アや美白の機能を備えた商品を展開しています。敏感肌市場におけ

ACRO

（百万円）

• 損失改善が最優先事項「とぎすまされた感性で、『 時代の美』
を
ACROは、企業理念である
2,000

るプレステージブランドとしてのブランド認知拡大に取組み、新たに自に開発したオリジナルローズ「ジュリーク」の成分を配合した新商品
0

創る。
のもと、
新たな市場価値と文化を創造すべく、THREEによる
1,000」
695

シリーズを発売しました。ブランド価値の発信により注「 DECENCIA 」

フェイスオイル」
を発売、新たなスタープロダクトを軸にHolistic「 RO-1,000（1,266）&-2,000
Conscious ビューティブランドとしてのブランディングを強化して（1,536）

化粧品にとどまらないライフスタイル商材の展開をしています。
0

力したマーケティングへの戦略的な移行により新規顧客の獲得を絞っ

THREEは、コロナ禍における対面型の接客サービスへの制限に加-1,000※2（794）

た結果、売上高は前期比 13.5%の減収、営業利益は16.7%の減益とける事業成長と早期の黒字化に取組んでいます。商品面では、
独
1,000■ 地域別売上高構成比
その他（2,489）新型コロナウイルス感染症
います。
-3,000 地域別では、中国市場において、（2,968）によるロックダウンの影響を受けた中でもオンラインでのライブ配信-4,000 （3,763）（3,704）やSNSを活用したプロモーションが奏功、前期を上回る実績となりま-5,000
2018
2019
2020
2021
2022
した。Jurliqueブランド全体としても前期比 5.6%の増収、営業損失

日本※を改善させることができました。

2023 年は、中国市場ではオンラインを中心とした成長を加速させ、

香港

約 12%

豪州・香港ではアフターコロナにおける事業回復を実現します。また、
商品面ではフェイシャルスキンケアを軸としたホリスティックなアプロー
チで新規顧客を獲得、定着化を図っていきます。黒字化に向けたトップラインの拡大とともにさらなる構造改革を進め損益分岐点を改善、

2024 年の黒字化を目指します。
※前期比は、2021 年実績を2022 年と同収益認識基準で算出した結果との比較

中国大陸

約 7%

約 40%

えて、
自社 ECサイトの稼働停止およびプロモーションの抑制を行った-2,000（2,076）（2,105）
ことにより売上高は前期比13.7%の減収となりました。一方で販売チャ-3,000（2,901）
ネルの見直しや費用の効率化などの構造改革の推進により営業損失-4,000
2018
2019
2020
2021
2022
は縮小しました。外部 ECプラットフォームにおける販売の強化や海外なりました。2023 年は、プレステージブランドとしてのブランドエクイ
ティ構築に引き続き注力するとともに、CRMを強化し顧客の定着化と※ライフタイムバリュー向上に取組みます。

※前期比は、2021 年実績を2022 年と同収益認識基準で算出した結果との比較において新たに中国ローカル市場へ進出するなど、ブランドの再成長

2022 年
12 月期※に向けた新たな顧客接点の拡大は進んでいます。

なお、Amplitudeおよび ITRIM の両ブランドは、当社グループの

免税

約 15%

FUJIMI
2021 年 4 月に子会社化したFUJIMIは、パーソナライズビューティ

ブランドポートフォリオの改革と収益性向上の観点から、2023 年 3

ケアブランドのパイオニアとして独自の分析に基づきパーソナライズ

月6 日付にて事業終了の決定をしました。

されたサプリメント、フェイスマスク、プロテインを販売しています。

※前期比は、2021 年実績を2022 年と同収益認識基準で算出した結果との比較

2023 年は新商材としてスキンケアシリーズを発売、トップライン拡
※

豪州

約 18%

大とともにコスト管理を徹底し2023 年の黒字化 を目指します。

DECENCIA※買収時無形資産償却前

DECENCIAは、敏感肌の方でも安心して使用できるエイジングケ

34

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

35

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

1

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

非財務マテリアリティ5項目

先端技術・サービスによるQOLの向上

先端技術・サービスで、お客さまの人生を彩る
ポーラ・オルビスグループの研究開発は、その対象を肌からヒト全体へと拡大し、新技術としていち早くお客さまに届けることで、QOL（クオリティ・オブ・ライフ）向上に貢献します。

非財務 KPI の目標達成に向けてマテリアリティの策定背景• 当社グループは、二大肌悩みである｢シワ・シミ」の領域にリソースを集中し世界にないオリジナル成分や特許、素材を複数保有。肌にとどまらず
ヒト全体を対象とした研究にも注力。

1 事業創出件数
2 働きがい・エンゲージメント

スコア

多様化するニーズに応える
新サービスや新領域の開拓

7件（2021 年〜）

働きがいと働きやすさのもと貢献意欲を持って主体的に取組むことができる環境創出

その答えを見出します。2つの部署が連携しながら世界的な研究で行っています。MIRCが世界中から情報を集め新たな問
Center」

機関との連携やムーンショット型研究などを推進し、化粧品の枠をいを立て、FRCがその問いに対して最先端の技術や研究によって超えた新価値創造を実現していきます。

知的財産への投資等

ランド、デザイン、
ノウハウ等）
を重要な経営資源であると考えて権は当社グループ内での活用に加えて、他社との協業に活用する

います。これら無形資産を維持・強化するために、連結売上高のなど積極的な活用を推進しています。当社グループにおける知2022 年の主な取組み

2%以上を研究開発の分野へ積極的に投資し、研究・技術戦略の的財産権はポーラ・オルビスホールディングス知財・薬事センター

美肌冷凍食品（ BIDISH ）、地方創生プロジェクト、学びビジネス、強化によって化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォが一元管理することで知的財産の価値を最大化しています。ま美肌県ツアー

リオの改革と拡充、新価値を創造し、事業の領域を拡大していきた、各グループ会社商品・サービスについての侵害予防調査を実ます。また、経営戦略・事業戦略、研究戦略等と連動し、研究開発

施し、係争リスクを減らすことでブランド価値毀損を未然に防いで成果や各ブランドに使用するネーミング等を知的財産権（特許います。

働きがい、働きやすさの両面からアクションの検討と実行および管理

57.6%「FRC; Frontier Research
当社グループの基盤研究は、
MIRCと権、意匠権、商標権等）
として保護しています。取得した知的財産

非財務 KPIと2022 年の主な活動実績
2022 年実績

新価値を創出するための研究体制

当社は、知財・無形資産（特許権、商標権等の知財権、技術、ブ• ライフスタイルやニーズの違うターゲットのQOL向上に貢献するため、マルチブランドで多様に対応。

説明

非財務KPI項目 4 について

【 DECENCIA 】

3 ブランド認知・共感

ブランド特 性を生 かし顧 客 の
QOL 向上

ブランドごとに測定

広告・公式サイトのコンテンツおよびクリエイティブにおける訴求を見
直し
【トリコ】

FUJIMIブランドのリブランディング【ポーラ化成工業】

4 国内外の研究受賞数

5 先端科学研究員数

2022年の研究成果 事例1

高付加価値製品へ応用できる
シーズ開発

に論
受賞はなかったが 、世界的に権威ある学術誌「 Cell Reports 」
7件（2018 年〜） 文が掲載。また第 32 回国際化粧品技術者会連盟（ IFSCC ）世界大会
にて、2 件の口頭発表、2 件のポスター発表を実施

肌にとどまらずヒト全体へと研究を拡張するための人員

60 名
肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の新卒・中途採用を（2022 年末）

【ポーラ化成工業】
実施

ポーラ化成工業は、東京大学生産技術研究所池内研究室と共同
で肌のシミと神経の関係について研究を行っています。皮膚科専門

年はそのメカニズム解明にも成功し世界的に権威ある国際科学学術の姉妹誌「Cell Reports」に論文が掲載されました。
誌「Cell」

学術誌に掲載された神経のシミへの関与を示した成果に続き、2022■ 論文タイトル（色素細胞）
を制御していた感覚神経が RGMBの分泌を介してメラノサイト

神経ペプチド等

Human Sensory Neurons Modulate Melanocytes Through Secretion of RGMB
■ 概要

シミの奥では感覚神経とメラノサイトの接触が増えていることや、感覚神経が RGMBというタンパク質を分泌し、それを受けたメラノサイトが活性化してより多くの色素（メラニン）を産生することを示しました。本成果は、シミなどの皮膚の局所的な色素沈着の理解と改善法の開発などに貢献します。

非財務KPI項目 1 について

化粧品の枠を超え社会的価値貢献を実現する新規事業

2022年の研究成果 事例2

VISION 2029「多様化する『美』の価値観に応える個性的な事

ポーラ化成工業は、2022 年の第 32 回国際化粧品技術者会連盟

京医療センターおよび国立成育医療研究センターと共同で、皮下組業の集合体」実現に向け、新規事業創出件数を目標化していま

世界大会のポスター発表部門において、国立病院機構 東（ IFSCC）

織における「線維の作り替え現象」を解明した結果を発表しました。

す。2022年は、グループの研究開発拠点である「MIRC; Multiple■ 発表タイトル
リビルディングによって皮膚再生に導く鍵因子の同定 ~美容医療より着想を得て~Intelligence Research Center」発、コーポレートベンチャーキャ

Identifying a gene orchestrating skin regeneration via tissue rebuilding ~Inspiration from aesthetic treatments~

ピタル
（CVC）
発、
そして社内ベンチャー制度より集まったアイデア

■ 概要

の中から
「美肌冷凍食品（BIDISH）「」地方創生プロジェクト」「学び

美容医療は、その多くが皮膚に一定のダメージを与えるにもかかわらず、確かな肌改善効果をもたらします。例えば脂肪由来幹細胞を皮下注入する施術では、蓄積した古い線維を新しい線維に作り替える「線維の作り替え現象」
により、シワ・たるみ等の老化肌悩みが改善することが分かっビジネス」「美肌県ツアー」の4件が事業スタートに向けて動き出し
ました。

36

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

美肌冷凍食品（ BIDISH）

ています。
しかし、
その詳細なメカニズムは未だ明らかではありません。
そこで我々は、脂肪由来幹細胞が生み出すTSG-6が線維の作り替えの鍵因子であることを突き止めました。鍵因子TSG-6の発見は、美容医療に代わる製品やサービスで「線維構造の作り替え」を達成できる可能性を切り拓くものと考えます。また「線維の作り替え」
を導く本知見は、
これまで困難とされてきた傷跡改善や、美容医療のアフターケアなどへの幅広い展開が期待されます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

37

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

非財務マテリアリティ5項目
2

地域活性

地域の人々の人生に彩りを提供
ポーラ・オルビスグループは、事業を行っている地域への感謝の気持ちを常に持ち、共に発展することを目指しています。

という想いで、ビジネスパートナーであるショップオーナーの皆さまに呼びかけました。快く賛同いただき、お客さまが製品購入時、マイバッグにご協力いただいた場合、店舗で使用予定だった

マテリアリティの策定背景• 当社グループは、まだ有職女性が少なかった1937年から女性に就労機会を提供し、地域の女性起業家を育成してきた歴史があり、ポーラでは約2.7万名（2022年末時点）のビューティーディレクターがカウンセリングを通じお客さまとのコミュニケーションを深め、肌を美しくするだけ
でなくお客さまの人生に寄り添い、豊かに生きるお手伝いをしています。

地域経済活動に影響力のあるショップオーナー

かけに、静岡県の「生理貧困窓口」
ができました。また、活動に共感してくださったお客さまが先生きたいと思います。
2022 年実績

株式会社ポーラ 静岡ゾーン

小長谷 尚子2022 年の主な取組み
【ポーラ】

425 名
の組織の育成国内：地域に影響を与えられる規模（月商 500 万円規模）（2022 年末）
中国大陸：16 店展開
【ポーラ】
を実施
• トータルビューティー事業で「 SDGs 大会」「 FROM LOSS TO BEAUTY 」
をスタート• 新プロジェクト「 THE MARCHE（ザ マルシェ）」を全国で展開• マルシェ型イベント

地域経済の活性につながる協業でシナジーを拡大

まりました。併せて、ポーラが静岡県男女共同参画センター（あざれあ）に働きかけたことをきっいました。女性がいきいきと暮らせるような社会の実現のため、これからもポーラは貢献してい非財務 KPIと2022 年の主な活動実績
説明ペーパーバッグの代金分を「生理の貧困」のための寄付金としてショップが積み立てる活動が始をしている市内の高校で「女性の体と健康、資源の大切さ」
をテーマに120 名の生徒に授業を行• 他ブランドについても地域との協業を行い地域活性に貢献しています。

7 地域経済への貢献施策数

経済的な理由で生理用品の入手が困難な若者がいることを知りショックを受けました。
「 本来発揮できる力や未来の可能性を閉ざされている女性たちに、何かポーラでできることをしたい」

非財務 KPI の目標達成に向けて

6 地域起業オーナー数

女性がいきいきと暮らせる社会実現のために【オルビス】
31 件（2022 年末） 東北社会起業家育成プログラムへの協賛【ポーラ化成工業】
工場において、地域との交流（クリーン作戦、花壇植栽等）【 ACRO 】

バランシングラインリニューアル商品に新たな天然原料を採用

非財務KPI項目 7 について

失われる資源から新しい価値を創出
をス
ポーラは、新プロジェクト「 FROM LOSS TO BEAUTY 」

化に向けては、島根県が眠っていた資源の提供、島根大学がエキタートさせました。本来捨てられてしまう、失われる資源を、美しさスの効果の分析、ポーラがシンクエキスの抽出からプロダクト開につながる新しい価値へ転換することで、資源活用、地域活性、発までを行いました。今後、全国のさまざまな地域でも新たな美

第一次産業の応援に貢献しながら、ポーラにとっても人とのつなしい価値を創出することに挑戦していきます。

がり、新たな思考、地域の人々との経験の共有など、企業としての新たな可能性が生まれることを期待しています。プロジェクト第１弾として、島根県、島根大学と連携し、島根県が 10 年の歳月をかけて生み出したオリジナルぶどうブランド
「神紅
（しんく）
」
の生

非財務KPI項目 6 について

産過程で摘み取られる、価値がないとされていた
「副梢
（ふくしょ

社会課題と向き合い地域を元気にする女性起業家を輩出するポーラう）」
を活用し、透明感あるなめらかな手肌に導くハンド美容液「ハ

ポーラは、創業 100 周年にあたる2029 年に向けて「私と社会ら45 件の応募があり、書類による一次審査、動画による二次審の可能性を信じられる、つながりであふれる社会へ。」の実現に向査を経て、大会当日は5 組がプレゼンテーションを実施。最優秀け「 We Care More. 世界を変える、心づかいを。」
をスローガン

賞は、『「生理の貧困」
を救いたい! 女性のQOLを高める静岡ゾーに全国で取組みを強化しています。
「We Care More.」
は「人をケンの活動』が受賞しました。

アする」「社会をケアする」「地球をケアする」の3つのケアから成り

ポーラが持続的な事業活動を行っていくために地域活性は必立っており、SDGsの考え方ともリンクしています。2022 年は、マ須のテーマです。各地域がその地域の社会課題解決のために、

ルシェ型イベント「THE MARCHE（ザ マルシェ）」を全国で展開。

地域社会の皆さまと協働することで、今までの1 対 1 の販売活動

各地域や会場の特色に合わせて協賛店を募り、日常 +αの体験をで は 出 会うことが できなテーマに、複数のブースで体験・物販コンテンツなどを実施しましかった方々とつながることた。そのほかにも全国各エリアの社員やショップが地域と共創しができ、さらに共感の輪がながら、SDGsに対応したさまざまな取組みを進めており、これを大きく広がっています。

ンドコンフィチュール」
を開発し2023 年 1月に発売しました。商品

地域連携による原料開発を開始
ACROは2022年10月、地域連携による原料開発を開始しました。地域資源と特性を生かした研究開発を行うことで、日本発のト「ホリスティックケア」を体現する原料開発、化粧品開発を進めます。

高品質ハーブ原料の創出を目指します。佐賀県唐津市、玄海町との連携では、玄海町薬用植物栽培研究所
（薬草園）
等とパート
験栽培を開始。熊本県との連携では、南阿蘇産ハーブを中心に、世界中から厳選したハーブ・野草の原料を取り扱うハーブティーの製造販売業社である株式会社クマモト敬和とパートナーシップ

