統合報告書 2023

〒279-8511 千葉県浦安市舞浜 1 番地 1

https://www.olc.co.jp/ja/index.html
https://www.tokyodisneyresort.jp

2023 年 3 月期

社外からの評価「 FTSE4Good Index Series 」
2015 年から、の構成銘柄に選定されています。

「 FTSE Blossom Japan Index 」
2017 年から、の構成銘柄に選定されています。

「 FTSE Blossom Japan Sector
2022 年から、の構成銘柄に選定されています。
Relative Index」「 MSCI ジャパ
2017 年から、

ンESGセレクト･リーダーズ指数＊」の構成銘柄に選定されています。

「 MSCI 日本株
2017 年から、女性活躍指数＊」の構成銘柄に選定されています。

「 S&P/JPXカーボン・エフィシェ
2018 年から、ント指数」の構成銘柄に選定されています。

「 Dow Jones
2020 年から、Sustainability Indices 」のAsia Pacific Index の構 成

銘柄に選定されています。

2019 年から、4 年連続で「証券アナリストによるディスクロージャー優良企業選定（広告・メディ
ア・エンタテインメント部門）」の第 1 位を獲得しています。

「 Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt
2023 年から、Index 」の構成銘柄に選定されています。
＊ MSCI 指数への株式会社オリエンタルランドの組み入れ 、および本ウェブサイトにおけるMSCI のロゴ、商標、サービスマークまたは指数名称の使用は、MSCIまたは関連会社による
株式会社オリエンタルランドへの後援、推奨、広告宣伝ではありません。
＊ MSCI 指数は、MSCI の独占的財産です。MSCI および MSCI 指数の名称およびロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです。

あなたと社会に、もっとハピネスを。

イントロダクション

編集方針

目次

OLC グループは、2022 年より統合報告書を発行してい「国際統合報告フレー編集にあたっては、IFRS 財団によるます。株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダー

ムワーク」
および経済産業省が発行した「価値協創ガイダンの皆さまを対象に、財務および非財務の視点を統合し、中ス」
を参照しています。それらに加え当社グループで策定し長期的なハピネス創造に向けたストーリーや戦略をご理解た方針に基づき、グループ各社・各部門が協力して誠実にいただくことを目的としたエンゲージメントツールとして位作成しています。私は、その作成プロセスや記載内容が正置づけています。

当であることを、ここに表明申し上げます。

では、2030 年に目指す姿「あなたと「統合報告書 2023」

今後も透明性の高い情報開示を行うことで 、ステークホ

社会に、もっとハピネスを。」の実現に向け、6 つの資本をよ

ルダーの皆さまとの相互理解と信頼の形成を図り、当社グ

り強化していくとともに、ESGマテリアリティに取り組んでいループの経営姿勢のひとつである「対話する経営」
を実践しくことを長期的な視点でご説明しています。また、中期的なていきます。さらに、ステークホルダーの皆さまからいた

視点では、「感染症の影響からの回復とチャレンジ」の期間とだいたご意見やご評価を経営に活用することで 、持続的な位置づけている2024 中期経営計画のもと、業績回復に向

企業価値向上に努めていきます。

けた戦略およびその進捗をご説明するとともに、OLCグルー

イントロダクション

マネジメントメッセージ
長期持続的な
ハピネス創造に向けて

代表取締役会長（兼）CEO

プの企業価値創造の源泉となるキャストをはじめとした従業髙野 由美子員のチャレンジの現場をリアルにご紹介しています。

資本を活用した中期的なハピネス創造

情報開示媒体一覧
内容

財務情報＊

非財務情報＊

財務および非財務の視点を統合し、中長期的なハピネス創造に向けたストーリーや戦略を掲載しています。
なお、環境に配慮し、ウェブサイト上での PDF 公開のみとしています。
https://www.olc.co.jp/ja/ir/library/annual.html

●

●

媒体

統合報告書
ストーリー性

サステナビリティレポート
網羅性

有価証券報告書

コーポレート・ガバナンス報告書

コーポレート・ガバナンスの考え方や体制、実効性向上に向けた取り組み
状況などを掲載しています。
https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/governance/governance/
main/04/teaserItems1/0/linkList/00/link/corporate_
governance_20230712.pdf

ファクトブック

6 カ年以上の業績や財政状態のほか 、テーマパーク関連データや業界動向などを掲載しています。
https://www.olc.co.jp/ja/ir/library/factbook.html

株主・投資家向けウェブサイト

13 会長メッセージ
15 社長メッセージ
21 ハピネス創造プロセス
23 2030 年に目指す姿
25 ESG マテリアリティ
27 資本強化に向けて

30 過去中期経営計画の振り返り
31 2024 中期経営計画の概要と進捗
35 持続的なハピネス創造のために
36 デジタル戦略

37「ファンタジースプリングス」大規模建設プロジェクトの共創チャレンジ

芽と人材の成長

42 人的資本48 財務資本●48 経理部管掌役員メッセージ
50 OLC グループの IR 活動●●

51 自然資本ハピネス創造の基盤
データセクション

サステナビリティ情報

https://www.olc.co.jp/ja/sustainability.html© Oriental Land Co., Ltd. All rights reserved.
Disney scenes © Disney Enterprises, Inc. All rights reserved. © Disney/Pixar, All rights reserved.

イラスト画像はイメージです。
従業員の所属は取材当時（2023 年 8 月）のものです。

将来の見通しなどに関するデータは 、2023 年 10 月 30 日現在の判断や入手可能な情報に基づくものです。当社グループの事業は 、顧客嗜好・社会情勢・経済情勢等の影響を受けやすい特性を持っているため、当統合報告書で述べている予測や見通しには不確実性が含まれていることをご承知おきください 。

1

OLC グループの価値観
OLC グループの強みと歴史

42 人事本部長×運営本部長 対談

株式会社オリエンタルランド、株式会社ミリアルリゾートホテルズ、株式会社ブライトンコーポレーション、株式会社舞浜リゾートラインは、それぞれ、ディズニー・エンタプライゼズ・イ
ンクとライセンス契約を結び、東京ディズニーランド® 、東京ディズニーシー ® 、ディズニーホテル（ディズニーアンバサダーホテル ® 、東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ® 、東京ディズニーランド® ホテル、東京ディズニーセレブレーションホテル ® 、東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリー ® ホテル）
、ディズニーリゾートラインを経営・運営しています。また、本報告書のESG 情報に関するページに記載されている東京ディズニーリゾート® 関連の取り組みは、すべてディズニー・エンタプライゼズ・インクのライセンスを受けて東京ディズニーリゾー
トを経営・運営する会社として株式会社オリエンタルランドが実行・管理するものです。

免責事項

財務・非財務ハイライト

37 特集：資本のかけ合わせによる価値共創●＊ 主軸となる情報を●としています。

https://www.olc.co.jp/ja/ir.html

Oriental Land at a Glance

41 オリエンタルランド・イノベーションズによる新規事業のサステナビリティに関する「方針・規定」「 体制」「 データ」「 活動・パフォー
マンス」
について、網羅的に掲載しています。
https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/report.html
経営状況や経理・株式の状況について網羅的に掲載するとともに、サス
テナビリティに関する考え方や取り組みの概要について掲載しています。
https://www.olc.co.jp/ja/ir/library/securities.html

3
5
7
8

54 コーポレート・ガバナンス
61 サステナビリティ・ガバナンス
66 会社概要・株式情報
67 テーマパークデータ
69 11 カ年財務サマリ（連結）

表紙について会社表彰「 Award of Excellence 」
受賞者「夢、感動、喜び、やすらぎ」を提供し続け、常に新たな感動を創造し続けるための企業風土を育
OLC グループでは、

む取り組みのひとつとして、ゲストの体 験 価 値の向 上を実 現し、顕 著な貢 献・功 績を残した案 件に「 Award ofを贈呈しています。
Excellence 」
今号の表紙を飾る13 名の社員は、ショー運営部、運営監理部、パークサービス運営部、商品販売部、フード販売部の各本部からなる社内展示会「東京ディズニーリゾート40th EXPO 」
実行委員会のメンバーです。組織の壁を越えて、従業員が東京ディズニーリゾートの歴史とこれから始まる40 周年イベントを体感することができる「東京ディズニーリゾートを実現させ、グループ会社を含めた従業員エンゲージメントの向上に大きく貢献しました。チャレンジの内容については、
40th EXPO 」

P.46をご覧ください。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

2

イントロダクション

事業領域

入園者数の推移周年イベントを契機に入園者数が一段階増加する傾向

コア事業のテーマパーク事業が売上高の約 8 割を占める

東京ディズニーランド／東京ディズニーリゾート

その他の事業15.3%

東京ディズニーランドホテル
東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ
ディズニーアンバサダーホテル
東京ディズニーセレブレーションホテル
東京ディズニーリゾート・
トイ・ストーリーホテル
ほか

2023 年 3 月期

イクスピアリディズニーリゾートライン

82.0%

開園 5 周年 /
舞浜駅開業

P.8

ゲストへの多様な選択肢の提供

東京ディズニーリゾートでは、毎年ハロウィーンやク

さまざまな味を楽しんでいただけるポップコーンは、いまや東京ディズニーリゾートの定番メニューとなっていま

レーションを展開し、ゲストにいつものパークとは違った世界観を体験していただくことで 、新鮮さを提供す開園 5 周年

開園 10 周年

2,582 万人
1983

1988

1993

1998

2001 2003

開園 15 周年

2,535 万人2006 2008

3,000 万人2011 20132016 2018

注：1. 震災に伴い、東京ディズニーランドは 2011 年 3 月 12 日から4 月 14 日まで、東京ディズニーシーは 2011 年 3 月 12 日から4 月 27 日まで休園しました。
2. 感染症流行に伴い、東京ディズニーランド、東京ディズニーシーは 2020 年 2 月 29 日から6 月 30 日まで休園しました。

開園 20 周年

1,205 万人
2021

（年度）

ディズニー・プレミアアクセス（パーク内施設などを予約いただける有料のサービス）の導入といった恒久的な要因に加えて、年間パスポートの休止などによるゲスト層の変化や、パーク営業再開後の需要の増加などの要因によって、ゲスト1 人当たり売上高が増加しています。

（円）

チケット収入／アトラクション・ショー収入＊1
商品販売収入飲食販売収入11,606

13,642す。開園当初は塩味のみでしたが、2020 年 9 月にはポッ
プコーン専門店がオープンし、今ではキャラメル味やカレー味などが加わって、東京ディズニーランドと東京ディズニーシーそれぞれ約 10 種類の味をお楽しみいただけるとともに、収益の向上を実現しています。また、学生ます。また、ポップコーンを入れるポップコーンバケットの春休みや夏休みに期間限定券種を販売することでのデザインも豊富に展開しており、ゲストは来園のたびに集客を強化しています。

異なるポップコーンバケットと味を楽しむことができます。

2,982
4,122

3,877

14,834
3,237
4,548

15,748
3,105
4,822

ゲスト1 人当たり売上高の開示内容の変更について（参考）
2022 年 3 月期まで

16,623

ゲスト1 人当たり売上高（円）3,207

チケット収入飲食販売収入8,195

ゲスト1 人当たり売上高（円）

7,049

7,821

2019

2020

2021

（年度）
2022 2023［修正予想］

アトラクション・ショー収入＊1 2021 年度まではチケット収入、2022 年度からはアトラクション・ショー収入です。

チケット収入／アトラクション・ショー収入
2023 年10 月1 日より変動価格制の価格幅を広げ、1デーパスポー
ト（大人）の価格は¥7,900 〜 ¥10,900 の 6 段階です。
チケット価格改定の要素は以下 3 つです＊2。
② 価格感度調査結果

2022 年 5 月にディズニー・プレミアアクセスを導入し、7 つのアトラクション、4 つのエンターテイメントに適用しています。

（2023 年 10 月末時点）

連結コストの推移と傾向
382

1,003

2018

2019

周年イベント時に伸長する傾向があります。
「ダッフィー＆フレンズ」
シリーズなど、魅力的なコンテンツの開発が収益向上に大きく貢献しています。
イベントの状況等の影響はあまり受けず 、安定した売上を維持しています。
入園者数が増加するほど 、需要の高い高価格帯店舗（テーブルサービス等）の利用率が上限に近づき、その分比較的低価格のカ
ウンターサービス店舗やワゴンの利用比率が相対的に上がることから、減少する傾向にあります。

コストの傾向運営状況や入園者数に
応じて変化
463

458
1,155

1,062

商品販売収入減価償却費＊3

394

2,305

飲食販売収入体験の収益化（東京ディズニー
リゾート・バケーションパッケージの有償コンテンツ、ディズニー・プ
レミアアクセスを含む）

441

2,210

1,425

643

821

1,045

2020

2021

2022

状況に関わらず発生

人件費

準社員（労働時間、在籍人数）
正社員（賞与）諸経費

商品・飲食原価、ロイヤルティー、
メンテナンス費用
エンターテイメント関連費用、イベント関連費用、販売促進費用

減価償却費

̶

正社員（基本給）

デー タセクション

2,518

諸経費

商品販売収入パークチケット
アーリーエントリーチケット

飲食販売収入＊2 増税などの外部環境によるタイミングも考慮

人件費

対象

2023 年 3 月期から

6,538

① テーマパーク価値の向上③ ゲストの需要

対象

パークチケット
アーリーエントリーチケット

商品販売収入

5,221

5,292

（億円）

3

開園 15 周年

1,746 万人ハピネス創 造の基 盤ショーなどのエンターテイメント、商品、フード、デコ

1,603 万人

開園 35 周年

3,256 万人

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

東京ディズニーリゾートのゲストの多くは、過去に一度はパークに来園したことがある「リピーター」
です。そのため、ゲストに常に新鮮さを提供することで、体験価値を向上させ、そして何度も来園したくなるパークの実現を目指しています。

リスマスなど 、季節ごとのスペシャルイベントやプログ

開園 30 周年

3,130 万人

ゲスト1 人当たり売上高の推移と各収入の傾向「リピーター 」
ゲストに楽しんでいただくための、東京ディズニーリゾートならではの工夫

ラムを 実 施しています。テーマに 沿ったパレードや開園 10 周年

1,338 万人

2,437

季節ごとにパークを楽しんでいただくための施策

開園 25 周年

2,205 万人 2,547 万人 2,722 万人

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

ディズニー社との長期的な契約

東京ディズニー
リゾート
開園 20 周年

テーマパーク事業

常にゲストのことを考えて行動ができるホスピタリティあふれるキャストを含む従業員、施設やコンテンツが作り出す魅力的な空間、そして東京ディズニーリゾートを愛してくださるゲストの好循環で創造するハピネス

3993 万人

連結売上高

OLC の強み

抜群の立地に広大な土地を自社で所有

東京ディズニーシー
東京ディズニーシー
開園ほか

東京ディズニーランド
東京ディズニーシー

2

東京ディズニーランド
開園

マネジメントメッセー ジ

2.7%

ホテル事業

1

イントロダクション

Oriental Land at a Glance

施設オープン後、
7ｰ 9 年間は重くなる傾向（年度）＊3 2019 年度、2020 年度の減価償却費の数値は、特別損失に計上した減価償却費が含まれています。
2020 年度、2021 年度の減価償却費の数値は、営業外費用に計上した減価償却費が含まれています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

4

イントロダクション

非財務ハイライト

売上高

営業利益・売上高営業利益率

75.2% 増4,831 億円

営業利益1,111 億円

（前期比 2,073 億円増）

売上高営業利益率（%）
24.2 23.7 23.1 23.7 23.0 24.6

4,831

4,644

20.6
814

2,757

1,144 1,106 1,073 1,131 1,102 1,292

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

968
2.8

△459

’21

’22（年度）

親会社株主に帰属する当期純利益

’12

’13

’14

’15

705

720

739

’21

’22（年度）

807

622

876

1,075 1,067 1,099

1,206 1,185 1,285

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

80

’20

’21

1 株当たり年間配当額＊2

’13

’14

’15

40.0 円1,016

交換されたメッセージ数

0.8% 減44.0
40.0 42.0
35.0 35.0 37.5

’16

’20

’21

’22（年度）

’17

’18

’19

5.0% 増40.0
26.0 28.0

361

’20

’21

’22（年度）

203’13

463 億円

346

359

370

397

’14

’15

509

’16

373

860
598

’17

’18

’19

廃棄物総量

174,000t 792,000t

スコープ 1＋スコープ 2（t）198,000

198,000

34.7% 増186,000
144,000’20’21

156,000

25,300174,000

23,300t（前期比 6,000ｔ増）

廃棄物総量
（t）

1,396 458
441 463394
1,083 1,002 994

75

リサイクル率（%）

26,20075

24,20074

74

73

23,30073

17,30013,200’22（年度）

設備投資額は新規投資の増加などにより増加してきました。2024 中期経営計画では、2022 年度から2024 年度までの3 年間で、テーマパー
ク事業やホテル事業に加え、ESG や将来の種まきの着手に向けた成長投資として2,150 億円、更新改良に900 億円を充当予定です。減価償
却費は2024 年度に700 億円レベルとなる見込みです。

注：記載金額は億円未満を切り捨てして表示しています。
＊1 営業キャッシュ・フロー = 親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）＋減価償却費＊2 2015 年 4 月 1 日を効力発生日として、1 株につき4 株の株式分割を実施しました。2014 年度以前の配当額は、株式分割からさかのぼって便宜的に計算したものです。
＊3 2019 年度、2020 年度の減価償却費の数値は、臨時休園による損失が含まれています。2020 年度、2021 年度の減価償却費の数値は、営業外費用に計上した減価償却費が含まれています。2021 年度より、主に東京ディズニーランドの有形固定資産の減価償却方法について、定率法から定額法へ変更しました。

5スコープ 3

’17

’18

’19

’20

’21

’22

（年度）

当社グループでは、さまざまな施策を複合的に導入し、CO2 排出量の削減努力を継続しています。2022 年度は、当社グループ建物屋上に2 カ所の太陽光パネルを導入しました。また継続的な活動として、使用エネルギー量の「見える化」
による電力削減など適切な管理に取り組ん
でいます。

’17

’18

’19

’20

’21

’22

（年度）

デー タセクション

安定的な配当を目指すという方針のもと、2022 年度は利益の増加に伴い前期から増配し、1 株当たり40 円でした。

’12

369

スコープ 1＋2

廃棄物総量・リサイクル率＊2（前期比 18,000ｔ増）（前期比 22 億円増）

382

11名中 3 名

394 名＊1CO2 排出量（スコープ 1＋2、3）

減価償却費
（億円）

382

女性取締役の人数

受賞者数

481,947 枚
11% 増（前期比 7 億円減）

287
’15

’19

減価償却費

994 億円

設備投資額
（億円）

’14

’18

2022 年度は、入園者数の増加などによる親会社株主に帰属する当期
純利益の増加により、営業キャッシュ・フローが増加しました。2024 中期経営計画では、営業キャッシュ・フロー 1,800 億円レベルを達成する
ことを目標に掲げています。

設備投資額

（円）

’13

’17

11名中 4 名

キャスト同士が、仲間のすばらしい行動に対し専用カー
ドにメッセージを書き、称えあい 、キャストのモチベー
ション向上につながっている活動

1,270

設備投資額・減価償却費＊3（前期比 12.0 円増）

30.0 30.0’16

社外取締役の人数

ハピネス創 造の基 盤

42.9% 増’12

取締役会の独立性・多様性（グループ適用）△82’22（年度）

77.7%「マジカルディズニーキャスト」で交換されたメッセージ数・受賞者数

521
△541

男性の賃金に対する女性の賃金の割合66.3%（前期比 748 億円増）

（億円）

親会社株主に帰属する当期純利益は、営業利益の増加、金利負担の減少等により着実に成長してきました。2022 年度は売上高の増加により、親会社株主に帰属する当期純利益が増加しました。

’12

’20

男女の賃金差異（単体従業員）

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

’12

’19

1,270 億円

902

514

’18

男性育児休職取得率（単体従業員）

営業利益、売上高営業利益率は、固定経費の抑制、ならびに東京ディズ
ニーシーの減価償却費の減少により、増加してきました。2022 年度は人件費や諸経費が増加したものの、売上高の増加などにより増収増益となりました。2024 中期経営計画では、2024 年度に営業利益 1,600
億円レベルを達成することを目標に掲げています。

807 億円
811

’17

△27.0

営業キャッシュ・フロー＊1 ＊3（前期比 726 億円増）
823

’16

77

2.55%

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けてテーマパークの価値向上に伴って入園者数とゲスト1 人当たり売上高が増加してきました。
2022 年度はパークの入園者数制限の緩和や「ビリーヴ！〜シー・オブ・
ドリームス〜」の好調により入園者数が増加したことに加え、ディズニー・
プレミアアクセスなどの販売も好調だったため、売上高が増加しました。

（億円）

23.0
1,111

20.9

マネジメントメッセー ジ

4,735 4,662 4,653 4,777 4,792

障がい者雇用率（グループ適用）

18.1%

営業利益
（億円）

5,256

1,705

’12

女性管理職比率（単体）

23.0%

20.2ポイント増（前期比 1,034 億円増）

（億円）

3,955

売上高営業利益率＊ 2022 年度のデータを掲載しています（一部除く）。

イントロダクション

財務ハイライト（連結）

分別を強化したことで、現在リサイクル率は、東京ディズニーリゾート全体で 70% 台にしています。なかでもテーマパーク内で発生する生ごみについては、ほぼ 100%をリサイクルしています。

＊1 OLC グループの事業活動を領域として算出した数値です。
＊2 東京ディズニーリゾートの事業活動を領域として算出した数値です。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

6

イントロダクション

OLC グループの強みと歴史

当社グループは、“自由でみずみずしい発想”を原動力に、「夢、感動、喜び、やすらぎ」を提供することを不変の企業使命としています。

挑戦に限界や完成形はありません。社会や価値観が移り変わろうとも、当社グループが 、今後 50 年、100

年先も「夢、感動、喜び 、やすらぎ」を提供し、多くの笑顔を生み出す企業であり続けられるように役職員一丸となって挑戦を続けます。

成長の源泉
ホスピタリティあふれる従業員に加え、施設やコンテンツを創造するために、施設やコンテンツによる魅力拡充の取などが作り出す魅力的な空間、そしてリゾートを愛してくだり組みを継続するとともに、成長する従業員が起点となり

さるゲストの皆さま。当社グループは、パーク開園以来、こ多様化するゲストニーズを満たす新たな選択肢の提供など、の 3 つが好循環することでハピネスを創造し続け 、2022 年

ゲストの体験価値向上に努めます。

えするに至りました。

ゲスト

企業使命の実現に向けた経営の姿勢

ひとりひとりにできること

1

対話する経営

1

探究と開拓

2

独創的で質の高い価値の提供

2

自立と挑戦

調和と共生

3

情熱と実行

従業員を育む企業風土・成長支援・環境整備高い顧客ロイヤリティが、再来園につながる

施設やコンテンツなどが作り出す魅力的な空間

抜群の立地に広大な土地を自社で所有
都心から10km の好アクセスの立地に、約 200 万 m

ディズニー社との長期的な契約
2

圧倒的なブランド力、クリエイティビティ、開発力を持の広大な土地を所有しています。半径 50km 内には可つディズニー・エンタプライゼズ・インクと長期にわた処分所得の高い約 3,000 万人が居住する巨大マーケッ

OLC-WAY
1

誠実

「今だけ」
、
「自分だけ」
良ければよいのではない。
常に長期視点に立ち、全体最適視点で考えよ。

自ら実行

行動なくして成長なし。まずは自らチャレンジせよ。
失敗は最高のノウハウである。
3

健全な衝突

前例がベストとは限らない。
本来の目的を見失わず、ゼロベースで議論せよ。

るライセンス契約をしています。

トが展開しています。
広大な土地
都心から10km（6 マイル）に
約 200 万 m2 のまとまった土
地を所有

巨大マーケット
半径 50km（30 マイル）内に可処分所得の高い約 3,000
万人が居住

便利なアクセス

東京駅から電車で約 15 分、羽田、成田両空港から直行
バスで約 45 〜 60 分

東京ディズニーリゾート

期限

東京ディズニーシー大規模拡張プロジェクト（ファンタジースプリ
ングス）の各施設のオープンをもって、最長 2076 年まで延長可能
東京都心

範囲

ディズニーテーマパークなどの建設と運営
デー タセクション

2

7

育成プログラムを通じた従業員の成長

ハピネス創 造の基 盤

6

モチベーションの高い従業員の確保と資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

行動指針

利益ある成長と貢献

満足度の向上獲得してきた幅広い層からの支持

経営姿勢

5

満足度の向上40 年以上にわたる蓄積によりそしてやすらぎ を提 供します。

経営のたゆまぬ革新と進化

従業員

ハピネス

東京ディズニーリゾートファン層の拡大

ひととしての喜び

4

高い従業員ロイヤリティ

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けてすばらしい夢と感 動

個性の尊重とやる気の支援

ともに成長していきたいと考えています。

高い顧客ロイヤリティ

自由でみずみずしい発想を原 動力に3に続く永続的なハピネスを創造することで、皆さまの笑顔と今後もコア事業や新規事業を通じて、より多くのハピネス

企業使命

そして、ゲストや従業員の子どもや孫世代、さらにその先マネジメントメッセー ジ

2 月に2 つのパークを合わせて累計 8 億人のゲストをお迎

企業理念

イントロダクション

OLC グループの価値観

対価

売上高に応じてロイヤルティー（円建て）
を支払い

関係

資本関係なし、人的関係なし

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

8

イントロダクション

OLC グループの強みと歴史
イントロダクション

創業して 60 年あまり。パーク開園から40 年の節目を迎え、大切なステークホルダーの皆さまとともに、数え切れないほどのハピネスが生み出されてきました。この間、当社の歴史を一貫して流れてきたものは設立当初にリゾート時代掲げた理念「すばらしい人間とその世界」「 絶えることのない人間賛歌の聞こえる広場をめざして」
です。これからも持続的に「ハピネス」を創造していくために、常に時代の先鋒を捉えた新しい視点を持ち、企業としての感性を磨き続けていきます。

