True to Life

Integrated
Report2023
統 合レ ポ ート

2023.10

OUR PURPOSE

私たちの存在意義

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現
Making people’s lives healthier, safer
and more fulfilling1950 年に世界で初めて、胃カメラの実用化に成功してから、
私たちオリンパスは医療従事者の方々と共に、内視鏡医療の発展に貢献してきました。
私たちは今後も患者さんの安全を最優先に考え、病変の早期発見、診断、そして低侵襲治療というケア・パスウェイ全体に最適なソリューションを提供することで、医療水準の向上、そして患者さんのアウトカムの改善に貢献してまいります。

私たちは True to Life
オリンパスは、世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現のために、これからも事業を通じて社会に価値を提供し続けます。
新たに発表した経営戦略に基づき、世界をリードするメドテックカンパニーとして、さらなる飛躍と持続的な成長を実現したいと願っています。
私たちのこれからに、どうぞご期待ください。

01

CEOメッセージ

患者さんの安全を最優先に考え、革新的な製品やソリューション、
人材などのあらゆる面で評価される
グローバル・メドテックカンパニーを目指します
2023 年 4 月よりCEOに就任しましたシュテファン・カウフマンです。改めて責任の重さに身の引き締まる思いであるとともに、会長の竹内が主導し推進してきた変革を次のステップに進める役割を担うことを光栄に思います。
当社における変革の最初のステップでは、業績の向上や、より緊密な連携を可能にするグローバルな組織とガバ
ナンス体制を構築するなど、医療機器専業企業になるという点で大きな成果がありました。私たちは今、次のス
テップである成長のステージにシフトしており、革新的な製品やソリューション、人材の面で、すべてのステークホ
ルダーから評価され、世界をリードするメドテックカンパニーになることを目指しています。

患者さんの安全と持続可能性を追求

FDAから警告書で指摘された問題に対処するだけでなく、当社の製造や研究開発の工程全体をカバーする、より大規模な改善を実施しています。なぜなら、警告書を受領した拠点で指摘

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者）

シュテファン・カウフマン

02

Olympus Integrated Report 2023

当社は、グローバル・メドテックカンパニーになるという目標にされた問題を解決するだけでなく、組織全体を改善したいと考向けて前進しています。映像事業と科学事業を譲渡し、グローえているからです。私たちは、警告書を受領するに至った詳細

バルに統一された経営体制を確立し、医療機器専業企業になりや根本原因を調査し、強化が必要な分野に対処するために、総ました。しかしながら、米国食品医薬品局（ FDA：Food and合的な変革プログラムを立ち上げています。具体的にはグロー

Drug Administration ）から2023 年 3 月期に受領した3 通のバルにオペレーティングモデルや業務プロセスを統合し、日本警告書に関連して今日当社が置かれている状況は、規制当局やの製造業の会社としての名残である、地域ごとに独立したITシ

ステークホルダーの期待に応えるために、企業文化、業務プロ

ステムをグローバルに最適化する取り組み等を行っています。

セス、システム等を根本的に改善しなければならないと、私た

また、患者さんの安全に関するコミットメントを果たすために必

ち全員が認識する機会だと考えています。当社は患者さんの要なケイパビリティ（能力）を強化し、マインドセットを変えるた

安全を第一に考え、今後 2 、3 年の間に品質保証・法規制対応

めのプログラムも展開しています。企業文化の変革はトップが（ QARA ）の改善を継続して行っていきます。

自ら推進し、すべての意思決定において患者さんの安全を最優

過去 4 年にわたる企業変革プラン「 Transform Olympus 」

先にしなければなりません。リーダーは、従業員と患者さんのの大きな成功要因の一つは、業績と組織の健全性向上を等しく

安全について積極的に話し合い、品質を最優先するマインド

重要と捉え、並行して改善に取り組んだことです。QARA の改

セットの重要性を理解し、企業文化として浸透させる必要があ

善も同様の姿勢で取り組む必要があります。世界中の拠点で、ります。そのためには、
トレーニングや教育に大規模な投資を行

03

CEOメッセージ

うとともに、患者さんの安全のために行動している従業員を正上に新経営戦略、事業戦略、機能戦略との親和性、一貫性を強は20%に倍増しました。財務面だけでなく、映像事業や科学事

なお、新経営戦略では、今後3年間で5%程度の年平均成長率

しく評価する必要があると考えています。

化しました。
「医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上」、業の譲渡を完了するなど、文化面でも大きく進化し、光学機器（ CAGR ）を目標としています。QARA の変革を行い、患者さん

私たちは、これまで品質管理システムの改善を行ってきまし「コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力」、「 責任

メーカーから医療機器専業企業へ転換しました。また、2019 年の安全を最優先に新たな取り組みを行うために、
この 3 年間でたが、多くの改善の余地が残っています。その原因の一つは、あるサプライチェーンの推進」、「 健やかな組織文化」、「 社会と以前は日本人を中心に構成されていた取締役会もグローバル

約 600 億円をQARAに投資することを考慮すると、一部のイノ患者さんの安全と品質を一機能の責任として捉えていたこと協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献」、「コーポレートガ

化・多様化が進み、ガバナンスの面では他のメドテック企業やグ

ベーションや研究開発プロジェクトが影響を受ける可能性があだと考えています。患者さんの安全と製品の品質はオリンパスバナンス」の 6 つの ESG 重要領域への取り組みを通して、私はローバルプレーヤーと肩を並べ、国内では先進的な存在となりると想定しています。現在の世界的なマクロ経済やマクロ政治の全従業員が取り組むべきことであり、CEO である私が主導

オリンパスをグローバルなメドテック企業の中で ESG のリーました。さらに、執行役、上級管理職 60 名のうち半数が日本人の不安定さを踏まえると、この目標は合理的であり、達成にはするものです。これらを念頭に、私は2023 年 4月にCEOに就任

ダーにすることを目指しています。これらの ESG 重要領域は、以外であり、
この数字には「私たちの存在意義」を実現するため大きなコミットメントが必要であると考えています。
しかし、オリして以来、患者さんの安全と品質を最優先とすることを従業員

当社が持続的に成長し、持続可能な社会の実現に貢献するたにグローバルで結束し、連携していることが反映されているとンパスが世界をリードするメドテックカンパニーとして、次のスに繰り返し伝え、患者さん、医療従事者、規制当局など、すべてめに極めて重要です。例えば、「 医療機会の幅広い提供および考えています。また、これまでの 3 、4 年の間、厳しいマクロ経テージに進むための変革に成功した後は、当社の成長ポテンのステークホルダーとのコミュニケーションを強化してきましアウトカムの向上」における重点事項の一つは、対象の新興国・済、マクロ政治の環境下であったにもかかわらず、2019 年 3 月

シャルは大きく高まり、営業利益率を改善しながら、年平均成長

グローバルな品
た。また、QARA の専門家チームを立ち上げ、地域における大腸がん関連のトレーニング開催数を20% 増加

期は55%だった販管費比率は50% 以下に改善するなど、効率率（ CAGR ）5% を超える売上成長を実現できると確信してい

質管理システムの構築と企業文化の変革に取り組むことで、させることです。これらの市場の多くは医療水準がまだ発展途化も進みました。経営戦略でさまざまな取り組みを実行し、課ます。

QARA のケイパビリティと経営資源を大幅に強化してきまし

上であり、当社は他社に先駆けて、さまざまな国の医療従事者

題の克服、財務目標の達成および会社の変革を実現したことた。ガバナンスの観点からは、取締役会と協議し、世界的なメドにトレーニングや教育の機会を提供するサポートを行ってきまは、当社の 100 年以上の長い歴史の中で最大の成功体験だっ事業投資を最優先に、イノベーション、事業、M&A への投資を

テック企業での経験とQARA の知見を有する社外取締役 3 名した。もう一つの重要領域は「健やかな組織文化」の醸成です。

たのではないかと思います。

行っていきます。株主還元は、これまでと同様に安定的かつ段で構成される品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会を設置

私はオリンパスをESG のリーダーとしてだけではなく、革新的

続いて2024 年 3 月期からスタートした、新経営戦略における階的な増配を目指してまいります。また、運転資金および投資しました。同委員会は、経営陣と毎月会議を実施し、活動状況のな製品と人材の双方においてステークホルダーから評価いた

3 つの基本的な指針についてご説明したいと思います。まずはのための資金として十分な手元流動性を確保した上で、余剰資監督および戦略的な助言を行っています。このように、特にこだける企業にしたいと考えています。従業員の健康とキャリア「患者さんの安全と持続可能性」です。世界をリードするメド

金がある場合には、さらなる自己株式の取得を検討します。今の数年でメドテック企業での経験を有する新しいメンバーを迎開発の双方を考慮したリーダーシップのもと、「私たちの存在

テックカンパニーになるために、患者さんの安全を最優先する

後数年間はこの方針に変わりはないと考えていますが、M&A

え、取締役会と執行陣が患者さんの安全とQARAに関して緊意義」である「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」を

マインドセットを醸成し、グローバルにオペレーティングモデ

の機会を計画に入れることは困難であることや、マクロ経済環

密に連携しており、取締役会においてもケイパビリティが向上

する上で、結束し、協力的な職場環境を実現するのは社員であル、業務プロセス、システム等の統一を目指した変革を行って境の厳しさが増している状況であることから、オリンパスを含しています。

り、その社員一人ひとりがやりがいを感じる職場でいきいきといます。次に、「 成長のためのイノベーション」では、革新的な製め多くの企業がこれまで以上に一時的な支出に備えた資金を新経営戦略を発表した際に皆さまにお伝えした通り、QARA

働けるようにしたいと考えています。そして、「 健やかな組織文

品開発だけでなく、より革新的、創造的な企業になること、また保有する可能性は高いのではないかと思います。このことを念を強化するために今後 3 年間で約 600 億円の投資を行う予定

化」におけるKPI の一つとして、2028 年 3 月期までにグローバ

勇気をもってリスクを取りながら、顧客とより緊密に連携してビ頭に置きつつも、自己株式取得を実行する判断基準についてです。FDA の警告書で指摘された問題に対処するだけでなく、ルなマネジメントポジションにおける女性の割合を30%に引き

ジネスモデルや製品を開発していくことを目指しています。最はコミュニケーションの方法を改善する必要があるものと考え患者さんの安全を最優先に考え、患者さん、顧客、規制当局の上げることを目指しています。この目標はオリンパスのリー

後の「生産性の向上」はイノベーションの原動力であり、患者さています。株式市場が今後 2 、3 年間のオリンパスの成長性に大期待に応えるべく、より包括的なアプローチで強固な基盤を構ダーがステークホルダーと従業員の双方にコミットメントを示

んの安全と製品の品質に焦点を当て、シンプルな業務プロセス

きな期待を寄せていることは認識しておりますが、現実的には築するために必要な投資だと考えています。また、製造のデジ

し、変革を加速させるために不可欠なものです。また、安全で持の導入と業務効率の向上により、ハイパフォーマンスな組織をQARAに関する変革にフォーカスし、将来の成長に向けた投資タル化と最適化を行うことによりオペレーションが改善し、より続可能な職場環境を確保するために重要なダイバーシティ、エ

構築していきます。また、長期的に持続可能な成長を実現し、おを行う必要があります。当社のキャピタルアロケーションの方合理的で一貫したオペレーティングモデルを構築でき、コスト

クイティ&インクルージョン戦略の強化にも寄与する目標だと

客様と社会に対する価値を創造するための 4 つの価値の源泉

針は、オリンパスの持続可能性を高めるとともに、株主に最大の削減にもつながると考えています。さらには、意思決定にお考えています。この目標達成に向けて、日本の新卒採用におけ「ケア・パス（「事業拡大とグローバル展開」、「戦略的 M&A 」、限のリターンを提供することを目的としています。新経営戦略

ける権限の明確化と研究開発・法規制対応のプロセスの改善をる女性の割合を少なくとも25%にする目標を設定し、将来の女

ウェイの強化」、「 インテリジェント内視鏡医療エコシステム」）

でお示しした財務ガイダンスを達成することができれば、配当

通して販管費を効率化し、最終的には製品の安全性を最優先に

性リーダーを育成するためのネットワークや、研究開発等におも設定しました。3 つの基本的な指針と4 つの価値の源泉は深の水準をより高くすること以上に、結果として株主の皆さまへしつつお客様に製品を提供する能力も高めていきたいと考えける専門チームを構築するために、多くのプログラムを開始しく結びついており、相互に作用しながら、取り組みを加速させるのリターンが大きくなるものと確信しています。

ています。QARA の変革を機会と捉え、オリンパスの潜在能力ています。ガバナンス面では、現在、取締役 13 名のうち2 名が女ことが新経営戦略の狙いです。例えば「戦略的 M&A 」は「成長

過去 3 年間で、オリンパスはステークホルダーの皆さまへ価を最大限に引き出すとともに、強固な経営基盤を構築し、持続性であり、この数は今後も着実に増加すると確信しています。

のためのイノベーション」と密接に関わっています。イノベー

値を提供するとともに、ステークホルダーの皆さまと共有した的な成長の実現につなげていきます。

6 つの ESG 重要領域
当社はサイロ化していたESG 戦略を改めて見直し、
これまで以

04

また、当社におけるキャピタルアロケーションの方針ですが、

Olympus Integrated Report 2023

新経営戦略と3 つの基本的な指針

ションにおいて、すべてを自社で開発することは困難であり、目標を達成できることを証明してきました。新たな CEOとしポートフォリオを拡大し、顧客のアンメットニーズを満たすためて、このような状況を継続させていきたいと考えています。困には、M&Aやパートナーシップの機会を探索し、外部の製品や難な課題にも直面していますが、革新的な製品と人材の面です

ソリューションを取り込む必要があります。そして、資源配分とべてのステークホルダーに評価される世界をリードするメド

投資の優先順位については、これまでの経営戦略でも注力領

テックカンパニーになるために、全力で取り組んでまいります。

会長の竹内が牽引した経営戦略は大きな成果を収め、2019 年

域として掲げていた消化器科、泌尿器科、呼吸器科に引き続き

私はオリンパスの将来に大きな希望を抱いており、長年にわた

3月期に10%未満だった調整後営業利益率は2023年3月期で注力していきます。

る皆さまとの信頼関係をさらに高めるべく努めてまいります。

05

Contents

1

Our
Company
オリンパスの過去・現在、

10
16
18
20
22
28
30

取締役会議長・会長・CEO 鼎談
患者さんの安全と成長のための取り組み
価値創造モデル真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

Overview
CFOメッセージ
執行役メッセージ

そしてこれから目指す姿を解説しています。

2

「 Our
オリンパスは、2023 年 5 月に新経営戦略「グローバル・メドテックカンパニーとしての成長」を公表しました。経営戦略では、「患者さんの安全と持続可能性」、
Purpose」として掲げている「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」を図るための指針として、「成長のためのイノベーション」、「生産性の向上」の3つを優先すべき事項と掲げました。中でも患者さんの安全を最優先事項として、人材や製品の質、提供する価値、イノベーションなどのあらゆる面で評価されるグローバル・メドテックカンパニーを目指してまいります。統合
レポート2023では、
これまでの当社の業績改善の軌跡や取り組みを含む変革の進捗を、マネジメントや従業員、医療従事者の声も交えながらご紹介するとともに、経営戦略でご紹介した長期的かつ持続可能な成長を実現する戦略的な価値の源泉である、①事業拡大とグロー
バル展開、②戦略的M&A、③ケア・パスウェイの強化、④インテリジェント内視鏡医療エコシステムに沿った情報開示の拡充も図りました。

Our
Strategy
持続的な成長に向けた経営戦略の内容を解説しています。

3

統合レポート2023 のテーマ

Our
Setup

36
38
42
46
50
52
54
56
58
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62
64
66
68
70
72
77
78
81

84
96
99
100
101

新経営戦略

ESG 戦略
グローバルヘルスケアデータ
医療分野の概要と方向性
内視鏡事業
治療機器事業
お客様の声
感染対策
イノベーション
知的財産活動医療事業戦略：中国市場
医療事業戦略：アジア新興国市場

主な新規コンテンツ（統合レポート2022より大幅にコンテンツがリニューアルされたページも含みます）

CEOメッセージ

P.02

ESG 戦略

P.38

世界をリードするメドテックカンパニーに向けた変革の次のステップ

新経営戦略でお示しした、6 つの ESG 重要領域と最優先マテリアリ

について、2023 年 4 月よりCEOに就任したシュテファン・カウフマン

ティ項目について解説しています。

からのメッセージを掲載しています。

取締役会議長・会長・CEO 鼎談

お客様の声

P.10

「 Our Purpose 」と患者さんの安全を最優先とし、世界をリードする
メドテックカンパニーになるための次のステップへ向けて、執行陣とP.54

消 化 器 科 処 置 具 の「 ENDOCUFF VISION 」および泌 尿 器 科 の「 iTind 」に対する医療従事者からのコメントを紹介しています。

戦略的 M&A

取締役会が何に取り組み、
どのように連携しているのか、藤田取締役

イノベーション

ケア・パスウェイの強化

会議長、会長の竹内、CEO のカウフマンの 3 人で鼎談を行いました。

研究開発活動に関する当社の考え方、戦略について開示しています。

企業文化の醸成

患者さんの安全と成長のための取り組み

医療事業戦略：アジア新興国市場

生産性を向上する取り組み

当社における製品の品質・安全への取り組みや、QARA 体制、CQO・中国に続き、今後医療機器の普及が急速に進むと考えられるアジア

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

QA&RA 委員会委員長のコメントを掲載しています。

新興国市場における、内視鏡医の育成支援および医療基盤強化へ

インテリジェント内視鏡医療エコシステム

責任あるサプライチェーンの推進

執行役メッセージ

P.16

P.30

P.58

P.64

の貢献について紹介しています。

「 Our
2 0 2 3 年 4 月から の 新 組 織 体 制 、新 経 営 戦 略 の もとで の 、
Purpose 」実現に向けた、自身の役割や取り組み、意気込みについケア・パスウェイの強化て、各執行役からのメッセージを紹介しています。

ア・パスウェイの強化について、大腸がん、前立腺肥大症、肺がんを例に挙げ説明しています。

コーポレートガバナンス

新経営戦略

取締役

2023 年 5 月に公表した新経営戦略における基本的な指針、2024 年
3 月期〜2026 年 3 月期の財務ガイダンス、キャピタルアロケーション

インテリジェント内視鏡医療エコシステム

コンプライアンス
株主・投資家との対話の考え方を開示しています。

療エコシステムについて、紹介しています。

P.36

P.68

早期発見や診断、ステージ分類、治療、予後のケアに至るまでのケ

P.70

AIやデジタル技術を活用し、構築しているインテリジェント内視鏡医

リスクマネジメント

中長期的な企業価値向上を実現する
土台となるコーポレートガバナンスの状況を解説しています。

DATA SECTION

104
106

10カ年の財務・非財務データ
会社情報・株式情報

編集方針

対象期間

オリンパスグループは、ステークホルダーの皆さまのニーズに合わせて情報開示を行っています。当社グループへの理解を深めていただくことを念頭に、2018 年 3 月期からは、当社グループの価値創出を表現する上で欠かせない経営戦略や事業活動、財務情報等に加え、社会や環境への取り組みといった非財務情報も包摂した「統合レポート」として作成しています。作成にあたっては、国際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」を参照しています。また、Web サイトでは最新の情報も提供していますので、併せてご覧ください。

：2022 年 4 月1 日〜 2023 年 3 月31 日
2023 年 3 月期（ FY2023 ）ただし、一部、対象期間以前、以後の情報を含みます。また、FY は各表示年の事業年度を指しています。
将来予想に関する記述についての注意事項
本統合レポートのうち、将来予想に関する記述は、現在入手可能な情報による判断および仮定に基づいたものであり、判断や仮定に内在する不確定な要素および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、実際の業績等が目標と大きく異なる結果となる可能性があります。
製品に関する注意事項
本統合レポートに掲載している製品は、一部の地域で未発売のものがあります。

06

Olympus Integrated Report 2023

07

1
Our
Company
約 100 年の歴史を振り返りながら、当社の事業概要や競争優位性をご説明します。そして、当社が世界をリードする
メドテックカンパニーになるための次のステップへ向けて、
藤田取締役会議長、会長の竹内、CEO のカウフマンの 3 人で鼎談を行いました。患者さんの安全と成長のための取り組みやそれぞれの執行役のメッセージもご紹介します。

Contents
10
16
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20
22
28
30

08

取締役会議長・会長・CEO 鼎談
患者さんの安全と成長のための取り組み
価値創造モデル真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

Overview
CFOメッセージ
執行役メッセージ

Olympus Integrated Report 2023

09

Chapter 01

Our Company

取締役会議長・会長・CEO 鼎談「 Our Purpose 」と患者さんの安全を最優先に考えるマインドセットを持ち、世界をリードするメドテックカンパニーになるための次のステップへ
Transform Olympusと経営戦略を実行してきた
これまでの 4 年間を振り返るとともに、新経営戦略やオリンパスが今後目指す姿について取締役会議長と会長、CEO の 3 名で議論をしました。

であるかを検討し始めました。委員会内で数回の面談と議のプロセスとは 2 つの点を変えたいと考えました。1 点目論を経て、全会一致でカウフマンさんが新たな CEO に選は、戦略策定にできるだけ多くの人が関与できるように、出されました。

会 社 全 体でのワークショップやさまざまな対 話 の 場を設

カウフマン CEO の選任は明確なプロセスを経て行われ

け、多くのシニアマネジメントや従業員に意見を求めましました。当社は指名委員会等設置会社であり、サクセッショ

た。それと同時に、新しい戦略の方向性と実行に向けて、ン・プランの検討は指名委員会の重要な役割の一つです。

賛同を促すためのマインドセットの醸成にも着手し、その私が指名候補者になるまでには、竹内さんと真剣な議論をプロセスは成功したと考えています。2 点目は、新経営戦

繰り返しました。選任された際には、責任の重さに身の引略と部門、機能、全社の各戦略を整合させることで、簡潔き締まる思いであるとともに大変誇らしく光栄に思いましに分かりやすくしたことです。冗長な戦略ではなく、より合た。当然ながら、重要な役割への重圧もありましたが、竹内理 化することで、組 織 全 体が同じ方 向に進むための 優 先さんのリーダーシップの下でグローバル化を進め、長期的順位とKPI を明確に示し、全体像を理解することが容易にかつ持続的な成長の基盤を築いてきたことを示す、この大なると考えました。

胆な決断を下したオリンパスを誇りに思いました。

CEO 交代の背景

シップが必 要で あると感じ、2 0 2 1 年 頃から、私はシュテ竹内 シュテファンの話を補足すると、2019 年の経営戦略
は、シュテファンと私を含めた 5 人 の 執 行 役で策 定しましファンと緊密に連携して、当社の今後の発展について議論

執行陣と取締役会の強固な関係に基づくた。当時はオリンパスの会社としての方向性を決めること

竹内 2023 年 4 月、2019 年公表の経営戦略を継承した新

してきました。この 4 年間で医療分野に専心するメドテック

新経営戦略の策定に重点を置いていたので、世界をリードするメドテックカン

経 営 戦 略を発 表するタイミング（ 2023 年 5 月）に合わせカンパニーへの転換に成功しましたが、これは最初の一歩て 、C E O を 交 代 し ま し た 。私 は 企 業 変 革 プ ラ ンに過ぎません。

「 Transform Olympus 」の策定時にCEOを務めていまし藤田 CEO の選任プロセスに関しては、まず竹内さんがたが、私の最大の使命は、当社を世界をリードする真のメド

CEO を辞任する意向を指名委員会に伝えた後、指名委員

テックカンパニーに変革することでした。オリンパスが次の会において竹内さんの提言を踏まえつつ、既に策定していステップに移行するためには新しい戦略と新しいリーダー

たサクセッション・プランに沿って、誰が最も適切な後継者

パニーを目指すという志のもと、Transform Olympusを
カウフマン 私は、新経営戦略の策定にあたり、これまで定めた後で戦略を検討し、策定しました。新経営戦略では

取締役
代表執行役 会長兼
ESGオフィサー（ ESG 担当役員）

竹内 康雄

取締役
代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

シュテファン・カウフマン

社外取締役（取締役会議長／指名委員会委員長）

藤田 純孝

10

Olympus Integrated Report 2023

11

Chapter 01

Our Company

取締役会議長・会長・CEO 鼎談

会社の方向性自体に大きな変化はなかったので、世界をパニーとして求められるレベルに到達するためには、さらを適切にサポートすることができる体制が整ったと考えてリードするメドテックカンパニーになることがオリンパスになる取り組みが必要です。2023 年 3 月期に米国食品医薬い ます 。さらに 、Q A & R A 委 員 会 を 通じて 、取 締 役 会 はとって何を意味するのかということに、シュテファンは集中品局（ FDA ）から3 通の警告書を受領しましたが、オリンパ

QARAに関するオリンパスの改善と変革のアップデートのすることができたと思 います。シュテファンが言ったようスの 全 役 員・従 業 員 がこの 状 況を通じて 、規 制 当 局やス説明を執行陣から受けることも可能であり、取締役会と執に、多くの従業員と関わり、2019 年の経営戦略から多くのテークホルダーの期待に応えるために、企業文化や業務プ行陣の間の透明性も向上していると考えています。私は要素を発展させて新経営戦略を策定することができたと

ロセス、システムを改善すべきだと認識する機会であると

QA&RA 委員会のすべての会議に出席していますが、当社考えています。

捉えています。QARA を強化するために、法規制上の問題と似たような QARA の課題に過去直面した経験を持つ取藤田 新経営戦略策定の際には、企業としての方向性は変を改善するだけでなく、より継続的な課題にも積極的に対締役の知見は、執行陣にとって有益で、委員会を設立してわらなかったものの、取締役会の関与や議論の度合いが増処できるようにするケイパビリティを向上させ、常に患者よかったと改めて感じています。

えたと考えています。例えば、通常の取締役会に加えて、戦さんの安全と品質を最優先とする企業文化に変化してき藤田 オリンパスが取締役会のスキルとケイパビリティを略に関する特別な議論が行われました。特に新経営戦略のています。この変化は、当社が QARAに係る問題の根本的強 化 することの 意 義につ いては、私はカウフマンさん の最終段階での特別な議論では、規制当局から提起されたな原因に対処し、責務を果たすために不可欠なものであ

意見に同意します。最近の進展の一つは、ルアン・マリー・

問題をどのように改善するかについて重点的に取り上げまり、オリンパスがこれまで以上に俊敏に価値を提供する組

ペンディさんを取締役に選任し、QA&RA 委員会にQARAした。これにより、品質保証・法規制対応（ QARA ）に関連す織となり、グローバル・メドテックカンパニーとして次のスの専門知識と経験をもたらしていることです。指名委員会

る 取 締 役 会 の 議 論 の 質 が 向 上しました 。ま た 、今 後 のテージに進むための大きな機会であると考えています。

として、私たちは常に取締役会の構成のバランスやスキル

QARA の対応については社外取締役のみの会議でも議論

竹内 Transform Olympus を開始したときから、私たち

マトリックス、多様性を考慮しつつ、持続可能性を検討して世界をリードするメドテックカンパニー

しました。さらに、品質保証および法規制（ QA&RA ）委員

はオリンパスの文化を変える必要性を感じていました。ないます。

を目指します会の設置を決定しました。その他、成長戦略（内視鏡事業・

ぜなら、私たちは従前、メドテックカンパニーではなく技術

竹内 指名委員会が発足して以来、どのようなスキルを高治療機器事業における M&A や市場政策）、R&D 戦略（リ志向の会社だったからです。QARAに関する問題や規制にめるべきか、それを取締役会の体制に組み込む必要がある

ソースの確保を含む）、財務戦略（売上水準、販管費、営業対応するためには、
メドテックカンパニーとしての文化や考かを常に議 論してきました。2023 年 3 月期 以 降 、世 界を利益水準等の妥当性）、税務管理、資本配分（自己株式取え方をさらに強化する必要があります。従業員全員が、患リードするメドテックカンパニーになるためには、品質管理

得の方針、M&Aや R&D への投資）、また当期計画と複数年者さんの安全を最優先とする企業であることの意味を明に関するスキルを充実させることがスキルマトリックスの計画との関連性の明確化などについて議論しました。

確に理解し、より積極的に問題を発見し、対処できるように

最優先課題だと考えています。

藤田 純孝

つは、取締役会と執行陣が同じ方向に向かって強い協力関

カウフマン 執行陣と取締役会は企業価値の最大化に向努力を続けています。シュテファンは、新経営戦略におい

けて、お互いに協力し合い、新経営戦略について建設的にて患者さんの安全を最優先することを宣言しました。

議論してまいりました。指名委員会は継続的に取締役会の

藤 田 取 締 役 会も、患 者さん の 安 全を常に重 視していま

スキルマトリックスの作成とアップデートに取り組み、当社す。従来、オリンパスの QARA の機能やその改善についてが世界をリードするメドテックカンパニーとなるために実行

執行陣と議論してきましたが、この度 3 通の警告書を受領することを取締役が支援できるようにしています。私たちして以降、エグゼクティブ・セッション*

1や四半期ごとの社外は、取締役会と課題を共有し、適切なフィードバックと多く

取締役意見交換会、取締役会の実効性評価、取締役会にお竹 内 コーポレートガバ ナンスは 、執 行 陣と取 締 役 会 が指名委員会等設置会社にガバナンス体制を変更しました。

の支援をいただきながら、非常に有意義な議論を行ってい

いて、QARA が最優先事項となりました。そして執行陣へチームとして効果的に連携することで成り立っています。

これは、執行と監督を分離することを目的としており、執行ます。新経営戦略に関する議論は、オリンパスのコーポレーのサポートを一層強化するために、2023 年 4 月に社外取

執行陣は経営に専念し、取締役会は執行陣に対して助言・は意思決定を強化・迅速化し、取締役会は監督に注力する

トガバナンスがこの 4 〜 5 年の間でどれほど進化したかを示

締役のゲイリー・ジョン・プルーデンさん、ジミー・シー・ビー

支援・監督を行います。私は、強いリーダーシップと高い実ことができます。また、取締役会の後には、社外取締役のす素晴らしい例だと思います。

ズリーさんによって構成された QA&RA 委員会を設置しま

行力を持った執行陣が取締役会と協業しなければ、実効性みが参加するエグゼクティブ・セッションを設け、経営課題のある取締役会を実現することはできないと考えていまについて議論し、その内容を経営トップと共有しています。

した *

12

新しい CEO のリーダーシップのもと、

2。
メンバーは

QARA の専門知識と経験を有しており、*1 取締役会の終了後には、毎回社外取締役のみが参加するエグゼクティブ・セッションを開催しています*2 2023 年 10 月時点の QA&RA 委員会のメンバーは、ゲイリー・ジョン・プルーデンさん、
ジミー・シー・ビーズリーさん、ルアン・マリー・ペンディさんの 3 名です

係にあることです。
藤田 2011 年の不祥事をきっかけに、オリンパスの執行陣や取締役会はガバナンスの重要性を強く意識するようになりました。このような経緯により、ガバナンスの重要性

取締役会における実効性の向上に対する意識が他社より高いと思います。2019 年に竹内さんが主導し、Transform Olympus を開始してからは、QARA の強化と患者さんの安全を

実効性を備えた委員会であると考えています。

す。私が CEO のときに、このような協働環境をつくりたい

竹内さんが述べたように、執行陣と取締役会の連携が強最優先とする文化への進化

カウフマン 藤田さんがおっしゃった QA&RA 委員会と執と考え、オリンパスのガバナンス体制を従来の日本型からく、双方の役割が明確に理解されています。また、カウフマ

行 陣 の 協 力 関 係につ いて、補 足させていただきます。ま指名委員会等設置会社に変更しました。この体制変更によンさんには、取締役会で戦略的に重要なテーマに取締役

カウフマン 私たちは品質管理システムを改善する取り組

ず、取締役会のスキルとケイパビリティが段階的に強化さり、執行陣と取締役会の協働がさらに強化され、執行陣とが集中できるように、議案の最適化や時間短縮に取り組ん

みを数年前に開始しましたが、グローバル・メドテックカン

れた結果、QA&RA 委員会はアドバイスを提供し、執行陣

取締役会の実効性が向上しました。オリンパスの強みの一でいただき、大 変 感 謝しています。今 後も良 好 なチーム

Olympus Integrated Report 2023

13

Chapter 01

Our Company

取締役会議長・会長・CEO 鼎談

よび今後の見通しについて自分なりの考えを共有していまてくれたことで、他の取締役と同様、取締役会の実効性やOlympus に取り組むきっかけとなりました。これまでの 4す。この取り組みにより、執行陣が機会や課題をどのように自律性などガバナンス関連の議論に加わることができまし

年間は、この変革の方向性に沿って多くの成果を上げられ捉えているかご理解いただきやすくなるため、取締役会はた。
しかし、2023 年 4 月にCEOに就任したとき、オリンパス

たと思います。これは将来、グローバルなメドテックカンパ

この取り組みを高く評価していると感じています。また、私とコーポレートガバナンスに対する私の見方は一変しましニーとして成長していくための基盤となりますが、オリンパ

たちはオープンに議論を行っています。第 2に、取締役は多た。それは、私の役割が変わったことで、すべてのステーク

スが次の 100 年に進むための第 1 章を終えただけに過ぎま

忙なスケジュールであるため、議論する重要な戦略とガバホルダーとコミュニケーションを取り始めるようになり、オせん。真の変化と、それに伴う挑戦と機会はこれから始まり

ナンスの議題を事前に確認の上、決定しています。私はガリンパスがどのように認識されているかについて外部からます。

バナンス関連のトピックを含め、戦略的優先事項に密接に意見を聞くようになったからです。私は CEOとして、オリン藤田 オリンパスは、新 CEO のカウフマンさんのリーダー

関連する議題については、取締役会において議論が必要

パスが直面しているすべての機会、問題、課題に対応する

シップのもと、「 Our Purpose 」と患者さんの安全を最優なタイミングも併せて提案しています。このようにすることという重要な責任を負っています。取締役会との関係を構先するマインドセットを念頭に置き、新経営戦略を実行すで、執行陣は、取締役会での議論に非常に前向きな姿勢で築するという点では、私は過去 4 年間、取締役を務めておりることにより、世界をリードするメドテックカンパニーを目臨むことができるようになり、取締役は、その議題が戦略的社外取締役とは長い間協力してきましたが、CEOに就任し指します。そのために、取締役会として実効性をさらに高め

優先事項とどのように関連しているかを容易に理解するこてからは、すべての取締役と組織、個人の両面で関わりをていき、企業価値の向上に一層貢献していきたいと考えてとができるようになりました。取締役の時間を最も重要な持ち、オープンで率直な議論をすることで、関係をさらにいます。

分野に割り当てるために、その他の議題については書面審強化したいと考えてきました。取締役会の豊富な経験、ケ患者さんの安全を最優先に考え、議とするか、要点のみ議論を行うこととしています。

イパビリティ、知見を高く評価しており、戦略アドバイザー

すべてのステークホルダーから

竹内 藤田さんが指摘されたように、従来のガバナンス体として取締役に相談し、助言を受けることができるのは幸制を指名委員会等設置会社に変更したのは、意思決定に運だと感じています。コロナ禍では取締役会で直接顔を合かかる権限を取締役会から執行陣に委譲することで、経営わせる機会は少なかったのですが、今後は取締役が現場と活動を加速させる狙いがありました。執行陣から取締役へ接する機会を増やし、より多くの次世代のマネージャーやの定期的な報告は、経営課題や執行役が抱える課題を共人材に会い、会社の実態や課題をより深く知る機会を設け有して取締役会から支援を得るための有効な手段です。私たいと考えています。

評価される世界有数のグローバル・メドテックカンパニーを目指しますシュテファン・カウフマン

は CEO 在任中にこの報告の仕組みに手を加え、経営課題に応じて、社外取締役のみとディスカッションする場を設け世界をリードするメドテックカンパニーへのました。シュテファンが CEOに就任してからは、取締役会の変革は次のフェーズへ

最初の 1 時間を使って最新の状況を報告するなど、大きなワークを維持しつつ、カウフマンさんがリーダーシップを進歩を続けています。これは取締役会の実効性を向上さ

カウフマン この 4 年間、竹内さんのリーダーシップの下、発揮し、患者さんの安全を最優先しながら、当社の「 Ourせるために、執行陣と取締役会が協力して徐々に、自然なオリンパスは驚くべき変 革を遂げ、世 界をリードするメド

Purpose 」に沿った世界有数のメドテックカンパニーにな形で発展したものだと思います。

テックカンパニーになるための変革は次のフェーズに移行

るという目標に向けて、新たな経営戦略を実行していくとしています。私たちは今、患者さんの安全を最優先に確保

ころを見守りたいと思います。

新 CEOとしてのコーポレートガバナンス

しつつ、優れたイノベーション、製品・ソリューション、人材

カウフマン ここ数年で、取締役会は実効性を高める取りへの取り組みの面ですべてのステークホルダーに評価される企業であ組みを行ってきました。取締役会は毎回、重要な優先事項

14

りたいと考えています。また、私たちは患者さんの安全を

これまでの 4 年間、Transform Olympusにより大きなについて議論するだけでなく、自己評価を行い、取締役会

カウフマン 私は 2019 年 6 月に取締役に就任しましたが、より重視し、品質第一の考え方を軸とする文化を根付かせの実効性を向上させるためのさらなる機会を模索してい最初の年は日本企業の取締役としての経験が浅かった私

なければなりません。私は、次の変革のステージに着手す

成果を上げましたが、オリンパスがます。執行陣と取締役会の良好な関係につながっている事にとって、大きな学びがありました。日本や他の企業のガバるにあたり、この文化を定着させることに尽力しています。

例をいくつか紹介します。第 1に、取締役会は取締役一人ひナンスがどのように機能しているのか、オリンパスがどのよ

そして、オリンパスには大きな可能性があると確信してい次の 100 年へ進むためのとりが会社の実態を理解していなければ有効性を発揮す

うにガバナンスに取り組んでいるのかを学び、理解するこます。

ることが難しいと思います。そのため、私は各取締役会のとに多くの時間を費やしました。竹内さんと藤田さんが、私

竹内 オリンパスには大きな可能性があり、私はそれを長

最初の 1 時間で、現在当社が直面している機会と課題、おにガバナンス改革のプロセスに最初から参加するよう勧めい間、当社の中で見てきました。この可能性が Transform

Olympus Integrated Report 2023

第 1 章を終えただけに過ぎません
竹内 康雄

15

Chapter 01

Our Company
ESG

重要領域

患者さんの安全と成長のための取り組み

患者さんの安全と成長のための品質保証・法規制対応（ QARA ）への注力

QARA 体制図
株主総会
選任・解任
選任・解任

取締役会

報酬委員会

監査委員会

品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会

執行役の報酬の評価指標に品質指標を追加

監督機能

オリンパスグループは、患者さんの安全を第一に考えており、今と品質管理の両面で一貫し、グローバルで統合されたシステム

日当社が置かれている状況は、品質と法規制に関するシステムへと変革すべく、大規模な投資を行っています。QARA 部門が、を根本的に改善する必要があることを私たち全員が認識する

世界各地の製造、修理、物流センターに一貫した業務プロセス機会であると捉えています。この 問 題を極めて深 刻に受け止の導入をサポートします。さらに、患者さんの安全を最優先とめ、規制当局の期待に沿うべく組織体制の変更や企業文化の改し、規制当局に対して真摯に向き合い、当社が行うべき事項を革に真摯に取り組んでいます。会社として、患者さんの安全を全うすべく、品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会を設置し常に最優先するよう徹底してまいります。

ました。私たちは患者さんの安全と事業に投資し続け、企業とし

オリンパスグループの品質管理プロセスを、患者さんの安全

監督

会計監査人

報告

執行機能
内部監査

代表執行役・執行役

グループ経営執行会議

CQO

監査

CTO 、CMSO など全組織

グローバルな法規制対応・各国医療機器登録とそのオペレーションの推進機能
グローバルな Quality 機能の体制構築と推進機能
グローバルな QARA のコンプライアンスの体制
構築と監査・査察対応の推進機能
グローバルな QARA の戦略的 PJ の推進機能 など

報告

各機能部門・各事業部門・
本社部門・グループ会社

執行機能における取り組み
品質トランスフォーメーション
規制当局からの指摘事項対応て長期的かつ持続的な成長を実現します。
グローバル全地域での品質システムと業務プロセスの統一を目指した改革を実施

グローバルな品質・コンプライアンス
機能の強化による、一貫した施策展開

グローバルで統一した品質システムを構築・導入
デジタル技術を活用したプロセスの合理化によって、コンプレイント処理・医療機器報告（ MDR ）やバリデーショ
ンプロセス、設計管理、マネジメントレビュー、内部監査、
規 制 対 応 の 履 歴 管 理 などの 品 質システムの 実 施をグ
ローバルに支援

品質システム要件や品質改善、コンプライアン
スリスクの特定・解決を一貫して実施できる強固な組織とサポートの仕組みを構築
品質エンジニアリングと品質リーダーシップの専門組織を 3 つの地域、製造拠点、修理・販売
拠点のすべてにおいてグローバルに統合

