Integrated
Report2021
統 合レ ポ ート

2021.09

OUR PURPOSE

私たちの存在意義

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現
Making people’s lives healthier, safer
and more fulfilling

顕微鏡の国産化を目指し創業してから100 余年、
オリンパスは事業を通じて社会に深く関わり続けています。
医療、生命科学のみならず、製造業やインフラ整備に至るまで
私たちの製品やサービスは、人々にとって欠かせないものとして、根源的な社会課題に応え、広く貢献しています。
オリンパスは、グローバル・メドテックカンパニーへと変革しています。
それはまさに、私たちがこれからも社会に貢献し続けるための
大きな一歩となることでしょう。
さらなる飛躍を目指して、変革を加速しています。
私たちの実行力に、引き続きご期待ください。
01

CEOメッセージ

オリンパスは企業変革を推進し、医療の技術革新を通して
社会課題の解決に貢献し続けます

2021 年 3 月期の進捗

全社横断的な企業変革プラン「Transform Olympus 」の着実な進捗
事業の持続的成長と持続可能な社会の実現に向けた5つのマテリアリティを策定
日本産業パートナーズ株式会社への映像事業の譲渡が2021 年 1月に完了
約8年ぶりに消化器内視鏡の新システム「EVIS X1 」を欧州、日本、アジア一部地域で販売開始
医療分野の成長を加速する複数の M&Aを実施（消化器科：Arc Medical Design 社、呼吸器科：Veran Medical Technologies 社、
整形外科：FH ORTHO 社、外科：Quest Photonic Devices 社など）

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者）

竹内 康雄

製品開発体制の再編（さらに安全性と有効性の高い製品を開発するため、品質・技術開発・製造など各専門機能が初期段階から横断的に連携を強化する体制の実現）
日本で社外転進支援制度を実施

2022 年 3 月期に取り組む施策

医療ビジネスにおける収益性の高い成長戦略の深化

Transform Olympusによる企業体質の更なる改善および基盤強化
今後の成長を牽引する製品開発への着実な投資継続
サステナブルな社会に資するESGへの取り組み

02

Olympus Integrated Report 2021

03

CEOメッセージ

メドテックカンパニーとしての使命と存在意義
はじめに、新型コロナウイルス感染症によりお亡くなりした。例えば中国ではパンデミックの初期の段階で、大になられた方々のご冥福をお祈り申し上げますととも規模な新型コロナウイルス感染症専門の医療センターに、罹患された方々には心よりお見舞い申し上げます。

が早急に建設され、当社の医療機器が数多く必要とさ

また、未曽有のパンデミックのなかで、前線でご尽力いれました。工場も含めたチーム全体が結束したおかげでただいている世界中の医師をはじめとする医療従事者

製品が滞りなく出荷され、混乱が続く現地で当社社員の皆さまに心より感謝申し上げます。当社もさまざまなが医療機器の搬入からセッティングまで昼夜問わず作対策を講じ、当社の製品やサービスを必要としてくださ業を行い、医療センターの稼働開始に貢献しました。他る方々への供給が滞ることのないよう、最大限努力しての地域においても、このような使命感で業務にあたった

まいりました。

社員は多数おり、未曽有の事態でも医療機器の供給を

私は今回直面した新型コロナウイルス感染症による止めないことを最優先に行動するという基本姿勢は、医パンデミックで、当社は医療技術の革新を通し、医療従療に携わる私たちにとって非常に重要なことであると感事者や患者さんに新たな価値を提供し、社会に貢献すじました。当社が「私たちの存在意義」で掲げているようる使命を担っていると改めて強く認識しました。コロナに、世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現に、貢禍においても、多くの社員がメドテックカンパニーとし献することの重要性を改めて認識しました。

ての使命感を強く持ち、最前線で業務にあたってくれま「変革」を加速させた 2021 年 3 月期

されれば、がんの再発率低減を目指し、外科医ががん病に不可欠な能力です。医師をはじめとする医療従事者や変の摘出手術を行う際に、がん病変を可視化できるとい病院経営者は、ヘルスケアシステムを構築する上で、製う技術的貢献が期待されています。自前で事業成長を品やサービスを通し彼らの課題に適切なソリューション

図るだけでなく、開 発 の 効 率やスピードも考 慮して、を提供できる企業を求めており、その要求に新たな価値

M&Aも積極的に活用しながら提供する価値の幅を広げ提供をもって迅速に対応することがグローバル・メドテッていくことは、今日のグローバル・メドテックカンパニー

クカンパニーとしてあるべき姿だと考えています。

社会のサステナビリティに取り組む
当社は医療やライフサイエンス分野に携わっているこ

次に、環境についてです。当社は 2021 年 5 月に気候ともあり、事 業 活 動 そ のものが社 会 へ の 貢 献につな

関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）の提言に賛がっていると考えていた傾向が強くありました。
しかし、同を表明するとともに、2030 年までに自社事業所から

昨今は企業が持続的な成長を実現していくためには、の CO 2 排出量を実質ゼロとする目標を設定しました。

財務、非財務の両面から価値を創造する必要があるとこれまでも当社は、生産活動を中心に環境活動に取りいうESG の考え方が急速に普及しており、当社もサス組んできましたが、環境問題により前向きに取り組むこ

テナビリティを考え、ESG の観点を取り入れた取り組とはグローバル企業としての責任であるとの認識のもみを積極的に推進していくことも重要な経営活動の一と、新たに方針と目標を設定しました。今後も、社会とつであると認識しています。2019 年には注力する6 つ

事業の持続的な発展を意識し、企業全体で積極的に取の ESG 領域と4 つのマテリアリティを特定しました。まり組んでいきます。

た、環境問題や気候変動等は解決すべき社会課題とし

04

真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍を目指

かし、
このような難しい状況においても内視鏡事業は第て強く認識し、2021 年には新たに「社会と協調した脱し、当社は企業変革プラン「Transform Olympus 」と経

3 四半期以降、売上高・営業利益ともに前年同期を上回

炭素・循環型社会実現への貢献」を加え、5 つのマテリ

営戦略を2019 年から実行しています。2021 年 3 月期にる成長を実現しました。早期診断、低侵襲治療に対するアリティとしました。その中から、特に「コンプライアン

おける主な取り組みとしては、2021 年 1月に映像事業を

底堅い需要に支えられた結果だと考えています。

スおよび製品の品質安全性への注力」と、新たに加えた

日本産業パートナーズ株式会社に譲渡したこと、またグ

また、前 期は医 療 分 野 の 成 長を加 速させる複 数 の

ローバル・メドテックカンパニーへの変革を進めるため

M&Aを実施しました。これまで当社はM&Aには積極的に日本で社外転進支援制度を実施し、企業文化や体質ではありませんでしたが、現在では事業成長のための重まず品質安全性ですが、当社は 2021 年 3 月期に、内改善に本格的に着手したことが挙げられます。ときに非要な戦略的取り組みであると捉えています。例えば、呼視鏡・処置具製品の自主回収を行ったことに加え、消化「社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献」に

6 つの ESG 領域に注力

コーポレート
ガバナンス

経済的持続性

製品の
持続可能性

環境

人的資源

社会

ついてご説明します。

常に厳しい意思決定でしたが、オリンパスがグローバル・

吸 器 科 領 域 に お け る 競 争 力 向 上 の た め に 、Ve r a n

器内視鏡システム「 EVIS X1 」の一部機能の改修を行

メドテックカンパニーになるべく着実に変革しているとMedical Technologies社を買収しました。同社の電磁いました。医療機器メーカーとしては当然、製品の安全

いう実 感を得 て います。経 営 戦 略 実 行 の 初 年 度 からナビゲーションシステムは気管支の 3D 画像を見ながら、性を担保する責務を負っています。以前から品質法規

数多くの施策を実行し、やるべきことをやり遂げること

細く枝分かれした気管支末梢部への気管支鏡や処置具

制機能の強化を図ってきましたが、これまでに、さまざができたと組織として自信もついたと見ています。

の挿入を支援するシステムであり、当社の気管支鏡とのまなグローバル・メドテックカンパニーで品 質 法 規 制

前期に再認識したことは内視鏡事業の底力の強さで相乗効果も含めて診断や治療の質の向上に貢献できる部門のトップを務めた経験豊かな人材をチーフクオリ

す。2020 年 4 月に消化器内視鏡新システム「 EVIS X1 」と期待しています。また、Quest Photonic Devices 社

として採用し、体制の強化を加速
ティオフィサー（CQO）

を発売しましたが、これは約 8 年ぶりのモデルチェンジでが有する医療用蛍光イメージングは、今後、大きな成長させています。グローバル全体で統一された Quality

した。これまでの製品ライフサイクルは5 〜 6 年でしたのが期待される分野です。Quest Photonic Devices 社

Management System（QMS）の導入やより迅速かつで、今回のように8 年も間が空いてしまうと、販売活動には分子イメージングという技術の実用化に向けて、さま

積極的に対応できるグローバルな仕組みや体制づくりな

コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力

困難が生じ、顧客との良好な関係を保ち続けることは難

ざまなバイオテクノロジー企業と共同研究や開発を積ど、品質法規制部門の機能向上に取り組んでいます。ま責任あるサプライチェーンの推進

しいのではないかと危惧しました。さらに新型コロナウ

極的に推進しており、当社にとって将来的な技術獲得へた、
グローバルスタンダードの品質法規制に精通した専ダイバーシティ・インクルージョンの推進

イルス感染症の拡大で営業活動に制限も生じました。
しの足掛かりとなります。この分子イメージングが実用化

門家の採用も加速させ、同部門の強化を図っています。

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

Olympus Integrated Report 2021

オリンパスの重要課題（マテリアリティ）

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上

05

CEOメッセージ

2022 年 3 月期は企業改革の断行によるグローバル・メドテックカンパニーへの「転換」から、「深化」を図るフェーズに移行します「深化」に注力する 2022 年 3 月期
これまで当社は、グローバル・メドテックカンパニーへの通の ITプラットフォームの導入やバックオフィス業務を転換に向けて企業変革を断行してきましたが、2022 年

共通化して統合しガバナンスが利いた効率的な運用を

3 月期は進めてきた変革の「深化」を図るフェーズであ図ること、そしてサプライチェーンの管理システム等をると捉えています。

世界で統合する必要があります。いずれの施策も投資

当社が持続的に成長を続けていくためには、内視鏡事業や治療機器事業という、これまでの延長線上の事

中長期視点の経営戦略のもと、持続的に成長できる企業文化・体質へと変革していきますが先行しますが、グローバル統一の効果は中長期にわたり緩やかに利益面で効果が表れる見込みです。

業展開だけでは不十分だと感じています。どのように差重点施策以外にも、将来に向けて投資すべきことは別化したポジショニングを確立し、臨床的に有意義な価数多くありますが、2023 年 3 月期の営業利益率 20 ％超

値提供を目指すのかというビジョンを持つことが重要でという目標達成に向けて、この目標への貢献度が高いす。このような観点で医療ビジネスの戦略をもう一段施策を優先して投資を実行します。前期はコロナ禍にも「深化」させるべく構想しており、2021 年中に公表する関わらず期初に決めた目標をやり遂げることができ、社予定です。当社の事業が今後向かうべき中長期的な方

員と達成感を分かち合いました。その達成感を継続す

当社が掲げる、経営戦略と営業利益率 20 ％超という目

向性、製品やサービスが提供する価値、そしてそれらをるためにも、2023 年 3 月期に営業利益率 20 ％超という標の関係について改めてご説明します。

通しどのように当社がヘルスケア分野へ貢献するのか

大きな目標は何としても達成する意気込みです。成功経営戦略は、長期的な視点で経営の方向を示していQOL（Quality of Life：生活の質）の向上を技術革新にをご説明したいと考えています。

体験を繰り返すことで目指す企業風土や文化が醸成さるもので、この戦略のもとで多種多様な取り組みを進め

よってサポートし、当社を社会に不可欠な価値を提供しまた、中長期視点で当社に必要な要素を考えたときれ、社員一人ひとりが達成感とやりがいを感じられる健ていますが、その効果は長期的に表れてくる見込みで続けるグローバル・メドテックカンパニーへと飛躍させに、着手する必要があるのが経営基盤の強化です。当社

全な組織を築き上げることができると考えています。

す。一方で、営業利益率 20 ％超という目標は、2023 年 3ていきたいと考えています。医療ニーズは常に進化して月期までの短期間で、社員の意識を大きく変え、当社のおり、企業も共に進化し続けなければなりません。私はポテンシャルをグループ全体で引き出すために設定し昔から当社には、革新的な製品やソリューションを生みがグローバルグループ一体経営を図る上では、世界共2022 年 3 月期の重点施策

グローバル・メドテックカンパニーとしての深化

中長期を見据えた経営戦略による変革
壁を乗り越えてきていると実感しています。
これからも、人々の健康寿命の改善や、患者さんのた目標であり、だからこそ一つの通過点として達成すべ出し続ける潜在力があると信じています。そしてこの改き水準だと認識しています。これにより、社員の意識や革を全社員が「自分ごと」として捉えて進化し、社会やス

企業風土を大きく変革することで、持続的な成長を実現

テークホルダーへの貢献を共に成し遂げたいと心からできると考えています。営業利益率 20 ％超という目標

願っています。今後も、経営理念であるOur Purposeに向けて、売上の成長や販管費の効率化、全社横断で変「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」に向け、革を目指すTransform Olympus 等、複合的な要素で一層企業価値向上を目指し改革に挑んでまいります。

達成を目指します。2023 年 3 月期がゴールではなく、持引き続きご支援、ご期待をいただきたいと思います。

続的に成長できる企業文化・体質を築いていきます。
私としては、
これから続く長い道のりを歩き始めたばかりというのが現在の率直な心境です。しかし、経営理
医療ビジネスにおける収益性の高い成長戦略の深化Transform Olympus

による企業体質の更なる改善および基盤強化

今後の成長を牽引する製品開発への着実な投資継続

サステナブルな社会に資する
ESG への取り組み

念である「Our Purpose 私たちの存在意義」が浸透す

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者）

るにつれ、変革への決意も高まり、実行力の向上が見られるなど、これまでの当社では越えられなかった大きな06

Olympus Integrated Report 2021

07

Contents

1

2

3

Our Company

Our Strategy

Our Setup

オリンパスの過去・現在、持続的な成長に向けた

そしてこれから目指す姿を解説しています。

経営戦略の進捗を解説しています。

10カ年の財務・非財務データ
経営成績等の概況

中長期的な企業価値向上を実現する土台となる

102

連結財務諸表コーポレートガバナンスの状況を解説しています。

108

会社情報・株式情報28

サステナビリティ

70

取締役

14

Overview

34

経営戦略における重点項目

73

ガバナンス座談会

22

CFOメッセージ

36

COOメッセージ

78

コーポレートガバナンス

38

医療事業戦略：中国市場

90

リスクマネジメント

44

医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化

91

情報セキュリティ

48

リプロセス

92

情報開示

50

内視鏡事業

52

治療機器事業

54

科学事業

56

CTOメッセージ
イノベーションへの取り組み

62

CAOメッセージ

64

Transform Olympus の概要

66

企業文化の醸成

グローバルヘルスケアデータ

98

価値創造モデル

60

94
96

12

58 「 EVIS X1 」対談

DATA SECTION

編集方針
オリンパスグループは、ステークホルダーの皆さまのニーズに合わ
せて情報開示を行っています。当社グループへの理解を深めていた
だくことを念頭に、2018 年 3 月期からは、当社グループの価値創出を表現する上で欠かせない経営戦略や事業活動、財務情報等に加え、社会や環境への取り組みといった非財務情報も包摂した「統合レポート」として作成しています。作成にあたっては、国際統合報告評
議会（ IIRC ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」を参照しています。また、Web サイトでは最新の情報も提供していますので、あわせてご覧ください。
将来予想に関する記述についての注意事項
本統合レポートのうち、将来予想に関する記述は、現在入手可能な情報による判断および仮定に基づいたものであり、判断や仮定に内在する不確定な要素および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、実際の業績等が目標と大きく異なる結果となる可能性があります。
製品に関する注意事項
本統合レポートに掲載している製品は、一部の地域で未発売のものがあります。

08

Olympus Integrated Report 2021

09

1
Our Company
約 100 年の歴史を振り返りながら、主力事業である
医療分野を中心に当社の事業概要や競争優位性をご紹介します。
そして、当社が真のグローバル・メドテックカンパニーへ飛躍するための財務戦略をCFO が語ります。

Contents

10

Olympus Integrated Report 2021

12

価値創造モデル14

Overview

22

CFOメッセージ
11Chapter 01

Our Company

価値創造モデルオリンパスの価値創造モデル
OUR PURPOSE

私たちの存在意義

Social Outcome

Making people’s lives healthier, safer and more fulfilling

顧客を通じた、患者さん、国・社会への価値提供

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現

患者さん

5,000

世界の人々の健康に貢献

Strength

早期診断・低侵襲治療による患者さんの QOL 向上

Strategy

顧客との信頼関係をベースに築いた圧倒的なポジション
ドクターへのトレーニングをグローバルに実施

真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍
持続的に成長できる企業文化・体質の実現

製品への改善・要望
をフィードバック新興国市場に先駆けて参入し、医師との信頼関係を構築

1972 年の日中国交正常化以来、中国市場にて約 50 年の信頼関係を構築

績

の

業務

改

事業ポートフォリオの
選択と集中

D

次世代の
低侵襲
手術を
リード

治療機器事業のグローバル統括拠点を米国に設置の醸

成

治療機器事業への注力と拡大

早期診断・低侵襲治療により、医療効率・医療経済性の向上に貢献
生物・医学研究、病理研究に貢献
産業の効率化、検査品質向上に貢献

内視鏡事業
における
圧倒的
ポジション
の強化
供

国・社会

提

早期診断・低侵襲治療により、医療費の抑制に貢献

顧

客

へ

医療の未来へ貢献の暮らしの安心・安全に貢献

高品質で先進的な製品を生み出す技術力
世界で最も革新的な企業トップ 100に10 年連続で選出
圧倒的なシェアの維持、更なる技術獲得に向けた
特許保有数約 17,000 件 * 2
創業以来築いてきた強固なノウハウ・光学技術
多品種少量生産を実現するものづくり力

6 つの ESG 領域に注力
1. コーポレート ガバナンス
2. 経済的持続性
3. 製品の持続可能性

4. 環境
5. 人的資源
6. 社会

グローバル・メドテックカンパニーを目指し、
グローバルポジションに専門性の高いタレントを採用

Financial KPI
年率高い専門性を有した多様な人材
オリンパスの重要課題（マテリアリティ）

5-6

売上高成長率%> 20 %
営業利益率 * 6

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上

治療機器事業を中心とした更なる成長のため、事業開発の専門部門を米国に設置、タレントを採用し、4 件の M&Aを実施 * 1

コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力

グローバルにおける外国人役職者の割合約 37%* 3

責任あるサプライチェーンの推進

実行力強化研修に累計約 2,600 名が参加、グローバル

ダイバーシティ・インクルージョンの推進

コミュニケーション強化プログラムに累計約 3,000 名が参加

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

Olympus Integrated Report 2021

適応可能な疾患数 * 5

顧客（医療機関、研究機関、製造業等）

値

文

化

B

豊富なニーズを把握した製品の提供
手技開発のサポート

顧客との
協業により
築いた
信頼関係

価

業

1

持続的な成長と収益性を伴う
メドテック
カンパニー

C

企

信用格付 A（ R&I ）、BBB＋（ S&P ）た築

世界の医療機器メーカーの中で業界トップクラスのサービス
ネットワークを構築

A

け

の構

医療従事者にトレーニングの場を提供することを目的とした、
トレーニングセンター約 17 拠点

向力

グローバルかつ強固な経営基盤

に

織

善

と

業

成長

向上

組

1975 年にシンガポールに駐在員事務所を設置

12

大腸内視鏡件数／年 * 4

100

Corporate Strategy

消化器内視鏡の圧倒的なグローバルシェア約 70%

機関投資家・証券アナリストとの対話約 900 回 *万件*1 2021 年 3 月期
*2 2021 年 3 月現在*3 2021 年 7 月1日時点のグローバルシニアマネジメントにおける割合
ドイツ、フランス、イタリア、スペイン、英国、日本、中国、韓国、オーストラリア、インド／データは地域により2018 年あるいは 2019 年時点*4 自社調べ。グローバル：米国、カナダ、*5 当社はさまざまな治療に役立つ医療機器を提供しており、2021 年 3 月現在 100 の疾患に適応可能*6 特殊要因調整後

13

Chapter 01

Our Company

Overview

Our History

FY2005

医療分野

連結売上高

28%

FY2010

医療分野

40%

連結売上高

医療分野

連結売上高

FY2021

医療分野

73%

86%

7,647 億円

8,831 億円

8,135 億円

FY2015（注）2021 年 3 月期の売上高
は映像事業を除く継続事業の金額を表示しています。
2015 年 3 月期まで日本基準2021年3月期はIFRS基準

連結売上高7,305 億円

医療分野の進化の歴史

世界初の実用的な胃カメラを開発

外科事業への参入

ビデオスコープで新時代へ｢内視鏡外科手術｣の発展

特殊光観察で｢光を診る｣時代へ

東大第一内科の医師と当社技術開発陣との共同開発で胃カメラ実用化に成功。
ファイバースコープの登場で胃の中を直接リアルタイムで見ることが可能に。

内視鏡が外科治療にも使われることを想定し、1979 年にドイツの硬性鏡メーカーを買収、外科内視鏡分野に本格的に進出。

先端部にCCDを組み込んだビデオスコープにより、HD 画像の外科内視鏡や、高周波と超音波を画像をテレビモニターに表示し、複数の医療従事者が観察状況を共有可能に。

同時出力する世界初の外科手術用エネルギー
デバイス、3Dや4K の外科内視鏡等、革新的な製品を順次投入。

「 NBI（狭帯域光観察）」の開発等、技術的な進展が加速。内視鏡は観察だけではなく、治療や処置の役割も果たす医療機器として進化。

■ 医療分野■ その他

内視鏡 事 業1950

1975

消化器内視鏡世界で初めて実用的な胃カメラを開発

1985

2006

2012

2015

2017

2020

2021

外科内視鏡

消化器内視鏡

消化器内視鏡

消化器内視鏡

外科内視鏡

外科内視鏡

消化器内視鏡

外科内視鏡

医療用硬性内視鏡分野に参入

ビデオ内視鏡システム「 EVIS 1 」発売

NBI搭載のビデオ

消化器内視鏡ビデオスコープ
システム｢EVIS EXERA III 」｢ EVIS LUCERA ELITE ｣発売

4K技術搭載の3DおよびIR（赤外光）

外科手術用内視鏡システムを発売

観察に対応した
外科手術用内視鏡システム｢VISERA ELITE II ｣発売

消化器内視鏡システム「EVIS X1 」発売

蛍光ガイド手術用
イメージングシステム「Spectrum ®*」の獲得

スコープシステム｢ EVIS EXERA II ｣発売

治療機器事業
1966

2002

2004

2005

2010

2013

2020

2020

2021

消化器科（処置具）

消化器科（処置具）

呼吸器科

泌尿器科

呼吸器科

その他の治療領域

消化器科（処置具）

呼吸器科

泌尿器科

当社初の｢生検用スコープ」
および｢処置具（生検鉗子・
細胞診ブラシ）」発売

広範囲の粘膜切除を可能にする
高周波ナイフの発売

超音波気管支鏡ガイド
下針生検を実施するための内視鏡と専用の穿刺針を開発・発売

世界初の生理食塩水下前立腺切除術の実用化

肺気腫・気胸治療デバイス（バルブ*）の獲得

世界初のバイポーラ高周波と超音波の統合エネルギーデバイス｢ THUNDERBEAT ｣発売

大腸内視鏡検査等における視認性の維持に貢献する「ENDOCUFF VISION™* 」の獲得

肺がんの早期診断・治療に
前立腺肥大症に対する貢献する電磁ナビゲーション 低侵襲治療デバイス
システム*の獲得「iTind* 」の獲得

* 2021 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です。

科学事業
1920

1968

1983

2006

2016

2016

ライフサイエンス

産業

ライフサイエンス

産業

産業

ライフサイエンス産業

当社初の顕微鏡｢旭号｣発売当社初の工業用
ファイバースコープを発売

世界初のAF 機能搭載
万能顕微鏡「 AH2 」発売

非破壊検査機器｢ OmniScan iX ｣発売

工業用内視鏡｢ IPLEX NX ｣発売

共焦点レーザー走査型顕微鏡｢ FV3000 ｣発売

ハンドヘルド蛍光 X 線
分析計｢VANTA ｣発売

1919 年〜1950 年代

1990 年〜2010 年

2011 年〜2015 年

2016 年〜2018 年

2019 年〜

創業と経営近代化への道

光学総合メーカーへの発展、
海外販売拠点の拡充

医療分野の多角化

原点回帰と医療分野へのリソースシフト

経営再建ステージから
持続的発展ステージへ

真のグローバル・メドテックカンパニーへ

1919 ｢株式会社高千穂製作所｣として1964 欧州現地法人設立
1968 米国現地法人設立
1979 カリフォルニア州に米国拠点設立

2001 テルモ（株）と提携
2008 中国（上海）に初の2011 過去の損失計上の先送り発覚
2012 新経営体制が発足

2016 医療用内視鏡関連の開発・製造拠点

2019 企業変革プラン｢Transform Olympus ｣発表

創立（顕微鏡の国産化を目的）

1921 商標を｢オリンパス｣として登録
1936 当社初のカメラ｢セミオリンパスI ｣発売（カメラ事業に参入）

1949 社名を｢オリンパス光学工業｣と改称
東京証券取引所に株式上場

141960 年〜1980 年代

2016

Olympus Integrated Report 2021

（現 北米最大の医療修理サービス拠点）

1989 中国北京市に駐在事務所、
シンガポールに現地法人設立

トレーニングセンター設立
英国 Gyrus Group PLC 社を買収
（医療分野における外科領域を強化）

ソニー（株）との業務・資本提携
情報通信事業を譲渡

2013 東京証券取引所による当社株式の｢特設注意市場銘柄｣の指定解除
海外市場での資金調達（約 1,100 億円）（会津・白河・青森）を増強（新棟竣工）

2018 経営理念を改定

経営戦略発表2020 米国Veran Medical Technologies社を買収
2021 映像事業を譲渡
オランダQuest Photonic Devices 社、イスラエルMedi-Tate 社を買収

15

Chapter 01

Our Company

Overview

At a Glance

医療分野

内視鏡事業
その他事業

科学事業

医療分野

13 %

86%

988 億円25.1%

内視鏡事業は、医療分野における革新的な技術と製造技術で医療従事者の皆さ

主な製品

まと共に歩んでまいりました。診断そして低侵襲治療において、より良い臨床結消化器内視鏡ビデオスコープシステム

果を生み、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康や QOL 向上に

外科手術用内視鏡システム

貢献してまいります。1950 年に世界で初めてガストロカメラを実用化して以来、消化器内視鏡*治療機器事業FY2021

連結売上高7,305 億円

泌尿器科

手術用顕微鏡システム
リプロセス
修理サービス
カスタマーソリューション
（医療デジタルソリューション等）

売上高

営業利益

営業利益率

2,318 億円

306 億円13.2%

治療機器事業は、医療分野における革新的な技術と製造技術で医療従事者の皆主な製品さまと共に歩んでまいりました。診断そして低侵襲治療において、より良い臨床

消化器科関連処置具

結果を生み、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康や QOL 向上

呼吸器科製品に貢献してまいります。ポリープ切除用のスネア開発に始まり、さまざまな製品

泌尿器科婦人科製品が疾患の予防、診断、治療に役立っています。

耳鼻咽喉科製品
エネルギーデバイス

外科内視鏡

治療 機 器 事 業

その他外科用シングルユース製品

内視鏡事業

消化器科
（処置具）

54%

医療サービス

科学事業* 2022 年 3 月期より、内視鏡事業の消化器内視鏡に分類していた気管支鏡につきまして、治療機器事業の呼吸器科に移管しています。2021 年 3 月期の実績も同様の組み替えを行っています。

海外売上

80 %超

売上高

営業利益

営業利益率

959億円

49 億円

5.2%

科学事業は、ライフサイエンス分野、産業分野においてお客様のさまざまなニーズに主な製品応える製品・ソリューションを提供しています。ライフサイエンス分野では、顕微鏡シ

生物顕微鏡

ステムで最先端の研究を支えています。また、産業分野では、工業用顕微鏡や工業用

工業用顕微鏡

内視鏡に始まり、非破壊検査機器や X 線分析装置に至るまで、多岐にわたる産業関連

工業用内視鏡機器をラインアップしています。

日本

北米

欧州

中国

1,235 億円
（ 16.9% ）2,370 億円
（ 32.4% ）1,812 億円
（ 24.8% ）1,104 億円
（ 15.1% ）アジア・オセアニア
636 億円その他（ 8.7% ）150 億円（ 2.0% ）その他事業

Olympus Integrated Report 2021

3,937億円

まで、さまざまな製品・サービスで医療に貢献しています。

その他の
治療領域

16

営業利益率

デオイメージングシステムから、カスタマーソリューション、修理サービスに至る

ライフ
サイエンス

32%

営業利益

オリンパスの内視鏡事業は成長を続けており、現在では、軟性内視鏡、硬性鏡、
ビ

産業

呼吸器科*

売上高

売上高

92億円

非破壊検査機器
蛍光X線分析計

その他事業は、人工骨補填材等の生体材料、整形外科用器具などの開発・製造・販売等を行っているほか、新規事業に関する研究開発や探索活動に取り組んで
います。

17

Chapter 01

Our Company

Overview

Our Products
早期診断

オリンパスは、消化器内視鏡を核とした「早期診断」、内視鏡処置具や外科製品を中心とした「低侵襲治療」という2つの価値を提供し、患者さんの QOL（ Quality of Life：生活の質）向上と世界的に増加傾向にある医療コストの抑制に貢献していきます。

当社の主力製品である消化器内視鏡は、病変の発見・診断・治療の質や検査効率の向上 を 目 指した 技 術 を 搭 載 することで 、が ん などの 消 化 器 疾 患 の 病 変 を 初 期 の

低侵襲治療

消化器内視鏡は治療用の処置具とともに使用することで、早期がんの治療をはじめとして、ポリープ切除、誤飲した異物の摘出など、さまざまな治療を行うこともできます。

段階で発見することに貢献しています。

泌尿器分野では、高齢化の進展に伴い増加が予想されている前立腺肥大症の治療

また、観察中に疑わしい病変が見つかった場合には、その部位を採取して病理検査を機器として、切除手術なしでクリニックでも治療ができる機器を展開しています。患者行うことが可能です。

さんの体内に異物が残存しない低侵襲な治療方法です。

最近では、内視鏡の拡大機能により、組織を傷つけることなく、その場で拡大画像から

また、内視鏡を用いた外科手術（腹腔鏡手術）では、従来の開腹手術のようにおなかを確定診断を行える可能性も期待されています。

大きく切る必要がなく、患者さんの感じる術後の痛みが少なくて済むと言われており、入院期間の短縮や早期の社会復帰に貢献するなど、さまざまなメリットがあります。

拾い上げ

診断

生検・採取

内視鏡治療

拡大内視鏡

生検鉗子

スネア

内視鏡外科手術

その他の低侵襲治療

前立腺肥大症
低侵襲治療デバイス
外科手術用
エネルギーデバイス

消化器内視鏡システム

外科内視鏡システム
超音波内視鏡細胞診ブラシ

高周波ナイフツリウムファイバー
レーザー装置オリンパスが解決する社会課題

190 万人5,000 万件

100

罹患数の多いがんに大腸がんの罹患者数／年 * 1

大腸内視鏡件数／年 * 2

適応可能な疾患数 * 3

治療機器を提供 * 4*1 年 間 罹 患 者 数・グロー バ ル
出典：GLOBOCAN 2020

ドイツ、フランス、イタ*2 自社調べ。グローバル：米国、カナダ、*3 2021 年 3 月現在

リア、スペイン、英国、日本、中国、韓国、オーストラリア、イ
ンド／データは地域により2018 年あるいは2019 年時点

内視鏡は、がんを発見し、治療する上で重要な役割を果たしています。例えば、大腸がんは、2020 年のデータでは年間約内視鏡は、病変の発見や診断だけでなく、処置、治療にも活用されます。消化器内視鏡の処置具以外にも、さまざまな診療科に190 万 人 の 方が新たに罹 患しており、今 後もこの 数は増 加が見 込まれます。この 大 腸がん の 診 断・治 療 等 のために向けた多種多様な治療機器を提供しており、当社の製品で約100の疾患に適応させることができます。罹患者数の多い上位5つ大腸内視鏡検査は年間で約 5,000 万件実施されており、そのうち多くで当社の製品が使われています。

のがんのうち、4つのがん（肺がん、胃がん、大腸がん、前立腺がん）*4への治療方法を提供するとともに、その他のがんの治療機器の開発も行い、世界の人々の健康のために貢献しています。

18

Olympus Integrated Report 2021

*4 2021 年 3 月現在。出典：GLOBOCAN 2020 罹患者数 1 位の乳がんを除く

19

Chapter 01

Our Company

Overview

Our Market

治療機器事業
消化器科（処置具）
OLYMPUS

内視鏡事業
Market positionNo.2

消化器内視鏡
市場規模（成長率見通し）

ERCP*1・超音波製品群（ナイフ付きバルーン）

OLYMPUS

3,500〜3,700億円

市場規模（成長率見通し）（CAGR：4〜6%）

3,000~3,500億円（CAGR：5〜7%）

Market position

EMR・ESD* 2 製品群（ナイフ・スネア）*1 ERCP：内視鏡的逆行性胆道膵管造影術*2 EMR：内視鏡的粘膜切除術
ESD：内視鏡的粘膜下層剥離術「 EVIS X1 」

No.1

泌尿器科（キャピタル製品）

泌尿器科（シングルユース製品）

OLYMPUS「 EVIS EXERA III 」「 EVIS LUCERA ELITE 」

外科内視鏡

OLYMPUS

Market position

Market position

No.1

結石治療用レーザー

市場規模（成長率見通し）

市場規模（成長率見通し）

800 ~1,000億円

OLYMPUS（CAGR：5〜7%）2,600〜2,900億円

No.2

切除用電極

市場規模（成長率見通し）
軟性膀胱鏡2,000 ~2,500億円

結石治療用処置具（CAGR：5〜7%）（CAGR：2〜4%）

Market position

No.3

4K 外科手術用

呼吸器科（キャピタル製品）

内視鏡システム

呼吸器科（シングルユース製品）

OLYMPUSOLYMPUS

Market position

No.1

Market position
気管支鏡

No.1

ディスポーザブル吸引生検針

3D およびIR（赤外光）
観察対応の「 VISERA ELITE II 」

市場規模（成長率見通し）（注）本ページの市場規模、成長率見通しは自社調べ。市場規模は 2021 年 3 月末時点。成長率見通しは 2021 年 3 月期を起点に、2022 年 3 月期から2024 年 3 月期。
呼吸器科（キャピタル製品）および呼吸器科（シングルユース製品）の数値は、2020 年 12 月に買収した Veran Medical Technologies 社の影響を含みません。

20

Olympus Integrated Report 2021

200 ~300億円（CAGR：4〜7%）

市場規模（成長率見通し）
超音波気管支鏡200 ~300億円（CAGR：6〜8%）

細胞診ブラシ21

Chapter 01

Our Company

CFOメッセージ

2021 年 3 月期の進捗

新型コロナウイルス感染症の影響下で事業継続性を確保
市場環境の回復がみられ始めた下期以降、資源のリアロケーションによる企業価値最大化に資する施策を実施
今後取り組む施策

Transform Olympus の「ファイナンス

トランスフォーメーション」を実行段階に移し、「潜在価値の顕在化」「オペレーションモデルの再構築」「ステークホルダーとの対話の進化」
を念頭に、企業価値の最大化を図る