の進化」、「ゲストのロイヤリティ」、「従業員のロイヤリティ」という強みの成り立ちについて紐解きます。

「単体のテーマパーク運営会社から、
1995 年、後に東京ディズニーリゾートと名づけられたリゾート開発に着手しました。

舞浜エリアを唯一ここにしかないデスティネーション・アーバンリゾートに創り上げる開発・経営会社へ」という想いのもと、

マネジメントメッセー ジ

ここでは、東京ディズニーリゾート40 年のあゆみを振り返るとともに、「 40 年」
をキーワードに、「コンテンツここに来るだけで非常に楽しく長期滞在もできる都市型リゾートへと「ディズニーアンバサダーホテル」
が 、翌 2001 年には「東京ディズニーシー」、「東京ディズニー
2000 年に「イクスピアリ」

シー・ホテルミラコスタ」、「ディズニーリゾートライン」が開業し、「東京ディズニーリゾート」という滞在型リゾートとして、飛躍的な進化を遂げました。

1 パーク時代

創業 〜パーク建設
このすばらしい世界を、
日本の子どもたちにも見せたい“ 絶えることのない
人間賛歌の聞こえる広場をめざして”することを目的に、1960 年 7 月に設立されました。レジャー施設の理想の姿としてディズニーランドの誘致活動を行い、ディズニー社との基本契約の締結を経て、開園に向けての1983 年 4 月、さまざまなステークホルダー の協力と支援のもと、東京ディズニーランドの開園にこぎつけました。その後、第 2 パーク構想がスタートし、ディズニー社との真剣な議論が幾度となく行われるなかで、より強固なパートナー

準備を進めていきました。

シップが生まれました。

1960

1983

株式会社オリエンタルランド設立

東京ディズニーランドを開園
東京ディズニーランド・
OPEN
パレード
第 2 パーク構想の発表

東京ディズニーランド開園

1993

東京ディズニーリゾート10 周年
ディズニー・ファンタジー・
10thh
オン・パレード

米国法人ウォルト・ディズニー・プロ
ダクションズとの間でライセンス契約
を締結

1996

調印式で握手をかわすディズニー社のウォーカー社長と髙橋社長

オリエンタルランドグループのグループアイデンティティの確立

2000「イクスピアリ」「ディズニーアンバサダーホテル」
を開業
ウォルト・ディズニー生誕100 周年
SPECIAL
ディズニー・オン・パレード／
100イヤーズ・オブ・マジック

2013

30th
h ハピネス・イズ・ヒア
ディズニーアンバサダーホテル

東京ディズニーリゾート20 周年
ディズニー・ドリームス・オン・
パレード

2016

「東京ディズニーセレブレーションホテル」
を開業

2018

東京ディズニーシー
大規模拡張プロジェクトを発表

2019

東京ディズニーセレブレーションホテル

東京ディズニーシー
大規模拡張プロジェクトの名称「ファンタジースプリングス」
を発表（上）
東京ディズニーシー グランドオープン（下）
東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ「ファンタジースプリングス」
発表会見
ハピネス創 造の基 盤

1997

東京ディズニーランドホテル

東京ディズニーリゾート30 周年

20032010 年に達成すべき企業像
東京ディズニーランド5 周年記者会見「 OLC 2010 Vision 」
を策定
東京証券取引所市場第一部に株式上場

2010

株式会社オリエンタルランド創立50 周年「ボン・ヴォヤージュ」
を開業「ディズニーリゾートライン」
を開業「東京ディズニーシー」
を開園「東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ」
を開業

20th
h

「東京ディズニーランドホテル」
を開業「シルク・ドゥ・ソレイユ シアター東京」を開業

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

1979

1999

2001

1988
設立当時の本社があったビル

2008「東京ディズニーシー」の建設に着工長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

当社は、レジャーを通じて、国民の文化・厚生・福祉に寄与

1998「東京ディズニーシー」の計画を発表成長の源泉 1 40 年間進化を続けるコンテンツ

施設やコンテンツなどが作り出す魅力的な空間

開園 40 周年を機に、新たな昼のパレード「ディズニー・ハーモニー・イン・カラー」がスタート。

これまで実施されてきた 11 のパレードの歴史に新たなページを刻みました。

40th

開園初日から東京ディズニーラン
ドの 5 つのテーマランドをモチーフにしたパレードを開催

910th
h ディズニー・ファンタジー・
オン・パレード

数々 のディズニー映 画のシーンを再現し、特殊効果など新しい視覚的な試みにも挑戦

SPECIAL ディズニー・オン・パレード／
100イヤーズ・オブ・マジック

ディズニーの世界と華やかなアメ
リカのエンターテイメントの世界を融合させた壮大なパレード

20th
h ディズニー・ドリームス・
オン・パレード“ Dream ” をテーマに、20 周 年を盛大に祝う、流れ星をモチーフにしたフロートが登場

ディズニー・ハーモニー・イン・カラー

デー タセクション

OPEN 東京ディズニーランド・
パレード

P.8

30th
h ハピネス・イズ・ヒア

さまざまな“ハピネス”を感じ、その場にいるすべての人を笑顔にする、色鮮やかなパレード“ハーモニーの世界へ” をテーマにしたカラ
フルで楽しさあふれるパレードを公演中

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

10

イントロダクション

OLC グループの強みと歴史キャストとの絆とゲストの笑顔が原動力に心の活力を創造し、社会へお届けしていく

VOICE

アニメーターから一転、開園当初は、東京ディズニーランドの商品店舗の責任者として、6 年間勤務しました。当時は壁一面のぬいぐるみが空っぽになるほどの売れ行きで、陳列棚とストックルームを何度も往復しながら、商品を陳列

ゲストの笑顔が再び見られるようになりました。

し続けていました。業務は大変でしたが 、「みんなで頑張ろう」と一致団結して

すべてはより大きなハピネスをお届けするために。

ロから道を切り開いたキャストたちとの絆は深く、今でも宝物となっています。

を開業する予定です。
2023 年は東京ディズニーリゾート40 周年を迎え、翌 2024 年には「ファンタジースプリングス」

マネジメントメッセー ジ「東京ディズニーランド大規模開発」
としてディズニー映画「美女と野獣」などをテーマとしたエリアがオープンし2020 年、ました。感染症流行によって両パークは 2020 年 2 月より臨時休園を余儀なくされましたが 、同年 7 月から運営を再開し、乗り越えたことが印象に残っています。また、初めてのことだらけで、ともにゼ
その後はグッズのデザイン担当となり、20 周年、30 周年、そして今回の 40

2023

周年と、節目を彩る商品のデザインを手掛けてきました。常にゲストの笑顔を思い描きながら妥協せずにデザインできるのは、かつてキャストたちとともに商品本部

店舗で勤務した 6 年間のおかげです。ゲストはもちろんですが、40 年経った今でも変わらずキャストたちが楽しそうに働いている姿を見るのも私の原動力です。

M.I.

美女と野獣“魔法のものがたり”

2024

2022

2030 年に目指す姿の制定「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」
開業

東京ディズニーシーに新たなテーマポート「ファンタジースプリングス」、「東京ディズニーシー・ファンタジー
スプリングスホテル」
をオープン予定

商品開発部

商品デザイングループ

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

東京ディズニーリゾート40 周年
ディズニー・ハーモニー・40thh
イン・カラー

東京ディズニーランド
大規模開発エリアをオープン

P.8

常にゲストのことを考え、「ハピネス」を創造し続けてきた勤続 40 年の従業員の矜持とは新たなステージへのチャレンジ2020

高い従業員ロイヤリティ

イントロダクション

成長の源泉 3 40 年間受け継がれる従業員のロイヤリティ

安全を最優先に。そして、品質にこだわりを持ち続けて現在、私はメンテナンスに係る当日責任者をしています。開園当初は、東京ディVOICE

ズニーランドのウエスタンランドに配属され、カントリーベア・シアターなどの整備を担当するところからスタートしました。
そこから担当するアトラクションの数が増え、さまざまな新しい技術が導入さ

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

れましたが、何よりも「安全」
を最優先すること、「品質」
へのこだわりを貫くことは、

40 年間変わりません。開園前や閉園後の作業も多い裏方の仕事ですし、夜間の作業が続くこともありましたが 、常にゲストをアトラクションに迎える時のことを

東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル

ファンタジースプリングス

東京ディズニーシー・
ファンタジースプリングスホテル
パーク内からみたファンタジーシャトーの外観

思い浮かべながら取り組んできました。
家族が来園し、楽しそうに感想を話してくれることも多く、この仕事をしてい
技術本部

安全品質監理室

安全監理グループ

T.S.

成長の源泉 2 40 年間変わらないゲストのロイヤリティ

高い顧客ロイヤリティ

私たちにとって「ゲストの声」
はとても大切な情報です。ゲストからいただいた声は全社で共有し、オペレーションの改善や、より良いサービスの開発

VOICE

初年度で予測もままならず 、天候などに翻弄される毎日でしたが、社員もキャスト

その後、スポンサー契約や法務の経験を礎に、グループ会社に出向して総務「 35 年ぶりに来園し、変わらずキャストとの会話が楽しかった」「 20 年ぶ

人事領域や子会社経営全般も担当しました。グループ会社の設立にも関わり、

OLC グループ全体の成長を念頭に、グループ会社とOLCとの連携に心を砕いて前の楽しかった思い出を辿り、同じ場所で写真を撮っ

CS 推進部 CS 推進グループ

K.M.

きました。

グランドオープンの感動から40 年。時代の流れとともにゲストのニーズは変化し、時には困難もありましたが、OLCグループは「ゲストや家族の幸せのために、

ベンチャー精神でチャレンジし、成長させていくメンバーの集団」
であり、その一

デー タセクション

りに来園し、昔に戻ったような気持ちで楽しめた」「 13 年

11

VOICE

開園当初は、東京ディズニーランドのレストランで食材の発注を担当しました。

に拡大し、それが現在のキャッシュレス化につながっています。

力になり、私たちの事業が持つ価値を再確認することにもつながっています。

お寄せいただいた「ゲストの声」の数々

あらゆる変化や困難にチャレンジし、成長する会社の一員として現金が主流の時代で「時期尚早」との声もあり、協議を重ねながら導入範囲を徐々

その時は私も心温まる思いがしますし、社内に共有することで従業員の活を実感し、誇らしく身が引き締まる思いです。

これからも邁進していきたいと思います。

次にスポンサー企業の誘致を担当し、クレジットカードの導入に携わりました。

また、ご意見やご提案とともに、お褒めの声をいただくこともありますが、ても、ハピネスがゲストの心にあり続けていること

ゲストがいつ来園しても、安心して高品質のアトラクションを楽しめるよう、も皆「夢と魔法の王国の建国の一員」という使命感が大きなモチベーションでした。

などに活かしています。

た」などの声を目にすると、40 年の月日を積み重ねの時も誇らしく嬉しかったです。

ハピネス創 造の基 盤「ゲストの声」に綴られたハピネスへの想いが従業員の活力にP.8て良かったと思える瞬間です。また、一度家族に職場を見せる機会があり、そ総務部
リスクマネジメント･コンプライアンス
推進グループT.N.

員であることを誇りに思っています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

12

マネジメントメッセージ

ESGマテリアリティに関わる戦略を統括しておりまさせていくものであり、「 人」の力を何よりも大切したが 、経営層や多くの従業員との議論を通して、に考えております。この事業に参加することに幸が従業員に刻ま「サステナビリティ」
や「 ESG の視点」

せや喜びを感じる人、人に喜んでもらうことに喜れ社内に広がり始めているのを実感しております。

びを感じる人の存在がとても重要です。なぜなら、2024 年 6 月 6 日には、東京ディズニーシー開園

サステナビリティ経営とは 1 社だけ 、企業だけでは以来最大規模の開発となる「ファンタジースプリン

できず 、周りから受け入れられ 、周りと協力しなグス」がオープンいたします。この新テーマポート

がら循環を促し 、地 球や他 者 への 愛 が あってこには、幅広い世代に愛されているディズニー映画

そ成り立つからです。

「アナと雪の女王」「 ピーター・パン」「 塔の上のラプ

ディズニーテーマパークは、「ストーリーを伝えンツェル」の世界が再現され 、最上級ランクの客室る」という核心的な価値に基づいています。家族 、を有するパーク一体型ホテル「東京ディズニーシー・

友人 、子どもや動物たち 、それらを取り巻く環境

ファンタジースプリングスホテル」が加わり、世界や自然への愛 が ベースとなっています。愛を無中でオンリーワンの夢のひとときをお届けできる

意識に感じるからこそ、どこか懐かしく、温かく、ものと確信いたします。

愛おしい気持ちになる。その積み重ねが 感動に

2027 年には、東京ディズニーランドでは開園以つながっていく。その感情の動きに共鳴してくれ

来親しまれてきた「スペース・マウンテン」とその周るのがまさにキャストです。提供価値は最終的に辺エリアを一新し、斬新でユニークなトゥモローラ

キャストからゲストに伝わりますから、キャスト自ンドの世界観をお楽しみいただけます。

身 が 幸 せでないと周りに 喜 び の 種をまくことはできません 。

ンターテイメントなど新たな感動を創出し、ブラン

今回の統合報告書では、価値創造の源泉である

ド価値を高めていくとともに、さまざまなビジネス

40 周年を迎えました。これもひとえに、長期にわの立ち上げに何としても加わりたいと思ったのが従業員にフォーカスし、キャストのホスピタリティがの可能性にも挑戦してまいりますので 、どうぞごたり支えてくださっているすべてのステークホル

発端でした。以来、理念とする「夢・感動・喜び・や

社内でどのように育まれているのか 、当社従業員

期待ください。

ダー の皆さまの厚いご支援の賜物と心より感謝申すらぎ」
を不変の価値として、東京ディズニーリゾーの強みと成長がどのように事業に貢献しているの皆さまにおかれましては、ぜひ長期的な視点でし上げます。

トの発展に取り組んでまいりました。当社グルー

かなど 、人的資本についてより具体的に紐解き伝

見守っていただき、一層のご理解とご支援を賜りこの節目の年において、代 表 取 締 役 会 長（兼）プの描く夢が 、過去・現在・未来の軸で切れ目なくえる内容となっております。

ますようお願い申し上げます。

CEOを拝命することとなりました。歴代の経営陣

つながり、今後も社会へ貢献できますよう、全力や諸先輩方が築き上げてきた歴史や経営を継承すで職務を全うする覚悟でおります。

社グループへ寄せられる期待や事業への愛情をしっ「あなたと社会に、もっとハピネスを。」と定め 、なかりと受け止め、経営の進化に邁進する所存です。

かでも「従業員が心から誇れる企業であり続ける

私は東京ディズニーランドが開園する3 年前のこと」
を念頭に、社会のより良い未来を見据えた変2023 年 11 月

代表取締役会長（兼）CEO

デー タセクション

当社は、OLC グループが 2030 年に目指す姿をハピネス創 造の基 盤誘致のビジョンに共感し、日本版ディズニーランド

1980 年に当社へ入社しました。ディズニーランド
13

その後も途切れることなく、アトラクションやエ2023 年 4 月、東 京 ディズ ニーリゾートは 開 園るという役割に大きな責任を感じております。当資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

今後も社会へ貢献できますよう、全力で職務を全うしていきます。

持続的な成長と持続可能な社会への貢献を両立

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて当社グループの描く夢が 、過去・現在・未来の軸で切れ目なくつながり、

私自身、2023 年 6 月まで経営戦略本部長としてマネジメントメッセー ジ「 夢・感動・喜び・やすらぎ」を不変の価値として、

私たちの目指すサステナビリティ経営とは、長期イントロダクション

会長メッセージ

革を現在進めております。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

14

マネジメントメッセージ

社長就任から今日までの振り返り

従業員との対話、人と人との触れ合いを大切に、「人の力」
を最大限に活かして、「ハピネスの好循環」を生み出していきます。

ビス「ディズニー・プレミアアクセス」
を新たに導入しました。また 、ホテル事業においては 、2022 年 4 月より社長に就任してから2 年が経過しました。前例のないプンしました。これらの施策により、ゲスト1 人当たり

東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテルをオーの売上高が増加するとともに 、大幅な増収増益という結果となりました。

るなかで自身ができることは何かを考え、創意工夫しな

ただし、この結果については 、私は手放しでは喜べ

がら、ゲストにハピネスを提供できるように全力で対応し、ることではないと思っています。入園者数の回復が非

この危機を乗り切ることができました。

常に早く、感染症流行下で規模を縮小していたエンター
テイメントからアトラクションへゲストの需要がシフトし、

り拓いていくのはやはり「人の力」
であると強く認識する

感染症流行前よりアトラクションの待ち時間が長くなりと同時に、「人と人との触れ合い」
を大切にし、こころのやすいという新たな課題が見えてきました。

産業として事業活動をしてきた当社グループの存在意

折しも、2023 年度は東京ディズニーリゾート40 周年

義そのものについて、深く考えさせられました。また、の節目を迎えます。この機会を最大限に活用してエンター

感染症流行による長期の休園リスクなど 、これまでの集

テイメントの充実を図り、飲食や商品も含めて、ゲストの客に依存した事業構造の課題を痛感しました。

皆さまにアトラクション以外のさまざまなお楽しみをごに長期的な成長の方向性として、2030 年に目指す姿「あ「新型コロナウイルス感
2024 中期経営計画を策定し、染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ」
を方針に掲げ 、 1 1 日あたりの入園者数上限を下げ 、平準化を推進、2 選択肢の提供、3 パークの魅力向上、4 効率的なパーク運営の確立の 4 つの施策を提供していきます。また「東京ディズニーリゾート 40 周年記念プライオリティパス」の導入をはじめ、快適なパー
ク環境を創出していく方針です。

2024 中期経営計画の進捗と計画検証を重ね、ゲストの体験価値と収益を確実に向上させていく

テーマパーク事業戦略の主軸に取り組むことで 、ゲスト

2024 中期経営計画については、前述の通り、業績がの体験価値向上を図りながら、優先課題である財務数急激に回復し、将来に向けたチャレンジという点におい値の回復を目指しました。

ては良い一歩を踏み出せたと評価しています。

2023 年度も引き続き各施策を着実に進めるとともに園内における需要の集中など体験価値への影響を検証しつつ 、体験価値向上に向けた取り組みを適宜検討

感染症の影響の減少により大幅な増収増益を達成

していきます。

2022 年度は 、感染症流行が落ち着きつつあるなか

プン予定のファンタジースプリングスを含め 、内外環境

で、インバウンド需要が昨年と比較し大幅に伸びました。
加えて、さまざまなスペシャルイベントや東京ディズニー

ハピネス創 造の基 盤

足元の業績結果について

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

なたと社会に、もっとハピネスを。」
を掲げました。また、

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

私は、当社グループの事業の原動力となり、未来を切こうした経験を踏まえ、当社グループは 2022 年 4 月

マネジメントメッセー ジ間でした。キャストをはじめ従業員は、多くの制限があ

なお、財務目標については、2024 年 6 月 6 日にオーの見通しを踏まえて再検討し、連結営業利益 1,600 億円

レベル、連結営業キャッシュ・フロー 1,800 億円レベル、

シー の新規ナイトタイムエンターテイメント「ビリーヴ！

ROE11％レベルを目指すこととしました。いずれも過去〜シー・オブ・ドリームス〜 」導入が 奏功し、入園者数最高の水準となっており、簡単に達成できる目標ではなが増加しました。一方、ゲストの体験価値向上のため 、いですが 、全社一丸となって目標達成に向け取り組んで1 日当たりの入園者数については引き続き上限を設け、いきます。

デー タセクション

代表取締役社長（兼）COO

時間や入場時刻を指定して予約いただける有料のサー事業の原動力となり、未来を切り拓いていくのは「人の力」

感染症流行のもと、難しい経営の舵とりを迫られた 2 年

イントロダクション

社長メッセージ

ゲストのニーズに合わせて 、パーク内施設などの体験

吉田 謙次
15

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

16

マネジメントメッセージ

社長メッセージ

1 日あたりの入園者数上限を下げ、平準化を推進きたいと考えています。
バケーションパッケージについては、2022 年度より

効率的なパーク運営の確立

ゲストの満足度やパーク環境などに総合的に鑑みな販売枠数の拡大や付帯しているコンテンツの拡充を図っ

当社グループの事業は、いわゆる装置産業であり労がら、適正な上限を検証していきます。今後の上限は検ています。2023 年度以降も、ゲストへの選択肢として働集約型ビジネスです。このことに関しては、感染症流証次第ではありますが 、重要な要素としては、感染症流魅力的なプランを準備していきます。

行を通して、考えさせられることが多くありました。

生する日を減らすなど 、ゲストの体験価値の向上を進めることだと考えています。

パークという場には、キャストの存在は欠かせません。
施策 3

パークの魅力向上

キャストの給与面だけではなく、働きやすい職場環境を整えることや、しっかり笑顔で接客できるように自主性を尊

パークの魅力向上については、まずは感染症流行で縮重したサポートも非常に重要です。本人のやる気と魅力度が高いオンライン代理店「 OTA（オンライン・トラベル・

小していたスペシャルイベントやエンターテイメントなどを引き出すサポート環境が醸成されることによって、結果

エージェント）」の販促活動を実施していく予定です。海の規模を順次回復させていきます。コンテンツを拡充するとして効率的なパーク運営につながると考えています。

外ゲストがより楽しく過ごしていただけるように、動画なことで、パークの需要を底上げするだけでなくパーク内

業務効率化にあたっては、さまざまな施策を検討中でどを通じて東京ディズニーリゾートを訴求していきます。

での需要分散を図ることができ、アトラクションの待ち時

すが 、例えばレストランの厨房などで効率化・省力化を間の短縮にもつながると考えています。

図ることによって、キャストのポジション見直しを強化す

ますが、より弾力性をもたせた変動価格制の運用として、

2023 年度は、40 周年を象徴するドリームガーランドるなど 、将来的にはパーク全体のより適切な人員配置

2023 年 10 月より、チケットの価格帯を2 つ増やし、6 つをモチーフとしたデコレーションに、デイタイムパレードにしました。また期間限定などのチケットを活用した平準「ディズニー・ハーモニー・イン・カラー」、スペシャルメ

なお、デジタルを活用した施策も検討しています。11化の推進と入園者数の底上げを図ります。加えて、集客

ニューやグッズの提供など 、総力を上げてコンテンツを月から一部レストランで導入する「ディズニー・モバイル

また、私自身はフード本部出身ということもあり、レス

力のベースとなるスペシャルイベントの規模を回復させ拡充しています。さらに、40 年間の感謝の気持ちをおオーダー」
では、スマートフォンでメニューをゆっくり選ん

トランにおける使い捨てプラスチックの削減や食品ロスていきます。

伝えし、皆さまに笑顔をお届けするため 、全国各地のおでいただけるようになり、ゲストが好きな時間帯に受けについて日頃から敏感なのですが 、パーク内のレストラ

祭りに40 周年スペシャルパレードで参加します。加えて、取りにも行けるので、待ち時間の短縮にもつながります。

ンでは、ストローが無くなりストローレスリッドに、一部の選択肢の提供2022 年度は、ゲストのニーズに合わせて、パーク内

全国の数カ所の花火大会では、スペシャルドローンショー
を夏に実施しました。ぜひ各地域の皆さまも一緒に 40
周年を楽しんでもらいたいと思います。

にもつながると考えています。

ESGマテリアリティの取り組み

また、ゲストニーズも多様化しているため 、それぞれける有料のサービス「ディズニー・プレミアアクセス」
を8に即したコンテンツの拡充を図ることも非常に重要です。

つのコンテンツに導入しました。ご利用いただいたゲス

例えば 、会員制のオフィシャルパークファンクラブ
「ファトの満足度は高く、選択肢のひとつとして受け入れられ

ンダフル・ディズニー」
では、入会者を抽選で40 周年オー

当社グループは、2022 年 4 月に2030 年に目指す姿たと評価しています。

プニングセレモニーにご招待するなど 、会員ならではの2023 年度は、東京ディズニーランドのエンターテイメ

特典やキャンペーンを展開しています。

「あなたと社会に、もっとハピネスを。」
を制定し、8 つのできる組織体制を強化していきたいと思います。

店舗でビールの紙コップはアルミ製へと徐々に変更するなど、省資源化・資源の有効活用の取り組みも着実に進捗しています。
私は、「非財務とは、将来財務である」と思っています。

ESGマテリアリティを通じた社会への価値提供を追求していくことは、当社グループの将来の財務指標につながる重要なことだと認識しています。なぜなら、事業活動

ESGマテリアリティへの取り組みを推進しています。

を継続するためには、社会や環境との関係性は当然必要
りゲストでもあるからです。

ESG 担当部門中心であった推進体制も変化し、事業

ですし、キャストをはじめとする従業員は社会の一員であント「ディズニー・ハーモニー・イン・カラー」「 東京ディズ

なお、2022 年度に、東京ディズニーシー が遊園地・部門の役員をリーダーとするESGマテリアリティの取りニーランド・エレクトリカルパレード・ドリームライツ」など、テーマパーク業界において権威のある賞「アプローズ・組みが広がるなど 、実行フェーズへと移行していること

一部スペシャルイベントのパレードに導入し、パレードを」を日本のテーマパーク
アワード（ Applause Award ）もあり、ESG やサステナビリティの考え方が経営に組み確実に楽しみたい 、公演開始までの時間を有効活用したで初めて受賞しました。
「限りなく完璧なテーマパーク

込まれ、徐々に社内に浸透し始めていることを実感してやステークホルダーとの信頼関係を高めていく。それがい、というゲストへの体験価値の向上に寄与しています。

である」と評価されたことは非常に嬉しくもあり光栄です。

います。

将来財務の礎を築くものだと考えています。

ただし、この「ディズニー・プレミアアクセス」にも、課

これは、キャストをはじめ従業員の努力の成果だと感じ題があると認識しています。例えば 、「どうしても今日「ファンタています。今後は 2024 年 6 月 6 日開業予定の経営会議や取締役会においても、ESGに関する議論

はこのアトラクションに乗りたい」「このショーを見たい」「スペース・マジースプリングス」、2027 年開業予定の推進会議でも、従業員や環境に関わる課題について、社というゲストが午前中に来園したにもかかわらず 、早々

ウンテン」
大規模リニューアルなど 、中長期的に東京ディ会状況、ゲストの状況なども踏まえ、賛否含めて闊達なに「ディズニー・プレミアアクセス」が終了しているのはズニーリゾートの魅力を向上させるための計画も着々と議論を交わしました。

