統合レポート 2023
2023年 3月期

発行にあたって
今年度の「統合レポート2023」（以下、今号）
では、昨年同様に当社のサステナビリティ重要課題と各章を連（以下、本件）は、当社の今後の事業ポートフォリオ構造とが確認された指標については、関連する施策の取りに大きなインパクトを与えます。
そのため、今号が今後１

５つ目は、今号から誌面のレイアウトを横長に変更

やキャッシュアロケーションを含む価値創造ストーリー
年間にわたってステークホルダーの皆さまとの建設的組み状況を「ピープル」
セクションで詳述しました。

したことです。PCやタブレット端末等でそのままレポー動させた構成とし、「社会のサステナビリティと企業のサな対話に有効なメディアであり続けるためには、本件にトをご覧いただきやすいように工夫することで、当社がにおける価値創造の道筋を表出させることを目指しましした。
そのため、本来であれば、9月初旬に発行する計画

貢献を目指しました。

ステナビリティ」
を同期させた長期ビジョン「SF2030」た。
今号の編集における特色は以下の５点です。

1つ目は、社長CEOの交代を中心とした、新経営

チーム体制への移行プロセスの表出です。主に、新社

長CEOが選任されたサクセッションプロセスを多面的に深堀しました。具体的には、「 Governance」セク関する経営判断の内容を誌面に盛り込むべきと考えまで準備していた原稿を急遽差し替えて、本件の内容

会、監査役会、執行側の各部門が緊密な連携を図り、テナビリティ情報の記載を充実化させたことと連動し、指標に対しては、独立した第三者評価機関の保証を取

３つ目は、今年度から有価証券報告書におけるサス

統合レポートにも「サステナビリティ」
セクションを新設したことです。
これに伴い、
とくに今後の国際社会におきました。
また、未来の経営チームのサクセッサ―を育おける人権の尊重」については、昨年度から大幅に報成するシステムでもある「グローバルコアポジション戦
略」
について、「People」
セクションで紹介しています。

いて取り組みの拡充が求められる「バリューチェーンに
告内容を充実させました。

４つ目は、財務情報と非財務情報のコネクティビティ

2つ目は、今号の発行タイミングを一か月遅らせるこ（結合性）への挑戦です。昨年8月に内閣府から「人的式公開買い付け）に関する情報を反映させたことです。

「サステナビリティ」
セクションにおいて、当社の人財施に、
JMDC社に対するTOBを発表しました。
今回のTOBした。
また検証の結果、重要なマテリアリティであることで、株式会社JMDC（以下、JMDC）
に対するTOB（株すでに報道等でご存じの通り、
当社は、2023年9月8日

最後になりますが、今号の制作においても、取締役（TOB公開時の情報）を可能な限り反映しました。

ションにおいて、取締役会長、社外取締役、そして社外監査役から、それぞれの立場と視点から語っていただ

非財務目標のひとつとして掲げるペーパーレス化への

資本可視化指針」が公表されたことを受けて、今号の策の成果指標と財務指標の相関関係を仮説検証しま議論を重ねて制作いたしました。また、主要な非財務

得して信頼性向上に努めています。
ここに、私は統合レ

ポートの発行責任者兼編集長として、今号の制作プロ

セスが正当かつ誠実であり、記載内容が正確であることを表明いたします。

私たちは、今後も、
ステークホルダーの皆さまとの対話の機会を大切にしてまいります。是非、忌憚のないご意見を賜れれば幸いです。

執行役員常務グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部長 兼
サステナビリティ推進担当

井垣 勉

編集方針

当社では、統合レポートを「すべてのステークホルダーの皆さまとの建設的な対話を促進するためのメディア」と位置付けております。その考えに基づき、2012年の第一号の発行以来、IIRCやWICIなどが推奨する「国際統合報告フレームワーク」等や経済産業省による「価値協創ガイダンス」
を参照することで、すべてのステークホルダーの皆さまとの対話を通じた相互理解の醸成と当社経営の高度化の好循環を生み出すことを目指してきました。2022年度からは、新たに「価値協創ガイダンス2.0」を全面的に参照することで、統合レポートを中心とした当社のコーポレー
ト・レポーティング全体を通じて、統合思考に基づいた価値創造ストーリーの発信を強化するとともに、対話の質の向上に努めています。

対象組織

原則として、オムロン株式会社、子会社117社、関連会社45社をあわせたオムロングループ163社（2023年3月31日現在）を対象としています。

対象期間2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日）ただし、2023年4月以降に開始した一部の開示事項や事業活動の内容を含みます。

見通しに関する 業績予想などは、現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績はさまざまなリスクや不確定な要素などの要因により、異なる可能性があります。業績予想の前提となる条件および業績予想のご利用にあたっての注意事項等については、「 2023年度の見通し」
をご覧ください。
注意事項

1

統合レポート 2023

目次

VisionStrategy & Business

Sustainability

33 制御機器事業（IAB）

83 サステナビリティの取り組み

41 ヘルスケア事業（HCB）
47 社会システム事業（SSB）

3

オムロンの企業理念

5

科学・技術・社会の相互作用から未来を予測する「サイニック理論」

7

イノベーションの歴史

Innovation & Technology

9

長期ビジョン「Shaping The Future 2030」

59 CTOメッセージ

11 価値創造モデル
13 中期経営計画「SF 1st Stage」（2022-2024）
17 オムロンの事業と2022年度業績
21 2023年度見通し
23 CEOメッセージ
29 CFOメッセージ

53 電子部品事業（DMB）

85 脱炭素・環境負荷低減の実現
93 バリューチェーンにおける人権の尊重
99 非財務情報可視化の取り組み

Governance
101 リスクマネジメント

107 取締役会長インタビュー

63 イノベーション推進本部（IXI）
69 技術・知財本部
73 グローバルコーポレートベンチャリング室（CVC）

People109 社外取締役座談会
114 社外監査役対談
117 コーポレート・ガバナンス
129 取締役・監査役・執行役員

Corporate Information

75 CHROメッセージ
77 人的創造性を高める８つの施策

132 すべてのステークホルダーとの責任ある対話
133 社外からの評価
135 財務・非財務情報ほか
141 会社情報ほか〈表紙について〉

オムロンの存在意義は、「 事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」
です。
これは企業理念の実践そのものであり、その主役は「社員」一人ひとりです。
この考えに基づいて、オムロンの統合レポートでは、世界中のオムロングループで働く社員を表紙に採用しています。今号は、創業90周年の節目に当たる年の発行となることから、オムロンの創業者 立石一真を中心に、創業の精神を現在に受け継ぐグローバル社員の代表に登場してもらいました。彼ら彼女らは、当社独自の企業理念実践
プログラム「The OMRON Global Awards（TOGA）」の第10回（2021年度）大会で、企業理念実践のベスト・プラクティスに選ばれたテーマリーダーたちです。TOGA
は、社員自らが社会的課題の解決に向けた目標を立て、企業理念の実践にチャレンジし続ける風土を醸成することを目的に、2012年度から始まりました。創業者の志と情熱は、TOGAの活動などを通じて現代の社員に脈々と受け継がれています。
また、今回の統合レポートでは、SF2030の実現に向けたブランド・トランスフォーメーションの一環としてデザインもリニューアルしました。
コンセプトは、「 Sparks ofCreation」
です。SF2030達成のカギを握るのは、オムロンで働く私たちひとり一人のチャレンジです。社員一人ひとりが、持続可能な社会をつくる為に、企業理念の実践に向けてソーシャルニーズの創造をする。その、WillとCreativityが解放されていることを「Sparks of Creation」は表現しています。
オムロンはこれからも、人が活きるオートメーションで、ソーシャルニーズを創造し続けます。

2

TOGA
WEBサイトVision

オムロン統合レポート2023

オムロンの企業理念
1933年、
オムロンは、立石一真の情熱と志からはじまりました。
それから今日まで90年にわたり、オムロンは、
ソーシャルニーズの創造に挑戦し続け、世の先駆けとなるさまざまなイノベーションを生み出すことで成長してきました。
その求心力の原点であり、発展の原動力となったのが、創業者が1959年に制定した、社憲「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」
です。
創業者は、社憲に2つの意味を込めたと言われています。1つは、「 事業を通じて社会の発展に貢献する」という企業の公器性。そして、もう1つは、「自らが社会を変える先駆けとなる」という決意です。社憲を定めたことで全社に一体感が生まれ、その後の飛躍的な成長につながりました。

立石一真（1900-1991）

創業者の直筆のスケッチ

3

Vision

オムロン統合レポート2023

現在のオムロンで働く私たちは、
この社憲の精神を企業理念として受け継いでいます。企業理念は、1990年に社憲を受け継いで制定されました。その後、時代の変化に合わせて1998年、2006年と改良し、現在の企業理念は2015年に制定されました。同時に、企業理念の実践を通じて、持続的な企業価値の向上を目指す経営の姿勢や考え方を示す「経営のスタンス」
を導入しています。私たちオムロン社員は、
このようにして、今後も企業理念を実践し、社会の発展と企業価値の向上に努めていく当社の経営の根幹は普遍であることを明確にするために、2022年度より定款に企業理念の実践を記載しています。

経営のスタンス

オムロン企業理念

私たちは、「 企業は社会の公器である」との基本的考えのもと、

企業理念の実践を通じて、持続的な企業価値の向上を目指します。
• 長期ビジョンを掲げ、事業を通じて社会的課題を解決します。
• 真のグローバル企業を目指し、公正かつ透明性の高い経営を実現します。
• すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します。

定款
第２条
当会社は、
「 われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」という社憲の精神に基づき企業理念を実践し、事業を通じて社会の発展に貢献するとともに、企業価値の向上に努める。

A4-Size : w297 x h2104Vision

オムロン統合レポート2023

科学・技術・社会の相互作用から未来を予測する「サイニック（SINIC）*理論」
立石一真は、「事業を通じて社会的課題を解決し、よりCPUやGPUなどの処理装置の性能を向上させ、ディーき方を実現できる「自律社会」へのソフトランディングによい社会をつくるにはソーシャルニーズを世に先駆けてプラーニングなどの人工知能（AI）技術の進化を促し、向け、未来社会への新たなソーシャルニーズ創造への仕創造することが不可欠になる、そのためには未来をみる

脳科学や認知科学の新たな展開を刺激していることも込みも大事です。持続可能性への課題解決と、未来可羅針盤が必要だ」と考えました。
そこで、科学・技術・社会

挙げられます。

能性への価値創造の両輪を駆動させることが、最適化

それぞれの円環的な相互関係を人類史の始まりから分

そして、「 最適化社会」の現在は、工業社会から自律社

社会の特徴です。オムロンでは、SINIC理論を経営の羅析し、未来を予測するサイニック理論を1970年に構築会へと向かうパラダイム・シフトの時代です。再び戦争や針盤とし、「 個人と社会」「 人と自然」「 人と機械」が最適

し、国際未来学会で発表しました。以降、オムロンは、
これ紛争が発生したり、想定外の感染症発生や、気候変動になバランスをダイナミックに保ちながら融合する技術をを未来シナリオとし経営の羅針盤とし続けています。

よる大規模な自然災害、大量生産・大量消費・大量廃棄開発して、自律分散型の未来、よりよい社会づくりに取サイニック理論の基本的な考え方は、科学・技術・社型の経済成長システムの限界、AIやロボット技術によるり組んでいます。

会が相互に作用しながら発展していくというものです。

不安など、世界は今、
まさに葛藤と渾沌の「最適化社会」

一方、科学技術の発展と社会変化のスピードが加速

情報化社会を例にとると、1940年代に勃興した総合科の渦中です。そのために、世界中で未来への不安や悲観する近未来に向けては、
これまでのように1つの企業や学であるサイバネティックスやコンピュータ科学の発ばかりが目立つ一方です。最適化社会では、SDGsも含組織だけでよりよい社会を実現することは困難です。自展が、新しい電 子 制 御 技 術、プログラミングなどの種めて、これまでの工業社会で解決しきれずに貯めこんで律した企業が連携して創造する、そのような共創の取り（シーズ）となり、パーソナルコンピューターやインター

きた負の遺産の解消が大きな社会課題になっています。

組みが重要になります。そこで大切なのは、共創の担い

ネットの普及を通じて、情報化社会が実現しました。一しかし、最適化社会は、過去に貯めこんだ課題解決だけ手を結ぶ「共感」の核となる未来ビジョンです。オムロン

方、情報化社会が発達し、より多くのデータを正確に素がテーマではありません。自律した個が自らの力を存分

では、SINIC理論の未来観をオープンにして、共感の輪

早く分析・解析したいという社会の必要性（ニーズ）が、に発揮しつつ、相互に頼り合い、助け合って創造的な生を拡げよりよい未来社会の共創を進めます。
* サイニック（SINIC）： Seed-Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution の略

5Vision

オムロン統合レポート2023

サイニック理論の詳細は、こちらをご覧ください。

6

自動化社会［1945〜74年］

情報化社会［1974〜2005年］

イノベーションの歴史

1933

1959

立石電機製作所創業

1970「社憲」制定1948

1990

SINIC 理論発表

1974

商号を立石電機株式会社に変更㈱立石ライフサイエンス
研究所設立

1988 1989

1955

オランダに欧州地域統轄会社を設立
シンガポールにアジア・パシフィック
地域統轄会社を設立「オートメ元年」と称し、オートメーション事業に本格進出

1973 1987

1934

1998

オムロンに社名変更
企業理念改定企業理念体系制定
長期ビジョン「Golden 90s」（1990〜2000 年）

プログラマブルコントローラー開発

1991

横浜研究所、
熊本研究所開設

1994

中国に地域統轄会社を設立

アメリカに北米地域統轄会社を設立

1995

世界初ファジィ
コントローラー開発

業界初
視覚センサー開発

汎用型電磁継電器 開発1966

メカニカルリレー「MY」開発19731980

オムロン血圧計 1 号機 誕生

1943
1933

レントゲン写真撮影用
タイマの製造を開始

日本初
マイクロスイッチ開発

1960

家庭用電子体温計開発

1991

ファジィ機能搭載
血圧計開発

世界初
無接点近接スイッチ開発

1963
1964
1967

日本初
食券自動販売機開発

1971

世界初 オンライン現金自動支払機開発

世界初 電子式自動感応式信号機開発
世界初 無人駅システム 実現

1994
7

太陽光発電用
パワーコンディショナー
発売

最適化社会［2005年〜］

2001

長期ビジョン「Grand Design 2010」（2001〜2010 年）

1999
カンパニー制導入

制御機器
事業
IAB
電子部品
事業
DMB

ヘルスケア
事業
HCB

2000

2006

企業理念改定2003 20052011

長期ビジョン「Value Generation 2020」（2011〜2020 年）

2014

オムロン上海 R&D
協創センタ開所

グローバル R＆D
京阪奈イノベーションセンタ設立

国内初 デジタル
ファイバセンサー開発

2003

2007

2015

2018

オムロン
ベンチャーズ㈱設立

2016
2017

世界初 リアルカラー
3 次元視覚センサー開発

世界初 予知保全機能付
スカラロボット開発

オムロン リレー
アンドデバイス㈱設立

2003
2004

2010
2010

2016

オムロン スイッチアンドデバイス㈱設立

AI 搭載 マシン
オートメーションコントローラー開発

イノベーション推進本部（IXI）設立

2020
2018

世界初
統合コントローラー発売

世界初 マルチカラー
高性能スマートカメラ発売

2020
2019

非接触
ハイブリッドエレベーター
スイッチ発売

車載事業売却20182019

世界初ウェアラブル血圧計開発
通信機能付 手首式血圧計発売

腕を入れるだけの全自動血圧計開発

2011

オムロン ソーシアル
ソリューションズ㈱設立

2015

世界初 省エネルギー自動分析システム「CO2 見える化システム「ene-brain」を発売

2011

業界初 「AICOT®」搭載のパワーコンディショナー発売
8

日本初
心電計付血圧計

QR 乗車券と IC カード乗車券が併用可能な自動改札機システムの運用開始

2018
2009

定款に「企業理念」を記載
長期ビジョン「Shaping The Future 2030」（2022〜2030 年）

温湿度、気圧、照度、紫外線、音圧、加速度を計測する
環境センサー開発
世界初 AI 搭載
車載センサー開発

オムロン オートモーティブエレクトロニクス㈱設立

オムロン ヘルスケア㈱設立

社会システム事業SSB

2022

企業理念改定ドライバーの安全運転管理サービス（DriveKarte®）提供開始
ホテル業界のオートメーション事業に参入、
セルフチェックイン端末（スマーレ ®）発売

2019

日本初 住民同士の送迎とバス・タクシーなどの公共交通機関を組み合わせた MaaS スタート

Vision

長期ビジョン「Shaping The Future 2030」
オムロンは、オムロンの存在意義、そして2030年に向けて変化する社会を見据え、2022年度から新たな長期ビジョン「Shaping The Future 2030（以下、SF2030）」を設定、スタートさせました。
「SF2030」に

オムロン統合レポート2023

ある現在、そして次の10年は新旧の価値観がぶつかりら取り組んでいきます。

あい、社会・経済システムへのひずみが生じることによりこれらの3つの社会的課題を解決するために、
グループ

社会的課題が次々に発生する時代の転換期にあると考のドメインを見直し4つのドメイン、「インダストリアルオー

えています。オムロンは、これらの社会的課題を解決する

トメーション」「ヘルスケアソリューション」「ソーシャルソ

ことで社会価値を創出し、社会全体の豊かさと自分らしリューション」「デバイス＆モジュールソリューション」に設

さの追求が両立する社会の実現に貢献し続けます。

定するとともに、
同領域での社会価値を定めました。

■ オムロンが創出する社会価値

インダストリアルオートメーションでは、「 持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献。ヘルスケア

私たちオムロンは、多くの社会的課題が噴出するこれ

ソリューションでは、「循環器疾患の“ゼロイベント”」へのコントロール+Think」を軸に、企業理念を実践し持続からの1 0年を、新たな市 場と事 業を創 造する大きな貢献。
ソーシャルソリューションでは、「 再生可能エネル

可能な社会をステークホルダーとともにつくっていくとチャンスと捉えました。SF2030では、
このチャンスを確

ギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続いう思いを込めました。

実に捉えるために優先する社会の変化因子を、「高齢化」性 」への貢 献。そして、デバイス＆モジュールソリュー「気候変動」「 個人の経済格差の拡大」の3つに絞りま

ションでは、「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献した。
この3つの変化因子から、オムロンが捉えるべき社を目指します。

は、オムロングループの全社員がコア技術「センシング&■ オムロンの存在意義

オムロンの存在意義は、企業理念の実践そのものです。

会的課題を3つ設定しました。具体的には、「 カーボン「事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献しニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」「 健康寿

続けること」
であり、社会がどのように変化しようとも、
こ命の延伸」です。
この3つの課題は、社会に与えるインパ

れは、変わることはありません。

クトが大きく、そして、オムロンの強みであるオートメー

くり方を、「“モノ”から“モノとサービス”」に進化させていション、そして顧客資産や事業資産を活かす観点から設きます。
それは、商品を中心としたモノだけでなく、モノと定しました。

社会が抱える本質的課題を解決するサービスの組み合■ オムロンが想定する2030年の社会■ オムロンの進化の方向性

オムロンは、社会価値の創出に向け私たちの価値のつ

私たちは、効率や生産性を追求する「工業社会」を経

カーボンニュートラルの実現においては、安心・安全・

わせによる価値の実現です。社会や市場の転換期において、物質的な豊かさを手に入れました。
しかし人々の価

便利な暮らしと自然環境の両立を実現するエネルギーて、本質価値を捉え直した場合、価値の実装形態はモノ

値観は、モノの豊かさから心の豊かさに大きく変化してシステムづくりに貢献します。
デジタル化社会の実現におだけに留まりません。例えば、制御機器事業の i-BELTにいます。例えば、人々の環境問題に対する意識、仕事に対いては、年齢や貧富の差に関わらず、人々があらゆる制

おけるコンサルティングサービス、運用支援サービス、改する価値観は大きく変わってきています。
サステナブルな約から解放され、楽しく創造的かつ、持続可能な社会を善サービスなどです。
また、自社のリソースにこだわらず製品や生活を選択することはもちろん、仕事においても、実現するモノづくりやインフラづくりに貢献します。そしパートナーと共創することで、実行スピードと実現可能

自分の能力を発揮できる仕事を通じ、ワークライフバて、健康寿命の延伸においては、あらゆる人が健康で豊性を高めていきます。モノ＋サービスでの価値の実現、
まランスを見つめなおす動きが加速しています。

かな自立した人生を送るためのヘルスケアシステムを構た、パートナーとの共創には、そのベースとなるデータプ

築することで、高齢化社会における問題解決に真正面か

ラットフォームの構築が重要になると考えています。
自社

オムロンは、新たな社会・経済システムへの移行期で9

Visionのデバイスやサービスから生成されるデータとパート
ナーのデータとの連携によるデータプラットフォームを構

オムロン統合レポート2023

SF2030におけるサステナビリティ重要課題

築し、そのデータの活用により、モノ＋サービスによる新たなソリューションを開発していきます。本コンセプトのもと、中長期でグループ全体の事業構造を転換し、
モノだけ

1

でなく、
リカーリング型サービスモデルも加えた収益構造

SF2030目標

事業を通じた社会的課題の解決

SF2030でフォーカスする社会の変化因子「高齢化」、「気候変動」、「 個人の経済格差」から、全社で捉える3つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「 健康寿命の延伸」を解決し、持続可能な社会の発展に貢献している状態

ソーシャルニーズ創造力の最大化

必要なコア技術開発の進化やビジネスモデルへの組み込みなどを通じて、既存事業および新規事業の領域でソーシャルニーズ創造力を発揮し、新たな事業を生み出し続けている状態

事業を通じた社会的課題の解決により、社会価値を創出するとともにオムロンの持続的な成長を牽引するに転換していきます。

■ サステナビリティ重要課題

SF2030では、事業を通じて社会価値と経済価値の2創出に取り組むことで企業価値の最大化を狙います。そオムロンの持続的成長のために競争力となるビジネスモデルの進化と新たな事業創出の取り組みの拡大のために、長期ビジョンとして初めてサステナビリティ重
要課題を特定しました。
オムロンの存在意義は、「 事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」
であり、社会がど

3のように変化しようとも、変わることはありません。その価値創造にチャレンジする
多様な人財づくり

オムロンの持続的成長の源泉となるオムロンで働く多様な人財の能力やスキルを引き出す人財マネジメントの進化

オムロンで働く多様な人財が成長できる機会を提供するとともに、能力・スキルを最大限引き出す人財マネジメン
トへと進化し、国籍・性別・働き方と関係なく、多様な人財が集まり、誰もが活躍している状態

使 命を持 続 可 能なものとするためにSF2 0 3 0および
1st Stageは、サステナビリティ重要課題との完全統合を図って設定しました。重要課題の特定にあたって
は、「 企業理念と存在意義」「 2030年とさらにその先の4社会からのバックキャスティング」「 環境や社会の持続

脱炭素・環境負荷低減の実現

バリューチェーンにおける温室効果ガスの排出削減と資源循環モデルの構築を通じて、社会的課題を解決すると共に、更なる競争優位性が構築されている状態
1● Scope1・2* ：2016年度比▲65%2● Scope3 カテゴリー11* ：2016年度比▲18%

バリューチェーンにおける人権の尊重

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に沿って自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対して影響力を発揮し、人権侵害を許さない、発生させない風土と仕組みが形成されている状態

気候変動を
「機会」
と
「リスク」
の二側面で捉えた企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築可能性に貢献するための企業への要請」の3つの観点から検討。社内での議論および外部有識者との対話による示唆を踏まえて、経営レベルで議論を重ねた結果、5つを重要課題として特定しました。
オムロンにとってサステナビリティとは、社会と企業の両方の持続可能性を追求することです。
これからも社会の持続的な発展とオムロンの持続的な成長を目指して

5

企業の社会的責任として、自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対する影響力の発揮*1 Scope１・２：自社領域から直接的・間接的に排出される温室効果ガス*2 Scope３ カテゴリー11：Scope３は自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出。
そのうち、
カテゴリー11は製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出。

まいります。

10

Vision

オムロン統合レポート2023

価値創造モデル
インプット

オムロンの事業創造プロセス

経営資本

財務資本

資源節約

株主資本
7,285億円（2023年3月末時点）

営業CF
2,500億円

格付
AA（R＆I）
A（S＆P）（SF 1st Stage計画）

グローバル生産拠点数26拠点（2023年3月末時点）

社会的課題の探索

技術革新

成長投資
2,000億円（M＆A含む）1ソーシ
近未来デザインャルニーズ（2023年3月末時点） （SF 1st Stage計画）

設備投資額1,300億円（SF 1st Stage計画）

センシング&コントロール＋Think

知的資本

特許保有件数12,908件（2023年3月末時点）

研究開発費1,650億円

ス
ロセ
造プ
創
の

製造資本

人口動態

パートナーとの協創（SF 1st Stage計画）

事

エネルギー消費量 249,189MWh

自然資本（2023年3月末時点）

人材開発投資額60億円

5（SF 1st Stage計画）

事業の立ち上げ
・収益化

水資源取水量 1,047千㎥（2023年3月末時点）

プ

化

従業員数28,034人（2023年3月末時点）

業

人的資本

ロ

製品化・

（2023年3月末時点）

社会関係
資本

販売国数約130カ国以上（2023年3月末時点）

ブランド価値評価換算額 15億米ドル

企業理念（SF 1st Stage計画）

スタートアップ企業への出資 累計23件（2023年3月末時点）

11

コア技術の進化とビジネスモデル
の設計

3

セス

4 サービス開発

資源内部リサイクル量 原材料 591トン

2

Vision

オムロン統合レポート2023

アウトプットサステナビリティ重要課題①事業を通じた
社会的課題の解決②ソーシャルニーズ
創造力の最大化③価値創造にチャレンジする
多様な人財づくり④脱炭素・環境負荷低減の実現⑤バリューチェーンにおける
人権の尊重

ドメイン

アウトカム
注力事業

社会的価値

インダストリアルオートメーション
制御機器事業（IAB）

デジタル、環境モビリティ（NEV）、
食品＆日用品、

地球環境との共存と作業者の働きがいも両立させるサステナブルなヘルスケアソリューション
ヘルスケア事業（HCB）

循環器、
呼吸器、
ペインマネジメント、

健康寿命の延伸や医療費の削減など、世界中の人々の健康でエネルギー（住宅・産業・モビリティ）

再生可能エネルギーの普及と人に寄り添う次世代システムの提供で、デバイス&モジュールソリューション
電子部品事業（DMB）

DCドライブ機器、DCインフラ機器、

新エネルギーと高速通信の普及で、地球上の人々の暮らしと社会のイノベーション推進本部（IXI）

新規事業の創出

技術・知財本部

ロボティクス、
センシング、
パワーエレクトロニクス、
AI/データ解析の４領域におけるコア技術開発

グローバルコーポレートベンチャリング室（CVC）

スタートアップへの投資や共創を通じた
オープンイノベーションの加速

物流、
医療（＋ ロボット・コトビジネス）

遠隔診療サービス

ソーシャルソリューション
社会システム事業（SSB）

マネジメント＆サービス、
ネットワーク保護● 海外重要ポジション現地化比率：80%以上

高周波機器、遠隔/VR機器● グローバル女性管理職比率：17.4%以上

未来を支える製造現場の構築

健やかな生活の実現

世界中の人々が安心・安全・快適に生活し続ける豊かな社会の実現

発展に貢献

３つの社会的課題を解決する“人が活きるオートメーション”を創出し、創業者の経営哲学「機械にできることは機械に任せ、人はより創造的な活動を楽しむべきである」が具現化した自律社会を実現● 海外26拠点での障がい者雇用の実現と日本国内の障がい者雇用率3%維持

事業を通じた社会的課題の解決を社員一人ひとりが実践● Scope1・2：2016年度比▲53%「温室効果ガス排出量の削減」「循環経済への移行」「自然との共生」に● VOICE SEI ：70P以上● Scope2：国内全76拠点のカーボンゼロを実現● Scope3 cat11：新商品の省エネ設計を実施● 循環経済への移行対応としてのビジネスモデルの変革、環境配慮設計、回収とリサイクル、持続可能な調達の実施● UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施● グローバルにおけるバリューチェーンの人権救済メカニズムの構築

12向けた実効性の担保と仕組みの構築により、持続可能な社会づくりに貢献

バリューチェーン全体で人権リスクを低減。
人権侵害を許さない、
発生させない風土と仕組みが形成されている状態を確立

Vision

中期経営計画「SF 1st Stage」（2022-2024）■ 1st Stage全社方針

オムロン統合レポート2023

いきます。各注力事業が新たな成長機会を獲得するたチャレンジに取り組みます。
この実現に向け、従来にない

め、VG＋変革期で構築した資産・能力を最大活用してい新たな能力獲得を進める必要があります。次に、社会のきます。
また、新たな顧客価値を創造し、そして市場競争

観点では、オムロンは従来からサステナビリティ貢献にを勝ち抜く強固な無形資産の構築を進め、高い売上成向けた活動を推進してきました。
しかし、社会からの要請

長を実現していきます。

はより強く範囲も広がっており、事業活動を行う過程において、ステークホルダーへの貢献をより重視した企業・

1st Stageの全社方針は、「トランスフォーメーションの加速による価値創造への挑戦」です。2022年度から▶顧客資産型サービス事業の拡大

事業運営にシフトしていく必要があります。
そして事業環の3年間は、社会・産業構造の変化とともに成長機会あ「モノ（商品）視点」から「コト視点」
で顧客の本質的な境の観点では、
自然災害や地政学リスクなどの常態化がふれる期間であり、力強い成長、そして成長の持続性を課題にアプローチし、これまで培ってきた現場の知見や挙げられます。頻繁に発生する異常気象や米中摩擦など高めるために3つのグループ戦略に取り組みます。

データといった顧客資産を活かした、新たなサービス事

不確実性の高い事業環境が継続する前提に立ち、その1つ目は、「事業のトランスフォーメーション」
です。
より業の創造・拡大を目指します。
この
「モノ
（商品）
＋サービ

ような環境でも価値創造が継続できる事業基盤を作り

複雑化・高度化する顧客課題の解決を果たし、持続的なス」
での新たな価値提供により、オムロンと顧客がつなが上げる必要があります。

成長力を獲得するために3つの取り組みを進めます。具り続け、将来にわたる顧客課題の把握と解決を実行する

体的には、4コア事業の進化、顧客資産型サービス事業

サイクルを回し続けます。

「ダイバーシティ＆インクルージョンの加速」「DXによる
データドリブンの企業運営」「サプライチェーンのレジリの拡大、社会的課題起点での新規事業の創出に取り組みます。

これらの3つの観点を踏まえ、注力すべき重点領域を▶社会的課題起点での新規事業の創出

エンス向上」と定めました。

2つ目は、「 企業運営・組織能力のトランスフォーメー

オムロンの強みが活きる領域で社会的課題を起点にション」
です。事業環境の変化に適応しながら、価値創造

事業テーマを設定し、事業構想・事業開発とオートメーをし続けるための企業運営・組織能力の転換に向け、「ダション技術開発を一体化して進めていきます。新事業のオムロンが、D&Iの加速で目指すのは、社会的課題をイバーシティ＆インクルージョンの加速」「DXによるデー

創出確度を高め、2024年度までに3つの新たな事業を志すスペシャリティを備えた多様な人財が集い、一人ひタドリブンの企業運営」「サプライチェーンのレジリエン創出します。

とりが主体性をもって能力を発揮し続ける集団です。
こス向上」
を進めます。
3つ目は、「サステナビリティへの取り組み強化」です。
脱 炭 素・環 境負荷 低 減に向けたGHG排出量の削 減、
グローバルでの人権尊重の徹底に取り組みます。

■ 事業のトランスフォーメーション▶４コア事業の進化■ 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション▶ダイバーシティ＆インクルージョン
（D&I）
の加速

のありたい姿に向けて、「 専門人財のグローバルでの採用の継続」「 成長意欲のある人財への積極的な投資」

事業環境の変化に適応し価値創造の持続性を高めるた「キャリア・雇用体系・働き方の多様な選択肢の拡充」

めに、
企業運営と組織能力を進化させていきます。
そのため「グローバルでのジョブ型人事制度導入」など、人財を惹

に、
「自社」
「社会」
「事業環境」の観点から、
トランスフォー

きつけ、一人ひとりの情熱と能力を解放する施策の拡充

メーションに取り組むべき３つの領域を定めました。

を進めていきます。

まず、自社の観点では、新たな価値創造への挑戦です。

SF2030で定めた社会価値の創出に向け、各事業が1st stageでは、注力事業での競争力強化に加え、サー注力事業を再設定し、事業ポートフォリオを進化させてビス事業の拡大、新規事業の創出など、難易度の高い
13▶DXによるデータドリブンの企業運営
付加価値の拡大と業務の効率化を目的に、４つの基

Vision

オムロン統合レポート2023

幹業務領域でデジタルトランスフォーメーションを推進

推進し、目標達成するための重要な指針として、2022年

体制の確立を目指します。

し、データドリブンの企業運営へのシフトを加速します。

3月1日に「オムロン環境方針」と「オムロン人権方針」を

1st Stageでの主な取り組みは、以下の通りです。

具体的には、「バリューチェーン：情報の連結による事業

新たに制定しました。今後、オムロンは、本方針に基づき・UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施

スピードの向上とコスト改善力の獲得」「経営管理：成長

ステークホルダーの期待に応えることで、企業価値の向・各国・地域に適した人権救済メカニズムの構築

ドライバと事業リスクのタイムリーなマネジメントによる上につなげていきます。

オムロンのバリューチェーンに関わる人々が、人権リス
クにさらされずに働き、生活できることは持続可能なビ

企業価値の向上」「タレントマネジメント：グローバル全
社員の見える化を通じた適所適財による組織能力の最▶脱炭素・環境負荷低減に向けたGHG排出量の削減

大化」「ガバナンス：グローバルエクセレントカンパニー

オムロンは、2018年７月に、2050年にScope１・２に水準のガバナンスと生産性の両立」
です。2024年には欧ついて温室効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロン カー州での業務実装を果たし、「SF 2nd Stage」のグロー

ボンゼロ」を設定し、着実に温室効果ガス排出量の削減

バル展開へと繋げていきます。

を進めています。SF2030では、カーボンゼロ社会の実
現、
また循環経済への移行に向けて、バリューチェーン全▶サプライチェーンのレジリエンス向上

ジネスの基盤であり、よりよい社会へと繋がると考えています。
これらの取り組みを通じオムロンの成長力を高めていきます。

■ 経営目標

SF2030では、社会価値と経済価値を最大化させる

体での温室効果ガス排出量の削減、資源循環モデルのことで企業価値の最大化を目指します。その実現のマイ構築の実現を目指します。1st Stageでの主な取り組み

ルストーンとして、1st Stageでは、財務目標に加え、初高まりや物流価格高騰の長期化、
カーボンニュートラル

は、以下の通りです。

めて非財務目標を経営目標として設定しました。財務目や人権尊重への対応要請の高まりなど、大きく変化して・温室効果ガス排出量の削減

標では、2024年度に売上高：9,300億円、営業利益：います。
これらの環境変化に適応し、かつ顧客への商品・（Scope１・２：自社領域からの排出量）

1,200億円、ROIC/ROE：10％超を目指します。高いサービスをタイムリーに提供できる柔軟性と、高い生産・温室効果ガス排出量の削減

売上・利益成長を実現するとともに、ROIC10％を超え性を備えたサプライチェーンを再構築してきます。

（Scope３カテゴリー11：製造・販売した製品・る価値創造を成し遂げ、企業価値を高めていきます。

サプライチェーンを取り巻く環境は、地政学リスクのサービス等の使用に伴う排出量）■ サステナビリティへの取り組み強化

・循環経済への移行

み強化です。なかでも、「 脱炭素・環境負荷低減に向けた▶グローバルでの人権尊重の取り組み徹底

非財務目標では、グループで創出する社会価値と将来にわたる競争能力の獲得を示す「10＋1」の目標を掲げます。10の非財務目標のうち３つは、グローバルの社員

グループ戦略の3つ目は、サステナビリティへの取り組

投票により決定しました。全社員が自ら定めた目標をひ

GHG排出量の削減」と、「グローバルでの人権尊重の取オムロンは、
これまで自社生産拠点および重要仕入先

とつの原動力とし、アクションを推進していきます。
また、り組み徹底」に注力します。オムロンに対する社会からのを対象に、サステナビリティセルフアセスメントなどを＋1の目標は、オムロンのサステナビリティ方針に則り、期待は、事業の持続的な成長とともに、社会の持続的な活用して人権リスク調査や対策を行ってきました。
これ各リージョンで地域に根差した社会貢献活動を宣言し発展への貢献です。オムロンは、SF2030において、「脱らの取り組みに加えて1st Stageでは、対象をバリューたものです。

炭素・環境負荷低減の実現」と「バリューチェーンにおけチェーン全体に拡大し、オムロン人権方針ならびに国連

これらの財務目標、非財務目標を達成するために導くる人権の尊重」の2つを、サステナビリティ重要課題としの「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に則っグループの重要な取り組み目標として戦略目標を設定して設定しました。SF2030・1st Stageにおいてこれをた取り組みを進め、グローバルにおける人権ガバナンス

ました。

14

Vision

オムロン統合レポート2023

SF 1st Stage財務目標

2021年度実績

2024年度目標

売上高7,629億円

9,300億円

営業利益

893億円

1,200億円

2,327億円

2,500億円

ROIC

9.6%

10%超

ROE

9.7%

10%超

EPS

306円

400円超

営業C/F 3年累計

（車載事業譲渡影響除く）

制御機器事業（IAB）

2021年度実績

2024年度目標

売上高
営業利益4,181億円
763億円（18.2%）

5,150億円
1,040億円（20.2%）

売上高
営業利益

1,329億円
185億円（14.0%）

売上高
営業利益

877億円
65億円
（7.4%）

1,800億円
280億円（15.6%）

売上高
営業利益

1,210億円
101億円（8.3%）

1,250億円
130億円（10.4%）（営業利益率）

ヘルスケア事業（HCB）（営業利益率）社会システム事業（SSB）（営業利益率）電子部品事業（DMB）（営業利益率）1,000億円
100億円（10.0%）（注）制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。

SF 1st Stage非財務目標

SF 1st Stage戦略目標① 3つの社会的課題解決への貢献を示すサステナビリティ売上高（*1）を2021年度比+45％成長させる

制御機器事業（IAB）② グローバル女性マネージャー比率18％以上を実現する

i-Automation! 採用顧客数

5000社③ 海外28拠点での障がい者雇用の実現と日本国内の障がい者雇用率3％を継続する（2021年度比 2倍）④ Scope1・2でのGHG排出量の2016年度比53％削減を実現する

社会システム事業（SSB）⑤ 国内全76拠点のカーボンゼロを実現する⑥ UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施とバリューチェーンにおける人権救済メカニズムを構築する⑦

5万台⑩ デジタルツールの駆使により、ペーパー使用量を削減する
各リージョンのトップマネジメントが、オムロンのサステナビリティ方針に則り、地域社会に対するコミットメントを宣言し、実行を継続する（参照 p16）*1「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」に繋がる注力事業の売上高*2 ⑧から⑩は、
当社グループ社員投票で決定した目標（累計）

電子部品事業（DMB）
新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売（3年累計）

高周波機器向け製品

1.7億個

顧客資産型サービス事業の拡大

新規事業の創出

10%超

3事業以上

ダイバーシティ＆インクルージョン

人的創造性 人財開発投資

VOICE SEI

+7% 60億円 70P以上（2021年度比）

15（3年累計）

9400万台 60万人
DC機器向け製品

サービス事業比率⑨ DXの基礎知識となる統計、データ分析、AIなどの研修プログラムを全エリアに導入する

遠隔診療サービス
利用者数

0.6億個

（3年累計）

サステナビリティの取り組みを着実に実践し続け、
DJSI Worldに選定され続ける⑧ 多様な人財の能力を引き出すマネジメントトレーニングをグローバル管理職が100%受講する⑪

エネルギーマネジメント機器接続台数

ヘルスケア事業（HCB）

グローバル血圧計
販売台数（3年累計）

新規事業創出数

稼ぐ力の向上
売上総利益率

47.0%超（3年累計）

Vision

オムロン統合レポート2023

各リージョンにおける社会貢献活動
社員一人ひとりの多様な価値観に基づ
米州

く、各地域の課題解決に根差したボラン
ティア活動を実施する

約14億3千万人と世界最大の人口を擁するインド

広大な土地に14億の人口を擁する中国において、全は、未だ所得格差や地域間格差が大きく、深刻な環境

国民への平等な教育機会の提供は、国家の最重要課問題も抱えています。

題のひとつです。2022年の調査*では、農村部の小学の読書機会に格差があることが明らかになりました。

ひとりが健康増進やスキルアップなどの目標を設定し、オムロン中国は、
中国光華科技基金会と協力し、農日々目標に向かってアクションした社員にポイントを付村部における教育水準の向上・活性化を目指した公与する独自のプログラム「サステナビリティ・ヒーロー

益プロジェクト『フォスタリング フェアネス イン エズ」を展開しています。
このプログラムは、社員が獲得しデュケイション アンド ブライトニングチャイルド

た合計ポイントが500ポイントに達するごとに1本植ズ ハート（Fostering Fairness in Education and

樹する仕組みで、社員の目標達成と共に環境保全にもBrighteningthe Child's Heart ）公平な教育を実現貢献しています。
プログラム開始から約半年間で30本し子どもたちの心を明るくする』を立ち上げました。そ以上の植樹が実施されました。
また、インドの全拠点にしてその基金を通じて、剣閣県の小学校に21068冊、おける共通の取り組みとして、植樹活動に加え、孤児院

貴州省貞豊県にある小学校に23913冊の本を贈りまやリハビリテーションセンター、視覚障がい者のためのした。
「よりよい社会をつくる」という社憲の精神に基貧 困エリアでの教 育 格 差を是 正するたNGO、老人ホームなどへの食料品の寄付活動も実施

づいて、これからもオムロンは人々の生活を豊かにしてめ、学校への図書室の設置やパソコンのしました。今後も社員一人ひとりが地域社会へのコミッ

いきます。

寄付などのボランティア活動に取り組む

トメントの実現に向け日々活動していきます。

*「2022年 農村部の小学生の読書の実態調査報告書」
Nanwang Zhixing Education, Development Fund and Chinese Academyof Press and Publicationグループ）のエンプロアビリティの向上を

ボランティア活動を実施する
障がいのある人や恵まれない人が技術やスキルを習得し就労能力を高めるためのインターンシッププログラムを実施する

韓国

健康推進、人手不足解消、経済的弱者支援に繋がるボランティア活動を実施する

リアルとリモートの活用により、
どこからで
日本

農村部の子どもたちに公平な学びの機会を！

うオムロン オートメーションインディアでは、社員一人

エリア各国の地域社会のニーズに基づく

中華圏

事例 2

生児童は本の所有数が少なく、都市部と農村部で子供サポートするアジア

社員の日々の目標達成に向けた活動が環境保全に貢献

同国において制御機器の販売・マーケティングを担障がい者や社会弱者（難民、マイノリティ
欧州

事例 1

も地域社会貢献に参加出来る環境を整備し、社員一人ひとりの価値観に基づく、地域ボランティア活動に取り組む

16

Vision

オムロン統合レポート2023

オムロンの事業と2022年度業績
2022年度 事業部門別 連結売上高構成比

電子部品事業（DMB）
売

上

本社他（消去調整含む）

高：1,389億円

売 上 高：21億円

営 業 利 益：155億円
営業利益率：11.2%
幅広い分野で人と機械を快適につなげる

16%

先進的な電子部品を提供しています。

上

1%
売上高

社会システム事業（SSB）
売

営業利益：△ 242億円

12%

高：1,073億円

8,761

営 業 利 益：75億円

億円

営業利益

1,007

億円

営業利益率

営業利益率：7.0%
快適で安全な社会生活を目指し、社会インフラのための多様なシステムを提供しています。

16%

11.5%

55%

制御機器事業（IAB）
売上

高：4,857億円

営 業 利 益：858億円
営業利益率：17.7%
工場の自動化により、世界のモノづくり革新をリードするオムロンの主

ヘルスケア事業（HCB）
売

上力事業です。

高：1,421億円

営 業 利 益：160億円
営業利益率：11.3%

家庭での健康管理から医療現場まで健康な暮らしをトータルにサポートしています。
17

Vision

オムロン統合レポート2023

オムロンは、約 130カ国以上で事業を展開
2022年度

各エリアにおける2022年度業績

従業員数 生産・非生産拠点

中華圏

日本

売上高

生産拠点

売上高

生産拠点

従業員数

非生産拠点

従業員数

非生産拠点

2,115億円

4 拠点

8,560人

3,266億円

108 拠点

9,988人13 拠点
185 拠点

欧州 他

米州

売上高

生産拠点

従業員数

非生産拠点

1,401億円
2,425人

3 拠点
東南アジア 他

51拠点

売上高

生産拠点

従業員数

非生産拠点

929億円

* 各区分に属する主な国または地域は次のとおりです。
米州：米国・カナダ・ブラジル 欧州：オランダ・英国・ドイツ・フランス・イタリア・スペイン 中華圏：中国、香港、台湾* 2023年3月31日時点

28,034人

生産拠点

従業員数

非生産拠点

1,043億円
1,995人

3 拠点

5,066人

従業員数

売上高

3 拠点
16 拠点

32 拠点

東南アジア他：シンガポール・韓国・インド・豪州

海外売上高比率

海外従業員比率

約

約

63%

18

64%

生産拠点

26拠点

非生産拠点

392拠点

Vision

オムロン統合レポート2023

財務ハイライト
売上高

8,761億円

営業キャッシュ・フロー

535 億円EPS+14.8%-140億円+67円（2021年度比）

売上総利益（2021年度比）

ROIC

3,939億円

10.4%+13.6%+0.8P（2021年度比）

営業利益率（2021年度比）

ROE

11.5%

10.6%

-0.2P

+0.9P

（2021年度比）

19（2021年度比）

372円（2021年度比）

PBR

2.1倍
-0.4P

（2021年度比）

配当額

98円
+6円

（2021年度比）

Vision

オムロン統合レポート2023

非財務ハイライト

Scope1.2でのGHG排出量削減率

4,178億円

海外における
障がい者雇用拠点数

27拠点（2016年度比）

+28%

±0

+12P

サステナビリティ売上高（2021年度比）（2021年度比）

62%削減（2021年度比）

新規事業創出数グローバル
女性管理職比率カーボンゼロ
国内拠点数（2022年度より算出）

-0.3P

+5拠点

海外重要ポジションに占める現地化比率 ★

社員エンゲージメント
スコア（2019年度比）

±0

±0

+8P

37候補創出80%維持（2021年度比）

16.6%（2021年度比）

76P維持★印は、KPMGあずさサステナビリティ株式会社による保証を受けています。

20（2020年度比）

10拠点（2021年度比）

ペーパー使用量削減率

44%削減（2021年度比）

Vision

オムロン統合レポート2023

2023年度見通し
2023年度の事業環境は、インフレの拡大や地政学リスクの高まりなど、上期を中心に不透明な状況が継続すると見込まれますが、当社グループが事業活動を展開する事業領域においては、下期以降、回復基調に向かうと認識しています。一方で、社会・産業構造の変化が進み、長期ビジョン「SF2030」
で捉える社会的課題（カーボン
ニュートラルの実現・デジタル化社会の実現・健康寿命の延伸）
や、地政学リスクを背景としたグローバルでのサ
プライチェーン再編の動きはさらに顕在化し、当社グループにとって多くの事業機会が出現すると認識しています。

2022年度

2023年度

増減率

売上高8,761億円

8,900億円＋1.6%

売上総利益（売上総利益率）

3,939億円（45.0%）

4,145億円（46.6%）＋5.2%（＋1.6P）

営業利益（営業利益率）

1,007億円（11.5%）

1,020億円（11.5%）＋1.3%（＋0.0P）

当社株主に帰属する当期純利益

739億円

745億円

＋0.9%

米ドル平均レート

135.2円

130.0円△5.2円

ユーロ平均レート

140.9円

140.0円△0.9円

人民元平均レート

19.7円

19.0円

△0.7円

当社グループでは、
このようなチャンスとリスクが混在する事業環境下で、中期経営計画「SF 1st Stage」で売上高設定した戦略を着実に遂行し、収益体質のさらなる強化と着実な成長を目指します。
また、長期ビジョンの新たな価値創造に向けて、制御機器事業やヘルスケア事業を中心とした成長投資を積極的に実行します。
上記の取り組みを進めることで、3期連続での増収増益を見通します。
なお、2023年度は、売上高は8,900億円（2022年度
比1.6％増）、営業利益1,020億円（同1.3％増）、売上総利益率は46.6％（同1.6ポイント増）を計画しています。

営業利益

2022年度

2023年度

増減率

2022年度

2023年度

増減率

制御機器事業（IAB）

4,857億円

4,900億円

＋0.9%

858億円
（17.7%）

880億円（18.0%）+2.5%（+0.3P）

ヘルスケア事業（HCB）

1,421億円

1,460億円

＋2.7%

160億円
（11.3%）

170億円（11.6%）+6.1%（+0.4P）

社会システム事業（SSB）

1,073億円

1,140億円

＋6.3%

75億円
（7.0%）

90億円（7.9%）+20.2%（+0.9P）

電子部品事業（DMB）

1,389億円

1,390億円

＋0.1%

155億円
（11.2%）

155億円（11.2%）+0.0%（△0.0P）

本社他（消去調整含む）

21億円

10億円

△52.0%△242億円△275億円ー

業績変動リスク

ー

ー

ー

ー

ー

ー

8,761億円

8,900億円

1,007億円（11.5%）

1,020億円（11.5%）

合計

21

+1.6%

+1.3%
（+0.0P）

Vision

オムロン統合レポート2023

制御機器事業（IAB）

売上高の状況

製造業全体の設備投資需要は、インフレ等の影響もあり不透明な状況ではありますが、注力する半導体製造装置・電気自動車（EV）
・二次
電池業界の設備投資需要も堅調に推移すると見ています。
このような状況の中、受注残の正常化の取り組みを着実に実行するとともに、注力業界を中心にソリューションビジネスの拡大を引き続き加速していきます。
これらの取り組みにより、次期の売上高は4,900億円（当期比0.9%増）と当期比で増加を見込みます。

営業利益の状況

売上高の増加や生産性の向上により、次期の営業利益は880億円（当期比2.5%増）と当期比で増加を見込みます。

ヘルスケア事業（HCB）
売上高の状況

中長期的な慢性疾患患者数の増加傾向がグローバルで継続する中、中国での個人消費の回復もあり、血圧計などの需要はグローバルで増加すると見ています。
このような中、各エリアにおけるオンラインチャネルでの販売強化に加えて、新興国における需要拡大を的確に捉えることで、次期の売上高は1,460億円（当期比2.7%増）と当期比で増加を見込みます。

営業利益の状況

部材価格高騰の影響が継続するものの、売上高の増加に加え、価格適正化の取り組みを継続していくことで、次期の営業利益は170億円（当期比6.1%増）と当期比で増加を見込みます。

社会システム事業（SSB）

売上高の状況

エネルギーソリューション事業では、
エネルギー価格の高騰や補助金支援の継続などにより住宅・産業領域での再生エネルギー関連に対する需要は堅調に推移すると見ています。駅務システム事業では、鉄道利用者数の回復に伴う顧客の設備投資が堅調に推移すると見ています。
これらの需要に迅速に対応して、製品とサービスを組み合わせたソリューションを提供することによって、次期の売上高は1,140億円（当期比6.3%増）と当期比で増加を見込みます。

営業利益の状況

売上高の増加や生産性向上により、次期の営業利益は90億円（当期比20.2%増）と当期比で大幅な増加を見込みます。

電子部品事業（DMB）
売上高の状況

民生向け需要は上期を中心に低迷すると見ています。一方で、注力する太陽光発電や蓄電などのエネルギー関連業界や半導体検査装置関連業界での需要獲得に向けたソリューション提案などの取り組みを加速することで、次期の売上高は1,390億円（当期比0.1%増）と当期比
で横ばいを見込みます。

営業利益の状況

原材料価格高騰の影響などが継続する中で、価格適正化や生産性向上に引き続き取り組むことにより、次期の営業利益は155億円（当期比0.0%増）と当期比で横ばいを見込みます。

22

VisionCEO メッセージ

オムロン統合レポート2023

自律的成長を実現する会社に進化させ、企業価値を高めます。

強 化していきます。そして、長 期 ビジョン「Shaping
the Future 2030（以下、SF2030）」の実現に向けたアクションプランに愚 直に取り組み、オムロンの成長ステージをもう一段引き上げてまいります。その為

代表取締役社長 CEOには、オムロンを「自律的成長を実現する会社」へと進

辻永 順太

化させることが大事だと考えています。

社長就任にあたってこの度、代表取締役社長 CEOに就任した辻永順太

SF2030達成に向けてです。私は、1989年にオムロン（当時 立石電機）に入次の成長ステージに向けた“事業のトランスフォーメー

社以来、一貫して制御機器事業でキャリアを積んできション”ました。最初に配属された営業をはじめ、商品企画・開

私の考える自律的成長を実現する会社とは、激変の発、海外駐在などを通じ、世界中のお客様やお取引先時代を持続的成長のチャンスと捉え、これまで培ってき様、そして仲間たちと一緒にモノづくりを革新してきたた強みや資産を磨き続けるとともに、社会のニーズをい経験は私の大きな財産です。

ち 早く捉 え、新 たな 価 値 を 創 出し続 ける 会 社 です。

そして、2 0 2 1年には、制 御 機 器 事 業のカンパニー

オムロンが、SF2 0 3 0で定めた３つの社 会 的 課 題を社 長に就 任しました。就 任 後、アフターコロナに伴う解決し、自律的成長を実現する会社になるために、私

半 導 体をはじめとする部 材 不 足や物 流の混 乱、さらたちのビジネスモデルを「モノからコト」へ、また「デーには 地 政 学リスクの 高まりなど、様々な 困 難 に直 面

タを基 軸とした価 値 創 造 」へとトランスフォームさせしました。そのような中、私の信 条である「 現 場 第 一

ま す。９月８日 に 発 表 した 株 式 会 社JMDC（ 以 下、主義」に基づき、現場の声を集め、迅速に環境変化をJMDC）との資本業務提携の領域拡大に関する契約

捉え、ソリューションを中心とした価 値 提 供を目指し

締 結と、同社を連 結 子 会 社 化する公 開買付けの実 施ました。厳しい 状 況 下、グ ロ ー バ ル 約1 0 0 0 0人 のは、このビジネスモデルのトランスフォーメーションをリーダーとしてチームを率いて2年 連 続 過 去 最 高の加速させるためのものです *。JMDCを子会社化する

業績を達成できたことは、私の大きな自信となってい主な目的は、
３つあります。1つ目は、ヘルスケアソリュー

ます。これは社員一 人ひとりの可 能 性、そして組 織にションドメインにおけるオムロンのデータソリューション

対する自信でもあります。

事業の拡張です。2つ目は、インダストリアルオートメー

これからオムロングループ全体をリードしていくにあ

ションドメインおよびソーシャルソリューションドメイン

たり、私は、オムロンの求心力の原点であるとともに、を含むオムロングループ全体のデータソリューション事業

発展の原動力である企業理念を軸とした経営を継承・の拡大です。
オムロングループ全体で新たなビジネスモデ

23Vision

オムロン統合レポート2023

オムロンが目指す“モノ”から“コト”へのトランスフォー

ルを創造し、オムロンの成長ステージをもう一段引き上

それは、累計1600万人にも及ぶ保険者データを中げます。そして3つ目は、JMDCの成長力とオムロンの資心とした、国内最大級の圧倒的な質量を誇る多種多様

産・ケイパビリティをかけ合わせ、オムロンの企業価値のなヘルスケアデータアセット。非標準データを利活用可

オムロンは、これまでデバイスやコンポーネントをさらなる拡大に繋げることです。

能なデータプラットフォームとして構造化するデータマ

グローバルに普及させるビジネスモデルで強固な市場ポ

ネジメント力。そして、データを価値に変えるソリュー

ジションを獲得してきました。その結果として蓄積してきション開発力です。
これらは、オムロンの成長に必要不た顧客資産と事業基盤は、オムロンの競争優位性の源泉

可欠なものであると認識しました。

となっています。
しかし、私たちがSF2030で見据えるこれ* この記事を執筆した時点（2023年9月15日）
では連結子会社化を目的とした公開買い付
けは終了していません。株式取得の実行は2023年10月16日の予定です。
P9 長期ビジョン

P29 CFOメッセージメーション

今 後、JMDCをオムロングループに迎え入れることからの社会的課題を解決するには、既存事業のビジネスで、そのケイパビリティやノウハウをこれまで以上に利モデルがオーガニックに創造できるソリューションだけでオムロンとJMDCのパートナーシップがスタートした活用できる機 会が 増えます。その結 果、ヘルスケアソ

は、限界があります。
この限界を超え社会的課題を解決すのは、2022年２月です。ヘルスケアソリューションドメ

リューションドメインをはじめとして、オムロングループ

るためのカギが、デバイスやコンポーネントから生成されインでの新しい価値創造の実現とオムロングループの全体の成長力を高めることができると確信しています。

るデータを活用した新たなビジネスモデルによる価値創P29 CFOメッセージ造です。オムロンは、従来から各事業が普及させてきた

JMDCとの資本業務提携の総括

デジタルトランスフォーメーション（以下、DX）の加速を目的に、オムロンはJMDC株式の33.0％を取得し、資P63 イノベーション推進本部

本業務提携契約を締結しました。以降、両社トップの対話や取締役1名の派遣、そして様々な協業プロジェクト〈オムロンのトランスフォーメーションの加速〉を推進し、オムロン単独では成し遂げられなかった成果を創出することができました。具 体 的 には、J M D C

モ ノが 持 つレセプト・健 診 デ ー タな どの 医 療 デ ー タと

コ ト

ヘルスケア
ソリューション

オムロンが保 有するバイタルデータを突合した、唯一無二の「ヘルスデータプラットフォーム」の構 築 をはじめ 新 た な 健 康 増 進・重 症 化 予 防サービスの開 発 が進 んで い ま す。ま た、ヘルスケアソリューションドメ
イン以外でも、オムロンの既存事業のDXを加速させる

ターゲットドメイン

グローバルに

豊富な

普及する

現場データ

デバイス・コンポ

取り組みとして、ソーシャルソリューションドメインに新たなデータソリューション

・データマネジメント技術
・ソリューション開発力

おいても新たな 事 業 構 想を大きく前 進させました。
こ の1年 半 に わ た るJMDCと の 協 創 を 通 じ、私 はJMDCの素晴らしさを目の当たりにしました。

24

ソーシャル
ソリューション
インダストリアル
オートメーション

Vision

オムロン統合レポート2023

様々なデバイスやコンポーネントから収集される現場

るデータ活用サービスの構築です。現在、小売・飲食業

業では、2 0 1 7年に、サービス事 業「i-BELT」を立ち上

データを大量に保有しています。
しかし、これらのデータ

界では人手不足の深刻化に加え、IT機器管理の負担増

げ、製造現場のデータを活用する取り組みを加速しましを価値に変え、
データソリューションを開発する能力に課や、ガス・電気代の高騰による運営コストの増加など、た。i-BELTは、
オムロンおよびパートナー企業各社の制

題がありました。JMDCの子会社化は、
この課題を解決

様々な経営課題が顕在化しています。
この課題を解決す御機器から収集できる膨大なデータを、製造現場レベル

し、各事業でデータを活用したコト視点の価値創造を加べく、店舗運営に関する業務支援や商業施設で使用さで収集・分析し、活用するサービスです。製造現場におけ速し、新たなビジネスモデルを確立するための一手です。

れる異なるメーカーの機器や設備の修理を一括して請る課題の診断から、データを活用した課題の見える化・け負う「保守・メンテナンスのワンストップサービス」に取分析・制御、そして、その効果を維持・進化させていく運

り組んでいます。また当社は、国内140拠点、保守・サー用・改善支援サービスを包括的なソリューションとして

具体的には、「 ヘルスデータプラットフォーム」を通じビス人員1200名の体制を強みに、エリアを問わず全国提供し、実績を着実に積み重ねてきました。現在では、制た、健康増進・重症化予防サービスのビジネスモデルの均一の保守サービスを提供しています。国内に展開され御機器事業で堅調に拡大するサービス事業の中核と構築です。オムロンは、主に循環器疾患・喘息を対象にる各店舗や、異なるメーカーの機器・設備を一括管理すなっています。
しかし、製造現場のデータには、データ取社会的課題の解決に向けた取り組みを進めています。

ることで、様々な現場データを収集することができます。

得の難しさや、各装置・各工程のデータのバラつきなど、

しかし、世の中には多くの解決すべき疾患が存在してそれらの現場データを活用し、新たなデータソリュー

均一的な取り扱いが難しい課題があり、1社1社に合わおり、その重症化予防のニーズも年々高まっています。
こションの開発を進めています。その代表的な事例の１つせた個別対応が必要となっています。モノづくりのDXをれらのニーズに応えるため、今回、構築したヘルスデー

が、「 店 舗 全 体 の 最 適 化 運 営や省 エネを実 現するソ更に加速し、幅広く適用できるサービスのスケーラビリ

タプラットフォームを基盤に、対象疾患を広げ予防ソ

リューション」です。国内各地に展開する各店舗から、店ティを確保するには、業界標準や製造工程に適用でき

リューションを提供していきます。JMDCが保有する医舗面積などの属性データや機器別の電気使用量データ

る、
より汎用性の高いデータベースの構築が必要です。
こ療データを中心としたヘルスデータプラットフォームをなどを組み合わせ、店舗ごとに標準的な電力使用量を予れらの課題を解決するのが、JMDCが持つデータの構活用すれば、数年内に発症しうる疾患リスクを高い精度測します。
これにより、各店舗の省エネルギーのポテン

造化や標準化、そしてデータクレンジングなどの能力でで予測することができます。
この予測モデルを活用し、予シャルを算定し、電力コストを削減する支援が可能となす。JMDCの技術・ノウハウを活用することで、汎用性の防ソリューション（デバイス+サービス）を創出します。

