統合レポート2 019

統合レポート2019
2 019 年 3 月期

ユナイテッドアローズグループは、「真心と美意識をこめてお客様の明日を創り、生活文化のスタンダードを創造し続ける。」
を経営理念に掲げています。
ファッションを通してお客様に対する価値創造・価値提供を行うことで、100年以上存続し、世界に通用する企業ブランドとなることを目指しています。
そして、グループの中核である（株）ユナイテッドアローズは2019年 10月に創業 30周年を迎えます。

当社グループは、これからも掲げた経営理念に基づき、お客様に満足を提供する3要素「ヒト（接客・サービス）・モノ（商品）・ウツワ（施設・空間・環境）」を徹底的に磨き上げ、お客様満足の極大化に挑戦し続けます。

Contents
持続的価値創造の源泉

持続的成長を支える経営基盤

2

理念体系

30

役員一覧

3

お客様に満足を提供する3要素／
商品・販売・宣伝部門の連携サイクル

32

コーポレートガバナンス

4

経営理念の変遷38

社会との約束「5 つの価値創造」

6

ユナイテッドアローズグループの歩み

データセクション

持続的価値創造へ向けた経営・事業戦略
8

社長メッセージ

14

UA グループ中期ビジョン

18

特集 ネット通販（EC）の取り組み

持続的成長を支える事業構造
20

事業一覧

22

当社の属するマーケット

24

事業概況

26

バリューチェーンと商品プラットフォーム

1

46

11カ年サマリー48

会社情報

持続的価値創造の源泉

お客様に満足を提供する3要素

理念体系
ユナイテッドアローズは、「経営理念」を日々の活動の志としています。この「経営理念」を実現する

お客様に満足を提供する3要素「ヒト（接客・サービために必要な要素を示したものが理念体系です。それはユナイテッドアローズが目指す道であり、ス）
・モノ（商品）・ウツワ（施設・空間・環境）」を徹

創業時から今に至るまで、変わらず抱いているユナイテッドアローズの価値観そのものです。

底的に磨き上げ、競争力の源泉としています。

ヒト

この 3 要素を継続的に進化させることにより、経営（接客・サービス）

理念である「真心と美意識をこめてお客様の明日を創り、生活文化のスタンダードを創造し続ける。」の実
現を目指します。

ヒトモノ

すべてはお客様のためにある

高いホスピタリティに基づき、高 度に完 成された接客・サービス。

モノ

世界的な広い視野で適産、適選された商品。5 適 *を満たす商品。

ウツワ（商品）（施設・空間・環境）

販売部門

商品部門

ウツワ 店舗、EC、その他の機会を含むすべてのお客様接点において、真の心地よさを追求した施設・空間・環境。
*

5適：お客様が、適時：欲しい時に、適品：欲しいものが、適価：欲しいと思う
価格で、適量：欲しい量・数だけを、適所：欲しい所で購入できること。

商品・販売・宣伝部門の連携サイクル
ユナイテッドアローズは、お客様の声を全営業活動へ活かすため、店頭を起点とした商品・販売・宣伝部門の連携サイクルを強化しています。
これら3部門の連携サイクルの好循環により、当社ならではの商品・サービスを提供し続けることで、お客様満足の極大化を追求しています。

2

商品部門

魅力的な商品開発による定価販売比率の向上

販売部門

お客様の思いの先を汲み取った接客とスタイリング提案による買上客数の向上

宣伝部門

商品の魅力や作り手の思いの伝達による入店
客数の向上

宣伝部門

3

経営理念の変遷
第 1版「理念ブック」

創業の志

経営理念の明文化

1989

1995

「日本のスタンダード」を高く掲げる

第 2版「理念ブック」

2001

2005

「店はお客様のためにある」の浸透

お客様満足と商売マインドの両立

創業の志

経営理念

UA 理念

束矢理念

THE STANDARD OF
JAPANESE STYLE

進化する老舗の創造

MAKE YOUR REAL STYLE

MAKE YOUR REAL STYLE

店はお客様のためにある

私たちは、新しい「日本の生活・文化の規範」となる

私たちは、新しい「日本の生活文化の規範」と

我々は、事業を通して規範となる価値観を確立・訴求することを目的とする*

上記は「創業の志」の一部を抜粋

価値観を創造し続ける集団です。

人材開発理念UA ルール

お客様を愛し、商品を愛し、店はお客様のためにある

柔らかい頭とフットワーク
礼儀正しく何事にもやる気と向上心にあふれた
おしゃれな会社 ユナイテッドアローズ

UA スピリッツ

プロフェッショナリズム

5 つの価値創造
お客様価値・従業員価値・取引先価値・地域社会価値・株主価値

1989.10

1995.3

売上高 39億円・黒字転換・従業員 95人
創業後に入社した従業員への経営理念の理解・浸透を目的に経営理念の明文化に着手

1999.7

店頭公開直後から業績が急降下

2000.4

経営理念の「自分ごと化」

経営理念
私たちは、世界に通用する新しい日本の生活

経営理念
真心と美意識をこめてお客様の明日を創り、文化の規範となる価値観を創造し続けます。

生活文化のスタンダードを創造し続ける。

クリエイティビティマインド

社是

社是

束矢ルール

店はお客様のためにあるすべてはお客様のためにある

人材開発理念社会との約束

店はお客様のためにある
束矢スピリッツ（人財開発理念）

創造的商人＝ CS マインド・商売マインド＋

創造的商人＝ CS マインド・商売マインド

クリエイティビティマインド

束矢ポリシー（商品開発理念）

商品開発理念BREAKTHROUGH of TRAD MIND

5 つの価値創造

社会価値– 株主様価値

トラッドマインド
社会との約束5 つの価値創造

2001.32005.32012.3

2003

2009.42004

経営理念改定プロジェクト発足

売上高 463億円
従業員数 752人

代表取締役 社長執行役員に重松 理が就任

2011

人材開発理念に「CSマインド」「商売マインド」に加えて「クリエイティビティマインド」の必要性が生じる

2004.6

5 つの価値創造
お客様価値– 従業員価値– 取引先様価値–

お客様価値・従業員価値・取引先様価値・売上高 193億円
従業員数 358人

2019

CS マインド・商売マインド＋

社会価値・株主価値・組織風土構造改革
・お客様満足と商売マインドの両立に対する理解浸透の必要性が生じるすべてを見直すべく経営戦略部を設立し、経営理念改定に着手

2012

なる価値観を創造し続ける集団です。

お客様価値・従業員価値・取引先価値・（株）ユナイテッドアローズを設立、代表取締役社長に重松 理が就任
資本金 5,000万円
創業メンバー 9人

従業員向け WEB サイト「私たちの経営理念」

経営理念の体系化

経営理念の理解・浸透

日本の生活・文化における第 3版「理念ブック」

社会価値・株主様価値

2019.3

売上高 1,020億円
従業員数 3,033人

売上高 1,589億円
従業員数 4,605人

2012

・100年以上存続する企業を目指し、
グローバル展開を視野に入れる
・子会社にも経営理念・行動指針を適用

2019.10（株）ユナイテッドアローズが
創業 30周年を迎える

2012.4代表取締役 社長執行役員に竹田 光広が就任

2016

代表取締役社長に岩城 哲哉が就任

会社の規模拡大に伴う従業員の価値観の多様化を背景に、あるべき風土を見直すべく組織風土改革プロジェクトを発足

2018

組織風土見直しの一環で経営理念改定プロジェクトを発足

創業の志1950 年代の戦後復興を果たしたばかりの時代。当時幼かった創業者の重松理は、実家近所にあった横須賀米軍基地でのアメリカの暮らしを日常的に見ていました。豊かさ

当社は、1989 年の創業時に現在の経営理念の礎となる「創業経営理念の浸透により、経営陣・全従業員の目的が明確にの志」を掲げました。以来、経営理念の根幹である「生活文化のなり、実現へ向けて一人ひとりが自ずと考え、進化、改善を重ねし、風化させないよう努力を続けてきました。

スタンダードの創造」を志に、「店はお客様のためにある」をすべながら突き進むことで、結果として、会社が目指す方向へ進むこ

創業30周年を控え、2019年4月、7年ぶりに経営理念を改定しての企業活動や判断の軸としています。

とができます。この理念経営が当社の持続的な成長を支えてました。理念体系の表現をシンプルに分かりやすく見直したこといます。

で、従業員の理解や共感を一層深めます。経営理念を従業員一経営理念とは、当社が永続的に目指す方向、すなわち事業目にあふれたアメリカの生活や文化。これがユナイテッドアロー

透を一層図りながら、経営理念への思いを再確認する機会と的そのものです。当社は何のためにあるのか、私たちは何のため

創業以来、経営理念の根幹は変わっていません。本質はその人ひとりが「自分ごと」としてとらえ、日々の業務で体現することが創業の志にある「日本のスタンダード」を作り上げたいといに働くのかという認識を、多様な価値観を持つ従業員が共通にままに、経営環境や課題に応じて改定しています。そのたびに、目的です。全従業員を対象とする理念研修に加えて、経営理念

う信念と情熱はここから生まれました。日本の生活文化を意識し、同じ方向に進むための指針となります。この考え方こそ

当時の課題の解決を図りましたが、新たな課題も生まれました。

に対する思いについて竹田と販売員がディスカッションをする「理が、社名「UNITED ARROWS」（＝束ねた矢）の由来でもあり経営環境の変化や業容拡大に伴う新たな課題解決のため、経念セッション」等により浸透を図り、「自分ごと化」を促進します。

ます。

営理念に立ち返るとともに見直しを図るというプロセスを重ねて経営理念を軸に強い経営基盤を確立し、次代の成長へつな

ズを興すことになった原風景です。

ファッションのみならず、「衣食住遊知」のすべてにおいて豊かにしたい。この使命を果たすべく、当社は存在するのです。

います。改定の都度プロジェクトを組むことで、従業員の理解浸

4

げます。

5

ユナイテッドアローズグループの歩み

2度目の減益局面
売上高

164,240 百万円

当社は「すべてはお客様のためにある」という社是のもと、ひたすらお客様満足の極大化を追求し、今日まで歩んでまいりました。
今後も、既存事業のさらなる強化と新たなチャレンジに取り組み、
お客様をはじめとするステークホルダーの価値向上に向けてまい進し続けます。

2009年 3月期

2014年 3月期

2019年 3月期

売上高79,665百万円

128,489百万円

158,918百万円

経常利益4,283百万円

13,739百万円

11,312百万円

183店

315店

358店

店舗
従業員

2,781人

3,652人

4,605人

株主様

17,262人

11,912人

11,976人

2度の減益局面を乗り越え、強い経営基盤の確立へ

1度目の減益局面

当社は、この 10 年あまりで大きく2 度の減益局面を経験しています。1 度目は 2007 年 3 月期から経常利益

2009年3月期までの3年間、2度目は2015年3月期から2017年3月期までの3年間、減益となりまし12,000 百万円

た。1度目の減益局面においては、1 社内のリレーションが崩れ、商品企画面においてお客様の声が的確に反映されない体制になってしまった、2 仕組みや人材が完全に整わない中で急速な成長拡大戦略を推進した結果、経営資源が希薄化・分散化してしまった、という大きく2 つの要因により、売上・利益が計画を大きく下回り、3期連続の減益となりました。立て直しのため、創業者の重松 理が 2009 年に会長から社長に復帰し、1 お客様の声を商品企画に的確に反映させ、半歩先を行く商品を作り続けるため、商品・販売・宣伝部門間の連携体制を再強化し、2 MD 業
務の可視化・標準化に向け商品プラットフォームの構築に取り組み、3 不採算事業、店舗の整理、本部のスリム化等を推進した結果、2010年 3月期に4期ぶりの増益を果たしました。
その後 5年間、増益基調にあったものの、2015年 3月期から2度目の減益局面となりました。背景としては、1 2013年の年初から始まった急速な円安局面において、2013年の秋冬に一部商品の値上げ、2014年の秋冬に全面的な値上げを実施したものの、後者の施策に対しお客様の急速な離反を招いてしまった、2 円安に加え、2014 年 4 月の消費税増税や社会保障面などの先行き不安等に伴い、当社のお客様や衣料品マーケットに生じ始めた大きな変化への対応に社内の進化・改善が追いついていなかったことなどが挙げられます。重松に代わって2012年から社長として当社を率いる竹田 光広が中心となり、当社の強みを活かしながらお客様やマーケットの変化に柔軟に対応すべく、約 1年をかけ「UA グループ中期ビジョン」を策定し、2017年 5月に公表しました。この中期ビジョンに沿った戦略が奏功し、初年度に当たる2018年 3月期には 4期ぶりの増益を果たし、翌2019年3月期についても2期連続の増益となりました。最終年度に当たる2020年3月
期も中期ビジョンで掲げた戦略の徹底推進により、強い経営基盤を確立することで次代の成長につなげていきます。

売上高
経常利益
*

2006年 3月期より
連結決算

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

1999.7 日本証券業協会（現ジャスダック）に店頭登録

1989.10（株）ユナイテッドアローズを設立、代表取締役社長に重松 理が就任

2009

2010

2011

2002.3 東京証券取引所
第二部に上場2013

2009.4 代表取締役 社長執行役員に重松 理が就任

2014

2015

2003.3 東京証券取引所
第一部に銘柄指定

2016

2017

2013.8 創業以来初となる海外子会社
台湾聯合艾諾股份有限公司を設立

2009.9 自社運営ネット通販サイト

2004.6 代表取締役社長に岩城 哲哉が就任

2012.3 ネット通販売上高（単体）が初めて100億円を超える小売の（株）コーエンを子会社として設立

2019

2020
計画

2019.3 創業以来連続増収を達成2012.3 連結売上高が初めて1,000億円、経常利益が 100億円を超える

2008.5 衣料品・身の回り品の企画・2018

2015.9（株）Designs を設立

2005.11 イタリア製鞄等の輸入・卸・販売の（株）フィーゴを子会社化
2005.2 ネット通販サイト「ゾゾタウン」に出店開始

6

2012

「ユナイテッドアローズ オンラインストア」
オープン

1999.12「クロムハーツ」の本格出店開始

1992.10 フラッグシップ・ショップとして2008

2007.3 店舗数（単体）が本格出店開始「ユナイテッドアローズ 原宿本店」をオープン

2007

100店舗を超える

1999.9「グリーンレーベル リラクシング」の1990.7「ユナイテッドアローズ」第 1号店渋谷店をオープン

2006

2012.4 代表取締役 社長執行役員に
竹田 光広が就任

7

2016.7 CHROME HEARTS JP 合同会社を設立
2016.10 クロムハーツ事業に関連する権利義務を会
社分割によりCHROME HEARTS JP 合同会社へ承継（3 月期）

持続的価値創造へ向けた経営・事業戦略

社長メッセージQ

中期ビジョンの進捗についてお聞かせください。

中長期の視点に立って事業戦略を立案、実行できる体制の整備が進んでいます。

2020年 3月期を最終年度とする中期ビジョンでは、初年度は不採算事業からの撤退や店舗の生産性の見直しなどを実施し、強い経営基盤の確立を目指しました。2年目の2019年

P14
UA グループ中期ビジョン

3月期は主力業態ごとに4つに分かれていた本部を2事業本部に再編、自社EC「ユナイテッ
ドアローズ オンラインストア」（以下、UA オンラインストア）の運営体制変更に向けた物流分野への投資も行いました。

2019年3月期は、増収増益となり、2期連続の増益を果たしました。これは当社が中期ビジョンに沿って経営を進めていることが大きく貢献しています。中長期的な視点に立って組織や事業を常に見直し、必要な投資分野を見極め、将来にわたって成長するための施策を実行できる体制が整いつつあり、それが単年度の業績という結果にも結びついているのだと思います。

Q（株）ユナイテッドアローズが企業として目指すものは何ですか。

ファッションを通じてお客様の問題解決を行うことで、お客様にとってなくてはならない存在になることです。

ファッションは生活必需品ではありませんが、気持ちを前向きにし、人生を豊かにする力を持っている、我々はそう強く信じています。接客を通じてお客様のニーズを汲み取り、嗜好や
ライフスタイルに応じて最適な提案を行い、ファッションを通じて悩みや問題を解決すること
で、お客様から必要とされる存在になる。そのためにはお客様がファッションに何を求めら

ステークホルダーの皆様には、格別のご支援とご愛顧を賜り、厚く御礼申し上げます。
（ 2018 年 3月期〜 2020 年 3月期）も2 年目を終え、2 期連続の増益を「UA グループ中期ビジョン」

れ、どうしたら当社をお選びいただけるのか、お客様視点で常に考え、ご満足いただこうとするマインドが大切です。
このマインドを全社で共有し、実践するために当社は経営理念を重視しています。経営

果たすことができました。強い経営基盤の確立と中長期的な成長に向けてこの間打ってきた施策の理念は当社の目指す方向性を提示するものです。従業員一人ひとりが日々の仕事を経営

成果が出始めています。最終年度の 2020 年 3 月期は、2019 年 4 月に改定した新たな経営理念を

理念と関連付けて考え行動することで、お客様にご満足いただく。その結果、企業として収軸に計画の必達を目指します。

益を上げる。これを実践し続けることにより、持続的な成長を遂げ、企業価値を高めていくことができると考えるからです。また、経営理念の実現を目指して日々活動し、お客様の期待を超えるような満足や感動を達成できた先には、創業時から掲げている、販売員の地位向上も成し得ると考えます。

8

9

P2
理念体系

社長メッセージQ

2019年 4月に 7年ぶりに経営理念を改定しました。
	

5 つの価値創造のイメージ

経営理念にこめた思いをお聞かせください。

経営理念は企業の根幹であり、従業員が自分は何のために仕事しているのか、確認、検証し、理解するための大切な拠り所です。

従業員が経営理念を自分から遠いものと感じることのないよう、時代や市場の変化、社内の意識調査などをもとに、定期的に表現をアップデートするようにしています。経営理念のP4
経営理念の変遷

目指す方向、意味するものは変えませんが、今回の改定では、現場の従業員にも議論に加わってもらい、全従業員がより身近に感じられる、分かりやすい表現を目指しました。新たな経営理念は「真心と美意識をこめてお客様の明日を創り、生活文化のスタンダードを創造し続ける。」です。
「真心」は、おもてなしの心と誠実さであり、「美意識」とは洗練された美しさを見極める

Q

眼や感じる心、美徳や誠実さといった精神性に基づき正しく行動することです。この 2 つを「こめて」
企業としてまっとうな商売を貫く。それによってお客様から必要とされる存在になろうという思いを表しています。