執行役 CFO（最高財務責任者）

ントの強さも確認できました。当社がグローバル・メド

業利益率 20% 超という目標に向け、自信につながるいテックカンパニーとして、持続的に成長を遂げるため、

くつもの学びがありました。

重点施策 ― 事業成長と効率性の両立を重視した資源配分
2021 年 3 月期における、具体的な成果や背景などをご

直接材・間接材は組織、さらにプロセスを含めてすべて紹介します。消化器内視鏡の新システム「 EVIS X1 」の一本化され、調達責任者が管理・統制しています。これ

導入、医療分野における複数の M＆A 、映像事業の譲は、効率化に加え、責任ある調達活動の強化にもつな

渡、社外転進支援制度など大きな施策に加え、全社変がります。当 社では、まずはグロー バ ルでプロセス、

革プラン「 Transform Olympus 」に関するさまざまなツールなどの統一を目指します。

打ち手を講じました。企業価値最大化のため、いかに経
営資源配分を最適化すべきか、差別化できるケイパビ顕在化」を支え、最適なソリューションに導くためのファ事業投資を最優先に、
キャピタルアロケーションを行う

リティ（能力）を特定し、そうでないものから、いかに資

イナンス機能における「オペレーティングモデルの再源をリアロケーション、つまり入れ替え・再配分を行うか構築」です。地域を主軸として運営してきたファイナンを考え、これらの取り組みを実行しました。

ス部門を、機能を軸とし、グローバルで管理する、また

経営資源配分の最適化によって事業成長と効率化を両立し、持続的な企業価値向上を目指します
新型コロナウイルス感染症の対応下で医療分野のレジリエンスを確認
2021 年 3 月期は、2019 年 11 月に発表した経営戦略で行いました。同時に、社内計画の予算をゼロベースでマイルストーンとした 2023 年 3 月期までの 3 年間の 1

見直し、まずは支出の抑制を図りました。一方、市場環年目にあたります。2020 年 3 月期からさらなる成長を境に回復の兆候が見られた段階で、持続的成長のため見込んでおりましたが、残念ながら減収減益となりましの前向きな打ち手を講じる方向にシフトしました。

た。新型コロナウイルス感染症の影響による売上減少

いま振り返ると、2021 年 3 月期は当社の強み・弱みが最大の要因ですが、下期以降は回復基調が顕著になを改めて確認する機会になったと認識しています。例

り、特に第 4 四半期は内視鏡事業・治療機器事業ともに

えば新型コロナウイルス感染症の影響が大きかった上

前期比 2 桁成長しました。当期もこのモメンタムが継続期において、固定費率は当社の課題であり、改善の余することを見込み、大幅な増収増益を予想しています。

地があることを強く実感しました。市場環境が落ち着

2021 年 3 月期は新型コロナウイルスの感染拡大ときを見せると直ちに回復基調に転じた医療分野についいう未曽有の事態に直面し、さまざまな緊急対応が求ては、消化器内視鏡を中心とした強固なプラットフォー

められました。感染拡大の影響が徐々に顕在化してきムを背景に、
レジリエンスが備わっていることを示すこた 2020 年 3 月、事業継続性を担保し、患者さんや医療ともできました。製品を届け続ける使命感、また持続的従事者の皆さまに製品を供給し続けられるよう、まず成長のための新たな取り組みを一歩でも先に推し進めは資金の確保を最優先課題とし、追加的な資金調達をる意志など、患者さん、医療従事者の皆さま、株主の皆Olympus Integrated Report 2021

一つのマイルストーンとして掲げた2023 年 3 月期の営

最適資本構成を意識し財務健全性と資本効率性のバランスを追求

武田 睦史

22

さまなどステークホルダーに対する従業員のコミットメ

二点目の方針は、一点目の方針である「潜在価値の企業文化の変革、業務改善および業績の向上を目的

ビジネスパートナーとして事業と一層の協働を図ることしたTransform Olympusは、ボトムアップのテーマとができる体制に変更することにしました。地域の枠をに加え、各執行役が責任を持つトップダウンの施策から超えた人材配置も含まれます。

構成されています。私は「ファイナンストランスフォー「ファイナンストランスフォーメーション」の三点目は、メーション」のオーナーとして、ファイナンス部門が会「ステークホルダーとの対話の進化」です。情報開示の社全体の付加価値の拡大を支援できるよう、三つの方

質を向上させ、当社の企業価値を適切にご理解いただ

針を掲げています。一点目は「潜在価値の顕在化」でくことを強く意識します。財務情報の背景説明などもす。これまで数多くの取り組みからオリンパス全体で価改 善 余 地が ありますが、企 業 価 値 創 造 の 主 要ドライ

値創出に努めてきましたが、依然としてベストプラクバーである製品、パイプライン関連情報について特にティスと比較してさらなる価値創出の機会がある、あるグローバル・メドテックカンパニーとしての水準には残いは事業環境変化に伴い、またゼロベースで考えるこ

念ながら至っていないと認識しております。2021 年 3とにより、新たな価値創出の機会が生まれると考えて

月期から主要製品パイプラインの開示を開始し、一つおります。調 達 活 動について、事 例を紹 介します。現のステップを踏み出しましたが、ステークホルダーの皆在、私がオーナーとなり間接材調達のグローバル化をさまの声にも耳を傾けながら、グローバル・メドテック

推進しております。価値顕在化の途上にありますが、グカンパニーとして相応しい水準を目指し、情報開示を

ローバル企業における調達のベストプラクティスでは、強化します。

2023 年 3 月期 財務ガイダンスおよび参考指標
財務ガイダンス

営業利益率 *

1

フリーキャッシュフロー成長率 * 1
参考指標

ROIC* 1
EPS 成長率 * 1［ 2023 年 3 月期 目標水準］> 20 %> 20 %*> 20 %> 25 %*

2

2*1 特殊要因調整後*2 2020 年 3 月期以降の年平均成長率23

Chapter 01

Our Company

CFOメッセージ

ステークホルダーの期待に応え、財務規律を維持した最適資本構成
企業価値の最大化はキャッシュフローの最大化によっつの目安とし、今後も安定的に創出されるキャッシュフ

て成し遂げられます。
「営業利益率 20% 超」という当社

ローも踏まえ、
レバレッジをさらに効かせることも可能の経営戦略の目標の達成にはキャッシュフロー成長もであると認識しています。また、外部環境や企業として重要な役割を果たします。この認識のもと、改めて資産の成長ステージに左右されるものではありますが、調や設備投資と事業成長との関連性や、投資に対するリ

達コスト（格付水準）を意識しながら財務健全性と資本ターンについて、評価手法も整備しながら見直しを進

効率性のバランスを追求し、資本コストの低減を図りめています。CCC（ Cash Conversion Cycle ）の改ます。

提供価値を最大化し、選ばれ続ける企業を目指します

すべてのステークホルダーへの提供価値を最大化

善、特に在庫に関して競合他社比較で改善の余地があることを認識し、2021 年 3 月期から見直しを計画して企業価値を持続的に成長させるためには、すべてのスとでステークホルダーへの提供価値を最大化し、持続おりましたが、新型コロナウイルス感染症対応により供

テークホルダーからの支持を継続的に得られているこ性を担保できる、と私は考えており、そのためには、すとが肝要です。当社の場合、例えば売上は、患者さん

べてのステークホルダーから選ばれる企業であり続けや医療従事者のニーズに合致した製品・サービスを提なければなりません。当社は製品・サービスの提供か供し顧客満足を得た結果です。また、各種調達、人材、ら始まり、多様なパートナーとの関係など、さまざまな

委 託 など、当 社にお い て費 用として認 識されるもの

ステークホルダーの期待に応え、選ばれ続ける企業をは、多様なステークホルダーとの関係の上に発生する目指しています。

給の継続性を重視した対応を行いました。引き続き医療機器メーカーとしての供給責任を踏まえつつ、在庫格付情報（ 2021 年 7 月末現在）
格付対象水準の適正化に向けて見直しを行ってまいります。
財務健全性を測る指標として、前回の中期経営計画「 16CSP 」で当社は自己資本比率 50% を確保することを目標としていましたが、当時抱えていたリスクが解消された現在、資本コストの最適化を考慮するフェーズにあると考えております。グローバルな競合他社に比べると水準が低い有利子負債／ EBITDA 倍率を一

格付

格付投資
情報センター（ R&I ）

長期債

A

短期債

a-1

スタンダード&プアーズ（S&P ）

長期債

BBB+

短期債

̶

ものであり、当社の利益のみを優先するのではなく、
ステークホルダーとの適切なバランスを追求する必要があると考えています。それぞれのバランスを保つこTSR（株主総利回り）

成長投資と株主還元を両立するキャピタルアロケーション

株主総利回りTOPIX（配当込み）
2015 年 3 月末 =100

(%)
250

200

キャピタルアロケーションで最優先すべきは事業投資

当社が円滑な資金調達の上にさまざまな企業活動です。当社が株主の皆さまから資金を預かっている以に取り組むことができている背景には、創出した企業

上、オリンパスならではの付加価値を創出できる事業価値に対する市場からの一定の評価があると認識し投資を行い、株主価値を高めるべきだと考えています。

ています。企業価値の指標の一つとして、TSR（ Total

経営戦略に沿って、引き続き医療分野、特に治療機器事

Shareholder Return：株主総利回り）を、経営層を業の注力 3 領域（消化器科（処置具）、泌尿器科、呼吸器

中 心に意 識して いくことが 理 想 だと考 えて います 。

科）を中心とした事業投資、M&Aを進めていきます。

2022 年 3 月期の役員報酬制度については、執行役のまた、配当は安定的かつ継続的に向上させることを

長期インセンティブ報酬の指標が再整理され、業績連目指します。医療分野の消化器内視鏡を中心とした強動型株式報酬の評価指標は、営業利益とTSR 、ESG

固なプラットフォームを梃とし、当社は今後も一定水準の 3 つに変更、また TSR の割合は 20% から 40% へとのフリーキャッシュフローを生み出せると考えていま増加しました。この変更により、株主と経営陣が利害をす。そのため、運転資金と投資に備えた一定の手元流一層共有できる制度になったと考えています。

動性を確保した上で、余剰となる資金があれば自己株

150

100

50

0

FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021

7円

7円

7.5円

10円

12円

配当性向（連結）

22.4%

16.8%

125.7%

25.4%

119.4%

総還元性向（連結）

22.4%

23.2%

125.7%

205.6%

118.8%

株主還元

配当式の取得も検討します。取得した自己株式は、使用用途が明確な場合以外は速やかに消却します。この考えに基づき、当社では 2021 年 6 月に約 7,200 万株の自
己株式を消却しました。

24

Olympus Integrated Report 2021

（注）当社は、2019 年 4 月1 日付で普通株式 1 株につき4 株の割合で株式分割を行っています。2019 年 3 月期以前についても株式分割実施後の基準に換算した数値を記載しています。

25

2Contents

28

サステナビリティ

34

経営戦略における重点項目

36

COOメッセージ

38

医療事業戦略：中国市場

44

医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化

48

リプロセス

2019 年 11 月に発表した経営戦略の内容を中心にご紹介するとともに、

50

内視鏡事業

進捗を振り返ります。オリンパスは、当戦略を遂行し

52

治療機器事業真のグローバル・メドテックカンパニーになることを目指しています。

54

科学事業

56

CTOメッセージ

Our Strategy

58 「EVIS X1」対談

26

Olympus Integrated Report 2021

60

イノベーションへの取り組み

62

CAOメッセージ

64

Transform Olympusの概要

66

企業文化の醸成

27

Chapter 02

Our Strategy

サステナビリティ

オリンパスのマテリアリティ

マテリアリティ01

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上
オリンパスは、世界中の人々に病気の早期発見と治療のための医療情報と教育機会を提供するよう努めています。
経験豊富な臨床医でもあるチーフメディカルオフィサーの下、医療分野の質の高い臨床的・科学的知見を生かし、医療機器安全等への取り組みを行っています。

オリンパスは世界をリードする事業を通じて、グローバル規模
で企業の社会的責任を果たしていきます。私たちは100 年以上にわたり、革新的な製品・サービスを通じて、世界の人々の健康

医療機会の幅広い提供と安心、心の豊かさを実現し、社会にとって意義のある価値を

2021 年 3 月期の主な取り組み

提供してきました。特に、患者さんの苦痛軽減や QOL 向上、医オリンパスは、医師や外科医をはじめとする医療従事者を対象と学・科学の分野における経済的価値の創出といったソリューショ

した実践的な研修を、各地で積極的に実施しています。また、がンを提供することで、世界の医療に貢献してきました。私たちはん啓発活動を含むソーシャルキャンペーンを通じて、世界中の多ESG（環境・社会・ガバナンス）の観点を取り入れた取り組みを積極的に行うことで、持続可能な社会のために貢献できると考えています。そして、このような活動によって、当社もまた企業価値を向上させ、持続可能な成長を実現していきます。

執行役員
チーフストラテジーオフィサー（経営戦略統括役員
兼 ESG 担当役員）

世界各国でがん啓発活動を実施
厚生労働省の「令和 2 年度日露医療協力推進事業：内視鏡分

くの地域社会に向けて疾患に対する早期発見を促すための啓発

野の協力」の実施団体に採択 * 1され、ロシア政府が 2019 年
から 5 カ年で推進しているがん対策プロジェクト「オンコロ活動を支援しています。こうした支援活動は、地域の医学会や医ジープログラム * 2 」に協力するために、大腸がんに対する消療従事者との強いつながりと、継続的かつ広範な教育支援に

小林 哲男

よって実現しています。

化器内視鏡診断や内視鏡外科手術の手技普及を支援*1 2020 年 6 月に採択。
*2 ロシア政府による医療改革を目的とした国家プロジェクト「ヘルスケア」の中核となるがん対策プロジェクト。がんの早期発見率 63 ％以上、5 年生存率 60 ％以上、死亡率 17.3 ％以下等を数値目標として掲げ、ブロヒン記念ロシアがん研究セン

患者さんのアウトカムの向上

ESGエンゲージメント

医療従事者向け包括的トレーニングプラットフォーム「オリンパスコンティニュアム」を導入

6 つの ESG 領域に注力

オリンパスは、経営戦略、ステークホルダーのご意見、ESG 評価機
関によるベンチマークなどを反映し、グループ経営執行会議および取締役会に諮る等のプロセスを経て、6 つの ESG 領域および 5 つの1. コーポレートガバナンス
2. 経済的持続性
3. 製品の持続可能性

重要課題（マテリアリティ）を特定しました。 5 つのマテリアリティ

オリンパスの重要課題（マテリアリティ）

は、事業を通じた社会課題の解決に貢献することを明文化し、相互に補い合って強化される関係にあります。当社が競争力あるグロー
バル・メドテックカンパニーへと成長し、サステナブルな社会の実現に貢献するために、ESGを重要な課題と捉えています。
マテリアリティは社会・事業変化によって可変のものであり、今後も必要に応じて見直しを行います。

4. 環境
5. 人的資源6. 社会

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上
コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力
責任あるサプライチェーンの推進
ダイバーシティ・インクルージョンの推進
社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

ESGの推進体制

近年、米国を中心に、「 価値に基づく医療（バリューベースヘルス

ター、ゲルツェン記念モスクワがん研究所を傘下に持つロシア国立放射線医学研究センターの院長が推進者となっている。現在ロシアのがん罹患率第 2 位は大腸がんである。

ケア）」の考え方が普及しています。患者さんのアウトカムに着目し、価値に基づく医療を実現することは、患者さん、医療機関、国や社会に大きなベネフィットをもたらします。また、最適な資源配分が行われることにより、増大する医療費の抑制にもつながると考えられています。オリンパスは、製品の安全性と有効性に関する客観的なエビデンスの提供や、アンメットニーズを特定し、それに応える製品を生み出すことにより、患者さんのアウトカムの向上に貢献していきます。

COLUMN

ESG の推進においては、2021 年 4 月にESG 担当役員を新設し、中また、2021 年 3 月期より執行役の報酬について、長期インセン

長期事業計画の中で KPI を設定する仕組みを構築する等、その強ティブ報酬の業績連動型株式報酬のうち、10% が外部 ESG 評価機化を図っています。ESG 担当役員は ESG を包括的に推進するとと関の評価結果と連動するようになりました。2022 年 3 月期にはそのもに進捗状況をモニタリングし、グループ経営執行会議および取締比率を20%に引き上げ、取り組みの強化を図っています。

役会に報告し、議論しています。

医療従事者向け包括的トレーニングプラットフォーム「オリンパスコンティニュアム」を導入
オリンパスは、2021 年 2 月にグローバルの医療従事者を対象とした医療製品・手技に関する包括的トレーニングプラットフォーム Olympus Continuum* を立ち上げました。これまでも、当社は集合型の実地トレーニングを中心に、各地域で医療従事者向けに、消化器内科、消化器外科、呼吸器科、泌尿器科、婦人科、耳鼻咽喉科、

オリンパスの重要課題（マテリアリティ）の
特定プロセスSTEP 03
STEP 02

STEP 01
候補となる課題のリスト化

28

Olympus Integrated Report 2021

STEP 04

社内外の視点から各課題の重要度を検証外部有識者へのヒアリングおよび重要な ESG 領域の絞り込み

ESG 項目の抽出
ESGで強化する取り組みを
特定社会・事業変化に併せて適宜見直しを実施

脳神経外科の 7 つの診療科に対応したトレーニングを実施してきました。このたび、5カ国語に対応したポータルサイトを公開し、オンラインと集合型のトレーニングを融合するとともに、事前学習と事後のフォローアップトレーニングまで一貫した医療従事者のスキルに合わせたトレーニングの提供を目指します。
*www.olympuscontinuum.com

画面イメージ29

Chapter 02

Our Strategy

サステナビリティ

マテリアリティ02

コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力
オリンパスは、強固なコンプライアンスプログラムに取り組み、バリューチェーン全体にわたる製品の安全性・品質の水準を厳格に維持することに注力しています。そのため、当社は厳格な社内規則を採用し、事業を展開する各地域の法規制当局に確実に準拠するように努めています。

コンプライアンス

す。また、2020 年 3 月期に改訂したグローバルマネジメントルー

オリンパスグループでは、誠実で法令を遵守する企業風土の醸

マテリアリティ

03

責任あるサプライチェーンの推進
オリンパスは、責任ある強固なサプライチェーンマネジメント（ SCM ）を確立することで、組織全体で持続可能な価値創造を促進します。当社のサプライチェーンシステムと基準に基づき、環境および人権を含む社会問題に取り組んで
います。

調達

調達における企業調査と改善活動への定期報告を行い、全社課題の明確化を行っています。さらオリンパスグループでは事業継続と持続可能な価値創造を見据

日本の調達拠点では、継続的に取引のある世界各国の主要なサ成に努めています。2019 年 9 月には「オリンパスグローバル行に、各品質マネジメントシステムの状況を客観的な視点で監視す

えて、サプライチェーンマネジメント（ SCM ）の強化を図っていプライヤーさまを対象に、毎年 1 回、Webシステムを活用して企動規範」を制定しており、当社ホームページに 18カ国語で公開ることを目的としたグループ内部品質監査を実施し、各組織の状ます。健全で公正な取引と持続可能な社会発展に貢献するESG

業調査アンケートを実施しています。調査は、経営情報や CSR

されています。チーフコンプライアンスオフィサー（ CCO ）の指況を把握、改善を促進しています。

の取り組みを目指して2021 年 6 月に調達方針に替わるサプライ

への取り組み、BCP など121 項目（うち CSR 関連は 24 項目）に

チェーン方針を制定しました。また、調達活動における環境配慮

ついて行っています。アンケート結果から、例えば法令・社会規範の基本的な考え方としては「オリンパスグループグリーン調達基

遵守や環境保護などの管理体制が十分でなく、改善が必要と判準 」を制 定しています。 Web サイトや研 修を通じてサプライ断したサプライヤーさまには現地監査を実施し、オリンパスのルに基づき、執行役および品質法規制機能のトップであるCQO

示の下、コンプライアンス機能はグローバルで連携し、ビジネス活動が法的要件を満たし会社のポリシーや規定に沿っているか

2021 年 3 月期の主な取り組み

どうかを継続的に評価しています。CCO は、CEOと監査委員会に定 期 的に、また必 要に応じて追 加 の 報 告を行 います。また、

特に対応強化を図る重要法令類をはじめ、大きな影響を与チェーンにおける基本姿勢を社内外に示すとともに、法令・社会「サプライヤーさまへのお願い」に沿った活動を要請するとともCCO およびリージョナルコンプライアンスオフィサー（ RCO ）える法規制への違反に対する罰金および罰金以外の制裁措

規範遵守の強化に取り組んでいます。また、サプライヤーさまにに、必要に応じインシデントを未然に防ぐための自主的な改善活

対して、人権尊重や反社会的勢力排除などの法令・社会規範の動を促しています。また、社内では関連する専門部署との協業に遵守、汚職・賄賂などの禁止、公平・公正な取引の推進、環境へ

よるリスク評価の検討を進めています。

で構成されるグローバルコンプライアンスリーダーシップチーム（ GCLT ）を設 置し、コンプライアンスに関する方 針・施 策をグローバルに展開し、地域の状況や課題を把握し、必要な是正措置を実施しています。GCLT は四半期ごとに、また必要に応じ追加の開催を行っています。GCLT において指示および確認された方針・施策は、各 RCO によって各地域に適用されます。さらに、CCO および各 RCO によって特定されたオリンパスグルー

置はなし
グローバル通報窓口「オリンパス・インテグリティ・ライン」等を通じた通報 250 件（処理が完了した通報のうち 42.8% が審査を経て、その是正処置が立証）の配慮などに、より具体的な行動指針を設けた「サプライヤーさ

QARA 機能強化に向けて、要員の強化やグローバルプロセ
スの見直しを実施。
「 QARA（品質保証・法規制対応）
トラン
スフォーメーション」として、Transform Olympus の重点

まへのお願い」を定め、新規サプライヤーさま選定にあたって分野に追加の一つとしています。これらの指針を基に、サプライヤーさまと従業員への教育を定期的に実施の公平、公正かつ透明な取引に基づく良好な関係の構築と関係

プ全体のコンプライアンス状況および問題は、CCOによって定期的に監査委員会に報告され、必要に応じて取締役会で議論されます。

も、社会規範の遵守、環境への配慮などの対応状況を選定基準

経営情報

会社情報、財政状況

CSR

法令・社会規範遵守
人権保護
労働者の権利保護

BCP

事業継続戦略、製造拠点情報、
緊急災害時窓口情報、サプライチェーンの確認、従業員の安否確認強化に取り組んでいます。
コンプライアンス
ヘルプライン関連の集合研修・eラーニング

実施回数：1 回
受講者数：13,493 名

人権

環境保護
個人・機密情報保護、
知的財産保護ISO14001 、ISO9001 、ISO13485 などの認証

環境・品質

取得状況
購買・工程管理変更情報、不適合処置

よび権利に関するILO 宣言・国連ビジネスと人権に関する指導原

納期・コスト

生産計画、進捗・物流管理、コストダウン活動

オリンパスグループは、経営理念に基づき、「オリンパスグループ

則（以下、国連指導原則）やグローバル・コンパクト10 原則など

システム

クオリティ・ポリシー」を制定しています。オリンパスグループのの国際的な人権に関する規範への支持を表明しています。また、すべてのメンバーに対して、クオリティ・ポリシーの行動基準を日

これら国際的なイニシアティブを企業行動として実践していくた

常業務に浸透させる施策に継続して取り組み、安全・品質を重視

めに「オリンパスグローバル行動規範」に「人権尊重」を明記する

するマインドを醸成しています。現在、チーフクオリティオフィ

とともに、国連指導原則にのっとった人権デューデリジェンスのサー（ CQO ）および各国の品質法規制機能のメンバーを中心

実施を明記した「人権方針」を定め、人権尊重の経営に努めていに、グローバルプロセスの見直し、改善活動を行っています。そます。また、オリンパスと共に事 業 活 動を推 進するサ ードパーの活動の一つとして、オリンパスグループの事業部門およびグティや顧客の皆さまにも人権擁護を求めています。

製品の品質・安全への取り組み

重要法令教育の集合研修・eラーニング

実施回数：1 回
受講者数：12,383 名（医療関連業務従業員）

オリンパスは、国連の世界人権宣言・労働における基本的原則おループ会社では、国際的な品質管理の規格であるISO9001 認

詳しくはWEBをご覧ください

Olympus Integrated Report 2021

コンプライアンス：https://www.olympus.co.jp/csr/governance/compliance/
製品責任：https://www.olympus.co.jp/csr/social/product-responsibility/

PCセキュリティ

2021 年 3 月期の主な取り組み
世界各国の主要なサプライヤーさまを対象に、Web システ
ムを活用した企業調査アンケートを実施（ 826 社中、約 87%から回答）
人権を含むサステナビリティ領域においてグローバルで企業への支援活動を推進する団体である BSR の会員企業となり、国連指導原則に準拠したグローバルでの人権デューデ
リジェンスの活動をさらに強化証あるいは ISO13485 認証の取得および維持を推進していま

30

サプライヤーさまとの取り組みにおける企業調査の主な評価項目

詳しくはWEBをご覧ください

調達：https://www.olympus.co.jp/csr/social/procurement/
人権：https://www.olympus.co.jp/csr/social/human-rights/

31

Chapter 02

Our Strategy

サステナビリティ

マテリアリティ

04

ダイバーシティ・インクルージョンの推進
オリンパスは、組織全体のダイバーシティとインクルージョンを促進することで、より魅力的で競争力のある革新的な事業展開を実現していけると考えています。そのため、性別、障がい、国籍、人種に関係なく、多様な人材にやりがいのある仕事を提供し、専門的かつ持続的に成長することを目指しています。

グローバル人事制度の実現め想定し、早めに経験や機会を与えるという考え方により、女性

マテリアリティ05

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献
オリンパスは、2030 年までにオリンパスグループの事業所が排出するCO 2 排出量を実質ゼロにするカーボンニュート
ラル目標を設定しました。今後、カーボンニュートラルの達成に向けて、製造改善活動や省エネ施策を引き続き推進するとともに、2030 年までに自社の事業所における全消費電力 * 1を再生可能エネルギー由来に段階的に切り替え、CO 2 削
減の取り組みを加速させます。

*1 一部、販売拠点などの賃貸物件は除く

気候変動への対応のキャリア形成を支援しています。
オリンパスグループは、
グローバルレベルでの適所適材配置を可能とするグローバル人 事 制 度 の 導 入を進めています。当 社グ

オリンパスは、2021 年 5 月にTCFD（気候関連財務情報開示タス

多様な人材の活躍を目指して

ループ社員の成長への意欲を促進させる人事制度を整備し、国クフォース）へ賛同を表明しました。今後は TCFD の提言に基づき、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の 4 項目につ

籍・年齢・性別を問わず、それぞれが持つ能力を会社の発展に最

当社は、積極的に障がい者（身体、精神、知的）の雇用を推進して大限活かすことができる企業風土の醸成を進めています。日本

います。採用後は一般事務職をはじめ、製造技術職や IT 開発職

では管理職の人事評価制度を職務給型に変更したことにより、職などの技術系職種も含め幅広い分野で活躍しています。性的少オリンパスグループでは、製品開発、調達、製造、物流、販売、修理といったバリューチェーン全体を通した環境負荷の低減に取務の大きさと成果に応じて処遇を決定し、年齢や国籍にとらわれ

数者の理解と支援の促進に関しては、専用相談窓口の設置、理り組んでいます。気候変動対応を含む環境活動の最高責任者であるCEO および CAO の下、EHS（環境・健康・安全衛生）機

グローバ
ない人材登用を進めています。また、2020 年 4 月には、解促進セミナー、LGBTウイークの開催（ e ラーニングや映像上

ルシニアマネジメントの目標設定および評価基準を共通化し、業

映会を通じた従業員の理解促進）、有志によるLGBT ALLY の立績責任を明確にし、グローバル共通 KPI の達成に向けて戦略目

ち上げといった多様な活動を推進しました。

いて情報開示を推進していきます。

能を管轄する人事・総務担当役員が、グループ全体の環境活動を統括しています。EHS 機能は、温室効果ガス使用量の削減

ガバナンス

ESG への取り組みに対する経営層のコミットメントを強化するため、執行役の報酬について、長期インセンティブ報酬の業績連動型株式報酬のうち 20% が ESG 評価機関の評価結果と連動しています。

グローバルシニアマネジメントの約 37%を日本以外の国籍の方2021 年 3 月期の主な取り組みが占めており、経営陣のダイバーシティも進めています。

オリンパスグループは、シナリオ分析の手法を用いて、短期、中期および長期の時間軸ごとに気候変動関連のリスクと機会を特定しています。シナリオ分析では、IEA（国際エネルギー機関）が提示している「 2 ℃シナリオ（産業革命前からの世界の平不妊治療、がん治療、難病等の治療との両立のための特別休暇制度の導入

戦略

コアタイム短縮、在宅勤務の対象を全正社員に拡大（出社とオリンパスグループの女性役職者の割合は約 11%と多くの女性

新型コロナウイルス感染症が拡大する中でも在宅勤務へので、75 名の女性管理職が活躍しており、管理職候補の女性従業
ントとキャリア形成を両立するための福利制度を設定するだけ

導入成・配布を行い、各部門におけるワークショップも実施するなど、において「ブロンズ」認定を取得

2021 年 3 月 8 日の「国際女性デー」にちなみ、社内イベントを開催（ CAOと人事執行役員のタウンホールミーティング

オリンパスグループは、気候変動を含む環境に関連するリスクについて、当社の事業に影響を及ぼすすべてのリスクを網羅したグループ全体のリスク管理の枠組みの中でリスクの特定、評価および管理を行っています。
オリンパスグループは、2030 年までに自社事業所からの CO 2 排出量（ Scope 1 、2* 2 ）を実質ゼロとすること、2030 年まで

年次有給休暇、看護休暇・介護休暇の時間単位取得制度のLGBTQ に関する取り組みの評価指標「 PRIDE 指標 2020 」

制度の利用も積極的に促しています。ライフイベントをあらかじ

リスク管理

八王子事業所に託児所を開設

でなく、仕事と育児・介護の両立の理解促進のための冊子の作オ）」に沿って気候変動の事業活動への影響を分析しています。短期的（ 1 〜 5 年）には、自然災害発生による操業停止・サプラています。

コミュニケーションツールとして Microsoft 365 を導入し、スムーズな移行を実現

均気温上昇を2 ℃未満とするシナリオ）」および「 4 ℃シナリオ（産業革命前からの世界の平均気温上昇を4 ℃と想定するシナリ
イチェーン断絶を、中長期的（ 10 〜 20 年）には、炭素税の導入や CO 2 削減規制の強化による事業コスト増加を主な課題とし在宅勤務を組み合わせたハイブリットな働き方の推進）が活躍しています。また、国内においても、2021 年 4 月末時点
員も 252 名に上るなど、年々比率が高まっています。ライフイベ

す。最高責任者（ CEO および CAO ）は、必要に応じて環境活動の進捗状況の報告を受け、必要な改善指示を行います。取締役会は気候変動の対応状況について年 1 回以上の報告を受け、取り組み状況を監督しています。また、気候変動対応を含む標を掲げ、組織の変革に取り組んでいます。2021 年 7 月時点で、女性の活躍推進目標を含む環境行動計画を策定し、グループ全体の環境行動計画の進捗状況をモニタリングし、継続的な改善を進めていまに自社の事業所で使用する電力を 100% 再生可能エネルギー由来とすることの 2 つの目標を 2021 年に策定しました。今後

指標と目標

は 2030 年までの目標達成に向け、世界各国の拠点での継続的な製造改善活動や省エネの推進と、再生可能エネルギーの導入を進めます。また、製品ライフサイクル全体での温室効果ガスを削減するために、環境配慮型製品の開発、グリーン調達の推進や物流効率改善等に継続的に取り組みます。

*2 Scope 1：敷地内における燃料の使用による直接的な温室効果ガス排出、Scope 2：敷地内で利用する電気・熱の使用により発生する間接的な温室効果ガス排出

開催、社外有識者講演や社内ロールモデル講演を複数実施）
女性の活躍推進に向けた取り組み

目標と実績

管理職向けワークライフ・インテグレーション研修

FY2022

FY2030CO2 排出量2018年3月比
25.4%削減

2018年3月比
21%削減

自社事業所からのCO2 排出量を実質ゼロにする

再生可能エネルギー比率

12.7%

前期比向上

100%

女性社員の育成を目的としたメンター制度
育児休業中の従業員にネットワークを作る場の提供

詳しくはWEBをご覧ください

雇用：https://www.olympus.co.jp/csr/social/employment/

目標

FY2021

女性管理職の登用を促進するための管理職候補者の育成研修
復職後の早期業務立ち上げ等を目的とした育児休業復帰後研修

実績

多様性と機会均等：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/
米州におけるD&I：https://www.olympus.co.jp/csr/social/americas/
女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画：https://www.olympus.co.jp/csr/social/woman.html
次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画：https://www.olympus.co.jp/csr/social/actionplan.html
ワークライフ・インテグレーションの推進：https://www.olympus.co.jp/recruit/newgraduates/work-life-integration/

32

Olympus Integrated Report 2021

詳しくはWEBをご覧ください

環境：https://www.olympus.co.jp/csr/environment/

33

Chapter 02

Our Strategy

経営戦略における重点項目

4 つの重点項目の進捗
オリンパスは、経営戦略において、戦略目標として「世界をリードするメドテックカンパニーへと成長し、革新的な価値によって患者さん、医療従事者、医療機関、医療経済にベネフィットをもたらし、A

世界の人々の健康に貢献する」ことを掲げ、2023 年 3 月期の業績目標として営業利益率 20% 超を目指します。

事業ポートフォリオの選択と集中
医療分野の成長に向けて複数の M&Aを実施（消化器科：Arc Medical Design 社、呼吸器科：Veran Medical Technologies 社、

この目標を達成するために、さまざまな取り組みを推進しています。

整形外科：FH ORTHO 社、外科：Quest Photonic Devices 社など）
イスラエル医療機器メーカー Medi-Tate 社についてコールオプション行使による全株式の取得を完了

と

に

向

A

再生医療技術開発を事業とするオリンパスRMS 株式会社の全株式をロート製薬株式会社へ譲渡

け

た
織

善

績

向上

ITソリューション提供を事業とするオリンパスシステムズ株式会社の全株式をアクセンチュア株式会社へ譲渡

組

業

の

成長

B

改
業務

成

供

提

値

文

醸

価

業

の

治療機器事業への
注力と拡大

B

内視鏡事業
における
圧倒的
ポジション
の強化

C

企

化

築

次世代の
低侵襲
手術を
リード

持続的な成長と収益性を伴う
メドテック
カンパニー

の構

D

力

事業ポートフォリオの
選択と集中

顧

客

へ

の

内視鏡事業における圧倒的ポジションの強化

売上高年平均成長率目標（ 2021 年 3 月期〜 2023 年 3 月期）〜

6%「 EVIS X1 」の導入済み市場での拡販および今後導入を予定している市場での着実な投入準備

AIを活用した内視鏡 CADプラットフォーム「 ENDO-AID 」を欧州、アジアの一部地域にて発売
米国・中国での外科手術用内視鏡システム「 VISERA ELITEⅡ」の発売を開始（米国：3D・赤外光機能、中国：3D 機能）

C

治療機器事業への注力と拡大

売上高年平均成長率目標（ 2021 年 3 月期〜 2023 年 3 月期）〜

8%

2021 年 4 月、米国マサチューセッツ州ウェストボローに新施設を開設し、治療機器事業のグローバル統括拠点と米国医療事業のセールス& マーケティング機能を集約
戦略の実行とポートフォリオの開発のため、規制、医療、臨床の各分野で高い能力を持つ組織を確立
アーリーステージの投資の増加により、治療機器事業を中心としたA

将来的な M&Aターゲットの発掘・検討の加速

医療分野を軸にした事業ポートフォリオ

注力 3 領域の製品ポートフォリオの拡充を図り、早期診断、低侵襲治療に対する当社のコアコンピタンスをより強固なものとするため、大腸内視鏡検査や内視鏡的ポリープ切除術などにおける視認性の維持に貢献する製品を有 する Arc Medical Design 社（ 消 化 器 科（ 処 置 具 ））、気 管 支 の 末 梢 部 分 へ のスムーズ な 到 達をB
C

サポートする高度な電磁ナビゲーションシステム等を有するVeran Medical Technologies 社（呼吸器科）、

リユース内視鏡の競争力堅持

良性前立腺肥大症（ BPH ）向けの低侵襲治療デバイスを有するMedi-Tate 社（泌尿器科）を子会社化

シングルユース内視鏡によるポートフォリオ拡充
内視鏡の販売・サービスモデルの強化
保守サービス、症例ベースのビジネスモデルにシフト
市場セグメンテーションによる治療機器事業の成長加速（消化器科（処置具）、泌尿器科、呼吸器科）