コンプライアンス上の問題を解決し、是正活動を完遂
規制当局の要求に対して、迅速かつ確実に対応

QA&RA 委員会の設立
当社では、2023 年 4 月に、社外取締役で構成される任以下の事項について、決定または審議し、取締役会に当該事意の委員会であるQA&RA 委員会を取締役会傘下に項の報告を適宜行います。

設置しました。月に1 度、この委員会において QARA 、

R&D 、Legal 、Supply Chain 等の関連機能が報告を行います。QA&RA 委員会は、各国の医療機器規制当1 ）グローバル・メドテックカンパニーに求められる品質管理
活動内容

システムおよびその評価管理プロセス構築の監督・助言

2 ）規制当局とのコミュニケーションにかかる監督・助言
3 ）QARA 分野の計画と実行に関して、経営資源と注力分野についての勧告

局の期待に応え、関連する法規制を確実に遵守するた

4 ）上記のほか QARAに関し、取締役会から諮問を受けた事めに、グローバル品質マネジメントシステムの構築に項および委員会が必要と認めた事項

関して監督・助言することを目的としています。

CQOメッセージ

監督機能における取り組み
任意のQA&RA 委員会を設立

指名委員会

製品の品質・安全への取り組み

2

社外取締役 ゲイリー・ジョン・プルーデン（委員長）

私たちはQARA の強化に向けて、CQOが活動を監督してCEOに直接報告する、
グローバルな QARA

メンバーの体制を確立しています。私がオリンパスに入社した後、まず着手したことは QARA 部門の人材が有社外取締役 ジミー・シー・ビーズリー
社外取締役 ルアン・マリー・ペンディするスキルセットと能力の分析です。その結果をもとに、グローバルに統一された品質管理システムに沿って役割を果たすための QARA 組織の青写真を描きました。
この新しい計画に基づいて、コンプレイント処理や法規制対応、製品の品質、コンプライアンスといった分野で専門知識を有するメドテックのリーダーを採用することで、当社が必要としていた品質と法規制の遵守に関するスキルセットと能力を強化しました。また、常に最新の法規制の解釈を理解し、対応し続けることも非常に重要であり、そのために適切なスキルを持つ人材を確保、育成することは

QA&RA 委員会委員長のメッセージ

不可欠です。これらの取り組みを通じ、リーダーシップチームとともにQARA 強化に向けた土台を築い

QA&RA 委員会は、当社がグローバル・メドテックカンパニーに求められるすべての法規制を遵守でてさらに前進し、患者さんの安全を最優先事項とし、グローバルに一貫した品質に関するマインドセッ

きるよう、QARA 戦略の策定・実行を監督しています。法規制上の課題を二度と発生させないようにトを構築する準備が整ったと考えています。
執行役
チーフクオリティオフィサー（最高品質法規制責任者）

ピエール・ボワシエするために、
グローバルなケイパビリティを強化することを目的として、FDA からの警告書に対するR&D の品質面を担う設計保証チームは、設計した製品が法規制を遵守し、規制当局の要求を満たし

コミットメントに記載されているように、プロセス、基準、ケイパビリティを改善することが不可欠でていることを確認するために、設置されています。当社の研究開発は主に日本で行われており、設計保す。また、委員会は、根本的な原因の追究のレビュー・監督、企業文化の変革のサポート、強固なグ証チームは日本の R&D チームと密接に連携しています。彼らの連携がより円滑になることで、
グロー

ローバル品質マネジメントシステムの確立を監督しています。

バルに規制に沿った製品設計がよりスムーズに行われています。また、私たちは品質管理システムを

私はグローバル・メドテックカンパニーで、品質管理システムや法規制関連を含む豊富な経験を、

グローバルな水準へと引き上げるべく、重要なプロセスに関する要件を統合するために、統一した品

35 年以上積んできました。委員会のメンバーであるビーズリーさんやペンディさんも、グローバル・質管理システムを構築、導入し、グローバルに規制要件を一貫して満たすことを目指しています。

メドテックカンパニーや QARA の領域での経験が豊富であり、社外取締役としてこの経験を活かして患者さんの安全は私たちにとって最優先事項です。私たちは、FDA からの警告書によって指摘された課題に対処するとともに、同じような事象が二度と起きないよう真摯に取り組んでおり、規制当局との緊密な意思疎通を図っています。私は、これらの取り組みを通して当社の QARA がグローバルに統社外取締役

ゲイリー・ジョン・プルーデン

くれています。私たちの知見を最大限に活用し、オリンパスにおける変革を監督するとともに、必要に応じて助言も行いたいと思います。当社が患者さんの安全を最優先とするグローバル・メドテックカ
ンパニーになるべく、サポートしていきます。

合され、オリンパスが真のグローバル・メドテックカンパニーへ変革できると確信しています。

16

Olympus Integrated Report 2023

17

Chapter 01

Our Company

価値創造モデルオリンパスの価値創造モデル
OUR PURPOSE

私たちの存在意義

Social Outcome

Making people’s lives healthier, safer and more fulfilling

医療提供者を通じた、患者さん、国・地 域・社 会 への価値提供

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現

患者さん

早期診断・低侵襲治療をベースに、対象疾患における医療水準の向上に貢献し、患者さんの体験価値・アウトカムを改善

StrategyStrength
医療提供者との信頼関係をベースに築いた
強固なポジション

新興国市場に先駆けて参入し、医師との信頼関係を構築

1972 年の日中国交正常化以来、中国市場にて約 50 年の信頼関係を構築〜グローバル・メドテックカンパニーとしての成長〜

1 米国食品医薬品局（ FDA ）に対するコミットメントを遂行し、各国規制当局との信頼関係を構築

2 健やかな組織文化とESGを推進
成長のためのイノベーション
3 オリンパスブランドの強化、顧客体験価値向上

医療従事者にトレーニングの場を提供することを目的とした、製品への改善・要望
をフィードバック

患者さんの安全と持続可能性

1975 年にシンガポールに駐在員事務所を設置

グローバルかつ強固な経営基盤

世界の医療機器メーカーの中で業界トップクラスのサービス
治療機器事業のグローバル統括拠点を米国に設置
信用格付 A＋（ R&I ）、BBB＋（ S&P ）、Baa2（ Moody s ）機関投資家・証券アナリストとの対話約 960回 *4 戦略的なイノベーション・買収を通じた事業の成長

豊富なニーズを把握し、患者さんのアウト
カム向上に寄与する製品の提供
手技開発のサポート

早期発見や診断、ステージ分類、治療、予後のケアに至るまでのケア・パスウェイの中で、顧客体験価値の向上に貢献
早期診断・低侵襲治療により、医療効率・医療経済性の向上に貢献
医療現場の課題解決に向けた独自のソリューションを提供

国・地域・社会

生産性の向上早期診断・低侵襲治療により、医療費の抑制に貢献

5 患者さんの安全と製品の品質を重視した世界で最も革新的な企業トップ 100に11 回選出
質の高い知的財産ポートフォリオを構築し、オリンパスグループで約 16,000 件 * 2 の特許を保有

6 効率的で無駄のない経営

多品種少量生産を実現するものづくり力

Financial KPI

長期的かつ持続可能な成長を実現する
戦略的な価値の源泉
事業拡大とグローバル展開

ケア・パスウェイの強化

戦略的 M&A

インテリジェント
内視鏡医療
エコシステム創業以来築いてきた強固なノウハウ・光学技術

高い専門性を有した多様な人材
グローバル・メドテックカンパニーを目指し、
グローバルポジションに専門性の高いタレントを採用
治療機器事業を中心としたさらなる成長のため、事業開発の専門部門を米国に設置、タレントを採用し、複数の M&Aを実施
実行力強化研修に累計約 6,600名が参加、グローバルコミュニ
ケーション力強化プログラムに累計約 6,700名が参加 * 2

オリンパスのマテリアリティ
医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上
コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力
責任あるサプライチェーンの推進
健やかな組織文化
社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献
コーポレートガバナンス
オリンパスのマテリアリティの詳細はP.38 へOlympus Integrated Report 2023

医療の未来へ貢献

パフォーマンスの高い組織を構築

1

高品質で先進的な製品を生み出す技術力

18

大腸内視鏡件数／年 * 4

医療提供者

医療提供者
との協業により築いた
信頼関係

トレーニングセンター約 17 拠点
ネットワークを構築

適応可能な疾患数 * 3

万件

Company Strategy

消化器内視鏡のグローバルシェア約 70%
ドクターへのトレーニングサポートをグローバルに実施

100 5,000

患者さんの安全を常に最優先とし、世界の人々の健康に貢献

売上高成長率 * 5

約内視鏡事業・
治療機器事業の成長

5%

Endoscopic Solutions Division

Therapeutic Solutions Division

5%

TSD

ESD

5%

超

CAGR from FY2023

営業利益率 * 6

EPS 成長率 * 6
約

20 %

約

8%

CAGR from FY2023*1 2023 年 3 月期
*2 2023 年 3 月時点。科学事業除く*3 当社はさまざまな治療に役立つ医療機器を提供しており、2023 年 3 月現在 100 の疾患に適応可 能
ドイツ、フランス、イタリア、スペイン、英国、*4 自社調べ。グローバル：米国、カナダ、
ポーランド、日本、中国、韓国、オーストラリア、インド、ロシア／ 2019 年時点*5 為替前提を固定*6 特殊要因調整後

その他の収益および費用等を除く
為替レート変動による影響は調整せず。実際の為替レートを使用

19

Chapter 01

Our Company

真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

FY

オリンパスは2019 年 1 月に企業変革プラン「 Transform Olympus 」、2019 年 11 月にはグローバル・メドテックカ
ンパニーと同水準となる調整後営業利益率 * 1 20% 超を2023 年 3 月期に達成することを目標にした経営戦略を発表

FY

2022

（実績）

19.3 %

効率改善への取り組みを着実に進めたことにより、2023 年3月期の調整後営業利益率は20 ％を達成しています。
調整後
営業利益率

2020

調整後
営業利益率

FY

（実績）

13.5 %

2021

14.1%

調整後
営業利益率

取り組み・重点施策

取り組み・重点施策（実績）

取り組み・重点施策

販管費の大幅な効率化の実現

全社横断的な企業変革プラン（ 2019 年 3 月期比 325 億円削減（ 7% 減））「 Transform Olympus 」の着実な進捗

全社横断的な企業変革プラン「 Transform Olympus 」の事業の持続的成長と持続可能な社会の実現に向けた着実な進捗

マテリアリティを策定

今後発売を予定している市場での投入準備
外科手術用内視鏡システム「 VISERA ELITE III 」を欧州、（「 Dow Jones Sustainability World Index

日本、アジア一部地域で販売開始（ DJSI World ）」に選定）

当社コア・コンピテンスのさらなる強化およびポートフォリオ

科学事業の分社化を正式決定し、分社化に向けたの拡充を目的に、複数の M&Aを検討・実施（消化器科：Odin

取り組みを加速（当社の子会社で科学事業を行う
株式会社エビデントを、第三者に譲渡することを

Vision社、消化器科処置具：Taewoong Medical社*1）（ FY2024 ）Bain Capital Private Equity, LPが投資助言

2022 年 8 月に決定）を行う投資ファンドが間接的に株式を保有する特別目的会社

消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」の発売済み市場への株式会社エビデントの譲渡が2023 年 4 月に完了

での拡販向けた開発の推進

欧州、日本、アジア一部地域で販売開始

治療機器事業の事業基盤構築、優先分野へのリソースの投入

医療分野の成長を加速する複数の M&Aを実施（ OLYMPUS Investor Day 2021 ）グローバルグループ一体経営を目指し、執行体制を強化（消化器科：Arc Medical Design 社、整形外科：FH

グローバルレベルでの適所適材配置を可能とする

ORTHO 社、外科：Quest Photonic Devices社など）

グローバル人事制度を導入

製品開発体制の再編

オリンパスグループにおける国籍・年齢・性別を問わない（さらに安全性と有効性の高い製品を開発するため、人材登用・配置、および幅広い経験・知見・能力を持った品質・技術開発・製造など各専門機能が初期段階から社外人材の採用を積極的に実施

横断的に連携を強化する体制の実現）

コーポレート・ベンチャー・キャピタル・ファンド
医療分野における戦略的な方針を策定
さらに安全性と有効性の高い製品を開発するため、品質・技術開発・製造など各専門機能が初期段階から横断的に連携を強化する体制の実現

調整後 ROIC
調整後 EPS

20

Olympus Integrated Report 2023

調整後 ROIC
調整後 EPS 成長率

参考指標（実績）*2+ 6.2% （853億円）
18.4%+ 35.8%（113.86円）

調整後FCF 成長率
調整後ROIC
調整後EPS 成長率

2019 年の経営戦略における

財務ガイダンスおよび参考指標 * 2

参考指標（実績）2*

調整後FCF 成長率
調整後ROIC
調整後EPS 成長率+11.6 %（794億円）
10.3 %+ 37.2 %（62.42円）

対応できるよう組織力をさらに強化

サステナブルな社会に資するESG への取り組みの強化

内視鏡事業における次世代消化器内視鏡システムの発売に調整後 FCF 成長率

環境変化やあらゆるリスクに柔軟かつタイムリーに市場における継続的な拡販および米国や中国など「 Olympus Innovation Ventures 」の設立

711億円
10.7%
45.49 円

取り組み・重点施策

企業変革の文化を醸成

日本産業パートナーズ株式会社への映像事業の譲渡が調整後 FCFCAGR*3

消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」の発売済み

2021 年 1 月に完了
約 8 年ぶりに消化器内視鏡の新システム「 EVIS X1 」を参考指標（実績）*2

売上高

取り組みをトップダウンとボトムアップの両輪で推し進め、移行により、多角的視点の経営と経営スピードの向上

参考指標（実績）*2

営業利益率

全社横断的な企業変革プラン「 Transform Olympus 」の取締役のダイバーシティ化と指名委員会等設置会社への日本で社外転進支援制度を実施

（実績）

20.0%
4.6%

調整後

し、真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた変革を進めてきました。売上成長に加え、コスト削減および資本

FY

2023

+ 35.9 %（1,313億円）
17.1%+ 46.6 % （97.73円）

財務ガイダンス

調整後営業利益率
調整後 FCF 成長率

参考指標

調整後 ROIC
調整後 EPS 成長率2023 年 3 月期
目標水準

> 20 %> 20 %*> 20 %> 25 %*

4

4

新経営戦略を発表（ 2023 年 5 月）
詳しくはP.36 へ*1 Taewoong Medical 社の買収のクロージングは未定*2 各指標において、以下の項目を調整。M&Aは、2020 年 3 月期以降（ 2019 年に発表した経営戦略以降）に係るものとする
調整後営業利益／ EPS：営業利益から、「 その他の収益・その他の費用」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる
調整後 ROIC：税引後営業利益（税率：日本の法定実効税率約 30%を使用）から、「 その他の収益・その他の費用」、「 M&Aに関連する無形固定資産の償却費」を差し引く。Working capital から、「 M&A 関連資産（ M&Aに関連するのれん・無形資産）」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる
調整後 FCF：「その他の収益・その他の費用のうちキャッシュイン、アウトしたもの」、「 M&A 関連支出」、「 構造改革関連支出」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる*3 2020 年 3 月期を起点とした3 年間における為替影響調整後の継続事業ベースの CAGR
*4 2020 年 3 月期を起点とした3 年間の CAGR

21

Chapter 01

Our Company

Overview

Our History
売上高の推移■ 医療分野以外の事業■ 医療分野（注）2016 年 3 月期までは日本基準、2017 年 3 月期以降はIFRS
2020 年 3 月期および2021 年 3 月期は映像事業、2022 年 3 月期および2023 年
3 月期は科学事業の売上高を除く継続事業の金額を表示しています。

1991

1996

2001

2006

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

1919 年〜1950 年代

1960 年〜1980 年代

1990 年〜2010 年

2011 年〜2015 年

2016 年〜2018 年

2019 年〜

創業と経営近代化への道

光学総合メーカーへの発展、
海外販売拠点の拡充

医療分野の多角化

原点回帰と医療分野へのリソースシフト

経営再建ステージから
持続的発展ステージへ

真のグローバル・メドテックカンパニーへ

1919 ｢株式会社高千穂製作所｣として創立（顕微鏡の国産化を目的）

1921 商標を｢オリンパス｣として登録
1936 当社初のカメラ｢セミオリンパスI ｣発売（カメラ事業に参入）

1964 欧州現地法人設立
1968 米国現地法人設立
1979 カリフォルニア州に米国拠点設立

2001 テルモ（株）と提携
2008 中国（上海）に初の2011 過去の損失計上の先送り発覚
2012 新経営体制が発足

トレーニングセンター設立（現 北米最大の医療修理サービス拠点）

英国 Gyrus Group PLC 社を買収
（医療分野における外科領域を強化）

1989 中国北京市に駐在事務所、

シンガポールに現地法人設立

1949 社名を｢オリンパス光学工業｣と改称

ソニー（株）との業務・資本提携
情報通信事業を譲渡

2016 医療用内視鏡関連の開発・製造拠点（会津・白河・青森）を増強（新棟竣工）

2018 経営理念を改定

2013 東京証券取引所による当社株式の｢特設注意市場銘柄｣の指定解除
海外市場での資金調達（約 1,100 億円）

東京証券取引所に株式上場

2019 企業変革プラン｢ Transform Olympus ｣／経営戦略発表
2021 映像事業を譲渡
オランダ Quest Photonic Devices 社、イスラエル Medi-Tate 社を買収
医療分野における戦略的な方針を発表

2022 英国 Odin Vision 社を買収
2023 科学事業を譲渡
経営戦略発表事業ポートフォリオの変遷

1975
1972

医療分野

1968
1966

医療分野の歴史はこちらをご覧ください。

https://www.olympus.co.jp/ir/data/medical.html

1950

W&I 社の腹腔鏡の販売を開始

外科内視鏡 （ 1975 〜現在）

腎臓ファイバースコープ「 KF 」発売と硬性膀胱鏡「 CYS-K1 」開発

泌尿器科（ 1972 〜現在）

気管支ファイバースコープ「 BF-5B・4B・3A 」発売

呼吸器科（ 1968 〜現在）

｢生検用スコープ」および｢処置具（生検鉗子・細胞診ブラシ）」発売（ 1966 〜現在）
消化器科（処置具）

世界で初めて実用的な胃カメラを開発

消化器内視鏡（ 1950 〜現在）

2010
2005
科学関連

1930
1920

1970

生化学自動分析装置「 ACA 」開発

1968

工業用ファイバースコープ「 IFS 」発売

分析機（ 1970 〜 2009 ）工業用内視鏡（ 1968 〜 2023 ）工業用顕微鏡（ 1930 〜 2023 ）顕微鏡「旭号｣発売

映像関連

生物顕微鏡（ 1920 〜 2023 ）

1969
1936

双眼鏡 2 種 4 機種を発売

双眼鏡（ 1992 〜 2021 ）マイクロカセットテープレコーダー「ズイコーパールコーダー」開発

録音機（ 1969 〜 2021 ）カメラ｢セミオリンパス I ｣発売

カメラ（ 1936 〜 2021 ）

2004
その他

1987
1985

Olympus Integrated Report 2023

蛍光 X 線分析計（ 2010 〜 2023 ）
非破壊検査機器（ 2005 〜 2023 ）カナダ・アールディテック社を買収

工業用顕微鏡「 MC 」発売

1992

22

米国 Innov-X Systems 社を連結子会社化

ITX 社を連結子会社化

光磁気ディスク装置「 MODEL ME-D5010E 」開発

プリンター「 CIE-3000 」開発

情報通信（ 2004 〜 2012 ）光磁気ディスク（ 1987 〜 2005 ）プリンター（ 1985 〜 2011 ）23

Chapter 01

Our Company

Overview

At a Glance

医療分野

内視鏡事業
その他事業

売上高

営業利益

営業利益率

5,518 億円

1,528 億円

27.7%

内視鏡事業は、医療分野における革新的な技術と製造技術で医療従事者の皆さまと共に歩んでまいりました。診断そして低侵襲治療において、より良い臨床結果を生み、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康やQOL 向上に貢献してまいります。1950 年に世界で初めてガストロカメラを実用化して以来、オリンパスの内視鏡事業は成長を続けており、現在では、軟その他の性内視鏡、硬性鏡、
ビデオイメージングシステムから、システムインテグレーション、修理サービスに至るまで、さまざまな製品・

治療領域

サービスで医療に貢献しています。
呼吸器科

治療機器事業

消化器内視鏡
泌尿器科

FY2023

連結売上高*

売上高

営業利益

営業利益率

3,182 億円

637 億円

20.0%

治療機器事業は、医療分野における革新的な技術と製造技術で医療従事者の皆さまと共に歩んでまいりました。診断そして低8,819 億円

侵襲治療において、より良い臨床結果を生み、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康やQOL 向上に貢献してまいります。ポリープ切除用のスネア開発に始まり、外科用デバイスの開発や処置具のラインアップ拡充などを経て、さまざまな製品が疾患の予防、診断、治療に役立っています。

* 継続事業の数値を記載

消化器科
（処置具）

外科内視鏡

治療機器事業

36%

その他事業
内視鏡事業

63%

医療サービス

消化器科
（処置具）

約30 ％

消化器
内視鏡

約55 ％

泌尿器科

約 35 ％

外科内視鏡

約10 ％

呼吸器科

約 15 ％

その他の
治療領域

約30 ％

約 20 ％

医療
サービス

80 %超

早期診断

北米

欧州

中国

1,225 億円
（ 13.9% ）3,222 億円
（ 36.5% ）2,222 億円
（ 25.2% ）1,171 億円
（ 13.3% ）アジア・オセアニア
778 億円（ 8.8% ）その他
202 億円（ 2.3% ）販売等を行っているほか、新規事業に関する研究開発や探索活動に取り組んでいます。

当社の主力製品である消化器内視鏡は、病変の発見・診断・治療の質や検査効率の向上を目指した技術を搭載することで、がんなどの消化器疾患の病変を初期の段階で発見することに貢献しています。
また、観察中に疑わしい病変が見つかった場合には、その部位を採取して病理検査を行うことが可能です。
最近では、内視鏡の拡大機能により、組織を傷つけることなく、その場で拡大画像から確定診断を行える可能性も期待されています。

低侵襲治療

日本

119 億円その他事業は、人工骨補填材等の生体材料、整形外科用器具などの開発・製造・当社が提供する2 つの価値

（注）四捨五入のため、合計値が 100%にならないことがあります

海外売上

売上高

消化器内視鏡は治療用の処置具とともに使用することで、早期がんの治療をはじめとして、ポリープ切除、誤飲した異物の摘出など、さまざまな治療を行うこともできます。
泌尿器分野では、高齢化の進展に伴い増加が予想されている前立腺肥大症の治療機器として、切除手術なしでクリニックでも治療ができる機器を展開しています。患者さんの体内に異物が残存しない低侵襲な治療方法です。
また、内視鏡を用いた外科手術（腹腔鏡手術）では、従来の開腹手術のようにおなかを大きく切る必要がなく、患者さんの感じる術後の痛みが少なくて済むといわれており、入院期間の短縮や早期の社会復帰に貢献するなど、さまざまなメリットがあります。

24

Olympus Integrated Report 2023

25

Our Company

Chapter 01

Overview

Our Products
内視鏡事業
消化器内視鏡治療機器事業
内視鏡を自然開口部（口、鼻、肛門）から消化器に挿入し、観察 ・診断を行うための製品群

消化器内視鏡システム

スコープ（軟性鏡）

消化器科（処置具）

洗浄消毒（リプロセス）

処置具

内視鏡洗浄消毒装置

生検鉗子

軟性鏡の鉗子チャンネルに挿通し、内視鏡下のさまざまな処置に用いる製品群。
患者さんの身体表面に切開や小孔を加えずに組織採取や病変の切除・止血が可能です

先端部分が曲がる特性を活かし、口や鼻等から挿 入して器 官 の
中 等 を 自 在 に 検 査・
治 療 することに適しています
消化器内視鏡ビデオスコープシステム

軟性鏡

外科手術の際、内視鏡を主に体表に開けた小孔から腹腔内へと差し込み、外科内視鏡
外科内視鏡システム

スコープ（硬性鏡、ビデオスコープ）

外科手術用内視鏡システム

医療サービス

硬性鏡

3D 先端湾曲ビデオスコープ

スコープ

手術用顕微鏡システム

泌尿器用
ビデオスコープ

呼吸器科

スコープ

単年あるいは複数年の契約
修理金額の全額あるいは一部金額の補償
故障品修理時の代替品優先提供
故障予防教育の提供
その他、各種サービスを包括的に提供

硬性膀胱鏡

PLASMA＋システム

前立腺肥大症
低侵襲治療デバイス* 2

ツリウムファイバー
レーザー装置 * 2

処置具

生検鉗子

バルブ* 2

カスタマーソリューション * 1
消化器および外科手技に関連する臨床・業務ワークフローのデジタル医療ソリューション

インテリジェント内視鏡医療エコシステム
オペレーティング・ソフトウェアプラットフォーム
手技レポート

デジタル・ハブ

病 院システムと統 合
して 、臨 床 、管 理 、安全 性 、品 質 管 理 の 強化をサポートする AI
サポートソフトウェア
プラットフォーム

AI によるインサイトと検出／診断支援

手術室システム
インテグレーション

腺腫*1 開示上、カスタマーソリューションの業績は外科内視鏡に分類されます26

治療デバイス

リペアセンター
呼吸器用ビデオスコープ

Focus
Area

パピロトーム口・鼻から内視鏡を挿入し、気管や気管支の観察・診断・治療を行うための製品群

サービス契約

各地域の修理拠点での修理
フィー ルドサ ービスによる
施 設における修 理（ 洗 浄 機などの設置型機器の場合）

ガイドワイヤ

4K3D のデジタル画
像を55インチ大型モ
ニターに映し出 すことで立体視での外科手術をサポート

内視鏡システムの修理・サービス契約

一般修理

止血クリップ

泌尿器科製品群。また、経腟的に内視鏡を挿入し、子宮の観察・診断・治療を行うための婦人科製品群

手術用顕微鏡システム

3D機能を有した先端湾曲機能付き外科手術用ビデオスコープ。
腹腔内に挿入し多方向から体腔内を3D観察することが可能

高周波ナイフ

経尿道的または経皮的に内視鏡を挿入し、尿道、前立腺、膀胱、尿管、腎臓の観察・診断・治療を行うための泌尿器科

腔内の状態を確認するための製品群および手術用顕微鏡システム

高周波スネアOlympus Integrated Report 2023

その他の治療領域
耳鼻咽喉科

サージカルデバイス

鼻・口・耳から内視鏡を挿入し、鼻腔・口腔・咽頭・喉頭・エネルギーデバイス等、外科手術で組織の切開等の耳の観察・診断・治療を行うための製品群

治療行為を行うための製品群*2 2023 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です27

Chapter 01

Our Company

CFOメッセージ

執行役 CFO（最高財務責任者）

オリンパスを次の成長ステージへたファイナンス機能を事業・機能別のビジネスパートナー

2023 年 5 月15 日から2024 年 1 月31 日までの期間におい進めるための新経営戦略という枠組みに変更し、日々のビジネスニーズを適時適切て 1,000 億円を上限とした自社株式の取得を実施していに捉え、リソースのアロケーションを支援するなど、これまます。自社株式の取得は 2022 年以降 3 回目です。過去 2 回

2023 年 5 月には新たな経営戦略を発表しました。患者さん

でとの距離感とは異なり、事業に寄り添ったファイナンス

では約 800 億円を自社株取得に充当しました。今後も増配を中心に据えながら、3 つの基本的な指針として「患者さんに変化しています。事業と密にコミュニケーションを図っを継続しつつ、資金の需要や供給の見通しを踏まえ、資本の安全と持続可能性」、「成長のためのイノベーション」、ているため、これまで以上にトップラインの成長と費用をコストの最適化、財務的な規律、EPS 成長率などを強く意「生産性の向上」を掲げています。また、経営目標の KPI は

適切に把握・管理できるようになり、これからの 3 年間では識し、機動的に自社株式の取得を行います。

成長性と収益性を重視して 3 つに絞り、売上成長は年平均

研究開発や基盤強化といった成長投資の枠が確保された
見通しを立てることができています。加えて、バランスシー

成した 2 0 % 水 準 を 維 持 することを 掲 げました 。フリートの最適化の取り組みなど、KPIには直接的に現れない活キャッシュフローの最大化を起点としつつも、企業価値や動を通しても、価値創造に貢献しています。また、この 3 年

私は、持続的な企業価値の向上を実現する上では、患者さ

株価との連動性が高く、かつ扱いやすさや分かりやすさな

間で約 9 割の政策保有株を削減し、2023 年 6 月末時点でんやそのご家族・医療従事者・投資家・従業員・協業先・規すべてのステークホルダーへのども強く意識してこれらの指標に帰結しました。前回のマ

保有する上場企業株は 1 社のみです。事業成長に貢献しな

制当局・社会などすべてのステークホルダーからの支持をイルストーンの達成には、指標の分かりやすさが功を奏し

い資産の処分も進めています。2023 年 3 月期の土地売却

継続的に得ることが最重要だと考えています。企業活動の持続的な価値提供と企業価値たと考えています。今後 3 年間も約 30,000 人の従業員がに伴う収益は大きくキャッシュフローに貢献しました。CCC

成果を財務諸表で見ると、売上から始まり最終的には税金

共通言語で常に対話をし、期待通りに成果を上げることが（ Cash Conversion Cycle ）の改善、とりわけ在庫に関を納めた後の 1 株あたり利益になりますが、その中にはそできると確信しております。

しては改善の余地がある領域だと捉えており、大きな検討

れぞれのステークホルダーが求める価値に対して企業が患者さんの安全を最優先として取り組む品質保証・法規

テーマです。過去 2 年間は部品供給不足等の状況におい提供した結果が反映されています。例えば、売上は製品や制対応は、費用面さらには売上成長にも影響を与えると見ても当社の製品をお客様に安定的に供給するため、優先サービスが源泉となりますが、医療の安全性と有効性を同込んでいますが、市場成長に加え新製品群などの成長ドラ

度を下げざるを得ない状況でしたが、現在ではグローバル時に追求し、患者さんなどに十分な価値を提供できている企業としてのレジリエンスを高めてイバーが順調に成長に貢献する見通しです。特に「 EVISに開発からデリバリーまで End to End での変革を進めてか、そのためにどのような投資が必要なのかを考えます。

経営戦略のマイルストーンを達成

X1 」は2024 年 3 月期中頃には最大の市場である米国で上います。税務機能も強化し、法令を遵守することを大前提

従業員は製品やサービスの創造と提供に対する誇りや喜市を予定しており、中国での上市も控えています。2024 年にキャッシュフロー の 改 善 機 会がないか総 点 検 中です。

びに加えて競争力のある報酬を得ているか、生産性や従2023 年 3 月期は、2019 年 11 月に発表した経営戦略でマ

3月期以降も持続的成長のため、イノベーションへの投資はファイナンス機能としては、360 度に意識を向けて精緻に業員エンゲージメントを高めるための投資は十分行われてイルストーンとしていた 3 年間の最終年度でした。この 3 年

継続する一方で、費用最適化にも力を入れ続けます。2019

把握し、フォローしていくことでさまざまな面で各事業、機いるか、そして協業先、サプライヤーなどとは Win-Win の能を支援しています。

武田 睦史の最大化を目指しますを振り返ると、初年度から新型コロナウイルスの感染拡大

年に開始したTransform Olympusでこれまで成果が顕在に始まり、半導体などの部品の供給不足、ウクライナにお化していない、もしくはいまだ進行中の生産性改善に向けける戦争などの地政学リスクの高まり、原材料価格の高騰た数多くの施策が売上原価率改善や販管費適正化として持続的な価値提供に向けたていることが重要であり、持続的に財務的な成果を出すたなど、数多くの向かい風にさらされましたが、患者さんや医今後も現れ続ける見込みです。例えば地域軸で運営をし続

キャピタルアロケーション

めには、ステークホルダーからの期待に当社が十分に応え療従事者に製品やサービスを供給し続けるという使命を果けてきた当社にとって、調達分野はコスト最適化を図る余地たすことで、3 年間での売上高は年率 4.6%*と伸長しましのあるグローバルな課題の一つです。具体的な取り組みや

当 社 では 、引き続き事 業 成 長と生 産 性 向 上 へ の 投 資にた。企業変革プラン「 Transform Olympus 」で推進した焦点を当てるべきテーマを特定し、成果も徐々に出ており

よって、キャッシュ創出力を向上させる方針です。キャピタ構築が可能なものは積極的に取り入れています。オリンパ

各種効率、効果を高める施策を通して、費用および資源配ます。グローバルでのオペレーティングモデルをさらに進化

ルアロケーションについては、持続的に成長し株主価値をスグループの中長期の成長により貢献することを期待し、分の適正化を図ってきたことも成果を上げ、経営戦略で掲させる取り組みでは、効果と効率を上げることができると期上げるために、当社だからこそ価値を付加できる領域への取締役および執行役向けに導入していた株式報酬制度をげた調整後営業利益率 20% 超というマイルストーンを達待しています。グローバルビジネスサービス（ GBS ）は、構事業投資を最優先としています。この約 4 年間では合計で2023 年 3 月期から対象を拡大し、上級管理職の従業員に成することができました。経営戦略の重点項目の一つとし築したプラットフォームのさらなる活用を継続的に検討して

約 1,400 億円の M&A・投資を実行していますが、今後も対しても導入しました。当社の経営陣は、株主の皆さまとて位置づけていた事 業ポートフォリオの 見 直しについて

レジリエンスにさいます。過去 3 年間で強化できた適応力、経営戦略に沿って、医療分野における注力領域または高同じ目線に立ち、企業価値および株主価値の向上により一も、映像事業、科学事業の譲渡を実行し、医療にフォーカス

らなる磨きをかけ、環境変化にも迅速かつ柔軟に対応しな成長が見込める関連分野におけるタックイン M&A に注力

層取り組んでまいります。

した企業として、長期的かつ持続可能な成長を図るフェー

がら新たな経営戦略で掲げる目標の達成を図ります。

します。領域としては、消化器科・泌尿器科・呼吸器科の 3 つドセットも大きく変化し、組織としてレジリエンスが高まった

ファイナンス機能のさらなる強化（年平均成長率）

Olympus Integrated Report 2023ているかどうかをいつも確認し続けなくてはなりません。
当社では、ステークホルダーと成果を共有できる仕組み

私たちは厳しい環境下においても、経営戦略で掲げた
マイルストーンを達成した経験をもとに、次の経営課題解

一方で株主還元について、配当は安定的かつ段階的な決に向けて動き出しています。これからも新たな目標の達増配を目指す方針に沿って、2023 年 3 月期では 5 期連続成に向けてレジリエンスを高め続け、すべてのステークホ

ファイナンス機能は 3 つの基本的な指針の実現とKPI の達の増配となる前期比 2 円増の 16 円としました。今後 3 年間

ルダーへ価値を届け、選ばれ続けることを常に考え、企業成に向けて活動しています。地域を主軸として運営してきにおいても継続して増配する見通しを立てています。また

価値の持続的成長・最大化を目指します。

と感じています。
* 2020 年 3 月期を起点とした3 年間における為替影響調整後の継続事業ベースの CAGR関係になる経済条件であるか等にも目を向ける必要があります。これらを満たして最終利益成長が株主に提供されを中心に事業投資や M&Aを推進する方針です。

ズに移行することができました。従業員一人ひとりのマイン

28

すべてのステークホルダーに選ばれる企業へ

5% 程度、EPS は年平均約 8% 、営業利益率は前年度に達29

Chapter 01

Our Company

執行役メッセージ

Our
Management
Team

オリンパスは、事業の持続的な成長と、世界を内視鏡医療の新時代を創成：医療水準を向上させるために、AI 技術を活用したリードするメドテックカンパニーになるという目インテリジェント内視鏡医療エコシステムを患者さんと医療提供者に提供します

ESD Head

標を実現するために、新経営陣が一丸となり、患者さんの安全を最優先に考え、新たな戦略を推進しています。2023 年 4 月からの新組織体制、
新経営戦略のもとでの、「Our Purpose」実現に向けた、自身の役割や取り組み、意気込みについて、各執行役からのメッセージをご紹介します。

オリンパスは内視鏡医療のリーダーとして革新的な医療機器とケア・パスウェイに沿ったサービス
により内視鏡医療の水準を向上させてきました。しかし慢性疾患の増加と高齢化の進展を受け、医療現場ではより良い治療成果をより多くの人に届けると同時に、医療提供者と患者さんのエクスペリエンスを向上、さらに医療コストを抑えるという課題に直面しています。そこで当社はより良い臨
床上の意思決定と事務作業負荷の軽減、また安全性と品質管理の強化、そして顧客中心の製品化を実現するための AI を活用したコグニティブサポートを可能にするインテリジェント内視鏡医療エコシステムを通じて、患者さんと医療提供者をサポートしたいと考えています。私は当社のインテリ
ジェント内視鏡医療エコシステムの成長に向けたイノベーションを開始したことを嬉しく思っていま
執行役 エンドスコピックソリューションズ
ディビジョンヘッド（最高内視鏡事業責任者）

す。内視鏡事業ではネットワーク可能な内視鏡システムの開発から、統合したソフトウェアアーキテ

Executive
Chairperson

クチャと製品、サービスソリューションの開発まで、内視鏡の新時代のビジョンを形にしていきます。

CEO

フランク・ドレバロウスキー
Profile： 1993 年、オリンパスヨーロッパの内視鏡部門のプロダクトマネージャーとしてキャリアをスタート。その後、営業およびマーケティングのポジションにて経験を積み、製品ポートフォリオを着実に発展させた。2019 年、同エグゼク
ティブマネージングディレクターに就任。2020 年より執行役員 エンドスコピックソリューションズディビジョンヘッド
（内視鏡事業担当役員）を務めたのち、2023 年 4月より現職。

取締役 代表執行役 会長兼
ESG オフィサー（ESG 担当役員）

取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

竹内 康雄

シュテファン・カウフマン

NEW

NEW

TSD HeadNEW

低侵襲シングルユースソリューションの開発を加速し、オリンパスの文化を進化させます
品質と患者さんの安全は、オリンパスにおけるあらゆる意思決定のベースとなるものであり、私の優先事項は、新経営戦略に基づいて治療機器事業を一つのチームとしてまとめることです。低侵襲
シングルユースデバイスに焦点を当てることで、当社は従来の内視鏡医療の枠を超えて、ポートフォリオを拡大する大きな機会があります。私たちの使命は、注力領域のケア・パスウェイ全体にわ

Profile： 1980年、オリンパス光学工業株式会社（現 オリンパス株式会社）入社。経理や経営企画の本社部門のみならず、医療やライフサイエンスなどの事業部門の職責を務め、2009 年に執行役員に就任。2012 年に取締役に就任した後は、北米、アジア太平洋地域、欧州の経営幹部を歴任し、2016 年に副社長執行役員、CFO 、地域統括会社統括役員に就いた。2019 年、取締役代表執行役社長兼 CEOに就任。2023 年 4月より現職。

たって、臨床的および経済的に差別化されたソリューションを患者さんに提供し、イノベーションをProfile：ドイツの百貨店 Karstadt AGにおいて人材マネジメントの運用や戦略に10 年間携わり、その後、Thomas Cookにおいて人事部門の責任者を務めた後、2003 年、オリンパスヨーロッパに人事部ゼネラルマネージャーとして入社。2011 年にエグゼクティブマネジング・ディレクター、2017 年に執行役員に就任。2019 年に取締役執行役 CAOに、2022 年には取締役執行役 CAO
兼CSO 兼 ESGオフィサーに就任し、2023 年 4月より現職。

See page 02
私は 2019 年の CEO 就任以降、企業価値の最大化に向けて Transform Olympus の改革と経営戦
略を実践してきました。グローバル・メドテックカンパニーへの進化を目指し、当社は 2024 年 3 月期
より医療事業に専心する企業となりました。より安全で効果的なヘルスケアの製品とサービスを幅
広く社会に供給し、ステークホルダーの皆さまからより一層信頼いただけるパートナーとなるべく、促進することです。研究開発のケイパビリティを高め、インオーガニックに製品パイプラインを強化
し、
グローバルに販売を拡大していきたいと考えています。そのためには、世界中のチームメンバーが適切にリスクテイクし、俊敏に行動することが重要です。また、私はオリンパス初の女性執行役と執行役 セラピューティックソリューションズ
ディビジョンヘッド（最高治療機器事業責任者）

して、ダイバーシティとリーダーシップポジションにおける女性の活躍推進にも注力したいと思いま

ガブリエラ・ケイナーの領域において卓越し、医療水準を向上させていきます。

す。多様性に富んだチームが結束し、意欲的に取り組むことが成功の鍵であり、シングルユース製品

NEW

Profile： Acclarent 社、Covidien 社（現 Cardinal Health 社）、ジョンソン・エンド・ジョンソン社において、オペレーショ
ン、サプライチェーン、エンジニアリングなどの職務を経験した後、2016 年､オリンパスアメリカ入社､戦略策定 &ポート
フォリオマネジメントエグゼクティブディレクターに就任。複数の職務を経て、2020 年にはセラピューティックソリュー
ションズディビジョンヘッド
（治療機器事業担当）に就任。2023 年4月より現職。

