統合報告書2023

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション「統合報告書2023」の発行にあたってこの数年来、新型コロナウイルスとの共存や社会経済活動の正常化が一段と進み、人の往来も回復しつつある一方で、地政学的リスクの高まりや各国における金融・財政政策の方針転換等、企業を取り巻く事業環境は一段と厳しさを増しています。
しかし、こうした事業環境を前にしながらも、当社はこれをチャンスと捉え、ステークホルダーとともに未来の創造に挑戦しています。
そして、その拠り所となるのが、「住友の事業精神」や「住友商事グループの経営理念」です。
例えばこれらには、住友の事業は住友自身を利するとともに、国家を利し、かつ社会を利するものでなければならないという「自利利他公私一如」や、目先の利益のみならず遠い将来を見据え、緻密に計画を立て、事業を開花させるよう努力を続けるという「企画の遠大性」等があります。
事業活動を通じてこれらを実践することで、これからも社会とともに発展していきます。
また、世界で経済・社会の持続可能性への要求が高まりつつある中、企業価値向上における非財務情報がより重要性を増しており、こうした情報を発信する統合報告書が担う役割もますます大きくなっていると認識しています。
この認識のもと、本統合報告書では、日頃ステークホルダーの皆様から頂戴するご意見を参考にさせていただきながら、
当社グループの現在の立ち位置を踏まえた未来の姿について、長期的かつ総合的な視点から、分かりやすくお伝えできるよう作成しました。
今回は、その未来の姿を、住友商事グループの「真価」を掘り下げる形でご説明するとともに、その担い手である人にも着目して価値創造への取り組みをお伝えしています。

2023年9月
取締役会長 取締役会議長

中村 邦 晴01

住友商事 統合報告書 2023

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

コーポレートメッセージ

コ ー ポ レ ー ト メッ セ ー ジ「Enriching lives and theworld」には、創業から400年にわたり脈々と受け継いできた「住友の事業精神」と、社会や世界中の人々の暮らしをより豊かにするという我々の企業使命が込められています。
「住友の事業精神」の一つ「自利利他公私一如」
は自らに価値をもたらすとともに国家や社会にも価値をもたらし、ともに成長を実現するという意思を示し、この思いは住友商事グ ループの経営理念にも受け継がれています。今後も社会とともに持続 的に成長し続けるために「Enriching lives and the world」
は、この 不 透 明 な 時
代にも当社グループが進むべき方向を示す羅針盤です。
コーポレートメッセージ「Enriching lives and the world」
を実践する
社員の熱い思いを伝える動画もご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
enrich#videoclips

02

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

STORY

Part

Part

Part

価値創造ストーリー

中長期成長戦略

人と組織

過去を紐解き未来を見据える

今と向き合い未来を拓く

持続的な成長へ
未来を支える基盤を強化する

時代を超えて受け継がれた

持続可能な社会の実現へ。

100年後の住友商事グループへ。

「住友の事業精神」。

社会構造の変化に挑み成長の要となる人材とガバナンス。

それを源泉とする時代が求める新たな価値を創造する

それが住友商事グループの住友商事グループの真価と住友商事グループの真価と成長戦略。

真価を支える経営基盤。

1

2

価値創造ストーリー。

033

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

目次

01 Introduction

01 「統合報告書2023」の発行にあたって
02 コーポレートメッセージ

03 STORY
04 目次

05 編集方針06 社長メッセージ
Part 1

Part 2

価値創造ストーリー

中長期成長戦略住友商事グループのこれまで

25 CFOメッセージ

11 沿革

28 資本コストや株価を意識した経営Part 3人と組織

29 中期経営計画「SHIFT 2023」

30 事業ポートフォリオ
シフトの進捗

住友商事グループの今とこれから47 DXによるビジネス変革

58 社会構造変化への挑戦

人的資本

47 CDOメッセージ

59 大型蓄電事業

69 CSO

48 DX推進への取り組み

61 航空機ビジネスにおける73「SHIFT 2023」

83 社外取締役

74 人材マネジメント改革

84 コーポレートガバナンス

77 事業と人材

94 役員一覧

63 海外工業団地ビジネス

31「3つのシフト」の

13 価値創造モデル
14 価値創造事例
14 アグリ事業

取り組みと成果

65 海外ヘルスケアビジネス

32 完遂に向けた施策

67 社会構造変化を捉え、

ガバナンス
CAO対談

人材マネジメントの強化

課題に挑む住商パーソン

33 金属

20 住友商事グループの35 輸送機・建機

価値観

37 インフラ

21 マテリアリティ

39 メディア・デジタル（重要課題）

退任･新任メッセージ

98 グループガバナンス

セグメント概況

17 エチオピア総合通信事業

78 社外取締役鼎談

99 内部統制100 コンプライアンス

49 サステナビリティ経営の101 リスクマネジメント

高度化

102 投資リスク管理

51 重要社会課題と長期・中期目標

22 事業概要

41 生活・不動産

53 気候変動緩和

23 経営資本43 資源・化学品

56 人権尊重

103 情報セキュリティ

45 エネルギー

イノベーション・
イニシアチブ(EII)

104 データセクション

105 主要財務指標サマリー

107 財務ハイライト

109 連結財政状態計算書

112 連結キャッシュ・フロー計算書

114 グローバルネットワーク

106 セグメント情報

108 ESGハイライト

111 連結包括利益計算書

113 企業情報

115 IR・SR活動

04

116 外部からの評価

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

編集方針

当社は、ステークホルダーの皆様の関心にお応えすべく、さまざまな情報開示

非財務情報

住友商事グループの情報開示体系

ツールを活用して財務・非財務の両面から企業情報の提供に努めています。
右図の通り、「統合報告書」は、これら開示ツールの中核に位置し、当社グ

ESG
コミュニケーションブック

ループの中長期的な成長ストーリーを皆様にお伝えするコアメディアです。
統合報告書2023のポイント

統合報告書

全体を通して、『「統合報告書2023」の発行にあたって』でも触れております「当社グループの現在の立ち位置を踏まえた未来の姿」
を、住友商事グループの「真価」を掘り下げる形でご説明しています。まず、社長が真価をどのように捉えているかを述べ

ストーリー
編

会社案内

情報を
選択的に
簡潔に

株主通信

P6 Part1においては、その発揮の具体事例を、価値創造

事業報告・連結計算書類・
計算書類※

データ編

コーポレート
ガバナンス
報告書

情報を
網羅的に
詳細に

有価証券報告書

モデルに照らし合わせて紐解きました。 P10 同時に、その真価の担い手たる人材に焦点を当て、Part1、2各ページでは、世界中の多様なビジネスの現場で、どのようなtalent & capabilityが求められ、それにどのように取り組んで

住友商事
コーポレートサイト

いるか、Part3ではグループ全体レベルで、経営戦略と人材戦略とを中長期視点でどのように連関させていこうとしているのかをご説明しています。

P68

報告範囲
●

対象期間：2022年4月1日〜 2023年3月31日（一部、2023年4月以降の活動内容を含みます）●

対象組織：住友商事単体と住友商事グループ参照した外部のガイドライン等
●
●
●

財務情報

主な情報開示ツール
全てのステークホルダーの皆様に向けたコミュニケーションツールとして、当社の経統合報告書

営戦略や事業概況のみならず、財務情報と非財務情報を統合し短・中・長期における価値創造・企業価値向上の全体像につきご理解いただくための年次報告書です。

IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」
ISO26000「社会的責任に関する手引」（一社）
日本経済団体連合会「企業行動憲章」●

環境省「環境報告ガイドライン2018年版」●

経済産業省「価値協創ガイダンス」

決算
短信

非財務情報のうち、サステナビリティに関する当社の活動の詳細情報をESG（環境・社
会・ガバナンス）の観点でまとめたものです。当社コーポレートサイト上で公開し、適

ESG
コミュニケーション
ブック

時に改訂を行うことで最新の関連情報を提供しています。2022年版から、当社の価値創造の仕組みを伝える「ストーリー編」と情報を網羅的に掲載した「データ編」の2部

実績数値の遡及修正について構成にし、ステークホルダーの方々が必要とする情報を分かりやすく開示しています。

本統合報告書ではIAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度
実績は遡及適用後の数値を表示しています。

将来情報に関するご注意
本統合報告書には、当社の中期経営計画等についてのさまざまな経営目標及びその他の将来予測が開示されています。これらの経営目標及びその他の将来予測は、将来の事象についての現時点におけ事業報告は、各事業年度にかかる当社の事業内容や状況に関する重要な事項を記載

事業報告・
連結計算書類・
計算書類※

しています。連結計算書類は住友商事グループの財産及び損益の状況を、計算書類
は住友商事単体の財産及び損益の状況を記載しています。
（いずれも会社法に基づく）

る仮定及び予想ならびに当社が現時点で入手している情報に基づいているため、今後の四囲の状況等
により変化を余儀なくされるものであり、これらの目標や予想の達成及び将来の業績を保証するもの
ではありません。従って、これらの情報に全面的に依拠されることは控えられ、また、当社がこれらの情

投資家情報
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir

Webサイト

報を逐次改訂する義務を負うものではないことをご認識いただくようお願い申し上げます。

サステナビリティ
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability※ 株主総会招集通知に含む

05

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

社長メッセージ

住友商事グループの真価の発揮により皆様とともに、未来を創造することに挑戦してまいります。
代表取締役 社長執行役員 CEO

兵頭 誠之

06

住友商事 統合報告書 2023

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社長メッセージ

中期経営計画「SHIFT 2023」の2年目をえています。こうした事業環境を前にしながらも、自らビジに取り組んでいます。
そのために、足元、｢SHIFT 2023｣の完遂に注力することネスモデルを変革し、社会とともに、社会が必要とする価値に加え、外部環境に関わらず中長期的にROE12 〜 15%をを創造し、持続的に成長し続ける。そのために大切なこと

2022年度業績、今中計の成果維持する収益基盤を確立し持続的な成長をもたらす、次のは、一歩先の社会が必要とする価値を創造することによっ

中期経営計画「SHIFT 2023」の2年目となる2022年度で３年事業計画を策定しました。この次期３年計画のもと、て、自らも社会も利し、常に社会から必要な存在であり続けは、我々が掲げる3つのシフト―「事業ポートフォリオの「仕組みのシフト」及び「経営基盤のシフト」の効果を十二分ることです。それを成すには、ビジネスの現場において、さシフト」、その 実 効 性を担 保するため、事 業 戦 略 管 理 のに発揮して良質な資本投下を積み重ねることで、2025年

まざまなステークホルダーの皆様の異なる立場や思いをく

PDCAや最適な経営資源配分を強化する「仕組みのシフ

度には当期純利益6,000億円を目指します。

み取りながら、それをオーガナイズし、インテグレートしつ終えた振り返りと総仕上げの1年の展望

つ、最後まで事業を「やり遂げる能力」と、ステークホルダー

ト」、ガバナンスや人材マネジメントの強化、財務健全性の維持・向上を通じた「経営基盤のシフト」―を加速しましの皆様と徹底的に向き合い、課題解決するコミットメントと

我々の真価

具体的成果がもたらす「信用」
を大切に守り続けることが最た。その結果、2022年度の連結最終損益が5,653億円となり、2期連続で過去最高益を更新するとともに、ROEも16%

我々の考える真価とはも大切です。

台に至ったことは、これら３つのシフトの大きな成果です。

昨年のこの場で、私は、「SHIFT 2023」の向かう先には、「信用」
は、次の事業機会につながり、そこでも、「やり遂

当社グループの真価を発揮するフェーズがある、と述べまげる能力」を発揮すれば、価値を共創し続ける好循環をもした。それでは、我々の「真価」とは何か？

たらします。ここに通底するのは、時代を超えて受け継いでコロナ禍で顕在化した事業ポートフォリオの弱みを克服すべく、全社一丸となり構造改革に取り組んできた結果、当社グループの事業基盤は大きく改善しました。これまでの新型コロナウイルスの感染拡大、ロシア・ウクライナ情

きた住友の事業精神であり、1919年の創立以来、さまざま

収益力の強化により、当社グループが過去から培ってきた

勢、グローバリゼーションの後退、それらを背景とした「分

な荒波を乗り越えてきた当社グループの歩みそのものに、さまざまな機能を、より高いレベルで発揮できるようになっ

断」
あるいは、
「ディリスキング」の進行等、今我々は冷戦終体現されています。

たと捉えています。

結以来の、歴史上の大きな転換点に差し掛かっていると捉

我々の真価とは、住友の事業精神に基づく「やり遂げる能｢SHIFT 2023｣完遂とその先の成長に向けて先に述べた3つのシフトのうちの2つ、「仕組みのシフト」、「経営基盤のシフト」
は概ね完了しており、最終年度となる
今年度では、｢SHIFT 2023｣の完遂に向けて、①残る懸案事業を「やり遂げる能力」とステークホルダーの皆様からの「信用」

事業への対応、②既存事業のさらなる収益性向上、そして、同時並行して③次世代成長戦略テーマの収益化に集中的
07

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社長メッセージ
力」
です。私たちは、これからも、「グループ各社自身による客である農家との信用を築き上げてきたことが、同事業の提供と共創に取り組んでいます。グループ各社、当社自身、価値創造」、「当社自身による総合商社としての事業の創出

収益拡大の源泉となっています。

それぞれの当事者がこれらをやり遂げ、各事業現場での課と変革」、「当社を核として創出されるグループ内のシナ

この事業拡大の歴史においては、世界38カ国に展開するジー」、これら3つの強みを磨き、グループ全体の価値が最大

グループ各社が現地のリーダーのもとで顧客に密着した地化するように組み合わせること、即ち、昨年のこの場で述べ

場オペレーション能力を高める一方、株主である当社自身

た「3強経営」の実践によって、その真価を発揮し続けます。

は全世界の市場に目を向けながら、先に述べたバリュー

題やベストプラクティスの共有とその実践を通じたシナ
ジーの発揮により、さらなる成長を実現します。
P14 「価値創造事例（アグリ事業）」へ

チェーンの延伸や地理的拡大を推し進める、という役割分

一方、バリューアップに取り組む事業の中には、これまで

我々の真価を発揮している具体的事例

担を通じて、さらにアグリ事業全体としての人材や事業戦以上に真価の発揮が求められるものも残っています。マダ

当社グループが注力事業として取り組んでいるアグリ事業

略におけるシナジーを図る、という好循環を保って、「3強経

ガスカル共和国におけるニッケル事業では、2020年の新型は、この我々の真価が発揮され、力強く成長している一例で営」を実践しています。

コロナウイルスの感染拡大による1年間の操業停止をはじす。アグリ事業では事業環境の変化を捉えながら、長年に現在では、当社自身によるグループ各社の価値向上のた

め、これまでもさまざまな困難に直面してきましたが、そのわたって農薬トレード、ディストリビューション、農業資材めの支援として、収益性を引き上げるための経営ノウハウ、

都度、その一つひとつにさまざまなステークホルダーとの直販へとバリューチェーン上の事業領域を拡大してきまし重点市場におけるさらなる地理的拡大に不可欠なガバナン

協議を図りつつ、真摯に粘り強く取り組むことで、同国政府た。これらを通じて蓄積してきた知見、それを受け継ぐ人材

スの維持・向上策、食糧生産量増加と環境負荷低減の両立

や地域社会からの信頼を積み重ねてまいりました。

やネットワーク等を強みとして、世界各地の地域社会や顧を可能とするさまざまな農業イノベーションノウハウ等の

しかしながら、EV 需要拡大をはじめとする来たる社会のグループ全体の価値が最大化されるように真価は発揮されなければならない

08

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社長メッセージ

サステナビリティとプロスペリティの両立・共存によって当社グループの持続的発展を図っていく

大きな需要に、より高い次元で応える供給ソースとしての成等の支援を行いつつ、両グループが持つ多様な事業基盤て、収益力を着実に拡大することが、我々経営陣の責務です。

信頼の獲得には、未だ道半ばです。高位安定操業と稼働効を梃子に、同社の広範な新規事業の開発を支援していきま論ずるまでもなく、この責務を果たすために鍵となるのは、率改善の両立を目指す現地事業会社の努力と、株主としてす。彼らとともに長期にわたる新たな事業をやり遂げること「人」
です。
「経営基盤のシフト」のもと、経営戦略と人材戦略

当社自身が行う事業支援を、しっかり噛み合わせて早期にが、エチオピアがこれからの発展に必要とする価値を創造すとを強く連関させながら、人材マネジメントの強化を推進し目標を達成します。

ること、そして当社の成長につながります。

ています。当社グループにとって人材は正に宝。重要な非財P17 「価値創造事例（エチオピア総合通信事業）」へ

務資本でもある人材を継続的に強化し充実させていくこと

また、もう少し長い時間軸での真価の発揮に向けた取りが、当社グループの成長性と安定性を高め、中長期的な企業組みの一例に、エチオピアでの通信事業があります。
同事業は、これまで当社グループが他地域で手掛けてき中長期的な企業価値向上に向けて価値向上につながると確信しています。
今 年 度 で 成 長 軌 道 へ の 回 帰 を 期し取り組 んできた

た通信インフラの整備の経験を活かしながら、モバイルマ
ネーでの決済を可能とするプラットフォームを構築した上現時点で、当社10兆円のポートフォリオを成す54の戦略事｢SHIFT 2023｣を仕上げます。また、掲げた計画を完遂す

で、教育・医療・農業・保険・エンターテインメントといった

業単位(SBU)が各々の事業戦略を遂行し真価をいかんなくるにとどまらず、その先の成長ストーリーも描いて稼ぐ力をさまざまな生活関連ビジネスを展開しようとする、遠大発揮することにより、まずは、｢SHIFT 2023｣で掲げる、高い強化していきます。

なプロジェクトです。同国の現場で地域住民をはじめさ

収益性と下方耐性の強い事業ポートフォリオを実現する。

以上申し上げましたように、現下の歴史的な転換点に正

まざまなステークホルダ ー の 皆 様と向き合 いながら、54のSBUが、DXによるビジネス変革に取り組みながら、サ

面から向き合い、ステークホルダーの皆様とともに未来を

ネットワー ク拡 充とサ ービス拡 大 を 進 めるSafaricom

ステナビリティとプロスペリティを両立・共存させる努力を創造することに果敢に挑戦し、当社グループのコーポレート

Telecommunications Ethiopia社に対して、株主である当重ねることで、当社グループの持続的発展をもたらす。これメッセージにある「Enriching lives and the world」の実現

社とVodafoneグループは、ビジネスノウハウ提供と人材育を実現可能とするSBUに対して優先的に投下資本を割り当に向かって歩みを進めてまいります。

09Introduction

Part社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織1 価値創造ストーリー

過去を紐解き未来を見据える
時代を超えて受け継がれた「住友の事業精神」。
それを源泉とする住友商事グループの真価と価値創造ストーリー。

住友商事グループのこれまで

11 沿革
住友商事グループの今とこれから

13 価値創造モデル
14 価値創造事例
14 アグリ事業
17 エチオピア総合通信事業

20 住友商事グループの価値観（重要課題）
21 マテリアリティ

22 事業概要
23 経営資本10

データセクション

住友商事 統合報告書 2023

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

沿革
住友商事グループのあゆみ

1600 年前後

銅精錬事業を開始

1945

日本建設産業（株）に改称
商事事業に進出1962

インド・ボンベイ（現ムンバイ）に初の駐在員を派遣、1952年にはニューヨークに米国法人を設立大阪・東京の各営業部門を一体化し、「鉄鋼」「非鉄金属」
「電機」
「機械」
「農水産」
「化
成品」
「繊維」
「物資燃料」
「不動産」
の9本
部を設置

海外進出の布石を打つ

1952

住友商事（株）に改称

鼓銅図録の南蛮吹（写真提供／
住友史料館）

1945年に出されたGHQによる財閥解体指令に伴い受けていた
「住友」
の商号・商
標使用制限が、1952年の日米安全保障条約の発効を受けて廃止された

1919

大阪北港（株）設立（住友商事の源流）

1950

日本建設産業（株）
が本拠とした住友ビル分館

1970 年代以降

商品本部制を導入

スチールサービスセンター
事業の規模が拡大
顧客の海外進出に伴い、アジア地域を中心に、
ジャストインタイムで鋼材を加工・供給する体制を整備

1963

サミットストアの1号店を出店
地域に寄り添ったサービスを心掛け、
首都圏有数の食品スーパーとして成長

1977

1953

「ビッグスリー &ベストワン」のスローガンを掲げる

日本製鋼管の輸出を開始
90年代にはメジャーとの長期契約をSCMに発展させた

売上高で業界第3位、収益性や効率性を高め、総合評価の面で第1位を目指す経営に尽力した

大阪北港本社（住友総本店別館・旧帝国座）（写真提供／住友史料館）

1979

営業部門制の導入
業容の拡大に伴い、
「鉄鋼」
「機電」
「非鉄
化燃」
「生活物資」の4営業部門を設置。
分権化を促進し、結果、営業面の機動力は大きく向上した

経済・社会情勢

1945

1950

●

●

終戦
● GHQによる財閥解体指令●

経済復興進展

1955●●

1600s 1910s 1940s

朝鮮戦争特需

1964

1970

1973

●

●

●

東京オリンピック・
パラリンピック

高度経済成長期へ輸出振興・貿易自由化

11

1971
●

●

ニクソン・ショック

第1次オイルショック
変動相場制へ移行

1979
●

1960s

1950s

大阪万博

第2次オイルショック

1970sIntroduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

沿革

(億円)

6,000

1988

企業ビジョン「総合事業会社構想」
を掲げる

1990

インドネシアで第一号の工業団地事業を開始

2001

本社を東京に一元化

従来の商事活動を基盤として、「①事業活動の積極化、②川下事業の展開、③総合力の強化」を推進し、商事活動と事業活動を当社の収益の二本柱とした収益構造の構築を目指した

建設機械の輸出・ファイナンスから卸売・小売事業、その後レンタル事業へ進出

2020

SCSKが発足。
当社グループのDXを共同で推進6つの重要社会課題と長期目標を特定

2017

2021

マテリアリティ（重要課題）の特定

5,000

エネルギーイノベーション・
イニシアチブ
（EII）
を新設

2018

1980 年代

建設機械事業を拡大

2011

1996

銅地金不正取引事件
当社営業部長が、会社に秘匿して銅地金の不正取引を行ったことで、約2,850
億円もの損害が発生、事態収束までに約10年を要した。事件を教訓として、再発防止に向けた社内管理体制を整備

2001年5月に本社を移転した
晴海トリトンスクエア

4,000

本社を大手町に移転
2018年9月に移転した
大手町プレイスイーストタワー

2003

コーポレートガバナンス原則を制定し企業統治を強化

3,000

2019
創立100周年
コーポレートメッセージ

1998

経営理念・行動指針制定
経営指標「リスク・リターン」導入

2,000

策定

1999 ~

中期経営計画「改革パッケージ」で事業の選択と集中を推進

連結純利益の推移

1985

1990

2000

1980

1991

●

●

イラン・イラク戦争

バブル崩壊、深刻な不景気に

1985

1996

●

●

プラザ合意、急激な円高が進む● 日銀による金融緩和実施

1980s

1,000

大規模な金融制度改革（日本版ビッグバン）

1997●

アジア通貨危機

1990s

2010

2020

2010

2020

●

●

●

2008

2011

●

●

●

2000s

2010s

2001

3大メガバンク誕生へ●米国同時多発テロ
リーマン・ショック

12

ギリシャ経済危機● 中国がGDPで世界第2位になる
東日本大震災新型コロナウイルス感染拡大

2021

東京オリンピック・パラリンピック

2020s

0

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

価値創造モデル
重要社会課題

当社グループは「住友の事業精神」「住友商事グループの経営理念・行動指針」
を核に、これまで築いてきた経営基盤を強みとして、
マテリアリティ（重要課題）を根幹に据え、事業を創出・高度化し、社会・環境・経済の3つの価値を創造しています。

気候変動緩和価値創造を通じて「重要社会課題」
を解決し、持続可能な社会を実現していくとともに、その過程で獲得した経験や知見を糧として、

循環経済

経営基盤をさらに強化します。このサイクルを通じて、当社グループは社会とともに成長し、新たな価値を創造し続けます。

人権尊重
金属

マテリアリティ（重要課題）

経営基盤¥

輸送機・建機

地球環境との共生

財務資本

安定した
財務基盤

住

社会の持続可能性

地域と産業の発展への貢献友 商 事グル ープ

インフラ

環境
価値

人的資本

多様な
人的リソース発展

人材育成とダイバーシティの推進「事業」の
創 出・高度化

構想

社会

価値
新たな
価値の創造

経済価値

持続可能な
社会の実現

社会の発展と進化
地域社会・
経済の発展
生活水準の
向上

知的資本

多彩な
ビジネスノウハウ

良質な
教育

住友の
事業精神

メディア・デジタル

経営理念・行動指針

生活・不動産快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

組織・グループ資本

多数のグループ会社

市場の
変化・
高度化

実現

ガバナンスの充実

創造

多様な
アクセスの
構築

グローバル
ネットワーク資本

資源・化学品エネルギーイノベーション・イニシアチブ（EII）

広域な事業拠点
ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業
におけるプレゼンス

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

経

13

盤
営基

の強

化

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

価値創造事例 ❶アグリ事業

サステナブルな食料生産へ
世界人口は増え続け2050年には約100億人まで増加する見込みであり食料の増産・安定供給は、人類が抱える最も大きな課題の一つだ。
急拡大する食料需要を背景に、農業は高い成長ポテンシャルを持つ一方、気候変動問題や生物多様性保全への要請から、
今後、大幅な耕地面積の拡大は難しい。
そこで単位面積当たりの収量増加が必須となるが、その手段として化学肥料等に頼りすぎることによる環境への負荷が懸念される。すなわち、単位面積当たりの収量の最大化と環境負荷低減という二律背反するテーマを乗り越えて
サステナブルな食料生産システムを構築していくことこそ、
これからの農業に求められているのである。

世界の人口予測
（億人）
120
100
80
60
40
20
0

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040

2050 （年度）

出典：国際連合「世界人口予測2019（World Population Prospects 2019）」

14

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

住友商事グループの価値創造

価値を生み出す強み

世界農業の持続的な発展と成長を命題に。

一貫したバリューチェーンと住友の事業精神。

農業の難しさは多様性とローカル性にある。気候風土、土壌成分、水、温度、生息する

1950年代から肥料・農薬トレードを手掛けたことを起点に、世界各国の農薬商権の取昆虫や菌類……土地の状態は、国、地域によって千差万別であり、それ故に、顧客ニー

得や、地域によって異なる農業市場に関する知見を積み重ねてきた。1990年代初頭にズも多種多様だ。

は、東欧圏で農薬のディストリビューション事業へ参入。現地のニーズに応じて取り扱

当社グループのアグリ事業は、川上から川下までの一貫したバリューチェーンに強い商材を広げ、農業資材全般にわたるディストリビューションのビジネスモデルを構築みを持つ。このビジネスモデルが、多岐にわたる商材マーケットへのアクセスと商流し、今日では30カ国以上に事業を展開している。この事業を通じて蓄積した各国の農業の情報収集を可能にし、顧客の多種多様なニーズに応える基盤となっている。このよに関する理解と地場でのビジネス基盤を足掛かりに、農業資材直販事業に乗り出した。

うなアグリ事業において、当社グループが注力しているのが農業資材直販事業だ。農

農業資材直販事業は、ルーマニアのAlcedo社のグループ会社化から始まった。同社は、業の最前線にいる農家の生の声を直接かつ即時に捉え、そこでくみ取ったニーズに適ルーマニアの全農家の約3分の1をカバーする最大の総合農業資材販売会社だ。同社

合する原料・商材をすばやく調達し、顧客農家に幅広いサービスを提供する。こうしたが持つ農家への直接販売ネットワークと、ディストリビューション事業を展開する当社

機動力ある調達・提供機能が、当社グループのアグリ事業における価値創造の源泉のの既存事業群を掛け合わせることで、トレード・卸売から直販まで一貫した農業バリュー

一つなのだ。

チェーンの構築が実現した。さらに、2015年には、ブラジルAgro Amazonia社へ出資

さらに農業が今直面している、農業生産の効率・最大化と環境負荷低減というテー参画。農業資材や種子・肥料等の商材の徹底したクオリティと納期のコントロール、各マに対しては、当社グループの経験と知見が活用できると確信している。長年にわた農家とのきめ細かな対話によるオーダーメイドの商品や技術、サービスの提供等、

るアグリ事業の中で、世界各地の農業やマーケットに精通した人材や知見を集め、ビ確かな実績と顧客との信頼を積み重ね、現地でのブランドを確立。両社ともに、現在にジネスモデルの構築力、パートナー・顧客との関係性を磨いてきた当社グループ。既至るまで事業拡大を続けている。

存の事業に加えて、AI技術を用いた営農支援やコンサルティングサービス、質の高いこうした取り組みの根底にあるのが、「住友の事業精神」
だ。いつの時代でも、目の前

オリジナル種子の生産委託・販売、バイオ農薬の取り扱い拡大、クリーン農業といったの変化に惑わされることなく、「信用・確実」「浮利を追わず」「自利利他公私一如」に重き

提供機能をさらに強化することで、世界中の農業の持続的な発展と成長に貢献し、持を置き、「進取の精神」
をもって変化を先取りしていく――この経営姿勢が、Alcedo社や続可能な食料生産システムの構築を実現していく。

Agro Amazonia社をはじめとするグループ会社やパートナー・顧客との良好な関係につながり、アグリ事業の成長の揺るぎない基盤になっている。
川上から川下までカバーするアグリ事業のバリューチェーン
農薬・肥料メーカー

15

肥料・農薬
トレード

農業資材直販住友の事業精神イノベーション

農家

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織

アグリ事業における価値創造モデル

住友商事 統合報告書 2023

重要社会課題気候変動緩和社会の持続可能性・発展と進化

循環経済
人権尊重

¥

安定した
財務基盤

住友

地域と産業の発展への貢献商 事グル ープインフラ

住友

商 事グル ープ

人材育成とダイバーシティの推進

発展

「事業」の
創 出・高度化構想

世界の人口増加による

新たな
価値の創造

社会
価値

クリーンファーミング(再生型農法)の普及とビジネスモデル確立によるGHG排出量の削減貢献

持続可能な
社会の実現

循環経済

社会の
発展と進化

次世代農業生産（植物残渣を活用した代替タンパク、燃料の開発等）の実現への貢献

地域社会・
経済の発展

経済価値

生活水準の
向上

食料需要の増加● 農業生産性向上の要請

知的資本

●

多彩な
ビジネスノウハウ

良質な
教育

住友の
事業精神

メディア・デジタル

経営理念・行動指針

気候変動による
●

環境
価値

人的資本

多様な
人的リソース

気候変動緩和社会の持続可能性

輸送機・建機

地球環境との共生

財務資本

市場の変化・高度化

金属

マテリアリティ（重要課題）

経営基盤

多数のグループ会社

環境負荷低減への要請
市場の
変化・
高度化

ガバナンスの充実

実現

創造

多様な
アクセスの
構築

グローバル
ネットワーク資本

農業発展による各国の経済成長への貢献

生活水準の向上

生活・不動産快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

組織・グループ資本

地域社会・経済の発展

農家への土壌分析やアグリテック等を活用した営農指導サービス、高品質な商品提供等、生産性向上サポートによる所得向上

資源・化学品エネルギーイノベーション・イニシアチブ（EII）

広域な事業拠点
ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業
におけるプレゼンス

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

経営

基盤

の強

化

経営基盤

¥

財務資本

新たな価値の創造

住友商事グループの安定した財務基盤と資本力による即時、安定的な商材供給事業拡大

環境価値

人的資本

世界各国の農業、市場に精通した人材層-事業経営、オペレーション、マーケティング顧客サービス-グローバル人員数：約3,200人

知的資本

農薬・肥料トレード、農薬ディストリビューション事業、
農業資材直販事業を 通じて蓄積した世界各国の農業事情・
マーケットへの知見、ビジネスモデルの構築・展開力

組織・グループ資本

アグリ事業関係会社間での情報・ノウハウ共有によるビジネスシナジー

グローバルネットワーク資本

現地地域組織からの事業支援

ビジネスリレーション資本

顧客農家と築いたネットワーク、有力農薬メーカー、肥料メーカーとの長期にわたるパートナーシップ●●

環境負荷の低い肥料・農薬の開発、販売
高品質な肥料・農薬の提供による農地面積当たりの収量効率の向上

サステナブルな食料生産システム構築への貢献
農業の発展による各国経済の発展と成長● 農業生産サポートを通じた農家の生産・収入の安定化と豊かな農村の基盤づくり
●

社会価値

経済価値

16

●

●

当期利益(除く一過性)-2022年度実績：165億円-2030年度イメージ：400億円超

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

Ethiopia
価値創造事例 ❷エチオピア総合通信事業

エチオピアに、豊かさを
今後急速な成長が期待されるエチオピア。
首都アディスアベバにはAU・アフリカ連合の本部が置かれ、アフリカの中核国であるとともに地政学上も非常に重要な意味を持つ同国は、
人口約1.2億人、年齢中位数約19歳、GDP成長率 8.6%(2012 〜 2021年平均)と、さらなる成長ポテンシャルが見込まれる。
高い経済成長ポテンシャルのもと、政治・経済改革が進められる一方で、
デジタルディバイドや教育格差といった社会問題とも向き合うエチオピアは、今を克服することでこの先を掴もうとしている。

人口※1

1.23 億人（年2.5%成長）

面積※2

1.1 百万km （日本の3倍の国土）
2

年齢中位数※1

携帯電話普及率※3

名目GDP

携帯電話事業者数

19 歳

1,057 億USD

50% 超
2社

GDP成長率

8.6% (2012 〜 2021年平均)(出所)※1 UN(2022) ※2 World Bank(2022) ※3 各種公表資料により算出(2021）

17

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

住友商事グループの価値創造

価値を生み出す強み

通信事業を通じて、社会問題の解決へ。

通信の変革に挑み続けてきた歴史と人。

通信インフラの発達は、一国の経済成長速度までも左右する。そして今、過去数十年か当社がエチオピアで総合通信事業を展開する上での強み―それは、変革著しい世界

けて構築された経済圏と同規模の経済圏が、通信インフラの成長とともに数年で構築さの通信業界の中で、長年にわたりノウハウを蓄積し、専門人材を拡充してきたことだ。

れる時代が到来している。裏を返せば、通信インフラの未発達は、当該国が持つポテン

1960年代、本邦通信機器メーカーの製品を世界各国に供給するトレード事業から当シャルを阻害する要因となり得る。当社は、アフリカにおいて優先度が高い事業の一つ

社の通信事業の歴史は始まった。1970年代後半にはシェアが総合商社No.1に成長、トが通信インフラ事業と捉えている。

レードの規模拡大につれて、設計・工事を含む一括請負に発展していった。1990年代、

エチオピア初の民間通信会社であるSafaricom Ethiopia。同社には、当社グループに携帯電話の登場に伴う激しい技術革新の波に直面したが、この変革を機会と捉え、新たおける通信人材のCenter of ExcellenceであるSC-NEXだけでなく、Vodafoneグループ

な事業への参画を決断。1995年に当社初の海外通信事業であるモンゴル通信事業をグをはじめ世界中の企業から多くの専門人材が派遣されている。Vodafoneグループは、アリーンフィールドから立ち上げた。人口が少ない一方で国土は広く、草原を移動しながフリカ8カ国を含む世界21カ国で事業展開している欧州最大手の総合通信事業者。そしら牧畜を営む騎馬民族国での携帯電話普及は、既存の事業スキームだけでは対応できて当社グループは、多様な事業ポートフォリオを有している。近い将来、パートナーとともない。顧客の行動様式と同国経済に適したサービス展開で契約を積み上げ、事業を軌道に強みを掛け合わせ、通信インフラにモバイルマネーを加えた通信・金融プラットフォームに乗せた。その後、新興国での海外通信事業を横展開し、2000年代以降にはアジアやロ

上に、教育、医療、農業といったさまざまな分野のコンテンツを加えていくことで事業を広シア沿海州で通信事業の投資に取り組んだ。これらの海外通信分野での幅広い経験がげ、新たな付加価値サービスを創造し、新しい通信経済圏の構築を目指す。

当社グループの糧となり、エチオピアにおける当社グループが目指すのは、エチオピアで通信事業にとどまらない価値を提供し、社会総合通信事業への参画につながっている。

問題を解決することだ。投資や事業を拡大することで、雇用創出による貧困の解消、デジ

政治・経済情勢、生活様式・気候風土、技術

タルディバイドの解消、金融サービスや教育のデジタルネットワークの発展を実現する。

面等、難易度の高い海外通信事業での試行錯

経済発展と人材育成に寄与しながら、Enriching lives and the worldを追求していく。

誤を通じて培った資本の一つである専門人材が、現在そして将来収益の源泉となっている

エチオピア総合通信事業の推進体制と出資比率
Vodafone Group
Vodafone（英国）

Vodacom（南アフリカ）

61.9%

のである。
住友商事

Safaricom
（ケニア）

（日本）

27.2%

British International
Investment

ローンチセレモニーでのSIM販売

将来の事業展開イメージ

（英国）

10.9%

農業

医療

教育

モバイルマネー

Safaricom Telecommunications Ethiopia（エチオピア）2021年7月設立

通信事業注）2023年3月末時点

18

保険

エンタメ

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織エチオピア総合通信事業における価値創造モデル

住友商事 統合報告書 2023

重要社会課題気候変動緩和市場の変化・高度化

社会の持続可能性・発展と進化

循環経済
人権尊重

高い経済成長ポテンシャル
通信市場の自由化推進

¥

安定した
財務基盤

年齢中位数
約19歳

Homegrown Economic
Reform（マクロ安定・構造改革）

インフラ

環境
価値

発展

人材育成と
ダイバーシティの推進「事業」の
創 出・高度化構想

中古端末のリサイクル事業推進によるスマートフォンの再利用

持続可能な
社会の実現

人権尊重

社会の
発展と進化

通信エリア拡大に伴うデジタルディバイドの解消
徹底した安全・衛生ポリシー履行

地域社会・
経済の発展

経済価値

生活水準の
向上
多彩な
ビジネスノウハウ

良質な
教育

住友の
事業精神

メディア・デジタル

経営理念・行動指針

生活・不動産快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

組織・グループ資本

多数のグループ会社

市場の
変化・
高度化

実現

ガバナンスの充実

創造

多様な
アクセスの
構築

グローバル
ネットワーク資本

生活水準の向上

エネルギーイノベーション・イニシアチブ（EII）

広域な事業拠点

良質な教育

ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業
におけるプレゼンス

地域社会・経済の発展
地域の通信インフラ整備によるビジネス・生活環境の改善
モバイルマネー事業の展開による金融包摂
事業拡大に伴う雇用の創出による所得向上
携帯端末・スマートフォン、モバイルマネーサービスによる生活の利便性向上

資源・化学品

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

経営

基盤

の強

通信プラットフォームを活用した
新規教育事業の推進（含むDX人材の育成・創出）

化

経営基盤

¥

新たな
価値の創造

社会
価値

知的資本

名目GDP
1,057億USD

経済政策

地域と産業の発展への貢献商 事グル ープ

人的資本

多様な
人的リソース(年間2.5%成長)

携帯電話普及率
約50%強

住友

循環経済

社会の
持続可能性

輸送機・建機

地球環境との共生

財務資本

人口
約1.2億

金属

マテリアリティ（重要課題）

経営基盤

新たな価値の創造

財務資本

住友商事グループの安定した財務基盤

人的資本

アジア諸国等で蓄えた、海外通信事業立ち上げ・運営人材

環境価値

●
●

通信インフラ整備による移動軽減
ソーラー活用による化石燃料利用の抑制

国家経済の情報伝達水準の向上
社会インフラプラットフォームの構築・底上げ● デジタルディバイドの解消、
金融包摂、
通信プラットフォームを活かした経済圏の確立
及びエチオピア国の経済発展への寄与● 現地雇用の創出(直接・間接雇用効果)
●
●

知的資本

グリーン・ブラウンフィールドにおける通信事業立ち上げ及び事業運営の豊富な知見と経験(通算事業運営：約30年、プロジェクト数：20件超)

