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見直す目

なぜ“現代経営”に“心のケア”が必要なのか
なぜ“現代経営”に“心のケア”が必要なのか知るべきことを知って“軽く”なろう！
◇◆◇ “現代”に必要以上に振り回されないマネジメント ◇◆◇

しかし
同時に
誤解も生
まれるケア

その際マネジメントとして押さえておくべきことは？

世話】】】】

それが組織活性化の足をひっぱることもある…！

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しかし、心に問題を抱える人材が急増している！

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身体の病気も大変だが、心の病気はもっと大変！

発想は逆
効果？

昔ながらの知恵に学べば、『そんなことか』と思える心の問題は医学的にも解明されていないことが多いが◆本レポートの内容◆【１】組織のパワーを害する“見えない病”！ ………………… １㌻【２】なぜ人材は自分の中に“閉じこもる”のか ……………… ２㌻【３】“閉じこもり症”を事例でイメージしてみよう………… ３㌻【４】その“実態”が分かれば大問題ではなくなる？ ………… ４㌻【５】マネジメントとして“どこまで”取り組むか …………… ５㌻
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SRSR-MIC ヒューマン・マネジメント研究会

ときめきレポート２２号

世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ《Vol.10》【１】組織のパワーを害する“見えない病”！
１》“閉じこもり症”？
“自閉症”は、精神の病気とも脳の病気とも言われ、まだその全容が解明されてはいない“医学上の重要テーマ”であるようです。しかし、私たちが“自閉症”という言葉で身近にイメージしてしまう“状況”に陥った人材は、私たちの組織の中に急速に増えているのではないでしょうか。
そこで、誤解が生じないよう、私たちの周囲の“自閉症”的症状を、“閉じこもり症”と名づけ、マネジメントとして、その“閉じこもり症”対処法のポイントを、ご一緒に考えてみたいと思います。

２》このレポートの目的
もちろん、こうした“心の問題”は、権威ある先生方の中でも研究が始まったばかりのテーマであり、様々な考え方が存在します。そのためここでは、その一学説をご紹介するのではな
く、身近な事例で“日常感覚で知っておくべきこと”と“経営者として知らなければならないこと”をお伝えしたいと思うわけです。

３》組織によく見られる“閉じこもり症”
さて“閉じこもり症”は、組織の中でどのように出ているでしょうか。その最悪のものは、おそらく、出社拒否
出社拒否でしょうが、出社拒否
そこまで至らなくても、⇒意見を求めても何の発言もしない⇒それどころか必要な報告もしない⇒飲み会などにも出席せず、周囲と距離を置いている⇒はた目にも活力や元気がなく、無気力に見えるような人材がいるとすれば、“閉じこもり症”を疑わなければなりません。
事業環境がますます厳しくなり、自分の意見を持って報告相談を怠らず、チームワークを大切にして気力を充実させている人材が求められる中で、“閉じこもり症”人材が組織にプラスにならないことは申し上げるまでもないでしょう。
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世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ《Vol.10》【２】なぜ人材は自分の中に“閉じこもる”のか
１》“閉じこもり症”の正体
逆に『私は“閉じこもり症”とは無縁だ』と言われる経営者の方は、非常に多いと思います。そのため“閉じこもり症”にどう対処すべきか、想像もつかないと言われるケースも少なくないのです。
しかし、その際、思い出していただきたいことがあります。
たとえば、経営者の皆様が、倒産の危機など難しい状況でどうしてよいか分からない時そうでなくとも難しい問題を投げかけられ困ってしまう時に、“頭の中が真っ白になった”ご経験はないでしょうか。そんな時は、他者から話しかけられるどころか、親しい人の顔を見るのさえ嫌になるでしょう。
もしその時『一人になって考えたい』『一人になって考えたい』あるいは『しばらく考『一人になって考えたい』『しばらく考える時間的余裕が欲しい』とお感じになるなら、それは“初期える時間的余裕が欲しい』
閉じこもり症候群”を経験したことになります。

２》過剰な刺激が問題だった？
もちろん『そんなことは誰でも経験している』のですが、そのまま“閉じこもり症”に陥る人は、そこから回復できないわけです。そして、重要なことはなぜ回復できないかということでしょう。
これには確かな医学的検証があるわけではないようですが、昔からの言い伝え的知恵で、人は過剰な刺激にさらされると閉じこもるとされることが、大きなヒントになりそうなのです。

３》その傾向は誰にでもある…
たとえば大きな音で音楽を聴き続けると、それを消して“静か”になりたいですし、たくさんの問題を考えた後は、何の問題もないような“超能天気な店”で遊びたくなるものです。
難しく考えず、この“過剰刺激に対する自己防衛”“過剰刺激に対する自己防衛”が閉じこ“過剰刺激に対する自己防衛”
もりだと捉えると、なるほどそうかと“説明”がつく事例も少なくないようです。
そこで少し事例を見て行きましょう。
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世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ《Vol.10》【３】“閉じこもり症”を事例でイメージしてみよう
１》新人Ａさんのケース
新人のＡさんは、学校や家庭では優等生でした。褒められて育ったわけです。褒められる快感を知っているＡさんは、いつもそのチャンスを探すため、周囲が自分をどう評価するかに、無意識に神経を尖らせていました。
しかし企業組織は、学校や家庭のようにシンプルではありません。昨日褒められたことが、今日は無視されるのです。褒め。褒められる基準を見失ったＡさんは、徐々にやる気を失って行きまられる基準を見失ったす。そしてそれが失敗を生み、叱られることにつながります。
叱られた経験に乏しいＡさんは、上司の激怒にどう対処してよいか分からず、心を閉ざして行くのです。