世界基準で品質に関するガバナンスを向上させる必要があると考えています。

2023 年 4 月に私は代表執行役および会長に就任し、新 CEO のシュテファン・カウフマンと新執行役チームが事業運営を円滑に行えるようにサポートしています。オリンパスは企業価値の源泉を日本に有していることから、文化的背景を踏まえ私が説明責任を担う重要な場面があると考えており、CEOと連携してステークホルダーの皆さまとコミュニケーションを図ってまいります。
企業が持続可能であるためには、社会課題を解決する活動が日常業務に組み込まれていることが必要です。このような認識のもと、私は当社の ESG を経営戦略に統合することで、当社を持続可能な企業とすることを目指してまいります。

30

Olympus Integrated Report 2023

執行役 チーフファイナンシャルオフィサー（最高財務責任者）

武田 睦史

CFO

Profile： アステラス製薬株式会社にて 30 年以上にわたり勤務し、財務計画・分析、ビジネス
ディベロップメント、コーポレートガバナンスなどの業務に携わる。上席執行役員 CFO 兼
グローバル調達部長を経て、2020 年、オリンパス株式会社に入社し、現職に就任。企業価値の最大化を図り、患者さんを中心とした活動に注力するためのリソースアロケーションを重要視。

See page 28

31

Chapter 01

Our Company

執行役メッセージ

真のグローバル・メドテックリーダーになるために新経営戦略を推進し、将来のグローバルオペレーティングモデルを構築します

CSO

私は、すべてのステークホルダーと緊密に連携して、真のグローバル・メドテックリーダーとしての目標に向かって新経営戦略を推進していきます。CSO の職務には、地域統括役員のマネジメント、当社の将来のグローバルオペレーティングモデルの構築、事業戦略の推進、および M&A 活動も含まれます。これらの取り組みにより、当社は患者さんの安全、イノベーション、生産性の向上により一層フォーカスします。また、人材育成、健やかな組織文化、DEI*を実現するための取り組みも積極的に行っていきます。当社では、医療提供者の皆さまとの信頼関係を強化し、適切なリソースを適切な健やかな組織文化を実現し、社員一人ひとりの成長を促進することで、分野に配分できるよう、会社の優先事項を継続的に見直していきます。患者さんの安全と医療水準

オリンパスの持続的成長につなげていきますの向上を最優先に考え、オリンパスが顧客の期待に応えられるよう努めてまいります。

Profile： IT および一般消費者向け電子機器製品業界において役職を歴任した後、2001 年、オリンパススペイン（現 オリンパスイベリア）のイベリアリージョンマネージングディレクターとしてオリンパスに入社。2015 年にオリンパスアメ
リカの CEO 、2017 年に執行役員に就任した後、2019 年に米州統括役員および治療機器事業担当役員、2020 年に執行役 COOに就任した。2023 年 4 月より現職。

執行役 チーフストラテジーオフィサー（最高経営戦略統括責任者）

ナチョ・アビアNEW

CHROとしてHR の多様な側面からビジネスをサポートするべく、採用、人材配置、評価、育成等、一連のタレントマネジメントのグローバル化を推し進めています。2023 年 5 月、グローバル人事評価
制度とシステムを導入し、グローバルで統一したパフォーマンス管理が可能となりました。2024 年

3 月期には全従業員が「患者さんの安全」に焦点を当てた共通の目標を設定し、これを人事評価に反映します。日本においては 2023 年 4 月、職務型人事制度の適用を全従業員に拡大しました。社員* ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン

CMSO

CHRO

一人ひとりの成長や自律的なキャリア構築を促進するため、人材育成をより一層強化していきたいと考えています。これらの取り組みに加えて、DEI*を実現する取り組み等を加速することにより、健オリンパスの基盤である「ものづくり」を

やかな組織文化を醸成し、オリンパスの持続的な成長につなげていきます。

「価値づくり」に進化させていきます
私は、オリンパスのオペレーションの中核を担う各機能を取りまとめるCMSOとして、米国食品医薬品局（ FDA ）からの警告書で指摘された事項に対する課題解決と、機能間で調和したプロセスを

Profile： 1984 年に日立製作所に入社、同社人事部にてキャリアをスタート。その後ゼネラル・エレクトリックの人事マ
ネージャー、
ヒューレット・パッカードにおける日本の人事統括本部長やアジア太平洋地域の人事統括、資生堂の執行役
員人事部長を経て、2019 年にオリンパスに入社。2020 年に人事・総務担当役員に就任し、2023 年4月より現職。

備える統合したグローバル品質システムの導入に注力し、リソースを投入していきます。また、健や執行役 チーフヒューマンリソーシズオフィサー（最高人事総務責任者）

大月 重人
NEW

* ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン

かな組織文化に重点を置き、さまざまな改善活動と従業員のエンゲージメント向上の両立を目指します。機能横断的な連携やデジタル化、製品の品質と安全性を強化し、責任と信頼性のあるサプラ
イチェーンの構築、プロセスの標準化によるコストの抑制を実現することにより、当社の基盤を「ものづくり」から「価値の創造」を意味する「価値づくり」に進化させていきます。

CQO

グローバル・メドテックカンパニーとしてグローバルで統一された
品質保証・法規制対応（ QARA ）の組織体制へ変革します
私の役割は、当社が事業を展開する市場で適用されるすべての規制を遵守しつつ、患者さんの安全

執行役 チーフマニュファクチャリング
アンドサプライオフィサー（最高製造供給責任者）と製品の品質を最優先に、高い顧客満足度を維持することです。これらの目標の達成に向けて、業

Profile：1983年オリンパス光学工業株式会社（現 オリンパス株式会社）入社。製造管理のスペシャリストとしてキャリアをス
タート。米国やシンガポールで国際経験を養い、帰国後はオリンパスの医療分野や事業改革の分野で数々の管理職を歴任。
2016年にCFO付担当役員、2019年にCEO統括室のシニアバイスプレジデント、2021年にCSOに就任。2022年より現職。

務プロセスをグローバルな水準へと引き上げるために、グローバルで統一されるQARA の組織体

小林 哲男

制へ変革するとともに、経験豊富なメドテックのリーダーやメンバーを採用しています。また、私た
ちはグローバル・メドテックカンパニーへと変革するために3 つの重点施策に取り組んでいます。ま新しいソリューションを創出し、より良い臨床成果と顧客エクスペリエンスの向上によって、価値を創造します

ず製品の製造拠点や設計拠点における、規制への対応や顕在化した課題の解決です。次に、当社全

CTO

体の業務プロセスを標準化し、統合した品質管理システムをグローバルで構築すること、そして、精密機器メーカーから真のメドテックカンパニーになるためのグローバルな品質改革です。これらの私たちは、医療水準を向上させる製品、手技、サービスのための新しいソリューションを創出し、世界を執行役 チーフクオリティオフィサー（最高品質法規制責任者）

リードする俊敏な研究開発組織になることを目指しています。患者さんの安全と製品の品質を最優先

ピエール・ボワシエに、注力領域に集中投資を行い、パフォーマンスの高い健やかな組織を確立し、効率的かつ確実に研究

NEW

開発を実行していきます。また既存の製品ポートフォリオに加えて、シングルユース内視鏡、デジタルソ
リューション、先進的なエンドルミナル手術等の開発にも取り組んでおり、顧客のアンメットニーズを満たし、臨床成果、顧客エクスペリエンスを向上させることによって、今後も価値を創造していきます。

Profile： 2004 年、それまでCTOを務めていたドイツの Celon AGをオリンパスが買収したことに伴い、オリンパスに入社。その後、2012 年から2021 年まで欧州における開発、製造、修理部門を指揮。2019 年からは治療機器事業の開発グローバルヘッドを兼務。その後、オペレーショングループ統括のグローバルヘッドに就任、2022 年より現職。

施策によって、QARA の課題を解決し、製品の品質、法令遵守の双方において、目指すべき水準の達成に努めています。

Profile： 製造現場にて生産技術者としてキャリアをスタートし、さまざまな企業で幹部レベルのポジションを歴任した
後、2021年、CQO（品質法規制担当役員）としてオリンパス株式会社に入社。2023年4月より現職。Boston Scientific社やBecton Dickinson社などにおいて、20 年以上にわたり品質管理を指揮した実績を含め、品質、オペレーション、研究開発、薬事に関する職務において35 年以上にもおよぶ経験を持つ。

執行役 チーフテクノロジーオフィサー（最高技術責任者）

アンドレ・ローガン
32

Olympus Integrated Report 2023

33

2
Our
Strategy2023 年 5 月に発表した新経営戦略の内容を中心にご紹介します。オリンパスは、当戦略を遂行し世界をリードする
メドテックカンパニーになることを目指しています。

Contents
36
38
42
46
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
72
77
78
81

34

新経営戦略

ESG 戦略
グローバルヘルスケアデータ
医療分野の概要と方向性
内視鏡事業
治療機器事業
お客様の声
感染対策
イノベーション
知的財産活動医療事業戦略：中国市場
医療事業戦略：アジア新興国市場
戦略的 M&A
ケア・パスウェイの強化
インテリジェント内視鏡医療エコシステム
企業文化の醸成
生産性を向上する取り組み
社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献
責任あるサプライチェーンの推進

Olympus Integrated Report 2023

35

Chapter 02

Our Strategy

新経営戦略

経営戦略

2024 年 3 月期〜2026 年 3 月期財務ガイダンス
外部環境の急激な変化が続く状況においても、年率 5% の売上高成長を持続し、約 20% の営業利益率を維持してまいります。EPSについては、生産性と効率性の改善によってコスト上昇を管理し、売上高の成長率を上回る約 8 ％の CAGR を目標としています。今

基本的な指針後 3 年間は、QARA 課題の解決に加え、持続的成長に向けた投資を積極的に行うとともに、製造拠点の最適化等による原価低減活動

オリンパスは、「 Our Purpose 」として掲げている「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」を図るための指針として、「患者さんの安全と持続可能性」、「成長のためのイノベーション」、「生産性の向上」の 3 つを優先すべき事項としています。加えて、長期的かつ持続可能な成長を実現する戦略的な価値の源泉である、①事業拡大とグローバル展開、②戦略的 M&A 、③ケア・パスウェイの強化、④インテリジェント内視鏡医療エコシステムへの投資を加速させてまいります。今後も患者さんの安全と事業に投資し続け、企業や、組織・オペレーションにおけるグローバル化の推進等によって効率性を高めてまいります。
安定的な価値創造と競争力のある成長を実現

売上高成長率 * 1

として長期的かつ持続的な成長を実現します。

約
患者さんの安全と持続可能性

1

米国食品医薬品局（ FDA ）に対するコミットメントを遂行し、各国規制当局との信頼関係を構築

患者さんの安全と成長のための取り組み（ P.16 ）5%

企業文化の醸成（ P.72 ）健やかな組織文化とESGを推進

ESG 戦略（ P.38 ）Therapeutic Solutions Division

5%

TSD

ESD

約

EPS 成長率 * 2

20 %

約

8%

CAGR from FY2023

成長のためのイノベーション

3

オリンパスブランドの強化、

5 %超

CAGR from FY2023

営業利益率 * 2

2

Endoscopic Solutions Division*1 為替前提を固定*2 特殊要因調整後

その他の収益および費用等を除く
為替レート変動による影響は調整せず。実際の為替レートを使用

キャピタルアロケーション

顧客体験価値向上

キャピタルアロケーションにおいては、事業投資を最優先としています。新経営戦略に沿って、当社が価値を最も発揮し、医療水準の4

戦略的なイノベーション・買収を通じた

イノベーション（ P.58 ）向上に寄与することができる疾患領域に注力し、引き続き事業投資とM&A を推進してまいります。また、事業成長に向けた投資に加事業の成長

戦略的 M&A（ P.66 ）えて、QARA 機能の強化等、持続的成長に向けた投資も行ってまいります。そして、適切な財務マネジメントによって、安定的かつ段階的な増配を行い、投資機会と資金状況に応じて、機動的な自己株式の取得を検討します。

生産性の向上56

患者さんの安全と製品の品質を重視した

成長ドライバー

パフォーマンスの高い組織を構築

生産性を向上する取り組み（ P.77 ）

効率的で無駄のない経営

長期的かつ持続可能な成長を実現する戦略的な価値の源泉

R&D

FY2021-FY2023 合計

2 , 230 億円

36Olympus Integrated Report 2023

戦略的 M&Aの強化

インテリジェント
内視鏡医療
エコシステム対売上高研究開発比率（ FY2023：8% ）8 .5 %in FY2026

同水準を維持2 , 270 億円
7 社買収

M&A

ケア・パスウェイ

FY2024̶FY2026 見通し

FY2021-FY2023 合計

タックイン M&A に注力

1 , 350 億円

配当…中長期的な業績を考慮しながら、安定的かつ段階的に増配

株主還元

グローバル展開

成長機会への戦略的な投資

FY2021̶FY2023

設備投資

事業拡大と

収益性の高い既存事業への投資

優先

への投資

自己株式取得…投資機会と資金状況に応じて、機動的に自己株式の取得を実施

FY2021

FY2022

FY2023

FY2024 見通し

配当

154 億円

178 億円

201 億円

226 億円

自己株式取得—

300 億円

500 億円

12 円／一株

14 円／一株

16 円／一株

18 円／一株

FY2024–FY2026 見通し

合計

678 億円超

自己株式取得と資本効率の改善1 , 000 億円超

37Chapter 02

Our Strategy

ESG 戦略

オリンパスのマテリアリティ

ESG の推進体制

オリンパスは、誠実で透明性のある企業であり続けるために、規制当局やステークホルダーと協力して、強固で持続的な組織の構築に努め、ヘルスケア業界およびESGを主導する企業になるべく、「Our Purpose 私たちの存在意義」である「世界の人々の健
康と安心、心の豊かさの実現」に貢献していくことを目指していきます。ESGの推進は、新経営戦略の中でも重要な取り組み項目の一つとして位置づけており、
これまで以上にESG戦略と経営戦略・事業戦略・機能戦略との親和性・一貫性を強化してまいります。

ESG へ の 取り組 みを強 化するため、2023 年 3 月期にグループレ

取締役会

ベルでサステナビリティ戦略推進体制を再検討し、2023 年 4 月に新たなサステナビリティ・ガバナンス体制を構築しました。新しいガグループ経営執行会議

バナンス体制では、ESG 担当役員をオーナーとし、各事業・各機能
部 門 の 責 任 者などをメンバーとする「 ESG 委 員 会 」を設 置しまし

ESG 委員会（ ESG Committee ）た。ESG 委員会は、サステナビリティ戦略の遂行、マテリアリティ

オーナー：ESGオフィサー（ ESG 担当役員 )事務局：ESG 担当部門
メンバー：事業長・機能部門長 担当シニアリーダーに関する重要施策の審議、目標に対する進捗のモニタリングなどを実施しています。さらに、ESG 委員会の傘下に環境や人権など

オリンパスのマテリアリティ

テーマ別のワーキンググループを設け、機能横断的に取り組む必新経営戦略の策定と連動して、ESG 戦略の見直しと調整

STEP 01

を行いました。マテリアリティの見直しにおいては、新たにステークホルダーの皆さまのご意見をお聞きし、また社会の期待値・要求事項やメドテック業界における動向、サステ

要のある施策の検討や情報共有を行っています。ESG 担当役員は
社会課題の把握グループ経 営 執 行 会 議と取 締 役 会に対して、サステナビリティ戦

前回の特定以降のサステナビリティの潮流変化に関する外
部調査および、ESGに関連する各種フレームワーク、ESG 調

略 の 実 施 状 況や活 動 の 成 果・課 題などを報 告します。グループ経査の評価項目などから社会課題をリスト化

ナビリティの観点でのリスクと機会の分析などを踏まえ、STEP 02「 6 つの重要領域（ Focus Area ）」と、その下に「 25 項目の「 2 5 項 目 の 重 要 課 題 」を 特 定 するプロセスの 中 で 、「ス
テークホルダーにとっての重要性」と「オリンパスの事業へ

STEP 03のインパクト（オリンパスにとっての重要度）」の 2 つの軸を用いてマッピングを行い、「トッププライオリティ」「ハイプ

STEP 04に向けた進捗を管理していきます。また、ESG 委員会や取締役会等において、進捗状況や新たな取り組みについてに健康と福祉を」であり、グローバル・メドテックカンパニーとしてマテリアリティ特定き、自社の事業活動と関わりの深い 13 の目標を特定しました。なかいきます。そのために、自社の事業活動とSDGsとの関連性を紐解事業を通じて最も貢献度の高い SDGs

T 医療アクセスおよび医療公平性改善への貢献

H サプライチェーン管理上における人権尊重

H より良い医療効果を実現するイノベーションへ

T

Scope1 ／ 2 カテゴリでの脱炭素への取りT 製品、サービス、ソリューションの品質と安全性

T

Scope3カテゴリでの脱炭素への取り組み

T サプライチェーンのリスク軽減と耐性の確保

High

ス テー クホ ル ダーへの重 要 度の確保

H 労働安全衛生の確保と人権尊重への取り組み

H 気候変動リスクへの対応

H 従業員の能力開発とエンゲージメントの向上

T コーポレートガバナンスと情報開示の透明

T ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン
T 循環型社会実現へ貢献する製品ライフサイクル

管理

Mid

関連するSDGsの取り組み

H 水資源と廃棄物の適切な管理性確保

ために、国連によって定められた国際社会共通の目標。

H ハイプライオリティ（ 9 項目）H 事業活動倫理とコンプライアンスの徹底遵守

組み

でも、事業を通じて、最も貢献度の高い SDGs は目標 3「すべての人：2030 年までに持続可能な世界を実現する*2 SDGs（ Sustainable Development Goals ）オリンパスとSDGsとの関連性

T トッププライオリティ（ 8 項目）へのコミットメント

Low

Sustainable Society：持続可能な開発目標（ SDGs ）への貢献「健康」を中心に、複数の社会課題の解決に貢献していきます。

マテリアリティ・マトリックス

倫 理 性・誠 実 性 に 基 づ い た マ ー ケ
ティング活動リスク管 理・危 機 管 理 の 強 化とリスク認 識を意識した企業文化の醸成

H 早期発見・早期治療の重要性に対する認知度向

環境関連の情報開示の透明性確保

取締役会における多様性の確保

H プライバシー 、情 報 セキュリティ、サイバ ー セ

上への取り組みキュリティの保全「 3. すべての人に健康と福祉を」への貢献

オリンパスは、特に「 3. すべての人に健康と福祉を」の達成に貢献します
目標 3 の貢献に関連する主なマテリアリティ
医療アクセスおよび医療公平性改善への貢献
医療公平性改善への貢献
医療従事者へのトレーニング機会・技術向上機会の提供
高度医療製品へのアクセス性向上に向けた取り組み

企業市民活動および慈善活動
税の透明性

Low

営 執 行 会 議と取 締 役 会 の 指 示・助 言 のもと、適 切にサステナビリ
ティ戦略を実行しています。

決に取り組み、SDGs* 2が目指す持続可能な社会の実現に貢献して「 6 つの重要領域（ Focus Area ）」に再編しました。
*1 従来の「 6 つの ESG 領域」と「 5 つの重要課題（マテリアリティ）」を、多様なステークホルダーとの対話

テーマ別
ワーキング
グループ

オリンパスは、事業活動を通じて世界が抱える環境・社会課題の解クスを作成

議論してまいります。

テーマ別
ワーキング
グループ

オリンパスにとっての重要度で社会課題を優先付け

グループ経営執行会議および取締役会での審議等のプロセスを経て、マテリアリティを特定。加えて、特定した社会課題
を 2 軸の観点から優先順位を付けたマテリアリティ・マトリッ

たマテリアリティ項目については KPIを設定しており、達成

テーマ別
ワーキング
グループ

オリンパスの事業へのインパクトの観点から課題を優先付け

ライオリティ」「その他」の 3 段階に優先順位付けをしています。特に重要度の高いトッププライオリティに位置づけ

テーマ別
ワーキング
グループ

ステークホルダーにとっての重要度で社会課題を優先付け
医 療 機 関 、政 府 機 関 、投 資 家 、ESG 評 価 機 関などにインタビューを実施。ステークホルダーにとっての重要度の観点か
ら課題を優先付け重要課題（ Materiality Topics ）」を特定しました * 1 。この

テーマ別
ワーキング
グループ

Mid

製 造 技 術 改 善に向 けたイノベ ーションへ の 取り
組みより良い医療効果を実現するイノベーションへの取り組み

High

健やかな組織文化

早期発見・早期治療の重要性に対する認知度向上への取り組み

当社事業への影響度

38

Olympus Integrated Report 2023

39

Our Strategy

Chapter 02

ESG 戦略

6 つの重要領域（ Focus Area ）1

医療機会の幅広い提供
およびアウトカムの向上

2

コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力

3

責任ある
サプライチェーンの推進

4

健やかな組織文化

5

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

6

コーポレートガバナンス

医療分野は、当社が最も強みを発揮できる社

医療機器を提供する企業として、最優先するべ

医療機器の安定的な提供は、社会における医当社が目指す健やかな組織文化とは「私たち気候変動は地球環境を脅かす重大な課題であ

当社は長年にわたりステークホルダーの皆さま

会貢献の領域と認識しています。より高い医療きは「患者さんの安全」です。腐敗防止などの療の安定的供給に不可欠です。製品の安定的の存在意義を実現するため、従業員一人ひとりるとともに、当社の事業活動にも影響をおよぼから信頼される企業であり続けるために、コー

成果につながるイノベーティブな製品の提供、コンプライアンス遵守および、製品の品質安全提供の責任を果たすと同時に、サプライヤーとがベストな状態でパフォーマンスを発揮できる

す課題であると認識しています。今後カーボン

ポレートガバナンスの強化に注力してきました。

医療従事者へのトレーニング機会の提供など性確保のための各国法規制に確実に適合する

ともに、環境や人権などの社会課題にも取り組文化」と定義し、その実現に向けたさまざまな

ニュートラルの達成に向けて、各種取り組みを

当社がサステナブルであるために極めて重要なを通じて社会への貢献を目指します。

ように努めています。

んでいきます。

施策に取り組んでいます。

推進していきます。

課題と認識し、今後も継続して強化に努めます。

25 項目の重要課題

25 項目の重要課題

25 項目の重要課題

25 項目の重要課題

25 項目の重要課題

25 項目の重要課題

トッププライオリティ

トッププライオリティ

トッププライオリティ

トッププライオリティ

トッププライオリティ

トッププライオリティ

医療アクセスおよび医療公平性改善への貢献
ハイプライオリティ

製品、サービス、
ソリューションの品質と安全性の確保

より良い医療効果を実現するイノベーショ
ンへの取り組み早期発見・早期治療の重要性に対する認知度向上への取り組み

ハイプライオリティ

その他

その他

企業市民活動および慈善活動

KPI

+20 %

事業活動倫理とコンプライアンスの徹底遵守
プライバシー、情報セキュリティ、サイバー
セキュリティの保全

サプライチェーンのリスク軽減と耐性の確保
ハイプライオリティ

サプライチェーン管理上における人権尊重
へのコミットメント

税の透明性
倫理性・誠実性に基づいたマーケティング
活動
リスク管理・危機管理の強化とリスク認識を意識した企業文化の醸成
製造技術改善に向けたイノベーションへの取り組み

ダ イ バ ー シティ、エクイティ& インクル ー
ジョンハイプライオリティ

従業員の能力開発とエンゲージメントの向上
労 働 安 全 衛 生 の 確 保と人 権 尊 重 へ の 取り
組み

+20 %

KPI

関連情報

30 %

統合レポート2023

See page 64

サステナビリティ：

サステナビリティ：

ネットゼロ

統合レポート2023

サステナビリティ：

温室効果ガス排出量を実質ゼロに

育児休業等取得率。
2026 年 3 月期までに実現

関連情報

See page 81

2040 年までにScope1 ／ 2 ／ 3 の日本 * 2における男性社員のサプライチェーンにおけるリスク評価・モニタリングの実施

関連情報

See page 16、99

KPI

100 %

年次評価／モニタリング（ SASB 基準に沿った開示）

統合レポート2023

多様なステークホルダーとの対話
取締役会における多様性の確保

水資源と廃棄物の適切な管理
気候変動リスクへの対応

グローバルなマネジメント
ポジションにおける女性の割合。
2028 年 3 月期までに実現

KPI

関連情報

ハイプライオリティ

その他

環境関連の情報開示の透明性確保

KPI

適時適切な ESG 情報開示

医療従事者を対象とした CRC* 1関連のオンライン／ハイブリッド型トレーニング開催数

循環型社会実現へ貢献する製品ライフサイ
クル管理

コーポレートガバナンスと情報開示の透明
性確保

その他

対象の新興国・地域におけるCRC* 1関連のトレーニング開催数

Scope1／2カテゴリでの脱炭素への取り組み
Scope3カテゴリでの脱炭素への取り組み

統合レポート2023

カーボンニュートラル

エンタープライズ
リスクマネジメント

2030 年までに自社事業所からのCO 2排出量（ Scope1 ／ 2 ）を実質ゼロに一貫性・継続性を確保した
グローバルでの実施

関連情報

See page 72

サステナビリティ：

KPI

統合レポート2023

関連情報

See page 78

サステナビリティ：

統合レポート2023

See page 84

サステナビリティ：

医療水準の向上

コンプライアンス

調達

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン

環境

コーポレートガバナンス

https://www.olympus.co.jp/csr/social/
medical-standards/

https://www.olympus.co.jp/csr/governance/compliance/

https://www.olympus.co.jp/csr/social/procurement/

https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/

https://www.olympus.co.jp/csr/environment/

https://www.olympus.co.jp/company/
governance/

SDGs

SDGs

SDGs

SDGs

製品責任

https://www.olympus.co.jp/csr/social/
product-responsibility/

SDGs*1 CRC：Colorectal cancer（ 大腸がん）

40

Olympus Integrated Report 2023

SDGs

*2 オリンパス株式会社が対象

41

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

グローバルヘルスケアデータ

Global Healthcare Data
人口がん

65 歳以上の高齢者の世界人口は毎年 3% 増加する一方、0 〜 14 歳の人口は減少する見通しであり、人口高齢化は主要地域

がんの発症数を部位別に見ると、多い順に肺がん、大腸がん、前立腺がん、胃がん、肝がんの順になっており、長期的に見ておよび世界で重要な問題となっています。

もそれぞれ大幅に増加する見込みです。増加率が最も高いがんは胃がんであり、食道がん、膵臓がん、膀胱がんが続きます。

中国では、長寿化と出生率の低下により、高齢者の人口が急速に増加し、若年者の数が減少すると予想されています。

オリンパスは、対象とするがんにおいて、医療水準の向上により、患者さんのアウトカム改善に貢献していきます。

人口高齢化は疾病増加の主な要因の一つであり、オリンパスは対象疾患に対して、医療水準を向上するためのソリューション
を提供し続けていきます。

世界のがん発症数増加率（* 2020 〜 2040 ）0

年齢別人口の年間増加率（ 2020~2040 年）
米国

日本

EU5*
2.1%

中国

0.3%

0.8%

0.5%

1.0%

0.7%

1.0%

（年齢層）0-14

15-64

65+

0-14

15-64

65+

0-14

15-64

65+

0-14

15-64

65+

0-14

15-64

+66%

出典：United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division (2022). World Population Prospects 2022, custom data acquired via website.
ドイツ、スペイン*EU5：英国、フランス、イタリア、*オリンパスが現在製品およびサー

+64%

膀胱がん

65+

ビスを提供している部位に絞って掲載しています

+59%

子宮頸がん

+40%

膵臓がん

+62%

甲状腺がん

医療費

+59%

+59%

食道がん

2.6%

出典 : Ferlay J, Laversanne M,

Ervik M, Lam F, Colombet M,
Mery L, Piñeros M, Znaor A,
Soerjomataram I, Bray F(2020). Global Cancer
Observatory: Cancer
Tomorrow. Lyon, France:
International Agency for
Research on Cancer.
https://gco.iarc.fr/tomorrow,accessed June 28, 2022.

+23%

卵巣がん

+37%

脳腫瘍

+35%

（発症数）

+58%

胃がん
肝がん

0.1%

4,000,000

+56%

前立腺がん

0.7%

0.3%

3,000,000

大腸がん

3.0%

1.6%

2,000,000

肺がん

世界
3.5%

0.1%

1,000,000

米国は、一人当たりの医療費が突出して多く、2010 年から2020 年にかけて、年平均成長率（ CAGR ）で 4.1 ％増加しています。中国の一人当たりの医療費は、約 12 ％の CAGR で大幅に増加しています。

がんの死亡数を部位別に見ると、多い順に肺がん、大腸がん、肝がん、胃がん、食道がんの順になっており、長期的に見てもオリンパスは、医療従事者を対象とした教育支援等を通じて、医療機会の幅広い提供に貢献しています。

92% 、80% の増加率となっています。

一人当たりの医療費と年平均成長率（* 一部の国）
0

2,500

2020
5,000

カナダ

0

500,000

1,000,000

肝がん

0.5%
+3.2%
2.4%

中国

+11.9%

メキシコ

0.0%

南アフリカ

2.5%
+0.5%
+3.5%
+2.3%

*年平均成長率（CAGR）:
2010-2020
出典: World Bank, World HealthOrganization Global HealthExpenditure database
https://data.worldbank.org/
indicator/SH.XPD.CHEX.PC.C
D?end=2019&start=2000&typ
e=points&view=chart

+92%
+80%

脳腫瘍

+41%

卵巣がん

+48%

胆のうがん
甲状腺がん

+71%
+72%

+68%
+64%

前立腺がん
膀胱がん

3,000,000

3,500,000

（死亡数）

+64%
+68%

+70%

食道がん
膵臓がん

2,500,000

+61%

胃がん

+0.4%

ブラジル

2,000,000

肺がん

+0.4%

イタリア

1,500,000

大腸がん

+0.7%

スペイン

Olympus Integrated Report 2023

世界のがん死亡数増加率（* 2020 〜 2040 ）

+1.0%

日本

42

（ USドル）

+2.2%

フランス

インド

12,500

+2.5%

イギリス

コロンビア

10,000+4.1%

ドイツ

エジプト・アラブ共和国

2010
7,500

米国

ロシア

上位 5 部位は変わらない見込みです。前立腺がんと膀胱がんは、2020 年から 2040 年の増加率が非常に高く、それぞれ*オリンパスが現在製品およびサービスを提供している部位に絞って掲載しています出典 : Ferlay J, Laversanne M,

Ervik M, Lam F, Colombet M,
Mery L, Piñeros M, Znaor A,
Soerjomataram I, Bray F(2020). Global Cancer
Observatory: Cancer
Tomorrow. Lyon, France:
International Agency for
Research on Cancer.
https://gco.iarc.fr/tomorrow,accessed June 28, 2022

43

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

グローバルヘルスケアデータ

消化器科

泌尿器科

大腸がん発症数（地域別）

膀胱がん発症数（地域別）

大腸がんは、がんの中で死因第 2 位、また、すべてのがん症例の約 10% を占める世界中で発症数が多いがんの一つです。家族歴や遺伝歴などのリスクによって増加することが予想されますが 、大 腸 が ん の ほとんどは 散 発 性（年齢とともに増加）です。

（千人）

+1.7%

1,200

CAGR

1.4%
900

0.8%
0.2%

600

2.3%

300

米国

EU5* 1
日本
中国

0

2020

2040

大腸がんは、長い自然経過をたどって進行するがんです。消化器内視鏡のリーディングカ
ンパニーであるオリンパスは、大腸がんに対する意識を啓発し、早期発見に貢献することを使命として、その一翼を担っています。

大腸内視鏡件数
米国における増加率（ 2009 年〜 2019 年）* 2+22 %胃がんは、特に高齢の男性において、世界で最も多く発症し、死亡者数が多いがんの一つです。また、国別に見ると、特に中国で発症者数が非常に多いのが特徴です。

（千人）

800

CAGR

1.4%
1.2%

胃がんの発症率と死亡率は地域によって大きく異なり、食事やヘリコバ
クター・ピロリ（ピロリ菌）感染の有無ががんの発生に大きく関わってい
ます。

0.2%

600

400

2.2%
200

米国

EU5* 1
日本
中国

0

2020

500

+1.8%

CAGR

1.9%

400

300

オリンパスは、筋層非浸潤性膀胱がん（ NMI
BC ）の検出と切除の改善による膀胱がんの

1.4%

200

0.6%
100

3.0%

米国

EU5* 1
日本
中国

0

2020

オリンパスは、胃がんの診断・治療に使用される消化器内視鏡のシェア
No.1 です。胃がんは、早期に発見された場合、内視鏡での治療が一般的であり、外科手術と比較し、入院期間の短縮や早期の社会復帰に貢献する利点があります。

60

+1.6%

+10 %

再発抑制、アウトカムの向上、ペイシェント・エ
クスペリエンス（患者経験価値）の向上に注力しています。

前立腺肥大症（ BPH ）は、51 〜 60 歳の男性の50 ％（未診断を含む）が発症しているといわれています * 3 。症状は軽度から始まることが多いものの、一般的には時間とともにさらに進行し、症状に応じて異なる種類の治療が必要 となりま す 。な お 、B P H の 症 例 のうち 、43%が軽度、38%が中度、19%が重度です。

CAGR

50

1.5%
40

0.4%
-0.4%

30
20

2.3%

10

米国

EU5* 1
日本
中国

0

2020

2040

オリンパスは長年にわたり、切除、蒸散、核出の治療において、電極をはじめとするBPH の治療ソリューションの開発・マーケティングの革新的な存在となっています。iTind* 6による新たな治療ソリューションを提供することにより、オリンパスは泌尿器科におけるグローバ
ルマーケットリーダーであり続けます。

TURP 件数（経尿道的前立腺切除術）
米国における増加率（ 2013 年〜 2023 年）* 2、4+28 %（ 地域別）
腎臓結石発症数（ 12 か月間の総有病者数）

現在、世界の人口の 12%が腎臓結石に罹患しており、有病者数は世界的に増加しています。特に中国、米国、EU5カ国の増加が顕著です * 5 。腎臓
結石は、末期腎不全に至るリスクの上昇とも関連付けられています。

（百万人）

非小細胞肺がん発症数（ NSCLC ）（ 地域別）

+2.0%

CAGR

1.2%
1.1%

1,500

0.5%
1,000

2.6%

500

120

肺がんは、がんの中で死因第 1 位となっています。肺がんは、非小細胞肺がん（ NSCLC ）が 85 ％を占め、15 ％が小細胞肺がん（ SCLC ）です。
NSCLC の発症数は、2040 年までに 2020 年の約 1.5 倍に増加すると予測されています（米国、EU5カ国、日本、中国）。中国は、今後最も急速に発症率が増加する見込みです。肺がんの主なリスク要因は、タバコの喫煙や受動喫煙への曝露、化学物質への曝露です。

（千人）

米国

EU5* 1

オリンパスのミッションは、肺がんの診断、ステージング等における医療水準を向上させることにより、肺がんの患者さんやそのリスクを抱える患者さんのアウトカムを改善することです。

+0.3%

CAGR

0.9%

90

0.4%
0.2%

60

0.2%

30

米国

EU5* 1
日本
中国

0

2020

2040

日本
中国

0

2020

2040

ドイツ、スペイン*1 EU5：英国、フランス、イタリア、
出典：Epi Database、Cerner Enviza。2022年6月にアクセス*2 出典：Compiled from Merative MarketScan Outpatient View database released in 2011 and 2021. MarketScan is a registered trademark of Merative in the United States, other countries or both.
*3 出典：BPH：surgical managementUrology Care Foundation website: https://www.urologyhealth.org. Updated July 201344

米国における増加率（ 2009 年〜 2019 年）* 2

2040

（百万人）

2040

呼吸器科

2,000

膀胱内視鏡件数

前立腺肥大症（ BPH ）有病者数（地域別）

胃がん発症数（地域別）+1.7%

膀胱がんは、発症数が多いがんの一つです。
その高い発症率と、局所治療にもかかわらず何度も再発・進行しやすい性質から、医療サービスを供給していく中で、世界的に大きな負担となっています。

（千人）

Olympus Integrated Report 2023

オリンパスは、イメージング技術と結石破砕治療の技術を活用し、長年にわたり結石治療における患者さんや顧客のニーズに応えるべく、医療従事者をサポートしてきました。
「診断と治療」は、患者さんの結石を安全に除去するために主幹となるものです。オリンパスは、
レーザー技術と内視鏡技術を組み合わせた統合的な結石治療のプラットフォームを通じて、治療の有効性と効率性を高めていきます。
当社は、臨床成果を上げ、患者さんの安全を高めるために、泌尿器科の手技において、常に最善のトータルソリューションを提供しています。オ
リンパスは泌尿器科のニーズを満たす信頼できるパートナーとなり、結石治療技術を最前線でリードすることを目指し、イノベーションを創出し続けてまいります。

*4 出典：Definitive Healthcare database*5 出典：https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5817324/*6 2023 年 9 月時点で医薬品医療機器等法未承認品です45

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

医療分野の概要と方向性

注力領域における当社のポジション

消化器科
疾患別市場規模

消化器科

その他
推定

市場規模

市場規模

消化器内視鏡

4 – 6%

年平均成長率3位

大腸がん

5 – 7%

8,500 億円

シェア

No. 2

No.1

消化器内視鏡

主要な収益源

市場規模

当社の注力

がん関連の
死因 * 2推定

膵臓・胆道疾患

6 , 000 万人の患者数*

消化器科市場合計

シェア2位

最も数多く診断された悪性腫瘍 * 2〜

3,500 億 〜 4,500 億円

がん関連の
死因 * 2の新規患者（年間 * 1）

消化器処置具3,000 億 〜 4,000 億円
年平均成長率胃がん

6,500 億4位

100 万人成長ドライバー1

将来の成長ドライバー

3 , 000 億〜

4 , 000 億円*

3

4-6% CAGR

内視鏡事業（ ESD ）売上高の約 55%

治療機器事業（ TSD ）売上高の約 30%

泌尿器科

呼吸器科

市場規模

市場規模

2 ,400 億 〜 3,000 億円 5 – 7%

年平均成長率上部尿路

下部尿路

1,600 億 〜 2,000 億円

年平均成長率5 – 7%• 大腸がん
• 胃がん

No. 2

大腸内視鏡、上部消化管内視鏡、十二指腸内視鏡、超音波内視鏡で 70% 超の市場シェア * 3

一桁台半ばの年平均成長率

差別化されたデジタルソリューションと柔軟なサービスモデルによる医療水準の向上、
将来的な収益機会

米国（ 2024 年 3 月期）と中国（ 2025 年 3 月期）の EVIS X1 が売上成長を牽引
最大 7 万台の従来モデルからの買い替え需要（ 2024 年3月期〜2026 年3月期）

AIをはじめとするデジタル医療ソリューションへの投資による差別化、患者さんのアウトカムや業務プロセスの改善を実現

1,000 億 〜 1,500 億円
年平均成長率6 – 7%

消化器処置具
当社の注力

3 , 500 億

治療機器事業（ TSD ）売上高の約 15%

注 : 本ページに掲載されている対象市場規模と成長率予測は当社調べによるもので、米国、欧州主要 5カ国（ドイツ、英国、イタリア、フランス、スペイン）、日本、中国に関するものです。市場規模は 2023 年
3 月31日時点のものです。成長率予測は、2023 年 3 月期度を起点とした、2024 年 3 月期から2026 年 3 月期までの予想です。他のページに掲載されている市場データについても同様です。内視鏡事業／治療機器事業内のサブセグメントの売上比率は 2023 年 3 月期の数値です。

46

Olympus Integrated Report 2023

成長ドライバー

将来の成長ドライバー

ESDナイフ〜4 , 500 億円*

To beunveiled

3

5-7% CAGR

シェア

No.1

主要な収益源

市場規模

成長につながる
競争力
一桁台後半の年平均成長率

治療機器事業（ TSD ）売上高の約 35%

AIによる検出/診断支援による業務支援、（ CADe/x ）リモートメンテナンス

成長につながる競争力• 大腸がん• 肝胆膵疾患• 胃疾患

シェア

EVIS X1のグローバル展開とラインアップ拡充

消化器内視鏡EVIS X1システム（ビデオスコープ含む）（ 2024 年3月期〜2026 年3月期）

ERCP、ESD、シングルユース
胆道鏡 *5EndoClot*5

止血・検体採取デバイス

メタリックステント*5

内視鏡的粘膜下層剥離術（ ESD ）/ 内視鏡的粘膜切除術（ EMR ）、ENDOCUFF VISION* 5、EndoClot* 5 等の製品群において二桁成長を達成し、最大 20 ％の世界シェアを有する* 3
買収*4 による幅広いラインアップを獲得し、メタリックステントのポートフォリオを強化。胆道や食道、大腸、十二指腸治療における選択肢を拡大し、当社のグローバルポジションを急速に強化していく
シングルユース胆道鏡によって医師の選択肢を拡大していく

新製品の導入に加え、買収 * 4 によるメタリックステントのポートフォリオ拡大により、一桁台後半の成長率を維持*1 出典：Epi Database ®.Cerner Enviza.wee.epidb.comから入手可能。2023 年 7 月11日にアクセス。米国、EU 主要 5カ国、日本、中国の 2020 年のデータ*2 出典：GLOBOCAN 2020
ドイツ、英国、イタリア、フランス、スペイン、日本、中国に関するものです*3 市場規模や成長率、当社の市場シェアは、公開データや当社の調査によるもので、米国、*4 Taewoong Medical 社の買収のクロージングは未定*5 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております47

