株式会社日本人材機構 代表取締役社長 小城 武彦 氏
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社

代表取締役

澁谷 耕一

2018 年 3 月、金融庁が規制緩和を実施し、地方銀行が業務として人材紹介を展開できるようになりました。今回の巻頭インタビューでは、2015 年 8 月に地域経済活性化支援機構（略称：REVIC）の 100％出資によって設立された株式会社日本人材機構の代表取締役社長 小城 武彦 氏にお話をお伺いしました。

小城 武彦（おぎ・たけひこ）
1961 年生まれ、東京都出身。東京大学法学部卒業。1984 年通商産業省（現：経済産業省）入省。1991 年プリンストン大学ウッドローウィルソン大学院修了（国際関係論専攻）。1997 年カルチュア・コ
ンビニエンス・クラブ株式会社入社、2002 年同社代表取締役常務。
2004 年株式会社産業再生機構入社、カネボウ株式会社代表執行役社長（出向）。2007 年丸善株式会社（現：丸善 CHI ホールディングス
株式会社）代表取締役社長。2015 年株式会社日本人材機構代表取締役社長（現職）。2016 年東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。
博士（経済学）。株式会社西武ホールディングスと株式会社ミスミグ
ループ本社の社外取締役、金融庁参与、経済産業大臣官房参事を兼職。

の GDP が全体の約 6 割を占めているのです。世間では「地地方創生は課題ではなく、希望

方創生は課題」という言われ方をしますが、我々は「地方創生は課題ではなく、希望」と捉えています。地方には大澁

きなポテンシャルが眠っているのです。そして、地方の中

谷：日本人材機構について教えてください。

小城社長：まず、平成 27 年度の県民経済計算（内閣府）

小企業（以降、地方企業）の生産性向上が鍵を握ると考えによる日本の名目 GDP543 兆円のうち、一都三県（東京ています。

都、神奈川県、千葉県、埼玉県）に名古屋市と大阪市を加2015 年 8 月、我々は地方創生を目的に政府主導のもとえた、いわゆる三大都市圏の GDP と、その他地方経済圏設立され、年末に経営幹部人材の紹介事業を開始しました。

の GDP の割合は、どれぐらいだと思いますか。

経営幹部人材の紹介によって、地方企業の生産性を向上させ、雇用と賃金の拡大・向上を目指しています。

私が講演やセミナーでよく実施する質問ですが、答えは前者が 212 兆円で、後者が 331 兆円です。首都圏で働いまた、我々は事実上の公的機関であり、健全な市場競争ている方々の多くは答えを聞いて驚かれます。地方経済圏を歪めないためにも、長く市場に滞在すべきではありませ2

ん。役割は人材紹介のマーケットベースを作ることであり、のです。地方企業における経営幹部人材のニーズは極めて我々が生み出したビジネスモデルが社会で持続的に稼働す高いと言えますが、経営課題の整理など、人材を紹介するることが確認できたとき役目を終え、退散すべきだと考え以前のサポートが必要だと考えています。
例えば、東京進出を目指していた企業から「東京営業拠ています。

点の責任者を紹介してほしい」という要望を受け、社長や地方のポテンシャル◆地方のポテンシャル

専務とディスカッションした結果、グループ中期経営計画の策定支援を受注して帰ってきたことがあります。
「御社のGDP(名目)543兆円のうち今後 10 年間の成長戦略についてはどのように考えておられ

地方経済圏
相当額

ますか」とお聞きしたところ、社長や専務の口が急に重く
２１２兆円

３３１兆円

なったのです。色々とお話をお伺いした結果、外部環境の三大都市圏の合計
・一都三県
東京都、神奈川県
千葉県、埼玉県
・名古屋市
・大阪市

厳しさなどから危機意識はあるものの、今後の成長戦略が不明確であることがわかりました。成長戦略を描けていな
ければ、本来必要な人材要件を決めることができないため、我々はまずグループ中期経営計画の策定をお手伝いするこ

平成27年度県民経済計算（内閣府）とになりました。計画策定後、先方企業から改めてご連絡澁

をいただき、新たな戦略に相応しい経営理念やロゴの策定

谷：経営理念に込められた想いについてお聞かせください。

をはじめ、新卒採用に向けた準備や業務フロー、IT システ

小城社長：日本の少子高齢化や内需の縮小という問題は、ムの改善など、様々な支援を依頼され、対応してきました。

今に始まったことではなく、地方ではかなり前から起きて澁います。地方が新しい姿に生まれ変わるためには、地方にくのですね。

新たな役割を担う人が入っていく必要があると考え、経営

小城社長：その通りです。事業を開始した当初は、地方企理念に「新しい人、
新しい地方へ。
」というミッションと、「地業に必要な人材像はすぐに決まり、次から次へと経営幹部

方こそ、新しい日本。
」というゴールを掲げています。我々

人材を地方企業へ紹介すれば良いと考えていました。最低は、日本の新しい未来を地方から創っていく、一肌脱ぐ人

限のこととして、企業の事業戦略や IT 戦略との整合性くが地方に入っていってほしいという想いを持っており、地らいは見ておこうというスタンスでした。しかし、現在の方こそ日本の未来を示すと考えています。

我々の事業ドメインは、企業の外部・内部環境分析から、

谷：それが後の「伴走型支援サービス」に繋がってい地方企業にはオーナーの「右腕」や「参謀」が必要

経営理念・創業精神に遡った上で事業戦略や IT 戦略をブ

谷：地方企業の人材ニーズについてお聞かせください。

総合的に見た上で「あるべき人材像」を決定し、最適な人

小城社長：地方企業のほとんどはオーナー企業です。首都材を紹介できるようにしています。場合によっては人材を

圏の大企業には、社内に経営本部や経営管理部、人事部、

紹介する前にコンサルティングをしたり、ハンズオンでの総務部、システム戦略部など、機能毎に部署が存在し、各々サポートをしたりします。

澁が役割を担っています。我々は「本社機能」と呼んでいま

ラッシュアップすると同時に、社内のガバナンス体制や組織・人事戦略の確認をするなど、企業のすべてに亘ります。

図２差替

日本人材機構の事業ドメインす。一方で地方企業においては、オーナー自らが本社機能◆日本人材機構の事業ドメインを一人で担っているケースがほとんどなのです。

戦略面

オーナーが事業モデルや業務プロセスの改革に取り組ん

経営理念・創業精神
コンサル

外部・内部環境でいないというわけではありません。改革には取り組んで事業戦略・IT戦略

いるものの、孤軍奮闘で相談できる相手、いわゆる「右腕」
や「参謀」と呼べる人が存在しないのです。オーナーは事

設立当初の
サービス

業承継や成長戦略に対する悩みや不安も抱えています。相談できる相手がいないため、頭の中の整理ができず、今後

組織・人事面

の「稼ぎ方」がクリアになっていないケースがとても多い

あるべき人材像

人材紹介

ガバナンス体制
組織・人事戦略のです。このため、自社にどのような人材が必要なのかと組織構造いう人材要件を決めることがそう簡単にはできない状態な

3

ハンズオン

人事システム材が見つかっても、すぐに首都圏人材の地方転職が実現す

地方企業に求められる「伴走型支援サービス」
澁

るわけではありません。地方企業の人材受入にネガティブな社員の説得もしなければなりませんし、首都圏人材の入社条件の調整や入社後のアフターフォロー、地方転職に難谷：改めて「伴走型支援サービス」についてお聞かせください。

色を示す家族の説得などもしなければなりません。双方の小城社長：一般的な人材会社の紹介サービスは、「人材サー間に入り、ネックとなる問題を一つ一つ解決していく地道

チ」から始まり、「マッチング」「条件調整」までだと思いな取組みが必要になりますが、これを繰り返し行ってきたます。首都圏の大企業の場合、経営企画や人事のスペシャ

結果、ようやく首都圏の経営幹部人材が地方転職に動き出

リストがいて「経営課題の整理」から「解決策の提案」「人、してきたと感じています。

材要件の定義」まで自力できちんと組み上げた上で「この経営幹部人材の地方転職は年収が下がらない

ような人を探してほしい」という依頼を人材会社に出します。マッチングが成立すれば、人材会社が対価として決定
澁

年収の 30 〜 35％の手数料を受け取るのが一般的です。

谷：経営幹部人材の対象となる方、これまでの実績についてお聞かせください。

しかし、地方企業の場合にはこの通りにいきません。地方企業の人材採用は縁故かハローワークがほとんどであ

小城社長：我々が主として紹介している経営幹部人材とは、り、首都圏の大企業のように「人材要件の定義」まで実施

年齢が 40 〜 50 代で、首都圏で引く手あまたの転職先ができている企業はほとんどありません。我々が最上流の「経ある方々です。そのような方々に対して、敢えて「地方企営課題の整理」から携わり、人材要件を定義して人を探し、業の経営幹部として働きませんか」という提案をしていま

人材紹介後の「アフターフォロー」まで含めてすべてを支す。勤務形態は、フルタイム雇用もあれば、兼業・副業型

援する必要があると考えています。手数料が一般的な人材もあり、柔軟に対応しています。
経営幹部人材を紹介する地方企業は、年商 10 〜 100 億

会社よりも少し高めの設定（決定年収の 45％）になって円規模の企業が中心です。地方でこれだけの企業規模にないるのはそのためです。
企業に伴走しながら、様々な経営課題の解決手段をオー

れば、地域金融機関の支店が取引する企業の中ではトップナーと一緒に考え、人材紹介へと移行していく形の支援をクラスの規模で、地域の中核を担う企業だと思います。
2019 年 3 月末時点で、196 件（人材紹介 135 名、出「伴走型支援サービス」と呼んでいます。ここまでして初向 3 名、業務委託 58 名）の支援を行ってきましたが、経めて、地方企業の生産性が向上すると考えています。

営幹部人材の地方転職は、ほとんど年収が下がらないこと

また、地方企業の人材要件が決まり、相応しい首都圏人

一般的人材会社と日本人材機構のサービスの違いɟᑍႎʴ஬˟ᅈƷǵȸȓǹ

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が嬉しい誤算でした。地方企業の場合、相対的に年収が低

我々のところに案件が回ってくるという補完的な連携でいと言われていますが、経営幹部人材はニーズが高いため、す。しかし、企業の株主構成や役員の状況など、地方転職

転職後に年収が下がらず、むしろ少し上がっています（平者が気になる企業情報は、行政よりも金融機関の方が豊富

均 49 歳：前職時代の平均年収 873 万円→決定年収の平均であり、地域金融機関が人材紹介業に適していることは言885 万円）。

うまでもありません。

地域金融機関が伴走型支援の担い手には最適
澁

図４差替

東京の「歯車」から
地方の「心臓」へ澁谷：伴走型支援については、日本人材機構以外の担い谷：大企業の仕事と、地方企業の経営幹部としての仕手も必要なのではないでしょうか。