組織・グループ資本

SC-NEXにおける専門人材プール(人員数:約30人)
さまざまなサービス・機能を可能にする多種多様な事業群

グローバルネットワーク資本

現地地域組織からの事業支援

ビジネスリレーション資本

各国政府との良好な関係、Vodafoneグループとの戦略的パートナーシップ

社会価値

2030年までにエチオピアのほぼ全国民が通信ネットワークの利用を可能にすることを目指す● 2023年３月末時点の通信ネットワーク利用状況-加入者数：約300万人-サービス展開都市：22都市-販売拠点数：約44,000拠点
●

経済価値

19

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

住友商事グループの価値観「住友の事業精神」を象徴する言葉はし確実を旨とし浮利に趨らず

自利利他公私一如

企画の遠大性

進取の精神

事業は人なり目先の利益を追わず、信用を重ん

住友の事業は、住友自身を利する事業を企画する際に、目先の利益

積極的に新しい物事に取り組み、た住友は諸国鉱山を経営する中で、じ確実を旨とする経営姿勢を表すとともに、国家を利し、社会を利すを追うのではなく、遠い将来を見据とえ困難に直面してもそれに屈せ

1690年（元禄3年）に事業の母体と言葉。営利を追求する存在である

るほどの事業でなければならない

えて、住友と社会の双方を利する綿ず、粘り強くやり通す姿勢を表す言なった別子銅山にめぐりあい、以来

企業の立場から敢えて、目先の利という経営姿勢を表す言葉。つま密な計画を立てることを重んじる

葉。これは「時代の変化と積極的に約300年間、大自然との闘いの中益よりも、相手からの信用や事業り、「住友の事業は、自分たちだけ姿勢を表す言葉。短期志向ではな

対峙し、そこから一歩先んじる事業で、この考え方を育んできました。

の確実さを優先するこの経営姿勢

が利潤を上げることのみを目的とく、中長期志向による経営が重視さを興すこと。時代に合わない事業

創業以来、住友では自由闊達な議は、今日の住友グループ企業の社するのでは不十分であり、国家やれる今日の価値観に符合する考えは廃し、時代が必要とする事業を論が尊重され、近代の歴代総理事

風をかたちづくっています。

社会の利益をかなえるほどの壮大が、住友には古来、受け継がれてき興すこと。そして粘り強く事業を育も人材の確保とともに、その能力がな事業でなければならない」
という

ました。

てていくこと」を重んじるグループ発揮できるように尽力しました。

カルチャーへとつながっています。

意志が込められています。

住友商事グループの経営理念・行動指針
目指すべき企業像

経営理念

行動指針

私たちは、常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指します。

●

企業使命：健全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現する。

●

経営姿勢：人間尊重を基本とし、信用を重んじ確実を旨とする。

●

企業文化：活力に溢れ、革新を生み出す企業風土を醸成する。

●

住友の事業精神のもと、経営理念に従い、誠実に行動する。

●●

透明性を重視し、情報開示を積極的に行う。

●

地球環境の保全に十分配慮する。

●

良き企業市民として社会に貢献する。

●

円滑なコミュニケーションを通じ、チームワークと総合力を発揮する。

●

明確な目標を掲げ、情熱をもって実行する。

法と規則を守り、高潔な倫理を保持する。

20

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

マテリアリティ (重要課題)
私たちはこれまで、「住友の事業精神」と住友商事グループの「経営理念・行動指針」
を胸に事業活マテリアリティを、事業戦略策定や個々のビジネスの意思決定プロセスにおける重要な要素と位動に取り組んできました。今、企業は社会が抱える課題に対してどのように取り組んでいくのかが置付けています。

改めて強く問われています。2017年4月、私たちは、将来にわたって社会とともに持続的に成長

一方で、2020年に設定した重要社会課題やそれに対する目標は、私たちが、持続可能な社会するために、「住友の事業精神」と当社グループの「経営理念」
を踏まえ、事業活動を通じて自らのの実現のために、どのような役割を果たすのかを明確に示すもので、社会とともに持続的に成長

強みを活かし優先的に取り組むべき課題を「社会とともに持続的に成長するための6つのマテリア

する当社のサステナビリティ経営を一歩進める取り組みです。私たちが、事業活動と社会課題の関

リティ（重要課題）」
として特定しました。マテリアリティは、当社事業の社会への貢献のあり方を4

係を常に意識し、また、持続可能な社会の実現に強くコミットするために、マテリアリティと重要社

つの言葉にまとめ、当社経営上の課題2つとあわせて6つの課題としたものです。私たちは、この会課題の双方が、大きな役割を持っていると考えています。
P51 「重要社会課題と長期・中期目標」へ

地球環境との共生

グローバルに広がる顧客・パートナーとの信頼関係とビジネスノウハウを活用し、健地域と産業の発展への貢献

循環型社会の形成と気候変動の緩和を目指し、資源の有効利用や再生可能エネルギーの安定供給に向けた仕組みづくりに取り組むことで、地球環境と共生した成長を実現します。
さまざまな国や地域の人々のニーズに応えてモノやサービスを安定的に調達・供給し、産業のプラットフォームづくりに貢献することで、地域社会とともに成長・発展する好循環を生み出します。

全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現するという企業使命を果たすことで、当社グループの成長と社会課題の解決を両立していきます。

快適で心躍る暮らしの基盤づくり

多様なアクセスの構築

上記の課題を解決するための基盤として、
人間尊重や信用・確実といった経営姿勢

人材育成とダイバーシティの推進と、活力に溢れ革新を生み出す企業風土のたゆまぬ維持向上に努めています。

ガバナンスの充実

毎日の生活に必要なモノやサービスを提供してより便利で快適な暮らしを実現するとともに、質の高い暮らしへのニーズにも応えていくことで、全ての人々の心と体の健康を支えます。
人・モノが安全かつ効率的に行き交うモビリティを高め、情報・資金をつなぐネットワークを拡大することで、多様なアクセスを構築し、新たな価値が生まれる可能性を広げます。
多様なバックグラウンドを有する人材が、各々のフィールドで能力を最大限に発揮して、新たな価値や革新を生み出せるように、最重要の経営リソースである人材の育成・活躍推進に取り組みます。
透明性を確保しつつ、持続的な成長に向けた戦略の立案・実行およびその適切な監督を充実させることで、経営の効率性を向上し、健全性を維持します。

21

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

事業概要
事業部門／イニシアチブ

金属

輸送機・建機

●

鋼材本部

●

鋼管本部

金属事業部門は、鋼材・鋼管・輸送機材等の金属製品を取り扱い、国内外において、顧客のニーズに対応した独自のサービス機能を発揮しながら、それぞれのバリューチェーンを展開しています。

●

Beyond Mobility事業部●

リース・船舶・航空宇宙事業本部●

モビリティ事業第一本部●

モビリティ事業第二本部●

建設機械事業本部

輸送機・建機事業部門は、船舶・航空機・自動車等の輸送機分野、建設機械・鉱山機械分野において事業を展開しています。

2022年度 セグメント別データ
当期利益（億円）
消去又は全社

33

1,104
資源・
化学品

インフラ

メディア・デジタル●

社会インフラ事業本部●

電力インフラ事業本部●

物流インフラ事業本部

社会、電力、物流インフラ分野において、国・地域・社会のニーズに応えたグローバルなインフラ事業を展開しています。

金属

2,669

メディア事業本部●

デジタル事業本部●

スマートプラットフォーム事業本部

メディア・デジタル事業部門では、メディア分野、デ
ジタルビジネス分野、スマートプラットフォーム分野
において事業を展開しています。

208

メディア・
生活・
デジタル
不動産

金属

資源・化学品11,611

3,025●

ライフスタイル事業本部●

ヘルスケア事業本部●

建設不動産本部●

資源第一本部●

資源第二本部●

エネルギー本部●

基礎化学品・エレクトロニクス本部●

ライフサイエンス本部

生活・不動産事業部門では、リテイル分野、食料分
野、ヘルスケア分野、建設資材・不動産分野において事業を展開しています。

資源・化学品事業部門は、資源、エネルギー、基礎
化学品・エレクトロニクス、ライフサイエンスの分野
で事業を展開しています。

資源・
化学品

24,901

合計

101,054

生活・不動産

17,044エネルギーイノベーション・イニシアチブ
（EII）
では、
組織横断的なアプローチにより、バリューチェーン
全体を俯瞰し、3つの重点分野を軸に次世代エネル
ギー分野での事業開発に取り組んでいます。

重点3分野
●

カーボンフリーエネルギーの開発・展開●

新たな電力・エネルギーサービスの拡大●

CO2 の吸収・固定・利活用

22

輸送機・
建機

20,050

インフラ
メディア・
デジタル

10,627
エネルギー
イノベーション・
イニシアチブ（EII）

130

総資産（億円）
消去又は全社

生活・不動産

920
インフラ

590
●

輸送機・
建機

合計

5,653

13,796

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

経営資本
住友商事グループの7つの資本

財務資本

安定した財務基盤概要

資本の特徴（代表的な指標）

コア・リスクバッファーとリスクアセットのバランス維持と安定した資金調達により、健全な財務基盤を有しています。
キャッシュ・フロー規律のもとで収益性を拡大しながら、さらなる財務基盤の強化と経営の安定性向上に取り組んでいます。

多様なバックグラウンドを持つ人材を採用し、幅広い知識と高い専門性を有する

人的資本

多様な人的リソース

プロフェッショナルの育成を進め、重要な経営資源である人材を
グローバルに配置しています。

総資産

株主資本

多彩なビジネスノウハウ

組織・グループ資本

リスク管理、ロジスティクスの構築、金融サービスの提供等、長年にわたり蓄積してきたビジネスノウハウを活かし、ビジネス開発や事業投資・経営を行っています。

幅広い産業分野において、業界トップクラスの事業会社を有しており、

連結従業員

78,235 人

886 社

グローバルネットワーク資本グローバルに展開している事業拠点をベースに、各国の政府・産業界との事業拠点数

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

多様なSBU※

ネットワークを活用し、現地のニーズを迅速に捉えた事業を展開しています。

129 拠点 66 カ国・地域

多岐にわたる産業分野で培ったビジネスパートナーとの関係を深化させ、クライアント数

各業界において高いプレゼンスを確立しており、ビジネスパートナーとともに多面的に事業を展開しています。

約400年にわたり受け継がれてきた住友の事業精神や、
住友商事グループの経営理念には「信用を重んじ確実を旨とする」
ことが謳われており、これを体現し続けています。

約

ビジネス開発事業投資・経営

100,000 社「住友の事業精神」「経営理念・行動指針」※ Strategic Business Unit。戦略的事業単位。当社では既存組織にこだわらず、戦略を一とする事業群をグループ化したものを指す。事業戦略管理強化を企図し2021年度より導入

23

42.6 ％（2022年度）

連結対象会社数

事業基盤の強化を進めています。

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

25.7 ％（2023年4月1日時点）

6 事業部門＋ 1 イニシアチブ

事業会社経営の知見を活用することにより収益性を高め、ビジネスリレーション資本

ROA

キャリア採用比率

女性比率

多様な事業領域

多数のグループ会社

広域な事業拠点

Net DER ROE

10.1 兆円 3.8 兆円 9,700 億円 0.7 倍 16 % 6 %

P73 「SHIFT 2023」における人材マネジメントの強化へ

知的資本

コアRB-RA

住友商事の歴史

104 年

2023年3月31日時点

Introduction

Part社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

2 中長期成長戦略

今と向き合い未来を拓く
持続可能な社会の実現へ。

25 CFOメッセージ
28 資本コストや株価を意識した経営

29 中期経営計画「SHIFT 2023」

30 事業ポートフォリオ
シフトの進捗

47 DXによるビジネス変革

58 社会構造変化への挑戦

47 CDOメッセージ

59 大型蓄電事業

48 DX推進への取り組み

61 航空機ビジネス
63 海外工業団地ビジネス

31「3つのシフト」の取り組みと成果

65 海外ヘルスケアビジネス

社会構造の変化に挑み

32 完遂に向けた施策

67 社会構造変化を捉え、時代が求める新たな価値を創造する

セグメント概況

住友商事グループの真価と成長戦略。

33 金属

課題に挑む住商パーソン

35 輸送機・建機
37 インフラ
39 メディア・デジタル

49 サステナビリティ経営の高度化

51 重要社会課題と長期・中期目標

41 生活・不動産

53 気候変動緩和

43 資源・化学品

56 人権尊重45 エネルギーイノベーション・
イニシアチブ(EII)24

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

CFOメッセージ「SHIFT 2023」を完遂するとともに、
ステークホルダーの皆様との対話を通じて、中長期的な企業価値向上に取り組んでいきます。
2022年度業績総括と今後の見通し

転資本が増加したことによるものであり、私はポジティブに捉えています。
「SHIFT 2023」の3年間合計では、還元後フリーキャッ

2022年度の当期利益は5,653億円となり、2期連続で過去最高

シュ・フローの黒字を確保するという基本方針は変わりありま

益を更新することができました。資源ビジネスでは、資源・エネ

せん。基礎収益キャッシュ・フローや資産入替等により創出した

ルギー価格が上昇したことに加え、トレードビジネスも好調に推キャッシュを利用して新規投資、株主還元を行うことで、財務規移し、前年比増益となりました。非資源ビジネスも、国内の電力律を維持していきます。

小売事業等燃料価格の高騰やインフレの影響から減益となった財政状態については、当期利益の計上と円安の影響により、2022

事業はあるものの、鋼管事業や建機ビジネス等がけん引役とな

年度末の株主資本は約3兆7,800億円と、前年度末に比べて約り大きな増益となりました。

5,800億円増加しました。
その結果、Net DERは0.7倍となりました。

キャッシュ・フローについては、単年度では還元後フリーキャッ

2023年度通期の利益予想は、4,800億円としています。イン

シュ・フローが赤字となりましたが、これは主に取引が好調で運フレの長期化や金融不安の高まり等、世界経済の先行き不透明「SHIFT 2023」
における主要指標
SHIFT 2023

代表取締役
専務執行役員 コーポレート部門

2021年度 実績

2022年度 実績

2023年度 予想

3年合計

当期利益

4,637 億円

5,653 億円

4,800 億円-

総資産95,822 億円

101,054 億円

105,000 億円程度

-

株主資本

31,978 億円

37,787 億円

40,000 億円程度-

Net有利子負債

22,737 億円

24,844 億円

25,000 億円程度-

財務・経理・リスクマネジメント担当役員 CFO

Net DER

0.7 倍

0.7 倍

0.6 倍程度-

諸岡 礼二

還元後フリーキャッシュ・フロー

747 億円△1,213 億円

500 億円

黒字確保

25

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

CFOメッセージ

感は増していますが、足元の事業環境は概ね継続すると見てい感は増していますが、足元の事業環境は概ね継続すると見てい業ポートフォリオへのシフトを行うことで、外部環境によらず
業ポートフォリオへのシフトを行うことで、外部環境によらずおける経営資源の配分を投下資本ベースで決めることにしまし
おける経営資源の配分を投下資本ベースで決めることにしまします。
資源ビジネスは資源・エネルギー価格の軟化等によってます。
資源ビジネスは資源・エネルギー価格の軟化等によって

ROE12
ROE12〜〜15%を維持する収益基盤を確立していきたいと考え15%を維持する収益基盤を確立していきたいと考えた。
これによって、
資本コストに照らした各事業の投下資本に対た。
これによって、
資本コストに照らした各事業の投下資本に対減益を見込んでいますが、
非資源ビジネスについては2022年度
減益を見込んでいますが、
非資源ビジネスについては2022年度

ています。
ています。

※2
)を考慮しながら、成長性に乏しい事業かする収益性(ROIC)を考慮しながら、成長性に乏しい事業かする収益性(ROIC※2と同水準で堅調に推移する見通しです。
と同水準で堅調に推移する見通しです。

ら市場の魅力度が高く当社グループの強みが発揮できる分野へ
ら市場の魅力度が高く当社グループの強みが発揮できる分野へ

当社は、
この2023年度の通期予想とあわせて、2024年度は
当社は、
この2023年度の通期予想とあわせて、2024年度は懸案事業への対応

経営資源をシフトする取り組みを強化しています。
経営資源をシフトする取り組みを強化しています。

5,100億円、2025年度は6,000億円とする利益イメージを公表
5,100億円、2025年度は6,000億円とする利益イメージを公表※1
まず、
構造改革の象徴であるFull
の取り組み
まず、
構造改革の象徴であるFullPotential
PotentialPlan
Plan※1の取り組み

これらの取り組みを通じて、各SBUにおいてもROIC向上へ
これらの取り組みを通じて、各SBUにおいてもROIC向上へしました。
この利益イメージを達成するには「SHIFTをしました。
この利益イメージを達成するには「SHIFT2023」
2023」
をを加速します。
2020年に「撤退方針」とした事業のうち、損益へを加速します。
2020年に「撤退方針」とした事業のうち、損益への意識が浸透してきていると感じています。
足元でROICがの意識が浸透してきていると感じています。
足元でROICが完遂し、その先の成長につながる個々の具体戦略と打ち手を着完遂し、その先の成長につながる個々の具体戦略と打ち手を着の影響が大きい事業についてはこれまでの2年間で撤退を完了の影響が大きい事業についてはこれまでの2年間で撤退を完了※3
WACC
を下回るSBUについては、「いつまでに、どういう打ち
WACC※3を下回るSBUについては、「いつまでに、どういう打ち実に実行していく必要があると考えています。
実に実行していく必要があると考えています。

しましたが、一部は未了です。
当該事業の損益インパクトは限定しましたが、一部は未了です。
当該事業の損益インパクトは限定

手によりWACCを上回るROICを実現するか？」
また、すでに手によりWACCを上回るROICを実現するか？」
また、すでに的ではあるものの、撤退を行うことにより投下資本や人材といっ的ではあるものの、撤退を行うことにより投下資本や人材といっ

ROICがWACCを上回っているSBUでは、「さらなるROICの向ROICがWACCを上回っているSBUでは、「さらなるROICの向た経営資源を回収し、注力事業やシーディング事業に再配分した経営資源を回収し、注力事業やシーディング事業に再配分し上を図れないか？あるいは投下資本を拡大することにより収益上を図れないか？あるいは投下資本を拡大することにより収益ていきます。
ていきます。

額をさらに拡大できないか？」という観点から、実現のための戦額をさらに拡大できないか？」という観点から、実現のための戦「SHIFT 2023」の完遂に向けて率直に申し上げて、一部の「懸案事業への対応」
や「既存事業の率直に申し上げて、一部の「懸案事業への対応」
や「既存事業のまた、アンバトビーニッケルプロジェクトやTBC（北米タイヤまた、
アンバトビーニッケルプロジェクトやTBC（北米タイヤ略、
打ち手を検討し、経営レベルで徹底した議論を行っていま
略、
打ち手を検討し、経営レベルで徹底した議論を行っていま

収益性向上」の取り組みはまだ道半ばであり、これらにしっかり
収益性向上」の取り組みはまだ道半ばであり、これらにしっかり

卸売事業）、
Fyffes（等、
大型懸案事業のターン
卸売事業）、
Fyffes（欧米州青果事業）
欧米州青果事業）等、
大型懸案事業のターン

す。
全てのSBUにおいて、事業価値向上につながる有効なアクす。
全てのSBUにおいて、事業価値向上につながる有効なアク取り組んでいくことが「SHIFT
最終年度における重要な取り組んでいくことが「SHIFT2023」
2023」
最終年度における重要な

アラウンドも、一定程度進捗していますが、まだ十分とはいえま
アラウンドも、一定程度進捗していますが、まだ十分とはいえま

ションを特定し、そのアクションに対するKPI・KAIを設定してションを特定し、そのアクションに対するKPI・KAIを設定して課題です。
この取り組みにより高い収益性と下方耐性の強い事課題です。
この取り組みにより高い収益性と下方耐性の強い事せん。
担当している営業組織だけではなく、コーポレート組織かせん。
担当している営業組織だけではなく、コーポレート組織か

PDCAサイクルを回していくことにより、収益性の向上と収益基PDCAサイクルを回していくことにより、収益性の向上と収益基らの人的支援を含め全社のリソースを投入し、取り組みを加速らの人的支援を含め全社のリソースを投入し、取り組みを加速盤の拡大を早期に実現しようと考えています。
盤の拡大を早期に実現しようと考えています。

していきます。
していきます。

※2 Return on Invested Capital

当期利益・ROE推移 単位：億円
当期利益

6,000

5,653
4,800

4,637

5,100

※1 全社ポートフォリオの質の改善を図るため、いまだ所期の成果を上げるに至っ+1,200ていない改善余地のある事業会社や、さらなる成長が見込まれる事業会社を対象に、事業価値最大化のための具体策を策定し、実行状況を重点的にモニタリングする制度。成長が見込まれない事業からは撤退する。

ROE

16%

2021年度
実績

16%

2022年度実績
SHIFT 2023

12%

12%

13%

2023年度
通期予想

2024年度イメージ

2025年度イメージ

Post SHIFT 2023

※3 Weighted Average Cost of Capital

株主資本コストと株主還元

既存事業の収益性向上と収益基盤の拡大

株主資本コストにはさまざまな算出方法がありますが、当社は株主資本コストにはさまざまな算出方法がありますが、当社は今中計から、
既存の組織にこだわらず戦略を一にする事業群を今中計から、
既存の組織にこだわらず戦略を一にする事業群を

ROE水準12
ROE水準12〜〜15％を達成できれば株主資本コストを上回り、15％を達成できれば株主資本コストを上回り、

SBU（Strategicとしてグループ化し、
SBUごと
SBU
（StrategicBusinessBusinessUnit）
Unit）
としてグループ化し、SBUごと付加価値を創出することになると考えています。
付加価値を創出することになると考えています。

に資本コストを設定して、各事業の投下資本に対するパフォーに資本コストを設定して、各事業の投下資本に対するパフォー

当社のROEは、
構造改革の進展や良好な外部環境等により、当社のROEは、
構造改革の進展や良好な外部環境等により、マンスをモニタリングしています。
また、2022年度からは社内にマンスをモニタリングしています。
また、2022年度からは社内に2021年度、2022年度と2期連続して16％を上回るとともに過2021年度、2022年度と2期連続して16％を上回るとともに過26

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

CFOメッセージ

去最高益を更新しました。また、当社のPBRは2008年頃より1株主還元に関しては、長期にわたり、安定した株主還元を行ら株主資本配当率(DOE※4)によるターゲットレンジを導入して倍を下回る状態が続いておりましたが、2022年度決算発表以うことを基本方針としつつ、中長期的な利益成長による株主還います。当社のDOEレンジ方式は、株主資本の増加に応じて降上昇基調が鮮明となり、2023年6月には1倍近辺まで上昇し元額の増加を目指しています。

DOEレンジが上方に移行し、配当の下限が切り上がる等、株主のてきています。当社PBRが改善され続けるためには、当社の中昨年このメッセージでご説明させていただいた通り、2022年か

昨年は、当期利益の30%がこのDOEレンジの上限を上回ったた

長期的な収益の安定性や成長性に対して株式市場から十分な評価を得られるよう、現行中期経営計画「SHIFT 2023」
にて策定した各施策を着実に実行し、より良き結果を出し続けることが肝要であると考えており、今後さらに強化・加速していきます。

皆様にとって透明性・予見性を高めていると考えています。また、

株主還元額推移
配当

め、700億円の自己株式取得による追加還元を実施しました。

自己株式取得今後も中長期的な利益成長を実現しながら、株主還元のさら（億円）

なる充実を図っていきます。

2,500※４ Dividend on Equity ratio

P28 「資本コストや株価を意識した経営」へ
2,000

●

DOE3.5〜 4.5%の範囲内で連結配当性向30%を目安に、基1,500

礎的な収益力やキャッシュ・フローの状況等を勘案の上、年間の配当額を決定（DOEは期首株主資本をベースに算定）●

当期利益実績の30%が上記レンジを超過した場合には、超ステークホルダーの皆様へ

700

株主還元方針1,000「SHIFT 2023」
で掲げた3つのシフトは着実に進捗しています。

配当ターゲット
レンジ

DOE4.5%

今後は、先にご説明した懸案事業への対応や既存事業の収益性向上の取り組みを進めるとともに、新たな収益の柱となる事業

DOE3.5%

過部分に対する配当あるいは自己株式取得を柔軟かつ機動的に実施（配当の場合、配当性向は原則30%以上）の育成にも注力していきます。

500

また、その状況や成果を株主・投資家をはじめとするステーク
ホルダーの皆様にしっかりとご説明し、ご理解いただくことも大02015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025（年度）（イメージ）（予想）
一株
当たり 50
配当金

50

BBBO 2017

62

75

80

70 110 115 120

–

–

（円）

変重要であると考えています。ステークホルダーの皆様と積極的に対話し、当社への信頼を高めていただくとともに、対話を通じて得た示唆・洞察も踏まえて、当社グループの持続的な成長に資する戦略や打ち手を磨き、価値創造力の強化につなげてい中期経営計画 2020

27

SHIFT 2023

Post SHIFT
2023

きます。

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

資本コストや株価を意識した経営
現状分析

企業価値向上に向けた目標と施策

当社はROE水準12 〜 15％を達成できれば、株主資本コストを上回り、付加価値を創出できる

持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現と考えています。当社のROEは、構造改革の進展や良好な外部環境等により、2021年度、2022年度と連続して16%を達成するとともに、過去最高益を更新しました。一方、当社のPBRは2008年頃より1倍を下回る状態が続きましたが、2022年度の決算発表以降、上昇基
調が鮮明となり、2023年6月には1倍近くまで上昇しました。当社がPBRを改善し続けるには、
当社の中長期的な収益の安定性や成長性に対して、株式市場から十分な評価を得

ROE
住友商事

ることが必要です。今後、現行の中期経営（%）

計画「SHIFT 2023」
において策定した各10

東証プライム平均※

20

●

16.2
9.4

16.2
9.2

2021

2022 （年度）

施策を着実に実行し、より良き結果を出し

0

続けることができるよう、さらにその取り-10組みを強化・加速していきます。

※ 2021年度以前のデータは東証一部平均

2018

2019

2020

中長期的な利益成長と株主還元の充実●

市場との建設的な対話による評価向上
P115「IR・SR活動」へ「SHIFT 2023」の完遂「SHIFT 2023」目標と施策

外部環境にかかわらず安定してROE12〜15％を維持する収益基盤の確立

収益の安定性強化

取り組み方針・目標●●

当社は企業価値の向上を目指し「SHIFT 2023」において、収益性が高く下方耐性の強い事業

収益水準の向上懸案事業のターンアラウンド、低採算事業からの撤退、戦略的な資産入替等を推進
経営資源配分の最適化

ポートフォリオへのシフト、それを支える仕組みのシフト、経営基盤のシフトを掲げて取り組ん●●

SBUごとに、WACCを上回るROICを追求
注力事業やシーディング事業へ経営資源を重点配分

3つのシフト

できました。
「SHIFT 2023」の諸施策を着実に進めることで、外部環境にかかわらず安定的に事業ポートフォリオのシフト

仕組みのシフト

経営基盤のシフトROE12 〜15%を維持できる体制を構築します。また株主還元については、「SHIFT 2023」の完遂により中長期的な利益成長を実現しながら、さらなる充実を図っていきます。これらの取り組みについて、開示を充実し、市場参加者の皆様との建設的な対話に努めていきます。

2022年度
住友商事の
企業価値

課題
●

28

資本コストの引き下げ●

中長期にわたる収益水準の強化

Introduction

社長メッセージ

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住友商事 統合報告書 2023

中期経営計画「SHIFT 2023」
仕組みと経営基盤のシフトが完了し、事業ポートフォリオのシフト

事業ポートフォリオのシフトが進捗
当社グループは、外部環境の影響もあり、前中期経営計画の最終年度に当たる2020年度に業績が大きく悪化しました。そのよ
うな状況から、確実な成長軌道への回帰を果たすべく、2021年
度から3か年の中期経営計画「SHIFT 2023」に取り組んでいます。

（高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオへ）

短期

短中期

中長期

成長投資に向けた
資産入替の徹底

強みを活かした
収益の柱の強化育成

社会構造変化への挑戦

バリュー実現バリューアップ・注力事業

シーディング「SHIFT 2023」では、右図の通り3つのシフトを掲げており、「仕組みのシフト」と「経営基盤のシフト」
は、これまでの2年間でDXによるビジネス変革

サステナビリティ経営高度化

概ね完了しました。
「事業ポートフォリオのシフト」
も実効性が向上していることから、最終年度は取り組みを加速し、高い収益性と下方耐性の強い事業ポートフォリオの実現を図ります。

仕組みのシフト（実効性の担保）事業戦略管理の強化

投資の厳選／投資後のバリューアップ強化

全社最適での取り組み体制強化

全社最適での経営資源配分の強化

経営基盤のシフト
ガバナンスの強化

29

人材マネジメントの強化

財務健全性の維持・向上

Introduction

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中期経営計画「SHIFT 2023」

事業ポートフォリオシフトの進捗
当社グループは約50のSBUを、資金や人材等の経営資源の回収を進める「バリュー実現」、効率性

リーに分類しています。各SBUでは役割に応じた取り組みを実施しており、「事業ポートフォリオの向上と新たな付加価値の提供により投下資本を増やさずに既存事業の収益を拡大していく「バシフト」
は着実に進捗しています。

リューアップ」、グループの強みを活かせる分野において投下資本を積み増し、さらなる収益拡大を

4つのカテゴリーごとに「SHIFT 2023」開始前の2020年度と2022年度の当期利益を比較すると、進める「注力事業」、そして長期視点で次世代の収益の柱を育成する「シーディング」の4つのカテゴ

外部環境改善の影響もありますが、着実に改善が進んでいます。

シーディング注力事業

長期的な視点で取り組む、

各SBUにおけるアセット積み増し等、

次世代ビジネスのシーズを着実に積み上げ（鋼管次世代、大型蓄電池 等）

2020年度イメージ

SBU「SHIFT 2023」開始時点（建機関連、ヘルスケア、農業 等）

シーディング実績

2020年度

2022年度

当期利益

△50億円

△100億円

投下資本

350億円

1,500億円

注力事業

市場の魅力度バリュー実現さらなる成長に向けた取り組みが進捗

バリューアップ

強みの発揮度

実績

2020年度

2022年度

当期利益

1,000億円

2,200億円

投下資本

3.2兆円

3.9兆円

2022年度イメージ

バリュー実現シーディング注力事業

バリューアップ

当初予定した案件の戦略的な撤退は完了

低採算事業からの撤退や、各SBUにおける（ボリビア銀・亜鉛・鉛事業、チリ銅・バリューアップ施策の取り組みにより、

モリブデン鉱山事業 北海油田事業 等）

市場の魅力度

下方耐性強化や収益基盤拡大が進捗（北米鋼管、メディア関連、基礎化学品 等）

実績

2020年度

2022年度

当期利益△250億円

200億円

投下資本

2,000億円

0億円

バリュー実現バリューアップ
強みの発揮度

30

実績

2020年度

2022年度

当期利益△2,100億円

3,300億円

投下資本

2.3兆円

3.4兆円

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

中期経営計画「SHIFT 2023」「3つのシフト」の取り組みと成果「事業ポートフォリオのシフト」に向けた各SBU共通の施策として取り組んでいる「DXによるビジネス

非財務指標を組み入れた他、Diversity, Equity & Inclusion(DE&I)の実践として多様な人材の変革」と「サステナビリティ経営高度化」
も、さまざまな分野で実践が進んでいます。

登用等を進めています。

また、「仕組みのシフト」
では、部門の枠組みを越えて全社最適で投下資本を配分する仕組みを

これらをもとに、中計最終年度は「事業ポートフォリオのシフト」
をさらに推進していきます。

導入し、「事業ポートフォリオのシフト」を加速。
「経営基盤のシフト」
については、役員報酬制度に2022年度の取り組み

事業ポートフォリオのシフト

仕組みのシフトDXによるビジネス変革

全社最適での経営資源配分の強化●

P47

既存ビジネスでのDX実装による機能・収益性向上：国内スーパーマーケット事業に●部門の枠組みを超えた、よりダイナミックな事業ポートフォリオシフトにつなげるべく、全社最適で投下資本を配分する仕組みへ変更

おける需給予測やヘルスケア事業におけるデータ分析の高度化、掘削効率化ソリューション事業における提供エリアの拡大 等●

次世代成長戦略テーマ

DXによる新規ビジネス創出：脱炭素エネルギーシステム、

モバイル決済サービス、SIMを使ったIoT基盤、DX支援サービスの提供 等●

サステナビリティ経営高度化●

経営基盤のシフト

当社が参画するPEファンドを通じてDX推進ノウハウを社外へ展開

ガバナンスの強化

P49

2030年に向けた再生可能エネルギー供給の拡大目標を、●

カーボンフリーエネルギーの開発・展開や、●新たな電力・エネルギーサービスの拡大等重点分野で案件が進捗●

サステナビリティ経営高度化に対するコミットメントをより強化するため、
役員報酬制度に非財務指標も反映

気候変動リスク・機会の早期特定・対応に向け、

人材マネジメントの強化

インターナルカーボンプライシング制度の運用を開始●

役員報酬制度を見直し、中長期的な株主価値共有の実現のため、当社株価成長率を反映

3GW以上から5GW以上に上方修正
●

P84

●

サプライチェーン上の人権リスク低減の取り組みを継続し、P73

重要人事において、外部人材の採用や年次概念にとらわれない登用を進める等、
人材マネジメント改革における各種施策を実践し、DE&Iをさらに推進

部門別人権デューデリジェンスを2部門で実施（累計4部門）

31

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

中期経営計画「SHIFT 2023」

完遂に向けた施策

懸案事業への対応●

アンバトビーニッケルプロジェクト、TBC、

既存事業の収益性向上●

Fyffes等のバリューアップに引き続き取り組む●

低採算事業の撤退の完遂

ROICがWACCを下回るSBUにおける次世代成長戦略テーマの収益化
●

収益性向上
●

全社目線でモニタリングを行い必要な支援を実施

成長性の乏しい事業についての資産入替●

経営資源を傾斜配分することにより収益の柱となる事業を育成

低採算事業の撤退に関しては、2年間の累計で40社の撤退を実

今中計より各SBU単位で成長戦略を策定し、定量計画やKPI・各分野で全社横断的な取り組みが進捗しているものの、規模感現しましたが、まだ完了していない事業が残っています。当該事

KAIを設定していますが、一部のSBUにおいては、個別に算出のある利益顕現等具体的な成果にはまだ結びついていません。

業の損益への影響は限定的ですが、資金と人材をしっかりと回したWACCに対して、ROICの水準が下回るケースもあります。

各取り組みを成果につなげるべく、それぞれの成長テーマの状収し、他のSBUに配分していくべく、撤退を完遂します。

そうした課題のある事業については、各SBUにおいて事業価値況について全社でのモニタリングや支援を継続していきます。

ターンアラウンドが必要な大型案件であるアンバトビーニッケ

向上につながるより適切なKPI・KAIの設定とPDCAサイクル

また、次世代エネルギーや社会インフラ等各分野で検討中のルプロジェクトや、TBC、Fyffesは、経験ある経営陣の招聘や、の徹底、コーポレート組織による支援機能の高度化等、SBUの大型案件を含め、特定分野において投下資本を大きく積み増す

中長期目線での戦略の見直し等に取り組み、一定の成果は出始

実行力を強化し、ROIC向上を着実に実現していきます。

場合は、収益化までの時間軸のみならず将来における当社のめていますが、道半ばです。全社リソースの投入と、コーポレー

また、成長性に乏しい事業の資産の入れ替えも含め、当社のポートフォリオのバランスも考慮した上で、経営資源の傾斜配ト組織からの人的支援を継続し、これら案件のターンアラウンド

強みが発揮できるSBUに対して部門を越えて資金や人材といっ分の是非を検討し、当社の顔となるような事業に育成していきに取り組んでいきます。

た経営資源をシフトし、収益の柱を強化・育成していきます。

ます。

32

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

金属
当事業部門は、各産業向けに最適な条件を整えた
鉄鋼製品のサプライチェーンを構築し、自らもその運営に携わっています。さらに地球温暖化対策、DXの活用による機能や価値の向上により、一層社会に貢献していきます。

Sekal社 掘削最適化アドバイス（ノルウェー）

スチールサービスセンター（タイ）

自動車用ブランク加工（米国）

事業部門長 犬伏 勝也

SWOT、事業環境認識

主要SBUの進捗状況

強み

戦略カテゴリー●SBU

鋼材、鋼管に関する深い知見・提案力・強固な顧客ネットワーク●

各地域に根差した強固なサプライチェーンのグローバルな展開●

世界最大級の油井管流通事業とエネルギーメジャーとの戦略パートナーシップ●

鉄道用資機材等の特色あるセグメントでのトップシェア

進捗・成果
●

注力事業

エネルギー鋼管●

鋼材事業

機会と取り組み事例●●

脱炭素・循環型社会に向けた
社会の要請

●

新興国の都市化・鉄道インフラの整備●

各種輸送機器での環境対応●●

CCS※・地熱・水素・洋上風力等のエネルギー・トランジション分野の開拓、
デジタル技術等の次世代ビジネスへの変革

北米鋼管
事業会社群

建材用鋼板製造事業を展開し、鉄道用資機材を納入
電動車向け各種鋼材を拡販

リスクと対応策●●

資源・鉄鋼原料価格及び製品価格の乱高下や、世界規模での需給バランスの変動
エネルギー・トランジションや環境への対応に伴う既存商品の代替素材への移行や業界の構造変化

●

●

●

バリューアップ

地産地消を含む地域営業力強化、事業会社集約、在庫リスクプロファイル見直し等により、市況変動耐性をさらに強化
既存製品に加え代替素材の需要開拓・掘起し、全社横断で業界の構造変化へ対応※ Carbon dioxide Capture and Storage。CO2を回収し、地中や海底に隔離し閉じ込める貯留技術

33●

エネルギー産業向けサプライチェーンマネジメントを進化、
CCS･地熱・水素向け鋼管需要を開拓、脱炭素化ビジネスを含む
戦略パートナーとの関係を強化
構造改革の徹底やDXにより経営効率の向上実現と、環境対応や地域戦略の深耕を加速
CO2 削減に資する素材によるサプライチェーンへのシフトや事業開発各事業会社で構造改革・リスク耐性強化が順調に進捗、
西テキサス自社在庫ヤードでESG・DXビジネスを推進

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

金属

2025年度までの利益イメージ(実績＋推移)

Human resources strategy
鋼管本部における事業課題と人材活用現場で活躍する住商パーソン

2022年度は、構造改革の推進による着実な進展に加え、海外
スチールサービスセンター事業が堅調に推移したこと、北米鋼鋼管本部の主要顧客であるエネルギー企業は、エネル

管事業において市況が好調に推移したこと等により、前年度

ギー安全保障と経済発展、加えて脱炭素という、相反する比552億円の大幅増益を実現しました。

「トリレンマ」を克服し、解決することを求められています。

2023年度については、昨年度比では市況の落ち着き等を背当本部は、そうした環境にあって、短期的な石油・ガス開景に減益が見込まれますが、その後2025年度に向けて、鋼材・発と中長期的なエネルギー・トランジションという2つの鋼管ともに、増益を見込んでいます。

領 域でビジネスに取り組んでいます。鋼 管トレードやJeby George
Department GM of DX &ESG Department,
Tubular Products Group,
Energy Business Division,
Sumitomo Corporation of Americas

具体的には、鋼材事業においては、下方耐性強化や不採算

SCM（サプライチェーンマネジメント）
を通じ、長きにわた

私は、2005年に住友商事へ入社しこれまでに全世界で19事業からの撤退を通じ既存の収益基盤の底上げを図ると同時

り磨き上げてきたエネルギー企業との戦略的パートナー契約を展開するSCMプロジェクトの立ち上げや展開に従に、ESG領域のM&AやEV化に伴うグローバルでの電磁鋼板

シップは、CO2 貯蔵や水素輸送等脱炭素分野におけるビ

事してきました。その中で、事業コンセプトの構想から各取引の拡大といった新領域への取り組みによる収益化を見込ん

ジネスニーズの取り込みを可能としています。

種ビジネスリスクの分析や管理、付加価値と利益を生み出でいます。また、鋼管事業においては、エネルギー安全保障の観当本部は、80年代の市場構造の大きな変化を機会と捉すビジネスオペレーションを構築する能力を現場で培って点から従来型化石燃料への底堅い需要により市況回復が見込

