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統合レポート2022年4月1日〜2023年3月31日

グループ理念の実現に向けた決意

何気ない暮らしを、不断の努力とリーダーシップで支えつづける
変化を楽しみ、多様な人・技術・アイデアの掛け算の発想で、挑みつづける

日々の暮らしの中の、あたり前のような景色。
それらは、「あたり前」にそこにある訳ではない。
「今日のあたり前」の生活があたり前でなかった時代から、
私たちENEOSグループは常に先駆者として、その時々の日常に不可欠なエネルギー・素材を開発し支えることに全力を注いできた。
そして今、脱炭素・循環型社会という、「明日のあたり前」の実現へ。
そのためには、次世代のエネルギー・素材・サービスが求められている。
私たちはこれからも先頭に立って挑戦し、次なるあたり前を創りつづける事で、常に社会から信頼され、求められる存在でありたい。

01 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社｜

ENEOS REPORT 統合レポート2023

02石油・天然ガス開発

石油精製「今日のあたり前 」を、エネルギーと
素 材 の 安 定 供 給で 支える

私たちは、人々の暮らしに欠かせないエネルギー・素材を扱う国内最大級の企業グループです。
エネルギーの安定供給と有効活用を通じて暮らしと社会を支える

経済・社会の発展に貢献するとともに、さまざまな素材でデジタル社会を支えています。

サービスステーション（SS）

半導体材料・情報通信材料

03 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社｜

ENEOS REPORT 統合レポート202304

EV充電・モビリティ

水素ステーション

合成燃料「明日のあたり前 」を、
次 世代エネルギーと先端 素 材でリードする

私たちは、日本のエネルギートランジションをリードし、
脱炭素・循環型社会の実現に貢献していきます。
カーボンニュートラル社会においてもメインプレイヤーの立場を維持し、一次エネルギーの約20%を供給していきます。

エネルギートランジション
への取り組み再生可能エネルギー

CCS（CO2 の回収・貯留）

結晶材料

05 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社｜

ENEOS REPORT 統合レポート2023

06

目次・編集方針

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG 経営

私たちの今どこを目指すのか

どのように実現するか基盤となる取り組み

第3次中期経営計画の基本方針

ESGマネジメント

57

環境

61

社会性

64

コーポレートガバナンス

69

役員一覧

79

ENEOSグループ理念

9

トップメッセージ

理念実践の歩み11

トップインタビュー

21〜長期ビジョン・第3次中期経営計画〜

事業の全体像23

バリューチェーン

13

カーボンニュートラル基本計画

29

3事業の概要と直近の業績報告

15

第3次中期経営計画の概要

35

価値創造モデル17

財務担当役員メッセージ37

強化すべき資本と指標

19

確かな収益の礎の確立

41エネルギートランジション実現への取り組み加速

45

経営基盤の強化51

グループ人材戦略 ｜ DX推進の原動力強化社外取締役対談

53

財務・企業データ
財務・非財務ハイライト
業績サマリー ｜ IR活動 ｜ 会社概要／投資家情報

編集方針

TCFD開示の全体像

当社、ENEOSホールディングスは新たな長期ビジョン、第3次

なお、当社ウェブサイトでは、当社グループの事業活動、財務情

中期経営計画を策定し、2023年5月に公表しました。同時に、新報、ESG（環境・社会・ガバナンス）
における取り組み等に関する網A 気候関連のリスクと機会に関する取締役会の監督についての説明をする

しいカーボンニュートラル基本計画についても策定しています。

羅的かつ詳細な情報を掲載しています。本レポートと併せてご利

B 気候変動関連のリスク及び機会を評価・管理する上での経営者の役割を説明する

本レポートは、それらの内容および背景情報をわかりやすく報告

用ください。当社は、今後もわかりやすい情報開示を通じて、投資することを重視して作成しました。当社グループを取り巻く環境が家をはじめステークホルダーの皆様との積極的な対話を図ってい戦略：

大きく変化している今、カーボンニュートラルをはじめとする気候

きます。
情報開示メディアの体系
財務情報

非財務情報

ウェブサイトウェブサイト（ESG）

対象期間とし、前後の記述を含んでいます。作成にあたっては経済産業省「価値協創ガイダンス」
を参照しています。

07 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ESG経営推進体制 P.57-58
トップメッセージ P.21-22
トップインタビュー P.23-28
参照箇所
特定したリスク・機会と時間軸ごとの財務影響 P.29-30

C 2℃以下のシナリオを含む異なる気候関連のシナリオを考慮してトップインタビュー P.23-28
カーボンニュートラル基本計画 P.29-34
エネルギートランジション実現への取り組み加速 P.45-50

リスク管理：

参照箇所

組織がどのように気候関連リスクを特定し、評価し、管理するのかを開示する

B 気候関連リスクを管理するための組織のプロセスを説明する

策定・評価への関与等をテーマにした社外取締役の対談を収録し（株主・投資家情報）

参照箇所

A 気候関連リスクを特定し、評価するための組織のプロセスを説明する

統合レポート

の実行状況を報告しています。
「価値創造の実践」の中には、戦略本レポートは2022年4月1日から2023年3月31日までを報告

気候関連のリスクと機会が組織の事業、戦略、財務計画に及ぼす実際のおよび潜在的な影響を、そのような情報が重要な場合は開示する

組織戦略のレジリエンス（強靭さ）を説明する「価値創造戦略」
で方針と戦略を、「価値創造の実践」
で方策やそ

ました。

気候関連のリスクと機会に関する組織のガバナンスを開示する

B 気候関連のリスクと機会が組織の事業、戦略、財務計画に及ぼす影響を説明する

務情報開示タスクフォース（TCFD）提言に基づく構成とし、カーボンニュートラルに向けた取り組みを詳述しました。

ガバナンス：

A 組織が特定した、短期・中期・長期の気候関連のリスクと機会を説明する

変動への対応が最重要課題であり、経営戦略・事業活動のすべてに通底しています。そこで本レポートでは、冊子全体を気候関連財

83
87

非財務情報は主要事業会社のウェブサイトでも開示

C 気候変動リスクを特定し、評価し、管理するためのプロセスが、組織の全体的なリスクマネジメントにどのように統合されているかを説明する

ESG経営推進体制 P.57-58
リスクマネジメント P.76-77

測定基準（指標） 気候関連のリスクと機会を評価し、管理するために使用される測定基準と目標をと目標：
そのような情報が重要な場合は開示する

参照箇所

A 組織が自らの戦略とリスク管理プロセスに対して、ESG経営推進体制 P.57-58
リスクマネジメント P.76-77

B Scope1、Scope2、該当する場合はScope3のGHG排出量、および関連するリスクを開示する

ESGデータブック：環境マネジメント

C 気候関連リスクと機会を管理するために組織が使用する目標、およびその目標に対する進捗を開示する

カーボンニュートラル基本計画 P.29-34

気候関連のリスクと機会の評価に使用する測定基準（指標）を開示する

ENEOSホールディングス株式会社｜

ENEOS REPORT 統合レポート2023

08

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

ENEOSグループ理念

大切にしたい価値観

使命
地球の力を、社会の力に、社会の一員として人々の暮らしを支える存在として活力ある未来の実現に向けて

高い倫理観

お客様本位

挑戦

誠実・公正であり続けることをお客様や社会からの期待・変化を恐れず、新たな価値を価値観の中核とし、変化する時代の要請にそして人々の暮らしの力に。
エネルギー・資源・素材における創造と革新を通じて、社会の発展と活力ある未来づくりに貢献します。

高い倫理観を持って真摯に向き合い、企業活動を行います。

商品・サービスの安定的な安全・環境・健康
安全・環境・健康に対する取り組みは、

私たちだからできる

向上心

新たな価値を創出します。

現状に満足せず、一人ひとりの研鑽・自己実現を通じて、最も大切であり、会社と個人が常に最優先で考えます。

ともに成長し続けます。

従業員への理念浸透の取り組み「ENEOSグループ理念」は、ENEOSグループで働く全員が事業活動を通じて

グループ全体種の「ポリシー」です。これらを前提として「社内規 程」等を制定しています。
ディスクロージャーポリシー

https://www.hd.eneos.co.jp/disclosure/

税務ポリシーhttps://www.hd.eneos.co.jp/company/system/tax.html

腐敗防止ポリシー

https://www.hd.eneos.co.jp/company/policy/anti_corruption.html

人権ポリシーhttps://www.hd.eneos.co.jp/company/policy/human_rights.html

競争法遵守ポリシー

https://www.hd.eneos.co.jp/company/policy/competition_law/index.html●

使命

ENEOSグループ行動基準

ENEOS

●
●

JX石油開発●経営陣と従業員が対話するタウンホールミーティング
社内SNSにて、社長の考えや活動内容を定期的に発信経営陣と従業員の対話集会
会社の経営方針や直面する課題等について意見を交換し、理解を深め合う

各種ポリシー
社内規程類、各分野の方針

グループ理念の実現に向けた決意表明（P.1-2参照）
理念・長期ビジョンの実現に向けた当社グループの覚悟や姿勢を社内外に公表、従業員には、使命を果たすにあたっての原動力・拠り所となる

ENEOSグループ理念
大切にしたい価値観

取り組みます。

生命あるものにとってグループ理念体系
実現していくべきものです。その実現と社会的責任の遂行のために実践すべ

今日の、そして未来の課題解決に供給に努めるとともに、いのちき基準として「行動基準」を位置付けており、「行動基準」
を補完するものが各

生み出すことに挑戦し続け、

こんにち

JX金属

●

DNA研修（対象：入社3年目の従業員）
創業から現在までに培われたDNAを理解し、変革の担い手としての役割認識を促す→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

DATA

09 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ESGデータブック−グループ理念・行動基準の浸透
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/management/index.html

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

10

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

理念実践の歩みエネルギー・素材の安定供給を通じ、人々の「今日のあたり前」を支えて130 年余。
いつの時代にも社会の課題に向き合い、「明日のあたり前」を届ける企業グループであり続けます。
企業規模拡大の経緯（概略） →ENEOSグループ主要企業創業・統合の経緯についてはウェブサイト参照
日立鉱山（日本鉱業）WEB 沿革https://www.hd.eneos.co.jp/company/history/

共同石油

日鉱金属

新日鉱
ホールディングス

日鉱共石（ジャパンエナジー）
日本石油

日石三菱

三菱石油

JX
ホールディングスJXTGホールディングス（2017〜）

新日本石油

九州石油
ゼネラル石油ENEOSホールディングス（2020〜）

東燃ゼネラル石油

東燃

モービル石油エクソンモービル

エッソ石油
三井石油

1880-

1940-

1970-

2000-

2020-

国産の石油を供給

石油供給力を拡充

海外で油田・鉱山開発

国内SS数の拡大
全国各地への製油所開設

1973 UAE・ムバラス油田生産
海外鉱山開発への参画

国内石油需要の減退と石油業界再編の加速
新たな事業領域への展開

カーボンニュートラルの追求を表明

1888 日本国内での原油生産・
石油精製販売（日本石油）

産業・経済の発展へ

高度経済成長へ、石炭から石油へ

オイルショック、
内需拡大へ

脱炭素社会へ2019 水素の低コスト化に向けた
有機ハイドライドに関する
世界初の技術検証に成功

2013 メガソーラー順次設置

製油所ネットワーク

2020 室蘭バイオマス発電所
商業運転開始2014 水素ステーション順次開所

2022 ジャパン・リニューアブル・エナジー
（JRE）
株式取得
ENEOSマテリアルでのエラストマー
事業が始動
ランドン油田尼瀬油田

銅素材を安定確保

水素ステーション（SS一体型）2017 米国CO2-EOR（Enhanced Oil
Recovery：石油増進回収）
操業開始

情報化社会へ1905 銅鉱山開発・銅製錬を開始（日立鉱山）

電子材料の供給を拡大

2023 米国大型森林ファンドへの出資
CCS※1/CCUS※2 バリューチェーンの強化に向け日本海洋掘削
（JDC）
株式取得

鶴岡八森山風力発電所※1 Carbon dioxide Capture and Storage（CO2 回収・貯留）※2 Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage（CO2 回収・利用・貯留）

1985 磯原工場開設（半導体材料）室蘭バイオマス発電所

米国・CO2回収プラント

大規模災害時のエネルギー安定供給

日立鉱山

磯原工場
（開設時）

2011 東日本大震災に際しての取り組み
被災地外の製油所での増産等によって被災地域への供給量を確保。
また、
タンクローリーを緊急移送して被災地域での燃料供給体制の復旧に努め、震災発生翌月に安定的な製品供給を回復

世の中の動き産業振興の黎明期

オイルショック、
内需拡大・情報化社会の進展

高度経済成長期

大分から被災地に向かうタンクローリー

パリ協定・脱炭素化の加速
東日本大震災（2011）
新型コロナウイルス感染拡大（2020〜）（兆円）
一次エネルギー国内供給の推移
600(1018J)

25

500

石油

20

400

その他の化石エネルギー

15

300

非化石エネルギー

200

10

国内総生産
（GDP）

5

100

0

0
1955

1960

1965

1970

1975

1980

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020 （年度）（注）資源エネルギー庁「総合エネルギー統計」
および内閣府「長期経済統計」
をもとに当社作成

11 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

12

ENEOSについて事業の全体像

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

バリューチェーン
バリューチェーン

連結売上高（2022年度）

15兆 166 億円

カーボンニュートラルに向けた複数の次世代エネルギーの開発に取り組み、さまざまなシナリオに対応

資源・電源開発

輸送

精製・製錬・製造

販売・リサイクル※2※2 リサイクルについては他社販売品を含むエネルギー事業

連結従業員数（2023年3月末時点）

44,617 名

エネルギー販売

ENEOS株式会社

生活プラットフォーム

電気

発電
水素

在庫影響除き連結営業利益（2022年度）

水素製造

2,465 億円

原油調達

営業利益※1
エネルギー（在庫影響除き）
石油・天然ガス開発

EV充電

再生可能エネルギー

製油所

輸送

サービスステーション（SS）
運営

SAF※3・バイオ燃料・
合成燃料

原油価格

金属

その他

カーシェアリング

燃料油

（億円）

（US$/バレル）

10,000

100

93
9,000

90

石油・天然ガス開発事業

石油精製・製品製造

JX石油開発株式会社

78

8,000

7,000

69
60
計 5,157

50

0

CO2 回収

557

437

967
479
439

970 2,465

162

824
28

1,140
1,582

781
522

20

CO2

金属 事 業
JX金属株式会社

先端素材の製造・販売

10

687
532

476 0

−388

輸送

-1,000

2018

CO2

40

30

2,155

681

CCS
（CO2 の貯留）

1,072

3,541

378

石油・天然ガス開発

4,156

45

2,000

1,000

機能材

リサイクル

60

4,000

3,000

潤滑油

70

6,000

5,000

石油化学
製品

80

2019

2020

2021

2022（年度）

銅鉱山開発

金属製錬

半導体材料

情報通信材料リサイクル※1 エネルギーのみ在庫影響除き※3 Sustainable Aviation Fuel
（持続可能な航空燃料）の略で、バイオマスや廃棄物、廃食油を原料とする低炭素の航空燃料を指す

13 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

14

ENEOSについて事業の全体像

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

3事業の概要と直近の業績報告
石油製品他

エネルギー事業

国内燃料油※1販売シェア

在庫影響除き営業利益

2022年度 在庫影響除き営業利益 増減（前年度比）

約

（億円）

（億円）

50% 国内 1 位※1 ガソリン・灯油・軽油・A重油合計

機能材

全国12,000カ所超のサービスステー

環境負荷低減に貢献する
世界シェアトップクラスの製品群

ランドを展開。
石油製品、
石油化学製品のほか、次世代の柱となる電力・ガス、
水素、
再生可能エネルギー、素材等の事業を展開しています

電気・再生可能エネルギー

発電能力

239 万 kW

［うち再生可能エネルギー（2023年6月末時点）

石油・天然ガス開発事業
JX 石油開発株式会社

石油・天然ガスの開発・生産事業に、成長事業と位置付けるCCS※2／CCUS※3
を中心とした環境対応事業を加えた「二軸経営」を掲げ、事業を展開しています※2 Carbon dioxide Capture and Storage（CO2回収・貯留）※3 Carbon dioxide Capture, Utilization andStorage（CO2回収・利用・貯留）

1,200

3,000

800

2,000

400

1,000

824

88.1万kW］

石油・天然ガス開発

原油・天然ガス 権益生産量

9万バレル／日

資源開発・製錬から、データ社会の進展に欠かせない先端素材の製造・開発、使用済み電子製品からのリサイク
ルまで、銅・レアメタルを中心とした非鉄金属に関する一貫した事業展開を行っています2022 （年度）

2022 （年度）

2021

（億円）

（億円）

1,500

2,000
経費・為替他

337

1,140
970

1,000

1,500

資源価格

432

1,140
1,000

378

基礎材料

銅製錬生産能力45万t／年

-522

-77

28

0

500

-388
2019

0
2020

2021

2022 （年度）

2022 （年度）

2021

営業利益

2022年度 営業利益 増減（前年度比）

（億円）

（億円）

2,000

2,000
その他事業

1,582

1,500

1,500

38

1,582
機能材料・
薄膜材料

銅鉱山権益生産量

20万t／年

英国事業売却

970
数量

-500

（2022年度実績）

-19

1,000

銅価他

-188

1,000

781

681

事業共通費用等

30

687

479

500

500

0

687

カセロネス売却に
製錬・
伴う評価損
リサイクル

-753

-3

0
2018

15 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2021

-400

2022年度 営業利益 増減（前年度比）

CCS／CCUS

世界シェア1位の製品群

162

-255

営業利益

500

CCS／CCUSの早期実装に向けた取り組みを国内外で推進211-299［天然ガス比率69％］
原油換算（2022年度実績）

半導体材料・情報通信材料

JX 金属株式会社

2020

素材

0

162

2019

-567

電力

0
2018

石油製品他

石油化学製品

1,072

437

2018

金属事業

1,072

3,541

ENEOS 株式会社

ションネットワークを持つ「ENEOS」
ブ

4,000

2019

2020

2021

2022 （年度）

2021

2022 （年度）

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

16

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

価値創造モデル
財務と非財務の資本を最大限に活用し、エネルギートランジションに向けた事業の拡大を加速することで、長期ビジョンの実現を目指します。

今日のあたり前

明日のあたり前

社会の変化（外部環境）

経営計画

第 3 次中期経営計画（2023〜2025 年度）

長期ビジョン

資本の増加・変化

石油精製販売第3次中期経営計画目標

財務資本P.37参照2025年度

ROIC

ROE※2

P.19参照当期利益※2●

社会関係資本

●

人的資本

●

知的資本

●

製造資本

●

自然資本

●

財務資本

となる事業

（インキュベーション※1 除き）

投入する
資本

フリー CF※3
ネットD/E
レシオ※4

2025年度

10% 以上銅・レアメタル

半導体材料・情報通信材料

ENEOSグループ長期ビジョン『エネルギー・
素材の安定供給』と『カーボンニュートラル
社会の実現』との両立

2023-2025年度累計

7,000 億円

2023-2025年度累計

エネルギートランジションに向け資本を再配分

5,000 億円

0.8 倍以下を目安

エネルギー
トランジション

非財務資本
温室効果ガス排出量の削減に向けた事業P.29参照●経営戦略の実現を支える人材戦略●

ガバナンスの強化
スピーディな自律型経営とモニタリングの両立●

コーポレートガバナンスの透明性向上

再生可能エネルギー

水素

カーボンニュートラル燃料※5
リサイクル

事業活動を通じて（重点5項目）
CCS

生活プラットフォーム

企業活動を通じて（重点5項目）

P.45参照P.45

P.51参照●ROIC 経営

機能材

P.41参照※1 現時点では実証段階にあるなど事業として評価が相応しくない事業（水素、合成燃料など）※2 在庫影響除き親会社の所有者に帰属する損益※3 リース負債支払後※4 ハイブリッド債資本性調整後●

石油・天然ガス開発

収益の礎

7% 以上

電気

※5 SAF・バイオ燃料・合成燃料

P.37参照P.69参照成長のための基盤

P.39参照グループ人材戦略

P.51参照DX 推進の原動力強化

P.52参照ENEOS

17 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

グループ理念ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

18

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ強化すべき資本と指標
長期ビジョンを実現していくために、活かせる資本、必要な資本を見極めて戦略的・計画的に強化していきます。

社会関係 資本

人的 資本

知的 資本

製造 資本

今日のあたり前を支えるために

SSネットワーク（顧客データ・顧客接点）
国内SS数シェア
約

44% 国内 No.1

（2023年3月末時点）

カード個人会員数

SSアプリ会員数（2023年6月末時点）（2023年６月末時点）

2,304 万名 485 万名

明日を創る人材グループ従業員数

44,617 名●●

エネルギートランジションに向けた
国内外の有力企業との戦略的な提携
半導体／情報通信分野における、顧客との強固な連携により、ニーズを捉えた技術・商品開発を実現し、競争優位性を維持

10,759 件（2023年3月末時点）

R&D体制

グループ人材戦略

研究開発投資女性役職者数（2023年4月時点）

パートナーとの連携

特許出願公開件数（2023年3月末時点）

82 名

明日のあたり前を創るために

石油精製販売アセットの活用

知的財産

オンライン学習支援利用者

589 名

●

国内各地の製油（造）所●

大規模な輸入基地（顧客隣接）●

オフサイト設備（物流関連設備など）

原油処理能力174 万バレル／日（2023年6月末時点）

294 億円先端素材工場の増設（2022年度）●

需要が拡大する世界トップシェアの製品群（2023年4月時点、ENEOS実績）

デジタル人材育成
高度デジタル人材

1,024 名

（2023年4月時点）

技術の開発
●

水素製造に使用可能な既存装置●

次世代エネルギー技術の早期確立と社会実装に向けた技術の開発支援制度の活用
グリーンイノベーション（GI）基金※の活用件数

MCH脱水設備に転用

国内外再生可能エネルギー発電

7件

発電能力

126 万kW（2023年6月末時点、建設中案件含む）

パートナーとの連携を強化してエネルギートランジションに向けた事業を加速

多様な人材を確保してイノベーションを創出

エネルギートランジションに資する技術の実用化に向けて開発を加速

国内各地の製油所やタンカーをエネルギートランジションに向けた事業に活用

エネルギートランジションは、一企業単独で実現できる脱炭素等の新事業を実現して事業ポートフォリオを転当社は、カーボンニュートラルエネルギーの主役、技術

日本の各地にある当社の製油所は、水素の製造・供給にものではありません。政府や、知見・強みを有する多様換していくために、従業員の能力開発や、新たな発想や的ブレイクスルーの分岐点が、2030年頃に到来すると使用できる各種装置のほか、桟橋・タンク等の大規模ななパートナーとの協業が必須です。当社は、例えばCCS能力を持つ多様な人材の獲得を進めます。一方で、確考えています。本格的な分岐に向けて、当社は有力な手物流インフラを有しています。さらに、製油所周辺には、の事業化に関しては電源開発（株）と、SAF製造に関し固たる収益の礎を構築するために、基盤事業を支える札を揃え、さまざまなシナリオに対応できる高いレジリ

水素等の次世代エネルギーの潜在顧客になり得る大規てはTotalEnergies社と、また、銅サプライチェーンに従業員が持てる能力を最大限発揮できるよう、働き方改

エンスを確保しています。期待できる複数のテーマにお模工場が集積しています。こうしたことから、当社は既おける温室効果ガス排出量削減についてはBHP社と、革や能力開発支援等の環境整備を進めています。

いて技術的・戦略的優位性を確立すべく、GI基金※等の存の製油所を次世代エネルギーの供給拠点として活用

政府支援も活用してリスクを抑えながら、先行して開発できると考えています。

それぞれパートナーシップを組んでいます。

SSネットワークを活用して生活プラットフォームの基盤を確立

デジタル人材を育成してDXを推進

当社のSSネットワークは強固な顧客接点であり、規模・あたり、デジタル技術を一層活用します。その原動力と立地に優れるだけでなく、極めて有用なデータを多く蓄なるデジタル人材の育成に注力しています。デジタルト

中期経営計画に沿って各領域での事業変革を進めるに積しています。SSを地域の生活基盤として進化させ、モランスフォーメーション（DX）のための実践的な経験・ビリティやライフサポートに関連するサービスを全国で知見を有し、DXプロジェクトの中核として担当領域で展開していきます。EV充電等のほか、デジタル技術を力を発揮できる高度デジタル人材を育成していきます。

に取り組んでいます。
例えば、水素サプライチェーンについては、当社に知見のあるメチルシクロヘキサン（MCH）をキャリアとした大規模実証に取り組んでいます。また、化石燃料の代替となる合成燃料については、再生可能エネルギー由来のCO2フリー水素を活用した開発を進めており、早期の技術確立および社会実装を目指しています。
※ 国の2050 年カーボンニュートラル目標に向けた支援制度

発電所を増強して再生可能エネルギーの発電能力を強化
ジャパン・リニューアブル・エナジー（JRE）
をグループに加えたことで、当社は100万kW超の再生可能エネル
ギー発電能力を備えました。その能力を2025年度末に200万kWまで拡大する計画です。JREの高い事業開発
能力を活かし、発電能力を増強していきます。

活用した次世代サービスにも挑戦します。

19 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

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20

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

トップメッセージ
エネルギー・素材の安定供給とカーボンニュートラル社会の実現を両立させる。
ファーストムーバーとして新たな挑戦を始めます。

ENEOSホールディングス株式会社
代表取締役社長

齊藤 猛

決意を新たに「明日のあたり前」の実現へ

前中期経営計画の成果と課題を踏まえて
第3次中期経営計画の諸施策を決定

2023年5月、私たちENEOSグループは、長期ビジョン

一方で、この第3次中期経営計画の下地と位置付けたおよび第3次中期経営計画（2023〜2025年度）
を公表

第2次中期経営計画（2020〜2022年度）
では、複数のしました。新たに掲げた長期ビジョンは「エネルギー・素M&Aと資産売却を実行し、事業ポートフォリオの入れ

材の安定供給」と「カーボンニュートラル社会の実現」と替えを進めるなどの成果を挙げました。また、安定配当の両立に向け挑戦する、というものです。

と自己株式取得を実施し、3カ年の総還元性向（在庫影

脱炭素・循環型社会の実現に向けて世界が加速度的

響除き当期利益ベース）を66％としました。しかしながに変化するなかで、エネルギートランジションへの取りら、財務目標の多くが未達に終わるなど、特に基盤事業組みが必須です。この一大変革に際し、私は「第二の創の収益面で課題を残しています。

業」という思いで指揮を執っています。
エネルギー・資源・

これを踏まえ、第3次中期経営計画では「確かな収益素材で社会に貢献し続けるという理念を、いついかなるの礎の確立」
を柱の1つとし、それを原資とした「エネル

時も実践する。その決意をすべてのステークホルダーのギートランジション実現への取り組み加速」と「経営基皆様に示すべく、理念の実現に向けた決意もこのたび明盤の強化」
を加えた3つを基本方針としました。計画の文化しました。

策定にあたっては、株主・投資家の皆様との対話の内容
やいただいたご意見等も考慮しています。
基本方針の1つ、「経営基盤の強化」の方策として2つ

グループ理念の実現に向けた決意「今日のあたり前」を支え、「明日のあたり前」をリードする。

の大きな決断をしました。
「機能材事業」「電気事業」「再生可能エネルギー事業」の分社化・再編と、JX金属の株
式上場準備です。分社化については2024年4月を目途とし、各事業の資本効率を追求する自律型経営に移行します。JX金属については、将来的に持分法適用関連会

ENEOSグループは、日々の暮らしに必要不可欠な、社への移行を目指します。上場によって同社の高い成長

エネルギー・素材の安定供給という使命を、時代の変化

性を株式市場へ適正に訴求することで、ポートフォリオに応じて果たし続けることで、その時代ごとのあたり前転換のための投資や、機敏かつ確実な株主還元を可能を創り、支えてきました。私たちには、さまざまな社会にします。JX金属は、半導体材料・情報通信材料といっ課題に果敢に挑み、それを乗り越えてきたDNAが刻みた成長分野での各種戦略を迅速な意思決定によって実込まれています。安定供給という「今日」の責任をしっか行します。

りと果たしながら、我が国のカーボンニュートラルとい

さらに、バランスシートに計上されない無形資産の創う「将 来（明日）」のあたり前につながるエネルギ ート

出や強化にも取り組みます。特に、すべての施策の根幹をランジションを成し遂げる。そのような
「明日」
を創るた

支える人材については、大きな企業価値を生む源泉であめ、私たちは“ファーストムーバー”として新たな挑戦をるとの考えのもと、能力開発や環境整備に取り組みます。

始めます。

これらの諸施策を着実に実行し、企業価値の最大化を目指してまいります。

21 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

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22

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トップインタビュー
Ｑ2. エネルギー供給構成とENEOSグループの将来像は──

Ａ2. カーボンニュートラルへの本格分岐を2030年頃と想定。
国内一次エネルギーを供給するメインプレイヤーであり続けます。

ENEOSグループは、2023年5月に長期ビジョンを刷新し、第3次中期経営計画を策定しました。
策定にあたり、株主をはじめとする
ステークホルダーの皆様から実際に頂戴したご質問を中心にお答えします。

社会全体がカーボンニュートラルに進むことは確実

次エネルギーの2割を供給するポジションを目指します。

です。しかし、将来において何が一次エネルギーの主役

その決意を表明したものが「エネルギー・素材の安定となるのか、そして技術のブレイクスルーがいつ到来す供給」と「カーボンニュートラル社会の実現」との両立にるのか、現段階では不透明です。

向け挑戦する、という長期ビジョンです。

次世代エネルギーの普及に向けた本格分岐は、政策

脱・化石燃料という大がかりなエネルギートランジ

動向等を勘案すると2030年頃だと私たちは考えていま

ションは、決して簡単ではありません。
「今日のあたり前」す。また、スムーズなエネルギー転換のためには、S＋である石油資源の普及が、先人たちの勇気ある挑戦に3E を満たす必要があります。当社グループは、日本のよって成し遂げられたように、私たちの大きな挑戦がエネルギートランジションをリードし、将来においてもメ「明日のあたり前」を創り上げ、社会に新たな価値をもた

インプレイヤーであり続けます。持続可能な航空燃料

らすと確信しています。

※1

（SAF）
・水素・合成燃料で最大シェアを持ち、国内の一Ｑ1. ENEOSグループが想定する将来の社会シナリオは──※1 安 全 性（Safety）、安 定 供 給（Energy security）、経 済 性（Economic efficiency）、
環境（Environment）