持続的な成長のために何が大切だとお考えですか。

時代の変化に合わせてヒト･ モノ･ウツワを常に進化させることに尽きます。

すでに着手していますが、今後は全従業員対象の理念研修や全国の店舗を巡回し、販売員とディスカッションする「理念セッション」などを通じ、社内浸透を進めていきます。
私自身が直接、現場に出向いて説明し、「お客様の明日を創る」ことにつながった事例を我々が成長を持続するには、企業として進化していく必要があり、ファッション小売の我々に対話の中から引き出し、共有し、全従業員が経営理念を「自分ごと」としてとらえていくこと

とっては商売を支える3 つの要素であるヒト（接客・サービス）・モノ（商品）・ウツワ（施設・を目指します。

空間・環境）を磨き続けることが重要と考えています。
ヒトに関しては、労働人口が減り、生活環境も変わっていく中、これからはいろいろな働き方があっていいと思っています。従業員のライフスタイルに応じた働き方を支援する仕組み

Qを作り、その上で生産性を上げていきます。人事評価制度も、成果と報酬の納得性を高める

経営理念を重視する理由は何ですか。

仕組みに変え、どんな立場の人にとっても分かりやすく公平感のあるものにしました。
モノについてですが、当社は、ユナイテッドアローズ（UA）、ビューティ& ユース（BY）がトレンドマーケット、グリーンレーベル リラクシング（GLR）がミッドトレンドマーケット、コー

経営理念の実践が、「5 つの価値創造」に通じるからです。

エンがニュートレンドマーケットと各マーケットをセグメント化し、それぞれのセグメントでお客様の求める商品を提供しています。

当社は「お客様」「従業員」「取引先様」「社会」「株主様」への価値創造を行動指針として定めています。お客様にご満足いただいた成果が売上です。従業員は、そのためにサービ
スを日々ブラッシュアップし、お客様に感謝されることでモチベーションを上げ、報酬を得ま

P38
社会との約束「5 つの価値創造」

今の時代、お客様は事前にインターネットやSNSなどを通じてたくさんの情報を得た上で、お買物をなさいます。どのマーケットを担う事業においても、お客様の生の声に耳を傾け、今求められているものは何か、常に考え、半歩先の提案をしていきます。

す。我々が売上を伸ばすことで、商品を供給してくださる工場様や、集客施策を講じてくださ

ウツワについては、店も商品も氾濫している市場において、どの店も同じ品ぞろえでは通る商業施設様などの取引先様に対価を支払い、利益を適正に上げることで法人税や個人用しません。当社はセレクトショップもSPA（製造小売業）も運営していますが、地域特性やとしての税を払い、社会に貢献します。最終的に株主様に配当として還元します。

お客様のニーズの変化に応じてきめ細かくMD（商品計画）を組み替え、店ごとの品ぞろえ

この5 つの価値創造が、当社の成長と持続可能な事業運営につながるのです。

10を工夫するようにしています。

11

P3
お客様に満足を提供する3要素

社長メッセージQ

当社は、行動指針である「お客様」「従業員」「取引先様」「社会」「株主様」に向けた5つ

新ブランドもスタートしていますが、その狙いをお聞かせください。

の価値創造を推進することで社会貢献も目指しています。行動指針に沿った企業活動が社
会全体の持続可能性にも寄与すると考え、これまでにもさまざまなESG（環境・社会・企業
統治）に関する取り組みを行ってきました。

多様化するニーズに対応し、お客様の当社へのご期待に応えるためです。

最近では、世界的なレベルで企業に対し、SDGs（持続可能な開発目標）の達成に向けた施策も求められるようになっています。当社は今期、重点取り組みとして、ESG、SDGs に

当社の主力事業であるUA、BY、GLRはすでにある程度の規模に成長しています。そのうち対する知識を体系化し、積極的な情報開示に向けた準備を進め、SDGsの達成を視野に入UA、BY はセレクトショップであり、バイイングだけではカバーしきれないニーズをとらえるこ

れた次期中期経営計画を策定する予定です。

とのできる、新しい商品、コンテンツが必要なのです。お客様に既存の品ぞろえと違う価値を常に提供することが新ブランドの役割です。

2019年からは、「フィータ」「イウエン マトフ」
「ロエフ」などの新ブランドをスタートしました。

Q

それぞれ UA、BY の店で品ぞろえの一角として販売するだけでなく、一部のブランドは卸売も行います。他社の仕入れ担当の方々の視点で見ていただき、仕入れたいと思っていただ

最後にステークホルダーの皆様へのメッセージをお願いいたします。

ける、単独ブランドとして十分に価値ある、クオリティの高いもの作りを行うことが目的です。

今後も市場、時代の変化に対応し、全従業員が一致協力して、実際に、他社ブランドからの受注もいただいています。

さらなる成長と新たな価値創造を目指します。

Q

冒頭にお伝えした通り、現在進行中の中期ビジョンにおいて、これまでの組織、事業を改め今期（2020年3月期）から来期にかけての重点施策について教えてください。

て見直し、中長期視点に立った戦略の立案、実行が時代変化のスピードに沿ってできる体制作りを進めてきました。
まだまだ道半ばではございますが、企業としての方向性を従業員一人ひとりが「自分ごと」

中期ビジョンの定量目標の達成と、としてとらえ、現場での日々の仕事を通じ、お客様と接する中で得た気付きや知恵を出し合

新たな価値創造に向けた事業戦略を立案し、着実に実行していきます。

今期は現在進行中の中期ビジョンの最終年度であり、これまでの集大成の年と位置付けています。経常利益で年平均8% の成長、最終年度で売上高に占める経常利益率7% 以上などの目標を掲げていますが、2 年目の 2019 年 3月期も増収増益を果たし、幸いにもすべての定量目標が計画を上回って推移しています。

2020 年 3 月期も定量目標の必達を目指す考えです。2019 年秋を目処に、「UA オンライン
ストア」の運営を自社主導に切り替え、実店舗での販売と連動した顧客様に向けたサービスの強化、充実を進めます。実店舗においても、組織再編を契機に UAとBY が一体となった総合店も増やしており、ドレスとカジュアルの融合が進むファッション市場において、お客様

うことで目の前にある課題を皆で解決しようという意識が高まっているという、確かな手応え
P14
UA グループ中期ビジョンを感じています。
ステークホルダーの皆様には、当社グループの今後の事業戦略とそれによりお客様にご満足いただける新たな価値の創造、そして企業としての（株）ユナイテッドアローズのさらなる成長にご期待いただき、より一層のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2019年 8月
代表取締役 社長執行役員のニーズにこれまで以上にきめ細かく対応できる体制をさらに強化していきます。
海外戦略にも積極的に取り組みます。主力事業の UA ですでに出店している台湾においては、今後、GLR、コーエンでも出店を具体化する計画です。それぞれ幅広い客層に向けたニーズをとらえることのできる事業であり、現地のお客様にご支持いただけるよう、実店舗とEC の双方を伸ばしていきます。

12

13

UA グループ中期ビジョン

ユナイテッドアローズグループは 2017年 5月、2020年 3月期を最終年度とする新たな中期ビジョンを策定しました。

中期ビジョン 4 つの戦略の概要と中期ビジョン 2年目の総括

これは、お客様の洋服への価値観や買い方の変化によりマーケットも大きく変化していること、

1 強い経営基盤の確立

クロムハーツ事業の譲渡という将来的な事業ポートフォリオの変化があることから、再成長へ向けた「強い経営基盤の確立」を目指すものです。
強みと目指すべき方向
当社の強みは、今まで築き上げてきた「お客様との信頼関係」
です。この当社の強みをより活かした形で、長期的なありたい姿（＝経営理念）の実現へ向けて、4 つの戦略を実行します。

2 年間のトータルで 49 店舗の出店、51 店舗の退店を実行しました。これらの施策により、小売既存店の売上高は 2 期連続で前年を超えました。

2018 年 3 月期から開始した中期ビジョンでは、まず再成長に向け「強い次に組織風土、人事改革に向けた各種プロジェクトを推進することによ

経営基盤の確立」を目指すことを戦略の第一に掲げ、組織風土・人事改り、2019 年 4 月に経営理念の改定および人事評価制度の見直しを実施

革、不採算事業・店舗の精査、収益構造の健全化等を推進しています。

しました。さらに次代の経営体制強化に向け、業務執行取締役 2 名を選

中期ビジョン2年目総括の対応」がより迅速に推進できたと考えます。これらの推進の結果、中期

まず不採算 2事業（アナザーエディション、ボワソンショコラ）の撤退を

開始前の2017年 3月期に比較し、営業利益率が 0.7ポイント、経常利益実行。加えて店舗の生産性向上を目指し、退店すべき店舗を見極め、率が 0.6ポイント改善しました。

任しました。これにより中期戦略の一つに掲げている「マーケット変化へ

中期ビジョン 4 つの戦略
当社の強みを活かし、マーケットの潮流変化を見越しながら、お客様の変化の先を創造したサービスを実行する

1 強い経営基盤の確立

戦略の概要
当社は、2015年3月期から2017年3月期まで3期連続の減益となりました。

2 実店舗の強みを活かした EC 拡大

3 マーケット変化への対応

主な実施内容2018年 3月期

4 お客様との接点の拡大

業績推移と中期ビジョンの位置付け

2年目総括

2019年 3月期

不採算 2 事業の撤退

強い経営基盤の確立へ

長期持続的な成長・ 不採算 2 事業の撤退

強い経営基盤の確立に向けた出退店実施（出店 20 店、退店 33 店）

同左（出店 29 店、退店 18 店）

・ 2 期合計で出店 49 店、退店 51 店
→小売既存店売上高 2 期連続前年超え

組織風土・人事改革に向けた
各種プロジェクト始動

組織風土・人事改革に向けた
各種プロジェクト進行

・経営理念改定（2019 年 4 月〜）
・人事評価制度見直し（2019 年 4 月〜）

次代の経営体制強化に向け、業務執行取締役 2 名を選任

・ 事業部門の組織再編（マーケット変化への対応）
・ 営業利益率 0.7 ポイント、経常利益率 0.6 ポイント改善（2017 年 3 月期対 2019 年 3 月期比）

中期期間中に目指す指標

長期的な KPI

経常利益

EC 売上高構成比
25 〜 30% を目指す

経常利益率

たな卸資産回転率
過去最高水準（6.9回）を目指す

中期期間中、年平均成長率8%を目指す
中期最終年度で 7% 以上、長期的には2桁を視野に収益性改善に取り組む

定価販売比率
5ポイント以上の改善を目指す

中期期間中、
継続的に目指す指標
ROE 16% 以上 × 配当性向 35% 以上＝ DOE 5.5% 以上

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1. 強い経営基盤の確立
2. 実店舗の強みを活かした EC 拡大
3. マーケット変化への対応
4. お客様との接点の拡大

中期ビジョンにおける利益還元の考え方

2 実店舗の強みを活かした EC 拡大

売上高
経常利益

~

(3月期)

戦略の概要

らなる向上や掲載タイミングの早期化を目指し、本部オフィスおよび物

当社の EC（ネット通販）売上高、売上高構成比は中期ビジョン開始以流センター内に撮影スタジオを設置しました。ハウスカードサービスに前から順調に成長拡大しています。背景として、実店舗において築き上

ついては、中期ビジョン開始以前より実店舗とネット通販の統合を行っげてきた安心感・信頼感から EC が継続して成長しているととらえていまてきました。これらの取り組みにより、ネット通販の既存店売上高は 4期す。今後も「築き上げてきた信頼感」という強みをベースに各種施策を実連続で 2桁増となりました。加えて実店舗も順調に推移し、ネットと実店行することで、EC・実店舗双方向からお客様満足を追求します。

中期ビジョン2年目総括に向けた準備を着実に行っています。RFID *1については2018年3月期

2018年3月期にはブランドサイトと「ユナイテッドアローズ オンラインスト

よりUA・BY および小型事業について導入準備を進めており、2020年

ア」（以下、自社EC）の統合、ネット通販在庫の拡充、自社EC 体制変

3 月期 中には当 社グループの主 力 事 業への導 入が 完 了 予 定です。

更に向けた準備等を進めました。2019 年 3 月期には自社EC 体制変更

RFID の導入により、さらなる生産性の向上が期待できます。

も踏まえた物流機能の再編を実施したほか、商品画像のクオリティのさ*1

成長と還元の両立
営業キャッシュ・フロー内で持続的な成長に向けた営業投資を実施します。営業投資に当たっては、社内で設定した資本コスト（約8%）を勘案した上で、設定年度内での回収可能性を検証することなどにより、実施を判断します。
併せて、安定的な配当を実施することで成長と還元の両立を図るとともに資本効率を意識した経営を実践します。
配当性向、ROE、DOE の推移
（3月期）

13

14

15

16

17

18

19

配当性向

23.0％

26.9％

39.1％

36.3％

44.7％

42.1％

35.4％

ROE

32.7％

27.8％

20.2％

20.0％

16.1％

16.3％

18.0％

DOE

6.6％

6.8％

7.7％

7.0％

7.3％

6.6％

6.0％

14

舗双方の売上が向上したことは当社の大きな強みであるととらえています。進行期の 2019 年秋を目処に実施予定の自社EC 運営体制変更

RFID：IC チップが埋め込まれた商品タグを読み取り機にかざすと商品が判別できる仕組み

主な実施内容2018年 3月期

2年目総括

2019年 3月期

ブランドサイト・自社EC サイト統合

物流機能の再編

・ネット通販既存店売上高 4期連続 2桁増

ネット通販在庫の拡充

本部オフィス内および物流センター内に
撮影スタジオ設置

・ 実店舗も堅実に売上成長→小売既存店売上高 2期連続前年超え

RFID 導入に向けた準備*2

同左

・ UA、BY 等への RFID 導入開始（2019年春夏〜）

自社EC 運営体制変更準備

同左

・自社EC 運営体制変更発表（2019年 2月）*2

GLR は 2014年に、コーエンは 2016年に導入済み

15

UA グループ中期ビジョン

3 マーケット変化への対応

4 お客様との接点の拡大

戦略の概要

質の追求・ロイヤルティの圧倒的な向上を目指します。ミッドトレンド、戦略の概要

中期ビジョン2年目総括

当社を取り巻く外部環境は近年大きく変化しています（P22 当社の属す

ニュートレンドマーケットに向けた事業については、今後、お客様の従来洋服に使われていたお客様のお金は、近年より分散し、さまざまな掲げていた項目の一つである「海外展開の拡張」において、トレンド

るマーケット参照）。トレンドマーケットに向けた事業については、量よりニーズの拡大が想定されるため、業容の拡大を目指します。

モノ・コトに使われています。衣料品以外のドメインの拡大、リユース等

マーケットに加え、ミッドトレンドおよびニュートレンドマーケットに向けたの取り組みによるお客様と関わる時間の拡大、海外展開の拡張等を推

テストマーケティングを台湾で推進しました。GLR およびコーエンで EC や進することにより、中長期的なお客様との接点の拡大を目指します。

長期的に目指すマーケット別の売上構成イメージ
現在の売上構成イメージ

ハイエンドマーケット

期間限定店舗を展開することにより、今後の実店舗出店への布石を打ちました。なお、掲げている「ドメインの拡大」等については、次期の中期ビ

今後の売上構成イメージ

ジョンにおいて継続的に討議・検討を行う予定です。

100 億円強
主な実施内容量より質の追求

700 億円強 *トレンドマーケット

ミッドトレンドマーケット

ロイヤルティの圧倒的な向上

400 億円 *2年目総括

2018年 3月期

2019年 3月期

̶

海外：ミッドトレンド、ニュートレンドMKT に向けたテストマーケティングを台湾で開始

・コーエン、GLR の台湾EC 展開開始、期間限定店舗の運営、出店に向け布石

ビジネスウェア、ON・OFF 兼用

ウェア、オケージョン対応等、

ニュートレンドマーケット

当社の強みを活かし、成長

100 億円強拡大を目指す〜すべての指標が計画を上回り推移〜

定量目標値

ヴォリュームマーケット*

定量目標の進捗2018年 3月期

表記以外のストアブランドの売上も含みます。

経常利益
年平均成長率 8%

中期ビジョン2年目総括

一部のスモール事業のリブランディング等を推進しました。加えて、各マー（株）ユナイテッドアローズについては、2018年 3月期よりマーケットに沿っケットにおいて女性の社会進出に沿った需要を継続して獲得できまし経常利益率

7% 以上 （最終年度）

た組織再編の準備を開始し、2019 年 3 月期に組織再編を実行しました。

た。さらに、これらの取り組 みに先 駆け、2018 年 3 月期にはバリュー

トレンドマーケットに向けた第一事業本部では、昨今のビジネス・カジュア

チェーンと商品プラットフォームの見直しを行い、各ストアブランドのポジ

ルスタイルのシームレス化というお客様のニーズの変化に沿った UA・BY

ショニングやターゲット層を明確化することで、商品計画の精度向上を総合店化の推進を図りました。ミッドトレンドマーケットに向けた第二事業図りました。連結子会社の（株）コーエンにおいては、2017年 3月期の本部では、グリーンレーベルから派生したビジネスニーズ特化店舗や狭下期から開始した収益構造改革を推進することにより、早期に業績低小区画にも出店可能なウィメンズ特化店舗の開発・出店を進めたほか、迷からの脱却を図ることができました。

ROE

16% 以上
配当性向

35% 以上主な実施内容2年目総括

2018年 3月期

2019年 3月期（株）ユナイテッドアローズ：マーケット（MKT）に沿った組織再編の準備

MKT に沿った組織再編の実行

バリューチェーンと商品プラットフォームの進化

トレンドMKT：お客様ニーズの変化に沿った UA・BY 総合店化の推進→トレンドMKT 所属事業の売上高前期比*
18/3期 106.6%、19/3期 106.4%

ミッドトレンドMKT：
ビジネスニーズ・ウィメンズ特化店舗の出店
スモール事業のリブランディング→ミッドトレンドMKT 所属事業の売上高前期比*
18/3期 106.4%、19/3期 107.2%

コーエン：収益構造改革の継続、認知度向上に向けた販促充実→ニュートレンドMKT 所属事業 の売上高前期比*
18/3期 111%、19/3期 114%

コーエン：収益構造改革の推進*

2019年 3月期

・各マーケットにて着実な売上成長

DOE

5.5% 以上

＋

14.4%

＋

（2期平均）

7.0%

7.1%

16.3%

18.0%

42.1%

35.4%

6.6%

6.0%

組織再編に伴い、トレンドMKT 所属事業の売上高前期比は18/3期=UA 事業、19/3期= 第一事業本部、ミッドトレンドMKT 所属事業は18/3期=GLR 事業、19/3期= 第二事業本部の前期比を表記してい
ます。