え、独自の在庫管理システムとノウハウを用いた先進的なきました。このようなプロジェクトマネジメントの経験が、まれることに加えて、世界的な脱炭素化の潮流を受け、CCSや

SCMサービスの開発・提供を通じ、優位性を築いてきましエネルギー企業からの信頼獲得やパートナーシップ深化

地熱等のエネルギー・トランジション分野や、DX等の推進によた。そして、過去30年間にわたり、持続的な価値創造を実という形に結実し、成果につながったと感じています。現る次世代ビジネスの拡大による収益化を見込んでいます。

現するため、トレードに加えてプロジェクト運営やIT、品在は、これまで蓄積してきたマインドセットとスキルセット

質や安全管理等多岐にわたる専門人材の登用・育成を世を最大限に活かし、当本部が目指すビジネスポートフォリ

界各地の拠点で推進してきました。現在これらの知見をオ変革に資する取り組みかつ成長戦略の中核でもある

結集し、鋼管SCMにとどまらない新たな分野を切り拓こ

CCS/CCUS※プロジェクトの開発や鋼管サプライチェーン

うとしています。この一翼を担うためSCM事業においてと掘削現場のグリーン化等の新規ビジネスに取り組んで知見と経験を積んできた人材を採用しています。

います。

当期純利益
（億円）
1,200

1,104
910

940

960

600

※ Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage。
回収・貯留したCO2を有効利用する技術

02022年度
実績

2023年度
予想

2024年度利益イメージ

2025年度利益イメージ34

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

輸送機・建機
当事業部門の強みである「リース・ファイナンス事業」、
グローバルにバリューチェーン展開する「自動車・建設機械・船舶事業」、高い専門性を持つ「航空宇宙関連事業」
をベースに、各事業ドメインを柔軟に©AIRBUS S.A.S

拡大・融合・進化させながら持続的成長を目指します。

航空機事業

自動車事業

建設機械事業事業部門長 野中 紀彦

SWOT、事業環境認識

主要SBUの進捗状況

強み

戦略カテゴリー●

船舶・防衛・宇宙・航空・自動車・建設機械各領域において製造・販売・
アフターマーケット・金融・サービス等をグローバルにカバーする事業群●

業界トップクラスの総合リース・ファイナンス事業、航空機リース事業●

各業界の有力プレイヤーとのネットワークとパートナーシップ

総合リース

航空機

航空機：欧州航空機リース事業買収を通じた回復・成長トレンドの捕捉

自動車流通販売

船舶・モビリティサービス
-船舶：環境負荷船・洋上風力浮体の開発-モビリティサービス：
企業向けEVリース エネルギーマネジメント事業の開発

建機ソリューション●

航空機：機体パートアウト事業への参入

防衛・精密技術●

建機ソリューション：スマートコンストラクションの事業化を推進●

世界的な移動需要の回復・伸長●

脱炭素社会に向けた要請●

循環型社会に向けた要請●

DXの活用による新たなビジネスチャンス●

リスクと対応策●●●

金利・インフレ率の上昇とグローバル経済の成長鈍化
地政学的リスク
生活・移動様式と産業構造の変化

進捗・成果●

バリューアップ●●●

コスト削減により収益体質を強化、DXを活用した需要予測の精度向上により在庫リスクを低減
グローバルでのポートフォリオ分散・バランスの最適化、国際社会とのアラインメント

自動車製造・
エンジニアリング

タイヤ

市場ニーズ・産業構造の変化を見据えた商品・サービスの開発と提供

シーディング

35

Beyond Mobility

不動産・再生可能エネルギー・海外等、注力分野における優良資産の積み増し及びビジネス領域の拡大●

航空機リース事業の営業資産の積み増し●

機体パートアウト事業への参入によりバリューチェーンを拡大

注力事業

機会と取り組み事例
●

SBU

●

供給確保と販売網拡充により事業規模を拡大●

システム開発によるサプライチェーン最適化・効率化

●

●

●
●

●

●

地域拡大・商品多様化・顧客基盤拡大・現場ソリューション提供を軸とした成長戦略の遂行
住友精密工業の完全子会社化により航空宇宙事業、
産業機器事業、ICT事業を強化・拡大
日本・米国鋳造事業における経営・事業構造改革
自動車OEM等の開発業務を請け負う
エンジニアリング・サービス事業の育成
米国タイヤ事業におけるターンアラウンドの推進
EVバス・EVタクシー・物流ロボット等、人・モノの移動に関わる
新たなサービスの創出

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

輸送機・建機2025年度までの利益イメージ(実績＋推移)

Human resources strategy
タレントプールの拡充

2022年度は、半導体不足、市況価格高騰等、サプライチェーンの混乱やエネルギー危機の影響が残る中、国内リース・航空機

輸送機・建機事業部門では、住友商事及び傘下のグルー

部門幹部から次世代を担う中核人材にいたる約400名に対リース事業、船舶事業、自動車流通販売事業、建設機械事業等

プ会社群が持つ、多岐にわたる産業におけるプレゼンスとしアセスメントを実施し、自らの成長に求められる能力、スを中心に、市場の回復や需給の偏在をしっかりと捉え、好調に多彩なノウハウを活用し、収益力の強化、事業モデルの変キル等を客観的に捉えることで、自身のリーダーシップと推移しました。

革を推し進め、新たな価値創造に取り組んでいます。価値

ピープルマネジメント力の強化につなげていきます。

2025年度にかけては、事業環境の改善や収益力強化等を見創造をリードする主役は多彩なタレント（人的資本）です。

込み、多くの事業で増益を計画しています。リース関連事業でタレントプールを拡充していくため、キャリア採用、リー

事業経営人材育成

は、環境、不動産等のさらなる資産積み増しや、コロナ禍からダーシップ開発、事業経営人材育成、DX・ITリテラシー向従前から力を入れてきた取り組みですが、2017年度からの需要の完全回帰・拡大を背景とした航空機リース事業の拡上等に継続的に取り組んでいます。

将来の事業経営人材の育成を目的としたローテーション
プログラム（多様性ローテーション）
を制度化。これまでに大、周辺事業の収益化を見込みます。自動車関連事業においては、流通販売事業では注力エリアにおける販売台数を拡大しま

キャリア採用コンサルティング会社や投資ファンドへ計13名を派遣し、す。国内最大のオートリース事業である住友三井オートサービ

当社に不足しているケイパビリティを有するタレントの獲越境体験を通じて培ったスキルと経験を武器に、事業のトス（株）ではEV関連の周辺事業や海外事業の収益化を図ります。

得を目的に、直近5年間で女性幹部候補を含む30名強をランスフォーメーションを推進するリーダーを育成してい建設機械事業では、インフラ整備需要が引き続き旺盛な北米市場採用。2022年度に入社した自動車メーカー出身者が、
「新た

ます。

を中心に事業基盤の拡大、資産効率改善を進めていきます。

な発想でEV エネルギーマネジメント」のサービスを提供す

当期純利益
（億円）
1,400

1,230
920

930

990

700

0
2022年度
実績

2023年度
予想

2024年度利益イメージる新事業会社、(株)Hakobune（https://www.hakobune-

DX・ITリテラシー向上

jp.com/）を設立する等、キャリア採用者が各事業におけ

2020年度に人材育成ベンダーが提供するオンライン学習

るけん引役として活躍しています。今後も、当部門の戦略

プラットフォームを導入。DX・ITの専門分野をはじめ、各と成長をリードするトップティアのプロフェッショナルを種ビジネススキルを学べる環境を構築し、3年間で約200

積極的に獲得していきます。

名が受講しました。

リーダーシップ開発

当部門の持続的な成長の要である「人的資本」の拡充に向部門独自の取り組みとして2019年度よりヒューマンリソー

け、さまざまな施策を通じて、人材マネジメントのさらなるス専門機関が提供するリーダーシップアセスメントを開始。

強化に取り組んでいきます。

2025年度利益イメージ36

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

インフラ
社会の変化を先取りし、地域社会の課題を解決する
新たな価値創造を通じて、地域社会・経済の発展に貢献します。また、カーボンニュートラルを機会としたビジネスを推進し、気候変動問題の解決にグローバルに貢献します。

Northwind洋上風力発電所（ベルギー）

事業部門長 本多 之仁

SWOT、事業環境認識

主要SBUの進捗状況

強み

戦略カテゴリー●地域社会や当該国におけるプレゼンスと、それぞれのニーズを捉える市場との対話力●

各事業領域における高度で充実した専門性、業界ネットワーク、顧客基盤●安定した事業運営の仕組みを形づくるストラクチャリング能力●

豊富なEPC実績に裏打ちされたプロジェクトマネジメント能力●

北ハノイサステナブルシティ
完成イメージ（ベトナム）

SBU
社会インフラ事業-インドネシアにおけるベースロード再エネ電源開発検討開始●●

再エネ発電に代表される
環境配慮型インフラ事業の需要増
地域社会のニーズや公共インフラの民間開放を捉えた事業機会の拡大●●

グローバルな製造・サプライチェーンの変革

バングラデシュ工業団地開所、
中国山東省水事業を拡充
住友商事
マシネックス

工業団地での製造DXサービス開始、
量子コンピューティングを活用した
物流人材配置最適化サービス開始
バリューアップ

リスクと対応策●●●●

石炭火力発電事業を取り巻く環境変化・
規制強化●

新興国サプライヤーや異業種からの新規事業者の参入による競争環境の激化●

地政学的リスクの高まり、資源価格や国内電力市況の変動

2050年カーボンニュートラル化に向けた
サステナブルな電源開発の取り組み

既存事業の拡張・新規開発推進、入居企業向けサービス提供拡充-バングラデシュ新規工業団地開所と販売開始

海外工業団地阿武隈・エジプト陸上風力、フランス洋上風力を着工

国内外の再エネ事業拡大-阿武隈・エジプト陸上風力、フランス洋上風力着工

注力事業
●

●

地域社会の課題解決に資する質の高い社会インフラアセットを拡充-中国水事業を拡充

再エネIPP

機会と取り組み事例
●

進捗・成果
●

●

部門の強み事業と社内外パートナーとの連携を通じたバリューチェーン構築力

物流センターにおける業務可視化
システム
（日本）

-入居企業向け製造DXサービス開始・屋根置き太陽光発電事業のさらなる拡大、これら企業の従業員向けクリニック開設●

産業機器販売を通じた新たな価値創出-グリーンスチール製造設備販売・納入-ベトナムにおいて空調機器販売・保守・メンテナンス事業を開始予定●

Logistics Business/
Design & Solution

多様な物流ニーズに対応する事業展開を目指したDXの活用-量子コンピューティング導入による、物流現場における人材配置最適化サービス開始-貿易プラットフォーム「TradeWaltz」参画

保険

需要家の個別ニーズに対応したサプライヤー・パートナーの選定、DX活用による運営効率の最適化
総合商社のグローバルネットワークとインテリジェンスを活用した分析、地政学メガトレンドを踏まえた重点戦略地域選定、保険・金融レバレッジの活用、
政府との連携シーディング

スマートシティ●グローバルなビジネス環境変化に対応する保険商品設計・提供●

スマートサービス導入による価値の高い街づくり-ハノイ市北部サステナブルシティタウンマネジメントFS推進、子育て世代向けのコミュニティサービスの実証実験を実施-東広島スマートシティにおける、EVリースと組み合わせた再エネ電源受注、5G実装実験開始

37

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

インフラ

2025年度までの利益イメージ(実績＋推移)

Human resources strategy
構想力を持つ人材の育成

2022年度は、海外発電事業における堅調な利益貢献を取り込
みつつも、国内電力小売事業で電力調達価格高騰等の影響も人材育成の考え方・方針

具体的な取り組みあり、前年度比では大きく減益となりました。

当部門は長年にわたり、世界各地の電力・鉄道・物流・工業

具体的には、不動産、再エネ、損保等、さまざまな業界から2025年度にかけては、大幅な利益回復・拡大を見込んでい団地といったさまざまな分野のインフラ構築事業を手掛け

技術力・専門性のある人材を確保しています。加えて、東京、ます。海外発電事業における、既存案件の契約フェーズの移行てきています。そして、こうした事業の多くのケースにおいドイツ、UAE、米国、インドネシアといった世界主要地域にに伴う収益増加に加え、足元で開発・建設中の再生可能エネルてコンソーシアムやプロジェクトのリーダー役、主要パート

Center of Excellenceたる技術・戦略集団を配置すること

ギー事業の順次稼働による一定の利益貢献を織り込んでいまナー役を担ってきました。

で、グローバル標準のプロフェッショナルサービス体制をす。国内電力小売事業においては、2022年度減益の原因となっインフラ事業は当該地域や対象国の産業・経済・生活をた契約条件の見直しにより、価格変動リスクを負わないビジネ

支える重要な基盤である一方、規模が大きいだけでなく、

また、若手を事業会社の社長や経営幹部ポジションに積

スモデルに変更。その上で、当社が培ってきた需給調整力やエ開発から事業期間満了まで10年、20年と長期にわたるも極登用し、経営人材の早期育成、組織の活性化につなげて

ネルギーマネジメント能力を発揮し、収益拡大を図っていきまのも少なくありません。その成功の鍵は関係政府、地域社います。

す。加えて水事業や交通輸送、空港、港湾、スマートシティ事業

会、事業パートナーといったさまざまなステークホルダーと引き続き、多様な人材の積極登用、戦略的ローテーショ等を展開する社会インフラにおいて、一部新規案件の収益貢献の信頼感や一体感であり、こうした期待に応えつつ、「やりン、グローバル専門組織の充実を推し進め、世界のインフも期待しており、2023年度から2025年度にかけて、着実な利遂げる」
ことを使命とするコミットメントの高いプロフェッ

ラ事業を通じて、人々の暮らしと社会の発展に貢献する人

益回復・伸長を見込んでいます。

ショナルを数多く輩出してきました。

材を輩出していきます。

整え、難易度の高いプロジェクトに取り組んでいます。

DXやGX革命が叫ばれ、各産業プレイヤーが相互乗り入れする今日、さらなる成長を遂げていくには、上述した
当期純利益

要素に加え、新たな価値を創出するデザイン思考力が一

（億円）
700

層重要になっています。このような時代の変化にも対応す

430

500

590

るため、多種多様な経験を持つ人材を確保・育成し、活躍の場の選択肢を多様化させるとともに、若手のリーダーへ350の登用も加速させています。

208

バングラデシュ工業団地事業で活躍する多様な人材

02022年度
実績

2023年度
予想

2024年度利益イメージ

2025年度利益イメージ38

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

メディア・デジタル
デジタル技術とデータを活用し、スケールと社会的インパクトのある事業創出に取り組むとともに、当部門で培ってきたDX人材とノウハウを当社グループ全体で活用することにより、グループ全体の事業価値・社会価値向上に貢献します。

あるぞ、ITの可能性。SCSK

多チャンネル放送を展開するJCOM

事業部門長 中島 正樹

SWOT、事業環境認識

主要SBUの進捗状況

強み

戦略カテゴリー●ITサービスのリーディングカンパニー SCSK（株）●

ケーブルテレビ市場No.1シェアを持つJCOM（株）●

TV通販市場最大手のジュピターショップチャンネル（株）●

携帯電話販売No.1シェアの（株）
ティーガイア●グローバル５拠点でのCVC※1を通じた最先端技術へのアクセス●

海外通信事業を通じて培ったノウハウ・ネットワーク

デジタル技術による社会課題解決の機会の拡大
社会変革が加速する中でデジタル・データを活用する重要性の高まり●

5Gによる新たな市場の創出・拡大●

Vodafone社との戦略的提携による多面展開

SCSKとの連携によりDX共同案件を推進（GX推進支援サービス等）●※2
SCデジタルメディア（株）によりデータマーケティング機能を強化

ケーブル
プラットフォーム

●JCOM主要サービスを強化（映像配信パッケージ、Wi-Fiサービス等）●

JCOM生活周辺サービスを拡充（オンライン診療の全国展開等）

メディア・コマース＆
コンテンツ

●

ジュピターショップチャンネル等のメディアコマース事業を推進●

メディアコンテンツ事業を推進●

エチオピア総合通信事業でのサービスを拡大（モバイルマネー等）●

次世代デジタルプラットフォーム事業への参画（DABCO社への出資）

注力事業

●

●

進捗・成果
●

デジタル事業

機会と取り組み事例
●

SBU

●
●

●

SCSKをはじめとしたパートナーとの協働によるDXソリューションの提供
最新技術を活用した事業開発

バリューアップ

5G基地局シェアリング事業及びローカル5G関連事業の立ち上げ

スマートインフラ

エチオピア通信事業への共同参入、
DABCO社への出資参画

スマートサービス

グローバルCVC拠点を中心とした最先端技術の開拓・活用（5拠点に拡大）

新事業投資

アフリカ地域におけるデジタル金融サービス展開（M-KOPA社との連携）●

リスクと対応策●

デジタル・ディスラプションに伴うグローバルでの産業構造・消費者行動の変化●●

全産業におけるIT・DX人材の獲得競争の激化●●

放送・通信の融合加速に伴う競争の激化●

新興国での事業におけるカントリーリスク（政策・規制の変更等）

サービスを開始した
エチオピア総合通信事業

●

●

●

デジタル事業の領域拡大・機能強化●

シーディング

映像配信サービス事業者との連携・拡大、
モバイルサービスの強化

5G

各国政府・国際機関との連携※1 Corporate Venture Capital

グローバルCVC拠点からの良質なスタートアップへの投資・事業開発の推進
DXをテーマとしたプライベートエクイティ投資●

5G基地局シェアリング事業を推進●

ローカル5G関連事業への取り組み※2 2023年10月1日付で「SCデジタル株式会社」に社名変更予定

39

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

メディア・デジタル

2025年度までの利益イメージ(実績＋推移)

Human resources strategy
現場で活躍する住商パーソン

2022年度においては、国内主要事業会社の業績が概ね堅調にこうしたハンズオンの現場経験を積む中で、経営につい推移した一方、事業環境の悪化や燃料費等のコスト増を背景にミャンマー通信事業で減益、エチオピア総合通信事業がメディアコマース事業部
戦略推進チーム長

ローンチし、エリア拡大に伴う立ち上げコストが発生しました。

出浦 直子

2025年度に向け、国内主要事業会社においては、生活に欠て俯瞰的な知見を深めたいという思いが芽生え、米国ビジ
ネススクールに社費留学し、経営学やデザインシンキング
等について学びました。
帰国後は本社でChief Digital Ofﬁcerのスタッフとなかせないインフラ（テレビ・インターネット・電話・モバイル・電力）を提供するJCOMにおけるサービス拡充や、テレビ通販事

私は当社に新卒で入社以来、主に消費者をターゲットとしり、グループ横断の横串組織として設立したばかりの「DX

業（ジュピターショップチャンネル）における顧客視点の徹底追たメディア事業やDXの戦略策定、事業開発、事業運営にセンター」
で全社DX推進に関する各種仕組みづくりと運求による顧客層の拡大、システム開発やITインフラ構築等を展携わってきました。

営に携わり、DXによる全社事業のバリューアップを推進開するSCSKにおけるデジタル化への継続的な投資需要の取本社で生活産業関連部門の管理業務を経て、念願だっしてきました。

たEコマース事業の事業開発を担当、雑誌社に出資・出向

現在は、メディア事業本部で将来の収益の柱となる事

また、海外通信事業に関して、ミャンマー通信事業での収益し、女性ファッションEコマース事業の立ち上げとマーケ業を開発するチームを率いています。メディアを通じて、改善に加え、エチオピアで展開する総合通信事業において足元

ティングを中心とした運営を経験しました。その後、テレわくわくするような商品、サービス、コンテンツを消費者にで進めている、ネットワーク建設や販売網構築、サービス提供

ビ通販大手のショップチャンネルで海外事業開発担当とお届けする新たなメディアコマース事業を、M&Aや協業、都市の拡大等による収益貢献を見込んでいます。

してアジア各国のパートナー候補と折衝し、海外事業第一そして当社が持つ幅広いアセットを活用して開拓し、将来号となった「タイにおける現地大手企業とテレビ通販の合的にはグローバルに展開することを目指しています。変化

弁事業」
を立ち上げました。5年間駐在したタイでは、現地が激しく、競争が厳しい市場環境ですが、私が入社以来経スタッフとともに、当社グループならではの番組放送、商験してきた国内外での事業立ち上げ、運営といった現場経品、サービスをタイ全土のお客様にお届けすることができ

験や全社DX推進で培った知識、人脈、そしてマインドセッ

ました。

トを総動員して、チーム一丸となってチャレンジを続けてり込み等を着実に推進していきます。

当期純利益
（億円）
600

540
360

300

390

いきます。

130
0
2022年度
実績

2023年度
予想

2024年度利益イメージ

2025年度利益イメージ40

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

生活・不動産消費者に近い商品、サービスを提供する事業を
先進テクノロジーも活用しながらグローバルで展開し、新たな価値及びライフスタイルを創造することにより快適で心躍る暮らしの基盤づくりに貢献します。
複合都市開発事業「ウツノミヤテラス」

事業部門長 為田 耕太郎

スーパーマーケット「サミット」／
調剤併設型ドラッグストア「トモズ」

SWOT、事業環境認識

主要SBUの進捗状況

強み

戦略カテゴリー

●

サミット
（株）
や
（株）
トモズの運営を通じて培った小売事業・ヘルスケア事業のノウハウ●

サミットやトモズの首都圏を中心とした店舗網及び顧客へのアクセス●

強固な食品流通・販売のグローバルプラットフォーム●

フルラインアップの不動産開発・運営に関するノウハウ

リテイル

ヘルスケア

機会と取り組み事例
●

●

●

●

新興国を中心とした中間層の台頭による海外での小売市場の拡大
国内・先進国での医療コストの増大に対応する
効率化、新興国での医療インフラの整備
食品ロスや環境負荷等SDGsへの世界的な関心の高まり安定資産・投資先としての国内不動産への注目

SBU

●
●

●

●

アジア圏で小売事業を拡大
調剤薬局事業を中心とした地域包括ケア事業を拡充、さらに新興国においてマネージドケア事業を展開

●

●

●

経済環境の悪化等による消費マインドの低下
生産量、販売価格に影響を及ぼす気候変動や感染症等
世界の食料供給、生産・ロジスティクスに関する変化
キャピタルマーケットの変動が与える
不動産市場への影響

●
●

●

●

●

サミットの積極的な出店・改装により首都圏でプレゼンスを拡大●

リテイルDX施策推進により収益力を強化●

トモズを軸としたドラッグストア・調剤薬局事業を拡大●

調剤薬局事業を基盤とした地域包括ケア等周辺領域を展開●

マネージドケア事業の顧客・経営基盤を拡充●

ASEAN域内への横展開

●

食品流通
●

優良資産の積み増しと、
高効率ポートフォリオを実現●

不動産

リスクと対応策
●

進捗・成果

注力事業

社会課題解決に寄与する各種ESG関連
認証を取得

●

高効率な経営体質の構築
産地の多様化・設備の刷新により下方耐性を強化●

グローバル青果

調達先の多様化ならびに需要に即した調達力・開発力・企画提案力を強化

バリューアップ

金融市場動向の早期の把握、不動産市場への影響の分析、適時適切な開発・売却等の決断

建材・セメント41（左）ニュージーランド人参汁製造事業（右）バードフレンドリー ®コーヒー●

既存事業会社との連携や差別化商品の開発により
住商フーズ
（株）
における事業をさらに強化
リテイルSBUとの連携強化によるビジネスの深化
戦略エリアを中心とした優良資産の積み増しと不採算事業からの撤退により、最適なポートフォリオを構築
ファンド、REIT（不動産投資信託）等の外部資金を活用した
バランスシートマネジメントの着実な実行
ターンアラウンド計画の早期完遂とさらなる収益力の強化に向けた、経営執行体制の整備、サステナビリティ方針の推進、
付加価値販売への取り組み強化を実施
不動産事業との連携を強化、業界トップクラスの事業会社の収益基盤をさらに拡大

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

生活・不動産2025年度までの利益イメージ(実績＋推移)

Human resources strategy
現場で活躍する住商パーソン

2022年度は、新型コロナウイルスによる行動制限が緩和されたことに伴う内食需要の減退や電気料金高騰の影響を受け、国内スーパーマーケット事業が減益となったものの、不動産事

食料事業第一部（Juice Products
New Zealand Ltd. CEO）

リテイル事業第一部

業が好調に推移し、堅調な結果となりました。

安田 茉央

山口 昭成

2023年度は、2022年度に大口不動産案件を引き渡したことで減益となるものの、2025年度にかけて着実な成長を目指します。国内スーパーマーケット事業では、大規模な店舗改装

私は入社以来の数年間は、BtoB事業の主管業務を通じて

私は入社以来、主に農畜産物に関する国内営業、輸入、輸を実施するとともに、AIによる需要予測で作業の効率化やロスゼロからビジネスや経営の基礎を学び、本社という立場で出業務に携わった後、事業会社管理、新規事業開発、バの削減を図る等DXによって収益性向上を図りつつ、収益基盤事業会社をサポートしてきましたが、次第に、事業の最前リューアップ業務等を経て、海外トレーニーや事業会社出を拡大します。ヘルスケア事業では、国内ドラッグストア・調剤

線に身を置いて事業の価値向上に貢献したいという思い

向、国内営業の課長職等も経験しました。キャリア全体を薬局事業や海外でのマネージドケア事業の収益基盤を拡大すを強く感じるようになりました。

通じ、商品や業界のみならず、経理・財務・法務・労務等のることで、増益を実現します。不動産事業においては、引き続き

現在はスーパーマーケット「サミット」に常駐し、DX推

多様なエリア及びアセットタイプを取り扱うポートフォリオ経進業務を担当しています。本業務にあたっては、現場の課営を推進しつつ、優良資産の積み増しと開発売却事業の強化、

題やニーズを深く知ることが欠かせないので、店舗へのヒ

現在は、ニュージーランドにある果実・野菜搾汁製造会

資産効率の高いファンド・REIT関連事業の拡大を進め、安定

アリングや実地調査をすることも多く、まさに最前線に身社のJuice Products NZ社にてCEOを務めています。24

した収益基盤をさらに強化します。

を置いて仕事ができる喜びを感じています。事業を熟知し時間稼働する農産物関連事業のため、CEOとして天候不順ている事業会社のメンバーとデジタル技術のスペシャリス

による工場の操業停止等、急な計画変更等即時的確な決ト、その双方の知恵を結集して、最善手を模索しながら一断を求められることも多く、過去に培った経験と知識、人脈

つひとつ壁を乗り越えていくプロセスにやりがいと面白さを総動員して業務に当たっています。会社運営に際しては、を感じるとともに、自分自身の成長にもつながっています。

法務や経理、労務等はNZ独特のものもあるため、日本での主管業務を通じて身に付けた経営の感覚と、現場で得た経験を軸に、知識を追加・上書きすると同時に社内外の人

知見の両方を活かし、未来志向でニーズを捉えて新たな的リソースを活用し、チームワークを発揮することを重要視

ビジネスをつくり出す人材になれるよう、これからも取りしています。

当期純利益
（億円）
800

760
590

520

570

400

0
2022年度
実績

2023年度
予想

2024年度利益イメージ

2025年度利益イメージ

組んでいきます。

42

会社運営に関する知識も幅広く身に付け、業界内やグルー
プ内に人脈を形成してきました。

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

資源・化学品
サステナビリティに関する社会要請とメガトレンドがもたらす変化を機会と捉え、既存事業の高度化と新規事業の創出を通じて資源・エネルギー及び化学品・エレクトロニクス分野で社会・環境・経済
それぞれの分野で価値を創造し続けます。

ムーザ鉄鉱石鉱山事業事業部門長 坂本 好之

SWOT、事業環境認識

主要SBUの進捗状況

強み

戦略カテゴリー●

資源・エネルギー上流における操業・事業経営の経験及び培ってきたノウハウ●

バリューチェーン全体を俯瞰したビジネス構築力●

グローバルなパートナー・顧客基盤●

電子機器受託製造事業（EMS）、農業資材事業、アルミ製錬事業等での競争優位性●

世界各国で展開する農薬販売ネットワーク●

デリバティブ・トレーディング機能アルミ
バリューチェーン

非鉄金属
バリューチェーン

●●世界的なエネルギー・
トランジションの潮流●

脱炭素、循環型社会に向けた
需要の変化

●

農業生産性向上への期待の高まり●基礎化学品

英国でのエネルギー・トランジション事業参画による新たなビジネスモデルの構築
グリーン化への取り組み（グリーンアルミ、グリーンスチール、
グリーンケミカル）●●

地政学的リスク
気候変動問題へのさらなる意識の高まり
世界規模での感染症の流行

進捗・成果
●

●

●

●
●

●

●

アグリ事業

農業資材事業の強化とイノベーション分野での事業開発リスクと対応策●

農業資材直販事業

再生可能エネルギー電源によるアルミ製錬投資と地金トレードの両輪で稼ぐビジネスモデルの推進
将来需要の伸びが期待できる銅、ニッケル等の商品へ経営資源をシフト、非鉄金属上流資産ポートフォリオの最適化の推進、トレード機能の高度化

注力事業

機会と取り組み事例●

SBU

高付加価値石油化学誘導品
製造事業

エネルギー
Seeding

サプライチェーン等への影響を及ぼす要因の洗い出し、
シナリオプランニング

新技術・新潮流を捉えた新しい農業関連ビジネス開発、推進（クリーンファーミング、スマートファーミング、次世代型食料生産）●●

グリーンケミカル

各地の製造事業でのBCP対応の経験を活かし、安全・安心を第一とした操業の継続

43

商品・機能の拡充と地理的拡大を通じた農業資材事業の強化●

シーディング

2050年のカーボンニュートラル化に向けた取り組み

顧客・仕入先、製造事業、物流アセット等の事業基盤を活用した、需給バランス調整及び物流サービス機能の強化

気候変動緩和に資する新たなエネルギー関連事業領域への取り組み
既存の事業基盤と環境負荷低減に資する新技術を組み合わせ、
カーボンニュートラル化に寄与するサプライチェーンの構築、
循環経済を推進Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

資源・化学品2025年度までの利益イメージ(実績＋推移)

Human resources strategy
アンバトビーニッケルプロジェクトにおける人材マネジメント

2022年度は、ロシア・ウクライナ情勢等を背景とした資源・エ
ネルギー市況がボラティリティ高く推移する中で、鉱山事業のプロジェクトのアウトライン

山経営の経験を含めた複数の操業現場や運営会社で培っ安定操業やトレード機能を発揮したことや穀物市況の上昇に住友商事がマダガスカル共和国で最大株主かつオペレーた経験と資源業界でのネットワークを持つ人材を適所適よる農業資材の需要増、価格上昇を取り込んだことに加え、ターとして推進中のアンバトビーニッケルプロジェクトは、材に配置しています。また、当社のネットワークからプロ

EMS事業等も半導体不足緩和による需要回復を受けたことも

ニッケル鉱石の採掘から地金精錬まで一貫して同一国内

フェッショナル人材も積極的に活用し、鉱山開発事業に求あり高水準の利益を達成しました。

で生産する世界最大級のプロジェクトです。今後、需要のめられる多様な機能を提供しています。

2025年度にかけては、資源関連事業において資源・エネル

伸びが見込まれる電気自動車等の蓄電池に使用される高絶えず個々人のケイパビリティ向上に努め、株主として、

ギー価格の軟化を見込み、短期的には減益となりますが、高位品位のニッケルを生産し、日本、欧米、アジア向けに販売

現地事業会社のAmbatovy社経営陣に対し自立的な経安定操業を目指すマダガスカル共和国におけるニッケル事業

しています。

営を促し、また取締役会における積極的な対話や相互連ならびに、2023年に生産立ち上げを開始したチリにおける銅現在は、高品位ニッケルの安定的かつ継続的な生産体制

事業を中心に収益貢献を予定しています。化学品・エレクトロを強化すべく、操業改善への取り組み強化とその文化の浸ニクス分野では、アグリ事業における地理的拡大による事業基

透、メンテナンス体制と予防保全体制の強化、部署間連携

Ambatovy社を含め、事業会社の経営陣・取締役会、そ盤の拡大や、機能強化による収益性向上により業績拡大をけんの浸透等、短期・中長期の課題に取り組んでいます。複雑

して当社がそれぞれの立場で、最大限の機能を発揮し企引します。また、エレクトロニクスビジネスのオーガニックな成な一貫生産を成長途上にあるマダガスカルで実現させるに

業価値最大化を追求することで、当社の進めるグローバ

長や基礎化学品トレードの事業拡大等により、着実な収益力向は、一時的な対応のみならず、長期的に持続する各種の取ルな鉱山開発事業は世界中に鉱物資源を安定供給すると上を図ります。

り組みが必要なため、各階層でローカリゼーションを推進

ともに、鉱山の現場である国々や地域社会に貢献し、人々し、知見・経験の蓄積や、地域社会との信頼関係に基づく共栄の「豊かさと夢」
を実現します。

していきます。

共存を目指した事業運営や環境保全に取り組んでいます。

当期純利益
（億円）
3,000

携を通じて、強固な事業基盤を築き、新たな価値を創出

2,669

当社による人材マネジメントの重要性
1,570

1,500

1,690

1,900

当社は、事業を成功に導く経営人材の育成・派遣とともに、事業経営を司る人材の拡充が重要と捉えています。鉱山事業においては、本事業に加え、2022年度に売却したボ

0
2022年度
実績

2023年度
予想

2024年度利益イメージ

2025年度利益イメージリビア サンクリストバル銀・亜鉛・鉛事業での当社単独鉱44

ともにプロジェクトを推進する韓国鉱害鉱業公団（KOMIR）との現場視察Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

エネルギーイノベーション・イニシアチブ(EII)
エネルギーバリューチェーン全体を俯瞰し、重点３分野「カーボンフリーエネルギーの開発・展開」「新たな電力・エネルギーサービスの拡大」「CO2 の吸収・固定・利活用」
を軸に、
持続可能な社会の実現に貢献していきます。
EIIリーダー

グリーン水素製造事業

国内オンサイト太陽光発電事業

麻生 浩司

事業の全体像と目指す姿

重点3分野における成果と今後の取り組み

EIIでは３つの重点分野を軸に、脱炭素・循環型エネルギーシステム構築を通じてカーボンニュートラル社会実現に

重点分野

テーマ

資する次世代エネルギー事業の創出に取り組んでいます。2022年度には海外組織も立ち上げグローバルな体制を整えるとともに、インドネシアEX（Energy Transition）部を含む3つのビジネスラインを新設しました。社内外の多様な知見を活かし、従来の地域・事業部門の枠組みを超えた組織横断的な掛け合わせによる事業開発を推進し、当社グループにとって将来の収益基盤を構築することを目指します。

全社横断による新事業創出

水素・アンモニア
重点分野 1

協業

グリーン電力プラットフォーム

国内向け分散型・集中型太陽光発電コーポレート
PPA※2事業はイオングループ向け等順調に拡大。
海外での事業開発も推進中

大型蓄電事業（大規模供給起点型）

P59

エネルギーイノベーション・イニシアチブ
重点分野 2

新たな電力・エネルギーサービスの拡大（地産地消型）

重点分野 3CO2 の吸収・固定・利活用（カーボンマネジメントによる価値創造）

住友商事グループの次世代エネルギー関連投資 1.5 兆円規模（2030年計画）

水素関連の詳細は以下リリースへ
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/news/
topics/2023/group/20230308

CCSと組み合わせた低炭素バイオエタノール製造
事業や、バイオジェット燃料（SAF※1）
事業等、新たな案件を開発中

重点分野 2

重点分野 1

主な進捗・成果と今後の方針

日豪関係各社との水素サプライチェーン構築事業等の主要案件を進めると同時に、
クリーンアンモニア事業も推進する

次世代バイオ燃料

次世代エネルギー事業の創出

カーボンフリーエネルギーの開発・展開
事業部門・
地域組織

ニュージーランド森林事業

北海道千歳市の大型蓄電設備建設や、
JR九州との共同案件「でんきの駅」
発足等
事業化への準備を着実に進めている

森林事業

サステナブルな森林資産保有を通じ、森林経営のノウハウやマーケティング力という強みを活かした新規事業に取り組む

カーボン
マネジメント

カーボンクレジットビジネスのルールメイキング
参画や、CCUSバリューチェーンの展開で
カーボンニュートラル化を促進していく

重点分野 3※1 Sustainable Aviation Fuel ※2 Power Purchase Agreement

45

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

データセクション

住友商事 統合報告書 2023

重点分野3：CO2 の吸収・固定・利活用

Human resources strategy

3 人と組織エネルギーイノベーション・イニシアチブ(EII)
重点分野1：カーボンフリーエネルギーの開発・展開

生産（一次エネルギー）

重点分野2：新たな電力・エネルギーサービスの拡大

流通（二次エネルギー）

消費（地産地消含）ビジネス構想力を持って、事業開発に臨む人材を育成

製造・商業不動産セクター
陸上/
洋上風力

電力取引
需給調整市場

EIIでは組織間連携やオープンイノベーションを通じ

VPPアグリゲーター(Virtual Power Plant)

大型蓄電池

屋根置き
ソーラー

インターネット

定置型電池

地中熱

冷暖房/
ヒートポンプた事業開発を推進し、次世代エネルギー分野におい

排熱/冷熱

太陽光

て当社グループの将来の収益基盤を構築することを（焼却炉/プラント他）

送電網

電力ネットワーク

変電所

目指しています。エネルギーバリューチェーン全体を配電網俯瞰し、当社グループが持つ事業基盤や機能を掛け

水力 地熱

製鉄所

商業施設

（水素還元）

化石燃料て脱炭素・循環型エネルギーシステムの構築に向け

混焼

再エネ→
アンモニア

再エネ→
水素

電力小売

住宅

合わせ、カーボンニュートラル社会の実現に資する成海上輸送MCH

長戦略を描き実践していきます。そこには「ビジネス

（常温）

送出/貯蓄

構想力を持って事業開発に臨む（Design and Create

受入/貯蓄Innovation Businesses）」
ためのマインドセットやス

陸上輸送LH2(液化-253℃）

送出/貯蓄

水素発電

バイオマス

ます。

水素地産地消（MgH2）

アンモニア
ネットワークキル・ノウハウを持つ人材の育成が大切だと考えていシティ 高圧タンク 再エネ 水素製造
配送

（脱硫）

水素吸蔵合金

アンモニア

CO2
排出

水素発電 石油精製

受入/貯蓄

モビリティセクター

CO2
排出

海運

建機

（NH3・H2 燃料）（電動/ 水素）

鉄道

ICEV

メンバーを結集し、現在では海外組織を含めグローバ
ルで200名を超える陣容となっています。策定した戦

化石燃料

バイオ燃料

バイオ燃料
ネットワークNH3→H2

略の実践に向け、組織化が必要と判断すれば機動的に(脱水素)（ガソリン混合他）

メタンネットワーク

農作物他
カーボンリサイクル

CO2 吸収・固定・利活用

カーボン
クレジット

カーボン
フットプリント航空（SAF/H2エンジン）

FCV

フォークリフト新組織を立ち上げる等、多様な人材が個々の能力を最EV（電動/水素） （パーキング・リース含）大限に発揮し、グローバルEII全体として成果を追求（都市ガス）（メタネーション含）

CCUS

人材の多様性（DE&I）が不可欠であることから、EIIでは社内外から多様なバックグラウンドや専門性を持つ

パイプライン

水素ネットワーク（非グリーン水素）

また、新たなビジネス機会の創出・事業開発には、

森林できる体制づくりに注力していきます。
カーボンセクター

ブルーカーボン

CO2 吸収・固定・利活用46

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

DXによるビジネス変革

CDOメッセージ

また、デジタル技術だけでなく、量子技術による社会変革を実

ウハウをもって、当社グループだけでなく、社会への総合的なソ

現する「Quantum Transformation（QX）
プロジェクト」
も始動

リューション提供も進めていきます。すでに、東南アジアの日系DXによってビジネスを着実に変革

し、来るべく量子社会に先行して、ネットワークの拡大と実証実製造業向けDXサービスやPEファンド※で、DXノウハウの社会2018年に設立したDXセンターのもと、ビジネス課題を起点に験を進めています。最新技術の取り込みやビジネスモデルの開への還元を進めています。スケールと社会的インパクトのある価

