日本製紙グループ〒101-0062

統合報告書 2021

（証券コード 3863）

東京都千代田区神田駿河台 4-6（御茶ノ水ソラシティ）

問い合わせ先：経営企画部
TEL. 03-6665-1002
サステナビリティ経営推進部 TEL. 03-6665-1015
ウェブサイト：https://www.nipponpapergroup.com/

日本製紙グループ 統合報告書2021
2021年3月期

材を資源として活用する費用の一部が含まれています。
本報告書で使用した用紙【表紙】ユーライト 157.0g/㎡（日本製紙株式会社）【本文】b7 トラネクスト 100.0g/㎡（日本製紙株式会社）

日本製紙株式会社

本報告書に使用した紙の価格には、林地に捨てられる間伐

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日本製紙グループ 統合報告書 2021 目次

Contents

一目でわかる日本製紙グループ

001 日本製紙グループを知る
001 一目でわかる日本製紙グループ
002 企業グループ理念
004 総合バイオマス企業としての事業展開
006 企業グループ理念の実現に向けた経営の重要課題（マテリアリティ）
008 重要課題の解決を通じた SDGs への貢献
010 日本製紙グループの価値創造ストーリー
012 日本製紙グループが提供する価値
016 日本製紙グループ「2030ビジョン」と「中期経営計画2025」
018 社長メッセージ

057 More Reliable
058 取締役および監査役
060 非財務ハイライト
061 サステナビリティ経営
062 「2030ビジョン」で取り組む社会課題への対応
064 コーポレートガバナンス
070 特集 社外取締役座談会
074 リスクマネジメント
075 コンプライアンス
076 調達と森林経営

025 More Profitable
026 財務ハイライト
027 財務担当役員メッセージ
032 日本製紙グループ at a Glance
034 特集 社会の変化に対応する新たな一手
036 各事業の強みと今後の戦略
036 紙事業
038 板紙事業
040 国内パッケージ事業
042 Opal 社
044 家庭紙・ヘルスケア事業
046 ケミカル事業
048 エネルギー事業
050 木材・建材事業
052 事業構造転換の加速 バイオマスマテリアル事業推進本部が始動
054 さらなる成長に向けた研究開発

080 環 境編集方針
本報告書は、日本製紙グループの価値創造ストーリーを通じて、収益力強化とサステナビリティ経営への追求をお示しすることで、株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆さまに当社グループが今後どのように持続的成長を実現していくのかをご理解いただけるよう努めています。
本年の報告書では、財務担当役員メッセージや社外取締役座談会を掲載し、より内容を充実させました。グループ一丸となって経済価値と社会価値を一体的に創出し、持続的な成長を遂げていく姿をお伝えできれば幸いです。
見通しに関する注意事項
本報告書に記載されている日本製紙株式会社および日本製紙グループ各社の計画、予想、戦略、確信に関する記述は、過去の事実を除き、日本製紙株式
会社および日本製紙グループ各社の経営者が現在入手可能な情報に基づいて判断した将来の業績に関する見通しです。
したがいまして、これらの業績見通しに全面的に依拠して投資判断されることは控えるようお願いいたします。
実際の業績はさまざまな要因の変化により、これらの業績見通しとは大きく異なる場合があることをご承知ください。

（調達、森林経営）（環境経営、気候変動問題への対応、環境負荷の低減・資源循環の推進）

086 お客さまの信頼
088 人権の尊重
089 人 材092 労働安全衛生す。対象箇所では日付を明記しています。

多様な事業と製品（2021年3月末）

1兆5473億円
売上高
1兆73億円
営業利益
192億円
連結従業員数
16,156人
総資産

紙・板紙

沿

革

山陽国策パルプ（株）

レジャー他（2021年3月末）

161社（国内関係会社）118社（海外関係会社） 43社

抄紙会社

1993年合併
2002年分社

ガイドライン等との対照表

十條製紙（株）1949年設立

大昭和製紙
（株）
2001年統合

日本製紙（株）2001年設立

日本板紙
（株）

（株）
日本ユニパックホールディング

IR 資料室https://www.nipponpapergroup.com/ir/library/https://www.nipponpapergroup.com/©Nippon Paper Industries Co., Ltd. 2021

木材・建材・土木建設

1873年設立

https://www.nipponpapergroup.com/csr/gri/2021年9月発行
発行：日本製紙株式会社

新素材
エネルギー
（セルロースナノファイバーなど）

グループ会社数（海外植林地）約8万 ha

ガイドライン等との対照表

ケミカル（2020年12月末）（国内社有林）約9万 ha/ 約400カ所

参考ガイドライン
・環境省「環境報告ガイドライン」（2018年版） ・「国連グローバル・コンパクト」
・Global Reporting Initiative（GRI）
・SASB サステナビリティ会計基準「サステナビリティ
・
レポーティング・スタンダード」 ・ISO26000 ほか

家庭紙・ヘルスケア（2020年度）

約17万 ha

報告の対象組織
本報告書は日本製紙株式会社を報告主体としています。ただし、取扱データ
は2021年3月末時点の当社および全連結子会社54社を報告対象として算出
しています。

パッケージ（2020年度）

管理する森林面積

093 データセクション
094 11カ年財務・非財務サマリー
096 決算の概要
098 事業等のリスク100 会社情報／投資家情報

報告の対象期間2020年度：2020年4月1日～2021年3月31日
一部に2020年4月1日よりも前、または2021年4月以降の情報を含めていま

事業規模

日本紙パック（株）2004年改称

日本製紙ケミカル（株）（株）
日本製紙グループ本社
2012年合併

IR 資料室2003年
再編

日本大昭和板紙
（株）

日本製紙
（株）
日本製紙
（株）

2013年合併

本報告書は、法律の定めのある場合または権利者の承諾のある場合を除き、いかなる方法においても複製・複写することはできません。

日本製紙グループ
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001

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企業グループ理念

理念

Mission

社会の中での存在理由・意義

スローガン

Slogan

事業環境を織り込んだ当面の方針

日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

木とともに未来を拓く ～日本製紙グループ～
木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として、
これまでにない新たな価値を創造し目指す企業像

Vision

理念実現のために目標として目指す姿

以下の要件を満たす、社会から永続的に必要とされる企業グループ
1. 事業活動を通じて持続可能な社会の構築に寄与する

2. お客様のニーズに的確に応える
3. 社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む
4. 安定して利益を生み出し社会に還元する
重視する価値

Value

続け、
真に豊かな暮らしと文化の発展に貢献します。
日本製紙グループは、長年にわたって木を育み、紙を造り、暮らしや文化を支える製品を幅広く提供してきました。
健全な森林経営の実践とそこから産出される木材を余すことなく活用する様々な事業は、地球温暖化や資源枯渇の防止などの社会的な課題の解決に結びつき、
持続可能な社会の構築に貢献しています。
そしてこれからも、未来に向けて再生可能な森林資源の価値最大化を目指し、木材の優れた特性を引き出した多彩な製品やサービスを提供し続けます。

理念実現のために社員が重視する価値、判断基準

Challenge, Fairness, Teamwork

002

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021003

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総合バイオマス企業としての事業展開

木質資源の循環で木とともに未来を拓く総合バイオマス企業

カーボンニュートラルな　　　ビジネスモデルを実現

安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提供することで利益の拡大につなげ、
豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グループ

CNF

https://www.
nipponpapergroup.
com/products/cnf/

森林の成長に伴い、大気中のCO2は光合成により

保育「木」に吸収・固定

植栽

パルプ
パッケージ事業
家庭紙・ヘルスケア事業

木材
ケミカル
事業

炭素は製品に固定されたまま循環

木材・建材事業
レジャー事業

伐採
利用

持続可能な
森林資源の循環

新規木質
バイオマス
燃料

「木」が大気中から吸収した
CO2は増えないとみなされる

木質資源由来の製品は燃料等に有効利用

日本製紙グループ
統合報告書 2021

機能性紙素材古紙
パルプ
製造

シールドプラス®
https://www.
nipponpapergroup.
com/products/
package/thick_paper/
post.html

積極的な製品リサイクル

廃棄物
リサイクルされない

004

セルロース
ナノファイバー（CNF）、
ミネルパ®等使用

炭素由来のため（カーボンニュートラル）

新素材

分別
回収

燃焼により発生するCO2はミネルパ®
https://www.
nipponpapergroup.
com/research/organize/minerpa/

シールドプラス®等

再生

エネルギー
事業

紙事業
板紙事業

技術力で
多種多様に利用する
木質資源の循環●合併・統合による融合研究開発の実績

多様なノウハウを有するグループ会社

高度なスキルを持つ人材●法令遵守・高い倫理観
日本製紙グループ
統合報告書 2021005

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企業グループ理念の実現に向けた経営の重要課題（マテリアリティ）

気候変動問題や感染症パンデミックなど、世界は、社会の変10年後に目指す姿を描き、その達成に向けた経営課題を「2030容を余儀なくされる転換期を迎えています。国内洋紙の需要は、ビジョン」として策定しました。その策定の過程で、企業グルー

従来、構造的要因により減少傾向が続いていますが、新型コロプ理念の「目指す企業像」4要件に対応する経営の課題を議論し、ナウイルス感染症のまん延により、さらに大きく落ち込みました。

当社グループの重要課題としてまとめました。

策定
プロセス

4

念

日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

3
4
006

日本製紙グループ
統合報告書 2021

事業活動を通じて
持続可能な社会の構築に寄与する

バリューチェーンを通じた●気候変動問題への対応●持続可能な森林資源の活用●生物多様性の保全●資源循環の推進●環境負荷の低減●人権の尊重

当社グループは、「2030ビジョン」において、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」
として持続的な成長を遂げることを明記しています。当社グループは森林資源を基盤として、多様な事業を展開しています。環境は、
社会・経済と密接に関連することから、ここに掲げる課題をバリューチェーン全体で取り組んでいく必要があると考えています。

お客様のニーズに的確に応える●社会環境の変化への対応（環境配慮やヘルスケアなど）●製品の安定供給・安全性向上

社会の変容に伴い、お客さまのニーズも変化します。世の中に必要とされる製品を安定的に提供することと、製品の安全性と品質の確
保は、製造業として当然取り組むべき課題であると考えています。

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む●多様な働き方の実現●多様な人材の活躍●労働安全衛生の推進

柔軟な働き方が社会・経済の成長を支えることが期待されています。当社グループにおいても、多様な働き方を実現するとともに、多様な人材の価値創造力を最大限発揮できる職場づくりが必要であると考えています。

安定して利益を生み出し
社会に還元する

持続可能な社会の構築に貢献するためには、ビジネスで利益を安定的に生み出すことが肝
上記１、２、３の取り組みに加えて、要であり、そのためにはガバナンスの強化が●ガバナンスの充実必要です。また、さまざまな形でステークホ●ステークホルダーとの対話
ルダーの皆さまと対話することが企業成長に●地域・社会との共生つながり、地域・社会との共生を実現すると考えています。

2

1

STEP

2

3

選定した背景STEP

1

日本製紙グループの
重要課題

STEP

以下の要件を満たす、社会から永続的に必要とされる企業グループ

目指す
企業像

STEP

日本製紙は、変化に対応し企業グループ理念を実現するために、

理

5

STEP

日本製紙グループの重要課題

重要課題としての決定「2030ビジョン」にサステナビリティ経営を推進することを明記し、企業グループ理念を起点に、「目指す企業像」４要件の実現に具体的に取り組んでいくことを、当社取締役会で審議し決定しました。

外部意見の確認・有識者との対話
STEP１、２、３のプロセス、および、企業グループ理念の実現のために取り組むべきであると当社が考える課題について、CSRコンサルティング会社が加わって、適当であるかどうかを確認しました。さらに、サステナビリティに関わる有識者と対話し、重要課題として必要な視点のアドバイスをいただきました。

ガイドライン等による検証
ESG 情報の適切な開示に関するフレームワーク、スタンダード、ガイドライン等に照らし合わ
せ、当社が企業グループ理念の実現のために取り組むべきであると考える課題が、社会課題の解決に貢献する取り組みであるかどうかを検証し、不足がないことを確認しました。

従来の重要課題との照合抽出した課題について、社会課題の解決のために、従来、当社グループが重要課題として認識していた課題（従来の重要課題）との関連性、および継続性について、当社 CSR 本部で照合しました。その結果、
STEP１で抽出された課題は、従来の重要課題と符合することがわかりました。

企業グループ理念の実現のために取り組むべき課題を抽出
企業グループ理念の「目指す企業像」４要件をそれぞれ実現するために必要な取り組みについて、社内で議論しました。
議論を通じて抽出されたテーマを課題としてまとめました。

有識者ダイアローグから森林資源に関わる社会課題と経済性の両立を目指すマテリアリティ
企業グループ理念をもとに経営上のマテ恩恵を受けているか、そしていかにインパクト

リアリティを構築するプロセスは合理性があを与えているか、しっかりと情報発信していっり、地に足の着いた取り組みとして誠実な印ていただきたいと思います。また、環境・社会・

象を受けました。マテリアリティは、全体とし経済の要素は相互に関連して一体であることて違和感なく抽出されていると思います。特を認識し、社会や人間に関わる課題にも、よに森林資源など生態系を守り、回復すること

り目を向ける必要があります。今後もマテリは、喫緊のグローバル課題として非常に関心

アリティに取り組む中で、意識してさまざまなが高まっており、事業の中でいかに生態系のステークホルダーと対話されることを望みます。

損害保険ジャパン株式会社
サステナビリティ推進部
シニアアドバイサー
明治大学経営学部 特任教授

関 正雄

日本製紙グループ
統合報告書 2021

007

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重要課題の解決を通じたSDGsへの貢献

日本製紙グループは、「木とともに未来を拓く総合バイオマス

取り残さない」とするSDGsの理念に調和します。当社グループは、企業」として、2050年を展望し、企業の社会的責任を果たす

サステナビリティ経営を推進することにより、企業グループ理念

活動の充実を図ることにより、社会・環境の持続可能性と企業のを実現するために掲げた「目指す企業像」の４要件を満たす活動

将来にわたる成長を、ともに追求するサステナビリティ経営を推

テーマを重要課題として取り組んでいきます。これらの重要課題

進しています。当社グループが目指す「世界の人々の豊かな暮らの解決に向けた取り組みを通じて、2030年に向けて持続可能

しと文化の発展に貢献します」との企業グループ理念は、「誰もな社会の構築を目指すSDGs の達成に貢献していきます。

当社グループは、バリューチェーンの各段階におけるSDGsに与える影響を整理しています。それらは、当社グループの理念を実現するための重要課題に関わるSDGｓと重なります。今後も、正の影響を強化し、負の影響の軽減に努めていきます。

バリューチェーンにおける SDGs への正と負の影響
経済・環境・社会への正の影響
〈強化〉

目標 15

目指す企業像1

重要課題とSDGs
バリューチェーンを通じた• 気候変動問題への対応 • 持続可能な森林資源の活用 • 生物多様性の保全• 資源循環の推進 • 環境負荷の低減 • 人権の尊重

持続可能な社会の構築に

原材料調達

生

産

目標 6 12 14

寄与する

輸

環境負荷の低減

水、大気、土壌に負荷を与える排出を抑制するとともに、資源の循環利用を進めます。

• 社会環境の変化への対応

2

木質資源の特性を活かした3つの循環を強化し、技術力で、多様なバイオマス製品を提供するとともに、積極的なリサイクルを推進します。

森林の公益的機能と生態系サービスの持続的利用を可能にします。

重要課題が貢献するSDGs

事業活動を通じて

7 9 12 14 17 持続可能な社会の構築に貢献する製品
目標　　　　　　持続可能な森林資源の活用• 製品の安定供給・安全性向上

販売・使用

目標 13

分別・回収
リサイクル・廃棄

気候変動への対応

省エネルギーに継続して取り組むとともに、エネルギー構成の見直しにより温室効果ガス（GHG）排出量を削減します。

経済・環境・社会への負の影響〈軽減〉

お客様のニーズに的確に応える

当社の独自性を活かすSDGsへの貢献

セルロースナノファイバー（CNF）• 多様な働き方の実現

3

送• 多様な人材の活躍• 労働安全衛生の推進

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む

当社は、木の繊維を利用したバイオマス素材、CNF の製造技術を開発し、幅広い用途で実用化を進めています。このことを通じて、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として、SDGsに具体的に貢献していきます。

・CNF は、植物由来の素材として、多様な機能を有しています。当社は、ユーザーとのパートナーシップにより、CNF の多様な特性を発揮する用途開発を進めています。
・自動車の軽量化を目指す環境省 NCVプロジェクトに当社強化樹脂材料が使用され、サンプル提供による用途拡大を進めています。
・CNF の早期事業化を図るNEDO（国立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構）助成事業に参画し、宇部興産株式会社や住友ゴム工業株式会社等のメーカーとともに用途開発を進めています。
・持続可能な管理を行っている森林から木質資源を調達しています。

上記１、2、３の取り組みに加えて•ガバナンスの充実 • ステークホルダーとの対話

4008

安定して利益を生み出し社会に還元する

日本製紙グループ
統合報告書 2021

• 地域・社会との共生

・生産・廃棄に関わる環境負荷の少ないバイオマス素材です。
持続可能な社会の・食品に添加すると保水性を維持し、賞味可能な期間を延ばす効果が得られます（フードロス軽減）。 構築に貢献する製品
・CNF 強化樹脂はリサイクル性に優れ、廃棄物削減が期待できます。
・化石由来の添加剤からの置き換えが可能です。
・樹脂に添加することにより強度向上・軽量化を図ることができ、CO2排出量削減が期待できます。

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統合報告書 2021009

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日本製紙グループの価値創造ストーリー

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日本製紙グループは、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として、当社グループが有する経営資源を最大限活用し、木質資源の特性を活かした3つの循環を大きく強固なものとすることで、経済価値と社会価値を一体的に創出し、持続的な成長を遂げていきます。これにより、当社グループが掲げる「世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します」との理念を実現します。

―「総合バイオマス企業」としての持続的な成長

日本製紙グループが見据える中長期的な事業機会とリスク
中長期的な機会■新興国での人口増加や経済成長■低炭素社会への移行■消費者の健康・衛生意識の高まり ■Eコマースの台頭

中長期的なリスク■デジタル化の進行■国内の少子高齢化の進行■自然災害の増加■環境関連の法規制の動向①成長事業への経営資源のシフト

16,156人②社会情勢激変への対応（CO2削減、環境課題等）（2021年3月末）

重要な経営資源

価値創造の
基盤充実

（2021年3月末）

管理する森林面積

17万ha（国内社有林）約9万ha（海外植林地）約8万ha
合計約

総資産

価値の創出

（2021年3月末）

売上高

1兆73億円（2020年度）

強み

木質資源の特性を活かした

3つの循環（P.4-5）

研究開発の実績

62億円
特許保有件数*：1,459件
研究開発費：（2020年度）（2021年3月末）

多様なノウハウを有するグループ会社
高度なスキルを持つ人材
木質原材料調達に関するサプライチェーン

売上高

1兆3,000億円（うち、生活関連事業が50％以上）（2020年12月末）

1兆5,473億円

経済価値（2030 年度目標）

グループ会社数

161社

理念

世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

連結従業員数

日本製紙グループの提供価値

日本製紙グループ「2030ビジョン」基本方針

インプット

理念実現に向けた重要課題（マテリアリティ）の取り組みとSDGsへの貢献

海外売上高比率30%以上

生活関連事業の売上高営業利益率

7%以上
ROE

8.0%以上社会価値
カーボンニュートラル
社会の構築
循環型社会の構築
イノベーションによる木質資源の新たな活用
森林価値の最大化

価値の還元＊ 対象組織は、日本製紙、日本製紙パピリア、
日本製紙クレシア、
フローリック、
日本製紙木材、桜井、秋田十條化成

お客さま

お取引先

株主・投資家ステークホルダーへ
010

日本製紙グループ
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従業員

地域社会

地球環境

の利益還元と貢献
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011

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日本製紙グループが提供する価値

日本製紙グループは、「2030ビジョン」に取り組むことにより、成長を続け、利益を拡大させるとともに、2050年のカーボンニュー

経済価値の創出

トラル社会の実現に向けて、持続可能な社会の構築にも貢献する「サステナビリティ経営」を追求していきます。

現在の経営資源（2021年3月末）

・成長事業への投資、経営資源シフト

1 5,473億円■売上高：1兆73億円 2020

■総資産： 兆財務資本（

経営資源の充実に向けて

年度）

2030年度までの戦略投資3,500億円は、約80％を成長事業に投資し、520億円の環境投資枠を設定01

事業活動を通じた

売上高・営業利益推移 （単位：億円）

経済価値の継続的創出

売上高

当社グループはこれまで、製品需要や市況の変動等、激変する外62億円 2020■特許保有件数 *：1,459件■研究開発費：

知的資本

（

年度）

*対象組織は、日本製紙、日本製紙パピリア、日本製紙クレシア、
フローリック、日本製紙木材、桜井、秋田十條化成・新規事業早期戦力化
他社や大学などの研究機関との外部連携強化、新素材製品の製造技術確立■連結従業員数：

16,156人

人的資本・人材の再配置
多様な人材が最大限能力を発揮することによる事業構造転換の推進

161社■グループ会社数：

製造資本■多様な顧客基盤

社会・関係資本■木質資源の活用と環境負荷の低減に向けたイニシアチブ

日本製紙グループ
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11,0002018年度を初年度とした3カ年の第6次中期経営計画期間中は、新型コロナウイルス感染症拡大（以下、コロナ禍）の影響を大きくと「成長分野の事業拡大と新規事業の早期戦力化」という２つのテー

350
238

176

196

192

マに取り組み、確実に前進させることができました。
とりわけ後者については、成長分野への設備投資についてほぼ計2016 2017 2018 2019 2020

2025

2030（年度）

画通りに実行したほか、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部門の買収など、今後の成長に向けた

02

利益の拡大を通じて豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グループを目指す

当社グループは今後も、持続的な利益成長のもと、環境課題の解決につながる成長投資を通じて事業を拡大させ、・成長事業への投資、経営資源シフト

012

10,073

布石を打ちました。

・人材育成とダイバーシティの推進

自然資本

10,465 10,687 10,439

部環境の中でも健全な経営を続け、経済価値を創出してきました。

受けたものの、「洋紙事業の生産体制再編成と自社設備の最大活用」

・事業推進体制見直し（外部連携）

9,924

13,000

営業利益

・基盤事業の生産体制見極め、生産拠
点最適化
成長事業の需要増加を見据えた当社グループのリソース（土地・設備など）の最大活用

・顧客とのパートナーシップ
多様な事業展開により構築した顧客基盤を活用した新規事業早期戦力化

・木質資源を最大活用した循環型社会構築への寄与と事業成長の両立
３つの循環の強化によるカーボンニュートラル
なビジネスモデルの実現

企業価値の向上に努めます。

きます。
また、「2030ビジョン」では520億円の環境投資枠を設けました。世界中が GHG 排出削減に向かう中では、2021年5月に 新 た に 打 ち 出した「中 期 経 営 計 画

環境投資は決して「後ろ向きの投資」ではなく、むしろ2025」では、売上高は2025年度に1兆1,000億円、

環境課題の解決に資する積極的な投資こそが、当社グルー

営業利益は早期に400億円以上を達成することを目指し

プの持続的な成長につながっていくものと捉えています。

ます。基本戦略として「事業構造転換の加速」を掲げ、当社グループが2030年に目指す姿は「木とともに未これまで以上のスピード感を持って、基盤事業から成長

来を拓く総合バイオマス企業」です。総合バイオマス企

事業にシフトしていきます。そのためには、コロナ禍によ業として持続的な成長を遂げるには、収益力の強化は不る生活様式の変化や脱プラスチック・紙化への動きなど可欠です。洋紙事業の生産体制最適化を進める中で、一世の中の流れを把握し、需要の波をしっかりつかむ必要

時的な損失が発生する可能性はありますが、パッケージ、があります。当社グループでは、今後10年間で3,500

家庭紙・ヘルスケア、ケミカルなど成長事業への戦略投億円の戦略投資枠を設定していますが、そのうち「中期資を優先的に進め、しっかりと成長軌道に乗せることで、

経営計画2025」においては2,100億円を使う計画とし、企業価値の向上につなげ、「世界の人々の豊かな暮らし

前半5年間に投資の比重を置いています。持続的な成長と文化の発展に貢献する」という企業グループ理念の実を遂げるために、成長のための投資を積極的に進めてい現を目指します。

詳しくは P.27–31「財務担当役員メッセージ」をご参照ください。

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統合報告書 2021

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日本製紙グループが提供する価値

社 会 価 値 の創 出

0103

循環型社会構築への貢献

当社グループは、持続可能な社会

カーボンニュートラルなビジネスモデル

当社グループは、持続可能な社会の構築に貢献する製品・サービスを、の構築に貢献するために、資源循環

安全性・品質を確保した上で安定的な供給に努めています。また、日頃かによる木質資源の利用を拡大する取

お客さまからの信頼を得ることで選ばれる企業となることを目指します。さ木材
新素材
セルロースナノファイバー（CNF）、
ミネルパ®等

当社グループは、「2030ビジョン」
において、事業の成長と循環型社会

ために、木質資源の特性を活かしたらお客さまと積極的なコミュニケーションを図り、ニーズを的確に把握し、パルプり組みを強化しています。

の構築への寄与のどちらも実現する

機能性紙素材
シールドプラス®等
新規木質
バイオマス
燃料

持続可能な
森林資源の循環

3つの循環を拡大し、強固なものとするビジネスモデルを明確化しました。

積極的な製品リサイクルグループ会社の多様なノウハウをもらに、当社グループが多様な事業展開により、これまでに構築したお客さまとのパートナーシップを活用して、新規事業を戦力化していきます。

04

セレンピア ®（CNF）が採用されたタイヤ（住友ゴム工業株式会社）

従業員の雇用と育成

当社グループは「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として事業

廃棄物

その基盤となるのは、多彩な人材と技術力で多種多様に利用する
木質資源の循環とに、豊富な研究開発の実績を有する技術力です。具体的には、企業や大学・研究機関などとの連携を通じて、「森林資源の循環」とともに、当社グループの技術力を発揮して多様な木質資源を活用した製品を開発し、環境に配慮した製品を幅広く提供する「木質資源の循環」を実現していきます。そして、再資源化が困難とされていた未利用古紙の活用をはじめ、社会全体でリサイクルや廃棄物利用が推進されることを目指して、「製品リサイクル」に積極的に取り組み、社会全体で構造転換を進めていく中で、大きく変化していきます。当社グループでは、
ダイバーシティの推進や働きやすい環境・制度を整備するとともに、変革を推し進めることのできる人材育成に取り組むことで、人材の価値を向上させています。成長戦略に沿った適切な再配置を実施するとともに、個性の異なる多様な人材が能力を最大限発揮することで従業員とのエンゲージメントが向上し、企業の持続的な成長につながります。

05

森林資源を基盤とする炭素循環を実現していきます。

02

お客さまからの信頼と期待

気候変動問題への対応

新入社員研修の様子

地域・社会との共生

当社グループは、持続可能な原材料である木質資源を最大活用した製品・サービスを提供することで循環型社会の形成に貢献しています。そのため、当社グループは、従来よりGHG の排出削減を進めていますが、さら

当社グループにとって森林資源は非常に重要です。外部からの調達においては、に、「2030ビジョン」では「気候変動問題への対応」を重要課題に掲げ、サプライチェーン・マネジメントの充実による持続可能な原材料調達を行う

2021年4月には TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に賛同とともに、ステークホルダーとの対話など、環境と社会に配慮した取り組み

しました。今後、TCFD 提言に沿って取り組みを強化していきます。

を行っています。また、当社グループが所有する森林についても、木質資

当社グループは、生産工程で多くのエネルギーや水を利用しています。

源の供給源としての機能だけではなく、生物多様性の保全など、森林の公省エネルギーに継続して取り組むとともに、エネルギー構成の見直しにより、

益的・多面的な機能の両立・維持にも取り組んでいます。

2030年度には、生産工程での GHG排出量を2013年度に対して45%

社有林に生息するシマフクロウ
提供：公益財団法人日本野鳥の会

削減します。また、森林におけるCO2の吸収や生物多様性の保全などの機能を高め、その価値を最大化させるとともに、森林の生産性向上に伴うバイオマス製品の拡大により、カーボンニュートラル社会の構築を推進します。

014

日本製紙グループ
統合報告書 2021

生産性が大幅に向上した植林地（左：2005年、右：2020年）（ブラジル AMCEL 社）

詳しくは P.57–92「More Reliable」をご参照ください。

日本製紙グループ
統合報告書 2021015

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日本製紙グループ「2030ビジョン」と「中期経営計画2025」
企業グループ理念
日本製紙グループは、企業グループ理念を実現するために、2030年に目指す姿とその達成に向けた経営課題を明らかにしました。
そのガイドラインとなるのが「2030ビジョン」です。
「2030ビジョン」の実現に向け、今後5年間に実行する計画として2021-2025年度

2018-2020年度
重点課題

生産体制再編成の完遂
成長分野の継続的な伸長
EBITDA 1,000億円の早期達成

2030年に目指す姿
木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として持続的な成長を遂げる

中期経営計画2025「中期経営計画2025」を策定しています。

第6次中期経営計画

2030ビジョン

2030ビジョン2026-2030年度
成長事業と新規事業の事業領域拡大

事業構造転換の加速

中期経営計画2025 重点課題

2030ビジョン 基本方針

成長事業への経営資源のシフト
新規事業の戦力化加速
基盤事業の競争力強化

成長事業への経営資源のシフト

CO2削減、環境課題等の社会情勢激変への対応

・新規事業・新素材の早期戦力化

・グリーン戦略（森林資源の価値最大化）

・成長事業への投資継続、人材の再配置

・エネルギー構成の見直し

・基盤事業の生産体制見極め（競争力維持）・海外市場の取り込み

2020年度実績
売上高
営業利益

EBITDA

調整後ネット D/E レシオ

ROE

中期経営計画2025 目標
1兆73億円
192億円
869億円
1.86倍
0.8%

売上高
営業利益

EBITDA
D/E レシオ
ROE

紙・板紙
生活関連
うち新規事業
エネルギー
木材・建材・
土木建設関連その他
エネルギー転換

016

日本製紙グループ
統合報告書 2021

1兆1,000億円
400億円 以上
1,000億円
1.5倍台
5.0% 以上2025年度
早期に安定的に2025年度
2025年度セグメント別2030年度 目標
売上高

1 3,000

兆億円
うち、生活関連事業が50％以上650億円を含む）
30％以上

（新規事業

海外売上高比率

生活関連事業の売上高営業利益率

ROE
GHG 排出量（Scope 1+2）

7％以上
8.0% 以上▲45％削減（2013年度比）

戦略投資（2021-2030年度の10年間）

目標

3,500億円
80％を成長事業に投資
・環境対応への投資額：520億円

総額：

売上高

営業利益

4,900億円
4,600億円

50億円
275億円

450億円
750億円
300億円

40億円
65億円
20億円
▲50億円
400億円

150億円

ー

1兆1,000億円

・約

20億円
成長事業

2030年に向けて、日本製紙グループの成長をけん引する事業
・パッケージ（産業用紙、板紙・段原紙含む）、家庭紙・ヘルスケア、ケミカル、エネルギー、木材・建材

新規事業

新市場開拓など既存の事業領域を超えて新たに育成していく事業
・セルロースナノファイバー、シールドプラス ®、ラミナ ®、ミネルパ ®、バイオコンポジット™ など

基盤事業

資金を含め多面的に成長事業・新規事業の成長を下支えする事業
・新聞用紙、印刷・情報用紙、土木建設、物流、レジャー、その他

日本製紙グループ
統合報告書 2021

017

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社長メッセージ

2030年へ
持続可能な社会の構築と収益力強化の実現を目指す

日本製紙株式会社代表取締役社長

野沢 徹

中長期的な視座からビジネスを変えていく
当社は2021年5月、「2030ビジョン」を公表しました。企業グループ理念を実現するために2030年に目指す姿は「木とジは、「2030ビジョン」のゴールとして、ステークホルダーの皆さまにも共感いただけるものと思っています。