D

次世代の低侵襲手術をリード
より正確で安全な外科手術の実現のため、医療用蛍光イメージング技術を有する

Quest Photonic Devices 社を買収

D
34

Olympus Integrated Report 2021

医学的有用性、経済性の向上に寄与する統合技術を導入し次世代の低侵襲手術における競争優位性確立

口や肛門などの管腔から挿入して、より低侵襲かつ簡便に、病変を治療する
エンドルミナルマニュピレータ―の開発の推進

35

Chapter 02

Our Strategy

COOメッセージ
価を得ていることから、製品ライフサイクルを通じて成功すると期チを検討する必要に迫られました。次世代の医師たちは今よりも優れ待しています。また、外科内視鏡領域での競争は激しい状況です

たデジタル能力を有することから、私たちはこれまでとは異なる手法

が、当 社 の 4K 技 術は最 高 水 準です。そして Quest Photonic

で関係を築くことが期待されるようになるでしょう。そのため当社は、Devices社の買収は、当社の蛍光イメージング技術を高め、分子イ

多様なコミュニケーション手段を組み合わせたオムニチャネルマー

メージング技術を得る上で欠かせないため、重要なマイルストーン

ケティングに移行し、顧客ニーズに応えていきます。鍵を握るのはよとなりました。この買収によって当領域においては競合他社に対すり多くのデータを分析することです。お客様が機器やサービスに費やる競争力を高めることができます。医療サービスは売上・利益成長

す費用を把握し、私たちがコンサルタントのようになることで、当社製

今後取り組む施策の大きな可能性を秘めていますが、お客様にとっての付加価値も品の有効利用を提案します。販管費の中でもマーケティング活動はTransform Olympus の施策である
Go-to-Marketトランスフォーメーションを同時に創出する必要があり、それを両立する新たな価値提供の方少なくない割合を占めますが、Go-to-Marketトランスフォーメー法を考えることが現在の戦略です。先期、治療機器事業では、当社

ションはお客様により良いサービスを提供するとともに、販管費の効の経営戦略に合致する企業買収を積極的に実施しました。直近で率化も一層図ることができると考えています。

2021 年 3 月期の進捗

新たな戦略商品「 EVIS X1 」と「 SOLTIVE
SuperPulsed Laser System」を発売。
将来の成長基盤強化に向け、経営戦略に沿った複数の M&Aを実施

実行フェーズへ移行し、お客様と患者さんに効率的かつ効果的な方法で価値を提供
執行役 COO（最高事業責任者）

医療分野と科学事業双方の成長を加速させるために科学事業の分社化を検討

ナチョ・アビア社、呼吸器科でVeran Medical Technologies社の買収を完了しCOO の重点方針の中で、特に注力している分野とました。年平均成長率（CAGR）6% の成長力がある市場で、当事業今後の展望をお聞かせください。

が 8% の売上成長を実現させ、成長軌道を維持し続ける唯一の方
策は、最適な M&Aによる補完です。事業の柱は当社のオーガニッ

当社には多くの成長機会がありますが、そのためにやるべきこともク技術であることに変わりありませんが、私たちはポートフォリオを数多くあります。例えば事業開発部門はこの1年間、活発に活動しま形成する上で、価格や品質、パフォーマンスにおいて競争力を有ししたが、3年前にはそのような専門部隊はありませんでした。そして、ているかを常に確認しなければなりません。また、とりわけ治療機

医療機関や規制当局、患者さんの期待に応えるメディカルアフェ器事業において米国は大きな市場であることから、当社は2021 年

アーズに関しても組織を拡充させています。製品の観点でも内視鏡4 月に治療機器事業の統括拠点をボストン近郊に移転し、新たな拠事業と治療機器事業のプロダクトロードマップは非常に整理された点として開設しました。新しい拠点では現地のお客様と頻繁に対話ものが完成し、運用段階に移っています。さらに重要なことは、お客することが可能で、求められる製品仕様をお客様と共に実現できる様や患者さんの期待に応える革新的な製品を具現化し、満足いただが伸び悩みましたが、下期では予想を大幅に上回る業績回復を果ことに加え、治療機器事業に貢献できる人材や外部企業・団体とのける効率的な方法で市場に提供することです。この点により集中すたすことができました。その背景には3 つの要因がありますが、1 つ接点も非常に増えています。科学事業では過去 3 年間、多様な研究ることができれば、営業利益率20%超という経営目標は達成できる

世の中がどれほど大きく変わろうとも、差別化されたユニークな製品により真の医療価値を提供し続けます
この 1 年を振り返ってどのように思われますか？

は、消化器科でArc Medical Design 社、泌尿器科でMedi-Tate

2021年3月期は、私にとってCOOとしての最初の一年でしたが、パは外部要因で残り2 つは内部要因です。外部要因とは症例数の回

所や産業分野でお客様のワークフロー作成支援に関する戦略に取と私は確信しています。将来を見据えると、科学事業を当社傘下のンデミックの渦中で事業運営をしなければなりませんでした。まず復です。第 1 四半期では米国で緊急ではない手術が中止され、他のり組んできました。ワークフローはすべて「ソリューション・ビジネ

独立した事業として分社化するかどうかの決断も重要なものになり

は、世界中で新型コロナウイルス感染症によって被害を受けた多く地域においても延期または中止となっていました。
しかし、第 2 四半ス」と私たちが呼ぶものです。科学事業は多様な分野で市場をリーます。オリンパスという会社は、
より医療分野に最適化された組織にの方々が過酷な状況であったことを認識しなければなりません。感期と第 3 四半期からは症例数が回復し、当社の業績も回復しましドしているため、個々の製品を提供するだけでなくお客様の作業効なる一方で、科学事業は医療の会社という枠組みに縛られず、科学

染拡大の状況下、私は会社への影響という意味では多くの良い面をた。2 点目は当社の強固な製品ポートフォリオで、危機に際してはベ率化を図るワークフローの提供を目指します。その他には、私とし事業の目標だけを効率的に追求することができます。

見ることができました。オリンパスの世界中の社員たちは、
パンデミッ

ストソリューションをもたらす当社の製品が一層評価されました。3

ては整形外科の領域に注力したいと考えています。当社の整形外クの当初からお客様や患者さんを手助けするという当社の使命の大点目は社員たちの勤勉な努力であったと考えています。お客様に科領域は小規模ですが、FH ORTHO 社の買収によって、特定のス

投資家をはじめとするステークホルダーへ切さを常に認識し、並々ならぬ力を発揮してくれたことです。そのよ寄り添い続ける社員たちの姿勢は当社の事業活動における財産とポーツ医療に有用な人工骨とHTO（高位脛骨骨切り術）
に関して競メッセージをお願いします。

うなすばらしい働きを見せてくれた仲間たちのことを誇りに感じていなっています。

争力のある技術を獲得しました。

ますし、共に仕事ができることは光栄なことです。このような非常時

私たちは、すべてのステークホルダーにより良い成果をもたらす

においては、
コミュニケーションがより重要です。私は多くの部門の2021 年 3 月期における各事業のTransform Olympus のGo-to-Marketトランス

ことができると信じています。当社の価値は、患者さんの QOL を社員と1対1で対話する機会を設け、業務の進捗や協力関係を一層強活動状況を聞かせください。

フォーメーションの進捗状況を教えてください。

向上させ、医師がより簡単で効率的に治療を行うことを支援する

2021 年 3 月期においても、各事業が経営戦略に沿って事業活動をTransform Olympusは、当社がグローバル・メドテックカンパニーに様と患者さんが最優先です。利益はお客様と患者さんにご満足い2021 年 3 月期の上期業績は新型コロナウイルス

実施しました。内視鏡事業では、新型コロナウイルスが感染拡大すなるための最優先事項ですが、私自身が推進するGo-to-Marketト

ただくことができた成果です。
しかし、それと同時に利益を追求す

感染症拡大の影響を受けましたが、る中で、新しい消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」を発売しました。

ランスフォーメーションはその中の重点分野の一つです。2020年にることもまた私たちの重要な仕事です。なぜならば、サステナブ

その後急速に回復した要因は何でしょうか？

新型コロナウイルス感染症の販売への影響は短期的には多少ある

このプロジェクトは発足し、3 年計画で実行中です。就任当初、私はルな企業であるということは、お客様や患者さんに価値を提供し革新的なソリューションを提供することです。私たちにとってお客化するためにはどうするべきかを把握するように心がけてきました。

2021 年 3月期の上期は、新型コロナウイルス感染症の影響で売上36

Olympus Integrated Report 2021

かもしれませんが、中期的にはないと考えています。
「 EVIS X1 」はCOOとしての最初の3年間で当社のマーケティング活動を詳細に調続ける私たちを信じ、投資していただける株主を手厚く持つこと市場で最高のイメージングプラットフォームで、お客様からも高評査するつもりでしたが、パンデミックが発生したことで、別のアプロー

だと私は考えているからです。

37

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：中国市場

事業成長を牽引する中国市場

中国の潜在市場 * 1

中国のトレーニングセンター
2

病院との協業により先進の診療、治療に興味を持ち、今後症例数が増加していく病院

近年、目覚ましい成長を実現している中国市場。
当社の強み、市況、今後の成長ポテンシャルを解説します。

中国全土をカバー3 級病院

1（約2,200施設）

2 級病院（約7,900施設）

1

上海

2

北京

3

1 病院あたりの病床数
3 級病院：500 床以上
2 級病院：100 〜 499 床
1 級病院：20 〜 99 床

1 級病院

（約9,300施設）*1 2021 年 3 月末時点

医師との長年の信頼関係による中国政府は医療分野の施策を強固な事業基盤

積極的に推進近年、急激な経済成長に伴い、医療ニーズが拡大している中国市場

中国では、約 2.5 万の医療施設が 3 級、2 級、1 級等に分かれてお「低侵襲治療」への要望が大きくなっている一方、人口 10 万人ですが、
オリンパスの中国への参入は約50年前にさかのぼります。

り、医療水準の高い 3 級病院に患者さんが集中する傾向があり

あたりの内視鏡医数は依然として低い水準にあり（日本：25 人、

日中国交正常化が実現された1972年、日中間の医学技術交流のます。また、他の先進国と比べ、がんの「早期診断率」や「 5 年生

中国：2.2 人 * 2）、内視鏡医の不足は喫緊の課題となっています。

一環で、日本人医師が北京を訪問し、当社の内視鏡を用いた検査が存率」が低い状態となっています。こういった状況を解消するた

オリンパスは、上海・北京・広州の 3カ所の自社トレーニングセン

中国で初めて実施されました。その後、人口の増加や高齢化、国民め、2010 年代以降、中国政府主導で「末端の医療衛生機関のターに加え、全国およそ 20 施設の病院と提携している協業トの健康意識の高まり、政府によるさまざまな施策の展開もあり、事標準化や県級医院等の医療水準の向上」および「予防医療の強レーニングセンターを拠点として * 3 、さまざまな学習プログラム

業機会が豊富な中国市場において、オリンパスは他社に先駆けて化（がん早期診断率・生存率の向上）」の 2 軸で施策が展開されを提供することで、中国全土にわたり内視鏡医の育成を支援し事業基盤を強化してきました。具体的には、中国人医師が日本人医てきました。

ています。臨床経験豊富な医師の指導のもとで行われる疾患・

3

内視鏡医の育成を支援

約

近年、中国においては国民の健康意識の高まりから「早期診断」

師から内視鏡の操作や手技を学ぶためのトレーニングに対する支2016 年に発表された「健康中国 2030 」では、重点項目の一

手技別のハンズオントレーニング（実地研修）のほか、オンライ

援を継続的に行い、内視鏡検査や治療に対応できる内視鏡医の育つとして重大疾病の予防が掲げられ、主要ながんの発病率が高ンでの事前・事後学習も含めた包括的なトレーニングにより、医成をサポートしてきました。加えて、病院や学会との積極的な連携

い 地 域 に お い て 早 期 スクリー ニング 活 動 を 展 開 することで療従事者のレベルに応じて、理論・知識から実践的な操作まで

により、内視鏡による診断と治療の普及に努めてまいりました。ま2030 年までにがんの 5 年生存率を15% 向上させるという目標

学べるプログラムになっており、受講者からは高い評価を得ていた、販売だけでなく、サービス拠点におけるアフターサービスの体が提示されました。また、2019 年に発表された「県級病院総合ます。また、当社では日本人医師を中国に招聘し、中国人トレー制も強化することで、内視鏡のメンテナンスや修理需要にも応えて能力レベルアップ計画」では 500 の県級病院と500 の中医病院ナーを育成する活動も行っています。直近では日本人医師がオきました。このように、長年かけて構築してきた強固な事業基盤がを 3 級病院または 3 級中医病院と同等の医療水準に引き上げる

ンライン上で中国のトレーナーの活動に対してレクチャーをす

現在の高い成長を支えています。今後も内視鏡検査・治療のさらなことを目指す方針も掲げられました。このように、2 級病院の医る際や、症例発表への評価・コメント等を行う際のサポートをしる増加が見込まれる中国市場のポテンシャルを最大限に引き出す療レベルを向上させるために、病院の新設や設備投資が積極的ています。

べく、最適な投資を行い、事業成長の拡大を図ってまいります。

に行われていることに伴い、販売が急速に拡大しています。

*2 出所：一般公表データより当社にて算出

広州

25,000人

過去 5 年間 * 4で当社のトレーニングプログラムに参加した医師の人数（うち、2021 年 3 月期におけるオンライン参加者約 5,000 人を含む）*4 2017 年 3 月期〜 2021 年 3 月期

トレーニング例
Day

1

事前学習
オンライン動画コンテンツを事前に視聴

eラーニングDay

2

トレーニングセンターでの実地研修：0.5 〜 1 日
臨床経験豊富なトレーナーによるレクチャー
モデルなどを用いた各診療科の手技のハンズオン
ライブデモ／ライブストリーミング
ディスカッションDay

3

フォローアップ・事後学習
オンラインでのフォローアップトレーニング
別研修へのご案内*3 2021 年 9 月現在

約

中国事業の歴史

1972

1979

1999

医療分野における中国の売上成長推移

日中国交正常化／
第一回日中内視鏡交流会開催

上海にオリンパス内視鏡修理センターを開設（中国の国営企業との契約・委託により運営）

上海に物流拠点、北京に医療機器サービス拠点を設立

（億円）

1972
中国市場参入2003

教育病院である北京協和医院内で内視鏡トレーニングセンターが開設

北京に現地法人を設立

2008・2010・2013

1987
北京協和医院・消化器内科主任であった陳敏章先生（左から2 番目）が、東京大学助教であった藤田力也先生（左端）の操作説明の下で中国初の内視鏡検査を行っている様子

38

Olympus Integrated Report 2021

北京に駐在事務所を設立

日本人医師による中国での内視鏡トレーニング（ 1984 年）

上海、北京、広州にトレーニングセンター（ C-TEC ）
を設立

800

医療分野に占める中国の売上割合
（%）

1,000

約

1983

中国の売上高

50 年

4.2 倍

中国市場の 2021 年 3 月期と2012 年 3 月期の売上高を比較した数字

15
12

600

9

400

6

200

3

0

0

FY2012 FY2013 FY2014 FY2015 FY2016 FY2017 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021

39

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：中国市場

ドクターの視点

長年にわたり、中国の医療現場に貢献している
オリンパスはかけがえのない存在です
保障するための関連政策を次々と施行してきました。このような食道がんや胃がん、結腸がんの手術も内視鏡医によって手術で科等の統合、医師の負担軽減、技術普及です。例えば、AI 技術に後押しもあり、「一つの医療機関も、一つの科も、一人の患者さきるようになりました。以前は腹部を切開する必要があった胆嚢より、内視鏡画像を解析することで、その病変が腫瘍か非腫瘍

んも置き去りにしない」を実現するべく取り組んでいます。

の結石も今は内視鏡用の処置具で治療が可能です。消化器内

か、また、腫瘍だった場合、その腫瘍はがんの可能性があるか等

本プロジェクトでは、各地の医療発展を支える土台を構築でき

視鏡は、内科の外科化に貢献する主な分野ですが、中でもオリンをリアルタイムに判別し、医師の診断をサポートすることができるように、多角的な施策を一から実行してまいりました。まずは、パスの NBI（狭帯域光観察）技術や早期がんの内視鏡の治療法

れば、大病院だけではなく幅広い医療機関での活用も期待でき

国民の健康意識の向上です。かつては、がんは治らない病気だであるESD（内視鏡的粘膜下層剥離術）等の革新が内視鏡医療ます。また、過去、内科医は内科、外科医は外科の範囲のみを担と考えられていたため、がんと診断された患者さんは顔色が変を飛躍させたと考えています。

わり、治療を嫌って病気であることを隠そうとしていました。化学

NBI 技術は中国に導入されて 10 年余りになりますが、まさにづいています。これからの 20 年で、内科医と外科医が高度に統療法、放射線療法技術の進歩は大きかったものの、病気の発見

時代を超えた技術といえます。オリンパスは若手医師の育成等合されると予想しています。オリンパスが製造する診断から治療

王 貴斉先生から治療までの時間がかかったため、治療の効果は満足できるを支援する観点からNBI 画像コンテスト* を主催しており、大勢まで統合されたプラットフォームや技術によって、内科医が内視Dr. Guiqi Wang

ものではなかったのです。本プロジェクトでは、長年かけてさまの若手医師に多様な症例検討の場を提供してきました。こうし鏡を通じてさまざまな器官の切除手術を行うことができれば、ざまな形で国民へ啓蒙活動を行ったり、積極的に医療機関で説た活動によって若手の医師が成長することで、内視鏡科ないし外科医が腹部を切開する必要はなくなるかもしれません。プラッ

明することにより、内視鏡検査によって早期発見できれば、がん

臨床診療全体の盛んな発展に繋がり、現在の内視鏡科は病院内

トフォームや技術の統合だけではなく、病理との統合もありまは治せる可能性が高まるという共通理解を浸透させることがでで最も影響力がある診療科になりました。

す。現在、病理診断は内視鏡による診断・治療後に確定診断を行王先生のその他の役職
衛生部 癌早期診断治療 PJ（農村）専門家委員会 主任委員
衛生部 癌早期診断治療 PJ（農村）専門家委員会 食道癌／噴門癌専門家グループ長
中国抗癌協会 腫瘍内視鏡専門委員会 主任委員
衛生部 癌早期診断治療 PJ 専門家委員会 胃癌／肺癌専門委員会委員
中華医学会 消化器内視鏡学会 常務委員
中国医師協会 消化器内視鏡学会 常務委員

きました。この変化はとても重要だと思います。国民の意識の変

私が、ESD の手技を初めて目にしたのは 2006 年だったと記う際の標準的な手法ですが、昨今の NBI 技術や拡大内視鏡、そ化がなければ、そして国民が積極的に検査を受けなければ、私を憶しています。中華医学会消化器内視鏡学会の派遣により日本

して顕微鏡のように細胞レベルまで観察ができる超拡大内視鏡

農村部におけるがんの早期診断・含めた大勢の医師が努力しても、また、医師の技術がいかに進歩を訪問した際に手技を見学しました。中国に帰国後、すぐに日本の出現に伴い、内視鏡下の診断は病理診断に近づいていると思早期治療プロジェクトへの継続的な支援

しようとも、早期診断・早期治療の普及は実現できないでしょう。

で学んだものを実践しようとしたところ、検査をするための内視います。内視鏡医が、病変を見つけるだけでなく、病変の種類をもちろん、医師の能力向上も重要な点でした。当時、農村部は鏡は手元にあったものの高周波ナイフ等の処置具が中国にはあ特定することができれば、これは医療行為全体の効率向上に役

私は内視鏡医として 23 年間にわたり、オリンパスと共に中国に

他地域と比べて、医療資源が相対的に不足し、ましてや医療に関りませんでした。当時、処置具はもちろん経験や技術もない中、立つと考えられます。さらに、今後は患者さんの QOL 向上だけおける消化器内視鏡の発展に尽力できたことを嬉しく思ってい連する研修もなく、早期診断・早期治療という考え方も普及して処置に必要な設備や製品を適時にサポートしてくれたのがオリではなく、医師の負担軽減もますます重視されると思います。います。長い歩みの中で深く印象に残っていることは、2005 年にいませんでした。オリンパスによる学術交流を通じた技術の普及

ンパスでした。オリンパスは学術交流、普及の促進に加え、内視つの時代でも患者さんに安心、安全な内視鏡医療を提供するこ発足した社会公益プロジェクト「農村部におけるがんの早期診

活動等の大きな支援があったからこそ、多くの医師が絶えず新鏡医に実践の場を提供するトレーニングセンターの運営によるとはもちろん、より高精度な診断、治療をサポートする技術開発

断・早期治療プロジェクト」でオリンパスと協働したときのことでしい知識を習得し、技術を向上させることができたと感じていま

人材育成のサポートも行ってきました。このような活動により、やユーザビリティの向上等により、医師の負担軽減にも貢献してす。当時の中国は、早期診断・早期治療が始まったばかりで、体系す。日本の熟練した医師が中国を訪れて講演やデモンストレー

中国においても病変の発見から診断、そして治療までの一連のきたオリンパス製品の今後に期待します。最後に医療技術の普づくりや理念の制定からスタートしました。そのような中、中国ションをする際や、中国の医師が日本の臨床現場で技術を習得

プロセスを構築できたと考えています。

及ですが、過去数十年にわたりオリンパスが取り組んできた学

市場のニーズやこのプロジェクトに着目したオリンパスとの長期する際のサポート活動等により、オリンパスが単なる製品の販売戦略的協定の締結によって、がんの早期診断・早期治療プロジェ

ではなく、学術交流や手技普及に注力してきたことが分かりま

クトをスムーズに展開することができました。その後 16 年間にす。中国市場において長年の努力をしてきたオリンパスは中国

わたり、双方の絶え間ない努力、互いの信頼と協力によってこのにとってかけがえのない、
また欠かせない存在となっています。

* NBI 画像の画質を競うだけではなく、症例検討とその診断や治療方針の決定、最後の病理診断との一致性まで含めた、事実上の症例報告に基づきその質を競うイベント

8 県・市でしたが、今や全国 31 の省、約 900 の県・市で展開してお医療業界において最も大きな進歩といえる

り、2035 年までには全 国 31 の 省 、2,800 の 県・市で展 開 、約「内科の外科化」

今後も技術イノベーションや学術交流、
リーディングカンパニーであり続けてほしい

動を重視するようになり、がん検査と早期診断・早期治療を国民

過去の 20 年間を振り返り、医療上の最も大きな進歩は「内科のとしてイノベーションに取り組んでほしいです。私が特に今後注

全体の健康向上に寄与する重要な項目として位置付け、これを外科化」だと思います。かつては外科医による手術が必要だった

目しているのは、AI 技術および診断のリアルタイム化、内科と外Olympus Integrated Report 2021のトレーニング等の機会を通じて、医師がさらに高度な技術をすることをサポートしてほしいと考えています。
これから先も、オリンパスには中国の内視鏡医と連携をしながら、臨床の声を聴き、中国における内視鏡医療の発展に貢献してもらいたいと思います。それによって、中国の内視鏡医療とオリ

オリンパスには、引き続き内視鏡医療のリーディングカンパニー

6,000 の医療機関まで広がると見込んでいます。政府もこの活術交流と普及活動は称賛に値すると思います。今後もより多く習得すること、若手医師が内視鏡を適切に操作する方法を習得

普及活動を通して、内視鏡医療のプロジェクトは大きく発展してまいりました。当初の対象は 5 省、40

当していましたが、現在内科医は外科、外科医は内科の方へ近中国医学科学院
腫瘍病院内視鏡科
主任／博士課程指導医

ンパスが共に発展していけることを願っています。

41

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：中国市場

ドクターの視点

中国戦略担当役員の視点

中国における内視鏡診断・治療の技術向上への引き続き高い成長力を維持するとともに、継続的な貢献に期待しています

グローバルな貢献を目指します
トすると同時に、中国国内の内視鏡診断のレベル向上、ひいては中国の内視鏡医療の基盤づくりを支援

患者さんの健康に寄与できるものと期待しています。
私たちオリンパスは、約 50 年にわたり中国における内視鏡医療

診断・治療のニーズに応えるの基盤づくりを支援してきました。内視鏡の販売だけでなく、

オリンパス製品

内視鏡医のトレーニング支援に特に力を入れており、先進的な医療設備やトレーニングのプラットフォームを提供することで医

南方医科大学附属
南方病院 消化器内科

韓 澤龍 先生
Dr. Zelong Han
韓先生のその他の役職
中華医学会 消化器内視鏡学会 シニア内視鏡研究グループ 委員（第 8 期）
中国医師協会 内視鏡医トレーニングセンター 講師（消化器内視鏡）
中国医師協会 内視鏡分科会 消化器内視鏡青年医師委員会 常務委員
広東省医学会 消化器内視鏡分科会 青年医師委員会 副主任委員

内視鏡医が検査の際に重視する要素は、内視鏡の画質、拡大機師の専門能力の向上、手技や操作の標準化を図ってきました。

能、特殊光観察機能および操作性が挙げられます。個人的な意

中国では、現在医療施設の新設や設備投資が積極的に行われて見ですが、オリンパス製の拡大内視鏡は病変の表面構造や血管

おり、内視鏡の普及段階にあることから、今後も大きな成長のポ構造を鮮明に表示できるため、臨床における診断ニーズに応えテンシャルがあると考えています。特に消化器がんの早期診断た製品です。また治療では、内視鏡の握り心地や先端部の湾曲と早期治療は、中国における国策とも一致しており、今後も中国性、鉗子チャンネル径、副送水機能などの操作性を重視します

政府や医学界と連携しながら支援してまいります。

知見と交流を得られる

中国における中長期的な成長戦略

多くの学術イベントを開催
私はこれまで、オリンパスが主催する多くの学術イベントに参加

いと考えています。今後、市場ポテンシャルを一層引き出すため
加え、先進的なデジタル技術を取り入れたオンライン活動や、オンラインマーケティングにも重点的に取り組んでまいります。

中国における内視鏡診断・治療の中長期視点での重点的な取り組みとして、
まず市場のポテンシャ

技術向上に貢献

ルを拡大させることが挙げられます。当社が積極的に働きかけ、

トータルソリューションによるがんのスクリーニング検査を普及させることが事業成長の鍵を

中国社会・医療現場への貢献

してきましたが、最も印象に残っているのは、2015 年に広州ト
レーニングセンターで参加した ANBIIG* です。アジア諸国の消

中国は人口が多く、胃がん・大腸がんの発症率も高い一方で、内握っています。現在、中国の医療資源と患者さんは 3 級病院と言化器内視鏡分野の専門家との交流を通して、消化管早期がんを視鏡医や内視鏡機器が不足しているため、多くの人々はまだ内われる医療水準の高い病院に集中していますが、これを改善す

昨今、中国政府による集中購買や国産製品優遇の動き等によ深く学習する意欲が高まりました。2016 年には、八尾 建史先生

視鏡のスクリーニング検査を受ける機会に恵まれていない状況るべく分級診療という政策が打ち出されています。主な目的は、り、医療機器への値下げ圧力は強まっている状況です。消耗品が在籍する日本の大学病院を訪問し、直接早期胃がんの内視鏡です。中国政府も消化管がんの早期診断・早期治療の関連政策

地方病院においても基本的な内視鏡検査を行えるようにするこを中心に私たちのビジネスへの影響も懸念されますが、当社な診断を中心に学ぶ機会を得ました。そこで学術と真摯に向き合を打ち出しており、より多くの内視鏡医が診断・治療に関わるよとで、将来的には地方病院での内視鏡医の数が増え、これまで以らではの強みであるトータルソリューションを提供することによい、熱心に指導する八尾先生の姿勢に強く感銘を受けました。帰うになれば、中国国民の健康に寄与することができます。近い将上に多くのスクリーニング検査を実施できるようになります。こり成長を図ってまいります。工場での改善活動を通したコスト

国後も交流は続き、先生のお力を借りながら、早期胃がん検査

来、消化管がんを早期に見つけられるようになれば、内視鏡によの仕組みづくりを国や医師と連携して支援します。

低減の努力は継続していく一方で、現地メーカーと同じ土俵にに関する国際トレーニングコース（オリンパスと広州南方病院消る低侵襲治療のニーズも増えるに違いありません。

次に、私たちは今後、オリンパスグループの中でグローバルに立つのではなく、付加価値を高めて差別化された製品の投入を化器内科との共催）を立ち上げ、2021 年で5 年目になります。

オリンパスは社会的責任感が強く、内視鏡関連のトレーニング

貢献していく大きな役割を担っていると認識しています。これま

継 続します。また、製 品 単 体 の 技 術だけでなく、サ ービスやト

現在も同コースは中国の若手内視鏡医のために、学術に磨きを非常に重視している会社で、中国市場で消化器内視鏡分野にでオリンパスは、中国に日本の医師を招きトレーニング活動を行レーニング活動を含めたトータルソリューションを提案していくをかけられる場として、学術界においても良い影響を与えていおける高いシェアを有するリーディングカンパニーです。今後

う、あるいは日本や海外で開発された医療機器や技術を中国国ことが重要だと考えます。例えば、直近では、内視鏡室の動線をます。今後も若手の内視鏡医を増やし、彼らのキャリアをサポーも、最先端の消化器内視鏡の研究開発による臨床現場への良質内で展開するという形を取ってきました。
しかし、近年、中国では踏まえた効率的なレイアウト提案や手術室の省エネ・効率性にな製品・サービスの提供に加え、中国の内視鏡医が学術交流で医療分野に限らず、研究開発が高度化し、特にデジタル分野にお関わる提案など、サービス活動の幅を広げています。また、新たきる場を継続的に設けてもらうことで、中国における内視鏡診

いて目覚ましい発展が見られています。今後も非常に早いスピーな修理センターの建設も計画しており、サービスインフラの更断・治療の技術向上に力を発揮して欲しいと期待しています。

ドで技術開発が進むことが予測される中、医療分野で先進的な考なる強化に取り組んでいます。近い将来では、病院や他社、政府

えや発想を持っている中国の医師や、医療従事者の声に耳を傾と手を組んで独自のエコシステムを構築することにより、
トータ

け、当社製品・サービスの開発につなげることで、中国市場のみ

ルで中国の社会、医療現場に貢献できるよう活動してまいりた

ならず、
オリンパス全体のグローバルな競争優位性を向上させた

いと考えています。

* Asian Novel Bio-Imaging and Intervention Group の略称。オリンパスがメインスポ

ンサーとして支援している、内視鏡診断と治療の標準化による早期診断、低侵襲治療のト
レーニングをアジア向けに展開しているNGO 活動。

42

楊 文 蕾 Yang Wenleiにも、製品開発やアップストリーム・マーケティング機能の強化にが、オリンパスの内視鏡はこの操作性に優れ、さまざまな治療において医師の役に立っていると感じています。

執行役員
チャイナストラテジー、グローバル（デピュティ―ポジション）（中国戦略担当役員）兼奥林巴斯（中国）有限公司 董事長

Olympus Integrated Report 2021

43

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化

事業開発担当の視点

戦略に基づいた
オリンパスの成長観点から、デューデリジェンスを徹底的に行うことで、起こりうるに一度、SBPプロセスを用いて案件をロングリストにまとめ、
レる、当社ポートフォリオの中の多様なプロジェクトを評価するためリスクを可能な限り早期に認識するようにしています。そのためビューした上で、ショートリストにします。SBPプロセスはダイナには、承認プロセスは迅速かつ柔軟でなければなりません。

に、例えば、合併後の統合（ Post-merger integration 、以下ミックなもので、1 年間の目標を定めるためにこのプロセスを用

PMI ）を、プロセスの初期段階から検討しています。ディビジョン

い、
また新たに機会が生まれた際にも使用します。
このプロセスの中で、オリンパスの戦略、各事業部門の戦略、各ディールチームに重要な助言を行い、GECからプロジェクトの承れ、起こりうるリスクを特定することに注力しており、どのようなビジネスユニットの戦略といったさまざまな戦略的な観点から案認を得る前に裏付けとなるビジネスケースの評価を確実に行い取引でも最善の結果が得られるように努めています。

件を捉えていき、これらに合致することを確信できれば、直ちにます。このプロセスはデューデリジェンス中に行われることが多

当社はM&Aを戦略というより、手段として捉えていることが重ターゲットとして事業部門のポートフォリオの観点から検討し、最く、すべての助言が有益だと認識しています。

要なポイントだと考えています。そのため、常に当社の経営戦略

終的には当社のポートフォリオに合致するかを確認しています。

全体的に私たちは、事業開発の活動のポートフォリオについを起点とし、当社が成長する機会を創出するための事業開発をそして案件が戦略的に期待できると確信できた場合は、統合て、バランスをとることを目指しています。当社は急成長していやPMI の指標、財務基準などを含むデューデリジェンスを管理する市場を主なターゲットにする方針を持っていますが、よりリスクるためにディールチームが編成されます。最終的には、機能横断の高いアーリーステージの機会を求める一方で、より実績のある的なステアリングコミッティ（運営委員会）によってPMIが管理さ成熟した企業もポートフォリオに加えることで、リスクを低減した

れ、各案件の分析をグループ経営執行会議（ Group Executive

いと考えています。私たちのポートフォリオに合致する案件を私

オリンパスの事業開発チーム

タウンゼント・ゴダードの案件チームに財務担当者がアサインされます。財務担当者はヘッドに提案する時点では、統合に向けた大まかな計画が立案さ行っています。

ビジネスデベロップメントヘッド

また、
どのような案件でも財務的な観点は常に重要で、すべて当社の事業開発チームは、米国、欧州、アジア等に拠点を置き、Committee、以下GEC）に予め定められたタイミングで報告し、たちは「タックイン（ Tuck in ）」と呼んでおり、既存のポートフォリ

各地域の市場について独自のインサイト（洞察）を持っていま

KPI等を把握した上で、案件が期待通りに事業計画を達成できるオに適合する案件か、新しい分野に進出することなく既存のビジす。チームは、メドテックや事業開発、投資銀行等、さまざまな経ものであるかを確認しています。

ネスを強化することができる新技術の案件を意味しています。

投資基準とポートフォリオ管理

ステークホルダーへのメッセージ

験を持つメンバーで構成されていますが、そのような多様性の事業開発戦略と方針あるチームではコミュニケーションが不可欠です。事業開発チー
ムは、世界中の事業部門やチームメンバーと常に緊密に連絡を最初に、オリンパスにおける事業開発の位置づけをご説明したい

取り合っており、各地域の視点から統合を確実に達成すること

M&A 案件は、戦略的な適合性に加えて、財務指標や統合の複雑

私たち事業開発チームは、各事業部門のインオーガニックな成と思います。
「事業開発」という言葉からは、M&A（合併・買収）をで、真のグローバル・メドテックカンパニーになるというオリンパ

さなども考慮して総合的に評価され、承認プロセスは案件ごとに

長機会の発掘と実行を支援することで、今後も当社の企業価値想像される方も多いと思いますが、私たち事業開発チームにとっスの目標達成に向けて貢献しています。

異なります。市場規模や開発段階、地理的条件、複雑性が異なの最大化に努めてまいります。

て、M&Aは重要ではあるものの、数ある選択肢の一つにすぎず、

そして、案件ごとに、品質、人事、サプライチェーンなどの機能

他社製品の販売権の取得等も含め、さまざまな手段を柔軟に検を担う社内外の専門家で構成される部門横断的なディールチー

討しています。

ムが編成されます。各チームの中心には事業部門と緊密に連携

事業開発チームは、当社の事業部門を、関連性が深く魅力的する事業開発の担当者がアサインされ、デューデリジェンスや統な外部機会と継続的に結びつけることを目指しています。常に当合計画に係るすべての機能を調整するプロジェクトマネージャー社の経営戦略を起点とし、まず、オリンパス全体の戦略と事業戦がサポートしています。

略を精査することが前提となっています。市場環境の変化や新このプ技術の開発に伴ってM&A の機会が頻繁に発生するため、デューデリジェンスのプロセスには多くのメンバーがそれぞれ戦略的な観点から関与しており、財務、統合、マーケティング等い

M&A 案件の実行ストラクチャー例̶ LOI（ 基本合意書）締結からクロージングまで
承認者（ CEO）（GECによる審議、取締役会への報告）

案件責任者（COO／CTO／ディビジョンヘッド等）
ステアリングコミッティ
ビジネスリーダー／法務／ 事業開発
／企業統合／経営企画

ロセスを継続的に行っています。私たちはこれらの新しい機会をずれにおいても、潜在的なリスクを特定して対応策を講じるよう逃さないようにするため、ベンチャーキャピタルやプライベート・に留意しています。社内や事業部門とのコミュニケーションは、

