統合レポート 2022
2022年3月期

統合レポート 2022

「統合レポート 2022」
編集方針
弊社では、2017年5月に経済産業省によって「価値協創ガイダンス」が策定されて以来、統合レポートを編

Vision集する際のフレームワークの一つとして同ガイダンスを参照してきました。昨年度（2021年度）からは、有価証

3 オムロンの企業理念

券報告書などの法定開示へも同ガイダンスの適用を広げ、弊社のコーポレート・レポーティング全体を通じて

4

統合思考に基づいた価値創造ストーリーの発信を強化するとともに、対話の質の向上に努めてまいりました。
新しい長期ビジョン「Shaping the Future 2030」と中期経営計画「SF 1st Stage」の初年度となる
2022年度は、2021年から改定の準備が進められていた「価値協創ガイダンス2.0」の検討の方向性を見据え、経済産業省が公開していた草案などを参照して、今年度の有価証券報告書と統合レポートにおける開示情報の充実化に取り組みました。本レポートにおいては、
とくに以下の3つの点にこだわって編集をいたしました。
1つ目は、価値協創ガイダンス2.0のフレームワークに合わせて章立てを再構成したことです。具体的には、価値協創ガイダンス2.0が推奨する流れに沿って、「 価値観（企業理念やサイニック理論など）」から「長期戦略（長期ビジョンやサステナビリティ重要課題など）」までの流れをCEOが語るビジョンとともに巻頭にまとめました。次に、そのビジョンを実現するための「実行戦略（中期経営戦略SF 1st Stage）」の各取り組みを「５つのサステナビリティ重要課題」と連動させ、具体的な「成果とKPI」や「リスクと機会」
とともに詳述することを目指

科学・技術・社会の相互作用から未来を予測する「サイニック理論」

5 イノベーションの歴史
7

CEOインタビュー

13 長期ビジョン「Shaping The Future 2030」

15 サステナビリティ重要課題

Strategy & Business
事業を通じた社会的課題の解決しました。そして最後の「ガバナンス」の章では、実行戦略の取り組みを監視・監督する取締役会の活動を実効

17 CFOインタビュー

性の観点から多面的に掘り下げることに挑戦しました。

22 中期経営計画「SF 1st Stage」

2つ目は、価値協創ガイダンス2.0の中でも重視されている「人的資本」に関する記述です。
「 People」セク
ションを充実させるとともに、巻頭のCEOインタビューから巻末の社外監査役対談まで、全編にわたって「人的資本＝社員」
をストーリーの軸としました。
とくに「統合レポートだからこそ伝達できるオムロンらしい非財務情報」
として、今年も現場の社員とともに社外のパートナーの皆様にも誌面にご登場いただき、価値協創のストー

27 価値創造モデル
29 オムロンの事業と2021年度業績
36 2022年度見通し

リーを語っていただきました。
また、人的資本に関する成果とKPIを定量・定性の両面で設定し、本レポートにも37 制御機器事業（IAB）

織り込みました。

43 ヘルスケア事業（HCB）

3つ目は、昨年度の統合レポートを活用したステークホルダーとの「実質的な対話・エンゲージメント」からの学びとして、
ステークホルダーからの要望やフィードバックを大小さまざまな形で誌面に反映したことです。
とくに力を入れたのが、社外取締役・監査役ひとりひとりのオムロンに対する期待や課題、提言などを生の声でお届けすることでした。取締役会などにおける議論の経緯や背景についても、ご自身の言葉で語っていただきました。
弊社が統合レポートを2012年に創刊してから、今年で10年の節目を迎えました。
この間、弊社の統合レポー
トが絶え間ない進化と改善を続けてこられたのも、
ステークホルダーの皆様からいただいた貴重なフィードバッ

目次

49 社会システム事業（SSB）
53 電子部品事業（DMB）

Innovation & Technology

ソーシャルニーズ創造力の最大化

People

価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

69 価値創造にチャレンジする多様な
人財づくり

75 バリューチェーンにおける人権の尊重

Environment

脱炭素・環境負荷低減の実現

77 環境

Risk management
82 リスクマネジメント

Governance87 コーポレート・ガバナンス対談
91 社外取締役インタビュー

94 新任 社外取締役メッセージ
95 社外監査役対談

99 コーポレート・ガバナンス

111 取締役・監査役・執行役員

Financial Information
113 財務・非財務情報ほか

クと叱咤激励の賜物と感謝しております。私たちは、
これからも統合レポートを起点とした皆様との対話の機会

57 CTOインタビュー

Corporate Information

を大切にしてまいります。本レポートにつきましても、是非、忌憚のないご意見を賜れれば幸いに存じます。

61 イノベーション推進本部（IXI）

119 すべてのステークホルダーとの責任ある対話

統合レポート2022 編集部

65 技術・知財本部
67 グローバルコーポレートベンチャリング室（CVC）

120 社外からの評価
121 会社情報ほか

対象組織 ： 原則として、オムロン株式会社、子会社126社、関連会社6社をあわせたオムロングループ133社（2022年３月31日現在）の内容を含みます。
各種参照について ： 編集においては、
IIRCやWICIなどが推奨する国際統合報告フレームワークや経済産業省による価値協創

オムロンは、企業理念実践「事業を通じた社会的課題の解決」に取り組んでいます。その主役は「社員」
念の実践にチャレンジし続ける風土の醸成を狙い、The OMRON Global Awards（TOGA）
を行って見通しに関する注意事項 ： 業績予想などは、現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の前提に基づいておいます。今号の表紙を飾る19名の社員は、第9回（2020年度）TOGAにエントリーされた6,461件に及り、実際の業績はさまざまなリスクや不確定な要素などの要因により、異なる可能性があります。業績予想の前提となる条件およ

ぶテーマの中から選ばれた代表者、企業理念実践リーダーです。

オムロン 統合レポート2022

統合レポート 2022
2022年3月期

一人ひとりです。オムロンでは、2012年より社員自らが社会的課題の解決に向けた目標を立て、企業理ガイダンスを参照しています。
またGRIのサステナビリティ・レポーティング・ガイドライン（スタンダード）
を参照しています。

び業績予想のご利用にあたっての注意事項等については、「2022年度の見通し」
をご覧ください。

1〈表紙について〉

オムロン株式会社 統合レポート ２０２２を対象としています。
対象期間 ： 2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日）
ただし、
2022年4月以降に開始した一部の開示事項や事業活動

お問い合わせ〒600-8530 京都市下京区塩小路通堀川東入
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部

https://www.omron.com/jp/ja/

お問い合わせフォームにはQRコードからアクセスください。

オムロン 統合レポート2022

2

VisionVision

オムロンの企業理念

科学・技術・社会の相互作用から＊未来を予測する「サイニック（SINIC）
理論」

当社は1933年の創業以来、事業をつうじて社会的課題を解決し、社会の発展に貢献することに努めてまいりま

立石一真は、「事業を通じて社会的課題を解決し、よりよい社会をつくるにはソーシャルニーズを世に先駆けて創した。1959年には、社憲「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」
を制定し、造することが不可欠になる、そのためには未来をみる羅針盤が必要だ」と考えました。
そこで、科学・技術・社会それ

1990年に社憲の精神を企業理念へと発展させました。以来、企業理念を軸にした経営を実践し続けています。

ぞれの円環的な相互関係から未来を予測するサイニック理論を1970年に構築し、国際未来学会で発表しました。

今後も企業理念を実践し、社会の発展と企業価値の向上に努めていく当社の経営の根幹は普遍であることを（2022年度 第85期 定時株主総会にて決議）明確にするために、2022年度より定款に企業理念の実践を記載しました。

以降、オムロンはこれを未来シナリオとし、経営の羅針盤としています。
サイニック理論の基本的な考え方は、科学・技術・社会が相互に作用しながら発展していくというものです。情報化社会を例にとると、1940年代に勃興した総合科学であるサイバネティックスやコンピュータ科学の発展が、新しい電子制御技術、プログラミングなどの種（シーズ）となり、パーソナルコンピューターやインターネットの普及を通じて、情報化社会が実現しました。一方、情報化社会が発達し、より多くのデータを正確に素早く分析・解

オムロン企業理念

析したいという社会の必要性（ニーズ）が、CPUやGPUなどの処理装置の性能を向上させ、ディープラーニングなどの人工知能（AI）技術の進化を促し、脳科学や認知科学の新たな展開を刺激していることも挙げられます。
最適化社会の現在は、工業社会から自律社会へと向かうパラダイムシフトの過渡期です。社会の変化が大きく、将来の見通しがつかないようにみえる今、サイニック理論をオープンにし、さまざまな人々との議論を通して未来創造のための社会の知として活用を進めています。
* サイニック（SINIC）： Seed-Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution の略。

サイニック理論の詳細は、こちらをご覧ください。
革新（ Innovation）

技術

種（Seed ）刺激（Impetus ）必要性（Need ）

進歩志向
的意欲

科学

過去

社会

未来

農業社 会

電子
制

サ

イ
バ

ネ
テ
ィッ
クス

御技

術

オムロン 統合レポート2022

超心 理技術術精

生体 制

バイオ ネティックス

3

化
適
会
社

社会

術

円環的発展（Cyclic Evolution）

最

情報化

技

化

体

御技

刺激（Impetus）

動

会

御

技術

サ

メタ
サイ
コネ
ティッ
クス

化
機械
社会

制
自動

自

社

生

技

始
原

会
自然
社

会

原始
宗教

会

社会

業社

化社

原始

工

工業
近代 技 術科学

必要性（Need）

ルネ
サ
科 ンス
学

会

制御

革新（Innovation）

社

技術

術

種（Seed）

古代
科学

業

技

• すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します。

生
初 学
科

工

業

• 真のグローバル企業を目指し、公正かつ透明性の高い経営を実現します。

手工 業

術
統技

術

伝

企業理念の実践を通じて、持続的な企業価値の向上を目指します。
• 長期ビジョンを掲げ、事業を通じて社会的課題を解決します。

手

会

近代
科学

私たちは、
「 企業は社会の公器である」との基本的考えのもと、社

工

経営のスタンス

住

自律
社会

集

神

A4-Size : w297 x h210

ス
ク
ィッ
テ
ネ
イコ

オムロン 統合レポート2022

4

VisionVisionイノベーションの歴史
自動化社会［1945〜74年］
1933

情報化社会［1974〜2005年］
1970

1933

1948

立石一真が大阪市
都島区東野田に
立石電機製作所を創業

1960

1990

1970

商号を立石電機 京都府長岡町（現長岡京市）
株式会社に変更 中央研究所を竣工

SINIC理論発表

1959

1972

1974

横浜研究所、
熊本研究所開設

2020

1999

事業部制を廃止し、カンパニー制を導入

1990

オムロン 太陽㈱設立「企業の公器」
を謳った
社憲を制定

2000

1991

㈱立石ライフサイエンス
研究所設立

最適化社会［2005年〜］

オムロン株式会社に社名変更

2003

2005

2013

グローバルR＆D
オムロン
協創戦略の
上海R&D協創センタ開所
中核拠点として「京阪奈イノベーションセンタ」
を設立

2018

オムロン サイニックエックス㈱設立

卓球ロボット「フォルフェウス
（FORPHEUS）」

2014

2018

イノベーション推進本部（IXI）設立

オムロン ベンチャーズ㈱設立

制御機器事業

1973

プログラマブル・シーケンス・コントローラー「SYSMAC」
を開発

1987

1995

世界初
超高速ファジィ
コントローラー

業界初 視覚センサ/
カラーグレー視覚センサ

を発売

2000

2007

国内初
デジタル
ファイバセンサ2011

世界初
リアルカラー
3次元視覚センサ

マシンオートメーション
コントローラSysmac NJ シリーズ
を発売

2016

2017

2018

世界初
AI搭載マシン
予知保全機能搭載 オートメーション
スカラロボット
コントローラー開発
を発売

世界初
マルチカラー
照明搭載
高性能スマートカメラ
を発売

1988

電動パワー
ステアリングコントローラー
を量産

1966

一般リレー
MYシリーズ1995

顔画像センシング技術
OKAO Vision

1995

1934

電子部品事業

2003 オムロン リレーアンドデバイス㈱設立
2020

2016

車間距離警報装置を開発

汎用型電磁継電器

非接触ハイブリッド
エレベータースイッチ

環境センサー2010 オムロン スイッチアンドデバイス㈱設立

1933

1943

日本初
マイクロスイッチ

世界初
無接点近接スイッチ
を開発

1973

オムロンの
血圧計1号機1978

1980

車載事業売却

2003 オムロンヘルスケア㈱設立
ヘルスケア事業

1963

1991

ファジィ機能搭載血圧計

2002

手首高さガイド機能搭載
手首式血圧計201820042011 オムロン ソーシアルソリューションズ㈱設立

社会システム事業

2004

1971

ATM事業を日立オムロン
ターミナルソリューションズ
株式会社に移管

世界初のオンライン
世界初の無人駅システム 現金自動支払機を開発
を開発

1994

太陽光発電システム用パワコン
生産開始

オムロン 統合レポート2022

2009

世界初 省エネルギー
自動分析システム「CO2見える化システム
ene-brain」
を発売

上腕式血圧計2015

2019

QR乗車券とICカード乗車券が併用可能な自動改札機システムの運用を北九州モノレール全線で開始

日本初
住民同士の送迎とバス・タクシーなどの
公共交通機関を組み合わせたMaaS

20182009 環境事業推進本部を新設

5

メッシュ式
ネブライザ

通信機能付き
手首式血圧計

世界最小の卓上電子計算機「CALCULET-1200」
を発表

1967

2019

世界初
日本初
ウェアラブル血圧計 心電計付血圧計

腕を入れるだけの全自動血圧計

1969

1964

2019

2016

世界初 最先端AI搭載車載センサー

オムロン初の 電子体温計
デジタル表示 （家庭向け）

日本初
多能式食券自動販売機

世界初の電子式
自動感応式信号機を開発

を発売

2010 オムロン オートモーティブエレクトロニクス㈱設立

1960

レントゲン写真撮影用
タイマの製造を開始

2020

世界初
統合コントローラー発売

2011

業界初
多数台連系時単独運転防止技術「AICOT®」搭載の太陽光発電用
パワーコンディショナー

ドライバーの安全運転管理サービス（DriveKarte®）
提供開始

ホテル業界のオートメーション事業に参入、
セルフチェックイン端末（スマーレ®）発売開始

オムロン 統合レポート2022

6

VisionVisionCEOインタビュー

自律した社員の変化対応力で、21年度は
力強いスタートダッシュを実現
ー 編集部（以下青文字）：昨年の統合レポートで「2021年度は次期長期ビジョンに向けたスタート
ダッシュを果たし、自分たちの手で未来を引き寄せる」と語りました。2021年度は、長引くコロナ禍や地

政学リスクの高まり、エネルギー価格の高騰など困難な事態にいくつも見舞われました。
しかし、逆境を跳ね返して業績は大幅増収、営業利益は過去最高を記録しました。力強いスタートダッシュを果たしたこのは、
ロシア・ウクライナ情勢の悪化や急速なインフレによる物価の上昇に加えて、中国のゼロコロナ政策によるロックダウンという事態にも陥りました。ですが、このような困難な状況下であっても、世界中の社員が懸命に努力を重ねてくれました。
その結果、逆風下でも3Q時点の見通しを上回る業績を達成し、売上は対前年16％の増収、営業利益は43％の増益となりました。長年取り組んできた収益力向上に向けた取り組みに加え、売上が大きく伸びたこ

Future 2030」を発表。
4月から、最初の中期経
営計画「SF 1st Stage」（以下、
SF 1st Stage）
をスタートさせました。長引くコロナ禍や地政学
リスクの高まりなど逆境が続く中でも変化対応とが掛け算となり、大幅な増益につながりました。
2021年度の好業績は、
これまで取り組んできた変化対応力の向上、とりわけ「選択と分散」によるレジリ
エンスの強化がその背景にあります。
たとえばSCMの観点では、生産拠点と調達先の双方で選択と分散に取り組みました。
その結果、部材不足が続く中でも、下期以降は徐々に供給能力を高めることができました。

力を発揮し、強い会社の基盤を着実につくり上また、人財においても海外重要ポジションの現地化がげてきたオムロンは、
これからどのように進化し進み、現在ではポジションの80%を現地採用の人財ていくのか――。
「2022年度は新たなソーシャル
ニーズ創造に向けてギアチェンジしていく」と力
強く語る山田CEOに、次なるステージへと翔け上がるための決意を聞きました。
（聞き手｜統合レポート編集部）

7,629億円+ 16.4 %

売上総利益

3,468億円+ 16.2 %

営業利益

893億円

+ 43.0 %

当期純利益

614億円

+ 41.8 %

売上総利益率45.5%△ 0.1 PP29 21年度の業績

ースタートダッシュの実現に向けて、具体的にはど規事業の創出」
です。
まず、「 既存事業の深化」
では、
た

きない、
という状況が続きました。
さらに第4四半期にい 姿を描 いた 新 長 期ビジョン「Shaping the

売上高だったのは、半導体をはじめとする部材不足です。受混乱も重なってお客様に十分な量の製品をお届けで

2 0 2 2年3月、オムロンは2 0 3 0年のありた

前年度比・差のような策を打たれましたか。

注は好調なのに思うように製品がつくれない、物流の義仁
代表取締役社長 CEO 山田

2021年度実績

1年の振り返りをお願いします。

2021年度は大変な1年でした。想定よりも深刻「人が活きるオートメーション」で未来を実現する。新たな「ソーシャルニーズ
創造」に向けたギアチェンジ■ 2021年度連結業績が占めるまでになりました。世界各地の社員が、本社からの指示を待つのではなく、企業理念を軸に自律的に判断して行動に移せる。
そうした変化対応力の高い組織になってきました。
この10年間で培ってきた変化対応力や人財層の厚みなどが着実に好業績につながっている、という手ご

重点的に取り組んだのは、「既存事業の深化」と「新

とえば制御機器事業においては、世界37拠点に設置された「オートメーションセンタ（ATC）」にシステム
エンジニア
（SE）
を配置し、i-Automation!を通じた生産現場の課題解決に取り組んできました。現場の課題に精通したSEがお客様と一緒に難題に取り組むことで、これまでは実現が不可能だと思われていた、革新的なアプリケーションが数多く生み出されています。
その採用社数は2,500社を超えるまでに広がってきました。
また、ヘルスケア事業では主力の血圧計がグロー
バルに堅調で、特に新興国市場で大きく事業の成長を牽引しました。
次に、「 新規事業の創出」については、各ビジネスカンパニーが新しい領域での事業創出に挑戦してきました。制御機器事業では「i-BELT」というデータを軸としたサービスを加速しています。
これは、設備の稼働データを分析することで、生産ラインが正しく稼働しているかを常時監視しサポートするという、定額制のサブスクリプション型事業です。
このような取り組みの結果、製品の販売だけでなく、コンサルティングから
保守・メンテナンスを含めたサービス事業が年間売上120億円規模に育ってきました。
さらにヘルスケア事
業では、米国・欧州・アジアで本格的な遠隔診療サー
ビスが稼働を始めました。
このように、強いデバイスをベースに、収集したデータを活用したソリューション
を提供するビジネスモデルも展開しています。
これらのビジネスは、将来の収益の柱の一つになると期待しています。

たえを感じた1年でした。

7

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

8

VisionVision自らの手で未来を引き寄せる。
新長期ビジョンに込めた思い

自分の能力を思う存分に発揮できる社会だからです。
SINIC理論が描く自律社会は、科学と技術の進化が個
人の様々なハンディキャップを取り払い、誰でも個性ーSF2030では、長期ビジョンとして初めて「サス

テナビリティ重要課題」
を設定しました。

SF2030では、事業を通じて社会価値と経済価値を活かして活躍できる社会です。企業は、様々な個性の創出に取り組むことで企業価値を最大化します。

を持った社員が、それぞれの想いを具現化できる場へ

そのためSF2030の策定にあたっては、事業計画と（SF2030）」がスタートしました。
「Shape」という語と変わっていくでしょう。経営陣は「事業を通じて解決

サステナビリティ重要課題を一体化して検討に取り義からしても、次の未来を新たに創造し形づくるといしたい社会的課題は何か」というビジョンを示すのが組みました。具 体 的には、
「 企 業 理 念と存 在 意 義 」

う思いが伝わってきます。前長期ビジョンとSF2030

役割の一つですが、その担い手となるのは社員にほか「2030年とさらにその先の社会からのバックキャス

はどうつながり、
どのように成長ステージが変わってなりません。社員一人ひとりが創意工夫しながらチャティング」「 環境や社会の持続可能性に貢献するためいくのでしょうか。

レンジし、失敗と成功を繰り返すことで仕事の充実感の企業への要請」の3つの観点から検討しました。結

前長期ビジョンは、オムロンにしかできない価値を創や人間的な成長を実感する。
そうした個人の力を引き果、以下の5つを重要課題として特定しました。
これら

造し社 会 的 課 題を解 決したいという思いを込めて出し、活躍の場を提供するマネジメントスタイルへと進の重要な課題に対応する目標の進捗状況を確認しな「Value Generation 2020
（VG2020）」と名付け、価化させることで、オムロンの自走的な成長を実現させ

がら、事業活動を通じて社会的課題の解決に取り組値の創造と伝達にこだわりました。
その結果、
営業利益

ていきます。

んでいます。

率は２桁となり、企業価値も約4倍に成長しました。

P69 People

ー長期ビジョン
「Shaping the Future 2030

サステナビリティ重要課題

新長期ビジョンでは、さらなる進化を目指しました。
「Shaping the Future 2 0 3 0」というビジョン名には、SINIC理 論が定 義する「自律 社 会 」に向けて、
VG2020で培った力を土台に、私たちがより能動的ーSF2030にある「人が活きるオートメーション」について、教えてください。

長期ビジョンを策定するにあたり、
これまでの歴史をに新たなアイデアや夢を形づくり、自らの手で未来を振り返りながら、「私たちオムロンは何のために存在す

引き寄せ、新たな価値をつくるという強い想いを込めるのか」という存在意義を問い直しました。創業以来、ました。オムロンは数ある社会的課題の中から、4つ

世界初の無接点スイッチや無人駅システムの創出をはのドメイン「インダストリアルオートメーション」「ヘル

じめ、社会的課題を解決することで成長してきました。

スケアソリューション」「ソーシャルソリューション」

この歴史から、オムロンの存在意義は「事業を通じて社「デバイス＆モジュールソリューション」
で価値を創出会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」
であしていきます。

ると再認識しました。
そのうえで、
ソーシャルニーズの創P13 長期ビジョン

造 や 人 間 性 の 尊 重 に 根 ざしたビジョンでなければオムロンらしい未来はつくれない、そう思い至り、② ソーシャルニーズ創造力の最大化③ 価値創造にチャレンジする多様な人財づくり④ 脱炭素・環境負荷低減の実現⑤ バリューチェーンにおける人権の尊重
P15 サステナビリティ重要課題ーコロナ禍をはじめ予期せぬ事態の続出で、数年先の経営が見通せないという声が多く聞かれます。
その中で「長期ビジョンを掲げる意味」
はどこにあるのでしょうか。

ーSF2030は3つの中期経営計画で構成されています。
その最初の中期経営計画となる「SF 1st Stage（2022〜2024年度）」の位置づけと具体策をお聞かせください。

SF2030は、
コロナ禍によりスタートを1年遅らせましたので9年間の長期ビジョンとなり、3年ごとの中期経営計画で実践していきます。
その最初の中期経営計画となるSF 1st Stageは、
社会的課題を捉えた価値
創造と持続的成長に向けて能力転換を加速する「ト
ランスフォーメーション加速期」と位置づけました。
噴出する社会的課題から生まれる成長機会を掴むために、VGで培った競争力を発揮し、組織能力の転換を推進して成長の持続性を高めます。
具体的には、「事業のトランスフォーメーション」「企業価値・組織能力のト
ランスフォーメーション」「サステナビリティへの取り組
み強化」。
この３つに取り組むことで、オムロン自身の変
革に挑みます。
結果として、2024年度に向けて年率7%の成長を実現します。営業利益においても、将来の成長に向けた投資を行いながら年率2桁以上の成長を実現します。
P22 SF 1st Stage■ SF 1st Stage財務目標
2021年度実績

2024年度目標

2021⇒2024年度

社会的課題を見出し、それを満たすソーシャルニー

売上高7,629億円

9,300億円+ 7% /年のは、けっしてダークファクトリーのような人もいないズを創造していくには、10年先といった長期的な時間

営業利益

893億円

1,200億円+ 10% /年

照明もないといった無機質な世界ではなく、人と機械

軸で社会や事業のあり方、取り組むべき課題について

営業C/F3年累計

2,327億円

2,500億円+ 173億円

その通りです。
いま、時代の大きなうねりの中で新たが助け合うことで人の創造力が発揮される世界です。

考える必要があります。たとえば、中期経営計画はほ

ROIC

9.6%

10% 超

+ 0.4P 超な社会的課題が生まれています。
それを事業で解決すこのような未来に向けて、オムロンは「人が活きるオー

ぼ3年ですが、3年であれば、改善の手当てをすれば何ROEるという強い意思を掲げて実行することでオムロンはトメーション」の実現を掲げました。

とか乗り切ることができます。
しかし、10年となると、

9.7%

10% 超

+ 0.3P 超

EPS

306円

400円超

+ 9.3% /年

ー「自律社会」を引き寄せることは社員の自律にも通じ、山田さんが目指す「自走的成長」ともつながるのではないでしょうか。

SF2030の作成に取り組みました。
その過程で描いた

自走的に成長していけます。
また社員にとっても、事業

オートメーションには、3つのステージがあります。

根本的な改革をしなければなりません。
このままではの社会性が問われるこの時代において、自らが社会的

最初は「代替」
で、人がやっていた作業を機械が代わっ10年先は立ち行かなくなると思えば、たとえ苦しくと課題の解決に関わることは働くうえでの誇りとなり、大てやる。次は機械が人と一緒に作業ができる「協調」
でも今、改革に取りかかろうというモチベーションにつな

きなモチベーションにもなります。
だからこそ社員一人す。
そして我々がいま目指しているのは、機械が人に寄がります。長期ビジョン策定には、
こうした
「本質課題

ひとりが上司の指示や命令で動くだけではなく、社会

り添い、モチベーションを上げ、人の可能性を最大限を先送りしない効果」もあります。だからこそ自分たちに役立つことをやろうとアイデアと個性を活かしながに発揮させる、人と機械の「融和」
です。
オムロンのコア

のありたい姿を10年に一度じっくりと考え、それをスら前に進んでいく。
これが、私がイメージする「自律社

技術「センシング＆コントロール＋Think」の進化でそ

テークホルダーに向けて宣言することに、私は大きな会」と「自走的成長」の関係性です。

れを実現し、人を幸せにする。人が活きるオートメー

意味があると思っています。

ションを社会に実装していきます。

P87 Governance

私は、
これからは
「個人」が輝く時代になると見ています。なぜならば私たちが向かう自律社会は、個人が9① 事業を通じた社会的課題の解決

SF 1st Stageで挑む
3つのトランスフォーメーション

オムロン 統合レポート2022

P57 Innovation & Technology◉事業のトランスフォーメーション

SF2030で掲げる事業のトランスフォーメーション

では、「4コア事業（制御機器事業・ヘルスケア事業・社会システム事業・電子部品事業）の進化」、「 顧客資産型サービス事業の拡大」、「 社会的課題起点での新規事業の創出」に取り組みます。
「4コア事業の進化」
では、各事業が成長領域を見な
おし、注力事業を設定しました。
これらの注力事業の成長を通じ、社会価値の創出を進めていきます。
オムロン 統合レポート2022

10

VisionVision2つ目の「顧客資産型サービス事業の拡大」
では、
い＆コントロール＋Think」により、省エネや再生可能エ

たとえば、同社が保有するビッグデータに、血圧値やにより上 海の主力工 場が 生 産 制 約を受けたため、ままで培ってきた知見やデータといった顧客資産を活

ネルギーの有効利用、
プラスチック代替素材の包装技

体重、心電情報など、
オムロンが有する家庭でのバイタ

前年同期比で減収減益となりました。
しかし、
この状

かし、
コト視点で顧客の本質課題を把握します。さら術などを生み出すことで、お客様のサステナビリティ取ルデータを突合させると、患者がどんな診断を受け、ど況は既に解消されています。6月単月の業績は前年をに、モノにサービスを組み合わせた新たな価値を提供

り組みを支援していきます。

の薬を飲んで血圧が下がったのかなど、
ペイシェントヒ超える水準まで大幅に回復しており、通期では期初

していくことで顧客とつながり続け、新たな課題を把P22 SF 1st Stage

ストリーを把握できるようになります。
また、
効果測定だ

に立てた増収増益の計画を達成できる見通しです。

けでなく予防医療の観点でも有効です。
同社とオムロン

第2四半期以降も部材不足や地政学リスクの高まり、のデータと掛け合わせることによって、オムロンが目指

インフレの進行など、様々な課題と向き合いながらのおける具体的取り組みで注目すべきは、社員に対するす脳心血管疾患の発作をゼロにする「ゼロイベントの事業運営になります。
しかし、今のオムロンには変化「業績連動株式報酬制度」の導入です。
今後、
グローバ

実現」
に大きく前進できます。
これがJMDC社との資本があっても、それを乗り越えるだけの力がついてきてルの全管理職にも拡大予定だとか。
日本企業としては業務提携に踏み切った大きな理由です。医療費の高騰います。
この力をさらに確実なものとするために、今後珍しい試みですが、この狙いをお願いします。

という社会的課題が深刻化する中で、治療から予防へ

も成長に必要な投資は継続して実施してきます。現在という大きなトレンドの下、健康ビッグデータの重要性

も受注は好調であり、お客様から数年先の設備投資している、経営・社員・株主の皆が豊かになる「三位一はますます高まっています。

に向けた相談も数多く頂いています。2022年度は、

握・解決するサイクルを回し続けていきます。
3つ目の「社会的課題起点での新規事業の創出」
では、4コア事業における新規事業の構想と技術開発に取り組み、タイムリーに社会が必要とする価値を提供することで、事業化へとつなげていきます。
P22 SF 1st Stageー企業価値・組織能力のトランスフォーメーションにこの制度を導入した最大の理由は、オムロンが目指◉企業価値・組織能力のトランスフォーメーション

企業価値・組織能力のトランスフォーメーションでさらに、資本業務提携にはもう一つの狙いがありま

これらの短期・中期の期待に応える新たなソーシャル

前回の長期ビジョンの10年間では株価が約4倍にす。それは、JMDC社から「データを基軸にした事業のニーズ創造を加速することで、SF2030のゴールに向

1つ目は「ダイバーシティ＆インクルージョンの加なり、キャピタルゲインとして株主に大きく還元するこコツ」
を学ぶことです。
中長期で見れば、
ヘルスケアビジ

けて飛躍する1年とします。

速」による人財能力開発です。
このSF 1st Stageでとができました。社員にも業績連動の賞与という形でネスの領域に留まらず、制御機器事業や社会システム

は、DX研修など、人財への投資を従来比3倍に増やし還元しました。
しかし、賞与ではその金額が何割か増事業でも、データを活用して個人や企業にソリューます。

す程度で、それが数倍にもなるわけではありません。

ションサービスを提供していくビジネスが次々と立ち2つ目は「DXによるデータドリブンの企業経営」で

私は以前から、企業価値の向上と社員の資産形成を上がっていきます。同社からデータを活用してマネタイ

す。まずは、グローバルに基幹システムを一つのシス両立する施策に取り組みたいと考えていました。そこズする力を習得し、「コト視点」
での価値創出も加速さテムに刷新・統合します。
これを完成させる過程で、事で、従来の社員持株会を活性化する形で、中期業績にせていきます。
すでに、新サービス開発や海外展開など

業運営のスピードアップと、効率化を実現し、最終的に連動してオムロン株が社員に配分される仕組みをつく「7の協業テーマ」
を走らせています。

は販管費の圧縮にもつなげていきます。
ＤＸ人財の採ることにしたのです。社員が長期ビジョンを正しく理用や教育も重点的に行います。

解し、企業価値の向上を自分事として強く意識する効は、3つの取り組みを加速させます。

3つ目は「サプライチェーンのレジリエンス向上」です。不測の事態に備え、サプライチェーンの強靱化・複線化に取り組んでいきます。事業機会の観点では、
コロナ禍に加え、地政学リスクや自然災害リスクの顕在化は、当社の制御機器事業にとっては、
お客様の課
題克服に向けて貢献できるチャンスでもあります。な
ぜなら選択と分散に伴う複線化によって、新設される生産拠点には必ずAIやロボットなどを使った最新の生産ラインが導入されるからです。

体の経営」の実現のためです。

果も期待しています。

11

2022年度計画

前年度比

売上高

8,500億円+ 11.4 %

売上総利益

3,875億円+ 11.7 %

営業利益

930億円

+ 4.1 %

当期純利益

630億円

+ 2.6 %

P36 2022年度見通し

P82 統合リスクマネジメント

SF2030においても、激動の時代に向き合う覚悟に
変わりはありません。時代が動く時には必ず「変化」がデータビジネス確立に向けた
戦略的な資本業務提携起こる。
むしろ、変化がある時が大きなチャンスです。
だからこそアンテナをしっかりと張り、その流れや風向きをいち早く察知する。
そして、世に先駆けて変化から生ー今年2月、株式会社JMDCの株式33％を取得し、まれる社会的課題の解決に挑戦する。
オムロンではこ

ついてお聞かせください。

で私たちが大切にする価値観「Our Values」のひとつ

資本業務提携を行いました。
この決断の経緯と戦略にいました。彼らのビジネスモデルは、国内最大の2,000

そして、サステナビリティへの取り組み強化では、もの健康保険組合と1,400万人にも及ぶレセプトデー「脱炭素・環境負荷の低減」「グローバルでの人権尊重」

タを匿名化・類型化して分析、情報提供することで、に取り組むことで、企業としての責任を果たすと同時に、データ提供元に還元するというものです。また、
このこれを競争力に変え、オムロンのバリューチェーンの付

ビッグデータを加工して、製薬会社や保険会社などに加価値をさらに向上させていきます。

マーケティングデ ータとして提 供したり、コンサル

サステナビリティへの取り組みは、待ったなしの課題

ティングを行ったりもしています。
データが貯まれば貯であると同 時に、オムロンにとって大きなビジネス

まるほど、提供する価値が上がっていく。
この仕組みにチャンスでもあります。私たちは、
コア技術「センシング

大きな可能性を感じていました。

オムロン 統合レポート2022■ ㈱ JMDCとの共同記者会見（2022年2月22日）

P69 People

私はJMDC社のビジネスモデルに早くから注目して◉サステナビリティへの取り組み強化

P57 Innovation & Technology■ 2022年度連結業績予想

れを「ソーシャルニーズの創造」と呼び、企業理念の中
オムロン株式会社代表取締役社長 CEO
山田 義仁

株式会社 JMDC代表取締役社長兼CEO
松島 陽介 氏として掲げています。
これを実践することがオムロンのミッションであり存在意義です。
社員のやりがいと会社の成長を結び付けるグッドサ
イクルを回すこと、一人ひとりが能力を存分に発揮で「個人が輝く」未来を社員とともにきる仕組みつくり上げること、
これが経営チームに課さ

ー長期ビジョン実現に向けた重要な第一歩となるが輝く企業」へとギアチェンジしていきます。新たな「2022年度の決意」
を、あらためてお願いします。

2022年度第1四半期の決算は、上海ロックダウン

れた重要な役割です。
「 人が活きるオートメーション」
を掲げるオムロンは、
これまで以上に「社員一人ひとりソーシャルニーズの創造に向け、社員とともに、その挑戦を続けていきます。
オムロン 統合レポート2022

12

VisionVision

長期ビジョン「Shaping The Future 2030」
オムロンは、オムロンの存在意義、そして2030年に向けて変化する社会を見据え、2022年度から新たな長期ビジョン「Shaping The Future 2030（略称 SF2030）」を設定、スタートさせました。
「 SF2030」には、
オムロングループの全社員がコア技術「センシング＆コントロール+Think」を軸に、企業理念を実践し持続可能カーボンニュートラルの実現においては、安心・安全・便利な暮らしと自然環境の両立を実現するエネルギーシ
ステムづくりに貢献します。
デジタル化社会の実現においては、年齢や貧富の差に関わらず、人々があらゆる制約から解放され、楽しく創造的かつ、持続可能な社会を実現するものづくりやインフラづくりに貢献します。そして、健康寿命の延伸においては、
あらゆる人が健康で豊かな自立した人生を送るためのヘルスケアシステムを構築することで、高齢化社会における問題解決に真正面から取り組んでいきます。

な社会をステークホルダーとともにつくっていくという思いを込めました。

■ SF2030ビジョンステートメント
人が活きるオートメーションで、ソーシャルニーズを創造し続ける
近未来を描き、ソーシャルニーズを感知・発掘し、オートメーションで新たな価値を創造する。
私たちはこれを、“ソーシャルニーズの創造”とよび、創業以来この実践を通じて、よりよい社会づくりに貢献してきました。
持続的発展が可能な社会・経済システムづくりへの貢献は、オムロンの存在意義そのものです。
私たちは、これからも変わることなく企業理念経営の実践に取り組みます。
工業社会で必要とされたオートメーションは、機械による人の作業の代替でした。
“自律社会”で求められるのは、代替、協働、融和を最適に組み合わせて人の能力を最大限に発揮させるオートメーションです。
これからのオートメーションを、 “人が活きるオートメーション”と定めその実現に向けて、センシング＆コントロール＋Think技術を進化させていきます。
多くの社会的課題が生じる次の10年、私たちは存在意義を発揮し、“人が活きるオートメーション”によって、カーボンニュートラルの実現、デジタル化社会の実現、健康寿命の延伸に貢献し、社会全体の豊かさと、自分らしさの追求が両立する自律社会の実現を目指します。

■ オムロンの存在意義

オムロンの存在意義は、企業理念の実践そのものです。
「 事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献しカーボンニュートラルの実現

デジタル化社会の実現

健康寿命の延伸

安心・安全・便利な暮らしと自然環境の両立を実現する
エネルギーシステム

あらゆる制約から解放され、楽しく創造的で、かつ持続可能な社会を実現するモノづくりやインフラあらゆる人が健康で豊かな自立した人生を送るためのヘルスケアシステム

オムロンが
捉える
社会的課題

創出する
社会価値

社会的課題と創出する社会価値

これらの３つの社会的課題を解決するために、グループのドメインを見直し４つのドメイン、「 インダストリア
ルオートメーション」「 ヘルスケアソリューション」「ソーシャルソリューション」「 デバイス＆モジュールソリュー
ション」に設定するとともに、同領域での社会価値を定めました。
インダストリアルオートメーションでは、「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献。ヘルスケアソ
リューションでは、「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献。
ソーシャルソリューションでは、「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」
への貢献。
そして、
デバイス＆モジュールソリューションでは、「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献を目指します。
ドメイン

社会的課題

続けること」
であり、社会がどのように変化しようとも、
これは、変わることはありません。

インダストリアル
オートメーション■ オムロンが想定する2030年の社会

ヘルスケア
ソリューション

私たちは、効率や生産性を追求する「工業社会」を経て、物質的な豊かさを手に入れました。
しかし人々の価値観は、モノの豊かさから心の豊かさに大きく変化しています。例えば、人々の環境問題に対する意識、仕事に対する価値観は大きく変わってきています。
サステナブルな製品や生活を選択することはもちろん、仕事においても、
自分

い、社会・経済システムへのひずみが生じることにより社会的課題が次々に発生する時代の転換期にあると考えています。オムロンは、これらの社会的課題を解決することで社会価値を創出し、社会全体の豊かさと自分らしさの追求が両立する社会の実現に貢献し続けます。

■ オムロンが創出する社会価値

私たちオムロンは、多くの社会的課題が噴出するこれからの10年を、新たな市場と事業を創造する大きなチャンスと捉えました。SF2030では、
このチャンスを確実に捉えるために優先する社会の変化因子を、「 高齢化」「 気候変動」「 個人の経済格差の拡大」の３つに絞りました。
この３つの変化因子から、オムロンが捉えるべき社会的課題を３つ設定しました。具体的には、「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」「 健康寿命の延伸」
です。
この３つの課題は、社会に与えるインパクトが大きく、そして、オムロンの強みであるオートメーション、そして顧客資産や事業資産を活かす観点から設定しました。
13

オムロン 統合レポート2022

デジタル化社会の実現

健康寿命の延伸「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献

ソーシャル
ソリューション

「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献

デバイス＆モジュール
ソリューション

「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献

オムロンが各ドメインを通じて創出する社会価値の能力を発揮できる仕事をつうじ、
ワークライフバランスを見つめなおす動きが加速しています。
オムロンは、新たな社会・経済システムへの移行期である現在、そして次の10年は新旧の価値観がぶつかりあ

カーボンニュートラルの実現■ オムロンの進化の方向性

オムロンは、
社会価値の創出に向け私たちの価値のつくり方を、「“モノ”から“モノとサービス”」に進化させていきます。
それは、商品を中心としたモノだけでなく、モノと社会が抱える本質的価値を解決するサービスの組み合わせによる価値の実現です。
社会や市場の転換期において、本質価値を捉え直した場合、価値の実装形態はモノだけに留まり
ません。
例えば、
制御機器事業の i-BELTにおけるコンサルティングサービス、運用支援サービス、
改善サービスなどです。
また、自社のリソースに こだわらずパートナーと共創することで、実行スピードと実現可能性を高めていきます。
モノ＋サービスでの価値の実現、
また、
パートナーとの共創には、そのベースとなるデータプラットフォームの構築が重要になると考えています。
自社のデバイスやサービスから生成されるデータとパートナーのデータとの連携によるデータ
プラットフォームを構築し、そのデータの活用により、
モノ＋サービスによる新たなソリューションを開発していきます。
本コンセプトのもと、中長期でグループ全体の事業構造を転換し、モノだけでなく、リカーリング型サービスモデ
ルも加えた収益構造に転換していきます。
オムロン 統合レポート2022

14

VisionVisionサステナビリティ重要課題

重要課題の特定にあたっては、「 企業理念と存在意義」「2030年とさらにその先の社会からのバックキャス

SF2030では、事業を通じて社会価値と経済価値の創出に取り組むことで企業価値の最大化を狙います。そのために、長期ビジョンとして初めてサステナビリティ重要課題を特定しました。
オムロンの存在意義は、「 事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」であり、社会がどのように変化しようとも、変わることはありません。その使命を持続可能なものとするためにSF2030および中期経営計画「SF 1st Stage」は、サステナビリティ重要課題との完全統合を図って設定しました。
オムロンにとってサステナビリティとは、社会と企業の両方の持続可能性を追求することです。
これからも社会の持続的な発展とオムロンの持続的な成長を目指してまいります。

SF2030におけるサステナビリティ重要課題

1

２

3

事業を通じた社会的課題の解決により、社会価値を創出するとともにオムロンの持続的な成長を牽引する

ソーシャルニーズ創造力の最大化
オムロンの持続的成長のために競争力となるビジネスモデルの進化と新たな事業創出の取り組みの拡大

価値創造にチャレンジする
多様な人財づくり

オムロンの持続的成長の源泉となるオムロンで働く多様な人財の能力やスキルを引き出す人財マネジメントの進化

脱炭素・環境負荷低減の実現

気候変動を「機会」と「リスク」の二側面で捉えた企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築

SF2030でフォーカスする社会の変化因子「高齢化」、「 気候変動」、「 個人の経済格差」から、全社で捉える3つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現」、「 デジタル化社会の実現」、「 健康寿命の延伸」を解決し、持続可能な社会の発展に貢献している状態

必要なコア技術開発の進化やビジネスモデルへの組み込みなどを通じて、既存事業および新規事業の領域でソーシャルニーズ創造力を発揮し、新たな事業を生み出し続けている状態

オムロンで働く多様な人財が成長できる機会を提供するとともに、能力・スキルを最大限引き出す人財マ
ネジメントへと進化し、国籍・性別・働き方と関係な
く、多様な人財が集まり、誰もが活躍している状態

バリューチェーンにおける温室効果ガスの排出削減と資源循環モデルの構築を通じて、社会的課題を解決すると共に、更なる競争優位性が構築されている状態● Scope1・2* 1：2016年度比▲65%● Scope3 カテゴリー11* 2：2016年度比▲18%

外部有識者との対話による示唆を踏まえて、経営レベルで議論を重ねた結果、5つを重要課題として特定しました。

■ サステナビリティ重要課題抽出の観点
特定のステップ
STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

STEP 5

5バリューチェーンにおける人権の尊重
企業の社会的責任として、自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対する影響力の発揮

サステナビリティ重要課題特定において重視する３つの観点を整理● 企業理念と存在意義● 2030年とさらにその先の社会からのバックキャスティング● 環境や社会の持続可能性に貢献するための企業への要請
サステナビリティ重要課題を仮説
以下の2軸でサステナビリティ重要課題を仮説● 長期ビジョンを実践するための重要度● ステークホルダーからの期待や要請
経営レベルでの議論
CEOが議長を務め執行役員が出席する執行会議で議論を実施（21年4月、6月）
ステークホルダーとの対話
仮説に基づき、機関投資家や有識者、NPO等との対話を実施し、当社グループへの期待や要請を確認し、サステナビリティ重要課題を整理

STEP 6

長期・中期目標の設定
整理したサステナビリティ重要課題に基づき、長期・中期の事業戦略と運営戦略を策定し、長期・中期目標を設定

STEP 7

取締役会による承認
執行役員が出席する執行会議での議論を経て取締役会にて決議（22年2月）■ サステナビリティ重要課題への取り組みと企業価値の最大化

事業とサステナビリティを統合し、社会価値と経済価値の両方を創出することで、企業価値の最大化を目指します。

５つのサステナビリティ重要課題
財務資本
製造資本
知的資本

国連の
「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に沿って自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対して影響力を発揮し、人権侵害を許さない、発生させない風土と仕組みが形成されている状態

長期ビジョン検討
オムロンの企業理念や経営の羅針盤であるSINIC理論、2030年の世界観などから、社会とオムロンの持続的発展に影響する社会の変化因子を特定し、長期ビジョンの方向性と目指すべき社会像を検討

人的資本
自然資本
社会関係資本

① 事業を通じた社会的課題の解決② ソーシャルニーズ創造力の最大化

社会価値③ 価値創造にチャレンジする多様な人財づくり＋④ 脱炭素・環境負荷低減の実現

経済価値

企業価値の最大化

4

事業を通じた社会的課題の解決

SF2030目標

ティング」「 環境や社会の持続可能性に貢献するための企業への要請」の3つの観点から検討。社内での議論及び⑤ バリューチェーンにおける人権の尊重*1 Scope１・２：自社領域から直接的・間接的に排出される温室効果ガス*2 Scope３ カテゴリー11：Scope３は自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出。
そのうち、
カテゴリー11は製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出。

15

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

16

Strategy & Business

Strategy & Business

CFOインタビュー

ーSF2030の目標を「企業価値の最大化」と設定

す。我々は、モノ（商品）のコスト競争力だけでなく、顧されました。その実現に向けてROIC経営をどのよう客の本質的課題を解決する高付加価値を生み出すこに進化させていくのでしょう。

とで、利益の成長を目指します。その付加価値を生み企業価値の最大化という目標のために、ROIC経営
を次の２つの側面から変革していきます。

ROIC経営の進化が「企業価値の最大化」
を牽引する

17

出す構成要素の多くが無形資産と紐付いています。
たとえば、制御機器事業のi-Automation!の場合、1つ目は「社会価値を起点とした事業ポートフォリオ

各業界のリーディングカンパニーとの共創により生み

マネジメント」
です。SF 1st Stageでは、各ビジネス

出された革新的なアプリケーション群であり、高度なカンパニーが設定した社会価値の創出を牽引する事技術を身につけたエンジニアたちが競争優位の源泉

業を注力事業と位置づけ、事業単位のポートフォリオです。ヘルスケア事業ならば、長年培ってきた許認可

マネジメントを実行します。長期ビジョンを検討するに取得のノウハウ、医療業界からの信頼、そしてグローあたって、各ビジネスカンパニーと、
どのような社会価

バルに収集・蓄積してきた血圧データなどが他社との値を創造するのか。
そのために、解決しなければならな差異化を図り、オムロンユニークな価値の創出に大きい顧客の本質的課題は何かなどについて、幾度となくく貢献しています。
こうした無形資産を各事業の生み議論を重ねました。そうして明らかになった社会価値

出す付加価値と紐付けると同時に、投資効果を財務を起点に、バックキャスティングを試み、自らがアドレス

インパクトで測るロジックを備えることが、企業価値すべき市場、創造すべき市場、そして各事業の競争優の向上において極めて重要です。
2つ目の理由は、昨今の社会構造の変化や価値観

取締役 執行役員専務 CFO 兼
グローバル戦略本部長

位性を再評価し、注力事業を設定しています。

日戸 興史

各ビジネスカンパニーが、自分たちの注力事業を軸の変化により、企業価値を構成する要素が多様化してにして成長を牽引し、それぞれの事業価値を最大化さいることです。先程申し上げた事業の無形資産の話にせることで、企業価値の向上へと結実していきます。
そ加え、カーボンニュートラルや人 権への配 慮など、の際、これらの注力事業は、
「モノ
（商品）」
だけでなく、

ESG関連の課題においても必要な投資を行い企業価

たとえば「モノ（商品）＋サービス」「新たなサービス」
な値へと結び付けていく必要があります。
しかしながら、ど、さまざまな形で展開されるため、商品ではなく事業

ROICを起点に体系化したツリー構造だけでは、十分

ーROIC経営を掲げ、企業価値の向上に努めてきもちろん、課題がないわけではありません。ROICを単位としたポートフォリオマネジメントを進める必要にその要素をカバーできておらず重要な経営資源配

たVG2020（VG）
ですが、
これまでの取り組みについ経営の本質は価値創造のマネジメントです。
リソースがあります。なお、従来の商品を単位としたポートフォ分の精度が落ちるリスクがあります。そのため仮説とて総括をお願いします。

を最適化し、伸ばすべき事業に投入する。収益管理はリオマネジメント（PPM）は、収益性の規律という観点

検証を繰り返し、評価指標を調整しながら企業価値

VGでは、「 成長力」「 収益力」「 変化対応力」を兼ねそのための工程の一つですが、再投資が価値創造にから今後も継続させます。
なお、今回の事業ポートフォ向上のメカニズムとして確立していきたいと思います。