16

9.6%

17

特集

ネット通販（EC）の取り組み

ネット通販市場の拡大やスマートフォンの普及により、小売業界におけるネット通販は近年驚くべき進化を続けています。現在

100円につき1ポイントを進呈、1ポイント1円として実店舗と「UAオン

将来の販売モデル像のお客様は事前にネット通販サイトで商品情報を調べ、実店舗でサイズやスタイリングを確認して購入する傾向が高まっており、

ラインストア」のどちらでも次回のお買物から使用できる形式に切り「UA オンラインストア」開発・運営体制の変更は、中期ビジョンの替えています。実店舗と「UA オンラインストア」での買上実績は合4つの戦略の一つ「実店舗の強みを活かした EC 拡大」の一環です。

ネット通販サイトは決済するための場にとどまらず、実店舗にお客様を誘導するメディアとしても大きな役割を果たしています。実
店舗とネット通販をニーズに応じて使い分ける方が増える中、それぞれのチャネルをシームレスにつなぐためにも、ネット通販は
当社の中長期戦略において重要な位置付けを担っています。

2019年 3月期のネット通販動向

流倉庫の在庫情報をほぼすべてのネット通販サイトと連動させてお2019年3月期の単体におけるネット通販売上高は前期比112.0% のり、各通販サイトの在庫が欠品した場合でも当社物流倉庫に在庫が263億円、ネット通販比率は前期から1.7ポイント増の20.0%まで高あれば引き当て販売を行っています。一部の商品については商品

まりました。小売既存店売上高前期比が 101.6% だったのに対し、写真だけを掲載し、受注があった際は物流倉庫からの引き当て販

ネット通販の既存店売上高前期比は121.7%と非常に高く、ネット通売を行うことで、効率的な在庫運用にもつなげています。

販が全社売上の伸びを牽引しています。
ネット通販の継続的拡大に向けて、当社では在庫の拡充、社内ス

2. 社内スタジオ設立による商品画像のクオリティアップ

タジオ設立による商品画像のクオリティアップに取り組んでいます。

スタイリングやモデルの選択などで当社の意図を十分に反映した商品紹介を行うため、ネット通販で使用する商品の撮影は自社で行っています。社内に撮影スタジオを設け、スタイリングや画像品質の確

ネット通販売上高の推移（単体）

算され、獲得ポイント数や買上金額に応じてさまざまなサービスが将来的には、消費動向やトレンド情報、気象情報などの外部環境の受けられるため、実店舗とネット通販を使い分けるお客様にとって魅データと、ハウスカードを通じてお客様からいただく属性情報や購買力的な取り組みとなっています。

履歴などの各種データを有効活用し、お客様一人ひとりに最適化させた精度の高いサービスを、チャネルシームレスに提供したいと考え

2.「UA オンラインストア」とブランドサイトの統合リニューアルています。商品調達や物流などのインフラ面においても、お客様が実店舗とネット通販を併用する方が増える中、さまざまな情報を入欲しい商品を、欲しい所で、欲しいタイミングでお買い求めいただけ手できる“メディア”とオンラインショッピングを楽しむ“ネット通販”をるよう、柔軟な業務体制とそれを支える業務基盤を整備します。お客融合した “メディアコマースサイト”が広がっています。当社において様の体験価値を高めるさまざまなサービスの実現と利便性の向上

も、2017 年 4 月に主に実店舗に関する情報を掲載していたブランドにつなげ、当社がファッションを中心としたライフスタイル全般のナビ

サイトと「UA オンラインストア」を統合し、全く新しいサイトとしてリゲーターとなってお客様の課題を解決し、お客様とのより深い信頼

ニューアルしました。サイトの入り口が 一 本 化されたことで、セッ関係の構築を目指します。

ション数（訪問数）やトランザクション数（購買回数）が大きく増加
しています。

将来の販売モデル像億円%

認を各ブランドのディレクターや商品担当者が直接行っています。ブハウスカードデータ

350

21

ランドの世界観を表現した、魅力的な商品画像の撮影を行うこと

お客様属性

300

18

で、ネット通販の売上向上だけでなく、実店舗への来店喚起にもつ

250

263億円 15

200

12

150

9

20.0%

なげています。

で行います。発送業務を自社施設に取り込むことで、実店舗とネット

6

2009年9月にオープンした自社オンラインストア「ユナイテッドアローズ

50

3オンラインストア」（以下、UA オンラインストア）では、2019年 3月期の売上高は前期比 122.8%と非常に高く、ネット通販売上高におけ

16

17

UA オンラインストア売上高（左軸）19 （ 3月期）

18

る構成比も25.5%（前期から2.2ポイント増）まで高まっています。実

その他通販サイト売上高（左軸）

店舗との連携を高めるべく行ったさまざまな取り組みの成果が、高ネット通販比率（右軸）い売上増加につながっています。

1. ネット通販在庫の拡充
ネット通販においては、原則的に各通販サイトの倉庫に在庫を配分し、受注があった商品は各サイトの倉庫からお客様に配送されます。

2016年 8月、これまで別々の会員形態を取っていた「ユナイテッド

しかしながらネット通販の急速な拡大に対して各倉庫の在庫が不足（UA ハウスカード）会員と「UA オンライン
アローズ ハウスカード」

し、お客様のご要望に十分にお応えできない状況が続いていましストア」会員を統合し、「UA ハウスカード」の ID を使って「UA オン

た。そのため当社では主要なネット通販サイトへの在庫配分を大幅

ラインストア」でのお買物ができるようになりました。同時に実店舗とに増やし、販売機会ロスの縮小に努めています。加えて、当社の物「UA オンラインストア」のポイントサービスも一元化し、お買上図り、実店舗と極めて近い水準のサービスを段階的に実現します。

2018 年
3 月末

3,614
112.1%

2019 年
3 月末

4,050

2017 年 4 月〜2018 年 3 月

1,350
104.5%

2019 年
3 月末

1,411

千人

千人
*

過去 1年に買上実績のある会員

182018 年 4 月〜2019 年 3 月

外部／
新規チャネル

施設の無人ロッカーでの受取など、購入場所や時間、商品の受取

気象情報

ネット通販

お客様

アプリ／通知メール

UAオンラインストア
圧倒的に便利で楽しいお買物
体験の提供

すべてのコミュニケーションをチャット
パーソナライズ
電話

LINE

時代の変化に合わせた進化

発送

カスタマー
サポート
アクティブ
サポートによる
おもてなしの実現

商品調達・物流など

お直し配送対象アイテムの拡大、ギフトラッピングなど、実店舗に極お客様が欲しい商品を、欲しい所で、欲しいタイミングでお買い求めいただけるよう、柔軟な業務体制と業務基盤を整備

めて近い水準のサービスを行います。梱包品質も改善し、実店舗でお買上いただいた時と同じような体験価値を提供します。

3. カスタマーサポートの充実
これまで外部に委託していた「UA オンラインストア」のカスタマーを向上させます。
59,641

4. 運営コストの低減

104.0%

新体制ではシステム使用料などの一部費用を固定費化したことに62,054

加え、自社物流センターの活用やカスタマーサポートの取り込みに

百万円

消費動向
トレンド情報広告

SNS

オンライン試着予約対象商品の拡大、自宅やコンビニ、駅や商業

販の垣根を越えた一気通貫のサポート体制を整え、サービス品質
会員購買実績

電子看板

1. 実店舗とネット通販をシームレスにつなぐサービスの提供

サポートを、当社のお客様相談室に統合します。実店舗とネット通2018 年
3 月末

オンラインとオフラインの融合による高精度
接客の提供

2. 実店舗に近い体験価値の提供

ポイントサービスの一元化

稼働会員数*

実店舗

通販を融合させたさまざまな機能・サービスのアップグレードを方法などをお客様が自由に選択できるようになります。

1. ハウスカードとオンラインストアの会員統合、ハウスカード全会員数

スタッフ用アプリ

企業とのパートナーシップで構築、商品の発送は流山物流センター「UA オンラインストア」の取り組み

×

購買履歴

2019年秋を目処に「UAオンラインストア」の開発・運営体制を一新
し、システム開発、受注から発送までのフルフィルメント業務を有力

100

15

UA オンラインストア 開発・運営体制の変更

外部環境データ

より、従来よりも低コスト運営が可能になります。売上の拡大に対してコスト比率が下がり、中長期的に収益性の向上が見込めます。

「UA オンラインストア」と外部ネット通販モールとの位置付け「UA オンラインストア」は、当社をご愛顧いただき、実店舗と「UAオンラインストア」をご都合に応じて使い分けされているロイヤルティの高いお客様を想定しているのに対し、ゾゾタウンや楽天、アマゾンなど外部のネット通販モールは、さまざまなブランドを見比べたいお客様や当社でのお買物体験の少ないお客様を想定しています。外部ネット通販モールは当社との接触機会を持っていただくた
めの大切な接点ととらえ、将来的に当社を継続的にご利用いただくための入り口機能を担うと考えています。
「UAオンラインストア」の強化と並行し、外部ネット通販モールとの取り組みも継続し、両メディアを共存させていく考えです。

19

持続的成長を支える事業構造

事業一覧
2019年 3月31日現在

ユナイテッドアローズグループ

358店舗
店舗

グループ会社

店舗（株）フィーゴ（株）ユナイテッドアローズ

237

第一事業本部113

フェリージ M W

15

ユナイテッドアローズ総合店*1 M W

10アスペジ M W

5

ユナイテッドアローズ*2 M W

31

ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ*3 M W

51

コーエン M W

86

オデット エ オディール W

14

ドゥロワー W

7

ユナイテッドアローズ総合店*1 M W

398

ユナイテッドアローズ アウトレット M W

1ブラミンク W

1

第二事業本部

20（株）コーエン台湾聯合艾諾股份有限公司（UNITED ARROWS TAIWAN LTD.）（株）Designs

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング*4 M W

84

エメル リファインズ W

9ザ ステーション ストア ユナイテッドアローズ W

5

CHROME HEARTS JP 合同会社

26

クロムハーツ M W

ユナイテッドアローズ アウトレット M W

4

10

M＝メンズ事業 W＝ウィメンズ事業
各事業の概要は当社IR サイトをご参照ください。 www.united-arrows.co.jp/ir/store/*1

ユナイテッドアローズ総合店とは、同一店内で「ユナイテッドアローズ」、「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」を展開している店舗です。

*2

ユナイテッドアローズには、「ユナイテッドアローズ」、「ザ ソブリンハウス」、「ディストリクト ユナイテッドアローズ」、「ジ エアポート ストア ユナイテッドアローズ」、「アストラット」が含まれます。

*3ビューティ& ユース ユナイテッドアローズには、「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」、「モンキータイム ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」、「スティーブン アラン」、「ロク」、「エイチ ビューティ& ユース」が含まれます。
*4

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシングには、「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」、「ワークトリップ アウトフィッツ グリーンレーベル リラクシング」、「ルロウ グリーンレーベル
リラクシング」が含まれます。

「ユナイテッドアローズ」「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」

20「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」「コーエン」

21

当社の属するマーケット

ユナイテッドアローズグループが取り組むマーケット

日本のアパレル小売市場規模とユナイテッドアローズグループは、アパレルマーケットを「比較的低と言われており、今後日本においても同様の構造となる可能性がユナイテッドアローズグループ売上高の推移

価格なデイリーウェアがメインのヴォリュームマーケット」と、
「ファッ

あります。

近年、日本のアパレル小売市場規模は9兆円強で推移しています。

ション性が高く、ファッションの潮流に敏感なトレンドマーケット」

当社においても2017 年 5 月に発表した「UA グループ中期ビに2分類し、後者のトレンドマーケットをターゲットとしたビジネスジョン」
において、上記の変化に対応した中期戦略を推進していま展開を行っています。ターゲットとするお客様層は、「ファッションすが、働き方の多様化等を背景にマーケットはさらに変化しており、に強い関心があり、ファッションによって生活を豊かにしたいと考

例えばトレンドマーケットにおける当社の売上高は、当初の想定をえる方々」であり、具体的な営業活動は、このターゲット層を意識

上回り推移しています。

近年、欧米では消費の成熟化・デジタル化などにより、ミッドト兆円

2017 年の国内アパレル総小売市場規模は前年比 100.0% の
9 兆 2 千億円となり、2 年連続のマイナスから横這い推移となりまし

1,544

1,600

た。品目別に見ると、婦人服・洋品市場が微減、紳士服・洋品市場が微増、ベビー・子供服・洋品市場が微増となりました。

5

アパレル市場が伸び悩む中、当社グループの売上高は、新店出800

けています。

立案します。

レンドおよびニュートレンドマーケットの構成比が拡大傾向にある

億円

10

店、既存店の増収、ネット通販の伸長等により、着実な成長を続

次期中期計画においては、これらの変化も念頭に置き戦略をした上で行われています。

日本のアパレル小売市場規模とユナイテッドアローズグループ売上高の推移

紳士服

P14 UA グループ中期ビジョン

12

13

婦人服

子供服（左軸）

14

15

16

17 年

ユナイテッドアローズグループの売上高（右軸）（株）矢野経済研究所「国内アパレル市場に関する調査（2018年）」と当社データをもとに当社にて作成マーケットポジショニングマップ *1
日本のアパレル小売市場

現在

今後

ラグジュアリー
ブランド

ハイエンド
マーケット

ハイエンド
マーケット

（株）ユナイテッドアローズが展開する主力事業
およびグループ会社による事業

日本のアパレル小売市場の販売チャネル別売上高の推移

販売チャネル別売上高の推移

2017年の国内アパレル総小売市場規模を販売チャネル別に見る

兆円と、百貨店、量販店が前年割れとなった一方、専門店と通販等そ10の他*3 は前年比プラスを維持しました。専門店については、商品
トレンド
マーケット
（ユナイテッド
アローズ
グループが
取り組む
マーケット）

トレンド
マーケット
セレクトショップ／百貨店アパレル／
都市型衣料品専門店

デイリーカジュアル／
郊外型衣料品専門店／
GMS*2

心にしているストアブランドが好調を維持しています。

5

ミッドトレンドマーケット

ミッドトレンド
マーケット

トレンドカジュアル／
準都市型衣料品専門店と価格のバランスに優れた値頃感のあるアイテムを品ぞろえの中

トレンド
マーケット

百貨店

ニュートレンドマーケット

ニュートレンド
マーケット

13
専門店

14

15

16

17 年

通販等その他*3（株）矢野経済研究所「国内アパレル市場に関する調査（2017、2018年）」をもとに当社にて作成*3

ヴォリュームマーケット

12
量販店

通販等その他には、通販（ネット、カタログ、テレビ等）やディスカウントストアが含まれています。

ヴォリュームマーケット*1

当マーケットポジショニングマップは「UA グループ中期ビジョン」検討・策定時点（2016年〜 2017年）から将来を予測したものです。

*2

GMS(General Merchandise Store)：日用的な食料品・衣料品・雑貨等を幅広く品ぞろえした小売業態。

国内EC 売上高（物販、衣類・服飾雑貨等*4）の推移
経済産業省の調査によると、2018年の国内物販におけるEC市場

当社を取り巻くお客様の変化
近年、当社の属するマーケットに加え、お客様も大きく変化し

3. お客様のお金の使い方の変化ており、中期ビジョンの戦略策定における前提としています。

従来、服飾に使われていたお客様のお金は、近年より分散し、さまざまなモノ・コトに使われるようになっています。当社にお1. お客様の洋服への価値観の変化

いては、信頼をいただくお客様のご期待に応えられるよう、服さまざまな 分 野 において顕 著な 傾 向としてとらえられている

飾以外の分野にも進出を果たしていきたいと考えます。

規模は9.2兆円、前年比8.1% 増、EC 売上高構成比は6.2%となっ役は女性であり、市場規模は男性に比較し 2 倍以上と推定されています。うち衣類・服飾雑貨等の EC 市場規模は1.7兆円、前年

ますが、中長期的には男性による購入が拡大すると予想されて比 7.7% 増、EC 売上高構成比は 13.0%となっており、物販全体、います。

衣類・服飾雑貨等の双方とも成長が続くとともに、売上高構成比*4も高まっています。物販における EC 市場の内訳を見ると、衣類・国内物販、衣類・服飾雑貨等および当社の EC 売上高構成比の推移%す。そして一人のお客様の中においても嗜好品と実用品等を

20
お客様の

洋服への価値観の変化

2. お客様の買い方の変化
アパレル業界においても急速なEC 化が進んでいます。技術革
新や物流網の整備等により、お客様は便利に早く欲しいものにたどり着けるようになりました。一方、EC を使われた上で、店舗の付加価値を再認識されているととらえています。

お客様の

お客様の

お金の使い方の変化の変化

服飾雑貨等」としています。
等」がベースとなっているため、市場規模が異なっています。

国内物販EC 市場の各カテゴリー別構成比
事務用品、文房具
2,203 億円

20.0%

自動車、
自動二輪車等
2,348 億円

13.0%

化粧品、医薬品
6,136 億円

6.2%

書籍、映像・音楽等
12,070 億円

7%

5

13%
14
当社（単体）

16

17

国内衣類・服飾雑貨等

国内物販

15

18 年

17%

23

その他
3,038 億円

3%

衣類・服飾雑貨等
17,728 億円
19%
食品、飲料等
16,919 億円
18%

雑貨、家具、
インテリア
16,083 億円

経済産業省「平成 30年度 電子商取引に関する市場調査」と当社データをもとに当社にて作成

22

2%

3%

15
10

買い方

経済産業省の資料で「衣類・服装雑貨等」と表記されているものを、本レポートでは「衣類・*（株）矢野経済研究所データは「国内アパレル市場」、経済産業省データは「衣類・服装雑貨

服飾雑貨等の構成比は 19%と前年、前々年に続き最大であり、「消費の二極化」が服飾分野においても発生していると考えま
賢く使い分けるなど、価値観の多様化が見られます。