ります。今後、これらの現場データを最大限に活用したソ高い業界向けのソリューションを提供し、多くの製造業

2023年6月30日に設立した「健康経営アライアンス」

リューションを更に拡大し、小売業界や飲食店の経営課のお客様に共通する経営課題の解決に貢献していきまの活動を通じて、その効果を参画企業と共有し健康寿

題解決に貢献していきます。

す。そして、データ活用サービスを強化し、制御機器事業創出するデータソリューション

命の延伸に貢献して参ります。
また、ソーシャルソリュー

インダストリアルオートメーションドメインにおいてションドメインやインダストリアルオートメーションドメ

は、製造業各社はグローバルレベルでの市場競争力のインにおいても、データを用いたソリューション開発と向上と、脱炭素に代表される環境対応が求められていま

社会実装を加速させていきます。

す。
そして、モノづくり現場では、人手不足や、熟練工へののトランスフォーメーションを実現していきます。
P63 イノベーション推進本部

新たなグループ体制と期待する財務インパクト

ソーシャルソリューションドメインでは、大手コンビ二依存、安定的な生産体制の維持に対する重要課題が増

データソリューションの創出を確実に実現するために、

エンスストアやコーヒーショップなどの小売り・飲食業向加し、企業の経営課題になっています。
この課題を解決

JMDC株式の公開買付が成立したのちには、社長直轄組

けに展開しているマネジメント＆サービスの事業におけする切り札が、モノづくりのDXです。当社の制御機器事織として、新たにデータソリューション事業本部を立ち上25

Vision

オムロン統合レポート2023

げる予定です。本事業本部には、オムロンの各ビジネス

ル・マネジメントとは、価値創出に向けたプロセスや内ジを後押しする為に、全社員に期待する３つの行動を定カンパニーからデータビジネスを推進する人財を輩出し、部オペレーションなどの実行スピードを高める、
もしくは

めました。
これは経営チームで1年以上にわたる議論をJMDCとの共創体制のもと、各ドメインにおけるサービス

実行期間を短縮することでビジネスサイクルの回転率を経て定めたものです。今年度からは、MBOの評価軸にもソリューションの開発に加え、各プロジェクトの推進や実上げ、最速で最大の顧客価値を実現するための取り組み

この指針を組み込み、人的創造性のさらなる向上に繋げ行をリードします。JMDCとの協業が生み出すシナジーです。全社で取り組むハイサイクルもあれば、各ビジネスることを狙っています。

効果は、今後の新たな事業領域となります。

カンパニーや各職場で取り組むハイサイクルもあります。

〈全社員が体現する行動指針〉

具体的には、2027年度にはJMDC連結化による効

ハイサイクル・マネジメントのポイントは、一回の挑戦で果と合わせて売上1,000億円の創出を目指します。こ大きな成果を出すことに拘るのではなく、DXによる業務の金額は、連結化することによって上乗せとなるJMDCの効率化や、
やめることを決めるなど、仕事の進め方を変の売 上の見 通しと、オムロンの3ドメインでの新たなえる事で一回のサイクルにかける時間を短くし、より多く

データソリューション事業の売上見通しを足しあげたのサイクルを回すことです。そうすることで、仕事の強度

 リスクを恐れずに、「“Try & Learn”を続ける」

ものです。今後、JMDCとの関係を更に強固にするととを高めることなくチャレンジの回数を増やし、たとえ失敗当事者として主体的にトライを続け、学びを活かし価

もに、オムロンの各ドメインでのデータソリューション

したとしてもそこから学び、次のチャレンジに活かすこと値を創造する

事業の拡張を進め、オムロングループの成長のスピード

で価値創造力を高める事ができます。今年度から全社でを更に加速させ、成長ステージをもう一段引き上げて本格的に取り組みをスタートしており、既に成果が出て「情熱と能力を解放しあい、共に“Value-up”する」

まいります。

いる事業もあります。
この後に続く、各事業のパートで紹介します。

どんなに小さくても、
社会的課題解決に向けた想いを起点に行動する

多様な考えを活かし、個人の成長と組織成果の最大化をはかる
今年の創業記念日では、全社員に、自分自身そして仲P33 Strategy & Business「実行力の強化」と「社員一人ひとりが活き活き「“Will”を起点に価値創出する」

間の創造性を発揮する取り組みをどのように加速してい社員一人ひとりが活き活きと働く会社づくりに向けて

くのかについてメッセージを送り、この３つの行動をベーは、社員が能力を発揮でき、個性や情熱を解放できる職スにグローバルで話し合ってもらいました。社員からは、

私は、オムロンが自律的成長を実現する会社に進化す

場をつくる「人的創造性の追求」に取り組んでいます。
自改めて、自身の“Will”、そして“Try & Learn”の重要性にる為に不可欠な取り組みとして、「 実行力の強化」と「社

律的成長を実現し、SF2030で掲げる社会的課題解決

ついて考える良い機会になったとの声をもらいました。

員一人ひとりが活き活きと働く会社づくり」に注力していのカギを握るのは、オムロンで働く社員一人ひとりの活

私は、常々、Willに
「大きい」
や
「小さい」
は関係ないと伝ます。なぜなら、昨今のように変化が激しい事業環境に躍です。私は、人の可能性は無限であると信じています。

えています。社員一人ひとりが社会的課題の解決に向け

おいては、今まで以上に実行力の強化が求められるから

人的創造性の追求に全社で取り組むにあたり、今年度よて、
まず自分のWillを掲げること、そしてその実現に向けです。同 時に、自律 的 成 長を実 現する会 社をつくるの

りCHRO（最高人事責任者）
を新設しました。CHROは、てリスクを恐れることなくチャレンジをして欲しいと考えは、オムロンで働く社員一人ひとりの活躍に他なりませ

CEOである私から権限委譲を受けて、私に代わって人ています。社員がWillを持ち、そのWillの実現に向けて仲ん。実行力を強化するために、オムロンではハイサイク

的創造性を高める人財戦略に関する統括責任を負いま間と共にチャレンジすることは、社員が活き活きと働くこ

ル・マネジメントの実践に取り組んでいます。ハイサイクす。
また、社員の企業理念実践を更に加速させ、チャレンとに繋がり、成長に結びつくと信じています。私たち経営と働く会社づくり」に注力

26

Vision

オムロン統合レポート2023

陣は、チャレンジする機会を社員に提供し、チャレンジをした。事業のトランスフォーメーションの推進と、顕在化す

応援する存在でありたいと思っています。社員一人ひとりる事業機会を捉え成長拡大を進めた1年でした。

財務目標と同時に掲げた、非財務目標も順調に進捗しました。SF2030では、地球・社会に対する社会的責任

がこの３つの行動に拘り、創造力を発揮しながら社会に事業別では、
制御機器事業と電子部品事業が過去最高を果たすために、10+1の非財務目標を掲げています。
こ

必要な価値を生み出すことで、成長し続けるオムロンをつ業績を更新、
社会システム事業においても増収増益となりれは、全社共通で取り組む10の目標と、各リージョンがくっていきます。

ました。ヘルスケア事業は増収ながらも減益となりました

それぞれの地域に根差した1の目標を表しており2022が、これは、将来への成長投資を着実に実施した結果で年度は、ほぼすべての目標が進捗をクリアしました。中です。成長投資においては、制御機器事業における革新アプ

も私が注目しているのは、
グローバル社員が各リージョン

リケーションの開発や、ヘルスケア事業でのマーケティン

で取り組む活動です。
この活動は、各リージョンのトップ

グ強化に加え、人財のスキル開発トレーニングなど、将来

マネジメントが、事業を展開する地域やコミュニティが抱の成長に向けた投資を実行しました。
このように2022年

える社会的課題の解決を宣言し、各リージョンの社員と度は、環境変化に対応し、収益基盤をより強固なものにす

一緒に取り組むものです。例えば、中国では、都市部と農オムロンは、昨年4月、2030年をゴールとするSF2030

ると同時に来期以降の成長に向けた準備も着実に進めた村部の間で深刻化している児童の教育格差を是正すると３か 年 の 中 期 経 営 計 画 SF 1st Stage（ 以 下、1st年でした。
その一方で、半導体、EVをはじめとするデジタル

ため、現地の基⾦と連携し公益プロジェクトを⽴上げ、貧Stage）をスタートしました。
その最初の年となった昨年

投資や環境関連投資などの需要に、制御機器事業を中心

困地域にある複数の⼩学校に約45000冊の児童書を寄

度をふり返ると、上海における新型コロナウイルス感染症にエンドマーケットの実需を大きく上回る需要の追い風が贈しました。
こうした取り組みは、現地コミュニティとの対策による都市封鎖（ロックダウン）、
ウクライナ情勢に代あったことも事実です。
それが高い受注残となり、昨年度のパートナーシップの構 築に留まらず、社員のモチベー

表される地政学リスクの高まりなど、様々な外部環境の変売上高を支えた側面がありました。
この点については、冷ション向上にも繋がっています。

化にさらされた1年でした。
そのような中でも、売上高は、前静に見極めたうえで来年度の経営に反映させていきます。

P33 Strategy & Business

P75 People

長期ビジョン「SF2030」と中期経営計画「SF 1st Stage」の進捗
2022年度業績

P17 2022年度業績

P33 Strategy & Business

年比プラス14.8%の8,761億円と大幅な増収を達成しました。
中でも、３つの社会的課題の解決を担う注力事業の売上合計となる「サステナビリティ売上高」
は、前年比プラス28%の4,178億円となり、当初の目標（+15％）
を大きく上回りました。
これまでに培った成長力と、環境変化に対す
る変化対応力、
この２つの力が最大限発揮され、売上拡大を実現することができました。
また、営業利益においては、
第2四半期決算にて上方修正した見通しを上回るとともに、
前年比ではプラス12.7％と大幅な増益となり、オムロン
では初めてとなる1,000億円を突破することができました。

売上高8,761億円+14.8%

営業利益率についても、売上成長に加え、進めてきた価格
適正化の取り組み等により11.5％と高い水準を維持しま
27（2021年度比）

サステナビリティ売上高

4,178億円+28%（2021年度比）

Vision

オムロン統合レポート2023

2023年度進捗
2022年度の結果を受け、2023年度は3期連続の増収増益と2年連続の過去最高業績の更新に加え、全ビジネスカンパニーでも増収増益の計画としました。
2023年度の事業環境は、欧米を中心としたインフレの加速や地政学リスクの高まりなど、不透明さが増してい
くと見ています。そのような状況の中、第1四半期の決算は、期初の予定通り好調に推移したところと、逆風が強くなったところが入り混じった結果となりました。ヘルスケア事業では血圧計の需要が欧州などで回復しました。社会システム事業では、拡大する再生可能エネル
ギー需要を捉えました。また、制御機器事業においても、製造業の設備投資需要が低迷する中、成長業界へのソリューション提案を加速するとともに、受注残の解消に向け商品供給量を高めた結果、前年同期比で増収増益となりました。不透明な事業環境下においても、各事業が成長機会を捉え、売上高は期初計画どおりに進捗しました。稼ぐ力であるGP率（売上総利益率）も前年より向上させることができました。第2四半期以降も厳しい事業環境下での運営になります。
しかし、成長が見込まれる市場は数多く表出しています。
これらを確実に取り込むために、外部環境の変化に対する変化対応力を高め、成長に向けたアクションをハイサイクルに実行
していきます。
2023年度は、1st Stageの折り返しとなる重要な1年です。足元では、不透明な環境が継続していますが、引き続き成長力強化の取り組みを推進してまいります。
P21 2023年度見通し

P33 Strategy & Business

サステナビリティ取り組みの強化により、

ステークホルダーの皆さまへ

社会的課題の解決を加速する

企業理念経営を軸に、更なる企業価値向上を目指します

オムロンの存在意義は、「 事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」です。SF2030
では、「 社会のサステナビリティ」と「オムロンのサステナ
ビリティ」を両立することで企業価値を最大化することを目指しています。1st Stageで非財務目標を経営目標として掲げた理由は、オムロンが持続可能な社会に向けて、社会価値を創出する企業であり続けるという社会に対するコミットメントを明確にするためです。
サステナビリティ取り組みを通じた企業価値最大化の一 環として、2 0 2 2年 度には、国内 製 造 業で初めて
EP100に加盟し、制御機器事業とヘルスケア事業のすべての生産拠点において1ギガワット時（GWh）当たりの売上高比率である「エネルギー生産性」を2040年までに2016年比で倍増させることを宣言しました。ヘルス
ケア事業の血圧計や体温計の国内生産拠点である松阪
事業所では、制御機器事業とヘルスケア事業が連携し、エネルギー消費量を減らしながら生産量を倍増する仕組みづくりに取り組んでいます。取り組みを通じて得たノ
ウハウを自社だけに留まらず世の中に提供していくこと
で製造業および社会の脱炭素化に貢献していきます。同時に、企業の社会的責任として、「 脱炭素・環境負荷の低減」と「バリューチェーンにおける人権の尊重」に注力しています。2030年に克服すべきテーマをバックキャストで洗い出し、必要な対応を着実に進めていきます。社会的課題の解決から逃げたら、オムロンではなくなる。そのくらいの覚悟をもって、よりよい社会に向け、これからも邁
進していく所存です。

P83 Sustainability

28

社長に就任後、各事業のトップ、多くのグローバル社員ならびに、社外の様々なステークホルダーの皆さまとの対話を通じて、改めてオムロンを俯瞰してみる機会を得ました。
また、皆さまとの対話からオムロンには社会的課題の解決に貢献できる経験や資産、技術が豊富にあることを改めて認識しました。
そして、私がモットーとする「現場第一主義」の重要性を改めて実感しました。それは、信頼関係を築かなければビジネスは成り立たないということです。
オムロンを持続的に成長させていくためには、皆さまのご協力やサポートが欠かせません。そして、当社と当社に関わる全てのステークホルダー全員がWIN-WINの関係にならないと企業価値は向上しません。今後も、社員
ならびにお客様をはじめ、様々なステークホルダーの皆様とのオープンな対話を大切にし、「現場第一主義」に拘ることで、よりよい社会をつくる事業を展開してまいります。そして、皆さまと新しい価 値を共 創することで、オムロンを自律的に成長し続ける会社へと進化させ、企業価値を最大化させてまいります。私たちオムロンが手繰り寄せる未来にご期待ください。

Vision

CFO メッセージ

オムロン統合レポート2023

企業価値の更なる拡大に向け、
財 務 マネジメントの 高 度 化と成長に向けたキャピタルアロケー

ションを進めます。

執行役員常務 CFO 兼 グローバル戦略本部長

竹田 誠治

工場の操業停止、グローバルでのインフレ拡大など、一年を通じて変化の激しい環境下での運営となりました
が、全セグメントにおいて増収を達成しました。全社では売上高は8,761億円（前期比14.8%増）、営業利益
は1,007億円（同12.7%増）となり、過去最高業績を更新しました。強化し続けている変化対応力や稼ぐ力を発揮するとともに、徐々にではありますが事業のトランス
フォーメーションが成果として実を結びつつあると捉えています。
特に、オムロングループの成長を牽引する制御機器事

私は、2023年4月よりCFO兼グローバル戦略本部長

業は、i-Automation!の顧客採用数が2016年度の約に就任いたしました。オムロンに入社して以来、中国、米

9 0 0社から4倍 以 上の約3 7 0 0社に増 加し、ソリュー

国、中南米でのヘルスケア事業のマネジメント、M&Aのションビジネスの比率も35％まで拡大しました。これ実行、また、オムロングループの中長期戦略の策定・推は、顧客課題の解決に不可欠な革新アプリケーション

進など、現役職に至るまで様々な経験の機会を与えていの開発、その価値を顧客へ提案・実装するSEやソリュー

ただきました。

ション営業を中心としたフロント人財への継続的な投

今後は、
これまでの経験、
そして、前経営チームが築いた価値ある資産を活かし、グループの成長戦略と財務資の成果であり、
ソリューションビジネスの型ができつつあると感じています。

戦略の両面から、オムロンが持つポテンシャルを最大限

このような成果があった一方で、課題も浮き彫りにに引き出し、昨 年 度よりスタートした 長 期ビジョン

なりました。1つ目は、「自走的な成長力」
です。私は、昨年

SF2 0 3 0で掲げる経 営目標である「 企 業 価 値の最 大度の過去最高業績に対しては冷静な評価が必要だと考化」に向け、新たな挑戦に邁進してまいります。

えています。なぜならば、昨年度は、EVをはじめとする環

改めてよろしくお願い申し上げます。

境関連投資やデジタル投資など社会・産業構造の変化に伴い生じる中長期の需要に、地政学リスクの発生によ

中期経営計画の進捗

るサプライチェーンの混乱やコロナ収束に伴う一時的な

中期経営計画「SF 1st Stage（以下、1st Stage）」

反動需要が加わり、制御機器事業を中心にエンドマーの初年度である2022年度は、事業のトランスフォー

ケットの実需を大幅に上回る需要が発生していたから

メーションの推進と、顕在化する事業機会を捉えて成長です。それが高い受注残となり、昨年度の売上高を支え拡大を目指した一年でした。昨年度は、アフターコロナ

た側面がありました。その観点から、オムロンの成長力

需要の急拡大に伴う部材逼迫、上海ロックダウンによるは、目指す水 準に到 達しているとは考えていません。

29

Vision

オムロン統合レポート2023

私たちが目指すのは、市場成長を上回る成長の実現でめていますが、業績に与えるインパクトは限定的です。
こ

机上の分析だけでは判断が難しいため、まずは資本業す。それには、顧客の課題を特定し、ソリューションを提れからは、事業毎の実行ステージに合わせキャピタル

務提携からスタートし、当面はその仮説を検証する期間

案し、その価値を実装する力をさらに高めていくことがアロケーションを適切に実施することで、実行力をよりと位 置 付 けていました。それから1年 半、結 果として必要不可欠です。2つ目は、「サプライチェーンマネジメン

高め、
トランスフォーメーションを加速させていきます。

2023年9月に開示させて頂いたように、多くの成果を確認することができました。当初の仮説検証から公開買ト」です。グローバルで 部 材 逼 迫 が 続く中、私たちはEMSの活用や並行生産などの打ち手を実行し、急速に株式会社JMDC株式の公開買付けについて付けへとステージを移すことができたことを、嬉しく思います。

製 品 供 給 力を高 めることができたものの、バリュー

オムロンは、2 0 2 3年9月1 1日より株 式 会 社JMDC

チェーン上に在庫が滞留し運転資本の水準が上昇しま（以下、JMDC）株式の公開買付けを実施しました。その一方で、本意思決定に至るまでは内部の検討チーム、した。その結果、利益水準が過去最高となる中で営業狙いは、グループのトランスフォーメーションを加速し、そして取締役会にて様々な議論を継続してきたことも事

キャッシュフローを伸ばしきれなかったことは大いに反

ヘルスケアドメインだけではなく、インダストリアルオー

実です。1年半の中で、ヘルスケアソリューションドメイン

省すべき点と捉えています。今期は売上計上のタイミン

トメーションやソーシャルソリューションを含めグループ

における事業構想の具体化が進み、JMDCが持つデーグと生産計画の連動性をより高めるとともに、新たなIT全体の成長力を高めるためです。JMDCとの共創によタマネジメントやデータを価値に変換するケイパビリ

システムを活用したサプライチェーンマネジメントの強る中期的なグループ成長のシナリオについては、2021

ティ、それらのグループへの展開可能性を確認できまし

化に取り組んでいきます。

年度に33％出資した時点から構想を描いていました。

た。一方、連結子会社後のガバナンスのあり方や合計約

最後に、事業のトランスフォーメーションもまだまだ

当初からその成長可能性に対し大きな魅力を感じてい2,100億円の投資額の回収可能性については、慎重に進 化の途 上です。各 事 業で「モノ」から「モノ＋サービ

たものの、両社のビジネスモデルや企業カルチャーの違議論を重ねる必要性がありました。投資評価についてはス」、そしてデータを用いた価値創造への取り組みを進い、そしてシナジー創出の実現可能性などについては、誤解されることがあるのですが、オムロンはROIC経営を実践してきたものの、個別の投資評価は同指標のみで判断しているわけではありません。従来から、投資評価にあ〈連結業績〉

たっては、市場の潜在的な成長性やシナジー創出の蓋

2021年度実績

2022年度実績

前年度比7,629億円

8,761億円+ 14.8%

売上総利益率

45.5%

45.0%

△ 0.5pt

算定を第三者評価も取り入れて判断しています。

営業利益

893億円

1,007億円+ 12.7%形成期にあり長期的な営業キャッシュフロー予測が困

当期利益

614億円

739億円

+ 20.3%

ROIC

9.6%

10.4%

+ 0.8pt

ROE

9.7%

10.6%

+ 0.9pt

売上高30

然性を踏まえ、複数の業績シミュレーションのもとリスク検証を行い、DCFやマルチプル等の多面的な企業価値
また、今回のデータソリューションの事業領域は市場難なことから、
マーケットアプローチのもとIRR（内部収益率）を用いた検証も行っています。具体的には、同業界の資本コストをハードルレートに設定し、創出されるシナ
ジー効果にエグジットバリューを加味して評価するとともに、投資後のROICやP/L・B/Sへの影響も踏まえ、

Vision

オムロン統合レポート2023

投資の妥当性について議論を重ねてきました。現時点で利益の創出を目指すことに他なりません。その実現に向れた経営資源を最大リターンとするためには投資評価

は、2027年時点に連結子会社化の効果として売上高

け、今後、ROICに加えEPS・ROEも重要経営指標としの型を進 化させていく必 要があると考えています。具1,000億円を目標に設定していますが、今後、共創を進たマネジメントシステムを構築し、グループ運営を行っ

体的には、投資評価に用いる判断指標をNPV・IRRへめる中で、まだまだその拡大のポテンシャルを引き出すていく予定です。
これまでのとおり投資資本効率・収益統一するとともに、ハードルレートを事業領域の特性ことができると感じています。

性の改善はROICで図りつつも、成長に向けたグループ

や市場ステージを考慮した形で設定します。事業計画

戦略はEPS・ROEを通じ評価を行い適切な打ち手を実の立案は各執行部門がその責任を担いますが、ハード

行していきます。

ルレートの設定はコーポレートが担うことで、事業になお、データソリューション事業の拡大は中長期的な取り組みとなります。
この成長性をより確かなものに求めるリターン水準を明確にし、投資評価の客観性もするためには、最適なタイミングで十分な先行投資を

EPSについては、株主に帰属する直接的な利益指標

実行することが肝要と考えています。同領域の潜在的という本来の性質に加え、JMDCの少数株主持分等をな市 場 規 模は非 常に大きいものの、まだ黎 明 期であ控除したグループの実力値をより正確に捉える観点か

次 に、財 務 規 律 の 強 化 で す。過 去 を 振り返 ると、り、強固な市場ポジションを獲得することが重要だか

らも、企業価値拡大のマネジメントに適した指標だと考オムロンは無借金経営の期間が長く、自己資本比率にらです。今後も、協業スピードを加速させ、皆様にその進えています。またROEにフォーカスする理由は、一定のおいては2 0 2 2年 度 末で7３％の水 準となり、高い財

捗・成果を共有していきたいと思います。

規律のもとレバレッジの活用による成長を企図している

務健全性を維持できたと考えています。一方で、それはためです。
レバレッジを活用すると、短期的にはROIC水事 業 成 長を目的とした再 投 資が充 分ではないことの準が下がるかもしれませんが、将来の営業キャッシュ

側面もあり、経営課題の一つとしても捉えています。今フローの拡大に向けた取り組みとして欠かせない重要後、成長領域を中心に、優良な投資機会があれば負債

オムロンでは、
ここまで申し上げたように、企業価値な選択肢であり、中長期的な価値創造の取り組みを評

活用も視 野に入れて積 極 的に投 資を実 行していきまの拡大に向けた多くの取り組みを進めていますが、最重価するためには、本指標が適切だと考えるからです。

す。しかし、そのためには健全なバランスシートを維持* この記事を執筆した時点（2023年9月15日）
では連結子会社化を目的とした公開買い付
けは終了していません。株式取得の実行は2023年10月16日の予定です。

企業価値の拡大に向けたマネジメントシステムの進化

要課題は、「 売上拡大による利益拡大」だと捉えています。つまり、企業価値の拡大ドライバーを、“収益性の改また上記のグループ運営においては、次の３つの観点の強化・進化を推進します。

高めていきます。

できる仕 組みが 必 要です。直 近ではJMDC株の公 開買付けを通じ、約8 5 0億円程 度の有 利 子負債を抱え善”から“売上成長による利益成長”へとよりシフトさせ

まず1つ目は、投資規律の強化です。オムロングルー

ます。まだ投資余力があるとはいえ、適切に財務規律ていくことです。もちろん、ここまでオムロンの企業価値プが定める３つの社 会 的 課 題は、中長 期 的な成 長がを効かせないことには、既存の事業運営自体に大きなの拡大を支えてきたROIC経営による収益性改善の取見込める市場と紐づいており、今後も多くの成長機会弊害をきたすリスクが生じます。変化の激しい事業環

り組みは継続します。なぜならば、収益基盤を盤石にすが顕在化すると捉えています。
この機を逃すことなく成境下、投資機会を見過ごさず適時に捉えるため、機動ることが、新たな成長へのチャレンジには必要不可欠な長へ繋げていくためには、負債活用も視野に入れ、必的かつ円滑な資金調達を可能とする財務基盤を常にためです。

要 投 資を適 時に実 行する必 要があります。しかし、企維持することで、「 攻め」と「守り」を両立した経営を実

しかしながら、オムロンがSF2030で目指すことは、業価値の拡大を実現するためには、それらの投資に対践してまいります。

社会・産業構造の変化から生じる事業機会を捉え大きするリターン創出は確度が高いものでなくてはなりま

3つ目が、資本コストの低減です。企業価値を拡大すな社会価値・経済価値を創出することです。それは、こせん。従 来もオムロンでは、M＆A案 件、各 事 業 投 資、るには資本コストの低減も重要なファクターです。昨年

れまでの巡航速度を上回る売上成長によって、大きなそれぞれに個別評価を実施してきました。
しかし、限ら

度末のオムロンのWACCは8％程度ですが、昨今の金31

Vision

オムロン統合レポート2023

株主の皆様へ

利上昇の影響だけではなくβの水準が高まっている点

要指標と捉えているからです。昨年度実績は、運転資本を踏まえ、今後改善に向けた取り組みを推進する必要の効率性の低下により535億円（前年水準674億円）

社会・産業構造が大きく変化する中、オムロンはそのがあります。その基本は事業のトランスフォーメーションと低い水準に留まりましたが、今期は、稼ぐ力の継続的変化を事業機会として捉え、自らをトランスフォームさを進め、利益成長の持続性を高めることで株価のシクな強化と在庫水準の適正化に向けた打ち手を着実にせ、新たな価値の創出に挑戦しています。2030年の目

リカリティを低減していくことだと考えています。ただ実行し、キャッシュ創出力を高めていきます。

標として掲げた企業価値の最大化、そのマイルストーン

し、それだけでは充分ではありません。短期的な市況変

また今期においては、JMDC株の公開買い付けを借として2024年の経営目標がありますが、それは通過点動の影響を受けたとしても、オムロンが目指す中長期的入により実行することを予定していますが、資金使途のに過ぎません。オムロンが目指すことは、社会的課題をな成長性と本源的価値を多くの投資家の皆様にご理解

方針は事業投資を最優先とし、成長領域と定めるイン

解決し、持続的な成長を成し遂げる企業になることでいただき、価値創造への取り組みを支援頂くことが肝

ダストリアルオートメーションとヘルスケアソリュー

す。そのために全社員がこの中期経営計画を一丸となり要と考えます。オムロンのエクイティストーリーを、透明ションの2領域を優先させることに変更はありません。

取り組みを進めていますが、この取り組みを力強く推進

性ある開示のもと積極的に市場に発信していきたいと不透明な事業環境が継続する見通しのため、成長投資するためには、株主の皆様と対話を重ね、貴重なご意見思います。

は厳選して実行していきます。
また事業投資以外においを頂き、活かしていくことが必要不可欠だと考えておりても、社会要請の強い人財や環境などサステナビリティ

ます。引き続き透明性ある開示を行うとともに、市場のに関する必要投資は着実に実行してまいります。なお、声を真摯に聴き、株主の皆様と将来のオムロンを共創しオムロンでは1st Stageから、営業キャッシュフロー

株主還元については、昨年同様のDOE3％程度を目安てまいりたいと思います。今後とも、何卒ご支援のほど宜を経営目標に設定しました。それは同指標が成長投資に継続的・安定的な還元を継続することで、中長期的なしくお願い申し上げます。

の源泉であり、企業価値向上に大きく影響を及ぼす重企業価値の向上へと繋げてまいります。

成長力を高めるキャピタルアロケーション〈SF 1st Stage キャッシュアロケーションポリシー〉〈SF 1st Stage

株主還元方針〉①長期ビジョンの実現による企業価値の最大化を目指し、中長期視点で新たな価値を創造するための投資を優①中長期視点での価値創造に必要な投資を優先先します。SF 1st Stageにおいては、社会的課題の解決やソーシャルニーズ創造のための人財や研究開発なした上で、毎年の配当金については、「 株主資本どへの投資、増産やDXなどの設備投資、M&A＆A（買収・合併・提携）などの成長投資に加えて、脱炭素・環境負荷低減やバリューチェーンにおける人権尊重などのサステナビリティへの取り組みに対する投資を優先します。
その上で、安定的・継続的な株主還元を実行していきます。
②これら価値創造のための投資や株主還元の原資は内部留保や持続的に創出する営業キャッシュフローを基本とし、必要に応じて適切な資金調達手段を講じて充当します。なお、金融情勢によらず資金調達を可能とするため、引き続き財務健全性の維持に努めます。

配当率（DOE）
３％程度」を基準とします。そのう
えで、過去の配当実績も勘案して、安定的、継続的な株主還元に努めます。
②上記の投資と利益配分を実施したうえで、さらに長期にわたり留保された余剰資金については、
機動的に自己株式の買入れなどを行い、株主の皆さまに還元していきます。

32

Strategy & Business

制御機器事業（IAB）
ソリューションの強化により、持続可能な社会を支える

モノづくりの高度化へ貢献する執行役員常務インダストリアルオートメーションビジネスカンパニー社長

山西 基裕

オムロン統合レポート2023―今年、制御機器事業（以下、IAB）の社長に就任さ―SF 1st Stage（以下、1st Stage）初年度である

れました。
目指すビジョンを教えてください。

2022年度について、どのような1年でしたでしょうか。

IABのSF2030におけるビジョンは、「オートメーション

2022年度は、製造業全体の設備投資需要は足元でで人・産業・地球の豊かな未来を創造する」です。
このビ

減速リスクが高まりました。一方で、注力する半導体製造

ジョンを支える資産がまさに前任者から受け継いだもの

装置・電気自動車（EV）
・二次電池向けなどの需要は依です。産業の高度化がより一層高まる中で、地球環境への然として堅調に推移しました。その様な中、第1四半期に配慮と製造現場などで働く人々のやりがいも実現される発生した上海ロックダウンを社員が一丸となって乗り越べきであり、
IABが果たすべき使命だと思っています。持続

えました。第2四半期以降は高水準の受注残の解消に向可能な社会の実現に向けて企業への要請が高まる中、
おけ、製 品 供 給力強 化の取り組みを進めました。厳しい

客様の課題を解決するには、単なる生産工程の改善に留1年ではありましたが、売上高は4,857億円、営業利益

まらず、
お客様のサプライチェーン、そしてエンジニアリン

858億円といずれも前年を大きく超え、力強い成長軌道

グチェーン全体にまで踏み込んで提供価値を広げなけれに乗せることができました。
この2022年度の実績から、ばいけません。
これまで蓄積してきたものを活かして新た1st Stageで掲げた戦略に手ごたえを感じています。

な価値を生み出すとともに、お客様への提案スピードを上IABは2016年以降、成長のドライバーとしてモノづ

げた対応で社会的課題の解決に貢献していきます。私はくり革新コンセプト「i-Automation! *」を掲げています。

カンパニー社長として、
お客様とともに課題解決すること顕在化する製造現場のさまざまな問題に対して、オーを追求し、提供価値の最大化、ひいては我々のビジョン実

トメ ー ション に お ける3つ の イノベ ー ション の アプ

現につなげていきます。

ローチ、「integrated 制御進化」「intelligent 知能化」
「interactive 人と機 械の新しい協 調 」を融 合させた

SF 1st Stage 目標
売上成長（CAGR）

+7 %

4,181
37%*

SF 1st Stage 注力事業

5,150 （億円）
42%*

*注力事業
構成比

（注力事業+12%）

2021年度実績

2024年度目標

デジタル

環境モビリティi-Automation! 採用顧客数
社会価値
KPI

5000
33

社（2021年度比 2倍）

医療物流

食品・日用品Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

オムロン独自のソリューションで社会的課題の解決に向プリケーションは、290種類を超えるまでになり、多くの証・実証できるオートメーションセンター（ATC）
も36拠けて貢献しています。

モノづくり現場の課題解決や改善に活用いただいていま点まで整備しました。
さらに1st Stageでは、各注力業

1st Stageでは、
i-Automation!採用顧客数5000社

す。さらに直近では、仮想化や3Dシミュレーションなど界で独自の強みを持つシステムインテグレーターとのを、モノづくりの高度化という経済価値に加えて、人の先進のデジタル化技術も取り込み、継続して革新アプリ

パートナーシップを拡大することで、価値伝達スピード

働きがいや地球環境への配慮といった社会価値を世のケーションの量産を加速していきます。2つ目は、自社工の大幅向上を目指します。

中に広めていくうえでのKPIとして定めました。
2016年度場での実践とお客様の声をもとに積み上げてきた、モノ

当初、900社だった採用顧客数は、2022年度、3700社にづくり現場を維持・改善する豊富なナレッジ（知見・ノウ

達し、目標を大きく上回る成果となっています。
その結果、

ハウ）
です。
このナレッジは、5種類のサービスプログラム

i-Automation!によるソリューション売上構成比は売上のとして形式知化しており、現場での熟練者の不足とも相35％（2016年度 16％）に向上しました。
今後も複雑化す

まって大きな期待をいただいています。3つ目は、世界約―昨年度、キリンテクノシステム株式会社への出資をるお客様の課題と向き合い、
i-Automation!をより多くの40カ国・地域で150拠点以上に広がるサービスネット

発表しました。狙いを教えてください。

お客様に導入いただけるよう提供価値を磨いていきます。

ワークです。生産やロジスティクス拠点とも合わせ、制御注力する食品業界に対してi-Automation!の具現化

機器メーカーの基本要件として世界中に高いQCDSをを加速するためです。同社が保有する光学技術や高速提供しています。

搬送技術に取り込むことで新たな価値を創出し、安心―1st Stageのゴール達成および持続的な成長を実現するにあたりIABの強みとして伸ばしていきたいと“ i-Automation! ”はオムロンが提供する価値の方向性を示したコンセプトワードです。
新たな地球視点で現場生産性を最大化する「人を超える自働化」、人と機械が共に成長・進化する「人と機械の高度協調」、
デジタル三現主義で現場をシームレスに繋ぐ「デジタルエン
ジニアリング革新」
でモノづくり革新に取り組んでいきます。

一方、課題は、これらの強みを個々のお客様の課題に安全で充実した食の実現を通じ、事業成長につなげま最適化したソリューションに仕立てる価値伝達スピードす。価値創造における実行力、創出力を高めるためにも、IABの強みは３つあります。1つ目は、i-Automation!

の強化です。
すでに、革新アプリケーションの現場実装や技術を備えた外部のパートナーとの共創は必要不可

を元に、AI・IoT・ロボティクスなどの先端技術とFA向け

技術サービスの提供を担うアプリケーションエンジニア

欠です。今後も、事業の競争力向上、社会的課題の解制御技術をすり合わせた独自のオートメーション技術でを世界中で1700人を超える規模に拡充してきました。

決に向けて重要な技術の取得は必要に応じて検討しす。
このオートメーション技術を駆使して開発した革新ア

また、
ソリューションの顧客課題への適合性を実機で検ていきます。

ころ、一方で、課題と感じていることは何でしょうか。

i-Automation!
採用顧客数
2022年度計画比 112%

約

3700社

革新アプリケーション

290個
2016年度比 +278個

34

アプリケーションエンジニア

1740人
2016年度比 +400人

オートメションセンター

36拠点
2016年度比 +28拠点

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023―モノづくり現場におけるカーボンニュートラルの実

付加価値を生み出すことのできるソリューションプロバイが一体となり、環境経営と社会的課題の解決を推進でき

現や人材不足といった社会的課題が広がるにつれて、そダーとしての進化を加速させていきます。後者のIAアカデる状態にあると感じました。

れらを解決するサービスへのニーズが高まっています。

ミーは、生産立ち上げを行う人材やエンジニアが不足してオムロンは、EP100の達成に向けて自社拠点におけるサービス事業の進捗を教えてください。

いるという製造現場の課題に応えるべく、2023年4月にカーボンニュートラルを推進するとともに、自社の商品・

近年、深刻化する人手不足に加えて環境に配慮した事開始しました。
これまで地域別に運用されていた導入支

サービスの提供を通じて課題解決に貢献していきます。

業運営への要請もあり、お客様は従来の生産性や品質向援のカリキュラムを１つの教育プログラムとして体系化

省エネルギー化を積極的に行う綾部工場などの取り組

上の取り組みと並行した対応を迫られており、
現場が抱え

し、
グローバルでさまざまなレベルのエンジニア教育を受みが進んだ結果、2022年度のIAB主要拠点のエネル

る課題は複雑化しています。
このような課題に対応していけられるようにしています。
また、現役のエンジニアを含む

ギー生産性は前年比111％の1.3倍（2016年度比）とな

くためには、社会の変化を先取りし、新たな付加価値を経験豊富な講師が、直接教育サービスを提供することもりました。
自社工場で実証したソリューションは、環境に持ったサービスを創出、提供していくことが求められてい強みです。立ち上げたばかりのサービスですが、お客様の配慮した事業運営を推進するお客様に対して、i-BELTます。
お客様の声に応える形で、高い評価を受けているの要望に応じて自由なカリキュラム設定ができることに好評

サービスの一環として提供しています。IoTやAI分析、が現場データ活用サービス「i-BELT」と人財教育サービス

いただいており、今後事業成長をけん引するサービスに成データ活用などを組み合わせることでお客様の工場を見「Industrial Automation Academy（IAアカデミー）」で長させたいと考えています。

える化し、生産性と品質を両立できる現場づくりを支援
しています。例えば、株式会社岡山村田製作所（以下、岡す。前者のi-BELTは、お客様が保有されているモノづくりの知見と当社の現場で実践してきた改善ノウハウや技術―エネルギー生産性ソリューションは、多くのモノづ

山村田製作所）との共創事例では、
クリーンルームのパーを掛け合わせ、共創でお客様の課題解決に取り組むサー

くり現場で重要な考え方であることがわかりました。そティクルに関するデータ、温度・湿度などの環境データ

ビスです。
まず、
お客様の現場診断を行い、モニタリングやのような中、昨年度、The Climate Groupが主催するをオムロンで分析し、クリーンルーム内の空調装置の稼改善を繰り返し、お客様とともに取り組みを進化させてい国際企業イニシアチブの「EP100」に日本の製造業で働をコントロールすることで、エネルギー効率化を期待できます。
お客様自身が問題を認識しても原因特定のノウハ

はじめて加盟しました。

きることが分かりました。岡山村田製作所は、
エネルギー

ウがなければ本質的な課題解決は難しく、品質向上など

サステナブルなモノづくりの実現に取り組むべく、さま

マネジメントの質を継続的に向上することを見据えて、第現場課題の改善に向けた具体的な目標を実現することはざまな議論を行う中で、エネルギー生産性を2倍にする

1ステップとして、CO2排出量を年間200トンに相当する困難です。具体的な解決策の提供に向け、データ分析やことを目指すEP100へ加盟しました。大きな後押しと電力費用の削減を目標に掲げています。

AIを活用し、生産現場を熟知したサービスエキスパート

なったのは現場で活躍する社員の声でした。長年、エネがお客様とともに原因特定と打ち手の検討を行っていま

ルギー生産性の向上に取り組んでいた生産現場からは、―それでは2023年度の事業計画と展望について教す。
この内容が高く評価されており、サービス事業の中核「“生産の本分”である生産性・品質向上で消費エネル

えてください。

として成長を続けています。
そのため、多くの引き合いに応

ギーを減らすことに貢 献できるのは新たなモチベー

2023年度の製造業全体の設備投資需要は、インフレえるべく、最前線で対応するアプリケーションエンジニア

ションになる」という声がありました。
また、お客様に接す等の影響もあり不透明な状況です。
そのような中でも、半やサービスエキスパートの育成を急いでいます。

る営業現場からは、「お客様の課題を自分事として考え

導体製造装置、
電気自動車
（EV）
、
二次電池や太陽電池な

さらに、
JMDCとのシナジー効果により、汎用性の高いることができ、より一体感を持って取り組めるようにな

どのメガトレンドに関連するお客様は設備投資を継続して

データソリューションの実現を目指します。
そして、新たなる」という声がありました。EP100を通じて経営と現場います。
また、地政学リスクを背景とした生産拠点の分散

35

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

や人材不足を背景とした自動化への投資にも潜在的需要―収益性をさらに高めていくためには、どのような施があるとみています。
このような事業機会を捉えて売上拡策に取り組んでいきますか。

1つ目は経営側が大きな旗振り役としてリードしていく取り組みで、価値創造のあり方の変革や社員の業務

IABがさらに収益性を高めていく上で重要なことは、

環境改善に向けたAIやITシステムへの積極的な投資を1つ目は、注力業界への更なるリソース集中です。堅調

i-Automation!を軸としたソリューションビジネスへの行っています。特に前者の価値創造は共創しやすい環

な需要が見込まれる市場・エリア・顧客をつぶさに見極転換と人的創造性向上の加速です。i-Automation!を境作りを最優先に考え、お客様の要望に対してクイック

め、営業リソースを昨年度比で1.4倍となる水準までシフ採用いただいているお客様は、従来のコンポーネント提に対応すべく、試作段階で効果検証を行えるように、
ソトさせています。お客様の変化をいち早く捉え、ソリュー

供に比べて、複雑化する課題への提案に対し、より高い

フトウェアを活用した現場レベルでの機能追加を実現

ション提 案できる体 制で取り組んでいます。
2つ目は、付加価値を認めていただいています。つまり、さらなるしました。要望を受けてからあらゆる用途を想定し、開i-Automation!による価値創造への戦略投資の強化で

i-Automation!採用顧客数の拡大に取り組むことで、発していた従来のやり方に比べ、最適化をより早く行え

す。
市場環境の変化に左右されず、お客様の本質課題を捉より高い収益性につながります。これを実 現するためるようになりました。

えた競争力の高い革新アプリケーションの創出を加速さには、グ ロ ーバルの 営 業 やアプリケ ーションエンジ

2つ目はグローバルで現場をリードするマネージャー

せるため、
AI/IoTやロボティクス技術に磨きをかけた新商ニアといった、お客 様に価 値 提 供を行う社員一 人ひ約1000人自らがテーマを決め、ハイサイクル化を推進品の開発と、
グローバルリーディング顧客との価値共創と り の 提 案 力 を 高 め る こ と が 重 要 で す。ま た、

していくものです。既に現場と一体になったユニークな活動を高めています。
3つ目は、サービス事業のさらなる強i-Automation!を体現するアプリケーションやサービス

取り組みが各国でスタートしています。例えば韓国で化です。前述しました通り、不透明な市況においても、エネをお客様により早く提供するため、ITシステムなどをはじは、失敗であっても成功例と同様に褒め称え、失敗を恐

ルギー生産性や現場データを活用した品質向上、高度生めとする環境整備や能力開発への投資を強化していまれずチャレンジできる環境を整えたほか、社員が相互に産技能の深刻な不足を解決する人財教育などの当社がす。インフレ経済の進展により、個々人の価値が高まる

連携を強めて対応できる仕組みを作るなど、組織の活捉えるサービス領域へのニーズは活発です。
サービスを進中、より高い人的創造性を発揮できるよう、最注力テー

性化に向けた取り組みが進んでいます。

化させ、あらゆる現場課題の解決を進めていきます。

マとして取り組んでいます。

大を図るため、3つの取り組みに注力しています。

3つ目はIAB社員の“体内時計”をより早めていくことで、風土全体を変えようとしています。
どうしても準備に

i-Automation! による
ソリューション売上
2022年売上構成比

2016年から年平均成長率

35% +22%―全社でハイサイクル・マネジメントに取り組んでい時間をかけたくなりますが、「とりあえずやってみよう」とます。IABでは、
どのような成果が出ていますか。

当たり前に思えるよう、積極的に声をかけています。
これ

変化の激しい事業環境の中、お客様の現場で発生す

らは一朝一夕で成果が出るものではないですが、自らがるさまざまな問題を解決するためには、素早い対応が

粘り強く率先して示していき、組織の変化を楽しみなが求められています。一方で、提供価値を創造し、現場まら取り組んでいきたいと思っています。

で届けるスピードはまだまだ不足していると感じています。お客様の期待に応え、ビジョンを実現していくためにも、ハイサイクル・マネジメントを実行していくことが重要です。IABでは大きく分けて3つのレイヤーでハイ
サイクル化を推進しています。
36

Strategy & Business

事例 1

教育サービス「IAアカデミー」
による製造業の人材課題解決への貢献

製造業では、ESG経営へ注目が集まるに応じて、人的資本の重要性がますます高まっています。また、製造現場では、技術の高度化への追従や地産地消の拡大による各生産拠点の自立化などモノづくりの進化が喫緊の課題となっています。そのため、製造現場の人材不足、特に生産設備の維持・更新に必須の技術
人材の不足は待ったなしの経営課題です。

オムロンでは、長年に渡って教育サービスの提供を通じて、人材課題の解決に貢献してきました。現在、
自社工場の知見と合わせて、世界中に配置しているアプ

オムロン統合レポート2023

グローバルに事業展開する企業では、地政学リスクの高まりに対応した地産地消による持続可能なサプライチェーン構築が重要な経営課題であり、そのために世界中の拠点で優秀な技術者を採用・育成することに迫られています。オムロンのIAアカデミーは世IAアカデミーでは、お客様の現場でソリューション

の創出や装置の立ち上げ支援を行ってきた1700人

以上のアプリケーションエンジニアが講師として、自らが現場で培ってきた改善・革新のノウハウをお客様ています。
2023年4月には、
これまでの地域別カリキュ点展開するオートメーションセンターを活用し、実機ラムを体系化し、世界中のどの拠点においても均質なを使った体験型・実践型の学習環境をご提供します。

Academy（IAアカデミー）」をオープンしました。

サービスの提供を通じて、製造業の最重要経営課題

ビスを提供します。
そのため、製造現場で求められるス

ト、ITなどの先 進 技 術 領 域において高 度 な知 識をプログラム）のカリキュラムの一つとしてオムロンのIA

ガエターノ・フジロ

Industrial Automation Academy
設計

立ち上げ

運用・保守

保 有 するエンジニアを自社 内で 育 成しています。

オムロンは、長期的な高度エンジニアの育成プロセスの構築と現場業務に直結した学習体験を提供する

力化や生産現場のオペレータやスタッフのリスキリン

高めることに貢献しています。

グにオムロンのIAアカデミーを活用いただいています。

オムロン欧州
事業開発マネージャー

研修プログラムを通じて、オートメーションやロボッ

リキュラムから、自在に選択いただけるようにしています。例えば、新入社員への基礎教育実施による早期戦形成も支援していきたいと考えています。

世界大手のEコマース・物流企業のお客様では、同アカデミーを採用いただきました。同社は、24カ月のの習熟度やキャリアステップに合わせて体系化したカ的な教育サービスを提供するとともに、受講者のキャリア

社 の 新 入 社 員 教 育プログラムである見 習い 制 度

造業企業の人材育成課題やニーズに合致した教育カ

キルを10種類のエンジニア学科として設定し、受講者につけていく受講者の様子を目のあたりにすることは私た

ちの大きな喜びです。今後も、お客様の課題に応じた体系の1つである人材不足の解決に貢献しています。

（Apprenticeship Program：アプレンティシップ・

リキュラムを設計し、各企業に最適な技術者教育サー

進歩に合わせたカリキュラムを提供します。お客様のビジ

このようにオムロンは、IAアカデミーによる教 育

サービスはほとんどありませんでした。IAアカデミー
は、従来の自社機器中心の使い方教育にとどまらず、製カデミーは、人と機械の協調、現場データの分析・活用、
そ提案しています。

間約21万人に教育サービスをご提供するまでになっニングが中心で、エンジニアの育成を支援する教育

アの育成までさまざまなニーズにお応えしています。IAアネスやキャリアに変化をもたらすために、必要なスキルを身150以上の拠点で、13カ国語の教育プログラムをごらに、トレーニングセンターに加えて、世界中に36拠を購入いただいた顧客へのセミナーや機器のトレー

ア教育からそれぞれの顧客現場に密着した高度エンジニ

して制御システムのサイバーセキュリティなど、常に技術のと同じ目線に立ったエンジニア教育を提供します。
さ

従来のFA業界における教育サービスは、自社製品

私たちは、IAアカデミーを通じて、ベーシックなエンジニ

界中に広がる拠点網を活かし、世界40の国・地域、

リケーションエンジニアの経験やノウハウを結集し、年

教育サービスをご提供する「Industrial Automation

社員のコメント

パートナーとして認められ、従業員の現場実践能力を

37

応用技術・技術教育
製品教育

操作・設計教育
基礎知識・技術教育

保全教育

Strategy & Business

事例 2

協調ロボット導入による自働化が安全で魅力的な現場づくりに貢献

日本の製造業はすそ野が広く、少子高齢化による労働人口の減少や従業員の高齢化の影響を受け、技術者や作業者不足が深刻化しています。人手不足によるさまざまな現場課題の解決に向けて、限られたスペースでも安全に人と作業できる協調ロボットを活用
した自働化取り組みへの関心が高まっています。
オムロンは、持続可能なモノづくり現場の実現に向けて、2018年からテックマンロボット（台湾）と提携
し、安全柵なしで人と同じ空間で作業することができる協調ロボット「TMシリーズ」を提供しています。ロ
ボットアーム先端にカメラを標準搭載し、ランドマークを活用することで作業台とアームとの相対関係を正確に読み取った迅速なキャリブレーションができるほか、直感的な動作プログラムの生成機能も有しています。
この協調ロボットを活用し、多品種少量生産に最適化した自働化ラインを構築した事例を紹介します。
株式会社有川製作所（以下、有川製作所）は、織機
や工作機械、半導体製造装置向けに金型設計製作と金属プレス加工、そして、各装置に欠かせない金属加

オムロン統合レポート2023

や画像センサを活用した品質判定の立ち上げを支援しています。

共創パートナーのコメント

工場見学に来た就職希望の学生から言われた「まだ手2台の協調ロボットを制御することで自働化したプで作ってるんですか」という言葉を受け、「より魅力的な現レス加工は金型への挿入動作を段階的に分割するこ場を作りたい」と抱いた思いに応えてくれたのが、2020年とで、人の手と同等の挿入作業を実現しています。品

度から取り組んでいる協調ロボットによる自働化です。柵

質検査は１台の協調ロボットが画像センサと連動してを設ける必要がなく、自由に人が行き来できる空間を維持

各加工面を撮影し、高度な画像処理技術によって不でき、作業内容に応じて柔軟に変更できるため、限られた良品発生時は加工面ごとに製品を仕分け、作業負担スペースで多品種少量生産を行う現場で大きな戦力にの大幅な軽減に貢献しています。
また、さらなる協調ロ

なっています。
プレス加工から品質検査へ自働化領域を拡

ボット活用に向け、生産品目変更への柔軟性確保に向けた工程改善やシステムインテグレータの内製化取り組みも支援しています。有川製作所では、協調ロボットの導入以降、単純作業に関わる時間を削減し、高付加価値業務を担当する人員増につなげています。
i-Automation!は、さまざまな企業の現場にも実装が進んでいます。有川製作所における導入支援の取り組みをパッケージ化し、国内７カ所の支店で社会課題解決に向けて提案していきます。今後も、オートメーションに関わる幅広い知見を活かし、顧客起点のアプローチで人と機械が協調した働きやすい現場づくりに貢献していきます。

工品を生産しています。近年、人手不足による採用難

大する際には、画像処理に関する高い技術力で支援いた
だき、さらなる作業の効率化を実現できました。今後、協調ロボットをさらに増やし、各工程間をつなぎ、自働化を進展させる仕組みを検討していきます。
導入してとても嬉しかったことは、設備稼働率を上げる
ことや品質の向上などを実現するだけでなく、従業員や外部の方から取り組みにとてもポジティブな声をいただけたことです。取引先から「新しい取り組みを頑張っているから応援したい」と言われたり、
自働化をきっかけに新たな取引が生まれたこともあります。採用効果も抜群で、導入以降に複数名を新規採用することができました。
自働化にとどまらないさまざまな投資効果を実感しています。
2023年に公開した展示場を通じて、多くの企業とつなも深刻化していたことから、生産性を高めるだけでながりを作るとともに私たちの経験をシェアし、自働化の輪

く、より働きやすい現 場づくりを実 現するため、協をさらに広げていきたいと考えています。

調ロボットを導入しました。オムロンは、現地の販売店の山崎電機株式会社と協力して、プレス加工・品質検査の自働化の事前検証を行い、有川製作所のニー

株式会社有川製作所
代表取締役社長

ズに沿った最適な導入支援体制を構築しました。豊

有川 富貴 氏

富なノウハウを持ったエンジニアが、人や物の侵入を検知する安全センサとロボットとの高度すり合わせ

2台の協調ロボットで自働化したプレス工程

38

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

安心安全で充実した“食”の実現に向け
事例 3 てオムロンキリンテクノシステム株式会
社を設立

なっていました。新たに開発するソリューションでは、製造業における人手不足は年々深刻化しています。

産された要因を迅速に分析・特定します。

食品・飲料業界では、製品の安心安全を担保するため、人に過度に依存せず高度な品質管理や検査ができるよう、自動化ニーズが拡大しています。
さらに、地球環
境保全の観点でエネルギー使用量の削減やプラスチッ
ク使用量削減なども近年は求められており、製造業の課題は複雑化しています。
オムロンは、製造業の知見を活かした最適な飲料検査ソリューション創出に向け、
2023年4月3日にオムロンキリンテクノシステム株式会社（以下、
OKTS）
を設立しました。飲料業界向け検査機における国内大手メーカーとして、業界トップレベ
ルの高速検査を支える高度な光学技術・搬送技術・画像処理技術と、多様な製造現場のノウハウに対応した
ソリューション提案力を有しています。
これまでPETボ

制御機器コントローラーを活用した情報処理網と各検査機の連動やAIを活用することにより、不良品が生
例えば、PETボトルのブロー成型機*において、パラ
メーターのどこに問題があり、不良品が生じるのかな
ど、
これまで熟練工のカン・コツ・経験に依存していた判断が機械的に処理できるようになります。
また、同様化していきます。

生産性を高め、
プラスチック使用量の削減に貢献してです。既に韓国とタイにおいては各国の営業部門と連携いきます。

し、現地飲料メーカー様に検査ソリューションの提案活

今後も革新的なソリューションの創出に取り組み、動を開始しています。国内では高品質な検査が求められ世界中の食品・飲料業界における安全性・品質改善にる一方、アジアでは機器の使いやすさや手厚い現地サー寄与する生産革新に貢献します。生産性を高めていく
ことで、
地球環境保全につなげるサステナブルなモノづ

ビスが求められるなど、展開する市場ニーズを捉えた事
業展開が重要です。強みである技術は活かしつつ、各国の営業部門でのサービス対応を可能とするオムロンの画像処理装置を搭載した新たな検査機の開発を進めていきます。そして、オムロンのアプリケーションやソリューション

目指す姿

消費者

ブロックチェーン

と掛け合わせ、販路を活かし、
グローバルのお客様の期待に応える価値提供につなげ、世界中の人々における“食”

個体データ完全管理“高度品質トレーサビリテｲ”
二次元コード等で品質・製造情報確認

MES/ERP
不良品をつくらないライン“ゼロディフェクト”の安心安全に貢献したいと考えています。

突発停止を未然に防ぐ“ラインイベントゼロ”

オムロンキリンテクノシステム株式会社
代表取締役社長

細川 浩延

体制を構築してきました。そのため、逐次廃棄品が発なエネルギー消費やプラスチック排出量増加の原因とションの創出にチャレンジし、お客様への提供価値を最大の飲料市場、特にアジアでのプレゼンスを高めていく考え

ることで、次工程に不良品を流さない高い品質の生産
生する状況にあり、生産性が低下するだけでなく、余分

i-Automation!の技 術をすり合わせた新たなソリュー

ションにより、生産品質を維持するとともにエネルギー

現在、両者のシナジー創出の第１弾として、“ゼロディ
来、飲料の製造ラインでは各工程間に検査機を設置すを実 感しています。オムロングル ープに加 わることで、シェアを持っていますが、今後は成長著しいグローバル* 溶融樹脂（PETボトル等）の内側から空気を吹き込み、膨らませて成形する機器

フェクト”ソリューションの開発に取り組んでいます。従に伴い、お客様の検査ニーズがさらに高まっていること

クトラインの構築を実現します。新たな共創ソリューや異物の検査などを通じて、飲料業界の安定した製品

み合わせることで、シナジーを創出していきます。

ソリューションを提供してきました。人手不足の深刻化

現在、OKTSは国内飲料業界向け検査機市場で大きなくり現場の実現をリードしていきます。

で培った高度な制御技術とOKTSの検査機技術を組

1 9 9 0年の設 立から、多くの飲 料メーカー 様に検 査の制御を飲料ライン全体に広げることで、ゼロディフェ

トルのキャップやラベル等の外観検査、飲料の内容量供給に貢献してきました。オムロンがi-Automation!

