世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

強く願い、行動しなければ何も変わらない。
皆さまの暮らしと文化の発展に貢献し“永続的に必要とされる存在になる”という使命を胸に、私たちは進んでいます。

理念実現のために目指す姿
以下の要件を満たす社会から永続的に必要とされる企業グループ

1.

事業活動を通じて持続可能な社会の構築に寄与する

2. お客様のニーズに的確に応える
3.

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む

4.

安定して利益を生み出し社会に還元する

Cha l leng e
Fa irness
Te a mwo r k木とともに未来を拓く～日本製紙グループ～
日本製紙グループは森林を適切に育成・管理し、持続的に調達した木質資源を無駄なく有効に活用・リサイクルして、多彩な事業を展開する総合バイオマス企業です。
地球温暖化や資源枯渇の防止に寄与するビジネスモデルを通じて、
持続可能な社会の構築を目指しています。

日本製紙グループの目指すもの

Contents
日本製紙グループの目指すもの

09

At a Glance

10

社長メッセージ

16

価値創造戦略

企業グループ理念
理 念 Mission

総合バイオマス企業とは…安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、再生可能な木質資源を多様

日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしとな技術・ノウハウによって最大活用し、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提供することで利益の拡文化の発展に貢献します

大につなげ、豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グループ

日本製紙グループの価値創造ストーリー18

重要な経営資源目指す企業像 Vision20

3つの循環が生み出す価値

理念実現のために目標として目指す姿

22

企業グループ理念の実現に向けた重要課題（マテリアリティ）

26

2030ビジョンの実現に向けて30 | 人材戦略
34 | 新規事業・新素材の早期戦力化
38 | 気候変動問題への対応

1. 事業活動を通じて持続可能な社会の構築に寄与する
2. お客様のニーズに的確に応える
3. 社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む
4. 安定して利益を生み出し社会に還元する

重視する価値 Value

42

取締役および監査役

44

コーポレートガバナンス

48

コンプライアンス49

社外取締役メッセージ52

リスクマネジメント

木とともに未来を拓く ～日本製紙グループ～

53

製品安全

木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として、

54

人権の尊重

これまでにない新たな価値を創造し続け、真に豊か56

調な暮らしと文化の発展に貢献します。

57

森林経営／生物多様性の保全

58

環境経営

足元の確実な成長に向けて60

中期経営計画2025の進捗

62

事業別戦略
62 | 紙事業／板紙事業
63 | 液体用紙容器事業／ Opal 社
64 | 家庭紙・ヘルスケア事業／ケミカル事業

理念実現のために社員が重視する価値、判断基準

データセクション

66

日本製紙グループの歩み70

11カ年財務サマリー
11カ年 ESG データ／事業別3カ年データ

72

会社情報／投資家情報

68

総資産
売上高

▲269億円

営業利益（損失）（2022年度）

スローガン Slogan（2022年12月末）

9

約 万 ha/ 約（ 国内社有林（ 海外植林地

400カ所 ）
約7万 ha ）160社

グループ会社数

115社 ）
45社 ）（ 国内関係会社

15,959人

連結従業員数

約16万 ha

管理する森林面積（2022年度）

Challenge, Fairness, Teamwork（ 海外関係会社

事業環境を織り込んだ当面の方針

事業別売上高・地域別売上高・事業別従業員数

り、暮らしや文化を支える製品を幅広く提供してきました。
健全な森林経営の実践とそこから産出される木材を

499

⽣活関連

4,401

余すことなく活用する様々な事業は、地球温暖化や資源枯渇の防止などの社会的な課題の解決に結びつき、
持続可能な社会の構築に貢献しています。

⽊材・建材・⼟⽊建設関連 689

エネルギー

日本製紙グループは、
長年にわたって木を育み、
紙を造

51
%

4%

国内

6% 3%
事業別売上高兆億円

49%（2022年度）

海外14% 29% 946
地域別売上高8%（国内・海外比率）
4%
兆
億円 3%

紙・板紙以外

11%
エネルギー

92

北米

1 1,526

461

紙・板紙

1%

9%
事業別従業員数

紙・板紙

5,286

33%

15,959人（2023年3月末）（2022年度）

71%38%

⽊材・建材・⼟⽊建設関連 1,526
その他 1,713

3,383
アジア

8,144

そしてこれからも、未来に向けて再生可能な森林資した多彩な製品やサービスを提供し続けます。

オセアニア 1,636

その他 305

1 1,526

源の価値最大化を目指し、木材の優れた特性を引き出

その他

340

5,632

46%

⽣活関連

7,342

5,894

65 | エネルギー事業／木材・建材事業
66

1兆6,665億円
1兆1,526億円

企業グループ

価値創造の基盤60

事業規模（2023年3月末）

以下の要件を満たす、社会から永続的に必要とされる

42

達木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として持続的な成長を遂げる社会の中での存在理由・意義

16

26 | 財務担当役員メッセージ［ 日本製紙グループが2030年に目指す姿 ］

2022年度は、紙・板紙事業以外【 巻頭グラビアについて 】
日本製紙グループの社有林・従業員の写真とともに、企業グループ理念
を表現しました。

2022年度の海外売上高比率は、

人 的 資 本をはじめ経 営 資 源 の 成の売上高が全体の50％を超えまし

全体の29％となりました。今後、経長事業へのシフトを推進しています。

た。売上高全体に占める生活関連

済成長が見込めるオセアニアや東南

グラフィック用紙事業から成長分野へ事業の割合は、2025年度に40％、アジア市場を中心に売上高の拡大をの再配置を進めるなど、スキルやキャ

2030年度には50％以上に拡大す図り、2030年度の海外売上高比率

リア志向を踏まえた人材活用により、ることを目指しています。

は30％以上を目指します。

事業構造転換を加速させます。

日本製紙グループ統合報告書2023

09

日本製紙グループの目指すもの

09

At a Glance日本製紙グループの目指すもの

社長メッセージ

日本製紙グループの目指すもの

強い使命感を持って、中期経営計画2025の達成を成し遂げる

2022年度の振り返り

日本製紙株式会社代表取締役社長

野沢 徹
10

日本製紙グループ統合報告書2023

2022年度は、ロシアによるウクライナ侵攻以降、世界情万トン削減しました。さらには操業安定化などの原価改善の効

勢が大きく変容する中、石炭価格をはじめ、さまざまな原燃料

果も発揮することができ、紙・板紙事業において約160億円

価格が急激かつ大幅に上昇しました。この原燃料価格の高騰のコストダウンを実現しました。

は当社の業績に大きく影響を及ぼし、紙・板紙事業と生活関

こうした自助努力に加えて、それでも足りない分は、お客さ連事業の合計で1,000億円を超えるコストアップとなりました。

まへ製品価格への転嫁をお願いし、値上げを実現しましたが、とりわけ紙・板紙事業は燃料に占める石炭の比率が高いことから、未曽有の原燃料価格の高騰を補うことはできませんでした。さ

深刻な影響を受けました。

らに、豪州の Opal 社では、チップの供給がストップするというこうした状況の中、日本製紙グループ全体で危機感を共有事態を受け、グラフィック用紙事業からの撤退を決定しました。

し、自助努力によるコストダウンを進めました。例えば、石炭

これらの結果、2022年度は、上場以来初の営業赤字となに関しては「買わない、使わない、余分な在庫はしない」とり、誠に遺憾ながら配当を見送らせていただきました。一方いう方針のもと、技術本部長をリーダーとする石炭削減プロ

で、非常に厳しい局面ではありますが、売上高自体は前年度

ジェクトを立ち上げ、各工場で省エネルギー対策の強化や石比10％以上の増収となりました。このことから2023年度は、炭ボイラーの出力抑制などの施策に取り組みました。その結果、

中期経営計画2025の軌道に何としても戻し、早期の復配を2022年度は石炭の使用量を前年度比2割以上に相当する36目指すための大変重要な1年と位置付けています。

日本製紙グループ統合報告書2023

11

日本製紙グループの目指すもの

社長メッセージと感じており、それは、利益が伴っていないからだと認識しで J-クレジットが対象になりました。当社も方法論の改定に基品を中心とした中長期的な需要は堅調にています。利益を出せるようになることで、スピード感を実づいた J-クレジットの創出を進めており、2022年9月、静岡

推移・拡大していくと見込んでおり、製感できるようになると確信しており、2023年度はそのため県の桑崎（かざき）社有林で社有林間伐におけるCO2森林吸品開発および設備投資を積極的に進めての正念場になると捉えています。

収量の J-クレジット認証を取得しました。J-クレジットの取得・普及の可能性が広がってきましたので、今後の動向を注視しいます。
これらの事業の強化に加え、生活関連「3つの循環」のビジネスモデルは圧倒的な強み

木質資源から生まれる新製品については、セルロースの用事業の目標達成には、豪州にある Opal
社の収益力回復が必須であり、最重要課ていきます。

当社グループのビジネスモデルは、「3つの循環」と呼ぶ、途を拡大する研究開発に多くのリソースを投入するとともに、題であると考えています。豪州の段ボー

資源循環を実現する事業展開です。「3つの循環」とは「持続2021年に設置したバイオマスマテリアル事業推進本部を中ル市場はコロナ禍によるコストアップ

可能な森林資源の循環」「技術力で多種多様に利用する木質

心に、販売の拡大や新たな市場の開拓に向けてさまざまな施と需要減退の影響が大きく、残念ながら、資源の循環」「積極的な製品リサイクル」という3つの資源循策を進めています。

Opal 社は2022年度も計画を達成できて環を指します。

セルロースナノファイバー（CNF）は、食品や化粧品など

事業構造転換の幹となるおりません。グラフィック用紙事業からの撤退を2023年中世界情勢が混迷し、エネルギー危機や食糧安全保障、地球の用途を中心に採用が増え、2021年度比で約4倍と大きく

生活関連事業の収益力を強化するに完了させ、その後はパッケージを一貫生産するサプライヤー

環境問題、サプライチェーンの寸断など地球レベルでのリスク拡大しました。マーケットインの発想で取り組みを進めてきたとして、強みを発揮できる体制を構築します。新しい段ボーが次々と顕在化する中、森林資源という再生可能な資源を有し、成果が表れたと考えています。当社はCNFの分野でトップを走っ

2023年度は、中期経営計画2025の折り返しの年度で

ル工場を計画通りに立ち上げることによる生産効率の向上や、それを有効活用する技術を持っていることは、環境・社会問題ており、今後も先頭に立って製品の社会実装を進めていきます。

あり、新型コロナウイルスによるパンデミックからの回復傾

需要の回復に伴う販売数量の拡大により、収益の黒字化を早の解決と持続可能な社会の実現を求められるこれからの時代

新製品の早期事業化においては、他社との連携を強化して向の中で、中期経営計画2025のローリングを行いました。

期に果たし、中期経営計画2025の最終年度である2025において圧倒的な強みになると考えています。この強みを存います。例えば、バイオコンポジットは三井化学株式会社と、

2023-2025年度の基本戦略は引き続き「事業構造転換の年度に向けて収益の拡大を図ります。

分に活かしていくためには、森林価値の最大化と、木質資源

バイオエタノールは住友商事株式会社および Green Earth

加速」とし、重点課題は「生活関連事業の収益力強化」「グ

Opal 社 に 関 し て は、コ ロ ナ 禍 の 影 響 も あ り、Face toから生まれる新製品の拡大を、いかに進めていくかが課題です。

Institute 株式会社と提携し、共同検討を始めました。バイオラフィック用紙事業の競争力強化」「GHG排出量削減の加速」

Face のコミュニケーションがまだまだ不足していると感じ

森林価値の最大化に関しては、当社独自の増殖技術を活か

コンポジットは、樹脂とバイオマスの複合材料で、プラスチッ「財務体質の改善」の4つを掲げています。

ています。これは社長の責務であると考えており、引き続き、したエリートツリー苗生産事業を拡大しています。この少花粉・クの代替素材として期待されています。日用品、建材、家電、事業構造転換の幹となるのが生活関連事業です。生活関連

直接 Opal 社に赴き、当社グループにおける Opal 社の重要

高成長のエリートツリーは、国内林業の競争力向上に寄与する自動車などの分野でサンプル提供を始めています。バイオエ

事業の収益力強化において重要視しているのは、売上高の拡性を改めて浸透させ、ガバナンスの強化に取り組みます。

だけでなく、CO2固定量の増大や日本政府が進める花粉症対タノールは化石燃料に代わる持続可能な航空燃料（SAF）の策への貢献が期待できます。

原料として期待され、国産 SAF の開発にもつながる大きな可大と売上高営業利益率の回復です。2025年度に生活関連事

国内のグラフィック用紙事業については、デジタル化の一業の売上高営業利益率を5％に回復させ、2030年度には7％層の進展や値上げの影響などにより、需要の減少がさらに加の達成を目指します。

速すると想定しています。長期的に目指す姿として「高いコ

主伐後に再造林を行うことで排出量から一定量控除すること

脱プラスチック・紙化の潮流への対応については、拡大して

生活関連事業は液体用紙容器、家庭紙・ヘルスケア、ケミ

スト競争力」「低い GHG 排出量」
「製品の安定供給」を念頭などが認められました。また、GXリーグにおける排出量取引

いる機能包材や紙容器への置き換え需要に応える製品を、スピー

カルの3つの事業が中心となります。液体用紙容器はストローに置き、常にバックキャスティングで施策を実行していきま®

レス学乳容器「School POP 」などの差別化を図れる製品

す。コストダウンの徹底と適正価格の維持によって競争力をのさらなる拡大を進めます。一方、四国化工機株式会社やノ強化し、2030年までにグラフィック用紙の国内生産拠点をパルプをどう活用していくかは、大きなテー

ルウェーの Elopak 社とのアライアンスを活かし、豪州をは３カ所程度に集約する考えです。そして、生産体制の再編成

マです。今後も粘り強く開発・製品化に取じめとするグローバル市場で事業の成長を図っていきます。

に合わせて石炭ボイラーを停止し、石炭使用量を削減するこり組んでいきます。

家庭紙・ヘルスケアは競争が激しい BtoC 分野ですが、当とで GHG 排出量を削減していきます。

J- クレジットは、方法論が改定され、対象期間の延長や、能性を有しています。

ド感を持って投入していきます。
「3つの循環」のビジネスモデル

洋紙の需要減退が今後も避けられない中、森林資源は再生可能ですが、当然のこ社はトイレットロールの長持ちロールをはじめ、お客さまか

また、財務体質の改善については、財務規律を見ながら設とながら地球の面積には限りがあり、森林ら多くの支持をいただいている特色ある製品を有しており、備投資を厳選して進めていきます。これまでに実行してきたの面積を無限に広げられるわけではありま

販売量も伸びています。品質の見直しを不断に行うとともに、設備投資については、その投資効果を確実に発現させ、売上せん。木は育つ段階で CO2を吸収・固定

インバウンド需要回復の流れを確実に取り込んでいきます。

高と利益の拡大につなげていきます。

します。植えて育てて、伐採・利用し、まケミカルは、輸出も含めて世界に展開しているため、各国これらの施策の実行により事業構造転換は進んできていま

た植え直す、このサイクルを、自社林だの景気動向、とりわけ北米と中国の景気や金融問題などの影

すが、一方で、加速と呼べるほどのスピード感が見られない

けでなく、他社の資源においても持続可

12日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

13

日本製紙グループの目指すもの

響が懸念されます。しかし、環境対応製

日本製紙グループの目指すもの

社長メッセージ

最も大事だと考えるのはエンゲージメントです。会社が成長するという観点から考えると、製品リサイクルにより資源を循環る中で、従業員も一緒になって成長しているという実感を持っすることの重要性が今後高まってくると認識しています。当社てもらいたいと考えています。

取り組むべき課題を共有する大切な機会となっています。

また、2022年度はコストダウンの取り組みの過程でも意識

当社の場合、投資を含む経営戦略の推進にあたっては、グ

変革が進み、工場を含めた全社で横の連携が取れるようにな

ループ経営戦略会議を定期的に設け、関係する部門だけでなく、りました。冒頭に述べた石炭削減プロジェクトも、この効果によりスピード感を持って実現できたと考えています。

は、富士工場に食品・飲料用紙容器の再資源化設備を2022

しかしながら、グラフィック用紙の需要減少が加速している

幅広く主要なグループ会社の社長や社外取締役にも入っても年に設置しました。現在は、集めた紙コップは段ボールやトイレッ

現状を見て、将来に不安を感じる従業員もいます。だからこらってさまざまな角度から議論しています。経営案件の執行に当社グループは長い歴史を持つため、組織には縦割りの要

トロールに再生していますが、将来的には、紙コップから紙コッ

そ、2030ビジョンで会社が目指すサステナブルな将来像を示し、関する決裁や報告を行う経営執行会議についても、月次報告

素が根強く残っていますが、従業員に組織横断的な取り組み

プに再生する水平リサイクルを目指します。

キャリア形成やスキル向上のための施策や処遇の実施、社内が行われる時には社外取締役も出席します。また、バッドニューの重要性を常に意識させ、今後もあらゆる施策を推し進めて森林資源の適切な利用とリサイクルを両立させることは、地環境の整備などを進めます。従業員に事業構造転換を実感しスだと思われることも社外取締役には必ず話すようにしています。

いきます。

球環境にプラスの効果を与えられます。そのことを「3つの循てほしいと考えており、いつも眺めている空とは違う空も見て環」のビジネスモデルによって世の中に示したいと考えています。

ほしいと思います。異なる事業間の配置転換をより積極的に進め、繰り返しになりますが、当社グループのビジネスは常に「3強い使命感を持ち、リーダーシップを発揮する

何としても達成するという強い思いを持ち、「中期経営計画

ひとつの事業の経験だけでなく、多様な経験を積める機会を

GHG 排出量削減の目標を見直し

つの循環」がベースになります。私は中期経営計画2025を紙の需要が伸びている時代は、生産を拡大し、それに伴っ2025の達成なくして、2030ビジョンの実現はない」と周

私は、企業価値向上につながる人材は育てていくものだとて原単位を改善することで、工場が利益を生み出すサイクル

囲にも常にそう言い続けています。「木とともに未来を拓く総2030ビジョンの策定時は、2030年度の温室効果ガス

考えています。人が育つためには、多くの事業に携わり、さまを回すことができました。しかし、新型コロナウイルス感染症

合バイオマス企業」として、この「3つの循環」を強い確信（GHG）排出量を2013年度比45％削減するという目標をざまな立場の人から「ありがとう」「お疲れさま」と言ってもの影響や世の中のデジタル化の加速により、紙の需要が大きを持って強化し続けることで、中期経営計画2025を達成し、掲げていました。これについては業績が厳しい中でも石炭の使らえた経験が必要です。リカレント教育や社内副業制度などをく減退する中では、営業部門が損益の最終責任を持って、利2030ビジョンを実現します。

用量削減や燃料転換、省エネルギー施策などを推進してきた取り入れたのも、これまでとは違う経験ができるからです。こ益を生み出すという意識変革が必要だと感じ、2021年、ガ

2023年度は中期経営計画2025の軌道に戻していく上で結果、2022年度は2013年度比30％減となり、目標である

うした取り組みを通じて、会社が成長しているという実感を従

バナンス強化の取り組みとして、私自ら陣頭指揮をとり、紙・とても大事な1年です。全てのステークホルダーの皆さまに引45％削減の早期達成が見えてきました。そこで、生産体制の業員に持ってもらい、エンゲージメントを高めていきます。

板紙事業におけるプロフィットセンターを従来の工場から営業

き続きご支援いただくために、是が非でも結果を出す。社長と部門に変える方針を打ち出しました。これは、150年に及ぶして強い使命感を持ち、リーダーシップを発揮して、取り組ん

長い歴史の中で築かれてきた従業員の意識を変えることを意

でまいります。

増やしていきます。

再編成による生産効率向上や石炭ボイラーの停止、燃料転換と黒液 利用の最大化、省エネルギーなどの追加対策を検討し＊取締役会の機能を強化し、 社外取締役の意見を活用味しており、この変革は容易ではないと考えていました。しかし、た結果、今回、2030年度の目標を54％削減に見直しました。
世界的な脱炭素の流れの中、炭鉱の新規開発が困難で、石取締役会の監督機能強化においては、社外取締役からの忌原燃料価格の高騰に直面し、営業部門自らが、利益を上げる

炭生産量の大幅な伸びが見込めないことから、化石燃料の資源

憚のない多様な意見は当社グループの未来を描く上で不可欠には次に何をなさなければならないか、営業部門と工場が一価格は今後も高止まりが続き、下がることは考えづらい状況です。

と捉え、しっかりと経営に活かしていく考えです。

体となって事業を回していくには何をすべきかを考えるというさらに、カーボンプライシングの動きがあります。政府の「GX取締役会では、月次業務報告や四半期業務課題報告などに実現に向けた基本方針」では、GHG 排出量に応じた負担を企基づいて議論を行いますが、社外取締役から「2030ビジョ

業に求めるカーボンプライシングが打ち出され、2028年度かンや中期経営計画2025をより一層明確に意識して報告してらの「炭素に対する賦課金」制度の導入が示されました。カー

ほしい」「当初の見込みと足元の実績との比較・検証をもっと

ボンニュートラルへの対応は不可欠で、2028年度までに化行うべきだ」などの意見がありました。目標に対する達成状況

石燃料を削減しなければなりません。TCFD のシナリオ分析を明らかにし、チーフオフィサーを中心とした横串機能も確認も活かし、引き続きGHG 排出量の削減を追求していきます。

しながら、中期経営計画2025の達成に向けて、進捗、課題、＊ 黒液：木の主要成分のうちパルプ化工程で分離される樹脂やリグニンなどを含んだ黒色の液体。濃縮黒液はボイラーで燃焼され、バイオマスエネルギーとして利用される