事の違いについて、お聞かせください。

小城社長：地方企業に伴走しながら、人材紹介業を展開で小城社長：左側が東京の大企業での仕事、右側が地方企業きる組織としては、各地域に本拠を構える地域金融機関がの経営幹部としての仕事の特徴です（下図）。まず、大企業

最適だと考えています。また、地域金融機関にとっても、は「分業」が進んでいますが、地方企業では規模が小さい

人材紹介業への新規参入はチャンスだと思います。企業にが故に事業全体を「統合」的に見ることができます。大企

新しい人材が入れば、新たな資金ニーズが発生しますし、

業では、ステークホルダー（従業員、顧客、株主）が多す

人材紹介業の対価は非金利収入であるため、新たな収益源

ぎて顔と名前が一致しませんが（「匿名性」）、地方企業でとしても期待ができます。

は「顔が見える関係」にあります。

2018 年 3 月の規制緩和に伴い、人材紹介業に参入する

自分が取り組んでいる業務に関して、顧客や社会との「距地域金融機関が増えてきていますが、我々が伴走型支援と離感」がある大企業に対して、地方企業の業務は顧客や社して行う「経営課題の整理」や「解決策の提案」などは、会に直接携わることばかりで「手触り感」が満載です。上地域金融機関の「事業性評価」と非常に似ています。その場している大企業は、四半期決算毎に「短期」の実績を求ため、地域金融機関が人材紹介機能を持つことは非常に良められますが、地方企業はそれに縛られることなく、「長期」

いことだと考えています。

的な視点で事業を展開できます。

以前は金融機関から企業の紹介を受け、我々が企業に人

さらに、大企業は厳しいグローバル「競争」や社内「競材紹介を行う形で金融機関と連携していました。現在は、争」に晒され、それ故に「ワークライフバランス」をとる

金融機関に対して人材紹介業の事業構築支援を行うことにことが重要となりますが、地方企業の職場は仲間と共に価舵を切りました。2017 年 9 月には、北洋銀行と「北海道値を創造していく「共創」社会であり、職場と住まいの距

共創パートナーズ」を設立し、札幌で我々と同じビジネス

離も近いことから「ワークライフ融合」の生活を送ること

モデルを展開しています。

が可能です。

行政サイドとは、内閣府のプロフェッショナル人材事業

この右側部分（地方企業の経営幹部の仕事）は、まさにとして各道府県に設けられている「地域プロフェッショナ

「事業の原型」です。そこで、我々は首都圏人材に対して「事ル戦略拠点」と連携しています。そこではミドル層の人材業の原型を見に行きませんか」と提案しています。

紹介をメインにしているため、経営幹部人材については
図５差替◆「肌で感じる」特徴の違い「肌で感じる」特徴の違い

金融機関と日本人材機構の関係◆金融機関と日本人材機構の関係《 従来の連携 》《

日本人材機構金融機関

首都圏・大企業 》《

地方企業の経営幹部

分業

企業の紹介
人材の紹介

日本人材機構取引先企業等》《 北洋銀行との連携：北海道共創パートナーズ 》

北洋銀行
49％出資

51％出資

統合

ワークライフバランス

匿名性

ワークライフ
融合

顔が見える
関係

競争

距離感

共創

手触り感

北海道共創パートナーズ《 金融機関による人材紹介の構築支援 》
日本人材機構

金融機関

人材の紹介
取引先企業等

事業構築支援人材の紹介
取引先企業等金融機関による人材紹介モデルの開発

5

短期

長期

資本主義 グローバリズム
大組織が作り出してきたもの

事業の「原型」

もっと強い言葉で、「東京の『歯車』から地方の『心臓』

回答が最多になります。大企業の幹部選抜が 40 代手前でになりませんか」という話もします。地方企業の場合、自終わっているのであれば、選抜漏れの方にはその旨をお伝分が活躍すれば、企業は絶対に良い方向へ向かいます。地

えし、改めて自身のキャリアを見直す機会を与えるべきだ

域における企業の存在感が大きいため、企業の成長は地域と思います。
地方転職に関するアンケートでは、地方で働くことにつの発展に繋がります。「活躍の恒等式」と呼んでいますが、いて「興味がある」と回答する方が 20％存在し、「やや興地方企業の経営幹部として働く醍醐味があります。
2 年前には、地方で輝く人や企業を紹介する「GLOCAL

味がある」を含めると 48％になります。経営幹部として

MISSION Times」という Web サイトを立ち上げ、昨年の地方転職では、年収が 1 〜 2 割下がっても「興味がある」

12 月には、国内初となる地方企業の経営幹部に特化したと「やや興味がある」と回答する方が 44％存在し、年収求人メディア「GLOCAL MISSION Jobs」も立ち上げまが同程度になれば、その割合は 56％に増えます。年収がした。これらの運用を通じて、首都圏ビジネスパーソンの1 〜 2 割アップするという条件では 65％まで増加します。
ほかにも、地域金融機関から融資先企業の経営幹部に関心が予想以上に高いことがわかってきました。

推薦するオファーがあったときは、73％が「ポジティブ」

大企業の経営幹部選抜は40 代手前で終了澁か「ややポジティブ」と回答しており、転職先が地域金融機関の融資先だと聞けば、安心して転職できることがわ
かっています。この結果からも、地域金融機関の人材紹介

谷：首都圏の人材状況について教えてください。

小城社長：毎年、首都圏の大手企業に勤務する管理職以上は有効的であり、果たすべき役割は大きいと考えています。

の職員に対して、首都圏管理職調査（※）を実施していま※）直近実施：2019 年 3 月。対象：一都三県在住で東京都勤務の管理職以上。
従業員数が製造業 1,000 人以上、サービス業 500 人以上の企業に勤務する方で、回答数は 1,650 人。

す。そこで、職場の「同年代の中で能力を発揮し、活躍している人の割合はどの程度だと思いますか」とアンケート

地方転職に必要なのは「共感力」

をとると、半数の管理職が「1 〜 3 割」と回答し、活躍度が低い印象を受けます。
澁

勤務先の次世代経営幹部候補の選抜に関するアンケート

谷：経営幹部人材の地方転職は、U ターンと I ターン

では、「30 代までに幹部選抜が行われている」という回答のどちらが多いのでしょうか。

が約 6 割に上ります。その選抜に漏れた方に対する通知が小城社長：I ターンの方が圧倒的に多いです。地域を選ぶとしっかり行われているケースは僅か 2 割程度しかなく、大いうよりも、仕事の面白さと給与条件です。先程「地方の『心多数がなんとなく選抜漏れに気付くか、そのまま定年を迎臓』になる仕事」とお話しましたが、地方転職のポイント

えてしまっているのです。キャリア転換の機会を逸してしは仕事のやりがいをいかに感じることができるかです。
また、オーナーへの経営幹部人材の紹介は極めて慎重にまっているようで、大変もったいないと思います。
「キャリアをやり直せるとしたら」というアンケートを行います。事前の面接回数もそうですが、必要があれば古とると、半数近くが「転職」を選択すると答えました。「キャ参の役員の方々にも会っていただきます。私もオーナー企

リアをやり直す時期」では、各世代とも「30 代」という業に勤めた経験があるため、オーナー企業で働くことの難地方企業への経営幹部職に対する関心度（首都圏管理職調査）᳋‫૾ע‬ᲢிʮŴ‫᧵ٻ‬ŴӸӞ‫ދ‬ሁƷɼᙲᣃࠊǛᨊƘᲣƷɶ‫ؙ‬ɶ‫˖ݱ‬ಅᲢ٥ɥ᭗᳸Εόᙹ೉ᲣƔǒŴˌɦƷǑƏƳǪȕǡȸƕƋƬƨ‫ئ‬ӳŴƋƳƨƸƲƏज़ơǇƢƔᲹᲢ᳈ᲣᐻԛƕƋǔྵ‫נ‬Ʒ࠰ӓƔǒƸ᳸лɦƕǔǋƷƷŴ
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とオーナーとの対話が極めて重要ということですね。

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谷：一方、地方企業へ転職する方の心構えや事前教育

小城社長：人材紹介は目的ではなく、手段です。取引先のなども必要だと思いますが、その点はいかがでしょうか。

企業を良くするためのソリューションの一つです。オーナー

小城社長：そこもかなり意識して対応しています。例えば、と経営について議論した結果、人材紹介以前に取り組む課

大企業の風土を引きずって地方転職した方は失敗する可能

題が見つかれば、人材紹介以外のソリューションを提案す性が高いです。地方企業で求められるのは、大企業で働いることも必要だと考えています。実際に、我々も人材紹介ていたときのスキルもありますが、それ以上に重要なのはが時期尚早だと判断した場合には、オーナーにその旨を正コミュニケーション能力やスタンスです。「私は大手の○直にお話しています。しかし、人材紹介自体を目的と捉え○会社にいた」という発言や、大企業では当たり前だったていた場合、このような見極めができず、オーナーの求めことに対して「前の会社では」「普通は」という発言は禁るままに人材を紹介した結果、ミスマッチが生じ、企業と句です。地方転職において最も必要な能力は、地方という紹介された人材の双方が不幸に陥ってしまうことになりか同じ場所・環境の中で同じ空気を吸い、同じものを見る「共ねません。

感力」です。

「自分の活躍」＝「企業の成長」＝「地域の発展」

首都圏の大企業から人が来るとなれば、地方企業の方々
はまず「東京からどんな人が来るのか」と構えます。
「東京からどんなやつが来るのかと思っていたが、すごい話のわか澁

るやつじゃないか」と、良い意味で期待を裏切るコミュニ

ださい。

ケーション能力を持った方が理想の人材だと考えています。

小城社長：繰り返しになりますが、「活躍の恒等式」だと考えています。自分が頑張れば、企業が良くなり、地域も絶人材紹介の前提に「事業性評価」有り澁

谷：最後に改めて地方で働く魅力についてお聞かせく

対良くなります。これは東京では味わうことができない、地方で働く醍醐味です。
ほかには、経営志向の方にとって、経営幹部人材としての

谷：その他に経営幹部人材の紹介を行うにあたって、注意すべき点などはあるのでしょうか。

地方転職は絶好の機会です。実際に経営ができ、経営の仕

小城社長：経営幹部人材の紹介は、民間の人材紹介会社と事が何かを見ることができるため、短期間で経営技量が向提携してビジネスマッチング感覚で展開できると安易に考上します。オーナーに仕えることの醍醐味もあるでしょう。