ともに未来を拓く総合バイオマス企業」です。このビジョンは、さまざまな社会的要請に応えながら、2030年に目指す姿に向目指す方向性に手応え

かって、しっかりと利益を出せる筋肉質の体質に当社グループを変えていこうという意思を示したものです。

日本製紙グループは今、過去にない激動の時代を迎えています。
少子高齢化・デジタル化の流れは不可逆であり、何年間も、新聞・

総合バイオマス企業とは印刷用紙などグラフィック用紙の国内需要の減退が下げ止まらない状況が続いています。2020年はそこに新型コロナウイルス

2030年に目指す姿を描くにあたり、総合バイオマス企業とはどのような企業であるかということを社内で議論しました。そ感染症拡大（以下、コロナ禍）の影響が加わり、需要減少のスピードがさらに加速しました。

の結果、「安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、再当社に対しては依然として洋紙事業の会社とのイメージが強生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、いかもしれませんが、国内洋紙事業の環境に厳しさが増す中、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提供することで利益

当社グループは、事業構造転換を進めてきました。

の拡大につなげ、豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グルー

過去5年間を振り返って、まず挙げたいのは、海外事業の拡プ」―これこそが、当社グループが目指す「総合バイオマス企業」

大です。2016年に米国林業大手ウェアーハウザー社から液体であるということになりました。この総合バイオマス企業のイメー

用紙容器の原紙事業を買収し、また、2020年には豪州のオロー

日本製紙グループ
統合報告書 2021019

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社長メッセージラ社から板紙パッケージ（段ボール）部門を買収しました。また、などの成長事業を伸ばし、新規素材を早期に事業化します。一方、うことです。これまでは3年後の需要予測に基づき、生産体制応しながら企業として成長していくためには、やはり企業として国内においては、パッケージ、家庭紙・ヘルスケア、ケミカル、洋紙事業は、今後も需要の回復は見込めないと考えていますが、の再編成を行ってきました。しかし、現実には予測を上回る速度利益が必要であることは当然のことです。そこで、「中期経営計

エネルギーに設備投資を進めてきました。

そうであっても事業として収益確保を目指すことが肝要です。

で需要の減退が進み、結果的に再編に伴う設備投資による固定

画2025」では、早期に400億円以上の営業利益を達成する
ことを目標に掲げました。

その結果、連結売上規模を維持しながら、構成割合は変化しまた後者では、2030年に向けて生産工程での温室効果ガス

費負担が残ってしまっていました。その事実を踏まえ、今回は腰てきています。以前は連結売上高に占める国内洋紙事業の割合（GHG）排出量を削減していきます。10年というスパンで将を据えて抜本的対策を行っていくために、まず10年後に目指す

また、生活関連事業の営業利益は、2020年度には79億円

が5割を超えていましたが、注力してきた生活関連事業がしっか来を見据え、当社グループ全体で GHG 排出量削減に取り組み、べき姿を描き、その実現に向けた長期計画を立て、その上で前でしたが、2025年度に275億円まで伸ばします。そのうちりと伸びてきており、洋紙事業は4割を切りました。利益につい2013年度比45% 削減するという目標を掲げました。具体的

半5年間になすべきことを明確化することにしました。

の150億円を海外事業で伸ばしたいと考えており、Opal 社のても、厳しい時期もあったものの、2019年度は350億円の営には、省エネルギー対応に地道に取り組んでいくことに加えて、もうひとつは、事業構造転換の成果が具体的に見えるには5

収益強化が鍵になります。Opal 社は、2020年度はコロナ禍

業利益を出すことができました。

石炭の使用量を削減し、廃棄物や木質バイオマスなどの燃料を年という時間が必要だということです。例えば、特種東海製紙により、たしかに落ち込みました。豪中関係の悪化も懸念され2020年度は、コロナ禍がなければ、もっと良い展開があっ活用していきます。併せて、社会の動向や政府のエネルギー政株式会社との業務提携を軸にした段ボール原紙事業の強化や、ますが、段ボール事業の回復は時間の問題と考えており、心たかもしれないとは思います。しかし、総じて、当社グループ策を注視しながら、今後社会に実装される新しい技術も視野に当社富士工場における洋紙事業の撤退と家庭紙事業への転換な配はしていません。むしろ豪州・ニュージーランド市場で段ボーが目指している方向性は間違っていなかったと手応えを感じて入れて、その活用を検討していきます。さらに、木質資源に関ど、振り返ってみると、事業構造転換の推進には、スピード感とル原紙から段ボール箱製造まで一貫したバリューチェーンのいます。私は、生活様式が急速に変わり、新しいニーズが次々する技術は当社グループが得意とするところであり、その技術

ともに、先を見据え、腰を落ち着けて取り組みを重ねていく必

長い会社が誕生したことで、コストダウンの余地もあり、今後、と生まれる中で、当社グループのさまざまな事業が生み出す価力を存分に活用し、新たなバイオマス燃料の開発を積極的に進要があることがわかります。その観点からも、中期経営計画はさまざまな可能性が広がっていくと期待しています。

値によって世の中に貢献できるという確信を持ちつつあります。

めていきます。

5年という期間が望ましいと判断しました。

国内は、紙パック、家庭紙・ヘルスケア、ケミカルへの設備投資を続けていきます。また、セルロースナノファイバーなど、

今回、「2030ビジョン」と併せて「中期経営計画2025」

中期経営計画は3年から5年に事業構造転換を加速し筋肉質の会社にを策定しました。

新素材の事業としての成長を加速するために、「バイオマスマテ
リアル事業推進本部」を新設しました。企業・研究機関とも連

従来、中期経営計画は期間を3年としていましたが、今回は「2030ビジョン」では、生活関連事業を主とした「成長事業期間を5年にしています。この5年は、「2030ビジョン」の前「2030ビジョン」の実現に向け、前半5年に当たる「中期携を深め、ユーザーニーズを汲み取り、販売を伸ばすことに注への経営資源のシフト」と「CO2削減、環境課題等の社会情勢

半5年間に該当します。

経営計画2025」のポイントは、事業構造転換を一気に加速し、力していきます。これらの取り組みにより、当社グループを筋肉

収益力を早期に向上させる、これに尽きます。

質の体を持つ会社に変えるというのが私の思いです。

激変への対応」を基本方針に掲げています。

中期経営計画の期間を3年から5年に変えたことには理由があ

前者では、パッケージ、家庭紙・ヘルスケア、ケミカル、エネルギー

ります。ひとつは、国内洋紙需要の減退にしっかり対応するとい■「2030ビジョン」と「中期経営計画2025」の位置付け
2021年

GHG 排出量の削減をはじめとする社会からの多様な要請に対■「中期経営計画2025」セグメント別営業利益
2025年

2030年

2020年度実績

中計2025目標

紙・板紙

25

50

生活関連

79

275

エネルギー

69

40

木材・建材・土木建設関連

65

65

▲46

20

−

▲50

192

400

企業グループ理念
日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

2030ビジョン木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として持続的な成長を遂げる
・成長事業への経営資源のシフト
・CO2削減、環境課題等の社会情勢激変への対応

その他※1
エネルギー転換※2020

中期経営計画2025（2021– 2025年度）（2026 – 2030年度）

事業構造転換の加速

成長事業・新規事業の事業領域拡大

日本製紙グループ
統合報告書 2021

（億円）

合計

（増益内訳）
海外：約＋150億円
国内：約＋50億円※1 2020年度実績は、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部門の取得関連費用▲60億円が含まれています。
※2 エネルギー転換：石炭からの燃料転換によるコスト増を織り込んでいます。カーボンプライシングの影響は想定していません。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

021

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社長メッセージ「３つの循環」を持続的成長の原動力とし地球に優しいビジネスモデルを構築します

木質資源を価値に変える「総合バイオマス企業」を目指す
このように、「3つの循環」をしっかり回すことは木質資源を盤強化と、社会全体のカーボンニュートラ■ 総合バイオマス企業としての事業展開

名前に「紙」とあるものの、実際には何をつくっているのかよく

持続可能な形で利用し、地球環境に優しい循環型社会を構築

ル化は同じ方向に向かう取り組みであり、こカーボンニュートラルなビジネスモデル
カーボンニュートラルなビジネスモデル

わからない、そういう会社にしていきたいと思っています。

することにつながります。消費者の環境意識の高まりを背景に、

こにこそ当社グループの独自性があります。

「2030ビジョン」では、当社グループの事業展開の方向性

当社グループの持続的成長の原動力になると考えています。

私は、折に触れて話しているように、日本製紙という会社は、について、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」という目指す姿を明らかにするとともに、具体的に「3つの循環」を一方で、そのためには、森林によるCO2
吸収量やバイオマス製品による炭素固定量

グリーン戦略を推進

打ち出しました。つまり、「持続可能な森林資源の循環」「技術木材
新素材
セルロースナノファイバー（CNF）、
ミネルパ®等の計算など、価値の数値化のための ルールが共通化されてほしいと思います。今後、力で多種多様に利用する木質資源の循環」「積極的な製品リサ

ただし現状では、当社グループは製造工程で多くの CO2を排

グローバルで森林の価値を見直す動きが出イクル」という3つの循環を大きく強固なものとすることにより、出しており、その観点から厳しい見方をされていることも十分認てくることも想定される中で、当社としては、木質資源の循環を活かし、企業としての成長を図っていきます。

識しています。

共通の枠組みづくりにも積極的に関わって私は、当社グループのこのビジネスモデルは、地球環境に優し

ご承知のように、国際的に脱炭素の要請が高まり、日本におい資源を上手に利用するビジネスとして他に例を見ないものでいても情勢が大きく変化しました。日本政府が2020年10月にあると誇りを感じています。

2050年カーボンニュートラルを宣言したことを契機に、世の中は激変したと言っていいと思います。

持続的成長の原動力「3つの循環」

パルプ

その中で当社は、製造エネルギーの多くを石炭で賄っている

機能性紙素材
シールドプラス®等
新規木質
バイオマス
燃料

持続可能な
森林資源の循環

いきたいと考えています。

積極的な製品リサイクル
廃棄物

技術力で多種多様に利用する
木質資源の循環ビジネスで社会に貢献し、利益を出すことこそが使命

実情を踏まえて GHG排出量の削減対策を検討し、「2030ビジョ「2030ビジョン」を実現するポイントとなるのは、やはり「3つの循環」について、まず森林資源の循環ですが、当社グルーン」において具体的な数値目標を策定しました。この達成に向けて、「人材」です。連結ベースで1万5,000人を超える従業員に、に理想的な人材活用なのです。

プの事業の根幹は森林資源です。当社は森林を保有しています

諸対策を着実に実行していきます。

当社グループの成長戦略の中でどのように活躍してもらうか「2030ビジョン」で打ち出した「人材の再配置」とは、そが極めて重要です。

のような、従業員の高いロイヤリティに裏打ちされた職場シが、森林は、資源として利用するために伐った分はまた植林す
れば再生することができます。
木は育つ過程で CO2を吸収し、自らの中に炭素を固定します。
そして、当社グループには、木材を原料とする多様な製品を生

さらに、「2030ビジョン」では、当社グループにおけるグリー
ン戦略を策定しました。それは、「3つの循環」と深く関連しますが、当社の富士工場では、洋紙事業から家庭紙事業へのシフト「森林価値の最大化」と「バイオマス製品の拡大」を追求するがしっかりと軌道に乗ってきました。この事業転換の成功には、ことです。

もちろん家庭紙のニーズが高まったという事業環境の変化もみ出す技術があります。食品パッケージをはじめ、木質資源を当社グループは国内外で約17万ヘクタールの森林資源を保ありますが、私は、最大の成功要因はそれまで洋紙製造に携わっ

さまざまな製品にして社会に普及させることで、炭素を固定した有しています。その森林資源をベースに、ゲノム情報を利用していた従業員がこころよく家庭紙製造に従事し、持てる能力

まま、大気中に CO2を発生させません。しかも、使用後は、燃た選抜育種や挿し木技術を活用した苗木の増殖で、森林の生産を発揮してくれたことだと考えています。

焼しても大気中の CO2総量が増えることにはなりません。

性を向上させてきた実績があります。

野の職場に移って、しっかりと活躍してくれることは、まさフトを行うことであり、私は、それこそが事業構造転換を成功に導く鍵になる取り組みであると確信しています。
ロイヤリティの高い従業員を増やしていくには、エンゲー
ジメントが重要です。
私は、エンゲージメントとは従業員と会社が一緒に成長していくところから生まれると思っています。だからこそ、従つまり、事業構造転換を成し遂げるには、当社グループに

業員に「日本製紙グループで働いていて良かった」と実感しさらには、パルプをリサイクルする技術も当社グループの強また、多様なバイオマス製品を開発し、社会実装を促進して対し高いロイヤリティを持つ従業員が、新しい分野に積極的てもらえる環境整備と、待遇・給与面も含めた人事政策などみです。当社グループでは新聞・印刷用紙や段ボール、紙パッ

いくことで、木質資源が炭素を固定して循環することの社会的に挑戦し、主体的に取り組むことが必要だということです。

の仕組みづくりが重要であると考えており、私は経営者としクだけでなく、未利用だった紙コップの再生にも取り組んでいます。

価値も注目されてくることでしょう。このように、当社の事業基

022

日本製紙グループ
統合報告書 2021

少子高齢化と労働人口の減少が進む中、従業員が新しい分て真摯に取り組んでいくつもりです。

日本製紙グループ
統合報告書 2021023

社長メッセージ■ 2030年に目指す姿

木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として持続的な成長を遂げる

総合バイオマス企業とは・・・More Profitable

安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提供することで利益の拡大につなげ、豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グループ

026 財務ハイライト
027 財務担当役員メッセージ
032 日本製紙グループ at a Glance
034 特集 社会の変化に対応する新たな一手

ガバナンス強化の要請に応える

2004年に国連グローバル・コンパクトに署名し、4分野・10原

036 各事業の強みと今後の戦略則を支持するとともに CSR 経営を進めてきましたが、「2030036 紙事業

脱炭素、人材に加えて、ガバナンスの強化も重要です。社外

ビジョン」では、サステナビリティ経営を推進することを明言し取締役の活用がよく指摘されるところですが、当社はその点しっました。SDGsについても、「2030ビジョン」において、企038 板紙事業

かり取り組んでいると自負しています。

業グループ理念の実現に取り組むことを起点に、重要課題と当社の取締役会は社外取締役が3分の1を占めており、経営を執行する側から、さまざまな案件について、頻繁に社外取締

SDGs の各ゴールを対応させています。
正直なところ、当社が長年取り組んでいる事業活動の多くは、040 国内パッケージ事業
042 Opal 社
044 家庭紙・ヘルスケア事業役の意見を聞くようにしています。グループ経営戦略会議への持続可能な社会の構築に寄与するものです。今後は、企業グルー

046 ケミカル事業

出席も含めて、月に何度もディスカッションの機会をつくっていプ理念の実現に向けて「2030ビジョン」で重要課題に取り組ます。また、当社は、社外取締役と機関投資家とのミーティン

むことが、SDGs 達成に直結していくことになります。

048 エネルギー事業

グも行っていますが、これは、他にあまり例を見ない取り組みとして、投資家の方々からも好評です。

そして、企業である以上、持続可能な社会を実現するためにも、ビジネスで社会に貢献し、利益を出すことが肝要です。その観また、当社は2021年4月にTCFD（気候関連財務情報開示

点から、私のメッセージとして、繰り返しになりますが、「2030タスクフォース）に賛同しました。気候変動に関する適切な情報ビジョン」に明記した2030年に目指す姿、「木とともに未来を

開示も、経営上の重要課題として取締役会の監督のもとに取り組

拓く総合バイオマス企業」とはどういうものなのかということを、

んでいきます。これも、ガバナンスを強化することに他なりません。

ステークホルダーの皆さまと共有したいと思います。

今後、ますます強まる社会からの要請に対し、ガバナンスをしっ

3つの循環によりカーボンニュートラルなビジネスモデルを実かりと行っていくことは、当社の経営リスクの低減につながるも現し、総合バイオマス企業として利益を拡大していく――本年のであり、企業としての成長を確保する観点でしっかり取り組ん

をそのスタートの年として、ステークホルダーの皆さまと一緒に、でいきます。

2030年を目指して歩んでいきたいと思っています。

社会に貢献し利益の拡大につなげる
日本製紙株式会社
これまで述べてきたように、これからは、ESG に関わる課題を当社の成長戦略の中で捉えていくことが必要です。当社は024

日本製紙グループ
統合報告書 2021

代表取締役社長

050 木材・建材事業
052 事業構造転換の加速

バイオマスマテリアル事業推進本部が始動

054 さらなる成長に向けた研究開発

日本製紙グループを知る

財務ハイライト

9,924

10,46517.0

17.5

02 営業利益・売上高営業利益率
10,4392016

売上高（億円）

03

2019

2.4

2020

（年度）

2016

67.80

84

78

1.8

2017

2018

3.4

192
1.9

2019

2020

（年度）

売上高営業利益率（％）

EBITDA*2

27.67
32

142

978
836

801

2016

2017

846

869

（304.34）
（352）
2016

2017

2018

当期純利益（損失）
（億円）

2019

2020

（年度）

2018

2019

2020

*4

（%）

13,88914,29913,908

13,635

15,473
2.0

3.7
1.8

2.6

1.3
2016

2017

総資産（億円）

2018

2019

（年度）

2016

1.49

2016

1.61

2017

純有利子負債（億円）

026

日本製紙グループ
統合報告書 2021

板倉 智康

不退転の覚悟で事業構造転換を加速させ、

2017

2018

2019

2020

まず、2018年度を初年度とした３カ年の第6次中期経営計画（年度）（前中計）の結果についてご説明します。

08 設備投資額・減価償却費

*5

728

7,591
6,346

日本製紙株式会社
執行役員 管理本部長

（8.6）

2020

ROA（％）

07 純有利子負債・D/E レシオ

5,880

目指します

収益力強化による企業価値向上にまい進します

2.2

1.9

企 業 価 値の向 上を

05 総資産・ROA
在庫圧縮には努めたものの、Opal
社 の 新 規 連 結 に 伴 い、総 資 産 は1,838億円増加した。また、経常利益が182億円減益となった結果、
前年度と比べて ROA は低下した。

0.8

2.7

施 策を着実に実 行し、

02 営業利益・売上高営業利益率
コロナ禍により、紙・板紙事業と生活関連事業で減益となった。また、オローラ社豪州・ニュージーランド
事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う取得関連費用60億円が一
過性の費用として発生した。

07 純有利子負債・D/E レシオ
オローラ社豪州・ニュージーランド
事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う資金借入を行ったことにより、純有利子負債は1,220億円増加した。600億円はハイブリッド・
ローンにて調達した。

06 ROE*3「中期 経 営 計 画 2 0 2 5 」の減少したことから、紙・板紙事業は（年度）

１株当たり当期純利益（損失）（円）

05 総資産・ROAの影響で洋紙の国内需要が大幅に784億円の減収となり、グループ
全体では減収となった。

（億円）

122.89

72.57

04

196

1.7

営業利益（億円）

海外売上高比率（％）

当期純利益（損失）・１株当たり当期純利益（損失）*1

グループ全体の海外売上高比率は上昇した。しかし、新型コロナウイ
ルス感染症拡大（以下、コロナ禍）

176

2018

売上高・海外売上高比率

関連事業は477億円の増収となり、

238

16.2

2017

01

Opal 社 の 新 規 連 結 により、生 活
350

10,073
20.5

14.3

6,252

6,371

1.76

1.75

2018

2019

D/Eレシオ（倍）

データセクション

More Reliable

財務担当役員メッセージ

01 売上高・海外売上高比率
10,687More Profitable

1.86

2020

（年度）

513

551

2016

706
579

2017

設備投資額（億円）

603 604

2018

587

2019

減価償却費（億円）

634
579

2020

（年度）

＊
1 親会社株主に帰属する当期純利益（損失）＊
2 EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋受取利息＋受取配当金＋のれん償却＊
3 総資産利益率（ROA）＝（経常利益+
支払利息）
÷期末総資産×１００＊
4 自己 資 本 当 期 純 利 益（ 損 失 ）率
（ROE）
＝親会社株主に帰属する当期純利益（損失）
÷株主資本およびその他の包括利益累計額の期首期末平均×100＊
5 2020年度実績のD/Eレシオは、調整後ネットD/Eレシオで表示。
調整後ネットD/Eレシオ=（純有利子負債－
資本性負債）
÷（株主資本＋資本性負債）
資本性負債：ハイブリッド・ローンで調達した負債のうち、格付機関から資本性の認定を受けた額（調達額の50％）コロナ禍による影響額は、売上高で約690億円、営業利益
で約220億円と試算しています。特に国内の新聞用紙や印刷・情報用紙、Opal 社のコピー用紙の需要が減少し、大きな影響

厳しい事業環境の中、財務目標は未達にを受けました。一方、生活様式が大きく変わったことで、紙パック、
家庭紙・ヘルスケア、ケミカルの製品には、需要が増加したも前中計の最終年度となる2020年度の売上高は、前年度比のもありました。また、オローラ社豪州・ニュージーランド事業

366億円減収の1兆73億円、営業利益は前年度比158億円の板紙パッケージ部門の買収により、有利子負債は増加しました。

減益の192億円となりました。2019年度については、順調なハイブリッド・ローン（劣後ローン）を活用したものの、調整後ネッ

取り組みを背景に営業利益は350億円となるなど、手応えを感

トD/Eレシオは1.86倍となりました。

じていましたが、2020年度に入ると新型コロナウイルス感染

ROE は0.8% と目 標 値を大 幅に下 回りました。ROA では、症拡大（以下、コロナ禍）の影響を強く受けて減収減益となり、まず分母となる資産面では効率化に向けて在庫削減など資産の売上高・営業利益とも前中計の目標値を下回る結果となりました。

圧縮を行いました。生産体制の再編成として、利益を生まない

日本製紙グループ
統合報告書 2021

027

日本製紙グループを知る

More Profitable

データセクション

More Reliable

財務担当役員メッセージ

設備を止める一方で、生活関連事業の成長に向けた投資を充実

拡大を背景に、釧路工場については紙・パルプ事業からの撤退

させ、資産の入れ替えに取り組んだものの、分子である利益がを決定しました。

伸び悩んだことからROA も1.3％にとどまりました。

事業構造転換を加速する

一方で、成長事業に蒔いた種はすぐに利益に結び付くわけではありません。新中計の前半では一時的な損失が発生する可能

2つ目の「成長分野の事業拡大と新規事業の早期戦力化」に

当 社グループは2021年5月、「2030ビジョン」と「中 期

ついても着実に施策を実行しました。パッケージ、家庭紙・ヘル

経営計画2025」を打ち出しました。2030年の当社グループ

スケア、ケミカルなど成長分野への設備投資についてはほぼ計を見据えた「2030ビジョン」を受け、前半5年間の道筋を示

画通りに実行し、需要の増加を見据えた生産体制を構築しました。

したものが「中期経営計画2025」という位置付けになります。

新規事業では、石巻工場と江津工場にセルロースナノファイバー

新中計では事業構造転換の加速を基本戦略とし、成長事業への（CNF）の量産機を、また富士工場には実証機を設置するなど経営資源のシフト、新規事業の戦力化加速、基盤事業の競争力

工場ごとにバリエーションを持たせ、お客さまの幅広いニーズに強化を重点課題に掲げました。

このように、前中計で掲げた財務目標については、海外売上高比率以外は未達という厳しい結果となりました。

「２つのテーマ」への取り組みは確実に前進
財務目標の未達については大きな反省点と捉えていますが、一方で、未来を見据えた施策については確実に進めることがで応えながら用途を拡大させることができました。

性はありますが、着実に施策を実行していきます。従って ROEは、前半が悪くて後半にかけて良くなる計画としています。

事業構造転換の加速に向けた戦略投資

新中計では、基本戦略として「事業構造転換の加速」を掲げています。これまで以上のスピード感を持って、基盤事業から

新 中 計 の 財 務 目 標 値として、売 上 高 は2025年 度 に1兆成長事業にシフトしていきます。そのためには、成長事業へのきました。前中計では「洋紙事業の生産体制再編成と自社設備

前中計期間内の大型投資としては、オローラ社豪州・ニュージー

1,000億円、営業利益については400億円以上を早期に達成投資が欠かせませんが、コロナ禍による生活様式の変化や脱プの最大活用」と「成長分野の事業拡大と新規事業の早期戦力化」

ランド事業の板紙パッケージ部門の買収が挙げられます。投資することを目指します。当社グループの減価償却費は600億

ラスチック・紙化への動きなど世の中の流れを把握し、需要の波という２つのテーマに取り組みました。

額としては、当初想定していた戦略投資枠250億円を大きく上円程度ですので、営業利益400億円を達成するとEBITDA はをしっかりつかむ必要があります。当社グループでは、今後10

ひとつ目の「洋紙事業の生産体制再編成と自社設備の最大回る案件でしたが、今後の日本製紙グループの成長に欠かせな

約1,000億円となります。1,000億円の EBITDA を安定的に活用」については、苦渋の決断のもと、事業の大胆な再構築

い事業投資であると判断。一時的に有利子負債は増加するもの

出せる体制を構築できれば、成長への投資や有利子負債の削を断行しました。具体的には、抄紙機8台・塗工機2台についの、きちんと利益を出し、資金を回収できると判断したことから減、株主の皆さまへの還元などキャッシュの使途の自由度が広て計画通り停機し、生産体制再編成を完遂しました。勇払事業買収に踏み切りました。2020年度の同事業は、コロナ禍によがり、また財務規律としての D/Eレシオも目標値である1.5倍所については洋紙事業からは撤退しましたが、その一方でバイり厳しい事業環境となりましたが、シナジー効果の発現に向けた台に向けて改善することができます。ただしこれは、1,000億

オマス専焼発電事業の開始を決定し、市場の成長が見込める

取り組みを始めています。

円の EBITDA を安定的に出すことが目標ではなく、いわば最低

機能性特殊素材分野への事業転換を実行しました。また富士工場においても洋紙事業から家庭紙事業への事業転換を進め

ROE は5.0％以上を目指しますが、新中計の前半では基盤事2025」（新中計）についてご説明します。

業の生産体制最適化に向けた見極めを行う必要があります。

■ 第6次中期経営計画の目標・実績、「中期経営計画2025」の目標

2019年度

2020年度

1兆1,150億円

1兆439億円

1兆73億円

19.0%

16.2%

20.5%

営業利益

470億円

350億円

192億円

早期に

400億円以上

EBITDA

1,100億円

978億円

869億円

安定的に

1,000億円

D/Eレシオ（※）

1.5倍以下

1.75倍

1.86倍

2025年度

1.5倍台

ROA

3.8%

2.7%

1.3%

ROE

5.0% 以上

3.7%

0.8%

海外売上高比率（※）
2020年度実績は調整後ネットD/Eレシオ

028

日本製紙グループ
統合報告書 2021

実績

中期経営計画2025目標

2025年度

1兆1,000億円

成長軌道へ

生産体制最適化に向けた対策の実行（~2023）（2024 ～）

2020

2023

2025

（年度）

■ 2026-2030年度

5.8%
41.5%
15.3%

ー

3.8%
6.5%
13.7%

戦略投資

戦略投資

2,100億円

1,400億円

13.4%
100.0%

ー

2025年度

売上高営業利益率

ROE目標値■ 中期経営計画2025：2021-2025年度

第6次中期
経営計画目標売上高

ROE

ラインであると考えています。

次に、2021年度を初年度とする５カ年計画「中期経営計画

ました。さらに、コロナ禍による新聞・印刷用紙の需要減少の実績■ ROE イメージ

成長事業

5.0% 以上■ 紙・板紙■ パッケージ■ 家庭紙・ヘルスケア■ ケミカル■ 新素材■ エネルギー■ 環境対応

日本製紙グループ
統合報告書 2021

029

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財務担当役員メッセージ

年間で3,500億円の戦略投資枠を設定していますが、そのうち設けました。温室効果ガス（GHG）排出削減という世の中の流資金を買収資金に充当できたことは、ひとつの成新中計においては2,100億円の枠を使う計画とし、前半5年間

れは待ったなしで、すでに企業として生き残るための必要最低条果だと思っています。

に投資の比重を置いています。これは、それだけのスピード感

件になっています。こうした認識から、当社グループは「2030資金調達に関しては、調達の安定性を確保するを持ってやるという意思表示でもあります。持続的な成長を遂ビジョン」において2013年度比で GHG 排出量を45％削減すため、調達手段の多様化に努めています。近年、げるためには、投資を前倒しで進める必要があると考えています。

る目標を掲げました。環境投資は決して「後ろ向きの投資」で環境という切り口での調達手段も出てきているため、もちろん財務規律の維持は大前提ですが、新中計では成長のたはなく、環境課題の解決につながるキー・テクノロジーへの積

このようなものも利用し、さらなる安定化につなめの投資を積極的に進め、事業構造転換のスピードを加速して極的な投資こそが、当社グループの持続的な成長につながってげていく考えです。低炭素社会への移行を後押しいきます。

いくという「前向きな投資」として捉えています。

する、いわゆるトランジション・ファイナンスの良投資の実行判断においては、今後、我々の柱になる事業として育つことができるのか、投資したキャッシュを回収できるのか、い部分として、使途の目的がはっきりしていること

財務規律を重んじるが挙げられます。つまり、対外的にも環境に配慮

利益ベースで投資に見合うのかといった事業性が判断基準になります。「2030ビジョン」では生活関連事業の売上高営業利
益率を7％以上にするという目標を立てましたので、この目標に向けて、ある程度利益水準の高い高付加価値な事業への投資を強く意識して進めてまいります。

環境投資枠の設定

このほか、「2030ビジョン」では520億円の環境投資枠をした資金使途であることがアピールできることに大胆な戦略投資を展開する一方で、財務の健全性を維持すべ
く財務規律を重んじる構えです。

の方向性にも合致します。

オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部

当社グループは、適切な資金調達により持続的な成長を可能とする投資を通じてキャッシュ・フローの創出力を高め、株主に対して安定的な利先に利益を確保して、余った資金を投資に振り向けるというのが喫緊の課題です。新中計と「2030ビジョン」の達成に向けて、ては初めて、資本に近い性質を持つハイブリッド・ローンにより健全な考え方です。ただし現状の当社グループに当てはめて考一歩一歩確実に実績を示していきたいと考えています。

600億円の資金調達を実施しました。これにより、格付機関かえると、それでは縮小均衡に向かってしまいかねません。従って、

ら資本性の認定を受けた金額を考慮した調整後ネット D/Eレシ

財務規律だけを重んじるのではなく、生産体制再編成と成長事

オは2021年3月末で1.86倍となりました。長期で安定した業への投資を同時に行っていきます。一時的には財務規律の指1株当たり配当金（単位：円）

80

益還元を行いながら、健全な財政状態を維持することを財務方針として

60

います。

40

資金調達の方針20調達に際しては、調達の安定性を確保するため調達手法の多様化に

0

60

60
40

30

2016

2017

2018

2019

努めつつ、返済年限の長期化および平準化を図っています。具体的には、グループ全体の設備投資計画などに基づいた資金予測により、必要な時期に金融機関からの借入、コマーシャル・ペーパーや社債の発行などで調達しています。なお、資金調達の流動性保持のため、主要金融機関との間で総額500億円のコミットメントライン契約を締結しています。