エクイティ、投資銀行や研究開発チームから入手した情報を基社外パートナーとのコミュニケーションと同様に重要です。私たデューデリジェンス／統合関連機能に、イベントやカンファレンス等に積極的に参加しています。このちのチームは定期的にディビジョンヘッドと接点を持っています

ような機会を経て、主要な方々と早期に関係を構築し、パートが、事業開発に携わるすべてのメンバーは、常に客観的視点を維事業部門、法務、
コンプライアンス、知的財産、企業統合、
コミュニケーション、財務・税務・経理、人事、品質保証、
メディカルアフェアーズ、研究開発、オペレーション等

ナーシップを育み、競争力を維持するように努めています。

持するために外部の専門家のネットワークを構築することが求めすべての新規プロジェクトについて、私たちは戦略的事業計画

られています。チームのメンバーは、事業部門が戦略を構築して（Strategic Business Planning 、以下SBP ）のプロセスを通じ目標を追求することを支援し、重要なトレンドと機会を見極めるて、目標の数値化と優先順位付けを行っています。SBPプロセス

ためにさまざまな人と協力して取り組んでいます。

統合マネージャープロセスに組み込まれているインオーガニックな成長
戦略的事業計画（SBP）

戦略策定

は、事業環境と戦略の方向性に応じて新しいプロジェクトを開始
し、審議するため、常に変化しています。また、すべての案件は、戦略的事業計画（ SBP ）プロセス

環境変化に応じて常に評価される、事業部門のポートフォリオの観点から管理されています。各案件のチームメンバーは特定の44

案件リーダー

Olympus Integrated Report 2021

先述の通り、M&A のすべてのプロセスは戦略から始まります。年

社外有識者
ファイナンシャル・アドバイザー、
法務アドバイザー、企業統合、企業デューデリジェンス等

事業開発チームは、各ビジネスユニットの戦略策定をサポートし、外部の機会が考慮されているか確認する

ビジネスユニットのポートフォリオマネジメント
ビジネスユニットと共に、社内の R&Dプロジェクトと並行してインオーガニックな機会を提示することにより、事業部門のリーダーがポートフォリオを総合的に評価できるように努める

研究開発
ポートフォリオマネジメント
ビジネスユニットと共に、R&D チームと緊密に連携し、プロジェクトと技術ポートフォ
リオおよび開発戦略との適合性を図る

45

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化

治療機器事業の新たなグローバル拠点

シングルユース内視鏡
リユース内視鏡およびシングルユース内視鏡に対する基本認識

当社は世界最大の治療機器市場である米国にグローバル統括拠点を配置しました。

当社では、2019 年 11 月に発表した経営戦略のうち、内視鏡分野のニーズが高いことに加え、病院にとっての経済的な効率性かでのリーダーシップをさらに強化するための重要な戦略的取りら、今後もさまざまな手技の第一選択肢となると考えています。

組みとして、
リユース内視鏡に加えて、シングルユース内視鏡で一方、シングルユース内視鏡は、特定の手技に関する選択肢とし

製品ポートフォリオを補完してまいります。

て急速に普及しており、シングルユース内視鏡の市場は、今後 2 、リユース内視鏡は、高度な画像処理や操作性に対する臨床上3 年の間に毎年 20〜40% の成長が見込まれています。

米国の医療事業統括機能、サウスボローにあった開発、製造およFOCUS

び販売・マーケティング、サービス機能に加えて、同州のリトルトン

治療機器事業のグローバル統括拠点にもあった販売・マーケティング、サービスの拠点を一つに集約しおよび米国の医療事業統括のための
新たな拠点を、米国マサチューセッツ州
ウェストボローに開設ました。また、事業開発機能の強化・確立により、社外パートナーと当社においてシングルユース内視鏡を導入予定（販売中）の領域（ 2021 年 9 月現在）

Focus on the Customerの協働やライセンシング、M&Aを通じて、治療機器事業の注力分

当社は市場や顧客からのニーズを満たすために、内視鏡のポートフォリオを強化するにあたり、野を中心に製品ポートフォリオの拡充・補完を推進しています。

当社は、企業変革プラン「 Transform Olympus 」の一環で、治療

また、新拠点には、医療従事者向けの教育施設「 Olympus

機器事業をグローバル・メドテックカンパニーに向けた成長のたContinuum Training and Education Center（オリンパス コ

めの重点領域と位置づけ、世界最大の治療機器市場である米国

ンティニュアム トレーニングアンドエデュケーションセンター）」

での顧客アクセスの強化、事業機会の獲得を目指し、2019 年 4月

を併設しており、集合形式のハンズオントレーニングだけでなく、に同事業のグローバル統括拠点を米国センターバレーに配置し当社独自のオンライントレーニングプラットフォームを活用したました。

オンラインによるトレーニングの提供が可能です。さらに、手術室

2021年4月には、治療機器事業のさらなる強化を見据えて、こを模したショールーム「 Olympus OR Innovation Center（オ

れまで米国内に分散していた同事業のグローバル事業統括機能

リンパス オーアールイノベーションセンター）」では、遠隔コラボ

および米国の医療事業の販売・マーケティング機能を集約した新レーションプラットフォームを使った遠隔での医療支援ソリュー

たな拠点をマサチューセッツ州ウェストボローに開設しました。本

ションを体験することができます。これにより、開発、販売、そして拠点は、従来センターバレーにあった治療機器の事業統括機能、医療従事者向けの教育・体験施設を通じた医療従事者とのコラ

シングルユース内視鏡が必要であると認識しています。
感染管理に対する要求

耐久性に対する要求症例特有の需要（緊急症例、ワークフロー改善）

オリンパスのゴールは、適切な内視鏡を提供し、世界中のあらゆる患者さん、手技、医療現場にとっての内視鏡医療のパートナーになることです。
シングルユース内視鏡における注力分野

ボレーション機能までを効率的に連携し、グローバル事業競争力の強化を図ります。

十二指腸鏡・胆道鏡

尿管鏡

気管支鏡

（消化器科）（泌尿器科）（呼吸器科）

米国にて販売中

2021 年 4 月、オリンパスは米国にて当社初のシングルユー

治療機器事業の新たなグローバル拠点ス気管支ビデオスコープH-SteriScopes™ の販売を開始
し、呼吸器分野のポートフォリオを拡大しました。
Olympus Continuum Training and Education Center

5 つのモデルからなるこのシングルユース気管支ビデオ
スコープは、ワークフローおよび生産性を高めながら、医師が求める患者の診断、治療をサポートする高い性能を有します。

H-SteriScopes
Single-use Bronchoscorpes

H-SteriScopes™は、オリンパスの100%子会社であるVeran Medical Technologies
社と、Hunan Vathin Medical社との提携による商品群です。また、H-SteriScopes™
は、2021 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です。
新たなウェストボローの拠点

46

Olympus Integrated Report 2021

47

Chapter 02

Our Strategy

リプロセス

医療従事者と共に進める感染対策への注力

Beyond COVID-19：感染対策へのアプローチの強化
コロナ禍にあっても、オリンパスは内視鏡に関わる感染を防ぐた

この観点において、オリンパスは病院での内視鏡リプロセスのめの努力を継続し、強化してきました。過去に行った十二指腸鏡強化に積極的に取り組み、感染対策に関するデジタルコンテンツ

患者さん・医療従事者の皆さまに医療機器をに関する市販後調査においてはほとんどの症例で内視鏡が安全を増強し、医療従事者の皆さまへの教育を複数のチャンネルから安全にご使用いただくためのリプロセス強化の取り組みとされる状態にリプロセスされていることが分かりました。しか行える様に取り組んでいます。取り組みとしては、リユース機器し、一部の内視鏡ではリプロセスの後でも内視鏡に菌が残っていの異なるリプロセスステップをより簡単に、より良く理解いただくる（残菌）場合があることが分かりました。これはリプロセス強化とための取扱説明書やビジュアルリプロセッシングガイド（ VRG ）の余地があることを意味します。残菌があったこと（残菌率）は呼ばれる医療従事者向けトレーニングビデオの作成・更新活動が患者さんに感染があったこと（感染率）を意味しませんが、オリンあります。さらには、各種医療従事者（医師、看護師、技師の方々）

パスはリユース機器に対する感染対策視点でのモニタリングをに対して、内視鏡の日常的な点検や菌サンプリング等の内視鏡リ行うことおよび、効果的な内視鏡リプロセスに関する有意義なプロセスに関わる追加トピックに関して、ウェビナー、e ラーニン

トレーニングを医療従事者に提供することが重要になると考えてグ、チェックリスト、施設での支援（ on-site support ）やハンズオ

います。

ントレーニングを提供していきます。

オリンパスは内視鏡医療の長い歴史を通じ、診断領域から治療領域に渡って高性能な医療機器を実現してきました。また、オリンパスは医療従事者と共に実現させる内視鏡医療の進歩が患者ケアにおいて重要な役割を果たすと信じています。
一方、内視鏡に関連した感染事例の報告があったことから、
リ
ユース内視鏡を安全かつ効果的にご使用いただくための重Focused on
Infection Prevention.
Together.

要な要素である内視鏡リプロセス（洗浄、消毒、および／または滅菌）に対して、行政や病院からの注目が集まっています。
加えて、近年新種の細菌やウイルス（具体的には多剤耐性菌や新型コロナウイルス、ただし、新型コロナウイルスについEndoscope Visual
Reprocessing Guideては内視鏡を介した感染のリスクが低いと報告されています）が登場しています。オリンパスは感染対策における重要な役割を果たすとともに、医療従事者の皆さまに安全で効果的

An easy-to-use training video tool for new
and experienced reprocessing technicians.

な製品を提供するための努力を続けていきます。

新型コロナウイルス感染症によって多くの検査・処置が延期に
リプロセス
ステップの確認

オリンパスは患者さんの健康と安全を最優先に考えています。2020 年の初頭から新型コロナウイルス感染症がまん延

新規リプロセス
担当スタッフに対するトレーニングリプロセスに関する模擬監査

簡易的なリプロセスガイドし、それにより計画されていた検査や処置が延期される事態になりました。内視鏡によるがんのスクリーニング検査も延

オリンパスは内視鏡医療における患者さんの安全を重視し、現場の医療従事者の皆さまと協力しながら、期され、病気が見つからずに進行してしまう恐れがありまし共通の目標である患者さんの健康と安心の実現に取り組んでいきます。

た。これまでにないウイルスである新型コロナウイルスは、患者さんや医療従事者の皆さまだけではなく、私たち医療機器

COLUMN

業界にも多くの挑戦をもたらしました。

最新の内視鏡（十二指腸鏡）をお使いいただくためにオリンパスでは、医療従事者および学会と協力し、
コロナ禍
において安全に内視鏡検査を行うために必要な情報をまと

オリンパスは近年先端キャップを着脱可能にした十二指腸鏡を欧州、アジア、日本、そして米国め、ホームページ、ウェビナー、e ラーニング、ヘルプラインな市場に導入しました。医療従事者の皆さまが内視鏡先端周りの複雑な構造をより見やすく、より

どを通じて医療従事者に提供しました。これはオリンパスが医洗いやすくする工夫がなされた新しい内視鏡です。これまでの先端キャップ固定式の十二指腸療従事者と共に行った感染対策に一層貢献するための活動

鏡についても安全にご使用いただけますが、感染対策の取り組みを進めるべく、各地の行政との一つです。

協力しながら、これまでの十二指腸鏡を新しい「より洗いやすい内視鏡」に置き換える活動を自主的に進めています。
新型コロナウイルス感染症に関するウェビナーの様子

48

Olympus Integrated Report 2021

49

Chapter 02

Our Strategy

内視鏡事業
領域別の戦略・進捗・今後の取り組み

Endoscopic
Solutions Division

事業基盤
消化器内視鏡は世界シェア約 7 割

多品種少量生産を実現するものづくり力

世界で初めて胃カメラの実用化に成功し、その後も世界をリードし続ける

さまざまな内視鏡のニーズに対応する強力なNBI ／ RDI ／ TXI ／ EDOFに代表される技術力
世界に約 200 の修理サービス拠点
外科内視鏡における4K ／ 3D 等、高画質・高品質の差別化製品を保有

統合システムソリューション
充実したトレーニング施設の保有、プログラムの展開

消化器内視鏡Quadruple Aim* 1と人々の健康を支える戦略

革新的な「診断と治療」の内視鏡
ソリューションの創出を目指します

進捗と今後の取り組み

NBI ／ RDI ／ TXI ／ EDOF などのイメージング

消化器内視鏡システム「EVIS X1」を欧州、日本、アジアの一部地域にて導入

機能により、内視鏡検査の質の向上に貢献

AIを活用した内視鏡 CADプラットフォーム「 ENDO-AID 」を欧州、アジアのCAD を搭載した AI システム、シングルユース内

一部地域にて発売

視鏡により新市場への参入とポジショニングを

感染予防のために重要な役割を果たす内視鏡洗浄消毒装置の新製品を発強化

売するとともに、
リプロセスのワークフローをさらに自動化することで効率化を図り、患者さんの安全性を向上

エンドスコピックソリューションズディビジョンヘッド「 EVIS X1 」の導入済み市場での拡販および今後導入を予定している市場

河野 裕宣（左） フランク・ドレバロウスキー（右）での着実な投入準備
シングルユース十二指腸鏡を開発中

通期実績

FY2021 売上構成比

（億円）

（%）

経営戦略の目標

6,000

売上高 CAGR 〜

6 %成長

4,000

40

2,000

0

消化器内視鏡約 55%

主な製品
消化器内視鏡

2022

外科内視鏡

医療サービス

2021

売上高

4,257

3,937

4,380

（億円）

営業利益率

25.7

25.1

26.9

（%）

戦略

進捗と今後の取り組み

次世代外科手術用内視鏡システムの開発

米国・中国での外科手術用内視鏡システム「 VISERA ELITE Ⅱ」の発売を「 外 科イメージング」、「 腹 腔 鏡 手 術 支 援ロボッ開始（米国：3D・赤外光機能、中国：3D 機能）ト」、「スマートアシスト手術」を念頭に置き、長期医療用蛍光イメージングの技術を持つQuest Photonic Devices社の買収

的な外科内視鏡の事業戦略を展開・実行「 VISERA ELITE Ⅱ」の販売拡大

先進的なデジタルソリューションの開発と事業

手術用顕微鏡システム「 ORBEYE 」の IR（赤外光）／ BL（青色光）機能の化を全事業向けに推進

0

2020

外科内視鏡

約 30%
外科内視鏡
約 15%

20

（FY）

医療サービス60

発売準備
包括的なデジタル戦略を策定し、ソリューションの開発能力を高め、ビジネ

*
（見通し）

2

*2 2021 年 8 月5日公表見通し

消化器内視鏡システム

外科内視鏡システム

スユニットの戦略を支援する革新的なデジタルソリューションを提供する

修理サービス

ための投資を行う組織としてデジタル・ユニットを設立
すべてのデジタルソリューション製品を、カスタマーソリューションという（注）FY2022より、内視鏡事業の消化器内視鏡に分類していた気管支鏡を、治療機器事業の呼吸器科に移管しています。これに伴い、FY2021 の数値も組み替えて表示しています。FY2020 の数値は組み替え前の数値です。

一つのビジネスユニットに統合

医療サービス
事業環境
消化器内視鏡外科内視鏡

先進国における高齢化の進行、がん予防への意識の高まりに

3Dシステムについては、中期的に成熟化が進むとともに、4K

よる症例数の増大にも対応したイメージャーやデータ伝送技術が普及すること新興国における経済成長に伴う事業機会の拡大、手技普及にで Full 4Kシステムの導入が加速していく

向けたトレーニングの要求

特殊光観察技術においても各社とも独自の技術開発を進め「質」の向上と「効率」の改善への要求ており、市場へ普及していく

洗浄・消毒・滅菌プロセスへの関心の高まり

戦略

進捗と今後の取り組み

医療現場の症例を止めないことを最優先に、感各地域でサービス契約のオプションの商品力強化や、顧客へのプロモー

染等のリスクを最小化することも念頭に置いたションによる契約付帯率向上の施策を展開

包括的な保守サービスプログラムの提供を拡大

従来の修理だけではなく、予防保全活動などのサービス活動を強化する

サービス契約付帯率向上および新サービス契約

等、新しいサービスモデルへの転換を図るの促進により安定した収益の獲得を図る
フィールドサービス活動の効率性の向上とともにお客様満足度も向上*1 患者さんの QOL 向上および医療機関と医療従事者に対する提供価値の向上

50

Olympus Integrated Report 2021

51

Chapter 02

Our Strategy

治療機器事業領域別の戦略・進捗・今後の取り組み

Therapeutic
Solutions Division

事業基盤
戦略

ハイライト

戦略、重点分野、長期的展望に沿った臨床的・経済的に差別2021 年 4 月、米国マサチューセッツ州ウェストボローに新たな拠化されたソリューションにより、市場を上回る収益性と持続点を開設し、治療機器事業のグローバル統括拠点と米国医療分的成長を実現する野のセールス& マーケティング機能を集約

高い品質と信頼性を確保しながら、製品開発から販売まで戦略の実行とポートフォリオの開発のため、規制、医療、臨床の各

効率的に運営する分野で高い能力を持つ組織を確立

外部とのパートナーシップ、ライセンス供与、M&A を通じ

アーリーステージの投資の増加により、治療機器事業を中心とした製品ポートフォリオの拡大を加速するため、事業開発機

た将来的な M&Aターゲットの発掘・検討の加速能を強化・発展させる

顧客志向の低侵襲治療製品とソリューションを最大の市場である米国での競争力、成長力、
リーダーシップを強化するために、米国にグローバル統括拠点を置く

通じて、「世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現」に貢献します

注力 3 領域

治療機器事業の成長を加速させ、低侵襲治療における当社の価値を高めるために、

3 つの治療領域でリーダーシップを発揮することに注力します。

セラピューティックソリューションズディビジョンヘッド

戦略

倉本 聖治（左） ガブリエラ・ケイナー（右）通期実績

FY2021 売上構成比

（億円）

（%）

経営戦略の目標

4,000

売上高 CAGR 〜

消化器科（処置具）

40

8 %成長

3,000

30

2,000

20

約 30%

呼吸器科

約 25%

約 15%

その他の治療領域

1

（FY）

2020

2021

2022

主な製品
泌尿器科

呼吸器科

その他の治療領域

2

0

*
（見通し）

1

売上高

2,161

2,318

2,700

（億円）

営業利益率

12.1

13.2

19.3

（%）

（注）FY2022 より、内視鏡事業の消化器内視鏡に分類していた気管支鏡を、治療機器事業の呼吸器科に移管しています。これに伴い、FY2021 の数値も組み替えて表示しています。FY2020の数値は組み替え前の数値です。

ERCP* 2、ESD* 3、メタルステント、止血デバイスなど主要カテゴリーにおいて、臨床的および経済的に差別化された製品ポートフォリオを拡充

約 25%

10

1,000

4つの新製品のグローバルでの発売、および、消化器科（処置具）（注）四捨五入のため、合計値が 100%にならないことがあります

消化器科（処置具）

0

泌尿器科

ハイライト

ERCP* 2・超音波製品群

EMR・ESD* 3 製品群

軟性膀胱鏡

切除用電極

*1 2021 年 8 月5日公表見通し

気管支鏡

ディスポーザブル
吸引生検針

エネルギーデバイス

耳鼻咽喉科製品3

顧客志向のイノベーションと説得力のある臨床上の差別化により、BPH* 、結石治療、膀胱がんの4

分野でグローバルリーダーを目指す

呼吸器科
正確で早期の診断とステージングにより、肺がん

52

開腹手術から低侵襲治療への移行の進行による、患者さんの医療費削減圧力の高まりに伴う、臨床的価値と経済的価値のアウトカム向上、総治療費の最適化

双方への注目、患者さんのアウトカム（治療結果）向上に焦点

低侵襲な技術により実現された低コストな治療環境（入院かを当てた新しいケアモデルの必要性の高まり

ら外来）へ需要がシフト

Olympus Integrated Report 2021

用処置具におけるリーダーシップを強化

ENDOCUFF VISION* 5

周波焼灼電源装置を市場導入し、Medi-Tate
社買収によって低侵襲治療デバイスをポートフォリオに加えたことにより、業界最高クラスの充実したBPH 治療オプションを提供

iTind * 5

次世代EBUSスコープの発売、Veran Medical
Technologies社の買収とその低侵襲技術のの 患 者さん のケアと予 後を改 善 するためのソポートフォリオにより、肺がん分野でのリーダー

リューションを提供し市場をリードする

シップを強化SPiN * 5

その他の治療領域

エネルギーソリューションのポートフォリオを拡大する

人口の高齢化と慢性疾患の増加に伴う症例数の増加

器科用処置具のポートフォリオを有するArc
Medical Design 社の買収により、消化器科

新たに Plasma+ テクノロジーを採用した高

泌尿器科

戦略

事業環境

臨床的なアウトカムの改善が認められた消化進捗・今後の取り組み
エネルギーデバイスの領域で新製品を発表。差別化された腹腔低侵襲治療・手技に市場がシフトする中、それに対応する

鏡用スモークマネジメントソリューションにより、既存の手術室向ソリューションへの投資を通じ、咽喉科、耳鼻科、婦人科事け製品ポートフォリオを拡大

業を維持・強化

効率性の向上に重点的に取り組み、収益性を改善*2 Endoscopic Retrograde Cholangio Pancreatography：内視鏡的逆行性胆道膵管造影術*3 Endoscopic Mucosal Resection：内視鏡的粘膜切除術、Endoscopic Submucosal Dissection：内視鏡的粘膜下層剥離術*4 BPH：前立腺肥大症*5 ENDOCUFF VISION、iTind、SPiNは、2021年9月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です53

Chapter 02

Our Strategy

科学事業
市場シェアとポートフォリオ

Scientific
Solutions Division

生物顕微鏡

工業用顕微鏡

工業用内視鏡ライフサイエンス

シェア

40〜50%

30〜40%

35〜45%

30〜40%

25〜35%

競合他社

Nikon, Zeiss, Leica

Nikon, Zeiss, Leica

Waygate Technologies

Waygate Technologies,
Zetec, Eddyfi

Thermo Fisher

使用用途

顧客群

製造・社会インフラの検査に革新的な製品・サービスを提供します

蛍光 X 線分析計

分野

産業

生物・医学研究、病理研究に貢献

科学研究、病理研究や非破壊検査機器

産業の効率化、品質向上、暮らしの安全・安心に貢献

病気の解明をはじめとした生命科学の基礎研究、臨床病理研究等

半導体、電子部品、自動車部品の検査等

ライフ研究
クリニカル（病理研究）
再生医療支援・創薬支援

航空機エンジンの検査等

プラント、
パイプラインの検査等

資源・環境調査、
RoHS対応等製造／インフラメンテナンス／環境・天然資源

分野別の戦略・進捗・今後の取り組み

サイエンティフィックソリューションズディビジョンヘッド

科学事業は、従来からの高品質なハードウエアに加え、ワークフ的成長のための事業基盤整備を進めています。ライフサイエン

斉藤 吉毅

ロー全体の効率を改善するソリューションにより、顧客の真のス分野は医学研究・病理・再生医療に大きく貢献し、産業分野の通期実績

ニーズを満たし、期待を超える価値の創造を目指します。また、

IoT 等先進技術を活用した価値提供は、当社の事業全般への展事業の収益性改善に向けた機能強化に取り組むとともに、持続開が期待されます。

FY2021 売上構成比

（億円）

（%）

1,500

12

ライフサイエンス

ライフサイエンス

産業

約 45%

約 55%

進捗と今後の取り組み

戦略
8

1,000

主な製品
ライフサイエンス

産業

細胞培養モニタリングシステム「 OLYMPUS Provi CM20 」
を用いて、データの取得や管理、共有から解析等の研究ワー

ハードウエアに加え、基礎研究ワークフローへの新しい価値

クフローを一元管理できるクラウド活用型サービスの開発を提供としてデジタルソリューションや、デジタル病理診断の4500

ライフサイエンスリサーチ、クリニカル、細胞培養モニタリン
グの各顧客群に対するソリューションの確立目指した共同研究等の取り組みを開始

ワークフローソリューションを提供
0

（FY）

売上高
営業利益率

2020

2021

2022

0

*
（見通し）

生物顕微鏡

1,052

959

1,090

（億円）

9.5

5.2

11.9

（%）

工業用顕微鏡

工業用内視鏡* 2021 年 8 月5日公表見通し
非破壊検査機器

蛍光 X 線分析計

産業戦略

進捗と今後の取り組み

製造、インフラ・メンテナンス、環境・天然資源の各顧客群に注

製造、インフラ・メンテナンス、環境・天然資源等の将来成長が力し、IoT やクラウド技術を活用した自動化・省力化のソリュー

見 込 ま れる市 場 に 向 け て 、顧 客 の 生 産 性 向 上 に 貢 献 する

ションを確立「 Olympus Scientific Cloud™（ OSC ）」を活用した更なる個々の顧客のニーズにフィットするシステムやワークフロー

ソリューションを開発中のソリューションを提供

事業環境

54

新型コロナウイルス感染症の影響による直近の市場環境は中長期にわたるターゲット市場の継続的拡大、デジタル化に伴2021 年 3 月期の下半期より回復基調

う提供価値の深化と新規需要の増大

大学や研究所、病院等ライフサイエンス研究分野における予産業分野におけるIoT 関連を背景とする半導体・電子部品関連

算執行の進展、ならびに5G 通信関連での半導体・電子部品市

産業の市場拡大や、ライフサイエンス研究への投資拡大、病場における大幅な需要拡大

理診断のデジタル化、再生医療支援関連市場の活性化

Olympus Integrated Report 2021

科学事業の2021 年 6 月、当社は科学事業の分社化に関する検討を開始いたしました。科学事業の特性に分社化による事業成長合ったグローバルな事業一貫体制および機動的かつ迅速な意思決定を可能にする経営体制を確立することで、科学事業の持続的な成長と収益性向上を加速できると考えています。

55

Chapter 02

Our Strategy

CTOメッセージ

2021 年 3 月期の進捗

新型コロナウイルス感染症の拡大防止に努めながら、製造・修理拠点のオペレーションを維持患者さんの安全を最優先に、内視鏡・処置具製品の自主回収や「 EVIS X1 」の発売後の一部機能の改修を実施
効率的な製品開発を行うための開発組織の検討・再編
今後取り組む施策

新しい開発組織よる製品開発、効率的な研究開発の推進

執行役 CTO（最高技術責任者）

していく必要はありますが、デジタル化によって工程や性能を高ジェクトチームに必要な人材を集める体制としました。多様なエい精度で予測できるため、モノをつくる前に仮想空間で仕上がンジニアが開発前の初期段階から集まり、各方面の要件定義、りを確認することができ、効率的かつ効果的に開発することが可

設計検証を行うことで各種の要求に応えることが可能になりま

能になります。

す。また、製品開発の責任を各プロジェクトのプロジェクトリー
ダーとし、プロジェクトに参加する各エンジニアの能力開発、育オリンパスの技術面の強みと、成の責任を各エンジニア部門のマネージャーとすることで、従内視鏡の将来性について教えてください。

来以上に開発者の育成、専門技術の深堀りを行っていきたいと思います。

オリンパスの内視鏡は、医師との協業によって1950 年に実用的な胃カメラが誕生したことから始まりました。当社の技術開発

CTOとして経営戦略をどのようには、臨床の手技自体に関わらなければ成し得るものではなく、医実行していますか？

療従事者と共に進めていくことが何よりも重要です。このように当社の研究開発は医師を中心とした医療従事者の方々との信

粗利率改善に向けた取り組みの実行

技術は経営戦略を支える重要な要素で、戦略に沿って技術開発

頼関係のもと、長期的に取り組むことで新しい技術を実現しておを進めていくことが基本的な方針です。数年のうちに市場導入

り、この関係がオリンパスの強みの一つです。

シングルユース内視鏡の導入に向けた技術開発の推進を予定する製品の事業開発とその先の将来に向けた基礎技術

これまでの内視鏡の開発の歴史を振り返ると、当社は内視鏡の研究 開発に分けて適切に投資をすることが重要だと考えていの「価値」や「質」の向上に注力してきたと思います。内視鏡の手ます。将来に向けて着目すべき技術としては、AIや ICT はもちろ

技開発を行う医師をサポートし、長い時間をかけて手技の幅をん、DX も含めた製造技術や 6G や量子コンピューター等に代表広げていくことで、内視鏡の「価値」を高めてきました。そして、される先端技術があります。競争優位性を維持し、患者さんの内視鏡検査の一連のワークフローの「質」の向上に取り組み、内田口 晶弘

先端技術を活用しながら、内視鏡の価値をQOL 向上に貢献するためにも、それらの将来技術を適時適切に視鏡検査の診断性能の向上や内視鏡による低侵襲治療の進化

製品の開発に取り入れることができるよう、先端技術には継続を目指してきました。

高める技術開発を継続するとともに、的に投資をしていきます。

組織力強化に向けて変革します56

で確実に行えるよう、技術ごとに組織を分け、製品開発のプロ

消化器内視鏡システムの新製品「 EVIS X1 」は、内視鏡が提事業面では、消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」を前期に発売

供する早期診断と低侵襲治療の「価値」をさらに高めた独自機

しましたが、今期は付随する新たなスコープの開発等を加速し能を搭載していると考えています。EDOF（被写界深度拡大技ています。また、経営戦略でも発表していますが、現在、自社開術）は、従来難しいとされてきた拡大内視鏡の操作性を大幅に発のシングルユース内視鏡の発売に向けて鋭意取り組んでいま改善しました。今後、全世界において、拡大内視鏡を用いた診断す。当社の目指す姿は、内視鏡のマーケットリーダーとして、主の標準化が進むことを期待しています。RDI（赤色光観察）は深2021 年 3 月期は新型コロナウイルス感染症が場からポジティブなフィードバックも多くいただいております。

軸のリユース内視鏡にシングルユース内視鏡を加えた総合的な部に位置する血管や出血部分の視認性の向上をサポートする技

拡大し、先行きが不透明な中での事業運営

医療従事者の皆さまをサポートし、患者さんの QOL 向上に貢ポートフォリオを構築し、症例に応じて、すべての患者さんに最術であり、安全で効率的な内視鏡治療に貢献できると考えていとなりました。CTOとして前期をどのように献できることは当社の喜びであり、従業員のモチベーション向

適なソリューションを提供することです。症例によって求められます。このように「 EVIS X1 」に搭載された諸機能は、病変の発振り返っていますか？

上にもつながっています。一方、前期は患者さんの安全を最優る機能や仕様は変わるので、各スコープの使用状況を分析した見から診断における内視鏡の「価値」を高め、治療の「質」の大幅先に考え、内視鏡・処置具製品の自主回収や消化器内視鏡シス上で、必要な技術を特定し、開発を進めています。リユース内視な向上に寄与するものであると考えています。

新型コロナウイルス感染症の拡大は、技術のトレンドにも大きな

テム「 EVIS X1 」の 発 売 後 の 一 部 機 能 の 改 修も行 いました。

鏡は高度な観察・診断・治療ができるという強みがある一方、シ

中長期視点で考えると、これまでの取り組みに加えて、内視鏡影響を与えました。最も進展があったのは、デジタル・トランス

CTOとしてこれらの事象を重要な課題として捉えており、再発

ングルユース内視鏡は感染管理や耐久性等、特定の領域で価値の役割の「幅を広げる」ことに取り組む必要があると考えていま

フォーメーション（ DX ）と呼ばれるデジタル化技術で、今後も加防止に向けた取り組みを進めています。その取り組みの一つと提供ができると考えています。それぞれの強みを見極めながら、す。医療における内視鏡の位置づけを大幅に向上させていくた

速していくでしょう。これは製品開発だけでなく、製造や物流なして、開発組織の再編に着手しました。この再編により、組織力

今後の技術開発を行っていきます。

めには、内視鏡で実現できることを広げ、さらなる価値を医療従

どサプライチェーン・マネジメント全体に大きな影響を与えておを強化し、高い製品品質を確保することを目指します。近年は製造面では、デジタルマニュファクチャリングを進めていまり、メドテック業界においても DX やビックデータが今後の鍵を顧客からの要求だけでなく、医療業界における法規制強化に伴す。これまで当社の製造は技能に頼る部分が多かったのですが、私は、内視鏡の可能性を信じており、進化が止まることはない

握っていると思います。

う要求も加わり、対応すべき事項が高度化・複雑化しています。

今後は製造工程をデジタルで測定することで生産性の向上を図と確信しています。引き続き内視鏡の発展に貢献できるよう、

2021 年 3 月期は、消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」を欧必要となる技術も広範にわたるため、設計、製造、調達等、それります。昨今では物理空間の情報をデジタル空間で再現するデCTOとしてオリンパスの技術開発を牽引していきたいと考えて

州・日本・アジア一部地域で発売しました。約 8 年ぶりのモデル

ぞれ専門のエンジニアを育成し、組織的に対応することが求め

ジタルツインという技術が注目されています。当社ではその中います。

チェンジであり、技術的には多くのハードルを超える必要がありられます。2021 年 4 月からは新しい組織体制へと移行し、開発

心となる人材を新たに採用し、デジタルツインの導入に向けてましたが、無事発売できたことを嬉しく思っています。また、市初期段階でのコンカレント・エンジニアリングを各プロジェクト試験運用を実施しており、成果が出始めています。データを蓄積

Olympus Integrated Report 2021

事者や患者さんに感じていただくことが重要です。

57

Chapter 02

Our Strategy「 EVIS X1 」対談「 EVIS X1 」の開発において、医療従事者のニーズに応える「 EVIS X1 」

困難だった点は何でしょうか？

活動が求められ、各国の医師の方々にど

消化器内視鏡マーケティング
シニアマネジャー

オリンパスは、2020 年、欧州、日本、アジア一部地域に消化器内視鏡システムのように性能をチェックしていただくか

只腰 龍平

本田：法規制が年々厳しくなる中で、内視鏡の特性を踏まえた効率のよい検証

は大きな課題でした。特に、画質や使い「 EVIS X1 」を発売しました。
「 EVIS X1 」の開発はどのように実現したのか、

やすさなど、本来は臨床で確認すべきポマーケティング担当と開発担当による対談を行いました。

イントをいかにして非臨床の環境で見ていただくか、専用の検証モデル等を駆使して評価技術そのものを確立していくこ

オリンパスには、医療従事者の方々とのコミュニケーションを通じて開発していくという脈々と受け継がれた文化があります。

とが求められました。また、患 者さんに前機種「 EVIS EXERA III（ 主にそして、治 療までの 内 視 鏡 医 療 全 体 のマーケティングと開発は、

欧米向け）」「 EVIS LUCERA「質」の向上に貢献する、というテーマにどのように連携して製品を鏡検査をサポートするためには、「 EDOF

ELITE（主に日本・英国向け）」から
約 8 年ぶりのモデルチェンジとなり行き着きました。これが「 EVIS X1 」のコ開発しているのでしょうか？

（被写界深度拡大技術）」等の当社独自ではないかと思います。また、コロナ禍

とで初めて分かることも多くあるため、ンセプトです。

のイメージング技術を、スコープの外径の発売にあたって、最初に壁にぶつかっご意見を真摯に受け止め、改善できる点

ましたが、どのような課題意識で

本田：内視鏡医療は、先生方のスキルに只 腰：当 社 の 最 大 の 強 みは長 年に渡っのサイズは前機種からは変えずに、搭載たのが営業担当の製品理解を促すためは直ちに改善を行っています。

「 EVIS X1 」の開発はスタート

依存する部分が大きいため、病変の見落て構築してきた医療従事者の皆さまとする必要がありました。そして製品化にの社内トレーニングをいかに行うか、といあたっては、このような高度な技術を搭うことでした。そこで、オンラインとリア

今後、どのような活動に注力し、患者さんにどのような価値を提供していくべきだと思いますか？

したのでしょうか？

としを防ぐこと、診断や治療の精度および有用性を上げることが課題です。このティングだけでなく開発者も含めて、実載した製品の量産体制も構築しなければルのハイブリッド型の製品トレーニング

只腰：前機種においても、画質、操作性、スキルの差を機能面でカバーし、患者さ際 に 医 療 現 場 に 伺って 医 療 従 事 者 のなりません。
「 EVIS X1 」は、内視鏡の開プログラムを立ち上げ、迅速にグローバ