今後の戦略について議論を深められるように取り組んでいます。

日本製紙株式会社代表取締役社長

意識が想像以上の速さで定着しました。

また、2022年度からは、人事・報酬諮問委員会の開催回
数を年2回から4回に増やし、社外取締役との間で、経営課

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組むことを追求

題について掘り下げた議論をする機会を拡充しました。拡充した議題には、執行体制のあり方と代表取締役の評価がありま

当社グループは企業グループ理念の「目指す企業像」のひす。そこでは、私から経営に関する課題を中心に説明した上で、とつに、「社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む」ことを掲

社外取締役との質疑、意見交換を行います。かなり率直な意

げています。社長就任以降、私はこの実現に努めていますが、見交換が交わされていますが、社外取締役と今後の方向性や

14

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

15

日本製紙グループの目指すもの

能な形で回し続けることが重要です。その一方で、資源を守日本製紙グループは、マテリアリティとビジネスモデル「3つの循環」から日本製紙グループ2030ビジョンを策定しました。

価値創造戦略

当社グループが有する経営資源を最大限活用し、2030ビジョンの基本方針に基づいた事業活動を実践することで、

日本製紙グループの価値創造ストーリー「日本製紙グループの持続的成長」と「木質資源を最大活用した循環型社会の構築」をともに創出していきます。

「総合バイオマス企業」としての持続的成長と循環型社会構築の実現

これにより、当社グループが掲げる理念「世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します」を実現します。

価値創造戦略▶︎P.22-25▶︎P.60-61▶︎P.20-21▶︎P.18-19

16日本製紙グループ統合報告書2023▶P.34-37 新規事業・新素材の早期戦力化▶P.62-65

事業別戦略

日本製紙グループ統合報告書2023

17

日本製紙グループは、長年にわたる事業活動の中で、価値を生み出す源泉となる経営資源を蓄積しています。これらの経営資源は

価値創造戦略

価値創造の原動力として、カーボンニュートラルを実現するビジネスモデル「3つの循環」を通して、新たな価値を生み出します。こ重要な経営資源

知的資本
木質資源の活用から展開する技術

国内外で調達する
木質資源

研究開発費
（2022年度）

特許保有件数*（2023年3月末）

管理する
森林面積
（2022年12月末）

58億円
1,832件16万ha

約

当社グループは、これまでの研究開発で培った、木材から紙の原料となるセルロースを取り出す技術や抄紙・塗工技術をもとに研究領域を広げてきました。再生可能な木質資源から多様なバイオマス製品を生み出す当社グループの技術やノウハウは大きな強みであり、競争優位を導くための重要な経営資源です。
＊ 対象組織は、日本製紙、日本製
紙パピリア、日本 紙 通 商、日本
製紙クレシア、フローリック、日本
製紙木材、桜井、秋田十條化成

幅広いパートナーとの協働［国内社有林］約9万 ha、約400カ所［海外植林地］約7万 ha

価値を創造する多様な人材■ CNF 関連技術を開発するために、NEDO（国立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構）の助成事業に UBE 株式会社とともに参画しています。

財務資本
ビジネスを支える
財務基盤

連結従業員数

総資産（2023年3月末）

EBITDA（2022年度）

新規事業・新素材の早期戦力化

資源を調達する持続可能なサプライチェーンをサプライヤーと協働して構築しています。また、自社林においては、植林事業で蓄積した技術・ノウハウを活用し、森林の生産性の向上やアジア域を中心とした植林地の確保に取り組んでいます。

自然資本の拡充▶︎P.38-41

気候変動問題への対応▶︎P.56-57

調達、森林経営

わたる多様なステークホルダーとパートナーシップを構築しています。これらの関係性をより強化し、ビジネスの拡大や新たなビジネ
スチャンスの創出、市場開拓を実現します。
社会・関係資本の拡充■2023年5月に、東罐興業株式会社とともに、G7広島サミット国際メディアセンター（IMC）で紙コップ分別回収リサイクルの実証実験を行いました。

（2023年3月末）▶P.34-37

当社グループは、長年にわたる事業展開の中で、ビジネスパートナーや顧客・取引先、国・行政、大学・研究機関など、産官学に■2023年2月に、住友商事株式会社、Green Earth Institute 株式会社と「木質資源を原料とする国内初のセルロース系バイオエタノール商用生産およびバイオ
ケミカル製品への展開」に向けた共同検討に合意しました。

■カーボンニュートラルの実現に向けて、グリーントランスフォーメーション（GX）
を推進するため、2023年度より GX リーグに参画しています。

人的資本

知的資本の拡充

当社グループの事業基盤である木質資源は、持続可能な管理が行われている森林から調達しています。安定的に継続して木質【 取り組み事例 】

社会・
関係資本

成長分野・新規事業分野を中心とした特許出願に注力し、事業のグローバル展開に伴って海外での特許出願も増えています。

15,959人

1兆6,665億円
428億円▶P.34-37

新規事業・新素材の早期戦力化▶︎P.58-59

環境経営■グローバル市場での業容拡大に向けて、パートナーとの関係を深化
液体用紙容器事業においては、四国化工機株式会社と資本業務提携契約を締結し、Elopak 社の株式を一部取得しています。
2022年には、Elopak社とオセアニア地域でのライセンス契約を締結し、関係がさらに深化しました。その後、現地法人を設立し、グローバル市場での事業展開に取り組んでいます（→ P.63）。
合併・統合を経て、当社グループはバックグラウンドの異なる人材が融合していることが強みです。国内外に約16,000人の人材を擁しており、エンゲージメントの向上を図ることで、多様な人材が能力を最大限に発揮できる組織づくりを推進しています。
人的資本の拡充▶︎P.30-33

人材戦略

中期経営計画2025の達成および2030ビジョンの実現に向け、GHG 排出量削減につながる環境投資や、成長分野への戦略投資を実施し、収益力の強化に取り組みます。2023-2025年度の3年間では900億円の投資を進めていきます。
財務基盤の強化については、EBITDA1,000億円を安定的に確保することでキャッシュ・フローの改善を図ります。また、政策保
有株式や遊休資産の売却、有利子負債の削減によるバランスシートの圧縮を進めることで、ネットD/Eレシオの改善、ROE5.0％以上の実現を目指します。

詳細は、財務担当役員メッセージ（P.26）
をご覧ください ▶▶▶

当社グループは国内外に生産拠点を有し、グループ会社間の連携とともに、効率的な生産活動を行っています。これにより、製造資本
多様な製品を生み出す生産設備・拠点

グループ会社数（2023年3月末）

160社

製品の安定供給やコスト削減を実現し、競争力の強化を図ります。グラフィック用紙事業の設備や拠点を成長事業・新規事業の［ 国内関係会社 ］115社［ 海外関係会社 ］ 45社

拡大に活用することで、事業構造転換を進めていきます。
■生産拠点の有効活用
かつての洋紙生産拠点であった当社白老工場の勇払敷地とインフラを活用して、双日株式会社と合弁で発電規模75MW のバ
イオマス専焼発電設備を建設し、勇払エネルギーセンター合同会社として、2023年2月に営業運転を開始しました。
勇払エネルギーセンター合同会社の詳細（当社HP）

18

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

19

価値創造戦略

自然資本の価値は、経営資源として還流し、増大した経営資源はさらなる価値創造につながっていきます。

価値創造戦略

3つの循環が生み出す価値
日本製紙グループは、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として森林資源の循環 〜持続可能な森林経営を通じた森林価値の最大化〜

３つの循環でカーボンニュートラルなビジネスモデルを実現し、「日本製紙グループの持続的成長」と「木質資源を最大活用した循環型社会の構築」をともに創出します。

木質資源を活用して多様な製品を提供している当社グループにとって森林は、原料ソースとしての価値を持つだけではなく、社会・環境に対しても公益的機能など重要な価値を提供します。当社グループは、これまでに培った独自の技術・知見を活用しながら、国日本製紙グループの総合バイオマス企業としての事業展開「３つの循環」

内外に保有する約16万ヘクタールの森林を適切に管理することで多様な価値を創出し続けます。

日本製紙グループの取り組み• 森林の生産性向上• エリートツリーの普及• 新規森林資源の確保

木質資源の安定調達と低コスト化・高品質化

価値創造戦略

独自の育種・増殖技術の活用

日本製紙グループが享受する価値

林業用エリートツリー苗生産事業の拡大
カーボンニュートラルに向けた CO₂吸収源の拡大

社有林の活用• 先端技術の導入など森林施業の効率化• 生物多様性の保全

社会に提供する価値
森林の公益的機能の発揮

カーボンクレジットの創出

気候変動の緩和顧客・地域・NPO 等との連携

国内林業の活性化▶︎P.38-41

木質資源の循環 〜バイオマス製品の販売拡大を通じたカーボンニュートラル社会構築への貢献〜

気候変動問題への対応▶︎P.57森林経営

積極的な製品リサイクル 〜リサイクルを通じた循環型社会構築の実現〜

当社グループは、パルプ化技術をはじめとする幅広い技術・ノウハウの蓄積をもとに、再生可能な木質資源を多段階で活用する事

当社グループは、長年にわたり、製紙原料として積極的に古紙を利用してきました。さらに、お客さまの紙化ニーズに紙製品の再業の展開を進めています。木質資源から生み出す製品・サービスの提供拡大を通じて、収益力の強化を図るとともに、カーボンニュー

資源化とセットで応えていくことで、バイオマス製品の需要を高め、紙化市場の拡大につなげていきます。そのために、当社グルー

トラル社会の構築に貢献していきます。

プは分別回収リサイクルシステムや水平リサイクルスキームを構築し、バイオマス製品の販売拡大を目指します。

日本製紙グループの取り組み

日本製紙グループが享受する価値

日本製紙グループの取り組み

日本製紙グループが享受する価値事業基盤の強化

紙製品のリサイクル推進

紙化市場拡大収益力の強化• 古紙安定調達システムの拡充• 分別回収リサイクルシステムの構築• 水平リサイクルスキームの構築

バイオマス製品の販売拡大

木質資源を活用した製品開発
バイオマス製品の普及・販売拡大

社会に提供する価値
ビジネスパートナー等との連携＊ 化石由来製品から木質資源を利用したバイオマス製品に置き換えることで、社会全体での炭素固定量は拡大する

20

日本製紙グループ統合報告書2023

顧客・地域等との連携

炭素固定量の拡大 *▶︎P.34-37

新規事業・新素材の早期戦力化▶︎P.62-65

事業別戦略

社会に提供する価値
資源の循環利用の促進▶︎P.58-59

環境経営

日本製紙グループ統合報告書2023

21

価値創造戦略企業グループ理念の実現に向けた重要課題（マテリアリティ）

企業グループ理念の「目指す企業像」の4要件を満たすためのマテリアリティを明確に定め、企業の成長と社会・環境の持続可能性をともに追求するサステナビリティ経営を推進していきます。

理

念

安定して
利益を生み出し
社会に還元する

22

日本製紙グループ統合報告書2023

当社グループは自然資本である森林資源を●気候変動問題への対応基盤とした事業活動を通じて、バリューチェー

●持続可能な森林資源の活用

ン全体で環境と社会への配慮に取り組むこと●生物多様性の保全で、「木とともに未来を拓く総合バイオマス●環境負荷の低減企業」として持続的な成長を実現します。

●資源循環の推進●人権の尊重社会変容やお客様のニーズの変化を捉え、求められる製品を提供し続けることは、人々の●社会環境の変化への対応

豊かな暮らしと文化の発展に貢献します。製（環境配慮やヘルスケアなど）

品の安全性・品質を確保し、安定的に供給す●製品の安定供給・安全性向上

ることでお客様から選ばれる企業を目指します。

全ての事業活動は人によって支えられています。

3

STEP

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む

バリューチェーンを通じた

2

STEP

目 指 す 企 業 像

お客様のニーズに的確に応える選定した背景と貢献するSDGs

1

STEP

1
2
3
4

事業活動を通じて
持続可能な社会の構築に寄与する

日本製紙グループのマテリアリティ（2021年度に実施）

4

重要課題として決定
2030ビジョンにサステナビリティ経営を推進することを明記し、企業グループ理念を起点に、「目指す企業像」４要件の実現に具体的に取り組んでいくことを、当社取締役会で審議し決定しました。

外部意見の確認・有識者との対話
STEP１、２、３のプロセス、および企業グループ理念の実現のために取り組むべきであると当社が考える課題について、CSRコンサルティング会社が加わって、適当であるかどうかを確認しました。さらに、サステナビリティに関わる有識者と対話し、重要課題として必要な視点のアドバイスをいただきました。

ガイドライン等による検証
ESG情報の適切な開示に関するフレームワーク、スタンダード、ガイドライン等に照らし合わせ、当社が企業グループ理念の実現のために取り組むべきであると考える課題が、社会課題の解決に貢献する取り組みであるかどうかを検証し、不足がないことを確認しました。

従来の重要課題との照合抽出した課題について、社会課題の解決のために、従来、当社グループが重要課題として認識していた課題（従来の重要課題）との関連性、および継続性について、当社 CSR 本部で照合しました。
その結果、STEP１で抽出された課題は、従来の重要課題と符合することがわかりました。

企業グループ理念の実現のために取り組むべき課題を抽出
企業グループ理念の「目指す企業像」４要件をそれぞれ実現するために必要な取り組みについて、社内で議論し、抽出されたテーマを課題としてまとめました。

多様な人材が誇りを持って明るく仕事に取り●多様な働き方の実現

組める職場づくりをすることで価値創造力を●多様な人材の活躍

最大限に発揮し、企業の成長へつなげます。

マテリアリティと2030ビジョンの進捗確認●労働安全衛生の推進
当社グループでは、マテリアリティと2030ビジョンで取り組むテーマを対応させ、各テーマにKPI（2030年度までに達成を目指す目標）を設定して進捗を管理しています。
理念の実現には、安定的に利益を生み出すこ

2021年度の実績については、各項目の進捗を取りまとめるとともに、取り組みの検証を行い、2030ビジョンの実現に向けて経営の執行状況を確認した結果、マテリアリティに「事業構造転換の推進」を追加しました。これは2022年6月に開催された経営

上記1、2、3の取り組みに加えて、とが前提で、そのためにはガバナンスの強化●事業構造転換の推進が不可欠です。事業構造転換の推進とともに、●ガバナンスの充実

ステークホルダーとの対話を通じて、社会で2022年度の実績についても、同様に検証を行いました。よりグループ全体で議論を深めるために、2023年6月に開催されたグルー●地域・社会との共生必要とされる企業グループを目指します。

プ経営戦略会議において、マテリアリティに関するディスカッションを行いました。その結果、2023年度の取り組みを進めるにあたり、●ステークホルダーとの対話

執行会議において全ての執行役員・本部長に共有され、社外取締役・監査役に対しては個別に説明を行いました。

マテリアリティの変更は行わず、対応するKPI の見直しを行っています。
今後も、重要な経営テーマについては、グループ全体で議論を深めていきます。

日本製紙グループ統合報告書2023

23

価値創造戦略以下の要件を満たす、社会から永続的に必要とされる企業グループ

策定
プロセス
STEP

日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

5

STEP

日本製紙グループは、取り巻く環境の変化に対応しながら価値創造戦略企業グループ理念の実現に向けた重要課題（マテリアリティ）
マテリアリティと2030ビジョンの取り組むテーマの進捗目指す企業像マテリアリティ（重要課題）

2030ビジョン
基本方針

気候変動問題への対応

2
3

お客様のニーズに的確に応える

社員が誇りを持って明るく仕事に
取り組む

4

持続可能な
森林資源の活用

グリーン戦略（森林価値の最大化）

生物多様性の保全

GHG削減、
環境課題等の
社会情勢激変への対応

日本製紙グループ

統合報告書
2023
関連ページ

2022年度の主な取り組みと進捗状況

日本製紙

省エネルギー対策と燃料転換で GHG 削減• GHG 排出量（Scope1＋2）を2013年度比54％削減• 使用エネルギーにおける非化石エネルギー比率60％以上• 生産および物流における総エネルギー原単位を前年比1％改善• GHG 排出量（Scope1＋2）2013年度比 30％削減• 使用エネルギーにおける非化石エネルギー使用比率 42％• 日本製紙の総エネルギー原単位（2021年比）生産：洋紙事業 1.4% 減、板紙事業 2.1％増、物流：1.3% 増▶︎P.38-39

気候変動イニシアチブへの対応• 2023年度 GXリーグに参画▶︎P.38-41

国内社有林の活用による森林資源の保全と林業再生に資する事業モデルの構築• 林業用エリートツリー苗の1,000万本 / 年の生産体制構築• J-クレジット創出の取り組み• 静岡県・鳥取県・広島県に閉鎖型採種園、大分県に採穂園を開設• 桑崎社有林で J-クレジット認証を取得▶︎P.40-41

育種 ･ 増殖技術の活用による森林の生産性向上とCO2固定量増大• 海外植林地におけるCO2固定効率を2013年比30％向上• アジアを中心に植林地確保• 優良個体選抜等の研究開発を継続的に実施▶︎P.40-41

国内外全ての自社林で森林認証を取得・維持• 日本製紙と海外植林子会社における国内外の自社林で森林認証取得率100％を維持▶︎P.57

国内社有林の適切な管理による公益的機能の発揮• 水資源保全など公益的機能発揮• コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社との覚書に基づき、群馬県菅沼社有林水源域で森林保全・維持管理作業を継続▶︎P.57生物多様性の保全• 西表島国有林で、沖縄森林管理署と生物多様性保全を目的とする協定を更新▶︎P.57

環境負荷の低減

製造工程で発生する環境負荷の削減• 2018年度比で、大気汚染物質15％削減、水質汚濁物質15％削減• 国内生産拠点における産業廃棄物の最終処分量2％以下• 国内生産拠点における削減率（2018年度比）SOx 31%、NOx 30%、ばいじん 22%、COD/BOD 31%、SS 8%• 産業廃棄物の最終処分量 1.6％

▶︎P.58-59

資源循環の推進リサイクル推進

資源の循環利用を促進• 古紙安定調達システムの拡充• 分別回収リサイクルシステムを構築し、未利用難処理古紙を12,000t/年活用• 食品・飲料容器等での水平リサイクルスキームの構築• 富士工場で食品・飲料用紙容器の再資源化設備が稼働• 日本航空株式会社と協働し、機内サービス用紙コップの収集リサイクルを開始• 剥離紙（難処理古紙）の収集リサイクル活動開始▶︎P.58-59

人権の尊重

人権の尊重

人権デュー・ディリジェンスの実施•「日本製紙グループ人権方針」を制定、「原材料調達に関する理念と基本方針」を改定• 紙・板紙事業および生活関連事業（一部）において、バリューチェーンで人権リスクの評価を実施し、優先課題を特定▶︎P.54-55

社会環境の変化への対応グリーン戦略（バイオマス製品の拡大）

バイオマス製品の拡大• 脱プラスチック・減プラスチック需要への対応（紙化製品の拡大）• ストローレス学乳容器「School POP®」の採用拡大（2023年度見込：15都府県、200余りの自治体）• シールドプラス ®、ラミナ ® の採用拡大▶︎P.63

製品の安定供給・安全性向上

製品の安定供給

安定生産への取り組み、自然災害への対応（BCP強化）• 天災や万一の生産トラブルに備える体制構築を推進• 操業安定化を目的に、工場の原動・原質部門の設備への優先投資を実施▶︎P.52-53

製品安全マネジメント体制の充実• 製品安全と品質保証に関するミニマムスタンダードに基づいた製品リスク管理規程をグループ各社で策定､ 運用開始

▶︎P.53

ダイバーシティ推進をはじめエンゲージメントの向上• 総労働時間 1,850時間 / 年以下• 2030年度における入社10年後の在籍率 80％以上• 女性総合職採用比率 2025年度までに40％以上• 総労働時間 1,884時間 / 年• 2012年度に入社した従業員の在籍率 63.4％• 2023年度新卒総合職における女性採用比率 48.8％▶︎P.30-33

働く人たちの安全衛生確保• 重篤災害０件 / 年• 重篤災害 0件▶︎P.33

成長事業の拡大

売上高目標1兆3,000億円のうち生活関連事業で50％以上• 戦略投資枠3,500億円の約80％を成長事業に投資• 生活関連事業の売上高 4,401億円（売上高全体に占める割合38％）• 2021-2022年度戦略投資額 859億円（うち成長事業への比率は94％）▶︎P.60-61

新規事業・新素材の早期戦力化

セルロースの新規利用の拡大・新素材の事業化
新規事業の売上高目標650億円 ( バイオマス製品の拡大含む)• CNF 量産化体制と製造技術確立による事業化めど• 養牛用飼料（元気森森 ®）の拡販• パルプ製造設備を活用した新事業立ち上げ• ヤマハ発動機株式会社とCNF 強化樹脂の用途開発に関する連携開始• 養牛用飼料の採用拡大• 三井化学株式会社とバイオコンポジットの開発に関する連携開始• 住友商事株式会社、Green Earth Institute 株式会社と木質資源由来のバイオエタノール事業参入に向けた協業に関する基本合意書を締結▶︎P.34-37

基盤事業の構造改革

紙・板紙事業の競争力強化• グラフィック用紙生産拠点を3カ所程度に集約•（洋紙）秋田工場 N1抄紙機停機と同工場の洋紙事業撤退を決定•（板紙）段原紙（富士工場）および特殊板紙（草加工場、足利工場）のコスト競争力強化

海外市場の取り込み

海外売上高比率30% 以上• 海外売上高比率29%• ハンガリーにLiB 用 CMC の製造販売子会社を設立• 2023年度 豪州ビクトリア州にOpal 社の新製函工場稼働予定▶︎P.63-64