デジタル技術を掛け合わせ、全社でビジネスモデルの変革を進拓においてキーとなるスタートアップ投資については、世界5拠

値創出を通じて、社内外のビジネス変革を実現し、「デジタルソ

めてきました。前中計ではDXの社内周知・浸透活動やRPAによ点（シリコンバレー、香港・上海、テルアビブ、ロンドン、東京）
でリューション総合商社」としての存在感を発揮していきます。

る現場オペレーションのデジタル化等DX Readyな体制の構築

展開しており、地理的広がりをもってグローバルで投資先スター※ プライベートエクイティファンド

を進め、今中計の「SHIFT 2023」
では、グループ一体となってトアップ企業と住友商事グループの連携を強化しています。このDXを推進しています。デジタル技術はあくまでも課題解決のた

ようにビジネスモデル変革に向けた継続的な取り組みとともにめのツールであり、産業全体を見渡すマクロ視点と現場の課題

機能面での拡大を進め、事業ポートフォリオのシフトをより強くの本質を見つけるミクロ視点を持って、デジタルの力を掛け合わ推進できる体制としてきたのが、今中計におけるDXの変化です。

せソリューションを提供していくことが効果的なDXにつながります。このアプローチを通じて、DXによる各事業の強化とグルー

価値創造を続け社会変革を目指し続ける

プ全体の収益性向上・価値創造に貢献しています。

DXセンター設立から5年が経過し、全社でのモメンタムが醸成され、DXの現場化が進む中、本年4月にDX・IT統括責任者とい機能拡大を通じて事業ポートフォリオシフトの達成を支えるうポジションを設置し、DXを推進する機能と、デジタル化を支え

DXはサステナビリティと同じく、「事業ポートフォリオのシフト」
を

CIO傘下で、さらなる価値創造活動の基盤づくりと技術力・専門

支える、重要ツールです。今中計では引き続き、各SBUへのDXの力の強化を図り、より高度な機能提供を実現するとともに、デジ実装を進めるとともに、より加速的・効果的に「事業ポートフォリ

タルを活用した収益力向上を図ることが狙いです。

るIT戦略を推進する機能を統合して見ることにしました。CDO・オのシフト」
を実現するために、DXセンターの機能拡大を図って引き続き全社員のDXスキルの向上を通じて、現場レベルでのきました。デジタルを活用したビジネス変革には、それを実現する

高度なDXを推進し、各SBUでのアップサイドポテンシャルのさためのシステム基盤の整備も重要です。当社では、速やかかつ高らなる伸長を目指します。また、生成AI等の最新技術を活用し、度なシステム構築・データ分析を実現すべく、グループ約900社

経営におけるデジタル化、データドリブン経営の高度化を実現で活用できるITパッケージ「SCデジタル基盤」
を整備し、SCSKのし、当社の価値創造と持続的な成長につなげていきます。

人的サポートを組み合わせてグループのDXを推進しています。

今後は、デジタル技術やデータ活用等、これまで培ってきたノ

47

執行役員
コーポレート部門
DX・IT 統括責任者
CDO・CIO巽 達志

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

DXによるビジネス変革

DX推進への取り組み
協業体制の構築DX事例

DX成功のカギは、ビジネス現場への知見とデジタル技術を掛け合わせた事業構想力、そして構想した姿を実現するための技術実装力です。ビジネス現場のキーマンを巻き込み、デジタル技術の明確

AI

ドローン

画像解析アルゴリズムでブルーエコノミー事業を推進

な活用イメージと期待効果を持って取り組むことが、効果的なDXの実現につながります。
当社は、グループの住友商事東北（株）、Insight Edge及び（株）
ナイルワークスとともに、ブルーカー

住友商事では、幅広い事業ポートフォリオにDXを実装するため、デジタルソリューションの開発

ボンによる炭素吸収量を計測する技術を確立し、岩手県洋野町でJブルークレジット※2の取得を支援と統合運用を行うSCSK、デジタルマーケティング機能を提供するSCデジタルメディア※1、DX技術

してきました。ブルーカーボンとは、マングローブや海草・海藻藻場により、大気中から水・海中へ吸

専門会社の
（株）
Insight Edgeの3社からなる協業体制を構築しています。SBUとDXセンターで、収され、隔離・貯留されたCO2由来の炭素です。当社は、農業用ドローンを開発するナイルワークスのビジネスとデジタルの両面でDXの実現イメージと期待効果を具現化し、技術実装力を持って、当社

ドローン撮影技術と、Insight Edgeが開発した画像解析アルゴリズムを掛け合わせ、炭素吸収量の迅

グループのDXを推進しています。

速かつ高精度な計測を実現し、認証審査において高い確実性評価を取得。2022年には過去最大量の3,106.5tCO2の認証を取得しました。今後もグループの技術・ノウハウを掛け合わせ、デジタルを活Insight Edgeでは、
データサイエンティストやアジャイル開発エンジニア、
UI/UXデザイナー、
デー

用した新規事業を開発していきます。

タコンサルタント等の専門人材を30名以上抱えており、DX実現に必要となるエンジニアリング機能※2 ジャパンブルーエコノミー技術研究組合（JBE）
により、2020年より発行・管理されるカーボン・クレジット。沿岸域および海洋生体系によって吸収される炭素に特化したクレジット認証を提供しています。内製組織の強みを活かし、外部ベンダーの選定やその後の契約にかかる時間・費用を削減するだけでなく、課題設定や打ち手企画の段階から専門人材を投入。プロトタイプ開発

物流
量子・AI・ロボット

やAIによる需要予測／異常検知、ビッグデータ解析等、グループ企業の幅広いニーズに対して素早いソリューション開発と改善を繰り返すことで、DXの成功確率を高めています。
※1 2023年10月1日付で「SCデジタル株式会社」に社名変更予定

物流業界では、「物流2024年問題」に代表される労働力不足と生産性の低さといった課題を抱えており、当社はこれら課題に対し量子やAI、ロボット技術を用いたDX手法により課題解決に挑戦しDX推進に向けた協業体制グループでのDXの実現
コスト削減／ビジネス変革／新規事業創出

最新技術の発掘・取り込み

グローバル
CVC

最新技術
の活用

ネットワークを活用し、最新技術を事業に実装

SBU／グループ会社
DX推進
Global DXセンターています。倉庫現場に対して、現場の可視化を促す「スマイルボード・コネクト」
システムを開発、こ

社会への
DX還元
DXノウハウ・スキルの活用れに当社が持つ量子コンピューターによる物流最適化基盤「magiQanneal（マジカニール）」
を組
み合わせ、現場作業員の配置を最適化し生産性を向上させるサービスを提供しています。また、高性能ロボットをサブスクリプション型で提供するRaaS（Robot-as-a-Service）事業では、当社CVC

製造DX
PEファンドが発掘・出資した米国Dexterity社と日本総代理店契約を締結し、同社のAIロボティクスソリュー
ションを国内で販売しています。これらはQXプロジェクトやCVCにより実現したDXサービス事例
であり、今後も当社グループのネットワークを活かし、有機的に機能を組み合わせることで、デジタ技術実装

ルを活用した顧客への提供価値を最大化していきます。

48

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

サステナビリティ経営の高度化「住友の事業精神」を体現するサステナビリティ経営

管理しています。長期・中期目標の達成に向けた具体的な取り組みと進捗状況は戦略会議等の場

サステナビリティ経営には、「企業の持続的な成長」と「社会の持続可能な発展への貢献」、この2つで議論するとともに、経営会議の諮問機関であるサステナビリティ推進委員会でも定期的にモニタの要素があり、それらを一つの軸に重ねた取り組みこそが、これからの時代の企業活動のあるべきリングを実施しています。
いずれの取り組みも一朝一夕に進むものではありませんが、PDCAの積み重ねを通じて新たな姿であると考えています。企業は、将来の事業環境の変化を見通し、自らの強みを活かして2つの価値を創造し続け、当社グループの企業価値向上と持続可能な社会の実現を同時に追求してい要素を満たしてこそ、長期的視点での価値創造ストーリーを描くことができます。

きます。

住友グループの企業は、時代を超えて「住友の事業精神」
を受け継ぎ、その価値観に則って事業を営んできました。
「住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家を利し、かつ社会を利するも6つの重要社会課題のでなければならない」という考え方が込められた、「住友の事業精神」の一つである「自利利他公社会の発展と進化

社会の持続可能性

地域社会・経済の発展

気候変動緩和私一如」の精神は、まさに現在のサステナビリティ経営に通ずる価値観です。住友グループの企業
は、約400年の間、「公益との調和」
を重視し、その時々の社会の課題や事業環境の変化に向き合いながら、経済的な利益を追求するだけでなく、自らの使命として常に公利公益に資する経営に努

長期目標

長期目標

めてきました。現在の社会においても、「住友の事業精神」を体現した経営が変わらず重要と捉え地域の産業発展と人材育成への貢献● 産業・社会インフラの整備●●ており、社会課題の解決にコミットし、社会のあるべき姿を中長期的視野で追求していきます。

重要社会課題と長期・中期目標の設定

住友の
事業精神

生活水準の向上

当社グループは、受け継いできた考え方に基づき、世界が直面する社会課題から、当社グループの事業活動と特に関わりの深い「6つの重要社会課題」
を2020年に定め、その後それぞれの課題解

循環経済

長期目標
●

決に貢献するための長期目標、中期目標を策定しました。

長期目標

高度な生活関連サービスの提供

また、2021年度からスタートした現在の中期経営計画「SHIFT 2023」
においては、サステナビ
リティ経営と成長戦略をより一層結び付け、具体的な取り組みや経営資源配分に反映しています。

●

住友商事グループの
経営理念・行動指針●●

併せて、重要社会課題の長期・中期目標（非財務指標）の管理を徹底し、行動計画の進捗状況を定

天然資源の持続可能な調達

人権尊重

長期目標

的な社会構造変化に整合する形にシフトしていくことを目指しています。そのために、財務指標とリサイクル・省資源型の技術・商品への転換

マテリアリティ

良質な教育

つまり、持続可能な社会の実現に対する社会の要請を「機会」と捉え、事業ポートフォリオを中長期

2050年の事業活動のカーボンニュートラル化と、
持続可能なエネルギーサイクル実現への挑戦長期目標

質の高い教育の普及●

全事業・サプライチェーン
における人権の尊重

期的に確認しながら、PDCAサイクルを回しています。
●

具体的には、当社グループの重要社会課題に対するKPI・KAIをSBUレベルで設定し、SBUご総合商社の多様な人的リソース●との成長戦略と、重要社会課題、長期の目標を見据えた中期目標と行動計画を紐付け、統合的に

49●

多彩なビジネスノウハウ●

グローバルネットワーク

事業パートナーや取引先とのビジネスリレーション

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

サステナビリティ経営の高度化

サステナビリティ推進体制

サステナビリティ推進委員会

当社は、サステナビリティを推進する施策の企画や社内浸透を担当する部署として、サステナビリティ推

経営会議の諮問機関としてサステナビリティ推進委員会を設置し、サステナビリティ推進に係る重進部を設置しています。加えて、各事業部門におけるサステナビリティ推進の責任者である業務部長や要な取り組みについては、同委員会から経営会議や取締役会に付議・報告し、経営会議の判断や取業務部内のサステナビリティ推進担当者、関連コーポレート各部、海外地域組織のサステナビリティ推進

締役会の監督のもとで進めています。

担当者が連携することで、グループ全体のサステナビリティ推進施策を浸透させるとともに、各事業部
門、イニシアチブ、地域組織においても、事業や地域の特性に応じた独自の施策を進めています。

2022年度に議論・報告した主なテーマ

取締役会
経営会議

サステナビリティ推進委員会

サステナビリティ・
アドバイザリーボード

関連施策の要請、情報の共有●

サステナビリティ中期目標モニタリング●

社会環境リスク管理の状況●

サステナビリティ推進委員会の運営●

社会貢献活動●アドバイザリーボード設置●

環境マネジメント活動●

TCFDに基づく情報開示●

生物多様性に関わる取り組み●

インターナルカーボンプライシングの活用●

非財務情報の開示拡充に向けた取り組み●

GXリーグ関連●

ESG格付け評価結果

サステナビリティに関する
外部有識者との対話

委員長：企画担当役員
委員：事業部門業務部長、コーポレート関連部長
事務局：サステナビリティ推進部

メンバー：外部有識者
サステナビリティ推進委員長

サステナビリティ・アドバイザリーボード
外部有識者で構成されるサステナビリティ・アドバイザリーボードを2023年3月に設置し、サステナ

サステナビリティ関連施策の浸透・推進体制
サステナビリティ推進部

事業部門・イニシアチブ

IT企画推進部

輸送機・建機事業部門

経営企画部

広報部

住友商事グローバルリサーチ
（株）

人事部

文書総務部

次期中期経営計画に向けた議論

インフラ事業部門

グローバル戦略推進部 インベスターリレーションズ部

フィナンシャル企画業務部

2023年第1回 主なテーマ

金属事業部門コーポレート部門
内部監査部

ビリティ経営全般について助言・提言を得て進めています。

●

メディア・デジタル事業部門
生活・不動産事業部門

法務部
財務部

リスクマネジメント第一部

アジア大洋州

サステナビリティ推進責任者（事業部門業務部長）

欧州

CIS

●

体制、評価の仕組み

資源・化学品事業部門

アドバイザリーボードメンバー（2023年3月〜2024年2月）

エネルギーイノベーション・イニシアチブ●

東梅 貞義氏（WWFジャパン事務局長）●

冨田 秀実氏（LRQAサステナビリティ株式会社 代表取締役）●

名和 高司氏（京都先端科学大学教授 兼 一橋大学大学院客員教授）●

渡邉 純子氏（西村あさひ法律事務所弁護士）

国内・海外組織
東アジア

6つの重要社会課題で求められる施策

中東・アフリカ

米州

日本

サステナビリティ推進担当者

50

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

重要社会課題と長期・中期目標
重要社会課題

長期目標

進捗

中期目標
発電事業のCO2 排出量を2035年までに40%以上削減（内、石炭火力発電については、60%以上削減）。

●

気候変動緩和P53

当社グループのCO2 排出量を、 ● 2035年の発電ポートフォリオ：持分発電容量:石炭20%、ガス50%、
再エネ30% ※1
2035年までに50 ％ 以上削減
● 化石エネルギー権益事業から生じる間接的CO2 排出量※2 を（2019 年比）
2035年までに90%以上削減。

2050年の事業活動の●カーボンニュートラル化と、
持続可能なエネルギー●

サイクル実現への挑戦
社会の持続可能なエネルギーサイクルの基盤となる事業の構築●●

社会の持続可能性

循環経済

循環型原材料等の使用、廃棄物の回収、製品の利用効率改善の促進

リサイクル・省資源型の技術・商品への転換

当社グループの取り扱う主要天然資源の持続可能な調達体制の強化

天然資源の
持続可能な調達

●

●

●

P56
全事業・
サプライチェーンにおける安全な職場環境の確保

多様性に富み互いに尊重し合う組織の実現※1 2020年時点：石炭 50%、ガス 30%、再エネ 20%

水素等のカーボンフリーエネルギーの開発・展開、再生可能エネルギー供給の拡大 [2030年までに５GW以上]※4、新たな電力・エネルギーサービスの拡大。
電化･燃料転換、エネルギー効率･炭素効率の改善、省エネルギー化を促進する事業の拡大。
カーボンリサイクル、森林事業、CCS、排出権取引等による
CO2 吸収・固定・利活用の推進。

●●●

当社グループのCO2 排出量12.3％減（2019年比）●

発電事業におけるCO2 排出量1.2％減（2019年比）●

化石エネルギー権益事業から生じる間接的CO2 排出量41.8%減（2019年比）●

国内外における再生可能エネルギー供給の拡大（2022年度末：1.8GW）●

北海道石狩市における水素×蓄電案件の検討開始●

大島造船所が開発するアンモニア燃料船の基本設計承認を取得

●

●

●

製品の利用効率改善・長寿命化を促進するビジネス（シェアリング・
中古販売・リース・レンタル等）の拡大。

●

持続可能な調達を要する、主要な天然資源関連商品の特定と調達方針の策定、認証取得の促進、自主監査体制の強化。

製造・加工業、大規模工事を伴うプロジェクトを中心とした主要事業労働現場における災害ゼロへの取り組み強化。
差別・ハラスメントのない職場環境を整備。
国籍、年齢、性別、性的指向、性自認等、あらゆる属性や価値観にとらわれることなく個々人が能力を発揮できる人材マネジメントを推進。

2022年度末の発電ポートフォリオ：持分発電容量:石炭52%、
ガス30%、再エネ18%●

リサイクルされた、または再生可能資源に由来する循環型原材料等の使用量拡大。

● 2023年までに、“指導原則”に基づく人権教育の単体受講率100%、『国連ビジネスと地域組織・子会社実施率100%を達成。
人権に関する指導原則』『住友商事グループ人権方針』 ● 人権デューデリジェンスのリスク分析の強化により、2025 年までにに則った人権尊重の浸透・サプライチェーンを含む全事業のリスクを的確に評価しリスク低減策を実施｡
徹底
評価結果を踏まえて、より有効なグリーバンスメカニズム※5を構築。

人権尊重

人権の尊重

※3
上記以外の事業におけるCO2 排出量の削減。

●

岩手県洋野町海域でブルーカーボン事業の実証事業を実施。
洋野町関係者と共に藻場の計測、クレジット創出を行い、現在、クレジットの販売活動中
森林資産の取得・規模拡大に向けた案件開拓を継続
2023年度中の商業運転開始を目指す北海道千歳市における大型蓄電設備においてEV用蓄電池を二次利用
スウェーデンにてEVを活用したカーシェアに加え、法人・個人向けサブスクリプションのサービスを拡充し、顧客数増加

森林経営方針・林産物調達方針に基づくデューデリジェンス（サプライヤー調査、現場実査等の実施）を通じた持続可能な森林経営、林産物調達の推進

●

●

●

●

●

2022年度に、人権教育ツール（e-learning）
を単体全役職員に展開し、受講率100%を達成
2025年までに全事業をカバーすべく部門別の人権デューデリジェンスを順次実施（2022年度はインフラ事業部門
及び資源・化学品事業部門で実施し、累計4事業部門完了）
鋼管本部において事故発生頻度が高い事象の対応策を記載した冊子を作成しグローバル関係者に配布。HSSE※6に関するe-learningも実施
グローバル人材マネジメントポリシーにEquityの概念を明示的に追加（DE&I）。また、Diversity Weeks（DE&I関連プログラムの集中展開）の継続に加え、グローバルコラボレーションを実施※2 他者のエネルギー資源使用に伴う間接排出量 ※3 個別事業で目標を設定し削減に注力 ※4 2020年時点：1.5GW(1GW = 10億W)※5 サプライチェーンを含む事業活動全体に関し、人権侵害等に関する、従業員・地域住民等ステークホルダーからの訴えを受け付け、問題解決につなげる仕組み ※6 Health, Safety, Security and Environment

51

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

重要社会課題と長期・中期目標
重要社会課題地域社会・経済の発展

長期目標

地域の産業発展と人材育成への貢献

産業・社会インフラの整備

中期目標

進捗

当社グループ事業のグローバルな展開を通じた
地域産業の発展・雇用創出・
人材の育成

社会の持続可能な発展に資する
産業・社会インフラの普及

●

●

●

持続可能で、生産性・付加価値の高い産業の振興、事業を通じた地域社会との共生。

海外工業団地事業のさらなる推進（バングラデシュ経済特区の第一期竣工）●

当社グループ事業拠点における雇用の創出、
経営人材・高技能人材の育成。

●

社会の発展と進化

良質なエネルギー、
水、輸送・物流・通信・
金融サービス等へのアクセスを可能にするインフラや、都市機能を高度化する事業の推進。

●

水事業の拡大による処理容量の増加（2021年度比7％増）●

エチオピアにおける通信インフラ整備展開中●

生活水準の向上
高度な生活関連サービスの提供

都市化、高齢化等の社会課題解決に資する､高度な生活関連サービスの普及●

新たな技術やコンセプトによる、モビリティ、メディア・通信、
ヘルスケアサービス、スマートシティ構築等、生活水準を向上する、より高度なサービス・新たな機能の提供。

ベトナム・タンロン工業団地入居企業、従業員向けに
デジタルプラットフォームを介して新たな福利厚生サービス（託児所予約、健康診断、教育、団地内カフェ等）
を提供

●

良質な教育
質の高い教育の普及

100SEED※ 活動等を通じた、
良質で平等な学習機会の提供

教育機会の提供対象の量的拡大。

●

受益者の満足度100％。

毎年継続して全社員の5%以上参加（対象は単体・地域組織・グループ会社）。

●

北ハノイにおけるサステナブルシティ：都市計画の承認取得／土地収用の進捗／パートナー企業BRGグループとの基本合意書締結

●

●

●

イラクやリビアにおいて、UNDP等と連携して職業訓練を実施
累計訓練卒業者数はそれぞれ108名、507名●

ローカル5Gインフラサービスの提供及びケーブルテレビ
事業者・鉄道事業者等と商用化に向けたローカル５G実証実施
キャリア教育支援「Mirai School」
を通じて、2020〜2022年の3年累計で全国68校／10,700人の高校生に対するキャリア教育をサポート
2022年度に世界19カ国で53のプロジェクトが稼働した100SEED活動において、本社及び国内外地域組織の社員 5%以上が参加※ 当社グループの社員参加型の社会貢献活動プログラム

重要社会課題の特定プロセス

課題の抽出
ロング・リストの作成
2019年度にプロジェクトチームを立ち上げ、総合商社としての当社事業活動やSDGｓ等も踏まえ、課題のロング・リストを作成作成したロング・リストから当社グループに関わりが深く重要性が高いと考えられる課題を、仮説に基づいて抽出

サーベイ・ヒアリングの実施
事業部門長・本部長に、戦略・事業における社会課題に関わる機会・リスクについてのサーベイやヒアリングを実施

環境や人権に関する有識者、機関投資家、国際機関等との意見交換を実施

52

重要社会課題の特定仮説とサーベイ結果を分析し、6つの重要社会課題を特定
2020年6月に経営会議・取締役会にて重要社会課題及び長期目標の策定を決議 2021年5月には、長期目標に対する
具体的なアクションとしての中期目標を機関決定

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

気候変動緩和住友商事グループと社会のカーボンニュートラル化に向けて

気候変動緩和への取り組み（当社事業シフト）

気候変動の緩和は、持続可能な社会の実現のために克服しなくてはならない重大な課題です。課題

当社グループの事業を通じた社会・環境・経済価値の創出

2050年イメージ

当社グループの事業規模イメージ

解決のためには、再生可能エネルギー等のクリーンエネルギーへの転換や、産業全般や家庭における省エネ化等を通じて、CO2やメタンといった温室効果ガスを極力排出しない社会に移行する必要

現在イメージがあります。加えて、森林や海洋植物等、自然資本によるCO2 吸収量を維持・回復させるとともに、CO2を資源と捉え、新たな技術や事業モデルを通じて回収して固定・利活用すること等によって、残

火力
発電事業

余排出量と吸収量を均衡させ、持続可能なエネルギーサイクルを実現することが必要です。

当社グループのカーボンニュートラル化
当社取り組みと排出削減マイルストーン

化石燃料
権益事業

当社グループは、2050年までにグループのカーボンニュートラル化を実現することを長期目標と再生可能エネルギー
次世代エネルギー● カーボンフリーエネルギーの開発・展開して掲げています。その達成に向けてマイルストーンを設定するとともに、インターナルカーボンプ● 新たな電力・エネルギー

サービスの拡大

ライシングの活用、EIIを軸とした次世代事業の創出等を着実に進めています。
また、脱炭素化の動きはグローバルに展開する多様な産業に広がっています。当社グループは、

CO2 固定・吸収・利活用社会のカーボンニュートラル化への貢献

それに伴う技術やビジネスモデルの変化がもたらすリスクに対応する一方、変化によって生まれEIIを軸とした次世代事業の創出

EII重点3分野

る社会的ニーズを捉え事業機会を開拓していくことで、事業ポートフォリオを着実にシフトしていきます。

エネルギー転換の加速に向け、インドネシアの国営電力会社と基本合意書を締結
経済発展と人口増加が進むインドネシアでは、2060年までに電力需要が5倍〜 7倍に増大することNewsが想定される一方で、現在約18億トン排出されているGHGをネットゼロとすることを目指しています。当社グループは、同国におけるエネルギーの安定供給とカーボンニュートラル化を支援すべく、

インターナルカーボンプライシング（ICP）の活用を推進再生可能エネルギー発電事業の新規開発を加速するとともに、既存石炭火力発電所の早期移管・停気候変動に起因する将来の潜在的なリスクと機会への早期対応を促すとともに、ポートフォリオシフトを加止に向けた検討を推進。再生可能エネルギーを必要とするグリーン産業の投資誘致を含め、総合的速させる手段の一つとして、インターナルカーボンプライシングの活用を進めています。IEA※1 によるNZE

なエコシステムを共創していきます。

シナリオ※2 等を用いて、当社グループの炭素排出コストに加え、CO2 の吸収・固定・利活用により環境価値を生み出す可能性のある事業やCO2 削減貢献に資する事業等を一元的に可視化し、モニタリングを行って2030年に向けた再生可能エネルギー供給の拡大目標を上方修正います。また、個別の投資検討においても、重要性の高い新規・既存案件を対象に上記のシナリオ等を用いた分析を通じて、将来の事業への影響有無やその対応策を確認しています。

実現性の高いパイプライン案件が増加していることを踏まえ、持分発電容量についての目標を従来※1 国際エネルギー機関：International Energy Agencyの「3GW以上」
から「5GW以上」に更新しました。インフラ事業部門が展開する再生可能エネルギー※2 NZEシナリオ：Net Zero Emission Scenario。世界全体での2050年ネットゼロ達成（産業革命以降1.5℃上昇）

発電事業の拡大や、EIIが目指す「脱炭素・循環型エネルギーシステム」
における次世代事業の創出を想定したシナリオ

を通じて、持続可能なエネルギーサイクルの基盤となる事業を構築していきます。

53

Introduction

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

気候変動緩和当社グループのカーボンニュートラル化への取り組みを着実に推進

カーボンニュートラル化に向けた排出量削減マイルストーン(単位：百万t-CO2e）
対象範囲合計当社グループのカーボンニュートラル化目標の対象範囲は、当社単体及び連結子会社に関する△7

60

Scope1、2のCO2 排出量（約1百万トン）に加えて、排出総量が多い火力発電事業については持分者のエネルギー資源使用に伴う間接排出量（Scope3 カテゴリー11、約９百万トン）
までを含めてい

火力発電事業（持分法投資先含む）

ます。

40%以上削減43

内、石炭火力発電
60%以上削減●既存資産の撤退・契約終了
約△20

カーボンニュートラル化目標の対象範囲（2022年実績）

1

直接排出

単体・
子会社

Scope

使用電気生成等に伴う間接排出約1百万トン（発電事業を除く）
発電事業（建設中案件の推計値含む）

持分法

約43百万トン2

Scope

化石エネルギー権益事業からの撤退

タイトオイル・シェールガス、
一般炭、
石油・天然ガス案件

法投資先を含めた全案件のCO2 排出量（約43百万トン）、化石エネルギー権益事業においては他

Scope

2019年度比 約700万t-CO2e減

化石エネルギー
権益事業

3（Scope3）

その他間接排出単体・子会社16

1(発電事業除く)△7

50%以上削減
石炭火力発電の既存資産・契約終了
約△10●その他資産入替・
新技術・新燃料等で
排出量削減
約△10
●

90%以上削減

既存資産の撤退・売却
約△15

●

2019

（基準年度）

化石エネルギー
権益事業

全体で

2035

カーボン
ニュートラルへ
ネットCO2排出量ゼロ

2050

CO2の吸収・固定・利活用

当社グループのカーボンニュートラル化を加速 ※約9百万トン※ 森林等による吸収・固定や技術的方法等の国際的な基準で認められる手段による

TCFD提言に基づく情報開示

石炭火力発電事業の事業方針・考え方

当社は、気候変動問題への取り組みに関する情報開示の重要性を認識し、2019年3月に、気候関

当社方針● 新規の発電事業・建設工事請負には例外なく取り組まない● 2040年代後半には全ての事業を終え撤退する
取り組みの考え方
地域社会・経済の発展、供給義務を含め当社が負う社会的責任の観点から、以下の取り組みを行いながら事業撤退の前倒しも排除せずあらゆるオプションを追求し、当社及び社会全体の脱炭素化の加速化を図る。
● ホスト国・地域社会等のステークホルダーとの真摯な対話を踏まえた合意形成● 既存設備の脱炭素・低炭素化に向けた検討・取り組みの追求● 再生可能エネルギー等への電源シフトに向けたホスト国への最大限の支援

連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の最終提言に賛同しました。
気候変動緩和を重要社会課題の一つとして長期・中期目標を設定し、「気候変動問題に対する方針」
を見直す等の取り組みを含め、気候変動問題に関する情報をTCFDが推奨している枠組みに準拠して当社WebサイトやESGコミュニケーションブック(データ編)で開示しています。ESG説明会
等の機会も通じて、さらなるステークホルダーとの対話や情報開示の継続的な拡充に努めています。
ガバナンス

2022年度には、化石エネルギー権益事業の一部を売却し、再生可能エネルギー事業の推進等を通じて「事業ポートフォリオのシフト」
を進めると同時に、既存の石炭火力発電事業の脱炭素化・低炭

当社の取締役会は、当社グループの幅広い事業活動において気候変動問題に関連して生じるさま

素化等に向けて検討を進めました。2050年までに当社グループのカーボンニュートラル化を達成

ざまな機会とリスクについての各事業分野の戦略とその進捗状況や、事業ポートフォリオ全体のリするため、CO2 排出削減の具体的なマイルストーンを設定し着実に推進していきます。

スクの状況について定期的に報告を受け、適切な取り組みがなされているかをモニターしてい54

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

気候変動緩和ます。また、当社グループの「気候変動問題に対する方針」
を決議し、個別事業においても、同方針の潜在的なリスクと機会を分析し、それらへの対応やポートフォリオシフトの推進状況をモニタリンに係る重要な案件について実施の是非等を審議しています。

グしています。
なお、物理的リスクについては、幅広い分野・地域で事業を展開する中でリスクが相対的に大き戦略

いと考えられる分野として、2023年は、発電事業、資源・エネルギー権益事業、不動産事業、農業

当社グループは、気候変動緩和への取り組みを戦略的なリスク低減と事業機会の開拓と位置付け、に加え、森林事業を対象としました。このうち特に物理的リスクの影響を受けやすいと考えられる

事業ポートフォリオシフトを着実に推進しています。

事業については、2100年に4℃上昇する想定のIPCC※3によるRCP8.5※4シナリオ等を参照した評
価ツールを用いて事業への影響を分析しました。

移行リスクのシナリオ分析にあたっては、気候変動問題に起因する長期的な外部環境の変化は当社グループの事業環境にさまざまな変化をもたらすと考え、事業環境変化の大きなセクターに関いずれの事業においても、地域の天候や地理的要因等による事業への影響に関する投資時の確わる事業について、原則として規模の大小にかかわらず分析の対象としています。2023年は、新た認、事業参画後の継続的なアセスメント、契約上の責任範囲の明確化、損害保険契約等により、リな機会に関する事業を分析対象に追加しました。移行リスクと物理的リスクそれぞれのシナリオ分

スクを管理できていることを確認しています。

析において、リスクや機会への対応を確認するとともに、情報開示を拡充させています。

※1 IEA「World Energy Outlook 2022」や「Energy Technology Perspective 2023」、PRI（国連責任投資原則）

各種シナリオ※1に記載されている当社事業の関連市場における需給変化傾向は、全体の約9割「The Inevitable Policy Response 2021」
等に記載されている、1.5 〜2.5℃の5つのシナリオを採用※2 国際サステナビリティ基準審議会：International Sustainability Standards Board

が中立・増加に位置付けられ、総じて横ばい、あるいは拡大傾向にあることを確認しました。加えて、※3 気候変動に関する政府間パネル：Intergovernmental Panel on Climate Change※4 代表的濃度経路8.5：Representative Concentration Pathway 8.5

ISSB※2 の気候関連開示基準や、技術変化、規制導入、市場動向等の外部環境変化も踏まえて当社

リスク管理
移行リスクのシナリオ分析対象として特定した事業セクター

大

シナリオ分析の対象範囲に経営会議、取締役会に報告しています。ポートフォリオ全体で見て許容できないリスクがあれば、エネルギー
石炭火力発電、
ガス火力発電、再生可能エネルギー、
次世代エネルギー（水素・アンモニア・合成燃料、エネルギーマジメント・蓄電池、CCUS）

リスク管理担当組織と共同でエクスポージャーの削減を含め対応を検討します。

資源
一般炭、原料炭、鉄鉱石、天然ガス・LNG、ニッケル、銅事業規模

小当社グループの主要なリスクの状況について、各営業組織内での確認を含めてとりまとめ、定期的

大気候変動緩和に係る事業環境変化の影響の大きさ

指標と目標

輸送
車、船舶、航空

CO2 排出量の削減目標

素材
鉄鋼（鋼材、鋼管）、
セメント、化学品、アルミニウムでいます。

P54 を掲げ、当社グループや社会のカーボンニュートラル化に取り組ん

不動産
オフィスビル／集合住宅販売
その他
森林

詳細はESGコミュニケーションブック
（データ編）
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/communication/index.html#data

注）下線は新規分析対照55

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

人権尊重
人権尊重に対する考え方
当社グループは、2020年5月に制定した「住友商事グループ人権方針」に基づき、人権デューデリ

住友商事グループ人権方針

ジェンスの実施、ステークホルダーとの対話や社内啓発等を通じて、企業の社会的責任として人権

住友商事は、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指し、人間尊重を経営姿勢の基本とすることを経営理念の中で掲げています。
私たちは、企業に求められる社会的責任として人権を尊重し、社会とともに持続的に成長することを目指します。
住友商事は、2009年に経営理念と共通の価値観を提唱するものとして、人権や労働の分野を含む「国連グローバル・コンパクト10原則」に署名しています。
また、「国際人権章典」
および国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関する宣言」
が定める人権を尊重し、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に則って活動します。

を尊重し、社会とともに持続的に成長することを目指します。
目標と進捗
長期目標
●

長期目標と
中期目標

1. 適用の範囲

中期目標

住友商事は、グループ全体のすべての役職員が人権尊重の責任を果たすよう努めます。
また、住友商事は、サプライヤーを始めとする取引先や事業パートナーに対し、本方針への賛同と理解、実践を求め、関与するバリューチェーンにおいて、ともに人権尊重を含む社会的責任を果たすよう働きかけていきます。

『国連ビジネスと人権に関する指導原則』『住友商事グループ人権方針』に則った人権尊重の浸透・徹底●●

安全な職場環境の確保●

多様性に富み互いに尊重し合う組織の実現●

2022年度の進捗

全事業・サプライチェーンにおける人権の尊重

2. 人権デューデリジェンス
住友商事は、人権デューデリジェンスの取り組みを通じて人権への負の影響を特定し、その防止、または軽減を図るよう努めます。当社グループの活動が人権に負の影響を引き起こしたこと、または助長したことが明らかになった場合、適切な措置を講じることでその救済に努めます。

人権尊重の浸透・徹底- 2事業部門（インフラ事業部門、資源・化学品事業部門）
において人権デューデリジェンスを実施- 2021年度に実施したメディア・デジタル事業部門、
生活・不動産事業部門と併せて累計4事業部門完了- 単体全役職員に対してビジネスと人権に係るe-learningを実施、受講率100%を達成

3. 適用法令の遵守
住友商事は、グループ全体の事業活動において、関連する国・地域の法令を遵守します。
国際的に認められた人権と各国法の間に矛盾がある場合においては、
国際的な人権規範を尊重するための方法を追求します。
4. ステークホルダーとの対話・協議
住友商事は、関連するステークホルダーとの対話と協議を行うことにより、
人権尊重の取組みの向上と改善に努めます。
5. 社内啓発
住友商事は、本人権方針が理解され、効果的に実施されるよう、住友商事グループの役職員に対し、適切な啓発活動を推進します。

詳細は当社Webサイトをご参照ください。
人権尊重に関する方針・体制等
https://www.sumitomocorp.com/
ja/jp/sustainability/respect

6. 情報開示

重要社会課題に関する取り組みの詳細
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
sustainability/management

住友商事は、人権尊重の取り組みについて、適切な情報開示を行います。

56

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

人権尊重

サプライチェーンを含む全事業の人権デューデリジェンス

2022年度の実績及び今後の取り組み

当社は、「住友商事グループ人権方針」に基づき、当社グループの事業活動による人権へのリスクを特定・2022年度は、2021年度に続き、インフラ事業部門、資源・化学品事業部門で人権デューデリジェンス防止・是正するために、2020年より人権デューデリジェンスを開始しました。
「人権尊重」を当社グルーを実施。事業の特性を踏まえ、懸念される人権リスクの特定やその防止策・軽減活動の実施状況を確

プの重要社会課題の一つとして掲げ、サプライチェーンを含む全事業で人権尊重を達成することを中長認し、一部の人権リスクについては、さらなる対策強化に向けた検討を始めています。2023年度は、期目標に定めています。当社の人権デューデリジェンスは、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」「国他の事業部門においても人権デューデリジェンスを実施する予定です。また、メディア・デジタル事業

連指導原則報告フレームワーク」
等、国際的なガイドラインに沿ったプロセスで実施しています。また、部門、生活・不動産事業部門では、2021年度に特定した人権リスクの重要性を踏まえ、各SBU・事業

当社グループ全体の人権への影響・リスクを評価するために、優先的に対応すべき顕著な人権課題を特で優先順位付けを実施。その上で、具体的なアクションプランに落とし込み、PDCAサイクルを回して定しました。具体的には、国際労働機関（ILO）の5つの中核的労働基準にも関連する「結社の自由と団います。サステナビリティ推進部が必要に応じて各SBU・事業の現場の対応を支援しながら、人権尊体交渉権」「強制労働・児童労働」「差別・ハラスメント」「労働安全衛生」に加え、「労働条件」「地域住民の重に資する取り組みを強化しています。また、人権教育については、中期目標に沿って単体全役職員

健康安全」「土地の権利」
ならびに「個人情報・プライバシー」
を重要な課題と位置付けています。

を対象にビジネスと人権に関するe-learningを実施し、受講率100%を達成しました。今後も人権デューデリジェンスを継続するとともに、人権教育を地域組織・子会社へ展開していきます。

人権デューデリジェンス／顕著な人権課題特定のプロセス
8つの顕著な人権課題の特定

部門別 人権リスク特定・評価
デスクトップ調査 ● ビジネスと人権の有識者ヒアリング● 部門別に全SBUをインタビュー→優先して取り組む事業の特定※●人権リスク 防止・軽減●

SBU／事業ごとにリスク管理体制への落とし込み

人権リスク 再評価●取り組んだ人権リスクの防止・軽減の効果を踏まえた再評価

フォロー・モニタリング●

結社の自由と団体交渉権
強制・児童労働社外取締役からのコメント

労働安全衛生人権リスクの把握と軽減策の実行でビジネスの持続的な成長につなげてほしい。
社外取締役 山﨑 恒

地域住民の
健康安全

当社は、2020年5月に「住友商事グループ人権方針」を公表し、これに沿った取り組みを進めてきました。2022年度までに、サステナビリティ推進部主導のもとに外部の専門家を加えて、4事業部門のSBU

土地の権利について人権デューデリジェンス（DD）を実施し、リスクを特定･評価しています。現在、地政学的に問人権に関する取り組みの評価

情報開示●

詳細はESGコミュニケーションブック
（データ編）
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/communication/index.html#data

労働条件

人権に関する取り組みや効果について定期的に開示題となっている案件以外には特に大きな問題は報告されていませんが、今後は残された部門の人権DD

差別・
ハラスメント

を早期に完遂するとともに、次のステップとして、事業会社単位でも人権DDに取り組む必要があるでしょう。また、ビジネスにおける人権問題に対する国際的な関心の高まりを鑑みると、新規投資にあたっ

個人情報・プライバシーても、投資案件のDDと併せて投資先の人権リスクを的確に把握する取り組みを継続・強化し、投資実行後にそのリスクを防止・軽減すべく、人権DDを実施することも必至になると思っています。

※ 部門別人権デューデリジェンスで特定したSBU ／事業以外についても、人権デューデリジェンスの実施を促進。

57

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織社会構造変化への挑戦
事業を通じて重要社会課題の解決と持続的な成長を実現する

