荏原グループ
統 合 報 告 書 2021

本社

〒144-8510 東京都大田区羽田旭町11-1

https://www.ebara.co.jp
Printed in Japan
01-048-J

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原らしさ荏原グループは創業以来、事業活動を通じて社会的な責任を果たすことを常に目指してきました。

荏原グループ統合報告書 2021 ポイント

創業 100 年（2012 年）の節目に、次の 100 年に向けて企業理念の枠組みを体系的に整理し、「 創業の精神 」「 企業理念 」「CSR

統合報告書 2021 は、2020 年 2 月に発表した長期ビジョン「E-Vision2030」、中期経営計画「E-Plan2022」を中心とした荏方針 」を荏原グループ全体の普遍的な価値観、“ 荏原らしさ ” と定義しました。この “ 荏原らしさ ” の追求こそが、荏原グルー

原グループの価値創造ストーリーを皆様に分かりやすくご説明するとともに、荏原グループがどのように社会に価値を生み

プ全体の価値を高める源泉です。

出していくのかを具体的な取り組みを通してお伝えいたします。特に今回は、コロナ禍においても底堅さを発揮した荏原グ

荏原グループはこれからも、創業の精神である「 熱と誠 」により、熱意と誠意を持って仕事や人と向き合い、水と空気と環境の分野で社会に貢献していきます。事業活動を行うにあたっては「CSR 方針 」に即し、高い倫理観を持ってステークホル

ループの存在意義、そして E-Vision2030 で掲げる 5 つのマテリアリティ（重要課題）の解決に向けたアプローチと、それに対応する各部門の KPI、目標についてもご説明しています。

ダーとの信頼関係を築いていきます。

荏原グループの企業倫理の枠組み

編集方針
荏原グループの中長期的な価値創造について、財務 ・ 非財務の両面からお伝えすることを目的として発行しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）による「 国際統合報告フレームワーク 」と、経済産業省による「 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス 」（以下、価値協創ガイダンス）、GRI スタン
ダードを参考にしました。GRI 対照表はコーポレートサイトに掲載しています。

創業の精神：熱と誠
与えられた仕事をただこなすのではなく、自ら創意工夫する熱意で取り組み、
誠心誠意これをやり遂げる心をもって仕事をすること。

荏原らしさ

情報開示体系

社名表記	
「 荏原 」「 当社 」は、株式会社荏原製作所単体を示します。

企業理念

また、
「 荏原グループ 」「 当社グループ 」は、荏原と国内外

WEB

コーポレートサイト https://www.ebara.co.jp/
財務情報

非財務情報
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統合報告書 2021
主要情報を集約
WEB

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株主・投資家情報

サステナビリティ

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ir/index.php

https://www.ebara.co.jp/
sustainability/index.htmlの子会社及び関連会社を示します。

水と空気と環境の分野で、優れた技術と最良のサービスを提供することにより、広く社会に貢献する。

対象読者

荏原グループと関わる全てのステークホルダーの皆様

報告対象期間2020 年 12 月期（2020 年 1 月〜 12 月）を主たる報告対象期間としています（対象期間と異なる場合は注釈などを入れています）。

報告範囲

CSR 方針PDF

PDF

有価証券報告書

コーポレート・ガバナンス報告書

株式会社荏原製作所、子会社 96 社（うち連結子会社 96 社）
及び関連会社 4 社（2020 年 12 月 31 日現在）より構成され全ての業務を高い倫理観に基づいて実行し、お問い合わせ先：コーポレートサイト「 お問い合わせ 」をご利用ください。

https://www.ebara.co.jp/contact/index.html

る荏原グループを対象としています。掲載するデータについて集計範囲が異なる場合、都度明示しています。

全てのステークホルダーと発行日

良好な信頼関係を築き上げる。

2021 年 7 月 28 日

CONTENTS
1

荏原グループの企業価値創造

荏原らしさ

Introduction

事業戦略

高度な ESG 経営の実践

コーポレートデータ

11

社長メッセージ

25

社会・産業インフラを支える 3 つの事業

49

環境に対する取り組み

77

15

中長期戦略

27

風水力事業

51

社会に対する取り組み

79 11 か年データ

長期ビジョン「E-Vision2030」

31

環境プラント事業

53

鼎談

81

34

精密・電子事業57

取締役会の構成

財政状態、経営成績及びキャッシュ・
フローの状況

37

新規事業

59

取締役

83

連結財務諸表61

取締役の略歴

87

拠点マップ

63

コーポレート・ガバナンス

89

会社情報／株式情報

3

荏原グループの存在意識と創業の精神

5荏原グループの歴史

7

価値創造ストーリー

E-Vision2030 5 つのマテリアリティと E-Plan2022 の主要な施策・KPI

9

荏原が社会に生み出す価値

中期経営計画「E-Plan2022」
気候変動に対する取り組み

リソース戦略39

財務担当役員が語る財務戦略

71

リスクマネジメント

41

人材戦略

73

コンプライアンス

45

研究開発・知的財産戦略

75

執行役

財務・非財務ハイライト

将来情報に関する留意事項
本報告書で開示されているデータや将来予測は、本報告書の発表日現在の判断や入手可能な情報に基づくもので、種々の要因により変化することがあり、これらの目標や予想の達成、及び将来の業績を保証するものではありません。また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。従いまして、本報告書記載の情報及び資料のご利用は他の方法により入手された情報とも照合し、利用者の判断によって行っていただきますようお願いいたします。本報告書を利用した結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

47 DX 戦略1

荏原グループ

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2021

荏原グループ

統合報告書

2021

2

イントロダクション

荏原グループの存在意義と創業の精神

創業から貫く精神「 熱と誠 」
創業初期、当時では記録的な大型ポンプを、クレーン設備もない
東京・日暮里の小さな町工場で苦心惨憺の末に完成させました。このとき、「 与えられた仕事を単にこなすのではなく、自ら創意工夫する熱意を持って誠心誠意これにあたり、本人も会社も成長する 」という言葉を畠山自身の行動の拠り所とし、従業員に対しても説き

創業者

私たちの使命は、

社会・産業・くらしを支えていく
製品・サービスを提供し、社会に貢献していくこと。
その原点にあるのは「 熱と誠 」の魂続けました。以来、「 熱と誠 」の精神で技術力と信頼性を高める努

畠山 一清

力を続け、現在では風水力事業、環境プラント事業、精密・電子事業の 3 事業でグローバルに展開する産業機械メーカに成長しました。

創業からの精神と競争力の源泉となる強み
技術力

創業の精神

「 熱と誠 」
信頼性

3 つの事業
風水力事業
環境プラント事業

精密・電子事業

冷熱事業

1912 年、畠山一清は「 ゐのくち式渦巻きポンプ 」を世に広めるため、荏原製作所を創業。世界的に認められていた井口博士の渦巻きポンプの理論を応用し、水道用ポンプの国産化、災害に備えた水インフラの整備、水道の浄ポンプ事業

コンプレッサ・タービン事業

4 つの事業領域
水の分野で環境の分野で水装置の国産化などに取り組みました。「 日本の近代化に貢献したい 」「 社会の課題を解決したい 」という熱意

ビルやマンションの給排水用ポンプ、洪エネルギー関連施設へのポンプやコンプと誠意、“ 熱と誠 ” を原動力に、荏原製作所は社会・産業・くらしを支えていく製品・サービスを提供し、社会に貢水を防ぐ排水機場や海水淡水化プラント

レッサの納入、廃棄物処理施設やバイオ

向 け ポ ン プ な ど、幅 広 い 製 品 を ラ イ ン

マス発電プラントの建設・維持管理など

ナップし提供することによって、世界のを通じて、安定したエネルギー供給、資源

水インフラを支えています。

の有効活用を支えています。また、省エ

献していくことを使命としてきました。「 熱と誠 」の魂を受け継ぐ従業員が、コツコツと培ってきた “ 技術力 ” と“ 信頼性 ”。これらが私たちの成長の源です。

ネルギー・省資源の製品を提供しています。
空気の分野で3

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デジタルテクノロジーの分野でクリーンな真空環境をつくるドライ真空

あらゆるものがつながる超スマート社会

ポンプ、有害ガスや温室効果ガスを処理の実現に向けて、水、空気、環境の分野でする排ガス処理装置、空調設備としての培 っ た 技 術 を 活 か し た 真 空 ポ ン プ や、

冷凍機、トンネル換気用の送風機などを

CMP 装置など各種の半導体製造装置にグローバル市場に提供しています。

より、先端技術の発展を支えています。

荏原グループ

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4

イントロダクション

荏原グループの歴史

時代ごとの社会課題に技術と信頼で応え、成長してきた歴史

精密・電子事業
環境プラント事業

荏原グループは、社会インフラや産業インフラを支える事業を通じて、社会の要請に応え、成長を続けてきました。その成長の背景には、「 熱と誠 」の精神がつむいできた、高い技術力と信頼性の積み重ねがあります。ゐのくち式渦巻きポンプを原点とするコア技術を応用し、進化させ、組み合わせ、時代ごとの社会課題やお客様のニーズに応えてきたのです。荏原グループ

風水力事業

は培ってきた技術力に磨きをかけ、新たな製品やソリューションを提供することによって、さらなる成長を続けていきます。

1912

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

（注）グラフは売上高の推移を表したものです。
決算期変更のため、2017 年 12 月期は 9 か月決算でしたが、1 月から 12 月に組み替えた参考値を示しています。

事業及び事業構造の変遷

めっき装置

1990 めっき装置 1 号機納入

CMP 装置排ガス処理装置

1912 ゐのくち式機械事務所創業

ドライ真空ポンプ
ポンプ

1992 CMP 装置 1 号機納入

1987 排ガス処理装置販売開始
1986 ルーツ型ドライ真空ポンプ 1 号機納入

1982 自社開発・製造のクライオジェニックポンプ納入
1930 日本初のターボ冷凍機完成

1921

送風機の製作開始

1958 標準ポンプ拡販開始
1963 吸収冷凍機 1 号機受注

冷凍機

送風機
コンプレッサ・タービン

1968

1938 大型圧縮機 1 号機完成
水処理プラント

1931 国産初の水道用急速濾過装置完成
製塩装置

2000 エリオット社を完全子会社化

米国・エリオット社とコンプレッサに関する技術提携を開始
ストーカ炉

1961 ストーカ式ごみ焼却炉 1 号機納入

化工機

2010 3 社提携により総合水事業会社（現 水 ing）を関連会社化

流動床炉

1977

都市ごみ用流動床焼却炉 1 号機納入

荏原の歴史

1912 年〜

1945 年〜

1980 年〜

2000 年〜

成長に向けた体制構築

創業 100 年を迎え、次の成長へ

世界的に認められた井口博士の渦巻きポンプの理

食糧増産用のポンプや農地造成用ポンプを大量にダイオキシンを完全分解すると同時に残渣をリサ

環境負荷低減のため、省エネルギー化・高効率化

事業の選択と集中により、財務基盤の改善と筋肉論に基づく製品を世に広めるため、畠山一清が創生産し、戦後の国民生活の安定に貢献しました。

イクルする次世代型ごみ処理装置としてガス化溶したポンプや冷凍機を開発するとともに、都市雨

質な事業構造の確立を図りました。サービス & サ

業しました。以来、水道用ポンプの国産化、災害にまた、電力不足を解消するため、超臨界圧の発電融炉を開発・実用化することに成功しました。ま水排水に対応するためのポンプ技術を開発しましポート（S&S）の強化と海外拠点の拡大、IoT・AI

備えた水インフラの整備、水道の浄水装置の国産所に国産第 1 号機となるボイラ給水ポンプを納入た、今まで培ってきた技術を応用したドライ真空

た。また、最先端の微細化に対応し生産性を向上を活用した自動組み立てラインの導入を進め、グ化などにいち早く取り組み、日本の近代化に貢献しました。一方で、プラント用機器の輸出や海外ポンプを開発し、精密・電子事業がスタートしま

させた CMP 装置や、めっき装置の新製品も開発

ローバル市場における競争力を高めています。ましました。

拠点づくりを進め、海外進出への体制整備を図り

した。

しました。

た、コーポレート・ガバナンスの強化や人事制度

荏原グループの基礎づくり

社会が求めた荏原の技術

社会に広がる荏原の技術ました。

社会の変化と課題

2010 年〜

改革を行い、ESG 経営を進化させています。

日本の近代化日本の戦後復興と高度経済成長

情報化社会の進展

持続可能な社会の模索

多様性と包摂性のある社会へ• 水インフラの整備• 食糧や生活必需物資の欠乏• オゾンホールの拡大、砂漠化、地球温暖化• 環境問題へのさらなる関心、地球温暖化防止策• IoT や AI の普及によるデジタル化の進展• 農耕地の不足• 電力不足• ごみの最終処分場の不足• 関東大震災からの復興• 重化学工業化の進展• 資源循環型社会の構築• 省エネルギー化、高効率化のニーズが高まる• 産業の発達• 海外でプラント建設増加• 半導体市場の成長、半導体需要の増加• ヒートアイランド現象などによる急激な雨水

の強化

流入

• 情報通信技術の発達、半導体技術革新の加速• 働き方改革の推進• SDGs の採択により、持続可能な社会に向けて地球全体で取り組みが求められる• 気候変動対策や ESG 課題への関心が高まる• ウィズコロナ、アフターコロナに向けた経済・社会の変革への要請が高まる

5

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荏原グループ

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6

イントロダクション

価値創造ストーリー

荏原らしさを基に、技術で、熱く、世界を支える荏原の価値創造ストーリーのポイント
ありたい姿に向けた中長期戦略

荏原グループは、創業以来 109 年にわたり、創業の精神である「 熱と誠 」を軸とする荏原らしさを持って、技術力と信頼性を強みに社会課題の解決に貢献してきました。これからの 100 年も持続的に成長を続けていくために、技術力と信頼性をさらに強化し、将来のありたい姿の実現に向けた戦略を事業活動で実践し、世界を支えていく企業であり続けたいと考えています。

荏原が目指す姿、ありたい姿

今後 100 年の人類社会や地球環境を展望すると、温暖化

で、熱く、世界を支える 」というスローガンを掲げ、5 つのマ現象の悪化による異常気象と自然災害の激甚化、食料や水

テリアリティ（重要課題）を設定し、荏原の強みを活かしてなどの資源枯渇、また、高度情報化社会の進化でライフスタ

その解決を図ることを軸としています。

イルが大きく変化することが予想されます。このように事E-Vision2030 からのバックキャストと前中期経営計画の業環境が見通しにくい中で、さらなる成長を続けていくた

振り返りから策定した中期経営計画「E-Plan2022」の基本

めには、将来のありたい姿を描き、その実現に向けた方針・

方針に基づいて事業活動を実践し、社会・環境価値、経済価

戦 略 を 明 確 に す る こ と が 不 可 欠 と 考 え、長 期 ビ ジ ョ ン

値を向上させるサイクルを回していくことで、企業価値の

E-Vision2030 を策定しました。E-Vision2030 では、「 技術

向上につなげていきます。

価値を生み出す原動力

技術で、熱く、世界を支える「 熱と誠 」
創業者・畠山一清が座右の銘とし、従業員に説き続けた「 熱と誠 」の精神は、脈々と受け継がれ、荏原グループ全従業員

5 つのマテリアリティ（重要課題）成し遂げることが技術力と信頼性の強化につながります。

企業価値の向上

1. 持続可能な社会づくりへの貢献

継続的に成長
持続的に社会に貢献

2. 進化する豊かな生活づくりへの貢献

技術力

3. 環境マネジメントの徹底
4. 人材の活躍促進
5. ガバナンスの更なる革新

価値を生み出す
原動力
技術力

経営戦略
長期ビジョン／
中期経営計画

事業活動

社会・環境
価値の向上

経済価値の
向上

創業の精神

「 熱と誠 」
信頼性

ビジネスプロセス

企業価値の向上につながるアウトカム

ありたい姿に向けた中長期戦略の仕事に対する姿勢、考え方、行動全ての根幹となっています。熱意を持って人と仕事に向き合い、創意工夫し、誠心誠意

荏原グループは創業以来、社会とお客様が求める製品とサービスを提供し続ける中で、多くの製品開発を行い、製品の
ライフサイクル全体のサポートに必要な技術を 100 余年にわたって蓄えてきました。現在は 5 事業にわたる多様な技術を保有していることが強みになっています。
世界 No.1 を目指す流体・数値解析・材料・分析などの基盤技術をベースに、先進の手法や方法論を取り入れることによって、製品コア技術の一層の強化と将来の技術の開発に取り組んでいきます。

信頼性
全従業員が「 熱と誠 」の精神で仕事に臨み、困難な課題に直面しても最後までやり遂げることで、お客様からの厚い信頼を獲得してきました。この精神と課題解決の積み重ねが荏原グループの信頼性を高め続けています。お客様をはじめ、ス
テークホルダーの皆様との信頼関係をより強固にしていくことで、新たな可能性を広げていきます。

アウトカム
豊かで便利なくらしの実現

資本

持続可能な社会を支える

ガバナンス

アウトプット製品

7

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産業を支えるサービス

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8

イントロダクション

荏原が社会に生み出す価値

環境

荏原グループの製品は、世界の社会インフラを支え、安全・安心で豊かな生活を実現するために様々な場面で活用されています

LNG 基地Environment

10 クライオジェニックポンプ
1 給水ユニット

ビルやマンションへ
生活用水を届ける
ビルやマンションなどの建築設備や工場設備などにおいて、安定した水供給を担う重要な
機器です。

水

エネルギーや資源の有効活用を追求し、持続可能な社会の
実現に貢献

Water

石油精製プラントや石油化学プラントの心臓部にあり、原油、天然ガスなどから発生するガスを圧縮しています。

10 クライオジェニックポンプ

LNG を安全に輸送する

8 ボイラ給水ポンプ

水害防止など、幅広く社会や

田畑を水で潤す

世界のエネルギー・
石油精製プラントの
心臓部

火力発電所

水の安定供給から

2 農業用ポンプ

9 コンプレッサ

インフラを支える田畑

ビル・マンション

2 農業用ポンプ

1 給水ユニット

マイナス 162℃という極低温の液化天然ガス
石油精製プラント・石油化学プラント（LNG）の輸送・保管に使われるポンプで、高9 コンプレッサ

い技術と安全性が求められます。

11 廃棄物処理施設

安全・安心な
施設の稼働を支える

農業用水を安定的に供給しています。ポンプは農業灌漑施設で送水を担う重要な設備です。

8 ボイラ給水ポンプ

大雨による冠水被害を防ぐため、排水も行い発電を陰で支えるます。
廃棄物処理施設

11 廃棄物処理施設
3 排水ポンプ

太陽電池工場・LED 工場

5 送風機

ため、排水ポンプを運転して雨水を川や海に

7 排ガス処理装置
4 海水循環ポンプ性を持ち、水族館の水槽の循環用途に最適な機器です。海水以外にも、温泉や化学液の移送循環に使われます。

空気
Air

9

13 ドライ真空ポンプ
7 排ガス処理装置
13 ドライ真空ポンプ
14 CMP 装置

7 排ガス処理装置

工場で使用される有害ガスを無害化する

大型商業施設や工場に空調用の冷水を供給し、半導体製造工程などで使用される有害ガスを、

建物全体を冷やしたり暖めたりしています。冷工場の外に排気する前に無害化します。

気設備を納入し、精度の高い換気制御を行っ

熱環境の最適化によるコスト削減や、省エネルています。

ギー・CO2 削減を促進しています。

2021

発電施設の建設、運転管理を通じて、再生可能

6 冷凍機

災時の避難環境確保などのため、トンネル換

統合報告書

動床ボイラの特長を活かした木質バイオマス

競技場

トンネル内の空気環境の維持及びトンネル火荏原グループ

木質系バイオマス
燃料を用いて発電います。

地球温暖化の抑制とビルや大型商業施設、工場などを快適な温度に保つ

12 バイオマス発電施設

多種多様な燃料を安定燃焼できる内部循環流

半導体工場

6 冷凍機

トンネル内を換気する

圧蒸気をつくり出しています。

エネルギーの普及と気候変動対策に貢献して快適な空間を両立

5 送風機

ボイラへ高温の水を送り込むことで、この高12 バイオマス発電施設

3 排水ポンプスが侵される液体に対して、特に優れた耐食力の地産地消も行っています。

バイオマス発電施設
排水機場

熱硬化性樹脂を採用し、酸・海水等ステンレ

た電力を周辺の公共施設などに還元する、電13 ドライ真空ポンプ

水族館

強制的に排水します。

海水を効率的に運ぶ火力発電では高圧蒸気でタービンに動力を与とで発電しています。ボイラ給水ポンプは、

トンネル

大雨による住宅地や農地などへの水害を防ぐ

4 海水循環ポンプ

ンテナンスまで一貫して手掛け、施設の安定稼働を支えています。ごみ焼却により発電しえ、タービンと直結した発電機が回転するこ台風や集中豪雨から街を守る

廃棄物処理施設の設計、建設から運転管理、メ

デジタル
テクノロジー

Digital Technologies
最先端の技術で半導体製造に必要なクリーン環境を最適な形で実現
半導体製造工程などで真空をつくり出すために使われています。

14 CMP 装置

ナノレベルの研磨技術で半導体製造をサポート
半導体ウェーハの表面を砥液で研磨し、ナノメートルレベルの平坦化を可能にします。

くらしの進化を支える
荏原グループ

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10

荏原グループの企業価値創造

社長メッセージ

社会に貢献する仕事をし続け、皆さんに喜んでいただくことで事業を継続していける企業でありたい
浅見 正男
取締役 代表執行役社長

荏原グループを代表して、いまだに終息が見えない新発出されてからは、可能な限り在宅勤務とするなど、当型コロナウイルス感染症によりお亡くなりになられた社グループ従業員の安全を優先しつつも、生産現場や、方々、ご遺族の皆様に謹んで哀悼の意を表するとともに、現地での機器の据付・メンテナンスなど必要な人員を確罹患されている方々や困難な状況におられる方々が一日保し、円滑な事業継続に努めました。

も早く回復されますよう、心よりお祈り申し上げます。まコロナ禍において改めて認識したことは、当社グルー

た、くらしを営む上で欠かせない業務に従事している世プの事業が対面する市場は、社会・産業インフラとして界中のエッセンシャルワーカーの方々に感謝いたします。

の需要が根強い、エッセンシャルビジネスであるということ、不安定な情勢下においても当社グループの事業基

新型コロナウイルス感染症の影響と当社の立ち位置

盤は底堅いということです。
こうした中、標準ポンプの需要は以前から GDP（国内総生産）と連動する傾向にあるため、経済活動停止の影

当社は、世界中で必要不可欠な社会インフラを提供

響を受けました。これに対し精密・電子事業は、リモー

し、産業とくらしを支えていると自負しています。新型

トワークの拡大や巣ごもり需要の高まりを背景とした半コロナウイルス感染拡大の状況下でも、その社会的責務

導体需要の高まりにより、受注が拡大しました。一方、収を果たすべく、従業員をはじめ、ステークホルダーの皆益性改善を掲げ、コスト低減と選別受注に注力してきた様の安全を第一としながら事業を継続しています。

カスタムポンプ事業、コンプレッサ・タービン事業では

長 期 ビ ジ ョ ン「E-Vision2030」、中 期 経 営 計 画

改善効果が大きく、営業利益の落ち込みを抑えることが「E-Plan2022」を発表した 2020 年 2 月当時は、新型コロできました。このような手応えから、2020 年 11 月の第ナウイルス感染症による当社グループへの影響はまだ出

3 四半期決算発表時には、当初予想を上回る営業利益額ていませんでした。4 月に日本において緊急事態宣言が（320 億円）の見通しを公表しました。

11

荏原グループ

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12

荏原グループの企業価値創造

社長メッセージ
2020 年 12 月期連結業績

2021 年 12 月期連結業績予想（5 月 14 日公表値）（単位：億円）2019/12実績

2020/12

実績

日本基準

受注高

5,522

5,119

-403

売上高

5,224

5,237

営業利益

352

売上高営業利益率

6.8%
233

実績

増減

日本基準

親会社株主に帰属する
当期純利益（単位：億円）

2020/122021/12
計画

増減

IFRS

IFRS

受注高

5,112

6,630

+1,517

+13

売上収益

5,224

5,740

+515

378

+25

営業利益

375

455

+79

7.2%

+0.4 pts

営業利益率

7.2%

7.9%

+0.7 pts

親会社の所有者に帰属する当期利益

242

295

+52

244

+11

中期経営計画 E-Plan2022

2021 年 12 月期の業績予想については、先行きはいまだ

1 年目の進捗とその評価

見通しづらいものの、経済活動全般が回復傾向にあり、半導体需要も好調であること、営業活動面ではさらにサービス

E-Plan2022 の 1 年目は、新型コロナウイルス感染症の影＆サポート（S&S）に注力し、底上げを図っていくことなど

響により各国の経済成長がマイナスになるなど、計画当初を踏まえ、増収増益を見込み、営業利益で 455 億円の過去最は想定していなかった事態が発生しましたが、各事業で高益を掲げています。

E-Plan2022 に沿った成長のための施策を実施した結果、順
調な滑り出しができたと捉えています。特に、最重要経営指標（KPI）である ROIC（投下資本利益率）は 6.6％、売上高営
業利益率は 7.2％と、当初計画及び前年実績を上回る結果と荏原グループでは、連結財務諸表及び連結計算書類についなりました。また、コロナ禍のリスク対応として財務健全性て、財務情報の国際的な比較可能性の向上に加え、海外子会の向上に注力した結果、E-Plan2022 の D/E レシオの目標

社との会計基準の統一を目的として、2021 年 12 月期より、従0.3 倍から 0.5 倍程度（日本基準）に対して、0.26 倍で着地し来の日本基準に替えて、国際財務報告基準（IFRS）を任意適用ています。

することといたしました。IFRS への移行による E-Plan2022

IFRS への移行による E-Plan2022 数値目標への影響
目標

最重要経営指標
（KPI）

日本基準

ROIC（投下資本利益率）
営業利益率

2020/122021/12

IFRS

IFRS

6.4%

• 変更無し• 自己資本の減少

主な影響内容IFRS

8.0% 以上

7.6% 以上

8.5% 以上

8.5% 以上

11.0% 以上

11.2% 以上

0.3 〜 0.5 倍

0.4 〜 0.6 倍• 負債の増加と資本の減少（主にリース債務の計上）

実績

計画

D/E レシオ（主に従業員給付の計上）• 負債の増加と資本の減少（主にリース債務の計上）

ジャーが必要です。歴史を踏まえて現在の状況を見える化

E-Plan2022 で最重要 KPI としている ROIC については、

し、未来を見通し、今ここにいる意味、そしてこれから向か

2022 年の目標である 7.6% の達成が視野に入ってきたと感うべき方向を示す「 センスメイキング 」に長けた人材をマじています。各事業の営業利益を積み上げ、投下資本を最適

ネージャーに登用することが、当社の活性化のためには欠化することによって目標達成を目指します。

かせません。

売上高営業利益率については、コンプレッサ・タービン事

私は、2015 年に当社が指名委員会等設置会社に移行して業における 2022 年の目標 8.0% 達成の鍵を握るのは、コロから、指名委員会で選出された初めての社長です。就任後、ナ禍による移動自粛の影響を大きく受けた S&S です。これ

サクセッション・レビューをプレジデント、事業部長、統括をしっかりと展開することで、利益率改善につなげていき

部長から部長へと拡大し、2020 年には課長に対して行いまます。同じく営業利益率 13.0% 以上という高い目標を掲げした。400 近い課長のポジションに対して、リーダー資質かた精密・電子事業では、主力製品であるドライ真空ポンプのらみた評価、課長に選んだ理由を部長に記入させ、私がレ

自動化工場 V7 棟が 2019 年 12 月に竣工、フル稼働に向けた

ビューしました。その結果、多くの部長が課長の知識、経験、取り組みを進めており、コンポーネントの内製比率と生産管理・遂行能力で選んでいること、その組織の維持、防衛の効率の向上を図ります。加えて、半導体の市場拡大が続くと視点で選ばれていることが判明しました。リーダー資質をみており、これらにより目標達成が可能と考えています。

備えた人材を選ぶよう、部長に二度にわたりフィードバッ
クを行いました。さらにエンゲージメントを高めるため、次〜高度な ESG 経営の実践

コロナ禍において私は、荏原グループの事業を継続する
ことが社会を支えること、それがひいては従業員とその家に対して、それぞれの業務、立場で事業継続に尽力してくれえる 」をスローガンとし、今後 10 年間、「ESG 経営や SDGs

た従業員の皆さんに心から感謝しています。こうしたコロ

達成への寄与を通じて持続的に社会に貢献し、社会・環境価ナへの対応で学んだ、よりレジリエントなアプローチ、リ

値と経済価値を同時に向上させていくことで企業価値を高モートを取り入れた新たな体制に刷新することで、アフめ、グローバルエクセレントカンパニーを目指す 」ことを表

ターコロナではより強靱な事業体に変貌していると信じて明しています。

やみません。
員のエンゲージメント向上が欠かせません。当社は、私が社活の実現に向けて、グローバルな社会課題の解決に取り組ん

7.2%

7.9%

長になる以前から、“ ゆでガエル ” との指摘を度々受けてきでいきます。私たちは社会に貢献する仕事をやり続け、そしました。大きな変化をせずとも 100 年以上生きながらえててその価値を認められ、皆さんに喜んでいただくことで事業