えない方が良いと思います。手数料収益の獲得を目的に、中小企業を特集したテレビ番組では、オーナーが朝早く数を稼ぐことを主眼に事業を展開してしまうと、ミスマッに出社し、自ら工場や店舗の鍵を開け、掃除している姿をチが生じる可能性が極めて高いと考えています。人材紹介

よく観ると思います。なぜだかわかるでしょうか。オーナー

会社と提携するとしても、地域金融機関側で経営課題をしっにとって、工場や店舗は自宅の居間と同じであり、自宅のかり把握した上で適切な人材要件を特定することができる

居間なら掃除をするのは当然です。この気持ちを理解できかどうかが鍵となるでしょう。

るか、できないかでは大きく異なります。オーナーに仕え、地域金融機関が経営幹部人材の紹介事業を行う上では、事このような気持ちを理解するだけでも、仕えた方の職業観

業性評価を踏まえ、オーナーと経営についてしっかりと議は大きく変わると思いますし、経営志向の方にとっては最論することが何よりも重要だと考えています。オーナーと短ルートの一つだと思います。

経営について議論し、企業にとって必要な機能は何か、そのためにはどのような人材が必要かということを見極めなければなりません。
このような経営幹部人材の紹介の難しさを理解した上で、地域金融機関の方々が事業を展開すれば、必ず成功すると思います。すなわち、地方企業の発展のために大きな力となるでしょう。現在、当社は金融機関をバックアップすることをミッションに事業を展開していますが、地域金融機
関との提携においては、必ず金融機関の人材紹介業に対するスタンスを確認するようにしています。
澁

谷：経営幹部人材の紹介には、金融機関の事業性評価

7

観光
DMO

地域
商社

地域ビジネス戦略のヘッドクォーター機能
日本政策投資銀行 地域企画部 次長 中村 郁博 氏

2019 年 2 月 13 日に開催した「第 19 回地方銀行東京支店長朝食勉強会」にて、日本政策投資銀行 地域企画部
次長 中村郁博氏にご講演いただきました。ご参加いただいた地方銀行の方々から大変好評な勉強会となりましたので、今回その講演内容をまとめました。

（編集：リッキービジネスソリューション株式会社 取締役 宮下 祐輔）

はじめに

地域の魅力について考える2014 年から始まる地方創生のなかで、地域資源を活か

例えば、横浜の観光振興を目的に「横浜の魅力は何です

した産業活性化が目指されていますが、日本政策投資銀行か」とヒアリングしたとします。地元の方々は、一般的に「港グループでは、地域が競争力を持つ分野として、「旅」「食」

町」と答えるでしょう。しかし、地域のブランディングと「工」の 3 分野に着目しています。そして、地方銀行様をは「本当にそうなのか」と、それを一回反証することがポはじめ、各分野のトップランナーの方々から御教授を賜り、イントだと考えています。
兵庫県の神戸や北海道の小樽も同じ港町です。そうなれその情報を体系的に整理し、地域でのサポート業務を展開

ば、横浜は神戸や小樽と何が違うのか。また、港町は海外しています。
地域からのサポートニーズが強かった観光 DMO につにもあります。海外から観光客を呼び込むためには、横浜

いて研究するなかで、地域活性化にはヘッドクォーター機港がニューヨーク港やシンガポール港と何が違うのかと考能をもつ地域商社が必要なのではないかという結論に辿りえなければなりません。横浜市民にとって、横浜港は誇る着きました。さらに、地域商社に関する独自の研究を重ねべき地域の魅力だと思いますが、このような観点で地域のてきた結果、地域に眠っている工芸にもう一度焦点を当て、魅力について改めて考え、差別化できるものは何かと考えそれを世界に羽ばたかせていくビジネスを展開していくこていくことが大切です。

とが、今後の地域活性化の可能性や成長性として大きいのではないかと考えています。

地域商社の定義

地方創生における戦略テーマのポジション

経済産業省も内閣官房のまち・ひと・しごと創生本部事
務局も、地域商社の定義を定めていません。色々な創造的

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であれば、私も定義しない方が良いと考えています。ただし、地域商社について議論していくための定義として、我々は「基礎的な定義」「発展的な定義」「最発展的な定義」とᚇήᲾ᳇᳉

いう 3 段階の定義づけを行いました。
「基礎的な定義」とは、いわゆる地域産品を別の地域で

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販売（卸小売）していく商社であり、そこから単に地域産ᲢදᲴȐȖȫƷ‫ٻ‬ƖƞƕྵཞƷȋȸǺᲣ

品の販売をするだけではなく、生産・製造から販売までの঺ᧈࣱ

8バリューチェーン全体をプロデュースし、地域産品の高付

そして、観光 DMO の収益事業として、旅行業（着地

加価値化を実現し、地域のブランディングを行うのが「発型観光商品を展開）、イベント業、物販業の 3 つが考えら

展的な定義」の地域商社としています。そして、そのようれますが、収益を追求する上で最大の事業領域は物販業でな地域産品の高付加価値化に留まらず、観光・交通・福祉

す。旅行業は、単価が低く、量を出せないため、収益を上など多岐にわたる地域の課題に対して、ビジネスベースでげることは極めて困難です。旅行業のみで収益を上げてい課題解決を図っていく地域の中核的企業（ソリューション・

る観光 DMO はほとんど存在しないと思います。イベン

コア）を目指して事業を展開している地域商社を「最発展

ト業は、地域住民のボランティアを伴うケースが多く、一的な定義」としています。

回あたりの地域への負担が大きいため、開催数が限られます。旅行業同様、経常的に収益を上げることは困難でしょ

地域商社の定義う。そのような背景から、近年は物販業に取り組む観光
DMO が増えてきています。

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地方銀行フードセレクション 2018 に出展する「森の京都 DMO
（京都銀行）」

観光 DMO と地域商社の関係

今、なぜ地域商社が必要とされるのか

観光ＤＭＯと地域商社に大きな違いはないと、私は考え

我々が地域商社の分析を始めた当時の仮説では、地域のています。観光 DMO は、地域の外にいて、その地域を事業者は「大市場にアクセスしたくても、ロット不足で大訪れた人（観光客）に向けて、地域のブランディングやマー

手卸売業者が取り扱ってくれない」という問題意識を持ち、ケティングを行うのに対し、地域商社は観光客に留まらず、仮に域外に卸売できたとしても「域外の卸業者群に仲介手

その地域を訪れたことがない人や地域の中にいる人も含め数料を取られ、地域が本来獲得すべき富が縮小し、地域がてターゲットにするだけです。つまり、観光 DMO は地

豊かにならない」と考えていました。この 2 つの課題を解

域商社の部分集合であり、地域商社の中でターゲットを観決するために地域商社が必要だと考え、調査を始めたので

光客に特化させたものが観光ＤＭＯだと考えています。

すが、結論は「域外の卸業者群にて市場情報が遮断され、十分なマーケティング基礎情報が入ってこない」でした。
つまり、自分たちが地域のブランディングとして考えていた

観光 DMO と地域商社の関係

メッセージによって何が売れて、何が売れないのか。ものがஇႆ‫ޒ‬ႎ
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売れるというのは、事業者が発信するメッセージと消費者の考えが合致していることを意味しますので、売れていない商品は、そこにミスマッチが起きているということです。

ᚇήᲾ᳇᳉Ʒ᪸؏ǤșȳȈಅ「なぜミスマッチが起きているのか」「何を解消すれば、ミスマッチがなくなるのか」については、事業者自らが顧଄ᘍಅ客との間でやり取りしなければ見えてきません。この情報
ཋᝤಅを得るためには、自分たちが顧客に一番近いところで商売しなければなりません。地域商社には、その情報を分析し、地域のブランディング戦略として、魅力ある商品開発をすႆ‫ޒ‬ႎ‫؏ע‬ՠᅈƷ᪸؏るためのフィードバック機能が求められています。

9

り組む都市として、北海道釧路市、石川県金沢市、長崎県

地域商社のさらなる可能性

長崎市の 3 都市を選定し、その取組みを紹介していますが、地域商社には、地域ストーリー（物語）をカスタマイズ

この 3 都市は地域活性化の三大要素がしっかりと形成されし、希少性のある高付加価値型商品への注力・ブランド化ています。例えば、釧路市は阿寒湖の水質汚濁防止、浄化を図っていくことが求められます。そして、卸売・小売業

作戦をきっかけに地域コミュニティ、アイデンティティがに留まらず、物流事業にも入っていく必要があります。ま形成されました。阿寒湖に生息する特別天然記念物のマリた、商品を一社で作れないのであれば、複数の企業をコー

モが死滅しそうになり、地域住民が協力して阿寒湖の水をディネイトしていくことも考えられます。さらに、有休不綺麗にし、マリモを守ろうと動き出したのです。

動産の活用等により地域の中心市街地をどのように活性化していくのかも考えなければなりません。地域住民に対し

地域商社のビジネスモデルて、どのようにその問題意識を伝え、地域全体で盛り上げようとするのか、そして地域住民自身が地域活性化に取り地域商社に求められるビジネスモデルは、「少量」「高価」

組んでいくことへのコミットメント（エンゲージメント）「その時々で一番のもの」を提供できるニッチマーケットを考え、展開していくことが地域商社の役割であり、そこ特化型だと考えています。少量で値段が高くてもいいから、にさらなる可能性を秘めていると思います。

その時々で一番のものを提供できることを強みにするべきです。地域商社がその反対の「大量」「安価」「安定」を提供するマスマーケット追求型のビジネスモデルを展開して地域活性化の三大要素も、国内では勝ち目がありません。なぜなら、国内にはす地域商社が地域活性化を目指すプロジェクトであれば、でに「大量」「安価」「安定」に関して世界最高レベルで事

地域活性化において必須となるものは何であるのかを考え業を展開している小売業者がたくさん存在します。そのよなければなりません。私は、地域に愛着・誇りを持つ「地うな小売業者と同じマーケットで戦うべきではありません。

域アイデンティティ」、それを受け止めるための「地域コまた、「少量」「高価」「その時々で一番のもの」に加え、ミュニティ」、さらにそのアイデンティティやコミュニティ「継続性」も重要です。売上高は「販売量」と「単価」のを形成するための「地域システム」が、地域活性化におけ2 軸を掛けることで算出しますが、地域商社には 3 番目のる「地域インフラ」としての三大要素だと考えています。