Our Strategy

Chapter 02

事業拡大とグローバル展開

医療分野の概要と方向性

泌尿器科

呼吸器科

疾患別市場規模

疾患別市場規模

その他
膀胱がん

推定

150 万人の患者数 * 1

BPH（前立腺肥大症）

8,600 万人の男性に影響（未診断を含む）* 1

有病率の上昇結石治療

最大5,000 億円

13 %

人口比 *

74 %

1,000 億
推定

当社の注力
上部尿路
（腎臓、尿管）• 尿路結石症

2 , 400 億

成長ドライバー40 %6

シングルユース
尿管鏡 *13

5-7% CAGR* 7

尿管鏡とHoYAGレーザー
ファイバー *13

成長につながる
競争力

To beunveiled

SOLTIVE SuperPulsed
Laser System*13

一桁台後半の年平均成長率 * 8

市場規模

1 , 000 億

当社の注力

成長につながる
競争力

ツリウムファイバーレーザー装置（ SOLTIVE SuperPulsed Laser System）とレーザーファイバーでトップシェアの確立（2024 年3月期〜2026 年 3月期）

主要な収益源

市場規模

当社の注力
下部尿路
（膀胱、前立腺）• 前立腺肥大症• 膀胱がん

1 , 600 億〜

2 , 000 億円*

6

成長ドライバー

一桁台後半の年平均成長率 *将来の成長ドライバー

バイポーラ
レゼクト電極5-7% CAGR* 7

iTind*13

膀胱鏡

成長につながる
競争力

COPD 患者数 * 1

死因 * 11PLASMA+システム

ジェネレーターおよび消耗品

前立腺肥大症の低侵襲治療デバイス
15万件を超える治療件数
年平均成長率 18%

膀胱鏡、
レゼクトスコープ、
レゼクト電極で市場をリードする地位を強化

主要な収益源EBUSスコープ

成長ドライバー

3位

EBUS-TBNA*

将来の成長ドライバー

12

吸引生検針

6-7% CAGR• 肺がん• 良性肺疾患（ COPD ）一桁台半ばの年平均成長率

Soltive の製品ラインアップ拡大とシングルユース尿管鏡の導入により、長期的かつ持続的な成長を見込む

下部尿路

〜

1 , 500 億円* 6レーザー / 超音波結石破砕装置でシェア拡大

リユース尿管鏡でトップシェア−シングルユース尿管鏡により、医師の選択肢を拡大（ 2024 年 3 月期〜 2026 年 3 月期）

COPD

1.74 億人

1,500 億円

将来の成長ドライバーSOLTIVE
SuperPulsed
Laser ファイバー*13〜

3 , 000 億円*

その他の肺疾患・肺合併症（COPD 、気胸など）

呼吸器科市場合計

主要な収益源

市場規模

推定

50 %

泌尿器科市場合計

上部尿路患者数 * 1

がん関連の死因 *1051 歳から60 歳までの
男性の 50% が罹患 * 3

5 年再発率 * 54

1位

340 万人の再発率 * 2〜〜

4,000 億

最大

推定

肺がん

細径EBUS
スコープ*13To be
unveiled

EVIS X1システムによる従来モデル 15,000 台の更新

シングルユース
気管支ビデオスコープ*13

気管支鏡、気管支鏡用処置具、EBUSスコープ、EBUS-TBNA 吸引生検針において 70% 超の業界トップシェア * 6 により市場をリード
細径 EBUSスコープにより、肺門部以外の病変へのアプローチを可能にしていく

EVIS X1 の新製品効果と臨床用途を広げるEBUS 製品ポートフォリオの拡充により、持続的な成長を見込む

出典：Epi Database ®.Cerner Enviza.wee.epidb.com から入手可能。2023 年 7 月11 日にアクセス。米国、EU 主要 5カ国、日本、中国の 2020 年のデータ
出典：Recurrence of high-risk bladder cancer: A population-based analysis – Cancer. 2013 Sep 1; 119(17): 3219–3227.
出典：BPH: surgical management ̶ Urology Care Foundation website. https://www.urologyhealth.org. Updated July 2013.
出典：Epidemiology of stone disease across the world – World J Urol. 2017 Sep;35(9):1301-1320. doi: 10.1007/s00345-017-2008-6.
出典：Recurrent Nephrolithiasis in Adults: A Comparative Effectiveness Review of Preventive Medical Strategies ̶ Agency for Healthcare Research and Quality（ www.effectivehealthcare.ahrq.gov ）, published online June 15, 2011.
ドイツ、英国、イタリア、フランス、スペイン、日本、中国に関するものです*6 市場規模や成長率、当社の市場シェアは、公開データや当社の調査によるもので、米国、*7 上部・下部尿路カテゴリーの市場全体の年平均成長率*8 オリンパスの治療機器事業の泌尿器科（婦人科製品も含む）*9 iTindによる治療は、永久的インプラントが不要で、性機能や排尿機能が維持でき、術後のカテーテル留置の必要性も低減。外来治療にも対応*10 出典：GLOBOCAN 2020
*11 出典：World Health Organization*12 Endobronchial ultrasound-guided transbronchial fine needle aspiration（ EBUS-TBNA: 超音波気管支鏡ガイド下針生検）*13 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております

*1
*2
*3
*4
*5

処置時間の短縮のために設計された PLASMA +システムの提供
8（ 2024 年 3 月期〜 2026 年 3 月期）

差別化された前立腺肥大症低侵襲治療デバイスによって優れた臨床成果を提供し保険適用を拡大し、医療水準の向上に貢献 * 9

市場をリードするPLASMA +システムと、前立腺肥大症の低侵襲治療デバイスにより、安定的な成長を実現

48

Olympus Integrated Report 2023

49

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

内視鏡事業
領域別の戦略・進捗・今後の取り組み

Endoscopic
Solutions Business

事業基盤
消化器内視鏡は世界シェア約 7 割
世界で初めて胃カメラの実用化に成功し、その後も世界をリードし続ける
NBI ／ RDI ／ TXI ／ EDOFに代表される技術力
世界に約 200 の修理サービス拠点
外科内視鏡における4K ／ 3D 等、高画質・高品質の差別化製品を保有

多品種少量生産を実現するものづくり力
さまざまな内視鏡のニーズに対応する強力な統合シ
ステムソリューション
充実したトレーニング施設の保有、プログラムの展開

消化器内視鏡Quadruple Aim* と人々の1

健康を支える革新的な「診断と治療」の内視鏡ソリューションの創出により、医療水準の向上への貢献を目指します

戦略

進捗と今後の取り組み

NBI ／ RDI ／ TXI ／ EDOFなどの先進的なイメー
ジング機能により、内視鏡検査の質の向上に貢献
CAD（ Computer-aided diagnosis ）を搭載した AIシステム、シングルユース内視鏡により新市場への参入とポジショニングを強化
すべての医療施設における重要課題である、感染対策の強化に貢献

消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」の発売済み市場での拡販および米国や中国など今後発売を予定している市場への投入、加えてグローバルで約 70,000
台ある従来モデルからの買い替え需要を捉え、高い売上成長を目指す
AIを活用した内視鏡CADプラットフォーム「ENDO-AID」の発売済み市場での拡販
次世代超音波内視鏡システムの発売準備
シングルユース十二指腸鏡を開発中
製品ポートフォリオとアドバイザリーサービスの充実により、感染予防と患者さんの安全・効率性の向上を図る。新型内視鏡洗浄消毒装置の拡販

エンドスコピックソリューションズディビジョンヘッド

フランク・ドレバロウスキー（左） 河野 裕宣（右）

通期実績
（億円）

FY2023 売上構成比（%）

経営戦略の目標

8,000

外科内視鏡

売上高 CAGR

消化器内視鏡医療サービス

80

5%

約 55%

6,000

約 30%

進捗と今後の取り組み

次世代外科手術用内視鏡システムの開発「 外 科イメージング」、「 腹 腔 鏡 手 術 支 援ロボット」、
「 スマートアシスト手術」を念頭に置き、長期的な外科内視鏡の事業戦略を展開・実行

中国では「 VISERA ELITE ll 」の IR（赤外光）機能対応モデルを2022 年 3 月期に発売。また、外科用内視鏡システム「 VISERA ELITE lll 」を発売済み市場および今後発売を予定している市場（日本／欧州は発売済み、米国／中国は今後発売予定）において拡販
医療用蛍光イメージングの技術を持つ Quest Photonic Devices 社の買収
手術用顕微鏡システム「 ORBEYE 」の IR（赤外光）／ BL（青色光）機能の発売
準備

60

4,000

40

2,000

20

外科内視鏡
約 10%

（注）四捨五入のため、合計値が100%にならないことがあります

主な製品

医療サービス

消化器内視鏡
0

戦略

（FY）

2024

外科内視鏡

医療サービス

0

2022

2023

売上高

4,615

5,518

5,720

（億円）

営業利益率

28.9

22.7

27.6

（%）

*
（見通し）

戦略

進捗と今後の取り組み

製 品 の 高 い 稼 働 率 、ライフサイクルコストの 予
測、スムーズで安全なオペレーションといった顧客ニーズに沿った包括的なサービスポートフォリ
オにより、利益を伴ったビジネス成長を図る
製品ライフサイクルのすべてのタッチポイントにおいて顧客満足度を継続的に向上させ、オムニチャネルを活用したシームレスなサービス体
験を提供

以下に基づき、顧客価値が実証された新しいサービスを開発
修理センター・ネットワークの最適化
フィールドサービスの拡大
カスタマー・ポータルやコネクテッド・システムなど、デジタル対応サービスの拡大

2

消化器内視鏡システム*2 2023 年 8 月9日公表見通し

外科内視鏡システム

修理サービス

事業環境
消化器内視鏡外科内視鏡

先進国における高齢化の進行、がん予防への意識の高まりに

3Dシステムについては、中期的に成熟化が進むとともに、4K

よる症例数の増大にも対応したイメージャーやデータ伝送技術が普及すること新興国における経済成長に伴う事業機会の拡大、手技普及にで Full 4Kシステムの導入が加速していく

向けたトレーニングの要求

特殊光観察技術においても各社とも独自の技術開発を進め「質」の向上と「効率」の改善への要求ており、市場へ普及していく

洗浄・消毒・滅菌プロセスへの関心の高まり拾い上げ・診断・治療のワークフローを向上する新たなデジタルカスタマーソリューション
多くの患者さんに、より良いアウトカムを合理的なコストで提供しつつ、複雑な症例のワークフローに対応することが、医療機関や医療従事者の皆さまに求められています。そこで当社は、ワークフロー全体の効率性と有効性を高め、医療従事者の皆さまと患者さんの手技に関する体験を変革し、患者さんのより良いアウトカ
ムのために意思決定を最適化する、新しいデジタルソフトウェアソリューションを開発しています。当社の新しいクラウドベースのソフトウェアプラットフォームは、ワークフローを一元管理するソリューションを特徴とし、AIを活用した CADと臨床判断支援において市場のリーダーシップを確立することを目指します。
*1 患者さんの QOL 向上および医療機関と医療従事者に対する提供価値の向上

50

Olympus Integrated Report 2023

51

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

治療機器事業領域別の戦略・進捗・今後の取り組み

Therapeutic
Solutions Business

事業基盤

対象疾患における低侵襲なソリューションを通じて医療水準を

戦略

ハイライト

臨床的・経済的に差別化されたソリューションにより、市場を上回る収益性の高い成長を実現する
当社が最大限の力を発揮できる疾患分野に注力する
高い品質と信頼性を確保しながら、製品開発から販売まで効率的に運営する
外部とのパートナーシップ、ライセンス供与、M&A
による事業開発機能を活用し、製品ポートフォリオの拡大を加速する

TSDポートフォリオ全体において市場を上回る成長を実現し、成長率および注力 3 領域向上させることにより、患者さんの治療機器事業の成長を加速させ、低侵襲治療における当社の価値を高めるために、
3 つの治療領域でリーダーシップを発揮することに注力します。
戦略

アウトカムの改善を目指します1

セラピューティックソリューションズディビジョンヘッド

ガブリエラ・ケイナー（左） 倉本 聖治（右）

通期実績
（億円）

5,000

売上高 CAGR

（%）

泌尿器科

約 30%
40

3,000

30

2,000

20

1,000

10

0

0

2024

消化器科（処置具）

呼吸器科

その他の治療領域

50

5 %超

4,000

（FY）

消化器科（処置具）

ERCP* 2 、ESD* 3 、メタルステント、止血デバイスなど注力分野において、臨床的および経済的に差別化された製品ポートフォリ
オを拡充

FY2023 売上構成比
経営戦略の目標

2022

2023

売上高

2,756

3,182

3,290

（億円）

営業利益率

22.1

20.0

17.0

（%）

約 35%

約 15%

約 20%

2

泌尿器科
顧客志向のイノベーションと有効な臨床上の差別化により、BPH* 7 、結石治療、膀胱がんの分野でグローバルリーダーを目指す

主な製品
消化器科（処置具）

泌尿器科

呼吸器科

その他の治療領域

*
（見通し）

1

（注）2023 年 3 月期より、治療機器事業のその他の治療領域に分類していた婦人科製品について、治療機器事業の泌尿器科に含めています。これに伴い、2022 年 3 月期の実績も組み替えて表示していますERCP* 2・超音波製品群

軟性膀胱鏡

気管支鏡

エネルギーデバイス

3

呼吸器科
正確で早期の診断とステージングにより、肺がんの患者さんのケアと予後を改善す
るた め のソリューションを 提 供し市 場 をリードする

EMR * 4・ESD* 3 製品群

切除用電極

ディスポーザブル
吸引生検針

耳鼻咽喉科製品

事業環境
人口の高齢化と慢性疾患の増加に伴う症例数の増加

開腹手術から低侵襲治療への移行の進行による、患者さんの医療費削減圧力の高まりに伴う、臨床的価値と経済的価値のアウトカム向上、総治療費の最適化

双方への注目、患者さんのアウトカム（医療効果）向上に焦点

低侵襲な技術により実現された低コストな治療環境（入院かを当てた新しいケアモデルの必要性の高まり

ら外来）へ需要がシフト

ESD* 3 ／ EMR* 4 、ENDOCUFF VISION* 9 、EndoClot* 9 等の製品群において二桁成長を達成し、最大 20 ％の世界シェアを有する* 5
買収 * 6による幅広いラインアップを獲得し、メタリックステントのポートフォリ
オを強化。胆道や食道、大腸、十二指腸治療における選択肢を拡大し、当社のグローバルポジションを急速に強化していく
シングルユース胆道鏡によって医師の選択肢を拡大していく
リユース尿管鏡でトップシェア−シングルユース尿管鏡により、医師の選択肢を拡大
レーザー／超音波結石破砕装置でシェア拡大
ツリウムファイバーレーザー装置（SOLTIVE SuperPulsed Laser System*9）とレーザーファイバーでトップシェアの確立
膀胱鏡、
レゼクトスコープ、
レゼクト電極で市場をリードする地位を強化
処置時間の短縮のために設計された PLASMA+システムの提供
差別化された前立腺肥大症低侵襲治療デバイスによって優れた臨床成果を提供し保険適用を拡大し、医療水準の向上に貢献 * 8

気管支鏡、EBUS スコープ、気管支鏡用処置具、EBUS-TBNA 吸引生検針
で 70% 超の業界トップシェア* 5により、市場をリード
細径 EBUS スコープにより、肺門部以外の病変へのアプローチを可能にしていく

戦略

進捗・今後の取り組み

エネルギーソリューションのポートフォリオを拡大する
低侵襲な手技・治療を絶え間なく患者さんに提供していくという市場の動きに対応するべく、耳鼻咽喉科領域の維持・成長を進める

米国などで発売済みの血管封止性能に優れたアドバンスドバイポーラ―エネ「 THUNDERBEAT 」
ルギーデバイス「 POWERSEAL* 9 」の販売を拡大。
「 SONICBEAT 」とともにエネルギーデバイスのポートフォリオをさらに強化
耳鼻咽喉科領域では、医療スタッフの負担軽減や感染リスクの低減に貢献するシングルユースデブリッダー「ディスポーザブルサイナスデブリッダーシス
テム CELERIS* 9」を発売*2 Endoscopic Retrograde Cholangio Pancreatography：内視鏡的逆行性胆道膵管造影術*3 Endoscopic Submucosal Dissection：内視鏡的粘膜下層剥離術*4 Endoscopic Mucosal Resection：内視鏡的粘膜切除術
ドイツ、*5 市場規模や成長率、当社の市場シェアは、公開データや当社の調査によるもので、米国、
英国、イタリア、フランス、スペイン、日本、中国に関するものです*6 Taewoong Medical 社の買収のクロージングは未定

Olympus Integrated Report 2023

ハイライト

その他の治療領域*1 2023 年 8 月9日公表見通し

52

営業利益目標を達成
事業投資やパートナーシップにより、主要治療領域を強化
臨床成果向上や医療費削減、患者さんの QOL 向上に貢献する革新的な技術を持つスタートアップに投資する「 Olympus Innovation Ventures 」を設立
し、グローバル・メドテックカンパニーとしての地位をさらに強化*7 BPH：前立腺肥大症*8 iTindによる治療は、永久的インプラントが不要で、性機能や排尿機能が維持でき、術後のカテーテル留置の必要性も低減。外来治療にも対応しています*9 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております53

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

お客様の声

革新的なソリューションがもたらす臨床結果の改善

オリンパスは、臨床結果を改善する革新的なソリューションを開発しています。オリンパスが直近で発売した

ENDOCUFF VISION*7

iTind*7

革新的なソリューションの例を2 つご紹介します。これらの新しいソリューションの開発には、医療従事者の方々との協力が不可欠でした。今後も、医療従事者と協力し合うことで、医療水準を向上させ、より良い医療システムを形成していきます。

ENDOCUFF VISION は大腸がんの早期発見をサポートするデバイスです。

iT ind は、前立腺肥大症（ BPH ）の低侵襲治療をサポートする非外科的治療デバイスです。ナイチノール製の一時留置デバイスを、閉塞した前立腺尿道に折り畳まれた状態で挿入後、超弾性ナイチノールの支柱が 12 時、5 時、7 時の 3 方向に拡張させ、尿の流れをよくするために前立腺を整形します。

臨床的利点：ENDOCUFF VISION は、標準的な大腸内視鏡検査に比べて腺腫検出率（ ADR ）を最大 16 ％向上させることが示されており* 1 、医師ががんを早期に発見し治療できるようになることで、より多くの患者さんの命を救うことに貢献します。

臨床的利点：iT ind は前立腺肥大症の症状の早期改善に貢献します。前立腺組織を切開したり加熱したりする必要がなく、永久的にインプラントを留置することもなく、また、他の治療に伴う合併症を避けることに貢献します。

大腸内視鏡の先端に装着し、大腸のひだを操作することで、内視鏡の手技中に観察可能な粘膜の範囲を拡大します。一列に並んだフレキシブルなアームがひだを伸ばしたり平らにしたりすることで、大腸全体の視認性向上に寄与します。

患者さんのメリット：苦痛が少なく、粘膜の外傷が少ない、より容易な大腸内視鏡検査をサポートします。

患者さんのメリット：iT ind は性機能や排尿機能を保全したままで、不快なカテーテルを不要にします。入院の必要がない簡単な処置で挿入できるため、患者さんは自宅で療養することができます。

販売地域：米国、欧州、アジア

販売地域：米国、欧州

今後 5 年間の成長見通し：2 桁成長（ CAGR from FY2023 ）今後 5 年間の成長見通し：2 桁成長（ CAGR from FY2023 ）

お客様の声

お客様の声

ダグラス・レックス 博士

ビラル・チョッタイ 博士

インディアナ大学ヘルス（米国）ワイル・コーネル・メディスン（米国）

私は、ほとんどの大腸内視鏡検査で ENDOCUFF VISIONを使用しています。主な利点

私たちの無作為化比較評価の結果は、一時留置デバイスであるiTind の安全性と有効は腺腫検出率が向上することです。Doug Corley によるKaiser の研究から、ADR が性を実証するものであり、前立腺を整形し、尿が流れるようにし、患者さんはカテーテル

1% 上がるごとに大腸がんの確率が 3% 減少し、致死的大腸がんの確率が 5% 減少するを留置して帰宅する必要なく下部尿路症状を緩和することができます。評価中に患者ことが分かっています* 2。また、ENDOCUFF VISIONによって検査効率が改善されるこさんが経験した有害事象のほとんどは軽度で、2 週間以内に解消しました。これは他のとが強く示唆されています* 3

治療法への優位点です。さらに、iTindによる治療は性機能を損なわないことが評価結果から示されました * 5

セス・グロス 博士

ダニエーレ・アンパローレ 博士

ニューヨーク大学ランゴン医療センター（米国）

サンルイジ病院泌尿器科（イタリア）

私がとても気に入っていて、使い始めてすぐに感じたメリットの一つが、ループの減少で私たちは、iTind による治療が長期間にわたって安全性の懸念が少なく、信頼性の高いす。ループは大腸内視鏡検査における最も難しい課題の一つです。さらに、ENDOCUFF

低侵襲治療オプションであることを示す研究データを発表しました。この臨床的な効果

VISIONを使用することで、大腸のひだを思い通りに操作することができ、より注意深いの持続性に関するエビデンスは、BPH 症状の治療オプションを検討している医師にとっ検査ができるようになりました。大腸全体の表面をより多く見ることができ、他の方法でて重要なものです* 6は隠れてしまうような微妙なポリープを見つけることができます* 4*1 Tsiamoulos ZP, Misra R, Rameshshanker R, Elliott TR, Beintaris I, et al., Impact of a new distal attachment on colonoscopy performance in an academic screening center,
Gastrointest Endosc.2018;87(1):280-287.
*2 Corley, D. A., Jensen, C. D., Marks, A. R., et al. "Adenoma detection rate and risk of colorectal cancer and death," New England Journal of Medicine, 2014;370(14), 1298-1306.
*3 引用は、Epsiode 2: ENDOCUFF VISION and Its Benefits - https://medical.olympusamerica.com/products/endocuff-vision#forPhysicians 、Episode 3: Adenoma Detection
Rate - https://medical.olympusamerica.com/products/endocuff-vision 、レックス博士のコメントからの再編集である*4 ウェビナーアート・オブ・アンフォールディング̶ https://youtu.be/dHmA9mEQZ40

54

Olympus Integrated Report 2023

*5 Chughtai B, Elterman D, Shore N, et al. The iTind temporarily implanted nitinol device for treatment of lower urinary tract symptoms secondary to benign prostatic hyperplasia:
A multicenter, randomized, controlled trial [Published online ahead of print, 2020 Dec 26].Urology に掲載された試験結果。2020;S0090-4295(20)31520-X.
引用：https://www.goldjournal.net/article/S0090-4295(20)31520-X/fulltext：2020 年12月25日、Gold Journal として知られる査読付き医学雑誌Urology ®に掲載された*6 Amparore D, De Cillis S, Schulman C, et al. Temporary implantable nitinol device for benign prostatic hyperplasia-related lower urinary tract symptoms: over 48-month results[Published online ahead of print, 2023 Jun 23].Minerva Urol Nephrol.2023;10.23736/S2724-6051.23.05322-3.
*7 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております55

Chapter 02

Our Strategy

感染対策
患者さんの安全を高め、感染対策のイノベーションを推進するための組織と取り組み
オリンパスは、医療従事者の皆さんと共に取り組む感染対策のプロセス」（オリンパスの内視鏡の安全なリプロセスに関する最証に重点を置くことで、当社はより安全なリプロセス方法に関新のガイダンス）および「科学的根拠」（最新の動向やガイドラする情報を提供し、医療水準を向上させることに尽力してまいります。

を拡大するためのソリューションを継続的に開発していきます。

インに関する情報を提供するための内視鏡医療における感染進歩が患者さんのケアを改善するために不可欠であると考え、患者さんのケアの観点から、
グローバルで厳格なバリデーション対策の最新の根拠）に関する教育資材と各種情報を医療従事

2021 年に感染対策を医療分野の重要な柱とし、研究開発やメ（有効性証明）の基準に合わせて、ソリューションを積極的に開者の皆さんに提供しています。サンプリングや培養等の品質保ディカル & サイエンティフィックアフェアーズ（ MSA ）をはじめと発して提供していきます。

した各機能においても感染対策にフォーカスし、連携して取り組みを推進しています。

* 2023 年 9 月時点において、この Web サイトは日本を含む一部の国の医療従事者に対しては公開しておりません。順次対象国を拡大し情報提供してまいります

感染対策において、患者さんの安全を向上させることにより、
医 療 経 済 、環 境 の 観 点においても持 続 可 能なリプロセスのソ

今 後 も 患 者 さん の 安 全 を 最 高レベ ルに高 めることを目 指リューションを提供するとともに、オーガニックおよびインオー

して、感染対策の機能を強化するため、透明性の向上と投資のガニックの機会を追求していきます。今後も内視鏡洗浄消毒装

拡 大を図りながら、実 行に重 点を置 いて事 業に取り組 んでい置とその消耗品を中心としたポートフォリオにより、売上成長をきます。

実現していきます。

Training and Support Materials for Daily Practice and Education

Easy-to-use
Compatibility Overview

Latest News, Publications, Studies, and White Papers

Relevant Microorganisms
in Endoscopy

Quality Assurance to
Monitor the Qualityof Reprocessing

Infection Prevention Business Unit（IP BU）、Infection
Prevention Center of Excellence （ IP CoE ）、Infection
Prevention & Control（IPC）、Infection Prevention System
Development （ IP Sys ）および Infection Prevention
Engineering（IPE ）は一体となって総合的なアプローチを実現

Regional Manuals
and IFUs

し、患者さんの安全性のレベルをグローバルで引き上げてまいります。そして、患者さんの安全を最大限に高めるために、
リプ

内視鏡洗浄消毒装置を
EMEAで発売

ロセスの効果をさらに向上させ、新しい滅菌装置等との互換性

Upcoming Events

Personalized Support

Checklists and Regional Reprocessing Requirements

詳しくはWEBをご覧ください

https://infectionprevention.olympus.com

十二指腸内視鏡の米国市場における置き換え活動の進捗
当社は患者さんと医療提供者の皆さんへのコミットメントを強の記載を明確化しました。医療従事者の皆さんに安全にリプロ化すべく、米国市場でこれまでの十二指腸内視鏡を最新の十二セスを実 施していただくため、米 国では 2 , 2 0 0 件を超えるト

指腸内視鏡に置き換える活動を推進しています。最新の十二指レーニングを実施しています。

腸内視鏡は、内視鏡先端回りのリプロセスを容易に行うため、
規 制 当 局 の 推 奨 事 項に沿って、鉗 子 台 の 構 造を見 直し、先 端
キャップ着脱式となっています。
リプロセスのワークフローを強化し、医療従事者の皆さんのリプロセスへの理解をさらに深めていただくため、オリンパスは
医療従事者の皆さんとの実地（オンサイト）およびオンラインのリプロセスに関するトレーニングの実施を支援し、取扱説明書

先端キャップ着脱式の十二指腸内視鏡

世界トップレベルの専門家と連携し、効率的かつ安全な内視鏡リプロセスを促進
世界トップレベルの感染対策の専門家、専門学会、主要なオピの専門家が、軟性内視鏡の培養検査についての国際標準につニオンリーダーとの緊密な連携により、当社はグローバルスタ

いて共同で提言を行いました。

ンダードの方針、ガイドライン、法律を常に理解し、高品質、効率

これからも、私たちは感染対策のより良い将来を構想しなが的かつ安全な内視鏡リプロセスの実施に尽力しており、信頼でら、あらゆる取り組みにおいて患者さんの安全を第一に考え、イきるパートナーとなっています。

ノベーションを推進していきます。

私たちの主な成果の一つとして、毎年開催されている「内視鏡 衛 生 専 門 家フォーラム（ EHEF ）」の 設 立が挙げられます。

EHEF は、安全な内視鏡リプロセスについて議論し、イノベー
ション、コラボレーション、知識の共有を促進することで、感染対リプロセスの教育資材と各種情報を通じてコンプライアンスと患者さんの安全を強化

策の発展を推進することを目的として設立されました。2016
年以降、感染対策の極めて重要なプラットフォームとして機能し私たちは、ガイドラインを遵守することにより、リプロセスの工ビスの提供を強化することで感染対策の取り組みを最前線でており、国 際 的に著 名な医 療 従 事 者やオピニオンリーダー の程の品質と安全性を促進するだけでなく、医療従事者の皆さん

リードしてまいります。

方々が参加しています。

オリンパスは、感染対策の信頼できるパートナーとして、内視今年のイベントでは、主に内視鏡医療において、患者さんのな対話と緊密な連携を通じて、科学的な専門知識や知見をさら鏡リプロセスにおいて患者さんの安全を高めるよう努めていま

安全を高めるために重要な側面であるサンプリングと培養に関に活用したデータに基づくイノベーションを推進し、製品やサー「内視鏡リす。感染対策に関するグローバル Web サイト* では、する最新の研究と成果に焦点を当てました。欧州、米国、アジアの進化するニーズに応えたいと考えています。当社は、継続的

56

Olympus Integrated Report 2023

内視鏡衛生専門家フォーラム（ EHEF ）参加者

57

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開イノベーション

研究開発活動
基本的な考え方シングルユース内視鏡患者さんの安全と持続可能性

患者さんの安全と製品の品質を優先し、健全で能力の高い組織を確立し維持する

成長のためのイノベーション

製品や手技、ソリューションにおいて価値を生み出すイノベーションを提供する

生産性の向上パフォーマンスの高い組織となり、プロジェ
クトの計画精度と効率性を改善する研究開発におけるビジョン「世界をリードするアジャイルな研究開発組織として、医療水準を向上させる新しいソリューションを創出します。」
このビジョンを達成するために、オリンパスの経営戦略に基づいた研究開発における3 つのミッションを設定しました。

リユース内視鏡およびシングルユース内視鏡に対する基本認識
オリンパスは、2023 年 5 月に発表した経営戦略における4 つの一方、シングルユース内視鏡は、特定の手技に関する選択肢

価値の源泉の一つとして「事業拡大とグローバル展開」を掲げとして急速に普及しており、シングルユース内視鏡の市場は、ています。当社では引き続きシングルユース内視鏡の市場機会2020 年から2030 年の間に、毎年 15 〜 18% の成長 * 1が見込まに注目しており、
リユース内視鏡に加えて、シングルユース内視れています。

鏡で製品ポートフォリオを補完してまいります。

当社は、内視鏡の領域におけるリーディングカンパニーとしリユース内視鏡は、高度な画像処理や操作性に対する臨床上て、画像技術、操作性、人間工学に係る知識・経験や、マーケット

新経営戦略における研究開発戦略のニーズが高いことに加え、病院にとっての経済的な効率性かにおける圧倒的なシェアを強みとして、シングルユース内視鏡

2023 年 5 月に発表した新経営戦略において、当社の発展に不可欠なイノベーションのための最も重要な価値創造の柱として研究開ら、今後もさまざまな手技の第一選択肢になると考えています。

の開発に取り組んでいます。

*1 成長率見通しは自社調べ

発を位置づけています。そして、アンメットニーズに対応したイノベーション手法の導入、将来のイノベーションを実現するための適切な投資、戦略パートナーシップの積極的な推進、製品の市場投入の迅速化を目指しています。

当社においてシングルユース内視鏡を導入予定（販売中）の領域（ 2023 年 10 月現在）

顧客主導のイノベーション

戦略パートナーシップ

アンメットニーズに対応しつつ、医療費の削減を図るために、医療従事者との共同開発体制を確立し、臨床主導でのイノベーションに注力します。

ジョイントベンチャーやアーリーステージ投資、M&A 、共創による戦
略パートナーシップを積極的に推進します。

臨床成果と医療水準の向上
医療コストの最適化「お客様の声」を収集する際だけでなく、すべての開発段階での定期的なフィードバックの際に医療従事者と連携

コア技術力の強化に向けた M&A 機会を模索
ソニ ー（ 株 ）との 合 弁 会 社であるソニ ー・オリンパスメディカルソ
リューションズ（株）等のジョイントベンチャーを活用
第三者との連携によって外部技術を活用し、製品の市場投入までの期間を短縮効率的で優れた研究開発組織

適切な投資

グローバルな経営資源を最大限に活用し、能力と適応力を強化することで、プロジェクトをより効率的かつ確実に実行します。

長期的成長の実現に向けた、将来への投資について適切な判断を行います。

リーン・アジャイル手法と、コンカレント・エンジニアリングの実装によってプロジェクトを効率的に実行
グローバルな研究開発リソースから最適な開発チームを形成する
ことで、各プロジェクトのリソースと能力を最適化
新たな PMO（ Project Management Office ）アカデミーやデジタ
ル・エクセレンス・センタ ー の 設 立 を 通じてプ ロジェクトマ ネ ージャーやエンジニアの能力を向上させます。また、外部活用の促進
によって研究開発リソースのプールを増強

緻密で戦略的な事業計画プロセスに従い、部門やビジネスユニット
におけるプロジェクト・ポートフォリオに優先順位を付ける
デジタル化やロボティクス、人工知能（ AI ）・機械学習（ ML ）など、顧客価値を高める最先端テクノロジーを取り入れる

研究開発支出に対する考え方
オリンパスが世界をリードするメドテックカンパニーとして飛躍していくためには、競争力のある革新的な製品を迅速に市場に提供していくことが重要です。従来の自前主義型研究開

内視鏡医療のパートナーとなることを目指しています。この実現に向けて、シングルユース内視鏡に対する戦略的なアプローチを確立しました。
画像技術、操作性におけるパイオニア
最高水準の
画像技術

感染対策

マーケットにおける圧倒的なシェア

高い操作性

ワークフローの改善（オンデマンドソリューション）

耐久性と
信頼性

コスト管理

革新的なイメージング技術にフォーカスし、医師のニーズを満たす最適な内視鏡を提供
消化器科

泌尿器科

呼吸器科

十二指腸鏡・胆道鏡

尿管鏡

気管支鏡 * 22025 年 3 月期〜
2026 年 3 月期に導入検討中

2025 年 3 月期に導入検討中

2022 年 3 月期に米国にて発売済み
鼻咽喉鏡 * 22024 年 3 月期に米国にて発売済み

Spotlight：米国にて発売中

研究開発支出開発費資産化
損益計算書における研究開発費

E-SteriScope Single-use Flexible
Video Rhinolaryngoscope*2（億円）

発から、アライアンスやパートナーシップを活用したアプローチに移行することで、開発期1,000間の短縮と開発コスト全体の最適化の実現を目指します。投資の水準としては、2026 年 3800

月期において売上高の約 8.5%を研究開発活動に投資することを目指しています。この比

600

率はメドテック業界における同業他社の平均値も反映しております。予算の内訳に関して

400

は、事業維持のための研究開発活動から、中期的なイノベーション・技術開発へと徐々に移200

行し、次世代製品のための臨床的アンメットニーズに主眼を置いた戦略遂行を支援します。

0

またさらなる革新的技術や画期的技術の探索にも予算を割り当てて、投資してまいります。

当社は、あらゆる患者さん、手技、医療現場に最良の適切なソリューションを提供し、

752

769

116

126

830

2023 年、米国にてE-SteriScopeを発売しま160した。診断と治療の両方に対応したポートフォ
リオにより、オリンパスの従来の内視鏡のプ

636

643

670

ラットフォームを補完して、包括的な耳鼻咽喉科向けソリューションを提供します。

（FY） 2022

2023

2024

シ ング ル ユ ー ス 内 視 鏡は、必 要に応じて随 時 使
用 す る こ と が で き 、ス
ムーズな医療行為をサ
ポートします：リユース内視鏡の使用が難しい診療時間外の症例
医 師 が ベッド サ イド で迅速に検査を行う必要がある場合

E-SteriScopeは、Hunan Vathin Medical 社との提携による商品群です。日本国内では、当社によるE-SteriScope の取り扱いはありません。

（見通し）*2 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております58

Olympus Integrated Report 2023

59

Chapter 02

Our Strategy

知的財産活動

知的財産活動

地域／部門横断的な知的財産機能の強化
地域を跨いだグローバルな製品開発やプロジェクトを推進する

対しては、戦略策定などにおいて重要な知的財産に関するリテ

新たな中期計画とガバナンス体制

ため、知 的 財 産 部 門も各 地 域が連 携して業 務を進めておりま

ラシー向上に向けたプログラム、研究開発部門に対しては、発す。従来、地域ごとで異なっていた業務プロセスや案件管理シ

明提案の高品質化を目指したプログラムを提供しております。

ステムを調和・統合することで、グローバル全体での品質向上・

さらに、経営戦略の一環として、M&A により買収した企業に2023 年 5 月に発表した当社の新経営戦略に連動して、知的財

画のもと、知的財産管理の国際規格（ ISO56005 ）を遵守する

産部門では新たな中期計画を策定しました。この中期計画は、仕組みの構築を進めており、さらなるガバナンス体制の強化に

経営陣による承認を経て、現在実行段階に移行しております。

取り組んでいます。

知的財産部門にとどまらず、事業部門、研究開発部門に対してもグローバルに知財トレーニングを提供し、地域や部門を超

当社の知的財産部門は、2021 年よりグローバル法務部門の監督 / 報告な組織体制のもと、中長期のイノベーションに対する知的財産投同業他社と比較した特許スコア * 2の分析

CEO

と定期
資の強化に向けて、CTO（ Chief Technology Officer ）CTO的な議論を重ね、
フィードバックを受けて知的財産活動の最適化

Global General Counselを図っています。さらに、法務担当責任者は年 1 回、取締役会に対

全体的な傾向として、当社は特許 1 件当たりの平均特許スコア（強さ）を急速に向上させている。

中長期イノベーションに対する投資強化の議論 /フィードバック

法務担当責任者

して活動報告を行い、必要に応じて適切な対応を講じています。

特許 1 件当たりの平均特許スコア

Intellectual Property Head, Global

このようにして、当社では経営側が知的財産活動をモニター

80

知財担当責任者する体制を構築しております。さらに、知的財産部門の中期計70
平 均 特 許スコア

医療分野の特性を踏まえた知的財産への成長投資戦略を慎重に考慮し、高成長領域へ投資のシフトを進めるこ野に特化した投資を行っていきます。特許の出願は、内視鏡事とにより、特許 1 件当たりの「強さ」を継続的に向上させ、欧米系業における競争優位性の維持を図り、成長ドライバーである治の同業他社との差を急速に縮めています。引き続き、当社の持療機器事業では競争優位の確立を目指します。競争優位を戦

続的な成長に資する特許ポートフォリオの構築を目指して取り略的かつ効率的に実現するために、戦略的事業計画で承認され組んでまいります。

ロセスを導入しました。また、内視鏡事業および治療機器事業

特許の保有件数（約 16,000 件 * 1）

内視鏡事業

Olympus504030*2 特許の質・価値を機械的・客観的・定量的に（ FY ） 2021

2022

内視鏡事業は、同業他社に対する競争優位にあり、治療機器事業は、より強い特許を獲得するためのこの状況を維持できるようにする。

取り組みを加速することにより、会社規模の成長とともに日本

FY2023 内視鏡事業

地域別

治療機器
事業

FY2023 治療機器事業

Olympus
総 特 許スコア北米

総 特 許スコア*1 2023年3月時点。科学事業除く

評価した指標出典：Anaqua 社 AcclaimIP の Patent Score（特許スコア）機能を利用

2023

グラフの右上方向へ移行できるようにする。

中国

事業分類

し、特許ポートフォリオをグローバルで一元管理できる体制を構
見据え、米国に設置された事 業 開 発 の 専 門 部 門をデューデリ

欧州

その他

の特許ポートフォリオ管理を地域横断的に行う専門機能を設置築しました。さらに、M&A を通じた特許ポートフォリオの拡充を

60

ジェンスの観点でサポートする知財機能を強化しています。

い、今後は内視鏡事業および治療機器事業を中心とした医療分事業との議論を通じて出願投資の割り当てを決定する業務プの構築に取り組んでいます。

取締役会

究開発部門に対してもレポートラインを有しています。このようた内視鏡事業と治療機器事業のすべてのプロジェクトを俯瞰し指し、業務プロセスや規程を統合させることで、ガバナンス体制

えた知的財産機能の強化を進めています。例えば、事業部門に一組織として再編されました。一方で、発明の源泉を生み出す研

当社は知的財産に関して、2023 年 4 月の科学事業の譲渡に伴対しても、当社の知的財産部門と有機的に機能させることを目

管理効率化・コストの削減の実現を目指しております。

ケア・パスウェイの強化に向けた知財インテリジェンス
Olympus60

特許分析の専門チームは、2022 年に、20 以上の部署に対して、

これにより、ケア・パスウェイに対するインサイトの獲得を可事業情報に知財情報を組み込んで現状を俯瞰した結果や将来能としており、特に診断や治療以外の新しい領域に対する理解の展望を IP ランドスケープとして提供し、事業戦略の構築に貢を深められるようサポートしています。