THE MARCHE（ザ マルシェ）を組み、化粧品原料の共同開発を行います。地域連携を図ること
で、日本各地の自然や資源を活用し、THREEブランドのコンセプ

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

ハンドコンフィチュール

ナーシップを組み、その土地の気候や土壌に着目したハーブの試共有するために「 SDGs 大会」
を2022 年も開催しました。全国か

38

生産者の方と南阿蘇村役場、株式会社クマモト敬和との調印式の様子

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

39

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

非財務マテリアリティ5項目
3

文化・芸術・デザイン

文化・芸術を通じて人々に彩りのある人生を提供

非財務KPI項目 9 について

内面の美しさの支えとなる文化・芸術を長年にわたり支援しているポーラ・オルビスグループでは、文化・芸術・デザインを事業発展にも重要なものとして位置づけています。

非財務 KPI の目標達成に向けてマテリアリティの策定背景• VUCA（予測困難）の時代において新しいことを生み出すためには、従業員の感受性を活性化させ、課題発見力やコミュニケーション力を強化することが不可欠です。

• 高い感性を持ったアーティストと協働することで、お客さまの感受性を刺激するコンテンツを提供したいと考えています。

8 アートを活用した

新しいブランド体験の創造件数

ポーラ ミュージアム アネックスは、ポーラ美術館のコレクショ

行いました。併せて、
ドローイング作品の抽選販売と公式カタロ

ンから現代アートまで多彩な企画を入場無料で展開し、展覧会をグも販売。オークション、
ドローイングおよびカタログの販売収益通じて当社グループのオリジナルな価値を国内外のステークホ

ウクライナの子どもたちへ支援を行っている公約 2,100 万円を、ルダーに発信しています。

益財団法人 日本ユニセフ協会「ウクライナ緊急募金」
へ全額寄付

2022年はウクライナ支援を目的にした企画を6月と11月に開催。6 月に開催した細川護熙氏の個展「明日への祈り」
においてしました。今後も当ギャラリーは、お客さまの感受性を刺激し、心豊かに過ごす時間を提供したいと考えています。

は、作品を展示販売し会場には募金箱を設置。展覧会を通じた感謝状授与の様子（左：当社執行役員兼コーポレートコミュニケーション室長 橋直孝 / 右：公益財団法人 日本ユニセフ協会 専務理事 早水研氏）（国連難民高等弁務官事務所）に寄付を行いまし
収益はUNHCRた。11月は2020 年より毎年開催しているチャリティーオークショ

非財務 KPIと2022 年の主な活動実績
説明

上質なアートを通じて豊かな時間を提供するギャラリーを運営

2022 年実績ンを実施。今回は「春」
をテーマに、本企画に賛同いただいた当

2022 年の主な取組み

ギャラリーに縁のある20 名のアーティストに各々1 点制作いただ【ポーラ】
ブランドで、生活を豊かに変える提案
アーティスト・デザイナー×「 B.A 」
28 件
イノベーティブで時代感のある商品・サービス開発（2022 年単年）【 Jurlique 】

いた作品を、サイレントオークション形式にてオンラインで入札をアーティストとパッケージデザインのコラボレーション

文化・芸術支援に関するその他の活動【グループ各社】
従業員を対象に、グループ横断研修にてアート・ワークショップを実施

9 リベラルアートワークショップ 感受性と個性を磨き、
社会へ還元
参加人数

224,179 名 【ポーラ・オルビスホールディングス】「本当の美しさは、内面の美や心の豊かさを伴ってこそ初めて実現する」という考えから、文化・芸術を支援しています。

（2018 年〜） アートギャラリー運営【ピーオーリアルエステート】
賃貸マンション入居者向けにワークショップ実施

非財務KPI項目 8 について

プロダクトデザインがグローバルで高評価を獲得
当社グループは、時代感のあるクリエイティブワークを発信し」2021 年度グッドデザイン賞受賞）において、空間から
ORBIS（

「成分」
や
「機能性」
にとどまらない価値を提案しています。ポー

サービスデザインまでブランドメッセージの「ここちを美しく。」
を「 健美三泉」
が「 Red Dot Award：Brands &ラ「 B.A メーク」、

一貫して細部まで体現しています。

Communication Design 2022 」のブランド＆コミュニケー
ションデザイン部門パッケージデザインカテゴリーにおいて、

Red Dot 賞を受賞しました。また、オルビス「オフクリーム」は、iF
DESIGN AWARD 2022にて、当社グループ初の最高位GOLDを受賞。“デザインの審美性”と“環境配慮（詰め替えであること）”

伝統文化・化粧文化

保存・伝承・振興への支援

ポーラ美術振興財団への支援

ポーラ文化研究所（ 1976 年設立）
では「浮世絵にみる江戸美

公益財団法人ポーラ美術振興財団が運営するポーラ美術館

人のよそおい」展を新潟県立歴史博物館にて開催。国際交流基

は、「箱根の自然と美術の共生」
をコンセプトに20年以上にわたっ

金 ニューデリー日本文化センターのオンライン講座から依頼をて文化への貢献を果たしており、昨今では印象派から現代美術

受け「日本の化粧文化の歴史」
について講演。国立科学博物館「ロニ・ホーにその領域を広げています。2022年3月まで開催した「毒」展では白粉道具や浮世絵の展示協力を行いました。また、

ン：水の中にあなたを見るとき、あなたの中に水を感じる? 」展はウィズコロナ時代の美容行動、年齢・エイジング意識に関する調

ポーラ美術館としては初めて、同時代の作家を大規模に取り上げ

査レポートを発信しました。

る展覧会でした。

当社グループが支援している公益財団法人ポーラ伝統文化振アメリカの現代美術を代表する作家、ロニ・ホーンの自然と呼興財団は、日本の伝統工芸技術、伝統芸能、民俗芸能などの無形応した作品や一貫した制作姿勢が共感を呼び、40 代以下の新たの伝統文化の保存・伝承・振興を行っています。2022年は、保存記な顧客層を獲得しました。作家本人の来日もかなったことで多数

録作成事業として、50作目となる記録映画「野村万作から 萬斎、のメディア掲載につながりSNS 等でも話題となりました。代表作

裕基へ」を制作。時代を超えた芸の伝承を根底から支えている人でもある《鳥葬（箱根）》は、展覧会終了後も森の遊歩道に常設さ間の情愛を映し出した本作品は、国内外より高く評価されました。

れ、好評を博しています。

の双方を実現していることが高く評価されました。iF DESIGNの2018-2022の5 年間ランキングにおいて、オルビスのデザイン
性はビューティ領域において2 位に、ポーラは3 位をマークしていオルビス オフクリーム

B.A メーク

ます。オルビスは、体験特化型施設「 SKINCARE LOUNGE BY
左「浮世絵にみる江戸美人のよそおい」
展
右：記録映画「野村万作から萬斎、裕基へ」

40

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

「ロニ・ホーン：水の中にあなたを見るとき、
あなたの中に水を感じる?」

《鳥葬
（箱根）
》2017-2018年

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

41

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

非財務マテリアリティ5項目
4

人材活躍

グループの多彩なブランドをリードする人材づくり
ポーラ・オルビスグループでは、異なるコンセプト、販売チャネル、訴求性等を持つブランドを展開しています。今後も環境変化とと多様なグループ人材の活躍を実現するためにもに展開する事業・ブランドがより多様化していくことが見込まれる中、将来を洞察し新しい事業を創出したり、多彩なブランドのグループ全体を大局的視点で捉えられる人材を育成するため異動してチャレンジできるグループ FA制度や新規事業を従業員かに、組織の壁を越えて個人の意志で挑戦できる能力開発とキャリアら公募する社内ベンチャー制度等も展開。個々の意志や意欲に応成長を牽引できる人材がグループの成長には不可欠です。
「 多様化する『美』の価値観に応える個性的な事業の集合体」
をありた

形成機会の提供を目指しています。未来研究会やビジネス変革塾

える場づくりに取組んでいます。やりがいと働きやすさを両立させい姿と定義したVISION 2029実現に向け、個性豊かな人材の育成、リーダー人材の創出を進めます。

など、グループ全体から参加する次世代リーダー育成プログラムのるため、人材活躍の基盤としてダイバーシティ＆インクルージョン・

ほかに、一定条件を充たした人材がグループ内の希望会社・部署へ

健康経営も重要と考えています。

非財務 KPI の目標達成に向けて

若手層

マテリアリティの策定背景

中堅層

幅広い業務・組織環境• 事業ポートフォリオの発展により、中長期的にはグループの経営を担う人材が不足するリスクを認識し、経営人材の育成を行っています。

での経験機会説明

10 女性役員比率• 経営層のリーダーシップによるダイバーシティの促進

2022 年実績

ジェンダーバイアス研修実施・男性社員の育児休暇取得推進

12 経営人材候補者の充足率

経営人材パイプライン整備・強化

161.9%
次世代リーダー育成プログラムの継続展開（2022 年末）

予防・治療と仕事の両立実現

非開示

候補者に対し、グループ横断での異動による幅広い職務経験、専門性深化、リーダー経験の機会等を個別に提供

目安に各社にて異動実行※委員会メンバー：ポーラ・オルビスホールディングス取締役、グループ各社社長・人事役員

グループ FA 制度・公募制度・社内ベンチャー制度

未来研究会

社外交流・派遣

ビジネス変革塾

内容：実在するグループ内の課題を発見し、解決提案についてチームで取組むアクションラー
ニング

内容：未来研究会での学びを実践する多彩な機会の提供

内容：リーダーとしての課題発見力と変革実行力の強化、および自己研鑽による人間的成長促進

期間：9カ月

対象：未来研究会修了生

例）
ビジネススクール通学支援、他社交流研修

アウトプット：チームによる経営陣への変革提案

等

期間：9カ月アウトプット：個人による経営陣への業務変革提案と実行
人数：5 名程度 / 年

人数：12 名程度 / 年

健康管理のスキルアップ、健康アドバイスの実施

13 健康理由による退職者数「異職務」「 異組織・事業」

ンプランの策定【ポーラ】

育成のための配置・登用

重要ポジション候補者の特定と【グループ FA 制度】一定条件（評価等）を充たした人材がグループ内の希望会社・部署への異動にチャレンジできる制度【公募制度】
グループ内の部署・プロジェクト・タスクフォースにて人材を募集。要件・選考をクリアした人材は会社を超えて参画・異動【社内ベンチャー制度】
グループ全従業員（個人・チームどちらも可）から新規事業を公募する制度

能力開発

47.8%

• 多様性を持った組織の構築

グループ横断での活躍機会

グループ内キーポジションに対する登用候補者選定と個別育成を実行

経験を30 歳迄に最低 2 つ以上をダイバーシティ推進委員会にてグループ各社の個性に応じたアクショ

経営・マネジメントに生かす

グループ全体からの役員候補者、

人材開発委員会

ローテーション

22.9%
人材開発委員会を通じた女性を含む多様な候補者の選定と育成（2023 年 3 月末）• ターゲット層に近い視点を11 女性管理職比率

2022 年の主な取組み

キャリア形 成 機 会

非財務 KPIと2022 年の主な活動実績

個々人のキャリアプラン、
意欲に基づく• 従業員が健康で、かつ感性を最大限に生かし活躍できる環境を整えキャリアアップできることが重要。特に女性のお客さま・従業員が多い当社グループでは女性のエンパワーメントを優先取組みとしています。

管理職層

【ポーラ】
がん共生プログラム

グループ共通コンピテンシー評価

非財務KPI項目 10 11 について

グループタレントマネジメントシステム

ダイバーシティの取組み
治療・卵子凍結に関する福利厚生の充実。社外へは女性エンパ

長とする「ダイバーシティ推進委員会」を設置し、KPI 策定と目標

ワーメントに関するメッセージ発信や次世代へのキャリア教育を達成のための活動方針が定まりました。
「 A Person-Centered

実施したこと等が評価され、「 令和 4 年度東京都女性活躍推進大Management 」を体現するダイバーシティ組織の実現に向け賞」の産業分野にて大賞を受賞しました。また、LGBTQ＋に関して、各社の個性に応じたアクションプランの策定・実行、グループては、これまで法律上の配偶者・家族・親族を対象としていた人の横連携を強化し、シナジーを生む活動を通してグループ全体の事制度や福利厚生の適用範囲を、事実婚や同性パートナーを含ダイバーシティ&インクルージョンを加速させます。当社グループ

めた「実質上の家族・親族」
まで広げました。性的マイノリティに関は、創業 100 周年にあたる2029 年に向けて「多様化する『美』のする相談窓口の設立、性別適合手術やホルモン治療時の就業継価値観に応える個性的な事業の集合体」
をありたい姿と定義しま

続サポートにも対応するなどの取組みが評価され、職場におけるした。そのために多様性に富んだ人材の確保と育成は重要課題

LGBTQ＋への取組み指標であるPRIDE 指標 2022「ゴールド認と認識しています。

定」を取得。また、がんを治療しながら働く「がんと就労」
問題に取

社内へは男性育休推進・ジェンダーバイアス研修の実施、不妊POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

共通基盤

（ 株）
ポーラ代表取締役社長及川美紀を委員
2022 年 1 月に、

ポーラでは、グループを牽引し具体的な取組みを進めました。

42（個々人の能力・意欲・キャリアプラン情報のグループ全体での収集と活用）

グループ自主的な学びの制度
サバティカル制度

School Learning

サバティカル制度

通学支援

Free Choice

グループ内インターンシップ

3カ月〜最長2年間

1カ月〜最長6カ月間

最長 2年

1週間〜最大3カ月間

高等教育機関等へ通学

会社以外の自分が選んだ環境で学ぶ

今の業務をしながら教育機関へ通学

グループ内の希望の業務で学ぶ

ダイバーシティ＆インクルージョン・健康経営

組む民間プロジェクト「がんアライ部」
が発表している「がんアラ
イアワード」
で4年連続のゴールドを受賞しました。

ホールディングス、ポーラ、オルビス

ホールディングス、ポーラ

ポーラ

ポーラ

オルビス

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

43

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 3: 財務データ

次世代リーダープログラム

非財務KPI項目 12 について効果的に経営人材育成ができる仕組み

次世代リーダー育成プログラムは、1. 未来研究会（若手層対2.ビジネス変革塾

当社グループでは、継続的にグループの経営を担う人材を育を担うキーポジションの要件に合致する候補者をグループ全体象）2.ビジネス変革塾（管理職層対象）の 2 つで構成されていま

30〜40代の管理職層を対象とし、毎年5名程度が参加する少てるため、人材開発体系を構築しています。若手層、中堅層、管理から選定し、候補者の適性やパフォーマンス、育成課題を明確にす。2005 年に未来研究会を立ち上げたのを皮切りに2つのプロ

数精鋭のプログラム。グループに対し問題意識を持つ人材を広職層ごとにキャリア形成機会ならびに能力開発のためのプログ

した上で必要な経験付与計画の策定と進捗の確認を行っていま

グラム構成を構築し、現在に至るまでカリキュラムを常に進化させ

く募り、他者や組織を巻き込みながら自社の変革へ導くリーダー

ラムを実施。中堅〜管理職層の段階で、重要ポジションの要件にす。2022年は、候補者として若手や女性の割合を拡充させ、ポジながら継続して実施。これらプログラムの修了者は、全体で延べ育成を目的としたカリキュラムです。具体的には、一人ひとりが合致する候補者を定め、個別に育成計画を策定し進捗のモニタリ

ションの充足度、個々の人材に関する育成計画の実行状況を確300名以上におよび、ここから役員登用者も多く輩出しています。

自社やグループの本質的な課題を発見し、課題解決に向けた戦ングまで実施することで、効果的に経営人材づくりを進めること

認・協議し、個別の育成計画の策定、育成計画（経験付与）の実効のできる仕組みを整えました。

性を高める取組みを行いました。

従業員コンピテンシーを刷新
当社グループは、化粧品の枠を超え、Well-beingと社会領域刷新。高業績者の行動特性をもとにした内容から、未来へ向けてへ事業ポートフォリオを広げサステナブルな事業成長を目指す

我々はどうあるべきかという長期的視点と変革起点で項目を導

VISION 2029を発表しました。その実現のため2022年から役員

き出し、設定しました。

項目

社会的意義の追求
美意識

定義

地域や社会に目を向け、周囲から信頼を得るます。さらに研修では、ゲストスピーカーとのダイアログや箱根への解決策提案にチーム単位で取組む内容です。2022 年は変のポーラ美術館でのアート・ワークショップ、
また経営陣とのディ

革の芽を見つける“課題発見”のためのマインドセットや行動開発

スカッションなどを通じ、自分自身の価値観やリーダーとしてのにフォーカスしたプログラムを強化。アーティスト、建築家、社会課題を明らかにしていきます。2007 年より開始した本プログラ

起業家、マーケターなど、さまざまな分野で活躍されている方をムは第 16 期までで修了者 78 名（退職者除く）、このうち21 名がゲストスピーカーとしてお招きし、自社に閉じない思考と影響力