将来の国内一次エネルギー供給構成のイメージ

Ａ1. 2040年には脱炭素・循環型社会が訪れることを想定しています。
変化のスピードは加速しています。

複数シナリオを想定した
トランジションへの準備

移行期・カーボンニュートラル社会においても、国内のエネルギー供給を支え続ける

2020年

（DX）
とあいまって次世代先端素材の需要が高まりま

循環型社会が訪れると想定しています。描いているのはす。リサイクルインフラも整備され、サーキュラーエコノ

次のようなシナリオです。

ミーの実現が見込まれます。多様化する個々人の暮らし

当社のシェア15%に応じた新しいサービスも求められます。

や水素・合成燃料等の脱炭素エネルギーに加え、家庭やそのような社会への移行スピードは今、間違いなく加地域でも分散型の再生可能エネルギーが製造されます。

速しています。エネルギー・素材を生業とする私たちに

それらの需給バランスを取るための蓄電池や、最適制御

とって、脱炭素に向けたエネルギートランジションへののためのシステムも重要性が高まるでしょう。

挑戦は必須だと考えています。

素材分野では、デジタルトランスフォーメーション

石油が中心

当社のシェア

LNG
現在エネルギー分野では、産業用の再生可能エネルギー

2050年

石炭

石油

ギー
ネル
石エ
化
＋
CCS
電池）
ー（＋蓄
ギ
ル
能エネ
再生可

再エネ

水素・合成燃料

原子力

カーボンニュートラル社会

私たちは長期ビジョンにおいて、2040年には脱炭素・

20%
再エネ・
CCS＋化石・SAF/
バイオ燃料・
水素・合成燃料 など

2030（政府想定）

社会シナリオイメージ

脱炭素・循環型社会という、「明日のあたり前」
脱炭素
エネルギー

H2
＋
CO2

アグリゲーション
コーディネート

分散型再エネ＋蓄電池

Ａ3. 2040年度を目途に、エネルギー供給量当たりのCO2 排出量を半減させます。
デジタル化を支える

次世代先端素材

SAF

H2
EV・シェアリング

生活を快適にする多様なサービス

23 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

Ｑ3. 一方で、温室効果ガス排出抑制への道筋は──

資源（プラ・金属）のリサイクルインフラ

カーボンニュートラル社会の実現を2050年に見据します。製造・事業の効率化、CCS（CO2の回収・貯留）やえ、喫緊の課題である温室効果ガス排出量の削減にも森林吸収による大気中からのCO2 除去を進めます。加え着実に取り組みます。私たちは、2040年度までに、エネて、社会全体の温室効果ガス排出削減（Scope3）に向けルギー供給量当たりのCO2 排出量（CI：炭素強度）
を半て、水素・合成燃料・再生可能エネルギー等の供給による減させるという野心的な目標を掲げました。

エネルギートランジションの推進と、リサイクルやシェア

その達成に向けて、まずは当社グループの排出する温室効果ガス（Scope1+2）のカーボンニュートラルを目指

リング等によるサーキュラーエコノミーを推進します。
→カーボンニュートラル基本計画の詳細についてはP.29-34参照

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

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トップインタビュー
Ｑ4. 将来性という点で、ENEOSグループの強みは──③社会インフラとしての「生活プラットフォーム」

Ａ4. さまざまなシナリオに柔軟に対応できる技術や顧客ネットワークを有していることです。

用し、今後需要の増加が見込まれるEV用の経路充電サービスや次世代エネルギー、新サービスを提供するた

さらに私たちは、お客様・地域の皆様とのリアルで強めの仕組みを構築していきたいと考えています。

固な接点であるSSネットワークを全国に有しています。
①エネルギートランジションの複数シナリオに対応できるレジリエンスとのパートナーシップなど、必要な布石も着実に打って立地や数もさることながら、極めて有用なデータを多くいます。

蓄積していることも大きな強みです。それらを最大限活先に述べたとおり、現段階では、カーボンニュートラ

当社グループは、このような将来の不確実性に対す

ル社会の主役となるエネルギーが何か、確実な答えはる高いレジリエンス（対応力）を有していると自負していありません。複数のシナリオが想定されます。

ます。

Ａ5. 2030年以降の脱炭素投資の拡大期に備え、化石事業の効率化、将来必要な無形資産の形成にも注力し、先駆者としてのアドバンテージを確立します。

②デジタル社会を支える素材ことです。また、当社グループの各製油所・製造所は、発より高度化するニーズを支える素材

電所等の産業需要家に隣接していることに加え、保有設

次世代エネルギーだけでなく、素材事業についても、
収益成長を見込んでいます。

備等のインフラを、大きな投資を行うことなく有効活用

当社グループは、デジタル社会を支える半導体材料・できることも強みです。

前」を世の中に浸透させていきます。

Ｑ5. エネルギートランジションを実現していく方策は──

当社グループの強みは、そのいずれに関しても有力な手札を持っており、投資や研究開発、実証を進めている

このSSを生活プラットフォームとする「明日のあたり

メインプレイヤーであり続けるためのエネルギート

線を合わせ、長期ビジョンを必ず実現するのだという企

ランジションには、相当規模の戦略投資が当然、必要で業風土を醸成していきます。人材をはじめとする無形のす。私たちは、脱炭素への投下資本の本格拡大を2030

資産を第3次中期経営計画期間中にしっかりと蓄積し、年以降と考えています。

先駆者としてのアドバンテージを確立します。

加えて、グリーンイノベーション（GI）基金をはじめ、情報通信材料や、顧客ニーズが高く、環境性能に優れた

我が国の2050年カーボンニュートラル目標に向けた支

エラストマー等の機能材に関して高い技術とシェアを保

それまでの間、将来へのレジリエンスを確保するため

そのうえで、脱炭素市場の成長を見ながら、有望な分援制度が創設されており、今後も拡充されることが見込有しています。これらの素材はカーボンニュートラル社に必要な投資をしていきますが、いたずらにバランス

野への投下資本を2030年以降に拡大していきます。投まれます。こうした政府支援の活用や国内外の有力企業会の実現にあたって欠かせない素材です。

シートを膨らませることはしません。技術の開発、有力下する資本の規模感としては、2040年には全体で2025

なパートナーとの連携、国からの支援制度の活用、そし

年度の1.3倍とするような計画です。

明日のあたり前をリードできる強み／目指す姿
2023
JREの高い
電源開発能力再エネ

AIを活用した再エネ
発電予測による需給バランス最適化2025
発電容量：1GW超

2GW

商用化投資判断

国内シェア50%

・潜在顧客に隣接した大規模な輸
入基地
・内外航タンカー・オフサイト設備

バイオ燃料・
合成燃料

混合SAF・ニートSAF
輸入開始

※5

GI基金
活用等
による
実証・
研究
の加速

・MCH※3 脱水素
設備 等

国内外の
有力企業
との
戦略的な
提携関係

2号プラント運開1号プラント運開●

国内シェア50%

50〜70万KL/年

カーボンニュートラル燃料のガソリンへの混合（バイオ燃料＋合成燃料）● ハイオクへ10%混合

国内シェア50%● ガソリンへ20%混合

低コスト化技術の研究開発（製造プロセス開発／製造プラント運転検証）

1BD
貯留地の
決定

米国事業で蓄積した貯留関連ノウハウ

カ ー ボ ンニ ュ ー ト ラ ル 社 会

エ ネ ル ギ ー ト ラン ジション

100〜400万t/年

25万t/年
石油精製販売サプライ
チェーンのアセット活用

2050

3GW

MCH低コスト製造技術の深化

SAF※2

CCS

2040
6〜8GW

FEED※4移行

水素2030

本格的な投資の実行にあたっては、コールドアイレ

い無形資産の形成に注力します。また一方で、既存の化

ビューの視点も入れ、資本コストを上回る収益を見込め

石資源由来のエネルギー事業について、国内市場の需るものに絞り込みます。特に再生可能エネルギーをはじ

要減少に合わせてスリム化、効率化していきます。

めとするエネルギートランジションの分野では、短期的化石燃料を中心に取り扱ってきた当社にとって、カーというよりも長期的なリターンを得る必要があります。

ボンニュートラルへの挑戦は「第二の創業」ともいえる

その点を慎重に考えて、株主・投資家の皆様にも適宜、一大変革です。その成否を握る最も重要なカギは、人材投資計画の状況を示す必要があると考えています。

だと考えています。諸施策を通じて経営と従業員との目
事業領域別 投下資本※8 規模
6● CCS貯留開始

1.3倍

市場成長を見据え
積極投資

生活プラットフォーム
素材

オンバランス（有形）〜300万t/年

2025年度比

投下資本(兆円)

1万BD 以上

300BD
国内CCS
投資判断

て何よりも人材の育成等、バランスシートに計上されな

3

400〜1,000万t/年

脱炭素

スリム化し
効率運営

化石

0

素材（デジタル化・リサイクル進展）
機能材（ENEOSマテリアル）
世界トップ級
シェアの低燃費
タイヤ原料※6

顧客ニーズに対応した高い製品開発・生産能力

先端素材（JX金属）
資源開発・製錬事業で培った高純度化・（データ社会の中心素材）
リサイクル技術
トップシェアの製品群

EV充電

地域に根差した強固な全国のSSネットワーク

2030年度

2040年度※8 事業別の固定資産残高＋在庫等の運転資本

フリートマネジメント

経路充電サービス※7を展開中（また、国内6千基超の普通充電網 保有）※2 Sustainable Aviation Fuel：持続可能な航空燃料 ※3 メチルシクロヘキサン：水素キャリアの一種 ※4 Front End Engineering Design：基本設計※5 混合前のSAF原料 ※6 溶液重合スチレン・ブタジエンゴム（Solution Polymerization Styrene Butadiene Rubber） ※7「ENEOS Charge Plus」

25 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2025年度

生活プラットフォーム（車両の電化・シェアリング進展）

全国に展開する
車両整備のネットワーク

オフバランス（無形）

明日を創る人材

技術の開発

パートナーとの提携

支援制度の活用先駆者としてのアドバンテージ

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Ｑ6. 目指すポートフォリオと、それを実現するカギは──

Ｑ7. ENEOSの株価純資産倍率（PBR）の現況分析と、向上策は──

Ａ6. 2030年以降の脱炭素事業拡大を見込み、厳格なROIC管理によって各事業の資本効率を追求します。

Ａ7. まずは第3次中期経営計画を達成することが重要。エクイティスプレッドに徹底的にこだわり、
ステークホルダーの皆様との対話を一層充実させていきます。

エネルギートランジションの進展に応じたズも捉え、海外事業比率も増やしていきたいと考えていポートフォリオ計画

ます。

現在、当社グループの収益の過半を化石エネルギーが占めています。第3次中期経営計画では「確かな収益

資本コストを上回るリターンの創出が重要

当社のWACCは4％程度、そのうち株主資本コストは実に加速・成長させていくこと、継続してそれらの成果8％程度と認識しています。一方、当社の在庫影響除きを出し、蓋然性を高め、「今後も期待できる」と信頼されROEは、過去5カ年平均で6％程度と株主資本コストをることでPBRは向上し、1倍を超えることができると考下回っており、いわゆるエクイティスプレッドがマイナスえます。
まずは、第3次中期経営計画の達成に全力で取り組の状態が継続しています。

の礎の確立」「エネルギートランジション実現への取り

当社グループは、第3次中期経営計画で投下資本利組み加速」「経営基盤の強化」
を基本方針とする諸施策

益率、すなわちROICによる厳格な経営管理を導入し、また、主に脱炭素の事業領域で、石油事業をカバー

むとともに、エネルギートランジション実現への取り組に取り組み、現在の事業ポートフォリオでの収益最大化

資本効率向上を追求します。事業別のROIC実績・目標・する成長戦略を打ち出していますが、その収益の実現みである成長事業の進捗や、収益化に向けたストーを図ります。

加重平均資本コスト（WACC）の開示および「機能材事までの時間軸が長いことなどから、株式市場からの成リーを積極的に開示し、株式市場からの評価が高まる

並行して、2030年までに、脱炭素への先行投資に加業」「電気事業」「再生可能エネルギー事業」の分社化に

長期待はマイナスになっていると認識しています。

よう努めます。また、ステークホルダーの皆様との対話

え、EV充電や地域・個人ニーズに即した生活プラット

より、各事業の成果を可視化し、結果に拘る自律型経営

フォームの事業基盤を構築します。エネルギートランジに移行します。
採算性の低い事業、すなわちWACCを上回らない事セットした化石エネルギーと脱炭素エネルギーで5割、業については、期限を決めて抜本的な改善を行います。

素材と生活プラットフォームで5割という収益ポートフォ

それでも改善しない場合は、一定の基準をもって事業継リオを見込んでいます。

続あるいは撤退を検討します。
2022年度は、WACCを上回る十分な収益を上げるこ

画に図示しています（下図参照）。なお、図中において、とができませんでしたが、第3次中期経営計画の最終年

電気事業に関しては「化石由来」と「脱炭素由来」の双方

で あ る2025年 度 に はROIC6％ を 見 込 んで い ま す。

にまたがるため、円グラフの外側で規模感を示していま

2030年度においても6％等、今後常にWACCを上回るす。また、海外事業比率も記載しています。国内の人口リターンを創出し、2040年度には7％まで増加させるこ減少を見据え、海外のエネルギートランジションのニーとを想定しています。

脱炭素① ROEを改善しエクイティスプレッドをプラスにする② エネルギートランジション実現への取り組みの加速

2022年度

2025年度

ROIC
3%※9

ROIC
6%※9

投資効果の拡大

ROE改善

6

ROE10％

3
2022

期待成長率
向上

2030年度ROIC
6%

当期利益※10
3,100億円

当期利益※10
966億円

当期利益
4,000億円

2040年度ROIC
7%
当期利益
6,000億円

うち電気
うち電気

50%

45%

(20%)

※9 インキュベーションを含む。2025年度目標は除きで7％以上(20%)※10 親会社所有者に帰属する当期利益

27 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

資本コスト
抑制

目指す事業ポートフォリオ

45%

(25%)

うち
電気

継続して①②の成果を出す

10
7

2023

2024

2025

…

2030

既存ビジネスにおける
「稼ぐ力」
の強化
成長投資による「稼ぐ力」の強化

生活プラットフォーム
収益最大化

海外事業比率50%(うちENEOS20%)

企業価値向上に向けた取り組み

PBR
向上

ROIC／事業領域別収益規模

その取り組みの状況について開示していく予定です。

ランジション実現への取り組みを、経済的・技術的に確PBR向上のための要素は
第3次中期経営計画の各施策に包含2040

エネルギートランジション実現による成長
経営基盤の強化

最適な資本構成・資本コストを意識した株主還元

中期経営計画達成に全力を挙げる

想定するポートフォリオの変遷を、第3次中期経営計

化石

引き続きPBRの向上に向け、取締役会で議論を重ね、スプレッドをプラスにすること、第二にエネルギート

ションが浸透する2040年頃には、CCS等によってオフ

素材を充実させ、経営に活かしていきます。

この状況を踏まえ、第一にROEを改善し、エクイティ

市場に対する積極的な開示と経営へのフィードバックによる対話の充実

Ｑ8. ステークホルダーへ、結びの一言を──

Ａ8. 社会に必要とされる企業であり続けるために全力を尽くします。
創業以来、化石燃料を扱ってきたENEOSグループに値を向上させる。それを実現するため、まずは先に掲げとって、エネルギートランジションへの挑戦は、まさにた各種施策を着実に実行し、第3次中期経営計画、ひい「第二の創業」ともいえる大事業です。
「変革と挑戦の企ては長期ビジョンの達成に向けて、全力を尽くします。

業風土の醸成」を果たし、今も将来も、社会に必要とさ株主をはじめ、ステークホルダーの皆様には、今後とれるエネルギー・素材・サービスを常に提供し続けるこも当社グループへの変わらぬご支援とご指導を賜りますとで、すべてのステークホルダーの期待に応え、企業価

よう、よろしくお願い申し上げます。

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

28

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価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

カーボンニュートラル基本計画
戦略策定の基礎──シナリオ分析とリスク・機会の特定
シナリオ分析

カーボンニュートラルに向けた当社の役割と指針

まれます。また、EV・シェアリング等のモビリティ関連、生カーボンニュートラル基本計画において、当社グループ

ENEOSグループはシナリオ分析にあたり、世界エネル

活を快適にするライフサポート関連の高付加価値サービス

はScope1+2の温室効果ガス排出量について2040年度ま

ギー需要の長期的見通しについてはIEAのWorld Energy

や、リサイクル資源、デジタル機器等に必要な高機能材料・

でにネットゼロを実現することを目標としています。また、エネルギー・素材を生業とする当社グループは、エネル

Outlook 2022
（WEO）
STEPS※1、APS※2およびNZE※3を、先端材料等の需要が拡大していくと見込んでいます。

政府・他企業と歩調を合わせながら、2050年のカーボン

ギー・素材の安定供給という現在の責任を果たしながら、

ニュートラル社会実現に貢献することを目指しています。

将来に向けてエネルギートランジションに挑戦します。自ら気候や海面変化といった物理的なリスク評価については当社グループは化石燃料から脱炭素分野中心のポート

IPCCの代表的濃度経路（RCP※4）を参照し、下表のとおり

フォリオへの移行期において、燃料油の需要動向等も注視

社会全体は、カーボンニュートラルに向けて加速していリスク・機会を特定しています。

しながら、エネルギーの安定供給とカーボンニュートラル

ます。一方で、カーボンニュートラルエネルギーの主役や、2019年に公表した長期ビジョンの見直しに際し、WEO

社会の実現を両立していきます。当社グループは1.5℃を含の複数のシナリオを検討し、その中間シナリオを当社グルー

む複数シナリオへの対応についても、変化に対応できる多プのベースケースとしました。その結果、長期ビジョンで描様な手札を持って投資・実証等を進めており、高いレジリ

く社会シナリオの方向性は2019年当時と変わらないもの

エンスを有しています。
世界がカーボンニュートラル実現に向けた対応を加速しての、脱炭素に向けた変化のスピードは想定よりも加速する
ベースケースシナリオにおけるリスクとしては2040年社

ジションをリードし、脱炭素社会の形成に大きく貢献します。

会における国内燃料油需要が2019年比でおよそ半減する※1 Stated Policies シナリオ
（現在公表されている各国の政策を反映したシナリオ）※2 Announced Pledges シナリオ
（各国の意欲的な目標が達成されると仮定したシナリオ）※3 Net Zero Emissions by 2050 シナリオ
（2050年に世界でネットゼロを達成するシ
ナリオ）※4 Representative Concentration Pathways（将来の温室効果ガス濃度を想定した
気温上昇等に関するシナリオ）

一方、機会としては脱炭素・循環型資源由来のエネルギー
市場の成長とそのなかでの環境価値取引の一般化が見込

岐は2030年頃だと考えています。

の強みを活かし、2030年頃の分岐点に向けて先行して取り組むことで戦略的優位性を確立していきます。

日本のエネルギートランジションにおける当社の役割／ポジション● 科学的検証・国際動向等から社会がカーボンニュートラルへ進むことは確実● 一方、
カーボンニュートラルエネルギーの主役や、必要な技術ブレイクスルーの時期は不透明● 政策動向等を勘案すると、本格分岐は2030年頃

環境認識も、高いレジリエンスを有する当社は日本のエネルギートランと考えています。

必要な技術ブレイクスルーの時期は不透明であり、本格分● S ＋ 3E※7を満たしながら、

社会課題

カーボンニュートラル社会へのスムーズな転換※7 安全性（Safety）、安定供給（Energy security）、
経済性（Economic efficiency）、環境（Environment）

当社は日本のエネルギートランジションをリードし、
カーボンニュートラル社会においても国内一次エネルギーの2割を供給（SAF・水素・合成燃料で最大シェア）するメインプレイヤーでありたい

特定したリスク・機会と時間軸ごとの財務影響
財務影響
項目名

●

カーボンニュートラル達成のために要するコストの増加

短期（2025年）なし

中期（2030年）300億円／年

財務影響

長期（2040年）

1,200億円／年

項目名

評価方法

2030年の目標削減量400万t、2040年の目標削減量1,900万t全量を炭素クレ
ジット購入した場合の営業利益減少額
炭素クレジット価格（50$／t-CO2※5）
数量 為替

●

※5 内部炭素価格

移行リスク
技術革新によるEVの普及加速による石油需要減● 環境意識の高まりによる石油需要減●

影響は限定的約500億円／年減少

約1,000億円／年減少●

石油上流資産の座礁化

異常気象（大型台風等）と海面水位の上昇による
極端な風水害の発生、過酷度の増加リスクは限定的

1〜2億円／年●

温暖化に伴う海面上昇

リスクは限定的

29 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023●

保有する石油上流資産の埋蔵量を、現行生産量で割り戻した可採年数から推定

IPCC RCP8.5シナリオを参照し、国内に保有する製油所・製錬所等31カ所の設備・資産を対象に、
WRI Aqueduct※6等を用い被害総額（営業利益減少額）
を試算※6 世界資源研究所（World Resources
Institute）
が開発した水リスク評価ツール

物理リスク

周到な準備と展開フェーズ

中期（2030年）〜500億円／年

長期（2040年）

評価方法〜2,000億円／年

脱炭素・循環型社会の進展に伴い、再生可能エネルギー、水素、
カーボンニュート
ラル燃料に対する需要の増加が見込まれ、推定される市場規模と当社シェア、営業利益率について一定の仮定をおき試算した当期利益〜1,000億円／年

脱炭素社会に向けて普及が見込まれる
EV充電の需要増加や、環境に配慮した
モビリティサービス等のビジネス機会拡大が見込まれ、推定される市場規模と当社シェア、営業利益率について一定の仮定をおき試算した当期利益〜2,000億円／年

温室効果ガス排出削減貢献につながる製品の需要拡大や、サーキュラーエコノ
ミーに対応した循環型資源由来の素材の需要増加が見込まれ、推定される市場規模と当社シェア、営業利益率について一定の仮定をおき試算した当期利益

2019年比2030年に国内石油需要が約2割減、2040年に約半減した場合の営業利益減少額（第3次中期経営計画の2025年度の利益目標をベースに算出）
機会●

再生可能エネルギー、水素、
カーボンニュートラル燃料に対する需要増加

短期（2025年）

Aqueductが予測する2040年時点の日
本近海における海面上昇量（約0.2メート
ル）から推定

EV充電や環境に配慮した
モビリティサービスの拡大

環境負荷の削減効果を持つ製品の需要増加● 循環型資源由来（リサイクルを含む）の素材の需要増加

周到な準備と展開フェーズ〜500億円／年●

1,000億円／年〜1,500億円／年

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

30

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

カーボンニュートラル基本計画
ENEOSグループのカーボンニュートラル指針

カーボンニュートラル社会の実現に向けて、当社の温室効果ガス排出削減を進めるとともに、社会の温室効果ガス排出削減に貢献するため、「エネルギートランジション」と「サーキュラーエコノミー」
を推進します。

当社の温室効果ガス排出削減
将来の炭素価格上昇に対する備え

創造と革新を通じて、時代に求められるエネルギー・素材を供給し続けます
当 社グル ープは、他 社に先 駆けて2019年にカーボン最小化を目指します。後者は、2050年のScope3カーボン

ニュートラル目標を掲げました。その後、国内外の動向も踏

ニュートラルを目指し、エネルギートランジションや素材・

まえ、第3次中期経営計画と合わせて新しいカーボンニュー

サービス分野におけるサーキュラーエコノミーに取り組むとトラル基本計画を策定し2023年5月に公表しました。

いう将来の事業の柱（機会）を明示したものです。

この計画は、当社グループの長期ビジョンおよび第3次中期

当社グループは明治時代から100年以上もの間、石油や経営計画をカーボンニュートラルという切り口でまとめ、指針

ガス、金属といった地球の資源をお客様の望むエネルギーやや定量的な温室効果ガス削減目標、具体的な施策と2025・

素材に転換し、それらを安定供給し続けてきました。今後、お2030・2040年のロードマップ等を定めたものです。また、従客様の望むエネルギーや素材が変わっても、当社グループの●2040年度に向けて、当社排出分（Scope1＋２）のカーボンニュートラル実現を目指す。

業員一人ひとりのDNAに刻まれているエネルギー・素材の安

創造力と革新力を通じて、引き続き社会の発展と活力ある未●2030年度に向けて、温室効果ガス46%の削減（2013年度対比）を目指す。

定供給という重要な社会的責任に加え、カーボンニュートラ

来づくりに貢献していきたいと考えています。

カーボンニュートラル実現に向け、当社の温室効果ガス排出抑制、CCS（CO2の回収・貯留）、
CO2除去（森林吸収等）に広く取り組む。

ル社会の実現という新しい社会的責任の両方を全うすること、●どちらの責任も決して放棄しないことを掲げています。
計画の内容は「当社の温室効果ガス排出削減」と「社会の

ENEOSの施策

取り組み方針（需要に応じた）適正な原油処理製造・事業の効率化（省エネ・燃料切替・再生可能エネルギー活用等）● カーボンクレジットの活用●

温室効果ガスの排出抑制●

CO2 の人為的固定化●

CO2 の自然吸収増加●

CCS（CO2 の回収・貯留）● CCSを活用したBECCS※8・DACCS※9 等の新規手法●

森林吸収（植林・森林管理等）
他の自然吸収手法（ブルーカーボン・土壌炭素固定等）

社会の温室効果ガス排出削減への貢献

温室効果ガス排出削減への貢献」の2本柱で構成しています。前者は、2040年のScope1+2カーボンニュートラルを実ENEOSホールディングス株式会社
カーボンニュートラル戦略部長

現し、将来の炭素価格の上昇に備え、事業コスト
（リスク）
の

長島 拓司

カーボンニュートラル基本計画の概念図

自然のめぐみ太陽光

ENEOSグループのカーボンニュートラル実現に向けた取り組み
エネルギートランジションの推進

再生可能
エネルギー

電気

太陽光

大気（風）

風力
水電解

カーボンニュートラルを将来の事業の柱にバイオ・地熱（BECCS・DACCS）● エネルギー分野では、
再生可能エネルギー拡大、水素・カーボンニュートラル燃料等の早期実用化を通じてエネルギートランジションを推進し、2040年度を目途にエネルギー供給当たりのCO 2排出量（CI ※10）のバイオマス

半減を目指す。

● 素材・サービス分野では、
素材原料転換等によるサーキュラーエコノミーの推進、削減貢献量の拡大に取り組む。

取り組み方針エネルギー分野における排出削減への貢献

植物

廃食油
エタノール

ENEOSの施策
エネルギートランジションの推進（水素・カーボンニュートラル燃料・再生可能エネルギー等）

産業

カーボン
ニュートラル
燃料

H2

運輸

石油燃料

CO2
温室効果
ガス排出
の抑制

サーキュラーエコノミーの推進・削減貢献製品の供給拡大
化学品

廃棄物
の削減

CO2 吸収潤滑油（自然吸収）

●

電気

燃料

製油所・
工場等

CO2 吸収VPP※11

水素

水素
MCH
液体水素

● 政府や他企業と歩調を合わせて取り組み、2050年度に向けてScope3を含め、カーボンニュートラル実現を

目指す。

社会

金属

地下資源

リサイクル

素材

家庭

リサイクル

リサイクル

（石油・ガス・金属）

素材・サービス分野における排出削減への貢献●●

サーキュラーエコノミーの推進（リサイクル・シェアリング等）

CO2

削減貢献につながる製品の供給拡大※8 BioEnergy with Carbon Capture and Storage バイオマス発電時に排出されたCO2 の回収・貯留※9 Direct Air Carbon dioxide Capture and Storage 大気からのCO2 直接回収・貯留 ※10 Carbon Intensity（炭素強度）

31 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

CCS

CO2
固定化

温室効果ガス排出の削減※11 Virtual Power Plant（バーチャルパワープラント）

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

32

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

カーボンニュートラル基本計画
当社の温室効果ガス排出削減

エネルギートランジションの推進らすだけでは低下しません。化石燃料から水素・カーボン

社会の温室効果ガス排出削減に対し、当社グループの目

ニュートラル燃料・再生可能エネルギー・CCS等の供給に当社グループは2040年度に向け、自社が排出する温室を受け、エネルギー供給を担う企業として10年前倒しして指す貢献のあり方を正しく表し、実践するために、新たに置き換える、すなわちエネルギートランジションを進めるこ

効果ガスのカーボンニュートラル実現を掲げています。これの目標達成を目指すべきという考えに基づくものです。また

CI（Carbon Intensity：炭素強度）目標を設定しました。

とで低下します。当社グループは、2040年度をめどにCI半は、日本政府の目指す2050年カーボンニュートラルの実現

同時に、将来の炭素価格上昇に対する備えでもあります。

減を目指します。

CIとは、エネルギー供給量当たりのCO2 排出量を示す指標（Scope1+2+3）です。その値は、化石燃料の供給量を減→排出削減の取り組みごとの定量目標についてはP.61参照

当社の温室効果ガス排出削減に向けたロードマップ
ENEOSグループが供給するエネルギーのCI（炭素強度）目標

温室効果ガス排出量 Scope1+2
燃料等の需要に応じた想定排出量

実質排出量（g-CO2/MJ）

40（百万t/年）

31
20

35

36※12

‑46%

31.5

29

19

23

0

-4

-0.5

80

カーボン
ニュートラル

19
-19

2013

2018

（基準年、実績）

2025

2021

（実績）

温室効果ガス 排出量目標※12（Scope1+2）

2030

2040

（実績）

（目標）

（目標）

単位：百万t/年

31以下（‑14%）

19以下（‑46%）

メタン排出量目標※13

単位：t/年

350t（‑80%）

300t未満●44

カーボンニュートラル
※18
社会想定（1.5~2℃）

エネルギー供給量（MJ）
当たりのCO2 排出量（g）の指標（Scope1+2+3）
水素・カーボンニュートラル燃料・再生可能エネルギー・CCS等の供給により低下
素材（化学品・潤滑油・アスファルト等）
は含まない※17 IEA「STEPSケース」
を参考に当社想定※18 IEA「APS/NZEケース」等を参考に当社想定

（年度）

（目標）

0

2020（実績）

0（‑100%）●

低炭素社会想定※17（2.6℃）

60

20

自然吸収増加

-20●

Scope1+2+3（エネルギー分）

半減

40

0

排出抑制
人為的固定

CI（ Carbon Intensity：炭素強度）

Scope1+2
カーボンニュートラル

100

（ ）
内は基準年対比※12 基準年（2013年度）の温室効果ガス排出量：36百万t。国内分算出方法を地球温暖化対策推進法（温対法）から、GX-ETS基準に変更することに伴い、2022年5月公表時（30百万t）
から数字を修正。トランジション・リンク・ボンド（2022年6月15日発行）の目標に変更はないが、2030年度温室効果ガス排出量目標については16百万tを19百万tへ読み替える※13 石油開発部門。基準年（2021年度）のメタン排出量：1,600t

社会の温室効果ガス排出削減への貢献

2030（目標）

2040（目標）（年度）

サーキュラーエコノミーの推進発生します。製造したものを廃棄せず、リサイクルにより循

カーボンニュートラルを実現するには、エネルギートラン

環させることで、CO2 の発生を抑制できます。当社グループ

ジションに加えてサーキュラーエコノミーの構築が重要では、強みである技術力、製油所・製錬所等のアセットやネッす。社会に供給されている製品は、資源の調達から製造、トワークを活用し、ケミカルリサイクルやマテリアルリサイク