献してきています。経営戦略に挙げられた、「 ケア・パスウェイの

このような事業環境分析から得られる知見を、疾患戦略やテ強化」に向けて、ケア・パスウェイ（早期発見から予後）全体を俯

クノロジーロードマップといったハイレベル戦略へ反映できる

瞰して疾患に関わる事業環境分析を実施しています。

ように取り組んでいます。

Olympus Integrated Report 2023

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00
（単位：10億ドル）

会社規模（医療機器セグメントの売上高）

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00
（単位：10億ドル）

会社規模（医療機器セグメントの売上高）
バブルのサイズ：平均特許スコア

61

Chapter 02

Our Strategy

事業拡大とグローバル展開

医療事業戦略：中国市場

高い成長ポテンシャルを約有する中国市場

96,000人

過去 5 年間 * 2で当社のトレーニングコースに参加した医療従事者の人数（うち、オンライン参加者
約 75,000 人を含む）

内視鏡医療のさらなる発展が見込まれる中国市場。
当社の強み、市況、今後の成長ポテンシャルを解説します。

約50年

当社が中国市場に進出して現地の医師との信頼関係を構築してきた年数*2 2019 年 3 月期〜 2023 年 3 月期

中国市場の持続的な成長機会とトータルソリューションの提供

レーニングセンターを拠点として * 1 、中国全土にわたり内視鏡医の育成を支援しています。直近では、オンラインとリアルの手技を解説したオンラインの動画教材、スマートフォンを活用

けて事業基盤を強化してきました。医師や病院・学会との積極的なした症 例 診 断 の 学 習 支 援など、サ ービスの 提 供を拡 充してお連携によって、内視鏡医療の普及に努め、医療従事者との信頼関係

り、医療従事者からは高い評価を得ています。

を構築してまいりました。また、並行してサービス拠点におけるア

現地の医療従事者や市場の声を分析することで、将来の当フターサービスの体制やトレーニング支援の強化を図ることで、医社製品・サービスの開発につなげる活動も行っています。製品

師が安心して内視鏡検査・治療を行えるようサポートしてきました。

の販売だけでなく、当社独自の知見から内視鏡室における利そのような強固な基盤のもと、当社の中国における事業は便性向上に関わるさまざまな提案を行うなど、医療従事者との大きな成長を遂げてきました。新型コロナウイルスの感染拡大

また、中国市場に向けて「メイド・イン・チャイナ」の製品を提供できるよう、中国・蘇州に製造拠点を設立して、準備を進めて位置づけは変わりません。特に、①臨床医の教育プログラムやいるところです。その他、全 7 拠点のサ ービスセンターにおいトレーニングへの投資、②中国の医療従事者のアンメットニーて、内視鏡製品の点検やメンテナンスに対応しており、業界トッズの探索、③現地での製造戦略、の 3 つの施策を柱として積極

プクラスの体制を構築しています。今後も付加価値の高い差別的な投資を継続し、事業の成長を図ります。

化された製品の投入だけでなく、サービスやトレーニング活動
長を実現してまいります。

（%）

（億円）

1,200

約

4.3倍

中国市場の 2023 年 3 月期と2013 年 3 月期の売上高を比較した数字900

600*1 2023 年 9 月現在

中国のサービスセンター・
トレーニングセンター・製造拠点

医療分野に占める中国の売上割合

1,500

サービスセンター

トレーニングセンター

製造拠点（準備中）

16

瀋陽

12

8

北京
中国製造拠点（イメージ）

西安

4

成都
0

（FY） 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

62

Olympus Integrated Report 2023

1 級病院
（約16,900施設）*3 2023 年 3 月末時点

P

「健康中国 2030 」を発表（ 2016 年）：中国国民の健康を増進させ健全な国家を建設する方針を打ち出し、重点項目の一つとして「がんを含む慢性疾患の早期診断・早期治療」や医療サービスの地域間格差の是正、医療機関の拡充などが掲げられています。またそれを支える医療産業の技術革新、発展を目指しています。

政策「県級病院総合能力レベルアップ計画」を発表（ 2019 年）：500 の県級病院と500 の中医病院を 3 級病院または 3 級中医病院と同等の医療水準に引き上げることを目指す方針が掲げられています。

Politics

購入量ベース調達制度（VBP：Volume Based Procurement）：高額消耗品の医療コスト削減を当初の目的として省、市などの地域ごとに開始された一種の集中購買の調達プログラム。

E

Economy経済中国医療市場の見通し：新型コロナウイルス感染症の影響を受けた 2022 年までの 5 年間の GDP 平均成長率は約5 ％を維持、国家統計局の国家衛生総支出は 2021 年までの 5 年間で約 11 ％の平均成長率となっています。2022 年までのゼロコロナ政策によって医療市場もロックダウンなどの影響を受けましたが、中長期的には堅調にかつ大きく成長していく市場と考えられています。
中層・地方病院への投資の拡大：中国では、約 28,000 の医療施設が 3 級、2 級、1 級等に分かれており、医療水準の高
い 3 級病院に患者さんが集中する傾向があります。また地方の病院不足も顕著でこの医療格差を解消するためにも、
中層・地方病院を中心にインフラへの投資が拡大するとみられています。

S

内視鏡検査・治療数の増加：近年、中国においては国民の健康意識の高まりから「早期診断」「低侵襲治療」への要望が大きくなっています。内視鏡医療はその二つの価値の提供に加え、医療コストの削減にも寄与するため、検査・治療件数は急速に増加しています。

Society

内視鏡室の新設：中国政府による政策や内視鏡検査・治療数の増加に伴い病院の新規設立や増設の際に、内視鏡室の導入が積極的に行われており、内視鏡医療の発展につながっています。

社会

内視鏡医の不足：人口 10 万人あたりの内視鏡医数は日本が28.2 人に対して中国は2.8 人 * 4と、依然として低い水準にあります。医療機関では、患者さんの増加に内視鏡医の数が追いついておらず、内視鏡医の育成が急務となっています。

20

T

Technology

蘇州
上海

300

1 病院あたりの病床数
3 級病院：500 床以上
2 級病院：100 〜 499 床
1 級病院：20 〜 99 床を含めたトータルソリューションを提案していくことで、事業成医療分野における中国の売上成長推移
中国の売上高2 級病院（約8,400施設）（注）
こちらでは中国政府による政策をご紹介していますなどによる短期的な変動はあったものの、長期的な成長ポテン

現在、当社は上海・北京・広州の 3 カ所の自社トレーニングセ

3 級病院（約2,600施設）「中国製造 2025 」を発表（ 2015 年）：現状の組み立て中心の製造国家から研究開発を含めた真の製造大国になることを目指すことが発表されました。2049 年にグローバルのトップ製造国家の仲間入りをすることが目標です。ター
ゲット分野は 10 あり、その中の一つにバイオ技術、医療機器分野が含まれています。

接点を増やし、関係をさらに強化しています。

シャルは高く、今後も当社の中で戦略的に重要な市場としてのンターに加え、全国およそ 20 施設の病院と提携している協業ト

先進の診療、治療に興味を持ち、今後症例数が増加していく病院

中国市場の PEST 分析

ハイブリッド型のトレーニングプログラムや、製品の使用方法やオリンパスは約 50 年前に中国市場へ参入してから、他社に先駆

中国の潜在市場 * 3

杭州

0

広州

技術

消化器内視鏡：中国国内企業に対して優位性を維持しています。臨床ニーズに応えた NBI* 5 技術や拡大内視鏡によって、中国における内視鏡診断・治療の技術向上に貢献しています。また、拡大内視鏡や NBI に代表される当社の技術をベースとした診断方法が内視鏡医学におけるスタンダードとなりつつあり、当社の優位性を維持しています。
外科内視鏡：CMOS 技術の急速な発展により、中国国内企業の技術レベルの向上もあり、当市場での競争環境は激化しつつあります。
消化器科処置具：技術や付加価値よりも、価格面に重きが置かれるローエンド製品では競争環境が厳しくなっていますが、当社が注力するESD* 6 等の高度な手技に対応するハイエンド製品については、当社が市場の中で強固なポジションを確立しています。

*4 出所：一般公表データより当社にて算出*5 Narrow Band Imaging：狭帯域光観察*6 Endoscopic Submucosal Dissection：内視鏡的粘膜下層剥離術

63

Chapter 02

Our Strategy

ESG

重要領域

1

事業拡大と
グローバル展開

医療事業戦略：アジア新興国市場
東南アジアのサービスセンター・トレーニングセンター・製造拠点

アジア諸国における約

内視鏡医の育成支援および19,000人

約

50年

インド
ベトナム

FY2023における、医療基盤強化への貢献

当社が関わった
トレーニングコースへ参加した
アジア・オセアニア地域の医療従事者の人数 * 6

中国に続き、今後医療機器の普及が急速に進むと考えられるアジア新興国市場。
医療従事者へのトレーニングをさらに強化し、医療技術基盤の発展に尽力してまいります。

イメージ写真（タイ）タイ

当社が東南アジアにて自社の販売体制を構築してきた年数 * 7*6 当社主催に加え、NGO、学会や病院との共催等も含む、オンライン／ハイブリッド／オンサイトトレー
ニングコースの合計参加人数

タイ トレーニングセンター（ T-TEC ）サービスセンター

トレーニングセンター

製造拠点*7 1975年にシンガポールで駐在員事務所を開設

中国に続く有望市場と見られるインド

アジア諸国における内視鏡医育成の支援

グの場を提供することで、東南アジア諸国での内視鏡医の普及、の多くの国では、依然として内視鏡医や外科医の不足、医療技

および医療技術基盤の発展に尽力しています。今後も、内視鏡

国連人口基金（UNFPA）が2023年に発表した世界人口白書*1で2016 年には東南アジアの医療従事者をターゲットとしたトレー術の向上の余地があるなど課題が残る状況です。当社は、
トレー医の育成支援、内視鏡を利用した早期診断・低侵襲治療・手技普は、2023 年 4 月にインドの人口が約 14 億 3,000 万人に達するこニングセンターをタイに設立しています。講演ホール、実際の手ニングセンターにおいて医療従事者に向けた教育やトレーニン

及に力を入れ、患者さんの QOL 向上に貢献してまいります。

とが報告され、今では中国を上回り、世界で最も人口の多い国と術室や内視鏡室を模したトレーニングルームなども備え、当社がなっています。人口の増加に加え、経済発展の速さから、今後が主催する手技や製品のトレーニングに利用するだけでなく、各ん罹患者数がさらに増えることが見込まれる中、人口10万人あた

国・地域の内視鏡学会、外科各分野の学会などが主催するトレーりの内視鏡医数は日本が28.2 人に対してインドは0.7 人 * 2と、がニングにも利用され、患者さんの診断や治療の向上に貢献する

んの早期発見や治療に欠かせない内視鏡の精密診断を行える医場となっています。

師の数が不足しています。がん患者の生存率は先進国より低く、

2023 年 3 月期においては、EVIS X1やVISERA ELITE III の

例えば大腸がん患者の5年生存率は、日本では約70%*3に達して導入に伴うトレーニングに加え、NPO 法人の MESDA* 5などのいるのに対して、インドでは約 30%* 4となっています。こうした社学会との連携によるワークショップなどの活動も多く実施して会課題に対して、オリンパスは、現地の学会や病院と連携し、年間います。オンラインやハイブリッド型のトレーニングプログラム

150回以上にもおよぶ内視鏡トレーニングの支援や、医療機器の迅速な修理サービスを提供しています。今後も医療機器の普及が急速に進むと考えられるインド市場において、内視鏡医の育成

H

G

I

F
A

E

医療分野におけるアジア・オセアニアの売上成長推移
アジア・オセアニアの売上高

FY2023

D

医療分野に占めるアジア・オセアニアの売上割合
C

（億円）

900

約
750

2.9倍

アジア・オセアニア市場の2023 年 3 月期と2013 年 3 月期の売上高を比較した数字

10
8

450

6
4

150

2

0

0

（FY） 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
*1
*2
*3
*4

韓国
オーストラリア
インド
香港
シンガポールタイ
ニュージーランド
マレーシア
ベトナム

12

600

300

B

（%）

A
B
C
D
E
F
G
H
I

マレーシア
ベトナム
インド
フィリピン
インドネシア[ 参考 ] 日本[ 参考 ] アメリカ
[ 参考 ] 中国*5 MESDA：Mekong Endo-Surgery Development Association（ NPO法人）。日本・経済産業省、 Medical Excellence JAPAN（メディカルエクセ

レンスジャパン）、日本内視鏡外科学会、日本の医科系を中心とした大学からなるアジア内視鏡人材育成支援大学コンソーシアム、在タイ日系企業コンソーシ
アム等が支援するオールジャパンプロジェクト

COLUMN

インド、タイ、ベトナムなどのアジア地域では、がん罹患数の増加が社会的な課題となっており、がんの早期発見や治療に欠かせない内視鏡検査の需要増加が見込まれる一方で、内視鏡検査に必要な高い知識や技術を有する医師の数は不足しています。当社は、現地医師の育成
アジア地域
を通して最新のAI技術を活用した内視鏡診断の有用性や普及の可能性を実証し、における課題解決と医療の発展に貢献することを目的に、
これまでインド、タイ、ベトナムにおける総務省のプロジェクトに参画しました。

ベトナムプロジェクトでのキックオフ会議の様子

2022年11月から2023年3月にかけて、ベトナムを代表する医療機関であるチョーライ病

人口 10 万人あたりの内視鏡医数 * 2
タイ

MESDA 腹腔鏡下肝臓手術ワークショップの様子
T-TEC でのハイブリッドワークショップ（左）と手術ライブデモの Zoom 配信（右）官民連携の取り組み〜アジア諸国における社会課題の解決と医療発展への貢献〜

アジア・オセアニア地域の国別売上高比率

を通して、内視鏡診断・治療の普及・発展に貢献してまいります。

64の展開により、
トレーニング参加者は増加しました。東南アジア

3.1人
1.8人
1.1人
0.7人
0.4人
0.2人
28.2人
4.7人
2.8人

院および108病院において、サイバネットシステム株式会社の協力のもと、AIを搭載した内視鏡画像診断支援ソフトウェア「EndoBRAIN-EYE」*8 の機能検証を行い、現地の医療環境における有用性や普及の可能性を実証しました。さらに、本プロジェクトの協力機関である昭和大
学横浜市北部病院、静岡県立静岡がんセンターの医師が講師となり、上記施設を含む複数の医療機関のベトナム人医師に対して「EndoBRAIN-EYE」を用いた大腸内視鏡のトレーニングを実施し、AI診断支援システムを活用できる指導医の育成を支援しています。

ベトナム・ホーチミンでの研修の様子*8 通常の大腸内視鏡を用いて、病変が映っているかを推測することで医師の診断を補助する内視鏡画像診断支援ソフトウェア（製造販売元：サイバネットシステム株式会社）

UNFPA state of world population 2023: https://tokyo.unfpa.org/sites/default/files/pub-pdf/swop2023-english-230329web_0.pdf

一般公表データより当社作成
国立研究開発法人国立がん研究センター 院内がん登録生存率集計 がん情報サービス https://ganjoho.jp/public/qa_links/report/hosp_c/hosp_c_reg_surv/index.html（参照2023年3月16日）

World Health Organization. (n.d.). GCO - SURVCAN. Retrieved from International Agency for Research on Cancer: https://gco.iarc.fr/survival/survcan/dataviz/table?survival=5&p
opulations=0&cancers=90

Olympus Integrated Report 2023

詳しくはWEBをご覧ください

インドにおける取り組み：https://www.olympus.co.jp/news/2020/nr01867.html
タイにおける取り組み：https://www.olympus.co.jp/news/2021/nr02180.html
ベトナムにおける取り組み：https://www.olympus.co.jp/news/2022/nr02441.html

65

Chapter 02

Our Strategy

戦略的 M&A

戦略的 M&A

戦略的 M&A

M&A例：Odin Medical（Odin Vision）社

M&A 戦略と方針

Odin Medical社の概要

買収の目的

2022 年 12 月、当社は内視鏡画像診断に関する革新的なクラ当社では、臨床の現場および各手技におけるワークフローのウド型 AI 技術を提供するOdin Vison 社を条件付き対価を含

変革により、医療ケアを患者さんに提供するためのデジタル

当社は、注力する消化器科、泌尿器科、呼吸器科における既存

Planning ）のプロセスで定義された戦略を実行しています。その疾患領域や高成長が期待できる関連分野において、タックイ

して、オリンパスが製品ポートフォリオを拡大し、新しい市場に

O d i n V i s o n 社 は 、ユ ニ バ ーシティ・カレッジ・ロンドン

す。また当社は、Odin Vision 社の買収を通じてデジタル戦

ンM&A* 1 の機会を通じて製品ポートフォリオを継続的に強化し参入するための潜在的なターゲットを特定しています。ターゲッ（ UCL ）の Wellcome/EPSRC Centre for Interventional

略実現の基礎を固めたロンドンを皮切りに、世界各地にデジます。そして包括的なソリューションを提供することで、患者さトが特定されると、ディールチームが編成され、その案件がオリ）2 に在籍する著名な臨床and Surgical Sciences（ WEISS *タル・エクセレンス・センター（ Digital Excellence Centers 、んの治療成果の向上に貢献する方針です。

ンパスに付加価値をもたらすかを確認するために、デューデリ

医と人工知能の専門家チームによって設立されました。同社

以下 DEC ）を設立する計画を立てています。オリンパスのデは、患者さんの予後の改善につながる質の高い医療ケアをジタル戦略に、Odin Vision 社の強力なポートフォリオ、AI 技

提供するために、医療従事者を支援するだけでなく、医療従術、
ソフトウェアの専門知識や開発能力を組み込むことで、相事者にも高い価値を提供するためのデジタル技術の提供を

乗効果を生み出すと考えています。今後、DEC はハンブル
ク、ボストン、東京など当社の主要な技術開発拠点に設立さむ約 6,600 万ポンドで買収しました。

戦略に取り組んでおり、この買収はその戦略の重要な要素でオリンパスの事業開発チームは、ケア・パスウェイの強化といジェンスを実施し、統合計画を検討します。また、買収した企業

う戦略に沿った M&A 機会の探索および追求する役割を担ってが当社の営業活動や業務へ円滑に統合され、事業計画を達成います。

できるよう、合併後の統合（ Post-merger integration 、以下ミッションとして掲げています。また同社が提供する革新的な

PMI ）プロセスを監督しています。

クラウド型 AI プラットフォームは、大腸内視鏡検査や食道／れる予定であり、将来的に*1 当社のポートフォリオに合致し、既存のビジネスを補完・増強するための M&A

胃／十二指腸内視鏡検査などにおいて、一連の内視鏡診療はシリコンバレーやテルア

を AI が支援するための次世代ソリューションの提供を目指し

ビブ へ の 進 出 も 視 野に入ています。

れています。

事業開発チームは、事業部門および各部門のリーダーと緊密に連携し、毎年の戦略的事業計画（ SBP：Strategic Business

M&A のプロセス*2 UCL の医療とエンジニアリングの知見を融合した医工連携で、革新的な治療ソリューションを研究しています。
詳細はこちらをご覧くだい。https://www.ucl.ac.uk/interventional-surgical-sciences/

M & A の すべ てのプロセスは 戦 略 から始まります。年に 1 度 、そして 案 件 が 戦 略 的 に 期 待 できると確 信 でき た 場 合 は 、SBPプロセスの中で対象案件をロングリストにまとめ、レビュー

ディー ルチームが編成され、財務基準を含む多面的な観点かした上で、ショートリストにします。SBPプロセスはダイナミック

ら、デューデリジェンスや PMI を管理します。最終的には、機能なもので、1 年間の目標を定めるためにこのプロセスを用いて横断的なステアリングコミッティ（運営委員会）によって PMI がおり、戦略の機会を精査する際にも活用しています。

管 理され、各 案 件を定 期 的にグ ル ープ 経 営 執 行 会 議（ GEC：

このプロセスの中で、オリンパスの戦略、各事業部門の戦略、Group Executive Committee ）へ報告し、KPI 等を把握した各ビジネスユニットの戦略といったさまざまな戦略的な観点か上で、案件が期待通りに事業計画を達成できるものであるかをら案件を捉えています。

確認しています。

M&A例：Arc Medical Design社

Arc Medical Design社の概要
当 社 は 、2 0 2 0 年 8 月に A rc M e d i c a l D e s i g n 社を買 収しました 。これまでも 同 社 のENDOCUFF VISION* 3 の独占販売契約を保有していましたが、この買収によって Arc
Medical Design 社の革新的な製品に関するすべての権利を取得しました。
買収の目的

M&A 案件の実行ストラクチャー例：LOI（ 基本合意書）締結からクロージングまで

Arc Medical Design 社を買収したことで、オリンパスは全 ENDOCUFF 製品群に関する
設計、製造、販売、事業戦略をグローバルに担っています。これにより、臨床成果の改善、医承認者（ CEO ）療コストの削減、患者さんの QOL 向上にさらに貢献します。

（ GECによる審議、取締役会への報告）

M&A 後の状況

案件責任者（ CSO ／ CTO ／ディビジョンヘッド等）

ステアリングコミッティ
ビジネスリーダー／法務／
事業開発／企業統合／経営企画

2023年3月期
社外有識者

案件リーダー

統合マネージャーデューデリジェンス／統合関連機能事業部門、法務、コンプライアンス、知的財産、企業統合、コミュニケーション、財務・税務・経理、人事、品質保証、
メディカルアフェアーズ、
研究開発、オペレーション等

ファイナンシャル・アドバイザー、
法務アドバイザー、企業統合、企業デューデリジェンス等

2 0 2 3 年 3 月 期 に お ける 売 上 高：前 期 比 約40% 増
主力製品であるENDOCUFF VISION の売
上高は米国を中心に前期比約 40 ％増と好調
2022 年 3 月期では欧米に加え、香港、オース
トラリア、ニュージーランド、タイ、ベトナムで2024年3月期〜
2024 年 3 月期における売上高の見通し：2 桁成長戦略：
販売計画と優先順位付けされたアカウントターゲティングツールを開発
手技普及と標準化のための、クレームとトレーニングを簡素化
市場浸透を高めるために保険適用と対象製品を拡大

ENDOCUFF VISIONとAI の臨床的な価値を生み出す戦略を策定

も販売を開始。2023 年 3 月期では、インド、

科学文献のロードマップを策定し、掲載に向けて訴求することにより、マレーシア、シンガポー ル、韓国で販売を開メッセージ性を高める

始するため、医師の評価を実施中*3 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております66

Olympus Integrated Report 2023

67

Chapter 02

Our Strategy

ケア・パスウェイの強化

ケア・パスウェイの強化

ケア・パスウェイの強化

BPH（前立腺肥大症）のケア・パスウェイの強化
当社の取り組み

オリンパスは、アウトカムの向上、患者さんのエクスペリエンスの向上、医療提供者のエクスペリエンスの向上、医療コストの削減の 4 つの目的を達成するために、ソリューションを継続的に改善していきます。早期発見や疾患の状況

診断、ステージ分類、治療、予後のケア・パスウェイの中で、医療水準の向上によって患者さんのアウトカムを泌尿器科疾患に対して低侵襲治療のソリューションを提供します

BPH は、前立腺が尿道を圧迫し、生活の質に深刻な影響を及ぼす慢性的かつ下部尿路にさまざまな症状を引き起こす
50 歳以上の男性に多い疾患です。世界中で約 1 億人が罹患しており、副作用の重大なリスクにより、手術を望まない患者さんも相当数います。

改善することに注力します。
ソリューション

特性評価・診断・ステージ分類

早期発見

変化し続ける患者ケアへの期待

外来

オリンパスは、医療水準の向上につながる
ケア・パスウェイの強化に注力します
特性評価・診断・ステージ分類

早期発見

治療

治療

iTind*14 は前立腺肥大症の症状を迅速に緩和す
る* 7 、F D A から初 めて 認可された唯 一 の 低 侵 襲
短 期 型 イ ン プ ラ ント です。性機能や排尿機能の維 持が可 能で * 7 、術 後 のカテーテル留置の必要性を低減します* 7

iTind*14
PLASMA+膀胱鏡SOLTIVE &EMPOWER*14

より低侵襲な治療オプションを増やす
ことで、対応可能な患者群を拡大

オリンパスの従来ソリューション
オリンパスの新ソリューションによるアンメットニーズへの対応

オリンパスのソリューションが提供する価値
患者さん

医療提供者

iT ind* 14 は性機能と排尿機能を損

予後手術

2023 年、米国 CMS* 9 はHOPD* 10 またはASC* 11でiTind* 14の症例を実施した場合の保険適用を増額しました
代替治療と比較して、症例にかかる時間および費用の削減をサポートします

なうリスクを大幅に軽減しながら、外来治療で症状を軽減することが臨床的に証明されています* 8

肺がんのケア・パスウェイの強化
大腸がん（ CRC ）のケア・パスウェイの強化
当社の取り組み当社の取り組み早期発見、および低侵襲手術の手技を促進し、アウトカムの改善と治療費の削減に貢献します

肺がんは早期に発見されれば、治療の可能性が高くなります。しかし、新たに発見される肺がん病変の多くは、現在の技疾患の状況

位の死因となっています* 1 。早期大腸がんは無症状であることが多く、早期に発見されなければ死亡率が上昇するため、効果的なスクリーニングの重要性が高まっています。また早期発見後、開腹手術はコストと患者さんへの負担が大きい術ではアクセスが難しい中枢および末梢部に最初に出現するため、多くの肺結節は適切に診断されていません。そのため、多くの肺がんは治療がより困難で死亡率が増加する後期段階で診断されます。

大腸がん（ CRC ）は毎年約 200 万人が罹患している世界で 3 番目に多く診断される悪性腫瘍であり、がん関連死の第 2疾患の状況

肺がんを早期に発見し、肺がんの診断、治療までの時間を短縮することに貢献します

ソリューション

特性評価・診断・ステージ分類

早期発見

ため、術後の回復期間を短縮し、医療提供者の効率性を向上させる低侵襲医療が選択肢の一つとなっています。

中枢

ソリューション

早期発見
EVIS X1EVIS X1 の先進イメージ
ング 技 術と、さまざまな
消化器科処置具を組み合 わ せることで 、大 腸 がん の 早 期 発 見・治 療をサ
ポートしますENDOCUFF
VISION*14
ENDO-AID
CAD*14

EndoClot*

14*1 GLOBOCAN 2020
*2 AIによる検出/診断支援*3 ADR = adenoma detection rate

68

Olympus Integrated Report 2023

特性評価・
診断・ステージ分類（ AIによる検出支援）

ENDOCUFF
VISION*14

ADR* 3向上により、早期発見に貢献
オリンパスの従来ソリューション

DualKnife J
EZ Clip

CADx（ AIによる診断支援）

EndoClot*14

早期がん治療および治療中・治療後の止血管理の安全性や有効性の向上をサポート

オリンパスの新ソリューションによるアンメットニーズへの対応

オリンパスのソリューションが提供する価値
患者さん
早期発見：生存率の向上に貢献します
ESD* 4：DualKnife J などの専用処置具を用いた早期がん治療により、術後の回復期間の短縮
や患者さんの負担の軽減に貢献します
RDIとEndoClotを併用することにより、術後の出血リスクの軽減をサポートします

末梢治療

鉗子・スネアCADe*2

治療

EBUS スコープとTBNA

針により、肺結節の視覚化とリアルタイムのサンプ
リングが可能になります。
細 径 E B U S スコ ープ * 14
により、多くの 病 変 が 最初に発見される肺の中枢
および末梢領域での組織や細胞の採取をサポート
します

気管支鏡

EBUS
EBUS-TBNA

気管支鏡治療：ラジオ波・マイクロ波焼灼

細径EBUS*14

オリンパスの従来ソリューション
オリンパスの新ソリューションによるアンメットニーズへの対応

肺がんの早期発見をサポート

オリンパスのソリューションが提供する価値
患者さん

医療提供者

経胸壁アプローチと比較し、低侵襲で有害事象が少ない症例ですより多くの肺がんを早期に発見し、アウトカムが向上する可能性があります
気胸や入院のリスクが低減されます* 12

診断の信頼性向上に貢献します
EBUSにより病変をリアルタイ
ムに可視化し、検体の採取率が上昇します*13

医療提供者

CADe や ENDOCUFF VISION を用いること
で、大腸がんによる死亡率減少効果の指標として知られる、ADR* 3の向上をサポートします* 5
ESD の手技により、入院期間を短縮し、医療経済にもベネフィットをもたらします* 6*4 ESD = endoscopic submucosal dissection*5 Corley, D. A., Jensen, C. D., Marks, A. R., et al. Adenoma detection rate and risk of colorectal cancer and death, New England Journal of Medicine,2014;370(14), 1298–1306.

*6 https://medical.olympusamerica.com/endoscopic-submucosal-dissection Patients typicallyexperience shorter hospital stays, faster recoveries, reduced pain and less expense after
ESD compared to open or laparoscopic surgical procedures.2,3,4,5 Abdelfatah MM,
Barakat M, Ahmad D, Ibrahim M, Ahmed Y, Kurdi Y, Grimm IS, Othman MO. Long-term
outcomes of endoscopic submucosal dissection versus surgery in early gastric cancer: asystematic review and meta-analysis. Eur J Gastroenterol Hepatol. 2019 Apr;31(4):418-424.
Doi: 10.1097/MEG.0000000000001352. PMID: 30694909., Hu J, Zhao Y, Ren M, Li Y, Lu
X, Lu G, Zhang D, Chu D, He S. The Comparison between Endoscopic Submucosal
Dissection and Surgery in Gastric Cancer: A Systematic Review and Meta-Analysis.
Gastroenterol Res Pract. 2018 Feb 18;2018:4378945. doi: 10.1155/2018/4378945. PMID:
29670651; PMCID: PMC5835246. Draganov PV, Aihara H, Karasik MS, Ngamruengphong
S, Aadam AA, Othman MO, Sharma N, Grimm IS, Rostom A, Elmunzer BJ, Jawaid SA,
Westerveld D, Perbtani YB, Hoffman BJ, Schlachterman A, Siegel A, Coman RM, Wang AY,
Yang D. Endoscopic Submucosal Dissection in North America: A Large Prospective
Multicenter Study. Gastroenterology. 2021 Jun;160(7):2317-2327.e2. doi: 10.1053/j.

*7
*8
*9
*10
*11
*12

gastro.2021.02.036. Epub 2021 Feb 19. PMID: 33610532. Yang D, Draganov PV. Clinical Updates inColorectal Endoscopic Submucosal Dissection. Clin Gastroenterol Hepatol. 2022 Feb;20(2):269-271. doi:
10.1016/j.cgh.2021.09.025. Epub 2021 Nov 12. PMID: 34774551.
Porpiglia et al. Second-generation of temporary implantable nitinol device for the relief of lower urinary tract
symptoms due to benign prostatic hyperplasia: results of a prospective, multi-centre study at 1 year offollow-up. British Journal of Urology International. 2018.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30382600/ BJU Int. 2019 Jun;123(6):1061-1069. doi: 0.1111/bju.14608.
Epub 2018 Nov 28
CMS = Centers for Medicare & Medicaid Services
HOPD = Hospital Outpatient Department
ASC = Ambulatory Surgery Center
Pneumothorax rates in CT-Guided lung biopsies: a comprehensive systematic review and meta-analysis ofrisk factors Br J Radiol. 2020 Mar; 93(1108): 20190866
As evidenced with current EBUS and EBUS-TBNA technology*13*14 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております69Chapter 02

Our Strategy

インテリジェント内視鏡
医療エコシステム

インテリジェント内視鏡医療エコシステム

インテリジェント内視鏡医療エコシステム

先進のソフトウェアプラットフォームとビジネスモデルで実現する
インテリジェント内視鏡医療エコシステム

内視鏡医療をリードするメドテックカンパニーとして、オリンパスはデジタル技術を活用することによって、患者さんやお客様のために、インテリジェント内視鏡医療エコシステムを構築し、ヘルスケアにおける4 つの目的を達成していきます。

ヘルスケアの課題解決に向けた独自性の追求

現在、オリンパスは自社の強みを活かした高付加価値の内視鏡データに基づく自動化されたワークフローソリューションによ

フォリオを統合することで、提供する価値をさらに高めることがり、人的要因のリスクを軽減し、効率性を向上するとともに患者できると考えています。

さんの安全を確保します。また、容易で拡張性のあるトレーニン

最先端のソフトウェアプラットフォームによって実現する当社

グを提供し、精神的負担を軽減することにより医療従事者の維

慢性疾患の増加と高齢化の進展を受け、医療現場ではより良い進歩が見込めると考えています。AI を活用したデータやコネクの高度なインテリジェント内視鏡医療エコシステムは、臨床や治療成果をより多くの人に届けると同時に、医療従事者と患者

ティビティにより、インテリジェントインサイト（人工知能による病院内の業務のニーズを満たし、臨床医や病院管理者による患さらに、管理業務の自動化は非臨床においてもメリットがあさんのエクスペリエンスを向上、さらに医療コストを抑えるといサポート等）が可能となり、臨床や病院内での業務のニーズに者さんのケアの水準を向上します。AI を含む最新のコアテクノ

り、データに基づく在庫管理、設備投資の最適化、透明性のあるう課題に直面しています。

対応できるようになります。

ロジーにより、患 者 さん の ケア・パスウェイ全 体にわたって 、資産管理等、より効率的なソリューションが考えられます。オリ持と確保にも貢献します。

内視鏡医療における多くのニーズは長い間変わっていませオリンパス独自の能力をさらに高め、先進イメージングはインデータから実用的な洞察や効率的で最適なアウトカムを提供しンパスはデータを収集し、活用することで、顧客に内視鏡医療にん。例えば、患者さんの命を救う手技を行う消化器科医は常にテリジェント認知サポートに、精密な治療はインテリジェントガイ

ます。また、製品のアップグレードサイクルの長期化につなが関する洞察を提供できる強固なポジションを確立しています。

臨床成果の改善を目指していますが、手技の増加や事務作業

ド下での治療に、そして高付加価値ソリューションではインテリ

る、単なる「物売り」のビジネスモデルから脱却し、当社のプラッ

インテリジェント内視鏡医療エコシステムは、オリンパスの内の増加による負担が増大しています。また、医療現場では深刻

ジェントインサイトとソリューションへと進化をもたらします。

トフォームのソフトウェアやアプリケーションのアップグレードに視鏡の幅広いポートフォリオの可能性を高め、相乗的な価値を医療従事者がより多くのケアを必要とする患者さんの治療によって、常にイノベーションを提供し続けるビジネスモデルに移最大限に実現します。

集中できるよう、オリンパスはインテリジェント内視鏡医療エコ行します。これにより、患者さんや医療従事者もより精度の高いな人手不足が課題となっており、対策が求められています。
私たちはこのような課題に対して、デジタル化とオートメー
ションを活用したインテリジェント内視鏡医療によって、大幅なシステムを構築していきます。

ニーズインテリジェント内視鏡医療エコシステム

病院は、内視鏡室の長年にわたる臨床および非臨床におけるニーズを

ソフトウェアアプリケーション

解決するソリューションを必要としています
臨床におけるニーズ

負担が増大している環境下で、
臨床成果を
改善する

過剰な
事務業務の
最小化

非臨床におけるニーズ

患者さんの安全に対するリスクを管理し、品質を確保する

コスト圧力が高まっている
環境下における
財務管理

人手不足への対策（離職率上昇、
経験の浅い医師の増加等）

業務インサイトオリンパスのモジュール

オリンパスのモジュール

オリンパスのモジュール

オリンパスのモジュール

他社製モジュール

他社製モジュール

他社製モジュール

他社製モジュール

データプライバシーと情報セキュリティ
に対する高い基準を維持する

Olympus Integrated Report 2023

患者さんのケア・パスウェイおよび業務ワークフロー全体で製品を統合し、ネットワークに接続することで、臨床成果と効率を改善します

AIによる臨床・

リアルタイムな
手技の支援

その他

ユーザーエクスペリエンスを標準化する

当社製モジュールと他社開発のモジュールの組み合わせが可能

オペレーティング・ソフトウェアプラットフォーム

ハードウェアの制約を受けずに、短 い イノベ ーション
サイクルでアップデートやイノベーションが可能

IOT・高度なコネクティビティソリューション

院内全体で臨床・業務デー
タを収集、分析が可能に

オリンパスのハードウェアおよびサービス

最良のソフトウェアと製品を提供することにより、内視鏡医療の未来を創成します

技術の進歩により、内視鏡室の長年にわたるニーズを解決します

CAD および

ワークフロー管理

オリンパスは、内視鏡医療のリーダーとして、インテリジェント内視鏡医療エコシステムを構築し、

70

早期発見、診断、治療といった恩恵を得ることができます。

製品とサービスを提供していますが、データとAI によりポート

内視鏡システムスコープ

消化器科処置具

リプロセス

サービス

オ ペ レ ー ティング・ソフト
ウェアプ ラットフォー ムに接続される機器およびサービス

71

Chapter 02

Our Strategy

ESG

重要領域

4

企業文化の醸成

企業文化における進化

健やかな組織文化を実現するための施策

オリンパスでは、企業変革の一環として健やかな組織文化の実現を目指し、会社のニーズと従業員の日々の経験の両方に目を向け、総合的な企業文化の向上に取り組んでいます。持続的な成長を果たす上で土台となる、従業員一人ひとりがベストな状態でパフォーマンスを発揮できる企業文化の醸成に向け、コアバリューサーベイの結果等に

健やかな組織文化の実現を目指し、
グローバル共通の人事制度

人材育成のためのリーダーシップや実行力強化に向けた各種の構築や人材育成に取り組んでいます。適所適材の実現や権研修の実施など、多角的な取り組みを行っています。

限委譲・チャレンジできる風土の醸成、
グローバルで活躍できる基づいた、さまざまな改善活動をグローバルで実行しています。
取り組み

タレント& サクセッション

当社の目指す企業文化

マネジメント

当社が目指す健やかな組織文化は「私たちの存在意義を実現たコラボレーションや、従業員の可能性を最大限に引き出すた

するため、従業員一人ひとりがベストな状態でパフォーマンス

めの権限委譲、ワーク・ライフ・バランスの向上、チャレンジできを発揮できる文化」と定義しており、この文化の実現のためにはる風土の醸成については、コアバリューサーベイの結果を踏ま

6 つの要素が必要だと考えています。特に、地域やチームを超ええ優先して取り組んでいます。

1

コンピテンシー とリー ダ ー シップ 開 発

1グローバルな

従業員一人ひとりがベストな状態でパフォーマンスを発揮できる文化

Purpose-driven
1

2

学習機会の提供

People-centric
34

従業員の能力開発と私たちの存在意義を実現するため、

1

4

5

6
ワーク・ライフ・
バランス

影響力を与える
リーダーシップ

コラボレーション

外部・顧客志向

権限委譲

チャレンジ
できる風土

リーダ ー が 明 確 な

部 門や地 域を超え

顧客や市場のトレン

誰もが決断し、責任多 様な考え方を大魅力的な職場環境戦略を示し、オリンた 連 携 、オ ー プ ン

ドを押さえ、新たなをもつことが認めら事に、新しいチャレの整備とともに、従パスの未来を導く

で建設的な議論の発 想 を 大 事に将 来れ、自身 の キャリア

ンジが できる風 土

業 員 のウェルビー

実現のビジネスニ ー ズ

パスを描いていくを醸成

イングも大切にに応える

グローバル・レベリング

2
グローバル・パフォーマンス・
マネジメントの統合

2

48 %

75 %

46 %

66 %

51 %

オリンパスでは、部門、

オリンパスの社員は、オリンパスの社員は、オリンパスは、多様な私が仕事をうまく優先事項や目標に事業や機能、地域をお客様や患者さんの決断力を持って視点や経歴を持った進める上で大きなついてよく理解している

超えて、
うまく協力

課題を、情熱を持って行動できる

人々を尊重している

阻害要因はないしながら仕事をしている

粘り強く解決している* 上表のデータは、2021 年 8 月23日〜 9 月10日に実施した「コアバリューサーベイ」の結果概要となります。全従業員の約 86 ％が回答しています4

日本の人事制度改革

1

優先して取り組むテーマ

4

5

標準化された基本的な働き方の推進私たちのコアバリュー（日々の行動の指針）
健やかな組織文化の実現のために必要な 6 つの要素と私たちのコアバリュー
72

Olympus Integrated Report 2023

執行役、部門長、機能長のタレント& サクセッション
マネジメントプロセスの 導 入 完 了 。年 次 サイクル
で、タレントパイプラインの見直し・議論を実施
部門長、機能長以下のポジションにおけるタレント& サクセッションマネジメントや体系的な評価・人材育成（若手や多様なハイポテンシャル人材の特定・育成を含む）に着手

オリンパスの 戦 略に基 づき 、最 も 重 要 な 1 0 個 のリーダーシップ・コンピテンシーを定義し、リーダー
シップ開発、タレント& サクセッションマネジメントをサポート
リーダーが事業戦略と主要な優先事項を実行し、健やかな企業文化に貢献できるよう、
リーダーシップ
能力とマインドセットを構築

グローバル・リーダーシップ・コンピテンシー・モデル（ GLCM ）が導入され、2023 年 4 月から人事評価に適用
2022 年 5 月にGlobal 360フィードバックを導入、初年度に約 500 人が参加
初のグローバルリーダーシップ開発プログラムとしての GLCM モジュールプログラムを開始予定