グループ内の役員ポジションに登用されています。

ビジョン構築力部門やチームの方向性、ありたい姿を描く

市場・環境洞察力

市場や社会の動きにアンテナを立て、先を見通す

外部ネットワーキング力

幅広い社内外のネットワークを構築し活用する
物事を大局的な視点で捉え、コンセプトやストーリーを描く

分析的思考力複雑な情報をわかりやすく整理し、掘り下げて考える

育成風土の醸成

相互に学び、育て・育てあう風土を醸成する

挑戦・行動指向

挑戦力・共創力による企業価値創出の実現
成果への情熱度といった人事施策のきっかけになるなど、グループの成長へ向けた活動に結びついています。
2022年ビジネス変革塾

表現する

異なる意見、ものの見方を尊重し生かす

概念的思考力案が、男性用化粧品ブランドの展開やグループ FA 制度・公募制

他者に依存しない自分なりの見方や感受性を大切にし、多様な個人を尊重し生かす力

社会変化への感受性と能動的な正常進化

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

ある若手人材が、グループの未来の姿を描き課題発見と経営陣

年より開始し18 期までが修了。これまでの修了者が立案した提クラスター

Value Creation

決が求められる問題をあぶりだし、変革テーマを経営陣へ提言し修を実施。両受講生にとって気づきの機会となりました。2005

引き続き重視：
「美意識」
「多様性」
「個性」
「個人起点」SHINKA20 〜 30 代の若手層を対象とし、参加は原則、立候補制。意欲

識醸成を狙いとし、管理職層研修のビジネス変革塾との合同研キーワード：「社会的意義」「変化への感受性、変化受容と能動的進化」「複雑な状況への挑戦」「内発的動機に基づく行動」“個”を起点としたものの見方・考え方の実践

内で長らく未着手になっている問題、環境変化により抜本的解についての学びの機会としました。また、次世代リーダーへの意

コンピテンシーを、そして2023年からは従業員コンピテンシーを

A Person-Centered Management

略立案を受講者同士や各社経営層との討議を重ねて策定。組織

1.未来研究会

2019年より始動している人材開発委員会では、グループ経営

44

Part 2: 価値創造を支える活動

内発的動機を促す「学びの機会」を提供
当社グループでは、一人ひとりの内発的な動機に基づく、自己ことが特徴です。また、通学をする場合は、業務しながらかどうか

成長・学びへの意欲を後押しする制度を導入しました。自主的なにかかわらず上限額まで授業料等の支援を行います。そのほか、学びの支援は4コースあり、
そのうち2つのコースは高度で専門的

短期で会社以外の環境で学ぶコース、グループ内インターンシッ

な教養を学ぶことによって多様なものの見方を習得するため、長プ制度も用意しました（コースごとに条件や審査あり）。

期で通学する制度です。会社以外の環境での学びを休暇（休業）

学びたいという強い想いを持つ従業員のスキルアップを応援すと捉えず、自己成長と会社貢献のための時間とし給与を支給するることで、サステナブルなグループの企業価値向上に生かします。

失敗を恐れず、自分の想いを信じ、トライ&エラーを繰り返す・させる

内発的動機を持ち、変化に対応しながら成果を追い求める

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

45

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

非財務マテリアリティ5項目
5

環境

取り巻く地球環境を大切に想い、サステナブルな事業活動を行う

非財務KPI項目 13 について

健康経営

当社グループでは、気候変動に関連するリスクと機会を事業戦略上の重要な経営テーマと位置づけており、TCFD提言に沿った情報開示を行うため、ガバナンス・戦略・リスク管理・指標と目標を2029年SBT1.5℃シナリオ認定目標および2050年ネットゼロ目標に絡

当社グループは、グループ理念の実現に向け、健康経営を通じてント（健診結果のリスク判定・受診勧奨・保健指導面談等）、休職・

個性・感受性豊かな人材であふれる組織にすべく、2017年にポー

復職者をはじめとした心身の不調者への支援、過重労働者支援

め、対応策を順次推進しています。気候変動は生物多様性の損失の直接要因の一つであるため、当社グループが排出するCO2・水・廃

ラ・オルビスグループ健康経営宣言を策定し、従業員の心身の健康等を行っています。

棄・プラスチックの削減はもとより、特に化粧品の原材料・包材で利用されることの多いパーム油やプラスチック素材についてはサプ
ライチェーン全体を通じた環境保全にも配慮した課題設定と取組みを実施しています。

を経営の重要課題と位置づけ、事業主、産業保健、健康保険組合が一体となって従業員とその家族の健康づくりに取組んでいます。

女性従業員のQOL向上のための支援策を展開

2018年からは、健康経営優良法人認定制度において、6年連続

当社グループでは多くの女性従業員が在籍しており、婦人科疾で健康経営優良法人（大規模法人部門）の認定を受けています。

患や女性特有の健康問題から生じるプレゼンティーイズム
（生産

健康経営体制性の低下）の解消、抑制やライフキャリアの充実はグループにとっマテリアリティの策定背景て重要な課題と認識しています。婦人科医師の配置・メール相談• 私たちの事業活動には資源やエネルギーが欠かせません。限りある資源・エネルギーのために、事業活動を通じた環境配慮や資源循環・省資源

取締役会の監督のもと、人事部門の管掌下に健康経営推進

窓口の体制の整備、リテラシー向上を目的にした各種啓蒙策の実

チームを立ち上げ、産業保健、健康保険組合、グループ会社の人施とともに、2022年より月経・更年期症状等の働く女性の健康課

事部門と連携しながら、グループ横断的に健康経営活動を推進

題改善をサポートするフェムテックサービス「ルナルナ オフィス」
をしています。また、健康経営活動に関する計画、施策の検討、評価導入しました。
が、女性特有の健康課題や
「更年期の

員会」
で行っています。

心と体」などをテーマに、
ランチタイム

健康保険組合連携

非財務 KPIと2022 年の主な活動実績
説明

び従業員の代表者等で構成する「グループ健康管理事業推進委

ループ従業員の健康情報を一元管理し、健康面のリスクマネジメを行っていく必要があります。

また、ポーラでは社員による有志の交流会「クラブアマゾネス」

改善は、グループの人事責任者や担当者、産業保健スタッフおよ

グループの産業保健組織である健康管理センターでは、グ

非財務 KPI の目標達成に向けて14 CO2 排出量（ Scope 1、2、3）を使ったオンラインセミナー等を自発を2050 年までに「ネットゼロ」
目指す

2022 年実績△ 43.0%（2019 年比）
△ 48.3%2022 年の主な取組み「ネットゼロ」
低炭素移行•2029 年のSBT1.5℃目標の認定取得、2050 年の計画を策定• 生産拠点での太陽光発電の増設、主要事業所・主要工場、研究所での再エネ電力切り替え（2019 年比）

•プロダクトライフサイクル全体を配慮したCO2 排出量の削減検討

15 水使用量

水資源を保全し水リスク・
水ストレスの低減を目指す△ 1.9%（2019 年比）

工場における節水、環境配慮設備への切り替え、雨水の利用、植林・間伐

取締役会

16 廃棄量つくる責任として持続可能な生産を目指す△ 51.9%（2015 年比）

グループ各社において産業廃棄物削減

HR担当役員

17 化粧品プラスチック容器・ 限りある資源を大切にするため資源循環を目指す
包材

的に開催しています。

当社人事部門

連携

産業保健

24%

プラスチック使用量の実態調査、4R 対応商品の検討・実行、
リマニュファクチュアリングの検討、資源循環モデルの検討

グループ人事
グループ健康管理事業推進委員会

非財務KPI項目 14 について

気候変動課題に対する取組み
大人世代の女性たちへ女性としての生き方の選択肢を提案
自身が 50 歳を迎え、今までは予測もできなかった体の変化に戸惑い、かつ公私共に責任ある立場の年代であることで、心と体のバランスを崩していた時、同じような悩みや経験を持つ職場で生きていく？」。多彩なライフスタイルを持つ大人世代の女性たち、母であり妻であり子どもでクラブアマゾネスとはは「ネットゼロ」
を目指しており、そのアプローチは、当社グループの画にあたる2023年を「短期」、長期経営計画にあたる2029年（創業

低炭素移行計画として策定しています。

2023 年・2029 年それぞれのCO 2排出量削減目標についてはあり、上司であり部下であり、責任ある立場で日々期待に応えるため、心と体の不調を押して頑いきたいと思っています。

クは長期間にわたり影響を与える可能性が高いため、中期経営計

現に合わせ2050年を「長期」と設定しています。

メンバーとのディスカッションの中で生まれたこの会のテーマは「 50 歳からの私、どんな自分張ってしまう。そんな大人世代の女性たちに向け、「 悩みを前向きに捉えられるテクノロジーとソ

目標」
を認定取得しています。加えて、2050年の長期目標において

を
「中期」
、
また政府の2050年カーボンニュートラルの実
100周年）の仲間と話す中で救われたことがクラブアマゾネス発足のきっかけとなりました。

リューションを提供し、女性としての生き方の選択肢をいくつも提案していくプロジェクト」にしてタイムスケールは中長期戦略に合わせるとともに、気候関連リス※

SBTi に整合され策定されており、気温上昇2℃よりもさらに難易
株式会社ポーラ
有志交流会 クラブアマゾネスのコアメンバー

馬場 智

度は高いが 1.5 ℃以内の気温上昇に抑えることへの重要性や当

ポーラ・オルビスグループ低炭素移行計画は気候変動における既存の体制を活用し以下の指標の実現に向けて管理・監督しています。
※SBTi：パリ協定目標達成に向け、企業に対して科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出量削減目標を設定することを推進している国際的なイニシアティブ。環境情報の開示に関する国際NGOである CDP、WWF（世界自然保護基金）、WRI（世界資源研究所）、UNGC（国連
グローバル・コンパクト）
による共同運営。

社事業に与える影響を認識した上で、当社グループの非財務KPI（中期）にも設定しているCO 2排出量の削減について「 SBT1.5 ℃

ポーラの社員による有志の交流会（2023年2月現在17名が所属）。大人世代の女性たちに向け、女性としての生き方の選択肢をいくつも提案し、応援していくプロジェクト。

46

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向•2040 年を目処に自社 CO 2排出量（ Scope1 、2 ）についてネットゼロを目指す。

■ CO2排出量の削減シナリオ
Scope3

当社グループは、TCFD 提言に沿った開示を2022 年 3 月に行脱炭素化貢献（ 5つの競争要因＋政府（規制）、
分析を発展させた7フォース分析

いました。リスク評価の結果として移行リスクおよび物理的リス

投資家・社会）を利用して特定戦略に落とし込みました。

ク合わせて32 項目のリスクと25 項目の機会を抽出し事業イン

具体的な対応策は① GHG（温室効果ガス）
排出量規制の強化「サステナブルを意識しパクトの大きいものを選定。2 ℃の世界をへの対応②プラスチック規制導入への対応③気候変動に伴うは現時点で実施、
または検討している主

た社会」、4 ℃の世界を「災害対応が求められる社会」と定義しシ

需要変化のリスク・機会への対応④異常気象による被害リスク

要な取組み）。

ナリオ分析を行い、財務影響度を算出しました。当社グループがへの対応の4つとなります。

上記指標の実現のためすでにさまざ
Scope1+2

まな取組みの検討を始めています（以下

目指す姿およびそれに向けたアクションについては、5フォース

Scope1、2•CO2排出量の少ない最新設備導入や燃料からCO2排出係数の低いLNG（液化天然ガス）への転換•既存自家発電設備に加え、追加性につながるさらなる再生可能エネルギー拡張（太陽光発電システムの増設・コーポレートPPAの導入の検討など）•再生可能エネルギーに由来する電力メニューへの切り替え（すでに主要な生産・研究拠点、事業所の切り替えは完了）「• TDC; Technical Development Center」の設立（新たな研究開発機関）•インターナルカーボンプライシング導入の検討

気候変動に関する主なリスクと機会大分類•カーボンフットプリントの実施によるサプライチェーン全体のCO2排出量の削減（調達・製造・輸送・使用・廃棄/リサイクルに区分け、領域ごとのさまざまなステークホルダーと協業し削減を進める）

中分類

考察：リスクと機会の内容

GHG排出量規制の強化/カーボンプライシングの導入による、コスト増加リスク

コスト増

中

短/中/長

2℃

新たな規制

プラスチック規制導入による、代替素材の研究開発、原材料高騰による製造等のコスト増
加リスク

コスト増

中

短/中/長

2℃

水使用に関する規制の導入による、コスト増加リスク

コスト増

小

中/長

2℃

技術

環境負荷低減などに特化したスタートアップ企業や、中国や新興国等の新規参入による、売上減少リスク

売上高減

中

中/長

2℃/4℃

資産

中

長

4℃

市場

お客さまの環境配慮商品への需要シフトに、対応できないことによる売上減少リスク

売上高減

中

中/長

2℃/4℃

評判

気候変動の対応遅れや、社会との不十分なコミュニケーションによる、
レピュテーション低
下リスク

売上高減

小

短/中/長

2℃

急性

異常気象の激甚化によるサプライチェーン（自社工場、調達先、物流インフラ等）
における
被災の結果
・製品供給が滞ることによる売上減少リスク
・調達コスト増加、復旧費用負担が発生するリスク

売上高減
コスト増

中

中/長

2℃/4℃

環境対応への技術・研究開発が投資回収できないリスク

リスク•当社グループのプラスチック循環方針にも紐づけ、資源利用の削減や環境配慮した原材料への置き換え•低炭素化貢献
Scope1、2

CO2排出量 目標値

CO2排出量削減率目標

2023年

9,677t-CO2

17%

2029年
Scope3

2029年

6,762t-CO2
CO2排出量 目標値

42%
CO2排出量削減率目標

492,776t-CO2

30%

基準年
（2019年）実績値

11,659t-CO2
基準年（2019年）実績値

703,966t-CO2

物理的
リスク

2022年実績

気候変動に伴う環境変化によって起こる原料の高騰による、コスト増加リスク

コスト増

小〜中

中/長

2℃/4℃

ダイレクトマーケティングを活用した資源循環モデルの構築による、コスト低減の機会

コスト低減

中

短/中/長

2℃

物流プロセスの省エネ化・効率化やDX 化、ダイレクトマーケティング手法の活用による、コスト低減の機会

コスト低減

中

中/長

2℃/4℃

エネルギー源

自社施設における再生可能エネルギー利用や省エネルギーの推進による、コスト低減の
機会

コスト低減

小

短/中

2℃/4℃

製品およびサービス

気候変動の影響で拡大する肌の悩みに対応できる製品の開発・販売による、売上増加の機会（紫外線増加に伴うUVケア、
しわ改善商品の需要増、乾燥や肌荒れによるエイジングケア
品の需要増 など）

売上高増

中

中/長

2℃/4℃

慢性的

6,645t-CO2

資源効率

2022年実績

220,203t-CO2
機会

2021年〜2023年の3年間でCO2排出量（Scope1、2、3の合計）を4,484t-CO2削減することを目標としています。
※ 2022年6月にSBT認定に際してScope3の算定方法を見直しています

市場
レジリエンス

CO2排出量削減に向けて
CO2排出量（自社での直接排出）

CO2排出量（ライフサイクル全体での排出）

国内主要工場・主要拠点に続き、2022 年はポーラ化成工業横2022 年は環境価値を訴求したプロダクトのコンセプト調査を浜事業所とポーラ全国エリアの34 事業所において、100% 再生

顧客の協力を得て実施しました。実施においては、環境負荷を見可能エネルギーに由来するCO 2フリー電力へ切替完了しました。

える化するためカーボンフットプリントにおけるライフサイクル全

これによりグループ全体の 43% の CO 2 排出量が削減されてお体のCO2排出量を算定し、環境価値を外部開示しました。

り、2050年のネットゼロに向けて順調に削減できています。

生物多様性について
当社グループは、生物多様性の喪失が事業上、特に天然由来

品ライフサイクル全体で及ぼす気候変動や汚染とも密接に関係

成分の調達における重大なリスクと認識しており、さまざまな生するため、自社での改善のみならず、お取引先にもCSR 調達ガイ

物が共存できる環境に配慮した事業活動を推進できるよう、すドラインを開示し、生物多様性への配慮を依頼しています。

べての従業員へその重要性を教育しています。生物多様性は製POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