本意ではありません。
「ディズニー・プレミアアクセス」

進行しています。ぜひ今後の展開を大いに期待してほし販売状況やゲストの動向について引き続き、注視していいと思います。

人と人との信頼関係のように、我々はESG やサステナ
ビリティの歩みを一歩ずつ進めていくことを通じて、社会

人的資本について

デー タセクションがなされるようになり、私が議長を務めるサステナビリティ

ハピネス創 造の基 盤施設などの体験時間や入場時刻を指定して予約いただ

社会への価値提供の追求が、将来の財務指標の向上につながる

がら、互いの違いを認め合い 、変化に対して柔軟に対応

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

施策 2

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

インバウンドの取り込みについては、海外での利用頻

平日と休日の平準化については、時間は要すると思いマネジメントメッセー ジ

行前よりも引き下げることで非常に長い待ち時間が発

17

施策 4

イントロダクション

施策 1

「対話」
が人を育て、
大きな
「組織力」
となる

人権、多様性の尊重については、当社グループ事業の当社グループにとって、人的資本は事業の根幹であり、基盤と捉えており、このようにこれからも議論を重ねな利益の源泉です。元来、当社グループには、先輩は後輩
Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 202318

マネジメントメッセージ

社長メッセージにダンサーたちが登場したとき、涙があふれました。
「人

押す文化がありました。感染症流行を経て、改めて人との力」の凄さと、私たちの事業のすばらしさを改めて感人との関係の重要性が見直されるなか 、この文化を、私じた瞬間であり、この思いを、決して忘れてはならないたちのDNAとして再び活性化させていきたいと強く思っと深く心に刻みました。

ています。

思えば 、この 3 年間はいろんな制約を受け 、パークに
私が一番危惧していたのは、パークを愛してくれた人たできる」
ことだと思います。そういった意味でも、2024

ちの気持ちが離れてしまうのではないか、ということで中期経営計画の人事施策で掲げている「一歩踏みだす、した。しかし、私の心配は杞憂となり、制限が解除され背中を押す」
は非常に大切だと思います。私はこの1 年間、ると非常にたくさんのゲストが再び来園してくれました。

従業員が「自ら一歩を踏み出す」
こと、会社・マネジメント

園内でゲストの笑顔を見かけるとやはり、私たちが生み

はその
「一歩」
を引き出し支援する姿勢（背中を押す）が出す場は生活に不可欠だと実感します。
「絶えることの大切であることを、かなり積極的に発信してきました。

ない人間賛歌の聞こえる広場をめざして」。これは当社では、具体的にどうするのか。私は、従業員の育成やが舞浜の土地計画策定時に、全役職員で共有した事業成長を促す仕組みをつくることも大切ですが 、最終的にに対する想いです。老若男女、国籍、生活などを問わず、

はやはり
「対話」
が重要だと思います。この１年で対話の人と人が触れ合い 、ともに喜び 、笑い 、感動し、その声再開が社内外の至るところで始まっていますが 、現時点が響き渡る。まさに「人間相互理解の文化」の形成であ

では、コミュニケーションの歯車を再び回し始めた段階

り、そのすばらしい世界を実現し、提供し続けることがです。まだ時間はかかると思いますが 、いったんコミュ

当社事業に課せられた使命です。まさにそのような、当ニケーションの歯車が回り始めれば 、簡単には止められ社グループの存在意義ともいえることを再認識させら

ない大きな
「組織力」
へとつながると確信しています。

れた 3 年間でした。

私自身も、この 1 年間は、マネジメント同士が働きが」を約 20 回開催し、まずはして「 KATARIBA（カタリバ）

は、新規事業を含めてこれまでと違った当社グループの管理職レベルから対話することを意識してきました。こ

成長の方法を追求していくことです。そのためにも、足

こでは、特にテーマは決めず 、2024 中期経営計画につ

元の状況にしっかり対応しつつ 、長期目線で経営を考えいての意見や、社長になった経緯など 、さまざまな雑談ていく。この両輪を回していくことが 、結果的に従業員をしています。自分の考えも及ばないような多様な考えの幸福につながり、ハピネスの創造となり、社会への貢方が聞けたり、それに耳を傾けたり、本当に気づきが多献につながっていく―このことを信条として、職務にい充実した時間で 、あっという間に時間が過ぎてしまい邁進したいと思います。

おわりに・40 周年の節目を迎えて

東京ディズニーリゾートが開園 40 周年を迎えることができ、過去 3 年間の苦しかった時期をようやく乗り越えられたと実感しました。2023 年 4 月には、ダンサー

25 ESGマテリアリティ
27 資本強化に向けて

投資家・株主をはじめ、多くのステークホルダーの皆さ
まのご期待を超えるような企業として成長すべく、今後もしっかり対話を重ねながら、事業の持続的発展に努めた
いと思います。今後ともステークホルダーの皆さまの一層のご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2023 年 11 月

デー タセクション

これまでとは違う成長の方法を追求していく23 2030 年に目指す姿

ハピネス創 造の基 盤

持続的に成長していくうえで 、社長としての私の役割とたいと思っています。

21 ハピネス創造プロセス

今後、次の 50 年、100 年に向けて、当社グループがいや組織のありたい姿について語り合う「対話」の場とます。今後は一般職の社員へも対話の場を広げていき

CONTENTS

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

言い換えれば「仕事を通じて、成長していることを実感

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて来ない・来られないゲストがたくさんいらっしゃいました。

長期持続的な
ハピネス創造に向けて

マネジメントメッセー ジ

いわゆる「プライドをもって仕事ができる」というのは、

イントロダクションを育て、後輩は先輩を慕い 、自律的に育つように背中を代表取締役社長（兼）COOたちが出演した 40 周年パレードが再開できました。私はリハーサルから視察していましたが 、パレードの先頭

19

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

20

長期持続的なハピネス創造に向けて

ハピネス創造プロセス
提供価値
ビジネスモデル2030 年に目指す姿

事業資本 競争優位性

抜群の立地に広大な土地を自社で所有

事業活動

ゲストの心を動かす広大な非日常空間

シームレスかつバリエーション豊富な体験を生み出す施設企業使命

東京ディズニーリゾート全体の付加価値を向上

顧客の満足を自らの喜びに感じる
ホスピタリティの高い従業員

テーマパーク事業
ホテル事業

その他の事業

ハピネス創造を支える職場環境・組織風土

知的資本

チャレンジの DNA
担保する運営力

自由でみずみずしい発想を原動力にすばらしい夢と感動
ひととしての喜び
そしてやすらぎを提供します。

新規事業

高い顧客ロイヤリティ高い従業員ロイヤリティ

満足度の向上満足度の向上ESGマテリアリティ

ハピネスを支えるステークホルダーとの強固な信頼基盤

地球環境への負荷を低減する設備・製品・サービス

財務資本

成長投資継続のための資金の確保

不測の事態にも対応できる強固な財務基盤

21

従業員の幸福

安全・安心の確保と企業行動規範の遵守

ダイバーシティ＆インクルージョン

サプライチェーン・マネジメント

デー タセクション

気候変動／自然災害

複合的な気候変動への対応とレジリエンス向上

サステナビリティ視点で、事業の持続的発展を補完・強化
子どものハピネス

ハピネスを高める顧客基盤やステークホルダーとのリレーション・対話

自然資本

国内生産年齢人口の減少

施設やコンテンツなどが作り出す魅力的な空間

ハピネス創 造の基 盤

圧倒的なブランド力とクリエイティビティと開発力を持つディズニー・エンタプライゼズ・
インクとのライセンス契約

P.25

従業員

社会関係資本 競争優位性

開発費／建築費の高騰

従業員が心から誇れる企業であり続ける

成長ドライバーゲスト

国内の総人口の減少

持続可能な社会の実現に向けて役割を果たすことで、社会から望まれる企業であり続ける

P.27

経営資源

外部環境（将来的な課題）

テーマパークを含むリゾートのみならず、社会を含めた多くの人々のためにハピネスを創造し続ける

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

継続的な投資による経営資源の強化

安全・安心で高品質な体験価値を

夢・感動・喜び・やすらぎのある
社会づくりに寄与する事業

あなたと社会に、
もっとハピネスを。

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

P.7

人的資本 競争優位性

ハピネスの創造マネジメントメッセー ジ

当社グループは、企業使命を原点に、6 つの資本からなる経営資源を常に確保・増強しながら、ビジネスモデル
を進化させ、事業を通じた社会への価値創造を目指していきます。
安全・安心の確保と企業行動規範の遵守をベースとしながら、「顧客ロイヤリティ」と「従業員ロイヤリティ」の循環と、継続的な投資による「施設やコンテンツなどが作り出す魅力的な空間」
が 、三位一体でビジネスモデルの成長ドライバーとなり、事業を通じた価値提供“ハピネスの創造”をしていくなかで、さらなる経営資源の強化につなげていきます。
さらに、ESG の観点によるマテリアリティに取り組み、事業の持続的発展を補完・強化することで、永続的な「ハピネスの創造」
を実現します。

イントロダクション

P.23

気候変動・自然災害
循環型社会

ステークホルダー・エンゲージメント
企業経営の公正性

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 202322

長期持続的なハピネス創造に向けて目指す姿を実現するための事業の方向性

ハピネスを。」
です。当社グループはこれまで、主にゲストなど、テーマパークとの関わりが深いステークホルダーて、既存事業と新規事業の両軸の取り組みによる相乗効果・に対して「ハピネス」
を提供してきましたが、今後はそれにとどまらず、当社グループと関わりのあるステークホル

好循環を図ります。

当社グループが長期的に目指す成長の方向性を描いたものが 、2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとダーや、当社グループを取り巻く社会に対しても良い影響を与えられる存在になりたいという想いが込められています。

2030 年に目指す姿を実現するための事業の方向性としがり、かつ成長機会にできる新規事業に挑戦していきます。
将来に向けた種まきを継続し、2030 年までに新しい収益の柱として 1 セグメント化を目指します。

既存事業では 、多様化するゲストニーズや需要の変動

また、「誰もが働きがいを感じられる環境づくり」
を経営に対応し、東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上をのコミットメントに掲げ、従業員が生き生きと、自分らしく働図ります。そのために、これまでの楽しみ方にとらわれず、ける環境の整備を推進していきます。
として選定し、排除する項目を「 ESGの8 つのマテリアリティ」

きます。

これまで当社グループは、舞浜に集中的に投資することの柔軟な対応が重要であると捉えています。

新規事業では、既存事業の課題解決や価値向上につな

その取り組みを推進していきます。

P.25

でリゾートの魅力を上げ 、収益の拡大を実現してきました。

これからも当社グループが提供したい価値は不変ですが、一 方 で 、少 子 高 齢 化 の 進 行による労 働 人 口 の 減 少 や 、よりサステナブルな事業構造へと転換を図り、長期持続的

既存事業

新規事業

2020 年以降の感染症の流行によるレジャーに対する価値な成長と持続可能な社会への貢献の両立を目指します。

多様化するゲストニーズや需要の変動に対応し、東京
ディズニーリゾート全体の付加価値向上

既存事業の課題解決・価値向上につながり、新たな成長機会となりえる事業に挑戦

観の多様化など 、長期的な課題を含む事業環境の変化へ

相乗効果
循環

課題

来園動機となる価値創出のために、継続的に大規模な投資を実施

開発費／建築費の高騰

装置産業を維持するための顧客ボリュームの確保

国内の総人口の減少

顧客ボリュームに対応できる従業員数の確保

国内の生産年齢人口の減少

舞浜への一極集中投資

気候変動／自然災害〜 2030 年

1 セグメント化

取り組みイメージ

イノベーションの活用／顧客エンゲージメントの向上／選択肢を備えた運営への進化

子どもの体験支援／
環境課題を解決するための新技術の活用＊ 東京ディズニーリゾート内の、新規収益機会の獲得に向けた投資を含む

経営のコミットメント： 誰もが働きがいを感じられる環境づくり「密」の意識変化などによるレジャーに対する価値観の多様化

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造「人と人との触れ合い」
がもたらす
「幸福」
の尊さを再認識

将来に向けた種まきを継続し、累計
100 億円レベル＊を投資予定

取り組みイメージ

感染症の流行により長期間の事業停止リスクが顕在化〜 2026 年度

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

これまでの戦略

マネジメントメッセー ジ

そして、今後の成長につながる機会を取り込み、リスクを顧客との接点の多様化など、さまざまな手法を検討してい環境変化の認識

イントロダクション

2030 年に目指す姿

ESG の 8 つのマテリアリティ
当社グループが提供したい価値は不変であるものの、長期的な課題を含む事業環境の変化への対応が必要

2030 年に目指す姿の制定

具体的には、既存事業に加え、新規事業などを通じて、リの貢献を両立するサステナビリティ経営の実現に向け 、提ゾート以外にも価値提供の範囲を広げます。また、事業に供価値である「ハピネス」
を持続的に創造していくために、関わりが深い社会課題に取り組むことで 、企業としての長2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピネスを。」

期持続的な成長につなげるとともに、持続可能な社会にもを定めています。

貢献します。さらに、従業員の働きがいを高め、会社、事業、その先の社会へとハピネスの好循環を創出していきます。

あなたと社会に、もっとハピネスを。
テーマパークを含むリゾートのみならず、社会を含めた多くの人々のためにハピネスを創造し続ける
従業員が心から誇れる企業であり続ける

子どものハピネス

ダイバーシティ&
インクルージョン

サプライチェーン・
マネジメント

気候変動・自然災害への対応

循環型社会

ステークホルダー・
エンゲージメント

企業経営の公正性

2024 中期経営計画の位置づけ

当社グループでは、2030 年に目指す姿の実現に向けたステップとして、2024 中期経営計画を策定しました。感染を目指しています。

症流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジを2020 年度〜 2021 年度

2024 中期経営計画

感染症流行により業績が悪化

ゲストの体験価値向上と財務数値の回復「あなたと社会に、もっとハピネスを。」

回復とチャレンジ

再成長

2020 年度

23

行う期間として、ゲストの体験価値向上と財務数値の回復

2022 年度

2024 年度

2030 年に目指す姿
デー タセクション

持続可能な社会の実現に向けて役割を果たすことで、社会から望まれる企業であり続ける従業員の幸福ハピネス創 造の基 盤

当社グループは、長期持続的な成長と持続可能な社会へ

当社グループならではのマテリアリティ

2030 年

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

24

長期持続的なハピネス創造に向けて

ESG マテリアリティ
当社グループでは 、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」
を両立するサステナビリティ経営の当社グループでは、マテリアリティの特定にあたり、以下のプロセスで議論し策定しました。

実現のため 、ダブル・マテリアリティの原則に則り、「社会、ステークホルダーの視点」と「企業へのインパクトのSTEP1

それぞれ戦略および指標・目標（2030 年 KGI ）を設定しており、着実に推進するために、2026 年 KPI 、2024

国際的に定められたガイド
ライン＊などを参考として
OLC グループの事業に関わる89 の課題を抽出

視点」
で、成長につながる機会を取り込み、リスクを低減するための 8 つの ESGマテリアリティを選定しています。
中期経営計画の KPIを定め、年 1 回以上、取締役会および経営会議に進捗を報告しています。

STEP2

抽出

重要性評価
2030 年にも残存する可能性があるリスク、獲得の可能性のある機会を中心に課題を絞り込み

STEP3

STEP4

STEP5

「社会、ステークホルダーの 視 点」と「企 業 へのイン
パクトの視点」
で抽出した
重要な課題をマッピング

客観性を担保するために、
社 外の有 識 者にヒアリン
グし、意見を踏まえて、取り組みの方向性を調整

代表取締役社長執行役員
が議長を務めるサステナビ
リティ推進会議で、取締役を含め、複数回議論
取締役会による決議

マッピング

有識者ヒアリング

なお、「従業員の幸福」と「子どものハピネス」
は当社グループならではの取り組みとして推進しています。
KPI 達成に向けた2022年度までの進捗状況は、こちらをご覧ください。
https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/esg_materiality.html

戦略
機会

機会

気候変動に適応することによる新たな体験価値の創出

優秀な人材の継続的な雇用変化やビジネスチャンスへの対応力強化

リスク

異常気象や自然災害の増加による事業への影響の拡大

リスク

これからも働きたい場所として選ばれ続けるために、「仕事のやりがい」（ 働くことによって得られる喜びや達成
感）の向上と、「働きやすさ」（ 社内環境や制度）の整備を目指す取り組みを実施

気候変動・自然災害

戦略
機会

環境価値も備えた新製品やサービスの提供による新たな需要の創出

機会

リスク

事業活動において重要な子どもに関わる社会課題の解決

資源枯渇や資源価格の高騰

循環型社会

循環型社会の構築に貢献するために、製品・サービスの省資源化と廃棄物削減、持続可能な資源利用などの取り組みを実施指標・目標（2030 年 KGI ）

廃棄物総量削減（重量）2016 年度比：10% 削減
リサイクル率（実績）：80％

指標・目標（2030 年 KGI ）東京ディズニーリゾート
日々の生活を潤し、心豊かな子どもを育てる活動の実施
社会貢献活動
未来をひらく子どもたちを育む・支える活動の実施
戦略

ガバナンス

機会

戦略

変容する社会や顧客ニーズへの対応による体験価値向上

社会情勢変化への対応力強化

ダイバーシティへの対応不足による体験価値の低下
人権尊重への対応不足によるリスクの顕在化

指標・目標（2030 年 KGI ）

リスク

ステークホルダー・
エンゲージメント

新たなニーズの変化や潜在リスクへの対応力の低下
事業活動を進化させ 、持続可能な社会に資するために、ステークホルダーに対して適切で開かれた情報開示と対話を大切にする取り組みを実施
指標・目標（2030 年 KGI ）ステークホルダーに対する適切で開かれた情報開示と双方向でのコミュニケーションを大切にすることで 、事業活動を進化させ、持続可能な社会に資する活動の実施特定した重要人権課題に対する人権デューデリジェンスプロセスの構築と運用
多様性を尊重した事業活動ができる仕組みの構築

戦略

戦略
機会

適切な意思決定機能の欠如による、成長機会や社会的信用の低下

リスク

サプライチェーンへの対応不足によるリスクの顕在化
取引先と協働し、持続可能な調達を実現するために、方針整備を実施
指標・目標（2030 年 KGI ）一次サプライヤーへ「調達方針」「 お取引先行動指針」の周知と承認：100%
社内で特定した品目について持続可能な原材料調達：100%

25

デー タセクション

リスク

サプライチェーン全体での環境や社会への配慮による競争力拡大

サプライチェーン・
マネジメントハピネス創 造の基 盤

機会

リスク

変容する社会や顧客ニーズの変化に対応し、多様な価値観を尊重した事業活動を展開するために、ベースとなる人権尊重への体系的な取り組みや、既存製品・サービスの見直しと多様性に配慮するための仕組みの構築な
どの取り組みを実施

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

子どもを取り巻く社会課題の深刻化
未来を担う子どもたちの夢や心を育むことによって豊かな社会を実現するために 、東京ディズニーリゾートを通じた子どもたちの信頼や共感を育む取り組みや、子どもに関する社会課題の解決への取り組みを実施

指標・目標（2030 年 KGI ）※温室効果ガス排出量 2050 年度までにネットゼロ

戦略

リスク

再生可能エネルギーの創出や調達、省エネルギー活動、環境配慮設計の導入などにより、気候変動リスクの低減に努めるとともに、気候変動に適応し強靭性を高めることで、事業の持続可能性を高める取り組みを実施
温室効果ガス排出量スコープ 1・2
2013 年度比：51% 削減

指標・目標（2030 年 KGI ）長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

人材不足
人材の流出

従業員の
「働きがい」の向上「働きがいに関する調査」の働きがい総合設問、ポジティブ回答率 8 割以上（ OLC グループ全体平均）

ダイバーシティ＆インクルージョン

マネジメントメッセー ジ

環境戦略

子どものハピネス

経営層での議論と決議＊ GRIスタンダード、ISO26000、SASB など

社会

従業員の幸福

イントロダクション

ESGマテリアリティ特定プロセス

各種法令およびコーポレートガバナンス・コードを遵守し、変化に柔軟に対応し、成長できる体制の構築

企業経営の公正性

指標・目標（2030 年 KGI ）各種法令およびコーポレートガバナンス・コードを遵守できており、変化に柔軟に対応し、成長していける体制となっている

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 202326

長期持続的なハピネス創造に向けて当社グループの経営資源である6 つの資本は、それぞれが価値創造の源泉となっています。なかでも、抜群の立地に自社で所有する広大な土地（事業資本）、圧倒的なブランド力とクリエイティビティや開発力を持つディズニー・
エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約（社会関係資本）、顧客の満足を自らの喜びに感じるホスピタリティの高い従業員（人的資本）など、圧倒的な競争優位性を有しています。

2024 中期経営計画においても、これら6 つの資本を最大限に活用した事業活動を展開することで、提供価値であるハピネスを創造していきます。また、2030 年に目指す姿を実現するために特定したESGマテリアリティの＊ 2022 年度のデータを掲載しています（一部除く）。

従業員の幸福子どものハピネス

ダイバーシティ＆インクルージョン

サプライチェーン・
マネジメント

気候変動・
自然災害

循環型社会

ドリームアップ アイデア！＊

企業経営の
公正性

約 200 万 m2

8 億人以上2022 年 80 施設（1983 年 32 施設）（東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル開業後）

P.33［ パークの魅力向上 ］
ファンタジースプリングス開業
東京ディズニーシー・ファンタジー
スプリングスホテル開業
イベント等の規模を感染症流行時よりも回復
関連するESGマテリアリティ

P.25

約 3,500 室＊ 組織や役割を超えてすべての従業員が気軽に提案できる制度

ディズニー・エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約

重要で不可欠なものです。
特に東京ディズニーリゾートの経営・運営においては、自社の事業に誇りを持ち、多様な雇用形態と職種で 、それぞれの専門性を活かして働く従業員こそが価値創造の源泉です。変化し、成長する従業員の高いエンゲージメントがゲストサービスの向上につながり、
事業価値への向上につながっています。
連結従業員数（2023 年 3 月末）

22,358 人
3,126 人1 次サプライヤー数

テーマパークのオフィシャルスポンサー企業との契約年数

グループ会社従業員数

2,087 人
329 人
742 人
16,074 人
6,620 人

関連するESGマテリアリティ

各ステークホルダーの取り組みを推進していくための社内体制作りおよび、着実な実行
関連するESGマテリアリティ

P.25

約 5,000 社

開園以来最長 40 年
延べ約 760 名

機関投資家との面談

2024 中期経営計画での強化ポイント

自然資本
ハピネスを持続的に創造し続けるためには、土台となる地球環境への負荷軽減は必須です。東京ディズニーリゾートの事業活動には、エネルギーや水、廃棄物管理など、ひとつの街のような多様な機能が含まれています。そのため気候変動や自然災害が事業に与える影響の緩和・適応に向けた取り組み、循環型社会の構築に貢献する取り組みを推進します。

222,700 千 kWh

P.51

再生可能エネルギー調達、創出
省エネルギー活動
食品ロスの削減
使い捨てプラスチックの削減
関連するESGマテリアリティ

P.25（うち再生可能エネルギー 21,620 千 kWh ）30,000 千 m3

燃料・輸送燃料（原油換算）（うち再生可能エネルギー 360 千 m3）

水使用量
自社設備でのリサイクル水＊

1,000kl
3,300 千 m3789 千 m3

＊ 東京ディズニーリゾートの事業活動を領域として算出した数値です。

P.25

財務資本
創出されたキャッシュは、コストコントロールをしつつも、必要と判断した東京ディズニーリゾートのさらなる魅力向上、ESG 、新規事業の種まきのための投資や株主還元などに分配します。また、地震などの不測の事態にも対応できる強固な財務基盤を構築しています。

1,270 億円
設備投資額
994 億円
地震リスク対応型コミットメントラインの借入枠
1,500 億円
格付（株）日本格付研究所（ JCR ）：AA（株）
格付投資情報センター（ R&I ）：AA–
営業キャッシュ・フロー＊2024 中期経営計画での強化ポイント

P.35、48

ファンタジースプリングスを含む、リゾートの魅力向上に向けた成長投資の実行
安定配当（2019 年以前の水準に戻すことを目指していたものの、今年度中に上回る予定）

持続可能な運営体制を目指した継続的な資源コントロール
関連するESGマテリアリティ

デー タセクション（総合職 1,319 人、テーマパークマネジメント職 1,070 人、専門職 737 人）• テーマパークオペレーション社員• 嘱託社員• 出演者• 準社員

組織マネジメント強化
キャストのあり方の見直し
心と体の健康快適な施設・デジタル環境

最長 2076 年まで

P.50

ハピネス創 造の基 盤

OLC グループにとって人材とは、事業の価値を創出していくうえで何よりも2024 中期経営計画での強化ポイントP.34、42

強化ポイント

約 14,000 件

ゲストからのご意見

都市ガス

OLC 単体従業員数• 社員

2024 中期経営計画での圧倒的なブランド力、クリエイティビティ、開発力を持つディズニー・エンタプ
ライゼズ・インクとの長期にわたるライセンス契約は事業の根幹です。培ってきたステー
クホルダーとの強固な信頼基盤やリレーションを通じて、新たな価値を創造します。

エネルギー使用量＊
電力

人的資本 競争優位性

P.25

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

広大な土地を自社で保有

ディズニーホテルの総客室数

ステークホルダー・
エンゲージメント

2024 中期経営計画での強化ポイント

都市部からの好アクセスの立地に広大な土地を所有し、半径 50km 内に可処
分所得の高い約 3,000 万人が居住する巨大マーケットを有しています。
また、テーマパーク、ホテルなど多様な施設で構成される東京ディズニーリゾートでは、
広大な非日常空間で生み出されるバリエーション豊かな体験が 、ゲストのハピネスの創造につながっています。さらなるテーマパークの魅力向上に向けて、2024 年度には、
東京ディズニーシーに約 10 万 m2 の新エリア「ファンタジースプリングス」
を開業します。