株主還元の考え方
配当については、グループとしての経営の健全性、将来にわたる株主ています。内部留保金については、今後の事業展開並びに経営基盤の強化・拡充に役立てることとし、企業価値向上に努めていきます。

030

日本製紙グループ
統合報告書 2021

40

2020

（年度）

財務の安定性確保の方針
当社は、① EBITDA、②ネットD/Eレシオ、③債務償還年数を財務規律の指標として重視しており、財務規律の維持・改善を通じた安定した格

収益力強化による企業価値向上にまい進する

標が少し悪化しますが、当社グループの成長につなげるために

当社グループが2030年に目指す姿は「木とともに未来を拓は最善な方法だと考えています。配当に関しては、これまで通く総合バイオマス企業」です。総合バイオマス企業として持続り安定配当の継続を基本方針とします。

的な成長を遂げるには収益力の強化は不可欠です。新中計でまた、有事の際には機動的に資金調達を実施します。2020

は、不退転の覚悟で事業構造転換を一気に加速させていきます。

年のコロナ禍に際しては、外貨を含めた短期資金枠を拡充しつつ、つまり、洋紙の需給ギャップ解消の検討を進めて決断するとい手元現預金の残高水準を高めました。ピーク時の手元現預金のうことです。決断を先送りしても、後手に回るだけで過去の繰残高は当社グループ全体で1,000億円を超え、手元流動性をり返しです。先手を打って需要予測を立てて、長期的な視点で確保して不測の事態に備えました。東日本大震災の際の経験も組み立てていく必要があります。そのために中期経営計画の活かし、スピード感を持って対応できたと考えています。

期間を5年間に設定したという背景もあります。資本効率とい外部評価機関による格付の維持・向上にも注力していきます。

う意味では、一時的な損失が発生しても、着実に施策を実行し格付の評価に際しては、D/Eレシオや債務償還年数などが指標ます。また、成長事業への戦略投資を優先的に進め、当社グルーとなりますが、計画通り1,000億円の EBITDA を安定的に出せプをしっかりと成長軌道に乗せることで、企業価値の向上につる体制が構築できれば、借入金の返済をはじめ、さまざまな部

なげていきます。

分で好循環を生み出すようになります。パッケージ、家庭紙・ヘ

社会情勢は激変しており、物事が計画通りに動くとは限りませ

期経営計画2025」における目標水準については P.16をご参照ください。

ルスケア、ケミカルの成長事業に対しては、前中計で投資を決ん。環境変化に速やかに対応し、現場も含めてうまく回すこと

2021年7月現在、当社が取得している格付状況は以下の通りです。

定したものがありますので、今後、その効果が発現してくると見が管理部門の使命だと思っています。どうすれば目標を達成で付の維持および格付の向上は重要な経営課題であると考えています。
「中

価値の向上を視野に入れ、業績の状況や内部留保の充実などを総合的に勘案した上で、安定した配当を継続して実施することを基本方針としキャッシュ・フローの確保という点を踏まえると、門の買収に伴い、財務規律維持の観点から、当社グループとし

財務戦略
財務方針

加え、当社グループが目指す「2030ビジョン」

株式会社格付投資情報センター
株式会社日本格付研究所

長期債

短期債（CP）

込んでいます。一方、洋紙事業については、コロナ禍収束後のきるかという視点を持ち、日本製紙グループの企業価値向上に

BBB+

a-2

需要予測の見極めをスピード感を持って進めないと、需給ギャッ

向けてまい進します。

Aープをさらに生んでしまうリスクがあります。生産拠点の最適化は日本製紙グループ
統合報告書 2021

031

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日本製紙グループ at a Glance

紙・板紙事業
売上高

営業利益

売上高営業利益率

6,740

6,467

2020年度実績（単位：億円）

5,683

事業概要

【売上高】

5,683億円（前年度比12.1% 減）【営業利益】

62
25

0.9%

0.4%

%
（1.4）

（91）

2018

2019

25億円

（前年度比59.6% 減）

パッケージ事業／家庭紙・ヘルスケア事業／ケミカル事業

1 73
兆

売上高

営業利益

売上高営業利益率（単位：億円）

3,179

億円

2,702

2,662

4.7%

192

2018

億円

79

362

木材・建材・土木建設関連 599
その他 278

エネルギー

334

2019

営業利益

330

334

68

69

20.6%

20.6%

2018

2019

2020（年度）

木材・建材・土木建設関連事業
598

営業利益

（単位：億円）

売上高営業利益率

616

59
9.6%

49

8.2%

事業別売上高（単位：億円）

21.8%

売上高

2018

増）

79億円
39.0%

（前年度比

減）

【売上高】

売上高営業利益率

79

性に優れた段ボール原紙を提供しています。まを活かし、「情報を伝える」という紙の機能をた、物流効率を高める板紙梱包材など、身近追求した製品を安定供給しています。紙の持つな生活から最先端の産業分野まで、時代の変リサイクル性や生分解性という特長を活かして化に対応した製品開発を行っています。

新たなニーズを発掘し、既存設備やリソースを主要製品

最大限活用することで環境に優しく豊かな暮ら【紙事業】新聞用紙、印刷用紙、情報用紙、産しに貢献する製品開発を行っています。 【板業用紙、機能性特殊紙、機能用紙 【板紙事業】

紙事業】環境に配慮した最新の製造技術により、段ボール原紙、白板紙

事業概要【ケミカル事業】木質資源を多様な素材へと活【パッケージ事業】国内では、液体用紙容器をかす技術、紙づくりで育んだ塗工技術を使って、提供し、原紙の加工から充填機の販売・メンテ

化成品などを提供しています。

ナンスまで手掛けています。海外では、Opal

主要製品

や NDP、TS Plastics でパッケージ用素材な【パッケージ事業】液体用紙容器原紙、液体用どの生産、加工を行っています。【家庭紙・ヘ紙容器【家庭紙・ヘルスケア事業】フェイシャ

ルスケア事業】「クリネックス ®」「スコッティ®」ルティシュー、トイレットロール、大人用紙おむ

ブランドの家庭用品や、ヘルスケア製品、業務

つ製品【ケミカル事業】溶解パルプ、化成品、用品などの分野で多彩な製品を提供しています。

機能性コーティング樹脂、機能性フィルム

事業概要

カーボンニュートラル社会の構築に向け GHG

製紙工場における自家発電の操業ノウハウを排出削減に有効な新規木質バイオマス燃料の活かし、木質バイオマスエネルギーを積極的開発を行っています。

2020（年度）

エネルギー事業
売上高

億円
3,179
17.6%

【営業利益】

4.8%

2.5%【営業利益】

【売上高】

（前年度比

129

126

【紙事業】長年培ってきた製紙技術やノウハウ

2020（年度）

生活関連事業【売上高】

幅広いニーズに応え、安全性、貼合性、加工

599

65
10.8%

2019

2020（年度）

334億円（前年度比1.2% 増）【営業利益】

69億円（前年度比1.2% 増）

【売上高】

599億円

（前年度比2.8% 減）【営業利益】

65億円（前年度比10.1% 増）に利用する発電事業に取り組んでいます。また、事業概要ています。また、ブラジルでは植林事業を展開

国内・海外の原木・製材品などの仕入販売や、し、チップの製造・販売を行っています。

当社グループの持つ国産材集荷網や輸入材調

主要製品

達網を活用し、燃料用チップなどの供給を行っ

原木、製建材、製紙原燃料（単位：億円）

その他事業
生活関連

3,179

紙・板紙

5,683

売上高

325 33

【売上高】

営業利益

（単位：億円）323 32

278
（46）

2018

2019

2020

（年度）

278億円

（前年度比13.9% 減）【営業利益】▲46億円（ー）

事業概要

物流事業では、当社グループの工場や消費地

レジャー事業では、社有地を活用し、スキー倉庫から出荷される紙製品の輸送や主要都市に場やキャンプ場、ゴルフ練習場などのレジャー展開する倉庫での保管業務を行っています。

施設やスポーツクラブを運営しています。また、※ 2018-2019年度実績は、2020年度実績のセグメントに組み替えている※ 2020年度実績のその他事業の営業利益は、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う取得関連費用60億円を含む

032

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

033

日本製紙グループを知る特集

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社会の変化に対応する新たな一手

サステナブルな社会への第一歩
トイレットロールのあるべき姿を見据えて日本製紙クレシアは、2021年3月31日、通常のトイレットロール

マーケティング

12ロール製品の生産を終了しました。トイレットロール市場における『え !!! こんなにコンパクトなのに今までと同じ12ロール分』

12ロール製品のシェアはおよそ8割。地球環境への負担を減らす「長持ちロール」への切り替えは大きな決断でしたが、サステナブルな社

長持ちロールへ切り替えるにあたり、まずベネフィットをわかりやすく伝えるためのネーミングを会の実現に向け、業界のトップランナーとしてその一歩を踏み出しました。

検討しました。口コミやレビューを分析し、取り替え回数が減り長持ちする点が最も評価されていることがわかり、ストレートに商品メリットが伝わるネーミングとし「長持ちトイレットロール」と命名し

43
%
40
%

12ロールと比べて輸送由来ではCO2排出ました。また、パッケージの1面を告知面とし、『え!!! こんなにコンパクトなのに今までと同じ12ロール分』と紹介することで、従来の12ロールと同じ長さであることを訴求しています。さらに、テレ削減

ビコマーシャルなどの情報媒体とパッケージを連動させることで、相乗効果の最大化を狙いました。

12ロールと比べて原材料由来（一部）＊1では

2,000

1,000

0

長持ちロール

通常ロール

長持ちロールシェア

1,479

1,487

いても同様の取り組みを展開し、変化する消費者ニーズに対応した製品開発を推進します。

齊藤 雄太

削減

CO2排出

＊1 中芯、フィルム、段ボールについて削減（単位：億円）の向上と利益の最大化に注力していきます。今後、家庭用品のみならず、ヘルスケア用品などにお日本製紙クレシア株式会社
営業推進本部
マーケティング部 主任

当社は、世の中の動きをいち早く察知し、常識にとらわれないマーケティングにより、ブランド力※⽇本製紙クレシアによる試算

1,645

技術力

紙の密度×エンボス加工×巻き加減＝3倍長持ちロール

21.7%
1,429

トイレットロールで重視されるのは、やわらかさや心地よさ。

18.2%「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロール」は、2枚重ねで長さが75m ありますが、課題はトイレットロールホルダーに収まるサイズで通常ロールの3倍の長さにすることでした。これを解決

14.3%

したのが、繊維間の空気を減らして密度を高めることで厚さを圧縮するという日本製紙グループの

11.4%
246

191
2017

2018

トイレットロール市場および長持ちロールシェアの推移

366
2019

396

製紙技術と、柔らかさのためのエンボス加工の凹凸、そして凹凸をつぶさずにロール状に巻く技術の絶妙なバランスでした。この絶妙なバランスにたどり着くまでに幾度となく試作を繰り返し、納得

2020

（年度）

のいく製品ができたのは開発スタートから2年半後でした。

・出所：インテージ SRI+トイレットペーパー市場 2017年4月～2021年3月 累計販売金額
・長持ちはシングル50ｍ、ダブル25mを基準に1ロールの巻長が1.5倍以上のもの（プレミア
ム4Rを除く）（日本製紙クレシアによる自社独自定義）「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロール」

2017年度は約11% だった長持ちロールのシェアが、は、４ロールで12 ロール分の長さがあり、通常ロー

2020年度は約22%まで伸長しました。長持ちロー

ルの約3分の１*2のサイズです。そのため、一度に多ルは、皆さまの生活に着実に、そして確実に浸透しくの製品を運ぶことができ、輸送効率の向上によって、ています。
「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロー

CO₂排出量の削減を実現します。また、外装のプラル」は、日本製紙クレシアの目指す「ライフスタイ

スチックフィルムや芯部分に使用する紙資源も削減でルの変化をけん引する価値ある製品・地球環境に貢きます。通常ロールから長持ちロールへの切り替えは、献する製品」を体現した製品です。

地球環境への負担を軽減することにつながります。
店頭に並んだ当初は、お客さまからの戸惑いの声や指摘も多くありましたが、トイレットロール市場

ルは、巻長と品質面で他社と差別化した技術が詰まっており、数十の特許を取得しています。これ

日本製紙クレシア株式会社
開発本部
商品開発部 課長からも品質にこだわり、進化し続けていきます。

大岡 康伸

紙の密度・エンボス加工・巻き加減の合わせ技で、長持ち・柔らかさ・コンパクトを実現した長持ちロー

当社は今後も、サステナブルな社会の実現に向けた製品を生み出し、お客さまから信頼される企業として、事業の継続的な拡大を目指します。

での長持ちロールのシェアは年々拡大しています。

今後の展望

快適で利便性のある製品の提供と持続可能な社会を両立させる

ライフスタイルの変化に伴い、ディスポーザブル

リサイクルシステムが整った持続可能性の高い産業

製品への需要拡大が予想されていますが、それらののひとつであり、当社には、長年にわたり、紙パック製品を廃棄物としないリサイクルシステムの構築と、から良質なパルプを取り出してきた経験と技があります。

循環素材の活用が今後の課題です。長持ちロールをお客さまにとって快適で利便性のある製品と持続可代表する「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロー

能な社会の両立のため、当社はディスポーザブル製

ル」は、牛乳パックなど高品質パルプを原料とした品を廃棄物としないリサイクルシステムの構築にも取再生したパルプを配合して製造しています。製紙業は、り組みます。

＊2「スコッティ®フラワーパック3倍長持ち４ロール」と「スコッティ®フラワーパック12ロール」との比較

034

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

035

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More Reliable［ 各事業の強みと今後の戦略 ］紙事業

将来の需要を見据えた生産体制の最適化を目指す

能性はあると考えています。品種ごとに伸びや維持、

見据え、その予測に沿って取り組みを進めていきます。

5年先の市場を見極める取り組みの重要性

大春 敦

当 本 部 の 中 期 経 営 計 画2025の 基 本 方 針 は、・紙化に向けた流れ
・環境負荷低減製品への顧客ニーズ

強み

機会

弱み

脅威

・設備の多さに起因する高い固定費・生産体制の変更に時間を要する

・従来の紙メディアの市場縮小とデジタル化
・先読みしにくい世の中の急速な変化

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・全国にバランス良く配置された生
産拠点と生産能力の高さ
・多様な生産設備に対応できる技術力

2030年に向けて、新聞用紙、印刷用紙、PPC（コ日本製紙グループ
統合報告書 2021

減少といった長期予測を立てているので、10年後を日本製紙株式会社 常務執行役員 営業企画本部長

品種ごとの需要予測に基づき生産体制を最適化

036

すれば、インバウンドについても需要が戻ってくる可体制を見直していきます。

かないからです。さらに、最近の社会情勢に鑑みると、2030ビジョンの前半5年間に行うべき取り組みとし企業の取り組むべき課題は GHG 排出削減など従来て位置付けています。各営業本部が需要の変化を見に比べ多岐に及びます。その対策にはある程度の時て、実行計画を策定します。その中で中期的な損益間と資金が必要になります。これからの時代は変化

はもちろんのこと、環境問題などの視点も入れながら、が速いので、その変化にどう対応するかまで踏み込

自分たちが担当する品種をどう売っていくべきかを考んで考えていきます。

える。それに対して望ましい生産体制を考え、最適

このような局面において、全国にバランス良く配置化を進めていく。こうした流れにしていこうと思います。

された生産拠点と生産能力、および多様な設備に対5年先の市場を予測することは簡単ではありません

応できる技術力が当社の大きな強みになります。移が、まずは大きなトレンドをもとに需要の予測を行っ抄に際しては、第一にお客さまの理解を得ること、品ていきます。もっとも生産体制は一朝一夕に変えられ質や機能を維持することなど、エネルギーと時間がるものではありません。社会的な責任もあり、生産必要になります。したがって、営業での製品のライフの終了を決定したらすぐに実行するというわけにはいサイクルや需要の見極めが重要になります。

環境配慮と紙化への流れを捉えて貢献を進めるピー）用紙などは電子化など需要構造の変化により生産体制の最適化にあたっては、GHG の排出削

引き続きマーケットは縮小していくと思われます。当減も考えなければなりません。また、地震や豪雨といっ

GHG 排出削減については当社全体で考えていく

門と連携し、バリア性

然ですが、需要に見合った生産体制の見直しを考えた災害対策として BCP（事業継続計画）対応も強化べき課題です。当本部としては、原材料や物流など

を さらに 高 め、一 次ることが求められます。ただ、当社の洋紙の主要品する必要があります。その対応のひとつ目として、あの面で対策を進めていくことが重要だと考えています。

包装としての採用を広種は、業界でのトップシェアを占めているものが数多る工場が被害に遭ったとしても同じ製品を他の工場の

例えば、GHG 排出量を削減した環境に優しい輸送方

めて いきた いと考 えくあります。また、情報用紙や産業用紙の一部には、設備で代替生産する、2つ目が、戦略的に在庫を保法であることを製品に明記すれば、脱炭素に対応しています。

需要の減少がほとんど見られないものもあります。し有して対応する、3つ目は、物流において多様な輸た商品となり、トップシェアメーカーの責任を果たす

紙化対応製品につたがって、シェアをきっちり守りつつ、利益を確保し送手段を確保する、といったようにさまざまな分野にことにもなります。印刷・情報用紙ではお客さまからいては、「紙 化キャン

ていくことが重要です。

わたります。戦略的な在庫というのは、いつどこにどそうした要望が出始めており、すでに取り組んでいます。

ペーン」と題したプロ

一方で、これからの伸びが期待できる分野もあります。

れだけの量をどのような荷姿で保管するかを品種ごと

一方、これから伸びを期待できる分野として示した

モーション活動を推進

脱プラスチック・紙化の流れで需要が増える市場です。

に考えるということです。さらに、生産体制の最適化

紙化のニーズを捉える製品としては、例えば環境にし、お客さまとの関係強化に取り組んでいます。具

包装用紙や白板紙、カップ原紙など、プラスチックやフィにおいては、コストや損益に関する短期的な視点も優しい紙製バリア包材である「シールドプラス 」が体的には、食品メーカーなどへのアプローチはもとより、ルムから紙に代わる分野の需要を取り込んでいきます。

求められます。

挙げられます。

展示会の開催や全国の営業所・工場から地元企業へ®

「シールドプラス®」製品例

2021年6月に新設された営業企画本部の最大のこの1年は新型コロナウイルス感染症拡大の影響

役割は、中長期戦略の立案です。各営業本部の販売で産業界全体が相当なダメージを受け、それに伴い環境問題に強い関心を持つ企業で採用が進み、徐々学や高校のサークルなどに向けた宣伝活動も実施し方針に対し、生産体制をどのように最適化するのかが当社の洋紙の販売数量もインバウンドの需要減少もに広まっています。採用は食品分野が最も多いと考ています。

最重要課題となります。品種ごとの需要予測に基づき、含めて大きな影響を受けています。ただし今後はワ

えていたのですが、コスメ分野などでの包材用途、当本部としては、情報提供や提案をしながら営業減少していく品種を生産する設備で新たに伸びていく

クチン接種が進み、国内に関してはある程度需要が食品以外での用途にも利用されています。現状では部門をバックアップし、中長期の視点で生産体制の最品種を生産するなど、設備面での対応も含めて生産持ち直してくると見ています。また、治療薬が完成

二次包装としての採用が中心ですが、今後は研究部

適化、基盤事業の競争力強化を実現していきます。

2020年10月にリニューアルを実施した同製品は、のアプローチを進めているほか、環境問題を扱う大日本製紙グループ
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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］板紙事業

専業段ボール原紙メーカーの優位性を活かし
脱プラスチック・紙化の流れを捉える
日本東海インダストリアルペーパーサプライ株式会社 代表取締役社長

も進めます。段ボール原紙は汎用品が中心ですので、利益を出すためには、価格維持に努め、コスト最適化にも力を入れなければなりません。
秋田工場を中心とした輸出戦略も重要になります。
秋田は首都圏から離れているため、他工場と比較し武藤 悟て国内向け製品の販売費が高くなることは否めませんが、一方で、臨海型工場であることから、優れた輸出基地という特長を有しています。海外で段ボー

・生活必需品の包装資材用途としての安定的需要・Eコマースによるニーズ
・東南アジアにおける旺盛な需要＊：原料である木材チッ
プを苛性ソーダで煮て（＝蒸解）木材中の繊維を取り出す方法で生産したパルプ

強み

機会

弱み

脅威

・操業の安定化・直送比率の低さ

・国内の人口減少や経済鈍化による需要減少
・段ボール古紙をはじめとする原燃料価格の高騰

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる＊を活かした・クラフトパルプ（KP）
付加価値の高い製品の開発・生産
・営業と開発が一体となった体制

安定的な利益確保・継続に向けコストダウンを図る
板紙事業は、2018年秋に段ボール原紙の価格修ればならないと考えています。

ましたので、秋田工場の輸出競争力をさらに高めていきます。また、Opal 社との一体運営にも積極的に輸出戦略を担う臨海型工場である秋田工場

関与していきます。
新製品の開発については、営業が市場のニーズを会社などでの採用が検討されています。今後は、さ的確にキャッチすることが重要です。当社は脱プラス

まざまな使用用途による展開を加速していきたいと考チックの流れにマッチし発泡スチロールの代替となる

えています。また、輸入品に頼っている超厚物ライナー

多機能段ボール原紙「防水ライナ」を開発し、水産の開発も積極的に進めています。

裾野が広い段ボールのニーズ拡大に期待

販売面に関しては、日本製紙と特種東海製紙株式

中期経営計画2025においても、安定的利益の需要が縮小していく懸念はありますが、段ボールの現在、安定した収益性を保っています。2030年に向け、会社の事業提携以降、交錯輸送の解消に取り組んで確保・継続を柱として、事業戦略に注力していきま

用途は裾野が広く、そのニーズは大きく減少しません。

この安定した収益性の維持と継続を目指します。

きた結果、適地生産が実現しています。ただし、輸す。新型コロナウイルス感染症拡大が全世界で広範

環境配慮や SDGs の流れを見ても、リサイクル可能

この実現には、生産面と販売面両方の取り組みが送手段の中心がトラックであるため、CO2排出問題で囲の業種に影響を与えたため、需要面はなかなか見なエコ商品であり、かつ安定的に購入できる梱包資必要です。まずはメーカーとしてできる生産面のコスはさらなる対策が求められます。また、ドライバー不通せない部分があります。しかしながら、段ボールは、材として、段ボールは優れており、これからも需要トダウンに取り組みます。富士工場と大竹工場にお足の問題もあり、ホワイト物流を推進しつつ、効率的

生活必需品の包装資材として底堅い需要に支えられ、は堅調と想定しています。さらには、脱プラスチック・

いてコストダウンを図る投資を決定しましたが、今後な輸送を考える必要があります。段ボール原紙は直安定的に推移すると考えています。

脱発泡スチロールと紙化への流れもプラスの要素とは、確実に投資効果を出し続けていくことが必要です。

送が基本ですが、直送比率を高めることで、二次配

この視点から5〜10年後を見据えると、まず一大して取り込んでいける分野と考えています。今後は、また、大きな課題としては、操業の安定化があります。

送費や消費地の営業倉庫費を削減できます。輸送距需要である飲料・加工食品関連は状況に左右されな段ボールにも防水性などの機能が求められると思い

特に秋田工場のパルプ設備やボイラーの操業を安定

離を最短にすることで、CO2排出削減の点でも効果

い強い分野ですので、これからも事業をけん引するます。当社は「防水ライナ」を開発しましたが、今後、させることで、日本最大クラスのクラフトライナーマが見込めます。

用途であり続けると考えています。青果物は天候なさらに機能性を持った製品が大きく広がっていくと思どの影響を受けるものの、基本的には安定的な需要います。

を見込むことができます。また、コロナ禍で Eコマー

当社はKP設備を有する専業段ボール原紙メーカー

スが伸び、その輸送手段に段ボールが使われているとして一日の長があります。自製するKP を使って付ことを受けて、当社においても今後は Eコマース関加価値の高い製品を開発できるのもアドバンテージ

要です。加えて、全国の有力段ボールメーカーとは、連分野が伸びていくと見ています。一方、機械・電です。その優位性を活かすとともに、ユーザーニー

数量確保・販売価格の維持を行っていきます。具体

これまで以上に良い関係性を築いていきたいと考え

気や自動車などの部品関連は景気やサプライチェー

ズを取り入れた研究開発に一層力を入れ、これから的には、持分法適用会社である日本トーカンパッケーていますし、指定支給紙の比率を高めるため、大手ンの問題とも絡むため、売上に波があるのが現実です。

も日本製紙グループの基盤事業として利益を支えてジとの連携をこれまで以上に密にしていくことが必

飲料メーカーなどに当社の原紙を指定してもらう戦略

少子高齢化・人口減少の社会では食品全体の国内

営業・輸出戦略と新製品開発にも注力
営業面では、販売数量と価格のバランスを踏まえ、

日本製紙グループ
統合報告書 2021

ベトナムに加えて中国も輸出先として有望になってき正を実施し、その後、価格の維持に努めてきたことから、

シンである秋田工場の抄紙機を最大限に活用しなけ

038

ル需要が旺盛になっており、これまでのマレーシア、

いきます。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］国内パッケージ事業

トータルシステムサプライヤーの強みを活かし
グローバル市場への拡販を目指す
日本製紙株式会社 常務執行役員 紙パック営業本部長

大林 保仁

・飲料以外での紙容器市場の拡大
・労働人口の減少に伴う充填機の効率化・省力化のニーズ
・環境配慮型製品へのニーズ

強み

機会

弱み

・グローバル市場の獲得が不十分

脅威・国内の若年人口減少と飲料市場の多様化
・紙容器市場での競争激化

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・世界有数の「トータルシステムサ
プライヤー」
・世界トップクラスの紙容器・充填機開発技術

用特別仕様「SPOPS® Hygiene」の開発に成功し、Elopak 社は、欧州・北米を中心に大きな市場を有す

2021年度下期から消毒液用途への販売を開始しまるとともに、世界規模での低炭素化・循環型社会へす。リサイクルの視点からサステナブルな詰め替えの貢献を宣言し、環境に配慮したパッケージ製品の用の紙容器への提案も進めていきます。この他にも、開発を強力に推し進めています。当社とElopak 社は、IoTを活用した当社製充填機の保守サービスの事業化、ライセンス契約の締結をはじめ30年以上にわたり関

クラフト包装機の販売なども展開していきます。

係を深化させてきました。今回の株式取得を契機に、3つ目はグローバル市場への展開です。2021年

同社の海外販売ネットワークを活用して当社の新製品

6月、当社は、ノルウェーに本社を置き液体紙容器のグローバル販売を加速するなど、同社との業務提事業を展開するElopak 社の株式を一部取得しました。

携を進めていきます。

技術開発力・コスト競争力向上を図る施策
これらの施策を強力に推進していくためには、技不要の紙容器「School

術開発力とコスト競争力の一層の強化が必要ですが、POP®」な ど、環 境 に

次の３点が特に重要なテーマとなります。

配慮した新製品の開発・

ひとつ 目 は 設 備 投 資 で す。最 大 のトピックは、

2030ビジョン＝世界の一流事業の達成を目指す

2021年10月に営業運転を開始するCIフレキソ印

3つ目は自社原紙の有効活用です。以前は、原紙刷機をフル活用することです。これは世界最新鋭のは全て他社からの輸入に頼っていましたが、2016

印刷機で、8色の美粧性があり、従来機の約2倍と年に輸入先のひとつであったウェアーハウザー社から

ひまわり乳業株式
会社に採用された「School POP®」

粧性」「全面印刷」を武器に、顧客に対して消費者いう高い印刷能力を有する上、小ロット多品種生産が液体用紙容器原紙事業を買収し、日本ダイナウェーの中核であり、さらなる成長が期待される位置付けに訴求するデザイン提案を行いながらシェア拡大と新可能であるため、従来よりも大幅なコストダウンと効

ブパッケージング社を米国に設立しました。一方、国にあります。過去5年間で国内市場を中心に他社と規顧客の獲得につなげていきます。充填機については、率化を実現することができます。

内では、大竹工場と白老工場でアセプティック用の差別化を図る新製品の開発・上市を進めてきましたが、アセプティック紙容器では世界初となる多機能充填シ

2つ目は新製品開発です。充填面では、2019

常温保存用容器原紙の製造を行っています。現在は、世界的な紙容器への需要の高まりを捉え、今後は国ステム NSATOM （固形物、長繊維充填可能）、チ

年に資本業務提携を行った四国化工機株式会社と7割程度を日本製紙グループの原紙でカバーしており、内市場に加えてグローバル市場もターゲットとして拡ルド用の口栓付高衛生充填機の UPN-SEC14、学の 新 充 填 機 開 発 が 順 調に進 ん で います。常 温 保

原紙面からの新製品開発が可能になりました。また

大していきます。2030年までに売上を大きく伸ばし、乳用では世界最速の24,000本 / 時の充填能力を持存できる新コンセプトの紙容器無菌充填システム

複数の拠点で生産が可能になったことで、自然災害

世界の一流事業の実現、すなわち世界のトップ４を目

つ UP-MC240など、プラスチック容器に対抗できる「NSATOM®」をすでに上市しましたが、今後も国や国際的なリスクにも柔軟に対応でき、BCP の観点指すというビジョンを策定しました。

機能・能力を有した充填機の開発に成功しており、今内外で高い評価を得られるような新製品の開発・上でも生産体制の強化につながりました。

後も一層強化していきます。国内市場での成功をベー

市を加速させていきます。また容器面でもストロー

前半5年間が特に重要であると考えており、中期経
営計画2025では3つのキーワードを軸に施策を進めてまいります。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

拡 販を進めていきます。

紙パック事業は日本製紙グループの生活関連事業

2030ビジョン達成のためには、2025年までの040「SPOPS® Hygiene」
製品イメージ®

スに今後はグローバル市場の獲得に向かいます。
2つ目は新事業分野の開拓です。紙容器は、工業用用途においてもニーズが拡大しています。例えば

紙パック事業は今後さらに面白くなる

ひとつ目は世界第3位の巨大市場である国内飲料「SPOPS®」はシャンプー用の詰め替え容器として用パッケージ事業の徹底強化です。2020年度は、

2019年に販売を開始しましたが、新型コロナウイ

紙容器にとって大きなビジネスチャンスです。紙容器ことができます。これは、世界に名だたる紙容器競新型コロナウイルス感染症拡大による逆風の中、差ルス感染症への対応が常態化する中、アルコールやの需要は着実に伸びており、紙パック事業はこれから合他社が有していない当社ならではの強みです。そ別化・高付加価値製品の拡販が功を奏して、売上高

界面活性剤など、消毒・除菌商品の分野においてもさらに面白くなると考えています。

の強みを活かして、「差別化製品の早期上市」や「グは５年前と比べ15％拡大しました。次の5年間では紙容器化のニーズが出てきました。長期常温保存を

当社は、原紙から加工・充填機・アフターサービ

ローバル市場でのＭ＆Ａ」などを積極的に行いながら、

特にプラスチック容器をターゲットと定めて、「環境要因」

必要とする商品が大半であり、実用化にはクリアすべ

ス・リサイクルまで手がけるトータルシステムサプラ

2030ビジョンの実現に向けて取り組んでいきます。

での強みを加速するとともに、紙容器ならではの「美き技術や課題が数多くありましたが、当社は消毒剤

イヤーとして強固な事業基盤を築いており、原紙・紙

世界的な脱プラスチック・脱炭素社会への動きは、

容器加工・充填機といったいずれの側面からでも戦う

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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データセクション