指標

財務影響の 影響を受ける
該当シナリオ
程度
期間

小分類

移行
リスク

Scope348

Part 3: 財務データ

TCFD対応（ tCO2）•2050 年を目処にプロダクトライフサイクルを通し事業活動に係るCO2排出量（ Scope3）についてネットゼロを目指す。

Part 2: 価値創造を支える活動

気候変動の影響での消費者の好みの変化による新たな需要の機会

売上高増

中

短/中/長

2℃/4℃

グローバル市場での需要拡大（新興国や気候変動により当社製品と適合性が高まる地域）
による売上増加の機会

売上高増

中

中/長

2℃/4℃

気候変動に対応することで、研究開発力を強化し気候対策となる新製品開発、
ライフスタ
イルブランドとしての事業拡大、当社独自の資源循環モデルの構築などの機会

資本

中

中/長

2℃/4℃

対応策の整理事業への影響既存の取組み今後のアクション

対応策①
GHG排出量規制の強化への対応▼炭素税コストの増加▼燃料への課税や電気料金の高騰など直接的なエネルギーコスト増▼ CO 2排出削減対策のためのコスト増
（設備投資
等）

•再生エネルギー由来電力およびJ-クレジットの調 •既存の取組みの拡大
達•バリューチェーンを通じたCO2の削減（商品設計、物流の低炭素化、サプライヤーのCO 2•太陽光発電の導入および自家消費削減支援、プロダクトライフサイクルにおける廃•国内生産拠点の袋井工場を中心とした省資源化
棄物量の削減など）•CO2排出量の削減目標を役員報酬に連動

対応策②
プラスチック規制導入への対応▼代替素材の研究開発費の増加▼包材コストの増加▼レピュテーション低下リスク•リフィル容器によるプラスチック使用量削減•調達〜回収・再利用までを循環させる独自のサス• 再生プラスチックやバイオマスプラスチックでの テナブルなものづくり
容器成型•4Rにもとづいた化粧品容器・包材の設計見直し•容器回収の実施•代替素材の探索

対応策③
気候変動に伴う需要変化のリスク・機会への対応▼トレーサビリティのある原料やサステナブルな素•持続可能なパーム油への対応。袋井工場のRSPO材を調達することによる調達コストの増加•低炭素・環境負荷の低い製品の開発
サプライチェーン認証の取得▼気温上昇により「保湿」の訴求が弱くなる等の需（原料、生産プロセス等）•「 MIRC; Multiple Intelligence Research
要の変化により売上の減少•資源回収、CO2を再利用したエコシステムの構築を中心とした、
サステナビリティや環境をCenter」△気候変動により増える肌の悩みや環境への負荷•気候変動による需要を捉えた商品開発と販売テーマとした研究・開発を解決するための開発・販売による売上の拡大•グローバルでのマーケティングを強化し気候変動• 主力ブランドのポーラとオルビスでサステナビリ△新興国や気候変動により当社製品と適合性がに対応する需要の高まりを捉える体制を整える
ティ部門を立ち上げ、推進強化
高まる地域における売上の増加

対応策④
異常気象による被害リスクへの対応•BCP対策の高度化▼当社および調達先の工場等の被災による損害 •BCP基本計画の策定（生産拠点の複線化、原材料の代替調達先の確保に伴うコスト増加•BCP対策：平時からの準備と有事の際の訓練など）▼工場被災や物流の寸断により製品供給が滞るこ （物流拠点の複線化、原材料調達先の多様化、優•災害リスクに応じた拠点ごとのさらなる個別対策とによる売上減少
先品目のBCP在庫確保）の実施

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

2年連続でCDPより最高評価の「気候変動Aリスト」企業に選定
当社の気候変動に関する取組みと情報開示がコーポレートサ

当社が 今回選定された背景にステナビリティにおける優れた先進企業と評価され、国際 NGO

は、気候変動に対する戦略、取組

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

非財務KPI項目 17 について

プラスチック循環について
当社グループは、自社で定めたプラスチック循環方針に基づき、容器開発基準の見直しや、再生プラスチックの使用、容器回収※の CDP より、最高評価の「気候変動 Aリスト」企業に2 年連続でみとその過程・結果の情報開示が2029年までに化粧品プラスチック容器・包材について4R に基づや循環モデルの構築などの取組みを進めています。

選定されました。

高いレベルにあると認められた結いた100%サステナブルな設計にするという目標を掲げています。

※ CDP：企業に対して気候変動への戦略や温室効果ガスの排出量に関する取組みを調査・評価・開示する国際NGO。

果であると考えています。

※ 4R:Reduce（ 使用量を削減する）、Reuse（ 繰り返し使用する）、Replace（ 他素材に置き（資源循環し使用し続ける）
換える）、Recycle※

プラスチック循環方針に基づく取組み

乳化物の低エネルギー製造とリサイクルを目指した取組み
ポーラ化成工業、化粧品乳化物をリサイクルするための新技術を開発

ライフサイクルに適用した容器開発基準
ReduceReuse

Replace

容器回収の取組み

RecycleRecycle※

乳液やクリームなどの乳化物を作るには、水と油を混ぜ合わせポリマーといった構成原料の回収ができ「RARE ROSE」
シリーズ の容器・
Jurlique Internationalは、

ポーラ・オルビスホールディングスは、株式会社資生堂と連携

また、乳化物は成分のる際の加熱工程によりCO2が排出されます。

ます。原料を再利用した際も新品と同等の包材について、最大94%を再生可能な素材に変更しました。同社

し、プラスチック製化粧品容器の循環型プロジェクト「BeauRing

分離・回収が難しく、使われなかった製品は廃棄を余儀なくされて品質であることも確認しました。この成果

は商品設計において5つの基準（①省資源②デザインのシンプル（ビューリング）」を開始しました。実証試験として2023 年 4 月よいました。そこで、ポーラ化成工業は、①製造時のCO2排出量と②は、2022 年 9 月にイギリス・ロンドンで開化③リサイクル性④地元サプライヤーを優先⑤リサイクル、再生

り横浜市内の百貨店ポーラカウンターやポーラ ザ ビューティー

乳化物の廃棄量を同時に削減するためのリサイクル技術開発に挑催された第32回国際化粧品技術者会連盟

可能な材料を優先）を定め、ライフサイクルなどの10拠点で使い終わったプラス

戦。その結果、自社開発の乳化剤「M-ポリマー」
が役立つことが分（IFSCC）
世界大会のポスター部門におい全体での環境負荷を低減し、2024年までにチック製化粧品容器を収集し、資源とかりました。M-ポリマーは常温で乳化でき、しかも濃度に応じて乳て発表しました。現在、実用化に向けた検すべての商品の容器・包材について再生可

しての循環モデルを検証しています。

化と分離をコントロールできるため、製造時の加熱工程が不要とな討を進めています。

能な素材に切り替えることを目指します。

今後もお客さまとともにつながりで

第32回IFSCCにてあふれる社会を創っていきます。

りCO2排出量を削減できます。さらには乳化物を分離させ油やM「RARE ROSE」
シリーズ※

店頭での収集ボックス「BeauRing BOX」

※日本ではジュリークローズコレクションとして展開しています。

非財務KPI項目 15 について

水資源についてリフィルでの対応

再生プラスチックの使用

化粧品、特にスキンケア品にとって良質な水は重要な原材料（ WRF ）」
を利用して評価。袋井工場は極めて水ストレスの低い

ReduceReuse

Recycleの一つです。また、生産工程でも洗浄や冷却を目的に水を使用し地域であることが把握できましたが、さらなる環境保全を目指

ポーラは1985年から高価格帯の化粧品においてリフィル容器

ポーラでは、国内アメニティ商材「シャワーブレイク」
4品においており、その削減目標は非財務 KPIにも設定し、2029 年 26% 削し、節水設備の導入、洗浄方法や冷却方法の改善などを行いまを導入しています。またオルビスは、1991年より詰め替え用の化て容器のベース材料に再生素材を100%採用しています。従来の減（2019年比）に向けて取組んでいます。

した。一方、アデレード工場は渇水などの水ストレス地域である

粧品を販売。ダイレクトセリングを主とする当社グループにおいて原油由来のペット樹脂と比較して、CO2排出量を約63%削減する

当社グループ生産拠点は日本（袋井工場）とオーストラリア

ことを再確認するとともに、継続して雨水の活用やダムの設置

リフィルの販売率は高く、引き続き対応を進めていきます。

ことが可能となりました。

（アデレード工場）に各 1カ所あり、使用している水源は主に地等に取組んでいます。また、お取引先には水使用量の把握を依頼

下水と上水道です。水リスクの分析においては、World Wide

しています。今後、水リスクの分析を深めるとともに、削減目標のFund for Nature（ WWF ）等が作成した「 Water Risk Filter

達成に向けた活動を推進していきます。

さらにポーラは、製品の輸送、保管の際に使用する物流資材に、バイオマスプラスチックの使用

海へ流れ出る可能性のあるプラスチックごみをアップサイクルしReplace

た岐阜プラスチック工業株式会社のリサイクルパレットを採用しま

ポーラやオルビスでは一部の商品において植物由来の素材でした。2027年までにすべてのパレットをリサイクルパレットに交換あるバイオマスプラスチックへの切り替えを進めています。

非財務KPI項目 16 についてすることを目指しています。

廃棄（化学物質・汚染予防）
について

50

当社グループは、化学物質の使用・管理において国や地域の化学物質の管理にあたっては、SDS（ Safety Data Sheet :法律・協定および自主基準等を遵守するとともに、化学物質のリ

安全データシート）運用による従業員への適切な情報提供と取りスクを十分に理解し管理することを通じて、災害や事故の防止、扱い、事業所から排出される化学物質の把握・管理・報告・削減を

安全で健康的な職場環境の維持、環境保全および生態系への影

徹底しています。加えて、お取引先にもCSR 調達ガイドラインを響の低減に努めます。

開示し、化学物質の管理徹底を依頼しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

ポーラ B.Aアイゾーンクリーム

オルビス アクアシリーズ

ポーラ「シャワーブレイク」

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

人権
当社グループは、「ビジネスと人権に関する指導原則」
を支持

当部署や部会と連携し、課題の特定と対応を行う体制となってし、2018 年にポーラ・オルビスグループ人権方針を策定しましいます。

パーム油についてた。自らの事業活動において人権の侵害をしないことはもちろん

グループ全従業員（国内・海外）へは、年に１回人権に関する化粧品には、パーム油由来の原料を使用しており、サプライ

針を掲げ、持続可能なパーム油調達 100% 目標に向けたロードのこと、自らの事業活動やお取引先において人権への負の影響を実施し、当社グループの人
教育・トレーニング（ e-ラーニング）

チェーン上では環境・社会面でリスクがある可能性を認識していマップを策定しています。今後、さらにその実効性を確保するたが引き起こされた場合には是正すること、そして事業領域と関わ権方針および人権課題について周知しています。また、取引先ます。そのため当社グループはRSPO（持続可能なパーム油のため、非財務 KPIとして目標設定し定期的にグループ CSR 委員会

りの深い「女性のエンパワーメント」
や「地域との価値創生」
を重には、お取引開始時や購買説明会、CSR 調達アンケート等の依めの円卓会議）に加盟し、袋井工場においてサプライチェーン認でモニタリングを行い、ホールディングス取締役会に報告してい視しながら人権尊重の取組みを推進します。

頼時に、当社 CSR 調達ガイドラインを周知し、当社の人権に対証を取得しています。また、RSPO 認証パーム油購買を進める方きます。

人権課題の重点テーマについては、グループ CSR 委員会の指する考え方について理解促進に努めています。

示のもと、グループ各社 CSR 推進責任者（ CSR 委員）を中心に担

サプライチェーンとの取組み

ポーラ・オルビスグループ人権方針

https://www.po-holdings.co.jp/csr/social/right/

人権課題の特定当社グループは、化粧品のサプライチェーン上流に環境破壊やCDP が実施したサプライヤー・エンゲージメント評価（ SER ）人権課題のリスクがある可能性を認識し、原材料の生産地であるにおいて、最高評価である「サプライヤー・エンゲージメント・リー

農園までのトレーサビリティ確保に向けての方策検討、
ならびにサ

ダー」
に2年連続で選定されています。

プライチェーンのリスク評価・管理について検討しています。
ステナブルな社会（サーキュラーモデル構築）、健全な商取引（贈収まず、当社グループで定めている人権デュー・デリジェンス規程

賄）、子どもへの健全な情報提供についても課題としました。いずに基づき、人権に関わる課題を洗い出しました。

※

具体的には、「雇用・職場環境対応」「、個人情報・プライバシーへれの項目も、バリューチェーンの観点（調達 、研究開発、製造、物の対応」「、製品・サービスに起因する人権保護」「、サプライヤー・ビ

流、広告宣伝、販売使用、廃棄）でのインパクトを考慮しています。

ジネスパートナーの人権保護」「、製品の販売プロセス（宣伝含む）

当社グループにとって、マテリアルな人権課題を特定するために起因する人権保護」、「 製品の廃棄プロセスに起因する人権保に、人権課題の影響度と発生頻度と対策状況をもとに評価を実護」
です。

施。その結果、いずれの項目にも人権侵害リスクはあるものの、これらに加え、当社に関わるステークホルダー全体での人権

お取引先に関するリスクとして「サプライチェーン上の人権課題

侵害の恐れを考慮するために、国連環境計画金融イニシアチブの把握」、お客さまに関するリスクとして「個人情報の管理」、従業（UNEP FI）
が策定した人権ガイダンスツール（Human Rights

員に関するリスクとして「適切な職場環境」の3 点を重点課題とし

Guidance Tool）も活用し、地域・社会への人権侵害として、生活ました。

者の健康・安全確保、自然資源の搾取（水ストレス・陸上資源）、サ※調達にはお取引先における人権課題を含んでいます。

また、当社グループは、NGO・NPOとの対話を実施し、企業の環

まず、1 次サプライヤーに対し、ポーラ・オルビスグループ CSR

境破壊や人権侵害のリスクについての情報収集を行っています。

調達ガイドラインへのご理解とご協力を依頼し、国内外のベスト

当社グループは2023 年 Sedex に加盟しました。グループ会社

プラクティスを参考にオリジナルで作成したCSRアンケートを実のJurlique International個社としても加盟しており、Sedexを施しています。また、特に重要なサプライヤーについては工場監

通じてのお取引先のリスク評価を行っていきます。

※

査を実施し、環境マネジメントへの取組み（CO2、水、廃棄、生物多様性含む）
や人権リスク（強制労働・児童労働・労働安全上の問
題）がないかを確認しました。

2018年には経済人コー円卓会議日本委員会が主催するステー
クホルダーエンゲージメントプログラムでマレーシアに行き、パー
ム油小規模農園・RSPOの担当者など有識者とのダイアログに参加しました。そこで、パーム油の産地に人権や環境を脅かす可能性があるという課題を認識し、2019年RSPOに加盟しました。
※ Sedex：責任ある事業慣行の推進を目指し活動しているNPO 会員組織。世界共通の自己評価アンケートと監査スキームを提供しており、会員間でアンケートの回答結果や監査結果を電子プラット
フォーム上で共有することができる。

当社グループが事業活動に特有かつ重点と考える人権課題
重点課題

ライツホルダー

課題特定のための取組み

影響低減のための取組み

お取引先従業員や地域住民の方々•お取引先にCSRアンケート•トレーサビリティ調査に着手•パーム油農園オンライン見学•CSR調達ガイドライン改訂・周知•RSPO認証パーム油購買•RSPOサプライチェーン認証取得•お取引先ホットライン窓口設置

個人情報の管理顧客•ECサイトのセキュリティ状況の把握•情報セキュリティ委員会の立ち上げ•ECサイトのセキュリティ強化•個人情報の管理・運用の徹底

適切な職場環境

従業員

サプライチェーン上の人権課題の把握•コンプライアンス調査ならびに実態調査を実施•労働時間の管理と業務内容の適正化•ハラスメント研修実施•内部通報制度

サプライチェーン上の人権課題については、
トレーサビリティ調査を進め課題特定に努めます。

52

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

ステークホルダーとの対話
ポーラ・オルビスホールディングスでは、ステークホルダーの皆さまと積極的に対話を行い、そこで得たご意見をグループ内部で検討し、企業経営に反映させています。

ステークホルダー・ダイアログ（2022年11月17日実施）

ステークホルダー

主な対話の場

対話から生まれた成果

お客さまの声を速やかに経営まで共有する仕組• 電話やWebでのお客さまからの声

お客さま

ステークホルダーとの対話 事例

みを整え、改善に生かします。ポーラでは美容液の容器設計を最後まで使用できる仕様に変更• 顧客満足度調査日しました。
「ポーラお客さま相談室」
は、「 HDI 」

• 販売データの分析が主催する「 HDI 格付け
本支部（ HDI-Japan ）ベンチマーク」調査で、2 年連続で最高評価とな

ポーラ・オルビスホールディングスは、企業活動が社会の期待や要請と一致しているかを検証するため、経営層によるステークホルダーの皆さまとの対話を2011
年から毎年実施しています。
「サステナブルなプロダクトデザインに求められるものとは」という
2022年は、テーマで、グラフィックデザイナー佐藤卓氏をお招きし、当社グループ役員と対話を行いました。また、ロンドンで社会学を学んでいる学生の方にも聴講いただき、
欧州で生活するZ世代の意見を伺うことができました。