取締役会の実効性向上• 重要案件の進捗について取締役会報告等を実施し、フォローアップを強化▶︎P.44-47

企業情報を積極的かつ公正に開示• 環境リスクコミュニケーション 14件（国内生産拠点）• 社外取締役と機関投資家のミーティング 1回▶︎P.49-51

製品安全と品質管理

多様な働き方の実現
働きやすさ・
働き甲斐の向上

多様な人材の活躍

人材リソースの最大活用
労働安全衛生の推進

成長事業への
経営資源のシフト

事業構造転換の推進

ガバナンスの充実
地域・社会との共生
ステークホルダーとの対話

日本製紙グループ統合報告書2023

取締役会の機能強化
企業経営の透明性の確保

貢献する
SDGs

▶︎P.58-59

環境負荷の低減

安定して利益を生み出し
社会に還元する

24

GHG削減

対象範囲…

価値創造戦略

1

事業活動を通じて
持続可能な社会の構築に寄与する

取り組むテーマ

2030年度までに達成を目指す目標（KPI）▶︎P.60-61▶︎P.62

日本製紙グループ統合報告書2023

25

価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 1

財務担当役員メッセージ

中期 経 営 計 画 2 0 2 5を達 成し、
価値創造戦略収 益力とキャッシュ創出力の強 化 、
財 務 体 質の改 善を進めます
クトを立ち上げ、ロシア産石炭の新規購入停止、省エネルギー

Opal事業の立て直し

対策、燃料転換・黒液利用の最大化などに全社を挙げて取り

日本製紙株式会社取締役 執行役員管理本部長

板倉 智康

2022年度を振り返ると、ロシアによるウクライナ侵攻に起因してサプライチェーンが国際的に混乱し、結果として原燃料

石炭使用量の削減をはじめ、
コストダウンを推進

価格、とりわけ石炭価格が大幅に高騰しました。この想定を超組んだ結果、対前年度で石炭使用量を36万トン削減し、石炭

中期経営計画2025の達成に向け、2023年度は「事業構に関するコストを約80億円減らしました。さらに、生産体制

造転換の加速」を基本戦略に、「生活関連事業の収益力強化」「グの見直しによる固定費圧縮や操業安定化による原価改善も進

ラフィック用紙事業の競争力強化」「GHG排出量削減の加速」「財めました。これらの取り組みにより、2021年度から2023

務体質の改善」を重点課題として取り組んでいます。生活関連

年度までの3年間で300億円を超えるコストダウン効果を見事業に関しては、売上高の拡大と売上高営業利益率の回復を込んでいます（【図2】）。

重視しており、とりわけ重要となるのがOpal事業の立て直しです。

しかし、自助努力だけでは原燃料価格の高騰影響を吸収

Opal 事業については、2020年度の買収後は、新型コロすることは困難であり、2022年度はグループの広範な製

ナウイルス感染症の拡大や物流混乱の影響により２年連続で赤品において複数回の価格修正を実施しました。これらの結果、字となりましたが、2022年度は価格修正やコストダウンを実

2022年度の売上高は全てのセグメントで増収となり、1兆施して黒字化すると申し上げました。しかし、2022年11月に1,526億円となりました。セグメント別では、生活関連事業を豪州でグラフィック用紙の主要原料である原木の供給が突然停はじめとした紙・板紙事業以外の売上高の割合が初めて50％

止される事態が起き、メアリーベール工場の関連設備を停機以上となりました。中期経営計画2025で進めている事業構

してグラフィック用紙事業から撤退する決断をしました。加えて、

造転換の動きが売上高に表れており、この点については手応

原燃料価格や物流費の一段の上昇もあり、黒字化を果たすこえを感じています。

とができませんでした。

その反面、営業利益は、原燃料価格の高騰や円安など厳し

2023年度もグラフィック用紙の生産停止による人員合理化える未曾有の事態に対して、グループ全体で危機感を共有し、「石

2022年度は、需要の減少が続くグラフィック用紙の生産

い事業環境が継続したことで、紙・板紙事業、生活関連事業、が段階的に進むことから、上期は大幅な赤字となる見通しですが、炭使用量削減の加速」「洋紙事業の構造改革」「Opal 社の収体制を見直し、石巻工場 N6抄紙機と秋田工場 N1抄紙機のエネルギー事業が大幅な減益となりました。木材・建材・土木

2023年中に人員の合理化を含めグラフィック用紙事業からの益改善」の3つを重要課題に掲げ、後述のさまざまな施策をスピー

停機を行いました。コストダウンに関しては、石炭削減プロジェ

建設関連事業は増益となったものの、全体では269億円の損撤退を速やかに完遂するとともに、プラス成長が見込まれる豪失という大変不本意な結果となりました。

州の段ボール需要を取り込んでいきます。今後、メアリーベー

ド感を持って講じてきました。
2022年度決算は、施策の効果が年度内では発現しきれてまた、政策保有株式の売却を積極的に進め、投資有価証

ル工場はパッケージ用原紙に特化した工場として高効率な操業いないこともあり、上場以来初の通期での営業赤字となりまし

券売却益を特別利益として計上する一方、秋田工場 N1抄体制を構築します。また、2023年8月から稼働させた新段ボー

たが、効果が完全に発現する2023年度は240億円の黒字転紙機などの停機決定に伴う減損損失や、希望退職実施に伴ル工場とともに、原材料調達から加工に至るパッケージ一貫生換を見込んでいます（【図1】）。中期経営計画2025の軌道

う費用に加え、Opal 社のグラフィック用紙事業撤退損を特産体制を強みとして、競争力強化と収益拡大を図っていきます。

に回帰し、早期に営業利益400億円以上という目標の達成に別損失に計上しました。以上により、当期純損失は504億

これらの施策を通じて Opal 事業を立て直し、2023年度の後向けた道筋が描けたと考えています。

円となりました。

半には単月ベースでの黒字転換を図り、2024年度以降は安26

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

27

価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 1

いますが、今後1-2年は厳選した上で設備投資を進めていく考えです。こうした方針に基づいて、今後3年間のキャッシュ・
フローを見通しました（【図7】）。
キャッシュインについては、営業利益400億円への早期の到達と、EBITDA1,000億円の安定的な確保により、20232025年度の3年間で EBITDA3,000億円を最低限実現させます。さらに、政策保有株式をはじめとする資産売却により3
年間で約250億円のキャッシュを創出します。

量削減につながる環境投資は優先的に実行します。その他の投資については、案件を厳選し、縮小や延期、補助金の定した収益を上げていくことを計画しています。

中期経営計画2025の財務目標を見直し立ち上げなどにより売上高の拡大が見込まれることから、中期

活用も含めて圧縮します。設備の維持・更新については、原

経営計画2025の売上高目標を「1兆2,000億円以上」に見

動・原質部門など基幹設備で重点的に行い、操業の安定を保直しました。

ちます。将来の成長や環境対策に関わるものについては、中中期経営計画2025では営業利益400億円以上の早期実期経営計画2025のさらにその先の2030ビジョンも見据え

2023年度は中期経営計画2025の折り返しの年になると現を掲げています。この営業利益を達成すれば EBITDA はて、取り組んでいく考えです。そのほか、運転資金や税金費いうことに加え、計画策定時と比べ原燃料価格をはじめとして1,000億円に達するという考え方は従来通りです。営業利

用、支払利息として年間約200億円、3年間で計600億円

前提の多くが大幅に変わってしまったことから、2025年度ま

益400億円に到達する時期については、当初描いた姿とはため財務規律は悪化し、ネットD/Eレシオも2.25倍となりました。

での道筋を改めて描き直しました（【図3】）。

少し違う形になりますが、中期経営計画2025の軌道に戻

今後は、2022年度を底として2025年度に向け有利子負債

2023-2025年度のフリーキャッシュ・フローは850億円

2022年度の売上高は1兆1,526億円となり、中期経営る道筋は見えてきました。営業利益を早期に400億円以上、の圧縮と資本の回復に努め、ネットD/Eレシオの改善を図ります。

程度と見込んでいます。そのうち有利子負債の圧縮に700億計画2025の財務目標として掲げていた2025年度の売上高

EBITDA を安定的に1,000億円という目標は揺らぐことはあ

1.5倍台という従来の目標を達成することは難しくなったことか円程度を充てる考えです。

1兆1,000億円を達成しました。2023年度以降、前述したりません。

ら、目標を「1.7倍台」に見直し、純有利子負債は7,100億

Opal 社の新段ボール工場をはじめ、家庭紙・ヘルスケア事業
におけるクレシア春日の3号抄紙機設置やクレシア宮城工場のただ、2022年度は500億円を超える当期純損失となり、純有利子負債が7,801億円まで増加しました（【図4】）。この円までの圧縮を目指します。

を見込んでいます。

財務体質の改善は中期経営計画2025で終わるわけではありません。その後も、キャッシュ・フローの創出力を高め、総ROE の目標は、変更なく5.0％以上です（【図5】）。新た

資産の圧縮、資本の拡充、有利子負債の圧縮を進めていきます。

に描き直した道筋においても達成可能な数値だと考えています。

その上で2030ビジョンの達成につながるシナリオを、数字のその先の2030ビジョンの8.0％以上という目標につなげるた

裏付けをもとにしっかりと描いていきたいと考えています。

めにも、収益性を意識した取り組みを進めていきます。
また、2030ビジョンでは、2030年度の GHG 排出量を株主・投資家、
ステークホルダーの皆さまに

2013年度比45％削減の目標を掲げていましたが、これまでの取り組みにより削減目標を前倒しで達成できるめどが立った

中期経営計画2025の目標達成に向けた基本戦略は「事業ことを踏まえ、目標値を45％削減から54％削減へと引き上構造転換の加速」です。これをスピード感を持って進めることが、げることとしました。

その先の2030ビジョンの実現にもつながることを、重ねて強調いたします。当社グループにはセルロースナノファイバー（CNF）

財務体質の改善に向けてや、持続可能な航空燃料（SAF）の原料となるバイオエタノー
ルなど、成長を牽引する可能性のある楽しみな素材が数多く

前述の通り2023-2025年度の重点課題として「財務体質28

日本製紙グループ統合報告書2023あります。

の改善」を掲げています（【図6】）。財務基盤の観点からは、

中期経営計画2025の残り3年間、ステークホルダーの皆

総資産の圧縮、毀損した資本の回復と拡充、増加した有利子さまに、当社グループの成長する姿をお示しし、財務規律にも負債の圧縮の３点に重点的に取り組みます。また、投資につ十分配慮しながら、その道筋を確かなものとすることが、財務

いては、成長に向けた投資が必要であることは当然認識して担当役員としての使命であると認識し、取り組んでまいります。

日本製紙グループ統合報告書2023

29

価値創造戦略

キャッシュアウトについては、戦略投資のうち、GHG 排出

価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 2

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

人材戦略

人材育成

「人材育成」「人材配置」「人材確保・定着」の3つの柱で、社員と企業双方の成長を目指します。

当社は、事業構造転換を推し進め成果を創出することに向けと基盤事業の競争力強化の源泉となる社員（従業員）を育成す

た人的資本への投資として「変化にチャレンジする人材づくり」

るとともに、社員（従業員）自身の「キャリアを通じた個々人に取り組んでいます。各種施策を通じて成長事業の収益力拡大のスキル向上・成長実感」を実現します。

基本的な考え方ためには、エンゲージメント向上が必要です。なお、当社はエ要件のひとつに「社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む」

ンゲージメントを「社員と企業の双方が成長していける関係」

ことを掲げています。誇りは、「事業活動の推進を通じて得ると定義しています。

社内副業制度の導入
当社は、①従業員のモチベーションの向上、②チャレンジ

2022年度は、28人の従業員が本制度を利用し、新事業する風土の醸成と組織力強化、③イノベーションの創出と各に関するプロジェクトに参加するなど、副業先で新たなアイデ

社会貢献の実感」「キャリアを通じた個々人のスキル向上・成また、中期経営計画2025における基本戦略である「事業種課題等の推進の加速、④幅広い視野とマインドを持った次ア創出に意欲的に取り組んでいます。参加した従業員からは、

長実感」「職場での働き甲斐や報酬・処遇への充実感」を享

構造転換の加速」に取り組み2030ビジョンを実現するため、世代人材の育成、という４つの目的を達成するため、2022「本業とは違った視点や業務の進め方を学ぶことができた」「副受することで培われるものであり、明るく仕事に取り組むとは、

当社は人材戦略の３つの柱を掲げています。この人材戦略を

年度に社内副業制度を導入しました。

業先から本業の部署がどのように見えるのか、客観的に見る

外部環境の激しい変化に対して臆することなく、社員（従業員）

もとにした各種施策に取り組むことで、エンゲージメント向上

が前向きに働くことであると考えています。この要件を満たすを図ります。

この制度では、自分が所属する部署（本業）に所属したまま、ことができた」等の声がありました。

興味を持つ別の部署の業務（副業）に挑戦することが可能です。

選抜型教育の実施

人材戦略の３つの柱

当社では、基盤事業を支える工場・事業所の幹部候補育成制度です。「ラインリーダー育成コース」制度は、実務経験を積んだ中堅層の優秀技能者を早期に選抜・育成する制度です。

当社の人材戦略は、「人材育成」「人材配置」「人材確保・

2025の基本戦略に掲げている現時点においては、「人材育成」を目的に若年層・中堅層を選抜する、「中堅管理者育成コース」

定着（社内環境整備）」の３つの柱から構成されています。人に掲げる「変化にチャレンジする人材づくり」を最重要課題とと「ラインリーダー育成コース」を設けています。

材の育成、確保・定着に力を入れるとともに、成長事業への捉えています。労働力人口の減少・人材の流動化に伴い人材「中堅管理者育成コース」制度は、工場・事業所の次世代リー施していたアセスメント研修に加え、2023年7月には工場

人材のシフトをはじめとした人材の活用を進め、社員（従業員）

確保が困難な社会において、既存事業で高いスキルを蓄積しダーの育成を目的に、若年層の希望者の大学進学を支援するの部長クラスを選抜しビジネススキル研修を実施しています。

と企業の双方が成長することを促していきます。

た優秀な人材の職務領域をさらに拡張させ、新規事業の立ち3つの柱はいずれも重要かつ、相互に連動・循環する要素を含んでいますが、「事業構造転換の加速」を中期経営計画

上げや新製品の量産化に適応する人材として再育成・再配置
することを加速していきます。

新たなキャリア形成への支援
当社は、階層別研修・選択型研修や資格取得奨励制度の整備などを通じて、従業員の自律的な能力開発を支援して人材戦略の３つの柱

また、管理職階層に対しては、従来から登用・昇格時に実修生制度）を総合職全体へ範囲を拡大するなど、海外事業に挑戦する人材の育成を強化していきます。

います。2023年度は新たに、若年層に対してキャリアデザ

これまでのキャリアと異なる分野に挑戦する経営幹部候補にインやキャリアアップを目的とした研修を実施していきます。

対しては、知識・思考を補うリカレント教育を実施していきます。

また、グローバル人材のさらなる確保に向け、これまで

これらの取り組みによって新たなキャリア形成に向けて従

技術系若手総合職を対象としていた海外企業派遣コース（研業員の成長を支援していきます。
主な教育・研修体系（日本製紙）
階層別研修（新入社員研修、新任管理職研修、昇格・登用時研修、選抜研修など）

OFF-JT

選択型研修（通信教育、集合研修、資格取得奨励制度など）

海外拠点への派遣制度、中堅管理者育成コース、評定者研修、その他

OJT・ローテーション
2023年度総合職新入社員研修（グループ共催）

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日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

31

価値創造戦略

日本製紙は、企業グループ理念の中で、目指す企業像の価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 2

多様な人材の活躍

人材配置

当社は、多様な人材が能力を最大限発揮することを目
当社は人材配置にあたり「社員のスキル・キャリア志向を踏

資本の再配分等を行います。それにより、社員（従業員）が「事指しています。女性活躍の観点では、「女性活躍推進法

まえた人材の活用」を重視しています。新規事業や成長分野へ

業活動の推進を通じて社会に貢献しているという実感」を得らに基づく行動計画」にて策定した目標の達成に向けて実の人材シフトはもちろん、既存事業を支える人材も含めた人的れるよう取り組んでいきます。

効性のある環境整備を進めています。当社は、過去に女性の採用数が少なかったことから、管理職に占める女性

グラフィック用紙事業人材の成長分野への再配置

比率向上には時間を要しますが、総合職採用における女当社石巻工場では、新たに家庭紙設備の立ち上げを予紙事業に従事してきた人材の新規事業や成長事業への再配定しています。同設備には、2022年に停機した石巻工場

置を進めています。これまでに北海道、富士地区の成長分野

N6抄紙機の運転に従事していた人材を中心に再配置するこ（発電、家庭紙）に人材を再配置し、事業の早期立ち上げととしており、早期立ち上げに向けて、日本製紙クレシアのや操業安定化を図ってきました。

工場で運転技能習得のための研修を行っています。

地元人材の工場幹部の積極的登用

総合職のエリア配置

当社では、既存事業における中核人材を確保するた当社では、従業員のキャリア志向などを踏まえた人材のめ、工場などで従事する優秀な地元人材を育成（→ P.31

活用を推進するため、次世代育成支援対策推進法に基づく選抜型教育の実施）し、工場の幹部へ積極的に登用して行動計画（対象期間：2023年4月-2025年3月）に「2024いきます。併せて、従来実施してきた工場間の技術交流

年10月以降の地域限定総合職制度の導入」を掲げ、検討会の他、教育の機会を増やすことで、地元人材のさらなを開始しました。

る底上げにも取り組んでいます。

性採用比率を増やすとともに、女性を配属する職場の拡
大に取り組んでいます。

価値創造戦略

当社では、事業構造転換を推進するため、グラフィック用

人材育成および社内環境整備にかかる指標
指

標

目標値

2022年度の進捗状況

入社10年後の在籍率80% 以上（2030年度まで）

2012年度に入社した従業員の在籍率

女性総合職採用比率

40% 以上（2025年度まで）

2023年度 新卒総合職における女性採用比率

年間総労働時間1,850時間 / 年 以下（2030年度まで）

1,884時間 / 年

70% 以上78.4%

70% 以上93.2%

年次有給休暇取得率
ダイバーシティ推進制度利用率＊

遇や制度の構築」を進め、社員（従業員）が「職場での働き甲斐や報酬・処遇への充実感」を得られるよう取り組んでいきます。

人材確保に向けた処遇・制度の構築など環境の変化に対応するため、多様な働き方を実現する

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方当社は、多様な働き方を実現し、多様な人材が能力を最大限発揮できる組織づくりを推進しています。「社員のニーズにこたえる処

当社は、人材の多様性の推進および感染症パンデミック

48.8%＊ ダイバーシティを推進する制度（フレックスタイム制度、時間単位年休制度および在宅勤務制度）を当年度中に利用したことがある本社部門従業員の比率

労働安全衛生

人材確保・定着（社内環境整備）

63.4%

業務効率化とともに働き方の見直しに取り組み、総労働時「社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む」ためには、

当社グループの労働安全衛生・防災に関する活動は、当社各拠点で働く人たちの安全衛生を確保し健全な経営を維持の技術本部長を委員長とする「日本製紙グループ安全防災

することが前提となります。当社グループは「安全防災に関委員会」が統括し、リスクマネジメント委員会へ報告していまする理念と基本方針」を定め、労働・安全衛生体制を構築し、す。災害発生時の工場・本社間、本社内各部門間の連絡体

労使一体で従業員の健康を維持するとともに、快適で働き制を定め、必要な情報を「日本製紙グループ安全防災委員会」

やすい職場環境の実現と防災に努めています。

および経営層に報告する仕組みを構築し、運用しています。

間の短縮を進めています。

労働災害防止への取り組み

労働環境の整備や勤務制度の見直しを進めています。また、導入・改定した制度（日本製紙）
2021年度

2022年度•フレックスタイム制度のコアタイムを撤廃• 失効積立年休の適用範囲を不妊治療や妊娠に関わる休務、疾病治療に伴う断続的な休務まで拡大• 在宅勤務制度（常設制度）を導入• 育児支援措置等の適用期間を延長• 時間単位年休制度を導入• 育児休業・介護休業取得者の評価の取扱いを見直し• 入社時の年休付与日数を2日増加（14日→16日）

2023年度• 勤続５年未満の従業員における年休付与
日数を一律年間20日に増加

当社グループでは、「いかなるものにも工場敷地内で怪

全衛生マネジメントシステム（NPSS＊）を運用することで、我をさせてはならない」という使命に基づき、労働組合や労働災害の防止と労働者の健康増進、快適な職場環境など協力会社と連携して、労働災害防止に取り組んでいます。

安全衛生水準の向上に努めています。

経営トップは、年末年始の講話・工場訪問・社内報等を通じ、この使命を従業員に伝えています。
また、組織的・継続的な活動を目的とした独自の労働安さらに当社では、2020年に「安全活動に関する中期計画」（2020-2025年）を策定し、労働災害を防止する基盤づくりに取り組んでいます。

＊ Nippon Paper Occupational Safety and Health Management System

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日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

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価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 3

新規事業・新素材の早期戦力化
日本製紙グループの技術力を活用し、新しいセルロース用途を開拓することで、事業構造転換を加速するとともに、循環型社会の構築に貢献していきます。

2030年に向けた課題への対応
日本製紙が2021年に設置したバイオマスマテリアル事業

飼料、バイオコンポジット、バイオエタノールの事業環境の分推進本部は、社内外との連携強化の核となることで、2030

析と、2030年に向けた課題を整理しました。これらの課題に、ビジョンの実現を推進しています。その中で、CNF、養牛用

当社グループの持つ強みを活かして対応していきます。

基本的な考え方

当社グループの強み• 多様な CNF の製造技術力

積した技術・ノウハウを最大限活用するとともに、社外・社内と質資源を多段階で活用する事業を展開しています。2030ビジョの連携を強化することで、新規事業・新素材の早期戦力化を目

ンの基本方針に「成長事業への経営資源のシフト」を掲げ、蓄指します。

• 当社グループの商流を活かした多様な用途への展開
CNF• 社外との共同研究体制

2030年に向けた課題と対応
課

題

対

応

• 食品、化粧品用途を中心に採用が大幅に拡大• 需要増加に見合う生産能力• 生産能力の増強検討•CNF 強化樹脂の採用拡大• 製品の保管方法、輸送効率• 粉体化など新技術の開発• 販売先の拡大•CNF 配合天然ゴムなど販売ラ
インアップの拡充•CNF 配合天然ゴムの採用に向けた取り組みの推進• 新規用途の開拓• 当社グループの商流の活用も含めた海外展開•CNF 蓄電体の開発継続• 大学など研究機関との連携強化