挿入性等、一つ一つの基本性能は、高い

んに常に質の高い内視鏡医療を提供す

方 々とのコミュニ ケ ー ションを 通じて発者だけでなく、製造設備のエキスパー

ル展開を行いました。この取り組みは、そ評価をいただいていました。オリンパス

ることを目指して今回のシステム開発はニーズを掴み、課題を解決するための製トや熟練の作業者、製造メンバー等の総の後の医療従事者の方々へのトレーニン

本田：「 EVIS X1 」には、内視鏡医療のグにおいても大きく役に立っています。

質や効率の向上を目指したさまざまなとして次にどのような価値を提供すべき始まりました。

か検討した結果、病変の発見から診断、

消化器内視鏡開発
マネジャー

本田 一樹
「 EVIS X1 」は、内視鏡の開発者だけでなく、製造設備のエキスパートや熟練の作業者、製造メンバー等の総力を結集して実現できたものだと考えています。

58の信頼関係だと思います。営業やマーケとって苦痛が少なく、かつ質の高い内視Olympus Integrated Report 2021

品 を 一 丸となって 開 発して いくという力を結集して実現できたものだと考えて脈々と受け継がれた文化があります。非います。

常に多忙な医療従事者の皆さまが、内視只腰：「 EVIS X1 」はグローバルでの統

各国の医療従事者の皆さまからの技 術 、内 視 鏡 治 療における処 置 具 の 操

鏡医療の向上という同じ目的の下で、い合を実現した歴史的なシステムです。今フィードバックについて教えて作等、まだ医師の属人的なスキルに依存

つも快くご協力くださることは本当にあまで、各国の医師のニーズに対応するたください。

している部分は多くあると思います。そりがたいことだと思っています。

めに、2つの内視鏡システムのラインアッ技術を搭載していますが、検査や診断のこに改善の余地があると考えており、患

本 田：内視鏡の技術開発は医療従事者

プを展開していたため、それらを一つに只腰：すでに「EVIS X1」を発売した地域の方々と二人三脚で行うことにより、発展

統合することは非常に困難でした。マーでは、開発コンセプトの狙い通り、それぞ

視鏡検査、治療を受けられるよう、引きしてきました。医療従事者のニーズを製ケティング、開発のグローバルチームでれの機能が病変の発見、診断、治療の質の続き医師のスキルの差を埋める製品開品に確実に落とし込めているのかを確か

各国の医師のニーズのすり合わせを行向上に貢献するのではないかとご感想を発に取り組んでいきたいと思います。

めるためには、医療従事者の方々と積極い、どのような要素技術を取り入れるか、いただいています。また、新型コロナウイ

只腰：内視鏡医療の普及状況、技術的な的にコミュニケーションを図ることが最も何度も検討を重ねました。そして、世界中

ルス感染拡大により、オンラインで世界中発展度合いや文化などの違いもあり、国重要だと考えています。日本のみならず、の医師の方々にご意見をいただき、最終の医師が相互にコミュニケーションを図る

や地域で抱えている課題、要望はさまざ

世界各地の先生が製品について率直な的に仕様を固めました。医師の方々が手機会が増えているため、まだ「 EVIS X1 」

まですが、オリンパスが今まで提供してご意見をくださるので、開発者としては自技や診断学をグローバルで統一していくを発売していない地域においても、早期きた早期診断、低侵襲治療という価値は信を持って新製品を市場に送り出すことという観点において、2つのシステムが存に確実に販売を開始できるよう、販売マー

今後も変わらないと思います。これからができます。

在することは高いハードルとなっていま

ケティング活動を行いたいと思います。

も医療従事者の方々のニーズを製品やしたが、今後、「 EVIS X1 」を展開するこ本 田：改 善 要 望などの 貴 重なご意 見もソリューションとして具現化し、一人でもとにより、世界中の患者さんに質の高いいただいています。市場に導入して、さ多くの患者さんに質の高い医療を提供

医療を提供することをサポートできるの

まざまな医療現場で使用していただくこしていきたいと考えています。

者さんがより安心、安全で精度の高い内59

Chapter 02

Our Strategy

イノベーションへの取り組み

Medical 医療
世界的な内視鏡医不足
課題

Endoscopy Intelligent
Systemの実現

内視鏡検査・手技の均てん化
データの統合や活用に対する要求の高まり

課題

内視鏡外科手術の均てん化

情報支援内視鏡外科手術

内視鏡外科手術の安全性の担保システムの開発

内視鏡医療の課題の一つとして、医師のスキルへの依存性

内視鏡医療における課題や医療従事者の要望に応えるべ

内視鏡外科手術は、術後の早期回復など患者さんの QOL

ション：情報支援内視鏡外科手術システム」の開発を推進。

が高いことが挙げられます。経験・スキルによる医療の質のく、従来の診断・治療という個の発想から転換し、内視鏡の観点から症例数が伸びています。一方で、手術において

本開発テーマは、国立研究開発法人日本医療研究開発機構

ばらつきが生じることに加え、世界的な内視鏡医不足とい医療のワークフローに着目しています。検査準備から洗高度な設備だけでなく医師や医療スタッフの高い技能が（ AMED ）の最長 2024 年 3 月期までの補助事業に採択さう問題も生み出しています。また、内視鏡は体内にいれる

浄・消毒までの一連のフローの中で最適解を提案したい

必要なことから、術者間や施設間の治療成績格差の解消

れました* 3。研究開発分担者である国立がん研究センター

機器であるため、安全性を担保することも求められます。近と考えています。すでに一部のワークフローに対応した製が課題になっています。これらの課題を解決するため、当

東病院、大分大学 医学部、福岡工業大学 情報工学部、東年は、医療データの統合化や病院間でのデータ連携、さら品を販売していることに加えて、実用化に向けた研究開発

社は、内視鏡外科手術に関する熟練医師の暗黙知を AI 解

京大学 大学院工学系研究科との協業による開発を進め、に内視鏡画像だけでなく、メンテナンスや洗浄・消毒の履も推進しています。AI・ICT・ロボティクス等、さまざまな

析によりデータ化し、安全で均質な手術に必要な情報を適2025 年 3 月期以降の実用化を目指します。

歴等、多様な情報を共有することが求められています。

技術を活用しながら、内視鏡医療にイノベーションを起こ

切に提 供する「 外 科 手 術 のデジタルトランスフォーメー

オリンパスは、内視鏡のリーディングカンパニーとして、してまいります。
*3 本研究は、AMED の課題番号 JP21he2302003 の支援を受けております

実用化に向けた研究開発を推進

Scientific Solutions

ICT活用
検査準備の
負荷軽減

内視鏡洗浄消毒装置「 OER-6 」を発売

前処置（腸管洗浄）が十分でなくても高い診断
性能を維持し大腸内視鏡検査が完遂できる
ことに期待

ICT活用

ICT 活用による洗浄・消毒作業のHigh Quality 化

*

挿入支援

Navigation

Endoscopy
Intelligent
System

用 ICT活用
AI活

AI活用

Self
Reporting

AIを活用した
診断支援情報レポート作成等、検査以外の作業負荷軽減に期待

短期間で質の高い診断が誰にでも実施できるようになることに期待

Advanced
Therapy

AIを活用した内視鏡
CAD 製品「 EndoBRAIN 」「 ENDO-AID* 2」を発売

さまざまな先進治療を
低侵襲なアプローチにより実施できるようになる
ことに期待

クラウド型内視鏡業務支援
プラットフォーム「 Vivoly 」を発売

ロボUS

出生率の低下精子判別補助 AI の顕微授精作業の負荷軽減と作業の均質化開発に向けた共同研究を実施中

近年、社会構造の変化により、不妊にお悩みの方々のため要なポイントになります。しかし、この判別には、作業を実に、体外受精をはじめとする生殖補助医療へのニーズが世施する胚 培 養 士 の 知 識と経 験に依 存する要 素が多 いた界中で年々高まっています。中でも体外受精の一つである

め、当社はこの課題を解決すべく、不妊治療研究を行う東顕微鏡下で行う顕微授精の実施件数は増加の一途をたど

京慈恵会医科大学産婦人科講座と共同研究を行い、精子り、作業を行う胚培養士の負担軽減が課題となっています。

の運動性・形態を高精度かつリアルタイムで算出するAI 開

ひとつの精子を直接卵子に注入して受精を促す顕微授発に成功しました。今後多施設評価を実施し、数年以内に精では、採用する精子の判別が受精率を高めるための重AIを搭載した顕微鏡システムの確立を目指します。

ティクス 活 用ER

E X P E R IE N C E D E S I GN

AIによる適切な挿入操作を推定する技術の研究開発を通じて、検査時間やトレーニングの短縮、検査中の患者さんの苦痛低減等を実現するとともに、高度診療の提供に資する検査情報等のデータ活用を目指す➡ 内閣府戦略的イノベーション創造プログラム（ SIP ）「 AI（人工知能）ホスピタルによる高度診断・治療システム」への参画

Olympus Integrated Report 2021

課題

実用化に向けた研究開発を推進*2 2021 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です60

1

経験の浅い医師でも患者さんの痛み軽減や検査時間の短縮をサポート

リユース機器の洗浄・消毒の容易化をサポート
洗浄効果の確認
手段を提供*1

大腸内視鏡の自動挿入を目指した研究開発を推進

AI活用

科学

採取した精子の運動性と形 態 をリア ルタイムにトラッキングして いる様 子のキャプチャー画像

オリンパスが提 供 する倒立顕微鏡顕微授精システ
ム「 IX3-ICSI/IMSI 」

61

Chapter 02

Our Strategy

CAOメッセージ

2021 年 3 月期の進捗

当社の今後の成長に合わせた従業員のキャリア開発を促進し、組織を活性化
グローバルなオペレーティングモデルをサポートする、グローバルビジネスサービス（ GBS ）を準備

取締役 執行役 CAO（最高管理責任者）

よりグローバルなオペレーティングモデルへと発展することに役

2021 年 3 月期は、あるべき姿等の概念を定めることに取り組立ちます。次に、効率性を高めることで費用と販管費率に直接的んできたので、2022 年 3 月期は実行に注力していきたいと考えな影響を与えます。さらに、最初に挙げた2点と同様に重要であるています。加えて、2023 年 3 月期に営業利益率 20% 超を達成す

組織の健全性向上に貢献すると考えています。私は健全な組織るための取り組みも進めていきます。

だけが持続可能な組織になり得ると確信しているため、企業文化

また、企業としてESG の取り組みを強化するためにも、特定しの変革や、能力開発、グローバルなチームワークの向上を目的とた重要課題（マテリアリティ）への取り組みを重点的に推進していしたいくつかの施策を実行しています。

きます。私たちはESGの取り組みを、地域的な枠組みで考えるのこのような観点から、Transform Olympusは短期的だけでなではなく、グローバルな観点で捉える必要があります。特に気候

今後取り組む施策

く、長期的にも当社の業績面で多くの貢献をもたらします。私は、変動においてはグローバルな視点が重要で、私たちは気候変動

企業変革プラン「 Transform Olympus 」
を通じて、グローバル化と効率化を図り、組織の健全性を継続的に向上

Transform Olympusで取り組んでいる多くのボトムアップ型のの分野で2030 年までに自社事業所からの CO 2 排出量を実質ゼ施策、オペレーティングモデルやプロセスの改善に向けた8 つのロとする目標を設定したことを公表しました。これは非常に挑戦

重点分野（詳細は次ページをご参照）の施策を実行することによ的な目標設定となっており、当社と同様の目標を設定している日

ジョブ型および成果主義の人事制度への進展

り、企業体質の更なる改善、基盤強化につながると考えています。

本企業はあまりないと思います。

シュテファン・カウフマン

人権については、当社は各国・各地域の法律やガイドラインのグローバルビジネスサービス（ GBS ）の遵守に努めていますが、今後はベンダーやサプライヤーが同様進捗についてお聞かせください。

の人権に関する法律やガイドラインを遵守しているかをモニタリングするようにプロセスを改善していきます。このような ESG の私たちは迅速に意思決定を行っており、

GBSは、当社のグローバルオペレーティングモデルの中核を担取り組みを積極的に実施することで、サステナビリティ・インデッいます。私は GBSこそが、部品の調達からお客様への納品まで

クスの評価も向上させたいと考えています。

従業員は変革を推進することにやりがいとの効率的で統合されたプロセスを実現するとともに、オペレー

責任を感じています
新型コロナウイルス感染症の影響があった
この 1 年間の進捗状況をお聞かせください。

今後の人材採用と人事制度についての考えをます。私たちは、GBSを複数の機能で、すべての地域に展開する

教えてください。

ことを検討していますが、今後は業務の性質により、キャプティ
ブ・シェアードサービスセンターまたは外部委託によるビジネス

当社はパーパス・ドリブン、バリュー・ドリブンの企業であり、若い

プロセスアウトソーシング（ BPO ）のいずれかに移行していきま世代にとってそのような考え方は非常に価値のあるものだと考した2019年3月期の55%超から、2021年3月期には50%以下にす。2022 年 3月期からは、キャプティブセンターまたはBPOでのえています。私たちのすべての活動は、「 世界の人々の健康と安まで低下させることができました。よりグローバルに統合され、バックオフィス系業務の集中管理を開始します。

心、心の豊かさの実現」に結び付いているため、将来の従業員に調和のとれたオペレーティングモデルを構築していくことで、今後複雑かつ、顧客に近い業務に関しては当社のコアコンピタンス

対しては大きなパーパス（存在意義）を提供することができます。

はじめに、新型コロナウイルス感染症の影響を受けられたすべても一層効率性を高めていくことは十分に可能だと考えています。

（中核的な強み）として捉え、キャプティブセンターにて当社の従また、経営陣とすべてのプロジェクトがグローバルに機能していの方々に心からお見舞いを申し上げるとともに、この世界的な危機

日本では2021 年に社外転進支援制度を実施しました。この制

業員が管理し続けます。一方で顧客にとって差別化要因とならなるため、
まさにグローバルな環境を提供することができます。

に対応されている世界中の多くの医療従事者の皆さま、および度の実行は組織全体にとって負担の大きいものでしたが、結果とい間接業務の一部については、BPOによって外部へ委託してい医療機関に感謝申し上げます。このような困難な状況においても、して会社に在籍し続け、推進力を発揮していく人材に対してよりくことになります。

採用方法については、当社ではハイブリッド型に移行しており、新卒採用を毎年継続しながら、中途採用制度の一環として経験

当社では、新型コロナウイルス感染症によるさまざまな変化に多くのキャリア形成の機会を提供するとともに、企業文化の変革

GBSのコンセプトは継続的に進化しており、当社はまだスター

よって、多くのプロジェクトが加速しています。また、地域や組織のを加速させることができたと考えています。当制度は、会社の方トしたばかりです。社内では、すでに複数の部門で業務移管の検社会人にも当社に入社する機会を提供するとともに、社内にない垣根を越えて、
オリンパスを真のグローバル・メドテックカンパニー

向性を十分に理解している従業員に新たな機会を提供すること

討を行っており、今後はそのうちのいくつかの業務をGBSに移能力を持つ方々にも入社していただき、その経験を活かしてもらにするために取り組む従業員の強い意欲と熱意を感じています。

に役立ち、ひいては組織全体を活性化させる機会になったと私は行することで各部門をサポートしていく考えです。

いたいと考えています。

私は、これまでの当社のグローバル化の進展にとても満足し豊富な人材も採用していきます。新卒者や専門性を持った若手

また、
ジョブ型および成果主義の人事制度を導入することも目捉えています。

ています。当社においては年齢や性別、国籍に関係なく人材を登ESG 課題を含めて、中長期的な視点の方針と標としていますが、リーダーたちが新たな制度の中でマネジメン
トしていくためには、ある程度時間をかけて能力を培う必要があTransform Olympus の施策は、
2022 年 3 月期の業績にどのように寄与し、注力していく分野について教えてください。

に多様化しており、多くの従業員がグローバルなキャリア形成に対して意欲的に取り組んでいます。

企業体質の更なる改善および何を実行するにしても、必要となるのは従業員のコミットメントや報いることができます。そして、これは健全な組織を築いていく

基盤強化に貢献すると考えていますか？

能力、連携であるため、私にとっては人事が常に最優先事項でという私たちのビジョンにも沿った施策だと考えています。

用する方針があるため、グローバルなマネジメントチームは非常

また、効率化に関しては、数字が真実を物語っているのではない
減少したにも関わらず、販管費率はTransform Olympusを開始

Olympus Integrated Report 2021

ります。これらを実現することにより、高い成果を上げた人材にす。私たちが取り組むすべてのことは、従業員のモチベーション

かと思います。新型コロナウイルス感染症の影響もあって売上が62

ションのモニタリングの更なる強化を実現するものだと考えていTransform Olympusは、3つの観点で業績に寄与します。まず、によるところが大きいのです。

63

Chapter 02

Our Strategy

Transform Olympus の概要

Transform Olympus

Transform Olympusリーダーの視点
私たちが進めているGo-to-Marketトランスフォーメーションでは、オリンオリンパスは、業務改善と業績、および組織の健全性を向上するを特定しました。ボトムアップ型の施策と並行して、これらの重点ため、全社的な企業変革プログラムをグローバルで展開してい分野の施策をトップダウンで遂行することにより、取り組みを一ます。プログラムの初年度である2019 年には、まず 1,000を超層加速してきました。2021 年には、グローバル・メドテックカン

えるボトムアップ型の施策を立ち上げ、実行してきました。2020

パニーを目指すにあたり重要性の高い取り組みである「 QARA

年では、ボトムアップ型の施策を着実に実行する一方、
グローバ（品質保証・法規制対応）
トランスフォーメーション」を新たに重ルで全社一体となって取り組みを推進するため、7 つの重点分野

点分野に加え、企業変革を推進しています。

パスのカスタマーエクスペリエンス（顧客体験）を向上させるため、営業やカスタマーエクス
ペリエンスを向上させる
顧客エンゲージメント・モデルの進化Go-to-Market

トランスフォーメーション

R&D

トランスフォーメーション

ファイナンストランスフォーメーション

End-to-End（E2E）

サプライチェーン
トランスフォーメーション

デジタル
トランスフォーメーション

グローバル
ビジネスサービス

組織の健全性

QARA（品質保証・法規制対応）
トランスフォーメーション

64

Olympus Integrated Report 2021

化させることに注力しています。顧客とのやり取りにおいて、必要な情報に必要なときにアクセスできるオムニチャネルの世界にシフトしています。
オムニチャネルとは、デジタルやリモート、対面といった各接点でシームレスな顧客体験を提供し、デジタルでの接点と分析によって、営業担当者
が的確なメッセージを相応しいタイミングで、適切なチャネルを通じて、然るべきステークホルダーに発信することを手助けする新しいモデルに移行することを意味しています。

8 つの重点分野の目標と進捗
重点分野

マーケティング、
セールスサポート、サービスを通して、顧客との関係性を進

オリンパスでは、インサイドセールスチームや Eコマース、デジタルマー
目標

グローバルで一貫した Go-to-Market アプロー
チを通じて、
カスタマーエクスペリエンス（顧客体験）を高めるとともに、効率向上を図るを構築し、オムニチャネルエンゲージメント・モデルへの移行を目指します。

3 年間の実行計画を策定

また、すべての地域で顧客満足度調査を定期的に行い、顧客の皆さま

さまざまな接点を通してシームレスな顧客体験を提供し、オ
リンパスと顧客の接点を強化するオムニチャネルの施策等を展開

フロントフェーズでのコンカレントエンジニアリン
グを強化し、顧客の期待に応える革新的な商品の開発を効率的に実現製品を軸にした開発組織から技術を軸にした開発組織へ組織再編を実施間接材調達などのグローバル化やオペレーティン
グモデルの再構築等の複数の全社施策の展開、およびファイナンス部門の役割を抜本的に再定義することにより、経営資源配分の最適化および企業価値の最大化に貢献

間接材調達などのグローバル化を推進

開発早期段階から必要なエンジニアを集めたプロジェクト
体制を開始

ビジネスパートナーとして事業との協働体制を強化するため、グローバルなファイナンス組織の構築や事業計画等の立案手法の適正化を検討開始
グローバル・メドテックカンパニーとして情報開示を拡充し、
ステークホルダーとの対話を強化

部品の調達からお客様への納品まで、全体を統合した E2E サプライチェーンを構築し、顧客満足度およびビジネスの俊敏性の向上、コストの効率化、在庫の最適化を目指す

顧客中心かつ高度に統合・デジタル化されたグローバルサ
プライチェーンコンセプトの運用を開始

全社の ITインフラ基盤を強化し、成長と変革のための ITプラットフォームを提供

全社のグローバルな IT インフラの運用やサービス提供を
サードパーティのプロバイダーに移管

コア・プロセス（顧客に製品やサービスを提供する
プロセス）をデジタル化し、より効果的かつ効率的な運用を推進することにより、差別化されたカスタマーエクスペリエンス（顧客体験）とカスタ
マーソリューションを提供

ファイナンス、セールス、サプライチェーン等を横断したさ
まざまなデータやインサイト（洞察）を提供するグローバル
データ& 分析プラットフォームの構築を開始

間接部門やセールスサポート等の業務の一部を標準化、集約化し、外部へアウトソーシングおよび自社の子会社に移管すること等により、コストや業務効率の最適化を図る

日本、中国、アジアの一部地域の間接業務について、外部のアウトソーシングベンダ ー 、および 中 国 の 大 連に設 立した「 Olympus Asia Pacific Business Management
Services (Dailian) Co., LTD」へ移管を開始

企業変革を通じて定義された人材要件、従業員エ
ンゲージメントおよび従業員満足度のバランスが取れた健全な組織と企業文化を構築目標とする企業文化の定義を明確化

能力開発やスキルセットの構築とともに、品質保証の組織やプロセスをグローバルに統合し、患者さんの安全を最優先とした品質とコンプライアン
スをグローバルで確立

ケティング、データサイエンスの活用といった新たな機能やチャネル、能力

進捗

多様性のある人材と強化したガバナンスにより、
グローバル
サプライチェーン体制を構築

からのフィードバックを分析することで世界中の顧客の満足度とロイヤル
ティの向上を目指します。
私は、Go-to-Marketトランスフォーメーションに関わるすべての人た

Go-to-Market

ちがコミットメントを持ち、深く変革に関わっていること、そして新しいケ

トランスフォーメーション
コマーシャルエクセレンスリーダー

イパビリティを構築し、ビジネスのやり方を変え、より顧客志向になること

ミゲル・ホドラとを誇りに思っています。

を目指し、変革をグローバルに進めていこうと意欲的に取り組んでいるこ

私は、サプライチェーン CoE（ Center of Excellence ）のリー
ダーとして、
プランニングからデリバリーまでEnd to End（ E2E ）でのトランスフォーメーションを進めています。オリンパスのサプ
ライチェーンは、在庫をそれぞれのリージョンで管理する等、地域ごとに最適なオペレーションを行ってきたため、全社的に見ると一部非効率なプロセスがあったと認識しています。これを改善する
ため、本社および各リージョンの代表で構成された新たなグロー

顧客中心、かつ効率的で、持続可能なサプライチェーンを目指す

バルな組織とリーダーシップチームを発足させ、E2E で統合されて取り組んでいます。グローバルで統合したインフラの整備、デー

End to Endサプライチェーン
トランスフォーメーション
サプライチェーンセンターオブ
エクセレンスリーダー

タに基づいたパフォーマンス指標の構築も進行しており、
グロー

片山 友美

効率的かつ持続性のあるサプライチェーンの目指す姿を策定し、IT 、財務・経理、製造・調達部門等と連携を図りながら実行に向け

バルでの在庫の適正化を目指しています。
併せて、サプライチェーンの知識強化・グローバル人材育成を

エンゲージメント強化と組織活性化のためのグローバルサ
ウンディングボード体制を構築し、目標とする企業文化とのギャップを埋めるための施策をグローバル従業員調査の結果を踏まえながら展開目指したプログラムを企画・遂行することにより、マインドセットを人材登用、品質保証のプロセス管理や技術、品質の安全性を重視する文化等を横断する QARA のビジョンや目標を設定

リーな供給を図り、グローバル・メドテックカンパニーとしてビジネ変える取り組みも行っています。グローバルチーム一丸となって変革を推進することにより、リードタイムの削減や製品のタイム
ス、患者さんへの貢献を追求していきます。

65

Chapter 02

Our Strategy

企業文化の醸成

企業文化における進化

日本におけるグローバル・

コアバリューサーベイは、幅広い範囲をカバーしています。43のコミュニケーション・プログラム

さまざまな従業員が参加します。
国と地域、18の言語で実施され、オリンパスでは、各国・各地域の従業員の言語や文化の多様性を健全な組織に向けた新しい職場環境

大 切にしています。また同 時に、グローバル・メドテックカンパ

オリンパスの企業文化を育む
オリンパスでは、企業変革の一環として健全な組織の実現を目指し、企業と従業員の双方の視点から総合的に企業文化の向ニーとして円滑な国際コミュニケーションが不可欠であると考新型コロナウイルス感染症の感染拡大により、私たちの働き方

えています。

は劇的に変化しました。2020 年は、あらゆる国や地域で、テレ

日本では、新たなグローバル・コミュニケーション・プログラムとができます。ここでは、従業員同士の協力を促し、それぞれの役割において最高のパフォーマンスを発揮できることを目指

によって英語力や異文化理解の支援を行います。当社の社員で用したオンラインミーティングが日常となった年でした。 今です会社の取り組みとして、「グローバル・リーダーシップ・コンピテンシー・モデル」と「グローバル・コミュニケーション・プログ

あれば誰でも自身の国際コミュニケーションスキルを高め、グは、日常の業務に「ニューノーマル」を適応させ、引き続き協力

ラム」について解説します。また、従業員の自己成長とモチベーションの維持を支援するものとして、「グローバル実行力強化

ローバル企業であるオリンパスで地域や役割を超えたチーム

や連携を生み出すための状況を整えようとしています。しかし、研修」「コアバリューサーベイ」「グローバルな職場環境の変化への取り組み」などについて解説します。

ワークに貢献することができます。このプログラムの目的は、互いに机を並べ、直接会って仕事ができることの重要性も忘れ

チーム内やステークホルダーとの間で効率的にやり取りできるてはなりません。

よう言語面で自信をつけることです。任意参加のプログラムで2021年4月、私たちは米国ボストン近郊のウェストボローに新しはありますが、あらゆる従業員が自己啓発の機会として利用すい拠点を開設しました。このキャンパスは、治療機器事業のグローることを推奨しています。

バル統括拠点であるとともに、米州エリアの医療技術革新の拠点

グローバル・リーダーシップ・

GLCM に従って継続的に採用・育成していきます。そのようなコンピテンシー・モデル（ GLCM ）リーダーには大きな期待を寄せており、戦略的目標達成への能

現在は初級者から中級者に向けたプログラムを実施しておでもあります。もう一つの重要な進展は、日本の八王子事業所の力を身に着ける機会を体系的に提供していきます。GLCM のり、参加者は外部機関が毎日提供するオンラインの英会話レッ

改築です。R&D、製造、QARA、営業マーケティング等の部署に所グローバル人事戦略の一環として、オリンパスは 2022 年 3 月期

10 個のコアコンピテンシーによって、個人としての仕事の成功

スンを最低 6ヵ月間受講します。さまざまな部署や関係会社からより属する5,000人以上の従業員にとって、部署を超えた連携と、より「 グ ロ ー バ ル・リー ダ ー シップ・コ ンピ テ ンシ ー・モ デ ルと人間関係とにおいて必要なバランスを見つけられるよう、
リー

3,000 人以上の従業員が参加しており、持てるスキルを伸ばし、効率的な業務の実現によって、より健全な組織を実現する場所と（ GLCM ）」を導入しています。このモデルは、事業環境の変革

ダーたちに必要かつ重要な着眼点を提供していきます。

の中で従業員をリードしていくために必要なことについて、社内のあらゆるリーダーが同じ認識を持てることを目指します。

グローバル「実行力強化」研修

才 能 を 開 花 さ せ る機 会となって い ます 。な お 、最 終 的 には 、なる予定です。また6月には新しいEMEA統括会社のオフィスが開TOEIC800 点以上の従業員にも総合的なプログラムを提供す

設され、協議、創造性、革新、
フレキシブルな働き方を促進する職る予定です。

場環境を、1,200人の従業員に提供する準備が整っています。

健全な組織はすべての従業員にメリットをもたらさなくてはなりません。その実現のため、GLCM の 10 個のコアコンピテン

オリンパスの企業文化を育てるためには、私たち自身の取り
オリンパスでは、組織改革を推進するべく、従業員の実行力の向組みも大切です。そのために、ドイツの従業員たちが働き方を内

シーは、リーダーが未来に向けて構築し、結果を出し、人々や自上を目指した研修プログラムと、それに付随するベストプラク

部から改善し、さらに発展させる機会を作りました。
「 OlyPilots 」

分自身を導く指針となります。

ティスを提供しています。

と呼ばれる、4 0 人 の 社 員が職 場を代 表し、ハンブ ルクにある

Our Core Values をベースとした GLCM は、Our Core

この研修は、
グローバルなチームワークに向けた共通の言語

Valuesに資する行動や能力を示すことができるようオリンパスとフレームワークを確立することを目的としています。またオリのリーダーを支えます。そうすることで、オリンパスのリーダー

ンパスは、多忙な業務を効率的に管理することが健全な組織では、ビジネスモデル、組織、プロセスを変革するという大きな目標あると考え、専門的な能力開発を支援しています。この研修ではの達成に向け、従業員を力づけ、引き込んでいくことができます。

スキルトレーニングを実施し、コミュニケーションの向上や、業務

さらに、将 来 を 見 据 え、オリンパスを 背 負って 立 つ 人 材 をの優先順位付け、効果的なミーティング、有用なフィードバックを主とした戦略的ツールキットを提供しています。

GLCM の 10 個のコアコンピテンシー
Build for the future

Deliver results

戦略的思考

成果の創出

イノベーションの推進

判断の質
関係者間の調整

Lead people

Lead self

意欲の喚起

信頼の獲得

コラボレーション

多様な状況への適応

人材の育成

66

ワークはもちろん、世界中に導入しているMicrosoft 365を活上に取り組んでいます。この企業文化があってこそ、「 Our Core Values 」に沿ったオリンパスの目的を持続的に実現するこ

Olympus Integrated Report 2021

EMEA 統 括 会 社で働きながらワークショップや 協 議を行 い 、
日々の業務でオリンパスのコアバリューを体現しながら、新しい受講の様子

受講時の画面

働き方の議論と模索を重ねています。

コアバリューサーベイの実施
オリンパスのコアバリューサーベイは、持続可能な職場づくりと2020 年の開始以来、世界中で 2,600 人以上の従業員がこのいう私たちの目標を支える、従業員エンゲージメントの重要な研修を修了しています。当初は職制を対象としていましたが、今ツールです。従業員の声に耳を傾け、その体験や彼らが求める

後は世界中の全従業員を対象に実施する予定です。研修は 2 種

ものを会社が知る手段となっています。

類の形式があり、インストラクターによるオンラインと対面によ

調査は当社の経営理念に基づいており、収集したデータはる研修のほか、オンラインのみの受講も可能となっています。

Our PurposeやOur Core Valuesが日々の業務でどのように研修を通じたベストプラクティスの提供は今後も引き続き行実践されているかを把握するためにも役立てられています。加

われ、私たちの目標や行動を導いてくれます。世界中どこにいてえて、この調査は私たちが目標としている健全な組織と現実とも、互いに健全な協力関係を築けるようになります。研修を行うの違いを明らかにします。また改善すべき分野を優先順位ととことで高い基準を保ち、組織の健康度と戦略的目標の達成に向もに特定し、グローバルおよび地域レベルでそれぞれに合った

け、より互いに協力し、責任感を持ち続けていくことができます。

施策を練ることができます。

EMEA 新オフィス

OlyPilotsワークショップの様子

67

3
Our Setup
特集では、取締役 4 人が、さまざまな変革を実行してきた 2 年間を振り返るとともに、今後のコーポレートガバナンスの在り方について語ります。
また、企業価値向上の土台となる
コーポレートガバナンスに関する取り組みもご紹介します。

Contents

68

70

取締役

73

ガバナンス座談会

78

コーポレートガバナンス

90

リスクマネジメント

91

情報セキュリティ

92

情報開示

Olympus Integrated Report 2021

69

Chapter 03

Our Setup

取締役 （2021年6月24日現在）

取締役 代表執行役 社長兼CEO

取締役 執行役 CAO（最高経営責任者）（最高管理責任者）

取締役

社外取締役

社外取締役

竹内 康雄

シュテファン・カウフマン

古閑 信之

藤田 純孝

神永 晉

Yasuo Takeuchi

Stefan Kaufmann

Nobuyuki Koga

Sumitaka Fujita

Susumu Kaminaga

1957年 2月 25日生
1980年 4月 当社入社
2005年 4月 オリンパスメディカルシステムズ
株式会社統括本部長

2009年 4月 Olympus Europa Holding GmbH取締役

2009年 6月 当社執行役員
2011年 10月 Olympus Europa Holding
GmbH 取締役会長
2012年 4月 当社取締役（現任）
当社専務執行役員
当社グループ経営統括室長

Olympus Corporation of theAmericas 取締役会長（現任）Olympus Corporation ofAsia Pacific Limited 董事
2013年 3月 Olympus Europa Holding SE 取締役
2015年 4月 当社経営統括室長

2016年 4月 当社副社長執行役員
当社チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）
当社地域統括会社統括役員

2019年 4月 当社代表取締役
当社社長執行役員
当社チーフエグゼクティブオフィサー
（現任）
（CEO）

2019年 6月 当社代表執行役社長（現任）

1968年 1月
1990年 9月
2000年 10月
2003年 5月

24日生
Karstadt AG 人事機能勤務
Thomas Cook 人事部長
Olympus Europa GmbH
（現Olympus Europa SE & Co.KG）
人事部ゼネラルマネージャー

2008年 4月 同社コーポレート部門マネジング・
ディレクター

2011年 11月 同社エグゼクティブマネジング・
ディレクター

2013年 9月 同社コンシューマ事業マネジング・
ディレクター2017年 4月 当社執行役員
2019年 4月 当社チーフアドミニストレイティブ
オフィサー（CAO）（現任）
Olympus Europa Holding SE
スーパーバイザリーボード（チェアマン）（現任）

2019年 6月 当社取締役（現任）
当社執行役（現任）1955年 9月 14日生
1978年 4月 当社入社
2002年 4月 白河オリンパス株式会社
代表取締役社長

2006年 4月 当社人事部長
2009年 6月 当社執行役員
オリンパスメディカルシステムズ
株式会社取締役

2009年 7月 同社製造サービス本部長
2010年 4月 会津オリンパス株式会社
代表取締役社長

2014年 4月 当社コーポレートサービス本部長
2017年 6月 当社常勤監査役
2019年 6月 当社取締役（現任）1942年 12月
1965年 4月
1995年 6月
1997年 4月
1998年 4月
1999年 4月
2001年 4月
2006年 4月
2006年 6月
2007年 6月

24日生
伊藤忠商事株式会社入社
同社取締役

1946年 12月 3日生
1969年 5月 住友精密工業株式会社入社
1995年 3月 Surface Technology Systems Ltd.