る三つ星を獲得しました。
お取引先と共に発展し強いサプライチェーンをお取引先（サプライヤー）• 購買方針説明会

ゲスト

ど安定的な調達を目指し良好な関係性を構築し• 品質監査ます。CDP が実施したサプライヤー・エンゲー

佐藤卓氏
株式会社TSDO•CSR 調達アンケート/ 監査

において、最高評価である
ジメント評価（ SER ）

• 階層別教育（理念、商品、技術）• 幹部営業会議•グランドオーナーヒアリング• 従業員意識調査

従業員「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー」に

BDとは意見交換を密に行っています。BDの皆さまとポーラ本部が協力しSDGs 、地域社会活

従業員が個性を発揮し活躍することが持続的成

日本シェアホルダーサービス株式会社
ESG/責任投資リサーチセンター長• 会社単位の従業員フォーラム、研修案がありました。また、社長・役員からの長期計• 決算説明会• 機関投資家面談• 個人投資家向け説明会

プロフィール
東京藝術大学デザイン科卒業、同大学院修了。
「ロッテ キシリトールガム」「 明治おいしい牛乳」のパッケージデザインをはじめ、ポスターなどのグラフィック、商品や施設のブランディング、企業のCIを中心に活動。NHK Eテレ「デザインあ」「デザインあneo」総合指導、21_21 DESIGN SIGHTディレク
ター兼館長を務め、展覧会も多数企画・開催。

（ファシリテーター）

長の土台であり、その機会を提供。従業員から画や経営方針やメッセージは、随時社内イントラ
ネットで発信しています。
社長以下、各事業における経営者も含めて国内
外機関投資家とのエンゲージメントをとり、資本市場の声を経営に生かします。決算説明会のスクリプトやリプレイ、QA 開示などさらなるフェア
ディスクロージャーに取組みます。

小澤ひろこ氏鈴木郷史

代表取締役会長

横手喜一

代表取締役社長

小川浩二

取締役（総合企画・IT・HR・事業開発担当）

地域社会の課題に対応するため自治体や NPO•NGO・NPOとの対話と協働しています。NGO 等からの要請に対して• 文化芸術活動

は真摯に対応します。

べきことを考えています。明日理想の状態になるわけではないが、目指すところに向けて矢印
目指すべきところを見極め、今の仕事に意識的に取組むことが重要では。
●

供できないか、という想いで「デザインの解剖プロジェクト」
等の活動を続けています。

生活者・消費者（Z世代）●

SDGsをうたいながらも一方で使い捨ての商品を販売している企業は応援したいとは思いません。我々は企業やブランドが展開する環境等への取組みが一気通貫であることと透明性を見
ています。

●

企業は、
消費者の
「ベーシック」
を変えることができるかもしれません。
例えば、ハンバーガーに牛肉が入っていることが今の日本ではベーシックです。一方、欧州に目をやるとすでに畜産が抱える環境問題やヴィーガンなど多様性を尊重するために、牛肉が入っていないハンバーガーがベーシックという事例もあります。

ポーラ・オルビスホールディングス●

今後の消費行動について「透明性」
が商品選択の一つの要素になりつつあり、
また従来の当たり

●化粧品を構成する容器や包材、原材料がどのように調達され、社会に負の影響を与えていない

前を疑問視しながらブランドを見ていることが印象的。
かを把握するとともに、自社のマテリアリティを設定し、経営レベルで進めていかなくてはならない。
またその取組みには独自性・個性、楽しさも必要。
そして1社だけでできないことは他社と積取締役
オルビス株式会社 代表取締役社長
上席執行役員（グループダイバーシティ担当）
株式会社ポーラ 代表取締役社長

目の前にあるもの（製品）
がどのようにして自分の手元に来ているのかがほとんど知られていません。カーボンフットプリントを意識し一般消費者が気づくきっかけをデザインによって提

小林琢磨
及川美紀

社会課題を大きく捉えるとあまりに問題が多く、また漠然としているため、小さい単位でやるの方向を変えていかなければなりません。多様化する価値観の変化に対応するため、各自がポーラ・オルビスホールディングス

末延則子• 自治体との協業・協力●

代表取締役会長

性に関する取組みを実施しています。

の新規事業アイデアを募集し100 件を超える提• 株主総会

地域社会・NGO

ポーラの仕事を通して女性の可能性を応援。

•グループ横断研修• 社内イントラネット

株主・投資家佐藤氏

作っていきます。購買方針説明会を実施するな

2021 年より2 年連続で選定されました。

お取引先（ポーラビューティーディレクター
（ＢＤ））

出席者

極的に協業していきたい。
●

どのようなサプライチェーンをたどって作られて手元に届いたのかカーボンフットプリントを急いでいく必要性を強く実感。
人権や環境に配慮した透明性あるプロダクトを提供するため、サステ
ナブルな研究技術の変革を確立していく必要性を認識しました。

執行役員（グループ研究・知財薬事センター担当）
ポーラ化成工業株式会社 取締役執行役員

いただいたご意見を経営に生かした事例

2019年実施「気候変動リスクへの対応を進めるべき」

2022

CO2排出量削減に関する長期目標を設定。役員中長期インセンティブにCO2排出量削減項目を設定。

2020年実施「企業理念を実現するために、組織・チームの心理的安全性を追求するべき」
Sompo Sustainability Index

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIロゴ・商標・
サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関係会社による株式会社ポーラ・オル
ビスホールディングスへの後援、保証、販売促進ではありません。MSCIおよびMSCIインデックスの名
称とロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

2022年〜非財務KPIに「働きがい・エンゲージメントスコア」を設定。

2021年実施「デジタルを基盤に、エクスペリエンスと行動データのループを回す」

2022年11月オルビスが、AIによる分析とお客さまの状況に合わせたスキンケア習慣化プログラムを提供する「肌カ.ル.テ」を開始。

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

取締役会

2022年開催実績

19回■ 当社のコーポレート・ガバナンス体制（2023年3月28日現在）

株主総会

グループの中長期戦略策定やリスクの検討、資源の最適配分
等、経営に関する重要事項について審議し、意思決定を行います。
しています。2022年は19回開催し、取締役の平均出席率は98.0%でした。
取締役会は、多面的な視点・豊富な経験・専門性を持ち、それらを柔軟な思考により当社の経営に反映することができる素養・教養のある取締役で構成し、加えて2022年1月に再定義した「役員コンピ
評価に基づき、取締役会全体として知識、経
テンシー」（ P62 参照）
験、能力、個性等のバランスが適切に保たれることが重要と考えています。社外取締役については、独立性を有し、取締役会に対する適切な関与・助言を行うことはもちろん、当社と異なるフィールドで指名諮問委員会
（任意）

社外取締役

諮問

指名諮問委員会（任意）

6回

当社取締役候補者の指名、執行役員の任用および子会社の代表
取締役の指名等、経営上重要な人事に関して取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性およ

監査役会

社外監査役
選定・解職
報告

社外取締役

務めています。

グループ各社・各部

取締役候補者の指名および選解任

注力しています。それらの内部統制上の課題抽出を通じて、子会

会計監査人

会計監査

ループの経営方針・経営戦略等への十分な理解を有し、多面的な

業務監査

業務監査

要事項について各社より報告を受け、その内容について審議を行っています。

ての知識・経験・能力・多様性等のバランスを考慮して指名してい■ 体制の概要（2023年3月28日現在）

指名諮問委員会委員長コメント

最も重要な決定事項に位置づけており、当社グループの最高経営責任者として相応しい資質、能力、品格等を有しているか、指名諮問委員会において十分な審議、答申を踏まえ、取締役会が決定することとしています。

2022年開催実績

6回

当社の役員報酬の制度設計、当社取締役の報酬および当社の子会社の代表取締役の報酬等について、取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取

56■ 政策保有株式に関する方針

代が決まりましたが、候補者検討について

社外取締役の人数

3名

監査役の人数／任期

3名／4年

は指名諮問委員会において長い期間をか社外監査役の人数

2名（1）単なる安定株主としての政策保有は行いません。

独立社外役員に指定されている社外取締役・社外監査役の人数

5名（2）取締役会において業務提携や取引の維持・強化等事業活動上、合理的に適切と認められた場合に限り、上場株式を政策的に保有します。

けて審議を行ってまいりました。代表取締役社長に必要な人材要件の検討、複数のも面談を実施しました。また、当社グループ

指名諮問委員会委員長
社外取締役

小宮 一慶

■ ガバナンスの歩み
ホールディングス体制へ移行

2008

社外監査役導入2010

東京証券取引所

2013

執行役員制度導入

複数実施した上で、総合的な資質、経営能

2015

社外取締役導入力、経営経験、企業倫理における品格等を「コーポレートガバナンスに関する基本方針」を制定
2016
取締役会の実効性評価を開始を重視した、独自の役員コンピテンシーに基づき、外部専門家によるアセスメントも締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役

慎重に評価した結果、新社長候補として横手喜一氏を指名することとなりました。

当社は、上場株式を保有する場合、下記の方針に基づき保有するものとしています。

（3）取締役会は、個別の政策保有株式について、定期的に状況の報告を受け、保有の合理性、適正性を検証し、その内容を開示します。

2006

が大事にする「人中心主義」
「 進化」
「 変革」

が務めています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

監査役会設置会社

8 名／2年

候補者の選定、そして候補者と委員と何度

報酬諮問委員会（任意）

組織形態
取締役の人数／任期

2022 年 12 月期に代表取締役社長の交代表取締役社長の選解任については、指名諮問委員会における20回

会社の取締役、執行役員等により構成され、当社および子会社の重ます。選解任の手続きについては、客観性、透明性を確保するた代表取締役社長の選解任

2022年開催実績

当社の社内取締役、常勤監査役に加え、当社取締役会の決議に加え、「役員コンピテンシー」の評価に基づき、取締役会全体とし定のうえ、株主総会に議案を提出することとしています。

による監査と連携を図り、監査の効率的な実施に努めています。

よって選任された当社の上席執行役員および執行役員のほか、子視点や改革への柔軟な思考、専門性等を持つ人物であることにめ、指名諮問委員会における審議、答申を踏まえ、取締役会が決への情報提供を目指しています。また、監査役および会計監査人

グループ執行会議

取締役候補者については、当社グループ全体の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資することができる者として、グ対する備えが十分にできているかについて評価し、業務プロセス

社ガバナンス体制・不正防止等、重要な経営課題についても、経営

内部監査室

報告

締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が備指摘に留まらず、業務上発生する可能性のある事柄（リスク）にに内在する構造的な課題の抽出、根本原因に根差した改善提案に

三者連携

委員長

び実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取

内部監査室は、独立かつ客観的な立場から、当社およびグルー

具体的には、各社・各部門への実地監査を通じて、手続き上の不
報告

報告

社内取締役

12件

監査の実施に努めています。

代表取締役

決定

2022年実績

プ各社のガバナンス体制の強化に資するべく、実効性の高い内部
指示

グループ
執行会議

ています。

内部監査室

社内取締役

報告

監督しています。監査役会は、常勤監査役 1名と社外監査役 2名で

社内監査役

業務監査
会計監査

社外監査役

（任意）

員・会計監査人からの報告収受などを行い、取締役の職務執行を法曹、内部統制等の分野で、高度な知見を有する専門家を選任し報告

報酬諮問委員会
2022年開催実績

選任・解任

構成し、毎月１回以上開催しています。社外監査役は、財務、会計、

答申

社外取締役

委員長

選任・解任

社内監査役

の企業経営経験を有し、高度な専門性や知見を当社の経営に反映できる人材を選任しています。

当社は監査役会設置会社であり、監査役は株主総会や取締役

取締役会
社内取締役

17回

会、グループ執行会議など重要な会議への出席や、取締役・従業

選任・解任（うち独立社外取締役3名）
し、毎月１回以上開催
取締役8名で構成

2022年開催実績

監査役会

市場第一部上場2017

新グループ理念（ Mission・Vision・Way ）を策定
グループ行動綱領を策定

2018

上席執行役員制度導入

2019

指名諮問委員会（任意）・報酬諮問委員会
（任意）
設置

2022

東京証券取引所 プライム市場に移行■ 役員トレーニングについて
取締役および経営陣は、継続的な能力向上を通じ、その責務を果たすために「役員
コンピテンシー」
についての自己評価と社外評価を実施し、必要に応じエグゼクティブ
コーチングや指名諮問委員会メンバーとの対話により、役割・責務・コミットメント等の理解・納得を促す機会を設けています。
新任役員については、就任時に期待する役割、法的責任等について説明を行い、その役割・責務の理解促進に努めています。
新任の社外取締役、社外監査役については、就任時に期待する役割に加え、当社グ
ループの経営戦略、経営計画、
グループ各社の経営状況と経営環境、
その他経営課題等について担当役員、総合企画室による説明の場を設けることで、これらの理解促進を図っています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

取締役会に関する事項
取締役会の実効性に関する評価結果の公表

社外取締役の主な活動状況

2021年に実施した取締役会実効性評価によって指摘を受けた課題に対し、2022年に実施した取組みは以下のとおりです。
項目

取組み❶ 化粧品事業のグローバル展開と各ブランド、に向けた実行体制の整備を完了しています。また、グループ各社のトラベルリテール事業の統合を完了しブランドポートフォリオの構造改革❷ 新事業、新価値創出❸ コーポレートガバナンス・コード改訂対応（グループ 横断の環境、サステナビリティ
課題）

小宮氏、牛尾氏、および山本氏は、東京証券取引所が指定を義務づける独立役員です。
氏名グループ海外体制に関する議論、検討の末、グループ各社の海外事業の統合を決定し、新体制への移行

取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行うほか、会社経営における豊富な知識と経験から、当社小宮 一慶ました。一方で、Jurliqueを含め、各ブランドの利益計画は未達成も、赤字ブランドの損失は改善しています。

CVC 投資、国内外の LP 出資をはじめとする、新価値創出に向けたアライアンスの探索や投資を実行。

取締役会への出席率

89 %

新領域開拓では、美容医療事業への参入について本格的な検討を開始。研究開発では、新剤型開発

17 回 /19 回中が予定どおり進捗するなど、新事業・新価値創出に向けた“ 種まき”は着実に進捗をしています。

の経営全般に対する的確な提言を積極的に行っています。

また、取締役および経営陣幹部の指名決定プロセスにおいて、任意の指名諮問委員会の委員長および議長を務め、適切な人材評価、人材配置を通じ、当社の人材戦略・育成計画・代表取締役社長の選解任において、豊富で優れた知見を発揮しています。

また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしています。社外役員のみが出席する独立社外役員ミーティングでは、当社グ

ループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コ

ミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。

気候変動に係るリスクおよび収益機会が自社の事業活動や収益等に与える影響について、TCFD の提言に基づきシナリオ分析を実施し、統合レポート、ホームページ等で公開をしています。また、SDGsを念頭

取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提に置いたサステナビリティプラン、中期経営計画と連動した非財務 KPIを取締役会にて決議し、情報を公開しています。

牛尾 奈緒美取締役会への出席率

1. 評価の基本方針

活動状況

95 %

各評価結果は、外部機関より取締役会へ報告しています。取締

18回/19回中言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行うほか、情報コミュニケーションおよび人材育成の専門家として、当社の人材育成やダイバーシティの推進等に関する提言を積極的に行っています。

また、取締役、経営陣幹部の報酬決定プロセスにおいて、任意の報酬諮問委員会の委員長および議長を務め、業務執行の適切な評価等を通じ、取締役および経営陣幹部の監督を行っています。

また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしています。社外役員のみが出席する独立社外役員ミーティングでは、当社グ取締役会の実効性について評価を実施する意義は、取締役会

役会は、当該報告内容を分析・検証し、取締役会の強みと課題ににおける課題の把握と課題解決に向けた適切な対応によって、よついて認識の共有を図るとともに、課題の解決に向けた具体的

ミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。

り質の高い経営を実現し、さらなる企業価値の向上に資することなアクションプランを進めています。

取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言、また、デジタルマーケティングの専門家として、豊富で優れた知見に基づき、当社グループの企業価値の向上に資するにあると考えています。
このことから、取締役会自身の自己評価だけでなく、取締役会を俯瞰し、客観的な立場から取締役会の実効性について評価・分析した上で、取締役会自身が行動していくことを基本方針として取組んできました。