テーマパークアトラクション数

会社表彰受賞者数

関連するESGマテリアリティ

社会関係資本 競争優位性

競争優位性

テーマパーク累計入園者数

施設全体の点検 / 整備を行う技術者数

13,806 日
約 1,000 名
約 400 名1,330 件

新たな発想によるゲストサービスの向上
オペレーションの改善
業務改革を推進できる人材・組織づくりの推進スリムかつ効率的なパーク運営

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

事業資本

P.25

東京ディズニーランド累計運営日数（2023 年 3 月末まで）

P.33

マネジメントメッセー ジ

取り組みを推進することで、長期的にさらなる経営資源の強化へとつなげ、持続的なハピネスの創造を実現します。

強化ポイント高いゲスト満足度を維持しながら運営するためには、イマジネーションを具現化するチャレンジの DNAと、円滑なオペレーションによる安全管理体制が必須です。
日々品質の改善・向上に努め、これまで 40 年間にわたり、安心・安全な東京ディズニー
リゾートの運営を続けています。
また互いに称賛し、高め合う風土を基盤とし、新たな発想と組織間の協働によりさらなる体験価値を創出します。

イントロダクション

資本強化に向けて関連するESG マテリアリティ

2024 中期経営計画での

知的資本

P.25

＊ 親会社株主に帰属する当期純利益＋減価償却費

27

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

28

2016 中期経営計画（2014 年度〜 2016 年度）
目標

実績

テーマパークの価値を最大化する大型投資案件を決定し、順次着手2020 年度までの開発計画を策定し、実現に向け着手※ 2019 年度にオープンした「ソアリン：ファンタスティック・フライト 」など

2020 年度の新エリア開業に向けてプロジェクトを着工

1

テーマパークの価値の向上

1

新規施設の着実な導入

2

平準化による入園者数の向上

2

体験価値に応じた価格戦略

第 1 四半期・第 4 四半期の売上高水準の向上

33

価値向上によるチケット価格改定

4

海外ゲストの受け入れ体制の整備
4増加する訪日外国人の着実な取り込み※ 1 デーパスポート（大人）2015 年 3 月：6,400 円※ 海外来園者比率

2014 年度：5.0%

CONTENTS

31 2024 中期経営計画の概要と進捗

37 特集：資本のかけ合わせによる価値共創48 財務資本／経理部管掌役員メッセージ
51 自然資本2016 年度：8.5%

3,372 億円と上回って達成

2020 中期経営計画（2017 年度〜 2020 年度）
目標

実績

課題

高い満足度を伴ったパーク体験を提供できている状
態とする

2019 年度まで、満足度を示す再来園意向率は高い水準を維持2020 年度は感染症の影響でテーマパーク環境が大き 感染症流行による長期

2020 年度に過去最高の入園者数および連結営業
キャッシュ・フローを目指す

く変化したため、安全・安心を最優先に感染症対策を の休園リスクなど、集客に頼った事業構造の徹底
課題も見えた経営環境の変化に伴い定量目標を取り下げ

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

42 人的資本／人事本部長×運営本部長 対談

連結営業キャッシュ・フロー3 年間で 2,800 億円以上

2017 年 3 月：7,400 円

入 園 者 数 3,000 万 人
レベルが定着し、集客力の高さを確信したものの 、満足度の向上において、季節や曜日によっては課題の残る日があった

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

30 過去中期経営計画の振り返り

課題

マネジメントメッセー ジ

資本を活用した中期的なハピネス創造

イントロダクション

過去中期経営計画の振り返り※ 感染症流行前までは、満足度を高い水準で維持しながら、入園者数および連結営業キャッシュ・フローを成長させてきた

入園者数・チケット価格および連結営業キャッシュ・フローの推移
2016 中期経営計画

2020 中期経営計画

9,400 円

9,400 円

7,900 円

7,900 円

8,700 円
（百万円）

150,000

90,0006,900 円106,700
3,138

109,911

3,019

3,000

7,400 円

7,400 円

118,531
120,654

3,010

60,0007,500 円

8,200 円

101,665
3,256

2,209

2,901
52,171

30,000
756

0

1,205

△ 8,291

2014 年度 2015 年度 2016 年度 2017 年度 2018 年度 2019 年度 2020 年度 2021 年度 2022 年度

連結営業キャッシュ・フロー（左軸）

入園者数（右軸）

4,000
3,000
2,000
1,000
0

デー タセクション△30,000

127,061

128,500

（万人）

5,000
ハピネス創 造の基 盤

120,000

6,400 円

7,400 円

△1,000

チケット価格（1 デーパスポート・大人）

注：2021 年 3 月 20 日より、変動価格制を導入しました。2020 年度以降は、各会計年度にて設定した最低価格と最高価格を記載しています。

29

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

30

資本を活用した中期的なハピネス創造

当社グループは、2022 年 4 月に、2022 年度から2024 年度までの新たな中期経営計画を策定しました。本

中期経営計画期間を「新型コロナウイルス感染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ」
を実行する期間と位置づけ 、ゲストの体験価値向上を最優先に進めると同時に財務数値の回復を図り、その先の中長期的な成長につなげていきます。

また、本計画を起点に、起こりうる環境変化に柔軟に対応できる体制を確立し、当社グループが掲げる2030年に目指す姿の実現を目指します。

テーマパーク事業戦略
1 日当たりの入園者数上限を感染症流行前よりも引によって、パークの魅力をさらに高めていきます。また、

き下げることで、いつ訪れても快適なパーク環境を目指

ゲストの強い期待やニーズに対応する新たな体験を選します。加えて、東京ディズニーシー「ファンタジースプ

択できるサービスを提供します。これらを実施すること

リングス」
開業など、2024 中期経営計画期間中にスター

により、パーク体験の質を高水準で確保し、収益の向上

1

1 日当たりの入園者数上限を下げる＋平準化の推進

方針
1 日当たりの入園者数上限を感染症流行前よりも引きし進めることです。2022 年度は変動価格制を通期で運下げることで 、非常に長い待ち時間が発生する日を減られることがわかってきましたが 、それ以外の日も平準化策定の背景

すなど、ゲストの体験価値向上を目指します。また、平日

当社グループは長期持続的な成長と持続可能な社会への貢献の両立のために 、2030 年に目指す姿を「あなたとや休日、時期など年間を通じて平準化を推進することで、を図る余地があると考えています。2023 年度以降も需

新型コロナウイルス感染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ

響で業績が悪化したため 、まずは財務数値の回復が急務であると考えました。一方で 、入園者数が制限された特殊な環境だったからこそトライできた施策もありました。そこで 、2024 中期経営計画期間はそのような施策を活かしつつ、回復とチャレンジの期間と位置づけています。

目標

年間の入園者数の底上げを図ります。

さらに、多様化するゲストニーズを満たす新たな体験など、選択肢を提供しつつ、魅力向上に向けた取り組みを行います。

の状況を勘案し、段階的に入園者数の上限を引き上げ（参考）
変動価格制の導入状況

2022 年度は、感染症流行の影響や運営体制の整備

2020 年
4 月〜

2021 年
3 月〜

ですが 、感染症流行前の水準には戻さず 、快適なパー
ク環境を提供できる入園者数の水準を検証しながら、体験価値向上を図る方針です。

¥8,200¥8,200¥8,700

なお、今後年間の入園者数を左右する重要な要素は、

2 財務数値の回復

ゲストの来園回帰を確実に図りながら、財務数値を段階的に回復します。

にアップデートしました。

上限に対して入園者数に余裕のある日により平準化を推2 選択肢の提供方針

ゲストのパークでの過ごし方の選択肢を増やすため 、対象施設を時間指定で予約し、短い待ち時間で体験する

連結営業キャッシュ・フロー

＊1,600 億円レベル
1,800 億円レベル
11 %レベル＊ 連結営業キャッシュ・フロー＝親会社株主に帰属する当期純利益＋減価償却費¥8,400¥8,900¥9,400￥7,900 ￥8,400￥8,900 ￥9,400￥9,900 ￥10,900（1 デーパスポート/ 大人の料金）

要望を叶えることができました。さらに、「 東京ディズニー
リゾート40 周年記念プライオリティパス」
を2023 年 7 月から導入しパーク体験の選択の幅が広がりました。足もとの販売状況やゲストの動向などを見ながら、販売方法やした。引き続きゲスト自身がサービスの利用を選択でき

その他エンターテイメントへの導入を引き続き検討します。

る環境を拡充し、多様化するゲストニーズを満たすことで、バケーションパッケージについては、2022 年度より販

2022 年度の進捗と今後の計画

売枠数の拡大や付帯している有償コンテンツの拡充を図っています。2023 年度以降も、ゲストへの選択肢として魅力 的 なプランを

2022 年度は、7 つのアトラクション、1 つのエンターテ

準備し、リゾート

イメントに「ディズニー・プレミアアクセス」
を導入し、ゲス

全体での体験価トの反応や待ち時間に鑑みながら、対象施設を順次拡大

値向上と収益向しました。また、2023 年度からは、東京ディズニーランド

上に結び 付けてにおいて3 つのパレードへも導入し（2023 年 10 月末時

点）、パレードやショーを確実に楽しみたいといったゲストの要望や、公演開始までの時間を有効活用したいというデー タセクション

連結営業利益¥7,9002023 年
10 月〜

ことができる「ディズニー・プレミアアクセス」
を導入しま

体験価値と収益の向上を目指します。

2024 年度 財務目標

2021 年
10 月〜

ハピネス創 造の基 盤「ファンタジースプリングス」の開業に伴いキャパシティが拡大するこ
2022 年 4 月の 2024 中期経営計画発表時には、とにより、一段高い集客レベルへ引き上げ 、2024 年度に 1,000 億円以上の連結営業利益、過去最高の連結営業キャッシュ・フロー、ROE8％以上を達成することを目標に掲げていました。
これらの目標値のうち、1,000 億円以上の連結営業利益および ROE8％以上については2022 年度に前倒しで達成し、過去最高の連結営業キャッシュ・フローの目標については 2023 年度に達成を見込んでいます。そのため、2024 年度の財務目標を更新し、連結営業利益 1,600 億円レベル、連結営業キャッシュ・フロー 1,800 億円レベル、ROE11％レベル

ROE

ペシャルイベントなどによる平日来園への需要喚起を行資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

します。

いながら、期間限定券種の活用、コンテンツの拡充、スいます。

ク環境に鑑み 、入園者数の上限を引き上げていく予定

よりも引き下げることで 、快適なテーマパーク環境を目指
1 日当たりの入園者数上限を感染症流行前（2019 年以前）

給に応じ、より弾力性をもたせた変動価格制の運用を行

2022 年度の進捗と今後の計画

ながら運営しました。2023 年度以降も、満足度とパー

1 ゲストの体験価値向上

用し、夏休みなどの長期休暇は、平日への来園が促進さ

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて社会に、もっとハピネスを。」
としています。その実現に向けて邁進していきたいと考えていますが 、感染症流行の影

31につなげます。

マネジメントメッセー ジ

トする新規コンテンツや 、既存施設のリニューアルなど

方針

イントロダクション

2024 中期経営計画の概要と進捗いきます。
ディズニー・プレミアアクセスの対象パレード
ディズニー・ハーモニー・イン・カラー

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

32

資本を活用した中期的なハピネス創造

2024 中期経営計画の概要と進捗

ホテル事業戦略方針
2024 中期経営計画期間中に東京ディズニーシーの需要を底上げするだけでなくパーク内での需要分散を予定です。大規模開発以外にも、テーマパークの魅力向

ニーランドのトゥモローランドに、最新の技術や特殊効果

トの皆さまにご好評をいただいています。

上に向けた新規投資、コンテンツの導入や既存アトラクを加えた新しい「スペース・マウンテン」を建設する計画

ションのリニューアルなどによる変化感の創出を行い 、です。またその周辺環境も一新し、トゥモローランドを象

継続的なパークの魅力向上を目指します。

徴する広場を開発します。今後も、ハードとソフトの両面

2024 年6 月6 日にはデラックスタイプとラグジュアリー
タイプの2 棟で構成されるパーク一体型ホテル、「 東京ディ

図ることができる可能性があると考えています。

2024 中期経営計画以降の 2027 年には東京ディズ

新テーマポート「ファンタジースプリングス」
が開業する

ズニーシー・ファンタジースプリングスホテル」
が開業予

成長に取り組んでいきます。

ことで、ホテル事業においても多様化するゲストニーズに応えていきます。今後もディズニーホテル宿泊ゲストに向けたテーマパークとの連携強化や、ディズニーコンテンツ

2023 年度には、開園 40 周年のアニバーサリーイベント「東 京ディズニーリゾート40 周 年“ドリームゴーラウン

ファンタジースプリングス

スペース・マウンテン

東京ディズニーリゾート40 周年 “ ドリームゴーラウンド ”

モデレートタイプ

デラックスタイプ
ディズニーアンバサダーホテル
504 室

東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ
502 室

東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル

419 室

ます。“みんなとつながる”という意味を込めたガーラ
ンドをモチーフに 、各種エンターテイメントや 、ゲストと40 周年をゲストと一緒にお祝いできる「ドリームガーランドシール」
手書きのメッセージ（一例）

キャストがコミュニケーションをとりながら一体となって楽しめる企画をパーク全体で展開します。

ラグジュアリータイプ

56 室

計 475 室方針

2022 年度の進捗と今後の計画

これまで以上に持続可能な運営体制を目指し、継続的用については、キャストのポジションの見直しや各施設

な資源のコントロールを行う必要があります。2024 中の運営時間の精査、来園していない方でもグッズが購

よりスリムな運営体制、省力化の推進、デジタルの活入できる環境の提供など 、さまざまな施策を検討・実行

染症流行前よりも引き下げることにより、効率的なパー中です。なお 、飲食店舗のモバイルオーダー・システム

ク運営の確立を目指します。平準化の推進により必要は2023 年 11 月8 日から一部店舗にて導入の予定です。
今後も、効率的な運営に向けて長期的に取り組んでいきます。

従業員の働きがいを高め 、個人と組織のパフォーマン

けられる、持続可能な人員体制を構築します。加えて、スを最大化させるために、新たな発想でのゲストサービ

心と体の健康を維持するための取り組みや、デジタル環

スの向上や、オペレーションの改善、業務改革を推進で境の整備など 、従業員が働きやすい環境づくりにも取りきる人材・組織の育成に注力します。また、環境変化に組んでいきます。

柔軟に対応し、限られた人員で高い付加価値を提供し続

従業員の働きがいを最大化しながら、持続可能な人員体制へ変化
ポイント
1 新たな発想でゲストサービスの向上、

オペレーションの改善、業務改革を推進できる
人材・組織づくり

2 限られた人員数で高い付加価値を提供し続ける体制

取り組みの方向性

デー タセクション

期経営計画期間中は 、1 日当たりの入園者数上限を感

人事戦略

ハピネス創 造の基 盤

33※ 2024 年 6 月 6 日開業予定

2024 年度には、6 つのディズニーホテルで約 3,500 室保有予定

リームゴ ーラウンド”」を開 催してい率的なパーク運営を推進します。

東京ディズニーランドホテル
706 室

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

デラックスタイプ「 東京ディズニーリゾート40 周年“ドどを行うことにより、ホスピタリティは維持したまま効

東京ディズニーシー・
ファンタジースプリングスホテル
パーク内からみたラグジュアリー
タイプの外観東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル
595 室

園 40 周年のアニバーサリーイベントて省力化の推進、モバイルオーダー・システムの導入な盤を構築します。

バリュータイプ

東京ディズニーリゾ ートでは 、開者数での運営を可能とするとともに 、デジタルを活用し長期持続的な収益基

東京ディズニーセレブレーションホテル
702 室（2023 年 4 月 15 日〜 2024 年 3 月 31 日開催）

な労働量が一定化し、感染症流行前よりも少ない在籍で6 つとなりますが、経営資源の有効活用を行うことで、

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けてシャルイベントやエンターテイメントなどの規模も順次

長期的にテーマパーク事業を行っていくためには 、高めます。

ホテル事業施設概要

ド”」の開催に加え、感染症流行により縮小していたスペ

4 効率的なパーク運営の確立を活用した宿泊体験などを提供し、ホテルとしての魅力を新たなホテルの誕生により、ディズニーホテルは合計定です。ラグジュアリーという新たなカテゴリーが増える

スプリングス」の工事は順調に進捗しています。また、

COLUMN

リゾート・トイ・ストーリーホテル」
が開業し、多くのゲスを強化することで 、東京ディズニーリゾートのさらなる2024 年 6 月 6 日に開業を予定している「ファンタジー

回復させていきます。これによりゲストのパーク来園の2022 年 4 月にはモデレートタイプの「東京ディズニー

マネジメントメッセー ジ

2022 年度の進捗と今後の計画

イントロダクション

3 パークの魅力向上

組織マネジメント強化
キャストのあり方の見直し
心と体の健康快適に働ける環境整備

P.42
Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

34

資本を活用した中期的なハピネス創造

2024 中期経営計画の概要と進捗

COMMENT

創出された営業キャッシュ・フローを投資に優先してフローを創出し、長期持続的に企業価値を向上させてい配分します。着工中の「ファンタジースプリングス」の開きます。配当については、今年度中に感染症流行前の業や、既存アトラクションの魅力向上につながる開発な水準を上回る予定となっており、今後も引き続き安定的

どのテーマパーク事業への投資に加え、ESG や将来のな配当を目指していきます。

配分方針
資金配分

2024 中期経営計画期間中で累計約 4,600 億円

常にゲストの皆さまの気持ちを想像し、時代の一歩先を見ながら、
体験価値を
「進化」
させていきます手元資金

600 億円

1 運転資金（数か月分）

2 地震災害等有事でも未着手の設備投資を継続するための資金 500 億円（別途、有事の運転資金等への備えとして地震リスク対応型コミットメントラインの借入枠 1,500 億円あり）

3 2025 年度以降の成長に向けた投資資金

COMMENT
自ら変化を起こし、「ここでしかできない体験」
を追求した
新たな一手をンタジースプリングスホテルの宿泊と一体で快適なエリ
ア体験ができるもの 、短い待ち時間でアトラクションを体験できるものも含め 、東京ディズニーシー の世界が

東 京ディズニーリゾートのさらなる成 長に向けて 、
テーマパークに関する戦略機能を強化する組織として、

2023 年 4 月にリゾート統括部を新設しました。リゾート
統括部では、主に、2024 中期経営計画以降を見据えた、

常に変化する事業課題の解決とサステナブルな経営を実現させるべく、さまざまなサービスの検討を進め

デジタル戦略の取り組み
デジタル戦略を考える際、「 変革」という発想になりがシステムは 、事前に注文と支払いを済ませ 、指定したく変化させられるか、ということに着目しています。

より計画的にパークを楽しむことができ、支払い時のして以降、オンラインショッピングなど 、さまざまなサー

いサービスに進 化します。また 、さまざまなサービス

キャスト対応も効率化され 、飲食の機会がより質の高ビスを追加してきました。現在では、入園前にはパークがデジタル化されることにより、潜在的な次の課題発

チケットの事前購入、来園中はディズニー・プレミアアク内で撮影したディズニー・フォトのダウンロードができる
お手持ちのスマートフォンをチェックインリーダーにかざすことでチェックインの手続きがスムーズとなり、ルーネスを。」
を掲げています。このビジョンを達成するには、用いただくことが可能になりました。

変化を受け入れ進化するために強靭性を高めていく必

時間に商品を受け取るというサービスです。ゲストは2018 年に東京ディズニーリゾート・アプリをリリース

ムキーとしても使える「オンラインチェックイン」
サービス

おり、2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピています。例えば 、11 月 8 日 から飲 食 施 設 における「ディズニー・モバイルオーダー 」
を導入しました。このちですが 、私たちOLC グループに必要なことは変革では会への貢献を両立するサステナビリティ経営を目指してなど 、さまざまな場面でデジタルを介したサービスを利

見や 、行き届いたサービスの向上につなげられると考えています。
一方で多くのサービスをデジタル化することで 、体験の格差を生じてしまう可能性もあります。また、システムを支えるインフラ設備やセキュリティ対策などの強化はより重要となっていきます。安全・安心とともに、わかりやすさ、使いやすさを大切にして、常にゲストの皆さまの気持ちを想像しながら「進化」
し続けていきたいと考えています。

要があると認識しています。

そして今、2030 年、さらにその先に目指す東京ディディズニー・プレミアアクセス

ズニーリゾートの姿について議論していくなかで 、さらなる成長に向けた新たな挑戦について検討しています。

40 周年記念
プライオリティパス

それは、市場の変化を受け入れるだけでなく、変えては単年度から中長期の戦略・計画の立案を行います。

ていくことです。

グループにとって大きな節目となる年です。行動を制ジャーの楽しみ方の変化を受け 、ゲストに選択肢を提供

現に、2024 中期経営計画では、ゲストの多様化・レ限するガイドラインが撤廃された状態で 、2023 年度はし、ご自身でパークの楽しみをつくれる新しい提案をスはファンタジースプリングスが開業します。ファンタジー

今後も、ゲストの皆さまとともに、「ここでしかできな

スプリングスでは、ゲストそれぞれのご希望に合わせてい体験」を追求した新たな一手を生み出していきたいと

体験サービスを選択できるようにするなど、新たな楽し

考えています。

タートしています。

ショー・パレード情報
パーク
インフォメーション

園内マップ
待ち時間の確認

チケット予約

デジタルを介したさまざまなサービス

エントリー受付

レストラン
ショーレストラン受付

ディズニー・フォト東京ディズニー
リゾート
ショッピングデー タセクション

いけないこと以外は、恐れず積極的に自ら変化を起こし

東京ディズニーリゾート40 周年を迎え、2024 年度に

中谷 雄一、3「パークのトの体験価値向上」、2「選択肢の提供」

東京ディズニーリゾート全体およびテーマパーク事業の感染症流行が収束しつつあるこの先 2 年間は、当社

今後の展開

ハピネス創 造の基 盤

浦野 彩

デジタル本部
デジタル統括部長

ようになりました。さらにディズニーホテル宿泊者は、当社グループは、長期持続的な成長と持続可能な社

リゾート統括部長

面において重要な役割を担いました。

デジタル本部長

セスやエントリー受付などの各種サービス、退園後は園

魅力向上」
をより高度に実現していきます。

経営戦略本部

運営において 、スタンバイパスの導入は事業回復の局

一段と大きく広がったことを満喫いただけるようにします。それにより、2024 中期経営計画で掲げた 1「ゲス体験をより良くする目的で導入した多くの仕組みが 、こ

執行役員

なく、
「 進化」だと考えています。常にゲスト体験をより良み方を付加していく予定です。東京ディズニーシー・ファする基盤やオンラインショッピングの基盤など 、パーク

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

持続的なハピネス創造のために性を再認識しました。オペレーションのサービスを提供

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて債務返済運用基盤（プラットフォーム）を構築しておくことの重要

えば 、ソーシャルディスタンスの確保が 必須のパーク

テーマパーク事業への投資に加え ESG や将来の種まきに着手
成長投資 2,150 億円
更新改良 900 億円

配当については「安定的な配当を目指す」という方針のもと、2024 中期経営計画期間中に感染症流行前の水準に戻すことを目指す
自己株式の取得は事業環境や業績推移を総合的に判断し実施を検討する

感染症の経験を経て 、事業継続のためにデジタルでの大きな環境変化に対応する役割を果たしました。例

連結営業キャッシュ・フローを投資に優先して配分

投資
株主還元

35

サステナビリティ経営に向けてデジタル戦略

マネジメントメッセー ジ

種まきにも着手します。この結果、さらなるキャッシュ・
連結営業キャッシュ・フロー

イントロダクション

投資戦略／財務方針

ディズニーホテル
オンライン
チェックインディズニー・モバイルオーダーのご利用画面（イメージ）

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

36

資本を活用した中期的なハピネス創造

2024 年 6 月 6 日開業

ファンタジースプリングス

イントロダクション

特集：資本のかけ合わせによる価値共創「ファンタジースプリングス」
は、「魔法の泉が導くディズニーファンタジー の世界」
をテーマとし、ディズニー映画を題材とした 3 つのエリアと、ディズニー
ホテルで構成されます。
エリア

マネジメントメッセー ジ『アナと雪の女王』のエリア「フローズンキングダム」『 塔の上のラプンツェル』のエリア「ラプンツェルの森」『ピーター・パン』のエリア「ピーターパンのネバーランド」
ディズニーホテル「東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル」

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

開発面積： 約 14 万 m2
（うち、テーマパーク・ホテルエリア約 10 万 m2）
施設数： アトラクション（4 施設）、飲食施設（3 施設）、
商品施設（1 施設）、ホテル（1 施設）
開業日： 2024 年 6 月 6 日
投資額： 約 3,200 億円（予定）「ファンタジースプリングス」大規模建設プロジェクトの共創チャレンジ
連携させながら、一丸となって取り組んでいる新

成長投資額

約

テーマポート「ファンタジースプリングス」の建設に

第 8 テーマポート推進本部
第 8 テーマポート建設部長

竹下 広太郎八重樫 勇人

3,200 億円

エリア面積10 万 m約

2

新テーマポート

ついてプロジェクトリーダーがお話しします。
（写真左より）

事業資本「ファンタジースプリングス」に関連する
資本と価値共創
人的資本
社会関係資本
プロジェクトに関わった

従業員

100 名以上

鈴木 学

総勢 100 名以上、あらゆる組織が結集して取り組む大規模プロジェクト

プロジェクト専門チーム

建築・土木・ライド・
電気設備・機械設備・
ショー設備・装飾など

建設に関わった人員数（社内外含む）1 日最大 3,000 名以上

前例のないやり方を取り入れ、大きな知見として蓄積する

芸術性や経験が求められる難しい作業が多くあります。専門

般的に防水性能が低いため 、今回、躯体を保護するために止性の高い作業を納期に間に合わせるために、かつて東京ディズ

水性を高める必要がありました。実績がないため 、仮設の池

ニーシーで同じような作業を経験した退職者にも参加してもらを造って防水性を検証するとともに、造形のしやすさも確認し、いました。経験者が教える技術や技能を若手が学ぶというだ

材料の選定や配合を確定していきました。これらの対応は初

けでなく、技術や技能の伝承、蓄積という意味でも多くの収穫期コストへの影響はあるものの 、長期的に見ると、ライフサイがありました。また、ディズニーテーマパークとしての品質をクルコストが抑えられ 、ゲストが長く安全に楽しめることにつ担保するために、自ら学びチャレンジを続けることで目覚ましながります。この壮大な風景を長期的に維持し続けることも、