販売、使用、廃棄に至るライフサイクルの各段階でCO2 がルなどを通じて循環型社会の実現に貢献します。

当社グループの推進するエネルギー事業は、社会の温室に取り組むことで、社会の排出削減に貢献するとともに、効果ガス削減効果に大きく影響します。Scope3を含む

カーボンニュートラルというビジネスチャンスを将来の事

従来型資源に依存しない循環型社会の実現に向けたサーキュラーエコノミーに関する取り組み

2050年カーボンニュートラルに向けて、エネルギートラン

業の柱にすべく取り組みを推進します。

●…

ジションや素材・サービス分野でのサーキュラーエコノミー→サーキュラーエコノミー推進の取り組みについてはP.63参照●…

ENEOSが手掛ける事業
JX石油開発、JX金属が手掛ける事業
自然
エネルギー

社会の温室効果ガス排出削減に向けたロードマップ
2025年度

エネルギー
分野

エネルギー
トランジション
の推進

81g-CO2/MJ

44g-CO2/MJ

CO2フリー水素

商用化投資判断

25万t

100 〜 400万t

1号案件投資判断

50 〜 70万 KL

国内シェア 50%

バイオ燃料

ー

合成燃料

1バレル/日 規模実証

供給
ハイオクガソリンへの10%混合※14
合成燃料製造300 バレル/日

供給
ガソリンへの20%混合※14
合成燃料製造1万バレル/日 以上

SAF

再生可能エネルギー

2 GW

3 GW

6 〜 8 GW

CCS
（他社向け）

ーー

400 〜 1,000万t

ケミカル素材

2万t規模

20%

35%

潤滑油

実証完了

10万 KL

20万 KL

銅製錬

ー

25%

50%

非化石資源比率※15

サーキュラー
エコノミーの推進

リサイクル量リサイクル比率

廃プラスチック油化事業開始

廃棄物最終処分率
削減貢献製品の拡大

削減貢献量（素材）※16

CO2・バイオマスの活用

150万t-CO2e※14 バイオ燃料+合成燃料 ※15 ナフサクラッカー由来の製品生産量に対するグリーン原料（廃プラリサイクル油、バイオナフサ等）の投入比率※16 水素、カーボンニュートラル燃料による削減貢献量（2040年度）
は2,000 〜 5,000万t-CO2e程度を見込む

33 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023●●

CO2 貯留
（CCS）

CO2

●

大気からの
CO2 回収CO2の固定化を推進

合成燃料

排出源からのCO2 回収自然による
CO2 吸収●SAF・バイオ燃料
バイオケミカル●

森林吸収、他の自然吸収

ケミカルリサイクル●

廃プラスチック・
使用済みタイヤ等の再資源化

H2
＋
CO2

マテリアルリサイクル

循環型資源比率の向上
リサイクル等を推進

●

（従来型）
資源

カーボンフット
プリント
（CFP）
の算定

事業活動

シェアリングの推進
資源負荷を低減

潤滑油・金属等のリサイクル

シェアリング等●

基礎素材の製造●●

製造工程の温室効果ガス排出削減

素材の製造

●

製品の組立

CO2

SS等の有効活用

販売

使用

燃料

200万t-CO2e

CCS・BECCS・DACCS

CO2

社会でやむを得ず排出するCO2を固定化

バイオマス利活用

循環型資源を確保

1.0%未満75万t-CO2e

カーボンリサイクル

CO2

2040年度

87g-CO2/MJ

再エネ総発電容量

素材・
サービス
分野

2030年度CI（炭素強度）カーボン
ニュートラル
燃料

地球のめぐみ

再生可能
エネルギー

廃棄燃焼
●

クリーンエネルギーの安定供給
H2●

再生可能エネルギー・水素供給・
カーボンニュートラル燃料・VPP等

エネルギートランジションの推進
クリーンエネルギーを安定供給

廃棄物の削減 生物多様性への配慮
社会全体での環境負荷低減

排出削減やCO2の見える化を推進

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

34

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の概要
2030年の本格分岐に備えた「周到な準備と展開」に向けて
第2次中期経営計画において課題として残った基盤事業

実現への取り組み」（P.45-50参照）を加速させます。

の収益性を確立し、エネルギートランジションの実現につな

そしてそれらを実現するための土台として、「経営基盤のげていくために第3次中期経営計画期間は極めて重要です。

強化」
を進めます。その中の「ROICを指標としたポートフォ

2030年頃に到来する脱炭素社会への本格分岐までに、いかリオ経営」と「グループ運営体制変更」
は、不可分の重要施に周到な準備と、それに基づく戦略展開を行い、十分なアド策です。グループ運営体制の変更後、各事業会社は自律型

バンテージを確保できるかにかかっています。こうした状況

経営に移行します。併せて、ROICを指標としたポートフォを踏まえ、3つの基本方針を定めました（下図参照）。

リオ管理を行い、低効率の事業については抜本的に経営を

財務目標

非財務目標

・ROICを財務目標として追加

ガバナンスの強化

・株主還元の原資になる在庫影響除き当期利益を利益目標

・スピーディな自律型経営とモニタリングの両立

として設定

ROIC

2025年度 7% 以上（インキュベーション※1除き）

ROE※2

2025年度 10% 以上当期利益※22023-2025年度累計
7,000億円

まず、すべての出発点となる「確かな収益の礎の確立」

改善します。この重要施策を両輪に、各社の自律促進と厳（P.41-44参照）
をします。第2次中期経営計画で課題となっ格なモニタリングを両立する経営管理を実現します。加えた製油所稼働の向上や、ビジネスプロセス改革を通じた収て、戦略実行を担う人材の育成やDXの推進強化について（リース負債支払後）益改善等でキャッシュの創出力を強化します。次に、そこでも強力に推し進めます（P.51-52参照）。

ネットD/Eレシオ

フリーCF

ハイブリッド債
資本性調整後得られたキャッシュを再分配し、「エネルギートランジション・コーポレートガバナンスの透明性向上

2023-2025年度累計
5,000億円
0.8倍以下を目安

エネルギートランジションに向けキャッシュを再配分
P.45-50参照

1 確かな収益の礎の確立

2 エネルギートランジション実現への取り組み加速「自律」
をキーワードとしたビジネスプロセス改革等により稼ぐ力を強化

再生可能エネルギー事業育成やSAF・水素等への取り組みをスピード感をもって推進エネルギーによる安定稼働の実現

ビジネス
プロセス改革

成長事業の
強化・拡大

● 1,000億円収益● エラストマー、先端改善(3カ年計)のため聖域なき
改革

素材等の収益早期
拡大

再生可能
エネルギー
● 太陽光・風力を

中心に拡大

低炭素
ハイオクガソリン

SAF● 1号プラント検討(2026年度運開)

水素
構築に向け
設備建設本格化

石油・天然
ガス開発

価値の最大化

地域で供給開始● Jパワーと共同で調査開始
2030年CO2 圧入
開始予定

森林吸収
● 国内外プロジェクト● マレーシアSK10鉱区ヘランガス田追加開発プロジェクト

金属● ひたちなか新工場立ち上げによる能力増強● 北米新工場立ち上げによる安定供給体制の強化● 米国プロジェクトを通じた知見蓄積、リサイクル比率の向上

社外パートナーシップ形成● グリーンハイブリッド製錬の● 回収、再利用、技術開発の促進

推進

還元方針

● ENEOSからの3事業の分社化● JX金属の上場準備

35 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023● 人材ポートフォリオ転換(多様な人材の獲得、
リスキリング)● 技術・経験の伝承、能力開発による
基盤事業強化2025年

CI※3 87 g-CO2/MJ以下

2030年

CO2フリー水素の社会実装・SAF生産開始
CI 81 g-CO2/MJ以下

2040年

水素・SAF・合成燃料・再エネの供給拡大
CI 44 g-CO2/MJ以下

2050年

カーボンニュートラルの実現

第3次中期経営計画期間の還元の考え方・引き続き、株主への利益還元は経営上の重要課題
・中期的な連結業績推移および見通しを反映した利益還元の実施を基本に、安定的な配当の継続に努める
・3カ年平均で、在庫影響除き当期利益の50％以上を「配当と自己株式取得」
で還元する
・また、安定的な配当継続に配慮し、22円／株の配当を下限とすると資本効率を追求する自律型経営に移行します。

P.52参照DX推進の原動力強化● デジタル人材育成● データ活用● ITガバナンス● 共創機会

機能材事業
電気事業
再生可能
エネルギー事業

JX金属の上場準備
さらなる企業価値向上のため、JX金属の上場準備を開
始します。

●

エネルギー事業
P.51参照ROICを指標としたポートフォリオ経営

カーボンニュートラルの実現

株主還元方針機能材事業、電気事業、再エネ事業の分社化

プロジェクトの推進・選別

人材戦略

2040年

ネット排出量1,850万t以下

グループ運営体制の変更「明日のあたり前」を創る強力な体制
グループ運営体制変更

2013年対比
46%削減

・各事業会社の特性に応じ定量目標を設定

分社化により、各事業の成果を“見える化”し、成長戦略
成長投資の着実な実行

2030年

参画

海外CCS/CCUS● インドネシア タングー第3トレイン増設プロジェクト

2013年対比14%削減

経営戦略の実現を支える人材戦略● 2027年頃一部

国内CCS● サプライチェーン

3
経営基盤の
強化

社会の排出削減
への貢献

2025年

※3 Carbon Intensity：炭素強度（エネルギー供給量（MJ）
当たりのCO2 排出量（g）の指標）

P.41-44参照● リソースの投入

自社排出量の削減※1 現時点では実証段階にあるなど事業として評価が相応しくない事業（水素、合成燃料など）※2 在庫影響除き親会社の所有者に帰属する損益

第3次中期経営計画 基本方針

製油所稼働の向上

温室効果ガス排出量の削減

事業統合
事業分離・
新会社設立
事業統合
（2023年4月
統合済み）

ENEOS
マテリアル
電気事業会社
ジャパン・
リニューアブル・エナジー
2024年4月
ホールディングス傘下へ●

JX金属の先端素材業界における高い成長性を株式市場に適正に訴求事業ポートフォリオ転換に必要な戦略投資や株主還元を
機敏かつ確実に実行●●

事業特性に応じた迅速な意
思決定を可能とする経営体制の確立
最適な資本構成を実現し、競争力の高い半導体材料・
情報通信材料の分野における各種戦略を実行

両社の持続的な企業価値向上を目指す

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

36

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

財務担当役員メッセージ
第3次中期経営計画の策定

エネルギートランジションによる成長と資本効率の高いポートフォリオの両立を厳選した投資とROIC経営の徹底により実現します。

抜本的な収益改善・コスト削減・資産効率性向上により「確かな収益の礎の確立」
を実現
利益」
で示していきます。また、これら財務目標の設定に

第3次中期経営計画では、前計画の財務目標未達を踏あたって、JX金属の上場は考慮していません。

まえて「確かな収益の礎の確立」
を基本方針の1つに掲げました。これを確実に成し遂げるため、課題の1つである
製油所のトラブル削減に加え、抜本的な収益改善・コスト

第3次中期経営計画の財務目標

削減・資産効率性向上施策を実行し、早期にエネルギー
従来型事業を経営資源確保のための基盤と位置付け、安ENEOSホールディングス株式会社（インキュベーション※2除き）

2025年度 10%以上

ROE※3

定・効率的運営、既存鉱区内での増設プロジェクト等を常務執行役員2025年度 7%以上

ROIC

事業を立て直します。また石油・天然ガス開発事業では、通じて価値最大化を追求します。金属事業では、半導体（2023-2025年度累計）

材料・情報通信材料の新工場建設等の成長投資を遂行

田中 聡一郎7,000億円

当期利益※3

2023年度：1,800億円
2024年度：2,100億円
2025年度：3,100億円

し、市場の成長を着実に捉えていきます。
財務目標については、従来の指標に新たにROICを加フリーCF（2023-2025年度累計）（リース負債支払後）

5,000億円

ネットD/Eレシオ

0.8倍以下を目安えました。詳しくは 後 ほど述べますが、2025年 度 のROIC目標は、実証段階の事業等、インキュベーションを除いたベースで7％以上です。ROEは10％以上、ハイ

第2次中期経営計画の振り返り

新型コロナウイルス影響や製油所トラブル等を背景に財務目標の大半が未達成

ブリッド債の資本性考慮後ネットD/Eレシオは0.8倍以
下、3カ年累計のフリー・キャッシュ・フローは5,000億

前提条件円を目標としています。また、利益の絶対値に関する指為替（円/$）

第2次中期経営計画期間、当社グループは、新型コロ加によりフリー・キャッシュ・フローはマイナス2,317億

標は「在庫影響除き営業利益」
から「金融収支・法人税

ナウイルス感染拡大のほか、ロシア・ウクライナ情勢等

円（同1,500億円）、ハイブリッド債の資本性考慮後の他」相当を差し引いた「在庫影響除き当期利益」
で管理を受けた原油・銅等の資源価格の変動、円安の進行等、

ネットD/Eレシオは0.76倍（同0.8倍以下）、ROEは5％することとし、３カ年累計の目標を7,000億円としまし今までにない大きな変化に晒されてきました。

（同10％以上）となりました。財務目標の大半が未達でた。なお事業別の利益は、引き続き「在庫影響除き営業

そのなかで、新型コロナウイルス影響による減販や製あり、基盤事業の稼ぐ力に課題を残す結果となりました。

油所トラブル等を背景に3カ年累計の在庫影響除き営業

一方で、株主還元は安定配当に加え1,000億円の自利益は8,776億円（目標9,700億円）にとどまりました。

己株式取得を実施し、3カ年累計の総還元性向（在庫影

また、資源価格高騰と円安の影響を受けた運転資金増

響除き当期利益ベース）
は、50％を大きく上回りました。

（ハイブリッド債 資本性調整後）

目標
営業利益

9,700億円

実績

8,776億円

2020 年度：2,155 億円
2021 年度：4,156 億円
2022 年度：2,465 億円

・資源価格高騰・円安影響等 ＋6,500億円
・製油所トラブル影響‑1,400億円

1,500億円‑2,317億円

資源価格高騰や円安、一時的な税払い（5,600億円）
が計画未達の主要因➡資産売却追加・設備投資の厳選によりCFを改善

0.8倍以下0.76倍（2022年度）

10%以上

5%（2022年度）（参考）総還元性向

50％以上

66％

（2020-2022年度累計）

フリーCF（2020-2022年度累計）

ネットD/Eレシオ※1（2022年度末）

ROE○

・コロナ影響を主因とした数量減 ‑3,900億円
・電気高騰・石化低迷‑2,100億円

在庫影響益により計画以上の資本増加あるも運転資金増加による有利子
負債増の影響が大きく計画並み
未達（3カ年平均・在庫影響込みでは達成（10%））

年間22円/株の安定配当と1,000億円の自己株式取得を実施※1 ハイブリッド債考慮後

37 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

130

80

80

80

銅価（¢/lb）

360

360

360

LNG（JKM）（$/MMBTU）

20

20

20

※2 現時点では実証段階にあるなど事業として評価が相応しくない事業（水素、合成燃料など）※3 在庫影響除き親会社の所有者に帰属する損益

在庫影響除き営業利益の推移
6,000

3,000

その他
‑50

石油開発
金属

ENEOS

+1,4382022年度

2,465

3,400

その他
‑76

石油開発
‑640

連結調整他
カセロネス
売却損反転他

2,000

油価下落影響他

1,000

・前年度マイナスタイムラグの解消+600
・輸出数量+1,100
・輸出マージン‑1,100
・白油数量影響‑100
・前年度トラブル回復、
ビジネスプロセス改革他+938

4,200

+150

ENEOS

2023年度 +200

金属

その他

+100

石油開発

+350

連結調整
反転他
半導体材料/
情報通信材料
増販他

5,600

+100

+1,2002024年度

2025年度

金属

ENEOS

+213

コロナ影響を主因とした販売数量減等の影響を資源価格高騰・円安が補うも、製油所トラブル等により未達

2025年度

130

（億円）

4,000

評価

2024年度

130

ドバイ
（$/B）

5,000

第2次中期経営計画の財務目標・実績・評価

2023年度+150

半導体材料/
情報通信材料
増販他
タングー数量増他
・化学品マージン+800
・化学品/輸出数量影響+200
・白油数量影響‑100
・ビジネスプロセス改革、五井運開他+300

タングー数量増他
・化学品マージン+400
・固定資産売却益反転‑200・白油数量影響‑100
・ビジネスプロセス改革、五井運開他+100

0

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

在庫影響除き営業利益

参考

2,465

3,400（+935）

4,200（+800）

5,600（+1,400）

金融収支・法人税他‑1,499‑1,600（‑101）‑2,100（ ‑500）‑2,500（ ‑400）

在庫影響除き当期利益

966

1,800（+834）

2,100（+300）

3,100（+1,000）（ ）内は前年度との差異

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

38

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

財務担当役員メッセージキャッシュ・フロー計画および設備投融資計画

キャッシュ・フロー創出にこだわり、エネルギートランジションに向け厳選した投資を実行て、投資を実行していきます。

長期ビジョンからバックキャスティングした第3次中期

は期限を決めて抜本的な改善を行います。それでも改退を検討します。各事業の自律を促しながら、より資本善しなければ、一定の基準を持って事業継続あるいは撤効率の高いポートフォリオの実現を目指します。

ROIC目標

3カ年累計の設備投融資1兆6,800億円のうち、約6割

経営計画は、「今日のあたり前」を支えながら、将来の戦
略的優位性を確立する期間と位置付けます。この基本的を戦略投資に充て、その半分弱の4,300億円を再生可能な考えのもと、成長戦略とキャッシュ・フローのバランス

エネルギー・水素を含む脱炭素や生活プラットフォームを重視した設備投融資計画を策定しました。

等の新規分野に投じ、基本方針の2つ目の柱である「エネルギートランジション実現への取り組み」
を加速させ

とりわけ、キャッシュ・フロー創出に強くこだわり、投資ます。

キャッシュ・フローが、資源価格や為替といった外部環境に影響を受ける運転資金と一過性の休日影響等を除い残りの半分強は、
化石や素材等、
比較的短期でリターンた当社の実力ベースの営業キャッシュ・フローを超えるこの見込める分野に配分します。これにより、中長期的な成とがないよう厳重に管理していきます。この実力ベースの長と短期的な収益獲得との両立を図る計画です。2030

営業キャッシュ・フロー、すなわち当社の稼ぐ力が低下し年には、脱炭素と生活プラットフォームを目に見える形でた場 合には、投 資 削 減や資 産 売 却を検 討し、フリー・収益化、それぞれを開花させ、バランスの取れた収益

キャッシュ・フロー5,000億円を創出することを前提としポートフォリオを実現します。

2022年度実績
ROIC

Cash IN

Cash OUT

設備投融資計画（億円）

8,700

外部環境
により変動

開発 1,800

戦略

10,70016,800

戦略投資

10,700億円

脱炭素
生活プラットフォーム
4,300

31,7006%

1,880

33,6003%

製油所のトラブル削減策とビジネスプロセス改革を通じた抜本的な改善を断行しROIC改善を目指す

素材（機能材）

6%

117

1,900

8%

170

2,200

5%

ENEOSマテリアル統合シナジーの最大化および既存事業の収益基盤確立によるROIC向上を図る

電気

‑6%

‑73

1,200

14%

250

1,800

2%

2024年度の自社電源（五井火力発電）の運開により調達と販売のバランスが改善し、卸電力市場の影響を受けにくい体制を構築することで大幅なROIC改善を目指す

再エネ

‑6%

‑254

4,000

0%

‑10

6,000

2%

3次中計は財務規律の範囲内で着実な容量の積上げを図り、償却負担が低減する2030年以降はROIC ＞ WACC

石油開発

23%

748

3,300

14%

590

4,300

10%

インドネシアタングー第3トレイン増設やマレーシアヘランガス
田追加開発が貢献し、良好なROICを維持する

5%

605

11,8006%930

14,6006%

高収益な先端素材分野への集中投資によるポートフォリオ改善を実施。大型投資（26年度以降稼働のひたちなか工場）効果が発現する4次中計以降はさらなるROIC向上を目指す

10%

336

3,400

15%

410

2,800

3%

3%

1,861

57,3007%4,220

65,3004%

金属

10,000

8,300

事業維持

6,100

フリーCF
+5,000

3カ年
計16,800

株主還元方針3カ年平均で在庫影響除き当期利益50％を上回る株主還元を計画（再エネ・水素CCS・モビリティ他）

ENEOS

減価償却費

運転資金 他
3,200

化石
3,000
素材
3,400

設備投融資

資産売却1,600

中長期
リターン

短期
リターン

金属

（億円）

※4 在庫影響除き

その他 600

4,400

当期損益

当社は、株主の皆様への利益還元が経営の重要課題ました。この変更により、3カ年の目標利益の達成もしくであると認識し、中長期的な連結業績の推移や見通しは上振れの確度が高まれば、中期経営計画1年目、2年を反映した利益還元の実施を基本としています。

目の追加還元も視野に入るものと考えています。また、第3次中期経営計画期間の株主還元方針は、おおむ

投資内訳

ね前中期経営計画の方針を引き継いでいます。ただし、
総還元性向50％の算出の前提となる在庫影響除き当期利益の考え方を「3カ年累計」から「3カ年平均」に変更し

ROIC経営て、計画最終年度である2025年度に達成すべきROIC

る「経 営 基 盤の強 化」の一 環として、投 下 資 本 利 益 率を設定しました。全社トータルでは、実証段階の事業等、（ROIC）
を指標としたポートフォリオ経営を実践します。

インキュベーションを除いたベースでROIC7％を財務目標に掲げています。

コスト（WACC）
を設定、そこから当社グループの戦略・事業別にROICを設定し、各事業の成果を可視化し強み等を考慮した付加価値を想定して算出しました。

たうえでポートフォリオ管理を行うことにより、採算性の39 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

低い事業、すなわちWACCを上回らない事業について

第1次中期経営計画（2017〜2019年度）
（億円）

3,000

総還元額

第3次中期経営計画では、基本方針の3つ目の柱であ

第3次中期経営計画では、各事業のステージに応じ年間22円／株を下限とする安定的な配当は引き続き継続します。
今後とも、株主の皆様からの期待に応え、中長期的な企業価値の向上を目指していきます。

還元実績と計画

事業別のROIC管理により、資本効率の高いポートフォリオを実現

ROICは、ベンチマーク企業を参考に、事業別に資本

WACC

382

（インキュベーション除き）

戦略投資内訳

調整後※4
投下資本
営業損益 （億円）

1%

全社計

キャッシュ・フロー計画（億円）

（億円）

ROIC

石油製品他

その他セグメント

設備投融資計画

2025年度目標

調整後※4
投下資本
営業損益 （億円）

自己株式取得第2次中期経営計画（2020〜2022年度）

第3次中期
経営計画

配当

配当／
自己株式取得

2,000

第3次中期
経営計画上の在庫影響除き当期利益 50%＝3,500億円

下限
22円/株
配当

1,000

0

[2017][2018][2019]

第1次中期
経営計画
（3カ年）

[2020][2021][2022]

第2次中期
経営計画
（3カ年）

第3次中期
経営計画

（年度）

（3カ年）

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

40

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の基本方針

確かな収益の礎の確立
製油所トラブルの改善
第2次中期経営計画で課題となった製油所トラブルにつ

計画外のトラブルによる稼働率の悪化を「UCL※1」と定義

いて、社内横断的に、また外部リソースも活用しながら改善

し、改善状況をモニタリングしています。UCLを2022年度策を検討し策定しました。トラブルの要因を、検査プログラの9％から2025年度には3％にすることで、数百億円規模

ム・老朽化等の設備要因と、工事品質・運転技術等の人的の収益改善を図ります。

要因に切り分け、それぞれ対策を講じています。改善にあ※1 Unplanned Capacity Loss

たっては、必要な補修費・人員等も適切に投入します。また、製油所トラブル削減への取り組み「自律」
をキーワードとしたビジネスプロセス改革等により稼ぐ力を強化

特殊要因

トラブル損失指数

検査

ENEOSグループは第3次中期経営計画の策定にあたっ

ジネスプロセスの抜本的な改革を通じて、各事業の収益モて3つの基本方針を定めました。そのうち、すべての出発点

デルを徹底的に見直すとともに、永続的・自律的に経営改となるのが「確かな収益の礎の確立」
です。

善を実行する組織風土の醸成を進めています。石油・天然

当面の収益源を強化し、そこから得るキャッシュをエネル

ガス開発事業では、確実なリターン創出を目的として、既存

ギートランジション実現への取り組みへ再配分します。この開発案件における増設計画を厳選し実行します。金属事業「確かな収益の礎の確立」
における施策は次のとおりです。

については、収益性の高い先端素材への成長投資を集中的

主にエネルギー事業では、製油所稼働の向上に加え、ビに実施し、収益基盤の拡大を目指します。

第3次中期経営計画 基本方針
確かな収益の礎の確立

エネルギートランジション実現への取り組み加速
経営基盤の強化「自律」
をキーワードとしたビジネスプロセス改革等により稼ぐ力を強化
製油所稼働の向上

エネルギー● リソースの投入による安定稼働の実現

ビジネスプロセス改革● 1,000億円収益改善(3カ年計) のため聖域なき改革

成長事業の強化・拡大● エラストマー、先端素材等の収益早期拡大

主な取り組み内容

リソース

機器保全

取り組み継続により損失影響を大幅改善

施工品質
オペレーション

補修費
第2次中期
経営計画比

● 検査範囲の拡大・前倒し実施● 検査により把握した潜在リスクの+30%

保全計画への反映● 品質保証（QA）・2022年度（実績）2025年度（想定）
計画外停止の割合

9%（

品質管理（QC）強化、
社外スペシャリスト招聘

4,200 億円）

3%

ビジネスプロセス改革（BPR）
エネルギー事業全体の再編というマクロな改革から、商よって各WGを推進させる体制を構築しました。この体制

品の高度な採算管理・ムダをなくす業務効率化等のミクロで2022年度からすでに活動しており、一定の効果を得ていな対策まで、聖域なき改革に取り組みます。その達成に向ます。第3次中期経営計画の3カ年累計で1,000億円程度

けて、部門を横断したワーキンググループ
（WG）
を50以上

の収益改善を目指します。

組成し、専任組織であるビジネスプロセス改革（BPR）部に

ビジネスプロセス改革施策
聖域なき収益／資産効率向上施策

組織横断体制での強力なプログラム推進● 社長直下のワーキンググループ（WG）
を50超組成● グループ全体での事業・組織の再編、不要資産の売却● 特命組織
（BPR部）
を設置し、WGの活動を支援・後押し

社長● 将来の業界構造を踏まえたサプライチェーン再編

石油・天然
ガス開発

金属

価値の最大化

成長投資の着実な実行● インドネシア タングー第3トレイン増設プロジェクト● 採算管理高度化による販売ポートフォリオ見直し● マレーシアSK10鉱区ヘランガス田追加開発プロジェクト● 徹底的な業務削減・効率化● ひたちなか新工場立ち上げによる能力増強

サプライチェーン
最適化WG
事業部門

BPR部門

機能統合WG
事業部門

BPR部門● 北米新工場立ち上げによる安定供給体制の強化

既存事業の徹底的な改革によるエネルギートランジションに向けた原資創出

中期経営計画（3カ年累計）
で1,000億円程度の収益改善／将来的には単年当たり1,000億円の収益改善を実現

41 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

42

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の基本方針

確かな収益の礎の確立

成長事業の強化・拡大

石油・天然ガス開発事業の価値最大化

2022年度に始動した当社グループのエラストマー事業

また、ENEOSマテリアルの主力製品である溶液重合ス

は、初年度に約160億円の営業利益貢献を果たしました。

チレン・ブタジエンゴム（SSBR）のグローバル生産販売体制

第3次中期経営計画において、当事業の収益を早期に拡大の強化、電気自動車の普及を踏まえた車載用電池向けバさせるべく事業戦略を策定しています。

インダーの拡販にも取り組みます。

まずは、事業会社であるENEOSマテリアルとENEOSのエラストマー事業を核として、機能材事業を当社グルー

シナジー効果です。ENEOSの研究開発能力やエラストマー

プのエネルギートランジションを支える収益基盤の1つとし原料の安定供給能力に加えて、事業統合によるコスト削減て成長させることを目指します。

インドネシア タングー第3トレイン増設プロジェクト● 既発見未開発ガス田の早期生産を可能とするためのトレイン増設プロジェクト● 将来キャッシュ・フローに長期的かつ大きく貢献

マレーシアSK10鉱区 ヘランガス田追加開発プロジェクト● 既存生産設備を活用した鉱区内追加開発プロジェクト● 中期経営計画のキャッシュ・フロー創出に貢献

権益比率75%（当社オペレーター）
生産開始
2024年度 3四半期（予定）販売量貢献 3千boed（2025年度見込み）

権益比率
12.2%
生産開始
2023年度 3四半期（予定）販売量貢献 8千boed（2024年度見込み）等の面で、シナジー効果の創出を進めています。

半導体材料、情報通信材料の生産能力増強

電気事業の収益改善について

IoT、AI等の進展に伴って、需要が拡大している半導体

第2次中期経営計画期間中に、電力市場価格の高騰に伴材料および情報通信材料の生産能力を増強しています。

う電力調達コスト増により、電気事業の収益が悪化しました。

茨城県日立市内に2つの工場の建設を進めているほか、

このため、当社グループにおける需要と供給のバランスの適

茨城県ひたちなか市に約24万m2 の工場用地を取得しまし

正化を行い、安定的な収益の確保を目指します。

また、米国アリゾナ州にも約26万m2 の土地を取得しました。大手半導体メーカー各社の大規模工場新設が予定されている米国で、半導体用スパッタリングターゲットの生産能力を機動的に拡大していきます。

た。世界トップシェアを誇る半導体用スパッタリングター

今後も高い成長が見込まれる半導体・情報通信分野におかつ高効率な発電方式を導入しており、2024〜2025年のゲットや圧延銅箔・高機能銅合金条の生産と、先端素材関いて、需要増に応える確実な供給体制を構築し、トップシェ

運転開始を予定しています。同発電所の運転開始によって連の新規事業を担う重要な拠点として、2026年度の本格アを堅持し続けます。2025年度に、先端素材分野での営

自社電源比率を高め、電力市場価格の影響を受けにくい体

操業開始を予定しています。

業利益を1,000億円まで拡大させることを目指します。

建設中の五井火力発電所は、LNGを燃料とする最新鋭制を構築することができます。2025年度に、電気事業で250億円程度の営業利益を見込んでいます。

半導体材料・情報通信材料の成長追求

五井火力発電所 完成予想図

石油・天然ガス開発事業の価値最大化
石油・天然ガス開発事業では「従来型E&P事業」
と
「環境
対応事業」
の二軸経営を進めています。
「従来型E&P事業」
では、温室効果ガスの排出が比較的

98
89

86

11

3

生産能力※293
12

半導体用ターゲット工程 稼働開始予定
その他戦略製品工程 稼働開始予定

圧延銅箔生産能力※2と販売量

販売量

400

生産能力※2

ひたちなか新設

375

60

86

を含む酸性ガスを地下に圧入するCCSの実施が計画され

ひたちなか新設

100 100て、2027年末から2028年初めの生産開始を目指します。

0
0
2022

2023

2024
（計画）

2025

130

日立新設

175

140

100 100

磯原増強

81ています。温室効果ガス排出量の少ないプロジェクトとし

倉見増強

275

200

87

86

販売量

200

日立新設

300

権益取得契約を締結しました。このプロジェクトでは、CO2

43 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2024年度
2026年度半導体用ターゲット生産能力※2と販売量

存LNGプロジェクト鉱区内の追加開発等を実施します。まめの基盤事業として、さらなる収益改善を図ります。

各工程試運転開始予定
操業開始予定120

組みます。そのために、インドネシア・マレーシア等での既府との良好な関係を活かし、経営リソースの確保・拡充のた半導体ターゲットの需要拡大および同製品領域におけるBCPの重要性や顧客からの要請に応じ、安定供給体制を構築。同市場における高シェア維持に加え、他事業製品も含む新規事業展開のため、米国アリゾナ州に新工場を建設

既存分な需要拡大が見込まれるLNGについて、販売数量増に取り今後も、東南アジア地域で培った豊富な知見や、各国政将来の先端素材需要拡大が見込まれるなか、既存工場のスペースには限界があるため、新規事業立ち上げに向けた拡
張余地も考慮し、戦略拠点である茨城県に新工場を建設（千バレル／日）