3. 分析および評価の結果概要
各評価および取締役会での議論の結果は次のとおりです。

高評価項目

外部専門機関の導入
本方針に基づき、2017年度から、取締役会の実効性評価を専門とする

また、取締役および経営陣幹部の指名決定プロセスならびに報酬決定プロセスにおいて、任意の指名・報酬諮問委員会の取締役会への出席率

また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対100 %19 回 /19 回中

下記の項目については、取締役会において高い実効性を発揮している

指摘を受け課題と認識した項目
下記の項目については、改善の余地があるという認識に至りました。

当社オリジナルの取組み
外部機関の導入に加え、社内の経営幹部候補者育成研修等の受講を終了した従業員から選抜し、経営会議、取締役会へのオブザーブおよび取締役会へのインタビューを通じて評価する従業員評価を当社オリジナルの制度として導入しています。
この従業員評価は従業員の視点を評価に反映するだけでなく、経営人材の育成という面においても重要な取組みであると位置づけています。

就任し、従業員に対してマーケティングに関する講演会を実施する等、積極的な活動に取組んでいます。社外役員のみが出席する独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から❷ 化粧品以外の領域へ事業拡大を進める思考の醸成❸ 取締役会の多様性からくるガバナンス機能

よび回答の集計、質問票への回答結果を踏まえたレポートの作成を実施

客観性を確保しています。

する監督強化に関しても重要な役割を果たしているほか、当社の子会社であるオルビス株式会社においてアドバイザーにでいます。

❶ 次期経営者・経営陣幹部の育成環境の整備しました。取締役会と利害関係のない第三者を評価のプロセスに導入することで、匿名性の確保と忌憚のない意見の引き出しが行われ、評価の委員を務め、人材および職務執行の適切な評価を通じ取締役および経営陣幹部の監督を行っています。

忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んます。

外部機関による評価・分析を実施しており、2022年度は取締役会議長へのインタビュー、取締役および監査役全員を対象とした質問票の作成お発言を積極的に行っています。

山本 晶と評価されており、今後も引き続き維持向上に努めていくこととしてい

2. 評価の方法・プロセス

ループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コ

今後、これらの課題解決に向けた取組みの実行とその経過を監督・検独立社外役員ミーティング（2023年4月6日実施）
当社は、定期的に独立社外役員のみの会合を行っています。2022年12月期は、創業家出身の鈴木郷史が代表取締役会長に就任するとともに、横手喜一が代表取締役社長に就任することを決議。この役員異動を受け、当社グループが持続的に成長するための意見交換が行われ証し、適宜修正を加えることで、より実効性を高めていきます。

ました。

❶ マルチブランド戦略、事業ポートフォリオの検証強化• 経営上重要な人事として指名諮問委員会が適切に機能、横手氏の決定プロセスは客観

リーダーシップの発揮（子会社へ❷ ホールディングスの役割の明確化、の関与）❸ 取締役会の在り方、役割（マネジメントボード／モニタリングボード等）
に関するコンセンサスの構築

性・透明性および実効性を十分に確保したものであった。

• 横手氏が保有する、経営戦略における高い能力と、豊富な経営経験、そしてグローバル展開に対する事業運営能力を高く評価、今後の海外展開に向けて手腕の発揮を期待する。

• 鈴木氏のオーナーならではの長期的思考・マクロ思考は視座が高く、横手氏が同じことを行う必要はないが足元だけの改革になってはならない。何をどう変えていくかの強い発信力が求められる。

• 業務執行に優れた人材は育成できているが、プロ経営者の資質を有する人材が少なく、統率力や度胸も兼ね備えた経営人材を育成すべきだ。

も積極的に進め、同質性あ• 若手の抜擢登用は進んでいるが外部からの登用（外国人含む）
るグループに外部からの新しいカルチャーを融合させるべき。人材定着には従業員へのダイバーシティ&インクルージョン教育も不可欠だ。

• 経営陣の危機感を問いたい。具体的な危機を認識しているならば、難易度が高くても対策を講じ、結果を出さなければならない。

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

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Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

マネジメント体制（2023年4月1日現在）
代表取締役会長

代表取締役社長

役員コンピテンシー評価では、事業が持つ社会的な意義と現役員コンピテンシー評価では、企業としての社会的使命を強鈴木 郷史

状および将来の方向性を見極め、グループ全体をその方向に向かって大きく転換させようという強い意志と実行力を行動発揮の特長としています。

1979 年 4 月 株式会社本田技術研究所 入社
1986 年 5 月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
1996 年 2 月
1996 年 6 月
2000 年 1 月
2006 年 9 月
2010 年 4 月
2016 年 1 月
2023 年 1 月

同社 総合調整室長
同社 取締役
ポーラ化成工業株式会社 取締役
同社 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）代表取締役社長
当社 代表取締役社長
株式会社ポーラ 代表取締役会長
同社 会長
（現任）
当社 代表取締役会長（現任）

1990 年 4 月
2006 年 8 月
2011 年 7 月
2015 年 1 月
2016 年 1 月
2016 年 3 月
2020 年 1 月
2021 年 1 月
2023 年 1 月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
株式会社フューチャーラボ 代表取締役社長
宝麗（中国）
美容有限公司（ポーラ瀋陽）董事長兼総経理
株式会社ポーラ 執行役員 商品企画部長
同社 代表取締役社長
当社 取締役
当社 取締役 海外事業管理室長

小川 浩二

来のドメインに固執せず幅広い領域を視野に入れたポートフォ
リオの変革等、経営の意思決定において柔軟な思考や行動を特長としています。

とらわれない柔軟な姿勢と戦略的思考に長けており、時機を逃さないタイムリーな意思決定と、組織に安心感を与えつつ、個人のチャレンジを多様な方法で引き出し着実に成果に結びつける行動発揮を特長としています。

1984 年 4 月
2004 年 10 月
2005 年 4 月
2007 年 1 月

1991 年 4 月
2009 年 1 月
2012 年 1 月
2014 年 1 月
2015 年 1 月
2017 年 1 月

小林 琢磨
役員コンピテンシー評価では、将来のビジョンを描いて組織に浸透させる行動に優れており、成果創出に向けた機動的な意思決定力と突破力を強みとしています。また、幅広い人的ネットワー
クを持ち、従来の延長線上ではない視点や発想力をベースとしたタイムリーでスピード感のある行動を特長としています。

2002 年 10 月
2009 年 4 月
2009 年 11 月
2010 年 2 月
2017 年 1 月
2018 年 1 月
2020 年 1 月
2020 年 3 月
2022 年 1 月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
株式会社 decencia（現 株式会社 DECENCIA ）マーケティング本部長
同社 取締役同社 代表取締役社長
オルビス株式会社 取締役
株式会社 DECENCIA 取締役
オルビス株式会社 代表取締役社長（現任）
当社 上席執行役員
H2O PLUS HOLDINGS,INC. 取締役
当社 取締役（現任）
トリコ株式会社 取締役
（現任）

社外取締役

牛尾 奈緒美社外

1983 年 4 月
1989 年 2 月
1998 年 4 月
2003 年 4 月
2007 年 4 月
2009 年 4 月
2009 年 8 月
2011 年 6 月
2014 年 6 月
2016 年 4 月
2018 年 3 月
2019 年 2 月
2019 年 6 月
2020 年 6 月
2021 年 6 月
2022 年10 月

2018 年 1 月
2021 年 1 月
2022 年 3 月
2023 年 1 月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 埼玉エリアエリアマネージャー
当社 広報・IR 室長
当社 コーポレートコミュニケーション室長
当社 法務総務室長
当社 執行役員
株式会社オルラーヌジャポン 取締役
オルビス株式会社 取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役（現任）
当社 取締役（現任）
株式会社ポーラ 取締役
（現任）

社外取締役

小宮 一慶

株式会社フジテレビジョン 入社
同社 退社
学校法人明治大学専任講師
同大学 助教授
同大学 准教授
同大学 情報コミュニケーション学部教授（現任）
内閣府男女共同参画推進連携会議有識者議員
株式会社セブン銀行 社外監査役
JXホールディングス株式会社（現 ENEOSホールディングス株式会社）社外監査役
学校法人明治大学 副学長
当社 社外取締役（現任）
文部科学省第 10 期中央教育審議会委員
株式会社静岡銀行 社外監査役
はごろもフーズ株式会社 社外監査役（現任）
第一生命保険株式会社 社外取締役（現任）
株式会社しずおかフィナンシャルグループ 社外取締役（現任）

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

独立
1983 年 4 月
2008 年 1 月
2012 年 1 月
2017 年 1 月
2019 年 3 月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
当社 財務室長
株式会社ポーラ 執行役員
当社 監査役（現任）

1997 年 4 月
2003 年 3 月
2008 年 3 月
2008 年 12 月
2012 年 4 月
2016 年 6 月
2017 年 7 月

弁護士登録（第二東京弁護士会）
佐藤総合法律事務所 開設
当社 社外監査役（現任）
GMO ペイメントゲートウェイ株式会社 社外取締役（現任）慶應義塾大学ビジネス・スクール 非常勤講師（現任）
あおぞら信託銀行株式会社（現 GMO あおぞらネット銀行株式会社）社外取締役（現任）
株式会社 U-NEXT（現 株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS ）社外取締役
（現任）

社外監査役

中村 元彦
社外
独立
1990 年 10 月
1994 年 8 月
2003 年 7 月
2003 年 8 月
2003 年 10 月
2007 年 7 月
2008 年 10 月
2011 年 3 月
2013 年 7 月
2014 年 4 月
2015 年 5 月
2015 年 6 月
2016 年 4 月
2019 年 4 月
2023 年 4 月

太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）入所
公認会計士登録
太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）退所
中村公認会計士事務所 開設
税理士登録
税理士法人舞 社員（現任）
当社 社外監査役（現任）
株式会社カヤック 社外監査役
日本公認会計士協会 常務理事
千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス研究科 准教授
株式会社ニトリホールディングス 独立委員会委員
株式会社ジョルテ 社外監査役
千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス 研究科 教授（現任）
青山学院大学大学院 会計プロフェッション研究科 非常勤講師（現任）
千葉商科大学 会計教育研究所 所長（現任）

上席執行役員（非常勤）

上席執行役員（非常勤）

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

及川 美紀

田端 孝紘

釘丸 和也

末延 則子

橋 直孝

千葉 真也

社外
独立
1981 年 4 月
1991 年 11 月
1991 年 12 月
1994 年 3 月
1994 年 4 月
1996 年 1 月
1997 年 6 月
2002 年 6 月
2003 年 3 月
2005 年 3 月
2011 年 6 月
2012 年 5 月
2014 年 10 月
2015 年 3 月
2015 年 4 月
2017 年 4 月
2020 年 4 月

株式会社東京銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）入社
同社 退社
株式会社岡本アソシエイツ 入社
同社 退社
日本福祉サービス株式会社（現 セントケア・ホールディング株式会社）入社
同社 退社
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役社長
三恵技研工業株式会社 社外監査役（現任）
株式会社ワオ・コーポレーション 社外取締役（現任）
キャス・キャピタル株式会社 社外取締役（現任）
三恵技研ホールディングス株式会社 社外監査役（現任）
アポロメディカルホールディングス株式会社 社外監査役
株式会社カインドウエア 社外取締役
国立大学法人名古屋大学 客員教授
（現任）
当社 社外取締役（現任）
株式会社小宮コンサルタンツ本社 代表取締役（現任）
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役会長
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役（現任）■ ポーラ・オルビスホールディングス 取締役・監査役のスキル・マトリックス
コンピテンシー上の強み／
特に期待される業績行動

当社における役職

山本 晶
社外
独立
2004 年 4 月
2005 年 4 月
2008 年 4 月
2014 年 4 月
2015 年 12 月
2020 年 3 月
2023 年 4 月

東京大学大学院 経済学研究科 助手
成蹊大学 経済学部 専任講師
成蹊大学 経済学部 准教授
慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 准教授
株式会社エムティーアイ 社外取締役（現任）
当社 社外取締役（現任）
慶應義塾大学 商学部 教授
（現任）

管掌領域

氏名

代表取締役会長−

代表取締役社長

−

横手 喜一

常務取締役

財務・法務・総務

久米 直喜

取締役

社外取締役

独立

社外

POLA ORBIS Travel Retail Limited CEO

役員コンピテンシー評価では、企業価値創出に向け、前例に

取締役

佐藤 明夫

当社 代表取締役社長（現任）

役員コンピテンシー評価では、社会変化を的確に把握し、従2008 年 1 月
2011 年 7 月
2012 年 2 月
2014 年 1 月
2018 年 3 月

河本 秀樹

革をリードし、機先を制する行動発揮を特長としています。

取締役

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
同社 執行役員 グループ組織戦略室長
同社 取締役
当社 執行役員 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
当社 取締役 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
H2O PLUS HOLDINGS, LLC（現 H2O PLUS HOLDINGS, INC. ）取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役
当社 常務取締役（現任）
当社 常務取締役 海外事業管理室長

社外監査役

く認識し、困難な状況においても、打開する突破力や使命感に基づいた粘り強さで、従来の枠組みにとらわれることなく変

常務取締役

久米 直喜

60

横手 喜一

監査役（常勤）

取締役

総合企画・IT・HR・
事業開発

（オルビス

代表取締役社長）

A PersonCenteredManagement

SHINKA

経験・専門性の強み／特に貢献が期待される領域

企業経営
ブランド事業
事業企画
Value
海外事業
Creation （トップマネジメント）（事業創出） マーケティング

研究開発

IT・デジタル

ESG

財務・法務

HR

鈴木 郷史

小川 浩二

小林 琢磨

社外取締役

−

小宮 一慶

−

−

−

社外取締役

−

牛尾 奈緒美

−

−

−

社外取締役

−

山本 晶

−

−

−

常勤監査役

−

河本 秀樹

−

−

−

社外監査役

−

佐藤 明夫

−

−

−

社外監査役

−

中村 元彦

−

−

−

※ 1 上記は各役員の有するすべての知見・経験を表すものではありません。
※ 2コンピテンシー上の強みにおいて、行動発揮が期待される項目は 、特に期待される項目は を記載しています。

※役員コンピテンシーのアセスメントは、コーン・フェリー・ジャパンの協力を得て実施。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

61

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

ポーラ化成工業株式会社■ 役員コンピテンシー
クラスター

A Person-Centered Management
ポーラ・オルビスグループの強みである“個”中心経営の体現

SHINKA
社会変化への感受性と能動的な正常進化

Value Creation
挑戦力による企業価値創出の実現

項目

定義

社会的意義の追求

社会的な貢献を果たす使命感から、社会起点の事業活動を推進し、信頼
を獲得する

美意識

自身の魅力あふれるパーソナリティを発揮することで、人間的・個性的なリーダーとして周囲にインパクトを与える

多様性ある個人の尊重

個人の持つ力を信じ、個性を尊重し、一人ひとりを生かす

長期的ビジョン

長期的な視点を持ち、将来のありたい姿、方向性を明確化し浸透させる

市場・環境洞察力

社会環境の変化から、将来の市場を構想し、自社の役割や位置づけを正しく認識する

変化指向

過去や社内の常識、固定概念にとらわれず自ら変化を創出し、能動的に進化の機会につなげる

外部ネットワーキング力

異分野における幅広い外部ネットワークを活用し、多様な視点を社内に効果的に取り込む

機動力を高める判断

前例にとらわれず、タイムリーな判断を下すことで、組織の機動力を高める

行動指向

完璧な裏付けがなくても失敗を恐れず、自分の想いを信じ、トライ&エラーを繰り返す・させる

成果への情熱内発的動機に根差した成し遂げたいことに向かって情熱を燃やし続ける

子会社役員（2023年4月1日現在）

代表取締役社長

取締役執行役員

取締役執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

釘丸 和也

島貫 智匡

末延 則子

片桐 崇行

杉村 昇

監査役

執行役員

赤羽 賢一

執行役員

福田 泰博

鶴岡 宏樹

横山 浩治

株式会社ACRO

株式会社ピーオーリアルエステート

株式会社DECENCIA

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

トリコ株式会社

Jurlique International Pty. Ltd.