軸として「継続性（時間の長さ）」が必要だと考えています。
私の経験則ですが、地域活性化の成功事例のうち、素晴ら

地域活性化の三大要素しいと感じる取組みは 20 年継続しています。10 年ではな
く、20 年である理由は、20 年継続すれば、その間に次世

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代が育ち、先代のノウハウをしっかり継承できるからです。

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偶然かもしれませんが、伊勢神宮の式年遷宮も 20 年に一回開催されながら継承されていきます。自分たちのノウハ
ウをしっかりと継承させ、それを地域のインフラとして根付かせていくためには、20 年継続することがポイントです。
極端な話をすれば、20 年継続を前提にするために、一旦ビジネスを縮小均衡することがあっても良いと思います。

地域商社のビジネスモデル構築のポイント

この三大要素がしっかりと形成されていれば、どんな施策を展開しても、地域が活性化し、再生していくと思いまಆ ȋȃȁȞȸǱȃȈཎ҄‫׹‬Ტ‫ݲ‬᣽Ŵ᭗̖ŴƦƷ଺ŷưɟဪƷǋƷᲣᲸ ȞǹȞȸǱȃȈᡙ൭‫׹‬Ტ‫ٻ‬᣽Ŵ‫̖ܤ‬Ŵ‫ܭܤ‬Უす。逆に、これが形成されていなければ、どんな施策を展開しても、その受け皿が存在しないため、仮に行政の予算‫ݲ‬᣽ಆ ዒዓਦӼ Ჸ ঺ᧈਦӼがつく期間は継続できたとしても、予算がつかなくなったಆ ‫͂ן‬ႎƴࠀК҄Ǜ‫׋‬ǕǔՠԼŴЎ᣼ưŴ‫ݱ‬ƞƘƱǋ᭗ƍǷǧǢǛӕǔƜƱǛཀྵƏ૾ƕᢘЏƳǱȸǹᲢ‫؏ע‬Უƕ‫ٶ‬ƍŵ

瞬間に頓挫するなどの可能性が高いと考えています。
2016 年 1 月、観光庁が訪日外国人旅行者を地方へ誘客ಆ ǇƣƸŴ࠰᧓ƷʙಅዒዓǛႸ೅ƴᚨᚘŵž࠰ዒዓƷஊјࣱſ

するモデルケース、「観光立国ショーケース」の形成に取

10

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するようなものではダメです。
「私たちが獲った○○はこ

プロダクト・アウトでれだけ脂がのっています。そのなかでも、高いレベルの品

ロングテール商品を作る

質管理をクリアした○○だけがこの商標を得ることができマーケットの変化に応じて、その時々のマーケットニー

ます。だから、この○○は美味しいのです」というブラン

ズを汲み取りながら商品開発を行い、機敏に対応していく

ドコントロールが求められます。さらに、ブランディング

ことがビジネスの基本だと思いますが、地域商社にとってには「選択」と「集中」が必要ですが、これも公平性を求マーケット・インのアプローチが最適な手段ではないと考められる行政には難しいものです。だからこそ、地域商社

えています。仮に、ファストファッションのようなスピーという別組織を作って、ビジネスベースで選択と集中を図

ド感を求められても対応できないと思いますし、追い求めることが求められています。

るべきではありません。例えば、マーケットが南国を求め

ブランド構築のポイントていた場合、札幌はどれだけ頑張っても那覇にはなれませ‫؏ע‬ȖȩȳȉƴƋǓƕƪƳഎໜん。地域には、地域制約なるものが存在します。

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ƳǜưǋƋǓƷȖȩȳȉᙌԼを見つけ出すことこそが重要であり、地域商社に求められಆ Ȗȩȳȉᛐ‫ܭ‬ƷؕแƕƋƍǇƍಆ Ȗȩȳȉᛐ‫ܭ‬Ʒᚸ̖˳СƕƳƍܱឋႎƴೞᏡƠƯƍƳƍ

るのはプロダクト・アウトです。プロダクト・アウト型のアȖȩȳȉ̖͌ƷਤዓႎႆྵȖȩȳȉǳȳȈȭȸȫ

プローチによって、顧客に長く愛好いただくロングテール商Ū ȖȩȳȉƷᏑ୎ƱƳǔǹȈȸȪȸᲢഭӪȷ૨҄ႎᏑ୎Ŵ‫ࣱ؏ע‬ŴƜƩǘǓሁŪ Ȗȩȳȉƕᚫ൭ƠƨƍǿȸǲȃȈȷՠԼǫȆǴȪȸ

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地域の制約を前提として、それを評価してもらえる顧客

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品を開発し、顧客を獲得したあとはその顧客データを管理・
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活用し、その顧客を囲い込んでいくことが重要です。

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地域のヘッドクォーター機能
地域商社には、地域のヘッドクォーター機能を担う存在として、顧客に最も近いところで、直接的なマネジメント
ができる世界に入り込んでいくことが求められています。
顧客のニーズを捉え、その動向データが捉えられれば、行政に対して「このような施策をすべきじゃないか」とフィードバックすることも地域商社に求められるヘッドクォー
ター機能の一つです。
これは行政の役割と思うかも知れませんが、行政の優秀さとビジネスの優秀さは別です。地域商社にはビジネスセ
地方銀行フードセレクション 2018 に出展し、オリジナルブランド『やまぐち三ツ星セレクション』を PR する「地域商社やまぐち（山口フィナンシャルグループ・山口銀行）」

ンスという観点の優秀さが求められるため、民間事業者の力が必要だと考えています。そして、この役割を担うのに最適な民間組織の一つは、地域の経済界に幅広いネットワー
クを保有し、事業を展開する地域金融機関だと思います。

地域エンゲージメントの構築
20 年継続する地域商社のビジネスモデルを構築するたブランディングの肝は「選択」と「集中」

めには、それを維持できるシステム（体制）をつくり、担地域のブランド構築において大切なことは「ブランド表

保していくしかないと思います。そのために、地域の住民現」です。そして、ブランドコンセプトに沿った品質の製出資をもっと積極的に行っていくことも選択肢だと考えて品を作っていくことは重要ですが、それを消費者に伝達すいます。地域の経営者が、地域の公益性のために取り組もるためのメッセージ、仕組みづくりも極めて重要です。まうと努力すれば、地域住民の出資を得られるはずです。そた、それらは一本の軸線上にのってくるメッセージでなけの場合、地域住民は投資効率、リターンを求めて出資する

れば、何の意味もありません。例えば、「○○沖でとれたのではなく、「あなたに託すから、地域のためになるよう○○」「○○産」といったシールを貼って、ブランド表現

なことに使ってください」と志に出資すると思います。

11

地域エンゲージメントファイナンスのスキーム
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実際に、地域住民が 100 人、1000 人と集まり、出資しす。さらに、地域金融機関は地域外の信用力を補完するこているケースはあります。そうなれば、この地域住民出資とも求められています。地域内では有名な事業者であってはクラウドファウンディングとは異なり、顔が見える出資

も、首都圏をはじめとした、地域外での情報発信拠点や信になります。つまり、地域の経営者は、自分たちのプロジェ

用力はありません。しかし、東京事務所や東京支店をもつクトが頓挫してしまったら、もうこの地域には住むことが地域金融機関と連携すれば、東京マーケットへの進出もでできないと地域のために必死になって取り組みます。私

きるようになるでしょう。

は、このように双方向のコミットメントが発生する仕組み
を「地域エンゲージメント」と呼んでいます。

地域商社の課題

地域エンゲージメントが構築されれば、頑丈な地域の結束と同時に、地域商社の活動の基礎となるインフラ「地域地域商社は、それ自体が決してそれほど儲かるビジネス

エンゲージメントファイナンス」が出来上がります。ここではありません。公益性を意識していくのが地域商社であまで出来上がれば、あとはクラウドファウンディングや優れば、事業単体の低収益性は否めません。また、事業が軌

先出資、地域金融機関からの借入金などでレバレッジをか

道にのるまで時間もかかります。
さらに、金融リテラシーやビジネス戦略、マーケティン

けていくだけです。
そして、地域金融機関からの借入は重要なポイントです。

グなどを含めた総合的なビジネスノウハウも求められま

地域住民の絆が良い形で構築できても、経営は簡単なことす。地域のブランディングにおける「選択」と「集中」もではありません。事業を継続する上で、外部の意見は極め

簡単なことではありません。地域のコミットメントが強けて重要であり、金融機関から資金調達をして、モニタリン

れば強いほど、選択と集中によって漏れた事業者から批判グを受けることで、経営のガバナンスを強化すべきだと思が飛んできます。それでも、ブランディングをする上ではいます。また、地方公共団体から出資を受ければ、その後

選択と集中をしなければなりません。また、事業領域が広の首長の交代に伴う行政方針の変更など、出資継続に関す

くなればなるほど、ブランディングは難しくなります。地る不安定なリスクが存在するため、地方公共団体からは経域を県下全体に広げたときのブランドコントロールも難し

営施設の賃貸など、地方公共団体にしかできないサポート

い課題の一つです。

に特化してもらう方が良いと考えています。

地域商社ならではの「地域４Ｐ」
地域金融機関との親和性
製品開発を行う際のマーケティングの基礎的な考え方と地域金融機関も地域商社も「地域活性化」という同じ目

して「4P（Product、Price、Place、Promotion）」があ

標を持っています。そして、地域商社が最も必要とする「地りますが、地域商社の場合、さらに 4 つの P（Province、

域のネットワーク」を一番持っているのは地域金融機関でProcess、Poetry、Participation）が必要だと考えてい12

Poetry（魅力の言語化）ですが、ブランディングのメッセーます。
まず、Province（地域・領域）は、どこまでの地域をジを言語化し、それを顧客に伝えていかなければなりませ