少なく、脱炭素に向けた移行期のエネルギーとして世界的た、2023年6月には、パプアニューギニアにおけるLNGの北米新工場立ち上げによる能力増強

2025年度
2026年度

販売数量計画増産分

ひたちなか新工場立ち上げによる能力増強

138

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028（年度）
（計画）

（年度）

0

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028（年度）（計画）※2 生産能力は、2017年度を100として指数化

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

44

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の基本方針

エネルギートランジション実現への取り組み加速
再生可能エネルギー
再生可能エネルギー・VPP事業方針●

JREのリソースを最大限に活用し、太陽光／陸上風力を中心に200万kW※3を開発●

洋上風力事業の推進●

分散型再生可能エネルギー・蓄電池・EV等のリソースを一括で監視・制御するVPP※4 事業体制を構築※3 建設中案件を含む※4 Virtual Power Plant（バーチャルパワープラント）

再生可能エネルギー事業育成やSAF・水素等への取り組みをスピード感をもって推進

太陽光／風力発電事業の強化
ジャパン・リニューアブル・エナジー（JRE）
を買収したこすることで、事業の成長を一層強固にしていきます。加えてとで、2022年度末までに再生可能エネルギー由来の発電

当社グループの蓄積した知見を結集することで、さらに事エネルギートランジション成否のカギは周到な準備と展ます。カーボンニュートラルに向けた複数のシナリオを睨ん

能力を100万kWにするという第2次中期経営計画の目標

業を発展・加速させていきます。第3次中期経営計画期間開です。当社グループは、社会のカーボンニュートラルへのだ仕組みづくりや体制固めに先行して取り組み、2030年以を達成しました。同社に、ENEOSの既存の再生可能エネには、太陽光・陸上風力を中心に累計200万kWの開発を本格的な分岐点の到来を2030年頃と考えており、第3次・降の開花フェーズに備えます。

ルギー事業を統合し、事業開発に精通した経営陣による迅目指すとともに、洋上風力発電にも取り組みます。

第4次中期経営計画期間に戦略的な優位性の確立を図り

速な意思決定体制や、多様な人材からなる組織文化を維持

第3次中期経営計画 基本方針

再生可能エネルギー電源の開発計画と日本国内で建設中の主な電源施設

確かな収益の礎の確立

エネルギートランジション実現への取り組み加速

再生可能エネルギー電源容量の推移（単位：万kW）

太陽光

経営基盤の強化

2040年度に向けたありたい姿
CO2フリー水素

SAF※1
カーボン
ニュートラル
燃料

国内最大の製造・供給体制を確立

風力

国内最大の
供給体制を確立

バイオ燃料

トランジションに必要な燃料と位置付け、基材として有効活用

合成
燃料

合成燃料の
大型商用プラントを稼働

再生可能エネルギー

再エネ電源開発におけるメジャープレーヤーの地位を確立

CCS・森林吸収

国内最大の
CCSバリューチェーンを構築して収益化を実現

125

水力

再生可能エネルギー
太陽光／陸上風力を中心に200万kWを開発● 洋上風力事業の推進
SAF● 早期の輸入体制構築に取り組むとともに2026年の当社1号プラン
トの運転開始に向けた検討を継続
低炭素ハイオクガソリン
カーボンニュートラル燃料※2：10%混合を視野に導入拡大を検討● 合成燃料製造：グリーンイノベーション（GI）
基金を活用した技術
開発実証事業継続●

水素● 2030年までの水素サプライチェーン構築に向けて2025年度から
各種設備の建設を開始

126

88
61

第3次中期経営計画の主な取り組み

●

6

13

2020年 2021年 2022年
3月
3月3月（注）持分ベース

稼働中

稼働中
+
建設中

2023年
3月末時点

稼働中
+
建設中

2024年

新潟第一太陽光発電

太陽光

2024年12月

1.8

大阪太陽光発電所

太陽光

2024年12月

2.3

JRE宮城加美町ウィンドファーム

陸上風力 2024年3月

4.2

平戸風力発電陸上風力 2024年3月

0.9

大分別府湾風力発電

陸上風力 2024年6月

0.9

2023年
6月末時点

VPP事業体制の構築
太陽光発電や風力発電は、天候や季節によって発電量がVPP事業イメージ

変動し、需給バランスが不安定になること、需要の少ない時に発電出力の制御が生じることが課題です。その解決に向け、VPPを構築することで、例えば蓄電池を利用した電力余剰時の蓄電や不足時の放電を通じて、需給バランスを森林吸収
国内外でのカーボンクレジット創出プロジェクトへの参画を通じた
森林管理・クレジット取引ノウハウの早期獲得

当社グループは、分散型の再生可能エネルギー発電施設※1 Sustainable Aviation Fuel（持続可能な航空燃料）の略で、バイオマスや廃棄物、廃食油を原料とする低炭素の航空燃料を指す ※2 バイオ燃料＋合成燃料

2023年

2026年
3月

CCS
● 2030年のCO2 圧入開始を目標に国内CCS貯留事業調査を継続●

発電容量100％ベース（単位：万kW）

運開予定

バイオマス

エネルギートランジションに向けた取り組み

主な建設中の国内再生可能エネルギー電源

200

再生可能エネルギー
発電・蓄電
電力

VPP

安定させ、再生可能エネルギーを最大限に利用できます。
と蓄電池、EV等の電源リソースを一括で監視・制御する

EV

VPP事業体制の構築に取り組むとともに、AIを活用した蓄電池の最適制御や各種予測を活用することで、需給バラン
スの最適化に取り組んでいきます。

45 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

46

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の基本方針

エネルギートランジション実現への取り組み加速
持続可能な航空燃料（SAF）

CO 2フリー水素

航空分野では、2020年以降に温室効果ガスの排出を増の構築を目指し、フランスのTotalEnergies社と共同検討

CO2フリー水素は、利用段階のみならず、再生可能エネ

等、水素の大規模な需要が見込まれるコンビナートや多数

加させないためのCORSIA※5 規制が導入されています。さを進めています。また、豪州においてもSAFの製造設備を

ルギーを用いることで製造段階でもCO2を排出しないことの工場、施設と近接しており、水素供給の重要拠点となるらに2022年10月、温室効果ガスの排出を2050年までに開発すべく、Ampol社と共同検討の覚書を2023年3月にから、カーボンニュートラル実現の切り札となるエネルギー

ポテンシャルを有しています。

実質ゼロにするという目標を国際民間航空機関（ICAO）
が締結しました。

として期待されています。

採択しました。また日本国内でも、2030年に航空燃料の※5 Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation：国 際
民間航空のためのカーボン・オフセットおよび削減スキーム

10％を持続可能な航空燃料（SAF）に置き換えるという目
標を国土交通省が設定しています。

SAF事業方針

こうした動きを見据え、当社グループはSAFの供給に注● 輸入体制の早期構築力します。まず、2025年度までにSAFの輸入体制を構築す● 自社製造体制の構築（国内シェア50％をターゲット）

るため、取り組みを進めています。並行して自社製造体制

1号機：40万KL/年、2026年運転開始を予定
2号機（2030年頃の運転開始）の検討の構築を進めます。
和歌山製油所で2026年に年間40万KLの量産供給体制

さらに、水素供給コストの低減に向けて、水素キャリアの当社グループは、再生可能エネルギー等の資源が豊富な※6 に着目し、1つであるメチルシクロヘキサン
（MCH）
独自

海 外 で 製 造 したCO2フリー 水 素 を 活 用した サプ ライ

技 術であるDirect MCH® の 開 発 に取り組んでいます。

チェーンの構築や、地産地消型エネルギー供給システムのMCHは、貯蔵タンクや輸送船舶といった既存の石油関連

全国展開、運輸分野向け水素・合成燃料供給事業の拡大

インフラを活用でき、ENEOSの強みを活かせる輸送方式

等、水素を活用した多様な新規ビジネスの創出に注力してです。製油所を大量のCO2フリー水素の受け入れ拠点（ハおり、国内外の企業や自治体とも協業しながらさまざまなブ）とし、その近隣にあるさまざまな産業分野へ水素を供給

プロジェクトを進めています。

する体制づくりを進めています。

すでに、政府のGI基金等の支援制度を活用した大規模※6 トルエンに水素を反応させてできる有機ハイドライドの1つ。常温・常圧の状態で液体となり、ガソリンに性状が似ている

な海外水素サプライチェーンの実証事業に着手しており、2030年までのサプライチェーン構築を目指し、2025年度

SAF事業の想定スケジュール〜 2025年〜 2030年

2030年〜

SAF輸入体制の構築

自社製造体制の構築

供給体制の拡大・進化（原料の非可食化や合成燃料も視野）からの各種設備の建設開始に向けて取り組んでいます。
加えて、国内での水素供給インフラを迅速に整えるべく、

水素事業方針ENEOSの製油所を最大限に活用する考えです。製油所に● GI基金等の支援制度を活用し、2025年度から各種設備

は、石油製品の脱硫用途で大量の水素を安全に取り扱っての建設を開始きたノウハウがあり、また、港湾・桟橋・タンク等の既存の● 2030年までに水素供給サプライチェーンを構築

インフラを活用できます。また立地面でも、発電所や製鉄所

低炭素ハイオクガソリン

製油所をハブとするCO2フリー水素サプライチェーンの構築

次世代の自動車用燃料として、CO2と水素でつくる合成験販売する計画です。低炭素ハイオクガソリンは、カーボン燃料が期待されています。当社グループはその研究・開発

ニュートラル基本計画で掲げるCI（P.34参照）の低減にもに早くから取り組んでいるものの、商用化にはまだ時間を

つながります。

製油所

再生可能
エネルギー

国内需要ポテンシャル

約100万t/年の水素需要要する見込みです。一方で日本政府は、2035年までに新車

当社グループは、合成燃料を高効率に製造する独自のプ販売の100％を電動車とする方針を打ち出しています。つロセス技術の早期確立を目指しています。この技術開発にまり、カーボンニュートラルに資する燃料を2035年までには、GI基 金を活 用します（2022年4月採 択）。また、（株）

社会実装できなければ、ガソリン等を用いる自動車は淘汰

Preferred Networksとの協業によって開発した汎用原子

され、消費者の皆様の選択肢が狭まる可能性もあります。

レベルシミュレータ
「MatlantisTM」
を活用し、革新的な触こうした背景を踏まえ、当社グループは、早期の実装を見媒やプロセスの開発に取り組んでいます。それらと並行し込める海外の合成燃料や量的なポテンシャルを有するバイて、CO2と水素から直接合成燃料を製造する革新的なプ

オエタノールの導入を図ることにしました。それらを混合しロセスについても、独自技術の開発を進めています。

（経済産業省による2050年想定）

水素発電
500万〜1,000万t/年
水素製造

製油所内の利活用●●

石油製品の脱硫精製および発電700万t/年た低炭素ハイオクガソリンを、2027年頃から一部地域で試
水素キャリアへ変換

低炭素ハイオクガソリン事業方針

液化水素

水素
受入

低炭素ハイオクガソリン

燃料および合成燃料を混合）
へリニューアル● 2027年頃から一部地域より供給開始、順次展開＋● 並行してGI基金等も活用し自社技術による合成燃料の製造確立を目指す

ENEOS

メチルシクロヘキサン● 現行ハイオクガソリンを低炭素ハイオクガソリン（バイオガソリン

47 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

＋

バイオ燃料

H2
＋
CO2

混合して
供給

製鉄所（水素還元）

（MCH）

モビリティ

貯蔵
近隣への供給600万t/年

出典：2050年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略（経済産業省、令和2年12月25日）

合成燃料

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

48

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の基本方針

エネルギートランジション実現への取り組み加速
CCS

CCS早期実装に向けた取り組み● 国内CCS事業

当社グループは、脱炭素への移行期に向けてエネルギー

井掘削技術を有する日本海洋掘削の株式を取得し、子会社の安定供給に不可欠な国内事業基盤を維持するために、他化しました。さらに、当社グループは西日本に加え、東日本社に先駆けて2022年度からCCSの社会実装を進めていま

におけるCCS推進も視野に入れ、CCS／CCUSに関する当す。自社排出分に加えて、他社の排出するCO2をも削減する

社グループのバリューチェーンを一層強化していきます。海ことで、付加価値の創出を目指しており、将来的なCCSの拡外においても国営石油会社等との共同スタディ、海外CCS大に備え、バリューチェーンの強化・構築を進めています。

プロジェクトへの参入検討等の取り組みを進めています。

2022年度の進捗として、2022年9月に、米国で共同実

また、新規事業の創造も見据えています。バイオマス発施しているPetra Nova CCUSプロジェクトを当社100％出電時に排出されたCO2 の回収・貯留を行うBECCSや、大気資の事業としました。同プロジェクトを通じ、CO2 分離・回

中のCO2を直接回収・貯留するDACCS等、大気中のCO2収の技術、操業ノウハウ、パイプラインによる輸送・圧入・を減少させるネガティブエミッション技術の導入検討を進貯留・モニタリング技術を獲得しており、今後さらなる知見

めていきます。

● 海外CCS事業

・ENEOS、JX石油開発、電源開発（株）のジョイントベンチャー

・国営石油会社等とのチャネルを通じた共同スタディ、海外CCS（西日本カーボン貯留調査（株））
を通じ、2030年圧入開始に向プロジェクトへの参入を検討

けたCO2ハブ（集積地）
および貯留地の評価、検討を実施- ペトロナス、日揮ホールディングス（株）とCCSハブ＆クラス
ターの形成を目指した共同スタディの実施

西日本エリア

東日本エリア
東日本の製油所から
関東・東北沖等への貯留地へ運搬・圧入

西日本の製油所から山陰沖・九州
西部沖等への貯留地へ運搬・圧入

仙台製油所

堺製油所

鹿島製油所
（鹿島石油）

水島製油所
麻里布製油所- ペトロナスチャリガリとマレーシア半島沖合の高濃度CO2を含む既発見未開発ガス田群のCCSを含む開発技術提案および権益取得の検討- タングーLNGプロジェクトにおけるCO2 排出削減のためのCCUS事業の検討

千葉製油所（大阪国際石油精製）

大分製油所
和歌山製油所

川崎製油所

根岸製油所

の拡充を図ります。また2023年2月に、ENEOS・JX石油

横浜製造所

開発・電源開発（株）の3社共同で西日本カーボン貯留調査（注）製油所・製造所は2023年9月現在（株）を設立し、西日本の海域を対象に大規模CO2 貯留事

CCS事業方針

業を推進しています。同事業は、（独）エネルギー・金属鉱物● CCSバリューチェーンの強化・構築に必要な要素技術

資源機構（JOGMEC）の2023年度「先進的CCS事業の実の獲得施に係る調査」に採択されています。

CCSを軸とした新規環境事業の創造● 中条共創の森 オープンイノベーションラボ（NOiL）
を活用した将来技術の検討、開発● ネガティブエミッション事業（BECCS、DACCS）の検討、推進● CCS早期実装に向けた取り組みを推進

これらに続き、2023年4月には、CO2 貯留に必要な圧入

森林吸収

CCSバリューチェーンの強化・構築●●

当社グループは、CO2を人為的に固定化するCCSと併せPetra Nova Parish Holdingsの米国100％子会社化（2022年9月）
・CO2 分離・回収事業の操業主体として、安定操業を通じた分離・回収技術、操業ノウハウの獲得て、重要なCO2 除去手段として森林等の自然吸収を活用し・West Ranch油田におけるCO2 圧入、モニタリングを通じ、CO2パイプライン輸送・圧入・貯留・モニタリングの技術獲得ます。日本国内および森林事業のポテンシャルの高い海外

日本海洋掘削の株式取得、100％子会社化（2023年4月）

で、植林、森林の保全、適切な森林管理によるクレジット創・圧入井掘削技術、操業能力の獲得

森林吸収におけるENEOSの取り組み
地域
海外出事業を進めています。自然吸収を増やしてカーボンクレ

Petra Nova

ジット※7を創出することで、自社の温室効果ガス排出量をWest Ranch

国内

オフセットします。

内容
住友林業グループが組成する国内企業による
米国大型森林ファンドへの出資を決定（2023年5月）
愛媛県久万高原町（2022年1月）に続き、新潟県農林公社とJ-クレジット創出に合意（2022年11月）（株）
パスコとJ-クレジット創出支援に関する共同検討を開始（2023年5月）

例えば、日本国内では愛媛県・新潟県で森林由来のカー
ボンクレジット創出事業を推進し、海外では北米における森林ファンドへ出資しています。森林を活用した事業に関与することで、国内林業振興にも寄与できると考えています。
CO2 排出源

分離回収

貯留地選定

圧入井掘削

CO2 輸送CO2 圧入・貯留

海上輸送はパートナリングで補完
JX石油開発（地下技術）

日本海洋掘削モニタリング

さらなる事業拡大に向けて、引き続き自治体や林業公社
といった森林管理者や海外パートナーと連携した取り組み
を進めるとともに、森林由来のクレジット創出から活用までの取り組みを展開することで、適切な森林管理を通じた国

森林由来のカーボンクレジットの仕組み概要
製油所・事業所等

ENEOS

森林（林業事業者）

オフセット

CO2

CO2

吸収されるCO2排出したCO2内外の森林資源の保全を推進します。

クレジットとして買い取り※7 温室効果ガスの排出削減量や吸収量をクレジットとして国が認証する制度

CO2 排出事業者（ENEOS）

共創

施業資金

クレジット創出事業者(自治体・公社・企業等)

森林吸収事業方針● 自然吸収系のクレジット創出を推進

49 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

森林保全による→CO2 の自然吸収増加→ 林業育成による地方創生

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

50

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

第3次中期経営計画の基本方針

経営基盤の強化「明日のあたり前」を創る強力な組織体制を構築
第3次中期経営計画 基本方針
エネルギー
トランジション実現への取り組み加速確かな収益の礎の確立

経営基盤の強化

DX推進の原動力強化
第3次中期経営計画の3つ目の柱「経営基盤の強化」
は、経営基盤の強化施策の1つとして、デジタル戦略を策定

計画までに培った経験・知見を土台として、第3次中期経営

他の2つの基本方針を実践するためのすべての活動を下支しました。デジタル戦略では、基盤事業、成長事業および計画ではデジタル人材の育成を重点要素と設定し、育成のえするものです。グループ運営体制の変更に加え、各事業

カーボンニュートラルの各領域におけるデジタル技術の活

目標人数を定め邁進していくことで、継続的な事業変革、領域においてダイナミックな転換をリードできる人材・イン

用方針を定めた「DX重点テーマ」と、デジタル人材育成、

収益貢献へとつなげていきます。

フラを強化すべく、人材戦略とデジタル戦略を推進し、「明

データ活用、ITガバナンス、共創機会という4つの「DX推→DXの取り組みについてはウェブサイト参照

日のあたり前」を創る強力な体制を構築します。

進の原動力」の強化方針を定めています。第2次中期経営

WEB 経営方針−DXの取り組み

https://www.hd.eneos.co.jp/company/system/dx.html→グループ運営体制の変更についてはP.36参照

デジタル戦略

グループ人材戦略

各事業領域における重点テーマ

長期ビジョンの実現に向けて「確かな収益の礎の確立」とつ人材の育成・獲得に注力しています。

「エネルギートランジション実現への取り組み加速」
を進める

これらの実現には、従業員エンゲージメントの向上が不可にあたり、当社は必要なスキルと人材像を特定し、人材戦略

欠です。会社の経営方針や課題について理解を深め合うたを定めています。

め、マネジメントと従業員の直接対話の場を定期的に設けて基盤事業の確固たる収益の礎を築くためには、その技術・います。並行して従業員エンゲージメント調査も継続してい経験の伝承とさらなる能力開発が不可欠です。当社グルー

きます。また、高い意欲を持つ人材を積極的にポストに登用

プは、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

する人事制度や、システムを活用し、個性や能力を活かす人はもちろん、シニア人材の処遇改善や能力開発機会の提供

材配置を進めます。

等を通じて、基盤事業を支える人材の能力が最大限発揮で多様な従業員が当社グループで働くことの誇りと責任感、
挑戦・変革の気概を持ち、能力を最大限に発揮できる環境をきるよう努めています。
一方で、事業ポートフォリオの転換には人材ポートフォリ
オの転換が不可欠です。既存事業の経験者と他業種・他業

整え、従業員と会社の一体的基盤事業のDX（DX Core）● 新サービス拡充／連携によるモビリティ事業拡大● CO 2 排出の可視化と分析（P.62参照）● 機械学習を活用した運転・工事トラブル削減● アプリ活用による顧客コミュニケーション深化● CCSプロジェクトにおけるデジタル技術適用の● 需要予測によるサプライチェーン最適化● 材料開発の高速化とイノベーション創出● 各種デジタル化による現場操業の効率化● VPPシステムによる次世代エネルギーマネジメント

デジタル人材育成

データ活用

スキルレベルを可視化し、従業員の自律的な能力向上と適材適所
配置を促進● 研修プログラムの拡充

社内外の多様なデータを活用し、データドリブンな組織へ変革● ERPおよびデータ分析基盤の最適化によるデータ集約● 実践経験による成長

・全従業員デジタルリテラシー獲
得と、データサイエンティストなどの高度デジタル人材※育成
目標：2,000名（20%）● データ分析ツール活用による継続的な収益改善

・重点テーマへの優先的なアサイン・自部門での業務改善への応用● 顧客データの徹底活用● 知見共有や連携を生むコミュニティ形成

ITガバナンス

共創機会

戦略・体制・セキュリティ面で、着実なDX推進のための環境を構築

スタートアップ出資や他社協業、産学連携の拡大によって、技術・経験を拡充● 経営層主導の全社DX討議● ITコスト可視化等によるITマネジメント力強化「今日のあたり前」を支え、「明日のあたり前」をリードする人材戦略

事業ポートフォリオの転換を可能にする
人材ポートフォリオの転換
ENEOSにおいてはすでに大卒採用者の4割が経験者採用● 事業ポートフォリオ転換に向けた能力開発● リスキリング推進

ベンチャー企業派遣、
M&A・プロジェクトマネジメント研修等

新たな発想、能力が事業ポートフォリオ転換を可能にする

環境整備

DE&I、働き方改革のさらなる推進、
シニア人材の処遇改善● 基盤事業を支える人材の活躍支援

従業員が自律的にキャリアを考える姿勢を涵養。
会社は十分な能力開発機会の提供（ENEOS Learning Platform等）により支援

基盤事業の確固たる収益の礎を築く

新人事制度● 役割等級制度：経営戦略に基づいて設定したポストに、年齢を問わず抜擢（ENEOS、JX石油開発）● コース別人事制度※ DX推進のための実践的な経験・知見を有し、DXプロジェクトの中核として担当領域で価値を発揮できる人材

ENEOSにおけるデジタル人材育成
第2次中期経営計画から継続し、デジタル人材の育成に注力します。第3次中期経営計画からは新たに4段階のレベル認定と3つの人材類型を導入し、人材類型ごとに
「研修」
と
「実践」
を組み合わせることで育成を加速させていきます。DXプロ
ジェクトの中核を担う人材の育成を進めていくことで、必要なスキル獲得と適材適所の人材配置を促進します。

デジタル人材の育成体系

研修
＋
実践

研修

人材配置：個性や能力を可視化するタレントマネジメントシステムを活用した適材適所の人材配置（Lv2以上を高度デジタル人材と定義しています）

ビジネスデザイナー

社内外横断的にLv4
DXを牽引
Lv3 DX推進の中核
Lv2：コースごとに求められる役割やキャリアを明示し、各人材像に適した評価・育成（ENEOS、JX金属）

51 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023● 地域サービス拡充に向けた他業種協業の主導● 教育・研究機関との共同研究による技術開発の強化● 従業員が持てる能力を最大限発揮できる

従業員
エンゲージメントの向上● スタートアップ企業への出資● ゼロトラストの概念を取り入れたセキュリティ強化継続

基盤事業の強化に資する
技術・経験の伝承、能力開発● 経営ニーズに即した多様な人材の獲得

探求

DX推進の原動力強化態の経験者の持つ意見と知恵の融合が、新しいエネルギー
社長と従業員の対話

カーボンニュートラルに向けたDX● ドローン、AI画像診断による設備保全高度化

な成長を目指します。

ビジネスを生み出すとの考えのもと、新しい発想・能力を持成長事業のDX（DX Next）

ビジネス
デザイナー

DX
コーディネーター（プロジェクトマネージャー）

データ
アナリスト

デジタルリテラシー人材

DXコーディネーター

関係者の巻き込みを図り、適切な協力関係を構築しながら、製品・サービス／施策の具体化およびQCD（品質、コスト、納期）を担保する上位者指導のもとDXを推進

Lv1 基礎知識層

業務変革の立案や新規事業の立ち上げ、DX推進全体に一貫して関与・貢献する

全従業員

データアナリスト

業務変革や新規事業創出に向けた仮説を立案し、データを活用して仮説の検証・示唆の導出を行う

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

52

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

社外取締役対談

ENEOSホールディングス株式会社
ENEOSホールディングス株式会社

社外取締役

社外取締役

（指名諮問委員会議長・報酬諮問委員会議長）

工藤 泰三

岡 俊子

いよいよ真価を発揮する時代が到来
多様なエネルギーをあたり前に提供する企業へ的な制約もあって極めて限定されます。そこで、例えば常勤仕組みを導入したと評価しています。

監査等委員からの業務監査報告は有効だと思います。これ

工藤は、現場のインタビューも踏まえたものであり、実態把握に事件を踏まえた取り組みを株主・投資家をはじめ全ステーも役立ちます。

クホルダーに示す一方、取締役・執行役員の自覚を強く促

新たな長期ビジョン・中期経営計画の策定にあたった2022年度を振り返り、

岡 監査等委員である方も、そうでない方も含めて、事前すために今回の対応が取られたと認識しています。

当社のガバナンスへの評価や今後の展望・課題について社外取締役2名が意見を交わしました。

に必要十分な情報を得られる仕組みを一層強化していくべ

岡 クローバック・マルス条項を本格的に導入している会

きですね。私は、監査等委員でない取締役となりましたが、社はまだ少ないと思います。当社は事態を深刻に受け止めになったこともあり、客観的なアジェンダ設定がなされてい監査等委員を務めた経験を活かして取り組みを進め、取締たことから、中身もかなり重いものになりました。

取締役会の実効性は高いレベルにある
議論の質のさらなる向上をると思います。残る課題はさらなる議論の質の向上です。

役会のガバナンスの向上につなげていきたいと思います。

工藤 もう1つが、取締役の選任問題です。私は指名・報酬

工藤 その観点で言うと、社外役員の役割によって得られ

工藤 はい。当社はJREや日本海洋掘削の買収の結果、現の両諮問委員会の委員を兼ねていますが、人選の透明性・る情報が異なることが気になっています。例えば、監査等場が拡大しています。経営判断を正しく行うために、現場の客観性を確保するのは、実はなかなか難しいことです。

──2022年度の取締役会の実効性評価はおおむね高い評委員を兼ねる役員は、常勤監査等委員から事前に背景や周情報がぜひ必要です。今後も継続的な改善に努めてほしい価でした。評価のポイントについてお聞かせください。

辺情報を得られます。

です。

工藤

私は社外取締役に就任して2年になりますが、当社

岡 そうですね。私は、6月まで、監査等委員でしたので、者機関が、取締役候補者の現在・過去の同僚や部下へのヒの取締役会の実効性は高いレベルにあると思います。ここ

毎月、常勤監査等委員との情報交換がありました。そのな

アリングをもとに、その候補者が当社グループの選任方針

2年の議題としては、親子上場していたNIPPOの株式非公かで、議題に上る案件の背景や実態も伺い、問題を把握し開化、再生可能エネルギー事業者であるジャパン・リニュー

たうえで取締役会に臨むことができました。議論を深める

アブル・エナジー（JRE）の買収等がありました。またJX金のに重要ですね。

属が保有するカセロネス銅鉱山の一部権益売却や北米で工藤 そう、事前の問題把握は、製油所トラブルの件でもの先端素材の新工場建設も取り上げられ、中長期の成長戦
略の策定はもとより、取締役会で取り扱うべき議題は、しっ●取締役会の実効性評価●

企業倫理上、あってはならないことでした。そうした

そこで今回、当社が導入した人材デュー・ディリジェンス（DD）
は大きな効果があると思います。人材DDとは、第三ガバナンス強化へ2つのポイントに合致しているかを確認するものです。

役員不祥事を重く受け止め、先進的な懲罰規程を導入、選任プロセスを強化

岡 私は当時、両諮問委員会の委員ではなかったので、人必要でしたね。一般に製油所は、経年劣化に伴って保全措──クローバック・マルス条項 や選任プロセスの公正性・工藤置が難しくなりますが、前中期経営計画期間には製油所ト

客観性の向上策導入の背景と評価についてお教えください。

合わせて対話をしましたが、人物像や考え方をより多面的かり網羅されていると思います。

ラブルによって基盤事業の稼ぐ力に課題が生じてしまいま

岡 それらは、人権尊重・コンプライアンスへの取り組みをに理解できたと実感しました。今後、人材DDをさらに拡充

岡 私も社外取締役に就任した時に、取締役会の実効性はした。そうした事態を防ぐには、1つには現場の実態を取締強化・再徹底する目的で導入されました。2022年の当社元すると聞いていて、指名諮問委員会としては大歓迎です。

高いと感じました。議題の量は適正ですし、カバレッジも役会に正しく伝える仕組みを強化することだと思います。

会長による不適切行為を踏まえたもので、我々社外役員同

※1 P.70の注釈※5参照

しっかり効いています。また、非業務執行の取締役が議長

我々社外取締役にも現場視察等の機会がありますが、時間様に執行側も問題意識が強く、結果としてかなり先進的な

53 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023※1

材DDで開示された情報を見ていませんが、取締役会での議論から、仕組みとしてよく考えられているなと思います。
実際、私が対象の方と人材DDの人物情報と照らし

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

54

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

社外取締役対談●

長期ビジョン・第3次中期経営計画の策定と評価な解決方法だと思っています。これは、早くから合成燃料に●ROIC管理の重要性

明快なビジョンとゴールを設定した今、来たるべき時代への備えを盤石に取り組んできた当社の着眼点の良さを示す証ともいえます。

── 中長期的な成長戦略の策定に関して、社外取締役のでしょう。そうした未来に向けて「力を蓄積するフェーズ」と── 新たな経営指標としてROICを導入しました。その背立場からの評価はいかがでしょうか。

して第3次中期経営計画を位置付けたことは、たいへん良景と活用のポイントについてお教えください。

工藤 当社グループは「エネルギー・素材の安定供給」と

いと思います。

工藤「カーボンニュートラル社会の実現」の両立を目指していま

岡 ゴールをどこに設定するかが重要でしたね。あまりにつつあります。そうした事業を管理するための指針になるす。エネルギーと素材の供給については、ロシアによるウク先の話よりも、時間軸として理解できる範囲のゴール設定という観点から、ROIC管理の導入は当然だと思います。投ライナ侵攻の影響で世界中が揺れています。特に日本のよが妥当なのだと思います。今回、2030年、2040年という時