同社常務取締役
同社代表取締役常務取締役
同社代表取締役専務取締役
同社代表取締役副社長
同社代表取締役副会長
同社取締役副会長

代表取締役

2000年 6月
2002年 6月
2004年 6月
2012年 6月
2012年 10月

株式会社オリエントコーポレーション
取締役

2008年 6月 伊藤忠商事株式会社相談役
古河電気工業株式会社取締役
日本興亜損害保険株式会社

住友精密工業株式会社取締役
同社常務取締役
同社代表取締役社長
同社相談役

SKグローバルアドバイザーズ株式会社
代表取締役（現任）2012年 12月
2016年 6月
2019年 5月
2020年 6月

株式会社デフタ・キャピタル取締役（現任）
当社取締役（現任）
一般社団法人エレクトロニクス実装学会会長
東レ株式会社取締役（現任）（現 損害保険ジャパン株式会社）監査役

2009年 6月 日本板硝子株式会社取締役
2010年 4月 NKSJホールディングス株式会社（現 SOMPOホールディングス株式会社）〈重要な兼職の状況〉

SKグローバルアドバイザーズ株式会社代表取締役
株式会社デフタ・キャピタル取締役
東レ株式会社取締役

取締役

2011年 6月 日本CFO協会理事長（現任）
2012年 4月 当社取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
日本CFO協会理事長

70

Olympus Integrated Report 2021

71

Chapter 03

Our Setup

ガバナンス座談会

取締役

1951年 5月
1978年 4月
2000年 6月
2003年 4月

社外取締役

社外取締役

社外取締役

岩村 哲夫

桝田 恭正

岩﨑 淳

Tetsuo Iwamura

Yasumasa Masuda

Atsushi Iwasaki

30日生
本田技研工業株式会社入社

1957年 2月 27日生
1980年 4月 藤沢薬品工業株式会社

同社取締役
ホンダサウスアメリカ・リミターダ
取締役社長
モトホンダ・ダ・アマゾニア・リミターダ
取締役社長
ホンダオートモーベイス・ド・ブラジル・
リミターダ取締役社長

2006年 6月 本田技研工業株式会社常務取締役
2007年 4月 ホンダノースアメリカ・
インコーポレーテッド取締役社長
アメリカンホンダモーターカンパニー・（現 アステラス製薬株式会社）入社

2008年 6月
2011年 6月
2012年 4月
2012年 6月
2017年 4月
2017年 6月

同社執行役員経営推進部長
同社執行役員財務担当兼経営推進部長
同社執行役員財務担当（CFO）
同社上席執行役員財務担当（CFO）
同社上席執行役員社長付
有限責任監査法人トーマツ独立非業務

執行役員（
* 現任）
2018年 6月 デロイトトーマツ合同会社独立非業務
執行役員（
* 現任）

永続的な進化を図る
コーポレートガバナンス

1959年 1月 9日生
1990年 11月 センチュリー監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）入所
1991年 3月 公認会計士登録
1997年 3月 不動産鑑定士登録
1997年 12月 センチュリー監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）社員
2005年 9月 岩﨑公認会計士事務所長（現任）2013年 6月 井関農機株式会社取締役（現任）2015年 6月 日本ハム株式会社監査役
2016年 6月 当社監査役
2019年 6月 日本ハム株式会社取締役（現任）

当社取締役（現任）Transform Olympusと経営戦略を実行してきたこれまでの 2 年間を振り返るとともに、今後のコーポレートガバナンスの在り方について 4 人の取締役が議論をしました。

当社取締役（現任）インコーポレーテッド取締役社長

2008年 6月
2011年 4月
2011年 6月
2012年 4月
2012年 6月
2013年 4月
2014年 4月

本田技研工業株式会社専務取締役〈重要な兼職の状況〉〈重要な兼職の状況〉

同社取締役専務執行役員

有限責任監査法人トーマツ独立非業務執行役員*

岩﨑公認会計士事務所長

同社専務執行役員

デロイトトーマツ合同会社独立非業務執行役員*

同社代表取締役

井関農機株式会社取締役
日本ハム株式会社取締役

同社副社長執行役員*2021 年 7 月17日付で退任

同社リスクマネジメントオフィサー
同社コーポレートブランドオフィサー
アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド取締役会長

2017年 6月 当社取締役（現任）

社外取締役

社外取締役

社外取締役

デイビッド・ロバート・ヘイル

ジミー・シー・ビーズリー

市川 佐知子D. Robert Hale

Jimmy C. Beasley

Sachiko Ichikawa

1984年 12月 21日生
2007年 9月 The Parthenon Group（現 EY-Parthenon）入社
2009年 1月 Strategic Value Capital* アナリスト
2009年 6月 The Parthenon Groupシニアアソシエイト
2010年 5月 同社プリンシパル
2011年 1月 ValueAct Capital Management L.P.
入社

2012年 12月
2014年 5月
2015年 3月
2015年 8月

同社バイスプレジデント
同社パートナー（現任）MSCI Inc.ディレクター
Bausch Health Companies Inc.
ディレクター2019年 6月 当社取締役（現任）
2021年 6月 JSR株式会社取締役（現任）1963年 4月 6日生
1986年 3月 Roche Laboratories（Division of Hoffman LaRoche）地区
マネージャー

1989年 6月 C.R. Bard Inc.バイスプレジデント
営業マーケティング担当

2003年 6月 同社Bard Access Systems部門

プレジデント2009年 5月 同社グループ・バイスプレジデント
2013年 6月 同社グループ・プレジデント2018年 5月 ValueAct Capital Management L.P.
アドバイザー*

Olympus Integrated Report 2021

公益社団法人会社役員育成機構監事
田辺総合法律事務所パートナー（現任）

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者／指名委員）

社外取締役（取締役会議長／指名委員会委員長）

社外取締役（監査委員会委員長）

社外取締役（報酬委員）

竹内 康雄

藤田 純孝

桝田 恭正

ジミー・シー・ビーズリー

アンリツ株式会社取締役
公益社団法人会社役員育成機構理事

2018年 4月
2018年 5月
2020年 6月
2021年 6月

米国公認会計士登録
株式会社良品計画監査役（現任）
公益社団法人会社役員育成機構監事（現任）
東京エレクトロン株式会社取締役（現任）
当社取締役（現任）

執行と監督の両輪で進展する役割を明確にできたことは、当社のコー

藤田 私は取締役会議長として、グルーTransform Olympusと経営戦略

ポレートガバ ナンスの さらなる改 善にプ経 営 執 行 会 議（ Group Executive

おいて大きな意 味を持っていると考え

Committee 、以下 GEC ）にもオブザーています。また、Transform Olympus

バーとして参加していますが、GEC の議〈重要な兼職の状況〉
田辺総合法律事務所パートナー
株式会社良品計画監査役*エグゼクティブアドバイザーの役割は、ValueAct CapitalManagement L.P. 社のコンサルティングであり、同社の従業員ではありません。本コンサルティング契約は、2019 年 3
月に終了しています。

72

米国ニューヨーク州弁護士登録

へのコンサルタント兼エグゼクティブ〈重要な兼職の状況〉* The Parthenon Group の投資子会社

田辺総合法律事務所入所

2005年 1月
2009年 11月
2011年 1月
2015年 6月

プレジデント

2007年 4月 同社Bard Peripheral Vascular部門

2019年 6月 当社取締役（現任）
ValueAct Capital Management L.P.パートナー
JSR株式会社取締役

1967年 １月 17日生
1997年 4月 弁護士登録

公益社団法人会社役員育成機構監事
東京エレクトロン株式会社取締役

竹 内 コーポレートガバナンスとは、執行側のリーダーシップや実行力と、取締の根幹にある課題認識をチームで共有論も 2019 年以降この 2 年程で一層活発

役会のモニタリングや指導力との掛けし、一 丸 となって 施 策 を 進 め る 中 で 、になり内容も充実、執行側の経営執行力合わせです。2019 年 6 月に当社は指名

執 行 側 の チ ー ムワークも 高まり、このも着実に向上しているという印象を持っ

委員会等設置会社に機関設計を変更し2 年程は特にうまく機能していると感じています。また、取締役会とGEC の構成

ましたが、これにより取締役と執行役の

ています。

を見ても、
グローバル化は間違いなく進73

Chapter 03

Our Setup

ガバナンス座談会に常に取り組んでいくことを風土として速かつ的確に対応した経営陣に対して、療を受けられない方々にどのように医療定着させていかなくてはなりません。ビ

どのような報酬内容にすべきか検討し、アクセスを提供するのかという難しい課

ジネスモデルの変革だけでなく、グロー

新型コロナウイルス感染症の拡大によ

題にチャレンジする、という視点でも議

バルな社員が健全な組織になることに対る事業環境への影響も鑑み、報酬制度論をしていきたいと考えております。

して一層コミットするとともに、最大限にの見直しを報酬委員会で議論しました。

ビーズリー 当社は過去、いくつものイ能力を発揮できるような風土を醸成する

また 2021 年 3 月期からは、経営戦略

ノベ ーションを実 現してきましたが、現ことも課題だと認識しています。

ていますが、さまざまな理由で必要な医執行と監督のコミュニケーション
を通じ、コーポレート
ガバナンスを強化
竹内 康雄

た開発パイプラインの強化や研究開発目指す企業像に沿ったは、長期インセンティブ報酬に重きを置

プロセスの改善、それらを実現する人材報酬制度の実現いており、他社と比較した TSR（株主総利回り）など相対的な評価も含まれていの確保に重点的に取り組んでいます。また、イノベーションを促進していくため

竹内 報酬制度は、手本のようなものをます。報酬制度はすべてのステークホルには企 業 風 土 の 醸 成が欠かせず、強 力

導入しても、各社固有の状況にマッチしダーを意識するものを目指しています。

んでおり、Transform Olympusと経営ンを設けており、これはモニタリングの2019 年に発表し、現在まで推進中です

なチームワークと部門横断的な取り組ない、という掛け違いが起りやすいもの

今後は、
グローバルに優秀な人材を獲戦 略は全 体として着 実に進 展している

観 点でユニークな取り組 みだと考えてが 、そ の 進 捗・評 価 を ベ ー ス に 、現 在みが必要です。技術者だけでなく、マーで、検討は非常に難しいと思っています。

得できる魅力的な報酬制度の設計が課のではないでしょうか。

います。この機会を通じて、取締役会の2021 年 12 月に公表を予定している新ケティングや研究開発、法規制、品質管

しかしながら、私はこの 2 年程で執行側題だと考えています。どの国においても桝田 世界をリードするメドテックカンパ

議論の中から課題を洗い出して執行側

たな医療ビジネスの戦略を取締役会で理、製造等、すべての従業員が目標を達と報酬委員会の積極的なコミュニケー

魅力のある、報酬体系のグローバルスタ

ニーへと成長し、世界の人々の健康と安にフィードバックしており、取締役会でのも議論しています。

成するために協力することで、私たちのションによって相互理解が一層進み、当ンダードの構築こそ、報酬制度を進化さ

心、心の豊かさの実現に貢献する、とい

適 切な議 論にもつながっていると考え桝 田 私が新たな医 療ビジネスの 戦 略

未来は非常に明るいものになります。

社の経営戦略や向かう方向に報酬制度せる上で当社と報酬委員会が今後目指うオリンパスのパーパス（ 存 在 意 義 ）にています。

に期待しているのは、患者さんへのさら

竹内 これまでは医療分野のコア技術をが合致するように改善されてきたようにすべきことだと考えています。

沿って、ぶれずに戦略を遂行し、社内外

ビー ズリー 当 社 の 執 行 側と取 締 役 会なる価値提供に尽きます。従来、当社はいかに継 承していくかが戦 略 の 中 核に感じています。

桝田 私は 2021 年 6 月まで報酬委員をに対してしっかりコミュニケーションをの 間にはフィードバックの 好 循 環 が あ

技術志向で、技術における自前主義のイあったとすると、今後はこれに加えて、ペビーズリー 昨年は、新型コロナウイル

務めていましたが、執行側が当社のパー図っていることも重要な要素の一つだとり、非常に良いプロセスになっているとノベーションが R&D だと捉えているようイシェント・ジャーニーの中でどのようにスの感染拡大という未曽有の事態に直パスに沿った経営戦略を実行する中で、思います。そして、医療分野への集中や思 います。執 行 側は主 要な施 策や指 標に見えました。
しかし今後は、患者さんの価値を提供し、当社が得意とする領域を面しましたが、非常に不確実な環境下により良 い 成 果を残した人 材に報 いるたグローバルな事 業 基 盤 の 構 築 、研 究 開を定期的に取締役会に報告しています

診断から治療、その後の生活に至るまで広げていくかという点も重要な課題になおいても、当社の経営陣は強固で、安全め、業績連動部分の割合を高めることが発の強化と効率化、さらには M&A の実が、より詳細な情報を共有する必要があの道のり（ペイシェント・ジャーニー）のると考えています。加えて、当 社がメドな 経 営 基 盤を築くことに取り組 みまし重要であると考え、推進してきました。こ行 など、グロ ー バ ル・メドテックカンパ

る場合には別途機会を設けています。取

中で、どのように当社の価値提供を最大

テックカンパニーとして、
このような課題

た。2021 年 3 月期は、パンデミックに迅

れは今後も引き続き重要な課題であるニーとして持続的に成長するために、着締 役と執 行 役との 間に多くのコミュニ化できるかが課題になると思います。そ実かつ加速度的に変革を進めることがケーションがあることで取締役会は重要のためには研 究 開 発 部 門をはじめとすできていると思います。

な問 題を非 常によく把 握できているとる社 内 の 各 部 門 の 連 携 、外 部 企 業 等と

藤 田 指 名 委 員 会 等 設 置 会 社という機思います。

のアライアンス、あるいは M&A を含め

関設計においては、執行はスピード感をた総合力で取り組む必要があります。

持って経営を行い、取締役会は監督を強グローバル・メドテックカンパニー

また、
この医療ビジネスの戦略の議論

化するという各々の役割のもとで、取締としての中長期的なビジョンを描くの中では、サステナビリティの視点での役会が議論すべき課題は何なのかを常ステージに移行提言もしていきたいと思います。特にヘ半期ごとに定期的に開催する社外取締

藤田 グローバル · メドテックカンパニー

いう大きな課題があり、各社これに取り役意見交換会のほかに、毎 回 の 取 締 役として成長していく中で、当社がどのよ組んでいるという状況です。当社もマテ会後に社外取締役のみが参加する意見

うな企業像を目指すかは中長期的に重リアリティの 一つに、「医療機会の幅広交換のための、エグゼクティブ・セッショ

要 な 課 題 で す 。そ の 為 の 経 営 戦 略 をい提供およびアウトカムの向上」を挙げに意識することが重要です。当社は、四74も踏まえて長期インセンティブ報酬の中に ESG を加えました。当社の報酬制度

在の経営陣は次のイノベーションに向け

Olympus Integrated Report 2021

ルスケア業界には、従来医療アクセスと企業価値の向上に資する株主・投資家との対話や情報開示を充実藤田 純孝

75

Chapter 03

Our Setup

ガバナンス座談会と感じています。ESG に関しては現在、締役と執行役の評価と選任を行う重要

トリックスには、改善の余地があると思い

世 界 の 代 表 的 な E S G 投 資 指 標で あるな機関で、当社では毎年、先ず取締役とます。指 名 委 員 会としてはサクセッショ

Dow Jones Sustainability Index

執行役の評価を行うとともに、次の選任

ン・プランの検討を進めており、執行役（ DJSI ）を、業績連動型株式報酬の評価に向けた基準を見直しています。経営のに関しては多様な評価を加えました。現基準の一つとして採用していますが、当執 行はあくまでも執 行 陣が行うもので状では、次世代を担う期待のある人材を社独自の評価指標の設定も含め、将来あり、執行役の評価を行い、サクセッショ

指名委員会の中で継続的に評価するま間のフィードバックの的な可能性について議論を重ねており、ン・プランや将来的なメンバー構成、選

でには至っていませんので、次のステッより経営の実態に即した報酬制度を目任を検討することこそ、指名委員会におプで実行していくものと考えています。

指していく必要があると思います。

ける極めて重要な課題であると位置づ

ビーズリー ここ数年、執行役の一人ひ

藤田 当社の報酬委員会では、毎年さま

け、とりわけ執行役のサクセッション・プ

とりと関わる中で、当社が指名委員会をざまな課題に対応して変更や改善を加えランに注力しています。また、将来的な中心に強固な執行チームを築いてきたていますので、今後もしかるべく報酬制

取 締 役 会 の 構 成については、経 営 の 方ことを実感しています。サクセッション・

度も進化していくものと思います。皆さ向に沿った 構 成 を 検 討 するため 、スキプランの 検 討が重 要であるという竹 内んの意見に加えて私の視点からは、役員

ル・マトリックスの分析と課題の抽出をさんのコメントはその通りで、今後、サク

しい課題を次年度に向けてフォローする

ように、取締役会に必要なことは継続的

藤田 私は当社の執行側が定期的かつ報酬に関するその他の課題としては当社

継続して行っています。

セッション・プランを発 展させていく上ことを行っています。その過程で当社でなプロセスです。新たな 経 営 課 題が増

随時に株主・投資家との対話を実施してがグローバル・メドテックカンパニーを目桝田

指 名 委 員 会 でグ ロ ー バ ルリー

では、指名委員会と報酬委員会との協力

は取締役会の実効性評価に外部の知見

え、ビジネスが進化し続ける中、私たちきたという認識を持っており、その考え指す中で必要となる、優秀な人材の確保

ダーのタレントレビューが実施されるなと調整が一層重要になってくると感じても入れ、第三者評価に非常に近い、客観

は自らが置かれている環境の変化に適方や意 見を含め、対 話 の 内 容が取 締 役を目的とした魅力的な報酬制度の設計

ど、竹 内 さ ん のリー ダ ー シップ で サクいます。

性を持った分 析と課 題 抽 出を行ってい応できるように、コーポレートガバナン

会に報 告され共 有されているという点ます。

スを強化し続けなければなりません。

でも、望ましい状況であると思います。

好循環が会社を前進させる
ジミー・シー・ビーズリー

や、役員報酬に係る情報の対外開示の充セッション・プランの整備は進んでいる

実が挙げられると考えています。委員会と感じています。

永続的に取り組む取締役会の桝田 2021 年 3 月期の実効性評価は、2を中心に今後も議論を深化させ、課題に

竹 内 当 社 を 変 革 する上 で 、リー ダ ー

実効性向上つの分科会で議論した上で全体でも議

株主・投資家とのさらなる投資家との対話の機会を持つことも有ついても改善することに期待しています。

シップを発揮できる執行チームをつくる論し、そこから出てきた分析と課題認識対話の充実益であると考えるので、検討の余地があために、私も指名委員会に加わっていま

藤田 実効性評価は、従来からの方法をに基づいて最終的に取締役会で議論を

今後は社外取締役がより直接的に株主・ると思います。

強固な執行チームを築いてきたす。取締役会に関してはどのような構成

毎年改善し、問題を取締役会全体で共有して 導き出したも の です 。議 論 の 過 程

ビーズリー 従来執行側を中心に行って

竹内 私が株主・投資家との対話を行う

指名委員会にするべきかスキル・マトリックスを数年しながら行うことに大きな意味がありまで、取締役と執行役との相互理解が一層いる株主・投資家との対話について、私ようになって 10 年近くになりますが、そ前より整理しており、2021 年 5 月に公表す。即ち、前年度に認識した課題の改善

深まり、経営環境および課題の共通認識

たちは取締役会で定期的に報告を受けの 時 々に置 かれて いる会 社 の 状 況にしました。
しかし、今回開示したスキル・マ

状況の評価と当該年度の評価からの新をもって、次の議論に結びつけるというています。これは株主・投資家の意見やよって求 められる情 報 が当 然 変 わりま

プロセスそのものも有意義でした。

考え方を知ることに役立っており、特にす。直近では、グローバル・メドテックカ

竹内 コーポレートガバナンス強化の目

関心事項を把握しておくことは重要だとンパニーを目指す企業として、情報開示

的は将来の持続的な成長の担保です。

思います。

も含めた対話の在り方、姿勢をそのレベ

取締役会の実効性の向上には永続的に

桝田 当社では、株主・投資家との対話

ル相応とすることが課題であり、引き続取り組 む 必 要 が あり、実 効 性 評 価 もまを積極的に進めており、社内外より一定

き情報開示の拡充に取り組み、株主・投た、試 行 錯 誤 の 繰り返しとなります。その評価を受けていると考えていますが、資家の皆さまとの建設的な対話を行っのため、当社では毎年工夫して担保力を今後も継続的に対話を強化していくことていきたいと考えています。

上げることに注力してきましたが、そのが必要になると思います。対話において藤田 指名委員会は、会社を経営する取サステナビリティの視点も踏まえ、
パーパスに沿った戦略の遂行を支える
桝田 恭正

76

執行側と取締役会のOlympus Integrated Report 2021

結果、当社の取締役会の実効性は向上

は、研究開発活動や開発パイプライン、していると感じています。

そ の 他 経 営 の 重 要プロジェクトの 進 行

ビーズリー 2021 年 6 月からは女性の状況を含む戦略情報や定性情報を中心

社外取締役が加わるなど、取締役会はさに、今後より深い情報の開示を進めるこらに多様化しています。竹内さんが言うとが重要になるのではないでしょうか。

77

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス
オリンパスにおけるコーポレートガバナンスの特徴

コーポレートガバナンス体制図（ 2021 年 6 月 24 日現在）

株主総会

1

グローバル・メドテックカンパニーに相応しいコーポレートガバナンス体制の構築

選任・解任

取締役会における社外取締役 * 1
取締役会（任期 1 年）

社内取締役
取締役の
選解任議案の決定

2019 年 6 月より指名委員会等設置会社へ移行し、経営の意思決定機能・業務執行機能の迅速化、経営の監督機能の強化を実現

社内取締役 3 名・社外取締役 8 名 議長：独立社外取締役
選定・解職

社外取締役

2

73%

選定・解職

指名委員会

選定・解職

報酬の決定

報酬委員会

監査

選定・解職

監査委員会

連携

透明性および実効性の高い経営
取締役会の議長が独立社外取締役

監督機能*1 全員が独立社外取締役

取締役の過半数が社外取締役であり、そのうちの全員が独立性を有する
多様性に富んだ、豊富な経験・知見を有する独立社外取締役
各委員会の委員長が、独立社外取締役

監督

取締役会におけるダイバーシティ
日本以外の国籍の取締役

各委員会の過半数を独立社外取締役で構成
独立社外取締役への事前説明や、独立社外取締役のみの会合を通じた 情 報 共 有と相 互 の 意 見 交 換 、また そ の 結 果を執 行 役 へフィードバックする等、実効性の向上に向けた取り組みを実施

女性取締役

3
1

報告

報酬の決定

監査

指示

報告

会計監査人

執行機能
代表執行役
執行役

/ 11 名

指示

内部監査
報告

グループ経営執行会議

監査
連携

監査

社外取締役

/ 11 名各機能部門・各事業部門・本社部門・グループ会社

社内取締役

コーポレートガバナンスの変遷
FY2012FY2014FY2015FY2016FY20172010 年経営基本計画（ 10CSP ）FY2021

FY2022

グローバル化のネクス
トステージへCorporate Strategy

中期ビジョン

2016 経営基本計画（ 16CSP ）経営再建ステージ（信頼回復・体制強化）

持続発展ステージ（足下固めと攻めの事業ポートフォリオ構築）

真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍に向けて監査役会設置会社

指名委員会等設置会社

社内取締役

独立社外取締役

取締役

社外取締役が半数以上
社外 3 名／社内 12 名

女性

委員会

FY2020

新経営体制が発足

取締役会議長日本以外の国籍

FY2019企業変革プラン「 Transform Olympus 」を発表

経営体制

構成

FY2018

過去の損失計上先送り問題が発覚

年表

経営計画

FY2013

社外 6 名／社内 5 名

社外 8 名／社内 5 名

社外 5 名／社内 5 名

1名

̶

1名
経営改革委員会、取締役責任
調査委員会、監
査役等責任調査委員会を設置

̶

任意の指名委員会・報酬委員会・コンプライアンス委員会を設置
構成：過半数が社外取締役
委員長：社外取締役

社外 6 名／社内 5 名

社外 10 名／社内 5 名

社外 9 名／社内 3 名

̶

社外 8 名／社内 3 名

1名
3名

指名委員会・報酬委員会・監査委員会を設置 * 2
構成：過半数が独立社外取締役
委員長：独立社外取締役*2 コンプライアンス委員会は2020 年 7 月まで設置

78

Olympus Integrated Report 2021

79

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

基本的な考え方取締役会の構成

当社は、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、心のて、株主に対する受託者責任、および顧客、従業員、地域社会等

取締役会の構成においては、国籍や人種、性別にとらわれず、経外取締役です。また、11 名のうち 3 名が日本以外の国籍、1 名が豊かさの実現」をすべての活動の基本思想とし、株主をはじめとのステークホルダーに対する責任ならびに先述の当社の経営理

験、知識、能力等における多様性に配慮するとともに、取締役は女性です。当社が目指すグローバル・メドテックカンパニーに求したステークホルダーのために、会社の持続的な成長と中長期念を踏まえ、実効性のあるコーポレートガバナンス体制の実現

自らの義務と責任を全うするために取締役会に対して十分な時められる、企業経営、財務および国際的な事業展開において豊的な企業価値の向上を目指しています。

を図っていきます。

間を確保するよう定めています。取締役会の実効性確保のた

富な経験・知見を有する複数の人材を備えていることに加え、国め、現在の取締役会の構成は、取締役 11 名のうち 8 名が独立社

際性、ジェンダーにも配慮した構成となっています。

この基本思想のもと、業務の有効性と効率性ならびに財務報
告の適正性と信頼性を確保するための体制を整備し、運用するとともに、継続的な改善を図ります。また、当社はコーポレートガ
バナンス体制の強化を最重要の経営課題の一つに位置づけ積
極的に取り組んでおり、2015 年 6 月に制定（ 2021 年 6 月に改訂）されたコーポレートガバナンス・コードに対しても、基本的にコードの原則を遵守・実施しています。これらの取り組みを通じ

氏名

コーポレートガバナンスポリシー（基本的な考え方）

https://www.olympus.co.jp/company/governance/pdf/basic_
policy_for_corporate_governance_jp.pdf

会議体および委員会の概要
名称

取締役会

概要

氏名

経営の基本方針や内部統制システムに係る事項その他の重要事項を決定し、取締役

藤田 純孝（議長）および執行役の職務の執行を監督する（ 3 カ月に 1 回以上および必要に応じて随時

竹内 康雄

開催）

神永 晉
岩村 哲夫
桝田 恭正
岩﨑 淳
デイビッド・ロバート・ヘイル

当社が取締役に求める経験・知見

取締役
就任年

独立性

経営全般

国際ビジネス・
多様性

ヘルスケア
業界

●

●

●

製造・
開発・研究

法務・リスクマネジメント

財務・会計

竹内 康雄

2012年4月

藤田 純孝

2012年4月

〇

●

●

神永 晉

2016年6月

〇

●

●

●

岩村 哲夫

2017年6月

〇

●

●

●

桝田 恭正

2018年6月

〇

●

●

●

●

●

●

●

岩﨑 淳

2019年6月〇

デイビッド・ロバート・ヘイル

2019年6月

〇

●

●

●

ジミー・シー・ビーズリー

2019年6月

〇

●

●

●

市川 佐知子

2021年6月〇

シュテファン・カウフマン

2019年6月

古閑 信之

2019年6月

ESG

●

●

●
●

●

●

●

●
●

●

（注）1. 上記一覧表は、取締役の有するすべての経験・知見を表すものではありません
2. 当社は2019 年に指名委員会等設置会社に移行しました。移行以前の監査役会設置会社として、岩﨑淳氏は2016 年に、古閑信之氏は2017 年に当社監査役に就任しています

ジミー・シー・ビーズリー
市川 佐知子シュテファン・カウフマン
古閑 信之
指名委員会

取締役および執行役の人事に係る事項を審議し、株主総会に提出する取締役の選任

藤田 純孝（委員長）

および解任に関する議案の内容を決定する

竹内 康雄

新任社外取締役メッセージ岩村 哲夫
デイビッド・ロバート・ヘイル
報酬委員会

監査委員会

取締役および執行役の報酬に係る事項等を審議し、個人別の報酬等の内容に係る決

神永 晉（委員長）

定に関する方針を定め、その方針にしたがい、取締役および執行役の個人別の報酬

岩村 哲夫

等の内容を定める

ジミー・シー・ビーズリー

次に掲げる職務を行う

桝田 恭正（委員長）

1 ）執行役および取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成
2 ）会計監査人の選任および解任ならびに不再任に関する議案の内容の決定
3 ）その他法令および定款に定められた職務およびその他監査委員会が必要と認め岩﨑 淳
市川 佐知子
古閑 信之

た事項

80

社外取締役

市川 佐知子

私は企業統治を専門とする弁護士として、

ジェンダーの多様性を高めるための取り組

さまざまな業務に従事してきました。オリン

みや非財務情報の開示等の充実について、

パスは 2011 年に発覚した過去の損失計上知見を提供したいと考えています。

の先送りに関するケーススタディでよく見また、監査委員としては、
リスクマップとる会社でしたが、昨今は、医療分野を中心と照らし合わせて、リスクが適切にコントロー

した事 業ポートフォリオへ の 転 換やジョブ

ル、モニタリングされているか、まずは内部型の人事制度の導入等、真剣に企業変革に統制部門からの報告をしっかり確認したい

取り組 ん で いるという印 象 を 持って いまと思います。限られたリソースの中で、重要す。この 度 、グロー バ ル・メドテックカンパ

なリスクに関する情報を入手し、対応に優ニーを目指し、変革を遂げつつあるオリン

先順位をつけていくことが肝要だと考えてパスの社外取締役に就任する機会を得て、います。

グループ経営

取締役会から執行役に委任されるグループ全体の業務執行における最重要事項に

竹内 康雄（議長）

執行会議

ついて、代表執行役および執行役が審議を行い、各執行役の意思決定の支援を行う

ナチョ・アビアとともに、独断を防止する。各執行役が管掌する事業・機能の執行状況について報告田口 晶弘

世の中の動きに目を向けますと、ESG 投て、さらなる成長可能性のある会社だと考と共有を行い、グループ全体の執行状況に対するモニタリング機関としての有効性

武田 睦史

資の拡大、コーポレートガバナンス・コード

えています。取締役の一員として、オリンパを確保する（月1 回および必要に応じて随時開催）

シュテファン・カウフマンの改訂等もあり、サステナビリティ（持続可

スの持続的成長および企業価値の向上に能性）への対応が求められています。今後、貢献できるよう尽力してまいります。

Olympus Integrated Report 2021

大変嬉しく思います。

オリンパスは 強 い 意 志と実 行 力によっ81Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

取締役会および各委員会の活動状況（ 2021 年 3 月期）
氏名

取締役会出席回数

指名委員会出席回数

取締役のサポート体制
報酬委員会出席回数

監査委員会出席回数

当社は取締役に対して、その役割および責務が実効的に果たせ

取締役に対するトレーニングとして、社外役員を含む新任取るように積極的な情報の提供に努めており、取締役会の開催に締役に対し、当社の事業場、工場等主要拠点の見学、説明会およ

あたって事前に資料を配布するとともに、必要に応じて議案のび役員供覧会や技術成果発表会等の事業勉強会を実施し、当社

事前説明の機会を設け、取締役会における議論の活性化を図っについての知識の習得を支援しています。さらに、取締役の業

竹内 康雄

18 回／ 18 回

12 回／ 12 回

̶

̶

藤田 純孝

18 回／ 18 回

12 回／ 12 回

̶

̶

神永 晉

18 回／ 18 回

̶

11 回／ 11 回

̶ています。また、社外取締役の職務執行、取締役会および指名委

務を行うにあたって必要な基本知識を学ぶための外部教育訓練

岩村 哲夫

18 回／ 18 回

12 回／ 12 回

11 回／ 11 回

̶員会ならびに報酬委員会の実効的かつ活発な活動を支援するを斡旋し、費用を負担することで、取締役としての役割および責桝田 恭正

18 回／ 18 回

12 回／ 12 回

11 回／ 11 回

̶ための専任組織として、取締役会室を設置しています。

務についての理解を深めるための支援を行っています。

岩﨑 淳

18 回／ 18 回

̶

̶

24 回／ 26 回

デイビッド・ロバート・ヘイル

18 回／ 18 回

12 回／ 12 回

̶̶

ジミー・シー・ビーズリー

18 回／ 18 回

̶

11 回／ 11 回

̶

̶

̶

̶

̶

シュテファン・カウフマン

18 回／ 18 回

̶

̶

̶

古閑 信之

18 回／ 18 回

̶

̶

26 回／ 26 回

市川 佐知子

社外役員の独立性に関する考え方
当社は、社外役員の独立性に関する考え方を明確にするため、以下のとおり「社外役員の独立性に関する基準」を定めています。
（社外役員の独立性に関する基準）
当社の関係会社（以下、併せて「当社グループ」）から1 千万（ 5 ）取締役を相互に派遣し就任させる関係がある

円超の報酬（当社からの役員報酬を除く）またはその他のおよび 2 ．に該当する者と生計を一にしていないこと。
3. 1 ．

4. 当社グループの取締役、業務執行取締役、執行役員および会計専門家または法律専門家の場合は、本人が所属する団部長職以上の使用人の配偶者または 3 親等以内の親族ででの審議事項の報告の実施

体への当社グループからの報酬等支払額が 1 千万円超でな

ないこと。

いこと。

通常の取締役会とは別に、経営戦略の進捗状況と課題、事業計画を議題とした経営戦略

2. 過去 10 年間に、以下に該当する会社の業務執行取締役、執討議会を開催監督機能の向上の取り組みとして、社外取締役が相互に情報交換および認識共有を行う

行役、執行役員および部長職以上の使用人でないこと。

ことを目的に、社外取締役だけが参加する定例の会議として、「社外取締役意見交換会」（ 1 ）過 去 10 年 間 の い ずれかの 会 計 年 度において、当 社グを四半期毎に年 4 回、また、「 エグゼクティブ・セッション」を毎回の取締役会終了後に開催
取締役会の構成案を検討するにあたり、当社の取締役に求められる経験・知見のマトリッ取締役候補者の選任については、選任基準に照らし審議・面接を行い決定
執行役の選任案については、年間を通じた選定プロセスを経て、適格性等の審議を行い決定
執行役の後継者計画については、当社の業務執行において期待される役割等に照らして、望ましい経験・知見を有しているか、審議を実施

5. 当社グループの法定監査を行う監査法人に所属する者でないこと。

6. 上記各号のほか、独立性を疑わせる重要な利害関係を有していないこと。

ループとの取引金額が、双方いずれかにおいて連結売
上高の 2% 超である

クスを策定
新 型コロナウイルス感 染症からの関係者の安全確保と各委員会の実効性確
保を両 立させるため、取締役および執行役の選任プロセス、CEO の後継者の育成とその決定

Web 会議システムを活用するなど、主としてオンラ

取締役および執行役の選任プロセス

CEOの後継者の育成とその決定

指名委員会が取締役候補者を選任基準に照らして審議、面接し指名委員会は、CEO の後継者計画を審議し、定期的に見直しを

報酬制度のさらなる改善のための内容の見直して、株主総会に提出する取締役の選任・解任に関する議案の内行います。後継者の決定は、指名委員会で候補者がCEOに相応

2021 年 3 月期の報酬決定

容を決定します。

しい資質を有するか審議を行い、取締役会に意見の陳述および新型コロナウイルス感染症の拡大による2021 年 3 月期の報酬内容の見直し

イン環境にて実施

2022 年 3 月期の報酬方針の討議
監査委員会

ク、コンサルタント等）

財産を直接受け取っていないこと。本人がコンサルタント、

主な活動状況

定期的な議題として執行役からの執行状況報告を実施

報酬委員会 *（ 4 ）当社グループと実質的な利害関係がある（メインバン

取締役会議長より前回までの取締役会の議事の振り返りおよびグループ経営執行会議

名称

指名委員会

または間接的に保有、以下同様）である（ 3 ）当社グループが大株主である

1. 過去 10 年間のいずれかの会計年度において、当社および取締役会（ 2 ）当社の大株主（総議決権数の 5% 超の議決権数を直接執行役の選任については、指名委員会で執行役として相応し

独立の立場・公正不偏の態度を保持し、会計監査人や内部監査部門の監査・監督を行う

い経験・知見等を備えているかを審議し選任案を策定した後、取とともに、監査委員会が直接、取締役、執行役の職務執行の適法性・妥当性を確認するこ

締役会が執行役の選任を決定しています。

とにより、実効的・効率的な監査を実施

助言を行い、取締役会で決定します。

会計監査人が独立の立場を保持し、かつ、適正な監査を実施しているかを監視および検証するとともに、会計監査人からその職務の執行状況について報告を受け、必要に応じて説明を要望*2020 年 4 月〜 2021 年 5 月の活動状況

82

Olympus Integrated Report 2021

83

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

役員報酬

執行役の報酬体系

役員報酬の基本方針

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則報酬の構成要素

当社は、指名委員会等設置会社として、独立社外取締役が過半数を占める報酬委員会が当社の取締役および執行役の個人別

1：現金報酬。担当職務の執行役
BS（Base Salary：基本報酬）の報酬等の決定方針、報酬等の内容、報酬規程に関する事項等

割と責任に応じて月例で支給する固定報酬を審議・決定しています。当社の役員報酬は、役員に「企業価値2の最大化を図りさまざまなステークホルダーの期待に応える」という意識を強く持たせ、その責務に相応しい処遇とすることを基本方針としています。報酬委員会は、同方針に基づき、短期および中長期の業績と連動する報酬の割合を適切に設定することを：
STI（ Short Term Incentive：短期インセンティブ報酬）