消費者の関心の高さがうかがえます。また、本カテゴリーの牽引

生活家電、AV 機器等
16,467 億円
18%

事業概況
2019年 3月期

売上高の推移品目別売上高／構成比（単体）

事業別売上高／構成比（単体）億円

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

1,260 *1

1,283

1,314

（株）フィーゴ

30

28

27

（株）コーエン

107

118

135

CHROME HEARTS JP 合同会社

62 *2

120

113

（株）ユナイテッドアローズ

14.2%

55.7%

（株）フィーゴ

14.2%

0.6%
ネット通販

1.2%

CHROME HEARTS JP 合同会社は 12月決算ですが、連結対象期間は 4月から3月となります。

第二事業本部

台湾聯合艾諾股份有限公司および（株）Designs は、ユナ

小売85,658 百万円

20.0%

66,914 百万円

30.1%

上高は掲載していません。

26,336 百万円

ウィメンズ

39,610 百万円

イテッドアローズグループ全体への影響が軽微なため、売

14.2%

卸売等
784 百万円

31.6%

シルバー&レザー
1,509 百万円

65.2%

50.9%

アウトレット2

11.0%

オリジナル企画・仕入商品（株）コーエン

26

4

10.0%

路面店

米国

4.6%

欧州

百貨店

10.0%

13

ショッピングセンター

百貨店

77.2%

30.0%

ショッピングセンター

6

CHROME HEARTS JP 合同会社

地方・郊外
ショッピング
センター

44

10

51.2%

50.0%

2.8%

米国

6.8%

25.4%

中国

中国

その他アジア

中国

33.7%

16.5%

44.2%
その他アジア

都市部
ショッピングセンター

欧州

30.3%

日本

日本

18.6%

21.6%

23.6%

38

44.2%

オリジナル企画・仕入商品売上比イメージ（単体）（株）ユナイテッドアローズ全体
オリジナル企画

ユナイテッドアローズ

25.0%

58 . 4 %仕入

41 . 6 %ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ
ショッピングセンター

百貨店

2

2

50.0%

20.0%

その他

日本

3.4%

1

20.0%

0.1%

39.0%

アウトレット

2

1.4%

23.4%

台湾聯合艾諾股份有限公司

ショッピングセンター

仕入商品
その他

その他アジア5.5%

183

オリジナル企画商品

その他

9.2%

2

6

18,697 百万円

メンズ
41,585 百万円

2.1%の売上高となります。

アウトレット

アウトレット

60.0%

アウトレット等

18,697 百万円

原産国構成比イメージ（単体・仕入原価ベース）（株）ユナイテッドアローズ

路面店

生活雑貨等
2,770 百万円

会社分割後の 2016年 10月から2017年 3月までの 6カ月間

チャネル別構成比イメージ（店舗数）6.3%

第一事業本部
73,169 百万円円が含まれています。
*2

*

15

18,697 百万円

2016年10月にクロムハーツ事業の会社分割を行っており、分割前の 2016年 4月から9月までの同事業の売上高 53億*

路面店

アウトレット等

アウトレット等*1

チャネル別売上高／構成比（単体）

路面店

*

*

グリーンレーベル リラクシング

ショッピングセンターとは、百貨店以外の商業施設（ファッションビル、駅ビルなど）としています。
都市部ショッピングセンターとは、東京 23区内および全国*

OEM 商品（委託先メーカー製品に各事業のブランドネームをつけて生産する商品）は、仕入に含まれています。

政令指定都市内のショッピングセンターとしています。

1

25.0%

免税品売上高・売上高構成比の推移*3

免税品売上高 事業別構成比*3（単体＋クロムハーツ）（単体＋クロムハーツ）

各事業ポジショニングマップ（価格・年齢軸）
平均客単価（円）クロムハーツ130,000
百万円

6,133百万円

6,000

4.3%

4,000

%

4

50,000クロムハーツ1718

19 （ 3月期）

フェリージ

40,000

2

16

ドゥロワー

39.6%

46.6%

2,000

ブラミンク

90,000

第一事業本部

6*3

アウトレット7.9%

第二事業本部

5.9%

2017年 3月期より、単体とCHROME HEARTS JP 合同会
社の合算データとなっています。なお CHROME HEARTS

JP 合同会社は12月決算ですが、本データは4月から3月まで

30,000
ユナイテッドアローズ

20,000で算出しています。

オデット エ オディール

15,000ビューティ & ユース ユナイテッドアローズ

グリーンレーベル リラクシング

10,000

0

24

ザ ステーション ストア ユナイテッドアローズ

コーエン

4,000
5

10

15

20

25

30

35

25

40

45

50

55

60

65

70

75 歳

バリューチェーンと商品プラットフォーム

ユナイテッドアローズは、店頭を営業活動の起点ととらえ、お客様の声を全工程に活かした取り組みを行っています。

バリューチェーン

ブランドとの別注商品の開発のほか、オリジナル企画商品が完成

仕入商品とオリジナル企画商品の両方に強みを持つことによる商品開発力、ブランドポートフォリオから店作りまでを管理する

ブランドポートフォリオするまで携わり、他社と差別化された商品の供給を行います。既商品プラットフォーム、楽しいお買物を演出する接客サービスと店舗環境。さまざまな取り組みがバリューチェーンの中で当社の全ブランドをそれぞれのコンセプトに基づいて縦軸に価格

存ブランドとの信頼関係の強化に加えて、有望なブランドの発掘

相乗効果を発揮し、当社の競争力の源泉となっています。

帯、横軸にファッションテイストで配置したポジショニングマップ

も当社の使命ととらえ、バイヤーは日々自分の目と足で情報収集を作成し、ブランドポートフォリオを管理しています。各ブランドのと新しい人脈開拓に駆け回っています。

コンセプトを表現できるポジションを明確にすることで、ターゲットとなるお客様層を定義し、それぞれのニーズに合った商品を提供

１

10

2

１

ディレクション
ディレクション

10

MD
MD
ブランドポートフォリオ

9

9

店舗運営
店舗運営

オリジナル
企画商品

仕入
商品

4

商品企画
お客様

ポジショニング
マップ

8

店作り
店作り

ターゲット層

3

仕入
バイイング

4

宣伝
宣伝

5

6

生産

物流
物流

5

様に最適化しています。

し、店頭で得たお客様の声を取り入れながら商品開発を進行しま①ディレクション

ショントレンドの把握に努めたり、お互いに情報交換を行ったりす

ディレクションとは、春夏、秋冬の各シーズンの方向性を示すもの

ることで、仕入とオリジナル企画両方の機能を持つメリットを活かです。ファッションマーケティング部門が最新のファッション情報（カ

し、より差別化された商品の開発につなげています。

する全社ディレクションをもとに、各事業がそれぞれのポジション、⑤生産

ターゲット層に合ったディレクションを設定しています。

MD やアイテムごとの仕様・特性に応じた生産委託先の工場の選定、原料・副資材などの調達背景の設計、原価管理などの生産②MD（商品計画）

戦略を立案します。発注後は、委託先の工場と連携を密にしなが各事業のディレクションをベースに MD が立案されます。近年のら、納期・品質・コストの管理を行い、商品完成までの工程をフォ

気候変動やお客様の消費意識の変化に対応するため、1 年間をローします。お客様の声を生産企画にも活かしたり、委託先の工最大 8 つのシーズンに区分して商品計画を行う8シーズンMD を、場と品質管理のための定期ミーティングを行ったりすることで、縫2015年春夏シーズンから段階的に導入しています。以前は 1年を製・加工など仕上がり品質の向上を目指しています。また、労働

6シーズンに区分していた商品計画を、梅春・春・初夏・盛夏・者の安全性確保の取り組みとして、工場の選択に当たっては児童

晩夏・初秋・秋・冬の最大 8 シーズンに分け、細分化された各

労働・強制労働等の法令違反がないことや、報酬・労働時間

シーズンの気温やお客様動向に対応した商品を提供します。加等、公正な労働環境の整備について事前確認を進めています。

2017年 3月期まで

2018年 3月期から

ブランドのポジショニング

ブランドのポジショニング、ターゲット設定が各事業に委ねられる

ブランドポートフォリオを全社で管理、各ブランドのポジショニングとターゲット層を明確に定義

商品プラットフォーム

MD から生産（②〜⑤）、および重要指標* の管理にとどまる

ブランドポートフォリオから宣伝販促、店作り（①〜⑧）、
および重要指標* の管理に拡大

売上総利益率、最終消化率、残在庫率など

で、定価販売比率の向上と在庫増加の抑制を狙います。販売状⑥物流

況に応じて週次、月次の検証と修正を繰り返し、追加生産、期中物流会社との協業により、主に国内 2カ所の大型物流センターに新規商品の企画、アウトレットを活用した早期消化など、きめ細て在庫の集中コントロールを行っています。2018 年 5 月に操業を

かい軌道修正を行います。

開始した流山物流センターでは、大型物流機器や RFID 読み取り機器を導入して運営の省人化を図り、物流コストの低減と安定

6*

パターン作成を行います。商品のサンプルは販売部門にも共有

えて品番数を精査し、必要在庫量を見極めた上で投入すること

7

7

各事業のディレクションと MD をもとに、デザイン・素材の開発やえ、商品計画から販売までのすべての過程をターゲットとするお客

ラー、素材、コレクションなど）や社会潮流などを背景として発信

3

コンセプト

8

します。このブランドポートフォリオをバリューチェーンの中心に据す。バイヤーの買付け出張にデザイナーも同行して世界のファッ

2

販売
販売

④商品企画

③バイイング的な物流運営を行っています。2019年秋からは自社ネット通販サバイヤーは国内外の展示会やコレクションに出向き、商材の見極イト「ユナイテッドアローズ オンラインストア」の配送業務も開始し、

めと、数量・仕入価格・納期など買付けの交渉を行います。人気

実店舗とネット通販をシームレスにつなぐ役目も果たします。

MD の細分化

12月
旧MD

新MD

1月

冬

冬

2月

3月

梅春

梅春

4月

5月

6月

春

春

夏

初夏

盛夏

新MD：梅春・春・初夏・盛夏・晩夏・初秋・秋・冬の最大 8シーズン→ 気温や季節感に合わせてシーズンを細分化、それぞれに合わせた商品・数量を明確化

27

8月

9月

初秋

晩夏

旧MD：梅春・春・夏・初秋・秋・冬の 6シーズン

26

7月

10月
秋

初秋

11月

12月
冬

秋

冬

バリューチェーンと商品プラットフォーム⑦宣伝

商品プラットフォーム

現在の商品プラットフォーム運営

情報を融合させることで、論理と感性のバランスの取れた精度の宣伝部門では、MD をベースにした販売促進活動を実施します。

当社のバリューチェーンにおいて大きな役割を果たしているのが、社会情勢の変化などに伴い、お客様のニーズは多様化が進んで高い商品計画を目指します。同時に週次、月次の業務フローを標

ターゲットとなるお客様層の趣味・嗜好などに応じ、カタログ、

商品プラットフォームです。商品プラットフォームとは、MD プラット

います。この変化に対して的確な商品提供を行うことを目的に、準化し、事業特性に左右されない MD プラットフォームの運用を

雑誌広告、SNS などのウェブ販促を組み合わせた販促戦略を立フォームと生産プラットフォームから成る商品の仕入・生産〜投入

2018年 3月期より商品プラットフォームをブランドコンセプトやター行います。

案・進行しています。

〜消化活動を支える仕組みで、2007 年 3月期に導入しました。担

ゲットなども含めたバリューチェーン全体を包含する仕組みに進化

当者の経験やスキルに左右されやすい業務を標準化・仕組み化させました。

することで、安定した MD 業務の遂行を実現します。

⑧店作り

生産プラットフォームでは、各事業のコンセプト、ターゲットに対応できる生産背景を早期・的確に選定し、MD 計画をサポートし

MD プラットフォームでは、ブランド、色、サイズなどで区分されています。当社の持つアトリエ* 機能を活かしてオリジナル企画商

実店舗においては、店舗立地やお客様の特性に応じた店作りをMDプラットフォームとは、商品の流れにおける現状の把握と次ていた商品コードに、フェミニンモード、スタンダードカジュアルな品の完成度を高め、ターゲットとなるお客様に最適化した商品作

行っています。MD カレンダーに基づいたウィンドウディスプレイやの判断を助ける仕組みです。全事業で統一された進捗管理表とどのテイストを示す属性コードを追加しました。属性コードを付加りを行っています。

商品陳列、販促戦略に合わせた POP の設置などを通じ、お客様指標により、売れ筋商品については追加生産、スローセラー商品することで、どの事業に、どの属性の商品を、どの程度展開してい*に商品を訴求します。

については消化促進対策といった判断を行い、在庫消化率や換るのかを指標で管理できるようになります。属性コード別の売上動金率の良化につなげます。

向などの定量データと社会潮流やファッショントレンドなどの定性

アトリエ：商品サンプルを自社内で作成するための工房。短時間で精度の高いサンプルを自作し、工場への生産発注の際に使用することで、商品の完成度や品質を高める。現在、一部の主力商品で活用中。

生産プラットフォームは、MD計画を具現化するための仕入・生⑨店舗運営〜⑩販売
実店舗ではお客様一人ひとりのご要望に応え、その期待を上回

産戦略を策定する仕組みです。事業ごとに持つ原料・素材調達、る満足と感動を提供するような接客を目指しています。販売員の生産工場の情報を全社で集約した上で、事業や商品の特性に応週次の業務フロー

月次の業務フロー

自立的成長を促す「ES（エデュケーター・スチューデント）制度」やじた最適な生産工場を選択しています。仕入・生産に係る仕入

１. 前週実績の分析

１. 前月実績の分析「束矢大學」などの研修制度、「セールスマスター」や「束矢グラン

原価とリードタイムを適正化させることで、「5 適」を満たす商品のプリ」などの優秀な販売員の表彰制度により、販売員の知識・スキ提供を目指しています。

・ 売上動向の分析
全店、既存店、店舗別、アイテム別の売上状況確認（対計画、対前年同期）

・ 売上動向の分析
全店、既存店、店舗別、アイテム別の売上状況確認（対計画、対前年同期）

ルとモチベーションの維持向上を実現しています。ネット通販で・ 外的要因、内的要因の整理・分析

・ 外的要因、内的要因の整理・分析

は、自社で「ユナイテッドアローズ オンラインストア」を運営してい商品プラットフォームの変遷

・ 在庫状況の確認

・ 在庫状況の確認るほか、「ゾゾタウン」などのネット通販サイトへも出店しています。

2007年3月期の導入から、当社では商品プラットフォームを段階的「ユナイテッドアローズ オンラインストア」においては「ユナイテッドに進化させてきました。最初の 4 年間では、全事業への導入をアローズ ハウスカード」の会員制度と一元化し、ポイントサービス

行っています。MD プラットフォームでは売上総利益率、最終消化も共通化するなど、実店舗とネット通販の連携を高める取り組みを率、残在庫率などの重要指標のモニタリングと分析、業務プロセ

進めています。
「ユナイテッドアローズ アウトレット」は、各事業のスの可視化、標準化を進め、生産プラットフォームでは事業ごとに過年度在庫や期中スローセラー商品を継続的に消化する役割を持つ工場情報の共有、主要取引先の選定と精査や、連携強化な担います。アウトレット店舗における早期の在庫消化は、レギュどを推進しました。その後の 5 年間は安定稼働に向けた取り組み

・ 売上総利益額・売上総利益率の確認
・ 定価販売、セール販売の比率確認

２. 仮説の修正

・ オリジナル企画商品と仕入商品の比率確認

・売れ筋商品の欠品防止
好調商品の売上推移確認、消化率、欠品率等の確認
追加生産商品の判断、追加数量の判断

２. 仮説の修正

・スローセラー品の早期消化
不振要因の分析
マークダウン、アウトレット消化の判断

・来年への展望まとめ
前月の分析をもとに、強化・修正ポイントの整理
・今月の戦略修正

ラー店舗の商品の鮮度維持と高値換金による売上総利益の確を強化しました。MDプラットフォームでは重要指標のモニタリング

保やキャッシュ・フローの改善に貢献しています。

と分析を深めて予算実績管理の精度を高め、生産プラットフォーム

・戦略カレンダーと天候予測の確認

では主要工場の管理体制を強化し、納期・品質・コストの適正化

・納品状況の確認

・納期の調整、好調アイテムの前倒し投入

・ 週次販売戦略の決定

・在庫消化策の検討（マークダウン、アウトレット消化）を進めました。2016 年 3 月期から 2017 年 3 月期にかけては、お客シーズンごとの振り返り
春夏、秋冬の各シーズンの終了後に、MD や商品企画について

様の変化に向けた取り組みを進めました。MD プラットフォームでの振り返りが行われます。MD は適正であったか、店舗への商品

は気候の変動やファッション購買行動の変化に対して8シーズン

配分は適切であったか、ターゲットとなるお客様層とのズレはな

MDを導入することで、それぞれのシーズンに応じた適時、適量のかったかなどを検証し、翌シーズンの MD に反映させています。

品ぞろえにつなげ、定価販売比率の向上を目指しています。生産
プラットフォームでは MD の細分化に沿って適地適産を進め、きめ

３. 今週の戦略決定

商品プラットフォームの変遷

07/3 〜 10/3

11/3 〜 15/3

16/3 〜 17/3

18/3 〜

取り組み

全事業導入に向けた取り組み

安定稼働に向けた取り組み

お客様の変化に向けた取り組み

バリューチェーン全体をトータルに管理する仕組
みに進化

MD プラットフォーム

MD 業務の可視化・標準化推進

予算実績管理の強化

MD の細分化事業ポートフォリオに基づいたコンセプト、ポジ
ション、ターゲットにのっとって、シーズン・月・
週の MD プラットフォームを運用する（定性と定量を融合させ、仮説精度を向上させる）