下資本を常に意識することで、例えばどの部門の利益が頭うな資源の乏しい国では、エネルギー・素材の経済安全保間軸がぴたりとハマった印象です。

打ちだから、場合によっては撤退すべきではないか、といっ取締役会でも議論を重ねてきましたが、2030年、2040
年には、カーボンニュートラル社会が間違いなく現出する事業ごと、組織ごとの収益性追求が今後ますます必要になる電気事業やエラストマー等の素材事業が独り立ちし障が死活問題です。私は、ESGのE・SにはEnvironment

政策動向等を考えると、2030年頃に脱炭素エネルギー（環 境）とSocial（社 会）
だ けで なく、Economic Securityの主役が見えてくる見通しです。政策によって拡大する市

岡 そうですね。ROICは経営管理にも有効です。ROICの（経済安全保障）も含む、とよく言うのですが、それを当社グ場、そこを狙ってタイミング良く大規模な投資を実行できる

数字を細分化していくと、例えば在庫の回転率を上げたほループが長期ビジョンで明快に打ち出せたことはとても良

よう、財務面も含めて準備をしていくと理解しています。

うが良いといった判断にも使えるので、現場でも有効活用

かったです。

工藤 その点、当社グループの基盤事業は石油とその関連してほしいですね。ただ、そのためには利用促進の仕掛け

もう1つのカーボンニュートラルについても、当社はいち製品ですが、いろいろトラブルがあったので、人材も含めたが必要ですし、私としても、もう少し啓発活動が必要かなと早く水素や合成燃料、太陽光、風力発電等の再生可能エネ

保全投資や基盤事業の立て直しが計画されています。これ思っています。

ルギーやCCSに取り組んできました。これは世界標準、むも第3次中期経営計画の柱の1つです。JX金属についても、工藤

た判断に活用できます。

●

経営資本という考え方が大切です。事業における問

今後への期待と自身の役割

ダイバーシティ、グローバルスタンダードへの意識を高める

しろトップクラスでやれていると思います。問題は、日本で株式上場に向かう計画が盛り込まれました。総合的に、地題点を浮き彫りにするためにもROICを意識すべきですね。

の当たり前が世界から見ると遅れていることです。例えばに足のついた中期経営計画になったと考えています。

これからは事業別にROIC管理を適用して、もっと事業のEV※2 販売台数にしても、2022年に中国は700万台弱、米岡 そうですね。中長期の戦略では、まず会社としてのス

収益性を深掘りしていくと良いと思います。

── 最後に、今後の期待やご自身の役割・抱負をお聞かせ

国は100万台弱であるのに対して、日本は10万台弱と桁違

トーリーがあることが大切。もう1つ大切なのは、時間軸の岡 日常的にROICが隣にあるという感じになると良いでください。

いです。国全体が正しい危機感を持って遅れを取り戻さな見える化です。特に、大きな投資をする場合、時間軸はしっすね。グループとして統合された指標を共有することが大岡 イノベーション創出に欠かせないダイバーシティについと、取り返しがつかないことになると思いますね。

かりと踏まえる必要があります。今できること・将来すべき切です。また、ROICツリーとして投下資本利益率の構成要

いてですが、今後、必要なのは、従業員からの女性役職者

岡 いよいよ世の中も変わってきて、当社が真価を発揮でことを明確に描くことが重要で、取締役会でもそういう議

素を分析することで、部門からのボトムアップにもつながり登用です。これまでは、女性や外国人等いわゆるマイノリ

きる時代になると感じています。

論をしてきました。

ます。例えば「我々の部門ではROICを上げるとしたら、こティの採用自体が少なく、特に理系の女性はごく少数でし工藤 私が経営に携わった海運会社も、2050年のカー

工藤 先日、機関投資家の方々に「株価を上げるにはどうれができる」というように、部門ごとの行動を促す効果があた。この層を厚くして役職者予備軍を増やしていけば、本当

ボンニュートラルを謳っています。それを実現するには、使すればいいですか？」と聞いた際に、「配当を大幅に上げる」

ります。M&A後のPMI を効果的に進めるためのツールの意味でマイノリティをインクルージョンできる組織になり用燃料を当社の進める合成燃料に切り替えるなどが最終的という答えが多いなか、一部の機関投資家から「基盤事業としても使えるということです。

ます。マイノリティの声は、ある程度まとまらないと、上層の石油にトラブルが多いことが問題なので、そこに投資して工藤部にまで届かない。ダイバーシティについては、私も精一杯

基盤事業を立て直すべき」という発言があったと聞いてい現場が増えるとPMIの重要性もさらに増してきます。現場サポートしていきたいと思います。

ます。私も一番重要なのはそれだなと共感しました。

の課題を共有して改善につなげるだけでなく、現場からの工藤 カーボンニュートラルを目指す世界的な流れが止ま

岡 同感です。基盤事業の立て直しが先決ですね。2030

ボトムアップにもROIC管理が役立つという構図です。

ることはありません。
その時、最も大きな影響を受けるのは、年を見据えて、それまでに事業基盤を再整備し、来たるべ

岡 今、
多くの機関投資家がENEOSを石油の会社だと思っ間違いなく資源の少ない日本なのですよね。繰り返しになき大型投資に備える計画です。

ていますが、我々の考えは違いますよね。石油に限らず水素りますが、国内の危機感がやや乏しいなかで、当社は危機

工藤

投資戦略を考える時、取締役会は構成も検討していも、電気も、多様なエネルギー源を持って、そのすべてを当感を持ち続けて、水素や合成燃料等、次の日本にとって大く必要がありますね。現体制は、ENEOSホールディングス

たり前のように提供する企業へと成長していく流れです。そ事なことに正面から取り組んできました。私はこれまでのとENEOSを一体化する必要性から生まれたもので、すでの方向性を、はっきりと示さなくてはならないと思います。

職歴柄、世界各地に知己も多いので、その人脈や経験を活※3

先ほど申し上げた現場の話にも関連して、M&Aでに一定の成果が出ています。しかし今後、JX金属の株式上もちろん、すべてのエネルギーが生き残るわけではありま場や機能材・電気・再生可能エネルギー事業の分社化等、せん。収益性等から判断して、残すものと他者に譲るもの

新たな運営体制における取締役会のあり方については論点を選別していくことも必要です。今後はカーブアウト型のの1つになっていくと考えています。

M&Aも増えていくので、それも見据えながらROICを有効※2 バッテリー式電気自動車（BEV）
およびプラグインハイブリッド自動車（PHEV）

かしてグローバルスタンダードの見識や価値観を当社にインプットできるよう努めます。

活用していくことになると思います。
※3 Post Merger Integrationの略で、買収・合併（M&A）後の統合プロセスを指す

55 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

56

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

ESGマネジメント
ESG経営推進体制

リスク・重点課題の特定および対応状況確認プロセス

3．事業機会の議論（適宜）（左下図③）
経営会議では、中期経営計画や年度ごとの事業計画、お企業が持続的に成長するためには、事業活動を通して社
1．包括的な協議（原則年1回、第4四半期）（下図①）

会ニーズに応え続けるとともに、社会課題の解決に貢献することで社会から信頼され、価値を認められる存在でなけを高めるため、下記の事項を包括的に協議しています。

この認識のもと、ENEOSグループは「ESG経営に関する● 全社的リスクマネジメント（P.76参照）に基づいて特定す基本方針」
を定め、当社経営会議において将来の経営に大る重点対応リスク事象

きな影響を及ぼし得るリスクや事業機会を分析し、特定し● ESGに関するリスク分析に基づいて特定するESG重点

たリスク・重点課題への対応状況を適切に確認する体制を課題取っています。

● 内部統制システム（P.76参照）に基づいて特定する内部

統制上のリスク事象
ESG経営に関する基本方針●●

よびそれらに基づく予算の審議を行っています。

ENEOSグループは、各種ガイドライン、ESG評価機関のその都度、事業機会について議論しています。

評価項目や評価ウェイト等を踏まえ、毎年ESG重点課題を特定してきました。

経営会議では、議論の実効性および意思決定の迅速性

ればなりません。

2．対応方針決定および状況確認

ENEOSグループにおけるESG経営とは、
リスクと事業機会を踏まえて経営・事業戦略を策定し、事業を通じて経済価値（生み出される利益）および社会価値（社会課題
解 決への貢 献 ）を創出することによって、「 E N EO Sグ
ループ理念」の実現を目指すことである。

4．取締役会への報告（適宜）（左下図④）

2023年度の重点課題特定にあたっては、米国サステナ

取締役会は、経営および、中期経営計画・予算等の事業

ビリティ会計基準審議会（SASB）の事業領域別ガイドラ戦略を決議するとともに、経営会議で決定したリスク・重点

インなどによる課題の抽出を行い、社会に与えるインパクト課題とそれらへの対応状況の報告（原則年2回）を受けるこの大きさに加え、長期ビジョン・第3次中期経営計画に関すとで、監視・監督しています。

る議論・検討内容を踏まえた当社事業に与えるインパクト

2022年度に取締役会に報告されたESG関連事項は下

課題を特定しました。また、ESG重点課題ごとに責任部署・● 2021年度実績および2023年度活動計画

KPIを設定しており、ESG重点課題におけるKPIの進捗状● 個別課題への対応

況、取り組み結果を経営会議・取締役会に報告することと・カーボンニュートラル基本計画の対応方針

当社所管部署主導のもと、関係部署および主要な事業会

・TCFD提言・ビジネスと人権経営会議では、前年度の対応状況確認とともに、当該年度の対応方針確定・決定を行っています。

上から評価点が高い順に記載しています。

区分

ESG重点課題

特定したリスク・重点課題をグループ各社と適宜共有し、

環境

脱炭素社会形成への貢献

グループ各社が自律的に自社の事業戦略に反映させること

社会安全確保・健康増進

で対応しています。

ガバナンス

コンプライアンスの推進

社会ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

環境

循環型社会形成への貢献

社会国際的な人権原則の遵守

社会人材の確保・育成

ガバナンス

コーポレートガバナンスの適切な構築・運営

社会

ステークホルダー（投資家等）とのコミュニケーション

5．グループ会社との共有（適宜）（左下図⑤）

ESG経営推進体制概念図

ホールディングス経営会議
リスクに関する議論
取締役会

監視・監督
④報告

重点対応リスク事象

③
事業機会
事業戦略
中期経営計画（全社的ERM・P.76参照）

ESG重点課題（ESGに関するリスク分析）①リスク・重点課題特定（第4四半期）①⑤グループ方針の展開

内部統制上のリスク事象（P.76参照）②対応方針決定・状況確認（第1四半期）②

特定されたリスク・重点課題に組織横断的に対応（ENEOSホールディングス担当部署主導）※1

重点課題
所管部署

重点課題
所管部署

重点課題
所管部署

しています。
特定した2023年度ESG重点課題

等

対応方針を策定・実行しています。

ENEOSグループは事業を展開するにあたり、ESG経営を推進し、ステークホルダー（利害関係者）から信頼される企業グループの確立を目指す。

の大きさを加味した2軸で優先順を付け、9個のESG重点記のとおりです。

（原則年1回、第1四半期）（下図②）
社が組織横断的に連携し、特定したリスク・重点課題へのESG重点課題の検証と特定

重点課題
所管部署

・
・
・
・
・

ESG重点課題の特定手順
STEP1
課題の洗い出しSTEP2
優先順位付け（縦軸：社会的インパクト）

STEP3
優先順位付けSTEP4

・国際ガイドライン

洗い出した課題を社会的インパクト

各課題を、事業インパクトを踏まえ

社会・事業の両面で重要な課題を（GRIスタンダード、ISO26000等）に応じて重み付けて横軸でも重み付け

ESG重点課題と特定・ESG評価機関の評価項目
・持続可能な開発目標（SDGs）
等から課題を収集・分析
高グループ会社

課題

課題

課題

課題

課題

課題

課題

課題
課題
課題

低

57 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

課題

社会的インパクト

重要度※1 例：内部統制部および法務部が連携して内部統制総括体制を構築・運用（P.76参照）

妥当性の確認（横軸：事業インパクト）

ESG
重点課題

課題
重要度

高

低
事業インパクト事業インパクト

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

58

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

ESGマネジメント
ESG重点課題への対応状況
2022年度は、15のESG重点課題に対して23項目の具体的な目標（KPI）
を設定しました。それら目標のうち、20項目を達成し、→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

3項目について未達でした。2023年度は、9つのESG重点課題を特定し、16項目の目標（KPI）
を策定しました。

DATA

2022年度のESG重点課題と目標・実績
区分

2022年度ESG重点課題

評価：○ 達成・順調

2022年度目標（KPI）

未達

結果・進捗状況

CO2排出削減（自助努力）
2009年度比 428万t削減○

2009年度比
430万t削減

循環型社会形成への貢献

廃棄物最終処分率
ゼロエミッション（1％未満）
の維持

○

0.8%

生物多様性リスクの把握・管理

製造拠点におけるリスクの把握（対象拠点の追加）○

製造拠点（20拠点）等と近接する保護区の有無を調査し、高リスク拠点がないことを確認● 海外拠点（7拠点）
を対象へ追加して調査し、操業に影響を及ぼす保護区がないことを確認

重大環境トラブル：ゼロ
重大遵法トラブル：ゼロ○

0件

2023年度のESG重点課題と目標
区分

環境︵Ｅ︶

脱炭素社会形成への貢献

ESGデータブック―ESGマネジメント
https://www.hd.eneos.co.jp/csr/

2023年度ESG重点課題
脱炭素社会形成への貢献

CO2排出削減
排出量 3,000万t以下

循環型社会形成への貢献（継続）
廃棄物最終処分率ゼロエミッション（1％未満）
の維持

●

環境︵Ｅ︶

水リスクの
適切な把握・管理○重大環境トラブル：ゼロ
重大遵法トラブル：ゼロ○

0件

重大な労働災害※2件数：ゼロ○

0件

TRIR※3：1.0以下

○

1.0

社会︵Ｓ︶

がん検診（推奨）の受診率向上「胃がん」「大腸がん」「乳がん」「子宮頸がん」の各項目の受診率70％以上の達成

ステークホルダー（投資家等）とのコミュニケーション

投資家等との効果的なエンゲージメントの実施○

サプライヤーにおける技能実習生の調査と対応方針の策定

○

調査を実施
対応方針を策定

新規大卒女性採用比率
25％以上の維持●●

各種人材育成研修を実施
研修内容を適宜評価し、翌年度以降の研修に反映

21.9％

ガバナンス
︵Ｇ︶

障がい者雇用率2.3％以上の維持

○

2.44％

ワークライフ・マネジメントの推進

年休取得率80％以上の維持

○

88.8％

育児休業後復職率100％の維持

○

100%

コーポレートガバナンスの適切な構築・運営

2021年度取締役会実効性評価を受けた改善策の実施○

実施

遵法状況点検の実施○

実施（重大な問題なし）

個人情報の管理強化および事業ニーズに応じた法務研修の実施○

実施

公益通報者保護法改正を踏まえた規程類の見直しおよび適切な運用○実施

サプライチェーンにおける社会的責任

すでに実施済みの国内拠点に加え、海外拠点における○
CSR調達アンケートの実施

実施

実効的なリスクマネジメント

リスクマネジメントプロセスの
着実な実行

実施

コンプライアンスの推進

59 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

一部対象会社で、研修内容見直しにより、
実施時期を2023年度上期に変更したため未達○○

適正体重維持者比率
BMI25.0未満比率 70%以上を維持（継続）
投資家との効果的なエンゲージメントの実施（延べ250件）
人権デュー・ディリジェンスの実施

人材の確保・育成

コーポレートガバナンスの適切な構築・運営

ガバナンス
︵Ｇ︶

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

人材育成計画に基づく効果的な研修・評価の実施●

ステークホルダー（投資家等）とのコミュニケーション

国際的な人権原則の遵守

投資家との面談を実施（海外IR、アナリスト・国内機関
投資家向け説明会、個別面談157回）●（継続）
TRIR※3：1.0以下

喫煙率の低減喫煙習慣者比率 前年比マイナス1.0％以上

大腸がん以外未達（がん検診（推奨）の受診率69.8％）

人権研修の実施
人材の確保・育成

安全確保・健康増進●

安全確保・健康増進

国際的な人権原則の遵守（継続）
重大な労働災害※2件数：ゼロ

社会︵Ｓ︶

大気汚染物質の排出抑制

製造拠点におけるリスクの把握（対象拠点の追加）

製造拠点（20拠点）等の水リスクについて調査し、高リスク拠点がないことを確認● 海外拠点（7拠点）
を対象へ追加して調査し、操業に影響を及ぼす水リスクがないことを確認

2023年度目標（KPI）（継続）
人権研修の実施（継続）
効果的な研修・評価の実施（継続）
新規大卒女性採用比率25%以上（継続）
障がい者雇用率2.3%以上の維持●●

取締役会実効性評価の実施
役員向けコンプライアンス研修の開催（継続）
遵法状況点検の実施
コンプライアンスの推進（継続）
事業ニーズおよび社内課題に応じた法務研修の実施●●

適切な内部通報対応
効率的な内部通報対応を可能にする外部委託の検討および実施※2 死亡労働災害※3 100万時間当たり負傷者数（不休労災＋休業・死亡労災者数）

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

60

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ環境
脱炭素社会の形成

また、再生可能エネルギー事業の拡大、水素・カーボン
ニュートラル燃料等の早期実用化、環境負荷を低減する環

温室効果ガス排出抑制

境配慮型商品の販売・開発を通じて社会全体の温室効果

当社グループは、脱炭素社会形成への貢献に向けて、サガス排出削減に努めています。

プライチェーン全体でのCO2 排出を削減します。
事業活動における省エネルギーを軸に、当社グループの温室効果ガス排出量目標

温室効果ガス排出削減を進めています。省エネルギー策と当社グループは2040年度までに自社排出分のカーボンして、生産段階を担う製油所・製造所等では、熱交換機のニュートラルを目指すことを表明しています。これを着実に増設・効率化、回転機の高効率化等を進めています。

実行するため、2030年度に2013年度対比46％の排出量

2022年度のCO2 排出量（Scope1＋２）
は2,781万tでし削減という中間目標を設定しています。

活動事例

温室効果ガスの排出抑制に向けたCO2 見える化
全社のCO2 排出量を可視化し一元管理するCO2 見える化シ

分析や新製品企画段階におけるCFPの見える化、そして低炭素

ステムを2023年度中に導入します。システムの構築に向けて、製品の環境価値の訴求によるビジネス機会の創出を目指します。

ENEOS、（株）
ウェイストボックス、（株）NTTデータの3社共同システム導入後、ENEOSの石油製品のCFPデータを顧客へによる検討を2023年3月に開始しました。ENEOSの石油製品提供していきます。潤滑油、石油化学製品、機能材等の一部か※5 算定と、を対象としたカーボンフットプリント
（CFP）
100を超

ら開始し、対象製品を順次拡大していく予定です。なおCFPにえる拠点の温室効果ガス排出量管理を目的として、次の機能をついては、Cradle to Gate※6と呼ばれる、原料調達から製品のシステムに持たせる計画です。

出荷段階までに排出される温室効果ガスの量を算定します。原1）温室効果ガスの法定報告に向けた料調達・製造に伴う排出量の算定にあたってはLCA手法※7 を組織単位の温室効果ガス排出量集計の業務効率化た。コロナ禍による需要減退が回復の基調となったことに

それら目標の達成に向け、3つの柱に取り組みます。

2）月次予実管理によるカーボンニュートラル計画の実行管理

加え、トラブルにより停止していた装置の稼働再開などに①省エネ、燃料切り替え、再生可能エネルギー活用等の3）製品ごとのCFPの算定と削減検討の効率化

製造・事業の効率化により、当社グループが排出するより、前年度からやや増加しました。

温室効果ガスの量を減らす

温室効果ガス総排出量（Scope1＋2）
の推移※1
CO2

は、CO2を回収して地下に貯留するCCSを推進する

2,681

15

2,000

2,793
2,261

2,666

1,000

12

2,347

③上記①②を実施したうえで、残る温室効果ガス排出に
12

ついては、森林吸収等のCO2 除去手段を活用する

13

2020

2021

2022

（速報値）

（年度）

→カーボンニュートラル基本計画、Scope3の定量目標についてはP.29-34参照→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

DATA※1 地球温暖化対策の推進に関する法律（温対法）に基づき算定2022年度からは、温対法からGX-ETS基準に基づき算定

ESGデータブック―地球温暖化防止
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/environment/warming.html

ENEOSグループのカーボンニュートラル実現に向けた取り組み
2025年度
温室効果ガス排出量目標(Scope1+2)（ ）内：基準年※2対比
メタン排出量（石油開発部門）（ ）内：基準年※3対比

想定

対策

31以下

（14％削減）350t（80％削減）2040年度

19以下

0300t未満カーボンニュートラルの実現（46％削減）燃料等の需要に応じた想定排出量

31.5

23

19

差分（想定排出量−目標値）

0.5

4

19

①当社温室効果ガスの排出抑制
省エネ・燃料転換 他

ｰ0.5

ｰ1

ｰ3

ｰ3

ｰ11

②CO2の人為的固定化
CCS（CO2の回収・貯留）等③CO2の自然吸収増加
森林吸収・ブルーカーボン等

―

（固定化）

（固定化）

ｰ0.5

ｰ2

ｰ5

（創出※4）（創出）（オフセット）※2 温室効果ガス排出量目標の基準年：2013年度。基準年の温室効果ガス排出量：36百万t、国内分算出方法を温対法基準から、GX-ETS基準に変更することに伴い、2022年5月公表時(30百万t）
から数字を修正。トランジション・リンク・ボンド(2022年6月15日発行)の目標に変更はないが、2030年度温室効果ガス排出量目標については16百万tを19百万tへ読み替える※3 メタン排出量の基準年：2021年度。基準年のメタン排出量：1,600t※4 吸収した分をクレジット創出

アクション

社会の排出削減に向けた供給する製品のCO2 見える化

カーボンアカウンティング

カーボンフットプリント

CO2

本社・グループ会社など
CO2

タイムリーなCO2 の見える化により、当社排出削減を推進

CO2

原料調達

CO2

CO2

生産

CO2

流通

製品ごとのCO2 排出を算出・公表
社会の排出削減を推進

CO2
CO2

使用

廃棄・
リサイクル

製品A：Xkg-CO2
バイオ製品B：Ykg-CO2

活動事例

CO2 の人為的固定化
日本国内でのCCS実現に向けた取り組みを2023年から順次

日本カーボン貯留調査（株））
を設立、４月に、CO2 貯留に必要な進めています。2030年度のCO2 圧入開始を目指し、2023年2

海洋掘削技術を保有する日本海洋掘削を子会社化しました。

月に、西日本におけるCO2 の貯留検討を目的とした合弁会社（西→CCSの取り組みについてはP.49参照

活動事例

CO2 の自然吸収増加
森林吸収によるCO2 固定化やブルーカーボン※8 推進事業を通じて、社会の温室効果ガス削減にも貢献していきます。
ブルーカーボン推進事業について、2021年にウニノミクス（株）と協業を開始。大分県と山口県で、藻場を再生するために、異常繁殖して海藻の食害を起こしているウニの除去を進めています。この事業は、2023年3月にブルーカーボンによるJブルー
クレジット®※9 の認証を得て、カーボンクレジットの発行を受けました。そのほか、大阪湾に面するENEOS堺製油所においても、
ブルーカーボンを蓄積できる藻場の創出に取り組んでいます。

61 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

カーボンニュートラルの実現

当社排出削減に向けた社内のCO2 見える化

CO2

中長期
2030年度分析

製油所・工場など（温室効果ガス単位：百万t ／年）

第3次中期経営計画期間

目標

可視化

ら定量目標を設定しています。

2,781

0
2019

ENEOSグループにおけるCO2 見える化の概略

なお、当社グループは、Scope3についても2023年度か

2,334

2,249

把握・管理、製造における低炭素化の取り組みのCFPへの影響②可能な限り①を実施しても排出される温室効果ガス

CO2 以外

（万t）

3,000

同システムの構築により、製品単位での炭素情報の統一的な用います。
※5 商品やサービスの原材料調達から製造等の各ライフサイクルにおいて排出される
温 室 効 果ガスの排出量を、CO2 に換 算して表 示する仕 組み。CFPはCarbon
Footprint of Productsの略※6 原材料調達、生産、流通、販売、使用・維持管理、廃棄・リサイクルで構成されるラ
イフサイクルステージのうち、原材料調達から生産までを指す※7 製品製造について、原料等の調達から製造、輸送、使用、廃棄までのライフステージ
全体の環境影響を定量的に評価する手法。LCAはLife Cycle Assessmentの略

ウニによる食害を受けた海底の様子（左）と海藻が生い茂る藻場エリア（右）※8 藻場・浅場等の海洋生生物に取り込まれ、隔離・貯留される炭素を指す※9 いわゆるブルーカーボン生態系のCO2 吸収源とするジャパンブルーエコノミー技術研究組合（JBE）
が独立した第三者委員会による審査・意見を経て、認証・発行・管理する独自のクレジット→森林吸収の取り組みについてはP.50参照

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

62

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

社会性

環境

循環型社会の形成

サーキュラーエコノミーの推進

基本的な考え方と目標・実績

ノミーへ、すなわち、大量生産・大量消費型の経済から資世の情勢が、リニアエコノミー※12 からサーキュラーエコ

安全確保・健康増進

活動事例

歩行中の安全確保にAIを活用

労働安全衛生

移動中の安全確保を図るため、ENEOSでは2022年度にAI

循環型社会形成への貢献に向けて、当社グループは自社源循環型の経済へと移行しつつあります。3Rから一歩進

当社グループは、労働者の安全を最優先かつ徹底する意

および社会全体の廃棄物低減や資源循環に努めます。グ

み、製品設計段階からの配慮、メンテナンスによる製品寿志を表明しています。
「重大な労働災害（死亡労働災害）件

ループ内で資源の有効活用や3R※10を推進するとともに、命の延長、リースやシェアリングによる利用効率の向上等

数ゼロ」
および
「TRIR※11.0以下の達成」
をグループの重点

リサイクル事業を拡大していきます。

も重視されています。

目標として定め、協力会社の方々を含めた安全諸活動の徹

当社グループは、ゼロエミッション（最終処分率1％未満）

当社グループは、素材・サービス分野において原料の非の維持を目標に掲げ、廃棄物の適正管理・再資源化に取り化石資源化やシェアリングビジネスに取り組むことで、サー組んでいます。2022年度の総廃棄物量は3,693千t、最終キュラーエコノミーを推進し、ひいてはカーボンニュートラ

処分量は30千tでした。最終処分率は0.8%であり、ゼロエ

ル社会の実現に貢献していきます。

ミッションを継続しています。

※12 消費された資源をリサイクル・再利用することなく廃棄してしまい、直線的（Linear）にモノが流れる経済の仕組み

前年度からの変動要因としては、集計対象拠点の拡大お底および安全教育の充実を図っています。
2022年度は、重大な労働災害（死亡労働災害）
はゼロ、
TRIRは1.0で、重点目標を達成しました。

歩行診断プログラムを導入しました。専用の機械を用いて個人の歩行速度・歩幅・重心移動等を計測し、歩き方の安全度合いを判定するプログラムです。計測結果をもとに、安全な歩き方につながる体操等の改善策を提案する機能も備えています。
→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照くださいDATA

ESGデータブック―安全
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/social/safety.html

しかし一方で、休業労働災害被災者数が2022年度に29
名発生しました。前年度の43名から減少したものの、まだ従業員の健康増進

改善を要します。事故の多くは作業中に発生していること

当社グループは、従業員およびその家族の健康を大切によびJX金属での生産量の増加等が挙げられ、これらの影響

活動事例

から、従来実施している安全諸活動の充実により削減を目することが、従業員の活力向上、生産性改善および組織活により総廃棄物量および最終処分量は増加しています。最ケミカルリサイクル指します。また移動中など、作業外の事故対策として、個別性化につながり、ひいては成長戦略実現の原動力や競争力の状況分析と原因究明の結果を周知することで、一人ひとの源泉になると考えています。このような考え方のもと、健りの安全意識向上を促しています。

康に関する基本原則をグループ行動基準に定めるととも※1 総災害度数率。100万時間当たり負傷者数（不休労災＋休業・死亡労災者数）に、従業員の自律的な健康管理および健康増進に寄与すべ

終処分率に変動はありません。
※10 Reduce、Reuse、Recycleの総称。廃棄物の発生抑制（リデュース）、再使用（リユース）、再資源化（リサイクル）
を意味する

廃棄物最終処分率

廃棄物最終処分量

（t）

0.9

0.8

28,7560.7

17,50014,035ENEOSは、三菱ケミカル（株）とプラスチック油化の共同事業に取り組んでいます。年間2万tの処理能力を備えたケミカルリ
サイクル設備を建設中で、2023年度に廃プラスチックの油化開

廃棄物最終処分量／最終処分率

35,000プラスチック油化の共同事業（%）

料として、両社の持つ石油精製装置およびナフサクラッカーで石1.0

油製品や各種プラスチックへと再製品化します。

30,0850.8
26,243く「健康経営」を推進しています。

労働災害発生状況※2

死亡災害（直接雇用従業員）

休業災害（直接雇用従業員）

死亡災害（請負作業者）

休業災害（請負作業者）

活動事例
0.5

0
2018

2019

2020

2021

2022

当社グループ※6 は、国内外で定期健康診断の100％実施

30

26

マテリアルリサイクル

廃潤滑油を活用した潤滑油ベースオイルの再生

23
20

（年度）

廃棄物の削減生プロセス構築の事業化に取り組んでいます。

診率の向上※7 に取り組んでいます。2022年度は、定期健
17
12

10

0

減、ベースオイルの安定供給に寄与します。2022年度から2年

0

0

3

2
0

2018

2019

2020

間の実証事業で技術検証を進め、早期の事業化を目指します。

※2 集計対象範囲：主要な事業会社

料化、製錬所で発生する中和滓※11 の繰り返し使用等を推活動事例

TRIR※3／LTIR※4の推移※5

進しています。また、一部の潤滑油製品の開発評価にあたっ

シェアリングの推進

製油所等から排出される汚泥や集塵ダストのセメント原ては、LCA手法を用いています。
それらのほか、当社グループは、生産の効率化による原材料の使用量削減、リサイクル原料の使用量拡大を進めています。JX金属では、自社の製錬技術を用いてリサイクル
原料から銅・貴金属・レアメタル等を効率的に回収し、有効利用しています。長期的には銅製錬におけるリサイクル原料比率（原料投入比率もしくは製品中の含有比率）を50%まで増やすことを目指しています。
※11 製錬工程での中和反応によって生じる生成物

電動二輪車用バッテリーのシェアリングサービス

シェアリングサービスを開始しました。今後、バッテリー交換ス
テーションをENEOSのサービスステーションへ設置することを検討しています。

TRIR（総災害度数率）

DATA

ESGデータブック―3R（リデュース・リユース・リサイクル）推進
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/environment/reduce.html

1269.8％で、年度目標には0.2ポイント届かなかったものの、※6 集計対象：ENEOSホールディングスおよび主要な事業会社※7 費用補助および定期健康診断としての人間ドック代用等

0

0

2021

2022

（年度）

健康管理に関する指標の拡充
体重者の比率（BMI）と喫煙率の2つを導入しました。

LTIR（休業災害度数率）

BMIは、疾病予防に向けた指標として用います。BMIが25を超えると、生活習慣病のリスクが2倍以上になるとさ

1.8
1.2

1.25

1.23

1.13

0.88
0.6

0.39

0.35
0.04

0

2018
→詳細は
「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

康診断の受診率100％を維持しました。がん検診受診率は2023年度の目標設定にあたり、新たな指標として、適正

ENEOSと国内二輪車メーカー4社で設立した新会社（株）
Gachacoを通じて、2022年10月に電動二輪車用バッテリーの17

前年度比で3.4ポイント改善しました。

廃潤滑油を潤滑油製品の主要基材であるベースオイルとしてリサイクルすることで、潤滑油のライフサイクルCO2 排出量の削に加え、生活習慣病予防に向けたサポートや、がん検診受