備えた強い企業となるべく、ポートフォリオマネジメン

つながって初めて完結するものです。VGで収益力をリオマネジメントでは、人財のリソースマネジメントと

現在、グループ全体では企業価値を起点に、各ビジ

トやROIC逆ツリーの実践を重ね、その成果は企業力強化できたものの、これからの将来を見据えた時、投の整合性を特に重要視しました。事業の成長シナリオ

ネスカンパニーでは事業価値を起点に、新たなマネジ

として実を結びつつあると手応えを感じています。

資領域を選別し、必要なリスクテイクと適切な資源配に沿った人財の適所適財を実現していくことが成功のメントツリーの構築を進めています。今後の取り組み

VG期間で事業の選択と集中がほぼ完了し、グルー

分がよりタイムリーに行える能力を伸ばしていく必要カギとなると認識しています。注力事業はいずれも成を通じて、より具体的な姿をお見せできるよう、努めてプ全体の事業ポートフォリオはより強靭なものになりがあります。また、データビジネスのような事業を進長性が高く、魅力ある市場を対象としているとはいえ、まいります。

ました。
また、各事業における不採算商品の整理も進化させるには、市場やビジネスモデルを評価できる目

その成長ポテンシャルを最大化するには、最高の布陣

み、全体の売上高総利益率（GP率）
は着実に向上してを養うとともに、成果が表れるまでの時間軸を見極を揃え、社員のパフォーマンスを最大化する環境を整ー2021年度、JMDC社へ1,000億円を超える出います。
またROIC逆ツリーも、啓発活動に取り組んでめ、濃淡をつけたドラスティックな投資判断が必要とえることが欠かせません。
この事業ポートフォリオマネ

資を行いました。ROIC経営の視点から、この投資判きたことで現場に浸透したのは大きな財産です。各現なります。加えて、サプライチェーンマネジメントや現ジメントと人財のリソースマネジメントの連鎖が、SF中断を行った背景や考え方について教えてください。

場が、グループ全体、個々の事業の目標達成に向け在進めているDXなど、中長期的な事業基盤の強化に期戦略の特徴の一つといえます。

て、自分たちの役割の重要性を理解し、強いコミット

向けた投資も不可欠です。先に述べた事業の戦略的メントを持って行動していることを心強く思います。
こ

投資と合わせ、どのように利益の持続的成長とのバうした取り組みは、SF2030でもオムロンの変わらぬランスを図っていくのか、その舵取りはこれまで以上強みとして活かし続けていきます。

に難しさを増しています。

オムロン 統合レポート2022

2つ目は、「 企業価値の向上を体系化した新たなマ
ネジメントツリーの構築」
です。

JMDC社への出資に関する評価は、中長期的なリターンとリスクについて徹底的に検証しました。資本コ
ストを上回るリターンをどのように創出するのか、従来その理由は２つあります。1つ目は、事業を進化させの経済的価値と戦略的価値の両面から評価しました。

るうえで、無形資産の重要性がより高まるということでこの出資は、
オムロングループの新たなチャレンジでオムロン 統合レポート2022

18

Strategy & Business

Strategy & Business

あるデータビジネスの創出を目的としたものであり、

ば、十分吸収できます。

で忘れてならないのが、カーボンニュートラルです。

新規事業の評価に近い性格があります。既存事業のよ

当時、JMDC単体の最終利益は30億円と予想さ投資に加え、新たなビジネスモデルの創出に必要な投これもグループ全体の重点投資テーマの一つです。

うなシナジー測定やバリュエーションをそのまま使う

れ、したがって33％の持ち分があるオムロンの利益は資を行い、中長期的な成長力を向上させていきます。

気候変動は、オムロンが企業市民として向き合うべことは適切ではありません。時間軸に沿って、短期的な約10億円となります。足元の投資対効果だけでいえその成長を確かなモノとするために、組織能力のト

き社会課題であり、あらゆる企業が事業活動の与件

投資効果、
中長期的なデータビジネスの構想と財務ポ

ば、1,000億円に対して１％と、ハードルレート（資本

ランスフォーメーションを成し遂げる投資も、全社横の一つとして認識しています。

テンシャルについて何度も何度も議論を重ね、評価を

コスト）を下回っています。
しかしながら、
この1,000億

断的に進めてまいります。その重点領域は主に3つでSF2030では、脱炭素社会の実現に向けた取り組

行いました。一方で、戦略的価値は極めて明確です。

円を現金で持っておくのか、あるいは投資に回すのか、す。1つ目が人財への投資です。事業のトランスフォー

みを推進します。CO２の排出ゼロという社会的責任

JMDC社は、オムロンにはないデータビジネスの知

その選択を考えた時、５年後、10年後を見据えて、将メーションには、その実践を担う社員一人ひとりの能を果たすだけでなく、こうした取り組みを企業の競争識と知見を持っています。オムロンは、
これまでもトラ

来の企業価値へとつなげていくのがROIC経営の本質

力開発、多様な人財が集まる環境づくりが重要です。

力へと転嫁していきます。
たとえば、地球環境の問題

イアンドエラーで事業構築を進めてきましたが、我々です。本出資により、オムロンが新たなデータビジネス

その実 現に向け、グローバルでの人 財 採用や育 成

解決に資する商品の開発、IAB事業やSSB事業でのの知らない領域の知識や知見を有するJMDC社と協を創造することで、中長期的なトータルリターンを大きプログラムの実行などを中心に、前中計の約３倍に当エネルギーマネジメントなどのソリューションを積極業することで、成功確率も変革スピードもよりいっそく引き上げていきます。
その進捗については、別の機会たる60億円の人財投資を実行していきます。

的に展開し、社会とオムロンが持続的に発展していう高めることができます。
これも出資にゴーサインを出にご報告するつもりです。
ご期待ください。

した理由の一つです。さらには、JMDC社への出資を

2つ目はDXの推進です。我々が目指すデータドリ

くことを目指します。なお、投資額は、５倍に当たるブンによる新規事業の創造には、それにふさわしい事

200億円規模を計画しており、国内76拠点のカー契機に、ヘルスケア事業のみならず、制御機器事業やー新たな中期経営計画におけるキャッシュアロケー

業インフラが不可欠であり、従来のモノを中心に考え

ボンニュートラルに向けて省エネ、創エネへの設備

社会システム事業のデータビジネスを加速し、
グルー

ション、株主還元について教えてください。

られてきた仕組みを、モノ（商品）＋サービスを中心と投資を実施します。

プが掲げる事業のトランスフォーメーションを実現しSF2030において、企業価値の最大化に向けて、成したソリューション提供に最適化された仕組みにする

株主還元は、DOE（株主資本配当率）のみを基準

長投資を優先し、そのうえで株主還元の充実を図るこ必要があります。同時に、その過程において、各業務

といたしました。
なぜなら、株主還元への短期業績のなお、
この度の出資は、経営にとって必要なリスクテとを新たなキャッシュアロケーションポリシーとして設プロセスをより標準化し業務の効率化につなげなけ

変動影響を低減し、安定的かつ継続的な還元を行う

イクでもありますが、
リスク評価についてはこれまで以定しました。
これは、オムロンは今後も成長企業でありれば、市場競争には勝つことができません。中長期のためです。SF 1st Stageにおいても、事業への成上に入念な検討を行っています。
より正確にお話する

続けるという強い意志を示したものです。
そしてこの新投資となりますが、計画に従って実行してまいります。

長投資を優先する方針に変わりはありません。たとと、オムロンの事業戦略とは切り離した投資のリスク

たな中期経営計画から営業キャッシュフローを経営指

そして3つ目が、サプライチェーンマネジメントです。

え ば 優 良 なM&A案 件 が あ れ ば、内 部 留 保 した評価の実施です。今回の出資はB/S上では投資有価標の一つに設定しました。企業価値の最大化には、「価ご承知の通り、地政学リスクや地球環境問題への対応

キャッシュを活用するとともに、適切な資金調達手

証 券となっていますが、JMDC社の財 務 的な強み、

値創造と再投資」のサイクルをたえず回していく必要がなど、サプライチェーンを取り巻く環境は複雑化してい段も講じてタイムリーに実行していきます。

データプラットフォームの価値、参入障壁、将来的なあり、営業キャッシュフローはその要となるからです。

ます。足元の課題はけっして一過性のものではなく、社

以上、目指すのは、価値創造と再投資のサイクルを成長性などについて検証しプロジェクトチームや取締ROIC経営によって、キャッシュを稼ぐ力は年々強化

会全体の構造変化による不可逆なもので、これに適応

力強く回していくこと。その実践により、企業価値の役会で議論を重ねました。
もちろん減損リスクの可能されています。得られたキャッシュは、グループの成長させたサプライチェーンの再構築避けては通れません。

最大化を実現し、株主の皆様に報いていけるように性もありますが、現状のオムロンの財務体質であれを牽引する制御機器事業とヘルスケア事業にしっか

また、事業と組織能力のトランスフォ―メーションていきたいと思います。

投資計画

成長投資（M&A含む）
研究開発投資設備投資（DX投資含む）

19

り再投資していきます。また、既存事業に必要な成長SF 1st Stage キャッシュアロケーションポリシー

SF 1st Stage

株主還元方針直近3カ年見通し
2019~2021年度 累計

1st Stage計画
2022~2024年度 累計①長期ビジョンの実現による企業価値の最大化を目指し、中長期視点で新①中長期視点での価値創造に必要な投1,404 億円

2,000 億円

は、社会的課題の解決やソーシャルニーズ創造のための人財や研究開発

ついては、「 株 主 資 本 配当率（DOE）

1,343 億円
913 億円

カーボンニュートラルへの投資

38 億円

人財開発投資20 億円

オムロン 統合レポート2022

努めてまいります。

1,650 億円
1,300 億円

たな価値を創造するための投資を優先します。SF 1st Stageにおいて資を優先した上で、毎年の配当金になどへの投資、増産やDXなどの設備投資、M&A＆A（買収・合併・提携）

３％程度」を基準とします。そのうえ

ける人権尊重などのサステナビリティへの取り組みに対する投資を優先

的、継続的な株主還元に努めます。

などの成長投資に加えて、脱炭素・環境負荷低減やバリューチェーンにおします。
その上で、安定的・継続的な株主還元を実行していきます。

200 億円②これら価値創造のための投資や株主還元の原資は内部留保や持続的に60 億円

達手段を講じて充当します。
なお、金融情勢によらず資金調達を可能とす

創出する営業キャッシュフローを基本とし、必要に応じて適切な資金調るため、引き続き財務健全性の維持に努めます。

で、過去の配当実績も勘案して、安定②上記の投資と利益配分を実施したう
えで、さらに長期にわたり留保された余剰資金については、機動的に自己株式の買入れなどを行い、株主の皆さまに還元していきます。

オムロン 統合レポート2022

20

Strategy & Business

Strategy & Business

中期経営計画「SF 1st Stage」

ROIC経営■ SF 1st Stageの位置づけ

ROIC経営は、「ROIC逆ツリー展開」「ポート、
フォリオマネジメント」の2つで構成しています。

SF2030は、
コロナ禍によりスタートを1年遅らせたことで、計9年間の長期ビジョンとしてスタート。本長期ビ

ROIC経営

複数の事業ポートフォリオを持つオムロンに

ジョンは、３つの中期経営計画にステージを分けて推進してきます。その最初の中期経営計画が「SF 1st Stage（2022年度～2024年度）」です。噴出する社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速する

とって、
ROICは各事業を公平に評価できる最適「トランスフォーメーション加速期」と位置づけました。

な指標です。
営業利益の額や率などを指標とした

ROIC
逆ツリー展開場合、事業特性の違いや事業規模の大小で評価に差が出ますが、投下資本に対する利益を測る

ポートフォリオ
マネジメントROICであれば、公平に評価することができます。

グローバル社会は、持続可能な社会の実現に向け、新たな社会・経済システムへの転換が加速しています。既に、再生可能エネルギー、EV、遠隔診療サービス、それらを支える高速通信インフラの整備など、持続可能な社会の構築にむけた動きが顕在化しています。
この社会の変化は、多くの産業で構造転換を促し、オムロンにとっても、新たな事業機会の獲得、そして大きな飛躍のチャンスをもたらしています。一方で、地政学リスク、
コロナ禍の継続、自然災害の頻発、それらに端を発したサプライチェーンの混乱など、事業環境の不透明さ・不確実性が“常態化”することが想定されます。
また同時に、
カーボンニュートラルや人権の尊重など、社会の持続可能性に対する要ROIC逆ツリー展開

請は高まっており、この大きな変革期において、変化対応力をより強固なものにできるか否かが、長期ビジョンの■ ROIC逆ツリー

ROIC逆ツリー展開により、ROICを各部門

KPIのKPIに分解して落とし込むことで、現場レベ

注力業界／新商品売上

ルでのROIC向上を可能にしています。ROIC

サービス／リカーリング売上を単純に分解した「ROS」「投下資本回転率」、
といった指標では、現場レベルの業務に直接関係しないことから、部門の担当者はROICを向上させるための取り組みをイメージすることができません。例えば、ROICを自動化率や設備回転率といった製造部門のKPIにまで分解していくことで、初めて部門の担当者の目標とROIC向上の取り組みが直接つながります。現
場レベルで全社一丸となりROICを向上させているのが、オムロンの強みです。

達成に大きく影響します。

改善ドライバー

このチャンスとリスクが混在するSF 1st Stageは、VGをつうじ培った資産・能力を活かし、社会的課題の解決

売上総利益率オンラインチャネル売上を積極的に進めることで高成長を実現するとともに、中長期的な環境変化に適応できる能力転換を進める期間とします。
この実現により、「 SF 2nd Stage（2025年度～2027年度）」の価値拡大へと繋げ、2030年の企業価値

付加価値率

革新アプリ数の最大化を確かなものにしていきます。

標準部品搭載率ROS

CD率／失敗コスト率
一人当り生産台数

1st Stage は、社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速する“トランスフォーメーション加速期” と位置づける。

製造固定費率

自動化率（省人数）

2030年度

人的生産性
間接部門人員数

販管費率

ITコスト／ファシリティコスト

R&D率

ROIC

生産 LT
不動在庫額

2022年度

滞留債権額

投下資本
回転率

設備投資額

2nd Stage

2024年度
1st Stage

トランスフォーメーション加速期

運転資金回転率

2027年度3rd Stage

トランスフォーメーションをし続け、1st Stageで創出した価値の拡大を進める

噴出する社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速

2030年
企業価値の
最大化

固定資産回転率M&A 投資によるシナジー効果ポートフォリオマネジメント

全社を約60の事業ユニットに分解し、ROICと売上高成長率の2軸で経済価値を評価するポートフォ

リオマネジメントを行っています。
これにより新規参入、成長加速、構造改革、事業撤退などの経営判断を適切かつ迅速に行い、全社の価値向上をドライブしています。
また、限られた資源を最適に配分するために、「 経済価値評価」だけではなく、「 市場価値評価」も行っています。
それにより、各事業ユニットの成長ポテンシャルを見極められ、より最適な資源配分を可能にしています。
■ 経済価値評価

投資領域

C

A

収益構造改革領域

再成長検討領域

ROIC（%）

21

オムロン 統合レポート2022))

成長期待領域

市場成長率 ％(

売上高成長率 ％(S

B

A
市場シェア（%）

らの3年間は、社会・産業構造の変化とともに成長機会あふれる期間であり、力強い成長、そして成長の持続性を高めるために3つのグループ戦略に取り組みます。

成長力を獲得するために３つの取り組みを進めます。具体的には、
４コア事業の進化、顧客資産型サービス事業の

S

C

SF 1st Stageの全社方針は、「トランスフォーメーションの加速による価値創造への挑戦」
です。2022年度か

１つ目は、「 事業のトランスフォーメーション」
です。
より複雑化・高度化する顧客課題の解決を果たし、持続的な■ 市場価値評価

B■ SF 1st Stage全社方針

SF 1st Stageの位置づけ

拡大、社会的課題起点での新規事業の創出に取り組みます。

２つ目は、「 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション」です。事業環境の変化に適応しながら、価値創造をし続けるための企業運営・組織能力の転換に向け、「ダイバーシティ＆インクルージョンの加速」「 DXによるデー

タドリブンの企業運営」「サプライチェーンのレジリエンス向上」
を進めます。

３つ目は、「 サステナビリティへの取り組み強化」です。脱炭素・環境負荷低減に向けたGHG排出量の削減、

グローバルでの人権尊重の徹底に取り組みます。

オムロン 統合レポート2022

22

Strategy & Business

Strategy & Business

まず、自社の観点では、新たな価値創造への挑戦です。SF 1st stageでは、注力事業での競争力強化に加え、1st Stage 全社方針

トランスフォーメーションの加速による価値創造への挑戦

サービス事業の拡大、新規事業の創出など、難易度の高いチャレンジに取り組みます。
この実現に向け、従来にない新たな能力獲得を進める必要があります。次に、社会の観点では、オムロンは従来からサステナビリティ貢献に

2. 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション

向けた活動を推進してきました。
しかし、社会からの要請はより強く範囲も広がっており、事業活動を行う過程にお・ 4コア事業の進化

・ ダイバーシティ＆インクルージョンの加速

いて、
ステークホルダーへの貢献をより重視した企業・事業運営にシフトしていく必要があります。そして事業環境

・ 社会的課題起点での新規事業の創出

・ サプライチェーンのレジリエンス向上

1.事業のトランスフォーメーション

・ DXによるデータドリブンの企業運営

・ 顧客資産型サービス事業の拡大の観点では、
自然災害や地政学リスクなどの常態化が挙げられます。頻繁に発生する異常気象や米中摩擦など不確実性の高い事業環境が継続する前提に立ち、そのような環境でも価値創造が継続できる事業基盤を作り上げる必要があります。

3. サステナビリティへの取り組み強化

これらの3つの観点を踏まえ、注力すべき重点領域を「ダイバーシティ＆インクルージョンの加速」「DXによる・ 脱炭素・環境負荷低減に向けたGHG排出量の削減
・ グローバルでの人権尊重の取り組み徹底

データドリブンの企業運営」「サプライチェーンのレジリエンス向上」と定めました。

SF 1st Stage全社方針・グループ戦略● ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の加速■ 事業のトランスフォーメーション

オムロンが、D&Iの加速で目指すのは、社会的課題を志すスペシャリティを備えた多様な人財が集い、一人ひ● ４コア事業の進化

SF2030で定めた社会価値の創出に向け、各事業が注力事業を再設定し、事業ポートフォリオを進化させていきます。各注力事業が新たな成長機会を獲得するため、VG＋変革期で構築した資産・能力を最大活用していきます。
また、新たな顧客価値を創造し、そして市場競争を勝ち抜く強固な無形資産の構築を進め、高い売上成長を実現していきます。

とりが主体性をもって能力を発揮し続ける集団です。
このありたい姿に向けて、「 専門人財のグローバルでの採用の継続」「 成長意欲のある人財への積極的な投資」「 キャリア・雇用体系・働き方の多様な選択肢の拡充」「グローバルでのジョブ型人事制度導入」など、人財を惹きつけ、一人ひとりの情熱と能力を解放する施策の拡充を進めていきます。
● DXによるデータドリブンの企業運営● 顧客資産型サービス事業の拡大「モノ（商品）視点」
から「コト視点」
で顧客の本質的な課題にアプローチし、これまで培ってきた現場の知見やデータといった顧客資産を活かした、新たなサービス事業の創造・拡大を目指します。
この
「モノ
（商品）
＋サービ

ス」
での新たな価値提供により、オムロンと顧客がつながり続け、将来にわたる顧客課題の把握と解決を実行するサイクルを回し続けます。

付加価値の拡大と業務の効率化を目的に、４つの基幹業務領域でデジタルトランスフォーメーションを推進
し、データドリブンの企業運営へのシフトを加速します。具体的には、「バリューチェーン：情報の連結による事
業スピードの向上とコスト改善力の獲得」「 経営管理：成長ドライバと事業リスクのタイムリーなマネジメントによる企業価値の向上」「タレントマネジメント：グローバル全社員の見える化を通じた適所適材による組織能力の最大化」「ガバナンス：グローバルエクセレントカンパニー水準のガバナンスと生産性の両立」
です。2024年● 社会的課題起点での新規事業の創出

オムロンの強みが活きる領域で社会的課題を起点に事業テーマを設定し、事業構想・事業開発とオートメー

ション技術開発を一体化して進めていきます。新事業の創出確度を高め、2024年度までに3つの新たな事業を創出します。

には欧州での業務実装を果たし、「SF 2nd Stage」のグローバル展開へと繋げていきます。
● サプライチェーンのレジリエンス向上

サプライチェーンを取り巻く環境は、地政学リスクの高まりや物流価格高騰の長期化、
カーボンニュートラル
や人権尊重への対応要請の高まりなど、大きく変化しています。
これらの環境変化に適応し、かつ顧客への商■ 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション

事業環境の変化に適応し価値創造の持続性を高めるために、企業運営と組織能力を進化させていきます。その

ために、
「自社」
「社会」
「事業環境」の観点から、
トランスフォーメーションに取り組むべき３つの領域を定めました。

自社

社会

事業環境

新たな価値創造への挑戦

オムロンに対するサステナブル社会への貢献の要請

自然災害や地政学リスクなど
不確実性の高まり

品・サービスをタイムリーに提供できる柔軟性と、高い生産性を備えたサプライチェーンを再構築してきます。

■ サステナビリティへの取り組み強化

グループ戦略の3つ目は、サステナビリティへの取り組み強化です。なかでも、「 脱炭素・環境負荷低減に向けた

GHG排出量の削減」と、「グローバルでの人権尊重の取り組み徹底」に注力します。オムロンに対する社会からの期待は、事業の持続的な成長とともに、社会の持続的な発展への貢献です。オムロンは、SF2030において、「 脱炭
素・環境負荷低減の実現」と「バリューチェーンにおける人権の尊重」の2つを、
サステナビリティ重要課題として設定しました。SF2030・SF 1st Stageにおいてこれを推進し、目標達成するための重要な指針として、2022年① ダイバーシティ＆インクルージョンの加速② DXによるデータドリブンの企業運営

サプライチェーンの③ レジリエンス向上

多様な人財を惹きつけ、個々人の能力発揮を促すべく、
人財施策を進化させる

デジタル技術実装による、データを活用した
付加価値拡大と業務生産性の向上

リスク環境下でも持続的成長を実現するため、変化対応力を備えたSCMを構築する

3月1日に「オムロン環境方針」と「オムロン人権方針」
を新たに制定しました。
今後、オムロンは、本方針に基づきステークホルダーの期待に応えることで、企業価値の向上につなげていきます。

企業運営・組織能力のトランスフォーメーション
23

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

24

Strategy & Business

Strategy & Business● 脱炭素・環境負荷低に向けたGHG排出量の削減

SF 1st Stage財務目標

オムロンは、2018年７月に、2050年にScope１・２について温室効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロン
カーボンゼロ」を設定し、着実に温室効果ガス排出量の削減を進めています。SF2030では、カーボンゼロ社会の実現、
また循環経済への移行に向けて、バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量の削減、資源循環モデ
ルの構築の実現を目指します。
SF 1st Stageでの主な取り組みは、以下の通りです。
● 温室効果ガス排出量の削減（Scope１・２：自社領域からの排出量）● 循環経済への移行
SF 1st Stage目標

自社から排出されるGHG（Scope1・2）

削減

（*1）

自社が販売した製品使用から排出されるGHG削減（Scope3 カテゴリー11）

2050年の“カーボンゼロ”実現に向けて、2024年度までにGHG排出量総量を基準年である2016年度比で「53％削減」する。
そのために「省エネ・創エネの拡大」と「国内全76拠点のカーボンゼロの実現（*2）」などに取り組む。
2030年度目標の「18％削減」（2016年度比）達成に向けて、1st Stageでは、各事業において新商品の省エネ設計を実施。同時に、1st Stage期間中に2030年度目標達成のシナリオを策定する（*3）。

*1 GHG=Greenhouse Gas（温室効果ガス）。
*2 生産13拠点、非生産（本社・研究開発・販売）63拠点における自社の電力使用により排出されるGHGが対象。
*3 Scope3の2050年目標は現時点では未定。今後の検証・検討を経て策定予定。

SF 1st Stage「脱炭素・環境負荷低減の実現」に向けた取り組み● グローバルでの人権尊重の取り組み徹底

オムロンは、
これまで自社生産拠点および重要仕入先を対象に、サステナビリティセルフアセスメントなどを活用して人権リスク調査や対策を行ってきました。
これらの取り組みに加えてSF 1st Stageでは、対象をバリュー
チェーン全体に拡大し、オムロン人権方針ならびに国連の「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に則った取り組みを進め、
グローバルにおける人権ガバナンス体制の確立を目指します。
SF 1st Stageでの主な取り組みは、以下の通りです。

2024年度目標

売上高7,629億円

9,300億円

営業利益

893億円

1,200億円

2,327億円

2,500億円

ROIC

9.6%

10%超

ROE

9.7%

10%超

EPS

306円

400円超

営業C/F 3年累計

● 温室効果ガス排出量の削減（Scope３カテゴリー11：製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出量）

取組み項目

2021年度実績（車載事業譲渡影響除く）

2021年度実績

2024年度目標

制御機器事業
（IAB）

売上高
営業利益
（営業利益率）4,181億円
763億円（18.2%）

5,150億円
1,040億円（20.2%）

ヘルスケア事業
（HCB）

売上高
営業利益
（営業利益率）1,329億円
185億円（14.0%）

1,800億円
280億円（15.6%）

社会システム事業 売上高
営業利益
（SSB）
（営業利益率）

877億円
65億円（7.4%）

1,000億円
100億円（10.0%）

売上高
営業利益（営業利益率）1,210億円
101億円（8.3%）

1,250億円
130億円（10.4%）

電子部品事業（DMB）（注）制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。

SF 1st Stage非財務目標①

3つの社会的課題解決への貢献を示すサステナビリティ売上高（*1）を2021年度比+45％成長させる②

グローバル女性マネージャー比率18％以上を実現する③

海外28拠点での障がい者雇用の実現と日本国内の障がい者雇用率3％を継続する④

Scope1・2でのGHG排出量の2016年度比53％削減を実現する⑤

国内全76拠点のカーボンゼロを実現する⑥

UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施とバリューチェーンにおける人権救済メカニズムを構築する⑦

サステナビリティの取組みを着実に実践し続け、
DJSI Worldに選定され続ける⑧

多様な人財の能力を引き出すマネジメントトレーニングをグローバル管理職が100%受講する⑨

DXの基礎知識となる統計、
データ分析、
AIなどの研修プログラムを全エリアに導入する⑩

デジタルツールの駆使により、ペーパー使用量を削減する⑪

各リージョンのトップマネジメントが、オムロンのサステナビリティ方針に則り、地域社会に対するコミットメントを宣言し、実行を継続する*1「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」に繋がる注力事業の売上高*2 ⑧から⑩は、
当社グループ社員投票で決定した目標● UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施● 各国・地域に適した人権救済メカニズムの構築

オムロンのバリューチェーンに関わる人々が、
人権リスクにさらされずに働き、生活できることは持続可能なビジネス

また、財務目標、非財務目標の達成に導くグループの重要な取り組み目標として戦略目標を設定しました。
戦略目標は、以下のとおりです。

の基盤であり、
よりよい社会へと繋がると考えています。
これらの取り組みをつうじオムロンの成長力を高めていきます。
制御機器事業（IAB）

ヘルスケア事業（HCB）

社会システム事業（SSB）

電子部品事業（DMB）■ 経営目標i -Automation !
採用顧客数

グローバル血圧計販売台数

エネルギーマネジメント
機器接続台数

新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売

ストーンとして、SF 1st Stageでは、財務目標に加え、初めて非財務目標を経営目標として設定しました。財務目（2021年度比 2倍）

SF2030では、社会価値と経済価値を最大化させることで企業価値の最大化を目指します。その実現のマイル標では、2024年度に売上高：9,300億円、営業利益：1,200億円、ROIC/ROE：10％超を目指します。高い売上・利益成長を実現するとともに、ROIC10％を超える価値創造を成し遂げ、企業価値を高めていきます。
非財務目標では、グループで創出する社会価値と将来にわたる競争能力の獲得を示す「10＋1」の目標を掲げます。10の非財務目標のうち３つは、
グローバルの社員投票により決定しました。全社員が自ら定めた目標を一つの原動力とし、アクションを推進してきます。また、＋1の目標は、オムロンのサステナビリティ方針に則り、各リー
ジョンで地域に根差した社会貢献活動を宣言したものです。財務目標、非財務目標は、次の通りです。

25

SF 1st Stage戦略目標

オムロン 統合レポート2022

5,000社9,400万台 （3年累計）

遠隔診療サービス利用者数60万人（累計）

顧客資産型サービス
事業の拡大

新規事業の創出

サービス事業比率

新規事業創出数

10%超

３事業以上

5万台

（3年累計）

DC機器向け製品 0.6億個

高周波機器向け製品 1.7億個（3年累計）

ダイバーシティ＆インクルージョン
人的創造性＋７％（2021年度比）
人財開発投資60億円（3年累計）

稼ぐ力の向上
売上総利益率

47.0%超VOICE SEI

70P以上

オムロン 統合レポート2022

26

Strategy & Business

Strategy & Business

価値創造モデル
オムロンは、SF 1st Stageにおいても、
「 人財」
「 知的」
といった無形資産や経営資本を活かして、企業理念と企業価値向上へとつなぎます。そして、新たな経営資本を増やして次なるソーシャルニーズの創造を図り、社会価

サイニック理論に基づく事業創造プロセスを経て生み出されたイノベーションや製品・サービスをお客様に値を拡大再生産し続けます。

とどけ、サステナビリティ重要課題を追求することで、自律社会づくりに貢献する社会的価値を創出し持続的なアウトプット

インプット
サステナビリティ重要課題

経営資本
財務資本
株主資本
6,652億円

オムロンの事業創造プロセス

営業CF
2,500億円（2022年3月末時点） （SF 1st Stage計画）

格付AA-(R＆I)
A(S＆P)(2022年3月末時点)(M＆A含む)（SF 1st Stage計画）（SF 1st Stage計画）

事(2022年3月末時点)

資源内部リサイクル量 原材料 712トン(2022年3月末時点)

成長投資*

化

業

エネルギー電力量 281,780MWh
水資源投入量 取水量 1,208千㎥

パートナー
との協創

4

自然資本

プ

ロ

セ

製品化・
サービス開発ス

社会関係資本
販売国数
ブランド価値評価
約120の国と地域
換算額
10.88億米ドル(2022年3月末時点)(2022年3月末時点)

スタートアップ企業への出資 累計21件（2021年度時点）

27

オムロン 統合レポート2022

2

3

コア技術の
進化と
ビジネス
モデルの
設計

①事業を通じた
社会的課題の解決

循環器、呼吸器、ペインマネジメント、
遠隔診療サービス

社会的価値

i-Automation!
採用顧客数
5,000社（2021年度比 2倍）

グローバル血圧計販売台数
9,400万台（3年累計）

遠隔診療サービス利用者数60万人（累計）エネルギーマネジメント

ソーシャル
ソリューション

エネルギー（住宅・産業・モビリティ）
マネジメント＆サービス、
ネットワーク保護
社会システム事業（SSB）

ス

人材開発投資額
60億円(2022年3月末時点)

センシング&コントロール＋Think

事業の
立ち上げ・
収益化

人的資本

(2022年3月末時点)

デジタル、環境モビリティ（NEV）、
食品＆日用品、物流、医療（＋ ロボット・コトビジネス）

ヘルスケア事業（HCB）

ロセ

研究開発費
1,650億円(2022年3月末時点) （SF 1st Stage計画）

従業員数
29,020人

インダストリアル
オートメーション

ヘルスケア
ソリューション

ー

プ

5

ニ

近未来
デザイン

技術革新

知的資本
特許保有件数
12,061件

1

ル造（SF 1st Stage計画）

社会的課題の探索

資源制約

ャ

創

設備投資額
1,300億円

人口動態

シ

の

(2022年3月末時点)

ソー

ズ

グローバル
生産拠点数
20拠点

注力事業

制御機器事業（IAB）

成長投資
2,000億円

製造資本

ドメイン

アウトカム

デバイス&
モジュール
ソリューション

DCドライブ機器、DCインフラ機器、
高周波機器、遠隔/VR機器

電子部品事業（DMB）②ソーシャルニーズ
創造力の最大化イノベーション
推進本部（IXI）

機器接続台数
5万台（3年累計）

新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売

DC機器向け製品︰6千万個
高周波機器向け製品︰1億7千万個（3年累計）

新規事業創出数
3事業以上

新規事業の創出③価値創造にチャレンジする
多様な人財づくり● 海外重要ポジション現地化比率：80%以上● グローバル女性管理職比率：18%以上● 海外28拠点での障がい者雇用の実現と日本国内の障がい者雇用率3%維持● VOICE SEI ：70P以上④脱炭素・環境負荷低減の実現● Scope1・2：2016年度比▲53%● Scope2：国内全76拠点のカーボンゼロを実現● Scope3 cat11：新商品の省エネ設計を実施● 循環経済への移行対応としてのビジネスモデルの変革、
環境配慮設計、回収とリサイクル、
持続可能な調達の実施⑤バリューチェーンにおける人権の尊重● UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施● グローバルにおけるバリューチェーンの人権救済メカニズムの構築

企業理念

人的創造性*（2021年度比）+7%向上*人件費あたり付加価値額

2050年に温室効果ガス
排出量ゼロを目指す「オムロンカーボンゼロ」の実現

オムロン 統合レポート2022

28

Strategy & Business

Strategy & Business

オムロンの事業と2021年度業績
オムロンは、制御機器、ヘルスケア、社会システム、電子部品などの事業を、約120の国と地域で展開しています。

地域別の売上高
東南アジア他

連結売上高構成比

米州

その他

1% 33

ヘルスケア事業（HCB）
家庭での健康管理から医療現場まで健康な暮らしをトータルにサポートしています。

783億円

制御機器事業（IAB）

億円

工場の自動化により、世界のモノづくり革新をリードする
オムロンの主力事業です。

17
%
1,329
億円

約

62%

14
%
1,210

7,629

日本

10%

2,899億円

2021年度

地域別
連結売上高構成比*1*2

16% 7,629

38%

億円

欧州

事業部門別
連結売上高構成比*2

億円

10%

海外売上高比率2021年度

11
%
877

769億円

億円

1,204億円

57%

26%

中華圏

1,964億円

4,181億円

億円

社会システム事業（SSB）

電子部品事業（DMB）

快適で安全な社会生活を目指し、社会インフラのための多様なシステムを提供しています。

幅 広 い 分 野 で 人と機 械 を 快
適 につ な げる 先 進 的 な 電 子
部品を提供しています。

地域別の従業員数

5,720名

米州

海外従業員比率約

事業部門別の売上高、営業利益、営業利益率
事業部門

売上高* 2

営業利益率* 2

制御機器事業（IAB）

4,181 億円* 1

763 億円18.2%

ヘルスケア事業（HCB）

1,329 億円

185 億円14.0%

社会システム事業（SSB）

877 億円

65 億円

7.4%

電子部品事業（DMB）

1,210 億円* 1

101 億円

8.3%

本社他（消去調整含む）

33 億円△ 221 億円−

7,629 億円

893 億円11.7%

合計*1 制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。
*2 2022年３月31日時点

292
営業利益*（△は損失）

オムロン 統合レポート2022

東南アジア他

2,000名65%

日本

10,143名

20%
2021年度

地域別
従業員構成比*1*2

欧州

2,329名7%
8% 29,020
30%

35%

名

中華圏

8,828名*1 各区分に属する主な国または地域は次のとおりです。
米州：北米、中米、南米を含む
欧州：ヨーロッパ、ロシア、アフリカ、中東を含む
中華圏：中国、台湾、香港を含む
東南アジア他：東南アジア、韓国、インド、オセアニアを含む*2 2022年3月31日時点

オムロン 統合レポート2022

30

Strategy & Business

Strategy & Business

財務ハイライト

非財務ハイライト

売上高（億円）

売上総利益率
8,473

8,336

8,000

7,942

7,323

7,326

6,780

7,629

44.7

40

4,000

39.3

2,000
0
年度

（%）
80

（%）
50

6,555

6,000

38.5

44.4

44.8

45.5

45.5

15

16

17

18

19

20

0
年度

21

全社の売上高は、事業環境の不確実性が継続する中、制御機
器事業、ヘルスケア事業が着実に需要を捉えたことで、前期比で大きく増加しました。

営業利益／営業利益率■ 営業利益● 営業利益率

60

49

46

42

16

15

16

17

18

19

20

21

全社の売上総利益率は、
インフレの影響を受ける中でも、価格適正化やコストダウン等を実行したことで、引き続き高い水準を維持しています。

営業キャッシュ・フロー

16.0

12

49

16.4

16.9

6.7

8.0

20

21

12.7

4

0
年度

● グループ国内★

8

20

14

● グローバル平均

（%）
20

80

75

70

62

40

39.3

30
14

女性管理職比率

海外重要ポジションに占める現地化比率★

14

15

16

17

18

19

20

0
年度

21

現地化比率は年々上昇し、2021年度は8割の比率を達成しています。
* 2018年度より、ガバナンス目的の兼務ポジション及び育成目的のポジションは対象外となっています。

1.9
14

2.3

3.3

3.6

15

16

17

5.9

5.2
18

19

2024年度のグローバル女性管理職比率18%以上達成にむ
けて、着実に増加しています。一方で中長期的な候補者母集団の形成が課題となっています。
* グローバルの女性管理職比率については18年度以降より集計を開始しています。

従業員エンゲージメント率

グローバルと国内における障がい者雇用率● グループ国内★ ● グローバル

（%）
12
9

10.5

10.2
866

7.5
623

6

8.6
685

772

11.7 （億円）

1,200

9.5

9.2

8.1

673

893

625

548

900
600

3

300

0
年度 14

15

16

17

18

19

20

21

0

全社の営業利益は、売上増に加え、GP率を中心とした収益率
強化の取り組みを強化し、過去最高益を達成しました。

（億円）
1,000
800

898
779

737

938

712

674

（%）
15

13.4

10.3

14

15

16

9.7

9.6

7.8

17

18

19

20

15

16

17

18

19

20

21

ROIC経営の推進により、各事業のROICが向上し、全社ではWACC5.5％を上回る9.6％を達成しました。

14

15

16

17

18

19

20

0
年度

21

16

18

20

* 各年度6月20日時点の数値。
「障がい者の雇用の促進等に関する法律」の雇用義務のある会社を対象にしており、雇用率の算定は同法に基づいています。
* 障がい者雇用率－グローバルは､法定雇用率がある国の適用対象拠点をスコープとし、各国法令の算出方法に基づき算出。

* 2015年度は未集計のため掲載していません。
また、
2017年度以降の数値は社員向けエンゲージ
メントサーベイのVOICEにおけるSEI（Sustainable Engagement Index）に変更しています。
* 18年以降は隔年実施。

■ 1株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）

温室効果ガス排出量★ ● 温室効果ガス排出量* ●売上高CO 生産性*

環境貢献量☆

296.9
219.0

71
0
年度

14

68
15

68
16

305.7

260.8

215.1

17

84

84

84

6
5
4

214.7
76

1

（百万円 /t-Co2）
7

365.3

200

5.5%

14

17

62

20

0
年度

21

76

40

2.2

2.0

72

社員の多様性を高める環境整備・能力発揮を高める人財施策を強化した結果、高い水準を保っています。

想定資本
コスト

5

60

72

障がい者の就労機会創出と活躍機会の拡大に取り組み、
日本の法定雇用率2.3%を上回る3.1％を実現しました。

283.9
10.6

2.8

3.0

キャッシュは、前年からの大幅な売上増に伴う運転資金の拡大により一時的に減少していますが、キャッシュの創出力は安定かつ高い水準にあります。

12.7

10

2.5

（%）
80

3.1

1

200
0
年度

2.6

2.5

2.4

2.4

2

400

（円）
400

14.1

3

600

EPS及び現金配当額 ■ 1株当たり現金配当額

ROIC

0
年度

770

842

（%）
4

92

3.83

4.12

3

3.94
250

4.22
271

2

4.47

6.16

18

19

20

21

EPSは、2021年度の利益成長により増加しております。
また、株主還元も配当方針:DOE３％に則り安定的・継続的な配当を実施しました。

* オートモーティブエレクトロニックコンポーネンツビジネス（AEC、車載事業）の譲渡に伴い、同事業を非継続事業に分類したことから2017年度および2018年度の財務データの一部を組み替えて表示しています。

16

17（千 t-CO2）
1,200

400

1,000

7.02

300
200

235
166

15

18

2

（千 t-CO2）
500

5.02

1
0
年度 14

2

19

124
20

123
21

100
0

■ 環境貢献量

1,055

826
593

600

200
0
年度

971

851

800

400

■ 生産拠点のCO2排出量

881

659

508
221

14

202
15

202
16

204
17

193
18

135
19

106
20

109
21

2050年に温室効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロンカーボンゼロ」を達成するため、温室効果ガス排出量を指標として設定しています。
2021年度は2016年度比50%削減を達成しました。

環境負荷低減に寄与する自社商品・サービスの提供による環境貢献量の拡大に取り組むとともに、当社省エネ支援製品の導入などを通じて生産拠点でのCO2削減に努めています。

*1 温室効果ガス排出量: Scope1・2*2 売上高CO2 生産性: 生産拠点のCO2 排出量1t当たりの売上高* 環境貢献量：創エネルギー、省エネルギーに関する商品・サービスが社会で活用されることにより削減できるCO2 排出量算出方法
https://sustainability.omron.com/jp/environ/climate_change/contribution/★印は、独立した第三者機関による保証を受けています。 ☆印は、独立した第三者機関によるレビューを受けています。

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オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

32

Strategy & Business

Strategy & Business

2021 年度

サステナビリティ目標と実績

ステークホルダーの期待に応える課題に向けた目標

オムロンでは、サステナビリティ方針のもと、
サステナビリティの重要課題として「事業を通じて解決する社会的人財マネジメント

課題」と「ステークホルダーの期待に応える課題」
を設定しました。
2021年度は、SF2030スタートまでの変革期と位置づけ、前中期経営計画「VG2.0」で設定したサステナビリティ
重要課題を継承して単年度目標を設定し、各取り組みを進めました。

人財アトラクションと育成 P69

オムロンの取り組み
2021年度目標

事業を通じて解決する社会的課題に向けた目標

ファクトリーオートメーション P37● CASE* 1 や5G などに代表される業界の変化に伴う製品の高機能化・高度化

解決すべき
社会的課題

2021年度目標● 消費者ニーズの多様化に伴う多品種少量生産の進展

創出する
社会的価値

● 貿易摩擦に起因して加速する地産地消の流れ● モノづくり現場の人と機械の協調を実現し安全性確保と生産性を両立するロボット関連分野を拡充することで、モノづくり現場の大幅な効率化に貢献● 創出したアプリケーションは、2021年度は77件、累計では247件にまで拡大
社会の生産性向上による経済発展への貢献● 高血圧由来の脳 ･心血管疾患発症の増加● 全世界で増加する喘息などの呼吸器疾患

2021年度実績❶ 北米・欧州・アジアパシフィックにおいて、高血圧遠隔モニタリングサービス内容の強化や登録患者数・導入病院数増加に注力❷ 血圧計累計販売台数 3億台の達成。HP などを通じて、ゼロイベントの実現に向けた取り組みを継続発信❸ 喘鳴センサを用いた呼吸器遠隔モニタリングの事業モデル検証完了

創出する
社会的価値

健康寿命の延長や医療費の削減など、世界中の人々の健康で健やかな生活への貢献（家庭での血圧測定のさらなる拡大や連続測定への進化による脳･心血管疾患イベント発症ゼロへの取り組み、ネブライザや喘鳴センサ提供による喘息の早期発見 ･早期治療の実現）

ソーシャルソリューション

創出する
社会的価値

33

ダイバーシティ＆インクルージョン P69

P49

CO2 排出増による地球温暖化
再生可能エネルギーの普及と安定稼働に向けた分散電源の電力インフラ作り❶ 太陽光システム：累計出荷容量：10.7GW❷ 蓄電池システム：累計出荷容量：900MWh
太陽光システムとの組み合わせで、効率的な自家消費と災害時の非常用電源確保を実現する蓄電システムのラインナップを拡充❶ 太陽光システム：10.8GW❷ 蓄電池システム：900MWh● 世界中の人々がより安全・安心・快適・クリーンに生活できる社会への貢献● 再生可能エネルギーの普及で持続可能な社会作りへの貢献

オムロン 統合レポート2022

オムロンの取り組み〈ダイバーシティの推進〉 ● 女性の活躍推進● 障がい者の活躍推進

2021年度目標❶ 女性管理職比率：8％（グループ国内）❷ 障がい者雇用率：法定雇用率以上の雇用人数拡大（グループ国内）

2021年度実績❶ 女性管理職比率：8.0％ *1（グループ国内）❷ 障がい者雇用率（グループ国内）：3.1％ *2（法定雇用率2.3%）
性別や障がいなど制約の有無などに関わらず、多様な人財が活躍できる職場の実現*1 2022年4月時点*2 2021年6月時点

従業員の健康2021年度目標

2021年度実績

事業を通じて社会的課題を解決するためにイノベーションをけん引するリーダーと多彩な能力を保有し、発揮する人財の創出を実現

創出する社会的価値❶ 高血圧遠隔モニタリングサービスを創出し、新しい高血圧治療のあり方を社会に提案❷ グローバルでの家庭血圧測定普及を加速し、血圧計の累計販売台数 3億台を実現❸ 遠隔診療など、呼吸器疾患サービス事業創出のための、関連商材を拡充

2021年度目標

創出する社会的価値

i-Automation! *2 を具現化するアプリケーションを創造、可能にする制御技術を確立、実現する新商品を創出

ヘルスケア P43

解決すべき
社会的課題

2021年度実績❶ 第9回（2020年度）
グローバル大会は、
オンサイトとデジタル活用のハイブリッド開催で、録画視聴も含めて過去最高水準の視聴者数を維持❷ 海外重要ポジション現地化率 ： 80%❸ グローバルで230件を超える課題解決アクションを立案・実施● 先進国を中心にした熟練技能者の高齢化や不足、新興国での人件費高騰*1 CASE : Connected（コネクティッド）、
Autonomous（自動化）、
Shared（シェアリング）、Electric（電動化）の技術の総称*2 i-Automation! : 製造業のモノづくり現場を革新するオムロン独自のコンセプトで、｢3つの i : 制御進化
（integrated）、
知能化（intelligent）、
ヒトと機械の新しい協調（interactive）｣によって、
未来のモノづくりの実現を目指す

解決すべき
社会的課題

❶ 企業理念実践に向けTOGA*の発展的継続❷ 海外重要ポジションに占める現地化比率：75％❸ エンゲージメントサーベイに基づく課題解決アクションの推進* TOGA：The OMRON Global Awards の略で、仕事を通じて企業理念の実践にチャレンジし続ける風土を醸成するためのグローバル全社員参加型の取り組み。この活動を通じ、社員一人ひとりが社会的課題の解決や価値の創造に向け自発的にチャレンジすることを目指す● モノづくり現場のDX化を加速するソフトウェア商品を拡充し、リアルとバーチャルを融合したリモートエンジニアリングを提供

2021年度実績〈人財戦略の実行〉 ● 企業理念の実践による共感・共鳴の輪の拡大● 次世代リーダー（重要ポジション候補者）の確保・育成● 事業成長に必要な多種多様な人財獲得と活躍できる環境整備

オムロンの取り組み〈健康経営の推進〉 ● 健康経営宣言の発信● 社員教育の実施● 健康阻害要因の改善に関する取り組み実施

2021年度目標

健康経営浸透度および Boost5*1 の3項目達成度の向上（国内）

2021年度実績創出する社会的価値● 健康経営浸透度

89.2%（前年比 +4.4P）
49.4%（前年比 +4.1P）● Boost5の3項目達成度

社員一人ひとりの健康の維持・増進と創造性発揮による「人的創造性」*2 の向上を実現*1 Boost5：仕事における集中力や豊かな人生に直結する要素として重点テーマ５項目（運動、睡眠、メンタルヘルス、食事、タバコ）を選定し、指標化したもの*2 人的創造性：人件費（製造＋販管 +開発）あたりの付加価値額

労働安全衛生

オムロンの取り組み〈マネジメント体制の確立と改善活動の実施〉● 主要生産拠点における、労働安全衛生に関する国際規格認証取得の推進● 推進人財の充足と教育の実施

2021年度目標❶ OSH国際規格認証取得生産拠点数：生産高の80%を占める拠点での取得維持❷ 推進人財の継続配置：全対象サイト

2021年度実績❶ OSH国際規格認証取得拠点数：生産高の87％を占める拠点で取得❷ 労働安全衛生マネジメント人財配置の維持創出する社会的価値

職場の労働安全衛生に関する法令・規定を遵守するのはもとより、社員にとって心身ともに安全で健康に就業できる職場の形成に努めることにより、オムロングループ構内で働くすべての人が能力を最大限発揮できる労働環境の実現

人権の尊重と労働慣行
オムロンの取り組み
2021年度目標
2021年度実績創出する社会的価値

P75〈マネジメント体制の確立と改善活動の実施〉 ● マネジメント体制の確立● 生産拠点における人権リスク分析の実施と是正❶ 生産拠点における人権リスク分析の実施と是正❷ 構内業務委託先・派遣会社従業員の人権リスク管理プロセスの運用対象拡大❶ グローバル19生産拠点でリスク分析・是正を実施❷ 国内の構内業務委託先会社の従業員への人権リスク管理プロセス導入、海外では行動規範遵守条項を含む業務委託契約への改訂実施オムロングループで働くすべての人たちの人権が尊重されたよりよい職場環境の実現

オムロン 統合レポート2022

34

Strategy & Business

Strategy & Business

2022年度見通し

ものづくり・環境
製品安全・品質
オムロンの取り組み 〈全社品質マネジメントの推進〉 ● 全社品質マネジメント改革の実行● 製品安全リスクの低減まで培ってきた資産を活用し成長を加速するとともに、将来の成長に向けた投資を着実に実行していきます。製

2021年度目標❶ 新規開発製品の製品安全アセスメント実施率：100%❷ 製品安全アセスメントの進化

2021年度実績❶ 新規開発製品の製品安全アセスメント：100%実施❷ 新規開発品への適用84件、商品の使用用途に適合した製品安全アセスメント項目の更新完了を捉えることで注力事業を中心に成長を目指します。
また、SF 1st Stageを成功に導くために、価値創造のあり

品質・安全・環境・人権を商品・サービスに組込み、持続可能なものづくりを実現

方をもう一段高いステージへとギアチェンジし、進化させていきます。

創出する社会的価値

オムロンの取り組み〈パートナーとのエンゲージメント〉● 重要仕入先様へのRBA*1 に準拠したサステナビリティセルフチェック*2 実施によるサステナビリティレベルの維持向上● 仕入先様との資源循環を目指した協創2021年度目標❶ 市販品重要仕入先様50社に対するサステナビリティチェック（RBA行動規範 V7.0）のスコアで85点以上達成❷ 再利用可能な樹脂成形材料の廃棄量15%削減（2019年度比）