社員のコメント

プリ
ブロー
検査
フォーム
成型

検査

キャッ
ピング

充填

検査機データ

39

検査

ラベ
検査
リング

梱包

検査機から得られるデータ

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

事業別売上構成比

売上高 /営業利益 /営業利益率
i-Automation!によるソリューション

65%

2022年度
売上高4,857億円

（億円）
5,000

35%

4,000
高速・高精度アライメント

インテリジェント組立（ロボット統合ソリューション）

セルライン
コントロールシステム

コンポーネント
商品群

38%

49%

13%

15.2%

17.0%

4,900 1,200
4,857
18.2%
17.7%
18.0%

3,528

3,000

4,181
763

3,464
588

536

880

858

0

ロジック *

800
400

1,000

アウトプット *＋ロボット

インプット *

■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率
（億円）

2,000

商品別売上構成比

■ 売上高

19

20

21

22

23 年度
（見通し）

* セーフティ商品を含む

INPUT
研究開発費 ： 270億円（2022年度実績）
設備投資費 ： 93億円
（2022年度実績）● NTTコミュニケーションズ株式会社と、
モノづくりにおける脱炭素実現に向け、
IT/OT領域におけるDXソリューションの共同開発を開始（22年９月）●「EP100」
加盟にあたり、ヘルスケア事業と共に「エネルギー生産性」倍増に
コミット（22年11月）● 飲料業界向け総合検査機メーカー、
キリンテクノシステム社に出資。
オムロンキリンテクノシステムとして子会社化（23年4月）●「i-BELT
Data Management Platform」
を用いたi-BELTサービス提供を開始（22年８月）● 製造現場の異常状態を人に代わって監視するモーター状態監視機器
「K7DD-PQ」
を発売（23年2月）● 情報制御と安全制御を進化させたコントローラー
「NX502」を新発売（23年4月）● 
制御盤づくりの低炭素化で環境負荷低減を目指す「グリーンコンセプト」
を開始（23年6月）● 生産現場の搬送効率の最適化に貢献するモバイルロボット
「MD-650」を発売（23年7月）O U TPU T

●

●

●

●

売 上 高 ： 4,857億円（前期比16.2%増）
営業利益 ： 858億円（前期比12.6%増）

i-Automation!採用顧客数 ： 3717社（計画比112%）●OUT C OM E●

 球環境との共存と作業者の働きがいも両地立させるサステナブルな未来を支える製造現場の構築

ソリューションビジネス売上構成比率 ： 35％（前期比2pt増）●●

革新アプリケーションの創出 ： 290（前期比＋40）

産業用制御システム向けセキュリティ国際標準規格「IEC 62443-4-1」の認証を取得
（23年5月）

● 

40

SDGs
ゴール8.2.1

SDGs
ゴール9.2.1

SDGs
ゴール17.160Strategy & Business

ヘルスケア事業（HCB）
世界中の人が健康ですこやかに生活できる社会づくりに貢献する執行役員常務オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長

岡田 歩

オムロン統合レポート2023―今年、ヘルスケア事業（以下、HCB）の社長に就任

ノ＋コト」事業を創り出す構想力、実行力、企画力、技術されました。
目指すビジョンを教えてください。

力などのスキルを習得し、変化にスピーディーに対応で

HCBは、SF2030において「Going for ZERO 予防

きる組織力をさらに強化していきます。

医療で世界を健康に」というビジョンを掲げました。慢性疾患イベントの発症抑止という社会的課題の解決に―2022年度は、売上高が1,421億円と対前年度比

向けて、「 脳・心血管疾患の発症ゼロ」「 呼吸器疾患の増６.９％伸びたのに対し、営業利益は160億円と14％減

悪ゼロ」「 慢性痛による日常の活動制限ゼロ」の３つの少しました。要因は何でしょうか。

ゼロに取り組んでいます。グローバルの患者数は、高血グローバルでのインフレの進行や中国のコロナ禍で圧で約14億人、喘息で約2.5億人、慢性疼痛で約15億の外出制限の影響を受け消費者の購買意欲が落ち込人。事業を通じて予防医療を進め、世界中の人が健康でみました。そのような中でも、健 康 意 識の高まりへのすこやかに生活できる社会づくりに貢献できると考えてニーズを着 実にとらえるとともに、物 流の改 善にも迅います。

速に対応し、売上高は着実に成長させることができました。営業利益については、部材や物流費などの想定―前任者から受け継いだ強みは何でしょうか？一方を超える高騰や、遠隔診療など成長への投資を継続しで、持続的な成長を実現するにあたり課題と感じている

た結果です。

ところを教えてください。
１つの目標に向けて、個々が自由に、そして前を向いて―1st Stageでは、３つの事業領域「循環器」「 呼吸

進んでいく。前任者が作ってきた強い組織力を大事に器」「ペインマネジメント」と「遠隔診療サービス」に注力

し、伸ばしていきたいと考えています。
また循環器事業をして取り組んでいます。各事業について教えてください。

中心にグローバルなデバイス（モノ）事業での強い体質

循環器事業では、脳梗塞のリスク因子であり、高血圧も受け継ぎました。

との合併も多い心房細動の早期発見と早期治療に役立

一方、SF2030では、「モノ＋コト」への事業構造の変つ心電計付き血圧計や携帯型心電計などのデバイスお革にチャレンジしています。予防医療を推進するうえでよびサービス展開に注力しています。
また、パートナー企

は、家庭で測定したバイタルデータを医療現場の診断や業との連携を通じて、家庭で心電図を測り記録するとい治療で活用するためのソリューションが必要です。
「モノう文化の創造に引き続きチャレンジしています。

＋コト」、つまりデバイスを軸にしつつ、サービスを提供

持ち運びしやすく、いつでも気になったときに使えるするビジネスには、
これまでとは違うアプローチが求め

モバイル心電計の開発や、医師による患者の遠隔モニられます。
また新しい技術の開発やサービスの進化に加タリングプラットフォームを通じて心房細動の診断およ

えて、規制緩和や地政学リスクなど、さらに複雑な変化

び 治 療 支 援 サ ー ビ ス を 行 う 米 国 の ア ラ イブ コ アにどのようなスピードで対応することができるのか。
「モ（AliveCor）社 や、心 電 図 解 析 サ ービスを提 供 する41

Strategy & Business
インドのトライコグ（Tricog）社などがその例です。心

オムロン統合レポート2023

拡大にも取り組んでいます。

したデータを医師が継続観察し、必要に応じて介入する

電 計 付 き 血 圧 計 は、SF2 0 3 0で 掲 げ るGoing for

ペインマネジメントでは、
これまでの肩や腰の痛みをことで循環器疾患のイベント予防につなげるシステムでZEROを目指すうえで必要なデバイスであり、血圧計に緩和する低周波治療器に加え、運動後のケアに使用すす。アメリカではサービス利用者の治療効果を検証し、次ぐデバイスの柱として注力していきます。

るといった、スポーツリカバリーという新規市場をつく

最 高 血 圧 が 平 均７.８ポイント下 がるなど 血 圧コン

一方で、経済成長や高齢化に伴う高血圧患者の増り、そこでの成長を狙っています。現在はプロのアスリー

トロール効果が確認できました。また利用者の94％が加により、さらなる市場拡大が見込まれる中国、インド

トを中心に浸透しはじめていますが、今後は一般の方にサービスに満足しています。2022年度は、事業化のひ市場では事業基盤であるデバイス事業の拡大に取りも自宅でのケアに使ってもらうように広がればと考えてとつのポイントである診療報酬請求率の維持に注力し、組みました。特にインドは高血圧患者が3億人いるといます。また、膝の痛みを和らげる電気治療バンドにも患者のサービス利用継続率向上に取り組みました。
アメ言われており、血圧計市場は2030年度に約1400万

注力したいと考えています。再生医療のベンチャー企業

リカでは保険償還されるために必要な、１か月の測定回台に達するポテンシャルの高い国です。
しかし、医師そのネットワークを活用し、病院で患者に販売する整形外数が決まっています。先ずは、患者さんに継続して血圧して高血圧患者ともに、家庭血圧の重要性への理解・

科チャネルの基盤づくりに取り組んでいます。変形性膝測定をしていただくためのサービス構築に集中していま認知が進んでいません。家庭での血圧計普及率は、5%関節症の患者は世界で3000万人～5000万人と言わす。イギリスでは、医療現場でのシステム導入後の業務に留まっています。こうした状況に対して、患者向けにれており、寝たきりの解消など健康寿命の延伸につなが負荷を軽減し、医療従事者が使いやすいシステムの作りは、店頭での血圧測定会や啓発イベントを開催し、医ると考えます。

こみをしています。今年９月までに完了させ、その後は利師向けにはインドの医師会と家庭血圧測定のガイドラ

用者の拡大に取り組みます。

イン化に取り組むなど、家庭で血圧を測ることの浸透

遠隔診療サービスは、2020年にアメリカのサービスに注力しています。また、インド国内に生産拠点を設置「バイタルサイト（VitalSight）*1」、2021年にイギリスのすることを発表しました。新工場は2025年度操業予サービス「ハイパーテンションプラス
（Hypertension

定です。

Plus）*2」をスタートしました。患者が家庭で血圧を測定

呼吸器事業は、コロナ禍で影響を受けていたネブライ

SF 1st Stage 目標

ザ市場が回復したことと、パンデミックにより呼吸器疾患への関心度が上がったことから、欧州、南米、アジア
パシフィックが好調で、2022年度の売上高は計画比133％となりました。呼吸器疾患患者が1億人を超えて売上成長（CAGR）

1,329
83%*

企画開発した静音のネブライザや、革新的デバイスであ2021年度実績

る喘鳴センサの上市に加え、独自の需要がある酸素濃と協業し、私たちの強みである医療チャネルを活用した「ネブルーム」を大手病院に設置し、ネブライザの認知・+11%

グローバル血圧計販売台数
社会価値
KPI

9400 万台（3年間累計）42

SF 1st Stage 注力事業

1,800 （億円）
88%*

*注力事業
構成比

（注力事業+12%）いると言われている中国では、現地のニーズをとらえて縮器など、商品ラインナップを拡大しました。製薬会社*1 バイタルサイト（VitalSight）: 2020年9月に北米でスタートした、遠隔モニタリングサー
ビス。
患者の家庭測定データを医師と共有することで、効率的・効果的な治療を実現する。
*2 ハイパーテンションプラス
（Hypertension Plus）: 2021年4月に英国でスタートした、家
庭血圧を用いた処方プラン提案を特長とする、遠隔モニタリングサービス

循環器

呼吸器

ペインマネジメント

遠隔診療サービス

2024年度目標

遠隔モニタリングサービス
利用者数

60 万人
（累計）

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023―遠隔診療サービスは、「モノ＋コト」事業への移行の

売台数は2206万台、遠隔モニタリングサービス利用者については、引き続きアメリカでの診療報酬請求率の象徴のひとつに見えます。事業としてポテンシャルが大い

数も着実にのびています。

維持やイギリスでの医療従事者に業務負荷のかからなにあると思いますが、日本での展開はどう見ていますか。
現在は、アメリカとイギリスの事業を成功モデルとして確立することに注力し、利益創出につながる事業モデ

いシステム構築などを推進し、サービス利用者のさら―中長期の成長に向けた、2023年度の事業計画となる拡大へ事業ステージを移行させたいと思います。

展望について聞かせてください。
―競合他社と比べ、HCBの優位性はどのような点にルの基盤を作っています。日本では一部の病院、自治体

2023年度は、血圧計を中心に事業の基盤であるデと一緒に地道に効果検証に取り組んでいます。今後、健バイスの販売を再強化し、売上高1,460億円、営業利康診断など企業や団体、自治体の健康管理のスキーム

益170億円を目指しています。2022年度はコロナ禍

大きく3つあると考えます。
まずは、許認可取得ノウハ

で活用されていくのではと期待しています。保険制度やで物流の問題が立ちはだかり、供給が行きわたらない

ウを持っていることです。私たちは、130カ国以上で医医療システムなど、遠隔診療サービスを取り巻く環境はという課題解消に取り組んだのが実情です。今年はさ療機器を販売していますが、そのうち97カ国に上る多く

国や地域で異なりますが、事業環境を整え、将来的にはらなる成長に向けて、お客様に確実に製品を供給しての国で許認可を取得しており、そのノウハウこそが強み

さまざまな国で展開していきたいと思います。

いきます。個別に言うと、循環器事業ではグローバルでです。2つ目は、医学会からの信頼です。特に高血圧は、血圧計のシェアを再拡大していきます。今年はオムロン

家庭での血圧値に基づき医師が診断、治療の方針を決―1st Stageで掲げた、社 会 価 値KPIについては、の血圧計販売開始から50周年にあたります。また、心めていきます。
よって患者がより簡単に正確に家庭で血いかがでしょうか。

電計付き血圧計や携帯型心電計の販売国を拡大し、圧測定できることが必須です。オムロンの家庭用血圧計

まず、1st Stageでは、HCBが創出する社会価値の家庭で心電図を記録することを普及させていきます。

は、その精度について医学会から高い信頼をいただいてKPIとして血圧計グローバル販売台数を3年間累計で呼吸器事業は患者の多いインドや中国で特に市場がいます。さらに1970年代から家庭で血圧測定すること

9,4 0 0万 台。また、新たな取り組みである遠 隔モニタ

伸びています。市場ニーズにあった商品の投入、製薬会の重要性の普及に努めており、医療従事者と理解を深リングサービスについては、利用者数60万人を掲げま社や医療関係者との協業を通じたネブライザ認知拡めながら血圧計を作ってきました。STRIDE-BP（高血した。1年目である2022年度は、グローバル血圧計販

大と事業強化に、引き続き注力していきます。遠隔診療

圧の専門家によって設立された国際的な科学的非営利あると考えていますか。

STRIDE-BPからの推奨獲得数〈グローバル許認可対応力〉

許認可取得

グローバル販売網

60万軒

健康医療機器を販売する国や地域130カ国超

2015年度比 +16万軒

43

100

登録機種数

97カ国

120
103

80
60

47

40

103機種
26

20
0

オムロン

A社

B社

21

C社

12

11

11

10

D社

E社

F社

G社

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

団体）の血圧計推奨サイトには103機種に上るオムロン

築や商品パッケージの環境対応、消費電力最小化の商

ゴールではなく、「こうあれば社会の課題を解決できる」との 血 圧 計 が 掲 載 されています。
（2 0 2 3年1月 時 点、品設計などに取り組んでいます。松阪工場では、血圧計

いう中長期のゴールを設定し、達成までのボトルネックを

オムロン ヘルスケア調べ）。医師が信頼してくれるからの主要部品の国内調達をスタートさせました。部品輸

明確にして、解消に向けたシナリオを描く力が大事です。

ユーザーの方々もオムロンの商品を信頼してくれる。長送工程の短縮や保管場所スペースの削減が実現し、約米国の遠隔診療サービス、
バイタルサイト（VitalSight）

年培ってきたこの信頼こそがブランド力の源泉でもあ3.4トン* のCO 2排出量削減が見込まれます。これらのでは、中長期のゴールと、ゴールに向けた道筋を明確にり、大事にしていきたいと思っています。最後に、強固な対応へも積極投資をしていきます。 *3 当社試算によるしました。そして、１か月ごとに進捗を振り返り、「 Try &

3

販売チャネル基盤です。国ごとに許認可を取得し、長年

Learn」のサイクルを回しています。また、ヘルスケア事にわたってビジネスを続けてきた結果、今では世界中―SF2030達成に向けて必要なトランスフォーメー

業版のハイサイクル・マネジメントのガイドを独自に作成

60万軒の販売網を構築できており、迅速かつ確実に商ションは何でしょうか。持続的成長に向けて取り入れる

し、組織全体での実践に向けて理解を深めるため、全社品を届けることが可能です。同時に、顧客基盤となる健べき資産や能力は何でしょうか？

員で議論を進めています。私自身も国内外のマネジメン

康管理アプリ「オムロンコネクト」
も、世界130以上の国

変化対応力における進化です。
変化を予測して、準備をす

ト層との議論を重ねています。HCBへのステークホルと地域で配信されています。予防医療に欠かせない顧客る。
そして、変化が起こったら迅速・柔軟にやり方を変える力

ダーからの期待は高まっています。変わることや失敗を基盤のデータとして、個人最適なインサイトやアルゴリをつけていきたいと考えています。
変化をとらえるには、
市場

恐れず果敢に挑戦し、失敗しても組織として共有し、学ズムを作っていきます。

データだけでなく、お客様の声をしっかりとらえることが重要びに変えるというマインドを全社員に醸成しなければなです。
データには現れていなくても、お客様の声に価値を見出りません。そうすることで、高い目標に到達する意識が高―現状の収益構造をどう考えていますか。今後の戦略

す感性を養い、
新しい価値を生み出していきたい。
また、商品

まり、組織も個人も強くなっていくと思います。

も含めて教えてください。

の企画力、
技術力、
そして営業力を深化させるためには、
土台

血圧計やネブライザなど基盤事業をベースに「稼ぐとなる組織の文化、風土をどう醸成させるかが鍵です。
そのた―最後に、社長として、どのような組織運営を目指しま力」にこだわっていきます。そして、基盤事業で創出しため社員一人ひとりが進むべき方向を示す「人財ポリシー」
をすか。

原資を活用して、SF2030で掲げるHCBビジョンの実策定しました。
キーワードは「コネクト（つながること）」です。

冒頭に申し上げましたが、変化対応力をつけて、より現に必要な革新的デバイスやサービスなど、社会的イン部門を超え、
より強くつながり、変化をとらえて柔軟にスピー

強くて、より早く行動する組織にすることです。個性や専パクトを生み出す事業の創造に投資するというサイクル

ドをもって対応する力を磨き、変化対応力を高めてい門性を持った多様なメンバーが、同じ目標に向け全力でを作っていきます。新興国は、まだ普及率が低いので認きたいと考えています。その先に「 慢 性 疾 患といえば前進していくチームでありたいと思っています。世の中

知や医療でのプレゼンスを上げていく活動は必要で、
こオムロン」と言われる存在になることが見えてくると考の健康に役立ちたいというミッションに全員が共感し、の辺の投資はしばらく続くと見ています。投資をすることえています。

誇りをもって働いています。社員一人ひとりの力を発揮

で売上利益に繋げていきます。
一方、社会的課題であるカーボンニュートラルの実現に向けた取り組みは、消費者が企業や商品・サービスをさせることが社長の仕事だと考えています。社会的課題―全社でハイサイクル・マネジメントに取り組んでいまを解決できたという実感を体験することで、組織としてす。HCBでは、どのような成果が出ていますか？

成長していきたいと思います。

選択する際の判断基準になっており、企業の責務である

具体的には組織として、目標を設定する力を底上げしと考えています。カーボンニュートラル生産ラインの構たいと考えています。そのためには、達成可能で堅実な44

Strategy & Business

事例

インドでの取り組み

インドは、高血圧患者が約3億人と言われています。
血圧計市場も、2020年度の119万台から、2030年には1400万台と約12倍にまで拡大すると予測しています。
しかし、医療現場で家庭で測定した血圧を治療に活用したり、患者自身が家で血圧を測る習慣は根付いておらず、家庭用血圧計の普及率はまだ5%に留まっています。
また、医療現場では、今でも約80%がアネロイ
ド式血圧計（聴診器で血管音（コロトコフ音）
を聞きな
がら測定する血圧計）を使用しており、
デジタル血圧計への置き換え需要が見込まれます。
そこで、私たちは医師と患者それぞれに、啓発活動
や商品認知活動を推進し、家庭血圧の普及・拡大にチャレンジしています。
家庭血圧の医療現場での活用をサポート
オムロンアカデミー
家庭血圧の重要性を医療従事者へ普及するために連携・対話を進めています。家庭で測定した血圧を高血圧診断・治療に活用できるよう、KOLと協働で、インド人の家庭血圧測定エビデンスに基づいたガイドラインの策定に取り組んでいます。また、医療
従 事 者 向 け の 教 育 プ ロ グ ラム「 オム ロンアカ デミー」を開催し、家庭血圧の重要性を訴求。KOLを講 師に迎え、インド人のデ ータを活 用した独自のコンテンツを教材に、高血圧治療における家庭血圧の重要性を啓発しました。2022年度は12都市で開オムロン統合レポート2023

催し、2950名の医療関係者に参加いただくことができました。
「体験」
を通じて家庭血圧を広める
エクスペリエンスセンター

2018年より、血圧測定やネブライザの使い方説明などオムロンの全商品・サービスが体験でき、修理対応などのカスタマーサービス機能も備えたエクスペリ
エンスセンターを、主要都市から順次展開し、お客様との接点を強化しています。

ルディヤーナー市にあるエクスクルーシブ オムロンショップ

すべての機能を備えたオムロン独自
（単体）
のエクス
クルーシブ オムロンショップ、薬局などの一角にある
ショップインショップ、商品・サービスの体験と販売に機能を絞ったミニ エクスペリエンス コーナーの３つの形態のエクスペリエンスセンターを、エリアのニーズ
や事業環境に応じて設置。約26000人のお客様が訪れました。お客様から直接の声を聴くことで得られる、地域ごとに異なるユーザーニーズや消費者行動
を、
マーケティングに生かしています。2023年度まで

グルガーオン市にあるエクスクルーシブ オムロンショップに、17カ所の設置を計画しています。
商品やサービスを知り、選択する喜び、最短・最速
での修理対応への満足感をお客様に体験いただき、生涯にわたってオムロンファンになっていただくことを目指しています。
オムロン ヘルスケア インド

ガガン・サクセーナ

チェンナイ市にあるショップインショップ

45

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

事業別売上構成比

売上高 /営業利益 /営業利益率
循環器事業

17%
4%
12%

2022年度
売上高

1,421億円

■ 売上高
（億円）
1,500

67%

900
600

商品別売上構成比
ペインマネジメント事業

12% 7% 4 4 10%

血圧計

ネブライザ

その他
（遠隔モニタリングサービスを含む）

INPUT
●

研究開発費 ： 79億円
（2022年度実績）

体温計

その他
体重
低周波 体組成計
治療器

設備投資費 ： 66億円
（2022年度実績）●

営業利益 ： 160億円（前期比13.6%減）●

国際イニシアチブ「EP100」加盟にあたり、ヘルスケア事業●

グローバル血圧計販売台数 ：２,206万台（22年度）● 

体温計の個装箱を、プラスチックから環境に配慮した紙● パッケージに変更。

（一社）
スマートヘルスケア協会と調剤薬局やドラッグスト

0

売 上 高 ： 1,421億円（前期比6.9%増）

と共に「エネルギー生産性」倍増にコミット（22年11月）

14.0%

11.3%

12.1%

135

206

185

160

19

20

21

22

インドで心電図解析サービスを開発・提供するトライコグ● （TRICOG HEALTHINDIA PRIVATE LIMITED）
と協業。

46

300

170 200

23 年度
（見通し）

組みを創出し、世界中の人々の健康で健やかな生活に
貢献

SDGs ゴール3.4.1

心電計付き血圧計、携帯型心電計を国内で発売。

400

慢性疾患イベントの発症を未然に防ぐ予防医療の仕た遠隔診療サービスの開発に着手。

● 

11.6%

● 

トライコグ社の心電図解析サービスとHCBの心電計活用しアで「心電図による受診勧奨モデル」
を展開。

（億円）

OUT C OM E

遠隔診療サービス利用者数 ： 7.5万人

● 

1,460

100

O U TPU T
●

1,329

1,421

300

●

● 

1,231

1,200 1,120

呼吸器事業

63%

16.7%

■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率0Strategy & Business

社会システム事業（SSB）
人々が人間らしく、どんな時も幸せを実感できる社会をつくる
執行役員常務オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社
代表取締役社長

四方 克弘

オムロン統合レポート2023―今年、社会システム事業（以下、SSB）の社長に就

路の交通管制システムなど社会システムを支える製品

任されました。
目指すビジョンを教えてください。

の提供を長年、進めてきたことで得た信頼と高いシェア

SSBのビジョンは、「Design Next Social Structure～ソーシャルオートメーションで、人と社会を有機的にです。当社の製品の多くは、各分野で１位、２位のシェアを占めています。

つなげ“ソーシャルグッド”を生み出す～」です。2030年

一方、
課題も２つあります。
１つ目は、エネルギー事業の最に向かうこれからは、地球温暖化を起因とした自然災害強化です。
カーボンニュートラルの実現、
また、
昨今の電気代の多発や、少子高齢化に伴う労働人口の不足など、暮らし高騰などを背景に、エネルギー領域での再エネ需要はますの安心・安全・快適への障害となる新たな社会的課題がます高まっています。
当社は、太陽光発電に欠かせないパ顕在化する時代です。
当社は、このような未来の中で人々

ワーコンディショナー、
蓄電システムで高いシェアを獲得すが人間らしく、
どんな時も幸せを実感できる社会をつくる

る中、この強みをさらに活かす余地があると考えています。
再ために、次世代の社会システムを“デザイン（Design）”しエネニーズが拡大する中、エネルギーマネジメントシステム

つづけることを目指します。

（EMS）
で賢く制御したり、分散型エネルギーリソースを賢く束ねることで、エネルギー事業の拡大に取り組みます。

―2022年度は、
売上1,073億円でした。
2024年度の目標を超えましたが要因をどう分析していますか。

2つ目は、「1ソリューション×1市場」から「Ｎソリュー
ション×Ｎ市場」への変革です。特に４つの市場に４つの課

２つあります。1つは、エネルギー市場における電気代

題解決を提案する「4×4での重層的価値提供」
をフラッグ

高騰や、補助金拡充による再エネニーズの高まりによる

シップとして取り組みます。
当社のソリューションは、様々な蓄電池需要の拡大に対し、部品不足が顕在化する中で市場や業界で高いシェアとプレゼンスを持っていますが、も製品供給を確実に実行したことです。
もう1つは、
コロ

1市場に1ソリューションの提供に留まっていることが課題

ナ禍で落ち込んでいた鉄道利用者の回復に伴う顧客の

です。
そこで、
複数のソリューションを複数の市場/業界・顧

投資回復の需要を獲得したことです。

客に重層的に価値提供するよう変革に取り組みます。
例えば、鉄道市場に対し、
これまでは駅の改札業務の自動化、―持続的な成長を実現するにあたりSSBの強みとし

様々な媒体
（切符、
カードなど）
への対応、確実な料金収受て伸ばしていきたいところ、一方で、課題と感じているこなど省人化・省力化に向けた課題解決を行っていましたとは何でしょうか？

が、今後は鉄道市場における省エネ化実現に向けたソ

強みは2つあります。1つ目は、開発から製造、保守、運リューションの提案など、当社が持つ様々な戦略を展開し、用までビジネスのバリューチェーンをすべてカバーでき

重層的に価値を届けていきます。
このように、
既存の機器やていること、そして全国130か所の拠点と約1,200人のサービス提供による現場課題の解決に留まらず、
社会シス

エンジニアを有する組織力で日本全国の社会インフラ

テム事業で培ってきたノウハウを活かしながら、お客様のを支えていることです。2つ目は鉄道の駅務システム、道

経営課題を共に解決することで事業を成長させます。

47

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023―SF2030達成に向けた取り組みとして、「発電を安定化

的に取り組むとともに、鉄道市場におけるQRコードなした自然エネルギーを効率的に使えるようにするニー

させる制御システムの敷き詰め」「現場システムの効率的などチケットのデジタル化ニーズや、交通市場における交ズが高まるため、エネルギー 機 器やシステムをコント

運用を支援するマネジメント＆サービス」「社会インフラ事業

通流を効率よく管理・運用する省力化ニーズなどの事業ロールする技術は重要になると考えています。

の運用効率の向上」を挙げています。
進捗を教えてください。

機会を捉えていきます。
―エネルギー領域における優位性とは何でしょう。

大きな成果がありました。発電を安定化させる制御シ
ステムの敷き詰めにおいて、社会価値KPIとして掲げたエ―中長期の成長に向けた、2023年度の事業計画とネルギーマネジメント機器接続台数は、2024年までに5展望について教えてください。

エネルギー事業における優位性は３つあります。
まずは、太陽光発電システムを電力会社の系統につなげ、万台の接続台数を目標とするなか、2022年度2.4万台。

事業環境はエネルギー事業の高まり、鉄道関連事業

オムロン独自の制御で安定して接続し、系統が増加して2023年度 第1四半期終了時点で既に4.3万台の接続にでの投資回復などにより、概ね堅調と見ています。今年

も、送配電線が不安定にならず、電力会社に安定して電まで至りました。また、エネルギーマネジメントシステム

度は、中長期を見据えた「強みのインストール」に向け気を売り続けられる系統連系制御技術を備えていることは、オムロン宮津太陽光発電所（京都府宮津市）から、“成長軌道づくり”と“収益基盤の更なる強化”を図る年とは強みです。
２つ目が、全国どこでも迅速で均質な保守

100km離れた自社事業所の京阪奈イノベーションセンタ位置づけました。最大の注力領域であるエネルギー事業

サービスを提供する力。3つ目は、当社のパワーコンディ（京都府木津川市）に送電を行う「自己託送」を今年1月

では、住宅・小規模店舗向けの太陽光発電用パワーコン

ショナーや蓄電池などが、様々なメーカーの製品とシスに開始しました。
このEMSの制御技術により自社で発電

ディショナーや蓄電池などの分散エネルギー機器の敷テム内で連動できるという汎用性です。
これによって使用した再生可能エネルギーを最大利用しながら、事業所のき詰めに取り組み、それぞれがネットワークでシステムに用途、性能、コストなど、需要側のニーズに合わせて最適

年間総電力の約30%を賄えるようになりました。

繋がるようにします。
また産業領域では、電力の需要に応な構成を組むことが可能です。
この3つの力に加え、今後現場システムの効率的な運用を支援するマネジメン

じた再生可能エネルギーを効率よく制御するEMSを大は「EMSによるサービス提供力」
を新たな強みとして、発ト・サービスでは、統合保守によるトータルサービスで、型蓄電池と組み合わせたシステムの導入を拡大します。

電ロスの最小化と長期安定稼働を提供し、再生エネル

たとえ他社メーカー製品であっても点検・修理を受け付

今後、再エネ比率を向上させるには、太陽光をはじめとギーの最大活用を実現します。

けるマルチベンダー対応や、ロジスティクス、キッティン

SF 1st Stage 目標

グ、報 告 代 行 業 務などのサービスを拡 大させました。
2023年2月には、設備保守運用管理に課題を抱える企業向けに、デジタル技術を活用し「業務プロセス診断」と「業務プロセス設計」で業務運営を最適化する
「アセス

売上成長
（CAGR）

877
61%*

メント＆デザインサービス」の提供を開始しています。

+4 %

66%*

*注力事業
構成比

2021年度実績

2024年度目標

エネルギーマネジメント機器
接続台数

5 万台

機器の稼働データを収集して状態把握を行うとともに、要員だけ駆けつけて保守サービスを行う“予兆保全”の1,000 （億円）

（注力事業+7%）

また、社会インフラ事業の運用効率の向上では、現場そのデータを分析・活用することで、必要な時に必要な

SF 1st Stage 注力事業

社会価値
KPI

取り組みを進めました。今後は、運用効率の向上に継続
48（3年間累計）

再生可能エネルギー制御（住宅・産業・モビリティ）

マネジメント・サービス

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023―エネルギーマネジメントについて、将来の姿をどの面で４つ、人財と組織風土の面で１つずつ取り組みます。

産への投資を増やし、ROICの維持、向上を目指します。

ように描いていますか。また、エネルギー事業をどうい

事業面ではまず、課題としても前述した「1ソリューション

前述で触れた宮津の発電所は、当社が土地を借り、太陽う形で強化していこうと考えていますか。

×1市場」
から
「Ｎソリューション×Ｎ市場」への変革。次い

光パネルや蓄電池を導入するなど発電所を作る投資を

太陽光パネルによる再生可能エネルギーは、蓄電池

で、「コト視点」への変革です。顧客の「現場×短期」の現行い、生み出した再生可能エネルギーをオムロンに売電の登場で効率よく制御できるようになりました。
また、そ在課題に対する価値提供に加え、「 経営・業界×中期（コすることで投資回収するPPA*のビジネスモデルです。

のエネルギーはEVにみられるように、持ち運びできる時ト視点）」の未来課題への価値提供の創造に取り組みま

代になりました。そして、2030年にはこれらの分散型エす。3つ目に、継続収益モデルの創出。複数年契約や将来*PPA（Power Purchase Agreement）：企業・自治体が保有する事業所施設の屋根や遊休地を事業者が借りて無償で発電設備を設置し、発電した電気を企業・自治体が事業所で利用し、その分のサービス料を事業者へ支払う電力販売契約

ネルギーリソースを束ねて制御・管理し、安定的に電力の収益が見込めるストック事業を増やし、単年度の価値が融通できるようになっていると思われます。日本は太提供から中長期の価値提供にシフトさせます。最後に、―ハイサイクル・マネジメントの実践、推進にはどう取

陽光パネルを設置するスペースが少なくなってきてお「ソリューションサイクル」への変革です。顧客から現場課

り組んでいますか。

り、再生可能エネルギーをいかに効率よく活用するかが題を聞き、一部の機能（導入、運用）
で価値提供するポジ

前述した「4ソリューション×4市場での重層的な価値

カーボンニュートラルの鍵になるでしょう。

ションから、顧客と共に経営課題を捉え、顧客の一連の提供」の取り組みで実行します。顧客の現場層での課題業務（企画、導入、運用、改善）のすべてに価値提供するポ

解決に取り組む際、社会システム事業が持つ様々なソ

ジション（インサイダー）に変革します。

リューションを同時に提案します。そしてトップ同士の意

当社の強みであるパワーコンディショナーや蓄電池などのコンポーネントと、法人向けに電力購買契約を結ぶ
ことで自家消費比率を高めるPPAサービスを足掛かり

人財は、「コト視点での事業創出と継続的収益獲得に思決定で提案の優先順位づけ、試行実行、提案継続のに、EMSで制御したり、分散型エネルギーリソースを束向け強みを担う人財づくり」を目指し、成長を牽引する判断などスピードを上げて一気に加速させます。また、ねたりネットワーク化できるようにするなど、新たに需コト視点での事業創出を実現するプロデュース人財、業各職場でハイサイクル・マネジメントの意識が浸透して給バランスの調整や再エネ電源の出力抑制回避など、界における影響力・ポジションを維持・強化するインフ

きており、自分自身の業務がハイサイクルで取り組めて様々な電力システム上の価値を提供するエネルギービ

ルエンサー人財、事業継続および強化・進化に必要ないるのかを考え、議論する姿が増えてきています。

ジネスに向けた取り組みを進めます。EMSはこれから拡専門技術を有するマイスター人財、組織の成果を最大大していく領域であり、多くの会社が参入に向け取り組んで化させるマネジメント人財の4つのモデル人財をSSBで―社長に就任されて、社員に約束されたことがあるといます。
そのような中、オムロン宮津太陽光発電所の自己託

独自に定め、育成中です。
また、組織文化はトップダウン

聞いています。

送、大型蓄電池の活用によるエネルギー制御などEMSのメ＆ボトムアップといった経営と社員の一方向からの働き

高い心理的安全性がベースとなった社員がイキイキ

ニュー拡大に取り組みます。
また、
今後のEV普及を見据え、かけではなく、経営と全社員が双方向に働きかけお互いと活躍できる組織文化をつくり、その上に卓越した実行

EVを活用したエネルギー制御の領域に参入すべく、「V2Xシが磨き合う組織を目指し、実践をしています。

力と競争力を持つ組織を構築するということです。

ステム」
を5月に発売しました。

そのような組織であるからこそ、社員全員がお互いの―現在の収益構造をどう受け止めていますか。

―成長のためのトランスフォーメーションをどう考え

多様性を認め合いながら、言いたいことが言え、より高ROICの観点では、ストックビジネス（継続的収益）のい目標にチャレンジできるようになります。
フラットな文

ていますか。

比率を高めることで売上高利益率と投下資本回転率の化、安心できる風土が高い実行力と競争力につながる「4+1+1のトランスフォーム」と呼んでいますが、事業両方を向上させるとともに、より高い収益を生み出す資と確信しています。

49

Strategy & Business

事例 1「自己託送」
システムで再生可能
エネルギー導入を加速

オムロンは2050年に、Scope1,2*の温室効果ガ
ス排出量ゼロを目指す中長期の環境目標、「オムロン
カーボンゼロ」を宣言し、その実現に向け、国内全76
拠点のGHG排出量ゼロを目指しています。オムロン
グループの中でエンジニアリング／フィールドサービ
ス／運用管理サービスを全国のお客様に提供しているオムロン フィールドエンジニアリング（以下、OFE）
は、国内拠点での再生可能エネルギー導入に向けたプロジェクトに参画し、オムロングループのカーボンゼロへの取り組みを推進しています。
GHG排出量を削減しながら事業活動を継続していくためには、太 陽 光 発 電による再 生 可 能エネル
ギー電力の活用が不可欠です。
しかし、都市部にある事業所では敷地内に太陽光発電設備のための十分なスペースが確保できない課題がありました。一方、地方に目を向ければ発電設備の設置に十分なスペースを確保しやすい環境があります。そこでOFEが着目したのが、地方に設けた発電設備からの「自己託送」
による電力供給です。自己託送とは、遠隔地にある自社の設備で発電した電気を、送配電ネットワークを通じて自社へ送電する仕組みで、国内ではまだ事例

オムロン統合レポート2023

670MWhの電力を遠隔地から供給し、年間約200tのGHG排出削減が可能となりました。
しかし、
この自己託送の実現には同時同量制御がし、約100km離れたオムロン宮津太陽光発電所（京都府宮津市）からの電力供給に取り組みました。
これ京阪奈イノベーションセンタは、オムロンカーボンゼロに向け、Scope2を中心としたGHG排出量削減に取り組

課題でした。自己託送においては、送配電ネットワー

んできました。
しかし、Scope2に繋がる再生可能エネル

クの安定のために発電量と消費量をあらかじめ電力

ギーの使用は、拠点内の太陽光発電によるわずかな電力

会社に提出し、計画値と実績値を一致させる制御が必要となります。OFEは、
この制御の実現に向け、大型蓄電池を活用した独自のエネルギーマネジメント
システム（EMS）を導入しました。EMSでは、気象庁
や民間の気象データ、過去の発電データ、さらには2000件以上の発電設備に関わってきたノウハウを組み込んだ独自のアルゴリズムで、発電量を予測します。
この予測に基づいた制御により、発電量が計画値を上回る場合は蓄電池に充電し、計画値を下回る場に留まり、次の展開が見通せない状況でした。こうした中、OFEが推進している「自己託送による電力供給」の採用により、再生可能エネルギー導入が大きく進展しました。発 電 設 備 稼 働 後は、第１四 半 期では消 費 電力の約30%を自己託送と拠点の太陽光発電で賄うことができる
ようになり、GHG排出量削減に大きく寄与しています。今後は、エネルギー効率の高い設備更新による省エネル
ギー推進、R&Dの技術成果で社会のカーボンニュートラ
ルに貢献します。
オムロン京阪奈事業所
再生可能エネルギー導入
プロジェクト担当者

合は放電するなど、計画値と実績値の誤差を抑えるシステムを実 現しました。現 在、多くの日本 企 業が西川 健一

2 0 5 0年のカーボンゼロに向け、再 生 可 能エネル
ギー発電設備の導入を進めており、自己託送活用への期待は高まっています。OFEは今後も、このような新たな仕組みやそれに対応する技術開発に挑戦し、カーボンニュートラル実現に貢献していきます。

遠隔地の発電設備と事業所を結ぶ「自己託送システム」*Scope1：自社での燃料の使用による温室効果ガスの直接排出
Scope2：自社が購入した電気・熱の使用による温室効果ガスの間接排出
Scope3：自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出
一般送配電事業者
送配電ネットワークが多くありません。OFEは、オムロンの研究開発拠点・京阪奈事業所で、この自己託送の仕組みを活用

社員のコメント

オムロン フィールドエンジニアリング株式会社
エネルギーマネジメント事業本部

早川 典明

により、施設の消費電力・約30%に相当する年間約50

オムロン宮津
太陽光発電所

オムロン株式会社
京阪奈イノベーションセンタ

同時同量システム
需要量予測
発電量予測
計画値通知
同時同量制御Strategy & Business

事例 2

オムロン製品ユーザーと共に実現する
新たなサービスづくり

2050年のカーボンニュートラル社会の実現に向けて、企業は脱炭素への取り組みを進めています。
しかし、多くの企業では、省エネや再エネの導入だけでは目標達成が難しく、
大きな経営課題となっています。
一方で、家庭で発電し、家庭で消費する電力は、CO2削減する価値があるものと認識されずに見過ごされてきました。
2022年1月、オムロン ソーシアルソリューションズ（以下、OSS）は、
この価値を環境価値として活用する
新たなサービス「みんなでつくるエコ活サークル」
を開始しました。
このサービスは、
OSSが提供する太陽光発電・蓄電システムのユーザーを対象に、太陽光発電の自家消費量のデータをOSSが収集し、国の地球温暖化対策である「Ｊ-クレジット制度*」を活用して、
クレ
ジットと呼ばれる環境価値に変換します。クレジットは、
RE100やSBTなどのイニシアチブでの再エネ調達
量として報告することができ、企業は省エネ・創エネを実施しても達成できない部分をクレジットとして活用することで環境経営を推進することができます。
また、
このサービスにご協力いただいたユーザーは、
自家消費量に応じて各種電子マネーやギフトに交換できるポイントを受け取ることができます。
このポイント
還元サービスを運営するのが、
太陽光発電の遠隔監視

オムロン統合レポート2023

ザーは、再生可能エネルギーでの環境に優しい暮らし

共創パートナーのコメント

を実 感するだけでなく、家 庭での行 動が、カーボン

これまでOSSとNTTSEはパワコン・蓄電池等の販売面

ニュートラル社会の実現に繋がっていることを、より強の協業は行ってきましたが、事業開発面での協業事例はあく感じることができます。

りませんでした。
スピード感を求められる再エネ業界だから

カーボンニュートラルを目指す社会、社会を動かす力となるユーザー、そしてオムロンとパートナーがサークルのように繋がり、よりよい社会をつくっていく。
その想いをサービス名に込めました。2022年1月のサービス開始以降、多くの方から共感をいただき、現在1.5
万人を超えるユーザーにご参加いただいています。そして、サービス開始3年間で、太陽光発電の自家消費量36GWhの環境価値収集を目指した目標は、2023
年8月現在、計画を大きく上回る25GWhに到達し、既に、CO2排出量に換算して11,000t-CO2の削減効果を生んでいます。
オムロンは、長期ビジョンに「オムロンカーボンゼロ」を掲げ、国内全76拠点の脱炭素化に取り組んでいまこそ、協業による事業開発は必要不可欠で、今回、NTTSEのスピーディーな開発力で貢献し、新たな事例をつくれたことを嬉しく思っています。
環境価値の顧客還元ビジネスは今後立ち上がるVPPビ
ジネスの先駆けとなる取り組みでもあります。
ユーザーの持つリソースを有効活用し、ユーザーと共にカーボンニュート
ラル・脱炭素を推進していく、「メーカーからサービサーへ」の 進 化を目指すOSSの 新たなチャレンジであり、我 々NTTSEも共にチャレンジすることで、両社の事業拡大に貢献していきたいと考えています。
株式会社NTTスマイルエナジー
事業開発部

梅田 敬一朗 氏す。
2022年度には、各拠点での創エネ・省エネを加え、このサービスの活用することで5拠点がカーボンゼロを実現しました。OSSは、サービスを通じて、カーボン

みんなでつくるエコ活サークルのしくみ

ニュートラル・脱炭素を推進する企業として社会的責任

太陽光で発電した電気を使うと環境
価値が発生

を果たし、
持続可能な社会づくりに貢献していきます。
*J-クレジット制度：省エネルギー機器導入や森林経営などの取り組みによる、CO2などの温室効果ガスの排出削減量や吸収量を「クレジット」
として国が認証する制度

環境価値をオムロンに譲渡

サービスなどを提供する株式会社NTTスマイルエナ
ジー（以下、
NTTSE）です。NTTSEは、
単純にユーザーにポイントを還元するだけでなく、環境への興味や関心を高めるノウハウを活用し、ユーザーの環境に対す

オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社
エネルギーソリューション事業本部 創発戦略部

神林 祥子

る意識を促す効果を生み出しています。
その結果、
ユー

お客様はポイントを受け取り

51

環境価値をオムロンがエコ活動に利用Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

事業別売上構成比

エネルギーソリューション

（太陽光発電システム、蓄電池システム）42%

2022年度
売上高

1,073億円
その他事業

売上高 /営業利益 /営業利益率

マネジメント・サービス（保守運用管理、
データ分析、コンサルティング）

■ 売上高
（億円）
1,200 1,160 9.4%

58%

34%

16% 4 322%

8% 13%

駅務
交通

各種
ネット
その他
エンジニア ワーク
（ソフトウェア
決済
リング
保護
開発など）
システム

INPUT
●

研究開発費 ： 35億円
（2022年度実績）

設備投資費 ： 34億円
（2022年度実績）
ロボット導入による省力化に向けた、ロボット・モビリティ・建物設備連携
サービスの実証実験開始（22年9月）● 

電気自動車（EV・PHEV）向け、エネルギーソリューション事業への新規参入、EV向け充電制御サービス（22年11月）
およびV2Xシステム（23年5月）の発売開始● 

チェーンストア等の保守運用管理向け「アセスメント＆デザインサービス」の提供開始（23年2月）

企業・自治体向け太陽光発電蓄電オンサイトPPAサービスの提供開始（23年4月）小売電気事業者向け蓄電池遠隔制御サービスの提供開始（23年9月）● *V2X（Vehicle to X）：電気自動車と何か(X)との接続や相互連携を総称する技術*PPA（Power Purchase Agreement）：電力販売契約、
第三者モデルによる電力販売契約

0

109

●

19

売 上 高 ： 1,073億円（前期比 22.3％増）●

営業利益 ：●

エネルギーマネジメント接続機器 ： 2.4万台●

太陽光システム累計出荷容量 ： 11.3GW

●

7.9%

7.0%

300

75億円
（前期比 15.1％増）

200

57

65

75

20

21

22

O U TPU T

90 10023 年度（見通し）

OUT C OM E
再生可能エネルギーの普及と人に寄り添う次世代システムの提供で、世界中の人々が安心・
安全・快適に生活し続ける豊かな社会の実現に貢献● 

蓄電池システム累計出荷容量 ： 1.1GWh
J-クレジット制度活用カーボンオフセットサービスでの累計認証クレジット： 25GWh（23年8月現在）

● 

● 

● 

300

877 7.4%

（億円）
400

6.0%

600

商品別売上構成比

1,140

1,073

957

900

エネルギー
ソリューション

●■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率

 都府舞鶴市での地域共助型生活交通サービス
京「meemo」の運用開始（22年6月）●国内拠点向け再生可能エネルギー電力「自己託送」の運用開始（23年１月）

● 

52

SDGs
ゴール7.1.2

SDGs
ゴール11.2.1

SDGs
ゴール13.2.1

0Strategy & Business

電子部品事業（DMB）
部品を供給するスタイルから、社会課題を起点に解決策を自ら創出するスタイルに転換する
執行役員常務デバイス & モジュール
ソリューションズカンパニー社長

江崎 雅彦

オムロン統合レポート2023―今年、電子部品事業（以下、DMB）の社長に就任さけ製品は6千万個となりました。
引き続き、社会価値を創れました。
目指すビジョンを教えて下さい。

出する各種製品の提供を強化していきます。

DMBの強みである「繋ぐ・切る」という技術を軸に、「社会課題を顧客と一緒に解決すること」がSF2030で―１st Stage達成に向けてDMBの強みとして伸ば掲げたビジョンです。そのうえで持続的に成長できる事していきたいこと、一方、課題と感じていることは何で業に変えていくことがミッションだと受け止めています。

しょうか？

お客様個々の課題を解決する部品を供給するスタイル

前中期経営計画（VG2.0）
では、品質管理の強化や生から、社会的課題を起点に、その最適な解決策を自ら考産拠点の統廃合などの構造改革を推進し、強固な事業

えて、顧客やパートナーと共に検討し、具現化して、新た基盤を築き上げました。だからこそ今、思い切って成長な価値を創出するスタイルに転換することがSF2030

フェーズに舵を切ることができています。それを実現しての基本骨格です。

きた組織的な強みは、全機能部門が目的に向かってワンチームとなって最善を尽くせる組織体制を構築したこと―2022年度について教えてください。

です。創り上げてきた事業基盤とその背景にある組織力

SF2030では、環境負荷対応によるDC化や社会のデの強みを最大限発揮して、「新たな価値の創出」に注力す

ジタル化に伴い更なる成長が期待できる４つのドメインるとともに、
その「アウトプットの最大化にチャレンジする「DCドライブ機 器 」「DCインフラ機 器 」「 高周波 機 器 」

組織運営」
で持続的成長事業への転換を目指します。

「遠隔・VR機器」に注力しています。更に、今後ますます

一方、課題は、「スピード」と「捉える事業機会の最大重要となる「グリーン」「デジタル」「スピード」をキーとす化」です。スピードの観点は、社会が求めるニーズによりる新たな価値の届け方にも注力し、持続可能な社会の早く応えるために、価値の創出、企画化、商品化の一連実現に取り組むとしました。

のサイクルを連動して価値提供までのスピードを加速

2022年度は、旺盛な需要が続く一方、世界的な部品し、顧客の求める速さに対応することが極めて重要であ

調達難やコロナの影響による顧客要求の変化に対して、り、狙った市場に応じた迅速・柔軟なビジネスプロセス

柔軟な生産変更やタイムリーな供給先変更を実施したこを確立することです。そのために、2022年12月に岡山とで、お客様の要望を満たす製品供給を実現しました。

事業所にリレーやスイッチ、モジュール、要素技術開発な注力ドメインにおいては、太陽光発電や蓄電などのエネ

ど、各地に点在していた開発技術者を集結しました。各

ルギー関連、
そして、半導体検査装置向けのテーマを増や部門が一堂に集い、モノづくりの上流の段階から議論・すことができ、需要は堅調に推移しました。
その結果、
売上

共創する機能横断型（コンカレント）体制を通じて開発

高は1,389億円（前期比14.8%増）、営業利益は、54％増

期間を従来比1/2以下を目指します。捉える事業機会のの155億円と過去最高の業績を達成しました。
また、社会最大化では、生み出す商品を個別顧客で拡充していく

価値KPIは、
DC機器向け製品は1千万個、高周波機器向「点」の活動で終わらせず、業界内で共通性がある顧客

53

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

や業界を「面」で捉え、商品群を企画化し、新たなアプリ

具体的には、「 注力4ドメインの拡大・強化」「 新たな提IoT通信プラットフォーム技術を組み合わせることで、デケーションに横展開していくことで事業機会を拡大して供価値による基盤ビジネスの強化」「 収益構造の強化」

ジタル化社会の実現に必要なモジュールを創出していきいきます。営業だけではなく、各エリアのマーケティングに重点的に取り組みます。

ます。気象災害リスク低減に貢献するウェザーニューズ社

注力4ドメインの拡大・強化においては、社会の変化かと共同で開発した新型気象IoTセンサーや、ユビ電とのら需要拡大を見込むドメインにフォーカスし、前年比EV充電スマートプラグモジュールなど、顧客と共に社会108％を目指します。環境負荷対応として、製品やインフ課題を解決する商品をより早くリリースし、事業成長を―中長期の成長に向けた2023年度の戦略を教えて

ラ機器の直流化、電動化、太陽光発電などエネルギー関

実現していきます。

ください。

連のアプリケーションの高容量化が急速に進んでいま

新たな提供価値による基盤ビジネスの強化について

コロナ禍の巣ごもり需要などで売上が上昇した市場環す。
こうしたDC、いわゆる直流製品の普及促進に向けては、グリーン・デジタル・スピードを軸に新たな価値創出

境が落ち着き、
グローバルでの一般消費者向け需要低迷

必要な高容量リレー、そしてカーボンニュートラル社会のに取り組んでいます。例えば、グリーンでは、CO2排出量が継続しています。市場での流通在庫も高止まりしてい実現に貢献するEV充電インフラ向けモジュールを業界削 減に貢 献する脱 炭 素 商 品の拡 充、工 場の電力をクる状況であり、需要回復にはまだ時間がかかると想定し内に展開していきます。
さらに、次世代の新エネルギーとリーンエネルギーへ転換、
カーボンフットプリントの商品ています。

いわれる水素社会実現に必要なアプリケーション開発を

毎の見える化導入などで、サプライチェーン全体での見据え、ガス業界顧客へのアプローチを続けます。

CO2排出削減の貢献を目指しています。

や商品事業部、そして開発メンバーも加えたコンカレント
体制による顧客対応力の強化に取り組みます。

一方、エネルギー関係業界、半導体検査装置業界など、成長が見込まれる領域は確実に存在しています。
こ

高周波機器では、高速通信の普及に向けた半導体や最後に、収益構造の強化です。前中期経営計画で商品の成長市場で需要獲得に向けたソリューション提案、

電子デバイスの検査アプリケーション向けの商品需要がの品質強化や生産の構造改革を主に事業基盤を再構築

ターゲットとする業界内での顧客展開、さらには共通性

一気に高まっています。
この需要に、
当社の高周波対応リしました。一方で、人件費、材料費、エネルギーなど長期化のある他業界へのアプリケーション展開を加速し、成長

レーや検査モジュールを提供することで売上成長につなするインフレに備えて、より安定した収益基盤の確立が必構造を作り込む1年にします。

げます。遠隔・VR機器では、センサーなどのデバイスと要と認識しています。高付加価値商品に寄せたプロダクト

注力ドメインにおける
供給製品数
DC機器
向け製品
高周波機器
向け製品

1000万個6100万個SF 1st Stage 目標
売上成長（CAGR）

1,210
23%*

+1 %

SF 1st Stage 注力事業

1,250（億円）
24%*

*注力事業
構成比

（注力事業+3%）

2021年度実績

社会価値
KPI

DC機器
2024年度目標

新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売数（3年累計）
DC機器向け製品
高周波機器向け製品

54

6千万個
1億7千万個高周波機器

Strategy & Business
ミックス、回転率の高い生産・在庫マネジメント、更なる自オムロン統合レポート2023―オムロンのDMBの優位性は何でしょうか？

―全社でハイサイクル・マネジメントに取り組んでいます。
DMBでの取り組みについて教えてください。

動化生産やデジタル技術を活用した生産効率の向上を

大きく３つあります。
１つ目は、幅広い業界における進め、GP率を向上させると共に、間接業務のIT化を推進

リーディングカンパニーの顧客資産です。社会の変化や他社に先駆けた提案を目指し、「 提案力、早期実現力

し業務効率を高めることで、ROIC10%以上を持続する

ニーズをいち早く捉え、競合に先駆けた商品開発や商品の強化」と「データに基づく判断で変化対応力の向上」の強い収益構造の構築を進めていきます。

提供を実現してきました。
２つ目は、
リーディングカンパ

ためのハイサイクル・マネジメントを実践しています。具

ニーとの取引で磨き続けてきた品質です。
３つ目は、
「繋

体的には、
コンカレント活動による商品リリースの1/2化―SF2030達成に向けて必要なトランスフォーメー

ぐ・切る」
を軸とした技術です。創業以来、培ってきたファと調達・生産・販売のビジネスコントロールの4倍速化

ションは何でしょうか。持続的成長に向けて取り入れる

インメカエンジニアリング（微細加工技術）に加えて、幅（月次から週次へ）です。新しい価値を生み出す上流のべき資産や能力は何でしょうか？

広い技術ラインナップを保有し、多彩な機能をコンパクト

プロセスと、量産化する下流のプロセス、いずれも価値事 業 構 造の転 換を実 現するために３つのトランスにパッケージ化するスマートサイジング（組み合わせ技

提供のサイクルを高速化することで顧客満足度を向上さ

フォーメーションに取り組みます。
１つ目は、事業のトラン術）
により、専業メーカーとは異なる高機能で独自性のあせるとともに、事業機会の最大化を目指していきます。

スフォーメーションです。DMBのビジョン「社会的課題るデバイスやモジュールを創出することができます。

を解決する事業を目指す」を社内外に発信し、お客様からの共感を得ることで共創テーマが発足した事例に手応えを感じています。
カギは、顧客の要求を満たす「顧客起〈DMB が保有する幅広い技術ラインナップ〉

点」の商品提供から、社会的課題の解決に貢献する「社

モジュール群会起点」
で自らが顧客に提案・創出していくスタイルへのヒューマン
ビジョンコンポ

非接触ハイブリッド
エレベータースイッチ
IoT気象
センサー

拘りです。2つ目は、注力するドメインのトランスフォー
メーションです。
４つの注力ドメインにシフトし、事業を成長させます。
この４つのドメインは、当社の強みを生かせるところと、社会の変化でチャンスが生まれるところの交点にあるものです。3つ目は、新たな提供価値とその届け方です。
グリーンでは、CO2排出削減に貢献する商品の提供、デジタルは設計や生産情報の価値化、スピードは開発リードタイムを短縮するコンカレント開発に加え、タ
イムリーな納期を競合優位性とするSCMの構築を中長期的な成果に向けて準備を進めています。

ブラシレスモーター
制御モジュール

デバイス群

地震検出
モジュール

TOFセンサースイッチ
フローセンサーモジュール
続
震動センサー
OKAOの接圧力センサー
流量
さ
電路
の
き
光センサー
圧
気体
の大
接触子
絶対
無
振動
画像センシング
の有

通電

物体

入力

これらを実現させるために必要なものは、新たな顧客

画像

ティングや商品化を強化していきます。
55

制御

EV充電
スマートプラグ
モジュール

IoT
プラットフォーム
２D/3Dサイン
通信

非接触給電

光学

表示

非接
リレー
触の
電力
物理
電源ユニット
伝送
的な
電路
電源
モーター
開閉
モ
コントロールICータ

別別
御認識 ・判断種判
検知質判
検知 ー制
画像 制御 ガス
震度空気
異常 ータ
モ
耗の
点消

接

の獲得、新商品創出だと捉えています。
そのためのマーケ

MOS FET
リレーモジュール

ー駆動

出力Strategy & Business

事例 1

オムロン統合レポート2023

顧客とのコンカレント共創で、EV充電インフラ普及を後押しするソリューションを創出

近年、脱炭素社会の実現に向け、EVおよび充電サービ
ス・インフラの普及が求められています。
オムロンは、EV充導入を促進し、EV車の普及加速に貢献します。今後も、社会課題を起点に顧客とともにデバイス＆モジュールを軸としたソリューションを生み出すことで、新たな価値創出に取り組んでいきます。

事例 2

中国でのスピーディな価値創出を実現

オムロン深圳工場（OMZ）は、コンカレント体制で中国
国内での新たなソリューションをスピーディに創出する、電サービス「WeCharge」を手掛けるユビ電と共に、誰も“チームチャイナ”活動に取り組んでいます。2022年度、開がどこでもEVを充電できる環境構築を目指し、個々のEV発部を設立し、新商品開発に必要な一連のプロセスとな

充電コンセントへの後付け設置可能かつ、利用者毎の充る、製品設計・部品金型製作・量産設備製作・性能評価を

電量を測定できるモジュールを開発しています。EVの充一気通貫で実行できる体制を構築しました。3Dプリン

電量に応じて利用者ごとの料金を請求できるユビ電のク

ターや３次元測定機などの活用で、顧客への商品サンプル

ラウドシステムと、オムロンが保有する電源の制御、充電の提供期間を従来比1/3以下に短縮させ、顧客対応ス

量を測定するセンシング技術、そしてクラウド側にデータ

ピードを加速させています。

を送信するIoT通信機能を組み合わせることでEV充電課
金サービスを実現します。
また、オムロンの開発・生産・営

開発メンバー 一同

業、
そしてユビ電が一体になったコンカレント活動で、早期のサービス確立を目指します。本サービスの提供により、
小規模商業施設や集合住宅へのEV充電課金サービスの〈OMZでの新商品開発体制について〉

社会課題
共創パートナーのコメント
ユビ電が展開している「WeCharge」はEV充電インフラの整備を通じ、持続可能なモビリティの実現をサポートしています。急増するEVの需要に応えるべく、安定した製品供給とシス

FROM

テムの確実な稼働を同時に達成する、という課題に取り組む過程で、オムロン社の卓越した技術力と独自のアプローチが私た
詳しくはこちら

ちの 大 きな 支 えとなりました。当 社 のクラウドシステムとオムロン社の電力制御、電力量測定、電力量データを送信する

TO

製品開発・設計

製品開発・設計

サンプル製作

サンプル製作部品金型製作部品金型製作日本

IoTプラットフォームといった専門技術・知識、そして情熱のおかげで、迅速な製品開発を行えています。WeChargeにより、

中国

いつでもどこでも「じぶんの電気」
を自由に使える電力環境をつくることで、地球にも人にも優しい脱炭素社会の実現に取り組
んでまいります。
ユビ電株式会社 技術開発本部
プラットフォーム開発部 部長
EV充電スマートプラグモジュール（上）をEV充電コンセント内に設置することで、EV充電課金サービスを実現

小杉 康高 氏56

中国

量産設備製作

量産設備製作

性能評価

性能評価

量産評価

量産評価

中国での一気通貫体制で価値創出スピードをアップStrategy & Business

オムロン統合レポート2023

これらで、中国が主体となり、日本の開発メンバーを含めたコンカレント活動で、高速通信の普及に貢献するデー
タセンター向けリレーの開発を実現しました。
さらに、2023年6月、国際的な試験所認定規格である
CNAS*1認証を取得したことで、OMZは顧客に対して、
ILAC/CNASロゴマークを付けた評価試験報告書を提供できるようになりました。第三者認証機関による認証を得た試験報告書は、中国国内で広くその品質を証明できるとともに、顧客の評価試験を簡略化させることができます。
これらの取り組みによって、OMZは市場への商品提供
スピードを加 速させています。オムロンは、これからも、
コンカレントでハイサイクルな活動による価値創出で、どこよりもスピーディなソリューションを提供し、自律的成長を実現します。
*1 CNAS（China National Accreditation Service for Conformity
Assessment）中国 合 格 評 定 国 家 認 可 委員会の略 称。国 際 試 験 所 認 定 協力機 構（ILAC）と同等の国際標準化機構（ISO）
および国際電気標準会議（IEC）が定めた試験所に関する基準（ISO/IEC 17025）の要求事項に適合しているかどうかを中国合格評
定国家認可委員会が審査を行い試験事業者として認定される制度。

詳しくはこちら事例 3

両社の知見・技術を掛け合わせたソリュー
ション創出で、持続可能な社会を実現

バッテリーを活用した高効率なエネルギー運用、温室

効 果 ガス 削 減 への 取り組 み は、急 速 に 加 速しています。オムロンは、コアとなる“繋ぐ・切る”技術で開発した低発熱・高容量リレーを通じて、お客様とともにカーボン

ニュートラル社会の実現に貢献しています。

エネルギーマネジメント、自動化ソリューションに強みを持つシュナイダーエレクトリック（SE）は、高効率なエネ
ルギー運用で運用コスト*2を削減しつつ、電源障害発生時に継続して電力を供給する可用性*3の高い無停電電源装置（UPS）
を提供しています。オムロンは20年以上にわた

り、顧客のアプリケーション向けに高性能・高品質なデバ
イスの提供を通じて、顧客製品に付加価値を加え、お客様の発展を支えてきました。

近年、高効率なエネルギー運用に向けてUPSの高容量化ニーズは高まる一方で、UPSの設置面積の最小化、製品を握っていたのが、接触抵抗値が低いことで発熱を抑制したオムロンの高容量リレーでした。高容量リレーは、
エネル

ギー業界向けアプリケーションへの展開を広げていくこと

で、CO2排出量削減に貢献していきます。

オムロンとSEは、今後も連携を強め、さらなる高効率なエネルギーマネジメントソリューションの創出で、新たな価値を創造し、
より安全な社会の実現に貢献します。

*2 運用コスト：Total Cost of Operation（TCO）
購入から廃棄までの総費用*3 可用性：止まることなく、常に利用できる状態にあること

アジア・パシフィックセールスディレクター

フー スー・ペン 氏（左）ヨーロッパ・ベネルクス&デンマークセールスマネージャー

パトリック・ロフ 氏（右）共創パートナーのコメント
今回のUPS開発のパートナーにオムロンを選んだのは、オムロンがリレーのトップメーカーだからです。UPSの設置面積と高効率なエネルギー運用への目標数値達成には、安全性・信頼性を損なの発熱量の低減、そして安定稼働を実現することが求めらうことなく、
高容量・高効率な商品を生み出すというチャレンジが必と、両社のエンジニアが国を超えて集結し、目標達成に向リケーション要件すべてを満たしており、従来のコンタクターを活

ギー管理ノウハウ・アプリケーション情報やオムロンの知することができました。
開発段階では、
プロジェクトのスケジュール

れています。社会課題を解決するという共通ビジョンのもけた議論を重ねました。新商品開発に向けた、SEのエネル
見の共有によって、開発スピードが加速した結果、UPSシ

リーズ「Galaxy VS」は、エネルギーロスを削減しつつ、市場のニーズを満たすサイズで実現しました。実現のカギ要でした。
オムロンの高容量リレー「G7EBシリーズ」
は、
当社のアプ

用したソリューションと比較して、
サイズ、
コスト、
ロスすべてを削減を満たすだけでなく、高容量の電流負荷に対応できるスイッチング

機能の実現やリレーの設置箇所などの技術的ディスカッションを何度も重ねました。
「G7EBシリーズ」
をリリースしたあとも、
より高度な仕様条件を実現するために、
互いに努力を重ねました。
従来の許容電流量をさらに高めるべく挑戦を重ねた結果、現在進めている開発プロジェクトのゴールである、
1 0 0Aから1 2 0A向けの「G7EB-1A-Eシリーズ」を新たにリリースしてくれました。

高用量リレー「G7EB」
シリーズ
データセンター向けUPSシリーズ「Galaxy VS」

57

シニアエンジニア

ヨナス・マウリツェン 氏

Strategy & Business

オムロン統合レポート2023

事業別売上構成比

売上高 /営業利益 /営業利益率
DC機器・高周波機器によるソリューション事例

■ 売上高

24%
2022年度
売上高

1,389億円
76%

（億円）
1,500
人が安全に
操作できる
EV充電器

蓄電システムにおける低発熱、安全遮断

半導体の高速化、 エンターテイメント
高容量化に伴う業界での高周波対応
感触インプット
ソリューション
アウトプットデバイス

50%

24%

リレー

スイッチ

INPUT

900

●

20%

6

300

センサー・モジュール0

売 上 高 ： 1,389億円（前期比14.8％増）

設備投資費 ： 96億円
（2022年度実績）●●

研究開発体制の強化● （6拠点→1拠点）
中国深圳工場にて、開発部を設立（2022年度）●

国内すべての5生産拠点で太陽光発電システムを設置
事業活動を通して、カーボンニュートラルの取り組みに貢献する活動を推進するプロジェクト「DMS GREEN PROJECT」
を発足（2022年度）