26

20

19

ENEOSは、廃潤滑油を活用した潤滑油ベースオイルへの再0

健康管理に関する2022年度実績

（名）

0.8

15,151

始を目標としています。同設備で製造したリサイクル生成油を原

2019

2020

0.26
2021

れています。適正体重者（BMI25.0未満）の比率70％以上1.00を維持することを目標とし、定期健診後の保健指導等を通じて改善を要する従業員をサポートしていきます。

0.19
2022

喫煙率については、従来実施してきた受動喫煙リスクの（年度）※3 100万時間当たり負傷者数（不休労災＋休業·死亡労災者数）。ただし、熱中症（応急手当）除く※4 100万時間当たりの休業·死亡労災件数※5 集計対象範囲：ENEOSホールディングスおよび主要な事業会社の本社、製油所・製造所、事業所の直接雇用従業員。請負作業者データはESGデータブックサイト参照

徹底的な排除に向けた指標として用います。喫煙率を前年比で1.0％以上、下げ続けていくことを目標とします。
→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

DATA

63 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ESGデータブック―健康
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/social/health.html

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

64

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

社会性

人権の尊重
人権に関する基本的な考え方
当社グループは、グローバルに事業を展開する企業グ
ループとして、従業員を含むすべてのステークホルダーの対応すべき人権リスク（2021年度に特定）
1）サプライチェーンにおける技能実習生に関する潜在的な人権リスク2）サプライヤーの救済にアクセスする権利の不十分性

人権を尊重することが持続的な社会の発展に貢献するうえで根本的かつ必須の重要テーマであるとの考えのもと、人権尊重の基本原則を「行動基準」に定め、これを補完する「人権ポリシー」
を制定しています。国連「ビジネスと人権に関する指導原則」、国際労働機関（ILO）の中核的労働基準、「労働における基本的原則及び権利に関する宣言」等の国際規範を支持しています。
また、従業員に限らず、サプライヤー、お客様、お取引先、地域社会等のさまざまなステークホルダーの方々の人権を尊重し、事業活動を進めています。

人権リスクへの対応策および取り組み
1）技能実習生の調査および対応方針の策定
2022年度に実施したCSR調達アンケート内で外国人
技能実習生の把握を行いました。外国人技能実習生の在籍が認められたサプライヤーには、今後、実態を調査し、その結果、人権リスクの可能性がある場合は現地監査等のフォローアップを予定しています。
2）苦情処理メカニズムの拡充
2022年度にサプライヤー向け人権相談窓口を開設しました。

ビジネスと人権に対する社内体制

す。2年に1度のペースで引き続き改善の進捗を確認していきます。

人権相談窓口（救済措置）
当社グループは、事業活動において人権に関する影響がなお、従来は第1次サプライヤーに対して広くCSR調達アンあったことを確認した場合、その影響を受けた当事者を会

ケートによる調査を実施してきました。今後は、取引上の重社が救済することを、グループ行動基準、人権ポリシー等

要性やESGリスクの観点からサプライヤーを選定して実施すに則して約束しています。

る仕組みに変えていくとともに、CSR調達アンケートを一連

人権侵害を含む、社内における相談窓口として「コンプラの人権デュー・ディリジェンスの端緒と位置付けて、その後のイアンスホットライン」（P.78参照）に加えて「人権・ハラス

人権リスク調査のプロセスを充実させるなど、より実効性のメント相談窓口」
および「サプライヤー向け人権相談窓口」

高い人権リスク担保の仕組みを整備する予定です。

を用意しています。これらの相談窓口では、日常的に発生しこうした取り組みに加えて、JX金属グループでは、紛争鉱物への対応を行っています。
→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照くださいDATA

ESGデータブック―サプライチェーンマネジメント
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/social/supply_chain.html

得る人権問題から重大な人権侵害まで匿名で相談を受け付けています。
当然、これらの相談窓口に相談・通報することによって、通報者に不利益が生じることは一切なく、プライバシーは厳格に保護されるとともに、通報者への報復行為等は固く禁止しています。
また、「コンプライアンスホットライン」
および「人権・ハラ

人権への負の影響が疑われた場合の対応

スメント相談窓口」に相談された事案について、同じ事案を2021年度に取締役会の監督を受け、人権対応フローを

外部のいかなる救済措置によって解決を図ることも制限し当社グループが事業活動をするにあたり、万一人権を侵策定しました。同フローは、当社グループが関与する人権ていませんので、各国の法制度（公益通報者保護法等）にの影響が疑われた場合の対応フローという3つの仕組みを害する事態が生じた場合は、法令に基づき、また関係当局への負の影響をタイムリーに特定・分析し、それを回避し軽従って他の救済手段を求めることもできます。

通じて、網羅的に人権リスクの把握に努めています。

の指導も受けて速やかに是正・救済の措置を取るとともに、減するための仕組みです。指導原則で求められている人権

再発防止に努めます。

デュー・ディリジェンスの枠組みに則し、主に第三者による当社グループは、人権デュー・ディリジェンス、サプライチェーンにおけるCSR調達アンケート、そして人権への負

人権デュー・ディリジェンスで受領する第三者意見および Corporate Human Rights Benchmark（CHRB）の評価結果を踏まえ、当社の経営企画部および人事部が主導して当社グループにおける人権への取り組みを強化しています。

人権侵害に対して当社事業活動が及ぼす影響の観点から
今後の計画

対応方針を決定するものです。

当社グループは、2019年度から隔年で国連「ビジネスと象に人権啓発研修やeラーニングを継続しています。研修施する予定です。第三者の意見も取り入れながら、主要ないて対応方針を決定し、半期に1度取締役会に報告します。

では日本政府の策定した「ビジネスと人権に関する行動計

人権対応フロー概要

いて、国際人権NGOに机上調査による第三者検証を依頼しています。2021年 度 に続き、2023年 度 の 第3回 人 権
デュー・ディリジェンスにおいても第三者検証を受ける計画

害リスク範囲の特定と評価、改善策立案、教育の仕組み構です。

人権リスクの特定
デスクトップリサーチや報道、外部からの指摘、社外とのエンゲージメント等により、第三者による人権侵害の有無、当該人権侵害に対する当社の加担の有無を判断● 対応策の検討
加担があると判断される場合は働きかけまたは取引停止を検討●

また、今後は、高リスク国・高リスク事業を特定し、そこに2021年度に実施した第2回人権デュー・ディリジェンス

対し優先的に人権デュー・ディリジェンスを実施するなど、において、第1回に続き、従業員、お客様のほか、製油所・より実効性の高い人権デュー・ディリジェンスのあり方を追製錬所とサービスステーションの周辺住民、サプライヤー

求していきます。

を対象として、当社グループによる人権侵害の有無を評価・においては、NGOヒューマンライツ・ナウに加え、ENEOS

画（2020-2025）」の中で特定された人権侵害リスクの理解

なお当社グループは、自社の人権リスクアセスメントにつ人権に関する指導原則」（UNGP）に沿った人権デュー・検証しました。また、第2回の人権デュー・ディリジェンス

侵害の発生防止を目的として、すべての役員・従業員を対人権リスクが認められた場合には、随時、同フローに基づ

ディリジェンスを実施しています。事業活動における人権侵築を内容とするものです。

グループ各社では、人権意識の向上と職場における人権

2023年度に、第3回の人権デュー・ディリジェンスを実事業バリューチェーン上の人権リスクの把握を進めます。

人権デュー・ディリジェンス

人権研修やeラーニングによる啓発活動z

選任された取締役が人権尊重・コンプライアンスを徹底し、その意識を維持していることを確認するための各種研修を定期的に実施することを2022年度に決定しました。
2023年4月に、当社および主要な事業会社の役員を対象に、弁護士等を講師に招いた研修を実施しています。
→人権に関する取り組みの詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

DATA●

サプライチェーンにおけるCSR調達アンケート促進も取り入れています。

JX石油開発によるミャンマー連邦共和国におけるイエタ

ESGデータブック―人権
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/social/rights.html

グンガス田事業の撤退

当社グループは、2018年度から、サプライヤーのご協力

同国における社会課題への対応を含めた情勢およびガ

およびJX金属の労働組合員ともエンゲージメントを実施のもとCSR調達アンケートを導入しています。当社グルー

ス田の評価に基づく事業性等を慎重に検討・協議した結し、その結果を踏まえて当社グループの人権リスクを評価・

プの人権デュー・ディリジェンスで検証する事項をアンケー

果、2022年4月に事業撤退を決定しました。その後、撤退検証しました。対応すべき人権リスクを特定し、その対応策

ト項目に含めることで、サプライヤーに対しても同等の人権

手続きを進め、2023年4月に同国政府の承認手続きが完を策定しました。

デュー・ディリジェンスを実施するものです。これまでに大了しました。

きな人権リスクは顕在化していませんが、改善が必要と思われるサプライヤーに対しては改善措置を働きかけていま

65 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

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66

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価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

社会性

人材の確保・育成

活動事例

多様な知見を持つ経験者の採用を拡大

人材育成に関する基本的な考え方

当社グループは、事業ポートフォリオの転換に向けて、社内に当社グループは、急速に変化する事業環境のなかで成長戦略を実現するためには、創造と革新の精神を持ち、グローバルに挑戦し続ける人材の育成が重要な課題であると捉えています。このような考え方のもと、人材育成に関する基本原則をグループ行動基準およびグループ人材育成基本方針に定めるとともに、採用、配置、評価、昇格、教育の各フェーズにおいて、一貫性のある人材育成体制の整備を進めています。また、グループ各社は、グループ行動基準およびグループ人材育成基本方針に基づき、それぞれの事業方針に沿った人材育成を行っています。
長期ビジョンの実現に向け、第3次中期経営計画期間にないノウハウ・知見等を持つ経験者の採用を拡大しています。経験者採用からの管理職への登用も増やすこととしています。
2023年3月末現在、主要な事業会社に計856名の経験者採用従業員が在籍し、うち118名が管理職者です※9。ENEOSでは、経験者採用による人材の数がすでに大卒採用者の4割に達しています。
※9 ENEOS・JX石油開発・JX金属の合計。いずれも2017年度以降に経験者採用した従業員数・管理職数

ベンチャー企業派遣研修を導入（2023年度）
新規・成長事業のための人材育成策の1つとして、ベンチャー
企業派遣研修を2023年度にENEOSで導入しました。社内公募から選ばれた派遣者が、1年間にわたってベンチャー企業での業ス展開を牽引する人材の確保・育成に注力します。

務に従事するものです。起業にかかわる実務経験を積み、新規事業創出を強力に推進できる人材を育成していく狙いです。
（時間）

総研修時間

従業員1人当たりの研修時間数

67,003

5.8※8 ENEOSホールディングスおよび主要な事業会社の人事部が主催または派遣した社
内集合研修、社外派遣研修の時間数を集計

多様性に関する基本的な考え方
当社グループは、組織全体として新たな価値を創造し、会社の成長につなげていけるよう、ダイバーシティ・エクイ
ティ＆インクルージョン推進に関する基本的な考え方を明文化しています。多様な人材がいきいきと働き、能力を最大限発揮できるよう、女性、障がいのある人、性的マイノリティ
等の活躍推進や働き方改革の推進、育児・介護・病気と仕事の両立支援制度の拡充等に力を入れています。
このほか、

活動事例

おいて、基盤事業の変革・改善を支える人材、新たなビジネ

2022年度の年間研修時間※8

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

経営人材の育成

女性従業員の雇用状況※10（2023年3月末時点）
区分

女性の人数

総数に占める割合

新規採用者

145名

22.2%

全従業員

1,547名

13.8%

管理職

152名

5.3%

3名

18.8%

取締役※11
全女性従業員の平均勤続年数15.6年（男女間の平均勤続年数の差：2.5年）※10 集計対象：女性取締役数はENEOSホールディングス、それ以外はENEOSホール
ディングスおよび主要な事業会社の在職者（正社員）※11 女性取締役数のみ2023年6月28日時点

役員を対象に含めた社内研修等を通じて、ダイバーシティ・
エクイティ＆インクルージョンの定着を図っています。

障がい者の活躍推進
当社グループは、障がい者の活躍推進を図るため、特定女性の活躍推進の職場に集中的に配置するのではなく、それぞれの個性や

当社グループは、意欲ある女性従業員が自身のキャリア

適性に応じた職場へ配置しています。また、障害者職業生をしっかりと考え、成長を目指すことを支援するため、全従

活相談員や職場適応援助者（ジョブコーチ）を配置するな業員に対し、一人ひとりの意識改革や諸制度の整備・拡充

どし、職場適応への支援も行っています。

を進めています。また、グループ各社において「女性の職業2022年度末時点の障がい者雇用率は、法定雇用率の今後想定される経営環境の急速な変化にしっかりと対応

生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）」

2.3％を上回る2.44％です。今後も障がい者の新規採用おしていくためには、会社の方向性を見定め、経営の舵取りに基づく「女性活躍推進行動計画」を策定し、女子学生の採よび定着支援体制の充実を図っていきます。

を担う経営幹部の候補としての経営人材を従来以上に計用比率や役職者登用人数等の数値目標を設定し、女性従画的かつ戦略的に育成していく必要があります。

業員の活躍促進に向けた取り組みを行っています。

シアチブ「The Valuable 500」に署名・参加しています。

女性従業員の管理職への登用

シニア人材の活躍推進

また、当社は、障がい者の活躍支援に取り組む国際イニ

当社および主要な事業会社は、経営人材の育成を各社
ENEOSグループ人材育成基本方針
創造と革新の精神を持ってグローバルに挑戦し続ける人材を確保すべく、継続的かつ計画的に育成する。
会社は、グループの「使命」、「大切にしたい価値観」
をしっかりと認識し、高い倫理観とチャレンジ精神を持った従業員を大切に育成していきます。
経営基盤強化のため、中長期的な企業価値向上の共通の課題として取り組むこととしています。適性のある者を早い段階で幅広く見出すとともに、将来において経営幹

ENEOSは、指導的地位（グループマネージャー以上）に基盤事業を変革・改善していくうえで、豊富な知識や経験

部として十分に力を発揮できるよう育成を進めています。

就く女性が2023年4月までに2019年度（24名）
比で2倍を持つシニア人材は貴重なリソースです。今後さらに重要以上となることを目標に、女性の管理職への登用に取り組性を増す人材確保策の一環として、シニア人材が一層活躍みました。2023年4月時点で、同社における女性管理職はできる制度を整備しています。

ENEOSにおける経営人材の選抜・育成フロー1

選抜

経営人材のあるべき姿を踏まえ、公正かつ客観的な尺度で経営人材を見出す。

実現を担う人材を育成する。
会社には、その事業形態や組織に応じて、
さまざまな
機能、
役割が存在します。
そのすべてが会社運営にとって欠かせないものであり、すべての従業員が持てる力を最大限に発揮して組織に貢献できるよう適切な育

2

計画・育成

成を進めていきます。
全従業員一人ひとりの適性に合わせた多様な育成・成長を図り、自主的に成長を目指す従業員を積極的に支援する体制を整える。
多様な人材の成長を支えることが会社組織の活性化、ひいては競争力の強化につながると考えています。従業員一人ひとりの個性を尊重し、その適性に合わせ各人の自主的な成長を支援します。

67 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

効果的な育成プロセスと、人材ごとの個別育成計画を策定する。
OJT（部門間人事異動やタフアサイン
メント等の実施）
Off-JT（国内外のビジネススクールや各種社外プログラムへの派遣）

118名、そのうち指導的地位に就く者は51 名（執行役員

ENEOSでは、担う役割の大きさに応じた階級（グレー2名、部長級2名、副部長級9名、グループマネージャー級

ド）・役割給を設定し、再雇用者を適正に処遇できる制度を38名）であり、目標を達成しました。2023年度からは、指整えました。現役世代の管理職相当の役割を担うことを想導的地位（グループマネージャー以上）に就く女性を2026

定し、管理職扱いの役割グレードも新設しています。

年4月までに100名とすることを目指しています。
JX石油開発は、2023年度に女性基幹職（管理職相当）の人数を10名以上とすることを目指しています。2023年4月
現在、同社における女性基幹職は10名です。
JX金属は、2021年4月から2023年4月までに女性基幹

3検証

経営幹部で構成する「人材育成会議」において、経営人材の妥当性を複眼的に検証し、育成計画のPDCAサイクルを回す。

→詳細は「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照ください

職（管理職相当）の人数を24名以上とすることを目指していましたが、2023年4月時点で、同社における女性基幹職は21名となりました。2023年度からは、女性基幹職（管理職相当）の人数を2026年3月末までに30名以上とすること

JX石油開発では、現役従業員と同一の制度を適用し、職責と処遇のアンバランスをなくしました。
JX金属では、定年年齢を60歳から65歳に引き上げ、昇給・昇格等において、一般従業員と同じ処遇制度を適用し
ました。
→詳細は
「ENEOS REPORT ESGデータブック2023（2023年11月ウェブサイト公開）」をご参照くださいDATA

ESGデータブック―健全な職場環境
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/social/office.htmlを目指しています。

ESGデータブック―人材育成
DATA
https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/social/development.html

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

68

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価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方と体制

プのコーポレートガバナンスに関する基本方針」
を制定してENEOSホールディングスは、ENEOSグループの事業活

これは、東京証券取引所が定める「コーポレートガバナン

動の基礎となる「ENEOSグループ理念」
を定め、
コーポレー

ス・コード」
を踏まえて、当社グループのコーポレートガバ

トガバナンスを適切に構築・運営することによりこれを実現

ナンスに関する基本的な考え方およびその構築・運営に関し、もって、ENEOSグループの持続的な成長と中長期的なする事項を体系的かつ網羅的に定めたものです。

バナンス）
を構築・運営することを目的に、「ENEOSグルー

指名諮問委員会・報酬諮問委員会の概要と2022年度実績

います。

概要

なお、この基本方針は、当社の株主をはじめ、当社グルー

企業価値向上を図ります。
このような認識のもと、
当社は、以下のとおり、
当社グループのお客様、お取引先、従業員、地域社会等あらゆるステー
クホルダーに対するコミットメントとして、当社のウェブサ

プのコーポレートガバナンスを構築・運営します。

イト等に開示しています。

コーポレートガバナンスに関する基本方針

WEB ENEOSグループのコーポレートガバナンスに関する基本方針

当社は、当社グループの持続的な成長と中長期的な企業
価値向上を図るため、グループの経営における透明・公正https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/pdf/system01.pdf

WEB コーポレート・ガバナンス報告書

https://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/pdf/system_governance_report.pdf

かつ迅速・果断な意思決定を行う仕組み（コーポレートガ

指名諮問委員会

報酬諮問委員会

当社の取締役候補者の決定プロセスの透明性を確保するため、取締役会の諮問機関として、構成員の過半数を独立した社外取締役とする「指名諮問委員会」を設置し、当社の取締役の人事（選解任を含みます）を諮問しています。指名諮問委員会は、取締役5名（うち社外取締役3名）
で構成※2、3し、社外取締役のうち1名を議長としています。
また、当社の取締役会は、指名諮問委
員会に、当社の会長および社長ならびに主要な事業会社の社長の後継者計画を諮問することとしています。

取締役および執行役員の報酬等にかかる決定プロセスの透明性・客観性を担保するため、取締役会の諮問機関として、構成員の過半数を独立した社外取締役とする「報酬諮問委員会」
を設置しています。報酬諮問委員会は、取締役5名（うち社外取締役3名）
で構成※2、3し、社外取締役のうち1名を議長としています。
また、当社の取締役会は、報酬諮問委員会に、取締役および執行役員の報酬等の決定方針、報酬制度および具体的な報酬額を諮問することとしています。

議長※4社外取締役（工藤泰三）※4
社外取締役（工藤泰三）

目的

取締役候補者の決定プロセスの透明性の確保

取締役および執行役員の報酬等にかかる決定プロセスの透明性・客観性の担保

2022年度の実績

合計7回開催し、代表取締役およびグループCEOのあり方や後継者計画の妥当性等について審議等を行いました。

合計6回開催し、役員報酬体系の妥当性や役員報酬の不支給等について審議等を行いました。

※2 指名諮問委員会・報酬諮問委員会の構成は、2023年6月28日現在のものです※3 独立した客観的な観点から経営の監督を行う社外取締役と、当社グループの経営状況等を熟知している社内取締役との間で建設的な議論が交わされるべきと考えているため、指名諮問委員会および報酬諮問委員会の構成員を社外取締役3名ならびに取締役会長および代表取締役社長としています※4 役員については役員一覧（P.79-82）参照

コーポレートガバナンス強化の変遷

コーポレートガバナンス体制
株主総会
ENEOSホールディングス

取り組み・できごと
選任・解任

取締役の選任・解任

取締役会
諮問・答申

監査等委員会

業務執行

指名諮問委員会

2017年度

会計監査人（政策保有株式、選解任方針、後継者計画等）

25.0％

6.3％

（4名/16名）（1名/16名）（凡例）
監査2019年度● 相談役および顧問の廃止

2020年度● グループ運営体制の変更

連携

経営管理+企業集団の内部統制

ENEOS● 監査等委員会設置会社に移行● コーポレートガバナンス基本方針の見直し

監査部

執行役員

主要な事業会社● 株式報酬制度の導入

2018年度経営会議

女性取締役比率2017年6月開催の定時株主総会終結後● JXTGグループ発足（現ENEOSグループ）

付議・委任
取締役社長
社長執行役員

報酬諮問委員会

社外（独立）取締役比率

JX石油開発JX金属

その他グループ会社

・業務執行における意思決定の迅速化（役員体制の見直し、権限委譲）
・取締役会の監督機能の強化（報告事項の充実）● 株式報酬制度の改定

・業績連動型への移行
・CO2排出削減量を業績連動の指標の1つとして採用

コーポレートガバナンス体制早見表（2023年6月28日現在）
項目

内容

項目

内容

2021年度● 改訂コーポレートガバナンス・コードへの対応

2022年度● CEOと取締役会議長の分離

2023年度● 取締役選任候補者に対する人材デュー・ディリジェンスの機関設計の形態

監査等委員会設置会社

監査等委員でない取締役の任期1年

監査等委員でない取締役の人数※1

11名（社内8、社外3）

監査等委員である取締役の任期2年

監査等委員である取締役の人数※1

5名（社内2、社外3）

執行役員制度の採用

有

取締役の合計人数

16名（社内10、社外6、うち女性取締役3）

取締役の選解任の決定機関

株主総会

取締役の報酬等の限度額等の決定機関

株主総会

社長の意思決定を補佐する機関

経営会議● クローバック・マルス条項※5の導入（役員任用契約の導入）

取締役会の任意諮問機関

指名諮問委員会・報酬諮問委員会（社内2、社外3 議長：社外）● 役員処分に関する社内規程の整備・運用

会計監査人の任期

1年

社外（独立）取締役比率37.5%

女性取締役比率18.8%

取締役会議長

取締役会長（代表権を持たない
非業務執行の取締役）※1 直近の株主総会（第13回定時株主総会）において、10%以上の反対票を投じられた取締役はいません

69 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023（プライム市場向けの原則を含め実施）

2023年6月開催の定時株主総会終結後

実施

37.5％

18.8％

（6名/16名）（3名/16名）※5 クローバック条項：役員に重大なコンプライアンス違反等があった場合、支給後の役員報酬の全部または一部を返還させる条項
マルス条項：同様の場合、支給前の役員報酬の全部または一部を没収する条項

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

70

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性評価
当社の取締役会は、2016年度から毎年度、実効性の評

なお、2021年度の実効性評価で課題として示された「監

前に指名諮問委員会において当該結果を踏まえて審議した

督機能のさらなる強化」「取締役会での議論・説明の質の向うえで取締役会に答申することによって、客観性・公正性を上」に関しては、次の取り組みを実施しました。

担保することとしています。

価を実施し、改善につなげています。
2022年 度 は、2022年12月から2023年1月にかけて、社外を含む全取締役を対象としたアンケートを実施し、取1. 第3次中期経営計画を審議する機会を複数回設定し、当社の監査等委員でない取締役については、高い職業的当社および主要な事業会社の取締役ならびに主要な事

脱炭素への対応等を含め、十分な審議時間を確保

倫理観を持ち、戦略的な思考力・判断力に優れ、かつ、変化業会社の監査役は、グループ理念を実現し、当社グループ

2. 業務執行状況報告等の機会を通じた大型投資案件のへの柔軟性等を有し、グループ全体最適の観点から意思決の持続的な成長と中長期的な企業価値向上を図るべく職定と経営の監督ができる者を選任しています。そのうち2名

務を遂行する責務を負っています。そのために必要な知識・以上は独立社外取締役としています。

能力の向上を支援するために、当社および主要な事業会社

PMI※6 進捗報告

締役会全体の実効性について評価しました。また、2022年
度は、評価プロセスの客観性・透明性確保の観点から外部

3. 社外取締役の当社事業への理解を深めるため、社外機関のサポートを導入し、次の項目による深度ある評価を取締役会議、事業所視察等を通じた各種事業情報、

実施しました。その評価・分析結果を2023年4月20日の中期経営計画策定に資する情報等の提供

取締役会で報告しています。

加えて、2022年度からは非執行の議長が就任することで、経営と執行の分離を進めました。

評価項目
1. 取締役会の構成と運営

また、当社の監査等委員会は、2022年度における監査活2. 取締役会の役割

当社の監査等委員である取締役については、高い職業的は、それぞれの取締役ならびに監査役に対して、会社法、内倫理観を持ち、法律・財務・会計等について一定の専門的

部統制システム、会計・税務、事業戦略、組織等に関する研な知識を備え、取締役の職務執行を適切に監査するととも修を受ける機会を提供するほか、自己研鑽に必要な費用をに、業務執行について適切に監督できる者を選任し、この負担しています。さらに、社外取締役に対しては、就任時にうち過半数は独立社外取締役としています。

当社グループの事業に関する基本的事項を説明するととも※7 当社の「独立役員の独立性判断基準」
を満たす社外取締役に、就任後も理解を深めるための事業説明会や事業所視察等を実施しています。

動の実効性についての評価を実施しました。監査等委員間・企業戦略等の大きな方向性の呈示

で問題意識を共有し、2023年度の監査計画に反映すると・経営陣の適切なリスクテイクを支える環境整備

ともに実効的な監査体制の構築に努めています。

・独立的立場からの実効性の高い監督※6 Post Merger Integrationの略で、買収・合併（M&A）後の統合プロセスを指す

3. 株主等との対話

社外取締役のサポート体制
当社の監査等委員でない社外取締役3名および監査等委員である社外取締役3名は、いずれも、当社が上場している東京および名古屋の両証券取引所の定めに基づく独立

その結果、すべての設問で肯定的回答が過半数に達して取締役および主要な事業会社の監査役のトレーニング

取締役候補者の選任方針

性基準を満たしています。取締役会の議案の資料は原則3

役員報酬の決定
監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）

日前までに社外取締役に送付するとともに、事前に説明し監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の個人別ています。また、社外取締役を含む全監査等委員による監の報酬等の決定方針については、次のとおり定めています。

当社の取締役会は、自由闊達で建設的な議論・意見交換

査監督機能充実のため、執行部門から指揮命令系統（人事1. 報酬は、月額報酬、賞与および株式報酬により構成する。

一方で、相対的に低評価の項目も残されており、さらなるができる適切な員数を維持し、取締役個々の知識・経験・能評価を含みます）を明確に独立させた「監査事務室」
を置

2. 報酬は、
当社・主要な事業会社の別、常勤・非常勤の別、改善が必要であるため、次の項目等に取り組んでいきます。

力を考慮しつつ、多様性にも配慮して、メンバーを構成する

き、監査等委員の職務を補助する専任スタッフを配置して取締役・執行役員の役位等に応じて定めるものとする。

1. 役員・役員候補者の人材デュー・ディリジェンスおよこととしています。また、取締役の3分の1以上を独立社外います。さらに、監査等委員でない社外取締役の職務遂行

3. 賞与は、単年度の期間業績に連動する報酬とし、当該び役員処分手続規則を導入し、役員の選解任プロセ

取締役※7とするよう努めることとしており、2023年6月28を支援する組織を法務部内に設置し、専任スタッフを配置

スの客観性・透明性確保

日現在の社外独立役員比率は37.5％です。

しています。

おり、取締役会の実効性はおおむね確保されていると評価しています。

2. 議長采配のさらなる改善による一層の議論活性化

4. 株式報酬は、中期経営計画等の達成状況に連動する報酬とし、当該経営計画期間が終了した後、職務執行

社外取締役候補者を除く取締役候補者の選任にあたっ

3. 2024年度以降のグループ新運営体制におけるグルー
プ全体経営戦略の議論

年度の終了後に支払う。

した事業年度から一定期間経過後に支払う。

ては、第三者機関が多角的な視点およびそれらに対して適切な尺度により評価（人材デュー・ディリジェンス）
し、選任

取締役および主要な事業会社の監査役のトレーニングの実績および予定
実効性評価のプロセス
社内外全取締役へのアンケート期間2022年12月〜2023年1月

対象

全取締役16名

評価● 取締役会の構成と運営

項目● 取締役会の役割

・企業戦略等の大きな方向性の呈示
・経営陣の適切なリスクテイクを支える環境整備

取締役会による自己評価
アンケート結果

評価結果に基づく改善

すべての設問で肯定的回答が過半数↓
実効性はおおむね確保されている

評価点● 取締役会運営について、会議形式や議案構成は適切である● 社外取締役と執行部門の意見交換の場があることを評価

課題・独立的立場からの実効性の高い
監督● 株主等との対話

71 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023● 監督機能のさらなる強化● 取締役会での議論の質の充実

テーマ

対象

年度

人権尊重、
コンプライアンス

社内取締役

2023年度

会社法、
コンプライアンス、
コーポレートガバナンス

新任者

2022年度
2023年度（予定）

ENEOSグループの運営体制、
コンプライアンス、
コーポレートガバナンス

内部統制

新任者

2022年度
2023年度（予定）

ENEOSグループの内部統制の体制

財務・IR

新任者

2022年度
2023年度（予定）

ENEOSホールディングスの財務の現状と課題、機関投資家の意見等

新任者（社外取締役）

2022年度
2023年度（予定）

ENEOSホールディングスならびにENEOS、JX石油開発およびJX金属の各事
業会社に関する基礎知識

社外取締役

2022年度
2023年度（予定）（ENEOS）大分製油所等、（ JX金属）日立事業所、磯原工場、佐賀関製錬所等（ENEOS）鹿島製油所等、（ JX石油開発）
中条油業所

ENEOSホールディングス・
主要な事業会社の概要
事業所視察

研修内容
グループ理念・行動基準、人権侵害・ハラスメント防止等

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

72

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

コーポレートガバナンス
5. 報酬水準、構成割合、業績指標等の決定にあたっては、

当社は、社外取締役が議長を務める報酬諮問委員会（過達成度に応じて0％から200％（目標：100％）の比率で変動に相当する株式交付ポイントは、対象者の役割に応じた「基