8.6%

̶

きたし、これからもそうであろう――社長就任以来、こうし活動を継続していける。そのような企業であり続けたいと考

0.34 倍̶

た企業文化の変革に取り組んできました。

えています。

当社は、トラブルが起きた場合、解決するまでとことん逃げずにサポートする、非常に真面目な会社であると自負し

ポンプ事業

6.5% 以上

6.5% 以上

5.4%

7.0%

コンプレッサ・タービン事業

8.0% 以上

8.0% 以上ています。こうした人たちがやる気を失ってしまい、同じこ

8.2%

6.8%

冷熱事業

5.0% 以上

5.0% 以上

5.4%

5.9%

とを同じようにすることにしか労力を割かなくなったら、

環境プラント事業

9.5% 以上

9.5% 以上

10.2%

9.6%

精密・電子事業13.0% 以上

13.0% 以上

8.3%

9.7%

2021

今後も当社の根幹にある創業の精神「 熱と誠 」、そして熱意

7.5%

6.7%

統合報告書

グローバルエクセレントカンパニーへ
長期ビジョン「E-Vision2030」は「 技術で、熱く、世界を支

6.3%

荏原グループ

社会に貢献し続け、えることになる、とグループ全体に発信し続けました。これ

7.0% 以上• 変更無しいきます。

族、お客様、サプライヤーなど全てのステークホルダーを支

7.0% 以上

風水力事業のサクセッション・レビューを通じて意識改革を推進してをもって培った技術で、持続可能な社会、進化する豊かな生事業別営業利益率

13

E-Plan2022 数値目標への影響 」をご参照ください。

E-Vision2030 で掲げた高度な ESG 経営の実践には、従業目標を達成するためのモニタリング指標

ROE（自己資本利益率）

力、胆力、影響力からなる「 リーダー資質 」を持つマネー

未来の荏原のために変わる

IFRS への移行と E-Plan2022 数値目標への影響

2022/12

目標値への主な影響は、前ページの「IFRS への移行による未来はありません。やる気を持った人がモチベーションを保ち続けるためには、管理、遂行能力に加えて好奇心、洞察

取締役 代表執行役社長
荏原グループ

統合報告書

2021

14

荏原グループの企業価値創造

中長期戦略

E-Vision2030 基本方針と 4 つの経営戦略

長期ビジョン「E-Vision2030」
荏 原 グ ル ー プ は、10 年 後 の あ る べ き 姿 と そ れ に 向 か う 道 筋 で あ る “ 価 値 創 造 ス ト ー リ ー ” と し て、長 期 ビ ジ ョ ン「E-Vision2030」を策定しました。「 技術で、熱く、世界を支える 」というスローガンのもと、SDGs をはじめとする社会課
題の解決に事業を通じて持続的に貢献し、社会・環境価値と経済価値を向上させていくことで企業価値を高め、グローバルエ
クセレントカンパニーを目指します。

マテリアリティ（重要課題）の解決に向け、グローバルなマーケットインの視点を重視すること、事業ポートフォリオの最適化による企業価値の最大化を図ることを E-Vision2030 の基本方針とし、課題の解決に向けて 4 つの経営戦略を設定しました。この方針・戦略を中期経営計画「E-Plan2022」にブレイクダウンし、より確実な目標達成に向けたアクションを継続的に実行しています。

E-Vision2030 の基本方針と 4 つの経営戦略

5 つのマテリアリティ（重要課題）と実現プロセス
E-Vision2030 では、当社グループが 2030 年に向けて解するために「 働きがい 」と「 働きやすさ 」を追求すること、マ決・改善に取り組む 5 つのマテリアリティ（重要課題）を設定

テリアリティ 5 はサステナブルな経営と成長のために、攻めしています。マテリアリティ 1 は、社会に対して製品・サーと守りのガバナンスを徹底することを目指しています。
各マテリアリティについて、それぞれが関連する社会・環に対して製品・サービスを提供することを通じて、社会と境課題、課題に対するアウトカムを具体化・明確化し、各部

人々の生活に貢献することを目指しています。マテリアリ門が取り組むアプローチを整理し、各部門の KPI と目標を設

ティ 3 は事業活動とサプライチェーンにおける環境負荷を定しました。詳細は P.17-18 をご覧ください。

4

つの経営戦略

ビスを提供することを通じ、またマテリアリティ 2 は産業界基本方針

最小限にすること、マテリアリティ 4 は従業員の活躍を促進

事業ポートフォリオの最適化による企業価値の最大化• 今後の世界の展望を基に課題認識 • グローバルなマーケットインの視点

新規・既存
事業の戦略

新規事業：新たな事業を開発・市場参入し、マテリアリティ（重要課題）解決に寄与
既存事業：サービス & サポート（S&S）事業の強化及びメリハリのある事業別戦略を実行

地域別戦略

グローバル市場：経済成長に伴うエネルギー消費や人口の増加、環境問題が悪化する地域へより積極的に事業展開
国内市場：日本市場が成熟する中、S&S の拡充や、従来のモノづくりにとらわれない柔軟な事業改革を実践

リソース戦略

3 つの戦略で最適な経営資源の配分を実現• 財務・投資戦略 • 製造・技術・情報に係る戦略 • 人的資源に係る戦略

高度な ESG
経営の実践

持続可能な社会に向けて、高度な ESG 経営を実践
E：環境問題への取り組み S：社会とのつながり G：ガバナンス

2030 年のありたい姿と目標

5 つのマテリアリティ（重要課題）

2030 年のありたい姿として、社会・環境価値、経済価値、及び企業価値それぞれに目標を設定しています。5 つのマテリア
リティについて事業を通じて解決を図るとともに、戦略を実行し、アウトカムを実現することにより、社会・環境価値と経済
1. 持続可能な社会づくりへの貢献

2. 進化する豊かな生活づくりへの貢献

3. 環境マネジメントの4. 人材の活躍促進

5. ガバナンスの技術で、熱く「 持続可能で地技術で、熱く「 世界が広く貧カーボンニュートラルに向「 競争し、挑戦する企業風土」

成長へのビジョンを描き、グ

球にやさしい社会、安全・安困から抜け出す経済発展と、けて、再生可能エネルギーのを具現化する、多様な社員がローバルで勝ち続ける経営

心に過ごせる社会インフラ、

進化する豊かで便利なくら

最大限の利用を含めた、CO2

働き甲斐と働きやすさを感を後押しする攻めと守りの水や食べるものに困らない

しを実現する産業 」を支える削減を推進する

じて、活躍できる企業グルー

ガバナンスを追求する

徹底

世界 」を支える

更なる革新

価値の向上を同時に実現し、未来のありたい姿に向けて企業価値を向上させていきます。

2030 年のありたい姿
社会・環境価値と経済価値の両方を向上させることで、荏原の企業価値を高める
社会・環境価値プとする

社会と人々のために産業のために事業活動とサプライチェーンのために従業員のために事業を通じた社会課題の解決

サステナブルな
経営のために未来の荏原• CO2 約 1 億トン相当の温室効果ガスを削減• 世界で 6 億人に水を届ける

経済価値• ICAC5 への寄与：14Å への挑戦
経済価値

持続可能な企業成長と効率的経営• ROIC10.0% 以上• 売上高 1 兆円規模実現したいアウトカムの明確化

課題解決に向けたアプローチを整理

現在

企業価値向上の目安

各部門の KPI・目標を設定（各部門への落とし込み）

時価総額

1 兆円

社会・環境価値15

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

16

荏原グループの企業価値創造

中長期戦略

E-Vision2030 5 つのマテリアリティと E-Plan2022 の主要な施策・KPI
長期ビジョン「E-Vision2030」で掲げた 5 つのマテリアリティ（重要課題）の解決に向けて、実現したいアウトカム、課題を具体化・明確化した上で、各部門が取り組むアプローチを整理し、中期経営計画「E-Plan2022」における各部門の施策、KPI と目標を設定しました。今後継続的に KPI のモニタリングを行い、PDCA サイクルを回していくことで、目標の達成とアウトカムの実現を目指します。各 KPI・目標の進捗については各事業・戦略ページをご参照ください。

5 つのマテリアリティ

関連する実現したいアウトカム

SDGs

課題

主な施策・KPI

持続可能な

1 社会づくりへの貢献
技術で、熱く「 持続可能で地球にやさしい社会、安全・安心に過ごせる社会インフラ、水や食べるものに困らない世界 」を支える

深刻化する環境問題と、世界レベルでの経済発展に対して、CO2 削減と経済活動の活性を両立するための社会・産業のインフラづくりを実現する

持続可能で地球にやさしい社会
発展途上国を中心とした人口増加により経済・社会の発展が加速し、世界レベルで CO2 排出量や環境負荷が増加、気候変動が深刻化する

2022/12 目標

製品の省エネ化・軽量化（風水力）新蒸気タービンシリーズの開発及び製品化完了（精密）対象製品の重量削減

製造 100% 達成
12%/ 台（2019 年比）

環境負荷物質の抑制（風水力）
低 GWP*1 化製品の販売による温室効果ガス使用削減（環境）ごみ発電による再生可能エネルギーの発電（精密）排ガス処理装置の使用による GHG 排出の削減

CO2 相当削減量
33,000 トン／年
130,000 MWh
100% 達成

環境負荷を低減する技術への貢献（風水力）液体水素プラント向けの製品開発・市場投入（環境）ICFG®*2 の実用化

進化する豊かな

2 生活づくりへの貢献
技術で、熱く「 世界が広く貧困から抜け出す経済発
展と、進化する豊かで便利なくらしを実現する産業 」を支える• 安心・安全な生活を送るために生活インフラが安定稼働している• 災害時に人々が生命のリスクに晒されないような強靭な街づくりを実現する

安心・安全に過ごせる社会インフラ• 発展途上国を中心とした人口増加による経済・社会の発展に伴い、社会インフラの整備が求められる• 日本などでは社会インフラの老朽化が進み、維持更新が求められる• 激甚化する自然災害により人々が災害のリスクに晒される頻度が増加する

社会インフラの安定的稼働（環境）DBO 案件の長期包括受注（累計）（環境）クレーン高度化・AI クレーン導入の普及

19 件• 人口の増加や社会の発展に伴う水需要の増加に対して、水が安定的に確保できる• 気候・地理的条件に左右されにくく、安定的に食料を確保できる

水や食べ物に困らない社会• 発展途上国での人口増加や社会発展に伴い水需要が増加する• 先進国では水を安定的に確保しつつ、効率的な利用が重要となる• 発展途上国では人口の増加により食料の需要が増加する• 日本など食料自給率の低い国は自給率を高め、食料の過度な輸入依存を是正する

多様な地域への安定的な水の供給（風水力）ソーラーポンプの拡販

目標販売台数 100%達成

高度な先進技術の導入が期待される世の中において、産業界では継続的な技術進化が求められる（Society5.0 の実現）

半導体の進化ロードマップに対応した製造装置等の開発（精密）重点プロジェクトから発生した新規機種の開発（精密）対象製品の次世代向け要素技術の開発

100% 達成
100% 達成

事業活動における CO2 排出量の削減

2030 年：
26％削減（2018 年比 )廃棄物の再資源化率の向上

2030 年：95% 以上

グローバルでの持続的成長を実現するための基盤整備
人事制度のグローバル展開
全災害度数率（TRIR）の低減➡ P.412023 年：0.80• 半導体産業の発展（技術の進歩・生産の最適化）に寄与して人々が豊かで便利なくらしを実現できる（ICAC5）• 製品・サービスのスマート化により高度な工場運営が可能になる• 高度経済成長期に建設された産業プラントの老朽化が進む中、設備が安全にかつ安定的に稼働できる

環境マネジメントの3 徹底

カーボンニュートラルに向けて、再生可能性エネル
ギーの最大限の利用を含めた、CO2 削減を推進する

4

気候変動
世界中 深刻化
環境問題 対事業活動
環境負荷 最小限

環境負荷の低減と経済価値の向上を両立させる

人材の活躍促進「 競争し、挑戦する企業風土 」を具現化する、多様な社員が働き甲斐と働きやすさを感じて、活躍できる
企業グループとする働
世界中 事業 通
社会 • 環境価値 向上
様 社員 能力 最大限 発揮
、
不可欠

続

ガバナンスの• 積極的な企業情報の開示とステークホルダーとの対話により、透明性が確保でき、成長へのビジョンを描き、グローバルで勝ち続ける経営を後押しする攻めと守りのガバナンスを追求
する

、 当社

、多
能力 向上

説明責任を果たせている• 荏原グループの普遍的な価値観である「 荏原らしさ 」を追求し、企業価値を高める•
体系的 把握 • 評価 、 最小化
体制 構築• 事業継続最小化•
内部統制 適正 遂行、
監査
地域
企業運営 行

法令遵守 例外

徹底

体制

、 高潔

整備

倫理観 基

荏原
敢 挑戦

•

持続的 成長
経営 実現

必要

生

、 透明 • 公正

出果

リスクマネジメント
社会構造の変化が著しい現代において、企業の危機管理を高度化し、リスクを最小化する
コンプライアンス
法令遵守のみならず、社内規程、社会規範、常識・良識を含めて誠実に実践することが徹底されている

荏原グループ

統合報告書

2021

1,920 時間
➡ P.41
83
29,897 円
2030 年：50%

ステークホルダーとの対話機会の拡充➡ P.51、P.53-56「 荏原らしさ 」の継続的な浸透（荏原らしさに関する研修受講率）

受講率 100％

サプライチェーンマネジメントの強化➡ P.51

グローバルでの内部統制の徹底➡ P.69-70

腐敗防止のための継続的な啓蒙➡ P.73-74*1 GWP: Global Warming Potential 地球温暖化係数17

導入目標 100%

競争し、挑戦する企業風土への変革
平均総労働時間の削減
女性基幹職 *3 比率、女性社員・外国籍社員の入社率向上による多様性促進
グローバルエンゲージメントサーベイスコア向上
人材育成への持続的な投資（一人当たりの研修費用）
海外事業所のグローバルキーポジション現地社員比率の向上「 競争し、挑戦する企業風土 」が築き上げられ、従業員のエンゲージメントが上がる働
従業員 能力 最大限 発揮 、 最高
、働
、働
感
環境 整

5 更なる革新

製品化 100% 達成
実証機建設、受注目標
100% 達成*2 ICFG®: 内部循環流動床ガス化システム*3 基幹職：管理職に相当する従業員層

荏原グループ

統合報告書

2021

18

荏原グループの企業価値創造

中長期戦略
中期経営計画「E-Plan2022」

基本方針ごとの進捗・成果と今後の取り組み

2020 年から 2022 年までの 3 年間を対象とする中期経営計画「E-Plan2022」は、長期ビジョン「E-Vision2030」で示した

基本方針 1 事業成長への挑戦
主な進捗・成果

今後の主な取り組み

当社グループが進むべき方向からのバックキャストと、前中期経営計画「E-Plan2019」の振り返りから明確になった解決すべき課題への対応などに基づき、この 3 年間の経営方針や戦略を策定したものです。

E-Plan2022 は、2030 年のありたい姿に向けた「 更なる成長に向けた筋肉質化 」のステージと位置付けています。長期的新事業の開拓・創出• マーケティング / 新事業開発推進部門を新設• 4 分野で事業化の検討に着手

成長へのスタートとしてこの 3 年間に成すべきことは、時代の求める成長の種を見つけて育てること、そこに注ぎ込む資金を確保すること、効率的なグローバルオペレーションの基盤を強化し、業務執行・経営判断のスピードを上げること、及び社会の発展に資する範となる事業活動・行動を実践することです。その具現化のため、次の 4 つの基本方針を定めています。

• 新事業の更なる探索と 4 分野の事業化推進
既存事業のグローバル市場への更なる展開• 標準ポンプ事業：新拠点の開設や既存拠点の強化を実施• 精密・電子事業：中国の営業力強化に着手

E-Plan2022 基本方針
1

事業成長への挑戦

2

既存事業の
収益性改善

3

経営・事業
インフラの高度化

新事業を開拓・創出し、既存事業の成長事業ではグローバル市場への更なる展開を実行する

経営のスピードアップ、ROIC 経営の深化及び長期的成長に向けたデジタルトランスフォーメーション（DX）への積極的な取り組みのために、その基盤となる ERP 導入と抜本的な業務革新をグローバルに実行する
気候変動への対応等（E）、人材活躍推進や地域社会との関わり・人権尊重等（S）、並びにコーポレー
ト・ガバナンスやリスクマネジメント等（G）をさらに進化させる

既存事業については、事業ポートフォリオにより成長事業とを設定し、目標達成のために事業ごとの計画を策定・実行します。

収益性改善事業に区分し、それぞれの戦略を設定しています。

事業戦略

2. 既存事業• S ＆ S 事業の全社的• 社外との連携や出• メリハリある事業別ズの発見・育成

資・買収等の柔軟な活用

な強化

3. 市場戦略• グローバル市場• 国内市場●● ポンプ事業●● コンプレッサ・
タービン事業●● 冷熱事業●● 環境プラント事業●● 精密・電子事業

中成長性

ESG 経営の進化

4. 経営資本（リソース）の強化• ROIC 経営・ポートフォリオ経営

5. 高度な ESG 経営の実践• 環境問題への取り組み• 社会とのつながり• ガバナンス

の強化

課題

市場拡大
シェア拡大

先端技術

高

経営・事業インフラの高度化• 製造・技術・情報に係る戦略• 人的資源に係る戦略

着実に実施していき、E-Plan2022 の営業利益率目標の達成を目指します。

S&S 強化目指す事業ポートフォリオ（イメージ）

戦略の実施• 競争優位性を生み出す開発力の強化• グローバル調達体制の拡大

精密・電子事業の進捗

これまでの施策

今後の取り組み• ドライ真空ポンプ自動化工場建設• 中国営業拠点設立• ドライ真空ポンプ自動化工場本格稼働• CMP 熊本工場のライン増設• 中国市場での営業力強化

精密・電子事業の営業利益率（%）

15

E-Plan2022目標 13.0%以上• EUV 露光装置向け真空ポンプ排気 • EUV 露光装置向け真空ポンプ排気

E-Plan2022 経営戦略
E-Plan2022 の基本方針に基づき、以下の 5 つの軸で経営戦略

1. 新規事業• ニーズの発掘とシーいる施策を加速• 精密・電子事業：中国のオーバーホール工場を竣工

半導体市場は活況であり、需要の増加に対応できるよう、先行して設備投資、拠点整備などを進めています。現在の施策を

事業構造変革により収益基盤を強化し、さらに、全事業で S&S 売上高を伸長させる

ESG 経営の進化

4

成長事業• 標準ポンプ事業：拠点展開など新型コロナウイルスの影響で遅れて

低

中
収益性

利益率改善

システムの開発・販売

システムの拡販• 競争力のある製品開発• 競争力のある製品開発（継続）• 装置系新棟建設• ドライ真空ポンプオーバーホール• ドライ真空ポンプオーバーホール• 生産革新運動• ドライ真空ポンプ自動化工場建設• 生産革新運動（継続）• ドライ真空ポンプ自動化工場に工場建設（中国、ドイツ）

工場本格稼働（中国、ドイツ）• 海外拠点の人材強化

おける内製化比率上昇による原価低減

E-Plan2022 1 年目の進捗

8.1

8.3

5

0

2019/12（日本基準）

2021/12計画（IFRS）

2020/12（IFRS）

基本方針 2 既存事業の収益性改善
主な進捗・成果

今後の主な取り組み

収益基盤の強化のための事業構造の変革• カスタムポンプ事業：生産性改善• コンプレッサ・タービン（CT）事業：製品の収益性改善• 自動設計など IoT を活用した生産効率化を推進

高

9.7

10

• カスタムポンプ事業：輸出から域産域消への転換を加速• CT 事業：製品の収益性改善に向け追加施策を実施

全事業での S&S 売上高の伸長2020 年 12 月期は、新型コロナウイルス感染症による業績への影響はあったものの、各事業で E-Plan2022 に沿った施策を実施した結果、順調な進捗となりました。
2019/12（日本基準）

2020/12（IFRS）

2021/12 計画（IFRS）

2022/12 目標（IFRS）

最重要経営指標（KPI）

ROIC（投下資本利益率）

6.5%

6.4%

7.5%

7.6% 以上

営業利益率

6.8%

7.2%

7.9%

8.5% 以上• 標準ポンプ事業：オンコール対応をメインとする部署の新設• 新型コロナウイルスの影響で遅れているカスタムポンプ事業と• カスタムポンプ事業：アフター提案力強化のため製品から S&S へ CT 事業の S&S 協業体制構築の加速
技術系人員を再配置、DX による業務改革の推進• 精密・電子事業：S&S に特化した組織を設置

目標を達成するためのモニタリング指標

ROE

8.3%

8.6%

−

11.2% 以上

D/E レシオ

0.29 倍0.34 倍−0.4 〜 0.6 倍

19

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

20

荏原グループの企業価値創造

中長期戦略

気候変動に対する取り組み

収益性改善事業

カスタムポンプ事業における継続的な収益性改善

E-Plan2022 で収益性改善事業と位置付けているカスタムポンプ事業では、定期ミーティングによる進捗確認、事業責任者の交代や選別受注などの施策を行い、その効果が着実に数値に出始めています。まだ改善の余地はあり、引き続き収益性改善を継続していきます。
課題

製品利益率
の向上

生産体制
の最適化

S&S 強化
新市場に対応する製品開発これまでの施策• 輸出案件の選別受注（業界別・製品別）

今後の取り組み• 選別受注の徹底• 受注時プロジェクトマネジメント
徹底（ロスコスト低減）• 輸出から域産域消への転換（中国・ • 中国事業の強化
ベトナム）• ローカル製品の品質向上• DX による自動見積化から製造までの生産プロセス革新• 人員再配置による生産体制のスリ
ム化• CT 事業との S&S 協業• 開発に着手

ポンプ事業の営業利益率● ROIC（左軸） ● ROE（左軸） ● D/E レシオ（右軸）
（%）

10

8

E-Plan2022目標 6.5%以上
7.0

6

6.3
5.4

4

• 海外 S&S 増強のため人員の配置転換を実施• CT 事業との S&S 協業（継続）2

2020/12（IFRS）

2021/12計画（IFRS）

基本方針 3 経営・事業インフラの高度化
今後の主な取り組み

経営のスピードアップ• 全社 ERP（企業資源計画）導入に向けプロジェクトを発足、月次の • パイロットテスト開始
ステアリングコミッティによる進捗管理• 業務標準化・テンプレート構想展開• 業務標準化構想準備• 2024 年までに ERP 導入を完了の基盤であり、企業活動は健全な地球環境なくして継続で行うにあたっては、気候変動因子を中心に 2℃以下シナリオ

きません。

を含む複数のシナリオにより、事業への影響を分析しました。
分析の結果は、2020 年 12 月に開催したサステナビリティ委員会で審議し、取締役会への報告を行いました。

行い、2020 年 12 月期には TCFD の枠組みに沿って、気候変2020 年 10 月に日本政府は「2050 年カーボンニュートラ

動因子を中心に 2℃以下シナリオを含む複数のシナリオにル」を宣言し、さらに、2021 年 4 月には「2030 年度において、より、事業への影響についてシナリオ分析を行いました。詳

温室効果ガスを 2013 年度に対して 46% 削減を目指す 」こ

細は当社コーポレートサイトに公開しています。

とを明示しました。また、欧州、米国、中国など当社グループ

参照

TCFD 提言による情報開示の事業に関わる国々においても脱炭素に向けた政策が急速

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.htmlに進んでいることから、その動向を踏まえて気候変動シナリオ分析、財務への影響分析を引き続き行うとともに、ス

TCFD 支持を表明した同時期、荏原グループでは長期ビ
ジョン “2030 年にありたい姿 ” を検討しており、2020 年 2

ROIC 経営の深化• 事業別の ROIC 目標・KPI 設定と月次進捗管理• 執行役の評価指標に事業別 ROIC を追加• マネージャー向け ROIC 研修を実施

や成果目標として掲げています。TCFD 提言に沿った検討をな課題であると認識し、2019 年に TCFD を支持する署名を0（日本基準）

主な進捗・成果

地球環境は、人類や地球に生息するあらゆる生物、生態系

荏原グループでは、気候変動は世界が直面している重大2019/12• 市場投入TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同と取り組み

テークホルダーとの対話を通じて、事業戦略のレジリエンスを高めていきます。

月に E-Vision2030 として発表しました。E-Vision2030 は、• 事業別の ROIC 目標・KPI を全社員の MBO とリンク

事業活動に影響を与えるあらゆる要因を捉えたシナリオ分析に基づいて設定しましたが、気候変動への対応は重要な課題と認識しており、気候変動に起因する災害の激甚化に適応するインフラの強靭化や温室効果ガスの削減の取り組みを戦略

基本方針 4 ESG 経営の進化
主な進捗・成果

今後の主な取り組み

変化する環境問題への取り組み• 環境負荷に配慮した製品の開発・販売（省エネ・高効率タイプなど） • 世界的なクリーンエネルギー需要の高まりに向けた新製品・技術• ケミカルリサイクル技術の普及の開発• ケミカルリサイクル実用化に向けた開発推進
社会とのつながり• 環境プラント事業で小学生向けにごみ発電を学ぶ出前環境教育を • 環境教育の拡充や地域に根差した環境啓発活動の更なる活発化
実施• 更なるエンゲージメント向上に向けたアクションプランの推進• 全従業員対象のグローバルエンゲージメントサーベイとエンゲー
ジメント向上に向けたアクションを実施

21

荏原グループ

統合報告書

2021

代表執行役社長を委員長とするサステナビリティ委員会
では、気候変動に関する取り組みが E-Vision2030 のマテリ

• 新しい働き方（リモートワークなど）の実現の鍵となる情報インフ
ラ革新を加速させ、情報セキュリティ整備をより強化する

変動対応を含む環境マネジメントの継続的な改善にグルー
プ・グローバルで取り組んでいます。

アリティの一つとして経営の重要課題であることを経営層
全員で共有し、取り組み方針、行動計画の策定と進捗管理などを行っています。サステナビリティ委員会で審議された
気候変動対応活動は、取締役会によるレビューを受ける仕

取締役会
レビュー

組みとしています。
また、リスクマネジメントパネルでは、短〜中期的なリス
ク対応を行っています。経営課題に対する行動計画の進捗

ガバナンス強化• E-Plan2022 重要事項のモニタリング• 政策保有株式（上場株式）の全売却• 女性取締役を 1 名増員• E-Vision2030 達成に向けサステナビリティ委員会を設置

気候変動対応ガバナンス

管理を行う経営計画委員会では、財務面だけでなく、気候変動を含む ESG に関する課題についてもモニタリングしています。
環境マネジメントの体制として、リスクマネジメント担

報告

代表執行役社長（議長／委員長）
経営会議
経営計画委員会• 経営課題に対する行動

計画の進捗管理（気候変動を含む）

サステナビリティ委員会• 中〜長期的視点• サステナビリティ課題（気候変動を含む）の共有と対応方針の設定•ESG に関する KPI の進捗確認とレビュー

リスク
マネジメントパネル• 短〜中期的なリスク対応（環境リスクを含む）

当の執行役を委員長とする環境統括委員会を設置し、気候

荏原グループ

統合報告書

2021

22

荏原グループの企業価値創造

中長期戦略
戦略：気候変動リスク・機会の抽出と評価

戦略：気候関連のリスク及び機会が財務計画に及ぼす影響

中期経営計画「E-Plan2022」の最終年度である 2022 年まの分類により、下表の項目が当社グループの事業に一定のでを中期、長期ビジョン「E-Vision2030」の最終年度である

影響を与えると考えています。

2030 年までを長期と設定し、2030 年までに当社グループ

社グループの事業は 2030 年までにおいて、いずれのシナリ

2030 年以降のより長期的なリスク・機会分析を今後さらの事業に影響を及ぼす気候変動関連項目のリスクと機会をに行っていく予定です。

抽出し、評価しました。TCFD で示されているリスク・機会
区分

移行リスク

気候変動関連項目

リスク

機会

政策／規制

炭素価格の新設／上昇

●

●

市場

気候変動に伴う電力価格の上昇●

気候変動に伴う原材料価格の上昇●

顧客の嗜好変化●

GHG* 多排出事業からのダイベストメント●

分散型エネルギー生産へのシフト●

1

電気自動車の普及

機会●●

4℃シナリオ2020 年の延長線上に位置する世界であり、4℃シナリオによって引き起こされる売上／費用の増減はさほどない。

シナリオ共通物理リスク（豪雨、台風、高潮、洪水、干ばつなど）がどのシナリオにも共通して顕在化する。
被災による修繕コストが発生する一方、顧客のメンテナンス需要や公共施設の災害対応が発生するため売上増加にもつながる。