現金報酬。単年度の目標達成意欲とその結果に報いる目的。財務目標および非財務目標の達成度に基づき 0 〜 200 ％で支給する
業績連動報酬
3：
LTI（ Long Term Incentive：長期インセンティブ報酬）
RS（ Restricted Stock：事前交付型譲渡制限付株式報酬）
3 年間の就任を前提に、総報酬の内の一定額を3 年間の譲渡
制 限 付 株 式にて支 給 する非 業 績 連 動 型 株 式 報 酬 。株 式は譲渡制限期間満了後に制限解除する（ 2020 年 3 月期開始分まで適用）

重視し、役員報酬を決定しています。
報酬水準

RSU（ Restricted Stock Unit：事後交付型譲渡制限付株

優秀な人材の確保・保持を可能とする競争力のある報酬水準とするべく、客観的な外部データ、評価データ、経済環境、業界動
向および経営状況等を勘案した上で、役割責任に応じた妥当な報酬水準を設定しています。具体的には、グローバル・メドテック
カンパニーの報酬水準や役員の出身国におけるメドテックカン
パニーの報酬水準等をベンチマークとして設定し、毎期、相対比式報酬）3 年間の就任を前提に、総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、期間満了後に実株を支給する（ 1 ユニッ
ト= 1 株）非業績連動型株式報酬

PSU（ Performance Share Unit：業績連動型株式報酬）

総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、3 年後に設定した目標に対する達成度に応じて 0 〜 200% で権利（ユニット）を確定させて、実株を支給する（ 1 ユニット=
1 株）業績連動型株式報酬導入しています。経営戦略を達成し企業価値を創造するためには、有能な経営人材を確保し、その能力を十分に発揮してもらう
報酬制度が必須と考えており、以下の考え方に基づき、2021 年

1. グローバル・メドテックカンパニーに対抗しうる、より強力なイ
ンセンティブプログラム

2. 経営戦略と整合性のあるインセンティブプログラム

役員区分

取締役

社内
社外

執行役

対象となる
役員の員数（人）

STI
25%

LTI
25%

（注）日本非居住の執行役の場合は、譲渡制限付株式報酬については支給対象とせず、業績連動型株式報酬については株式に変えて支給株式に相当する金銭を支給します。

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則り、新しい報酬制度を制定

4. 日本の大手グローバル企業と比較して競争力のある基本報酬（BS ）を支給

5. クローバック条項や株式保有ガイドラインを導入し、インセン
ティブに対する健全な管理を確保

6. チャレンジングかつアチーバブルな目標設定により、執行役のモチベーションを向上させるによる役員報酬水準の違いにより、日本の報酬水準で有能な人

FY2021・FY2022
代表執行役

BS
25%

STI
25%

LTI
50%

執行役

BS
28.5%

STI
28.5%

LTI
43%

（注）日本非居住の執行役にも、長期インセンティブ報酬（ LTI ）については株式を支給します。

材を引き付け、維持することは困難です。そのためすべての執行

基本報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

717

450

182

86

5

役の報酬は同様の構成としますが、実際の報酬水準は、執行役の

149

129

̶

20

10

出身国における報酬水準の違いを勘案して決定します。

431

191

173

67

3

（注）1. 基本報酬は当期に支払った金額、業績連動報酬等は当期を対象期間とした短期インセンティブ報酬額（ 2021 年 7 月に支給）、非金銭報酬等は当期に費用計上すべき長期インセンティブ報酬額を記載しています。なお、業績連動型株式報酬（ PSU ）の額 87 百万円は非金銭報酬等にのみ計上し、業績連動報酬等には計上していません。
2. 執行役は上記の3名のほかに2名（取締役兼務）いますが、その者の報酬等は取締役に含めて記載しています。
3. 当社は、執行役を兼務しない取締役に対して業績連動報酬を支給していません。
4. 上記の社内取締役には、2020 年 7月30日開催の 2020 年 3月期（第 152 期）定時株主総会終結の時をもって退任した社内取締役2 名を含んでいます。また社外取締役には、同定時株主総会終結の時をもって退任した社外取締役１名を含んでいます。
5. 社外取締役１名から報酬辞退の申し出があり、報酬委員会として支給しないことを決定しました。ただし上記社外取締役の員数には含めて記載しています。

BS
50%

マンス評価を重視したプログラム

標準化されたグローバルな報酬システムが望ましいですが、地域
報酬等の種類別の総額（百万円）

執行役

3. 長期インセンティブ報酬（ LTI ）を活用し、価値創造とパフォー

グローバル経営に責任を持つ執行役の報酬設計の考え方は、

2021 年 3 月期役員報酬

FY20203月期以降の報酬制度を設計しています。

較して決定します。

報酬等の総額（百万円）

執行役の報酬体系の変遷

り、2020 年 3月期に新しい報酬制度を制定し、2021 年 3月期より以上の考え方に基づき、執行役の報酬は、固定報酬である基本報酬（ BS ）、期毎の業績に連動する短期インセンティブ報酬（ STI ）、および長期インセンティブ報酬（ LTI ）の組み合わせとしています。そして中長期的な企業価値および株主価値を向上す

1
2

長期の戦略である経営戦略に沿って、
長期インセンティブの割合を増加
事業環境に応じて、チャレンジングかつ
アチーバブルな目標設定を行い、執行役のモチベーション向上を図る

るための経営戦略の達成に重点を置き、業績連動報酬、特に長これにより期インセンティブ報酬（ LTI ）の比率を高めた構成とし、取締役の報酬体系

短期インセンティブ報酬（ STI ）および長期インセンティブ報酬（ LTI ）の標準額を決定しています。なお、長期インセンティブ報酬

経営を監督する立場にあることから、取締役報酬は固定報酬と就任時の株価で支給株数を算出し、権利確定後にその株数をと業績連動型（ LTI ）は事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）して基本報酬（ BS ）を支給します。さらに、取締役会や各委員会支給します。

株式報酬（ PSU ）から構成されています。

および執行とのさまざまな接点において、企業価値創造にも貢献していることから、その対価として非業績連動型の株式報酬を支給しています。株式報酬は事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）とし、日本居住者は退任時に権利確定とします。日本非居住者の権利確定は、各地域における株式報酬の一般的な方法に準じて個別に設定します。また、株式報酬の額は、日本居住者、日本非居住者とも同額の 300 万円とし、株主総会における84

Olympus Integrated Report 2021

BS
81 〜 91%

RSU
9 〜 19%（注）1. 上記の図は日本出身の取締役について種類別報酬割合を図示したものです。日本以外の出身者については、RSU 支給額は日本出身者と同水準ですが、報酬総額に違いがあるため種類別報酬割合が異なります。
2. 執行役を兼務する者について、日本出身者に対しては、取締役としての管理監督機能に対する現金報酬を執行役報酬とは別に支給します。日本以外の出身者に対しては、取締役としての管理監督機能に対する現金報酬は執行役報酬に含めて支給します。また、執行役を兼務する者は執行役報酬にRSUが設定されているため、取締役報酬としてのRSUは支給しません。

85

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

執行役の報酬（ 2021 年 3 月期・2022 年 3 月期）

長期インセンティブ報酬（ LTI ）「長期インセンティブ報酬（ LTI ）をより重視する方向」に基づき、上することにつながらないと判断しました。そのため2021 年 3月

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則期の報酬内容を改めて検討しました。

り、2020 年 3 月期に新しい報酬制度を制定しました。
しかしなが2022 年 3 月期は、新型コロナウイルス感染症の拡大による事ら新型コロナウイルス感染症の拡大により、2021 年 3 月期の事

業環境への影響も鑑み、執行役に対する短期インセンティブ報酬

業環境が大きく変わる中で、報酬委員会は、2020 年 3 月期に決（ STI ）および長期インセンティブ報酬（ LTI ）の改定および事後交定した報酬内容では、報酬に関する理念の一つである「チャレン付型譲渡制限付株式報酬「 Transformational FY22-RSU 」のジングかつアチーバブルな目標設定により、執行役のモチベー付与を決定しました。

2021 年 3 月期以降、事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）と業績連動型株式報酬（ PSU ）を採用しています。
日本非居住の執行役を含め総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、3 年後に実株を支給します。

FY2019FY2020

FY2021

FY2022

日本非居住者にも株式報酬を支給
す るた め に 、グ ロ ー バ ル で ス タ ン
ダードな RSUを採用

代表執行役

代表執行役

BS
25%

STI
25%

RSU
13%

PSU
37%

BS
25%

執行役

STI
28.5%

RSU
11%

PSU
32%

STI
25%

RSU
20%

（注）1. 上記の図は執行役割に対する報酬の種類別報酬割合です。取締役を兼務する者の監督役割に対する報酬は含んでいません。
2. 日本以外の出身者には、個人別に従前の報酬契約との調整を図るための一時金やセベランス・ペイ、その他に住宅手当や年金等が設定されています。
（ 上記の図の比率には含めていません）

PSU
30%

RSUとPSU の比率を変更

BS
28.5%

4

Transformational FY22-RSU

執行役

BS
28.5%

支給

PSU

RSU へ変更

FY2022

FY2024

RSU

ションを向上させる」に適さず、企業価値を創造し株主価値を向FY2021（実績）

FY2023

STI
28.5%

RSU
17.2%

PSU
25.8%

RSU（事後交付型譲渡制限付株式報酬）

支給

PSU

3

RS

支給

PSU

2

株式付与

RS（事前交付型譲渡制限付株式報酬）支給

PSU（業績連動型株式報酬）1

権利（ユニット）のみ付与「 Transformational FY22-RSU 」を付与

2021 年 3 月期を評価最終年度とする PSU の支給率が 0% であったものの（支給 1 ）、新型コロナウイルス感染症の拡大により事業環境が大きく影響を受ける中で、2022 年 3 月期以降につながる成果を創出していると判断（注）1. 上記の図は執行役割に対する報酬の種類別報酬割合です。取締役を兼務する者の監督役割に対する報酬は含んでいません。
2. 日本以外の出身者には、個人別に従前の報酬契約との調整を図るための一時金やセベランス・ペイ、その他に住宅手当や年金等が設定されています。
（ 上記の図の比率には含めていません）
3. CEO および CTO のみ、基本報酬の 18% の金額に相当する「 Transformational（ 上記の図の比率には含めていません）
FY22-RSU」を追加で付与しています。

企業価値の最大化、株主価値の向上、株主との利害共有を一層強 化 す る た め に 有 効 な 報 酬 を 支 給 す ることが 必 要 と 考 え「 Transformational FY22-RSU 」を支給

業績連動型株式報酬（ PSU ）支給

短期インセンティブ報酬（ STI ）単年度の財務目標および全社の重要課題より項目を設定し、全執行役共通の目標とし、評価指標達成度に応じて 0 ％〜 200 ％で支給する変動報酬です。

FY2021（実績）〈当初設定〉

目標値

下限値

実績値

支給率

当期利益の対象期間合計額

70%

2,919億円

1,459億円

727億円

0%

売上高成長率の対象期間平均

30%

6.4%

3.2%

0.2%

0%

FY2022

ウエイト

売上高

30%

営業利益
戦略目標

評価指標

ウエイト

目標値

実績値

達成率

支給率

評価指標

ウエイト

目標値

売上高

20%

6,695億円

7,154億円

107%

21.4%

売上高

30%

8,300億円

50%

一般管理費

20%

3,842億円

3,589億円

120%

24.0%

営業利益

40%

16.9%*1

20%

戦略目標

60%

―

―

111%

66.6%

戦略目標

30%

全社の重要課題より項目を設定

変更の理由〈当初設定〉より変更の理由

新型コロナウイルス感染症の拡大により、当初設定した財務指標の目標設定が困難であることに加え、不透明な事業環境下でも企業変革の遂行が重要であると考えたため、非財務指標である戦略目標の割合を増加

長 期 的 、戦 略 的 な 取り組 みを各
年度内で着実に実施する事が重要であることから、短期インセン
ティブ報酬（ STI ）の目標のうち戦略目標の構成比率を増加

財務指標として設定していた営業利益は、外部環境の影響を大きく受ける指標であるため、営業利益にも深く関連する一般管理費を指標として設定*1 評価にあたっては、営業利益からその他の収益・その他の費用を差し引いた調整後の営業利益から算出した営業利益率を使用します。

86

ウエイト

〈変更後の目標と実績〉

評価指標

1

FY2021（実績）

Olympus Integrated Report 2021

支給

2

FY2022
評価指標

売上高と営業利益の評価テーブル
および計算方法の一部を変更

3

ウエイト

評価指標

支給

ウエイト

評価指標

70%

営業利益率

40%

営業利益

売上高成長率の対象期間平均

30%

ROIC

15%

相対TSR*EPS成長率15%

ESG*3

相対 TSR*

20%

2

ESG*3

4

FY2024

当期利益の対象期間合計額

変更の理由

2022 年 3 月期 の 業 績 見 通しの 修正に伴い（ 2021 年 8 月 5 日発表）、支給

FY2023

ウエイト

40%
40%

2

20%

10%

変更の理由

変更の理由

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則り、2020 年 3 月期に新しい報酬制度を制定｢経営戦略と整合性のあるインセンティブプロ
グラムとする」という報酬に関する理念に基づき、また事業環境を考慮した上で評価指標およびウエイトを変更「経営戦略と整合性のあるインセンティブプログラムとする」という報酬に関する理念に基づき、経営戦略の目標値とリンクした指標を設定*2 自社の TSRをグローバルメドテック20 社と比較して評価。
*3 世界の代表的な ESG 投資指標である「 Dow Jones Sustainability Index（ DJSI ）」に基づき評価。

87

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

実効性のあるコーポレートガバナンスの実現への取り組み

内部統制

当社は、コーポレートガバナンス体制およびその実効性の強化

当社は、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、心の2021 年 3 月期の分析および評価結果をもとに、今期も取り組を最重要の経営課題として取り組みを進めています。2015 年かみを進め、実効性のさらなる向上に努めてまいります。

ら取締役会全体の実効性を評価し、その結果の概要を公表して

当社は、この基本思想のもと、オリンパスグループの業務のいます。2020 年 3 月期の取締役会評価においては、指名委員会

有効性と効率性ならびに財務報告の適正性と信頼性を確保す等設置会社としてのガバナンス体制の構築と運営の成果を確認るための体制を整備し、運用するとともに、継続的な改善を図る

するとともに、取締役会および各委員会（指名委員会・報酬委員2021 年 3 月期の主な運用状況

豊かさの実現」をすべての活動の基本思想としています。

グローバルコンプライアンスリーダーシップチームミーティングを開催し、チーフ・コンプライアンス・オフィサ ーの指示の下、グローバルでの重要施策を確認

ESG 推進強化のため、執行役の業績連動報酬の評価指標における長期インセンティブ報酬の一部に戦略目標として ESG 評価機
関による評価結果を連動ものとしています。

グループ経営執行会議および取締役会をオンラインの活用により計画的かつ定期的に開催

取締役会の実効性評価

会・監査委員会）の実効性をより高めるための課題等を把握し、改善を進めてまいりました。

https://www.olympus.co.jp/company/governance/board.html

当社内部統制システムの基本方針に掲載の新型コロナウイルス感染症の世界的なパンデミックを受けて、グローバルでは Covid-19 Global Task Forceを、日本では中央対策本部を設置し、組織横断的および一体的な対応を実施

体制整備のための10項目

1. 当社執行役および使用人ならびに子会社の取締役および2021 年 3 月期の取締役会における主な議題
執行に対する権限委譲を拡大するとともに、取締役会で特に議年 3 月期の取締役会の主な議題は以下です。各議題の進捗状

論すべき事項を適時・適切に取り上げることしています。2021

況、今後の課題を確認し、活発な議論を行いました。

テーマ

経営戦略関連事業計画および業績見通し
各事業および各地域における状況報告

その他確保するための体制

3. オリンパスグループの損失の危険の管理に関する規程その他の体制

4. 当社の執行役および子会社の取締役の職務の執行が効率

政策保有株式状況報告

内部監査計画取締役会実効性評価

次期執行体制

監査委員会監査計画報告

内部統制

品質関連

リスクマネジメント

新型コロナウイルス対応状況的に行われることを確保するための体制

5. 子会社の取締役および使用人の職務の執行に係る事項の当社への報告に関する体制

べきとの共通理解が形成されている
当社の取締役会について、指名委員会等設置会社として、実効的なコーポレートガバナンスを支える制度基盤が確保されている
運営面においても社外取締役への事前説明や社外取締役のみの会
合を通じた情報共有と相互の意見交換など、実質的な取り組みを継続的に進め、実効性の向上に向けた改善活動が定着している
当社の取締役会が果たすべき責務は、「取締役会は、執行との協働
執行との建設的な議論を通じて、経営環境や経営課題に対する認識と洞察を深め、（ ii ）戦略的かつ大局的な観点から、経営上の意思決定と執 行に対する監 督を実 効 的に行 い 、（ iii ）オリンパスが真 のグ
ローバル・メドテックカンパニーとして成長するための戦略推進を支える」であることを確認

針 類を「 計 画 体 系 」および「グロー バ ル 規 程 体 系 」の 2 つ のフ
レームに整理しています。

7. 当社の取締役（監査委員を除く）、執行役および使用人が2022 年 3 月期の取り組み

グローバル・メドテックカンパニーを目指す当社の経営戦略の遂行
上、品質、研究開発等の議案を、取締役会における主な重点議題として、さらなる議論の深化を図るための取り組みを今後も引き続き推進する

当社の監査委員会に報告をするための体制および子会社の取締役および使用人またはこれらの者から報告を受けた者が当社の監査委員会に報告をするための体制

8. 監査委員会への報告をした者が当該報告をしたことを理由として不利な取扱いを受けないことを確保するための取締役会が経営を監督するにあたり、執行の課題と歴史的背景、企業風土などの当社固有の経営環境についての理解が重要であることに鑑 み 、関 連する議 案における具 体 的な論 点 の 整 理と提 示に努め、取締役会メンバーの感覚的な理解までをも含めた総合的な理解を促すべく、当該論点について重要性・複雑性・大局的な意義の共有に努める

9. 当社の監査委員の職務の執行について生ずる費用の前払

指 名・報 酬・監 査 の 三 委 員 会 のさらなる実 効 的な運 用を図るとともに、三委員会と取締役会全体の連携を強化する

10. その他当社の監査委員会の監査が実効的に行われること「取締役会のサクセッション・プラン」の持続的な運用のため、取締役
会は、経営戦略とその時々の経営課題を踏まえ、その職責を実効的に果たすための最適な構成（スキル・マトリックス）を明確化し、指名委員会は、その実現に向けた取締役の評価と選任を計画的に行う

経営の基本方針
経営理念

Our Purpose

Our Core Values

私たちの存在意義

私たちのコアバリュー

オリンパス
グローバル行動規範
コーポレートガバナンス
に関する基本方針
経営戦略
内部統制システム
基本方針

体制
または償還の手続その他の当該職務の執行について生ず

計画体系

る費用または債務の処理に係る方針に関する事項を確保するための体制

グローバル規程体系
オリンパスグループ
コーポレートガバナンス規程

業務執行により、オリンパスの企業価値向上に貢献することができるよう、（i）とする「経営の基本方針」を定め、さらに業務執行の具体的な指取 締 役 会 によ る 監 督 ／ 業 務 執 行の 方 針に当社の監査委員会の使用人に対する指示の実効性の確

取締役会の実効性評価

取締役会の執行に対する信頼が醸成され、執行へ適切に権限委譲

オリンパスグループは「経営理念体系」として、経営理念を頂点

6. 当社の監査委員会の職務を補助すべき使用人およびその保に関する事項を拡大するとともに、経営上の意思決定のさらなる迅速化を進める

経営理念体系

使用人の当社の執行役からの独立性に関する事項ならび決算関連、IR 活動報告

2021 年 3 月期の分析および評価結果

取締役、執行役、執行役員および使用人が監査委員会によるヒア
リングや往査に応じることにより、監査委員会の監査の実効性を確保

2. 当社の執行役の職務の執行に係る情報の保存および管理に関する体制

主な議題

経営戦略（映像事業の譲渡等）、企業変革プラン「 Transform Olympus 」

コーポレートガバナンス関連

リスクマネジメントシステムの強化を目的として内部統制規程を見直すとともに、
リスクマネジメント運用規程等の制改定を行い、プロセスを明確化

使用人の職務の執行が法令および定款に適合することをオリンパスグローバルルール
事業計画
オリンパス

内部統制システムの基本方針

https://www.olympus.co.jp/company/governance/control.html

グローバル事業規程

地域規程

個別規程

日々の業務の実行

88

Olympus Integrated Report 2021

89

Chapter 03

Our Setup

リスクマネジメント

情報セキュリティ

リスクマネジメントの推進

リスクマネジメント体制（ 2021 年 3 月期）

オリンパスグループは、「リスクマネジメントおよび危機対応方

代表執行役

守り の両方の視点で、
リスクマネジメントを行っています。ま最小限にとどめるために、危機管理プロセスを整備しています。

情報セキュリティは重要リスクとして事業計画に組み込まれてお的に報告されています。

重要な企業リスクを監督しています。取締役会と執行役は、グ

Chief Strategy Officer

連携

リスクマネジメント統括責任者

た、予期せぬインシデントが発生した際にも企業価値への影響を

業務執行のガバナンスを強化しています。情報セキュリティの状

執行役
管掌するリスクの責任者
指示・報告

指示・報告

Internal Control, Global

連携

リスクマネジメント推進責任者

況は、CAO からグループ経営執行会議および取締役会に定期り、取締役会と監査委員会は、情報セキュリティを含むすべての

指示・報告

指示・報告

体制を構築し、積極的かつ健全なリスクテイクによる企業の持続クライシス対策本部（クライシス発生時）

リスクマネジメント責任者

針」および関連規程に基づき、グローバルなリスクマネジメント
的成長や価値創出につなげる 攻め と、不正や事故の防止という

指示・報告

基本的な考え方・ガバナンス

各事業／機能／地域管掌するリスクの対応者

事業等のリスクループ全体のエンタープライズ・リスク・マネジメントを運営し推進体制ており、情報セキュリティはその中核となる分野の一つです。地事業に関わる情報セキュリティの適切な管理・保護を確実に実域・組織それぞれのリスクマネジメントは執行役の指示に基づ施するため、CISO を設置した体制を整備し、責任を明確にしてき、事業計画における重点施策を各事業・各機能長がリスクアセ

います。CISOが指揮し、各地域や4 つの情報セキュリティ領域をスメントを踏まえて実施しています。執行役のうち、CAOは情報

包括するグローバルガバナンス体制の下、情報セキュリティの管

セキュリティの分野における執行責任を担い、CISO（チーフイ

理・確保に取り組んでいます。

ンフォメーションセキュリティオフィサー）はその委任を受けてhttps://www.olympus.co.jp/ir/policy/risk.html
危機管理
リスクマネジメント

オリンパスグル ープでは、経 営に影 響を及 ぼす可 能 性 の ある

4 つの情報セキュリティ領域

経営戦略ほか当社の事業目標の達成に影響を与えうるリスクをインシデントは、速やかに CEO 他執行役に報告され、責任者が情報セキュリティガバナンスおよび戦略

情報セキュリティのリスクマネジメントおよび戦略の策定を行う

管掌する執行役を明確にし（リスクアシュアランスの確立）、各関連部署と連携して適切に対応しています。

プロダクトセキュリティ

サプライチェーンを含む製品ライフサイクル全般においてセキュリティを保証する

執行役は担当するリスクを許容範囲に収めるために必要な各種

また、従来の BCP（事業継続計画）の想定が地震や暴風雨等

活動（組織体制、プロセス整備、重点施策など）を遂行します。

の自然災害が中心であったため、新型コロナウイルスのようなまた、当社グループでは、
リスクマネジメントのプロセスをリ

パンデミックも 想 定 する方 向 に 軌 道 修 正し、さらにバリュー

スクアセスメント（リスクの 特 定 、分 析 、評 価 および 対 応 策 設

チェーンを強く意識した実践的な事業 BCP を構築するために、

定）、
リスク対応策の実行、モニタリングおよびレポーティング、

統制の拠り所となる「 BCP ／ BCM 整備ガイドライン」を策定す

改善の PDCA サイクルで運用しています。リスクアセスメント

るなど、常時、防災・減災活動の改善に努めるとともに、教育・訓は、年度計画策定プロセスに連動させ、全社共通の評価基準を練を通じて BCP の実効性を高める活動を行っています。

エンタープライズ情報セキュリティ

データプロテクション

定義

サイバーセキュリティ・ITセキュリティ・物理的セキュリティを含む、
エンタープライズ情報セキュリティを保証する
適切なデータクラシフィケーションと、プライバシー要件を含むコンプライアンス義務に沿ったリスクコントロールプロセスの業務への組み込みにより、資産損傷リスクマネジメントを保証する取り組み（マネジメント）

ンシデントに関する情報共有を行うとともに、インシデントレス

引き続き、従業員、医療従事者の皆さま、患者さん、そしてコます。また、グループの重点リスクについてはその対応状況を定

ミュニティの健康と安全を守ることを最優先に製品とサービス

情報セキュリティリスクマネジメント

今のサイバー攻撃などを踏まえ、インシデント対応の実施計画

期的にモニタリングし、グループ経営執行会議および取締役会の供給を維持すべく、あらゆる対策を講じてまいります。

4 つの情報セキュリティ領域を踏まえたアセスメントの実施、分について常 時 必 要な更 新を行 い 、グローバルな情 報セキュリへ報告しています。これらのリスクマネジメントの取り組みにより析、計画策定、実施、レビューといった PDCA サイクルを必要なティ対応を図っています。プロダクトセキュリティについては、製「経営の基本方針」を実現していきます。

階層に応じて実施しています。アセスメントでは、国内外の監督品に関する脅威・脆弱性情報を収集し、セキュリティリスクを分

省庁、情報セキュリティに関わる政府機関・独立関係機関・業界

析する体制を構築し、早期のセキュリティ対策に努めています。

団体・脅威インテリジェンスベンダー等、複数の第三者視点の情

データプロテクションについては、関連法規制に加え、コンプラ

報を取り込むとともに、
グローバルな自社状況の把握に努めていイアンス・リスクコントロールといった観点から適切なデータ重リスクマネジメント
当社グループではリスクマネジメ
ントを、事業計画策定や事業活動

事業計画策定プロセスの概要

事業計画策定方針および戦略目標の確定、重点施策の検討

事業／機能リスクの洗い出し・特定、対策の検討

事業計画の確定事業活動

事業／機能リスク対策の確定ます。また、分析したリスク事象については効果的な対応策を策要度分類とそれに見合った管理手法の導入を図り、適切な保護定するため、適切なリスク分類を行い、自社による取り組みや関を行っています。

連機関との連携、リスク保証等多面的な検討を行っています。

BCP 計画：万一インシデントが発生した場合でも業務への影
響を最小とするため、全社および各機能・部門において最重要のプロセスと連動して実施しています。リスクアセスメントにおい反映ては、経営の基本方針をはじめとる組織内外の環境変化を想定した上で、方針・目標の達成に影響を及ぼすリスクの確認およびリスク改善策を策定しています。

リスク対応

執行役による
リスクマネジメントする方針を踏まえ、今後想定し得事業計画リスクアセスメント
リスクの抽出
リスクの評価と優先順位付け
リスク対策案の策定

リスク管理プロセス

業務や情報資産を洗い出し、それらを維持・保護するための、緊脆弱性を評価するための模擬攻撃を含む第三者評価や、グロー

急時体制や業務手順の整備を進めています。

バルに情報セキュリティインシデントのモニタリングを実施し、情報セキュリティ教育：e ラーニング等を活用した教育、情報セ

結果に応じたリスク対処を行っています。

キュリティ方針やインシデントに関する報告プロセスの周知を全地域で行っています。

リスク対策
リスクコントローラーによる
監督活動

モニタリングおよびレビュー／記録および報告
コミュニケーションおよび協議

インシデントレスポンス：IT セキュリティに関するインシデント
は、グローバルルールを明確化し、CISO 直下に設置されたグ
ローバル情報セキュリティガバナンス委員会で状況に応じてイ

90

ポンス体制の有効性を維持するための訓練を行っています。昨用いてリスクを評価し、全社のリスクを可視化、一元管理していOlympus Integrated Report 2021

情報セキュリティ

https://www.olympus.co.jp/csr/governance/security/

91Chapter 03

Our Setup

情報開示
情報開示に関する考え方

株主・ステークホルダーとの対話

当 社は、情 報 開 示にあたり、法 令や 金 融 商 品 取 引 所 の 規 則を

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上のため、CEO・遵 守し、法令・規則によって開示を求められる情報を開示していCFOが中心となって株主との建設的な対話を積極的に実施するます。また 、法 令・規 則に開 示 の 定 めの な い 情 報につ い ても 、とともに、IR 部門がこれを補佐して社内における情報交換や株主

オリンパスの 企 業 価 値に大きな 影 響を与える情 報を、金 融 商から得た意見の経営陣幹部へのフィードバックを行う体制を整備

品 取 引 法 第 27 条 の 36 の 規 定（ いわゆるフェア・ディスクロー

しています。また、株主の権利を確保するために、招集通知の早ジャー・ル ー ル ）および 社 内 開 示 基 準に基 づき積 極 的に開 示

期発送や情報の充実、英訳版も含めたホームページへの掲載等、しています。

外国人株主を含めたすべての株主に対して平等に情報を提供し、権利行使のための十分な情報と検討期間が確保できるよう配慮

情報開示は、東京証券取引所の適時開示規則によって開示のしています。

定めのある情報については、原則として同証券取引所が提供する適時開示情報伝達システム（ TDnet ）を通じて行っています。
その後、その情報は直ちに当社ホームページ上に掲載します。
また、法令・規則に開示の定めのない情報については、プレスリ
リースやホームページ等を通じて開示します。

Data Section

IR 活動状況2021 年 3 月期におけるIR 活動状況は以下の通りです。
活動

回数

内容

国内・海外機関投資家・アナリスト向け説明会

4回

決算実績、業績見通しを中心に四半期ごとの決算説明会、電話会議を開催

CEOラージ・CFOスモールミーティング

3回

決算後にCEOまたは CFO が投資家・アナリストとミーティングを実施

新製品・技術説明会

1回

当社新製品および技術に関する説明会を実施

海外ロードショー

3回

CEO およびCFOが海外の機関投資家とミーティングを実施

96 10カ年の財務・非財務データ

各証券会社主催のカンファレンス（海外含む）

14 回

証券会社主催のカンファレンスに参加し、ミーティングを実施

98 経営成績等の概況

個人投資家向け説明会・イベント

1回

個人投資家向け説明会を開催

機関投資家・アナリストとの個別ミーティング

92

Olympus Integrated Report 2021

約 900 回CEO 、CFO および IR 部門で対応したミーティング件数（海外ロードショー、Contents
94 グローバルヘルスケアデータ

102 連結財務諸表
108 会社情報・株式情報

カンファレンスでの実施件数を含む）

93

Data Section

グローバルヘルスケアデータ

Global Healthcare Data

がん
がんの死亡者数を部位別に見ると、肺がんは世界 1 位、大腸がん世界 2 位となっています。
オリンパスは、さまざまな部位のがんに対する製品ポートフォリオを有しており、早期発見、早期診断、疾患

早期治療の価値を提供することで、多くの患者さんに貢献していきます。

がんは世界最大の死因の一つであり、毎年約 1,000 万人の人が亡くなっています。

世界の部位別がん発症数トップ 10
A

世界の死因トップ 10

0

5

循環器疾患
がん（新生物）
慢性呼吸器系疾患
下気道感染症
認知症
消化器系疾患
新生児期の障害
下痢症
糖尿病
肝臓疾患

10

15

20

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

（百万）

B

K

2020 年

1,900 万人J
オリンパスが現在製品およびサービスを提供している領域

C

D
I

H G

F

世界の部位別がん死亡数トップ 10

E

乳がん
大腸がん

K

前立腺がん

2020 年

胃がん

B

1,000 万人

肝がん
子宮頚がん

J

食道がん

C
I

甲状腺がん

H

膀胱がん

G

その他

オリンパスが現在製品およびサービスを提供している領域

D
FE

早期診断、早期治療の技術がすべてのがんの発症率（ 2020 年）

普及している欧米、日本などの地域においては、がんの発症率は

大腸がん
肝がん
胃がん
乳がん
食道がん
膵臓がん
前立腺がん
子宮頚がん
白血病
その他

オリンパスが現在製品およびサービスを提供している領域

出典：GLOBOCAN 2020

出典：OurWorldInData (2017)

がん検診の実施や、早期発見、

肺がん

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

A

肺がん

大腸がんと肺がん
大腸がん、肺がんは発症率、死亡率ともに緩やかな増加傾向にあります。

高いものの、死亡率は低い傾向が見られます。
一方で、世界には新興国を中心に、死亡率が増加している地域も多く見られます。
オリンパスは、内視鏡医の育成をサポートする取り組み等を行うことにより、医療機会を幅広く提供していくことに人口 10 万人当たりの
年齢調整発症率（世界）257.1
188.8–257.1
140.4– 188.8
111.9–140.4
111.9

世界の大腸がんの発症率と死亡率（人口 10 万人当たり）★

世界の肺がんの発症率と死亡率（人口 10 万人当たり）★

(%)

(%)
発症率

30

20

発症率

30

20

死亡率

10

死亡率

10

適用範囲外
該当データなし

0

貢献していきます。

0
2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

すべてのがんの死亡率（ 2020 年）

5,000
All rights reserved. The designations employed
and the presentation of the material in thispublication do not imply the expression of any
opinion whatsoever on the part of the World
Health Organization / International Agency for
Research on Cancer concerning the legal statusof any country, territory, city or area or of its
authorities, or concerning the delimitation of its
frontiers or boundaries. Dotted and dashed lines
on maps represent approximate borderlines forwhich there may not yet be full agreement.
出典：GLOBOCAN 2020

Graph production: IARC
(http://gco.iarc.fr/today)
World Health Organization

94

Olympus Integrated Report 2021

350

万件

大腸内視鏡件数／年 *万件

気管支鏡件数／年 *

ドイツ、フランス、イタ*自社調べ。グローバル：米国、カナダ、

リア、スペイン、英国、日本、中国、韓国、オーストラリア、インド／データは地域により2018 年あるいは2019 年時点

ドイツ、英国、フランス、スペ*自社調べ。グローバル：米国、イン、イタリア、中国、日本を含む／データは2019 年時点

人口 10 万人当たりの
年齢調整死亡率（世界）111.9
97.3–111.9
84.7–97.3
74.9–84.7
74.9
適用範囲外
該当データなし

今後も大腸がんの発症率は増加が見込まれますが、大腸がんは、早期肺がんスクリーニング検診は増加傾向であり、それに伴い診断すべき発見および早期の適切な治療により治りやすいがんの一つであり、早肺結節の確定診断の症例が増加していくことが想定されています。

期発見が非常に重要です。

オリンパスの気管支鏡はステージング診断等においても使用されておオリンパスの大腸内視鏡は大腸がん検診、診断、治療等に使用されており、全世界で約 350 万症例実施されています。

り、全世界で約 5,000 万症例実施されています。
★ 出典：Institute for Health Metrics Evaluation. Used with permission. All rights reserved.