大型蓄電事業

気候変動やパンデミック、少子高齢化等で生じる社会構造の変P59化。住友商事グループは、こうした変化に関わりが深く重要性が高い社会課題を「重要社会課題」
として特定し、経営及び各事業戦略に織り込んでいます。
これからも、成長性・持続性を高めるために社会課題への対応力を強化し続ける――当社グループは、デジタル化とサステナ
ビリティという大きな社会の潮流を捉えて各事業を進化させ、価値創造と重要社会課題の解決に向き合うことで、社会の発展と航空機ビジネスP61

当社グループの持続的な成長に挑戦します。

海外工業団地ビジネス
DXによるビジネス変革

P63

P47

中期経営計画「SHIFT 2023」

社会構造変化への挑戦

P29

サステナビリティ
経営の高度化P49

海外ヘルスケア
ビジネス
P65

58

データセクション

住友商事 統合報告書 2023

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

大型蓄電事業
関連する重要社会課題

気候変動緩和循環経済

稼働中の系統用EVリユース蓄電設備（北海道・千歳市）

EV電池転用に向けた実証用設備（福島県・浪江町）

社会構造変化

気候変動対応のために望まれる再エネの拡大

電池を電力系統に接続して、需給バランスの改善と電力系統のれを再利用（リユース）
することで、資源の持つポテンシャルを

混雑緩和を実現し、再エネの導入拡大を支えていきます。

最大限利用し、バッテリー製造時に排出されるCO2を削減し気候変動の緩和・抑制が差し迫った課題であることは、世界共当社の大型蓄電事業には、他社にはない価値創造がありまます。当社は、再エネ拡大とEV普及を同時に実現することで通の認識です。CO2を排出しない再生可能エネルギー（以降、す。それは「電気自動車（EV）」のバッテリーを複数接続し、高相乗的にカーボンニュートラルを加速するとともに、バッテ

再エネ）への転換が欠かせませんが、日本での導入率は約20%

出力・大容量の蓄電事業を実現させたことです。量産されたリーの再利用を通じて、サステナビリティ社会の実現にも貢献程度と、他国と比較しても低くなっています。また、その原因のEVバッテリーの技術力と価格競争力を活かすだけでなく、そしていきます。

一つとして、再エネ電力を届ける電力会社の送電線、いわゆる電力系統の容量不足が挙げられます。
日中を通した発電量が変動する再エネ電力を全て活用するに

EVバッテリー・ステーションのコンセプト

は強い電力系統が必要であり、電力系統の容量不足から一部の再

ゼロエミッション・ソリューション

エネ電力の活用を諦めざるを得ないケースが増加しています。

Scalable 高出力・大容量

住友商事の挑戦

大型蓄電事業にとどまらないエコシステムを構築
当社は、電力系統の能力を補う大規模な蓄電事業の実現に取り組んできました。
「電気を貯める」という新しいインフラの社会実装を目指し、複数の実証事業を展開。行政機関と議論しながInspection 検査

Swappable 電池交換式
リユース蓄電池

Sorting 分類

Speedy & Safety 短工期・安全性

Installation 導入
EV
バッテリー

ら制度化を実現する等、当社ならではの企画をもとに事業環境を着実に整備してきました。2024年度からは、当社の大規模蓄

59

EVバッテリー・ステーション

送電線の課題解消

再エネ導入拡大Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

大型蓄電事業

強みを活かした成長戦略

電力需要家等の分散拠点へ蓄電池サービスを提供するととも需要開拓や海外展開で事業規模を拡大に、海外展開も強化し、事業規模を一層拡大していきます。

当社独自の蓄電事業の取り組みは、2010年のフォーアールエナ
ジー（株）の設立から始まりました。2015年には、日本で初めて独自戦略

気候変動緩和こしきしまの「系統蓄電事業」となる甑島蓄電センターを稼働させ、事業の先見性

有効性を確認しています。その後も、蓄電設備の性能向上や、蓄電事業に関する各種制度・市場の整備を継続。2023年度にはさらに大型かつ効率の良い蓄電設備を完成させ、2024年度から

技術開発● 再エネ拡大には大型蓄電設備が不可欠● EV・EVバッテリーの普及拡大にいち早く着目

パートナー

規模 200億円超）の蓄電設備の市場投入を目指します。さら● 電力市場での収益最大化を目指し、AIを活用した運用システムを開発● EVリーダーである日産や有力電池サプライヤーとの協業で蓄電池を確保● JR九州や地方自治体も含めた皆様との協業に、蓄電池の他のユースケースの開拓も進め、再エネ発電所や大型蓄電事業のロードマップ

2010

2015

2023 〜 2024

2025 〜

EVバッテリー
リユース事業

みらいの島
プロジェクト ＠甑島

系統蓄電事業の展開 ＠北海道・九州

次のステージへ

日産自動車とのJV

小学校跡
蓄電センター

EVバッテリーステーション千歳● CO2 を排出しない再エネの一層の普及に貢献● EVバッテリーのリユース及び高度利用により、バッテリー製造過程でのCO2 排出量を削減● EV用⇒大型蓄電への転用が可能な独自技術を開発

操業を開始する計画です。段階的に系統蓄電事業の水平展開・
規模拡大を進め、2026年度までに国内で累計100MW（投資非財務インパクト

JR九州との合弁会社
でんきの駅

再エネ併設

新エネ併設

循環経済
● 各蓄電事業でのバッテリーの再利用

再利用数

700台

蓄電量（24MW/h換算）

約2,500世帯分

財務インパクト
2026年度までの累計投資規模

200億円超累計100ＭＷの蓄電設備を国内市場へ投入（2027年度以降さらにアセットを拡大）

需要家向け
2030年頃の利益目標（23年8月完工）(23年度末〜順次完工)
複数のユースケースの合計でギガワットクラス市場に

EVバッテリーの再利用に着手系統蓄電事業の可能性検証

マネタイズの検証

60

数十億円規模Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

航空機ビジネス
関連する重要社会課題

気候変動緩和循環経済

地域社会・経済の発展

生活水準の向上©SMBC Aviation Capital社がリース提供する航空機

Volocopter社が開発する空飛ぶクルマ「VoloCity」

輸送機セクターが見据える未来

社会構造変化

住友商事の挑戦

社会に欠かせない存在であり続けるために需要拡大と環境への対応が業界の課題に

空のインフラの発展に貢献

新興国等での人口増加や経済成長、都市化の進展によって、人航空機が排出するCO2は、世界の排出量全体の約2%にとどまる

当社は、SMBCグループとともに世界トップクラスの規模で航空やモノの移動は今後も増加が見込まれ、その移動をサポートす一方、他分野より削減のペースは遅く、2050年には全体の20%機や航空機エンジンのリース事業を展開し、空のインフラの発展

る輸送機セクターは、サービスの提供過程で排出するCO2の抑程度まで増加すると見られています。ICAO（国際民間航空機関）に貢献しています。2050年にカーボンニュートラルを実現する制・削減が求められています。自動車、船舶、航空機等輸送機セは、燃費効率を年2%改善するとともに、2050年までに国際線のために、リース機材を低燃費機に転換することで燃費効率改善

クターで事業を展開する当社にとって、環境負荷を抑制しつつ移CO2 排出量を実質ゼロとする目標を掲げており、航空業界の脱に貢献している他、中長期的には航空業界の脱炭素の約6割を動需要を取り込むことは、大きな挑戦であるとともに成長の必要炭素化に向けた動きが進展しています。また近年、運用が終了し担うSAFの安定供給にも取り組む計画です。また、こうしたライ条件です。当社は「この挑戦の先に、社会に欠かせない存在であた航空機が増加し、部品・部材の再利用や放置機材の適切な処

フサイクルの「入口」
での環境負荷低減に加え、2022年度から航り続ける未来がある」――そうした強い思いのもとに、安全で利理、産業廃棄物への対応も求められています。

空機パートアウト・リサイクル事業にも進出。
「出口」
でも資源･エ

便性が高く、持続可能な移動の実現を目指しています。

コロナ禍からの需要回復が見込まれる航空業界は、新興国

ネルギーの有効活用や廃棄物の削減を通じて、サーキュラーエ

自動車事業においてEVの普及に向けた部品製造や完成車のの成長等にけん引され、世界全体で需要がさらに増加すると予販売・リース、バッテリーのライフサイクルマネジメントを展開し測されています。また、世界には医療・防災インフラの整備や都ヘリコプターのリース事業では、緊急医療や探索・救難に使ている他、船舶事業では、水素やアンモニア等燃料のサプライ

市部への人口集中、交通渋滞が課題となっている国や地域もあわれる機材を提供しており、2023年1月には「空飛ぶクルマ」とソースの確保も含めた低負荷燃料船を開発中です。そして、航空ります。航空機は、こうした課題への解決策の一つとして期待「大型ドローン」の開発・製造会社Volocopter社に出資。未来機事業でも具体的な取り組みを加速しています。

されており、現在活用されていない低高度空域での「空飛ぶクの交通・物流手段として期待されるAAMの普及・浸透と新しいルマ」
や「ドローン」を活用した「アドバンストエアモビリティ

社会インフラの構築をリードしていきます。

（AAM）」への注目も高まっています。

61

コノミーの構築を実現していきます。

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

航空機ビジネス

強みを活かした成長戦略

新たな空の交通・移動手段を社会へ提供

非財務インパクト

当社は、航空機ビジネスを世界トップクラスの事業規模で展開している強みを活かし、航空業界の持続可能な成長を支援するとともに、ニーズを先取りする新たな空の交通・移動手段を提案していきます。

気候変動緩和● 環境性能の高い最新機材拡充による顧客エアラインのCO2 排出を削減

強み
航空機リース（SMBC AC社※1）
で世界2位の規模・交渉力
世界トップクラスのエンジンリース・ヘリリース事業● SMBC／SMFLとのパートナーシップ● 低燃費機材中心の流動性の高いポートフォリオ

グローバルなエアラインネットワーク
SAF分野におけるEIIのネットワークとの連携● 物流ネットワーク／量子技術に関する知見● 他社に先駆けて取り組むAAM分野における知見

●

●

●

●

● カーボンクレジット提供やSAFの安定供給等を通じた社会のCO2 排出削減
循環経済● 航空機部品の再利用やリサイクルを通じた航空業界の持続可能な安定成長への貢献
地域社会・経済の発展

成長戦略
サステナビリティに対応したポートフォリオ最適化／
燃料転換への対応
●
●

●

●

●

●

●

航空機・航空機エンジンリース会社の機材を低燃費機材に転換
SMBC AC社を通じてカーボンオフセットを
顧客エアラインに提供●

SMBC AC社において、Goshawk社買収によって実現した
世界第2位の事業基盤を活用したエリア・顧客のさらなる拡大
SMFL LCI Helicopters社を通じて、緊急医療用途や災害救助用途のヘリコプターをリース提供

EIIと協業し、バイオマス由来原料や廃棄物、廃食油を原料とするSAF（持続可能な航空燃料）の安定供給を目指す

Werner Aero社（2022年に出資実行）
における航空機パートアウト事業の拡大、高度化
航空機解体・リサイクル事業へ参入し、運用が終了した
機材からエンジンや部品・部材をリサイクル。金属等は二次合金として市場へ還元
SAEL社※2を通じた、スペアエンジン等の整備期間中のリース提供による、機材の効率運用促進● 航空機のリース提供により拡大するヒトやモノの移動手段需要への貢献● ヘリコプターのリース提供による緊急医療、災害救助への貢献
生活水準の向上● 新たな空の交通手段の提供による利便性向上とクリーンな未来社会創造への寄与

電動・水素航空機へ先行投資

機材の効率運用／パートアウト＋機体リサイクル事業拡大●

ヘリコプター及び航空機のリース事業拡大

新たな空の交通・物流手段の提供●●

Volocopter社（2023年に出資実行）との連携を通じた
AAM分野における収益拡大、知見の蓄積
日本国内における「空飛ぶクルマ」
運航事業に挑戦

トラック配送のドローン配送への代替化検討（千葉県勝浦市にて実証実験を実施）●●

OneSky Systems社を通じた、AAM分野での無人機管制システム提供※1 SMBC Aviation Capital社 ※2 SMBC Aero Engine Lease社

62

財務インパクト
2022年度 当期利益

119億円

2030年度の利益目標

300億円

Introduction

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1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

海外工業団地ビジネス
関連する重要社会課題

地域社会・経済の発展

生活水準の向上
第二タンロン工業団地（ベトナム）

社会構造変化

サプライチェーンの再構築や新興国の経済成長が進行

貧困層子女向け教育支援学校訪問（バングラデシュ）創出を目指して事業を継続。現在では、アジア6カ国に9つの大を進め、地域経済・社会の持続可能な発展に資する工業団

工業団地を開発し、総入居企業数は約600社、従業員数は約

地の開発・運営に取り組んでいきます。
また、既存の工業団地が立地する地域の発展に伴い、従業員の24万人に上っています。

1985年のプラザ合意を契機とした急速な円高の進行を背景

当社は、海外工業団地を継続して開発し、その区画を販売す

所得水準も向上し、従業員向けのサービスに対する需要が高まっに、多くの日本企業が海外でビジネスを展開するようになりまることで持続的に収益を確保してきました。この取り組みを通ています。入居企業のニーズも変化しており、土地販売の数年後、した。製造業の海外展開にあたっては、工場の建設用地や設じて、新興国で国際水準の工業団地を開発企画・遂行する力

入居企業の操業開始後も継続して提供できるサービスメニュー

備、インフラの他、物流、資材調達等の機能の確保も必要であや、入居企業に必要な機能を提供するための地元政府や地域を拡大しています。将来的には、工業団地周辺での商業施設や住り、これらが整備された工業団地は海外へ進出する製造業に社会との調整力を高めてきました。引き続き、事業モデルの拡宅開発も検討中です。

とって重要な役割を果たしています。
近年は、グローバルサプライチェーンの再構築・分散化や、アジア等新興国市場での需要の取り込みを目的に海外進出する企業が増加しており、工業団地に求められる機能も変化しています。

工業団地ビジネスの収益イメージ
構想・デザイン（〜 0年）

開発期（1〜3年）

当社は1990年という早い時期から海外工業団地を開発・運営

工業団地サービス期（5年以降〜）

プラットフォーム事業
収益イメージ

住友商事の挑戦

地域経済・社会の発展に資する工業団地を開発

土地販売期（3〜5年）

既存事業
収益イメージ

周辺総合開発収益イメージ時間
既存事業：土地販売事業及び電気・水供給等のインフラサービス事業
プラットフォーム事業：入居企業、従業員を対象とした事業
周辺総合開発：工業団地周辺の商業施設運営や住宅開発等しています。進出する日系企業が安心して製造活動に専念できる環境の整備と、工業団地が立地する国・地域の産業と雇用の63

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

海外工業団地ビジネス
強みを活かした成長戦略

ます。さらに、製造設備の稼働状況やCO2 の排出状況を可視

地域との信頼関係を強みに事業領域を拡大化するDXサービスを提供している他、工場の屋根に太陽光発

ベトナム等当社の既存工業団地の立地国では、進出当初と比電設備を設置し、グリーン電力を供給する等、当社の総合力を較して経済・社会の発展が進んでおり、従業員の確保に役立つ活かして、入居企業の多様なニーズに応えています。

サービスの充実や、環境に配慮した電力等のインフラ供給、周辺エリアの開発等の需要が高まっています。

新興国における新規事業は、規制や許認可対応もあり、当社がこれまでの海外工業団地ビジネスを通じて築き上げてきた

そこで当社は、ベトナムのタンロン工業団地において、工業入居企業や進出国、地域社会との信頼関係が強みになります。

団地をプラットフォームとした新たなサービス提供を開始。入

今後も工業団地の販売・基礎インフラの供給を継続しながら、居企業の従業員に日用品をオンライン販売し、団地へデリバ

第2階層として、工業団地をプラットフォームとした新規ビジネ

リーするサービスや、子ども・女性向けオンライン教育サービ

ス、さらに第3階層として、周辺エリアでの商業施設や住宅等

ス、オンライン診療や医療・傷害保険の販売等に取り組んでいの総合開発も検討中です。

非財務インパクト
地域社会・経済の発展

生活水準の向上● 既存事業拡大による産業・雇用のさらなる創出● 新規取り組みを通じた生活水準の向上● 地域経済に対する貢献

2030年度イメージ
工業団地拠点

14拠点

入居企業

950社

従業員数

35万人

財務インパクト

海外工業団地事業の歩みと広がり

2030年度に向けて既存事業と工業団地をプラットフォー
Quang Tri
Development
Consortium Co., Ltd.

32年間ムとした新規ビジネス、周辺エリアにおける総合開発事
業を合わせた事業を他SBUとの共創で利益100億円を目指す。

Bangladesh SEZ Ltd.

既存工業団地事業
Mahindra Industrial
Park Chennai Ltd.

工業団地をプラットフォームとした
新規ビジネス

Myanmar Japan
Thilawa Development Ltd.

周辺エリアの総合開発事業

Thang Long Industrial Park
First Philippine Industrial Park, Inc. (FPIP)First Industrial Township, Inc. (FIT)1990年〜

PT. East Jakarta Industrial Park (EJIP)

64

2030年度の利益目標

100億円

Introduction

社長メッセージ

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

海外ヘルスケアビジネス
関連する重要社会課題

生活水準の向上オンライン診療（イメージ）

社会構造変化

Insmart社受付（ベトナム）

医療費分析・抑制ツールの提供、オンライン診療・調剤、健康増

住友商事の挑戦

高齢化やテクノロジーの発展で医療ニーズが変化

医療の拡充に貢献する
マネージドケア事業を展開

近年、東南アジアでは、高齢化や生活習慣病の増加を背景に高当社は、2019年にマレーシアでマネージドケア事業に出資し、する需要は拡大を続けており、SC Healthcare Holdings社にまる医療ニーズに対して、医療サービスの供給や質の向上が同国の医療制度の拡充に貢献しています。マネージドケアとは、

おいては同国で業界最大規模の市場シェアを有しています。

追い付かず、適切なサービスを受けられない、診療を受けるま

民間の医療保険会社、マネージドケア事業者、医療機関の三者

当社グループは、マレーシアの企業・保険会社と医療機関をでに時間がかかるといった課題が表面化しています。また、医が連携して医療サービスを提供する仕組みです。当社が出資・つなぐ存在として、より質が高く効率的な医療サービスを提供

薬品や医療技術の発展も相まって医療費が増大する中、患者運営するマネージドケア事業者は、医療費決済管理及び医療

し、個人の健康管理の向上や医療費の抑制・適正化を支援してや企業、保険会社の経済的負担が増大しています。このため、インフラとしての役割を果たすとともに、医療データを活用したいきます。

進プログラムの推進にも注力。医療市場の成長と企業や民間保険会社の医療費抑制ニーズを背景に、当社の出資・運営先に対今後は、病気が重篤化する前に対応するプライマリ医療や、未病・予防サービスへのニーズが高まるものと見られています。
加えて、スマートフォンの普及や、ビッグデータ、AIといったテクノロジーの発展も医療環境に変化をもたらしています。
オンライン診療、在宅医療をはじめとする医療アクセスの多様化、ゲノム技術等を活用した医療の個別化、医師・患者間における情報の非対称性が是正されることで、医療の主体が患者

マレーシアにおける医療サービスのイメージマネージドケア事業の経営基盤拡大

提携数
約 6,000 医療機関

取り扱い医療費
約 450 億円

会員数
約 300 万人
収益
民間保険会社・企業
機能付加

自身にシフトする主体化が進む一方、患者がデータを有意義に活用するための仕組みはまだ十分に整備されていません。

デジタルヘルスケア（DX）機能付加・周辺事業強化

収益
会員・患者
機能付加

65

SC Healthcare Holdings

収益
医療機関

病院／クリニック

機能付加
医療・健康アプリ／オンライン診療・調剤／
医療費分析ツール

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化への挑戦

海外ヘルスケアビジネス
強みを活かした成長戦略

また、こうしたヘルスケア分野の知見・ネットワーク、長年に成長市場にフォーカスし、
3フェーズで事業を強化

ネス慣習・規制対応等に関する知見、さらにはリテイルビジネ

当社は中期経営計画「SHIFT 2023」
において、「ヘルスケア」

スで培った生活者目線を活かして、ヘルスケアビジネスの高度を次世代成長戦略テーマの一つに掲げています。以前から国化と展開エリアの拡大を推進。今後は、市場の成長性が高く、● 最適な医療の最適な場所での提供

内外で調剤併設型ドラッグストアを展開している他、地域包括

参入機会が豊富にある東南アジアの新興国を中心に、3フェー● 各国の医療費の抑制・適正化を通じたケア体制の構築、創薬支援等にも取り組んでいます。

ズで事業を強化していきます。

わたる東南アジアでの事業活動を通じて構築した現地のビジ

非財務インパクト
生活水準の向上

生活水準向上への貢献

財務インパクト

海外ヘルスケアビジネスの展開

Phase 1 プライマリ医療システム

医療費の推移と医療費抑制イメージ
医療費抑制・適正化の取り組みをしない場合

幅広いヘルスケア事業者とつながりを有する医療インフラとしてマネージドケア事業を展開。2019年にマレーシアでの事業
診療・調剤・宅配事業へと拡大しています。

Phase 2 未病・予防サービス
Phase 1におけるプライマリ医療システムを基盤に、マネージドケア会員向けの健診サービスや、企業と連携した企業内診療所等の未病・予防サービスを拡充していきます。

Phase 3 医療費抑制・適正化モデル

5%の医療費を抑制した場合
マネージドケア当社取り扱い医療費額参画に続き、2021年にはベトナムでも事業に参入しました。DXセンターをはじめとする各組織の連携によって、オンライン

450 億円

2030年に数百億円削減

2022年

2030年

中長期的には、蓄積した医療データを活かして「医療費抑制・適正化モデル」を構築。未病・予防サービス、疾患リスクの高い
マネージドケア会員の早期発見と医療提供、クリニックへの送患、ケア状況の管理等を通じて医療費を適正化し、患者や医療機関、保険会社等に貢献しながら、当社としても持続的に成長していくことを目指しています。医療費抑制・適正化モデルの構築に向けては、2023年にローランドベルガー・シンガポール社と協業契約を締結。同社と協働で当社がマネージドケア
事業を通じて蓄積したデータの分析に取り組んでいきます。また、他の多様なプレイヤーとの協業によって当社のエコシステ
ムをさらに拡充させ、ヘルスケア業界における事業の拡大・発展を目指していきます。

66

医療費抑制額（数百億円）の一部を当社利益に取り込む

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社会構造変化を捉え、課題に挑む住商パーソン
社会構造が変化する中、日々、現場で新たな価値創造に挑戦している住商パーソンたち。
詳細はESGコミュニケーションサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
sustainability/communication/index.html

ESGコミュニケーションサイトでは、彼らが重要社会課題に向き合い、
持続的な成長に取り組む姿を紹介しています。さまざまな困難に直面しながらも、住友の事業精神を胸に挑み続ける彼らの事業への考えや想いを、ぜひご覧ください。

住商パーソンが取り組むさまざまな重要社会課題

気候変動緩和循環経済

自動車産業のCO2 排出量削減

森林事業

大型蓄電事業

バイオマスエネルギー開発

人権尊重

地域社会・経済の発展

生活水準の向上

良質な教育

有識者 住友商事 座談会

エチオピア総合通信事業

次世代アグリ事業

社会貢献活動「100SEED」

67

航空機アフターマーケット事業

次世代人材育成「TOMODACHI
住友商事奨学金プログラム」

Introduction

Part社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

3 人と組織持続的な成長へ
未来を支える基盤を強化する

人的資本

69 CSO

ガバナンス
CAO対談

73「SHIFT 2023」における人材マネジメントの強化

74 人材マネジメント改革

100年後の住友商事グループへ。

77 事業と人材成長の要となる人材とガバナンス。

78 社外取締役鼎談
83 社外取締役 退任･新任メッセージ
84 コーポレートガバナンス
94 役員一覧
98 グループガバナンス
99 内部統制

それが住友商事グループの真価を支える経営基盤。

100 コンプライアンス
101 リスクマネジメント
102 投資リスク管理
103 情報セキュリティ

68Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

対談

CSO CAO
経営戦略を実現する
「人」
と
「組織」
の成長に向けて

東野 博一

清島 隆之

代表取締役 専務執行役員

代表取締役 副社長執行役員 コーポレート部門

コーポレート部門 企画担当役員 CSO

人材・総務・法務担当役員 CAO・CCO

Proﬁle 入社以来、国内外で主に不動産関連事業に

Proﬁle携わり、生活資材・不動産本部長、生活・不動産業務部

関連事業の統括業務に携わり、環境・インフラ事業総括部長、米州住友商長、生 活・不 動 産 事 業 部 門 副 事 業 部 門 長 等を経て、

事会社副社長兼 CFO、人材・総務・法務担当役員補佐（秘書・人事担当）

2022年4月に企画担当役員CSOに就任。

等を経て、2019年4月に人材・総務・法務担当役員 CAO・CCOに就任。

69

入社以来、国内外で主にリスクマネジメント関連業務やインフラ

Introduction

CSO

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

CAO対談

人材戦略の方向性と課題

プのビジョンや理念、住友の事業精神に共感」
し、さらに言えば実践・体現してほしいと思っています。また、「個々人が高住友商事の「目指す姿」とその実現に向けたい志を持ち、自律的な成長を続ける」
ことも重要です。プロ

人材戦略をお聞かせください。

フェッショナルのビジネスパーソンとして責任を持って決東野

住 友 商 事 グ ル ー プ は、コ ー ポ レ ー ト メ ッ セ ー ジ「Enriching lives and the world」を体現すべく、次なる100

断・実行し、グループ全体のさらなる企業価値向上を見据えて力を発揮する、我々はそういう人材を求めています。

年を見据えた多様な事業を展開しています。その中で、一人 ひ と り の メ ン バ ー も 自 分 自 身 の「Enriching lives and住友商事における人材戦略の特徴と今後の課題は

the world」をしっかりと考え、住友の事業精神を個々人のどのような点にあるとお考えでしょうか。

レベルでも実践していくことが重要だと考えています。経営清島

当社の特徴として各事業分野/ビジネス領域ごとに、できる環境、仕組みが整えば、おのずと強い会社になっていの観点からお話しすると、住友の事業精神の一つ「事業は人専門性の高い人材を育成していますが、ここ数年は全社レベ

くのだと思います。また、良い「作品」に育て上げる、人材のなり」の通り、当社グループでは人材が経営の中心にあり、人ルでの人材配分における柔軟性の担保にも、意識的に取り育成・活用という観点では、本人が気づいていないポテンの力で価値を生み出し続けています。当社グループの最も重組んできました。現中計で掲げている「事業ポートフォリオ

シャルを引き出すことも我々の役割の一つだと認識してお要な資本である人材を強化し、個々人の能力を最大限発揮でのシフト」の完遂には経営資源のシフトが伴い、当然、人材のり、そうした気づきを促すローテーションも推進していきた

きる組織をつくることで、事業戦略は推進力を増し、組織はシフトも必須です。社内公募制やキャリア採用の拡大にも取いと思います。

強くなります。事業環境が目まぐるしく変化する時代においり組んだことで、現在までのところ計画通りに人材のシフト

清島て、我々には既存のビジネスモデルのみならず、領域を超えや確保が進められています。

私も重視しています。ただ、ポジションや業務は個人の思いた新規事業の開拓や、より複雑で難易度の高いビジネスへの東野

当社では、従来、入社後のキャリアパスが単一的なだけで決まるものではなく、会社側の期待・ニーズと個人の挑戦が求められています。

ルートになりがちであったところ、今後はより多様なルート

希望がマッチし、かつ個人がそのポジションへの実力を備え

清島

時代の変化を捉え、当社グループの成長戦略を推進しやポジションを整備して、自律的なキャリア形成を支援するていなければいけません。希望する仕事ができずに転職するていくためには、人間的な魅力のある多様な人材の拡充が必仕組みをつくっていく必要があると考えています。例えば従方もいますが、それは当社に魅力が足りなかったともいえま須です。そしてそうした人材が多様なビジネス領域、現場で業員皆がマネジメントを目指すのではなく、それぞれの業界す。組織として多くの魅力的な機会を提供して一人ひとりの力を発揮し、さらにケイパビリティを向上させていけるようでスキルを磨き一つの道を極める人材が増えていけば、当社

期待に応える一方で、個人も希望した、あるいは与えられたな 組 織・人 材 体 制 づ く り を す べ く、当 社 も 現 中 計「SHIFT

の人材基盤はより強固なものになります。私は、人材は「作ポジションで活躍する。そうした切磋琢磨によって組織も個2023」のもとで、人材戦略も大きく舵を切っています。その羅品」であり、会社はさまざまな作品が集まることで魅力が増

人も強くなっていくことが重要だと考えています。

針盤となる「グローバル人材マネジメントポリシー」の中で、し、沢山の人が集まる「美術館」のようなものだと思います。

また、実態として残っている年功序列の撤廃と同時に、性別や住友商事グループの人材マネジメントのビジョンや大切にしとりわけ住友商事は幅広い事業を展開しています。グループ

国籍、キャリアの多様化をさらに進めていく必要があります。さたい考え方を定めています。
「目指す個の姿」
として、「グルー

約8万人の人材が、それぞれのキャリアを選び、能力を発揮

らに、トレーディングから事業投資へと業態を広げてきた中で、70

ポテンシャルを引き出すローテーションというのは、

Introduction

CSO

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

CAO対談
本部長としては、不動産のプロフェッショナルを育成する

若手、外国人材といった人材に活躍してもらおうと思っただけでなく、住友商事全体に貢献できる人材の育成も目指し

時 に、Equityが各現場で実践できているかを見てみると、ていました。不動産事業にとどまらず他のフィールドで経験「Equity」にはDiversityとInclusionに匹敵する重みがあるを積めることも総合商社ならではで、人材をさらに良い「作課題と考えています。従来掲げていたD&Iのポリシーにも品」へと育て上げていくためのキャリアプランの一つになる

Equityの概念は包含されていましたが、現状に照らして、かと考えています。

しっかりと社内の各組織と各個人の行動変容を後押しして清島

いくという意志を込めて明示的に「DE&I」を掲げました。

当社の事業では不動産事業に限らず高い専門性が求められる分野も多く、一つの道での専門性を発揮することで東野組織に貢献するエキスパートも非常に重要な人材と考えてする時代ではありませんよね。

もはや、40〜50代の男性だけがリーダーとして活躍

経営人材はもちろんのこと、ビジネスを構築する多分野におけいます。組織の長を担う人材をManagement(M)職として我々の事業は、気候変動緩和や地域社会・経済の発展等のるプロフェッショナルをいかにして多く、早く育成していくか

ジョブグレードをつけていますが、専門人材、Expert(E)職

社会課題、地球規模の課題の解決につながるものです。世界も大きな課題であり、その促進に向けた人事基盤の整備を進めにもM職と同格の最高位を用意しています。現状ではまだ人口の半分は女性で、幅広い年齢層、さまざまな国籍の人がてきています。

高位のE職の人数は多くありませんが、ビジネスに貢献するいることを考えれば、多様なメンバーが事業や経営の意思決

プロフェッショナリティを適切に評価し、M職とE職がどち定に加わることが不可欠といえるでしょう。さらにいえば、らも活躍できる制度、環境にしていくことが、人材の活用、今、積極的に進めているDE&I推進をさらに加速させて、いそしてキャリア自律にもつながっていくのだと思います。

かにグローバルで拡大・浸透させていけるかが住友商事の将人材育成とさらなる活用に向けた課題はどのような点にあるとお考えですか。
東野さんは不動産事業の責任者を務めていましたが、その当時の経験とともにお聞かせください。
東野 不動産部隊のビジネスは、事業投資が中心で変化を素来を左右すると考えています。例えば、エチオピアでの総合

人材マネジメント改革の先に目指す姿

早く察知する敏捷性と、高い専門性が求められます。マーケッ

住友商事が掲げる「DE&I」について

トの潮流や変化が速く、収益源となる主力商品も常に変わる

考え方をお聞かせください。

通信事業は、世界中から多様なメンバーが集まり、Inclusion
することで事業が立ち上がり運営されている1つの事例です。
P77 詳しくは「事業と人材」へ

中、人に備わった知識や経験が利益を生み出し、そのノウハウ

清島を継承していくことが非常に重要になります。不動産部隊での概念を進化・拡大させました。その際に、人事部門におい評価・処遇までの一連のプロセスについて、は「THE VISION」という10年後に向けた基本戦略を定めてても「E=Equity」の重要性について多くの議論を重ねまし

これまでの評価をお聞かせください。

います。その戦略には当然人材戦略が紐づいており、10年後た。当社は、すでにリモートワークを含めた働き方のフレキ

清島にありたい姿に向けてOJTを中心とした若手の育成や、積極

シビリティや福利厚生面等はかなり進んでおり、社員がそれにかなり多様化が進んできています。手法のところではキャ的な外部人材の獲得、またマーケットの変動に合わせた機動的ぞれの状況に応じて貢献できる環境を整えています。一

リア採用の幅を広げました。従来は、即戦力を期待できる専

かつ柔軟な人員異動を行っています。

方、男性中心の年功序列型ヒエラルキーを壊して、女性、門性をもった人材を求めていましたが、最近では経験の有無や2023年3月、当社は「D&I」から「DE&I」へと取り組み

71

人材の確保から育成、適所適材、まず、「確保」という点では、採用手法、採用人材ともIntroduction

CSO

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1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

CAO対談

特定分野の専門性を問わず、本人の適正や部署とのカル社員のモチベーション向上について、トサーベイの結果を役員の株式報酬制度の評価指標の一つ

チャーフィットを見て配属先を決めるオープン型のキャリ

2022年から開始したエンゲージメントサーベイに織り込みました。これは全経営陣が一丸となってエンゲー

ア採用も実施しています。この結果、2022年度は全体採用についてどのように捉えていますか。

ジメント向上に取り組む覚悟を示しています。

数の半分弱がキャリア採用、そのうちの4割弱が女性となっ清島 統計的に、業績や職場環境等の企業の状態とエンゲージています。次に、「育成」について、OFF-JTのプログラムはか

メントスコアの間には正の相関関係があります。すなわちこのなり充実していますが、将来の経営人材候補の拡充に向けた

スコアによって、当社の状態を測ることができるわけですが、人材育成の仕組みをさらに充実させていく必要があると考良い状態の要件には事業戦略の推進状況や仕事の進め方等が最後に、住友商事の未来を担う人材の獲得・育成にえています。そして、「適所適材」について、当社グループで大きく影響しますので、人材戦略にとどまらずさまざまな施策

向けた展望について一言ずつお願いします。

は、まず事業戦略遂行のためのビジネスニーズが先にあり、を実行し、「目指す姿」に近づいているかを測るKPIとしてエン東野

そこに人材を配置する考えに基づき「適所適材」という表現

ゲージメントスコアの改善を今年度から経営層の目標に織りありますが、人材についてもビジネスの時間軸に合わせて、即を用いています。年功序列に拠らず、職務に求められるケイ

込んでいます。2022年のサーベイ結果から見えてきた当社ま戦力として最前線に立つ人材、中長期を見据えた構想を立て

パビリティや素質等を重視し、最適な人材を登用する仕組み

たは組織別の課題について、各組織で現状と課題を把握し改善て大きなうねりを起こしていく人材、あるいは目先の利益にの 定 着 に 今 後 も 注 力 し て い き ま す。
「評 価・処 遇」で は、各に取り組むと同時に、全社のレベルでも組織や仕組みについてとらわれず一つの道を探究する人材といった多様な人材を採SBU(Strategic Business Unit)の事業戦略との連関を高め改善できる余地はまだあると認識しているので、そうした地に用・育成していくことが100年先の豊かさにつながると考える仕組みを導入しました。具体的には、各SBUで設定した目

足の着いた継続改善に向き合いエンゲージメントのさらなるています。同時に、多様で才能豊かなメンバーが自然と集ま標の達成度合いによって賞与原資の配分に差をつける仕組向上を実現していきたいと考えています。

る会社になれば、おのずと住友商事の事業戦略の厚みが増し、みに切り替えました。

東野 当社は2020年の赤字決算から構造改革を進めている

さらに強い企業グループへと進化していくと考えています。

東野 清島さんが言われる「適所適材」は、まさにその通りだ

過程にあります。これまで継続してきた構造改革の成果は、

清島 「グローバル人材マネジメントポリシー」を起点としと思いますが、同時に「適材」は人材の育成にも密接に関わる

2期連続過去最高益という業績や、マーケットの評価に表れた一連の人事制度改革が持つ意味は大きいと感じています

ことですね。人材マネジメントにおいては、人材を資本としてきています。グループの皆さんには、ぜひこれまで取りが、その一方で社員の士気・活力にもたらす効果は事業戦略て捉える視点が不可欠です。資本は努力によって増やすこと組んできたことに自信と誇りを持ってほしいと思います。その進捗状況が大きいと考えています。やはりビジネスパーができますが、努力を怠れば減っていきます。資本である人して引き続き、構造改革の完遂に向けて負荷がかかる状況

ソンが惹かれるのは、事業成長を実現している、大きな成果

材を育成によって強化し、ビジネスにおいて「適所適材」を実下、マネジメントが部下に対して業務の目的や意義をしっかを挙げている組織だと思います。そうした組織や成功を支え現していく。今後の人材マネジメントにおいては、その「適りと伝えて理解してもらう取り組みを一つひとつ積み重ねるのが人材マネジメントの枠組みです。従って、住友商事で所」と「適材」をいかにリンクさせて、企業価値の向上につなていくことがエンゲージメントの向上につながると考えてビジネスがしたい、住友商事で仕事をすれば自分の成長につげていくかがポイントになると考えています。

います。

ながると皆が思うような組織へと進化し、ビジネスパーソン

清島をより強く惹きつけていくことが人材戦略上も最も重要とエンゲージメントは今後の当社の持続的な成長にも重要な要因と捉えており、2023年度からはエンゲージメン

72

住友商事の未来を担う人材についてビジネスにおいては短期、中期、長期と複数の時間軸が考えています。

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

「SHIFT 2023」における人材マネジメントの強化「事業は人なり」

KPIとしての「従業員エンゲージメント」「住友の事業精神」の一つに「事業は人なり」という言葉があるように、当社グループでは、人材を最2022年度から当社の全社員を対象にエンゲージメントサーベイを実施しています※1。

も重要な経営資本と位置付け、多様な事業領域で一人ひとりが能力を最大限発揮できる環境・組織「従業員エンゲージメント」の高さと、組織の収益性や生産性には正の相関関係があり、「目指す姿」を作ることで経営戦略を推進しています。そして目まぐるしい事業環境の変化と経済・社会のニーズの実現に向けた「企業の状態」の現在地を把握する経営指標の一つとして活用し、地に足の着いたアに合わせて個人と組織がお互いに自らを進化させ、グループ全体として新たな価値創造に挑戦し続クションを継続的に実践していくことを目的としています。
人材マネジメントの領域にとどまらず、事業戦略や組織体制、仕事の進め方等さまざまな要素がけています。
事業環境の大きな変化に対応するためには、新規事業の立ち上げや事業会社の経営・ガバナンス

影響を及ぼすものであり、サーベイ結果を丁寧に読み解きながら、さまざまな施策を全社・現場レベ等のスキルセットを備えた多様な人材プールの拡充が必要であり、キャリア採用の拡充や、世界各ルで推進しています。2023年度からは、国内・海外拠点の現地採用社員も含み全世界の社員を対象

地でCenter of Excellenceの構築や経営陣・専門家とのネットワークの維持・強化等、多角的な組として同サーベイを実施する他、役員報酬における株式報酬の算定指標の一つに「従業員エンゲー

織・体制づくりを進めています。

※2も追加しています。
ジメント」※1 従来は3年に1回、従業員意識調査を実施

P34 詳しくは「Part2 セグメント概況の Human resources strategy」へ※2 エンゲージメントサーベイで算出される「社員エンゲージメント指数」「社員を活かす環境指数」の総称

Column

人材マネジメントの各種枠組みの変革

エンゲージメント向上ワーキンググループの取り組み

当社グループでは、2020年にグローバルベースでの人材マネジメントに関するビジョンや大切にしコロナ禍での対面コミュニケーションの減少等を受け、組織ダイナミクスを高める人材育成やたい考え方を示した「グローバル人材マネジメントポリシー」
を制定しました。2021年には職務等級