2021年度実績❶ すべての市販品重要仕入先様においてサステナビリティセルフチェック85点以上達成（ローリスク）❷ 樹脂成形材料の廃棄量：16.7%削減

創出する社会的価値

サプライチェーン上における社会的課題を仕入先様と共に解決することで、持続可能な生産消費社会の実現*1 RBA : Responsible Business Allianceの略。電子業界を中心とするグローバルなCSRアライアンス*2 サステナビリティセルフチェック : 労働、安全衛生、環境などの取り組みをアンケート方式でサプライヤーが自己評価するもの。85点以上でリスクが低い、65点以下でリスクが高いとみなす

温室効果ガス排出量の削減
オムロンの取り組み
2021年度目標
2021年度実績創出する社会的価値

P77〈グリーンオムロンの推進〉 ● 効率的な電力使用および再エネ導入による温室効果ガス排出量の削減● クリーンエネルギー普及に貢献する商品 ･サービスの提供❶ 温室効果ガス排出量総量 *：47%削減（2016年度比、1.5℃シナリオで設定） ❷ 環境貢献量＞生産拠点のCO2 排出量

化学物質の適正な管理と削減 P77〈グリーンオムロンの推進〉 ● 生産プロセスで使用する化学物質管理の仕組みを構築● 社会的要請の高い化学物質の使用廃止と使用量削減

2021年度目標❶ 電子体温計と電子血圧計等の普及による水銀削減：65t/年 ❷ 揮発性有機化合物（VOC）の使用量の把握

2021年度実績❶ 水銀削減 : 66t/年創出する社会的価値❷ 揮発性有機化合物（VOC）の使用量の把握完了および、中期削減目標設定完了

化学物質削減により人・生物・環境への環境負荷を低減することで脱炭素社会と自然共生社会を実現

リスクマネジメント
誠実で公正な事業活動 P82〈コンプライアンスプログラムの強化〉● 世界各国の法規制 /社会的要請を反映するため、倫理行動ルールの定期的な見直し
オムロンの取り組み● コンプライアンス意識を維持し、ルールに定める事項を浸透させるため、必要な研修および教育を定期的かつ継続的に実施● 内部通報制度等を活用した課題の把握と早期是正

新たな価値創造に向け、制御機器事業やヘルスケア事業を中心とした成長投資を積極的に実行します。
2022年度は、売上高8,500億円（前年度比11.4％増）、営業利益930億円（同4.1％増）、売上総利益率は、過去最高の45.6％（同0.1ポイント増）を計画しています。
２期連続で増収増益となり、営業利益は過去最高を更新する見通しです。なお、不確実性が高い事業環境をふまえ、通期見通しには全社業績変動リスク（売上高
100億円減・営業利益40億円減）を織り込みます。
2021年度

2022年度

増減率

売上高7,629億円

8,500億円＋11.4%

売上総利益（売上総利益率）

3,468億円（45.5%）

3,875億円（45.6%）＋11.7%（＋0.1P）

営業利益（営業利益率）

893億円（11.7%）

930億円（10.9%）＋4.1%（△0.8P）

当社株主に帰属する当期純利益

614億円

630億円

＋2.6%

米ドル平均レート

112.1円

121.0円＋8.9円

ユーロ平均レート

130.5円

133.0円＋2.5円

人民元平均レート

17.4円

19.0円

＋1.6円

売上高

営業利益

制御機器事業（IAB）

4,181億円

4,830億円＋15.5%

763億円（18.2%）

900億円（18.6%）+18.0%（+0.4P）

ヘルスケア事業（HCB）

1,329億円

1,540億円＋15.9%

185億円（14.0%）

200億円（13.0%）+7.9%（△1.0P）

社会システム事業
（SSB）

877億円

920億円

＋4.9%

65億円
（7.4%）

65億円（7.1%）+0.0%（△0.3P）

1,210億円

1,280億円

＋5.8%

101億円
（8.3%）

105億円（8.2%）+4.1%（△0.1P）

本社他（消去調整含む）

33億円

30億円

△9.1%

△221億円△300億円ー● グローバルスタンダード（NIST CSF*）に則した、オムロングループとして優先的に強化すべき管理策を選定し、情報セキュリティ中期計画策定を完了

業績変動リスクー△100億円

ー

ー

△40億円

ー

秘密情報・個人情報の適切な管理を通じて、デジタル化社会の中で安心・安全にビジネスができる社会の実現に貢献

合計

7,629億円

8,500億円+11.4%

893億円（11.7%）

930億円（10.9%）+4.1%（△0.8P）

オムロングループルールの浸透とアップデートを完了● 各国の政治・経済・文化的背景を踏まえた適切な腐敗防止の取り組みを行い、法に基づく秩序ある健全な社会の維持に貢献● 各国の法律やグローバルルールに沿った公正な取引を徹底し、公正で自由な競争ができる社会の実現に貢献*オムロングループルール：マネジメントの透明性･公平性･グローバル性を確保し、適切で迅速な意思決定を行う経営基盤として制定した社内ルール。倫理行動、
リスクマネジメント、不正統制、
情報セキュリティ、安全保障取引管理、IT統制、会計資金、労働安全衛生管理、環境経営、購買、
ブランドロゴ管理等、様々なリスクを網羅した23のグローバル共通ルールからなる情報セキュリティ・個人情報保護 P82〈情報セキュリティ管理体制の再構築〉 ● 世界各国で改正 /新規制定される個人情報保護関連法への対応● 近年増加するサイバー攻撃等への技術対策の強化
オムロンの取り組み● 情報セキュリティ教育の見直しと教育の継続実施

創出する社会的価値応力を発揮することで、社会の変化がもたらす事業機会を着実に捉え、力強い成長を実現します。
また、SF2030の増減率

2021年度実績

2021年度実績

堅調に推移し、特に制御機器事業においては、年間を通じて好調な受注が継続する見通しです。培ってきた変化対

2022年度

オムロングループルール *のグローバル全拠点浸透

2021年度目標

は、総じて堅調に推移すると見ています。特に製造業における設備投資需要がデジタル業界などを中心に引き続き2021年度

2021年度目標

創出する社会的価値症の再拡大に伴う都市ロックダウンの影響などの不確実性が継続する一方で、当社グループがアドレスする領域で❶ 温室効果ガス排出量総量：50%削減（2016年度比） ❷ 環境貢献量：881kt-CO2＞生産拠点のCO2：109（kt-CO2）
温室効果ガス排出量削減により脱炭素社会を実現することで持続可能なものづくりを実現* 自らによる温室効果ガスの直接排出と、他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出

オムロンの取り組み

品供給制約の継続、インフレの進行、世界秩序が混乱する中でも変化対応力を発揮しグローバルで旺盛な需要

2022年度の事業環境は、地政学リスクの拡大、サプライチェーン混乱、インフレ加速、新型コロナウイルス感染

サプライチェーンマネジメント

環境変化に対応した情報セキュリティ高度化についての中長期計画策定と実行着手● 攻撃検知ツールを先行的に導入・運用開始（日本）*NIST CSF：National Institute of Standards and Technology（米国国立標準技術研究所）が作成した、Cyber Security Framework（サイバーセキュリティに関するフレームワーク）

35

SF 1st Stageの１年目である2022年度は、「 新たな価値創造へのギアチェンジ」を方針に掲げました。
これ

オムロン 統合レポート2022

電子部品事業（DMB）

2021年度

2022年度増減率*制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。

オムロン 統合レポート2022

36

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決「SF 1st Stage」について

制御機器事業（IAB）
VISION目標

オートメーションで人、産業、地球の豊かな未来を創造する

売上成長（CAGR）

4,181
37%*

SF2030ビジョンに込めた思い

リューションの市場普及が奏功し、2021年度は過去最高の収益となる売上不足や世界的な物流の混乱を受け、製品供給では多くのお客様にお待ちいただ

デジタル

く状況となりました。
このような状況に対し、製品供給力の強化に向けさまざまな打ち手を実行してきており、引き続き最優先事項としてお客様のニーズに迅速に５,000社（2021年度比 2倍）
2024年度目標

環境モビリティ

食品・日用品医療

物流

製造業を取り巻く環境は大きく変化し、モノづくりに関連した社会的課題はますます深刻化しています。
コロナ禍

で人、産業、地球の豊かな未来を創造する」
を設定しました。
オートメーションを執行役員常務インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長

辻永 順太

中で、
私たちが解決すべき社会的課題を、「働く人」と「産業の高度化」の二つの側面で捉えました。

で顕在化した熟練者の高齢化や後継者不足をはじめ、人手不足は製造業にとって最重要な経営課題です。
また、環境問題や人権への対応など社会から企業への要請は待ったなしの状況です。
このような社会的課題の解決に向け、
これまでに創出した250を超えるi-Automation!のアプリケーション資産を有効に活用し、さらに融合・進化させ近未来のモノづくりを実現すべく2022年１月、i-Automation!の進化形（i-Automation!-Next）
を発表しました。
進化したコンセプトは、
モノづくり革新を牽引しながら、地球環境との共存と働く人の働きがいを実現し、持続可能な産業の発展に貢献する新たなオートメーションの創出です。SF 1st Stageでは、これらの価値創造への積極

「働く人」
とは、
ミレニアル世代やZ世代に代表される価値観の変化や技術の進化に伴う働く人のマインドの変化、投資を通じて、社会的課題の解決を加速していきます。

でのモノづくりの革新だけでなく、1次産業や3次産業にまで広がる大きな変革です。私たちが取り組むべき社会的課

２．サービス事業拡大

さらに社会的要請でもある地球環境の保全にも貢献していくことです。私たちが目指すのは、持続可能な産業の進化

がいの創出といった複雑な経営課題への取り組みがますます重要になってきます。
これらの課題を解決するには、おそして働く人にとっての労働機会の変化です。
そして、「産業の高度化」とは、次々と生まれる先進技術により2次産業

題は、制御機器事業が強みとするオートメーションにより、働くすべての人々の幸せと産業の高度化の両立を実現し、により、世界中の人々が共通して求める医・食・住環境が充実した社会です。
これは、長年に渡りモノづくりを源流で支えてきた私たちだからこそ可能なチャレンジであり、事業ビジョンには、このような思いを込めました。

その実現に向け2016年に提唱した独自のモノづくりコンセプト、「i-Automation!」を進化させ、業界随一の幅広い制御機器の品揃えと技術・ソリューションで社会的課題を解決するイノベーションを量産し、持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化に貢献していきます。

１st Stage では、
これまでに築き上げた事業基盤を元に、さらに多様化する社会的課題を解決することで安定した事業成長を目指します。具体的には、持続可能な社会に向けて大きく変化する成長業界（デジタル、環境モビリティ、
食品・日用品、医療、物流）への注力です。
その背景にあるのが、世界的に高まるSDGs実現への機運であり、ESG関連投資を踏まえた新たなイノベーションの社会実装の拡大です。
デジタルや環境モビリティ業界では、
5G関連機器や次世代ディスプレー、
EV・ADASなど技術革新により生み出される新製品に対し、これまで構築してきた高速高精度の制御ソリューションを基盤にエネルギー使用の効率化も加え、新たなモノづくりを実現するオートメーションを提供していきます。食品・日用品業界に向けては、人手不足に加えて、喫緊の社会的課題であるフードロスの削減や脱プラス

私たちのお客様は、
モノづくり現場における生産性や収益性の追求に加え、SDGsへの取り組み、人材不足や働き客様の現場で、お客様との密な対話をつうじて、お客様が認識されていない潜在的な課題をも特定する共創型のプロセスが必要です。
また、変化する市場環境に合せて導入いただいたソリューションの維持・メンテナンスや、改
善・進化へのサポートも重要になってきます。
こういったお客様のバリューチェーンをつうじてお客様と共創する「i-BELTサービス」
を2017年に立ち上げました。
さらに、お客様の活動工程に応じたエンジニアリングサービス、保守サービス、教育サービスなど最適なサービスを組み合わせることでお客様の経営課題の解決に貢献していきます。
そして、より多くのお客様との共創をつうじて、高付加価値なサービス事業の拡大を目指していきます。
３．サプライチェーンの改革

2021年度、世界的な部材不足や物流の混乱に対応するため、３つの取り組みを優先的に進めてきました。一つ目は、調達性の高い部品への切替えや部品点数の低減を目的とした製品設計の変更をつうじ、年間で約750件のテーマを完了しました。二つ目は、中国、日本を代表に制御機器を生産する自社工場の、生産設備や生産ラインの新設を中心とした生産能力増強の投資です。三つ目は、世界中に広がるオムロンの生産拠点網を活かした地産地消の比率を高める、並行生産の強化です。
これにより、生産供給地と消費地間の輸送効率の向上や供給リードタ

チックに貢献するソリューションを提供していきます。医療業界においては、現場の人材不足に対応した自動化に加イムの短縮に加え、地政学リスクや生産地の一極集中へのリスクの軽減にもつなげていきます。既に、設計変更の作業者不足の解決策を中心に、製造業で培ってきたさまざまな革新的アプリケーションの展開を進めてまいります。

の強化に向けた打ち手を継続強化するとともに、新たに外部EMSとの戦略パートナーシップ締結により、変化の激え、偽薬防止など安心・安全の確立に貢献するソリューションを提案します。
そして、物流業界に対しては、深刻な現場

このような価値提供をつうじて、事業目標を達成するために、2022年度から3つの重点取り組み「i-Automation!

の進化」「サービス事業拡大」「サプライチェーンの改革」
を進めてまいります。
37

i-Automation! 採用顧客数

１．i-Automation!の進化

制御機器事業は、
SF2030のスタートに際し、事業ビジョン「オートメーション

まな社会的課題が浮き彫りになる時代だと考えています。
このような市場背景の

*注力事業
構成比

主な取り組み対応できるサプライチェーンの改革を進めてまいります。

う社会の変化を想定しました。
それは、
目まぐるしく世界が変化する中で、
さまざ

42%*

社会価値KPI

注力事業

4,326億円、営業利益781億円を達成しました。一方、半導体を中心とした部材

私たちは、事業ビジョンの設定において、今後10年で私たちが直面するであろ+7 %2021年度実績

需 要の獲 得に加え、モノづくりコンセプト「i-Automation!」を具 現 化したソして地球環境の維持との両立を目指しています。

5,150 （億円）

（注力事業+12%）

制御機器事業は、半導体やデジタル機器、
EV・二次電池など継続する堅調なつうじ豊かな医・食・住環境を支える持続的な産業の発展と、働く人々の幸せ、
そStrategy & Business

オムロン 統合レポート2022

成果出しを中心に、これらの打ち手の成果は着実に成果として現れています。2022年度以降も、
これら製品供給力
しい市場ニーズに対応した生産の柔軟性を高めることで、さらに部材調達力を補強し、お客様の需要に迅速に対応できる製品供給体制を整えていきます。
オムロン 統合レポート2022

38

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

進化したi-Automation!が提供する経済価値と社会価値「人を超える自働化」

これまでに培ってきた高速・高精度の制御アプリケーション技術を基盤に、IoT、AIそしてロボティックス技術を駆使して、人への依存度の高い作業や業務を機械に任せ、人は創造的な分野で活躍することができるオートメーションを目指します。例えば、熟練者や人の柔軟性に頼っている自動化の困難な組み立て作業や目視検査を、
ロボット統
合コントローラーを活用した“インテリジェント組み立て”や“AI官能検査”などのアプリ
ケーションにより自動化を実現しています。製造業の人手不足の解決、現場人材の高付
加価値業務へのシフトに向け、人にしかできない、人に頼ってきた作業を完全に自動化し、まさに「人を超える」
ことで、人が安心して創造的な業務に従事できる現場革新にチャレンジします。
さらに、長年に渡り自社工場を中心に開発してきたエネルギーマネジ
メント技術を組み合わせ、生産性とエネルギー効率を両立したオートメーションを目指します。

「人と機械の高度協調」

事業を通じた社会的課題の解決

Strategy & Business

AIで「匠の技」
を超える生産現場を、顧客との共創で実現
製造現場では、深刻化する人手不足や、更なる高品質の追求、地産地消の流れによる生産の分散化などの複雑化するモノづくり課題の解決に向け、DX導入やデータ活用への期待が高まっています。
オムロンは、
このような課題を解決するため、2017年からモノづくりの生産性や品質を向上させる製造現場データ活用サービス「i-BELT」を提供しています。IoT化された豊富なセンサーや高精度にデータ収集が可能なコントローラーなどのオムロン独自の制御機器と、AI技術を製造現場に導入する知見を組み合わせて、複雑化するモノづくり課題の解決に取り組んでいる事例を紹介します。

アサヒビール社の工場では、熟練者のカン・コツ・経験を生かした、
いわゆる
「匠の技」
で指定量のビールを１秒間に25本と正確かつ高速に充填しています。
しかし、正確に充填するために、機械の調整に多くの時間を要していました。
また、将来、熟練者の高齢化や後継者不足により、匠の技の継承が難しくなることが予想されることから、持続可能なモノづくりの実現に向け、オムロンと共創を開始しました。
オムロンはアサヒビール社と共に、一つの生産ラインに120本ある充填バルブの特性や外気温、ビールの特性の違いなど充填量を左右する要因となるデータを100億個以上収集。
これらをもとに、機械制御に関する知見と、AI導入に関する知見の両方を併せ持つアプリケーションエンジニアが分析と試行錯誤を繰り返すことで、機械の状態を最適に調整する自動化技術を開発。熟練者による「匠の技」
を更に超える正確な充填に成功しました。オムロンは今後も、継続的な顧客現場の進化に向けて、新たなソリューションの開発・提案を進め、お客様と共にモノづくり革新に挑戦し続けます。
ビールを容器に詰める「充填機」が今回の取り組み設備です。
今まで社員／匠が充填機の設定を調整していました。設定値を最適な状態にするための方法として、「 AI技術」
を使うことを考え、2017年オムロン様に相談をしました。そこから、オムロン様と一緒に取り組みをしてきましたが、数多くの高い壁がありました。両社が力を合わせることで、壁を乗り越え、2022年「AI技術」を弊社工場に導入しました。
その結果、「 AI技術」は、匠の技を超えることができました。オムロン様の高い技術力と、熱意により、実用化が出来ました。
アサヒビール株式会社

生産技術センター次長

美馬 恒治 氏人から機械への代替を進めながらも、人の感性や創造性を最大限に活かすモノづくりの革新を進めていきます。既に、現場データをフルに活用し、自律型モバイルロボットや協調ロボットも駆使した“セルラインコントロールシステム（CLCS）”では、重労働で単純な繰り返し作業はロボットに任せ、生産現場の日々の変化に対しては人とロボットがお互いをカバーし合うモノづくり現場を実現しています。
また、CLCSでは生産ラインに張り巡らした様々なセンサーからの情報を使い、機械が作業者の習熟を支援することで、未経験者や別のラインから移動した作業者の立ち上げもスムーズに、かつ短時間で行うことができるようになります。
さらに、5GやAIなど先端技術も取り入れ、作業者を含めた現場データを活用することで、機械が人の早期習熟を支援し、新たなモノづくりの習得を促す、働きがい・モノづくりの喜びと生産性を両立した現場の実現にチャ
レンジします。

モバイルロボットを活用し、構内搬送と生産プロセスを革新
人手不足の深刻化は、製造現場のみならず物流倉庫にも広がっています。オムロンは製造現場で磨き上げてきたオートメーション技術を用いて、倉庫内の搬送作業の自動化にも取り組んでいます。
このように広い業界での社会的課題の解決にチャレンジしている事例を紹介します。

イタリアの輸入商社であるガーネット社は、多種多様な電子部品を組み合わせて電子機器モジュールとして顧客に提供することで、高付加価値なビジネスを展開しています。
しかし、その作業プロセスにおいては、使用する部品の点数や組合せの多さから、高い習熟が作業員に求められる状

況でした。
そこで、
ガーネット社は、
オムロン、
そしてオムロンのパートナー企業であり、製造業や物流倉庫の自動化を支援するファスシンク社の3社での共創により、部品のピッキングと構内搬送を自動化するシステムを実現。
この自動化システムにより、ミスなく正確に部品を選定し組立て、加えて受注からのリードタイムを短縮する成果をあげることができました。

まず、オムロンの自律搬送モバイルロボットを導入することで、多くの部品から適切なものを選定し、運搬する作業を完全自動化することができ、人手による選定ミスを削減することができました。
さらに、上位システムとの連携が容易である本ロボットの「フリートマネジメントソフトウェア」の特長を生かし、顧客からの受注と作業タイミングを同期させることで、飛躍的な生産性改善につなげることができました。

このように、オムロンはオートメーション技術を活かし、多様な現場において、働く人々が搬送などの単調な作業から解放され、さらに付加価値の高い仕事に集中できる時間を創出していきます。

「デジタルエンジニアリング革新」

最先端のデジタル技術を活用し、お客様の生産活動における地理的、そして物理的な制約を解消するイノベーションを実現します。
コロナ禍で直面した移動制限や現場への立入り制限では、バーチャル技術を使ったシミュレーションやリモートモニタリン
グが、弊社の商品開発、そして製造現場の維持・メンテナンスに大きな役割を果たしました。今後は、DXによる現場革新がモノづくりの高度化に必須となります。既に多くのお客様に採用いただいているロボット統合コントローラーの3Dシミュレーションでは、実機と同等の精度でロボットを含む装置全体の動作検証を提供し、設計・立ち上げ期間の短縮に貢献しています。今後、「デジタルエンジニアリング革新」において、お客様のエンジニアリング活動にまで対象を広げ、弊社独自のセンシング＆コントロー
ル技術を駆使し、製造現場や設備をデジタル空間で再現することでモノづくり現場のDXを加速させ、業務プロセスの革新に貢献していきます。

当社が全プロセスを刷新しようと決めた理由は、物流と生産との間の不一致を解消するためでした。
この不一致のせいで、想定よりも長い管理時間がかかっていたのです。
オムロンのモバイルロボット技術とファスシンク社の無線タッチレスPick2Lightシステムを組み合わせて利用できたおかげで、汎用的で柔軟なアプリケーションを構築することができ、物流・生産プロセスの革新に向け、さらなる一歩を踏み出すことができました。実際に、管理システムの不一致を無くすことにより、質の高いピッキングを実現することができたのです。その結果、当社の作業員は、製品の物理的移動に携わる時間を短縮し、より専門能力が求められる活動に集中できるようになりました。
イノベーションおよびインダストリー4.0の導入により、市場が近い将来直面するであろう難題に立ち向かう準
備が、ますます整ったと感じています。
また、高度な製造技術とインダストリー4.0を活用する革新的企業のパートナーとなることができて、心より嬉しく思っております。
ガーネット社CEO

レオ・イウリーノ 氏

オムロンとのパートナーシップの一環として、ファスシンクは、当社の独自技術であるPick2Lightシステム
をオムロンのモバイルロボットシステムに統合した真に革新的なソリューションを開発しました。2つの技術を組み合わせて利用することによって、きわめて汎用的で、柔軟かつスケーラブルなアプリケーションの構築が可能になり、生産時間と物流管理の大幅な改善・削減を実現しています。
中小企業の手に届く、高度な能力と性能を備えたソリューションで、
マニュファクチャリング＆ロジスティクス
4.0を実現します。
ファスシンク社（オムロン認定パートナー） ジェネラルマネージャー

39

オムロン 統合レポート2022

マルコ・マレラ 氏
オムロン 統合レポート2022

40

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決

生産性・QCDと消費エネルギーの削減を両立した、持続可能なモノづくりの実現
近年、地球環境と共存したモノづくりの実現が急速に求められる中、オムロン制御機器事業の主要工場のひとつである綾部工場では、10年以上に渡り、モノづくりの高いQCDと地球環境保全とを両立する取り組みを行ってきました。
その成果が評価され、2013年には省エネ大賞「経済産業大臣賞」を受賞しました。
その後も取り組みを継続することで進化した点について紹介します。

Strategy & Business

2021年度 事業ハイライト
2021年度は、製造業の設備投資需要はグローバル全エリアにおいて拡大しました。デジタル業界においては、
中華圏・アジア・米州を中心に半導体や二次電池の設備投資需要が好調に推移し、日本の装置メーカーにおける需要も増加しました。
また、自動車業界では、電気自動車に関連する設備投資需要が引き続き増加しました。
さら

まず1つ目は、生産設備や制御方法にまで踏み込んでいることです。現在、製造業各社が工場の脱炭素化に向け、照明や空調などのに、食品・日用品業界においても、包装機械などの需要が堅調に推移しました。
これまで強化してきたソリュー

ファシリティ設備の省エネ化に着手されていますが、工場全体のエネルギー消費量の70%を占める生産設備に関しては、品質や生産

ション型ビジネスで、これらの需要の高まりを的確に捉える一方で、増産対応などに取り組んだ結果、売上高は前性への影響を懸念し、対策が後回しになっている傾向があります。
この課題に対して、i-Automation!を具現化した革新アプリケー
ションの導入を積極的に進めることで、品質、生産性とエネルギー効率の両立を実現しています。
次に2つ目は、「エネルギー生産性」という考え方を導入していることです。
「エネルギー生産性」とは、分母に消費エネルギー、分子に付加価値を置いた指標です。単なる消費エネルギーの削減だけではなく、分子の生産性向上によって捻出された時間・設備を、賢く止める・減らすことができれば、消費エネルギーの減少にも直結する、という考えです。

期比で大きく増加し、過去最高となりました。売上高の大幅な増加などにより、営業利益は前期比で大きく増加
し、過去最高となりました。
この結果、2021年度の売上高は、4,181億円（前期比24.6％増）、営業利益は、763億円（前期比33.4％増）*1となりました。

事業別売上構成比

生産性向上

エネルギー
生産性向上

=

i-Automation!によるソリューション

高速化・歩留まり向上・稼働ロス低減67%

エネルギー削減
工場施設や生産設備の稼働時間最適化・省エネ化

2021年度
売上高

33%

4,181億円*1
高速・高精度アライメント

コンポーネント
商品群

例えば、綾部工場は2万品種を製造する超変種変量生産を行っていますが、その代表的製品であるセンサーの組立工程を、協調ロ

インテリジェント組立（ロボット統合ソリューション）

セルライン
コントロールシステム（IAB）制御機器事業の強み

ボットなどを用いて混流ライン化、自動化を行いました。
この結果、生産性を25%向上することで消費エネルギーあたりの生産量が増加したことに加え、
スペース効率の向上によるエネルギー消費量の低減にもつながりました。
これらの取り組みの結果、2010年から2021年の10年間で、綾部工場の出荷は金額ベースで35％以上増加していますが、生産ラ
インの消費電力は約15％削減してきました。
オムロンでは、脱炭素の実現においても、製造現場で「働く人」を本位とした取り組みでなければならないと考えています。具体的には、綾部工場で開発した「環境あんどん」と呼ぶエネルギーマネジメントシステムでは、現場で「働く人」の役割に応じて必要な情報をリ
アルタイムに提供し、日々の現場改善アクションとそれぞれの状況により、
日々i-Automation!のソリューションの改善方法の検討を進めています。結果、エネルギー可視化に関する基本特許に加え、生産設備や制御方法にまで踏み込んだエネルギー制御技術に関する特許が10件を超えて創出され、自社工場の「エネル●

モノづくり革新コンセプトi-Automation!

●

AI/IoT/Roboticsなどの先端技術とFA向け制御技術をすり合わせた独自のオートメーション技術●

製造現場をカバーする、業界随一の広い商品ラインナップ（ILOR+S）●

i-Automation!を具現化した250個を超える革新アプリケーション●

顧客の製造現場へアプリケーションを実装するグローバル1,600名のアプリケーションエンジニア●

顧客の課題を解決するソリューションを創る拠点「オートメーションセンター（ATC）」 （世界37拠点）●

製造現場データ活用サービス「i-BELT」
を支える豊富なナレッジ

ギー生産性」の向上にとどまらず、「i-BELT」
サービスとして、お客様への外販展開をスタートさせています。

INPUT

オムロンは、長年に渡ってモノづくりを源流で支えてき成長投資*2 ： 計25億円● 研究開発費 ： 計226億円● 設備投資費 ： 計70億円（2021年度実績）た企業としての社会的責任と捉え、地球環境と共存し●たモノづくりの最先端を牽引してまいります。

●

綾部工場長からのコメント
今、モノづくり現場では、大きな変革期を迎えています。半導体などの部素材不足による調達の長期化、●材料費の高騰に加えて、新型コロナ感染症、そして、熟練者も含めた製造業の就業者数の減少、人手不足な●ど枚挙にいとまがありません。
また、国際的な機運の高まりを受け、
カーボンニュートラル実現に向けた設
備投資や技術開発は製造業でも必須となってきています。
このような状況下、綾部工場では、
これまで10年●以上に渡って継続して取り組んできた“モノづくりにおけるQCD追求と地球環境保全”の両立をめざし、
i-Automation!を自社のモノづくり現場で更に進化させ、
サスティナブルなモノづくりの実現をリードして
いきます。
41

オムロン 統合レポート2022

綾部工場長

辨官 達也


モノづくり革新コンセプトi-Automation!の進化（22年1月）
アプリケーションエンジニア増員（前期比30名増）

ATC-KUSATSU
リニューアル
し、
５G PoCを新設（22年1月）●●●OUTPUTOUTCOME
売上高： 4,181億円（前期比24.6％増）
営業利益 ： 763億円（前期比33.4％増）*1

i-Automation!を通じた社 会の生産性向上による経済発展に貢献

2021年度受注額 ： 前期比55%増
ソリューションビジネス売上構成比率：33％（前期比5pt増）●

革新アプリケーションの創出（前期比約1.5倍）●

事業成長を支える製品供給力の強化

SDGs ゴール8.2.1

SDGs ゴール9.2.1

SDGs ゴール17.16


協調ロボットメーカー、世界第2位のテックマン・ロボット社への出資（21年12月）*1 制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。 *2 M&A含む。

オムロン 統合レポート2022

42

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決「SF 1st Stage」についてヘルスケア事業（HCB）
VISION目

標

Going for ZERO 〜予防医療で世界を健康に〜

売上成長（CAGR）

1,329

SF2030ビジョンに込めた思い83%*

ヘルスケア事業では、家庭で測定した血圧が人々の健康に役立つという信念
測った血圧データが活用されるようになり、高血圧患者の降圧コントロールにSF2030のビジョン「Going for ZERO 〜予防医療で世界を健康に〜」に

循環器

は、世界中の一人ひとりが健康ですこやかに生活できる社会を、私たちの手で執行役員常務オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長

荻野 勲などの「慢性痛による日常生活の制限ゼロ」の3つのゼロにチャレンジします。
そして、病気にならない、病気を重症化させないための予防医療という新しい価値を提案し、「健康であり続けたい」という世界中の人々の願いをかなえます。
2021年、
グローバルでの家庭用血圧計の累計販売台数は3億台を突破しました。
しかし、世界を見渡すと、まだ普及率は低く、市場規模は2020年の6,100万台から2024年には、8,700万台に拡大するとされています。中でも、今後ますます市場の拡大が見込まれる中国・インドに注力し、基盤事業を強化します。
また、高齢化に伴う慢性疾患患者の増加、医療従事者の業務負荷の増大、医師不足など、医療をとり巻く課題はグローバルに顕在化しています。家庭で測定したバイタルデータを医療現場とつなぎ、医師の診療をサポートする
サービスを社会実装することで、医師の負荷を軽減し、誰もが最適な医療を受けられる予防医療の仕組みを構築します。
さらに、脳梗塞の主要な危険因子である心房細動を家庭で早期に見つけ、治療を促すために、家庭での心電図記録の普及にグローバルで挑戦していきます。高血圧患者が抱える心房細動という見えないリスクを“見える化”し、心房細動を起因とする脳梗塞という循環器イベントの発症を未然に防ぎます。そして、心電図記録など、イ
ベント発症に関係する血圧以外の指標を把握するためのデバイス開発にも取り組んでいきます。
ここ数年、コロナ禍における国際物流の混乱や半導体不足、
ロシア・ウクライナ情勢の悪化など、事業を取り巻く環境において予想を上回る変化が起こっています。環境に左右されることなく、お客さまの期待にこたえるための取り組みとして、昨年度は、部品から市場の商品まで、全ての在庫をグローバルで一元管理し、必要な時に、必要な人へ商品をお届けするためのMTA（Make to Availability）生産体制を構築しました。今年度は、電子部品の標準化や適性な量の部品保有など、購買戦略を磨き上げ、安定した商品供給のための部材調達力を高めます。

43

遠隔モニタリングサービス利用者数
2024年度目標

呼吸器

ペインマネジメント

60万人（累計）

遠隔モニタリングサービス

ヘルスケア領域の巨大な市場であり、今後も大きな成長が見込まれる中国、インドでの事業を拡大し、事業基盤を作り上げます。そして、サービス事業では、米国・英国でスタートした遠隔診療サービスを軌道にのせ、新たなサービス創出につなげます。
さらに、
３つのゼロ
（ゼロイベント）実現に必要となる革新的デバイスの開発に取り組
み、サービス事業に活用していきます。

主な取り組み１．中国、インド市場の深耕
経済成長や高齢化に伴う高血圧患者数および呼吸器疾患患者数の増加により、さらなる市場拡大が見込まれ
る中国、
インド市場に注力し、収益基盤を強化します。
中国の血圧計市場は、2020年の約2,100万台から、2024年には3,000万台に増加すると言われています。私たちは、中国の中でも経済成長が著しく、2024年にはGDPが１、２級都市を上回ると言われる３、４級都市を攻略します。
１、２級都市で築いてきたオフライン/オンラインチャネルを３、４級都市に展開。協業パートナーとの連携を強化
し、オムロン商品が体験できる「オムロンヘルスコンビニ」
を通じたお客さまとの接点を拡大します。呼吸器事業では、
市場ニーズの高いネブライザの商品ラインナップを強化します。
また、喘息患者特有の喘鳴音を検知する喘鳴センサを発売。小児喘息専門の院内管理センターの医療従事者と連携し、専門医療スタッフによる最適な治療をワンストップで提供する院内モデルを構築し、喘息患者により良い治療を提供していきます。
また、2025年に撤廃される水銀式体温計を電子体温計に置き換える動きが活発になります。高速の予測式電子体温計の有用性を、医療従事者に浸透させ、病院での導入に取り組みます。そして、病院で使われているという信頼性を活用し、家庭での検温にもオムロン電子体温計を普及させることに取り組みます。
高血圧患者が約３億人といわれるインドは、巨大ポテン
シャル市場でありながら、現在の血圧計の普及率が約3%

また、環境に配慮した紙パッケージの導入、
カーボンニュートラルなものづくりなど、脱炭素・環境負荷低減に向であり、家庭血圧の浸透が課題となっています。
また呼吸器

けた取り組みも積極的に推進し、世界中の誰もが健康ですこやかな生活を送ることができる、持続可能な社会を創疾患領域においても、ネブライザの普及はまだ途上です。

オムロン 統合レポート2022

9,400万台（3年間累計）

注力事業

性的な痛み。
これらは人々のQOLを著しく低下させてしまいます。

出します。

グローバル血圧計販売台数

for ZERO〜予防医療で世界を健康に〜」の実現に向けた、礎を築きます。

に増え続ける呼吸器疾患患者、日常生活に大きな影響を与える膝や腰、肩の慢

息や慢性閉塞性肺疾患（COPD）などの「呼吸器疾患の増悪ゼロ」、膝痛や腰痛

*注力事業
構成比

万台を目指します。
また、新たな取り組みである遠隔モニタリングサービスの利用者を60万人にまで広げ、「Going血圧に起因する脳・心血管疾患の発症も増加しています。加えて、新興国を中心

メント」領域において、脳卒中や心不全などの「脳・心血管疾患の発症ゼロ」、喘88%*

社会価値KPI

1st Stageでは、私たちの事業基盤である血圧計の販売をグローバルに拡大し、3年間の累計販売台数9,400も成果が見られます。
しかし、高齢化に伴い高血圧患者はグローバルに増え、高これまで培ってきた技術と知見を活用し、「 循環器」「 呼吸器」「ペインマネジ+11 %1,800 （億円）

（注力事業+12%）

2021年度実績のもと、その普及に取り組んできました。今では、高血圧治療の現場で家庭で切り拓いていく、という強い意志を込めました。

Strategy & Business

オムロンヘルスコンビニ

オムロン 統合レポート2022

44

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決

Strategy & Business

2022年の取り組み（共創パートナー）

そこで、血圧計・呼吸器カテゴリの需要創造を行い市場拡大に取り組みます。消費者には、オムロン商品が体験でき、カスタマーサポート窓口も備えたエクスペリエンス

家庭で心電図を記録することの意義を、パートナーと共に広め、ゼロイベントを実現

センターを主要都市から順次展開し、実際に商品を体験いただくとともに、家庭血ゼロイベントの実現のために、脳梗塞のリスク因子であり、高血圧と併存して発症しやすい心房細動に着目しま

圧の重要性やネブライザの有効性などの啓発活動を行います。
また、医療従事者向した。心房細動は早期発見・早期治療により発症リスクを低減することができますが、自覚症状が無く見過ごされ

け教育プログラム「オムロンアカデミー」を推進し、高血圧治療における家庭血圧のやすいため、人間ドックや健康診断で確認できない場合もあります。

重要性や呼吸器疾患に関する啓発活動に取り組み、医療現場での活用を促します。
インドのドラッグストア

２．
「家庭での心電図記録文化」創造へのチャレンジ

した心電図は、専用アプリ「オムロン コネクト」で分析し、心房細動の可能性をメッセージで知らせます。そして、より多くの高血圧患者の心房細動を早期に発見するために、今年度よSF2030では、
ゼロイベント実現のため、イベント発症の要因の１つである「心房細り一般社団法人スマートヘルスケア協会とパートナーシップを結びまし動」
を家庭で早期に発見するデバイスやサービス展開を推進し「虚血性心疾患の早た。地域の生活者が利用する、調剤薬局やドラッグストアで、心電計付期発見」と「心不全の増悪予防および予兆検知」にチャレンジします。1st stageでき上腕式血圧計とチェックシートを活用した「心電図による受診勧奨モ

は、心房細動のリスクや家庭での心電図記録の重要性を医師、患者双方へ啓発する

デル」
を展開しています。

ためのビジネスモデルに取り組み、「家庭での心電図記録文化」創造を推進します。
３．遠隔モニタリングサービスの利用者拡大

そこで、家庭で血圧を測定する際に、心電図も同時に記録できる心電計付き上腕式血圧計を開発しました。記録

携帯型心電計HCG-8060T

英国・米国では、遠隔モニタリングサービスが保険適用化されるなど、市場が顕在化してきています。
すでにサービ
＊1
スがスタートしている米国の「バイタルサイト（VitalSight）」、英国の「ハイパーテンションプラス
（Hypertension

Plus） 」
では、その降圧効果や医療費削減効果といった遠隔診療サービスの有用性が確認されてきました。一方、＊２患者の治療継続サポートの必要性や、新規患者登録時の現場の業務負荷増といった課題も見えてきました。
そこで、企画・開発・営業といった社内体制を強化し、顧客管理や請求業務などの業務サポートシステムによる現場の業務負
荷 軽 減に注力します。また、英 国では、地 域 医 療を運 営する総 合ケアシステム（ICS）の1つである、
ドルセット（Dorset）と連携し、ハイパーテンションプラスの臨床効果、有用性に関する医師/患者双方の声を収集。
かかりつけ医のサービス導入決定に大きな影響力を持つドルセットからそれらの声を発信することで、すでに多くの医療機関から引き合いをいただいています。

店内に設置された心電計付き上腕式血圧計で心電図を記録し、心房細動の可能性が確認された場合は薬剤師が受診勧奨を行います。
日常生活の中で心房細動を早期に発見する機会を増やし、治療を促
受診勧奨モデル導入ドラッグストア

すことでイベント発症を未然に防ぐ取り組みです。
社員のコメント

日本初となる「心電計付き上腕式血圧計」を2022年3月に発売しました。
しかし、心電図を家庭で記録することで、脳梗塞の原因ともなる心房細動のリスクを確認できるという新しい価値を、どのように生活者のみなさんに伝えたら良いのか。社内で議論を重ねる中、薬局やドラッグストアで新たな事業モデルの創出や、サービス提供の環境づくりに取り組まれている一般社団法人スマートヘルスケア協会様にご協力いただきたいと声があがりました。そして、「 調剤薬局を活用した受診勧奨モデル」を開発し、一緒に取り組ん

米国と英国で、臨床効果や医療費削減効果といった遠隔診療サービスの有用性を確実に示すことで、利用者拡大をはかり、
サービス事業の基盤を確立します。

でいただくことを快諾いただきました。今後もスマートヘルスケア協会様と連携して、このモデルを全国の薬局・ドラッグストアに広げ、心房細動の早期発見、ゼロイベントの実現に向け邁進します。

健康機器営業部 東部営業課

伊賀 隆*1 バイタルサイト（VitalSight）: 2020年9月に北米でスタートした、
遠隔モニタリングサービス。
患者の家庭測定データを医師と共有することで、効率的・効果的な治療を実現する。
*2 ハイパーテンションプラス
（Hypertension Plus）: 2021年4月に英国でスタートした、
家庭血圧を用いた処方プラン提案を特長とする、遠隔モニタリングサービス。

４．脱炭素・環境負荷低減に向けた取り組み

共創パートナーのコメント

私たちは、生活者の“健康でいたい”という想いにこたえるために地域住民の健康に寄り添う薬事業活動にともなう環境負荷を把握し、環境負荷低減に向けたさ局・ドラッグストアでの健康サポート活動を支援しています。
日本の心房細動の患者数は2030年にまざまな取り組みも加速します。

は108万人を超えるといわれていますが、それがどのような病気なのか、
どんなリスクがあるのか、

その１つとして、
すでに日本で発売している体温計に使用している

生活者にはまだ浸透していません。生活者の健康状態の変化に気づき疾病予防や健康増進に貢献

プラスチック素材のブリスターパッケージを、環境負荷の少ない紙製することや必要に応じて病院の受診を促すことは、薬局・ドラッグストアの役割であると考えます。今に置き換えていきます。今後は、電動歯ブラシ、活動量計、低周波治療

回、オムロンヘルスケアとともに、受診勧奨モデルの導入を働きかけ、運用に関わる資料の作成、薬器へと対象商品を拡大するとともに、海外商品の紙パッケージへの置剤師等の研修などを手掛けました。
これからも地域住民の健康をサポートするという薬局やドラッ

き換え準備をすすめ、
プラスチック使用ゼロを実現します。

グストアの価値向上に貢献していきます。

また、生産現場では製造工程での消費エネルギーを可視化。
エネル

一般社団法人スマートヘルスケア協会（SHCA）
代表理事

岡崎 光洋 先生

ギーの削減余地を把握し、無駄なく効率的に利用することで、エネル
ギー生産性の倍増を目指します。これらの活動を通じてカーボン
ニュートラルな工場を目指します。

45

オムロン 統合レポート2022（左）プラスチックを使った旧パッケージ（右）環境に配慮した紙パッケージ

オムロン 統合レポート2022

46

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決

Strategy & Business

2021年度 事業ハイライト

2022年の取り組み（共創パートナー）

2021年度は、血圧計の需要は、コロナ禍による慢性疾患の重症化予防に対する意識の高まりを背景に、インドでの家庭血圧の普及
経済成長に伴う生活習慣の変化や高齢化の進展などにより、インドでは高血圧患者が増加し続けており、血圧計市場は2030年度に約1,400万台と、中国に次ぐ世界2位の市場になると予測しています。
しかし、医療現場で家庭血圧を治療に活用したり、患者が家庭で血圧を測る習慣はまだ根付いていません。
私たちは、医師/患者に家庭血圧の重要性を啓発し、インドに「家庭で血圧を測る文化」
を浸透させていくための取り組みを強化しています。

グローバルで継続的に拡大しました。
ネブライザの需要は、患者の通院機会の増加に伴って回復基調で推移しました。前期において急増した体温計の需要は、反動で減少しました。上期にはコロナ禍影響による工場操業制限があり、第3四半期以降にはサプライチェーン混乱があったものの、製品の設計変更や輸送ルートの切り替えなどを迅速に実施し、旺盛な需要を着実に捉えた結果、売上高は前期比で増加しました。固定費抑制や付加価値向上に取り組みましたが、部材価格や物流費の高騰により、営業利益は前期比で減少しました。
この結果、2021年度の売上高は、1,329億円（前期比7.9％増）、営業利益は、185億円（前期比9.9％減）となりました。

その1つとして、糖尿病や高血圧症などの慢性
疾 患 管 理サービスを展 開するインドのオンラ

事業別売上構成比

イン診療サービスプロバイダーであるテラルス社と業務提携を行いました。始めの取り組みとしその他（遠隔モニタリングサービスを含む）て、テラルス社の運営するオンライン診療サービ
スにオムロンの血圧計を導入し、家庭血圧を利4%用した高血圧管理を浸透させるとともに、医師・9%患者双方へオムロンブランド、オムロンの家庭用
血圧計の認知拡大をはかります。

循環器事業

22%
2021年度
売上高

1,329億円

65%

ペインマネジメント事業
呼吸器事業

社員のコメント
糖尿病や高血圧などの患者の増加は、インドの社会的課題になっており、政府が慢性疾患患者への遠（HCB）ヘルスケア事業の強み

隔診療の強化を発表するなど、その取り組みが急速に進んでいます。また、
コロナ禍で、国民の健康意識も高まっていると感じています。私たちは、家庭血圧が浸透していないインドでのゼロイベント実現に向け、志を同じくするテラルス社とともに、医師・患者双方に家庭血圧の有用性を理解いただき、インド国民●の健康に貢献していきます。
オムロン ヘルスケア インド

●

山本 克行

●

●

共創パートナーのコメント

グローバル許認可の取得対応力
各国の医療機器認証を90ヵ国で取得。使いやすさだけでなく、各国から要求される安全性と、国ごとに異なる社会
インフラや医療システムに対応したデバイス・サービスを展開。
グローバル販売チャネル/シェア
グローバルで60万軒以上の販売チャネルを有し、家庭用血圧計でNo.1のグローバルシェアを保有。
革新的なデバイス・サービス
世界初のウェアラブル血圧計や心電計付き血圧計や、家庭での生体データを活用した遠隔モニタリングサービスなど、革新的なデバイス・サービスを創出。
世界中の医学界・医療現場からの厚い信頼
自社の血圧計が、家庭血圧に関する研究論文の65%にあたる200件で採用。

*2000年～2018年11月 自社調べ

インドでは医療の質やアクセスが社会問題となっています。我々は10億人のインド人にサービスを届けるべく、オムロンと共に慢性疾患患者の管理を包括的に行うサービスを展開しています。
オムロンは我々の進む方向性と一致するビジョンを持っています。オムロンとのパートナーシップに

INPUT

より、
インドにおける社会課題の解決を加速させていきます。
共同創設者 兼 CEO テラルス・テクノロジー社

テラルス社（Terrals Technologies Pvt. Ltd. 本社：インド バンガルール。2017年設立。）
糖尿病や高血圧症などの慢性疾患を扱う扱う医師向けに、オンライン診療プラットフォームを開発・提供。

スミット・シンハ 氏

成 長 投 資*： 計2億円
研究開発費 ： 計79億円● 設備投資費 ： 計44億円●

心電図解析プラットフォー
ムを提供するマイクロメド
社（ブラジル）に出資● 

OUTCOME売 上 高：1,329億円（前期比7.9％増）
営業利益 ： 185億円（前期比9.9％減）

健康寿命の延伸や医療費の削減など、世界中の人々の健康ですこ
やかな生活への貢献。

● ●（2021年度実績）

OUTPUT
●

血圧計の世界累計販売台数が3億台を突破。
英国で遠隔モニタリングサービスをスタート。
また、
インドでオンライン診療サービスプロバ
イダと業務提携。

● 

心電計付き血圧計、
モバイル心電計をグロー
バルで発売開始● 

グローバル血圧計販売台数
2,500万台（21年度）● 

遠隔モニタリングサービス利用者数
1万人（21年度）● 

SDGs ゴール3.4.1* M&A含む。

47

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

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Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決「SF 1st Stage」について

社会システム事業（SSB）
VISION

Design Next Social Structure ～ソーシャルオートメーションで、人と社会を有機的につなげ“ソーシャルグッド”を生み出す～目標
売上成長（CAGR）

877
61%*

SF2030ビジョンに込めた思いの蓄電池システムや鉄道AFC、決済端末などベース事業における業界でのポ地方創生における共生型MaaSなど、
ソリューションによる提供価値の拡大に

マネジメント・サービスを目指します。私たちはこれまで、太陽光発電や蓄電池の普及に貢献してきました。そしてこれからは、進化したエ

ネルギー制御技術で発電の不安定さを解消し、再生可能エネルギーのさらなる普及に貢献します。
また、社会イン型コロナウイルス感染症の拡大、部材の納期遅れ、為替変動など、これまでに執行役員常務オムロン ソーシアルソリューションズ
株式会社代表取締役社長

細井 俊夫

る人々の価値観も多様化していきます。私たちは、顧客のニーズに応えることに加え、顕在化する社会的課題を踏まえ、社会システムのあり方を考え、その答えを導き出してまいります。
そして、その答えに共感していただいたステークホルダーの皆様とともに、「次世代の社会システム」
をつくっていく。
この一連のプロセスと想いをSF2030の事業ビジョンの「Design」に込めました。私たちは、暮らしをよくする“ソーシャルグッド”を生み出しながら人々の暮らしをより良くし、笑顔溢れる明るい未来を実現します。
SF2030において私たちが捉えた解決すべき社会的課題は、「カーボンニュートラルの実現」と「デジタル化社会の実現」です。CO 2総排出量の増加や気候変動の加速、少子高齢化の加速による労働力不足といった社会的課題は深刻化し、私たちの生活にもさまざまな不都合や不安が生じます。また、企業各社では事業運営の効率化や省力化の進展と同時に、事業継続や環境配慮への対応が求められるなど、経営課題は複雑化していきます。
これからは、既存の機器やサービス提供による現場課題の解決だけではなく、お客様の経営課題の解決に、ともに取り組むことが必要です。
これからの安心・安全・快適な社会とは何か？私たち自身が将来像を描き、社会システム事業で培ってきたノウハウを活かしたソーシャルオートメーションで、次世代の社会システムの実現を目指します。
SF 1st Stageで実現することは3つです。
まず1つ目は、「 発電を安定化させる制御システムの提供」、2つ目は、「現場システムの効率的な運用を支援するマネジメント・サービスシステムの開発」、そして、「 社会インフラ事業の運用効率の向上」
です。私たちは、社会的課題の解決に向け、社会にとって欠かせない存在になるための“強み”を社会へインストールしながら、SF 2nd Stage（2025年度～）へつなげていきます。

フラ領域でも、様々な機器、施設の運用現場を熟知し、日本全国を網羅するサービス網を通じ、運用・保守を支えてきました。
これからは、現場システムの効率的な運用を支援するマネジメント・サービスで、顧客の保守・運用プロセスを革新していきます。

１. SF2030で注力する事業

SF2030では、「エネルギーソリューション」と「マネジメント・サービス」、２つの事業に注力します。
「エネルギー

ソリューション」
では、進化したエネルギー制御技術で発電の不安定さを解消し、遠隔制御可能な蓄電システムの導入を拡大させ、住宅、産業、モビリティ領域における再生可能エネルギーのさらなる普及により、
カーボンニュー