● 

884

860

1.0%
9

19

O U TPU T●

商品リリーススピード1/2以下を目指した開発拠点の集結

1,210

1,200

コネクター

研究開発費 ： 53億円
（2022年度実績）

1,389

営業利益 ：

155億円（前期比54％増）

カーボンニュートラル・デジタル化社会実現に貢献する技術・
商品開発

11.2%

3.4%
30
20

155

101

21

22

新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売数
DC機器向け ： 1000万個
高周波機器向製品 ： 6100万個

● 

58

300

155

200

23 年度
（見通し）

新エネルギーと高速通信の普及で、地球上の人々の暮ら
しと社会の発展に貢献
社会価値KPI：DC機器向け1千万個、高周波機器向け6千万個（2022年度実績）

● 

● 

クリーンエネルギー生産の拡大
国内生産拠点の使用電力を再生可能エネルギーに置き換えることで、
年間約1,200トンのCO2排出量を削減
（見込み）

11.2%

OUT C OM E

気象変動、災害リスク低減に貢献する新型IoT気象センサー
の商品化

● 

（億円）
400

100

● 

カーボンニュートラル実現に貢献する低発熱・高容量リレーの商品ラインナップ拡充

1,390

8.3%

600

商品別売上構成比

ベース事業●■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率

SDGs ゴール9.4.1

0Innovation & Technology

CTO メッセージ

オムロン統合レポート2023“ ソーシャルニーズの創造 ” が自走する技術経営代表取締役 執行役員副社長 CTO

宮田 喜一郎者がキャッシュレス時代の到来という未来を予測し、キャッシュレス化へと社会が変化する過程では、
システム
やソフトウエアの技術開発が肝になると考えたからでした。オムロンは、
こうして部品メーカーからシステムメー
カーへと業態を拡大し飛躍的な成長を果たしました。当時のオムロンが、
このように大胆な決断ができたのは、創業者の「経営とは、未来社会のニーズを先取りする」
といソーシャルニーズを創造するチャンスに溢れる時代
オムロンでは、解決すべき社会的課題を設定し、ありう考え、そして「R&D先行で市場を創造する経営」を実践するという強い信念があったからです。

たい社会像からのバックキャストで事業、技術、知的財

その後、創業者らは、未来の社会像を具体的に描き事

産の各戦略を立案して実行する技術経営を行っていま業機会を探索するべく、未来予測理論を打ち立て1970

す。私は、CTOに就任以来、ありたい近未来の社会像を

年に国際未来学会で発表しました。それが、SINIC理論

具体的に描くことを“近未来デザイン”と呼び、それを起です。
オムロンでは、現在も、SINIC理論をソーシャルニー

点に成長シナリオを組み立てることで“ソーシャルニーズ

ズの創造に取り組むうえでの経営の羅針盤として扱っての創造”を実現する組織や仕組みづくりに挑戦してきま

います。

した。
これは、卓越した技術者であり経営者であった創

SINIC理論によれば、2023年の現在は、「 最適化社

業者 立石一真が実践してきたことの本質を組織として会」と位置づけられ、「自律社会」へと向かう過渡期にあ継続的にドライブさせるための試みです。長期ビジョンたります。
この過渡期というのは、過去にもありました。
当「SF2030」がスタートして2年、この“近未来デザイン”か社が飛躍的な成長を遂げた1960年代後半から1970

らのバックキャストで取り組む技術経営が、SF2030で年代の「自動化社会」から「情報化社会」への移行期で掲げた３つの社会的課題の解決に向け様々な成果が出す。
モータリゼーションの到来による道路渋滞や、都市部

始めています。

への人口集中による鉄道駅の混雑など、
日本において高はじめ に、少 し 過 去 を 振り返りたいと思 います。

度 経 済 成 長 による社 会 的 課 題 が 噴 出する時 代でしオムロンが大きく成長するきっかけとなった1960年代、た。オムロンは、先ほどの中央研究所において、
自動感応

創業者は、社会の変化を先取りし、拡大する市場のニー式信号機や、無人駅システム、オンライン現金自動支払

ズに応えるには研究開発の強化が重要と考え、当時の機など、世界初となる商品・システムを次々に生み出し、資本金の4倍もの資金を投じ中央研究所をつくりまし人々の生活や働き方に大きな変革をもたらしていったのた。そして、スイッチやリレーといった自動化のための部です。

品の開発に加え、システムやソフトウエアを開発するエン

そして、私たちが生きる現在、最適化社会もまた、高ジニアを大量に採用しました。背景にあったのは、創業

齢化や経済格差の拡大により社会・経済システムにひず59

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

みが生じ、地球の持続可能性に向けた多くの混乱と葛自律社会に向けたソーシャルニーズの創造を自走する

藤による社会的課題が次々に発生している過渡期です。

ための３つのアプローチと４つの組織

まず、社会を起点にしたアプローチ「事業創造プロセ
スの 確 立 」に 向 け、イノベーション 推 進 本 部（IXI）を

この数年間においても、新型コロナの感染拡大が私たち

このチャンスの時 代を確 実に捉えるために、私が、

2018年に設立しました。IXIは、
オムロングループのイノの価値観や働き方に大きな変化をもたらし、AIなどのデCTOとして取り組んできたのが近未来デザインに基づくベーション創造のプラットフォームとして、新規事業を継ジタル技術の急速な進化が、私たちの生活、そして社会戦略を実行する組織と仕組み、そして人財づくりです。
そ続的に創出することに取り組んでいます。
また、同年、“科を変化させています。いまや誰もが手の届くところに生

れらは、創業者が実践した技術経営の暗黙知を形式知・学”と“技術”を起点にしたアプローチ「コア技術の進化」

成AIがあり、その活用と規制について世界中で議論が組織知に変えソーシャルニーズを創造し続けられるように向け、オムロン サイニックエックス（OSX）を設立しま続いているのはその象徴です。まさに現在は、技術と科にする、チャレンジでした。

した。OSXでは、近未来の社会像をもとに“科学”の視点

学、社会が相互作用しながら大きく変化しており、新た具体的には、SINIC理論を構成する、“科学”、“技術”、から広くオープンイノベーションで革新的な技術の創出

なソーシャルニーズを創造するチャンスに溢れる時代な“社会”の３つと、それぞれの相互作用にアプローチするを担っています。技術の社会実装を担う技術・知財本部のです。

４つの 組 織 を設 立・アップグレードさせてきました。

では、コア技術の開発における注力領域と強化の方向性（ 図1 、表1 参照）

を定め、IXIや事業部門、OSXと密接に連携し開発テーマ

図1 〈SINIC理論と組織の関係〉

表1 〈４つの組織による３つのソーシャルニーズ創造アプローチ〉

アプローチ１ 事業創造プロセスの確立 ：IXI

技術・知財本部● 経営層が新規事業の創造にコミットし事業開発するための全社プラットフォーム● 創業者の「7：3 の原理」を事業創造プロセスとして実装● 新規事業に必要となる人財タイプを分類し社内外からの獲得と育成を行い輩出部門へ還流

技術アプローチ２ コア技術の進化：技術・知財本部、OSX
OSX

オムロン
サイニックエックス

IXI

SINIC
理論

イノベーション推進本部

社会CVC● “人が活きるオートメーション” の社会実装に向けて、「代替」「協働」「融和」の技術を開発● 近未来デザインによる科学視点からの革新技術の創出と発信による人財獲得と共創を実施● 全社の無形資産の活用方針を策定し知財戦略を実行

科学

グローバルコーポレート
ベンチャリング室● 注力技術領域を定めコア技術 “Sensing＆Control ＋Think” を強化

OVC

オムロンベンチャーズ

アプローチ３ スタートアップとの共創：CVC、OVC● 社会的課題を捉えた成長ポテンシャルの高い有望なスタートアップへの投資活動● 新たな市場創出や事業革新に向けた、事業部門や IXI、技術・知財本部とスタートアップとの共創● 投資先のスタートアップに入り込み事業成長を加速するアクセラレーション活動の実行

60

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

を見直しました。そして、３つ目の“科学”と“社会”を起点

４つの組 織と３つのアプローチ、そして、人 財たちが、壁となっていた中小企業の製造現場を中心に採用が拡にしたアプローチ「スタートアップとの共創」を担うのSF2030で設定した３つの社会的課題を解決すべく注大し始めており、今 年 度より、IXI傘 下の社内スタート

が、オムロンベンチャーズ（OVC）とグローバルコーポ

力領域において、新規事業やコア技術の開発といった成アップ第1号として事業活動を本格化させています。技

レートベンチャリング室（CVC）です。最先端の技術を果を生み出し始めているからです。
（ 図2 参照）

術・知財本部とその研究子会社であるOSXでは、データ

世に先駆けて社会実装することに挑戦しており、スター「カーボンニュートラルの実現」に向けては、製造現場活用に加えAIやロボットの活用によって、すべての人がトアップ への 投 資 や 共 創 を通じてオープンイノベー

や工場全体のカーボンニュートラル実現という近未来の活躍できる“人を中心とする社会”の実現を目指し、人にションを加速させソーシャルニーズを創造することに取ありたい姿を定め、事業部門や技術・知財本部での商品・寄り添い、可能性や創造性を高めるAIとロボットの開発

り組んでいます。

システムやサービスの開発に加え、投資したスタートアッを行っています。2023年7月に実証実験を開始した中プとの共創も始まりました。
スタートアップがもつ最新技

外製薬株式会社との創薬研究領域における共同研究

術をいち早く社会実装へとつなぐ試みが進んでいます。

は、自律社会の実現に向け“人と機械の関係を進化させこうした近未来デザインによるソーシャルニーズ創造「デジタル化社会の実現」に向けては、製造現場におる革新的な技術”を創出するための試みであり、創薬研の取り組みを持続可能なものにしていくカギは、人財でけるデータ活用支援のサービスが、製造業のDX化の障究の現場にイノベーションをもたらすものです。
この他にソーシャルニーズを創造し続けるための人財づくりす。私は、ソーシャルニーズを創造し続ける人財育成に、
特にこだわってきました。IXIでは、事業創造プロセスにおいて必要となる人財のタイプを分類し、特に、事業と図2 〈ソーシャルニーズの創造を狙う注力領域と成果〉

技術と知財を結び付けた全体設計図（アーキテクチャ）● 製造業のカーボンニュートラル実現支援をデザインできる「アーキテクト」
タイプの人財の育成に注力してきました。IXIで育ったアーキテクト人財は、事

1 カーボンニュートラルの実現

業部門や技術・知財本部などに戻り、新たな事業や戦略● オムロングループや顧客の生産拠点での新たなエネルギー生産性向上の取り組み● 事業部門とCVC投資先スタートアップとの共創のリードや行政機関などに出向してDX化を支援したりするなどで活躍しています。
また、コア技術人財が集う技● 1次・3次産業の自動化、製造“現場”のDX支援

術・知財本部では、エンジニアに対するスペシャリスト制

2 デジタル化社会の実現

度やスキルレベルの設定、育成体系の運営をグループ全● 創薬研究におけるラボオートメーション技術の開発● AI・ロボティクス分野の先端技術人財の獲得● データ活用事業の社内スタートアップ化

社に先駆けて完了し、社員一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境を整えました。
社会的課題の解決に向けた新たなソーシャルニーズ

3 健康寿命の延伸

近未来デザインに基づく技術経営を開始してから8年が経ち、私は、ソーシャルニーズの創造が自走し始めている手応えを感じています。近未来デザインを実行する
61● 慢性疾患の予防医療支援● 高齢者の自立支援事業の推進● JMDC社との共創Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

もOSXにはビジョンに共感したAIやロボティクス分野にできることは機械に任せ、人はより創造的な活動を楽といったバイオテクノロジーなど、技術が社会に大きなにおける世界トップレベルの研究者たちが集まり、自律しむべきである」という、創業者の経営哲学があります。

インパクトを与え、人々の生活を革新する可能性を秘め社会の実現に資するユニークな先端技術の開発をオー

企業理念や創業者が遺したこの経営哲学の下、人がよています。
これらの技術が社会に実装されていく過程でプンイノベーションで取り組んでいます。AIやロボティ

り創 造 的になり活 躍できる近 未 来を常に考えていまは、倫理や経済合理性など様々な問題が発生し、既存クス開発の技術力を示す難関国際学会での論文の発す。オムロンが、ソーシャルニーズの創造に挑戦できるの社会制度や価値観とのギャップも生じます。非連続な

表・採択数は40件を超えました。現在、OSXには多くののは、社員をはじめ、関わる誰もがこの考えに共感し共

技術革新の潮流を捉え、新規事業やイノベーションを研究機関や異業種から人が訪れ、沢山の共創テーマが鳴しているからに他なりません。
これにより、自らの力で継続的に創出し持続的な成長を図るためには、技術が持ち込まれています。

社会的課題の解決に取り組みたい、未来を形にしたい

普及した未来社会を思い描くだけでは不十分です。未「健康寿命の延伸」の実現に向けたデータヘルスケアという情熱をもった世界中のリーダーや技術者たちが来社会の解像度を高め具体的な課題を設定し解決しの領域においては、IXIが新規事業づくりを進めていま

集い、自律した組織として力強くドライブし続けることていくためには、自分たちだけで考えていても仕方があす。高齢化が加速し介護にまつわるさまざまな課題が表ができるのです。

りません。あらゆる分野の最前線で活動する世界中の出する中、介護を支援するのではなく、「 介護そのものを* この記事を執筆した時点（2023年9月15日）
では連結子会社化を目的とした公開買い付
けは終了していません。株式取得の実行は2023年10月16日の予定です。

組織や個人を巻き込み、共にありたい社会を描いていく

予防する」ことに着目した高齢者の自立支援サービス

ことが重要となってきます。そして、社会、科学、技術のが、事業化に向けた検証の最終段階に入っています。
ま非連続な技術革新の潮流を捉えソーシャルニーズを創流れを洞察し、そこから生まれる種をどんどんプロセス

た、人生100年時代を迎え人々が健康に働き続けられる造するに乗せていく人財が必要です。

社会が求められる中、企業の健康保険組合の財政健全

このように、創業者が行ってきた未来社会のニーズを

私はCTOとして、これからも技術経営をバリューアッ化や増加の一途を辿る医療費抑制などの課題が顕在化先取りしR&D先行で市場を創造する技術経営を、組織プさせ、社員一人ひとりのソーシャルニーズ創造力を高しています。
こうした社会的課題を解決するデータヘルスと仕組みづくり、人財育成を通じて行ってきましたが、
まめ、持続可能な成長を図っていきます。そして、“人が活ケアの未来像の具現化に向け、2022年３月に資本業務だまだ課題は山積しています。具体的には、最適化社会

きるオートメーション”を創出し、創業者の経営哲学が提携したJMDC社とヘルスケアソリューション領域でのという大変革期にソーシャルニーズ創造を実現していく

具現化した、より良い社会、自律社会を、様々なステー

新 価 値 創 造や、オムロングループのデジタルトランス

うえで、近未来デザインの実行に欠かせない「テーマとな

クホルダーの皆さまと共に手繰り寄せることに挑戦してフォーメーションの加速に向け、様々な共創プロジェクト

るSeed（種）そのものの探索」、「 世界中で起こっている

いきます。

をIXIが中心となり進めてきました。今後は、JMDC社を

技術革新の洞察」、そして、それらに取り組む「人財の更連 結 子 会 社 化*すると同 時に、同 社のケイパビリティ

なる強化」
です。

をオムロングループ全社のDX加速へと展開する為にIXI

現在は、創業者らがソーシャルニーズ創造に邁進しを母体として新たに社長直轄のデータソリューション事た時代に比べ、社会、科学、技術のあらゆる領域で変化

業本部を立ち上げる予定です。

の度合いが大きく複雑化しているからです。今年に入っこれらの取り組みは、最適化社会という過渡期におてからの生成AIの急速な普及はもとより、革新的な新

いて、オムロンが新たなソーシャルニーズ創造力を発揮

素材を生み出す材料科学、従来のコンピュータの性能し始めていることを示す証左です。オムロンには、「 機械

限界を超える量子コンピュータ、ゲノム編集や再生医療
62

Innovation & Technology

イノベーション推進本部（IXI）「テイクオフ」

オムロン統合レポート2023

コーポレートヘルスのプラットフォームとして、様々なヘス・人財）を築いてきました。

ルスケアソリューションを共創していきます。

6年目を迎える今年度は、SF2030の実現に向かっ事業化検証から事業ローンチへて、大きく羽ばたく大事な1年です。その大事な1年のス

JMDCとの関係性も、連結子会社化* を機にますますタートを、とても良い形で切ることができています。例え深めていきます。オムロンの各事業では、ヘルスケアソ

執行役員
イノベーション推進本部長

ば、他のテーマに先んじて事業化検証を進めてきた、現リューションドメインに留まらず、ソーシャルソリュー

場データ活用支援ソリューション事業（以下、pengu）

ションドメイン、インダストリアルオートメーションドメ

が、今年度から社内スタートアップとしてローンチしまし

インの各現場に膨大なデータを保有しています。JMDCた。また、自立支援ソリューション事業とアグリオートの卓越したデータマネジメント技術やソリューション開

激変する社会的課題と技術進化を萌芽に、近未来

メーション事業が事業化検証の最終ステージに進んで発のノウハウを活用し、各事業が保有する膨大なデータに顕在化しうるソーシャルニーズを先取りして新規事

おり、2 4年 度 にはロ ーンチを予 定しています。更 に、を価値に変え、新たなデータソリューション事業を創出

業 を多 産 する組 織。それがイノベーション推 進 本 部

昨 年2月に資 本 業 務 提 携した株 式 会 社JMDC（ 以 下、すべくリードしていきます。

（IXI）です。2018年の設立から丸5年。
これまでの5年

JMDC）との協業では、社員の健康を通じた日本企業の

このように、魅力的なテーマがいよいよ花開こうとして間で、再現性高く新規事業を生み出し続けるプロセス

競争力向上と、企業健保の持続可能性を実現する
「健康

います。
2023年度は、温めてきたテーマが社会的課題をを、”組織が自律的に動くための仕組み”として構築した経営アライアンス」をIXIリードで企画・推進し、今年6月

解決する事業として、
テイクオフする1年にしてまいります。

ものがIXIの「 事 業 創 造プロセス」です。
（ 図1 参 照 ）30日に代表幹事7社とともに設立しました。
（P66をご事業化に向けて実行できる強固な基盤（組織・プロセ

参照ください。）その先には、健康経営アライアンスを

石原 英貴* この記事を執筆した時点（2023年9月15日）
では連結子会社化を目的とした公開買い付
けは終了していません。株式取得の実行は2023年10月16日の予定です。

図1 〈価値検証の型〉
Phase 0Phase 1

現場でのスピーディーな実行

事業化検証

事業化審議

3

事業ローンチ
事業推進

7

テーマ評価

顧客価値検証

体制構築

ＰｏC計画

事業化
テーマ決定

旗を立てる

テーマ選定

Phase 4

事業計画

ビジネスモデル仮説設計

Phase 3

ＰｏC
サイクル

テーマ創出

Phase 2

事業
ローンチ審議経営でのリスクコントロール*「7割できると判断したら、勇気を出してやってみる。残り3割はリスクとして救済策を考えておく」という、オムロン創業者・立石が唱えた原理。

63

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

IXIが捉える5つの新規事業領域

IXIの創発を支える「事業創造プロセス」と事業創造プロセスに加え、またはそれ以上に大切な「アーキテクト人財」のが人財です。事業創造プロセスのフェーズが進むごと新規事業を創造する上で何よりも難しいのが、仮説に、
プロジェクトチームに必要な能力・スキルは多様化しです。IXIでは、SF2 0 3 0でオムロンが取り組む3つのを 立 て 検 証 し、方 向 転 換 を 繰 り 返 し な が ら
「Go」

ます。
この多様性をマネージし、チームの力に変えられる

社会的課題、「カーボンニュートラルの実現」「デジタル「Stop」の判断をスピーディに行うことです。組織が大きかが新規事業の成否を分けるのです。

化社会の実現」「 健康寿命の延伸」の解決に資する新規くなるほどに硬直化し、機動的な動きが難しくなります。

多様な能力・スキルの中でも、IXIが注力してきたもの

事業領域として、「 データヘルスケア」「 食生産のオート

このプロセスを”組織が自律的に動くための仕組み”としが「アーキテクト」としての能力・スキルの向上です。具体

メーション」「 製造業のカーボンニュートラル実現支援」て構築したものが、IXIの「事業創造プロセス」
です。投資

的には、仮説検証を繰り返し、顧客にとっての本質的価「製造現場のDX支援」「 ディーセント・ワーク」の5つを判断を行う経営層と、プロジェクトをリードするマネー

値を見出し、ビジネスモデルを具現化する能力・スキル

設定しました（ 図2 参照）。
これら5つをもとにテーマ

ジャーとメンバーが、難しさの本質を共有し、今、このです。キャリア採用、内部人財の育成を通じて、5年間でポートフォリオを構築し、スタートアップへの出資や他社フェーズでは何を検討し、判断すべきかを議論し、トライ60名を超えるアーキテクト人財を生み出してきました。

との協業、オムロンの事業アセットを活用したソリュー＆ラーンを繰り返しながら、新規事業を再現性高く生み複数の人財がビジネスカンパニーに戻り、既存事業のビション開発を通じて、事業群を創造していきます。

出せるプロセスを構築してきました。
このプロセスに完

ジネスモデルの進化をリードする人財として事業の現場成はなく、今もなお、
日々進化させています。

で活躍しています。

中長期にわたって事業が次々とテイクオフし続けるた

めには、充実したテーマポートフォリオの構築が不可欠

図2 〈IXIで設定している5つの旗〉“旗”を立てる

社会的課題

健康寿命の延伸

一次産業の従事者不足

再生可能エネルギーの普及

現場の生産性向上

労働者の人権問題

私たちの強み

膨大なバイタルデータ

プロセス制御技術

制御・センシング技術

データ活用ツール

オートメーション技術

データヘルスケア

食生産のオートメーション

製造業のカーボン
ニュートラル実現支援

製造現場のDX支援

ディーセント・ワーク

生活者のバイタルデータを活用することで、慢性疾患・重症化を予防。

高付加価値を生み出す産業へ変革し、
農業と食の持続可能性を向上。

高 品 質 かつ 高 い 生 産 性を維 持した
カーボンニュートラルの実現。

データ活用ツールの提供と人財育成で、製造現場のイノベーションを支援。

労働集約モデルから解放し、働きがいのある人間らしい仕事を実現。

事業領域（旗）64

Innovation & Technology

新規事業1号案件

オムロン統合レポート2023

製造現場のDX支援にサービスを提供し、さらなる拡大を目指しています。

時間かかっていましたが、penguを活用することで時間と手間を大幅に削減できています。
（小野田氏）」IXI初の社内スタートアップとして今年3月に事業ローン

製造現場の課題に寄り添うサービス

チしたのが、製造現場のDX支援を行う「pengu」事業で「私が担当するラベル作成業務でも、
SUISUI RPAを使

penguのもう1つの特徴は、
育成サポートです。pengu

うことでパッケージに貼り付けるラベルを自動的に印刷営”のDXは投資が進んでいます。一方で、組織の生産性をを導入するだけでなく、現場の担当者のスキルに合わせできるようになりました。
これまで手入力によって発生し高め事業のアウトプットを最大化するためには、それに加てレベルアップを支援し、担当者自らが部門の課題に合ていたミスの改善にもなっています。
（前川氏）」

えて“現場”のDXも欠かせません。
日々の業務から生まれわせたツールを作り、業務改善につなげていきます。

す。多くの企業で組織の基幹システムを導入するなど、“経また、ツールを使いこなすための修得のポイントはる改善のきっかけを、業務自動化ツールと育成プログラム

美容室専用のヘアケア製品やヘアカラー剤などを製

オムロンのサポートにあったと二人は振り返ります。
「初歩のセットで飛躍的に進化させ、価値創出するイノベー

造・販売する化粧品メーカーの株式会社ミルボン様の的なことから繰り返し教えてもらい、確実に身についたとション、それが現場DX®（ 図3 参照）です。現場の担当

工場では、データ集計を必要とするケースが増えてきた感じます。
ツールの操作方法だけではなく、私たちの業務者がITスキルを身に着け、各現場の伝票入力などの定型

ため早く対策を講じなければならないと考え、オムロンを理解したうえで進め方の整理や見直しといった踏み込

業務やルーティーン業務を自動化・効率化させ、新たな仕のpenguの特徴である「特別なスキルがなくても使えんだサポートもありがたいですね。
（」小野田氏・前川氏）

事に時間を費やし、生産性を上げることができれば、経営る」点に共感して導入を決めました。実際にミルボンのゆ

統括マネージャーの高橋氏も自動化による効果に期を新たな高みへと導く現場DX®につながります。

めが丘工場でpenguを利用されている小野田氏と前川待を寄せています。

氏にお話を伺いました。

「一つひとつの課題を改善していければ、人員の適切て “現場”のDXそのものと、“現場”と“経営”をつなぐ仕組み「私の部署では物流を担当しており、倉入れ業務のエクな数や配置も見えてきます。削減は目的ではなく、新たなを提供、支援します。現在、自動車部品、機械・電気製品、セルを毎日penguの「SUISUI ETL」
を使って自動化してことに取り組むためのプロセスなのです。私たちが最善

電子部品・デバイス製造、素材・素材加工品、半導体関連

います。以前は、
日々変化する在庫状況から自分で計算しの方法を考えていくうえで、
オムロンの現場に寄り添った

製造、食品、化粧品、消費財など、幅広い製造業のお客様てエクセルを更新するという手作業を行っていたため数サポートに大いに期待しています。」

IXIデータ活用ソリューション事業部は、
penguを通じ

図3 〈現場DX〉

経営DXとは大大きなIT投資で基幹システムを導入する取り組み

投資額

IT

小

現場DX®とは
基幹システムではカバーできない現場固有の業務
紙帳票のデジタル化

Excel集計

システムへのデータ入出力などを現場の方々がITスキルを身につけて自ら自動化することで、業務改善を図る取り組み

株式会社ミルボン ゆめが丘工場
生産本部 生産物流管理部 物流管理グループ 物流課

マネージャー 小野田 美香 氏
（左）前川 実穂 氏（中央）大小ビジネスインパクト

65

生産本部 製造部 調合グループ

統括マネージャー 高橋 輝和 氏
（右）Innovation & Technology

介護を予防する自立支援ソリューション

オムロン統合レポート2023

す。
また、ICTシステムに蓄積された高齢者や地域に関す業 の 活 性 化と健 保 の 持 続 可 能 性 の 実 現 」というビ

IXI発、第2の社内スタートアップとして事業化検証のるデータを活用することで、自立支援を通した地域づく

ジョンを掲げ設立されました。2023年9月30日時点で

最 終ステージ に進んでいるのが「自立 支 援ソリューりへ貢献できることも分かってきました。
これらの成果244の企業・団体に参画いただいています。業界を越えション事業」です。世界に先駆けて日本が迎えている超を学会で発表し、全国の有識者や自治体との意見交換

た9社（味の素株式会社、SCSK株式会社、オムロン株

高齢社会において、介護を必要とする高齢者の数に対をすることを通じて、取り組みの認知拡大にも励んでい式会社、キリンホールディングス株式会社、株式会社島し、担い手が不足する中、健康で自立した生活を送るこます。

津製作所、株式会社JMDC、日本生命保険相互会社、とのできる“健康寿命”を伸ばしていくことが、社会的課
題となっています。介護が必要になった軽度な方々の半

今年度は事業収益性とスケーラビリティの検証を完了し、2024年度の事業ローンチを目指します。

す。そうした人々の心身の機能を回復させ、日々の生活や社会参加へ繋ぐ「自立支援」という介護予防の推進

代表幹事となり、参画企業とともに健康経営の実践とノウハウの共有・蓄積に取り組んでいます。官学連携も進数程度は、生活の不活発による心身の機能低下が原因であり、予防や改善の可能性が高いことがわかっていま

株式会社野村総合研究所、株式会社三井住友銀行）がJMDCとの協業を通じた

健康経営アライアンスの立ち上げ

め、ひいては膨らみ続ける医療費の適正化につなげていきます。

事業創造プロセスに基づくオーガニックな新規事業

は、新たな事業を創出する大きな機会でもあります。IXIの創造に加え、経営戦略に基づくM&A&A（アライアンの自立支援事業推進部では、非熟練の介護職員の方々

ス）を通じた事業創造にも取り組んでいます。第1弾としであっても熟練者同等の自立支援の実践を可能にするて、2 0 2 2年にJMDCと資 本 業 務 提 携を行いました。

ソリューションを開発しました。自立支援を実践する熟人々の「健康寿命の延伸」と「持続可能なヘルスケアシ

練者の個人の経験や感覚に基づくノウハウを文章や図

ステムの実現」の両立はヘルスケアの普遍的な課題であ

表で客観的に示してICTシステムに実装し、更に人により、社会が成熟するにつれてその重要性が増すとともにる伴走支援を組み合わせることで、業務の効率化やスキ両立する難しさが顕在化しています。オムロンは、生活

ルの底上げが可能になります。

者・患者の日常に最も近いバイタルデータを蓄積してい現在、高齢者の自立支援や要介護度の進行予防に取ます。他 方、JMDCは、オムロンが保 有しないレセプト

り組む複数の自治体と協業し、ソリューションの効果検データや健診データ等の医療・ヘルスケアデータを保有証を行っています。地域特性の異なる自治体での検証をしています。
これらのデータを結合させ、慢性疾患の予通じて、ICT×人型伴走支援ソリューションの効果が着防・重症化予防ソリューションの開発・提供を行うこと

実に表れてきています。具体的には、高齢者の生活上ので、「 健康寿命の延伸」と「持続可能なヘルスケアシス

困りごとやその原因を特定することで、自立した生活をテムの実現」を目指します。

送れる可能性のある高齢者を見極めることができるよ

JMDCとの業務提携では、7つの分科会を設置して協

うになりました。その結果、一人ひとりを最適な支援プ業を行ってきました。大きな成果のひとつが「健康経営ランに導くことができ、生活機能を向上して再自立できアライアンス」の立上げです。
「 健康経営アライアンス」

る高齢者の数を3年連続で増やすことに貢献していまは2023年6月30日に、「 社員の健康をつうじた日本企
66「健康経営アライアンス」を設立した代表幹事会社8社の経営陣

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

ヘルスデータプラットフォームを活用したていきます。
（ 図4 参照）
例えば、「 高血圧改善プログラム」
です。その実証実験

し、ソリューションの開発を進めています。実証実験で健康経営アライアンスの取り組みは、健康経営の実践として、今年6月からオムロンをフィールドに効果検証をは、オムロン ヘルスケアの婦人体温計を活用し、女性特とノウハウの共有・蓄積にとどまりません。健康経営に取進めています。具体的には、健康診断の結果から重症化

有のバイタルリズムである基礎体温変化のデータと女り組む企業と健保の成果創出に貢献する健康増進・重ハイリスク者を抽出し、企業側から声をかけて高血圧改性のステージ変化に合わせた健康情報の提供やオンラ

症化予防ソリューションを開発・提供し、効果を検証す

善プログラムの参加者を募りました。3カ月間の血圧のインによる健康相談サービスを使用して、働く女性の行

る共創プラットフォームとして育む狙いもあります。

測定と医師や医療従事者による面談を通して、食事や動変容や自身のパフォーマンスの変化を検証します。
こ

オムロンは、これまで主に循環器疾患・喘息を対象

運動の改善、生活習慣の改善を行った結果、参加者のれらのサービスの提供により、女性の活躍支援、体調不に、その解決に向けた取り組みを進めてきました。
しか多くが降圧の目標を達成できました。治療放置群に早良による労働損失の改善が期待できます。

し、世の中にはまだまだ多くの解決すべき疾患が存在い段階で働きかけることで、高血圧由来の脳・心血管の今後、健康経営アライアンスを通じて、高血圧、女性し、その重症化予防のニーズも年々高まっています。
これ

重症疾患の発症を未然に防ぐことが期待できます。
この向け健康支援、またメンタルヘルスなど社員のQOL向らの社会ニーズに応えるため、オムロンは構築したヘル

ことは、本人の健康はもちろん、企業の労働力の維持安上と経 営 に大きな 損 失 を与える疾 患 領 域で 予 防ソ

スデータプラットフォームを基盤に対象疾患を広げ、よ定にもつながります。

リューションを開発し、健康に関する社会的課題に向き

重症化予防ソリューションの創出

い、オムロンと健康経営アライアンスの参画企業が連携

り多くの予防ソリューションを提供していきます。今後、

もうひとつ紹介します。
「 女性向け健康支援」です。女

健康経営アライアンスを通じて、経営に大きな損失を与性の活躍が求められる中、女性の健康に対して課題意える疾患領域で３つの予防ソリューションの開発を進め識を持つ企業が少なくありません。社会の課題に向き合合い、健康寿命の延伸に貢献してまいります。

図4 〈ヘルスデータプラットフォームを活用した企業向け重症化予防ソリューション〉

社員のQOL向上と経営に大きな損失を与える疾患領域での予防ソリューションを開発し、健康経営アライアンスに貢献する
社員・経営ニーズ高血圧 重症化予防

高血圧由来の脳・心血管の重症疾患発症を未然防止

女性向け健康支援（フェムテック）

女性の健康課題に起因する
プレゼンティーズム、アブセンティーズムの改善

メンタルヘルス
予防・改善支援

メンタル不調に起因する
プレゼンティーズム、
アブセンティーズムの改善

事業概要

ハイリスク者スクリーニング＋遠隔診療サービス

健診・レセプトデータと、将来的には血圧等バイタルデータによるハイリスク者スクリーニング
及びハイリスク者向け遠隔診療 サービスの提供“女性の”健康支援サービス

セミナーを通じた啓発から、基礎体温管理アプリ、
セルフケア/遠隔診療サービスまでをワンストップで提供することで女性の活躍を支援“心の”健康支援サービス

ストレスチェック・パルスサーベイ等によりリスク保有者を早期発見し、睡眠データを活用した
メンタルリスク介入ソリューションを提供

67

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

ヘルスケアソリューションドメインにさらに大きな成果創出とIXIの進化に向けて

IXIが、
これからさらに大きく羽ばたく鍵は2つあります。ハイサイクル・マネジメントの本質は、仮説検証サイクソーシャルソリューションドメインで取り組んでいるのす。1つは人財ポートフォリオの強化および社員一人ひルをいかに早く回すか、つまり、立てた仮説を可能な限が、当社グループ会社のひとつオムロン フィールドエン

とりのエンゲージメントの向上です。事業創造プロセス

り早く検証し、ピボットしながら創出価値を大きくするこ

ジニアリング（ 以 下、OFE）が 展 開するマネジメント・に基づくオーガニックなアプローチと、M&A&A（アライとにあります。1サイクル当たりの創出価値は小さくてサービス事業との協業です。OFEは、全国140拠点、保アンス）を活用したインオーガニックなアプローチでは、も、回転数が増えれば価値は指数関数的に増幅します。

守員1,200名の体制を強みに、金融や鉄道・道路交通、

事業創造に必要なスキルも対応するジョブも大きく異すなわち、複利のパワーです。IXIの事業創造プロセス

製造、流通など幅広い分野において、エリアを問わず、運なります。異なるスキルを持つ多様な人財の採用を強化

はまさにハイサイクル・マネジメントを可能にするプロセ

用・保守・設計施工を提供するとともに、店舗運営に関するとともに、高い志と強い意欲を持つメンバーが能力スです。仮説検証を繰り返し、
トライ＆ラーンを継続的にする業務支援を行っています。

を最大限発揮できる環境を作っていきます。

回すことでさらに大きな成果を創出してまいります。

留まらないデータソリューション事業の創出

もう1つの鍵は「ハイサイクル・マネジメント」の徹底で

現在、大手コンビ二エンスストアやコーヒーショップなどの小売・飲食業界では、人手不足の深刻化に加え、IT機器管理の負担増や、
ガス・電気代の高騰による運営
コストの増加など様々な社会的課題が顕在化していま〈企業価値最大化に向けた経営戦略に基づくM&A&A〉

す。
この課題を解決すべく、JMDCと取り組んでいるのが現場から収集されるデータを活用した、「 店舗全体の最適化運営や省エネを実現するソリューション」
です。

企業価値最大化に向けた経営戦略に基づくM&A&A

この現場データ活用によるソリューションを加速する

インダストリアル
オートメーションために、「 保守・メンテナンスのワンストップサービス」にも取り組んでいます。保守・メンテナンスのワンストップ

既存事業

サービスは、業界を超えた商業施設で利用される異な

ヘルスケア
ソリューション
既存事業

ソーシャル
ソリューション

経営戦略

既存事業

るメーカーの機器・設備の保守・メンテナンスを一括管理することです。商 業 施 設で利用される、異なるメー

フェーズ3

カーの機器・設備のマネジメントを一括管理することで、これまで以上に様々な現場データの収集が可能になりフェーズ2ます。そして、
これらの収集したデータをもとにJMDCと共創することで、お客様の課題を解決する新たなデータ
ソリューション開発を加速させていきます。

フェーズ1

事業アイデア

フェーズ0

事業創造プロセスに基づくオーガニックな事業化

68Innovation & Technology

技術・知財本部

ソーシャルニーズの創造で“ 世に先んじる ”

執行役員 技術・知財本部長 兼
オムロン サイニックエックス株式会社 代表取締役社長

諏訪 正樹

磨き続けるコア技術の進化の方向性“ソーシャルニーズを創造”し続けるうえで、その源泉となるのは我々のコア技術“Sensing ＆ Control +Think”
です。SF2030をスタートするにあたり注力するコア技
術領域としてロボティクス、
センシング、
パワーエレクトロ
ニクス、
そしてAI/データ解析と設定し、“近未来デザイン”
をもとに社会実装に向けた技術開発を進めています。
さらに、技術開発を進めるうえで、コア技術をどのような方向で磨き続け進化させていくかについて方針を策

オムロン統合レポート2023

定しました。SF2030では、「コト視点」での事業の進シング技術とAI/データ解析技術を融合することで、日化に向け、磨き続けるコア技術の進化の方向性を、「現

常生活における様々なノイズに埋もれた状態のセンサ

場におけるエッジセンシング＆ローカル自律分散制御テ

データから必要なバイタルデータのみを効率的に抽出すクノロジー」と「データ分析におけるデータや信号のマネる技術の創出にチャレンジしています。
このように現場

ジメントテクノロジー」。そして、
この２つの密接な連携と（エッジ）
でのセンシング技術を進化させていくことが、コ設定しました。

ア技術の進化の方向性の1つめになります。

例えば、「健康寿命の延伸」
では、
日常生活の中で個々しかし、大量のバイタルデータが取れるようになっただ

人の多様なバイタルデータをセンシングするという役割

けでは、価値を生み出すには至りません。多種多様で時々がヘルスケア事業においてますます重要となってきてい刻々変化するデータから、専門家の知見と結びついた指ます。
日常生活におけるバイタルデータが未病・予防に向標上で変化を機敏に察知したり、専門家でも気付かな

けたカギとなるからです。
しかしながら、医療機器のようかったような因果構造を発見するには、より賢くデータやな精度でバイタルデータを取得できる機会や、頻度は限信号を収集・分析し、顧客価値に変換するようなデータやられます。その大きな要因は、バイタルデータをいつでも信号のマネジメントテクノロジーを磨き続ける必要があり

どこでも容易に取得できるようなセンサがまだまだ十分ます。
これがコア技術の進化の方向性の2つめになります。

には実現できていないからです。例えばバイタルデータ

この現場でのエッジセンシングとデータや信号のマネジメを取得するセンサをウエアラブルにした場合、日常生活

ントテクノロジーの密な連携により「健康寿命の延伸」にの活動から生じる多様な情報（これらはバイタルデータ

向けたソーシャルニーズの創造に繋げていきます。

のセンシングにとってみれば「ノイズ」となります）に埋も「デジタル化社会の実現」への取り組みにおいては、れてしまい、必要なバイタルデータを実用化レベルでは2023年7月に発表した中外製薬株式会社との次世代ラ取得するのが困難であるからです。そこで、我々は、セン

ボオートメーションシステムの開発があります。
このテー〈オムロンのコア技術と4つの注力技術領域〉〈コア技術の進化の方向性〉

Sensing & Control +Think
4つの注力技 術 領 域
センシング

ロボティクスパワー
エレクトロニクス

AI／
データ解析

69

コト視点での事業の進化に向けた、
S F2 0 3 0 で 磨 き 続 け る 技 術 の 方 向 性
現場におけるエッジセンシング＆ローカル
自律分散制御テクノロジー

密な連携

データ分析におけるデータや信号のマネジメント
テクノロジー

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

マは、創薬研究において、研究員がより創造的な研究に十分な時間を確保できるような一連の実験作業のオー
トメーションを目指しています。実験作業の自動化を実現するためには、薬品の準備や分析機器の操作など、研究員が行っていた非定型の作業を柔軟かつ自律的に行うロボットが必要となります。そして、実験で得られたデータをもとに、次なる実験のためにデータ分析や実験計画を立案するマネジメントが必要となります。
現在、このようなラボのオートメーションを実現する先▶
「デジタル化社会の実現」

・ロボティクスの革新による創薬実験等の自動化を行う
ラボオートメーション技術

・オムロングループのDXを支える開発現場や本社部門などでのデータ解析技術「人と融和して知の創造・越境をするAI ロボット」（プロ
ジェクトマネージャー：OSX 牛久 祥孝）
が、科学技術振興機構が推進する「ムーンショット型研究開発事業」の研究開発プロジェクトとして採択されました。
このテーマ
は、2050年に人（研究者）と機械（AIロボット）が融和▶
「健康寿命の延伸」

・パーソナライズドヘルスケアを支える生体センシング
技術し、ノーベル賞級の研究成果を生み出す世界を目指した
ものです。
また、
オムロン本体の技術開発ともシナジーが生まれ始めています。前述のラボオートメーションは、更なるコア技術の進化に向けた取り組み

OSXが参画したWRC（Ｗorld Robot Challenge）で進的なチャレンジに、中外製薬、オムロン、オムロン サイ”世に先んじて”ソーシャルニーズを創造するためにのチャレンジが起点となり共同研究へと発展したものでニックエックス（OSX）の3社が共創して取り組んでいます。

は、既存の事業や技術開発の枠に縛られない視点も欠す。
また、技術・知財本部ともロボットの自律走行技術やここで紹介した事例を含め、3つの社会的課題に対しかすことができません。
そうした広い視点で”近未来デザ

AI技術などで連携が進んでいます。

コア技術を進化させ続けることで、世に先んじたソー

イン”を行う新たなアプローチとして、科学の視点から社

シャルニーズの創造を実現すべく、以下を含む様々な会と技術に目を向け革新技術を創出する研究子会社、オ

テーマを実行しています。

ムロン サイニックエックス株式会社（OSX）を設立し5▶
「カーボンニュートラルの実現」

年が経ちました。設立以降、オムロンの企業理念や目指・ハイブリッドエネルギー網を実現するV2H（Vehicle
to Home）におけるパワーコンディショナーの小型化
技術
・産業用電源の高効率・小型化技術

す未来像に共感したロボティクスやAI技術のトップ研究者が集まっています。
また、主要な国際学会での論文採択は40件を超え、OSXは国内外からユニークな企業研究所として認知されるようになりました。2022年には、共創パートナーのコメント

次世代ラボオートメーションシステムについての当社とオムロン、OSXとの共創は、2020年に開催された「World Robot Challenge」の製品組立チャレンジの内容に関するOSX研究員の発表を聞き、その技術力と柔軟な作業を可能にするためのロボットを開発するという、コンセプトに共感し、交流したことがきっかけです。我々は、
これまで人にしかできなかった複雑な非定型作業を自動化し、夜間や休日など研究員のいない時〈「健康寿命の延伸」に向けた開発〉

例：健康寿命の延伸における開発
ウェアラブル
バイタルセンサ
日常のバイタル
データを高精度でモニタリング

日常の時系列データの分析
密な連携

間でも実験を継続し続けることで、より生産性を高め、〈「デジタル化社会の実現」に向けた開発〉

傾向分析、
相関分析・・・

例：創薬研究におけるラボオートメーションシステム
柔軟性の高いロボット
実験準備から結果取得までが可能なロボット

データ分析から次の実験を計画

密な
連携

70

傾向分析、
相関分析・・・

研究員の創造性を発揮できる世界を目指しています。
そうした目指す技術開発への共感によって、このような共創活動を推進できていることをうれしく思います。

中外製薬株式会社 研究本部
バイオロジー基盤研究部

上川路 翔悟 氏

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

材料科学の実験を自動化する
事例 1
ロボットの実現

人混みの中を移動可能な
事例 2
自律走行ロボットの実現

材料科学の実験には粉体をすり潰す作業が必要で空港、鉄道駅構内、イベント会場など、人が自由にすが、手作業で行うため、時間を要することが課題でし

往来する環境においてロボットが自律的に移動するにた。
そこで、我々は、実験用に粉体をすり潰すことができは、ロボット自身が正確に自己位置を推定する技術がるロボットの開発に取り組んでいます。ロボットが、乳必要となります。従来の技術では周囲の建物など静止

鉢にある粉体の状態をカメラで認識し、粉体を集めるしているものを基準にロボットが自身の位置を推定しかすり潰しを進めるかを自動で判断します。
さらに、柔ていましたが、人混みにおいては周囲の人も動いてい軟性を有した治具を用いて簡単な位置制御ですり潰しるため推定が困難です。そこでロボット自身の動きとが可能なロボットを開発しています。
この取り組みは、

周囲の人の動きから、鳥が上空から見ているようにロ

大阪大学と共同で研究を行っており、その成果が、ロボットの視点を鳥瞰視点へと変換し自身の位置を推定

ボット分野のトップカンファレンスであるIROS2022*

できる技術の開発を行っています。
この開発は、京都大で採択されました。

学と共同で研究を行っており、その成果が、
コンピュー* IEEE/RSJ International Conference on Intelligent Robots and Systems

タビジョンのトップジャーナルであるInternational
Journal of Computer Vision（IJCV）に採録されました。

知財・無形資産活動の進化
近年、企業価値に占める知財・無形資産の割合は増加しており、競争力の源泉としてますます重要な経営資源となっています。
この知財・無形資産に関するガバナン
スは、技術・知財本部 知的財産センタが統括しており、オムロンの技術開発、新規事業創出、既存事業に対して知財戦略の策定・実行・監督を担っています。2022年
度には、SF2030の実現に向けて知財・無形資産の活用と連結する価値創造ストーリーとしてビジネスモデルの具体化を進め、「独占排他型」と「シェアリング&インク
ルージョン型」
を最適なバランスで組み合わせ、“両利きの知財活動”を実行することを設定しました。
実行においては、知財・無形資産活動を企業価値向上のためのバリュードライバーと捉え、従来の特許を中心とした知財活動から技術ノウハウや人財能力などにもスコープを広げた知財・無形資産活動に取り組んでいます。例えば、研究開発投資をどの程度の効率で競争力のある技術へと変換しているかといった「先進技術開発効率」の観点や、創出した知財・無形資産がどの程度オムロンの事業成長や事業優位性に繋がってい
るかといった「社会実装率」の観点、また、開発行為の成果として、いかに人財の能力を向上できているかといった「人財能力」の観点などを想定して検討を進めています。知的財産センタでは、これらを踏まえ、知財・無形資産活動を推進し、世に先んじたソーシャルニーズ

オムロン サイニックエックス株式会社
シニアリサーチャー濵屋 政志

オムロン サイニックエックス株式会社
シニアリサーチャー

を創造し続けることで、企業価値の持続的な向上を目指していきます。

西村 真衣
知財ミッション＆ビジョンの実践
知的財産センタでは、知財で新たな価値を創り届け、
71

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023

オムロンを持続的な成長に導けるよう、
ミッション&ビ

ポレートブランドの核である「OMRON」商標の使用範産で保護されていることを伝え、オムロンだからこそおジョンを定め取り組みを進化させています。以下に、
ミッ

囲はますます広がっています。知的財産センタは、米国、客様との共創によりさらなる付加価値を生み出せること

ションの達成に向けた具体的な知財活動事例を紹介し欧州、中国、アジアパシフィックの知財部門や現地子会を理解いただくことにも取り組んでいます。

ます。

社と連携しながら、グローバル各国で「OMRON」商標

これらの知財活動が評価され、オムロンは、世界で最第一に、「 IPランドスケープ」*を取り入れ、“近未来デを出願登録すると共に、第三者によるブランド侵害に対も革新的な企業・研究機関を選出する「 Top100 グザイン”に基づき、知財情報を活用して想定顧客のニーするモニタリングを行い、侵害案件を早期に発見し各国

ローバル・イノベーター」（クラリベイト社）に7年連続でズ分析や技術課題を構造化し、事業仮説の具体化、開の状況や法律・制度も踏まえた対策を行っています。対

選出されています。

発テーマの設定などで、仮説検証のサイクルを効率的に応すべき事案は、社名の無断使用や、SNS上での偽アカ

このように、技術・知財本部では、コア技術で定めた回しています。
また、共創先とオムロンとが保有する知財

ウントなど多岐に渡りますが、特に、インターネットを通注力技術領域と磨き続ける進化の方向性と知財・無形のシナジー効果や、サイテーション分析等によって新たじた模倣品の販売の増加が著しく、Eコマースサイトや資産活動の進化をもとに、ソーシャルニーズの創造を世な用途・ビジネスの展開可能性の検証を行い、独占排他

各国の税関とも連携し、対策にあたっています。

に先んじて取り組んでまいります。

的およびパートナー戦略の観点も加えて、知財戦略を作

そして、出願から利活用までシームレスに繋げる戦略

り込んでいます。
また、モノ視点からコト視点へと事業にドリブンな「知財サイクル」を回す取り組みを行うことおける価値の捉え方が変化し、発明者の裾野が拡大しで、特許等の知財権を侵害する企業に対しては、国内外ているため、技術者のみならず企画部門などの非開発を問わず警告や訴訟提起を行うなど知財権の侵害を許部門のメンバーも対象に、顧客課題・社会課題を解決すさない対応をしています。

るコトビジネスの発明創出を推進しています。

*IPランドスケープ：特許などの知財情報や非知財情報、社内情報等を俯瞰的に分析して、経営判断の戦略情報として活用するとともに、事業・技術戦略へフィードバックして戦略策定・実行を推進する手法。

また、事業部門がお客様に新たなソリューションを提次に、事業環境や社会環境が変化していく中で、コー案する中で、オムロンの製品・サービスが知財・無形資

オムロン知的財産センタ ミッション

オムロン知的財産センタ ビジョン

私たちは、知的財産をコアとして世界中の人々にオムロンユニークな価値を届けます。

私たちは、多様な知財専門能力を集結させ、イノベーションを巻き起こす集団であり続けます。

私たちは、魅力のあるアイデアを発展・深化させます。

私たちは、既成概念を打破する存在になります。

私たちは、顧客に安心と信頼を届けます。

私たちは、新しいつながりを生み出す存在になります。

私たちは、競合に攻守両面で存在感を知らしめます。

私たちは、経営に頼られる存在になります。

72「Top100 グローバル・イノベーター」の授賞式

Innovation & Technology

グローバルコーポレート
ベンチャリング室（CVC）

進化するオムロンのコーポレート

オムロン統合レポート2023に、オムロンの掲げる社会的課題「カーボンニュートラ

現場でリハビリテーションを行う際の負担を低減するソルの実現」「デジタル化社会の実現」「 健康寿命の延伸」

フトウェアを用いたソリューションを提供し、今後さらにを解決する、“ソーシャルニーズの創造”の加速に取り組加速する高齢化社会への貢献を図っています。
3社目の投 資 先であるユビ電 株 式 会 社（ 以 下、ユビ

んでいます。
CVC室は、社会的課題解決を目指すベンチャーへの電）は、安心・安全・便利な暮らしと自然環境の両立を

投 資 を目 的としたOVC2号 投 資 事 業 有 限 責 任 組 合実現するエネルギーシステムで、「カーボンニュートラル

（OVC2号ファンド）を通じて、新たにスタートアップ3社の実現」を目指しています。ユビ電とオムロンの電子部への出資を実行しました。2022年度の投資先1社目と品事業（DMB）は、オムロン岡山事業所において、EV充なったEagle Genomics Ltd.（ イーグル ゲノミクス

電サービスの実証実験を進めるなど、「カーボンニュー社）は、
マイクロバイオームの多変量解析を迅速に実現

トラルの実現」に向け具体的な共創活動をスタートしてオムロンのコーポレートベンチャリング機能を担う、するソフトウェアを開発し、長年のボトルネックとなっています。

グローバルコーポレートベンチャリング室（以下、CVC

いた統計処理上の課題を解決、ヘルスケア領域での実室）は、「自律社会から自然社会への進化に於いて 私た用化に向け、大きな1歩を踏み出しました。

ベンチャーキャピタル

グローバルコーポレートベンチャリング室長 兼
オムロンベンチャーズ株式会社 代表取締役社長

井上 智子

CVC室では、
これら3社を加え、これまでに24社への出資を完了し、オムロンが自ら定めた３つの社会課題の解決に向け、ポートフォリオの拡充を図っています。

ちは、オムロン、そして社会を変革していく“BOOSTER”

2社目の、医療介護現場のリハビリテーションのオーになる」
をビジョンに掲げています。
このビジョンのもと、

トメーション化に取り組む株式会社Rehab for JAPANまた、CVC室では、新たな人財活用のあり方として、世界を変える力をもつ、世界中の起業家・投資家と共（リハブ フォー ジャパン社）は、介護士らが医療介護の「事業部門とスタートアップとの共創を生み出す仕組み〈ポートフォリオ図〉

カーボンニュートラルの実現

デジタル化 社会の実 現

健 康 寿 命の延 伸

エネルギー可視化

ロボット制御

偏頭痛治療

認知症予防

画像分析＋AI

医療データ

AST システム

アグリ自動化

リハビリテーション

マイクロバイオーム

生成 AI

PCR 検査デジタルコーチ

カーボン・オフセット

EV 充電サービス

73

Innovation & Technology

オムロン統合レポート2023の構築」と「投資先へのアクセラレーションプログラムの実行」に取り組み、コーポレートベンチャリング機能の強化を図っています。
長期ビジョンSF2030を実現するためには、ハイサイ
クルに共創を促進していく必要があります。深い業界に対する知見や多種多様な事業資産を持つ事業部門と、斬新なアイデアを驚異的なスピードでカタチにしていく
スタートアップとの共創は、競争環境が目まぐるしく変わる最適化社会に必須のオープンイノベーションです。
そこで、2022年度より制御機器事業（以下、IAB）と新
たな取り組みを開始しました。IABの開発エンジニアがCVC室に出向し、スタートアップの探索から投資、共創に向けた技術価値の判断を、IABとスタートアップの架け橋となって実行するプロジェクトです。
もう１つの人財活用の取り組みが、投資先へのアクセ
ラレーション活動です。オムロンには多種多様な事業資産や副業人財募集といった制度があり、スタートアップ

事例 1

事業部門とスタートアップとの共創を生み出す仕組みの構築

事例 2

社員も投資先も成長させるアクセラ
レーションプログラムの実行

事業会社がスタートアップと共創を進めるうえでボト

新たなアクセラレーション活動を自ら企画し実行したのルネックとなるのは、
多くの場合、
コミュニケーションや環が、CVC室のメンバーでオムロン全社の専門人財でもあ境変化に対応するプロセスのスピードが異なることです。

る小竹です。小竹が事業支援を行ったスタートアップは、

そこで、CVC室では、事業部門とスタートアップそれぞれ

2021年度よりオムロンがリード投資家となり、出資・支援のニーズを理解するメンバーが、双方の立場で事象を捉をおこなっている、
株式会社CogSmart
（以下、
コグスマー

えコミュニケーションに介入し、両者の事業成長を促すよト社）です。
コグスマート社は、「脳医学とテクノロジーのう、迅速にオープンイノベーションを推進することで共創力で、一人ひとりがいつまでも健やかに、心豊かに暮らすを加速させています。
この共創活動に取り組んでいるのことができる社会を作る」
をビジョンに掲げ、認知症予防が、IABでAI開発に取り組むロボットエンジニアの月川でに向けたソリューション開発に取り組んでいます。
2022

す。
エンジニアとしての自身の経験から、事業創出のあり

年度からは、支援活動の一環として、小竹が同社の内部方としてスタートアップとのオープンイノベーションに関に入り込み、自身の専門分野である生体工学のスキルを心をもち、IAB内で募集されたプロジェクトへの参画に自活かした、アクセラレーション活動をおこなっています。

ら手を挙げました。
プロジェクトへの参画について、
月川支援を開始した当時を振り返り、小竹は、「コグスマー

は「当初想定していたとおり、
日々、
やりがいや学びがいト社が抱える課題の解決に向け、メンバーと同じ目線でのある、体験をしています。IABという事業体を、スター

議論し切磋琢磨していくことで、たくさんの気づきを得る

トアップという外部の視点でみることで、事業領域の広さことができました。
スピードと実行力は想像以上のもの

やロボット業界のスピード感を体感でき、製品や技術ので、社会が抱える課題を何が何でも解決するという強い開発に専念しているだけでは得られない経験や人との出意志にも感化されました。
」と述べています。活動を終え業成長を加速させています。2022年度に実施した活動

会いから新たな刺激を日々得ています」と述べています。

てCVC室に帰任した小竹は、現在コグスマート社でのでは、脳検査事業の拡大のため、臨床試験のプロトコル

CVC室は、事業部門とスタートアップとの共創を生み経験を活かして、新たなスタートアップへの支援活動をの改善と薬事開発を実施しました。オムロンのアクセラ出す仕組みを更に拡大させており、
月川は、その中心メン

行っています。
その姿は、以前にも増して、スタートアップ

レーション活動は、投資先の事業成長を図るだけでな

バーとして、IABが保有する事業資産とシナジーを生み出とオムロンの両社をつなぐ架け橋となり、ソーシャルニー

す可能性のあるスタートアップの探索を続けています。

ズ創造に向け自ら活動する人財へと成長しています。

グローバルコーポレートベンチャリング室（原籍：インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー 技術開発本部
第１技術部）

グローバルコーポレートベンチャリング室
共創戦略センタ兼 オムロンベンチャーズ株式会社が必要としているミッシングピースをもっています。
こうした事業資産や社員の専門性を活かすべく、CVC室のメンバーを投資先であるスタートアップへ送りこみ、事く、派遣する社員自らに、成長の機会や気づきを与える活動です。
CVC室ではこうした取り組みを通じて、今後も、世界を変える力をもつ、スタートアップを支援するとともに、目指す自律社会の実現に貢献する人財づくりに活かし

月川 正善てまいります。
74

小竹 康代

PeopleCHRO メッセージ

オムロン統合レポート2023

人財戦略が企業価値を向上させる新しいステージへの提供へとシフトし、オートメーションという強みを通じて社会的課題を解決するべく、「 事業のトランスフォー
メーション」、そして、「 企業運営と組織能力のトランス
フォーメーション」に取り組んでいます。
そして、SF2030

取締役執行役員専務 CHRO兼 グローバル人財総務本部長で描いたありたい姿へのトランスフォーメーションに向冨田 雅彦

け、様々な人財施策を「トライ＆ラーン」で実行しています。一般的には、人財戦略・人財施策には遅効性があるとオムロンがSF2030で掲げる人財ビジョンとは、「会

言 わ れ、ま た 結 果 の 定 量 化 は 困 難 な もの で す が、社と社員が、“よりよい社会をつくる”という企業理念にオムロンは昨年度より、あえて業績や企業価値向上との共鳴し、常に選び合い、ともに成長し続ける」
です。
この人

連動性を数値化し「人的創造性」
として、開示しました。
こ財ビジョンの下で、CHROとして、以下を加速させることれからもトライ＆ラーンの姿勢で、今までとは異なるス

で企業価値向上に取り組みます。

テージへ踏み込む想いで新しい人財施策に取り組み、新▶全社の企業・組織文化の醸成、企業理念の浸透・共鳴

たな学びを得ていきたいと考えています。

の輪の拡大▶ 多様な社員をリードするリーダーの発掘・育成と登用

会社と社員、両者の持続的成長を追求する人的資本経営▶ 社員が思う存分に能力発揮ができる、全社員にとって私は、人財戦略を推進する上で最も大切なことは、人魅力的な環境づくり

財戦略を経営戦略・事業戦略と連動させることであると

私は、社員一 人ひとりこそが、SF2 0 3 0において社考えています。事業を通じた社会価値創出を社員一人ひ会 価 値を創出していく原 動力であると考えています。

とりが実践するため、SF2030人財戦略ビジョンでは、

CHROとして、会社と社員が対等な関係であることを前

会社と社員の関係を「選び・選ばれ」、「ともに成長する」

提に、「 互いに選び・選ばれ」、「ともに自律的かつ持続的という新たな関係を掲げました。この関係性の達成にな成長を目指す」
ための人財戦略、事業成長に繋がる人

は、事業戦略と人財戦略が連動していることだけでなく、財戦略を長期視点でグローバルに実行していきます。

会社のWILLと社員個人のWILLが連動していることがすべての連動の基礎となります。
また会社の成長と社員

事業と組織能力のトランスフォーメーションの加速
オムロンは、SF2030期間のうち2022年度から2024
年度までを「トランスフォーメーション加速期」と位置付の成長の連動も大切です。企業価値を高める会社と、自己の主体性と能力を発揮する社員が、ともに成長し続けるための人財施策を実践しています。

け、中期経営計画「SF 1st Stage（ 以下、1st Stage）」
を展開しています。1st Stageでは価値を捉える視点およびビジネスモデルを、“モノ”から“コト（モノ+サービス）”75

新しいD&Iによる事業を通じた社会価値創出
ビジョンや想い、連動性をすべての社員に伝え、ありた

People

オムロン統合レポート2023

い姿を実現していく為に、オムロンでは自社独自の「ダイ

個の情 熱と能力と主 体 性を引出し事 業 創 造するとい従来のものとは似て非なるものです。オムロンが成し遂

バーシティ＆インクルージョン
（以下、
D&I）
」
を新たに定義うオムロン流の“D”と“I”の結合こそが新しい企業価値をげたいことは、あくまで価値創造です。そのため、分子のしました。D&Iというキーワードを、オムロンでは未来の作っていくと信じています。