POLA ORBIS
Travel Retail Limited代表取締役社長

CEO

取締役＆CEO（非常勤）株式会社ポーラ

宮﨑 稔章

代表取締役社長

及川 美紀

執行役員

片峰 靖朗

取締役執行役員

髙谷 誠一

執行役員

佐藤 保

取締役執行役員

御後 章

執行役員

荘司 祐子

取締役執行役員

西方 和博

取締役（非常勤）

小川 浩二

監査役

三上 直樹

花房 香那

執行役員

小西 尚子

山口 裕絵

田端 孝紘

Joe Princi

安野 晋平■ ポーラ・オルビスグループ女性役員比率

オルビス株式会社

女性

22.9%
男性

77.1%
代表取締役社長

小林 琢磨

62

取締役執行役員

西野 英美

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

取締役（非常勤）

橋 直孝

監査役（非常勤）

世垣 一彦

執行役員

元木 正城

執行役員

今井 良輔

女性役員

11 名/全役員 48 名※

※ポーラ、オルビス、ポーラ化成工業以外のグループ会社については代表取締役社長のみカウント。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

63

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

企業としての責任を果たす基本的活動
役員報酬について経営陣から従業員まで一体となった内部統制システム
行動綱領の周知徹底

当社グループの役員報酬は、以下の基本的な考え方に基づき、報酬諮問委員会での審議・答申を踏まえ、取締役会で決定しています。
中期経営計画（2021年〜2023年）
では、グループ理念の実現や社会的な要請を踏まえ、取締役（社外取締役を除く）
および執行役員の中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）において、財務目標に加え、新たに非財務目標（「事業創出件数」「CO2排出量の削減」）
を設定しました。

1. 基本的な考え方
当社グループでは、役員報酬をグループの持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するための重要な手段の一つとして位置づけています。持株会社である当社は、グループ経営全体に係る意思決定と業務執行に対する監督を主な職務とする当社取締役等と、当社か

当社グループの経営環境および外部の市場に対する競争力を考員長をリーダーとし、各社のリスクの評価とその対応をモニタリング

行動の基準について「ポーラ・オルビスグループ行動綱領」（ 以下、しています。テーマアップしたリスクは、
リスクオーナー部門・委員会・

行動綱領）に定めています。全役員・従業員より行動綱領を遵守す

部会などを決め、改善します。これらの内容は、取締役会の審議を経

行領域における業績等の結果責任を負うものであるとともに、短期のる旨の誓約書を取得し、また年次での再教育も徹底しています。行て決定され、四半期ごとに報告・モニタリングを行っています。

動綱領は、その実効性を担保するため、3〜4 年に一度更新を行って

みならず中長期の業績達成を強く動機付けるものとしています。
また、役員報酬と株式価値の連動性をより明確にすることで、株主います。

内部通報制度（ポーラ・オルビスグループヘルプライン）

従業員教育に、企業内部の問題について通報や相談ができる体制を構築し、社内

当社グループは、国内外グループ会社の全役員・全従業員を対象との利害共有をより一層図れるものであることを志向しています。
グループ理念の浸透およびコンプライアンス違反を未然に防止すのリスク情報を直接把握してリスクの低減や違反防止につなげていまるための教育を定期的に行っています。毎年、新任基幹職を対象とす。通報・相談は、外部の委託業者で受け付け、匿名化され、通報内容

慮し、国内外の同業または同規模の他企業と比較した上、各人の役した「コンプライアンス」の通信教育、全役員・全従業員を対象としただけがグループCSR委員会事務局ヘルプライン窓口担当に報告され割・責任の大きさに見合う報酬水準を設定しています。

CSR e-ラーニングを実施。また、その年の時流にあったテーマ型教ます。なお、当社取締役およびCSR委員会事務局が関わる事案は、外育（2022年は全基幹職を対象とした「ハラスメント」
教育）を行ってい部の委託業者から直接当社監査役へ連絡する監査役ラインを設置します。

ています。通報・相談は、24時間365日e-メールまたは手紙で受け付

3. 報酬構成

け、事案により調査担当者を選定し事実確認調査を行います。調査はコンプライアンス調査

当社グループの役員報酬は固定報酬である基本報酬と、変動報酬である業績連動型の年次賞与および中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）で構成されています。2021 年からは、長期的な成長につながる基盤の構築と早期の業績回復に向け、役員の貢献意欲・士気を一層高めるため業績連動報酬の構成比率を引き上げ固定報酬の構成比を引き下げました。

取締役／執行役員

固定報酬

基本報酬

変動報酬比率• 各役員の管掌領域の役割、職責に基づき設定される役割等級ごとに40%〜50%

基本報酬を支給。

固定報酬比率

年次賞与

中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）

社外取締役

中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）

ヘルプラインの仕組みにおいては、通報者の匿名性は守られ、社内規定および法令で保護されます。窓口ならびに調査・是正担当者は、

グス取締役会に報告されます。調査の結果、課題と特定された事柄

取り扱う通報が公益通報者保護法に定める内部公益通報に該当する

業績目標の達成度に応じて支給される報酬。

場合には、通報者を特定させる情報について公益通報者保護法第12を担保しながら事実確認調査や必要に応じた是正、再教育を行い、条に基づく守秘義務を負うことを確認する誓約書を提出しています。

おけるミッションから設定。

グループCSR委員長に報告しています。

・非財務項目および個人の管掌領域に• 業績指標は、年度ごとに会社の財務項目（売上・利益・キャッシュフロー等）

また、
ヘルプラインの利用状況については毎月監査役に対して報告を行い、定期的に取締役会に報告しています。

• 中長期的な業績目標の達成および企業価値向上へのインセンティブとして、当社グループの中期経営計画等の業績
目標の達成度に応じて支給される報酬。株主との利害共有をより一層図ることを目的として、当社株式を支給。

リスクマネジメント方針

・非財務項目から設定。
• 業績指標は、中期経営計画ごとに会社の財務項目（売上・利益・ROE等）

全グループ従業員に対し、当社グループ内のポータルサイトに通報
受付先を掲載し、年1回実施しているCSR e-ラーニングでも全従業員

当社グループは、全社的なリスク項目を網羅的に洗い出し、
リス
クの影響度・発生頻度・対応状況より「リスク評価」を行い、グループ

監督機能を有効に機能させるため、固定報酬である基本報酬と中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）で構成
基本報酬

員を対象に毎年実施しています。回答率は90%を超えており、網羅的にコンプライアンスなどのリスクを評価。評価結果はホールディンについては、グループ各社の経営層や監査役が主体となり、匿名性

50%〜60%• 単年度の業績目標達成へのインセンティブとして、当社グループの単年の業績連動報酬等

必要に応じて外部機関と連携して実施され、改善すべき事実が見つかった場合は、是正を指示します。

当社グループは、
コンプライアンス調査をグループ全役員・全従業業績目標の達成度に応じて、等級ごとの基準額の0% 〜 200%の範囲で支給

固定報酬

グループ横断のリスクマネジメント体制を形成、グループ CSR 委

おける法令・内部規定の遵守はもとより高度な社会倫理観を持った対する役割、責任を明確にしており、役員報酬については、当該業務執ら業務執行権限を委譲された子会社取締役、それぞれの業務執行に

2. 報酬水準

リスクマネジメント体制

グループ理念を実践するための行動と、事業活動のプロセスに

固定報酬比率• 役位に基づき、基本報酬を支給。

2022年のヘルプラインへの通報は9件でした。是正すべき事案はすトしています。各事業ブランド固有のリスクに関しては、「 グループ100%• 中長期的な企業価値向上へのインセンティブとして、また、に周知しています。

共通で優先すべきリスクを「グループ優先リスク」
としてマネジメン

べて対応を完了しています。

優先リスク」の選定と同プロセスのもと、各社でマネジメントをして株主との利害共有をより一層図ることを目的として支給される株式報酬。

また、当社グループ従業員のコンプライアンス違反を取引先が通報います。

• 業績に応じた変動はなし。

することができる「お取引先ホットライン」
も開設し、取引先との問題についても通報・相談できる体制を構築しています。

4. 役員報酬の決定プロセス
当社では、役員報酬の決定プロセスにお■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2022年度）

ける客観性、透明性を確保するため、取締役

報酬等の種類別の総額（百万円）

会の任意の諮問機関として、社外取締役が

役員区分

過半数を占め、かつ、社外取締役を委員長とする報酬諮問委員会を設置しています。

報酬等の総額
（百万円）

固定報酬

短期業績
連動報酬
（賞与）

中長期業績
連動報酬
（株式報酬）

対象となる
役員の員数
（名）

取締役（社外取締役を除く）

187

119

67

1

6

社外取締役

30

30

−

−

3

員会での審議、答申を踏まえ、株主総会にお監査役（社外監査役を除く）

22

22

−

−

1

いて決議された報酬枠の範囲内で取締役会

社外監査役

16

16

−

−

2

当社グループの役員報酬は、報酬諮問委が決定しています。

64■ 内部通報制度（ヘルプライン）の仕組み

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

（注）1 社外取締役の固定報酬には、非業績連動型の株式報酬 5 百万円が含まれます。
2 中長期業績連動報酬（株式報酬）のうち、一部は非金銭報酬として支給されます。

外部弁護士

匿名化

監査役
報告

連絡・報告

社外窓口
匿名化

調査協力

改善命令

※

連絡・報告

グループCSR委員会事務局（社内窓口）
調査実施

※

本人確認
報告

改善報告

グループ各社関係部署

通報

通報者

※通報対象者が取締役および CSR 事務局に関するコンプライアンス違反だった場合、社外窓口からポーラ・オルビスホールディングス監査役に連絡

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

65

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

10年間の要約財務データ※1

百万円（1 株当たり情報を除く）

12月31日に終了する会計年度

千米ドル（1 株当たり情報を除く）

2013

2014

2015

2016 ※4

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2022

■ 経営成績
売上高※2¥191,355¥198,094¥214,788¥218,482¥244,335¥248,574¥219,920¥176,311¥178,642¥166,307$1,253,259

ビューティケア事業

178,306

184,475

200,570

202,446

227,133

231,207

214,886

171,658

174,150

161,654

1,218,195

ポーラブランド

100,740

99,571

109,352

116,126

144,012150,183

135,502102,888

105,168

96,371

726,239

オルビスブランド

48,16352,30256,35455,85753,06651,05150,72645,41543,38938,417

289,506

海外ブランド

20,29822,47622,334

15,665

15,075

12,428

9,235

7,166

8,954

9,972

75,151

育成ブランド

9,104

10,123

12,52914,796

14,97817,544

19,421

16,186

16,637

16,892

127,300

不動産事業

3,035

3,179

2,951

3,043

2,694

2,707

2,619

2,291

2,112

2,083

15,701

その他

10,013

10,44011,266

12,992

14,507

14,659

2,415

2,361

2,379

2,569

19,363

営業利益

16,017

17,68322,511

26,83938,88139,496

31,137

13,752

16,888

12,581

94,813

ビューティケア事業

14,78016,535

21,29025,904

38,121

38,29430,193

12,965

17,06013,793103,942

ポーラブランド

7,951

8,583

12,302

16,99328,58432,57425,52910,927

16,374

12,495

94,164

オルビスブランド

8,807

10,792

11,197

11,279

9,080

9,340

9,252

7,329

5,925

4,850

36,550海外ブランド（895）（1,881）（2,194）（3,210）（823）（4,316）（3,794）（3,214）（2,338）（1,446）（10,902）

育成ブランド（1,082）

（958）

（15）

841

1,278

695

（794）

（2,076）（2,901）（2,105）（15,870）

1,258

1,227

1,265

1,395

1,082

1,001

1,021

710

488

491

3,706

410

472

293

（133）

（314）

796

130

128

70

96

729

8.4

8.9

10.5

12.3

15.9

15.9

14.2

7.8

9.5

7.6

7,318

10,382

14,095

16,32827,137

8,388

19,694

4,632

11,734

11,44686,258

純資産額173,887

180,793

180,635

183,282

198,845

188,797

191,069

169,854

173,267

171,459

1,292,080

総資産額

218,005

224,536

235,734

228,845

252,567

244,596

227,256

203,742

208,039

205,935

1,551,886

営業活動によるキャッシュ・フロー

13,50016,64328,37923,56135,33330,283

21,12723,394

23,83015,548117,168

投資活動によるキャッシュ・フロー

（2,452）（8,391）（7,331）

16,379（22,065）（9,125）（12,514）（3,342）（2,174）（12,370）（93,220）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（2,815）（3,661）（13,896）（10,030）（12,945）（20,127）（19,336）（27,133）（9,100）（12,668）（95,464）

現金及び現金同等物の期末残高

34,137

39,11145,84375,45875,94476,46265,78958,844

71,69362,562

471,458

減価償却費

6,704

6,948

6,528

6,787

6,551

7,075

7,377

7,255

7,110

8,482

63,922

設備投資額

8,670

8,257

12,074

8,127

8,885

10,514

10,091

8,464

8,945

12,532

94,441

自己資本比率（%）

79.5

80.4

76.5

79.9

78.6

77.0

83.9

83.2

83.1

83.0

ROE（%）

4.3

5.9

7.8

9.0

14.2

4.3

10.4

2.6

6.9

6.7

ROA（%）

8.4

8.6

9.7

11.7

16.3

15.7

13.0

5.8

9.2

7.2

28.4

25.9

31.5

32.7

32.2

78.3

29.4

100.0

36.1

35.9

1 株当たり当期純利益（円／ドル）

33.09

46.95

63.73

73.83

122.70

37.93

89.04

20.94

53.04

51.74

0.39

1 株当たり純資産額（円／ドル）

783.45816.03815.00826.65897.26851.78862.00766.05781.11772.605.82

1 株当たり配当金（円／ドル）

13.75

46.75

37.5

50

70

80

116

50

51

52

0.39

不動産事業
その他
営業利益率（%）
親会社株主に帰属する当期純利益■ 財務状況

■ キャッシュ・フロー

■ 財務指標株価収益率（倍）■ 1 株当たり情報※3※ 1 米ドル表記は便宜上のものであり、2022 年12月31日の1米ドル＝132.7 円で換算しております。
※2 売上高には、消費税等は含まれておりません。
※3 当社は、2017 年 4 月1日付で普通株式 1株につき4 株の割合で株式分割を行っております。
2013 年12 月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しております。
※4 当社連結子会社において企業結合の一部として取得した耐用年数を確定できない無形資産に係る繰延税金負債を認識する方法に会計方針を変更しており、2016 年12 月期は遡及適用後の数値を記載しております。

66

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

67

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

経営者による財政状態及び経営成績の分析
セグメントごとの状況

業績等の概要ムでのプロモーションを強化し、新規顧客の獲得とLTVの拡大を図りましたが、
長引くゼロコロナ政策の影響を大きく受けております。
以上の結果、
ポーラブランドは前期を下回る売上高・営業利益とな「ビューティケア事業」

当期における国内化粧品市場は、行動制限が緩和された影響

等、より一層の工夫が求められる状況にあります。海外化粧品市

が大きく、特に新型コロナウイルス感染症（COVID-19）
拡大以降、場においては、国・地域によるばらつきを伴いつつも、新型コロナウ

ビューティケア事業は、基幹ブランドとしてポーラとオルビス

著しく低迷していたメイクアップ品需要の大幅な回復がありましイルス感染症（COVID-19）の混乱から経済は回復傾向にありましを、海外ブランドとしてJurliqueを、育成ブランドとしてTHREE、

オルビスブランドでは、
高収益事業へと再成長を遂げるため、
ブランド差別性の創出によるプレゼンス、
顧客ロイヤリティの向上と、
エイジングスキンケアシリーズ「オルビスユー」
を中心に据えたシワ

りました。

た。また、
チャネル面でも行動制限の緩和が作用し、対面型サービ

たが、ロシアのウクライナ侵攻に端を発したエネルギー価格の高騰

DECENCIA、Amplitude、ITRIM、FIVEISM×THREE、FUJIMIを展スの需要が徐々に回復を果たしておりますが、いずれも新型コロや高インフレの常態化が広範にわたって見られる等、新型コロナウ

開しております。

ナウイルス感染症（COVID-19）
拡大以前の水準に回復するまでにイルス感染症（COVID-19）の脅威以外にも経済・消費を下押しす

ポーラブランドでは、
エイジングケア・美白を中心とした高機能商

改善・美白ケア等、
スキンケア顧客の拡大を進めております。国内事は至っておりません。当社グループが得意とするスキンケア品につるさまざまな圧力が先行きの不透明感を助長しております。当社

品の投入により、
さらなるブランド価値の向上、中長期的な顧客基業では、ブランド体験の基軸となるワンストップアプリをさらに進化

いては、
コロナ禍においてもオンラインチャネルを中心に需要を維グループが重点市場に定めている中国市場においては、昨年末か盤構築を進めております。国内事業では、
オンラインとオフラインのさせ、ユーザーが能動的にブランド接触頻度を高めるオルビス独自