くスキルアップしたメンバーもいました。

私たちの責務であると思っています。

鈴木： 私も、チャレンジが人を成長させる場面を目の当たりに

竹下： 他にも、このプロジェクトはまさに前例にとらわれずチャしています。開業準備室では、7 名の専属メンバーが 、兼務メ

レンジすることが 求められました。感染症が 流行するなかでンバー や各部メンバーとともに、オペレーションやマーケティ

国内外の工場での現物検査ができず 、多くの検査をリモートングなどさまざまな開業準備の分科会などを通して社内外とで実施しました。検査方法を工夫し、遠隔で検査ができるよう連携しています。幅広い領域をカバーしているため 、未経験になったことは大きな収穫でした。それでも、安全に関わる検業務にアサインされることも多いのですが 、プロジェクトが進査、作動の確認などは、実際に現地での立ち合いが必須でし

むにつれ 、より主体的に分科会を引っ張っていくようになり、たし、木目など繊細にテーマ性を表現する素材の検査は、手触頼もしいと感じています。
現在進めている開業準備作業は 、技術力を結集して建設しと直接対話することが最善であると再確認することができまている「ファンタジースプリングス」
を、さまざまな側面からバッがデザインした、テーマ性に合わせた特徴的な建物、水を湛えした。結果として、数多くの検査のうち、リモートでも実施可

クアップし、最終的には「最高のディズニー体験」
としてゲストテーマポート推進本部だけでなく、社内のあらゆる組織が関わた池や滝、独特な形状で表情豊かな岩山などの変化に富んだ能な検査と現地で実施すべき検査を見極められたことは、今につなぐ役割を担っています。

り全社一丸となって進めています。特に建設においては、技術

情景を表現することが求められます。また、見た目の表現だけ

者や総合職メンバー合わせて 100 名以上が携わり、技術本部

後のプロジェクトに向けた大きな知見として蓄積されました。

竹下： 新テーマポートの建設は、オフィスビルやマンション建でなく、安全安心で高耐久な施設にするため 、当社従業員が鈴木：「ファンタジースプリングス」の規模感は、東京ディズニー

で培った知見や経験を踏まえ、開業後のメンテナンスも想定し、シーの総面積約 49 万 m2 に対し、テーマパーク・ホテルエリア

さまざまな工夫を凝らしています。例えば 、防水性能を高める
ために、通常屋根に施す防水層を独立させ化粧屋根とするこ景観、すべて新規開発の 4 つのアトラクションなどを有した大八重樫： 人の手配や配置もかなりの工夫が必要でした。デザリングス」の建設は成り立ちません。この共創チャレンジの成とで、複雑な形状ながら豪雨にも耐えうる屋根に仕上げました。

イン性の高い作業は社内の技術者も担当しているのですが 、果をぜひ楽しみにしていただきたいと思います。

「ファンタジースプリングス」のプロジェクトは、主管となる第 8との協働により、社内の“技術力”を結集して取り組んでいます。

の面積が 約 10 万 m2 であることからもうかがえます。壮大な建設会社と連携しながら、40 年間の 2 パークのメンテナンス

デー タセクション

りや質感などを実際に現地で現物を見ながら、工場の担当者

八重樫： ファンタジースプリングスの建設には、ディズニー社

竹下： 2001 年開園の東京ディズニーシー以来の規模である

ハピネス創 造の基 盤

第 8 テーマポート開業準備室長

知的資本

また、池など水辺の風景を形づくるための造形用の材料は一資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

財務資本

当社グループのあらゆる資本を結集し、社内外を設とは違い、建設会社がいれば完成できるものではありません。

チャレンジが人も技術も成長させ、新たな価値創出へとつながる

ディズニー社の圧倒的なクリエイティビティ、建設会社や各専門会社との連携、そして、OLC グループ従業員の知見を駆使し、社内外の力を結集して活かさなければ、「ファンタジースプ規模エリアです。

37

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

38

資本を活用した中期的なハピネス創造

特集：資本のかけ合わせによる価値共創社内外の連携を図りながら、開業後のオペレーションも見据えた施設の建設を統括

子どもの目線も意識し、徹底した安全確認を

常にゲストが笑顔で楽しんでいる姿を想像しながら、日々 の業務にあたっている。例えば、レストラン施設においては、このプロジェクトを担当している間に生まれた自身の子どもをイメージしながら、フー

これまで、施設の維持保全業務や改修工事の工事監理を
リアのアトラクションや飲食施設などの建築工事・装飾物の是正作業を行った。また、ホテルに隣接した施設を建設する際には、ホテル宿泊者を意識し、材料や施工内容の選定・メンテナンス計画を策定。

製作、設置工事を担当。このエリアには、地盤改良など基礎工事の段階から携わり、ディズニー社のコンセプトデザイン
を、建設会社と連携しながら具現化し

社内外連携によるスケジュール管理

大規模プロジェクトにおけるスケジュール管理は、これまで経験したことがないレベルで大きなチャレンジだった。大きく変化する社会情勢や膨大な作業内容のなかから、さまざまな視点で重要度ていく役割を担う。飲食施設においてや優先度を見極めながら社内外と連携して仕様や施工方法を決め 、は、設計段階からフード本部担当者とこれまで 、テーマパークの施設改修におけるデザインなどを担当しており、本プロジェクトにおいては、特にホテル建設において、より忠実にディズニーの世界観を表現でき
デザインを施設として具現化する役割を担う。
また、ディレクション力の向上を目指し、現場での施工にも携わるようになった。

ズニー社のデザイナーを全面的にサポート。クリエイティブの視点だけでなく、日本の基準法令や当社グループの安全基準との整合、メンテナンスのしやすさの考慮などさまざまな視点から製作のディレクションを行い、安全でテーマ性を追求した施設に仕上げた。

現場作業を行い、デザインと施工の立場を理解
自ら志願してトレーニングを受け、現場で造形などの実作業を行うようになった。実作業を通して、造形やペイントの知識と技術を身につけることで、デザインと施工の両方の立場を理解したディレクション力を身につけるだけでなく、多角的な視点での技術の伝承という側面でも有益であった。

長を遂げ、社内にも知見として蓄積された。

工場に直接赴き、現物を見ながら調整コンセプトを共有しながら品質を担保

当初、製作物がディズニー社の求めるレベルに到達する

ディズニー社のデザインを具現化したり、OLC の安全品質をのに数カ月を要していた。いくつもの中間業者が間に入ることで、担保するためには、実際に手を動かす職人も含めて各関係者とデザインコンセプトを共有し、施工手順をその場にいる全員が同じように

第 8 テーマポート推進本部
第 8 テーマポート建設部
第 8 テーマポート建設 G

理解することが重要であると考えた。そのため、製作ベンダーとともに、北海道や高知など日本各地の工場に赴いて、直接職人ともコミュ
ニケーションを取り、不明点や困っている点などを解決した。

K.N.

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けてションも見据えた施設の建設を統括。

ゲストの安全とテーマ性を追求した施設を自身がこれまで施設改修を行ってきたことを活かし、ディ

るよう、ディズニー社と設計・施工会社の間に立って調整し、円滑に工事を進められるようにし、スケジュールを立て直すなどの成連携し進めており、開業後のオペレー

3 つの資本による価値共創

マネジメントメッセー ジ

行っており、本プロジェクトにおいては、「ピーター・パン」
エド部門と協働し、何日もかけて内装材をくまなく手で触れて安全点検・現場の実作業を通じてデザインと施工の両方の立場を理解し、世界観をより忠実に具現化

イントロダクション

3 つの資本による価値共創

職人までデザイン意図が正確に伝わっていないことが原因だとわ
第 8 テーマポート推進本部
第 8 テーマポート建設部
第 8 テーマポート建設 G

N.T.

かり、ディズニー社の代わりに製作工場を訪問し、製作ベンダーや職人へ直接伝える機会を設けた。結果、製作期間の短縮とディズニーの世界観を忠実に具現化することに活かされた。

「ファンタジースプリングス」
は、ディズニー社の圧倒的なクリエイティビティ、建設会社をはじめとする

人的資本

知的資本

3 つの資本による価値共創
ゲストの視点を追求したライドを培った知見を活かし、約 2 年半のテスト期間を設定
これまでのライドアトラクションプロジェクトの知見から、テストコースを設営した関西に駐在し、約 2 年半もの長期間調整を重ねたことは大きなチャレンジだった。新規開発のライ
ドで 、アトラクション設置の前段階で細部にわたる調整が成功したことは、今後につながる成果となった。

アトラクションとしての技術に、ゲストの視点「乗り心地」を融合したライドを実現
これまで 、ライド（乗り物）
系のアトラクションのメンテナンスを担当しており、本プロジェクトでは、すべて新規開発であるアトラクションにおいて、ディズニー社がデザインした
ライドの製作管理全般を担う。素材や構造、システムなどライドの仕様全般を決めるところからスタートし、設計、施工、システム調整など一連のプロセスを管理することに加え、開業後のメンテナンスやオペレーションに関わる調整も進める。

の最大化に活かされています。

3 つの資本による価値共創
ゲストの体験価値向上に根ざした開業方針を
東京ディズニーシーに加わる魅力的で壮大なエリアをどのようにゲストのもとに届けるのかを検討している。2024 中期

経営計画の目標であるゲストの体験価値向上に資する選択肢の提供につなげ、「最高のディズニー体験」
をゲストに提供できるよう、使命感を持って取り組んでいる。

過去の経験を活かし、議論を活性化
刻々と変わる社会状況のなかで 、より安全に楽しんでいただくことを最優先しオープンした 2020 年の「美女と野獣」
エリ

全社方針と開業方針を融合し、「最高のディズニー体験」を提供するために綿密に開業戦略を立案
これまで 、経営戦略本部リゾート統括部でテーマパーク
事業の運営方針の策定などを担当しており、兼務している
第 8 テーマポート開業準備室では、テーマパーク事業全体の方針と「ファンタジースプリングス」の開業方針を整合させる役割を担い、チケット戦略含む開業戦略を推進。

アの開業戦略に携わった経験を活かし、当時うまくいったこと、やり残したことを紐解きながら、「ファンタジースプリングス」
ではより良い戦略となるよう社内の議論を活性化させている。
デー タセクション

39

プロジェクトです。
「人」
を起点とする3 つの資本は互いに相関性があり、各業務においても、価値創造

2 社の視点を持ち寄った戦略プランニング

協議を重ね、技術と「乗り心地」の良さを融合ライド製作会社の技術を、ゲストを乗せて楽しんでもらうアトラクションとしての要件に融合させるために、
「乗
り心 地」
と
「没 入 感」
を実 現するよう仕 様を変 更するなど 、協議を重ね 、双方の技術と経験を注ぎこんでライドを完成させた。

実作業に携わり、ゲストの笑顔のために最善を尽くす従業員「人的資本」の価値共創が要となる大規模

ハピネス創 造の基 盤

安全を最優先としながらも、1 人でも多くのゲストにアトラクションを楽しんでもらえるよう、ライドのキャパシティ、
安定稼働、オペレーションのしやすさを追求した。また、ゲストがアトラクションの世界観に没入できるよう「乗り心地」の良さを追求したライドを実現した。

社会関係
資本

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

取引先との連携である「 社会関係資本」、これまで培った運営力を礎にチャレンジする「 知的資本」、

世界のディズニーテーマパークの中の東京ディズニーリ

ゾートという視点のディズニー社と、40 年間のテーマパーク運

営によって培ったものを踏まえ、中長期的にどのような東京ディ

第 8 テーマポート推進本部
第 8 テーマポート建設部
第 8 テーマポート建設 G

T.M.

ズニーリゾートにしていくのかという視点を持つOLCグループが、それぞれの視点を持ち寄ることでより良い開業戦略に昇華させている。

経営戦略本部 リゾート統括部
兼第 8 テーマポート推進本部
第 8 テーマポート開業準備室

M.E.

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

40

資本を活用した中期的なハピネス創造

オリエンタルランド・イノベーションズによる新規事業の芽と人材の成長

人事本部長

イントロダクション

人的資本

特集：資本のかけ合わせによる価値共創運営本部長 対談

株式会社オリエンタルランド・イノベーションズ
代表取締役社長

豊福 力也

については、デジタル活用のノウハウを有している企業

会に、もっとハピネスを。」
を実現する施策として、新規への出資を通じて、リアルビジネスに強みを持つ当社グ事業創出の取り組みを行っており、その一環として、株ループの既存事業からは得難い知見の獲得に期待して式会社オリエンタルランド・イノベーションズ（ OLI ）
では、

おり、両社の強みをかけ合わせることで新規事業の創出

コーポレート・ベンチャーキャピタルとしてベンチャー企を目指せるのではないかと考えています。そのほか、既業などへの出資を行っています。ベンチャー企業が持つ存事業に関わる領域についても出資し、出資先企業の事

イノベーションをもたらす技術やアイデアについての知業成長をサポートしながら当社グループの課題解決・価見を獲得し、OLC グループが持つ資源を融合すること
立から約 3 年間で 12 社 への出資を行いました。一部※

冒頭で触れた人材交流については、出資先の事業成長のために必要な能力を持った人材を当社グループかの出資先については、当社グループにとって大変重要ら選出して、出向という形で交流を行っています。このな財産である人材を活用し、資本関係のみならず人材活動は、出資先の成長のサポートのみならず、ベンチャー交流も行っています。

企業での経験を積むことによる当社グループの人材の出資対象としている事業領域は、1 当社グループ事業に密接に関わる領域、2 当社グループ事業にも影響成長にもつながると考えています。

今後も30 億円の出資枠から、小規模なマイノリティ投のある社会的課題を解決する領域、3 当社グループ企

資で可能性のある複数の分野に出資をし、出資先との業理念に合致する領域および当社グループ事業の課題

人材交流を行いながら、誠意をもって活動を進めていきます。そして、ベンチャー企業と当社グループそれぞれ（ Online Merges with Oﬄine：オンラインとオフライのある社会づくりに貢献する新規事業の創出を目指し

現在出資テーマ例として、人事領域・子ども・OMO

ンの融合）
・ブランド・スマートシティ・社会的課題の 6 つの領域を掲げて活動をしておりますが 、例えば
「 OMO 」の強みをかけ合わせることで「夢、感動、喜び、やすらぎ」ていきます。

新規事業創出・人材の成長※出資件数は 2023 年 10 月末時点発表分

41

すべきかについて人事担当役員と多くのキャストが在籍するテーマパーク部門を代表して運営本部長が対談しました。

従業員一人ひとりが自ら一歩踏み出す組織風土を醸成し、「ハピネスの好循環」
を生み出しながら、社会に求められ続ける企業を目指します。
1. OLC グループにとっての人的資本とは絶え間ない感動を提供することを喜びとし、讃え合う風土が最大の強み

30 億円

出資枠：

神原 当社グループの提供価値であるハピネスの創造は、

6

人材交流累計数： 名（2023 年 10 月末現在）

員との一体感があって初めて、私たちが本当に伝えたい価

神原 また、当社グループには、日頃から従業員同士や、あすべて人材が起点になっています。それこそが私たちの事

るいは上司と部下の間で「ここが素敵でしたよ」と互いに讃業の特徴であり、持続的な企業価値向上のためには、人的

え合う素晴らしい企業風土があります。前提として、人に対資本に対してどのように投資をしていくのかが重要なポイ

して関心を持って向き合っていないと讃えることはできまントであると認識しています。

せん。人に対して関心の高い従業員が集まっているからこ

椎葉 私は、当社グループの場合、「キャストをはじめとしたそ根付いた企業風土ですし、当社グループならではの人的資本の強みになっていると思います。

椎葉 確かに、テーマパークで働くキャストの育成トレーニ

い感動を提供することが 、従業員の働きがいをより高める

ングにおいても、人をよく見ることからスタートします。トレーことができる」とも考えています。それを意図的ではなく、ナーは担当のトレーニーのことをよく見ているからこそ長自然に実践していることが 、当社が持つ人的資本の最大の所や改善点をいち早く、かつ的確に伝えられますし、言われ強みであり一番の特徴だと思います。

る側も見られている実感があるのでストンと腹に落ちます。

神原 これまで 8 億人以上のゲストに来園していただきましベンチャー企業での覚悟やスピード感が求められる業務経験を積むことで、OLC グループの人材の成長につながる

ンなどのハードだけで成立するものではありません。ハー
ドの魅力を最大限に引き出せるキャストをはじめとする従業値をゲストにお届けできると思います。

たが 、多くのキャストをはじめとした従業員が関わりを持つ

人的資本

椎葉 全く同感です。テーマパークは、施設やアトラクショ

神原「ゲストは何を求めているのだろう」と常にアンテナを張りながら、サービスを提供するキャストの姿や、互いに賞賛しことで創造されてきた体験価値は唯一無二のもので、シチュ

あう姿からも目の前の仲間に関心を持てる風土がテーマパー

エーションによって生まれてきた価値はさまざまです。それ

ク部門のオペレーションにも大いに活かされると思います。

こそが 、人と人が生み出す価値の多様性であり、ゲストに長椎葉 今年度はゲストと一緒になって東京ディズニーリゾー

らく愛されてきた価値の源なのです。今後も永続的に創出し続けることが何よりも重要だと感じています。

デー タセクション

ベンチャー企業の技術やアイデアなどの知見を獲得し、OLC グループの事業に好影響をもたらす
投資対象：OLC グループの介在価値が高い「 OMO 」
や既存事業の課題解決につながる領域

今後、企業や個人を取り巻く環境が大きく変化するなかで 、事業を担う人材や組織が今後どうありたいか 、どのように進化動を提供できる」と考えています。また、「ゲストに絶え間な
財務資本

知的資本

リティの１つとして「従業員の幸福」
を定め 、2030 年に向けた人・組織のありたい姿を策定しその取り組みを推進しています。

従業員の働きがいを高めることで 、ゲストに絶え間ない感

社会関係資本

3 年間の出資社数：12 社※

当社グループの事業の根幹をなし、価値創造の源泉となるのがキャストをはじめとした従業員です。現在、８つのESGマテリア

ハピネス創 造の基 盤

解決や将来の備えに関わる領域の 3 つです。

椎葉 亮太郎資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

で新規事業の芽を育てていくことを目的として、会社設

値向上に取り組んでいます。

神原 里佳

執行役員
運営本部長
第 8 テーマポート推進本部長

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて当社グループでは、2030 年に目指す姿「あなたと社

取締役常務執行役員
人事本部長

マネジメントメッセー ジ

ベンチャー企業と当社グループの強みをかけ合わせることで、新しい事業創出のきっかけづくりと人材成長を促進します。

ト40 周年をお祝いする企画として「ドリームガーランドシー

ル」を配布しています。
「ありがとう！」
や「すてき！」などのメッ

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

42

資本を活用した中期的なハピネス創造

人的資本
き生きと働ける状態を整えることが重要です。また、事業

神原 先々も含めた話をすると、こうした人材を未来に向けはもちろん、ゲストからキャスト、キャストからゲストに渡すの成長だけにとどまらず 、社会に何かしらの価値を提供すて「どのように活かし、確保しつづけていくか」の方向性をことで、双方向のコミュニケーションが生まれるカードです。

る人材を輩出していくことも常に意識しなくてはなりません。

キャストはゲストからの反応が直接わかり、働きがいにもつ

そうした事を踏まえたうえで、人的資本への投資は重要で
「事業」
「 人材」
の両方の視点を大切にしています。例えば「事ながります。

人事戦略「キャストのあり方の見直し」
について

2023 年度中に経営層で集中的に議論を重ねながら整理していきます。直近の職場環境の整備から10 年後 20 年後に持続可能な事業活動に欠かせない、
キャストの存在おける「ありたい人材の姿」
まで根底となる概念をすり合わせることで 、その先の人的資本への投資の具体的なイメーのでしょう？」と聞かれるのですが、実はそうではありません。

な成長を遂げるために、恒常的にキャストをはじめとした従ジをつくり、次期中期経営計画の策定につなげていきます。

神原 昨今、経営戦略と人事戦略との連動が重要となってき

現に、この企画自体が従業員から生まれたアイデアで「ゲス

業員のパフォーマンスを高める取り組みや働きやすい環境

椎葉 全社の方向性を注視しつつ 、パークでは先々を見据ていますが 、当社グループにおいても人材を軸に今後の事

トの中にも、キャストに気持ちを伝えたい方がいらっしゃるの整備に努めています。こういった取り組みは「人材」の視のではないか」というのが発想の原点でした。

点において、一人ひとりが志をもって成長するきっかけとな

一人ひとりが 、働くことに意義と誇りを感じられる「働きがいの高い状態」にすることで、事業価値を高め 、その先の神原 自ら考えて行動を起こすキャストをはじめとした従業業の方向性が語られるケースが増えてきました。議論している内容には「キャストをはじめとした従業員の成長」
や「生

ジースプリングスの開業など大きなプロジェクトが続きます。

き生きと働き続けられる環境」などがあり、事業のコアの部

冒頭でお伝えしました通り、絶え間ない感動を提供すること分を占めるキャストのあり方を中心に議論を進めています。

と働きがいには相関性があるので 、一貫性を持って取り組

特に「どんな存在になってほしいのか」「どんな役割を担ってまないといけません。

ほしいのか」そして、そのためには「どんな成 長をしてほし社会にもたらす価値に結びつけていきたいと考えています。

現在、キャスト一人ひとりが持つポテンシャルを最大限にそのため次期中期経営計画でも、「仕事のやりがい」と「働発揮しゲストにさらなる体験価値を提供する取り組みのひ本質に迫る議論が必要です。

きやすさ」の２つの軸から、もう一段「働きがい（従業員エン

とつとして、キャストがテーマパークのショー要素の一部と椎葉 私は、キャストをはじめとした従業員の存在こそが 、

ゲージメント）」の最大化を図ることが必要だと考えています。

なり、その世界観を表現するショーマンシップを高める試み

当社グループの価値そのものだと考えています。“東京ディ「この会社で働いていてよかったと思われる会社」
へ今までを展開しています。

ズニーリゾート”という言葉からゲストがイメージするもの

いのか」など、キャストの存在意義を高めていくためにも、員がもっと増えてくると面白くなりますね。

以上に進化を遂げるために、人材を中心に据えた議論を進一方、キャストとのエンゲージメントについても、もっと向の中には、キャストの存在が確実に入っています。アトラク

椎葉 テーマパーク部門のアイデアでスタートしている取り

めています。

き合う必要性を感じています。例えば 、キャストに新しいションやエンターテイメントももちろん大切ですが、キャスト

組みは実は多いのです。例えば 、パレードの先頭で手拍子

椎葉 テーマパーク部門の視点でいうと、マネジメントの「育

ショーを鑑賞する機会をつくることで「私たちはこれを運営を通してしか提供することのできない体験価値があります。

をしながら先導する取り組みは、テーマパーク部門で企画し、てる力」に成 長の余 地が あります。以 前、ジャンボリミッ

していくのだ」と仕事に対して誇りを持ってもらうのです。

配置やトレーニングなどキャストと検討しながら作り上げた

キー のダンスを皆で踊るシチュエーションがあり、あるマ

神原 椎葉さんがおっしゃるように、どんなに素晴らしく煌
びやかな施設やアトラクションがあっても、それだけではどものです。このようにキャストをはじめとする従業員は、常ネジメントは「初めての試みなので 、キャストが自発的に取り組めるか不安」と心配していたのですが 、実際にチャレ

サルでは、キャストに声を掛けたところ5,000 人も集まりパ

こか殺風景です。そこにキャストが笑顔でサービスしていに「どうしたらゲストに喜んでもらえるか」を考えながら行動

レードルートが埋まりました。久しぶりにダンサーたちが戻っる姿があることで 、その場に血が通い 、温かみのある風景

しています。

ンジしてみると多くのキャストが自ら積極的に行動していてきた最初のパレードということもあって感極まるキャスト

へと変わります。人事本部の目線でも、当社グループが持ました。つまりマネジメントが 、キャストが持つポテンシャ

もいました。何よりもダンサーたち自身が「キャストがこんルを理解し、引き出し切るところまで到達していないこと

なに応援してくれているなんて」と感激していたそうです。

もあるのです。

このようなエンゲージメントがやはり大切なのだと改めて

2. 2030 年に向けた人・組織のありたい姿について

人的資本の投資で「働きがい」の最大化を図る
めの ESGマテリアリティのひとつに「従業員の幸福」
を定め、方について議論を重ね 、人的資本の価値を高め続けること思いました。

が重要です。

かで「一歩踏みだす」「 背中を押す」を謳っていますが 、まさ

従業員の幸福 働きがいが高い状態にあることにこれに当てはまります。従業員は主体性をもって
「一歩踏
みだす」
、そしてマネジメントは従業員のポテンシャルを引き出し「背中を押す」。時にはマネジメント自身が「一歩踏みだ

2030 年に向けた人・組織のありたい姿を策定し、その取りす」
姿を見せることで 、「ここまでやっていいんだ」と従業員

まず前提として、私たちには多くの人材を抱える企業とめ合い、高め合う風土を醸成することを目指しています。

しての社会的責任があります。社会から何万人もの人材を

椎葉 私は「働きがいは上司から与えられるものではなく、預かる立場ですので 、従業員が高い働きがいを持って、生上司と従業員が一緒に見つけ出すものだ」と伝えています。

組みを推進しています。

続可能な事業活動をするためにはキャストの存在は欠かせません。そのためにも、10 年後、20 年後のキャストのありが受け取る。そうやって、双方向で刺激しあいながら、求上司がよく見て、寄り添って、一緒に見出すことで 、これまで漠然としていた働きがいがより明確になったり、あるい
一番強いエンゲージメントやモチベーションにつながると
思います。

働きがい
（従業員エンゲージメント）
仕事のやりがい 「仕事そのもの」に情熱をもって取り組んでいる
従業員の責任一歩踏みだす 自ら動く、やり続ける
変化を恐れず 、好奇心とあそび心で一歩踏み出し、取り組み続けている
互いの異なる視点や強みを受け入れ、支えあい 、活かし高め
あうことで、仲間の成果と成長に貢献する嬉しさを感じている
ここで働くことの意義と誇りを感じながら、自立した個人として、自分のキャリアに責任を持ち、主体的に心と体を整え、志をもって学び成長し続けている