Opal 社［ 各事業の強みと今後の戦略 ］

経営基盤の強化と社会変化への対応により
紙パッケージング総合企業として成長を遂げる
Opal社 社長

もとで標準化を進め、徹底した効率化を図ります。

最大化」と「新規事業領域の拡大」の2つを基本方

2つ目の「新規事業領域の拡大」では、新素材やひとつ目の「既存事業の収益最大化」については、

強み

機会

弱み

脅威

・事業間の連携不足
・買収に伴うサプライチェーン上の機能重複

・世界的な印刷筆記用紙の需要減退
・エネルギー価格高騰による製造原価の上昇

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・豪州、ニュージーランドの環境意
識の高さと脱プラスチック・紙化の流れ
・拡大するEコマースの需要

当社の中期経営計画2025は「既存事業の収益針としています。

飯塚 匡信・原 料 調 達から原 紙、加 工までの一貫生産体制・顧 客 ニ ー ズに応じた パッケ ージ
ソリューションの提供

中期経営計画2025達成に向けて

環境配慮型製品の開発に取り組みます。自社保有設備の活用や日本製紙グループとの連携により、脱プ“One Opal”として事 業 統 合を推 進する中で、各ラスチックや紙化につながる製品の提供にも注力し、事業に分散していた管理部門を一元化します。こ事業領域の拡大を図りたいと考えています。

れにより、当社の組織をより効率的な体制に移行し、統合シナジーを確実に発現させます。また、成長分
野を見極め、経営資源を重点的に配置していきます。
さらに、コスト競争力を強化していくため、調達一元化によるコスト削減、買収により生じた重複する倉庫の統廃合や効率的な輸送管理体制の確立などにより、サプライチェーンの最適化を進めます。オペレーショ
ンについては、製造管理や営業管理における全事業部門共通の KPI を設定し、当社の統一された基準のOpal社の掲げるビジョン
当社は2020年5月の設立以降、“Opal shapes
the future through sustainable packaging”というビジョンを掲げ事業を進めています。また、従依然として新型コロナウイルス感染症拡大が続く中、オセアニア地域は今後も人口増加や経済成長が見の対策として、現在製紙部門の2工場で複数企業と込まれ、それに伴い段ボールの需要も伸びることが共同での廃棄物発電プロジェクトの検討を進めています。

当社はバリューに基づき従業員とその家族の健康と予想されます。さらに、生活様式の変化を受けて拡

今後は日本製紙グループとの連携を強化し、スケー

バリュー（行動規範）の策定を行いました。
「Safe（安安全を第一に考え、感染防止対策の徹底に努めてい大しているEコマースの需要を取り込むことも当社のルメリットを活用した調達コスト削減や、外部から調全）」を中心に据え、「Agile（臨機応変に対応する）」

ます。コロナ禍による極めて不確実な事業環境にお事業拡大のチャンスにつながります。

達している原紙の日本製紙グループ品への切り替え「Extraordinary（期待を超える）」「Collaborative

いても、お客さまの求めるパッケージソリューション

また豪州では、連邦政府および州政府が2025年を進めていきます。原紙生産における製造技術や効（協 力し合う）」「Trustworthy（信 頼 さ れる）」をを提供することで、信頼獲得に向けた最大限の努力までに全ての包装資材を再利用可能、リサイクル可能、率改善では、日本製紙と当社がお互いに持つ長所を加えた5つをバリューとしました。従業員が自ら考えを継続していきます。

またはたい肥化可能にすることを目標に掲げ、国内融合して展開することで、グループ全体の底上げにたこのバリューに基づいて行動し、ビジョンを体現す

リサイクル産業の発展やリサイクル製品の需要拡大

つなげたいと考えています。日本製紙グループの新る紙パッケージング総合企業として、お客さまとともに向けて取り組んでいます。このような動きを受け、素材を活用し、脱プラスチック・紙化が急速に進む豪州・に持続的な成長を遂げたいと考えています。

大手の食品会社や外食産業、小売業者などは、環境

ニュージーランド市場において、さまざまなニーズにそのために、当社の強みである木材・段ボール古配慮型のパッケージ戦略を打ち出し、環境負荷の高柔軟に対応した製品を提供していきます。

紙の原料調達から原紙、加工までの一貫生産体制をいプラスチック素材を削減する方向に動き出しています。

最大限活用し、より良い製品をお客さまに届けること

この流れは、紙素材を扱う当社にとって非常に大きな事業計画の達成を目指します。さらに、紙パッケージはもちろん、製函機や緩衝材をはじめパッケージに関商機となります。

ング総合企業としての体質改善を図りながら、急速に当社は、買収後の統合プロセスを着実に完遂し、わる多様なニーズに対応するソリューションを提供し一方、脅威となるのが、世界的な印刷筆記用紙の進む環境配慮型パッケージへの需要の高まりを商機とていきます。また、豪州やニュージーランドは環境に需要減退です。この減退はコロナ禍の影響でさらにして確実に捉え、新製品の提供やイノベーションにより、加速しています。また、エネルギー価格高騰によるスピード感を持ってパッケージ事業の拡大を実現します。

る動きも早いため、脱プラスチック・紙化の商機を確

日本製紙グループ
統合報告書 2021

ジ事業の拡大を進めていきます。

環境意識の高さが大きなチャンスに業員から1,200近くの意見を集め、当社が重視する

対する意識が高く、環境配慮型パッケージを採用す

042

実に捉え、新素材や新製品の提供によってパッケー

Opal社のバリュー（行動規範）

製造原価の上昇リスクも脅威として挙げられます。そ日本製紙グループ
統合報告書 2021

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］家庭紙・ヘルスケア事業

ライフスタイルの変化をけん引する商品づくりで健康で清潔な生活に貢献する
日本製紙クレシア株式会社 代表取締役社長

福島 一守

・地球環境にやさしい商品への需要
・健康・衛生に対するニーズの高まり

強み

機会

弱み

脅威

・競合他社の多さ
・非効率な部分を有する操業・物流・競合他社の設備増強
・原燃料価格の変動

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる・持続可能な木質資源が原料・ブランド力・技術力・マーケティング力
・大消費地に近い生産拠点

衛生・健康・地球環境が商品づくりのキーワード

ストーリーを提示して商品価値の理解を促進する
中期経営計画2025は、10年後に目指す姿を実現するため、ライフスタイルの変化をけん引する価が持っている価値”を伝えることから始まると思っています。

値ある商品や、地球環境に貢献する商品を開発する

家庭用品の長持ちロールでは、
すでにそうしたストーリー

ための基盤づくりをしっかりと行っていく5年になりまで差別化ができていると考えていますが、ティシューにす。その基盤をつくり上げることにより、続く5年でついては付加価値化・差別化が今後の課題であり、現さらなる事業拡大を図ることができます。

在開発部門やマーケティング部門で検討を進めています。

後半の５年は、それまでに培った技術力を基礎としまた、ヘルスケア用品では、セルロースナノファイバーた商品開発、そして開発した商品のベネフィットを正確による消臭機能をお客さまにご理解いただき、これに伝えるマーケティング力が重要となると考えています。

を他社との優位性としてシェア拡大を目指していきま

近年、ユーザーの購入方法の多様化が進んでいます。

す。テレビコマーシャルも含めた広告宣伝などによりデジタル技術を活用したビッグデータ分析などを踏まえ、商品の露出頻度を高め、お客さまのニーズに合致し各商品にフィットしたマーケティング活動を検討していた商品改良や新規開発にも力を入れていきます。実

きます。なかでもEコマース分野では、これらのデー際に使ってみなければ良さが伝わりにくい商品もあタを活用し、さらに販売促進を図りたいと思います。

るため、魅力の伝え方が課題です。また今後は、環

一方で、家庭用品においては、実際に店頭で商品境に配慮した商品開発にも注力していきます。ヘルを手に取っていただくための販売戦略も考えていか

スケア用品市場は、高齢化社会の中、競争が大変厳なければなりません。そのために、商品の価値を訴しくなっています。その中で当社商品を選んでいた

当社は、お客さまの視点に立ち、健康で清潔な生ロールの芯などの資材の減少により、GHG 排出削

求するストーリーをつくり、しっかりと伝えることが大だくためには、当社の商品の真の価値をご理解いた活に貢献できる価値ある商品・ブランドを提供するこ

減につながります。今後も同様のベネフィットを他切です。つまり、単にモノを売るのではなく、“モノだくことが大変重要と考えています。

とを企業理念に掲げています。この企業理念のもと、の商品にも展開していきたいと考えています。また、

ライフスタイルの変化に対応した商品づくりに注力し、現在、フィルム包装から紙包装に切り替えた商品を

健康で清潔な生活に貢献する企業であることを目指E コマースを中心に展開しており、これからも商品しています。

展開や販路をさらに広げていく考えです。このように、

中期経営計画2025でトップラインを伸ばしていく

これまで以上に増やした生産に取り組んでいきます。

商品づくりにおいては「衛生」「健康」「地球環境」

当社の技術力をさらに高めながら、地球環境やお客方法として、長持ちロールについては業界のパイオ

物流面においては、簡素化・効率化がこれから取りがキーワードになります。お客さまの声を商品づくり

さまのニーズへの対応を進めていくことも必要と考ニアとしての役割を自任し、「長持ち化」をけん引し組みを深めていくべき課題と捉えています。パレットに反映させ、しっかりとマーケティングを行い、ライ

えています。

ていくことが必要です。またハンドタオルについては、輸送の推進をするとともに、IoTや AIをはじめとする

フスタイルや生活環境の変化に対応する商品づくり

2020年10月に営業統合した株式会社トライフと互

デジタル技術も投入し、現場で働く従業員が自分のを目指していきます。加えて、当社が使用している

いの流通ルートを活用し、トップラインを上げることを時間を大切に使えるようにする施策が必要になると考原料は持続可能な木質資源をベースとしており、地想定しています。とりわけ、株式会社トライフ独自のえています。実際に操業面では、東京工場で人手に球環境に直結したところでビジネスを考えられるのも業務用の商流を活かした拡販は、相乗効果が期待でよる作業の一部をロボット化しました。

強みのひとつです。

きます。一方で、株式会社トライフの家庭向け商品

2030ビ ジョン の 達 成 に 向 け、中 期 経 営 計 画を当社の商流で販売する取り組みも始めており、両社

2025では、変化するライフスタイルをけん引できるにとっての Win-Win の具現化を目指します。

よう、お客さまのニーズにお応えできる商品開発を進当社は、2021年4月より通常のトイレットロール
１２ロールの生産を終了し、長持ちロールに切り替えました。お客さまへの利便性、物流効率の向上、紙包装のティシュー「scottie®CASHMERE®NATURAL」

グループの総合力を活かした発展につなげる

今後は、競合他社との競争激化はもちろんのこと、

めていきます。次のステップでさらなる事業領域の拡原材料であるパルプ価格の変動も懸念事項として挙大を目指すため、日本製紙グループの総合力を結集げられます。その解決策として、供給不安がなく、収して当社の発展につなげていきます。

益面でも安定する日本製紙グループでの自製パルプを、

044

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

045

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］ケミカル事業

B to B のビジネススタイルにこだわり

お客さまの役に立つ製品を先取りして提案する
日本製紙株式会社 執行役員 ケミカル営業本部長

機会

弱み

脅威

・生産設備更新の投資コスト
・生産規模が小さく高コスト

・多種多様な事業の見極め・想定を超える急速な世の中の変化

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる・環境問題への関心の高まり
・食の安全に対するニーズ
・高機能フィルムの需要拡大

強み

いながらその動きを発展させ、事業拡大を目指して向けと鉛蓄電池向けの素材をすでに販売しています。

いきます。

電気自動車（ＥＶ）にはその双方が必要で需要も拡

これらのキーワードには機会だけでなく、脅威も含大しているため、これからも成長が期待できます。

まれています。当本部は、多くの製品・銘柄を展開

次に「食料問題」と「高齢化社会」については、

板谷 和徳

・木質由来や天然素材を含めた多種多様な製品群と技術のリソース
・お客さまの役に立つ製品を提案・開発し提供するビジネススタイル

れます。また、当本部ではリチウムイオンバッテリー

していますが、これからの10年で個々の製品に対し食の3A（安心・安全・安定）の実現が重要なテーマて、需要が「伸びる」「伸びない」「戻る」「戻らない」となります。当本部は家畜や養殖業に着目し、抗生を見極めなければならず、その判断にはリスクも伴物質や合成化合物を含まないサプリメントをイメージいます。当然リソースは限られていますから、そのした製品の販売および開発を行っています。現在さ再配分も課題となります。言い換えれば「守り」と「攻まざまなエビデンスを蓄積中で、今後の拡販に備えめ」をしっかり見極め、世の中の流れに沿った、利益ています。また、健康維持のサポート役となる新たの創出と社会課題の解決につなげていくことが重要な機能性素材の原料や植物由来の甘味料も販売してだと考えています。

いるので、高齢者に優しい飲料の提供をサポートできます。

セルロースの用途例

最後の「DX の浸透」に関しては、ＩＴ技術の進歩により今後ますますスマートフォンやパソコンなど画面上の作業が広がる中で、当本部はディスプレイ関

Win -Winのパートナー創出を目指す

連に関わる高機能フィルム事業においてこれまで多くの実績を出しており、それを継続していきます。この

セルロースをはじめ木材の総合利用を念頭に事業をように、2030年を見据えたキーワードに対してすでさまざまな分野で利用されている多種多様な製品群展開してきました。同時に塩素化技術、合成系コンに動き出しています。また、さらなる市場拡大に備を中心に、お客さまからの信頼を受けながら、販売

クリート混和剤技術、フィルム塗工技術を利用した事

えて増産工事も進めてきました。お客さまとも話し合を拡大させていきたいと考えています。言い換えれば業にも積極的に取り組み、収益をバランス良く確保し「お客さまが欲しい製品」ではなく、「お客さまの役てきました。その観点から中期経営計画2025を含に立つ製品」を提供していくというのが基本姿勢です。

めた今後の10年において、「変化する時代のニーズ「マーケティングを意識したプロダクトアウトの進化」

を的確にキャッチし、市場に必要とされる製品をタイ

現在世の中で起きている急速な変化は、「必然的なそして生産が安定供給していく。この開発主導型のの考え方のもと、お客さまと一緒になって考え、おムリーに提供する」という方針を掲げ、ケミカル事業変化」だと考えています。当本部は、これまでその提案営業を機能させることが、当本部の重要なテー

客さまにとって役立つものを先取りして提案し、新製のさらなる拡大を目指します。

変化に対応できるように準備を重ねてきました。ただ、マになってきます。

当本部は「B to B」のビジネススタイルを基本とし、品開発を行うことをこれまで心がけてきましたし、今後もそのスタイルを継承していきます。
当本部は以前から、溶解パルプ、リグニン、発酵、

開発主導型の提案営業と人材育成による収益力強化

その手段として、「B to B」を基本に、Win-Win

新型コロナウイルス感染症拡大により、想定していたこのテーマを達成し、収益力を強化するには、優の関係をつくれる有益な企業パートナーをより多く創時間軸よりも変化が早まっており、ギアを上げていく

秀な人材の確保も大切です。世の中の動きを捉え、出することが重要であると考えています。

必要があると考えています。

自分なりのストーリーを描ける人材を育てていかなけ

また、日本製紙の中で今後期待されている開発品

10年後を見据えて4つのキーワードをチャンスに10年後を見据えたとき、キーワードとして想定しているのは「環境問題」「食料問題」「高齢化社会」

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考えており、それを実践するためのリソースもすでに有しています。

には当本部と関わりのあるものも多く、今後、関係部門とより連携して少しでも早く多くの新製品を利益に結び付けねばと考えています。
市場に必要とされる製品をタイムリーに提供するには、

ればなりません。また、海外戦略も重要なので、それに耐え得る人材も必要です。
当本部が保有するリソースと商流は、当社グループの発展を支える新製品に必ず役立つと考えています。
会社として立ち上げていく新製品に、より多く関わっ「DX（デジタルトランスフォーメーション）の浸透」

まず「環境問題」については、再生可能な木質資

営業・研究・生産の「三位一体」が不可欠です。おていき、当社グループの大きな転換期にしっかりと結の4つです。当本部は多種多様な製品でその一つひ源であるセルロースをさまざまな分野に販売していま客さまが今後何を必要とするのかを営業と研究がチー果を残していきます。

とつのキーワードに対し複合的に関わっていきたいと

すが、今後はその用途がさらに広がることが想定さムを組んで先知し、研究がそれを具現化し、提案する、

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］エネルギー事業

エネルギー構成の見直しと新規燃料の採用で脱炭素・カーボンニュートラル化を推進する
日本製紙株式会社 エネルギー事業本部長

松原 孝知

強み

弱み

・エネルギー構成における化石燃料
比率の高さ
・石炭の多量使用によるコスト、社会的評価の問題・2050年カーボンニュートラルに向けたバイオマス系燃料のニーズ
・水素を活用する技術の将来性

機会脅威・世の中の環境意識の高まり
・カーボンプライシング導入の動き

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・紙生産で長年培った技術・設備とノウハウの蓄積
・木材集荷ネットワークを活かした
木質燃料の活用

2030年の意欲的なGHG削減目標達成に取り組む

使用した蒸気も熱源として生産工程で活用してきましは、現状、バイオマス混焼率が最大30％なので、混た。そのため、当社が持つインフラや長年培った発焼率拡大により環境付加価値がさらに高い電源に変え、電技術は大きな強みであり、電力会社以外の民間企社会における非化石燃料比率の向上に貢献していき業では稀有な200万 kW級の発電能力を有しています。

ます。

これらの強みを活かして、2030年度の GHG 削減目

ただし、バイオマス燃料を調達のみに頼ると限界が標を実現するというのが、2030ビジョンと中期経営見えてくるため、カーボンニュートラルなバイオマス

計画2025での基本戦略です。

固形燃料を自社開発し、社会実装することにも取り組

具体的な打ち手として、自家発電も売電専用設備

んでいきます。それに加えて廃棄物燃料や木質ペレット、も既設石炭ボイラーでのバイオマス混焼率を拡大し、低炭素燃料なども複合しながら、石炭使用量の削減

石炭火力発電の発電効率規制をクリアしていきます。

に努めていきたいと考えています。

バイオマス100％発電設備の稼働開始に期待
今後、世の中の環境意識がさらに高まっていく中で、

いクリーンエネルギーである水素を主体とした新エネ

顧客企業からも製品当たりの GHG 排出量削減についルギーを活用していくことです。当社では、水素をもて、高度な数値の提示を要求されるでしょう。その要とにしたアンモニアと、水素にCO₂を合成してつくるカー

求に対し、化石燃料ゼロでエネルギーをつくれるのか

ボンニュートラルメタンに期待しています。こうしたクリー

どうかは大きなチャレンジです。当社は電力の購入もンな燃料に加え、水素発電によるグリーン電力の活用みを進めていきます。これまでは石炭の割合が使用していますが、その全てがグリーン電力というわけでも戦略的に進めていきます。

を受ける形で、2030年度の GHG排出量を2013

燃料全体の過半数を占め、年間200万トン使用してはありません。こうした状況で、社会が求める高い目

売 電 事 業 に 関して は、

年度比45％削減するという挑戦的な目標を設定していましたが、2030年には100万トンまで半減させ標にどこまで追従していけるのかは大きな課題でもあ

2023年1月に国内最大います。この2030年に向け、まず自家発電では化ていかなければなりません。これは、今どのようなります。

級のバイオマス専焼発電

石燃料を徹底的に非化石燃料へ転換し、その比率を燃料が社会にとって最適であるのか、エネルギー転上げていくことを目指しています。売電専用設備も換の施策を考えた上で設定した数値です。

カーボンプライシングの動きも注視しなければなり設備を備えた勇払バイオません。これが現実に制度化されると石炭を用いたマス発電所（勇払エネル

同様で、化石燃料を減らし、非化石燃料比率を高め

2030ビジョンでは、エネルギー構成の見直しと発電コストは実質的に現在の数倍に上がります。生

ギーセンター）が運転をて GHG 排出量を削減していくのが基本の方向です。

生産体制再編成による化石燃料使用量削減、バイ

産におけるコスト問題が生じるだけでなく、石炭を使開始します。燃料には燃

これらの取り組みに力を入れ、ステークホルダーに

オマス燃料の開発・社会実装を進め、2030年からい続けることで国内外で当社製品が選ばれなくなると料用木質チップや国内の未利用材などを使用します。

胸を張れる経営環境を整えていくことが、2030年

2050年にかけてはエネルギー利用基盤を転換する

いうリスクも想定されます。この対策として、社内でこのチップは製紙原料の集荷で構築した当社グループのありたい姿です。

ことでカーボンニュートラルの実現を目指します。そは省エネに向けたさまざまな投資を行ってきましたし、のネットワークを活かした、他社に真似のできない取中期経営計画2025では、自家発電に関し、2030のため2030年度までに約520億円の環境対応設

2021年7月からインターナルカーボンプライシング

り組みです。この勇払バイオマス発電所における発年のチャレンジングな数値の実現を見据えて、足元

備投資を行い、エネルギー転換を図っていきます。

を導入しています。また、2021年4月にTCFD（気電事業にも高い期待を抱いています。

既存インフラ・技術を活かし非化石燃料比率向上を促進

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石巻雲雀野発電所（日本製紙石巻エネルギーセンター）

当社は政府の2050年カーボンニュートラル宣言

をしっかり固め、段階的に達成していくための取り組

048

られた蒸気でタービンを回して発電し、さらに発電に候関連財務情報開示タスクフォース）に賛同したので、また、すでに石炭火力として稼働している鈴川火力

気候変動に対する取り組みの公表を進めてまいります。

発電所（鈴川エネルギーセンター）では、バイオマ

2030年から2050年にかけてのエネルギー利用

ス専焼に転換するという国内では他に例のない意欲的

基盤転換は、脱炭素・カーボンニュートラル化に向けな取り組みを進めています。今後も新しい打ち手を取

世の中では2050年のカーボンニュートラルを見据エネルギー利用基盤の転換を実現するまで、既存イた取り組みと、新規燃料である自社開発のバイオマス

り入れながら、2030年度の GHG 排出量45％削減、えた具体的な方向性がまだ定まっておらず、制度・技術・ンフラを最大限活用しながら柔軟に対応していきます。

固形燃料によって実現していきます。これからのエネ

2050年のカーボンニュートラル化という大きな目標

燃料市場がどうなるのかも見えていないため、当社は

これまで当社は紙を生産するため、ボイラーでつく

ルギー利用基盤の転換とは、つまり、CO₂を発生しなを達成するために取り組んでいきます。

勇払バイオマス発電所
完成イメージ

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More Reliable［ 各事業の強みと今後の戦略 ］木材・建材事業

木材集荷のネットワークを活かし国産材事業を飛躍的に成長させる
日本製紙木材株式会社 代表取締役社長

羽山 邦彦

・国産木材の自給率拡大
・輸入材から国産材への置き換え
・バイオマス発電設備の増加

強み

機会

弱み

脅威

・縮小傾向の住宅関連事業
・紙需要の減少・新設住宅着工戸数の減少に伴う木材需要の後退・林業従事者の不足
・林業の生産性の低さ

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・全国に広がる製紙用チップの集荷網
・燃料チップの集荷・供給体制
・変化への高い対応力

国産材取扱量の大幅増加を目指す

足などにより足踏み状態にあります。国内の住宅建設

は、林業従事者を育成する施策に力を入れていきます。

は輸入材に依存しているのが現状であるにもかかわらず、

すでに北海道で異業種の人材を林業従事者として育て、米中の旺盛な木材需要や世界的なコンテナ不足によっ仕事を提供する取り組みを実施し、就業者が増えるとて起きたウッドショックの影響によって、その輸入材がいう成果も出ています。この取り組みを成功例として、

思うように入ってこなくなり、木材価格が高騰しています。

今後各地へ展開していきます。

今後も新設住宅の着工戸数は減っていくことが想定さ

国産材事業拡大に向けて、グループ内の連携強化

れますが、輸入材から国産材に置き換え、国産材比も進めていきます。グループ会社のエヌ・アンド・イー

率を高めることで、市場規模が縮小しても売上を維持

は MDF（中質繊維板）を生産していますが、これはします。これが国産材事業拡大戦略の要点です。

ほぼ100％国産材を原材料としています。同社は国当社の強みである全国的な木材集荷網と供給体制

産材の活用に加えてエンジニアードウッド* のノウハウが、この戦略において力を発揮する一方、山林の未も持っているので、それらを結集して国産材事業の拡整備と林業の生産性の低さ、林業の深刻な担い手

大に向け取り組んでいきます。

不足がリスクとして考えられます。そのため当社で燃料供給ビジネスの拡大にも強み
もうひとつの柱であるエネルギー分野への燃料供

チップを担当している従業員は、今後の流れに応じて給ビジネスの拡大においては、バイオマス発電所向燃料チップへと移行することも考えられますが、従業けのビジネスに発電設備の計画段階から参画してい員に対してはどのような事業にも柔軟に対応できるよ
うにする教育を行っています。

当社は2030ビジョンの重要なテーマとして、当でしたが、将来的には輸入材の仕入を徐々に減らし、ます。現時点で進行中の設備が全て稼働すれば、燃社の強みである国産材事業を拡大させること、エネ全てを国産材に切り替える意気込みを持って臨んで料チップの供給拡大によって300億円程度の売上を

ルギー分野への燃料供給ビジネスの拡大に注力しています。この国産材集荷網の強みを活かし、国産材

新たに創出できると考えています。

縮小傾向の住宅・製紙関連事業を補完する事業基盤のマーケットシェアを上げて、年間取扱量を２０２５年

このビジネスの拡大も国産材の集荷網が鍵となりを構築することの２点を掲げています。

までに１００万㎥以上、さらに２０３０年までに１５０万ます。この集荷網は製紙用チップを集材するための㎥の達成を目指していきます。

ものですが、燃料チップの集荷にも活かし、燃料チッ

国産材事業については、リーディングカンパニーとしての確固たる基盤を２０３０年までに確立させたエネルギー分野への燃料供給ビジネスについては、

プを全国のボイラーに供給できる体制があります。さいと考えています。当社は、日本製紙向けの製紙用燃料チップの集荷・供給体制の強みを活かし、高まっらにはその物流インフラとして海運事業を行っている

チップの集材を全国的に展開しており、その集荷網ているバイオマス発電へのニーズを着実に捉えて事グループ会社も有していますので、燃料チップの広を活用して国産材を集められることが大きな強みです。

業の拡大を目指していきます。

域輸送が可能になります。

当社の発足当時は、取扱量の８０～９０％が輸入材

日本製紙グループ
統合報告書 2021

しています。変化のスピード感が増して進む時代ですが、これからも全社一丸となって進化を続けていきます。

燃料取扱量の推移と計画（日本製紙木材）
3,000（単位：千ｔ）

3,000

（計画）

木質

RPF

廃タイヤ他

2,500

2,000

1,745

画です。この数字には国産材だけでなく、海外から林業の担い手の育成に取り組む

050

当社は、変化への対応能力が高い会社であると確信

燃料取扱量は、2020年度実績で約190万トンでしたが、2023年度に300万トン程度まで増やす計

こうした目標の達成に向けて脅威に感じているの* 木材の 2 次加工製品のうち、強度特性が計算・評価・保証
された製品の木材チップや輸入ペレットも含まれています。集荷
るとの危機感を抱いています。

1,855

1,852

2017

2018

1,929
1,710

1,500

網を駆使して集めた国産材を利用しつつ、燃料チップ

は、日本の人口減少・少子高齢化です。2030年には、そこで当社が重要な取り組みと考えているのが、国新設住宅着工戸数が2019年比30％減の63万戸ま

産材事業の拡大です。日本の木材自給率は38％といで縮小すると予想されています。いうまでもなく新設

う低い数値です。政府は2025年までに木材自給率

社内の体制としては、現在200人前後の少数精鋭

住宅着工は木材需要の要であり、このまま何も手を50％以上の達成を目指しており、国産材の供給は着で臨んでいます。規模がそれほど大きくない分、目打たなければ業界自体が崩壊しかねない数量減であ実に伸びてきていますが、ここにきて林業の担い手不指す方向に集中して取り組むことができます。製紙用を大量に消費する大型ボイラーに関しては海外から1,000の調達分も取り入れていきます。
500

0

2016

2019

2020

2023

（年度）

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事業構造転換の加速

バイオマスマテリアル事業推進本部が始動
バイオマスマテリアル事業推進本部

新素材のビジネス構築と早期戦力化を推進

組織図
事業転換推進室

ミネルパ ®、バイオコンポジット™️といった新素材の市場調査や拡販戦略立案、サンプルワークなどを行っていきます。ここがまさにグループ内の横串機能を

バイオマスマテリアル
事業推進本部

これまで以上に実行することを強く期待している組織で、バイオマスマテリアル
販売推進部

他の営業本部や関係会社ともプロジェクトを組み、売

日本製紙株式会社 執行役員 バイオマスマテリアル事業推進本部長

杉野 光広

バイオマスマテリアル・
コミュニケーションセンター

上目標の達成を目指します。また、バイオマスマテリ
アル・コミュニケーションセンターは、顧客接点とフィードバックの機会を築いていくのが役割です。

であると考えています。そしてその先については、新新素材の事業化に向けた鍵は、持続可能な森林資製品開発推進委員会から上がってきたテーマの中でグループの事業構造転換と外部連携強化を担う源の循環、技術力で多種多様に利用する木質資源の実証段階に近づいたものを当本部で扱っていくこと

循環、積極的な製品リサイクルという、いわゆる「3となります。繰り返しになりますが、当本部は営業部

バイオマスマテリアル事業推進本部は、「2030ビ

円、2030年度に650億円、という売上高の数値目

つの循環」を軸に、木質資源の特性を徹底的に訴え門ではなく、あくまでも連携強化などの施策を通じてジョン」と「中期経営計画2025」の柱である事業標を掲げており、当本部が深く関わる形となります。

ていくことです。ただ単に既存素材の置き換えとして新素材をビジネスにしていくことが仕事です。つまり、構造転換を強力に推進していく組織として新設されま

そこに向けた具体的な打ち手として、ひとつは新ではなく、木質資源だからこその強みと価値をアピー

技術開発や技術の改良を研究部門が行い、事業推進した。その目標はもちろん、「2030ビジョン」と「中素材ごとの部門横断的なプロジェクト制を敷き、複数ルしていかなければなりません。そのためには我々の段階を当本部が担います。そして、そのあとは営期経営計画2025」の数値目標を達成することですのプロジェクトを並行して推進します。加えて、プロジェが提供する素材を顧客に実際に触ってもらい、フィー業部門に移管します。

が、そのために２つの重要な役割があります。ひとつは、クト間の情報共有と連携も図り、無駄を排除した効率

ドバックを得る機会をいかに増やしていくかが課題と新素材の早期戦力化・事業化に向けては、グルーグループ内に横串を刺し、グループ全体で事業構造的な運営をしていきます。また、プロジェクトメンバーなります。専門性の高いスタッフを集めたバイオマス