生産プラットフォーム

生産管理業務のたな卸し・標準化推進

納期・品質・
コスト管理

適地適産の推進上記に基づく早期・的確な生産背景の選定

細かな商品投入に対応する生産背景の整備に努めています。

28

３. 今月の戦略決定29

持続的成長を支える経営基盤（年齢）／ 在任年数

役員一覧
2019年 6月21日現在

竹田 光広 （56）／ 9

藤澤 光徳 （53）／ 9

小泉 正己 （57）／ 13

酒井 由香里 （50）／ 3

石綿 学 （48）／ 6

西川 英彦 （56）／ 4

代表取締役 社長執行役員
指名・報酬等委員

取締役 専務執行役員
海外事業担当株式会社コーエン 代表取締役 社長

取締役 専務執行役員
財務・ IR ・コンプライアンス担当

社外取締役
常勤監査等委員（委員長）
指名・報酬等委員（委員長）

社外取締役
監査等委員
指名・報酬等委員

社外取締役
監査等委員
指名・報酬等委員

UA グループ中期ビジョンを核としたグループ全体の改革の統括を行うことで、経営理念の実現を目指す。

グループ 全 体の海 外 戦 略を推 進するとともに、株式会社コーエンの代表取締役として、同社の中長期的な成長拡大を目指す。

財 務、IR、法 務、コンプライアンスを統 括し、UA グループ全体の管理基盤を強化する。

財務・会計の知識を含む豊富な金融関連知識
および他社の取締役・監査役等の経験を有する。これらの知識や経験を経営の監督強化や透明性、効率性の向上に活かす。

コーポレートガバナンス、資本政策、国内外のM&A に精通する弁護士。豊富な知識と経験を
当社のコーポレートガバナンスやコンプライアンスの強化に活かす。

ファッション業界および小売業界での豊富な経験や大学教授としての幅広い知見を有する。豊富な経験と知識を当社の健全で効率的な経営の推進に活かす。

2019年 3月期における取締役会・委員会への出席状況／議長・委員長
竹田 光広

18回／18回

取締役会

（議長）

藤澤 光徳

小泉 正己

東 浩之

松崎 善則

木村 竜哉

酒井 由香里

石綿 学

西川 英彦

18回／18回

18回／18回

18回／18回

14回／14回

14回／14回

18回／18回

18回／18回

18回／18回

13回／13回

13回／13回

4回／4回

4回／4回

13回／13回

監査等委員会（委員長）

指名・報酬等委員会
*

4回／4回

4回／4回

（委員長）

松崎善則および木村竜哉は、2018年 6月22日開催の第 29回定時株主総会において選任されたため、取締役会の開催回数が他の取締役と異なります。

コーポレートガバナンス体制図
株主総会
選任／解任

選任／解任

取締役会

東 浩之 （53）／ 7

松崎 善則 （45）／ 1

木村 竜哉 （42）／ 1

取締役 常務執行役員
戦略・人事担当

取締役 常務執行役員
第一事業本部 本部長

取締役 常務執行役員
第二事業本部 本部長

経営企画、事業開発、人材組織開発等を統括し、戦略的、中長期的施策を実行する。

主にトレンドマーケット向けの事業を統括する
第一事業本部の担当取締役として、所属事業のロイヤルティ向上および収益性向上を目指す。

主にミッドトレンドマーケット向けの事業を統括する第二事業本部の担当取締役として、所属事業の業容拡大および収益額向上を目指す。

付議／
提案

選任／
解任

監査等委員会

監査／
監督

諮問

指名・報酬等委員会

報告／
指示

連携
監査／助言／
指導

監査／
監督

助言／指導

共有

経営会議

連携

内部通報

選任／解任

会計監査人

弁護士

連携

内部統制委員会
報告／指示

代表取締役
社長執行役員

報告／指示

報告／指示

モニタリング

内部統制室

助言／指導

税理士

報告

内部監査

内部監査室
内部監査

各部門（各店舗含む）／関係会社

役員の略歴
www.united-arrows.co.jp/ir/strategy/executive.html

30

31

コーポレートガバナンス

1. 基本的な考え方

取締役会

取締役の指名に関する方針と手続き

当社は 1989年 10月の創業時に「日本の生活文化のスタンダード

取締役会は取締役 9 名（うち、3 名が独立社外取締役）で構成さ指名に関する方針ての実績に加え、経営理念の実現に向けた強い意志、高いリーを創造することで社会に貢献する」という主旨の「設立の志」
を掲れ、原則として月1 回の取締役会を開催しています。取締役会に社内取締役については、当社の経営理念に沿った持続的な成長

ダーシップ、社内外からの人望の厚さおよび経験・見識・専門性げました。当社ではこの創業の志について、本質を変えず常に時は監査等委員以外の取締役および監査等委員である取締役がと中長期的な企業価値の向上に寄与すべく、目標達成に向けた等から高い経営判断能力を有する者を最高経営責任者の候補代に即した表現へ改定を行いながら「経営理念」として掲げ続け出席し、法令で定められた事項および取締役会規則等に定めら強い意思と経験・見識・専門性等から高い経営判断能力を有者としています。候補者はより重要なポジションに就任し、それらており、これを全取締役・従業員の職務執行上の拠り所としていれた重要事項の意思決定を行うとともに、業務執行状況の監する者を指名することを方針（以下、指名方針①）としています。

の実績を踏まえた上で、取締役会は該当者を最高経営責任者とます。また、当社は「社会との約束、5つの価値創造」を理念体系

視・監督を行っています。また、必要の都度臨時取締役会を開催

社外取締役については、独立した立場から経営の管理・監督

して相応しい人物かを判断し、かかる決定に際しては、指名・報の中に包含しています。5つの価値とは「お客様価値」「従業員価

するとともに、取締役間にて随時打合せ等を行っており、効率的機能を果たすとともに、当社の経営理念に沿った持続的な成長と値」「取引先様価値」「社会価値」「株主様価値」であり、当社にな業務執行ができる体制を整備しています。

中長期的な企業価値の向上に寄与すべく、豊富な経験と高い見関わるすべてのステークホルダーの価値を高めていくことを会社の使命としています。

監査等委員会

これらを踏まえて取締役に選任された者の中から、取締役とし

酬等委員会の諮問を経ることとしています。

識および高度な専門性を有する人物を指名することを方針（以取締役の報酬の決定に関する方針

下、指名方針②）としています。

当社は、取締役報酬について、当社の経営理念に沿った持続的な成長と中長期的な企業価値の向上の実現に向けたインセンティ

さらに、経営理念の実現を目指すためにどのような心がけで、監査等委員会は監査等委員である取締役 3名で構成され、監査どのような行動をしていくべきかを表した「行動指針」を策定して等委員会規則に基づき監査等方針を決定するとともに、各監査

取締役の指名に関する手続き

ブと位置付けています。業務執行取締役の報酬は、月額固定報酬います。

等委員や監査等委員以外の取締役、会計監査人からの報告を

監査等委員以外の取締役候補者の指名の手続きとしては、上記の「基本報酬」、単年度業績に連動した「賞与」、および中期経営

受けて監査報告書を作成しています。なお、3 名の監査等委員を指名方針①②に従い、取締役会の決議に基づき決定しており、計画の達成度に連動した「株式報酬」により構成されています。

当社では、「経営理念」および「社会との約束、5 つの価値創造」の実現に向け、透明・公正な経営体制の構築および迅速・

すべて独立社外取締役とすることで、経営の透明性の確保ならびかかる決定に際しては、指名・報酬等委員会の諮問を経ることと果断な意思決定を行う仕組みが必要不可欠であると考え、コーに会社全体の監視・監査の役割を担っています。なお、2019年 3しています。候補者の性別・国籍等は一切問いません。

ポレートガバナンスの継続的な充実に取り組んでいます。これら

月31 日現在で監査等委員による当社株式の保有はなく、人的関監査等委員である取締役候補者の指名の手続きとしては、上

基本報酬については、業界水準や外部調査機関による役員報酬の取り組みの推進により、長期的かつ継続的な企業価値の向上

係、取引関係その他の利害関係については、該当はありません。

記指名方針①②に従い、監査等委員会の同意の上、取締役会の調査結果なども参考に、役職に応じた取締役報酬テーブルをの決議に基づき決定します。候補者の性別・国籍等は一切問い定めており、対応するテーブルのレンジ内で各取締役の役割と責

指名・報酬等委員会ません。

任に応じた報酬案を算定します。

を目指します。
（参考）コーポレートガバナンス強化に向けた取り組みの推移

2007

・役員退職慰労金制度の廃止

2008

・執行役員制度の導入

2013

・社外取締役 1名招聘（社内 4名、社外 1名）

2015

・社外取締役 2名体制（社内 4名、社外 2名）
・コーポレートガバナンスポリシーの策定・開示
・政策保有株式を全株売却

2016

2017

基本報酬

取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観

指名・報酬等委員会は社外取締役の全員および代表取締役

性および説明責任の強化を図るため、独立社外取締役 3 名と代（社長執行役員）により構成され、委員長は社外取締役の中から

賞与

表取締役 1名から成る指名・報酬等委員会を設置しています。

協議により決定し、これに当たります。

賞与については総額案を算定した後に各業務執行取締役への配分案を算定します。賞与総額案については、単年度業績のう・監査等委員会設置会社へ移行
・指名・報酬等委員会設置
・社外取締役 3名体制（社内 4名、社外 3名）
・取締役会実効性評価の実施と結果開示

執行役員制度

取締役候補者の育成・選任および最高経営責任者のち、特に連結経常利益の期初計画達成度に加え、連結営業

2008 年より執行役員制度を導入しています。取締役会が重要な後継者の計画

キャッシュ・フロー、連結ROE などの経営指標を総合的に勘案し意思決定と執行の監督を明確に実施するために、業務執行に専

当社では、「永続的に社会的要請に応え続けていく」ための体制た上で算定します。各業務執行取締役への配分は、取締役報酬

念する責任者として執行役員を配置しています。取締役から業務作りの一環として経営陣幹部等の選任・育成について、原則としテーブルのランクが高くなるほど賞与係数（基本報酬と賞与の総執行に関わる権限を大幅に委譲することにより、業務の迅速な執て以下の考え方を定めています。

額に占める賞与の割合）も高くなるよう設定されており、単年度経行を図るとともに、取締役会における意思決定と監督機能を強化

・譲渡制限付株式報酬制度の導入
・買収防衛策の廃止

2. コーポレートガバナンスの体制
上記「基本的な考え方」のもと、当社では、自ら業務執行をしない社外取締役の活用および適切な権限の委譲を通じて、取締役
会のモニタリング機能の強化と意思決定の迅速化を図ることを目的に、コーポレートガバナンス体制として、監査等委員会設置会
社を選択しています。
また、取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性および説明責任の強化を図るため、独立社外取締役
を中心に構成する「指名・報酬等委員会」を設置しています。

当社の執行役員と関係会社の取締役を次世代取締役候補者

営目標に対するコミットメントをより強めることを目的としています。

しています。

および将来的な最高経営責任者の候補者としてとらえています。

なお、連結経常利益が当初業績予想に対して一定の水準を下回

コーポレートガバナンス体制の概要

執行役員については、社長、人事担当取締役および人事部門

る場合、賞与は原則として支給されません。

組織形態
取締役会議長
取締役（監査等委員である取締役を除く。）
監査等委員である取締役
独立役員*
平均年齢
2019年 3月期取締役会開催回数
2019年 3月期監査等委員会開催回数
2019年 3月期
指名・報酬等委員会開催回数*

2019年 6月21日現在

監査等委員会設置会社
代表取締役 社長執行役員

6名（うち、社外取締役 0名）
3名（うち、社外取締役 3名）
社外取締役 3名
51.1歳
18回
13回
4回

酒井由香里氏、石綿学氏および西川英彦氏は東京証券取引所の定める独立性の基準および当社の「独立役員の独立性判断基準」のいずれも満たしています。なお、酒井由香里氏および西川
英彦氏は東京証券取引所に独立役員として届け出ていますが、石綿学氏は所属する法律事務所の内規により届け出ていません。
当社の独立役員の独立性判断基準については、「コーポレートガバナンスポリシー」をご参照く
ださい。

が、主に本部長相当の役職者の戦略的ビジョンの立案力、業務執行力およびリーダーシップ等のスキルを総合的に評価すること

株式報酬

によって人選を行い、指名・報酬等委員会の諮問を経た上で、最株式報酬については、株主の皆様との価値共有をより一層促進

終的には取締役会が選任します。業務執行取締役の合議体が、し、中長期的な企業価値向上に資する報酬体系を構築すること

業務執行取締役および全社的な経営課題に取り組むなどの経を目的として、業務執行取締役に対し、一定の譲渡制限期間内に験を十分に積んだ執行役員もしくは関係会社取締役の中から経中期経営計画を達成した場合には、その達成度合いに応じて営陣幹部等の後継者の人選を行い、指名・報酬等委員会の諮

譲渡制限が解除される「譲渡制限付株式報酬」
として付与します。

問を経た上で、最終的には取締役会が経営理念や経営戦略等

業務執行取締役以外の取締役については、賞与および株式を踏まえ経営陣幹部等を選任します。取締役の選任基準として、報酬は支給せず、個々の役割と責任に応じた基本報酬のみを支

価値観や能力・意志・知見といった形式的基準を設けることに給します。

より、明確かつ客観的な育成・選任に努めます。

www.united-arrows.co.jp/corporate/governance.html

32

33

コーポレートガバナンス

個別の報酬決定手続き

業務上重要なリスクに関しては「内部統制委員会」にて規程やマ

ラットフォームの導入などにより、株主総会に出席できない株

基本原則 4

監査等委員以外の取締役の個別の報酬決定手続きとしては、上ニュアル、ガイドライン等の設定を検討するとともに、危機発生時

主の皆様についても適切に議決権を行使できるよう環境を

取締役会は、株主より会社の経営を付託された機関であると記方針に従い、株主総会の承認によって定められた枠内で、取には「対策本部」を立ち上げ、情報を集中管理の上、対応を行う

整備しています。IR サイトでは、個人株主・投資家向けのサイの認識に立ち、「経営理念」および「社会との約束、5つの価値締役会の協議に基づき決定しています。かかる決定に際しては、こととしています。当社を取り巻く環境変化に伴い、各部においてトを設置しているほか、決算説明会の動画配信、決算説明会

創造」の実現を常に念頭に置いた経営判断を行うとともに、中指名・報酬等委員会の諮問を経ることとしています。

常にリスク要因の見直しを行うとともに、規程や各種マニュアル整や月次売上概況の質疑応答集等を迅速に掲載することで、長期的な会社の方向性を示しこれを目指すことで持続的な成備を継続し、リスクの未然防止と危機発生時の適切な対応の両株主の平等性の確保に向けた適切な情報開示に努めていま

長と企業価値の向上を図る責任を有しています。

面から体制整備を行うこととしています。

す。

監査等委員である取締役の個別の報酬決定手続きとしては、
上記方針に従い、株主総会の承認によって定められた枠内で、監取締役会等の責務

上記の役割・責務に基づき、取締役会のモニタリング機能

査等委員会の決議に基づき決定します。

の強化と意思決定の迅速化を図ることを目的に、コーポレート

なお指名・報酬等委員会は、上記に加え、取締役報酬に関す基本原則 2 株主以外のステークホルダーとの適切な協働ガバナンス体制として監査等委員会設置会社を選択していま

当社は、「お客様価値」「従業員価値」「取引先様価値」「社会す。監査等委員以外の取締役は 8名以内、監査等委員である価値」「株主様価値」の 5 つの価値を創造していくことを「社会取締役は 6 名以内とし、取締役会としての機能を担保できる必コーポレートガ バナンスポリシーの策定との約束」として経営理念に掲げています。また、経営理念の

要最小限の人数とすることを方針としています。

当社は、コーポレートガバナンス・コードの趣旨を踏まえ、2015

実現を目指すためにどのような心がけで、どのような行動をしまた、取締役会の実効性確保・向上のための取り組みとし

年11月にコーポレートガバナンスポリシーの制定および開示を行ていくべきかを表した「行動指針」を策定・公表しています。当て、年に1度、取締役会全体としての実効性について分析・評

4. コーポレートガ バナンスポリシー策定およびる方針、構成、報酬テーブルや算定ルールについての妥当性の検

コーポレートガ バナンス・コードへの対応

証や改定案の提示等を行います。

3. 適切なリスクテイクを支える環境整備
当社では、適切な内部統制システムやリスクマネジメント体制をいました。当ポリシーにおいて、コーポレートガバナンスの基本

社では、この行動指針を社会の変化や要請に合わせて常に価を実施し、その結果の概要を開示しているほか、取締役に構築することで、新たな領域への事業拡張などの重要な経営判的な考え方、株主の権利・平等性の確保、各ステークホルダーと見直し、それに基づき行動することにより、社会に貢献する存対するトレーニングの方針を定め、これを運用しています。

断において、適切なリスクテイクを支える環境を整備しています。

の適切な協働、コーポレートガバナンスの体制等について方針を在であり続けることを目指しています。

示すことで、経営や組織運営の透明性の向上を図っています。
内部統制システム

当社は、コーポレートガバナンスの継続的な充実を図ることで、当社では、適切な内部統制システムを構築することで、取締役および従業員の職務執行が法令定款に適合することを確保するための体制整備や取締役の職務の遂行が効率的に行われること基本原則 5

また、従業員等の内部通報に係る適切な体制として、「内部通報制度」を設け、コンプライアンス上の疑義がある行為が発株主との対話

当社は、IR 活動を重要な経営の取り組みの一つと認識し、IR

ステークホルダー価値および企業価値の向上を目指します。

生した場合には、従業員が外部機関に匿名で通報でき、当該活動の推進統括を社長が担うことを規程で定めています。まコーポレートガバナンス

通報者に対して不利な扱いをしない体制を整備しています。

た、IR 活動の充実・内部情報管理の徹底に加え、財務政策・資本政策との有機的な連動に向け、管理担当取締役が IR 担

www.united-arrows.co.jp/corporate/governance.htmlを確保するための体制整備、グループ全社のリスク管理体制の基本原則 3 適切な情報開示と透明性の確保

当取締役を担っています。四半期ごとに開催する決算説明会

当社は、積極的な IR 活動の推進により経営の透明性を高めるにはすべて社長および IR 担当取締役が出席し、中長期的な方とともに、株主・投資家の皆様とのコミュニケーションを図るこ

向性および単年度の経営方針や重点施策の進捗説明、質疑

整備等に努めています。内部統制システムの構築により、取締役

コーポレートガ バナンス・コードへの対応

および全従業員が経営理念の実現に向け、常に向上心を持ってコーポレートガバナンス・コードの各基本原則について、当社の職務を遂行できる体制を整備しています。

対応状況は以下の通りです。

とで、企業経営の健全性の向上、株主様価値の創造を目指し応答等を行っています。また、必要に応じて社長および IR 担当ています。
「株主・投資家との建設的な対話および情報開示

取締役がスモールミーティングや個別面談に出席することで、株

内部通報制度基本原則 1 株主の権利・平等性の確保の充実」に向け、ディスクロージャーポリシーを策定し、開示し主・投資家の皆様との建設的な対話の充実に努めています。

コンプライアンス上の疑義がある行為が発生した場合には、従業

当社は、株主総会における議決権をはじめとする株主の権利ています。同ポリシーでは、会社法や金融商品取引法等で定員が外部機関に匿名で通報できる「内部通報制度」を設置してが実質的に確保されるよう努めています。

IR 活動によって得られたご意見、ご要望、ご懸念等は、情報レめられた適時開示に対する方針や株主・投資家の皆様とのベルに応じて経営幹部や全社にフィードバックすることで、企業建設的な対話に向けた方針等を記載しています。