2020 年時点の気候変動シナリオ分析の結果、2030 年まで

次世代冷媒技術の進展●

IoT、M2M*3 技術を活用したオートメーション化の進展●の事業戦略において、以下を注視します。また、これらを見据●●（当社被災）（顧客被災）

製造プロセスの効率化

抽出・評価した気候変動関連のリスクと機会を、国際エネ
ルギー機関（IEA）の World Energy Outlook 2019 や日本政府が公表している資料等を参考に、TCFD 提言が推奨する「 気温上昇を 2℃以下に抑えるシナリオ 」を含む複数のシナ

事業

風水力事業

●

戦略：シナリオ分析

えた 2022 年までの戦略は、中期経営計画「E-Plan2022」に落とし込んでいます。
2030 年までの戦略

気候変動関連の規制強化、気候変動関連の規制強化に伴う原材料などの価格上昇、GHG 多排出事業からのダイベストメ
ントの増長を見据え、CCUS や水素・アンモニア発電技術、水素製造・貯蔵技術など新事業への戦略の検討を要する。

環境プラント事業 顧客の環境嗜好の高まりを受けて、廃プラスチックのケミカルリサイクルなど、高度なリサイクルニーズに向けた対応を要する。
精密・電子事業

製品のライフサイクルを通じた省エネルギーニーズから、高効率な生産体制として IoT, M2M 技術を活用したオートメーション化による高効率化ニーズや、ガソリン車から電気自動車へのシフトに寄与する製品開発を進める。

当社グループの生産活動全般サプライチェーンのカーボンフリー化を顧客から要請されることが予想されるため、製造過程で発生する CO2 排出量の削減に向けた検討を要する。

リオを検討しました。詳細は、当社コーポレートサイトに開示しています。
参照

シナリオ分析

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#sus2

2℃以下シナリオ

環境規制の強化、省 CO2 技術の進展、顧客の環境意識の高まりを受けて、省エネルギー型製品や GHG の排出抑制に寄与する製品の売上は増加する一方、一部の主要顧客の売上低迷、原材料価格の上昇等事業性が悪化する要因もあると考えています。

4℃シナリオ2020 年の延長線上に位置する世界観を想定しました。4℃シナリオによって引き起こされる売上／費用の増減の影響

中間シナリオ

技術革新が停滞する 2℃以下シナリオを中間シナリオとして想定しました。
政策／規制は 2℃シナリオ同様に強化され、顧客の環境嗜好も高まるものの、技術革新が停滞し、ニーズに足る製品・サービスの市場投入が進まないシナリオを想定しました。この状況においては、当社グループの努力の範囲で達成できる省エネルギー型製品や GHG の排出抑制に寄与する製品の売上高は増加すると考えています。

は低いと考えています。

どのシナリオにも共通して現れる機会・リスクを想定しました。気候変動に起因する、豪雨や洪水などの物理リスクはどのシナリオにも共通して顕在化し、修繕コストの発生により事業を圧迫すると考えています。一方、顧客が浸水などの被害を被った際には当社グループのメンテナンス需要を創出するため売上高増加につながると考えています。

2021

中間シナリオ
政策／規制は 2℃シナリオ同様に強化され、顧客の環境嗜好も高まるが、技術革新が停滞し、ニーズに足る製品・サービ（技術革新が停滞 スの市場投入が進まない。
する2℃シナリオ） 一方、当社努力の範囲で達成できる省エネルギー型製品や、GHG 排出抑制に寄与する製品の売上は増加する。

●

水害による生産設備の損傷・工場の操業停止

統合報告書

環境規制の強化、省 CO2 技術の進展、顧客の環境意識の高まり、電気自動車の普及を受けて、ポンプ、冷凍機、コンプレッ
サ・タービン、半導体製造装置などの分野では、省エネルギー型製品や GHG の排出抑制に寄与する製品、ケミカルリサ
イクル関連の売上高は増加する。一方、製品の主要原材料費の上昇などによる製造コストの増加、GHG 多排出事業からのダイベストメントによる一部の主要顧客の低迷等により事業性が低下する。

省エネ技術の進展

二酸化炭素を大気放散する前に回収し、地中貯留に適した地層まで運び、長期間にわたり安定的に貯留する技術。

荏原グループ

2℃以下シナリオ

戦略：気候関連のリスク及び機会を踏まえた戦略*3. M2M: Machine to Machine 機械と機械が通信ネットワークを介して互いに情報をやり取りすることにより、自律的に高度な制御や動作を行うこと。

23

2030 年までの事業への影響●*1. GHG: Greenhouse Gas 温室効果ガス*2. CCUS: Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage CCU は、回収した二酸化炭素を用いて、新たな商品やエネルギーに変える技術。CCS は、工場や発電所などから発生する

共通シナリオ

シナリオ

CCUS* 技術の進展
2

資源効率の財務への影響分析の詳細は、以下の通りです。

●

サーマルリサイクルニーズの減少

物理リスク（急性）●現れないと予測しました。気候変動に起因する 2030 年まで

オにおいても財務全体として大きなマイナスインパクトは●

防災・減災製品ニーズの増加
技術2020 年に行った 4 つの気候変動シナリオ分析の結果、当リスク管理
長 期 ビ ジ ョ ン「E-Vision2030」及 び 中 期 経 営 計 画

また、リスク管理部門が定期的に行うリスクアセスメン「E-Plan2022」の策定にあたっては、中長期的な社会情勢やトの結果に基づき、短〜中期に直面する重要リスクを特定市場環境の変動をシナリオプランニングによって分析しま

しています。このリスクアセスメントは、想定し得るリスクした。長期的トレンドとしての変動リスク、短期的なボラタ

項目を整理した中から、事業責任者と部門責任者にアンイルリスク、対面市場・当社事業別リスクを特定していまケートとヒアリングを行い、リスク対応体制を再評価してす。特定したリスク・機会は、コーポレート・ガバナンス体

います。評価結果に基づいて重要リスクに対応する主管部制の下で管理されています。

門を明確にして運用しています。

指標と目標
中期経営計画 E-Plan2022 において、財務、非財務両面のと機会に対する指標と目標を設定しています。サステナビ

経営課題に対する行動計画を策定し、その進捗を管理する

リティ委員会と経営計画委員会において進捗状況をモニタための指標と目標を設定しています。非財務面の行動計画

リングしています。

は、気候変動を含む、環境、社会、ガバナンスに関わるリスク

荏原グループ

統合報告書

2021

24

事業戦略

社会・産業インフラを支える 3 つの事業

風水力事業

連結売上高

5,237 億円

連結営業利益378 億円➡ P.27–30

売上高構成比ポンプ

産業別売上高比率

電力

上下水道施設、雨水排水施設、石油化学プラントなどで使用される大型・高圧のカスタムポンプ、ビルやマンションなどの建築設備等で使用される標準ポンプを提供しています。

地域別売上高比率

S&S 売上高比率

その他

S&S

1,698 億円

公共
事業
石油・
ガス *

（2020 年 12 月期、日本基準）

海外

日本

製品

建築設備

* 主にダウンストリーム向け

コンプレッサ・タービン

その他

日本

石油・ガス *

石油精製プラントや石油化学プラントで使用されるコンプレッ
サやタービンを提供しています。

産業別売上高比率

S&S

941 億円

海外

その他
製品

電力

建築設備

* 主にダウンストリーム向け

冷熱

半導体

その他

ビルや大型商業施設の冷暖房設備などで使用される冷凍機や冷却塔及び関連システムを提供しています。

S&S

358 億円

石油・ガス *

電力

公共事業

海外

日本

製品

建築設備

* 主にダウンストリーム向け

その他

トンネル換気などに使用される送風機や、電気、情報通信、エネ
ルギーなどの制御設備を提供しています。

地域別売上高比率

137 億円中国

日本

アジア（中国除く）

海外

その他
北米
中東
欧州

環境プラント事業➡ P.31–33

売上高構成比燃焼・ガス化技術をベースに、都市ごみ焼却施設を中心とした廃棄物処理施設の設計・建設から運営、維持管理までを一貫して手掛けています。

産業別売上高比率

地域別売上高比率

S&S 売上高比率

海外

その他

製品

675 億円

公共
事業

日本

S&S

（O&M*）

S&S 売上高比率* Operation & Maintenance：運転管理及びメンテナンス

精密・電子事業

製品

S&S

売上高
コンポーネント
CMP 装置
その他➡ P.34–36

売上高構成比25

荏原グループ

統合報告書

2021

地域別売上高比率

S&S 売上高比率

その他

605 億円
742 億円
62 億円

超スマート社会の実現に欠かせない半導体やフラットパネル
ディスプレイなどの製造に必要な真空環境をつくるドライ真空
ポンプ、半導体を生成するウェーハをナノレベルで平坦化する
CMP 装置などを提供しています。

産業別売上高比率

S&S

日本

1,411 億円

海外

半導体

製品

荏原グループ

統合報告書

2021

26

事業戦略

風水力事業

E-Vision2030 と E-Plan2022 の事業戦略

さらなる収益性改善と新分野・新規市場の開拓を
目指します

数値目標

事業ビジョン（E-Vision2030）

（億円）

（%）

250

10.0

E-Plan2022目標 7.0%以上

営業利益率：

長年にわたって蓄積した基盤技術力を基に、新たな分野へ挑戦し続ける世界トップクラ
スの産業機械メーカを目指す

7.0%

以上
（IFRS）

200

8.0

150

6.0

100

4.0

50

2.0

E-Plan2022 の事業戦略

野路 伸治• 安定した収益を確保できる事業体制の確立

執行役
風水力機械カンパニープレジデント• 海外におけるプレゼンス向上• 未参入市場を含め、顧客ニーズに対応した製品の創出

2020 年 12 月期決算のポイント■ 営業利益
（左軸）
／
営業利益率
（右軸）
風水力全体
ポンプ
コンプレッサ・
タービン
冷熱

0

0
2019/122020/12実績（日本基準）

実績（IFRS）

2021/12計画（IFRS）

標準ポンプ事業は新型コロナウイルスの影響で売上が減少
カスタムポンプ事業は国内公共向け案件が好調で増収増益
コンプレッサ・タービン事業は原油価格下落や新型コロナウイルスの影響で売上が減少
冷熱事業は国内冷却塔における収益性改善や経費減少などにより増益

E-Plan2022 目標・2020 年 12 月期の進捗
数値目標（営業利益率）（IFRS）

2020 年 12 月期の結果について、売上高は中国市場と国など、海外事業の強化に幅広く取り組みました。

内公共向け案件が堅調であった一方、その他の地域・市場で

今後は、標準ポンプ事業においては販売拠点の設立や地は新型コロナウイルスの影響を受けて、前期比減収となり域ニーズに合致した製品の市場投入など、グローバル市場

ました。営業利益はカスタムポンプ事業とコンプレッサ・戦略を加速させていきます。また、カスタムポンプ事業におタービン（CT）事業における収益性改善効果により、前期比

いては、さらなる収益性改善に向けて DX による業務改革を増益となりました。

推進するとともに、海外 S&S 増強のため人員の配置転換や中期経営計画「E-Plan2022」の進捗としては、ベトナムに

海外拠点のアフター機能強化、CT 事業との協業体制の構築

ノックダウンセンターを開設し、グローバル生産体制・サプを加速させていきます。さらに、水素市場への参入など新分

ライチェーンの強化に取り組んでいます。また、カバレッジ

野・新市場の開拓を目指した高付加価値製品の創出にも継の拡大に向けてメキシコに拠点を開設するとともに、トルコ
では有力ポンプメーカであるバンサン社 * の買収を行いました。さらに、ブラジルではソーラーポンプの販売を開始する

続的に取り組んでいきます。
* Vansan Makina Sanayi ve Ticaret A.Ş. ( バンサンマキナ社 )、Vansan Makina Montaj
ve Pazarlama A.Ş. ( バンサンモンタージ社 ) を傘下に持つ Çiğli Su Teknolojileri A.Ş. ( シグリス社 ) の 3 社をバンサン社と総称

ポンプ事業：
6.5% 以上

5.4%

コンプレッサ・
タービン事業：
8.0% 以上

8.2%

冷熱事業：
5.0% 以上

2020/12

5.4%

今後の取り組み成果

標準ポンプ• 国内：S&S 体制を強化• 国内：S&S 売上規模拡大、新製品の拡充及び拡販• 海外：販売拠点拡大、SCM*1 を強化• 海外：拠点展開の加速、地域ニーズに沿った新製• 利益率の高い新規市場の開拓に向けてマーケティ
品の投入
ング・開発機能を強化• ニッチトップ製品のマーケティング及び開発
カスタムポンプ• 輸出案件の選択受注徹底、製品から S&S へ人員を • DX による業務改革の加速
再配置• CT 事業との協業、海外拠点のサービス体制強化に• 利益率の高い新規市場の開拓に向けてマーケティ よる S&S 売上拡大
ング・開発機能を強化• 水素市場向けポンプの試作機を開発• 製品の選択受注、調達コストダウン（LCC*2 活用）、 • 対応市場を明確化した事業規模の見直し
自動設計による LT*3 短縮• 収益性の高いクライオポンプとエキスパンダーのテストスタンドの完成• 国内：中国への冷凍機生産移管、S&S 体制強化
• 国内：冷媒レトロフィット技術による S&S の拡大• 利益率の高い新規市場の開拓に向けてマーケティ • 中国：冷凍機の新製品投入、産業向け冷却塔の拡販
ング・開発機能を強化• ニッチトップ製品のマーケティング及び開発*1. SCM：Supply Chain Management サプライチェーンマネジメント*2. LCC: Low Cost Country ローコストカントリー*3. LT: Lead Time リードタイム

E-Plan2022 の主要な KPI と進捗

風水力事業の SWOT 分析

風水力事業は広い範囲で持続可能な社会に貢献する機会があります。多様な地域への安定的な水の供給、省エネ製品や環境• 長年蓄積した流体・数値解析・材料・分析などの基盤技術【風水力事業全体】• 高効率・高品質で信頼性の高い製品開発力【風水力事業全体】• グローバルで多様な人材と拠点網【風水力事業全体】• アジア地域でのプレゼンス【風水力事業全体】

Strengths（強み）Opportunities（機会）• 新興国の人口増加や都市化に伴う水需要増加による• 欧米地域での不十分なプレゼンス【ポンプ・冷熱】• 海外市場の規格に合致した製品ラインナップ不足【ポンプ】• ボラティリティの高い市場への依存【CT】

S W
O T

インフラ投資拡大【ポンプ】• 5G、IoT などの技術革新に伴う産業構造変化による新たな機会【ポンプ・冷熱】• LNG や水素などのクリーンエネルギーの需要増加に伴う当社製品の需要拡大【ポンプ・CT】

2020/12

実績（IFRS）

負荷を低減する技術への貢献など、多くのアプローチにおいて KPI を設定しています。事業別に KPI の一部を紹介します。
関連するマテリアリティ• 国内市場縮小による価格競争激化【ポンプ・冷熱】• 技術の成熟化と新興メーカの技術力向上による競争環境の激化【風水力事業全体】

2022/122020/122020/12目標販売台数 100% 達成

販売開始

ブラジルで販売を開始

製品化 100% 達成

計画設計完了製品化 100% 達成

検討開始

CO2 相当削減量
33,000 トン / 年

CO2 相当削減量
20,600 トン / 年

目標

実績

今後の取り組み成果

多様な地域への安定的な水の供給

Weaknesses（弱み・課題）
Threats（リスク）

主な施策・KPI

ソーラーポンプの拡販（標準ポンプ）

ブラジル・途上国を中心とした拡販

環境負荷を低減する技術への貢献

1

液体水素プラント向けの製品
開発・市場投入（カスタムポンプ）

水素発電設備用液体水素ポンプの小型 小型試作機の製作及び試験の実施
試作機開発中製品の省エネ化
新蒸気タービンシリーズの開発及び製品化完了（CT）

高速・小型化、高効率化した蒸気ター 製品化、市場投入
ビンシリーズの技術開発開始

環境負荷物質の抑制
低 GWP* 化製品の販売による温室効
果ガス使用削減（冷熱）新冷媒ターボ冷凍機のシリーズを拡充 新冷媒ターボ冷凍機及びレトロフィッ
冷媒レトロフィット技術の開発、市場 ト技術適用製品の拡販、さらなるライ投入
ンナップ拡充* GWP：Global Warming Potential 地球温暖化係数27

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

28

事業戦略

風水力事業
Topics 1 標準ポンプ事業：グローバルな生産・販売・サービス体制を強化

Topics 2 カスタムポンプ事業：液体水素ポンプの開発

標準ポンプ事業では、長期ビジョン「E-Vision2030」で掲げる「 世製品・サービスの拡充並びに人材の確保・育成を行うことで、メキカスタムポンプ事業では、水素市場への参入に向けて、水素発電

本では、水素を日常の生活や産業活動で利活用する社会、“ 水素社会 ”

界で 6 億人（世界人口の約 7%）に水を届ける 」の達成に向けて、ブ

シコをはじめとする地域経済の発展に貢献していきます。ベトナム

設備用の液体水素ポンプの開発を 2019 年から国立研究開発法人の実現に向け、定置用燃料電池の普及拡大、燃料電池自動車市場の整

ラジルの海外グループ会社 EBARA BOMBAS AMÉRICA DO

では、2020 年 12 月より標準ポンプの製品組立を行うノックダウン

新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の助成事業として進備、水素発電の本格導入といった水素需要の拡大や、その需要に対応

SUL LTDA.（以下、EBAS）が 2020 年 1 月より、ソーラーポンプの販センターの稼働を開始しました。イタリアの工場で生産された標準

めており、2022 年には小型試作機の液体水素試験を国立研究開発

するための水素サプライチェーンの構築が必要とされています。

売を開始しました。ブラジルの奥地では現在も電気が通っていない

ポンプ製品の部品を一定量在庫し、製品に組み立てて出荷するため

法人 宇宙航空研究開発機構（JAXA) と共同で実施する予定です。

地域があるため、飲料水確保などの生活ニーズに対応する製品との施設です。従来は東南アジア地域の各国・販売会社ごとに製品を

水素は、使用時に大気汚染物質や温室効果ガスを排出しないク

なっています。太陽光で発電するソーラーポンプは、ソーラーパネ

在庫していましたが、一括で部品を在庫し、需要に応じて組み立て

リーンなエネルギーであり、多様な一次エネルギー源から様々な方

ルを通じて太陽光を電力に変換して起動する仕組みで、EBAS が創て出荷できるようになるため、適正在庫の維持と効率的な製品供給法で製造することができます。また、気体、液体または固体（合金に今後の展開として、2025 年ごろ予定の商用実証、2030 年ごろ予業当初より生産する 220V の深井戸ポンプに加え、遠心ポンプ、水を促進し、納期短縮化及び在庫圧縮を実現します。さらに、トルコ

吸蔵）というあらゆる形態で輸送・貯蔵が可能であり、利用方法次第

定の水素発電及び国際的水素サプライチェーンの商用化 * に貢献す

泳用プールのポンプに対応しています。今後の展開として、より消の有力ポンプメーカであるバンサン社を買収し、欧州・中央アジでは高いエネルギー効率、非常時対応などの効果が期待され、将来べく、カスタムポンプ事業にて継続的に開発を進めていきます。

費 電 力 が 大 き い 380V 相 当 の ポ ン プ を 市 場 投 入 す る と と も に、

ア・中東・アフリカ市場へのアクセスを強化するとともに、深井戸の二次エネルギーの中心的役割を担うことが期待されています。日* 経済産業省の水素・燃料電池戦略ロードマップ（2019 年 3 月公表）による

EBAS の豊富な販売 & サービスネットワークを活かし、ブラジル国

モータポンプ市場におけるプレゼンス向上、グローバル市場におけ

内のみならず、製品への関心が高いブラジル以外の国でも製品を販るサプライチェーン強化及び生産技術力を活かした製品競争力の売し、拡販を強化していきます。

強化を目指します。

また、中期経営計画「E-Plan2022」におけるグローバル市場の戦今後は、販売拠点の設立や地域ニーズに合致した製品の市場投入

略において、人口増加や経済、産業の発展など、成長が期待できる地を加速させるとともに、日本を含めたグローバルでの生産体制・サ

域や国での売上拡大を目指しており、2020 年 5 月、メキシコにポン

プライチェーンをより強固にすることで、海外市場でのプレゼンス

プ の 組 立・販 売 及 び サ ー ビ ス & サ ポ ー ト を 行 う Ebara Pumpsを向上させ、標準ポンプ事業のさらなる拡大を図ります。

NEDO の「 水素社会構築技術開発事業」では、再生可能エネルギー
由来の電力による水素製造、輸送・貯蔵及び利用技術を組み合わせたエネルギーシステムの開発を行っています。

Mexico, S.A. de C.V.を設立しました。経営資源を積極的に投資し、Topics 3 冷熱事業：レトロフィット技術により環境負荷低減に貢献

ベトナム ノックダウンセンター

バンサン社

ソーラーポンプと納入現場

29

荏原グループ

統合報告書

2021

近年、温室効果ガス低減のために、地球温暖化係数（GWP）の低い機に新冷媒を使用できるようにするレトロフィット技術を開発し冷媒を使用した冷凍機器が求められています。荏原冷熱システムでました。荏原冷熱システムが確立した技術に基づいて、定期メンテ

は、従来使用されていた冷媒に対して、低 GWP で不燃性、低毒性、ナンスの際に冷凍機の一部の部品を交換することで、低 GWP 冷媒

高安定性を満足した新冷媒を使用した新型ターボ冷凍機（RTBA 型 *）に入れ替えることが可能になります。この技術により、お客様は大を開発し、販売を開始しました。本製品は第 21 回オゾン層保護・地

きな初期投資をかけることなく、地球温暖化を抑制する環境に配慮

球温暖化防止大賞において審査委員会特別賞を受賞するなど、そのした製品を導入することができます。現在、新型ターボ冷凍機の応

確かな性能と実績を評価され、販売開始以来、多くの商業・宿泊施用範囲拡大と、レトロフィット技術を適用可能な既存製品のライン

設や化学プラントなど様々な施設に採用されています。この新型

ナップ拡充に努めています。

ターボ冷凍機を採用いただくことで実効的な環境負荷の低減につ

今後も、広くご使用いただけるように新冷媒ターボ冷凍機の拡販

ながりますが、一方で、ターボ冷凍機は製品寿命が非常に長いため、とさらなる技術開発を進め、お客様の要望に応えていくとともに、新型のターボ冷凍機に更新できるのは 10 年後や 20 年後という場

地球温暖化の抑制に大きく貢献していきます。

合もあります。そこで、従来冷媒を使用している既設のターボ冷凍* RTBA 型は、荏原冷熱システムの機種記号です。

RTBA 型ターボ冷凍機

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統合報告書

2021

30

事業戦略

環境プラント事業

E-Vision2030 と E-Plan2022 の事業戦略

廃棄物資源循環ソリューション
プロバイダとして、持続可能な社会の構築と脱炭素社会の実現に向けて取り組みます

事業ビジョン（E-Vision2030）

9.5%

以上
（IFRS）• 中核事業基盤の強化

プラントの運転 ･ 保守を行う O&M において、業務範囲の拡大や原価低減などにより増収増益

9

40

6

20

3

0
2019/12■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）• 中国国内向けごみ処理機器の生産・販売強化及びプラントの設計・調達・建設を行う EPC の売上が、工事進捗の端境期となり減収減益

600• 新規事業の具体化

2020 年 12 月期決算のポイント

12

E-Plan2022目標 9.5%以上

E-Plan2022 の事業戦略

執行役
環境事業カンパニープレジデント

（%）

80

営業利益率：

自治体を主要顧客として EPC から運営を一貫して行う廃棄物処理施設建設・運営事業を中核とした「 廃棄物資源循環ソリューション
プロバイダ 」を目指し、事業拡大を進める

大井 敦夫

（億円）

数値目標

実績
（日本基準）

2020/12

実績（IFRS）

2021/12計画（IFRS）

第三国への拡販• DBO* 案件の非価格評価の向上* DBO: 設計（Design）、施工（Build）、運営（Operate）

E-Plan2022 目標・2020 年 12 月期の進捗
環境プラント事業は、長期ビジョン「E-Vison2030」にお廃プラスチックによる海洋汚染など、環境問題に対する意

いて、自治体を主要顧客とした「 廃棄物処理施設の EPC* 及識がかつてないほど高まっています。日本を含む主要国がび O&M」を中核事業として、持続可能な地域社会の構築に

カーボンニュートラル宣言を表明し、脱炭素に向けた動き

貢献するための幅広いサービスを提供する「 廃棄物資源循

を本格化させており、企業を取り巻く環境は大きな変化を

環ソリューションプロバイダ 」を目指し、事業活動を行って見せています。

います。

数値目標（営業利益率）（IFRS）

2020/12

的に取り込み、ごみ処理施設の安定性やエネルギー効率をる未曽有の年となりましたが、私たちが取り扱う廃棄物処

さらに高め、CO2 排出量削減を目指しています。さらに、廃理施設は社会生活を維持する上で必要な施設であり、地域

プラスチックのケミカルリサイクルの実用化に向けた活動のごみを安定的に処理し、地域の方々の安心 ･ 安全な生活ををさらに強化するなど、持続可能な社会の構築と、脱炭素社守ることに重点を置いて業務を遂行しました。

会の実現に向けて取り組んでいきます。

世界では、気候変動の原因となる温室効果ガスの排出や* EPC: 設計（Engineering）、調達（Procurement）、建設（Construction）

今後の取り組み成果• 顧客要望に対する提案活動などを通じて、自治体 •「 新規 EPC/DBO 案件の受注確度向上 」に向けた、向け DBO 案件、民間向け EPC 案件を受注
非価格提案力の向上• 長期にわたる維持管理運営実績などが評価され、 •「 長期包括案件の周辺業務取り込み及び延命化提9.5% 以上

10.2%

自治体向け延命化案件を受注

案 」に関する取り組み継続• DX 技術を駆使し AI クレーン導入施設数や遠隔監 •「DX 技術を駆使した維持管理コストの低減及びプ視サポート対象施設数を増加

私たちは、AI クレーンなど急速に発展する DX 技術を積極2020 年は、新型コロナウイルス感染症が世界中に蔓延す2020/12

実績（IFRS）

ラント性能の向上 」に関する研究開発を推進• ケミカルリサイクルに関するプロセスライセンス • ケミカルリサイクルの社会実装に向けた実証試験
実施許諾権契約を締結 *の実施®
* 2020 年 9 月、荏原環境プラント、日揮グローバル株式会社、宇部興産株式会社の間で EUP（
Ebara Ube Process）加圧 2 段式ガス化プロセスライセンス実施許諾契約を締結

E-Plan2022 の主要な KPI と進捗
長年蓄積してきた焼却炉の運転ノウハウに加え、運転支援を担う施設にて DX 技術を活用し、より一層の発電効率の向上や

CO2 排出量の削減など、質の高いサービスの提供を目指し取り組んでいます。各取り組みに対して KPI を設定しており、その中の一部を紹介します。
関連するマテリアリティ

環境プラント事業の SWOT 分析• 設計、建設から運転・メンテナンスまでを手掛ける一貫体制• 豊富な焼却炉技術による国内外 400 施設以上の建設実績• 業界トップクラスの運転受託実績に基づく運転保守ノウハウ• AI/ICT を活用した施設運営の先進的取り組み• ケミカルリサイクルに関するガス化技術
Strengths（強み）Opportunities（機会）• 廃棄物処理プラントの老朽化に伴う建て替え・更新• 民間への施設運転委託増加• 再生可能エネルギー需要増加• 廃プラスチック処理の必要性

31

荏原グループ

統合報告書

2021

2022/122020/12130,000 MWh

140,163 MWh

電力の地産地消に対する当社の取り組み ごみ発電による再生可能エネルギーの発などについて自治体より評価された結果、 電に関する長期安定的な契約締結に向け目標値を上回る契約電力量を達成
た提案活動

19 件

14 件

社会インフラとしての廃棄物処理施設の 循環型社会形成の地域のシンボル施設と安定的稼働に向けて、顧客の個別事情など なるように電力の地産地消などのほか、に配慮した提案活動を推進
施設のデザインにも注力

主な施策・KPI

目標

実績

2020/12

今後の取り組み成果

環境負荷物質の抑制
ごみ発電による再生可能
エネルギーの取扱量• 国内公共事業への依存• 顧客の地域的偏在• 労働集約的な施設運営

S W
O T

社会インフラの安定的稼働

1

DBO案件の長期包括受注（累計）Weaknesses（弱み・課題）

クレーン高度化・AI クレーン
導入の普及

Threats（リスク）

環境負荷を低減する技術への貢献• 国内人口減少による施設の統廃合• 労働人口の減少• 価格競争の激化

ICFG®* の実用化

導入目標

100%

33% 達成導入目標

クレーン操作の省力化、焼却炉運転の安定 日本国内の自治体向けのほか、民間企業の化などが評価され、自治体向け施設へ AI ク ニーズ等も踏まえ、クレーン高度化・AI
レーンを導入クレーン普及を推進