付加価値を伸ばすために、分母である人財への投資をありたい姿から導き出した表現として、新しい意味合いで

私は会社と社員、両方の持続的成長を実現することで使っています。具体的には、ダイバーシティは、「よりよい社

企業価値を向上させる人財戦略に今後も取り組んでい会づくりへ挑戦する多様な人たちを惹きつける」
。そして

きます。

インクルージョンは、「一人ひとりの情熱と能力を解放し、多様な意見をぶつけ合うことでイノベーションを創造し成果を分かち合う」です。
これが、オムロンにおけるD&Iです。
私は、社員が、オムロンの存在意義である「事業を通じ市場に向けて創り、届けた価値の大きさを測る「人的創造性」

しっかりと行うことで、これまで以上に付加価値を生み出していくことを目指していきます。

人的創造性を高める３つの因子

人的創造性を高めるためには、全社の経営目標や事業戦略に則した3つの因子が重要だと考えています。
まずは、人的資本を有効活用しながら、この独自のＤ＆Ｉを加「人財の最適な配置」
です。事業ごとに付加価値を産む成て社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」

速させ、新たな価値創造がどれだけ実現できたかを測る

長領域を見据え、“適所適財”となるよう人財の配置を行を実践していくための成功の鍵-KFSが、
このオムロン独

数値指標として1st Stageの中で「人的創造性」を設定うことで、社員のパフォーマンスを向上させ付加価値の拡

自のD&Iだと考えています。事業のトランスフォーメーしました。
この目標は、2024年度に+7%の向上（2021

大につなげます。次は、「 人財の能力獲得・強化」
です。成ションにはスペシャリティを備えた「挑戦する多様な人

年度比）を目指しています。
この人的創造性とは、売上高長領域の戦略を実行するために必要な能力の獲得、その財」が欠かせません。
また、そのような人財を単に雇用すから変動費を差し引いた付加価値を人件費で割ったも実現にむけた育成プログラムの準備や経験の場を提供しるだけでなく、施策や組織運営を通してその人財をマネのです（図参照）。
これまで人事の世界では、同じ計算式

ます。最後は、「 保有能力の発揮」です。エンゲージメント

ジメントし能力を発揮してもらうことも不可欠です。
このから算出される指標を、労働生産性や労働分配率の逆を高めながら、社員個々人がもつ多様で多彩な個性や能

多様な人財を惹きつけることに加え、人財施策によって数と言ってきました。
しかし、この指標に込めた想いは、力を最大限発揮できる環境づくりに取り組んでいます。

←ボツ〈オムロンのダイバーシティ＆インクルージョンのコンセプト〉

Diversity“より良い社会づくり”へ挑戦する
多様な人たちを惹きつける&〈人的創造性の計算式と人的創造性を高める主な因子〉

人的創造性

Inclusion

付加価値額

市場に向けて創り、届けた価値の大きさ

人件費

価値創造の担い手である、
人財の価値の総和+7%

一人ひとりの情熱と能力を解放し、（2021年度比）

多様な意見をぶつけ合うことでイノベーションを創造し成果を分かち合う

人的創造性を高める主な因子

求める人財像・社会的課題の解決を志す人財・志の実現に向けて、スペシャリティを自ら磨き続ける人財・チームを大切にし、自らリーダーシップを発揮する人財

人財の
最適な配置

76

人財の
能力獲得・強化

保有能力の発揮People

オムロン統合レポート2023

人的創造性を高める８つの施策
1st Stageでは、数ある人財施策の中から、人的創造性を高めるために最も有効と考えた8つの人財施策に注力しています。注力する８つの施策ごとに定めた成果指標を達成することで、人的創造性を向上させることを目指しています。
これら８つの施策のうち、人財ポートフォリオ充足をはじめとする特筆すべきいくつかの施策についてご紹介します。

〈1st Stageにおける人的創造性向上シナリオ〉

1st Stageで進化させる
8つの人財施策

人財戦略マップ① 価値創造をリードする専門人財のグローバルでの採用

人財ポートフォリオ（要員計画）

事業の付加価値成長シナリオ

採用 ①② グローバル重要ポジションの現地化推進
配置（グレーディング）
⑥

人財開発
⑤

経営人財育成 ②③

組織開発 ④③ 次世代女性リーダーの育成強化による女性活躍推進

評価・処遇

F
O
C
U
S

HRテック
環境づくり

④ キャリア・雇用形態・働き方の多様な
選択肢の拡充
⑤ 社会的課題解決にむけ成長意欲のある
人財への投資77

FY24目標人財ポートフォリオ
充足率**単年度ごとに設定

海外重要ポジション
現地化率

80％以上
グローバル

女性管理職比率18％以上

VOICE SEI
70P以上

人財開発投資3年累計額60億円（2021年度比 3倍超）

⑥ 一人ひとりの役割責任・スペシャリティを定めるジョブ型制度

ジョブ型人事制度⑦ 人の成長と挑戦を後押しする“応援文化”の醸成

VOICE&360 FB⑧ 社会的課題解決の成果を分かち合う
取り組み・制度

企業理念の浸透・拡大、組織文化の醸成 ⑦⑧

1st Stage
成果指標

導入完

該当スコア

・TOGAの進化

・グローバル基幹職への株式報酬制度導入

人的創造性（2021年度比）+7%

People

オムロン統合レポート2023

人財ポートフォリオ充足と人財開発投資

ス・DXなどの先端技術をもつ人財、お客様の現場にオーの軸で、人財開発を進めています。具体的には、「海外や社

オムロンの考える人財ポートフォリオとは、事業戦略

トメーションを実装し、加速させるエンジニア人財、既存外での経験によるリーダーの育成」、「コーチングやメンタを実現するために、適切なポジション（適所）に適切な事業の基盤を支えるサプライチェーンマネジメントや生リングなどのフィードバックや対話型の取り組み」、「新た能力を持った人財（適財）が、必要なタイミング（適時）

産技術をもつ人財など、多様な能力と経験をもつ多くのなビジネスモデルを推進するための実践型トレーニング」に必要な人数（適量）配置された状態をつくり続けるこ

人財を採用することができ、人財ポートフォリオの充足などのプログラムを拡充しながら全社で進めています。

とです。従って、まず事業成長シナリオを人・組織の観点にむけて大きく進捗しました。

にまで具体化します。次に、ありたい布陣を具体化し、現状とのギャップを把握します。最後に、人財の充足とリソースの最適化のための人事施策を実行していきます。

▶成長意欲のある人財への投資
オムロンは、成長への意志・意欲がある人財が能力を高企業理念実践を牽引するリーダーの持続的な輩出オムロンでは、
グローバルリーダーの早期選抜・育成をめるために、また登用された人財がより高い成果創出に行う「グローバルコアポジション戦略」に力を入れていま▶価値創造をリードする専門人財のグローバルでの採用必要となる能力を獲得するために、1st Stage期間に60す。
この戦略は、前長期ビジョン「VG2020」がスタートし2022年度は、各事業が描く成長シナリオに沿って、億円（3年累計）を人財に投資していきます。
これは前中計た2011年から取り組んでいるものです。オムロンでは、

VG2.0期間の3倍にあたります。

事業を持続的に成長させていくためにはグローバルリー

1st Stageで必要な価値創造をリードする専門人財をグローバルで採用することができました。新規事業や新2022年度からは、①リーダー育成と登用、②多様で多たなソリューションの創出に不可欠となるAI・ロボティク

才な人財活躍、③コト視点に適用できる能力獲得の3つ

ダーの輩出は不可欠と考えており、SF2030でもグロー
バルコアポジション戦略を継続・進化させています。

〈オムロンの考える人財ポートフォリオ〉

Step 1

付加価値成長のシナリオの具体化

事業戦略

事業機会・業界
エリア・商品

ありたい人財配置の具体化とGAP把握

ビジネスカンパニー（BC）・本部
人財配置施策実施後の姿

GAP把握
必要な
Job設定
To be/ありたい布陣

78

全社での人財充足・リソース最適化への人事施策
社外から
必要人財を
獲得

As is/現状把握
再配置、育成、退職 etcビジネスモデル

組織能力・体制の具体化

Step 3

GAP
解消策
の実行

社内人財の
育成
BC・本部
横断での
人財配置
ミスマッチ
人財の解消

人的創造性向上

事業成長のシナリオ

Step 2People

オムロン統合レポート2023

今年度、オムロンは、CEOの交代を中心にCFO、そし▶次世代女性リーダーの育成強化による女性活躍推進

オムロンでは、
グローバルで約200の重要ポジションてすべてのビジネスカンパニー長が一斉に交代しましオムロンでは、女性のさらなる活躍を経営の重点戦略（グローバルコアポジション）を設置し、CEOの決裁でふた。
この、新たな経営体制へのスムーズな移行は、過去の1つと位置づけ、グローバル経営幹部候補の選抜・育さわしい人財を選び、経営陣が一体となって現職者の評

10年にわたって継続・進化させてきたグローバルコアポ

成におけるジェンダーバランスの考慮、女性を対象とし価・育成を行っています。質量兼備のグローバルコアポ

ジション戦略とサクセッションプランの成果と言えます。

たリーダーシップトレーニング・メンタリングプログラム、ジションを実現するために、人財の登用・入れ替え・育成

今後も事業を持続的に成長させていくために、
グローバ

全社におけるアンコンシャスバイアスに関する研修・心機会の付与は適時見直しています。

ルリーダーの持続的輩出を進めていきます。

理的安全性を高める研修など、女性管理職比率を高め▶オムロンが進めるグローバルコアポジション戦略

る取り組みを進めています。国内においては、キャリア支

また同時に、ポジションごとに2名以上のサクセッサー▶グローバル重要ポジションの現地化推進（後継者）を選定することを目標に、評価・育成を行うこと

援に加え、仕事と家庭の両立を支援するガイドの発行・でグローバルでの持続的な人財パイプラインの充足を

現地のビジネス慣習に則しながら迅速な意思決定を相談窓口の設置・人事処遇制度の改定などを通じて女図っています。
さらに、もう少し先にコアポジションに就く行うことを目的に、海外の重要ポジションに占める現地性が活躍できる環境を構築しています。
こうした取り組

ことを期待する若手人財をフューチャージェムとして選化比率の向上に注力しています。2022年度は、適切な人

みの結果、オムロングループ国内における女性管理職

抜し、育成を行っています。グローバルで約200の重要

財の登用・適時の入れ替え・個別最適な育成を実施しな

は、2023年4月時点で、137名（2018年度、85名）、う

ポジションに対して、
サクセッサーが約400名超、フューがら、目標である現地化率80%を達成しました。
オムロン

ち女性役員は7名*になりました。
さらに女性管理職比率

チャージェムが約600名超、合計1000名を超える人財

ではグローバル各地において、重要ポジションに就くリーを高めるためには、女性管理職候補となる人財の早期がグローバル社員の中から選ばれています。

ダーたちが、サクセッサーや次世代リーダー人財らと共選抜・育成を通じた母集団形成が必要だと考えていまに、事業を通じた社会的課題の解決を牽引しています。

す。グループ共通での取り組みに加え、各職場主導による成長機会付与・OJTを通じた育成など取り組みを充足〈グローバルコアポジションへの適所適財の人財配置を継続する仕組み〉

させています。
* 社 外取締役1名、執行役員常務1名、執行役員2名、関係会社取締役社長2名、関係会社取締役1名

コアポジ任

Ready Now

一方、各国・地域における女性管理職の数は充足してコアポジ免いく中で、重要ポジションに登用される女性の後継候補
育成

グローバル
コアポジション

選抜・ 入替サクセッサー

ビジネスカンパニー／子会社・関係会社
キーポジション

次世代リーダー人財

コアポジション

人財プール

者はグループ全体で不足しています。
この課題を解決すべく、グローバルコアポジション戦略の一環として2023年

選抜・ 入替

度からスタートした施策が、「ウーマン リーダーズ サーク
ル（Women Leaders Circle）」
です。
ウーマン リーダー
ズ サークルは、女性管理職を対象にグローバルリーダー（次期経営候補者）を育成するプログラムです。今年度
は、8カ国20名が参加しています。女性リーダーのキャリ79

People

オムロン統合レポート2023

アアップに向けて意識改革を促すことで女性管理職の活社員が、主体的に社会的課題の解決に取り組みたいとい▶社会的課題解決の成果を共有し共鳴しあう取り組み

躍と育成を加速し、各エリアや事業部門の要職に就く女

う“思い”を後押しするために、経営陣がスコア結果と約4

企業理念の実践を自走させる仕組みが、
「TOGA
（The

性リーダー、
またはその後継者となる人財をグローバル

万件のフリーコメントに目を通し、男性社員が育児休業

OMRON Global Awards）」です。TOGAは、日々の仕で充足させていきます。

を取得しやすくする仕組みづくりなど、よりよい環境づく事における企業理念実践の物語をグローバル全社で共りにむけた施策立案と実行を牽引しています。
また同時有することで、オムロンの強みの源泉である企業理念に対に、各職場でもVOICEから見えてきた課題をもとに、改する 共 感と 共 鳴 の 輪 の 拡 大 を 促 す 取 り組 み で す。

善にむけた施策の立案と実行を進めていますこのように

SF2030においても、
TOGAを進化させ、事業を通じた社

社員のニーズを捉え、経営チームで議論し、課題を特定、会的課題の解決にむけ、グローバルに共創と成果を共有

具体的な改善に向けたアクションを実行し、社員に応えしていきます。TOGAは、旗を立てて宣言する、実行する、ていくというサイクルを回すことで、オムロンを魅力的な振り返り共有する、共鳴する、というサイクルで年間を通職場として高めることを目指しています。

じて社員がチームで取り組みます。各組織・地域予選で選

オムロンは、今後も、女性のさらなる活躍を経営の重点戦略に位置付け、取り組みを進めていきます。

企業理念実践に邁進できる環境と組織文化づくりオムロンでは、社員一人ひとりが企業理念の実践に邁ばれたテーマは、年に1度、京都で開催されるグローバル

進できる環境づくりに取り組んでいます。企業理念への共
感と共鳴、
そして、
その実践は人財が高いパフォーマンス

▶VOICE2022～継続から自走へ～

大会でグローバル全社員に共有されます。他チームの取を発揮し、保有する情熱と能力、人財の価値を付加価値

5回目の実施となった2022年度のVOICEでは、グり組みや審査での評価が職場の話題となり、仲間と共にに直 結させる最も重 要 な 要 素と言えます。そのため

ローバル全社員のうち90.5%にのぼる社員がサーベ語り合うことによって、共感、共鳴の輪が世界中に広がっオムロンでは、3 6 0度フィードバックや上司と部 下のイに参加し、38503件のフリーコメント（社員の声）が集まています。

1on1ミーティングなどの対話を通じ、より個性や能力をりました。
2022年度の結果は全15カテゴリー中、
12カテ

2022年9月21日に京都市内で開催された、第10回発揮できる環境整備に取り組んでいます。

ゴリーで良好な組織状態を表すスコアである70Pを超え

TOGA グローバル大会では、2021年度にエントリーさ

特に日本においては、女性がさらに活躍できる環境整ることができました。
同時に、2018年度から設問に導入すれた6944テーマのべ51736名のなかから選ばれた、備だけでなく男性が積極的に育児に参加できる環境整備

る、組織の状態性を測る総合指標である、持続可能なエンゴールド賞15テーマ、特別賞2テーマの計17テーマが、にも取り組んでいます。
また、社員エンゲージメントサーベ

ゲージメント指標SEI（Sustainable Engagement Index）

社内外に共有されました。
当日は、オンサイトとオンライン

イ「VOICE」を社員の満足度調査として使うことに加え、も目標値である70P以上を達成することができました。
ま視聴のハイブリッド形式で、12000人以上のグローバ

社員一人ひとりの声から能力発揮に向けた課題を特定す

た、各職場が立案する改善施策は、
前回の230件を大きくル社員が参加しました。
また、社外からは、パートナー企ることで、制度や働く環境改善などにも繋げています。

上回る570件が集まりました。
現在は、よりよい環境づくり

業や投資家、メディア関係者など700人以上が参加。

にむけて立案された570件の改善施策を着実に実行してTOGAをきっかけに、社会的課題の解決に挑戦したいといます。
サーベイの回答率や集まった改善施策の件数をみいうパートナー企業各社との共創テーマが、
グローバル

ると、
2016年から継続してきたVOICEがオムロンにしっに増え続けています。

▶キャリア・雇用形態・働き方の多様な選択肢の拡充
オムロンでは、VOICEを企業理念の実践を促すことを目的に、2016年から2年に1回グローバル全社員を対象

かりと根付き、
自走する取り組みになってきました。

に22言語で実施しています。VOICEは、組織状態と課TOGA WEBサイト

題を可視化することだけが目的だけではありません。
80

People

オムロン統合レポート2023▶人的創造性向上に向けた健康経営
オムロンにおいて健康経営は、経営戦略と連動した人財戦略の一環です。社員一人ひとりの健康を維持・向上す
ることは、人的創造性を高めていく上で大切な基盤となります。社員が保有・獲得した能力を発揮し続けるためには、心身の健康を維持し続けることが欠かせません。従来の健康経営の位置づけは、「個人の健康リテラシー向上と

事例 1

制御機器事業のソリューションビジネス拡大に不可欠なエンジニア人財のさらなる充足

事例 2

経営と社員との対話の継続により、働き方と業務改善を推進〜VOICEスコアを大幅に改善〜

主力事業である制御機器事業では、
ソリューション

韓 国で 健 康 機 器 の 販 売・マー ケティングを担うビジネスの拡大に必要となる、生産技術やデータ分

オムロン ヘルスケア コリア（OHH）は、事業成長が続析などの専門性の高い能力をもったエンジニア人財

く中、2020年度のVOICEから業務効率の改善、社員の採用を継続しています。採用した人財は、IABが注の健康や福利の制度や、日々の仕事と組織ビジョンの力する「デジタル」や「環境モビリティ」などの業界、付繋がりを振り返る機会が課題として見えてきました。
こ

加価値を成長させられる顧客やエリアを対象に、そのの結果を受け、OHHは、韓国の地域統括会社の人事能力を発揮しています。また、2022年度に採用した総務部とともに「社内コミュニケーション活性化によ100人が加わり、1700人を超えるフィールドアプリ

る理念浸透」「 業務効率の改善」「 福利厚生制度の導ケーションエンジニア（FAE）が、グローバル36拠点

入・改善」に取り組みました。具体的には、四半期ごとのトップメッセージの発信、OHH社長と社員との対話な組みに先駆け、2022年度より、オムロン健康保険組合でのオートメーションセンタ（ATC）を起点に活躍しています。各国・地域の営業部門にATCのFAEやアプリ

ど、経営の想いを伝えるとともに、
目標や実行計画につは、社員の健康年齢を見える化するJMDCのヘルスケア

ケーションエンジニアを配置し、外部のシステムイン

いて共有する機会を創出しました。
また、出荷指示書を

生活習慣の行動変容の支援」
といった労働安全衛生でしたが、2023年度より、「人的創造性向上のための能力発
揮の基盤づくり」とし、人的資本経営の取り組みとして位置づけ、推進しています。具体的には、「健康施策・運営づ
くり」、「働き方改革を推進するインフラ・制度づくり」「、安
心・安全に働ける職場づくり」
を行い、パフォーマンスを発揮し続ける人財組織運営に取り組んでいます。
また、取りプラットフォーム
「PepUp（ペップアップ）」を導入。社員

テグレーターとも連携しながら、顧客の製造現場にお電子化するなど業務効率にも取り組み、製品の輸入かが、自身で定期健康診断の経年での結果やバイタルデー

いて、人手不足を補うAIやロボティクスの導入、現場

ら出荷までのリードタイムを約60%短縮。
リソース不タを管理し、一人ひとりの健康状態に合わせた情報を得

データを活用した省エネや効率化・高度化を支援する

足の解消にも繋げました。
さらに、他社事例や社員の要

ソリューションの提供を行っています。特に、現場デー望などから19件の改善事案をリスト化。実現可能性やタを活用したソリューションビジネスであるi-BELT

導入後の影響、公平性などを勘案し、12件の新制度のは、日本や欧 州、中国の顧 客を中心に導 入が進んで導入や改善を行いました。結果、2022年度のVOICE

おり、最近では中国エリアでの引合いが増加していま

では、全カテゴリーでスコアを向上しました。中でも「業す。さらに、課題解決の提案や効果実証のための現場

務リソースの確保」「社員の健康・幸福への配慮」「企業

データの収集や簡易分析の段階においては、
日本から理念の体現」の項目でスコアを平均36Pと大きく伸ば製造のエキスパートやデータサイエンティストがバッしました。社員の声に真摯に向き合うことが大きな成クアップする体制を構築。将来的にはこれらのエキス果に繋がることが示されました。現在も、経営と社員のパート職も現地に配備していく計画です。

対話を通じて一人ひとりが能力を最大限に発揮できるたり、様々な健康イベントに参加したりする環境を整え、データを活用した健康増進に取り組んでいます。
さらに、2023年６月にスタートした「健康経営アライアンス」
は業界を超えた連携であり、オムロンが代表幹事会社の一社になっています。
このアライアンスの目的の一つは、人的資本による企業価値の創出であり、この連携を通じて、様々な企業各社と共創しノウハウを共有し合い、加盟各社と共に日本企業全体の生産性向上、競争力強化に資する人
財づくりに貢献していきます。

環境づくりが続けられています。

健康経営アライアンス
WEBサイト81

People事例 3

オムロン統合レポート2023

第10回 ゴールド賞テーマ
安心・安全な日本を創る～交通信号機からの新たな価値を創造～

自然災害による交通信号機の停電は、事故の増加

事例 4

日本における人財の多様性

管理職に占める女性従業員の割合

男性の育児休業取得率

や安全な避難の妨げになるため課題となっています。

オムロンでは、女性のさらなる活躍を経営の重点戦略

日本では21万基の信号機が稼働していますが、遠隔の1つと位置づけ、グローバル経営幹部候補の選抜・育くために、男性社員が育児休業取得のボトルネックとなるから稼働状況を確認できるのは7万基です。2020年

成におけるジェンダーバランスの考慮、女性を対象とした「上司の理解・協力がなかなか得られない」、「 職場でのに熊本県を中心に甚大な被害をもたらした豪雨でも、リーダーシップトレーニング・メンタリングプログラム、全業務引継ぎがうまくできない」
を取り除く活動を実施して多くの信号機が被害を受け、稼働状態を把握出来な社におけるアンコンシャスバイアスに関する研修・心理います。2022年4月の育児・介護休業法改定もあり、懐い状況が続きました。
この危機的状況を目の当たりに的安全性を高める研修など、女性管理職比率を高める

妊報告または出生届を提出したすべての男性社員に対した樽井は、「 災害時の早期復旧を可能にすることで、取り組みを進めています。国内においては、キャリア支援

し、積極的に育児支援制度を活用できるように、管理職

安心・安全な日本を創りたい」と、稼働状態の見えるに加え、仕事と家庭の両立を支援するガイドの発行・相が制度説明と制度取得の意向確認を実施しています。加化に挑戦しました。
しかし、従来のモノ視点では、稼働

談窓口の設置・人事処遇制度の改定などを通じて女性

えて、相談窓口を設置し、管理職・男性社員がいつでも気中の信号機を稼働監視付に置き換えていく方法で、費が活躍できる環境を構築しています。

軽に相談できる仕組みもつくっています。
また同時に、育オムロンでは男性社員の育児休業取得率を高めてい用や維持管理面で課題がありました。そこで、樽井のこうした取り組みの結果、日本国内の女性管理職は増

チームは費用を抑えながら、監視運用も簡単にしたい

加しています。2023年4月現在、オムロングループ国内という顧客の立場に立ったコト視点でのサービスをにおける女性管理職は137名（5年前の2018年の女性

結果、2022年度は、育児休業を希望するすべての男検討。他社製にも後付け可能な監視装置をサブスクリ

管理職の人数は85名）、
うち女性役員は7名*になりまし

性社員が育児支援制度を活用したことで、出生届を提出

プション型で提供するという、業界の常識を打ち破るた。一方で、
さらに女性管理職比率を高めるためには、女した男性社員のうち41%の社員が育児休業/平均取得

サービスを開発しました。
このサービスは、交通管制

性管理職候補となる人財の早期選抜・育成を通じた母

日数約70日を取得しました（前年の育児休業取得率はセンターにいながら稼働状況を一括で把握できると集団形成が必要だと考えています。今後は、グループ共18%/平均取得日数約50日）。一方で、出生届を提出し高い評価を獲得しました。現在、このサービスは、信号通での取り組みに加え、各職場主導による成長機会付た男性社員のうち半数を超える社員が様々な理由で育機の監視に留まらず、交差点の安全、街全体の見守り

与・OJTを通じた育成を取り組みも加速していきたいと児支援制度を活用していません。オムロンは、育児支援へと進化を遂げようとしています。

考えています。オムロンは、引き続き、女性のさらなる活制度の趣旨は育児休業を取得することでなく、男性が育躍を経営の重点戦略に位置付け、取り組みを進めていき児に参画するためのものだと考えています。今後は、男性ます。

社員が意識を変え、行動を変えるための活動にも力を入* 社 外取締役1名、執行役員常務1名、執行役員2名、関係会社取締役社長

れていきたいと考えています。

2021年度 ゴールド賞受賞 日本代表
オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社

樽井 啓子

2名、関係会社取締役1名

82

児休業を取得する職場では、早期での取得計画に沿った業務調整・引継ぎ体制構築を実施しています。

Sustainability

サステナビリティの取り組み
社会のサステナビリティと自社のサステナビリティの両立で企業価値の最大化を目指します。

執行役員常務グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部長 兼
サステナビリティ推進担当

井垣 勉

オムロン統合レポート2023

オムロンにとって、社会のサステナビリティと自社のその転換点となったのが、2006年に国連が提唱した

サステナビリティを両立させることは、企業としての存

PRI（Principles for Responsible Investment：責在意義そのものです。その原点は、創業者の立石一真

任投資原則）です。日本ではGPIF（年金積立金管理運が1959年に制定した社憲に遡ります。
「 われわれの働

用独 立 行 政 法 人 ）が2 0 1 5年にPRIに署 名したことをきで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりきっかけに、ESGの概念が一気に普及しました。
また、サましょう」。この社憲に創業者は、二つの意味を込めま

ステナビリティ課題を機会とリスクの両面からとらえるした。1つは「企業は社会の公器である」という思いで

国際社会共通のフレームワークとなったのが、国連がす。社会に最もよく奉仕する企業には、社会が最も多く

2015年に採択したSDGsです。オムロンは、これらの社の利潤を与えるとして、企業と社会は共存共栄の関係

会的な動きとも連動して、創業の時代からのサステナビにあると、創業者は語っています。もう1つが、「 自らがリティ経営を継続的に進化させてきました。

先駆けとなる決意」です。よりよい社会というのは、た

昨 年 度 からスタートした「Shaping the Future

だ待っていてもやっては来ない。誰かが失敗を恐れず

2030（以下、SF2030）」
では、長期ビジョンとしては初にチャレンジし続けて、世に先駆けてイノベーションをめて事業戦略とサステナビリティ戦略を検討の初期段起こすことで、よりよい 社 会 はつくられる。その 存 在

階から完全に一体化して策定しました。つまり、エクイにオムロンがなろう、という決意です。オムロンは、
このティストーリーとサステナビリティストーリーの完全な社憲を制定して以来、事業を通じて社会のサステナビ

る統合です。では、SF2030において、サステナビリティ

リティと自社のサステナビリティを両立させることで成課題が将来のキャッシュフロー創出にどのような影響を長してきました。

与えるのでしょうか？

そのサステナビリティの重要性が近年、加速度的に増

私たちは、SF2030において、ビジョンを実現する上してきました。なぜならば、現代ではサステナビリティがでの機会とリスクを「5つのサステナビリティ重要課題」「企業価値」に直結する経営課題になったからです。企として特定しました。それらは、「 事業を通じた社会的課

業 価 値とは、企 業が 営む事 業から将 来 生み出される

題の解決」「ソーシャルニーズ創造力の最大化」「 価値創キャッシュフローを現在の経済価値に割り戻したものに造にチャレンジする多様な人財づくり」「 脱炭素・環境負他なりません。つまり、気候変動や人権問題などのサス荷低減の実現」「バリューチェーンにおける人権の尊重」

テナビリティ課題が、将来に向けた企業のエクイティスの５つです。

トーリーに
「機会」
と
「リスク」の両面から著しい影響を「事業を通じた社会的課題の解決」では、2024年度

与える要素となったということです。その結果、企業とスをゴールとする最初の中期経営計画「SF 1st Stage

テークホルダーとの対話において、サステナビリティは（以下、1st Stage）」において、オムロンが取り組む３つ

重要な役割を果たすようになりました。

の社会的課題を解決する事業を「注力事業」に定め、三年間で＋45％の成長を目指します。全社の売上高の伸83

Sustainability

オムロン統合レポート2023

びが年率+7％の計画ですから、社会的課題の解決に取2022年8月に内閣官房 新しい資本主義実現本部事最後になりますが、当社ではこのようなサステナビリ

り組む注力事業が全社の成長をけん引する構図がお判務局が策定した「人的資本可視化指針」の中で例示さティ取り組みのオーナーシップとリーダーシップを取締役りいただけると思います。昨年度は＋28％の実績を上れているROIC逆ツリーの考え方を踏襲して、当社の人会が担っています。株主と社会から付託を受けた取締役

げ、当初計画を上回る順調なスタートを切りました。

的資本関連指標が財務指標にどのようなインパクトを会が、執行側のサステナビリティ取り組みを経営課題のひ「ソーシャルニーズ創造力の最大化」
では、2024年度

与え、どのように企業価値に転換していくのかを仮説

とつとして監視・監督する体制をとることで、中長期の視の目標である、「 新規事業創出数：3事業以上」にむけ検証する相関分析を試みました。その結果を、この後の点に立った社会のサステナビリティと自社のサステナビリて、昨年度は目標の32を上回る37の候補を創出しましページでご紹介しています。当社では今回の仮説検証

ティの両立を担保しています。今年度からは、取締役会のた（詳細については、「 イノベーション推進本部」の章をの結果を踏まえて、今後もサステナビリティ情報が将中に「環境担当」と「人権担当」の取締役を任命し、そのコご参照ください）。
また「価値創造にチャレンジする多様

来の財務価値に与えるインパクトの見える化を進めてミットメントをさらに強固なものといたしました。

な人財づくり」においても、グローバル女性管理職比率いくことで、来るべき外部監査や第三者保証に耐えう

オムロンはこれからも、取締役会と執行の両輪でサスを除くすべての項目で目標を達成しました（詳細についる質の高いサステナビリティ関連情報の開示をこれか

テナビリティ取り組みを推進していくことで、持続的なては、「 People」の章をご参照ください）。

らも実現してまいります。

企業価値の向上に取り組んでまいります。

「脱炭素・環境負荷低減の実現」
においては、
Scope1・
2のGHG排出量を計画通り着実に削減できました。また、Scope3において当社が優先的に取り組むカテゴ〈サステナビリティ推進のための全社マネジメント構造〉

リー11においては、算出方法の実測値化による2030
年の目標達成に目途をつけました。

取締役会「バリューチェーンにおける人権の尊重」
では、SF 1st
向け短計目標を着実に達成するとともに、人権取り組みのロードマップ策定を完了させることができました。
サステナビリティが企業価値に直結する経営課題と位置づけられる中、サステナビリティ情報と財務情報の連結性（コネクティビティ）の重要性が増してきています。
このような中、当社では、今後、サステナビリティ情報
が財務情報と同様に外部監査や第三者保証の対象となることを見越し、
コネクティビティの仮説検証を開始し

監督

報告

stageで目指す人権デューデリジェンス構造の構築に

取締役会による監督
執行会議

執行
部門

重要課題の PDCA

年度成果（方針策定・修正）

Act

執行会議

進捗モニタリング（社会動向・評価とのギャップ把握）

サステナビリティ推進委員会ています。その最初の取り組みとして、1st Stageで当

評価活用

Check

重要
課題

Plan

Do

年度計画（目標決定）
執行会議

重要課題の実行・推進

情報開示

ステークホルダーエンゲージメント

社が掲げている人的創造性向上に向けた指標と財務指標 の 相 関 関 係 の 証 明 に挑 戦しました。具 体 的 には、
84

全社マネジメントサイクル

Sustainability

オムロン統合レポート2023

脱炭素・環境負荷低減の実現

環境推進体制オムロンの環境に対する考え方

営と執行が一体となって環境課題に取り組んでいます。

オムロンは、環境分野において持続可能な社会をつくることが企業理念にある「よりよい社会をつくる」
ことと捉え、気候変動や資源循環といった地球規模の社会的課題に向けて積極的に取り組んでいます。特に「温室効
果ガス排出量の削減」「循環経済への移行」「自然との共生」を取り組むべき重要な環境課題と捉えて、実効性の担保と仕組みの構築により、持続可能な社会づくりへ貢献し企業価値の向上に努めていきます。

2050年に温室効果ガス排出量（Scope 1・２）
ゼロ

ガバナンス体制として、社長CEOから権限委譲された各執行部門長がそれぞれ責任を持って気候変動や循環経
済をはじめとする環境課題への対応を推進しています。
また、取り組みの進捗状況や重要な事項などについて

SF2030におけるサステナビリティ
重要課題

は、社長CEOが取締役会に報告し、取締役会が意思決定を行い執行に対して監視・監督します。
サステナビリティガバナンスを強化する一環として、2023年度より環境担当取締役を任命しました。
さらに、脱炭素・環境負荷低減の実現

SF2030におけるサステナビリティ重要課題、「 事業を通じた社会的課題の解決」「 脱炭素・環境負荷低減の実現」を推進し、目標達成するための重要な指針として、2 0 2 2年３月１日にオムロン環 境 方 針を改 定しました。この方 針で、取り組むべき重要な環境課題と行動指針を定めたうえで、脱炭素・環境負荷低減に取り組みます。今後、オムロンは、本方針に基づき、バリュー
チェーン全体での環境課題解決に取り組み、ステークホルダーの期待に応えることで企業価値の向上につな
げていきます。

せるステアリングコミッティを立ち上げ、中期経営計画

項目「SF 1st Stage（ 以 下、1st Stage）」の目標 達 成に向でハイサイクルに取り組みを進めています。

オムロンの環境目標
オムロンは、2050年にScope１・２について温室効果
ガス排出量ゼロを目指す「オムロン カーボンゼロ」を設定しました。
また、サステナビリティ重要課題の1つに「脱炭素・環境負荷低減の実現」を特定し、SF2030目標と

温室効果
ガス排出量
の削減

グしています。
なお、温 室 効 果ガス排出量目標Scope1・２および
Scope3は、SBTイニシアチブよりそれぞれ「1.5℃」
目標
および「2.0℃」
目標の認定を受けています。
85

2016年度比▲53%●国 内 全７６拠 点のカー

ボンゼロの実現*2●S cope3 カテゴリー11:

新商品の省エネ設計実施●循 環経済への移行対応としてのビジネスモデルの変革、環境配慮設計、
回 収とリサイクル、持 続
可能な調達の実施

SF 1st Stage（2024年度）目標

2022年度実績

評価

2016年度比
総量53%削減

2016年度比
総量62%削減

計画
以上

環境貢献量
（938千t-CO2）
環境貢献量*3 ＞
計画＞ 生産拠点のCO2排出量
通り
生産拠点のCO2排出量（87千t-CO2）
24拠点（進捗率100%）

計画
通り

環境関連の
法令順守

グローバル全生産拠点
での環境リーガル
アセスメント実施

25拠点（進捗率100%）

計画
通り

水資源の
有効活用

グローバル全生産拠点
での水使用量を
2015年度比20%削減

45%削減

計画
通り

26拠点
（進捗率100%）

計画通り

年度目標）を定めるとともに、5項目に対して2024年度
を目標年とする6つの目標を掲げ、その進捗をモニタリン●S cope1・2:

廃棄物の グローバル全生産拠点
適正なでのゼロエミッション*4
管理と削減
維持

1st Stage目標におけるサステナビリティ目標（2024※オムロン環 境 方 針は、
こちらのQRコードからご覧いただけます。

SF 1st Stage（2024年度）
目標

バリューチェーンにおける温室効果ガスの排出削減と資源循環モデルの構築
を通じて、
社会的課題を解決するとともに、更なる競争優位性が構築されている状態
2016年度比▲65%*1● Scope3:
2016年度比▲18%*1

サステナビリティ推進委員会の傘下にScope3や循環経

け、急速な外部変化に対応し意思決定を迅速化すること

SF2030（2030年度）
目標● Scope1・2:済などバリューチェーンにおける環境取り組みを加速さオムロン環境方針

中長期環境目標「オムロン カーボンゼロ」

図1

オムロンでは、取締役会が監視・監督責任を果たし、経環境
グローバル全生産拠点
マネジメントでのISO14001の推進認証取得と継続

1 2022年5月にSBTイニシアティブの認定を取得
https://www.omron.com/jp/ja/news/2022/05/c0531_2.html
2 生 産13拠点、非生産（本社・研究開発・販売）63拠点における自社の電力使用により排出されるGHG（Scope2）が対象＊
3 オムロンの省エネルギー、創エネルギーに関する商品・サービスを利用することにより削減できるCO2排出量＊
4 廃棄物の再資源化率98％以上＊＊

Sustainability

SF2030でオムロンが注力する環境の取り組み
オムロンは、2030年までにバリューチェーンにおけるオムロン統合レポート2023「循環型の原材料調達」
では、生産プロセスにおけるプラ

J-クレジットを活用し、合計5拠点、1052MWh相当を

スチック廃材削減と個装箱（外装）の紙梱包材へ変更、再エネ由来電力に切り替えました。

また「回収・リサイクルの拡大」では工程内リサイクル、

上記に加え、
マレーシアでの再生可能エネルギー由来

パートナー・顧客と連携した自社製品の回収・リサイクルの電力の購入と中国のロックダウンによる生産への影響性が構築されている状態を目指しています。

や、生産プロセス上、発生してしまう樹脂廃材の生産工などもあり、62%削減（2016年度比）
を達成しました。

程の見直しやリサイクル率を改善する取り組みを進めてまた、
オムロングループは国内製造業で初めてEP100▶温室効果ガス排出量の削減います。

温室効果ガス排出量の削減と資源循環モデルの構築を通じて、社会的課題を解決すると共に、更なる競争優位（Scope１・２ ： 自社領域からの排出量）
Scope1・2削減に向けては、徹底した省エネの推進と再生可能エネルギーを活用した使用電力のクリーン化を行います。
また、自社のエネルギーソリューション事業が提 供する再エネ由来の「J-クレジット* 1 」や「自己託送* 2 」などを活用することで、2024年度にオムロンの国
内拠点の再エネ電力100％の実現を目指します。
▶温室効果ガス排出量の削減（Scope３カテゴリー11 ： 製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出量）
Scope3については、オムロンの温室効果ガス排出量の約8割を占めるScope3カテゴリー11について、各事

資源枯渇や環境破壊の問題を解決するため、「ビジネ
スモデルの変革」「 製品寿命の延長」「回収・リサイクルの拡大」「循環型の原材料調達」「再資源化率の最大化」などにより循環経済への移行に取り組みます。具体的には、比率である「エネルギー生産性」
を2040年までに2016▶温室効果ガス排出量の削減に向けた取り組み
環境目標の達成に向けて徹底した省エネの推進と再生可能エネルギーを活用した使用電力のクリーン化を展開し、毎年、着実に排出量を削減しています。
2022年度は、省エネ機器の設備投資などによる高効率な機器への置き換えや、省エネ診断により抽出した施策を実行することで運用の最適化をはかり、太陽光発電
設備の拡大を継続的に取り組みました。さらに、新たな取り組みとして、
オムロングループの事業活動により得た

年比で倍増させることを宣言しました。現在、血圧計や体温計の国内生産拠点である松阪事業所では、制御機器事業とヘルスケア事業が連携し、エネルギー消費量を減らしながら生産量を倍増する仕組みづくりに取り組んでいます。取り組みを通じて得たノウハウを自社だけに留まらず世の中に提供していくことで、製造業および社会の脱炭素化に貢献していきます。
1 J-クレジット：環境価値（CO2を排出しない効果）を国が認証する制度
2 自己託送：自家発電設備を保有する事業者が当該設備を用いて発電した電力を、一般送配電事業者の送電網を介して遠隔地にある自社工場や事業所などに送電・供給し、電力を使用することが可能となる電力供給制度＊＊〈2022年度の温室効果ガス排出量〉

単位: 千トンCO2

Scope３ 上流

費電力製品への置き換えなどを促進し、優先的に削減▶循環経済への移行

産拠点において1ギガワット時（GWh）当たりの売上高

2022年度の主な取り組みと実績

業において新商品の省電力化設計や小型・軽量化、低消を進めていきます。

に加盟し、制御機器事業とヘルスケア事業のすべての生

Scope1&2 自社

1．購入した物品・サービス

1,419

2．資本財

139

3．燃料・エネルギー関連の活動

142

4．上流の輸送・流通

42

5．事業から発生する廃棄物

2

6．
出張

5

7．従業員の通勤
8．上流のリース資産

86

Scope1

直接排出

Scope2エネルギー起源の
間接排出

4

88

Scope３ 下流
9．
下流の輸送・流通

410．
販売した製品の加工

算定対象外

11．
販売した製品の使用

11,96612．
販売した製品の廃棄処理

217

13．
下流のリース資産

算定対象外

3

14．
フランチャイズ

算定対象外

1

15．
投資

0

Sustainability▶循環経済への移行に向けた取り組み

オムロン統合レポート2023▶生物多様性保全への対応

年7月に日本で開 催した講 演 会には、環 境 部 門、サス

使用する資源の最小化と効率化により廃棄物の発生

オムロンでは、気候を安定させ、水をきれいにし、空気

テナビリティ部門からマネージャー層約20人が参加を削減するとともに、リユース、リサイクルを拡大し再資源を浄化し、廃棄物を削減することなどを通じて健全な生し、欧 州の気 候 変 動やエネルギー 政 策の最 新 動 向を化を進め、有害廃棄物の排出量の削減にも取り組んでい態系を維持し、生物多様性の保護に努めています。
このた

学びました。

ます。2022年度は、オムロングループ全体で24拠点（日め、国際NGOコンサベーション・インターナショナルとの本12拠点、海外12拠点）のゼロエミッションを維持・達協働プロジェクトにより「オムロングループ生物多様性方成しました。

針」
を策定し、「 事業活動」と「社会貢献活動」の２つの側

また、容器包装材および梱包材の使用量については、

面から、生物多様性の保全に取り組むことを明確にしてお客様のカーボンニュートラルや脱プラスチック関連投います。TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）資の拡大やデジタル業界の需要継続による売上増加になどの要請事項や、
エンゲージメントを通して把握した外対して、物流の改善や軽量化に取り組み、容器包装材は部ステークホルダーからの期待に応えていくため、生物11%減少（前年度比）、梱包材は12%減少（前年度比）
し多様性保全に関する取り組みと情報開示のさらなる充ました。
日本国内においては、容器包装リサイクル法に基実を図っていきます。

「エコロジー（環境負荷の低減）」と「コンプライアンスに懸念される水リスクについては、SF2030に掲げるサス（法令・社会規範の遵守）」
をサプライチェーンで実施すべ

テナビリティ重要課題のひとつとして、「水資源の有効活き重要な施策と位置づけ、EMS（環境マネジメント）構築用」を掲げ、取水量の削減に取り組んでいます。2014年とCMS（含有化学物質管理）構築の二つの観点からサプ

度からCDP水セキュリティ（CDP Water）
を基準に水資ライヤーの「グリーン認定」に取り組んでいます。

源の把握を進めるとともに、2017年度のサステナビリ

2022年度は62社のサプライヤーを新たに認定し、累ティ課題設定にあわせて、オムロンとして取り組む環境関計で3,188社がグリーン認定されました。
また、製品含有

連社会的課題を設定しました。
これに基づき、グローバ

化学物質の徹底的な監視・管理体制の結果、オムロング

ル全生産拠点での水資源有効活用のための取り組みを

ループ全体として重大な違反はありませんでした。

進めています。
バル全生産拠点の取水量を45%削減（2015年度比）
しました。

1st Stageでは、「自社拠点におけるカーボンニュー
トラルの推進」を掲げ、国内全76拠点のカーボンゼロの実現を進めています。
取り組みの一環として、国の地球温暖化対策「J-クレ
値として収集、活用するサービス「みんなでつくるエコ活▶グリーン調達の取り組み

経済発展や人口増加による水使用量の増加で世界的2022年度は、生産拠点の削減取り組みによりグロー

J-クレジット制度の活用により社会全体のカーボンニュートラルの実現に貢献

ジット制度」
を活用し、太陽光発電の自家消費を環境価

づき、今後も容器包装材の実績把握と容器包装材の標準化による省資源化に努めます。

社員のコメント▶欧州環境規制最新動向講演会の開催
環境に関する各国の法規制は年々厳しくなっています。特に変 化の激しい欧 州の環 境 法 規 制の動 向への理 解を深めるために、外 部 専 門 家を講 師 に招き、欧州 最 新 動 向に関する講 演 会を実 施しました。2 0 2 387サークル」を2022年1月にリリースしました。社会シス
テム事業の製品である太陽光発電や蓄電システムをご利用頂いているお客様の共感を得て、1万名を超えるお客様にお申込み頂きました。現在もその数は増え続けています。2022年度は5拠点のカーボンゼロを実現し、さらに拠点数を拡大予定です。
今後も製品やサービスの提供を通じて再生可能エネ
ルギーの普及とカーボンニュートラル社会の実現に貢献していきます。

オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社
エネルギーソリューション事業本部
事業開発本部 創発戦略部 主査

内藤 慎次

Sustainability

オムロン統合レポート2023

TCFDフレームワークに基づく情報開示
世界各地で異常気象による大規模な自然災害が多発

ループ共通の統合リスクマネジメントに組み入れるとと能部門およびビジネスカンパニーと連携したシナリオ分

もに、SF2030や事業戦略との整合を図り、取締役会の析体制を構築し、以下に示す４つのステップを経て、気監視・監督の下で事業運営と一体化した取り組みを進候 変 動 に 伴う
「 移 行リスク」「 物 理リスク」などによめています。
さらに、これらの取り組みを積極的に情報開るオムロンの事 業 戦 略に及ぼす影 響について分 析し示していくことで、株主・投資家などのステークホルダーています。

する中、気候変動はオムロンが取り組むべき最重要課題と捉え、SF2030で掲げる社会的課題「カーボンニュー
トラル社会の実現」に挑んでいます。

の皆様とのエンゲージメントの強化を図っています。

オムロンは、2019年2月に気候関連財務情報開示タ▶TCFDが推奨する4つの開示項目に沿った情報開示

スクフォース（TCFD）提 言への賛同を表 明しました。

▶TCFDフレームワークに基づくオムロンのシナリオ分

TCFDの提言に基づき、2020年より複数のシナリオを用いた分析を実施し、気候変動が自社の事業、戦略、財務計画に及ぼす影響を「リスク」と「機会」のそれぞれに

2022年度は、TCFDが推奨する「ガバナンス」
「 戦略」

析プロセス

「リスク管理」「 指標と目標」の４つの項目に沿った取り

環境省などから公開されたシナリオ分析実施の基本

組みを実行し、情報を開示しています。

ステップに沿って、サステナビリティ推進室が各本社機ついて特定しています。また、シナリオ分析の結果をグ〈シナリオ分析ステップ〉

Step 1：企業リスク・機会の特定

Step 2：シナリオの選択と世界観の定義● サスティナビリティ推進室が外部有識者の意見を取り入れて、各ビジネスカンパニーとプロジェ● 社会の気候変動対策が進展した場合の「1.5/2℃シナリオ」と、進展しない場合の「4℃シナリオ」に● 気候変動が及ぼす中長期的なリスクを「移行リスク」と「物理リスク」に分類・特定● 選択したシナリオに基づき、客観的な外部データを用いてオムロンの事業運営および各事業にクトを立ち上げ、TCFDシナリオ分析を実施

基づき、シナリオを選択・分析

おける政策・法規制や市場・技術動向に伴う顧客要請の変化などの世界観を定義● 移行リスクについては、
政策・法規制、市場、技術、評判（顧客・投資家のレピュテーション）
を捉え中長期における事業成長の
「機会」
として特定

● 上記の世界観に基づく中長期的な変化対応策と事業戦略についてサステナビリティ推進室と各ビジネスカンパニーと議論し、中長期的な事業環境の動向を整理● 物理リスクについては、
自社生産拠点におけるリスク分析を外部分析サービス会社の客観的視点も反映・実施

移行リスク✓ 政策・法規制 ✓ 市場変化
✓ 技術変化✓ 評判リスク

物理リスク
✓ 急性
✓ 慢性

機会

４℃シナリオ✓ 製品・サービス・✓ IPCC/RCP8.5

市場✓ IEA/STEPS

Step 4：対応策の検討と実行

1.5/２℃シナリオ✓ IPCC/RCP2.6✓ IEA/SDS（一部IEA/NZE）

Step 3：事業インパクト評価● 特定したリスクを、
グループ共通のフレームワーク「統合リスクマネジメント」に組み● 特定した機会・リスク、
定義した世界観における2030年時点の将来シナリオを想定● 特定した機会を、
中長期経営計画および事業戦略に反映● 財務への影響度を閾値を持って分類し、収益性を試算することで中長期経営計画で入れて整合し、バリューチェーン全体でのモニタリングを実施

対応策✓ビジネスモデルの変化✓ ポートフォリオの変化✓ 能力・技術への投資

し、財務への影響度を試算の対応項目と優先度の検討要素を抽出

事業インパクト・省エネ・再エネ推進
・BCPによるレジリエンス強化
・新製品・サービス開発 など✓ 投資コスト✓ 事業コスト

88✓ 自然災害等による営業停止 など✓ 収益性✓ バリューチェーン

Sustainability

ガバナンス▶取締役会の役割・監視体制
オムロングループでは、「オムロン コーポレート・ガバ
ナンス ポリシー」
において、TCFDなどの枠組みに基づく
気候変動リスクへの取り組みを含むサステナビリティ方
針・重要課題および目標について、取締役会が決定・開示することを明確に定めています。
TCFD提言に沿ってSF2030および1st Stageと連動させ各事業のシナリオ分析を行い特定した気候変動に関するリスクや事業機会、
目標や具体的な取り組み施策については、執行会議およびサステナビリティ委員会で協議・決定・進捗管理・モニタリングを定期的に実施し、必要に応じて是正策を検討します。取締役会は、執行会
議で協議・決定された内容の報告を定期的に受け、論議・監督を行っています。
また、2021年度から2024年度を対象とする社内取締役および執行役員の中長期業績連動報酬（株式報酬）の評価指標の一部として、温室効果ガス排出量の削減目
標、気候変動対応を含む第三者機関によるサステナビリ
ティ指標（Dow Jones Sustainability Indices）に基づ
く評価を組み込んでいます。

戦略▶短期・中期・長期の気候関連リスク・機会および対応
SF2030および1st Stageでは、サステナビリティ重要課題「脱炭素・環境負荷低減の実現」
を設定し、気候変動を機会とリスクの二側面で捉え、企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築を図ります。そして、気候変動による生態系および人間社会に対する深刻な影響の拡大を抑止するため、「 脱炭素に向けた製品・

オムロン統合レポート2023

サービスの提供」「モノとサービスを組み合わせたビジネ

比で倍増させることをコミットしました。現在、血圧計やスモデルの進化」「パートナーとの共創」「エネルギー効率

体温計の国内生産拠点である松阪事業所では、制御機の改善」「再生可能エネルギーの使用拡大」などによりバ器事業とヘルスケア事業が連携し、エネルギー消費量をリューチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に取り組

減らしながら生産量を倍増する仕組みづくりに取り組ん

んでいきます。

でいます。
この取り組みを通じて得たノウハウを、自社だ

その中で、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）やIEA（国際エネルギー機関）などが発表する「世界の平均けにとどまらず世の中に提供していくことで、製造業および社会の脱炭素化に貢献していきます。

気温が4℃以上上昇する」「 世界の平均気温がパリ協定で合意した2℃未満の上昇に抑えられる（一部1.5℃以▶事 業を通じてカーボンニュートラルに貢献する全社内）」の2つのシナリオで、リスクと機会を分析し、気候変

売上高目標と進捗

動問題解決にはオムロンの対応が必要であると再確認し1st Stageでは、事 業を通じてカーボンニュートラ

ました。具体的には、
インダストリアルオートメーションのルに貢 献する全 社 売 上 高目標（Green Revenue）を分野において、i-Automation!を進化させ、地球環境と1,300億円と設定しています。2022年度は、カーボンの共存と働く人々の働きがいも両立させるサステナブル

ニュートラルへの取り組みを加速し、1,092億円（計画比な未来を支える製造現場を構築し、生産性とエネルギー＋105％）を達成しました。

効 率を高めるオートメーションの実 現を目指します。
ソーシャルソリューションの分野においては、
これまで太陽光発電や蓄電池の普及に貢献してきましたが、今後〈2022年度の主なアプローチ〉

は、進化したエネルギー制御技術で発電の不安定さを解消し、再生可能エネルギーのさらなる普及に貢献します。
デバイス＆モジュールソリューション分野においては、製●取 締役会における気候変動および環境を含めたサ

ガバナンス

ステナビリティに関する役割責任の明確化● サステナビリティ担当執行役員の任命●サ ステナビリティ委員会におけるバリューチェーン

環境対応分科会の強化

品の環境性能向上およびカーボンフットプリント削減への関心の高まりによる電子部品事業の製品における省エ●「カーボンニュートラル社会の実現」
に向けた事業活

ネ・省資源の開発および提供も加速させます。
その他にも

●複
 数シナリオを用いた4つの事業ドメインに対するリ社会と様々な接点を持つオムロンは、社会の多くの場面で

動の加速

戦略

カーボンニュートラル社会の実現に貢献していきます。
2022年度、オムロンは国内製造業で初めてEP100に加盟し、制御機器事業とヘルスケア事業のすべての生産拠点において2040年までに1ギガワット時（GWh）当たりの売上高比率である「エネルギー生産性」を2016年
89

スクと機会の影響度の再評価●自 社グローバル主要15生産拠点に対する物理リス

クの再分析

リスク
マネジメント
指標と目標● 環境リスクと全社統合リスクマネジメントの整合●2
 022年度SBTi目標達成に向けた省エネ・再エネと創エネの取り組み強化

Sustainability

オムロン統合レポート2023

気候変動による事業および財務への影響評価● 想定期間：SF2030期間（2030年度まで）

大● 採用シナリオ：・４℃シナリオ：IPCC/RCP8.5, IEA/STEPS

・1.5/２℃シナリオ：IPCC/RCP2.6, IEA/SDS（一部IEA/NZE）●時
 間軸の定義：短期：３年未満、中期：３年～10年未満、
長期：10年～30年● シナリオ分析対象：既存事業● 事業および財務への影響度
（大中小）
の定義
〈リスクへの影響度：営業利益に対してプラスもしくはマイナスの影響〉

当社の顧客や市場等における気候変動に対する継続的な規制・政策等により、今後も当社への影響が見込まれ、その結果、当社の営業利益（単年度）への影響が100億円以上と試算される。
既に当社の顧客や市場等における気候変動に対する動きがあり、継続的な影響が今後も影響が見込まれる。
ただし、消費者の受入れ是非や投資

中 対効果の判断などにより、中長期的に対応の変化も想定される。その結果、当社の営業利益（単年度）への影響が30億円以上100億円未満と試
算される。

小

既に当社の顧客や市場等における気候変動に対する動きがあるが、中長期的な影響は限定的と想定される。その結果、当社の営業利益（単年度）への影響が30億円未満と試算される。

〈オムロングループの気候変動のリスク・機会の概要と対応〉
機会の 顕在
種類 時期

機会の概要

下記事業領域にてFA機器提供機会が増加【領域別】
・デジタルデバイス領域: 環境対応車やEV普及を支える半導体需要増加
・環境モビリティ領域: 二次電池などEV関連部品やEV車の需要増加
・食品日用品領域: 脱炭素社会実現に向けた脱プラスチックなど環境配慮型包材の需要増加
・生産プロセスにおける脱炭素化ニーズの拡大

エシカル消費の拡大による環境性能対応へのニーズの増加

脱炭素化、
電力価格の高騰への対応、エネルギーマネジメントニーズ増加に伴い、
下記が加速
【共通】
再エネ/畜エネ/エネルギーマネジメント市場の拡大により、「電力を自ら創る・貯める・使う」
スタイルが加速
自治体の条例や住宅向け太陽光優遇措置により、太陽光発電システムの拡大とパワコンニーズの拡大
自然災害への対策強化やエネルギーコストの高騰などから双方向充電システムやエネルギー需給制御システムのニーズが拡大【領域別】
家庭：屋根⽤太陽光優遇措置や⾃然災害への対策強化ニーズから⾃家発電/蓄電池システムの需要増加
業務/産業：脱炭素化が加速し、太陽光発電システムやエネルギー需給制御システムの導入が拡大

短期

下記による電子部品事業部品の提供機会の増加【共通】
製品の環境性能向上、およびカーボンフットプリント削減に係る関心の高まり【領域別】
家電領域：平均気温の上昇により、空調設備の需要が増加することに加えて、同設備に起因する温室効果ガス排出削減策の強化が求められることに伴い、インバーター付エアコンの需要が増加
電動工具領域：製品利用に伴う温室効果ガス排出削減策の強化が求められることによる工具の電動化が進展。
これに伴い、DC電流の遮断需要が増加
FA領域：新たな製品（EVや次世代パワー半導体、再生プラ、代替食品等）の需要増加や、生産工程の脱炭素化が進展することにより、FA設備の新規導入・入替需要が増加

短～中期

電子部品事業

小*・自 社拠点における事業継続計画（BCP）再構築によるレジリエンス強化・半 導体を中心とする調達先の拡大、設計変更による調達リスクの低い部材への切り替えを継続強化
すると同時に、中長期的視点に立ち、よりレジリエンスを高めるためのサプライチェーン戦略の策定など

社会システム事業

短期

急性

物理

・自 然 災 害の激 甚 化（ 洪 水・集 中 豪 雨・水不足等）による拠小*点・協力工場の生産
設 備 停 止および 部
材調達の停止小・積 極的な気候変動/サー
キュラーエコノミー対応を進めることによるESG投資の呼び込みと自社製品の付加価値向上など

短～中期

小

小

・温 室 効 果ガス排 出 量 削
減・サ ー キュラーエコノ
ミー規制対応などの環境課題解決に繋がる製品・サービスの開発など

機会の概要

ヘルスケア事業

小小・計 画 的な省エネ・再エネの推進（高効率空調機器の導入、再エネ自家発電の拡 大、社 会システム事業からのJ-クレジット調達等）など

製品・サービス・市場

短～中期

評判

・顧 客からのニーズに応えられないことでの評価の変化・環 境課題解決ニーズを捉えられないこと
での業績不振により投資家からの評価の
変化

小

4℃

機会の 顕在
種類 時期

短～中期

短～中期

移行

市場・技術

・製 品の環 境 性 能 向上、
カーボンフットプ
リントの削減等、脱炭 素に係る領 域での競争環境の激化

1.5℃/
2℃

リスクへの対応

制御機器事業

中期

政策・規制

・気 候 変 動 規 制への対応による事業コスト増 加（ 炭 素 税、排出権取引、サーキュ
ラーエコノミー規制などの導入）

事業および財務への影響

事業および財務への影響

1.5℃/
2℃

4℃

リスクへの対応大中

生産工法変化や新規設備投資、生産現場におけるエ
ネルギー生産性向上ニー
ズ への、
i-Automation！によるソリューション提供など

小

小・環境性能対応強化（カー
ボン削減やサーキュラー
エコノミー対応など）による消費需要の獲得など

小・太 陽光を始めとする再生可能エネルギーを活用したエネルギーマネジ
メント市場における、更なるパワーコンディショ
ナー、蓄電池の拡販・V2Xなど新技術、エネル
ギーマネジメント市場での事業機会獲得小お・顧 客製品の省エネ化、よび顧客生産プロセスを含む製造プロセスのカー
ボンフットプリント削減に寄与する電子部品の開発・提供加速・脱 炭素化に向けた製品の需要・設計の変化を機会として獲得すべく、市場動向の適時把握など

中小※物理リスクは、
日本、中国などを中心に主要生産15拠点を対象として、ハザードマップやAQUEDUCTを活用した分析を実施しました。
100年に1度の災害が発生した際には、2拠点がリスクに晒されることが明らかになりましたが、再現期間を加味した年間影響額は1.5/2℃・4℃どちらのシナリオでも極めて小さいことから影響度は「小」
としています。

90Sustainability

物理的リスクへの対応計画
水リスクへの対応は、2030年を想定し、グローバル全拠点（既存・新規事業を含む）において、
CDP水セキュリ
ティが評価基準として認めているWRI AQUEDUCTとリスクマネジメントコンサルティング会社提供の水リスク分
析サービスによって、水リスクにさらされている拠点を把握しています。
オムロンにおける水リスクにさらされている拠点は、中国（大連・上海）、
ブラジル（ジュンディアイ）とイ
タリア（フロジノーネ）の4拠点です。
2022年度の4拠点の取水量は計212千㎥で、オムロンの全取水量の20％となります。現在のところ、行政当局からの取水量削減、排水水質向上といった指導、指示はありませんが、自主的に水資源の保護および事業継続の備えに取り組んでいます。
また、水リスクなどの物理的リスクの高い拠点においオムロン統合レポート2023て重要な気候変動に伴うリスクを特定し、事業リスクの▶温室効果ガス排出量に関する目標および実績一環として全社リスクマネジメントに統合しています。

（Scope１・２・３）

なお、対応策の立案にあたっての重要事項は、取締役

環境分野において、持続可能な社会をつくることが会へ報告しています。2022年度は、2021年度に実施し企 業 理 念にある「よりよい社 会をつくる」ことと捉え、た制御機器事業、ヘルスケア事業および電子部品事業の2018年７月に、2050年にScope１・２について温室

シナリオ分析の結果について再評価し、社会システム事業

効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロン カーボンゼロ」のシナリオ分析を再実施したことに加え、各事業におけるを設定しました。