価値の向上を目指しています。

招集通知については、株主の皆様が株主総会議案の十分います。外部の法律事務所等が窓口となり、事案により調査責任

な検討期間を確保できるよう、株主総会開催日の 4 週間前に者を指名し、必要な調査を実施します。

当社IR サイトおよび東京証券取引所のウェブサイトに公表し、通報内容は秘匿扱いとされ、通報者に対して不利な扱いをしディスクロージャーポリシー

www.united-arrows.co.jp/ir/strategy/disclosure.html

3週間前に発送しています。英文招集通知の要約版も当社IRない体制を整備しています。

サイトおよび東京証券取引所のウェブサイトに公表しています。
リスクマネジメント

株主総会開催日については、集中日を避け、株主の皆様が参当社を取り巻く各種リスク要因については「内部統制基本規程」

加しやすい日時や場所を選択することで、株主の皆様との建および「危機管理規程」に基づいて管理体制を構築しています。

設的な対話の充実に努めています。また、議決権電子行使プ

ESG 投資家を招いて取締役勉強会を開催
当社では、「コーポレートガバナンス・コード 原則 4-14 取締役・監査役のトレーニング」の一環として、有識者を招いて取締役勉強会を開催しています。2019 年３月期は３回の取締役勉強会を開催し、うち１回について、アセットマネジメントOne 株式会社 運用本部 責任投資部 チーフESG アナリストの櫻本 惠様よりESG 投資に関するレクチャーをいただきました。
「ESG の必要性」「ESG 投資とは」「企業に期待する情報開示」といった普遍的なテーマに加え、「当社の現状評価」「当社への期待」
といった当社固有の2019年 3月期における取締役および社外役員の報酬等の総額

評価や改善ポイントについて、ESG 投資家の視点で解説いただきました。さらに後半の質疑応答では、

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数（名）報酬等の総額（百万円）

基本報酬

譲渡制限付株式報酬

賞与

退職慰労金

取締役（社外取締役を除く）

6

290

149

42

98

―

社外役員

3

30

30

―

―

―

役員区分

34

マテリアリティの考え方、エンゲージメントの方策、業界としての取り組み方など、より深掘りした討議が展開され、改めて ESG の重要性を認識する非常に有意義な機会となりました。いただきましたご意見・

ご提言は今後の中長期戦略の立案や開示面の改善等に活かしてまいります。

35

アセットマネジメントOne 株式会社

櫻本 惠 様コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの具体的取り組み

5. 経営管理体制

開しています。アナリスト・機関投資家には四半期ごとの決算説

当社の 2019年 3月期におけるコーポレートガバナンスの取り組みを紹介します。

収益責任の明確化と重要指標管理明会を開催するほか、年間平均として、国内・海外投資家向けに

当社では、直営全店舗を個別に損益管理し、それを積み上げた約250件の個別IRミーティング、約10件の社長を交えてのスモール

1. 取締役会

事業本部単位での損益を管理することで、事業ごとの収益責任

ミーティングや施設見学会を実施しています。株主・投資家の皆を明確化しています。また、売上高・商品消化率・換金率・商品様との対話は、資本の効率的な運用など、経営に新たな気付きをROI・買上率などの重要指標（KPI）について目標値を設定し、もたらしています。

当社は 2016年 6月に監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行しました。併せて、取締役会における決議事項をスリム化す
ることにより、経営方針や中長期戦略等、経営上重要な案件について討議時間を確保できるよう体制を整備しています。
主な活動状況（2019年３月期は計 18回開催、表内は主な討議・決議内容）

それらを達成するための行動計画を部門・店舗や従業員単位でれぞれの目標を達成することにより、全社的な経営目標が達成さ決定を行うため、コーポレートガバナンスの継続的な充実に取りれる体制を構築しています。

組んでいます。また、「株主様価値の創造」の実現へ向け、常に公投資基準、撤退基準の明確化

活動の基本方針としています。これらの方針に基づいた企業活

当社では、営業活動の結果得たキャッシュの有益な活用に向け、

動・IR 活動を推進した結果、外部評価機関よりさまざまな表彰を

新規の営業設備投資や大型改装に当たっては、社内で設定した受けています。

平な情報を、タイムリー、継続的かつ自発的に提供することを IR

資本コスト（約 8%）を勘案した投資回収年数、正味現在価値

今後も、経営理念実現を目指すとともに資本市場から信頼を（NPV）や内部収益率（IRR）の算定を行い、自社が設定したハー

得続けられるよう、企業活動および IR 活動の継続的な進化・改

ドルレートを超過することを条件として投資判断を行っています。

善を図ります。

また、新規事業については、3 年目で単年度黒字化、5 年目で累積損失解消が不可能と見込まれた場合、収益改善に向けた全社的なバックアップを行いながら、改善不可能な場合には撤退を実施しました。また、2018 年 3 月期においても、UA グループ中を実行しました。

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業賞 受賞

2012年

日経アニュアルリポートアウォード 特別賞 要約版 受賞
東京証券取引所 企業価値向上表彰 大賞 受賞

2013年

一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 ポーター賞 受賞
日経アニュアルリポートアウォード 特別賞 要約版 受賞
一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業特別賞 受賞

2014年

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業大賞 受賞

2017年〜 ISS Quality Score で最高評価を継続獲得
2019年（下記トピックス参照）

6. IR 活動・内部統制システム基本方針の一部改訂に向けた討議、決議・次期中期経営計画の策定プロセス等に関する討議

4・ 重要な人事制度の見直しに向けた討議
・ 次期中期経営計画の戦略骨子についての継続討議
・ 戦略的ジョイントベンチャー（（株）fitom）設立に向けた討議、決議
・ 内部統制、コンプライアンス強化に向けた討議

・ ドメインの拡大に向けた M&A、事業提携等の討議

監査等委員会は、取締役の職務の執行について、実効性の確認および評価を行い、適法性・妥当性の監査を行っています。また、的確な監査・監督・助言等の実行に向け、各執行責任者と定期的にミーティングを実施し、課題の把握や改善に向けた取り組みの進捗把握等に努めています。
主な活動状況（2019年３月期は計 13回開催）
1

2

・ 内部統制システムの整備・運用状況についての討議
・ 内部監査部門からの報告および意見交換
・ 会計監査人からの報告および意見交換
・代表取締役との討議（人事戦略、コンプライアンス、新規事業戦略）
・ 執行役員との討議（経営戦略・組織戦略・人事制度改革）

積極的な IR 活動の展開

3. 指名・報酬等委員会

3

第 四半期

見極めと実行」に基づき、2 事業の撤退および 1 事業の店舗撤退

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業賞 受賞

2005年

・自社EC 運営体制変更に向けた討議、関連契約等の決議

・ 経営理念体系改定に向けた討議、決議・ コーポレートガバナンスポリシー改定に向けた討議、決議

2. 監査等委員会

第 四半期

期ビジョン「強い経営基盤の確立– 不採算事業・店舗の精査・

2003年

2

3

第 四半期

においては、22あった展開事業のうち、10 の不採算事業の撤退

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業奨励賞 受賞

・取締役報酬・賞与・譲渡制限付株式報酬等の決議
・内部統制報告および承認第 四半期の判断を行います。2007年 3月期以降、3年にわたる業績低迷時

2002年

・物流業務再編に関する討議、関連契約等の決議
・取締役会の実効性評価に関する討議

第 四半期

当社は、透明・公正な経営体制の構築および迅速・果断な意思

第 四半期

シーズン・年次で管理しています。そして個人・店舗・部門がそ

1

第 四半期

企業活動および IR 活動の外部評価

第 四半期

設定した上で、その進捗状況などについて日次・週次・月次・

4

・ 内部監査部門からの報告および意見交換
・ 業務執行取締役３名と各担当領域に関する個別討議

・代表取締役との討議（後継者計画、グループ統治、中長期戦略）
・ 業務執行取締役２名との各担当領域に関する個別討議・ 執行役員との討議（海外戦略）

当社は、創業当時から、社会に開かれた株式公開企業になるこ

指名・報酬等委員会は、取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性および説明責任の強化を図るため、独立社外とを目指していました。このため、株式公開から今日に至るまで、取締役3名と代表取締役1名の構成で四半期に1度以上開催し、取締役候補者の個々の指名および解任、経営陣幹部の選解任、監査等

国内外の株主・投資家の皆様に向けて、積極的な IR 活動を展

委員を除く取締役の報酬等に関する事項、最高経営責任者の後継者計画に関する事項等について、取締役会に意見表明しています。
主な活動状況（2019年３月期は計４回開催）（ISS Quality Score）。当社は 2017 年以降、最も評価の高拠地とした世界的な議決権行使助言会社であり、世界の機い「1」を3年連続で獲得しています。今後もステークホルダー
ガバナンスの改善に努めていきます。

レートガバナンス体制についても「取締役会の構成」「役員

2

・監査等委員以外の取締役候補者（再任）案の諮問
・監査等委員以外の取締役に対する報酬等の配分、
業績連動賞与に関する諮問等

・後継者計画に関する意見交換（資質要件、評価基準、評価プロセス）等

3

第 四半期

の皆様から高い信頼・ご評価をいただけるようコーポレート

います。ISS は議決権行使の助言を行うほか、企業のコーポ

第 四半期

関投資家の議決権行使や企業評価に大きな影響を与えて

1

第 四半期

ISS（Institutional Shareholder Services Inc.）は米国を本

第 四半期

ISS Quality Score 3年連続で最高評価を継続獲得

4

報酬制度」
「利益還元」等から10段階の評価を行っています36

37

・コーポレートガバナンス・コードの改訂に準拠した当社コーポレー
トガバナンスポリシーおよびコーポレートガバナンス報告書の改定・更新に関する意見交換等

・次期（2020年３月期）の（株）ユナイテッドアローズおよび関連会社の取締役選任に関する諮問等

社会との約束「5 つの価値創造」

ユナイテッドアローズは、お客様、従業員、取引先様、社会、株主様から成る、

基本販売政策の更新

び規制化学物質が含まれていないか、取引先様と協力して管理

5 つのステークホルダーにとっての価値を創造していきます。

当社では、販売活動の指針となる「基本販売政策」を定めていまを行っています。

中でも、私たちが最も大切にすべきなのは「お客様価値の創造」です。

す。当社での接客サービスの基本、個人の販売活動のあるべき姿

その一つとして、発がん性が疑われ、未然防止の観点から海外

他の 4 つの価値を等しく高めることがお客様価値の向上につながり、やお客様との信頼関係構築のサイクル等が定義されています。こで先行して法規制され、日本においても2016 年 4 月から法規制さそれが達成されて初めて、他の4 つの価値が意味をなす、というのが当社の考え方です。

の政策の一層の理解浸透や活用に向けて内容見直しに着手し、れている特定芳香族アミンがあります。当社で取り扱う商品につい私たちは経営理念の実現を目指し、5 つの価値創造をし続けることで、社会に貢献する存在です。

複数の優秀な販売員へのヒアリングを行うことで、個人の販売活て取引先様より不使用確認書をご提出いただき、週次で事業別お動において、当社の販売員として大切な力を 5 つに集約しました。

よびオリジナル・仕入区分別に回収状況を進捗管理し、経営陣お2020年3月期には、5つの力について「基本販売政策」へ反映し、よび関連各部門に共有しています。特にオリジナル企画商品につ販売教育や日々の接客等で活用することで、当社の販売員として

いては、生地メーカーのさらに川上となる染工場単位で不使用確のスキルアップと、それによるお客様満足の向上を目指します。

認書をご提出いただくことで、不使用の徹底を図っています。2019

お客様価値の創造
お客様とは、私たちのお店をはじめとした、ユナイテッドアローズ

ニケーターを増員し、新体制の構築に努めています。これまで別にグループを心にかけてくださるすべての方です。私たちは、ヒト・運営していた自社EC の窓口をお客様相談室に一本化すること

モノ・ウツワの3要素において気づきと美意識を追求し、真心をこめで、お客様対応や問題解決がより迅速に行えるようになります。

たおもてなしをすることで、お客様と信頼関係を築いていきます。

年 6 月現在、オリジナル企画商品の不使用確認書の回収率は商品安全への取り組み

100%、仕入商品についても100% に近い回収率となっています。

当社で取り扱う商品には、オリジナル企画商品と国内外から調達した仕入商品があります。お客様に提供する商品内に、禁止およサンキューノート

お客様の声を基点とした活動

接客サービスや商品に対する感謝のお言葉は、「お客様に喜んで

お客様相談室の活動

いただくこと」を基本姿勢としている当社にとって、最大の喜びとな

当社は、店舗やネット通販での営業活動を通じてお客様にご満足ります。当社では、お客様からいただいた感謝の声を「サンキュー

いただくことこそが最大の「お客様価値の創造」ととらえており、店

ノート」としてまとめ、全社で共有し、さらなるお客様満足の向上に

舗やお客様相談室を通じていただくお客様の声をもとに、さらなつなげています。2019 年 3月期のエントリー数は、514 件となりましるお客様価値の向上を目指しています。

た。コメントの内容には、親切、丁寧、迅速な対応や気配りなど、

2005 年より設置しているお客様相談室では、お客様対応の責小売業として自然な接客がお客様にとっては感動的な体験になっ任窓口として、全社サービス品質の向上に取り組んでいます。おたというものが多数あります。また、店舗ならではの体験に価値を客様からいただいた声を、週次、月次、年次でまとめてその傾向感じて御礼をいただくことも多いです。ECと店舗を使い分ける方もを分析し、課題改善につなげるのみならず、お客様からの期待に増えている中、店舗利用時に販売員からご自身に合った提案を受応えられているかを全社視点で確認する役割を担っています。

けたり、
新しい発見ができたりしたという体験や、販売員との対話な2019年3月期は、電話やメールを通じて約30,000件のお問い合ど店舗で過ごす時間に価値を感じたという声をいただいています。

わせに対応しました。在庫確認や別注商品等の商品情報や、社長がすべてのサンキューノートに目を通し、月間MVPと年間

VIP セール等のイベント情報といった営業に関するお問い合わせ部門賞を選定、表彰しています。こうした活動は従業員のモチが前期比で 2桁増となった一方、ご意見やクレームは前期比 79%

ベーション向上につながっています。

と2期連続で減少しました。これは良好な傾向で、店舗サービスの質の向上が図れているととらえています。
顧客ロイヤルティを測る「NPS（Net Promoter Score）」調査は2年目となります。全事業合計で年間 9回、店頭でアンケートを配布したほか、ハウスカード会員にメールでのアンケートを実施した

・ES（エデュケーター・スチューデント）制度

成長するチャンスを提供します。そして成果に応じた高い報酬で店頭で人が育つ仕組み作りを支援する教育制度です。全販売員

報いる会社、働くことで自分らしさを見つけられ、皆がハッピーに

一人ひとりにエデュケーター（教育担当）がつき、店頭での OJT やなれる会社を目指します。

定期的な面談を行うことで、販売員の成長を促進します。エデュ

従業員満足度の向上に向けた取り組み

ケーターが新人販売員の振る舞いを随時見て、接客技術向上に向けて指導するのみならず、褒めて伸ばすのも大切にすることで、従業員は原則として正社員

信頼関係を構築しています。また、エデュケーターと新人販売員の2007 年に当時のアルバイト従業員のうち希望者全員を正社員化

双方に向けた研修を強化し、それぞれの立場に必要なマインドのしました。以降、従業員は原則正社員として雇用しています。人件

習得やスキル向上を図っています。これにより、早期のスキルアップ

費は増加しましたが、中長期的な視点では、離職率の低下やモチや離職率の低減などの効果が出ています。

ベーション向上などの効果があり、従業員満足、そしてお客様満
足にもつながると考えています。

・束矢大學

2018

2019

一方で、近年は働き方へのニーズが多様化しており、さまざまな

約34,000件

約33,000件

約30,000件

全従業員を対象にした全社教育の研修機関です。2019 年 3 月期

人事施策を導入、検討しています。その一つとして、店舗でのバッ

は、新人販売員の早期成長を目的にした接客・販売業務等の基

サンキューノート

911件

887件

514件

クルーム業務に限定したアルバイトの雇用や活用を進めています。

礎教育と、エデュケーターの指導力向上のための研修を拡充し、ご意見・クレーム

4,413件3,353件2,633件

働きやすいよう業務を絞り、勤務日数や時間も限定することで、主「ES 制度」を軸とした販売力向上につなげました。これらを2020年

婦層を中心とする人材確保につなげているほか、販売員が接客

3 月期も継続しつつ、新経営理念の浸透へ向けた全従業員対象

により注力できる環境を整備することで、業務効率化や販売力向の理念研修も推進することで、中期ビジョンに掲げる「強い経営基

上も狙います。

盤の確立」を目指します。

キャリアアップやモチベーション向上に向けた研修・制度

・セールスマスター

販売員の接客サービスの能力向上を主目的に、優れた社員の技

優れた販売のスペシャリストに授与する称号です。人間的な魅力

能を共有する研修、教育や制度の充実を図っています。

により、複数のお客様から支持されているか等の定性面と、売上お客様相談室相談件数

レームを店舗サービスの改善、向上につなげているほか、感謝の言葉を販売員へフィードバックしモチベーションを上げるなど、お客様の生の声を販売施策へ活かす取り組みとして NPS が定着しつつあります。

2019年秋頃に実施予定の自社EC「ユナイテッドアローズ オン

38

共通の理念（志）実現を目指す従業員に、活躍の場を与え続け、2017

結果、両調査ともに前期比でスコアが上昇しました。ご意見やク

ラインストア」の運営体制変更に向けて、お客様相談室ではコミュ

従業員価値の創造

2019年 3月期 サンキューノート年間部門賞受賞者

39

社会との約束「5 つの価値創造」

実績といった定量面の両方をバランス良く満たす人物を認定する

働きやすい職場作り

もので、販売員の地位向上への効果も狙っています。任期は 2 年

従業員の定着率向上への取り組み

で、報酬面で優遇されるとともに、模範的な存在であり続けること

当社では、全従業員を対象とした「従業員意識調査」を年に 1 回が求められます。2016年 4月より4 つの階層を設けて販売員のキャ実施しており、業務のやりがいや達成感、教育制度、職場環境等

リアパス目標となるよう制度を改定し、認知が進みました。2019 年

に関する声を収集し、各取り組みの改善につなげています。20196月現在、全販売員の2 〜 3% ほどに当たる約100人がセールスマ

年3月期は、この調査に加えて「ENPS（Employee Net Promoter

スターとして活躍しています。

Score）」も実施しました。当社の商品・サービスと、企業風土を経験豊かな上位層までさまざまな立場の従業員がいます。人
事評価制度の改定は、全従業員が生き生きと働ける風土にすることを目的としています。適切な目標設定と評価に基づいて昇給するよう制度を明確化し、創業来重視している成果主
義をより適切に運用する仕組みとしました。旧制度にあった
経営理念の体現度に関する評価項目を新制度にも取り入れ
執行役員（人事部担当）

テーマにロイヤルティを測るものです。商品・サービスに対する評

山崎 万里子価は高かった一方、課題が認識された企業風土に関して、新人
事評価制度の運用を柱に活性化を図ります。
働きやすさ向上へ向けた施策も打っています。オフィス部門では・束矢グランプリげます。
新人事評価制度の運用に加えて、2020 年 3 月期は複数の人事施策を導入、推進します。教育面ではリカレント教育の