実証機建設
受注目標
100% 達成

基礎試験を開始

ICFG® に関する試験設備を整備し、廃プラ 基礎試験およびポテンシャルユーザからスチックから生成物を取り出し、各種デー 実証機建設を受注するための活動
タを取得* ICFG® 内部循環流動床ガス化システム

廃プラスチック等の高発熱量の廃棄物から家庭ごみやバイオマスなど低発熱量の廃棄物まで、幅広い炭素資源（固形廃棄物）を原料に、炭化水素を主体とした高発熱量の油やガスを製造する、廃棄物熱分解技術です。得られた油やガスは化学工業原料や化石燃料の代替エネルギーとして利用可能であり、化学工業プロセスに組み込むことで、化石資源の新規投入量を削減することが可能なケミカルリサイクル技術です。また、既存の化石資源由来の燃料を多量に使用するプロセスに組み込むことで、燃料代替として新規化石燃料使用量の削減が可能となる、二酸化炭素排出量削減に適した技術です。ICFG は荏原環境プラントの日本における登録商標です。

荏原グループ

統合報告書

2021

32

事業戦略

事業戦略

環境プラント事業

精密・電子事業

Topics 1 ケミカルリサイクルの推進
世界的に脱炭素社会の実現に向けた動きが加速している中、廃プラ

や CO2 の大幅な削減に貢献する手法です。

スチックの高度なリサイクルの実現に向け、2020 年 9 月に、荏原環境

荏原環境プラントと宇部興産株式会社が共同で開発した EUP ®

プラントと宇部興産株式会社は、廃プラスチックのケミカルリサイクル

は、廃プラスチックを熱分解して一酸化炭素と水素の合成ガスを製技術である EUP * 加圧 2 段式ガス化プロセスに関し、日揮グローバル

造する技術です。この技術は 2000 年初頭に実用化しており、2003

株式会社に技術供与するライセンス実施許諾権契約を締結しました。

年に納入した昭和電工株式会社の川崎事業所において、現在でも、

廃プラスチックのケミカルリサイクルは、世界的な社会課題と年間約 6 万トンの廃プラスチックを EUP ® で処理して得られる水素®

なっている廃プラスチック問題への対応において、他の手法ではリを利用して、アンモニアの製造が行われています。

サイクルが困難である異種素材や不純物を含む廃プラスチックを

本ライセンス契約を通じて、廃プラスチックのガス化ケミカルリ

分解し、アンモニアやメタノール、オレフィンなど、様々な化学品にサイクルとして EUP の普及・促進を図るとともに、国内外におけ再生することにより、プラスチックやゴム、化学繊維の原料としてる脱炭素社会の構築に積極的に取り組んでいきます。

再び活用することを可能とし、廃プラスチックリサイクル率の向上* EUP は宇部興産株式会社の日本国内における登録商標です。

®

荏原環境プラントの子会社である中部リサイクルは、経済産業省

リサイクルとも呼ばれる資源が後援する 2020 年度の「 省エネ大賞 」の省エネ事例部門において、循環型の事業を行っています。

「 省エネ大賞 」とは、一般財団法人省エネルギーセンターによって、動によって 2020 年度は、2016

省エネルギー性に優れている企業の製品やビジネスモデルを称える

年度と比較し工場全体のエネものであり、本表彰事業の情報発信や広報活動によって、国全体の省

ルギー原単位で 9.8% 削減、二エネ意識・製品の拡大や普及などの省エネ型社会構築に寄与するこ

酸 化 炭 素 排 出 量 基 準 で 1,619とが期待されています。

ton-CO2 削減を達成しました。

ドライ真空ポンプの自動化工場関連の固定費が増加「 省エネ大賞（中小企業庁長官賞）」の賞状と中部リサイクルの関係者

環境事業カンパニーは、今後も資源循環型事業、継続的な省エネ

る省エネルギーの推進 」をテーマとした省エネ活動に対する継続的活動、環境負荷低減活動を通じて、持続可能な社会の構築に貢献しな取り組みと 5 年連続の優良事業者（S クラス *1）の成果が評価されていきます。

クトリー」を企業理念に掲げ、ごみ焼却施設から発生した焼却灰な2020 年 12 月期決算のポイント

売上増加に伴い営業利益も増加

今回の「 省エネ大賞 」の受賞は、中部リサイクルの「 意識改革によ中部リサイクルは 1999 年の創業以来、「 ゼロエミッションファ

執行役
精密・電子事業カンパニープレジデント

S&S の部品やオーバーホールなどの売上が増加

この事業における省エネ活たものです。

戸川 哲二

需要拡大に伴い、CMP 装置の売上が増加

Topics 2 2020 年度「 省エネ大賞 」の中小企業庁長官賞を受賞

中小企業庁長官賞を受賞しました。

ソリューション提供力を強化し、環境負荷を低減した製品の開発に取り組みます*1. 省エネ法の定期報告を提出する全ての事業者を S・A・B・C の 4 段階へクラス分けする制度で、S クラスは「 優良事業者 」として、経済産業省のホームページで公表されます。
*2. 焼却灰には金や亜鉛など有用な金属類が含まれることから、都市由来の利用可能な金属資源として「 都市鉱山 」と呼ばれています。

2020 年 12 月期は、ICAC5* の普及に加えてテレワーク・

2021 年 12 月期は、需要拡大に対応するため、熊本事業所

巣ごもり需要拡大などの影響を受け、半導体需要及びそのの CMP 製造ライン増設や中国におけるドライ真空ポンプ

設備投資は堅調に推移し、前期比増収増益となりました。

オーバーホール工場の竣工・稼働を進めるとともに、ソ精密・電子事業カンパニーでは E-Plan2022 で掲げた成リューション提供力のさらなる強化を目指し、装置系開発

長戦略に基づき、ソリューション提供力の強化として EUV棟の新設に着手します。また、サステナビリティの観点から露光装置向け真空ポンプ排気システムの開発や国際研究機

製品の省エネ化、省資源化を目指した開発を推進しており、

関との共同開発の推進、グローバル事業展開を進めるため

お客様の事業活動における環境負荷低減に努めます。

に中国でのシェア拡大に向けた体制強化やドイツにおけるお客様とのパートナーシップを重視し、オンリーワン技

オーバーホール工場の開設を行いました。また、効率化の推術によるソリューションを提供することで、豊かな世界の進として、藤沢事業所におけるドライ真空ポンプの自動化実現に貢献していきます。

工場の稼働などの施策を進めました。

どを溶融再生し、建設資材や有価金属に転換する、「 都市鉱山 」* 型
2

* IoT、クラウド（Cloud）、人工知能（AI）、車の自動運転（Car）、第 5 世代移動通信システム（5G）の頭文字を取ったもの

Topics 3 中国で固形廃棄物処理施設の焼却炉を受注
荏原環境プラントの子会社である青島荏原環境設備（以下、青島

環境事業カンパ荏原）は、中華人民共和国の首都である北京市向けの固形廃棄物処

ニーでは、日本国内

理施設の焼却炉を受注しました。この受注により、青島荏原の中国

における固形廃棄物

国内を含むアジア全域での受注件数は、累計 49 件（累計処理能力：

処 理 事 業 の 60 年 以

48,007 トン／日）となりました。

上の経験と技術力を青島荏原は、日本国内向けの固形廃棄物処理施設のごみ焼却炉や基盤とし、「 廃棄物資廃熱ボイラの製造拠点であるとともに、中国国内においては、ごみ源循環ソリューショ

焼却炉など主要機器の設計・製造及び据付 ･ 試運転指導を行う事業

ンプロバイダ 」への（EP+SV* ）を展開しています。

事業拡大を目指して

1

精密・電子事業の SWOT 分析• 回転・流体機器、機械制御、ガス分解・除去、省エネルギー化の技術

北京市順義区三期ごみ焼却発電プラントの完成予想図• 省材料を可能にする高い技術力と高度な製造技術• 顧客に密着したグローバルな拠点配置• 機動力に優れた顧客サポート• 人材の長期定着による技術の蓄積と継承• グローバルで高い技術を持つ多様な人材• 強固なサプライチェーン
Strengths（強み）

今回受注した北京市順義区三期ごみ焼却発電プラントでは、ごみいます。中国やその他周辺国においても、これらの経験や技術力をOpportunities（機会）

焼却炉に青島荏原が提供する HPCC * ストーカ式焼却システム（処基に、青島荏原を通じて地域の特性に合わせた設計 ･ 製品を提供す

理能力 800 トン× 1 炉＝ 800 トン / 日）が採用され、安心安全なごみることで、地球規模の脱炭素社会の構築に貢献していきます。

• IoT、AI、車の自動運転などの普及• 在宅勤務など、クラウド・通信を利用した働き方の多様化• デジタル社会の発展に伴う半導体需要の拡大• 中国における積極的な半導体分野への投資• 台湾、韓国、日本における設備投資需要の継続® 2処理が期待されています。また、ごみを焼却した際に発生する熱は蒸気ボイラで回収され発電に利用されるため、化石燃料由来の電力を削減することができ、二酸化炭素の排出量の削減につながります。

33

荏原グループ

統合報告書

2021

*1. EP+SV：Engineering Procurement + Supervisor（設計・調達と指導派遣）*2. High Pressure Combustion Control ＝ HPCC は、荏原環境プラントの日本における登録商標です。

• 自動化工場を含めた生産体制の最適化• 成長が期待される中国市場でのシェア拡大• 新事業の早期立ち上げ

S W
O T

Weaknesses（弱み・課題）
Threats（リスク）• 半導体需要変動と微細化減速による設備投資の波• サプライチェーン起因を含む生産能力不足によるシェア低下• 米中貿易摩擦の影響

荏原グループ

統合報告書

2021

34

事業戦略

精密・電子事業

E-Vision2030 と E-Plan2022 の事業戦略

数値目標

事業ビジョン（E-Vision2030）

（億円）

（%）

200

20

E-Plan2022目標 13.0%以上

売上高営業利益率：

半導体分野を中心に、パートナーシップとONLY1 技術をもって社会の発展に貢献するとともに、新たな領域に挑戦し豊かな世界を
創造する

13.0%

150

15

以上
（IFRS） 100

10

50

5

0

E-Plan2022 の事業戦略

2019/12■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）• 単品ハードメーカからソリューションサプライヤーへ転身

0
実績（日本基準）

2020/12

実績（IFRS）

2021/12計画（IFRS）

Topics 1 ドイツ・中国にドライ真空ポンプのオーバーホール工場を竣工
世界的なリモートワークの進展やデジタルトランスフォーメー

ル工場を 2021 年 4 月に竣工しました。ドレスデンは『 シリコンザ

ションの加速などにより半導体需要の拡大が継続している中、お客クセン 』と呼ばれるハイテク都市で、このドレスデンに拠点を置く様である半導体業界の工場稼働率の高まりがみられており、お客様

EPME はヨーロッパ市場において精密・電子事業の中心的な役割をの生産活動を支える半導体製造装置やコンポーネント機器に対す担っており、事務所の隣にオーバーホール工場を建設することで、

る S&S のニーズはさらに増しています。特にドライ真空ポンプで増加するヨーロッパ市場の需要により迅速に対応していくことがは、性能を最大限に発揮させ、故障を防ぐためのオーバーホールを可能となります。

定期的に実施する必要があります。そのため、お客様に密着した

また、半導体の国産化を進め需要が高まる中国市場に迅速に対応

フィールドサポートの充実、国内外の S&S 体制の強化及び人材育成するため、中国 3 か所目となるドライ真空ポンプのオーバーホールが重要です。

工場を海外グループ会社の合肥荏原精密機械（本社：中国）に建設

そこで、現在世界に 10 か所ある設備拠点の拡充として、海外グ

し、2021 年 7 月に竣工しました。

ループ会社である EBARA Precision Machinery Europe（本社：ド

私たちは新しいオーバーホール工場の設置によって、長期ビジョ• 新技術を核とした新事業の創出

イツ、以下：EPME）があるドレスデン（ドイツ）のヴァイックドルフ

ン「E-Vision2030」で掲げる社会のスマート化を支える半導体製品• グローバル事業展開及び高効率な経営の実現に、EPME にとって 2 番目となるドライ真空ポンプのオーバーホーの進化に、製造装置、機器の S&S で貢献していきます。

E-Plan2022 目標・2020 年 12 月期の進捗
数値目標（営業利益率）（IFRS）

2020/122020/12

実績（IFRS）

今後の取り組み成果• 国際研究機関の共同開発推進
13.0% 以上

8.3%

• 需要拡大に対応するための生産体制強化を進める• ドイツ・中国でのオーバーホール工場開設とともに、ソリューション提供力をさらに強化

EBARA Precision
Machinery Europe

合肥荏原精密機械
オーバーホール工場

オーバーホール工場• ドライ真空ポンプ自動化工場稼働開始

Topics 2 藤沢事業所内に自動化工場を新設

E-Plan2022 の主要な KPI と進捗

ICAC5（IoT, クラウド、AI、車の自動運転、5G）が実現していく新組立・物流工程を実現し、生産能力を従来の 3 倍に高めています。

しい世界では半導体の需要はますます伸びることが予想され、半導今回の自動化工場新設により、需要が拡大する中においてもお客体業界全体の旺盛な設備投資拡大への対応が必要となります。そこ

様の要求に合致した製品をタイムリーに生産することが可能とな製品のさらなる省エネ・軽量化の追求、次世代半導体の実現を支える製品・サービスのパートナーとの共同開発などの推で、私たちが世界的に高いシェアを持つドライ真空ポンプや CMP

ります。また、新工場稼働後も、自動化を中心とした最新技術導入

進、製品の使用による GHG 排出量削減、S&S の拡大による顧客の安定的な稼働などを通じて、E-Vision2030 の実現に貢献

装置の生産体制の強化を図るため、神奈川県と熊本県にある工場でを継続し、さらなる生産性向上に取り組みます。

していきます。KPI を 10 種類以上設定し、各取り組みの進捗をモニタリングしています。

製造ラインの自動化や増設を進めています。

関連する
マテリアリティ

主な施策・KPI

2022/12目標

2020/12実績

2020/12
成果

今後の取り組み環境負荷物質の抑制

1

排ガス処理装置の使用によるGHG 排出の削減

100%

40%

半導体製造プロセスで発生するガスを お客様にとってよりメリットにつなが無害化することによって、GHG 排出の る製品の開発と拡販削減に貢献

製品の軽量化
対象製品の重量削減（1 台当たり 2019 年比）

2

12%

13%

対象製品を軽量化し、流通に関わるエ 市場のトレンドの変化に対応しつつ、軽ネルギー及び原材料を削減。お客様に 量化に考慮したモデルを引き続き開発
とっても使いやすい重量へ軽量化

CMP 装置では 2021 年半ばを目標に、熊本事業所の既存工場内のドライ真空ポンプについては、神奈川県の藤沢事業所内に自動化

製造ラインを現在の 2 ラインから 1 ライン増やして 3 ラインとし、工場 V7 棟を 2019 年 12 月に新設しました。本格稼働は 2021 年 8生産能力を現在の 1.5 倍に増強します。また、今回の設備増強に伴月ごろを予定しています。

い人員の増員も予定しています。

自動化工場 V7 棟は、これまで人の手で行っていた生産作業に替

私たちはドライ真空ポンプや CMP 装置の生産設備を増強し、生えて、IoT を活用した自動化技術を導入することで、生産状況、稼働

産の効率化を進めることで製品の供給を適時適切に行い、お客様の状況をリアルタイムで管理し、需要変動に合わせた効率的な加工・ニーズに応えていきます。

半導体の進化ロードマップに対応した製造装置等の開発
重点プロジェクトから発生した
新規機種の開発

100%

88%

2020 年 12 月期中に完了を目指してい 機種開発モデル数をさらに増やしていく

対象製品の次世代向け要素技術の開発

100%

97%

開発がほぼ予定通りに進捗たモデル数をほぼ完了

継続的に開発に取り組む

藤沢事業所 V7 棟

35

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

36

事業戦略

新規事業
荏原グループは、今後の世界の展望を基にした課題認識とグローバルなマーケットインの視点で、新たな事業を開拓・創出し、荏原ならではの強みを活かしながらマテリアリティ解決に寄与することを目指しています。ここでは、進行中の新規事業の一部をご紹介します。

脱炭素社会実現に向けて Spiber 社との協業深化へ

東南アジアとのボーダレスな事業創出とイントレプレナーの育成

Spiber 社タイ工場

荏原グループは、2020 年 1 月に Spiber 株式会社（以下、す。化学をはじめ一般産業で求められる国際規格 ISO2858

Spiber 社）に総額 10 億円の出資を行いました。Spiber 社

及び ISO5199 にも準拠しており、高効率を誇るグローバル

は主原料を石油などの枯渇資源に依存しない、持続可能基幹製品となっています。GSO 型ポンプ複数台のほか、冷な次世代の基幹材料として期待される構造タンパク質を却水ポンプ、消火ポンプ、給水ユニットも納入しました。

開発・製造しています。出資後、製造（培養）工程における今後は当社より機械工学エンジニアを Spiber 社に派遣

加熱・冷却プロセスの改善に向けて、Spiber 社と共同実し、バイオロジー（生物学）と機械工学を融合させ、広範囲験を通じた研究を継続しています。

にわたって製造プロセス効率化の機会を探求します。具る研究開発型の革新的テクノロジーを指します。東南ア

株式会社（株式会社ユーグレナと株式会社リバネスの合ジアはめざましい経済発展の渦中にある一方で、いまだ弁会社、以下、リアルテック HD）が組成した、東南アジアに多くのディープイシューが根強く残っており、課題解のリアルテックベンチャーに対して投資育成を行う「 リ決型の現地ベンチャー企業や大学の研究機関と連携した

アルテックグローバルファンド 1 号投資事業組合」（以下、新規事業の共創を図っていきます。また、当社内でイント

リアルテックグローバル）に 5 億円を出資しました。

レプレナー（社内起業家）を育成する目的でリアルテック

リアルテックとは、気候変動、エネルギー問題、食料問題など、地球規模の課題「 ディープイシュー」解決に資す
当社からリアルテック

HD に派遣された社員のメッセージ

HD に人材を派遣し、シーズ探索、事業創出・進化を共同で展開しています。
リアルテック HD で最も驚いたことは、メンバーの「 熱 」です。全員がベンチャーファーストの姿勢で、いかに早くその技術を社会実装するか、いかにその技術を支援してくれる人々と連携させるかを真剣に考えています。「 技術で世界をまた、同社における構造タンパク質素材の量産に向けて体的には最先端培養プロセスの理解を深め、新たな付加

2021 年 3 月に開所したタイ工場に、当社のグローバル基幹

機能や装置開発、スケールアップを目指した開発を進め

小坂 翔

変える 」ということを第一に考えている人たちなのだと、強製品である産業プロセスポンプ（GSO 型 * ポンプ）が納入ます。化石燃料への依存から脱却する社会の実現に向けく実感しています。東南アジアにおける最先端の技術や、同されました。今回納入した GSO 型ポンプは、主に中国、東て、同社と協業を深化させていきたいと考えています。

南アジア市場を中心に展開する産業プロセス向けポンプで* GSO 型は当社の機種記号です。

荏原製作所
マーケティング統括部
次世代事業開発推進部
マリンソリューション課

次世代養殖システム実現に向けて閉鎖型陸上養殖実験場が稼働

陸上養殖実験場のトラフグの水槽

当社は、京都大学及び近畿大学などの水産物の品種改

37

当社は、2020 年 7 月にリアルテックホールディングス

ます。

良技術シーズをコアとして設立されたフードテックス

技術開発とともに、マーケットインの視点を持ち、外部

タートアップ企業であるリージョナルフィッシュ株式会

企業との連携による国内外の一流シェフネットワークを社（以下、RF 社）と、2019 年に資本業務提携契約を締結し活用した味の可視化、料理への適合、加工品の創作を含めました。2020 年 10 月には RF 社と共同で閉鎖型陸上養たマーケティング活動を通じ、養殖魚そのものの価値を殖実験場を建設・稼働させ、RF 社の品種改良技術と当社上げることに貢献していきます。

が創業以来培ってきた流体・熱制御などの技術を組み合

地球環境に負担が少なく、安全・安心・安定した品質とわせ、トラフグの成長試験を行っています。ポンプ動力コ量が供給されることに加え、味の可視化・消費者の嗜好ストを削減し、必要水量、浄化機能をより精緻に制御するに合わせた水産物製造が可能な次世代型陸上養殖の産業

省力循環式陸上養殖システムの早期実現を目指していき化を目指していきます。

荏原グループ

統合報告書

2021

年代起業家に直接関われる機会は貴重だと感じています。

新規事業アイディア社内コンペティション「E-Start2020」実施
当社マーケティング統括部次世代事業開発推進部が、

レー動画も配信するなどの社内発信を強めた結果、120

社内公募で新規事業アイディアを募る「E-Start2020」を件ものアイディア応募が集まりました。事前に行った社実施しました。アイディアを集めて終わりではなく、実際

員投票には 2 日間という短い投票期間にもかかわらずに検討を開始し成長させるための社内風土の醸成も必要

884 票を集めるなど、会社全体で新規事業開発を応援すでした。

る雰囲気を醸成することに成功しました。

そこで、社内イントラでイベント開催の通知を行う際

オンライン開催となった最終審査会には 2 名の社外審に特設サイトを開設し、浅見社長自らが「 創業の精神「 熱査員も参加し、医療、宇宙、環境、エネルギーなどの分野と誠 」を体現するプランを育てる 」というメッセージ動で 9 件が審議され、受賞した 5 件は現在、事業化に向けた画を発信し、執行役メンバー全員の応援メッセージリ

検討・準備フェーズに入っています。

優勝したチームと社長の浅見（中央）荏原グループ

統合報告書

2021

38

リソース戦略財務担当役員が語る財務戦略

適切な資本配分を通じて持続的な成長と長期的な企業価値の向上を目指します
おり、全体として順調に進捗しているとみています。
既存事業では、拡大する半導体需要に対応すべく、精密・電子事業においてドライ真空ポンプ自動化工場の本格稼働に向けた体制整備が進んでいます。また、クリーンエネル

細田 修吾
執行役 経理財務統括部長

財務担当役員としての役割続的に上げるためには、成長に向けた投資を強化するだけでなく、事業ポートフォリオの管理や投下資本の適切なコント
ロールを通じた資本効率の向上が重要と考えています。

いく方針としています。

資本効率の向上（LNG）分野では、米国にクライオジェニックポンプの新テ

資本効率の観点からは、各事業別に運転資本等に関するストスタンドを建設するなど、成長分野で積極的に投資を管理指標を設けて事業実態の「 見える化 」を図りつつ、投下行っています。さらに M&A 事案としては、かねてより進行

資本あたりの利益の最大化を目指して、改善に取り組んで中であったトルコのポンプメーカ「 バンサン社 」の買収がいます。また、非事業用資産の圧縮にも継続的に取り組んで2021 年 4 月に完了し、既存事業の強化・拡大に資する成長きています。かつては 100 億円を超える水準で保有してい投資が着々と進められている状況です。

た政策保有株式についても、2020 年 12 月期末までに全ての上場銘柄の売却が完了しています。

2021 年 3 月に財務担当役員に就任しました。もともとは素材開発 」や、リージョナルフィッシュ社との資本業務提携

一方で、自己資本水準の適正化を企図し、2021 年 5 月にエンジニアで、入社当時は環境プラント事業部門にて新規を通じた「 陸上養殖ビジネス 」などを含む複数の案件についは 200 億円（または 520 万株）を上限とした自己株式の取得プロセス開発を担当し、その後、本社経営企画部門にて現在て、新規事業開発をミッションとする専門組織を中心に意および消却を決定しています。

のガバナンス基盤である指名委員会等設置会社への移行な欲的に取り組んでいる状況です。

どに携わりました。直近の 5 年間は米国エリオット社でグ

さらにこれらの成長投資に加え、デジタル技術を駆使しローバル事業責任者を務めました。経理財務部門は各領域た業務プロセスの革新や ERP の全社的導入など、DX 投資もに深く精通した専門スタッフが多い部門ですが、その中に継続的に実行しています。

あって私自身は比較的多様なバックグラウンドを歩んでき

経理財務部門としては、十分なリスク評価をしつつも有望ましたので、専門性を重視しつつ、より多角的な視点から職な新規分野へは機を逸さずに果敢に挑戦できるよう、投資管務を通じて貢献していきたいと考えています。

理・評価プロセスの高度化を図っていきたいと思います。

政策保有株式の保有推移（各期末時点）
E-Plan2019 目標：8.5% 以上
（億円）

（銘柄）

150

30

125

25

100

20

75

15

資本構成

50

10

持続的な成長を実現するための財務戦略として、中期経営

資本構成に関する指標として、本中計期間では D/E レシ

25

5

計画「E-Plan2022」の 3 年間では、設備投資 1,000 億円、研究

オ 0.4 〜 0.6 倍（IFRS ベース）を設定しています。本指標に0

開発費 400 億円を計画しています。初年度である 2020 年は、

ついては、既存の事業構成・規模並びにリスクをベースに、

0

既存事業／新規事業領域の両領域において当該財務戦略に求められる財務健全性の水準などを勘案の上、定めたもの

基 づ く 成 長 投 資 を 行 っ て き ま し た。長 期 ビ ジ ョ ン

であり、本中計期間の資本政策における拠り所の一つとし「E-Vision2030」で掲げる 2030 年のありたい姿を目指す中

ています。

資本構成

荏原グループ

12 月期は期初配当予想として 1 株当たり年間 100 円としています。前述の自己株式取得・消却と併せ、中期的な資本政策に則って株主還元を充実させていきます。

1 株当たり年間配当金の推移
（円）

（%）

120

60

100

50

80

40

60

30

40

20

20

10

0

0

2016/32017/32017/122018/122019/122020/122017/122018/122019/122020/122021/12■ 1 株当たり年間配当金（左軸） ● 連結配当性向（右軸）

自己株式の取得
上限：取得価額総額 200 億円または取得株式総数 520 万株
取得期間：2021 年 5 月 17 日〜 2021 年 12 月 23 日

■ 貸借対照表内簿価（左軸） ● 上場株式保有銘柄数（右軸）● 退職給付信託拠出銘柄数（右軸）

情報開示の充実は、株主・投資家の皆様の投資判断におい投資家の皆様の要望にお応えするよう心掛けてきました。

てリスク要素を正しく把握する一助となり、ひいてはそれ

また、2021 年 12 月期から導入した IFRS ベースの決算開が発行体企業にとっての資本コストの低減につながる活動

示についても、株主構成の約半数近くが海外投資家であるこ

113 億円（バンサン社買収）と捉え、鋭意進めています。特にコロナ禍における不透明なとや海外売上高比率が 50％超である事実などを背景に、情報

35.4%

̶

事業環境に際しては、各事業に想定される業績面への影響

開示のグローバル標準化を強く意識したものです。今後も積機動的な自己株式取得

̶

200 億円

D/E レシオ 0.4 〜 0.6 倍

0.34 倍̶や手元流動性の補完状況、有利子負債の構成（年限の長期

極的かつ適切な情報開示に努め、株主・投資家の皆様とのコ化）など財務面に関する情報開示をより細かく行い、株主・

ミュニケーションを一層充実させていきたいと思います。

E-Plan2022

2020/12

設備投資 1,000 億円（3 年間累計）

322 億円

260 億円研究開発 400 億円（3 年間累計）

125 億円

140 億円積極的な M&A̶

連結配当性向 35％以上*IFRS ベース

39

結果前期と比べて 30 円の増配となりました。また、2021 年

情報開示の充実目標

株主還元

た 1 株当たり年間配当金を 60 円から 90 円に引き上げ、そのまた、中長期的視点から資本コストを上回るリターンを持

E-Plan2022 財務方針 *成長投資

本中計方針に沿って、2020 年 12 月期は期初に予想してい2017/3成長投資の実行で、新規事業創出に向けた「 種まき 」も着実に実行してきて

E-Plan2022 の株主還元方針では、連結配当性向を 35.0％
以上としつつ、自己株式の取得については機動的に行ってギーとして今後の需要拡大が期待される液化天然ガス

新規事業では、Spiber 社への出資を通じた「 新世代バイオ

株主還元の充実

統合報告書

2021

2021/12実績

計画

荏原グループ

統合報告書

2021

40

リソース戦略

人材戦略

グループ・グローバル全体で社員の挑戦を前向きに評価し、働きがいと働きやすさを感じられる企業を目指します
人材の活躍促進は、10 年後のあるべき姿とそれに向かう道筋としての長期ビジョン「E-Vision2030」における重要課題の一つです。世界規模で事業を展開し、企業として成長し続けるためにはグループ・グローバル全体での人材マネジメン
ト を 一 層 強 化 す る 必 要 が あり、基 盤 整 備 の た め の “ One