プ内の横串機能を強化し、当社グループとしての総転換を推進していく体制を整えること。もうひとつは、は固定せず、その都度必要なリソースを整えていく

マテリアル・コミュニケーションセンターの機能を最合力をいかに発揮するかがやはりポイントとなります。

他業界や大学の研究機関など社外との協力連携強化

形にします。各プロジェクトは進捗管理をしっかり行っ

大限活用し、環境配慮型製品の訴求を通じて、ビジ

2025年度に150億円、2030年度に650億円といの核になることです。

て定期的にグループ経営戦略会議にて報告し、会議ネスの構築、研究部門との連携強化を進めていきます。

う売上目標を達成しなければ、当社グループに未来はで出た意見を参考にしながらPDCA を回していこう

足元では、まず事業転換推進室で現在取り組んでない、というぐらいの気概を持ち、臨んでいきます。

いる7つのプロジェクトにCNFとミネルパ を加えた9

そのためにも、各本部・グループ会社の協力を仰ぎ

従来はセルロースナノファイバー（CNF）やミネ
ルパ などを扱う新素材営業本部を中心に、他本部®

と考えています。

®

や関係会社の力を借りながら拡販を図っていましたが、もうひとつの打ち手は、冒頭に述べた社外との連

つのプロジェクトに注力していきます。これは「中期ながら、社内外のあらゆるリソースを有効活用し、取そのような体制ではやはりリソースが限られてしまい

携強化です。新素材の事業化を進めるにあたっては、

経営計画2025」にとって待ったなしのプロジェクト

り組みの深化とスピードアップを図っていく決意です。

ます。「中期経営計画2025」では、グループ全体

どうしてもグループ内だけでは足りない技術が出てくが有する多様なチャネルや知見・経験・ネットワーク

ることがあるため、外部連携が必須となります。新たを最大限活用し、新素材を販売していくことが鍵になな用途開発など柔軟なアイデアを創出するには、企ります。そのために、当本部は営業本部という位置

業だけでなく大学との連携も重要です。現在も素材

付けではなく、あくまでも事業推進本部という立場で、によっては複数の大学と共同研究を進めていますが、ビジネスを構築していく役割を担うことになりました。

今後はパイプをさらに太くし、技術とアイデアを深掘

当社グループでは新素材全体で2025年度に150億りしていきます。

早期事業化を目指す新素材

木質資源の価値をアピールして目標達成を目指す

052

日本製紙グループ
統合報告書 2021

当本部には、事業転換推進室、バイオマスマテリ

2025」の策定にあたり進めてきた骨太方針プロジェ

アル販売推進部、バイオマスマテリアル・コミュニケー

クトの後継組織という位置付けで、グループ内連携にションセンターの3つの組織を設けています。事業

よる各プロジェクトや課題の実行を推進する役割にな

転換推進室は「2030ビジョン」と「中期経営計画

ります。バイオマスマテリアル販売推進部は、CNF、

CNF：木材繊維（パルプ）をナノ化（微細化）した新素材

ミネルパ ®：パルプと無機物の複合材

バイオコンポジットTM：木質資源と樹脂との複合材料

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さらなる成長に向けた研究開発

社内外の連携を強化し、再生可能な木質資源
由来の新素材の早期戦力化を目指す
日本製紙グループは、総合バイオマス企業として、植林や紙、パルプ、
バイオマスの利活用を中心に研究を進めています。研究開発で培った技術やノウハウは当社の強みであり、木材から紙の原料となるセルロー
スを取り出す技術や抄紙・塗工技術を核に研究領域を広げてきました。
「2030ビジョン」の基本方針の中で「新規事業・新素材の早期戦力化」

日本製紙株式会社 執行役員 研究開発本部長と掲げている通り、セルロースナノファイバー（CNF）やミネルパ ® な

越智 隆

ど新素材の製品開発・早期実用化を目指します。グラフィック用紙の需要が減少する中、従来とは形を変えたセルロースやパルプの新たな用途展開が最大の課題です。また、新しい製品・分野では、製造プロセスから考える必要があり、経験したことのない壁に直面することもあります。従来型の用紙開発であれば、社内のみで一貫して対応できる部分が多かった

研 究 所 紹 介
基盤技術研究所
基盤技術研究所では、基盤事業である製紙に関わの研究については、木材成分であるセルロースやリる技術開発に加えて、植林分野での育種・増殖技術

グニンを起点とした化成品（CMC やセルロースパウ

開発、また木質資源の紙以外での用途開発の研究を

ダー、各種リグニン製品など）、また、木材繊維と無行っています。育種・増殖の研究は、主に海外植林

機物を複合させた機能性材料であるミネルパ ® など

地にて植林木の生産性向上を目指した技術開発を行っの用途開発を行っています。製紙に関しては、パルています。また、海外植林で培った技術を活かして、

プ化、抄紙、塗工、さらには印刷、分析までの全工

花粉量が少なく成長性に優れ、CO2吸収能力の高い程について一貫した研究体制を整えており、例えば

スギ特定母樹を増殖し、苗木として安定供給するた

防水段ボールなど、脱プラスチックへ向けた機能性めの研究開発を進めています。木質資源の紙以外の高い紙素材の研究開発も進めています。

CNF 研究所

パッケージング研究所のですが、新しい製品では試作品の評価ひとつとっても時間を要します。これらの課題を早期に解決するために、他社や大学の研究機関などとの連携をさらに深めていきます。
東北大学と共同開発している「CNF 使用乾式蓄電体」は、当社の CNF を活用し、ナノオーダーの凹凸部に蓄電効果があることを東北大学が世界で初めて発見しましたが、これは当社だけでは発見できなかった用途です。オー
プンイノベーションにより、異業種の共同研究機関を増やし、開発の裾野を広げることが重要だと再確認しました。
現在、この効果を利用し、乾式で軽量のスーパーキャパシタの開発に着手しています。
社外との連携だけでなく、社内の連携も強化しています。当本部内においても、研究員同士の交流や研究課
題の共有化が進み、最近では「抗ウイルス」性能を持つ印刷用紙の開発につながりました。
GHG排出削減や脱プラスチックなど環境負荷低減が求められる中、再生可能で生分解性を有する木質資源に追い風が来ています。この機会をしっかりつかむためにスピード感を持って研究開発を推進し、持続可能な社会の実現を目指します。

知財戦略
知的財産は競争優位になるための重要な経営資源であるという認識のもと、当社グループの知財力を強化しています。近年、知的財産戦略の具体的な対策
各事業・研究に適した知財戦略の策定、実行
知財情報と財務情報を組み合わせた事業に資する有益な情報の発信

054

日本製紙グループ
統合報告書 2021

知財業務効率化のための AI などのIT 技術の検討と活用
研究開発・事業開発に資する
知的財産契約の戦略的活用

強化樹脂」の用途開発や新機能開発に注力していまの屈曲耐性を向上。グラビア印刷適性を向上した銘す。「TEMPO 酸 化 CNF」は、物 性や 製 造 条 件 の柄も追加してリニューアルしました。ヒートシール紙

検討により、汎用タイヤなどの各種ゴムや塗料など「ラミナ ®」は、生産体制を整え、販売を開始しましの産業用材料への採用を目指しています。「C М化た。また、液体用紙容器では、ストローを使用する

CNF」は、食品や化粧品で多くの採用実績があり、ことなく直接飲用可能な学校給食用紙パック「School

他材料との併用などによる新機能の開発を進めていPOP®」を商品化しました。さらに差し替え式紙パッます。「CNF 強化樹脂」は、新たに混練機を導入し、ク「SPOPS®」に関しては、新型コロナウイルス感

CNF 強化ナイロン、CNF 強化ポリプロピレンのサン染症拡大による消毒剤需要に対応するため、耐浸透

プルワークを行いながら、製造処方確立と製造工程性能に優れた特別仕様「SPOPS® Hygiene」を開最適化に取り組んでいます。

発しました。引き続き、お客さまが使いやすく、環境負荷低減につながる開発を推進していきます。

（単位：件）

1,100

1,076
1,030

1,000
976

また、国内特許の登録件数は安定して増加傾向にあり、国内特許の保有件数も着実に増えています。

紙製バリア包材「シールドプラス ®」は、バリア性

国内特許保有件数 *成長分野、新規事業分野に特許出願を注力しており、事業のグローバル展開に伴い、外国への出願件数も増えています。

当社は、「TEMPO酸化 CNF」
「CМ化 CNF」
「CNF

900

800

939
902

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

* 対象組織は、日本製紙、日本製紙パピリア、
日本製紙クレシア、フローリック、日本製紙木材、桜井、秋田十條化成

機能材料研究所

化成品研究所

ディスプレイ用途を中心に、お客さまのニーズにポリプロピレンなどのプラスチックに用いる塗料や応えた機能を付与した光学フィルムの開発を行ってインキに、付着付与剤として添加する機能性コーティ

います。代表的な機能は、透明性、防眩性、ハード性、ング樹脂の開発を行っています。環境対応製品の開

防汚性、リコート性などです。当社のコア技術である発に注力するとともに、自動車の電動化や軽量化に「①顧客要望を満足させる塗料設計、②クリーンで貢献する新製品開発も進めています。

精密な塗工技術、③安心してご使用いただける品質

コンクリートや染料の分散剤などに用いるリグニン管理」を最大限に活かし、顧客満足度が高く多様な製品や合成系樹脂も開発しており、リグニンを特殊変機能を付与したフィルム製品や、新規事業展開につ性した新製品の開発など、日本で唯一の総合リグニ

ながる開発を、今後も積極的に進めていきます。

ンメーカーの強みを活かして用途拡大を進めています。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

055

さらなる成長に向けた研究開発

事 例 紹 介1

TOPIC:

基盤技術研究所 × CNF研究所「抗ウイルス」性能を持つ印刷用紙を上市

昨今の世界的課題のひとつである新型コロナウイルス感染症

058 取締役および監査役

拡大に伴い、「抗ウイルス性能を有する製品」へのニーズが急速

060 非財務ハイライトに高まっています。このニーズに対し、抗ウイルス性能を持つ当061 サステナビリティ経営

社独自の新規素材「変性セルロース」を活用し、印刷用紙「npi抗ウイルス紙」を開発・上市しました。化学処理した変性セルロー
スの表面には金属イオンが担持可能であり、金属イオンが持つ金属イオン担持変性セルロース

高い機能性（抗ウイルス・抗菌・消臭）を紙に付与します。本開062 「2030ビジョン」で取り組む社会課題への対応
064 コーポレートガバナンス
070 特集 社外取締役座談会

発品は、基盤技術研究所が長年培った紙づくりの技術・ノウハウ

074 リスクマネジメントと、CNF 研究所が近年力を注ぐ新規素材開発、それぞれの強み

075 コンプライアンス

を掛け合わせたハイブリッド製品です。マスクケース、封筒、ノートなどの用途を通じ、人々の生活に安心を届けます。

More Reliable

用途例（マスクケース）

076 調達と森林経営（調達、森林経営）

080 環 境（環境経営、気候変動問題への対応、環境負荷の低減・

日本製紙 × 株式会社日本製鋼所

2

TOPIC:

木質資源を高配合した新しい樹脂複合材料「トレファイドバイオコンポジットTM」を開発

当社が培ってきた新規バイオマス固形燃料のトレファクション（半 炭 化）技 術 を 活 用し、耐 熱 性、粉 砕 性、疎水性を付与した木質資源を、株式会社日本製鋼所製の二軸押出機（TEXシリーズ）の混練技術を用いて樹脂に高配合した「トレファイドバイオコンポジット™」を開発しました。耐熱性や成形性に優れた特長があり、プ「トレファイドバイオコンポジット™️」ラスチック使用量を5割以上削減するとともに、GHG
排出量の削減にも寄与します。さらに、
セルロースパウダーと樹脂を複合化した「セルロースバイオコンポジット™」
も開発しました。今後は、建材や食品容器、家電製品、園芸などさまざまな分野で商品化を目指します。

056

日本製紙グループ
統合報告書 2021

「セルロースバイオコンポジット™️」

資源循環の推進）086 お客さまの信頼
088 人権の尊重
089 人 材092 労働安全衛生

日本製紙グループを知る

More Profitable

More Reliable

データセクション

取締役および監査役（2021年6月29日現在）* 所有する当社の株式の数は、2021年3月31日現在の所有数を掲載しています。なお、
日本製紙役員持株会および日本製紙従業員持株会における持分株数が含まれています。

取締役

取締役会長

所有する当社の株式の数所有する当社の株式の数所有する当社の株式の数

35,399株

17,193株

0株

略 歴
1953年生略 歴
1959年生略 歴
1954年生1975年 十條製紙株式会社入社

1981年 十條製紙株式会社入社

2014年 東京ガス株式会社

2006年 当社取締役

2014年 当社取締役

　　　　 代表取締役 副社長執行役員（～2017年）

2014年 当社代表取締役社長

2019年 当社代表取締役社長（現任）2017年 東京ガスエンジニアリングソリューションズ株式会社

2019年 当社取締役会長（現任）

馬城 文雄

野沢 徹

まのしろ ふみお

代表取締役副社長

福島 一守のざわ とおる

飯塚 匡信

所有する当社の株式の数
12,283株

略 歴
1958年生1980年 山陽国策パルプ株式会社入社
2021年 当社代表取締役副社長（現任）

略 歴
1958年生1983年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社取締役（現任）担当および重要な兼職の状況• 副社長執行役員 社長補佐
• 日本製紙クレシア株式会社代表取締役社長

藤岡 誠

ふじおか まこと

所有する当社の株式の数
3,923株

略 歴
1960年生1984年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社取締役（現任）

略 歴1964年生1988年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社取締役（現任）担当および重要な兼職の状況• 常務執行役員 Opal社社長

救仁郷 豊

取締役

板倉 智康

監査役

常任監査役

樹 一成

所有する当社の株式の数0株

略 歴
1950年生1996年 通商産業省（現経済産業省）大臣官房審議官
2001年 アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使
2013年 日本軽金属株式会社
　　　　 取締役副社長執行役員（～2015年）
2015年 公益社団法人新化学技術推進協会
　　　　 専務理事（～2019年）
2016年 イーグル工業株式会社社外取締役（現任）

略 歴1952年生1997年 KPMG LLPニューヨーク事務所パートナー
2002年 KPMGピートマーウィック税理士法人　　　　（現KPMG税理士法人）パートナー（～2014年）
2008年 学校法人国際基督教大学監事（現任）2015年 小林製薬株式会社社外監査役（現任）2016年 株式会社IHI 社外監査役（～2020年）
　　　　 当社社外監査役（～2019年）
2019年 当社社外取締役（現任）

社外取締役

八田 陽子

はった ようこ

重要な兼職の状況• 学校法人国際基督教大学監事• 小林製薬株式会社社外監査役

所有する当社の株式の数
3,431株所有する当社の株式の数
9,311株

略 歴
1960年生1983年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社監査役
2021年 当社常任監査役
（現任）

略 歴
1962年生1984年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社監査役（現任）

重要な兼職の状況• 日本製紙クレシア株式会社監査役

たつ かずなり担当および重要な兼職の状況• 執行役員 管理本部長

所有する当社の株式の数
1,000株　　　　 取締役会長（～2020年）
2020年 当社社外取締役（現任）

くにごう ゆたか

いたくら ともやす

重要な兼職の状況• ＮＯＫ株式会社社外取締役• イーグル工業株式会社社外取締役

日本製紙グループ
統合報告書 2021

大春 敦担当および重要な兼職の状況• 常務執行役員 営業企画本部長

所有する当社の株式の数
7,618株　　　　 ＮＯＫ株式会社社外取締役（現任）　　　　 当社社外取締役（現任）

058

取締役

社外取締役

おおはる あつし

いいづか まさのぶ社外取締役担当および重要な兼職の状況• 社長執行役員• 日本製紙連合会会長

所有する当社の株式の数
11,851株

ふくしま かずもり取締役

代表取締役社長

社外監査役

奥田 隆文

おくだ たかふみ

監査役

西本 智美

重要な兼職の状況• 日本紙通商株式会社監査役にしもと ともよし
所有する当社の株式の数0株所有する当社の株式の数0株

略 歴
1951年生略 歴
1962年生1995年 中央青山監査法人入所
2005年 株式会社ビジコム　　　　（現株式会社ＯＡＧビジコム）
取締役
2008年 株式会社ダスキン　　　　 社外監査役（～2016年）
2010年 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長（現任）
2017年 株式会社ミスミグループ本社社外監査役（現任）

1976年 東京地方裁判所判事補
2006年 東京高等裁判所判事
2007年 新潟地方裁判所長
2009年 東京高等裁判所部総括判事
2015年 横浜地方裁判所長
2016年 弁護士登録（東京弁護士会）
　　　　 森・濱田松本法律事務所客員弁護士（現任）
2020年 当社社外監査役（現任）
重要な兼職の状況• 森・濱田松本法律事務所客員弁護士

社外監査役

青野 奈々子
あおの ななこ2019年 当社社外監査役（現任）
2020年 オプテックスグループ株式会社
　　　　 社外取締役（現任）
2021年 株式会社明光ネットワークジャパン　　　　 社外監査役（現任）
重要な兼職の状況• 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長• 株式会社ミスミグループ本社社外監査役• オプテックスグループ株式会社社外取締役• 株式会社明光ネットワークジャパン社外監査役

日本製紙グループ
統合報告書 2021

059

日本製紙グループを知る

⾮財務ハイライト

01 温室効果ガス（GHG）排出量*2*3（百万t-CO2）

7.17

（%）

6.99

6.83

6.26

5.75

66

1990

01

GHG排出量計画的な省エネ投資や燃料転換の推進により、「グリーンアクションプ
ラン2020」の目標を上回った。

34
02

燃料全体に占める
化石エネルギー使用比率

木質バイオマス燃料の活用など使
55

2020

2016

2017

2018

2019

2020

を低減している。

（年度）

（年度）
木質バイオマス、廃棄物等のエネルギー

03 自社林の森林認証の取得率

04 資源の循環利用

（%）

（千t）

100 100

100 100

100 100

用する燃料構成を見直し、燃料全体に占める化石エネルギー使用比率45

化石エネルギー

100 100

100 100

自社林の森林認証の取得率

が第三者によって認証されている。
745

690

03

2008年までに国内外全ての自社
林において森林認証を取得し、持続可能な森林経営が行われていること

732

638

04

2017

海外植林

2018

2019

2020（年度）

国内社有林

11

9

13

20

2016

2017

2018

2019

廃棄物発生量

（%）

22.9

2.39

2.14

2.47

1.86

15.9

06

100 100

100 100

100 100

100 100

16.8

2.47
2.29

2.70

2.81

2.43

2.65

2017

日本製紙

2018

2019

日本製紙グループ（国内）*4

2020

（年度）

*5
日本製紙グループ（海外）

サプライヤーアンケート実施率プラン」に則り、調達する全パルプおよび全海外材チップサプライヤーに対してサプライヤーアンケートを実

日本製紙は、2004年に国連グローバル・コンパ
クトに署名・参加しました。国連グローバル・コンパ

日本製紙グループ「2030ビジョン」

サステナビリティ経営を推進することを明確にうたっています。

クトが定める4分野（人権、労働、環境、腐敗防止）の10原則に基づき、企業グループ理念の実現とともに、企業の社会的責任を果たす活動の充実を図ることにより、社会・環境の持続可能性と企業の将来にわたる成長を、ともに追求するサステナビリティ経営を推進しています。
2021年5月に策定した「2030ビジョン」では、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として、推進体制
当社は、長期的視野に立ち、資源循環と環境保全

経営を強化しています。

に取り組むため、1993年に環境憲章を制定しました。

現在、CSR 本部は、日本製紙の社長直轄の組織

2003年に設置した CSR 委員会のもと、企業の社として、サステナビリティ経営推進部、リスクマネジ

会的責任を果たす経営体制の構築を推進し、原材料

メント統括部とコンプライアンス室、および広報室を調達、環境、製品安全、人権と雇用・労働、安全防災、擁し、企業グループ理念の「目指す企業像」の実現

社会貢献に関わる理念と基本方針を整備しています。

に向けて、ESG 課題への対応、リスクマネジメント

さらに、2008年からは CSR 本部を新設し、CSRの推進とともに、適切な情報開示に取り組んでいます。

施し、
持続可能性を確認している。
日本製紙 取締役会
1：国内連結会社と国内非連結子会社の「エネルギー使用の合理化等に関する法律」対象企業＊2：日本製紙グループESGデータブック
2021の環境関連対象組織のうち国内＊
3：資源エネルギー庁「一次エネルギー国
内供給の推移（2019年度確報）」をもとに
日本製紙で試算＊
4：国内連結会社＊
5：海外連結会社、課以上の組織単位の長
（課長、
部長など）
が対象
＊

2016

女性管理職比率「木質原材料調達に関するアクション

100 100
14.4

05

2021年4月に「女性活躍推進法」て女性が活躍できる環境整備とその実現に取り組んでいる。

（%）

基本的な考え方

資源の循環利用に基づく行動計画を策定し、継続し06 サプライヤーアンケート実施率

23.2

14
2020（年度）

最終処分量

05 女性管理職比率

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

廃棄物の発生量は年度により異なるが、生産プロセスの見直しやボイ584

ラー燃焼灰を土木資材に利用する
取り組みを進めている。

2016

データセクション

More Reliable

サステナビリティ経営

02 燃料全体に占める化石エネルギー使用比率（国内 、熱量換算 ）*1More Profitable

2016

2017

パルプサプライヤー

2018

2019

海外材チップサプライヤー

社外取締役の機能強化

2020（年度）

監督

報告

社

CSR本部

長

サステナビリティ経営推進部

リスクマネジメント統括部

CSR本部長社外取締役と機関投資家との対話や、コンプライアンス室

広報室

月次の決算情報を共有する経営執行会
議、事業戦略を議論するグループ経営

連携

戦略会議への出席の機会を確保し、コー

日本製紙の各部門

ポレートガバナンス充実のために社外連携グループ会社

取締役の機能強化を推進しています。
社外取締役と機関投資家との対話（オンライン）の様子

060

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

061

日本製紙グループを知る

More Profitable「2030ビジョン」で取り組む社会課題への対応

データセクション

More Reliable

カーボンニュートラルなビジネスモデル
パルプ
木材

日本製紙は、2030年に目指す日本製紙グルー

環境の持続可能性と企業の成長をともに追求するサプの姿を描き、その達成に向けた経営課題を明らか

ステナビリティ経営を推進するため、当社グループは、「3つの循環」の強化

脱石炭を軸としたエネルギー構成の見直しや森林価

当社グループは、高度なスキルを持つ人材、幅広しました。「2030ビジョン」の基本方針のひとつに、値の最大化、木質資源を最大活用した製品の拡大に

い分野にわたるグループ会社、豊富な研究開発の実

社会課題への関わりとして、「CO2 削減、環境課題

よって、事業基盤の強化とともにカーボンニュートラ

績を有しています。これらを基盤とした３つの循環の等の社会情勢激変への対応」を掲げています。社会・

ル社会の構築に貢献します。

強化により、事業成長と循環型社会構築への寄与のにしたガイドラインとして「2030ビジョン」を策定

両立を実現します。

CO2削減
当社グループでは、2050年カーボンニュートラル

しによる化石燃料削減と省エネを積極的に進め、生の実現に向け、今後10年間でエネルギー構成の見直産工程での温室効果ガス（GHG）排出量を削減します。

2021年

2030年

基本方針

既存インフラ最大活用での化石燃料削減

自家発電

エネルギー構成の見直し
生産体制再編による使用量の削減
着実な省エネの推進

発電事業

エネルギー構成の見直し

新規燃料

バイオマス燃料の開発・社会実装

2030年度目標

2050年

エネルギー利用基盤の転換
脱炭素、カーボンニュートラル化

FIT終了後の新たな活用

脱炭素、カーボンニュートラル化

GHG排出量（Scope1 + 2） 45%削減（2013年度比）

積極的な製品リサイクル
廃棄物

技術力で多種多様に利用する
木質資源の循環

・国内外に保有する植林地や社有林を通じた森林価値の最大化を追求する
・自社植林地をフィールドに開発した独自の育種・増殖技術を、当社が保有または資源調達を行う森林に展開し、生産性を向上させる

技術力で
多種多様に
利用する
木質資源の
循環

・木質資源を利用したさまざまな環境配慮型製品を開発し、社会全体で CO2固定量を拡大する
・CNF やミネルパ ® などの新素材や新規木質バイオマス燃料により、事業成長を実現するとともに、木質資源を通じた炭素の循環を図る
・日本製紙クレシアの「長持ちロール」や、軽量化を可能とする CNF 強化樹脂によって輸送時の CO2発生量抑制につなげる

積極的な
製品リサイクル・これまで再資源化が困難であった未利用古紙の活用に積極的に取り組む
・紙カップや紙パック製品、バリア性紙素材の回収スキームを構築し、環境負荷の極小化を進める

ガバナンスの強化

ナンス・コードの改定を踏まえたガバナンスの強化に取り組みます。

当社が保有または木質資源を調達する森林におい

当社の事業基盤の強化を図ります。また、森林の生て、CO2 の吸収や生物多様性の保全などのさまざ

産性向上に伴うバイオマス製品の拡大により、カー

まな機能を高めることにより森林の価値を最大化し、

ボンニュートラル社会の構築を推進します。

森林価値の最大化
・環境、社会、経済に配慮した持続可能な森林経営による事業基盤強化
・森林の生産性向上による資源の安定的確保とCO2固定量の増大

バイオマス製品の拡大
・木材のカスケード利用による多様なバイオマス製品の開発と販売拡大
・バイオマス製品の普及・拡大によるCO2固定量の増大

日本製紙グループ
統合報告書 2021

持続可能な森林資源の循環バイオマス燃料の自社活用・販売

グリーン戦略062

機能性紙素材
シールドプラス®等
新規木質
バイオマス
燃料

持続可能な
森林資源の
循環

当社グループでは、引き続き、コーポレートガバ

2030年度目標

新素材
セルロースナノファイバー（CNF）、
ミネルパ®等

CO2固定効率（海外植林において） 30％向上（2013年比）●監督と執行の分離

成長のスピードアップを図ります。
●サステナビリティを巡る課題への対処
近年増加傾向にある自然災害に対し、リスクマネ
ジメント委員会を中心にBCM（事業継続マネジメント）

社外取締役について、機関投資家との対話や、事の運用、BCP（事業継続計画）の策定・定期的な業戦略を議論する会議への出席の機会を継続して確見直しを進めるとともに、自然災害に対する工場の保し、機能強化を推進します。

備えを強化していきます。

●執行における権限と責任の明確化
2021年度よりチーフオフィサーを新たに配置し、また、気候変動対応については、2021年4月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に

執行における権限と責任を明確化するとともに、横賛同しており、提言に沿った情報開示を拡充してい串機能の強化によって当社グループ全体の最適化ときます（→ P.82-83）。

人材リソースの最大活用
国内の人口減少や少子高齢化をはじめとした人材「従業員と企業の双方が成長していける関係の構築」

を取り巻く環境変化への対応に取り組みます。「事業「定年延長を視野に入れた高齢者雇用への対応」「無構造転換に即した人材配置」に加え、働き甲斐や働

事故・無災害の安全な職場づくり」などの課題へのきやすさ、女性活躍を含めたダイバーシティを推進し、対策を実行していきます。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

063

日本製紙グループを知る

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス報告書

More Reliable

データセクション

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方コーポレートガバナンス基本方針

More Profitable

コーポレートガバナンス体制図（2021年7月1日現在）

日本製紙は、グループ経営の司令塔として、企業対する経営の透明性を一層高め、公正な経営を実現

グループ理念に基づき、持続的な成長と中長期的なすることを経営の最重要課題としています。業務執

企業価値の向上を実現するため、2015年11月に行と経営の監督の分離を確保するため、執行役員制「コーポレートガバナンス基本方針」を制定し、当度を採用するとともに、取締役会の監督機能の強化

社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考えに努めています。また、当社はグループ経営の成長方の指針を定めています。

戦略を推進し、傘下事業をモニタリング、コンプラ

当社は、株主をはじめとするステークホルダーに

株主総会
選任

連携

選任

監査

監査役会
（監査役4名 うち社外監査役2名）

取締役会（取締役9名 うち社外取締役3名）

コーポレートガバナンス強化の取り組み
ー内部統制システムの構築に関する基本方針を制定
ー取締役の任期を2年から1年に短縮

2013年度ー執行役員制度を導入・独立社外取締役を導入

2015年度ー「コーポレートガバナンス基本方針」を制定
ー取締役会の実効性評価を開始

2016年度ー人事・報酬諮問委員会を設置
ー独立社外取締役を２名に増員

2019年度ー独立社外取締役を3名に増員
ー社外取締役と社外監査役に女性各１名を選任
ー人事・報酬諮問委員会の社外取締役過半数を実現
ー株式報酬制度「株式給付信託」を導入

2020年度ー役員報酬の決定方針について、
コーポレートガバナンス基本方針を一部改正

会計監査人

代表取締役

連携

2006年度

選任

人事・報酬諮問委員会

監督

イアンスを推進しています。

連携

監査

連携

経営執行会議グループ経営戦略会議
経営監査室
連携

ＣＳＲ本部
リスクマネジメント統括部

日本製紙グループ
監査役連絡会

コンプライアンス室

モニタリング（監査・監督）

連携

顧問弁護士

連携

業務執行部門、グループ各社

コーポレートガバナンス体制

内部統制システム構築に関する
基本方針

取締役会
当社は、2006年5月に内部統制システムの構築に関する基本方針を制定しました。
当社の取締役会の役割は、コーポレートガバナン
ス基本方針に明記しています。取締役会は経営全般

064

日本製紙グループ
統合報告書 2021

めるとともに、ステークホルダーに配慮しながら課題解決に向け積極的な取り組みを推進することを通じ、社会の持続可能な発展と当社グループの企業価値の向上を図ります。

に対する監督機能を担い、法令・ 定款上取締役会が当社の取締役会は、各担当業務における業績とマ決定すべき事項とされている重要な業務執行の決定

ネジメント能力に秀でた社内取締役と、専門的な知等を通じて、当社のために最も適切な意思決定を行

識や経験の豊富な社外取締役で構成することにより、うとともに、当社の代表取締役社長およびその他執知識、経験、能力のバランスおよび多様性を確保す

行役員の職務執行の状況を監督します。また、サスるとともに、取締役会における社外取締役比率1/3

テナビリティ（持続可能性）を巡る環境・社会的なを実現しています。なお、当社は、社外取締役と社課題の重要性に鑑み、役員および従業員の意識を高外監査役に女性各1名を選任しています。

組織形態

監査役会設置会社

取締役会議長

取締役会長

取締役人数

9名（うち3名が社外取締役）

監査役人数

4名（うち2名が社外監査役）

独立役員の選任5名（うち3名が社外取締役、2名が社外監査役）

2020年度取締役会開催状況

馬城 文雄　　

開催回数：13回
取締役平均出席率：100.0%（うち社外取締役100.0%）
監査役平均出席率：98.1%

2020年度監査役会開催状況

開催回数：14回
監査役平均出席率：100.0%

会計監査人

EY新日本有限責任監査法人

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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コーポレートガバナンス

独立役員

経営執行会議
当社の経営執行会議は、社長の業務執行を補佐

外取締役を除く）および取締役でない本部長です。

するために、原則週１回開催し、社長決裁権限事項

なお、月に１回、経営執行会議の出席者に、社外

当社は独立役員の資格を満たす社外役員を全て独社の取締役、使用人等となったことがないこと）になど重要な業務執行の審議を行っています。その構役員と全工場長を加え、経営層での月次決算情報の立役員に指定しています。なお当社は、社外取締役

加え、東京証券取引所が定める独立性判断基準を満成メンバーは、原則として、社長以下の取締役（社

共有化を図っています。

および社外監査役の候補者を決定する際に、法令にたし、一般株主との間で利益相反が生ずるおそれが定める社外性の要件（過去に当社および当社の子会ないことも加味して、その独立性を判断しています。