地域商社の活動範囲としてブランドしていくのか、ブラん。最後に、Participation（参加・連携）は、事業プロ

ンディングする上で最適な地域はどこなのか、或いは県セスとも表裏一体ですが、自分たちがやらないところは誰

下全体で行う場合にはどうすれば良いのかです。次に、とパートナーシップをとっていくべきなのか、例えば東京

Process（事業のプロセス）は、商社として卸売業を行う

では誰とパートナーシップをとるのかということです。こだけではなく、顧客の情報を得るために小売業まで入ってれらの 4P が地域商社の経営には必須だと考えています。

いく必要もあれば、場合によっては自ら商品開発、製造設計を行い、製造小売のような展開も考えられます。つまり、

中村 郁博（なかむら・ふみひろ）

自分たちがどの領域まで関わっていくべきなのか、事業プ

1994 年 早 稲 田 大 学 政 治 経 済 学 部 卒、

ロセスの最適解を探していく必要があります。3 つ目は、

日本開発銀行（現・日本政策投資銀行）入行。東北支店東北復興支援室課長、
アセットファイナンスグループ課長、

地域商社のマーケティングにおける２つの４Ｐ‫؏ע‬ՠᅈƷȞȸǱȆǣȳǰ

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都市開発部課長、日本経済研究所など
を 経 て 2017 年 ４ 月 か ら 現 職。2004
年米国ニューヨーク大学大学院修了。
経済同友会「地方創生に向けた実態調
査ワーキンググループメンバー」、国
土交通省「国土審議会稼げる国土専門委員会委員」、日本観光振興協会「観光立国推進協議会 DMO 専門部会委員」などを務める。著書：「錦おりなす自立する地域」（ぎょうせい 978-4-32406830-4）、「観光 DMO 設計・運営のポイント」（ダイヤモンド・
ビジネス企画 978-4-478-08427-4）‼″⁂″⁀‒‴‾⁇‷‒ɢ࠰ᇿ ⊡ ‫⃯↝؏ע‬ग़⃰ⅻဃ⇂↏‫ٻ‬Ўႆ↝ɢ࠰ᇿ⊡․•‣ ࠰‪உ↚‫ٻ‬Ў᤼ᘍⅻᚨᇌↆ↎‫؏ע‬ՠᅈⅤ⁁⁛⁦⁓ ‿⁓⁖⁗ఇࡸ˟ᅈⅥⅻ⅚ʻ࠰‥உ↚ႆᘙↆ↎⇐∐⇞⇰∑ՠԼ⃯‼″⁂″⁀ ‴‾⁇‷ ɢ࠰ᇿ⃰⅛
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13

誰でも簡単にできる
ソリューション提案を武器に
福島銀行 法人営業部 法人支援課 調査役※ 北岡 裕志 氏※）2019 年 4 月 1 日より総合企画部 経営企画課 東京事務所長

株式会社ウエストエネルギーソリューション 事業戦略本部 取締役 池田 祐一 氏
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社 取締役 宮下 祐輔

が大きいと思います。

取引先の多種多様な課題を解決する

新電力への切替提案は、ほぼすべての事業者に通用する提ーー貴行におけるビジネスマッチング業務の位置づけにつ案ですので、新規先のドアノックツールとしても有効的に活いて教えてください。

用できています。また、次に何を提案すべきかで困り、少し北 岡 氏： ビジネスマッチング業務に積極的に取り組むこと接点が遠ざかっていた取引先に対しても提案を持っていくこ

は銀行収益面においても大切なことですが、その前にビジネとができ、非常に良い営業ツールになっています。新電力のスマッチング業務は取引先が抱える課題のソリューション提切替に限らず、太陽光や省エネ設備でのビジネスマッチング

案として位置づけています。法人の取引先が抱える課題は多も成立しています。

岐にわたり、金融面の支援だけでは解決できないものがほとんどです。当行は、取引先が抱える課題解決手段の一つとし目標設定型のビジネスマッチングて、ビジネスマッチング業務に取り組んでいます。

ーーウエストさんのサービスをドアノックツールに活用されるというお話ですが、そのように営業店の担当者が積極的に「電気代を安くしませんか」を
ドアノックツールに提案できるようになった背景には何があるのでしょうか。
池 田 氏： 弊社とのビジネスマッチング契約締結に際して、ーー取引先の課題が多岐にわたるというお話のなか、ビジネ

福島銀行さんには、まず行内のイントラネットで我々と契約

スマッチングと一言に言っても色々あると思いますが、そしたことをアナウンスしてもらうようお伝えするのですが、のなかでも特に取引先との成約率が高い、或いは貴行が積ただアナウンスしてもらうのではなく、銀行として我々との極的に取り組まれている業務はあるのでしょうか。

ビジネスマッチングを今期の目玉商品の一つ（方針）として

北 岡 氏： 昨年 7 月に業務提携契約を締結したウエストさん

積極的に推進していくこと、またその理由を必ずお伝えして（正式名称：株式会社ウエストエネルギーソリューション）

もうらうようにしています。そうしなければ、弊社とのビジとの連携件数は多く、成約率も高いと思います。各営業店のネスマッチング契約が単なる業務提携に終わってしまい、中担当者が取引先に「今より電気代を安くしませんか」と新電ウェストエネルギーソリューションと金融機関の連携イメージ

力への切替を軸に提案していますが、そこからウエストさん
が取引先の課題に対して、複合的にご提案いただけている点঺ኖᲢ৖ૠ૰ӓႩᚘɥᲣ

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ウェストエネルギーソリューションの金融機関とのビジネスマッチング契約締結状況
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しています。そのようにして、我々との帯同訪問を繰り返し、
弊社サービスの仕組みを十分に理解していただいている担当
者の中には、エネルギー分野に非常に詳しくなって、取引先へ自ら様々な提案をされる方もいます。
東北の場合、最近はずっと電気代が上がっていますので、企業経営者も電気代が高くなっていることは認識していると思います。それを新電力に切り替えることで、取引先のコスト削減に繋げることができれば、取引先の課題を一つ解決したことになるはずです。

定例会議の様子（奥：福島銀行、手前：ウエストエネルギーソリューション）
池田取締役が詳細資料を広げ、電気代高騰や気候変動、市場背景等について幅広く説明

誰でも簡単に提案できることが魅力

身を理解されないまま活用されなくなってしまう可能性があーーウエストさんとのビジネスマッチング契約によって、営るからです。入口では、行員の方々に中身を理解していただ

業店の担当者は取引先への提案の幅が広がったということでくことが、特に重要だと考えています。

しょうか。

行内のイントラネットを通じて営業店にアナウンスいただ

北 岡 氏 ： 営業店の担当者は、取引先に対して複合セールス

いた後は、本部の方々と各営業店のマーケット状況を確認しするよう意識して取り組んでいますが、そのなかでもウエスながら、目標数値の設定を行います。最終的には、何回かのトさんのサービスは、誰でも簡単に、ほぼすべての取引先に打ち合わせを経て、銀行全体の目標数値と各営業店の目標数

対して提案できるため、担当者の提案の幅という点では確実値を設定し、ブロック長会議や支店長会議において弊社からに広がったと思います。
徹底している営業店では、すべての取引先にウエストさんのプレゼンテーションを行い、弊社事業やビジネスマッチング

サービスを提案するようにしていると聞いていますし、それをサービスについて理解していただきます。

きっかけに訪問しづらかった取引先へも改めて訪問できるよう

その後、福島銀行さんを担当する弊社スタッフが各営業店にお伺いし、担当者向けの勉強会を開催します。そして、各になったという担当者もいるようです。

担当者から案件情報を頂戴すれば、我々が営業店の担当者と池 田 氏 ： 太陽光に関して言えば、FIT 価格の低下から太陽

帯同訪問をするなどしています。

光をネガティブに捉え、誤解しているお客さまも多くいらっ北 岡 氏 ： 営業店からも、ウエストさんには足繁く営業店にしゃいます。例えば、新電力への切替としてお客さまを訪問通っていただき、定期的にフォローしていただいていると聞した際に、我々がその誤解を解き、そこから全量自家消費、いています。おかげさまで、営業店の担当者も何かわからな

或いは余剰売電で太陽光発電の設備導入を提案します。そのいことがあれば、気軽にウエストさんに質問をできるようなお客さまが「会社全体でのコスト削減に繋がっただけではな関係が構築できています。情報交換を含め、頻繁に接点をとっ

く、工場内の遮熱効果も高く、省エネにも繋がっている。地ていることが他の提携事業者と異なると思います。

球環境問題や ESG の観点からも太陽光の導入は良かった」と言って、また別のお客さまを数珠つなぎのように紹介し各営業店からの情報件数にこだわるてくれるケースもあります。このような我々の提案は、金融ーービジネスマッチングの目標設定後はどのような動き方を機関の融資機会を創出することにも繋がっていきますので、していくのでしょうか。

色々な形で連携を図ることができると思います。

池 田 氏： 各営業店に設定した目標数値に対して、弊社が目金融機関からの紹介による成約実績（2018 年 4 月〜 2019 年 3 月）

標管理シートを作成しています。そのシートを前提に、定期Ӗදܱጚ的に本部の方と進捗状況を確認しながら、PDCA 運用をしऴ‫إ‬ˑૠˑૠ ᣿᫇ȷܾ᣽

ていきます。例えば、目標数値の進捗が芳しくない営業店のᛪ᝟

原因は何であるのか、我々の説明不足が原因で弊社サービスˑ

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の理解が浅いのであれば、改めて担当者の方々に勉強会を開催するなど、次月以降の動き方を検討します。
我々がお願いする情報をいただければ、50％の確率で成約に繋げることができると思っています。新電力の場合、情報ˑ Ҙό ᲣǦǨǹȈǨǹǳ

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をいただいてから 2 〜 3 日後に提案書を還元しています。そȸˑ Ҙόˑ M9

ウエストエネルギーソリューションとの提携にご関心のある方はリッキービジネスソリューション（担当：宮下）までご連絡ください。
【連絡先】03-3282-7711【Mail】rbs-miyashita@rickie-bs.comの後、我々が営業店の担当者に帯同訪問したりしますが、取引先へ訪問した際には、太陽光の導入など他のニーズ喚起も15

展示商談会で成果を上げるための『事前準備』
弊社が地方銀行とともに開催する「『食の魅力』
発見商談会」や「地方銀行フードセレクション」は、全国各地から魅力的な事業者が集まり、出展社数
は年々増加。今回は「展示商談会で成果を上げるための『事前準備』」と題し、商談会当日までにどのような準備をすると成約率アップに繋がるのか、
ポイントをいくつか紹介させていただきます。
リッキービジネスソリューション株式会社

取締役

宮下 祐輔

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１ 商談会の参加目的を明確にする

成果を上げる出展社は事前準備を怠らない
展示商談会で成果を上げる出展社は、事前準備が徹底され闇雲に「販路を開拓したいから」という理由で商談会に参ています。商談会を軸とした成約までのフローを大きく分け加するのではなく、商談会毎に何を目的に参加するのか、参