木質資源を活用した製品と新素材の開発
木は再生可能な資源であり、その生長過程では光合成によ木は生分解性を有するなど、さまざまな形で循環型社会の構りCO2を吸収・固定します。木質資源から生み出された製品は、築に貢献しています。当社グループは、木質資源を原料に多使用後、木質繊維を取り出してリサイクルが可能です。リサイ

様なバイオマス製品の開発を進めています。特に、紙製品やクルされない製品は燃料等に有効活用されますが、燃焼によケミカル製品の製造で培った技術を活かした新素材であるセルり発生するCO2は、木が大気中から吸収した炭素由来のため、ロースナノファイバー（以下、CNF）、養牛用飼料、バイオコ

CO2は増えないとみなされます（カーボンニュートラル）。また、

ンポジット、バイオエタノールなどの事業拡大に注力しています。

木質資源を最大活用する技術から生み出される製品

養牛用飼料• 全国に広がる国産材の集荷網• 岩沼工場での生産が本格化• 供給可能地域が東日本に限定• 製造拠点増強の検討• パルプ製造設備とノウハウ• 飼料生産施設や畜産農家での採用が拡大• 既存飼料との差別化• 機能性向上を示すエビデンスの積み上げ• パウダー化の技術• 三井化学株式会社と共同検討
を開始• 機能性の向上• 樹脂業界との連携•セルロース高配合により減プラ
効果の大きい素材開発を推進• 開発の加速• 有望な市場の確保• 日用品、容器、建材、家電製
品、自動車部材など幅広い分
野への展開

バイオコンポジット• バイオエタノールの大量生産に最適な原料（木材）の調達力
バイオエタノール• パルプの大量生産が可能な製造設備とノウハウ• 住 友 商 事 株 式 会 社、Green
Earth Institute 株 式 会 社と共同検討を開始• 大量生産に向けた技術の確立• 国産材由来のバイオエタノー
ル開発に着手• 低 LCA の訴求•SAF＊を中心としたさまざまな用途・市場開発•３社の強みを活かした実用化への取り組み•「SAF の導入促進に向けた官民協議会」のワーキンググルー
プへの参画＊ SAF：Sustainable Aviation Fuelの略語。持続可能な航空燃料。従来燃料と同様に使用でき、かつ CO2排出量を削減できる

新規事業・新素材のロードマップ

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日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

35

価値創造戦略

当社グループは、総合バイオマス企業として、再生可能な木

2022年度までの進捗状況

価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 3

早期戦力化に向けた現状と今後の戦略

バイオコンポジットは、木質資源由来の「セルロースパ

CNF（セルロースナノファイバー）CNF「セレンピア ® シリーズ」は、木質資源から取り出ウダー」を主原料とし、樹脂と同様の成形性を持つ新しCNF 販売数量推移（2023年度計画値を100とする）

したセルロースをナノレベルまで解繊する技術で生み出し

食品・化粧品分野向け CNFを生産する江津工場の量産機はフル稼働のめどが立ちました。同分野のさらなる需要増の展開を図ります。また、CNFは低濃度の水分散体のため、加に対応するため、生産能力の増強等の検討を進めます。

保管や輸送効率が課題です。これらの課題を解決するため、粉体化など新技術の開発を進めています。

再生繊維の改質や今後は、CNF 配合ゴム用マスターバッチなどCNFを配紙糸などの有望分

合した素材のラインアップを拡充します。また、東北大学野を抽出しました。

との共同研究で開発を進めているCNFを用いた蓄電体は、

当社グループの商

蓄電量が開発初期と比べて10倍以上向上したことを確認

流を活用し、国内

し、2025年の大阪・関西万博での試作品展示を目指しだけでなく海外へています。

ク導入ロードマップ」では、2030年までにバイオマスプ

樹脂と混練するセルロースパウダー

ラスチックを約200万トン導入することが示されています。

性の向上と開発の加速を課題と捉え、樹脂業界との連携

セルロースパウダーを樹脂に混練するバイオコンポジットは、による素材開発を進めています。

プラスチック使用量削減・GHG 排出量削減に寄与することが期待されています。
当社は、高品質なセルロースパウダーを安定的に供給する製造技術を有しています。バイオコンポジットの機能

価値創造戦略の導入を目指して2021年に策定された「バイオプラスチッ

2022年度の採用件数は前年度比60% 増となり、主にセレンピアエラス （CNF配合ゴム用マスターバッチ）

日本政府は、海洋プラスチックごみ問題や気候変動問を策定しました。その後、持続可能なバイオプラスチック

幅広い分野に対応できることが強みです。

®

い複合素材です。

題に対応するため、2019年に「プラスチック資源循環戦略」

た新素材です。当社は多様な CNFを開発する技術を有し、工 業 用 途 で は、

バイオコンポジット(セルロースパウダーと樹脂の複合材)

今後、サンプル供給など市場開拓に向けた取り組みを加速させ、日用品、容器、建材、家電製品、自動車部材など幅広い分野にバイオコンポジットを展開することを目指します。

バイオエタノール
バイオエタノールは、バイオマスを原料として得られる
エタノールで、SAF や化学品の原料として利用できます。

養牛用飼料「元気森森®」
養牛用飼料「元気森森 ®」は、国産材を原料とする新し

非可食である木質資源を原料とするエタノールを製造す
養牛用飼料 販売数量推移（2023年度計画値を100とする）

い飼料です。パルプ化技術を活用し、木材からリグニンをEarth Institute 株式会社（以下、GEI）と「木質資源由

国内の酪農・畜産分野は、輸入飼料の高騰や物流混乱による供給不安が顕在化しています。「元気森森 ®」は国産材が主原料であるため海外情勢による価格変動リスク

国産材の集荷網を構築していることから、年間を通じて安

元気森森 ®

36

日本製紙グループ統合報告書2023

障の強化など、さまざまな社会課題の解決につながります。
当社は2023年2月に住友商事株式会社および、Green

取り除き、セルロース繊維だけを取り出して製造します。

や供給不安に左右されにくく、また国内では全国に広がるることで、エネルギー自給率の向上やエネルギー安全保大に貢献することができます。
当社は、セルロースの機能性（健康維持、乳成績向上、定供給が可能です。

繁殖成績向上、増体効果など酪農・畜産成績の向上）に

非可食資源である

関するエビデンスを蓄積し、2022年度には、岩沼工場

木質資源を、酪農・で生産と販売を本格的に開始しました。今後は、既存飼畜産を通して可食料との差別化、既存飼料との混合など有効な使い方につ資源に変換可能でいても検討し、より多くのエビデンスを積み上げていきます。

あるため、畜産物

また、他の地域へも展開するため、製造拠点の拡大も検の食料自給率の拡討しています。

来のバイオエタノール事業参入に向けた協業に関する基バイオエタノール製造過程（左から、チップ、パルプ、糖化発酵培養液、バイオエタノール）

本合意書」を締結しました。当社は、木質資源由来のバ立や低 LCA 原料であることが大きな価値となるよう、３

イオエタノールの年数万キロリットル単位の生産を可能と社の強みを発揮して取り組みを進めます。当社は2023

する多量の木質資源を活用する技術・実績に特長があり、年に「SAF の導入促進に向けた官民協議会」内の「SAF

住友商事グループは水素・アンモニア・次世代バイオマス

流通ワーキンググループ」内「SAF 認証タスクグルー

原燃料 などによるカーボンフリーエネルギーの開発・展

プ」のパイロット事業者として採択されました。今後は、

開やグリーンケミカル＊2の利活用推進などを通じて得た知年産数万キロリットルの規模の、国内初の国産材を原料

見・スキルに強みを持ち、GEI はバイオマスを原料に微生とした木質資源由来のバイオエタノール商業プラントを、物の力で化学品をつくる技術を有しています。

2027年度に当社の工場内で稼働することを目指し、事＊1

早期の事業化に向けては、効率的な大量生産技術の確業化を推進していきます。

＊1 次世代バイオマス原燃料：バイオマス（再生可能な生物由来の有機性資源で、化石資源を除いたもの）を原料として製造するバイオエタノール、バイオジェッ
ト、バイオガス等＊2 グリーンケミカル：化石燃料を原料とする化学品の代替として、再生可能な資源を原料とした環境負荷の低い化学品

日本製紙グループ統合報告書2023

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価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 4

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

気候変動問題への対応

GHG 排出量の削減
エネルギー多消費型産業である紙パルプ産業は、カーボン

地球温暖化の進行による気候変動がもたらすさまざまな影響に加え、パリ協定に基づく世界の動きや

カーボンニュートラル移行計画

プライシングやエネルギー政策の導入による移行リスクの影

日本政府の方針も経営に影響を与える重要な要因と捉え、リスク低減と機会活用に取り組んでいます。

響を大きく受けやすいため、気候変動問題への対応の中でもGHG 排出量の削減は当社グループにとって喫緊の課題です。

基本的な考え方

燃料転換、省エネルギー、生産体制の再編成によりGHG 排出量削減に取り組んでいますが、これらの取り組みが順調に進た複数のシナリオ分析を実施し、指標および目標を定めるとともに、んでいることから、2023年5月に、2030ビジョンの削減シ

製紙グループも2030ビジョンの基本方針に、「GHG（温室リスクの低減と強みを活かした機会の獲得のための対応策に取りナリオを前倒しし、2030年度目標を「GHG 排出量（Scope

効果ガス）削減、環境課題等の社会情勢激変への対応」を掲げ、組んでいます。日本製紙取締役会は、リスクマネジメント委員会

１+2）2013年度比54％削減＊」に見直しました。今後も、GHG 削減を中心とした緩和および適応対策を進めています。

（→P.52）のほか、GHG排出削減・環境経営推進担当役員より、燃料転換や省エネルギーなどを実現する操業体制を構築すると2021年に賛同したTCFD提言に基づき、気温上昇を想定し取り組みについて報告を受け、業務執行の監督を行っています。

ともに、洋紙事業の生産体制再編成も一体的に進めていきます。

価値創造戦略

気候変動問題は世界が直面している社会課題であり、日本＊ エネルギー事業分野を除く製造に関わる排出シナリオ分析と戦略

燃料転換の取り組み

シナリオ分析については、産業革命以前と比較し、世界の平オでリスクが高い、または大きな機会となる「GHG排出量の削減」

2021年度後半以降、世界的に原燃料価格が上がりはじ

均気温の上昇を1.5℃または4℃に抑える2種類のシナリオを用「森林資源の活用」と「バイオマス製品の拡大」（→ P.34-37）

め、その中でも特に石炭の価格が高騰し、当社の収益を直いて、当社の事業を中心に2030年時点と2050年時点で実施に重点的に取り組むことで、気候変動問題へ対応していきます。

撃しています。当社グループでは、これまで蓄積してきた、用し、燃料転換など石炭の使用を抑える操業を進めるととも

2030年時点でのリスクと機会（一部を抜粋して記載）
リスクの種類規制

財務計画に影響を与える事象

カーボンプライシングの導入等

急性

激甚災害の増加

慢性

気温上昇・降水パターン等の変化

物理リスク

財務影響
1.5℃シナリオ
4℃シナリオ• 炭素価格が上昇する

大＊小＊• 燃料転換・省エネルギーの設備投資費用が増加する

大小• 物流網の寸断により資材・製品配送が停止する• 生産拠点が被害を受け、生産が停止する• 森林火災の頻発や植物の生長量低下により森林資源等の植物由来の資材価格が上昇する

財務計画に影響を与える事象• 蓄電池が普及し、蓄電池用原材料の需要が増加する

中～大

大

中

大

市場ニーズの変化

38

市場成長
1.5℃シナリオ
4℃シナリオ•CMC 技術・生産設備•CNF 技術・生産設備

大きく拡大

拡大

• 森林吸収クレジットの需要が増加する• 国内社有林• 森林管理・育種・増殖技術

大きく拡大

維持

• 木質由来 CO2を利用した化学原料の需要が高まる• バイオマス由来 CO2供給
インフラ（回収ボイラー）• 化学的 CO2固定・利用技術

大きく拡大

維持

• 脱石化により紙化ニーズが高まるなど、
バイオマス素材・リグニン製品の需要が増加する• 木質バイオマス素材開発技術•リグニン抽出・活用技術• 未利用古紙リサイクル技術

大きく拡大• 国産材の需要が増加する• 国内の再造林面積増によりエリートツリー苗の需要が増加する• 国内社有林• 森林管理・育種・増殖技術

拡大• 持続可能な航空燃料の需要が増加する• パルプ・セルロースの製造技術

拡大• 自動車の軽量化ニーズにより、CNF の需要が増加する
カーボンプライシングの導入等

当社グループの強み

日本製紙グループ統合報告書2023に洋紙事業の生産体制再編成による生産効率の最大化に取り組んでいます。2022年度は石炭削減プロジェクトを立ち上げ、石炭使用量の削減に注力した結果、石炭使用量は対＊ 日本製紙（自家消費分）

石炭使用量削減に向けた取り組み＊ 炭素価格影響額 小：100億円未満、中：100億円以上500億円未満、大：500億円以上（炭素価格以外は定性評価）。炭素価格は、IEAによるNet Zero Emissionシナリオを採用

機会の種類

石炭使用量＊の推移

木質資源や廃棄物を燃料としたボイラー技術のノウハウを活しました。分析結果をもとに、当社グループでは、1.5℃シナリ

移行リスク

2021年度36万トン減の125万トンとなりました。

取り組み

・燃料転換（バイオマス、廃棄物、購入電力への振替）・石炭ボイラーの出力抑制、工場休転の集約

課

題

対応策

燃料転換、設備改造に伴う操業方法変更への対応

蓄積してきたボイラー技術のノウハウの活用

石炭以外の燃料の安定調達

グループ内の集荷網の活用、
黒液利用の最大化

省エネルギーの取り組み
エネルギー多消費型産業において、「省エネルギー」は非対策に取り組んでいます。また、製紙工場では、品質維持

常に重要な施策です。当社グループは、生産における総エネのため製造工程において大量の水を利用しており、それにルギー原単位の前年比１％以上改善を目標に掲げています。

伴うエネルギーロスがあります。当社では、常に新しい技術

大きく拡大

当社グループでは、省エネルギー対策工事に関するデーの導入に挑戦することで、節水・省エネルギー・品質維持の拡大

タベースを作成し、設備と操業管理の両面から省エネルギー拡大

同時実現を目指します。

日本製紙グループ統合報告書2023

39

価値創造戦略2030ビジョンの実現に向けて 4

国産材の安定調達

森 森林資源の活用

森1.5℃のシナリオ分析では、海外材が入手困難になること面しています。調達している木質原材料の35% が国産材で森林は気候変動による影響を受けやすいため、木質資源をれています。一方、カーボンクレジット市場の活性化は、多くやバイオマス燃料などの木材需要の高まりにより、国産材ある当社グループは、今後も国産材を活用し続けるために、最大活用した製品・サービスを展開している当社グループにとっの森林を管理する当社グループにとっては大きな機会となります。

の需要も増加することが予測されています。一方で、国内

国内サプライチェーンを維持するとともに、独自技術や社有てもリスク要因となります。シナリオ分析の結果、気温上昇に当社グループでは、蓄積してきた独自の技術・ノウハウを用い

林業は労働者不足や獣害対策費の増加など多くの課題に直林を活用した国内林業の再生支援にも取り組んでいます。

よる生長性の低下や森林火災等の発生増、バイオマス原料のた森林資源の活用により、気候変動問題に対応していきます。

需要増に伴う調達コストの増加や安定調達の困難化が予測さ

林業用エリートツリー＊苗生産事業の拡大と社有林の活用
国内林業では、苗や人手の不足、高い造林コスト、長伐期によるリスクなどから再造林率が低いことが課題となっています。当社は、当社グループの海外植林事業においては、リスクヘッジの

森林資源の確保も進めています。生産性を向上させること観点から、単に面積を拡大するだけではなく、面積あたりので、原材料の安定調達、低コスト化に寄与するだけではなく、蓄積量を増大させることが重要と考えています。当社グルー

CO2吸収の効率化や増大にもつながることから、気候変動

プでは、植林地における生産性を向上させるとともに新規の緩和にも貢献します。

下刈り回数の低減による造林コスト削減、伐期の短縮が見込めるため、国内林業が抱える課題解決につながります。さらに当社では、エリートツリーを社有林の再造林
地に植栽することで、国内林業再生のモデルとする取り組みも進めています。

生産性の向上2022年度は、これまでの熊本県に加当社では生長に優れる、品質が良いなどの特徴を有する

えて鳥取県、広島県、静岡県、大分県の優良個体を早期に得るために、DNA 情報をもとにユーカリ

4県においてスギ・ヒノキのエリートツリー

植林木を選抜するDNA マーカー選抜技術を開発しました。

の採種園や採穂園を新たに開設しました。

2022年度より、本技術にて選抜された品種の苗生産を開エリートツリー苗生産事業の全国への拡大

始しています。さらに、長年の植林事業で蓄積してきた植を加速させ、2030年度までに1,000万

林地施業ノウハウにより、森林の生産性を向上させます。

本の生産体制の構築を目指します。

スギエリートツリーのコンテナ苗

北山社有林（静岡県）に植栽したスギエリートツリー＊ 生長とCO₂吸収量が1.5倍以上、花粉の量が半分以下など優れた特性を持つスギやヒノキなどの系統

2030年度目

標

CO2固定効率30％向上

カーボンクレジットの創出（2013年比）

DNA マーカー選抜品種の生長の様子（AMCEL 社）

DNAマーカー選抜技術

世界がカーボンニュートラル社会の実現を目指す中で、カー

このほか、海外植林事業で設置している環境保護区の森林

ボンクレジット需要の増加による市場拡大とそれに伴う森によるCＯ2固定量が約1,000万トン-CO2と推定されており、林吸収クレジット需要の増加が見込まれます。当社グルー

これらの価値や機能について、調査・検討を進めています。

プの2020-2022年の国内社有林および海外植林地にお当社グループは、カーボンクレジット市場の活性化を最大限ける森林の純吸収量（吸収量 – 伐採量）は78万トン -CO2、

活用するため、2023年度よりGXリーグに参画しています。

2022年末の総固定量は3,100万トン -CO2となりました。

航空測量による J- クレジット認証の取得
当社では、森林管理プロジェクトにおける方法の改定など

新規森林資源の確保
当社の有する生産性向上技術を活用し、アジア域を中心に当社が資源確保可能な森林を拡大します。2022年は、インドネシアに広大な植林地を保有する丸紅株
式会社と戦略的パートナーシップを締結しました。丸紅のインドネシア植林事業会社であるMHP 社への技術指導により、森林蓄積量の向上を目指します。

40

日本製紙グループ統合報告書2023

アジア中心に

目

標

10万ha

をめどに
植林地を確保を注視し、関係各所と協議しながら、J-クレジットの活用を推進しています。2022年度は、桑崎社有林（静岡県）で新たにJ-クレジット認証を取得しました。これは、日本初の航空測量データに基づく認証で、自治体の公開データも活用することで、モニタリングコストを大幅削減することができました。 桑崎社有林（静岡県）

日本製紙グループ統合報告書2023

41

価値創造戦略

林野庁や自治体、苗業者と連携し、エリートツリー苗生産事業に取り組んでいます。エリートツリーは植栽後の生長が早いため、海外材の安定調達価値創造の基盤

取締役および監査役（2023年6月29日現在）•独立役員：日本製紙は独立役員の資格を満たす社外役員を全て独立役員に指定しています。なお当社は、社外取締役および社外監査役の候補者を決定する際に、法令に定める社外性の要件（過去に当社および当社の子会社の取締役、使用人等となったことがないこと）に加え、東京証券取引所が定める独立性判断基
準を満たし、一般株主との間で利益相反が生ずるおそれがないことも加味して、その独立性を判断しています。
• 所有する当社の株式の数：2023年3月31日現在の所有数を掲載しています。なお、日本製紙役員持株会における持分株数が含まれています。

取締役
所有する当社の株式の数

48,438株

29,357株

0株

略略 歴
1959年生略 歴
1954年生1981年 十條製紙株式会社入社

2014年 東京ガス株式会社

歴

1953年生1975年 十條製紙株式会社入社

取締役会長

馬城 文雄

2006年 当社取締役

2014年 当社取締役

2014年 当社代表取締役社長

2019年 当社代表取締役社長（現任）2019年 当社取締役会長（現任）

まのしろ ふみお

代表取締役副社長

飯塚 匡信

取締役

杉野 光広

藤岡 誠

ふじおか まこと

担当および重要な兼職の状況• 社長執行役員

所有する当社の株式の数
12,449株所有する当社の株式の数
12,049株

略 歴
1960年生1984年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社取締役
2023年 当社代表取締役副社長（現任）

略 歴1960年生1990年 十條製紙株式会社入社
2023年 当社取締役（現任）担当および重要な兼職の状況• 副社長執行役員 社長補佐
• 日本東海インダストリアルペーパーサプライ株式会社代表取締役社長

取締役

安永 敦美

社外取締役

救仁郷 豊

くにごう ゆたか取締役会長（～2020年）
2020年 当社社外取締役（現任）
2022年 伊勢化学工業株式会社社外取締役（現任）
千代田化工建設株式会社社外取締役（現任）
重要な兼職の状況• 伊勢化学工業株式会社社外取締役• 千代田化工建設株式会社社外取締役

担当および重要な兼職の状況• 日本製紙クレシア株式会社代表取締役社長

監査役

やすなが あつみ

所有する当社の株式の数
9,937株所有する当社の株式の数
8,611株所有する当社の株式の数
8,119株所有する当社の株式の数
13,661株

略 歴
1963年生1988年 山陽国策パルプ株式会社入社
2023年 当社取締役（現任）

略 歴1964年生1988年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社取締役（現任）

略 歴1960年生1983年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社監査役
2021年 当社常任監査役
（現任）