グループ経営戦略会議
当社のグループ経営戦略会議は、必要に応じて開プ会社の社長も含まれます。

る重要事項について審議を行っています。その構成

監査役・監査役会
当社の監査役は、取締役会をはじめ経営執行会

適正に行われているかを厳しく監査しています。

議、グループ経営戦略会議などの重要な会議に出席

社外取締役

催し、事業分野ごとの経営戦略などグループに関す

メンバーには、当社経営層のほかに、主要なグルー

監査役会は、代表取締役と定期的に会合を持ち、相互認識を深めるよう努めています。また、グルー

か、当社の各部門・事業所およびグループ会社の訪

プ各社の監査役と連携強化を図り、グループ監査の問監査を実施するなど、会社業務全般にわたり適法・充実に努めています。

経営監査室
当社の経営監査室は社長直属の組織であり、当社す。また、監査役と毎月1回情報交換会を実施する

およびグループ各社の内部監査と財務報告にかかるなど、監査役監査と内部監査の連携を図っています。

社外監査役

し、取締役の業務執行について厳正な監視を行うほ

藤岡 誠

八田 陽子

救仁郷 豊

藤岡氏は、通商産業省（現経済産業省）における大臣官房審議官、アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使などを歴任された一方、民間企業の経営幹部としてのご経験をお持ちであり、官・民両方の経験を通じて培われた幅広い
見識と国際感覚を活かし、当社の取締役の職務執行について客観的な立場から監督と助言をいただけると判断しております。

八田氏は、直接企業経営に関与された経験はありませんが、国際的な会計事務所における豊富な経験と国際税
務に関する高い見識、および当社社外監査役としての経験（2016年6月～
2019年6月）を活かし、当社取締役の職務の執行について客観的な立場から監督と助言をいただけるものと判断しております。

救仁郷氏は、東京ガス株式会社においてエンジニアリングや人事、調達、営業、海外事業など幅広い分野に携わり、さらに同社の経営陣幹部として経営の舵取りを担ってこられた豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社取締役の職務の執行について客観的な立場から監督と助言をいただけるものと判断しております。

奥田 隆文

青野 奈々子

奥田氏は、直接企業経営に関与された経験はありませんが、司法機関における豊富な経験と法律の専門家として培われた高い見識を当社の監査に活かして、中立・客観的な視点で
当社取締役の業務執行状況を監査し、経営の健全性および透明性の向上に貢献していただけると判断しております。

青野氏は、幅広い分野の民間企業における取締役・監査役の経験と、公認会計士として培われた高い見識を当社の監査に活かして、中立・客観的な視点で当社取締役の業務執行状
況を監査し、経営の健全性および透明性の向上に貢献していただけると判断しております。

内部統制の整備・運用状況の総合評価を行っていま

取締役会の実効性評価

人事・報酬諮問委員会
当社の人事・報酬諮問委員会は、取締役および監

関与・助言を得ながら検討を進め、会社の業績など

査役候補者の選任プロセス、資質および指名理由、の評価も踏まえて答申を行います。当社の取締役会

独立社外役員にかかる独立性判断基準等ならびに役

は人事・報酬諮問委員会の答申を得て、取締役・監

員報酬体系等に関して、取締役会から諮問を受けて、査役候補者の指名および取締役の報酬等の決定を行

その適切性などについて、独立社外取締役の適切ないます。

人事・報酬諮問委員会の構成と機能

答申

諮問・答申事項：役員人事、役員報酬

人事・報酬諮問委員会
構成：代表取締役社長　　 総務・人事本部長　　 独立社外取締役　　 （事務局：人事部長）

066

日本製紙グループ
統合報告書 2021

トの分析結果は取締役会に報告され、取締役会は、ために、2015年度から取締役会の実効性を自己評

報告内容の審議等を通じて取締役会の実効性を分価しています。毎年1回、取締役会の運営や取締役

析・評価し、その結果に基づき、実効性の向上に取会での議論などに関して、取締役会事務局が各取締り組んでいます。

役と各監査役に対しアンケートを取ります。アンケー

2020年度における分析・評価結果の概要

取締役会
諮問

当社は、取締役会の機能を継続的に強化していく

2020年12月、取締役会の実効性に関するアン評価をしました。戦略案件や長期ビジョンについて取ケート形式での自己評価を実施しました。分析した締役会で議論する機会を適宜確保しており、議論を通

結果、「取締役会の構成」「取締役会の付議事項」「取じて中長期の戦略課題に対する認識が深まり、取締

締役会の運営」「取締役・監査役のトレーニング」「社

役会の監督機能が向上してきていることを確認しました。

外役員への情報提供・支援体制」という5つの観点

実効性評価を通じて得られたさまざまな意見や提において、全体としておおむね適切であると評価し言を踏まえ、報告事項の充実化、一層の審議時間のました。

確保、取締役会資料のわかりやすさの向上など、運今回から「取締役会の議論」という項目を追加し、中長期的な観点を踏まえた議論が行われているかの営方法に改善を重ね、ガバナンスの強化を図っていきます。

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コーポレートガバナンス

社内取締役の報酬について

役員報酬
役員報酬は、人事・報酬諮問委員会の答申を受け会社法に基づき、コーポレートガバナンス基本方針て取締役会が決定しています。なお、役員報酬の決の一部改正を取締役会で決議し、役員報酬決定手続

定方針については、2021年3月1日付施行の改正

きの透明性の向上を図っています。

方

式

固定報酬

業績連動報酬

株式報酬

現金支給

ポイント付与報酬枠

年額700百万円以内

年25,000ポイント以内（1ポイント=1株）

支給時期

月次（賞与、退職慰労金はなし）

取締役退任時（累積ポイントを株式等に換算して付与）

月次報酬
取締役の月次報酬は、当社における職責に応じて績目標達成の動機付けとして有効に機能するように基準額を定め、そのうち70％を固定的に支給し、設定し、適宜、環境の変化に応じて見直しを行います。

30％については、原則として前事業年度業績に応じ社外取締役および監査役については、月次報酬をて増減した上で支給します。基準額は、外部の客観固定的に支給します。なお、その職責に鑑み、役員的な調査データを活用し、当社の業績、事業規模、持株会への拠出は任意としています。

職責に応じて基準額を定める
算定方法

70%を
固定的に
支給

30%については、原則として前事業年度業績に応じて増減した上で支給

ー

70%：連結業績（売上高、営業利益、ROA）
30%：単体業績（売上高、経常利益、ROA）

経営環境等を考慮して決定します。業績指標は、業
業績評価基準2020年度に係る取締役および監査役の報酬等の総額※1
報酬等の種類別の総額
人

取締役

総

数※2

１０名

固定報酬

業績連動報酬

株式報酬

299百万円

70百万円

32百万円

額

403百万円その他

職責に応じたポイント数を付与

一定額を役員持株会に拠出

ーー

社長の後継者および役員の育成
社長後継者（うち社外取締役）

監査役（うち社外監査役）

※1
※2

（４名）

５名　　

（３名）

（36百万円）

58百万円（13百万円）

（―）

―

（―）

（―）

―

（―）

（36百万円）

58百万円（13百万円）

株式報酬制度式価値との連動性をより明確にし、取締役が株価上昇

068

日本製紙グループ
統合報告書 2021

株式報酬制度「株式給付信託（BBT：Board Benefit
Trust）」を導入しています。

によるメリットのみならず、株価下落リスクまでも株主

なお、取締役の固定報酬、業績連動報酬、株式報と共有することで、当社の中長期的な業績の向上と企

酬の構成割合については、各報酬の目的を踏まえて業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的として、適切に設定します。

取締役（社外取締役を除く）に対して月次報酬とは別に、取締役会は、このようなプロセスを通じて、次期等の重要な役職を歴任させることで育成することに社長となり得る候補者の計画的・継続的な育成を監しています。執行役員・取締役の候補者については、督しています。

取締役会の諮問機関として設置している人事・報酬

なお、社長の選解任のプロセスについては、役員

諮問委員会において議論し、取締役会に答申を行っ候補者の決定と同じであり、人事・報酬諮問委員会ています。答申を受けた取締役会は、答申内容や議が取締役会からの諮問を受けて検討し、答申を行い論経過等を精査し、候補者を決定します。

ます。

役員候補者の育成

百万円未満は切り捨てて表示しています。
当該事業年度中に退任した取締役１名および監査役１名を含んでいます。

当社は、2019年度より、取締役の報酬と当社の株

当社は、社長の後継者候補を、執行役員・取締役

将来的に当社の経営を担い得る人材確保という観営を補佐する立場への早期抜擢など、高レベルで密点では、特に総合職を中心として、さまざまな職種・度の濃い業務・職務を経験させることにより、次世事業所間のローテーション実施、部長職または関係

代の役員候補者を育成・選抜しています。

会社や海外子会社のトップといった重要なポスト・経

役員の研修等の方針
当社役員が、その役割および機能を果たすためにする情報を継続的に提供するとともに、各役員が希必要とする事項（経済情勢、業界動向、法令順守、望する外部研修への参加機会を確保することにより、コーポレートガバナンス、財務会計、その他）に関

役員の職務執行を支援しています。

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特集 社外取締役座談会

経営トップの強いリーダーシップで持続的成長への大転換を成し遂げる

ポレートガバナンスに関する経済産業省のレポートを

会の透明性・実効性を高めていくさまざまな工夫を英訳したものに関して、米国の投資家や企業グループ、している姿勢を評価したいと思います。

大学へのインタビューも踏まえて、米国から見た日

社外取締役は月次決算を報告する経営執行会議や本の企業のガバナンスについて報告書にまとめた経グループ経営戦略会議などの場にも出席します。こ験もあります。

れは即時性の高い情報に直接触れられる機会となり、当社グループは、経営トップが強いリーダーシップを取締役会での議論を深める上でも大いに役立って発揮することを心がけている会社だと見ています。日

います。「2030ビジョン」および「中期経営計画

本ダイナウェーブパッケージング社やOpal 社など、海2025」の策定過程でも、取締役会での審議に加え外事業にもしっかり取り組んでいる点に好感を持ちます。

て、社長と社外取締役が意見交換する機会が設けられ、2019年から社外取締役に就きましたが、税務の専門

議論が非常に深まりました。

的な知見を活かした発言をするように努めています。

救仁郷 コーポレートガバナンスにおいて、社外取締

救仁郷

私は43年間、東京ガス株式会社一筋で勤役が果たす役割の中で大きな位置を占めるのがモニ

め上げ、なかでも製造供給インフラの整備に最も長タリングです。藤岡さんがおっしゃったように、経営期間従事し、工場の閉鎖や新設を担当しました。そ

執行会議に出席できることについてはとても驚きました。

のほか、LNG の調達や、当社をはじめ製造業相手の社外取締役に対し、経営執行の議論を見せるというこ

ガス販売営業にも関わりました。東京ガス時代の最とは、他にあまり例を見ないことではないかと思いま

後には、再生可能エネルギーや脱炭素の取り組みもす。当社グループには、我々に対する閉鎖的な雰囲担当していました。これらに加え、海外事業を担当し気が微塵もありませんし、事前にさまざまなことを相ていたときに投資案件を多数手がけてきました。取談してくれます。また、社外取締役が機関投資家と対締役会などでの発言を通じて、私自身のこうした経話する場もあります。これを実践している会社はそれ

験を当社グループのために活かしたいと考えています。

ほど多くないでしょうから、この点でも社外取締役へ

来を拓く総合バイオマス企業として持続的な成長を遂げる」ことを掲げています。当社グルー

当社の社外取締役としてはまだ1年余りですが、私自の期待を感じます。

プのガバナンス強化について、社外取締役の藤岡誠氏、八田陽子氏、救仁郷豊氏が語ります。

身の経験から、当社グループの事業構造転換のハー

このような会社の姿勢に対し、社外取締役としてはドルがいかに高いものかということを認識しています。

機会の折々に経営執行状況をきちんとモニタリングし当社の従業員はとにかく真面目な人が多いという印ていかなければならないと考えています。モニタリン

八田 陽子
社外取締役

藤岡 誠
社外取締役

救仁郷 豊
社外取締役

「2030ビジョン」では、日本製紙グループが2030年に目指す姿として「木とともに未それぞれ異なる専門性を歴史の長い会社ですが、事業環境の変化に対応し、象を持っており、その真面目さと現場力を活かしていグは短期的な視点ではなく、5年後や10年後に向け経営執行の監督に活かす

会社自体が変化しようとしていますね。特にこの数年くことが、今後の発展のポイントになると思います。

て今何に取り組み、何が足りないかをきちんと見極めは大きく変わり始めている印象を持っています。循環
型資源である「木」を原料として活用しており、昨藤岡

私は通商産業省（現経済産業省）に勤め、産今の潮流には非常に高い親和性があると感じています。

業政策やエネルギー政策、国際経済、特許知財など

取締役会などでは、このような変化を後押しすべく、を担当し、その間、海外でも約10年にわたり仕事を

私の行政官、および企業経営者として積んできた多してきました。民間企業でも経営の立場で、環境経様な経験を踏まえて発言するようにしています。

−当社グループのガバナンスに対する評価、およと組織がしっかりしていることが挙げられます。もちろん、営、CSR、コンプライアンスなどの責任者として幅

八田

び課題をお聞かせください。

それが足かせになるケースもありますが、当社は社外

広く企業のサステナビリティについても携わってきま計事務所に勤務し、税務一筋で仕事をしてきました。

藤岡の声を積極的に聴くように努めていると感じます。

した。退任後は、化学分野のイノベーション推進を

米国滞在中、また帰国後も、クライアントの海外展

誠実に取り組んでいると感じます。具体的には、社事例をお話ししますと、私は以前、当社の社外監査目的とする公益社団法人新化学技術推進協会の専務

開における課題や文化の違いに起因する苦労につい

外取締役の数を増やし、女性の社外取締役を選任し、役を務めていた時期があります。そのときに、毎月の理事を務めた経験もあります。

て数多くの相談を受け、日本企業に対し、米国税務

人事・報酬諮問委員会も設置するなど、着実に進め実績について数字をずらっと並べて報告することに終に関する情報発信も行ってきました。米国ではコーています。とりわけ、社外取締役を活かして取締役始していた会議については、私から率直に、それは意当社グループは紙・パルプという伝統産業の中で

070

日本製紙グループ
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る視点で行うことが、ガバナンスを効かせる上で重要−ご自身の経験やスキルをどのように活かしていますか?

1980年代から2000年代にかけて米国の会

社外取締役の活用が進んでいるとであると思っています。

感じる一方、常にガバナンスの改善に八田努めていくことが重要

郷さんの言葉をそのまま借りれば“真面目”の一言に

当社グループのガバナンスは、先ほどの救仁尽きます。その前提として、歴史ある会社として、人当社グループは、ガバナンスの強化に非常に日本製紙グループ
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特集 社外取締役座談会

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経営トップの強いリーダーシップで持続的成長への大転換を成し遂げる

味があるのか、問題点だけを指とは高く評価していますし、富士工場の洋紙から家なるでしょう。紙を巡る事業環境の変化に加えて感染

従業員は、これまで自信を持って取り組んでいた持摘する会議にしてはどうでしょう

庭紙への転換も同様です。私自身も東京ガス時代、症パンデミックの影響、人々の衛生・健康意識の高ま

ち場を越えて動くようにならなければならないでしょう。

かと提案した結果、今は会議の工場閉鎖に携わった経験がありますが、長年、製紙りに見られる生活スタイルの変容を考えると、これまそのためには、これまでとは全く異なる考え方を柔軟やり方が変わりました。このよう事業を主軸にしてきた当社において、これだけのこで以上にスピードを上げて構造改革に取り組んでいに取り入れ、ダイバーシティの推進も重要になります。

に、外の意見に耳を傾け、ガバとを短期間で決めなければならなかったことは非常

かなければなりません。これは課題というより、チャ

当社の事業基盤は、環境・社会の両面で強みを発ナンスの視点から見て有益であに困難を伴ったと推測します。

レンジともいえます。それを成し遂げるには、会社の揮できる「木」です。当社は素材メーカーなので消ると思ったことは会社なりの形や藤岡中で研究開発から営業、製造まで含め、従業員一人

費者から遠い点が課題ですが、木質資源の新分野で方法で再検討した上で取り入れ、紙生産体制の見直しに関しては私も救仁郷さんと同ひとりまでが変わっていかなければなりません。

の実用化においては、利益を見据えた研究開発を進変えていく姿を見てきています。

様に評価しています。これは痛みを伴う困難なもの

藤岡ですが、会社の中長期的課題として取り組まなけれ経営トップのリーダーシップ発揮により藤岡が大きく変わる中でガバナンスのばならないと認識し、精力的に対処してきています。

総合バイオマス企業として進化

もに未来を拓く」真の総合バイ

仕組みのあり方を常に評価し、怠加えて、海外事業についても米国や豪州で規模の大らず改善に努めていくことに尽きます。取締役会が当きい買収を決断しましたし、他方で既存の海外事業−「2030ビジョン」と「中期経営計画2025」

けば、社会の中でもユニークな社グループの中長期的課題や経営戦略に、より重点をのうち将来展望が見い出せないものはきっちり整理の実現性について考えをお聞かせください。

存在感のある会社として持続的置いて議論を行っていくことが重要であると思っています。

を進めてきました。このように、これまで事業構造

救仁郷 「2030ビジョン」は、メッセージがわかり成長を実現できると考えています。

八田

転換には相当努力してきましたし、その成果も徐々やすく、従業員も腹落ちしているのではないかと思「木」は循 環 型 資 源ですし、そりました。しかし、外部環境の劇的な変化に対応し、に表れていると感じます。

います。経営トップが10年後の目指す姿をきっちりれをベースにした当社の事業活

今こそ本当に変わっていかなければなりません。そ

八田と示し、そこに向けて舵を切っていく強力なリーダー

動はまさに持続可能な循環経済のためには、各部門で個別に動くのではなく、それ非常に重い決断です。とりわけこの5月に発表した石シップが発揮されれば、あとは当社グループが培っ社会の形成に貢献できるからです。

ぞれの専門の見地から協力・連携し、シナジーを生

巻工場の設備は東日本大震災からの復興の象徴でもてきた現場力をもって、良い結果につなげることがそこに至るまでの課題やチャレみ出すべく、フレキシブルに動いていくことが必要でありますから、従業員にとってもインパクトの強いメッできると思います。

あり、当社グループの課題であると感じます。今はセージとしてしっかり伝わっている点は高く評価できます。

その一方で、10年後の姿を実現するための具体

ずは世の中の変化とニーズにス

社長のリーダーシップのもとに、そうした仕組みをつ

事業構造転換の加速は「中期経営計画2025」の的な取り組みについては走りながら考える部分が多ピード感を持って対応するため、

くろうとしている最中ですね。

基本戦略に位置付けられていますが、一方で課題は、いので、スピード感も必要です。当社の場合は全組何度も繰り返しますが会社自体

このモメンタムをいかに持ち続け、事業構造転換を織が社長に直結する体制ですから、その点ではスピーが変わっていかなければなりません。また、その変革

生産体制の見直しというやり切るか。そのために、現在は決して十分とはいド感を持って取り組めるのではないでしょうか。

の中では、AIをはじめとする最新のデジタル技術を活重い決断の実行力を評価。

えない各部署間の横の連携に意識が向けられなけれ

一方で課題は、社会環境

当社グループはこれまで紙で成功体験があ工場や生産設備の閉鎖・停止など、国内の洋工場の閉鎖は、地域経済への影響も大きく、めていくことがポイントになるでしょうね。
当社グループが「木ととオマス企業への転換を遂げてい一方で当社に不足しているのは、先ほど八田さん

ンジはいろいろとありますが、まかすために、社内の人材育成、あるいは外部とのパー

スピード、連携によるばなりません。

も指摘したように、横の連携が希薄であるところです。

トナーシップ推進も重要になってくると思います。

成長分野の伸長は救仁郷 私は、生産体制最

この強化のためにも必要とされるのは強いリーダーシッ

八田“チャレンジ”

適化と成長分野への投資とプだと思います。野沢社長も強く意識されているとがそれぞれ任されたポジションでしっかりプレーするいう両輪を、シンクロさせ感じており、事業構造転換も利益目標の達成も営業ことで勝利してきたチームでした。ところが、今後は、−事業構造転換の取り組み

ながら回していかなければのリーダーシップによる連携強化で取り組んでいくと選手全員が常に連携を取りながら動くことで点を取り、について、これまでの進捗ならないところが、これかのことなので、そのスピード感に期待したいと思います。

環境の変化に対応して勝ち抜いていけるプロ集団にをどう評価していますか。まらの課題だと考えています。

八田 「2030ビジョン」の目指す姿の実現に取り組なりなさいと言われているようなもの。それは簡単

た、何が課題だと思いますか。

藤岡

成長分野である生む過程では、自然災害など思わぬ事態も起きるでしょには実現できるわけがありません。だからこそ、経営トッ

救仁郷

釧路工場の紙・活関連事業の売上高比率う。思わぬ事態に遭遇してもモチベーションをキー

プも従業員も、これまでの考え方を変え、柔軟な思

パルプ事業からの撤退やを2030年度に50％以上プできるか。これは非常に大変な作業ですが、当社

考で全員が努力しなければならない状況にあります。

石巻工場の最大生産設備とするとの目標については、はやりきっていけると思っています。

この大きな転換を、経営のリーダーシップが発揮さの停止を迅速に決定したこ

今後かなりの努力が必要と

また、少子高齢化に伴い人材確保が厳しくなる中で、当社は、例えると、これまでは、個々の選手れることにより、しっかり成し遂げてほしいですね。

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統合報告書 2021

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リスクマネジメント

日本製紙グループ
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基本的な考え方More Profitable

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コンプライアンス

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方

日本製紙グループは、経営におけるリスク発現防

経済的、もしくは信用上の損失または不利益を生じ止と、実際にリスクが発現した場合の影響を最小限させる全ての可能性と位置付けています。

にとどめることを目的として、平常時と緊急時の両面
基本方針においてリスクマネジメントを行っています。当社グ
ループにおけるリスクとは、当社グループに物理的、①人命・安全を最優先する②事業を継続する
上記基本方針のもと、国・地方自治体の指導や勧告に従い協力する。

日本製紙は、コーポレートガバナンス基本方針にに基づき、「法令だけでなく、良識、常識、慣習など基づき、「日本製紙グループ行動憲章」および「日『社会規範』を含めた社会一般から求められる『ルー本製紙行動規範」を定めています。同様に、グルール』に準拠し、社会からの期待・信頼に応えること」

プ各社も行動規範を定めています。当社グループのと位置付け、継続的に従業員のコンプライアンス意

コンプライアンスは、「日本製紙グループ行動憲章」

識を喚起する活動を行っています。

日本製紙グループ
行動憲章

推進体制

推進体制
日本製紙の取締役会の監督のもと、代表取締役社

策を検討・審議し、取締役会に報告します。

長を責任者とするリスクマネジメント委員会を設置し緊急時は、危機対策本部を立ち上げます。危機ており、年1回以上開催します。事務局は、CSR 本

対策本部では、地震や台風、感染症など、リスクに部の中に設置されているリスクマネジメント統括部が応じて緊急時の初動対応とBCP（事業継続計画：

務め、平常時は、当社グループのリスクの定期的なBusiness Continuity Plan）
を速やかに実行します。

洗い出しと評価を行い、低減対策および発現時の対リスクマネジメント委員会
リスクマネジメント規程

危機対策本部
危機対策規程委 員 長：社長
副 委 員 長：副社長
事 務 局 長：ＣＳＲ本部長
事 務 局：リスクマネジメント統括部

本 部 長：社長
副 本 部 長：副社長
事 務 局 長：ＣＳＲ本部長
事 務 局：リスクマネジメント統括部および関係部長

監督

日本製紙
取締役会
報告

当社は、CSR 本部の中にコンプライアンス室を設

連携の充実を図っています。

置しています。コンプライアンス室は、総務部法務室、経営監査室、人事部などの関係部門と連携します。

コンプライアンス活動の報告機会（2020年度）

回数

日本製紙 取締役会

1回

また、グループ各社は「コンプライアンス担当責任者」

日本製紙 監査役

4回を選任しています。当社は、「グループコンプライア

日本製紙 経営執行会議

4回

ンス連絡会」を主宰し、コンプライアンスに関する

中央労使協議会

1回

日本製紙
取締役会

グループコンプライアンス連絡会

監督

CSR本部リスクマネジメント統括部

連携

コンプライアンス室

報告

グループ各社
コンプライアンス担当責任者

コンプライアンス活動（コンプライアンス教育、内部通報制度の運用）

緊急時に立ち上げ

日本製紙グループ製品安全委員会／日本製紙グループ原材料委員会／日本製紙グループ環境委員会／日本製紙グループ安全防災委員会

リスクマネジメント活動
2020年度は、当社、当社連結子会社および非連結子会社5社を対象にリスクの抽出を行い、経営上の影響と発現頻度についてリスク評価を行いました。

抽出した
主なリスク

併せて、大規模自然災害の発生を想定し、抽出した主なリスクのうち、近年、頻発する大規模自然製品の安定供給を行うための在庫対応や代替生産な

災 害については、BCM（事 業 継 続マネジメント：

ど、BCP の策定・見直しを行っています。また、各Business Continuity Management）の構築に

工場では、ハザードマップを活用して立地特性を認取り組んでいます。食料・生活物資の備蓄を進める

識するなど、減災のための事前対策を練り、日頃のとともに、地震・台風・感染症まん延などを想定し、備えに活かしています。

開催した委員会（2020年度）
リスクマネジメント委員会
危機対策本部（新型コロナウイルス感染症・地震対応）

日本製紙の取締役会への報告

074

日本製紙グループ
統合報告書 2021

国内・海外の需要の減少
市場ニーズの変化
地震・津波・噴火／台風・洪水・豪雪
火災・爆発
設備トラブル・老朽化 ほか

回数

出席者

1回

日本製紙／社長、副社長、CSR本部長、総務・人事本部長、企画本部長、管理本部長、　　　　　原材料本部長、研究開発本部長、技術本部長、グループ販売戦略本部長

6回

日本製紙／会長、社長、副社長、
および全ての本部長

1回

日本製紙／会長、社長、副社長、
および全ての取締役

当社グループは、計画的にコンプライアンス研修

当社は、法令違反、または企業倫理上、職場で問を実施しています。2020年度は、当社では計12

題になりそうな行為を直接通報・相談できる「日本製回実施し、約1,000人の従業員が不正行為の事例

紙グループヘルプライン」を設け、対象者に定期的にを学びました。また、当社およびグループ会社の役

周知しています。プライバシーの保護のもと、匿名で員研修をはじめ、新任管理職研修や新入社員研修なも利用できます。運用状況は、取締役会のほか、四どでもコンプライアンス教育を行っています。

半期ごとに監査役および経営執行会議に報告しています。

日本製紙グループヘルプラインのフロー
利用者
日本製紙グループの従業員、嘱託社員、契約社員、派遣社
員、常駐の請負従業員など

通報・相談

回答

グループ外窓口
電話相談受付専門会社

弁護士事務所

通報・
相談内容
の通知

回答

グループ内窓口
日本製紙 CSR本部
リスクマネジメント統括部

日本製紙グループ
ヘルプライン通報
受付件数
2016年度

11件

２０１７年度
２０１８年度
２０１９年度
2020年度

32件
33件
46件
39件

グループ会社連携

コンプライアンス室

コンプライアンス
担当責任者

通報・相談
回答

腐敗防止
当社は、2017年に「公務員に対する贈賄防止基本方針」と「競争法遵守基本方針」

公務員に対する
贈賄防止基本方針

競争法遵守
基本方針

を制定しました。この方針に基づき、当社グループ全体で関係各国の法令順守を徹底しています。2020年度における腐敗事例、腐敗に関連した訴訟および反競争的行為・反トラスト・独占的慣行により受けた法的措置はありませんでした。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

075

日本製紙グループを知る

調達と森林経営調達

データセクション

More Reliable

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方
原材料調達に関する理念と基本方針

More Profitable

調達先のマネジメント

日本製紙グループは、再生可能な木質資源を多様可能な原材料調達を実施しています。また、ステー

当社グループの主要製品である紙の原材料は、木な技術・ノウハウによって最大活用することで、持続クホルダーとの対話を推進し、常に環境と社会に配材チップや古紙などの木質資源です。当社の製紙原

可能な社会の構築に貢献する製品を提供しています。

慮した原材料調達のレベル向上を図っています。

料のうち、木材チップの6割強は海外から、残りを国海外材については、サプライヤーに対し、毎年ア内から調達しており、国内外それぞれのサプライチェー

ンケート調査や現地ヒアリングを行い、その持続可ン・マネジメントが必要です。

能性を確認しています。国産材については、合法証

当社グループにとって木質資源利用は不可欠であり、持続可能な森林経営から生み出される木質資源を継続的に調達する仕組みを構築しています。
当社グループは、「原材料調達に関する理念と基本方針」を2005年に制定し、この理念と方針に基づき、サプライチェーン・マネジメントを通じて持続

当社グループにおける木質資源調達のポイント• 持続可能であること（サステナビリティ）• 木材の出所が明らかであること（トレーサビリティ）• きちんと説明できること（アカウンタビリティ）

原材料調達に関する理念と基本方針（抜粋） （2005年10月5日制定）
理念
私たちは環境と社会に配慮したグローバル・サプライチェーン・マネジメントを通じ、信頼される原材料調達体制の構築を目指します。

木質資源の調達には、国内外のサプライヤーだけ

2. 社会に配慮した原材料調達（1）持続可能な森林からの調達

公平・公正な取引と、人権・労働への配慮（2）違法伐採材の排除（3）リサイクル原料の積極的活用

3. ステークホルダーとの対話の推進（4）化学物質の関連法規遵守

ステークホルダーとの対話と積極的な情報開示（5）トレーサビリティ・システムの構築しています。こうした社会と環境との関わりを踏まえて、で施行されたクリーンウッド法で定められた合法証明

サプライヤーとともに産地の森林生態系や地域社会、

デューディリジェンスシステムなどを活用して、第三労働安全衛生などに配慮しながら持続可能なサプライ者による検証を受けています。2020年度実績におチェーンを確立していくことが重要と考えています。

いて、当社の使用する製紙用の木質原材料は、全て当社は木材の合法性確認はもとより、人権、労働

森林認証制度によって認められた材（管理材、管理および地域社会、生物多様性への配慮を含む持続可木材を含む）となっています。

日本製紙グループの紙製品の主要原材料の内訳※ 1

サプライヤーへのアンケート調査内容

その他のパルプ（木質資源）

古紙・古紙パルプ

2020年度

44.3%※1 国内連結会社

55.7%※2

海外

61%

当社グループでは、日本製紙の原材料本部長を委員長とする「日本製紙グループ原材料委員会」を設置して、原材料の調達方針などグループ全体の原材料調達に関する重要事項を審議しています。

広葉樹 57%（1,893千t）

国内• 供給源の森林の基本情報（樹種、森林関連法規の順守など）• 森林認証の取得状況• 人権や労働についての方針と対処するシステムの確立• 生物多様性に対する配慮の実施、など
日本製紙の木質原材料調達に関するアクションプラン実施件数（2020年度）※2 購入古紙パルプを含む（2,037千t）

国産材

チップ359件、パルプ4件（全サプライヤーに対して実施）

39%（1,330千t）

広葉樹 16% 針葉樹 23%（542千t）

木質原材料調達に関するアクションプラン

明に関する事業者団体認定を推進しています。
さらに、毎年の森林認証審査や、2017年に日本日本製紙が調達している木質原材料（木材チップ）の調達内訳（2020年度）