ると、「準備」→「商談会当日」→「アフターフォロー」→「成加目的を明確にしましょう。例えば、新商品のマーケティン

約」になりますが、商談会に参加すると決めたら、成約までグが目的であれば、商談会に持っていく商品ラインナップはのフローすべてをイメージしておくことがポイントです。つ

新商品が中心になると思います。参加目的によって商品ラ

まり、商談会が終わってからアフターフォローの方法を考え

インナップや売り込みたいターゲットが変わってくるはず

るのではありません。

です。商談会の参加目的はすべての始まりです。

例えば、商談会後、バイヤーに御礼メールを送ると思いま

2 目標を設定する

すが、その御礼メール一つとっても、どのような内容のメールを送れば、次回アポイント・商談に結びつけることができるのか、商談会で出会ったバイヤーとの接点が途切れないよ

商談会に限りませんが、目標を設定した取組みと目標を設うにするためには、どのようにすれば良いのかを商談会に参定しない取組みでは、どちらが良い結果を生むでしょうか。

加する前に考えておきましょう。

当然、目標を設定した取組みです。売り込みたい商品の選定だけを行い、なんとなく商談会に参加するのではなく、「成約件数○○件」という具体的な数値目標を設定して参加しま
しょう。
例えば、成約件数 5 件を目標とした場合、これまでの経験則をもとに商談から成約に至るまでの成約率をイメージしま
しょう。4 社と商談して 1 社成約（25％）するイメージだと16

すれば、成約件数 5 件の目標達成には最低でも 20 社との商の地方銀行フードセレクション 2018 の出展社のブースです

談が必要になると考えることができます。さらに、名刺交換

が、左から「レンコン」「長崎ちゃんぽん」と「何」の部分から商談に繋がる見込客の割合がどれぐらいかをイメージしがすぐにわかると思います。

ましょう。名刺交換した 5 社に 1 社（20％）は商談に繋がると● わかりやすいブースの事例

イメージできれば、20 社との商談を行うには最低でも 100社との名刺交換が必要になるという目標設定ができます。
次に、2 日間の商談会で 100 社と名刺交換をするとなれば、
1 日目午前・午後、2 日目午前・午後と時間（クール）を区切り、1 クールで 25 社と名刺交換をする必要があるとイメージできると思います。
最後に、25 社との名刺交換をするためにはどうすれば良いのかを考えます。このように、最終目標である成約件数か有限会社マルハ園芸（佐賀銀行）

株式会社こじま（十八銀行）

ら逆算した目標設定を行い、商談会前に目標達成に向けた施策を考えていくと良いと思います。商談会に参加するスタッ4

フも目標を意識して当日を迎えるのと、全く意識しないで当日を迎えるでは大きな違いになるはずです。

ブース内では、会社名を大きく表示するのと、商品写真な● 目標設定の考え方

どのポスター、キャッチコピーを大きく表示するのでは、どŤ ȓǸȍǹƷ්ǕӸХʩ੭

商品写真やキャッチコピーを大々的に表示する

ちらが得策でしょうか。
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例えば、誰もが知っているネームバリューの高い出展社であれば、会社名を大きく表示する方が良いでしょう。なぜなら、ブースの前を通りがかったバイヤーは「あっ、○○さんだ」となるからです。しかし、そうでない場合はどうでしょ௏ ᅈ
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うか。会社名から商品をイメージできる出展社であれば、会Ჯˑ

社名を大きく表示することも有りだと思いますが、「○○商Ţ Ⴘ೅ᚨ‫ܭ‬Ʒ්Ǖ事」など○○の部分が代表者の名字で、会社名だけでは何のˑhᲟᲷՠᛩ࣏ᙲ

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事業者かわからない場合、会社名を大きく表示することは得策でしょうか。

また、会場内で活気のある商談ブースは目立ちますし、そバイヤーがブースの前を通過するのはおよそ 3 秒です。
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れは商談会に参加するスタッフに大きく左右されます。つま秒」という短い間に、バイヤーに「おっ」と思わせ、立ち止り、どのような人選で、どのようなモチベーション向上策（ス

まってもらわなければなりません。そうなればブースの壁面

タッフ同士で名刺獲得や試食提供数をゲームにして競い合う（背景）なども「白のままにしておくのは勿体がないから、等）を講じれば、活気のある商談ブースになるかを考えるこ

とりあえず何かを貼っておくか」という発想にもならないとも重要です。

と思います。バイヤーの呼び込みが上手な出展社は、効果

3

的に PR するには「このような写真（あるいは映像）、キャッ

わかりやすいブースですべてが決まるチコピーを大きく表示すれば、バイヤーの目を引くのではないか」と考えてブースを設計します。

商談会に来場するバイヤーの多くは、事前に公式ホーム

5

ページなどを確認し、当日尋ねるブース（出展社）をチェッ
クしています。その候補先に入らなかった出展社は、自らの照明は「少しやりすぎた」と思うぐらいがちょうど良い

照明もブース作りの基本中の基本です。商談会に参加する

ブースへバイヤーを呼び込むための仕掛け作りをしなければ場合、出展料をはじめ、様々な費用がかかるため、できる限なりません。

り費用を安く抑えたいという気持ちもわかります。しかし、そこで最も重要なことがブース作りです。「ブース作りで照明だけは絶対に節約してはいけません。

すべてが決まる」と言っても過言ではありません。まず、ブー
ス作りにおいて絶対に外せないポイントは「何を取り扱って明るいブースと暗いブースでは、どちらがバイヤーに良いいる出展社か」の「何」の部分です。右上の写真は、昨年

印象を与えるでしょうか。当然、明るいブースの方が目立ち、

17

バイヤーを惹きつけやすくなります。また、商談会の規模が大● 佐賀銀行の事例

きくなればなるほど、会場の天井が高く、意外に暗いと感じることが多くなります。さらに、隣のブースが照明を上手に活用
し、明るいブースになっていたらどうでしょう。隣の明るいブースにバイヤーの視線や関心を持っていかれてしまいます。
照明は「少しつけすぎたかな」「明るくしすぎたかな」と思うぐらいがちょうど良い感じになります。また、照明は上

商談希望バイヤー表示

から照らすだけではなく、商品の横や下からなど、設置する

7

位置も工夫する必要があれば、どのような照明器具を選ぶかたかが名刺、されど名刺もポイントです。以下の写真は、昨年の地方銀行フードセレ
クション 2018 で照明をたくさん使用し、明るいブースを演

普段使用する名刺と異なった「商談会用の名刺」を作成す出していた出展社の事例です。

るのも、成約率を上げるポイントの一つです。例えば、何かのイベントで多くの方々と名刺交換をして、会社に戻って改● 明るいブースの事例

めて名刺を整理しているとき、「あれ、この○○さんは何の仕事をしている人だったかな」と思った経験はないでしょうか。場合によっては、顔と名前すら一致しないということもあるのではないでしょうか。
商談会に来場するバイヤーの場合はどうでしょうか。名刺交換するのは自社とだけでしょうか。バイヤーによっては数十名、多い人では 100 名以上の出展社の方々と名刺交換をするでしょう。ここで「名刺交換だけではなく、会社案内や

大平食品株式会社（十八銀行）

株式会社ドリームファーマーズ JAPAN（大分銀行）

パンフレットもバイヤーに渡しているから大丈夫」と思った方もいると思いますが、それで本当に大丈夫でしょうか。
商談会では、多くの出展社が会社案内やパンフレットをバイヤーに渡します。しかし、バイヤーは受け取ったそれらの資料をまとめて、どこかの出展社でもらった袋などに入れている光景をよく目にします。果たして、商談会から帰社したバイヤーのうち、何名の方が受け取った名刺と資料を一つ一
株式会社三宅製菓本店（中国銀行）

つセットにして保管するでしょうか。袋に資料が入ったまま

淡路市商工会（但馬銀行）

時間の経過とともに忘れられ、気付いたら捨てられているな

6

んてことも少なくないと思います。

ターゲット（商談希望バイヤー）を明確にする

そこで、会社名と商品をしっかりと結びつけ、その後の商談を進めやすくする秘策が「商談会用の名刺」です。理想的

出展料を支払って参加する商談会だからこそ、色々なジャな商談会用の名刺は、2 つ折りで 4 面にわたって自社を PR

ンルのバイヤーに商品を売り込みたい気持ちはわかります

できるものです。表面（1 面）には、会社名と名前を記載し、が、全ジャンル OK とすると、最も売り込みたいバイヤー、

開いた 2 面、3 面、裏面（4 面）には、自分のプロフィール

意中の相手が曖昧になってしまいます。商談会でいくら多くや会社、地域、商品の紹介などを記載すると良いと思います。

のバイヤーと名刺交換ができたとしても、それらのほとんど

また、文字だけではなく、イラストや写真も使用すると良いが意中のバイヤーでなかったり、商談に繋がる見込のないバでしょう。

イヤーでは何の意味もありません。

昨年の地方銀行フードセレクション 2018 に出展していた自らの商品をどのジャンルのバイヤーに売り込みたいの株式会社白神屋（秋田銀行）の園部社長は、バイヤーとの名か、ターゲット（商談希望バイヤー）を明確にして、それを刺交換の際に、名刺サイズのリーフレットを渡していました。

明記したポップや「○○関係者必見」などといったキャッチ

実は、この名刺サイズというのがポイントです。これであれコピーをつけ、意思表示をはっきりすることは有効な商談をば、バイヤーは名刺と一緒にリーフレットを名刺入れにしま

増やし、成約率を高めるポイントです。佐賀銀行のように、うでしょう。つまり、名刺と一緒にリーフレットを保管して銀行で統一したプレートを作るのも良いと思います。

いただけるのです。

18

場合、最初は上手くいかなくても、数をこなしていくことで● 商談会用名刺のイメージ例

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商談会中に成長を遂げ、コツを掴んでいくものです。出展社の方々の都合もあると思いますが、そのような観点から、できる限り商談会には固定メンバーで参加しましょう。
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発想の転換
商談相手はバイヤーだけ？

また、白神屋の場合、園部社長の似顔絵が入っている点も弊社が主催する商談会では、近年「出展社同士のマッチンポイントです。このリーフレット一枚で、出展社の顔と名前、グ」が増えてきています。出展社同士で商談が成立し、新た商品などのすべてをバイヤーの頭にインプットさせることがなコラボ商品などが誕生しているのです。

できます。これなら、商談会後に園部社長がアフターフォロー

折角、全国から数百もの出展社が集まる商談会に参加するの電話をしても、電話を受けたバイヤーは「何を取り扱ってのであれば、来場するバイヤーだけではなく、同じ出展社のいた会社だったっけ？誰だっけ？」ということにはならない