コミュニケーションの強化を目的に2022年度に全社横断型ワーキンググループ（以下WG）
を設置しました。その後、会社と個人相互の結びつきを強める組織風土の醸成を目的に取り込制度を導入、2022年には旧事務職を廃し職掌を一本化する等、制度面の変革を進めています。

み、エンゲージメントサーベイ結果も踏まえて「エンゲージメント向上WG」
を正式名称とし、活「SHIFT 2023」
では人材マネジメントの強化を経営基盤のシフトの一つに据え、「Top Tier プロ

動を継続しています。WGのメンバーは、各営業組織、コーポレート組織から選出し、現場に根フェッショナルの拡充」「Pay for Job, Pay for Performanceの徹底」「DE& Iの推進」「ピープルマネ

差した課題を抽出・可視化し、その解決に向けた企画立案やジメント力の強化」
をコンセプトに人材マネジメント改革を推進しています。

発信をしています。2022年度は経営会議に各種課題解決のためのアクションを提言するとともに、各組織におけるアクP74 詳しくは「人材マネジメント改革」へ

ションプランの作成と運用をサポートしました。トップへの報
告・提言と、現場レベルでのアクション実行の支援を両軸として取り組むことで、当社のエンゲージメント向上に貢献してい
きます。

73

エンゲージメント向上WGメンバー

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

人材マネジメント改革
当社グループでは「グローバル人材マネジ

人材の確保

メントポリシー」に目指すべき
「従業員
（個）
」

●

と
「会社
（組織）
」
の姿を掲げており、
「個」
と
「組

●

織」
がともに成長する関係を構築することで、グローバル人材マネジメントポリシー

Enriching lives and the worldの実現を目
指しています。

●

目指す個の姿目指す組織の姿

Top Tier Professionalism

Great Place to Workいる住友の事業精神を礎に、社員一人ひとり

住友商事グループは、グループの理念やビジョンに住友商事グループは、個々人がイキイキと、新たな価共感し、高い志を持ち、自律的な成長を続け、進取の値を生み出し続けるGreat Place to Work をグロー

が能力・ポテンシャルを発揮するための土台と精神で、グローバルフィールドで新たな価値創造にバルに築き上げ、世界に人材を輩出する「挑戦の場」

挑戦する人材集団を目指します。

として選ばれ続ける組織を目指します。

当社グループの人材に脈々と受け継がれてジメントサイクルの高度化に取り組んでいます。同時に「Top Tier プロフェッショナルの拡

充
の拡
ナル
ョ
ッシ
フェ
ロ
プ
er

育成

人材の活躍に向けて−適所適材−
●

組織の視点

●

個の視点

●

適所
適材

自己
実

現

職務等級制度：「職務の大きさ」に応じて等級を決定・年次管理を撤廃し、機動的な人材配置を推進する基盤を整備。
22年度より適用対象を定年後再雇用者に拡大。

ピ
ー
プ
ルマ
ネジ
メン
ト力
の強化

組織のパフォーマンスを最大化することで「目指す姿」を実現し、当社グループの新たな価値創造につなげています。

処遇

戦略・施策は、経営会議およびその諮問機関で
職場環境・
組織風土

評価

y
Pa
b,
r Jo
o
f
Pay

健康
経営

なお、
人材マネジメントに関する重要な方針・のce

こうしたサイクルによって、多様な人材と

へ
創造
価値 戦
挑

an

自

律
成 的な
長

挑戦を後押ししています。

m

確保

革
方改
働き

DE&I
住友の事業精神

P20

74

er
rP
fo

サクセッションプラン策定：中長期視点での計画的な育成・登用の推進。

Global Job Grading、Global Mobilityの運用促進：
職務の大きさをグローバルで比較するために共通のGlobal Job Gradingを整備。Global Mobility Policy（海外間異動時の処遇に関するグループ共通のポリシー）に基づく海外拠点の現地採用社員の国を越えた異動を継続的に促進。

人材の活躍に向けて−評価−、フェアな処遇
●

f

or

成長と自己実現の場を提供し、価値創造への

の徹底

To
p

Ti

充」
「Pay for Job, Pay for Performance の 徹

決定・監督・モニタリングを実施しています。

P75

人材シフト:「事業ポートフォリオのシフト」に伴う人材の再配置を個人の適正・志向もふまえつつ迅速かつ機動的に実行。
「SHIFT 2023」
で約100名の再配置を計画、21年度、22年度で概ね実施完了。

「 個 」と「 組 織 」が「 とも に 成 長 」す る 関 係 へら、さまざまな施策・制度を運用し、人材マネある人事諸制度委員会で議論し、取締役会でAlumni Networkの拡充

●

保」
「育成」
「適所適材」
「評価」
「処遇」
の観点か

強化」
をコンセプトに、一人ひとりに自律的な若手から幹部候補まで多様な候補者へのリーチ手法を拡大(ダイレクトリクルーティング等)。

人材の育成

なる
「職場環境・組織風土」
づくりとともに、「確底」「DE&Iの推進」「ピープルマネジメント力の採用手法の多様化：事業環境変化への対応、多様性確保の観点から、新卒採用に加え、各階層でのキャリア採用を拡充。

●●

評価制度改革：絶対評価・360度評価導入により多様な個にフォーカスした評価制度へ。
戦略遂行度評価：SBUの戦略遂行度の評価を報酬に反映。
投資パフォーマンス連動評価：新規大型投資案件のパフォーマンスを報酬に反映。

人材を支える職場環境・組織風土●

健康経営・働き方改革

DE&I

P75

P76

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

人材マネジメント改革

Diversity, Equity & Inclusion(DE&I)

人材の育成

当社グループは、DE&Iを「価値創造、イノベーション、競争力の源泉」と位置付けています。多様

当社は、さまざまな業界やフィールドで渡り合える、「世界で通用する力（＝専門性）」を持つ多様なビジネスの発展には、さまざまな価値観・アイディアを受け入れ、属性等にとらわれず、個々の専なプロフェッショナルの育成に注力しています。そのために、年間300を超える研修プログラム、

門性やスキル、経験を活かす文化・意識の醸成が欠かせません。

組織を超えたローテーション等、OJTとOFF-JTを連動させた各種取り組みを実施しています。

「女性活躍推進指標」
を役員評価・報酬に導入

住友の事業精神●住友の源流である別子銅山訪問研修を毎年実施

属性（性別や年次等）に囚われない登用の継承●

別子銅山の歴史を全社員が入社時に学習

住商ビジネス●●●

執行役員含むキャリア人材の積極登用、経営職・部長職への女性・若手登用等
女性活躍推進2030年度に向けた達成目標

20％以上（2023年4月時点 8.4％）
女性部長級比率 10％以上（同上 1.4%）
女性取締役・監査役比率 30％以上（同上 18.8%）
女性管理職比率「Equity」
概念を「グローバル人材マネジメントポリシー」
に明示

●
●
●

意識改革

社外役員による管理職必修研修（講演会・女性役員パネルディスカッション）

のべ1,995人が参加、90%以上が「参加を周囲へ推奨する」
と回答

月

火

経営陣からのメッセージ

水

第
週

1

週
第
週

3

●

海外総代表・
総支配人メッセージ

男性育児休暇
座談会

DE&I インタビュー
インフラ事業部門長

男性育児休暇
座談会

コラム配信〜アンコンシャスバイアス〜

パネルトーク「働くLGBTQ+ 〜
多様な性のあり方と職場について考える〜」

女性座談会

女性座談会

対談
「続・D&I の意義・本質〜 D&I を競争力向上に繋げる
ために〜」

コラム配信
〜障がい者雇用〜

男性育児休暇
座談会

住友の事業精神を理解・体現し、事業経営を担える人材、事業会社の経営陣と向き合える人材を多様な実践経験（OJT）、長期選抜研修（Off-JT）
を通じて育成●グループの一員としてのDNAの浸透や、経営方針等の情報共有、

ベースのスキルアップを目的とした、海外の現地採用社員等を対象とした人材育成施策

階層別（経営幹部、マネジャー、実務担当者）
研修を実施

●

海外研修制度金社長メッセージ
CAOメッセージ

DE&I インタビュー
資源・化学品
事業部門長-従業員ののべ研修受講時間：177,320時間（22年度）

DE&I個別テーマ

講演「超VUCA時代におけるCSV経営」

第2

外部講師による研修・講演会

木-講座数：1,705講座（22年度）

プログラム）

グローバル

Diversity Weeks（3週間の集中的なDE&I関連プログラム）
を実施

Diversity Weeks 2023 プログラム（OFF-JT育成

のべ3,206人が参加、94％以上が「有益」「大変有益」と回答●

気づきやリスキリングの機会を提供するOFF-JTプログラム制度

経営人材の経営陣によるメッセージの継続的発信

自律的なキャリア形成を後押しし、幅広いビジネス知識・スキルの習得、

カレッジ

MBA、海外トレイニー、語学研修生等を派遣-派遣者数：61人（22年度）-派遣国数：17カ国（22年度）

別子銅山訪問研修75

長期選抜研修Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

人材マネジメント改革

健康経営・働き方改革

自律的な成長と価値創造への挑戦

個々人が最大限に力を発揮できるGreat Place to Workの構築を目指して、多様な働き方の選択

高い志を持つ人材の挑戦のエネルギーが組織の成長と価値創造の原動力になるとの考えのもと、肢および健康維持・増進を後押しする施策を展開し、それらが活用される風土づくりに取り組んで社員一人ひとりの自律的な成長と自己実現を後押しする施策や機会の展開・拡充に注力しています。

います。その結果、ホワイト500を7年連続で受賞しています。
社内診療所による健康管理支援● 健康保険組合からの人間ドック費用補助（上限8万円）● 定期健康診断受診促進（受診率100%）● カウンセリングセンターの設置（グループ会社を含む2022年度カウンセリング数：2,352件）

社内公募制度自律的なキャリア形成を促進するため、2021年度より応募要件を緩和し、募集ポジションを拡大

副業・兼業制度

視野の拡大、社員の自律的な成長と挑戦を支援するために、
23年1月より本社社員を対象とした容認基準を緩和

●

健康経営

メリハリのある
働き方の促進柔軟な働き方の促進

仕事と育児・
介護との
両立支援

●

情報発信・研修等を通じた意識改革●

労使懇談会の実施●

多様な休暇制度整備（配偶者出産休暇、結婚休暇、リフレッシュ休暇、ボランティア休暇）●

テレワーク制度、
コアタイムのないスーパーフレックス制度、
ドレスコードフリーの導入●

法を上回る休業・休暇・短時間勤務制度の導入●

育児コンサルタントサービス・介護個別相談会の開催●

子女のみを帯同する海外駐在員への支援制度●

男性育休取得促進●●

0→1チャレンジ社員の一人ひとりが考える新たな事業アイデアの実現を後押し、
チャレンジする文化の醸成を目的としたグローバルベースの社内起業制度。2018年度開始
応募者数累計(2018年度〜 2022年度)

999人

会社提携の保育施設の設置

MIRAI LABPALETTE

会社の境界を越え、多様な分野のパートナーと新たな価値の創造に向けたコラボレーションを推進するオープンイノベーションラボ。2019年4月に開設
事業開発支援件数累計(2021年度〜 2022年度)

30件超

ハンドブック・セミナーを通じた情報提供

SCGカウンセリングセンター
本社ビル内に設置したSCGカウンセリングセンターは、当社グループ社員専用のカウンセリング施設です。仕事や職場に限らず、プライベート、能力発揮のためのメンタルマネ
ジメント等、グループ社員のさまざまな相談に対応しています。情報管理を徹底し、安心して何でも相談できる環境を整備することで、2005年4月の開設以来、利用者数は増加
しています。

0→1チャレンジの応募者によるプレゼン76

MIRAI LAB PALETTE

Introduction

事業と人材社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

エチオピア総合通信事業

エチオピア総合通信事業は、生活インフラの一つである通信インフラを整備することで、同国の社会ジーを発揮し、立ち上げた事業です。国籍や文化、バックグラウンド等の違いを超えて、個々人のケイ的・経済的発展の基盤づくりに貢献します。同事業には通信ビジネスや新興国における事業の立ち上

パビリティやバックグラウンドに応じて、当事業に必要な能力を備える人材を「適所適材」
で配置し、
「多

げ・運営、
リスクマネジメント、政府との折衝、複数のパートナーとの共同事業を行うプロジェクトマネ

様な知」を活かした事業推進に取り組んでいます。そして、これから当事業の成長とともに人材のさらジメント力等、
多岐にわたる機能とスキルセットが求められます。
当社グループのみならず、パートナーなる強化を図っていきます。

を含め多様な経験・キャリア、スキル、ノウハウを持つ人材が集まり、個々の能力を活かしながら、シナ❶ 役割に必要かつ発揮しているケイパビリティ ❷ バックグラウンド
戦略的パートナーシップ

Vodafoneグループ(総合通信事業者)

アフリカにおけるモバイルマネー(M-PESA)を展開

住友商事(総合商社)

川瀬 浩一

携帯電話サービス利用者数は世界で3億人以上●●

Safaricom Telecommunications
Ethiopia社（在エチオピア）

世界21カ国で通信事業を展開する、欧州最大手の総合通信事業者。
アフリカでは8カ国に展開●

住友商事グループ出資

プロジェクト管理担当、
経営会議メンバー❶ 通信事業全般、プロジェクト管理出資❷ モンゴル、ミャンマーをはじめとした
新興国における通信事業経営

Philippe Vogeleer
英国政府・世界銀行との折衝、VFグループ内の調整・
マネジメント● 住友商事グループとの戦略的提携推進●

British International Investment（英国政府系投資ファンド）
各国政府・世界銀行❶ ネットワーク、組織構築力❷ 高炉メーカーからキャリア転職。金属鋼管本部での法人営業を担当❷ モンゴルでの通信事業(経営企画・マーケティング)を経験

岩川 雄太

コーポレート リスクマネジメント部❶ 新興国での通信事業運営ノウハウ

途上国ビジネスにおけるリスクマネジメント支援❷ データ・通信会社からのキャリア転職

ESGマネージャー

知見の集約

現地採用スタッフ

支援

M-KOPA社（在ケニア）
アフリカ サブサハラ地域においてスマホの割賦販売を中心としたデジタル金融サービスを展開

コーポレート 人事部

Safaricom Telecommunications Ethiopia社における人材管理・アサイメント支援

Center of Excellence機能

SC-NEX（在シンガポール）通信事業に関するグループ専門人材組織

携帯電話端末販売、
営業

居村 裕平

株主間折衝、ファイナンス管理担当❶ 新興国における事業経験、通信営業の知見

Akash Das

Christian Sagarnaga

SC-NEX投資案件および事業開発担当

通信事業における海外法人向けセールス担当❶ 多数の通信案件経験に基づく深い知見❶ 新興国での通信技術やコマーシャル知識、通信業界での新規事業開発やセールスに関するグローバルネットワーク❷ 独・電気通信エンジニアリング修士、仏・欧州経営大学院MBA、
ドイツ、マレーシア、インド、ミャンマー、エチオピアでの通信事業（コマーシャル・経営戦略）
経験

シナジーを狙う●

副島 ゆかり官庁・各国政府との折衝、全体プロジェクトマネジメント担当

現地との調整、資本政策策定担当

Tewodros Getachew

出資

三木 剛

出資

❷ 電気通信エンジニア、
ファイナンスMBA、
イノベーション戦略ディプロマ取得、
アジア・アフリカ・中東・中南米8カ国での通信技術やメディア事業経験

海外組織：アディスアベバ事務所

サポート支援新規事業開発、パートナーとの関係構築・連携推進担当

Nuria Mohammed
エチオピア政府との関係構築、政治・経済関連の情報収集❶ 政府関係者との人脈構築力、情報収集力❶ 顧客ニーズ・市場の潮流を捉える力、多数ステークホルダー間の調整力❷ コンサルタント、アフリカでの化学・鉄鋼・コーヒー事業や新規ビジネス開拓❷ 経理部、営業部双方の立場で海外の電力案件を担当

77

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

社外取締役

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社外取締役

井手 明子

御立 尚資
社外取締役

岩田 喜美枝社外取締役鼎談「SHIFT 2023」
で得られた成果、見えてきた課題。
高い収益性と下方耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオの実現を目指す中期経営計画「SHIFT 2023」。
開始から2年が経過する中、その柱の一つである「事業ポートフォリオのシフト」
において、どんな成果が生まれたのか、見えてきた課題はどのようなものか。
企業変革の原動力としての人的資本への取り組みとともに3名の社外取締役の視点から語っていただきました。
78

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

社外取締役鼎談

3年間の中期経営計画「SHIFT 2023」が導入したことで、新規投資や撤退策等の議論が活発になされる総合商社のグループ力、強みを引き出し、最終年度を迎えています。

ようになったとともに、多岐にわたる事業も評価・モニタリング

最大限に活かす現時点での進捗や成果、課題をどう捉えていますか。

しやすくなりました。加えて、事業ポートフォリオシフトを促すた
めに、SBUを「バリュー実現」「バリューアップ」「注力事業」「シー

岩田 現中計における取り組みを継続強化していく一方で、IRディング」の4つの戦略カテゴリーに分類し、現在地と方向性を活動を通じて「将来の成長ドライバーが見えづらい」という投資示したことも大きな進捗です。これを活用して現中計で掲げた家の皆様からの声があることも認識しています。こうした声を

目標をしっかり完遂することが重要ですね。

取締役会でも投げかけていますが、私は脱炭素を加速する観

えて、高い収益性と下方耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオ

御立

次に加えるべきモノサシは何か。東京証券取引所の要点で2021年度に組成した全社横断的な組織、エネルギーイノ

構造をいかに実現していくかという点にあります。その観点か

請がきっかけとなって盛んに“低PBRの改善”が議論され始め

ベーション・イニシアチブ（EII）等、自らの強みをすでに発揮しら見ると、私が就任してからの1年で当社の事業推進の“モノサましたが、PBRをROEとPERに分解した際に、ROEについてている取り組みをもっと取り上げてもいいと思います。また、次シ”が大きく変化しつつあると実感しています。具体的には、投は前述の取り組みを加速しつつ、PER、即ち過去のトラックレ

世代ビジネスの育成を目指すシーディング分野でも次代の柱資リターンであるROIC、ROEだけでなく資本コストである

コードを踏まえた市場の評価であり当社に対する成長期待をを確立していくために、一定の時間軸と規模を意識し、腰を据

WACCを意識した議論が徹底されており、稼ぐ力の強化とボラ高めていく必要がありますよね。現中計の取り組みを通じて収えて取り組んでいただきたいと思います。

ティリティ低減は着実に進んできたと思います。

益基盤を安定・強固なものとし、これを土台に投資のディシプ

井手

岩田 現中計においては、「仕組み」と「経営基盤」のシフトを通リンをしっかりと効かせ、トライ＆エラーを重ねながら、将来のや事業投資会社という側面が大きくなってきており、グループ

じて実効性高く「事業ポートフォリオ」のシフトを加速しています

成長ドライバーをつくっていく。そしてこれら一連の取り組み

としてのさらなる成長を見据えた際、グループ全体のガバナン

が、戦略事業単位（SBU）
でROIC/WACCを評価する仕組みをを市場に丁寧に伝え、理解いただくことが重要と考えています。

スは非常に重要です。近年、産業構造や、サステナビリティを

社外取締役

社外取締役

資本コストを重視するというモノサシが定着
御立

現中計の眼目は、過去何度か経験した業績悪化を踏ま

井手 明子

御立 尚資

2022年6月に当社社外取締役に腰を据える、ということに関連しますが、総合商社は今社外取締役

岩田 喜美枝Profile 2020年6月に当社社外取締役にProfile就任。長年にわたり大手通信事業者におい就任。長年にわたり米国大手経営コンサル就任。長年にわたり労働省（現：厚生労働て要職を歴任し、グループ会社の経営者やティング会社において要職を歴任する等、省）
において要職を歴任し、退官後は民間

親会社（持株会社）の常勤監査役を務める

企業経営や統合型リスク管理等に関する広企業の経営者や社外役員を務める等、企業等、情報・通信や企業経営、コーポレートガ

範な知識と豊富な経験を有する。

経営やコーポレートガバナンス、企業の社

Profile2018年6月に当社社外取締役に

バナンス等に関する広範な知識と豊富な経会的責任、ダイバーシティ等に関する広範験を有する。

な知識と豊富な経験を有する。

79

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社外取締役鼎談

う拡大していくかということを、今度は企業として伝えるというや多くの企業が成長機会と位置付けて競争が始まっており、事プロセスが大切ですね。その過程において、当社グループの足業戦略とサステナビリティ戦略を一体のものとして捉えなけれ腰を鍛えながら、個々のビジネスでトラックレコードを積み重ばなりませんよね。これを取締役としてずっと発信してきたこと

ね、市場の信頼を獲得し、次の投資につなげていく。この連鎖もあり、現在、各SBUの事業戦略に織り込まれて議論されていを積み重ねていかなければなりません。さらに、個々のビジネます。気候変動緩和の文脈では、インターナルカーボンプライシ

スを組み合わせることで、全く新しい業界構造を築き、競争優ングを導入しましたが、まだ参考情報としての活用にとどまって位性を発揮していくことも総合商社だからこそできること、やおり、将来的にはこれを事業評価の一つの基準、財務的な評価るべきことであると考えます。時には大きなリスクを取っていく

基準と合わせて、サステナビリティの評価基準として投資判断やことも必要ですが、産業や地域が分散された多様な事業ポート撤退判断に適用してほしいと考えています。社会の動きも想像フォリオだからこそ、リスクが分散されることから、この特徴を以上に速いことから、常に一歩先を見ながら次期中計のSBUのめぐる動きが大きく変化する中で、当社の経営方針をグループ

うまく活用し、事業ごとのリターンまでの時間軸の違いも意識

成長戦略、その実効性を高める仕組みの運用をしていってほし全体に浸透させることは、個々の事業活動が目標達成に向けてした、リスクと機会のコントロールをぜひ意識してほしい。これいと思っています。

効果的・効率的になされていることを確認するための羅針盤にらを徹底することで、もう一段上のポートフォリオマネジメント

御立もなり得ますよね。その意味で、現中計で制定された、自律・対力の強化につながっていくと考えています。

が化石エネルギーを使いながら、産業革命以降つくってきた産話・連 携の三 原 則を掲げるグループマネジメントポリシー

気候変動緩和という切り口でいえば、基本的には、我々業のあり方の転換が求められています。今、太陽光や風力と(GMP)は重要な意味を持っています。ハンズオンの実ビジネ

現中計では、事業ポートフォリオシフトを加速していく

いった新しいエネルギー事業に注目が集まっていますが、それスにおいても、投資案件においても、ガバナンス上、親会社とグための共通軸として「サステナビリティ経営高度化」とにとどまらず、これまでさまざまな業界や地域にビジネスを展

ループ会社の役割と責任を明確にすることは、サプライチェー「DXによるビジネス変革」
を掲げています。

開している我々は、これら新しいエネルギーを使うあらゆる業

ンが複雑化する中、持続的な成長やリスク低減においてますま

この点についての評価はいかがでしょうか。

界の「新しい構造」
をつくる側にならないといけない。これまで

す重要になっているからです。
御立 投資のディシプリンを確保するためにも、また、株式市培ってきた規模、ネットワーク、情報を活用して競争優位性をエネルギー分野でサステナビリティ経営を実践生み出していく必要があります。

場との対話を深めていくためにも、GMPを実践することは極めて重要です。企業として、当社の投資家の皆様と対話する。投岩田 どの事業領域においても、まさにその2つがこれからの成資家として、当社の投資先と対話する、この二重構造。当社が長の源泉なのだと思います。特にサステナビリティに関するイ

投資家として何をやってどんな良いことがあったか、それをど

シューの多くは、かつては企業にとって経営リスクでしたが、今80DXによる付加価値を追求
井手 もう一つの柱、DXに関しては、全社の基盤となる組織

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社外取締役鼎談

であり、かつ先端情報を有するDXセンターが、現場を持つす。現状、各部門のSBUごとに少しずつDXの定量効果として

SBUと積極的に情報交換しており、DXを成長戦略として使っの数字を積み重ねるという試行を続けていますが、評価手法にていくという動きが顕著です。総合商社として有する各業界のついては今後も社内でより精度を高めるための積極的な議論

サプライチェーンへの知見や人的ネットワークを活用し、取引が必要だと思います。

先や投資先の価値向上の支援や、業界を超えたソリューション

御立 当社グループにはSCSKというDX企業もあり、一日のを水平展開するという観点だけではなく、DXを成長戦略とし長があるはずです。GMPを通じて住友商事としてさまざまなて位置付け、マネタイズモデルの確立、ビジネスモデルのチェ事業会社のDXによる企業価値向上を促し、当社及び当社グンジ、産業自体の規模拡大といった、事業ポートフォリオをシフ

ループの企業価値向上につなげていくことをさらに意識的に進トするための武器として活用しています。その付加価値を評価めていく必要があると感じています。

する上で難しいのが、DXの成果をどう測るかという点です。現状、当社内では、DX効果を「業務の効率化＝コスト削減」
とい事業を担っていくのは人材だと思います。

いう人材を採用、育成していくかという方向性が明確で、各種

う項目で定量化することはできていますが、DXの目指すところ

住友商事においても人材マネジメントサイクルの施策も理にかなったものと評価しています。その中でも私が重はコスト削減だけでなく、ビジネスモデル変革による利益創出

高度化を進めています。

視したいのは、女性管理職が何パーセントという、数値目標達ですよね。そこにどのくらい貢献したのかは、デジタル技術だ

これら施策について意見をお聞かせください。

成に向けた議論だけではなく、個々人のモチベーションが向上
し、持てる力を100％発揮できるようなプロセスがしっかりと組

けに拠って立つ成果とはいえない部分もあり、難しいところでエンゲージメントを高め、織の中に組み込まれているかどうかということです。
「人」
は他

当社グループの人材が持つ強みを最大化するのリソースとは異なり、それぞれに意思や感情がありますから、その声に耳を澄ますことから全てが始まるのだと考えています。

井手 日本の生産年齢人口は年々減少しており、政府も少子

岩田 当社の人材は経営層も若手も、男女問わずとても上質化対策に注力していますが、まず我々が認識しなければならなであると思います。ただ、優秀な人材をもっと活かすことがでいのは、今の経営層が若かった頃と比べて、働くことに対するきるのではないかとも思いますね。例えば、従業員に対して実価値観も行動様式も大きく変化している、ということですよね。

施しているエンゲージメントサーベイの自由記述から聞こえてそうした観点で現状を見ると、“自分らしいキャリアと成長の実

きた、従業員の皆さんからの直接的な声は、企業価値向上の原現”という個人のあり方を軸に、組織を“挑戦の場”と位置付け動力である人材を最大限に活かすためのヒントです。そのポイる「グローバル人材マネジメントポリシー」
は、会社としてどうントとしては3つあると考えており、1つ目は、業務プロセスの81

Introduction

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社外取締役鼎談

改善等の業務改革を通じて生産性を高めること。業務の効率化により時間を捻出し、もっと「新しい価値創造」
を考える時間を継続的に増やす取り組みが重要です。2つ目は、女性活躍のさらなる推進。コース別管理の撤廃、その後の旧事務職からの管理職登用や、採用における女性比率の上昇等は着実に進んでいますが、旧事務職の皆さんも含めて、個々人の担当業務領域をいかに広げ、成長機会を与え、公正に評価し登用していく
か、実績がもっと出てくることを期待しています。3つ目は、「Pay for Job, Pay for Performance」の考え方に基づいた、
年次概念意識の解消です。従業員のメンタリティまで含めて、制度・仕組みが本質的にどこまで浸透しているかを常に問いな
がら、制度のさらなる浸透を図っていってほしいと思います。
現在、能力や貢献度を基準として評価することで40歳の経営

むことが必要ですよね。また、経営層が「一歩前に出るリー

かされている場面も多々ありますが、これをもっともっと強く打職や20代の管理職が登用されるなど着実に成果は出てきていダー」
を求めていることを明確に示し、社員たちの背中を後押ち出していくべきだと感じています。

ますが、まだ改革の途上です。年齢・性別にかかわらず、能力ししてほしいと願っています。

岩田 そのことを本当に実感したのが取締役会でのキャリア採用に関する議論でした。いろいろな意見が交わされる中、兵頭があり、成長の意欲があり、成果を出し続ける人が活躍し続けられる、そしてそれが住友商事の成長につながる、そんな企業

当社グループの人材に通底する精神

社長が「住友の事業精神だけは共有すべき。後は何が違っていても構わない。むしろその違いにこそ可能性を見出してほしい」

を目指してほしいですね。
御立

人材の多様性を活かす際、グループ全役職員に共通すという旨の発言がありました。人間ですからビジネスを進めてう活かすか」という点が重要だと思います。当社グループには、る考え方があればこそ、バックグラウンドや意見の違った者同いく上ではいろいろなフリクションが起こり、トラブルも起こる

多様な人材が結集していますが、多様性をただ持てばよいとい士が協力して活躍できる仕組みができます。その点で、当社にでしょうが、事業精神が浸透していることは、最終的に組織にうことではなく、多様性を活かしてどうやって価値を生み出しは一貫して住友の事業精神が企業文化の基層にあることが強とってとても幸せなことだと改めて思いました。だからこそ、今ていくかが問われています。グローバルなコミュニケーション

みになるはずですよね。加えてその内容が、企業の社会性やサ日まで社会と共にあり続けてこられたわけですし、これからにに多少の摩擦や衝突は付き物。であれば、健全なコンフリクト

ステナブルなビジネスのあり方といった今日的なイシューにも期待したいですね。

を辞さず、その上でイノベーションが生まれることを信じて進マッチしていることは強みです。お題目ではなくビジネスに活御立

私も同感です。その上で、もう一つ、「人材の多様性をど

82

Introduction

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

社外取締役 退任・新任メッセージ

取締役会に付議される案件は、十分な実務知識と経験を有する執行側の各部署、各階層の人々の十分な検討・議論を経てきたものです。非常勤の社外取締役が妥当性判断を行うには、実務的知見、

社外取締役の役割を支える仕組みを改善し続け、取締役会の実効性をさらに向上させてほしい。

関連情報の量の不足等困難が伴います。そのため社外取締役がその役割を果たすためには、十分な情報の提供等サポート体制の整備が必須です。

元・社外取締役（2017 〜 2023）石田 浩二

当社でも、付議資料・参考資料等の工夫・改良や、議案の事前説明の拡充、また重要な議題をあらかじめ選定し、成案となるまで何度か取締役会のオフサイトで議論を行い意見の集約を図る仕組み等を退任にあたり、社外取締役の役割について振り返ってみました。

導入してきました。これらのサポート施策については、取締役・監査役で毎年行う取締役会の実効性評
価でも評価し絶えず改善を図っています。

社内での経験・論理・経緯・人的関わり等と全く異なるバックグラウンドからの知見・考え方・評価・

今年よりは社外取締役へのサポートをより拡充するため、取締役業務部を新設し、より深度ある各判断を取締役会へ提供することがまず社外取締役に期待されるところだと思います。
監査役会設置会社の取締役会は業務執行の決定と職務執行の監督を行いますが、私は社外といえ種情報へのアクセスが強化されました。

ども、取締役として、この決定・監督の主体として経営判断の妥当性を検証することが主たる役割だと

このような社外取締役の役割を支える仕組みの整備・改善は、今後、取締役会の実効性のさらなる考えています。

向上に資するものと考えています。

わたってグローバル経営に従事しています。
世界中の赤ちゃんからお年寄りまで、ペットも含めてお互いに支え合う共生社会の実現は経営者

全ての人々が自立と相互扶助によって輝き続けられる共生社会の実現に貢献したい。

の普遍的な夢だと信じています。
住友商事グループのあらゆる事業は映画化できるほどドラマチックですが、「自利利他公私一如」

社外取締役（2023 〜）高原 豪久を日々追求することこそ社会的責任そのものと確信します。ステークホルダーそれぞれの夢は異なっていても、夢の先には「利他」という共通の目標が存在して、同時に「利他の心」
が夢の実現の原動力

住友商事が社会的責任を果たし、人類の豊かな生活の実現に貢献すること。社外取締役としての矜になり得ます。皆様のご期待に沿えますよう、情熱を持って精励いたす覚悟です。何卒、よろしくお願

持と責任はそこにあると考えます。

いいたします。

ユニ・チャームでは海外事業を含むさまざまな分野を経験して、社長に就任してから22年間に83Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

コーポレートガバナンス
基本原則

住友商事のコーポレートガバナンス体制（監査役会設置会社）

社内

社外

株主総会
選任・解任
報酬
（枠）決定

住友商事は、「住友の事業精神」と当社の「経営理念」
が企業倫理のバックボーンであり、コーポ
レートガバナンスを支える基盤であると考えています。当社は、この考えのもと、コーポレートガ

指名・報酬諮問委員会

取締役会

委員長

バナンスの要諦は「経営の効率性の向上」と「経営の健全性の維持」及びこれらを達成するための会長「経営の透明性の確保」にあるとの認識に立ち、「住友商事コーポレートガバナンス原則」
を策定し

社長

選任・解任
報酬
（枠）
決定

選任・解任

（連携）

監査役会

議長：会長
（非業務執行）

会計監査人

報告

答申

会計監査

監査
補佐

ました。当社は、同原則に則り、より良いガバナンス体制の構築と事業活動の遂行に努めることが、監査役業務部

当社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上、ならびに社会における企業としての使命を果報告たすことに資するものであり、株主を含めた全てのステークホルダーの利益にかなうものと認識

業務執行体制報告

し、コーポレートガバナンスのより一層の充実に向けて不断の改善に努めています。

全社経営戦略推進サポート委員会
グローバルイノベーション推進委員会
全社投融資委員会
内部統制委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ推進委員会
コーポレート・コミュニケーション委員会
IT戦略委員会
人事諸制度委員会
年金運営委員会
インテリジェンス委員会

体制
当社では、監査役会設置会社制度のもと、独立性があり、それぞれの専門分野で高い識見を有す

選任・解任・監督

報告
報告

社長
経営会議

監査 （連携）（内部統制・内部監査統括責任者組織）

（連携）

内部監査部
付議

営業部門
国内・海外店舗
事業会社

内部監査

コーポレート部門る社外取締役及び社外監査役を選任し、当社の意思決定及び経営監督により多様な視点を取り入れています。また、社外取締役が委員長を務め、過半数が社外取締役で構成される指名・報酬
諮問委員会を設置し、経営陣幹部の指名・報酬に係る取締役会の機能の独立性・客観性・透明性

コーポレートガバナンス体制早見表（2023年6月23日現在）

を高めることにより、経営に対する実効的な監督・監視機能を確保しています。加えて、業務執行の責任と権限の明確化のための執行役員制度の導入や経営会議の設置等により、意思決定及び業務執行の迅速化・効率化を図る等、実効性のあるコーポレートガバナンス体制を構築しています。経営会議は、取締役会から委任された経営に関する特定の重要事項について、多様な意見と多面的な議論を踏まえ意思決定を行う、業務執行レベルの最高意思決定機関であり、社長執行役
員、コーポレート部門の担当役員ならびに営業部門の管掌役員、事業部門長及びイニシアチブ
リーダーで構成され、原則毎週1回開催しています。

84

機関設計

監査役会設置会社

取締役

11名（うち、社外取締役5名）／任期1年

会長、社長執行役員、社外取締役の在任期間

原則として6年を超えない

監査役

5名（うち、社外監査役3名）／任期4年

執行役員制度

採用あり

取締役会の任意諮問委員会

指名・報酬諮問委員会（委員長：社外取締役）

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの強化
当社はこれまで、監査役会設置会社として、社外監査役・社外取締役の増員、取締役会の実効性評価等、継続的なガバナンス強化に取り組んできました。
今後も中期経営計画「SHIFT 2023」
で掲げる取締役会の機能強化や、グループガバナンスの強化等、ガバナンスのさらなる実効性向上に向けて、より一層注力していきます。
コーポレートガバナンス強化の変遷
1993年

社外監査役の導入

1998年「住友商事グループの経営理念・行動指針」
の策定

2003年

「住友商事コーポレートガバナンス原則」
の策定

2016年

コーポレートガバナンス・コードの全原則を実施（以後、毎年継続）

取締役の減員（24名→12名）

取締役会付議基準の見直し

執行役員制度の採用

社外取締役を1名増員し、4名体制に会長・社長の在任期間制限（6年）
をコーポレートガバナンス原則に明記
社外監査役を1名増員し、3名（監査役5名）体制に
2005年

取締役及び執行役員の任期を1年に短縮

2007年

取締役会の諮問機関として半数以上が社外委員で構成される報酬委員会を設置

2013年

社外取締役の導入（2名）

2015年

取締役会の実効性評価を開始（評価対象は2015年度から）（以後、毎年継続）2017年

社内取締役を10名から6名に減員（会長、社長、
コーポレート担当役員3名、事業部門長等1名）

2018年

社外取締役5名体制に

2019年

相談役・名誉顧問制度の見直し

社外取締役の在任期間制限（6年）
をコーポレートガバナンス原則に明記

社長執行役員CEOの選任・解任に関する方針・手続きを決定

社外監査役の在任期間制限（8年）
をコーポレートガバナンス原則に明記

取締役会長の選定・解職に関する方針・手続きを決定

ガバナンス及び意思決定プロセスの見直し● 経営会議を執行レベルの最高意思決定機関に● 取締役会のモニタリング機能の強化● 報酬委員会を過半数が社外取締役で構成される指名・報酬諮問委員会に改組

社外取締役を1名増員し、3名体制に

2020年

取締役会における「アジェンダセッティング」
の開始

2021年

取締役・監査役のスキルマトリックスの開示

2023年

取締役を支援する専門部署の新設

取締役会
取締役会の構成
取締役会は、十分な議論と迅速かつ合理的な意思決定を行うにあたり適切な人数で構成するとともに、経験、知識、専門性、性別等の多様性を確保しています。また、取締役11名のうち、経験や専門性が異なる独立した社外取締役を5名選任し、より多様な視点から、取締役会の適切な意思決定を図るとともに、監督機能の一層の強化を図っています。取締役会を招集し、その議長となる取締役会長は、経営の監督を行い、日常業務に関与せず、代表権を有しません。なお相互牽制の観点から、原則として取締役会長及び社長執行役員を置くこととし、これらの役位の兼務は行わないこととしています。
取締役会が備えるべき知識・経験・能力等及び各取締役・監査役が有するスキルは、次ページの通りです。

85Introduction

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3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

コーポレートガバナンス■各取締役・監査役が有するスキル

男性

女性

知識・経験・能力等（スキル）
氏名

社内

社外

社内

社外

地位

中村 邦晴

取締役会長

兵頭 誠之

代表取締役 社長執行役員

上野 真吾

代表取締役 副社長執行役員

清島 隆之

代表取締役 副社長執行役員

諸岡 礼二

代表取締役 専務執行役員

東野 博一

代表取締役 専務執行役員

岩田 喜美枝

社外取締役

山﨑 恒

社外取締役

井手 明子

社外取締役

御立 尚資

社外取締役

高原 豪久

社外取締役

御子神 大介常任監査役（常勤）坂田 一成

監査役（常勤）

永井 敏雄

社外監査役

加藤 義孝

社外監査役

長嶋 由紀子

社外監査役

企業経営

投資・M&A

ICT・DX・
テクノロジー

ESG・サステナビリティ

財務・会計

法務・
リスクマネジメント

注）1 本表は、取締役会がその役割を発揮するために、取締役会が備えるべき知識・経験・能力等（以下「スキル」という）を特定し、それらのスキルをいずれの取締役・監査役が有するかを示したものです。
取締役会全体としてこれらのスキルを備えることが重要と考えています。
2 当社は、事業投資を積極的に実施しており、この観点から「企業経営」及び「投資・M&A」のスキルが特に重要と考えています。
また、中期経営計画「SHIFT 2023」の中で、DX及びサステナビリティ経営の高度化の２つの大きな潮流をしっかりと捉えながら、事業ポートフォリオのシフトに取り組むこととしており、これを達成するため、
デジタル、テクノロジー イノベーション（両者の掛け合わせ）を活用した事業変革や新規事業開発において「ICT・DX・テクノロジー」
を、また、サステナビリティ経営の高度化において「ESG・サステナビリティ」
に関するスキルを重要視しています。これに加えて、当社の事業経営を支え、又は管理するためのスキルである「財務・会計」、「法務・リスクマネジメント」及び「人事・人材開発」
が重要であると考えています。
3 監査役については、取締役の職務執行を監査するため、これらスキルのうち「企業経営」、「財務・会計」及び「法務・リスクマネジメント」
を特に重要視しています。
4 当社が世界各国で取引・事業投資を実行している観点から、各取締役・監査役はグローバルな視点での高い見識を求められます。
また、取締役・監査役として「ガバナンス」の知見は欠くことができません。これら２つは、全ての取締役・監査役が備えるべきスキルと考え、本表には含めず、他に重要と思われる7項目を上記2の通り抽出しています。
5 当社取締役会に求められるスキルは、経営戦略や外部環境の変化に応じて変わり得ます。今後も必要なスキルについて取締役会で議論し、本表を更新します。