推進体制

ランを制定・実行しています。

でなく、地域社会や行政機関を含めた多くの人が関与

基本方針
1. 環境に配慮した原材料調達

能な原材料調達を実践していくために、アクションプ

海外材（788千t）

チップ23件、パルプ10件（全サプライヤーに対して実施）

針葉樹 4%（144千t）

日本製紙 取締役会報告

監督

古紙の安定調達とリサイクル拡大監督

リスクマネジメント委員会

日本製紙 経営執行会議

報告

報告

承認

日本製紙グループ原材料委員会
事務局：日本製紙 原材料本部

国内グループ会社

076

日本製紙グループ
統合報告書 2021

海外グループ会社

古紙は「リサイクルの優等生」であり、日本の製い受ける「クローズド・ループ」システムを構築、紙業が使う原材料の過半を占める不可欠な資源となっ拡大を図っています。また、世界的な脱プラスチッています。当社グループでは、長年にわたって古紙クに応える紙化を推進するため、使用済み食品容器

業界とともに安定的な調達体制を築き上げてきましなど未利用の古紙のリサイクルシステムの構築に取た。近年では、新聞用紙への安定した資源循環を目り組んでいます。

的とし、新聞社が回収した新聞古紙を当社が直接買

日本製紙グループ
統合報告書 2021

077

日本製紙グループを知る

調達と森林経営

森林経営

More Profitable

More Reliable

データセクション

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方

森林資源のサプライチェーン維持（国内での取り組み）

日本製紙グループにとって、森林は経営資源としその全てにおいて森林認証を取得済です。また同時て重要な価値を持つため、持続可能な木質原材料をに、森林資源の価値を最大化するため、さまざまな林業従事者、木材加工業者、物流会社などと、森林需要もあり、日本政府は「森林・林業・木材産業に

外部から調達するとともに、自らも森林資源育成を行っ取り組みを行っています。

資源を有効に活用するためにサプライチェーンを構築

よるグリーン成長」を基本方針とした林業政策を推進

してきました。特に国産材に関しては、当社グループ

しています。

ています。
森林経営にあたっては、「原材料調達に関する理念と基本方針」に基づき、環境、社会、経済に配慮した施業を実施しています。日本製紙は、国内外で計約17万ヘクタールの森林を管理・経営しており、当社グループが森林資源利用において重視する価値・持続可能な森林経営と生産性向上
・森林資源のサプライチェーン維持・生物多様性保全などの公益的機能発揮

当社グループは長年にわたり、国内外の森林所有者、の強みである国内サプライチェーンを活かした調達を進め、国産材利用を推進しています。

国産材利用の機運の高まりやバイオマス燃料向けの

当社は、その政策を追い風に、国内サプライチェー
ンの維持とさらなる国産材の利用を推進するため、国内林業の長期低迷により、国内の人工林では利

日本各地に有する９万ヘクタールの社有林を林業活用期を迎えているものの、手入れや木材生産が十分性化を支援するフィールドとして活用する取り組みをになされていないのが実態です。一方で、近年では、

進めていきます。

持続可能な森林経営と生産性向上（海外での取り組み）
事例

海外では、ブラジル・チリ・オーストラリアで計約拡大の可能性を探っていきます。

優良苗木の拡大普及に貢献

8万ヘクタールの植林地を管理しており、地域住民、一方で当社は、気候変動問題対応には、植林面積

当社は、優れた成長性や少花粉などの特性を持つ優良な地域の文化・伝統と自然環境・生態系に配慮した持の拡大よりも、森林の生産性向上によるCO2固定量

苗木（特定苗木）の生産・増殖を行い、森林資源の良化を図っ

続可能な森林経営を行っています。所有する植林地の増加が重要と考え、2030年度目標として「海外ています。また、国や自治体と連携して特定苗木の見本林

周辺のコミュニティなどへの訪問を含むステークホル

植林事業におけるCO2固定効率30% 向上」を掲げを社有林内に設置し、この苗木の普及拡大に努めています。 見本林（2020年7月撮影）

ダーとのコミュニケーションを通じて得られた要望をました（→ P.62-63）。当社が海外植林事業で培っもとに、先住民族への配慮、教育活動への援助などてきた独自の育種・増殖の技術を活用し、単位面積を行うことにより、地域社会にも貢献しています。

当たりの生産性向上（＝CO2固定効率向上）により自社による海外植林事業は、当社の持続可能な木
質原材料調達の基盤であり、今後も植林事業を維持し、事例

当社の森林資源を拡充させるとともに、カーボンニュー
トラル社会の構築に貢献しています。

ブラジル AMCEL社での生産性向上

静岡県北山社有林内のスギ・ヒノキ特定苗木の生物多様性保全など森林の公益的機能発揮
持続可能な森林資源利用のためには、木質資源供

国内社有林の約20% にあたる約1.8万ヘクター

給源としての機能とともに、森林の公益的・多面的

ルを、木材生産を行わず、水源涵養・生態系維持なな機能を両立させ、維持する必要があります。

どの公益的環境機能を保全する「環境林分」として当社グループは、持続可能な森林資源調達、持位置付け、それらは多くの生物の営みの場となって

AMCEL社では、熱帯地域で成長が早く、製続可能な社会の構築のために、森林の生態系サーいます。また、海外植林事業においても、生物多様

紙原料に適したユーカリ植林木の開発を行ってビスの中でも特に生物多様性保全を重要視しており、性保護の観点から、保有地に保護区を設定し、定期

います。AMCEL社は、当社独自の育種・増殖

2016年に「生物多様性保全に関する基本方針」を的な動植物の生息調査を行うなどの取り組みを行っ

技術で選抜にかかる期間を短縮し、植林地の生制定しました。

ています。

生物多様性保全に関する基本方針

産性を短期間で大幅に向上させました。生産性向上に伴うコスト低減により、事業採算性の大事例

幅な良化とともに、単位面積当たりの CO2固定
効率向上を実現することができました。

シマフクロウの生息地保全と事業の両立
当社は2010年より公益財団法人日本野鳥の会と協働し、北海道内の社有林で、環境省のレッドリストで絶滅危惧ⅠA 類（CR）に指定されているシマフクロウの共同保護区を設定しています。また、生息地保全と経済活動を両立する基準を決
生産性が大幅に向上した植林地（左：2005 年、右：2020 年）

078

日本製紙グループ
統合報告書 2021

めて施業を行っています。

シマフクロウ 提供：公益財団法人日本野鳥の会

日本製紙グループ
統合報告書 2021

079

日本製紙グループを知る

環

境

環境経営

データセクション

More Reliable

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方

自然と人が共生する持続可能な社会を目指して

日本製紙グループは、再生可能な資源である「木」

対応に長期的視野に立って取り組み、循環型社会のを有効活用し、多彩な製品・サービスを社会に提供形成に貢献する環境経営を実践しています。
「2030

しています。一方で、それらの製造工程では多くのビジョン」では、これらを、企業グループ理念を実エネルギーや水を使用していることから、「日本製紙現するための重要課題と位置付け、事業活動を通じ

グループ環境憲章」を定め、環境負荷の低減、資て持続可能な社会の構築に貢献していきます。

気候変動など不確実性が高く、また対応・対策が長期に及ぶ環境問題について、さらに実効性を高めるためには中長期的視野に立ったビジョン・目標が必要です。
当社グループでは、2050年のあるべき姿からのバックキャスティングで2030年の目標・計画を策定し、グループ一丸となって取り組んでいます。
自然と人が共生する持続可能な社会源循環の推進、生物多様性の保全、気候変動への環境ビジョン2050 Sustainable Future Vision

2050年

資源を創出・循環

日本製紙グループ環境憲章
理More Profitable

カーボンニュートラル

ミニマム・インパクト

2030年

念
私たちは、生物多様性に配慮した企業活動を基本とし、長期的な視野に立って、地球規模での環境保全に取りリサイクルの拡大
使用済食品紙容器など

組み、循環型社会の形成に貢献します。

森林価値の最大化
CO2固定効率30%向上

GHG排出量の削減
2013年度比45%削減

環境負荷の低減
廃棄物最終処分率2%以下

環境目標2030 Path to Sustainable Future

基本方針
1. 地球温暖化対策を推進します。
2. 森林資源の保護育成を推進します。

「グリーンアクションプラン2020」の実績（抜粋）3. 資源の循環利用を推進します。
4. 環境法令の順守はもとより、さらなる環境負荷の低減に努めます。
5. 環境に配慮した技術・製品の開発を目指します。
6. 積極的な環境コミュニケーションを図ります。

（2001年3月30日制定

2007年３月30日改定）

推進体制
当社グループの環境に関わる経営リスクは、日本とを目指し、当社グループは新製品開発推進委員

製紙の環境担当役員である技術本部長が委員長を務会を定期的に開催し、環境意識の高まりを背景に木める「日本製紙グループ環境委員会」において抽出

質資源由来の製品開発を推進しています。経営執

し、対策を推進しています。また、同委員会は、「日行会議において、これらの情報をもとに環境経営方

本製紙グループ環境憲章」に基づく環境行動計画の針・施策を審議・決定し、事業戦略に織り込むことで、適切な実行を管理・評価し、リスクマネジメント委員

環境に関するリスクへの対応と事業機会の獲得に取会を通じて取締役会に報告しています。

り組み、企業としての成長戦略のレジリエンスを高さらに、環境経営を通じて企業価値を創出するこ

報告

監督

監督

リスクマネジメント委員会
報告

日本製紙グループ環境委員会

日本製紙 経営執行会議
報告

承認

報告

承認

新製品開発推進委員会

事務局：日本製紙 環境部
国内グループ各社

資源の循環利用【目標】GHG排出量を2013年度比で10%削減する*1【実績】2013年度比で21%削減【目標】廃棄物の再資源化率を98% 以上とする *2【実績】再資源化率98%

GHG排出量の推移（Scope １＋２ の合算値）

廃棄物の発生・最終処分量の推移（百万 t-CO2）（千t）「グリーンアクションプラン 2020」
対象期間
7.28

7.18

7.17

7.12

6.99

6.83

6.26

745

690

732

638

5.75

584

2013年度比
21%削減

2013

2014

2015

2016

（基準年度）

めています。

日本製紙 取締役会

地球温暖化対策

2017

2018

2019

2020（年度）

11

9

13

20

2016

2017

2018

2019

■ 廃棄物発生量■ 最終処分量

森林資源の保護育成

環境に配慮した技術・製品の開発【目標】国 内 外 全ての自社 林で【目標】環 境 配 慮 型 製 品・サ ーの森林認証を維持する【実績】国外約8万ヘクタール、

ビスを通じて環 境 負 荷の低減を推進する【実績】リサイクル可能な多機能
段ボー ル原 紙「防 水ライナ」を開発

国内約9万ヘクタールの自社林で森林認証を維持

14

2020 （年度）

海外グループ各社*1 国内連結会社と国内非連結子会社の「エネルギーの使用の合理化等に関する法律」対象企業*2 日本製紙グループ ESGデータブック2021の環境関連対象組織のうち国内

080

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

081

日本製紙グループを知る

環境

気候変動問題への対応

企業グループ理念を実現するための重要課題のひとつとして捉えています。「2030ビジョン」では、その基本方針に、「CO2削減、環境課題等の社会情勢
激変への対応」を掲げており、2050年カーボンニュー
トラルの実現に向けて、GHG排出量の削減とグリー
ン戦略に取り組んでいきます。

シナリオ分析と戦略
日本製紙グループ

2030年度目標

GHG排出量（Scope１＋２）2013年度比 45％削減
・既存インフラ最大活用での化石燃料使用量の削減
グリーン戦略

カーボンニュートラルの実現

事業活動に伴うGHG排出量削減

燃料転換

省エネルギー

自社林におけるCO2吸収・固定

森林による炭素固定業を中心に、気候関連リスクと機会の抽出を行いました。そして、高まりを背景とした社会像を描き、気温上昇が2℃に抑制される

これらを事業戦略に織り込むため、財務影響を定性的に評価しま

場合と4℃以上に上昇する2つのシナリオを用いて、紙・板紙事した。

2013年比30% 向上）・バイオマス製品の拡大

2050年カーボンニュートラル

リスクの特定と評価
当社グループは、森林資源を事業基盤としているため、物理的リスクの影響を大きく受けます。また、海外から原材料を購入の省エネルギー」「自社林の最適な管理によるCO2
吸収・固定」を3つの柱として取り組み、2020年度は、化石エネルギー使用比率（熱量）* を55％まで削減
しました（1990年度：66％）。2030年に向けてエネルギー構成の見直しを進めるとともに、GHG 排出量の削減を加速するために2021年7月よりイン
ターナルカーボンプライシングの導入を開始しました。

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への対応
当社グループは、気候変動問題への対応について、適切な情報開示を目指して、2021年4月に TCFD に賛省エネルギーにより、リスクの低減を図ります。
物理的リスクに対しては、植林地および木質チップ等の調達先ます。一方、国内では炭素税などの規制リスク、顧客の気候変の地域分散・多様化を図るとともに、生産拠点や物流網への被動対策に起因する評判リスクにより影響を受けます。

害については、生産のバックアップと在庫管理など適切な BCP

移行リスクに対しては、2030年度のGHG排出削減目標（Scopeの策定・実行によりリスクを低減しています。

財務影響が大きいと評価されたリスク（一部を抜粋して記載）

物理的リスク＊当社グループ（国内）主要生産拠点

１＋２、2013年度比45％削減）の達成に向けて、燃料転換としているため、調達国の気候変動対策もリスクとして注視してい移行リスク

日本製紙グループのGHG排出削減の取り組み

2020年、当社グループは、世界で ESG 課題に関する意識の・森林価値の最大化（海外植林地における CO2固定効率

GHG削減の取り組み
当社グループは、「燃料転換」「製造・物流工程でデータセクション

More Reliable

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

2050年カーボンニュートラルを目指して
日本製紙グループは、気候変動問題への対応を、More Profitable

リスク種類

予測される事象規制

排出量制限・炭素価格の引き上げ

・燃料価格・再エネ賦課金が上昇する
・原料用チップおよび各種資材価格が上昇する

市場

顧客の GHG 削減戦略

・紙の使用量が減少し売上が減少する

急性

激甚災害による被害

・物流網の寸断により資材・製品配送が停止する・河川からの取水濁度が上昇して生産が停止する・生産拠点が被害を受け生産が停止する・植林地・原材料調達先が被害を受け調達困難となる

慢性

気温上昇、降水量等の変化

・植林地や調達先の森林で火災や病虫害が発生して調達困難となる
・植物の生産性が低下し、森林資源や植物由来の資材の価格が上昇あるいは調達困難となる同しました。

ガバナンス

リスク管理

当社グループは、GHG排出量削減を経営課
題として位置付け、2008年より定量目標を設定して取り組んでいます。
日本製紙は、気候変動問題への対応を、企業
グループ理念を実現するための重要課題と位置付けて、リスクマネジメント委員会のほか、日本
製紙グループ環境委員会から、取り組みについて報告を受け、監督を行っています。2021年度
からはさらに、四半期に一度、当社の環境担当
役員から取締役会に課題等の報告を行っています。

気候関連リスクの評価と対応は、当社グループのリスクマネジメント体制に統合され、リスクマネ
ジメント委員会で管理しています（P.74）。
リスクの予見を適切に行うために、リスクマネ
ジメント委員会のもとに設置した日本製紙グルー
プ環境委員会において情報を収集・分析し、気候関連リスクの抽出・対策の推進を行います。また、
当社グループは、気候変動戦略ワーキンググルー
プを立ち上げて、情報の収集とリスクの予測を行っ
ています。

指標と目標
今後、1.5℃シナリオ分析を進め、指標および目標を拡充し、リスク管理を強化していきます　　　指標：カーボンプライシングの情報　　　目標：2030年度 GHG排出量（Scope1+2）45％削減（2013年度比）
　　　　　　　　　　 非化石エネルギー使用比率60％082

日本製紙グループ
統合報告書 2021

機会の特定と評価
気候関連リスクは、同時に機会にもなります。当社グループは、工場の設備や自社林などの有形資産と、原材料調達のネットワー

ン戦略を推進することで、環境や社会情勢の変化に伴い成長が見込まれる市場に進出し、事業を拡大する機会を獲得できます。

クや長年培ってきた技術力などの無形資産を組み合わせ、グリー
既存および成長市場での機会（一部を抜粋して記載）
リスク種類

予測される事象

当社グループの強み

・電化が進み、蓄電池が普及する

・木材成分利用技術

・車両の軽量化が進む

・CNF 開発技術と生産設備政策の強化

・高 CO2固定効率樹木の育種技術・国内社有林
・カーボンリサイクルが進む

・化学的 CO2固定・利用技術
・バイオマス由来 CO2供給インフラ（回収ボイラー）

消費者の嗜好の変化

・バイオマス製品が社会に浸透し、市場が拡大する・バイオマス素材開発技術
・リサイクル技術・古紙調達網

顧客の GHG 削減戦略

・サプライチェーン全体での GHG 削減を強化する

・生産拠点分散化による輸送距離の短縮

・顧客からの BCP 対応の要請が強まる

・複数工場での生産体制

・建築物の強靭化がさらに求められる・コンクリート用混和材フライアッシュ製造技術

・高温・乾燥・病虫害耐性を持つ樹木が必要となる・樹木の育種・増殖技術

激甚災害による被害
気温上昇、降水量等の変化

日本製紙グループ
統合報告書 2021

083

日本製紙グループを知る

環

境

環境負荷の低減・資源循環の推進

More Profitable

データセクション

More Reliable

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方事例

製品・サービスを社会に提供していくための活動「2030ビジョン」において、事業成長と循環型社

において、環境負荷を完全になくすことはできませ

会構築への貢献の両方を実現するために、木質資源ん。しかし、それらを可能な限り低減していくことは、の特性を活かした3つの循環を拡大し、強固なものと企業の社会的責任です。当社グループは、これを企するビジネスモデルを明確化しました。リサイクル技業グループ理念を実現するための経営の重要課題と術をはじめとする当社グループのさまざまな強みを活位置付け、廃棄物などの発生を抑制すると同時に資かし、３つの循環のひとつであるリサイクルを活性化

源の循環利用を進めることで、環境負荷の最小化をすることで、環境負荷を低減し、循環型社会の構築

目指して長年取り組んできました。当社グループは、に貢献していきます。

生石灰くずの有効利用

石巻・岩沼工場：生石灰の再資源化製紙工場では、パルプの製造工程で使用する薬

日本製紙
石巻工場・
岩沼工場

品の回収や紙に機能性を付与する填料製造のためサプライヤー（再資源化）

生石灰くず

他社で利用

生石灰

に生石灰を使用しています。その際に発生する生石灰くずは、これまで産業廃棄物として処理してきましたが、当社の石巻工場と岩沼工場では、これを再資源化できるサプライヤーと協働することで、資源として再利用される取り組みを開始しました。

生石灰くず

生石灰

水資源の有効活用
紙をつくるためには大量の水が必要です。当社グいます。なお、現時点では、日本製紙グループ各社

ループの製紙工場では、自然資本である水資源を大の工場が取水することによって環境影響を与えている切に使用するため、パルプ繊維を水中に分散させてような情報は行政や近隣住民から受けておらず、国薄いシートにするウェットパートで発生する微細な繊内における水リスクは低い状況にあります。

化学パルプ

白水
サイロ

白水処理設備

パルプ調成設備

石巻工場：ボイラー石炭灰を建築資材に加工ている石炭ボイラーで発生する石炭灰を加熱改水の循環利用

機械パルプ

石炭灰の有効利用
当社は、石巻工場で自家発電のために稼働し維を含んだ白水と呼ばれる水を回収し、循環利用して

回収した
パルプ繊維

事例

循環利用

ウェットパート（繊維をシート状にする）

質し、コンクリート用混和材 CfFA® として販売しパルプ繊維の流れ

水の流れ

白水（パルプ繊維を含んだ水）ています。CfFA® を配合することで、コンクリー
トの高耐久化・長寿命化に効果があり、これま

ドライヤーパート

製品（シートを乾燥する）

でに東北地方の震災復興工事（橋梁、防波堤など）などで採用されています。

JR気仙沼線桜川橋梁（宮城県本吉郡南三陸町）
橋桁、
アーチ部、
縦鋼にCfFA®を使用

古紙パルプ

事例

事例

古紙の循環利用

八代工場など：自治体と共同で古紙を循環利用
当社八代工場では、八代市と連携し、八代市

勿来工場：エネルギーの地産地消
八代市（八代市環境センター「エコエイトやつしろ」）

内で発生する古紙について総合的な古紙リサイ
クルシステムを構築しました。
八代市が回収した多様な古紙（新聞・雑誌・新聞・雑誌・
雑紙

紙パック

ゴムチップなど、周辺地域で発生する廃棄物をを削減しています。燃料の地産地消は、勿来工場の GHG排出量削減に寄与するだけでなく、地域で発生する廃棄物の削減にも貢献しています。

場をはじめとする当社グループの工場が受け入れ、古紙パルプ製造設備などの設備や技術を活かし

大竹工場

八代工場

グループ各社て再資源化し、紙をつくる原料として使用します。

段ボール原紙

印刷用紙・コピー紙

家庭紙等

日本製紙グループの各拠点で再資源化

日本製紙グループ
統合報告書 2021

当社勿来工場では、しいたけ菌床や人工芝の燃料として積極的に利用し、化石燃料の使用量
段ボール
紙製容器包装段ボール、紙パック、紙製容器包装）を八代工

084

地域の廃棄物の有効利用

ゴムチップ
人工芝の構成

砂
人工芝

ゴムチップ

勿来工場で
廃棄物
有効利用
再利用（販売）燃料として利用

人工芝

日本製紙グループ
統合報告書 2021

085

日本製紙グループを知る

お客さまの信頼

More Profitable

データセクション

More Reliable

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

持続可能な森林からの原材料調達

基本的な考え方

顧客ニーズの把握

持続可能な社会の構築に貢献する製品

新規バイオマス燃料

化石由来原料削減

木材・建材

紙ストロー

製品安全に関する
理念と基本方針

当社グループでは、日常の営業活動や、技術スタッ

るための「目指す企業像」の要件に「お客様のニー

フによる品質パトロールの際に、積極的なコミュニケー

ズに的確に応える」ことを掲げています。持続可能ションを図り、幅広くお客さまのニーズを把握してい当社グループは「木とともに未来を拓く総合バイ

な社会の構築に貢献する製品の提供を通じて、企業ます。原材料に関するお客さまからの問い合わせ（木オマス企業」として、再生可能な木質資源を多様なとしての社会・経済価値の向上を図り、企業グルー

材の種類・原産国・合法性など）には、自社で行っ技術・ノウハウによって最大活用したさまざまな事業

プ理念の実現を目指します。

ている主体的な取り組みと第三者による評価についを展開しており、提供する製品やサービスは持続可

当社グループは「製品安全に関する理念と基本方て、説明しています。お客さまの CSR 調達に関す能な社会の構築と高い親和性があります。

針」に基づき安全性・品質を確保した上で、生活にる照会には、当社の CSR の取り組みについて個別

当社グループは、持続可能な管理を行っている森

不可欠な多様な製品の安定的な供給に努めています。

に回答するほか、CSR調達に関する情報開示のグロー林から調達した木質原材料を活用した多彩な製品を

バルなプラットフォーム（エコバディス等）にもサプ展開しています。さらに、木質資源の特性を活かし、ライヤーとして登録しています。

化石由来原料の削減やリサイクル性、輸送効率向上推進体制（製品安全マネジメント）

シールドプラス®

木質原材料を使用した多彩な製品展開

日本製紙グループは、企業グループ理念を実現す

トレファイドバイオ
コンポジット™️
紙パック製品リサイクル性CNF

紙器・紙容器NSATOM®
製品

長持ちロール防水
ライナ
SPOPS®

輸送効率向上洋紙

段ボール原紙リサイクルの推進など、環境に配慮した製品も提供しています。

品質管理

日本製紙 取締役会
報告

監督

監督

リスクマネジメント委員会

日本製紙 経営執行会議

報告

報告

承認

日本製紙グループ製品安全委員会
事務局：日本製紙 CSR 本部

製品安全委員会

各グループ会社（14社 ）せた品質管理を行っています。

ネジメント委員会へ報告しています。

環型社会形成への貢献を目指しています。

形状を工夫し、積載効率を向上させることで輸送

当社グループは、紙製品のリサイクル推進を通し

紙・板紙部門：生産に携わる技術スタッフが印刷・加＊リサイクル性

る省資源を進め、循環経済を体現するとともに炭素使用後の紙製品を分別・回収し、木質繊維を取り固定増大に貢献し、持続可能な社会の実現を目指し伺うSE（サービスエンジニア）制度を運用出すことにより、古紙パルプとして利用することができ、ます。「中期経営計画2025」では製品リサイクル

紙パック部門：生産会社（日本製紙リキッドパッケー

廃棄物の量を減らすことができます。

を積極的に進めるため、｢リサイクル推進室｣ を新設し、ジプロダクト）に対して年1回の現地品質会議と製品＊化石由来原料の削減

従来は再資源化が困難な未利用古紙の利用推進と紙安定供給

従来のプラスチック製品を紙化することで化石由来

コップや新たな紙化製品の回収リサイクルシステムを原料が削減でき、原材料は持続可能なものとなります。

構築します。これらの取り組みにより、環境負荷の低

また、形状の工夫による梱包材の削減も化石由来減を図るとともに社会的要求に基づいた事業機会の原料の使用量削減につながります。

安全に関わる活動は、CSR本部長を委員長とする「日本製紙グループ製品安全委員会」が統括し、リスクマ＊輸送効率向上て、木質資源の消費抑制と循環資源の適正利用によ日本製紙は、取締役会の監督のもと、リスクマネジ
メント委員会を設置しています。当社グループの製品の基本方針に資源の循環利用を掲げ、持続可能な循

時の CO2排出量の削減につながります。

安全衛生監査を実施＊日本製紙、
日本製紙クレシア、
日本製紙パピリア、
日本製紙木材、大昭和ユニボード、日本製
袋、共栄製袋、
日本紙通商、
日
本製紙総合開発、Opal社、十條サーマル社、
サイアム・ニッポン・インダストリアル・ペーパー社、
日本ダイナウェーブパッケージン
グ社、秋田十條化成（2021年
6月末現在）≪当社グループ製品の環境配慮の例≫【例】

工などの紙の使用現場に立ち会い、お客さまの声を

製品安全小委員会＊

当社グループでは、製品・サービスの特徴に合わ

当社グループは、「日本製紙グループ環境憲章」

獲得を目指します。

当社グループでは、原材料の安定確保、計画的な生産設備の整備・更新により安定生産に取り組んで

当社グループは国内外の法規制等を順守し、事業・います。また、営業部門と生産部門の連携により、製品の特性に応じた管理手法により製品安全の確保

フレキシブルで無駄のない生産計画の策定や在庫管に努めています。当社グループは「製品安全小委員

理を行い、製品の安定供給に努めています。

事例

浜松市でのリサイクル協働事業
当社は2021年４月より、浜松市の後援を得する新たな資源化事業です。

て、1年間の新リサイクル事業の実証実験を開

この事業は、一般消費者のリサイクル意識向会」において、グループ各社と製品安全に関する情報・

大規模災害や感染症等により、通常の業務遂行が始しました。これは、浜松グリーンウェーブ株式

上と当社の古紙リサイクル技術により、紙が本

意見を交換した上で、懸念事項がある場合は対応策

困難になった場合を想定し、BCM 規程を制定しまし

会社および NPO 法人エコライフはままつととも来持つリサイクル性を活かして資源として再利を協議し、日本製紙グループ製品安全委員会へ報告・た（2020年12月）。同規程に基づき、各部門でに、浜松市の環境啓発施設「えこはま」に設置用するものです。これにより、焼却ごみの量を答申しています。グループ各社は「製品安全委員会」

BCP（事業継続計画）を策定・実行しています。

する回収ボックスを用いて使用済み食品用紙容減らすとともに、木質資源の長期利用により炭器を回収し、当社の工場で製紙原料として使用

素固定に貢献します。

や類似の組織を設置し、それぞれの製品安全活動を推進しています。

086

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

087

日本製紙グループを知る

人権の尊重

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方
人権と雇用・労働に関する理念と基本方針

日本製紙グループは、国連グローバル・コンパク
トが定める4分野（人権、労働、環境、腐敗防止）

サプライチェーンにおける人権の尊重も重視する活動を進めています。

材

日本製紙グループは企業グループ理念を実現する

課題と捉えています。

ための「目指す企業像」の要件として、「社員が誇個性の異なる多様な人材が能力を最大限発揮でき

今後、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」

りを持って明るく仕事に取り組む」ことを掲げていまるよう成長戦略に沿って人員を配置し、それを後押に関する理念と基本方針」を制定しました。さらに、に従い、バリューチェーン全体で人権の尊重を強化す。そのため、国内の人口減少や少子高齢化をはじしする組織体制を確立するとともに、従業員のエンゲー

2005年に「原材料調達に関する理念と基本方針」

する取り組みを進めていきます。

めとした人材を取り巻く環境変化が進む中、多様なジメントを強化することで、従業員と企業がともに成人材が能力を最大限に発揮できる組織づくりを重要長できる組織を目指しています。

推進体制

多様な人材が活躍できる環境整備

当社グループでは、日本製紙の取締役会の監督のる内部通報制度「日本製紙グループヘルプライン」

もと、代表取締役社長を責任者とするリスクマネジメに加え、当 社グループウェブサイトの お問 い 合わント委員会を設置、年1回以上開催しています。当せ（https://www.nipponpapergroup.com/

社グループの人権に関するリスクは、このリスクマネ

inquire/）においても受け付けており、当社コンプジメント推進体制において対処します。

ライアンス室および関係部門で対応しています。

柔軟な働き方の実現③年次有給休暇の時間単位取得制度の導入
１日のうち、従業員それぞれの事情に合わせ柔軟

日本製紙では、従業員がより力を発揮できる環境に休暇取得ができるため、育児や介護等と仕事を両整備に主眼を置き、「柔軟な働き方」を実現する労立させながら働く従業員にとって有効な休暇制度とし働環境の整備や勤務制度の見直しを進めています。

て導入しました。

「柔軟な働き方」については、ダイバーシティ推進に加えて感染症パンデミックなどでも対応を要するＢ

人権の尊重に関する活動「次世代育成支援対策推進法」への対応

ＣＰの策定においても、検討が必要になります。
2020年度は、育児・介護等の固有の事情を抱え当社では、「次世代育成支援対策推進法」に基づナル日本と、年1回以上意見交換を行う機会を持って働く従業員への支援を中心に以下の制度を導入しいた行動計画を2021年4月に策定し、従業員の仕ています。その中で出た意見を踏まえて、2015年ました。

事と育児の両立を支援しています。

から毎年、国内工場協力会社の人権課題調査と海外①失効積立年休（保存休暇）の半日単位取得制度

チップサプライヤーの監査目的での現地調査を実施②短 期間育児休業への所定休暇（失効積立年休）

当社は、公益社団法人アムネスティ・インターナショ

タイでの視察の充当制度（有給化が可能）

しています。

国内工場協力会社の人権課題調査

事務所内に設置されたアルコー
ル消毒スプレー従業員の休憩所の様子④配偶者海外同行休業制度

ための制度として、次の３制度を導入しています。

当社は国内工場協力会社に対し、年に1回調査票①フレックスタイム制度の改訂を送付し、労働・安全法令順守状況の確認を中心に
セルフチェックを行っています。調査結果は、改善

従業員自身の裁量で、自律的で柔軟な働き方を実のためのサポートを目的として、当社の工場人事担現するため、コアタイム（必ず勤務しなければなら

当課長とも共有しています。さらに、2019年度からはフォローアップ調査も実施しています。

新型コロナウイルス感染防止に関する注意書きの表示

緊急時の集合場所を示す表示

社の調達担当者が順次、直接訪問し、人権への配慮

海外チップサプライヤーの人権配慮の確認
当社は「原材料調達に関する理念と基本方針」に基づき、海外各地のチップサプライヤーに対して当1. 計画期間2021年4月1日から2023年3月31日までの2年間
2. 内