従業員価値創造とは支援を開始しました。従業員の生産性を高め、市場価値の高

当社の従業員価値創造とは、従業員一人ひとりの市場価値い人材に育成するために教育は必要不可欠という考えのもとライフスタイルに応じて個人単位で始業・終業時間の選択が可を高めることで、高い生産性で高い成果を出す、付加価値のと、実務の現場で習得できないスキルを身につけたいという能となりました。その他、自宅で働ける「リモートワーク」のテスト運高い人材を輩出することです。これをなすことで企業価値向

高い意欲を持つ従業員が、外部教育機関で新たな学びの機「スライドワーク（時差出勤）」制度を2019年 4月より導入し、業務
セールスマスターることで、経営理念への貢献度が高い従業員の輩出につな用を開始するなど、従業員のニーズや時代変化に即した施策を検上につなげ、市場をリードするような会社になるよう貢献した会を得ることを支援するものです。福利厚生面では、SDGsな討しています。

いと考えています。

どの社会動向を踏まえ、法律婚に限らず、パートナーシップ証

接客技術の継承を目的として、年に1度開催するロールプレイング
形式の接客コンテストです。予選会を勝ち抜いた販売員が高い

業務効率改善による働きやすさ向上への取り組み

接客サービスの技を競い、感動を共有し合うことで、所属するブ

生産性向上に向けて店舗での RFID* の導入を進めており、2020

ランドへのロイヤルティも高めています。当社ではこの表彰制度を、

年3月期中には、アウトレット以外の全事業での導入完了を予定し優秀な販売員による接客技術の価値を社内で広く認知・評価すています。RFID の導入により、たな卸業務の時間短縮や精度の向る機会としています。

上、店舗出荷業務の効率化や会計時間の短縮など、店舗の運営効率向上が図れています。販売員の付帯業務が軽減できることで、残業時間の削減など労働環境の改善に加えて、接客により注力で

そこで、中期的に目指すのが、従業員満足と経営理念「生明を取得している従業員に向けた制度を導入しました。ダイ

活文化のスタンダードの創造」の両立です。人事制度、教育

バーシティの観点では、女性活躍推進に関する啓発セミナー

や労働環境の整備等人事領域における満足度を高めることを予定しています。女性のお客様が当社単体売上の約 6 割をで、経営理念を実現しうる人材を輩出する。その人材が存分占める一方、意思決定は男性主体で行われている現状を課に能力を発揮することで、会社の成長や理念実現につなげる

題と認識しており、まずは意識改革から進めます。
人材こそ当社の成長の源です。セレクトショップというビジことを目指しています。

ネスモデルが定着し、商品もコモディティ化が進んでいる中、2020年 3月期の主な施策

企業の差別化を図れる要素は人材だと考えます。多様な個

目標実現に向けて、2019 年 3 月期に人事評価制度を見直し、性を持つ従業員が、さまざまな価値観を持つお客様一人ひと待ち時間の短縮により、お客様満足の向上にもつなげています。

2020年 3月期から新制度での運用を開始しています。成長志りに行う提案は千差万別です。多様性を尊重し、全従業員が向、安定志向、家庭との両立を重視するなど、従業員の就労

自分らしく生き生きと働ける風土を構築することで、従業員価

RFID：IC チップが埋め込まれた商品タグを読み取り機にかざすと商品が判別できる仕組み

観は多様化しています。また、将来当社を支える若年層から値を創造していきます。

きる環境が整えられます。これによる接客サービスの向上や、会計*

多様な人材が活躍できる職場へ

2019年実施の「束矢グランプリ」

当社は年齢・性別・国籍・宗教に関係なく公正・公平な職場環
人事評価制度の改定

境の構築に努めています。従業員の約 6割を占める女性を中心に、当社は創業時より、人事評価制度として「目標管理制度」
を導入し結婚や出産を経ても長く働き続けられるよう、育児休業・子供の看ています。従業員一人ひとりが会社の経営方針と連動させた高い

護休暇、短時間勤務制度など、働きやすい職場環境作りを推進して目標を設定し、進捗管理を行うことで目標達成を目指すものです。

います。2019年 3月期の育児休業復職率は約 93%、店長以上の管個人の目標達成が、会社の経営方針の実現につながる仕組みと理職における女性比率は約 33% です。また、2016 年に施行された

なっています。

女性活躍推進法を受け、2021 年 3 月末時点で課長以上の女性管

近年、従業員の就労観の多様化に加え、全従業員を対象とした理職比率20% 以上を目標とした行動計画を策定しています。

「従業員意識調査」等より企業風土の課題が見えたことから、人チャレンジド（障がい者）採用にも積極的に取り組んでおり、近事評価制度の改定に至りました。創業来根付いている成果主義

年は一部のオフィスでバリアフリー環境を整備すること等によって、の考え方や目標管理制度は踏襲しつつ、評価と報酬の連動性を

かつて雇用が難しいと考えていた方々の雇用を進めています。

明確化し納得性を高めています。2019 年 4 月からの新制度の運用を通じて、従業員が生き生きと活躍できる風土を目指します。

今後は新しい視点や価値観を企業運営に取り入れるべく、人材のさらなる多様性に向けて採用を強化していきます。

取引先様価値の創造
取引先様は、
私たちにとって欠かすことのできないパートナーです。

不良事例の共有やその発生を防止する具体策の説明に加え、「売っていただく」「買っていただく」「ご協力いただく」という感謝

品質や技術力向上に向けた認識を共有するなど、お客様に安の精神を忘れることなく、取引先様と志をひとつにして、ともに伸

全安心な商品を提供するための情報共有や意見交換の場としびていくという姿勢を貫いていきます。

ています。2019年3月期は、服飾製品を対象とした QCミーティン

QC（Quality Control）ミーティングの開催

グを国内、ベトナムにて各1回開催し、計38社にご参加いただいたほか、ウィメンズのシューズを展開する「オデット エ オディール」

オリジナル企画商品について、品質の安定化と向上を目的に、国主催の QCミーティングを国内で 2回開催し、計 22社にご参加い内および海外の生産委託工場や商社などの主要取引先様を対ただきました。

象とした QCミーティングを開催しています。発生数の多い商品

初回の 2009 年から回を重ね、お客様からの信頼のベースと従業員価値の創造に関する数値情報

https://www.united-arrows.co.jp/csr/about/value_02.html

4041

社会との約束「5 つの価値創造」

なる当社商品の品質について、取引先様の理解が浸透しまし

当社では、2017 年よりオリジナル企画商品の生産を委託するた。2020 年 3 月期からは、品質を軸としつつも、デジタル技術の進化等、業界やもの作りの環境の変化に対応した情報共有や課題認識の場として、内容を進化させています。

取引先様に対するコンプライアンスの啓発活動

毛および毛皮を使用したオリジナル企画商品について、紡績・原海外の主力の縫製工場について、児童労働・強制労働・差別な

当社は公正かつ公平な取引を行うことを重視しています。従業員

料メーカー、縫製工場などの取引先様に、素材の採取方法や製ど法令等に違反する雇用がないことや、適正な報酬・労働時間、による法令違反、不正、反倫理的行為などについては、「取引先様

造工程等に関する報告書の提出を継続して依頼しており、2018

災害時の労働者の安全確保など労働環境の整備等について記

コンプライアンス相談窓口」を当社ホームページに開設し、本部オ

年の秋冬シーズンも高い回収率となりました。仕入商品についてした「CSRガイドライン」への同意書を新規取引時に提出していたフィス総合受付にはお取引先様アンケートボックスを設置することも、製品仕入先の取引先様に同様の確認を行っており、多くの取だいており、既存取引先様についても継続して回収を進めていま

等により、事前防止またはその発見と是正に努めています。なお、引先様よりご理解、ご協力をいただいています。2018 年秋冬シー

す。国内工場については、外国人技能実習生の労働環境に関す通報者に対して不利な扱いをしない体制を整備しています。

ズンからは、アンゴラヤギの毛（モヘヤ）を使用した商品についる報告書を新規取引時に提出していただいており、既存取引先ても報告対象に追加し、オリジナル企画・仕入商品ともに高い回様についても概ね回収が進んでいます。また、このガイドラインが動物素材商品に関する施策準拠されているかを確認すべく、オリジナル企画商品の一部の取どのような材料を使用して、どこで、誰の手により製造された商品販売者として状況を把握し、課題が見つかった際には改善を図

2019年にベトナムで開催したミーティング

引先様に対して、生産管理担当者が現地工場の視察時に労働環であるか、いわゆるトレーサビリティの重要性が高まっています。

りながら、より信頼の置けるもの作りや、安心してご着用いただけ

公正な取引に向けた取り組み

境に関する確認を不定期で行っています。このガイドラインの運用

2016年3月期より、動物素材の中から、アンゴラうさぎの毛、羽を通じて、販売者として責任あるバリューチェーンの構築に取引先

CSR ガイドライン

様とともに取り組みます。

取引先様とお付き合いするに当たって、公正な取引や労働者の理に対して愚直に、真剣に向き合っているという当社の姿勢を示し続けることです。

QCミーティングは、当初は取引先様に対して不良品を納品しないでほしいという思いから開 始した取り組 みですが、まず第一に、生活文化のスタンダードを創造し続けることこそが、041（オーフォアワン）プロジェクト

社会価値の創造につながると考えています。またその過程におい「UNITED CREATIONS 041 with UNITED ARROWS LTD.*2」ても、法令の遵守や環境保全などを大切にすることで、社会とのはひとりの悩みに向き合い、その解決方法を考えつくすことで生ま

信頼関係を築き、社会の発展に貢献していきます。

れる服作りに挑戦するレーベルです。ひとりのニーズを満たしながら、すべての人が心地よさを感じ、おしゃれを楽しめる服を目指し事業を通じた社会への貢献ています。2018年4月には第一弾として、障がいや病気による服のTÉGÊ（テゲ）UNITED ARROWS

悩みを起点にデザインした商品を受注販売しました。第一弾で好「TÉGÊ UNITED ARROWS」は国連機関である国際貿易セン評だったものを含む4アイテムの色やサイズを増やし、2019年2月よ納品をお受けできず、取引先様にとっても負荷につながりまター（ITC）のプロジェクト、エシカル・ファッション イニシアチブ

り「UA オンラインストア」での販売を開始しています。

現在は、不良品を生み出さないことはもちろん、さらにクオリティを上げるためには ? という考え方に進化しています。当社の品質管理は厳しく、その条件を満たせない商品を作れば

谷川 直樹

る商品の提供を目指しています。

社会価値の創造

安全性確保等への取り組みを重視しています。

執行役員（仕入支援部、生産支援部、品質管理部担当）収率となりました。

す。また、当社の技術チームがコストは変えずに一手間加える（EFI） とコラボレートし、2014年にスタートしたレーベルです。アだけで見栄えや着心地といったもう一歩踏み込んだ完成度

フリカ文化に根付いたクラフツマンシップと、ユナイテッドアローズ

取引先様価値の創造に向けてを上げる研究をしており、その情報共有も行います。回を重のデザインアイディアを融合させたアイテムを展開。ケニアやブルキ

2007年、当社は仕入販売したカシミヤストールが景品表示法

ねるたびに、参加される取引先様からの熱意や当社のもの違反（優良誤認）に当たるとして、公正取引委員会から排除作りの姿 勢への共 感 度が 高まっていくのを実 感しています。

ナファソといった困難な経済・社会状況下にある女性に対して、命令を受けました。この件はメディアでも大きく取り上げられ、取引先様からは、品質管理の厳しい当社と取引を続けてい

多くのお客様からクレームをいただきました。あるお客様からることが信頼を集め、他社との新規取引が広がったという声

は段ボールの荷物が届き、それまで当社で購入されたというもいただいています。

*1

スタイにもなるエプロンドレス
生まれつき筋 力が 弱くよだれが出てしまうため、赤ちゃん用のスタイを使用していた10歳の金銭的な支援ではなく、職業機会の提供による経済的な自立支女の子。彼女の声をもとに、援を行うことを目標としています。
*1

機能性に優れおしゃれも楽し

EFI は、ミレニアム開発目標のもと女性のエンパワーメントを図るため、国連貿易開発会議

めるワンピース型スタイを製作（UNCTAD）と世界貿易機関（WTO）の共同機関である ITC によって立ち上げられました。

しました。

すべての商品が 1 枚 1 枚丁寧に畳まれた上で入っていました。

当社は、バリューチェーン上の最終製品の販売責任を持つ

そこからお客様の怒りと失望がひしひしと伝わってくるようで立場として、生産の各工程に携わる労働者の方たちの人権保した。売り手としては販売したうちのたった 1 枚かもしれない。

護に配慮するのは当然のスタンスとしています。オリジナル企

しかし、お客様にとっては1枚購入されたうちの1枚であるとい

画商品の生産を委託している取引先様には「CSR ガイドラ

ウィノベーターズ）」が主催する「041（オーフォアワン）プロジェクト」とのコラボレーションレーベ

うことを決して忘れてはならない。このことが、品質管理に対イン」同意書をご提出いただき、当社の生産管理担当者が不ダクト・サービスを開発するプロジェクト。2016年発足。

する意識を一層強めるきっかけとなりました。

定期に工場を視察することでけん制しています。状況が悪質

お客様に信頼性の高い商品をご提供するためには、取引と判断した取引先様とは、お付き合いを中止します。一方、先様との良好なパートナーシップが欠かせません。不良品、改善の余地があると判断した場合は、いったん取引を停止

誤表記、危険物混入の撲滅に向けて、取引先様には納品時し、改善を待って取引を再開することもあります。

に混用率証明書、検針・検品報告書などの提出をお願いしています。このような基本事項に加えて大切なのは、品質管42

今後も、取引先様とお互いに理解と協力を深め、ともに成長していけるような関係を築いていきたいと考えています。

*2“ WE ” の力で社会課題と向き合っていくソーシャルユニット「Social WEnnovators（ソーシャルル。041は“ ALL FOR ONE ”を意味し、いまだ解決されていない誰かひとりの課題を起点にプロ

アフリカの職人による手仕事

手織りの生地を使用したテーラード© International Trade Centre/

ジャケット

Ethical Fashion Initiative43

社会との約束「5 つの価値創造」

店舗運営における環境負荷削減策

不良品の廃棄防止策

方および遵守すべき内容を定めた「個人情報保護方針」を策定

ることを保証する内部統制で、ITガバナンス評価の世界基準である照明による電力使用量の削減を目的として、店舗での LED 照明

不良品も商品廃棄につながる要因です。①「QCミーティング」のし、外部に開示しています。

COBITに従い、システム開発・保守・運用、社内外からのアクセスの採用を推進しており、現在、総灯数のうち約 80% で使用してい開催による商品不良への意識・啓蒙②不良品の早期発見によるます。当社が導入している LED 照明は、商品本来の色を再現す

修理等、適切な対応が可能な検品体制の強化③店舗における情報管理における内部監査部門の取り組み③ IT業務処理統制：財務報告に関わる業務処理プロセスの中でる力の高い製品であり、商品をご覧になるお客様にとっても十分

商品取り扱いに対する販売員への注意喚起等、不良品発生の防IT 統制について内部監査部門が毎年、以下3つの観点で評価を用いられているシステムの処理・演算結果が設計された通りに処な光環境を提供しています。また、再生可能エネルギーによる電力止策や発生した場合の対応策を講じています。その他、不良品と行っています。

理されているかを確認しています。

利用に向けた第一歩として、2018 年 5 月よりユナイテッドアローズ

なった衣料品や雑貨、家具をリペアし、
新たな販路で展開する「RE① IT 全社統制：IT 統制の基礎となる、全社に影響を及ぼす IT にさらに、近年重要性が増している個人情報管理に関しては、1 〜

原宿本店の電気供給事業者を切り替えました。

（再生）プロジェクト」の取り組みも行っています。

関する統制状況の確認を行っています。会社の統制環境やリスク

2 年に 1 度、内部監査部門が当社の定める規程やガイドラインに評価について監査しています。

沿った運用がなされているかについての監査を実施し、安全性を② IT 全般統制：業務で利用するシステムが意図した通りに機能す

確認しています。

商品廃棄の極小化への取り組み

廃棄商品のリサイクル促進

衣料品小売業界は、1 アイテムごとの色やサイズが複数存在し、春2019年 3月より廃棄商品のうちウール製品と羽毛をマテリアルリサ

夏・秋冬で毎シーズン商品が入れ替わるという特性上、余剰在庫

イクル* する取り組みをトライアルで開始しました。その他の廃棄商が生まれがちな構造となっており、商品廃棄は業界全体の課題で品についても、焼却処分以外のより環境負荷の少ない方法を検あると認識しています。

討しています。

当社はお客様のご要望を満たすための「5 適」の実現によって、ニーズに応じた適正量の在庫供給を目指すとともに、商品廃棄の極小化に向けたさまざまな取り組みを実施しています。

管理や安全性の確保、業務委託先の管理状況を確認しています。

株主様価値の創造*「再生利用」とも言われ、廃棄物を材料のままで利用するリサイクル手法。

情報セキュリティ管理と個人情報の保護

株主様は当社への出資者であり、会社の所有者です。実際の経社外取締役の IR 活動への積極的な参画

営と企業活動は、取締役と従業員に委ねられています。企業利

積極的な IR 活動の遂行の一環として、近年、社外取締役が IR 活

情報セキュリティ管理

益の拡大に向け、私たちは責任を持って会社の経営と企業活動

当社は、お客様の信頼のもと、継続的かつ安定的にサービスを動に積極的に参画しています。2018 年 3 月期には機関投資家向に従事し、かつ会社の現状を適時・適切に株主様にお伝えしてけに社外取締役によるコーポレートガバナンス説明会を開催した

各事業のコンセプトやターゲット層に基づき、それぞれをファッ提供するという目的で、求められるセキュリティ水準を維持向上すいきます。

ほか、2019年 3月期には ESG 投資家向けスモールミーティングを

ションテイスト軸、価格軸に配置したポジショニングマップを作成

べく対策を実施しています。具体的には、業務執行取締役にて構しています。事業別に展開すべきテイストや価格帯を可視化し、成され、取締役会に次ぐ審議・決議機関である経営会議にて決ターゲットに最適化した商品企画につなげています。気温の変化