略 歴
1962年生1984年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社監査役（現任）担当および重要な兼職の状況• 常務執行役員 バイオマスマテリアル事業推進本部長

取締役

板倉 智康

担当および重要な兼職の状況• 執行役員 管理本部長

いたくら ともやす

常任監査役

樹 一成

たつ かずなり重要な兼職の状況• 日本製紙クレシア株式会社監査役

監査役

西本 智美

重要な兼職の状況• 日本紙通商株式会社監査役にしもと ともよし

所有する当社の株式の数
1,000株所有する当社の株式の数0株所有する当社の株式の数0株所有する当社の株式の数0株

略 歴
1950年生1975年 米国ハーバード大学経営大学院留学（ＭＢＡ取得）

略 歴
1952年生1997年 KPMG LLPニューヨーク事務所パートナー

略 歴
1951年生1976年 東京地方裁判所判事補

略 歴
1962年生2005年 株式会社ビジコム

1987年 ＩＥＡ（国際エネルギー機関）省エネルギー部長（在フランス）
1996年 通商産業省（現経済産業省）大臣官房審議官
2001年 アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使
2013年 日本軽金属株式会社
取締役副社長執行役員（～2015年）
2015年 公益社団法人新化学技術推進協会
専務理事（～2019年）
2016年 イーグル工業株式会社社外取締役（～2023年）

2002年 KPMGピートマーウィック税理士法人（現KPMG税理士法人）パートナー（～2014年）
2008年 学校法人国際基督教大学監事
2015年 小林製薬株式会社社外監査役（現任）2016年 株式会社IHI 社外監査役（～2020年）
当社社外監査役（～2019年）
2019年 当社社外取締役（現任）
2022年 味の素株式会社社外取締役（現任）2006年 東京高等裁判所判事
2007年 新潟地方裁判所長
2009年 東京高等裁判所部総括判事
2015年 横浜地方裁判所長
2016年 弁護士登録（東京弁護士会）（現株式会社ＯＡＧビジコム）
取締役
2008年 株式会社ダスキン
社外監査役（～2016年）
2010年 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長（現任）
2017年 株式会社ミスミグループ本社社外監査役（現任）ＮＯＫ株式会社社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）
重要な兼職の状況• ＮＯＫ株式会社社外取締役

42

野沢 徹
のざわ とおる

すぎの みつひろ

社外取締役

代表取締役社長

代表取締役 副社長執行役員（～2017年）
2017年 東京ガスエンジニアリングソリューションズ株式会社

価値創造の基盤

いいづか まさのぶ

所有する当社の株式の数所有する当社の株式の数

日本製紙グループ統合報告書2023

社外取締役

八田 陽子

はった ようこ広栄化学株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
重要な兼職の状況• 小林製薬株式会社社外監査役• 味の素株式会社社外取締役• 広栄化学株式会社社外取締役（監査等委員）

社外監査役

奥田 隆文

おくだ たかふみ

森・濱田松本法律事務所客員弁護士（現任）
2020年 当社社外監査役（現任）
重要な兼職の状況• 森・濱田松本法律事務所客員弁護士

社外監査役

青野 奈々子
あおの ななこ2019年 当社社外監査役（現任）
2020年 オプテックスグループ株式会社
社外取締役（～2023年）
2022年 株式会社明光ネットワークジャパン
社外取締役（監査等委員）（現任）
重要な兼職の状況• 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長• 株式会社ミスミグループ本社社外監査役• 株式会社明光ネットワークジャパン社外取締役（監査等委員）

日本製紙グループ統合報告書2023

43

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

取締役会

基本的な考え方日本製紙は、企業グループ理念に基づき、持続的な成長と題としています。業務執行と経営の監督の分離を確保するため、中長期的な企業価値の向上を実現するため、コーポレートガ

執行役員制度を採用するとともに、取締役会の監督機能の強バナンスの強化に努めています。

化に努めています。また、グループ経営の司令塔として成長

株主をはじめとするステークホルダーに対する経営の透明戦略を推進し、傘下事業をモニタリングするとともに、リスク性を一層高め、公正な経営を実現することを経営の最重要課

マネジメントとコンプライアンスを推進しています。

コーポレートガバナンス強化の取り組み• 独立社外取締役を3名に増員• 社外取締役と社外監査役に女性各1名を選任• 人事・報酬諮問委員会の社外取締役過半数を実現• 株式報酬制度を導入•内部統制システムの構築に関する基本方針を制定•取締役の任期を短縮（2年→1年）

2006•コーポレートガバナンス基本方針を制定•取締役会実効性評価を開始

2013

（年度）

2015

2016

•執行役員制度を導入•独立社外取締役を導入•取締役会に四半期業務課題報告を導入

2019

2020

2021

• 人事・報酬諮問委員会を設置• 独立社外取締役を2名に増員• 人事・報酬諮問委員会の開催を年4回に増加

コーポレートガバナンス体制

株主総会
選任
監査

監査役会

連携

選任

監査

取締役会
（議長：代表権を持たない取締役会長）

監督

会計監査人

連携

経営執行会議グループ経営戦略会議
連携

経営監査室

44

日本製紙グループ統合報告書2023のために最も適切な意思決定を行っています。また、代表取締役社長およびその他執行役員の職務執行の状況を監督しています。
取締役のスキル・マトリックス
当社が、各取締役に発揮することを期待するスキルは次の通りです。各スキルは、2030ビジョンの基本方針および企業グループ理念の実現に向けた経営の重要課題（マテリアリティ）を踏まえて特定しています。
スキル
地

位

取締役会長

氏

名

企業経営

リスクマネジメント／
ESG ／財務／会計 人事／労務
サステナビリティ
ガバナンス

技術／
研究開発

馬城文雄

○

○

代表取締役社長

野沢

徹

○

○

代表取締役副社長

飯塚匡信

○

○

○

取締役

安永敦美

○

○

○

取締役

杉野光広

取締役

板倉智康

○

社外取締役

藤岡

○

社外取締役

八田陽子

社外取締役

救仁郷豊

誠

営業

○

国際性

○

○

○
○

○
○

○

○

○

○

○
○

○

購買／調達

○

○

○

○
上記の一覧表は、各人の有する全ての知見や経験を表すものではありません。

グループ経営戦略会議

社長の業務執行を補佐するために原則週１回開催していま

必要に応じて開催し、事業分野ごとの経営戦略などグルーす。構成メンバーは原則として、社長、副社長、および本部

プに関する重要事項について審議を行っています。社外取締長とし、月に１回、社外役員と全工場長を加え、月次決算情役を含む当社経営層、主要なグループ会社の社長で構成して報を共有しています。

います。

監査役・監査役会

経営監査室
社長直属の組織として、当社およびグループ各社の内部監ともに、当社の各部門・事業所およびグループ会社の往査を査と財務報告にかかる内部統制の整備・運用状況の総合評価

ＣＳＲ本部

実施し、会社業務全般が適法・適正に行われているかを厳しを行います。監査役監査と内部監査の連携を図っています。

リスクマネジメント統括部

く監査します。監査役会は、代表取締役との相互理解を深め、コンプライアンス室

連携

連携

業務執行部門、グループ各社• 当社は、監査役会設置会社の形態をとっています。

べき事項とされている重要な業務執行の決定等を通じて、当社

監査役は、取締役の業務執行について厳正な監視を行うと連携モニタリング（監査・監督）公正性・透明性を確保するとともに、法令上取締役会が決定す経営執行会議人事・報酬諮問委員会
代表取締役

日本製紙グループ
監査役連絡会

ます。取締役会は、経営全般に対する監督機能を担い、経営の

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス体制図（2023年7月1日現在）

連携

取締役会の構成（2023年6月29日現在）

2022•役員報酬決定方針について
コーポレートガバナンス基本方針を一部改正

選任

取締役会の議長は、代表権を持たない取締役会長が務めてい• 会計監査人は、EY 新日本有限責任監査法人を選任しています。

顧問弁護士

グループ各社の監査役と連携強化を図っています。
取締役会開催状況（2022年度）
取締役会開催回数：13 回
取締役平均出席率：100.0％（うち社外取締役 100.0％）
監査役平均出席率：100.0％（うち社外監査役 100.0％）

監査役会開催状況（2022年度）
監査役会開催回数：14 回
監査役平均出席率：100.0％（うち社外監査役 100.0％）

日本製紙グループ統合報告書2023

45

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス

取締役（社外取締役を除く）の報酬制度

人事・報酬諮問委員会

固定報酬

当社は、取締役会の諮問機関として、独立役員である社外

当委員会は、取締役および監査役候補者の選任プロセス、取締役3名と、当社の代表取締役社長、総務・人事本部長を資質、指名理由、独立社外役員にかかる独立性判断基準等並構成員とする人事・報酬諮問委員会を設置しています。当社

びに役員報酬体系等に関して、取締役会から諮問を受け、その代表取締役社長が委員長を務め、独立社外取締役の適切の適切性等について、独立社外取締役の適切な関与・助言をな関与・助言を得ながら、検討を進めています。議長は原則得ながら検討し、会社の業績等の評価も踏まえ、答申を行いとして委員長が務めますが、独立性と客観性が特に必要な審ます。取締役会は、その答申を得て、取締役・監査役候補者

議事項については、独立社外取締役が議長を務めています。

の指名および取締役の報酬等の決定を行います。

方

業績連動報酬

式

株式報酬

現金支給

ポイント付与報酬枠

年額700百万円以内

年25,000ポイント以内（1ポイント=1株）

支給時期

月次
（賞与、退職慰労金はなし）

取締役退任時（累積ポイントを株式等に換算して給付）職責に応じて基準額を定める
算定方法

70%を
固定的に支給30%を原則として
中期経営計画の達成度に応じて増減した上で支給

業績評価基準ー

70%：連結業績（主として、売上高、営業利益）
30%：単体業績（主として、売上高、営業利益）

その他

職責に応じたポイントを付与

ー

一定額を役員持株会に拠出

ー

人事・報酬諮問委員会の実績（2022年度）
・定期開催回数を年 2 回から年 4 回に変更 ・委員の平均出席率：100.0％

2022年
月

2022年
月

4

役員人事に関する
意見交換

2022年
月

5

役員報酬に関する
意見交換

2022年
月

6

11

株主総会新体制
発足

取締役会の実効性評価

2023年
月

執行体制・役員に関する意見交換

4代表取締役の評価

社長後継者

当社は、2015年度より年1回、取締役会の実効性評価と集計結果は取締役会に報告され、取締役会は、報告内容の審して、取締役会事務局が、取締役会の運営や取締役会におけ議等を通じて取締役会の実効性を分析・評価し、実効性の向る議論について、取締役と監査役にアンケートを行っています。

上に取り組んでいます。

2022年度の実効性改善の取り組み
るべき資質と果たすべき職責について議論を深めています。

歴任させることで育成することとしています。

人事・報酬諮問委員会は、社長の選解任を含む役員人事に社長は、取締役会の諮問機関として設置している人事・報酬

ついて議論し、取締役会に答申します。答申を受けた取締役会は、諮問委員会において、中長期的な経営課題に関する説明を行い、答申内容や議論経過等を精査し、候補者を決定します。取締意見交換の上で、委員会の信任を求めています。また、人事・役会では、このようなプロセスを通じて、後継者計画の策定・

報酬諮問委員会では、今後の経営課題を踏まえて社長が備え運用を監督しています。

2021年度に抽出された課題
１．重要案件のフォローアップ•特に重要な経営課題について、業務執行上の責任者を定め、レポートラインを整えることで、情報集約と意思決定のスピードを上げ、対策を着実に推進する体制を明確化。
２．2030ビジョンと中期経営計画2025の進捗を監督し目標達成に向けた施策を後押ししていくための議論の拡充

３．社外取締役と代表取締役との意見交換の機会の拡充

取締役（社外取締役を除く）の月次報酬は、当社におけるじて見直しを行っています。また、取締役が当社の中長期的職責に応じて基準額を定め、そのうち70％を固定的に支給し、な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めること

30％については、原則として中期経営計画の達成度に応じてを目的として、取締役（社外取締役を除く）に対し、株式報増減した上で支給しています。基準額は、外部の客観的な調酬制度「株式給付信託（BBT：Board Benefit Trust）」を

査データを活用し、当社の業績、事業規模、経営環境等を考導入しています。なお、社外取締役および監査役については、（１）取締役会の構成

月次報酬を固定的に支給しています。

（２）取締役会の付議事項

人

2022年度に実施したアンケート項目（全8項目・20問）（６）人事・報酬諮問委員会の実効性（回答対象：委員のみ）

報酬等の種類別の総額

総

額

固定報酬

業績連動報酬

株式報酬

取締役

10名

290百万円

71百万円

30百万円

392百万円（うち社外取締役）（3名）（39百万円）（−）（−）（39百万円）

監査役

4名

58百万円

−

−

58百万円

（うち社外監査役）（2名）（13百万円）（−）（−）（13百万円）日本製紙グループ統合報告書2023

2022年度に実施した実効性評価の結果抽出された主な意見

報告事項の範囲・内容（５）取締役会の議論（2022年度）＊1 百万円未満は切り捨てて表示しています ＊2 当該事業年度中に退任した取締役1名を含んでいます46•人事・報酬諮問委員会において、社長から社外取締役に対し、中期経営計画２０２５達成に向けた方針を説明し、社外取締役が質問したり意見を述べたりする機会を確保。

（４）取締役・監査役のトレーニング

＊1

数＊2

•原材料、技術、研究開発、物流の各部門でグループ全体に横串をさす役割のチーフオ
フィサーを選定し、四半期ごとに取締役会に対し定例報告を実施。

• 取締役会で議論した案件の進捗を確認し、見込みと実績を比較して検証する機会をさらに増やす。

（３）取締役会の運営

けとして有効に機能するように設定し、適宜、環境の変化に応取締役および監査役の報酬等の総額•取締役会で決議した案件について、個別案件に応じた方法で進捗報告を実施。

•グループ経営戦略会議や、月次報告を行う経営執行会議などへの取締役・監査役の出席機会を確保し、包み隠さず情報を共有した上で、取締役会において議論。

取締役および監査役の報酬等の決定に関する方針

慮して決定しています。業績指標は、業績目標達成の動機付

2022年度に取り組んだ改善（実績）（７）社外役員に対する支援（回答対象：社外役員のみ）（８）その他コーポレートガバナンスの取り組み状況へのご意見

2023年度の課題

中長期的な観点等の議論•各本部、子会社、主なプロジェクトの進捗や対応について長期ビジョンや中期経営計画をより一層明確に意識して説明する。
•リスク想定、影響評価などについて取締役会で議論する機会の拡充を図る。

経営環境が厳しく変化する中にあっても、中期経営計画2025の達成に向け、取締役会において、進捗、課題、今後の戦略について議論をさらに深めていく。

日本製紙グループ統合報告書2023

47

価値創造の基盤社長の後継者候補は、執行役員・取締役等の重要な役職を［ 社外取締役メッセージ ］

危機をチャンスに変え、稼ぐ力を高める
藤岡 誠

政策保有株式

通商産業省（現経済産業省）で産業政策を幅広く手掛けた後、日本軽金属株式会社副社長として企業経営にも携わる。
アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使を務めるなど海外経験も豊富

保有に関する方針
当社は、個別の政策保有株式について、保有する上での中ています。毎年取締役会が保有意義を検証し、保有の合理性

長期的な経済合理性や、取引先との総合的な関係の維持・強が認められない銘柄については、損益状況等を勘案しながら、化の観点から企業価値の向上に資すると判断した銘柄を保有し売却を実施しています。

議決権行使基準

政策保有株式の銘柄数および貸借対照表計上額

当社は、政策保有株式にかかる議決権の行使については、取締役会でより有意義な議論が交わされるように

ここに手をつけなければ経営が成り立たない状況となりました。

2022年度は、激動の1年であったと思います。事業構造

その中で事業構造転換を進め、生産体制の再編成や燃料転換、転換を進めるために、数多くの重要な課題を取締役会で審議

省エネルギーなど、最大限の自助努力で大幅なコスト削減をしてきました。昨年、今の不確実な時代において、取締役会に行いましたが、それでも補いきれず、お客さまにお願いして

は「長期的な視座で社会と経済の方向性を見極めること」「有

価格への転嫁も実施しました。これらにしっかり取り組んだ事の際に即応できる強靭で柔軟な経営体質にしておくこと」「次々

成果として、2023年度に黒字転換という道筋を早期につけ発生する不測の事態は脅威であると同時にビジネスチャンスとられたと評価しています。

その議案の内容を精査し、当該議案が当社および投資先企業

捉えること」という3つの視点で、会社を正しい方向へ導いてまた、石炭使用量の削減は、温室効果ガス（GHG）排出量の企業価値向上に資するか否かを判断した上で適切に行使しまいく役割が求められると述べましたが、私はそのことを常に意の削減にも大きく寄与するものです。この取り組みを経営トッ

す。当社および投資先企業の企業価値を毀損するような議案識し、取締役会の役割を果たすべく努めてきました。振り返っ

プの強い意志のもとで、若手・中堅層も頑張って、部門横断については、賛成行使を行いません。

てみて、一定程度は果たせたと思っています。

でやり遂げられたことは、大きな成果です。

みなし保有株式の貸借対照表計上額
2023年3月31日現在のみなし保有株式の貸借対照表計上額は31,797百万円で、政策保有株式と合算した場合、総額• 当社は段階的に銘柄数および保有金額を削減しています。2020年度は貸借対照表
計上額が増加していますが、上場株式の時価評価によるものです。
• 上記の銘柄数および貸借対照表計上額にはみなし保有株式は含まれていません。

コンプライアンス

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方
日本製紙グループのコンプライアンスは、「日本製紙グループ

当社 CSR 本部内のコンプライアンス室が「グループ CSR

行動憲章」に基づき、「法令だけでなく、良識、常識、慣習など『社連絡会」の中で、グループ各社のコンプライアンス担当責会規範』を含めた社会一般から求められる『ルール』に準拠し、任者とコンプライアンスに関する連携の充実を図っています。

社会からの期待・信頼に応えること」と位置付け、継続的に従内部通報制度の運用状況については、取締役会のほか、四半業員のコンプライアンス意識を喚起する活動を行っています。

期ごとに監査役および経営執行会議に報告しています。

コンプライアンス活動

当社は昨年、危機に対してひるむことなく臨み、従業員全員るべきアクションや進むべき方向性を議論すべきであり、取で経営改革のチャンスに変えることができました。当初は霧の締役会においても、会社として取るべきアクションの方向性

中を進んでいる感覚すらありましたが、結果的に2023年度のを定めるためには、建設的な議論により多くの時間を使うこ

黒字転換と、中期経営計画2025達成への道筋をつけられたことが重要です。当社においても、チーフオフィサーを定め、とは、ピンチをチャンスに変えたという確信に変わっています。

2021年度から取締役会で四半期ごとの業務報告を設けたこ

2023年度は、収益力の改善に最大限努める必要があります。

とで、取締役会における議論が活発になったと実感しています。

中期経営計画2025の軌道へ戻す道筋を確実に歩むためには

2022年度は業績面で大変厳しい1年でしたが、その中で“稼ぐ力”をしっかりとつけることが必要です。この1年で傷も努力を続け、将来の成長に向けた前向きな意思決定ができ、んでしまった財務体質の改善も、“稼ぐ力”があれば実現でき立て直しへの道筋をつけることができました。2023年度のますし、株主への還元も再びできるようになります。

確実な黒字転換を実現する計画のもと、中期経営計画2025“稼ぐ力”は、お客さまとの接点である営業力の強化によっの軌道に戻すための戦略も整えられました。

て得られます。お客さまのニーズを満たす新製品を出せるか、
お客さまの困りごとに対してソリューションを提供できるか

人事・報酬諮問委員会での議論の機会を増やす
これまでの人事・報酬諮問委員会の活動を振り返り、私自
身は有意義な役割を果たしてきたと思っています。2022年

どうかが、会社の発展につながります。戦略的な営業力が鍵となります。社外取締役として、その必要性を取締役会など
さまざまな場で申し上げています。

度からは、開催回数を年2回から4回に増やしました。これは、中期経営計画2025は通過点であり、目標は長期目標であ社長と社外取締役の間で、経営課題とその対応について率直る2030ビジョンの実現です。そのためには、新事業・新製

かつ突っ込んだ議論をする意見交換の機会を拡充することが品の開発と事業化の取り組みをスピードアップさせることが必要ではないかと、社長に申し上げて、実現しました。

不可欠です。私はセルロースを活用した養牛用飼料「元気森森 ®︎」

取締役会では、どうしても個別課題の議論が中心になります。

や航空業界で課題となっているSAFの原料として活用可能な

当社グループでは、計画的にコンプライアンス研修を実施

違反する行為を通報 ・相談できる内部通報制度「日本製紙グ全体を俯瞰した議論の機会として、取締役会以外の場で社長とセルロース由来のバイオエタノールなど、将来が楽しみなプ

しています。腐敗防止については、事業活動を行う国内外のループヘルプライン」を設け、対象者に定期的に周知しています。

率直に議論し、課題や方向性について認識を共有していくことは、

ロジェクトも多いと思っています。

現地行政や公務員との不適切な関係、顧客や取引先等との不利用対象外の第三者からの意見等は、日本製紙グループウェ

具体的施策を進める前提として非常に重要であると考えていさまざまな投資の審議に際しては、リスク要因の見極めを

適切な利益の授受を行わないなどの内容を教育するとともに、ブサイト「お問い合わせ」を通じて受け付けています。通報

ます。また、人事・報酬諮問委員会は、社長の評価と再任を

きちんとチェックします。私の目から見て不足があれば、取疑いのある事例が発生すれば是正の取り組みを行っています。

件数の多いハラスメントについて防止を強化するため、2021

審議する場でもあり、その意味でも社長との意見交換の機会

締役として意見しますが、「これはだめ、あれもだめ」でも役

当社は、人権や腐敗、環境などに関する法令や企業倫理に

年度下期から継続して管理監督者向けの研修を実施しています。

の拡充は、非常に公正で適切なプロセスであると考えています。

割を果たせません。会社の発展には、適切なリスクを取りな

独占禁止法順守に向けた取り組み48

当社の子会社である日本紙通商は、2023年4月11日、独立行政法人国立印刷局を発注者とする官報用紙（再生巻取用紙）の入札に関して、独占禁止法違反の疑いがあるとして、公正取引委員会による立入検査を受けました。当社グループは、立入検査を受けたことを厳粛かつ真摯に受け止め、
公正取引委員会の調査に協力しております。このような事態が二度と生じないよう、今後再発防止策を講じてまいります。