トラルとレジリエントな社会の実現に貢献していきます。
そして、「マネジメント・サービス」
では、機器・システムの保守や、顧客施設の運用支援などを行ううえでの現場システムの効率的な運用を提供するため、保守・運用プロセスを革新し、顧客資産を活かしたリカーリング型サービス事業の創出・拡大に向けた、マネジメント・サービスシス
テムの開発で、人手不足の解消を目指します。

2. エリアエネルギーの需給制御に向けた取り組み

SF 1st Stageでは、
「 住宅」
「 産業」
「モビリティ」の３領域における「再生可能エネルギー制御」に取り組みます。

住宅領域では、効率的に蓄電システムを社会に敷き詰め、非化石価値（J-クレジット）を取得するなどの、継続的な接点を持つサービスを付加することでエネルギーリソースをつなぎます。
そしてSF 2nd Stage以降は、
ピークシフトや市場取引によって、進化したエネルギー需給制御サービスの実現を目指します。
また産業領域では、施設所有者が提供する敷地や屋根などに太陽光発電設備を所有し管理を行うPPAの事業検証とマネジメント・サービスを組み合わせることで、先進領域におけるポジション構築を仕込んでいきます。
そしてモビリティ領域では、SF 1st Stageで住宅・産 業 の 両 市 場 にEV・PHEV向 けシス

テム・サービスを敷き詰めます。そして、SF
2nd Stage以降、需給制御サービスの提供を目指します。
このように領域を超えた取り■ 電力システムイメージ
VG2020売電（FIT）

1st Stage

自家消費

組みで、地域やエリア全体のエネルギー需

給制御を実現し、再生可能エネルギーを社会に普及していきます。
ソリューションとして創出する力・スピードをコンカレント活動によりさらに加速していきます。

オムロン 統合レポート2022（3年累計）

2024年度目標

社会システム事業では、「 再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献

より、暮らしの不都合の解消に取り組みました。
しかしながら2021年度は、新

49

５万台

主な取り組みの自動化や自立型サービスロボットによる清掃・警備・案内の代行業務、
また、

なる、新たな社会的課題が顕在化する時代です。そして、そのような時代を生き66%*

再生可能エネルギー制御（住宅・産業・モビリティ）

ジションの獲得に努めました。
また、チェックイン端末によるホテルの受付業務

少子高齢化に伴う労働人口の不足など、暮らしの安心・安全・快適への障害とエネルギーマネジメント機器
接続台数

*注力事業
構成比

注力事業

盤の盤石化と新たな成長軌道づくりを実行してきました。具体的には、家庭用

2030年に向かうこれからは、地球温暖化を起因とした自然災害の多発や、+4 %2021年度実績

2018年にUPS事業、2020年に環境事業を統合し事業複線化のもと収益基りました。

社会価値KPI

1,000 （億円）

（注力事業+7%）

社会システム事業では、VG2020期間、持続的成長構造の構築を目指し経験したことのない逆風にさらされ、変化対応力の重要性が顕在化した年とな

Strategy & Business

全量売電
PV

建屋内における
電力消費コスト
最小化
PV

余剰売電
PV

SF2030
2nd Stage

3rd Stage

エリア制御

エリアにおける
需給制御（蓄電制御）

蓄電池

オムロン 統合レポート2022

50

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決

Strategy & Business

事業ハイライト

現場視点から経営視点へ、
マネジメント・サービスで社会インフラを支えていく
日本全国に約5万7,000店舗あるコンビニエンスストアは、今や私たちの生活を支える重要な社会インフラです。
オムロンは50年以上にわたり、機器・システムの提供や、その保守・運用・エンジニアリングなどの現場サービ
スをつうじ、鉄道や道路など、さまざまな社会インフラを支え続けてきました。
この長年培ってきた現場視点のノウ
ハウを活かし、全国にある店舗システムの保守運用管理の課題を解決したソリューション事例をご紹介します。

2021年度は、
エネルギーソリューション事業では、
カーボンニュートラルや防災・減災の需要の高まりに対して、部品の確保に取り組み、蓄電システムの売上高は大きく拡大しました。駅務システム事業では、長引くコロナ禍の影
響を受けて、主要顧客の投資抑制が継続しました。
これらの結果、売上高は前期比で減少しました。売上高減少の影響を受けましたが、固定費抑制や付加価値向上に取り組み、営業利益は前期比で大きく増加しました。
この結果、2021年度の売上高は、877億円（前期比8.3％減）、営業利益は、65億円（前期比14.3％増）となりました。

保守・メンテナンスサービスの一元化でお客様の業務運営を最適化
全国1万5,000店舗を運営するローソン社では、月に約2,200件にも及ぶ障害が発生していま

事業別売上構成比

したが、複数の機器を複数のメーカーが対応していたため、リアルタイムの現状把握や蓄積したナレッジの活用、店舗の品質管理や機器管理ができないなど、保守運用管理の課題がありました。

エネルギーソリューション

全国に約140拠点を持ち、均一なサービス提供に自信を持つ私たちオムロン フィールドエンジ（太陽光発電システム、蓄電池システム）

ニアリングは、
この課題を解決するため、異なるメーカーの機器をすべて一元化し、統合管理する
プロジェクトを立ち上げ、全国ワンストップで対応可能な統合保守体制を８か月という短期間で構築しました。
また、
コールセンターと現場の対応状況を一元管理するシステムを導入し、障害データの可視化と分析からナレッジを蓄積。
タブレットを使用して店舗スタッフと共有することにより、店舗における障害解決率を各段に高め、店舗への出動率を約30%削減することにも成功しました。
ＰＯＳ

オムロン フィールドエンジニアリング株式会社
ライフシステムソリューション部

2021年度
売上高

877億円

竹村 宇雅

61%

その他事業

改善前

釣銭機

39%

マネジメント・サービス（保守運用管理、
データ分析、コンサルティング）ストアコンピュータ
サーマルプリンタ
DOT

SCプリンタタブレット

POT

Loppiプリンタ

改善後（SSB）社会システム事業の強み

Loppi

●

ローソン店舗で保守管理の対象となる機器

現場課題から経営課題の解決へ●

2019年より開始した統合保守によるトータルサービスでは、お客様の省人化・省力化が管理者や経営者が求めるニーズと捉え、障害受付や保守・据付などの現場作業、
ロジスティクスやキッティング、報告代行業務などのサービスをご提供してい●ます。
さらに現在では、店舗内機器のリペアやリユースによる廃棄ロスの低減、出動回数削減の取り組みや、機器輸送方法の創業以降、世界初の「電子式自動感応信号機」や「無人駅システム」など、独自のオートメーション技術とイノベー
ションを数多く創出
鉄道や交通、エネルギーなど幅広い社会システム市場においてシェアNo1、No2を占め、業界におけるオピニオン
リーダーとしてのポジション
現場課題解決に向け、モノづくりからソフトウェア、保守・運用のトータルサービスまでをワンストップでソリュー
ションとして提供

最適化によるCO 2削減により、環境負荷低減やSDGsへの取り組みにも積極的に参画しています。
私たちはこれからも、「どのような価値を提供できるのか？」を起点に、お客様の業務運営の最適化をはかり、ローソン社の掲げる「マチの“ほっと”ステーション」の実現に貢献していきます。

INPUT
●
●

（2021年度実績）

オムロン フィールドエンジニアリングには弊社の様々なメーカー機器の運用保守基盤の整備を行っていただき、運用保守業務を可視化する仕組みができたことについて感謝しています。運用保●守の現場作業、在庫管理、非効率な業務の改善などあらゆる面で全国の店舗の状況がすぐに把握できるようになりました。

●

ローソンは、「 変化対応業」
として、これまでも社会やお客様のニーズの変化に対応し、新たな商品・サービスを常に創り出してきました。
これからも「マチの“ほっと”ステーション」
として、
「 圧倒的

●

な美味しさ」「 人への優しさ」「 地球（マチ）への優しさ」の実現に向けて、社会やマチのために役立
つチャレンジを続けてまいります。戦略的パートナーであるオムロン フィールドエンジニアリングと様々な取り組みを推進し、SDGsの観点からも一層の効果が出せるよう、Win-Winな関係を構築していきたいと考えています。

51

オムロン 統合レポート2022

株式会社ローソン ITソリューション本部 プロジェクト推進部

研究開発費 ： 計35億円
設備投資費 ： 計28億円

徳広 和幸 氏全国約140カ所でのトータルサービスを提供する販売網

OUTPUT●●
地方が抱える社会課題解決に向けた自治体との連携協定
2件締結（21年度）地
 域新電力安定化およびEV・
PHEV活用、ロボットの建物
設備連携など、新たなサービ
ス創出に向けた実証実験

●

●

●

●


売
上 高 ： 877億円（前期比 8.3％減）
営業利益 ： 65億円
（前期比14.3％増）

 陽光システム累計出荷容量 10.8GW
太
蓄電池システム累計出荷容量 900MWh
太陽光発電長期安定稼働のためのエネルギー
機器定額貸出・保守サービス提供開始

太陽光発電自家消費量を環境価値として活用
するサービス提供開始

地方都市での、
大雨時の河川監視システムや住民同士の送迎による地域共助型生活交通サー
ビス提供開始OUTCOME
再生可能エネルギーの普及と人に寄り添う次世代システムの提供で、世界中の人々が安心・安全・快適に生活し続ける
豊かな社会の実現に貢献
SDGs

SDGs

ゴール3.6.1

ゴール7.1.2

SDGs

SDGs

ゴール11.2.1

ゴール13.2.1


省力化
・省人化のための施設管理データ活用
プラットフォームサービス提供開始

オムロン 統合レポート2022

52

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決「SF 1st Stage」について

電子部品事業（DMB）
VISION目標

我々の“繋ぐ・切る”技術を軸に、顧客と共に社会課題を解決する

1,250（億円）

1,210
23%*

+1 %

2021年度実績

していきます。
1つ目は、事業のトランスフォーメーションです。オムロンの注力ドメインの一

2024年度目標

DC機器決する事業を目指します。その意思を込めて、12年ぶりに事業のカンパニー名
称を、「エレクトロニック＆メカニカルコンポーネンツビジネスカンパニー」から

DC機器向け製品
高周波機器向け製品

6千万個
1億7千万個高周波機器

主な取り組み「デバイス＆モジュールソリューションズカンパニー」に2022年4月1日付で変中期経営計画「1st Stage」
においては、「環境負荷対応によるDC化、社会のデジタルシフトに伴うデバイスの高更しました。
コア技術と多彩な機能の組み合わせで製品の価値を向上させ、お機能化・高速化ニーズを捉え、「新エネルギーと高速通信の普及」に貢献するデバイス＆モジュール、
ソリューション

客様が必要な機能をデバイス＆モジュールを軸としたソリューションとして提品に流れる電気を繋ぐ・切る（オン・オフする）機能や、センシングする機能で新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売数（3年累計）

*注力事業
構成比

注力事業

つとして、
「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会」の社会的課題を解サーなどのデバイス＆モジュールの高機能化と品質向上で磨き続けてきた製

24%*（注力事業+3%）

電子部品事業は、SF2030において、3つのトランスフォーメーションを実現

創業以来、社会・お客様に提供し続けているリレー、スイッチ、コネクター、セン

社会価値KPI

売上成長（CAGR）

SF2030ビジョンに込めた思い

供し、社会課題の解決に取り組んでいきます。
コアとなる“繋ぐ・切る”技術は、Strategy & Business

執行役員常務デバイス＆モジュール
ソリューションズカンパニー社長

行本 閑人

す。
これらで、
「 新エネルギー*と高速通信の普及」に貢献する新たな社会価値を創出していきます。
２つ目は、注力領域のシフトです。
コア技術を軸とした事業の強みが最大限発揮でき、さらなる成長機会が見込
まれる4つの事業領域にフォーカスしていきます。注力領域は、DCドライブ機器、DCインフラ機器、高周波機器、
遠隔/VR機器です。DCドライブ機器、DCインフラ機器においては、環境負荷対応により電源の直流化・高容量化、インフラの電動化が進んでいきます。製品の普及促進に向けて課題となるのが、感電や発火を防ぐための安全対策です。高周波機器、遠隔/VR機器においては、急速なデジタルシフトで高速通信・データの大容量化を実現する技術・デバイスが必要となります。
これら課題解決の根幹を、我々の“繋ぐ・切る”技術で実現します。
3つ目は、提供価値のシフトです。
これまでの価値に加えて、「グリーン・デジタル・スピード」を軸とした新たな価値を加えていきます。脱炭素社会の実現に貢献するデバイス群の創出、デジタル価値の提供、営業・開発・生産が一体となり、社会変化に柔軟かつタイムリーに対応するコンカレント活動などにより提供価値スピードを加速していきます。

の提供を通じて成長軌道を確立していきます。
実現に向けて、4つの注力領域を設定しました。近年、環境意識の高まりからCO2排出量削減に寄与する新エネ
ルギーの活用が急速に進んでいます。製品やインフラ機器の直流化・高容量化が進む一方で、安全性を確保するため製品に流れる直流電流を安全に遮断・制御するデバイスが必要となります。
これらを、長年培ってきた“繋ぐ・切る”技術で創出することで、製品の普及を促進し、
カーボンニュートラル社会の実現に貢献します。
また、高齢化や個
人の格差拡大という社会課題解決につながる半導体や製品の進化には、安定した高速通信を実現するデバイスやこれまで数値化することが難しかった人の感性情報のデジタル化が必要となります。
オムロンは、コア技術をベースとしたデバイス＆モジュール、そしてソリューションを生み出し、誰もが快適に暮らせるデジタル化社会の実現に貢献します。
これらをリーディングカンパニー、研究機関、技術ベンチャーなどパートナーとの共創を通じて、新たな社会価値創出にチャレンジしていきます。
さらに電子部品事業では、新たにグリーン・デジタル・スピードの価値をお客様に提供していきます。価値を掛け合わせ、相乗効果を図ったデバイス＆モジュールを軸としたソリューションとして提供することで、お客様へさらなる付加価値を生み出していきます。
電子部品事業は、
お客様とともに社会課題の解決に取り組み、地球上すべての人々が安全・安心に暮らせるカー
ボンニュートラル社会とあらゆる製品が繋がり安定して動き続け、より便利で快適なデジタル化社会の実現を促進
していきます。2022年度は、脱炭素に貢献するものづくりに取り組むとともに新たな社会価値をデバイス＆モ
ジュール、
そしてソリューションとして創出する力とスピードをコンカレント活動によりさらに加速していきます。
■ 3つのトランスフォーメーション

2021年度は、モジュール化による付加価値の向上や構造改革の完遂とともに、部材不足や物流混乱などの影

我々の“繋ぐ・切る”技術を軸に、顧客と共に社会課題を解決する

響を受ける中でも需要にタイムリーに応える体制を構築してきました。
トランスフォーメーションとして位置付け

デバイス＆モジュールソリューションズカンパニー

た最初の中期経営計画では、
３つのトランスフォーメーションを完遂することで、デバイス＆モジュールの提供にとどまらない付加価値をソリューションとして提供します。2022年度は社会課題解決を起点に、営業・生産・開発が一体となったコンカレント活動で社会に必要なキーデバイスをお客様とともに創出し、さらなる成長を遂げていき

注力領域
直流化、電動化推進

新たな提供価値
半導体が支える社会の実現

地球に優しい脱炭素商品＆
プロセスの提供

お客様が求める
高次元の設計/製造/
製品情報の提供

お客様の期待を超えたスピードでの
価値提供

グリーン

デジタル

スピード

ます。
* 新エネルギー：再生可能エネルギーと水素、燃料電池などの革新的なエネルギーを称す

DCドライブ機器

53

オムロン 統合レポート2022

DCインフラ機器

高周波機器

遠隔/VR機器

オムロン 統合レポート2022

54

Strategy & Business

事業を通じた社会的課題の解決

事業を通じた社会的課題の解決“強み”を掛け合わせることで気候変動・災害リスクを低減、持続可能な社会づくりに貢献

Strategy & Business

2021年度 事業ハイライト

近年、地球温暖化や自然災害が及ぼす社会への影響は深刻化しています。オムロンは、2017年から、世2021年度は、民生業界向け部品は、家電や住宅設備、電動工具などの注力業界を中心に需要が堅調に増加し界最大級の民間気象情報会社であるウェザーニューズ社との共創で、社会的課題の解決に取り組んでいました。
自動車向け部品は、
コロナ禍の影響や顧客での半導体不足による生産調整の影響を受けたものの、需要がます。
ウェザーニューズ社は、観測データやアプリユーザーからの天気・体感報告を独自の予測モデルに反緩やかに回復しました。
これらの需要を的確に捉え、増産などの製品供給量確保にも着実に対応した結果、売上高

映して予報することで、予報精度No.1を実現しています。
この高精度かつ高解像度な予測データをもとは前期比で大きく増加しました。原材料価格や物流費高騰の影響を受けたものの、売上高の大幅な増加に加えて、に、企業や個人向けに気象リスク回避につながる情報サービスを提供しています。オムロンは、様々なエリ

付加価値向上の取り組みや構造改革の成果により、営業利益は前期比で大きく増加しました。
この結果、2021年

アに設置可能な気象センサーを提供することで、従来よりも詳細な気象観測データを収集し、ウェザー
ニューズ社の気象予測精度向上をサポートしています。

事業統轄本部 商品事業統括

気象センサーは、温度・湿度・気圧など様々なセンシングデバイスと独自のアルゴリズム・通信技術を組

小島 英明

度の売上高は、1,210億円（前期比24.9％増）、営業利益は101億円（前期比120.6％増）*となりました。

み合わせ、モジュール化した商品です。オムロンの営業・開発・生産、そしてウェザー

事業別売上構成比

ニューズ社が一体となったコンカレント活動で、開発プロセスの効率化・短縮化を実現しました。ハードウェア技術を持つオムロンと、気象予測システムや対応策サービスなどソフトウェア開発・提供ノウハウを持つウェザーニューズ社の技術や知見を融23%合することで、地球上の人々の安全と安心な暮らしを守るサービスを生み出していきます。
今後も、両社の連携で高効率なエネルギー運用・自然災害へのレジリエンス強化に向けたソリューションを提供し、新たな価値創造に取り組んでいきます。

DC機器・高周波機器によるソリューション事例

2021年度
売上高

ビルの屋上など様々な場所でデータを収集する気象センサー

1,210億円*

人が安全に操作できる
EV充電器

77%

ウェザーニューズが、電力や小売、鉄道、道路など様々な市場に対して、精度の高い気象情報サー

蓄電システムにおける
低発熱、
安全遮断

ベース事業

ビスを提供し続けるには、詳細な観測データが必要不可欠となります。
当社は、より多くの気象デー

半導体の高速化、高容量化に伴う高周波対応ソリューション

タを収集するため、オムロン社とアプリユーザー携行型の簡易気象観測器「WxBeacon2（ウェザービーコン2）」や、建設や農業でニーズの高い気象センサーの共創・協業において、両社の強みをエンターテイメント業界での感触インプット
アウトプットデバイス

互いに活かしながら取り組ませていただいています。両社共に事業を通じて社会課題に向き合うといった企業理念への共感はもちろん、現場においては高い技術力への信頼と、起こりうる社会変化
や環境変化に対する、
アジャイルな取り組み姿勢と品質向上のためのPDCAに共感し、継続的に協業させていただいている状況です。
いま社会が直面する気候変動や環境、災害の課題に対しては、より高精度で解決性の高い（DMB）電子部品事業の強み

サービスをタイムリーに生み出していく必要があります。そうした課題解決とよりよい社会づくりにおいて、今後も両社の強みを活かしたシナジーを生み出し、国内だけでなくグローバルにも協業活動の範囲を拡大していきたいと考えております。
株式会社ウェザーニューズ モバイル・インターネット事業部 マーケティング＆セールス担当

井原 亮二 氏●根幹となる電気を繋ぐ・切る技術（アーク遮断等）●

コア技術を活用した機能組み合わせによるモジュール化の実現●

グローバルでのレジリエントな生産供給体制と品質管理体制

環境保全と事業成長を両立するものづくり
中国深圳市坪山区内にある数々の工場では、経済成長に伴い工場から排出される産業廃棄物の量が増加していました。同エリア内にあるオムロン深圳工場（OMZ）は、環境負荷低減に向けてさまざまな取り組みを率先して進めています。そのひとつが、自社の産業廃棄物のうち20％を占めていためっき残渣の削減です。OMZは、2019年からめっき残渣削減に向けた検討を開始し、高効率残渣処理システムを考案しました。その結果、2020年OMZは約10トンものめっき残渣削減（前年比約50％減）に成功しましINPUT
研究開発費 ： 計52億円
設備投資費 ： 計61億円（2021年度実績）●

た。さらに、OMZは改善技術・ノウハウを他めっき工場にソリューションとして提案、2021年坪山区エリア全体で合計8●社、約225トン（前年比約40％減）の残渣削減に貢献しました。自社で実現したサステナブルなものづくりを深圳から広東省、そして将来的には中国全土に広げていくことで、事業を通じた社会的課題の解決に取り組んでいきます。
環境負荷低減に取り組む、
オムロン深圳工場メンバー

55

オムロン 統合レポート2022●

商
品 の 需 要 変 動 にタイムリーに対応するレジリエント
な生産体制構築
デジタル基盤強化
グローバルでの事業サイト（日・英・中）リニューアル（21年12月）

OUTCOME

売上高 ： 1,210億円（前期比24.9％増）
営業利益 ： 101億円（前期比120.6％増）*

デバイスとモジュールの提供を通じた地球上の人々の暮らしと社会の発展に貢献

● 

●

●

OUTPUT●

次世代デバイス・モジュールの技術・商品開発
・ 脱炭素社会の実現に貢献する低発熱リレーなど新技術・商品開発
・低発熱高容量リレー「G9KA」が、“超”モノづ
くり部品大賞の「環境・資源・エネルギー関連
部品賞」を受賞（21年11月）
・ 顧客との共創を通じたモジュールの創出

SDGs ゴール9.4.1

顧客製品の安全性を担保する品質の強化
・ オムロン深圳工場が、「 清潔生産優秀企業」を受賞（22年2月）*制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。

オムロン 統合レポート2022

56

Innovation & Technology

ソーシャルニーズ創造力の最大化

ソーシャルニーズ創造力の最大化

CTOインタビュー

Innovation & Technology

できるようになる。
いまでは、既存の事業起点だけでな

高齢化に伴う社会保障費の増大が財政を圧迫する

く、近未来に基づく顧客起点・技術起点で自ら新たな一方、医療・介護の現場では人手不足が深刻化してい研究開発テーマを設定し、高い技術レベルでの挑戦をます。
人と機械が有機的につながることで介護を必要と開始できるようになりました。
イノベーションを生み出する人が自立した生活ができるように支援を行い健康すプロセスが、その主役となる人財によって力強く回り

寿命を伸ばします。
また、
介護現場の人手不足も補う自出した手応えを感じています。

立支援事業には、各方面から大きな期待が寄せられており2020年7月の大分県に続き、2022年4月には大進化する近未来デザイン

代表取締役 執行役員専務 CTO

宮田 喜一郎

力強く回り始めた
イノベーションのエンジン
ー編集部（以下青文字）：前中期経営計画「VG2.0」で阪府との事業検証のための連携協定を行いました。
しを掲げています。
なぜいま「人が活きる」
なのか、
それに

かし、
この自立支援事業をスケールさせるうえでネック

よってどんな社会をつくろうとしているのか、実例を交の一つが、先に挙げた人手不足です。
高齢者と向き合い

えて教えてください。

ながらやる気を引き出せるのはプロフェッショナルな人

オートメーションには、人の作業を機械がやる「代間だけです。
しかし、介護士の数が足りない。
それならば替」、人と機械が一緒に作業する「協働」、機械が人の我々の手で育成のサポートも行おうということで、介護可能性を最大限に引き出す「融和」という3つのステー

人材の教育システムを開発しています。
もちろんここでもジがあります。先進的な生産現場では協働から融和へ重要となってくるのが、人と機械の役割の線引きです。

とシフトしつつあり、
オムロンはファクトリーオートメー

SINIC理論の中でも「テクノロジーが進化していくとション事業を中心に「人が活きるオートメーション」
で人々は弱体化していく」と懸念されています。
よって、どこ

その進化を支援しています。

までシステム化、
オートメーション化すると人の力を奪っ一方で、代替すらできていない領域や業界もあることてしまうのか。
何を機械に任せて、どの領域で人間のクを忘れてはなりません。その一つが、介護の世界です。

リエイティビティを活かすのか。
その点をしっかり見極め

むしろヒューマンスキルが重要なこの世界では、
「人が

ながら、
人が活きる近未来をデザインしていきます。

活きる」
ことの本質が問われるため、人がやるべきこと、

IXIでは、
このような考えに基づいた複数のテーマが機械に任せるべきことをしっかりと見極めなければな

事業検証ステージに進んでいます。新規事業創出は一に必要な事業と技術を一気通貫で企画・開発ができる

りません。
よってオムロンは、人を寝たきりにさせないた

朝一夕にできるものではありません。
また、事業化したように、ビジネスの観点からアーキテクチャを描くイノ

めの介護予防にチャレンジすることにしました。地方自後もすぐに業績に大きく貢献するわけではありません

ベーション推 進 本 部（IXI）と、近 未 来デザインを担う

治体と連携しながらIXIで事業化に取り組んでいる高が、それでも事業を通じて社会的課題を解決する機会

オムロン サイニックエックス（OSX）の2つの組織を相次

齢者の自立支援事業がそれにあたります。

があるならチャレンジしない手はない。
創業者が大事にいで立ち上げました。
さらには、次々と事業を生み出し続

要介護になる前の早い段階で機能低下の予兆を捉した「7:3の原理」、
つまり「7割の勝算があれば勇気をける状態をつくりあげるための「事業創造プロセス」
を構えて運動や生活習慣の改善を促せば、健康寿命を引き出してまずやってみる、ただし残り3割のリスクに対す築できたことも、
VG2.0の大きな成果といえるでしょう。

延ばせることが分かっています。そのためにはまず、高る対応策も必ず考えておくこと」、
この精神で新事業をその結果、新規事業や研究開発テーマについてオー

齢者の生活課題や改善の希望などを聞き取って分析

生み出すイノベーションの実現に取り組んでいます。

オムロンは、
未来を予測し社会のニーズを先取りしてプンなディスカッションが行われ、トップから現場までする「アセスメント」を行う必要があります。
ただ、時間解決することで成長してきた会社です。
しかし、
私が初

その目的や価値を腹落ちして共有できるようになりまがかかるうえに高い専門性が求められるので介護現場

代CTOに就任した2015年当時、技術・知財本部におした。
また、こうした仕組みの進化に伴い、新たな価値の負担となっていました。
そこでオムロンは、
アセスメン

いて、
「この研究は何のためにやっているのか」と技術者創出に挑む技術・知財本部やIXIのメンバーのマインドトやその後のケアプラン策定をAIで支援することにしに聞いても明確な答えが返ってこないことが度々ありまセットも大きく変化してきたと実感しています。特に技ました。介護従事者は、そのプランを元に高齢者へのーイノベーション創出の原動力となる人財育成にあした。
研究や開発自体が目的化して、
ソーシャルニーズ

術開発チームについては、研究熱心ではあるけれど、説明や動機付けするコミュニケーションをとりながらケ

たってどのような取り組みを行っているのでしょうか。

を創造するという大事な原点を忘れかけているのでは

以前はともすると内向きになりがちでした。
それがいまアを行います。
ロボットに定型句的に「頑張ろうね」「よイノベーションを創出し続けていくにあたり、
ソーないか。
そのような危機感から、
オムロン流イノベー

では、社会的課題からテーマを抽出して、外部とも積くできたね」
なんて言われても、やる気が出ませんよね。

シャルニーズを創造する組織・仕組みの変革と並んでションのためのプラットフォームの構築を決断しました。

極的に連携するようになりました。そこで成功体験が行動してもらうには最後はハート、
まさに人間にしかで人財育成をミッションに掲げたのは、持続的成長には、

そこから何度も議論を重ね、2018年にイノベーション

できると、さらに自信がついてより大きなチャレンジがきない価値ある仕事です。

人財が欠かせないと考えたからです。
この数年、市場やは、次の10年を見据えて「技術の進化を起点にイノベーションを創造し、自走的成長を実現」
を全社方針として掲げました。VG2.0の成果を振り返るとともに、技術経営の進化をCTOとしてどのように受け止めていますか。

57

ー「SF2030」
では、「人が活きるオートメーション」

オムロン 統合レポート2022

本当に使える「ジョブ型雇用」の仕組みづくりオムロン 統合レポート2022

58

Innovation & Technology

ソーシャルニーズ創造力の最大化

現場、技術、知財の知見に基づき、ビジネスの全体設計
図を描けるアーキテクト人財、そしてAIやロボティクスなどのコア技術人財の育成に力を入れてきました。IXI
では、ビジネスを構想するアーキテクト、高い専門知識を持つスペシャリスト、チームを牽引するリーダーなど、ソーシャルニーズ創造力の最大化

ニーズを先取りした生産現場のカーボンニュートラル
ーオムロンには、旗を立てて目標を表明し、社内外の共感と共鳴を呼んで連携を広げるという文化があり

松阪工場において、
血圧計1個を生産する際に発生すると自然、人と機械が自律的に調和する社会」だとする

CO2排出量の計測を試験的に行っています。
この1製品

一方で、それ以上に踏み込んだ説明はしていません。

あたりのCO2排出量の見える化は、EUをはじめとする

そこを掘り下げて、
自律社会と呼ばれるものの解像度

世界の市場で近い将来必ず求められるはずですし、見を上げるのが我々の役目ですので、
アップデートに向える化したその先には、削減という巨大なニーズがあけた議論を侃侃諤諤と行っているところです。

る。
これは、
オムロングループが一体となることで実現で

SINIC理論が初めて発表された1970年当時は、効きるビッグビジネスになると考えています。
そのために重率性と利便性を高めて、経済的により豊かになること

今年2月に発表をしたJMDC社との資本業務提携は、

要となってくるのが、
デジタルツインです。
なぜなら、
様々

が成長だと一般的に考えられていました。ですからIXIがイノベーション人財を輩出するプラットフォーム「健康寿命の延伸」
におけるモノ視点＋コト視点のビジな現場のデータを用いることで、改善に向けたサイバー

SINIC理論の基本構造を示した図でも、進歩を志向すだとすれば、知財・技術本部はそのイノベーションを支ネス創出という、
まさにその旗にふさわしいものといえ空間での近未来の予測が容易になってくるからです。

る人間の意欲を中心に、技術、科学、社会が相互に作える技術者のプラットフォームです。
こちらについてもるでしょう。

プロジェクト遂行に必要な職務を定義して、それに見合った能力や経験を持つ社員や能力の成長を期待する社員を配置する「ジョブ型雇用」
を採用しています。

ます。
ここ最近で掲げた旗として、
どのようなものが挙げられますか。

オムロンは、ファクトリーオートメーション事業で積用しながら発展していく様が描かれています。
これを今ジョブ型雇用への移行を進めているところです。
ジョブ

JMDC社は膨大な量のレセプトデータと健診データ

み上げた製品と知見、省エネルギーを実現するリレー

日的に捉え直す時、核となるのは私たち人間の志向、

ディスクリプション（職務記述書）を作成すればそれでを保有し、それを分析して活用する技術やノウハウも蓄やスイッチなどのデバイスやモジュール、そしてエネル「心の向かうところ」でしょう。人間性や自然との共生ジョブ型だと思われがちですが、ジョブ型の本質は「役積しています。
しかし、
ハードウエアは持っていません。

ギーソリューション事業で培った技術力と提案力を中といった、現代を生きる人たちの心の奥底から湧き出

割とスキルレベルを明確にする」点にあります。
これをそれに対して我々は、個人のバイタルデータを収集する核とした現場力を持っています。
そこに、データを活用る思いをどう位置づけるのか。
それがポイントとなって技術者に適用しようと思えば、まず各社員のスキルをハードウエアや技術は持っていますが、
データビジネスするAIやシミュレーション技術を加えていくことで、生くるはずです。

棚卸しなければなりません。
例えば、電気の技術者と一の知見は乏しい。
「 健康寿命の延伸」に向けて、お互い産活動におけるエネルギーに関するさまざまな問題

今回のディスカッションには、外部の有識者やZ世口に言っても、アナログなのかデジタル通信なのか、
その足りないところを補完し、強みを最大化することが提を、一気通貫のソリューションで解決する。オムロンな代も含む若い方々にも参加していただいています。未

れとも制御なのかなど、専門分野は細かく分かれます。

携の狙いです。

らではのコト視点に基づいたビジネスによる、新たな価来の社会の話をするのに若い世代の価値観を取り込

値創造を目指しています。

まないのはおかしいですし、オムロンだけに閉じて議これを整理したうえで、各分野におけるスキルレベルをまた、この提携には、オムロンが目指すソリューション

5段階で評価し、レベル1の仕事はこれ、レベル2の仕をベースとしたコトビジネスの方向性を社内外にはっ事はこれといった具合に、スキルと職務を紐付けます。

きりと示す効果もあります。“モノ視点からコト視点へ”

レベルごとの要件が明確なので、レベル2から3に上がという抽象的な概念だけでは伝わりにくいですが、るには何を習得すればいいかが一目でわかる。
これがJMDC社と組むと言えば、なるほどそういうことかと理

社員の意欲や納得感を高めることにつながります。
もちろん、レベルアップのための教育機会も、会社として型雇用の人事制度にしようと思えば、
スキル教育にしっ
かり投資する必要があるということです。
3月に発表した「SF１st Stage」において3年間で従来比3倍となる60億の中ごと」にしてしまおうという考えです。近いうちに解してもらいやすくなる。実際、発表後の反響は想像をー最後に、SINIC理論では、「自律社会」が到来するて、さらに社内外の人々を巻き込み、ともに未来を創っ上回るものでした。

とされています。改めて自律社会とは何か、その先にはていくことが、企業理念の実践であると信じて取り組

何が待っているのか。
お考えを聞かせてください。

んでいます。

ーすでに実装が始まっているコト視点ビジネスの実

その議論の結果、
つまり私たちが現時点で考える自律社会の姿を発信していく予定です。
これを下敷きとし

創業者の立石一真は、
自律社会を「個人と社会、人例があれば教えてください。
一例を挙げれば、
同じくデータを活用したサービスの円の人財開発費を投じると発表したのも、そのためです。

「i-BELT」があります。
モノづくり現場で収集したデータを

実はジョブディスクリプションだけで言えば、
オムロンで

活用して、
顧客の課題を解決するソリューションビジネス

も過去に取り入れたことがありましたが、長続きしませんです。
ただ、その内容はここに来て大きく変化しています。

でした。
その反省もあり、
今回は実践できる仕組みにする

従来は生産性や品質の向上が主な目的でしたが、そことに拘っています。
社外の専門家を含むチームで評価にれらに加えて、
現在、世界中でエネルギーの価格高騰や当たるようにするなど、費用だけでなく手間も時間もかけ供給不足による経済への影響が懸念されている中で、ています。
人事制度にこれだけ関わるCTOは珍しいかもし「生産現場のカーボンニュートラル」
に対する関心が急速れませんが、
革新的な技術やビジネスを生み出すのは人に高まっています。
製造拠点ごとはもちろん、
製造ライン

であり、
イノベーションの源泉は常に人財です。
やると決めごとのCO2排出量の見える化が求められつつある中で、1た以上は形骸化させない、
本当に使える仕組みにする。
そ

製品あたりのCO2排出量の見える化も当たり前となるでのために、私自身も相当にエネルギーを投入しています。

しょう。
オムロンでも、ヘルスケア製品を生産する自社のオムロン 統合レポート2022

論をしても始まらないので、オープン化することで「世

SINIC理論を基にしたオープンな議論で「自律社会」の解像度を上げる

用意しなければなりません。
言い換えれば、
本気でジョブ59

Innovation & Technology

共創 現場革新

お客様

オムロン パートナー

解決したい課題

解決するアプリ・サービス

制御機器
アプリケーション

モノづくり知見

現場
ノウハウ・技術

製造管理

品質管理

設備管理

エネルギー管理

生産性向上

歩留まり向上

稼働ロス低減エネルギー効率UP

コト視点での価値を創出するデータ活用サービス事例 - i-BELT -オムロン 統合レポート2022

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Innovation & Technology

ソーシャルニーズ創造力の最大化

ソーシャルニーズ創造力の最大化

Innovation & Technology

きなのかが決まらず、事業創造のスピードと投資効率が著しく低下するといったことが起きてしまいます。

経営層とマネージャーと現場メンバーが、難しさの本質に対して共通認識を持ち、共通言語で議論できるようイノベーション推進本部（IXI）になることが重要であるとの考えのもと、IXI では複数の事業化テーマでトライアンドラーンを繰り返しながら、イノベーションを通じたよりよい社会の実現に“挑む”

立石一真の事業創造フィロソフィー「7:3の原理」です。
「7分どおりできると判断したら、勇気を出してやってみる

新規事業を再現性高く生み出せるプロセスの構築に注力してきました。プロセスの拠り所としたのが、創業者・こと。ただし、あとの 3 分は計算されたリスクとして必ず救済策を考えておく」という、創業者の考えに基づき「現場でのスピーディな実行」と「経営での投資・リスクコントロール」の両立をプロセスの柱としています。
「7」の部

VG2020期間の成果

分は、過剰な時間と投資をかけずにスピード重視で可能性を見極める“多産多死”を前提としたフェーズです。IXI

イノベーション推進本部（IXI）は、劇変する社会的課題と技術の進化、近未が創造を目指す新規事業ドメインの旗を立て、事業仮説を描いてテーマを設定し、ビジネスモデル仮説の検証と来に顕在化しうるソーシャルニーズを先取りして新規事業を多産する組織とし

顧客価値の検証を行います。そして、その検証結果に確からしさが得られれば、残る「3」の部分で厳選した可能て2018年に設立されました。設立から4年が経ち、事業化に近づくテーマポー

性に思い切って投資をし、リスクをコントロールしながら事業を成長させていきます。

トフォリオの充実という目に見える成果だけでなく、ポテンシャルの高い事業化

IXI の事業創造プロセスが、絵に描いた餅でなく、文字通り共通言語として、経営層・マネージャー・現場メン

テーマを持続的に生み出し、実行する強固な土台（組織・プロセス・人財）をつ

バーで議論できるようになったことは大きな成果です。

くってきました。

■ 事業創造と全社のイノベーションを牽引する人財づくり■ 事業化へ着実に近づくテーマポートフォリオの充実

IXIでは、異なる強みを持つ人財で構成される“ チー

これまでの4 年間で30 件を超える事業化テーマを構想・検証してきました。

現在、「アグリオートメーション事業」「自立支援事業」「 現場データ活用支援事業」という3 つのテーマが事業化検証（トライアル上市）フェーズに歩を進め、
顧客価値検証（Proof of Concept）
フェーズのテーマがその後に複数続いています。

ムでの事業創造 ” にこだわってきました。なぜなら、「構
執行役員
イノベーション推進本部長

石原 英貴■ Willを持った人財が集まり成長し続ける組織づくり
IXI は、社内外の Will（ソーシャルニーズ創造への想い）が集まり、共鳴することで、事業を通じて社会的課題を解決し続ける組織となることを目指しています。そのコンセプトを具現化した組織の形態が “ オムロン全社のイノベーションプラットフォーム”です。手あげで異動する公募・応募や、現業との兼務で参画するプロジェクト

想→仮説検証→事業検証」と事業化ステージが移行していく中、必要な能力・スキルには多様なものが求められるからです。人財タイプの中でも、仮説検証を繰り返し、顧客にとっての本質価値を見出しながらビジネスモ

デルを具体化する「アーキテクト」人財の育成に注力してきました。4年間で延べ60名を超えるアーキテクト人財が事業化テーマの推進・実行をつうじてスキルを磨き、新規事業の創造に邁進してきました。現在では、複数の人財が、既存事業のイノベーションを牽引する人財としてIXI から輩出され、事業の現場で活躍しています。

型公募といった人事制度の整備に伴い、社内からは、事SF2030での更なる進化：ソーシャルニーズ創造力の最大化に挑むした。また、社外からもIXIのビジョンに共鳴する仲間が多数参画してくれました。このように、多様なスキルと価値観

プロセス・人財）は十分整いました。SF2030では、この土台をオムロンの非財務価値として更に強固なものとす

業部門・本社機能部門を問わず多数の人財が集まりまVG2.0期間、新規事業の創造に継続的に挑戦し、事業化テーマを持続的に創出・実行し続ける土台（組織・を持った約100名の集団が、それぞれの強みを発揮しあうことで成果を最大化するIXIの組織の基盤が整いました。

るとともに、オムロンの次の成長に貢献する収益事業を複数創出することにこだわります。

■ 再現性高く新規事業を生み出し続けるプロセスづくり

カーボンニュートラル実現支援」「製造現場のDX支援」「ディーセント・ワーク」の5つを設定しました。
これらはいずむテーマを決めたとしても、誰がどこまでの責任・権限を持ち、どのように事業化を判断するのかが不明瞭なこと「健康寿命の延伸」の解決に貢献するものです。新規事業領域ごとの事業機会の全体像を、IXIでは「事業アーキテ

新規事業を生み出す上で難しいのが、何に取り組むべきか（事業化テーマ）を決めること。そして、一旦取り組です。その結果、どのような状態を達成すれば投資を引き出してテーマを進められるのか、あるいはストップすべ

IXIでは、SF2030で取り組む新規事業領域として、「データヘルスケア」「食生産のオートメーション」「製造業のれも、SF2030でオムロンが取り組む3つの社会的課題、「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」

クチャ」と呼んで各領域の事業仮説を俯瞰的にマッピングしています。現在、事業化検証（トライアル上市）
フェーズにある前述の「アグリオートメーション事業」「自立支援事業」「 現場データ活用支援事業」は、それぞれ「食生産のオートメーション」「データヘルスケア」「製造現場のDX支援」の各事業アーキテクチャに位置づけられる事業化

テーマです。
これら3テーマの早期収益化を目指すのはもちろん、各事業アーキテクチャで捉えたその他の事業機会も複線的に検証し、5つの新規事業領域ごとに事業群として適切な規模の事業を創造していきます。

SF2030では、オムロンが目指す自律社会に向かう変革の9年です。経済的な成長とともに地球環境や社会との共生が必須となる自律社会は、多数の企業、多数のステークホルダーと協業し、共創することなしに実現することはできません。IXIが獲得してきたこれまでの学びと、培ってきた組織能力を社外にも広く共有し、共創パート
ナーとともにソーシャルニーズを創造することで、自律社会を自らの手でたぐり寄せていきます。

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オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

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ソーシャルニーズ創造力の最大化

よりよい社会の実現に向けたIXIの挑戦

ソーシャルニーズ創造力の最大化

Innovation & Technology● 製造業のカーボンニュートラル実現支援

SF2030でオムロンが解決すべき3つの社会的課題、「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」

気候変動対策の本命として「2050年までのカーボンニュートラル実現」が切迫した社会目標となっています。

「健康寿命の延伸」
に対して、IXIが取り組む新規事業領域として、「データヘルスケア」「食生産のオートメーション」

その中では、企業が社会的責任を果たしていくことが重要です。製造業においては、高品質かつ高い生産性のさら「製造業のカーボンニュートラル支援」「 製造現場のDX支援」「ディーセント・ワーク」の5つを設定しました。今後、
これら5つの領域で事業化テーマを深化・拡張させながら、テーマポートフォリオの充実と見直しを図っていきます。

● データヘルスケア

人々の「健康寿命の延伸」と「持続可能なヘルスケアシステムの実現」の両立は、ヘルスケアの普遍的な課題です。社会が成熟するにつれてその重要性が増すとともに、両立する難しさが顕在化しています。私たちは、多様な医療・ヘルスケアデータで形成されるヘルスケアエコシステムにおいて、生活者・患者の日常に最も近いバイ
タルデータを蓄積します。そして、オムロンが保有しないレセプトデータや健診データ等の医療・ヘルスケア
データと結合させ、慢性疾患の予防・重症化予防ソリューションの提供をつうじて価値に基づく医療の実現に貢献します。
〈事業化検証事例の紹介〉
自立支援事業推進部では、地方自治体と連携しながら、介護現場で働く人々がこれまで以上に活躍できる新たな価値を提供し、高齢者が健康で生き生きとした生活を実現できるよう、介護を予防する自立支援ソリューションの事業検証を進めています。2020年からスタートした大分

なる向上を追求し続けながら、再生可能エネルギーの供給不足や価格高騰、炭素税導入によるコストインパクトといった課題を乗り越え、
カーボンニュートラルの実現という高みを目指すことが求められます。
その実現には、経営の強いコミットメントに加え、現場が自律的かつ継続的に目標達成に取り組む状態を確立することが不可欠です。
私たちは、製造業が直面する複雑な課題構造に対して、一気通貫のソリューションを提供していきます。制御機器事業で培った現場知見と、エネルギーソリューション事業で培ったエネルギー制御技術を中核として、企業の自律的かつ継続的なカーボンニュートラル実現を支援します。現在、多様なニーズを捉えながら、核となるテーマ創出に取り組んでいます。
● 製造現場のDX支援

多くの企業で投資が進む“経営”のDX。組織の生産性を高め、事業のアウトプットを最大化するためには、それに加えて“現場”のDXが欠かせません。
日々の現場活動から生まれる改善のきっかけを、データの活用によって飛躍的に進化させ、価値創出に昇華する現場のイノベーション。
それが、“現場”のDXです。膨大に産出される現場デー
タに基づいて、全ての現場担当者がイノベーションに関われるようになれば、”経営”のDXにつながっていきます。
私たちは、“現場”のDXそのものと、“現場”と“経営”をつなぐ仕組みを提供します。現場に携わる全ての人が、データを容易に活用し、データを価値に変え、自らがイノベーションの源泉となれるよう、現場のイノベーションを支援します。

県との連携協定は、４市町から現在12市町での実証に拡大しています。
さらに2021年10月には石川県小松市との共同研究事業をスタートし、2022年4月には大阪府と事業連携協定を締結しました。
多様な課題をもつ自治体で「健康寿命の延伸」というソリューション
の社会実装をめざします。

〈事業化検証事例の紹介〉
SDTM（Sensing Data Trading Market）事業推進部では、現場データ活用支援ソリューションとして、製造業の顧客を中心に事業化検証をおこなっています。特定企業間のデータ連携、不特定多数のステークホルダー間でのデータ流通など、将来のデータ社会を見据えて現場データを活用できるソリューションを提供しています。現在、自動車部品、機械・電気製品、
電子部品・デバイス製造、素材・素材加工品、半導体関連製造、食品、化粧品、消費財など、幅広い製造業のお客様にサービスを提供しており、
さらなる拡大を目指しています。

● 食生産のオートメーション

人々は経済が豊かになるにつれて、より安心・安全で美味しい食を追求するようになります。農作物や畜産などの生産者は、
この消費者の食へのニーズに応えるために、その提供に向け日々奮闘しています。
しかし、食生産は経験に依存し熟練するまでに時間がかかること、
また、高付加価値な生産物の対価が生産者に適正に配分されていないことから、担い手が他の産業に流出し、1次産業の従事者が不足しています。食そのものの持続可能性を脅かしうる社会的課題が顕在化しつつあります。
私たちは、オートメーションとデータを活用した「デジタルソリューション」
を食の生産へ提供します。生産者の「生産」と「経営」のケイパビリティを高めることで、食の生産が高い付加価値を生み出す“儲かる”産業へと変革
し、食の持続可能性に貢献します。

● ディーセント・ワーク

ディーセント・ワークとは、「 働きがいのある人間らしい仕事」のことです。
人々の価値観の多様化に伴い、個々のニーズにあった商品を求められる豊かな社会へと成長してきました。
一方で、これら商品を作る現場の多くは低賃金労働者に依存した労働集約モデルのままです。
こうした問題が、サプライチェーンにおける人権問題や、格差社会など、雇用に関する社会的課題として顕在化しています。労働者自身が自らの潜在能力を引き出し、
自律的に行動できるようになれば、人手としてではなく、付加価値を生み出す存在として認識されるようになります。
私たちは、オートメーションの力で製造現場をエンパワーメント（新たな能力付与）
し、事業者と就労者を労働集約モデルから解放することで働きがいある人間らしい仕事の創出に貢献します。

〈事業化検証事例の紹介〉
アグリオートメーション事業推進部では、まずは中国市場をターゲットに、農業技術を必要とし熟練者でなければ難しい有機・低農薬栽培において、
ミニトマトやイチ

現在、取り組みテーマとして“縫製オートメーション”に注力しています。
カーシート、
エアバッグ、
シートベルトといった自動車関ゴなどの果菜類を中心に、非熟練の農業経営者・農作業者であっても熟練者と同様

連製品やスポーツシューズ、アパレル製品などの製造現場での価値創出を目指し、技術検証と顧客価値検証を実施しています。

の農業生産を可能とする栽培支援ソリューションを展開しています。

2022年1月には、株式会社松屋アールアンドディと共同開発をスタートしました。現場での人手不足を解消し、年齢や性別に現在は、中国現地パートナー企業複数社と多数のプロジェクトが進行しています。

63〈共創事例の紹介〉

オムロン 統合レポート2022

関係なく誰もが働きがいのある人間らしい仕事の実現に挑戦しています。

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ソーシャルニーズ創造力の最大化

ソーシャルニーズ創造力の最大化

技術人財と知的財産活動の強化

コア技術を磨き、技術革新による新たな価値を創出していくうえで重要なのは、いうまでもなく技術人財です。

技術・知財本部

AIやロボティクスに代表されるように技術の進化が激しい中、社内外で通用する技術者を育てるためにオムロンの成長に必要な技術領域と、求めるスキルとレベル、役割と責任を明確に定め、技術人財を育成する新たな取り組みを2021年度からスタートしました。
さまざまな技術に対し、基礎から最新の技術を学ぶ機会を提供するな革新技術でソーシャルニーズの創造に“挑む”

ど、
スキルアップに向けた支援もおこなっています。

また、新たな価値創出を進める中で、非財務価値の1つである知的財産はます「人が活きるオートメーション」の実現に向け、コア技術を強化し続けるます重要となっています。オムロンでは、「 知財で新たな価値を創り続け、我々の持続的成長に導く」
を知的財産活動のポリシーに掲げ、ミッション、
ビジョンを定めてオムロンでは、様々な社会的課題を解決するために、現場から必要なデータ取り組んでいます。
自社特徴技術の権利化とそれを活用した権利行使の強化だけを取得するセンシング技術と、現場に適切なフィードバックをおこなうコン