EBARA HR” プロジェクトをグループ一体で進めています。
コロナ禍によって、働き方は世界で大きな変化を遂げました。アフターコロナの社会の変化を見据えながら、
「 競争

永田 修

し、挑戦する企業風土 」への変革に向け、グループ・グロー

執行役 グループ経営戦略・人事統括部長

バル全体で社員の挑戦を前向きに評価し、「 働きがい 」と「 働人的資本強化の戦略・施策
グループ全体の人材マネジメント強化

E-Vision2030 に掲げる海外事業展開を実現するには、当ネジメントを強化する “ One EBARA HR ” プロジェクトを社グループの事業上重要なポジションであるグローバル2019 年 12 月期から推進してきました。当プロジェクトは

キーポジション（GKP）を担う人材層の現地化を加速させて全グループ会社に対して 9 つの人事施策を順次適用し、次のいくことがポイントだと考えています。GKP を担う人材を

中期経営計画までに導入を完了させるタイムラインを設定

継続的に輩出するには、グループ全体で優秀な人材を選抜

し て い ま す。2020 年 12 月 期 は 2 社（ イ タ リ ア の EBARA

し、早期抜擢・育成をしていくことが求められます。

Pumps Europe、 ベ ト ナ ム の Ebara Vietnam Pump

上記の目的を実現するために、グループ全体での人材マ

きやすさ 」を感じてもらえる企業を目指します。
参照

グローバル

人事・人材開発方針

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/
talent-management.html

キーポジション

現地社員のメッセージ

Company）において等級制度導入を完了しました。
“One EBARA” は、その名称が物語っているように、私たちは一つの企業であると感じられ、素晴らしい人事戦略だと思います。私はこの考えを強く支持しています。今まで私は荏原グループにおいて、イタリアで輸出エリアマネージャー、ロシアとイギリスでは支店長として働く機会がありました。その間、私はマネージャーとしてのスキルを高め、文化の人材ビジョン（E-Vision2030）

Matteo Zenari「 競争し、挑戦する企業風土」を具現化する、多様な社員が働きがいと働きやすさを感じながら活躍できる企業グループ

E-Plan2022 の主要な KPI と進捗
関連する
マテリアリ
ティ

主な施策・KPI

2022/12目標

2020/12実績

スコープ

2020/12
成果

役割等級制度をグローバルに拡大

100%

10%

評価制度をグローバルに拡大

50%

0%

サクセッションプログラム制度をグローバルに
拡大

100%

1%

2023 年：
0.80

3.13

グローバル

当初計画から導入の遅れがあったものの、それぞれの制度・プログラムのグループ会社への説明・導入準備を進め、イタリアとベトナムのグループ会社には役割等級制度を導入完了

国内連結

各事業所への労働安全コンサルタン 安全文化醸成のため、労災再発防止対トによるリスクサーベイ・安全文化 策フォロー体制、リスク管理、安全作
診断・労災事故分析を実施
業指導の人材育成などの施策を実施

平均総労働時間の削減

1,920 時間

1,977 時間

6.8%

6.5%

女性社員の入社率向上による多様性促進

30%

21.2%

外国籍社員の入社率向上による多様性促進

25%

12.2%

女性基幹職 * 比率向上による多様性促進

グローバルエンゲージメントサーベイ
スコア向上

人材育成への持続的な投資（一人当たりの研修費用）
海外事業所のグローバルキーポジション
現地社員比率の向上（2030 年まで）

荏原グループの中には、様々な面に長けた人材がいると思います。そのような人材にビジョンやマインドを高める機会を与えれば、荏原グルー

今後の取り組み2021 年は 12 社に制度導入を進めて

お り、等 級・サ ク セ ッ シ ョ ン 導 入 率
50% を 目 指 す。2022 年 に 残 り 50%を導入し 100% となることを目標とする

競争し、挑戦する企業風土へ変革

4とは、会社にとってもメリットがあると実感しました。

プは強いグローバルプレーヤーになることができると思っています。

グローバルでの持続的成長を実現するための基盤整備

全災害度数率（TRIR）の低減（2023 年まで）

Product Management &Communication General Manager
Ebara Pumps Europe

違いを理解することができました。また、世界各地で人が動くというこ

83

78

企業風土変革の取り組み
当社は「 競争し、挑戦する企業風土 」を実現するため、降でしたが、新制度においては 20 代の基幹職が誕生してお2017 年 12 月期（基幹職）及び 2018 年 12 月期（組合員層）にり、年功序列を廃した実力による早期抜擢を進めています。

人事制度改革を行い、組織の大型化やフラット化、従前の年

今後も国籍や性別、年齢にとらわれず、多様な社員が「 働功的制度から役割等級制度への移行を実施しました。
従来、組合員層から基幹職への登用は最速で 30 代半ば以きがい 」と「 働きやすさ 」を感じながらグローバルに活躍できる企業風土を醸成していきます。

コロナ禍によって有給休暇の取得減 アウトプットの出るテレワーク、在宅少などの要因で、19 年より増加
勤務の拡充、健康増進・ストレスマネ
ジメント施策、有給休暇取得推進策を
企画・実施
荏原単体

先輩従業員のキャリア紹介、外部研 女性基幹職候補者数の拡大に向けた女修への派遣、育児休業中の従業員向 性若手社員の早期戦力化を図るためのけ座談会などを実施
育成策の実施人材育成の取り組み

アルムナイ制度、リファラル制度な 職種別採用を促進し、学んできた専攻をど多様な採用手法によって着実に女 活かし挑戦したい業務につける環境と性・外国籍人材の採用が増加することで、多様な人材確保を目指す

2020 年 12 月期は新型コロナウイルス感染拡大防止のた（Treasure）を発見し、荏原の未来を創造できる人材の育成

め、一部の研修を延期するとともに大部分の研修を対面型を目的に、事業構想大学院大学と協働でプロジェクト研究からオンライン形式に変更しました。オンライン形式は場を行う研修を 2021 年 12 月期に初めて実施します。競争し、所にとらわれないという利点もあり、今後も対面とオンラ挑戦する企業風土の醸成やダイバーシティの観点から、受インのハイブリッドを継続していきます。

講者を公募して選出しました。今後、社会課題を解決する新グローバル

経 営 層 の 発 信 を 増 や し、コ ミ ュ ニ 各部単位でサーベイ結果を踏まえたアケーションの向上に努めた。また、コ クションプランを策定し、改善に取りロナ対策などにより経年比較で多数 組むの項目が改善29,897 円

23,639 円

荏原単体

コロナ感染拡大防止のため対面で予 対面とオンラインのハイブリッドで研定していた研修を一部延期するとと 修機会を提供する
もに大半の研修をオンライン化

2030 年：
50%

20%

グローバル

グローバル HR ミーティングにて、海 海外の優秀な人材の選抜や早期抜擢・外グループ会社の人事部門に対して 育成を全社的に実施し、2030 年に向当該 KPI についての説明を実施
けて計画的に人事施策を講じていく

ま た、社 会、産 業、く ら し を 支 え る 新 た な 事 業 の 種

規事業の構想立案を行っていきます。

* 基幹職：管理職に相当する従業員層

41

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

42

リソース戦略

人材戦略
グローバルエンゲージメントサーベイの実施

2019 年より国内外グループ会社全従業員を対象としたグローバルエンゲージメントサーベイを実施し、従業員が会対策により、「 安全性 」のカテゴリで肯定的な回答が増える
結果となりました。

社や仕事についてどのように考えているのかを調査しています。調査結果を踏まえて全社・各部門でエンゲージメント

2020 年 12 月期サーベイの結果（一例）

向上のためのアクションプランを策定・実施した結果、昨年

アンケートカテゴリと比べ従業員の肯定的な回答が増加しました。特に、経営層からのメッセージ発信の強化などにより、総合的な指標である「 持続可能なエンゲージメント 」や「 経営陣 」カテゴリの数値が改善しました。また、迅速で的確なコロナ感染予防

肯定的な回答の割合（荏原グループ全体）

持続可能なエンゲージメント *78%〔+3 ポイント〕

経営陣

64%〔+5 ポイント〕

安全性

79%〔+4 ポイント〕* 生産的な職場環境、心身の健康などによって維持される、組織に対する高い帰属意識を指す〔 〕：2019 年差

ダイバーシティ推進荏原グループは、長期ビジョン E-Vision2030 の中で「 多様な社員が働きがいと働きやすさを感じて、活躍できる企グローバルな競争力に寄与する優秀な外国籍社員の就労業グループとする 」ことを掲げています。性別や国籍などに定着のため、サポート体制の構築が課題となっていました。

とらわれず多様な人材が活躍し、また社員一人一人が個性

そこで、長引くコロナ禍においても国内外に在籍する外国を活かして能力を最大限に発揮できる就業環境を整えるた

籍の従業員が安心・安全に就業できるよう、感染症予防策、め、「 意識改革、風土改革 」「 制度・環境の整備 」「 業務改革、円滑に業務を遂行するための情報共有をはじめ、コミュニ

業務の見える化 」の 3 方向から取り組みを行っています。

ケーション及び社内のネットワークなどで困っていることはないかを定期的にヒアリングし、対応策を実施していき• 基幹職の意識改革• 働き方を考える懇談会ます。また、入社 2 年目までの外国籍社員に対して、定着やの実施• 長時間労働を是とする
職場風土の改善• 生産性向上を目的
意識改革
風土改革

「 働きがい 」と「 働きやすさ 」向上のための取り組み
荏原グループは、全世界で働く多様な社員が「 働きがい 」と「 働きやすさ 」の実現では、場所や時間の制約にとらわれ「 働きやすさ 」を感じながら活躍できる企業グループを目指しない柔軟で働きやすい職場環境を整備すべく、具体的な施ています。新型コロナウイルス感染症の影響でテレワークが策として、在宅勤務制度の拡大や、サテライトオフィスの設

普及する一方、対面でのコミュニケーション機会が減少する

置、Web 会議の推進などを行っています。

など、働き方が大きく変化する中、当社グループではアフター

外国籍社員のサポート

制度・環境の整備

成長の過程、直面している課題などを把握、対応するために、母語でのインタビューを外部委託しており、今後も定期的に実施していきます。
外国籍社員の採用・育成

働き方の改革• 従業員のキャリア開発と能力開発• 柔軟な働き方を選択できる
環境の整備とした執務職の業
務改革● 活躍• キャリア育成

業務改革
業務の見える化• フォローアップ● 入社 1、2 年目

今後も「 働きがい 」と「 働きやすさ 」の実現を両輪で進めコロナを見据えた新しい働き方の検討を進めています。

ることで社員のエンゲージメントを高め、グローバルに統「 働きがい 」の実現では、役割等級制度やサクセッション

合された人事体制＝ ” One EBARA HR ” への変革を加速さ

マネジメントをグローバルに展開し、適材適所の人材配置

せていきます。

• 母語によるインタビュー（日常の不安解消・会社への要望）

女性活躍推進当社は、女性従業員が仕事を通じて成長している実感を持ち、自らの能力が発揮できていると感じながら働ける会

や、人材育成を進めていきます。

社を目指しています。

● 入社• 4 月または 10 月入社• 日本語教育（業務上必要な日本語の習得）● 内定• 日本語教育（日本での生活準備）

現在、基幹職に占める女性の割合及び女性基幹職候補者
取り組みの発展・伸長

新たなチャレンジが少ないという課題を踏まえ、「 基幹職に占める女性の割合「 働きがい 」の追求

「 働きやすさ 」の追求

を2023年4月までに7%超、2025年4月までに8％超にする」

脱年功の役割・実力主義制度へ

場所や時間の制約にとらわれない

国内全社員の人事制度を役割ベースに柔軟で働きやすい職場環境へ2018 年より順次改定（済）2020 年より新型コロナの影響で順次実施

役割等級・サクセッションを
グローバルに展開し、さらなる適材適所・人材育成を実現

在宅勤務制度、サテライトオフィス、

Web 会議の推進 など

両輪そろって「 競争し、挑戦する企業風土 」を具現化するための土台を形成という目標を掲げています。
目標実現のための取り組みとして、外部研修への派遣など積極的に教育の機会を提供し、キャリアアップのきっかけをつくっていきます。
また、女性にとって大きなライフイベントである結婚・出産に際し、自らのキャリア形成に不安を抱く女性が少なからずいることから、2020 年に育児休業中の従業員向け座談会を開催しました。子育てと仕事の両立、今後のキャリアな

グローバルに統合された社員のエンゲージメントを高める人事体制 ”One EBARA HR” への変革を加速

どについて情報を共有し、考える機会を提供していきます。
2023 年目標：7.0%

製造現場で働く社員のモチベーションやエンゲージメン

より、社内イントラなどの情報のタイムリーな入手、e ラー

ト向上、執務職場との情報インフラの乖離をなくすことをニングの受講促進、在宅勤務の選択肢拡大、電子マニュアル

目的に、製造現場の社員に一人一台タブレット端末を支給化促進など、IT リテラシー向上のみならず業務の効率化、しました。以前は一台のパソコンを共同で利用しているな

ペーパーレス化や人材育成まで効果が期待できます。今後

ど、事務作業において非効率的な状況で、製造現場社員へのも職場に関わらず皆が共に進んでいけるような施策を検討

通知・連絡は紙が主体となっていました。タブレット配布にし、実施していきます。

（%）

6.8

5.4

荏原グループ

統合報告書

2021

ては、応募の段階で学生がコース（職種、従事する製品）を選択するという仕組みに変更しました。自らで仕事を選択することで、学生時代に学んだことを活かせる業務や挑戦したい業務に就くことができ、よりキャリアの実現がしやす
い環境となっています。
アルムナイ制度の開始
荏原製作所の退職者「 エバルムナイ：Ebalumni（Ebara-

ネットワークづくりをスタートしました。
アルムナイ制度は、組織がアクセス可能な人的資源の範囲を拡張することを意味しています。入口の採用から、在籍

5.8

中、そして卒業となる退職後までの情報や人をつないでい2

くことによって、グローバル市場で持続的成長を実現する

0

ための多様な人材の獲得や協業・オープンイノベーション
2017

43

6.5

6
4

性を判断し決定していましたが、2022 年新卒の採用におい除く）のタレントを可視化することを目的に、アルムナイ
2022 年目標：6.8%

8

新卒採用者の配属先は、2020 年までは入社後に本人の適Alumni）」とつながりをつくり、人脈を広げ、退職者（定年を女性基幹職比率（荏原製作所、正社員）
製造現場の社員へタブレット端末を支給

職種別採用の導入

2018

2019

2020

の促進につなげていきたいと考えています。
荏原グループ

統合報告書

2021

44

リソース戦略研究開発・知的財産戦略

長期的視野に立った取り組みを進化・発展させ、事業を通じた社会・環境課題の解決に貢献し続けていきます
当 社 は、事 業・研 究 開 発・知 的 財 産 の 三 位 一 体 経 営（BRDIP* ）お よ び 事 業・学 会・工 業 団 体 の 三 位 一 体 活 動
1（ABA*2）を掲げて、2009 年の総合研究所解散以来、10 年にわたって当社独自の方法で研究開発と知的財産の強化を

企業価値向上につながる研究開発の取り組み事例
コーポレートの研究部門が最新の技術を把握し、事業部門のニーズに合わせた技術導入に寄与しています。
回転機械の異常診断技術の開発
ポンプをはじめとする回転機械の運用では、突然の異常発生による性能低下や停止に伴う損失を回避するた

図ってきました。そして E-Vision2030、E-Plan2022 の 1 年

め、定期的な点検やメンテナンス、いわゆる時間管理保全が通常行われています。

目にあたる 2020 年は、三位一体の連携を強化し、次の 10 年

曽布川 拓司に向けて長期的視野に立った戦略的な活動計画の立案や新正常時のデータを基に異常の有無を判定する、いわゆる「 簡易診断」
が主流です。異常の原因を特定する「 精密診断」

規事業創出の取り組みを推進しました。これらの取り組みを実現するには、構造など対象とする回転機械の詳細な理解が不可欠であり、回転機械は異常の発生頻度が低く、をさらに進化・発展させることにより、事業を通じた社会・

執行役 技術・研究開発・知的財産担当
兼 精密・電子事業カンパニー技術統括部長

近年、AI や IoT を活用した状態監視保全技術の開発が様々な企業や研究機関で行われていますが、その多くは、環境課題の解決に貢献し続けていきます。
*1. BRDIP（ブルディップ）：Business, R&D and Intellectual Property を統合した荏原独自の標語*2. ABA（アバ）：Academy, Business and Associations を意味する荏原独自の標語
参照

異常データを大量に収集するのが困難といった課題がありました。

的かつ効率的に収集する仕組みの構築などに取り組んでいます。また、回転機械の構造や特性を基に物理モデルを作成し、シミュレーション技術と組み合わせ、異常発生メカニズ
転移学習あり転移学習なし
学習用
データ

学習済み
モデル

1

新技術／新事業につながる研究テーマの提案と実施

2

2022/12目標

2020/12実績

2020/12
成果進めます。

では分かりづらい製品の構造把握や分解の研修、遠隔での作業指示・支援な

今後の取り組みどの場面で xR 技術の活用を検討しており、現在風水力事業の社会システム部

E-Plan2022 目標 流体、材料、機械要素・振動・音響、微 策定した RM のブラッシュアップとに対する進捗率： に対する進捗率： 小界面、数値解析分野の RM とアク AP に沿った施策の開始及び電機・
100%
58%
ションプラン（AP）を策定
制御、熱分野の RM/AP の策定

安全教育や危険体験への適用など、今後もさまざまな分野で xR 技術の活用

E-Plan2022 目標

新規事業領域
テーマの継続的提案

製品ごとに市場動向・技術動向を踏まえた出願
主要製品について権利化活動を推進

100%

リサーチ活動を強化し、マテリアル
新分野の研究ズインフォマティクス（MI）やエネル
テーマ立案及び
ギー関連技術などの調査を実施する
新技術のとともに、新分野研究テーマや新技
プロジェクト開始
術プロジェクトの立ち上げを推進

2020 年 12 月期の目標達成

MI、xR（仮想・拡張技術）、エネルギー

関連技術の研究開発を推進するとともに、調査対象を広げたリサーチ活動と研究テーマ立案を実施予定

対象の製品を選定し、知財戦略を策 毎年の実績を踏まえ、ターゲットの定。また、事業部と戦略活動の展開に 見直しを行いながら、重点製品の競着手
争優位性の向上に取り組む

平田 和也

荏原製作所
技術・研究開発統括部
xR 技術推進課

ます。

xR 技術活用のイメージ

ニングに切り替えましたが、現場で実際に装置を触りながら行うトレーニングが実施できず、お客様からも「 オンラインベースで実技に近いトレーニングができないか 」と要望がありました。それを解決すべく、VR・AR を取り入れたトレーニングプログラムを開発しています。また、本来であれば世界各地のお客様のトレーニングは、言葉• 重点製品の競争優位性を高めるため、製品ごとに市場動向・技術動向を踏まえたや時差の問題から当社グループ海外拠点の現地トレーナーが担うことが理想的であるため、本プログラムを活用

出願権利化活動を推進しています。

三浦 誠士• 契約の種類ごとに当社契約方針を策定し、社内に発信するとともに、方針に沿った

荏原製作所
精密・電子事業 カンパニー
装置事業部 サービス & サ
ポート部 トレーニング課
兼 xR 技術推進課

契約雛形の整備、運用を推進しています。

• 他社の特許戦略や技術動向及び商標活動を調査し、経営判断・事業判断・IR に資する情報発信と提案を行っています。

• 知財データベース「 知財図鑑 」に登録を行い、当社知的財産へのニーズの創出と外部企業との新たな価値の共創を図りました。今後も当社の技術・知的財産を通じて外部との連携を図り、社会に貢献するソリューションを創出していきます。
https://chizaizukan.com/

統合報告書を推進し、業務の改善や効率化、当社グループの競争力強化に寄与していき

事業部門における xR 技術活用状況と担当者メッセージ
CMP 装置は、以前はお客様に日本に来ていただきトレーニングを行っていましたが、2020 年は新型コロナウ
イルスによる渡航制限で実施できませんでした。そこで、動画や e ラーニングなどを活用したオンライントレー

知的財産の取り組み

荏原グループだ気付いていない潜在的な課題の発見やソリューションの提供を張現実）などの xR（仮想・拡張）技術の活用を推進しています。二次元の図面

新たなニーズ、シーズの追求

45

することにより、データを通した新たな顧客接点を構築、強化し、ま門、精密・電子事業などでトライアルを行っています。

重要技術分野における研究ロードマップ（RM）の策定と、それに沿った中長期的研究テーマの実施

知財図鑑

学習済み
モデル

当社では、社内の業務改善や製品価値向上のため、VR（仮想現実）、AR（拡

開発力強化

参照

（少量）

回転機械の異常診断技術を開発し、状態監視保全サービスを提供

転移学習
（短時間）

xR 技術の活用

E-Plan2022 の主要な KPI と進捗
主な施策・KPI

他領域の学習済みモデル

ムの解明に向けた取り組みも行っています。

転移学習のイメージ

長期的視野に立った戦略的な活動をさらに進化・発展させ、事業を通じて社会・環境課題の解決に貢献する

関連するマテ
リアリティ

学習用
データ

機械学習
（長時間）

（大量）

研究開発・知的財産ビジョン（E-Vision2030）

タで異常の診断が可能となる新たなモデル学習手法（転移学習）の開発や、必要なデータを実験環境において能動

荏原製作所
マーケティング統括部

荏原の技術

https://www.ebara.co.jp/technology/technology-top.html

当社では、データ科学を活用し、「 精密診断」の実現を目的とした研究開発を行っています。より少量の異常デー

神子島 隆仁2021

し、現地トレーナーの育成も進めています。
新しいトレーニングプログラムにより、作業効率の向上や技術習得時間の短縮、費用の削減にもつながることが見込まれます。社内評価段階では好評ですが、まだ課題もあり、それらを解決して 2021 年中にリリースを予定しています。今後、若い世代にも受け入れられやすい新しいトレーニングとして、安全性にも十分配慮しながら、プログラムを構築していきます。

人材育成・社外との連携
知財図鑑に掲載した事例の一つ「【合成繊維に金属粒子を固定する技術】
化成品の製造効率を向上させる触媒 」

事業と関連する学術分野のエキスパートを招聘して EOI* シンポジウムを開催し、最新技術への理解を深め、人材を育成するとともに、その活用を外部連携によって推進しています。
* EOI（Ebara Open Innovation）：若手研究者を外部研究機関内で育成しながら、高度な技術課題解決に関する共同研究を実施していく、独自のオープンイノベーション形態

荏原グループ

統合報告書

2021

46

リソース戦略

DX 戦略

デジタルトランスフォーメーション（DX）を活用した企業改革が進展しています
荏原グループでは、グローバル企業として発展するために、全社を挙げて DX を活用しています。DX による「 企業風
土の改革 」「 業務の効率化 」「 組織やビジネスモデルの変革 」
が着実に進んでいます。経済産業省の「DX 認定 」も取得し、情報基盤と基幹システムのグローバル化を推進する準備が整いました。現在、基幹システムも荏原標準テンプレートの策定が完了し、順次、荏原製作所のみならずグループ会社への展開が始まっています。

小和瀬 浩之執行役

著しく変化していくビジネス環境に対応し、経営から業

情報通信統括部長

務部門、IT 部門までが一致団結し、今後も確実に DX による企業変革を実践していきます。

DX の取り組み
荏原グループはインターナショナル経営からグローバル一体経営への変革を実現します。
グローバル経営情報の“ 見える化 ”

グループのグローバル業務標準化

シェアードサービスセンター・
BPO への容易な移行

適材・適所で人材を活用

顧客要求納期の短縮化が進む中、個別受注設計生産の業

タと図面の自動作成が高品質で行えます。この 3D CAD シ

態であるコンプレッサ・タービンは顧客要求仕様が案件ごステムに流すインプットデータが基本設計仕様のデータととに異なっており、いかに設計作業を迅速かつ高品質で行なります。ここで得られる 3D モデリングデータをそのままうかが製品価値を決定するといっても過言ではありません。

流用し、xR*2 へ展開する取り組みも始まっています。最近で自動設計は、設計リードタイム短縮と図面品質の向上といは顧客からの 3D モデリングデータ拠出の要求も増えてきてう、相反する価値を実現するための取り組みです。

おり、3D モデリングデータの重要性はますます高まるもの

従来の設計作業においては、過去の類似製品の図面から

品目 BOM 作成システムは、3D CAD システムと同様に、用編集設計が一般的でした。しかし、流用編集設計は莫大な基本設計仕様をインプットファイルとして品目 BOM デー

過去案件の情報から何を流用するかが設計者に委ねられてタを自動作成します。

おり、設計品質が安定しないという課題がありました。この

これらのデータは全て PLM*3 において製品ライフサイク

設計品質の不安定さが、納期遅延、ロスコストにつながる原ル全体（企画・開発設計、生産準備・生産技術、生産、調達、物因となっていました。

流、販売、保守）にわたって発生する様々な技術情報を集約

事業の急激な変化や
M&A に迅速に対応
外部のベストプラクティスを容易に導入

算を行う基本設計プログラムから得られる基本設計仕様を
インプットし、機械系 3D CAD システムの機能をフル活用することで、モデリング、作画行為と品目 BOM*1 作成を自

新たな仕組みの開発・運営コストの大幅削減

してエンジニアリングチェーンとしてつながり、製品開発
力や企業競争力の基礎となっています。

自動設計の大まかな流れは、顧客要求仕様と各種技術計

柔軟性／汎用性／拡張性のある情報システムと考えています。

流用できる部品などを一部変更して設計する、いわゆる流る最適設計を行うシステムの開発という試みを行いました。

グループ内の KPI の
容易な比較

グローバル
一体経営

グループ内のベストプラクティスの迅速な展開自動設計による設計リードタイム短縮と設計品質の向上

そのような背景を踏まえ、熟練者でなくても同じ結果とな

経営情報の一元化と透明性の向上グローバル経営レベルでのPDCA サイクルの実現事業における DX の活用*1. BOM：Bill Of Materials 部品表といわれるもので、製品をつかさどる部品の一覧であり、製品がどのような部品で組み上がっているかを階層構造と基本情報で表したもの*2. xR：Extended Reality 現実世界と仮想世界を融合する技術の総称*3. PLM：Product Lifecycle Management 製品ライフサイクル管理。企画段階から廃棄、リサイクルに至る全行程で共有し、全体最適の中で効率化を目指す取り組み

動で行うものです。
基本設計プログラムは、顧客要求仕様に基づく最適な羽DX ビジョン（E-Vision2030）
DX の推進による、製品やサービス、ビジネスモデルの改革と S&S 強化を実現する
E-Plan2022 の主要な KPI と進捗
関連する
マテリアリティ

1

2

4

目標

実績

2020/12
成果

今後の取り組みERP を軸としたシステ 最適パイロット 計画通りに実施 コロナの影響でパイロット会 パ イ ロ ッ ト 施 設 を 拡 大 し、ムをグローバルに展開 施 設 を 決 定 し、社は変更になったものの、全体 2024 年 12 月期の完全導入に（2024 年まで）先行導入する計画に影響ない対応を実施
向けて取り組む

グローバル共通システ
ムの拡大
社内 IT ツールの増進

47

2020/12

グローバル一体経営の実現

グローバル IT インフラ
統合化件数

荏原グループ

統合報告書

2021

時に行います。最終成果物は基本設計仕様としてまとめられ、顧客への提案レポートも併せて自動作成を行うことができるシステムとなっています。

3D CAD システムは機械系のパラメトリック設計に対応
2022/12

主な施策・KPI

根車の選定、性能計算、ローターの安定性等の技術計算を瞬

100%

100%

100%

16%

54%

37%

統合化方針を決定しグローバ セキュリティ対策などの重要
ル共通化モデルを構築、海外個 施策と合わせて 2021 年 12 月
社展開を実施期までに 50 拠点以上へ展開し、荏原グループのインフラ統合化を推進トライアル利用から開始し海 2021 年末までに海外 41 社に外関連会社に順次展開
展開予定、その後も継続して展開を拡大
ロボットなどの社内 IT ツール 引き続き業務フローの見直しの稼働件数増加を進め、自動化を行うことで業（2020 年計画を上回る）
務効率化を推進し た ハ イ エ ン ド シ ス テ ム を 採 用 し て い ま す。近 年 の 3D

CAD システムは高機能化が進んでおり、3D モデリングデー

自動設計システム
開発担当者メッセージ

自動設計システムを使用して設計した遠心コンプレッサ（左）と蒸気タービン（右）自動設計システムの活用により、設計リードタイムは 10 年前の 80% 減を達成し、設計品質も飛躍的に向上しました。
システム開発は外部リソースを一切使わず、全て内製で行っています。その狙いは、システム開発のためには設計業務を暗黙

柏井 正裕
荏原エリオット
プロジェクト & エンジニア
リング統括部知から形式知に置き換えるという作業が発生するため、システ
ム開発の過程でメンバーの業務理解の平準化も同時に行うためです。メンバーの相互理解も以前より深まり、チームとして大きな結果を生み出すことができたと実感しています。
荏原グループ