従業員一人ひとりが成長意欲を持ち、自発的に学習・成長し続ける文化と環境を創出
オリンパス全体で主要なビジネススキルの構築をサポートする学習機会を一貫した方法でグローバ
ルに提供

導入済みの EMEA・APAC 地域に加えて、日本・中国・南北アメリカ地域の従業員に外部オンライン学
習サービスの提供を拡大
2020 年より異文化理解ワークショップ、2023 年よりキャリアプランに関するワークショップを提供
継続的に学習・研修プロセスと学習管理システムの融合に取り組む

全世界の管理職ポジションに対し、そのポジションの職務の大きさに応じたレベルを決めることで、グループ全体の組織の階層構造をより明確化

管理職層の報酬体系の共通化
各種制度およびポリシーの導入時に、段階的に本コンセプトを適用

グローバルレベルで適所適材のアサインメントを可能にするパフォーマンス管理にグローバルで着手
フィードバックが奨励される環境を整え、誰もが学び、成長できるようにし、目標を達成する能力を強化

グローバル共通の目標評価管理システムの導入が完了
期中・期末における、マネージャーとメンバー間のコ
ミュニケーションを支援
全従業員が品質にフォーカスした目標を定めること
で、患者さんの安全を重視する文化の実現に注力

地域ごとに分散していた人材情報管理システムを
単 一 のシステムに統 合することで、人 材 情 報をグローバルで管理し、グローバルでのタレントマネジ
メントを図るグローバル共通の目標評価管理システム、品質保証・法規制対応（ QARA ）に係る教育システムの導入が完了
今後、採用管理、キャリアプラン管理など、グローバ
ルでの人材管理システムの拡張を行う予定

権限委譲・チャレンジできる風土を醸成し、オリンパ
スグループとして適所適材を実現する
オリンパスグループとしてグローバルに人事処遇に関する基準を統一し、各自のパフォーマンスに対しフェアで一貫性ある仕組みで報いる

年齢や経験にとらわれず各自が担当する職務責任の大きさを基準に処遇を決める職務型人事制度への改定が完了日本の評価制度はグローバル共通の評価制度に統一する形で改定が完了

各職場で一貫した実践ツールを実行することで、全従業員が同じ仕事の進め方をし、健やかな組織文化を実現
グローバル共通の実行力強化を図るべく、研修や
eラーニングを実施

全従業員が実践ツールを実行できるようにグロー
バルセッションや啓発キャンペーンを実施。全社に
健やかな組織文化をさらに浸透させるため、さらなる施策を企画して展開
2020 年から 2023 年まで実行力強化研修を実施
し、約 6,600 人のリーダーと従業員が参加

4

人材管理システム75 %適所適材を実現することで経営人材の強化を図り、持続可能な企業経営をサポート
グローバルで後継者候補のプー ルを構築し、必要な能力開発をすることで、相応の経験を持つグロー
バルタレントを適所にアサイン

4

グローバルに統合された

私はオリンパスの進捗と今後の取り組み

4

グローバル・リーダーシップ・

健やかな組織文化

概要・目指す姿

1

2

3

4

5

6

73

Chapter 02

Our Strategy

ESG

重要領域

4

企業文化の醸成

コアバリューサーベイ

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョンの推進

オリンパスは、2021 年に実施した従業員エンゲージメント調査

一方で、サーベイの結果から地域ごとに注目すべき差異があ

オリンパスでは、グローバルにおけるダイバーシティ、エクイ

は注力すべき地域として個別の目標を定め、取り組みを進めて「コアバリューサーベイ」の結果を踏まえ、
トップダウンとボトムることが分かり、それぞれの地域でサーベイから抽出した課題

ティ& インクルージョン（ DEI ）戦略を 2023 年 4 月より推進しています。2023 年 6 月には、CDO（チーフ ダイバーシティ、エク

アップの両面からグローバルで施策を展開しています。全社的を改善するためのアクションを実行しています。2022 年 11 月

います。2023 年 5 月に公表した ESG 戦略においても、DEI の推

イティ& インクルージョン オフィサー）を新設し、グローバルにには、執行役による現場訪問や、意思決定プロセスの最適化、従には、コアバリューサーベイ・チェックイン（中間調査）を実施し、進を重要課題の一つとして掲げ、グローバルでの女性活躍の推おけるDEI 戦略の取り組みを監督、推進しています。

業員のワーク・ライフ・バランスの現状の可視化とそのフォロー

組織の現状を確認するとともに既に実施されている改善活動

進に関する目標値などを設定しました。特に日本地域においてアップ、グローバルワーキングガイドラインの強化・最適化などや計画を振り返るなど、継続的な組織文化の向上に向けて活用の取り組みを行ってまいりました。

しています。

オリンパスにおけるDEI の定義

2021 年の結果（グローバル全体）
（+9%）
（+3%）

（+4%）

ワーク・ライフ・
バランス

Diversity

EquityInclusion

影響力を与える
リーダーシップ

ダイバーシティとは、年齢、性別、人種、性的指エクイティとは、会社からもたらされる成長のインクルージョンとは、従 業 員がありのまま

向、性自認、社会経済的地位、民族、障がいの有機 会 が 、従 業 員 一 人 ひとりの 違 いによって受け入れられ、安心して自由に意見を述べら+4 %無、能力、国籍・文化、言語、宗教、意見、政治的左右されないことを指します。オリンパスは、れる状態を指します。

+6 %

69 %

78 %

64 % 67 %■ 20212021+6 %コアバリューを理解

エンゲージメントに肯定的

働きやすさに
肯定的

チャレンジ
できる風土

* P.72と同じ設問に対する回答結果となります

な立場、経験、経歴上の違いの有無にかかわら誰もがベストなパフォーマンスを発揮できるず、すべての人が尊重されることを指します。

ように、それぞれに適切な機会を提供します。

*2018年はデータなし

59 % 63 %2018■ 2018

コラボ
レーション

+3 %
+7 %

外部・顧客
志向

権限委譲

オリンパスの DEIビジョン

左記の 4 つの主要テーマに沿って、マネージャー向けのグローバル共通

当社では、多様な視点と背景を持つ人を大切にすることを重要視してい

DEIトレーニングや、従業員にグローバルポジションに応募する機会、言ます。当社は、従業員の年齢、性別、人種、性的指向、性自認、社会経済的語学習の機会などを提供しています。今後、新たな施策も、徐々に導入

地位、民族、障がいの有無、能力、国籍・文化、言語、宗教、意見、政治的なし、グローバルに展開していく予定です。

立場、経験、経歴などの違いを尊重します。従業員の誰もがありのまま受各施策に加えて、
グローバルイベントも開催しており、2023 年 3 月8 日

け入れられて、誰もが適切な機会を得ることができる、インクルーシブなの国際女性デーでは、日本、米州地域、欧州地域、中国、APAC 地域から文化や適切なシステムの構築に取り組み続けています。

約 400 名の従業員が同時にオンラインで、パーソナルブランドの確立やダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンは等しく重要であると考

日本における、コアバリューサーベイのフォローアップ施策

男性の育児参加をテーマとしたイベントに参加しました。今後も継続し

え、DEI が自然と日常業務の一部となることで、多様な背景を持つ従業て、多様なグローバルイベントを開催していく予定です。

員は、お客様の多様なニーズや期待をより深く理解し、互いに意見を出*1 DEI の取り組みにおいて、オリンパスはダイバーシティの他の柱である年齢、人種、性的指向、し合い、共に解決策を考え、新たな価値を創造できるようになります。

方針展開が確実に行われ、信頼関係が築かれている」や「各自がを行うことによって、組織におけるコミュニケーションの量と質のコアバリューを理解し、行動に反映している」といった項目は評価向上を図っています。また、新人事制度の導入（職務型人事制度が高いものの、「失敗を恐れずチャレンジを推奨する風土醸成」やの拡大）による年齢など属性にとらわれないアサインメントの強「コミュニケーション・コラボレーション強化」、「やる気・成長支援

化や、社内公募の拡大、キャリア形成支援の強化など、個々のキャグローバルにおける DEI の重点領域および取り組みする人材マネジメント・仕組み構築」、「 生産性が高く、働きやすい

リア開発を支援する制度の拡充も行いました。新しいオフィス環

DEIに取り組むにあたって、まず 4 つの主要テーマをグローバルにおける環境整備」に関しては課題があることが分かりました。これらの課

境整備によるコラボレーションの推進や、業務の目的・内容に応じ

戦略的な重点領域と位置づけています* 1。

題に対して、サーベイに寄せられた従業員の意見や、各組織からて個人もしくはチームが適切なスタイルや場所を選択できる柔のフィードバックの声をもとに、改善策を実行しています。例えば、軟な働き方への変革を目指すプロジェクトも現在進行していま

リーダーとメンバーの定期的な1on1ミーティングの実施や、チーす。今後も定期的にアクションプランの進捗と改善度合いを確認

ムビルディングや効果的な会議運営等を実践するためのツール

し、従業員のエンゲージメント向上を目指してまいります。

DEI の活動を通じて組織のケイパビリティと持続可能性を高めること
で、「 Our Purpose 」を実現し、お客様やステークホルダーから選ばれる存在であり続けます。

1. ジェンダーとライフプライオリティ：女 性 、およびライフイベントによって時間的な制約を抱えるすべての「ケアテイカー」* 2をサポート

2. 国籍・文化：多様性を高め、あらゆる国籍・文化、言語を持つ人々に機会へのアクセスを公平に提供

3. キャリア・経験：幅広い経験を増やし、チームや組織の視野を広げる

性自認、社会経済的地位、民族、障がいの有無、能力、国籍・文化、言語、宗教、意見、政治的な立場などについても、すべて等しく重視しています。各地域の事情や特性を考慮した上で、その地域で推進すべき柱について、引き続きそれぞれのダイバーシティを高め、エクイティを強化
していきます*2 ケアテイカーとは、仕事をしながら、子供や両親、家族などの世話をする必要がある人たちを指します

DEI がもたらすメリット
財務的な価値プロセスのイノベーション

製品のイノベーション

プロセスにおける
生産性と創造性が高まる

製品やサービスの継続的な開発・改善

従業員体験

外部からの評価

従業員のエンゲージメントと職場環境の改善

お客様、資本市場および多様な人材からの評価

4. インクルーシブな環境：心理的安全性を確保し、誰もが自分らしくい
日本地域における主なアクションプラン

ハード な側面

コミュニケーション

仕組み・制度・環境

経営戦略

約

23 %

30%

グローバルなマネジメント
ポジションにおける女性の割合 * 3
コミュニケーションの場をつくる

コミュニケーションの質を上げる

コミュニケーションの場を変える

やる気・成長支援する仕組み・制度

柔軟で働きやすい環境

人と人がコラボできる環境

1on1

コーチング
ファシリテーション

コミュニケーション
ツール導入

職務型人事制度
キャリア開発支援

働きやすい制度ICT 拡充新しいオフィス
環境整備

ワークショップ

74

Olympus Integrated Report 2023

非財務的な価値られて、安心して発言でき、積極的に協力し合えるような環境を構築

ソフト な側面*3 2023年3月1日時点

詳しくはWEBをご覧ください

FY2028までの実現目標

社 外 にお け る 価 値を活用したオープンかつ部門を超えたコミュニケーションの推進

社 内 にお け る 価 値

コアバリューサーベイの結果により、日本国内では「上長からの

経営戦略

約

70%

日本 *4 における男性社員の育児休業等取得率100%
FY2026までの実現目標*4 オリンパス株式会社
Chief Diversity, Equity and Inclusion Officer 新設のお知らせ：https://www.olympus.co.jp/news/2023/nr02513.html
雇用：https://www.olympus.co.jp/csr/social/employment/
ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/
女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/woman.html
次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/actionplan.html

75Chapter 02

Our Strategy

企業文化の醸成

生産性を向上する取り組み

プロフェッショナル人材の育成と地域を超えたコラボレーションを支える能力開発・研修

長期的な成長に向けた投資とイノベーションを実現するために

オリンパスでは、社員が互いに学び合いながら、専門的かつ個人的なスキルを高め、伸ばしていくことを奨励しています。オリ
シーや、コラボレーション、「私たちの存在意義」および「私たち6,600人のコアバリュー」とのつながりの強化に加え、プロフェッショナ

2020 年の開始以来、ンパスの能力開発プログラムでは、
リーダーシップ・コンピテン

実行力強化研修にルおよびビジネススキルの向上、健やかな組織文化の実現に

500人

オリンパスは、「 Our Purpose 私たちの存在意義」である「世界オペレーティングモデルの設計とガバナンス：グローバル・マトの人々の健康と安心、心の豊かさの実現」を目指し、持続的な成リックス事業運営モデルにおける役割と責任、組織構造とガバ

Global 360

長を図るための価値創造戦略を策定しています。
「事業拡大とグナンスを一 層 強 化し、明 確 化することを目指します。これによフィードバックに参加した

ローバル展開」および「戦略的 M&A 」を推進するため、チーフス

り、事業、機能、地域の 3 軸間の横断的な連携と意思決定の円滑

トラテジーオフィサーはオリンパスのグローバル・オペレーティン化を促進します。

グモデルを見直し、新経営戦略における戦略的な優先事項に対人材と企業文化：オペレーティングモデルを実現するための、人応可能な組織を継続的に確保するための、新たなチームを立ち

材、企業文化、パフォーマンス志向のマインドセットを強化する

コミュニケーション力強化

上げることを決定しました。私たちは、戦略的な目標に基づき、事ため能力開発を推し進めます。

プログラムに参加した

業、機能、地域を横断した透明性のある迅速な意思決定を実現す

エンタープライズ・アーキテクチャとシステム：グローバル・オ

るだけでなく、効率的なリソース配分と継続的な能力開発を促進

ペレーションを実現するために積み上げてきた IT 技術資産をするオペレーティングモデルを構築することを目指しています。

徐々に強化、調和し、簡素化します。

参加した従業員数 *向けた機会の提供に重点を置いています。
これまでに、約 6,600 名の従業員が、ビジネス実行力強化、
リーダーシップのスキルアップに関するグローバルプログラムに参加しました。また、約 500 名のリーダーがGlobal 360フィード

6,700人バックに参加しています。
当社では、各国・各地域の従業員の言語や文化の多様性を大切にしていますが、同時に、グローバル・メドテックカンパニーとしグローバル・オペレーティングモデルを強化し、私たちの使命、目標、およびビジョンを達成する能力を向上

リーダーの数 *

2021 年の開始以来、グローバルて円滑な国際コミュニケーションも不可欠であると考えています。日本では、英語力の向上や異文化理解の支援を行うグローバ

従業員数 *

ルコミュニケーション力強化プログラムを行っており、2021 年の* 2023 年 3 月末時点

開始以来、延べ 6,700 名以上の従業員が参加しています。

COLUMN

オペレーティングモデルの検討は、右記の 4 つのテーマに基

生産性、効率、プロセス：最適化されたオペレーティングモデル

づいて構成されており、それぞれのテーマに応じた活動を行っをベースに、プロセス・運用を簡素化し、厳格に投資をすることています：

で効率の改善を目指します。

「患者さんの安全」に焦点を当てた成果目標を全従業員が設定
当社では、2024 年 3 月期にパフォーマンスマネジメントの新とって最優先事項であるため、2024 年 3 月期においては、

しいグローバルアプローチであるMyPerformance を導入

全従業員が品質を追求するためのグローバル共通の目標をしました。グローバル共通の目標管理システムを通して、グ設定しています。日々の職務遂行において、関連するすべて

ローバルで一貫したタレントマネジメントとサクセッションの適用法、規制、業界標準、および業務を管理するすべてのの実現を図っています。従業員は、経営戦略で掲げられたポリシーと手順を理解・遵守することに加え、潜在的な安全3 つの基本的な指針（患者さんの安全と持続可能性、成長の上のリスク、危険、またはコンプライアンス違反の事例を特ためのイノベーション、生産性の向上）に関連付けて、各々定して報告すること、関連するイニシアチブに積極的に参加の成果目標を設定し、その達成度に応じて人事評価が行わすることが、機能や役割に関係なく、従業員一人ひとりに求れます。なかでも、患者さんの安全と法規制の遵守は当社にめられます。

1

ハイパフォーマンスな組織を実現するために、
グローバル・オペレーティングモデルを絶えず最適化します

COLUMN：グローバルビジネスサービス（GBS）の進捗

GBSは領域の拡大、移管業務の最適化を推進する新たなフェーズへ
オリンパスでは、2018 年に他地域に先駆けて欧州で GBS を開始してから、グローバルに取り「患者さんの安全」に関する職務別の目標一般例

IT
Quality inspectors
Uptime support
Legal and compliance
Commercial functions
Customer service
Finance
Territory manager

システムが安全であり、患者データが侵害されていないことを保証する組みを展開し、この 5 年間でファイナンス、HR 、購買、セールスサポート、サプライチェーンマ

製品の安全性を検査・評価し、改善に向けたフィードバックを提供する

ネジメントの領域でグローバルに業務移管を実現しました。当社の GBS の基盤を構築した今、臨床ユーザーに製品の使用方法に関するガイダンスを提供する
法律を遵守し、ビジネスを保護する

GBS は新たなフェーズに移行しました。当社では患者さんの安全を最優先に考え、その実現

新しいビジネスを獲得する際に正しいプロセスに従うことを保証し、管理と監督を行うに向けて GBSにおいても品質保証・法規制対応（ QARA ）チームと協力して取り組みを行って製品の欠陥 / 苦情に対処する際の規制ガイドラインに従って、顧客により多くアプローチするレポートを高水準（正確、明確、要求事項に一致している等）に維持する
臨床医に私たちが製品に責任を持ち、コンプライアンスを確保するためのすべての手順を踏んでいる確かさを提供する

Repair technician
Manufacturing operator

76

Olympus Integrated Report 2023

2

新経営戦略における戦略的な優先事項への投資を促進するために、リソースの配分を支援し、資本を確保します

患者さんを守るために適切なプロセスが確実に実行されるようにする
当社の規制要件とプロセスに従って製品を製造する

グローバルビジネスサービス
バイスプレジデント

藤原 康俊

います。2023 年は、QARA のコンプレイント処理の一部プロセスについて GBS のプラットフォームを活用し、グローバルで業務の標準化、改善、効率化を図っています。今後も、グロー
バルでの連携を強化し、GBS のさらなる領域拡大および移管業務の最適化を推進し、企業価値の向上につなげていきます。

77

Chapter 02

Our Strategy

ESG

重要領域

5

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献
Check 2

社会と協調した脱炭素・循環型
社会実現への貢献

温室効果ガス排出量および再生可能エネルギー導入率の目標と実績
組織外（ Scope3 ）の実績

2023 年 3 月期は、世界各国の拠点で継続的な製造改善活動のオリンパスグループでは、サプライチェーン全体における温室効果

実施、省エネ施策の推進、社用車のエコカーへの更新、再生可能ガス排出量をカテゴリーごとに把握・算定するとともに、グリーン

オリンパスは、昨今の環境汚染や環境への過剰な負荷がもたら社の事業所における全消費電力 * 4を再生可能エネルギー由来

エネルギーの導入などを実施しました。青森オリンパスではエア調達の推進や物流効率改善、環境配慮型製品の開発など、サプ

す気候変動やその他の生態系への影響、水リスクは喫緊の社に段階的に切り替え、温室効果ガス排出量削減の取り組みを加コンへの静電気除去シートの導入による運転効率改善やエア流

ライチェーン全体の温室効果ガス削減の取り組みを進めています。

会課題であると強く認識し、重要課題（マテリアリティ）の一つと速させます。また、サプライチェーン全体の環境負荷削減の重量計設置によるエアリーク箇所の特定と対策を進めることでエ

オリンパスグループのサプライチェーン全体における温室効

して「社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献」に取り要性も認識しており、環境配慮型製品の開発、物流効率改善、

ネルギーロス削減に取り組みました。欧州の KeyMed（ Medical

果ガス排出量（ Scope1 、2 、3 ）のうち、約 9 割がScope3 の温室

組んでいます。2030 年までに自社事業所からの温室効果ガス

サプライヤーさまとの協働による自主削減目標の設定や脱炭& Industrial Equipment）Ltd.では、営業活動に利用する社用

効果ガス排出量であり、非常に多くを占めています。その中でも排出量（ Scope1 、2* 1 ）に関してカーボンニュートラル * 2を達成

素活動への支援に継続的に取り組みます。

車の一部を電気自動車に切り替えました。2022 年 4月には、日本

特に購 入した製 品・サ ービス（カテゴリー 1 ）と資 本 財（カテゴすること、2 0 3 0 年 ま で に 自 社 の 事 業 所 で 使 用 する 電 力 をの主要な開発・製造拠点（ 10 拠点）において、2023 年 4 月には、

リー 2 ）、輸送・配送（カテゴリー 4 ）の温室効果ガス排出量の割合

1 0 0 % 再 生 可 能 エ ネ ル ギ ー 由 来とするという目 標 に 加 え 、

米州の Olympus Surgical Technologies America（ Gyrus

が大きい状態です。

2023 年 5 月にはサプライチェーン全体の温室効果ガス排出量（ Scope1 、2 、3* 1 ）を 2040 年までにネットゼロ * 3とする目標を策定し発表しました。 Check 1
今後、カーボンニュートラルの達成に向けて、製造改善活動や省エネ施策を引き続き推進するとともに、2030 年までに自*1 Scope1：敷地内における燃料の使用による直接的な温室効果ガス排出
Scope2：敷地内で利用する電気・熱の使用により発生する間接的な温室効果ガス排出
Scope3：その他の間接的な温室効果ガス排出（ Scope1 、Scope2を除く）*2 カーボンニュートラル：自社事業所からの温室効果ガス排出量（ Scope1 、2 ）を削減し、残存する温室効果ガス排出量に相当する量をカーボンオフセットで相殺し全体としてゼロとする
こと*3 ネットゼロ：最新の気候科学（ 1.5 ℃シナリオ）に沿って温室効果ガス排出量（ Scope1 、2 、3 ）し、残存する温室効果ガス排出量（ 10% 未満）に相当する量をを可能な限り削減（ 90 ％以上）
炭素吸収・除去由来クレジット（植林や CO 2回収・貯留など）で均衡させること*4 一部、販売拠点などの賃借物件は除く

2023 年 3 月期 主な環境活動実績
重点テーマ

環境ガバナンス体制の強化目標

施策

2023 年 3 月期実績・成果

サ プ ライ チェー ン 全
体 の 温 室 効 果ガス排出 量 削 減に向けた長期環境目標の策定

2040 年ネットゼロ目標の設定（ Scope1 、2 、3 ）環境マネジメントシステ
ム の 有 効 性 向 上と運 用の効率化

ISO14001 認証維持
環境経営の
推進

環境リスク
低減活動

製品ライフ
サイクルにお
ける環境の
取り組み

78

組織内（ Scope1 、2）の実績

環 境 法 規 制 対 応プロセ
スの継続的改善

製品における取り組み

オリンパスエコプロダク
ツの創出

事業場における取り組み

温 室 効 果 ガ ス 排 出 量：
カーボンニュートラル達成（ 2031 年 3 月期）
再 生 可 能 エネ ル ギ ー 導
入率：100%（ 2031 年 3月期）
排出物量原単位：前年比
1% 改善
水使用量原単位：前年比1% 改善

Olympus Integrated Report 2023

法規制対応状況の監視強化
環境関連法規制教育の実施

事 業 特 性に応じた 環
境配慮製品の継続的な創出

製造改善、省エネ、省資源、燃料転換、自然
エネ ル ギ ー 導 入 など
地 域 特 性に応じた 改
善活動の継続実施

Check 12024 年 3 月期目標
サプライチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に向けた計画策定と対策の推進

内部環境監査・ISO14001
認証審査における指摘事項への確実な対応

日本各拠点の廃棄物管理プロ
セスの点検と運用改善
米州 Olympus SurgicalTechnologies America では
廃 棄 物・化 学 物 質 管 理 教 育 を実施（ 138 名）製品および事業場の関連規程の維持

環 境・安 全 衛 生リスク診 断の対象拠点拡大製 品 および 事 業 場 系 の 環
境法規制対応プロセスの継続的改善*5 旧映像・科学事業等の創出実績を含む

温室効果ガス排出量：45.7%
削減（対 2020 年 3 月期）
再生可能エネルギー導入率：71.9%
Check 2

排出物量原単位：0.8% 改善（対 2022 年 3 月期）
水使用量原単位：8.6% 改善（対 2022 年 3 月期）

2023 年 3 月期は、購入した製品・サービス（カテゴリー 1 ）への可能エネルギー由来の電力に転換しました。再生可能エネル

取り組みとして、当社と取引のあるサプライヤー様ごとの CO 2ギーの導入拡大については各国の普及状況や経済性などを考慮

インパクトの 分 析・評 価を実 施するとともに、日本 のサプライ

し導 入 検 討を進めており、総 電 力 量 当たりの 再 生 可 能エネル

ヤー様においてはカーボンニュートラルに向けた環境目標の設

ギー使用率は大幅に向上しています。また、オリンパスでは新たと温室効果ガス排出量定（パリ協定の 1.5 ℃目標に沿った目標）

な CO 2 排出量削減に向けた取り組みの一環として「カーボンの削減取り組みへの協力依頼を実施しました。今後も継続的に

ニュートラル LNG バイヤーズアライアンス」に参画し、八王子事サプライチェーン全体の温室効果ガス排出量の把握と管理に努業場においてカーボンニュートラルLNG*

6 を使用しています。

めるとともに、サプライヤーさまとの協働による自主削減目標の設定、脱炭素活動への支援に取り組み、温室効果ガス排出量*6 カーボンニュートラル LNG：天然ガスの発掘から燃焼に至るまでの工程で発生するCO 2を、環境保全プロジェクト等により創出された CO 2クレジットで相殺したものの削減に努めていきます。

実績

Global の主要製造法人にて認証維持（欧州、米州、豪州拠点）
日本 1 0 拠 点 およびアジア 3 拠
点に対する ISO14001 のマル
チサイト認証を維持
日本 8 拠点およびアジア 2 拠点に対する環 境 統 括 機 能 内 部 監
査を実施

5
新規エコプロダクツ創出 *（新規 3 件、累計 668 件）

ACMI, Inc. ）の Redmond の拠点で使用電力の 100%を再生目標

FY2020

FY2021

FY2022

FY2023

FY2024FY2031

温室効果ガス排出量（ Scope1 、2 ）̶2020 年 3 月比
0.7% 削減

2020 年 3 月比
11.1% 削減

2020 年 3 月比
45.7% 削減

2020 年 3 月比
55% 削減カーボン
ニュートラル達成

再生可能エネルギー比率

18.5%

18.5%

23.3%

71.9%

75%

100%

気候変動への対応（ TCFD 提言に沿った情報開示）
オリンパスグループは、気候変動が地球環境を脅かす重大な課題であるとともに、オリンパスグループの事業活動に影響を及ぼす重大な課題であるとの認識の下、2021 年 5 月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース：Task Force on Climate-Related

製品ライフサイクルにおける資源循環性向上に向けた
環境配慮設計の仕組み整備

温室効果ガス排出量：55%削減（対 2020 年 3 月期）
再 生 可 能エネルギー 導 入率：75%
排出物リサイクル率：85%
水 使 用 効 率 改 善（ 対 2023
年 3 月期）

Financial Disclosures ）の提言に賛同することを表明しました。TCFD のフレームワークに沿って、オリンパスグループにおける気候変動問題への取り組みを開示します。

ガバナンス

オリンパスグループでは、製品開発、調達、製造、物

境・社会・ガバナンス）推進のため、ESG 担当役員が設置され、中長期

流、販売、修理といったバリューチェーン全体を通事業計画のもとで温室効果ガスの削減を含む ESG 分野の目標が策した環境負荷の低減に取り組んでいます。気候変動対応を含む環境

定されています。EHS 統括部門はHuman Resources Headによ

活 動 の 最 高 責 任 者 で ある C E O および C H R O（ C h i e f H u m a n

り策定された「環境安全衛生ポリシー」のもと、オリンパス中長期事

Resources Officer ）のもと、EHS（環境・健康・安全衛生）機能を管業計画におけるESG 分野の目標に則りオリンパスグループ全体の轄するHuman Resources Head が、オリンパスグループ全体の環境行動計画を策定し、その進捗状況をモニタリングし、継続的な環境活動を統括しています。また、オリンパスグループの ESG（環改善を進めています。最高責任者（ CEO および CHRO ）は、必要に79

Our Strategy

Chapter 02

ESG

重要領域

5

応じて環境活動の進捗状況の報告を受け、必要な改善指示を行いまスクとしては、炭素税導入等による操業コスト増加が将来的に見込す。取締役会は気候変動の対応状況について適宜報告を受け、取りまれますが、事業コスト全体でみると工場でのエネルギーコストは組 み 状 況をモ ニタリングしています。また、気 候 変 動 対 応を含 む

小さいため影響は限定的であると考えます。

ESG への取り組みに対する経営層のコミットメントを強化するため、執行役の報酬について、長期インセンティブ報酬の業績連動型株式報酬のうち 20%がESG 評価機関の評価結果と連動しています。

リスク管理

オリンパスで は、患 者さ んに製 品や サ ービスを安 定 的にお 届 けするため 、サプライチェーンマネジメント

定段階において、オリンパスグループの事業に影（ SCM ）の強化を図っています。2023 年 5 月に発表した当社の ESG 戦略では、サプライチェーンのリスク軽減

響を及ぼす可能性があるリスクを抽出し、事業運営への影響度が高とする環境に関連する規制や技術などの移行リスク、自然災害によ

環境推進体制

各組織においてリスクが顕在化した場合の影響度および発生可能

Human Resources Head
（環境統括責任者）

EHS統括部門

戦 略

欧州・中東
法人／事業場

アジア・オセアニア
法人／事業場

オリンパスグループは、シナリオ分析の手法を用いて、短期、中期および長期の時間軸ごとに気候変動関連のリスクと機会を特定しています。シナリオ分析では、IEA

制定して日本のサプライヤーさまとの共有を図り、法令・社会規範・環境法規制に関するリスクについては、品質管理機能が製品関連の環境への配慮の遵守をお願いしています。また、日本の調達拠点では、「 持続法規制の動向を、各法人の環境統括部門が事業所関連の環境法規

可能な開発目標」（ SDGs ）関連課題に対するサプライヤーさまの認識

策を講じています。
また、特に事業運営への影響度の大きなリスクについては、組織のリスクマネジメント状況を定期的にモニタリングし、その結果をグ

指標と目標

オリンパスグループは、2030 年までに自社事業所
からの温室効果ガス排出量（ Scope1 、2 ）に関し目標を設定しています。また、脱炭素社会の実現に広く貢献するた

前からの世界の平均気温上昇を 4 ˚ Cと想定するシナリオ）」に沿ってめには、自社からの温室効果ガス排出量に加えて、サプライチェーン

気候変動の事業活動への影響を分析しています。短期的（ 1 〜 5 年）

上の温室効果ガス排出量までを含めた取り組みが必要であると考には、自然災害発生による操業停止・サプライチェーン断絶を、中長え、2 0 2 3 年 5 月にサプライチェーン全 体 の 温 室 効 果ガス排 出 量期的（ 10 〜 20 年）には、炭素税の導入や温室効果ガス削減規制の強（ Scope1 、2 、3 ）を 2040 年までにネットゼロとする目標を策定し発化による事業コスト増加を主な課題としています。

表しました。本目標は、パリ協定で努力目標とされる高水準の 1.5 ˚ C
目標に沿ったものです。

事業継続戦略、製造拠点情報、緊急災害時窓口情報、
サプライチェーンの確認、従業員の安否確認

I S O 14001 、I S O 9001 、I S O 13485 などの認証取
環境・品質

2. サプライチェーンマネジメント（ SCM ）における社会的（人権）コミッ
トメントの強化：「グローバルサプライヤー行動規範」の策定・発信や、サプライチェーンにおけるESGリスクのモニタリングなど

3. サプライヤーの環境マネジメント：オリンパスは、サプライヤーさま

得状況
購買・工程管理（ 5M：材料、工法、計測法、設備、人）変更
情報、不適合処置

納期・コスト

生産計画、進捗・物流管理、コストダウン活動

システム

PCセキュリティの事業活動から排出されるCO 2 排出量の把握に着手するとともに、サプライヤーさまに対しても、科学的根拠に基づく目標（ Science-

Based Targets*

1）を設定するよう要請してまいります

人権に関する取り組み
オリンパスは、国連ビジネスと人権に関する指導原則（国連指導原則）に準拠したグローバルでの人権デューデリジェンスの活動に取り組んでい企業調査と改善活動ます。2022 年 3 月期にオリンパスグループ全体を対象とした人権影響評
価を実施し、その結果を踏まえ、2023 年 3 月期には人権課題の管理状況を把握するための仕組みを策定しました。これは、強制労働の排除を含む

3 月期 比で 45.7% 削 減 、再 生 可 能エネ ルギー 由 来 の 電 力 導 入 率トを実施しています。調査は、経営情報やサステナビリティへの取り組

雇用の自由選択、児童労働、労働時間、人道的待遇、差別・ハラスメントの71.9% を達成しました。今後は 2030 年までの目標達成に向け、世み、BCP など123 項目（うちサステナビリティ関連は 24 項目）について

排除、結社の自由、AI など新興技術の利用といった12 項目に対して、各法行っています。2023 年 3 月期には、気候変動に関する6 項目（温室効果ガ

人での管理状況や取り組み内容を確認し、継続的な改善を行うことを意

ス排出量実績を含む）を追加しました。2023 年 3 月期は、海外のサプラ図したものです。2024 年 3 月期は、
この仕組みに基づいて、オリンパスグ

ば、物理的リスクとしては、自然災害の自社工場操業への影響について台風や物理的なリスクが低い場所にあることを確認しており、有事の際にも事業活動が継続できるよう各拠点で事業継続計画を

界各国の拠点での製造改善活動や再生可能エネルギーの導入とと作成しています。サプライチェーンの面でも、2023 年 3 月期は世界

もに、環境配慮型製品の開発や物流効率改善、サプライヤーとの協規模で台風や洪水が発生し、オリンパスグループでも販売拠点の一働による自主削減目標の設定、脱炭素活動への支援に継続的に取り時休業等の影響がありましたが、影響は限定的でした。また、移行リ

組みます。

環境変化

リスク

低炭素社会への移行に伴う規制強化

移行リスク：炭素税・排出権取引や各国の温室効果ガ
ス削減規制の強化による調達・操業コストの増加 * 、製品に対する温室効果ガス削減規制の強化への対応不足による市場競争力の低下

気温上昇・
異常気象の
発生増加

物理リスク：台風や洪水等の自然災害規模の拡大による操業停止およびサプライチェーンの断絶（サプライヤ ―からの 納 品 停 止 、物 流 拠 点 および販 売・修 理
サービス拠点の休業による顧客への納品停止等）

Olympus Integrated Report 2023

BCP

ヤーさまを対象に、毎年 1 回、Webシステムを活用して企業調査アンケー

2023 年 3 月期における実績は、温室効果ガス排出量を対 2020 年

機会

対策

省エネルギーによる事業コストの削減
環境配慮型製品の 開 発による市
場競争力の向上
ステークホルダー
からの評価向上

エネルギー効率改善
再生可能エネルギー導入拡大
サプライヤーの多様化
サプライヤーとの協働による温室
効 果ガス排 出 量 の 自 主 削 減 目 標の設定や脱炭素活動への支援
製品・サービスの設計開発段階での環境配慮設計「 World Energy Outlook2020 」の炭素税価格をもとに算定した財務影響の推定額：約 6 億円 / 年* IEA（ 2020 ）

80

サステナ
ビリティ

法令・社会規範遵守
人権保護（児童労働、強制労働、不当な低賃金労働）
労働者の権利保護（労働基準、労働安全衛生）
環境保護（ CO 2 、廃棄物排出量、水使用量、環境関連化
学物質）
個人・機密情報保護、知的財産保護

日本の調達拠点では、継続的に取引のある世界各国の主要なサプライを与えますが、影響度合いは限定的であると認識しています。例え

詳しくはWEBをご覧ください

会社情報、財政状況

開による、サプライチェーンリスクの軽減やサプライチェーンレジリ
エンスの向上内容

経営情報

チェーンを推進する上での重点領域として、次の三つの重要課題を柱に

1. 多層サプライチェーンのリスクモニタリングソリューションの導入展性が不足している場合は活動計画の見直しを行います。

評価項目

オリンパスのグローバル調達における ESG 戦略は、責任あるサプライ

マネジメント状況のモニタリング結果の報告を受けて、活動の有効るシナリオ）」および「 4 ˚ C シナリオ：RCP8.5 、IEA CPS（産業革命

シナリオ

関する30 項目からなるサプライヤーアンケート調査を実施しています。

かかげています。

所で使用する電力を 100% 再生可能エネルギー由来とすることの4˚Cを高めることを目的として、毎年 1 回、Webシステムを活用して、CSRに

ループ経営執行会議および取締役会へ報告します。CEO は、
リスク

IEA B2DS（産業革命前からの世界の平均気温上昇を2 ˚ C 未満とす

シナリオ

サプライヤーさまとの取り組みにおける企業調査の主な評価項目

単年および複数年の事業計画を策定してリスクを管理します。環境てカーボンニュートラルを達成すること、2030 年までに自社の事業

気候変動のリスクはオリンパスグループの戦略・財務計画に影響

サプライチェーン方針
オリンパスは、「 サプライヤーさまへのお願い」や「グリーン調達基準」を（国際エネルギー機関）が提示している「 2 ˚ C シナリオ：RCP2.6 、

2˚C

好な関係の構築と関係強化に取り組んでいます。

性をもとにリスク評価と優先順位付けを行い、その結果を踏まえて制の動向をモニタリングし、遵守状況を定期的に評価して必要な対地域統括会社

法人／事業場とレジリエンスを最優先事項の一つと位置づけ、サプライヤーさまとの公平、公正かつ透明な取引に基づく良る物理的リスクの内容も含みます。リスクとして特定されたものは、CEO ／ CHRO

（環境最高責任者）

法人／事業場

3

責任あるサプライチェーンの推進

オリンパスグループは、経営戦略や事業計画の策

いリスクを特定・評価しています。その中には気候変動などをはじめ

米州

重要領域

責任あるサプライチェーンの推進

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

日本

ESG

環境：https://www.olympus.co.jp/csr/environment/
環境安全衛生ポリシー：https://www.olympus.co.jp/csr/effort/activity/principle.html

86% の企業から回答があ

ループ各社の現状を調査する計画です。また、2023 年 3 月期には、人権りました。アンケート結果から、改善が必要と判断したサプライヤーさま

方針に則り、サプライチェーンにおける人権尊重の責任と各国法制度のイヤーさまを含む 667 社 *

2 を対象に実施し、約には現地監査を実施し、オリンパスの「サプライヤーさまへのお願い」に概要を紹介するe ラーニングをグローバルで展開し、オリンパスグループ

沿った活動を要請します。

およびサプライヤーにおいて起こりうる人権侵害の事例を当社従業員に対して教育しました。日本国内では、8,998 名（受講率：94% ）が受講しま

サプライヤーさまへのお願い

1. 法令・社会規範の遵守
2. 安全衛生3. 公平かつ公正な取引の推進
4. 品質と安全性・納期・適正価格の確保と安定供給
5. 環境への配慮
6. 情報セキュリティ確保と適正な情報保護
7. 社会貢献の推進
8. 自社およびサプライヤーへの CSR 活動の推進した。今後も、定期的な啓発活動を行い、従業員の人権に関する意識向上に取り組んでまいります。
*1 Science Based Targetsに関する情報は、https://sciencebasedtargets.orgをご参照く
ださい。

*2 科学事業の譲渡に伴い、科学関連の取引先を対象から除外したため、前年のサプライヤー数
774社より減少
詳しくはWEBをご覧ください
調達：https://www.olympus.co.jp/csr/social/procurement/
サプライヤーさまへのお願い：https://www.olympus.co.jp/csr/procurement/supply.html
人権：https://www.olympus.co.jp/csr/social/human-rights/

81

3
Our
Setup
新任取締役からのメッセージや、
コーポレートガバナンスに関する取り組みをご紹介しています。

Contents
84
96
99
100
101

82

コーポレートガバナンス
取締役
コンプライアンス
株主・投資家との対話
リスクマネジメント

Olympus Integrated Report 2023

83

Chapter 03

Our Setup

6

ESG

重要領域

コーポレートガバナンス
オリンパスにおけるコーポレートガバナンスの特徴

コーポレートガバナンス体制図（ 2023 年 6 月 27 日現在）

取締役会における社外取締役 *

機関設計

株主総会

日本以外の国籍の
取締役

女性取締役

選任・解任

取締役会

77%

指名委員会等
設置会社（ 10 名社内取締役 3 名・社外取締役 10 名 議長：独立社外取締役

取締役の
選解任
議案の決定

2

13 名）

* 社外取締役の全員が独立社外取締役

名

5

13 名

選定・解職

選定・解職

報酬の決定

選定・解職

監査

選定・解職

報告
選任・解任

名

13 名

指名委員会

報酬委員会

品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会

監査委員会

透明性および実効性の高い経営を実現するための取り組み
取締役会の議長および法定の委員会（指名委員会、報酬委員会、監査委員会）の委員長はすべて独立社外取締役

監督機能

取締役会議長がグループ経営執行会議にオブザーバーとして参加

連携

独立社外取締役への事前説明や独立社外取締役のみの会合を通じた情報共有と意見交換、執行役へのフィードバック等を実施

監督

報告

報酬の決定

監査

会計監査人

指示
報告

執行機能
代表執行役
執行役

TOPICS指示
連携

報告

グループ経営執行会議

2023 年 4 月、任意の委員会として品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会を設置
グローバル・メドテックカンパニーに求められるQA&RA 体制構築の進捗について、関連する法規制遵守、社内機能間連携、人材