でなく、近未来デザインを実現する複数のシナリオを「知財アーキテクチャ」
としてトロール技術を長年にわたり磨いてきました。2011年からは、これらを合わせた

策定し、
ソーシャルニーズの先行出願をおこなうことで、オムロンユニークな価値「センシング＆コントロール」に、人の知恵を表す「＋Think」
を加え、
コア技術を

を届ける知財活動を強化しています。

「センシング＆コントロール＋Think」と定めて強化を続けています。近年では、人手に頼っていた単純な作業をロボットに置き換えるうえで必要な機械の眼となる「3Dビジョンセンサー」、製品の小さな傷や汚れなどを熟練者と同じように判定する「外観検査装置」、
そして、生産装置の異常を検知できる「AIコントローラ」など、新たな価値創出につながる新技術を生み出しています。
VG2.0期間中には、技術の進化が加速していく中、従来の延長線上で考えるのではなく社会的課題が解決された近未来からバックキャストすることで、社会実装に必要な技術の全体像を「技術アーキテクチャ」として描く能力を高め

執行役員

技術・知財本部長 兼

オムロン サイニックエックス株式会社
代表取締役社長

特許出願研修の様子

オムロン知的財産センタ ミッション

オムロン知的財産センタ ビジョン

私たちは、知的財産をコアとして世界中の人々にオムロンユニークな価値を届けます。

私たちは、多様な知財専門能力を集結させ、イノベーションを巻き起こす集団であり続けます。

私たちは、魅力のあるアイディアを発展・深化させます。

私たちは、既成概念を打破する存在になります。

私たちは、競合に攻守両面で存在感を知らしめます。

私たちは、経営に頼られる存在になります。

私たちは、顧客に安心と信頼を届けます。

私たちは、新しいつながりを生み出す存在になります。

諏訪 正樹てきました。そしてSF2030のスタートにあたり、「 人が活きるオートメーション」による近未来をデザインし、その実現のための「技術アーキテクチャ」
を「人と機械の関係」
を再定義することから考え、我々が “挑む”べき技術課題を定めました。
2022年4月からは、設定した技術課題を俯瞰することで、今後、オムロンが強化する技術領域として4つを設定
し、技術開発体制を再編しました。それは、機械の身体となる「ロボティクス」、五感である「センシング」、動力源のVG2020期間中、オムロングループ内の全技術人財に対して特許出願の教育をおこなうことで特許の創出力を強 化してきました。結 果、2 0 2 1年 度の特 許 保 有 件 数は、2 0 1 1年 度に比べ2倍 以 上の1 2,0 6 1件（2 0 1 1年

度:5,959件）になりました。また、1961年から、技術論文誌「オムロンテクニクス」を発行しています。同誌は、オムロングループの技術者が社会的課題解決に向けて研究開発した成果を紹介することで、よりよい社会の実現に寄与することを目的としています。
オムロンが、世界で最も革新的な企業・研究機関を選出する「Top100 グロー
バルイノベーター」（クラリベイト社）に6年連続で選出いただいている背景には、
このような知的財産活動による特許出願の量と技術の広さが評価された結果だと捉えています。

「パワーエレクトロニクス」、
そして知能となる「AI・データ解析」
です。

このように、新たな価値を社会実装につなげるための技術開発力強化、人財育成と知的財産活動の強化の両■ 注力する技術領域
ロボティクスInnovation & Technology

面で非財務価値を向上しSF2030のスタートダッシュを切ることができました。
「 人が活きるオートメーション」に

センシング

パワーエレクトロニクス

AI・データ解析

よる社会的課題の解決に向け価値創出に “挑み” 、コア技術「センシング＆コントロール＋Think」をさらに強化

し、磨き続けていきます。

https://www.omron.com/jp/ja/technology/#

取り組み事例紹介

人を中心に、より人に合わせる柔軟なロボットの開発
少子高齢化による労働力人口の減少の中で、人の活躍を支援するロボットの開発に力を入れています。特に、中たとえば、「ロボティクス」
では、少子高齢化や熟練技能者の不足により、ロボットの活用が拡大しています。一方で、現時点でロボットを活用するには、高度な専門知識が必要であることに加え、ロボットが可能な作業も限定的であり、結果として人がロボットに合わせて作業する必要があります。オムロンは、人を中心に「人が活きる」ロボッ
トの在り方を見直すことから始めました。現在、人がやらざるを得ない疲労や危険をともなう作業や、文字通り機械

クエックス株式会社にて大学との共創などを活用しながら取り組んでいます。
事例：言語指示によるロボットの多様な作業の実現

さまざまな現場でロボットに作業させるためには、ロボットを扱うための専門知識が不可欠となります。誰もが簡単にロボットを的な作業をロボットに置き換えることをめざしています。そのために、ロボットのハードウェアとソフトウェアをゼロ扱えるようになるために、人の言葉による指示でロボットに作業させる技術に期待が高まっています。
この技術により、人がロボッ

から見 直し、新たなロボットの開 発に取り組んでいます。新たな挑 戦となるため、中長 期の技 術 開 発 観 点でトに言葉で目的を指示するだけでロボットが自動的に取るべき動作を理解し、作業を遂行できるようになります。
この技術の実現は、
オムロン サイニックエックス株式会社が積極的に大学や企業などと共創して研究開発を行うことで、革新的な技術の開発を進めています。

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長期を見据えた先行研究においては、近未来デザインからのバックキャストで研究開発を担うオムロン サイニッ

オムロン 統合レポート2022に向けて、2021年度より京都大学、東京工業大学、奈良先端科学技術大学院大学による共同研究プロジェクトを開始しました。
本研究について、
マルチメディア分野での主要国際会議「ACM* Multimedia 2021」
にて論文が採択されました。
*ACM : Association for Computing Machinery

オムロン 統合レポート2022

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ソーシャルニーズ創造力の最大化

ソーシャルニーズ創造力の最大化

グローバルコーポレートベンチャリング室（CVC）

OVCの投資ポートフォリオ

OVCは、SF2030で捉える３つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「 健康

寿命の延伸」に取り組むスタートアップに対し、投資を実施しています。

カーボンニュートラル
の実現

世界のベンチャーと共創し、共に新しい世界・価値を創る

Innovation & Technology

エネルギー可視化

デジタル化 社 会の実 現
ロボット制御健 康 寿命の延伸

画像分析＋AI

偏頭痛治療

認知症予防

医療データ

オムロンベンチャーズ株式会社（以下、OVC）は、「 世界のスタートアップと共創する未来」を目指し、世界中の起業家・投資家とのネットワークを武器に、新アグリ自動化

たな市場創出や事業革新への共創活動を展開してきました。その結果、OVC

AST システム

遠隔医療

カーボン・オフセット

がこれまでに出資したスタートアップの数は、21年度に新たに出資した4社を加え、合計21社となりました。SF2030においては、サステナビリティ重要課

メタバース

題のひとつである「ソーシャルニーズ創造力の最大化」に向け、オムロンの４コ

PCR 検査デジタルコーチ

ア事業との共創が期待できるスタートアップと、オムロンがSF2030で捉える3つの社会的課題に取り組むスタートアップへの投資を拡大します。
これらの投

カーボンニュートラルへの貢献

資を確実に実行するため、2022年4月、OVCを傘下に持つグローバルコーポ
レートベンチャリング室（以下、CVC室）を社長直轄組織として設立しました。
CVC室は、より大きな社 会 的インパクトの創 出を目指し、OVCをつうじてオムロンとスタートアップとの共 創の機 会を強 化することで、戦 略・財 務リ
ターンを高めていきます。

スタートアップへの投資を通じて社会的課題の解決を目指す

各国が2050年の温室効果ガス排出ゼロの実現を目指すなか、エネルギー代替技術の社会実装には様々な課題があります。CO2

グローバルコーポレートベンチャリング室長
兼 オムロンベンチャーズ株式会社
代表取締役社長

井上 智子

CVC室は、2022年1月にOVC2号投資事業有限責任組合（以下、OVC2号ファンド）を設立しました。OVC

２号ファンドは、オムロンが捉える３つの社会的課題を起点に価値創造を目指すスタートアップに出資することを目的としています。
OVC2号ファンドの初出資先は、世界初の使い捨てポータブルPCR検査機器を開発・販売するアメリカのヴィズ
ビー・メディカル社です。
コロナ禍により注目を集めたPCR検査は、わずかな検体から高精度な検査結果を得られの削減を促進する方法の一つとして、クレジット取引を用いたカーボン・オフセットの仕組みがありますが、誰がどのように生成したかといったクレジット情報が不透明で信頼性の担保が課題となっています。2022年1月に出資したスペインのクライメイトトレード社
は、
ブロックチェーンを用いた取引の透明性とトレーサビリティの高いカーボンオフセットクレジットのマーケットプレイスを提供する
スタートアップです。オムロンは、企業のカーボンニュートラル化を支援するクライメイトトレード社への出資をつうじて社会的課題の解決に貢献しています。
クライメイトトレード社は、「 脱 炭 素 化や気 候 変 動への対 策 」をミッションに、市場ニーズを捉えスケーラブルなイノベーションを提案する為に努力をしています。オムロンベンチャーズは、私たちのミッションと、その実現を理解しサポートしてくれています。オムロンのサポートは、新商品の企画や、商品のグローバル展開の拡大に向け我々の目標を達成する上でも重要なものとなっています。

るため、多くの感染症検査で採用されています。
しかし、正確なPCR検査が可能な医療機関は少なく、高額な検査

CEOフランシスコ・ベネディト 氏

機器の確保が難しいことから多くの医療機関が臨床検査を外部へ委託しています。
その結果、検査結果を得るまでに時間を要し、感染拡大に歯止めがかからない状況です。
このような社会的課題に対しヴィズビー・メディカル社
は、臨床検査と同等の95%以上の精度を持つポータブルPCR検査機器を開発しました。検査の低コスト化と時間短縮の実現は、従来の検査プロセスを刷新し社会的課題の解決に貢献しています。オムロンは、
ヴィズビー・メディ

2021年3月に出資した高度なAIプラットフォームを開発する、アメリカのディマーグエーアイ社とオムロンの制御機器事業は、技術開発における共創に向け、社内プロジェクトを実施しています。CVC室は、オムロンのコア事業で新たな技術開発に取り組む技術者

カル社のように業界革新を目指すスタートアップへの出資をつうじて、社会的課題の解決を加速していきます。

と、スタートアップの経営者を交えた技術交流会を実施することで、共創によるシナジー効果をオムロングループ全体に波及させるよ

アクセラレーションを通じた戦略リターンの最大化

うに取り組んでいます。私たちは、新たな事業共創を進めるための社内風土を形成するべく、今後もスタートアップとの交流会を実施

CVC室は、22年度より、新たな取り組みとしてスタートアップの事業成長の加速を支援する取り組み、「アクセ

ラレーション」
をスタートしました。オムロンによるアクセラレーションは、事業成長に必要な業界知識を持つ人財や専門家を世界中から集め、スタートアップの経営に直接参画することで、事業価値の向上を目指します。
さらに、人財育成の観点からも、世界の起業家や専門家との共創の機会を通じて、
グローバルに通用する新ビジネスを生み出すイノベーション人財の創出を図ります。
例えば、昨年度に出資した、認知症予防のソリューションを開発する日本のコグスマート社。
コグスマート社が取り組む“認知症重症化予防”は、高齢化が進む日本において高い需要が期待され世界からも注目を集めています。
CVC室は、
コグスマート社に、オムロンの既存事業において医療分野の知見を持つ人財と専門性の高い社外の人
財をアサインしました。
これにより、同社の事業価値の向上を支援するとともに、スタートアップの経営層との共創によって、社内の人財に研鑽を積ませることで、戦略リターンの最大化を実現します。
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CVC活動の社内文化の形成

オムロン 統合レポート2022

していきます。
ディマーグエーアイ社は、
アメリカ・日本・インドにおける強いプレゼンスを武器に、顧客ニーズに合わ
せたAIコンポーネントやハードウェア、
ロボット工学
等のソリューションを展開しています。私たちは、AI技術が業界や業種を超えると信じ、多くの分野でAI
ソリューションを開発してきました。これからも、オムロンにインテリジェントな製品とソリューション
を提供し、共にプロジェクトを推進していけることを楽しみにしています。

スタートアップとの技術交流会の様子
創業者CEO サティッシュ・パドゥマナバン 氏

オムロン 統合レポート2022

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People価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

価値創造にチャレンジする多様な人財づくり

Diversity「SF2030」において、事業をつうじて社会価値を創出していく原動力は、社員一人ひとりです。SF2030では、“より良い社会づくり”へ挑戦する

新たな「会社と社員の関係」を前提に、会社と社員が互いに選び合い、ともに持続的成長を実現するための人財

Inclusion
一人ひとりの情熱と能力を解放し、多様な人たちを惹きつける戦略を実行していきます。

SF2030&People多様な意見をぶつけ合うことでイノベーションを創造し成果を分かち合う

人財戦略ビジョン・社会的課題の解決を志す人財

求める
人財像

会社と社員が、“よりよい社会をつくる”という企業理念に共鳴し、常に選び合い、ともに成長し続ける・志の実現に向けて、スペシャリティを自ら磨き続ける人財・チームを大切にし、自らリーダーシップを発揮する人財
オムロンのダイバーシティ＆インクルージョンのコンセプト■ 会社と社員の新たな関係構築を見据えた、人財戦略

多様な人を
惹きつける

社会の在り方や経済状況が変化する中、次の10 年においては人財の流動化が加速し会社と社員の関係はより対等なものに変化していきます。こうした中、成果指標

価値創造をリードする専門人財のグローバルでの採用

人財ポートフォリオ
充足率

グローバル重要ポジションの現地化推進

会社には社員一人ひとりの市場価値を高めるために必要な、「成長と活躍の機

次世代リーダーの育成による女性活躍の推進

会」と「期待する成果を明確に示す」ことが求められます。一方、社員には、「専門

キャリア・雇用形態・働き方の多様な選択肢の拡充

性向上への意欲を持ち、能力を発揮し、価値を生み出す」ことが求められます。

成長意欲のある人財への投資

オムロンでは、会社と社員が「選び・選ばれ」、ともに成長する新たな関係を構

情熱と能力を解放しイノベーションを創造する

築していくことを前提に、それぞれが社会から期待される存在になることを目指します。
オムロンの存在意義は「事業をつうじて社会的価値を創出し、社会の発展に貢献し続ける」ことであり、企業理念の実践そのものです。企業理念の実践をつうじて、社会的課題の解決を志す、スペシャリティを備えた多様な人財が集い、執行役員常務グローバル人財総務本部長

共創と成果を共有する仕組み

冨田 雅彦

一人ひとりが主体性を持って能力を発揮する集団であり続けられる人財戦略をグローバルに実行していきます。

■ 事業のトランスフォーメーションを加速する「ダイバーシティ＆インクルージョン」

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人財施策の進化

役割責任・スペシャリティを定めるジョブ型人事制度
成長と挑戦を後押しする“応援文化”の醸成

社会的課題解決の成果を分かち合う取組み・制度

2024年度 目標

80％以上
グローバル女性管理職比率
18％以上

人的創造性*

VOICE SEI
70P以上

（2021年度比）+7%向上

人財開発投資3年累計額60億円*人件費あたり
付加価値額

ジョブ型人事制度
導入完
VOICE&360 FB
該当スコア

・TOGAの進化
・グローバルのマネージャー層への業績連動株式報酬制度導入

ダイバーシティ＆インクルージョンの加速への取り組み■ 成長意欲のある人財への投資

オムロンは、成長への意志・意欲がある人財が能力を高めるために、また、登用された人財がより高い成果創出に必要となる能力を獲得するために、グループとして積極的に人財に投資していきます。

「SF 1st Stage」では、３つの進化、「価値を捉える視点」「ビジネスモデル」「オートメーション」をつうじて、「事

VG2.0期間において、企業理念を自ら体現し組織を牽引する、強いリーダーの育成に向けた「グローバルコアポ

業のトランスフォーメーション」に取り組みます。その実現の鍵は、「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」です。

ジション・コア人財戦略」を展開し、海外コアポジションに占める現地化比率を80%まで高めるとともに、
グローバ

私たちは、オムロンにおけるD&Iとは何かを徹底的に議論しました。その結果、オムロンにおけるダイバーシティ

ルでの選抜育成プログラムを拡充してきました。21年度には、次期執行役員候補、
コアポジションのサクセッサー、を「よりよい社会づくりへ挑戦する多様な人たちを惹きつける」と定義。インクルージョンを「一人ひとりの情熱と能次世代リーダー人財の各層に対してグローバル共通の育成プログラムを実施し、人財ポートフォリオにおけるパイ力を解放し、多様な意見をぶつけ合うことでイノベーションを創造し成果を分かち合う」と定義しました。そして、プラインの充足を図りました。
また、全社員を対象に、個々人の能力向上のための人財開発に、年間で合計6.5億円

この D&I の前提になるのが「人財のプロフェッショナル化」です。

を投資しました。

オムロンが求める人財とは、自らが社会的課題を解決するという志とチームに貢献する専門性・強みを有する人

また、社内外の多様なスキルと経験を持った人財が活躍し、新たな事業創出やそれを支える基盤を構築すること財です。社員一人ひとりの個性や知識、経験・体験に基づいた考え方や意見の多様性を、よりよい社会をつくってを目的に、副業・兼業人財の募集を21年度より開始しました。過去３回の募集で、計1,900人の応募者の中から、いく原動力としていきます。この実現のために、「SF 1st Stage」では、D＆Iを加速させる人財育成施策に最注力

のべ27人のプロフェッショナル人財を採用しました。企業理念の実践に共鳴した社外の人財との交流をつうじて、で取り組み、社員一人ひとりが志を実現し、活躍できる仕組みづくりに積極的に投資していきます。

社員が成長する機会にもつながっています。

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

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People価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

People

そして、心理的安全性をベースに組織と個人が高い目標達成にチャレンジし、成長し続けられる“学習する職場”

１つ目は、ヘッドカウント（人財の最適な配置）です。事業戦略を実行するために必要十分な人財を確保し、事業づくりを目的に、「フィードバック力強化トレーニング」
を21年度より国内から先行して開始しました。執行役員を含

戦略上の優先順位に即して配置していきます。
２つ目は、ケイパビリティ（能力の獲得・強化) です。事業戦略を実行

む国内の全管理職約1,500人のうち80%が22年度末までに受講を完了する計画です。今後、
グローバルで各エリするために必要な能力の獲得、強化のための育成プログラムを準備し、社内外、国内外を問わず、様々な経験の場

ア固有の職場課題の解決に向けたトレーニングを展開し、SF 1st Stageの期間中に、3,000人にいるグローバルを提供していきます。
そして、
３つ目は、
モチベ―ションアンドエンゲージメント（能力の最大発揮）です。
オムロンは、の管理職全員がトレーニングを受ける計画です。オムロンでは、
こうした取り組みをつうじて、立場に関わらず成果

社員個々人がもつ多様で多才な個性や能力を思う存分発揮できる環境をつくります。

や価値創造に向け率直な意見を気兼ねなく話し合える風土づくりを目指しています。

人的創造性の考え方

そして、SF 1st Stageでは、VG2.0期間の3倍となる60億円（３年累計）
を人財能力開発に投資し、知識習得型
トレーニングを中心とした人財開発に加え、実践をつうじて個々人のスペシャリティを獲得・向上させる成長機会を提供していきます。具体的には、事業のトランスフォーメーションに必要な「DXなどの新たなスキル獲得・強化」「海
外留学や社外への派遣などによるリーダーの育成」「コーチングやメンタリングなどのフィードバックや対話型の取人的創造性 ＝り組み」
を拡充します。
また、多様なキャリア・働き方を実現するために、「ジョブポスティング制度」の拡大や、国や地域を超えたグローバルでの「プロジェクト型のチームづくり」
を加速させると共に、リーダーを目指す女性社員の■ 役割責任・スペシャリティを定めるジョブ型人事制度

オムロンが顧客・市場に向けて創り、届けた価値の大きさ

人件費

付加価値の成長を実現する主な因子

積極的な登用や採用、既存の女性管理職に対するリテンション施策の設計などに注力します。
これらの取り組みをつうじ、社員一人ひとりがその能力を存分に発揮し活躍できる組織へと変革していきます。

付加価値

ヘッドカウント

モチベーション &エンゲージメント

ケイパビリティ

総人数・配置能力の獲得・強化

保有能力の発揮

国内においては、経営基幹職（管理職および専門職・スペシャリスト）に導入しているジョブ型人事制度の対象を、2022年度より一般職にも拡げました。個々人の能力や専門性、意欲を踏まえた適所適財を行うため、仕事に対する役割や職務の設定基準をより明確化しました。
これにより、適切な目標設定および評価・処遇をつうじて納得感を高め、モチベーションを最大化していきます。
国内社員の半数を占める、約5,500名の主査層（係長層）には、環境変化により職務の難度が増す中、一般職の中でも最も高度な役割責任の発揮が期待されます。そのため、主査層には、ジョブ型人事制度の導入と併せて、職務に求められる能力や仕事の難易度・達成責任等を反映した「役割責任・成果による評価・処遇」のさらなる徹底を図り、年齢・勤続や個人の属性によらない処遇の検討や若手社員の登用の早期化を進めていきます。

■ 社会的課題解決の成果を分かち合う取り組み・制度

社会的課題解決の成果を分かち合う取り組みとして、
グローバルのマネージャー層への「中期インセンティブ・プ

ラン」
として株式報酬制度を2022年度より導入しています。
また、国内においては、一般職へも、企業価値に対する意識向上を目的に、従業員持株会をつうじて譲渡制限付株式を付与する、「従業員持株会活性化プラン」も導入しました。導入の目的は、「 社員が自らの働きとつうじ企業価値のつながりを意識する効果」と「企業価値向上の成果
を分かち合うことで、社員の資産形成に貢献する」
ことです。

■ ビジョンと志の実現を後押しする、人的資本投資への取り組み

SF2030では、人財施策の進化をつうじてD&Iを加速させ、オムロンがどれだけ人的資本を有効に活用し企業価値の向上につなげているのかを定量的に測る指標として「人的創造性」を設定し、2024年度に21年度比で＋7%向上させる目標を掲げました。
人的創造性とは、売上から変動費を差し引いた付加価値額を人件費で割ったものです。付加価値とは、
オムロンが顧客や市場に向けて創り、届けた価値の大きさ、人件費とは、その価値を創出する人財への投資の大きさを指します。企業が適正な付加価値を得て、それを使って新たな価値の拡大再生産を行うことは、企業と社員の持続的成長の実現に不可欠です。付加価値の成長を実現させる人財投資には、全社の経営目標や事業戦略に即した3つの因子が重要となります。
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オムロン 統合レポート2022

2018年度→2021年度
人的創造性

102％

SF 1st Stage
人的創造性

107％

付加価値成長：102％
人件費伸び率：100％

付加価値成長：122％
人件費伸び率：115％

人財開発投資：20億円

人財開発投資：60億円（2019年度〜2021年度累計）

The OMRON Global Awards（TOGA）
企業理念の実践を自走させる仕組みが、「TOGA（The OMRON Global Awards）」
です。TOGAは、日々の仕事における企業理念実践の物語をグローバル全社で共有することで、オムロンの強みの源泉である企業理念に対する共感と共鳴の輪の拡大を促す取り組みです。SF2030におい

1ても、TOGAを進化させ、事業をつうじた社会的課題の解決に向け、旗を立てる

グローバルに共創と成果を共有していきます。
TOGAは、旗を立てて宣言する、実行する、振り返り共有する、共鳴する、というサイクル*で年間をつうじて社員がチームで取り組みます。

5

各組織・地域予選で選ばれたテーマは、年に一度、京都で開催される
グローバル大会でグローバル全社員に共有されます。他のチームの取り組みや審査での評価が職場での話題となり、仲間と共に語り合うことによって、共感、共鳴の輪が世界中に広がっています。

2

表出

共鳴する

共鳴

4

振り返り、
共有する

宣言する

有言
実行

3

実行する

*一橋大学の野中教授が提唱した、知識創造活動に注目した、ナレッジ・マネジメントの枠組み「SECIモデル」
をもとに設計。個人が持つ暗黙的な知識は、
「共同化」
「表出化」
「連結化」
「内面化」
の4つの
変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識となると考える。
（グロービス経営大学院 MBA用語集より抜粋引用）

オムロン 統合レポート2022

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People価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重■ 第9回「TOGA（The OMRON Global Awards）」グローバル大会開催

2021年9月15日に開催された「第9回 TOGAグローバル大会」
では、2020年度にエントリーされたグローバ

ル6,461テーマのべ51,033人の中からゴールド賞13テーマ、特別賞3テーマの計16テーマが選ばれ、オンサイトとオンライン配信のハイブリッド形式で社内外に共有されました。社外からはパートナー企業や投資家、
メディア
関係者、学生など455名の方々に参加いただきました。
コロナ禍で社会情勢が混乱した昨年も、オムロンではグローバルで多くのチャレンジがなされ、社員が自ら社会的課題を見つけ、社内外のパートナーと共に新たな社会価値の創出に取り組んだ、企業理念実践の物語が多く生まれました。

■「第9回 TOGAグローバル大会」企業理念実践の事例

企業理念の実践に向け様々な壁を乗り越え課題解決に果敢に挑戦したスペインと日本の受賞テーマを紹介します。

ファクトリーオートメーション技術で人工呼吸器（The Open Ventilator) を開発（2020年度 特別賞 欧州エリア代表）

2020年、新型コロナウイルス感染症が急拡大したスペインでは、人工呼吸器が足りないために十分な治療を受けられないまま亡くなる人

TOGAのROI分析
昨今注目を浴びているパーパス経営や理念経営は、私が研究をしている経営学の大きなテーマです。研究に取り組
む中、従来から企業理念経営に取り組んできたオムロンに興味を持ちました。企業理念経営が企業価値の向上にどのように貢献するのか、企業理念の実践を促す活動として特徴的なTOGAをROIという視点で分析したいと思い、ゼミの研究テーマとして取り上げました。分析の過程では、同社役員から過去のTOGA参加者、事務局メンバー、さらには社外有識者と、40回以上にわたる面談とヒアリングを実施しました。
また、準備に要した人件費やイベント開催のコストといった数々の定量データとともに分析しました。
その結果、直近2年間の平均結果を見ると、TOGAがその後の業績に与えたビジネスインパクトが堅めに推計しても17.5億円だったのに対し、TOGAにかかった費用は10.8億円であり、十分に費用対効果が出ているという結論に至りました。
また、TOGAにエントリーする過程において、企業理念が目指す“よりよい社会”と自身の仕事がどのように結びついているのかを考える事で人財育成という点でも大きな効果があることがわかりました。
さらに、TOGAでは個人の暗黙知を組織知として共有するために、チームを組んでのエント
リーがルールになっていることに加え、事業部や国籍、さらには会社の垣根を超えて取り組むことが推奨されています。直近の第9回のTOGAでは、ゴールド賞を受賞したテーマのうち、実に94%が自組織以外の部門や顧客と連携して取り組んだテーマが占めていました。
このように、多様な知識や経験をもったメンバーで社会的課題の解決に挑戦する取り組みは、
オムロンにおけるイノベーション創出数の増加に貢献していると言えるでしょう。
また、TOGAによりが増え続けていました。
そうした中、オムロン スペインの制御機器事業創出されるイノベーションも、エントリーされるテーマは、“よりよい社会の実現を目指す”という企業理念を実践したのエンジニア、
ラウル・ニコラスは、「 一人でも多くの命を救いたい」とのテーマが条件であることから、
「健康」、
「環境」、
「安全」
に関わる社会的課題の解決につながるテーマが多くみられま

想いから、政府承認の人工呼吸器の開発プロジェクトに参画しました。
プロジェクトで最初に開発された試作機を見たラウルは、オムロンのファクトリーオートメーション（FA）技術を応用すれば、患者の呼吸量や圧力をリアルタイムに測定し、学習しながら適切な量の酸素を供給することができる、
もっと高性能な人工呼吸器が作られるのではないかと考えました。チームメンバーの「自分たちの技術で人々の命を救うことができるのなら、ぜひ挑戦しよう！」との声に勇気づけられ、人工呼吸器の開発に向けたプロジェクトをス
タートさせました。そして、彼らの想いに、オムロンヨーロッパのメンバーをはじめ、他の企業や大学といった社内外のパート

Peopleした。
このようなテーマが増えるという事は、オムロンが、
サステナビリティインデックスに組み入れられている事にも貢献しているでしょう。
そして、サステナビリティインデックスに組み込まれるという事は、β値の低下、WACCの低下
へとつながり、結果として企業価値の向上につながるということが言えます。
このようにTOGAはオムロンの企業価値向上に様々な面で効果があることがわかりました。
しかしその一方で、課題も明らかになりました。例えば、年を重ねるごとに発表者のプレゼンテーションクオリティが向上している反面、準備にかかる時間と負荷も比例して増えていることがわかりました。発表者の負荷を軽減しながら、発表内容の質を向上さナーが共鳴し、
プロジェクトは勢いを増していきました。
プロジェクト開始から約２週間後、チームはついに緊急対応用の人

せ、TOGAを盛り上げていくためには、上司や周囲の適切かつ手戻りの少ないアドバイスが重要になってくるでしょう。

工呼吸器を作り上げました。
ニコラスらによって開発された人工呼吸器は、
スペインのみならず海を渡った南米の国々に広がまた、TOGAにエントリーされたテーマがその後どのように成長したかという情報が充分に共有されておらず、
ナレッ

り、今では、世界中で多くの人々の命を救っています。

ジとして活かせていないことも明らかになりました。
これはTOGAの取り組みを事業成長へとつなげていくうえで大きな機会損失であると言えます。
さらには、より多くの社員が視覚障がい者向けコミュニケーション支援技術の開発（2020年度 ゴールド賞 日本エリア代表）
日本では、「 視覚障がいを持つ人が不自由を感じることなく生活できる社会を技術の力で実現したい」という強い想いから、技術・知財

TOGAをライブで視聴できる環境を整備するなどの配慮も必要でしょう。企業理念の実践例であるTOGAをひとりでも多くの社員に共有することは、企業理念経営に対する共感と共鳴の輪が広げるうえで欠かせません。今後オムロンがどのようにTOGAを進化させ、さらなる企業価値向上につなげていくのか。
その取り組みに期待しています。

本部のエンジニア、山本をはじめとするチームが、同じ想いを持った

早稲田大学

企業４社とともにコンソーシアムを創設しました。自身も視覚障がい大学院

経営管理研究科教授

菅野 寛 氏を持つ日本科学未来館館長の浅川智恵子さんを中心に、各社が持つ最新のAI・ロボット技術を融合させ、視覚障がいを持つ人をサポート
する「AIスーツケース」の開発に挑戦しました。山本らは、視覚障がいを持つ人の目となり周囲の人を認識し、「 知っている人かどうか」「 話しかけてよい状態か」など即座に判定しユーザーに伝達することで、円滑なコミュニケーションを支援する技術開発に取り組みました。開発においては、新型コロナウイルス感染症の影響によるマスクの着用で、従来の技術では顔認識が困難になるなど、その道のりは容易ではありませんでした。そうした中でもチームメンバーは試行錯誤を重ね、世に先駆けてマスクを着用した状態で個人を識別、状態を認識できるAIを実現しました。商業施設での移動・コミュニケーション支援の実証実験では、視覚に障がいがあっても知り合いを見つけ、声をかけることに成功しました。
「 AIスーツケース」
プロジェクトは、今も実用化に向けてチャレンジを続けています。

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オムロン 統合レポート2022

企業理念実践の取り組み事例
第9回（2020年度）TOGAでは、さまざまな企業理念を実践する
1 6テーマがグローバルから集まり、オンラインでグローバル
全社員に向けて発表されました。

グローバル大会で発表された
企業理念実践の物語を動画でご紹介しています。

オムロン 統合レポート2022

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People価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

価値創造にチャレンジする多様な人財づくり・
バリューチェーンにおける人権の尊重

People■ 人権の尊重を加速するトップマネジメント

バリューチェーンにおける人権の尊重
オムロンは、私たちが大切にする価値観の一つとして、企業理念の中で「人間性の尊重」
を掲げています。
オムロン
が考える「人間性の尊重」とは、人の多様性、人格、個性の尊重はもとより、人間らしい暮らしや仕事を追求するという私たちのすべての活動の根底にある価値観です。私たちは、常に誠実さをもって人に接し、行動していくことが社会からの信頼向上につながり、会社の存続につながると考えています。

オムロンでは取締役、執行役員といった経営層が率先してグローバルでの人権取り組みを推進しています。世界中で働くオムロングループ全社員が人権の尊重を重要な課題と認識し、実効性のある取り組みを推進していくた
めには経営トップの姿勢が重要と考え、以下のような取り組みを実施しています。
A. 経営トップのコミットメント

オムロンは、企業理念に基づき、企業としての人権尊重の責任を果たすために、オムロングループのすべての役

員・社員に適用されるグローバルで統一した方針である「オムロン人権方針」
を定め、常に国際社会と協調した経オムロン人権方針

営や行動に努めることを宣言しています。
この「オムロン人権方針」
は取締役会にて繰り返し議論し、決議しました。

オムロン人権方針は、
サステナビリティ重要課題の一つである「バリューチェーンにおける人権のＢ. 取締役・執行役員への人権研修

尊重」を実現するため、2022年3月1日に制定しました。

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿った実効性のある取り組みを推進するには、経営トップが国際

2011年に国連において「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」
が採択されたことにより人権に関する基準や人権尊重に関する社会要請を深く理解することが必要不可欠です。オムロンは、中期経営計

企業の人権尊重責任が明確化され、グローバルで企業を対象とする人権関連の法規制やルールづくりが進んでいます。近年では、
UNGPに沿った人権取り組みが企業に義務化される動きが高まっており、事業継続の観点からも重要性を増しています。
オムロンは、国際社会と協調した経営や行動に努め、バリューチェーン全体で人権リスクの低減に取り組みます。

※オムロン人権方針は、こちらのQRコードからご覧いただけます。

画の策定に向けて2021年に社内取締役と執行役員に対して人権研修を実施し、その学びをSF 1st Stageの人権取り組みの計画、実行に活かしています。

■ ステークホルダーエンゲージメント

オムロンは、サステナビリティ方針の中で「すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係■ 2030年の目標とSF 1st Stage で注力する人権取り組み

オムロンは、2030年までに国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿って自社のみならずバリュー

チェーンで働く人々の人権の尊重に対して影響力を発揮し、人権侵害を許さない、発生させない風土と仕組みが形成されている状態を目指します。
SF 1st Stageでは、新たに制定した「オムロン人権方針」をグローバル社員に周知・浸透させるとともに、
UNGPに沿って人権デューディリジェンスと人権救済メカニズムの構築に取り組み、
グローバルにおける人権ガバを構築します。」と宣言しています。人権の取り組みにおいても、社外の人権専門家と定期的に対話を行うことで、国際基準での人権尊重に対する理解を深め、取り組みの実効性を高めていきます。

人権専門家との対話：佐藤曉子弁護士
海外に比べると、ほとんどの日本企業が本格的な取り組みはこれからという状況で、企業理念にナンス体制の確立を目指します。

基づいて人の重要性という点にフォーカスして取り組んでいるオムロンのような企業があることは

A. UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施に取り組むのかという「why」の部分を大事にすること、経営や事業を進める中で誰のどんな権利が心強く思っています。今後、より一層取り組みをブラッシュアップさせていくためにはなぜ人権課題

バリューチェーン全体を俯瞰した人権影響評価を実施することにより、「 顕著な人権課題」を特定し、人権課題になっているかというライツホルダーの視点をビジネスに意識的に入れ込んでいくことが重要

デューディリジェンスのサイクルを回せる状態を作り込んでいきます。

です。
また、人権リスクを開示することは、リスクを把握しているという企業の評価にもつながりまＢ. 各国・地域に適した人権救済メカニズムの構築す。対策が全て完了してから開示するのではなく、今できていること、
これからすること、しなくてはいオムロンが人権に対して悪影響を引き起こしたり、または助長を確認した場合、正当な手続きを通じた救済を実けないことを適切に開示することがステークホルダーとの信頼関係構築につながります。
ことのは総合法律事務所

行できるよう、各国・地域に適した人権救済メカニズムを構築していきます。
人権デューディリジェンス②自社マネジメントへ統合

・顕著な人権課題の特定・人権課題を防止、低減する
仕組み

・バリューチェーン全体をグローバルな視点で調査④情報開示
・結果とプロセスの開示

・ステークホルダーとの対話を踏まえた振り返り・中期取り組みの策定と実行③モニタリング・バリューチェーン全体での対応状況把握・取締役会による監視、監督

人権救済メカニズムの構築

人権方針の策定①人権影響評価

認定NPO法人ヒューマンライツ・ナウ

佐藤 曉子 氏女性を貧困から救いながら環境を守る
米州のオムロンでは、
水や樹木といった天然資源を大量消費して環境に負荷を与えているペーパータオルの使用量を最小限に抑える取り組みをスタートし
ました。
それは、
日本では当たり前になっているハンドタオルで手を拭くという習慣を米州の社員にも取り入れてもらうことです。
オムロンは、
サステナブルな方法で調達した美しいハンドメイドタオルを社員に提供し、
中南米の困窮する女性に力を与えています。
２つのNPO法人と協力し、グアテマラの数百人の女性職人に技術トレーニングや材料、機器を提供し、マヤの伝統的な織物技術を使った美しい手織り布を生産、販売できるようにすることで、職人たちの力を高めています。
グアテマ
ラ農村部では一般的に学校に通える子どもは37%しかいませんが、この取り組みに参加している女性の子

ステークホルダーエンゲージメント

人権デューディリジェンスの取り組みサイクル
75

オムロン 統合レポート2022

どもは99%が学校に通うことができます。
「よりよい社会をつくる」という社憲の精神に基づいて、これからもオムロンは人々の生活を豊かにしていきます。

こちらの取り組みを動画でご紹介しています。

オムロン 統合レポート2022

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Environment

脱炭素・環境負荷低減の実現

脱炭素・環境負荷低減の実現

環境

Environment

C. 循環経済への移行
資源枯渇や環境破壊の問題を解決するため、「ビジネスモデルの変革」「製品寿命の延長」「回収・リサイクルの拡
大」「循環型の原材料調達」「再資源化率の最大化」などにより循環経済への移行に取り組みます。具体的には、「循

オムロン環境方針

環型の原材料調達」
では、生産プロセスにおけるプラスチック廃材削減と個装箱（外装）の紙梱包材へ変更、また「回収・リサイクルの拡大」
では工程内リサイクル、パートナー・顧客と連携した自社製品の回収・リサイクルや、生産「SF2030」におけるサステナビリティ重要課題、「事業を通じた社会的課題の解決」「脱炭素・プロセス上、発生してしまう樹脂廃材の生産工程の見直しやリサイクル率を改善する取り組みを進めています。

環境負荷低減の実現」を推進し、目標達成するための重要な指針として、2022年３月１日に「オムロン環境方針」
を改定しました。
この方針で、取り組むべき重要な環境課題と行動指針を定めたうえで、脱炭素・環境負荷低減に取り組みます。
今後、オムロンは、本方針に基づき、バリューチェーン全体での環境課題解決に取り組み、
ステークホルダーの期待に応えることで企業価値の向上につなげていきます。

環境分野における自社の取り組み

環境領域における事業を通じた社会的課題の解決※オムロン環境方針は、こちらのQRコードからご覧いただけます。

A.B. 排出量の削減
Scope1（燃料の燃焼）
Scope2（電気の使用）
Scope3（上流・下流）

顧客の脱炭素・循環経済への移行に向けた貢献■ 脱炭素・環境負荷低減の実現

両輪

オムロンは、環境分野において持続可能な社会をつくることが企業理念にある「よりよい社会をつくる」
ことと捉え、気候変動や資源循環といった地球規模の社会的課題に向けて積極的に取り組んでいます。特にオムロンはビジネスモデル変革「温室効果ガス排出量の削減」「循環経済への移行」「自然との共生」
を取り組むべき重要な環境課題と捉えていま再エネの社会実装と有効活用

す。中でも、脱炭素・環境負荷低減の取り組みを事業の競争力につなげると同時に、その実効性を担保する仕組み

環境に配慮した製品設計
回収とリサイクル
持続可能な調達の構築により、持続可能な社会づくりへ貢献し企業価値の向上に努めていきます。

Scope2: 109

Scope1: 14
Scope3
カテゴリー11以外

C. 循環経済への移行（環境配慮・資源の有効活用）

Scope3 カテゴリー11■ TCFD提言に沿った情報開示

1,743

気候変動への対応

2019年２月に、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言への賛同を表明以降、株主・投資家などのステークホルダーとオムロンの気候変動取り組みについてのエンゲージメントを強化するため、TCFDのフレーム

10,401

ワークに基づいた情報開示を進めています。
（単位：千t-CO2）

TCFD提言が推奨する４つの開示項目に沿った情報開示
TCFD提言は、すべての企業に対し、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の４つの項目に基づいて開オムロンの温室効果ガス排出量（2021年度実績）

示することを推奨しています。オムロンは、TCFD提言の４つの開示項目に沿って、気候関連への取り組みを開示し■ SF2030でオムロンが注力する環境取り組みます。

オムロンは、2030年までにバリューチェーンにおける温室効果ガスの排出削減と資源循環モデルの構築を通じて、
社会的課題を解決すると共に、更なる競争優位性が構築されている状態を目指しています。

■ ガバナンス

A. 温室効果ガス排出量の削減（Scope１・２ ： 自社領域からの排出量）
Scope1・2削減に向けては、徹底した省エネの推進と再生可能エネルギーを活用した使用電力のクリーン化を
行います。
また、
自社のエネルギーソリューション事業が提供する再エネ由来のJ-クレジット* や自己託送* などを1

2

活用することで、2024年度にオムロンの国内拠点の再エネ電力100％の実現を目指します。
B. 温室効果ガス排出量の削減（Scope３カテゴリー11 ： 製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出量）
Scope3については、
オムロンの温室効果ガス排出量の約8割を占めるScope3カテゴリー11について、各事業において新商品の省電力化設計や小型・軽量化、低消費電力製品への置き換えなどを促進し、優先的に削減を進
めていきます。
*1 J-クレジット：環境価値（CO2を排出しない効果）を国が認証する制度*2 自己託送：自家発電設備を保有する事業者が当該設備を用いて発電した電力を、一般送配電事業者の送電網を介して遠隔地にある自社工場や事業所などに送電・供給し、電力を使用することが可能となる電力供給制度

77

オムロン 統合レポート2022

取締役会の役割・監視体制
オムロンでは、「オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー」において、TCFD等の枠組みに基づく気候関連リ

スクへの取り組みを含むサステナビリティ方針・重要課題および目標について、取締役会が決定・開示することを明確に定めています。
気候変動に関するリスクや事業機会、
目標や具体的な取り組み施策については、執行会議およびサステナビリ
ティ委員会で協議・決定・進捗管理・モニタリングを定期的に実施し、必要に応じて是正策を検討します。取締役会
は、執行会議で協議・決定された内容の報告を定期的に受け、論議・監督を行っています。また、2021年度から2024年度を対象とする社内取締役および執行役員の中長期業績連動報酬（株式報酬）の評価指標の一部として、温室効果ガス排出量の削減目標、気候変動対応を含む第三者機関によるサステナビリティ指標（気候変動対応への評価含む）に基づく評価を組み込んでいます。
オムロン 統合レポート202278脱炭素・環境負荷低減の実現

Environment

脱炭素・環境負荷低減の実現

■ 戦略

機会の
種類

短期・中期・長期の気候関連リスク・機会および対応「エネルギー効率の改善」、「再生可能エネルギーの使用拡大」などによりバリューチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に取り組んでいきます。
その中で、オムロンは、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）やIEA（国際エネルギー機関）などが発表する「世界の平均気温が４℃以上上昇する」「世界の平均気温がパリ協定で合意した２℃未満の上昇に抑えられる（一部1.5℃以内）」の２つのシナリオで、リスクと機会を分析し、気候変動問題解決にはオムロンの対応が必要であると再確認しました。具体的には、
インダストリアルオートメーションの領域において、i-Automation!を進化させ地し、再生可能エネルギーのさらなる普及に貢献します。
またデバイス＆モジュールソリューションの領域では、製品の環境性能向上、およびカーボンフットプリント削減に係る関心の高まりによる電子部品事業部品の開発・提供も加速させます。その他にも社会と様々な接点を持つオムロンは、社会の多くの場面でカーボンニュートラル社会の

短期

太陽光発電や蓄電池の普及に貢献してきました。今後は、進化したエネルギー制御技術で発電の不安定さを解消

社会システム事業

ネルギー効率を高めるオートメーションの実現を行います。
ソーシャルソリューションの領域においては、
これまで

製品・サービス・市場

球環境との共存と、働く人々の働きがいも両立させるサステナブルな未来を支える製造現場を構築し、生産性とエ

短〜中期に向けた製品・サービスの提供」、「モノとサービスを組み合わせたビジネスモデルの進化」、「パートナーとの共創」、

短～中期

そして、気候変動による生態系および人間社会に対する深刻な影響の拡大を抑止するため、
オムロンは
「脱炭素

ヘルスケア事業

変動を
「機会」
と
「リスク」
の二側面で捉え、企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築を図ります。

制御機器事業SF2030およびSF 1st Stageでは、サステナビリティ重要課題「脱炭素・環境負荷低減の実現」
を設定し、気候

顕在時期実現に貢献していきます。
シナリオ分析結果については、SF2030およびSF 1st Stageの戦略に反映し、対応を具体的に計画しています。

・採用シナリオ：４℃シナリオ：IPCC/RCP8.5, IEA/STEPS：1.5/２℃シナリオ：IPCC/RCP2.6, IEA/SDS（一部IEA/NZE）
・時間軸の定義：短期：３年未満、中期：３年～10年未満、長期：10年～30年

短～中期：SF2030期間（2030年度まで）

電子部品事業・想定期間

・シナリオ分析対象：既存事業■ オムロンの気候変動のリスク・機会の概要と対応

短～中期
短～中期

評判

短期

急性

物理

79

中期

移行

政策・規制 市場・技術

リスクの 顕在種類 時期

リスクの概要リスクへの対応・気候変動規制への対応による事業コスト増加（炭素税、排出権取引、サーキュラーエコノミー規制などの導入）

・計画的な省エネ・再エネの推進（高効率空調機器の導入、再エネ自家発電の拡大、社会システム事業からのJ-クレジット調達等）など

・製品の環境性能向上、
カーボンフットプリントの削減
等、脱炭素に係る領域での競争環境の激化

・温室効果ガス排出量削減・サーキュラーエコノミー規制対応などの環境課題解決に繋がる製品・サービスの開発など・顧客からのニーズに応えられないことでの評価の変化
・環境課題解決ニーズを捉えられないことでの業績不振により投資家からの評価の変化

・積極的な気候変動/サーキュラーエコノミー対応を進めることによるESG投資の呼び込みと自社製品の付加価値向上など

・自然災害の激甚化（洪水・集中豪雨・水不足等）
による拠点・協力工場の生産設備停止及び部材調達の停止

・自社拠点における事業継続計画（BCP）再構築によるレジリエンス強化・半導体を中心とする調達先の拡大、設計変更による調
達リスクの低い部材への切り替えを継続強化すると同時に、中長期的視点に立ち、よりレジリエンスを高めるためのサプライチェーン戦略の策定など

オムロン 統合レポート2022

Environment

機会の概要

機会への対応・下記事業領域にてFA機器提供機会が増加【領域別】
・デジタルデバイス領域：環境対応車やEV普及を支える
半導体需要増加
・環境モビリティ領域：二次電池などEV関連部品やEV車の需要増加・食品日用品領域：脱炭素社会実現に向けた脱プラス
チックなど環境配慮型包材の需要増加
・生産プロセスにおける脱炭素化ニーズの拡大

・生産工法変化や新規設備投資、生産現場におけるエネルギー生産性向上ニーズへの、i-Automation！
によるソリューション提供など

・エシカル消費の拡大による環境性能対応へのニーズの増加

・環境性能対応強化（カーボン削減やサーキュラー
エコノミー対応など）
による消費需要の獲得など

・エネルギーの供給/消費の脱炭素化が急速に進展し、再エネ/蓄エネ/エネルギーマネジメント市場が拡大し、下記が加速・太陽光/蓄電を活用したエネルギーマネジメント事業
ⅰ. 企業や自治体：脱炭素化や防災ニーズが高まり、分の構築
・企業/家庭/自治体における再エネ・蓄エネ需要拡大
散型電源である再エネ・蓄エネ導入が加速
ⅱ. 一般家庭：「電力を自ら創る・貯める・使う」
スタイルをとらえたパワーコンディショナと蓄電池のさらなる拡販などが普及
・再エネの普及に伴う電力需給バランス課題解決に向けたエネルギーマネジメントの高度化
下記による電子部品事業部品の提供機会の増加【共通】・製品の環境性能向上、及びカーボンフットプリント削減に係る関心の高まり【領域別】
・家電領域：平均気温の上昇により、空調設備の需要が増加することに加えて、同設備に起因する温室効果
ガス排出削減策の強化が求められることに伴い、イン
バーター付エアコンの需要が増加
・電動工具領域：製品利用に伴う温室効果ガス排出削減策の強化が求められることによる工具の電動化が進展。
これに伴い、
DC電流の遮断需要が増加
・FA領域：新たな製品（EVや次世代パワー半導体、再生プラ、代替食品等）の需要増加や、生産工程の脱炭素化が進展することにより、FA設備の新規導入・入替
需要が増加

・顧客製品の省エネ化、及び顧客生産プロセスを含む
製造プロセスのカーボンフットプリント削減に寄与する電子部品の開発・提供加速・脱炭素化に向けた製品の需要・設計の変化を機会として獲得すべく、市場動向の適時把握など■ リスク管理・リスクを評価・識別・管理するプロセス
オムロンは、当事業年度に各事業のシナリオ分析を実施し、気候変動影響による「移行リスク」「 物理リスク」を網羅的に抽出しました。そして、抽出した気候変動に伴うリスクについて、採用シナリオごとに「顕在時期」「 事業および財務への影響額」を可視化し、事業および財務への影響度を評価しました。評価を基にオムロンにとって重要な気候変動に伴うリスクを特定し、対応策を立案しました。
リスクの特定、対応策の立案にあたっての重要事項は、取締役会へ報告しています。
また、2022年度以降も定期的にシナリオ分析を行い、リスク・対応策を更新していくとともに対応策の進捗状況のモニタリングを実施していきます。
・全社リスクマネジメントへの統合状況
オムロンは、リスクを全社的に管理する体制を構築することが重要であることを踏まえ、グループ共通のフレームワークで統合リスクマネジメントの取り組みを行っています。気候変動リスクをグループ重要リスクと識別・評価し、シナリオ分析によるリスクと整合させ、取り組みのモニタリングを行っています。
オムロン 統合レポート2022