主力製造拠点のリスク評価の見直しを行い、気候変動影

そして2022年３月、オムロンはカーボンニュートラル

響による「移行リスク」「物理リスク」
を採用シナリオごとに社会の実現に向けて取り組みを進化させ、Scope１・２「顕在時期」「事業および財務への影響額」を可視化し、事については、削減シナリオを２℃シナリオからより積極的

業および財務への影響度を再評価しました。

な1.5℃シナリオに変更しました。また、Scope３カテゴ
リー11について、2030年に18％削減（2016年度比）と▶全社リスクマネジメントへの統合状況
リスクを全社的に管理する体制を構築することが重要ては、下記を計画的に実施しています。

であることを踏まえ、グループ共通のフレームワークで統1. 発電機の設置動リスクをグループ重要リスクと識別・評価し、シナリオ

2. 物流保険・財物保険への加入
3. 防災マニュアルの随時見直し

合リスクマネジメントの取り組みを行っています。気候変分析によるリスクと整合させ、取り組みのモニタリングを行っています。

4. 製品製造への影響の最小化（製造工程の見直し）
など

指標と目標

リスク管理

▶気候変動のリスク・機会に関する指標

オムロングループは、各事業のシナリオ分析を実施し、Scope１・２・３*1の温室効果ガス排出量、および事業活▶リスクを評価・識別・管理するプロセス
気候変動影響による「移行リスク」「 物理リスク」を網羅的に抽出しています。そして、抽出した気候変動に伴うリ

気候関連リスク・機会を管理するための指標として、動で使用する電力に占める再生可能エネルギーに関する指標を定めています。

スクについて、採用シナリオごとに「顕在時期」「事業および財務への影響額」を可視化し、事業および財務への影
響度を評価しています。評価を基に当社グループにとっ91

いう目標を新たに設定しました。
これらの目標はSBTイニ
シアチブ*2の認定を受けています。
*１ Scope１・２：自社領域から直接的・間接的に排出される温室効果ガス
Scope３カテゴリー11：Scope３は自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出。
そのうち、カ
テゴリー11は製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出。
*２ SBTイニシアチブ：Science Based Targets イニシアチブ：科学的根拠に基づいた温室効果ガス削減の中長期目標設定を推奨している国際的イニシアチブ

Sustainability

オムロン統合レポート2023

2022年度 取り組みの進捗
国内
カーボンゼロ拠点数*

グローバル
創エネ・省エネの取り組み拡大

3

2022年度目標：9拠点 → 実績：10拠点・再エネ電力の調達（マレーシア）
・太陽光発電設備の新設（中国）・制御機器事業の生産性ソリューションのグループ内展開

・各生産拠点における省エネ拡大

・自己託送の開始（京阪奈イノベーションセンタ）
・事業で得るJ-クレジットの活用拡大〈温室効果ガス排出量の目標と実績〉

Scope1・2 *４

Kt-CO2300

12,000250

10,000

200
150
100

△62%

0

△65%

△53%

△100%

△18%

8,000

4,000

93
2016年度
（基準年）

＋31%

6,000

250

50

Scope3Kt-CO2

2022年度
実績

117

2024年度目標

11,9662016年度（基準年）

2022年度
実績

7,463

2,000

87
2030年度
目標

9,102

0

2050年度目標

2030年度目標*3 生 産13拠点、非生産（本社・研究開発・販売）63拠点における自社の電力使用により排出されるGHG（Scope２）が対象*4 温室効果ガス排出量（Scope１・２）の2022年度の実績は、オムロンコーポレートサイトに掲載し、ビューローベリタスジャパン株式会社による限定的保証業務により第三者保証を受けました。
当該限定的保証業務は、
いずれも国際監査・保証基準審議会の国際保証業務基準（ISAE）3000「過去財務情報の監査又はレビュー以外の保証業務」に準拠した業務です。

92

Sustainability

オムロン統合レポート2023

バリューチェーンにおける人権の尊重
オムロンの人権に関する考え方
オムロンは、私たちが大切にする価値観のひとつとして、企業理念の中で「人間性の尊重」を掲げています。
オムロンが考える人間性の尊重とは、人の多様性、人格、個性の尊重はもとより、人間らしい暮らしや仕事を追求するという私たちのすべての活動の根底にある価値観です。私たちは、常に誠実さをもって人に接し、行動していくことが社会からの信頼向上につながり、会社の存続につながると考えています。

人権推進体制SF2030の目標

オムロンは、経営と現場が一体となってグローバルでオムロンは2030年の目標としてUNGPに沿って自社

人権尊重責任を遂行する体制の構築に取り組んでいまのみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重にす。バリューチェーンを俯瞰した責任体制として、社長対して影響力を発揮し、人権侵害を許さない、発生させCEOから権限委譲された各執行部門長がそれぞれ責ない風土と仕組みが形成されている状態を目指します。

任を持って人権尊重への対応を推進します。人権尊重
へのコミットメントを果たす上で重要な事項について
は、社長CEOが取締役会に報告し、取締役会が監視・監督します。2023年度からは、人権担当取締役を任命
し、またサステナビリティ推進委員会の傘下に人権担当
取締役や各執行部門長が参画する人権ステアリングコ
ミッティを立ち上げました。
この人権ステアリングコミッ
ティでは、1st Stageの目標達成に必要な施策の導入、進捗状況、課題について議論を行い、意思決定を迅速化

オムロン人権方針

オムロン人権方針は、サステナビリティ重要課題のひとつである「バリューチェーンにおける人権の尊重」を実現するため、2022年3月1日に制定しました。2011年に国 連 にお いて「 ビ ジ ネ スと 人 権 に 関 する 指 導 原 則（UNGP）」が採択されたことにより企業の人権尊重責任が明確化され、
グローバルで企業を対象とする人権関連の法 規 制やルールづくりが 進んでいます。近 年では、UNGPに沿った人権取り組みが企業に義務化される動きが高まっており、事業継続の観点からも重要性を増しています。
オムロンは、国際社会と協調した経営や行動にすることでハイサイクルに取り組みを進めています。
▶人権ステアリングコミッティでの議論テーマ
・自社拠点のアセスメントの進捗状況
・サプライヤーのアセスメントの進捗状況
・AI倫理方針の検討状況
・第三者の苦情処理プラットフォームの活用
・国際的なイニシアチブへの加盟検討

1st Stage の取り組み事項

1st Stageで注力する人権取り組み
SF2030のもと1st Stageでは、次の2つの目標を設定しグローバルにおける人権ガバナンス体制の確立を目指しています。
▶UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施
バリューチェーン全体を俯瞰した人権影響評価を実施することにより、「 優先的に取り組む人権課題」
を特定し、人権デューディリジェンスのサイクルを回せる状態を作り込んでいきます。
▶各国・地域に適した人権救済メカニズムの構築
オムロンが人権に対して悪影響を引き起こしたり、または助長を確認した場合、正当な手続きを通じた救済を
実 行できるよう、各 国・地 域に適した人 権 救 済メカニ
ズムを構築していきます。

主な進捗

努め、バリューチェーン全体で人権侵害リスクの低減に取り組みます。

UNGPに沿った
人権デューディリジェンスの実施※オムロン人権方針は、こちらのQRコードからご覧いただけます。

各国・地域に適した
人権救済メカニズムの構築

93・バリューチェーン全体を俯瞰した人権影響評価の実施

・高リスク国における自社拠点およびサプライヤーのアセスメント強化

・日本以外のサプライヤーに対して内部通報制度（コンプライアンス・ホットライン）の設置と周知
・一般社団法人 ビジネスと人権対話救済機構（JaCER）の人権救済プラットフォームの活用Sustainability

UNGPに沿った人権デューディリジェンス

オムロン統合レポート2023〈人権デューディリジェンスの取り組みサイクル〉の実施▶人権影響評価
オムロンは、2022年度にUNGPに基づいたグループ全人権デューディリジェンス

体での人権影響評価を米国NPO団体のBSR（Businessfor Social Responsibility）と共同で実施しました。
この人権影響評価の実施にあたっては、サプライチェーンを含むバリューチェーン全体において、オムロングルー②自社マネジメントへ統合

する可能性のある人権侵害リスクの評価・特定を行い・優先的に取り組む人権課題

・人権侵害リスクを防止、低減する仕組み

具体的なステップとしては、はじめに国際規範や業
界・ステークホルダーの動向調査と、海外地域統括本社含む全社15部門に対する社内インタビュー調査を行いました。

人権方針の策定ました。

の特定・バリューチェーン全体をグローバルな視点で調査・中期取り組みの策定と実行

次に、国際人権基準を踏まえ人権課題を網羅的に抽出した後に、
それらの中から電機電子業界特有の課題を絞り込みました。
さらにオムロンのバリューチェーンにおいて権利保有者に影響を及ぼす可能性のある課題を19④情報開示③モニタリング

・結果とプロセスの開示

・バリューチェーン全体での対応状況把握・振り返りと計画更新個まで特定しました。

・取締役会による監視、
監督

最後に「リスクの重要度」と「事業への関連性」の2軸からマッピング・優先順位付けを行い、優先的に取り組む7つの課題（顕著な人権課題）
を特定しました。
2023年度は、2022年度の人権影響評価で特定した
7つの課題に対して、各責任部門が実行計画を策定し取り組みを進めています。

ステークホルダーエンゲージメント

94

人権救済メカニズムの構築①人権影響評価

プが自らの事業活動を通じて引き起こす、または加担

Sustainability〈人権影響評価のステップ〉

オムロン統合レポート2023〈特定した人権課題のマッピング〉

デスクトップ調査・社内インタビュー
強制、奴隷、債務労働● 国 際規範や業界動向、
ステークホルSTEP門、海外地域統括本社を網羅した15部門にインタビューを実施● 国際人権基準を踏まえ人権課題を網

STEP

2

羅的に抽出
● 電機電子業界特有の課題に絞り込み● 社内インタビューなどから示唆された

生命と安全への権利を19個まで特定

紛争鉱物

低

労働環境

苦情処理
メカニズムと救済へのアクセス

非差別と
機会均等

製品の品質と安全

環境影響

強制労働

ヘルスケアへの
アクセス
詐欺、
贈収賄、
汚職

当社に関わる潜在的な人権課題項目

労働安全衛生

紛争影響国および高リスク国におけるリスク

プライバシーと情報セキュリティ

リスクの重要度

人権課題の特定テクノロジーの倫理的な活用

児童労働

調査
●各
 ビジネスカンパニー、
本社機能部

優先的に取り組む課題

労働基準

高

︵規模︑範囲︑修復可能性︑発生可能性︶

1

ダー動向などの人権を取り巻く動向

団体交渉権と結社の自由

ダイバーシティ、
エクイティ＆
インクルージョン

対処する必要性がある課題
事業への関連性

低高（関連性、影響力、管理状況）

課題の優先順位付け
STEP

3● リスクの重
要 度と事 業への関 連 性の

課題区分の色分け

2軸から特定した人権課題をマッピング●優 先順位付けを行い7つの優先的に取り組む課題を特定

自社

サプライチェーン

95

製品・サービス

バリューチェーン全体

Sustainability

オムロン統合レポート2023〈バリューチェーン全体（上流/自社/下流）を網羅したデューディリジェンス〉

上流
サプライチェーンでのデューディリジェンスの実施

自社
自社拠点でのデューディリジェンスの実施

下流
製品・サービスにおける人権の取り組み（AI倫理方針・ルールの策定）

オムロンはすべてのサプライヤーに対して、「オムロン

オムロンは、
グローバルの自社生産拠点に対してRBA

グループサステナブル調達ガイドライン」
で定めるRBA*のSAQ（セルフアセスメント）を活用し、現状調査・評価

近年、AI技術の急速な発展とそれを可能にするデーに準拠した「サプライヤー行動規範」
の遵守と、
当社の定

を実施しています。2022年度は、オムロングループの日タ量の増加により、国内外のさまざまな産業においてAI

めるミニマム要件達成を依頼しています。重要仕入先に本、中国、アジアパシフィック、欧州、北米の自社生産拠活用が進み、労働力不足などの社会課題の解決や、社会

対しては、RBAより求められる要件のクリアを両社の共点24か所に対して、RBAのSAQおよびその他のセルフの利便性の向上が期待されています。一方で、AIに学習

通目標に設定し、継続的に現状調査・評価を実施していアセスメントを活用し、現状調査・評価を実施しました。

させる際に使用したデータの偏りなどが原因となり、利ます。

2023年度においてもRBAのSAQを継続していきます。

用者が意図しない差別的な評価や選別が行われてしま

これらに 加 えて、2 0 2 2年 度 に 実 施したサプライ

また2022年度に実施した人権影響評価を踏まえて、うなど、人権を侵害する可能性があることも指摘されてチェーンの人権影響評価の結果をもとに、中国・マレー

労働環境改善の取り組みを実施しました。具体的には、います。
このような社会動向の変化をふまえて、AIをはじ

シアに生産拠点を持つサプライヤーを2024年度までの職場のハラスメントについての継続的な啓発および問めとするテクノロジーの倫理的な活用について人権方針

取り組み対象と定めて深掘りした調査と改善を進めてい題事案への懲戒処分、社員寮の安全衛生基準の確認、の中で次の通り宣言しています。

ます。2023年6月までに中国で業種ごとに抽出した仕入

生産性向上を伴った労働時間の短縮・改善、移民労働先18社に対して、人権に関するより詳細なセルフチェッ

者雇用に関する派遣業者の見直しなどを行いました。
まクとエビデンスの提出を要請し、全社から回答を入手した日本における外国人技能実習生の雇用条件に関するました。その結果、1社において確認された事象に対しヒアリングを実施しました。今後は2024年度までに、人て、是正計画に基づき改善を進めるなど取り組みを進め

権侵害の発生可能性が高いと考えられる中国・マレーています。

シアおよび外国人技能実習生が働いている日本の生産

2022年度には、オムロンのAI倫理に対する姿勢や取*Responsible Business Allianceの略。電 子 機 器 業 界を中心とした企 業の責 任ある
グローバルサプライチェーンの構築を目指す企業同盟

拠点において、第三者監査の実施を予定しています。

り組みを示すものとして「AI倫理方針」の策定に着手しま

オムロンは、AI・ロボティクス・IoTなどのテクノロ

ジーが人権に与える影響を理解し、事故の発生・差別・プライバシー侵害などの問題を発生させることがないよう、
テクノロジーを適切に活用します。

した。
また、
この方針を事業で実践するため、社内ルールの整備も並行して進めています。

96

Sustainability

オムロン統合レポート2023

各国・地域に適した人権救済メカニズムの構築▶人権救済の対象ステークホルダー拡大

オムロンでは、内部通報制度をグローバルに運用して対話救済機構（JaCER）に正会員として加盟しました。

▶内部通報制度います。差別・ハラスメント等の人権に関する懸念をはじめ、法令や社内ルールの違反および非倫理的な行為について国内外に設置する内部通報窓口に通報したり、助言を求めたりすることができます。通報は各国の法令で禁止されていない限り匿名で行うことも可能です。
窓口に寄せられた情報については秘密保持を厳守し、通報者が通報したことにより不利益を受けないことを保証しています。また、通報内容については中立公正に事実確認を行い、適正な措置を行っています。
この窓口は、オムロングループ従業員（派遣社員を含む）およびサプライヤーが利用することができ、日本以外のサプライヤーに対しても、2023年度より全エリアで通報を受け付ける体制を構築し、継続的な運用の改善を行っています。

オムロンは2022年度に一般社団法人ビジネスと人権
JaCERはUNGPに準拠した非司法的な苦情処理プラッ
トフォームである「対話救済プラットフォーム」を提供しており、オムロンではこの対話救済プラットフォームを活用し、地域社会や顧客、直接取引関係のない2次以降のサプライヤーも含めたあらゆるステークホルダーに対する人権救済・是正の取り組みを進めます。

ステークホルダー・エンゲージメント
オムロンは、サステナビリティ方針の中で「すべてのス
テークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します。」と宣言しています。人権の取り組みにお共創パートナーのコメント

人権専門家からのご意見
オムロンは、企業理念に沿った経営の実践の一環として「オムロン人権方針」
を定め、国際的な「ビジネスと人権」に沿った取り組みを着実に進めています。取締役会も含めた責任体制の明確化や2030年目標の設定など中長期的な視点をもつ一方で、人権デューディリ
ジェンスの一環として国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿った全社レベルでの人権影響評価を実施
し、自社拠点での取り組みや一部サプライチェーンでの取り組みも進めている点などが評価できます。
今後は、「 ① 自社・サプライチェーンにおける継続的なリスク低減」「 ② 責任あるテクノロジー（AI等）の活用や、顧客デューディリジェンスを含めた製品・サービ

いても、社外の人権専門家と定期的に対話を行うこと

スの使用に関するリスク低減」「 ③ ステークホルダー・で、国際基準での人権尊重に対する理解を深め、取り組

エンゲージメントの構築」の3つを中心にさらに活動を

みの実効性を高めていきます。

強化されることを期待します。

内部通報窓口の運用状況等については、P.10６をご参照ください。
〈JaCERの仕組み〉

JaCERプラットフォーム

活用

第三者機関・専門家

助言仲介委員/委員会

苦情処理支援必要に応じて依頼

UNGPに基づく助言

運用に関する助言

アドバイザリーボード

ステークホルダーパネル

調査委員/委員会

97

BSR（Business forSocial Responsibility）
マネジング・ディレクター

永井 朝子 氏

Sustainability

人権教育
オムロンはUNGPに沿った実効性のある人権取り組
みを推進するため、すべての役員・従業員に適切な教育や研修の機会を提供しています。また、サプライヤーや販売代理店などのビジネスパートナーに対しても、人権尊重の理解を得るための活動を進めています。
▶取締役・監査役向け人権研修
人権に関する世界的な規制や社会の期待は、より具体化し、法規制・国際基準への対応のみならず、
サプライ
チェーン管理、外部評価対応などの経営責任としての優先度合いが増しています。バリューチェーンを俯瞰した
人権尊重に取り組むためには、経営トップがビジネスと人権に関する国際基準や社会要請を深く理解し、より有効 性のある取り組みにつなげることが必 要 不 可 欠です。
オムロンは、取締役および監査役がその役割・責務を適切に果たすために必要なトレーニングおよび情報提供を適宜実施しています。
2023年上期に実施した勉強会は、社外の人権専門家を招き「高まる人権尊重責任と取締役会に期待される役割」をテーマに実施し、複雑で多様化する人権課題への対応について、
ディスカッションを通じて理解を深めました。

オムロン統合レポート2023

しています。人権侵害なく製品をつくるには、自社だけでなく取引先にも目を向ける必要があります。2022年度の人権研修は、「バリューチェーンにおける人権の尊重」
をテーマに、eラーニングで行いました。
オムロンがグローバルで事業を行っていくにあたり注意すべき人権課題を取り上げたほか、「オムロン人権方針」の解説を行いました。
そして、eラーニングに加え、動画視聴に基づくグルー
プディスカッションも行い、相互研鑽を図りました。
海外では各地域本社が主導し、人権啓発の活動に取り組んでいます。海外のグループ事業所の請負社員の方々にも、
当社従業員と同様の研修を受講いただきました。
▶サプライヤーへの学びの機会の提供
重要仕入先にRBA準拠のセルフチェックアンケートの対応を毎年依頼しており、目標達成にむけて改善のための意見交換や打合せ等学ぶ機会を設けています。特に加工品のサプライヤーにおいては、必要によりサプライ
ヤーの拠点を訪問して現場の実態を確認しながらの打合せも実施しています。
2022年度は、サプライヤーでのサステナブル調達の理解促進のために研修教材を作成し、中国のサプライ
ヤーのうち業種単位で抽出した18社61人に、eラーニン
グでの研修を受講いただきました。

▶オムロンで働く人々への人権教育
国内の全従業員（パート／派遣社員含む）
および請負社員を対象に人権研修を実施し、人権意識の向上を図っています。また、新入社員・キャリア入社者・新任経営基幹職・役員を対象にした階層別の人権研修も実施

98Sustainability

オムロン統合レポート2023

非財務情報可視化の取り組み
このたびオムロンでは、人的資本の活用が財務指標にどのようなインパクトを与え企業価値に転換してい① 当社を含む電子機器・部品業界139社の財務・非財務指標を元に機械学習モデルを構築。

くのかを紐解くために、1st Stageで掲げるD＆I推進

施 策のマテリアリティとしての妥当性と、財 務 指 標とのコネクティビティを仮説検証する相関分析を試みま

分析方法

した。
この仮説検証にあたっては、内閣府 新しい資本的資本可視化指針」の中で例示されているROIC逆ツ

分析対象：

リーの考え方を参照しました。

世界産業分類基準（GICS）「テクノロジー・ハードウェアおよび機器」業種139社（当社含む）（https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou1.pdf）

具体的には、ROICを構成する要素であるROS（営

対象データに相関関係のある人的資本指標を特定することに挑

・非財務：人的資本関連の49指標（一部オルタナティブ・データも含む）● 当
 セクターにおいては、
各キャリアステージ
（役員、
管理職、
社員）
におけるダイバーシティの推進と求めたのは、人的資本の活用とエクイティストーリーのそれを可能にする多様な働き方に向けた労働環境づくり、
そこから生じる従業員満足度が収益性

関連性を検証するためです。

（ROS）、
ひいてはROIC向上につながる。

また、そのプロセスにおいては、投資家との対話に活● 投
 下資本回転率においては、
ジェンダー関連指標が強い影響力を持つ。
特に、リーダーシップの多様用することを意識して、当社固有の相関関係を証明す

性が、資本の効率的な運用に寄与する可能性が示唆される。

るだけではなく、当社事業がアドレスするセクター全体

データ（就活生が利用する口コミ・サイトの書き込み情・財務：ROS（営業利益率）、投下資本回転率、WACC（資本コスト）

2016年～2022年

ROICとの紐づけだけではなくWACCとの相関関係もず、一 部の人 的 資 本 指 標においてはオルタナティブ・

変数：

時系列：

戦しました。人 的 資 本 可 視 化 指 針の中で例 示されたの平 均 値も算出しました。また、開 示 情 報にとどまら③ どの非財務指標が、財務指標に対してどの程度ポジティブまたはネガティブな影響を与え得るか、相関性をそれぞれに可視化。結果に対してESGアナリストらが解析。

主 義 実 現 本 部 事 務 局が2 0 2 2年8月に策 定した「 人業利益率）と投下資本回転率、ならびにWACCとの間

人的資本関連データの財務指標に対する重要性と貢献度を定量化。

②1st Stage人財施策の成果指標にまつわる非公表データについて同様に定量化。

解析結果の
ハイライト

● 一
 方、
当セクターにおいては、資本コスト（WACC）に対して人的資本の活用が与える効果は限定的だった。透明性のある人権政策と多様な労働力を持つ企業は、投資家ら「ビジネスリスクが低く、コーポレートガバナンスの実践が優れている」と認識されることで、信頼と支持を醸成でき報等）も織り込んで、投資家によるリアルな分析に近づる可能性は一定程度見られた。
しかし、資本コストに関しては、社会関連以外の指標の影響力がオムロンの分析においては、非開示のデータも活用● オ ムロン固有のデータからは、
女性管理職比率とSEIスコア（社員エンゲージメント調査の主要項

ける工夫もしました。

し、オムロン独自の人的資本施策の実効性をセクター全体と比較できるようにしました。なお、今回の仮説検証には、サステナブル・ラボ株式会社の全面的な協力

高い模様。

目）
のバランスよい改善が最もROICにポジティブ。
またグローバルコアポジションの現地化比率もROICに正の相関がみられた。

を仰ぎました。

99

Sustainability

オムロン統合レポート2023

解析の結果から、オムロンのD＆I施策がROICに重要な影響を与えることが示唆され、人的創造性の向上に向そこでの学びを、次の中期経営計画におけるマテリアリ

ティの特定と目標設定に活かしていくことを検討してまけた取り組みと成果指標の妥当性が一定程度示されたいります。オムロンは、引き続き、外部パートナーの知見

は、EとG領域の指標と財務指標との相関関係の仮説検の可視化を推進していきます。

と考えています。今回の成果を受けて、来年度に向けて証に取り組むことを計画しています。
そして、最終的には、や科学的アプローチなども活用することで、非財務情報

共創パートナー サステナブル・ラボ社のコメント

今回の分析では、社内と業界の両側面のデータから、オムロンの人財施策と成果指標の妥当性が示唆されたと言えます。
今後は、生産性や効率性、自動化率など、より経営戦
略やオペレーションに紐づくKPIとの相関性も捉え、開示の充実を図られることを期待します。

〈ROIC・ESG逆ツリー展開〉

従業員満足度

サステナブル・ラボ株式会社
ESGアナリスト

インゴ・ティートベール 氏

データサイエンティスト

ROS

女性比率

池上 祥平 氏

多様な働き方に向けた
環境づくり
ROIC
従業員満足度

投下資本回転率

WACC

離職率、休業災害度数率、従業員満足度

女性役員比率女性管理職比率

女性比率

100〈サステナブル・ラボ社について〉
サステナブル・ラボ社は、
AIとビッグデータを活用し企業の非財務データを収集・分析するスタートアップとして、
2019年に設立された企業。
今回のトライアルでは、同社が提供するSaaS「TERRAST」のデータセットを一部使用して解析。

Governanceオムロン統合レポート2023

リスクマネジメント
グローバルな事業活動を支える統合リスクマネジメント
オムロンでは、内部統制システムの下、グローバルな視点で、リスクマネジメントとコンプライアンスを統合した対応を推進しています。
経営・事業を取り巻く環境変化のスピードが上がり、不確実性が高くなる中で変化に迅速に対応するため、
リ
スクへの感度を上げ、リスクが顕在化する前に察知し、打ち手を講じていく活動を強化すると共に、現場だけでは対処できない環境変化から生じる問題を、現場と経営が力を合わせて解決する活きたリスクマネジメントを目指し、グローバルでPDCAサイクルを回しながら、当活動の質の向上を図っています。
SF2030を実現していくため、企業理念やルールを守場ができる仕組みを構築するかという点も重要なテーマ


危機が発生した場合は、即時に報▶リスクが顕在化し、として、取り組みを進めています。

告し危機対策を講じること
統合リスクマネジメントの仕組みと体制推進組織として、主要なリスクマネージャで構成する

統合リスクマネジメントの枠組みは、内部統制シス
テムの下、
グローバルリスクマネジメント・法務本部が主
リスクマネジメントルール」にまとめ、グループ経営におリスク対策の状況について議論・共有するとともに、グ

ける位置づけを明確にしています。また、
リスクマネー

ループ全体のリスク評価を行っています。統合リスクマネ

ジャを本社機能部門、ビジネスカンパニー、海外の地域

ジメントの活動状況については、適宜、執行会議や取締統括本社、国内外の各グループ会社で任命し（約160名）、経営と現場が一体となってグローバルの活動を推進しています。主な活動は次の３点です。
▶環 境変化をタイムリーに把握して、関係者で共有し、〈企業倫理・リスクマネジメント委員会体制〉

Act

執行会議
●当年度の活動進捗状況の報告●グローバルリスク分析結果の報告● 次年度グループ重要リスクの決定

グローバルリスク分析● 本 社 機 能 部 門、
ビジ ネス
カンパニー、地域統括本社
企業倫理・リスクマネジメン
ト委員会●年度活動のレビュー●リスク分析の共有●グループ重要リスク（案）の選定

活動の外部報告当社グループでは、公正かつ透明性の高い経営を実現する経営基盤として、グループ共通の「オムロングループルール(OGR)」を制定しています。OGRは、
リスクマネジメントの他、会計・資金、人財、情報セキュリティ、品質保証等の主な機能に対し制定されています。環境変化等を適宜・適切にルールへ反映するため、毎年見直しを行っています。

危機が発生した場合には、「オムロン統合リスクマネジ
メントルール」に則り、速やかに経営に報告され、報告されたリスクのランクに応じて危機対策本部を通じて対応を行っています。
これらのリスク情報を一元的に管理し、
リス

担当取締役

年度計画の実行●重要リスク情報の報告および共有●計画に基づく活動の実施●企業倫理月間

Check

役会に報告しています。
＊

リスク報告と危機管理

適時に影響評価を行うこと〈統合リスクマネジメントのサイクル〉

取締役会●年間活動の評価

４回開催しています。
この委員会では、重要なリスクの発生状況、環境変化、

りつつ、いかに効率的、効果的で迅速なリスク判断を現Do「企業倫理・リスクマネジメント委員会」
を設置し、原則年管するオムロングループルール（OGR）「オムロン統合*▶定 期的に、グローバルにリスクを分析して重要リスク

企業倫理・リスクマネジメント委員会●次年度のリスク対策計画の確定●次年度の予算確定
Planを洗い出し、対策をとること

クの発生から対策状況を把握する運用を行っています。

企業倫理リスクマネジメント委員会
事務局

過去の学びを通じてリスク感度を高める取り組み
オムロンが目指す姿は、現場だけでは対処できない環
境変化から生じる問題を、現場と経営が力を合わせて解本社機能部分

ビジネスカンパニー

地域統括本社決するリスクマネジメントです。そのため、過去の事例を戦略リスクマネージャ

各ビジネス
カンパニー
リスクマネージャ

米州エリアリスクマネージャ

将 来 に活 かすための 資 産として、事 業リスク事 例 集

欧州エリアリスクマネージャ「OMRON Risk Book–Risk Scenario 100」を作成

アジアエリアリスクマネージャ

し、経営層への説明に取り組んでいます。
グループ内の事

中華圏エリアリスクマネージャ

例を教訓として、日頃からリスク感度を高めています。

理財リスクマネージャ
人財総務リスクマネージャ
購買・品質リスクマネージャ…

・ 制御機器事業
・ ヘルスケア事業
・ 社会システム事業
・ 電子部品事業

101

韓国エリアリスクマネージャ

Governanceオムロン統合レポート2023

グループ重要リスクとその分析あるリスクをSランク、重要であるリスクをAランクと設定

リスクは、適切かつ十分な対策が取られなかった場合、オムロンでは、SF2030において、「新たな社会・経済シし、対策の実行状況やリスク状況の変化をモニタリング

長期ビジョン目標の実現、当社グループの経営成績およ

ステムへの移行」に伴い生じる社会的課題を解決するたしています。
「グループ重要リスク」に対して適切な対策

び財務状況に影響を及ぼす可能性があるため、投資家

め、社会的課題に影響を与える因子を踏まえ、「事業のトが講じられない場合、重大な社会的責任が生じたり、事の皆様の判断にも重要な影響を及ぼす可能性がある事

ランスフォーメーション」と「企業運営・組織能力のトラン

業戦略の失敗につながり、結果的に企業価値が喪失す項と考えています。ただし、すべてのリスクを網羅したもスフォーメーション」に取り組んでおり、これらを遂行するる可能性があります。

のではなく、現時点では予見できない、
または重要とみなされていないリスクの影響を将来的に受ける可能性があ中で対処すべき重要な要素を、リスクと捉えています。
リスクのうち、当社グループを運営する上で、グループ

ります。
なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告〈2022年度末時点のリスク評価〉の存続を危うくするか、重大な社会的責任が生じうるリ

2022年度末に実施した当社グループのリスク分析に

スクおよび重要なグループ目標の実現を阻害するリスク基づくグループ重要リスクのテーマ、
リスクのランクおよを「グループ重要リスク」に位置付け、そのうち最重要でび今後の動向に対する認識は下表の通りです。
これらの

書提出日
（2023年６月23日）現在において当社グループが判断したものです。

〈事業等のリスクの全体像〉

気候変動

自然災害

事業のトランスフォーメーション
４コア事業の進化

サイバー攻撃半導体不足の長期化

デジタル社会

個人の経済格差の拡大

製品の安定供給

パートナーとの共創

② S

地政学

③ S

IT・情報セキュリティ

④ S

品質

⑤ S

事業継続

AI・5G・ロボット
グローバル・新興国

新規事業創造ビジネスモデル変革

労働人口の減少
法規制等の強化
人財の流動化の加速
税の透明性に対する要請
各国の経済安全保障
政策の強化

地政学リスク① S

紛争⑥ S サステナビリティ課題（環境・人権）

企業運営・組織能力のトランスフォーメーション⑦ S

グローバルコンプライアンス

⑧ A

人財・労務

人財開発投資⑨ A

会計・税務

DX 基盤モデル
確立・実装

⑩ A

M&A・投資ビジネスバリューチェーンの
最適化

⑪ A

知的財産

サプライヤーへの
人権・環境対応⑫ A

新興国における事業展開

人財ポートフォリオ
マネジメント

ダイバーシティ＆インクルージョン
データドリブンの企業運営
サプライチェーン
レジリエンス

リスク評価に対する前期末比較

102

高位継続しているテーマ

上昇しているテーマ

注視状態が維持されているテーマ

事業戦略失敗人々の価値観・行動変容

成長業界へ注力クライシス

企業価値の喪失

高齢化

顧客資産型
サービス事業拡大

事業等のリスク

社会的責任

新たな技術の社会実装

知的財産に係る紛争

健康寿命

アフターコロナの環境変化・ソーシャルニーズ

カーボンニュートラル

新たな社会・経済システムへの移行

低減しているテーマ

Governanceグループ重要リスクへの対応
現在当社グループが重点的に取り組んでいるSランクと定めたグループ重要リスクは次の通りです。

オムロン統合レポート2023② Sランク 地政学③ Sランク IT・情報セキュリティ

外部環境とリスクシナリオ

外部環境とリスクシナリオ

米中関係やロシア・ウクライナ情勢などを巡る各国・

社会経済活動の急速なデジタル化は、データに基づく

地域の政策により、グローバルビジネスの環境は複雑さ

経営判断やIoT機器を中心とした新たな製品・サービスを増しています。特に半導体等重要物資の安定供給やの開発等 企業運営に変革をもたらしています。
グローバ

先端技術開発の促進、輸出や投資への規制等経済安全

ルにデータ流通の基盤が整備されていく一方で、サイ保障政策は、多国間枠組みの形成・活用を含め急速にバー攻撃のリスクはますます高まり、
また、
プライバシー

進展しています。今後、政治的対立や人権問題、紛争リス

保護や経済安全保障の観点から個人データや技術情報クの高まりにより各種措置は更に拡大する可能性もあ

等 重要情報の取扱いや移転について各国で規制の強化

コンテナ不足・通関の遅延等によるサプライチェーン

り、市場変化への対応が十分でなかった場合、当社グも進んでいます。

の混乱は収束に向かい、経済環境の不透明性はあるもループへの需要が減少し、また、新たな法規制への対応

サイバー攻撃等 情報セキュリティリスクへの対応がのの、今後も社会・産業構造の変化による消費や投資のが適切に行われなかった場合には、輸出規制や制裁違十分でなかった場合、当社グループの事業活動や製品・拡大が見込まれています。一方で、半導体等の部材不足

反等が発生する可能性があります。その結果、売上減

サービス提供の停止や情報の漏えい、また、グローバル

は長期化し、物流コストの増加が懸念される状況は継続

少・戦略の見直しや重大な行政罰、
ブランド価値の棄損の個人データ規制について、特に国外移転対応が適切しています。部材の調達量が必要量に届かない場合や、につながるリスクがあります。

に行われなかった場合には、法令違反が発生する可能※事業等のリスクは、
こちらのQRコードからご覧いただけます。

① Sランク 製品の安定供給
外部環境とリスクシナリオ

物流リードタイムが大幅に長くなった場合、製品供給が低下する可能性があります。その結果、売上減少や事業競争力の低下につながるリスクがあります。
当社グループの事業と対策

当社グループの事業と対策
事業対応方針については、取締役会や執行会議等の経営会議体にて議論し、決定しています。法規制対応については、各 主 管 部 門が 統 括し、例えば、輸出規 制は性があります。その結果、売上減少や重大な行政罰、ブ
ランド価値の棄損につながるリスクがあります。
当社グループの事業と対策基本方針や施策については、統括担当取締役の監督

グローバルのビジネスバリューチェーンの最適化を経営

グローバルリスクマネジメント・法務本部が輸出管理全計画の重点取り組みのひとつとして、グローバル購買・品社委員会のもと、
グローバルに安全保障取引管理を行っ

質・物流本部と各ビジネスカンパニーが推進しています。

ています。

して統制・管理しています。各領域を横断する課題につい〈具体的なリスク対応例：部材逼迫への対応〉〈具体的なリスク対応例：ロシア・ウクライナ情勢〉ては、統括担当取締役を議長とする「サイバーセキュリ

部材逼迫の状況が継続する中、調達性の高い部品へ

社長を本部長とする全社対策本部を設置し、対応しての切り替えや部品点数の低減を目的とした製品設計のいます。2022年8月には、事業の持続可能性を慎重に精

変 更、外部EMSとの戦略パートナーシップ締結等の対査した結果、
ロシアにおける制御機器事業と電子部品事

応を行いました。

業の無期限停止を決定しました。ヘルスケア事業に関しては、血圧計やネブライザー等医療機器に限定し、供給を継続しています。
103のもと、情報セキュリティ、製品セキュリティ、個人情報管理の領域ごとに、各本社機能本部長が執行責任者とティ統合会議」を随時開催し、解決しています。
さらに昨今の環境認識の下、より経営レベルで推進の方向付けを行うために、新たに社長を議長とする「情報セキュリティ
戦略会議」にて優先課題と戦略を議論し、決定する体制を整備しました。実行面においても、サイバーセキュリ
ティ統括担当役員として、グローバルビジネスプロセス

Governanceオムロン統合レポート2023&IT革新本部長を議長とし、グローバル各局のIT責任者

す。
その結果、損失の発生や売上減少、
ブランド価値の棄が参画する「情報セキュリティ推進会議」を通じて施策

損につながるリスクがあります。

を推進・管理していきます。
また、個人データについては、
グローバルリスクマネジメント・法務本部長を責任者として、各国法令動向やオムロングループの状況を把握し、法規制対応の強化を図っています。
〈具体的なリスク対応例：IT機器の常時監視と不審挙動検知体制の整備・運用〉
当社の情報セキュリティ体制に対する外部評価を踏
まえ、
サイバー攻撃を検知する対策を重点的に強化しました。社内のIT機器の24時間365日監視をグローバル
で行い、不正アクセス等の攻撃を検知した際には、速やかに対処しています。

④ Sランク 品質
外部環境とリスクシナリオ
品質は企業に対する社会的信頼の基盤です。新技術を活用した新規性の高い製品やサービスにおいても、高い安全性や正確性の確保が求められ、AI利用や製品セ
キュリティに対する新たな法規制等も検討・制定が進んでいます。
また、人の健康や環境負荷低減に対する社会的要請はますます高まり、有機フッ素化合物（PFAS）等
をはじめとする化学物質の含有やリサイクル、表示等に関する規制が各国で厳格化しています。
製品やサービスの設計・検査の不備や、品質不具合発
生 時 等 の 顧 客 対 応 や 報 告 が 十 分 でなかった 場 合、グローバルの法規制・規格等への準拠が適切に行われなかった場合には、当社グループ製品の大規模リコー
ル、製品の生産・流通の停止等が生じる可能性がありま

当社グループの事業と対策
社長を最高責任者とする品質保証体制を構築し、「品質第一」を基本とする「品質基本方針」のもと、グローバ
ル購買・品質・物流本部が推進しています。重大な品質問題が発生した場合は、取締役会の監督のもと、迅速か

当社グループの事業と対策
人身の安全、社会インフラの維持、復興への全面協力等を定めた基本方針のもと、各ビジネスカンパニーと本社機能部門が連携し、生産、購買調達、物流、ITを含めた事業継続計画を整備しています。
〈具体的なリスク対応例：新型コロナウイルス感染症〉
新型コロナウイルス感染症については、2020年2月につ適切に対応を行っています。

社長を対策本部長とする対策本部を設置し、社員の健〈具体的なリスク対応例：品質問題発生時の対応〉優先とし対応を行っていましたが、2023年3月の日本政

重大な品質問題が発生した際に、経営トップ層に迅速かつ正確にリスクを報告する制度を整備し、運用しています。社会システム事業で生じた蓄電池ユニットの発火リスクに対しては、安心してご使用いただくために、当社の蓄電池ユニットの一部についてソフトウェア更新および無償交換を進めています。

⑤ Sランク 事業継続リスク（自然災害・感染症）
外部環境とリスクシナリオ
2020年より続いた新型コロナウイルス感染症の緊急事態が収束し、社会経済活動が正常化する一方で、新たな感染症の発生や洪水・豪雨、巨大地震等の自然災害により、社会が機能不全に陥る可能性がグローバルで継続しています。予期できない災害等が発生した場合、社会インフラ・経済活動の大規模停止、自社工場の生産停止、重要サプライヤーからの長期にわたる部品供給停止
等により、事業活動の一部停止や縮小等が生じる可能性があります。その結果、売上減少やブランド価値の棄損につながるリスクがあります。
104

康と安全の確保、該当拠点地域への感染拡大防止を最府による方針決定を踏まえ、季節性インフルエンザ等と同等の対応に移行しています。

⑥ Sランク サステナビリティ課題（環境・人権）
外部環境とリスクシナリオ
持続可能な社会の実現に向け、環境や人権課題に対して、自社だけでなくバリューチェーン全体を通じて、企業が責任を果たすことが求められています。
また、企業価
値評価・投資活動に反映させるため、企業のサステナビ
リティ課題への取り組みに対する開示要請は年々高まっており、内容の第三者保証を法規制化する動きも進んでいます。
環境については、温暖化に起因する洪水や干ばつ等の頻発化により生じる食料・水不足等は地球レベルでの社会課題となっています。グローバル各国でカーボン
ニュートラルに向けた政策が加速する中、企業に対する温室効果ガス排出量の削減やトレーサビリティの確保等の要請も拡大しています。
人権については、強制労働、児童労働、低賃金や未払

Governanceい、長時間労働、安全や衛生が不十分な労働環境等の是正が社会課題となっています。
デューディリジェンスによるサプライチェーンの可視化や人権侵害懸念国・地域
からの輸入禁止等により、人権の尊重を法規制で担保する取り組みが進んでいます。また、AIの活用等技術革新による新たな人権課題も生じています。
サステナビリティ課題への対応は企業にとってのビジ
ネスライセンスとなっており、脱炭素や人権尊重に貢献する製品やサービスに対するニーズの高まりは、新たな社会価値の創出と事業成長を実現する機会となります。
一方、販促活動においていわゆるグリーンウオッシング
とい わ れ る 不 適 切 な 開 示 を 行 った 場 合、バリュ ー
チェーン上の人権課題に適切な対応を行わなかった場
合やAIに対する法規制等に準拠せず製品やサービスを通じて差別などの人権問題を発生させた場合には、社会的信用が失われ、その結果、取引停止・製品の開発中止
や戦略の見直し、
ブランド価値の棄損につながる可能性があります。
当社グループの事業と対策

オムロン統合レポート2023⑦ Sランク グローバルコンプライアンス
外部環境とリスクシナリオ
気候変動や高齢化等の社会課題に対する取り組みは
グローバルで加速し、企業の果たす役割が重要になる
中、公正な取引に対する社会的要請もますます高まっています。国際機関や各国政府により反競争法的行為や贈賄防止等に対する法規制は厳格化するとともに、ITやAI等技術の進化やアライアンス等によるイノベーションの推進等に対応した規制の検討や運用も進んでいます。
公正な取引に関する法規制等に違反したものと当局が発見または判断した場合には、重大な行政罰、ブランド価値の棄損につながるリスクがあります。
当社グループの事業と対策
企業倫理・コンプライアンスを含む内部統制としての対 応 方 針 は、取 締 役 会 で 議 論 し 決 定 して い ま す。
「オムロングループマネジメントポリシー」のもと企業倫
理リスクマネジメント委員会を設置し、活動を展開しています。

コンプライアンス活動

グループ共通のマネジメントポリシーおよびルール
公正かつ透明性の高い経営を実現する経営基盤として、「オムロングループルール」
を制定しています。
「オムロングループルール」とは、グループガバナンスを
グローバルで効率的かつ効果的に推進するために遵守すべき事項を定めたオムロングループ共通のルールを体系的に定めたもので、コンプライアンス、
リスクマネジメン
ト、会計・資金、人財、情報セキュリティ、品質保証等の主な機能に対し制定されています。社内外の環境変化等を適宜・適切にルールへ反映するため、毎年見直しを行っています。
グループ行動規範
企業倫理・コンプライアンス遵守を重要課題のひとつとして位置付け、「社会的責任を果たす企業経営」
を実践するために、役員・従業員の具体的行動規範を示した「オムロングループ倫理行動ルール」を25言語で定めています。役員・従業員への教育・啓発活動を企業倫理・コンプライアンスの推進と徹底のベースと位置付け、新入

環境リスクに対する主な対策については、P.85〜92

社員教育、階層別教育などの機会を捉え、継続的な教育をご参照ください。

を実施しています。

人権リスクに対する主な対策については、P.93〜98
をご参照ください。

企業倫理月間毎年10月を企業倫理月間と定め、企業倫理・コンプラ
イアンス遵守を啓蒙しています。国内外の役員・従業員に対するトップメッセージ配信、グループ共通の経営基盤である「オムロングループルール」の周知、カルテル防
止や贈賄防止等に関するコンプライアンス教育、内部通報制度の周知を行っています。
105

Governanceオムロン統合レポート2023

反競争的行為および贈賄を防止する取り組み

グローバルで84件（国内30件・海外54件）の通報があ「オムロングループ倫理行動ルール」において、公正なり、内訳は以下の通りです。

事例〈2022年度 通報内容内訳〉

オムロングループでは、2016年より、毎年10月を取引および法令の遵守を定め、特にカルテル等の反競争的行為、国内および外国の公務員等に対する贈賄について禁止しています。
また、取引先や関係先との間であっても、社会的儀礼の範囲を超えた接待や贈答などの行為も禁止しています。
個人情報の保護に関する取り組み「オムロングループ倫理行動ルール」の中で情報の保護と管理を定めています。個人情報に関するオムロング
ループルールを整備し、情報の重要度に応じたランクを設け、取得から利用、廃棄に至る管理策を定めるとともに、個人情報保護に関する各国法令動向や当社グループの状況を把握し、必要な施策を推進しています。

24

パワー
ハラスメント

規制・ルール
違反の可能性

4

利益相反

4

れている
「オムロングループ倫理行動ルール」
を学ぶ取2022年度は、10言語に翻訳したトップメッセージの配 信、「 カルテル」をグローバル共 通テーマとした
コンプライアンス研修、内部通報制度の周知浸透の３つをグローバル共通活動として実施しました。
これらの活動に加えて、グローバル各地域独自の活動とし

3

公正な取引

て、長期ビジョンと各地域で発生する可能性のあるリ

24

その他
0

内部通報窓口

5

10

15

20

25

● 公正な対応、通報者保護を担保した内部通報制度

企業倫理・コンプライアンスの浸透をモニタリングする識の向上と関連知識の習得に向けた研修を行い、企り組みを継続して実施しています。

12

差別的行為

「グローバル企業倫理月間」と定め、全社員の倫理意
業理念や法令に従って、社員が取るべき行動が定めら

13

労務管理

2022年「グローバル企業倫理月間」:
社員の倫理意識をグローバルで向上

スクをふまえたテーマを設定し、eラーニングやウェビ
ナーを中心とした活動を行いました。日本・中国では、
個人情報やソフトウェアライセンス管理をテーマに設定し、欧州では、GDPR、輸出管理、AI倫理、人権など

内部監査をテーマとした研修を実施しました。
また欧州では、参仕組みとして、内部通報制度を整備し運用しています。内

リスクマネジメントの観点から、会計・業務・遵法など

部通報窓口を設置し、「オムロングループ倫理行動ルーに関する内部監査をグローバル監査室が定期的に実施

倫理月間パスポート」を発行し、研修終了ごとにパスル」
・就業規則・法令に違反する行為、またはそのおそれしています。
この内部監査を通じて、個人情報保護などのポートにスタンプを押印できるようにするなど、趣向をのある行為について、通報を受け付けています。秘密厳守

法令遵守の状況やリスクマネジメント活動の有効性を定凝らした取り組みを実施しています。その他地域でも、や通報により不利益を受けないことなどを社内規程で定期的に評価し、改善を図っています。

サイバーセキュリティ、データプライバシー、知的財産めて運用しています。内部通報制度は、イントラネットや加者が主体的に興味を持って参加できるように「企業

管理などをテーマとした研修を行いました。
こうした活動を通じてルールが定められた背景を学

社内研修などを通じて周知を図っています。

違反行為への対処● 通報・相談状況「オムロングループ倫理行動ルール」
・就業規則・社内

当社グループでは、内部通報件数は内部通報制度の規程・法令に違反する行為が認められた場合には、当社

実効性を示すもののひとつと捉えており、ある程度の通グループ各社で定める就業規則等の規程に基づき、懲報件数があることが適正と考えています。2022年度は、戒処分を行うなど、厳正に対処しています。
106

び、社員が高い倫理観を身に付け、ルールを知らないことで発生するコンプライアンス違反の防止を目指しています。

Governanceオムロン統合レポート2023

バナンスはその進化の歴史も特徴的です。1996年の経取締役会長インタビュー
オムロンのガバナンスはつくって終わりではなく、常に進化させてきました。

今後も企業価値向上に向けてガバナンスを進化させていきます。

営人事諮問委員会の設置にはじまり、その後も2000年に 人 事 諮 問 委 員 会、2 0 0 3年 に 報 酬 諮 問 委 員 会、
2006年に社長指名諮問委員会、2008年にはコーポ
レートガバナンス委員会が順次設立されています。
この
ように、形から入るのではなく、その意味や意義を理解し消化しながら、自分たちに合うガバナンスを時代に合わせて進化させてきました。執行と監督が両輪で企業価値の向上に尽くしてきた結果、1995年当時と比較し取締役会長て、オムロンの売上高は1.8倍、営業利益は3.0倍、時価取締役会議長山田 義仁

総額は3.7倍、配当金額は7.5倍にまで向上してきました*。
また、直近では、取締役会長が社外取締役に対して個別ヒアリングを行ったり、社外役員による取締役会レ
ビューを毎月の取締役会毎に実施したりするなどして、実効性を高めるための取り組みを進化させ続けています。
このように、取締役会に参加する全員が、自分の役割や専門分野を超えて意見を交わし、議論を通じてよりよ― 取締役会長（取締役会議長）に就任されました。

再上程することもありました。
したがって、私をはじめ執い結論に結びつけようという使命感を持って臨んでいる

オムロンのガバナンスは外部から高い評価を得ています。

行側は、毎回、取締役会には緊張感をもって参加していのがオムロンの取締役会の特徴であり、取締役会が機その背景や特徴について教えてください。
また、山田さん

ました。
また、取締役会からの指摘や改善要望に対して、能していると考える理由です。

は今後、会長として、どのようにオムロンのガバナンスを執行側はその内容を真摯に受け止め、改善に向けた努* 2023年3月31日時点

リードされていきますか？

力を重ねてきました。
このようにお互いの責任を全うす

現 在においても社 会は目まぐるしく変 化しており、ることで、持続的な企業価値の向上に取り組んでいるの

人々の価値観はより多様になってきています。オムロン

がオムロンの取締役会です。

は、監査役会設置会社をベースに各種委員会を持つと社 長 時 代 に執 行 側のトップとして感じていたことは、オムロンの取締役会に予定調和は無い、という事です。上程内容は、社外・社内の取締役はもちろん、監査役

オムロンのガバナンスの特徴は、執行機能と監督機能いうハイブリッドなガバナンスを取り入れています。変も加わり侃侃諤諤の議論を重ね、審議されます。例えを分離することで客観性を保っている事です。社長は執化する時代の中で、オムロンがいかにして社会の要請

ば、取締役からの質問に対する執行側の回答が、取締行にすべての責任を持ち、取締役会は監督としての機能に応え、その発展に貢献する価値を創出し、企業価値役にとって十分納得できる内容ではない場合、または、に集中しています。そのため、オムロンでは企業運営のを向上し続けられるか。
これからも、時代の変化に応じ上程内容が取締役会で決議してもらうにはまだ不十分責任を担う会社の代表権は執行側にあるべきと考え、て立ち止まることなくオムロンのガバナンスを進化させだと判断された時には執行側が上程を取り下げ、後日、

取締役会長に代表権はありません。また、オムロンのガていきます。

107

Governanceオムロン統合レポート2023―山田さんは辻永さんにCEOのバトンを渡され、会員会が社長を交代したほうが良いと判断した時は、そのめて議論をして候補者のリスト化を進め、就任していた長に就任されました。
どのようなプロセスで辻永さんが時点で交代させることもできます。私もそうでしたが、毎だけるか否かの可能性を打診しています。
日本企業でガ選任されたのでしょうか？

年指名の時期になると、来年も自分が社長を務めるべバナンスへの関心が高まるにつれて、優秀な社外取締

指名委員会等設置会社を導入されている多くの企業きなのか？自分が社長を続けることがオムロンにとって役候補は奪い合いの状況です。我々が“オムロンの社外では、指名委員会の中に社長指名の機能も含んでいまベストなのか？ということを自問自答し、振り返ってきま

役員になってもらいたい”という方には、数年待ってです。
しかしオムロンは、社長指名に特化した諮問委員会した。
このように社長指名諮問委員会による社長の指名もオファーを出し続けています。オムロンは幸い、これまを設置しています。その理由は、ガバナンスで最も優先さが毎年されるのは、社長自らが自身を振り返る機会にもでも優秀で豊富な経験を持つ多様な方々に社外役員をれるべきは社長人事だと位置づけているからです。社長なるので、とても良い仕組みだと思います。

務めていただいおり、オムロンの企業価値向上に大きく貢献していただいています。
これからも、オムロンを魅力

指名諮問委員会は社外取締役(３名)と非執行の社内取締役(2名)の5名で構成されており、委員長も社外取締―オムロンのガバナンスの強みと課題はどのようなある会社にする事で、「 オムロンの社外役員なら務めて役に担っていただいています。なお、社長はこのメンバー

点とお考えでしょうか？

も良い」と思っていただけるようなオムロンをつくってまいります。

には含まれていません。社長指名諮問委員会の委員長

オムロンにおけるガバナンスの強みは、執行と監督がは、毎年社長に3つの質問をします。
１つ目は、来年度も分離し、それぞれの実効性が保たれている事です。監督

続投する意思があるかどうか？、
２つ目は緊急時のサク機能としての委員会は、全ての委員長と、委員の過半数―最後に改めて取締役会長としての決意をお願いしセッサーは誰か？、そして３つ目はサクセッサーをどのよを社外取締役が担っており、独立性と透明性を保っています。

うにして育成しているかです。社長はこの3つの質問にます。
また、各委員を務める取締役は、社内取締役、社外

これからも私は、取締役会議長として、豊富な経験を回答した後、退出します。その後、社長指名諮問委員会

取締役の分け隔てなくオムロンの工場や研究所、海外拠持つ社内外の取締役と共に、多様な視点でガバナンスのメンバーのみで、次期社長選出の議論が行われます。

点まで訪問し、現地の社員と交流し、現場の声を吸い上を進化させていきます。そして、監督機能をさらに進化さ社長には、次期社長を選任する権利はありません。
しかげています。私自身も8月に中国大連の生産拠点を訪問せることで、執行側への権限移譲を加速し、ハイサイクル

し後継者育成のミッションが課せられます。常に次期社し、実際の現場を視察すると同時に、大連市長をはじめな事業運営を後押ししていきます。

長候補となる複数のサクセッサーリストがあり、社長はとする現地政府の要人と意見交換をしてきました。
この

私はこれまで、企業理念を求心力の原点と発展の原

そのリストにある人財の育成をどのようにして行っていような実体験と、客観的な視点での議論を通じて意思決動力にする経営をしてきました。会長としてもこの活動るか？どのようなタフアサイメントを課しているか？とい定を行い、企業価値を向上していることが、オムロンのガを続けることで、執行チームを見守り応援していきます。

う事を委員会とも共有しながら育成に取り組んでいまバナンスのユニークさであり、強みです。

また、取締役会を健全かつ建設的な議論ができる場にす。辻永社長においてもサクセッサーの一人として、制御

一方で、この仕組みを有効に機能させるために課題と機器事業をいかにして成長させるか、というタフアサイ

なるのが、社外役員の人選です。なぜなら社外取締役

メントが課せられ、彼は見事にその期待に応えました。

に、
このガバナンスの重要な責任を担ってもらっている

オムロンの社長指名諮問委員会は、社長交代の時にからです。その観点から社外役員は企業経営経験者をだけ機能するのではなく、毎年社長を指名していること

前提に、ダイバーシティを重視し、人選や発掘には特にも特徴です。中期経営計画などのタイミングによらず、委力を入れています。常に、社外取締役、社外監査役を含
108

していきます。そして、執行と共に持続的な企業価値向
上に取り組んでまいります。

Governanceオムロン統合レポート2023

社外取締役座談会

コーポレート・ガバナンスの要である
社長指名諮問委員会の役割

次世代のリーダーを選任―12年ぶりに社長が交代しました。新社長の選任に社長指名諮問委員会の実効性を語る

あたり、まず社長指名諮問委員会にて、どのようなプロセスで議論されたのかについて教えてください。

（聞き手：執行役員常務 井垣 勉）

上釜： 新 社 長の選 任については、数 年 前から毎 年 議論を重ねてきました。その過程で山田前社長が挙げた
複数の候補者の経験や人物像、そしてその方の考え方を知るために、委員会のメンバーと候補者が接する機会を複 数 回 設け、一 人ひとりを理 解したうえで、候 補
者を絞り込んでいきました。また、そのプロセスの中では、第三者機関によるアセスメントを実施し、参考にしました。
―オムロンでは社長の選任を監督機能上の最重要事項と位置づけています。その観点において、社長指名
諮問委員会の特徴を挙げてください。
上釜：オムロンの社長指名諮問委員会の特徴は、まず「委員会の構成」です。委員は５名で構成されており、そのうち、過半数となる３名を社外取締役が占めます。
その中から１名が委員長を務めます。残り２名は、社内取締役ですが、いずれも非業務執行の取締役です。社
長の部 下となる業 務 執 行を担う取 締 役は、社 長の意
向 が 反 映されることを避 けるために、委 員 会 のメン

鈴木 善久

社外取締役
報酬諮問委員会委員長
社長指名諮問委員会委員
人事諮問委員会委員
コーポレート・ガバナンス委員会委員

上釜 健宏

筆頭社外取締役
社長指名諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員長
人事諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

小林 いずみ

社外取締役
人事諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会副委員長
社長指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

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バーには入っていません。もちろん、社長も入っていません。
オムロンでは、
ご質問のとおり社長の選任を監督機能上の最重要事項と位置づけ、オムロンにふさわしい次期経営者を選ぶため、社外取締役は豊富なグローバル経

Governanceオムロン統合レポート2023

営経験を持つメンバーで構成しています。そして、次期

このタイミングでの社長交代となりました。

社長を選任するタイミングだけではなく、平時から毎

小林：確かに1st Stageを新しい視点で推進していこ

年 委 員 会 を開 催していることもユニー クな 点 です。

うというタイミングで、社長交代を行うことが将来にどオムロンの社長任期は一年単位です。毎年、現社長を評のような影響を与えるか、ということについては議論が価した上で「現社長の再任の是非」、「 緊急時の継承者ありました。
しかし私たちが目指すゴールがSF2030での選定」、「 将来の社長候補者リスト」の３つのテーマを描いたビジョンの実現であることを考えれば、これ以上審議しています。

交代が後になると中途半端なタイミングになってしまう。
「それであれば、1st Stage のスタートから1年を経た「若い力で成長を加速させる」

今がいいのではないか」ということで、意見が一致しまし

前社長の強い思いによる社長交代た。

―2023年に社長交代となりましたが、なぜこのタイたため、社長候補選定の最終段階から加わりましたが、事業に対する感性です。その視点で言うと、「 オムロン

ミングだったのでしょうか。

今回の社長交代のタイミングに疑問は持ちませんでしの成 長をけん引するIABのトップである辻 永さんが、上釜：2011年に就任した山田前社長は、自身の任期た。SF2030のスタートから1年後に社長のバトンを渡

オムロンの次のリーダーにふさわしい」という意見がについて10年を節目にすると考えておられました。社長

すことは、適切か不適切かという議論にならないほど自メンバー間で一致したことが決め手となりました。

指名諮問委員会はそれに鑑みて次期社長の選考を進め然な流れでした。

鈴木：SF2030で設定したオムロンが捉えるべき３つ

鈴木：私の場合は、2022年から社外取締役に就任しの社会的課題の中でも「カーボンニュートラルの実現」ていましたが折悪しく2020年に新型コロナウイルスによるパンデミックが起こりました。
コロナ禍の混乱で会社の舵取りにはさまざまな困難が伴うことから、長年の経験を活かした経営手腕で非常時を乗り切るために、さらなる成長をけん引する次世代のリーダーを選任「デジタル化社会の実現」は、IABが積極的に関与することで、スピーディーに推 進できると考えています。こういった背景から、次期社長候補者を検討した時に「IAB

山田前社長の続投を決めました。コロナ禍の収束に時―辻永社長の選任理由を教えてください。

のトップである辻永さんが、全社のリーダーになるのが間がかかったことから2年延長となりましたが、それは上釜：社長指名諮問委員会では、複数の候補者を数年最も適している」と、委員会の全員が感じていたことも大結果的に正しかったと思います。

間かけてリストアップし、さまざまな視点から候補者をきいです。

2022年に発表した新長期ビジョン「Shaping the

観察してきました。その中で、辻永さんは制御機器事業

Future 2030」（ 以下、SF2030）と中期経営計画「SF（以下、IAB）のトップとして頭角を現し、リーダーシップ―選任のプロセスにおいて、どのような情報や機会を

1st Stage（以下、1st Stage）」の初年度は、すばらしを発揮されIABの業績を2年間で1.5倍にまで伸ばされ参考にされましたか。

いスタートダッシュを切る事ができました。
「この勢いをました。我々は、この実績を高く評価しました。

上釜：候補者の担当する部門の業績評価に加え、取締

加 速させるためにも、世 代 交 代を行い、若い力でさら

小林：そうですね。次期社長候補者の検討にあたり、常役会での発表、社外取締役と候補者の対話、社外専門にオムロンを成長させたい」という山田前社長の強い思に意識していた要件は、変化の激しい環境の中で、組織機関によるアセスメント結果や360度評価、社内エン