連結業績、他社の役員報酬水準および構成割合等を半数を社外取締役で構成）の審議・答申を経て、取締役会

し、月額報酬に基準月数（8カ月）と業績目標達成率を乗じ準ポイント」に「業績連動係数」
を乗じることによって決定し勘案するものとする。

の決議によって、監査等委員でない取締役の個人別の報酬ることによって決定します。業績目標達成率の算定にあたっます。対象者は、原則として、毎年の基準ポイントの付与か

各報酬の総額に占める比率は、業績目標等達成時におい等の決定方針を決定しています。なお、取締役会は、監査ては、株主還元に影響する指標と実質的な業績を反映した

ら3年経過後に、当社が設定した信託を通じて、株式交付て、月 額 報 酬 が 約50％、賞 与 が 約30％、株 式 報 酬 が 約等委員会が株主総会において監査等委員でない取締役の指標を採用すべきという理由から、当社の連結業績であるポイントの数に応じた当社株式の交付を受けます。

20％となるように設計しています。また、2023年4月1日以

報酬に関する意見陳述権を的確に行使できるよう、監査等「親会社の所有者に帰属する当期利益」
および「調整後連結業績連動係数の算定については、「中長期的な経営戦略

降、報酬等は、役員任用契約および役員処分手続規則の定

委員会が選定した監査等委員1名の報酬諮問委員会への営業利益」
ならびにエネルギー事業の「営業利益」
およびと対象者の報酬制度の連動性を一層高めること」「対象者

めに基づき、返還もしくは没収またはその両方を請求でき出席を認めています。

「調整後営業利益」
を業績指標として採用し、その評価ウェの企業価値向上への貢献意識および株主重視の経営意識

イトをそれぞれ25％としています。

を醸成すること」
および「環境保全をはじめとした持続可能ることとしています。ただし、その上限金額は、原則として監査等委員である取締役（社外取締役を含む）

報酬等の4事業年度分と設定しています。

監査等委員でない社外取締役
監査等委員でない社外取締役の個人別の報酬等の決定な社会の構築に向けた取り組みを推進すること」
を理由に、2022年度における賞与算定上の業績目標は、2022年度

監査等委員である取締役の報酬等については、その職務

業績見通し（2022年5月公表）に基づき設定しており、業績の独立性という観点から月額報酬とし、各監査等委員であ

目標達成率は61％となりました。業績目標達成率の算定のる取締役の協議に基づき、下表に示す限度額の範囲内で支基礎となる各業績指標の実績は、次のとおりです。

次の業績指標と評価ウェイトを採用しています。
各業績指標にかかる業績目標等は、第2次中期経営計画
および第2次中期環境経営計画に基づき設定しており、達成率に基づく業績連動係数は、68％となりました。業績目

給しています。

方針については、当該社外取締役の報酬を月額報酬のみに

株式報酬に関する事項より構成する旨を定めています。これは、当社の経営に対し賞与に関する事項て指導・助言を行い、併せて、独立した客観的観点から経営の監督を行うという社外取締役の役割を考慮したものです。

標達成率の算定の基礎となる各業績指標の実績は、次のとおりです。

株式報酬は、連続する3事業年度の期間業績等に連動す

賞与は、単年度の期間業績に連動する報酬であり、業績

当社は、第３次中期経営計画の達成に向けた業績指標をる報 酬 であり、業 績 目 標 等 の 達 成 度 に 応じて0％から
200％（目標：100％）の比率で変動します。1ポイント1株

設定のうえ、2023年度以降も本制度を継続します。

取締役の報酬等の限度額等
区分種類

株主総会決議人数（名）第8回定時株主総会（2018年6月27日）

13

月額報酬
および賞与

1事業年度につき11億円以内（うち監査等委員でない社外取締役分2億円以内）

株式報酬

3事業年度につき・当社から信託への拠出上限額：15億円
・対象者に付与される株式数上限：600万株（600万ポイント）※ 取締役を兼務しない執行役員に対する付与分を含む。

第10回定時株主総会（2020年6月25日）

6

1事業年度につき2億円以内

第8回定時株主総会（2018年6月27日）

5

監査等委員でない取締役

監査等委員である取締役

限度額等

月額報酬

役員区分ごとの報酬等の額（2022年度分）
報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額
（百万円）
月額報酬

対象となる
役員の員数
（名）

報酬等の種類別の総額
（百万円）
賞与

株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

監査等委員でない取締役（うち、社外取締役）

626
(51)

468
(51)

16
(4)

101
(‑)

58
(‑)

7
(‑)

監査等委員である取締役（うち、社外取締役）

116
(48)

116
(48)

5
(3)

‑
(‑)

‑
(‑)

‑
(‑)

合計
（うち、社外取締役）

742
(99)

584
(99)

21
(7)

101
(‑)

58
(‑)

7
(‑)

（注）1．2022年6月28日開催の第12回定時株主総会終結の時をもって退任した監査等委員でない取締役4名（うち、監査等委員でない社外取締役1名）
および2022年8月12日をもって辞任した監査等委員でない取締役1名にかかる報酬等の額を含みます
2．第13回定時株主総会の終結後に受けた2022年度にかかる賞与の額が含まれています
3．当社は、2022年8月12日をもって辞任した監査等委員でない取締役の月額報酬について、2022年7月分および同年8月分（計12百万円）の返還を請求し、当該監査等委員でない取締役から全額の返還を受けました。なお、返還を受けた月額報酬の額は、上掲の表に含まれています
4．取締役会は、2022年8月12日をもって辞任した監査等委員でない取締役の報酬等について、2022年度分の賞与（12百万円相当）
および2020年度分から2022年度分までの株式報酬（36百万円相当）の没収を決定しました。このうち、2022年度分の賞与および株式報酬は上掲の表に含まれていませんが、2020年度分および2021年度分の株式報酬（53百万円相当）
は過年度の開示に含まれています
5．賞与および株式報酬は、業績連動報酬等に該当します。また、株式報酬は、非金銭報酬等に該当します
6．株式報酬の額は、当社が設定した信託を通じて取得した当社株式にかかる1株当たり平均取得価格に、当該事業年度に付与された基準ポイント数と業績連動係数を乗じたものです

73 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

業績指標

評価ウェイト

親会社の所有者に帰属する当期利益
調整後連結営業利益
エネルギー事業の営業利益
エネルギー事業の調整後営業利益

25%
25%
25%
25%

2022年度実績
1,438億円
3,313億円
510億円
76億円

（注）
「調整後連結営業利益」
および「調整後営業利益」
は、本業で稼いだ利益を示す在庫影響を除いた営業利益から、固定資産・株式の売却
損益、災害による損失等の一過性損益を加除し、算出しています

株式報酬に関する各業績指標の実績（注）株式報酬の対象者には、執行役員を含み、社外取締役および国外居住者を含みません

役員区分

賞与に関する各業績指標の実績

業績指標

評価ウェイト

在庫影響を除いた営業利益

20%

フリー・キャッシュ・フロー

20%

ネットD/Eレシオ
ROE
総還元性向

20%
20%
10%

CO2排出削減量

10%

2022年度実績
8,776億円（連結）2,058億円（エネルギー事業）-2,317億円（連結）-6,364億円（エネルギー事業）
0.76倍
5%
66%
430万t（連結）399万t（エネルギー事業）（注）1．在庫影響を除いた営業利益、フリー・キャッシュ・フローおよび
CO2 排出削減量については、連結の実績とエネルギー事業の実績を反映し、その評価ウェイトをそれぞれ50％としています
2．在庫影響を除いた営業利益、フリー・キャッシュ・フローおよび
総還元性向については、2020年度から2022年度までの累計実績に基づきそれぞれの達成率を算定しています
3．ネットD/EレシオおよびROEについては、2022年度の実績に基づきそれぞれの達成率を算定しています
4．CO2 排出削減量については、2022年度の実績（2009年度比）に基づきその達成率を算定しています
5．2020年度分および2021年度分の株式報酬の額については、過年度の開示において業績連動係数を100％と仮定して算出していましたが、業績目標等達成率が確定したことに伴い、当該額が約32％分減少することとなります

第2次中期経営計画期間にかかる株式報酬の流れ
業績目標等の達成度に応じて基準ポイントを変動
基準
ポイント

3年経過後
基準
ポイント

毎年7月に役割に応じた
基準ポイントを付与
2020年7月

2021年7月

株式交付
ポイント確定株式交付

株式交付
ポイント確定

3年経過後

基準
ポイント

株式交付
ポイント確定2022年7月

2023年4月以降

第2次中期経営計画（3年間）

株式交付

3年経過後
7月

2024年7月

株式交付
2025年7月

業績確定

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

74

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

コーポレートガバナンス

上場子会社のガバナンスについて

政策保有株式について

リスクマネジメント

主要な事業会社であるENEOS、JX石油開発、JX金属は、各社の事業内容や特性に応じたリスクマネジメント体制を

当社は、主要な事業会社であるENEOS、JX石油開発お

当社は「ENEOSグループのコーポレートガバナンスに関当社グループは「内部統制システムの整備・運用に関する整備・運用しています。当社および各社のリスクマネジメン

よびJX金属を完全子会社とし、その他のグループ会社は、する基本方針」
において、原則として上場会社の株式を保基本方針」
を定め、業務の適正を確保するための体制を整

ト総括部署は相互に連携し、リスク情報の共有化を図って事業の維持・拡大の必要性に応じて完全子会社、上場子会

有しないこととしています。ただし、次の株式については、備・運用しています。

います。なお、各社のリスクマネジメントプロセスにおいて社等として保有することとしています。上場子会社について

例外的に政策保有株式として保有することとしています。

は、グループ全体として企業価値向上や資本効率性の観点（1）ENEOSグループの重要な事業の一翼を担う会社の株式から、上場子会社として維持することが最適なものである
かを定期的に点検するとともに、その合理的理由や上場子

当社グループ経営に重大な影響を及ぼすリスク事象が確認

全社的リスクマネジメント（ERM）された場合、当社と連携して対応することとしています。

当社は、グループ経営に関するリスクを適切に識別・分（2）株式を保有することがENEOSグループの事業の維持・析して的確な対応を図るため、全社的なリスクマネジメント

内部統制

会社のガバナンス体制の実効性確保について取締役会で拡大のために必要と判断した会社の株式審議することも方針としています。

なお、当社は、上 記 方 針に基づき、当該 方 針を定めた

リスク事象（リスクを包含する物事や現象）
は、前年度以部統制、金融商品取引法の内部統制、各組織における内部

当社は、上場子会社の一般株主の利益に十分配慮し、実2015年11月当時に保有していた全銘柄数の70％を売却

前に抽出したリスク事象、社内外の変化によるリスクの増統制のそれぞれが連動する内部統制システムを整備・運用

効性のあるガバナンス体制を確保するために、次のとおり

しています。2022年度においては、6銘柄（332億77百万

大や新たなリスク事象の発生を考慮して抽出し、「影響度」

しています。このうち、各組織の内部統制は、COSOフレー

上場子会社の独立社外取締役の選解任権限の行使に関す※8 を売却し、円）
新たな政策保有株式は取得していません。

や「発生可能性・緊急度」
によるリスク評価基準に基づき、

ムワーク※10 に基づき、各組織が自律的に対応できる仕組る方針を策定しています。

※8 保有株式の一部売却銘柄を含み、グループ内での売却銘柄を除きます

その重要性を評価しています。評価の結果、特に当社グルーみを構築し、当社およびグループ各社へ展開しています。

体制を整備・運用しています。

（1）選任権限の行使に関する考え方

当社グループは、内部統制部が中心となり、会社法の内プとして重点的に対応が必要な事象が特定された場合は、2023年度は、第3次中期経営計画で掲げたグループ運政策保有株式の推移

当社社長を議長とする経営会議の決裁で「重点対応リスク

営体制の変更を見据えた内部統制・リスクマネジメント活求める。それが直ちに困難な場合は、重要な利益相

（銘柄数）

事象」
として選定します。
「重点対応リスク事象」
は所管部署

動や、ITを活用した内部統制の実効性・効率性向上に取り

反取引について、独立社外取締役を中心とした委員

150

ア．取締役の3分の1以上を独立社外取締役とするよう会で審議・検討を行う仕組みを導入するよう求める。
イ．独立社外取締役については、次の要件を考慮する。
（ア）高い職業的倫理観を持ち、戦略的な思考力、判断力に優れ、かつ、変化への柔軟性などを有し、併せて、上場子会社としての意思決定と経営の監督を行うことができる者かどうか

100

111※9

2015年比
70％売却

50

33

貢献できる者かどうか（2）解任権限の行使に関する考え方

ニタリングします。

リスク評価のマトリクス

WEB 内部統制システムの整備・運用に関する基本方針

重要リスク事象の
対象範囲

影響度

2015

2023

（年度）

※9 NIPPOの株式非公開化に伴い、同社を政策保有株式の銘柄数から除外しました

Ⅲ

経営戦略

保有の合理性を検証する方法

低

当社は、政策保有株式の保有目的が適切か、保有に伴う

1

2

3

高

発生可能性

会社法
内部統制

精査し、保有の適否を定期的に検証しています。

影響度
影響度

各組織における
内部統制

定性基準

Ⅲ

グループ全体に重要な影響をもたらす可能性があり、早急に対策を要するレベル（ア）重大な法令違反があり、ENEOSグループまたは上

当社は、2022年11月開催の取締役会において、政策保Ⅱ

グループ全体に一定の影響をもたらす可能性があり、具体的な対策を検討する必要があるレベル

場子会社グループの名誉を著しく棄損した場合

有株式について、個別銘柄ごとに保有目的が適切か、保有（イ）職 務 執 行に悪 意または重 過 失があり、ENEOSグに伴う便益（取引上の利益額、配当金等のほか、数値化困Ⅰ

グループ全体への影響はほぼなく、各グループ会社で対応できるレベル

ループまたは上場子会社グループに著しい損害を与

難な便益を含む）
やリスクが資本コストに見合っているか等

えた場合を具体的に精査し、総合的に保有の適否を検証しました。

金融商品取引法
内部統制

内部統制の総括体制
当社は、「ENEOSグループ内部統制・コンプライアンス
委員会」（委員長：内部統制部・法務部管掌役員）を設置し、当社グループ全般の内部統制システムの継続的な改善を図っています。同委員会は、原則として年2回、内部統制シ発生可能性・緊急度（ウ）一般株主の利益を著しく棄損した場合75 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

内部統制システム

便益やリスクが資本コストに見合っているか等を具体的に個別銘柄の保有の適否に関する取締役会等における検証の内容行使する。

内部統制の体系

Ⅰ

次のいずれかに該当した場合、各上場子会社の取締役会の決定に従い、独立社外取締役を解任するべく議決権をhttps://www.hd.eneos.co.jp/esgdb/governance/pdf/system_policy.pdf

全社的リスクマネジメント
（ERM）

Ⅱ

い者かどうかの保護を考慮し、上場子会社の企業価値向上に組んでいます。
※10 COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission：トレッドウェイ委員会支援組織委員会）
が発表した内部統制のフ
レームワークで、世界各国で採用されている0（イ）過去10年以内にENEOSグループに所属していな（ウ）独立した立場で一般株主を含む株主共通の利益を定めて対応し、対応状況を経営会議へ報告することでモ発生可能性（目安）

緊急度（目安）3（高）すでに発生または発生する可能性が非常に高い1年以内に対応が必要

2（中）発生する可能性は低いが中期的に起こり得る中期的（〜3年程度）
に
検討が必要

1（低）

短・中期的に発生する可能性は非常に低い

長期的（3年超）に検討が必要

ステムの整備・運用状況を確認・評価したうえで、その内容
を経営会議に報告しています。
また、内部統制システムの整備・運用状況および当年度の取り組み方針のポイントは、毎年4月に取締役会に報告
しています。取締役会は、当社グループ全般の内部統制シ
ステムを適正に監視・監督するとともに、運用状況の概要

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

76

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

コーポレートガバナンスを「株主総会招集ご通知」の事業報告欄に記載することで、発生元から直ちに状況、講じた措置の報告を受ける体制を

説明責任を果たすようにしています。

確立しています。また、緊急事態の重大性に応じて、当社社長を本部長とする対策本部を設置し、機動的・効果的に危

内部統制およびコンプライアンスの総括体制

機対応に当たることとしています。

取締役会（内部統制基本方針の制定）
報告

感染症対策
監視・監督

報告・答申

監督・諮問

力を傾注する、（2）社会機能維持に必要な当社製品の供給

げるとともに、これをグループ行動基準に定め、コンプライ
日付でENEOSが法令違反による行政処分を受けました。

法状況点検」
を毎年実施しています。誠実性や倫理観を大切にする企業風土が醸成されているか、各業務が全社で共コンプライアンス違反事例（2023年度）

ENEOSにおける高圧ガス保安法上の不備

継続に全社を挙げて取り組むことを掲げています。感染症の流行が経営に重大な影響を及ぼす場合には、当社社長を月9日付で経済産業省から、川崎製油所浮島北地区・浮島南地

ENEOSグループにおける内部統制の整備・運用状況およびコンプライアンス活動全般の評価・方針等を経営会議に報告

本部長とする対策本部を設置し、迅速・確実に対策を決定・事業活動におけるリスク評価
当社グループは、事業活動におけるさまざまなリスクに支店・製油所等で、それぞれ事業継続計画（BCP）
を整備し
ています。

内部統制・遵法状況点検
各職場における自主点検の取り組みとして「内部統制・遵ENEOSグループ内部統制・コンプライアンス委員会においても石油製品の安定供給責任を果たすべく、本社・りました。

アンスの徹底を図っています。しかしながら、2023年6月9

ENEOSにおける高圧ガス保安法上の不備により、2023年6

実行する体制を備えています。また、ENEOSでは、蔓延期

2022年度、当社グループ全体で227件の内部通報があ

ENEOSグループは、グループ理念に「高い倫理観」を掲

当社グループでは、基本方針として、（1）人命尊重を最優先とし、役員・従業員・家族の感染予防・感染拡大防止に全

経営会議

コンプライアンス区への同法に基づく「認定完成検査実施者」（浮島北地区は、コンビナート等保安規則に基づく「特定認定完成検査実施事業者」
を含む）の認定取消し処分を受けました。同社では、同様の事態を二度と繰り返さないよう、全社を挙げて、高い保安意識の徹底や保安管理体制の強化等の再発防止策に取り組んでいきます。
また、グループ全体で、コンプライアンス遵守への取り組みを再通して守るべきルール（内部統制基準）に適合しているかを点検するとともに、経営環境が大きく変化するなか、リスクが適切に特定・評価され、これに対して有効なコントロール（統制活動）
が策定・運用されているかを、リスク・コント
ロール・マトリックス（RCM）と呼ばれるツールを用いて点検しています。また、すべての従業員が上長との面談を通じ、疑問・懸念を含めたコンプライアンス上の問題点を洗い出し、法令等違反行為の未然防止と早期の発見・是正に向けた点検活動を実施しています。
2022年度は、点検の結果、約800件の問題点や疑問・懸対処するための社内規程類を整備するとともに、新規投資

新型コロナウイルス感染症の蔓延に際し、マスク着用や案件の審査において、カントリーリスクや為替変動リスクの手洗い・換気の徹底、在宅勤務制度の活用等の諸対策を実念が出されました。うち経営に重大な影響を及ぼすものは

ほか、ESG分野のリスクについても分析・評価を行い、必要行しました。2023年5月8日に日本政府が新型コロナウイ

なく、その約8割を年度内に解決し、残りの約2割についてに応じて適切な対策を講じています。

ルスの感染症法上の分類を変更し、季節性インフルエンザ

徹底・強化し、皆様の信頼を早期に回復できるよう努めます。

内部統制・コンプライアンス推進体制

も早期是正に努めています。

加えて、大型投資案件審査の際には、ステージゲート制と同等の5類としたことに伴い、上記の対策も終了していま

内部統制とコンプライアンスを実効的かつ効率的に実践度に基づいた審査を実施しています。投資案件の初期検討す。今後も政府動向および感染状況を注視し、必要に応じすることを目的として、経営会議のもとに、関係役員・部長

から実行に至るまでの過程を複数の検討段階（ステージ）て機動的に対応していきます。

をメンバーとした「内部統制・コンプライアンス委員会」
をコンプライアンスの徹底は、役員・従業員一人ひとりがそ設置し、定期的にグループ全体の内部統制・コンプライアンの意識を強く持つことが重要であり、「ENEOSグループ理ス活動の実績と課題を確認し、今後の活動方針の審議を念」
カードおよび「ENEOSグループ行動基準」
ハンドブック

行っています（P.76参照）。

を全員に配付するとともに、役員・従業員に対するコンプラに分割し、ステージごとに審議しています。審議の際には、さまざまなリスクを感応度分析、ケース分析等により明確

情報セキュリティ・サイバーセキュリティ

コンプライアンス研修等の実施化するとともに、極力リスクを減じるように努めています。

当社グループは社内規程にのっとり、会社情報・個人情

また、これらの重要な投資については、一定期間経過後

報 の 適 正 な 管 理・利 用 に 努 め て い ま す。2021年 度 ににフォローアップを行い、当初見通しに対する環境変化等

ENEOSにおいて発生した顧客の個人情報の漏えいを踏まによる影響を明確にし、その後の事業継続の可否を判断しえ、2022年度に、個人情報保護を重点テーマとしたグルー

法 令 等 違 反 行 為 の 早 期 発 見・早 期 是 正を図るため、ています。

プ全体での遵法状況点検、ENEOSの全従業員を対象としENEOSホールディングスおよび一部子会社において、従社向け研修、販売部門に対する独占禁止法研修等を実施

たeラーニングによる研修を実施しました。

業員や請負先の従業員等を対象とした「コンプライアンス

し、従業員の意識向上や各事業における法令違反未然防止

また、当社グループでは、当社社長を議長とする会議体

ホットライン」
を設けています。同ホットラインは、公益通報を図りました。

でサイバーセキュリティ対策方針を決定・推進しています。

者保護法に則した内部通報制度です。実名通報のほか、匿緊急時対応
当社グループの経営に重大な影響を及ぼす緊急事態がえる体制を整備しています。

内部通報制度の整備・運用

名通報も可能とするとともに、社外通報窓口も設置してい発生した場合、「ENEOSグループ危機・緊急事態対応規程」の定めにのっとり迅速・的確に対応し、被害を最小限に抑

イアンス研修を計画的に実施しています。

知的財産の保護
当社グループは、知的財産に関する事項をグループ行動

2022年度は、コンプライアンス、競争法、贈収賄防止、
個人情報保護法、インサイダー取引規制をテーマとする全腐敗防止・競争法遵守のための取り組みます。なお、出資比率50%超の海外子会社にも内部通報制

当社グループは国連が提唱する「グローバル・コンパク度を導入しており、一部では多言語対応を行っています。

ト」に参加し、腐敗防止を含む10原則の実践に努めていま

当社グループでは「人命の最優先」「迅速な情報伝達・情基準に定めています。ENEOSでは、発明考案に関する社内通報を受けた際は、社内規程に基づき、その内容を会長・す。また「腐敗防止ポリシー」「競争法遵守ポリシー」
を制定

報の一元管理」「最善の手段による最速の決定・実行・フォ

規程にのっとり、知的財産を適切に管理・運用しています。

社長を含む関係役員に報告のうえ調査を開始するとともし、当社グループが腐敗行為にかかわらないことを明確に

ロー」「透明性のある円滑なコミュニケーション」「再発の防

特に、昨今の事業戦略上の知的財産の重要性を鑑み、知的に、調査結果、必要な是正策および再発防止策についてもするとともに、すべての役員・従業員に対し、カルテルをは止」
を緊急時対応の基本姿勢としています。

財産の取得・保護・活用による事業への貢献を図っています。

役員への報告を行い、対応に当たっています。なお、実名でじめとする各国の競争法に違反する行為を一切禁止していの通報者に対しては調査結果をフィードバックしています。

ます。

危機管理部を常設の事務局とし、緊急事態発生時には、

また、従業員が内部通報制度の利用を躊躇しないよう、
通報者の秘密を厳守することや、法令違反かどうか判断がつかない内容でも相談可能であることをイントラネットやWEB 腐敗防止ポリシー

https://www.hd.eneos.co.jp/company/policy/anti_corruption.html

WEB 競争法遵守ポリシー

https://www.hd.eneos.co.jp/company/policy/competition_law/index.html

ポスター、研修等を通じて周知しています。

77 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

78

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

役員一覧／取締役（独立役員を除く）（2023年6月28日現在）

2022年度の出席回数■取締役会 ■監査等委員会

おお た

かつゆき

さいとう たけし

大田 勝幸

齊藤 猛

取締役会長

代表取締役社長

社長執行役員ENEOS（株） 代表取締役社長■14回／14回（100％）

社長執行役員■14回／14回（100％）

1982年4月 日本石油（株）
へ入社
2014年6月 当社執行役員（経理部長）

1986年4月 日本石油（株）
へ入社

2015年6月 当社取締役 執行役員
（経理部管掌）2017年4月 JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））執行役員（販売本部 販売企画部長）

2017年6月 当社取締役 常務執行役員（監査部・経理部・財務IR部管掌）
2018年6月 当社取締役（非常勤）
JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））
代表取締役社長 社長執行役員
2020年6月 当社代表取締役社長 社長執行役員
2022年4月 当社取締役副会長
2022年10月 当社取締役会長
現在に至る。

2019年4月 同社取締役 常務執行役員（販売企画部・リテールサポート部・広域
販売部・産業エネルギー部・支店管掌）
2021年4月 当社副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進
部管掌）
ENEOS（株）副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進
部管掌）
2021年6月 当社取締役 副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進
部管掌）
ENEOS（株）取締役 副社長執行役員
CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進部管掌）
2022年4月 当社代表取締役社長 社長執行役員
現在に至る。
ENEOS（株）代表取締役社長
社長執行役員現在に至る。

いのうえ けい た ろう

井上 啓太郎

中原 俊也

なかはら とし やむらやま せいいち

取締役 副社長執行役員
社長補佐

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

JX石油開発（株） 代表取締役社長 社長執行役員
CEO CDO（監査部・デジタル推進部管掌）

JX金属（株）代表取締役会長■11回／11回（100％）■14回／14回（100％）

2017年4月 JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））
リソーシズ＆パワーカンパニー リソーシズ＆パワー総括部長

1983年4月 日本石油（株）へ入社

1980年4月 日本鉱業（株）へ入社
2010年4月 日鉱金属（株）執行役員（経営企画部長）

2019年4月 同社執行役員（リソーシズ&パワーカンパニー RPC企画部長）

2015年6月 JX日鉱日石エネルギー（株）執行役員（総合企画部長）
2017年4月 JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））
取締役 常務執行役員（秘書室・総合企画部・経理部・情報システ
ム部管掌）■11回／11回（100％）
1987年4月 日本石油（株）
へ入社

2020年4月 同社常務執行役員（リソーシズ＆パワーカンパニー･プレジ
デント 兼 RPC企画部長）
2022年4月 当社副社長執行役員（社長補佐）
ENEOS（株）
副社長執行役員（社長補佐、EV事業推進部管掌）
2022年6月 当社取締役 副社長執行役員（社長補佐）
現在に至る。
ENEOS（株）取締役 副社長執行役員（社長補佐、EV事業推進部管掌）
2023年4月 ENEOS（株）取締役 副社長執行役員（社長補佐、プラットフォーマー事業部・EV
事業推進部管掌）
現在に至る。

や

た

べ やすし

谷田部 靖
代表取締役

副社長執行役員

みや た

ともひで

宮田 知秀
代表取締役
社長補佐

副社長執行役員

しい な

取締役

1990年4月 東燃（株）
へ入社■11回／11回（100％）■14回／14回（100％）

2008年7月 東燃ゼネラル石油（株）執行役員（和歌山工場長）

1985年4月 日本石油（株）へ入社

2016年3月 同社専務取締役（精製・物流本部長）

2019年4月 JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））
取締役 常務執行役員（リソーシズ＆パワーカンパニー・プレジデント）2020年4月 同社取締役
副社長執行役員（社長補佐）
2020年6月 当社取締役 副社長執行役員（社長補佐）
2022年10月 当社代表取締役 副社長執行役員（社長補佐、秘書部管掌）
ENEOS（株）代表取締役 副社長執行役員（社長補佐、秘書部管掌）
2023年4月 当社代表取締役 副社長執行役員（社長補佐（秘書部・監査部･内部統制部･経営企画部・戦略投資部・カーボンニュートラル戦略部・経理部・財務部・インベス
ター・リレーションズ部・人事部・広報部・総務部・法務部）、秘書部・監査部管掌）現在に至る。
ENEOS（株）代表取締役 副社長執行役員（社長補佐、秘書部・監査部管掌）現在に至る。

2012年6月 同社常務取締役（川崎工場長）
2017年4月 JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））
取締役
常務執行役員（製造本部副本部長）
2022年4月 当社副社長執行役員（社長補佐）
ENEOS（株）副社長執行役員（社長補佐、水素事業推進部・水素事業技術部管掌）
2022年6月 当社取締役 副社長執行役員（社長補佐）
ENEOS（株）取締役 副社長執行役員（社長補佐、水素事業推進部・水素事業技術部管掌）
2022年10月 当社代表取締役 副社長執行役員（社長補佐）
現在に至る。
ENEOS（株）代表取締役 副社長執行役員（社長補佐、水素事業推進部・水素事業技術部管掌）
現在に至る。

79 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2022年4月 同社代表取締役社長 社長執行役員（監査部・デジタル推進部管掌）
2022年6月 当社取締役（非常勤）
現在に至る。
2023年4月 JX石油開発（株）代表取締役社長
社長執行役員 CEO CDO（監査部・デジタル推進部管掌）
現在に至る。

2013年6月 同社取締役 常務執行役員（経営企画部・経理財務部・情報システム部・物流部・監査室管掌）2019年6月 当社取締役（非常勤）
現在に至る。
JX金属（株）代表取締役社長 社長執行役員
2023年4月 同社代表取締役会長
現在に至る。

副社長執行役員 CDO■11回／11回（100％）

2011年3月 同社取締役（和歌山工場長）

2021年4月 JX石油開発（株）取締役 副社長執行役員（総務部・デジタル推進部管掌）

2013年4月 同社常務執行役員（経営企画部・経理財務部・情報システム部・物流部・監査室管掌）

ひで き

社長補佐（IT戦略部・危機管理部・調達戦略部・
環境安全部・品質保証部・未来事業推進部）、
IT戦略部管掌

2015年6月 JX日鉱日石エネルギー（株）執行役員（リソーシズ＆パワーカンパニー
石炭事業部長）2020年6月 当社常務執行役員（経営企画部・ESG推進部管掌）

2010年7月 JX日鉱日石金属（株）執行役員（経営企画部長）

椎名 秀樹

社長補佐
（秘書部・監査部･内部統制部･経営企画部・戦略投資部・カーボンニュートラル戦略部・経理部
・財務部・インベスター・リレーションズ部・人事部・広報部・総務部・法務部）、
秘書部・監査部管掌1984年4月 日本石油（株）
へ入社

村山 誠一

2017年4月 JXTGエネルギー（株）（現ENEOS（株））
執行役員（供給本部 副本部長 兼 供給計画部長）にしむら しん ご

しお た

西村 伸吾

とも お

塩田 智夫

取締役（常勤監査等委員）

取締役（常勤監査等委員）

2020年4月 同社常務執行役員（供給計画部・需給部・原油外航部・物流管理部管掌）■14回／14回（100％）■15回／15回（100％）

1988年4月 日本石油（株）
へ入社

2021年4月 当社常務執行役員（経営企画部・人事部・総務部・法務部管掌）

1985年4月 日本石油（株）
へ入社

2022年4月 当社副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進部管掌）
ENEOS（株）副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進部管掌）