80

Environment

脱炭素・環境負荷低減の実現

Risk Management

リスクマネジメント■ 指標と目標

・気候関連リスク・機会に関する指標

Scope1・2・3の排出量および事業活動で使用する電力量に占める再生可能エネルギー量を定めています。

・温室効果ガス排出量に関する目標及び実績（Scope１・２・３）

オムロンは、環境分野において持続可能な社会をつくることが企業理念にある「よりよい社会をつくる」
ことと捉え、2018年７月に、2050年にScope１・２について温室効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロン カーボンゼロ」を設定しました。
そして2022年３月、カーボンニュートラル社会の実現に向けて取り組みを進化させ、Scope１・２については、
削減シナリオを２℃シナリオから、より積極的な1.5℃シナリオに変更しました。
またScope３カテゴリー11について、2030年に18％削減（2016年度比）という目標を新たに設定しました。
これらの目標はSBTイニシアチブ*1の認定を受けています。
目標達成に向けて、オムロンは引き続きエネルギー効率の改善を進めるとともに、自社のエネルギーソリュー
ション事業が提供する再エネ由来のJ-クレジットや自己託送などを活用することで、2024年度にScope２においてオムロンの国内拠点のカーボンゼロ*2の実現を目指します。
*1 SBTイニシアチブ（Science Based Targetsイニシアチブ）：科学的根拠に基づいた温室効果ガス削減の中長期目標設定を推奨している国際的イニシアチブ*2 生産拠点13拠点、非生産拠点（本社・研究開発・販売）63拠点における自社の電力使用より排出されるGHG（Scope2）が対象。
2021年度までに京都事業所、綾部事業所、草津事業所、桂川事業所、
京阪奈イノベーションセンタの計5拠点においてScope2のカーボンゼロを実現済み。
2022年度に更に4拠点を拡大し、計9拠点の実現を計画。

（単位：kt-CO2）
2016年度実績（基準年）

2021年度
実績

2024年度目標

2030年度目標

2050年度
目標

排出量

排出量

2016年度比2016年度比2016年度比Scope1・2

250

123

△50%

△53％

△65％

ゼロ

Scope3
カテゴリー11

9,102

10,401

＋14%

－*

△18％

－*

* 今後、
達成実現性の精度が高まり次第、目標を設定

グローバルな事業活動を支える統合リスクマネジメント

オムロンでは、統合リスクマネジメントというグループ共通のフレームワークでリスクマネジメントを行っています。

経営・事業を取り巻く環境変化のスピードが上がり、不確実性が高くなる中で変化に迅速に対応するためには、リスクへの感度を上げ、リスクが顕在化する前に察知し、打ち手を講じていく必要があるためです。SF2030を実現していくため、企業理念やルールを守りつつ、
いかに効率的、効果的で迅速なリスク判断を現場ができる仕組みを構築するかという点も重要なテーマとして、取り組みを進めています。
統合リスクマネジメントの仕組みと体制

統合リスクマネジメントでは、年間のPDCA活動を確立し、主に環境変化の把握、リスク分
析、重要リスクへの対策、および危機管理対応を行っています。経 営と現 場が 一 体となってグローバルの活 動を推 進するため、リスクマ
ネージャを本社部門、各事業部門、海外の地域
統括本社、国内外の各グループ会社で任命し■ 統合リスクマネジメントの活動サイクル
年度計画の実行

企業倫理・リスクマネジメント委員会●		次 年度のリスク対策計画の確定●		次 年度の予算の確定

Plan

Do

●		重 要リスク情報の報告および共有●		計 画に基づく活動の実施●		企 業倫理月間

取締役会●		年 間活動の評価

Act

執行会議

Check

●		当年度の活動進捗状況の報告●		グローバルリスク分析の結果報告●		次 年度グループ重要リスクの決定ています。

グローバルリスク分析● 本社、
海外地域統括本社、各事業部門
企業倫理・リスクマネジメント委員会● 年度活動のレビュー● リスク分析の共有● グループ重要リスク（案）の選定

活動の外部公表

経営、事業を取り巻くリスクとその分析

オムロンでは、SF 1st Stageにおいて、「 事業のトランスフォーメーション」と「企業運営・組織能力のトランス

フォーメーション」の２つを遂行する上で、対処すべき重要な要素をリスクと捉えています。オムロンは、年１回以上
定期的に、主要なリスクに対して実施している対策の妥当性・十分性および顕在化しているリスク事案の内容を総合的に分析し、リスクのランクを設定しています。そのうち、当社グループの存続を危うくするか、重大な社会的責任が生じうるリスクおよび重要なグループ目標の実現を阻害するリスクを「グループ重要リスク」に位置付け、そのうち最重要であるリスクをSランク、重要であるリスクをAランクと設定し、対策の実行状況やリスク状況の変化を仕入先様との協働による脱炭素・環境負荷低減の実現

モニタリングしています。

オムロンでは、「サステナブル調達ガイドライン」を定め、仕入先様と共に持続可能な社会の実現を目指して活動を推進しています。
とりわけ、脱炭素・環境負荷低減の実現に向けたサプライ

新たな社会・経済システムへの移行

し、22年から24年までの3年間で840トンの削減を目標に全社をあげて取り組んでいます。活動
内容は、部品に使用する材料を減らす“省材化”と廃棄する材料を再利用する“リサイクル化”の2しています。

郭捷

ました。
そして、結果については取締役会の監視監督のもと、有価証券報告書に初めて開示しました。
環境問題は、自社だけでは解決が困難であることが多いため、私たちはサプライヤー様やお客様と共にバリューチェーン全体で一丸となり取り組むことで、
環境課題解決を今後も加速させていきます。

81

オムロン 統合レポート2022

サステナビリティ推進室

田村 浩一

高齢化

人々の価値観・
行動変容

個人の経済
格差の拡大

顧客資産型
サービス事業拡大

法規制等の強化

会計・税務の国際化要求
各国の経済安全保障政策の強化

地政学リスク
戦争・紛争①

製品の安定供給

AI・5G・ロボット②（新型コロナウイルス感染症 / 自然災害）

グローバル・
新興国

③

地政学

④

サステナビリティ課題対応⑤

IT・情報セキュリティ

⑥

品質

⑦

グローバルコンプライアンス

人財ポートフォリオ
マネジメント⑧

会計・税務

人財開発投資⑨

人財・労務

DX 基盤モデル
確立・実装⑩

M&A・投資

最適な供給体制の構築

⑪

知的財産

⑫

新興国における事業展開

新商品創出
新規事業創造労働人口の減少

人財の流動化の加速

デジタル社会Stageと連動し主力事業のシナリオ分析を実施し、気候変動におけるリスクと機会、対応策を特定しサプライチェーン
混乱の長期化

パートナーとの共創

ビジネスモデル
変革

企業運営・組織能力のトランスフォーメーション

ダイバーシティ＆インクルージョン

データドリブンの企業運営

サプライチェーン
レジリエンス

サプライヤーへの
人権・環境対応

事業継続（気候変動・人権）

企業価値の喪失

SF 1st Stageの目指すゴールを設定いたしました。またTCFD提言に沿ってSF2030およびSF 1st

新たな技術の社会実装

クライシス（競争法・贈賄等）

事業戦略失敗2021年度は、オムロンの環境取り組みの方向性に基づいて環境方針を改訂し、SF2030および４コア事業の進化

サイバー攻撃知的財産に係る紛争

健康寿命

未来ある子供たちのために、豊かな自然環境を残したい

自然災害
気候変動

事業等のリスク

事業のトランフォーメーション

社会的責任

容易なことではありませんが、“脱炭素・環境負荷低減”という社会課題の解決を旗印に日々奮闘

グローバル購買・品質・物流本部
開発購買推進室 加工品開発購買部
材料技術グループ長

アフターコロナの環境変化・ソーシャルニーズ

つです。実現に向けては、仕入先様の協力はもとより設計の見直しや設備投資などが必要となり

カーボンニュートラル

チェーン上流の取り組みとしては、石油由来の樹脂材料の使用量削減を重要テーマとして設定

オムロン 統合レポート2022

82

Risk Management

Risk Management

グループ重要リスクへの対応③ Sランク 地政学リスク

現在当社グループが重点的に取り組んでいるSランクと定めたグループ重要リスクは次の外部環境とリスクシナリオ通りです。

なお、文中の将来に関する事項は、2022年６月24日現在において当社グループが判断したものです。
また、Aランクリスクに対する主な対応策については、有価証券報告書「事業等のリスク」
をご参照ください。

地政学リスクとして、米中をはじめとする二国間関係やロシア・ウクライナ情勢を巡る多国間関係など、国際関係は変化が増し※事業等のリスクは、
こちらのQRコードからご覧いただけます。

① Sランク 製品の安定供給
外部環境とリスクシナリオ
DX機器の普及、生産地分散の進行、地球環境保護に対する社会的な要請の高まりなどにより、
グローバルで消費や投資の拡大が継続しています。
一方で、半導体等の部材不足や、コンテナ不足・通関の遅延等によるサプライチェーンの混乱は長期化しています。
また、
ロシア・
ウクライナ情勢の悪化や中国ゼロコロナ政策による都市封鎖の影響も懸念されます。不足している部材の範囲が拡大し、調達量が必要量に届かない場合や、製品の物流リードタイムが大幅に長くなった場合、製品供給力が低下する可能性があります。
当社グループの事業と対策
当社グループは、半導体製造、電気自動車、脱プラスチック対応、再生可能エネルギー関連などでの設備投資需要への拡大、
また、高齢化の進行や健康意識の高まりにより血圧計などの健康機器への堅調な需要に応えることで、力強い成長を実現します。
2021年度においては、部材が不足する中でも、機動的な設計変更や代替部材の調達、顧客への供給責任を果たすための航空便の拡大などにより、影響低減に努めました。
さらに、SF2030では、半導体を中心とする調達先の拡大、設計変更による調達リス
クの低い部材への切り替えを継続強化すると同時に、中長期的視点に立ち、よりレジリエンスを高めるためのサプライチェーン戦略の策定を進めます。

② Sランク 事業継続（新型コロナウイルス感染症、自然災害）
外部環境とリスクシナリオ
事業継続リスクとして、新型コロナウイルス感染症を始めとした感染症が長期に渡って蔓延することによる集団感染の発生や、各国で感染症に対する厳格な防疫措置政策としての都市封鎖等は、事業活動へも大きく影響します。具体的には、自社工場の生産停止や、重要サプライヤーからの部品供給停止に関する情報の早期把握の遅れ等により顧客への長期にわたる製品供給が停滞する可能性があります。
また、近年の気候変動に伴う大規模な自然災害や巨大地震、取引先の大規模火災など予期できない災害等が発生した場合、社会インフラ・経済活動の大規模停止や、重要サプライヤーからの長期にわたる部品供給停止等により、事業活動の一部停止や縮小等が生じる可能性があります。
当社グループの事業と対策
当社グループは、
中国・アジアをはじめとして海外に生産拠点を持ち、各国の営業拠点等を通じて製品をグローバルの顧客に供給しています。
また、
当社グループの部品等のサプライチェーンは材料調達から生産組立て工程までグローバルに展開しています。
新型コロナウイルス感染症については、2019年度から引き続き、社長を対策本部長とする対策本部を設置し、社員の健康と安全の確保、該当拠点地域への感染拡大防止を最優先とし、対応を行っています。
また、新型感染症事業継続計画をもとに、各国政府・地域の法令・指導も踏まえて、感染防止措置等を継続しています。
当社グループは、新型コロナウイルス感染症と共存する「ウィ
ズ・コロナ」
を前提に、オフィスワークとリモートワークを最適・柔軟に組み合わせた勤務形態に移行し、業務に応じて最も効果的・
効率的な働き方の実践を進めています。
また、
自然災害などに備え、必要とされる安全対策や事業継続・早期復旧のため、生産はもとより、購買調達、物流、ITを含めた事業継続計画を策定し、対策を整備、強化しています。
さらに、災害に備えた社員の安否確認システムの運用、事業所での非常食や飲料水の備蓄や有事を想定したシミュレーション・訓練などにより、その実効性を高めています。
サプライチェーンでの有事に対しては、発災後速やかに部品供給リスクを把握する仕組みの構築や、重要度に応じた戦略的部品在庫の確保などの手立てを講じています。

ています。そのような中、各国の経済安全保障政策が強化され、最先端技術の国外への流出を阻止するための法規制や制裁・法規制の対象となった企業との輸出入取引や資金決済が停止となる可能性があります。
また、各国で保護主義的な関税政策が行われた場合、価格競争力が低下する可能性があります。
また、戦争・紛争が発生した場合には、該当地域における長期事業停止や事業撤退等、その他、企業活動を行う上で予期しない政策及び法規制等の変更に直面するリスクがあります。
これらの情勢変化や政策に適切に対応できない場合、法的紛争や行政罰、さらにブランドに対する社会的信頼の喪失につながる可能性があります。

当社グループの事業と対策
当社グループは、中国・アジアをはじめとして海外にも生産拠点を持ち、各国の営業拠点等を通じて製品をグローバルの顧客に供給しています。SF2030においても、中国やインド市場への強化など、更なるグローバル展開を加速します。
また、AI・IoT・ロボッ
ト等の最先端技術による新規事業の創造や社会システム事業における公共輸送や交通安全といった社会インフラに関する事業の取り組みを進めています。
地政学リスクに対しては、
グローバルで政治・経済情勢や法規制の動向を定期的にモニタリングし、エリア毎の事業環境の変化や業績影響を定期的に把握しています。
また最適な生産、研究開発、知的財産管理の在り方や、法規制の変化を捉えて各事業への影響を早期に分析・洞察する体制等の検討を行っています。近年影響が高まっている各国の輸出規制については、
グローバルリ
スクマネジメント・法務本部が輸出管理全社委員会を運営し、適正な安全保障取引管理を実行しています。2021年度においては、外部の専門家による政策動向や法規制調査の実施、
ロシア・ウクライナ情勢への対応、執行会議への定期的な議論・報告や取締役会においても重点テーマとして取り上げ議論を行いました。SF2030においては、不確実性の高い地政学リスクに先行して対応するため、各国の情勢分析の強化等の取り組みを進めます。

④ -1 Sランク サステナビリティ課題（気候変動）
外部環境とリスクシナリオ
年々激甚化する自然災害や生物種の喪失などを受けて、気候変動への取り組みは地球レベルでの社会課題となっており、企業に対しても脱炭素社会に向けたバリューチェーンにおける温室効果ガス排出量の削減や、製品・サービスの環境配慮につながる取り組みが求められています。一方で、欧米をはじめとして気候変動対応や環境政策に関する法規制や取り組みの開示が強化されるとともに顧客やサプライヤーを含め社会全体から脱炭素への取り組みに対する要求が加速しています。
そのような中、各国の法規制強化に伴うエネルギー価格の上昇や省エネ・再エネ対応の追加設備投資、炭素税導入の影響により事業コストが増加する可能性があります。
また、自社やサプライヤーにおいて顧客からの要求や法規制への適切な対応が取れない場合、顧客取引の停止や行政罰、事業機会の損失が生じる可能性があります。
さらに、気候関連情報の開示への対応体制が不十分であることにより、
ステークホルダーが求める要求水準を満たせず、ブランドに対する社会的信頼の喪失につながる可能性があります。
当社グループの事業と対策
気候変動リスクに対する主な対策については、P.78、P.81をご参照ください。

④ -2 Sランク サステナビリティ課題（人権）
外部環境とリスクシナリオ
SDGsへの関心の高まりから、人権に対して十分配慮された商品やサービスを選択・購入する消費行動が広がっています。
また、生命の安全や健康配慮など人権に配慮した活動は、働く人々のパフォーマンス向上にもつながります。一方で、主に開発途上国での強制労働、児童労働、低賃金や未払い、長時間労働、安全や衛生が不十分な労働環境などの問題に対し、自社だけではなくバリューチェーンを通じて企業が一定の責任を果たすことが社会全体から求められており、人権関連法規制の制定が各国で加速しています。
また、AIなど新興技術の普及が進む中、新興技術にかかる倫理的問題が社会課題となっています。
このような人権課題への対応はグローバルで社会課題を解決する企業にとって、
ビジネスライセンスとなっています。バリュー
チェーン上の人権課題に対し、適切な対応が取られていない場合、顧客との取引の停止や行政罰、
また、
ブランドに対する社会的信頼の喪失につながる可能性があります。
また、AI等の新興技術を活用する上で法規制への対応が不十分であることなどにより、開発テーマの停止や、レピュテーションリスクが発生する可能性があります。
当社グループの事業と対策
人権リスクに対する主な対策については、P.75、P.76をご参照ください。

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オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

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Risk Management⑤ Sランク ITシステム・情報セキュリティ⑦ Sランク グローバルコンプライアンス

外部環境とリスクシナリオ

外部環境とリスクシナリオ

社会のデジタル化が進む中、企業においてもDXとデータの利活用による生産性の向上や社会課題の解決が期待されています。
一方で、サイバー攻撃の脅威が急速に高まっており、その対策が脆弱であった場合、個人情報・秘密情報の漏えいや、サーバダ
ウンなどによる事業停止を引き起こす可能性があります。
また、
プライバシー保護の要請や各国の政策により、グローバルで個人情報・データ保護法規制の制改定や運用の強化が行われる中、事業運営において違反が発生した場合には、社会からの信頼を喪失し、事業が行えなくなったり、多額の罰金が課されたりする可能性があります。共創等による技術開発において情報管理が不十分であった場合、不正な持ち出しや漏えいにより事業競争力が失われる可能性があります。
当社グループの事業と対策
当社グループでは、
グローバルで様々なシステムを構築・運用しております。現在はオムロン全社の最重要プロジェクトの一つとしてデータドリブンな企業運営への進化を可能とする経営システムの構築を目的とした「コーポレートシステムプロジェクト
（以下
CSPJ）
」
を推進しています。CSPJは、IT基盤の刷新のみならず、業務プロセスの標準化や将来的なデータ活用までも視野に入れた取り組みです。
また、
当社グループでは、事業上重要な情報および、事業の過程で入手した個人情報や、取引先の秘密情報などを保有しています。SF2030においては、例えば、ヘルスケア事業におけるグローバルの遠隔診療サービス展開でのデータの活用をはじめとして、「モノとサービス」
を組み合わせたビジネスモデルを進化する中で、データプラットフォームの構築を推進していきます。ITシ
ステム・情報セキュリティリスクに対しては、CFOを統括役員とするサイバーセキュリティ統合会議を開催し、グローバル標準のサイバーセキュリティフレームワークに基づき、セキュリティレベルを評価し、課題に対応しています。
また、情報セキュリティ及び個人情報保護に関するグループルールを整備し、情報の重要度ランクに応じた取得から利用、廃棄に至る管理策を定めるとともに、インシデント発生時の円滑かつ迅速に対応可能な体制を構築し、運用しています。
2021年度においては、PCの不審な挙動を監視する対策を強化するなど、ゼロトラストモデル(注１)への移行を進めました。
また、2022年４月１日に施行された改正個人情報保護法への対応として、
プライバシーポリシーやルール・各種手順の見直し、
および全社員教育を実施しました。
引続き、サイバー攻撃に対する危機管理体制の強化や各国個人情報・データ保護規制の変化に迅速に対応するグローバル体制の再構築を進めます。
（注1）
ゼロトラストモデル：人もネットワークもデバイスも信用しない「決して信頼せず、必ず確認せよ」というコンセプトを基本としたセキュリティ・モデル。

⑥ Sランク 品質
外部環境とリスクシナリオ
社会課題の解決の手段として、企業の新規性の高い製品やサービスの提供への期待が高まっています。一方で、製品の安全性・正確性の確保に対しても高い基準が求められます。製品の不具合発生時の報告や対策、欧州のRoHS指令(注１)や米国のTSCA(注２)をはじめとする製品に含有する化学物質規制や、米国のUL認証(注３)等の製品安全関連の法規制・規格等はグローバルで厳格化しています。
また、製品のネットワーク化の拡大やサイバー攻撃の脅威も高まっています。そのような中で、製品の設計・検査の不備、不適切な顧客対応や報告が行われた場合や、法規制・規格等の遵守不備があった場合、大規模リコール、ブランドに対する社会的信頼の喪失や、製品の生産・流通の停止等が生じる可能性があります。
当社グループの事業と対策
当社グループは、
センシング&コントロール+Thinkをコア技術として事業に取り組んできました。SF2030においても、
このセン
シング&コントロール+Thinkを進化させ、「モノ」
だけではなく、「モノ」と「サービス」の組合せによる新たな価値の実現に取り組みます。例えば、制御機器事業における製造現場のデータ活用サービスi-BELTやヘルスケア事業におけるグローバルの遠隔診療サービスの展開などです。
品質リスクに対しては、顧客満足の最大化を実現するため「品質第一」
を基本に「品質基本方針」
を定め、国際規格の要求事項をベースとした品質マネジメントシステムを確立しています。
また、品質ガバナンスを推進するため、全社品質を主管するグローバ
ル購買・品質・物流本部は全社品質長会議を運営しています。
さらに、品質保証体制や品質保証活動および重大な品質問題が発生した際の管理に関するグループルールを整備し、運用しています。品質コンプライアンスに関しては、
グローバルで変化する製品等に係る環境や安全関連の法規制、規格の動向を把握し、管理体制の強化を進めています。製品セキュリティに関しては、製品およびサービスについて外部からの脆弱性情報を受け付けた際の対応体制を整備してきました。
SF2030においては、上記に加え、各事業において使用しているリチウムイオン電池、パワーデバイス等の品質リスクが高い技
術について、それぞれのリスクに応じた未然防止のための品質技術の確立を目指します。
また、製品セキュリティに関しては、外部
コンサルティング会社を活用しながら、サプライチェーンを含む製品およびサービスのライフサイクルにおける体制の強化に取り組んでいきます。
さらに、「モノ」から「モノとサービス」へのシフトも踏まえたサービス事業に適合した品質マネジメントシステムを確立し、品質感度や価値観を整合するためのナレッジ（サービス事業でのリスクマネジメントや品質取り組み）の蓄積や活用のしくみ構築を目指します。
（注1）RoHS指令：電子・電気機器における特定有害物質の使用制限についての欧州連合(EU)による指令（注2）TSCA：有害物質の製造や輸入を規制する米国の法律（注３）UL認証：米国の第三者安全科学機関であるUnderwriters Laboratoriesによる原材料や製品の信頼性・安全性に関する認証

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Risk Management

オムロン 統合レポート2022

企業の社会的影響力が強まる中、公正な取引に対する社会的要請が益々高まっています。独占禁止法令や贈収賄防止等のグローバルの法規制は厳格化するとともに、ITやAI等の進化や気候変動などの社会的課題への対応を踏まえた新たな法規制や運用の検討がされています。
これらの法規制等に違反したものと当局が発見または判断した場合には、課徴金等の行政処分、刑事処分または損害賠償訴訟の対象となり、また企業の社会的評価が悪影響を受ける可能性があります。
当社グループの事業と対策
当社グループは、各国政府の許認可を含む製品・サービスをグローバルで展開しています。SF2030においては、様々なビジネ
スパートナーとの共創によるイノベーティブな製品や、新たなビジネスモデルの開発を推進していきます。また、新興国を含む
グローバルな社会課題の解決に積極的に取り組んでいきます。
当社では、「社会的責任を果たす企業経営」
において、企業倫理・コンプライアンスをその活動の重要課題の一つとして位置付けています。特にカルテル等の反競争的行為、贈賄その他重要なリスクについては、その発生を未然に防ぐための対応を重点的に実施しています。具体的には、経営の方針として「オムロングループマネジメントポリシー」
を定め、さらに当社グループの役員・従業員の具体的行動指針を示したものとして「オムロングループ倫理行動ルール」
を制定のうえ周知し、法令遵守の徹底を図っています。
さらに企業倫理・コンプライアンスに関する推進責任者を任命し、企業倫理・コンプライアンスの推進を行うため、企業倫理リスク
マネジメント委員会を設置しています。
また、社長自ら企業倫理・コンプライアンスの徹底に関する指示を定期的に発信し周知徹
底の機会を設けると共に、カルテル等の反競争的行為や贈賄をはじめ、企業倫理・コンプライアンスに関して、役員および従業員への定期的な研修等を行っています。加えて、社内外に内部通報窓口を設置し、「オムロングループ倫理行動ルール」
・就業規則・法令に違反する行為、
またはそのおそれのある行為について、通報を受け付けています。法令・社内規定に従って通報内容を秘密として保持し、通報者に対する不利益な取扱いを行いません。

情報セキュリティ対策 取り組み事例：“人”の情報セキュリティ強度を高める「メール訓練」

近年、
サイバー攻撃はますます高度化・複雑化し、企業活動に大きな影響を与える事件が多発するなど、更なるセキュリティ対策が急務となっています。
当社でもサイバー攻撃を防ぐために、あらゆるシステムセキュリティ対策に取り組んでいますが、その一方で、
セキュリティ上、弱点となってきた“人”（社員）を介して侵入しようとする攻撃、特にメールを使った攻撃が、年々巧妙になってきています。
そこで当社は、“人”のセキュリティ感度を高める取り組みとして、海外も含めたオムロングループ全体で「メール訓練」
を実施しています。
この訓練は、社員に対して、実際の攻撃メールを模したメールを送り、メール攻撃を疑似体験することで、攻撃を防ぐ力をつけてもらうことを目的としています。訓練内容も、時期・送信回数を変更したり、送信対象の社員をランダムに選択したり、メール文面も様々な内容に変更するなどの工夫をしています。
また、訓練メールの添付ファイルを開いたり、リンクをクリックした社員にその理由を確認するヒアリングやフォロー研修を実施し、また訓練結果を社内に開示して危機感を持たせています。
これらの取り組みにより、訓練メールへの不適切な対応数は着実に減少し、社員から、より難易度の高い訓練の要望や不審メールに関する問い合わせが増えるなど、社員一人ひとりのメール攻撃に対する意識が高まっています。
今後も、技術的なセキュリティ対策の強化とともに、“人”の情報セキュリティ強度をさらに高めることで、より安心安
全なセキュリティ体制を構築していきます。

2021年度「グローバル企業倫理月間」：社員の倫理意識をグローバルで向上

オムロングループでは、2016年より毎年10月を「グローバル企業倫理月間」と定め、全社員の倫理意識の向上と関連知識の習得に向けた研修を行い、企業理念や法令に従って社員が取るべき行動が定められている「オムロングループ倫理行動ルール」
を学ぶ取り組みを継続して実施しています。
2021年度は、
日本語、英語、中国語、韓国語、スペイン語、
フランス語、ポルトガル語、
タイ語、
インドネシア語、ベト
ナム語、
マレー語の11言語で、企業倫理月間に向けたCEOメッセージを発信するとともに、e-leaningを中心に、各地域の実情に合わせ、日々の業務に内在するリスクを研修に反映しています。
日本では、
サイバーセキュリティ、知的財産保護、
インサイダー取引、贈収賄などの研修プログラムを実施しました。
また、アメリカや欧州では、内部通報制度の仕組みや内部通報者のプライバシーを保護するWebプラットフォームの使い方をレクチャーしました。研修後の理解度を高めるため、クイズやゲームなど趣向を凝らし、各言語で制作したマニュアルを配布するなど、
内部通報制度の定着を図りました。
こうした活動を通じて、2021年度「グローバル企業倫理月間」
では、
グローバルで対象となる社員の研修受講率は99％以上となり、社員の倫理意識をさらに高めることができました。

オムロン 統合レポート2022

86Governance

Governance

コーポレート・ガバナンス対談

当社は次の10年で企業価値の飛躍的な向上を目指しています。これを実現するのに不可欠な「人財」

高度化・複雑化する経営を支える取締役会の実効性の向上（取締役会議長）
立石 文雄 取締役会長
社長指名諮問委員会委員

議論の成果が表れた長期ビジョン「SF2030」と中期経営計画「SF１st stage」

上釜 健宏 社外取締役
社長指名諮問委員会委員長

報酬諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員長
人事諮問委員会委員

ナビリティ重要課題と中長期目標を決議しました。サ
ステナビリティに関する取締役会の責任を明確にしたことで、「事業を通じた社会的課題解決」
に対する取締役会としてのコミットメントを、
ステークホルダーの皆ー編集部（以下青文字）：仕組みとして確立された様に改めて伝えることができたと思います。

「取締役会の実効性向上の取り組み」の下、2021年

度は「次期長期ビジョンの完成と中期経営計画の決

定」「 地政学リスクの高まりに対する対応」「 コーポ

レートITシステムの構築に向けた進捗確認について」という３つの重点テーマに取り組みました。そのうち「次期長期ビジョンの完成と中期経営計画の決定」について、どのような議論が交わされたのか教えてください。

立石：「次期長期ビジョンの完成と中期経営計画の決定」は、特に重視しました。長期ビジョンは2年越しのテーマでもあり、2030年からのバックキャスティン
グで検討した中期経営計画についても、本質を追求した活発な議論になりました。
取締役会として初めて長期ビジョンにおけるサステ
87

オムロン 統合レポート2022

立石：当社では、新型コロナウイルス感染症の拡大以前から、環境変化に適応し、経営と現場が一体となり「ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）」「 環境」に問題に迅速に取り組む「統合リスクマネジメント」
を強ついても、集中的に議論しました。なかでも最大の課化してきました。
こうした積み重ねが力となり、近年高

題は成長をリードする人財であり、各社外取締役・社まり続ける地政学リスクに対しても機敏に対応するこ外監査役からも事業成長やビジネスモデルの進化にとができています。

向けた人財活用の必要性が指摘されています。社員

ロシア・ウクライナ情勢の悪化に伴い、地政学リスクの育成やキャリア採用のみならず、M＆Aや事業提携を重要リスクの最上位ランクに引き上げました。具体等を通じた外部人財の活用など、多様な可能性につ的には、法規制、関税、競合などの観点からロシア・ウ

いて議論しました。

クライナ情勢の悪化による事業への影響を検討し、各

またD&Iについては、多様な価値観をぶつけ合うこ

国による規制や今後の動向を想定した上で、どのようとで新しいものが生み出されると考えています。
したに影響を低減させるのかを取締役会で議論しました。

がって女性管理職比率などの数値のみを追うのでは

現在は、対策の実行状況と国際情勢の変化を継続的なく、それによって生じる質的変化、
たとえば新たな視にモニタリングしているところです。

点が加わることで議論が活性化し、イノベーションの地政学リスクをどのように捉えるかは、事業や地域本創出や新たな企業文化が生まれることなど、より踏み社の在り方を考えることと同義であると言っても過言で込んだ議論を交わしました。
このようなD&Iの実効性はありません。
取締役会においても、
海外現地法人へのを監督し、取り組みをより一層進化させることが、取権限移譲をこれまで以上に進めるなど、
グローバルでフ締役会の責務と認識しています。

レキシビリティを高めて経営のスピードを上げる必要性

最後の環境については、企業成長との両立が必須でについて掘り下げた議論ができたと思います。

あるのは言うまでもありません。温室効果ガス排出量

産業や地域を問わず、あらゆる企業にとって地政学の削減においては、自社の活動で排出されるScope

リスクは重要課題です。当社でも「不確実性の時代に1・2に加え、
グループ全体の排出量の80%を占める販おけるリスク対応」
を2022年度の重点テーマとし、地売した自社製品・サービスの使用に伴う排出量、いわゆ

政学リスクについて取締役会が引き続き監督機能をるScope3カテゴリー11に向けた議論を重ねました。

発揮していきます。

上釜：長期ビジョンについては、2030年とその先の未来を起点にありたい姿を描き、そこからバックキャ
スティングして中期経営計画に落とし込むのは、非常に創造的かつ困難な挑戦でした。各社外取締役、社

不確実性と複雑さが増す環境下で不可決な
コーポレートITシステム

外監査役が自らの経験や知見に基づき、多様な視点を取締役会に提言できたと実感しています。
また、中期経営計画で非財務目標を掲げた点を高ー３つ目の重点テーマ「コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認」
に対し、上釜社外取締役はど

2021年度取締役会運営方針“取締役会は、オムロングループが次の10年で飛躍的な企業価値の向上を実現するために、短期および中長期の視点で、多様な観点から監督機能を発揮していきます。”

く評価しています。特に素晴らしいのは、事業成長とサす。今、サステナビリティを謳わない企業はまずありまシフトする上でも、また立石会長のお話にあった統合〈重点テーマ〉

せんが、義務でも社会貢献でもなく、ここまで本流にリスクマネジメントをさらに強化するためにも、コーポ組み込んでいる例は珍しいのではないでしょうか。

レートITシステムの構築は不可欠です。取締役会で① 次期長期ビジョンの完成と中期経営計画の決定〈監督する観点〉

ステナビリティの推進を真に一体化させている点で● ビジネスモデルの変革、イノベーションの加速● 人財マネジメントの変革

地政学リスクへの機敏な対応● レジリエンスの強化② 地政学リスクの高まりに対する対応③ コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認

上釜：オムロンのビジネス形態を
「モノ」
から
「コト」
に

も、2019年度から重点テーマとして議論を重ねてき● 新型コロナウイルス後のニューノーマルへの対応● サステナビリティ重要課題の取り組みのように評価されますか。

ました。
これまでのところ順調に進捗していると評価していますが、大きな困難に直面するのはここからでしょう。
私自身、全社統一のコーポレートITシステムを導入すー2つ目の重点テーマ「地政学リスクの高まりに対す

る対応」
に関する議論について、ご説明をお願いします。

るケースをいくつも見てきましたが、期間、予算ともに当初の想定通りに進まないのが一般的です。
しかし、
オムロン 統合レポート2022

88Governance

Governance

投げ出すことは絶対に許されません。
これまで以上に不確実性と複雑さを増す事業環境において、
コーポ
レートITシステムなしに経営を行うことは不可能だからです。
新たなコーポレートITシステムの導入に対して、事業や顧客に近い現場ほど疑問や不満を感じるのも理解できます。従来の業務フローを見直したり、顧客ごとの細やかな対応ができなくなる可能性があるからです。
しかし、例外やカスタマイズを認めていては、業務の効率化に繋がりませんし、全社統一のコーポレート
ITシステムの導入が遠のきます。
よって今後はトップのリーダーシップが極めて重要となるため、山田CEOには、強い意志を持って旗を振り続けていただきたいと何度も申し上げています。
オムロンにとってコーポレートITシステムの構築は初の試みであり、10年に及ぶ大規模プロジェクトです。そこで取締役会では、専門家や経験者からなる独立した第三者評価チームを設置し、プロジェクトの進捗などをモニタリングする新しい取り組みを開始しました。
このような客観性を担保する仕組みが功を奏し、プロジェクトは予定通りに完遂するものと期待しています。

JMDC社との資本業務提携で広がる
新たな可能性ーJMDC社との資本業務提携に対して、取締役会

ではどのような意見があったのでしょうか。

立石：本件は当社にとって過去最大の投資案件であり、取締役会での議論も多岐にわたりました。たとえば、当社が目指す健康寿命の延伸のために、JMDC社
89

オムロン 統合レポート2022が保有するレセプトや検診などの医療データと、当社していくためには、取締役会にも従来とは異なる知見が保有する血圧やバイタルデータなどを組み合わせ、や専門知識が求められます。

ーオムロンの課題は何でしょうか。

上釜：毎年開催されるイベント「TOGA」
を、より実践

パーソナライズされた重症化予防ソリューションを創

肌感覚で言えば、コロナ禍の前と後では経営判断出する可能性について議論しました。同時に、株式取のスピードが格段に上がりました。
まだ当面先の社会

思えるアイデアの創発力に感動し、これこそがオムロン

得後の減損リスクを考慮するなど、リターンとリスクの的課題だと思っていたことが、コロナ禍になって一気の強みの一つと考えています。一方で、今のところ事業両面から、適切な株式の取得価格について議論を重に顕在化した事例がいくつも現れています。非対面のとして相応の規模に発展させるまでには至っていませねました。

遠隔診療などはその典型例でしょう。
こうした状況下ん。素晴らしい可能性を秘めたアイデアが多々あるの

これからJMDC社との事業共創が本格化しますが、で高度な専門性を伴う経営判断を迅速に行い、即座で、ぜひ、次の事業の柱になるものを育て上げてもらい相手の組織文化の良いところを学び、取り入れていくに事業に落とし込んでいくためには、
これまで以上にたいです。

ことが非常に重要だと考えており、取締役会でもその多様かつ広範なスキルが必要です。戦略実現に必要ように提言しました。社外取締役からは、経営陣だけなスキルをバックキャストで可視化し、それを踏まえでなく現場レベルにおいても、両社から人財を出してた取締役会構成とすることが重要だと考えます。

ださい。

保された構成になっていると思いますが、この先を

年度取締役会において、短期および中長期の視点で検討チームを構築するべきだという意見が出されました。
それにより議論を加速させ、いち早く新たなビジネ

上釜：オムロンの取締役会はバランスと多様性が確的なものにすることです。参加者の熱意や無尽蔵にもー2022年度の取締役会運営の方向性を教えてく
立石：コーポレート・ガバナンス委員会からは、2021

スや各社単独では実現できない価値を創出できるは考えると進化が必要なのは確かです。DXを進めて

多様な観点から監督機能を発揮したと評価いただきずです。

コトビジネスへとシフトしていくためには、ITやAI、あました。2022年度においても「長期ビジョンおよび中るいはサイバーセキュリティに関するスキルが、今以期経営計画の進捗モニタリング」「 不確実性の時代に土や人財であると私は考えています。オムロンは真面

上に求められるようになるでしょう。取締役の選任におけるリスク対応」「コーポレートITシステムの構築に目できっちりし過ぎており、
やや型にはまった印象は否あたっては、そうした視点を取り入れていく必要があ

向けた進捗確認」の3つの重点テーマを中心に、監督めません。一方のJMDC社は自由闊達で、社員一人ひります。

機能を発揮することでPDCAを回し、持続的な企業価

上釜：オムロンとJMDC社の最大の違いは、組織風

値向上の実現に貢献していきます。

とりの個性や意見が尊重されているように見えます。
当然ながら、経営のスピード感も全く違うでしょう。
ここで絶対にやってはいけないのは、オムロンの型ー上釜社外取締役にお聞きします。
オムロンの取締役会の特徴や強みについて、2017年に就任されてかー最後に、企業理念を定款に加えた理由をお聞からの変化をどのように捉えていますか。

せください。

雰囲気の中で議論ができていることです。また、社外

いようですが、あえてそうしたのは、オムロンの覚悟をジーが生まれる。
これは社外役員すなわち社外取締

取締役だけでなく、社外監査役の発言も他社と比較し広く知っていただくためです。環境が変化しようとも経役、社外監査役全員が指摘した点でした。

て多いという実感があります。そしてそれを支えるの

営の根幹は普遍であると社内外に宣言したことで、柔軟な思考と前向きなマインドセットを持った人財が、的確でわかりやすい取締役会資料です。おかげで「事業を通じた社会的課題解決」のための取り組みがを両社から選りすぐり、オープンな議論を重ねていけ

取締役会の場では、ポイントを絞った議論や決議が行さらに加速すると考えています。

ば、ヘルスケア事業はもとより主力の制御機器事業でえます。

に相手をはめようとすることです。立石会長が言われたように、相手に敬意を払い、学ぶべき点を謙虚に学
びそれを活かすことで、初めて本来の意味でのシナも、データを活用した新たなコトビジネスにつながると考えます。

上釜：ずっと変わらない点は、非常にリラックスした

立石：企業理念を定款に加えるケースは非常に珍し

また、2021年度取締役会評価でのコーポレート・
ガバナンス委員会からの要請により社内取締役や社内監査役の発言が増し、より活発な議論ができている

進化し続ける取締役会を目指してことは、さらに取締役会が進化した証と言えるでしょう。社外役員と社内役員が双方向で対話することに
よって社外役員の理解に深みが増し、より立体的な議論ができるようになっています。

ーオムロンにおける取締役会のスキルマトリックス

また、実効性評価のための取締役会レビューが毎については、
どう評価されていますか。

回の取締役会直後に開催されることも、オムロンの特るために必要な知見、専門知識、そして経験を備える能となり、取締役会の進化に欠かせない機能の一つ

人財で取締役会を構成し、多様性を確保してきましになっています。

立石：当社は、長期ビジョン・中期経営計画を実現す長です。
これにより迅速で的確なフィードバックが可た。
ただし、
ビジネスモデルを変革し、新規事業を監督
オムロン 統合レポート2022

90

Governance

Governance社外取締役インタビューて義務や命令ではなく自発的に、全社一丸となって取り組んでいるのは素晴らしいです。

ダイバーシティ経営への針路
社外取締役
人事諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会副委員長
社長指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

ダイバーシティについては、取締役会でも頻繁に議論になります。その際、私は必ずこうコメントしていま

TOGAは、
まさしく人的資本を活用し、企業価値にす。
「目に見えるダイバーシティは、
もちろんやっていた

結実させているお手本だと思います。昨今のパーパス

だきますが、それ以上に、どこを切っても優秀な人が経営という文脈に照らしても、企業理念の下に社会出てくる金太郎飴ではなくて、違う個性の強い人たち

課題を解決する事業を組織全体で考える、またそれがぶつかり合える組織を目指すべきです。そういう組が 当たり前であるという価 値 観 が 浸 透しており、織を目指さないと、本当のダイバーシティは生まれま

TOGAを通じて従業員一人ひとりが成長しています。

せん」。

とりわけ外国人社員は、企業理念に共感してオムロン

また、「それぞれの人が強い部分と弱い部分を持っに入社した人が多いと聞いています。私は、こういうています。その強い部分をどうやって伸ばしてあげる

場が用意されている企業をほとんど見たことがありまのか。そして、弱い部分をどうやってチームで補ってい

せん。

くのか。
これが本当の意味での人財育成ではないでしょうか？」ということを申し上げています。オムロン

小林 いずみー中期経営計画のSF 1st Stageで掲げる非財の組織能力の強化に向けた本気度は、取締役会にも務目標」には、「グローバル女性マネジャー比率18％

伝わってきます。だからこそ、「 組織メンバーの一人ひ以上」「管理職の多様な人財の能力を引き出すマネジ

とりが、その個性や能力をいかんなく発揮できる」、

メントトレーニングの100％受講」などが設定されま「会社が彼らの個性や能力を引き出す」、「その結果、した。

組織が活性化し、新しい価値が生まれてくるという」、

私は、ダイバーシティと一口に言っても、男女比や外国人比率などの数値で表せる「目に見えるダイバー

ダイバーシティ＆インクルージョンの好循環が形づくられることを期待しています。

シティ」と、数値では語れない「目に見えないダイバーシティ」があると考えています。
「目に見えるダイバー

ー 人的資本の強化には、何が必要でしょう。そのシティ」においては、オムロンはかなり力を入れて進め

先には、どのような「ニューオムロン」の姿を想像され人的資本を活用するうえで、何より重要なのが「人てきていると思います。本社の取締役に外国人はいまていますか。

財育成」
です。欧米企業は人づくりに多大な投資を傾せんが、海外では現地社員が責任を委譲されて事業

オムロンの社員は、総じてまじめで、企業理念を大リーマンショックを 機 に、人 的 資 本、す な わち

けている一方、日本はそれほどではない、というのがを展開しています。また、取締役会では、色々な場面事にしており、社会のために役に立ちたいという気持“Human Capital”という概 念に対する考え方 は、私の印象です。終身雇用を旨とする「メンバーシップ

で女性社員が自分たちの事業とかプロジェクトにつちが強いように思います。
ただし、そのベクトルは概し「人間や環境保全はコストではない、むしろ価値創造型雇用」にも長所はあるとはいえ、人的資本の価値をいて発表されています。オムロンはダイバーシティにて同じであり、世の中の方向がどちらに変わるのか判の源泉として改めて重視すべきである」という気運が高めるという点では、「 ジョブ型雇用」が適していま

相当コミットしているなと思います。

然としない時代では、誤解を恐れずに言えば、「 はみ高まってきました。

す。
どちらを選択するかは企業ごとに異なるでしょう

ただし、目に見えるダイバーシティは入り口に過ぎが、オムロンがジョブ型雇用へ移行すると宣言したこないと考えています。私が思っているダイバーシティと

日本は、基本的な公共サービスが整っており、便利とは、そのメリットを知る者として歓迎します。

いうのは、異なる経験や意見をもった人たちがお互いなものに囲まれています。日本では当たり前でも、他を尊重し、時には論争し、その結果共感に至り、新しの国では新規性や緊急性が高いニーズもあります。

いものを生み出す――。
これこそがダイバーシティのニーズに気づかないと、せっかくのビジネスチャンス

醍醐味であり、本当の価値です。
しかし日本では、例えを逃してしまう可能性があります。やはり異質との遭ば、会議中に、誰かの意見に異を唱える、疑義を差し遇には、さまざまなチャンスが秘められています。
こうー日本企業における「人的資本のとらえ方」について、どのようなご意見をお持ちでしょうか。

日本では人的資源という言葉はありましたが、人的資本という聞き慣れない訳語はなかなか浸透しま
せんでした。そのため、財務重視の経営シフトの中で、91

日本企業は伝統的に雇用を大切にしてきたにもかかー人事諮問委員会の委員長を務めていらっしゃい

わらず、人財はコストではなく、教育や環境整備をすます。オムロンにおける「人的資本活用の現状」につれば企業や社会の価値向上の要となる資本なのだといて、どのようにご覧になっていますか。

出し者」
や「変わり者」が必要かもしれません。

いう考えが薄れてしまったことは、何とももったいな

私以外の社外取締役の方たちも異口同音におっ挟むことは、
ともすると人格を否定する個人攻撃と受した異質との交わりを通じて、「これまでになかったいことだと思います。特に現在の若い世代が求めていしゃっているように、オムロンで際立っている取り組

け取られることがあります。
しかし、異なる意見や議論

発想や企画が生まれる」、「 仮説の精度が上がる、スる社員へのコミットメントという点では、雇用を大切

みは、「TOGA（The OMRON Global Awards）」
では、仕事上の話であり、性差はもとより、人格や年齢、ループットが変わる」、「 意思決定のスピードが速くなにする日本は、むしろ以前は先頭を走っていたのではす。世界中の社員が企業理念に則って、「 社会の役に上下関係をも脇に置いて議論しなければ、実のあるる」
といったことを期待しています。

ないでしょうか。

立つ事業や製品・サービスをつくり出そう」と、けっし

会議など望むべくもありません。

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

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Governance

Governanceーいま、先進的な日本企業が「ジョブ型雇用」へのの一つです。

新任 社外取締役メッセージ

転換に取り組んでいます。日本の産業界にジョブ型

オムロンの場合、社憲の精神、そして企業理念が浸が広がることで、どのような変化が予想されますか。

透しているので、組織の価値観と目指すべき方向性はオムロンの人づくりや人財要件などはどのように変はっきりしています。
それゆえ、現場による人財育成にわっていくと思われますか。

しろ、360度評価にしろ、一般的に難しいとされてい新たに社外取締役に就任しました鈴木です。航空機エンジニアに憧ることも、案外スムーズに進んでいくのではないでしょ

れ工学部に進学しましたが、優秀な同級生や先輩を見てこれは敵わな

一人ひとりの個性を活かす、つまり人的資本の価値を向上させていくには、ジョブ型雇用にシフトせざ社外取締役就任にあたりうか。楽しみです。

い、ならばと、航空機を取り扱う総合商社に入社。以来40数年、航空宇

るをえないと思います。オムロンも現在進行形で取り組んでいますが、ぜひ留意してほしいのは、人財の育ーオムロンの取締役として、
どのような貢献を果た

成に誰が責任を負うのかという点です。

していかれますか。

通常、ジョブ型では、
これまでは人事部門が持って海外の組織で長く働いてきましたので、意見や考えいた権限と責任を、現場の長に委譲することになりま方の違いがあった時、常に「なぜ？」と投げかけています。彼らは利益責任も負っていますが、一番重要な仕す。
いかなるテーマであろうと、社内や日本で当たり前

事は「人づくり」です。海外の企業では、上位職になるとされていることに「なぜそうなのか」と問題提起し続ほど、人事に使う時間が増えていきます。
しかし、
日本

けるのが、私が最も貢献できることではないかと思っの企業を見ると、人財の育成や評価に費やすお金とています。

時間が圧倒的に不足しています。そもそも役職者のたとえば「社内のみんなで考えたことです」「これが仕 事には、部 下の育 成と能力開 発が相当な重みで当社のやり方です」
といった前提で、社外など別の視入っているべきです。

点が入らないまま物事が進んでいくのは危険だと思

その際、いくつかポイントがあると思います。たとえいます。日本ではなく、世界において、いま目の前のやば教育研修の場合、日本的な「平等」の精神から、誰り方が「唯一最善なのか」、「 なぜ当たり前なのか」、もが同じプログラムを一律で受けるのが一般的です。

「本当にそうなのか」と問い続け、違う角度から考える

しかし、多様性の力を活かすには、一人ひとりに合わ

必要性を訴えていきたいと考えています。

せたプログラムにカスタマイズすべきです。
また、手間と時間はかかりますが、やはり360度評
価は効果的です。評価対象者をさまざまな人がどのように評価しているのかがわかること以上に、上司の評
価と周囲の評価を比べることで、上司の管理者としての力量を見極めることにも使えるからです。
もう一つ重要なのが目標設定です。
ジョブ型であっても、期首に上司と部下の間で事業や行動における目標について十分に話し合い、上司と部下の間の目線を合わせておく必要があります。
こうした合意が形成されていないと、上司と部下の間で同床異夢が生じ、それは評価結果にも累を及ぼし、最悪信頼関係にひびが入ります。
また、事業は途中で状況が変わるのが当たり前ですが、多くの評価制度は、
こうした変化に対応していません。ですから、期首に立てた目標を金科玉条にしてはいけません。臨機応変に修正できることが重要です。
これも大変な仕事ですが、管理職に付随する責任93

オムロン 統合レポート2022

宙防衛分野での営業に始まり、米国統括会社のCEOや国内製造事業
会社の経営、本社においては、情報金融カンパニープレジデント、CDO/
CIO、そして代表取締役社長COOとして、情報と金融の融合や脱炭素への取り組みなどさまざまな事業経験を積んでまいりました。現在は、伊藤忠商事株式会社の副会長として、経団連をはじめ、英国市場協議会、
日米経済協議会、
そして、東阪の経済同友会、商工会議所においても

鈴木 善久

社外取締役
社長指名諮問委員会委員
人事諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員
コーポレート・ガバナンス委員会委員