統合報告書

2021

48

高度な ESG 経営の実践：E（環境）

環境に対する取り組み
環境目標 2020 達成状況の概要
主な目標

事業の成長と社会の脱炭素化への結果

主な取り組み1. 日常業務における環境保全活動

貢献の両立に向けて環境目標

2030 の達成を目指します
日本政府が CO2 排出量の 46% 削減を打ち出すなど、社会の脱炭素化への動きは加速しています。当社グループとしても、事業の成長とカーボンフリー社会実現への貢献の両立を図るため、グループを挙げて、電力調達の低炭素化の一層の推進、エネルギー多消費設備の更新、太陽光発電を軸とする再生可能エネルギーの導入拡大を通じ、事業活動量とCO2 排出量のデカップリングを確実に進め、環境目標の達

1 自主管理基準の順守○

水質上乗せ基準の順守

2 再資源化率 95% 以上○

廃棄物リスク及び分別回収の徹底

3 CO2 排出量の継続的削減△

4 水使用量を 2000 年度比 30% 削減○

漏水対策、純水製造における原水の再利用

5 VOC 排出量を 2000 年度比 30% 削減○

低 VOC 塗料の採用、溶剤洗浄を蒸気洗浄へ変更、粉体塗装の採用

6 環境リスクの把握と最小化○

全ての社内工事に対し環境審査（環境リスク評価、法令遵守などの確認）を実施

7 製品の環境性能向上○

製品の省エネ化、社会課題の解決に資する製品・サービスの提供

8 製品含有化学物質の管理○

9 環境配慮調達○

10 温暖化対策分野への製品の提供○

設備更新、購入電力の低CO2化を進めたが、事業活動の増加により2020年のCO2排出量は前期比増。
ただし売上高あたり CO2 排出量は改善されている

2. 事業活動における環境保全への貢献
調達品の材料成分を管理する手法を確立

精密・電子事業で chemSHERPA®（製品含有化学物質の情報伝達共通スキーム）に準拠した管理
グリーン調達ガイドラインを定め、運用
海水淡水化向けポンプ、高効率冷凍機の開発
バイオマス利活用事業の展開

3. 環境マネジメントへの取り組み
2017 年に荏原製作所の認証を統一

11 環境マネジメントシステムの継続的改善○

12 監査を通じて環境リスクの管理○

国内グループ会社に対しコーポレート環境監査を実施、海外グループ会社に対し現地監査を実施

13 生物多様性への貢献○

全社一般環境教育を通じた全社員への教育・啓発を実施、涵養林づくりの支援

14 環境情報開示の充実○

エバラ時報などによる製品の環境情報の公開等

た温室効果ガス削減に貢献する製品の拡販などにより、当15 社会貢献活動○

海外で技術講座を通じ当社の経験・技術を普及

荏原グループは、長期ビジョン「E-Vision2030」における社製品の使用による CO2 排出量を実質約 1 億トン相当削減

参照「5 つのマテリアリティ（重要課題）」の一つに「 環境マネジメするという目標を掲げており、事業を通じて社会の脱炭素

ントの徹底 」を挙げ、CO2 削減を経営戦略上の重要課題とし化にも貢献していきます。

成を目指します。

中山 亨
執行役 法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長
兼 環境統括委員長

また E-Vision2030 では、エネルギー効率のより高い製品の開発、半導体製造工程で使われる排ガス処理装置といっ

品質マネジメントシステムと書式などを共有

詳細は当社ウェブサイト「 荏原グループ環境目標と成果 」にて開示しています。

https://www.ebara.co.jp/sustainability/environment/information/environmental-goals.htmlています。
この一環として、2020 年 12 月期は「 荏原グループ環境目参照

標 2030」を公表しました。CO2、水、資源循環の観点から環境パフォーマンス上の目標を設けています。併せて、国内外全ての製造・メンテナンス拠点で ISO14001 認証を取得するべくその工程を策定しました。

荏原グループ環境方針

https://www.ebara.co.jp/sustainability/environment/information/
environmental-policy.html
参照

環境目標 2030
E-Vision2030 においては荏原グループにおけるマテリアリティ（重要課題）を 5 つ特定しており、その一つが「 環境マネジ

環境マネジメント

メントの徹底 」です。事業活動に伴う環境負荷の最小化に努め、カーボンニュートラルに向けて、再生可能エネルギーの最大

https://www.ebara.co.jp/sustainability/environment/information/
environmental-management.html

限の利用を含めた、CO2 削減を推進します。

2030 年の成果目標と今後の取り組み
2030 年の成果目標

環境目標 2020 の結果
荏原グループでは、2010 年から 2020 年までの 10 年間、への取り組み」の3つの方向から15の目標を設定しています。

環境目標 2020 の達成に向けて取り組んできました。環境目

こ れ ら の 取 り 組 み は 今 後 も 継 続 し、長 期 ビ ジ ョ ン

標 2020 では、「1. 日常業務における環境保全活動 」「2. 事「E-Vision2030」で掲げる「 環境マネジメントの徹底 」の礎

業活動における環境保全への貢献 」「3. 環境マネジメントとします。

今後の取り組み

1 CO2、スコープ 1+2 排出量を 2018 年比で 26% 削減• 工業炉、受変電設備などエネルギー多消費設備の時宜を得た更新• 燃料の電化及び低 CO2 電力の調達• 太陽光発電設備の導入• カーボンプライシングの利活用

2 当社製品の使用により CO2 を約 1 億トン削減（2030 年 12 月期の想定売上に対する目標値）• 製品のさらなる省エネ化• バイオマス発電の推進、発電技術の向上• 半導体プロセスガス処理装置の拡販

3 水使用原単位の継続的な改善• 漏水対策及び工業用水の循環利用の推進

4 再資源化率 95% 以上の維持• 廃棄物分別の徹底及び処理委託先の見直しによる再資源化率の向上

海外グループ会社における環境マネジメントの徹底

E-Vision2030 で掲げた「 環境マネジメントの徹底 」の一環として、海外グループ会社における ISO14001 認証取得

グループ各社で環境マネジメントシステムに基づく PCDA

している会社数は、国内グループで 8 社 *1、海外グループでを回すことで、CO2 排出量をはじめとする環境パフォーマン

17 社 で す。2020 年 12 月 期 は、上 海 荏 原 精 密 機 械 及 び

スの改善及び環境法令遵守を徹底していきます。

しました。2024 年までに、製造工場及びメンテナンス工場
荏原グループ

統合報告書

2021

する予定です。

を進めています。2021 年 1 月時点で ISO14001 認証を取得

Ebara Engineering Singapore*2 で ISO14001 認証を取得

49を有する全てのグループ会社で ISO14001 認証取得を完了*1. 荏原製作所は 2017 年に全事業所で統一認証を取得*2. Ebara Engineering Singaporeは荏原グループ初のISO9001、ISO14001、ISO45001の統合認証を取得

荏原グループ

統合報告書

2021

50

高度な ESG 経営の実践：S（社会）

社会に対する取り組み
人権の尊重
荏原グループはステークホルダーの人権と多様性を尊重することを「CSR 方針 」に明示し、実践しています。国連グローバ

ステークホルダーの皆様と価値をル・コンパクトに賛同、署名しているとともに、国際人権章典、国際労働機関（ILO）の「 労働における基本的原則および権利に協創し、「 社会とのつながり 」を関する ILO 宣言 」、国連の「 ビジネスと人権に関する指導原則 」を尊重します。

深めていきます荏原グループ人権方針

E-Vision2030 の目標と E-Plan2022 の戦略
E-Vision2030 の目標
重要課題 1、2、4（「 持続可能な社会づくりへの貢献 」、「 進化する豊かな生活づくりへの貢献 」、「 人材の活躍促進 」）の解決

E-Plan2022 の戦略
荏原グループは高い倫理観を持って事業を行い、大切なステークホルダーの皆様と信頼関係を築くことを「CSR 方針 」に掲げています。社会・産業・くらしにおいて、様々なステークホルダーと価値を協創し、事業活動によって安全、安心な製品・サービスを届けることにより、社会価値の創造と提供を行っていきます。また、事業活動にあたっては、地域社会発展への寄与や人権尊重等、社会とのつながりを強く意識していきます。
ステークホルダーとの対話

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/stakeholders.html

人権方針に則した人権マネジメントの仕組みを継続的に定し、社内外に公表しています。3 つの基本方針とともに、改善することを目的として、荏原グループ人権委員会を設

それを実践していくための対応方針を定めています。荏原

置しています。グループ経営戦略・人事担当の執行役が委員

グループ人権方針は、国際労働機関（ILO）の「 労働における長、法務・総務・内部統制・リスク管理担当の執行役が副委

基本的原則及び権利に関する ILO 宣言 」と国連の「 ビジネス員長として荏原グループ人権委員会を運営しています。

と人権に関する指導原則 」を尊重しています。

2020 年は、定例委員会を 2 月と 8 月に開催しました。12 月に開催されたサステナビリティ委員会と取締役会に人権委

調達方針
材、役務の調達先）とのパートナーシップにより、価値の高い

適化・CSR 調達の推進に向けた戦略立案・体制構築などに取り組んでいきます。

製品・サービスをつくり上げることで互いの価値も高めることを目指しています。サプライヤーなどには「 荏原 CSR 調達
ガイドライン 」への理解と協力をお願いしています。

び権利に関する宣言 」、国連の「 ビジネスと人権に関する指導原則 」
を尊重します。
b. いかなる所で事業活動を行う場合も、全てのステークホルダーに対し、法令を順守したうえで、国際的に認められた人権を尊重します。
c. 当社グループの全役員・従業員及び、当社グループの事業活動、製品・サービスに直接関わるステークホルダーに人権擁護の実践を求めます。

実施します。

E-Plan2022 の期間中、グローバルレベルでの調達体制の最

当社グループ調達方針は、サプライヤーなど（製品材料、資1. 事業活動全体を通じて人権を尊重します。
a. 国際人権章典、国際労働機関（ILO）の「 労働における基本的原則およ

2. 人権デュー・ディリジェンスを行います。
d. 人権への負の影響を特定し、予防し、軽減・回避する一連の手続きをサプライヤーなどとの価値協創参照

荏原グループ人権方針をトップコミットメントとして制基本方針

事業の継続的な成長のため、社会とのつながりを強化する

参照

荏原グループ人権委員会

3. 事業活動に伴う人権への悪影響に対する救済を行います。
e. 苦情に対する早期の対処と直接救済を可能にするためのしくみを構築します。
f. 対話を通じて苦情を解決します。

参照

新型コロナウイルス感染症への対応と影響
社会的責任を果たすべく、ステークホルダーの健康と安全を

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/supply-chain.html

最優先に考え、感染予防・拡大防止に努めています。新型コの、サプライチェーン全体としては軽微な影響にとどまってステムツール拡張に着手する等、様々な施策を行い、全社のおり、おおむね通常の事業活動が継続しています。今後も引サプライチェーンマネジメントの強化を図っています。引

き続きサプライチェーンの状況を注視し、納期遅延の懸念やき続きこれらの諸施策を継続して実施していくとともに、事業継続リスクに対応していきます。

株主・投資家との対話
当社グループは、株主・投資家の皆様との長期的な信頼関係の構築を経営の最重要事項の一つと位置付けています。投資判断に必要な企業情報を適切に提供するとともに、建設的対話を通じて企業価値向上に資する IR 活動を実践し、信頼関係の継• 既存ツールによる人権リスク把握の継続実施
人権アセスメントチェックシートにより、人権委員会委
員の業務所掌における人権課題の認識を確認しました。

の人権意識を把握しました。

人権に関する体制
取締役会
レビュー

人権に関する救済

報告

内部通報窓口が、従業員から人権に関する相談を受け付

サステナビリティ委員会
レビュー

け、対応しています。社外からの相談は、当社ウェブサイト

報告の問い合わせ窓口で受け付け、関係部門で対応しています。

荏原グループ人権委員会

委員長：グループ経営戦略・人事担当執行役
事務局
経営企画部長
リスク管理部長
アドバイザー︵社外弁護士︶でに、サプライヤー認定制度の導入開始、社内組織強化、シ

ただきました。

権デュー・デリジェンスを行いました。グローバル従業員

内部通報窓口・相談窓口の部門長

各国政府からの指示を受けた一時操業停止などはあるもの

企業に期待する人権に対する活動などについて意見をいる、グローバル・エンゲージメントサーベイを利用した人

法務︑総務︑調達︑人事部門の部門長て、事業間のシナジー効果創出を促進していきます。これま

資家とのエンゲージメントを行いました。機関投資家がhttps://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/respect.html

各カンパニーのリスク管理やグループ会社管理の部門長

ンの稼働状況についても確認しています。これまでのところ

企業活動と人権をテーマに、人権委員会委員長が機関投

人事部門が国内外荏原グループ従業員を対象に行ってい体の状況を週ごとにモニタリングする中で、サプライチェー

調達部門のみならず複数事業の S&S 部門との協業を通じ• ステークホルダーとの対話

荏原グループ人権方針

ロナウイルス対応としては、対策本部を設置し、グループ全

E-Plan2022 の主要施策

E-Plan2022 の主要施策と 2020 年の成果

• 人権デュー・デリジェンスの実施

荏原グループは、社会・産業インフラを担う企業としての調達方針・荏原 CSR 調達ガイドライン詳細

員会の活動を報告しました。

今後の課題
従業員に対する人権デュー・ディリジェンスは、グローバ
ル・エンゲージメントサーベイを通じて継続実施します。また、機関投資家との対話を通じて、サプライチェーンに対す
る人権対応が課題であることを人権委員会で共有し、施策を検討します。

続的な深化に努めます。
参照

IR 基本方針https://www.ebara.co.jp/ir/business/information/ir-basic-policy.html

全てのステークホルダーの人権課題

51

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

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高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）

鼎談

10 年以上にわたる

コーポレート・ガバナンス改革とさらなる企業価値向上に向けて荏原グループは常に最良のコーポレート・ガバナンスを追求し、ガバナンス改革に取り組み続けています。荏原
グループの 10 年を超える着実な成長を振返り、将来を見据えた議論を行うため、取締役会議長の宇田が、国際
コーポレートガバナンスネットワーク（ICGN）の CEO ケリー・ワリング氏、ICGN 理事及び副議長であるイア
ン・バージャー氏とオンラインで会談を行いました。

Kerrie Waring

Ian Burger

宇田

45 以上の国の総額 59 兆ドルを運用する機関投資家のネットワーク、ICGN の CEO として長期的な価値創造を追求し、持続可能な経済、社会、環境に貢献する
ため、最高水準のコーポレート・ガバナンスと投資家のスチュワードシップを世界で推進。この 10 年間グ
ローバルガバナンス改革を推進する ICGN の戦略策定に尽力し、ICGN の会員数の急速な増加を導いた。
日本の「スチュワードシップ・コード及びコーポレート
ガバナンス・コードのフォローアップ会議 」
メンバー。

ICGN の理事兼副議長。ロンドンに本社を置き 460
億ポンド（2021 年 3 月 31 日現在）を超える運用資2011 年に荏原製作所の社外取締役に就任。2015

ケリー・ワリングイアン・バージャー

産を抱えるニュートン・インベストメント・マネジ
メントの責任投資の責任者でもあり、投資プロセス
全体を通じてコーポレート・ガバナンスや幅広い
スチュワードシップの問題といった ESG の要素を組み込んでいる。

左近

年の指名委員会等設置会社移行時より筆頭社外取締役及び指名委員会委員長、2019 年より取締役会
議長、指名委員会委員。経営戦略などの専門家及び会社経営者として、日本郵政株式会社、原子力損害賠償・廃炉等支援機構など数多くの企業や団体に携わる。ビジネス・ブレークスルー大学副学長・経営学部長・教授、株式会社ビジネス・ブレークス
ルー取締役も務める。

宇田：まず、日本のガバナンス改革へのワリングさんのコ

ローバルなガバナンス原則に合致するようにガバナンス改ができます。これは、社長が会長になり、会長が顧問になる

えています。投資して 6 か月で売却するようなことはしたく

ミットメントに対し、一日本企業として感謝の意を表しま

革を進めていますが、2000 年代は企業としての危機に直面など、常に先人が近くにいる従来の日本的な社長選任プロないので、私たちは投資に先立ち、数多くのデューデリジェ

す。ありがとうございます。

していました。その時の危機感が、その後の継続的なガバナ

セスとの根本的な違いと言えます。

ンス（投資を行うにあたり投資対象となる企業の価値やリス

ワリング：ありがとうございます。日本のコーポレートガバ

ンス改革を支えています。言い換えれば、「 ガバナンスが機

荏原は 2015 年以降も、変革を続けています。そのドライ

クなどの調査をすること）を行います。莫大なリソースと時

ナンス・コードの改訂からも、多くのことを学びました。毎能しなければ企業は滅びる 」という危機感を経営陣が共有バーとなっているのが、取締役会自身による実効性評価で間を使って分析した結果、荏原が行ってきたガバナンスの月の金融庁の会議の準備を通じて、資本配分やサステナビ

しています。

す。監督側の立場であるといえども、取締役会が自らを改革は非常に満足のいくもので、その進化を見届けたいとリティ報告などについて、深く考えさせられました。現在

執行陣と私は、荏原の企業価値を高めるという共通の目

PDCA や自己評価によって継続的に改善していかない限り、考えました。一方で、素晴らしいものの完全に満足している

ICGN 自身のグローバル・ガバナンス原則（以下、ICGN ガバ

標を共有し、前進してきました。中でも 2015 年に指名委員

うまく機能しませんし、ステークホルダーからの信頼も得

わけではなく、引き続き進化し、発展させていく必要がある

ナンス原則）の見直しも行っています。二つのコードを同時会等設置会社へ移行し、取締役会の内部機関に指名、報酬、られません。だからこそ、私たちはガバナンス改革に真剣にとも思っています。

に見直すことは、国内および国際的な優先事項を明らかに

監査の三委員会を設置したことは、形だけのものではなく、取り組んでいます。ぜひお二人には荏原のさらなる変革にし、市場主導の活動や規制の取り組みに触発されたイノ非常に大きな意味があったと考えています。

向けてご意見をいただければと思います。

ナンスに関する主要な数値の開示で大きな成果を挙げてお

私は、以前荏原が監査役会設置会社であったときに指名

ワリング：荏原は日本だけでなく、グローバルなコーポレー

り、さらに多くの投資家が関心を高めています。ニュートン

バージャー：私は次の 2 つの観点から、この議論に関心を

委員会委員を、2015 年の指名委員会等設置会社への移行後

ト・ガバナンスの基準の多くを満たしていることは間違いあの最大の成長分野はサステナビリティファンドであり、そ持っています。一つは、ICGN の副議長としてです。私たちは約 4 年間指名委員会委員長を務めましたが、その違いは歴りません。指名委員会が有効に機能していること、後継者育のファンドでは ESG を重視しています。荏原はこの流れににとって優れたガバナンスが不可欠であるため、世界中で然でした。監査役会設置会社における指名委員会は諮問機成を念頭に置いた人材登用の重要性、長期的な戦略など、い沿っており、国連の持続可能な開発目標（SDGs）も活用して優れたガバナンスを支援、促進しています。二つ目は、荏原関であり、2013 年に就任した前田社長の選考過程に深く関ずれも非常に重要なポイントです。取締役会の委員会の実効います。それは非常に重要なことです。

製作所（以下、荏原）を投資対象として見る投資家としてでわることはありませんでした。一方、指名委員会等設置会社

性と独立性は、ICGN ガバナンス原則でも強調されています。

す。私たちは ESG を投資プロセスに組み込むことに重点を

移行後の浅見社長の選任においては、指名委員会として選

私たち ICGN は、企業と投資家は長期的な企業価値の維置いており、ニュートン・インベストメント・マネジメント

考に約 2 年半をかけて深く関わりました。やはり求められて持、向上、ひいては経済と社会全体の利益のために、お互いでは 23 年にわたって ESG の投資プロセスへの組み込みをいる役割と責任が、新旧システムで全く違ったと実感してに責任をもって行動すべきであると考えています。荏原の行ってきました。サステナブルファンドとして、ESG へのいます。

取り組みがこの考えに合致していることは明らかです。

バージャー：ガバナンス面において、荏原は日本市場だけでベーションを共有する上で、非常に有益でした。

最近では、荏原はサステナビリティ、特に環境、社会、ガバ

役割の明確化、社外取締役が議長を務めることの重要性

関心はますます高まっています。私のチームは、サステナブ

社外取締役が、独立した立場で社長の選考プロセスに関バージャー：投資家としての観点で言うと、私たちは ESG

なく、グローバルな市場においても高いポジションにあるルファンドへの企業の組み込みと除外に関する拒否権をわることの重要性は二つあります。第一に、「 将来、荏原にどを根本的な投資の意思決定プロセスに組み込み、投資先のと思います。さらに荏原を理解するために二つ質問をした

持っていますが、荏原はそのテストに合格し、高評価の投資のようなリーダーが必要か 」という視点を入れることです。

判断に活用していますが、この点において、荏原はコーポ

いと思います。

先となっています。荏原がサステナビリティに関する私た

候補者の過去の功績ばかり見るのではなく、これからの荏

レート・ガバナンスのリーダーとして日本市場で際立った一つ目は、会長と取締役会議長の違いは何でしょうか？

ちの厳しいテストに合格したことを嬉しく思います。

原の舵取りをするのはどのような人が必要かという議論に存在です。これは過小評価されるべきではありません。この

両者はどのような関係にあるのでしょうか？もう一つは、は、外部の視点を入れることが有効です。

分野は私たちが細心の注意を払っている領域ですが、十分取締役会におけるジェンダー及び国際性に関する多様性にな手応えを感じ、2018 年に荏原への投資を行いました。

ついて、さらに経営陣、その下のマネジメント層のパイプラ

ガバナンス改革は形式的なものではない
宇田：現在、私たちは ICGN ガバナンス原則をはじめ、グ53

荏原グループ

統合報告書

2021

次に、選ばれた人が選んだ人に対し過度に気を遣う必要がないということです。浅見社長は指名委員会のメンバー

ニュートンはロングオンリーのアクティブな投資家であ

インをどのように育てているかについてお聞かせください。

に気兼ねすることなく、やりたいことを自由に進めること

り、私たちは投資先の企業と長期的に関係を築きたいと考

宇田：最初のご質問である会長と取締役会議長の違いについ荏原グループ

統合報告書

2021

54

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）

鼎談

ダイバーシティ・インクルージョンの課題
宇田：多様性については、まだ課題があります。取締役会のジェンダー面の多様性については現在 3 名の女性の社外取締役の方に就任いただいています。国際性については、執行の経営会議には、米国から執行役のローダイ氏が出席しています。彼は大きな事業であるコンプレッサ・タービン事業（エリオットグループ）を率いており、取締役会でも業務執行状況の報告を行います。
今後のダイバーシティ、インクルージョンなどについて考えるとき、荏原が心に留めておかなければならないこと

オンライン会議の様子の一つが、女性管理職が少ないということです。国際的な多様性も、焦点を当てるべきもう一つの課題です。現在、外国ては、社長との違いも含めて説明します。私は 2019 年に取籍の執行役はローダイ氏 1 名ですが、今後さらに増員してい締役会議長に就任しましたが、それまでは会長が取締役会議

く必要があります。指名委員会は次世代のリーダーの育成長を務めていました。取締役会議長として果たすべき役割にに取り組んでおり、女性の幹部候補をいかに増やしていく

は、取締役会の運営、取締役会の実効性評価、取締役会改革のかについても議論しています。国際的な人材や女性などを検討・推進などがあり、これら全てが私の責任です。

含め、次世代のリーダーの多様性を高めるために、一人ひと一方で会長には、私が社外取締役であり常に社内の情報りを連綿と育てる環境を整えることが重要だと思います。

に触れているわけではないため、議長の責務を果たす上でワリング：多様性に関する議論は非常に興味深いです。そこ

必要なサポートを提供していただいています。分からないが ICGN ガバナンス原則の重要な改訂の一つで、多様性だけことがあれば会長と相談したり、会長が私の質問に対してでなく公平性、そしてインクルージョンについても言及し助言を行います。

ています。イアンが指摘したように、投資家の多くは、取締

浅見社長の役割は会長とは異なります。取締役会の唯一役会だけでなく会社の従業員全体に多様性、公平性、インクの執行メンバーである社長は、執行の最高責任者として取ルージョンがどのように取り入れられているかについて非締役会に説明する責任があり、執行を代表して取締役会と常に高い関心を持っています。性別だけでなく、様々な国籍の質疑応答、意見交換を行います。このように、執行と、監や年齢層などの多様性に対しても取締役会がステークホル

視・監督する取締役会とが明確に分離されています。

ダーの意見を反映しているかどうかに着目しています。

私は、社外取締役を取締役会議長とすることの重要性を

イアンの冒頭の質問（会長と取締役会議長の役割の違い）強く実感しています。社外取締役が議長であるということはよい質問でした。私は日本の取締役会におけるリーダー

は、社外取締役が独立した視点から取締役会の議題を決定

シップの分担について、少し混乱していました。ICGN ガバ

していることを意味します。そのためには私自身が審議す

ナンス原則の改訂の一つとして、取締役会議長と CEO の役

る問題についてきちんと理解していなければなりませんの割についての開示を求めています。それによって投資家はで、経営会議、リスクマネジメントパネルやサステナビリ

これら 2 つの機能の違いを明確に理解できるようになりま

ティ委員会など、重要な執行側の会議体にオブザーバーとす。このように明確に開示することは重要で、荏原においてして参加しています。経営会議終了後には、前田会長、浅見も検討すべき事柄だと思います。

社長と私の 3 人で取締役会の議題選定は適切か、その議題は日本のコーポレートガバナンス・コード改訂においても、決議事項か審議事項か報告事項か、説明者として誰を招集

指名・報酬・監査の各委員会が担う役割の開示が変更点の一すべきか、必要な会議の準備は何か、取締役会で検討すべきつでした。私たちは取締役会の委員会に関する開示を歓迎

点は何かなどについて話し合います。

し、日本企業が、完全に独立した（委員全員が独立社外取締

取締役会議長は、議題にコミットすることが必要です。社役の）監査委員会と報酬委員会、過半数が独立社外取締役の外取締役であろうと、議長として何かあったときに「 知りま指名委員会からなる三委員会の体制を最適なガバナンス体

せんでした 」と逃げることはできません。これは非常に重要制として採用することを奨励しています。
宇田さんが指名委員会委員として主導してきた取り組み

なポイントです。

55

荏原グループ

統合報告書

2021

を聞き、とても素晴らしいと思いました。投資家は指名委員会の役割に関心があると思います。各委員会の役割や、その年に取り上げた課題を開示してほしいと思います。特に、独立した指名委員会の主導のもとで関連する客観的な選定基準に基づいて取締役を任命する、正式で透明性の高いアプローチが重要です。これにより、会社の長期戦略、後継者育成計画、ダイバーシティ方針に沿った取締役会の刷新が可能になります。

コロナで「 社会（S）」の優先順位が高まる―人権と労働安全への取り組み
ワリング：ICGN ガバナンス原則では、社会（S）に関係するに荏原グループ人権方針を発表しました。継続的に人権問

具体的な原則が新たに二つ加わりました。一つが人権です。

題について議論し、我々のスタンスを明確にして開示して「 現代奴隷 」のような人権の問題が主要な事業のレピュテー

いくことが大事だと思っています。サプライチェーンを通ションリスクにどう関わるか、企業価値を損なう可能性がして ESG を考えていくことも非常に重要です。サステナビ

あるかについて、取締役会は十分な情報を提供する必要がリティ委員会では、自分たちだけではなくサプライチェー

あります。二つ目は労働安全についてです。企業がオペレーン全体で今どういう状況なのかという議論が積極的に行わションやサプライチェーンにおける労働安全をどのようにれています。労働安全については厳しく取り組んできたの認識し、対応したかについて透明性の高い報告と開示をで、重大な事故などは極めて少ないと思います。

行っているかという点です。

本日お二人のお話を伺って、これらのテーマの重要性がバージャー：コロナによって ESG の S（社会）の優先順位が非常によく理解できました。本件については、荏原グループ

大きく上がりました。おそらく今後も下がることはないで全体でしっかりと取り組むことを徹底していきたいと思いしょう。社会にどのような影響を与えているかや、どのようます。

に経営しているかが問われますが、特にケリーが指摘した

バージャー：荏原はこの十数年、前向きなガバナンス改革を「 現代奴隷 」の問題への関心が高まっています。ミャンマー

続けてきました。投資家が最も関心を持つ事柄の一つであや中国の新疆ウイグル自治区など懸念が高い地域について、る政策保有株式について、この 5 年間でゼロに圧縮したこと

私たちはできる限り情報を集め、投資先の企業がそのようは非常に評価されます。私たち投資家が開示情報から何をな地域にエクスポージャーを持っているかどうかを確認ししようとしているかといえば、「 実質 」と「 形式 」のどちらをてきました。その結果を見て、現代の奴隷制や人権侵害を助優先するのかを読み取ることです。私は、「 良いガバナンス