日本製紙グループ統合報告書2023

がらも、必要なプロジェクトを前に進めていくことが必要です。
中期経営計画2025への道筋と2030ビジョン実現への期待
2022年度は原燃料価格、特に石炭価格が甚だしく上昇し、会社が前向きに可能性を探る方向を後押しすることを心がけ、これからも発言していきます。

日本製紙グループ統合報告書2023

49

価値創造の基盤は61,653百万円となり、純資産に占める割合は14.85％です。

あらゆる会議は、報告のための報告を行うのではなく、取課 題に着実に取り組み、改善を実感

部門を超えた連携で施策を推進

八田 陽子

救仁郷 豊

米国で10年以上にわたり日系企業に対する税務アドバイザーを務め、退職後は監査役、取締役として外部ならではの視点を活かし企業経営に貢献する“横連携”が機能し、可能な限りの迅速対応を実現

役員報酬に関しては、当社はまだ業績評価のみに基づいて出身会社ではガスと電力の調達・生産・営業を担当し、エネルギー全般の知識と経験を有する。
現在、日本製紙を含め製造業3社で社外取締役を務める

社外取締役への情報共有が充実

アウト型で、工場がプロフィットセンターの位置付けにあり2022年度はロシアのウクライナ侵攻を受けた原燃料価格

いますが、単に業績を伸ばすことのみが役員としての責任で

当社では、社外取締役が、取締役会のほかグループ経営戦

ましたが、マーケットの変化に対応するという観点で、営業高騰という不測の事態があり、業績が非常に厳しいものになはないため、これからはサステナビリティの取り組みの評価

略会議や経営執行会議にも出席できるため、執行側をしっか側にプロフィットセンターとしてリーダーシップを取らせるりました。一方で、その影響を除けば、当社グループの計画

を役員報酬に紐付ける必要が出てきていると思います。報酬

り見させていただきながら、質問や意見交換ができます。議

ようにしています。これは大変な発想の転換です。

の精度はかなり高まってきたと感じています。取締役会にお制度を一度に変えることは難しいですが、役員報酬のあり方

決権はありませんが、重要な会議に出席して貴重な情報を直当社は縦割り意識の強い組織ですが、社長が“横連携”をいては、当然ですが強い危機感を共有し、この状況を乗り越を考えてもらいたいと提案をしており、今後、人事・報酬諮接取得できます。ここまで執行側の情報をオープンにしてい強く推進しており、大きく変わり始めています。例えば、グえるための具体的な議論が活発に行われました。チーフオフィ

問委員会でも検討していくことになると思います。

る企業はなかなかないのではないでしょうか。大変素晴らしループ経営戦略会議などで、役員が自分の担当以外の事業にい仕組みだと思います。

ついても積極的に発言するようになってきました。マネジメ

当社には優秀な人材が多くいると思いますが、これまではする程度でしたが、段々と幅広い目配りが行われ、対応策が自分の範囲だけをきっちりこなし、他の人のことには口を出

取締役会決議事項の執行状況に関しても、2022年度からントクラスも視点と知識の幅を広げていると感じています。

はっきりと示されるようになってきました。また、社長からさない風土があると感じていました。しかし、皆さん、少しフォローアップの取り組みが進んできています。取締役会の当社には本当に誠実な方が多い。ですから、自分のミッショ従業員へ定期的にメッセージを発信しており、従業員がそれずつ変わってきた印象です。

場以外でも、状況を把握しておきたいタイミングで、個別にンについては一生懸命取り組みます。そこに“横連携”の動

私個人としては、会社が大きく変わるためには多様な考え

フォローアップをお願いしてモニタリングを強化しています。

きが加われば、自らのミッション以外にも経験を広げていく

事業構造転換には、他の部門と情報を共有し、全体として方、ダイバーシティが必要だということを訴えたいと思いま

取締役会の監督と執行の関係からは少々離れますが、当社

機会が生まれるはずです。従業員が視野を広げる行動を起こ

どう動くかを考える“横連携”が必須です。大企業は得てしす。女性はもちろん、Z 世代など若い人たちの意見も積極的

は社外取締役と機関投資家のミーティングを定期的に開催しすことになり、
それは、間接的に人材育成にもつながります。キャて、声がけしただけでは変化がなかなか起きないものですが、に聞くとともに、処遇においても、階段を順々に上っていくている点がユニークだと思います。大変緊張し、まだ実現でリアパスを整備していけば、リーダーの育成にも役立つはずです。

2022年度は、部門横断的な連携が機能するようになってきだけではなく、時には斜めに跳ぶような考え方も参考にしてきていない課題もありますが、株主が社外取締役に何を期待

社長の考えを伺うと、役員になってからのキャリアパスをました。工場の課題や環境対策、さらに研究開発、調達などいくべきです。当社は、そういう取り組みはまだまだ十分としているのかを直接聞くことができることは有意義ですし、描きながら後継者育成を進めていて、これには社外取締役とも横の連携を意識し、事業構造転換に可能な限りのスピードはいえないので、今後に期待しています。

社外取締役にできるだけオープンに情報を提供していこう、

して賛同しています。現場レベルでは、生産技術系の従業員という社風の表れと思っています。

が担当範囲を広げる動きもあり、人材育成と効率化の観点で、ぞれの立場で危機感を共有できていると実感しています。

感を持って取り組んでいる様子が伝わってきます。

女性活躍推進に関しては、当社のような会社、特に工場では今後さらに効果を生むことを期待しています。

さらにスピード感を求めるとなると、今まで作り上げたもなかなか難しいのですが、私は改善に向けた話題を積極的に口2022年は「コーポレート・ガバナンス・システムに関する実のを一度全て壊して作り直すというやり方もあるかもしれまに出すようにしています。当社においては、まだ深く議論する

務指針（CGSガイドライン）」が改訂され、社外取締役はリスクせん。ですが、当社は、地域と密着して事業活動を行っていところまで至っていませんが、まず責任ある地位の女性の数をを抑えるだけではなく、むしろ経営陣に対して適正にリスクをますので、そのようなやり方は選ばず、極力 WIN-WIN にな

増やすことです。機会を与えて、ポジションにつけてみてから、取らせる立場に変わるべきとの方向性が示されました。その流2022年度は経営環境が厳しく、中期経営計画2025のる形を目指しています。

細かい対応を検討するなど、打ち手はあると考えています。

れもあり、施策のスピードアップとさらなるリスクへの対応に

目標の一部は達成不可能となり、目標の設定を見直しました。

関して、社外取締役の責務に緊張感が増してくると考えています。

このことは、株主の皆さまにも本当に申し訳ないと思ってい今回の原燃料価格高騰への対応では、さまざまなコスト削減対策を実施しましたが、それでも足りない部分があり、お見直した中期経営計画2025に不退転の決意で臨むます。ただ、見直した中期経営計画2025においても、目指

中期経営計画2025の達成まで一気に走り切る意志を持つ

すところはこれまでと同じですし、取り組む課題も一緒です。

客さまにお願いして製品価格の値上げに踏み込みました。品

当社の社長は、中期経営計画2025の達成に向けた道筋を種によっては交渉が厳しいものもあり、価格修正には1年ほ確実に進められているかどうかをきちんと見ていると感じま

2022年度は、当社が重要であると考える経営テーマにつ特に中期経営計画2025の重要課題である事業構造転換や、

どかかりましたが、実情を考えれば可能な限りスピーディー

す。私たち社外取締役からも、取締役会における報告においいて、責任者となる執行役員を明確化しました。それにより

GHG 排出量削減、あるいは紙に代わる新たなパルプ需要のな対応ができたと評価しています。

て、「中期経営計画2025と比べてどうなのか、数字と合わ

実際にいくつかの成果が生まれています。

開拓などは、引き続き取り組みを進めています。

一方で、新事業に関してはまだスピード感に課題があります。紙の需要がさらに減少した場合を見据えて、より早く進
めていくことが必要だと感じています。
役員報酬制度と多様性確保に、さらなる検討を期待せて報告を入れてください」と毎回話しています。

“横連携”がさらなる GHG 排出量の削減、人材育成へ

例えば、温室効果ガス（GHG）排出量削減の取り組みにですから、取締役会としても執行側としても、中期経営計

私としては、中期経営計画2025の達成には、収益力の改関しては、関連する本部が連携し、期待以上の成果が出ました。

画2025を絶対に達成するという気概を持ち、不退転の決善をいったん確認できたとしても、一息つかずに、走り切る

2030ビジョンに掲げていた目標も、これまでより大幅に上意で取り組んでいくことに変わりはありません。取締役会と意志が必要だと考えています。その意志を、社長自身もまた、回る目標に見直すことができました。このように、課題に取しては、執行側が上げてくる数字のモニタリング精度をさら自らの発言等を通じて従業員に示されています。

り組むために責任者を決め、連携の仕組みを作ると、関係すに上げ、かつタイムリーに見ていく必要があるので、今その人事・報酬諮問委員会については、運用のあり方が大きく

新事業・新製品については、脱プラスチックの流れ、蓄電る従業員の皆さんがすぐその目的を理解し、迅速な行動に結

具体的な方法を社内で検討しています。そしてその先にある

変わってきました。今何が問題であるかを認識し、どう対応

池への活用などで需要が見込まれている、セルロースナノファ

び付けていけるところは当社の特長だと再認識しています。

2030ビジョンを実現するには、セルロースを活用した成長していくのか、社長の考えを一つひとつ細かく伺う機会が増イバー（CNF）が大きく伸びることを期待しています。

同じような“横連携”が、GHG 排出量削減の取り組み以

分野をしっかり伸ばしていくことがポイントになります。さえました。そこで確認した社長の考えが、私ならこうしなけ

また、私としてはやはり紙に魅力を感じますし、その紙を事

外にも生まれています。事業構造転換もそのひとつで、生産らに、2050年を見据えると、当社が持つ森林資源の価値化ればいけないであろうとする方向性と一致した考え方である業の柱として社会に貢献してきた当社グループには、将来にお体制の変革を各本部の横の連携で進めており、2023年度にです。そこに向かうために、どのような新規事業のタネを仕ので、社外取締役として安心できています。

いても、世の中に大きな価値を提供し得るものと確信しています。

は方向性が見えてくると思います。従来の当社はプロダクト込んでおくのか、長期的な視点も忘れずに臨んでいきます。

50

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

51

価値創造の基盤サーによる四半期の業務報告も、当初は収集した情報を報告

価値創造の基盤

リスクマネジメント

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

リスクの抽出

基本的な考え方
日本製紙グループは、経営におけるリスク発現防止と、実業務に関するリスク、（４）財務に関するリスク、（５）災害等際にリスクが発現した場合の影響を最小限にとどめることを目に関するリスク、（６）情報システムに関するリスク、（７）そ的として、平常時と緊急時の両面においてリスクマネジメントの他前項に準ずるリスク、の7項目となります。

を行っています。当社グループにおけるリスクとは、当社グルー生じさせる全ての可能性と位置付けています。具体的には、
（１）

基本方針

法令等の順守に関するリスク、（２）労務に関するリスク、
（３）

推進体制
日本製紙の取締役会の監督のもと、代表取締役社長を責任者とする「リスクマネジメント委員会」を設置し、年１回以上開催しています。平常時は、当社グループのリスクの定期的長が委員長を務める委員会にて検討・審議し、「リスクマネジ
メント委員会」を通じて当社の取締役会に報告します。
緊急時は、危機対策本部を立ち上げます。危機対策本部では、な洗い出しと評価を行い、低減対策および発現時の対策を検地震や台風、感染症など、リスクに応じて緊急時の初動対応

討・審議し、取締役会に報告します。

とBCP（事業継続計画：Business Continuity Plan）を速やかに実行します。

れぞれのリスクについては、当社における各担当部門の本部

監督

日本製紙
取締役会

リスクマネジメント委員会
リスクマネジメント規程

委 員 長 ：社長
副 委 員 長 ：副社長
報告

事 務 局 長 ：ＣＳＲ本部長
事 務 局 ：リスクマネジメント統括部

連結子会社5社を対象にリスク調査を行いました。リスクの抽

リスクマネジメント委員会で討議し、当社グループの事業リス

出とともに、2022年度に顕在化したリスクと今後重要性をクを下表のように認識しています。

当社グループの主要な事業リスク（2022年度）
概

要リスクを軽減する主な取り組み

原燃料調達や海外輸送に関するリスク• 海外情勢に起因するグローバルサプライチェーンの寸断• 物流の「2024年問題」の顕在化• 複数購買、輸出入先の分散• 在庫水準の見直し• 日本製紙グループ横連携強化による融通および調達網拡大

事業構造転換・新規事業創出遅延に関するリスク（国内・海外）• 新規事業の早期戦力化

気候変動に関するリスク• カーボンプライシングや排出権取引本格導入への対応• 非化石エネルギーへの転換加速による温室効果ガスの削減• J-クレジットの活用

製品需要および市況の変動リスク• 経済情勢等に基づく需要変動• 市況動向等に基づく製品売価変動• グラフィック用紙の生産体制再編成• 新製品、新素材の開発• 成長分野の収益力拡大施策の実行

生産設備に関するリスク• 計画的な老朽化対策

自然災害および感染症等のリスク• 地震、津波、台風、洪水 • 新型コロナウイルス感染症• 危機対策本部の立ち上げ • BCP の整備• 感染症予防対策の徹底 • 在宅勤務の活用

環境法令関連のリスク• 環境法令関連の周知・順守

人材確保および労務関連リスク• 人材戦略に基づく適切な人材の確保• 働き方の柔軟性、多様性を前提とした職場環境の整備• 労働安全衛生マネジメントシステムの運用

情報システムに関するリスク• サイバー攻撃に備えたシステムの構築や運用• 継続的な社内意識啓発

ESG・SDGｓ等の社会的要求に対するリスク• ESG 評価機関とのエンゲージメント強化 • 社内意識啓発• 外部ステークホルダーとの丁寧なコミュニケーション強化

製造物責任に基づくリスク• 生産物賠償責任保険の活用

価値創造の基盤

また、製品安全、原材料調達、環境、安全防災に関わるそ増すリスクの確認もしました。その結果をもとに、関係部門や経営戦略に関する重要なリスク 事業環境および事業活動に関する主なリスク

プに物理的、経済的、もしくは信用上の損失または不利益を①人命・安全を最優先する②事業を継続する
上記基本方針のもと、国・地方自治体の指導や勧告に従い協力する。

2022年度は、当社（本社・工場）、連結子会社および非• 新製品のリスク管理

危機対策本部
危機対策規程緊急時に立ち上げ

本 部 長 ：社長

製品安全

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

副本部長 ：副社長
事務局長 ：ＣＳＲ本部長
事 務 局 ：リスクマネジメント統括部および関係部長

基本的な考え方
日本製紙グループは、企業グループ理念を実現するための「目報告

日本製紙グループ製品リスク委員会／日本製紙グループ原材料委員会／日本製紙グループ環境委員会／日本製紙グループ安全防災委員会

リスクマネジメント活動
BCPの整備不可欠である多様な製品の安定供給に努めています。

指す企業像」の要件として「お客様のニーズに的確に応える」

当社グループの製品安全に関わる活動は、CSR 本部長をことを掲げています。世の中に必要とされる製品を安全性と委員長とする「日本製紙グループ製品リスク委員会」が統括し、品質を確保して提供することは、製造業として当然取り組むべ

リスクマネジメント委員会を通じて取締役会へ報告しています。

き重要課題です。当社グループは「製品安全に関する理念と当社グループは国内外の法規制等を順守し、事業・製品の特基本方針」に基づき、安全性・品質を確保した上で、生活に性に応じた管理手法により製品安全の確保に努めています。

製品安全の取り組み

近 年 頻 発 する大 規 模 自 然 災 害につ い ては、2020年 度

機対策本部立ち上げ時に必要となる備品を追加するとともに、に 取 り組 ん だ BCM（事 業 継 続 マ ネ ジメント：Business

重要業務の選定を行いました。当社の工場では、想定災害を

当社グループは、製品安全管理の強化を目指して、製品リタンダードに基づき、主要グループ会社で製品リスク管理規

Continuity Management）の枠組みに基づき、BCP の整

地震・津波、台風・水害、火山の噴火として、既存の BCP のスク管理体制の構築に取り組んでいます。2021年度は、各程を策定し、運用を開始しました。また、「日本製紙グループ

備を継続して進めています。

見直しに取り組んでいます。また、グループ会社のうち32社

社でばらつきのあった製品安全と品質保証に関する管理基準

製品リスク委員会」における製品安全管理体制の強化に向けで危機対策規程を整備しています。今後も、BCP の整備・充の平準化を目的に、共通のミニマムスタンダード（守るべきた議論を充実させることを目的に、グループ各社と協議する

実を図っていきます。

最低限の基準）を策定しました。2022年度は、ミニマムス

回数を増やすなど、委員会の運用方法を見直しました。

当社の本社では、各部において取りまとめた BCP を社内に周知しています。また、食料・生活物資の備蓄に加えて、危52

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

53

価値創造の基盤

人権の尊重

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

課題への対処基本的な考え方
日本製紙グループは、企業グループ理念の実現に向けてよ
り実効的な人権尊重の取り組みを行うために、2022年、従権方針は、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」等のグローバル基準に従い作成しました。

来の「人権と雇用・労働に関する理念と基本方針」（2004年
制定）を改定し、日本製紙取締役会の決議を経て、「日本製人権方針に基づき、バリューチェーン全体において人権の尊重を強化していきます。

紙グループ人権方針」（以下、人権方針）を制定しました。人
人権に関する方針、国際イニシアチブへの参加• 国連グローバル・コンパクトに署名・参加•「人権と雇用・労働に関する理念と基本方針」を制定

2004年•「人権と雇用・労働に関する理念と基本方針」を改定し、「日本製紙グループ人権方針」を制定

2005年

国内工場協力会社の人権課題調査

海外チップサプライヤーの人権配慮の確認

当社は国内工場協力会社に対し、定期的に調査票を送付し、労働や安全に関する法令順守状況の確認を中心にセルフチェッ

するため、2022年に「原材料調達に関する理念と基本方針」（以クを実施しています。調査結果は、改善に向けたサポートを下、調達方針）を改定しました。この調達方針に基づき、当社目的として、当社の工場人事担当課長とも共有し、2019年の調達担当者もしくは現地駐在員が海外各地のチップサプライ

度からはフォローアップ調査も実施しています。2022年度は、ヤーを直接訪問し、人権配慮の観点から健康・衛生・安全・防災・

人権リスクの評価結果を踏まえて調査票の内容を見直しました

労働条件・地域環境に関するヒアリングを行っています。2022（調査実施は2023年度を予定）。

年度はベトナムで視察を行い、問題ないことを確認しました。

2022年•「原材料調達に関する理念と基本方針」を改定•「原材料調達に関する理念と基本方針」を制定

外部機関との関わり
アムネスティ・インターナショナル日本との意見交換推進体制と救済

当社は、公益社団法人アムネスティ・インターナショナル日

当社グループでは、当社の取締役会が監督し、代表取締役

人権侵害の懸念は、当社が設置する内部通報制度「日本本と毎年、意見交換会を実施しています。2022年度は調達社長を責任者とするリスクマネジメント委員会を設置し、年１製紙グループヘルプライン」に加え、当社グループウェブサイ方針の改定内容や、現地での海外サプライヤー人権調査など

回以上開催をしています。当社グループの人権に関するリスクは、

ト の「お 問 い 合 わ せ（https://www.nipponpapergroup.