持してきましたが、オンラインサービスが化粧品市場全体を牽引す

ら新型コロナウイルス感染症（COVID-19）
が再流行を見せ、ゼロ

チャネル融合（OMO：Online Merges with Offline）
を図り、
新規顧

のCRMによりコミュニケーション改革を進めております。アプリのる一方で、マーケティング費用が高騰する等競争環境の激化も進コロナ政策の長期化が経済・消費の重石となりました。今後も新型客の獲得と定着、
顧客LTVの向上に、海外事業では、成長市場であダウンロード数は前年から2桁伸長を果たしており、
顧客稼働率はんでおります。コロナ禍による行動変容が生じてから、現在のライコロナウイルス感染症（COVID-19）への対応に加え、物価・エネル

る中国及びトラベルリテールにそれぞれ注力しております。国内事

前年を上回る実績となりました。減少が続いていた顧客数について

フスタイルが一般化した状況を受けて、オンライン、
オフラインそれ

ギー価格高騰の影響等を注視していく必要があります。

業では、
コロナ禍でも市場成長が続くECチャネルにおいて、オンラ

は、前期の水準を回復するまでには至っていないものの、第4四半

インカウンセリング、
ライブコマースを強化し、顧客コミュニケーショ

期以降は改善傾向にあります。海外事業では、重点市場である中ぞれで提供価値の見直しやこれらを融合させた新サービスの拡大

その結果、当期の業績は前期に比べ減収減益となりました。

経営成績の分析−2022年12月期と2021年12月期の比較
売上高

営業利益

当期の売上高は前期に比べ 6.9％減少の166,307 百万円となり営業利益は、前期に比べ 25.5％減少の12,581 百万円となりまました。これは、ポーラブランド、オルビスブランドの顧客数減によした。これは、前述の売上高減による売上総利益減少によるもの

る減収や、ポーラブランドの韓国免税向け出荷抑制によるものでであります。営業利益率は1.9ポイント低下し7.6%となりました。

あります。

税金等調整前当期純利益
売上原価、販売費及び一般管理費

税金等調整前当期純利益は、前期と比べ 30.1％減少の12,311

売上原価は、前期に比べ 8.1% 増加の31,037 百万円となりまし

百万円となりました。経常利益の減少に加えて、特別損失としてた。売上高に対する売上原価の比率は、前期比 2.6ポイント上昇の

FUJIMIブランドののれん減損損失の計上及び H2O PLUSの清算

18.7%となりました。

に伴う損失を計上した影響によるものです。

ンの向上に取組みました。同チャネルは新規顧客の獲得とオフライ

国での事業に投資を集中し、引き続き顧客接点の拡大によるブランン店舗への誘導というOMO 施策において重要な役割を担っておド認知率の向上に取組んだ結果、中国での2桁成長を実現しましたり、（百貨店事業）での売上成長EC既存顧客の増加に加え、PS事業

が、国内事業における顧客数減少の影響が大きく、オルビスブランを果たす等、
チャネルシームレスでの顧客定着が徐々に進んでおりドは前期を下回る売上高・営業利益となりました。

ますが、委託販売チャネル
（対面型販売）での新型コロナウイルス感

Jurliqueブランドでは、引き続き、豪州及び中国とアジアを中心染症（COVID-19）の影響によるビューティーディレクターの稼働率としたトラベルリテール市場での事業成長に向けて取組みを進め低下及び顧客数減少の影響をカバーするに至っておりません。海外ております。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響を特に事業では、重点地域である中国及びトラベルリテール市場における受けた香港を除くと、全ての地域で前期を上回る売上高となったこ

中長期的なブランドコントロールに重点を置き、割引価格での販売とに加えて、費用面でも積極的な固定費の削減に取組んだ結果、やGWP（Gift With Purchase）
によるオファー、
CtoC市場への商品

営業損失も改善する結果となりました。H2O PLUSブランドは、
米流通等を抑制することで、
ブランドロイヤリティの維持・向上を進め国を中心に化粧品の製造・販売を行ってまいりましたが、同社を取ております。
また、
顧客別のパーソナルコミュニケーションの深化とり巻く事業環境は厳しく、計画を下回る業績で推移したこと、
また、

ECシフト加速に向けて、ターゲットとの親和性の高いプラットフォー

ビューティケア事業におけるブランドポートフォリオの改革とさら販売費及び一般管理費は、前期より7.8％減少の122,688 百万円となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益
以上の結果、親会社株主に帰属する当期純利益は、前期に比べ2.5％減少の11,446 百万円となりました。1 株当たり当期純利益
は、前期の53.04 円から51.74 円となりました。ROEは前期の6.9%から6.7%となりました。

■ ビューティケア事業（百万円）

48,000

（百万円）

■ その他

売上高（左軸）（百万円）
営業利益（右軸）

3,600

3,000

214,886
38,294
171,658 174,150

2020

2021

2022

売上原価率

17.0%

16.1%

18.7%

売上総利益率

83.0%

83.9%

81.3%

販管費率

75.2%

74.5%

73.8%

人件費

15.6%

16.1%

17.5%

販売手数料

20.4%

19.0%

21.0%

販売関連費

21.9%

21.0%

17.1%

管理費他

17.3%

18.3%

18.3%

営業利益率

7.8%

9.5%

7.6%

当期純利益率

2.6%

6.6%

6.9%

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

営業利益（右軸）（百万円）

240,000 231,207■ 主要財務指標68

売上高（左軸）■ 不動産事業160,000

30,193

2,707
161,654

32,000

2,400

（百万円）

15,000

売上高（左軸）営業損益（右軸）（百万円）

796

800

14,659

2,619
2,291

2,000

2,112

2,083
7,500

17,06080,00012,96516,00013,7931,200

1,001 1,021

1,000

710
488

0

2018 2019 2020 2021 2022

0

400

0

2,415 2,361 2,379 2,569
96
130 128 70

491

2018 2019 2020 2021 2022

002018 2019 2020 2021 2022

0

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

69

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

純資産

なる収益性向上を目指す一環として、2022年4月28日付でH2O

むとともに、
子育て支援に特化した賃貸マンション事業も展開して

PLUSブランドが展開する全事業から撤退することを決定しておりおります。当期は、
コロナ禍によるオフィス需要の低下により、前期

純資産につきましては、前期末に比べ 1.0％減少し、171,459ます。

を下回る売上高となりましたが、積極的な費用削減に取組んだこと

百万円となりました。主な増減項目は、親会社株主に帰属する当で前期を上回る営業利益となりました。

期純利益の計上 11,446 百万円により増加し、一方で剰余金の配育成ブランドでは、
オフライン店舗を主力チャネルとするTHREE
ブランドの不調がありましたが、FUJIMIブランドを前年4月に完全以上の結果、
売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,083百万円

子会社化した影響による売上の成長により、育成ブランド全体で（前期比1.4％減）、営業利益は491百万円（前期比0.6％増）となりは前期を上回る売上高となりました。
また、各ブランドにおいて厳

ました。
「その他」

以上の結果、
売上高（外部顧客に対する売上高）
は161,654百万

その他に含まれている事業は、
ビルメンテナンス事業であります。

円（前期比7.2％減）、
営業利益は13,793百万円（前期比19.2％減）

ビルメンテナンス事業は、
主にビルの運営管理を行っております。当となりました。

期は、契約数の増加により、売上高、営業利益ともに前期を上回る結果となりました。

「不動産事業」

以上の結果、
売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,569百万円

不動産事業では、都市部のオフィスビル賃貸を中心に、魅力的なオフィス環境の整備による賃料の維持向上と空室率の低下に取組

3,917 百万円、投資有価証券の取得による支出 9,907 百万円に当 11,516 百万円、為替換算調整勘定 1,302 百万円の減少によりより資金は減少しております。
財務活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フローは、前期比 39.2％増加の減少しております。

12,668 百万円の支出となりました。主な要因は、リース債務のキャッシュ・フローの状況によるものであります。

返済による支出 1,136 百万円、配当金の支払額 11,518 百万円

格な費用コントロールを実施したことが奏功し、営業損失も改善しております。

Part 3: 財務データ（前期比8.0％増）、
営業利益は96百万円（前期比37.4％増）
となり
ました。

財政状態の分析

当期における連結ベースの現金及び現金同等物の期末残高は、
前期末に比べ 9,131 百万円減少し、62,562 百万円となりました。

資本の財源及び資金の流動性についての分析
当社グループは、事業継続に必要と考える資金は確保していると認識しております。今後の資金使途につきましては、新価値

営業活動によるキャッシュ・フロー

創出に向けた研究開発投資、店舗の出店・リニューアルや生産性

営業活動によるキャッシュ・フローは、前期比 34.8％減少の向上のための設備投資、M&Aを含む新規ブランドの創出・育成

15,548 百万円の収入となりました。主な要因は、税金等調整前に取組むことで、将来のキャッシュ・フローの創出を目指します。

当期純利益 12,311 百万円、減価償却費 8,482 百万円並びに減

なお、キャッシュ・マネジメント・システムを導入し、子会社におけ損損失 2,539 百万円、契約負債の増減額 1,487 百万円により資る資金業務を当社に集中させることにより、当社グループ全体

金は増加し、一方で退職給付に係る負債の増減額 986 百万円、の資金効率化を図っております。事業資金と余剰資金については、

為替差損益2,174 百万円、その他の負債の増減額1,584 百万円、それぞれ資金運用管理規程及び資金運用管理基準をもとに運用しております。当期末の現金及び預金残高は63,318 百万円と資産、負債及び純資産

957 百万円、のれんの減少2,366 百万円により減少しております。

法人税等の支払額 5,695 百万円により資金は減少しております。

資産負債

投資活動によるキャッシュ・フロー

前期末に比べ 9,106 百万円減少しております。
当期末における総資産は、前期末に比べ1.0% 減少の205,935

負債につきましては、前期末に比べ 0.9％減少し、34,476 百万投資活動によるキャッシュ・フローは、前期比 468.9％増加の

百万円となりました。主な増減項目は、建設仮勘定の増加4,793

円となりました。主な増減項目は、契約負債の増加5,437 百万円、12,370 百万円の支出となりました。主な要因は、有価証券の売百万円、投資有価証券の増加4,044 百万円、繰延税金資産の増資産除去債務の増加 875 百万円により増加し、一方で未払金の却及び償還による収入 10,200 百万円により資金は増加し、一方

加4,445 百万円により増加し、一方で現金及び預金の減少9,106

減少 1,541 百万円、退職給付に係る負債の減少 1,549 百万円にで、有価証券の取得による支出 2,000 百万円、有形固定資産の百万円、有価証券の減少2,153 百万円、原材料及び貯蔵品の減少

より減少しております。

取得による支出 7,482 百万円、無形固定資産の取得による支出■ 連結貸借対照表の概要■ 連結キャッシュ・フロー計算書の概要

（百万円）

（百万円）

前期末（2021年12月31日）

当期末（2022年12月31日）

前期末（2021年12月31日）

当期末（2022年12月31日）
期首残高

資産合計

208,039

資産合計

流動負債

72,425

現金及び
預金

流動資産

129,596
有形固定資産

63,318118,273

無形
固定資産

固定資産

78,44322,568

負債

25,236

固定負債

34,772

12,604

固定資産

87,661

15,548205,935
34,476

9,536

当期末残高

62,562

流動負債

財務活動によるキャッシュ・フロー

25,954（12,668）

固定負債

8,521

投資活動によるキャッシュ・フロー（12,370）

有形固定資産

44,446

無形固定資産

投資
その他の資産負債

71,693流動資産

40,44915,425

負債・純資産合計

208,039

205,935

現金及び預金

負債・純資産合計

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資
その他の資産30,610

株主資本

株主資本172,013

その他の包括利益累計額

790

新株予約権

243

非支配株主持分220

純資産

173,267

純資産

171,459

170,924

その他の包括利益累計額

(0)

新株予約権

243

非支配株主持分291

2022.1.1

2022.12.31（注）現金及び現金同等物に係る換算差額については記載を省略しております。
それにより生じるグラフの誤差については調整しております。

70

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

71

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

Part 2: 価値創造を支える活動

Part 3: 財務データ

会社概要（2022年12月31日現在）
2023年12月期の見通し

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

当社グループは、2021-2023 年中期経営計画において「国

大の他、世界中が抱えるインフレの常態化や金融市場の混乱等

内ダイレクトセリングの進化」「 海外事業の利益ある成長」「 育成に伴う経済の下押しリスクを勘案し、売上高 180,000 百万円（前ブランドの利益貢献」「 経営基盤強化」「 新ブランド、「美」に関す

期比 8.2％増）、営業利益 15,100 百万円（前期比 20.0％増）、経

る領域拡張」の 5 つの戦略に取組んでいます。

2023 年 12 月期の業績見通しにつきましては、重点戦略の
着実な実行及び新型コロナウイルス感染症（ COVID-19）の再拡

主なグループ企業

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

商号

常利益 15,100 百万円（前期比 1.2% 増）、親会社株主に帰属す

設立

2006年9月29日

資本金

100億円

従業員数

（連結）4,128名 （単体）221名

重要な会計方針及び見積り

株式会社ポーラ
オルビス株式会社
ポーラ化成工業株式会社

Jurlique グループ株式会社 DECENCIA株式会社 ACRO※従業員数は就業人員数（派遣出向者を除き、受入出向者を含む）

る当期純利益 10,000 百万円（前期比 12.6% 減）を見込んでおります。

■ ビューティケア事業

事業年度

毎年 1 月 1 日か ら 12 月 31 日 まで

定時株主総会

毎年3月

事業内容

グループ全体の経営管理

本店所在地〒141-0031

トリコ株式会社

POLA ORBIS Travel Retail Limited■ 不動産事業
株式会社ピーオーリアルエステート

東京都品川区西五反田二丁目 2 番 3 号

当社グループの連結財務諸表は、一般に公正妥当と認められ要となります。この判断及び見積りに関しては過去の実績等をている会計基準に基づき作成されております。なお、その作成勘案し合理的に判断しております。しかしながら、実際の結果には経営者の判断に基づく会計方針の選択・適用、資産・負債

は、見積り特有の不確実性が伴うことから、これら見積りと異な上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

及び収益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りが必る可能性があります。

証券コード

4927

■ その他

（実際の業務は東京都中央区銀座一丁目7番7号で行っております）

株主名簿管理人

株式会社ピーオーテクノサービス■ 社内ベンチャー株式会社 encyclo

東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

三菱UFJ 信託銀行株式会社

株式の状況（2022年12月31日現在）
大株主
発行可能株式総数

800,000,000株

株主名

発行済株式の総数

229,136,156株

公益財団法人ポーラ美術振興財団

78,61635.5

鈴木50,62422.9

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

13,254

6.0

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140051

6,924

3.1

中村

4,770

2.2

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

3,491

1.6

鈴木

3,113

1.4

JPモルガン証券株式会社

2,151

1.0

THE BANK OF NEW YORK 133612

1,549

0.7

SMBC日興証券株式会社

1,530

0.7

株主数

71,694名

株式の分布状況■ 2023年12月期業績見通し■ 株主数比率
前期比（百万円）

2023 年通期計画

増減

率
（%）

売上高

180,000

13,692

8.2

175,500

13,845

8.6

不動産事業

2,000

(83)

(4.0)

その他の事業

2,500

(69)

(2.7)

15,100

2,518

20.0

15,450

1,656

12.0

不動産事業

300

(191)

(39.0)

その他の事業80(16)(17.3)

全社・消去

(730)

1,070

−

10,000(1,446)(12.6)

ビューティケア事業

営業利益
ビューティケア事業

親会社株主に帰属する当期純利益

72

POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

個人その他
個人その他
%
98.84

98.84%

政府および地方公共団体

政府および地方公共団体
%
0.00
%
0.00
金融機関
金融機関
%
0.05
%
0.05
金融商品取引業者
金融商品取引業者
%
0.04
%
0.04
その他の法人その他の法人
%
0.42
%
0.42
外国法人等
外国法人等
%
0.65
0.65%

■ 株式数比率
政府および地方公共団体
政府および地方公共団体
%
0.00

0.00%

個人その他

個人その他
%
41.03
41.03%

金融機関

金融機関
%
8.75
%
8.75
金融商品取引業者
金融商品取引業者
%
2.12
%
2.12
その他の法人その他の法人
%34.68
34.68%

持株数（千株） 持株比率（%）

郷史

直子

宏美

（注）1. 上記のほか、当社の保有する自己株式が 7,662 千株あります。なお、当社は役員報酬
BIP 信託を導入しておりますが、当該信託が保有する当社株式は自己株式に含めておりません。
2.持株数は千株未満を切り捨て、持株比率は小数点以下第二位を四捨五入して表示しております。
3.持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出しております。

外国法人等

外国法人等
%
13.42
13.42%POLA ORBIS HOLDINGS INC. INTEGRATED REPORT 2022

73

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
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