長していないか、そのような地域にエクスポージャーを持と企業価値は一体である 」という信念に基づいて、単につ企業を投資対象としてよいかどうかを投資家として判断

チェックボックスに印を付けただけか、実際に行われていします。そうしたエクスポージャーはないに越したことはるのかどうかを見極めています。荏原は間違いなく実質がないですが、市場はグローバルですのでゼロにするのは非多く、形式が少ない。単なる形式を越えて、しっかりと実体

常に難しいと思います。エクスポージャーがあるのなら、そが備わっています。良いガバナンスが付加価値をもたらし、れがどこにあり、どの程度なのか、どのように管理されていそれが安心と実効性につながることを、荏原の皆さんはよるのかを企業に確認します。このようなレピュテーション

く分かっているのだと思います。

の問題は、ステークホルダーとしての投資家だけでなく外宇田：大変貴重なフィードバックとご意見をいただきあり

部の規制当局も重視しますので、対応は非常に重要です。

がとうございます。今後何が重要なテーマとなってくるか

労働安全については、安全に関わる数値を重視されているがよく分かりました。2、3 年で企業価値を急激に高めていのは非常に良いと思います。ここも大変重要なパフォーマ

くのは非常に難しく、真の変革には時間がかかります。私たンスエリアだと思っています。

ちがガバナンス改革をスタートさせてから 10 年超になりま

宇田：社外取締役として、今取り上げられた問題に対してどすが、この間の変化は非常に大きいと思っています。今後もう考えているかをお話しします。人権問題は非常に重要で、止まらずに改革を続け、荏原の企業価値を高めていきたい

人権に対する私たちの姿勢をより明確にしようと、2019 年と思います。本日はありがとうございました。
荏原グループ

統合報告書

2021

56

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）

取締役会の構成
当社は、取締役会がその役割・責務を実効的に果たすた

材開発 」、「 財務・会計、資本政策 」、「 監査 」、「（当社における）

しています。

の持続的な企業価値向上に資する ESG 経営、グローバルビ

め、事業経営に関わるそれぞれの分野について、社内外を問

個別事業経営 」、「 企業経営、経営戦略 」、「 研究・開発 」、「環2021 年 12 月期に選任された取締役の構成は、取締役総ジネスに関する適切な知見・経験を有する人材を備え、かつわず十分な知識と経験を有する人材で構成される必要があ

境 」、「 社会 」、「 内部統制・ガバナンス 」の分野と定義し、全数 10 名中 7 名が独立社外取締役で、10 名中 3 名が女性となっジェンダー、国際性、在任年数等に配慮した構成となっていると考えています。会社経営の観点から当社にとって重要ての分野について適切な知見を有することに加えて、当社ています。そのバックグラウンドは非常に多様であり、当社ます。

と考えられる知識・経験を「 法務、リスク管理 」、「 人事・人として特に期待する分野を定めた上で取締役候補者を選定

参照

個々の取締役の選任理由の詳細は、株主総会招集通知における選任議案の説明において開示・説明しています。「 第 156 期定時株主総会招集ご通知 」

https://www.ebara.co.jp/ir/stock/shareholdersmeeting/__icsFiles/afieldfile/2021/04/19/6361_156r1_hp_1.pdf

基本方針

取締役会の概要（2021 年 3 月 26 日現在）
2020 年 12 月期における取締役会・委員会への取締役は過半数を独立社外取締役とし、業務執行取締

属性
就任委員

氏名

役を最小限にする

当社が取締役（非業務執行取締役）に特に期待する分野 *1

出席状況（出席回数／開催回数）

取締役会

指名委員会

報酬委員会

監査委員会

指名・報酬・監査委員会の委員は非業務執行取締役のみで構成し、うち過半数を独立社外取締役とし、委員長は独立社外取締役とする
取締役会議長は独立社外取締役とする
取締役会はジェンダー、在任年数等多様性に配慮した

前田 東一

取締役会長
指名委員会委員

浅見 正男

取締役
代表執行役社長

宇田 左近

社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

澤部 肇

社外取締役
報酬委員会委員長

社外

大枝 宏之

筆頭社外取締役
指名委員会委員長

社外

橋本 正博

社外取締役
監査委員会委員長

社外

西山 潤子

社外取締役
報酬委員会委員

社外

藤本 美枝

社外取締役
報酬委員会委員

社外

社外取締役
監査委員会委員

社外構成とする
コーポレート・ガバナンス体制一覧表
形態（2021 年 3 月 26 日現在）

指名委員会等設置会社

取締役会の議長

社外取締役

取締役の人数

10 名

うち社外取締役の人数

7名

独立役員の人数

7名

取締役の任期1年

社外取締役比率

非業務執行の取締役比率
執行役を兼任する取締役
1名

社内取締役
3名

70%

90%
社外取締役
7名

執行役を兼任しない
取締役 9名（うち社外取締役7名）

新任

女性取締役比率

取締役の在任年数構成比

30%

新任

7年目以上
2名

女性 3名

長峰 明彦
1~2年目
3名

5~6年目
1名

男性 7名

社外取締役

非執行

社内非業務執行取締役

独立役員

報酬委員

独立役員

指名委員

独立役員

監査委員

独立役員

報酬委員

独立役員

報酬委員

̶

14 回／ 15 回

内部統制・
ガバナンス

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

7 回／ 7 回

15 回／ 15 回 13 回／ 13 回

15 回／ 15 回

7 回／ 7 回

15 回／ 15 回

10 回／ 10 回 *2

17 回／ 17 回

17 回／ 17 回

5 回／ 5 回 *2

2021 年 3 月

監査委員

就任

非執行

2021 年 3 月

2021 年 3 月

監査委員

社会

15 回／ 15 回 13 回／ 13 回

2021 年 3 月

独立役員

環境

就任

就任

就任

*1. 上記一覧表は、取締役の有する全ての知見を表すものではありません。
*2. 藤本美枝氏は、2020 年 3 月 27 日開催の第 155 期定時株主総会及び同日開催の取締役会において新たに取締役及び報酬委員会委員に選任され、就任しましたので、同日以降に開催した取締役会及び報酬委員会への出席状況を記載しています。

報酬委員 報酬委員会委員
指名委員会

報酬委員会

監査委員会

3名

3名

3名

社外取締役

2名

3名

2名

社内取締役

1名

0名

1名

荏原グループ

社外

独立役員

指名委員

企業経営
研究・開発
経営戦略

15 回／ 15 回 13 回／ 13 回

15 回／ 15 回
社外

監査

指名委員 指名委員会委員

三委員会の構成

57

取締役
監査委員会委員

独立役員 証券取引所届出独立役員

3~4年目
4名

委員

北山 久恵

非執行
指名委員

法務
人事・ 財務・会計
リスク管理 人材開発 資本政策

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2021

監査委員 監査委員会委員

荏原グループ

統合報告書

2021

58

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）取締役（2021 年 3 月 26 日現在）

大枝 宏之 ●
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

橋本 正博 ●
監査委員会委員長

藤本 美枝 ●
報酬委員会委員

宇田 左近 ●
取締役会議長
指名委員会委員

前田 東一
取締役会長
指名委員会委員

澤部 肇 ●
報酬委員会委員長

浅見 正男
代表執行役社長

北山 久恵 ●
監査委員会委員

西山 潤子●
報酬委員会委員

長峰 明彦
監査委員会委員● 独立社外取締役

59

荏原グループ

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2021

荏原グループ

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60

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）取締役の略歴（2021 年 3 月 26 日現在）

前田 東一

浅見 正男

大枝 宏之

橋本 正博

取締役会長
指名委員会委員

取締役
代表執行役社長

筆頭社外取締役
指名委員会委員長

社外取締役
監査委員会委員長

1981 年 4 月
2007 年 4 月
2010 年 4 月
2011 年 4 月
2011 年 6 月
2012 年 4 月
2013 年 4 月
2015 年 6 月
2019 年 3 月

1986 年 4 月
2010 年 4 月
2011 年 4 月
2014 年 4 月
2015 年 6 月
2016 年 4 月
2019 年 3 月

1980 年 4 月
2009 年 6 月
2011 年 4 月
2015 年 4 月
2017 年 4 月
2017 年 6 月

1972 年 4 月
1998 年 11 月
1999 年 7 月
2001 年 6 月

当社入社
当社執行役員
当社常務執行役員
当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
当社取締役
当社風水力機械カンパニープレジデント
当社代表取締役社長
当社代表執行役社長
当社取締役会長（現在）
当社指名委員会委員（現在）

宇田 左近
社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

1981 年 4 月
1989 年 8 月
2006 年 2 月
2007 年 10 月
2010 年
2010 年
2011 年
2012 年
2014 年
2014 年2015 年2015 年
2016 年
2016 年2017 年2017 年
2019 年

日本鋼管株式会社（現 JFE ホールディングス株式会社）入社
マッキンゼー・アンド・カンパニー入社
日本郵政株式会社執行役員
同社専務執行役
郵便事業株式会社（現 日本郵便株式会社）専務執行役員
5 月 ビジネス・ブレークスルー大学大学院教授（現在）
7 月 株式会社東京スター銀行執行役最高業務執行責任者
6 月 当社取締役（現在）
9 月 原子力損害賠償支援機構（現 原子力損害賠償・廃炉等支援機構）参与
4 月 ビジネス・ブレークスルー大学経営学部長・教授（現在）
6 月 株式会社ビジネス・ブレークスルー取締役（現在）
6 月 公益財団法人日米医学医療交流財団理事
当社指名委員会委員長
7 月 当社筆頭社外取締役
4 月 ビジネス・ブレークスルー大学副学長（現在）
9 月 東京都顧問
東京都都政改革本部特別顧問
6 月 当社報酬委員会委員
7 月 公益財団法人日米医学医療交流財団専務理事（現在）
3 月 当社取締役会議長（現在）
当社指名委員会委員（現在）

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー営業統括部長
当社常務執行役員
当社執行役常務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント
当社取締役（現在）
当社代表執行役社長（現在）2017 年 12 月
2018 年 3 月
2018 年 6 月
2019 年 3 月
2019 年 6 月
2020 年 3 月
2020 年 12 月

日清製粉株式会社（現 株式会社日清製粉グループ本社）入社
株式会社日清製粉グループ本社取締役
同社取締役社長
国立大学法人一橋大学経営協議会委員
株式会社日清製粉グループ本社取締役相談役
同社特別顧問（現在）株式会社製粉会館取締役社長（現在）日本ユネスコ国内委員会委員
当社取締役（現在）
当社指名委員会委員
積水化学工業株式会社社外取締役（現在）
当社指名委員会委員長（現在）
公益財団法人一橋大学後援会理事長（現在）
当社筆頭社外取締役（現在）
日本ユネスコ国内委員会副会長（現在）荏原グループ

統合報告書

2021

2019 年
2021 年

澤部 肇

西山 潤子

藤本 美枝

社外取締役
報酬委員会委員長

社外取締役
報酬委員会委員

社外取締役
報酬委員会委員

1964 年 4 月
1996 年 6 月
1998 年 6 月
2006 年 6 月
2008 年 3 月
2008 年 6 月

1979 年 4 月
2006 年 3 月
2007 年 3 月
2009 年 1 月
2014 年 1 月
2015 年 3 月
2019 年 3 月

1993 年 4 月 弁護士登録（現在）2009 年 6 月
2011 年 3 月
2011 年 6 月
2011 年 10 月
2012 年 4 月
2012 年 6 月
2014 年 7 月
2015 年 6 月
2018 年 7 月
2019 年 4 月
2020 年 3 月

東京電気化学工業株式会社（現 TDK 株式会社）入社
同社取締役、記録デバイス事業本部長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
旭硝子株式会社（現 AGC 株式会社）社外取締役
帝人株式会社社外取締役
野村證券株式会社社外取締役
野村ホールディングス株式会社社外取締役
株式会社日本経済新聞社社外監査役
TDK 株式会社取締役 取締役会議長
早稲田大学評議員
一般社団法人日本能率協会理事
TDK 株式会社相談役
早稲田大学評議員会副会長
株式会社ジャパンディスプレイ社外取締役
当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員
早稲田大学評議員会会長（現在）
一般社団法人価値創造フォーラム 21 幹事会付顧問（現在）
当社報酬委員会委員長（現在）ライオン油脂株式会社（現 ライオン株式会社）入社
同社購買本部製品部長
同社生産本部第 2 生産管理部製品購買担当部長
同社研究開発本部包装技術研究所長
同社 CSR 推進部長
同社常勤監査役
同社顧問 *
当社取締役（現在）
当社監査委員会委員
2019 年 6 月 株式会社ジャックス社外取締役（現在）2020 年 6 月 戸田建設株式会社社外監査役（現在）2021 年 3 月 当社報酬委員会委員（現在）

新東京総合法律事務所入所
株式会社クラレ社外監査役
TMI 総合法律事務所入所（現在）生化学工業株式会社社外監査役（現在）
株式会社東京放送ホールディングス（現 株式会社 TBS ホールディングス）社外監査役（株式会社 TBS テレビ 監査役）
（現在）
2019 年 3 月 株式会社クラレ社外取締役
2020 年 3 月 当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員（現在）2009 年 6 月
2015 年 4 月
2015 年 6 月
2016 年 6 月* 2021 年 3 月 31 日付で退任

北山 久恵

長峰 明彦

社外取締役
監査委員会委員

取締役
監査委員会委員

1982 年 10 月
1986 年 3 月
1999 年 5 月
2013 年 7 月
2019 年 6 月
2019 年 7 月

1982 年 4 月
2006 年 6 月
2010 年 7 月
2014 年 4 月
2015 年 4 月
2015 年 6 月

監査法人朝日会計社（現 有限責任あずさ監査法人）入社
公認会計士登録（現在）
朝日監査法人（現 有限責任あずさ監査法人）パートナー
有限責任あずさ監査法人常務執行理事
日本公認会計士協会近畿会会長（現在）
日本公認会計士協会副会長（現在）有限責任あずさ監査法人専務役員
2020 年 6 月 株式会社椿本チエイン社外取締役（現在）2020 年 7 月 北山公認会計士事務所開所（現在）2021 年 3 月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員（現在）612004 年
2005 年
2014 年2015 年
2016 年
2018 年

株式会社大和銀行（現 株式会社りそな銀行）入行
ダイワプルダニア銀行（インドネシア）社長
株式会社大和銀行国際部長
大日本スクリーン製造株式会社（現 株式会社 SCREEN ホールディングス）常務取締役、財務本部長
6 月 同社専務取締役
6 月 同社代表取締役､ 取締役社長、最高執行責任者（COO）
4 月 同社取締役副会長
6 月 同社相談役（非常勤）4 月 熊本県産業振興顧問（現在）
3 月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員
3 月 当社報酬委員会委員
3 月 当社監査委員会委員長（現在）株式会社荏原電産入社
同社取締役
当社入社、財務・管理統括部審査室長
当社経理財務統括部長
当社執行役員
当社執行役
当社経理財務・連結経営・内部統制担当
2021 年 3 月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員（現在）荏原グループ

統合報告書

2021

62

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）コーポレート・ガバナンス
荏原グループは、「 創業の精神 」、「 企業理念 」、「 荏原グルーを追求し、その充実に継続的に取り組んでいます。

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み

プ CSR 方針 」から構成される「 荏原らしさ 」を当社グループ

そうした考えのもと、当社は、機関設計として「 指名委員会のアイデンティティ／共有すべき価値観として定め、この等設置会社 」を採用し、独立社外取締役が重要な役割を担い、当社は、2000 年前後より「 取締役会を頂点とする統治の仕組み 」の必要性かつ重要性を改めて認識し、グローバル企業と「 荏原らしさ 」のもと、持続的な事業発展を通じて企業価値をかつ独立社外取締役を含む非業務執行取締役（執行役を兼務

しての社会的責任を果たしながら持続的に成長していくため、ガバナンス体制を段階的に整備してきました。今後も、取締役向上させ、その成果を株主をはじめとする全てのステークホ

しない取締役）を中心とする体制を構築するとともに、経営会の機能を最大限に発揮するために、当社にとって理想のコーポレート・ガバナンスを追求し、その充実に向けて、適宜見直

ルダーと分かち合うことを経営上最も重要な事項と位置付における監督と執行の明確な分離の実現を図っています。

しを行っていきます。

け、その実現のために、常に最良のコーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制の変遷
さらなる
透明性・公正性の確保

コーポレート・ガバナンス体制（2021 年 3 月 26 日現在）
監督

仕組み化を進め、
より実効性を向上

株主総会

議長
社外取締役会議

ガバナンスへの取り組みに着手

報酬委員会
委員長

社外

議長

ガバナンス改革を開始

指名委員会
委員長

取締役会

• 執行役員制を導入• 定款上の取締役員数を

監査委員会
委員長

社内（非業務執行）
社内（執行役兼務）

監査委員会室2002 年 4 月〜 2007 年 3 月
機関設計

監査役会設置会社

経営会議
代表執行役

2007 年 4 月〜 2015 年 3 月• 報酬制度改定

取締役会議長

社長が兼務

監督と執行の分離

02 年 5 月：執行役員制を導入
02 年 6 月：定款上の取締役員数
35 名→ 20 名
05 年 6 月：定款上の取締役員数
20 名→ 12 名

経営監査部

15 年 6 月：指名委員会等設置会社

08 年 8 月：任意の指名・報酬諮問委員

15 年 6 月：法定の指名・報酬・へ移行

監査委員会を設置
17 年 6 月：指名：社外 2 名、社内 1 名
報酬：社外 3 名
監査：社外 3 名、社内 2 名

13 年 6 月：非業務執行の会長

取締役

執行役

ディスクロージャー委員会

社外監査役

業務執行会議体

執行組織

社内取締役（非業務執行）02 年 6 月：20

05 年 6 月：12

社外取締役
（うち女性取締役）

経営計画委員会

社内取締役（執行役兼務）

役員指名

執行役
役員報酬

2020 年 12 月期の主な取り組み

19 年 3 月：社外取締役
19 年 3 月：業務執行を兼務する

執行組織における業務執行
権限を拡大

取締役数
3 名→ 1 名

08 年 6 月：12

11 年 6 月：12

15 年 6 月：14

17 年 6 月：13

19 年 3 月：11

20 年 3 月：10

08 年 6 月： 2

11 年 6 月： 4

15 年 6 月： 7（2）

17 年 6 月： 7
（1）

20 年 3 月： 7（2）

21 年 3 月： 7
（3）

01 年 6 月：2

07 年 6 月：3

02 年 6 月：取締役の任期を 2 年から1 年に短縮08 年 3 月：社外取締役独立性基準

19 年 10 月：取締役の取締役会出席

制定
役員指名に関する基本
方針制定
取締役・執行役員の在任上限を設定

09 年 5 月：役員報酬基本方針を制定

役員退職慰労金制度を廃止
株式報酬型ストックオプ
ションを導入率・兼任社数に関する基準を制定

18 年 3 月：ストックオプション制度を廃止
譲渡制限付株式報酬制度、業績連動型株式報酬制度を導入

確実な実現に向けた審議・モニタリングをしっかりと行い

相談役

15 年 6 月：定款から相談役設置の規程

環境の変化、不確実性の高まりを注視しながら、長期ビジョました。当社の中長期の重要な経営課題に対する認識が一ン及び中期経営計画の初年度として、計画に掲げた施策の層高まり、より実効性のある議論を行うことができました。

取締役会の実効性評価

16 年 6 月：実効性評価を開始
17 年 6 月：実効性評価に個別

コーポレート・ガバナンス
に関する基本方針

15 年 11 月：制定
18 年 11 月：改定（社長不再任

2020 年 12 月期に取締役会で議論された主な事項• 長期ビジョン及び中期経営計画のモニタリング• 年度経営計画、各事業部門の成果 KPI・非財務目標（KPI）の設定• 各事業における経営計画の進捗モニタリングとフォローアップ（新型コロナウイルスの当社への影響評価等の課題議論 など）

統合報告書* 委員会の委員長は全て独立社外取締役

15 年 6 月：取締役会規則を改定し、2020 年 12 月期は、取締役会としてコロナ禍による事業

荏原グループ

21 年 3 月：指名：社外 2 名、社内 1名
報酬：社外 3 名
監査：社外 2 名、社内 1名

取締役会の人数（名）

サステナビリティ委員会

63

2019 年 1 月〜

2015 年 4 月〜 2018 年 12 月

監査役会設置会社

会を設置
09 年 2 月：指名：社内 2 名、社外 2 名
報酬：社内 2 名、社外 2 名

経営企画部

社外取締役

締役を代表執行役社長
1 名に減員

移行• 取締役会の実効性評価を
毎年実施

統治体制

委員会

取締役会支援組織

リスクマネジメントパネルを設置• 報酬制度改定

役会議長に就任• 業務執行を兼務する取

削減

監査部

業務執行

• 独立社外取締役を招聘• 任意の指名・報酬委員会• 指名委員会等設置会社へ• 独立社外取締役が取締

2021

を削除

インタビューを追加

規程追加など）21 年 1 月：改訂（取締役は過半数を独立社外取締役、三委員会の委員
長は原則独立社外取締役）• 中長期の財務戦略• 政策保有株式の保有方針• 取締役会の実効性評価及びそのフォローアップ

荏原グループ

統合報告書

2021

64

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）コーポレート・ガバナンス
取締役会の実効性評価

指名委員会

当社は、コーポレート・ガバナンスを有効に機能させるた

施し、その結果の概要を開示しています。毎年の評価では、

めに、取締役会がどのように貢献しているかを検証し、課題

前期に課題として認識された事項の改善状況の検証を行い、を抽出し、改善を図る目的で、指名委員会等設置会社への移その結果を踏まえて次の課題を抽出しており、連続性のあ行を機に、2016 年 3 月期より取締役会自身が取締役会全体

るガバナンス改革の PDCA サイクルを回しています。

（指名・報酬・監査の各委員会を含む）の実効性評価を毎年実取り巻く課題対応という観点から新たな項目を追加するとともに、監査委員会に関する自己評価の項目を拡大・強化しました。また、毎年のベンチマーキング分析 * に加えて、2020 年 12 月期は、取締役会の自己評価及び活動状況の開示に対する評価の高い海外の 4 社の開示資料を基にしたベンチマーキングを新たに取り入れ、当社におけるさらなる

個別インタビューの主な項目• 事業・経営・社内体制に対する見方（事業ポートフォリオの変

革、コーポレート機能に対する見方）• 取締役会・委員会に対する見方（取締役会・委員会における議論、議長に対する見方、取締役会・委員会の人数・構成）• 社外取締役の構成とサクセッションプラン
• 監査委員会の状況• 資本市場との対話

分析・評価結果の概要

これまでの実効性評価によって取締役会としてその後の認取締役会として、調査によって得られた結果を基に議論識が深まり、改革につながった事例の中から主要なポインを重ねた結果、取締役会及び委員会において重要な課題にトを抜粋して開示しました。

対する十分な議論が行われ、適切に運営されていること、昨* 当社はコーポレート・ガバナンス体制に関する自己点検を目的として、毎年、国内外のガ

年の課題として挙げられた事項については取り組みが進ん

バナンス基準・ガイドライン等との比較を行っています。

独立性を持った第三者の協力を得て、全取締役を対象に、質問票の配付及びその回答結果を踏まえた個別インタビューを実施しました。それらの結果とベンチマーキング
分析の結果を全取締役にて共有し、取締役会において集中討議を行いました。併せて、実効性評価の結果を踏まえて、議長を除く全取締役による議長に対する評価 * を行い、次年度の議長の継続の是非に関しての審議を行いました。
* 2019 年 3 月から社外取締役が取締役会議長を務める体制になり、取締役会における議長の重要性に鑑み、議長に対する評価を毎年行っています。

質問票・個別インタビューの内容
取締役会・委員会の実効性に関わる重要な事項について
質問票により全体的な傾向を確認し、特に重要な点を個別
インタビューで掘り下げています。
質問票の主な項目• 取締役会の役割・機能• 取締役会の規模・構成• 取締役会の運営状況• 三委員会の構成と役割

65

荏原グループ

統合報告書

でいることが確認されたことから、当社取締役会の実効性は十分に確保できていると評価しました。

分析・評価のプロセス• 三委員会の運営状況• 社外取締役に対する支援体制• 投資家・株主との関係• 自己評価2021

社内 1 名）委員長の選任理由

企業経営全般に豊富な経験を有しており、指名委員会の委員長としてその高い見識を活かしていただくため。

2020 年 12 月期開催回数

13 回

筆頭社外取締役 指名委員会委員長

実効性評価の向上に向けた運営施策の参考にしました。さらに、指名委員会等設置会社移行後の 5 年間の総括を行い、3 名（社外 2 名

大枝 宏之

2020 年 12 月期の実効性評価について
2020 年 12 月期の実効性評価は、社会状況の変化、当社を

委員数

今後の対応
取締役会は、これまで進めてきた改革の継続とあわせて、
以下の各項目について今後継続的に取締役会等で議論し、取締役会の実効性をさらに高めていくことを確認しました。
• 今後とも中長期的な重要課題を選択し、十分な議論を行う機会を設け、執行が適切な判断のもと、その実行のスピードを速めることができるように後押しを続ける。その結果について定期的な検証・評価・フォローアップを継続していく。
• 取締役会の構成、多様性の維持について中長期的な観点からその人材ポートフォリオ構成及び社外取締役のサクセッション
プランについて指名委員会での議論を踏まえつつ、取締役会としてその内容を共有していく。
• 資本市場との対話、資本市場を念頭に置いたメディアとの対話をより戦略的、効果的に行えるよう基本的な考え方を議論し執行の後押しを行う。
• ベンチマーキング分析から得られた、当社においてすでに実施されているものの必ずしも明文化されていないガイドラインなどについて明文化に向けた検討を行う。

育成と選定のプロセス

指名委員会は、株主総会に提案する取締役の選任及び解任に関する議案の決定、取締役会議長や各委員会委員の選

次の社長選任に向けて指名委員会は 6 年間の社長承継プ

定及び解職、執行役の選任及び解任に関する取締役会へのランを新たに作成し、それに基づいた育成と選定プロセス

提言、役付取締役・役付執行役（取締役会長、執行役社長）のの研修を 2019 年からスタートさせています。

選定及び解職に関する取締役会への提言を行うとともに、承継プランは “ 磨けば光る原石 ” 探しからスタートします。

代表執行役社長の承継プランの策定を役割としています。

その原石である人材を対象に、経営者に求められる人間力を強化する育成プログラムを実施します。プログラム（次世代代表執行役社長の承継プラン

経営者育成プログラム）には国内外の経営者との対話や、社

当社では、社長承継プランの策定・実行を指名委員会の最外の専門家のコーチングによる自省的思考の促進などが含

重要テーマの一つとしています。当社の承継プランの特徴

まれ、経営者になる覚悟を醸成するとともに、資質の向上をは大きく二つあります。一つは、現社長をメンバーに含まな図ります。併せて、次のステップに進む人材を選抜します。

い指名委員会が主導していること、もう一つは次の社長選

次のステップは、事業における具体的な課題解決への挑定に際しては、指名委員会が執行側とタッグを組み、「 人材戦です（経営課題解決プログラム）。対象者は違う部門へ異育成 」と「 社長の選定 」を時間をかけて計画的に進めている

動するなどして自身の今までの経験や所掌を超え、実際のことです。当社の指名委員会は非業務執行取締役 3 名で構成

経営課題の解決に取り組み、様々な経験を積みます。

され、2 名の社外取締役と会長がメンバーとなっています。

そこで鍛えられた人材をさらに絞り込み、最終候補者をこれにより、客観的な視点で最適な選定が行われるものと選定します。最終候補者には、エグゼクティブコーチングの考えています。また、当社では「 経営トップ（社長や会長）はプロがメンタリティや考え方も含めてコーチングを行い、長期に留任せず、一定の期間で交代すべき 」という方針を定

行動変容を求めます。コーチングをしながら候補者の評価

めています。社長の任期上限は 6 年としており、2019 年 3も行われ、指名委員会に報告されます。

月に就任した現社長を選任した際は 3 年前から社長候補者

社長の人材要件は、胆力といった経営者に求められる基の育成と評価・絞り込みを行いました。

本的な要件に加え、その時々の経営の状況によって都度設

6 年間の育成・選定プロセス
1 年目
次世代経営者育成
プログラム

2 年目
選定

経営課題解決
プログラム

3 年目

4 年目

選定

5 〜 6 年目
選定

経営課題解決プログラム

原石探し① *
次世代経営者育成
プログラム

選定

コーチング・
選定
社長決定

選定* 人数はイメージです。
原石探し② *

荏原グループ

統合報告書

2021

66

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）コーポレート・ガバナンス
定する要件があります。それらの要件との適合性に加え、に何が必要であるかを検討した上で、その重点である “ マーコーチングの前後でどれだけ伸びたかといった柔軟性や伸ケットイン視点での事業開発 ” を、市場別チームを形成してびしろなども踏まえて、最終的に指名委員会が社長となる