について、意見を交換しました。

リスクマネジメント推進体制（→ P.52)において対処します。

com/inquire/）」でも受け付けています。

グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンの分科会への参加
当社は、一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャ
パンの人権デュー・ディリジェンス分科会に参加し、人権に関する最新の動向や各社の取り組みについて、情報収集や意見
価値創造の基盤交換をしています。

人権デュー・ディリジェンス
当社は、2021年に人権ワーキンググループを立ち上げ、当社は、サプライチェーン全体で人権尊重の取り組みを強化

有識者からのコメント
クが高く、優先して対処すべき課題を特定しました。引き続き、人権デュー・ディリジェンスを導入しました。2022年は、人特定した課題への対処を進めています。今後も定期的に人権権方針のもと、紙・板紙事業、紙パック事業、ケミカル事業のリスクの評価を行うとともに、対象範囲の拡大を図っていきます。

バリューチェーンを俯瞰した人権リスク評価を行い、人権リス
人権デュー・ディリジェンスの全体像（日本製紙）

人権リスクおよび優先すべき課題の特定プロセス① グローバル基準 *をもとに、バリューチェーンにおけるステークホルダーごとの人権リスクを一覧化しました。
＊ UNEP FI（国連環境計画・金融イニシアティブ）の人権ガイダンスツールなど② 人権リスク一覧上の全ての人権リスクについて「人権に対する負の影響度」「発生可能性」「当社との関係・距離」を視点とした

ライツホルダーとの実効的な対話の継続を期待大村恵実
CLS 日比谷東京法律事務所パートナー
弁護士（2002年登録）、ニューヨーク州
弁護士（2007年登録）、ビジネスと人権
ロイヤーズネットワーク運営委員、共著「人権デュー・ディリジェンスの実務」（一般社
団法人金融財政事情研究会・2023年）

ための進化と評価できます。
2022年に労働安全衛生が追加された ILO の中核的労働基準の観点から、グループ従業員との対話や、サプライヤーに対するヒアリングの推進が人権デュー・ディリジェンスにおいて重要になると考えられます。また、国際社会におい貴社は、基本的人権の尊重や強制労働・児童労働の禁て、水へのアクセスや、清潔かつ健康的でサステナブルな止について、早くも2004年には基本方針を制定し、サ

環境への権利が人権として確立されました。貴社には、製プライヤーと協働して、労働安全衛生の確保を含む人権

紙業界における人権に関する取り組みの先駆者として、ラ尊重を実践してこられました。2022年に人権方針を制

イツホルダーである原材料調達地域の住民と継続的に対話定し、人権リスクへの対策の検討を進めたことは、貴社グし、その取り組みを積極的に発信いただきたいと思います。

ループの人権に関する取り組みの発展に向けたコミットメ

救済メカニズムに関し、貴社が ESG データブックで人ントを示しています。特に、人権リスクの評価結果を踏ま権に関する苦情件数を開示していることを歓迎します。人えて見直された国内協力会社に対する調査票の質問項目

権侵害の予防・軽減のための具体的措置について、取締や、海外サプライヤーの意識啓発に資する詳細なヒアリ役会がモニタリングの役割を担うことで、救済のさらなるング項目は、人権デュー・ディリジェンスを実効的にする

進捗を期待しております。

スコア評価を行い、優先して対処すべき人権課題を特定しました。

54

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

55

価値創造の基盤

調

達

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方

森林経営

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方

日本製紙グループは、環境と社会に配慮したサプライチェー

より実効的なものとするため、「原材料調達に関する理念と基

日本製紙グループにとって、森林は経営資源として重要な価管理・経営しており、環境、社会、経済に配慮した施業を行っていン・マネジメントを通じ、広くステークホルダーに信頼され本方針」（以下、調達方針）を改定しました。調達方針に基値を持つため、持続可能な木質原材料を外部から調達するとます。日本製紙および海外植林子会社で管理する全ての森林におる、持続可能な原材料調達体制の構築に取り組んでいます。

づいた調達活動を通して、ステークホルダーとの対話を推進

ともに、自らも森林資源の育成を行っています。

いて森林認証を取得しています。また同時に、森林資源の価値を2022年9月には、人権尊重や気候変動問題などへの対応をすることで、原材料調達のレベル向上を図っています。

日本製紙グループは、国内外で計約16万ヘクタールの森林を最大化するため、さまざまな取り組みを行っています（→P.40-41）。

持続可能な森林経営

推進体制
当社グループでは、日本製紙の原材料本部長を委員長とする「日本製紙グループ原材料委員会」において、調達方針な

スクマネジメント委員会（→ P.52）を通じて取締役会に報告
しています。

どグループ全体の原材料調達に関する重要事項を審議し、リ

海外では、ブラジルとオーストラリアで計約7万ヘクタール

バランスの取れた持続可能な森林経営を行っています。

の植林地を管理し、地域住民、地域の文化・伝統と自然環境・

また、独自技術により、森林資源の拡充とともに、カーボン生態系に配慮した森林経営を行っています。先住民族への配慮、

ニュートラル社会の構築に貢献する取り組みも推進しています。

地域住民に対する教育活動への援助などを行うことにより、地当社グループの持続可能な森林経営の定義

域社会への貢献にも取り組んでいます。

木質資源の調達

国内では、全国に約400カ所、約9万ヘクタールの社有林

当社グループは、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウ
ハウによって最大活用しています。木質資源の利用は当社グから生み出される資源を継続的に調達する仕組みを構築しています。2022年9月に改定した調達方針のもとに「木質資源の調達指針」（以下、調達指針）を新たに制定し、持続可当社グループにおける木質資源調達のポイントを保有し、そのうち約80% を木材生産を行う経営林分、約20％を木材生産を目的とせず生態系維持・水資源保全（水源涵養）などの環境機能を保全する環境林分に区分して管理し、• 森林生態系の生産力および健全性が維持されていること• 土壌および水資源が保全されていること• 多面的な社会の要望に対応していること• 持続可能であること（サステナビリティ）• 木材の出所が明らかであること（トレーサビリティ）• きちんと説明できること（アカウンタビリティ）

調達先のマネジメント

生物多様性の保全

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方

当社グループの主要製品である紙の原材料は、木材チップ

さらに、毎年の森林認証審査や、クリーンウッド法で定められ日本製紙グループの事業活動は、生物多様性を育む自然界

主要な原材料である木質資源や豊富な水資源などの持続的なや古紙などの木質資源です。当社では、木材の合法性確認はた合法証明デューディリジェンスシステムなどを活用して、第に大きく依存していると同時にさまざまな影響を与えています。

利用と、環境負荷の低減（→ P.58-59）など事業活動の調もとより、人権、労働および地域社会、生物多様性への配慮

三者による検証を受けています。

そのため、「生物多様性保全に関する基本方針」を制定し、和に努めています。

を含む木質資源の持続可能な調達を実践するため、木質原材

今後は、2022年に改定した調達方針と調達指針に沿った料調達に関するアクションプランを制定し、2007年より実行

調達を推進するために、サプライヤーの理解を求めながら現しています。

在実行しているアクションプランを拡充し、お客さまをはじめと木質資源のサプライヤーに対しては、毎年のアンケート調査
や現地ヒアリングなどを行い、その持続可能性を確認しています。
サプライヤーへのアンケート調査内容（抜粋）• 供給源の森林の基本情報（樹種、森林関連法規の順守など）

国産材

56

日本製紙グループ統合報告書2023

チップ316件、パルプ5件（全サプライヤーに対して実施、全てで適合を確認）

森林は CO2 の吸収・固定や生態系維持、水資源保全、災害防止といった公益的機能を有しています。当社グループでと協働で生物多様性保全に取り組むことで、持続可能な木質資源の調達と公益的機能の維持・向上を目指します。

は、国内外に保有する自社林にて、さまざまなステークホルダー

事例「生物多様性のための30by30アライアンス」＊への参加

当社は、環境省が発足した「生物多様性のための30by30アライアンス」に参加しました。2022年度は、環境省が2023年度から認定を開始している「自然• 人権や労働についての方針と対処するシステムの確立• 地域との共生

マネジメントを強化していきます。

木質原材料調達に関するアクションプラン実施件数（日本製紙、2022年度）• 森林認証の取得状況• 生物多様性に対する配慮の実施

するステークホルダーにさらに信頼されるようサプライチェーン・

森林経営における生物多様性保全

海外材

チップ22件、パルプ13件（全サプライヤーに対して実施、全てで適合を確認）

共生サイト」における審査プロセスの試行・検証事例として、鳳凰社有林（山梨県）の情報等を提供しました。今後、対象エリアの拡大も検討していきます。
＊ 2030年までに陸域・海域それぞれ30％以上を自然環境エリアとして保全するという国際目標の実現のため、環境省が発足した企業・自治体・団体による有志連合

鳳凰社有林（山梨県）

日本製紙グループ統合報告書2023

57

価値創造の基盤

ループにとって不可欠であることから、持続可能な森林経営

能な木質資源の調達体制をさらに強化しています。

• 生物多様性の保全がなされていること

価値創造の基盤

環境経営

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

廃棄物の削減基本的な考え方
日本製紙グループは、「日本製紙グループ環境憲章」を定め、社会の構築に貢献する環境経営を実践しています。2050年

環境負荷の低減、資源循環の推進、生物多様性の保全、気のあるべき姿を設定し、その実現に向けて策定した環境目標

候変動問題への対応に長期的視野に立って取り組み、循環型

2030にグループ一丸となって取り組んでいます。

当社グループは、2030年度までに国内生産拠点で発生する産業廃棄物の最終処分量を2% 以下とする目標を掲げ、生産プロセスの見直しやボイラー燃焼灰を土木用資材などに有効利用する取り組みを進めています。また、当社グループ内での削減にとどまらず、地域の廃棄物を燃料として受け入れる
ことで、地域で発生する廃棄物の削減にも貢献しています。

事例

地域の廃棄物の有効利用（日本製紙）

当社勿来工場では、しいたけ菌床や人工芝のゴムチップ

勿来工場における人工芝のゴムチップの有効利用など、周辺地域で発生する廃棄物を燃料として積極的に利用し、化石燃料の使用量を削減しています。燃料の地産地

ゴムチップ

消は、勿来工場の GHG 排出量削減に寄与するだけでなく、地域で発生する廃棄物の削減にも貢献しています。2022
年には、株式会社福島民報社主催の第7回ふくしま産業賞
特別賞を受賞しました。

人工芝の
構成

人工芝

の適切な実行の管理・評価をはじめとした環境経営に関する進担当役員である技術本部長を委員長とする「日本製紙グルー

重要事項を審議し、リスクマネジメント委員会（→ P.52）を資源循環の推進プ環境委員会」を設置しています。同委員会では、環境目標

通じて取締役会に報告しています。

当社グループでは、長年にわたり、製紙原料として積極的に古紙を利用してきました。今後は、お客さまの紙化ニーズに

環境負荷の低減
水資源の管理

この特性を活かし、紙・板紙・家庭紙など幅広い分野において、製紙原料として利用することを目指します。

紙製品の再資源化とセットで応えていくことで、資源の循環利

2022年度は、顧客や行政と協働し、イベント等での使用用を促進します。そのために、古紙安定調達システムを拡充し、済み紙コップ回収実証テストの実施や紙コップリサイクル賛同

分別回収リサイクルシステムの構築により未利用難処理古紙を企業のオフィスからの収集、

当社グループでは、水資源を持続的に利用するために、水あると認識しています。今後、水リスクについて検証した上で、活用していきます。さらに、食品・飲料容器等での水平リサイ

難処理古紙の収集リサイ

利用量の削減と水質汚濁物質の削減に取り組んでいます。当水資源の利用について目標を設定して取り組むなど、適切なクルスキームを構築します。

クル活動を開始しました。

社グループの国内外の生産拠点では、水リスクは低い状況に対策を講じていきます。

白水の循環利用による節水

当社グループの製紙工場では、紙の製造工程

当社は2022年10月に富士工場にて、紙コップ・紙パック

これらの取り組みにより、等の食品・飲料用紙容器の再資源化設備を稼働させました。

1,707トンの未利用難処

本設備では、高品質・高白色のパルプを生産することが可能です。

理古紙を活用しました。

事例する微細なパルプ繊維を含んだ水を回収してい当社は日本航空株式会社（以下、JAL）と2022年12ます。回収した白水を処理設備で分離し、パル

月より、紙製カップ類（蓋・コップ他）のリサイクルを開始

プ繊維は調成設備に、水分はウェットパートに戻しました。両社の協力体制のもと、JALグループが機内サーして循環利用することで水利用量の削減に努め

ビスで使用した紙コップ等を適切に分別・回収し、当社グルーています。

プが輸送・集積・梱包を行う独自のルートを構築することに日本航空との協働による紙コップリサイクル

節水は水利用量削減だけでなく、副次的な効より、使用済み紙コップ古紙の分別収集・リサイクルが実現

果として機器の省エネルギーにもつながってい

可能となりました。現在は段ボールやトイレットロールに再ます。

生していますが、将来は紙コップから紙コップへ再生する水

日本製紙グループ統合報告書2023

食品・飲料用紙容器の再資源化設備（富士工場）

白水の循環フロー図

において、白水と呼ばれるウェットパートで発生

58

ゴムチップ

価値創造の基盤

人工芝

当社グループは、日本製紙の GHG 排出削減・環境経営推

勿来工場で有効利用

砂

推進体制

事例

廃棄物

平リサイクルの実現により、資源循環の推進とGHG 排出量の削減を目指します。

JALによる草加工場リサイクル工程
取材の様子（提供：JAL）

機内での紙コップ回収の様子（提供：JAL）

日本製紙グループ統合報告書2023

59

足元の確実な成長に向けて

中期経営計画2025の進捗
日 本 製 紙グ ル ープ の 中 期 経 営 計 画2025は、2030年に目指す姿の達成に必要な経営課題の解決や達成に向けて、

ストダウンに加えて、幅広い製品における価格修正を実施しま
したが、コストの上昇を補いきれませんでした。

2021年度から2025年度までの５年間に実行する計画です。

外 部 環 境 の 変 化を踏まえ、中 期 経 営 計 画2025の折り

2022年度における計画の進捗は、まず売上高において中返しとなる2023年度は、計画目標の一部を見直すとともに、期経営計画の当初目標を達成しました。これは、生活関連事

2023-2025年度の基本戦略と重点課題を改めて設定し業を中心とする成長分野で投資を実施し、高付加価値製品やました（右図）。

差別化製品の開発、供給能力の拡大を進めてきた「事業構造転換の加速」による成果と考えています。
一方で、営業利益は大幅な減益となり、上場以来初の営業

事業の黒字転換を図り、中期経営計画2025の軌道に早期に赤字となりました。その主な要因は、不安定な国際情勢や世回帰し、中期経営計画2025の達成と2030ビジョン の実現

界的なインフレの進行などによる、原燃料価格や物流費をはじを目指します。

生産設備の停止を含む固定費圧縮や石炭使用量削減などのコ

基本戦略

原燃料コストアップをコストダウンと価格修正を中心とする施策で打ち返し、紙・板紙事業、生活関連事業、エネルギーめとしたさまざまなコストの大幅な上昇です。その対策として、

2023-2025年度の基本戦略と重点課題
事業構造転換の加速①生活関連事業の収益力強化• 設備投資効果の発現による売上高拡大• パッケージ一貫サプライヤーとしての Opal 社の立て直し②グラフィック用紙事業の競争力強化• コストダウンの継続と適正価格の維持• 需要減少を先取りする生産体制の見直し③ GHG 排出量削減の加速• 省エネルギー対策、燃料転換・黒液利用の最大化• 生産体制の再編成に伴う石炭ボイラーの停機④財務体質の改善• 政策保有株式や遊休資産の売却• 設備投資の厳選

重点課題＊＊ 2030ビジョン：日本製紙グループが、2030年に目指す姿とその達成に向けた経営課
題を明らかにし、企業グループ理念を実現するために定めたガイドライン

中期経営計画2025、2030ビジョンに向けた進捗

2030ビジョン

中期経営計画2025の目標として設定したもの

2022実績

2023計画2025計画売上高（億円）

10,451

11,526

12,30012,000億円以上

売上高全体に占める
生活関連事業の割合

37%

38%

36%

40%

海外売上高比率

27.0%

29.4%

営業利益（億円）

121

▲ 269

度

2026-2030

基本方針

生活関連事業•Opal 社のさらなる収益力強化• 戦略投資の継続• 成長事業への経営資源のシフト• GHG 削減、環境課題等の社会情勢
激変への対応13,000億円（うち、生活関連事業）

グラフィック用紙事業

50％以上• 国内グラフィック用紙の生産拠点は３カ所程度に集約

生活関連事業の売上高営業利益率

1.2%▲ 1.8%

240

早期に400億円以上

0.2%

428

ROE

0.5%

▲ 12.3%

5.0% 以上

海外売上高の拡大

ネットD/Eレシオ

1.89

2.25

1.7倍台

財務体質の改善

純有利子負債（億円）

7,613

7,801

7,100

• 有利子負債の圧縮 • 資本の拡充• ネット D/E レシオを早期に1.5倍台にし、さらに改善

日本製紙グループ統合報告書2023▲ 30%

生産体制再編成による生産効率向上

生産体制再編成に伴う石炭ボイラー停機

650億円（海外売上高比率）

30％以上

燃料転換・
黒液利用の最大化

7％以上

生活関連事業の売上高営業利益率

ROE

GHG 排出量削減に向けた施策▲ 20%（新規事業）• 早期の事業化• パルプ、セルロースをベースとした新規事業の開発

815

60

安定的に1,000億円

売上高

新規事業・新素材

EBITDA（億円）

GHG 排出量（2013年度比）

900

5.0%

• 稼働率維持、コストダウン、適正価格の維持、生産体制見直しによる黒字確保

省エネルギー対策

GHG 排出量（2013年度比）（Scope1＋2）

8.0％以上54％削減▲

日本製紙グループ統合報告書2023

61

足元の確実な成長に向けて2021実績

年

足元の確実な成長に向けて

事業別戦略

紙事業 【主要な製品】新聞用紙／印刷用紙／情報用紙／産業用紙／機能性特殊紙／機能用紙
コスト競争力の強化と強みを機会につなげる
・多様な製品を生産する
技術力、ノウハウ
・全国をカバーする安定

液体用紙容器事業 【主要な製品】液体用紙容器／液体用紙容器原紙・脱炭素・脱プラスチックなど環境意識の高まり（紙化への流れ）供給体制と販売流通網

生産体制の再編成による収益力強化
新聞用紙や印刷用紙、PPC（コピー）用紙などのグラフィック用紙は、・世界トップクラスの紙容器・充填機開発技術

デジタル化に加えリモートワークなどの新たな生活様式が定着したことで、・強力な戦略的パートナー

需要の減少がさらに加速すると予想されます。

の存在

S
W

強み

機会

弱み

脅威

Strengths
Weaknesses

Opportunities
Threats

O
T

・燃料構成における石炭比率の高さ

・デジタル 化によるグラ
フィック用紙市場の縮小

・設備の多さに起因する高い固定費・リモ ートワークの 定 着、
改正電子帳簿保存法の施行などによるグラフィッ
ク用紙需要減の加速

ジ系への生産シフトを図り、事業構造転換を進めていく計画です。
その中で、長期的に目指す姿（高いコスト競争力、低い GHG 排出量、製品の安定供給）の実現に向けてバックキャスティングで施策を投入していきます。石炭ボイラーの燃料転換や省エネルギー、生産品目の絞り込
みなどによる生産効率の最大化を進め、石炭使用量の削減によるコスト競

・飲料・食品向け、Eコマー
ス関連の安定した需要・営業と開発が一体となった新製品開発・販売体制

機会

弱み

脅威

Weaknesses

・海外展開人員の育成・確保

Opportunities
Threats

O
T

・紙容器市場での競争激化

機会

弱み

脅威

Weaknesses

・操業の安定性
・販売価格の維持

Opportunities
Threats

O
T

・国内外の経済鈍化による需要減少
・物流コストの増加
・原燃料価格の高騰

62

日本製紙グループ統合報告書2023

これらの事業機会に迅速に対応すべく、当社はストローレス学乳容器
School POP® や環境配慮型紙パック「ノンアルミフジパック」の次世代
紙容器による差別化戦略を推進しています。それぞれの製品で採用件数が増加しており、着実な効果が得られています。
液体用紙容器事業を展開するElopak 社とのオセアニア地域でのライセンス契約締結と現地法人の設立により、Elopak 社および当社ブランドのに応える製品を供給し続けるために安定操業にも注力していきます。

期に目指します。

これらの施策を実行するためには適正価格の維持が重要となるので、おまた、グループ内自製原紙調達体制を整え、コスト競争力をさらに強化
していくことで、世界有数のトータルシステムサプライヤーとしての事業弱みと脅威への対応

基盤の拡大を進めていきます。

Opal社 【主要な製品】段ボール／段ボール原紙
クラフトパルプ設備の最大活用による販売拡大

強みを機会につなげる

2022年度は国際的な需給バランス変動により原燃料価格が大きく上・顧客ニーズに応じた多様な製品・サービスの提供

・生活様式の変化に伴う
Eコマース需要の拡大

昇しました。板紙事業においても、石炭使用量削減に向けて省エネルギー

・原 燃 料 調 達 か ら 原 紙、・脱 炭 素・脱 プ ラス チックなど環境意識の高まり（紙化への流れ）加工までの一貫生産

理古紙などの使用拡大に向けた取り組みも進め、安定した収益の確保を図ります。
段ボールは飲料・食品向けなど生活必需品の包装資材としての需要が安定しており、さらにEコマース関連の需要もあることから、今後も市場は堅調に推移すると考えています。国内外での市場ニーズを捉えるために、強みである自製クラフトパルプを活かした高付加価値製品の開発・販売に注力し、さらなる事業成長を実現します。臨海型工場である秋田工場をはじめ、全国にバランス良く配置された生産拠点を活かし、国内外に製品を一方で、物流の「2024年問題」への対応がありますが、当社はそのリスクに前倒しで対応し、物流体制の最適化を推進していきます。

パッケージ一貫サプライヤーとしての競争力・収益力の強化
Opal 社は、豪州ビクトリア州有林（VicForests 社）からユーカリ材の供給が停止されたことにより、グラフィック用紙事業からの撤退を決定しました。
2023年中に、撤退に伴うメアリーベール工場の合理化を完遂し、今後は需要の伸長が見込まれるパッケージ事業に注力します。

S
W

強み

機会

弱み

脅威

Strengths
Weaknesses

・製造設備の老朽化

Opportunities
Threats

O
T

・競合他社の設備増強による競争激化・国内物流費の高止まり
・金利上昇に伴う国内景気減速懸念

安定供給していきます。

弱みと脅威への対応

込まれています。

域で販売する体制が整いました。同地域における10％のシェア獲得を早などに取り組むとともに、再生産可能な利益確保のため価格修正を実施

強み

Strengthsのの、国内外では脱プラスチックの流れが進み、紙容器の需要拡大が見

紙容器、並びに四国化工機株式会社の充填機を、成長するオセアニア地しました。今後は、原料である古紙の安定調達体制をより強化し、難処SW

原材料価格高騰、為替の影響に端を発した飲料類の価格高騰があるも2023年8月に豪州ビクトリア州に新段ボール工場を立ち上げ、成長す
る市場の需要を確実に取り込むとともに、既存の段ボール工場においても順次設備更新を実施し、製品供給体制の強化を図ります。また、コスト競争力の強化による収益性向上に加え、原紙の内部消費比率を高めることで、輸出市況の変動影響やサプライチェーンリスクを低減します。
豪州では、2025年の政府目標に向けて、サステナブルなパッケージへの移行が加速しており、製品パッケージを環境負荷の高いプラスチック
素材から紙素材へ転換する動きが強まっています。Opal 社は、こうした市場ニーズを迅速に取り込むための新製品開発を推進し、収益拡大を目