中に取引に繋がる可能性のある出展社がいないかも事前にでしょう。名刺と一緒に保管していたリーフレットの似顔絵チェックしておくと良いと思います。新たなビジネスチャンを見て、「あー、あの方だ」とすぐに園部社長の顔を思い出

スは、発想の転換一つです。こだわりの野菜を生産している

すはずです。

出展社であれば、自らの野菜に合うオリジナルのドレッシン● 株式会社白神屋の事例

グを作ってもらえる出展社はいないか。水産加工業者で乾き物（おつまみ）を販売する出展社であれば、そのおつまみに合う酒造メーカーはいないか。いたとすれば、お互いに協力してセット販売ができないか。出展社を商談相手に考えるこ
とも、自らの販路開拓に繋げる選択肢の一つです。もしかすると、その商談相手は意外に近くにいるかも知れません。
昨年の地方銀行フードセレクション 2018 での事例を一つ紹介します。但馬銀行から出展し、ブースが隣同士だった株人というのは、顔と名前が一致しなかったり、どのような式会社トキワ（兵庫県美方郡香美町）と株式会社川岸畜産

人だったかを思い出すことができなければ、改めて会うのを（兵庫県西脇市）。トキワは関西では有名な調味料メーカーで、躊躇したり、億劫になったりするものです。商談会で名刺交

川岸畜産は但馬牛の枝肉である神戸ビーフの精肉販売と飲食換をして生まれたチャンスを決して逃さないようにするた店を経営しています。トキワは商談会で展示する商品とは別め、このような工夫をすることも重要だと思います。

に、「何かのために」と自社商品の一つ「但馬牛焼肉・ステー

8キ醤油」を持参していました。商談会中、出展社同士で話が商談会中はできる限り
メンバーチェンジをしない

弾み、川岸畜産の川岸社長が同ステーキ醤油を味見したとこ
ろ、「これは良い」となって商談が成立したそうです。

あくまでも目安ですが、商談会の参加スタッフは休憩など

同じ兵庫県内でもトキワは北部、川岸畜産は南部の企業でも考慮すれば、1 ブース当たり 2 〜 3 名が適切でしょう。スあったため、これまで接点はありませんでしたが、地方銀行

タッフの人選は当然重要ですが、もう一つ重要なポイントがフードセレクションをきっかけに取引が始まりました。地方あります。それは商談会中にスタッフのメンバーチェンジを

銀行フードセレクションは 2 日間の開催ですが、商談会に慣行わないことです。

れた出展社は、2 日目の午後などに自社ブースにバイヤー対商談会の午前と午後、或いは 1 日目と 2 日目でスタッフ

応のスタッフを残した上で、自社商品を持って出展社のブーを交代するという出展社もいると思いますが、可能な限りススを回っている方もいます。

タッフは固定メンバーで対応するのが良いと考えます。例え

出展社数の多い展示商談会というのは、発想を少し変えれば、1 日目の午前中はバイヤーの反応がいまひとつだったかば、出展社でありながら、バイヤーとしても参加できるといら、午後はこのような形に提案の仕方を変えてみよう、或いうことです。

は 1 日目終了後に振り返りや反省会を実施し、2 日目はこのような形で呼び込みの仕方を変えてみようということは、「な

他にも、色々とポイントはありますが、以上のようなこと

ぜうまくいかなかったのか」を経験したスタッフである方がを少しでも意識して商談会にご参加いただき、成約率アップ、良いはずです。また、商談会経験の浅いスタッフを起用する

販路開拓の一助になれば幸いです。

19

不祥事とガバナンスの再構築（下）日本金融監査協会
リスクガバナンス研究会

碓井 茂樹

スルガ銀行では、ミスコンダクトが看過・放置され、組織内に蔓延・拡大した。取締役会へのリスク情報は有力な執行役
員により選別、遮断されていた。常勤社内監査役は取締役会、監査役会にリスク情報を伝えていなかった。旧来の監査役制度に立脚した日本独自のガバナンスの限界が顕在化した典型事例だ。
実は、リーマンショックのとき、海外の金融機関でも社外取締役へのリスク情報の遮断は起きた。金融危機後、リスク情報の遮断を防ぎ、取締役会が経営者を正しく導くための枠組みとして再構築されたのが「3 線」防御モデルにほかならない。

を通じて客観的に評価し、経営者を正しく導く必要がある。

「１線」の業務部門におけるリスクオーナーシップの確立

経営者を含む「１線」のリスクオーナーシップが形骸化してしまうのは、「２線」、「３線」を通じた独立社外取締役に不祥事が起きると、収益・業績を優先する経営姿勢が批判

よる監督、監査の機能が弱いからにほかならない。

されることが多い。しかし、すべての企業・金融機関には、（図１）Global

収益・業績の目標がある。チャレンジ、ストレッチの目標があること自体は問題ではない。目標が過大であったかどうか

正しい「3 線」防御モデルྲྀ⥾ᙺ఍䝸䝇䜽ጤဨ఍

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も結果論に過ぎない面もある。

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問題なのは、「１線」がリスクオーナーであり、リスクマᣦ᥹ネジメントの第一義的な責任を果たさなければならないことが忘れられていることだ。

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取締役会は、「１線」の業務部門長、現場責任者に対して、
収益・業績の達成を求めるだけでなく、彼らがリスクオーナー
シップを持つよう働きかけ、組織のリスクカルチャーを健全Ⴀᴗ䞉〇㐀䛾⌧ሙ

に保たなければならない。
国際社会では、取締役会の指揮下で「１線」の業務部門長、

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現場責任者は、重要なリスクを洗い出し、対応策を策定する。
それらが有効に機能しているかを自己評価し、取締役会に説独立社外取締役による「２線」を通じた監督機能の発揮

明する責任を負っている。
最近、日本企業・金融機関でも、リスク・コントロール・
セルフアセスメント（RCSA）を実施する先が増えてきたが、国際社会では、取締役会のなかに、リスク委員会、コンプラ

リスクオーナーとしての意識が不足し、自己評価が形骸化しイアンス委員会、品質評価委員会など「２線」の各部門を指揮ているケースも目立つ。

する専門委員会を設置するのが一般的だ。委員長は独立社外

経営者は、
「１線」、
「２線」の責任者であるから、本来、収益・取締役が務め、メンバーの過半数は独立社外取締役が占める。

業績とリスクのバランスをとる必要がある。しかし、多くのリスク管理、コンプライアンス、品質管理などの監督の枠

経営者は、「１線」の業務部門長や現場責任者と感覚が近く、組みは、上記委員会で、独立社外取締役が中心になって協議・

収益・業績を優先しがちだ。

決定される。金融機関であれば、リスクアペタイト・フレー

独立社外取締役は、「１線」における収益・業績目標達成

ムワーク（RAF）と総称される監督の枠組みがリスク委員会のための取り組みとリスクへの対応について、
「２線」、
「３線」

で協議・決定される。RCSA はその枠組みの一部である。日20

本でも、メガバンクなど大手金融機関は、海外のプラクティ

現場のリスクオフィサー等の独立性確保と機能強化

スにならい、取締役会のなかにリスク委員会を設置し始めた。
地域銀行、一般企業では、そうした動きはまだみられない。
リスク管理等の重要事項の決定は、執行サイドの経営会議で国際社会では、「２線」を構成するリスク管理部門、コン行われている。独立社外取締役に対しては概略が形式的に報プライアンス部門などは、「１線」の業務部門から独立して告されるに過ぎない。

いるのが一般的だ。

こうした取締役会の構造・運営では、執行サイドが独立社

これに対して、日本企業・金融機関では、「２線」は「１線」

外取締役へのリスク情報を意図的に選別・遮断できてしまう。

に従属する組織構造となっていることが多い。

実際、スルガ銀行の不正融資に関する情報は、執行役員によっ

たとえば、メーカーの品質データ管理部門は、「１線」のて選別され、取締役会に報告されなかった。

業務部門のなかに置かれている。担当役員、業務部門長は「１リスク情報の選別・遮断を防ぐには、独立社外取締役はリ

線」と「２線」の両方を指揮しているのだ。この誤ったガバ

スク委員会等のメンバーとなるだけではなく、「２線」を通じ

ナンス構造が、品質より納期を優先しがちな悪いリスクカルて監督機能を発揮できるように規程を整備する必要がある。

チャーを生む背景・原因となっている。

具体的には、リスク委員会等で決定した監督の枠組みから日本の金融機関では、バブル崩壊後の金融危機の発生を踏の逸脱・違反行為や経営に重大な悪影響を及ぼす懸念がある

まえ、統合リスク管理の態勢整備が進んだ。このとき金融当

ときは、「２線」の部門長は、経営トップを飛び越えて、リ局の指導もあり、「１線」の業務部門から独立した「２線」

スク委員会等に直接報告を行う義務があることを規程に明記

としてリスク管理部門が設置された。

するべきである。

現状、日本の金融機関では、「２線」のリスク管理部門等

一方、リスク委員会等は何らかの懸念を感じる場合、「２線」の担当役員・部門長が「１線」の業務部門の担当役員・部門に対して、リスク検証の実施を指示し、結果報告を直接受け長を兼務することはほとんどなくなっている。

る権限を持つ必要がある。

しかし、営業現場をみると、リスクオフィサー、コンプラ
イアンスオフィサーは、営業店長配下の担当者（次席者）が（図 2-1）Japanྲྀ⥾ᙺ఍䠄♫ෆྲྀ⥾ᙺ䜢୰ᚰ䛻ᵓᡂ䠅

一般企業の「3 線」防御モデル

兼務しているケースが多い。実は、営業現場では、
「２線」は
「１

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線」から独立していないのだ。この誤ったガバナンス構造が、┘ᰝᙺ఍䠄ᖖ໅䞉♫ෆ┘ᰝᙺ䛜᝟ሗ䜢㑅ู䠅♫㛗㻯㻱㻻䚸ᇳ⾜ᙺဨᣦ᥹ᴗົᇳ⾜䝸䝇䜽䝬䝛䝆䝯䞁䝖䝁䞁䝥䝷䜲䜰䞁䝇
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ရ㉁⟶⌮㈈ົ⟶⌮ே஦䝻䞊䝔䞊䝅䝵䞁いリスクカルチャーを生む背景・原因となっている。
兼務者による片手間の仕事では、「２線」の各本部から送㐃ᦠᣦ᥹䞉䠍⥺䛾ᙺဨ䞉㒊㛗䛜䠎⥺䜢ᣦ᥹