95

Data Section

10カ年の財務・非財務データ （各表示年の3月期もしくは3月期末現在）（百万円）

日本基準（ JGAAP ）国際会計基準（ IFRS ）

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2017

2018

2019

2020*82021*8

税引前利益

848,548348,287
41.0%
35,5184.2%△ 9,495

743,851
343,12146.1%
35,0774.7%
19,142

713,286
367,01151.5%
73,445
10.3%
16,425

764,671
398,889
52.2%
90,962
11.9%
8,934

804,578
430,77353.5%
104,464
13.0%
70,800748,050
414,855
55.5%
76,487
10.2%
81,686

740,557
397,697
53.7%
71,192
9.6%
62,481

786,497426,59654.2%
81,02910.3%
76,665

793,862
437,51055.1%
28,281
3.6%
20,117755,231
381,171
50.5%
92,20012.2%
86,617

730,544
357,032
48.9%
81,985
11.2%
76,810

親会社株主に帰属する当期純利益（損失）（ JGAAP ）／親会社の所有者に帰属する当期利益（ IFRS ）△ 48,985

13,627
1.9%
16.8%
29.7%
66,796
9.4%
37,81036,8509,457△8,7379.5%
26.6%
61,356
7.2%
37,96133,787
11,103

8,020
1.1%
10.6%
29.0%
63,3798.5%
28,10933,899
9,683

18.5%
29.1%
74,101
9.7%
47,743
41,2199,421

62,594
7.8%
19.2%
29.5%
81,41510.1%
64,44539,912
9,867

78,191
10.5%
17.4%
27.4%
79,178
10.6%
49,34744,658
8,642

42,783
5.8%
16.9%
27.4%
79,178
10.7%
60,68354,29057,064
7.3%
17.0%
26.5%
89,46911.4%
65,25552,913

8,147
1.0%
11.0%
24.9%
93,968
11.8%
66,83058,66951,670
6.8%
21.1%
29.3%
87,75011.6%
74,67367,377

12,918
1.8%
19.4%
27.7%
81,79411.2%
98,93559,559

―

―

―

―

―

966,526
48,0284.6%
642,426
442,338
102,493
1.4
198,661
30,889△ 35,735△ 5,761△ 62.3%△4.9%

960,239
151,90715.5%
560,390
330,780
99,3071.6
225,782
25,23333,455△42,4368.3%
0.8%

1,027,475
331,28432.1%
415,831
163,710
98,595
1.7
251,344
72,388△20,273△39,693
5.7%
1.4%

1,081,551
357,25432.9%
354,421
144,546
107,387
1.6
209,809
66,811△ 39,612△ 70,185
△2.6%
△0.8%

1,000,614
384,283
38.2%
321,138
154,584
111,558
1.6
166,323
48,621△52,897△33,87017.0%
6.0%

991,062
430,88043.3%
286,357
86,926124,0641.9
199,431
90,194△8,305△44,24419.3%
7.9%

960,032
396,22841.1%
285,970
86,505
125,319
1.9
199,465
102,052△ 20,814△ 43,615
11.3%
4.4%

978,663444,25945.2%
247,974
56,735
139,3092.0
191,239
95,146△ 53,312△ 51,058
13.6%
5.9%

932,030
442,38747.3%
181,335
66,909153,623
2.2
114,563
66,943△ 60,296△ 82,948
1.8%
0.9%

1,015,663
371,95836.5%
280,915
118,421
167,596
2.6
162,494
133,544△62,430△19,46212.7%
5.3%

1,181,017
395,48033.4%
355,264
137,786
158,9842.7
217,478
124,122△118,918
40,8003.4%
1.2%△ 183.54

28.96

41.05

△25.53182.90228.47125.01

41.71

5.97

39.37

10.05

167.76962.8380.2
3.4
11,274

1,038.64

1,117.24
23.9
3.9
14,992
4.25

1,252.96
18.7
3.4
14,666
7

1,153.45
34.2
3.7
14,666
7324.2524.2
3.1
13,8457323.06201.3
3.7
16,4787.5

288.3939.7
5.4
21,41410306.72228.0
7.5
31,40812120.14132.58108.38118.79108.38118.79110.85129.70110.91128.41108.74120.82106.06
123.70

売上高
販売費及び一般管理費
対売上高比率（ % ）営業利益
営業利益率（ % ）対売上高比率（ % ）1%）
EBITDA マージン*（
2
医療事業の EBITDA マージン*（
%）

研究開発費
対売上高比率（ % ）
資本的支出
減価償却費
のれん償却額̶̶

主要な財務指標3
総資産 *（JGAAP ）／資産合計（ IFRS ）3
純資産 *（JGAAP ）／資本合計（ IFRS ）自己資本比率（ JGAAP ）／親会社所有者帰属持分比率（ IFRS ）
（%）
有利子負債
純有利子負債
棚卸資産
4
棚卸資産回転期間 *（月）現金・現金同等物残高
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
（%）
ROE（自己資本利益率）（%）
ROA（総資産利益率）
5
1 株当たり当期純利益（損失）*（
JGAAP ）／
基本的 1 株当たり当期利益（ IFRS ）（ 円）
5
1 株当たり純資産額 *（JGAAP ）／（ 円）
1 株当たり親会社所有者帰属持分（ IFRS ）6（ 倍）
PER*（株価収益率）（ 倍）
PBR（株価純資産倍率）
時価総額（期末）
（ 億円）

8.1
3,673

493.30
76.4
4.5
6,758

7
1 株当たり配当額 *（円）

̶

̶

̶

4.3
15,3002.5

79.08
108.9883.10
107.14100.24134.37109.93138.77

̶

̶

為替レート
米ドル／円
ユーロ／円
主要な非財務指標
従業員数（人）34,112

30,69730,702

31,54033,336

34,687

34,68735,93335,12435,17431,653（外、平均臨時雇用者数）（ 人）（ 5,009 ）（ 2,240 ）（ 2,978 ）（ 1,374 ）（ 1,257 ）（ 1,298 ）（ 1,298 ）（ 1,511 ）（ 1,396 ）（ 1,437 ）（ 1,135 ）海外従業員比率（ % ）

62.1%
0.8%

62.4%
0.9%

62.5%
1.0%

63.2%
1.2%

63.3%
1.4%

63.7%
1.9%

63.7%
1.9%

63.7%
2.3%

61.9%
2.9%

61.3%
3.2%
8.4%
32.2%
2.3%

57.2%
3.5%
10.8%
36.9%
2.6%

9
国内における女性役職者の割合 *（%）

グローバルにおける女性役職者の割合 * 10（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

グローバルにおける外国人役職者の割合 * 10（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

1.9%

1.9%

2.0%

2.1%

1.9%

2.1%

2.1%

2.2%

2.2%

障がい者雇用率 * 11（ % ）「販売費及び一般管理費」を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」を含む）*1 EBITDA＝営業利益＋減価償却費（「売上原価」
EBITDAマージン＝EBITDA÷売上高「販売費及び一般管理費」を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」を含む）*2 EBITDA（医療事業）＝医療事業損益＋減価償却費（「売上原価」
EBITDAマージン（医療事業）＝EBITDA（医療事業）÷売上高（ 2011 年 6月16日改定）が、2013 年 1月1日以後開始する連結会計年度から適用されたことに伴い、2014 年 3月期より、一部の在外子会社において当該会計基準を適用し、数理計*3 IAS第19号「従業員給付」
算上の差異等の認識方法の変更を行っています。当該会計方針の変更は遡及適用され、2013 年 3 月期については遡及適用後の数値となっています。
*4 2020 年 3 月期の棚卸資産回転期間の算出に用いた売上高は、継続事業のみの数値です。

96

Olympus Integrated Report 2021

*5
*6
*7
*8
*9
*10
*11

当社は、2019年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
「1株当たり親会社所有者帰属持分」は株式分割後の数値を表示しています。2019年3月期は、同様の方法で再計算しています。
PERについては、2012 年 3 月期および2015 年 3 月期は当期純損失のため、記載していません。
当社は、2019 年 4 月1日付で普通株式 1 株につき4 株の割合で株式分割を行っています。2019 年 3 月期以前についても株式分割実施後の基準に換算した数値を記載しています。
2021 年 3 月期第 2 四半期より映像事業を非継続事業に分類したことに伴い、2020 年 3 月期の数値も組み替えて表示しています。
2020 年 3 月期までは、3 月末時点のオリンパス株式会社、2021 年 3 月期は4 月1日時点の国内オリンパスグループの数値です。
2020 年 3 月期は2020 年 8 月1日時点、2021 年 3 月期は2021 年 7 月1日時点のグローバルシニアマネジメントにおける割合です。
2019 年 3 月期までは6 月1日時点、2020 年 3 月期からは3 月末時点の国内（特例子会社 8 社）の数値です。

97

Data Section

経営成績等の概況
経営成績に関する分析
オリンパス株式会社および連結子会社
2021 年 3 月31 日に終了した連結会計年度

業 績 全 般に関 する分析

た。その他事業では増収となった一方、内視鏡事業、治療機器事
業、科学事業で減収となりました。詳細は「セグメント別の動向に関する分析」に記載しています。

② 売上原価④ 持分法による投資損益／その他の収益／その他の費用持分法による投資損益、その他の収益およびその他の費用の内視鏡事業の連結売上高は、4,194 億 66 百万円（前期比 1.5%

合算で 205 億 13 百万円の損失となり、前期比で損失が 111 億減）、営業利益は 1,047 億 5 百万円（前期比 4.3% 減）となりま

9 百万円増加しました。その他の収益は、新型コロナウイルスのした。

感 染 症 対 策に伴う政 府 補 助 金 約 24 億 円 等により、増 加しまし消化器内視鏡においては、2020 年 4 月に欧州と一部アジア

2021 年 3 月期における世界経済は、新型コロナウイルス感染症

前期比 14 億 42 百万円減少の 2,710 億 14 百万円となりました。

た。一方、その他の費用は、社外転進支援制度の実施に伴う特地域、7 月に日本において、主力の内視鏡システム新製品「 EVISの大流行の影響により、厳しい状況となりました。経済活動は段

売上原価率は、37.1%と前期比 1.0ポイント悪化しました。

別支援金等の費用約 120 億円や事業ポートフォリオの選択とX1 」を導入したものの、新型コロナウイルス感染症の影響によ階的に再開し、ワクチン接種も徐々に進んでいるものの、地域に

なお、前期においては、顧客の保有する十二指腸内視鏡製品集中を推進するため、映像事業における分社による新会社の設り、医療機関など顧客先への訪問の制限や商談の延期・中止な

よっては感染再拡大の傾向が見られるなど、依然として不確実を対象として、先端キャップ固定式の製品から、洗浄消毒作業

立および譲渡に係る事業構造改革費用約 52 億円を計上したこど、販促活動に制約が生じたことや、各学会から消化器内視鏡検性の高い状況が続いています。わが国経済においては、輸出にの容易な先端キャップ着脱式の新製品へ自主的に置き換えると、企業変革プラン「 Transform Olympus 」を推進するため

査の延期、中止が推奨され症例数が減少したことで、内視鏡事

おいて持ち直しの動きがみられ、企業収益への影響も縮小しつことを決定し、その市場対応費用約 104 億円を引当計上していの関連費用が約 27 億円増加したこと等により、増加しました。

業の売上高は減収となりました。

つあるものの、新型コロナウイルス感染症の影響により、世界ます。一方、当連結会計年度においては、内視鏡事業で気管支経済と同様に厳しい状況となりました。

鏡および胆道鏡の自主回収に伴う費用約 60 億円を計上し、治内 視 鏡 事 業 の 営 業 損 益は、前 期において、顧 客 の 保 有する⑤ 営業利益十二指腸内視鏡製品を対象として、先端キャップ固定式の製品か

こうした環境下にあるものの、当社グループは、2019 年 1 月

療機器事業で処置具の自主回収に伴う費用約 20 億円を計上しに発表した真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍を目ています。さらに、新型コロナウイルス感染症による影響で生上 記 の 要 因により、前 期 比 102 億 15 百 万 円 減 益 の 819 億 85

的に置き換えることを決定し、その市場対応費用として約 104 億

指した企業変革プラン「 Transform Olympus 」と、それに基づ産量が減少した結果、工場の操業度が低下するなどの影響も生百万円となりました。

円を引当計上したことで前期の利益が減少していたことに加えき 2019 年 11 月に発表した中長期の経営戦略に沿って、持続的じています。

その中で、当社は「事業ポートフォリオの選択と集中」を、当経ら、洗浄消毒作業の容易な先端キャップ着脱式の新製品へ自主て、当期において費用の効率化を進めたことで収益性がその分な成長に向けた取り組みを推し進めています。

⑥ 金融損益③ 販売費および一般管理費改善したものの、新型コロナウイルスの感染拡大の影響による減収や第 2 四半期連結会計期間に気管支鏡および胆道鏡の自主

金融収益と金融費用を合わせた金融損益は 51 億 75 百万円の回収に伴う費用として約 60 億円を引当計上したこと、さらに社外

置付けています。その施策として 2020 年 9 月30 日には、当社が前期比 241 億 39 百万円減少の 3,570 億 32 百万円となりまし

損失となり、前期比で損益は 4 億 8 百万円改善しました。損益の転進支援制度の実施に伴う特別支援金等の費用として約 42 億

新たに設立する当社の完全子会社（以下、「 映像新会社」）に対した。これは主に、新型コロナウイルスの感染拡大に伴う販売活改善は、主として為替差損の減少によるものです。

円をその他の費用に計上したこと等により、減益となりました。

て、吸収分割により当社の映像事業を承継させた上で、その映像動の制限により、旅費交通費、広告・販売促進費等が減少したこ

新会社の株式の 95% を日本産業パートナーズ株式会社が設立と、また、2008 年に Gyrus Group 社を買収した際に計上した

した特別目的会社であるOJホールディングス株式会社に譲渡す

無形資産の償却が前期に終了したことにより減価償却費が約る最終契約を同社と締結し、本契約に基づき、当社は 2021 年 1

52 億円減少したこと等によるものです。

営戦略の事業の成長・収益性向上のためのコア要素の一つに位

なお、為替の影響を除くと、売上高は前期比 0.5% の減収、営⑦ 法人所得税費用
前期比で 148 億 95 百万円減少し、111 億 40 百万円となりまし

業利益は前期比 0.3% の減益となっています。

治療機器事業月1日に当該株式の譲渡を完了しました。これに伴い、第 2 四半期た。減少は主として映像事業の譲渡により収益性が改善するこ

連結会計期間より、映像事業は非継続事業として表示していまとで、将来の課税所得の増加が見込まれることから、繰延税金

治療機器事業の連結売上高は、2,060億40百万円（前期比4.6%

す。この結果、当連結会計年度の表示形式に合わせ、前連結会計

資産を新たに積み増したことによるものです。

減）、営業利益は246億33百万円（前期比5.9%減）となりました。
新型コロナウイルス感染症の影響により、各学会から手術の年度の連結損益計算書、連結キャッシュ・フロー計算書および関連する連結財務諸表注記を一部組み替えて表示しています。また、厳しい外部環境の下で当経営戦略を実現するべく、（ⅰ）社外
で自らの力を発揮することを希望する社員への支援、（ⅱ）変革を推進する人材の適所適材への採用と登用、（ⅲ）
グローバル・メド

売上高／営業利益率
売上高⑧ 親会社の所有者に帰属する当期利益（継続事業および非継続事業の合算）

営業利益率

8,000

7,865

7,406

7,939

7,552

7,305

20

年 2月には、社外転進支援制度により希望退職を募集しました。

億 18 百万円となりました。

以下①から⑦は継続事業の業績を示しています。

① 売上高
前期比 246 億 87 百万円減収の 7,305 億 44 百万円となりましOlympus Integrated Report 2021

11.2

10.3
9.6

2,000

10

5

3.6

0

0

(FY)

2017

2018

2019

2020 *

2021** 2021 年 3 月期第 2 四半期より映像事業を非継続事業に分類しています。これに伴い、2020 年 3 月期、2021 年 3 月期の数値も組み替えて表示しています。

顧客先への訪問の制限や商談の延期・中止など、販促活動に制治療機器事業の営業損益は、2008 年に Gyrus Group 社を買収した際に計上した無形資産の償却が前期に終了したことにより減価償却費が約 52 億円減少したことや、費用の効率化を

12.2
4,000

業績の状況

上記の要因により、前期比で 387 億 52 百万円減益となる 129

15

6,000

延期、中止が推奨され症例数が減少したことや、医療機関など約が生じたことで、治療機器事業の売上高は減収となりました。

（%）

（億円）

テックカンパニーに相応しい収益性の達成を目的として、2021

98

内視鏡事業

進めたものの、減収や第 3 四半期連結会計期間に処置具の自主

セグメント別 の 動 向に関 する分 析
2022 年 3 月期より、内視鏡事業の消化器内視鏡に分類していた気回収に関する費用として約 20 億円を、売上原価に計上したことに加え、社外転進支援制度の実施に伴う特別支援金等の費用と管支鏡を、治療機器事業の呼吸器科に移管していますが、本セクショ

して約 14 億円を、その他の費用に計上したこと等により、減益ンの数値は組み替え前の数値です（他セクションの数値は組替後のとなりました。

数値です）。

以下では、継続事業の数値を表示しています。

なお、為替の影響を除くと、売上高は前期比 4.1% の減収、営業利益は前期比横ばいとなっています。

99

Data Section

経営成績等の概況

科学事業

ORTHO 社の売上高 17 億 35 百万円が加わったことにより、増社再開発に伴い、使用権資産を取得した影響等により、有形固

収となりました。

定資産が 368 億 18 百万円増加しています。一方、第 1 四半期連

投資活動によるキャッシュ・フロー

科学事業の連結売上高は、958 億 61 百万円（前期比 8.9% 減）、

その他事業の営業損益は、2021 年 3 月に当社子会社であっ

結会計期間に、英国子会社の年金制度において、年金バイイン

当連結会計期間において投資活動により減少した資金は 1,189となりました。
営業利益は 49 億 49 百万円（前期比 50.5% 減）

たオリンパス RMS 株式会社の全株式をロート製薬株式会社に（ Buy-in ）を実施した影響等により退職給付に係る資産が 84 億

億 18 百万円（前連結会計期間は 624 億 30 百万円の減少）となり譲渡したことに伴う譲渡益 17 億 70 百万円をその他収益に計上

34 百万円減少しています。なお、年金バイインにより、保有してました 。主 な 要 因 は 、A r c M e d i c a l D e s i g n 社 や Ve r a n

したことにより、改善しました。

いた年金資産の一部を保険会社に対して拠出し、将来にわたっ

Medical Technologies 社等の子会社の取得による支出 445

事業環境が回復し、第 4 四半期以降、販売が好調に推移しまして受給者の年金給付に必要となる金額を年金基金が保険会社

億 41 百万円および映像事業譲渡に伴う支出 278 億 30 百万円にた。一方で、全体としては、新型コロナウイルス感染症の影響により受け取ることが出来る契約を締結しています。

なります。また、生産設備やデモ機等の有形固定資産の取得によ

中国では、ライフサイエンス分野は、がん研究、再生医療向けを中心に、また産業分野は、半導体関連産業向けを中心に、より、航 空 産 業 等で設 備 投 資 意 欲 の 減 退が見られたことに加え、顧客先への訪問の制限や商談の延期・中止など、販促活動

財政状態およびキャッシュ・フローの状況に関する分析

り386 億 60 百万円、研究開発資産等の無形資産の取得により負債に制約が生じたことで、科学事業の売上高は減収となりました。

資産、負債、資本の状況に関する分析

負 債 合 計は、前 連 結 会 計 年 度 末から 1,418 億 32 百 万 円 増 加や新型コロナウイルス感染症の影響で生産量が減少した結果、2021 年 3 月期に発生した複数の企業結合において、取得資産

し、7,855 億 37 百万円となりました。社債の発行および借入金

生産拠点における操業度が低下したことに加え、社外転進支援と引受負債の公正価値の測定に関して、取得日時点で存在してによる資 金 調 達 等 により、非 流 動 負 債 の 社 債 及 び 借 入 金 が科学事業の営業損益は、費用の効率化を進めたものの、減収

205 億 67 百万円を支出しています。

財務活動によるキャッシュ・フロー
当連結会計期間において財務活動により増加した資金は、408制度の実施に伴う特別支援金等の費用として約 12 億円を、そいた事実や状況に関する追加的な情報が得られた場合は、取得

1,238 億 38 百万円増加したことが主な要因となります。新型

億 円（ 前 連 結 会 計 期 間は 194 億 62 百 万 円 の 減 少 ）となりましの他の費用に計上したこと等により、減益となりました。

日から1 年間は金額を修正することがあります。それに伴い、連コロナウイルス感染症による業績への影響を鑑み、手元流動性

た。主な要因は、長期借入による収入 992 億 30 百万円、社債の結財政状態計算書も修正することがあります。

を確保するため、2020 年 5 月に長期借入により1,000 億円、同発行による収入 497 億 57 百万円等になります。一方で減少要

7 月に社債により500 億円の資金調達を行っています。一方で、因として、コマーシャル・ペーパーの償還を行った影響等による

主にコマーシャル・ペ ーパー の 償 還を行った影 響により、流 動

短 期 借 入 金 およびコマ ーシャル・ペ ー パ ー の 減 少 6 7 7 億 2 1

負債の社債及び借入金は 494 億 89 百万円減少しています。

百万円、配当金の支払 128 億 56 百万円等があります。なお、長なお、為替の影響を除くと、売上高は前期比 7.9% の減収、営業利益は前期比 39.6% の減益となっています。

資産
その他事業

2021 年 3 月期末は、資産合計が、前連結会計年度末から1,653

期借入および社債の発行による収入は、新型コロナウイルス感

その他事業では、人工 骨 補 填 材 等 の 生 体 材 料 、整 形 外 科 用 器

億 54 百万円増加し、1 兆 1,810 億 17 百万円となりました。社債具などの開発・製造・販売等を行っているほか、新規事業に関すの発行および借入金による資金調達等により、現金及び現金同る研究開発や探索活動に取り組んでいます。

等物が 549 億 84 百万円増加、子会社を取得した影響等によりの資本合計は、前連結会計年度末から 235 億 22 百万円増加し、

そ の 他 事 業 の 連 結 売 上 高 は 、9 1 億 7 7 百 万 円（ 前 期 比れんおよび無形資産が、それぞれ 324 億 85 百万円および 256

3,954 億 80 百万円となりました。剰余金の配当を行った一方

11.6% 増）、営業損失は 6 億 82 百万円（前期は 28 億 64 百万円

億 43 百万円増加したことが主な要因となります。また、主に米で、親会社の所有者に帰属する当期利益 129 億 18 百万円を計

物の残高は、前連結会計年度末に比較して 547 億 61 百万増加の 営 業 損 失 ）となりました。2020 年 11 月に子 会 社 化した FH

国における治療機器事業等の拠点集約および欧州における本上したこと等により、利益剰余金が 24 億 10 百万円増加したことし、2,174 億 78 百万円となりました。

資本染症による業績への影響を鑑み、手元流動性を確保するために資金調達を行ったことによるものです。
以上の結果、当連結会計年度末における現金及び現金同等に加え、円安の影響による為替換算調整勘定の変動により、その他の資本の構成要素が 214 億 4 百万円増加したことが主な要因となります。
内視鏡事業

治療機器事業

売上高

営業利益率

売上高

科学事業

営業利益率

その他事業 * 1, 2

売上高

営業利益率

（%）

（億円）

（%）

（億円）

（%）

（億円）

5,000

50

5,000

50

5,000

50

5,000

40

4,000

40

4,000

40

4,000

4,257

3,000

2,000

25.7

30

21.4

0

2,155
20

2,000

10

1,000

0

2019

2020

3,000

25.0

1,000

(FY)

（億円）

キャッシュ・フローの状況に関する分析

4,195

4,000

2021

2,161

10.3

3,000

30

3,000

20

2,000

20

2,000

12.1

12.0

10

1,000

10

1,000

7.8
0

2019

2020

2021

1,042

1,052
9.5

959
5.2

営業活動によるキャッシュ・フロー

(FY)

2019

2020

2021

当 連 結 会 計 期 間 に お い て 営 業 活 動 により増 加した 資 金 は 、

1,241 億 22 百万円（前連結会計期間は1,335 億 44 百万円の増
82

66
0

0

92

0

(FY)

1,000

812
800

2,060

0

(FY)

30

フリー・キャッシュ・フロー

から33.4%となりました。

売上高

（億円）

4,188

以上の結果、親会社所有者帰属持分比率は前期末の 36.5%

2019

2020

2021

加）となりました。税引前当期利益 768 億 10 百万円および減価償却費の調整 599 億 37 百万円が主な増加要因になります。

711

600

418
400

200

66

52

0

(FY) 2017

2018

2019

2020

2021

「 その他事業」の 2020 年 3 月期および 2021 年 3 月期の数値を組み替えて表示しています。
*1 2021 年 3 月期第 2 四半期より映像事業を非継続事業に分類したことに伴い、*2 その他事業は2019 年 3 月期から2021 年 3 月期まで営業損失を計上しているため、営業利益率は記載していません。

100 Olympus Integrated Report 2021

101

Data Section

連結財務諸表連結財政状態計算書（単位：百万円）

オリンパス株式会社および連結子会社（単位：百万円）

2021 年 3 月31日および2020 年 3 月31日現在

2020

2021

資産

2020

2021

負債及び資本流動資産

負債

現金及び現金同等物

162,494

217,478

営業債権及びその他の債権

143,062

157,920

営業債務及びその他の債務

59,557

69,891

3,424

10,268

社債及び借入金

81,01831,529167,596

158,984

その他の金融負債

20,18821,873

未収法人所得税

3,521

10,425

未払法人所得税

11,276

10,736

その他の流動資産

20,33624,970引当金20,59833,412

小計500,433

580,045

その他の流動負債

136,912160,953

6,274

117

小計

329,549

328,394506,707580,1624,221

̶

333,770

328,394

その他の金融資産
棚卸資産

売却目的で保有する資産
流動資産合計流動負債

売却目的で保有する資産に直接関連する負債

非流動資産

流動負債合計有形固定資産202,134

238,952

のれん

98,328130,813

社債及び借入金

199,897323,735

無形資産

74,792

100,435

その他の金融負債

30,73360,197

退職給付に係る資産

31,111

22,677

退職給付に係る負債

49,60742,446

持分法で会計処理されている投資

2,267

3,128

引当金

7,281

5,676

営業債権及びその他の債権

19,68524,577

繰延税金負債

13,147

10,852

その他の金融資産

27,26623,350その他の非流動負債

9,270

14,237

繰延税金資産51,15655,507

非流動負債合計

309,935

457,143

その他の非流動資産

2,217

1,416

643,705

785,537

508,956

600,855

1,015,663

1,181,017

資本金124,643

124,643

資本剰余金

91,157

90,835

自己株式△98,135△98,048

その他の資本の構成要素△22,751△1,347

利益剰余金275,833

278,243

親会社の所有者に帰属する持分合計

370,747

394,326

非支配持分

1,211

1,154

資本合計

371,958

395,480

1,015,663

1,181,017

非流動資産合計
資産合計

非流動負債

負債合計
資本

負債及び資本合計

102 Olympus Integrated Report 2021

103

Data Section

連結財務諸表連結損益計算書

連結包括利益計算書（単位：百万円）

オリンパス株式会社および連結子会社

2021 年 3 月31日および2020 年 3 月31日に終了した連結会計年度（単位：百万円）

オリンパス株式会社および連結子会社

2021 年 3 月31日および2020 年 3 月31日に終了した連結会計年度

2020

2021

継続事業

当期利益

2020

2021

51,655

12,989

売上高

755,231730,544

売上原価

272,456

271,014

売上総利益

482,775

459,530

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産△1,1262,626

販売費及び一般管理費

381,171357,032

確定給付制度の再測定△4,227△926

持分法による投資損益

485

595

純損益に振り替えられることのない項目合計△5,3531,700

その他の収益

2,930

8,479

その他の費用

12,81929,587

在外営業活動体の換算差額△13,273

21,938

営業利益

92,20081,985キャッシュ・フロー・ヘッジ

337

169

金融収益

1,765

1,193

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分

△97

△55

金融費用

7,348

6,368

純損益に振り替えられる可能性のある項目合計△13,033

22,052

税引前利益

86,61776,810△18,386

23,752

法人所得税費用

26,035

11,14033,26936,741

継続事業からの当期利益

60,582

65,67033,28436,670

非支配持分

△15

71

当期包括利益33,26936,741

非継続事業
非継続事業からの当期損失
当期利益

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目

純損益に振り替えられる可能性のある項目

その他の包括利益合計
当期包括利益当期包括利益の帰属△8,927△52,681

51,655

12,989

親会社の所有者

当期利益の帰属
親会社の所有者

51,67012,918

非支配持分

△15

71

当期利益

51,655

12,989

継続事業

46.17

51.03

非継続事業

△6.80

△40.98

基本的 1 株当たり当期利益

39.37

10.05

継続事業

46.16

51.00

非継続事業

△6.80

△40.96

希薄化後 1 株当たり当期利益

39.36

10.04

1 株当たり当期利益
基本的 1 株当たり当期利益（△は損失）（ 円）

希薄化後 1 株当たり当期利益（△は損失）（ 円）

104 Olympus Integrated Report 2021

105

Data Section

連結財務諸表連結持分変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

オリンパス株式会社および連結子会社

オリンパス株式会社および連結子会社

2021 年 3 月31日および2020 年 3 月31日に終了した連結会計年度

2021 年 3 月31日および2020 年 3 月31日に終了した連結会計年度（単位：百万円）

2020

2019年4月1日 残高

親会社の所有者に帰属する持分
資本金

資本剰余金

自己株式

その他の資本の構成要素

124,606

91,310△4,764△8,234

当期利益

当期包括利益̶̶

自己株式の取得△10

自己株式の処分

̶△18,386

所有者との取引額等合計

2020年3月31日 残高

442,387

51,670△15

51,655△18,386̶

△18,386

33,284△15

33,26951,67051,670△93,38110

0

0△10,243△10,243△3,869

̶

̶

15

52

52

△158

△158

158

̶

△14,112 △103,730

32△103,698

1,211

371,958

3,869

非支配持分との資本取引

1,194

238,275△93,381その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替額

37441,193

合計△93,381

剰余金の配当株式報酬取引

資本合計

利益剰余金

△18,386

その他の包括利益

非支配持分

37

△153

△93,371

3,869

124,643

91,157△98,135△22,751

275,833

370,747△126△10,369（単位：百万円）

2021

親会社の所有者に帰属する持分
資本金2020年4月1日 残高

124,643

資本剰余金

91,157

自己株式△98,135

当期包括利益△22,751

275,833

370,747

1,211

371,958

12,91812,91871

12,98923,752̶̶

自己株式の取得△58

自己株式の処分

̶23,752

2021年3月31日 残高

106 Olympus Integrated Report 2021

12,91836,67023,75271

36,741
△2

58

0

0

△2,348△12,856△12,856

2,348

̶

̶

271

271

31

△504

非支配持分との資本取引所有者との取引額等合計

23,752△2

その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替額

240

合計

△2

剰余金の配当株式報酬取引

資本合計

利益剰余金

当期利益
その他の包括利益

非支配持分

その他の資本の構成要素△170△13,026

△504

42

△462

̶

△322

87

△2,348△10,508△13,091△128△13,219

124,643

90,835△98,048△1,347278,243394,326

1,154

395,480（単位：百万円）

2020
営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益
非継続事業からの税引前損失
減価償却費及び償却費減損損失（又は戻入れ）受取利息及び受取配当金支払利息
映像事業譲渡に関する損失持分法による投資損益（△は益）営業債権及びその他の債権の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
営業債務及びその他の債務の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
退職給付に係る資産の増減額（△は増加）
引当金の増減額（△は減少）
その他
小計
利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形資産の取得による支出
貸付による支出貸付金の回収による収入
投資の売却及び償還による収入事業の取得による支出
事業譲渡による支出
事業譲渡による収入
子会社の取得による支出
子会社の売却による収入
関連会社株式の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金及びコマーシャル・ペーパーの増減額（△は減少）
リース負債の返済による支出
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
配当金の支払額
非支配持分への配当金の支払額
社債の発行による収入
自己株式の取得による支出
非支配持分からの子会社持分取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

86,6172021

76,810△8,819△52,476

68,3095,501△1,911
3,810

2,136
9,637
6,752
154,8501,456
455△3,689△19,528
133,544

59,937842△1,1693,992
44,794△595△9,718
4,024
7,361
△987
△718
6,826
13,847
152,770
817
352△3,355△26,462
124,122△1△40,002

̶
△485

1,276

△16,401731△2,303

95△37,774
198△28,155
△872
1,755
3,031
△571

̶
̶

△49
̶
̶
△87

40,015△38,660

1,621△20,567
△466

1,167
7,870

̶
△27,830

2,121△44,541

1,328△1,06995△62,430△118,918

69,534△67,721△16,188△15,604

39,78099,230△58,874△10,243△126△10,606△12,856△170

49,79349,757△2△462△182
40,8008,757
54,761
162,717
217,478△93,381̶
△341△19,462△3,49848,154
114,563
162,717107

Data Section

会社情報・株式情報 （2021年3月31日現在）
会社情報

統合レポートの役割

社外評価／外部イニシアティブへのコミットメント
ESGインデックスへの採用状況（ 2021 年 6 月時点）

商号

オリンパス株式会社（ Olympus Corporation ）米国預託証券（ADR ）の預託および統合レポートは、財務情報のみならず非財務情報を含め

設立年月日

1919年（大正8年）10月12日

名義書換代理人た重要な情報をまとめ、当社の価値創造を分かりやすく

本社〒163-0914

The Bank of New York Mellon
240 Greenwich Street, New York,NY 10286, U.S.A.
International：+1-201-680-6825
U.S. toll free：888-269-2377（888-BNY-ADRS ）https://www.adrbnymellon.com
比率（ADR：ORD ）：1：1
取引所：OTC（ Over-the-Counter ）ティッカーシンボル：OCPNYCUSIP：68163W109

解説することを目的としています。詳細な情報は以下

東京都新宿区西新宿2-3-1

新宿モノリス

資本金124,643百万円

グループ会社数

合計104 社（本社、子会社100 社、関連会社3社）

連結従業員数

31,653人（ほか、平均臨時雇用者数1,135人）

単体従業員数

4,775人Webサイトhttps://www.olympus.co.jp/

証券コード

7733

上場証券取引所

東京証券取引所

決算日

3月31日

定時株主総会

6月

単元株式数

100株

発行済株式総数

1,370,914,963株

株主数33,340名

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社の企業情報サイト・各媒体をご覧ください。

オリンパスグループ企業サイト
経営情報、製品情報、
非財務情報等、
オリンパスグループに関わる情報を掲載「 Dow Jones Sustainability Asia
Pacific Index 」「 FTSE4Good Index Series 」「 FTSE Blossom Japan Index 」

財務
格付投資情報センター（ R&I ）でスタンダード&プアーズ（ S&P ）でA の評価を獲得

BBB + の評価を獲得

ESG

https://www.
olympus.co.jp

サステナビリティ
ガバナンス・社会・環境

東京都千代田区丸の内1丁目4番1号

側面の詳細なデータを掲載

大株主の状況

持 続 可 能 な 経 済を実 現させる活 動を行う国際 NGO の CDPによる気候変動および水セキュリティの調査にて、ともに「 A – 」の評価を獲得「健康経営優良法人〜ホワイト500 〜」に認定（オリンパス／ 2017 年から5 年連続、オリンパスメディカルサイエンス
販売／2021 年）「健康経営優良法人」に認定（会津オリンパス／ 2021 年）

仕事と育児の両立支援の取り組みに優れた企業として厚生労働省により「くるみん」に認定（オリンパス／ 2016 年および 2019 年、オリンパス テルモ バイ
オマテリアル／ 2018 年、オリンパスメ
ディカルサイエンス販売／2020 年）

女性の活躍推進に関する取り組みに優れた企業として厚生労働大臣により「えるぼし」に認定（オリンパス／2019年／「えるぼし3段階目」）

日本におけるLGBTQ に関する取り組
みの評価指標「 PRIDE 指標 2020 」において「ブロンズ」に認定

気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）提言に賛同

国連が提唱する「グローバル・コンパクト
（GC）
」に参画

株式分布状況
株主名

株式数（株）

持株比率（ % ）日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

169,323,100

13.17

JP MORGAN CHASE BANK 385632

92,419,874

7.19

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

73,115,000

5.69

日本生命保険相互会社

53,146,472

4.13

株式会社 SMBC 信託銀行
（株式会社三井住友銀行退職給付信託口）

45,616,000

3.55

株式会社三菱 UFJ 銀行

43,522,344

3.39

STATE STREET BANK AND
TRUST COMPANY 505010

42,787,084

3.33

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

33,854,835

2.63

外国人

MSCO CUSTOMER SECURITIES

23,495,015

1.83

自己名義株式STATE STREET BANK WEST
CLIENT-TREATY 505234

18,376,712

1.43（注）持株比率は、自己株式（ 85,279,921 株）を控除して算出しています。

108 Olympus Integrated Report 2021

3.85%
6.22%

2.38%
1.43%

https://www.
olympus.co.jp/csr/

オリンパスの医療分野

45.56%
40.56%

当社医療分野の強みや基本的な知識を紹介
MEDICAL
BUSINESS
オリンパスの医療分野

金融機関

https://www.olympus.co.jp/
ir/data/medical.html

個人・その他
その他国内法人
証券会社

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