2015年6月 同社リソーシズ＆パワーカンパニー
ガス事業部長

2022年6月 当社取締役 副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進部管掌）
ENEOS
（株）
取締役 副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・未来事業推進部管掌）
2023年4月 当社取締役 副社長執行役員 CDO（社長補佐（IT戦略部・危機管理部・調達戦略部・環境安全部・品質保証部・未来事業推進部）、IT戦略部管掌）
現在に至る。
ENEOS（株）
取締役 副社長執行役員 CDO（社長補佐、IT戦略部・VPP事業部管掌）
現在に至る。

2013年4月 JX日鉱日石エネルギー（株）秘書室長

2017年6月 JXTGエネルギー（株）
執行役員（中国総代表）2021年4月 ENEOS（株）社長付2018年4月 JXTGエネルギー（株）
新エネルギーカンパニー 水素事業推進部長
2020年4月 同社執行役員（水素事業推進部長）
2023年4月 ENEOS（株）社長付
2023年6月 当社取締役 常勤監査等委員
現在に至る。
ENEOS（株）監査役（常勤）
現在に至る。

2021年6月 当社取締役 常勤監査等委員
現在に至る。
ENEOS（株）監査役（常勤）
現在に至る。

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

80

ENEOSについて

役員一覧／独立役員

氏名／重要な兼職の状況

く どう やす み

とみ た

冨田 哲郎

岡 俊子

社外取締役

社外取締役

社外取締役

■13回／14回（92.9％）■6回／7回（85.7％）■6回／6回（100％）■10回／11回（90.9％）■5回／5回（100％）■5回／5回（100％）■13回／14回（92.9%）■14回／15回（93.3%）てつろう

おか とし こ

工藤 泰三
●日本郵船
（株）特別顧問

冨田 哲郎●東日本旅客鉄道
（株）

取締役会長

●日本製鉄
（株）社外取締役

1998年6月 同社セミライナーグループ長
1999年6月 同社自動車船第二グループ長
2000年11月 同社自動車船第一グループ長
2001年4月 同社自動車船グループ長
2002年4月 同社経営委員
2004年6月 同社常務取締役経営委員
2006年4月 同社代表取締役・専務経営委員
2008年4月 同社代表取締役・副社長経営委員
2009年4月 同社代表取締役社長・社長経営委員
2015年4月 同社代表取締役会長・会長経営委員
2019年6月 同社特別顧問
現在に至る。
2021年6月 当社社外取締役
現在に至る。

1974年4月 日本国有鉄道へ入社
1987年4月 東日本旅客鉄道（株）
へ入社
2000年6月 同社取締役
総合企画本部経営管理部長
2003年6月 同社常務取締役
総合企画本部副本部長
2004年7月 同社常務取締役
総合企画本部副本部長、
総合企画本部ITビジネス部長
2005年6月 同社常務取締役
総合企画本部副本部長
2008年6月 同社代表取締役副社長
事業創造本部長
2009年6月 同社代表取締役副社長
総合企画本部長
2012年4月 同社代表取締役社長
総合企画本部長
2012年6月 同社代表取締役社長
2018年4月 同社取締役会長
現在に至る。
2020年6月 日本製鉄（株）社外取締役
現在に至る。
2020年7月 日本生命保険（相）社外取締役
現在に至る。
2022年6月 当社社外取締役
現在に至る。

ゆう こ

1986年4月 等松・トウシュロスコンサルティング（株）へ入社
2000年7月 朝日アーサーアンダーセン（株）へ入社
2002年9月 デロイトトーマツコンサルティング（株）（現アビームコンサルティング（株））
プリンシパル2016年6月 日立金属（株）（現（株）
プロテリアル）社外取締役
三菱商事（株）社外取締役
2018年6月 ソニー（株）（現ソニーグループ
（株））
社外取締役
現在に至る。
2019年6月 （株）
ハピネット社外取締役
現在に至る。
2020年6月 当社社外取締役 監査等委員

西岡 清一郎●弁護士●あさひ法律事務所

オブカウンセル2021年6月 日立建機（株）社外取締役
現在に至る。

三屋 裕子

2023年6月 当社社外取締役
現在に至る。

●（公財）日本オリンピック委員会

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）■14回／14回（100%）■15回／15回（100%）■14回／14回（100%）■15回／15回（100%）

かわさき ひろ こ

副会長●（公財）日本バスケットボール協会

代表理事
●
（株）
デンソー社外取締役●日本航空（株）社外取締役

川﨑 博子

1975年4月 判事補任官

1981年4月 （株）
日立製作所へ入社

1987年4月 日本電信電話（株）へ入社

2007年12月 宇都宮地方裁判所長

1990年4月 筑波大学非常勤講師

2010年1月 東京高等裁判所部総括判事

2010年7月 （株）
サイファ代表取締役

2006年7月 （株）NTTドコモ 人事部 ダイバーシティ推進室長

2011年2月 東京家庭裁判所長

2011年5月 学校法人藤村学園理事

2013年3月 広島高等裁判所長官

2012年4月 筑波大学経営協議会委員

2014年9月 広島高等裁判所長官退官

2014年4月 東京女子体育大学・短期大学客員教授

2015年2月 弁護士登録
現在に至る。
あさひ法律事務所 オブカウンセル
現在に至る。

2014年6月 （一財）東京オリンピック・パラリンピック競技大会 組織委員会顧問（株）
アシックス社外監査役（公財）
日本バレーボール協会評議員

2017年6月 同社執行役員 北陸支社長（株）ドコモCS北陸 代表取締役社長

2015年4月 慶應義塾大学法科大学院客員教授

2015年3月 藤田観光（株）社外取締役

2021年6月 ドコモ・システムズ（株）常務取締役

2016年6月 当社社外監査役

2015年4月 （株）
パロマ社外取締役

2018年6月 当社社外取締役 監査等委員
現在に至る。

2015年5月 （公財）
日本バスケットボール協会理事
副会長

2022年6月 （株）NTTドコモ取締役
常勤監査等委員

2019年6月 当社社外取締役 監査等委員
現在に至る。
（株）
デンソー社外取締役
現在に至る。

社外取締役

●日立建機
（株）社外取締役

2021年4月 明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 専任教授
現在に至る。

社外取締役（監査等委員）

2019年4月 東京女子体育大学・短期大学客員教授

ビジネス研究科 専任教授●
（株）ハピネット社外取締役

川﨑 博子

2018年6月 （株）福井銀行社外取締役●明治大学大学院グローバル・

2016年4月 PwCアドバイザリー合同会社パートナー

三屋 裕子

2017年5月 国際バスケットボール連盟理事
現在に至る。

岡 俊子●ソニーグループ（株）みつ や

2016年6月 同協会代表理事
現在に至る。

●日本生命保険（相）社外取締役

2005年4月 アビームM&Aコンサルティング（株）代表取締役社長にしおか せいいちろう

西岡 清一郎

ESG経営

財務・企業データ

社外取締役の選任理由・期待される役割の概要、活動状況

2022年度の出席回数

1975年4月 日本郵船（株）
へ入社

価値創造の実践（2023年6月28日現在）■取締役会 ■監査等委員会 ■指名諮問委員会 ■報酬諮問委員会

工藤 泰三

価値創造戦略2010年6月 同社東海支社 静岡支店長
2012年6月 同社お客さまサービス部長

2023年6月 当社社外取締役 監査等委員
現在に至る。

工藤泰三氏は、長年にわたり日本郵船（株）の経営の任に当たり、国際的にビジネスを展開し、日本を代表する上場企業の会社経営において、高い見識と豊富な経験・確固たる実績を有しています。このような見識・経験を活かして、当社の経営に対して指導・助言を行い、また、独立した客観的な観点から経営の監督を行うことが期待されるため、監査等委員でない社外取締役に選任しています。

国際ビジネスおよび日本を代表する上場企業の経営に関する高い見識と豊富な経験・確固たる実績をもとに、取締役会においては緊迫化した国際情勢下での資源の安定供給の重要性や各事業の収益向上に向けた取り組みの状
況・将来展望等について、また、指名諮問委員会および報酬諮問委員会においては代表取締役およびグループCEOのあり方等について発言しました。

冨田哲郎氏は、長年にわたり東日本旅客鉄道（株）の経営の任に当たり、輸送、生活、
IT・Suicaサービスにかかるビジネスを展開し、日本を代表する上場企業の会社経営において、高い見識と豊富な経験・確固たる実績を有しています。このような見識・経験を活かして、当社の経営に対して指導・助言を行い、また、独立した客観的な観点か
ら経営の監督を行うことが期待されるため、監査等委員でない社外取締役に選任しています。

輸送、生活サービス等のビジネスおよび日本を代表する上場企業の経営に関する高い見識と豊富な経験・確固たる実績をもとに、取締役会においては日本のエネルギー産業全体を見据えた戦略策定の重要性や投資と株主還元のあり
方等について、
また、指名諮問委員会および報酬諮問委員会においては有事に際して経営体制を早期に検討することの重要性や後継者計画の妥当性等について発言しました。

岡俊子氏は、財務・会計、M&Aおよび経営戦略立案を専門とし、また、長年にわたり多くの会社経営に携わるなど、財務・会計・M&Aの専門家および会社の経営者としての豊富な経験と高い見識を有しています。また、同氏は、2020年6月以降、当社の監査等委員である社外取締役として、監査等委員でない取締役の職務の執行の監査・監督を行ってきました。このような経験・実績を活かして、当社の経営に対して指導・助言を行い、また、客観的な観点から経営の監督を行うことが期待されるため、監査等委員でない社外取締役に選任しています。

財務および会計ならびにM&Aの専門家ならびに会社の経営者としての高い見識と豊富な経験をもとに、取締役会においては株主・投資家の反応も意識した戦略策定・
事業ポートフォリオの見直しの重要性やESG重点課題への対応状況等について、また、監査等委員会においては会
計監査人の選定プロセスやグループ会社管理のあり方等について発言しました。

西岡清一郎氏は、宇都宮地方裁判所長、東京家庭裁判所長、広島高等裁判所長官等の要職を歴任し、その後は、弁護士として活躍し、第三者委員会の委員長を務めるな
ど、司法に関して豊富な専門的知識と経験を有しています。また、同氏は、2016年6月から当社の社外監査役に就任し、取締役の職務の執行の監査を行いました。さらに、2018年6月からは当社の監査等委員である社外取締役に就任し、監査等委員でない
取締役の職務の執行の監査・監督を行っています。このような知識・経験を活かして、当社の経営に対して指導・助言を行い、また、客観的かつ独立した公正な立場から、監査等委員でない取締役の職務の執行を監査・監督することが期待されるため、監査等委員である社外取締役に選出しています。

司法に関する豊富な専門的知識と経験をもとに、取締役会においては不祥事発生時の対応や新規事業に関連する
法整備の状況等について、また、監査等委員会においては監査等委員と内部監査部門との連携や有効な内部統制シ
ステムを整備・運用することの重要性等について発言しました。

三屋裕子氏は、多くの企業の経営に携わる一方、（公財）
日本オリンピック委員会副会
長や（公財）
日本バスケットボール協会代表理事をはじめ各種スポーツ協会の要職を務め、また、大学等において長く教育・人材育成に尽力するなど、会社経営、組織改革
および人材育成に関する高い見識と豊富な経験を有しています。このような見識・経験を活かして、当社の経営に対して指導・助言を行い、また、客観的かつ独立した公正な立場から、監査等委員でない取締役の職務の執行を監査・監督することが期待されるため、監査等委員である社外取締役に選任しています。

会社経営、組織改革および人材育成に関する高い見識と豊富な経験をもとに、取締役会においては不祥事発生時の役員の処分とその手続きや買収した会社の人材確保・モチ
ベーション維持等について、
また、監査等委員会においては
従業員間および会社・従業員間の信頼性向上と内部統制・
コンプライアンス強化の相関性、大胆な人事異動による風通しの良い企業風土の醸成等について発言しました。

川﨑博子氏は、長年にわたり（株）NTTドコモにおいてコンシューマおよび法人向け
マーケティング分野に携わり、DXを推進する一方、CSR部長、人事部ダイバーシティ推進室長も務めたことから、デジタルおよびESGに関する高い見識と豊富な経験を有しています。このような見識・経験を活かして、当社の経営に対して指導・助言を行い、また、客観的かつ独立した公正な立場から、監査等委員でない取締役の職務の執行を監査・監督することが期待されるため、監査等委員である社外取締役に選任しています。

2023年6月就任

2023年5月に発表した「ENEOSグループ長期ビジョン」の実現に必要なスキルと、当社のグループ理念やESG重要課題などから経営上必要な
長期ビジョン実現のための重点分野

氏名

企業経営

ESG

大田

勝幸

◯

◯

齊藤

猛

◯

◯

谷田部

靖

宮田

知秀

椎名

秀樹

デジタル

国際ビジネス・
M&A

◯

◯
◯

◯
◯

村山

誠一

◯

◯

◯

工藤

泰三

◯

冨田

哲郎

◯

岡

俊子

◯

西村

伸吾

◯

塩田

智夫

2023年6月 日本航空（株）社外取締役
現在に至る。

川﨑

博子

◯

◯

◯

◯

技術・製造・
R&D

◯
◯

◯
◯

◯
◯

◯
◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯
◯

◯

営業・
マーケティング

◯
◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯

裕子

財務・会計

◯

俊也

三屋

事業

法務・リスクマネジメント◯中原

西岡 清一郎

コーポレート
人材開発・
育成

◯
◯

井上 啓太郎2021年6月 （公財）
日本オリンピック委員会副会長
現在に至る。

81 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2022年度の活動状況

当社が特に期待する分野 スキルを定め、各取締役に「特に期待する分野」を特定しています。

2014年6月 同社CSR部長

2020年6月 （株）NTTドコモ 執行役員
マーケティング部長

選任理由・期待される役割の概要

◯

◯
◯

◯
◯

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

82

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

財務・非財務ハイライト

財務ハイライト（国際会計基準）
売上高

営業利益／セグメント別在庫影響除き営業利益
営業利益
金属

エネルギー

自己資本／ネット有利子負債／ネットD/Eレシオ

石油・天然ガス開発

自己資本

ネット有利子負債

配当金総額／自己株式取得総額／総還元性向

ネットD/Eレシオ

配当金総額

自己株式取得総額

（億円）

（億円）

（億円）

（倍）

（億円）

200,000

9,000

40,000

2.0

1,800

（%）

111,296
100,000

6,000

5,371 5,157

27,079

3,000

2,542

76,580-2,000

2018

2020

2019

2021

2022

18,301

2019

18,9880.70

0.59-1,131
2018

（年度）

2,155

20,000967

002,813 2,46566（3カ年平均）

32,87627.601

27,525

4,156

109,218

100,118

32,34031,1981.0

16,179

2022

2021

0

2018

（年度）

2019

2020

2021

40

900

0.76※20.60※2

0

2020

489
300

21,850

0.59

80

1,000

7,859
150,166※3
総還元性向（在庫影響除き）

その他

02022 （年度）

0

0

705

709

709

709

671

21円/株

22円/株

22円/株

22円/株

22円/株

2018

2019

2020

2021

2022

※2 ハイブリッド債資本性調整後（3,000億円の50%を資本算入）※3 在庫影響を除いた親会社の所有者に帰属する当期利益をもとに算出

2022年度の概要

2022年度の概要

0（年度）

2022年度の概要

2022年度の概要

原油価格の上昇に伴う石油製品販売価格の上昇や円安の進行等を主

前年度の石油製品の大幅なプラスタイムラグの反転、石化市況の悪

ハイブリッド債資本性調整後のネットD/Eレシオは0.76倍となりまし

年間の配当金は前年度と同額の22円/株としました。加えて2022年度

因に、売上高は前年度比で増加しました。

化やカセロネス銅鉱山の一部権益売却決定に伴う評価損等により、た。第2次中期経営計画の目標水準内を維持し、一定の財務基盤を確は追加還元として1,000億円（約1.97億株）の自己株式を取得しました。

減益となりました。

立しています。

フリー・キャッシュ・フロー

EPS（1株当たり純利益）／BPS（1株当たり自己資本）

当期純利益／ROE
親会社の所有者に帰属する当期利益

EPS（1株当たり純利益）

ROE

（億円）

（%）

（億円）

（円/株）

6,000

30

8,000

1,000

5,371

12.3

2,000

1,140

1,438
5.0

4.9

0

10

1,373
0

-7.5
-1,879-2,000

2018

2019

2,951

2022

（年度）

3,568

724

3,044

2,749

2,724

2,000

794

0

-2,202-4,000

2021

4,000

3,210

500

-10

2020

949

891
718

4,000

設備投資額

（億円）

20

20.7

3,223

研究開発費

BPS（1株当たり自己資本）

816
4,000

研究開発費／設備投資額

20182019※12020※12021※1167.2795.36-3,0662022※1 （年度）

-100

2018

46.57

35.48

0

-57.86

2019

0

2020

2021

2022 （年度）

191
2018

209
2019

226
2020

242
2021

294
2022 （年度）※1 2019年度以降はIFRS第16号「リース」適用除き

2022年度の概要

2022年度の概要

2022年度の概要

営業利益の悪化を受けて、親会社の所有者に帰属する当期利益は減少

リース負債返済後のフリー・キャッシュ・フローはマイナス3,066億円、

EPSは46.57円/株、BPSは949円/株となりました。

しました。

一時的な要因（法人税・消費税の2023年度との入り繰り等による支払円です。設備投資額はエネルギー事業へ約7割、石油・天然ガス開発事い過多）
がマイナス約2,000億円含まれています。

業へ約1割、金属事業へ約2割、残りをその他事業へ充てました。

83 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2022年度の概要
研究開発費の主な内訳は、エネルギー事業149億円、金属事業136億

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

84

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

財務・非財務ハイライト

非財務ハイライト
再生可能エネルギー発電実績
太陽光

水力

風力

地熱

温室効果ガス排出量※4

労働災害度数率※7・9 ／強度率※8・9

バイオマス

（MWh）

度数率
（ENEOSグループ）

度数率（全産業平均（厚生労働省調査））

強度率（ENEOSグループ）

強度率（全産業平均（厚生労働省調査））

新規採用者に占める女性比率

340,000〜

新規大卒女性採用比率（％）（万t-CO2）

1,497,723

1,500,000

新規採用者に占める女性比率※10╱新規大卒女性採用比率※10

40

32.8
30,000800,000

27,65926,676

721,333

20,23620,00021,451

23,811※5

1.83

1.95

1.80

2.06

1
10

0.39

83,157

0

2019

2020

2021

2022

2018

（年度）

JREの買収による効果が通年で得られたことに加え、太陽光を中心とした新規発電所の運転開始により発電実績は大きく増加しました。

廃棄物最終処分量／最終処分率

（t）

（%）

2.0

35,00028,7562021

2022

14,035

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

2019

2020

2021

2022

（年度）

※10 集計対象範囲：ENEOSホールディングスおよび主要な事業会社

人事データ※11

死亡災害（直接雇用従業員）

休業災害（直接雇用従業員）

死亡災害（請負作業者）

休業災害（請負作業者）（名）

従業員数（名）

30

19

26

20
17

17
12

12

0

3

0

0

2018

2019

2
0

0

0

2020

2021

2022

（年度）

2022年度の概要

2022年度の概要

目標である「最終処分率1%未満の維持」
を達成しました。なお、2020「重大な労働災害（死亡労働災害）の発生件数ゼロ」の目標を達成しま

年度以降は、室蘭バイオマス発電所やJX金属子会社TANIOBISを集した。直接雇用従業員、請負作業者とも休業災害は減少しているもの

計対象に加えたことで、2019年度以前に比べ最終処分量が大きく増加の、まだ改善を要します。

85 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2018

不足と考えており、対策を講じます。

2021年3月末

2022年3月末

2023年3月末

男性

10,193

10,366

9,998

女性

1,447

1,570

1,620

合計

11,64011,936

11,618（％）
離職率※12

3.8

4.3

3.4

平均雇用年数（年）

18.6

18.3

17.8

再雇用者数（定年後）
（名）

556

550

473

女性管理職比率（％）

3.9

4.4

5.3

障がい者雇用率（％）

2.5

2.5

2.4

年休付与日数（日）

22.0

22.0

22.0

年休取得日数（日）

19.2

20.0

19.5

年休取得率（％）

87.4

90.9

88.8

取得者数（名）

408

380

357

うち男性（名）

359

333

316

復職率（％）

99.2

100

100

6

6

9

加入者数（名）

8,775

9,642

9,682

加入率（％）

99.8

99.8

99.8

育児休業取得※6 集計対象範囲：主要な事業会社

しています。

0（年度）

労働災害発生状況※6

10

0

2022

※7 100万延べ労働時間当たりの労働災害による死傷者数※8 1,000延べ労働時間当たりの労働損失日数※9 集計対象範囲：主要な事業会社の製油所、製造所、事業所

年休
0

2021

せんでした。原因は当社グループにおける女性活躍や各種制度の広報

23

0.7

2020

ました。

1.0

0.8

2019

0.22
0.09
0.02

石油製品販売量の回復を受け、温室効果ガス排出量も増加しました。

2022年度の概要

26

0.8

2018

（年度）

0.03

2022年度の概要

30,085

0.8

0.00

0.37
0.09
0.01

0.09

14.3

目標である
「新規大卒女性採用比率25%以上の維持」
を達成できま26,24315,151

0.37
0.09

21.9

度数率および強度率は全産業平均（厚生労働省調査）を大幅に下回り

20

0.9

2020

0.09

22.2

20.8

2022年度の概要

最終処分率

最終処分量

17,5002019※4 Scope1・2・3の合計（企業活動による直接排出、エネルギー利用による間接排出、お客様の消費による間接排出）、2018年度以降はScope3のカテゴリを一部拡充。
2022年度から、Scope1・2の国内分算出方法を地球温暖化対策推進法
（温対法）
から、
GX-ETS基準に変更※5 2022年度は速報値

2022年度の概要

0.00

0

0

2018

18.8
13.4

10,00084,834

30.9

24.1
20

406,045

400,000

2

2.09

28.5

30

介護休業取得者数（名）
労働組合※13※11 集計対象範囲：ENEOSホールディングス、ENEOS、JX石油開発、JX金属※12 各年3月現在の従業員数（正社員）に比した割合（%）※13 ENEOSホールディングスおよびJX石油開発には、労働組合はありません。ENEOSホールディングスの従業員は事業会社の出向者で構成されており、出向元の組合に加入しています

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

86

ENEOSについて

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

業績サマリー※1
ENEOSホールディングス（国際会計基準）

JXホールディングス（日本基準）
（億円）

2023年
3月期

2022年
3月期

2021年
3月期

2020年
3月期

2019年
3月期

2018年
3月期

（億円）

2017年 2016年 2015年 2014年 2013年
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期

2017年
3月期※2
経営成績

経営成績

売上高

81,36087,378124,120

112,195

営業利益（損失）

2,984（622） （2,189） 2,137

2,515

経常利益（損失）

3,336（86） （1,501） 3,023

3,283

在庫影響を除いた実質経常利益

1,936

2,609

1,830

2,710

親会社の所有者に帰属する当期純利益（損失）1,601 （2,785） （2,772） 1,070

1,595

総資産

66,586

67,246

74,23477,81872,749純資産

20,417

19,28424,29826,26323,274

有利子負債

24,59125,814

26,20328,01725,493

ネット有利子負債

21,617

20,887

22,91025,20022,992

2,309

5,550

7,372

3,052

2,656

150,166

109,218

76,580100,118

111,296

103,01192,497

2,813

7,859

2,542

（1,131）

5,371

4,875

3,740

348

3,703

387

（2,098）

214

1,149

1,895

在庫影響除き

2,465

4,156

2,155

967

5,157

3,726

1,845

金融利益（損失）

（239）

（141）

（233）

（227）

（285）

（201）

（240）

税引前利益（損失）

2,574

7,718

2,309

（1,358）

5,086

4,674

3,500

当期純利益（損失）

2,030

5,791

1,129

（1,727）

3,571

3,243

2,130

親会社所有者帰属

1,438

5,371

1,140

（1,879）

3,223

3,619

2,128

592

419

（11）

152

348

（376）

99,54596,48280,58880,11384,77884,576

83,636流動資産

48,87743,08630,39628,78635,87435,932

31,875

フリー・キャッシュ・フロー

非流動資産

50,66853,39650,192

51,327

48,904

48,644

51,761

財務活動によるキャッシュ・フロー

66,66964,14153,06353,03453,58055,37657,209

有利子負債

31,09427,35520,36923,00822,18022,59927,196

ネット有利子負債

27,601

21,85016,17918,98818,301

18,104

23,51332,87632,341

27,526

27,07931,19829,20026,427

親会社所有者帰属持分

28,59828,60823,251

23,11027,17825,39622,085

非支配持分

4,278

3,733

4,275

3,969

4,020

3,804

4,342

営業キャッシュ・フロー

（1,102）

2,095

6,791

5,107

3,442

7,071

─

投資キャッシュ・フロー

（1,159）（3,499）（3,068）（3,713）（2,069）

（951）

─

売上高
営業利益（損失）
在庫影響

非支配持分

2

財政状態※3
資産

負債

純資産

キャッシュ・フロー

108,825

2,552

財政状態

※5

キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

（2,375） （3,077） （3,778） （4,798） （4,261）（66） 2,473

3,594 （1,746） （1,605）（1,608） （880） （3,263） 1,801

1,541

東燃ゼネラル石油（日本基準）（億円）

2016年 2015年 2014年 2013年 2012年
12月期 12月期 12月期 12月期 12月期
経営成績
売上高

20,894

26,27934,511

32,412

28,049営業利益（損失）

810

20

（729）

523

273

経常利益（損失）
在庫影響を除いた実質経常利益

767（3） （734）

498

225

687

868

131

28

181

親会社の所有者に帰属する当期純利益（損失）

644

1

（140）

229

548

フリー・キャッシュ・フロー

（2,261）（1,404）

3,723

1,394

1,373

6,120

─

（休日影響除き）（2,261）

（336）

2,655

2,384

1,690

4,813

─

財政状態

ネットキャッシュ・フロー

（5,291）（4,468）

1,937

（776）

13

5,355

─

総資産

12,491

12,094

13,762

14,091

13,850（休日影響除き）（5,291）（3,400）

869

214

330

4,048

─

純資産

2,772

2,341

2,628

2,946

2,884

有利子負債

2,700

3,342

3,856

3,293

3,332

ネット有利子負債

1,700

2,340

3,506

3,107

3,198

営業活動によるキャッシュ・フロー

1,087

1,709

999

443

（19）

投資活動によるキャッシュ・フロー

（291） （442） （524） （143） （3,458）

財務指標※4
ネットＤ/Ｅレシオ
（倍）

ＲＯＥ
（％）

0.76

0.60

0.59

0.70

0.59

0.62

0.89

5.0

20.7

4.9

（7.5）

12.3

15.2

9.6

※1 2020年６月よりJXTGホールディングスからENEOSホールディングスへ商号変更※2 2017年3月期は2016年4月〜 2017年3月のJXホールディングスと東燃ゼネラル石油の合算※3 2017年3月期の財政状態は2017年4月1日時点※4 2022年3月期以降はハイブリッド債資本調整後の数値キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

796

1,267

475

300 （3,477）（793） （617） （318） （248） 3,608※5 2017年3月期の財政状態は2017年4月1日時点

87 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

88

ENEOSについて

IR活動

価値創造戦略

価値創造の実践

ESG経営

財務・企業データ

会社概要／投資家情報（2023年3月31日現在）

当社は、ENEOSグループの事業活動を幅広くご理解いた

トのほか、投 資 家 向け説 明 会で使 用したプレゼンテー

だくため、積極的に経営方針・経営情報を発信しています。

商号

ＥＮＥＯＳホールディングス株式会社（英文名称 ENEOS Holdings, Inc.）

代表者

代表取締役社長

設立年月日

2010年（平成22年）4月1日

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

ション資料等を掲載しています。

アナリスト・機関投資家向けの決算説明会は四半期ごと

2022年度は、当社のIR活動に対して、以下の社外機関に開催していますが、2022年度については新型コロナ感染から評価を受けました。また、当社は複数のESG関連投資症拡大防止の観点から開催を見合わせていた対面開催を、

インデックス構成銘柄に選定されています。

第2四半期および第4四半期決算説明会において、オンラ

本店所在地

東京都千代田区大手町一丁目1番2号

ウェブサイト齊藤 猛

統合レポートと併せて、ウェブサイトをぜひご活用ください。
WEB https://www.hd.eneos.co.jp/

インおよび対面併用のハイブリッド形式にて再開しました。
その模様は、第1四半期および第3四半期決算説明会のオンラインのみの開催分も含め、当社ウェブサイトで公開しています。同様に、社長・IR担当役員等による定期的な投所有者別株式分布状況

株式の状況

資家訪問やコンファレンスへの参加、海外投資家に対しての個別ミーティングについても対面開催を再開し、コロナ

発行可能株式総数

禍のなかで滞っていた投資家との直接対話の機会を再び設けることができました。
また、アナリスト・機関投資家向けの事業説明会につい

その他

5.21%
0.24%
0.02%

外国人

27.18%

8,000,000,000 株

証券会社

発行済株式総数

3,032,850,649 株

自己株式

株主数

646,155 名ても対面開催を再開し、当社の成長事業である電気・再生

5.79%

その他の法人可能エネルギー事業および金属事業に関する説明会を開個人

29.54%

金融機関

32.02%

催しました。
加えて、当社ウェブサイトでは、決算短信・決算説明会資WEB ENEOSホールディングス IRサイト

料・有価証券報告書・四半期報告書・株主通信・統合レポー

https://www.hd.eneos.co.jp/ir/

大株主の状況
株式数（千株）

持株比率※（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

554,51018.32

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

205,481

6.79

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

68,3462.25

高知信用金庫株主名

IR活動に対する社外からの評価（2022年度）
インターネットIR表彰

Gomez IR/ESGサイトランキング2022

44,3201.46

大和インベスター・リレーションズ（株）
が発表する
「イン

（株）
ブロードバンドセキュリティが発表する「Gomez IR

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

38,734

1.28

ターネットIR表彰」
で優良賞に選定

サイトランキング」
で優秀企業：銀賞、「Gomez ESGサイト

JP MORGAN CHASE BANK 385781

33,792

1.11

ランキング」
で優秀企業に選定

ENEOSグループ従業員持株会

28,996

0.95

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

28,266

0.93

JPモルガン証券株式会社

27,245

0.90

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505225

25,585

0.84

●

●

●

全上場企業ホームページ充実度ランキング調査

日興アイ・アール（株）が発表する「全上場企業ホームペー
ジ充実度ランキング調査」
で最優秀サイトに選定※ 持株比率は、自己株式（7,317,803株）
を控除して計算ESG関連投資インデックス構成銘柄への選定（2023年9月現在）

株価チャート・出来高●

FTSE4Good Index Series●

FTSE Blossom Japan Index●

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index●

MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ指数

500

750

●

MSCI 日本株女性活躍指数

400

600

●

Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index

300

450

●

S&P/JPXカーボンエフィシェント指数
SOMPOサステナビリティ・インデックス

200

300

●

100

150

株価

出来高

（円）
600

0

（百万株）
900

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1
2020 年度

89 ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1
2021 年度

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2

3

0
（月）

2022 年度

ENEOSホールディングス株式会社 ｜ ENEOS REPORT 統合レポート2023

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