監査

内部監査

監査

社外取締役

等の資源確保の視点から監督・助言

各機能部門・各事業部門・本社部門・グループ会社

社内取締役

品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会の詳細はP.16–17 へコーポレートガバナンスの変遷
FY2012FY2014FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019

過去の損失計上先送り問題が発覚

年表

経営計画

FY2013

FY2020

FY2023

FY2024

企業変革プラン「 Transform Olympus 」を発表

2010 年経営基本計画（ 10CSP ）グローバル化のネクストステージへ

Company
Strategy

中期ビジョン

2016 経営基本計画（ 16CSP ）Corporate Strategy

経営再建ステージ（信頼回復・体制強化）

持続発展ステージ（足下固めと攻めの事業ポートフォリオ構築）

真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍に向けて

監査役会設置会社

取締役会議長グローバル・メドテック
カンパニーとしての成長

指名委員会等設置会社

社内取締役

独立社外取締役

取締役の構成社外取締役が半数以上
社外 3 名／社内 12 名女性
日本以外の国籍

FY2022

新経営体制が発足

経営体制

員数

FY2021

社外 6 名／社内 5 名社外 8 名／社内 5 名社外 5 名／社内 5 名1名

̶1名

社外 6 名／社内 5 名社外 10 名／社内 5 名社外 9 名／社内 3 名社外 8 名／社内 3 名̶̶

社外 9 名／社内 3 名

1名
3名

社外 10 名／社内 3 名

2名
4名

5名

指名委員会・報酬委員会・監査委員会を設置 * 2
委員会

任意の指名委員会・報酬委員会・コンプライアンス委員会を設置
構成：過半数が社外取締役
委員長：社外取締役

経営改革委員会、取締役責任調査委員会、監査役等責任調査委員会を設置

84

Olympus Integrated Report 2023

委員長：独立社外取締役
構成：過半数が独立社外取締役

任意の品質保証および法規制（ QA&RA ）委員会を設置*2 コンプライアンス委員会は2020 年 7 月まで設置

85

Chapter 03

Our Setup

6

ESG

重要領域

コーポレートガバナンス

基本的な考え方取締役会の構成

当社は、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、心の極的に取り組んでおり、2015 年 6 月に東京証券取引所により制

取締役会の構成においては、国籍や人種、性別にとらわれず、経社外取締役です。また、13 名のうち 5 名が日本以外の国籍、2 名

豊かさの実現」をすべての活動の基本思想とし、株主をはじめと定（ 2021 年 6 月に改訂）されたコーポレートガバナンス・コード

験、知識、能力等における多様性に配慮するとともに、取締役はが女性です。当社が目指すグローバル・メドテックカンパニーにしたステークホルダーのために、会社の持続的な成長と中長期に対しても、コードの原則を遵守・実施しています。これらの取り自らの義務と責任を全うするために取締役会に対して十分な時求められる、企業経営、財務および国際的な事業展開において的な企業価値の向上を目指しています。

組みを通じて、株主に対する受託者責任、および顧客、従業員、間を確保するよう定めています。取締役会の実効性確保のた

豊富な経験・知見を有する複数の人材を備えていることに加え、この基本思想のもと、業務の有効性と効率性ならびに財務報

地域社会等のステークホルダーに対する責任ならびに先述の当め、現在の取締役会の構成は、取締役 13 名のうち 10 名が独立

国際性、ジェンダーにも配慮した構成となっています。

告の適正性と信頼性を確保するための体制を整備し、運用する社の経営理念を踏まえ、実効性のあるコーポレートガバナンス

とともに、継続的な改善を図ります。また、当社はコーポレートガ

体制の実現を図っていきます。

氏名

バナンス体制の強化を最重要の経営課題の一つに位置づけ積
詳しくはWEBをご覧ください

○

●

●

2018年6月

○

●

●

●

https://www.olympus.co.jp/company/governance/pdf/basic_policy_for_corporate_governance_jp.pdf

デイビッド・ロバート・ヘイル

2019年6月

○

●

●

●

コーポレートガバナンス報告書（ 2023 年 9 月19 日更新）：

ジミー・シー・ビーズリー

2019年6月

○

●

●

●

市川 佐知子

2021年6月○

新貝 康司

2022年6月○●●

コーポレートガバナンスに関する基本方針：

氏名

藤田 純孝（議長）桝田 恭正デイビッド・ロバート・ヘイル
ジミー・シー・ビーズリー
市川 佐知子
新貝 康司
觀 恒平

指名委員会

取締役および執行役の人事に係る事項を審議し、株主総会に提出する
取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定する

藤田 純孝（委員長）
ゲイリー・ジョン・プルーデン
小坂 達朗
シュテファン・カウフマン

グループ経営
執行会議

86

概要

経営の基本方針や内部統制システムに係る事項その他の重要事項を決定するとともに、取締役および執行役等の職務の執行を監督する（ 3カ
月に1 回以上および必要に応じて随時開催）

品質保証
および法規制（ QA&RA ）委員会

取締役および執行役の報酬に係る事項等を審議し、個人別の報酬等の内容に係る決定に関する方針を定め、その方針に従い、取締役および執行役の個人別の報酬等の内容を定める

ゲイリー・ジョン・プルーデン
小坂 達朗
ルアン・マリー・ペンディ
竹内 康雄
シュテファン・カウフマン
大久保 俊彦

品質保証

法務・
リスク管理

財務・会計

人材開発

●
●
●
●

●
●

觀 恒平

2022年6月○

2022年6月

○

●

●

●

小坂 達朗

2023年6月

○

●

●

●

ルアン・マリー・ペンディ

2023年6月

○

●

●

竹内 康雄

2012年4月●●●

シュテファン・カウフマン

2019年6月●●●

大久保 俊彦

2023年6月

●

●

●

●

●

ゲイリー・ジョン・プルーデン

ESG

●

●

●
●

●

●

●
●
●

●
●

●

（注）上記一覧表は、取締役の有するすべての経験・知見を表すものではありません

新任社外取締役メッセージ

新貝 康司（委員長）
ジミー・シー・ビーズリー
ルアン・マリー・ペンディ

次に掲げる職務を行う
1 ）執行役および取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成
2 ）会計監査人の選任および解任ならびに不再任に関する議案の内容の決定
3 ）その他法令および定款に定められた職務およびその他監査委員会が必要と認めた事項

桝田 恭正（委員長）
市川 佐知子
觀 恒平
大久保 俊彦次に掲げる事項について、決議または審議し、取締役会に当該事項の報告を適宜行う。
1 ）グローバル・メドテックカンパニーに求められる品質管理システムおよびその評価管理プロセス構築の監督・助言
2 ）規制当局とのコミュニケーションにかかる監督・助言
3 ）QARA 分野の計画と実行に関して、経営資源と注力分野についての勧告
4 ）上記のほか QARAに関し、取締役会から諮問を受けた事項および委員会が必要と認めた事項

ゲイリー・ジョン・プルーデン（委員長）
ジミー・シー・ビーズリー
ルアン・マリー・ペンディ

取締役会から執行役に委任されるグループ全体の業務執行における最重要事項について、代表執行役および執行役が審議を行い、各執行役の意思決定の支援を行うとともに、独断を防止する。各執行役が管掌する事業・機能の執行状況について報告と共有を行い、グループ全体の執行状況に対するモニタリング機関としての有効性を確保する（月 1 回および必要に応じて随時開催）

シュテファン・カウフマン（議長）竹内 康雄
フランク・ドレバロウスキー
ガブリエラ・ケイナー
武田 睦史
ナチョ・アビア

Olympus Integrated Report 2023

ヘルスケア
業界

2012年4月

取締役会

監査委員会

経営全般

国際
ビジネス

藤田 純孝

会議体および委員会の概要

報酬委員会

独立性

桝田 恭正

https://www.olympus.co.jp/company/governance/pdf/governance_report_september_19_2023_jp.pdf

名称

当社が取締役に求める経験・知見

取締役
就任時期

小林 哲男
アンドレ・ローガン
大月 重人
ピエール・ボワシエ

社外取締役（指名委員）

小坂 達朗

オリンパスは、
グローバル・メドテックカン

か、それとも新しい事業領域を開拓する

パニーを目指し、
この 4 年間で事業ポートのか等も論点の一つだと思います。また、フォリオの選択と集中を推し進め、特にマシナジーのあるM&Aを通じたインオーガ

ネジメントのグローバル化という点におニックな成長も欠かせません。これらのい て 国 内に類を見 な い 会 社になりまし成長機会や、患者さんの安全に対する取た 。今 後 、グロー バ ル・メドテックカンパ

り組み、ESG の対応等、オリンパスが直面

ニーとして持続的に成長していくためにしている課題についても、今後取締役会

は、研究開発への投資と生産性の向上、グで議論していきたいと考えています。

ローバルに対応する経営力、ビジネスの

私は長年にわたり製薬会社に勤務して展開力の 3 点が重要だと考えています。

いたため、患者さんが第一という共通点

オーガニック成長においては、「モノ（製を持つオリンパスの社外取締役に就任し品）」と「コト（ソリューション）」の双方を提たことを嬉しく思います。株主、投資家、供するために、今までのオリンパスのもの

取引先等あらゆるステークホルダーの目づくりと D X を 融 合して いくことがイノ

線で経営を監督し、健全なリスクテイクをベーションの鍵となるでしょう。ビジネスドサポートすることにより、オリンパスの持メインの観点では、消化器科、泌尿器科、

続的成長と中長期の企業価値拡大に貢献

呼 吸 器 科 の 注 力 3 領 域を深 掘りするのしていきたいと考えています。

87

Chapter 03

Our Setup

ESG

重要領域

6

コーポレートガバナンス

取締役会および各委員会の活動状況（ 2023 年 3 月期）
新任社外取締役メッセージ
氏名

社外取締役
（報酬委員／品質保証および法規制委員）

ルアン・マリー・ペンディ

取締役会出席回数

指名委員会出席回数

報酬委員会出席回数

監査委員会出席回数

私は 30 年以上、ヘ ルスケアの課題を解

見や経験を提供するとともに、当社が品

藤田 純孝

16 回／ 16 回

17 回／ 17 回̶̶

決することに情熱を持って取り組んでき

質保証・法規制対応の問題に確実に取り

岩村 哲夫

16 回／ 16 回

2 回／ 2 回

11 回／ 11 回

̶ました。そのような経験から、オリンパス

組んでいることをモニタリングすること

桝田 恭正

16 回／ 16 回

̶

̶

25 回／ 25 回の「 Our Purpose 私たちの存在意義」

で社外取締役として責務を果たしてまいデイビッド・ロバート・ヘイル

16 回／ 16 回

17 回／ 17 回̶

̶に強く共感しています。オリンパスは今、ります。

ジミー・シー・ビーズリー

16 回／ 16 回

̶

11 回／ 11 回

̶

市川 佐知子

16 回／ 16 回

̶

̶

25 回／ 25 回

新貝 康司

13 回／ 13 回

15 回／ 15 回

6 回／ 7 回

̶觀 恒平

13 回／ 13 回

̶̶

19 回／ 19 回

患者さんの安全を最優先に考え、さまざ

オリンパスが次 の 100 年に向けて持まな取り組みを実行しています。私は品続的に成長していくためには、単に技術

質保証・法規制対応およびコンプライアを追求するのではなく、医療従事者と緊ンスを強化するために最も重要なのは、密に連携してアンメッドニーズを掘り起社 員 一 人ひとりが自分 の 仕 事と結び付

こし、患者さんのアウトカムを向上するソ

ゲイリー・ジョン・プルーデン

11 回／ 13 回

̶

7 回／ 7 回

̶

けて患者さんの安全に向き合うことだと

リューションを提供していく必要があり

竹内 康雄

16 回／ 16 回

17 回／ 17 回̶̶

考えています。すべての部門の従業員がます。私は、多様な患者さんや医療従事

シュテファン・カウフマン

16 回／ 16 回

̶

̶

̶

患者さんの安全のために、日々の業務を者に価値を提供するためには、私たち自古閑 信之

16 回／ 16 回

̶

̶

25 回／ 25 回

遂 行しなければなりませ ん 。そして、規身が多様であるべきだと考えています。

制当局の要求に迅速に対応するために当社のダイバーシティを推進する活動も今までのやり方に固執することなく、新サポートし、患者さんや医療従事者によしいビジネスの方法を学ぶことも重要でりよい価値を提供し続けることに貢献しす。私は取締役の一人として、自分の知てまいります。

（注）1 ．岩村哲夫氏の指名委員会の出席状況は、2022 年 6 月24 日までの委員在任中に開催されたものを対象としています
2. 新貝康司、觀恒平、ゲイリー・ジョン・プルーデンの各氏の取締役会の出席状況は、2022 年 6 月24日の取締役就任後に開催されたものを対象としています
3. 新貝康司、觀恒平、ゲイリー・ジョン・プルーデンの各氏の各委員会の出席状況は、2022 年 6 月24日の委員就任後に開催されたものを対象としています
4. 小坂達朗、ルアン・マリー・ペンディ、大久保俊彦の各氏は2023 年 6 月に取締役に就任のため、2023 年 3 月期の取締役会および各委員会への出席はありません

名称

取締役会

主な活動状況

取締役会議長より前回までの取締役会および各委員会の議事の振り返りならびにグループ
経営執行会議での審議事項の報告の実施
定期的な議題として執行役からの執行状況報告を実施
通常の取締役会とは別に、経営戦略の進捗状況と課題、事業計画を議題とした経営戦略討議
会を開催

新任取締役メッセージ

監督機能の向上の取り組みとして、社外取締役が相互に情報交換および認識共有を行うことを目的に、社外取締役だけが参加する定例の会議として、「 社外取締役意見交換会」を四半期取締役（監査委員）

大久保 俊彦

私はオリンパスの旧科学事業（現 株式会

イナミックになっていくはずです。そ の社エビデント）において M&Aや構造改革

環境下でオリンパスが今後とも持続的に等を手掛けた後、2019 年以降は、映像

企業価値を高めるには、迅速で果敢な経事業および科学事業の分社化・譲渡を含営の執行と、それを可能にする適切な統む事業ポートフォリオ変革を担いました。

制と監督が不可欠です。当社の取締役会

オリンパスでの 32 年間のキャリアのうちは、取締役計 13 名中 10 名が、豊富な経

10 年間は米国をベースとしており、その験と多様で高度な専門性を兼ね備えた

経験がさまざまな面で自身のバックボー

社外取締役です。その中で私は、オリン

ごとに、また、「 エグゼクティブ・セッション」を毎回の取締役会終了後に開催
指名委員会

取締役会の構成案を検討するにあたり、当社の取締役に求められる経験・知見のマトリックスを更新
取締役候補者の決定については、外部コンサルタントも活用し、当社の取締役会の構成を勘案の上、選任基準に照らし審議・面接を実施
執行役の選任案については、年間を通じた評価・選定プロセスを経て、適格性等の審議を行い決定
執行役の後継者計画については、当社の業務執行において期待される役割等に照らして、望
ましい経験・知見を有しているか、審議を実施

報酬委員会 *

パスの事業、組織、文化などをより深く知オリンパスはその 100 年超の歴史のる立場として、取締役会や監査委員会が決定中でさまざまな変化を乗り越えてきまし

その責務を効果的かつ効率的に果たせ2024 年 3 月期の報酬方針の決定

たが、顧客から当社への、また社会からるよう、取り組んでいきたいと思います。

企業への期待や要求は、今後ますますダ

より計画的かつ定期的に開催

2022 年 3 月期の業績連動報酬の結果レビューと支給額決定
報酬制度のさらなる改善のための内容の見直しンとなっています。

実効性確保のため、オンライン環境の活用に

2023 年 3 月期の報酬決定、および事業年度終了後に業績連動報酬の結果レビューと支給額

監査委員会

独立の立場・公正不偏の態度を保持し、会計監査人や内部監査部門の監査・監督を行うとともに、監査委員会が直接、取締役、執行役の職務執行の適法性・妥当性を確認することにより、実効的・効率的な監査を実施
会計監査人が独立の立場を保持し、かつ、適正な監査を実施しているかを監視および検証するとともに、会計監査人からその職務の執行状況について報告を受け、必要に応じて説明を要請* 2022 年 4 月から2023 年 5 月の活動状況

88

Olympus Integrated Report 2023

89

Chapter 03

Our Setup

ESG

重要領域

6

コーポレートガバナンス

取締役のサポート体制
当社は取締役に対して、その役割および責務が実効的に果た取締役会の実効性評価の概要と背景

企業変革プラン「 Transform Olympus 」に基づき 2019 年

当社は、実効性あるコーポレートガバナンスを実現することを11 月に公表された経営戦略の対象期間を振り返り、これまでのガバナンスの強化と透明性の向上に向けた取り組みとその主要拠点の見学、説明会および製品供覧会や技術成果発表会

目指し、2015 年から毎年、取締役会全体の実効性を評価し、そせるように積極的な情報の提供に努めており、取締役会の開催等の事業勉強会を実施し、当社についての知識の習得を支援の結果の概要を公表しています。2023 年 2 月〜 6 月に実施した成果を確認し、
グローバル・メドテックカンパニーの取締役会とにあたって事前に資料を配信するとともに、必要に応じて議案しています。また、新任取締役と執行役のミーティングを行う

取締役会評価では、以下の点を主要な目的としました。

して、また、新経営戦略の推進にあたり、取締役会が「実効性の事前説明の機会を設け、取締役会における議論の活性化を等、執行の考えや課題認識に対する理解を促進し、当社取締役

2021 年度取締役任期における取締役会評価で決定した実効図っています。また、社外取締役の職務執行、取締役会およびとしての役割および責務に対する理解を深めるための支援を性向上施策について、その取り組みの効果測定を行うこと

指名委員会ならびに報酬委員会の実効的かつ活発な活動を支行っています。さらに、取締役の業務を行うにあたって必要な援するための専任組織として、取締役会室を設置しています。

知識を学ぶための費用を負担する等の支援を行うこととして取締役に対するトレーニングとして、当社の事業場、工場等

をさらに高めるための取り組み」を進めること

取締役会の実効性評価

います。

2023 年 3 月期の取り組みにおいて、着実な進展があったとおお監督と執行の間での建設的議論を通じた
企業価値向上のための協働関係

むね肯定的に評価されました。また、当社取締役会は、自らの取締役および執行役の選任プロセス、CEO の後継者の育成とその決定
取締役および執行役の選任プロセス

CEO の後継者の育成とその決定

指名委員会が取締役候補者を選任基準に照らして審議、面接し指名委員会は、CEO の後継者計画を審議し、定期的に見直しをて、株主総会に提出する取締役の選任・解任に関する議案の内行います。後継者の決定は、指名委員会で候補者が CEO にふ

容を決定します。

さわしい資質を有するか審議を行い、取締役会に意見の陳述お執行役の選任については、指名委員会で執行役としてふさわ

よび助言を行い、取締役会で決定します。

しい経験・知見等を備えているかを審議し選任案を策定した後、「果たすべき職責」を定義し、「継承すべき文化」が醸成されていることを確認し、コーポレートガバナンス強化に向け具体的な取り組みが進められてきたことを成果として確認しました。そして、取締役会が過去に自ら定義した「職責」と「文化」に対し、オリンパスの取締役会の文化現在の取締役会メンバーも賛同し、継承すべきとの合意を形成しました。加えて、これまでのコーポレートガバナンス改革の実践を継承しつつ、取締役会が企業価値向上にさらに貢献するた執行による経営のリーダーシップ

めの体制・運営を検討し続けるべきであることを合意しました。

監督と執行の相互信頼

また、当社は 2023 年 5 月に新たな経営戦略を公表しました。

取締役会が執行役の選任を決定しています。

グローバル・メドテックカンパニーとしての地位を強化することを目指すとともに、「私たちの存在意義」である「世界の人々の実効性のあるコーポレートガバナンスの実現への取り組み

健康と安心、心の豊かさの実現」を追求し、重要な経営基盤で「取締役会の文化」を醸成し継承することが、あるコーポレートガバナンスの強化と透明性の向上に取り組ん

取締役会の職責を果たすための基盤

でまいります。
取締役会における主な議題
当社では、執行役に権限を大幅に委譲し、経営の意思決定および執行の迅速化に取り組んでおり、取締役会では特に議論すべき事項を適時・適切に取り上げることとしています。2023 年 3 月
期の取締役会の主な議題は右記の通りです。

2023 年 3 月期における主な議題

取締役会の実効性評価

https://www.olympus.co.jp/company/governance/board.html

当社の経営の基本方針に関する事項（経営戦略、事業計
画および業績見通し、内部統制システム基本方針等）
コーポレートガバナンスに関する事項（各事業における状

2023 年 3 月期の取り組み

情報セキュリティの取り組み状況、IR 活動の状況報告、取取締役会のアジェンダについて、取締締役会実効性評価、次期執行体制等）

役 会 議 長・CEO・事 務 局が連 携し、こ各 委 員 会 の 活 動 状 況に関する事 項（ 監 査 委 員 会 監 査 計

れまで以上に経営戦略と関連付けて画、報酬委員会における審議事項、その他委員会の議事

計画的に審議を行うの共有等）
上記のほか、都度、取締役会議長よりグループ経営執行会
議での審議事項の報告が行われるとともに、定期的に執行役から執行状況報告を行っています。

執 行 役 による執 行 状 況 報 告 に つ いて、経営課題の優先度、取締役会が重要視するモニタリング事項を踏まえ、「取締役会のフォーカス・ポイント」を重視するなどの工夫を図る

指名・報酬・監査委員会と取締役会はさらなる連携強化を図りつつ、優先課
題を踏まえ、合理的に必要な取り組みを行う

90

Olympus Integrated Report 2023

対応状況への評価

2024 年 3 月期の取り組み

況報告、リスクマネジメント、内部監査計画、品質管理や品質保証および法規制（ QA&RA ）にかかる取締役会によるモニタリン
取締役会のアジェンダの的確な絞り

グ強化

込みや、グローバル・メドテックカンパ

取締役会が戦略的かつ大局的な観

ニーへの進化を軸とした執行状況報告の最適化について、一定の進展があった
さらなるアジェンダの絞り込みやより効率的な取締役会の運営に期待する点から、経営上の意思決定と執行に対する監 督を実 効 的に行うための取り組み
取締役会の運営面での継続的な改善への取り組み（執行からのプレゼ

指名・報酬・監査委員会と取締役会のンテーションの質のさらなる向上、連携強化等について、着実な進展が取締役会の事前説明の在り方の再あった

確 認 、取 締 役 会メンバー 相 互・取 締役と執 行メンバ ーとの 橋 渡しの 機
会創出）

91

Chapter 03

Our Setup

ESG

重要領域

6

コーポレートガバナンス

役員報酬

執行役の報酬体系

役員報酬の基本方針

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則報酬の構成要素

当社は、指名委員会等設置会社として、独立社外取締役が過半数を占める報酬委員会が当社の取締役および執行役の個人別の報酬等の決定方針、報酬等の内容、報酬規程に関する事項等

1

を審議・決定しています。当社の役員報酬は、役員に「企業価値の最大化を図りさまざまなステークホルダーの期待に応える」と

2

いう意識を強く持たせ、その責務にふさわしい処遇とすることを基本方針としています。報酬委員会は、同方針に基づき、短期および中長期の業績と連動する報酬の割合を適切に設定することを重視し、役員報酬を決定しています。

3

り導入しています。経営戦略を達成し企業価値を創造するため：
BS（Base Salary：基本報酬）には、有能な経営人材を確保し、その能力を十分に発揮しても現金報酬。担当職務と責任に応じて月例で支給する固定
報酬

らう報酬制度が必須と考えており、以下の考え方に基づき、報：STI（Short Term Incentive：短期インセンティブ報酬）

酬制度を設計しています。

現金報酬。単年度の目標達成意欲とその結果に報いる目的で支給。財務目標および非財務目標の達成度に基づき
0 〜 200 ％で支給する業績連動報酬

1. グローバル・メドテックカンパニーに対抗しうる、より強力な：LTI（ Long Term Incentive：長期インセンティブ報酬）
RSU（ Restricted Stock Unit：事後交付型譲渡制限付

2. 経営戦略と整合性のあるインセンティブプログラム
3. 長期インセンティブ報酬（ LTI ）を活用し、価値創造とパフォー

インセンティブプログラム

4. グローバル・メドテックカンパニーへの発展のステージを考優秀な人材の確保・保持を可能とする競争力のある報酬水準とするべく、客観的な外部データ、評価データ、経済環境、業界動

PSU（Performance Share Unit：業績連動型株式報酬）

5. クローバック条項や株式保有ガイドラインを導入し、インセ

向および経営状況等を勘案した上で、役割責任に応じた妥当な報酬水準を設定しています。具体的には、グローバル・メドテック
カンパニーの報酬水準や役員の出身国の企業群の報酬水準等

総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、3 年後に設定した目標に対する達成度に応じて 0 〜 200%
で権利（ユニット）を確定させて、実株を支給する（ 1 ユニット= 1 株）業績連動型株式報酬をベンチマークとして設定し、毎期、相対比較して決定します。

慮した報酬水準とする：グローバル水準と出身労働市場水準のハイブリッド型
ンティブに対する健全な管理を確保

6. チャレンジングかつアチーバブルな目標設定により、執行役のモチベーションを向上させる
グローバル経 営に責 任を持 つ 執 行 役 の 報 酬 設 計 の 考え方
は、標 準 化されたグローバルな報 酬システムが望ましいです
が、地域による役員報酬水準の違いにより、日本の報酬水準で2023 年 3 月期役員報酬
役員区分

取締役

社内
社外

執行役

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数（人）基本報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

1,094

531

190

373

3

192

151

̶

41

11

1,122

570

223

329

4

（注）1. 基本報酬は2023 年 3月期に支払った金額、短期インセンティブである業績連動報酬等および長期インセンティブ報酬である非金銭報酬等は2023 年 3月期に費用計上すべき金額を記載しています。
なお、業績連動型株式報酬（PSU: Performance Share Unit ）の額387 百万円は非金銭報酬等にのみ計上しており、業績連動報酬等には計上していません
2. 執行役は上記の4名のほかに、取締役を兼務する執行役が2名います。その2名の報酬等は社内取締役としての報酬等に含めて記載しています
3. 当社は、執行役を兼務しない取締役に対して業績連動報酬を支給していません
4. 上記の社外取締役には2022年6月24日開催の2022年3月期定時株主総会終結の時をもって退任した社外取締役2名を含んでいます
5. 社外取締役1名から報酬辞退の申し出があり、報酬委員会として支給しないことを決定しました。ただし、上記社外取締役の員数には含めて記載しています

して基本報酬（ BS ）を支給します。さらに取締役と投資家の利数を支給します。

います。株式報酬は事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）とし、日本居住者は退任時に権利確定とします。日本非居住者の権利確定は、各地域における株式報酬の一般的な方法に準じて個別に設定します。また、株式報酬の額は、株式保有の促進による投 資 家との 利 害 の 共 有をより一 層 図るため、日本 居 住者、日本非居住者とも同額の 800 万円とし、株主総会における

92

Olympus Integrated Report 2023

BS
64 〜 82%

RSU
18 〜 36%（注）1. 上記の図は日本出身の取締役について種類別報酬割合を図示したものです。日本以外の出身者については、RSU 支給額は日本出身者と同水準ですが、報酬総額に違いがあるた
め種類別報酬割合が異なります
2. 執行役を兼務する者について、日本出身者に対しては、取締役としての管理監督機能に対する現金報酬を執行役報酬とは別に支給します。日本以外の出身者に対しては、取締役としての管理監督機能に対する現金報酬は執行役報酬に含めて支給します。また、執行役を兼務する者は執行役報酬にRSUが設定されているため、取締役報酬としての RSUは支給
しません

LTI
25%

（注）日本非居住の執行役の場合は、譲渡制限付株式報酬については支給対象とせず、
業績連動型株式報酬については株式に変えて支給株式に相当する金銭を支給しますグローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則り、新しい報酬制度を制定

FY2021・FY2022
代表執行役

BS
25%

STI
25%

LTI
50%

執行役

BS
28.5%

STI
28.5%

LTI
43%

（注）日本非居住の執行役にも、長期インセンティブ報酬（ LTI ）については株式を支給しますグローバル・メドテックカンパニーの執行役の役割責任等を考慮し、ターゲット水準および許容レンおよび株式報酬であるLTI の比率を・ジを設定し、基本報酬・TCC（ Total Cash Compensation ）より高めた報酬構成に変更

TDC（ Total Direct Compensation ）を総合的に比較し、決定します。
以上の考え方に基づき、執行役の報酬は、固定報酬である基本報酬（ BS ）、期ごとの業績に連動する短期インセンティブ報酬（ STI ）、および長期インセンティブ報酬（ LTI ）の組み合わせとしり短期インセンティブ報酬（ STI ）および長期インセンティブ報酬（ LTI ）の標準額を決定しています。なお、長期インセンティブ報と業績連動
酬（ LTI ）は事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）害の共有を図るために、非業績連動型の株式報酬を支給して

STI
25%

報酬水準も考慮し、業績連動報酬であるSTI 、

期インセンティブ報酬（ LTI ）の比率を高めた構成とし、これによ就任の前日の株価で支給株数を算出し、権利確定後にその株BS50%行役の出身国の労働市場の状況や労働市場における競争力、ています。そして中長期的な企業価値および株主価値を向上す

経営を監督する立場にあることから、取締役報酬は固定報酬と執行役

有能な人材を引き付け、維持することは困難です。そのため、執るための経営戦略の達成に重点を置き、業績連動報酬、特に長取締役の報酬体系

FY2020

マンス評価を重視したプログラム

株式報酬）
総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、設定した期間満了後に実株を支給する（ 1 ユニット= 1 株）
非業績連動型株式報酬

報酬水準

執行役の報酬体系の変遷

り、2020 年 3 月期に新しい報酬制度を制定し、2021 年 3 月期よ型株式報酬（ PSU ）から構成されています。
経営層の無謀な投資や不正会計処理の抑止力とすることを目的に、
クローバック条項を設定しています。また株主と経営層の利害の共有を図る目的で、株式保有ガイドラインを設定しています。

FY2023・FY2024
代表執行役

BS
19%

STI
24%

LTI
57%

執行役

BS
24%

STI
28%

LTI
48%

（注）日本非居住の執行役にも、長期インセンティブ報酬（ LTI ）については株式を支給します

1
2

経営戦略に沿って、
長期インセンティブの割合を増加
事業環境に応じて、チャレンジングかつ
アチーバブルな目標設定を行い、執行役のモチベーション向上を図る

93

Chapter 03

Our Setup

6

ESG

重要領域

コーポレートガバナンス

執行役の報酬（ 2023 年 3 月期・2024 年 3 月期）

長期インセンティブ報酬（ LTI ）「 長 期インセンティブ報 酬（ LTI ）をより重 視する方 向 」に基づと業績連動型株式報酬（ PSU ）の比率は、業績連動報酬に重き

2021 年 3 月期以降、事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）と業績連動型株式報酬（ PSU ）を採用しています。

き、グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略

を置くという基本的考え方に従い、RSU=25% 、PSU=75%

日本非居住の執行役を含め総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、設定した期間満了後に実株を支給します。

に則り、2020 年 3 月期に新しい報酬制度を制定しました。

を基本としています。しかしながら、現在の不透明で変化の大FY2021

FY2022

FY2023

FY2024FY2025

きい事業環境を考慮し、報酬総額における株式の望ましい比率

連動報酬である短期インセンティブ報酬（ STI ）、および株式報を確保するため、2023 年 3 月期、2024 年 3 月期については、

RSU

支給

RSU=40% 、PSU=60%にしています。

PSU

4

酬である長期インセンティブ報酬（ LTI ）の比率をより高めた報酬構成としています。事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）・FY2024
FY2023（実績）

BS
19%

RSU

支給

PSU

3*

RSU

代表執行役

STI
24%

RSU
23%

2

Transformational FY22-RSU*5

PSU
34%

6

支給

PSU

執行役

RSU（事後交付型譲渡制限付株式報酬）支給

PSU（業績連動型株式報酬）1

権利（ユニット）のみ付与

BS
24%

STI
28%

RSU
19%

（注）1. 左記の図は執行役割に対する報酬の種類別報酬割合です。取締役を兼務する者の監督役割に対する報酬は含んでいません
2. 日本以外の出身者には、住宅手当や年金等が設定されています。
（ 左記の図の比率には含めていません）

PSU
29%

短期インセンティブ報酬（ STI ）単年度の財務目標および全社の重要課題より項目を設定し、全執行役共通の目標とし、達成度に応じて 0% 〜 200% で支給する業績連動報酬です。財務指標は成長と効率を評価するために売上高と営業利益率としています。また長期的、戦略的な取り組みを各年度内で着実に実施することが重要であることから、戦略目標や品質目標を指標としています。

*5 2021年3月期を評価最終年度とするのPSUの支給率が0%であったものの、新型コロナウイルス感染症の拡大により事業環境が大きく影響を受ける中で執行役は2022年3月期以降につながる成果を創出していると判断し、企業価値の最大化、株主価値の向上、株主との利害共有を一層強化するために有効な報酬を支給することが必要と考え「Transformational FY22-RSU」を付与することとしました*6 2023 年 3 月期支給の RSUより、1 年経過ごとに1/3 ずつ権利確定し、実株を支給する方法に変更しました

業績連動型株式報酬（ PSU ）支給

FY2021 〜 FY2023（実績）

1

評価指標

ウエイト

目標（ 100% 支給）

結果

支給率

営業利益率 *7,8

40%

20％

20.0%

100％

ROIC*7,9

15%

20%

18.4%

80%

EPS成長率*7,1015%

25%（3年間平均）

35.8%

200%

相対TSR* 1120%

50%ile（Peer group） 58.8%ile

135.2%

ESG*12

10%

DJSI-index

World

支給率

*7 営業利益率、ROIC、EPS成長率は、その他の収益、その他の費用を差し引いた調整後の実績＝50×（営業利益率の結果）−900*8 （営業利益率指標の支給率%）＝（100×（ROICの結果）−1,200）×1/8*9 （ROIC指標の支給率%）＝（100×EPS成長率の結果−1,800）
÷7*10 （EPS成長率指標の支給率%）＝4×（相対TSRの結果%ile）−100*11 （相対TSR指標の支給率%）*12 ESGの支給率：評価期間の各年度のDJSI-Indexより決定する。DJSIIndexの各年度の結果は以下の通りであり、支給率は200%となった。
FY2021＝Asia Pacific, FY2022=World, FY2023=World

129%

200%

支給

FY2023（実績：支給率 60.3% ）
評価指標

売上高 *1

ウエイト

30%

FY2022 〜 FY2024

目標値

8,300億円

実績値

達成率

8,328億円

101.8%

30.54%

営業利益率 *1

40%

21.4%

20.0%

93.5%

0%*4

戦略目標 *

30%

―

―

99.1%

29.73%

2

評価指標

支給率

2

支給

3

FY2023 〜 FY2025

ウエイト

評価指標

評価指標

ウエイト

目標値

売上高 *325%

9,140億円

営業利益率*3

25%

20.9%

50%

品質保証および法規制（ QA&RA ）の組織体制・製造プロセス・
品質マネジメントシステム・医療事業のクオリティカルチャーに存在すると考えられる根本原因（脆弱性）の改善に対する中長期、および短期的な主要な取り組みの目標

品質目標

Olympus Integrated Report 2023

*1 売上高は為替調整後の値から、営業利益率はその他の収益・費用を差し引いた調整後の営業利益から算出しています*2 2022 年 5 月 11 日に開催した 2022 年 3 月期決算説明会において示した、以下に示す2023 年 3 月期の「全社で取り組む重要課題」に関連する項目を設定し、全執行役共通の目標としました。各目標の達成度に対し下限 0% 〜上限 200%で支給するよう設定しました
当社が最大限の力を発揮できる疾患に重点的に取り組む
診療水準を向上させる新たな投資によって、医療の未来を形成する
組織のグローバルかつスピーディーな対応力を向上させる*3 評価にあたっては、売上高は為替調整後の値から、営業利益率はその他の収益・費用を差し引いた調整後の営業利益を使用します*4 支給率 50% の目標値である営業利益率 20.1%を下回ったため、支給率は 0%となりました

支給

FY2024 〜 FY2026

ウエイト

評価指標

4
ウエイト

営業利益

40%

営業利益

20%

EPS成長率20%

相対TSR* 1340%

相対 TSR* 1360%

相対 TSR* 13

40%

ESG*1420%

ESG*14

20%

品質指標

30%

ESG*1410%

FY2024 〜 FY2026 の KPI 採用理由について
FY202494

FY2026

グローバル・メドテックカンパニーの報酬水準も考慮し、業績「 Shift
EPS 成長率：2024 年 3 月期から2026 年 3 月期を対象とした経営戦略では、
to Grow 」という新たなステージにおいて、成長と収益性の両面に注力することとしており、財務ガイダンスの一つにEPS 成長率を掲げ、その目標値を8%と設定。そのため、PSU の評価指標としてEPS 成長率（調整後）を設定することが適切と判断
相対 TSR：企業価値・株主価値を評価する指標として適切と判断
品質指標：QA&RA の組織体制・製造プロセス・品質マネジメントシステム・医療事
業のクオリティカルチャーに存在すると考えられる根本原因（脆弱性）の改善に対す
る中長期、および短期的な主要な取り組みの目標を報酬評価の目標値とする。当社にとって最優先事項である、患者さんの安全を評価する指標として適切と判断
ESG：企業経営のベースであり、経営戦略でも重視することを表明しているESGに関する指標として適切と判断*13 医療機器を事業ポートフォリオに持つ製造業 もしくは GICSコー
ドの Health Care に分類されるメーカー から、以下の日欧米の20 社をピアグループとして設定し、評価します
Abbott Laboratories, Thermo Fisher Scientific Inc.,
Medtronic plc, Koninklijke Philips N.V., Danaher
Corporation, Asahi Kasei Corporation, Becton, Dickinson
and Company, Siemens Healthineers AG, Stryker
Corporation, Baxter International Inc., Boston Scientific
Corporation, Zimmer Biomet Holdings, Inc., Terumo
Corporation, Agilent Technologies, Inc., HOYA Corporation,
Smith & Nephew plc, Edwards Lifesciences Corporation,
Intuitive Surgical, Inc., STERIS plc, Sysmex Corporation*14 世界の代表的な ESG 投資指標である「 Dow Jones Sustainability
Index（ DJSI ）」に基づき評価します。当社の事業特性を鑑み、以下の理由で「 Dow Jones Sustainability Index（ DJSI ）」の Index
を評価指標として設定します。また、E（環境）・S（社会）・G（ガバナンス）のすべての領域でグローバル水準を満たすことを目標に、1年目、2 年目の結果を考慮し、3 年目に獲得するIndex を重視した
評価テーブルを設定します
企業活動全体に対する網羅性がある
評価領域のカバレッジの広さから、幅広くステークホルダーの期待と対照することができる
信頼性の高い外部評価機関であり、透明性・公平性が担保できる

95

Chapter 03

Our Setup

取締役 （2023年8月31日現在）

社外取締役

藤田 純孝
Sumitaka Fujita

1942年 12月
1965年 4月
1995年 6月
1997年 4月
1998年 4月
1999年 4月
2001年 4月
2006年 4月
2006年 6月
2007年 6月

24日生
伊藤忠商事株式会社入社
同社取締役
同社常務取締役
同社代表取締役常務取締役
同社代表取締役専務取締役
同社代表取締役副社長
同社代表取締役副会長
同社取締役副会長
株式会社オリエントコーポレーション
社外取締役

2008年 6月 伊藤忠商事株式会社相談役
古河電気工業株式会社社外取締役
日本興亜損害保険株式会社（現 損害保険ジャパン株式会社）社外監査役

2009年 6月 日本板硝子株式会社社外取締役
2010年 4月 NKSJホールディングス株式会社（現 SOMPOホールディングス株式会社）社外取締役

2011年 6月 一般社団法人日本CFO協会理事長
2012年 4月 当社社外取締役（現任）

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

桝田 恭正

デイビッド・ロバート・ヘイル

ジミー・シー・ビーズリー

市川 佐知子

新貝 康司

觀 恒平

Yasumasa Masuda

D. Robert Hale

Jimmy C. Beasley

Sachiko Ichikawa

Yasushi Shingai

Kohei Kan

1957年 2月 27日生
1980年 4月 藤沢薬品工業株式会社（現 アステラス製薬株式会社）入社

2008年
2011年
2012年
2012年
2017年
2017年

6月
6月
4月
6月
4月
6月

同社執行役員経営推進部長
同社執行役員財務担当兼経営推進部長
同社執行役員財務担当（CFO）
同社上席執行役員財務担当（CFO）
同社上席執行役員社長付
有限責任監査法人トーマツ独立非業務
執行役員