さまざまな役割をいただいています。
これまでの経験がオムロンのさらなる発展の一助となれば幸いです。
先般の安倍元首相の訃報に接し、大変残念な思いです。その安倍氏の流れを汲む岸田首相は、「 新しい資本主義」を打ち出しました。新しい資本主義とは何か？ マルチステークホルダー資本主義とも呼ばれます
が、それは正に日本古来の「三方よし」、「 売り手よし、買い手よし、世間よし」という総合商社の源流でもある近江商人の理念であり、そして、オムロンの「企業の公器性」を重んじる社憲そのものであると思います。国は、新しい資本主義の実現に向け、制度や仕組みを整えてくれますが、新しい資本主義を実践するのはやはり企業自身です。そのエッセンスは、社員の働きがいを高め、D&Iやイノベーションを推進して社会の諸問題の解決に貢献し、企業価値を向上することにあります。オムロンの長期ビジョンSF2030は、
まさにその体現であり、社外取締役としてその実行に参画できることを楽しみにしています。
また、世界は、ロシア・ウクライナ情勢の悪化により従来の秩序が一変しました。今後、少なくとも向こう5年間
は、ロシアが世界の最大のリスクになっていくことは間違いありません。そして、
もう一つのリスクは、中国というよりむしろ米国にあると見るのが正しいようです。米国の分断は深刻で、政治や外交は内向きとなり以前のようなグローバルリーダーシップを発揮しにくくなっています。
日本国も我々企業もしっかりと自分自身で新しい道を切り開いていかねばならぬ時代になったということかと思います。
オムロンは、既にその技術革新力や先進的なガバナンス体制が広く知られているグローバル企業です。そのオムロンが「新しい資本主義」の先駆者として、そしてまた、ポストコロナの世界秩序の不透明感の中、どう次の高みを目指していくか、
これから皆様とともに考え、答えを導き出すことを楽しみにしています。

職歴
1979年4月 伊藤忠商事株式会社入社

2018年4月 同社代表取締役社長COOに就任

2003年6月 同社執行役員に就任

2020年4月 同社代表取締役社長COO 兼CDO・CIOに就任

2006年4月 同社常務執行役員に就任

2021年4月 同社取締役副会長に就任

2007年4月 伊藤忠インターナショナル会社社長（CEO）に就任

2022年4月 同社副会長に就任（現任）2012年６月 株式会社ジャムコ代表取締役社長に就任

2022年6月 当社社外取締役（現任）2016年6月 伊藤忠商事株式会社代表取締役専務執行役員に就任

オムロン 統合レポート2022

94

Governance

Governance社外監査役対談

ないわけで、オムロンの企業価値について社内で考え

創業者の立石一真さんが提唱した「SINIC理論」ていることに対し、社外の視点からいろいろな角度でをベースとするオムロンの経営には、科学・技術・社

検討を加えていく。それには、社外取締役も社外監査会という三要素が円環論的に発展していく未来予役も区別はありません。

測の価値観が存在しています。今回の長期ビジョン

内山：私たちが常に心掛けなければいけないのは、は、そこに地球環境という要素が新たに加わったと國廣さんが今おっしゃった「ステークホルダーの代考えています。しかし当社が舞台とするグローバル

表」という視点で、企業価値を高めるために、
あるいは市場では「情報化」「 最適化」
といった社会発展段階

企業価値を毀損させないために、何をすべきなのか考が非連続かつ跛行的であり、それに加えデジタル技

えていくことだと思っています。

術の進展による円環そのものがハイスピード化して

國廣：古い考え方だと、企業価値を高める「攻め」の多様性を加速させ、成長力の強化へ
社外監査役が果たすべき企業価値への寄与
國廣 正 コーポレート・ガバナンス委員会委員
社外監査役

内山 英世 コーポレート・ガバナンス委員会委員
社外監査役

議 論と、企 業 価 値を毀 損させない「 守り」の議 論がビジョンや計画を作り上げても、それを上回る予測

あって、社外監査役に限らず監査役は「守り」の方をしがたい環境変化が起こり、陳腐化してしまうリスク専らとし、「 攻め」の議論に関与すべきでないというこが常にありますから、そうした環境変化を直視し、行とになります。
しかし、守り/攻めというのは、そのよう動することも必要になってくるでしょう。あるいは、未に分けられるものではありません。現在の不確実・不来予測が困難な時代であっても、自ら未来そのもの

透明な時代の中で、リスク管理を行うことは、機会（オをイノベーションで生み出すことができれば、予測のポテュニティ）を見出すことと表裏になっているので、必要はなくなります。
このような自律的な取り組みに

単純に二分できないはずです。そういう意味で、社外対する期待感を、私はオムロンに対して強く持って取締役は「攻め」、社外監査役は「守り」というものでいます。

もなく、例えばコンプライアンスについての議論は、当

内山：日本の会社法では、取締役の職務執行を監査することが監査役の役割ですので、私達も株主総会で選任された立場として、
ステークホルダーの負託に応えるべく、取締役の職務執行を監査しています。
しかし同時に、オムロンでは、取締役も監査役もそれぞれの法的立場を踏まえつつ、ワンチームで企業価値向上への機能を果たすことを目指しています。
例えばオムロンのコーポレート・ガバナンス委員会
は、社外取締役と社外監査役で構成されており、主に取締役会の実効性を評価・報告する機能を担っています。
しかし、この委員会は実効性の評価と報告という機能にとどまらず、監督される側と監督する側がガバナンス機能向上のために率直な意見を交わす場ともなっています。
また、今回公表された長期ビジョン「SF2030」お95

オムロン 統合レポート2022

よび中期経営計画「SF 1st Stage」を策定する審議の過程でも、取締役会において私たち社外監査役も積極的に議論に参加することを通じて、より建設的なモニタリングの実施を心掛けました。

國廣：そうですね。取締役会では、監査役もボードメンバーとして積極的に議論に参加する立場であると考えています。会社によっては、監査役は黙って座り、必要な場合にだけ取締役の議論を牽制するのが役割だと捉えられている向きもありますが、私たちはそのように思っていません。オムロンでは、多様なバックボーンを持つ3人の社外取締役と2人の社外監査役が、それぞれステークホルダーの代表として、会社の将来性や企業価値をいかに高めていくか、ともに議論していくのであり、そこに「自分は監査役だから」「取締役だから」という意識はありません。
もちろん、企業価値を毀損させないために本当に牽制が必要な時は、その役目を果たさなければ監査役の意味がありません。
しかし通常は、そうした状況に

國廣：この長期ビジョンおよび中期経営計画を達成

然社外取締役も関わり、成長戦略の議論に社外監査していくための経営課題が、これから私たち社外監査役が関わる必要もあるでしょう。

役がモニタリングするテーマになりますね。

ですから社外役員には、企業をしっかりと見る目やステークホルダーから期待されている社外監査役としての役割と姿勢いるのではないかと思います。つまりどれだけ精緻な

内山：そうです。先ほども申し上げた通り、SFの計画

知識と見識が求められてきます。
「私は監査役だから、は高く評価していますが、一方で懸念もあります。例

成長戦略についてはわかりません」
では役に立たない

えば、各事業の責任者の方々にヒアリングすると、皆のです。そしてもう一つ大事なことは、多様性のあるさん完璧なプレゼンテーションをされ、質問への回答

社外取締役と社外監査役が個性を発揮しながらお互にも隙がありません。でも、そこにいわゆる大企業病

い十分にコミュニケーションを取り、連携して機能すの予兆がないか、心配でもあります。

るということだと思います。

というのは、ビジョンの達成には、立石一真さんがベンチャー精神について説かれている「7：3の原理」、

長期ビジョン・中期経営計画への評価と社外の目で捉えたオムロンの問題点
内山：長期ビジョン「SF2030」および中期経営計画

すなわち七分の成算があれば三分のリスクがあっても実行しようという姿勢や、現場課題の迅速な解決が 重 要 だからです。あまりに完 璧 なプレゼンテー
ションは、
「7-3」
でなく
「10-0」を求める思考に陥っているのではないかと感じます。

「SF 1st Stage」は、執行サイドが現状をどのようにそこで最近は、「 今この事業の責任者として考えて認識し、また今後の環境変化をどのように予測していいる課題を三つ教えてほしい」というふうに質問の視るかを示した上で、オムロンが勝負すべき土俵は何か

点を変えています。社外監査役としての責務を十分果ということを、次世代を担う方々が相当の時間をかけたすためには、内在する経営課題を表面化させ、それて作り上げたものだと理解しています。計画策定プロ

に対して会社として適切な解決手段を講ずる機能がジェクトに携わったメンバーが主体となり、しっかり働いているかという点を中心に見る必要があるので、責任を持ちながら、オムロンの企業価値向上ストー

各事業の責任者の方々にもぜひご理解いただきたい

リーを極めて客観的に練り上げていった点について、ところです。

私は高く評価しています。

國廣：今の内山さんのお話に全く同感です。困難やオムロン 統合レポート2022

96Governance

Governanceの連携強化」について、私自身の意見を述べますと、

理念経営については、私も國廣さんと同じ意見を國廣：ですので、委員会のようなフォーマルな場だけでなく、ことあるごとに社外取締役と社外監査役の5

オムロンの内部監査部門による従来の監査は、端的持っており、
ソーシャルニーズを死に物狂いで追求し人が集まり、議論する機会を設けてきました。企業価に言えばコンプライアンスを遵守しているかを確認し発掘していく原動力になるのが本当の理念経営と言値の向上という目的に向けて、
ステークホルダーの代ていく手法です。それを今後は、監査役目線で動いてえるのではないでしょうか。そして企業理念の浸透と表として執行を監督する立場は、社外取締役も社外もらうように変え、
リスクマネジメント志向の内部監いうのは、そのレベルに達して初めて言えることだと監査役も同じですので、会社法上の立場の違いを「わ

査機能を充実させていく。
そのための連携強化を課題

思います。

きまえて」サイロに籠もるのではなく、ワンチームとしとしています。

長が犠牲になっていないか、検証が必要でしょう。

國廣：成長力強化のカギは、多様性を活かしていくこて自由闊達に議論し、連携していく方が会社のためにが理念にもとづいています。
これは理念経営の賜物で内山：その取り組みにおいて「よりオープンな議論のとにあると考えています。オムロンは全従業員の行動て課題への対応を考えていくくらいの「したたかさ」
をもって欲しいと思います。私たち社外監査役だけでなく社外取締役も一致して持っている危惧感は、オムロンのベンチャー精神が弱っているのではないか、ということなのです。平たく言えば、「 やんちゃ」な部分が弱まっているのではないかと。
すごくきちっとした組織であり、理念経営がしっかりしている企業ですが、創業者のベンチャー 精 神に基づく理 念が、言うなれば「額」に入れられていて、なかなか飛躍につながってい
かないという部分を感じています。

可分のものですが、企業理念を唱えることの心地よさにとどまっている感が拭えないのです。
そうした懸念の表れとして、やはり投資家の方々か念が表面的なものとして浸透し、同質化してしまう事

もっと増やすといったことではなく、常にそうした意識で見ないとリスクの所在がわからなくなるということに私たちは懸念を抱いているわけです。

を持って行動する。
これからは、そのマインドセットがを、内部監査部門に伝えています。

今年2月に実施したJMDC社への出資は、かなり企大事になってくるということですね。

國廣：内部監査というのは、不備指摘型監査からリ

スクベース監査、さらに経営監査という形に進化しても多くの議論を交わしましたが、同社にオムロンの文

國廣：その通りで、まさに社外役員のマインドセット

が今後は問われることになるでしょう。社外取締役・

いくわけですが、広い意味でのリスクマネジメントの化ややり方を浸透させるのではなく、同社の文化から社外監査役の役割について、会社法の第何条にこう考え方や方針・戦略が現場まで浸透していなければ、学んでオムロンを変えていく起爆剤にしたいという意

書いてあるから、
コーポレートガバナンス・コードにこ企業の力にならないので、内部監査部門にはそれを思で一致しました。協業やシナジーの追求は行います

う書いてあるから、という形から入るのではなく、企業見ていく力が求められます。私たちの意識では、企業が、そこでオムロン化を求めると、会 社の勢いが止価値を高め、価値毀損を防ぐ目的のために行動していの成長戦略が実際に機能しているのか、
これも監査まってしまい、意味がないのです。いい緊張感と距離くマインドセットです。

対象になるわけです。一足飛びには無理ですが、そう業文化が異なる先への投資案件として、取締役会で感を保ちながら、オムロンにないものを取り込んでいきたいですね。

この変化の時代において、リスクやチャンスは極めて不定形で流動的なものになっています。そうした中で、いろいろなバックグラウンドを持った複数の社外

監査役会の実効性評価と今後の課題
内山：オムロンでは毎年、監査役会の実効性評価を

役員による、経営に有効な寄与を個々に分断するこという方向に進めるために、監査役会として内部監査部門に働きかけ、連携していきます。

内山：海外売上高比率が6割というグローバルな事

業活動を展開していく上で、それぞれの現場で起きてはもったいないと思うのです。社外監査役の自主規制いることを把握し、開発・生産・販売といった基本機能

感と日本企業の閉塞感は、
どこかつながっているのかの在り方や、当社グループを支えてくれている多様なも知れません。

人財の潜在的可能性を引き出せる経営意思決定の在それから、課題の2番目に挙げられた「新しい監査り方等につき常に検討・改善・向上していく姿勢は必

質問票への回答方式で実施し、自己評価とともに次のあり方を考え、監査役会を変革する」というのは、監須ですし、これからのオムロンの成長を支える重要な年度に向けた課題を挙げています。今回は課題とし査の運用、動きの部分ですね。
これまでも私たちは、条件になってくると思います。

内山：その成長力について数字を見ると、10年前のて、①監査役と社外取締役との間で、よりオープンな

他社の監査役会と比較して、かなり先進的な取り組

議論の機会を充実させる、②不確実性が増す事業環

みを行ってきましたが、その動きをもっと改善していくには73％増の9,306億円に拡大し、一方で従業員は境の下、新しい監査のあり方を考え、監査役会を変革ためにはどうしたらいいか、ということです。

らの声などでも、飛躍に向けた貪欲さがオムロンの課題であると言われており、私たちもそれを認識しています。

2011年度に5,373億円だった総資産が、2021年度
35,992人から10年間で29,020人に減少し、資本効率も向上しているのですが、これが売上高になると、2011年度の6,195億円から2021年度は7,629
億円、10年間で23％の成長にとどまっています。同
業種には、この10年間で4倍近い売上拡大を遂げている会社もあるので、オムロンの成長力不足が指摘される根拠となっています。
オムロンは、ROICを経営における主要KPIとしてい
ますが、ROICは効率性指標であり、成長という概念が含まれていません。ROICを重視するがゆえに成97

課題に対してどう対応し、それが十分に遂行され、親会社との関係は適切に取られているか。
こうした目線

飛躍に向けたチャレンジやイノベーションは、理念
経営と矛盾するものではないどころか、理念経営と不社の責任者が経営課題をどう認識しているのか、
その機会を充実させる」というのは、単に議論の回数をあり、オムロンの長所でもありますが、一方で、企業理克服すべき課題はあるのが当然で、社外役員を利用しなるのです。

例えば、子会社を監査して問題があった時に、子会

オムロン 統合レポート2022

する、③内部監査部門のさらなる充実に向けた同部門との連携を強化する、の3点が挙げられました。
はじめに申しましたが、私たちは取締役も監査役もそれぞれの立場を踏まえつつ、
ワンチームで企業価値向上への機能を果たすべきと考えており、従来から社

内山：具体的に今、何を考えているかと言いますと、いろいろな局面における監査役会の活動を客観的に評価してもらうべきではないかと。

國廣：監査役会が本当に役に立っているのか。監査役会のこういう活動にどのような意味があるのか。そ外取締役と社外監査役の垣根を取り払う努力をしてうした目線が私たち社外監査役自身にとって必要できました。ただし公 式な場としては、社 外 監 査 役があり、例えば取締役会や他の会議体からの評価をきメンバーとなっている任意の委員会がガバナンス委

ちんと受けて、改善していくことも大事だろうと考えて員会だけで、頻繁に開催される委員会ではないので、いるところです。

機会は多くありません。

内山：課題の3番目に挙がっている「内部監査部門とオムロン 統合レポート2022

98

Governance

Governance■ コーポレート・ガバナンス体制

コーポレート・ガバナンス

当社は、監査役会設置会社を選択しています。
取締役会は、実質的な議論を深めるため、8名の取締役で構成しています。また、監督と執行を分離し、取締役の過半数■ コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

オムロングループにおけるコーポレート・ガバナンスとは、「 企業理念」
および「経営のスタンス」に基づき、すべてのステークホルダーの支持を得て、持続的な企業価値の向上を実現するために、経営の透明性・公正性を高め、迅
速な意思決定を行うとともに、監督から執行の現場までを有機的に連携させ、経営のスピードを速め、企業の競争力の強化を図るための仕組みであり、その仕組みを構築し機能させることです。

は業務執行を行わない取締役による構成にするとともに、独立社外取締役の割合を3分の1以上としています。
取締役会の客観性を高めるため、取締役会議長と社長CEOを分離し、取締役会の議長は代表権を持たない取締役会長が務めています。
取締役会の監督機能を強化するため、社長指名諮問委員会、
人事諮問委員会、報酬諮問委員会、
コーポレート・ガバナンス
委員会を設置しています。
社長指名諮問委員会、
人事諮問委員会、報酬諮問委員会の委員長はいずれも独立社外取締役とし、委員の過半数を独立社外取締役としています。
なお、いずれの委員会にも社長CEOは属しておりません。
また、コーポ
レート・ガバナンス委員会の委員長および委員は、
独立社外取締役および独立社外監査役とし、意思決定に対する透明性と■ オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー

当社は、
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方に基づき、「オムロン コーポレート・ガバナンス ポリ

シー*」を制定しています。ポリシーは、1996年の経営人事諮問委員会の設置以降、当社が25年以上かけて築いてきたコーポレート・ガバナンスの取り組みおよび体制を体系化したものです。当社は、持続的な企業価値の向上を実現するために、
これからもコーポレート・ガバナンスの継続的な充実に取り組みます。
* オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー

しています。
なお、2021年度の取締役会への社外取締役と社外監査役の出席率は100%（13回開催）、監査役会への社外監査役の出席率は100％（13回開催）でした。

2022年度コーポレート・ガバナンス体制

1999年
1959年
90年制定
社憲制定

このように、監査役会設置会社に指名委員会等設置会社の優れた面も取り入れ、ハイブリッド型のガバナンス体制とhttps://www.omron.com/jp/ja/about/corporate/governance/policy/

コーポレート・ガバナンスの取り組み

企業理念

客観性を高めています。

2003年

98年改定

株主総会

2011年
06年改定

15年改定

オムロン コーポレート・
ガバナンス ポリシー

22年 定款に
記載

監査役会

15年制定

取締役会議長代表取締役社長

03年〜

会長が議長／取締役会長

社長

87年〜

03年〜

作田久男

監督と執行の分離

アドバイザリー・ボード

立石義雄

取締役30名監査役室

取締役室

社長指名諮問委員会

会計監査人

サステナビリティ推進室

人事諮問委員会
報酬諮問委員会

定款に定める取締役員数を10名以内に改定

17年〜 役付取締役の廃止（取締役会長を除く）

99年

執行役員制度を導入

17年〜 社長を執行役員の役位に変更

コーポレート・ガバナンス委員会
執行機関

社長

99年 アドバイザリー・ボード

98年1名 99年〜
96年〜 経営人事
諮問委員会

2名

00年〜

議長：取締役会長

山田義仁

99年

社外取締役
社外監査役

11年〜

取締役会

内部監査部門

01年1名 03年〜

2名（取締役7名）

03年〜

3名（監査役4名）

15年〜
11年〜

執行会議

3名（取締役8名）

サステナビリティ推進委員会*

2名（監査役4名）

本社機能部門ビジネスカンパニー

人事諮問委員会
03年〜*

報酬諮問委員会

サステナビリティ推進委員会は、注力ドメインおよび本社機能部門、各種委員会（企業倫理リスクマネジメント委員会、情報開示実行委員会、グループ環境委員会など）におけるサステナビリティに関わる重要課題を特定し、全社的に統括しています。

諮問委員会など
06年〜

社長指名諮問委員会
08年〜

99

オムロン 統合レポート2022

コーポレート・ガバナンス委員会

取締役会
取締役・監査役・執行役員の選任、取締役・執行役員の報酬の決定、および重要な業務執行の決定等を通じて監督機能を発揮する。

監査役会
コーポレート・ガバナンスの体制と運営状況を監視し、取締役を含めた経営の日常的活動を監査する。

社長指名諮問委員会
社長の選定に特化して次年度の社長CEO候補者、緊急事態が生じた場合の継承プランおよび後継者計画（サ
クセッションプラン）を審議する。

報酬諮問委員会
取締役・執行役員の報酬に関する方針を策定し、報酬水準および報酬額を審議する。

コーポレート・ガバナンス委員会
コーポレート・ガバナンスの継続的な充実と、経営の透明性・公正性を高めるための施策について議論する。

執行会議
社長の権限の範囲内で、重要な業務執行案件について審議または議論の上、方向性の決定を行う。

人事諮問委員会
取締役・監査役・執行役員の人事に関する選任基準・方針を策定し、候補者を審議する。

オムロン 統合レポート2022

100

Governance

Governance

2022年度諮問委員会等の構成
地位

社長指名
諮問委員会

氏名

人事諮問委員会

報酬諮問委員会

コーポレート・
ガバナンス委員会

取締役会長

立石 文雄

代表取締役

山田 義仁

代表取締役

宮田 喜一郎

取締役

日戸 興史

取締役

安藤 聡

○

○

○

社外取締役

上釜 健宏 ◆

◎

□

◎

◎

社外取締役

小林 いずみ ◆

□

◎

□

○

社外取締役

鈴木 善久 ◆

□

□

□

□

常勤監査役

玉置 秀司

□

■ 役員報酬

取締役報酬の方針❶ 基本方針・ 企業理念を実践する優秀な人材を取締役として登用できる報酬とする。
・ 持続的な企業価値の向上を動機づける報酬体系とする。

・ 株主をはじめとするステークホルダーに対して説明責任を果たせる、
「透明性」
「公正性」
「合理性」
の
高い報酬体系とする。

□
□

常勤監査役

吉川 浄

社外監査役

内山 英世 ◆□

社外監査役

國廣 正 ◆□❷ 報酬構成・ 取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬と、業績に応じて変動する業績連動報酬で構成する。
・ 基本報酬に対する業績連動報酬の報酬構成比率は、役割に応じて決定する。

・ 社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から、基本報酬のみで構成する。
❸ 基本報酬

・ 基本報酬額は、外部専門機関の調査に基づく他社水準を考慮し役割に応じて決定し毎月支給する。

❹ 業績連動報酬・ 短期業績連動報酬として、単年度の業績や目標達成度に連動する賞与を事業年度終了後に一括支給する。

注：◎委員長 ○副委員長 □委員 ◆独立役員

・ 短期業績連動報酬および中長期業績連動報酬の基準額は、役割に応じて定める報酬構成比率により決定する。

取締役会の構成に関する考え方
当社は、取締役会の監督機能を強化するために、監督と執行を分離し、取締役の過半数を業務執行を行わない取締役によって構成しています。
また、取締役会における社外取締役の割合を３分の１以上としています。社外取締役および社外監査役については、独立性の確保の観点から、当社の「社外役員の独立性要件」
を基準に選任します。
そのうえで、取締役会の構成員である取締役および監査役について、経営ビジョンを実現するために必要な経験・専門知識・知見を備える人財で構成し、取締役会における多様性を確保します。

業務執行
取締役
3名

社外取締役
比率

5名 ／ 8名

3名 ／ 8名

62.5%

女性取締役
比率

社外役員（社外取締役・社外監査役）比率

女性取締役
1名

社外
取締役
3名

37.5%
非業務執行
取締役
5名

❺ 報酬ガバナンス ・ 報酬構成および報酬構成比率、基本報酬の水準ならびに業績連動報酬の業績指標および評価方法
は、
報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ決定する。
・ 各取締役の報酬の額は、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役会の決議により決定する。
役員報酬制度の概要（2021年度～）（1）
報酬構成比率取締役会の構成
非業務執行取締役比率・ 中長期業績連動報酬として、中期経営計画の達成度や企業価値（株式価値）の向上に連動する株式
報酬を支給する。
・ 株式報酬の業績連動部分は中期経営計画終了後に、
非業績連動部分は退任後に支給する。

社内役員
7名

1名 ／ 8名

12.5%

社内
取締役
5名

社外役員
5名

取締役および執行役員の報酬は、固定報酬である「基本報酬」と、業績に応じて変動する「短期業績連動報酬
（賞与）
」
および
「中長期
業績連動報酬
（株式報酬）」
で構成しています。
各業績連動報酬の基本報酬に対する報酬構成比率は、役割に応じて決定しています。
基本報酬

5名 ／ 12名： 短期業績連動報酬 ： 中長期業績連動報酬（賞与）（株式報酬）*代表取締役社長 CEOの場合

41.7%＝ 1：1：1.5**各業績連動報酬の目標達成度等が全て100％と仮定した場合の比率です。

（2）
基本報酬
取締役および執行役員に対して、固定報酬である基本報酬を毎月支給します。基本報酬額は、外部専門機関の調査

男性取締役
7名

に基づく同輩企業（報酬諮問委員会が定める同業種、同規模等のベンチマーク対象企業群）の役員の基本報酬水準を参考に、役割に応じて決定しています。

取締役および監査役の主たる経験分野・専門性

代表取締役
社長 CEO
代表取締役
執行役員専務 CTO
取締役
執行役員専務 CFO

101

新規事業創造イノベーション

技術
生産
品質

財務
会計

法務
コンプライアンス
内部統制

企業経営

サステナビリティ
ESG

立石 文雄

●

●

●

山田 義仁

●

●

●

宮田 喜一郎

●

地位・氏名
取締役会長

（3）
短期業績連動報酬
（賞与）

●

●

日戸 興史
安藤 聡

社外取締役

上釜 健宏

●

●

●

社外取締役

小林 いずみ

●

●

●

社外取締役

鈴木 善久

●

●

●

常勤監査役

玉置 秀司

常勤監査役

吉川 浄

社外監査役

内山 英世

●

●

社外監査役

國廣 正

●

●

オムロン 統合レポート2022

●

●

●

●

●

●

動する賞与を事業年度終了後に一括支給します。取締役賞与は、年間計画に基づき設定した営業利益、当期純利益お役位別の基準額

×

業績評価（営業利益50%、
当期純利益50%）

×

ＲＯＩＣ評価＝短期業績連動報酬（賞与）*執行役員の評価については、担当する職務に応じて個別に目標値等を設定しています。

●

金融

●

製造業

●

金融・国際機関●総合商社

は、中期経営計画の達成度等に連動する業績連動部分（60%）と、中長期の株価向上への動機づけとリテンションを目

●

海外弁護士

的に一定期間の在籍を条件に支給する非業績連動部分（40%）により構成します。業績連動部分は中期経営計画終了後（4）
中長期業績連動報酬（株式報酬）
社外取締役を除く取締役および執行役員に対して、中長期業績連動報酬として、株式報酬を支給します。株式報酬に、非業績連動部分は退任後に支給します。業績連動部分は、中期経営計画における業績目標等の達成度に応じて0%●●社外取締役を除く取締役および執行役員に対して、短期業績連動報酬として、単年度の業績指標や目標達成度に連よびROICの目標値に対する達成度等に応じ、0%～200%の範囲で変動します。

●

●
●

出身・資格

●
●

取締役

グローバル
経験

●

●

公認会計士

●

●

弁護士

〜200％の範囲で変動します。なお、在任期間中に、会社に損害を及ぼす重大な不適切行為があった場合には、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役は取締役会、執行役員は社長の決議により、株式報酬の支給を制限します。
オムロン 統合レポート2022102

Governance

Governance

役位別の基準額

×（財務目標評価60％+

評価ウエイト
財務目標評価企業価値評価60%
20％

企業価値評価20％+

サステナビリティ評価
20％

＝
）

評価指標

20％

2021 年度
2020 年度

目標値
400円

・ROE

10%

・相対 TSR*1

100%・エンゲージメントサーベイ*2 におけるSustainable Engagement
Index（SEI）*3 のスコア（内部目標）
・Dow Jones Sustainability Indices（第三者評価）

2022 年度

業績連動部分

・EPS・温室効果ガス排出量の削減（内部目標）
サステナビリティ
評価

取締役会の実効性向上の取り組み

運営方針の
決定
評価

2016年度比▲53%

取締役会の実効性および施策の遂行状況の70点（5）
業績連動報酬の業績指標
・ 短 期業績連動報酬（賞与）の評価指標は、SF 1st Stage（2022～2024年度）に基づく短期経営計画の実現に向けて、短期経営計画の財務目標の指標から設定しています。
・ 中長期業績連動報酬（株式報酬）の評価指標は、SF 1st Stage（2022～2024年度）の実現に向けて、SF 1st Stage
の財務目標・非財務目標・戦略目標の指標から設定しています。また、2030年に向けた長期ビジョンSF2030では企
業価値の最大化を目指しており、企業価値を直接評価する指標についても設定しています。

■ 取締役会の実効性向上の取り組み

1. 取締役会の実効性向上の取り組みの概要
当社は、持続的な企業価値の向上を実現するために、経営の透明性・公正性を高め、迅速な意思決定を行うとともに、経営のスピードを速め、企業の競争力の強化を図ります。そのために、当社は、取締役会の実効性向上の取り組みを通じ、取締役会の監督機能を強化しています。
その取り組みは、（1）「取締役会の実効性評価」、（2）｢取締役会運営方針および重点テーマの決定、年間計画の策定・実行」というサイクルで行っています。
⑴ 取締役会の実効性評価

方針の決定

取締役会の開催を通じた実効性向上策の実行評価
取締役会の実効性および施策の遂行状況の評価結果を踏まえた、
次 年 度の取締役会運営
方針の決定

実行主体

実行
取締役会の開催を通じた実効性向上策の実行

分析・評価

取締役会
取締役会

*1 対象期間における当社のTSR（株主総利回り）と配当込みTOPIXの増減率を比較した指標（相対TSR = TSR ÷ 配当込みTOPIX増減率）*3 心身の健康などによって維持される目標達成に向けた高い貢献意欲や組織に対する強い帰属意識、生産的な職場環境を示す指標

評価結果を踏まえた、
次 年 度の取締役会運営

実行

分析・評価

DJSI World*2 組織の目指すゴールに対する社員の自発的な貢献意欲を測定する調査

運営方針の
決定

コーポレート・
ガバナンス委員会

コーポレート・
ガバナンス委員会

2. 2021年度取締役会の実効性評価の評価方法
2021年度取締役会の実効性評価の評価方法および自己評価の評価項目は以下の通りです。
2-1. 評価方法① 取締役および監査役による自己評価の実施● 各取締役および監査役は、各取締役会終了直後に取締役会の議論内容、監督機能の発揮度合に対する自己評価を実施しました。また、社外役員は各取締役会終了直後に取締役会を評価し、振り返りを行う取締役会レビューミー
ティングを実施しました。
● 各取締役および監査役は、2022年3月1日および3月25日の取締役会終了後に年間を通じた取締役会運営等に対する自己評価を実施しました。
② 取締役会議長面談の実施● 取締役会議長は、2022年1月〜３月に取締役および監査役を対象として個別面談を実施しました。

③ コーポレート・ガバナンス委員会による評価の実施● コーポレート・ガバナンス委員会は、2022年3月25日および4月26日に取締役会の実効性評価を実施しました。

2-2. 自己評価の評価項目

当社の取締役会の実効性評価は、社外取締役を委員長とし、社外取締役および社外監査役(以下、社外役員)のみで構

自己評価の評価項目は以下の通りです。取締役会として監督機能を十分に発揮したか、監督機能の発揮に貢献したかと成するコーポレート・ガバナンス委員会が実施しています。社外役員は、株主をはじめとするすべてのステークホルダーの視いう観点で評価します。評価は、質問票（無記名）への回答方式で実施しています。評価項目ごとに、5段階評価や自由に記点を持ちながら、取締役会構成メンバーとして活動しています。社外役員のみで構成するコーポレート・ガバナンス委員会

入するフリーコメント欄を設けています。

が評価を行うことで、
「客観性」
と
「実効性」
の両面を担保した評価を実現しています。
① 取締役会直後に実施する自己評価⑵ 取締役会運営方針および重点テーマの決定、年間計画の策定・実行
取締役会は、（1）のコーポレート・ガバナンス委員会による評価結果および事業環境等を踏まえた上で、次年度の取締役
会運営方針および注力する重点テーマについて決定しています。取締役会は、その運営方針に基づき年間計画を策定し運● 取締役会の監督機能の発揮度合② 年度末に実施する年間を通じた自己評価
1.取締役会運営		

2.情報共有機会の充実

1）2021年度取締役会運営方針		

1）個別ミーティング

当社は、上記の（1）（2）を事業年度単位で実行し、取締役会の実効性を向上し続けています。
コーポレート・ガバナンス

2）2021年度重点テーマ		

2）情報共有機会の取り組み

委員会は、
この取り組みについて、「 客観性」と「実効性」
を兼ね備えた当社独自の最適な取り組みであると評価しています。

3）重点テーマ以外の審議事項・報告事項		

3.諮問委員会

なお、取締役会は、
当社の取り組みを、第三者評価より有効性が高いと認識しています。

4）2022年度取締役会運営方針および重点テーマ		

4.その他取締役会全体営しています。

103● 取締役会の議論内容

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

104

Governance

Governance③ その他自己評価（新任役員就任時、コーポレート・ガバナンス体制変更時等の評価）

4．2021年度取締役会の実効性評価結果● 取締役会の規模、構成

4-1. 取締役会運営の実績● 取締役会の運営状況

4-1-1. 重点テーマ● 諮問委員会の運営

3. 2021年度取締役会運営方針および重点テーマ
2021年度取締役会運営方針“取締役会は、
オムロングループが次の10年で飛躍的な企業価値の向上を実現するために、短期および中長期の視点で、多様な観点から監督機能を発揮していきます。”
重点テーマ①次期長期ビジョンの完成とSF 1st Stageの決定〈監督する観点〉● 新型コロナウイルス後のニューノーマルへの対応● サステナビリティ重要課題の取り組み● ビジネスモデルの変革、イノベーションの加速● 人財マネジメントの変革● レジリエンスの強化②地政学リスクの高まりに対する対応③コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認

2021年度取締役会運営方針および重点テーマを設定した背景（2021年5月取締役会で議論して決定）
重点テーマ① : 次期長期ビジョンの完成とSF 1st Stageの決定
取締役会は、2022年度に長期ビジョンSF2030(以下、長期ビジョン)およびSF 1st Stageがスタートすることから、長期ビジョンおよび中期経営計画の決定に向けて監督機能を発揮することが最重要事項であることを確認した。従って、長期ビジョンおよびSF 1st Stageの決定に際しては、新型コロナウイルス後の対応、サステナビリティへの取り組み強化、ビジネスモデルの変革、イノベーションの加速、人財マネジメントの変革等、中長期視点での企業価値の向上について議論することとした。
重点テーマ② : 地政学リスクの高まりに対する対応
地政学リスクは事業や業績への影響が大きいことから、2020年度の重点テーマを継続し、2021年度においても取締役会がタイムリーかつ継続的に監督することとした。
重点テーマ③ : コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認
コーポレートITシステムの構築はオムロンにとって初めての取り組みであり、10年規模の大型案件であることから、2019年度・2020年度の重点テーマを継続し、2021年度においても取締役会が進捗を監督することとした。

重点テーマ① : 次期長期ビジョンの完成とSF 1st Stageの決定■取締役会での報告・決議内容
業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告した。
● VG2020の振り返りから始まり、
長期ビジョンでオムロンが社会的課題をどう捉え、どのように社会価値を創出するのか、
モノ+サービスを組み合わせたビジネスモデルの進化の方向性や、
カーボンニュートラル
社会の実現に向けた取り組み、バリューチェーンにおける人権尊重の取り組み、更にはダイバーシティ＆インクルージョンのコンセプトやDXによるデータドリブンの企業運営等を報告した。
● SF

1st Stageの11個の非財務目標のうち、3つの非財務目標をグローバル全社員の投票で決定することにより、社員の思いと会社の目標を連動させる新たな取り組みを報告した。
また、長期ビジョンへの社員の参画意識を高めるために、社員向けの分かりやすい長期ビジョンのストーリーを作成し報告した。
● 経営層・社員・株主が三位一体となって長期ビジョンにおける企業価値の最大化を図る施策として、
社員向け株式報酬の導入を報告した。取締役会での決議を経て、SF 1st Stageの財務・非財務目標の目標
達成度に連動する社員向け株式報酬を導入した。
● 取締役会は長期ビジョン、
サステナビリティ重要課題、
SF 1st Stageの戦略・財務目標に加えて、
環境・人権・

ダイバーシティ等に関する非財務目標・戦略目標、
今回新たに策定した環境方針、
人権方針を決議した。
■取締役会での主な議論内容● 人財

取締役会では事業成長やビジネスモデルの進化のために人財活用が最も重要という指摘があり、社員の育成やキャリア採用のみならず、M＆Aや他社との事業提携等を通じて人財を確保する必要性を議論した。
● ダイバーシティ＆インクルージョン

取締役会はダイバーシティ＆インクルージョンのコンセプトについて、これらが多様な価値観をぶつけ合って新しいものを生み出すものであることを認識した。
また、女性や外国人の数・比率といった定量目標を追い求めるだけではなく、
ダイバーシティの推進により、実質面を進化させる必要性を議論した。
● 環境

取締役会は温室効果ガス排出量の削減は自社のみならず、バリューチェーン全体で削減するScope3に取り組むことが重要であるとした上で、カーボンニュートラルの実現に向けた具体的な取り組みについて
議論した。
● 開示

取締役会では投資家や社員を始めとしたステークホルダーへの共鳴・共感を高めるために、
「 長期ビ
ジョン」、
「SF 1st Stage」、「サステナビリティ重要課題」の3つの関係性を明確にする必要があるとの議論があり、この3つの関係性を明確にして開示する必要性を取締役会が認識した。
● 検討体制長期ビジョンおよびSF 1st Stageは、
日本人、外国人を問わずにグローバル全社員で認知される必要があるとの指摘が取締役会であり、検討プロジェクトの体制、策定プロセス、策定後の社内外への発信方法について議論した。

105

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

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Governance

Governance重点テーマ② : 地政学リスクの高まりに対する対応■取締役会での報告内容
業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告した。

■JMDCの株式取得案件
取締役会での報告・決議内容
業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告した。

● 対立が発生している国々の関係性や経済状況をマクロの観点でエコノミストに解説いただく機会を設け、● 業務執行部門はヘルスケアデータプラットフォーム事業を展開するJMDCの株式取得を検討していることを取締役

その後にグローバル戦略本部が法規制、関税、競合等の観点からオムロンにおける地政学リスクの事業会に報告した。業務執行部門はJMDCの株式取得について、JMDCグループが保有するレセプト・健診等の医療デー影響を報告した。
● 内部統制システムの運用状況に関する議案で、昨今の緊迫するロシア・ウクライナ情勢を考慮し、地政学リスクをグループ重要リスクにおける最上位ランクに引き上げることを報告した。
■取締役会での主な議論内容● 取締役会では各国が規制をかける中で事業への影響をどのように低減させるのか、各国の今後の動向を想定した上で議論した。
● 地政学リスクをどのように捉えるかという点は、各事業・各地域本社の在り方を考えることと同義であることを取締役会が認識し、各地域への分権等により、グローバルでフレキシビリティを持って経営のスピードを上げる必要性を議論した。

タとオムロンが保有する日常生活下の血圧・バイタル・活動データ等を組合せ、解析し、個人のイベント発症のリスク（発症可能性やタイミング）を予測することで、医師の投薬治療や生活者・患者の生活習慣改善の支援を行うパーソナ
ライズされた重症化予防ソリューションや介護予防ソリューション等を創出していくことが目的であるとした。
● オムロンにとって過去最大の投資案件であり、取締役会では様々な観点から議論し、JMDCの33.0%の株式を1,118億6,460万円（1株あたり6,000円）
で取得すること、
JMDCと資本業務提携契約を締結することを取締役会で決議した。
取締役会での主な議論内容● 取締役会ではJMDCが保有するヘルスケアデータプラットフォーム、
レセプト・健診等の医療データとオムロンが保有する血圧・バイタル・活動データを組み合わせることで、イベントゼロをはじめとする健康増進・重症化予防ソリュー
ションの創出に繋がることについて議論した。
● 取締役会ではJMDCと事業を共創することに加えて、JMDCの組織文化の良い点を学ぶことも重要であるとの議論があり、JMDCから多くのことを学び、オムロンの経営に活かしていく必要性を取締役会が認識した。
重点テーマ③ : コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認■取締役会での報告・決議内容
業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告した。
● 新たなコーポレートシステムの基本構想の振り返りから始まり、
当社およびベンダーを含むプロジェクトの推進体制、2021年度におけるプロジェクトの進捗状況、2022年度以降の取り組み計画、業務執行部門
としての課題認識（①コストコントロール、②スコープコントロール、③リソース確保、④Fit to Standardの徹底）等を報告した。

● JMDCとの協業に向けては経営陣だけではなく、現場レベルでも両社で専任チームを構築し、議論を加速させること

で、新たなビジネスの創出に繋げていく必要があると取締役会が認識した。
● 取締役会では特に株式取得後の減損リスクを考慮する等、リスクとリターンの両面から適切な株式の取得価格について議論した。
4-2. コーポレート・ガバナンス委員会による評価
コーポレート・ガバナンス委員会は2021年度取締役会の実効性評価を実施し、2022年5月16日の取締役会において以下の通り評価結果を報告した。

● 本プロジェクト完了（2030年度）
までの年度毎の投資計画をキャッシュ・フロー、損益影響の観点で報告

し、取締役会は2022年度の設備投資計画を決議した。
■取締役会での主な議論内容● 取締役会では新システム構築前に業務を可視化する必要性、
エリア毎の特性を踏まえた優先順位をつけた導入計画の必要性、新システムの持続可能性等について議論した。
● 本プロジェクトは相応の投資金額を要する10年規模の大型案件であり、かつ本格的にプロジェクトが稼働し始めたことから、第三者がプロジェクトの進捗等をモニタリングする新たな仕組みを導入すること、取締役会への報告頻度を上げることの必要性について議論した。

4-1-2. 重点テーマ以外の重要事項（事業ポートフォリオマネジメント）■M&Aおよびアライアンス、事業譲渡に対する取締役会の監督● 取締役会ではロングリスト、
ショートリストを用いて、FA、ヘルスケア領域を中心にM＆Aの候補先を定期的に確認し、議論している。
● 2021年度の取締役会では、
株式会社JMDC（以下、JMDC）の株式取得案件の他にも、台湾の協調ロボットメーカー

であるテックマン・ロボット社への出資（出資比率：約10%）や、コーポレートベンチャーキャピタルであるオムロンベン
チャーズ株式会社の取り組みが報告され、マイノリティ出資を含むM＆Aや他社とのアライアンスを幅広い観点で議論
している。
また、
ビジネスモデルの変革と新事業創出に取り組む中、事業ポートフォリオマネジメントの強化を進め、半導体・MEMS(Micro Electro Mechanical Systems)工場およびMEMS開発・生産機能をミネベアミツミ株式会
社に事業譲渡することを議論し決議した。
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オムロン 統合レポート2022

4-2-1. 総評
コーポレート・ガバナンス委員会は2021年度取締役会について以下の点を評価・要請した。
■評価した点● 2021年度取締役会運営方針および重点テーマに基づき、短期および中長期の視点で、取締役会が多様な観点から監督機能を発揮していること。
● 重点テーマを始めとした議論を中心とした議案の割合が取締役会の所要時間の７割強であったことから、取締役会が中長期的な企業価値向上に向けたモニタリングボードとしての機能を果たしていること。
● 業務執行部門からの上程に対し、社外取締役は経営者の観点、社外監査役は適法性のみならず妥当性の観点から多様な意見や提言があることで、戦略の実現可能性を高めていること。
また、社内監査役が往査等で得た情報を共有する等、常勤監査役視点での発言が増加していること。
■要請した点● それぞれの役割・経験・専門性に基づき社内役員が更に能動的に発言し、社外役員との双方向の議論をより深めること。
● 取締役会の報告議案は課題解決に向けた議論の充実のために課題をより明確にして報告すること。

4-2-2. 個別評価
コーポレート・ガバナンス委員会は2021年度取締役会について以下の点を評価・要請した。
■評価した点● 重点テーマの中でも「次期長期ビジョンの完成とSF 1st Stageの決定」が最重要事項であることを取締役会が認識し、2年に亘り合計6回の議論を経て完成させたことから、取締役会として重要な役割を果たしたこと。
オムロン 統合レポート2022

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Governance

Governance● 取締役会が長期ビジョンにおけるサステナビリティ重要課題を特定した上で、SF

1st Stageにおいて財務目標と非財務目標を経営目標として承認し、サステナビリティの取り組みに対する取締役会の責任を明確にしたこと。
● 新たに導入した社員向け株式報酬は、経営層・社員・株主が三位一体となって長期ビジョンにおける企業価値の最大化を図れる施策であり、これまでの金銭報酬と比較して有効性が高く、社員の動機づけを高める報酬制度であること。
また、社内外に対して、
マルチステークホルダーを意識した経営を実践する経営層の意思を具体的に示したこと。
● 2020年度に引き続き「地政学リスクの高まりに対する対応」
を2021年度の重点テーマとしたことは、今回のロシア・ウクライナ情勢を目の当たりにし、VUCA時代におけるリスク管理の網の張り方という観点で取締役会に先見性があったこと。
●「コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認」
について、
プロジェクトの全体像および現時点における進捗状況を把握し投資計画を承認したことは、2019年度から重点テーマとして継続的に監督機能を発揮してきた成果であること。
また、第三者がプロジェクトの進捗等をモニタリングする新たな仕組みを導入すること、取締役会への報告頻度を上げることを取締役会で合意したこと。
● 取締役会が中長期的な企業価値向上に向けて、M＆Aを始めとする成長投資を継続的に検討し、JMDCの株式取得の承認に至ったこと。JMDCの株式取得について、当該株式取得の意義をヘルスケアデータプラットフォーム事業の創出という目的に加え、変化が激しい時代においてJMDCの組織文化から何を学びオムロンの経営に活かしていくかという議論まで展開させ、取締役会として重要な役割を果たしたこと。
■要請した点●「長期ビジョンおよびSF

1st Stage」「地政学リスクの高まりに対する対応」「コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認」
については、進捗状況等を含め、2022年度以降も継続的に取締役会が監督機能を発揮していくこと。

4-3. 情報共有機会の取り組みおよびコーポレート・ガバナンス委員会による評価
4-3-1. 情報共有機会の取り組み■現場訪問
社外役員に対して主要拠点、展示会等の視察および社内イベントへの参加の機会を提供し、当社の事業や組織風土の理解向上に繋げている。
■社外役員と会計監査人との意見交換会（2015年度から継続して実施）
会計監査人の視点を社外役員に共有することにより、監督機能、監査機能の強化に繋げている。
また、この取り組みにより、
当社におけるリスク情報等について社外役員が会計監査人と直接情報交換する関係を構築している。
■取締役会議長面談（2016年度から継続して実施）
取締役会議長は年１回取締役および監査役を対象として個別面談を実施し、取締役会の運営に関する改善案等を議論している。
■社外役員と経営幹部との意見交換会（2019年度から継続して実施）
社外役員と経営幹部との意見交換の機会を提供し、当社の事業や組織風土の理解向上に繋げている。
■取締役会レビュー(2021年度から実施)
社外役員は取締役会終了直後に取締役会レビューを実施している。社外役員同士で、取締役会終了直後に感じたことを共有することで、取締役会評価の充実に繋げている。
■執行会議へのオブザーブ(2021年度から実施)
社外役員は執行会議（役員による経営会議）へのオブザーブが可能であり、業務執行部門の状況を十分に掴むことで、取締役会における議論の幅と深さの広がりに繋げている。

4-3-3. 個別評価
コーポレート・ガバナンス委員会は個別の情報共有機会について以下の点を評価した。
■現場訪問● 2020年度は新型コロナウイルス感染症の影響により、現場訪問は見合わせたが、2021年度は綾部工場、オート

メーションセンタ、
ロボット展を視察することができ、当社の主力事業である制御機器事業（IAB）の生産状況、複数の製品とソフトを組み合わせたアプリケーションへの理解が深まった。
● 今後は事業内容に加えて組織風土への理解を更に深めるために、
現場スタッフの声をヒアリングする機会があると現場訪問の有効性が一層高まる。
■社外役員と会計監査人との意見交換会● 2020年度における社外役員と会計監査人の意見交換会は、互いの視点や立場の違いから経営課題を深掘りできなかったが、2021年度は意見交換前に両者の視点を合わせる取り組みが実施されたことから、議論の深掘りに繋がった。
● 会計監査人からは、のれんの減損リスク、新興国における会計人財の確保、
グローバルにおける会計ITシステムの統一といった現状の課題や潜在リスクが提起され、取締役会での上程議案に対する理解の深堀に繋がった。
■取締役会議長面談● 取締役会議長面談は、取締役会議長と各取締役会メンバーが互いに課題感や今後の方向性を議論する機会であり、率直な意見交換ができる場として有益である。
■執行会議へのオブザーブ● 社外役員が執行会議にオブザーブ可能な仕組みが設けられたことは、取締役会への上程前の業務執行部門における議論の経緯・質・量等を直接確認することができ、監督機能を発揮する上で有益である。
● 執行会議で経営幹部層の発言を聞くことは、
次世代の経営幹部の人となりを判断する一助となる。

5. 2022年度取締役会運営方針および重点テーマ
取締役会は、
コーポレート・ガバナンス委員会からの評価結果を踏まえて、2022年度取締役会運営方針および重点テー
マについて議論を行いました。議論結果を踏まえて、5月31日取締役会において、2022年度取締役会運営方針および重点
テーマを決定しました。
2022年度取締役会運営方針“取締役会は、2022年度に開始した長期ビジョンSF2030およびSF 1st Stageの実現に向けて、以下３つの重点テーマおよび監督する観点の連動性を認識し、変化対応力が伴った短期および中長期視点で監督機能を発揮していきます。”
重点テーマ①長期ビジョンおよびSF 1st Stageの進捗モニタリング〈監督する観点〉● ビジネスモデルの変革（JMDCとの協業などを含む「コト」
ビジネスの推進）● ダイバーシティ＆インクルージョンの加速● サプライチェーンのレジリエンス向上● サステナビリティ重要課題の取り組み推進②不確実性の時代におけるリスク対応〈監督する観点〉● グローバル地政学の変化察知力の向上● グローバル事業運営の変革● サイバーセキュリティの強化

4-3-2. 総評
コーポレート・ガバナンス委員会は取締役会の実効性向上に向けて、社外役員が業務執行部門の状況や組織風土の理解を深めるために様々な情報共有機会の取り組みが実施されたことを評価した。
109

オムロン 統合レポート2022③コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認〈監督する観点〉● 第三者評価を踏まえたコーポレートITシステム構築のモニタリング

オムロン 統合レポート2022

110

Governance

Governance

取締役・監査役 （2022年6月末現在）

執行役員 （2022年6月末現在）

取締役

社長

山田 義仁

執行役員専務

宮田 喜一郎

日戸 興史

執行役員常務

立石 文雄

取締役会長
取締役会議長
社長指名諮問委員会委員
1975年8月 当社入社
1997年6月 取締役
1999年6月 執行役員常務
2001年6月 グループ戦略室長
2003年6月 執行役員副社長
インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長
2008年6月 取締役副会長
2013年6月 取締役会長（現任）