働きやすさ 「会社・仲間」への安心と信頼がある

求めあい
高めあう
創造
多様

生き生き

会社／マネジメントの責任背中を押す 「一歩」を引き出し・支援する
変化・挑戦する意欲と、一歩踏み出す行動を尊重し、支援する
環境

デー タセクション

は新たな働きがいが見つかったりすることが本当の意味でハピネス創 造の基 盤

神原 当社グループでは、2030 年に目指す姿を実現するた

神原 OLC グループの 2024 中期経営計画の人事施策のな

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

実際に、2023 年 4 月に行った 40 周年のパレードのリハー

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けてドリームガーランドシール

えながら日々の取り組みをしっかり遂行していきます。特に、

ここ1、2 年間は東京ディズニーリゾート40 周年、ファンタ

マネジメントメッセー ジ業」の視点では、提供する価値を高次元で高め続け、持続的

まざまな場面で、還元・提供されると思っています。

43

3. 2024 中期経営計画・

よく「キャストの行動はマニュアルで全部決められている

ります。その成長は、長期的には、社内に限らず 、社会のさ

イントロダクション

セージが書かれており、キャスト同士で讃え合う手段として新しい価値を生み続けるために必要な個々人が持つ多様な視点と強みを、従業員同士が認めあい 、活かしあい 、高めあう
組織カルチャーと受容する環境の構築
従業員が 、ここで働くことの意義と誇りを感じながら、自らのキャリアと能力を開発し続ける機会
心と体の健康の維持、および快適に働ける環境の整備

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

44

資本を活用した中期的なハピネス創造

人的資本
椎葉 より良い姿にしていくためには、テーマパーク部門での取り組みのスピードに全社的な組織体制や人事制度など

従業員一人ひとりの「一歩」
を起点としたハピネス創造の仕組みが追い付かなければなりません。こうしたさらなる成長の余地を含めて、キャストのあり方を見直すことは重要だと考えます。

当社グループの事業の根幹をなし、成長の源泉に欠かせないのがキャストをはじめとするテーマパーク部門では、以前の縦割り組織からシームレ
すときは商品本部以外の部門のキャストが応援に来て列をコントロールしたり、あるいはショー鑑賞エリアをご案内す

働人口の減少や働き方に対する価値観の多様化など 、企業るタイミングでは運営本部のキャストと他部門のキャストがや個人を取り巻く環境が大きく変化しています。働く場所と協働したりするなど 、部門の枠を超えて助け合う風潮が当して常に選ばれる状態であるためにも、働きがいの向上とたり前になっています。

ともに、仕事を通じて何を得られるのかを追求し続けていくて、現状の全社的な仕組みが足かせになっていることがあいます。

これからも、さまざまなチャレンジを通じて、当社グループの事業、そしてその先の社会へと

ハピネスの好循環を育んでいきます。

えで、改めて仕組みを見直すタイミングに来ていると思いまンバーやゲストにも楽しさが伝わり再び本人に還ってくるす。組織や仕組みを先に変えるのではなく、現場で活躍す

ハピネスの好循環を生み出していきます。そういう意味で「自るキャストの実態に合わせながら変えていくのです。そうら踏み出す」
従業員が増える環境を支援していきたいです。
椎葉 私は、2030 年に目指す姿の実現に向けては大きな期待を持っています。キャスト一人ひとりの能力はもちろん、チーてくると思います。

ムとしても、主体的に行動を起こし、その能力を発揮できる

神原 現状の全社的な仕組みを超えた取り組みが生まれてレベルにまで進化しています。だからこそ、キャストをはじめいることは認識しています。最近、個々 の仕事の領域にととした従業員の持つポテンシャルをしっかりと引き出し、目指

どまらず 、組織の枠を超えた創意工夫などオペレーション

す姿に向かって私たちもともに歩んでいきたいと思います。

「東京ディズニーリゾート40th EXPO 」
は、

これまで連携したことのない組織との調整

東京ディズニーリゾートの変わらぬ価値をなど 、自分にとってはチャレンジの連続でし

再認識し、ゲストに届けたい思いを感じる場として、

たが、4 本部のメンバーが強みを活かし合い、他の組

40 年の歴史や東京ディズニーリゾート40 周年のパー

ク情報をまとめた従業員向けの展示会です。このよ
司とのコミュニケーションの中でチャレンジしたいと未経験の業務にチャレンジする不安はあり

アイデアレベルで提案しました。

ましたが 、この展示会がゲストのハピネスにつながると信じて取り組みました。ゲストサービスにそれを私たち人事本部はその進化をさらに支援できるよは、働きやすい環境や制度の向上といった形できちんと示

私も上司に同じ提案をしており、ここ数年でうに、スピード感をもって仕組みを整えたいと思います。そしていきます。一方で 、やりがいや働きやすさが悪い意味のためには、人事本部とテーマパーク部門がしっかり連携の過保護になり、キャストの能力を十分に引き出せないこと

運営本部、エンターテイメント本部、フードすることが重要です。目の前で起こっていることはテーマにならないように私たち自身がマネジメントとしても進化しみや管理の体制を整えていく。そういう意味では、4 つのテー

マパーク部門が連携してオペレーションを強化してくれて
バックアップをしていきたいと思います。

4. 2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピネスを。」の実現に向けて一人ひとりの力を最大限に引き出し、
ハピネスの好循環を生み出していくる価値には終わりはありません。

来場者の表情からも40 周年を迎えたことを誇りに思う様子が伝わってきました。

ていたことから、4 本部で横断的に取り組む初めての展示会が実現しました。

1 人の従業員のチャレンジが従業員 8,000 人以上に広がり

ゲストのハピネスにつながる

ハピネスの創造は無限だからこそ、まだまだ面白い会社になると思っています。常に面白い会社であり続けることは、経営層としても大切にしていることですので 、それを全社に広げて、社会から期待される会社であり続けたいと思っています。株主・投資家をはじめステークホルダーの皆さ
まには、さらに面白くなっていく当社グループをぜひご期待いただきたいと思います。
椎葉 株主・投資家をはじめステークホルダーの皆さまからは、収益性のことだけではなく、ゲストの体験価値を上げる

デー タセクション

神原 2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピネス

神原 パークが開園して 40 年経ちますが 、私たちが提供す

本部、商品本部の 4 本部が連携する体制が構築され活かせるとアンケートで回答した従業員は9 割を超え、ハピネス創 造の基 盤いることはありがたいですし、私たち人事本部も最大限の能性があり、とてもワクワクしています。

来場する大規模な展示会をやりきることができました。

うな企画は本来の自分の業務ではありませんが 、上

そのためにも、キャストをはじめ従業員を大事にする思いていきます。そう考えると、2030 年に向けてさまざまな可

織の力も結集することで 、9 日間で 8,000 人以上が資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

アルになり、キャストのあり方の見直しが本当の意味で生き社内展示会「東京ディズニーリゾート40th EXPO 」実現に向けたチャレンジ

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けてび心を持ちながら今まで以上に主体的に行動を起こしてほしいと思っています。それが 、自ら仕事を楽しくし、周囲のメパーク部門で臨機応変に対応し、一方で 、人事本部は仕組

45

一方で、従業員には、一人ひとりが自立して、好奇心と遊

根本的な部分でキャストの役割とは何かを明確に示したうの進化を目にします。

支援することが 、働きがいの向上となり、ひいては、ゲストのハピネス創造につながると考えてことも重要だと考えています。

るかもしれません。もちろん見直しは都度行っていきますが、することで 、当社グループの「ありたい人材の姿」
がよりリ

マネジメントメッセー ジ

従業員の存在です 。従業員一人ひとりが踏み出す「 一歩」
を起点としたチャレンジを歓迎し 、スな組織へと変化しています。例えば、新しい商品を売り出とはいえ、キャストが「こうしたい」と描くビジョンに対し

A Focus on People

イントロダクション

COLUMN

取り組みや、キャストをはじめとした従業員に対する処遇など、を。」の実現に向けては、会社の視点と従業員への期待があ

さまざまな角度から評価やご意見をいただいています。当ります。

社グループの成長性や収益の源は人材であるということはまず、会社の視点でいうと、先ほどもお伝えしたように「こ強く意識していますし、対応すべき点には責任を持って取りこで働きたい」と選ばれ続ける会社であることが非常に大組み、成長させていく覚悟が私たちにはあります。今後の取切だと思っています。今後の労働市場に目を向けると、労り組みについても、ぜひとも期待していただきたいと思います。

運営本部 パークサービス運営部
パークワイドユーティリティ
サービスグループ

T.H.

商品本部 商品販売部
第 3 商品販売グループ

T.M.

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

46

資本を活用した中期的なハピネス創造

人的資本

A Focus on People

COLUMN

イントロダクション

財務資本「スプラッシュ・マウンテン びしょ濡れ MAX 」
プロジェクトの実現に向けて
私はテーマパーク事業の事業戦略に基づき、施設開発の長期戦略立案や、施設開発プロジェクトの総また、好評をいただき、2023 年夏も実施することができました。

施設開発プロジェクトは検討段階から社内外の多自部門だけでなく、ディズニー社や多くの社内部署とくの知見とスキルを結集して進めますので長い時間連携しながらチームで推し進めていく必要があります。

もかかりますが 、オープンしたときのゲストの笑顔の2022 年夏に東京ディズニーランドのアトラクショ

ら実現まで約 1 年半担当しました。

持続的な企業価値向上を目指します。

ためにこれからも取り組んでいきます。

ン、スプラッシュ・マウンテンで実施した、「スプラッ
シュ・マウンテン“びしょ濡れ MAX ”」の施策を企画か

積極的な成長投資と資本効率化を図り、マネジメントメッセー ジ

括監理を行うチームの一員です。業務の特徴として、「対話する経営」
を実践しながら、施設やコンテンツなどを通じて新たな楽しさを生み出すチャレンジ
取締役副社長執行役員“びしょ濡れ MAX ”の特徴は、水のかかる仕掛けを

経理部管掌

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて追加することで 、高さ16メートルから滝つぼに落ちる際のびしょ濡れ感を増し、ゲストにこの時期だけの清涼感を楽しんでいただけることです。ゲストの安経理部管掌役員メッセージ

全を確保しながら、納得のいくびしょ濡れ体験を提供するために、複数部署のチームメンバーと何度も現場でのテストを繰り返し、工夫を重ねました。初めて実施した施策であり、かつ短期間で実現させるために苦労もしましたが 、その結果、多くのゲストがこの経営戦略本部 リゾート開発部 リゾート開発グループ

M.K.

マーチャンテイナーとともに 魅せる販売 の活動とは
私は、東京ディズニーシーの商品店舗のユニットマ

マーチャンテイナーとは、商品本部が考えた“マーネージャー業務に従事しながら、店舗・商品・キャス

チャンダイズ（商品）”と“エンターテイメント”を掛け合

トの魅力を今まで以上に引き出すため 、“魅せる販売”

わせた造語で、東京ディズニーリゾートでしか体験でを追求する、マーチャンテイナーの育成活動などのきない購買体験を提供する存在です。

プロジェクトを推進しています。

新たな体験価値を後押しするチャレンジをありがとう」とお言葉もいただく機会が増えました。

Y.S.
47

ト1 人当たり売上高につきましては、ディズニー・プレミア

するために「キッズサマーファン！キャンペーン」を実施しま

アクセスの導入やリーナ・ベル関連商品の発売などにより、した。下期は政府・自治体による観光需要の喚起策によっ過去最高となりました。

連結損益計算書（億円）

2021 年度実績

今後も、ハピネスを創造し続けていくために、商品を通じて新たな体験価値の向上に取り組んでいきます。

2022 年度実績

2023 年度修正予想

2,757

4,831

5,946

営業利益

77

1,111

1,467

経常利益

112

1,117

1,473

親会社株主に帰属する当期純利益

80

807

1,051

テーマパーク関連情報
2021 年度実績

2022 年度実績

2023 年度修正予想

1,205

2,209

2,630

14,834

15,748

16,623

チケット収入／アトラクション・ショー収入（円）

7,049

7,821

8,195

商品販売収入（円）

4,548

4,822

5,221

飲食販売収入（円）

3,237

3,105

3,207

入園者数（万人）
ゲスト1 人当たり売上高（円）＊デー タセクション

お声がけするようになり、ゲストからは「丁寧に説明ブ・ドリームス〜 」
や、学生を対象とした「キャンパスデーパ

需要促進の面では、上期は、レジャー市場の停滞感を打破

キャラクターやスペシャルイベントにまつわるストーの結果、キャストは、商品補充しながらもよりゲストにスタートした東京ディズニーシー の「ビリーヴ ! 〜シー・オ
スポート」
が好調に推移し、入園者数が増加しました。ゲスニーちゃんのグッズがありますよ」とゲストに合わせ、

チャンテイナー体験を生み出すことができました。そワクワク割対象チケットを販売したことに加え、11 月からの入園者数の上限を引き上げて両パークを運営しました。

売上高2022 年度は、2 回の“マーチャンテイナーウイーク”の取り組みを行い、下半期で約3 万件のゲストとのマー

第 2 商品販売グループ

度や待ち時間などを総合的に勘案し、段階的に 1 日当たり

お好きなんですね？ もう会えましたか？このお店にミまでを行います。

商品販売部

2022 年度は、キャストの採用状況、そしてゲストの満足る時、キャストから率先して声をかけ「ミニーちゃんがリーなどを含めながら商品の魅力をお伝えしご提案

商品本部

レジャー市場の回復を味方に増収増益を達成

ハピネス創 造の基 盤

ゲストの満足とキャストの成長、

例えば 、ご家族が店舗内でグッズ選びに悩んでいてレジャー需要が回復していくなかで 、10 月からイベント

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

企画を楽しんでいる姿を見てとても嬉しく感じました。

2022 年度はガイドラインの緩和や＊ 2021 年度はチケット収入、2022 年度、2023 年度はアトラクション・ショー収入です。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

48

資本を活用した中期的なハピネス創造

OLC グループの IR 活動

財務資本
資金調達に関しては、本中期経営計画中は有利子負債の海外ゲストの増加で、2023 年度も増収増益を見込む

早期返済・早期償還などを行う予定はありません。加えて、の実施や、海外ゲストの増による入園者数の増加を見込ん「地震リスク対応型コミットメン
る手元資金 500 億円、および「東京ディズニーリゾート40 周年“ドリームゴーラウンド”」でいます。2023 年度は海外ゲストのさらなる回復を予想し地震災害等の有事に対しては、2019 年 1 月の社債発行によト期間付タームローン」1,500 億円により備えています。

ていますが 、中国本土の回復状況がいまだ不透明であることに加え、一部のマーケットにおいては首都圏への初期需
ゲスト1 人当たり売上高は、ディズニー・プレミアアクセスの増加やチケット価格における需給に応じてより弾力性をもたせた変動価格制の運用、そして東京ディズニーリゾー
ト40 周年関連商品の発売などによって過去最高を更新する見込みです。

向けた資本効率を意識する財務方針

2022 年度は、通期の業績が 1 月発表予想を上回ったた

め、期末配当金を前年同期から7 円の増配となる1 株当たり22 円、年 間 配 当 金を40 円とすることとしました。なお、2023 年度の年間配当金につきましては、通期で新型コロナ

ウイルス感染症流行前の水準に戻したいという考えのもと
株式分割後の配当金で1 株当たり9 円を予想していましたが、第 2 四半期決算の実績と通期業績予想の見通しを踏まえ、中間および期末の配当金を各 1 円増配し、年間配当金を11を成長投資に優先的に配分して、企業価値の向上を目指す

においても引き続き、安定配当を継続し、その後は事業環境という方針に変わりはありません。ファンタジースプリング

や業績推移を総合的に判断しながら、増配を目指します。

た成長投資に充当します。加えて、人的資本への投資を含の種まきにも資金配分を行うことで 、課題解決や価値向上

ジャー優良企業選定（広告・メディア・エンタテインメント部を図り、オリエンタルランドの持続的な成長を目指します。

門）」
において第 1 位を獲得しました。当社が 1 位を獲得した

企業価値向上に向けては、資本効率を意識した経営の重要性が増していますが 、本中期経営計画中では ROE11％のは 4 年連続、4 度目です。フェアディスクロージャーや自に行う決算説明会の資料などについて、わかりやすい開示ています。

経営陣と株主・投資家の皆さまとのコミュニケーション機会を重要と考え、国内外の株主・投資家の皆さまとの意見交
換会、証券会社主催の国内外カンファレンスへの参加なども行っています。

く思っています。今後も当社の事業をより詳細に理解してトも考慮に入れることで 、収益最大化と財務基盤の強化をいただけるよう前例にとらわれない IR 活動の在り方を模索

図っています。

し、株主・投資家の皆さまのご意見に耳を傾けることで、「対話する経営」
を実践していきます。

ステークホルダー
全ステークホルダー

［予想］

［修正後］

［予想］

44

22

22

［予想］

約 280

2018 年度 2019 年度 2020 年度 2021 年度 2022 年度 2023 年度
入園者数に占める海外ゲストの割合
（％）

20

22

決算短信、有価証券報告書、四半期報告書、決算説明会資料、統合報告書、ファクトブック、Oriental Land at a Glanceなどを公式ウェブサイ 適宜更新
トで公開しています。

決算説明会の開催

オンラインや電話での説明会を開催し、決算概要や中期経営計画の進捗
4 回（四半期に 1 回）
状況などについて説明しています。

個別取材対応

決算説明会のフォローアップや ESG に関する個別取材に対応しています。 延べ約 670 名IRカンファレンスへの参加

証券会社主催の国内外 IRカンファレンスに参加しています。

統合報告書説明会の実施

統合報告書内では表現しきれない制作意図を説明し、ポイントとなるペー
5回
ジを解説しています。

ロードショーの実施

経営層が海外の株主や投資家に対して、対面／オンライン形式で決算概
4回
要や中期経営計画の進捗状況などについて説明しています。

個人投資家向け説明会の実施

証券会社営業員向け：
全国の証券会社支店での対面形式やオンライン形式で事業内容や成長戦 1 回、約 50 名略について説明しています。
個人投資家向け：3 回、
約 1,800 名

金融機関

Debt IR の実施

資金調達に伴い 、金融機関に対して財務状況や経営戦略などを説明して
実施なし
います。

従業員

決算発表に関する報告書の配信

決算の内容を従業員に伝えるとともに、決算や戦略について株主・投資家から得た意見や反応は経営陣を含む社内にフィードバックする機会を提供 4 回（四半期に 1 回）
しています。

5回

株主・投資家の皆さまとの対話を踏まえて、2023 年 4 月までに改善した内容の一部を紹介します［ 10 月発表予想］

36

26

22

15

13

13

18

18

決算説明会の質疑応答の内容をより詳細に開示してほしい
以前は読みやすさを重視し、要約してホームページで開示していましたが、登壇者と質問者の会話をより具体的に開示することで透明性を高めました。

［ 10 月発表予想］

13

もっとハピネスを。」
を設定したうえで、8 つの ESGマテリアリティを特定し、KPI などを設定しました。

の国内株式の運用を委託している運用機関が選ぶ、「優れた統合報告書」と「改善度の高い統合報告書」に選出されました。

［予想］

6（30 ※ ）

［修正後］

28

当社グループは、サステナビリティ経営へと舵を切ることを決め 、2022 年 4 月に、2030 年に目指す姿「あなたと社会に、これに伴い、2022 年 10 月に当社グループとして初となる統合報告書を発行し、年金積立金管理運用独立行政法人（ GPIF ）株式 1 株につき5 株の割合をもって分割

5（25 ※ ）2018 年度 2019 年度 2020 年度 2021 年度 2022 年度 2023 年度
中間IR 資料の開示

TCFD に賛同し、TCFDフレームに沿った開示をしてほしい

デー タセクション

4.2

93

11（55 ※ ）40

約 10.6422022 年度の実績

主な対話方法

統合報告書を発行してほしい

配当金の推移（円）

10.0

個人投資家向け説明会（オンライン）

ハピネス創 造の基 盤

海外ゲストの推移

ロードショー

IR の活動状況

主的な情報開示を評価いただいたとお伺いをし、大変嬉し

レベルの目標を設定し、新規投資判断の際にはハードルレー

海外ゲスト数（万人）

バックすることで、経営の改善や活用につなげるよう努め

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

当 社は 2022 年 度「証 券アナリストによるディスクロー

0

常に情報開示の透明性・迅速性の向上を図り、四半期ごと

株主・投資家の皆さまとの「対話する経営」の実践

む ESG 投資や、東京ディズニーリゾート内外の新規領域へ

0

評価については、定期的に取締役会を含む社内にフィード

株主・投資家スを中心として東京ディズニーリゾートの魅力向上に向け

290（2023 年10 月1 日現在）の専従スタッフが、サポートする6 名円とする予定としています。株主還元については、経営上の最重要課題として捉えています。2024 中期経営計画中

313

株主・投資家の皆さまから寄せられたご意見 、ご要望 、に努めています。

配当金は感染症流行前の水準に2024 中期経営計画中においても、営業キャッシュ・フロー

9.6

当社では、経営トップおよび管掌役員・担当役員・部長を

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

成長に向けた積極的な投資と、財務基盤の強化に積極的な情報開示と社内へのフィードバック

マネジメントメッセー ジ

要が一巡し、渡航先が地方に分散することを想定しています。

イントロダクション

東京ディズニーリゾート40 周年イベントの実施と2021 年度に初めて本格的なシナリオ分析に取り組み、2022 年4 月にTCFD 賛同を表明、2022 年6 月にTCFDフレームに沿った開示を開始しました。短期では中期経営計画の時間軸で対応策を実行していく一方、気候変動は長期間にわたり事業戦略・事業活動に影響を与えるものと認識しており、2050 年に温室効果ガス排出量ネットゼロの目標を設定し、この時間軸で環境変化に対応した事業ポートフォリオ、事業モデルへの転換を図っていく必要があると考えています。組織横断のプロジェクトを立

ち上げ、中長期の取り組みに関しては、2024 中期経営計画よりも長い時間軸での対応策の検討を開始しています。

期末※ 株式分割前の水準にて記載しています。

49

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

50

資本を活用した中期的なハピネス創造

TCFD 提言に基づく情報開示

2022 年4 月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォー

当社グループはこれからもハピネスを持続的に創造し続けるため、その土台となる自然資本を構成する地球環境への負荷低減に真摯に取り組みます。特に 、気候変動や自然災害が事業に与える影響の緩和・適応にス）
への賛同を表明しました。TCFD 提言を気候変動対応の適切さを検証するガイドラインとして活用するとともに 、

機関投資家等との積極的な対話を実施し、効果的な情報開イントロダクション

自然資本

示を行っていきます。
詳細については、こちらをご覧ください。

https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/environment/
climate/tcfd.html

向けた取り組み 、および省資源化・資源の有効利用など 、循環型社会の構築に貢献する取り組みを推進する
ことで、事業の持続可能性を高め、次世代によりすこやかな地球と事業を引き継いでいきます。

循環型社会の構築への貢献「 OLC グループ環境方針」の改定

ある資源を効率的に活用することも重要であると認識しています。多くのゲストが来園するテーマパークは、ひとつのOLC グループが 、環境保全に取り組んでいくことは、当しました。本方針は、取締役会によって承認されており、遵｢ 街｣といえます。OLC グループでは、環境への負荷をで社グループの提供価値である「ハピネス」
を持続的に創造し守するための役割と責任を明確にし、環境活動の継続的なきるだけ軽減するため 、廃棄物発生の抑制とリサイクル推ていく企業として強い責務と考え、2022 年 5 月に環境活動

取り組みに努めていきます。

進に積極的に取り組んでいます。サステナビリティ経営の

ESGマテリアリティのひとつとして「循環型社会」を設定しを改定に関する理念と活動指針「 OLC グループ環境方針」

アルミ製のカップに変更ており、今後も、廃棄物の分別を徹底し、リサイクルの推進

製品・サービス・資源の省資源化をすることで省資源化に取り組んでいきます。

テーマパークで使用した廃棄予定のキャストのコスチュー
ムをアップサイクルし、新しいグッズとして生まれ変わらせ再生可能エネルギーの調達と創出

使い捨てプラスチックの削減たシリーズや、パーク内で回収したペットボトルやコーヒーの豆かすなどの廃棄物をリサイクル素材として使用した商の商品施設で、梱包に使用する緩衝材を紙製へと変更し、プ品を販売しています。今後もパークで実現できる資源の循

また、再生可能エネルギー創出として、当社グループ建

ラスチック容器包装の削減を行いました。またレストラン施環をわかりやすく実感いただける取り組みをパークで継続

進行を食い止める「緩和」、温暖化による気温上昇・台風の（出力 1,400kWh 超）物屋上には、9 カ所の太陽光パネル

設では、プラスチック製のカトラリー（フォーク・スプーン・ナ

していきます。

増加などが今後起こるものと想定し、ゲストに及ぶ影響をを設置しています。

イフ）やマドラーは、一定量のバイオマス配合や非プラスチッ

求められています。

2030 年まで温室効果ガスの排出削減によって温暖化の最小限にする「適応」
への取り組みに努めます。

電気・ガスの再生可能エネルギー調達によるCO2 削減量

は、2022 年度は 10,000ｔとなりました。

2022 年度は、2 カ所（出力 800kWh 超）増設しました。
また、北海道弟子屈町にある自社イチゴ農園のハウス内に省エネルギー活動（エネルギー・マネジメント・システムの更新）

は、地熱・温泉熱エネルギーを加温や融雪に活用する設備を導入し、化石燃料の使用を大幅削減しています。

2 つのテーマパークとバックオフィスの電力使用状況を

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造「 OLC グループ環境方針」に則り、テーマパークのすべてて、気候変動を設定しており、企業が責任を果たすことが長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

気候変動・自然災害への対応
サステナビリティ経営の ESGマテリアリティのひとつとし

マネジメントメッセー ジ

事業の持続性と次世代へ引き継ぐ地球環境を考え、限り

ク製に変更。ストローが無くなり、ストローレスリッドに変更
され、使い捨てプラスチックの削減を行っています。
さらに、一部のレストラン施設で 、ビールの紙製カップをアルミ製に変更するテスト運用を始めており、今後もリサイ
クル推進に積極的に取り組んでいきます。