弱みと脅威への対応指します。

日本製紙グループ統合報告書2023

63

足元の確実な成長に向けて・自製クラフトパルプを活かした高付加価値製品
の開発

S
W

強み

Strengths

環境に対応した次世代紙容器の販売拡大

争力の強化とGHG 排出量の削減を両立します。さらに、お客さまの信頼

板紙事業 【主要な製品】段ボール原紙／白板紙
強みを機会につなげる

慮型製品へのニーズの高まり対応可能な充填システ
ムへのニーズの高まり

客さまとの対話を継続し、市況維持に努めていきます。

弱みと脅威への対応

・国内外における環境配・さまざまな飲料・容器に将来的な需要減少を見据え、2030年度までのできるだけ早い時期に国内のグラフィック用紙生産拠点を3カ所程度に集約する一方、パッケー

海外市場への事業展開と強みを機会につなげる足元の確実な成長に向けて

事業別戦略

家庭紙・ヘルスケア事業 【主要な製品】ティシュー／トイレットロール／大人用紙おむつ
環境や社会課題を解決するため、強みを機会につなげる・持続可能な木質資源が原料（カーボンニュートラル）
・家庭紙のパイオニアとしての技術力とブランド力・環 境・衛 生に対 する意
識の高まり
・地球環境にやさしい商品への需要

・サステナブルな商品の
開発

S
W

機会

弱み

脅威

Weaknesses

・非効率な部分を有する操業・物流・パルプのグループ内調達量の増加余地「長持ち＆コンパクト」の商品を拡充
衛生意識の高まりや生活環境の変化で、消費者のニーズや購買行動が多様化しており、国内市場は堅調に推移する見込みです。
日本製紙クレシアは、すべての人の暮らしが、どんな時でも清潔にあり再生可能エネルギー供給力の強みを機会につなげる・長年培った発電技術力とインフラ

・2050年カーボンニュー
トラルに向けた再 生 可・木質バイオマス燃料の調達力

能エネルギーに対する需要の高まりOpportunities
Threats

・競合他社の多さ

OT

・他社の設備増強による競争激化
・原燃料価格の変動

ステナブルな社会の実現に貢献できるよう、地球環境や衛生を訴求した新商品開発やラインアップ拡充に努め、消費者の利便性向上と環境負荷の低減を図る商品の提供に注力しています。一方、世界的な衛生用紙需要の高まりや物流網の混乱によって、パルプをはじめとする原燃料価格の高騰影響を大きく受けていますが、安定的な品質かつコスト競争力のある当社グループ内の自製パルプ使用を拡大し、市況変動影響の低減を図ります。
トイレットロールで大好評をいただいた「長持ち＆コンパクト」のコンセ

総合バイオマス企業として事業展開を進める当社グループは、再生可能
エネルギーの需要に対応した供給力のさらなる拡大に取り組んでいます。

用した発電規模75MW のバイオマス専焼発電設備として、2023年2月

S
W

強み

機会

弱み

脅威

Strengths
Weaknesses

Opportunities
Threats

OT・エネルギー構成における化石燃料比率の高さ

・世の中の環境意識の高まり・石炭の使用によるコスト、
社会的評価

・カーボンプライシング導入の動きに営業運転を開始しました。また、バイオマス混焼設備である日本製紙
石巻エネルギーセンターは、木質バイオマス混焼比率を42％に高める
設備改造工事を行っており、2023年11月に完工予定です。これらにより売電専用設備による再生可能エネルギーの売電量は、2025年度に年間約170万 MWｈへ拡大します。加えて、余剰電力販売を行う自家発電用の石炭ボイラーについては、燃料転換や省エネルギーなどによりGHG
排出量の削減を進めます。

プトは今後、全てのカテゴリーに展開していきます。環境や社会の変化に当社グループは、既存事業で培った発電技術力と木質資源調達力を活対応しながら、消費者のニーズを先取りし提案する商品の開発を推進する用したバイオマス発電を軸に、中長期にわたる安定的な収益の確保を進め、ことで販売を伸ばし、「四方良し 」の市場浸透を目指します。
＊

弱みと脅威への対応

さらなる拡大勇払エネルギーセンターは、当社白老工場の勇払敷地とインフラを活続けるために「衛生環境の維持と拡大」をパーパスとして定めました。サ

強みStrengths

エネルギー事業 【主要な製品】電力販売

エネルギー事業の成長を目指します。

弱みと脅威への対応＊ 四方良し：消費者、流通、メーカー、地球環境

ケミカル事業 【主要な製品】溶解パルプ／機能性セルロース／機能性化成品／機能性コーティング樹脂／機能性フィルム
強みを機会につなげる
・世界的なバッテリー EV化への流れ

・木質由来の豊富なライ・環境意識の高まり

ンアップで循環型社会に対応

環境問題への意識が世界的に高まる中で、環境配慮型の製品の需要が増加しています。また、電気自動車へのシフトが加速するなど、ケミカル事業を取り巻く環境は大きく変化しています。当事業では、以前より溶解

強みを機会につなげる
・全国トップクラスの国産材取扱量

・国産木材の自給率拡大の動き

・燃料チップの集荷供給
体制

・バイオマス発電設備の増加によるバイオマス
燃料の需要拡大

パルプ・リグニン・発酵・セルロースなど、再生可能な木質資源の総合利

S
W

強み

機会

弱み

脅威

Strengths
Weaknesses

・生産設備更新の投資コストが高い
・生産規模が小さく高コスト

Opportunities
Threats

O
T

・市場環境変化に伴う品質要求の高まりと既存製品価値の低下
・海外メーカーの攻勢用で事業を展開してきました。環境意識の高まりに対応し、新たな木質由
来製品の開発・提供を進めていきます。
市場が拡大する電気自動車向けでは、リチウムイオン電池用途の高機
能性セルロース(CMC) の設備増強を進めています。機能性コーティング
樹脂は軽量化が求められる車体の樹脂部品の塗料に添加して使用されているほか、包装フィルムのインキ用途でも需要が高まっています。市場環64

日本製紙グループ統合報告書2023

2022年度は、前年に業界を席巻した、いわゆる「ウッドショック」が年度後半には終焉を迎え、余波として流通在庫が高水準となり市場は下降基調で推移しています。一方、世界的な脱炭素社会への流れの中、国内においてもバイオマス発電設備の増加によるバイオマス燃料のさらなる

S
W

強み

機会

弱み

脅威

Strengths
Weaknesses

・紙需要減少に伴う製紙用原料調達網の脆弱化

Opportunities
Threats

O
T

・林業従事者の不足と生産性の低さ

需要拡大が見込まれています。これらの事業環境の変化への対応として、「国産材事業の拡大」を掲げ、輸入材からの置き換えや海外への販路拡大も含めた国産材の販売拡大を目指します。当社グループの強みである
全国に築いた集荷・販売のネットワークを最大限活用し、国産材調達基盤のさらなる強化を進めていきます。同様に「燃料事業の強化」にも注力し、
当社エネルギー事業におけるバイオマス発電設備への安定供給や外部顧

境の急速な変化に伴って品質要求も高まっており、お客さまのニーズに応客に対する販売機会の取り込みなど、脱炭素社会への移行に向けた取りえる高付加価値品へのシフトを推進しています。また、企業パートナーと組みを強化し、燃料事業の収益拡大を目指します。

連携し新事業創出・競争力強化につなげていきます。

弱みと脅威への対応

国産材調達基盤のさらなる強化と燃料事業の収益力拡大

ケミカル事業は、営業・研究・生産の三位一体により、変化するニーズに応える製品を提供し、海外を含めた市場の拡大を推進していきます。

日本製紙木材は、これからも国産材事業のリーディングカンパニーを目

弱みと脅威への対応

指すとともに、当社グループの木材・建材事業のさらなる拡大に向けて取り組んでいきます。

日本製紙グループ統合報告書2023

65

足元の確実な成長に向けて・ニッチ市場で高いシェアを持つ製品群と技術力

世の中のニーズを捉えた
環境対応製品で事業成長を推進

木材・建材事業 【主要な製品】原木／製建材／原燃料

データセクション

日本製紙グループの歩み

木とともに歩み、
そして未来へ日本の紙の歴史とともに歩み続けてきた日本製紙グループは、
合併や統合により企業規模や事業領域を拡大させ成長してきました。
再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、総合バイオマス企業としての事業展開を進めていきます。

データセクション

66

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書202367

データセクション

11カ年財務サマリー
日本製紙および連結子会社＊
3月31日に終了した各会計年度（単位：百万円）

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

売上高

1,025,078

1,081,277

1,052,491

1,007,097

992,428

1,046,499

1,068,703

1,043,912

1,007,339

1,045,086

1,152,645

売上原価

796,411844,603825,576

800,185

787,464

846,109871,218

832,151803,686

872,011

1,008,246

営業利益（損失）

25,14528,53623,656

22,62323,764

17,613

19,61535,04819,23312,090（26,855）

経常利益（損失）

23,081

28,18823,204

17,123

26,994

18,64923,901

30,524

12,276

14,490（24,530）

親会社株主に帰属する当期純利益（損失）10,652

22,77023,183

2,424

8,399

7,847

（35,220）

14,212

3,196

1,990

（50,406）

包括利益

30,55341,86467,295（31,821）

25,795

15,285（45,838）（1,946）45,534

22,104（28,588）

損益状況（会計年度）

営業活動によるキャッシュ・フロー

65,97875,763

81,84652,41987,08744,944

59,76067,03684,197

72,37865,823

投資活動によるキャッシュ・フロー

（61,766）（24,861）（42,483）

16,270（65,278）（62,731）（47,461）（70,113）（182,945）（61,247）（68,018）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（14,385）（65,487）（52,744）（39,168）（49,694）（12,548）（6,720）（7,397）

113,696

54,314

6,976

4,212

50,90239,363

68,68921,809（17,787）

12,299（3,077）（98,748）

11,131（2,195）

総資産1,497,729

1,480,894

1,495,622

1,390,918

1,388,885

1,429,892

1,390,814

1,363,469

1,547,326

1,639,286

1,666,542

流動資産507,335

505,417484,498

502,912486,205

490,479

515,407496,871533,764

617,934

627,705

有形固定資産747,423

729,179

715,406

669,298

686,813717,927

677,613680,524

782,012774,989

796,820

その他の固定資産242,970

246,297295,716

218,707

215,867

221,484

197,792

186,074

231,549

246,363

242,016

負債

1,101,269

1,054,309

1,005,881

966,233

953,974

986,493995,470

976,892

1,122,605

1,200,682

1,251,341

純資産

396,460

426,584

489,740

424,685434,911443,398

395,343

386,577

424,721438,604

415,200

693,562

688,703689,937

828,870

898,125

924,406

フリーキャッシュ・フロー
財政状態（会計年度末）

有利子負債830,220775,597

731,834

703,831

678,504

純有利子負債

719,309678,350

647,734

591,321587,990

634,559625,248

637,091

759,136

761,280780,056

設備投資額

53,32347,16248,51846,89951,28972,76560,33870,63657,92958,10785,972

減価償却費

64,90363,181

61,37457,67255,08357,89260,42258,70563,35766,54966,279

研究開発費

6,348

5,690

5,431

5,555

5,622

6,013

6,694

6,051

6,217

5,672

5,760

その他

１株当たり情報（単位：円）

親会社株主に帰属する当期純利益
（損失）

92.00

196.67200.27

20.95

72.57

67.80

（304.34）

122.89

27.67

17.23

（436.28）

配当金

40.00

40.00

50.00

60.00

60.00

60.00

30.00

40.00

40.00

40.00

0.00

純資産

3,391.59

3,652.76

4,198.10

3,645.87

3,714.63

3,776.26

3,328.28

3,248.53

3,570.15

3,695.31

3,415.75

売上高営業利益率

2.5%

2.6%

2.2%

2.2%

2.4%

1.7%

1.8%

3.4%

1.9%

1.2%

（2.3%）EBITDA（百万円）

93,752

96,33389,467

85,14583,57180,137

84,583

97,77986,94081,546

42,830

自己資本当期純利益率（ROE）

2.8%

5.6%

5.1%

0.5%

2.0%

1.8%

（8.6%）

3.7%

0.8%

0.5%

（12.3%）

総資産利益率（ROA）

2.3%

2.7%

2.2%

2.0%

2.6%

1.9%

2.2%

2.7%

1.3%

1.3%

（1.0%）

投下資本利益率（ROIC）

2.9%

3.3%

2.8%

2.4%

3.2%

2.3%

2.9%

3.5%

1.6%

1.7%

（1.3%）

自己資本比率

26.2%

28.6%

32.5%

30.3%

31.0%

30.6%

27.7%

27.5%

26.7%

26.0%

23.7%

1.89

1.70

1.55

1.47

1.49

1.61

1.76

1.75

1.86

1.89

2.25

13.8%

14.3%

17.0%

17.5%

16.2%

27.0%

29.4%

財務指標

調整後ネットD/Eレシオ（倍）

9.7%

12.0%

13.3%

20.5%

＊ 日本製紙は当社の親会社であった日本製紙グループ本社を吸収合併し、2013年4月1日に上場しました。そのため、2012年度については、日本製紙グループ本社の実績値を記載しています・フリーキャッシュ・フロー ＝ 営業活動によるキャッシュ・フロー ＋ 投資活動によるキャッシュ・フロー
・有利子負債 ＝ 短期借入金 ＋ 長期債務
・EBITDA＝ 営業利益（損失）＋ 減価償却費 ＋ 受取配当金 ＋ 受取利息 ＋ のれん償却
・自己資本当期純利益率（ROE)＝ 親会社株主に帰属する当期純利益（損失）÷ 株主資本およびその他の包括利益累計額の期首期末平均 ×100
・総資産利益率（ROA）＝（経常利益（損失）＋ 支払利息）÷ 期末総資産 ×100
・投下資本利益率（ROIC）＝（経常利益（損失）＋ 支払利息）÷（期末株主資本およびその他の包括利益累計額 ＋ 有利子負債）×100
・調整後ネット D/E レシオ ＝（純有利子負債 － 資本性負債）÷（株主資本 ＋ 資本性負債）
・資本性負債：ハイブリッド・ローンで調達した負債のうち、格付機関から資本性の認定を受けた額（調達額の50％）

68

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

69

データセクション

海外売上高比率データセクション

11カ年ESGデータ*1
日本製紙および連結子会社
3月31日に終了した各会計年度

ESG 区分

E（環境）

S（社会）

G（ガバナンス）

関連ページ

単位

2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度●

GHG 排出量（Scope1+2）＊２

P.39

百万 t-CO2

−

8.5

−

−

−

8.1

7.9

7.4

6.9

6.8

6.0

●

石炭使用量 ＊3

P.39

千t

2,224

2,557

2,619

2,634

2,580

2,534

2,521

2,302

2,115

1,957

1,556

●

●

森林認証取得率（国内）＊4

P.56-57

%

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

●

●

森林認証取得率（海外）P.56-57

%

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

●

●

製紙原料における国産材の利用率 ＊4

P.41

%

37.2

36.5

37.4

35.8

36.8

36.1

35.2

35.8

39.5

37.6

35.1

●

●

産業廃棄物の最終処分率 ＊5

P.59

%

4.2

4.1

1.8

2.4

1.6

1.4

1.7

2.7

2.4

2.1

1.6

●

●

未利用難処理古紙利用量

P.59

ｔ

−

−

−

−

−

−

−

−

−

23

1,707

●

連結従業員数

P.18

人

13,052

13,107

12,771

11,741

13,057

12,881

12,943

12,592

16,156

16,12915,959●海外連結子会社従業員比率

ー

%

12.3

13.5

13.0

13.4

20.9

19.4

19.4

19.2

36.5

37.1

37.6

●

入社10年後の在籍率 ＊4

P.33

%

−

−

−

−

−

66

69

73

66

60

63

●

女性管理職比率 ＊4

P.33

%

1.49

1.48

1.57

1.60

1.86

2.47

2.29

2.43

2.65

2.71

3.18

●

女性総合職採用比率 ＊4

P.33

%

12

14

20

21

18

25

26

35

30

40

49

●

総労働時間 ＊4

P.33

時間

−

−

−

−

−

1,927

1,923

1,894

1,888

1,905

1,884

●

休業災害度数率 ＊6

P.33

ー

0.58

0.53

0.62

0.44

0.40

0.64

0.77

0.79

0.79

0.55

0.87

●

社外取締役比率

P.45

%

0

11.1

11.1

12.5

22.2

22.2

22.2

33.3

33.3

33.3

33.3

●

取締役会女性人数

P.45

人

0

0

0

0

0

0

0

2

2

2

2

＊1 集計対象の変更等を踏まえ、比較可能な連続性のあるデータを掲載しています＊2 連結子会社および非連結子会社＊3 日本製紙（売電、売蒸気含む）＊4 日本製紙＊5 国内連結会社＊6 日本製紙、日本製紙クレシア、日本製紙パピリア、日本製紙リキッドパッケージプロダクトの製造事業所（協力会社含む）

紙・板紙事業→ P.62

生活関連事業
液体用紙容器／ Opal 社／
家庭紙・ヘルスケア／ケミカル→ P.63-64

エネルギー事業→ P.65

木材・建材・
土木建設関連事業→ P.65

その他事業
レジャー施設運営／物流・倉庫管理など

事業別3カ年データ
データセクション（売上高・営業利益）＊ 2020年度実績のその他事業の営業利益は、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケー
ジ部門の譲受に伴う取得関連費用60億円を含む70

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

71

データセクション

会社情報／投資家情報 （2023年3月31日現在）
会社概要
会社名

日本製紙株式会社

本社〒101-0062

設

立

1949年8月1日

従業員数

単体 5,060人

東京都千代田区神田駿河台4丁目6番地

ESGデータブック

情報開示ツール

日本製紙グループは、「ESG データブック2023」を発行

IR 資料室：し、ESG（環境・社会・ガバナンス）に関わる取り組みについて、ステークホルダーの皆さまに対し情報を開示しています。
ESG データブックは、当社グループの重要課題（マテリアリ

連結 15,959人
資本金1,048億73百万円

ティ）に沿って各項目を整理しています。

株式の状況

発行可能株式総数 300,000,000株

https://www.nipponpapergroup.com/csr/npg_esgdb2023_ALL.pdf

発行済株式の総数 116,254,892株（自己株式３６７，
６４５株を含む）
株主数

１７３，
８０８名

上場市場

東証プライム（証券コード 3863）

https://www.nipponpapergroup.com/ir/library/
サステナビリティ：
https://www.nipponpapergroup.com/csr/

FACT BOOK ：https://www.nipponpapergroup.com/ir/FactBook2023.pdf
コーポレートガバナンス報告書：
https://www.nipponpapergroup.com/ir/governance/report/

社外からの評価
大株主の状況
株主名

持株数（株）＊
持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

15,953,800

13.77

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

8,864,700

7.65

日本製紙従業員持株会

3,229,329

2.79

日本生命保険相互会社

2,473,165

2.13

日本製紙取引先持株会

2,399,100

2.07

当社は、2018年11月日本政大樹生命保険株式会社

2,258,900

1.95

策投資銀行（DBJ）より環境格

三井住友銀行

株式会社みずほ銀行

2,000,000

1.73付融資を受け、格付結果は「環「ESG/SDGs評価型資金調達」：

1,844,846

1.59

境への配慮に対する取り組みが最上位「AAA」

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO
農林中央金庫1,700,065

1.47

ステートストリートバンクウェストクライアントトリーティー505234

1,552,500

1.34＊ 持株比率は自己株式367,645株を控除して計算しています

株価および株式売買高の推移

Morningstar 日本株式 ジェンダー・ダイバーシティ・
ティルト指数（除くREIT）

特に先進的」と評価されました。
2023年6月時点

編集方針

■ 株価
（左軸） ■ 売買高
（右軸）

株価（円）

売買高（千株）

所有者別株式分布状況

本報告書は、株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆さまに、価報告の対象期間

値創造ストーリーを通じた収益力強化とサステナビリティ経営の追求をお示

2022年度：2022年4月1日 -2023年3月31日

しし、日本製紙グループの持続的成長の道筋についてご理解いただき、皆一部に2022年4月1日よりも前、または2023年4月以降の情報を含めてさまとの対話ツールとして活用するために制作しています。

います。対象箇所では日付を明記しています。

本年の報告書では、2030ビジョンの実現に向けた重要な戦略として、財報告の対象組織務担当役員メッセージ、人材戦略、新規事業・新素材の早期戦力化、気候変動問題への対応の内容を充実させました。

算出しています。

見通しに関する注意事項
本報告書に記載されている日本製紙株式会社および日本製紙グループ各社
紙株式会社および日本製紙グループ各社の経営者が現在入手可能な情報

・GRI スタンダードに基づいて判断した将来の業績に関する見通しです。

・国連グローバル・コンパクト

したがいまして、これらの業績見通しに全面的に依拠して投資判断されるこ

72

日本製紙グループ統合報告書2023

2023年

参考ガイドライン
・環境省「環境報告ガイドライン」（2018年版）

・SASB スタンダードとは控えるようお願いいたします。

・ISO26000 ほか

実際の業績はさまざまな要因の変化により、これらの業績見通しとは大きガイドライン等との対照表

く異なる場合があることをご承知ください。

https://www.nipponpapergroup.com/csr/gri/2023年9月発行

発行：日本製紙株式会社

データセクションの計画、予想、戦略、確信に関する記述は、過去の事実を除き、日本製

2022年

本報告書は日本製紙株式会社を報告主体としています。ただし、取扱デー
タは2023年3月末時点の当社および全連結子会社55社を報告対象として

https://www.nipponpapergroup.com/©Nippon Paper Industries Co., Ltd. 2023

本報告書は、法律の定めのある場合または権利者の承諾のある場合を除き、いかなる方法においても複製・複写することはできません。

日本製紙グループ統合報告書2023

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