86

人事・人材開発

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コーポレートガバナンス

審議の充実、モニタリング機能の強化

取締役会の主なテーマと議題

取締役会では、経営方針・経営計画等の経営全般に関わる重要事項について、より集中して議論をテーマ行えるよう、適切な範囲で業務執行側に権限委譲することで、要付議事項を厳選しています。また、●

経営状況レビュー●

Full Potential Plan

DX●

全社DX推進個別事業モニタリング●

マダガスカル アンバトビーニッケル事業

ガバナンス強化●取締役会実効性評価●

各SBUのサステナビリティ推進状況●

全社人権デューデリジェンス実施状況

中計レビュー

向こう1年間の取締役会で重点的に審議すべき重要経営課題について、取締役会メンバー全員で丁寧に議論して設定する「アジェンダセッティング」
を行い、サステナビリティや人事戦略等のテーマを特定しています。さらに年間を通じて、各事業部門・イニシアチブ戦略の進捗状況や重要な委員会※
1 の活動状況に関する定期的な報告を受け、全社の課題を俯瞰して審議することで、業務執行に対するモニタリング機能をより強化しています。加えて、取締役会メンバーによる審議の一層の充実のため、取締役会とは別に開催する「オフサイト・ミーティング※2」
において、経営方針・経営計画、ESGを含むさまざまな重要経営課題について活発な議論を重ねています。特に、2023年度に最終

議題の例示

サステナビリティ

年を迎える中期経営計画「SHIFT 2023」の完遂に向け、執行側の取り組み状況を丁寧にモニタ●●

全社ポートフォリオ バリュエーション

DX・IT組織の再編●

人事戦略、DE&I●

従業員エンゲージメント※1 全社経営戦略推進サポート委員会、グローバルイノベーション推進委員会、サステナビリティ推進委員会、内部統制委員会等

株主還元策

●

配当方針

●

自己株式取得その他 全社事項

●

株主総会

●

決算・財務

個別事項

●

個別投融資案件

取締役会における主なテーマと審議時間●

ミャンマー 通信事業

内部統制・内部監査

リングし、取締役会として後押ししています。
※2 取締役会メンバー全員が参加し、自由闊達な議論を行う場

●

●

●

●

●

政策保有株式の削減状況

TCFDに基づく情報開示

採用計画

危機対応・コンプライアンス

事業部門 定例報告

アジェンダセッティングによる7つのテーマ

ガバナンス強化
個別事項

2022年度
総審議時間35.3 時間
28.8%

当社は、「住友の事業精神」
を受け継ぎ、事業活動を通じて持続可能な社会の実現に貢献すること

中計レビュー

30.0%

その他
全社事項

サステナビリティに関する議論

15.6%
5.7%

を重要視しています。当社の取締役・監査役は、この共通認識のもと、サステナビリティに関する

個別事業モニタリング

重要な方針や施策を取締役会で審議し決定するとともに、オフサイト・ミーティングにおいても、

5.7%

活発な意見交換を行っています。例えば、当社グループのカーボンニュートラル化に向けた具体

株主還元策

4.5%

的な取り組み（例：Internal Carbon Pricingの導入、全SBUにおけるサステナビリティ経営にか

DX

3.5%

かるKPI・KAIの設定）
や、各事業部門における人権デューデリジェンス等の進捗状況をモニタ

人事戦略、DE&I

リングし、サステナビリティ経営の高度化を後押ししてきました。また、気候変動問題への対応を

3.3%

リスクだけでなくチャンスとも捉えており、その一例として、脱炭素に資する製品・技術の提供等

サステナビリティ

により、取引先のクリーンエネルギー化に寄与する案件等を審議の上、承認しました。

2.8%

87

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コーポレートガバナンス

取締役会の実効性評価

実効性評価の結果、取締役会の運営・機能発揮の水準は年々向上しており、2022年度も、取締役

取締役会の実効性の維持・向上のため、毎年、第三者(外部コンサルタント)の補助を受けつつ、会は概ね実効的に機能しているとの評価を受けました。評価の結果と今後の取り組みの概要は以取締役会の実効性について分析・評価し、結果の概要を開示しています。

下の通りです。

2022年度は、取締役会の機能向上のためのPDCAサイクルを回し続ける観点から、実効性評

主な評価結果と今後の取り組み

価の手法や項目について取締役会メンバーで議論し、以下の見直しを行いました。
評価できた点

実効性評価の見直しポイント●●

取締役会のアジェンダは、計画的に議論し、適切に設定されている。特に中期経営計画に基づく戦アンケートで出された意見をもとに議論を深めるためには、回答者や当該意見の背景、問題意識を

略の遂行状況のモニタリングについては、十分な時間をかけて議論した。今後は、地政学的事象等把握することが重要であり、かつ取締役会で忌憚のない意見交換が十分に行われているとの現状認

諸環境の変化がもたらす影響及び中長期の経営戦略の議論に、より多くの時間をかけていくとよい。

識から、アンケートを従来の
「匿名式」
から
「記名式」
に変更した。
●●

適切なアジェンダ設定

匿名式から記名式アンケートに変更

●

議論の充実

個別インタビューに代えて取締役会メンバー全員での議論を充実

取締役・監査役への事前説明や社外役員会の開催等の取り組みが充実したことにより、取締役会に

第三者機関による個別インタビュー（他の取締役会メンバーには匿名）に代えて、記名式アンケート結果

おける本質的な議論が活性化している。各議題について、建設的な質疑と十分な意見交換が行われを踏まえて課題とその改善策を取締役会メンバー全員で議論するプロセスを充実させる方針とした。

ており、取締役会の監督と意思決定機能の高度化に寄与している。

アンケートを自由記載形式中心に変更●

アンケートにおいては、改善の進捗を定点観測するための基本的な質問項目を維持しつつも、主要な社外取締役の機能発揮
社外取締役は、それぞれの専門知識や経験に基づいた助言や提案を行っている。社内役員・経営執論点に絞り込んだ上で、それぞれの取締役会メンバーが考える課題を自由に記載する形式とした。

行側では気づきにくいさまざまなステークホルダーの視点からの意見を通じ、取締役会の監督機能の発揮に貢献している。

評価プロセス
評価の実施対象者

取締役会メンバーからのコメントと今後の取り組み
全取締役：11名

全監査役：5名●

取締役会の機能と役割「取締役会がどのような機能と役割を担うべきか」といった最も本質的な論点に立ち返った議論を2022年11月〜12月
アンケートの実施

2023年2月
社外役員会における議論

2023年2月〜3月
取締役会に
おける議論

以下のような評価項目で記名式アンケートを実施

アンケート結果を踏まえ、❶ 取締役会の機能と役割

複数回にわたる議論で❷ 取締役会における議論のあり方

実効性を分析・評価行った。今後も継続的に議論を続けていく。
●

アジェンダの最適化
取締役会のマネジメント機能及びモニタリング機能をともに強化し、企業価値向上につなげる観点から、適切な議題設定を継続し、中長期的な経営方針に関する議論も深めていく。

●

議論の質向上取締役会と経営執行側のコミュニケーションを促進する専任部署（2023年4月に新設）を設置し、取締役会に付議すべきの事項の見直しや、簡潔な付議資料の作成、及び論点整理等の取り組みをさ❸ 取締役会メンバーへのサポート・情報提供

らに推し進めることにより、取締役会における議論の質を向上させていく。

❹ 取締役会の構成❺ 取締役会の構成員の役割発揮 等88Introduction

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コーポレートガバナンス

社外役員の支援体制

取締役会の事前説明

社外取締役・社外監査役に対して就任時に、当社グループの経営理念、経営方針、事業、財務、組社外役員による経営の監視・監督機能が最大限発揮されるよう、原則毎回の取締役会に先立ち、織、中期経営計画及びリスク管理体制等について説明しています。

社外取締役・監査役に対し事前説明を実施し、各案件の概要と重要なポイントについて説明してまた、当社の経営理念の原点である「住友の事業精神」
への理解を深めるため、社外取締役・社

います。社外取締役に対する事前説明セッションは、2022 年度は 12 回、計 28 時間実施しました。

外監査役は原則として就任年度中に住友関連施設※を訪問することとしています。さらに、当社の幅広いビジネスへの理解を深めるため、事業現場の視察を実施しており、2023年度は、国内及び専任部署の設置

海外（米州・アジア）の複数の現場を視察する予定です。

取締役会と経営執行側のコミュニケーションを促進する専任部署「取締役業務部」を新たに設※ 別子銅山（愛媛県）、住友有芳園（京都府）、住友活機園（滋賀県）

置し、年間のアジェンダセッティングの支援の他、毎回の取締役会における議題の論点整理を徹底することで、取締役の職務の執行に必要な支援体制を強化しました。

取締役会以外の場での活躍

社外役員は、その多様な経歴・スキルを最大限活かし、取締役会以外の場でも活躍しています。
2022年度以降は、IR活動への参加の他、例えば、DE&I推進をテーマとした社内セミナーに登壇
しました。

別子銅山
（愛媛県）
の視察

サミットスチール(株)(大阪府)の視察

89

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コーポレートガバナンス

監査役及び監査役会

取締役会の諮問機関の設置
取締役会の諮問機関として、過半数が社外取締役で構成される「指名・報酬諮問委員会」（委員長：

監査役体制の強化・充実

社外取締役）
を設置しています。同委員会は、①社長執行役員の選任・解任の方針・手続き、②取締
役会長の選定・解職の方針・手続き、③取締役及び監査役の指名基準、④社長執行役員の選任・解監査役は、取締役の取締役会構成員及び執行役員（代表取締役）としての職務の執行を監査すべく、

任（社長の後継者指名を含む）、⑤取締役及び監査役候補者の指名（代表取締役・役付取締役の決体制の強化・充実を図っています。監査役会は、社外監査役３名を含む5名で構成されています。社

定を含む）、⑥経営会議構成員の選任、⑦取締役及び執行役員の報酬・賞与の体系・水準ならびに監

内監査役は業務上の専門的知識と広範囲にわたる経験を活かして、社外監査役は法律、会計、企業査役の報酬枠、⑧顧問制度に関して審議し、その結果を取締役会に答申します。また、①〜⑧以外

経営等の分野における高度な専門知識と豊富な経験を活かして監査を行っています。監査役会でで取締役会から委任を受けた事項を審議・決定し、取締役会に答申・報告します。

は法定事項の決議等を行う他、各監査役による活動状況の共有や取締役会付議事項の事前説明を

なお、2022年度の指名・報酬諮問委員会の活動概要は以下の通りです。

受ける等して、監査役の監査活動の効率化と質的向上を図っています。

監査役監査の実効性の確保

指名・報酬諮問委員会の活動概要
指名・報酬諮問委員会の構成員(委員長)
岩田 喜美技

開催回数・出席率

石田 浩二

7回／ 7回（100%）

御立 尚資

7回／ 7回（100%）

中村 邦晴

7回／ 7回（100%）

社内取締役
兵頭 誠之

出席し、取締役及び社員等からその職務の執行状況について報告を受け、必要に応じて説明を求

7回／ 7回（100%）
●

社外取締役

監査役は、監査上不可欠な情報を十分に入手するため、取締役会をはじめ、その他の重要な会議に主な検討事項め、重要な決裁書類等を閲覧し、本社及び主要な事業所に関して事業及び財産の状況を調査して2023年度取締役・監査役・執行役員人事(経営会議メンバーの選任と後継者計画を踏まえた人材配置)●

社外取締役候補者の選任●

各執行役員の2022年3月期の個人評価●

株式報酬への非財務指標の導入●

社内監査役の報酬水準見直し

います。また、子会社については、各社の取締役及び監査役等と意思疎通や情報交換を図り、必要に応じて事業の報告を受ける他、重要な子会社への視察も適宜実施しています。
監査役の職務を補佐する専任組織として、監査役業務部を設置しています。監査役業務部所属者の人事評価及び人事異動については監査役が関与しており、監査役業務部所属者の取締役からの独立性を確保しています。

7回／ 7回（100%）

内部監査部、会計監査人との連携
監査役は、監査役監査の機能を発揮するため、内部監査部から内部監査の計画及び結果について定期的に報告を受けています。また会計監査人とは定期的に打ち合わせて情報交換を図るとともに、監査講評会への出席や実地棚卸監査への立ち会い等を通じて、会計監査人の監査活動を把握しています。このように監査役は、内部監査部及び会計監査人と緊密に連携しています。

90

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コーポレートガバナンス

役員報酬

業績連動賞与経営戦略との関連性を強化するという観点から、中期経営計画「SHIFT 2023」
における業績管

役員の報酬体系

理指標及び当社株価成長率(TOPIX(東証株価指数)成長率に対する当社株価成長率の割合)を固定
変動反映して総支給額を決定します。なお、各役員への賞与は、役位や個人評価に応じて配分の上、支給対象

報酬等の種類

業務執行取締役╱執行役員※1

取締役会長※2

社外取締役※3

監査役※4

例月報酬

●

●

●

●

業績連動賞与●−−−譲渡制限付業績連動型株式報酬

●

●

−

−

事業年度終了後に支給します。
業績連動賞与総支給額の算出式
連結純利益及び基礎収益キャッシュ・フローから算出される金額※1 業務執行取締役及び執行役員の報酬は、「例月報酬」「業績連動賞与」「譲渡制限付業績連動型株式報酬」
により構成されています。

当社株価成長率：80％〜120％の範囲※2 取締役会長の報酬は、「住友商事コーポレートガバナンス原則」
にて定めている通り、経営の監督ならびに財界活動及び対外活動を主たる役割としていることから、「例月報酬」に加え、株主価値の向上に資する「譲渡制限付業績連動型株式報酬」
により構成されています。

業績連動賞与の総支給額※3 社外取締役の報酬は、高い客観性・独立性をもって経営を監督する立場にあることから、
固定報酬（「例月報酬」）
のみで構成され、毎月定額を支給します。

想定する業績レンジを「連結純利益及び基礎収益キャッシュ・フロー：2,000億円〜6,000億円」と※4 監査役の報酬は、高い客観性・独立性をもって経営を監査する立場にあることから、し、業績が当該レンジに収まらなかった場合には、指名・報酬諮問委員会の答申を踏まえ、別途取固定報酬（「例月報酬」）
のみで構成され、毎月定額を支給します。なお、各監査役の報酬については、株主総会において決議された限度額の範囲内で、監査役の協議により決定しています。

締役会にて総支給額を決定します。また「SHIFT 2023」の取り組みをより一層推進すべく、総支給額の決定の指標に当社株価成長率も加味し「連結純利益及び基礎収益キャッシュ・フローから報酬水準及び報酬構成比率算出される金額」「当社株価成長率」
を用いて総支給額を算出します。なお当社株価成長率の範

外部専門機関による客観的な報酬市場調査データ※5 等を参考に、当社の経営環境や経営戦略・

囲は80％〜 120％とします。株価成長率を反映した総支給額のレンジは以下の通りです。

人材戦略を踏まえ、適切な報酬水準及び報酬構成比率を設定しています。

業績連動賞与の総支給額イメージ(株価成長率反映あり)※5 ウイリス・タワーズワトソン社の「経営者報酬データベース｣

業績連動賞与の総支給額

代表取締役 社長執行役員 CEOの報酬イメージ

25%

31%
株式報酬

41%

業績連動賞与

17%

例月報酬

42%

連結純利益及び基礎収益キャッシュ
・フロー
株価成長率※6及び
株式成長率※750%37%注）株価成長率は業績連動賞与、株式成長率は株式報酬に反映※6 株価成長率

株価成長率：120%時

32%

25%

2,000億円 4,000億円 6,000億円
100％

100%

100%
80%

株価成長率：100%時
株価成長率：80%時｛（当年度平均当社株価）（前年度平均当社株価）｝｛（当年度平均TOPIX）（前年度平均TOPIX）｝※7 株式成長率

100%

120%

1,000

｛（評価期間終了月平均当社株価）

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

連結純利益・基礎収益キャッシュ・フロー（億円）（評価期間開始月平均当社株価）｝｛（評価期間終了月平均TOPIX）（評価期間開始月平均TOPIX）｝

91

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コーポレートガバナンス

株式交付割合の算定に非財務指標を導入

個人評価
各役員の個人評価は、経営戦略と成果へのコミットメントをより強く意識できるよう、財務指標と交付株式数の算定にあたり「気候変動問題対応」「女性活躍推進」「従業員エンゲージメント」
を指

非財務指標の両側面から行います。財務指標では担当事業領域における事業計画等の達成状況

標に定め、各年度の取り組みの進捗・成果に対する評価を実施、3年間の評価を平均し、指名・報を考慮します。一方、非財務指標ではKPI・KAIで測るSBUごとの戦略達成度及び全社重要課題

酬諮問委員会にて最終評価を決定します。

への取り組み状況等を加味します。なお、個人評価における財務と非財務の評価比率は50：50と項目します。非財務指標のうち、全社重要課題「DXによるビジネス変革」「サステナビリティ経営の高

評価基準

評価比率

度化」
「DE＆Iの推進」
が、全体の20％を占める設定とします。

気候変動問題対応

6つの重要社会課題への長期目標及び中期目標に関わる取り組み進捗・成果

個人評価における財務・非財務指標の内訳

女性活躍推進2030年度の女性比率目標達成に向けて、毎年設定する定量目標に対する結果

従業員
エンゲージメント

エンゲージメントサーベイにおける「社員エンゲージメント」及び「社員を活かす環境」の定量結果

非財務指標：50%

財務指標：50%20%

30%● DXによるビジネス変革● サステナビリティ経営の高度化

1:1:1の割合で評価に反映● DE＆Iの推進

株式成長率及び非財務指標評価による株式交付割合

譲渡制限付業績連動型株式報酬

交付算定式

当社グループの中長期的な企業価値向上と株主の皆様との価値共有を重視した経営を一層推進するため、毎年、3年間の評価期間における当社株式成長率に応じて算定された数の当社普通株

180
株式交付割合︵％︶式を譲渡制限付株式として、各役員に交付します。2023年度より、サステナビリティ経営の高度化へのコミットメントをより強く意識できるよう、環境・社会に関する非財務指標との連動性を高め、重要社会課題の解決に向けた取り組みをより一層促進すべく、非財務指標（「気候変動問題対応」「女性活躍推進」「従業員エンゲージメント」）の評価結果を反映し、当社普通株式を譲渡制限付株式として交付。なお、株主価値の共有を中長期にわたって実現するため、譲渡制限期間は、

非財務指標評価：120%時

140
120
100

非財務指標評価：100%時

80
60

非財務指標評価：80%時

4020

株式交付日から取締役又は執行役員、その他取締役会で定める地位のいずれも退任又は退職す50る日までの期間としています。

100
当社株式成長率（％）

当社株式成長率の評価期間イメージ
20X1年

160

株式成長率による株式交付割合(0%〜150%)

役位別基準交付株式数

20X2年
株価評価期間

20X3年

20X4年
株式交付

92

150

非財務指標評価による株式交付割合(80%〜120%)

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

コーポレートガバナンス

政策保有株式経営の透明性確保のための取り組み
情報開示方針の策定

当社は、純投資以外の目的で上場株式を取得・保有しないことを原則としています。
ただし、協業や事業上の必要性等を踏まえ、個別銘柄ごとに資本コストを考慮した経済合理性

当社は、当社の経営方針と営業活動を全てのステークホルダーに正しく理解いただくため、法定や保有意義等を総合的に評価・検証し、適当と判断した場合には例外的に保有することがありまの情報開示にとどまらず、任意の情報開示を積極的に行うとともに、開示内容の充実に努めるべす。また、これら上場株式の保有の適否は、毎年、取締役会において検証します。その結果、保有

く、2016年7月に情報開示方針を定めました。

意義が認められない株式については、売却を進めていきます。
詳細は当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/detail/disclosurepolicy

なお、2022年度は22銘柄（一部売却を含む）、338億円の上場株式を売却し、2023年3月末時
点での保有残高は59銘柄・1,907億円となっています。
議決権行使にあたっては、社内ガイドラインに基づき、投資先企業及び当社の中長期的な企
業価値・株主価値の向上につながるかどうかという観点に立ち、定量・定性の両面からさまざま

株主総会に関連した取り組み

な検討を十分に行った上で、総合的に判断し、各議案について適切に議決権を行使することとし

当社は、定時株主総会の約3週間前に株主総会資料へのアクセス方法等を記載した通知書面（書ています。

面交付請求をした株主に対しては株主総会資料）を発送し、同書面の発送に先立って当社のWeb

なお、当社の株式を純投資目的以外の目的で保有している会社から当該株式の売却等の意向

サイトに英語版とともに掲載しています。このように株主総会資料を早期にお届けすることで、株が示された場合には、原則としてこれを尊重し、取引関係にも影響を及ぼしません。

主・機関投資家が議案内容を検討する時間を十分に確保しています。また、株主総会にご来場いただけない株主向けに同時配信を実施するとともに、株主総会終了後一定期間、当社Webサイト
にて株主総会の模様を動画配信しています。さらに、2022年6月開催の株主総会から、Web上で事前に質問を受け付ける取り組みを始めました。そのうち、株主の関心の高かった質問について、株主総会の場で回答し、当日議場で受け付けた他の質問等とともに、事後に当社Webサイトで開示しています。
詳細は当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/stock/stmt

93

Introduction

役員一覧

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

（2023年6月24日時点、執行役員は2023年7月1日時点）

取締役 ■所有株式数（2023年3月31日現在） ■取締役会出席回数（2022年度）

中村 邦晴

兵頭 誠之

取締役会長

代表取締役

代表取締役

代表取締役

代表取締役

代表取締役

■187,700株■18回／ 18回

■107,900株■18回／ 18回

■56,200株■―／―■40,400株■18回／ 18回

1974年4月
当社入社

1984年4月
当社入社

1982年4月
当社入社

1984年4月
当社入社■29,400株■14回／ 14回
（2022年6月24日
就任以降の状況）■26,400株■14回／ 14回
（2022年6月24日
就任以降の状況）2012年6月
代表取締役社長

2018年6月
代表取締役
社長執行役員 CEO（現職）

2022年4月
副社長執行役員（金属事業部門および資源・化学品事業部門管掌）、
エネルギーイノベーション・
イニシアチブリーダー

2021年4月
代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO※2

1984年4月
当社入社

1987年4月
当社入社

2022年6月
代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門
財務・経理・
リスクマネジメント担当役員
CFO※3（現職）

2022年6月
代表取締役 常務執行役員
コーポレート部門
企画担当役員 CSO・CIO※4

2017年6月
代表取締役
社長執行役員 CEO※1
2018年6月
取締役会長（現職）

上野 真吾

清島 隆之

2023年4月
代表取締役 副社長執行役員
コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO（現職）

2023年6月
代表取締役 副社長執行役員（金属事業部門、
資源・化学品事業部門およびエネルギーイノベーション・
イニシアチブ管掌）
（現職）

諸岡 礼二

東野 博一

※1 CEO：Chief Executive Ofﬁcer※2 CAO：Chief Administration Ofﬁcer、CCO：Chief Compliance Ofﬁcer ※3 CFO：Chief Financial Ofﬁcer ※4 CSO：Chief Strategy Ofﬁcer、CIO：Chief Information Ofﬁcer

94

2023年4月
代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門
企画担当役員 CSO（現職）Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

御立 尚資

高原 豪久

役員一覧

社外取締役 ■所有株式数（2023年3月31日現在） ■取締役会出席回数（2022年度）

岩田 喜美枝

山﨑 恒

井手 明子

社外取締役 独立役員

社外取締役

■0株
■15回／ 18回

■0株
■18回／ 18回

■0株
■18回／ 18回

■0株
■14回／ 14回
（2022年6月24日就任以降の状況）

■0株
■―／―

1971年4月
労働省（現：厚生労働省）入省

1974年4月
判事補任官

1979年4月
日本航空（株）入社

2001年1月
厚生労働省 雇用均等・児童家庭局長（2003年8月退官）

2011年2月
札幌高等裁判所長官（2013年3月退官）

1977年4月
日本電信電話公社（現：日本電信電話（株））入社

1986年4月
（株）
三和銀行
（現：
（株）
三菱UFJ銀行）
入行

2008年6月(株）資生堂 代表取締役
執行役員副社長(執行役員副社長 2012年3月退任)(代表取締役 2012年6月退任)

2013年3月
公正取引委員会委員（2015年12月退任）

2017年3月
DMG森精機
（株）
社外取締役
（現職）
（株）FiNC（現：（株）FiNC Technologies）
社外取締役（2020年3月退任）
ユニ・チャーム（株）社外取締役（監査等委員）（2021年3月退任）
2017年6月
東京海上ホールディングス（株）社外取締役（現職）

2012年7月
日本航空（株）社外取締役（2018年6月退任）
公益財団法人21世紀職業財団会長（2018年6月退任）

1996年4月
同社 取締役
購買本部長 兼 国際本部副本部長

2017年7月
全国農業協同組合連合会
経営管理委員
（現職）

2015年10月
東京都監査委員（現職）
2016年3月
キリンホールディングス（株）社外取締役（2019年3月退任）（株）ストライプインターナショナル
社外取締役（2019年4月退任）

独立役員

2016年8月
弁護士（現職）

2018年6月
当社 社外取締役（現職）（株）東京商品取引所 社外取締役（2019年12月退任）
2020年6月（株）かんぽ生命保険 社外取締役
（現職）

社外取締役

社外取締役

独立役員

1993年10月
ボストンコンサルティング
グループ 入社

2012年6月（株）エヌ・ティ・ティ・ドコモ
（現：（株）NTTドコモ）
執行役員 情報セキュリティ部長
2013年5月
らでぃっしゅぼーや（株）（現：オイシックス・ラ・大地（株））
代表取締役社長（2014年5月退任）
2013年6月（株）エヌ・ティ・ティ・ドコモ
（現：（株）NTTドコモ）
執行役員 コマース事業推進担当（2014年6月退任）

2020年6月
当社 社外取締役（現職）2019年6月（株）りそなホールディングス
社外取締役（現職）
味の素（株）社外取締役（現職）

2021年6月
東北電力（株）社外取締役(監査等委員)(現職)

2005年5月
同社マネージング・ディレクター・アンド・シニア・パートナー
2011年 3月
特定非営利活動法人
国際連合世界食糧計画WFP協会
理事（2018年8月退任）

2016年3月
楽天（株）（現：楽天グループ（株））社外取締役（現職）

2018年8月
NTT（株）監査役（2020年6月退任）

2018年6月
当社 社外取締役（現職）2005年1月
同社 日本代表

2013年 4月
公益社団法人 経済同友会
副代表幹事（2017年4月退任）

2014年6月
日本電信電話（株）常勤監査役（2020年6月退任）

社外取締役

独立役員

2016年6月（株）ロッテホールディングス
社外取締役（現職）2017年10月
ボストンコンサルティンググループ
シニア・アドバイザー（2021年12月退任）
2020年4月
京都大学経営管理大学院特別教授（現職）
2022年6月
当社 社外取締役（現職）

独立役員

1991年4月
ユニ・チャーム（株）入社
1995年6月
同社 取締役

1997年6月
同社 常務取締役
1998年4月
同社 常務取締役
サニタリー事業本部長
2000年10月
同社 常務取締役 経営戦略担当
2001年6月
同社 代表取締役社長
2004年6月
同社 代表取締役 社長執行役員（現職）
2021年6月
野村ホールディングス
（株）
社外取締役
（現職）
2023年6月
当社 社外取締役（現職）

95

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

役員一覧

監査役 ■所有株式数（2023年3月31日現在） ■取締役会出席回数（2022年度） ■監査役会出席回数（2022年度）

加籐 義孝

長嶋 由紀子

御子神 大介

坂田 一成

永井 敏雄

常任監査役（常勤）監査役（常勤）

社外監査役 独立役員
（弁護士）

社外監査役 独立役員
（公認会計士）社外監査役■35,000株■―／―■―／―■14,200株■14回／ 14回
■12回／ 12回
（2022年6月24日就任以降の状況）■0株■18回／ 18回
■17回／ 17回

■0株
■18回／ 18回
■17回／ 17回

■0株
■18回／ 18回
■17回／ 17回

1974年4月
判事補任官

1978年9月
公認会計士（現職）

2013年3月
大阪高等裁判所長官（2014年7月退官）

2008年8月
新日本有限責任監査法人（現：EY新日本有限責任監査法人）
理事長（2014年6月同監査法人退職）

1985年4月
（株）
リクルート
（現：
（株）
リクルート
ホールディングス）入社

1983年4月
当社入社
2014年4月
執行役員
2017年4月
常務執行役員2022年4月
専務執行役員2023年4月
顧問
2023年6月
常任監査役（現職）

1985年4月
当社入社
2020年4月
執行役員
2022年4月
顧問
2022年6月
監査役（現職）

2014年9月
弁護士（現職）

2015年6月
住友化学（株）社外監査役（現職）三井不動産（株）社外監査役（現職）
損害保険料率算出機構 監事（現職）

2015年6月
東レ
（株）
社外監査役
（現職）
2016年6月
当社 社外監査役（現職）

2016年6月
当社 社外監査役（現職）

独立役員

2006年4月
同社 執行役員
2008年1月（株）リクルートスタッフィング
代表取締役社長（2016年4月退任）
2012年10月（株）リクルートホールディングス
執行役員
2016年6月
同社 常勤監査役（現職）2018年4月（株）リクルート 常勤監査役（現職）
2019年3月
日本たばこ産業（株）
社外取締役（現職）
2021年6月
当社 社外監査役（現職）96

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社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

役員一覧

執行役員
社長執行役員

兵頭 誠之
CEO

専務執行役員中島 正樹

メディア・デジタル
事業部門長

諸岡 礼二

常務執行役員塩見 圭吾

アジア大洋州総支配人、
アジア大洋州住友商事グループ CEO、
アジア大洋州住友商事会社社長

副社長執行役員

メディア・デジタル事業部門長補佐

上野 真吾

坂本 好之

輸送機・建機事業部門長

清島 隆之

コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO

資源・化学品事業部門長

竹田 光宏

野中 紀彦

JCOM(株)取締役 副社長執行役員

東野 博一

向田 良徳

コーポレート部門
企画担当役員 CSO

犬伏 勝也

金属事業部門長

生活・不動産事業部門長

有友 晴彦

メディア事業本部長

住田 孝之

米州総支配人、米州住友商事グループCEO、
米州住友商事会社社長

麻生 浩司

エネルギーイノベーション・
イニシアチブリーダー

森肇

中東・アフリカ総支配人、
中東・アフリカ住友商事グループ
CEO 兼 COO、
中東住友商事会社社長

佐藤 仁彦

コーポレート部門
内部統制・内部監査統括責任者
内部監査部長本多 之仁

インフラ事業部門長

田村 達郎

小池 浩之

コーポレート部門 企画担当役員補佐、
エネルギーイノベーション・
イニシアチブ企画・戦略部、住友商事グローバルリサーチ（株）代表取締役社長

和田 知徳

住友商事マシネックス(株)代表取締役社長

吉田 伸弘

欧州総支配人、
欧州住友商事グループCEO、
欧州住友商事会社社長

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（財務担当）

山名 宗

欧州総支配人補佐、
欧州住友商事グループ
DeputyCEO 兼 CFO、
欧州コーポレート部門長、
欧州住友商事会社CFO

国内担当役員、関西支社長

加藤 真一

米州総支配人補佐、米州住友商事会社、
TBC コーポレーション CEO

為田 耕太郎東アジア総代表、
中国住友商事グループCEO、
上海住友商事会社、
中国住友商事会社社長

中村 家久

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員 CFO（金属事業部門、
資源・化学品事業部門およびエネルギーイノベーション・
イニシアチブ管掌）

執行役員

渡辺 一正
横濱 雅彦

金属業務部長氏本 祐介

JCOM(株) 常務執行役員

竹野 浩樹

ライフスタイル事業本部長

上野 忠之

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（リスクマネジメント担当）

吉田 安宏

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（経理担当）

辛島 裕

アジア大洋州総支配人補佐、
アジア大洋州住友商事グループ
インドネシア住友商事会社社長※ CDO：Chief Digital Ofﬁcer

97

日下 貴雄

リース・船舶・航空宇宙事業本部長

村田 大明

建設不動産本部長

富田 亜紀

コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）、
コンプライアンス推進部長

岩波 剛太

国内担当役員補佐、中部支社長

米津 暢康

エネルギーイノベーション・
イニシアチブサブリーダー、インドネシアEX部長

北島 誠二

エネルギーイノベーション・
イニシアチブサブリーダー

竹中 英介

経営企画部長巽 達志

コーポレート部門 DX・IT統括責任者
CDO※・CIO

荒牧 俊一

デジタル事業本部長

中澤 佳子

コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員補佐（人事担当）

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2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

グループガバナンス
基本方針
グループマネジメントポリシーのもと企業価値の最大化を促進

グループマネジメントポリシーの三原則

住友商事グループは、世界78の国と地域に886のグループ会社を有しています。これらグループ
会社は、事業領域が幅広い産業分野にわたり、業界トップクラスの事業会社も多数あり、当社グ

自律

ループにとって強みの源泉となっています。

グループ各社は、住友商事グループの経営理念や経営戦略等を尊重し、独自の事業戦略及び事業計画を策定し、遂行します。
グループ各社は、自律的経営の基礎として、個社の状況に応じた最適な経営管理体制を整備します。

グループ各社は住友商事グループの経営理念や経営戦略を尊重し、自律的な経営を実践します。住友商事は株主として信頼関係に基づく積極的な対話を通じてグループ各社の取締役会等
における重要な意思決定に関与するとともに、当社を含むグループ各社の連携を通じて新たな価値を創造します。このグループ経営の基本的な考え方・方針の共有とより高度な実践を目的として、2021年にグループマネジメントポリシーを制定しました。

自律グループマネジメントポリシーでは、
「自律」
「対話」
「連携」
を当社及びグループ各社が尊重すべき三原則として掲げた上で、グループ経営におけるそれぞれの役割と責任を明確化しました。

住友商事及びグループ各社は、積極的な対話を通じて、信頼関係の構築に努めます。
その関係性を基盤として、住友商事は、グループ各社の取締役会等を通じ、重要な意思決定に関与し、事業運営状況をモニタリング
するとともに、適切な助言を行います。

くことで、当社グループの事業ポートフォリオをより確固たるものに進化させ、企業価値の最大化を図ります。

98

連

話

対話

流等へ迅速・適切に対応するとともに、将来の収益の柱となるような事業会社群に成長させてい対た価値観をグループ内で共有し実践することで、産業構造の変化やサステナビリティをめぐる潮携グループ経営の三原則

当社は、住友商事グループの経営理念・行動指針及びグループマネジメントポリシーに示され連携

住友商事及びグループ各社は、互いに連携し合い、グループ内の多様な経営資源を相互に活用することで、個社だけでは実現できない
新たな価値を創造します。

Introduction

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2 中長期成長戦略

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住友商事 統合報告書 2023

内部統制
基本方針・体制

内部監査

住友商事グループは、持続的な成長・発展に向けて、グループ全体のビジネスにおいて「事業活動に全社業務をモニタリングするための独立した組織として、社長執行役員直属の内部統制・内部関わる法令等の遵守」「資産の保全」「業務の有効性及び効率性」「財務報告の信頼性」
等を合理的に監査統括責任者のもとに内部監査部を設置し、当社グループの組織及び事業会社を監査対象保証するため、内部統制に関する基本規程を定め、適正な内部統制の構築・運用・評価・改善を通じとしています。内部監査の結果については、原則毎月社長執行役員に直接報告するとともに、て、グループガバナンスの向上及びグループ全体の業務品質向上に取り組んでいます。

取締役会及び監査役会にも定期的に報告しています。

既存の各内部統制フレームワークの効率的運用、相乗効果創出、内部監査機能との連携等を行う

内部監査部は、資産及びリスクの管理、コンプライアンス、業務運営からなる監査先の内部ため、当社グループ内部統制関連業務を統合的に行う「内部統制推進部」
を「内部統制・内部監査統

統制全体を対象として、定期的に監査を実施します。監査先に内在するリスクの重要度を考慮

括責任者」のもとに内部監査部と並列させて設置し、課題の把握やグループ内の内部統制活動の活の上、監査先の内部統制の有効性・妥当性を評価するとともに、改善に向けた適切な助言を提用を能動的に行うことで、上記の取り組みを、グループ全体でより効果的かつ一貫性のあるものとし供し、監査先自身による改善と定着を促すことを通じて、当社グループのガバナンス、内部統制ています。

の向上に貢献しています。

内部統制体制図

内部監査フロー
社長執行役員

監査役会

取締役会

経営会議
内部監査の計画
及び結果を定期的に報告全社経営戦略推進サポート委員会
サステナビリティ推進委員会

内部監査の計画
及び結果を定期的に報告内部統制関連の主な委員会
内部統制委員会
コンプライアンス委員会

会計監査人

全社投融資委員会

内部監査の計画及び結果を定期的に報告（内部統制・内部監査統括責任者組織）
内部監査部
内部監査の計画及び監査の実施／適切な助言を提供し、自発的改善・定着を促す

住友商事グループ組織
及び事業会社

IT戦略委員会
詳細は当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/scic

99

社長執行役員

結果を原則毎月報告

Introduction

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住友商事 統合報告書 2023

コンプライアンス
基本方針

コンプライアンス徹底のための取り組み
違反事案への適切な対応と適切な施策の策定・実行

当社グループのコンプライアンスの原点は、「法と規則を守り、高潔な倫理を保持する」という行
動指針を実践し、社会からの信用を得ることにあります。

コンプライアンスに関する問題が生じた場合には、速やかに事実関係の把握及び原因究明を行うとともに、その結果を受けて、是正措置や必要な処分、再発防止策を実施しています。

そのため、コンプライアンスはあらゆる企業活動に優先し、会社が利益追求を優先するあまりコンプライアンス違反を起こすことは絶対にあってはならないという「コンプライアンス最優先」

また、コンプライアンス委員会事務局では、毎年度、当社グループにおけるコンプライアンス違と、万が一コンプライアンス上の問題が発生したときは、マネジメントレベルを含む上司及び関係反の状況を分析・評価するとともに、今後のコンプライアンス関連施策等の検討を行っています。

するコーポレート部門の各部署に対して直ちに事態を報告し、最善の措置を取るという「即一報」

その結果や内容は、コンプライアンス委員会での議論を経て、経営会議、監査役会、取締役会でもを基本として取り組んでいます。

報告及び議論を行っています。

この基本方針を明確に示す指針として、「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」
を制

このように、PDCAサイクルを活用しながら施策の改善・充実を重ねることにより、コンプライ

定し、継続的な啓発活動を通じ、グループ全体への浸透・徹底を図っています。

アンスの周知徹底に取り組んでいます。

体制

継続的な啓発活動独占禁止法や安全保障貿易管理、贈収賄防止等、コンプライアンスの観点から特に重要な事項を

当社は、チーフ・コンプライアンス・オフィサー (CCO)を委員長とするコンプライアンス委員会を解説した「コンプライアンス・マニュアル」
を策定し、当社全役職員に周知している他、各階層向け設置し、当社グループにおけるコンプライアンスの状況を踏まえ、コンプライアンス施策の企画及の講習会、全役職員を対象としたe-learningやハラスメント防止セミナー等を実施しています。