「見える化」
した独自の「エネルギー・マネジメント・システム」
は、空調や照明の電力使用のムラ・ムダを発見し、（ EMS＊）

コスチューム生地を使用したグッズ

各組織と連携しながら改善につなげることで CO2 削減の当社グループが運営をしている「北杜農園」、「弟子屈農

自然災害や気温上昇への対策（屋内外での熱中症予防）な園」
で生産されたトマトやパプリカ、イチゴの規格外品を加どレジリエンスの向上への取り組みを継続しています。
＊ すべての施設に電力センサーを取り付け 、IT 技術を使って集計分析を行うシス
テム。

工したメニューを開発し、2022 年度は従業員食堂などで社屋の屋上に設置した太陽光パネル

GHG 排出量（スコープ 3）削減の取り組み

当社グループでは、サプライチェーン全体で社会的責任を果たすために、スコープ 3レベルでの排出量の把握と開各カテゴリーにおける算出方法および詳細データについては、こちらをご覧ください。

https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/environment/
data.html#b01

51

緩衝材を紙製へ変更

ストローレスリッド、バイオマス配合カト
ラリー、ウッドカトラリ―

年間 36ｔを有効活用しました。

従業員に向けた環境啓発活動
従業員の環境保全意識の啓発のため、「 環境ＥＸＰＯ」
を開デー タセクション

示を2020 年度から開始しています。

電気使用量を「見える化」

ハピネス創 造の基 盤

食品ロスの削減

PDCA 確立に寄与しています。また「適応」の施策として、

パークで回収したペットボトルを使用したグッズ

催しました。今回は「できることから始めよう！」をテーマに、
当社グループ内の環境活動を紹介し、3R 活動や省エネ活動の取り組みの紹介を行い、従業員の認知拡大を図りました。
各活動を通じ、さまざまな機会で環境教育を実施しています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

52

ハピネス創造の基盤

イントロダクション

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
OLC グループは、企業経営の透明性と公正性を高め、持機能の強化」に取り組み、継続的にコーポレート・ガバナン

続的な成長・発展を遂げ 、かつ社会的な責任を果たしていスの強化に努めています。今後も企業倫理を尊重した誠実

くことが重要であると認識しています。このような認識のな経営を行うことにより、企業価値を向上させていきます。

もと、「内部管理の充実」「 経営の透明性の向上」「 経営監視当社は、強固なガバナンス体制を構築しても、最終的にはそれを運用する人の意識で機能するか否かが決まるもの

CONTENTSと認識しています。このような認識のもと、OLC グループ

では、全役職員共通の約束「 OLC-WAY 」の浸透・啓発を

マネジメントメッセー ジ

OLC-WAY

この「 OLC-WAY 」
を成す「誠実」「 自ら実行」「 健全な衝突」という3 つの約束を全役職員が実践することにより、2030年に目指す姿、2024 中期経営計画や 、各個別戦略の実行力を高めています。

54 コーポレート・ガバナンス

61 サステナビリティ・ガバナンス

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて図っています。

コーポレート・ガバナンス体制
当社は、経営を取り巻く環境の変化に合わせ 、より強固行っているほか 、取締役は、経営の基本方針に基づき、法なグループ経営管理体制を構築し、コーポレート・ガバナン

令および定款に違反なきよう審議しています。また、取締スの確 立を図るため 、執 行 役 員 制 度を導 入しています。

役会から権限委譲された業務執行に関する重要事項（職務OLC グループの各事業における監督責任と執行責任をよ

権限規程による取締役会決議事項を除く）
を決議または報の監督機能を強化するとともに、執行役員への権限委譲を迅速かつ適正な意思決定を促進しています。あわせて、取告する機関として、CEOを議長とする「経営会議」
を設置し、促進することで意思決定のさらなる迅速化を図っています。

締役会の諮問機関として独立社外取締役が過半数を占め取締役と監査役は、それぞれの視点から経営のチェックをる任意の「指名・報酬委員会」を設置しています。

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

り明確にし、取締役の役割を「監督」主体とすることで経営

コーポレート・ガバナンス体制一覧（2023 年 6 月29 日現在）
組織形態

監査役会設置会社

経営管理体制

執行役員制度取締役関係

取締役の人数

取締役会の議長
監査役関係

監査役会の設置の有無
監査役の人数社外取締役および社外監査役関係

ハピネス創 造の基 盤

定款上の取締役の任期

11 名＊1
1年
あらかじめ取締役会が定めた取締役＊2
設置している

4 名＊3
4 名（4 名）社外監査役の人数（うち、独立役員）

3 名（3 名）デー タセクション

社外取締役の人数（うち、独立役員）＊1 定款上の取締役の員数は 15 名以内となっています。
＊2 代表取締役加賀見俊夫が選定されています。
＊3 定款上の監査役の員数は 6 名以内となっています。

53

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

54

ハピネス創造の基盤

コーポレート・ガバナンス
基本的な体制の概要（2023 年 10 月 1 日現在）

業務執行体制

監査・監督体制

社内

社外

選任／解任
1

取締役会

1回

3

監査役会

監査役（4 名：うち社外監査役 3 名）

12 回

取締役・執行役員に関する事項（取締役候補者、取締役およ

選任／解任

開催回数

び執行役員の管掌・担当・委嘱等）

選定／解職
監督

権限の委譲

3

指名・報酬委員会

監査（5 名：うち社外取締役 3 名）

代表取締役

OLCグループ内部通報体制・リスク管理体制の運用状況報告

東京ディズニーシー「ファンタジースプリングス」
に関する事項の後継者計画に関する事項について報告が行われています。
また、2023 年度第 1 四半期においても1 回開催され、上6

株式給付信託（ J-ESOP）の導入および第三者割当による自己記全員の出席のもと、取締役の選任に関する株主総会議案などの原案、ならびに代表取締役および役付取締役の選定の原

株式の処分に関する事項

会計監査人

案等について審議されています。
開催回数

経営会議

22 回

指示／報告

コンプライアンス委員会
諮問／答申［取締役会決議事項を除く
重要案件の決議・報告］

連携

執行役員

環境対策委員会［各部門および各委員会の業務執行の監査］

内部監査

内部監査

企業行動委員会

指示

執行役員と経営会議
経営を取り巻く環境の変化に合わせ 、意思決定の迅速化

監査部

リスクマネジメント委員会
情報セキュリティ管理分科会（17 名）［ 職務の執行］52を促進しています。

部」
を設置しています。内部監査は、客観的立場から、会社CEOを議長とし、CEO および執行役員により構成されての業務が経営方針・経営計画・社内規定などに準拠して適おり、業務執行に関する重要事項（取締役会決議事項を除

正かつ効率的に行われているかを調査・評価・助言をするく）の議論・決議・報告などを行っています。また、常勤監ことにより、経営効率の増進と収益性の向上に寄与するこ

査役も出席して意見を述べることができます。

とを目的として実施しています。内部監査の結果は、当社

取締役会には、常勤、非常勤を問わず監査役も出席し発言を行っており、職責が異なる取締役と監査役は、それぞれの視点から業務執行の監督を行っています。

監査役と監査役会

クマネジメント委員会およびコンプライアンス委員会等に報れ、取締役、執行役員および従業員からの報告聴取、重要告するとともに、直接課題提起・改善提案することで 、内書類の閲覧、重要会議の審議状況や監査結果についての部統制の継続的な改善・充実を図っています。

議論などを行っています。なお、常勤監査役 2 名は、執行会議、委員会などにも出席しています。

要事項を審議・決定しています。

2022 年度に開催された取締役会における各取締役および各監査役の出席状況は次の通りです。
出席状況

氏名／地位

出席状況

会計監査人と会計監査

OLC グループでは、会計の適正性を確保するため、有限さらに、監査役の職務を補助するため 、取締役や業務執責任あずさ監査法人による監査を受けています。有限責任

行部門から独立した専従のスタッフを配置しているほか 、あずさ監査法人の指定有限責任社員業務執行社員は、公監査役、会計監査人、および内部監査部門である監査部の認会計士桑本義孝氏および百々龍馬氏であり、そのほか

連携により、監査の有効性を高めています。

会計監査業務に携わる会計士および補助者は 20 名です。

加賀見 俊夫

代表取締役

10 ／ 10花田 力

取締役（社外）10 ／ 10

吉田 謙次

代表取締役

10 ／ 10茂木友三郎

取締役（社外）10 ／ 10

髙野 由美子取締役

10 ／ 10田尻 邦夫

取締役（社外）8 ／ 8＊

取締役

10 ／ 10菊池 節

取締役（社外）7 ／ 8＊

高橋 渉

取締役

9 ／ 10

常勤監査役

10 ／ 10

金木 有一

取締役

10 ／ 10米川 公誠

常勤監査役（社外）

10 ／ 10

取締役の指名や報酬に係る事案（これらの株主総会議案の

神原 里佳

取締役

10 ／ 10

甲斐中 辰夫

監査役（社外）10 ／ 10

原案を含む）
や後継者計画に関する事項について、その妥

三枝 紀生

監査役（社外）10 ／ 10

当性を審議し、取締役会へ答申しています。なお、取締役

4

指名・報酬委員会
取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性を強化するため 、取締役会の諮問機関として独立社
外取締役が過半数を占め 、取締役会議長を委員長とする任意の「指名・報酬委員会」を設置しています。本委員会は、

デー タセクション＊ 取締役田尻邦夫および菊池節については、2022 年 6 月 29 日の就任後の出席状況を記載しています。

6

ハピネス創 造の基 盤

取締役の活動状況をするなど連携を図っています。また、監査対象に応じリス

監査役会は、監査役 4 名（うち社外監査役 3 名）で構成さ

状況の監視と情報収集を目的に、取締役会だけでなく経営社外取締役を含む取締役 11 名で構成し、経営に関する重氏名／地位資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

また、取 締 役 会から権 限 委 譲されている経 営 会 議は、3強化を図るため 、取締役会は、構成比 30% 超となる4 名の執行の確保を実現するために、内部監査部門である「監査の社長に報告するとともに、監査役会においても直接報告＊ 開催回数は 2022 年度実績です。

取締役会の透明性を高めるとともに、経営体制の一層の監査部と内部監査
当社では、法令および社内規定の遵守と効率的な業務を図るため 、執行役員制度を導入し執行役員への権限委譲

各事業部門・機能部門

取締役および取締役会

5

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

2

案件の付議

1

た取締役の個別報酬額等の内容を決議し、またCEO・COO

株式分割および株主優待制度の変更に関する事項

指示

選任／解任
監督

外取締役菊池節の全員が出席し、取締役会から委任を受け政策保有株式の検証に関する事項

監査役室

賀見俊夫、ならびに委員の代表取締役社長（兼）
COO 吉田謙次、社外取締役花田力、社外取締役茂木友三郎および社取締役会の実効性評価に関する事項

連携

連携

報告

4

選任／解任
監査

構成メンバーである委員長の代表取締役会長
（兼）
CEO 加

四半期・年間業績および決算、次年度予算に関する事項

マネジメントメッセー ジ

諮問／答申

開催回数

10 回

「指名・報酬委員会」
は1 回開催され、2022 年度において株主総会に関する事項（付議議案の決定等）

開催回数

取締役（11 名：うち社外取締役 4 名）

「指名・報酬委員会」の活動状況

取締役会の主な付議事項（2022 年度）

株主総会

イントロダクション

コーポレート・ガバナンスの個別報酬額については取締役会より一任された本委員会で決定します。

55

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

56

ハピネス創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

役員報酬などの額の決定に関する方針
監査役会では経営会議など重要な会議の状況のほか、子会

当社では、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定された限度額の範囲内において決定し、現金報酬と株式報の妥当性・適正性を確保するための助言・提言を行ってい社などの監査の実施状況および結果、監査部の監査計画お方針（以下、「決定方針」という。）
について、その原案を「指酬を定期的に支給することとしています。ただし、社外取ます。豊富な経験と幅広い見識に基づく的確な助言や社外

よび監査結果について報告を受けるとともに、日頃から意名・報酬委員会」に諮問し、取締役会において決議していま

締役は現金報酬のみを支給しています。

の視点からの意見を受けることで 、企業経営の公正性が確

思疎通を図り、監査の充実に努めています。さらに、会計監す。取締役の報酬は、持続的な成長に向けた健全なインセ

取締役の個人別の報酬等の内容の決定にあたっては、「指保されるものと考えています。

査人からは、第 1 四半期から第 3 四半期のレビュー結果おンティブのひとつとして機能するよう、経営目標の達成度

名・報酬委員会」
が決定方針との整合性を含めた多角的なよび期末監査結果の報告を受けているほか、適宜意見交換・や個人ごとの目標達成度・会社への貢献度を考慮し、取締検討を行い決定しているため 、取締役会としても決定方針

情報聴取などを行っています。

役会より委任された「指名・報酬委員会」
が株主総会で決議に沿うものであると判断しています。

社外監査役は、取締役会で取締役、執行役員、従業員な
どの職務の執行状況について、報告を受けています。また、社外取締役の主な状況（2022 年度）

役員報酬

主な活動状況および社外役員に期待される役割に関して行った職務の概要

花田 力

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するために大所高所から助言・提言を行っています。また、「指名・報酬委員会」
や代表
ポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。
取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するために多面性の視点から助言・提言を行っています。また、「指名・報酬委員会」
や代表取締役と社外役員との意見交換会への参加等を通じて、当社経営の透明性・公正性の確保およびコー

取締役の現金報酬の額は、1999 年 6 月29 日開催の第 39

また、監査役の報酬は、株主総会で決議された限度額の期定時株主総会において月額 8,000 万円以内
（使用人分と範囲内において 、監査役の協議によって決定しており、定しての給与は含まない）と決議しています。また、当該現金報額報酬（月額）のみを支給します。

酬とは別枠で、株式報酬の額を2018 年 6 月28 日開催の第

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて取締役と社外役員との意見交換会への参加等を通じて、当社経営の透明性・公正性の確保およびコー
茂木 友三郎

マネジメントメッセー ジ

社外取締役は、取締役会において取締役会の意思決定

社外取締役

イントロダクション

社外取締役および社外監査役

なお、監査役の現金報酬の額は、2005 年 6 月 29 日開催

58 期定時株主総会において、年額 1 億円以内および年間 1の第 45 期定時株主総会において月額 800 万円以内と決議

万株以内（社外取締役は付与対象外）と決議しています。

しています。

ポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。
田尻 邦夫

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するために多角的な視点から助言・提言を行っています。また、代表取締役と社外役員と役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2022 年度）
報酬等の種類別の総額（百万円）の意見交換会への参加等を通じて、当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレート・ガバナン
菊池 節

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するために多様性の視点から助言・提言を行っています。また、「指名・報酬委員会」
や代表取締役と社外役員との意見交換会への参加等を通じて、当社経営の透明性・公正性の確保およびコー
ポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。

社外監査役

取締役

（うち社外取締役）

監査役
合計

主な活動状況および社外役員に期待される役割に関して行った職務の概要

監査役会
出席回数

米川 公誠

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決（常勤）

定の適法性・妥当性を確保するための発言を行っています。監査役会では、監査役相

12/12（うち社外役員）

419

（44）

83

（50）

503

（95）

399

（44）

83

（50）

483

（95）

株式報酬

対象となる役員の員数（名）

業績連動報酬

退職慰労金

̶

̶

（−）

（4）

̶

̶

̶

（3）

̶

̶

（−）

20

20

12
4

16

（7）

注 1： 上記には、2022 年 6 月 29 日開催の第 62 期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 1 名を含んでいます。
注 2： 取締役に対する使用人兼務取締役の使用人分給与は、支払っていません。
注 3： 当社は、役員賞与を廃止しており、取締役の支給額には役員賞与は含まれていません。
注 4： 当社は、取締役に当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、取締役と株主の一層の価値共有を進めることを目的として、株式報酬として譲渡制限付
株式を付与しています。この譲渡制限付株式は、原則として、割当てを受けた日より3 年間、譲渡、担保権等の設定その他の処分をしてはならないものとされています。

ハピネス創 造の基 盤互の意見の内容や根拠を検討し、積極的に発言を行っています。常勤監査役としては、

現金報酬
固定報酬

（うち社外監査役）

社外監査役の主な状況（2022 年度）

報酬等の総額（百万円）

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

役員区分

スの強化に重要な役割を果たしています。

重要な会議等に出席するほか 、取締役、執行役員および全部門長に対して職務の執行状況のヒアリングを行い 、監査役会に報告をしています。また、代表取締役と社外役員との意見交換会へ参加するなど 、当社経営の透明性・公正性の確保およびコー

政策保有株式

ポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。
甲斐中 辰夫

取締役会では、弁護士としての専門的見地から、取締役会の意思決定の適法性・妥当性を確保するための発言を行っています。監査役会では、監査役相互の意見の内容や12/12

根拠を検討し、積極的に発言を行っています。また、代表取締役と社外役員との意見交換会へ参加するなど 、当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレート・ガバ

決定の適法性・妥当性を確保するための発言を行っています。監査役会では、監査役
相互の意見の内容や根拠を検討し、積極的に発言を行っています。また、代表取締役と社外役員との意見交換会へ参加するなど 、当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。

下の観点から、議案ごとに判断しています。

友好的な協力関係が必須であると考えています。政策保1 投資先の中長期的な企業価値向上、株主還元向上につ

12/12

ながるか

すると判断した企業のみを保有し、中長期的な視点でこれ

2 投資先において重大な法令違反や反社会的行為、不祥らの目的が達成できないと判断した企業については縮減し事など 、株式価値を大きく毀損する事案が発生していていきます。

ないか

毎年、取締役会で個別の政策保有株式について、保有目的が適切か、保有に伴う便益（資産価値、配当、取引内容な
ど）やリスクが資本コストに見合っているかなどを具体的に

デー タセクション

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思

当社が保有する上場株式の議決権行使については、以成長・発展させるため 、事業に関係する企業との長期的・有株式については相互の連携を深め、企業価値の向上に資

ナンスの強化に重要な役割を果たしています。
三枝 紀生

当社では、コア事業であるテーマパーク事業を持続的に

3 投資先において業績が著しく不振な状況が長く継続していないか
4 株主共同の利益を害する可能性はないか

精査し、保有の適否を検証しています。

57

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

58

ハピネス創造の基盤

コーポレート・ガバナンス
イントロダクション

取締役および監査役 （2023 年 10 月1 日現在）
取締役
氏名／地位

経歴

1 加賀見 俊夫

2 髙野 由美子

1972 年 当社入社
2023 年 代表取締役取締役会議長

代表取締役
取締役会議長〈主な兼職状況〉京葉瓦斯株式会社 社外監査役

2 髙野 由美子

1980 年 当社入社
2023 年 代表取締役会長（兼）CEO（1956 年 6 月23 日生）

代表取締役会長（兼）CEO

3 吉田 謙次

3 吉田 謙次

4

山 雄一（1960 年 9 月3 日生）

4

企業経営
トップマネジメント

財務・会計

法務・コンプライアンス・
リスクマネジメント

人事・労務

マーケティング・営業

●

●

●

●

●

●

●

●

1984 年 当社入社
2021 年 代表取締役社長（兼）COO●〈主な兼職状況〉京成電鉄株式会社 社外監査役

山 雄一

2013 年 当社入社
2013 年 取締役（1956 年 9 月23 日生）

取締役

5 高橋 渉1981 年 当社入社
2017 年 取締役（1957 年 7 月19 日生）

5 高橋 渉6 金木 有一

取締役

6 金木 有一●●

7 神原 里佳

8 花田 力

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

1966 年 京成電鉄株式会社入社
2005 年 当社取締役〈主な兼職状況〉京成電鉄株式会社 相談役／株式会社京葉銀行 社外監査役

9 茂木 友三郎

●

●

●

取締役
［社外、独立］（1935 年 2 月13 日生）●●

1990 年 当社入社
2019 年 取締役

8 花田 力●●取締役（1944 年 1 月15 日生）●

1958 年 キッコーマン株式会社入社
2016 年 当社取締役〈主な兼職状況〉キッコーマン株式会社 取締役名誉会長、取締役会議長／東武鉄道

取締役［社外、独立］ 株式会社 社外監査役／株式会社フジ・メディア・ホールディングス 社外取締役（監査

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

7 神原 里佳

テーマパーク事業●取締役（1967 年 9 月9 日生）

ESG●

1989 年 当社入社
2019 年 取締役（1965 年 11 月9 日生）

IT・デジタル長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

代表取締役社長（兼）
COO

専門性と経験（スキル・マトリックス）

マネジメントメッセー ジ

1 加賀見 俊夫

（1936 年 1 月5 日生）

指名・報酬
委員会

●

●

●

●

●

●

●

等委員）
／カルビー株式会社 社外取締役／公益財団法人日本生産性本部 会長

9 茂木 友三郎

10 田尻 邦夫

10 田尻 邦夫

（1942 年 11 月23 日生）

1966 年 伊藤忠商事株式会社入社
2022 年 当社取締役〈主な兼職状況〉株式会社錢高組 社外取締役

取締役［社外、独立］●ハピネス創 造の基 盤

11 菊池 節●2022 年 当社取締役〈主な兼職状況〉京葉瓦斯株式会社 代表取締役会長／パウダーテック株式会社 代表
取締役会長／ K&Oエナジーグループ株式会社 社外取締役／京成電鉄株式会社 社外
取締役［社外、独立］ 取締役（1950 年 4 月9 日生）

11 菊池 節●●監査役

取締役会の構成の考え方できるよう、女性取締役や独立社外取締役など 、多様性を取締役会の規模として、取締役 15 名以内で構成すること意識した構成としています。また、取締役の選任に関しては、が適切と考えており、これを定款にて定めています。

さまざまな分野で指導的役割を果たし豊富な知識と経験を

当社取締役会は、その役割・責務を実効的に果たすための知識・経験・能力を全体としてバランス良く備えることが有している者を、「指名・報酬委員会」
にて審議したうえで 、
取締役会で候補者として選任する方針としています。

鈴木

米川 公誠

甲斐中 辰夫

三枝 紀生（1956 年 6 月9 日生）（1950 年 3 月30 日生）（1940 年 1 月2 日生）（1949 年 2 月11 日生）

監査役

監査役［社外、独立］監査役［社外、独立］監査役［社外、独立］

卓照綜合法律事務所入所2012 年 当社監査役〈主な兼職状況〉京成電鉄株式会社 相談役

1980 年 当社入社
2003 年 取締役
2015 年 監査役

1974 年 京成電鉄株式会社入社
2020 年 当社監査役

2002 年 最高裁判所判事
2010 年 弁護士登録

デー タセクション

当社では、迅速かつ適正な意思決定を行うことができる

1971 年 京成電鉄株式会社入社
2020 年 当社監査役＊ 社外取締役 花田力、茂木友三郎、田尻邦夫、菊池節および社外監査役 米川公誠、甲斐中辰夫、三枝紀生は、東京証券取引所有価証券上場規程第 436 条の 2 にいう独立役員です。

59

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

60

ハピネス創造の基盤

重要人権課題と人権デューデリジェンスの実施

マネジメント体制

負の影響を洗い出し、深刻度と発生可能性を踏まえて評価

当社グループでは、バリューチェーン上の人権に関わる

取締役会は経営会議で協議・決議された内容の報告を年「 2030 年に目指す姿」、
2022 年 3 月の取締役会において、機会を取り込み、リスクを低減する「 8 つの ESG マテリアリ

1 回以上受け 、サステナビリティに関する重要課題について議論・監督を行っています。当社の社長は「サステナビリ

環境・気候変動に関する人権問題

ESGマテリアリティを中心としたサステナビリティに関わの影響の防止・軽減」「 3. 対応の実効性の追跡評価」「 4. 外1.

および経営会議に進捗を報告しています。

めた後、経営会議や取締役会に付議する体制としています。

経営会議
付議

議長：代表取締役社長執行役員

諮問／答申

取締役常務執行役員

コンプライアンス委員会

リスクマネジメント委員会

対応の実効性の追跡評価

人権デューデリジェンスの進捗はこちらをご覧ください。

https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/social/humanrights.html

サステナビリティ推進部長

委員長：総務部担当役員

委員長：代表取締役社長執行役員

是正・救済

3.

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

委員：取締役副社長執行役員

整備

ステークホルダー・エンゲージメント

サステナビリティ推進会議

代表取締役社長執行役員

メカニズムの

人権への
負の影響の
防止・軽減

4.

外部への
情報提供

付議

苦情処理

2.