いと、私たち委員会のメンバー全員の意見が一致して、をリードする力と経営課題の解決力、そしてなによりもゲージメントサーベイなどのさまざまなファクトや情報110Governanceをベースに選考を進めました。
このステップを通して、候
補者それぞれの強みと弱みが把握できますが、辻永さん
は全体においてバランスが取れていました。
小林：それらの客観的な評価や情報から判断すべきは個人の優劣ではなく、今後のオムロンにとって何が重要であるかを踏まえながら、次のリーダーにふさわしい人
物 を選 ぶことです。その 点 において辻 永さんが 一 番
フィットしていたと捉えています。
鈴 木： 社 外 取 締 役 中 心の社 長 指 名 諮 問 委 員 会として、私たちが一 貫して持ち続けていたのは、次 世 代のオムロンをつくる社長に誰がふさわしいのか、納得性の高い人を選ぶという意識です。アセスメントなどのさま
ざまな情報や観察の結果を多面的に参考にし、選任したのが辻永さんです。

オムロン統合レポート2023

多様な人々とつながるコミュニケーション

スキルを持つ人物―辻永新社長の人物像についてお聞かせください。
上釜：私の辻永さんの印象は、明るく、誰とでも分け隔てなく接することができる人物ということです。IABトッ
プ時代の取締役会での事業報告では、理路整然とおだ

実はその説明後、辻永さんから「鈴木さんが少し腑に落ちていないように見受けられた部分があったので、もう一度時間をいただけないか」と連絡をいただき、後日フォローアップしてくださったのです。責任感とコミュニ
ケーションスキルの高さがにじみ出ていました。

やかに話しつつ、力強さも感じられました。また、現場でIABをベースに次なる成長事業を生み出す部 下を気づかう様 子にも好 感を持ちました。そして、―IAB出身の新社長の就任は、今後のオムロンの方

リーダーシップという点でも、人望が厚く信頼できる人物です。
小林：これからのリーダーに求められる素質は、高いコ
ミュニケーションスキルです。社会全体が複雑化・多様化する中でビジネスを進めていくためには、社内外を問わず、いろいろな価値観を持つ人々とさまざまなコミュニ
ケーションスタイルでつながる必要があるからです。
「これからのオムロンをどのような会社にしていくのか」を考えた時に、辻永さんの極めてオープンかつフレンドリー
で、相手と同じ目線で話そうとする姿勢が、プラスに働くのは間違いありません。また、組織カルチャーや企業イ
メージを含めたこれからのオムロンのあり方にも新しい風を吹き込んでくれると思います。
鈴 木： 私は昨 年、新 任 社 外 取 締 役として就 任 時に各部門のプレゼンテーションを受け、辻永さんからも１対１でIABの説明を受けました。
ちょうど次期社長の最終選考と重なり候補者が絞られていく中で、辻永さんの人柄に触れられたのは貴重な機会でした。語り口調の端々にパッションも感じましたし、何よりも、私がちゃんと理解しているかどうかを確認される丁寧さにも感心
しました。

向性に、
どのような影響を与えると考えていますか。
小林：新社長がIAB出身であることは、SF2030の推進においてもその方向性に影響があるでしょう。それに加えて、IABとそれ以外の事業や新規事業のバランスを辻永さんがどう判断し、オムロン全体の舵を切るのかが重要だと思います。
上釜：山田前社長は、オムロン ヘルスケア（以下、HCB）の出身ですが、IABをはじめ他の事業にも注力されました。そのひとつが、医療統計データサービス会社である
JMDCとの資本業務提携です。
これは、オムロンのビジネスモデルを「モノ」視点から「コト」視点にシフトするア
クションのひとつですが、JMDCのケイパビリティの活用はヘルスケアソリューションに留まらず、オムロンの幅広いドメインで可能だと考えています。
もちろん辻永さん
は、そういった目を持っていると思いますが、IAB出身な
らではの技術やケイパビリティの活かし方を存分に発揮
して、新しい事業を生み出してほしいですね。
鈴木：SF2030のビジョンステートメントは、「 人が活きるオートメーションでソーシャルニーズを創造し続ける」です。この 実 現 に 向 けて、オムロンはオ ートメー
ション技術を飛躍的に進化させる必要があります。地政111

Governanceオムロン統合レポート2023

学リスクが非常に高い現在の環境下において安定したなって、辻永さんのもとで組織カルチャーを大きく変革し経営を行うためには、IABは重要なポジションにありまてくれると確信しています。

す。
この点において、IABをよく知る辻永さんが社長を務

鈴木：山田前社長の「新社長が新経営チームの組閣をめるのは非常に有利であると思います。なおかつ、辻永することが重要」という強い思いを受け、辻永さんによ新社長がHCBや他事業に注力しないかと言えば、そうる新体制案が、山田前社長にも相談された上で、人事ではないでしょう。
さらなる成長をつくっていく器量と意

諮問委員会に提案されました。結果として非常にバラン

志のある方ですので、選任した私たちが誰よりも期待しスの 取 れた 経 営 チームができたと思 います。この 新ています。

チームには新鮮さがありますが、それは不安を生むもの
ではなく、むしろ活き活きと会社が動いていくような躍ビジネスカンパニー長の交代で新社長を支え最強のチームをつくる

動感を感じます。
また、CTOの宮田さんをはじめとした後見人的な立場の方が、執行会議の場で新しいチームに対して本質

今の若いリーダーたちのメンタリティーは、自分だけが勝つという競争よりもお互いを認め合い、仲間としてい―社長だけでなく、４つのビジネス・カンパニー長（以的な意見を言う場面も目にしました。
いわば執行部隊と下、BC長）も交代しました。その背景について教えてく

管理責任者がスクラムを組んだ格好で、強いチームとださい。

なっています。

永さんはぴったりだと感じています。

イミングを迎えていました。社長ともども、全BC長が若―社長とともに４BC長が同じタイミングで交代する

ドでの新旧役員の様子を見ていて感じましたが、経営陣返ったことにより、
これまでオムロンの成長を支えてきたことに、不安の声はなかったのでしょうか。

BC制という縦割りのメリットは保ちつつ、若い世代なら

上釜：もちろん不安がなかったわけではありません。
しで は の 横 のコミュニケ ー ション を 活 発 にすること

かし、経験が浅かったり、世代が近かったりするからこ

で、オムロンならではの“タテヨコ経営”が進化していくとそ、かえって執行会議での議論が活発になるといった側期待しています。

面があると思います。執行会議で疑問や課題を各BC長

小林：まさにおっしゃる通りで、これからはどのようなが共有することで、課題解決のスピードが速まります。
こ

企業でも、各部門が独立独歩の運営をしていては成長のような横のつながり、まさにシナジーを活かして課題のスピードは速まりません。組織の横の連携によってシの解決につなげていくことに、
このチームの強さがありナジーを生み、それをいかに発展させて新しい事業に展ます。

開していくのかが重要です。
また、本社機能部門長には、

小林：そうですよね。各BCにおける課題を俯瞰してみ山田前社長と前任のBC長と一緒になって、これまで事ると、課題の底がつながっていることも多い。そのような業を推進してきた経験豊富なメンバーが揃っています。
こことをオープンに相談したり議論したりしながら、会社の新BC長と本社機能部門長が“新生 チームオムロン”と全体を動かしていくチームであることを期待しています。

かに協働できるかを大切にします。その元締めとして、辻
鈴木：そう言えば、今年６月の株主総会後のバックヤー

上釜：社長交代と時を同じくしてBC長も世代交代のタ112が若返ったことによって、チームがひとつになる感じが強くなり、堅 苦しさが 全 然ありません。若くて新しいチームは、課題に直面した時に多少ガタガタすることがあるかもしれませんが、むしろそれはプラスの効果をもたらすと思います。ガタガタすることで、価値観を含めて社内の古いものが壊れて、生まれ変わっていく。そういう変化はよい変化だと思います。
上釜：社外監査役からオムロンの経営は「優等生すぎるのでは？」と評されていますね。でこぼこやとんがった部分もある方が、それらがない組織と比較すると、相対的 に強 いことが 多 いと思 います。これ から辻 永さん
が、オムロンというオーケストラのタクトを、どう振るのかが楽しみです。

Governanceオムロン統合レポート2023

小林：そうですね。それにチームビルディングにおいて

鈴木：オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシーに

コミュニケーションスタイルが備わっていますので、それ「トップが自信満々であることは、果たしてよいことなのは、「 取締役の監督機能を明確にするために、取締役会を強く期待しています。

か」というと、決してそうではありません。
トップに不安や議長は代表権を持たない取締役会長が務める」と明記

鈴木：辻永さんには「これまでとは違うオムロン」
を目指

困ったことがあるから、自然に部下がフォローしようとされています。立石前会長も取締役会議長を務めていしてほしいと思います。それは「 次 世 代のオムロン」とする。ですから、鈴木さんがおっしゃるように、ガタガタ

らっしゃいましたが、会長と社長の役割分担が明確で、言ってもよいでしょう。その実現には、自らの殻を破る必と揺 れることでチームが 強くなっていくことは、新た山田前社長は経営しやすかっただろうと感じました。現

要があります。今までとは一味も二味も違ったアプロー

なオムロンになるために必要なステップです。

在も、山田会長が雰囲気よく、闊達な議論ができるよう

チで、ブレークスルーを起こしてほしい。抽象的ですが、上釜：おっしゃる通りで、世代交代した今だからこそ、に取締役会の場づくりに努めていただいていますね。

小さなことでいいので業 界を「えっ？ これをオムロンが！」と言わせるようなモノやコトをつくり出してほしい

お互いの弱み・悩みをさらけ出してカバーし合うことがやりやすい。それがチームワークです。
小林：事業環境が劇的に変化している中で、オムロンも
これまでにない発想で、どんどん変化する必要がありま

組織を変えていくことから次なるオムロンをつくり上げてほしい

す。そのために、ある意味アジャイルな組織に生まれ変―最後に、辻永新社長への期待をお聞かせください。

わることが重要ですね。

上釜：辻永さんはモノづくりにおいては知見と実績が大いにあります。一方で、SF2030ではオムロンの社会会長は代表権を持たず、価値の創出を拡大すべく、「モノ」視点から「コト」視点へ

社長が能動的に経営を進める体制を実現と価値提供のシフトを掲げられています。辻永さんには―今回、山田前社長が代表権を持たない非執行の会

しい「コト」
ビジネスの明確な方向性を示してほしいと思長（取締役会議長）に就任したことは、どのように考えています。

いらっしゃいますか。

IABでの経験とJMDCなどの活用を手がかりとした、新また別の視点で言うならば「あるひとつの分野で世界

上釜：代表権＝執行権であり、会長が代表権を持って一になる」と宣言して、それを目指して経営を進めていたいると経営に意見を言いたくなります。あるべき姿は社

だきたい。モノづくりだけでは成長に限りがあります。世

長の求めがあった時にだけ、相談に乗るというスタイル

界中のモノづくり企業がオムロンの動向に注目する中ですから、会長が代表権を持たない構造にしていること

で、会社をどこまでダイナミックに変革していけるのか、は、
ガバナンス上プラスです。

新社長の経営手腕に大いに期待しています。

小林：それに、会長が代表権を持っていると、部下が会

小林：期待は沢山ありますが、1点に絞るなら、辻永新長の顔色を窺ってしまいます。会長は社長を補佐し、経社長には「従業員のみんなが声を上げられて、その一人

営全体をバックアップし、監督する客観的な立場である

ひとりの声を吸い上げるような経営」をしてほしいと思べきです。

います。辻永さんにはそれが実現できるキャラクターと113と思います。
辻永さんを中心とした、若い経営陣の柔軟で拡がりのある発想力と、それによって生み出される技術革新を期待しています。

Governanceオムロン統合レポート2023

社外監査役対談「石を投げて波風を立てる」
気概を持ち、

企業価値向上に資する監査へ

ベンチャー精神の希薄化に対する監査役会としてのチャレンジ

國廣：前回の統合レポートの社外監査役対談で私たち

社外監査役
コーポレート・ガバナンス
委員会委員

内山 英世

社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

値向上に資する監査役会活動とは何か」というテーマであり、実際のフォーミュラ
（定式）づくりを試行錯誤しながら進めているわけです。

は、オムロンに対する危惧として、創業者の理念に基づく

具体的には、私たちが日常的な監査活動を通じて得ベンチャー精神が近年希薄化し、成長力不足の一因とた事実やデータを監査役会で分析し、そこに潜むであろなっている点に言及しました。昨年より始動した長期ビ

う経営課題の仮説を立て、必要に応じ取締役会で課題

ジョン「SF2030」は、
現行中期経営計画「SF 1st Stage」を提起し認識を共有します。そのうえで提起した課題にの3年間を「トランスフォーメーション加速期」と位置付

対する執行サイドの取り組みをモニタリングし、私たちけています。つまり、SF 1st Stageでは、社会的課題をが提起した課題が企業価値にどう反映されていくのか、

捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速する

それを評価する仕組みを作ろうとしています。

ために、ベンチャー精神の発揮が一層求められます。そもちろん私たちが立てる経営課題の仮説が常に100％のため私たちは、社外監査役の立場からベンチャー精神

正しいとは考えておりません。
しかしオムロンにとって良を強化し、高めていくという課題に取り組み、社内へのいと思うことであれば、どんどん課題提起し、執行サイド

働きかけを行っているところです。今回は、この話から始との相互検証を経て真実を追求していく。
こうした失敗めましょう。

を恐れない監査役会の姿勢を見せていくことが、ベン

内山：そうですね。企業の永遠の発展の源泉となるベン

チャー精神の体現にもつながると考えています。

チャー精神について、創業者の立石一真さんは「精神の國廣：日本企業の間では、一般的に監査役というと、老化を防ぎチャレンジし続けることが大切」という趣旨の

もっぱら不備や間違いを指摘する存在として見られがち事を仰っています。
また、
こうしたベンチャー精神を発揮

ですが、オムロンの監査役会が果たす役割は、
そうしたイ

するには、組織のあり方についてもトップと現場を近づけメージと大きく異なっています。
当然、不正のチェックなどること、そして徹底した分権化を図り、自己完結的に物事

はきちんと行いますが、それは必要条件であって、十分条を判断できる運営体制を築くことが必要だと述べていま件として私たちが最も注力すべきところは、企業価値向す。
これらは、オムロンが今進めようとしている「ハイサイ

上を目的とする執行への提言であると認識しています。

クル・マネジメント」の原型と言える考え方でしょう。

國廣 正の取り組みの軸として議論を重ねているのが、「 企業価

例えば私たちは、執行サイドの部門トップひとり一人

そうした創業者の理念に立ち返り、オムロンのベンと常に双方向でオープンな対話を、じっくり行っていま

チャー精神というものを明確化してみると、あらためてす。執行サイドが何を目指しており、どう進めていきたい

私たち社外監査役も、企業風土の変革を執行サイドにのか、
どのような問題を意識しているか、それに対する求めるだけでなく、監査役会のあるべき姿も見直し、自後押しとして監査役に何ができるかといったオープン・らの行動を変革しなければいけないと感じています。そクエスチョンを出した上で、フリーに議論しています。最114

Governanceオムロン統合レポート2023

近では、議論の後に執行サイドから「いろいろ気づきが國廣：その通りですね。社外役員であれ、監査役であ課題を議論し、共有していくというのは、オムロンの大あって、面白かった」というポジティブな感想を得られる

れ、取締役であれ、企業価値を高めるためにそれぞれのきな特色です。

ようになってきました。
こうした取り組みこそが、まさに役割を果たすことが求められているわけで、最低限の役

國廣：オムロンは今回、辻永社長を中心とする新経営監査役会としてのベンチャー精神を示すものだと思って割にとどまっていたら、企業は発展しないでしょう。監

執行体制を発足し、すべてのビジネスカンパニーのトッいます。

査役の立場として執行そのものはできませんが、取締

プが交代しました。成長性というテーマに取り組む上で、これも昨年の社外監査役対談で述べたことですが、理役会で自由闊達な意見に参加したり、独立した客観的フレッシュな体制でスタートを切るタイミングとなり、私念経営は、飛躍に向けたチャレンジやイノベーションと不な視点をもって執行サイドとディスカッションし、改善たちも執行サイドの新たなトップを務めるリーダーとの可分なものでありながら、社員が企業理念を唱えていれ意見や課題解決を助言することは法律で禁じられてい対話を重ねており、非常に良い雰囲気を感じています。

ばよいという心地よさにとどまっている面があると感じるわけではありません。執行が思い切ってチャレンジで取締役会では今、各執行部門のトップに対して、取締ています。
これは理念経営がもたらす光と陰の「陰」の部

きるように足元を固めた上で背中を押すことは、監査役役・監査役（社外役員に限らない）が質問し、議論する場

分で、企業理念が額に入った金科玉条となり、チャレンの大事な役目ですし、それを自己抑制してしまうのは、をさらに拡充させています。そこでのやりとりは、予定調

ジ精神の後押しにつながっていない、ということです。
こ

企業価値向上の機会損失を生じさせてしまうことにな

和的に綺麗な答えを出すものではありません。悩みや上の点について私たちは昨年、監査役会として山田会長

ると考えます。

手くいっていない部分をそのままさらけ出してもらう形で（当時社長）と徹底的に議論し、一段高い共通認識に立つことができました。
それは、理念経営は大切だけれどもさらなる成長に向けた経営の議論と行われ、それらが見える化されることで、解決すべき課題が明らかになります。取締役・監査役もそれぞれバックグ

新経営執行体制に対する期待ラウンドが異なるので、極めて多方向からの幅広い質問

内山：先ほど創業者の言葉として、トップと現場を近づけ題をオープンにするので、活発で有意義な議論がされてながら、徹底した分権化を図ることが大事であるという、います。
ここでの課題の深掘りが、予定調和から生まれな役会としてのチャレンジを行っているのが現状です。

現在の「ハイサイクル・マネジメント」につながる方向性にいイノベーションをもたらす可能性も感じています。

内山：そこで問題となるのが、会社法が規定する監査役ついて述べました。オムロンのさらなる成長について、
こ

また、外部環境の変化が激しく、不確実性・不透明性会とか、監査役の監視・監督の権限という法律条文のの方向性に照らして考えるならば、
グループ経営におけるが高い時代において、臨機応変に状況に対応していく柔考え方です。誤解を恐れずに申し上げると、こうした会組織構造のあり方をもっと自律的・自走的な形に変える

軟性やスピード感を社内に醸成することにもつながるだ

社法上の条文を基準に議論し始めると、どうもチャレン

べきではないか、と議論しています。成長に求められるス

ろうと期待しています。

ジしていくというベンチャー精神が失われてしまうんでピード感の観点から言えば、
やはり現在のオムロンは、意内山：一方、新経営執行体制に対しては、短期的な成果すね。法律というのは順守すべきですが囚われてはいけ

思決定プロセスがかなり多層化しており、その弊害が出や業績目標の達成という誘惑とプレッシャーに負けるこない。囚われの権限意識で取り組みを自己抑制してしてきているのです。

となくぜひ中長期的な成長を大事にしてもらいたいと枠に嵌めるものでなく、ぶれることのない
「軸」
であるとい
う考えで、
「 枠の理念経営から軸の理念経営へ」というよ
うな言い方をしています。
こうしたことを日々執行サイドと繰り返し議論し、監査まうのは、成長を阻害してしまうので惜しいことだと思います。

が行われます。整然としているわけではありませんが、課

これは、経営に対するマクロ的な視点からの話となる

思っています。今後そうした点を取締役会などの機会をので、監査役会の中でも、かなり議論を重ねています。

通じて適宜指摘し、確認していく必要があるでしょう。

取締役会とか監査役会という枠にとらわれずこうした115

また、海外売上高比率が6割を超える中で、
オムロンブ

Governanceオムロン統合レポート2023

ランドをグ ロ ー バ ル に 確 立 し、現 地 の 優 秀 な 人 財をオムロン社内のみならず対外的に積極的に発信して

内山：今日の対談は、ベンチャー精神の話から監査役

がオムロンブランドに魅力を感じて、参加してくれるよういくことが、究極的にはオムロンの企業価値向上につな会の進化まで、私たちが日頃考え実践していることを中な組織運営ができるかどうか。そこが今後の成長においがると思っています。そうした貢献を考えて行動すること

心に行ってきました。監査役会というのは社内で一番平て重要な課題になると思っています。

も、私たちが目指す監査3.0が本来果たすべき役割と言均年齢の高い組織ですが、こうしたことにチャレンジし國廣：新経営執行体制に変わっても、「 枠の理念経営」

えるでしょう。

続けたいと考えています。

の風土もまだ残っていると感じています。新体制になりまた、監査のスタンスについては「多様な目線・ステー

國廣：こうしてお話ししてみると、私たちの取り組みは、各ビジネスカンパニーのトップが変わったから大丈夫、とクホルダーの視点で、『石を投げて波風を立てる』気概を一般的に捉えられている監査役会のイメージを壊し、企いうことではなく、引き続き「軸の理念経営」を目指す努

持って、社内の常識に敢えて疑問を投げかける」。
という業価値の向上という本来のあるべき姿を目指すものだ

力が求められます。

言葉を掲げています。
これは、私たち監査役が企業価値ということをあらためて実感しますね。
これからも内山さ向上のためにとるべきコミュニケーションの原点である

んや常勤監査役と共に、さらなる進化を目指して活動し理念経営の社内浸透を活かしつつ、岩盤層のように残っと考えます。

ていきたいと思います。

た固く古いマインドをいかに柔軟なものへ変えていくか。

國廣：当然ですが、石を投げた者には責任があり、取り組

そこは意識的に取り組んでいかなくてはなりません。

みの発信も責任を伴います。私たち監査役としては、任期

優秀な人財が活躍し、成長にチャレンジできるように、

中おとなしく法律で定められた最低限の事だけをしていオムロン監査役行動原則を制定「監査3.0」をリードするチャレンジ

ればリスクはないのですが、それがステークホルダーの利益に資する行動なのか、自らに問わなくてはなりません。
これこそが監査役のリスクテイクであり、チャレンジです。

國廣：昨年12月、監査役会メンバー4名が議論を重ね、内山：今後の監査について、取り組みを深めていく必要「オムロン監査役行動原則」を制定しました。その内容があるのは、内 部 監 査 部 門との 連 携 の 部 分です。特は、オムロンの監査役に求められる役割や行動を定義すにオムロンがこれだけグローバルに事業を拡大していくるものですが、言い換えれば、私たちがこれまで実践し中で、内部監査体制をいかに構築するかというのは、大てきたこと、目指す姿を文章化したものでもあります。

きな懸念点です。

筆頭項目の「準拠性・不備指摘（監査1.0）にとどまら

國廣：内部監査部門との連携は、正直なところまだ途ず、
リスクベース・内部統制での意見（監査2.0）、経営課

上ですし、グループガバナンスの構築も時間を要する課

題への助言（監査3.0）を積極的に行うことで、企業価値題ですね。内部監査部門は今、伝統的な不備指摘型の向上に貢献する」。
というのが、オムロンにおける監査の活動からリスクベースの改善意見やアドバイス機能も発あり方を示しており、私たち監査役は「監査3.0」をリード揮する方向へ変わろうと努力しているところで、監査役する立場で、監査役会を進化させていきます。

会としてサポートを行っています。引き続き進化に向け

内山：そして、私たちが監査役会の進化というものをどたマインドセットと並行して、組織強化を図っていく必要

う考えて、どのような 取り組 みを行っているか。それがあります。
116《オムロン監査役行動原則》
監査役は、高い倫理観と謙虚さを持って、常に信頼される存在となるよう自己研鑽に努める。

1.準 拠性・不備指摘（監査1.0）にとどまらず、
リスクベース・
内部統制での意見（監査2.0）、経営課題への助言（監査3.0）を積極的に行うことで、企業価値向上に貢献する。

2.傾聴・対話・共感を重視し、（1）好奇心をもって質問し、自由闊達に議論する。

（2）時には厳しく、時には忍耐も持って積極的に意見を述べる。

（3）デ ータ等をもとに、客観・公平・公正な議論・意見に努める。

3.多 様な目線・ステークホルダーの視点で、「 石を投げて波風を立てる」気概を持って、社内の常識に敢え て疑問を投げかける。

（1）物事の表層でなく、真の原因や課題の洞察（2）現状肯定しない、健全な懐疑心にもとづく探求心（3）物事には両面(光と陰)があるとの前提

4.未来志向で透明性が高く、公正で、迅速・果断な意思決定が可能となる経営の行動変革を促す。

Governanceオムロン統合レポート2023

コーポレート・ガバナンスを速め、企 業の競 争力の強 化を図るための仕 組みでび体制を体系化したものです。当社は、持続的な企業価あり、その仕組みを構築し機能させることです。

値の向上を実現するために、
これからもコーポレート・

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

ガバナンスの継続的な充実に取り組みます。
オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー

オムロングループにおけるコーポレート・ガバナンスとは、「 企業理念」および「経営のスタンス」に基づき、当社は、コーポレート・ガバナンスに関する基本的なすべてのステークホルダーの支持を得て、持続的な企

考え方に基づき、「 オムロン コーポレート・ガバナンス

業価値の向上を実現するために、経営の透明性・公正ポリシー」を制定しています。ポリシーは、1996年の経性を高め、迅速な意思決定を行うとともに、監督から営人事諮問委員会の設置以降、当社が25年以上かけ執行の現場までを有機的に連携させ、経営のスピードて築いてきたコーポレート・ガバナンスの取り組みおよオムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー

〈コーポレート・ガバナンスの取り組み〉
1999年

企業理念

1959年社憲制定 90年制定

2003年

98年改定

2011年

2023年

06年改定

15年改定

オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー

15年制定

取締役会議長代表取締役社長

03年〜

代表取締役会長

社長

87年〜

03年〜

作田久男

監督と執行の分離

取締役30名立石義雄

アドバイザリー・ボード

取締役会長

11年〜 山田義仁

23年〜辻永順太

定款に定める取締役員数を10名以内に改定

17年〜 役付取締役の廃止（取締役会長を除く）

99年

執行役員制度を導入

17年〜 社長を執行役員の役位に変更

99年 アドバイザリー・ボード
01年1名 03年〜
98年1名

99年〜

96年〜 経営人事諮問委員会
諮問委員会など

12年〜

99年

社外取締役
社外監査役

22年 定款に記載

2名
00年〜

03年〜

2名（取締役7名）

15年〜

3名（取締役8名）

3名（監査役4名） 11年〜

2名（監査役4名）

人事諮問委員会
03年〜

報酬諮問委員会
06年〜

社長指名諮問委員会
08年〜 コーポレート・ガバナンス委員会

117

Governanceオムロン統合レポート2023

コーポレート・ガバナンス体制

お、
いずれの委員会にも社長CEOは属しておりません。
ま取締役会の構成に関する考え方

当社は、監査役会設置会社を選択しています。取締役

た、
コーポレート・ガバナンス委員会の委員長は独立社外

当社は、取締役会の監督機能を強化するために、監会は、実質的な議論を深めるため、8名の取締役で構成し取締役とし、委員を独立社外取締役および独立社外監

督と執行を分離し、取締役の過半数を業務執行を行わています。取締役会の客観性を高めるため、取締役会議

査役ならびに非業務執行社内取締役とし、意思決定に対ない取締役によって構成しています。また、取締役会に長と社長CEOを分離し、取締役会の議長は代表権を持する透明性と客観性を高めています。

おける社外取締役の割合を３分の１以上としています。

たない取締役会長が務めています。取締役会の監督機能

このように、監査役会設置会社に指名委員会等設置

社外取締役および社外監査役については、独立性の確を強化するため、社長指名諮問委員会、人事諮問委員

会社の優れた面も取り入れ、
ハイブリッド型のガバナンス

保の観点から、当社の「社外役員の独立性要件」を基準

会、報酬諮問委員会、
コーポレート・ガバナンス委員会を体制としています。

に選任します。そのうえで、取締役会の構成員である取設置しています。社長指名諮問委員会、人事諮問委員

締役および監査役について、経営ビジョンを実現するた

会、報酬諮問委員会の委員長はいずれも独立社外取締めに必要な経験・専門知識・知見を備える人財で構成役とし、委員の過半数を独立社外取締役としています。
なし、取締役会における多様性を確保します。

〈コーポレート・ガバナンス体制〉〈取締役会の構成〉
株主総会

監査役会

取締役会

非業務執行取締役比率

議長：取締役会長

監査役室

取締役室

社長指名諮問委員会

会計監査人

サステナビリティ推進室

人事諮問委員会

業務執行
取締役
3名

5名 ／ 8名

コーポレート・ガバナンス委員会

サステナビリティ推進委員会*

本社機能部門

非業務執行取締役比率

内部監査部門ビジネスカンパニー

社外取締役
比率

業務執行
取締役
* サステナビリティ推進委員会は、
注力ドメインおよび本社機能部門、各種委員会（企業倫理リスクマネジメント委員会、情報開示実行委員会、グループ環境委員会など）におけるサステナビリティに関わる重要課題を特定し、全社的に統括しています。
3名

5名 ／ 8名 人事諮問委員会

取締役会
取締役・監査役・執行役員の選任、取締役・執行役員の報酬の決定、および重要な業
務執行の決定等を通じて監督機能を発揮
する。

監査役会
コーポレート・ガバナンスの体制と運営状
況を監視し、取締役を含めた経営の日常的活動を監査する。

社長指名諮問委員会
社長の選定に特化して次年度の社長CEO候補者、緊急事態が生じた場合の継承プランおよび後継者計画（サクセッションプ
ラン）を審議する。

報酬諮問委員会
取締役・執行役員の報酬に関する方針を策定し、報酬水準および報酬額を審議する。

コーポレート・ガバナンス委員会
中長期的視点でコーポレート・ガバナンスの継続的な充実と、経営の透明性・公正性を高めるための施策について議論する。

執行会議
社長の権限の範囲内で、重要な業務執行案件について審議または議論の上、方向性の決定を行う。

62.5%

3名 ／ 8名

37.5%

取締役・監査役・執行役員の人事に関する選 任 基 準・方 針を策 定し、候 補 者を審
議する。

非業務執行
取締役
5名

118

社内
取締役
5名

女性取締役
比率
社外
取締役
3名

女性取締役
1名

1名 ／ 8名

12.5%
男性取締役
7名

女性取締
比率
社外
取締役
3名

37.5%
非業務執行
取締役
5名

社長
執行会議

3名 ／ 8名

62.5%

報酬諮問委員会

執行機関

社外取締役
比率

12.5

社内
取締役
5名

男性取締役
7名

社外役員（社外取締役・社外監査役）比率
社内役員
7名

1名 ／ 8名

社外役員
5名

5名／12名41.7%

Governanceオムロン統合レポート2023〈2023年度諮問委員会等の構成〉

地位・氏名

取締役会長
山田 義仁

社長指名
諮問
委員会

人事諮問
委員会

〈2022年度諮問委員会等の活動内容〉
報酬諮問
委員会

□

コーポレート・
ガバナンス
委員会

□

代表取締役
辻永 順太

上釜 健宏 ◆
社外取締役

小林 いずみ ◆社外取締役

鈴木 善久 ◆

委員会構成

・過半数が社外取締役

開催回数

3回

出席率

100%

委員長

□

冨田 雅彦

社外取締役

社外取締役

人数

取締役

取締役

5名（社外取締役3名・社内取締役2名）□

宮田 喜一郎

行本 閑人

人数
委員長

審議事項報告事項

代表取締役

○

○

○

□

◎

□

□

◎

□

◎

□

○

□

□

◎

□

常勤監査役
玉置 秀司

社外監査役
國廣 正 ◆● 候補者との接触機会を通じた人物像の見極め（委員会とは別の機会で実施）● 社長候補者の決定

5名（社外取締役3名・社内取締役2名）
社外取締役

開催回数

７回

出席率

100%

人数
委員長

● 2023年度緊急事態発生時の継承者の決定

人事諮問委員会

・過半数が社外取締役

・取締役会議長、社長 CEOは委員ではない● 取締役・監査役・執行役員の選任基準の決定● 経営陣幹部の後継者計画の報告● 各諮問委員会の委員体制の決定● 取締役候補者・監査役候補者・執行役員人事の決定● 社外取締役・社外監査役候補者リストの報告

報酬諮問委員会

5名（社外取締役3名・社内取締役2名）
社外取締役

委員会構成

・過半数が社外取締役

開催回数

5回

出席率

96%

審議事項報告事項

細井 俊夫

社外監査役

● エンゲージメントサーベイ・360度評価・第三者評価結果に基づいた候補者の絞り込み

委員会構成

審議事項報告事項

・社内取締役２名は非業務執行取締役（社長 CEOは委員ではない）

・取締役会議長、社長 CEOは委員ではない● 取締役・執行役員の報酬方針、報酬制度の決定

常勤監査役

内山 英世 ◆

社長指名諮問委員会● 取締役・執行役員の報酬水準、テーブルの決定● 執行役員の報酬方針、報酬制度の報告● 外国人執行役員報酬の決定● 取締役賞与・株式報酬の評価基準、支給額の決定● 執行役員賞与・株式報酬の評価基準、支給額の報告□□

注：◎委員長 ○副委員長 □委員 ◆独立役員※2023年9月、コーポレート・ガバナンス委員会の構成を社外取締役、社外監査役、非業務執行社内取締役に変更しました。

コーポレート・ガバナンス委員会

人数

5名（社外取締役3名・社外監査役2名）

委員長

社外取締役

委員会構成

社外取締役と社外監査役で構成

開催回数

2回

出席率

100%

審議事項

● 2022年度取締役会の実効性評価

119Governanceオムロン統合レポート2023

役員報酬❺報酬ガバナンス

報酬水準を参考に、役割に応じて決定しています。

取締役報酬の方針

・報酬構成および報酬構成比率、基本報酬の水準なら（3）短期業績連動報酬（賞与）❶基本方針

びに業績連動報酬の業績指標および評価方法は、報・企業理念を実践する優秀な人材を取締役として登用

酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ決定する。

できる報酬とする。
・持続的な企業価値の向上を動機づける報酬体系とする。

社外取締役を除く取締役および執行役員に対して、短期業績連動報酬として、単年度の業績指標や目標達成

・各取締役の報酬の額は、報酬諮問委員会の審議、答度に連動する賞与を事業年度終了後に一括支給します。

申を踏まえ、取締役会の決議により決定する。

取締役賞与は、年間計画に基づき設定した営業利益、当期純利益およびROICの目標値に対する達成度等に応・株主をはじめとするステークホルダーに対して説明責任を果たせる、「 透明性」「 公正性」「 合理性」の高い報

役員報酬制度の概要

酬体系とする。

（1）報酬構成比率❷報酬構成
・取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬と、業績に応じて変動する業績連動報酬で構成する。
・基本報酬に対する業績連動報酬の報酬構成比率は、役割に応じて決定する。
・社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から、基本報酬のみで構成する。
❸基本報酬
・基本報酬額は、外部専門機関の調査に基づく他社水準を考慮し役割に応じて決定し毎月支給する。
❹業績連動報酬

じ、0%～200%の範囲で変動します。
（ 図2 参照）

取締役および執行役員の報酬は、固定報酬である「基（4）中長期業績連動報酬（株式報酬）

本報酬」と、業績に応じて変動する「短期業績連動報酬

社外取締役を除く取締役および執行役員に対して、（賞与）」および「中長期業績連動報酬（株式報酬）」
で構

中長期業績連動報酬として、株式報酬を支給します。株

成しています。各業績連動報酬の基本報酬に対する報酬

式報酬は、中期経営計画の達成度等に連動する業績連構成比率は、役割に応じて決定しています。

動部分（60%）と、中長期の株価向上への動機づけとリ（ 図1 参照）

テンションを目的に一定期間の在籍を条件に支給する（2）基本報酬

非業績連動部分（40%）により構成します。業績連動部

取締役および執行役員に対して、固定報酬である基本

分は中期経営計画終了後に、非業績連動部分は退任

報酬を毎月支給します。基本報酬額は、外部専門機関の後に支給します。業績連動部分は、中期経営計画にお調査に基づく同輩企業（報酬諮問委員会が定める同業

ける業績目標等の達成度に応じて0%〜200％の範囲

種、同規模等のベンチマーク対象企業群）の役員の基本で変動します。なお、在任期間中に、会社に損害を及ぼ・短期業績連動報酬として、単年度の業績や目標達成度に連動する賞与を事業年度終了後に一括支給する。
・中長期業績連動報酬として、中期経営計画の達成度

図１

基本報酬

や企業価値（株式価値）の向上に連動する株式報酬： 短期業績連動報酬 ： 中長期業績連動報酬 ＝ 1：1：1.5*（賞与）を支給する。

（株式報酬）*代表取締役社長 CEOの場合*各業績連動報酬の目標達成度等が全て100％と仮定した場合の比率です。

・株式報酬の業績連動部分は中期経営計画終了後に、
非業績連動部分は退任後に支給する。
・短期業績連動報酬および中長期業績連動報酬の基

図2

役位別の基準額

準額は、役割に応じて定める報酬構成比率により決

×

業績評価

（営業利益50%、
当期純利益50%）

×

ＲＯＩＣ評価＝短期業績連動報酬（賞与）*執行役員の評価については、担当する職務に応じて個別に目標値等を設定しています。

定する。
120

Governanceオムロン統合レポート2023

す重大な不適切行為があった場合には、報酬諮問委員

SF 1st Stageの財務目標・非財務目標・戦略目標の図ります。そのために、当社は、取締役会の実効性向上

会の審議、答申を踏まえ、取締役は取締役会、執行役員指標から設定しています。また、2030年に向けた長の取り組みを通じ、取締役会の監督機能を強化しています。

は社長の決議により、株式報酬の支給を制限します。

期ビジョンSF2030では企業価値の最大化を目指し（ 図3 参照）ており、企業価値を直接評価する指標についても設（5）業績連動報酬の業績指標

定しています。

その取り組みは、（1）「 取締役会の実効性評価」、（2）｢取締役会運営方針および重点テーマの決定、年間計画の策定・実行」というサイクルで行っています。

・ 短 期 業 績 連 動 報 酬（ 賞 与 ）の評 価 指 標は、SF 1st
Stage（2022～2024年度）に基づく短期経営計画

取締役会の実効性向上の取り組みの実現に向けて、短期経営計画の財務目標の指標か

1. 取締役会の実効性向上の取り組みの概要（1）取締役会の実効性評価
当社の取締役会の実効性評価は、社外取締役を委員

当社は、持続的な企業価値の向上を実現するために、長とし、社外取締役および社外監査役（以下、社外役員）

・ 中 長期業績連動報酬（株式報酬）の評価指標は、SF

経営の透明性・公正性を高め、迅速な意思決定を行うとのみで構成するコーポレート・ガバナンス委員会が実施

1st Stage（2022～2024年度）の実現に向けて、ともに、経営のスピードを速め、企業の競争力の強化をしています。* 社外役員は、株主をはじめとするすべてのら設定しています。

ステークホルダーの視点を持ちながら、取締役会構成
メンバーとして活動しています。社外役員のみで構成する

図3

役位別の基準額

財務目標評価企業価値評価サステナビリティ評価
×++＝ 業績連動部分
60％
20％
20％
（
）

評価ウエイト
財務目標評価60%

企業価値評価

20％

評価指標

20％

「客観性」
と
「実効性」の両面を担保した評価を実現しています。
（２）取締役会運営方針および重点テーマの決定、年間計画の策定・実行目標値

取締役会は、（1）のコーポレート・ガバナンス委員会に

・EPS

400円

よる評価結果および事業環境等を踏まえた上で、次年度

・ROE

10%

の取締役会運営方針および注力する重点テーマについ・相対 TSR*1

100%・温室効果ガス排出量の削減（内部目標）
サステナビリティ
評価

コーポレート・ガバナンス委員会が評価を行うことで、

2016年度比▲53%・エンゲージメントサーベイ*2 における Sustainable
Engagement Index（SEI）*3 のスコア（内部目標）
・Dow Jones Sustainability Indices（第三者評価）

70点
DJSI Worldて決定しています。取締役会は、その運営方針に基づき年間計画を策定し運営しています。
当社は、上記の（1）（2）を事業年度単位で実行し、取締役会の実効性を向上し続けています。
コーポレート・
ガバナンス委員会は、
この取り組みについて、「客観性」と「実効性」を兼ね備えた当社独自の最適な取り組みであると評価しています。なお、取締役会は、当社の取り組み*1 対象期間における当社のTSR（株主総利回り）と配当込みTOPIXの増減率を比較した指標（相対TSR = TSR ÷ 配当込みTOPIX増減率）*2 組織の目指すゴールに対する社員の自発的な貢献意欲を測定する調査*3 心身の健康などによって維持される目標達成に向けた高い貢献意欲や組織に対する強い帰属意識、生産的な職場環境を示す指標

を、第三者評価より有効性が高いと認識しています。
* 2022年度実績

121

Governance
2. 2022年度取締役会の実効性評価の評価方法
2022年度取締役会の実効性評価の評価方法および自己評価の評価項目は以下の通りです。

オムロン統合レポート2023①取締役会直後に実施する自己評価

1）社長指名諮問委員会● 取締役会の議論内容

2）人事諮問委員会● 取締役会の監督機能の発揮度合

3）報酬諮問委員会②年度末に実施する年間を通じた自己評価
2-1. 評価方法

4）コーポレート・ガバナンス委員会
4. その他取締役会全体

1. 取締役会運営①取締役および監査役による自己評価の実施

1）2022年度取締役会運営方針●各
 取締役および監査役は、各取締役会終了直後に取2）2022年度重点テーマ

３. 社長の交代

締役会の議論内容、監督機能の発揮度合に対する自3）2022年度重点テーマ以外の審議事項・報告事項

己評価を実施しました。
また、社外役員は各取締役会

4）2 023年度取締役会運営方針および重点テーマ

終了直後に取締役会を評価し、振り返りを行う取締役会レビューミーティングを実施しました。

1日付での社長交代」を決議しました。社長選定は監督機能上の最重要事項であるため、社長の選定に特化し

2. 情報共有機会の充実

た社長指名諮問委員会において審議し、取締役会はそ

1）個別ミーティング

月28日の取締役会終了後に年間を通じた取締役会

2）視察等の情報提供

運営等に対する自己評価を実施しました。

3）取締役会直後の取締役会レビュー●取 締役会議長は、2022年12月～2023年3月に取締●当
 社は2023年1月12日臨時取締役会で「2023年4月（要望）●各
 取締役および監査役は、2023年2月28日および3②取締役会議長面談の実施

3-1．社長指名諮問委員会および取締役会の議論の答申を受けて決議しました。
● 社 長指名諮問委員会は毎年後継者計画を審議し、候補者リストをもとにタフアサインメント等の育成計画お4）2023年度の取り組み（要望）

よび育成状況を確認しています。
また、取締役会での発３. 諮問委員会

役および監査役を対象として個別面談を実施しました。
③コーポレート・ガバナンス委員会による評価の実施〈取締役会の実効性向上の取り組み〉●コ ーポレート・ガバナンス委員会は、2023年3月28

日および4月26日に取締役会の実効性評価を実施し2022 年度ました。

2021 年度

2-2. 自己評価の評価項目

評価

自己評価の評価項目は以下の通りです。取締役会とし取締役会の実効性および施策の遂行状況の分析・評価て監督機能を十分に発揮したか、監督機能の発揮に貢献したかという観点で評価します。評価は、質問票（無記名）への回答方式で実施しています。評価項目ごとに、5段階評価や自由に記入するフリーコメント欄を設けています。

2023 年度

実行主体

コーポレート・
ガバナンス委員会

122

運営方針の
決定
評価結果を踏まえた、次年度の取締役会運営方針
の決定

実行

評価

取締役会の開催を通じた実効性向上策の実行取締役会の実効性および施策の遂行状況の分
析・評価

取締役会

コーポレート・
ガバナンス委員会

運営方針の決定
評価結果を踏まえた、次年度の取締役会運営方針の決定

実行
取締役会の開催を通じた実効性向上策の実行

取締役会

Governanceオムロン統合レポート2023

ロシアによるウクライナ侵攻をはじめグローバル地政

表の機会等を通じて候補者を観察しています。2022〈監督する観点〉

年度は候補者選定プロセスとして、数名の候補者の●ビ ジネスモデルの変革（JMDCとの協業等を含む「コエンゲージメントサーベイVOICE、360度評価、経営者を対象とした人材コンサルティング会社による第三者評価結果の分析や、面談等の接触機会を通じた候
補者の見極めを実施し、候補者を決定しました。
3-2．
コーポレート・ガバナンス委員会による評価
評価した点●コ ーポレート・ガバナンス委員会は、社長指名諮問委員会による社長選定プロセスを評価しました。社長指名諮問委員会の委員である社外取締役に対して、候補者に関する客観的データの提供や、複数回にわたる候補者との接触機会の提供がなされていたため、透明性・客観性が確保されており、適切であったことを評価しました。
要請した点●今 後も継続して、新体制後の後継者計画の策定、候補者育成の仕組みの強化、委員と候補者との接触機会を早期に設ける等、社長選定プロセスの更なる進化を図ることを要請しました。
４. 2022年度取締役会運営方針および重点テーマ
2022年度取締役会運営方針“取 締 役 会 は、2 0 2 2年 度 に 開 始した 長 期 ビ ジョン
SF2030および中期経営計画SF 1st Stageの実現に向けて、以下３つの重点テーマおよび監督する観点の連動性を認識し、変化対応力が伴った短期および中長期視点で監督機能を発揮していきます。”
重点テーマ①長
 期ビジョンおよび中期経営計画の進捗モニタリング

学リスクが、事業、業績に与える影響は大きく、2022年
度においても重点テーマとして継続的に、変化察知力向ト」
ビジネスの推進）● ダイバーシティ＆インクルージョンの加速上の観点で議論することとしました。

● サプライチェーンのレジリエンス向上

重点テーマ③：コーポレートITシステムの構築に向けた● サステナビリティ重要課題の取り組み推進進捗確認② 不確実性の時代におけるリスク対応

コーポレートITシステムの構築は10年規模の大型案〈監督する観点〉

件であることから、2019年度から重点テーマとして継続● グローバル地政学の変化察知力の向上

しています。昨 年 度 取 締 役 会でコーポレートITシステ● グローバル事業運営の変革

ムの構築状況に対する第三者評価導入の提案があり、● サイバーセキュリティの強化

2022年度は第三者機関による外部評価を踏まえて取③ コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認

締役会が進捗を監督することとしました。

〈監督する観点〉●第 三者評価を踏まえたコーポレートITシステム構築の５. 2022年度取締役会の実効性評価結果
5-1. 取締役会運営の実績

モニタリング

5-1-1. 重点テーマ
2022年度取締役会運営方針および重点テーマを設定

重点テーマ①：長期ビジョンおよび中期経営計画の進した背景（2022年5月取締役会で議論して決定）捗モニタリング

重点テーマ①：長期ビジョンおよび中期経営計画の進〈ビジネスモデルの変革（JMDCとの協業等を含む「コ捗モニタリング
取 締 役 会は、長 期ビジョンSF2 0 3 0（ 以 下、長 期ビト」
ビジネスの推進）〉ジョン）
および中期経営計画SF 1st Stage（以下、中期■取締役会での報告・決議内容

経営計画）の実現に向けて、進捗のモニタリングをするこ

業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

とが監督機能として重要事項であることを確認しまし●長 期ビジョンで掲げたコト視点でのビジネスモデルのた。具体的には、
ビジネスモデルの変革、ダイバーシティ

変革として、IABの「現場データ活用サービス」「アプリ&インクルージョンの加速、サプライチェーンのレジリ

ケーションエンジニアリングサービス」「 製品リカー

エンス向上、サステナビリティ重要課題の取り組み推進

リングモデル」「 教育サービス」「 保守・保全サービス」の観点で重点的に監督することとしました。

の5つの領域におけるコトビジネスの展開と、OHQの
米国における遠隔診療サービスの取り組みを報告し重点テーマ②：不確実性の時代におけるリスク対応
123

ました。

Governanceオムロン統合レポート2023●J MDCとの協業について、
企画・実行中の7つの協業

テーマの進捗と協業を通じて再認識したJMDCの強社員に対する十分な働きかけ」
を実行することを報告
しました。

しました。
●取
 締役会での主な議論内容

み、課題を報告しました。
また、JMDCの並行第三者割●2
 021年から実施している副業について、社員の副業の●取 締役会では経済安全保障推進法を踏まえた重要当について、協業の加速と関係強化を目的に追加出資

現状および副業受入れの事例や課題を報告するととも部材の調達方法の検討とサプライチェーンレベルですることを報告し、取締役会は決議しました。

に、プロフェッショナル人財の獲得、組織の活性化、多様の部品調達の必要性、
デカップリングの影響を考慮し■取締役会での主な議論内容

な人財との交流により、社員の新たな価値創造やキャリた地産地消の検討を議論しました。

●取 締役会はIABのコトビジネス「i-BELT」によるエネ

ア形成に繋がっている等の成果を報告しました。

ルギー削減が、温室効果ガス削減に寄与し新しい社■取締役会での主な議論内容〈サステナビリティ重要課題の取り組み推進〉

会価値提供に繋がること、エネルギーソリューション

●取 締役会ではエンゲージメントサーベイVOICEの結■取締役会での報告・決議内容

やセキュリティマネジメントが製造業以外への展開も

果のうち、日本固有の課題である「役位に応じた成果

業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

可能なビジネスモデルであることを認識しました。まを出していない社員に対する十分な働きかけ」につい●長 期ビジョンおよび中期経営計画におけるサステナビ

た、
コトビジネスの推進においてパートナーとの共創て、
リチャージ・リチャレンジ 制度の定着と役位に応リティ重要課題の目標達成に向けて2022年度目標の必要性、
コト視点のエキスパート人財の育成についじた成果を出せない根本的な原因分析の必要性を議を設け、サステナビリティの各取り組みを推進・実行して議論しました。

論しました。
また、海外でもスコアが低い「円滑な業務ていくことを報告し、取締役会はこれを決議しました。

＊

進行」の阻害要因の特定、ハイサイクル・マネジメント

また、社会の脱炭素化、継続的な省エネ・再エネの継●取 締役会はJMDCとの協業状況の進捗を確認すると＊2

ともに、循環器疾患の“ゼロイベント”実現に向けての

3

実践による
「やめること」を経営が意思決定する重要続的な取り組み、再エネ電力調達、Jクレジットの活用

課題や循環器以外の事業領域の拡大について議論し性を議論しました。

など長期ビジョンで策定した戦略的取り組みの実行●取 締役会は雇用形態を柔軟にして副業制度を導入しにより、2 0 3 0年における環 境目標（Scope1・2）をたことで人財リソース不足の解消に繋がっていること

2016年度比59％削減から65％削減に変更すること〈ダイバーシティ＆インクルージョンの加速〉や、社会的課題解決に繫がるテーマが応募者を惹きを報告し、決議しました。

■取締役会での報告内容

つけ60倍超の応募となったことを認識し、副業テーマ●有 価証券報告書における気候変動対応の情報開示に

業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

数の拡大、適所適財の更なる向上、副業人財を通じたついて、今後の開示基準がTCFD＊4のフレームとなる●エ ンゲージメントサーベイVOICEの結果として、
ダイ組織の活性化・社員の育成を議論しました。

動 向を踏まえ、TCFDの開 示 要 請 項目である
「ガバ

ました。

バーシティ＆インクルージョンを含む全てのカテゴリ
が健全な状態を維持し、SEI スコアが76となり目標＊1値の70を上回ったことを報告しました。
●更 なる社員のモチベーションアップに向けて、
「 働く環

境」
のうち
「業務効率性」と「パフォーマンスマネジメント」に課題があり、具体的な施策として「ワークプロセスのシンプル化」と「役位に応じた成果を出していない〈サプライチェーンのレジリエンス向上〉■取締役会での報告内容
業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。
●上 海ロックダウンによる影響を生産回復・供給力強化

により上期でリカバリーし、拡大した製品供給力の発揮により、今年度の売上に結実させていくことを報告
124

ナンス」、
「 戦 略 」、
「リスク管 理 」、
「 指 標と目標 」のフレームで開示する方針を報告し、第85期（2022年6月）有価証券報告書で開示しました。
また、気候関連の「リスク」と「機会」による事業および財務への影響度の開示について、中期経営計画中の段階的な開示計
画を報告し、取締役会はこれを決議しました。

Governance*1 SEI：Sustainable Engagement Index：心身の健康等によって維持される目標達成に向けた高い貢献意欲や組織に対する強い帰属意識、生産的な職場環境を示す指針*2 リチャージ・リチャレンジ：経営基幹職の一般職への職層変更（リチャージ）/経営基幹職への再登用（リチャレンジ）*3 ハイサイクル・マネジメント：ビジネスのスピードではなく検証と修正のサイクルを早めることで、複利的に顧客価値創出力を高めていくオムロンユニークなマネジメント指針*4 TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures 気候関連財務情報開示タスクフォース

オムロン統合レポート2023

ました。また、地産地消に向けて、事業運営の現地化を加速する必要性を確認しました。

●コ ーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認を

上期と下期に分けて上程し、実行状況や第三者機関
による外部評価結果、2023年度の取り組み計画につ〈サイバーセキュリティの強化〉

いて報告しました。取締役会は2023年度の設備投資■取締役会での報告内容

計画について決議しました。

■取締役会での主な議論内容

業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

●2
 022年度実行状況として、
ERP欧州展開の要件定●取 締 役 会はサステナビリティ重 要 課 題のScope3●現 在のサイバーセキュリティ対策の全体像、成熟度を義フェーズの完了とERP日本展開の計画策定・要件

cat.11 の2030年度目標（2016年度比18%削減）

報告するとともに、
ランサムウェア 攻撃に対する平時

定義フェーズ移行準備が完了したこと報告しました。

達成に向けて、自社のみならずバリューチェーン全体と有事それぞれの体制強化や、
コトビジネスの推進を

欧州展開においては、Fit to standardの原則を徹での取り組みとなることや、再生可能エネルギーの調支えるセキュリティ基盤への進化に向けて重点課題と底し目標適合率80%を上回る91%を達成したこと、達コスト上昇等の複合的な課題があることを認識し取り組みを報告しました。

2023年4月より設計・開発に着手することを報告した上で、全社として「リスク」と「機会」を捉えた戦略シ■取締役会での主な議論内容ました。
日本展開においては、欧州展開の学びを活か

ナリオのアップグレードの必要性や新商品の省エネ設●取 締役会ではサイバーセキュリティの進化に向けてセしたマスタースケジュールを策定し、プロジェクトのキュリティ人財の発掘や育成における課題について、成功確率を高めるため、基幹業務・データ連携・活用

他社事例等を踏まえて強化策を議論しました。
さらに基盤をミニマムスコープとして実行することを報告し重点テーマ②：不確実性の時代におけるリスク対応

サイバーセキュリティ専門家チームの強化のみならました。

〈グローバル地政学の変化察知力の向上、
グローバル事ず、
メールハッキング等サイバー攻撃の巧妙化に備え■取締役会での主な議論内容

業運営の変革〉

た社員教育の継続強化の徹底を要請しました。
また、●取 締役会では欧州よりも機能が多く複雑な日本展開に■取締役会での報告内容

ランサムウェア攻撃を想定したシミュレーションの定

おいても、
Fit to standardで進める重要性を認識した上業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

期的な実施とサイバーセキュリティ保険の重要性につで、一部のテーマについてはFit to businessとして、
標準●中 国の景気動向の見立てと、それが世界経済に与えるいて議論しました。

外で開発を進める必要性があることも確認しました。

＊1

計の展開を議論しました。

影響について、
エコノミストによる講演と意見交換を実施しました。
また、地政学リスクへの具体的な対応状況＊2*1 Scope3cat.11：自社が販売した製品の使用から排出されるGHG排出量の削減*2 ランサムウェア：端末に保存されたデータを暗号化し、データを復元する対価として金銭を要求する不正プログラム

として、グローバル戦略本部から「地政学リスクのグ●取 締役会は、
プロジェクトが計画通り進行していることを確認した上で、コーポレートITシステムの構築の目的が単にシステムの入替ではなく、DXによる業務革

ループ対応方針の報告」、
IABから「生産地リスクに対重点テーマ③：コーポレートITシステムの構築に向けた新、生産性向上に向けた取り組みであることを認識のする地産地消への対応」「 使用部材リスクに対する複

進捗確認

上、
プロジェクトを推進するよう要請しました。

線化対応」
を報告しました。

〈第三者評価を踏まえたコーポレートITシステム構築の■取締役会での主な議論内容

モニタリング〉●取 締役会はリスク回避施策の実施の可否やタイミン■取締役会での報告・決議内容

グを見極める視点を保有することの重要性を議論し業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。
125

Governanceオムロン統合レポート2023

5-1-2. 重点テーマ以外の重要事項のアライアンスについて、
ILOR+S＊2を推進するために不＆インクルージョン型のオープン部分とクローズ部分〈最適なガバナンス体制に向けた議論〉足している製品、顧客を交えたアライアンスの状況についの契約の重要性、社内における知財活用の浸透、知財■取締役会での報告内容て、議論しました。

の知見とビジネスセンスを保有する専門人財育成の●コ ーポレート・ガバナンスの課題と今後の方向性につ●ヘ ルスケアソリューションドメインのアライアンスは海いて、日本取締役協会 会長を外部講師に招き講演と外ベンチャーへの投資における収益化の方向性、
プ

意見交換を実施し、長期ビジョン実現に向けた最適ラットフォーマーのみならず民間保険会社とのアライなコーポレート・ガバナンス体制の構築について議論

アンスの検討、出資企業視点での分析の必要性を議しました。

論しました。

■取締役会での主な議論内容●取 締役会は外部講師を交え、「 企業規模や事業状況、

コーポレート・ガバナンスの実態等に合わせて、最適な重要性を議論しました。
5-2. コーポレート・ガバナンス委員会による評価
コーポレート・ガバナンス委員会は2022年度取締役
会の実効性評価を実施し、2023年5月16日の取締役*1 健康経営アライアンス：オムロンをはじめとする8社が代表幹事となり、「健康経営の型づくりと成果創出のためのソリューションの共創および産業界への実装」を目指す
アライアンス。
2023年6月の発足を予定。
*2 ILOR＋S：「Input（入力機器）」「、Logic（制御機器）」「、Output（出力機器）」「、Robot（ロ
ボット）」「、Safety（セーフティ機器）」会において以下の通り評価結果を報告しました。
5-2-1. 総評■評価した点ガバナンスを検討し続けること」、「 取締役会で中長期戦略等の本質的な議論ができているかが最重要であ〈知財に関する報告〉

ること」等を議論しました。さらに、今後もオムロンの■取締役会での報告内容からバックキャストで重点テーマを選定し、課題の発

コーポレート・ガバナンスの進化に特化した議論を継業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

掘、全体像から見た方向性のあり方等の議論を通じ続することを取締役会として確認しました。

●長 期ビジョンの実現に向けて知財・無形資産の活用とて、監督機能を十分に発揮することができたこと。

連結する価値創造ストーリー（ビジネスモデル）の具●重 点テーマをはじめ全てのテーマで活発な議論がな〈M&Aおよびアライアンスの状況確認〉

体化を進めており、「 独占排他型」と「シェアリング&

され、中長期の議論を中心とした議案の割合が取締■取締役会での報告内容

インクルージョン型」
を最適なバランスで組み合わせ、役会所要時間の約75%であったことから、取締役会

業務執行部門は取締役会に対して以下の点を報告しました。

“両利きの知財活動”を実行することを報告しました。

が中期経営計画の実現に向けて、モニタリングボード●長 期ビジョンで設定した４つの事業ドメインのうち●長 期ビジョンにおける2030年の当社の“あるべき姿”■取締役会での主な議論内容

としての機能を果たしていること。

インダストリアルオートメーションドメインとヘルスケ●取 締役会は従来の知財概念と異なり知財活動が進化●社
 内役員がそれぞれの役割・専門性に基づき能動的アソリューションドメインにおけるM&Aおよびアライ

し、
ビジネスモデルに直結した戦略そのものであるこに発言する機会が増えたことにより、社外役員との双アンスの検討状況について報告しました。

と、長 期ビジョンのコトビジネス化の推 進にタイム

方向の議論が深まっていること。

●ア ライアンス事例として、
社員の健康改善と企業の医リーな取り組みであることを認識しました。
また、新し■要請した点

療費負担の軽減による生産性向上と健康増進・重症いビジネスを創り出す上での既存技術の活用と新し●毎 回質の高い議論をしているが、戦略実行の確実性

化予防市場の創造を目的とした「健康経営アライアン

い技術の模索以外に、社内で技術を創り出すことへのを確認するために業務執行部門が認識している課題、ス 」
を設立することを報告しました。

挑戦、知財・無形資産への投資を経営ストーリーとの＊1

リスクをより明快に提示、報告すること。

■取締役会での主な議論内容

連動性で説明することにより、ステークホルダーの共●更 なるモニタリングボード機能を高めるために、
定例報●取 締役会ではインダストリアルオートメーションドメイン感が高まることを議論しました。同時に、
シェアリング

告については重要性、適時性が高い案件に絞り込むこ126

Governanceオムロン統合レポート2023と。
これにより、業務執行への権限移譲範囲を拡大する

5-3. 各諮問委員会の取り組みおよびコーポレート・ガ

5-4. 情報共有機会の取り組みおよびコーポレート・とともに、取締役会での中長期の議論を増やすこと。

バナンス委員会による評価

ガバナンス委員会による評価

5-3-1. 総評

5-4-1. 情報共有機会の取り組み●社
 会環境や経済情勢が刻々と変化していることから、事業戦略を遂行する上で認識される課題について、適コーポレート・ガバナンス委員会は社長指名諮問委■現場訪問

員会、人事諮問委員会、報酬諮問委員会の運営につい社外役員に対して主要拠点、展示会等の視察および社て、客観性・透明性のあるプロセスが確保され、適切に内イベントへの参加機会を提供し、当社の事業や組織風運営されていることを評価しました。なお、コーポレー

土の理解向上に繋げている。

ト・ガバナンス委員会はコーポレート・ガバナンス委員会■社外役員と会計監査人との意見交換会

会について以下の点を評価・要請しました。

の役割について、取締役会の実効性評価の実施のみな（2015年度から継続して実施）■評価した点らず、コーポレート・ガバナンスに関わる議論機会の拡

会計監査人の視点を社外役員に共有することにより、●地
 政学リスクについては現時点での当社のグローバ

充について取締役会に要請しました。

監督機能、監査機能の強化に繋げている。また、この取宜取締役会で議論する柔軟性を継続すること。
5-2-2. 個別評価
コーポレート・ガバナンス委員会は2022年度取締役