容

目標1

年次有給休暇取得率向上に向けた取り組みを実施する。

目標2

育児休業からの復職後または子育て中の労働者を対象に、
キャリア形成を支援するための取り組みを実施する。

ない時間帯）を設けないフレックスタイム制度へ改訂しました。
②在宅勤務制度の導入の観点から、健康・衛生・安全・防災・地域環境に関

育児・介護等の事情がある従業員に限定せず、在するヒアリングを行っています。2020年度はタイ宅勤務が可能な業務を担い、かつ自律的に勤務するで視察 を行いました。

ことができる従業員を対象に、広く利用できる制度＊当社の現地駐在員による実施

として導入しました。

＊

次世代育成支援対策推進法に基づく行動計画③非世帯主の単身赴任時の援助制度

さらに、2021年度は、柔軟な働き方を実現する

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

10原則に基づき、2004年に「人権と雇用・労働

また、人権侵害の懸念については、当社が設置す

088

データセクション

More Reliable

基本的な考え方を定め、グループ従業員の人権に配慮するとともに、原材料調達に関する理念と基本方針人

More Profitable

日本製紙グループ
統合報告書 2021

089

日本製紙グループを知る人

More Profitable

More Reliable

データセクション

材

ダイバーシティの推進

人材の育成

当社では、「女性活躍推進法に基づく行動計画」を2021年４月に策定し、継続して女性が活躍できる環境整
備とその実現に取り組んでいます。

女性活躍推進法に基づく行動計画

1. 計画期間2021年4月1日～2026年3月31日までの5年間
2. 内

容

目標1

直近３事業年度の平均した１つ下位の職階から課長級に昇進した男性労働者の割合に対する、直近３事業年度の平均した１つ下位の職階から課長級に昇進した女性労働者の割合を80％以上とする。

目標2

製造現場を持たない本社部門において、フレックスタイム制度、時間単位年休制度、在宅勤務制度等のダイバーシティ推進のための制度の利用率を男女共に70％以上とする。

今後、行動計画における目標の達成に向けて、オ

行していきます。また、2021年４月に導入した柔ンラインを活用した自律的にキャリアを考える仕組み

軟な働き方を実現するための制度（P.89）の利用づくりや、管理職として必要なスキルを身に付ける状況をモニタリングし、目標達成に向けた見直しや

機会・ツールの提供など、新たな施策を検討し、実

新たな施策等につなげていきます。

事例

ダイバーシティ勉強会の開催（日本製紙クレシア）

当社グループは、企業グループ理念実現のためにローテーションは、部 署 内 外・関 係 会 社 へ の 異

従業員が重視する価値・判断基準として、「Challenge、動を計画的に行うことで、ひとつの物事にとらわれ

Fairness、Teamwork」を掲げています。また、「中ない幅広い視野を養う仕組みとして運用しています。

期経営計画2025」においては、「事業構造転換の

OFF-JTでは、キャリア開発のためのプログラムとして、加速」を基本戦略としています。

管理職登用前までは、階層別研修に加え海外拠点へ

当社は、こうした変革を押し進めるリーダー人材のの派遣制度等を整備しています。また、管理職登用

育成強化に取り組んでいます。採用にあたっては、「新後についても、登用・昇格時の研修や幹部候補育成

しいことに挑戦し続ける力」「公正に判断し実行できを目的とした選抜研修等を実施しています。

る力」「周囲を巻き込むチームワーク力」「困難を乗（2）人材育成の取り組み

り越えられる強い精神力」を持つ人材を求めています。

当社グループでは、通信教育・集合研修・資格取

リーダー育成においては、何をすべきか考え、それ得奨励制度などを通じて、従業員の自律的な能力開を成し遂げる挑戦的な「自律型人材」を目標の人材発を支援しています。新入社員研修や新任管理職研像とし、新しいことに「挑戦」できるグローバルな視修などの階層別教育もグループで共催するなど、グルー野を持った人材の育成強化に取り組んでいます。

プ横断的な人材育成に取り組んでいます。工場にお（1）リーダー人材の教育体系

ける階層別教育も近隣工場と共催するなど、それぞ

当社は、OJT および計画的なローテーションとOFF-JT（階 層 別 研 修、選 択 型 研 修 など）を 通じ、れの事業所にとどまることなく広い視野を持った人材育成に取り組んでいます。

総合職を育成しています。

事業構造転換に即した人材配置

日本製紙クレシアは、ダイバーシティ勉強会を2021年３月に開催しました。

「中期経営計画2025」達成のために、人事部門

ます。社外での特別な知見および経験を持った人材

今回は『LGBTQ ※について知ろう』をテーマに、まず LGBTQ の基礎知識について学んだ上で、ゆとして、当社の事業構造転換に応じた人材配置の推を積極的に採用し、早期に配置できるよう努めてい

うくん（トランスジェンダー）とかずえちゃん（ゲイ）をお招きし、ライフヒストリーやさまざまな経験

進に加え、それを後押しする組織体制の確立や人材ます。さまざまな知見および経験を持った人材が活談をお話しいただきました。当日は会場とオンラインの両方で開催し、当社グループの従業員約320

情報の可視化を実施していきます。

躍することが組織の活性化、ひいては会社の発展に人が参加しました。
勉強会後のアンケートでは、「アンコンシャスバイアスを誰でも持っていることを意識していかなければまた、グループ全体の人材活用と併せ、事業構造

つながると考え、今後も継続して取り組んでいきます。

転換を推し進めるために、中途採用に取り組んでいならない」「LGBTQ のことを正しく知り、多様な人材が活躍できる会社となるための風土醸成につながるきっかけになった」など、

エンゲージメントの強化

多くの感想がありました。
※Ｌ：女性同性愛者
Ｇ：男性同性愛者
Ｂ：両性愛者（男女問わず）
Ｔ：心の性と身体の性が一致しない人
Ｑ：自分の性のあり方が自分でもわからず迷っている人

当社グループは、「木とともに未来を拓く総合バイ

ための施策を実施していきます。2021年度は、全

オマス企業」として事業構造転換を進めることによ

従業員を対象に２回目となる従業員エンゲージメント

り、今後も大きく変化していきます。そのような変調査を実施し、調査結果を踏まえ、新たな施策に反化の中にあっても従業員が働きがいと働きやすさを映していきます。また、個人の成長意欲に応じたチャ感じられるようにするためには、エンゲージメントのレンジが可能となるように、社内副業制度のトライア強化が重要です。エンゲージメントを「従業員と企ルも実施していきます。

業の双方が成長していける関係」と定義し、強化の090

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

091

労働安全衛生

日本製紙グループ
ESGデータブック2021

基本的な考え方
安全防災に関する
理念と基本方針

日本製紙グループは、企業グループ理念を実現するために「目指す企業像」の要件として、「社員が誇の重要課題であると認識しています。
当社グループは「安全防災に関する理念と基本方針」

りを持って明るく仕事に取り組む」ことを掲げています。

を定め、労働・安全衛生体制を構築し、労使一体でその前提となる、当社グループの各拠点で働く人た

従業員の健康を維持するとともに、快適で働きやす

ちの安全衛生の確保は、健全な経営を維持するためい職場環境の実現と防災に努めています。

推進体制
当社グループは、日本製紙の取締役会の監督のもと、

日本製紙 取締役会報告

監督

リスクマネジメント委員会
報告

リスクマネジメント委員会を設置し、技術本部長を委

監督

日本製紙 経営執行会議

員長とする「日本製紙グループ安全防災委員会」が報告

労働安全衛生、防災を統括・推進しています。災害

承認

日本製紙グループ安全防災委員会（グループ統括）

発生時の工場・本社間、本社内各部門間の連絡体制を定め、必要な情報を安全防災委員会および経営層

事務局：日本製紙 技術本部に報告する仕組みを構築し、運用しています。
当社では、本社、工場、労働組合の安全衛生担

日本製紙

グループ会社

工場の安全衛生組織の例（日本製紙）
工場長

安全衛生委員会
安全衛生推進協議会（工場、協力会社で組織）当者で労使合同安全衛生会議を定期的に開催し、従業員の意見を反映しています。工場・事業所等の各拠点では個別に「安全衛生委員会」と「安全衛生推進協議会（工場、協力会社で組織）」を開催しています。労使および各拠点で作業する協力会社、関係請負会社と協調・連携し、安全衛生管理活動を推進しています。

労働災害防止への取り組み
当社グループでは、組織的・継続的な活動を目

全監査はグループ各社へも展開し、グループ各社間的とした独自の労働安全衛生マネジメントシステムの交流を深めるとともに安全水準の向上を図っています。

（NPSS ）を運 用しています。NPSS は、安 全 衛

さらに当社では、2020年7月に「安全活動に関生について会社の方針や施策に沿って、拠点ごとにする中期計画」を策定しました。①安全な環境づくり、

具体的かつ自主的な活動を組み込んだ安全衛生計画②リスク管理、③安全人の育成、を活動の柱として、を策定し、労働災害の防止と労働者の健康増進、快AI-IoT 技術を活用した災害防止対策や安全な環境の適な職場環境など安全衛生水準の向上に努めています。

実現などを掲げた安全アクションプラン（2020年～

また、拠点ごとの安全衛生計画は、年1回以上の「工2025年）を定め、労働災害を防止する基盤づくり※

092

日本製紙グループ
統合報告書 2021

場安全監査」により、進捗などについて評価・改善し、に取り組んでいます。

全社の安全水準の向上を図っています。この工場安※Nippon Paper Occupational Safety and Health Management System

データセクション
094 11カ年財務・非財務サマリー
096 決算の概要
098 事業等のリスク100 会社情報／投資家情報

日本製紙グループを知る

More Profitable

データセクション

More Reliable

11カ年財務・非財務サマリー
日本製紙および連結子会社*1
3月31日に終了した各会計年度（単位：百万円）

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020年度

1,099,817

1,042,436

1,025,078

1,081,277

1,052,491

1,007,097

992,428

1,046,499

1,068,703

1,043,912

1,007,339

854,238

803,653

796,411844,603825,576

800,185

787,464

846,109871,218

832,151

35,60836,52425,14528,53623,656

22,62323,764

17,613

19,61535,048

6,057

23,081

28,18823,204

17,123

26,994

18,64923,901

30,524

10,652

22,77023,183

2,424

8,399

7,847

（35,220）

14,21275,763

81,84652,41987,08744,944

59,76067,036

16,270

損益状況（会計年度）
売上高
売上原価
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）31,599（24,172）（41,675）

115,454

60,114

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

（93,467）（46,626）

21,987

13,4881,560,592

フリーキャッシュ・フロー
財政状態（会計年度末）
総資産
流動資産
有形固定資産その他の固定資産
負債
純資産

19,233
12,276
3,196
84,197（61,766）（24,861）（42,483）（65,278）（62,731）（47,461）（70,113）（182,945）

4,212

50,90239,363

68,68921,809（17,787）

12,299（3,077）（98,748）

1,527,635

1,497,729

1,480,894

1,495,622

1,390,918

1,388,885

1,429,892

1,390,814

1,363,469

1,547,326

515,392

546,344507,335

505,417484,498

502,912486,205

490,479

515,407496,871533,764

798,482

752,501

747,423

729,179

715,406

669,298

686,813717,927

677,613680,524

782,012

246,718

228,789

242,970

246,297295,716

218,707

215,867

221,484

197,792

186,074

231,549

1,151,829

1,160,983

1,101,269

1,054,309

1,005,881

966,233

953,974

986,493995,470

976,892

1,122,605

408,762366,652

396,460

426,584

489,740

424,685434,911443,398

395,343

386,577

424,721832,347

838,285

830,220775,597

731,834

703,831

678,504

693,562

688,703689,937

828,870

46,591

57,17253,32347,16248,51846,89951,28972,76560,33870,63657,92978,63974,35264,90363,181

61,37457,67255,08357,89260,42258,70563,357

6,694

6,051

有利子負債
その他
設備投資額
減価償却費
研究開発費

6,855

１株当たり情報

6,484

6,348

5,690

5,431

5,555

5,622

6,013

6,217
（単位：円）

親会社株主に帰属する当期純利益（損失）（208.73）（359.90）92.00

196.67200.27

20.95

72.57

67.80

（304.34）

122.89

27.67

60.00

30.00

40.00

40.00

50.00

60.00

60.00

60.00

30.00

40.00

40.00

3.2%

3.5%

2.5%

2.6%

2.2%

2.2%

2.4%

1.7%

1.8%

3.4%

1.9%

114,754

93,752

96,33389,467

85,14583,57180,137

84,583

97,77986,940

2.8%

5.6%

5.1%

0.5%

2.0%

1.8%

（8.6%）

3.7%

0.8%

配当金
財務指標
売上高営業利益率
EBITDA（百万円）
自己資本当期純利益（損失）率（ROE）
総資産利益率（ROA）
投下資本利益率（ROIC）
D/Eレシオ（倍）ESG 指標 *2
社外取締役比率
森林認証取得率
GHG排出量 *3（百万 t-CO2）
廃棄物の再資源化率*4

女性管理職比率 *5
休業災害度数率

65,978803,686*6

118,469（5.6%）（10.9%）

2.7%

1.2%

2.3%

2.7%

2.2%

2.0%

2.6%

1.9%

2.2%

2.7%

1.3%

3.5%

1.5%

2.9%

3.3%

2.8%

2.4%

3.2%

2.3%

2.9%

3.5%

1.6%

1.75

1.94

1.89

1.70

1.55

1.47

1.49

1.61

1.76

1.75

1.86

0%

0%

0%

11.1%

11.1%

12.5%

22.2%

22.2%

22.2%

33.3%

33.3%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

-

-

-

7.28

7.18

7.12

7.17

6.99

6.83

6.26

5.75

99.0%

96.7%

95.8%

95.9%

98.2%

97.6%

98.4%

98.6%

98.2%

97.2%

97.6%

-

-

1.49%

1.48%

1.57%

1.60%

1.86%

2.47%

2.29%

2.43%

2.65%

0.50

0.37

0.58

0.53

0.62

0.44

0.40

0.64

0.77

0.79

0.79

*1 日本製紙は当社の親会社であった日本製紙グループ本社を吸収合併し、2013年4月1日に上場しました。
そのため、2012年度以前については、日本製紙グループ本社の実績値を記載しています。

※ フリーキャッシュ・フロー ＝ 営業活動によるキャッシュ・フロー ＋ 投資活動によるキャッシュ・フロー
※ 有利子負債 ＝ 短期借入金 ＋ 長期債務

*2 集計対象の変更等を踏まえて、比較可能な連続性のあるデータを掲載しています。

※ EBITDA ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ 受取配当金 ＋ 受取利息 ＋ のれん償却*3 対象組織：国内連結会社と国内非連結子会社の「エネルギーの使用の合理化等に関する法律」対象企業。

※ 自己資本当期純利益（損失）率（ROE）＝ 親会社株主に帰属する当期純利益（損失）÷ 株主資本およびその他の包括利益累計額の期首期末平均 ×100

*4 対象組織：国内連結会社。									※ 総資産利益率（ROA）＝（経常利益＋支払利息）÷ 期末総資産 ×100

*5 対象組織：日本製紙。								※ 投下資本利益率（ROIC）＝（経常利益 ＋ 支払利息）÷（期末株主資本およびその他の包括利益累計額 ＋ 有利子負債）×100*6 対象組織：日本製紙、日本製紙パピリア、日本製紙クレシア、日本製紙リキッドパッケージプロダクトの製造事業所（協力会社を含む）。

※ 2020 年度実績の D/E レシオは、調整後ネット D/E レシオで表示※ 調整後ネット D/E レシオ ＝（純有利子負債 － 資本性負債）÷（株主資本 ＋ 資本性負債）※ 資本性負債：ハイブリッド・ローンで調達した負債のうち、格付機関から資本性の認定を受けた額（調達額の 50％）094

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

095

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データセクション

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決算の概要

損益の状況

セグメント概況

財政状態

キャッシュ・フローの状況

日本製紙グループの2020年度における事業環境は、新型コ

紙・板紙事業

2020年度末の連結総資産は、2019年度末の1兆3,635

2020年度末における現金及び現金同等物は、697億円となり、ロナウイルス感染症拡大（以下、コロナ禍）の影響により極め

売上高は5,683億円、営業利益は25億円となりました。コロ億円から1,838億円増加し、1兆5,473億円となりました。こて厳しい状況となりました。当社グループにおいては、特に上期

ナ禍の影響により、新聞用紙・印刷用紙の国内販売数量は前年の主な要因は、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッ営業活動によるキャッシュ・フローは、2019年度に比べ172を中心に広告需要が低迷したため、新聞用紙・印刷用紙の販売度を大きく下回りました。板紙は、工業製品向けの減少と、外ケージ部門の譲受けにより資産が増加したことによるものです。

億円増加し、842億円の収入となりました。この主な内訳は、が大きく減少しました。

出自粛による一般消費の需要低迷により、国内販売数量は前年

このような状況の中、当社グループは、第６次中期経営計画

度をわずかながら下回りました。

の最終年度として、洋紙事業の生産体制再編成効果の発現や、家庭紙生産設備の稼働、釧路工場の紙・パルプ事業撤退の決定など、洋紙事業の競争力強化を図りつつ事業構造転換を着実に生活関連事業

負債は、2019年度末の9,769億円から1,457億円増加し、税金等調整前当期純利益107億円、減価償却費634億円、減

1兆1,226億円となりました。この主な要因は、上記事業譲受

損損失86億円、運転資金の増加（売上債権、たな卸資産及びけのための資金借入を行ったことのほか、繰延税金負債が143

仕入債務の増減合計額）102億円です。

億円増加したことによるものです。

売上高は3,179億円、営業利益は79億円となりました。家2019年度末に比べ169億円増加しました。

投資活動によるキャッシュ・フローは、2019年度に比べ1,128

純資産は、2019年度末の3,866億円から381億円増加し、億円増加し、1,829億円の支出となりました。この主な内訳は、

庭紙は、ティシューペーパーなどの需要は減少しましたが、株式4,247億円となりました。この主な要因は、その他包括利益累

オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部門の連結業績については、新聞用紙・印刷用紙の需要が大幅に落会社トライフとハンドタオルの営業統合を行った効果などにより、計額が393億円増加したことによるものです。

譲受けによる支出1,311億円、固定資産の取得による支出615

ち込んだ影響や、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッ

売上高は前年度並となりました。液体用紙容器は、新充填機設

ケージ部門の譲受けに係る取得関連費用60億円を計上したこと

置による拡販などにより、販売数量は前年度を上回りました。溶

調達額の50％が資本認定されるハイブリッド・ローンにより600などにより、売上高は前年度比3.5％減の1兆73億円、営業利

解パルプは、中国などの海外需要低迷を受け販売数量は前年度億円を調達しました。これに伴い、当社はハイブリッド・ローンで益は前年度比45.1% 減の192億円となりました。

を下回りましたが、機能性フィルムは、モバイル端末用途が堅調調達した負債について格付機関から資本性の認定を受けた金額

財務活動によるキャッシュ・フローは、2019年度は74億円

で販売数量は前年度を上回りました。

を考慮して算出した調整後ネットD/Eレシオを経営指標として採の支出となったのに対し、2020年度は1,137億円の収入とな用しています。

りました。社債の償還150億円、配当金の支払46億円といっ前進させました。

営業外費用では、レアル安影響により、ブラジル子会社で為替評価差損が発生しました。また、釧路工場の紙・パルプ事業からの撤退に伴う減損損失と、福島県沖地震に伴う災害損失など

エネルギー事業

なお、上記事業譲受けに際し、財務規律の維持の観点から、以上の結果、調整後ネットD/Eレシオは1.86倍、自己資本比を特別損失に計上しました。以上の結果、経常利益は前年度比

売上高は334億円、営業利益は69億円となりました。発電59.8% 減の123億円、親会社株主に帰属する当期純利益は前設備の運転日数が増加した影響などにより売上高は増加しました。

億円です。
以上の結果、2020年度のフリーキャッシュ・フローは、987億円の支出となりました。

た支出はあったものの、上記事業譲受けに関わる資金調達を長率は26.7％となりました。

期借入金および短期借入金で実施したことによるものです。

自己資本比率

キャッシュ・フロー

年度比77.5% 減の32億円となりました。

木材・建材・土木建設関連事業
売上高は599億円、営業利益は65億円となりました。新設
住宅着工戸数が弱含みで推移し、製材品などの販売数量は前年度を下回りました。
売上高

営業利益

（単位：億円）

2016

2017

2018

2019

2020

紙・板紙

6,592

6,758

6,740

6,467

5,683

生活関連
エネルギー
木材・建材・
土木建設関連
その他
合

計

年度

2,242
146
635
309
9,924

年度

2,584
178
628
317
10,465

年度

年度

2,662

2,702

362

330

598

616

325
10,687323
10,439※ 2016-2019年度実績は、2020年度実績のセグメントに組み替えている

096

日本製紙グループ
統合報告書 2021

年度

3,179
334
599
278
10,073（単位：億円）

2016

2017

2018

2019

2020

紙・板紙

11

▲80

▲91

62

25

年度

年度

年度

年度

年度

（億円）

40

1,500
1,000

35

生活関連
エネルギー

130

137

126

129

79

35

41

79

68

69

木材・建材・
土木建設関連

44

その他

18

取得関連費用
合

計

−

238

45
33
−

176

49
33
−

196

※ 2016-2019年度実績は、2020年度実績のセグメントに組み替えている

59
32
−

350

65

31.0%

500

30.6%

30

27.7%

26.7%

192

449

15

（1,500）（2,000）

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

842

（31）

（178）
（627）

（475）

（1,000）

20

670

123

（500）

（653）

14
▲60

218

598

0

27.5%

25

871

（701）
（987）

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー
2016

2017

（1,829）201820192020（年度）※ 自己資本比率＝期末株主資本およびその他の包括利益累計額÷期末総資産×100
日本製紙グループ
統合報告書 2021

097

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データセクション事業等のリスク

経営者が連結会社の財政状態、経営成績およびキャッシュ・フロー
の状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下の通りです。

新型コロナウイルス感染症に関するリスク
当社グループは、新型コロナウイルス感染症対策事務局を設置し、場合、当社グループの事業遂行に制約を受けることにより、経営る株式を保有しており、株価の変動により経営成績および財政状成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。また、態等に影響を与える可能性があります。

グループの状況把握とともに、従業員の感染防止と事業継続の観点

労務関連の各種コンプライアンス違反が発生した場合、訴訟やからガイドラインを作成し、各部門で対策を講じています。

当社グループの社会的信頼喪失により、経営成績および財政状（1）経営戦略に関する重要なリスク

態等に影響を与える可能性があります。
自然災害リスク

事業構造転換・新規事業創出遅延に関するリスク

当社グループの生産および販売拠点周辺で地震や大規模な自当社グループは、有利子負債などについて金利の変動リスクを負っており、その変動により経営成績および財政状態等に影響訴訟等のリスク

当社グループの事業のひとつである洋紙事業は IoT や DX、ま然災害が発生して生産・販売などの事業活動に影響を及ぼした場合、当社グループは、国内外の事業活動の遂行にあたり、刑事・た新型コロナウイルスによるパンデミックの影響を受けて市場縮生産停止による機会損失、設備復旧のための費用、製品・商品・民事・租税・独占禁止法・製造物責任法・知的財産権・環境問題・小の傾向が続いており、生活関連事業などの成長事業への構造原材料などへの損害などにより、経営成績および財政状態等に労務問題などに関連した訴訟などのリスクを負っており、その結果、転換を進めています。新規事業や新製品開発に努めていますが、影響を与える可能性があります。

経営成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

これらが予定通り進捗しないことにより、経営成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

金利の変動リスクを与える可能性があります。

信用リスク
当社グループは、与信管理規程に従い取引先の財務情報などを継続的に評価し、与信限度を設定するなど信用リスクに備えていますが、経営の悪化や破綻などにより債権回収に支障をきたす

環境関連の法規制のリスク

情報システムに関するリスクなどの事象が発生した場合には、経営成績および財政状態等に当社グループは、各種事業において環境関連の法規制の適用

当社グループは、情報システムに関するセキュリティを徹底・を受けており、これらの規制の変更・改正によって、生産活動が強化し、また在宅勤務環境においても十分な情報セキュリティ対

当社グループは、北米・南米・北欧・東南アジア・豪州などで、紙・制限されたり、追加の費用が発生することにより、経営成績およ

策を講じておりますが、今後、コンピュータへの不正アクセスにパルプの製造販売、植林などの海外事業展開を行っており、近び財政状態等に影響を与える可能性があります。また当社グルー

よる情報流出や犯罪行為による情報漏えいなど問題が発生した

当社グループは、生産設備や土地をはじめとする固定資産を

年は海外展開を強めています。海外における事業展開には、現

プは、製造工程などでＣＯ₂を排出しており、カーボンプライシン

場合には、損害賠償請求や当社グループの社会的信頼喪失により、保有しています。事業環境などの変化により当該資産から得られ地政府による法規制の変更、労働争議の発生、政情不安に伴うグが本格的に導入されることになった場合、経営成績および財政

経営成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

る将来キャッシュ・フローが著しく減少した場合、減損損失が発生し、経済活動への影響などのリスクが内在しており、これらのリスク状態等に影響を与える可能性があります。

海外事業リスク（2）事業環境および事業活動に関するリスク
製品需要および市況の変動リスク
当社グループは、紙・板紙事業をはじめ、生活関連事業、エ生産状況の変動リスク

経営成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

当社グループは、輸出入取引などについて為替変動リスクを負っ

退職給付債務に関するリスク

当社グループは、主として需要と現有設備を勘案した見込生産ています。輸出入の収支は、チップ、重油、石炭、薬品などの諸当社グループの退職給付費用および債務は、年金資産の運用を行っていますが、火災や設備のトラブルのほか、原燃料調達

原燃料などの輸入が、製品などの輸出を上回っており、主として米収益率や割引率などの数理計算上の前提に基づいて算出してい面の支障などにより生産設備の稼働率が低下した場合などに製ドルに対して円安が生じた場合には経営成績にマイナスの影響を及ますが、数理計算上の前提を変更する必要が生じた場合や株式品供給力が低下するリスクを負っており、その変動により経営成ぼします。

市場の低迷などにより年金資産が毀損した場合には、経営成績

績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

および財政状態等に影響を与える可能性があります。
M&A や業務提携に関するリスク

ネルギー事業、木材・建材・土木建設関連事業などを行っています。
これらの製品などは経済情勢などに基づく需要の変動リスクおよ

固定資産の減損リスク

為替レートの変動リスクが顕在化した場合には、経営成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

影響を与える可能性があります。

製造物責任に基づくリスク

当社グループは、M&A や業務提携などを行うことがあります。

繰延税金資産の取崩しリスク

び市況動向などに基づく製品売価の変動リスクを負っており、そ当社グループは、製品について製造物責任に基づく損害賠償

これらの実施にあたっては、事前に事業戦略や相乗効果を十分

当社グループは、将来減算一時差異および税務上の繰越欠損の変動により経営成績および財政状態等に影響を与える可能性を請求される対象であり、現在のところ重大な損害賠償請求を吟味の上実施を決定し、実施後は、最大の効果が得られるよう金に対して、将来の課税所得を見積った上で回収可能性を判断し、があります。

受けていませんが、将来的には直面する可能性があります。製経営努力をしています。しかし、事業環境などの変化により、当繰延税金資産を計上しています。しかし、事業環境などの変化に造物責任にかかる保険（生産物賠償責任保険）を付保していま初期待した成果を上げられない場合には、経営成績や財政状態

よる課税所得の減少や税制改正などにより回収可能性を見直しすが、当社グループが負う可能性がある損害賠償責任を補償す

等に影響を与える可能性があります。

た結果、繰延税金資産の取崩しが発生し、経営成績および財政

原燃料価格の変動リスク
当社グループは、主としてチップ、古紙、重油、石炭、薬品

るには十分でない場合があります。

（3）財務・会計リスクなどの諸原燃料を購入して製品を製造・販売する事業を行っています。そのため国際市況および国内市況による原燃料価格の変動リスクを負っており、その変動により経営成績および財政状態等に影響を与える可能性があります。

098

日本製紙グループ
統合報告書 2021

状態等に影響を与える可能性があります。

人材確保および労務関連リスク
当社グループは、今後の事業展開には適切な人材の確保・育成が必要と認識しており、適切な人材を十分に確保できなかった

株価の変動リスク「事業等のリスク」全文はこちらでお読みいただけます。
https://www.nipponpapergroup.com/ir/policy/risk/

当社グループは、取引先や関連会社などを中心に市場性のあ

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099

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データセクション

会社情報／投資家情報（2021年3月31日現在）

会社概要

ESGデータブック

会社名

日本製紙株式会社

本社〒101-0062

設

立

1949年8月1日

従業員数

単体 5,329人

日本製紙グループは、本報告書と同時にウェブサイトにて「ESG データブック2021」を発行し、CSR（企業の東京都千代田区神田駿河台4丁目6番地

社会的責任）に関わる取り組みついて、ステークホルダーの皆さまに対し情報を開示しています。ESG データブッ
クは、Global Reporting Initiative（GRI）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」の「中核（Core）」に準拠しています。

連結 16,156人

https://www.nipponpapergroup.com/csr/npg_esgdb2021_ALL.pdf

資本金1,048億73百万円

株式の状況

発行可能株式総数 300,000,000株
発行済株式の総数 116,254,892株（自己株式355,784株を含む）

株主数

情報開示ツール

115,836名

大株主の状況
持株数（株）

持株比率（％）

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

株主名9,693,600

8.36

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

9,327,200

8.05

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

8,990,600

7.76

株式会社みずほ銀行

4,341,855

3.75

日本製紙従業員持株会

3,139,129

2.71

日本生命保険相互会社

2,473,165

2.13

ステートストリートバンクアンドトラストカンパニー505103

2,296,181

1.98

大樹生命保険株式会社

2,258,900

1.95

日本製紙取引先持株会

2,087,500

1.80

株式会社日本カストディ銀行（信託口7）1,793,200

1.55

日本製紙グループウェブサイト：
https://www.nipponpapergroup.com/

CSR サイト：

有価証券報告書「金融庁 EDINET」：
https://disclosure.edinet-fsa.go.jp/

コーポレートガバナンス報告書：
https://www.nipponpapergroup.com/
ir/governance/report/

https://www.nipponpapergroup.com/csr/（EDINET コード：E11873）

社外からの評価* 持株比率は自己株式355,784株を控除して計算しています。

株価および株式売買高の推移■ 株価（左軸） ■ 売買高（右軸）売買高（千株）■ 金融機関 ..................... 42.09%

株価（円）
2,000

40,000■ 外国人 ......................... 25.13%
36,000

1,800
1,600

32,000■ 個人・その他 ................ 22.11%

1,400

28,000■ その他の国内法人 ...........7.60%■ 証券会社 ........................2.75%

1,200

24,0001,000

20,000■ 政府・地方公共団体 ........0.02%
16,000800
600■ 自己株式 ........................0.30%
12,000

400

8,000

200

4,000

0

4月

5月

6月

7月

8月
2020年

100

日本製紙グループ
統合報告書 2021

9月

10月 11月 12月

1月

2月

3月

2021年

0

所有者別株式分布状況
その他の国内法人

7.71%

証券会社他

2.54%

個人・その他

金融機関

25.64%

42.74%

発行済株式の総数

日本政策投資銀行「DBJ環境格付」：
最高ランク「環境への配慮に対する

116,254,892株

取り組みが特に先進的」
2018

環境格付取得年月：2018年11月

三井住友銀行「ESG/SDGs評価型資金調達」：
最上位「AAA」

外国人

21.37%

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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