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

方針による

人権への
負の影響の特定、分析、評価

コミットメント

取締役会
選任

子どもの権利救済へアクセスする権利

人権デューデリジェンス

中期経営計画の KPIを設定しており、年 1 回以上、取締役会

内容における優先順位や資源配分等についての議論を深

差別（直接・間接）

これら一連のプロセスを通じて、ステークホルダー・エン

評価するための指標として、2030KGI 、2026KPI 、2024

議長とした「サステナビリティ推進会議」
において、取り組み

生活賃金・待遇格差

ジェンダー（性的マイノリティ含）

テクノロジー・AI に関する人権問題

部への情報提供」
を実施します。

また、ESGマテリアリティごとに、目標、そして進捗状況をや業務遂行組織で検討され 、代表取締役社長執行役員を

表現の自由

ゲージメントを図り、是正・救済を推進します。

判断の責任を負っています。

る事項は、環境対策委員会、企業行動委員会などの委員会

労働安全衛生「 1. 人権への負の影響の特定、分析、評価」「 2. 人権への負

ハラスメントマネジメントメッセー ジ

ティ推進会議」の議長を担い 、サステナビリティに係る経営

ティ」
を含む「中長期の取り組み方針」
について決議しました。

オブサーバー：代表取締役会長

指示

連携

環境対策委員会
委員長：経営戦略本部長

サステナビリティに関する業務遂行組織
委員長：経営戦略本部長

8 つの ESGマテリアリティ

取締役会における2022 年度の ESG マテリアリティを中心としたサステナビリティに関わる主な付議事項
TCFDフレームワークに沿った開示内容について 「 OLC グループ環境方針」改定について「 OLC グループ調達方針」
策定について2021 年度の環境対策委員会の活動について

サプライチェーンマネジメント
基本方針
当社グループでは、法令遵守はもとより、製品の安全、で適正な取引を推進するとともに、通報窓口をお取引先に労働者の安全と人権の尊重、環境保全といった幅広い社会

対しても開放するなど 、お取引先との健全で良好なパート

的 責 任を考 慮したサステナブルな調 達を実 現するため 、

ナーシップの構築に努めています。

「 OLC グループ調達方針」を制定しています。本方針は、取締役会によって承認されています。調達方針に基づき、品質・価格・技術・納期・経営状況などを考慮し、公正なプロ

さらに、国際的な基準を参照し、お取引先の行動指針として「 OLC グループお取引先行動指針」を制定し運用しています。

セスを通じてお取引先を選定しています。選定後は、公正サステナブルな原材料調達
当社グループは､ 事業活動で使用するさまざまな原材料の調達に際して、サプライチェーンにおける環境的側面にします。また、一部原材料については、個別に目標や対応
方向性を定めています。

加え、人権・労働安全といった社会的側面への影響に配慮
原材料／品目紙

紙の調達に関する方針をお取引先へ周知、主要なお取引先への調査の継続実施

基本方針

パーム油

持続可能性に配慮したパーム油への切り替えを継続検討

紛争鉱物

取引先への確認を含む紛争鉱物の対応方法の策定とモニタリング

を改定し、「指導原則」に準拠したより実効的な人権尊重を進めています。

目標／対応方向性

木材

持続可能な木材の調達に向けた方針の策定と運用開始

テキスタイル

環境負荷の少ないテキスタイルの調達に向けた方針の策定と対応方法検討

シーフード

持続可能性に配慮したシーフードへの切り替えを継続検討

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

デー タセクション

人権
当社グループは、「ビジネスと人権に関する指導原則」（ 以下「指導原則」）に則し、「 OLC グループ人権に関する基本方針」

ハピネス創 造の基 盤

企業行動委員会

61

サプライチェーン上の人権課題「指導原則」に基づき、人権デューデリジェンスとして、

当社グループは、サステナビリティ経営の実現に向け 、

諮問／答申

重要人権課題し、優先的に取り組む11 の重要人権課題を特定しています。

推進体制

イントロダクション

サステナビリティ・ガバナンス

62ハピネス創造の基盤

サステナビリティ・ガバナンス

企業行動規範の遵守

テーマパークにおける安全・安心の確保

Safety（安全）
安全な場所、やすらぎを感じる空間を作りだすために、ゲストにとっても、キャストにとっても安全を最優先する

Courtesy（礼儀正しさ）“すべてのゲストが VIP ”との理念に基づき、言葉づかいや対応が丁寧なことはもちろん 、相手の立場にたった、
親しみやすく、心をこめたおもてなしをすること。

う事業を遂行することは、私たちの最も重要な責任です。
「 The

おもてなしを提供するための判断や行動のよりどころとなっています。

さまざまな考え方や多様な人たちを歓迎し、尊重すること。すべての鍵の中心にあり、他の 4 つの鍵のどれにも深く関わる。

これは、ディズニー社のライセンシーである株式会社オリShow（ショー）

エンタルランドが 、東京ディズニーランド、東京ディズニー

あらゆるものがテーマショーという観点から考えられ、シーを運営するにあたって最も大切にしている規準です。

施設の点検や清掃などを行うほか 、キャストも「毎日が

当社は安全に関する方針と安全管理体制を構築し、テー初演」の気持ちを忘れず、ショーを演じること。

マパーク内の「アトラクション」
「 商品」
「 食」
などにおいてハーに努め 、従業員教育ならびに警備・救護・防災対策などに取り組んでいます。

安全、礼儀正しさ、ショーを心がけ 、さらにチームワー
クを発揮することで、効率を高めること。

総勢約 1,000 名に及ぶ技術者が 、安全性を確認・管理しています。法定点検の実施に加え、アトラクション

自社整備基準に基づいた整備も行い 、年間約 600 台のビークル（乗り物）を自社工場に搬出し分解整備を行っています。ソフト面においても、オペレーションを担当するキャストによるを改定しました。本規範の改定では、実務において既に実報告することとしています。また、当社グループにおける

践している「環境課題への取り組み」
および「社会との共存」

内部通報窓口として従業員相談室、お取引先様専用相談窓に関する項目を追加し、さらに各項目の内容を細分化する口を設置しているほか、顧問法律事務所内に社外相談窓口

とともに、運用と管理について明示し、2022 年 3 月に改定を設けています。

連する方針との関係性を改めて整理し、整合を図りました。

スメント等テーマを定めて階層別研修や eラーニングなどをした人権方針や 2022 年 5 月に制定した調達方針など 、関な調査を行ったうえで 、都度速やかに委員長、社長および監査役に報告を行い 、定期的にすべての案件について、コ

また、コンプライアンスに関する従業員教育として、ハラ
通じ、知識と意識の共有を図っています。コンプライアンス

コンプライアンス体制と従業員教育の遵守状況については、アンケート調査等で継続的にモニ当社グループは、社長が指名する者を委員長とする「コン

タリングを行っています。

プライアンス委員会」を設置し、役職員の不正行為、またはコンプライアンス行動規範はこちらをご覧ください。

https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/governance/compliance/compliance_code.html

リスクマネジメント
リスク管理体制
当社グループにおけるリスク管理の基本的事項を定めたを制定し、当社が保有する「 OLC グループリスク管理規程」

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

ド・ソフト面やオペレーションを通じた安全性の維持・向上

Efficiency（効率）ンプライアンス委員会、社長および経営会議、取締役会に

法令・定款に違反する重要な事実を発見したときは、必要

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて（ Safety, Courtesy, Inclusion,
Five Keys 〜5 つの鍵〜」
は、全キャストにとって、ゲストに最高のShow, Eﬃciency ）Inclusion（インクルージョン）

コンプライアンス行動規範
2023 年 3 月、近年のコンプライアンス領域における変化に対応し、2022 年 4 月に定めた「 2030 年に目指す姿」
を実現するために、「 OLC グループ・コンプライアンス行動規範」

マネジメントメッセー ジこと。

お客さまの安全を確保し、安心してお楽しみいただけるよ

イントロダクション

安全・安心の確保と企業行動規範の遵守対応策を策定し、管理することでリスクマネジメントサイク
ルを運用しています。

リスクの発現を未然に防止するべく、社長を委員長とするリ

なお、緊急的に事態の収拾を図る必要がある場合には、スクマネジメント委員会にて、定期的に保有するリスクを抽」を設置し、対応「 ECC（ Emergency Control Center ）出して評価し、事業のサステナビリティに重大な影響を与え方針の決定や対応策の指示、情報伝達を行うとともに、事る「戦略リスク」と、事業の遂行に重大な影響を与える「運営

態収拾後の再発防止策の策定を行っています。

リスク」
を特定しています。それぞれのリスクにおいて予防策・安全性の維持・向上に取り組んでいます。

ショー・パレード

商品の安全と品質の管理を徹底するため 、第三者機関による検査を実施し、日本だけでなく欧米の基準も取り入れた独自の品質検査基準を設定しています。またゲストのさまざまな行動を想定して、独自の損壊しにくい設計基準や 、衝撃落下・引っ張り、圧縮などのテストや化学検査を行っています。
国際的な安全管理手法であるHACCP（ハサップ）
システムの考えを取り入れ、徹底した衛生管理を行っています。また、食品安全の統括部門が中心となり、各飲食施設の衛生点検、食品の細菌検査・アレルギー検査、食品衛生に関する教育啓発活動などを実施しています。

テーマパーク内で安心して過ごせるよう、警備・救護・防災に特化した幅広い安全対策を行っ

警備・救護・防災

情報セキュリティ管理体制の向上

当社グループでは、情報セキュリティ事故を未然に防止するため 、情報セキュリティの推進体制整備と役職員への啓発、社内ネットワークに関する監視機能の強化や情報へのアクセスの制限などを実施しています。

部担当役員を分科会長とした「情報セキュリティ管理分科会」
を設置し、「 OLC グループ情報セキュリティポリシー」の遵守状況の確認、従業員への教育案・啓発推進案の策定など、
情報セキュリティ管理レベルの向上を推進しています。
なお、未然防止を講じたにもかかわらず 、当該リスクが情報管理に関する具体的な行動指針を「 OLC グループ情発生した場合には、その適切な対応を行うことはもちろん

報セキュリティポリシー」
で明確にし、同ポリシーに則って情のこと、原因解析や影響範囲の調査を行い 、再発防止なら

報セキュリティ管理体制を整備しています。また、情報の管びに防御の最適化を図ります。

デー タセクション

食

地震、火災、台風、雪、雷、停電、事故、食中毒、感染症、テロなど

検、整備作業を行うなどのハード面に加え、キャストへの行動規準の徹底と定期的な教育を通じて、安全管理を徹底しています。

商品

ECC が設置される具体的なリスク

ハピネス創 造の基 盤

ゲストが安心して鑑賞できるよう、「安全に関するガイドライン」に沿って設計、施工管理、点理を統括する組織として、リスクマネジメント委員会に総務ています。また、地震・災害などの非常事態には、迅速な対応ができるよう従業員が取るべき措置手順をマニュアル化し、防災訓練や従業員教育を徹底しています。

63

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

64

ハピネス創造の基盤

データセクション

BCP（事業継続計画）への取り組み

地震リスク対応型コミットメント期間付タームローンを導を設統括する組織 ECC（ Emergency Control Center ）グループの判断で最大 1,500 億円の借入が可能となる借OLC グループは、地震・火災・台風などの緊急時対応を置し、災害発生時に人的・物的被害を最小限に抑えて業務入しています。これにより、地震リスク発生時含め 、OLC入枠を設定しています。なお、M7.9 以上の地震発生時には 、銀行は当社グループによる借入に対して期限前弁済月に発生した東日本大震災以前から大規模災害などが起きの請求ができますが 、当社グループは現金・その他資産・た際の業務継続に取り組んでいます。

新株予約権から選択して弁済することができます。そのさらに当社グループは、1995 年 1 月に発生した阪神・

ため 、新株予約権の行使は 、内外環境を考慮したうえで

淡路大震災を機に、事業の継続のための手元流動性確保

当社の判断により選択した場合に限られるため 、極めてを主な目的として、地震災害等のリスクを意識したリスクファ

限定的です。

イナンスへの取り組みをこれまで続けてきました。東日本大震災の際もリスクファイナンスによる財務的な備えがあっ現在は、東日本大震災の経験、経営戦略、事業環境を踏
まえ、より長期的かつ安定的な資金の確保を目的として、

1 柔軟な手元流動性の確保に加え、長期的な借入が可能
2 借入枠の設定によりバランスシートへの負担を軽減
3 弁済方法として、現金やその他資産、新株予約権をOLCグループが選択可能

借入枠は 2019 年 3 月 13 日から2024 年 3 月 13 日まで設定

期間

借入実施後は、最長 2079 年 3 月まで借入可能＊＊2024 年 3 月 13 日以降は、OLC グループ判断により現金にて期限前弁済が可能

資金調達額

最大 1,500 億円

コミットメントフィー

1,500 億円の借入枠に対して 0.20%（年率）

地震リスク発生時に、OLC グループが運転資金に必要と判断した金額を調達

1

OLC グループ判断による資金調達

200 〜 300 年間隔で発生

資本金63,201 百万円（株）舞浜コーポレーション

従業員数［連結］8,945 名（ OLC グループ）（株）
フォトワークス【過去の同レベルの地震】

1923 年 関東大震災
1703 年 元禄関東地震

発行済株式総数
上場取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード

4661

1 単元の株式数

3

72,628

22.15

100 株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

32,88910.03

株主数211,187 名

三井不動産株式会社

21,797

6.65

格付情報

JCR：AA R&I：AA–

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

13,7424.19

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内 1 丁目 4 番 1 号
三井住友信託銀行株式会社

千葉県

13,2004.03

株式会社日本カストディ銀行（信託口 4）

4,474

1.36

同事務取扱所

東京都杉並区和泉 2 丁目 8 番 4 号

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託
みずほ銀行口 再信託受託者
株式会社日本カストディ銀行

4,000

1.22

第一生命保険株式会社

3,772

1.15

STATE STREET BANK WEST
CLIENT - TREATY 505234

3,643

1.11

三井住友信託銀行株式会社

3,451

1.05

返済手段の決定

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

自己株式

個人・その他

9.84%

20.22%
政府および地方公共団体その他の法人4.36%＊1 上記のほか、自己株式が 35,787 千株あります。
自己株式には信託所有の当社株式 285 千株は含まれていません。
＊2 持株比率は、自己株式を控除して計算し、小数点以下第三位を四捨五入しています。

金融機関

貸付残高ベースで 、銀行の過半数が期限前返済を必要とした場合に限り、各銀行は期限前返済請求が可能

現金・その他資産・新株予約権より、当社が弁済方法を選択する※ 新株予約権での弁済は、内外環境を勘案したうえで、慎重な経営判断を行った場合のみ選択されるため、新株予約権が行使されるケースは極めて限定的

証券会社

外国人

0.66%

14.62%

株主総利回り（ TSR ）

2022 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

116.1

128.0

154.0

217.7

210.0

時価総額（百万円）

4,571,585

5,026,198

6,046,348

8,550,355

8,233,945

配当総額（百万円）

13,825

14,451

8,519

9,178

13,115＊1最高株価（円）

12,737

16,98018,64024,85023,8904,581＊2＊1
最低株価（円）

9,976

11,25012,365

14,60016,7704,420＊2

TSR（ % ）デー タセクション

OLC グループによる持株数 持株比率＊2（千株） （ % ）株主名19.37%
注：専門機関である応用アール・エム・エス株式会社による試算

銀行から返済請求があった場合

4（株）
オリエンタルランド・
イノベーションズ

京成電鉄株式会社

30.93％

期限前返済請求の行使事由

銀行による期限前
返済請求の判断（株）
ブライトンコーポレーション（株）デザインファクトリー

1
大株主の状況＊（上位
10 名）

1,818,450,800＊株

直近の発生確率今後 5 年間で 1% 程度（株）
グリーンアンドアーツ

（株）
MBM

（株）
Mテック

ハピネス創 造の基 盤

2

地震が右図の赤枠内を震源として
M7.9 以上の規模の場合（株）
イクスピアリ［単体］5,213 名（株式会社オリエンタルランド）

スキーム設定領域
舞浜から半径 75km

（株）リゾートコスチューミング
サービス

1960 年 7 月 11 日

所有者別株式分布

OLC グループが運転資金に必要な金額を決定（株）舞浜リゾートライン

設立年月日＊ 株式分割（2023 年 4 月 1 日、1 株→ 5 株）を反映しています。

ポイント

（株）
ベイフードサービス〒279-8511 千葉県浦安市舞浜 1 番地 1

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

地震リスク対応型コミットメント期間付タームローン（株）
ミリアルリゾートホテルズ

本社所在地

十分な調達額かつ低コストでヘッジが可能

地震発生時の主なフロー

主な連結子会社

株式会社オリエンタルランド

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

ました。

会社名

株式情報（2023 年3 月31日現在）

特徴

たため 、事業を継続し業績の早期回復を支えることができ

会社概要（2023 年3 月31日現在）

マネジメントメッセー ジを早期に回復する体制を整備しています。なお、2011 年 3

イントロダクション

データセクション

サステナビリティ・ガバナンス＊1 最高株価および最低株価は東京証券取引所（市場第一部／プライム市場）
におけるものです。
＊2 株式分割（2023 年 4 月 1 日、1 株 → 5 株）
が株価に反映された 2023 年 3 月 30 日および 31 日の最高株価および最低株価を示しています。

65

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

66

データセクション

イントロダクション

テーマパークデータ
入園者数 ................................................................................................................................................................
制限の緩和や「ビリーヴ！〜シー・オブ・ドリームス〜」
により、2022 年度の入園者数は
3,130

3,138

2,750

3,019

3,000

3,010

チケット料金
（1 デーパス6,200
ポート・大人）

2,901

’15

’16

’17

’18

’19

’20 ＊1

’21

’22

6,400

6,900

7,400

2014/
4/1

2015/
4/1

2016/
4/1

7,400

7,400

（年度）

＊1 感染症流行に伴い、東京ディズニーランド、東京ディズニーシーは 2020 年 2 月 29 日から6 月 30 日まで休園しました。

＊2

2021 年度

2022 年度

7,500

8,200– 7,900– 7,900–
8,700＊2 9,400＊2 9,400＊2

2019/
10/1

2020/
4/1

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

チケット料金改定日＊3（年 / 月 / 日）

756

’14

6,200

2020 年度

（円）

1,205

’13

7,900 〜9,400 円

2012 年度 2013 年度 2014 年度 2015 年度 2016 年度 2017 年度 2018 年度 2019 年度

3,256

2,209

’12

2022 年度のチケット料金（1 デーパスポート・大人）はマネジメントメッセー ジ

年間入園者数（万人）

2,209万人

チケット料金 ........................................................................................................................................................

＊2 2021 年 3 月 20 日より、変動価格制を導入しました。2020 年度以降は、各会計年度にて設定した最低価格と最高価格を記載しています。
＊3 記載のチケット料金改定日は、変動価格制導入前の該当日です。

ゲストプロフィール .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
ゲスト1 人当たり売上高（円）10,601

11,076

15,748 円

ゲストの約チケット／アトラクション・ショー収入＊4

10,955

11,257

11,594

11,614

11,815

11,606

4,483

4,598

4,660

5,007

5,264

5,339

5,352

5,292

3,860

4,185

4,043

3,964

4,074

3,989

4,122

3,877

’12

2,292

’13

2,252

’14

2,286

’15

2,256

’16

2,286

’17

2,341

’18

13,642

’19

4,548

4,822

2,982

3,237

3,105

’21

大人（40 歳以上）

大人（18 〜 39 歳）

中人（12 〜 17 歳）

小人（4 〜 11 歳）

19.9

21.1

20.4

20.7

20.7

20.1

21.2

21.5

26.6

25.7

29.0

49.6

49.5

49.5

49.6

50.1

50.9

50.7

51.9

54.4

50.9

44.9

12.6

12.7

13.5

13.7

13.6

13.5

12.9

11.6

17.9

16.7

16.6

16.0

15.6

15.5

15.2

15.0

9.4
9.6

12.4
11.0

7,821

7,049

4,122

’20

年代別来園者比率（ % ）100

15,748

14,834

6,538

2,437

飲食販売収入

’22

（年度）

0

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

中部・甲信越

近畿

’21

12.5
13.6

’22

（年度）

その他国内

海外

ハピネス創 造の基 盤

2,259

商品販売収入70% 以上が大人（18 歳以上）

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造

2022 年度のゲスト1 人当たり売上高は過去最高の＊4 2021 年度以前の実績はチケット収入、2022 年度の実績はアトラクション・ショー収入です。

ゲストの約80％が女性関東のゲストは全体の約

男女別来園者比率（ % ）

男性

100
31.0

29.8

0

’12

70.2

’13

29.5

70.0

’14

29.7

70.5

’15

70.3

’16

「その他」
を追加しました。
＊5 2021 年度より、サンプリング調査の集計方法を変更し、

67

30.4

27.7

69.6

’17

28.6

72.3

’18

’19

22.3

’21

地域別来園者比率（ % ）

’22

（年度）

関東

東北

100

79.4

77.4

77.7

’20

0.9
19.7

0.3

22.3

71.4

その他

60％を占める

0

’12

67.5

64.6

66.2

66.7

64.7

63.6

60.8

62.9

85.0

79.4

62.1

11.1
7.3
4.2
7.3
2.6

11.6
7.6
4.0
8.3
3.9

11.0
7.0
3.8
7.0
5.0

10.8
6.3
3.4
6.8
6.0

10.1
6.6
3.2
6.9
8.5

10.1
6.5
3.3
6.7
9.8

7.5
3.4
7.9
9.6

10.8

10.2
7.0
3.3
6.6
10.0

6.3
5.2
1.1
2.4
0.0

8.5
6.7
1.5
3.9
0.0

12.1
9.8
3.2
8.6
4.2

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21

’22

デー タセクション

69.0

30.0

女性

＊5

（年度）

注：男女別来園者比率、年代別来園者比率、地域別来園者比率は東京ディズニーランドおよび東京ディズニーシー来園ゲストに対するサンプリング調査の結果を記載しています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

68

データセクション（

年 月

イントロダクション（連結）2023 3 31
11カ年財務サマリ

日現在）
（百万円）

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度¥ 395,526
81,46780,867
29,38251,48428,72936,131
117,599
87,61658,886¥ 473,572
114,491
112,671
42,09970,571
20,36636,934
151,425
107,505
87,139¥ 466,291
110,605
110,486
38,422
72,06337,034
34,637145,242
106,700
69,666¥ 465,353
107,357
109,135
35,20673,92839,70635,982
143,339
109,91170,204¥ 477,748
113,152
114,611
32,237
82,37450,99338,280151,433
120,654
69,661¥ 479,280
110,285
112,997
31,805
81,191
59,88837,339147,624
118,531
58,642¥ 525,622
129,278
129,439
39,15390,28686,05038,214
167,492
128,500
42,450¥ 464,450
96,862
89,133
26,916
62,217
139,626
39,447
133,623
101,665△ 37,960¥ 170,581△ 45,989△ 67,804△ 13,613△ 54,190
108,32245,899△ 9,301△ 8,291△ 116,614¥ 275,728
7,733
11,6993,631
8,067
100,269
44,10351,02952,171△ 48,098¥ 483,123
111,199
112,028
31,29480,734
99,472
46,327
157,527
127,061
27,588¥ 655,544
456,900
432,262
124,020¥ 664,538
438,788493,697
58,447¥ 746,641
436,537
564,12957,841¥ 810,268
439,052
624,941
57,099¥ 849,798
451,973
669,515
60,574¥ 910,673
473,578
721,976
59,585¥1,051,455
514,322803,201
108,423¥1,010,651
610,586
820,257
87,069¥1,040,465
665,557
759,948
186,224¥1,086,884
720,241756,317242,648¥1,206,419
771,518
829,689
240,964

会計年度：
売上高
営業利益（損失）
法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）
設備投資額＊1
減価償却費＊2

EBITDA＊3

営業キャッシュ・フロー＊2＊4＊2＊5
フリー・キャッシュ・フロー（ FCF ）マネジメントメッセー ジ

税金等調整前当期純利益（純損失）

長 期 持 続 的なハピネス創 造に向けて

会計年度末：
総資産＊6
テーマパーク、リゾート、その他の有形固定資産
純資産
有利子負債残高

1 株当たり情報：＊7

（円）

¥

30.84
29.04
258.93
6.0

¥

42.26
40.75
295.62
6.0

¥

43.14
41.72
337.70
7.0

¥

44.25
42.98
374.02
7.0

¥

49.67
47.99
404.11
7.5

¥

49.34
47.30
439.31
8.0

¥

54.93
53.52
488.59
8.4

¥

37.85
36.66
501.118.8¥△ 33.10−¥464.14
5.2

4.93
4.92
461.825.6¥

主要財務データ：

49.29
48.49
506.508.0

資 本を活 用し た中 期 的なハピネス創 造（ EPS ）
1 株当たり当期純利益（純損失）
潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益
1 株当たり純資産（ BPS ）1 株当たり年間配当額（%）

売上高営業利益率（損失率）
売上高当期純利益率（純損失率）＊6
総資産当期純利益率（純損失率）（ ROA ）

自己資本当期純利益率（純損失率）（ ROE ）
配当性向
年間入園者数（千人）
ゲスト1 人当たり売上高（円）

24.2%
14.9
10.7
15.2
74.3
14.2

23.7%
15.5
10.2
13.6
75.6
16.3

23.1%
15.9
9.5
12.4
77.1
15.9

23.7%
17.2
9.9
12.7
78.8
15.1

23.0%
16.9
9.2
11.7
79.3
16.2

27,503¥ 10,601

31,298¥ 11,076

31,377¥ 10,955

30,191¥ 11,257

30,004¥ 11,594

30,100¥ 11,614

24.6%
17.2
9.2
11.8
76.4
15.3

¥

32,558
11,815

20.9%
13.4
6.0
7.7
81.2
23.2

¥

29,008
11,606△ 27.0%
△ 5.3
△ 6.9

73.0

−

¥

7,560
13,642

23.0%
16.7
7.0
10.2
68.8
16.2

2.8%
2.9
0.8
1.1
69.6
113.8

△ 31.8¥12,054
14,834¥

ハピネス創 造の基 盤

自己資本比率

＊6

20.6%
13.0
8.1
12.6
65.9
19.5

22,08915,748

保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式銘柄 ＊8
銘柄数（銘柄）

非上場株式
上場株式
非上場株式
上場株式

注：記載金額は百万円未満を切り捨て表示で記載しています。
＊1 設備投資額は、有形固定資産と無形固定資産および長期前払費用の取得に対する投資額です。
＊2 2019 年度、2020 年度の減価償却費の数値は、臨時休園による損失が含まれています。2020 年度、2021 年度の減価償却費の数値は営業外費用に計上
した減価償却費が含まれています。
＋営業費用に計上した減価償却費＊3 EBITDA＝営業利益（損失）＋減価償却費＊4 営業キャッシュ・フロー＝親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）＝親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）＋減価償却費−設備投資額＊5 フリー・キャッシュ・フロー（ FCF ）

69

11
15
1,009
22,24411
15
1,009
23,1531114805
20,8801114805
21,032

デー タセクション

貸借対照表計上額（百万円）

11
16
1,009
30,769「『 税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（ 企業会計基準第 28 号）
を適用しています。2021 年度の数値は、『 収益認識に関す＊6 2017 年度以降の数値は、を適用しています。
る会計基準』（ 企業会計基準第 29 号）
後の数値を反映しています。1 株当たり情報は、＊7 2015 年 4 月1 日と2023 年 4 月1 日を効力発生日として実施した株式分割（2015 年：1 → 4、2023 年：1 → 5）
株式分割からさかのぼって便宜的に計算したものです。
＊8 2017 年度以前は非開示です。2018 年度以降の 、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式のうち、上場保有銘柄については、有価証券報告書にて開示しています。 https://www.olc.co.jp/ja/ir/library/securities.html

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2023

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