議された「情報セキュリティ規程」を遵守することにより、情報資産商品計画の精度向上による在庫の削減

開催し、社長、IR 担当取締役および社外取締役が ESG 投資家の積極的な IR 活動の遂行

皆様と活発なディスカッションを行いました。さらに社外取締役はIR 活動では、株主・投資家の皆様からのご意見や、コーポレート

複数の ESG 投資家へ個別訪問しており、ディスカッションの内容

ガバナンス・コードなどによる IR の潮流を踏まえて、進化、改善をやご意見等を取締役会に共有することで、中長期的な企業価値

続けることを重視しています。近年は、個人株主様や直接お問い向上に向けた経営判断等に活かしています。

に敏感な今のお客様の動向に対応するために、1年間を最大 8 つやサービス等に対するセキュリティの確保に努めています。また、のシーズンに細分化して商品計画を進めています。各シーズンにすべての従業員に対して、この規程に沿った取り組みを実施する

合わせた商品を、必要在庫量を見極めた上で投入し、週次の売責任を課しており、
情報セキュリティ意識の向上に向けた啓発活動

合わせをいただかない機関投資家の皆様に対しても有益な情報

上管理を通じて消化を促進することで、効率的な在庫運用を目指を適宜行っています。例えば、上記規程に定められている情報シ

利益還元の充実します。

ステム機器使用上のルール、電子メール等の利用、ユーザー ID・を提供し、情報格差の是正に努めています。IR サイトには、決算発表直後にシナリオも含めた決算説明会資料を、決算説明会開パスワードの管理等について、具体的な業務における手順等を示

当社は持続的な成長拡大・業績の向上を図ることで 1 株当たり

催後には速やかに質疑応答集や説明会の動画を掲載していま

利益の拡大を図るとともに、業績に連動した安定的な配当・株式

在庫消化機能としてのアウトレット

した「情報セキュリティ実施手順書」を策定し、セキュリティ水準の分割・自己株式取得および消却等により、株主様価値の極大化

維持・向上を図るとともに、特に新規雇用者に対しては入社時にす。加えて、2017年 3月期より、従来のアニュアルレポートに ESG

当社は他社セレクトショップに先駆けアウトレット事業の展開を開

情報を充実させ、統合レポートとして発行しています。中長期の成を図っていくことを利益配分の基本方針としています。近年は安始しました。本来のアウトレット機能の目的である、スローセラー

この手順書を用いた啓発活動を行っています。なお、システム面長へ向けた考え方・戦略やコーポレートガバナンスなどを充実さ

定的な配当の継続とともに、積極的な自己株式の取得により、利商品と過年度品の在庫消化に真摯に取り組み、アウトレットにてにおいてもセキュリティ対策ソリューションの検討・導入や運用改せ、企業価値向上へ向けた当社の取り組みについて理解を深め

益還元の充実と資本効率の向上を図っています。今後について販売可能な商品の約 99% を消化するなど、廃棄極小化において善を随時実施しています。有事の際には、情報システム担当責任ていただくためのツールとしています。

大きな役割を担っています。

者が情報収集し、関連部門および取引先様等と連携して対処すも中期ビジョンで掲げている通り、成長と還元の両立を図ることにより、株主様価値のさらなる向上を目指します。

ることなども定めています。
個人情報の保護
当社はお客様情報を含む個人情報の管理が重大な責務であることを十分に認識しています。その上で、「個人情報の保護に関する法律」に準拠した「個人情報保護規程」を経営会議にて定め、
ユナイテッドアローズ アウトレット 広島店

利益還元の充実 関連指標の推移
（3月期）

13

14

15

16

17

18

19

20（計画）

230.80248.80199.53214.87174.57185.08226.20236.12

53.0

67.0

78.0

78.0

78.0

78.0

80.0

83.0

配当性向

23.0%

26.9%

39.1%

36.3%

44.7%

42.1%

35.4%

35.2%

総還元性向

23.0%

26.9%

42.1%

35.4%

̶

1株当たり当期純利益（円）
1株当たり配当金（円）

個人情報の管理体制の構築、評価や見直しを実施しています。さ110.9%

57.6%

158.9%

自己株式取得数（千株）

1,259

371

1,890

̶

らに上記の規程に基づき、個人情報保護に関する基本的な考え

発行済株式総数に対する自己株式取得割合

3.3%

1.0%

6.3%

̶

自己株式消却数（千株）–5,000–7,586

̶

発行済株式総数に対する自己株式消却割合

11.7%

20.1%

̶

*

44

自己株式消却数についてはマイナス表記しています。

45

データセクション

11カ年サマリー
3月期
百万円

百万ドル

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2019

売上高／前期比（%）

79,665 ／ 110.3

83,504 ／ 104.8

90,571 ／ 108.5

102,052 ／ 112.7

115,041 ／ 112.7

128,489 ／ 111.7

131,029 ／ 102.0

140,919 ／ 107.5

145,535 ／ 103.3

154,409 ／ 106.1

158,918 ／ 102.9

1,431

売上総利益／構成比（%）

40,647 ／ 51.0

42,865 ／ 51.3

48,001 ／ 53.0

55,661 ／ 54.5

62,619 ／ 54.4

68,492 ／ 53.3

68,046 ／ 51.9

71,573 ／ 50.8

74,155 ／ 51.0

79,507 ／ 51.5

81,760 ／ 51.4736

販売費及び一般管理費／構成比（%）

36,327 ／ 45.6

37,922 ／ 45.4

40,617 ／ 44.8

45,468 ／ 44.6

50,056 ／ 43.5

54,842 ／ 42.7

56,695 ／ 43.3

60,501 ／ 42.9

64,990 ／ 44.7

68,989 ／ 44.7

70,696 ／ 44.5

636

営業利益／構成比（%）

4,319 ／

5.4

4,942 ／

5.9

7,384 ／

8.2

10,193 ／ 10.0

12,562 ／ 10.9

13,649 ／ 10.6

11,351 ／8.7

11,071 ／ 7.9

9,165 ／

6.3

10,518 ／6.8

11,063 ／7.0

99

経常利益／構成比（%）

4,283 ／

5.4

5,037 ／

6.0

7,240 ／

8.0

10,272 ／10.1

12,582 ／10.9

13,739 ／10.7

11,542 ／8.8

11,175 ／ 7.9

9,420 ／

6.5

10,775 ／7.0

11,312 ／7.1

101

親会社株主に帰属する
当期純利益／構成比（%）

1,274 ／

1.6

1,403 ／

1.7

3,596 ／

4.0

5,016 ／

4.9

7,316 ／

6.4

7,920 ／

6.2

6,332 ／

4.8

6,494 ／ 4.6

5,191 ／

3.6

5,247 ／

3.4

6,417 ／

4.0

57

総資産／回転率（回）46,821 ／

1.7

46,163 ／1.8

45,716 ／2.051,278 ／2.0

54,395 ／2.1

59,296 ／2.2

62,020 ／2.1

63,877 ／ 2.2

67,799 ／2.1

67,107 ／

2.3

70,738 ／2.2

637

33,76030,9806.9

20,372 ／23,966 ／ 5.9

26,210 ／6.1

24,988 ／

6.4

225

純資産

23,004

たな卸資産／回転率*1（回）

18,681 ／

有利子負債

11,899

7,748

16,132

10,114

7,773

5,081

10,5006,146

13,792

5,000

3,600

32

営業活動によるキャッシュ・フロー

1,286

7,933

6,923

12,081

5,238

6,828

4,730

11,6894,868

13,9389,14082

投資活動によるキャッシュ・フロー

△4,373△1,992△2,069△2,711△3,528△3,072△3,249△3,351△4,511△2,442△5,926△53

財務活動によるキャッシュ・フロー

3,434△5,202△3,443△6,875△3,533△4,472△1,328△8,139△508△10,812△3,711△33

現金及び現金同等物の期末残高

3,322

4,061

5,471

7,966

6,142

5,429

5,585

5,799

5,630

6,300

5,839

52

設備投資額*2

3,604

1,415

4,254

2,576

2,809

3,419

2,453

3,479

4,445

3,053

5,833

52

1,258

1,209

1,363

1,416

1,518

1,711

1,801

1,795

1,863

1,801

1,859

16

投資収益率（ROI）
（%）

12.6

16.8

20.9

38.1

42.1

41.1

27.7

29.0

20.5

28.6

27.8

−

自己資本比率（%）

49.1

50.5

33.0

37.6

46.7

53.2

50.3

52.8

45.2

50.1

53.5

−

負債資本比率（%）

減価償却費
*3

23,327
4.5

15,103

16,903 ／4.7

19,291

15,867 ／5.5

15,753 ／25,40331,532

17,480 ／6.5

31,186
6.8

23,474 ／6.0

34,6905.8

39,57824,799 ／

356

103.5

97.9

202.7

165.8

114.1

88.0

98.9

89.2

118.8

93.4

78.7

−

（%）
自己資本当期純利益率（ROE）

5.6

6 .1

18.7

29.2

32.7

27.8

20.2

20.0

16.1

16.3

18.0

−

（%）
総資産経常利益率（ROA）

9.5

10.8

15.8

21.2

23.8

24.2

19.0

17.8

14.3

16.0

16.4

−

配当性向（%）

82.8

84.2

29.9

22.7

23.0

26.9

39.1

36.3

44.7

42.1

35.4

−

（円／ドル）
１株当たり配当金（DPS）

25.00

28.00

29.00

36.00

53.00

67.00

78.00

78.00

78.00

78.00

80.00

0.72

1株当たり当期純利益（EPS）（円／ドル）

30.19

33.26

97.02

158.74230.80248.80199.53214.87174.57185.08226.202.04

1株当たり純資産（BPS）（円／ドル）*4545.02552.68478.39609.66799.65990.22

1,019.68

1,117.23

1,081.49

1,186.01

1,333.16

12.01

総店舗数（店）

183

196

207

237

271

315

334

357

360

347

358

−

従業員数（名）

2,781

2,783

2,792

3,033

3,309

3,652

3,863

4,237

4,427

4,518

4,605

−

*

百万円未満は切り捨てとなります。また便宜上、2019年 3月31日現在の為替レートUS1ドル＝ 110.99円でドルに換算しています。

*1

たな卸資産回転率＝売上高÷たな卸資産期中平均*2

2011年 3月期の設備投資額には、資産除去債務に関する会計基準適用開始による資産除去債務の変動額 1,619百万円が含まれています。

*3

投資収益率（ROI）＝（経常利益＋支払利息）÷（有利子負債＋自己資本期中平均）× 100*4

負債資本比率＝（流動負債＋固定負債）÷自己資本× 100

売上高／前期比

営業利益／構成比

経常利益／構成比

億円／%

億円／%

億円／%

1,310

1,409 1,455

113

102.0 107.5 103.3 106.1 102.9

16

17

18

19

たな卸資産回転率*1

自己資本比率／
負債資本比率*4

回

億円／%

1,544 1,589
110
91

15

親会社株主に帰属する
当期純利益／構成比

8.7

15

7.9

16

6.3

17

105

6.8

18

115

110

111
94

8.8

7.0

19

15

7.9

16

6.5

17

107

113

%

18

7.1

19

%

63

64

4.8

15

4.6

16

1株当たり配当金（DPS）
／
配当性向
円／%

ROE

78.00 78.00 78.00 78.00 80.00

16.1 16.3 18.0
16.4
14.3 16.0

39.1 36.3 44.7 42.1 35.4

負債資本比率

6451

7.0

自己資本当期純利益率（ROE）／
総資産経常利益率（ROA）

52

6.0

3.6

3.4

4.0

17

18

19

5.9

5.8

6.1

6.4
98.9 89.2

118.8

93.4

20.2 20.0

78.7

19.0

自己資本比率17.8

50.3 52.8 45.2 50.1 53.5
15

16

17

18

19

15

16

17

18

ROA

19

15

16

17

18

19

15

16

17

18

19

各年3月31日に終了した期

46

47

会社情報
2019年 3月31日現在

会社概要

役員一覧

エリア別店舗数
2019年 3月31日現在

株式会社ユナイテッドアローズ
UNITED ARROWS LTD.

2019年 6月21日現在

本社所在地

東京都渋谷区神宮前三丁目28番 1号

代表取締役 社長執行役員

竹田 光広

上席執行役員 田中 和安

設立

1989年 10月2日

取締役 専務執行役員

藤澤 光徳

上席執行役員 髙山 久

資本金30億 30百万円

取締役 専務執行役員

小泉 正己

上席執行役員 佐川 八洋

事業内容

紳士服・婦人服および雑貨等の企画・販売

取締役 常務執行役員

東 浩之

執行役員

谷川 直樹

連結店舗数

358店舗

取締役 常務執行役員

松崎 善則

執行役員

松本 真哉

主要取引銀行

1 三菱UFJ 銀行
2 三井住友銀行
3 みずほ銀行取締役 常務執行役員

木村 竜哉

執行役員

宮尾 典之

社外取締役（常勤監査等委員） 酒井 由香里

執行役員

山崎 万里子

社外取締役（監査等委員）

石綿 学

執行役員

髙田 賢二

社外取締役（監査等委員）

西川 英彦

執行役員
執行役員
執行役員

遠藤 洋一

商号

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

連結従業員数

4,605名連結子会社

株式会社フィーゴ
株式会社コーエン
台湾聯合艾諾股份有限公司
株式会社Designs
CHROME HEARTS JP 合同会社

証券コード

7606

発行可能株式総数

190,800,000株

発行済株式の総数*
株主数
*

1

3

13

ユナイテッドアローズ

2

4

12

3

7

3

0

31

ビューティ＆ユース ユナイテッドアローズ

2

9

18

4

9

9

0

51

オデット エ オディール

1

1

8

2

1

1

0

14

佐島 裕子

ドゥロワー

0

0

3

1

2

1

0

7

丹 智司

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング

5

23

24

9

12

11

0

84

エメル リファインズ

0

1

3

2

2

1

0

9

ザ ステーション ストア ユナイテッドアローズ

0

1

4

0

0

0

0

5

ユナイテッドアローズ アウトレット

3

8

1

6

4

4

1

27

フェリージ

0

2

7

2

2

2

0

15

アスペジ

0

0

1

1

1

2

0

5

コーエン

6

30

10

9

15

16

0

86

ブラミンク

0

0

1

0

0

0

0

1

クロムハーツ

0

0

4

1

3

2

0

10

計

20

80

101

41

59

53

4

358

5.6%

22.3%

28.2%

11.5%

16.5%

14.8%

1.1%

100.0%

個人・
その他

株式会社エー・ディー・エス

2,000,000

6.61

11,976名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

1,751,100

5.79

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

1,746,400

5.78

株式会社麟蔵

1,568,200

5.19

栗野宏文

713,200

2.36

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT
常任代理人 香港上海銀行東京支店

550,4241.82

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 9）453,100

1.49

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 5）

当社ウェブサイトについて

443,800

1.46

IR サイト www.united-arrows.co.jp/ir/index.html

24.60%

29.37%

所有株式数 所有株式数の
（株）
割合（%）

30,213,676株

金融機関

金融商品
取引業者

1.57%

その他の法人

16.57%

三菱UFJ 信託銀行株式会社
常任代理人 日本マスタートラスト信託銀行株式会社

428,000

1.41

瀧定名古屋株式会社

428,000

1.41

外国法人等

店舗数構成比（連結）*ユナイテッドアローズ総合店とは、同一店内で「ユナイテッドアローズ」、「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」を展開している店舗です。

*

ユナイテッドアローズには、「ユナイテッドアローズ」、「ザ ソブリンハウス」、「ディストリクト ユナイテッドアローズ」、「ジ エアポート ストア ユナイテッドアローズ」、「アストラット」が含まれます。

*

ビューティ＆ユース ユナイテッドアローズには、「ビューティ＆ユース ユナイテッドアローズ」、「モンキータイム ビューティ＆ユース ユナイテッドアローズ」、「スティーブン アラン」、
「ロク」、
「エイチ
ビューティ＆ユース」が含まれます。

*

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシングには、「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」、「ワークトリップ アウトフィッツ グリーンレーベル リラクシング」、「ルロウ グリーンレーベル リラクシング」が含まれます。

編集方針
2017年より、株主・投資家ならびにステークホルダーの皆様とさらなる対話の

企業概要、経営方針、ビジネスモデル、決算、よくあるご質問・用語集などの情報を掲載しています。アナリスト・機関投資家様向け説明会の動画もご覧いただけます。

CSR サイト www.united-arrows.co.jp/csr/index.html

当社の CSR 活動について、理念体系の中の「社会との約束」に掲げる「お客様価27.89%

値」「従業員価値」「取引先様価値」「社会価値」「株主様価値」の視点からご紹介

当社は経営理念の実現を目指し、さまざまな活動を行っています。そこにこめられている思いについて、「ユナイテッドアローズが大切にしていること」を軸に、
「ヒト・

4,000

「統合レポート 2019」は、ユナイテッドアローズグループが持続的な価値創造による成長を図るための考え方や中長期の経営・事業戦略、成長を支える事業構造に加え、コーポレートガバナンスならびに社会・環境・人材といった経営基盤など、非財務情報の一層の充実を図って体系的にまとめてご説明しています。
発表した「国際統合報告フレームワーク」および経済「ヒトとモノとウツワ」サイト taisetsu.united-arrows.co.jp/

（円）

6,000

きっかけになることを目指し、「統合レポート」としています。

編集に当たっては、国際統合報告評議会（IIRC）がしています。

株価推移

モノ・ウツワ」の切り口でお伝えしています。

産業省が策定した「価値協創ガイダンス」
を参考にしています。
当社グループにおける連結会計年度は、毎年 4月1日〜翌年 3月31日までとしています。また、本レポートは監査法人による監査を受けておりません。データ

2,000

セクションの詳細については、2019年 3月期の有価証券報告書ならびに最新

0
出来高
（千株）
25,000

日経平均

日経平均
（円）
25,00020,00020,00015,00015,000
出来高

10,00010,000
5,000

5,000
0

計

1

8.26

所有者別分布状況（株式数）

海外

12,498,400

1,838,256株を自己株式として保有しています。

四国・九州

5

重松理

発行済株式の総数のうち、全体の6.08% に当たる

関西

1

大株主
株主名

中国・

北陸・東海

1

株式情報
東京証券取引所
市場第一部

甲信越・
東京

ユナイテッドアローズ総合店

持分法適用関連会社 株式会社fitom

上場取引所

関東
北海道・東北 （東京以外）

15/4

6/1

17/1

18/1

48

19/1

0

の IR 資料をご参照ください。

IR 情報に関するお問い合わせ先

www.united-arrows.co.jp/ir/lib/index.html

株式会社ユナイテッドアローズ IR 広報部

将来予測に関する注意事項〒 107-0052 東京都港区赤坂 8-1-19 日本生命赤坂ビル

本レポートには、将来の計画、戦略、業績等に関する記述が含まれています。これらは、現在入手可能な情報から当社が判断した見通しであり、今後の経済情勢、市場動向、需

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