リスク管理、コンプライアンスより収益・業績を優先する悪䞉ᖖ໅䞉♫ෆ┘ᰝᙺ䛿♫㛗㻯㻱㻻䛾ඖ㒊ୗෆ㒊┘ᰝ

られてくる膨大な通達は机上に積み上がり、関係者への回覧‽ᣐᛶ᳨ᰝも形式的になりがちだ。本来、リスクオフィサーが果たすべ䞉䠍⥺䚸䠎⥺䛾㈐௵⪅䛷䛒䜛♫㛗&(2䛜ෆ㒊┘ᰝ䜢ᣦ᥹䚹䞉ෆ㒊┘ᰝ䛿┘ᰝᙺ఍䜘䜚䜒♫㛗䜢ඃඛ䚹䞉‽ᣐᛶ᳨ᰝ䛜୺య䚹䞉ෆ㒊┘ᰝே䛿䚸ே஦䝻䞊䝔䞊䝅䝵䞁䛷㓄ᒓ䛥䜜䜛⣲ே㞟ᅋ䚹Ⴀᴗ䞉〇㐀䛾⌧ሙき、ミスコンダクトの監視機能や研修・指導等のサポート機
能が弱くなってしまう。
本来、リスクオフィサー等が果たすべき役割は多岐にわた䝁䞁䝥䝷䜲䜰䞁䝇䜸䝣䜱䝃䞊䞉⌧ሙ䝺䝧䝹䛷䛿䚸䠍⥺䛾ୖྖ䛜䠎⥺䛾㒊ୗ䛷䛒䜛䠄ḟᖍ⪅䜽䝷䝇䛜වົ䠅䝁䞁䝥䝷䜲䜰䞁䝇䜸䝣䜱䝃䞊䜢ᣦ᥹䚹䠄䠍⥺䠅（図 2-2）Japanྲྀ⥾ᙺ఍䠄♫ෆྲྀ⥾ᙺ䜢୰ᚰ䛻ᵓᡂ䠅

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含むミスコンダクトの監視、リスクオーナーシップを高めるための正規・非正規、役席・担当者向けの研修・指導など「１線」

金融機関の「3 線」防御モデル
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の兼務者による片手間の仕事では到底できない。また、リス┘ᰝᙺ఍

クオフィサー等の監視、指導機能が弱ければ、「１線」のリ䠄ᖖ໅䞉♫ෆ┘ᰝᙺ䛜᝟ሗ䜢㑅ู䠅

スクオーナーシップは確立しない。

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日本の金融機関も、海外金融機関にならい、「２線」の本部

ෆ㒊┘ᰝに直属するリスクオフィサー等の配置を検討するべきである。
リスクオフィサー等の要員として、内部監査部門の準拠‽ᣐᛶ᳨ᰝ性監査要員を「２線」に移管し、「２線」の中で重複する役割・䞉ᮏ㒊䝺䝧䝹䛷䛿
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機能を再整理すれば、大幅な要員の追加は避けられるはずだ。

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21

独立社外取締役の指揮による監査機能の確立

観的に評価するためだ。

国際社会では、監査の責任者には独立性が最重要視される。

内部統制のあり方を考えさせる。そのうえで経営に対して提さらに、将来の幹部候補を内部監査部門に配属するのがグッド・プラクティスとされている。多くの現場をみせて、監査委員会は、独立社外取締役のみで構成されるのが一般的言をするよう求め、競わせるのだ。

であり、監査法人の選定や内部監査部門長の選解任、監査資

日本企業・金融機関も、独立社外取締役の指揮下で働く監源の確保に関する権限を有する。

査の専門職の設置を検討するべきだ。

これに対し、日本の三様監査では、監査機能に十分な独立メガバンク等を中心に、内部監査部門を監査委員会に直属性が確保されない。社内監査役、社内監査委員の存在や社長する組織として位置付けるとともに、準拠性監査の要員は「２直属の内部監査部門は監査機能の独立性と実効性を弱めるも線」へ移管。
「３線」の内部監査部門に残った要員は、取締のだ。国際社会では、不祥事の誘発、隠ぺいにつながるため、役会の視点に立って、経営監査を実践する強力な専門集団と違法、許容できない悪慣行とみなされている。

して編成し直す動きがみられはじめている。

実際、日本の不正会計、不祥事で社内監査役、社内監査委に加担した事例がみられる。スルガ銀行の事件でも、社内監

取締役会の視点に立った
経営監査の実践

査役は端緒を把握しながら社外監査役に伝えず、内部監査部

独立社外取締役は、「１線」からは業務の遂行状況に関す員が不正に関与した事例や社長直属の内部監査部門が隠ぺい

門は十分な調査を行わなかった。

る報告を受けている。
「２線」からはリスクとその対応方針

不祥事対策のために、監査機能の大改革に取り組む必要がに関する報告を受けている。そのうえで独立社外取締役は、あるのか疑問に感じる経営者もみられる。成功している経営「３線」の内部監査部門に対し、「１線」、「２線」の内部統制者ほど、その傾向が強い。しかし、変化の時代にあって、不祥事が有効に機能しているかを独立した立場で客観的に評価するとは無縁と考える経営者は認識が甘いと言わざるを得ない。

ように求める。問題があれば、その点を指摘し、改善策を提また、独立社外取締役の直接指揮下に監査機能を置くプラ

言するように指示する。国際社会では、内部監査とは、独立

クティスが、国際社会に広まったのは、不祥事対策のためだ

社外取締役が行う「経営の最終チェック」であり、「経営監査」

けではない。独立社外取締役のラインで監査を行うと、経営と呼ぶのがふさわしい。（図１参照）

改善が進むというメリットを経営者が実感したからだ。

一方、日本企業・金融機関の内部監査は、内部統制の有効

たとえば、海外企業でも経営者が旗を振る案件に関する性を評価するとは言っても、結局、定められたルールが守らバッド・ニュースは、「忖度」が働き、経営者本人には伝われているかを検証することに主眼が置かれている。

りにくかった。しかし、独立社外取締役の指揮下に監査機能

独立社外取締役は、内部監査部門に対して、経営者を監督を置き、別ラインでチェックすると、より早く正確な情報がする取締役会と同じ視点に立つことを求めなければならない。

経営者にも伝わるようになった。しかも、問題点の指摘だけ

たとえば、独立社外取締役は、変化の時代にあって、ビジ

でなく、改善策まで提言してくれる。経営者は安心して本業

ネスモデル・戦略の前提を根本から問い直す問題提起をするに専念できるようになったのだ。

ことがあってもよい。難しい問いかけではあっても、内部監独立性が不十分な三様監査の限界を理解し、独立社外取締

査部門は客観的な評価を下さなければならない。

役の指揮下で国際標準の監査機能を確立するべきだ。

（例）

メガバンク等の大手金融機関や一部の先進的な地域銀行で・今のビジネスモデル・戦略を続けて、経営理念は実現できるのか

は、監査機能の独立性を高めるため、監査委員長に独立社外

・顧客・社会に対する価値提供は十分にできていているか

取締役を選任し、「３線」の内部監査部門を指揮する権限を・株主に約束した目標・業績の達成はできるのか

与え始めている。

・上記ができない場合、それはなぜか
・環境変化に合わせたビジネスモデル・戦略の見直しは必要ないか

執行部門には戻らない
内部監査の専門職の確保

組織運営面でも、見落としがちな懸念を率直に表明し、内部監査部門に実態の把握を求めるべきである。

独立社外取締役が監査の責任者として機能するには、彼ら（例）の指揮下で継続的に働く監査の専門職が必要になる。

・従業員は適切な動機付けの下で働いているか

国際社会では、内部監査要員は、公認内部監査人（ＣＩＡ）

・重大な影響を及ぼすミスコンダクトはみられないかの有資格者が主力だ。彼らは資格の取得を義務付けられてい・リスクカルチャーは健全に保たれているかるだけではなく、執行部門には戻らない専門職である。執行・エマージング・リスクへの対応はできているか部門との「馴れ合い」を排除して、独立した立場で経営を客22

（図 3）「3 線」防御の比較：Global vs Japan㻳㼘㼛㼎㼍㼘

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なお、不祥事が多発している現状を踏まえると、独立社外「３線」に調査を指示する権限もない。不完全な内部統制シ

取締役は、内部監査の結果を受けて、場合によっては人事処

ステムの構築を容認した法的責任は、独立社外取締役にはな分を厳しく求める必要もある。海外の有力企業・金融機関でいと言えるのだろうか。

は、内部監査の指摘を受けて、取締役会がリスクオーナーシッ

有識者の中には、今後、裁判所の判断も変わる。道義的にプの希薄な部門長を更迭する例はよくみられる。

も法的にも「知らなかったではすまされない」時代になると（例）の意見も聞かれるようになった。
独立社外取締役は、内部統制システムの再構築を経営者任・RCSA では問題なしと自己評価。内部監査で問題が発覚したため、部門長を更迭。

せにしてはならない。
「３線」防御の態勢のなかで、独立社
外取締役が主体的な役割を果たすことができなければ、ガバ● 最後にナンスが確立することはない。

日本では、独立社外取締役、社外監査役が不正会計や不祥事に関連して、法的責任を問われたケースは、これまでみら● 碓井 茂樹（うすい しげき）れなかった。取締役会、監査役会への情報の選別・遮断があっ1983 年日本銀行入行。金融機
構局金融高度化センター企画役

たことが理由だ。スルガ銀行の第三者委員会報告書も、過去（現職）。2011 年３月日本金融の判例にしたがい、独立社外取締役、社外監査役には法的責監査協会を設立。同協会・リス
クガバナンス研究会の有力メン

任はないと判断している。

バー。一橋大、京都大、埼玉大、

しかし、会社法では、内部統制システムを構築する法的な

千葉商科大、大阪経済大で客員教授・講師を務める。著書に「リ責任を有するのは、経営者ではなく、取締役会である。

スク計量化入門」「内部監査入門」

リスク情報や重大な懸念が「２線」、「３線」を通じて独立（共著、金融財政事情研究会）。

社外取締役に伝わらない。反対に、独立社外取締役は「２線」

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金融機関 .YOM（ドットヨム）：第 37 号

◆発行日：令和元年 5 月 20 日 ◆発行人：澁谷 耕一 ◆編集長：宮下 祐輔◆発 行：リッキービジネスソリューション株式会社 ◆デザイン・印刷：日本デイタムサプライ株式会社