取締役

山田 義仁

代表取締役社長 CEO

1984年4月 当社入社
2008年6月 執行役員
オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長
2010年3月 グループ戦略室長
2010年6月 執行役員常務
2011年6月 代表取締役社長 CEO（現任）宮田 喜一郎

日戸 興史

代表取締役
執行役員専務 CTO
人事諮問委員会委員

取締役
執行役員専務 CFO
報酬諮問委員会委員

1985年4月 株式会社立石ライフサイエンス研究所（現オムロン ヘルスケア株式会社）
入社
2010年3月 オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長
2010年6月 執行役員
2012年6月 執行役員常務
2015年4月 CTO 兼 技術・知財本部長
2017年4月 執行役員専務（現任）2017年6月 代表取締役（現任）2018年4月 イノベーション推進本部長

1983年4月 当社入社
2011年3月 グローバルリソースマネジメント本部長
2011年6月 執行役員
2013年3月 グローバルSCM＆IT革新本部長
2013年4月 執行役員常務
2014年3月 グローバル戦略本部長（現任）2014年4月 執行役員専務（現任）2014年6月 取締役（現任）2017年4月 CFO（現任）

行本 閑人

荻野 勲

オムロン ソーシアルソリューションズ
株式会社代表取締役社長

オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長

衣川 正吾

冨田 雅彦

辻永 順太

ナイジェル・ブレイクウェイ
オムロン マネジメント センター オブアメリカ 会長 兼 CEO 兼
オムロン マネジメント センター オブヨーロッパ 会長 兼
オムロン マネジメント センター オブ
アジア パシフィック 会長

社外取締役

グローバルビジネスプロセス＆IT革新本部長

安藤 聡

上釜 健宏

小林 いずみ社外取締役
社長指名諮問委員会委員長
報酬諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員長
人事諮問委員会委員

社外取締役
人事諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会副委員長
社長指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

社外取締役
社長指名諮問委員会委員
人事諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員
コーポレート・ガバナンス委員会委員

1977年4月 株式会社東京銀行（現株式会社三菱UFJ銀行）入行
2003年7月 同行ジャカルタ支店長（2007年6月 同行退社）
2007年6月 当社社外監査役
2011年6月 執行役員、経営IR室長
2015年3月 グローバルIR・コーポレート
コミュニケーション本部長
2015年4月 執行役員常務
2017年6月 取締役（現任）1981年4月 TDK株式会社入社
2002年6月 同社執行役員
2003年6月 同社常務執行役員
2004年6月 同社取締役専務執行役員
2006年6月 同社代表取締役社長
2016年6月 同社代表取締役会長
2017年6月 当社社外取締役（現任）2018年6月 TDK株式会社ミッションエグゼクティブ
2021年7月 コンテンポラリー・アンプレックス・
テクノロジ ー・ジャパン株 式 会 社
Chief Consultant（現任）

1981年4月 三菱化成工業株式会社（現三菱ケミカル株式会社）入社
1985年6月 メリルリンチ・フューチャーズ・ジャパン株式会社入社
2001年12月 メリルリンチ日本証券株式会社（現BofA証券株式会社）代表取締役社長
2008年11月 世界銀行グループ多数国間投資保証機関長官2015年4月 公益社団法人経済同友会副代表幹事
2016年6月 日本放送協会経営委員会委員
2020年6月 当社社外取締役（現任）1979年4月 伊藤忠商事株式会社入社
2003年6月 同社執行役員
2006年4月 同社常務執行役員
2007年4月 伊藤忠インターナショナル会社社長（CEO）
2012年６月 株式会社ジャムコ代表取締役社長
2016年6月 伊藤忠商事株式会社代表取締役
専務執行役員2018年4月 同社代表取締役社長COO
2020年4月 同社代表取締役社長COO 兼
CDO・CIO
2021年4月 同社取締役副会長
2022年4月 同社副会長（現任）
2022年6月 当社社外取締役（現任）

社外監査役

常勤監査役

1985年4月 当社入社
2008年3月 経営資源革新本部 法務センタ長
2015年3月 グローバルリスクマネジメント・
法務本部長
2015年4月 執行役員
2021年6月 常勤監査役（現任）

オムロン 統合レポート2022

吉川 浄
常勤監査役

1983年4月 当社入社
2010年3月 ものづくり革新本部長
2010年6月 執行役員
2016年4月 執行役員常務
2019年6月 常勤監査役（現任）

内山 英世

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長

執行役員
大場 合志

オムロン インダストリアル
オートメーション（中国）有限公司
会長 兼 社長

竹田 誠治

國廣 正

社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

1975年11月 アーサーヤング会計事務所入所
1979年12月 監査法人朝日会計社（現有限責任あずさ監査法人）入社
1980年3月 公認会計士登録
1999年7月 同監査法人代表社員
2002年5月 同監査法人本部理事
2006年6月 同監査法人専務理事
2010年6月 同監査法人理事長、KＰＭＧジャパン チェアマン
2011年9月 ＫＰＭＧアジア太平洋地域 チェアマン
2013年10月 ＫＰＭＧジャパン CEO
2015年9月 朝日税理士法人 顧問（現任）2016年6月 当社社外監査役（現任）1986年4月 弁護士登録・第二東京弁護士会所属
那須・井口法律事務所入所
1994年1月 國廣法律事務所（現国広総合法律事務所）
開設
2017年6月 当社社外監査役（現任）井垣 勉

グローバルインベスター＆ブランド
コミュニケーション本部長

立石 泰輔

グローバル戦略本部
経営戦略部長オムロン ソーシアルソリューションズ
株式会社
エネルギーソリューション事業本部長

山本 真之

ロバート・ブラック

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー 企画室長

玉置 秀司

グローバル人財総務本部長

鈴木 善久

取締役
社長指名諮問委員会副委員長
人事諮問委員会副委員長
報酬諮問委員会副委員長

常勤監査役

111

細井 俊夫

デバイス＆モジュール
ソリューションズカンパニー社長

高田 寿子

CEO室長

諏訪 正樹

技術・知財本部長 兼
オムロン サイニックエックス
株式会社代表取締役社長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
オムロン エレクトロニクス
社長 CEO 兼 COO

山西 基裕

徐堅

グローバル購買・品質・物流
本部長

四方 克弘

ヴィレンドラ・シェラー

オムロン フィールドエンジニアリング
株式会社
代表取締役社長

江崎 雅彦

デバイス&モジュール
ソリューションズカンパニー
事業統轄本部長

西山 正人

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
商品事業本部長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
生産・SCM本部長

田茂井 豊晴アンドレ・ヴァン・ギルス

グローバル理財本部長

江田 憲史

オムロン
（中国）有限公司
社長

オムロン マネジメント センター オブ
アジア パシフィック 社長 兼グローバル人財総務本部
グローバル人財戦略部長

石原 英貴

イノベーション推進本部長

岡田 歩

オムロン ヘルスケア株式会社
経営統轄部長オムロン ヘルスケア株式会社
グローバル営業統轄本部長

オムロン 統合レポート2022

112

Financial Information

Financial Information

連結財務諸表連結損益計算書 オムロン株式会社および子会社
2020年、2021年および2022年3月31日終了時事業年度

連結貸借対照表

売上高

オムロン株式会社および子会社
2021年および2022年3月31日現在

2020年度

2021年度流動資産：¥ 250,755¥ 155,484

受取手形及び売掛金

135,161

151,820

貸倒引当金

(756)

(798)

たな卸資産

103,265

141,935—363

売却予定資産百万円

負債及び純資産2020年度

2021年度

流動負債：

現金及び現金同等物

その他の流動資産26,007

34,101

流動資産合計514,432

482,905

有形固定資産：支払手形及び買掛金・未払金

2021年度¥ 655,529¥ 762,927

売上原価

374,278

357,178

416,100

販売費及び一般管理費

202,954

192,687

213,234

試験研究開発費

45,98843,18444,277

その他費用（収益）－純額ー

2,924(2,609)2,602

合計

626,144590,440

676,213¥ 86,827—

20,000

未払費用

44,441

48,365

法人税等、持分法投資損益控除前当期純利益

51,83665,08986,714

未払税金

3,504

5,657

法人税等

11,27015,09323,046

短期オペレーティング・リース負債

11,17911,549

持分法投資損益（利益）

963

6,098

1,624

32,68539,274

継続事業からの当期純利益

39,60343,89862,044

161,370

211,672

非継続事業からの当期純利益

35,732

－

－

当期純利益

75,33543,89862,044

440

591

644

¥ 74,895¥ 43,307¥ 61,400

2019年度

2020年度

2021年度¥ 191.00¥ 214.72¥ 305.65

短期借入金

その他の流動負債
		 流動負債合計

繰延税金

1,671

2,177

19,77820,926

退職給付引当金

7,598

8,194

建物及び構築物

124,404

130,863

長期オペレーティング・リース負債

27,70928,567

機械その他

153,142

174,184

その他の固定負債

12,673

12,048

建設仮勘定

3,281

4,748

負債合計

211,021262,658

300,605

330,721

減価償却累計額(187,577)(208,623)

株主資本：		 有形固定資産合計

113,028122,098

資本金

非支配持分帰属損益
当社株主に帰属する当期純利益円

1株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益
継続事業からの当社株主に帰属する当期純利益

64,10064,100

普通株式
投資その他の資産：

2020年度¥ 677,980¥ 69,561

土地

		 小計

2019年度
売上原価及び費用：百万円

資産

非継続事業からの当社株主に帰属する当期純利益
基本的
希薄化後

38,15339,746のれん

39,16039,718

関連会社に対する投資及び貸付金

13,159124,691				

投資有価証券

33,42343,757

資本剰余金

101,403

100,652

施設借用保証金

7,675

7,815

利益準備金

22,931

24,503

当期純利益

前払年金費用6,736

14,391

その他の剰余金

476,185

517,566

その他の包括利益（損失）－税効果考慮後：繰延税金

24,17918,116

その他の包括利益（損失）累計額(32,945)

13,013

その他の資産30,43437,392

自己株式(24,816)(54,607)

192,919

325,626					

2020年度： 4,574,294株

					

2021年度： 7,053,647株

				

2021年度： 206,244,872株

－

－

－

		 当期発生為替換算調整額
		 実現額の当期損益への組替修正額
		 当期純変動額

606,858

665,227

非支配持分

2,500

2,744

純資産合計

609,358

667,971¥ 820,379¥ 930,629

負債及び純資産合計¥ 820,379¥ 930,629

百万円

2019年度

2020年度

2021年度¥ 75,335¥ 43,898¥ 62,044(23,674)

23,13840,078

為替換算調整額：

(119)

310

2,029

(23,793)

23,44842,107

7,033

24,6301,625

退職年金債務調整額：
		 当期発生退職年金債務調整額
		 実現額の当期損益への組替修正額

3,365

3,053

3,012

		 当期純変動額

10,39827,683

4,637

77

(629)

(1,066)

デリバティブ純損益：
		 実現額の当期損益への組替修正額

(160)

295

383

		 当期純変動額

(83)

(334)

(683)

その他の包括利益（損失）
計(13,478)

50,79746,061

包括利益

61,857

94,695

108,105

368

727

747

¥ 61,489¥ 93,968¥ 107,358

非支配持分に帰属する包括利益
当社株主に帰属する包括利益
オムロン 統合レポート2022－¥ 305.65

連結包括損益計算書 オムロン株式会社および子会社
2020年、2021年および2022年3月31日終了時事業年度

		 発行済株式数：2020年度： 206,244,872株

		 未実現利益
（損失）
当期発生額

113

－
¥ 214.72

2021年度： 487,000,000株

		 株主資本合計

資産合計

174.26¥ 365.26

		 授権株式数： 2020年度： 487,000,000株

オペレーティング・リース使用権資産

		 投資その他の資産合計

百万円

オムロン 統合レポート2022

114

Financial Information

Financial Information

連結株主持分計算書 オムロン株式会社および子会社
2020年、2021年および2022年3月31日終了時事業年度

連結キャッシュ・フロー計算書 オムロン株式会社および子会社
2020年、2021年および2022年3月31日終了時事業年度
百万円

2019年度

2020年度

2021年度¥ 75,335¥ 43,898¥ 62,044

		 減価償却費

28,60522,75623,367

		 固定資産除売却益（純額）

百万円

発行済株式数

2019年3月31日現在残高

213,958,172

資本金¥ 64,100

資本剰余金 利益準備金¥ 100,233¥ 21,826

その他の剰余金¥ 433,639

その他の
包括利益
（損失）
累計額

¥(70,200)

自己株式¥ (45,386)

株主資本

440

75,335

当社株主への配当金（1株当たり84円）(17,107)(17,107)—2(74)

株式に基づく報酬 *1

360

利益準備金繰入

1,541

2,460

(1,541)

その他の包括利益（損失）(13,406)

自己株式の取得
自己株式の消却2020年3月31日現在残高(40,578)
206,244,872¥ 64,100¥ 100,521¥ 20,981¥ 451,768¥ (83,606)

—

—

—

360

360

—

—

(30,427)955(3,178)

6,237

13,293(16,940)

			 未払税金の増加（減少）15,614833

1,749

			 未払費用及びその他流動負債の増加（減少）

3,570

5,301

2,316

50,661

(401)

(401)

136

		 その他（純額）

1,600

3,852

1,380

調整合計

14,452

49,9335,384

882

営業活動によるキャッシュ・フロー

89,787

93,831

67,428—

投資活動によるキャッシュ・フロー：

50,797

1,423

751

921

投資有価証券の取得(2,344)(1,057)(5,386)

資本的支出(37,629)(26,662)(33,357)

62

(189)

(140)

(1,467)¥ (24,816)¥ 606,858¥ 2,500¥ 609,358

644

62,044

有形固定資産の売却による収入

4,565

2,069

748

(18,447)

関連会社に対する投資の増加(2,231)

7,850(112,444)

事業売却（現金流出額との純額）

64,460

2,453

(505)

事業買収（現金取得額との純額 )

—

—

—

¥ (54,607)

(503)

(503)

施設借用保証金の減少（△増加）
（純額）

888

888

—

—

投資活動によるキャッシュ・フロー

46,061

財務活動によるキャッシュ・フロー：(31,430)

短期債務の増加（減少）（純額）

45,958(31,430)(1,467)

投資有価証券の売却及び償還による収入(1,467)45,958*1 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の減少△275百万円を含みます。
*2 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の増加309百万円を含みます。
*3 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の増加19百万円を含みます。

5,425

6,442
(1,319)(1,572)¥ 13,013

10,704

			 その他の資産の増加
			 支払手形及び買掛金・未払金の減少

1,639¥ 517,566(9,074)43,898—¥ 24,503

3,893

591

非支配株主への配当金¥ 100,652

12,944

			 たな卸資産の減少（増加）¥ 532,589(18,447)¥ 64,100

			 受取手形及び売掛金の減少（増加）¥ 2,174(18,447)

206,244,872—¥ 530,415

当社株主への配当金（1株当たり92円）

2022年3月31日現在残高

1,624

—

¥ (23,349)

61,400

自己株式の取得およびその他

6,098

—

(1,950)その他の包括利益（損失）963(51,450)—

61,4001,572

		 持分法投資損益（利益）40,578—

利益準備金繰入4,632

		 資産・負債の増減：

882

(751)

(662)

1,164

(18,541)882¥ (32,945)

(617)

(125)

		 事業売却益（純額）

0¥ 476,185(436)

		 繰延税金(13,478)0¥ 22,931

		 退職給付引当金(18,541)

当期純利益

株式に基づく報酬 *3

(72)

0

¥ 101,403

1,116(18,541)

50,661¥ 64,100

3,384—(5,447)—206,244,872

—

—

—

(13,406)

非支配株主への配当金

自己株式の取得およびその他—

		 事業譲渡に関連する損失(7,615)(16,940)

その他の包括利益（損失）		 のれんの減損

43(16,940)

1,950

410

1,170

当社株主への配当金（1株当たり84円）

利益準備金繰入

901

1,976

		 投資有価証券売却損（純額）

43,3072021年3月31日現在残高

(293)

(325)

498

		 投資有価証券評価損（純額）

43,307

株式に基づく報酬 *2(293)(1,487)

		 長期性資産の減損

2

当期純利益

非支配株主との資本取引等(17,107)2(2,386)

営業活動によるキャッシュ・フローと当期純利益の調整：¥ 506,311

74,895

連結子会社の減少による株主資本の組み替え

当期純利益¥ 2,099

74,895

非支配株主との資本取引等営業活動によるキャッシュ・フロー：純資産
合計¥ 504,212

当期純利益

非支配株主への配当金

非支配持分

103

(31,430)¥ 665,227¥ 2,744¥ 667,971

その他（純額）親会社の支払配当金
非支配株主への支払配当金
自己株式の取得
その他（純額）財務活動によるキャッシュ・フロー

333

0

0

28,639(14,785)(150,163)

6,365(1,587)20,000(17,250)(16,952)(17,754)

(293)

(352)

(504)

(18,571)(1,471)(31,430)

319

10

85

(29,430)(20,352)(29,603)

換算レート変動の影響(13,713)

6,528

17,067

現金及び現金同等物の増減額

75,28365,222(95,271)

期首現金及び現金同等物残高

110,250

185,533

250,755

期末現金及び現金同等物残高

185,533

250,755

155,484¥ 185,533¥ 250,755¥ 155,484

継続事業に係る期末現金及び現金同等物残高* 連結キャッシュ・フロー計算書上、非継続事業のキャッシュ・フローは独立表示せずに継続事業のキャッシュ・フローと合算して表示しています。

115

オムロン 統合レポート2022

オムロン 統合レポート2022

116

Financial Information

Financial Information

11年間の主要財務・非財務データ
長期ビジョン

オムロン株式会社および子会社

Value Generation 2020（VG2020）2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

財務データ:

2021年度
百万円百万円

損益状況（会計年度）
：
売上高

売上総利益

販売費及び一般管理費（試験研究開発費を除く）
試験研究開発費
営業利益

EBITDA（注1）

当社株主に帰属する当期純利益（純損失）¥619,461
227,887
145,66242,08940,13662,753
16,389¥650,461
241,507
152,676
43,48845,34367,79530,203¥772,966
297,208
181,225
47,92868,055
93,144
46,185¥847,252
332,607
198,103
47,91386,591
114,930
62,170¥833,604
320,812205,735
52,79062,28793,74747,290¥794,201
312,161
193,093
50,53968,52997,49545,987¥732,306
327,585
201,777
48,622
77,186
101,501
63,159¥732,581
325,484
208,895
49,33567,254
92,60954,323¥677,980
303,702202,954
45,98854,76080,46674,895¥655,529
298,351
192,687
43,18462,48085,23643,307¥762,927
346,827
213,234
44,27789,316112,683
61,40031,946(26,486)
5,460(33,492)

53,058(28,471)
24,587(18,550)

79,044(31,125)
47,919(16,298)

77,057(39,517)37,540(29,303)

84,207(67,116)
17,091(31,550)

77,875(15,041)
62,834(15,012)73,673(55,842)
17,831(33,082)

71,245(34,957)
36,288(40,783)

89,78728,639118,426(29,430)

93,831(14,785)
79,046(20,352)

67,428(150,163)(82,735)(29,603)537,323
45,257
18,774
320,840

573,637
55,7085,570
366,962

654,704
90,251
488
430,509711,011
102,6220489,769

683,325
82,9100444,718

697,701
126,026156
469,029744,952
106,223
298
505,530

749,878
103,8502,086
504,212758,124
185,533
1,593
530,415820,379
250,7550606,858

930,629
155,484
20,000665,22774.5
1,457.5
28
37.6%

137.2
1,667.0
37
27.0%

209.8
1,956.1
53
25.3%

283.9
2,254.4
71
25.0%

219.0
2,080.0
68
31.1%

215.1
2,193.7
68
31.6%

296.9
2,400.4
76
25.6%

260.8
2,455.2
84
32.232.2%

365.3
2,626.6
84
23.0%

214.7
3,009.2
84
39.1%

305.7
3,339.6
92
30.1 %

36.8%
6.5%
10.1%
4.8%
5.2%
59.7%
37.7%
28,341
22,617
52.2%

37.1%
7.0%
10.4%
8.6%
8.8%
64.0%
27.0%
28,28522,452
51.1%

38.5%
8.8%
12.1%
11.3%
11.6%
65.8%
25.3%
33,65325,089
55.4%

39.3%
10.2%
13.6%
13.4%
13.5%
68.9%
49.1%
38,14328,339
60.1%

38.5%
7.5%
11.2%
9.7%
10.1%
65.1%
62.7%
36,85931,460
60.3%

39.3%
8.6%
12.2%
10.3%
10.1%
67.2%
31.6%
25,69228,966
58.4%

44.7%
10.5%
14.6%
12.7%
13.0%
67.9%
48.2%
33,02724,315
57.3%

44.4%
9.2%
12.6%
10.6%
10.8%
67.2%
79.5%
35,661
25,355
56.5%

44.8%
8.1%
11.9%
14.1%
14.5%
70.0%
47.7%
33,11025,706
54.1%

45.5%
9.5%
13.0%
7.8%
7.6%
74.0%
42.6%
23,95922,75657.8%

45.5 %
11.7 %
8.6 %
9.6 %
9.7 %
71.5 %
79.0 %
34,21023,36762.0 %

35,99267.7%
34%

35,41167.4%
36%

36,842
69.1%
42%

37,57269.7%
42%

37,70969.3%
46%36,00868.3%
49%

36,19368.1%
49%

35,090
67.6%
62%
12.7%
5.2%

28,006
62.2%
70%
16.0%
5.9%

28,254
62.9%
75%
16.4%
6.7%
2.0%
3.0%
25
11,037826
106

29,02065.0 %
80 % ★
16.9 %
8.0 % ★
2.2 %
3.1 % ★
27
12,061881 ☆
109
57.02 ★
123 ★

キャッシュ・フロー状況（会計年度）:
営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー（注2）

財務活動によるキャッシュ・フロー

財政状態（会計年度末）:
総資産

現金及び現金同等物
借入金残高
株主資本

1株当たり情報 :当社株主に帰属する当期純利益（純損失）
（EPS）
（円）
株主資本

現金配当額（注3）（円）
配当性向

その他財務データ:
売上総利益率
営業利益率

EBITDAマージン

投下資本利益率（ROIC）
株主資本利益率（ROE）
株主資本比率

総還元性向（注4）
設備投資

減価償却費

海外売上高比率

非財務データ:
従業員数（人）

海外従業員比率

海外重要ポジションに占める現地化比率（注5）（注6）
女性管理職比率（グローバル）

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

（注7）
女性管理職比率（グループ国内）

1.4%

1.5%

1.8%

1.9%

2.3%

3.3%

3.6%

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

（注9）
障がい者雇用率（グループ国内）

2.2%

2.2%

2.4%

2.4%

2.4%

2.5%

2.6%

2.5%

2.8%

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

（注10）
特許保有件数（件）

生産拠点の CO 2 排出量（千 t-CO 2）

5,959
189
193

6,448
313
203

6,635
661
215

7,194
851
221

7,686
508
202

8,224
593
202

8,774
659
204

9,782
1,055
193

10,087
971
135

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

売上高 CO 2 生産性（百万円 /t-CO 2）

3.21

3.21

3.60

3.83

4.12

ー

ー

ー

ー

ー

3.94
250

4.22
271

4.47
235

5.02
166

6.16
124

（注8）
障がい者雇用率（グローバル）

海外における障がい者雇用拠点数
環境貢献量（千 t-CO 2）

カーボンゼロ国内拠点数（Scope1・2）
温室効果ガス排出量（千 t-CO 2）

注：1. EBITDA＝営業利益＋減価償却費
2. フリー・キャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・
フロー3. 1株当たり現金配当額はそれぞれの事業年度に対応するもので、事業年度末後に支払われる配当額を含んでいます。
4. 総還元性向＝（現金配当額＋自己株式の取得金額）／当社株主に帰属する当期純利益（純損失）（単元未満株の買取分は含まない）

117

オムロン 統合レポート2022

5. 海外グループ会社各社の規模に応じて当社が定めた重要ポジション数に占める現地雇用人財の人数比率、ガバナンス目的の兼務ポジション及び育成目的のポジ
ションは対象外。
6. 海外は各年度3月31日時点。
グローバルの女性管理職比率については18年度以降より集計を開始しております。
7. 当社グループ国内において課長相当職以上に占める女性の人数比率。

8. 障がい者雇用率－グローバルは､ 法定雇用率がある国の適用対象拠点をスコープとし、各国法令の算出方法に基づき算出。
9. 各年度６月20日時点。
「障がい者の雇用の促進等に関する法律」の雇用義務のある会社を対象。
雇用率の算定は同法に基づく。
10. 特許保有件数は3月末日時点の件数です。
★印は、独立した第三者機関による保証を受けています。
☆印は、独立した第三者機関によるレビューを受けています。

営業利益の表示について：当社は、米国会計基準に基づき連結損益計算書の表示形式としてシングルステッ
プ方式（段階利益を表示しない方式）を採用していますが、他社との比較可能性を高めるため、「営業利益」
は、「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」、「試験研究開発費」を控除したものを表示しています。
会計方針の変更について：2018年度の米国会計基準変更に伴い、2016年度より連結損益計算書を組み替えて表示しています。
財務データの組み替えについて：オートモーティブエレクトロニックコンポーネンツビジネス（AEC、車載事業）の譲渡に伴い、同事業を非継続事業に分類したことから2017 年度および 2018 年度の財務データの一部を組み替えて表示しています。

オムロン 統合レポート2022

118

Corporate Information

Corporate Information

すべてのステークホルダーとの責任ある対話

オムロンは「経営のスタンス」の中で、「すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します」と宣言しています。
ステークホルダーとの対話を通じた信頼関係は、オムロンの持続的な成長にとって欠かせない資産であり、ソーシャルニーズの創造をしていくために不可欠な要素です。私たちは、すべてのステークホルダーとの責任ある対話に取り組み、持続的な企業価値の向上と、事業を通じた社会的課題の解決に取り組んでいます。
ステークホルダー

お客様

主な取り組みオムロングループは、事業を通じた社会的課題の解決を目指し、より良い商品・サービスを提供しています。

コミュニケーション手段

活動実績例

営業活動を通じた
コミュニケーション

制御機器事業のオートメーションセンタ（ATC）37拠点をつうじたお客様との共創。
2021年度実績：
・エンジニア1,600名体制を構築（2017年度比45%増）。
・ATC草津をリニューアル（2022年1月）

カスタマーサポート

制御機器事業：世界40か国150拠点以上のサポートネットワークにより、
お客様のグローバル競争力向上に貢献。
ヘルスケア事業：コロナ禍に伴い、体温計・血圧計の問い合わせや、webサイトの「よくあるご質問」へのアクセスが倍増。webサイトの導線や、回答内容の改善に注力し、お客様満足の向上に貢献。

ユーザーモニタリング

ヘルスケア事業にて、モニタリング用住居環境スペースを設置し、モニタリング結果を喘鳴センサの開発に活用。

展示会「中国国際輸入博覧会2021（CIIE）」
出展をつうじたオムロンブランドの認知拡大。
「オートメーションで社会的課題を解決するイノベーション企
業」
としてのメッセージを発信。

社外からの評価
国内外の投資指標への組み入れ●「DJSIWorld」構成銘柄に2017年から5年連続で選定されるとともにアジア・パシフィック部門の構成銘柄にも2010年
から12年連続選定●「MSCI
ESG Leaders Indexes」に2015年から8年連続して選定●「FTSE4Good

Index Series」に2016年から7年連続して選定●「FTSE
Blossom Japan Index」、「MSCI ジャパンESG

セレクト・リーダーズ指数」「MSCI 日本株 女性活躍指数」、「MSCI AAA
（最高ランク）＆GPIF」「FTSE GPIF選定イン、
デックス」に2017年より6年連続選定● NIKKEI225に2019年から選定● S
 &P/JPXカーボン・エフィシェント指数に2018年から4年連続で選定

購買方針説明会
主要仕入先様に対し、オムロンの経営方針・サステナブル調達の方針を共2021年度は約20社に対し、1on1のオンラインミーティングを実施。
（グローバルパートナーカンファレンス） 有。
サステナビリティセルフチェック

取引先

オムロングループは、
グローバルに調達活動を行っており、仕入
先 様と共にサプライチェーン上のサステナ
ビリティのレベルアッ
プに取り組んでいます。

第三者基準での評価

仕入先様自身によるサステナブル調達ガイドラインのセルフチェックの実施。
2021年度は、
グローバルの仕入先様603社の遵守状況を確認。
RBA*の評価ツールを用いた自主チェック実施。
サステナビリティリスクを特定した仕入先様50社に対する是正行動の実施。
*RBA：Responsible Business Alliance（責任ある企業同盟）

環境負荷低減に寄与する「グリーン調達」

グリーン認定・更新の実施。
2021年度はさらに100社を認定し、累計3,126社が評価完了。
有害化学物質を含まない材料を積極的に採用し、サプライチェーン上の
環境負荷低減に寄与。

紛争鉱物調査業界標準規格（RMI）の紛争鉱物調査帳票（CMRT）
を採用し、2021年度は、
オムロングループが過去2年間に購入した部材を対象にグローバルの仕入先様286社の調査を実施。
環境破壊・人権侵害に加担しない調達を推進。

2020年度は、
オムロングループ全社員28,006人に対し調査実施。
（調VOICE
査は2年ごとに実施）（グローバル社員エンゲージメント調査）
回答率90%/フリーコメント数40,000件超

社員

株主・投資家119

オムロングループは、「透明性の高い経営の実現」を目指し、株
主・投 資 家との双 方
向コミュニケーションに努めています。

オムロン 統合レポート2022

国際的なESG格付け機関からの評価●「S&Pグローバル社のサステナビリティ

アワード」
で
「シルバー

クラス」
に選定

● E
 coVadis社によるサステナビリティ調査において2021年度

は「ゴールド」評価を獲得● なでしこ銘柄に2017年から5年連続で選定● 健康経営銘柄に2018年から4年連続で選定● 健康経営優良法人に2016年から6年連続で選定● CDP「気候変動レポート」
で「A（Aマイナス）」の評価を獲得社長との直接対話の場「The KURUMAZA」

企業理念をオムロン発展の原動力にすることを目的とした社員と社長の直接対話を実施。

TOGAグローバル大会（The OMRON Global Awards）

ジを役員、社員に対して共有し称賛を受けるイベント。
2021年度は、
リアルとオンラインのハイブリッド開催。社内外12,000人が参加し企業理念実践に対する共感・共鳴の輪を拡大。

健康経営宣言「Boost5プロジェクト」

社員の健康を重要な経営基盤として捉え、健康状態の見える化・分析に基づいた「オムロン健康白書」
を発行。

決算説明会/中期経営計画説明会/
個別面談

決算説明会（4回）、SF2030・中期経営計画説明会、機関投資家との面談（700件以上）をオンラインなどで開催。従来同様の透明性の高いIR活動を実現。

定時株主総会オンライン配信を実施（2021年6月24日）。
会場への来場者56名、
ライ
ブ配信視聴120名（株主に限定）。
議決権行使率は過去最高の89.1%。

● 東
 洋経済
「SDGs日本を代表する500社ランキング」で2年IR関連冊子の発行

統合レポート、株主通信などIR冊子の発行による積極的な情報開示を実施。
さらに有価証券報告書の記載充実（価値創造ストーリー、
サステ
ナビリティ目標・結果、
リスク情報などを記載）も実施し、幅広い投資家層への情報開示を強化。

● 第1回「日経統合報告書アワード」
でESG賞の「Ｇ」
賞を獲得

IRサイト・サステナビリティサイトの企画・運営

決算関連資料（決算短信・プレゼンテーション資料・財務データ集など）のタイムリーな情報開示。非財務情報の充実。

オムロングループは、
企業理念の実践を組織に根付かせるための経営幹部との直接対話を実
会長との直接対話の場
社員の能力や情熱を施。2021年度は４つの海外エリアで実施。
リーダー層や若手社員を中解き放ち、思う存分に 「企業理念ミッショナリーダイアログ」 心に累計で約100名が参加。
発揮できる企業づくり
ゴールド賞に輝いたチームが京都本社に集い企業理念実践のチャレンに取り組んでいます。

THE INCLUSION OF OMRON CORPORATION IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICEMARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF OMRONCORPORATION BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCIAND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

●「PRIDE指標」
で「ゴールド」
を2017年から５年連続で獲得

その他、社外からの評価●「Top100グローバル
・イノベーター2022」に2016年から6年連続で選定●「BestJapan Brands TOP100」選出。
オムロンのブランド

価値金額は、
対前年＋14％の10億8800万米ドル（約 1,240億円）に伸長
連続総合1位を獲得● 日 本証券アナリスト協会主催「ディスクロージャー優良企業」に2年連続7度目の選定

オムロン 統合レポート2022

120

Corporate Information

Corporate Information

会社情報 2022年3月31日現在
創業
1933年5月10日
設立
1948年5月19日
資本金64,100百万円

国内の主な関係子会社、生産・開発拠点、研究開発拠点、営業拠点
生産・開発拠点

関係子会社

14,00012,000岡山事業所

オムロン ヘルスケア株式会社

10,000

綾部事業所

オムロン リレーアンドデバイス株式会社

野洲事業所

オムロン スイッチアンドデバイス株式会社

8,000

京阪奈イノベーションセンタ

発行済株式数単元株式数

206,245千株
100株

29,390名

上場証券取引所
東京

営業拠点

オムロン フィールドエンジニアリング株式会社

4,000

オムロン ソフトウェア株式会社

2,000

オムロン エキスパートリンク株式会社

東京事業所

決算日

米州本社
オムロン マネジメント
センター オブ アメリカ
（アメリカ イリノイ州）

三菱UFJ信託銀行株式会社
米国預託証券（ADR）の預託および名義書換代理人
JPモルガン・チェイス銀行
本社〒600-8530
京都市下京区塩小路通堀川東入
Tel 075-344-7000

3,000

2,000

1,000

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

保有期間

3年

オムロン

163.6%TOPIX電機172.4%

TOPIX

欧州本社
オムロン マネジメント
センター オブ ヨーロッパ（オランダ 北ホラント州）
中国本社
オムロン マネジメント
センター オブ チャイナ（上海）

アジア パシフィック本社
オムロン マネジメント
センター オブ アジア パシフィック（シンガポール）

5年

2019/32020/32021/32022/30131.2%

10年

176.7%

506.9%

191.2%

361.5%

144.3%

283.3%

最高値（円）

最安値（円）

ボラティリティ（%）

2020

10,040

5,330

28.8

12,115

2019
2018

韓国本社
オムロン マネジメント
センター オブ コリア（ソウル）■ 配当・配当性向

年度

2021

7,306

6,870

4,410

7,670

4,385

6,300

2017

2016

5,120

2015

5,900

2014
2013

2020

84

39.1

2019

32.5

40.0

2,213

39.7

76

2016

68

2015

30.9

2014

29.9

2012

68
71

2013

53

37*3

23.0

32.2

25.6

31.6

31.1
25.0

25.3

27.0

■ 所有株数別株主数比率（1単元：100株）%

1,000〜5,000 単元未満

12.6%

11.5%

12.6%

100〜1,000 単元未満
10〜100
単元未満

80

35.4%

36.9%

36.0%

5.5%
1.9%

5.1%
2.1%

4.7%
2.4%

44.4%

44.3%

2019

2020

2021（年度末）

0.4%

5,000
単元以上

0.2%

29,390
個人・その他（自己株式を含む）

44.6%

1.6%

14.0%

名

2022年3月末

外国法人などその他の法人
金融商品取引業者

0

84

30.1

*3 うち80周年記念配当5円■ 所有者別株式数比率

20

84

2017

*2 ボラティリティ：価格変動リスク。数値は標準偏差。

100

92

2018

27.1

2,742

1,436

配当性向（%）

32.3

3,045

2,478

配当（円）

2021

34.5

3,365

年度

30.1

3,740

5,800

4,730

2012

40

オムロン 統合レポート2022

2018/3■ 年間株価最高値・最安値・ボラティリティ*2

60

121

2017/3*1 キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。
内閣府令で規定する計算式を参考に、2021年度末における各保有期間の利回りを計算しています。
基準となる投資開始時の株価は、
3年：2018年度末、5年：2016年度末、10年：2011年度末の終値を適用しています。

海外地域統括本社

株主名簿管理人

4,000* オムロンの株価は、2013年7月15日以前は大阪証券取引所第一部、2013年7月16日以降は東京証券取引所第一部におけるものです。

三島事業所

6645

6月

TOPIX 電機0
2012/3名古屋事業所

証券コード

定時株主総会

TOPIX■ 株主総利回り（トータル・シェアホルダーズ・リターン）*1

大阪事業所

フランクフルト（預託証券の形式による上場）

3月31日

（千株）

5,000

オムロン

6,000

オムロン 阿蘇株式会社

株式の状況

1 日平均出来高（円、ポイント）

オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社

研究開発拠点

29,020名■ 株価・出来高推移

草津事業所

オムロン アミューズメント株式会社

連結従業員数

株主数

株式情報

金融機関

10 単元未満

83.8%

オムロン 統合レポート2022

122

第三者保証「統合レポート 2022」編集委員

オムロンでは、「統合レポート 2022」の記載事項の信頼性を高めるため、本レポートに掲載されている社会・環境に関連するパフォーマンス指標のうち、下記の項目について独立した第三者機関*による保証等を受けています。

グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部
井垣 勉
（編集長）

染川 里美
（副編集長） 飯田 紀章 岡田 拓朗

保証対象項目

保証対象項目● 海外重要ポジションに占める現地化比率● 温室効果ガス排出量（P32,35,77,81,118)（P32,118）● 女性管理職比率（グループ国内）（P32,118）● 障がい者雇用率（グループ国内）（P32,118）● 売上高CO2生産性（P32,35,77,81,118）

レビュー対象項目● 環境貢献量（P32,35,77,81,118）いる。この独立報告書は、存在するかもしれないすべての誤り、欠損、虚偽表示を検出するための根拠とされるべきではない。
責任オムロン株式会社 殿

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
北島 英隆
日岡 威彦
村上 豪

オムロン ソーシアルソリューションズ
株式会社
今村 慎吾
髙橋 淳志

Web サイト内の選定情報の作成と提示は、オムロン単独の責任である。
ビューローベリタスは Web サイト又は報告規準の作成に関与していない。我々の責任は、以下の通りである。
・保証業務の実施により、選定情報が報告規準に準拠して作成されたかどうかについて、限定的保証を行
うことビューローベリタスジャパン株式会社（以下、ビューローベリタス）は、オムロン株式会社（以下、オムロン）の委嘱に基づき、オムロンによって選定されたサステナビリティ情報に対して限定的保証業務及びレビュー業務を独立した第三者保証報告書実施した。この保証報告書は、以下に示す業務範囲内に含まれる関連情報に適用される。

2022 年 8 月 25 日
オムロン株式会社代表取締役社長 CEO 山田 義仁 殿

我々は、International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Revised), Assurance Engagements

1 日から 2022 年 3 月 31 日までの期間の、以下の情報（‘選定情報’）に対する保証に限定される。
1) 国内及び海外のオムロングループ 94 拠点の事業活動に伴う、温室効果ガス排出量（CO2、CH4、N2O、
HFC、PFC、SF6、NF3）

KPMG あずさサステナビリティ株式会社

verification and validation of greenhouse gas statements に準拠して保証業務を実施した。
我々は、ビューローベリタスが定めるサステナビリティ報告に対する第三者レビューの手順を用いて、レビュー

但し、OMRON DALIAN CO., LTD. における蒸気、温水、生活用途の電力の使用に伴うエネルギー業務を実施した。

起源 CO2 排出は対象外。
2) 国内及び海外のオムロングループ 27 拠点の事業活動に伴う水使用量、排水量

実施した業務の概要
我々の独立した検証の一環として、我々の業務には以下が含まれる。

廃棄物排出量、有害廃棄物最終処分量

1. オムロンの担当者へのインタビューの実施

但し、‘有害廃棄物’の対象範囲は、法規制を考慮してオムロンが定義したものである。

2. 用いられた想定の評価を含む、選択された情報をまとめるために使用されたデータの収集及び集計

4) 国内及び海外のオムロングループ 27 拠点の事業活動に伴う VOC 取扱量、大気への VOC 排出量
5) 国内及び海外のオムロングループ 94 拠点において購入または創出された再生可能エネルギー量
6) GHG protocol Corporate Value Chain (Scope 3) Accounting and Reporting Standard に基づいて算定及び報告されたスコープ 3 排出量のうち、カテゴリー1, 2, 3, 6, 7 の排出量
但し、各カテゴリーにおける算定範囲はオムロンの決定に基づく。
レビュー業務における我々の業務範囲は、Web サイト内の「主要 ESG データ」ページに記載された、2021 年 4
月 1 日から 2022 年 3 月 31 日までの期間の、以下の情報（‘選定情報’）についての確認に限定される。

4. 定量的なデータの集計と分析のためのオムロンのシステムの確認
5. リスクに基づいて選定された以下の 3 箇所の現地訪問審査及び 1 箇所のリモート審査の実施による、［現地訪問審査］・オムロン 本社
・オムロン リレーアンドデバイス株式会社
・オムロン阿蘇株式会社

1) 2021 年度に販売した製品・サービスの使用に伴う CO2 排出抑制貢献量［リモート審査］

但し、算定対象範囲と算定方法はオムロンの決定に基づく。

・OMRON DALIAN CO., LTD.
6. 選定情報についての集計計算の再実施

報告規準
Web サイト内に含まれる選定情報は、Web サイトに記載された報告規準と共に読まれ理解される必要がある。
内部管理を目的としてオムロングループの内部で報告された選定情報は、オムロンによって策定された内部報告規準と共に読まれ理解される必要がある。

7. 業務活動の変化、買収及び譲渡を考慮した、選定情報の前年値に対する比較
限定的保証業務で実施される手続は、合理的保証業務よりもその種類と時期が多様であり、その範囲が狭い。
その結果、限定的保証業務で得られる保証の水準は、合理的保証業務が実施されていたなら得られたであろう保証よりも相当に低い。

限 定 と除 外結論
上述の保証手続の結果、統合レポートに記載されている指標が、すべての重要な点において、会社の定める規準に従って算定され、表示されていないと認められる事項は発見されなかった。

イノベーション推進本部
大平 真琴
荻野 裕貴
北村 陽子

以下に関する情報のいかなる検証も、我々の業務範囲からは除外される。
・定められた検証期間の外での活動
・‘選定情報’として挙げられていない、Web サイト内の他の情報

監査役室
奥村 俊次
尾本 江里奈

限定的保証は、リスクに基づいて選択されたサステナビリティデータのサンプルと、これに伴う限界に依拠して当 社の 責任
当社の責任は、限定的保証業務を実施し、実施した手続に基づいて結論を表明することにある。当社は、国際監査・保証基準審議会の国際保証業務基準（ISAE）3000「過去財務情報の監査又はレビュー以外の保証業務」に準拠して限定的保証業務を実施した。
本保証業務は限定的保証業務であり、主として統合レポート上の開示情報の作成に責任を有するもの等に対する質問、分析的手続等の保証手続を通じて実施され、合理的保証業務における手続と比べて、その種類は異なり、実施の程度は狭く、合理的保証業務ほどには高い水準の保証を与えるものではない。当社の実施した保証手続には以下の手続が含まれる。
⚫ 統合レポートの作成・開示方針についての質問及び会社の定める規準の検討⚫ 指標に関する算定方法並びに内部統制の整備状況に関する質問⚫ 集計データに対する分析的手続の実施⚫ 会社の定める規準に従って指標が把握、集計、開示されているかについて、試査により入手した証拠との照合並びに再計算の実施⚫ リスク分析に基づき選定した会社の本社における現地往査の代替的な手続としての質問及び証憑等の文書の閲覧⚫ 指標の表示の妥当性に関する検討

デバイス＆モジュール
ソリューションズカンパニー
鈴木 克寿
安田 成留

プロセスと、データの対象範囲及び報告範囲の確認
3. オムロンによって提供された文書による証拠の確認

データの源流を遡ってのサンプルの検証

7) 売上高 CO2 生産性（売上高／グローバルの生産拠点のエネルギー使用による CO2 排出量）

会 社の 責任会社が定めた指標の算定・報告規準（以下、「会社の定める規準」という。統合レポート内に記載。）に従って指標を算定し、表示する責任は会社にある。

Other than Audits or Reviews of Historical Financial Information (Effective for assurance reports dated on or after
December 15, 2015) 及び ISO14064-3(2019): Greenhouse gases - Part 3: Specification with guidance for the3) 国内及び海外のオムロングループ 41 拠点の事業活動に伴う廃棄物排出量、廃棄物最終処分量、有害

ディレクター

当社は、オムロン株式会社（以下、「会社」という。）からの委嘱に基づき、会社が作成した統合レポート 2022（以下、「統合レポート」という。）に記載されている 2021 年 4 月 1 日から 2022 年 3 月 31 日まで（ただし、「女性管理職
比率」は、2022 年 4 月 20 日時点）を対象とした★マークの付されている社会パフォーマンス指標（以下、「指標」という。）に対して限定的保証業務を実施した。

・実施した手続きと入手した証拠に基づいて、独立した結論を形成すること

評価基準

限定的保証業務における我々の業務範囲は、オムロンコーポレートサイト（以下、Web サイト）内の「主要 ESG
データ」ページに記載された、又は内部管理を目的としてオムロングループの内部で報告された、2021 年 4 月

大阪市中央区瓦町三丁目 6 番 5 号

・レビュー業務の実施により、選定情報の信頼性と正確性について評価を行うこと
・我々の結論をオムロンに報告すること

選定情報

河内 謙二

佐藤 雅之

横田 有弘

「統合レポート 2022」編集メンバー 50音順

オムロン ヘルスケア株式会社
飯島 かおり富田 陽一

独立保証報告書小田 洋

検証された温室効果ガス排出量

グローバルインベスター &ブランドコミュニケーション本部
池田 育利
貞森 宏治
佐藤 友美
柴田 昇
中井 めぐみ
松山 和樹
三浦 圭介
村山 優子
柳原 優
山本 剛士
山本 茉奈
グローバルコーポレートベンチャリング室
奥村 香織
グローバル人財総務本部
飯開 伸之
上島 安彦
北里 朋大
鈴木 裕一
立岡 周二

サステナビリティ推進室
上山 留美
貝崎 勝
田村 浩一
平川 靖行
山本 勇樹
吉川 由紀
劉越
取締役室
鈴木 亮平
須永 百合子
制作協力
宝印刷グループ
株式会社ダイヤモンド社
株式会社ディライツ広告事務所

グローバルリスクマネジメント・法務本部
岡本 浩二
田邉 慶周
藤井 康雄
村上 義明

我々は、ISO14064-3(2019)の要求事項に従って、温室効果ガスの検証を実施した。
オムロンによって作成された温室効果ガスに関する主張において検証されたデータは、以下の通りである。

スコープ 1

温室効果ガス
排出量[t-CO2e]
13,749スコープ 2

108,294

但し、オムロン大連における蒸気、温水、生活用途の電力の使用

1,543,028

GHG protocol Corporate Value Chain (Scope 3) Accounting and

算定範囲
国内及び海外のオムロングループ 94 拠点の事業活動に伴う、温室効果ガス排出量（CO2、CH4、N2O、HFC、PFC、SF6、NF3）（マーケット基準）

スコープ 3に伴うエネルギー起源 CO2 排出は対象外。
Reporting Standard に基づいて算定及び報告されたスコープ 3 排（カテゴリー1, 2, 3,

出量のうち、カテゴリー1, 2, 3, 6, 7 の排出量。但し、各カテゴリーに

6, 7）おける算定範囲はオムロンの決定に基づく。
スコープ 3 排出量の内訳は以下の通り。
カテゴリー
1
2
3

t-CO2e1,276,671
105,987
152,857

カテゴリー
6
7

t-CO2e
4,521
2,992

結論
上述した我々の方法と活動に基づき、・選定情報が、報告規準に従って適切に作成されていないことを示す事項は、すべての重要な点において認められなかった。

当社の独立性と品質管理
当社は、誠実性、客観性、職業的専門家としての能力と正当な注意、守秘義務及び職業的専門家としての行動に関する基本原則に基づく独立性及びその他の要件を含む、国際会計士倫理基準審議会の公表した「職業会計士の倫理規程」を遵守した。
当社は、国際品質管理基準第 1 号に準拠して、倫理要件、職業的専門家としての基準及び適用される法令及び規則の要件の遵守に関する文書化した方針と手続を含む、包括的な品質管理システムを維持している。

・オムロンは、我々の業務の対象範囲における定量的なデータについて、収集・集計・分析のための適切な仕組みを構築していると考えられる。
独立性、健全性及び能力の表明
ビューローベリタスは、190 年以上の歴史を有する、品質・環境・健康・安全・社会的責任に特化した独立の専門サービス会社である。保証チームは、環境・社会・倫理・健康及び安全の情報・システム・プロセスに対する検証の実施において幅広い経験を有している。
ビューローベリタスは、ISO9001:2015 の要求事項に適合する認証された品質管理システムを運用しており、従って倫理的な要求事項、専門的な基準及び適用可能な法規制上の要求事項への適合に関する文書化された方針や手順を含む、品質管理の包括的なシステムを維持している。
ビューローベリタスは、従業員が日々の業務活動において、誠実性、客観性、専門的な能力と配慮、機密保持、専門家としての態度、及び高い倫理基準を維持することを確実にするために、国際検査機関連盟（IFIA）の要求事項を満たす倫理規程を、業務全体に対して実施し適用している。

以 上
ビューローベリタスジャパン株式会社

本レポートは、オムロンのウェブに掲載している財務情報やサステナビリティ情報、各種報告書で開示している内容に加え、横浜市中区日本大通 18 番地
2022 年 6 月 24 日

オムロンが持続的な企業価値向上に向けて取り組んでいる内容をステークホルダーの皆様にわかりやすく伝えることを重視しました。
詳細につきましては、オムロンのWebサイトをご覧ください。
株主投資家向け情報

https://www.omron.com/jp/ja/ir/

・ サステナビリティの取り組み

https://sustainability.omron.com/jp/

・ 主要ESGデータ

https://sustainability.omron.com/jp/performance/

サステナビリティ情報

・ GRI 対照表
報告書

・ 第85期有価証券報告書*KPMGあずさサステナビリティ株式会社
ビューローベリタスジャパン株式会社

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オムロン 統合レポート2022

・ コーポレート・ガバナンス報告書

https://sustainability.omron.com/jp/guide_line/

https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/pdfs/yuho/20220624_85.pdf

https://www.omron.com/jp/ja/assets/img/sustainability/governance/
corporate_governance/policy/20220624_governance_report_j.pdf

オムロン 統合レポート2022

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お問い合わせ〒600-8530 京都市下京区塩小路通堀川東入
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部

https://www.omron.com/jp/ja/

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