２》ちょっと待った！
ここで“ちょっと待った”と言われるかも知れません。そして、そんな甘えを許してよいのか、とか、以前はそんなことはあり得なかった（今の教育が悪いのではないか）というご指摘もあり得るでしょう。
この問題の“現代性”については、次のページでご一緒に考えますが、これが若い世代だけの傾向ではないとご承知いただくため、もう一つ事例をご紹介したいと思います。

３》高齢出向者Ｂさんのケース
50 歳後半で子会社に出向を命じられたＢさんの様子がおかしくなるまで、半年もかかりませんでした。病院では“更年期障害”による“うつ”ではないかと言われていたのですが、出向が解かれたとたんに元気になったことから、原因は別にあると分かったのです。
出向先の会社は、パソコンで動いているようなところでした。
もちろん管理者として行ったＢさんは、パソコン操作の必要はなかったのですが、環境が全く違う組織では、社内で交わされる用語について行くだけでも毎日四苦八苦だったのです。適応が難しい環境の中で、Ｂさんは自分の居場所を見失い自分の居場所を見失い、閉じこもり始めたわけです。
自分の居場所を見失い
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世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ《Vol.10》【４】その“実態”が分かれば大問題ではなくなる？
１》昔ながらの知恵の効果
刺激が過多だと人の心は閉じこもる、という昔ながらの言い伝えを知っていると、その症状への対処は 180 度変わるかも知れません。それは、何とかしてあげようとして干渉することが新しい刺激になるという意味で逆効果になると気付くからです。周囲が治そうとすればするほど、この症状が悪化するケースがあるのは、そのためです。
『しかし、仕事なのだから、そっとしておいてあげるというわけにも行かないだろう』とも言えますが、仕事上でも方法はあると思います。

２》業務の“範囲”を狭める
その方法とは、その人材の行動範囲や責任範囲を小さくすることです。本人のプライドが傷つかないなら、単純作業をさせるのも良策です。刺激を減らすことにつながるからです。
もともと責任を果たそうとして業務に取り組み、何とかしようと、自分の力量以上にがんばるから刺激過多に陥るわけですから、“重荷を軽減”するのが最良の対策になるのです。
逆に“新規顧客開拓部門”や“新製品開発部門”のように、刺激過多の中で長く勤められる人材は、一見太っ腹の無神経派や周囲を気にしない変わり者派
一見太っ腹の無神経派や周囲を気にしない変わり者派が多いでしょう。刺激過多の中で、刺激に負けない手段として、彼らは不必要な情報を自らシャットアウトしているわけです。

３》なぜそこまで配慮が必要なのか
ただ、なぜそんな配慮が必要なのか、その原因は世の中の変世の中の変化にあります。特に最近の若者は、兄弟が少ないために親の干渉を受け、級友が少ないために先生の刺激を受け、刺激から解放されるはずの遊びで、コンピュータゲームの刺激を受けるな
ど、すでに刺激過多症候群
刺激過多症候群の中にあると見なければなりません。
刺激過多症候群
若者でなくとも、オイルショック以降、過度の変化や情報化の中で翻弄された人は、同じ状況にあります。だからこそ、現代組織の中では“刺激過多による閉じこもり症の予備軍”“刺激過多による閉じこもり症の予備軍”が想“刺激過多による閉じこもり症の予備軍”
像以上に多く、それがふとしたことで発症するのです。
なぜ“現代経営”に“心のケア”が必要なのか 知るべきことを知って“軽く”なろう！：4㌻

世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ《Vol.10》【５】マネジメントとして“どこまで”取り組むか
１》取り組みは微妙になる
マネジメントの対処法としては、社内の過度の刺激を減らす、時には経営者がイライラしている姿を見せない、などということも必要で、このテーマはセクハラ類似の微妙な問題、つまり社内の“行動規制”などの側面を含みながら、今後、ますます重要度を高めると考えられます。
そのため、様々な工夫や手法を今後ともご紹介して行きたいのですが、その前に申し上げるべきことがあります。それは、経営としてどこまでやるかを決めなければならないということです。

２》どこまでやるかを決めておこう！
人材のケアは大切です。特に心のケアは、仕事の進め方の変更や配置転換など、根本問題に触れるため、経営者の皆様でなければできないことが多いでしょう。しかし、企業は決して病院ではないのも事実です。人材は確かに一人一人が大切ですが、組織全体の利益を守ることも、経営者の責任であるということです。
そのため、どこまでやるかを、たとえば就業規則⇒休業規定⇒退職規定などの形で、あらかじめ定めておくことが不可欠になるのです。
際限のない問題に、限度目安
限度目安を持たずに対処すると、今度は限度目安経営者の皆様が“閉じこもり症”に陥るかも知れないからです。

３》以前の常識は今の非常識
以前では珍しかった事柄が今日では一般化する、あるいは以前はあり得なかった問題が、今日では最大の問題の一つになる、ということは、やはり時代の流れ（世の中の変化）時代の流れ（世の中の変化）がある限り時代の流れ（世の中の変化）避けられないものだと思います。
そして“変化適応業”とも言うべき経営実務“変化適応業”とも言うべき経営実務で、以前の手法“変化適応業”とも言うべき経営実務や感覚にこだわりすぎるのではなく、新しい課題への柔軟な取り組みが必要になるのは、まさに経営環境が刻々と変化しているからでしょう。そんな変化の裏を見て、あわてず適切な対応をする…、そのお手伝いができれば、私どもにとっても大変喜ばしいことです。

以上

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