り組みにより、当社におけるリスク情報等について社外

ル事業運営方針が妥当なものであることの確認ができたこと。
●エ ンゲージメントサーベイVOICEの結果分析により、

5-3-2. 個別評価

役員が会計監査人と直接情報交換する関係を構築してコーポレート・ガバナンス委員会は各諮問委員会についいる。

当社の組織能力の課題が浮き彫りにでき、打ち手のて以下の点を評価しました。

■取締役会議長面談（2016年度から継続して実施）

方向性が明確となったこと。

●社
 長指名諮問委員会

取締役会議長は年1回取締役および監査役を対象とし■要請した点●コ ト視点でのビジネスモデルの変革に向けJMDCと冒頭「3．社長の交代」に記載の通りて個別面談を実施し、取締役会の運営に関する改善案等を議論している。

●人
 事諮問委員会の協業における今後の事業戦略の議論は引き続き重定例案件のみならず、社外取締役・社外監査役候補者■ 社外役員と経営幹部との意見交換会

要なテーマであり、継続的な議論により監督機能を発リストについて時間をかけてオープンに議論され、ボー（2019年度から継続して実施）

揮していくこと。

ドサクセッションの強化が図れており適切な運営で社外役員と経営幹部との意見交換の機会を提供し、当あったことを評価しました。

社の事業や組織風土の理解向上に繋げている。

●不 確実性の時代におけるリスク対応として地政学リス

クとその対応は2023年度も引き続きモニタリングを続け、継続的に議論をしていくこと。
●コ ーポレートITシステムの構築に向けた議論は、
単に■取締役会レビュー（2021年度から継続して実施）●報 酬諮問委員会

2021年度に決定した報酬制度に基づき定例の審議事

社外役員は取締役会終了直後に取締役会レビューを実項が審議され、適切な運営であったことを評価しました。

施している。社外役員同士で、取締役会終了直後に感じシステム刷新の観点だけでなく、既存ビジネスを革新たことを共有することで、取締役会評価の充実に繋げてするDX視点での議論にアップグレードしていくこと。

いる。
■執行会議へのオブザーブ（2021年度から継続して実施）
社外役員は執行会議（役員による経営会議）へのオブ
ザーブが可能であり、業務執行部門の状況を十分に掴む
127

Governance
ことで、取締役会における議論の幅と深さの広がりに繋げている。

オムロン統合レポート2023

面的な情報提供を要請しました。

・ 自走的成長とビジネスモデルの変革■ 社外役員と経営幹部との意見交換会

・ JMDCとの協業における今後の事業戦略●2
 023年４月から全ビジネスカンパニー長が交代する② 不確実性の時代におけるリスク対応

ことを受けて、新しいビジネスカンパニー長４名と社〈監督する観点〉

コーポレート・ガバナンス委員会は取締役会の実効性

外 役 員の 意 見 交 換 会 を実 施し、フリー ディスカッ・ グローバル地政学リスクの対応（市場変化への対応）向上に向けて、社外役員が業務執行部門の状況や組織

ションで双方向の議論を行いました。社外役員から・ サイバーセキュリティの強化

風土の理解を深めるために様々な情報共有機会の取り「変えたいこと」を問い、ビジネスカンパニー長はハイ③ コーポレートITシステムの構築組みが実施されたことを評価しました。

サイクル・マネジメントの実行をはじめ効率的な事業〈監督する観点〉

運営の実施や心理的安全性を担保すること等率直な・ 欧州および日本のERP導入の進捗

5-4-2. 総評

5-4-3. 個別評価
コーポレート・ガバナンス委員会は個別の情報共有機会について、取締役会に対して以下の点を評価・要請し考えを述べました。新体制スタートに向けて有益なコ
ミュニケーション機会となり、今後の議論の継続を要請しました。

ました。
■ 現場訪問6. 2023年度取締役会運営方針および重点テーマ●オ ートメーションセンタ
（ATC-KUSATSU）の視察を

取締役会は、
コーポレート・ガバナンス委員会からの通じて、
コトビジネスの核となるソリューションへの理

評価結果を踏まえて、2023年度取締役会運営方針およ

解、営業・SEスタッフとの対話を通じて組織運営へのび重点テーマについて議論を行いました。議論結果を踏

理解が深まりました。
コロナ禍の終息が見え出したこ

まえて、5月31日取締役会において、2023年度取締役とから、現場視察の機会の強化を要請しました。

会運営方針および重点テーマを決定しました。

■ 社外役員と会計監査人との意見交換会〈2023年度取締役会運営方針〉●社
 外役員と会計監査人との意見交換会は2回に分け“取締役会は、新しい執行体制による長期ビジョンSF2030て実施しており、1回目の議論で会計監査人から事業および中期経営計画SF 1st Stageの実現に向けて、
以下

環境の変化を捉えた会計監査上の課題認識を示し、3つの重点テーマおよび監督する観点の連動性を認識

JMDCへの投資およびグローバル内部監査体制におし、中長期視点で監督機能を発揮していきます。”

ける課題について対応を要請しました。
●2 回目の議論で会計監査人からJMDCへの投資およ

重点テーマ

びグローバル内部監査体制における課題の提起を受① 長期ビジョンおよび中期経営計画の進捗モニタリング

け、のれんの考え方やグローバルにおける監査体制の〈監督する観点〉

強化を議論し今後のアクションに繫げました。来年度

・ 新体制の運営状況

以降も、更なる現場の具体的な実態把握に向けて多・ グローバル人財戦略の進捗
128Governanceオムロン統合レポート2023

取締役・監査役 （2023年現在）
取締役

社外取締役

山田 義仁

辻永 順太
代表取締役

代表取締役
報酬諮問委員会委員

取締役
人事諮問委員会委員

取締役
社長指名諮問委員会副委員長
人事諮問委員会副委員長
報酬諮問委員会副委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員

社外取締役
社長指名諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員長
人事諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

1984年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）に入社
2008年6月 同社 執行役員、
オムロン ヘルスケア株式会社 代表取締役社長に就任
2010年3月 同社 グループ戦略室長に就任
2010年6月 同社 執行役員常務に就任
2011年6月 同社 代表取締役社長に就任
2013年6月 同社 社長 CEOに就任
2023年6月 同社 取締役会長に就任（現任）

1989年4月 立石電機株式会社（現オムロン株
式会社）に入社
2016年3月 同社 インダストリアルオートメー
ションビジネスカンパニー 商品
事業本部長に就任
2017年4月 同社 執行役員に就任
2019年4月 同社 執行役員常務に就任
2021年3月 同社 インダストリアルオートメーショ
ンビジネスカンパニー社長に就任
2023年4月 同社 執行役員社長 CEOに就任（現任）
2023年6月 同社 代表取締役に就任（現任）

1985年4月 株式会社立石ライフサイエンス研究所（現オムロン ヘルスケア株式会社）に入社
2010年3月 オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長に就任（2015年
3月退任）
2010年6月 オムロン株式会社 執行役員に就任
2012年6月 同社 執行役員常務に就任
2015年4月 同社 CTOに就任（現任）
同社 技術・知財本部長に就任
2017年4月 同社 執行役員専務に就任
2017年6月 同社 代表取締役に就任（現任）2018年3月 同社 イノベーション推進本部長に就任
2023年4月 同社 執行役員副社長に就任（現任）

1989年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）に入社
2012年3月 同社 グローバル戦略本部 経営戦略部長に就任
2014年4月 同社 執行役員に就任
2017年3月 同社 グローバル人財総務本部長に就任（現任）2019年4月 同社 執行役員常務に就任
2023年4月 同社 執行役員専務 CHROに就任（現任）
2023年6月 同社 取締役に就任（現任）

1985年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）に入社
2009年4月 同社 Omron Europe B.V.
President & CEO に就任
2010年6月 同社 執行役員に就任
2012年3月 同社 環境事業推進本部長に就任
2014年3月 同社 環境事業本部長に就任
2014年4月 同社 執行役員常務に就任
2017年2月 同社 エレクトロニック&メカニカ
ルコンポーネンツビジネスカンパ
ニー（現デバイス&モジュールソ
リューションズカンパニー）社長に就任
2023年6月 同社 取締役に就任（現任）

1981年4月 TDK株式会社入社
2002年6月 同社 執行役員に就任
2003年6月 同社 常務執行役員に就任
2004年6月 同社 取締役専務執行役員に就任
2006年6月 同社 代表取締役社長に就任
2016年6月 同社 代表取締役会長に就任
2017年6月 当社 社外取締役に就任（現任）
2018年6月 TDK株式会社 ミッションエグ
ゼクティブに就任
2021年7月 コンテンポラリー・アンプレックス・
テクノロジー・ジャパン株式会社
Chief Consultantに就任（現任）

取締役会長
取締役会議長
社長指名諮問委員会委員
コーポレート・ガバナンス委員会委員

社外取締役

小林 いずみ宮田 喜一郎

冨田 雅彦

常勤監査役

行本 閑人

上釜 健宏

社外監査役

社外取締役
人事諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会副委員長
社長指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

鈴木 善久

社外取締役
報酬諮問委員会委員長
社長指名諮問委員会委員
人事諮問委員会委員
コーポレート・ガバナンス委員会委員

玉置 秀司

細井 俊夫
常勤監査役

社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

1981年4月 三菱化成工業株式会社（現三菱ケミカル株式会社）入社
1985年6月 メリルリンチ・フューチャーズ・ジャパン株式会社入社
2001年12月 メリルリンチ日本証券株式会社（現BofA証券株式会社）代表取締役社長に就任
2008年11月 世界銀行グループ多数国間投資保証機関長官に就任
2015年4月 公益社団法人経済同友会副代表
幹事に就任
2016年6月 日本放送協会経営委員会委員に就任
2020年6月 当社 社外取締役に就任（現任）

1979年4月 伊藤忠商事株式会社入社
2003年6月 同社 執行役員に就任
2006年4月 同社 常務執行役員に就任
2007年4月 伊藤忠インターナショナル会社
社長（CEO）に就任
2012年6月 株式会社ジャムコ代表取締役社長に就任
2016年6月 伊藤忠商事株式会社代表取締役
専務執行役員に就任
2018年4月 同社 代表取締役社長COOに就任
2020年4月 同社 代表取締役社長COO 兼
CDO・CIOに就任
2021年4月 同社 取締役副会長に就任
2022年4月 同社 副会長に就任
2022年6月 当社 社外取締役に就任（現任）
2023年4月 伊藤忠商事株式会社 専務理事に就任（現任）1985年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）入社2008年3月 経営資源革新本部 法務センタ長に就任
2015年3月 グローバルリスクマネジメント・
法務本部長に就任
2015年4月 執行役員に就任
2021年6月 常勤監査役に就任（現任）

1984年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）に入社
2011年4月 オムロン ソーシアルソリューション
ズ株式会社 常務取締役に就任
同社 ソリューション事業本部長に就任
2011年6月 オムロン株式会社 執行役員に就任
2015年3月 オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社 代表取締役社長に就任
2015年4月 オムロン株式会社 執行役員常務に就任
2023年6月 同社 常勤監査役に就任（現任）

1975年11月 アーサーヤング会計事務所入所（現有限責
1979年12月 監査法人朝日会計社
任あずさ監査法人）
入社
1980年3月 公認会計士登録
1999年7月 同監査法人代表社員に就任
2002年5月 同監査法人本部理事に就任
2006年6月 同監査法人専務理事に就任
2010年6月 同監査法人理事長、KPMGジャ
パン チェアマンに就任
2011年9月 KPMGアジア太平洋地域 チェアマンに就任
2015年9月 朝日税理士法人 顧問に就任（現任）2016年6月 当社監査役に就任
（現任）

常勤監査役

129

内山 英世

國廣 正

社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

1986年4月 弁護士登録・第二東京弁護士会
所属
那須・井口法律事務所 入所
1994年1月 國廣法律事務所（現国広総合法律事務所）
開設
2017年6月 当社監査役に就任（現任）Governanceオムロン統合レポート2023

取締役・監査役の主たる経験分野・専門性（スキルマトリックス）〈長期ビジョンSF2030の実現に向けて取締役・監査役に必要な経験分野・専門性（スキル）〉＊経験年数は3年以上を目途とする経験分野・専門性（スキル）

スキルの定義企業経営

会長・社長経験もしくはそれに準ずる経験（代表取締役経験等）

サステナビリティ・ESG

サステナビリティ・ESG に関する業務、マネジメント経験、専門知見保有

新規事業創造・イノベーション

新規事業・イノベーションに関する業務、マネジメント経験、専門知見保有

技術・生産・品質

技術・生産・品質に関する業務、マネジメント経験、専門知見保有

DX・IT

DX・IT に関する業務、マネジメント経験、専門知見保有

人財開発・ダイバーシティ・ヒューマンリソースマネジメント（第三者評価）

人財開発・ダイバーシティ・ヒューマンリソースマネジメントに関する業務、マネジメント経験、専門知見保有

財務・会計

公認会計士資格保有、CFO経験、金融機関・経理部門での業務経験、上場企業経営経験

法務・コンプライアンス・内部統制

弁護士資格保有、監査役経験、法務部門・内部監査部門での業務経験

グローバル経験グローバルでの駐在経験、海外事業経験〈取締役および監査役の主たる経験分野・専門性〉

地位・氏名

企業経営

サステナビリティ 新規事業創造
イノベーション
ESG

取締役会長

山田 義仁

●

代表取締役社長 CEO

辻永 順太

●

代表取締役執行役員副社長 CTO

宮田 喜一郎●

取締役執行役員専務 CHRO

冨田 雅彦

取締役

行本 閑人

社外取締役

上釜 健宏

●

●

●

社外取締役

小林 いずみ

●

●

●

社外取締役

鈴木 善久

●

●

●

常勤監査役

玉置 秀司

常勤監査役

細井 俊夫

社外監査役

内山 英世

●

●

社外監査役

國廣 正

●

●

技術
生産
品質

DX
IT

人財開発
ダイバーシティヒューマンリソース
マネジメント

●

財務
会計

法務
コンプライアンス
内部統制

●

●

グローバル
経験
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●

●

出身・資格

●

●

製造業

●

●

金融・国際機関

●

●

総合商社

●

●

海外弁護士

●

●

公認会計士

●

●

弁護士

●
●

130

Governanceオムロン統合レポート2023

執行役員 （2023年現在）
社長

執行役員副社長

執行役員専務

執行役員
徐堅

辻永 順太
社長 CEO

執行役員専務

ナイジェル・ブレイクウェイ
オムロン マネジメント センター オブアメリカ 会長 兼 CEO 兼
オムロン マネジメント センター オブヨーロッパ 会長 兼
オムロン マネジメント センター オブ
アジア パシフィック 会長

宮田 喜一郎

執行役員副社長 CTO

衣川 正吾

江田 憲史

江崎 雅彦

デバイス&モジュールソリューションズ
カンパニー社長

山本 真之

ロバート・ブラック

井垣 勉

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
企画室長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
オムロン エレクトロニクス
社長 CEO 兼 COO

高田 寿子

諏訪 正樹

CEO室長

技術・知財本部長 兼
オムロン サイニックエックス
株式会社 代表取締役社長

アンドレ・ヴァン・ギルス

岩佐 博人

グローバルインベスター&
ブランドコミュニケーション本部長
兼 サステナビリティ推進担当

執行役員常務グローバル購買・品質・物流本部長

オムロン フィールドエンジニアリング株式会社
代表取締役社長

オムロン ヘルスケア株式会社
グローバル営業統轄本部長

竹田 誠治

CFO 兼
グローバル戦略本部長

山西 基裕

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長

ヴィレンドラ・シェラー
オムロン マネジメントセンターオブ アジアパシフィック 社長
兼 グローバル人財総務本部
グローバル人財戦略部長

冨田 雅彦

執行役員専務 CHRO兼 グローバル人財総務本部長

執行役員常務グローバルビジネスプロセス＆IT革新本部長

立石 泰輔

オムロン
（中国）有限公司
社長

四方 克弘

田邉 慶周

グローバルリスクマネジメント・
法務本部長

オムロン ソーシアルソリューションズ
株式会社 代表取締役社長

岡田 歩

オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長

131

取締役室長

石原 英貴

イノベーション推進本部長

田茂井 豊晴グローバル理財本部長

神尾 幸孝

デバイス＆モジュール
ソリューションズカンパニー
営業統轄本部長

Corporate Information

オムロン統合レポート2023

すべてのステークホルダーとの責任ある対話
オムロンは「経営のスタンス」の中で、「すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します」と宣言しています。
ステークホルダーとの対話を通じた信頼関係は、オムロンの持続的な成長にとって欠かせない資産であり、ソーシャルニーズの創造をしていくために不可欠な要素です。私たちは、すべてのステークホルダーとの責任ある対話に取り組み、持続的な企業価値の向上と、事業を通じた社会的課題の解決に取り組んでいます。
ステーク
ホルダー

主な取り組みコミュニケーション手段
営業活動を通じたコミュニケーション

お客様

取引先

オムロングループは、事業を通じた社会的課 題 の 解 決 を目指し、より 良 い 商 品・サービスを提供して
います。

活動実績例
制御機器事業のオートメーションセンタ
（ATC）
36拠点を通じたお客様との共創。
2022年度実績：アプリケーション・エンジニア1740名体制を構築（2016年度比29.9%）。

カスタマーサポート

制御機器事業：世界40カ国150拠点以上のサポートネットワークにより、お客様のグローバル競争力向上に貢献。
ヘルスケア事業：コロナ禍に伴い、体温計・血圧計の問い合わせや、
webサイトの「よくあるご質問」
へのアクセスが倍増。webサイトの導線や、回答内容の改善に注力。
2022年度は中国において98.3%の満足度評価を取得。

ユーザーモニタリング

商品の企画開発段階および発売後にお客様との接点を設け、モニター調査を実施し、商品の利用状況やお客様を取り巻く環境を正しく理解することで、より使いやすく、
精度の高い商品を開発。

展示会「中国国際輸入博覧会2022（CIIE）」
出展を通じたオムロンブランドの認知拡大。
「オートメーションで社会的課題を解決するイノベーション企
業」
としてのメッセージを発信。

サステナビリティセルフチェック

仕入先様自身によるサステナブル調達ガイドラインのセルフチェックの実施と査定・監査の結果、サステナビリティリスクが特定された仕入先様への改善計画の立案要請。
2022年度は、
グローバルの仕入先様356社の遵守状況を確認し、77社に対し是正行動を実施。

RBA*の評価ツールを用いた自主チェックの実施。
2022年度は、全社重要仕入先様69社で実施し、RBA Corporate Level SAQ評価での第三者基準での評価
オムロングループは、
LOWリスクレベルを100%達成。*RBA：Responsible Business Alliance（責任ある企業同盟）
グローバルに調達活
全仕入先様の新規部品を発生都度調査。部品の最新の生産地情報を漏れなく管理し、有事に、全部品が一か月以内に調達を再開できることを動を行っており、仕
調達BCP
目標に、
部品毎の調達リスク軽減を実施。
入先様と共にサプライチェーン上のサス
グリーン認定・更新の実施。
2022年度はさらに62社を認定し、累計3188社が評価完了。有害化学物質を含まない材料を積極的に採用し、
サ「グリーン調達」
テナビリティのレベ 環境負荷低減に寄与する
プライチェーン上の環境負荷低減に寄与。
ルアップに取り組ん
業界標準規格（RMI）の紛争鉱物調査帳票（CMRT）
を採用し、2022年度は、オムロングループが過去2年間に購入した部材を対象にグローバでいます。
責任ある紛争鉱物調達
ルの仕入先様281社の調査を実施。
環境破壊・人権侵害に加担しない調達を推進。
学びの機会の提供

全仕入先様に対し、サステナブル調達の理解促進のために研修教材を作成し、eラーニングの受講を推進。2022年度は、セルフチェックの対象となった中国の仕入先様のうち、業種単位で抽出した18社61人が研修を受講。

VOICE
2022年度は、
オムロングループ全社員20603人（生産ラインを除く）
に対し調査実施。
（調査は2年ごとに実施）（グローバル社員エンゲージメント調査） 回答率91%/フリーコメント数38500件超。

社員

オムロングループは、
TOGAグローバル大会
社員の能力や情熱を（The OMRON Global Awards）
解き放ち、思う存分に発揮できる企業づ 経営幹部（会長・社長）との直接対話の場
くりに取り組んでい「企業理念ミッショナリーダイアログ」
ます。
「The KURUMAZA」

オムロングループは、「透明性の高い経営の株主・ 実現」を目指し、株主・投資家 投資家との双方向コ
ミュニケーションに努めています。

ゴールド賞・特別賞に輝いたチームが世界各地から本社がある京都に集い、企業理念の実践を通じたチャレンジを役員、社員に対して共有し、共感と共鳴の輪を広げるイベント。 2022年度はリアルとオンラインのハイブリッドで開催。社内外から11000人以上が参加。
企業理念の実践を組織に根付かせるために社員との直接対話を実施。
ミッショナリーダイアログは2022年度に海外を含め8拠点で実施。
リーダー層や若手社員を中心に、オンラインも含めて500名以上が参加。

健康経営宣言「Boost5プロジェクト」

社員の健康を重要な経営基盤として捉え、健康状態の見える化・分析に基づいて、社内外のWEBサイトで情報を発信。

決算説明会/ESG説明会/個別面談

決算説明会
（4回）
、
ESG説明会（投資家・アナリスト、
報道関係者、
その他大学など185名参加）、機関投資家との面談（約600件）
をオンライン
などで開催。
従来同様の透明性の高いIR活動を実現。

定時株主総会オンライン配信を実施（2022年6月23日）。
会場への来場者85名、ライブ配信視聴124名（株主に限定）。
議決権行使率は高水準の88.6%。

IR関連冊子の発行

統合レポート、
株主通信などIR冊子の発行による積極的な情報開示を実施。
さらに有価証券報告書は記載を充実させ（価値創造ストーリー、サス
テナビリティ目標・結果、
リスク情報などを記載）、
海外投資家からの要望も多い英語版も発行するなど、幅広い投資家層への情報開示を強化。
132

Corporate Information

社外からの評価

オムロン統合レポート2023

グローバル「DJSI-World」（セクター上位3%）6年連続選定「DJSI World」
構成銘柄に2017年から6年連続で選定されるとともにアジア・パシフィック部門の構成銘柄にも2010年から13年連続で選定。
※米S&P ダウ・ジョーンズ・インデックス社が共同開発した株価指標。経済・環境・社会の3つの側面から世界各国の大手企業の持続可能性を評価するもの。

「S&PグローバルESGスコア上位5%」を獲得
S&Pグローバル社が発行する「サステナビリティ・イヤーブック2023」のランキングで、「S&PグローバルESGスコア上位5%」を獲得。

このレポートは、企業の責任に関する詳細な分析を提供する世界で最も包括的な出版物の1つで、世界の大企業のサステナビリティ・
パフォーマンスを紹介するもの。2年連続の選定。

MSCI ESG レーティング 最高評価「AAA」獲得
MSCI ESG レーティングは、MSCI ESGリサーチにより提供されるESG投資の世界的な評価指標。

企業のESGパフォーマンスを
「AAA」
から
「CCC」
まで7段階で格付され、ガバナンス強化の取り組みなどが評価され、
最高評価の
「AAA」
を獲得。

「サプライヤー・エンゲージメント評価」
で最高評価を獲得、「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー」選定
CDP「サプライヤー・エンゲージメント評価」
で最高評価の『サプライヤー・エンゲージメント・リーダー』に初選定。
CDP「気候変動」と「水セキュリティ」の2分野においては、「Aリスト」に選定。
ダブル「A」達成は初めて。
※CDPは、環境情報開示システムを提供する国際的な非営利団体「FTSE4Good Index Series」8年連続選定
FTSE4Good Index Seriesに8年連続の選定。

「ecovadis」最高位プラチナに格付け
EcoVadis社のサステナビリティ調査において、最高位となる「プラチナ」評価を獲得。

「プラチナ」
は、対象企業の内、スコアが上位1%の企業を評価するための格付けで、2020年度に続き2度目の獲得。
133

Corporate Information

社外からの評価

オムロン統合レポート2023

国内「健康経営銘柄」5年連続選定

DX銘柄「DX注目企業2023」に選定「経営理念・方針」「、組織体制」「、制度・施策実行」「、評価・

本銘柄の前身となる「攻めのIT経営銘柄2017」における「IT経営

日本経済新聞社/SDGs経営大賞「社会価値賞」受賞「Best Japan Brands 2022」
において、43位にランクイン

日本経済新聞社 SDGs経営大賞「社会価値賞」を受賞。

ランクインは6年連続、算出されたブランド価値金額は前年比+６%

注目企業2017」に続く2度目の選定。

改善」のすべての項目で高い評価を受け、5年連続で選定。

の11.53億米ドル(約1,700億円)となりました。

2019年の「SDGs戦略・経済価値賞」に続き、2度目です。

年金積立金管理運用独立行政法人(GPIF)が採用する5つのESG国内株式指数に選定「S&P/JPXカーボン・エフィシエント指数」4年連続選定「FTSE Blossom Japan Index」6年連続選定／※S&P/JPXカー ボン・エフィシェント指 数 は、S&P「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」初選定

引所が共同で開発したESG指数（株価指数）の一つ。

ESG投資指数の「FTSE Blossom Japan Index」に6年連続で、オムロンは年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が採用する

ダウ・ジョーンズ・インデックス社（S&P）と東京証券取そして、「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」に選定されました。

「MSCI ジャパンESGセレクト・リーダーズ指数」／「MSCI 日本株・女性活躍指数」6年連続選定「統合レポート2022」が、主要な3つのアワードにおいて選出
オムロン株式会社 統合レポート ２０２２

統合レポート 2022
2022年3月期

第2回「日経統合報告書アワード」グランプリ受賞
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）「優れた統合報告書」に5年連続選出「WICIジャパン統合リポート・アウォード2022」 ゴールドアワード（優秀企業賞）を受賞

お問い合わせ〒600-8530 京都市下京区塩小路通堀川東入
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部

https://www.omron.com/jp/ja/

お問い合わせフォームにはQRコードからアクセスください。

134

Corporate Information

オムロン統合レポート2023

連結財務諸表連結貸借対照表

オムロン株式会社および子会社
2022年および2023年3月31日現在
百万円

資産

2021年度

2022年度

流動資産：

資産

2021年度

百万円

2022年度負債および純資産

投資その他の資産：2021年度

2022年度

流動負債：

負債および純資産

2021年度

2022年度

64,10064,100

株主資本：

現金および現金同等物

155,484

105,279

オペレーティング・リース
使用権資産39,74647,501

支払手形および
買掛金・未払金

86,82792,855

資本金

受取手形および売掛金

151,820

180,074

のれん

39,71843,125

短期借入金

20,000

213

普通株式

貸倒引当金

(798)

(869)

関連会社に対する投資および貸付金124,691

134,557

未払費用

48,36550,246

授権株式数：
2021年度： 487,000,000株

たな卸資産

141,935

173,926

投資有価証券

43,757

46,123

未払税金

5,657

10,5602022年度： 487,000,000株

363

2

施設借用保証金

7,815

8,094

短期オペレーティング・
リース負債

11,54911,871

発行済株式数：
2021年度： 206,244,872株

その他の流動資産

34,101

28,480

前払年金費用

14,391

29,103

その他の流動負債

39,27444,2752022年度： 206,244,872株

流動資産合計482,905

486,892

繰延税金

18,116

23,513211,672

210,020

資本剰余金

100,652

98,506

その他の資産37,392

49,667

利益準備金

24,50324,729325,626

381,683

売却予定資産有形固定資産：		 投資その他の資産合計

		 流動負債合計

繰延税金

2,177

2,052

その他の剰余金

517,566

571,807

土地

20,926

20,238

退職給付引当金

8,194

9,348

その他の包括利益（損失）
累計額

13,01339,947

建物および構築物

130,863

136,492

長期オペレーティング・
リース負債

28,56733,284

自己株式(54,607)(70,616)

機械その他

174,184

183,578その他の固定負債

12,048

12,2292021年度： 7,053,647株

建設仮勘定

4,748

6,363

負債合計

262,658

266,933

2022年度： 9,417,692株

330,721346,671

		 株主資本合計

665,227

728,473

減価償却累計額(208,623)(217,086)

非支配持分

2,744

2,754

		 有形固定資産合計

122,098

129,585

純資産合計

667,971

731,227

930,629

998,160

		 小計

資産合計

930,629

負債および純資産合計

998,160

135

Corporate Information

連結損益計算書

オムロン統合レポート2023

連結包括損益計算書

オムロン株式会社および子会社
2021年、2022年および2023年3月31日終了時事業年度

オムロン株式会社および子会社
2021年、2022年および2023年3月31日終了時事業年度

百万円

売上高

2020年度

2021年度

2022年度

655,529

762,927

876,082

百万円

2020年度

2021年度

2022年度

43,89862,04474,545

23,13840,078

17,840

310

2,029

(337)

23,44842,107

17,503		 当期発生退職年金債務調整額

24,630

1,625

6,094

当期純利益

売上原価および費用：

その他の包括利益（損失）－税効果考慮後：

売上原価

357,178

416,100

482,199

販売費および一般管理費

192,687

213,234

243,015		 当期発生為替換算調整額試験研究開発費

43,18444,27750,182

		 実現額の当期損益への組替修正額

その他費用（収益）－純額ー(2,609)

2,602

2,277

		 当期純変動額

590,440

676,213

777,673

合計

為替換算調整額：

退職年金債務調整額：

法人税等、持分法投資損益控除前当期純利益

65,08986,714

98,409

		 実現額の当期損益への組替修正額

3,053

3,012

2,610

法人税等

15,09323,04624,943		 当期純変動額

27,683

4,637

8,704

持分法投資損益（利益）

6,098

1,624

(1,079)

継続事業からの当期純利益

43,89862,04474,545

		 未実現利益（損失）
当期発生額

(629)

(1,066)

(523)

－

－

－

		 実現額の当期損益への組替修正額

295

383

1,317

43,89862,04474,545		 当期純変動額

(334)

(683)

794

591

644

684

その他の包括利益（損失）計

50,79746,06127,00143,307

61,40073,861

包括利益

94,695

108,105

101,546

非支配持分に帰属する包括利益

727

747

751

当社株主に帰属する包括利益

93,968107,358

100,795

非継続事業からの当期純利益
当期純利益
非支配持分帰属損益
当社株主に帰属する当期純利益

デリバティブ純損益：円

2020年度

2021年度

2022年度214.72305.65372.19－－－214.72305.65372.19－－－1株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益
継続事業からの当社株主に帰属する当期純利益
非継続事業からの当社株主に帰属する当期純利益
基本的
希薄化後

136

Corporate Information

連結株主持分計算書

オムロン統合レポート2023

オムロン株式会社および子会社
2021年、2022年および2023年3月31日終了時事業年度
百万円

発行済株式数
2020年3月31日現在残高

206,244,872

資本金64,100

資本剰余金

利益準備金

その他の
剰余金

100,521

20,981

451,768

その他の包括利益（損失）累計額(83,606)

自己株式

株主資本

非支配持分

純資産合計

(23,349)

530,415

2,174

532,589

当期純利益

43,30743,307591

43,898

当社株主への配当金（1株当たり84円）(16,940)(16,940)

非支配株主への配当金—

非支配株主との資本取引等
株式に基づく報酬 *

1

0

882

882

882

—

—

(1,950)その他の包括利益（損失）50,661

自己株式の取得およびその他

64,100101,403

22,931

476,185(32,945)

50,661(1,467)(24,816)

606,858

2,500
644

61,40061,400

当社株主への配当金（1株当たり92円）(18,447)(18,447)

非支配株主への配当金

—
(751)

利益準備金繰入

1,639
1,572

(1,572)

その他の包括利益（損失）45,958

自己株式の取得およびその他
2022年3月31日現在残高

206,244,872

64,100100,652

24,503

517,566

13,013

2023年3月31日現在残高

2,744

667,971684

74,5454,003(226)
26,934*1 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の増加309百万円を含みます。

64,10098,506

24,729571,807*2 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の増加19百万円を含みます。

137

39,94746,061

665,227—

206,244,872

103(54,607)(19,394)

(6)

(503)

(31,430)(19,394)

自己株式の取得およびその他(503)(31,430)

当社株主への配当金（1株当たり98円）

その他の包括利益（損失）62,044(18,447)—

45,958非支配株主への配当金

226609,358—

73,861

利益準備金繰入(1,467)888

73,861(2,140)50,797888

当期純利益

株式に基づく報酬

136(1,467)

当期純利益

株式に基づく報酬 *2

(401)

0

1,950

206,244,872

(401)

0

利益準備金繰入2021年3月31日現在残高(16,940)(31,430)(19,394)
(741)

(741)

1,863

1,863

—

—

26,934(20,012)(20,018)(70,616)

728,47367

27,001(20,018)

2,754

731,227

Corporate Information

連結キャッシュ・フロー計算書

オムロン統合レポート2023

オムロン株式会社および子会社
2021年、2022年および2023年3月31日終了時事業年度
百万円

2020年度

2021年度

百万円

2022年度

営業活動によるキャッシュ・フロー：
当期純利益

2021年度

2022年度

751

921

84

投資有価証券の取得(1,057)(5,386)(2,860)(26,662)(33,357)(45,018)

投資活動によるキャッシュ・フロー：

43,89862,04474,545

投資有価証券の売却および償還による収入

営業活動によるキャッシュ・フローと当期純利益の調整：
		 減価償却費

2020年度

22,75623,367

26,587

資本的支出

—

864

1,863

施設借用保証金の減少（△増加）
（純額）

(189)

(140)

(299)

		 固定資産除売却益（純額）

(325)

901

45

有形固定資産の売却による収入

2,069

748

1,614

		 長期性資産の減損

1,976

410

1,768

関連会社に対する投資の増加

7,850(112,444)(9,976)

		 のれんの減損

—

3,384

—

事業売却（現金流出額との純額）

2,453

(505)

922

		 事業譲渡に関連する損失

—

1,116

(922)

		 投資有価証券評価損（純額）

事業買収（現金取得額との純額 )

—

—

—

(7,615)(5,447)2,099

		 投資有価証券売却損（純額）

—

—

—

その他（純額）000		 退職給付引当金

(617)

(662)

(574)

(14,785)(150,163)(55,533)		 繰延税金

1,164

4,632

(9,421)

		 持分法投資損益（利益）

6,098

1,624

(1,079)短期債務の増加（減少）（純額）(1,587)20,000(19,787)———

親会社の支払配当金(16,952)(17,754)(18,912)

(352)

(504)

(741)

			 受取手形および売掛金の減少（増加）3,893(9,074)(23,581)

自己株式の取得(1,471)(31,430)(20,013)

			 たな卸資産の減少（増加）5,425(30,427)(29,004)

自己株式の売却

—

0

772

955

(3,178)(2,331)

その他（純額）

10

85

(76)

6,237

13,293

4,667(20,352)(29,603)(58,757)

833

1,749

4,758

換算レート変動の影響

6,528

17,067

10,629			 未払費用およびその他流動負債の増加（減少）

5,301

2,316

5,179

現金および現金同等物の増減額

65,222(95,271)(50,205)

		 その他（純額）

3,852

516

(1,143)

期首現金および現金同等物残高

185,533

250,755

155,484

調整合計

49,933

5,384(21,089)

期末現金および現金同等物残高

250,755

155,484

105,279

営業活動によるキャッシュ・フロー

93,831

67,42853,456

継続事業に係る期末現金および現金同等物残高

250,755

155,484

105,279

		 株式報酬費用

		 事業売却益（純額）

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー：

非支配株主への支払配当金

		 資産・負債の増減：

			 その他の資産の増加
			 支払手形および買掛金・未払金の減少
			 未払税金の増加（減少）財務活動によるキャッシュ・フロー

138

Corporate Information

オムロン統合レポート2023

11年間の主要財務データ オムロン株式会社および子会社
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

財務データ:

2022年度
百万円

損益状況（会計年度）：
売上高650,461

772,966

847,252

833,604

794,201

732,306

732,581

677,980

655,529

762,927

876,082

売上総利益

241,507297,208

332,607

320,812

312,161

327,585

325,484

303,702298,351

346,827

393,883

販売費および一般管理費（試験研究開発費を除く）

152,676

181,225

198,103205,735

193,093

201,777

208,895

202,954

192,687

213,234

243,015

試験研究開発費

43,48847,92847,913

52,79050,53948,62249,33545,98843,18444,27750,182

営業利益

45,34368,05586,591

62,287

68,52977,186

67,25454,76062,48089,316100,686

EBITDA（注1）67,795

93,144

114,930

93,747

97,495

101,501

92,60980,466

85,236112,683

127,273

当社株主に帰属する当期純利益（純損失）30,203

46,18562,17047,29045,987

63,15954,32374,89543,307

61,40073,861キャッシュ・フロー状況（会計年度）:
営業活動によるキャッシュ・フロー

53,05879,044

77,057

84,207

77,87573,67371,24589,787

93,831

67,42853,456

投資活動によるキャッシュ・フロー

(28,471)(31,125)(39,517)(67,116)(15,041)(55,842)(34,957)

28,639(14,785)(150,163)(55,533)

フリー・キャッシュ・フロー（注2）24,587

47,91937,54017,091

62,834

17,83136,288118,426

79,046(82,735)(2,077)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(18,550)(16,298)(29,303)(31,550)(15,012)(33,082)(40,783)(29,430)(20,352)(29,603)(58,757)

総資産

573,637

654,704

711,011

683,325

697,701

744,952

749,878

758,124820,379

930,629

998,160

現金および現金同等物

55,70890,251

102,622

82,910126,026

106,223

103,850

185,533

250,755

155,484

105,279

財政状態（会計年度末）:

借入金残高

5,570

488

0

0

156

298

2,086

1,593

0

20,000213

株主資本366,962

430,509489,769

444,718

469,029505,530

504,212530,415

606,858

665,227

728,473

1株当たり情報 :当社株主に帰属する当期純利益（純損失）
（EPS）
（円）
株主資本
現金配当額（注3）
（円）

137.2

209.8

283.9

219.0

215.1

296.9

260.8

365.3

214.7

305.7

372.2

1,667.0

1,956.1

2,254.4

2,080.0

2,193.7

2,400.4

2,455.2

2,626.6

3,009.2

3,339.6

3,701.1

37

53

71

68

68

76

84

84

84

92

98

配当性向

27.0%

25.3%

25.0%

31.1%

31.6%

25.6%

32.232.2%

23.0%

39.1%

30.1 %

26.3 %

株主資本配当率（DOE）

2.4%

2.9%

3.4%

3.1%

3.2%

3.3%

3.5%

3.3%

3.0%

2.9 %

2.8 %

その他財務データ:
売上総利益率

37.1%

38.5%

39.3%

38.5%

39.3%

44.7%

44.4%

44.8%

45.5%

45.5 %

45.0 %

営業利益率

7.0%

8.8%

10.2%

7.5%

8.6%

10.5%

9.2%

8.1%

9.5%

11.7 %

11.5 %EBITDAマージン

10.4%

12.1%

13.6%

11.2%

12.2%

14.6%

12.6%

11.9%

13.0%

14.8 %

14.5 %

投下資本利益率（ROIC）

8.6%

11.3%

13.4%

9.7%

10.3%

12.7%

10.6%

14.1%

7.8%

9.6 %

10.4 %

株主資本利益率（ROE）

8.8%

11.6%

13.5%

10.1%

10.1%

13.0%

10.8%

14.5%

7.6%

9.7 %

10.6 %

株主資本比率

64.0%

65.8%

68.9%

65.1%

67.2%

67.9%

67.2%

70.0%

74.0%

71.5 %

73.0 %

総還元性向（注4）

27.0%

25.3%

49.1%

62.7%

31.6%

48.2%

79.5%

47.7%

42.6%

79.0 %

53.4 %

設備投資

28,28533,65338,14336,85925,692

33,02735,661

33,11023,95934,21045,074

減価償却費

22,45225,08928,33931,46028,96624,31525,35525,70622,75623,367

26,587

海外売上高比率

51.1%

55.4%

60.1%

60.3%

58.4%

57.3%

56.5%

54.1%

57.8%

62.0 %

62.7 %

139

Corporate Information

オムロン統合レポート2023

11年間の主要非財務データ オムロン株式会社および子会社
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

従業員数（人）35,411

36,842

37,57237,70936,00836,19335,09028,00628,25429,02028,034

海外従業員比率

67.4%

69.1%

69.7%

69.3%

68.3%

68.1%

67.6%

62.2%

62.9%

65.0 %

64.4 %

36%

42%

42%

46%

49%

49%

62%

70%

75%

80 %

80 % ★

非財務データ:

海外重要ポジションに占める現地化比率（注5）
女性管理職比率（グローバル）

（注6）

（注7）
女性管理職比率（グループ国内）

障がい者雇用率（グローバル）

（注8）

（注9）
障がい者雇用率（グループ国内）

海外における障がい者雇用拠点数

ー

ー

ー

ー

ー

ー

12.7%

16.0%

16.4%

16.9 %

16.6 %

1.5%

1.8%

1.9%

2.3%

3.3%

3.6%

5.2%

5.9%

6.7%

8.0 %

8.7 % ★

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

2.0%

2.2 %

2.3 %

2.2%

2.4%

2.4%

2.4%

2.5%

2.6%

2.5%

2.8%

3.0%

3.1 %

3.1 % ★

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

25

27

27

（注10）
特許保有件数（件）

6,448

6,635

7,194

7,686

8,224

8,774

9,782

10,087

11,037

12,061

12,908

環境貢献量（千 t-CO 2）

313

661

851

508

593

659

1,055

971

826

881

938 ☆

生産拠点の CO 2 排出量（千 t-CO 2）

203

215

221

202

202

204

193

135

106

109

87

カーボンゼロ国内拠点数

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

5

10

3.21

3.60

3.83

4.12

3.94

4.22

4.47

5.02

6.16

7.02

10.02 ★

（Scope1・2）
温室効果ガス排出量（千 t-CO 2）

ー

ー

ー

ー

250

271

235

166

124

123

92 ★

ペーパー使用量削減率

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

36 %

44 %

売上高 CO 2 生産性（百万円 /t-CO 2）
（注11）

注： 1.
2.
3.
4.
5.

EBITDA＝営業利益＋減価償却費
フリー・キャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー
1株当たり現金配当額はそれぞれの事業年度に対応するもので、事業年度末後に支払われる配当額を含んでいます。
総還元性向＝（現金配当額＋自己株式の取得金額）／当社株主に帰属する当期純利益（純損失）（単元未満株の買取分は含まない）
海外グループ会社各社の規模に応じて当社が定めた重要ポジション数に占める現地雇用人財の人数比率、ガバナンス目的の兼務ポジションおよび育成目的のポジションは対象外。
6. 海外は各年度3月31日時点。グローバルの女性管理職比率については2018年度以降より集計を開始しております。
7. 当社グループ国内において課長相当職以上に占める女性の人数比率。
8. 障がい者雇用率－グローバルは､ 法定雇用率がある国の適用対象拠点をスコープとし、各国法令の算出方法に基づき算出。
9. 各年度6月20日時点。
「障がい者の雇用の促進等に関する法律」の雇用義務のある会社を対象。雇用率の算定は同法に基づく。
10. 特許保有件数は3月末日時点の件数です。
11. 2019年度を基準年度として算出した比率。

★印は、ビューローベリタスジャパン株式会社による保証を受けています。
☆印は、ビューローベリタスジャパン株式会社によるレビューを受けています。
★印は、KPMGあずさサステナビリティ株式会社による保証を受けています。
営業利益の表示について：当社は、米国会計基準に基づき連結損益計算書の表示形式としてシングルステップ方式（段階利益を表示しない方式）を採用していますが、他社との比較可能性を高めるため、「営業利益」は、「売上総利益」から「販売費および一般管理費」、「試験研究開発費」を控除したものを表示しています。
会計方針の変更について：2018年度の米国会計基準変更に伴い、2016年度より連結損益計算書を組み替えて表示しています。
財務データの組み替えについて：オートモーティブエレクトロニックコンポーネンツビジネス（AEC、車載事業）の譲渡に伴い、同事業を非継続事業に分類したことから2017年度および2018年度の財務データの一部を組み替えて表示しています。

140

Corporate Information

オムロン統合レポート2023

会社情報 2023年3月31日現在
創業

株主名簿管理人

1933年5月10日

三菱UFJ信託銀行株式会社

設立

米国預託証券（ADR）の預託

1948年5月19日

および名義書換代理人

64,100百万円
連結従業員数

関係子会社

草津事業所

オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社

岡山事業所

オムロン ヘルスケア株式会社

綾部事業所

オムロン リレーアンドデバイス株式会社

本社

野洲事業所

オムロン スイッチアンドデバイス株式会社〒600-8530

研究開発拠点京都市下京区塩小路通堀川東入

28034名Tel 075-344-7000

株式の状況
発行済株式数
単元株式数
株主数

生産・開発拠点

JPモルガン・チェース銀行

資本金206,245千株
100株

31170名上場証券取引所

国内の主な関係子会社、生産・開発拠点、研究開発拠点、営業拠点

オムロン アミューズメント株式会社
オムロン フィールドエンジニアリング株式会社

京阪奈イノベーションセンタ

オムロン ソフトウェア株式会社

営業拠点

オムロン 阿蘇株式会社

東京事業所

オムロン エキスパートリンク株式会社

大阪事業所
名古屋事業所
三島事業所

東京
フランクフルト（預託証券の形式による上場）

海外地域統括本社

証券コード

米州本社

6645
決算日
3月31日
定時株主総会
6月

中国本社

韓国本社

オムロン マネジメント

オムロン マネジメント

オムロン マネジメント

センター オブ アメリカセンター オブ チャイナセンター オブ コリア（アメリカ イリノイ州）

（上海）

（ソウル）

欧州本社

アジア パシフィック本社

オムロン マネジメント

オムロン マネジメント

センター オブ ヨーロッパセンター オブ アジア パシフィック（オランダ 北ホラント州）（シンガポール）

141

Corporate Information

オムロン統合レポート2023

株式情報
株価・出来高推移（円、ポイント）

14,000* オムロンの株価は、2013年7月15日以前は大阪証券取引所第一部、2013年7月16日以降は東京証券取引所第一部におけるものです。

1 日平均出来高

（千株）

オムロン

所有者別株式数比率
%

5,000

100

4,000

80

TOPIX

12,000

TOPIX 電機

10,000
3,000

8,000
6,000

2,000

4,000

60

11.5%

12.6%

14.2%

36.9%

36.0%

34.4%

5.1%
2.1%

4.7%
2.4%

4.7%
2.9%

40

個人・その他（自己株式を含む）

1,000

2,000

20

0
2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3

44.4%

44.3%

外国法人など43.8%

その他の法人0

金融商品取引業者
0

2020

2021

2022（年度末）

金融機関

株主総利回り（トータル・シェアホルダーズ・リターン）*1
保有期間

3年

5年

オムロン

141.8%

130.2%TOPIX電機177.6%

156.4%

TOPIX

153.4%

10年

367.8%

131.8%

242.1%
354.5%

年間株価最高値・最安値・ボラティリティ*2
年度
2022
2021

最安値（円）

ボラティリティ
（%）

年度

配当（円）

配当性向（%）

8,164

6,237

29.1

2022

98

26.3

12,115

10,040

2018

6,300

2017

2016

7,306

28.8

3,740

34.5

3,045

32.5

2016

30.9

2014

4,410

7,670

4,385

32.3

27.1

2015

5,900

2,742

40.0

2013

4,730

2,213

39.7

2014

5,800

2021

5,330

6,870

5,120

30.1

3,365

92

2020

84

2018

84

2019

2017
2015

2013

30.1

39.1

84

23.0

32.2

株主資本配当率
（DOE）
（%）
2.8
2.9

3.0

3.3

68

31.1

3.1

71

25.0

53

25.3

*2 ボラティリティ：価格変動リスク。数値は標準偏差。

142

1.5%

0.4%

5,000
単元以上

0.2%

13.2%

31,170名

2023年3月末

3.5

25.6

31.6

1,000〜5,000 単元未満
100〜1,000 単元未満

3.3

76

68

所有株数別株主数比率（1単元：100株）

10〜100単元未満

配当・配当性向・株主資本配当率（DOE）

最高値（円）

20202019*1 キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。
内閣府令で規定する計算式を参考に、2022年度末における各保有期間の利回りを計算しています。基準となる投資開始時の株価は、3年：2019
年度末、5年：2017年度末、10年：2012年度末の終値を適用しています。

3.2

3.4
2.9

10 単元未満

84.7%

第三者保証オムロンでは、「統合レポート 2023」の記載事項の信頼性を高めるため、本レポートに掲載されている社会・環境に関連するパフォーマンス指標のうち、下記の項目について独立した第三者機関*による保証等を受けています。

保証対象項目

保証対象項目● 海外重要ポジションに占める現地化比率（P20,140）● 温室効果ガス排出量（P20,85,86,91,92,140）● 女性管理職比率（グループ国内）（P140）● 売上高CO2生産性（P20,85,86,91,92,140）● 障がい者雇用率（グループ国内）（P140）

レビュー対象項目● 環境貢献量（P20,85,86,91,92,140）

独立した第三者保証報告書
2023 年 9 月 26 日

オムロン株式会社代表取締役社長 CEO 辻永 順太 殿

KPMG あずさサステナビリティ株式会社
大阪市中央区北浜三丁目 5 番 29 号

ディレクター 家弓 新之助㊞

当社は、オムロン株式会社（以下、「会社」という。）からの委嘱に基づき、会社が作成した統合レポート 2023（以下、「統合レポート」という。）に記載されている 2022 年 4 月 1 日から 2023 年 3 月 31 日まで（ただし、「女性管理職比率」は、
2023 年 4 月 20 日時点）を対象とした★マークの付されている社会パフォーマンス指標（以下、「指標」という。）に対して限定的保証業務を実施した。

独立保証報告書いる。この独立報告書は、存在するかもしれないすべての誤り、欠損、虚偽表示を検出するための根拠とされ検証された温室効果ガス排出量

るべきではない。

我々は、ISO14064-3(2019)の要求事項に従って、温室効果ガスの検証を実施した。
オムロンによって作成された温室効果ガスに関する主張において検証されたデータは、以下の通りである。

責任オムロン株式会社 殿スコープ 1

温室効果ガス
排出量[t-CO2e]
4,177

・レビュー業務の実施により、選定情報の信頼性と正確性について評価を行うこと

スコープ 2

88,231

但し、オムロン大連における蒸気、温水、生活用途の電力の使用・実施した手続きと入手した証拠に基づいて、独立した結論を形成すること（マーケット基準）

・我々の結論をオムロンに報告すること

スコープ 31,700,073

GHG protocol Corporate Value Chain (Scope 3) Accounting and

Web サイト内の選定情報の作成と提示は、オムロン単独の責任である。
ビューローベリタスは Web サイト又は報告規準の作成に関与していない。我々の責任は、以下の通りである。
・保証業務の実施により、選定情報が報告規準に準拠して作成されたかどうかについて、限定的保証を行会社の責任会社が定めた指標の算定・報告規準（以下、「会社の定める規準」という。統合レポートに記載。）に従って指標を算定し、表示する責任は会社にある。

嘱に基づき、オムロンによって選定されたサステナビリティ情報に対して限定的保証業務及びレビュー業務を実施した。この保証報告書は、以下に示す業務範囲内に含まれる関連情報に適用される。

当社の責任

当社の責任は、限定的保証業務を実施し、実施した手続に基づいて結論を表明することにある。当社は、国際監査・保証基準審議会の国際保証業務基準（ISAE）3000「過去財務情報の監査又はレビュー以外の保証業務」に準拠して限定的保証業務を実施した。
本保証業務は限定的保証業務であり、主として統合レポート上の開示情報の作成に責任を有するもの等に対する質問、分析的手続等の保証手続を通じて実施され、合理的保証業務における手続と比べて、その種類は異なり、実施の程度は狭く、合理的保証業務ほどには高い水準の保証を与えるものではない。当社の実施した保証手続には以下の手続が含まれる。
l 統合レポートの作成・開示方針についての質問及び会社の定める規準の検討
l 指標に関する算定方法並びに内部統制の整備状況に関する質問
l 集計データに対する分析的手続の実施
l 会社の定める規準に従って指標が把握、集計、開示されているかについて、試査により入手した証拠との照合並びに再計算の実施
l リスク分析に基づき選定した会社の本社における現地往査
l 指標の表示の妥当性に関する検討
結論

上述の保証手続の結果、統合レポートに記載されている指標が、すべての重要な点において、会社の定める規準に従って算定され、表示されていないと認められる事項は発見されなかった。

（カテゴリー1, 2, 3,）

選定情報

評価基準

限定的保証業務における我々の業務範囲は、オムロンコーポレートサイト（以下、Web サイト）内の「主要 ESG

我々は、International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Revised), Assurance Engagements

データ」ページに記載された、又は内部管理を目的としてオムロングループの内部で報告された、2022 年 4 月
1 日から 2023 年 3 月 31 日までの期間の、以下の情報（‘選定情報’）に対する保証に限定される。
1) 国内及び海外のオムロングループ 92 拠点の事業活動に伴う、温室効果ガス排出量（CO2、CH4、N2O、
HFC、PFC、SF6、NF3）

上記は保証報告書の原本に記載された事項を電子化したものであり、その原本は当社及び KPMG あずさサステナビリティ
株式会社がそれぞれ別途保管しています。

る算定範囲はオムロンの決定に基づく。

カテゴリー
1
2
3

業務を実施した。

3) 国内及び海外のオムロングループ 61 拠点の事業活動に伴う廃棄物排出量、廃棄物最終処分量、有害

我々の独立した検証の一環として、我々の業務には以下が含まれる。

廃棄物排出量、有害廃棄物最終処分量

1. オムロンの担当者へのインタビューの実施

但し、‘有害廃棄物’の対象範囲は、法規制を考慮してオムロンが定義したものである。

2. 用いられた想定の評価を含む、選択された情報をまとめるために使用されたデータの収集及び集計

6) GHG protocol Corporate Value Chain (Scope 3) Accounting and Reporting Standard に基づいて算定及び報告されたスコープ 3 排出量のうち、カテゴリー1, 2, 3 の排出量
但し、各カテゴリーにおける算定範囲はオムロンの決定に基づく。
7) 売上高 CO2 生産性（売上高／グローバルの生産拠点のエネルギー使用による CO2 排出量）
レビュー業務における我々の業務範囲は、Web サイト内の「主要 ESG データ」ページに記載された、2022 年 4
月 1 日から 2023 年 3 月 31 日までの期間の、以下の情報（‘選定情報’）についての確認に限定される。
1) 2022 年度に販売した製品・サービスの使用に伴う CO2 排出抑制貢献量
但し、算定対象範囲と算定方法はオムロンの決定に基づく。

当社は、国際品質マネジメント基準第 1 号に準拠して、倫理要件、職業的専門家としての基準並びに適用される法令及び規則の要件の遵守に関する方針又は手続を含む、品質マネジメントシステムをデザイン、適用及び運用している。
以 上

出量のうち、カテゴリー1, 2, 3 の排出量。但し、各カテゴリーにおけverification and validation of greenhouse gas statements に準拠して保証業務を実施した。

実施した業務の概要

5) 国内及び海外のオムロングループ 92 拠点において購入または創出された再生可能エネルギー量

プロセスと、データの対象範囲及び報告範囲の確認
3. オムロンによって提供された文書による証拠の確認
4. 定量的なデータの集計と分析のためのオムロンのシステムの確認
5. リスクに基づいて選定された以下の 3 箇所の現地訪問審査及び 1 箇所のリモート審査の実施による、データの源流を遡ってのサンプルの検証［現地訪問審査］

内部管理を目的としてオムロングループの内部で報告された選定情報は、オムロンによって策定された内部報告規準と共に読まれ理解される必要がある。

結論
上述した我々の方法と活動に基づき、・選定情報が、報告規準に従って適切に作成されていないことを示す事項は、すべての重要な点において認められなかった。
・オムロンは、我々の業務の対象範囲における定量的なデータについて、収集・集計・分析のための適切な仕組みを構築していると考えられる。
独立性、健全性及び能力の表明
ビューローベリタスは、190 年以上の歴史を有する、品質・環境・健康・安全・社会的責任に特化した独立の専門サービス会社である。保証チームは、環境・社会・倫理・健康及び安全の情報・システム・プロセスに対する・オムロン ヘルスケア株式会社 松阪事業所

検証の実施において幅広い経験を有している。

・オムロン スイッチアンドデバイス株式会社 岡山事業所

ビューローベリタスは、世界的に認められた品質管理基準の要求事項に適合する品質管理システムを運用し6. 選定情報についての集計計算の再実施

Web サイト内に含まれる選定情報は、Web サイトに記載された報告規準と共に読まれ理解される必要がある。

t-CO2e1,419,082
139,359
141,632

・オムロン 本社

［リモート審査］
・P.T. OMRON Manufacturing of INDONESIA

報告規準

Reporting Standard に基づいて算定及び報告されたスコープ 3 排スコープ 3 排出量の内訳は以下の通り。

起源 CO2 排出は対象外。

当社の独立性と品質マネジメント

当社は、誠実性、客観性、職業的専門家としての能力及び正当な注意、守秘義務及び職業的専門家としての行動に関する基本原則に基づく独立性並びにその他の要件を含む、国際会計士倫理基準審議会の公表した「職業会計士の倫理規程」を遵守した。

December 15, 2015) 及び ISO14064-3(2019): Greenhouse gases - Part 3: Specification with guidance for the2) 国内及び海外のオムロングループ 31 拠点の事業活動に伴う水使用量、排水量

4) 国内及び海外のオムロングループ 30 拠点の事業活動に伴う VOC 取扱量、大気への VOC 排出量に伴うエネルギー起源 CO2 排出は対象外。

Other than Audits or Reviews of Historical Financial Information (Effective for assurance reports dated on or after

我々は、ビューローベリタスが定めるサステナビリティ報告に対する第三者レビューの手順を用いて、レビュー

但し、OMRON DALIAN CO., LTD. における蒸気、温水、生活用途の電力の使用に伴うエネルギー

算定範囲
国内及び海外のオムロングループ 92 拠点の事業活動に伴う、温室効果ガス排出量（CO2、CH4、N2O、HFC、PFC、SF6、NF3）

うことビューローベリタスジャパン株式会社（以下、ビューローベリタス）は、オムロン株式会社（以下、オムロン）の委

7. 業務活動の変化、買収及び譲渡を考慮した、選定情報の前年値に対する比較
限定的保証業務で実施される手続は、合理的保証業務よりもその種類と時期が多様であり、その範囲が狭い。

ており、従って倫理的な要求事項、専門的な基準及び適用可能な法規制上の要求事項への適合に関する文書化された方針や手順を含む、品質管理の包括的なシステムを維持している。
ビューローベリタスは、従業員が日々の業務活動において、誠実性、客観性、専門的な能力と配慮、機密保持、専門家としての態度、及び高い倫理基準を維持することを確実にするために、国際検査機関連盟（IFIA）の要求事項を満たす倫理規程を、業務全体に対して実施し適用している。

その結果、限定的保証業務で得られる保証の水準は、合理的保証業務が実施されていたなら得られたであろう保証よりも相当に低い。

限 定 と除 外以下に関する情報のいかなる検証も、我々の業務範囲からは除外される。

ビューローベリタスジャパン株式会社

・定められた検証期間の外での活動

横浜市中区日本大通 18 番地

・‘選定情報’として挙げられていない、Web サイト内の他の情報

2023 年 6 月 23 日

限定的保証は、リスクに基づいて選択されたサステナビリティデータのサンプルと、これに伴う限界に依拠して*KPMGあずさサステナビリティ株式会社
ビューローベリタスジャパン株式会社

143

「統合レポート 2023」編集委員
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部
井垣 勉
（編集長）

染川 里美
（副編集長） 岡田 拓朗 河内 謙二
横田 有弘 飯田 紀章 高橋 弘康「統合レポート 2023」編集メンバー（50音順）
インダストリアルオートメーションビジネスカンパニー
北島 英隆
日岡 威彦
オムロン ヘルスケア株式会社
飯島 かおり富田 陽一
オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社
今村 慎吾
髙橋 淳志
デバイス＆モジュールソリューションズカンパニー
鈴木 克寿
安田 成留

本レポートは、オムロンのウェブに掲載している財務情報やサステナビリ
ティ情報、各種報告書で開示している内容に加え、オムロンが持続的な
企業価値向上に向けて取り組んでいる内容をステークホルダーの皆様にわかりやすく伝えることを重視しました。詳細につきましては、オムロンのWebサイトをご覧ください。

グローバル人財総務本部
飯開 伸之
上島 安彦
北里 朋大
立岡 周二

イノベーション推進本部
野村 晴美
矢野 博司
技術・知財本部
大平 真琴
荻野 裕貴

グローバルリスクマネジメント・法務本部
田邉 慶周
村上 義明

監査役室
奥村 俊次
尾本 江里奈グローバルインベスター & ブランドコミュニケーション本部
池田 育利
上野 朋弘
内生 優里
貞森 宏治
佐藤 友美
柴田 昇
瀬部 由貴
中井 めぐみ
疋田 進
松岡 正美
松山 和樹
宮内 拓郎
柳原 優
山本 剛士
グローバルコーポレートベンチャリング室
奥村 香織

サステナビリティ推進室
岩井 信之
大野 いずみ貝崎 勝
福田 成太郎
柳井 清人
山本 勇樹
劉越
取締役室
小島 新也
小林 実
鈴木 亮平
須永 百合子
制作協力
宝印刷グループ
淡交社
株式会社ディライツ広告事務所

株主投資家向け情報

https://www.omron.com/jp/ja/ir/

・ サステナビリティの取り組み

https://sustainability.omron.com/jp/

・ ESGデータ

https://sustainability.omron.com/jp/performance/

サステナビリティ情報

・ GRI 対照表
報告書

・ 第86期有価証券報告書

・ コーポレート・ガバナンス報告書

144

https://sustainability.omron.com/jp/guide_line/

https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/pdfs/yuho/20230623_86.pdf

https://www.omron.com/jp/ja/assets/img/sustainability/governance/
corporate_governance/policy/20230427_governance_policies_j.pdf

お問い合わせ〒600-8530 京都市下京区塩小路通堀川東入
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部

https://www.omron.com/jp/ja/

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