び立案を実施しています。

また、当社グループ会社に向けて「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」
に関するコンプライアンスに関する問題が生じた場合には、「即一報」の他、社内外の受付窓口を通じて

e-learningコンテンツを展開する等、グループ会社のコンプライアンス体制強化のため各種支援

CCOに連絡できるスピーク・アップ制度を設けています。

を行っています。

スピーク・アップ制度では、連絡された事実や内容の秘密が厳守され、連絡したことにより連絡者本人が不利益を被る処遇は行わないことを保証しています。また、社内セミナーや社内通知等を通じて、同制度の利用促進を図っています。

詳細は当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/compliance

さらに、国内外を問わず、グループ各社の役職員が通報可能なスピーク・アップ制度も設け、運「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」「コンプライアンス管理体制」（コンプライアンス委員会の活動状況を含む）「スピーク・アップ制度」（利用促進のための取り組みを含む）「コンプライアンスの状況」（違反事案への対応手順や対応部署等のコンプライアンス施策の策定・実行を含む）「継続的な啓発活動」「住友商事グループ贈賄防止指針」

用しています。

100

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

リスクマネジメント
基本方針・体制
リスクマネジメント体系

当社は、
「リスク」
を
「あらかじめ予測し、もしくは予測していない事態の発生により損失を被る可能性」及び「事業活動から得られるリターンが予想から外れる可能性」と定義し、以下3点をリスク

リスクの定義マネジメントの目的としています。
1. 業績安定2. 体質強化●●

3. 信用維持

あらかじめ予測し、
もしくは予測していない事態の発生により損失を被る可能性
事業活動から得られるリターンが予想から外れる可能性

また、当社の営業活動を
「投資」
と
「商取引」
に大別の上、それぞれに固有のリスクファクター及リスクマネジメントの目的

び双方に共通するリスクファクターを洗い出して管理しています。現在のフレームワークは、外部環境の変化に先んじた効果的なリスクマネジメントの実践に向けて、最先端の手法や枠組みを積極的に導入して作成したものです。なお、外部環境は激しく変化し、想定外の新しいビジネスモデ
ルが日々提案されています。こうした状況に適切に対応するため、当社は経営トップの主導のもと
リスクマネジメントの進化に取り組んでいます。一例として、広範な事業領域における多様な投資

業績安定

体質強化

信用維持

計画と実績の乖離を少なくして安定収益を確保する

リスクを体力（株主資本）の範囲内に収め、
リスク顕在化の場合にも事業に支障を来さないようにする

法令遵守などの
社会的な責任を果たし、信用を維持する

機会に対し、より適切な案件を選別するための共通の判断軸として厳格な投資規律を設定するとともに、投資実行後における各事業のバリューアップに最適なガバナンス体制を構築し、投資の投資活動におけるリスク

パフォーマンスに連動した報酬制度を導入しました。

商取引におけるリスク

投資リスク
収益変動

詳細は当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/risk

信用リスク

市場リスク
商品価格、金利、
為替変動

カントリーリスク 社会・環境リスク 安全保障貿易管理に関するリスク
税務リスク 情報セキュリティリスク 労務リスク 自然災害リスク など

集中リスク管理信用リスクエクスポージャー
カントリーリスク管理制度による国・地域ごとのエクスポージャー● 資源・エネルギー上流案件のエクスポージャー● 主要市況性商品のエクスポージャー
●
●

101

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

投資リスク管理
事業投資プロセス

投資案件の検討〜投資実行

当社では、全体のポートフォリオの変遷や個別投資機会のリスク●

過去の教訓をもとに制定した投資案件選定指針に基づく議論の性質を踏まえ、投資案件の検討・フォローのプロセスを適時に●多様な委員会メンバーによる多角的な案件審議（「検討段階」「実行段階」の2段階）●

投資先実績と連動した評価・報酬制度見直しつつ、投資の入口から出口まで一貫した管理フレームワー
クを導入しています。
投資案件の検討においては、取り組みの初期段階から「投資テーマ」を明確にし、デューデリジェンスによって重点的に投資テーマの妥当性を検証しています。加えて、当該事業のリスクに応じた割引率を適用することにより、投資対象の「適正な価格」
を算定する等、定性・定量の両面から評価を実施しています。

投資案件の選定・検討

投資の意思決定・実行「検討段階委員会」
における審議「実行段階委員会」
における審議スタンドアローン・バリュー／シナジー／
フルバリューの妥当性の確認●

戦略との整合性の確認●

投資テーマの明確化●

投資テーマを実現する上での仮説の妥当性確認●●

リターン水準の確認●

重要リスクへの対応策の検討●

重要リスクと対応方針の検討●

ガバナンス／モニタリング体制案の立案●

ダウンサイドシナリオの分析

意思決定は、案件の規模や重要性に応じて、検討・実行の各段階において、各事業部門の投融資委員会と全社投融資委員会を開催します。それらの委員会において、戦略上の位置付け、案件

フィードバック

投資後のPMI・事業運営

選定の背景・理由、ESG観点、投資の成否を左右する諸条件を、プロセスの見直し・仕組みの強化

早い段階から多様な視点で深く議論しています。

●「100日プラン」の策定・実行／
定期レビュー

また、投資の各ステージで投資の成功確度を高めるための仕組みを強化しています。投資案件を選定するための厳格な投資規律●●

過去の大型投資案件の失敗要因分析に基づく投資案件選定指針の設定
審議委員会メンバーの多様化
ESG観点のリスク分析、モニタリングの仕組みの導入●

ガバナンス体制を含む経営インフラの整備●

最適なKPIの設定とモニタリング●

修正中期計画の策定の設定、投資実行後における各事業のバリューアップに最適なガバナンス体制の構築、外部環境の変化を捉えた戦略見直し・中期計画の策定、適時適切なリソースの投入等を着実に遂行すること
で、各事業の価値向上を実現します。さらに価値向上実現へのコ
ミットメントを高めるべく、2022年には投資先のパフォーマンス
に連動した報酬制度を導入しました。従来以上にモニタリングを強化し、バリューアップが想定通りに進まない事業投資は、明確な時間軸を設定して改善策を実施しており改善が見込めない案

モニタリングと方針修正
投資先のモニタリング・実行支援（Full Potential Plan)●●

GMPの推進投資先ガバナンスの高度化●

定量基準による経営状況の把握・評価
さらなるポテンシャル発揮が期待できる投資先の事業価値最大化につながる具体策の立案・実施、成長余地の乏しい事業からの撤退促進

件は、引き続き徹底した資産入替を行っていきます。

102●

投資先の取締役会を通じたPDCAの徹底、
外部環境変化を捉えた戦略の見直し
最適なマネジメントチーム組成と価値向上を促進するマネジメント評価・報酬設定

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

情報セキュリティ
基本方針・体制
当社は、チーフ・インフォメーション・オフィサー (CIO)を委員長とし、全社横断組織であるIT戦

また、会社情報の窃取・破壊等を目的とした外部からの攻撃等、情報セキュリティに関する不略委員会を中心に、「情報セキュリティ基本方針」
をはじめ関連規程を整備し、情報セキュリティ

測の事態に備え、システム上の対策に加え、役職員の継続的な教育・啓発や訓練、主要な子会社の確保及び情報資産の適切な管理に努めています。個人情報についても、「プライバシー・ポリ

を含めた体制の確認・整備を行う等、リスクの最小化に取り組んでいます。

シー」
を制定するとともに、関連規程や組織体制を整備し適切な保護に努めています。

情報セキュリティ管理体制図
社長執行役員

●IT戦略委員会（情報セキュリティ関連）

経営会議

情報セキュリティに関する

CIO(DX・IT統括責任者)

施策の企画、立案、実施●

情報漏えい等の情報収集・対応

コーポレート部門

委 員 長： チーフ・インフォメーション・オフィサー (CIO)
副委員長： チーフ・ストラテジー・オフィサー (CSO)

営業部門

国内店舗

海外店舗

情報管理者

メンバー： 人材・総務・法務担当役員、人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）、
財務・経理・リスクマネジメント担当役員補佐（経理担当）、
内部統制推進部長、●IT企画推進部長、経営企画部長、広報部長、
グローバル人材マネジメント部長、●文書総務部長、コンプライアンス推進部長、
フィナンシャル企画業務部長、組織の情報管理を総括し、責任を負う
情報セキュリティに関する不測の事態が発生した（発生する恐れがある）場合、迅速に対応

トレジャリーサービス部長、デジタル事業本部長、営業部門業務部長2名
事 務 局： IT企画推進部
機密情報の漏えい等の報告・対応

103

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

105 主要財務指標サマリー
106 セグメント情報
107 財務ハイライト

Data Section

108 ESGハイライト
109 連結財政状態計算書
111 連結包括利益計算書

データセクション

112 連結キャッシュ・フロー計算書
113 企業情報
114 グローバルネットワーク
115 IR・SR活動
116 外部からの評価

104

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

主要財務指標サマリー
3月31日終了の事業年度
当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。
単位：億円

2020年度SHIFT 2023
2021年度
2022年度※3¥

7,295¥ 10,096¥ 12,348△6,789△7,139△8,117

△55

△12

△115

111

86

273

201

1,271

848

△414

1,768

2,524

3,085

3,205

1,714

△1,531

4,637

5,653

77,61877,706

79,16581,28680,80095,822

101,054

23,66525,582

27,71525,441

25,28031,97837,787

26,27925,21524,271

24,68823,00422,737

24,844

BBBO2014
2013年度
2014年度

売上総利益¥ 8,944

販売費及び一般管理費△7,064△7,552△7,627△6,938△7,316△6,476△6,774

利息収支

△174

△130

△26

△17

△58

△116

△156

受取配当金

149

172

106

94

107

121

持分法による投資損益

1,262

491

△538

835

1,497

当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）

2,231

△732

745

1,709

資産合計

86,687

90,21478,178

親会社の所有者に帰属する持分

24,047

24,81422,515※1
有利子負債（ネット）

31,23535,17527,703

財務データ

2015年度

BBBO2017
2016年度

2017年度

2018年度¥¥¥¥

中期経営計画2020
2019年度

当期業績：
¥

9,529

8,941

8,427

9,565

9,232

¥

8,737

事業年度末の財政状態：

キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー

2,782

2,437

5,997

3,458

2,953

2,689

3,266

4,671

1,941

2,328

投資活動によるキャッシュ・フロー

△2,499△3,996△854△1,807△1,558△513△2,034△1,201

490

△915

284

△1,559

5,143

1,651

1,395

2,176

1,232

3,470

2,431

1,413

1,459

△748

△5,072△2,544△2,296△2,332△577△4,664△1,399△2,505

フリーキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

単位：円

1株当たり情報：
当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）
：
基本的
希薄化後
親会社の所有者に帰属する持分
年間配当金※2¥ 178.59¥ △58.64

59.73¥ 136.91¥ 247.13¥ 256.68¥ 137.18¥△122.42¥ 370.79

178.46△58.6459.69

136.81

246.91

256.41137.03△122.42370.53452.27

1,927.37

1,988.62

1,803.95

1,895.81

2,048.93

2,219.11

2,036.48

2,022.83

2,558.24

3,061.92

47.00

50.00

50.00

50.00

62.00

75.00

80.00

70.00

110.00115.00¥¥ 452.63

単位：%、倍レシオ：
親会社所有者帰属持分比率（%）

27.7

27.5

28.8

30.5

32.9

35.0

31.3

31.3

33.4

37.4

ROE（%）

10.0

‒

3.2

7.4

12.5

12.0

6.4

‒

16.2

16.2

ROA（%）

2.7

‒

0.9

2.2

4.0

4.1

2.1

‒

5.3

5.7

Debt-Equity Ratio（ネット）
（倍）

1.3

1.4

1.2

1.1

1.0

0.9

1.0

0.9

0.7

0.7

※1 有利子負債（ネット）は、有利子負債から現金及び現金同等物と定期預金を控除しています。
※2「1株当たり年間配当金」
は、事業年度終了後に支払われる配当を含む、各年度の現金配当金です。
※3 IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。

105

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

セグメント情報単位：億円

金属
輸送機・建機インフラ
メディア・デジタル
生活・不動産
資源・化学品
消去又は全社合計
2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度
売上総利益

1,403

2,204

1,894

2,610

715

598

1,110

1,213

2,227

2,428

2,712

3,297

36

△2

10,096

12,348

販売費及び一般管理費

△749

△869

△1,494△1,817

△579

△651

△851

△927

△1,874△2,063△1,293△1,471△298△320△7,139△8,117

持分法による投資損益

82

117

58

633

100

120

361

143

79

86

1,075

1,410

13

15

1,768

2,524

当期利益又は損失（△）

552

1,104

349

920

333

208

393

130

442

590

2,473

2,669

95

33

4,637

5,653

一過性損益

約△10

約＋100

約△370

約△40

約+30

約+10

約+10

約△170

約△100

約+60

約+510

約+150

0

約+10

約+70

約+110

一過性を除く業績

約560

約1,000

約720

約960

約310

約200

約380

約300

約550

約530

約1,960

約2,520約90

約20

約4,570

約5,540

基礎収益キャッシュ・フロー※1

531

952

415

658

231

175

414

575

439

308

1,546

2,245

20

181

3,595

5,093

投融資実績

約30

約60

約430

約730

約1,220

約870

約500

約320

約370

約1,030

約280

約500

‒

‒

約2,900

約3,500

総資産

9,813

11,611

17,517

20,05012,287

13,796

10,08010,627

15,277

17,04427,47424,901

3,374

3,025

95,822

101,054

3,400

3,867

2,903

3,159

3,133

2,861

864

973

1,551

1,762

7,480

7,305

△954

△1,064

18,37818,862

51

46

466

483

‒

‒

139

139

326

383

72

105

1

1

1,055

1,157

単体従業員数(名)

517

472

650

639

633

614

509

506

459

485

899

873

1,483

1,479

5,150

5,068

連結従業員数(名)

5,938

5,905

18,97821,552

3,666

3,528

15,557

15,967

16,595

18,346

10,313

9,713

3,206

3,224

74,25378,235

営業債権及びその他の債権

のれん注）1 2022年4月1日付の機構改正に伴い、2021年度実績を組み替えて表示しています。
2 IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。
※1 基礎収益キャッシュ・フロー＝（売上総利益＋販売費及び一般管理費（除く貸倒引当金繰入額）＋利息収支＋受取配当金）（１−税率）＋持分法投資先からの配当

106

Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

財務ハイライト
当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。

当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）

資産合計とROA

単位：億円

資産合計

ROA

単位：兆円

単位：%

5,653

6,000

12.0

8.0

4,637

5,000
4,000
3,000

親会社の所有者に帰属する持分とROE

3,085

8.7

9.0

3,205

7.8

7.8

7.8

7.9

8.1

3.8

4.0

8.1

6.0

5.7

5.3

1,709

1,714

6.0

4.0

745

1,000

3.0
2.4

2.5

4.0

4.1

2.3

△2,000

0

有利子負債
（ネット）

Debt-Equity Ratio
（ネット）

単位：兆円

単位：倍
4.0

3.5
2.8

10.0
6.4

3.2
0

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

02013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0

（年度）

（年度）

1株当たり当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）（希薄化後）

1株当たり親会社の所有者に帰属する持分

単位：円

単位：円
4,000

600

2.6

2.5

2.4

2.5

2.3

2.3

2.5

3.0

2,558.24

450
1,927.37

1,988.62

300
2.0

1.1

1.0

0.9

1.0

0.9

1.0
0.7

0.7

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

1,895.81

2,048.93

2,219.11

2,036.48

452.27137.03136.81

1,000

59.69

0

△150

3,000

370.532,000

0△58.6402,022.83

256.41
246.91150
1.2

1,803.95

178.46

2.0

1.4

12.0

3,061.92

3.1

1.3

12.5

10.0

16.2

1株当たり当期利益又は損失（希薄化後）／ 1株当たり親会社の所有者に帰属する持分

有利子負債（ネット）とDebt-Equity Ratio
（ネット）

0

1.0

0.9

△1,531
（年度）

1.0

2.0

2.1

2.2

7.4

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

3.0

2.5

20.0

△732

4.0

30.0
2.5

2.0

2.7
3.0

△1,000

2.8

2.6

2.4

16.2

0

40.0

3.2

2,231

2,000

ROE

単位：%

10.1

9.6

9.0

親会社の所有者に帰属する持分

単位：兆円

2013

2014

△122.42

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022※
（年度）

（年度）

※ IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。

107△1,000Introduction

1 価値創造ストーリー

社長メッセージ

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

ESGハイライト

人事データ（事業年度末時点）

環境データ
集計範囲：単体、連結子会社、共同支配事業人員データ

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

従業員数（連結）72,642名

74,920名

74,253名

78,235名

※1
従業員数
（単体）

5,376名5,390名5,300名5,223名

海外派遣者数

1,144名1,098名

976名

921名

取水量（千m³）
廃棄物排出量（t）

新卒採用者数※2

209名

154名

106名

101名

男性／女性

118名／91名

102名／52名

75名／31名

72名／ 29名

2021年度

2022年度※8

1,475

2,175

2,062

1,821

1,534,809

1,525,641

1,645,278

1,336,280

20,144

93,12078,10766,45233,30536,48036,41333,2002019年度

2020年度

2021年度

2022年度※10※9
CO2 排出量（Scope1、2）（千t-CO2e）

電力使用量（MWh）

35名

27名

20名

75名

障がい者雇用率※3

2.24%

2.11%

2.09%

2.25%

女性管理職数※4

203名

216名

204名

232名

女性管理職比率※4

7.1％

7.5％

7.4％

8.4%

10名

11名

11名

11名

42.5歳

42.7歳

43.1歳

43.2歳

社内取締役数

6名

6名

6名

6名

平均勤続年数

17年11カ月

18年1カ月

18年6カ月

18年5カ月社外取締役数

4名

5名

5名

5名

男性

18年8カ月18年10カ月

19年2カ月

19年1カ月女性

15年7カ月15年10カ月

16年4カ月

16年6カ月

‑

‑

‑

58.7%

7時間47分

12時間49分

12時間20分

10時間55分

17.1日

12.3日

12.8日

13.7日

配偶者出産休暇

92件

83件

70件

86件

子どもの看護欠勤

225件

173件

169件

194件

育児休職取得者数

65名

107名

103名

112名

9名／56名

34名／73名

41名／62名

61名／ 51名

‑

‑

‑

67.0%

時短取得者数

165名

173名

200名

195名

海外研修者数

67名

34名

76名

61名

のべ講座数

286講座

255講座

919講座

1,705講座

研修受講者数

14,963名

12,211名

44,876名

92,446名

65,652時間

50,806時間

119,894時間

177,320時間

12.7時間

9.7時間

23.4時間32.3時間

男女間賃金差異※5月間法定時間外平均
有給休暇取得日数（全社平均）

男性／女性
男性育児休業取得率※6

能力開発
研修※7

2020年度

キャリア採用者数※2

平均年齢

働き方

2019年度のべ総研修受講時間
従業員1人当たりの平均時間

コーポレートガバナンスデータ（事業年度末時点）

取締役数※1 海外事務所が雇用している従業員を含みます。
※2 2022年度より医療従事職を含めた人数に算出方法を変更しており、過年度の数値についても組み替えています。
※3 当該年度6月1日時点の数値です。
※4 翌年度4月1日時点の数値です(従来は当該年度3月31日時点の数値を開示)。
2022年度より算出方法を変更しており、過年度の数値についても組み替えています。
なお「女性の活躍推進」
は、
当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/talent/diversity/female※5 男女間賃金差異の計算対象項目：例月給(基本給、
出向手当、
別居手当、
在宅勤務手当、時間外勤務手当、管理職深夜割増手当、賞与）
差異理由：正規雇用・非正規雇用ともに女性管理職比率が賃金差異に影響しているものの、同等の職務であれば、大きく賃金差異が生じることはありません。
(部長相当：102.6％、課長層：100.3％、
非管理職層：85.4％)
なお、
女性管理職比率の目標(2030年度までに女性管理職比率20%以上)を目指す中で、中長期的には賃金差異は縮小していくと見込んでいます。
※6 男性の育児休業取得率は「育児休業、
介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき「育児休業、
介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)
第71条の4第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。
※7 住友商事社員及び海外拠点や事業会社の現地採用社員を対象にした本社主催の研修です。
2021年度より、
人事主催に加えて事業部門等が実施している研修も数字に組み込んでいます。
※8 環境データの詳細は、「ESGコミュニケーションブック(データ編)」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/communication/index.html#data※9 電力のCO2排出係数は下記を使用しています。
国内単体：直近の電力会社別調整後排出係数

国内連結子会社：全電源平均・受電端

海外単体・連結子会社：国際エネルギー機関が発行する「Emissions Factors 2022」に記載された2020年の国別排出係数
2022年度実績1,821千t-CO2eの内訳は、発電事業以外 757千t-CO2e、発電事業 1,065千t-CO2eです。
※10 2023年6月開催の第155期定時株主総会終了後の人員数は取締役11名（うち、社外取締役5名）です。

108

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

連結財政状態計算書
住友商事株式会社及び子会社
2019年、2020年、2021年、2022年、2023年3月31日現在
単位：百万円（資産の部）

2018年度

2019年度

2020年度

2022年度※

2021年度

流動資産
現金及び現金同等物¥

660,359¥

710,371¥599,013¥733,824¥

656,859

定期預金

10,492

10,262

12,751

13,847

有価証券

1,989

2,014

1,621

2,308

1,741

1,340,451

1,231,088

1,303,621

1,621,862

1,678,995
426,369

営業債権及びその他の債権

10,783‒

117,230

188,812300,539

その他の金融資産

62,692

112,723

115,041

250,892

123,827

棚卸資産

925,204

929,981793,279

1,058,003

1,390,559

前渡金

161,037

131,520

135,217

116,795

135,177

売却目的保有資産

56,034‒

24,71833,815

6,574

その他の流動資産329,392

291,202323,511

513,598

442,073

流動資産合計

3,547,650

3,536,391

3,497,584

4,645,483

4,872,957

契約資産

非流動資産
2,130,517

2,025,255

2,102,139

2,356,984

2,641,716

その他の投資429,532

358,961

416,934

416,667

388,767

営業債権及びその他の債権

371,420331,871

239,348

215,941

207,201

その他の金融資産

75,576

94,98187,422

204,415

190,736

有形固定資産746,647

1,054,042

1,050,648

1,023,733

1,046,316

無形資産

259,759

288,913

255,961

254,966

284,790

投資不動産

275,273355,844

340,451

339,336

346,355

生物資産22,85821,07526,18340,24136,891

繰延税金資産36,24838,077

23,821

26,66030,706

その他の非流動資産

21,04323,18639,49357,74058,945

4,368,873

4,592,205

4,582,400

4,936,683

5,232,423¥ 7,916,523¥ 8,128,596¥ 8,079,984¥ 9,582,166¥ 10,105,380

持分法で会計処理されている投資

非流動資産合計
資産合計

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご参照ください。https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2022※ IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。

109

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

連結財政状態計算書
住友商事株式会社及び子会社
2019年、2020年、2021年、2022年、2023年3月31日現在
単位：百万円（負債及び資本の部）

2018年度

2019年度

2020年度

2022年度※

2021年度

流動負債
社債及び借入金¥

682,349¥754,696¥477,927¥

608,031¥685,356

1,178,542

1,079,099

1,269,631

リース負債

11,71765,871

71,14173,82076,058

その他の金融負債

50,787

87,57890,402

292,185

119,170

未払法人所得税

28,46725,78531,65563,37348,060

未払費用

94,01995,31895,926

119,979

137,190

営業債務及びその他の債務

1,612,480

1,648,976

契約負債

132,693

98,951

137,915

155,651

119,603

引当金

8,356

4,837

6,578

6,429

12,152

売却目的保有資産に関わる負債

8,841

‒

6,295

16,917

5,487

その他の流動負債

82,93584,41180,937

127,925

113,1032,278,706

2,296,546

2,268,407

3,076,790

2,965,155

2,466,733

流動負債合計非流動負債

2,415,606

2,434,696

2,434,285

2,413,343

営業債務及びその他の債務

57,77557,18953,17650,651

57,575

リース負債

56,637426,080

430,257

410,027

421,759

その他の金融負債

23,66046,051

36,404

95,76457,243

退職給付に係る負債

34,86944,946

29,61920,742

21,841

引当金46,364

46,24853,18655,96939,996

繰延税金負債

96,707

84,253

79,10077,59598,491

非流動負債合計

2,731,618

3,139,463

3,116,027

3,124,091

3,163,638

負債合計

5,010,324

5,436,009

5,384,434

6,200,881

6,128,793

資本金219,449

219,613219,781219,894

220,047

資本剰余金258,292

256,966

251,781

255,996

254,114

自己株式△2,501△2,276△2,063△1,871△39,563

社債及び借入金

資本

その他の資本の構成要素
利益剰余金

234,937△4,054

187,041454,136

637,538

2,061,306

2,073,884

1,871,411

2,269,661

2,706,557
3,778,693

2,771,483

2,544,133

2,527,951

3,197,816

非支配持分134,716

148,454

167,599

183,469

197,894

資本合計

2,906,199

2,692,587

2,695,550

3,381,285

3,976,587¥ 7,916,523¥ 8,128,596¥ 8,079,984¥ 9,582,166¥ 10,105,380

親会社の所有者に帰属する持分合計

負債及び資本合計※ IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。

110

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

連結包括利益計算書
住友商事株式会社及び子会社
2019年、2020年、2021年、2022年、2023年3月31日終了の事業年度
単位：百万円

収益
商品販売に係る収益
サービス及びその他の販売に係る収益
収益合計
原価
商品販売に係る原価サービス及びその他の販売に係る原価
原価合計
売上総利益
その他の収益・費用
販売費及び一般管理費
固定資産評価損益
固定資産売却損益
その他の損益その他の収益・費用合計
金融収益及び金融費用
受取利息
支払利息
受取配当金
有価証券損益
金融収益及び金融費用合計
持分法による投資損益
税引前利益又は損失（△）
法人所得税費用
当期利益又は損失（△）
当期利益又は損失（△）の帰属：
親会社の所有者
非支配持分
その他の包括利益
純損益に振替えられることのない項目
FVTOCIの金融資産確定給付制度の再測定
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振替えられることのない項目合計
その後に純損益に振替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の換算差額
キャッシュ・フロー・ヘッジ
ヘッジ・コスト
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分
その後に純損益に振替えられる可能性のある項目合計
税引後その他の包括利益
当期包括利益合計
当期包括利益合計額の帰属：
親会社の所有者
非支配持分
1株当たり当期利益又は損失（△）（親会社の所有者に帰属）
：
基本的
希薄化後

2018年度
¥¥¥¥4,920,772
418,466
5,339,238

2019年度¥4,822,984
476,830
5,299,814¥

4,187,392
457,667
4,645,059

2022年度※

2021年度

2020年度
¥4,997,278
497,737
5,495,015¥

6,238,706
579,166
6,817,872△4,151,165△264,880△4,416,045
923,193△4,180,175△245,976△4,426,151
873,663△3,666,589△249,009△3,915,598
729,461△4,219,322△266,090△4,485,412
1,009,603△5,278,970△304,150△5,583,120
1,234,752△647,553△7,5673,581
2,502△649,037△677,430△65,286
3,507
16,436△722,773△678,935△80,967△4,679△23,762△788,343△713,941△17,887
5,244
55,881△670,703△811,737△6,861
20,152△3,241△801,687

28,975△40,535
12,1072,204
2,751
127,110404,017△66,230
337,787

30,621△46,191
11,09920,712
16,241
84,791
251,922△62,405
189,517

25,159△30,679
8,643
2,911
6,034
△41,367△94,215△40,269△134,484

28,989△30,194
27,25548,23874,288
176,831590,019△105,452
484,567

48,340△59,791
20,06829,05037,667
252,390
723,122△123,875
599,247

320,523
17,264¥

171,359
18,158¥△153,067
18,583¥

463,694
20,873¥565,333
33,914△20,646△10,799△1,453△32,898△47,001△1,536△6,903△55,440

74,74724,306
7,711
106,764

14,188
10,577△1,64623,119

4,735
8,885
769
14,38918,7845,183‒△6,887
17,080△15,818
321,969△133,359△11,769‒△43,410△188,538△243,978△54,461

98,096
12,4502,654
15,665
128,865
235,629
101,145

246,071
19,354△2,20920,363
283,579
306,698
791,265

123,559
26,175△1,596
48,835
196,973
211,362
810,609305,075
16,894¥

256.68256.41¥△69,413
14,952¥

137.18137.03¥76,08325,062¥△122.42△122.42¥765,330
25,935¥370.79370.53¥

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご参照ください。https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2022※ IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。

111

774,417
36,192

単位：円452.63452.27

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

連結キャッシュ・フロー計算書
住友商事株式会社及び子会社
2019年、2020年、2021年、2022年、2023年3月31日終了の事業年度
単位：百万円

営業活動によるキャッシュ・フロー
当期利益又は損失（△）
営業活動によるキャッシュ・フローにするための調整
減価償却費及び無形資産償却費
固定資産評価損益
金融収益及び金融費用
持分法による投資損益
固定資産売却損益
法人所得税費用
棚卸資産の増減
営業債権及びその他の債権の増減
前払費用の増減
営業債務及びその他の債務の増減
その他−純額利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の売却による収入
有形固定資産の取得による支出
投資不動産の売却による収入
投資不動産の取得による支出
子会社の売却による収入（処分した現金及び現金同等物控除後）
子会社の取得による支出（取得した現金及び現金同等物控除後）
その他の投資の売却等による収入
その他の投資の取得による支出
貸付金の回収による収入貸付による支出
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入債務の収支
長期借入債務による収入
長期借入債務による支出
リース負債による支出
配当金の支払額
非支配持分株主からの払込による収入
非支配持分株主からの子会社持分取得による支出
非支配持分株主への配当金の支払額
自己株式の取得及び処分による収支
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の為替変動による影響
売却目的保有資産に含まれる現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期末残高

2018年度

2021年度

2022年度※¥¥

2019年度

2020年度

189,517¥ △134,484

111,838
7,567△2,751△127,110△3,581
66,230△46,038△60,634△2,831
108,735△133,370
28,155
108,909△38,933△85,090
268,883

165,340
65,286△16,241△84,791△3,50762,405505
127,337△7,228△97,292△114,966
30,587
114,401△45,458△59,277
326,618

170,906
80,967△6,03441,367
4,679
40,269217,409△10,383△4,606
138,399△91,962
15,904
97,149△27,134△65,349
467,097

170,363
17,887△74,288△176,831△5,244105,452△148,056△200,792△28,476
251,924△249,621
13,601
142,767△22,650△86,537
194,066

183,749
6,861△37,667△252,390△20,152
123,875△264,356△9,911△10,599△39,662△118,258
20,728205,786△46,483△107,967
232,801

19,222△110,028
5,100△26,31057,613△12,033
160,233△170,566
63,407△37,955△51,317

3,472△76,935
15,739△42,424
15,499△73,238
99,909△135,847
42,145△51,737△203,417

9,034△66,342
8,602△7,986△1,700△13,962
98,577△123,271
23,249△46,308△120,107

5,300△69,716
22,327△7,576
63,737△1,792102,280△93,946
50,492△22,067
49,03915,140△70,295
32,119△44,333
31,530△13,565
85,241△131,653
20,273△15,982△91,525

36,570298,841△454,880‒△88,653
3,806△21,055△8,020195△233,196△15,630
667,152
4,821
4,016¥ 660,359

152,687
453,651△547,690‒△103,675
2,824△3,798△11,82180△57,742
65,459660,359△15,943496¥ 710,371△201,485
278,486△382,996△62,586△87,461375△280△10,45534△466,368△119,378
710,371
8,151△131¥ 599,013

55,708354,709△369,915△68,365△99,985758△2,178△10,70852△139,924
103,181599,01340,668△9,038¥ 733,824

72,247381,151△415,156△71,509△153,139
663△3,247△23,555△37,914△250,459△109,183
733,824
26,9595,259¥ 656,859¥

337,787¥

484,567

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご参照ください。https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2022※ IAS第12号「法人所得税」（2021年5月改訂）の適用に伴い、2022年度実績は遡及適用後の数値を表示しています。

112

599,247

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

企業情報

会社概要（2023年3月31日現在）

株式情報（2023年3月31日現在）

大株主

商号
住友商事株式会社

定時株主総会

順位

設立年月日
1919年12月24日

株主名簿管理人
事務取扱場所

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

資本金2,200億円

郵送物送付先〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

事業年度
毎年4月1日から翌年3月31日まで

単元株式数

100株

公告の方法

電子公告によります。ただし、事故その他やむを得ない
事由によって電子公告をすることができない場合は、
日本経済新聞に掲載します。公告掲載の当社Webサイトは右記の通りです。https://www.sumitomocorp.com/ja/jp

上場証券取引所

東京

証券コード

8053

ADR 比率

1ADR=1株

連結子会社
636社（日本135社
持分法適用会社
250社（国内50社

株主名簿管理人及び三井住友信託銀行株式会社
特別口座の口座管理機関

電話照会先

海外501社）

海外200社）

従業員数
5,223※1 人（連結ベース 78,235人）
本社〒100-8601
東京都千代田区大手町二丁目3番2号
大手町プレイス イーストタワー
URL
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp

1

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

203,00416.45

2

EUROCLEAR BANK S.A. ／ N.V.

92,8037.52

3株式会社日本カストディ銀行（信託口）

71,7105.81

4住友生命保険相互会社

30,855

2.50

5STATE STREET BANK WEST CLIENT TREATY 505234

19,2221.56

6三井住友海上火災保険株式会社

15,0001.22

7日本生命保険相互会社

14,8791.21

8

JP MORGAN CHASE BANK 385781

14,782

1.20

9

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE
SILCHESTER INTERNATIONAL INVESTORSINTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST

14,385

1.17

13,236

1.07

米国OTC（店頭取引）

10 JPモルガン証券株式会社

SymbolSSUMY

CUSIP 番号865613103※2 持株比率は、自己株式（17,478,130株）
を発行済株式の総数から控除して算出し、小数点第3位
以下を四捨五入しています。

ADR 名義書換代理人

Citibank, N.A. Depositary Receipts Services P.O. Box
43077 Providence, Rhode Island 02940-3077, USATEL

1-781-575-4555

フリーダイヤル

1-877-248-4237（CITI-ADR）­ 高値・安値（左軸）■終値（左軸）（円）

発行済株式総数

1,251,571,867株（自己株式17,478,130株を含む）

2,500

株主数

259,677名

株価／出来高■出来高（右軸）
（百万株）
400

2,000

株主構成比
金融機関
2023

（3月末）

2022

※1 海外支店・事務所が雇用する従業員155人を0120-782-031

持株数（千株） 持株比率※2(％)

株主名

上場市場

合計
886社

含みます。

毎年6月

35.3

自己株式
個人その他

証券会社 その他の国内法人 外国法人等
5.6

6.0

32.7

18.9

37.0

5.7

6.7

32.6

17.9

（3月末）

36.9

5.3

7.3

32.8

17.6

0

20

40

（3月末）

2021

60

80

1,500
200

1.4

1,000

0.1
0.1

100

500

100 (%)

注）持株比率は、小数点第2位以下を四捨五入しているため、合計は必ずしも100％にはなりません。

113

300

0

19/4

20/4

21/4

22/4

23/3
(年/月)

0

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

グローバルネットワーク（2023年4月1日現在）

国内・海外拠点
注）事業所の所在地を記載しています。

海外 65カ国・地域

35 法人
2 支店
1 出張所
24 事務所

82 拠点
2 拠点
1 拠点
24 拠点

合計

109 拠点

国内
本社

3 法人
6 支社

9 拠点
10 拠点

合計

20 拠点

事業所数

129拠点66カ国・地域
連結対象会社数（2023年3月31日現在）

886社 78カ国・地域「地域組織長メッセージ」
は、当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/point/area-organization

114

Introduction

社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

データセクション

3 人と組織住友商事 統合報告書 2023

IR・SR 活動
※1

当社は、情報開示方針のもと、株主・投資家の皆様をはじめ

活動指針・実績とする外部ステークホルダーとの関係強化に努めています。
インベスターリレーションズ部では、「能動的な開示」「真インベスター
リレーションズ部

外部ステークホルダー

摯な対話」「適時適切な共有」「建設的な提言」の4つの活動指針を掲げています。社内関係部署と連携して能動的に情外部ステークホルダーへのマネジメント及び内部ステークホルダーへの情報開示方針に基づき、財務・非財務の両側面において適切な情

外部ステークホルダーからの評価・意見を、マネジメントを含む内報開示と説明拡充に努めています。また、当社グループへの理解の部ステークホルダーにフィードバックするとともに、経営の向上に

深化、ステークホルダーの皆様のご意見収集を目的として、年間を資する提言と議論を実施しています。

報発信し、対話を通じて意見収集を行います。得られたご意見を社内にフィードバックの上、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた提言・議論を実施しています。
この活動サイクルを回すことで、外部ステークホルダーの当社グループへの理解の深化と、内部ステークホルダーで能動的な開示・真摯な対話得し、当社の企業価値向上に貢献する。」
を達成します。

2022年度実績

2022年度実績
面談実績

約250回（うちESG・SR面談：24回）

マネジメント出席回数※1 SR: Shareholder Relations

P28 「資本コストや株価を意識した経営」へ

適時適切な共有・建設的な提言

通じ、株主・投資家の皆様と積極的に対話の機会を設けています。

ある全役職員の戦略遂行・価値創造の実行力の発揮に貢献
し、策定したミッション「マーケットからの正しい評価を獲

マネジメント及び内部ステークホルダー

社長15回

事業部門説明会 開催
個人投資家説明会

CFO22回Investor Day 2022 開催
年12回

総参加者数 6,379名

経営会議

年12回

取締役会

年6回

社長定例会議

年4回

コーポレートコミュニケーション委員会
四半期に1回IR・SR分科会
月1回

IR Quarterly Report ※2
毎四半期発行

社内IR説明会 開催※2 社内向けIR活動報告書

詳細は当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir

対話の内容

フィードバックを踏まえて実施した施策

株主還元方針他商社対比も含め、さまざまな観点から株主と株主還元について株主還元方針少数意見も含めて株主の声を整理し、これらも踏まえて重要な経営方針の一つとして取締役会レベルで議論。
2022年度に株主還元方針を改定し、DOEレンジを導入

当社が目指す事業ポートフォリオ・成長ドライバー「SHIFT 2023」のもとでの事業ポートフォリオのシフトの具体的進捗ならびに対処すべき課題について当社が目指す事業ポートフォリオ・成長ドライバー
当社の株主資本コストを上回る収益性としてROE12 〜 15%を明示し、また3年先までの利益計画イメージを具体的な成長要因も併せて開示

サステナビリティ経営関連
当社事業及び社会のカーボンニュートラル化に向けた取り組みについてサステナビリティ経営関連
気候変動に起因する将来の潜在的なリスクと機会への早期対応のため、ポートフォリオシフトを加速させる手段の一つとして、
インターナルカーボンプライシングの活用を開始

115

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社長メッセージ

1 価値創造ストーリー

2 中長期成長戦略

3 人と組織データセクション

住友商事 統合報告書 2023

外部からの評価

当社は、国内外の主要なESGインデックスの構成銘柄に選定されるとともに、さまざまな外部機関より高い評価を受けています。

ESGインデックス組み入れ状況●●

その他の外部評価

FTSE4Good Index Series ● FTSE Blossom Japan Index
FTSE Blossom Japan Sector Relative Index●●

CDP調査にて、気候変動、水セキュリティ、フォレストで「A-:リーダーシップレベル」
評価
経済産業省「ゼロエミ・チャレンジ企業（2020年10月）」

経済産業省「健康経営優良法人〜ホワイト500 〜」
女性活躍推進法に基づく優良企業「えるぼし」
企業認定● 厚生労働省次世代認定マーク「プラチナくるみん」● PRIDE指標「シルバー」認定●●●●

S＆P/JPX カーボン・エフィシェント指数
MSCI日本株女性活躍指数※●

SOMPOサステナビリティ・インデックス●●※ 当社のMSCI指数への組み入れ、およびMSCIのロゴ、商標、サービスマークまたは指数の名称の使用は、MSCIまたはその関係会社による当社への後援、保証、販促には該当しません。MSCI指数はMSCIの独占的財産です。MSCIなら
びにMSCI指数の名称およびロゴはMSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

116

総務省「テレワーク先駆者百選」
経済産業省「DX認定制度」に基づく「DX認定取得事業者」

お問い合わせ先

インベスターリレーションズ部

TEL: 03-6285-3469
E-mail: ir@sumitomocorp.com