2018年 6月 デロイトトーマツ合同会社独立非業務
執行役員

1984年 12月 21日生
2007年 9月 The Parthenon Group（現 EY-Parthenon）入社
2009年 1月 Strategic Value Capital*アナリスト
2009年 6月 The Parthenon Groupシニアアソシエイト
2010年 5月 同社プリンシパル
2011年 1月 ValueAct Capital Management L.P. 入社
2012年 12月 同社バイスプレジデント
2014年 5月 同社パートナー（現任）2015年 3月 MSCI Inc.ディレクター
2015年 8月 Bausch Health Companies Inc.
ディレクター

2023年 6月 株式会社SUBARU社外監査役（現任）2019年 6月 当社社外取締役（現任）
2021年 6月 JSR株式会社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉〈重要な兼職の状況〉

株式会社SUBARU社外監査役

ValueAct Capital Management L.P.パートナー
JSR株式会社社外取締役

当社社外取締役（現任）1963年 4月 6日生
1986年 3月 Roche Laboratories（Division of Hoffman LaRoche）地区
マネージャー

1989年 6月 C.R. Bard Inc.バイスプレジデント
営業マーケティング担当

2003年 6月 同社Bard Access Systems部門
プレジデント

2007年 4月 同社Bard Peripheral Vascular部門
プレジデント2009年 5月 同社グループ・バイスプレジデント
2013年 6月 同社グループ・プレジデント2018年 5月 ValueAct Capital Management L.P.
へのコンサルタント兼エグゼクティブ
アドバイザー*2019年 6月 当社社外取締役（現任）*エグゼクティブアドバイザーの役割は、ValueAct CapitalManagement L.P. 社のコンサルティングであり、同社の従業員ではありません。本コンサルティング契約は、2019 年 3 月に1956年 1月 11日生
1980年 4月 日本専売公社（現 日本たばこ産業株式会社）入社

田辺総合法律事務所入所

2005年 1月
2009年 11月
2011年 1月
2015年 6月

米国ニューヨーク州弁護士登録

2018年
2018年
2020年
2021年

米国公認会計士登録

4月
5月
6月
6月

公益社団法人会社役員育成機構監事
田辺総合法律事務所パートナー（現任）
アンリツ株式会社社外取締役
公益社団法人会社役員育成機構理事
株式会社良品計画社外監査役
公益社団法人会社役員育成機構監事
東京エレクトロン株式会社社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）

2022年 6月 公益社団法人会社役員育成機構理事（現任）

2004年
2004年
2005年
2006年

6月
7月
6月
6月

〈重要な兼職の状況〉
東京エレクトロン株式会社社外取締役
公益社団法人会社役員育成機構理事

1960年 3月 7日生
1986年 9月 公認会計士登録
1987年 4月 監査法人三田会計社

同社執行役員財務グループリーダー
同社執行役員財務責任者（現 有限責任監査法人トーマツ）入所

1998年 6月 監査法人トーマツ（現 有限責任監査法人トーマツ）社員（パートナー）

同社取締役執行役員財務責任者
同社取締役

JT International S.A.エグゼクティブ
ヴァイスプレジデント

2011年 6月 日本たばこ産業株式会社代表取締役副社長
2014年 6月 株式会社リクルートホールディングス
社外取締役

2018年 1月 日本たばこ産業株式会社取締役
2018年 3月 アサヒグループホールディングス株式会社
社外取締役

田辺総合法律事務所パートナー

終了しています* The Parthenon Groupの投資子会社

1967年 1月 17日生
1997年 4月 弁護士登録

2018年 6月 株式会社エクサウィザーズ社外取締役（現任）
株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ
社外取締役

2013年 11月 デロイトトーマツグループおよび有限責任監査法人トーマツボードメンバー

2015年 11月 有限責任監査法人トーマツ包括代表
2018年 6月 デロイトトーマツ合同会社シニアアドバイザー
2018年 9月 デロイトアジアパシフィックリミテッド
監査保証業務リーダー

2020年 1月
2020年 10月
2020年 11月
2022年 1月
2022年 6月

同社シニアアドバイザー
觀恒平公認会計士事務所長（現任）
国際会計士連盟（IFAC）
ボードメンバー（現任）
日本公認会計士協会シニアアドバイザー（現任）
当社社外取締役（現任）2019年 6月 第一生命ホールディングス株式会社
社外取締役（現任）2021年 6月 西日本電信電話株式会社社外取締役（現任）
2022年 4月 株式会社新貝経営研究所代表取締役（現任）
2022年 6月 当社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
觀恒平公認会計士事務所長
国際会計士連盟（IFAC）
ボードメンバー
日本公認会計士協会シニアアドバイザー〈重要な兼職の状況〉
株式会社エクサウィザーズ社外取締役
第一生命ホールディングス株式会社社外取締役
西日本電信電話株式会社社外取締役
株式会社新貝経営研究所代表取締役

96

Olympus Integrated Report 2023

97

Chapter 03

Our Setup

ESG

重要領域

2

コンプライアンス

取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

ゲイリー・ジョン・プルーデン

小坂 達朗

ル アン・マリー・ペ ンディ

Gary John Pruden

Tatsuro Kosaka

Luann Marie Pendy

コンプライアンス
オリンパスは、誠実で法令を遵守する企業風土の醸成に努めています。当社では、創業 100 年以上の歴史で培われた「イノベーション」「社会貢献」「誠実さ」を基本に据え、「オリンパスグローバル行動規範」を制定しています。
「オリンパスグローバル行動規

1961年 5月 10日生
1985年 10月 Janssen Pharmaceutica入社
1999年 6月 同社GI Franchise
マーケティングディレクター

2001年 5月 同社Primary Care Franchise
マーケティングバイスプレジデント

2002年 11月 同社CNS Franchise
マーケティングバイスプレジデント

2004年 2月 Janssen-Ortho Canada INCプレジデント兼チーフオペレーティングオフィサー

2006年 1月 Ethicon Products Inc
ワールドワイドプレジデント

2009年 4月 Ethicon Franchise Incカンパニーグループチェアマン

2012年 1月 Johnson & Johnson Global Surgery Group
ワールドワイドチェアマン

2015年 6月 同社Medical Devicesエグゼクティブバイス
プレジデント兼ワールドワイドチェアマン

2017年 12月 Motus GI社外取締役（現任）2018年 4月 Lantheus Holdings Inc社外取締役（現任）2019年 12月 GPS Med Tech Strategy Consulting

1953年 1月
1976年 4月
1995年 4月
2002年 10月
2004年 10月
2005年 3月
2005年 7月
2008年 3月

〈重要な兼職の状況〉

Motus GI社外取締役
Lantheus Holdings Inc社外取締役
GPS Med Tech Strategy Consulting
チーフエグゼクティブオフィサー

OSSIO Inc 社外取締役

中外ファーマ・ヨーロッパ社副社長
同社執行役員経営企画部長
同社常務執行役員経営企画部長
同社常務執行役員営業統括本部副統轄本部長
同社常務執行役員戦略マーケティングユニット長
同社常務執行役員ライフサイクルマネジメント・
マーケティングユニット長

社外取締役

2018年 3月 中外製薬株式会社代表取締役社長兼最高経営責任者（CEO）
2020年 3月 同社代表取締役会長兼最高経営責任者（CEO）
2021年 3月 同社代表取締役会長
2022年 3月 同社特別顧問（現任）
2022年 6月 株式会社小松製作所社外監査役（現任）1960年 5月 8日生
1987年 12月 Abbott Laboratories入社
1998年 2月 同社Quality Control Production
Laboratories ディレクター
2007年 2月 Hospira, Inc.グローバルクオリティ&
レギュラトリーアフェアーズコーポレート・
バイスプレジデント

2008年 11月 Medtronic Inc.（現 Medtronic plc.）
コーポレートクオリティバイスプレジデント

2014年 6月 同社グローバルクオリティ
シニアバイスプレジデント2017年 11月 同社レギュラトリーアフェアーズ&グローバルクオリティシニアバイスプレジデント2018年 1月 同社シニアバイスプレジデント、
チーフクオリティオフィサー&
チーフレギュラトリーオフィサー

2023年 6月 当社社外取締役（現任）

三菱電機株式会社社外取締役（現任）
一般社団法人日本経済団体連合会審議員会
副議長・バイオエコノミー委員会委員長（現任）

2023年 6月 当社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
中外製薬株式会社特別顧問
株式会社小松製作所社外監査役
三菱電機株式会社社外取締役
一般社団法人日本経済団体連合会審議員会副議長・
バイオエコノミー委員会委員長

範」は、オリンパスの方針の基盤であり、グローバルな企業活動において経営層および従業員はこの規範に則って行動しています。

コンプライアンス推進体制

インテグリティ・ライン（グローバル通報窓口）

オリンパスのグローバルコンプライアンス部門は、「オリンパスグオリンパスは、誠実な企業文化を重視し、すべての従業員が質問

ローバル行動規範」および会社方針の周知徹底を図るため、経や懸念を表明できる安全でオープンな職場を提供しています。当営層および従業員に対し、お客様やビジネスパートナーを公正に社は、懸念事項の報告を希望するすべてのオリンパス社員、
ビジ

扱い、懸念が生じた場合には通報を可能にするなどの対応をとっ

ネスパートナー、およびその他の第三者が利用できるグローバルています。オリンパスグループは、すべての関係において、最高な報告システム「オリンパス・インテグリティ・ライン」を提供して水準のビジネスインテグリティに従うビジネス文化の醸成に努めおり、独立した第三者によって管理されています。コンプライアンています。CEOは、オリンパスグループの事業活動において適用

ス部門は、部門横断的なチームを組織して会合を定期的に開き、される法令を遵守する責任を負い、オリンパスグループ内のコン

チームメンバーの協力のもと報告システムとプロセスの有効性

プライアンスマネジメントシステムの責任者であるグローバルを継続的に改善しています。2023 年 3月期は、ポリシー違反に対

チーフコンプライアンスオフィサー（ CCO ）を任命しています。

する追跡調査の強化、利益相反の地域別報告の統合、グローバ

取締役会および監査委員会は、CCOからコンプライアンス活動

ル内部調査委員会の設置、社内調査プロセスの枠組みを整理したに関する報告を定期的に受けるとともに、必要に応じて CCOと「オリンパス内部調査ポリシー」のグローバル展開などを行い、懸協 議しています。CCO は、グロー バ ルリーダーシップチーム

念があれば場所や部署にかかわらず同じ高い基準で確実に調査・（ GLT ）のメンバーとともに、地域のビジネスセンターにおいて関処理すべく改善を図りました。グローバルコンプライアンス機能は連する内部規則が遵守され、CCO が監督するマネジメントシス「オリンパスグローバル行動規範」についての一貫したメッセー

テムの要件に従い、ベストプラクティスを反映したコンプライア

ジ、関連するe ラーニングやコミュニケーションなどを通じて、こンス活動が実施されていることを確認します。2023 年 3 月期は、のシステムの周知を図っています。2023 年 3 月期は、インテグリ

取締役 代表執行役
会長兼 ESG オフィサー

取締役 代表執行役
社長兼 CEO（最高経営責任者）

取締役

CCO が組織設計を主導し、リスク&コントロールズ、コンプライ

ティ・ラインなどを通じて809 件の通報がありました。適切な審査竹内 康雄

シュテファン・カウフマン

大久保 俊彦アンス、プライバシー、情報セキュリティの各機能を統合し、オリの結果、不正行為が立証された場合、オリンパスは、ポリシーやプ

Yasuo Takeuchi

Stefan Kaufmann

Toshihiko Okubo

ンパスのガバナンス、
リスク&コンプライアンス（ GRC ）機能をよ

ロセスの修正、個人 /グループへの研修・教育制度の強化、個人へり統合した新しい組織としました。2023 年 4 月1 日付の GRC 機の警告、深刻な場合には解雇を含む是正措置を、現地の規制に能強化および組織設計により、
これらのサブセクション間の連携

従って実施します。2023 年 3 月期は、処理が完了した通報のうちを強化し、オリンパスのリスクマネジメントをさらに強化します。

82.1%が審査を経て、その是正処置が立証されました。

コンプライアンス推進体制図（ 2023 年 4 月現在）

コンプライアンス教育

1957年 2月 25日生
1980年 4月 当社入社
2005年 4月 オリンパスメディカルシステムズ
株式会社統括本部長

2009年 4月 Olympus Europa Holding GmbH 取締役
2009年 6月 当社執行役員
2011年 10月 Olympus Europa Holding GmbH
取締役会長

2012年 4月 当社取締役（現任）
当社専務執行役員
当社グループ経営統括室長

Olympus Corporation of the Americas
取締役会長

Olympus Corporation of Asia Pacific
Limited 董事
2013年 3月 Olympus Europa Holding SE 取締役
2015年 4月 当社経営統括室長
2016年 4月 当社副社長執行役員
当社チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）
当社地域統括会社統括役員

2019年 4月 当社代表取締役
当社社長執行役員
当社チーフエグゼクティブオフィサー（CEO）

2019年 6月 当社代表執行役社長兼チーフエグゼクティブ
オフィサー（CEO）
2023年 4月 当社代表執行役会長（現任）
当社ESGオフィサー（現任）98

中外製薬株式会社入社

2010年 3月 同社取締役専務執行役員
2012年 3月 同社代表取締役社長兼最高執行責任者（COO）
2016年 3月 アサヒグループホールディングス株式会社

チーフエグゼクティブオフィサー（現任）

2020年 3月 OSSIO Inc 社外取締役（現任）
2022年 6月 当社社外取締役（現任）18日生

Olympus Integrated Report 2023

1968年 1月
1990年 9月
2000年 10月
2003年 5月

24日生
Karstadt AG 人事機能勤務
Thomas Cook 人事部長
Olympus Europa GmbH
（現 Olympus Europa SE & Co.KG）
人事部ゼネラルマネージャー

2008年 4月 同社コーポレート部門マネジング・
ディレクター

2011年 11月 同社エグゼクティブマネジング・
ディレクター

2013年 9月 同社コンシューマ事業マネジング・
ディレクター2017年 4月 当社執行役員
2019年 4月 当社チーフアドミニストレイティブ
オフィサー（CAO）
Olympus Europa Holding SE
スーパーバイザリーボード（チェアマン）

2019年 6月 当社取締役（現任）
当社執行役チーフアドミニストレイティブ
オフィサー（CAO）

2022年 4月 当社チーフストラテジーオフィサー（CSO）
当社ESGオフィサー
Olympus (China) Co., Ltd. 董事
2023年 4月 当社代表執行役社長兼チーフエグゼクティブ
オフィサー（CEO）（現任）
Olympus Corporation of the Americas
取締役会長（現任）1960年 6月 1日生
1991年 2月 当社入社
2005年 7月 Olympus NDT Corporation社長兼
チーフエグゼクティブオフィサー（CEO）
2011年 8月 当社ライフ・産業システムカンパニー統括本部長
2013年 6月 Olympus NDT Corporation 会長
2014年 4月 当社執行役員
2015年 4月 当社科学事業戦略本部長
2016年 4月 当社科学事業ユニット長
2019年 4月 当社新事業開発シニアバイスプレジデント
2021年 4月 当社経営企画シニアバイスプレジデント
2022年 4月 当社副チーフストラテジーオフィサー
2023年 4月 当社チーフストラテジーオフィサー付
2023年 5月 当社監査委員会室
2023年 6月 当社取締役（現任）グローバルコンプライアンス部門では、コンプライアンス意識の監査委員会

啓発および重要法令や社内規程の理解促進と遵守徹底を目的

報告に、
コンプライアンス教育の充実を図っています。2023 年 3 月期

チーフコンプライアンスオフィサー（ CCO ）のグローバルにおける取り組みは以下の通りです。
グローバルリーダーシップチーム（GLT ）委員長：CCO 、構成：リージョナルコンプライアンスオフィサー、
チーフプラバシーオフィサー、チーフインフォメーションセキュリティオフィサー、
他CCOにより任命された者

欧州

米州

アジア・
パシフィック

詳しくはWEBをご覧ください

中国

日本

グローバル

贈収賄・腐敗防止関連の集合研修・eラーニング

実施回数：1回
受講者数：22,863 名（受講率約 97 ％）オリンパスグローバル行動規範関連の集合研修・eラーニング

実施回数：1回
受講者数：25,516 名（受講率約 96 ％）オリンパスグローバル行動規範：https://www.olympus.co.jp/company/philosophy/code.html
コンプライアンス：https://www.olympus.co.jp/csr/governance/compliance/99Chapter 03

Our Setup

株主・投資家との対話

リスクマネジメント

情報開示に関する考え方

株主・投資家との対話

リスクマネジメントの推進

当 社は、情 報 開 示にあたり、法 令や金 融 商 品 取 引 所 の 規 則を

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上のため、CEO・オリンパスグループは、経営理念、経営戦略等を含めた「経営の遵守し、法令・規則によって開示を求められる情報を開示していCFOが中心となって積極的に株主との建設的な対話を実施する基本方針」を実現するためのリスクマネジメントの取り組みを実

応策の実行、モニタリングおよびレポーティング、改善の PDCAます。また、法 令・規 則に開 示 の 定めの な い 情 報につ いても、とともに、IR 部門がこれを補佐して社内における情報交換や株主施しています。具体的には、「リスクマネジメントおよび危機対応

サイクルで運用しています。リスクアセスメントは、年度計画策

オリンパスの 企 業 価 値に大きな影 響を与える情 報を、金 融 商から得た意見の経営陣幹部へのフィードバックを行う体制を整備

方針」および関連規程に基づき、積極的かつ適切なリスクテイク

定プロセスに連動させ、全社共通の評価基準を用いてリスクを品 取 引 法 第 27 条 の 36 の 規 定（ いわゆるフェア・ディスクロー

しています。

による企業の持続的成長や価値創出につなげる 攻め と、不正評価し、全社のリスクを可視化、一元管理しています。また、グ

機関投資家に対しては、決算実績、業績見通しを中心に四半や事故の防止という 守り の両方の視点で、
リスクマネジメント

ル ープ の 重 要リスクにつ い ては そ の 対 応 状 況を定 期 的にグジャー・ル ー ル ）および 社 内 開 示 基 準に基 づき積 極 的に開 示
しています。

期ごとの決算説明会を実施しています。また、製品や戦略を理解を行っています。また、予期せぬインシデントが発生した際にもループ経営執行会議、取締役会および監査委員会へ報告し、継情報開示は、東京証券取引所の適時開示規則によって開示のいただく機会としてIRイベントも積極的に開催しています。国内

企業価値への影響を最小限にとどめるために、危機管理プロセ

続的にモニタリングしています。

定めのある情報については、原則として同証券取引所が提供す外の機関投資家やアナリストとの個別ミーティングも行っておスを整備しています。

る適時開示情報伝達システム（ TDnet ）を通じて行っています。

り、2023 年 3 月期には年間で900 件以上実施をしました。このよ

また、法令・規則に開示の定めのない情報についても、プレスリ

うな活動を通じて、当社への理解促進につながるよう努めていリスクマネジメント

オリンパスグループでは、経営に影響を及ぼす可能性のあるイ

リースやホームページ、統合レポート、中間株主通信等、さまざます。

リスクマネジメント体制においては、
グローバルなリスクマネジ

ンシデントは、速やかに社長他経営陣に報告し、責任者が関連

メント体制を構築し、経営戦略ほか当社の事業目標の達成に影部署と連携して適切に対応しています。

まな形で積極的な情報発信を行っています。

IR 活動状況

活動

内容

4回

決算実績、業績見通しを中心に四半期ごとに決算説明会を開催

工場見学会

1回

消化器内視鏡等を製造する会津オリンパス（株）の工場見学会を実施

各証券会社主催のカンファレンス（海外含む）
機関投資家・アナリストとの個別ミーティング
役員（執行役、社外取締役等）
IR 部門

3回

8回
959 回
113 回
846 回

響を与え得るリスクの分類を定義し、各リスク分類を管掌する

また、有事の発生を想定した年次訓練を通じて、その対応プ

執行役を明確にしています（リスクアシュアランスの確立）。各

ロセスの確認と修正を継続しており、大規模な自然災害などが執行役は管掌するリスク分類に付随するリスクを許容範囲に収発生した際の被害を最小限に抑えるよう努めています。

CEO およびCFOが海外の機関投資家を直接訪問し、ミーティングを実施（注）
リモートで開催したロードショーも含みます

国内外で開催される証券会社主催のカンファレンスに参加し、ミーティングを実施
役員および IR 部門で対応したミーティング件数（海外ロードショー、カンファレンスでの実施件数を含む）

2023 年 4 月よりGRC（ガバナンス、リスク、コンプライアン

るために、「 BCP ／ BCM 整備ガイドライン」を策定するなど、常ス）に関する4 つの機能（リスク&コントロール、コンプライアンにBCP の改善に取り組んでいます。さらに、BCP の実効性を高ス、プライバシー、情報セキュリティ）を統括する新組織を発足

める教育・訓練も継続的に実施しています。

しました。機能間の連携を高めることで、執行機能におけるリス
クマネジメント体制をさらに強化します。

IR 部門は、アナリスト・機関投資家との対話の内容を CEO およ

中国市場におけるロックダウン等の影響

び CFO に随時報告するほか、半年ごとにグループ経営執行会

原材料や半導体等部品の在庫状況や価格上昇が議および取締役会に IR 活動報告として資本市場の評価や関心

業績に与える影響

事をフィードバックしています。また、経営陣とIR 部門は、アナリ

米国食品医薬品局（ FDA ）から受領した警告書の内容とスト・機関投資家からの意見を参考に、対話を充実させるための当社の対応状況

取り組みや開示資料の改善と拡充等、IR 活動の改善に努めて

新経営戦略における経営指標

います。

キャピタルアロケーションと株主還元の方針

なお、2023 年 3 月期におけるアナリスト・機関投資家の主な関心事は右記の通りです。

Olympus Integrated Report 2023

これからも、従業員をはじめ、医療従事者や患者の皆さま、そしてコミュニティの健康と安全を最優先に考え、製品とサービ

また、
リスクマネジメントのプロセスをリスクアセスメント（リスの供給を維持するために、最善の対策を講じ続けます。

リスクマネジメント体制（ 2023 年 3 月期）
取締役会

監督

経営陣や取締役会に対するフィードバックの実施状況

BCP（事業継続計画）においては、バリューチェーンをより強く意識した実践的な計画の構築を目指しています。これを支え

備、重点施策の策定・実行など）を遂行します。

回数

機関投資家・アナリスト向け説明会

海外ロードショー

危機管理

めるために必 要 な 各 種 活 動（ 組 織 体 制 の 整 備 、プロセスの 整

2023 年 3 月期におけるIR 活動状況は以下の通りです。

100

スクの特定、分析、評価およびリスク対応策の設定）、
リスク対

監査委員会
クライシスに関する指示・報告

報告

最高経営責任者（CEO）

クライシス対策本部

リスクマネジメント責任者（クライシス発生時）

各事業／機能／地域におけるリスクマネジメントの指示・報告
全社リスクマネジメントに関する指示・報告

Head of Governance, Risk and Compliance

執行役

リスクマネジメント統括責任者管掌するリスク分類の責任者

全社リスクマネジメント
オペレーションに関する指示・報告

各事業／機能／地域におけるリスクマネジメントの指示・報告

Risk & Control, Global

各事業／機能／地域

リスクマネジメント推進責任者

管掌するリスクの対応者

101

Chapter 03

Our Setup

リスクマネジメント「経営の基本方針」を達成するためのリスクマネジメント

全社重要リスク一覧

Plan

分類

Do

事業環境

年度計画策定

業務執行方針、目標、重点施策の設定

重点施策の実施

リスクアセスメント

リスク対応

リスクの特定、分析、評価、対応策設定

業務執行を通じたリスク対応策の実施

マーケット

PDCA

事業活動

Act

Check

振り返りと改善

業務執行管理方針、目標、重点施策の見直し

業務執行に対する進捗管理

リスク認識、対応策の見直し

モニタリング・レポーティング

グループ経営執行会議、取締役会、監査委員会への報告を通じた見直し

重要リスクのモニタリング、社内外環境認識更新、半期ごと報告

経営全般

重要リスク

リスク名

リスクの種類

影響度・緊急度

傾向

医療行政、製品関連法規制強化および感染管理に関するリスク

機会と脅威

A

↑

市場・競合状況に関するリスク

機会と脅威

A

↑

経済環境に関するリスク

機会と脅威

C

↑

為替変動に関するリスク

機会と脅威

D

↑

資金調達に関するリスク

機会と脅威

D

→

開発活動に関するリスク

機会と脅威

A

→

サプライチェーンに関するリスク

機会と脅威

A

→

業務提携、企業買収、事業売却および投資全般等に関するリスク

機会と脅威

A

→

コンプライアンスに関するリスク

脅威

D

→

訴訟に関するリスク

脅威

D

→

情報セキュリティに関するリスク

脅威

A

↑

人材に関するリスク

機会と脅威

A

↑

税務に関するリスク

脅威

D

→

機会と脅威

C

→

脅威

C

↑

気候および環境を含むサステナビリティに関するリスク

オリンパスグループでは、年度計画策定時にリスクアセスメント

度および緊急度に基づいてプライオリティを検討し、以下のリスを実施し、経営戦略および事業目標の達成に大きな影響を及ぼ

クマップに整理し、全社の共通認識にしています。各重要リスク

す重要リスクを特定しています。全社視点で特に重要なリスクにの詳細は、当社 Webサイトをご参照ください。

対して、執行役をはじめとする経営陣が、当社経営に与える影響

事業等のリスク

自然災害、感染症、戦争、内戦およびその他のリスク

なお、オリンパスグループ全体に影響を及ぼす基本的な環境認識を以下のように捉え、全社および各組織でのリスク認識、対応策の検https://www.olympus.co.jp/ir/policy/risk.html

討を行っています。
直近の事業環境変化

全社重要リスクマップ

高

C

A

Political● 医療行政、製品関連法規制強化および感染管理● 市場・競合状況● 経済環境Economical● 開発活動● 気候および環境を含むサステナビリティ● 業務提携、企業買収、事業売却および投資全般等

その他のリスク影響度D● 情報セキュリティ

Social● 人材

社会Technology

B

技術

米中貿易摩擦の激化による先端技術の輸出規制が当社グループの業績へ影響を及ぼす可能性。
戦争・紛争の影響を考慮した対応策（ BCP 策定等）の整備。

マクロ経済

各国間の経済摩擦、経済制裁の発生、主要原材料の不足あるいは需給バランスの悪化などの複雑な要素に起因する世界的なインフレーション、金利の変動や急激な為替変動。

ステークホルダー

世界的かつ各地域でのステークホルダーからのサステナビリティの観点での要請の高まり、
および情報開示の法制化の加速。

新技術

ビジネスモデルや競合関係の多様化。DX 、ロボティクスの加速、AI 技術の急速な実用化、医療への適用検討、法規制への影響。

経済● サプライチェーン● 自然災害、感染症、戦争、内戦および

地政学

政治

● 為替変動● 資金調達● コンプライアンス
● 訴訟
● 税務

中

102

Olympus Integrated Report 2023

緊急度

高

103

Data Section

10カ年の財務・非財務データ （各表示年の3月期もしくは3月期末現在）（百万円）

2021 年 3 月期第 2 四半期より映像事業を非継続事業に分類したことに伴い、2020 年 3 月期の一部の数値も組み替えて表示しています。また、2023 年 3 月期第 2 四半期より科学事業を非継続事業に分類したことに伴い、2022 年 3 月期の一部の数値も組み替えて表示しています。

日本基準（ JGAAP ）国際会計基準（ IFRS ）

2014

2015

2016

2017

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

713,286
367,01151.5%
73,445
10.3%
16,425

764,671
398,889
52.2%
90,962
11.9%
8,934

804,578
430,77353.5%
104,464
13.0%
70,800748,050
414,855
55.5%
76,487
10.2%
81,686

740,557
397,697
53.7%
71,192
9.6%
62,481

786,497426,59654.2%
81,02910.3%
76,665

793,862
437,51055.1%
28,281
3.6%
20,117755,231
381,171
50.5%
92,20012.2%
86,617

730,544
357,032
48.9%
81,985
11.2%
76,810750,123
357,51047.7%
146,18819.5%
141,701

881,923
420,54747.7%
186,60921.2%
182,294

13,627
1.9%
16.8%
29.7%
66,796
9.4%
37,81036,8509,457△ 8,737

18.5%
29.1%
74,101
9.7%
47,743
41,2199,421

62,594
7.8%
19.2%
29.5%
81,41510.1%
64,44539,912
9,867

78,191
10.5%
17.4%
27.4%
79,178
10.6%
49,34744,658
8,642

42,783
5.8%
16.9%
27.4%
79,178
10.7%
60,68354,29057,064
7.3%
17.0%
26.5%
89,46911.4%
65,25552,913

8,147
1.0%
11.0%
24.9%
93,968
11.8%
66,83058,66951,670
6.8%
21.1%
29.3%
87,75011.6%
74,67367,377

12,918
1.8%
19.4%
27.7%
81,79411.2%
98,93559,559115,742
15.4%
27.2%
33.2%
75,19010.0%
66,19357,851

143,432
16.3%
28.4%
31.4%
76,866
8.7%
72,02363,592

―

―

―

―

―

―

―

1,027,475
331,28432.1%
415,831
163,710
98,595
1.7
251,344
72,388△ 20,273△ 39,693
5.7%
1.4%

1,081,551
357,25432.9%
354,421
144,546
107,387
1.6
209,809
66,811△39,612△70,185
△2.6%
△0.8%

1,000,614
384,283
38.2%
321,138
154,584
111,558
1.6
166,323
48,621△52,897△33,87017.0%
6.0%

991,062
430,88043.3%
286,357
86,926124,0641.9
199,431
90,194△8,305△ 44,244
19.3%
7.9%

960,032
396,22841.1%
285,970
86,505
125,319
1.9
199,465
102,052△ 20,814△ 43,615
11.3%
4.4%

978,663444,25945.2%
247,974
56,735
139,3092.0
191,239
95,146△ 53,312△ 51,058
13.6%
5.9%

932,030
442,38747.3%
181,335
66,909153,623
2.2
114,563
66,943△ 60,296△ 82,948
1.8%
0.9%

1,015,663
371,95836.5%
280,915
118,421
167,596
2.6
162,494
133,544△ 62,430△ 19,462
12.7%
5.3%

1,183,453
395,48033.3%
355,264
137,786
158,895
2.7
217,478
124,122△ 118,918
40,8003.4%
1.2%

1,357,999
511,36237.6%
386,127
83,555
167,368
2.3
302,572
169,729△71,016△40,667
25.6%
9.1%

1,508,308
641,23442.4%
340,057
170,728
162,994
2.2
169,329
98,490△58,414△143,178
24.9%
10.0%

41.05

△ 25.53

182.90228.47125.01

41.71

5.97

39.37

10.05

90.22

113.22

1,038.64

時価総額（期末）（ 億円）

962.8380.2
3.4
11,2747
1 株当たり配当額 *（円）̶

4.3
15,3002.5

1,117.24
23.9
3.9
14,992
4.25

1,252.96
18.7
3.4
14,666
7

1,153.45
34.2
3.7
14,666
7324.2524.2
3.1
13,8457323.06201.3
3.7
16,4787.5

288.3939.7
5.4
21,41410306.72228.0
7.5
31,40812400.7525.9
5.8
30,39014510.62
20.5
4.5
29,06316

100.24134.37109.93138.77120.14132.58108.38118.79108.38118.79110.85129.70110.91128.41108.74120.82106.06
123.70112.38130.56135.47140.9730,70262.5%
1.3%

31,54063.2%
1.7%

33,33663.3%
1.6%

34,68763.7%
2.1%

34,68763.7%
2.1%

35,93363.7%
2.4%

35,124
61.9%
3.3%

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

31,653
57.2%
4.6%
10.8%

31,557
59.3%
6.0%
14.2%

32,80560.9%
7.2%

グローバルシニアマネジメントにおける女性役職者の割合 * 12（ % ）35,174
61.3%
3.6%
8.4%

グローバルなマネジメントポジションにおける女性の割合 * 13（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

22.7%
70.2%
2.8%

売上高
販売費及び一般管理費
対売上高比率（ % ）営業利益
営業利益率（ % ）税引前利益
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）（ JGAAP ）／親会社の所有者に帰属する当期利益（ IFRS ）対売上高比率（ % ）1%）
EBITDA マージン*（
2
医療事業の EBITDA マージン*（
%）

研究開発費
対売上高比率（ % ）
資本的支出
減価償却費
のれん償却額̶

主要な財務指標8
総資産 * 3, （JGAAP ）／資産合計（ IFRS ）3
純資産 *（JGAAP ）／資本合計（ IFRS ）8
自己資本比率（ JGAAP ）／親会社所有者帰属持分比率（ IFRS ）*（
%）

有利子負債
純有利子負債
棚卸資産 * 8
4
棚卸資産回転期間 *（月）現金・現金同等物残高
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
（%）
ROE（自己資本利益率）（%）
ROA（総資産利益率）
5
1 株当たり当期純利益（損失）*（
JGAAP ）／
基本的 1 株当たり当期利益（ IFRS ）（ 円）
5
1 株当たり純資産額 *（JGAAP ）／（ 円）
1 株当たり親会社所有者帰属持分（ IFRS ）6（ 倍）
PER*（株価収益率）（ 倍）
PBR（株価純資産倍率）

̶

為替レート
米ドル／円
ユーロ／円
主要な非財務指標
9
従業員数 *（人）

海外従業員比率（ % ）国内における女性管理職の割合 * 10、11（ % ）日本における男性社員の育児休業等取得率 * 14（ % ）障がい者雇用率 * 15（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

2.0%

2.1%

1.9%

2.1%

2.1%

2.2%

2.2%

2.3%

2.6%

2.6%

「販売費及び一般管理費」を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」を含む）*1 EBITDA＝営業利益＋減価償却費（「売上原価」
EBITDAマージン＝EBITDA÷売上高「販売費及び一般管理費」を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」を含む）*2 EBITDA（医療事業）＝医療事業損益＋減価償却費（「売上原価」
EBITDAマージン（医療事業）＝EBITDA（医療事業）÷売上高（ 2011 年 6 月16日改定）が、2013 年 1 月1日以後開始する連結会計年度から適用されたことに伴い、2014 年 3 月期より、一部の在外子会社において当該会計基準を適用し、数理*3 IAS 第 19 号「従業員給付」
計算上の差異等の認識方法の変更を行っています。当該会計方針の変更は遡及適用され、2013 年 3 月期については遡及適用後の数値となっています*4 2020 年 3 月期および2022 年 3 月期の棚卸資産回転期間の算出に用いた売上高は、継続事業のみの数値です「 1 株当たり親会社所有者帰属持分」は株式分割後の数値を表示しています。2019 年 3 月期は、同様の方法で再計*5 当社は、2019 年 4 月1日付で普通株式 1 株につき4 株の割合で株式分割を行っています。
算しています*6 PERについては、2015 年 3 月期は当期純損失のため、記載していません

104

Olympus Integrated Report 2023

̶

*7 当社は、2019 年 4 月1日付で普通株式 1 株につき4 株の割合で株式分割を行っています。2019 年 3 月期以前についても株式分割実施後の基準に換算した数値を記載しています*8 2022 年 3 月期において、企業結合に係る取得資産及び引受負債について暫定的に測定された公正価値の修正を行ったため、連結財政状態計算書を遡及修正しています。これに伴い、2021 年 3 月期の関連する指標については、当該修正が反映された後の金額を表示しています*9 2024 年 3 月期第 1 四半期より一部地域で要員数の基準が変更になったことに伴い、2023 年 3 月期について数値を遡及して修正しています。
*10 2023 年 3 月期は3 月1日時点のオリンパス株式会社の管理職。2022 年 3 月期以前は各年度の定義によります*11 出向者を出向元の従業員として集計しています*12 2020 年 3 月期は8 月1日時点、2021 年 3 月期、2022 年 3 月期は7 月1日時点のグローバルシニアマネジメントにおける割合です*13 3 月1日時点のオリンパスグループの管理職*14 オリンパス株式会社における男性社員の育児休暇取得率*15 2019 年 3 月期までは6 月1日時点、2020 年 3 月期からは3 月末時点の国内（特例子会社 8 社）の数値です105

Data Section

会社情報・株式情報 （2023年3月31日現在）
会社情報

統合レポートの役割

社外評価／外部イニシアティブへのコミットメント
ESGインデックスへの採用状況（ 2023 年 7 月時点）

商号

オリンパス株式会社（ Olympus Corporation ）統合レポートは、財務情報のみならず非財務情報を含

設立年月日

1919年（大正8年）10月12日

めた重要な情報をまとめ、当社の価値創造を分かりや本社〒163-0914

すく解説することを目的としています。詳細な情報は

東京都新宿区西新宿2-3-1

新宿モノリス

以下の企業情報サイト・各媒体をご覧ください。

資本金124,643百万円

グループ会社数

合計108 社（本社除く、子会社 105 社、関連会社3 社）

連結従業員数

32,805人（ほか、平均臨時雇用者数786人）

単体従業員数

2,727人経営情報、製品情報、

Webサイトhttps://www.olympus.co.jp/

オリンパスグループに

証券コード

7733

上場証券取引所

東京証券取引所

決算日

3月31日

定時株主総会

6月

単元株式数

100株

発行済株式総数

1,266,178,700株

株主数

58,910名

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

オリンパスグループ企業サイト「FTSE4Good Index Series」「FTSE Blossom Japan Index」「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」

財務

非財務情報等、

格付投資情報センター（ R&I ）で関わる情報を掲載

A+ の評価を獲得

スタンダード&プアーズ（ S&P ）でBBB+ の評価を獲得
ムーディーズ（ Moody s ）でBaa2 の評価を獲得

ESG
https://www.
olympus.co.jp

サステナビリティ
ガバナンス・社会・環境

東京都千代田区丸の内1丁目4番1号

側面の詳細な情報を掲載

大株主の状況

持 続 可 能 な 経 済 を 実 現 さ せ る活 動 を 行う国 際
NGO の CDP による気候変動の調査にて「 A- 」、
水セキュリティの調査にて「 B 」の評価を獲得（オリンパス／ 2022 年）「健康経営優良法人〜ホワイト500 〜」に認定（オリンパス／ 2017 年から 7 年
連 続 、オリン パ ス マ ー ケ ティング ／2021 年）

CDPより、企業が気候変動課題に対してどのように効果的にサプライヤーと協働して取り組んでいるかを評価する「サプライヤー・エンゲージメント
評 価（ S E R ）」にお い て 最 高 評 価 で ある「 C D P
2022 サプライヤー・エンゲージメント・リーダー」に選定（オリンパス／ 2021 年から2 年連続）

「健康経営優良法人」に認定（会津オリンパス／ 2021 年から 3 年連続、オリンパスマーケティング／ 2020 年、2022〜 2023 年）

仕事と育児の両立支援の取り組みに優れ、継続的な取り組みを促進する企業として厚生労働省により「プラチナくるみん」に認定（オリンパス／2022年、オリンパス テルモ バイオマテリアル／2021年）
仕事と育児の両立支援の取り組みに優れた企業として厚生労働省により「くるみん」に認定（オリンパスマーケティング／ 2020 年、会津オリンパス／ 2022 年）

女性の活躍推進に関する取り組みに優れ た 企 業として 厚 生 労 働 大 臣 により「えるぼし」に認定（オリンパス／ 2019
年／「えるぼし3 段階目」）

日本におけるLGBTQに関する取り組みの評価指標「PRIDE指標2022」において「シルバー」に認定（オリンパス／ 2022 年）

気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）提言に賛同「スポーツエールカンパニー 2023 」に認定（オリンパス、オリンパスマーケティング、オリンパス テル
モ バイオマテリアル／ 2023 年）

国連が提唱する「グローバル・コンパクト（GC ）」に参画

株式分布状況
株主名

株式数（株）

持株比率（ % ）日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

259,260,800

20.68

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

96,219,200

7.68

JP MORGAN CHASE BANK 385632

81,646,548

6.51

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

52,109,662

4.16

2.54%
4.83%

38.37%

3.15

日本生命保険相互会社

21,258,572

1.70

STATE STREET BANK WEST
CLIENT-TREATY 505234

21,097,112

1.68

株式会社三菱 UFJ 銀行

17,522,344

1.40

外国人

JP MORGAN CHASE BANK 385781

16,538,901

1.32

個人・その他（注）持株比率は、自己株式（ 12,641,218 株）を控除して算出しています

Olympus Integrated Report 2023

51.15%

基本的な知識を紹介
MEDICAL
BUSINESS
オリンパスの医療分野

金融機関
証券会社

1.28

1.00%

https://www.
olympus.co.jp/csr/

当社医療分野の強みや

39,509,300

16,043,055

2.11%

オリンパスの医療分野

株式会社 SMBC 信託銀行
（株式会社三井住友銀行退職給付信託口）

THE BANK OF NEW YORK MELLON AS
DEPOSITARY BANK FOR DEPOSITARYRECEIPT HOLDERS

106「Dow Jones Sustainability World Index」「Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index」

https://www.olympus.co.jp/
ir/data/medical.html

その他国内法人
自己名義株式107