企画立案しました。指名委員会は、このプログラムの実行に人物を選定します。

積極的に関与しモニタリングを行いました。今後、プログラ

3. 執行役の報酬等の額には、子会社の役員を兼務している執行役が子会社から受け取った報酬額 164 百万円（基本報酬 76 百万円、短期業績連動報酬 53
百万円、その他 33 百万円）を含めた総額を記載しています。
4. 非業務執行の取締役（社外取締役を除く）の短期業績連動報酬は、全社業績の達成度合いを、執行役の短期業績連動報酬は、全社業績または事業業績に加え、個人別の目標を設定し、その達成度合いを評価して、報酬委員会での審議を経て、個別の額を決定しています。

2020 年は、6 年間の社長承継プランの 2 年目として、経営

ム参加メンバーの人事ローテーション等によるさらなる成課題を具体化して改革を主導する「 中期経営計画ステアリ

長を促す取り組みに対しても助言を行い、経営者候補人材

5. 短期業績連動報酬は、2020 年 12 月 31 日在任の取締役（社外取締役を除く）と執行役に対して、当事業年度を対象期間とした短期業績連動報酬（2021 年
3 月支給）の総額を記載しています。
6. 2017 年 12 月期をもってストックオプション制度を廃止し、2018 年 12 月期からは譲渡制限付株式報酬制度及び業績連動型株式報酬制度を導入しています。
7. 当事業年度はストックオプションの新たな付与を行っていませんが、過年度の付与分のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
8. 譲渡制限付株式報酬は、当事業年度に付与した譲渡制限付株式報酬のほか、過年度に付与した譲渡制限付株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金

ングコミッティ」を実施しました。まず 2020 年 2 月に当社の育成を促進していきます。

9. 業績連動型株式報酬は、当事業年度に業績が確定し 2020 年 5 月支給及び 2023 年 5 月支給予定の業績連動型株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。

が策定した長期ビジョン「E-Vision2030」を達成するため

10. その他は、マイケル・ローダイ氏が子会社より 2023 年に支給を受ける予定の業績連動型現金報酬のうち当事業年度に費用計上すべき 27 百万円及び当該事業年度に支給を受けた年金拠出金 4 百万円の総額を記載しています。

報酬委員会
委員数

3 名（社外 3 名

委員長の選任理由

企業経営全般に豊富な経験を有するとともに経営企画等にも精通、また上場企業での社外役員経験が豊富であり、様々な業界における広範な知識を活かして当社の報酬体系の検討においてリーダーシップを発揮していただくため。

2020 年 12 月期開催回数額を記載しています。

）

7回

澤部 肇

報酬等の総額が 1 億円以上である役員の報酬等の種類別の額
氏名

社外取締役 報酬委員会委員長

非業務執行取締役の報酬体系の変更

報酬委員会は、取締役及び執行役の個人別の報酬等に関する方針や内容を決定するとともに、関係会社を含む役員報酬

非業務執行取締役は、業務執行と完全に独立した立場で監体系に関わる取締役会への提言などを役割としています。

督機能の役割と責任を果たすことが期待されていることから、報酬体系（基本報酬及び譲渡制限付株式報酬）を統一しま

短期業績連動報酬における業績評価指標の変更

した。これまで非業務執行社内取締役には基本報酬及び譲渡

当社は業績評価指標（全社・事業別）として営業利益額・率

制限付株式報酬に加えて業績連動による短期業績連動報酬を採用していましたが、ROIC 経営及び中期経営計画達成の及び業績連動型株式報酬を支給していましたが、2021 年 12促進のため、連結投下資本利益率（ROIC）、連結営業利益額

月期より業績連動に係る報酬体系を廃止しました。

報酬等の総額（百万円）

当社

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

短期業績連動
報酬

ストック
オプション

譲渡制限付
株式報酬

業績連動型
株式報酬

その他

118

54

39

△0

16

9

̶

当社

21

̶

19

̶

̶

2

̶

エリオットグループ
ホールディングス
株式会社

106

39

31

̶

̶

3

32

代表執行役社長
浅見 正男
執行役
マイケル・ローダイ

会社区分（注）1. 短期業績連動報酬は、当事業年度を対象期間とした短期業績連動報酬（2021 年 3 月支給）の総額を記載しています。
2. 当事業年度はストックオプションの新たな付与を行っていませんが、過年度の付与分のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
3. 譲渡制限付株式報酬は、当事業年度に付与した譲渡制限付株式報酬のほか、過年度に付与した譲渡制限付株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
4. 業績連動型株式報酬は、当事業年度に業績が確定し 2020 年 5 月支給及び 2023 年 5 月支給予定の業績連動型株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
5. その他は、マイケル・ローダイ氏が 2023 年に支給を受ける予定の業績連動型現金報酬のうち当事業年度に費用計上すべき 27 百万円及び当該事業年度に支給を受けた年金拠出金 4 百万円の総額を記載しています。

取締役及び執行役の報酬の構成（業績連動報酬に係る目標達成率が 100% の場合）

及びサービス & サポート（S&S）売上高に変更しました。ま

非業績連動 100%

た、代表執行役社長を除く執行役が設定する個人別目標に社外取締役

つ い て は、ROIC ツ リ ー に 関 連 し た Key Performance

Indicators（KPI）を設定する仕組みとしました。

役員区分

ストックオプション

譲渡制限付株式報酬

業績連動型株式報酬

その他

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

取締役
（社外取締役
を除く）

154

3

98

2

24

3

△1

3

39

3

△5

̶

̶

社外取締役

109

8

102

̶

̶

4

0

8

7

̶

̶

̶

̶

執行役

841

16

398

14

301

8

△5

15

77

16

35

1

32

合計

1,105

27

598

16

326

15

△6

26

124

19

29

1

32

25.1%

非業績連動 59.1%

代表執行役社長
短期業績連動報酬

業績連動 17.7%

57.1%

45.5%

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

9.1%

非業績連動 82.3%

非業務執行の取締役（社外取締役を除く）

取締役及び執行役の報酬等の額
報酬等の
総額
（百万円）

90.9%

47.6%

執行役
（株式報酬の比率が0.2 の場合）

50.0%

 基本報酬

13.6%

27.3%

13.6%

業績連動 40.5%

11.9%

28.6%

非業績連動 60.0%

 譲渡制限付株式報酬（RS）

3.4%

業績連動 40.9%

非業績連動 59.5%

執行役（株式報酬の比率が0.25 の場合）

14.3%

11.9%

業績連動 40.0%

10.0%
 短期業績連動報酬

30.0%

10.0%

 業績連動型株式報酬（PSU）（注）1. 上記には、2020 年 12 月 31 日現在の取締役及び執行役に対して当事業年度の在任期間に応じて支給された報酬等及び、2020 年 3 月 27 日開催の第 155期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 2 名及び同日開催の取締役会終結の時をもって退任した執行役 2 名に対して 2020 年 1 月から退任時までに支給された報酬等の額を記載しています。
2. 取締役を兼務する代表執行役社長に支給された報酬等については、執行役の欄に記載しています。

67

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

68

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）コーポレート・ガバナンス
監査委員会

三様監査の充実

会計監査人との連携及び会計監査人の評価
委員数3 名（社外 2 名

社内 1 名）委員長の選任理由

国際金融分野における深い造詣と財務に関する豊富な知識を有しており、企業経営全般の高い見識を当社の経営の監督に反映するとともに、監査委
員会の委員長としてリーダーシップを発揮していただくため。

独立の立場を保持しかつ適正な監査を実施していることを2020 年 12 月期開催回数

17 回

ついて定期的に及び随時報告を受けています。また、会計監

監査委員会は、会計監査人との連携に関し、会計監査人が確認するとともに、会計監査人からその職務の執行状況に査人との会合を定期的に及び随時開催し、情報・意見交換を橋本 正博

行い、効率的な監査を実施しています。

社外取締役 監査委員会委員長

毎年度実施する会計監査人の再任適否の評価結果に基づ
き、会計監査人の適格性、独立性、総合的能力等を勘案し、監査委員会は、当社及び当社の子会社の取締役・執行役または従業員などが法的義務及び社内規程を遵守しているか

監査委員会の活動状況

経営執行責任者との対話について監査するとともに、長期ビジョン「E-Vision2030」

代表執行役社長、事業部門責任者及びコーポレート部門

及び中期経営計画「E-Plan2022」といった取締役会の定め責任者と定期的に会合を持って、経営課題、事業リスク等にた経営の基本方針及び中長期の経営計画などに従い、執行関する執行部門の認識をヒアリングして共有するとともに役等が健全、公正妥当かつ効率的に業務を執行しているか

情報交換を行っています。

を監視し検証しています。

重要会議への出席

監査委員会構成の変更と委員会を支える体制の強化

監査の有効性・効率性の向上のため、経営会議、サステナ

監査委員会が業務執行からの独立性を高めるとともに、ビリティ委員会、リスクマネジメントパネル等の重要会議

グループ全体の監査の実効性を確保するために監査体制のに出席し、迅速かつ的確に情報を把握するとともに、必要に見直しを行っています。具体的には、2021 年 3 月 26 日開催

応じて執行部門への助言等を行っています。

の定時株主総会及び取締役会において、監査委員会の委員
長は独立社外取締役とした上で監査委員の数を 4 名から3 名（社外 2 名、社内 1 名）へと変更しました。また、2021 年
1 月から監査委員会管下の実査組織の増強及び内部監査部
門・子会社監査役との連携強化を行っています。
（1）監査委員会管下の実査組織の増強及び内部監査部門との連携強化のため、監査委員会管下に監査部を新設し、内部監査部門の部門長及び部員を監査部の兼務（9 名）としています。
（2）監査委員会と子会社監査役とのより緊密な連携を図る
ため、当社主要子会社（株式会社荏原エリオット及び荏原環境プラント株式会社）の常勤監査役を監査委員会管下の兼務（2 名）としています。
（3）企業集団の内部統制を監視・監督することの重要性か
ら、関係会社監査役候補者については、監査委員会の同意を得た上で決定をするものとしています。

往査
国内外の事業所、営業拠点、子会社等を対象に往査を実施するとともに、内部監査部門及び会計監査人が実施する監査に必要に応じて立ち会うなど、当社及び企業集団における内部統制システムが有効に機能していることを確認しています。

EY 新日本有限責任監査法人を 2021 年 12 月期の会計監査人として再任する旨の決定を行うとともに、その報酬について検討しました。

内部監査部門等との連携
監査委員会は、内部監査部門及び内部統制、リスク管理、
コンプライアンスを担当する部門、グループ会社監査役等と次のように連携を図っています。
• 内部監査部門が策定する内部監査計画に関する意見交換を含む定期的及び随時の情報交換を行い、必要に応じて執行部門への助言等を行っています。
• 内部統制、リスク管理及びコンプライアンスを担当する部門と定期的及び随時の情報交換を行い、必要に応じて執行部門への助言等を行っています。
• 子会社監査役を構成員としたグループ監査役連絡会を年 2 回開催し、監査委員、内部監査部門及び内部統制、リスク管理、コンプライアンスを担当する部門の長並びに経理財務部門長が出席し情報の交換を図るとともに、必要に応じて子会社監査役
から事業の報告を受けています。

サステナビリティ推進体制
取締役会は、当社グループが高度な ESG 経営を実践し、を目的としています。取締役会は、サステナビリティを経営

SDGs をはじめとする社会課題の解決に事業を通じて持続に関する重要な事項として適切に監督するため、非業務執的に貢献し、社会・環境価値と経済価値を同時に向上させて行の取締役のサステナビリティ委員会への陪席が推奨されいくことで企業価値を向上させていくことができるよう、ており、非業務執行の取締役が必要に応じて助言等を行っ

長期の事業環境を見据えた経営方針を策定します。その推ています。また、サステナビリティ委員会の審議内容を取締進・実現のために、社会、環境並びに当社グループのサステ役会に報告させ、取締役会がそれらの状況等を的確に捉え、ナビリティに資する活動の対応方針、戦略、目標及び KPI を適切に監督できる体制を整備しています。

審議し、成果の確認及び見直しを行う業務執行会議体とし2020 年 10 月には機関投資家・証券アナリストの方を対象て、サステナビリティ委員会を設置しています。本委員会とした第 2 回 ESG 説明会を開催し、代表執行役社長と取締役

は、持続可能な社会・環境の実現と当社の中長期の企業価値会議長が登壇しました。議長は当社のガバナンスについて説

向上を両立させるサステナビリティについて議論すること

明するとともに、質疑応答にて投資家と対話を行いました。

業務執行体制
執行役は取締役会決議により選任され、長期ビジョン

基準及び選任手続に基づき、指名委員会は、代表執行役社長「E-Vision2030」及び中期経営計画「E-Plan2022」といったより選抜された執行役候補者について、執行役としてふさ年間の監査計画において、経常監査項目に加え、重点的に取締役会の定める経営の基本方針及び中長期の経営計画な

わしい資質・能力等を備えているかを審議し、審議結果を取監査を実施する項目を定めており、2020 年 12 月期の主などに沿って、取締役会から委任された業務執行を決定する

締役会へ提言します。取締役会は指名委員会からの審議結検討事項は下記のとおりでした。

役割及び業務を執行する役割を担っています。現在の執行果を受け決定します。

2020 年 12 月期の主な検討事項• 執行役等の職務執行・法令遵守体制の監査• 会計監査人の評価及び選解任議案並びに監査上の主要な検討
事項（KAM）• 新型コロナウイルス影響下でのグループ内部統制の整備及び運用状況• 新収益認識基準の早期適用その他の重要会計事項に係る会計処理の適切性• 中期経営計画「E-Plan2022」における KPI の事業別進捗状況
及びその施策役は男性 14 名（うち外国籍執行役 1 名）で構成されています

なお、指名委員会は、各執行役（代表執行役社長を除く）のが、ダイバーシティ推進の観点から、将来的には女性執行役

業績評価結果が規程に定めた基準に未達の場合、特段の事の登用も視野に入れて検討しています。

由がない限り当該執行役の再任について推奨しないことを執行役の選任・解任プロセス
指名委員会の審議を経て取締役会で決定した執行役選任

取締役会に提言します。
参照

基本方針・体制https://www.ebara.co.jp/ir/governance/information/governance-policy.html

政策保有株式当社は、2020 年 6 月までに全ての政策保有上場株式（退職給付信託に拠出している上場株式を含む）を売却しました。
参照

69

荏原グループ

統合報告書

2021

政策保有株式https://www.ebara.co.jp/ir/governance/information/crossshare-holdings.html

荏原グループ

統合報告書

2021

70

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）

リスクマネジメント
基本的な考え方

短期的なボラタイルリスク
項目

荏原グループの健全な存続と発展を阻むあらゆるリスク

リスクマネジメント体制図

を最小化するために、従来型の「 発現した個別リスクへの対

取締役会

応 」を中心とした活動から、リスクを体系的に把握・評価し、最小化するための対応策を講じるとともに、継続的にその改善を図る活動に重点を移し、そのための体制を構築しています。

リスク管理情報、リ
スクマネジメント
パネルの審議結果
を取締役会に報告。

リスクマネジメントパネル
議長：代表執行役社長
メンバー：全執行役

荏原グループのリ
スクマネジメントを統括し、総合的に審議するとともに、改善指導・支援を行
う機関。

専門部会
参照

リスクマネジメントの基本方針

BCM（事業継続マネジメント）部会

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/risk-management.html

情報セキュリティ部会
個別の営業案件リ
スク・投融資損失リ
スクへの対応、リス
クマネジメント活動の展開を行う。

カンパニー
リスクマネジメント委員会
各子会社

当社グループの事業等に関するリスクについて、長期ビ度及び対策後の残存リスクを分析、事業責任者・部門責任者

ジョン「E-Vision2030」及び中期経営計画「E-Plan2022」のへのアンケートとヒアリングによりリスク対応体制を再評策定にあたっては、中長期的な社会情勢や市場環境の変動

価し、主管部門を明確にして運用に反映しています。

をシナリオプランニングによって分析しています。また、足併せてリスク対応体制として、重要度に応じ全社的に対元の当社グループを取り巻くリスク状況が変化しているこ応が必要な場合には代表執行役を本部長とする対策本部をとに対応して、全社リスクアセスメントを定期的に実施し立ち上げ、全社で迅速に報告・連絡・判断ができるようにし

ています。

ています。

全社リスクアセスメントでは、想定し得るリスク項目を整理した中から、当社グループにとっての発生可能性、影響

なお、長期、短期、市場別で整理した主なリスクとその対策は以下の通りです。

長期的トレンドとしての変動リスク
地球環境・気候変動

リスク内容

当社の対策

以下のような事象により、事業環境に変化が発生• 温暖化影響に伴う経済状況の変化• 台風、山火事等の自然災害激甚化• 長期的・多様なシナリオ分析に基づくリスクと機会の予測と対策を実施

リスク内容

当社の対策

• 米中貿易摩擦の激化、中東の紛争、ブレグジット • リスクに鑑みたグローバルでのサプライチェー
等による景況や貿易への影響により事業活動上の想定外の制約や費用が発生

ン・バリューチェーン構築

突発的な自然災害の発生や感染症 以下の発生により、従業員等の人命被害や事業継 • グローバルネットワークを活用した事業継続計の拡大
続・収益に支障をきたすリスク
画の事前想定・準備• 地震、火山噴火等の発生• 効率的かつ柔軟な働き方の促進• 感染症の爆発的拡大•（感染症について）産業医と連携した感染予防・拡大防止策の実施
為替変動• 為替レートの変動による予測値と実績値の乖離 • 為替予約や外貨借入等、適切な為替リスクヘッ
によるコスト増等の発生

ジの実施

対面市場・当社事業別リスク項目

石油・ガス市場：
風水力事業（ポンプ事業・コンプレッサ・ター
ビン事業）
半導体市場：
精密・電子事業

主なリスクとリスクへの対策

項目

政治的要因

国内建築設備市場：
風水力事業（ポンプ事業・冷熱事業）
国内公共事業：
環境プラント事業

リスク内容

当社の対策

市況の変化による需要量、市場の寡占化による価 • 先行指標の確認等による、高い予測精度でのリ格水準等が大きく変動することで、急激な収益へ
ソース管理の影響が発生• リードタイム短縮や設計・製造の自動化等、効率• 景気後退時に受注量や販売価格が下落し、生産 化による損益分岐点の低下
能力の余剰が発生する等、損益を圧迫• 景気好転時にはサプライチェーン起因を含む生産能力不足等が生じ、シェアを低下させるリスク• オリンピック終了後の需要減による市場縮小に • 製品開発による差別化、S&S 事業への注力や業伴う収益悪化

務効率化によるコストダウン等による競争優位性の確保•• 国内の人口減少による、公共施設の統廃合によ グローバル市場へのリソースのシフト• 継続的なコンプライアンス教育と内部監査の実施
る受注減少• 労働市場の縮小による、施設オペレーションの
人材不足の懸念• 官製談合への巻き込まれなどによるコンプライアンス問題の発生

サイバーセキュリティ強化
当社海外グループ会社において、2021 年 2 月にランサム

セキュリティレベルを緊急に見直し、セキュリティツール

ウェア * の攻撃を受けましたが、速やかに専門家を入れた調の拡大導入、グローバルでのセキュリティ対応チームの強査を行い、被害拡大防止策及び復旧施策を実施し、お客様や化などの諸施策を実行しています。今後もサイバー攻撃の社外の皆様には被害が及ぶことなく業務を復旧させること増加・手口の高度化がさらに進むと思われる中、継続的にサができました。当初は確認できなかったものの一部に認めイバーセキュリティを強化し、お客様への価値提供を止め

グローバル化の急速な進展• 海外での取引や拠点管理における知見やマネジ • グループガバナンス・内部統制の徹底
メントの不足により、想定外の損失や風評被害 • グローバルでの人材育成

られた情報の漏洩は個別に対応を行い、お客様や社外の皆ない体制の確立に努めます。

様への影響は限定的であると判断しています。当社グルー* ランサムウェア：感染したPCを操作不能にしたり、ファイルを暗号化したりすることによっ日本国内の労働人口減少• 製造業全般の後継人材の不足・サプライチェー • グローバルでの人材確保・サプライチェーン最プでは、こうした事態の再発を防ぐためにグローバルでの• 災害時の事業継続計画の準備・訓練が起こる可能性
ンリスク

適化て使用不能にした後、元に戻すことと引き換えに「 身代金 」を要求する不正プログラム。

• 当社内において技術やノウハウが継受されずに • 属人化しない組織的な形式知化の推進
不具合を発生させるリスク

情報セキュリティ

71

荏原グループ• 外部からのサイバー攻撃、自社や委託先での人 • グループ内における情報セキュリティ管理体制
為的過失、自然災害やインフラ障害など不測のの構築事態により、重要な業務やサービスの停止、機密 • 情報セキュリティに関する各種規程の制定・運情報・個人情報の漏洩、重要データの破壊・改ざ用、社員教育・訓練の実施
んが発生する可能性• ソフトウェアや機器でのセキュリティ対策

統合報告書

2021

新型コロナウイルスへの対策
当社グループにおける感染拡大防止と事業継続のため、を実践しています。各拠点では各国政府・地域の方針に準じ社長を本部長とする新型コロナウイルス感染対策本部を設て感染拡大防止に努めるとともに、職域でのワクチン接種

置し、グループの感染状況を週次で確認しながら、感染予防に参加するなど、社会や産業に製品・サービスを提供する企策を継続的に講じています。また、可能な限りのリモート業として、お客様の事業や生活への影響を最小限に抑えるワークの導入などウィズコロナ期間における新しい働き方

べく事業活動を継続しています。

荏原グループ

統合報告書

2021

72

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）

コンプライアンス
基本的な考え方重点戦略の取り組み

ステークホルダーから信頼される良き企業市民であるた参照

めに、荏原グループの全従業員が「 荏原らしさ 」及び行動基
準を共通のアイデンティティと価値観として共有し、法令遵守のみならず、社内規程、社会規範、常識・良識を含めて誠実に実践することを基本方針としています。コンプライ

人権の尊重

荏原グループ行動基準

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/ebara-identity.html
参照

応はコンプライアンス推進活動の一部と位置付け、コンプ

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/compliance.html

ライアンス推進部門が専任部門として対応しています。働参照

公正かつ自由な競争の促進の再徹底に取り組み、海外グへの拡大に取り組みました。

13

2021 年 12 月期継続調査件数142020 年 12 月期調査完了件数

43

人権尊重の基本方針・人権に関する体制の発生・拡大防止（特に自浄作用による違法行為の是正）を

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/respect.html

図るための施策を行っていきます。

国内グループにおいては、各グループ会社内にコンプラ
イアンス相談窓口を整備し、相談案件の発生場所（本社、グ進捗

腐敗防止プログラムのグループ展開 • グループ会社の関連規程整備状況のモニタリング及び対応を指示• 海外子会社全体を対象に、全 38 社に網羅的な腐敗防止 e ラーニングを導入• 腐敗防止の観点から第三者管理に対応した、グループ会社向け新ガイドラ
インを展開中海外荏原グループ・ホットライン • 社外相談窓口未設置の海外グループ会社に運用を拡大の開設（2020 年 12 月期：19 社（新規 2 社））
中国：10 社（うち新規 1 社）
ベトナム：1 社
インドネシア：2 社
タイ：2 社
フィリピン：1 社
ブラジル：1 社
コロンビア：1 社
シンガポール：1 社（新規）• 2020 年 12 月期相談実績：1 件
グループ全体へのコンプライアン • 荏原グループ・コンプライアンス連絡会（国内グループ会社、中国グルース意識の徹底プ会社）の開催数を年 1 回から 2 回に増やし、グループ間での情報発信・共有を強化• 荏原らしさに関する研修を全従業員に実施（国内グループ会社受講率：99.4%、海外グループ会社受講率：90.3%）

荏原グループとして人権と多様性を尊重し働きやすい職場をつくるための取り組み

前期継続件数

通報窓口の増設や、腐敗防止 e ラーニングの海外子会社全体

ループにおいては腐敗防止徹底をテーマに、海外での社外
重点施策

44

今後も様々なリスク情報を可及的速やかに把握し、被害重点戦略項目と進捗状況
腐敗防止プログラムに沿って、国内グループにおいては2020 年 12 月期 相談件数

新規相談件数徹底に努めています。

く風通しの良い職場環境の整備に努めています。

荏原グループの自浄作用の向上及びリスク低減を図るための継続的取り組み

きやすい職場づくりや、問題点を社内で自主的に改善する
力を高めるために相談窓口を整備し、利用方法などの周知て、リスクを予見し未然に防止する体制の構築と、働きやす

荏原グループのコンプライアンス徹底を図るための体制
及び施策の整備

人権啓発やハラスメントをはじめとする人権問題への対コンプライアンス体制

アンス意識の浸透をベースとしたリスク管理指針に基づい重点戦略項目

ハラスメント対策に向けた取り組み

国内コンプライアンス相談窓口 2020 年 12 月期運用実績

相談案件への早期対応による不祥 • 2020 年 12 月期相談実績：44 件
事の未然防止、早期発見・対応• 相談案件が増加傾向等、リスクが高いと判断した部門やカンパニーなどに対して、研修・教育を実施
職場の身近な相談窓口としてのコ • リエゾン委員 94 名（荏原 50 名、グループ会社 44 名）の教育
ンプライアンス・リエゾン委員制 • リエゾン委員とのコミュニケーションを強化
度の強化
1. 一体化した相談案件への取り組み（2020 年 12 月期実績：2 件）
2. リエゾン委員主体の相談案件解決の推進
専任部門員、リエゾン委員の活動 • 人権方針の策定と人権課題の対応のための体制を整備を活用した、職場への人権と多様 • 人権啓発コンテンツをイントラネットに掲載（人権教育、人権週間、人権啓性尊重の意識の浸透
発標語の募集等）• グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン、東京人権啓発企業連
絡会など、社外団体への参画を継続

ループ会社）ごとに対応しています。
また、海外グループにおいては、グループ全体の透明性向
上、各社内部通報制度の補強に寄与し、健全な自立運営をサポートする「 海外荏原グループ・ホットライン 」の強化を引き続き進めています。
コンプライアンス相談窓口方針① 不祥事の未然防止② 不祥事の早期発見③ 働きやすい職場づくり④ 問題点を社内で自主的に改善する力を高める⑤ 秘密保持と相談者保護の徹底

相談は、役員、従業員とその家族、当社グループ内で就労している派遣社員、取引先等から広く受け付けています。相談受付後、社内コンプライアンス部門が調査を行い、調査結

腐敗防止

海外腐敗防止研修の定期実施
腐敗防止プログラムのグループへの展開・運用を定着させるため、腐敗リスクの高い地域に所在する海外子会社を対象に開始した腐敗防止 e ラーニングを、2019 年 12 月期より海外子会社全体に拡大し、年次で継続しています。海外公務員との接触機会がある等、腐敗リスクを認識すべき対象者（マネジメントや営業部門）に、網羅的に研修を実施しています。なお、研修の実施時期を変更したため、2019 年 12 月
期の研修は 2020 年 12 月期に完了しており、2021 年 6 月現
在では 2021 年 12 月期の研修を実施中です。
腐敗防止研修の受講実績
2019/12 〜 2020/12

2021/12

対象社数

36

38

対象者数

1,946

1,940

受講率

100.0%*

2021 年 7 月完了予定* 2019 年 10 月開始。2019 年 12 月期時点の受講率は 86％。2020 年 9 月に完了。

果に基づき適切に処理しています。毎年、運用状況を取締役が陪席するサステナビリティ委員会で報告し、適切な監督を受けています。海外荏原グループ・ホットライン経由の相談は、2020 年 12 月期は全体の相談件数 44 件のうち 1 件、2019 年 12 月期は 49 件のうち 2 件でした。
なお、2020 年 12 月期内の調査完了件数は 43 件（内訳：職場環境・トラブル等に関する相談が 10 件、不適切行為に関参照

腐敗防止基本方針・腐敗防止プログラム

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/
anti-corruption.html

海外荏原グループ・ホットラインの拡充

2020 年 12 月期は、適用会社を 19 社まで増やしました。
今後、適用エリア拡大と窓口運用の充実を図る予定です。

する相談が 11 件、不正・違反に関する相談が 1 件、ハラスメ
ントの疑義がある相談は 6 件、その他 15 件）です。2020 年

12 月期より、不適切な行為が確認できなかったものは、「職
場環境・トラブル 」ではなく、「 その他 」のカテゴリーとした

海外荏原グループ・ホットラインの設置数（累計）
適用会社数合計

2017/32017/122018/122019/122020/12

7

10

15

17

19

ため、
「 その他 」が増加しました。

73

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

74

高度な ESG 経営の実践：G（ガバナンス）

執行役（2021 年 3 月 26 日現在）

山田 秀喜

執行役
風水力機械カンパニー カスタム
ポンプ事業部長 兼嘉利特荏原ポンプ業有限公司
董事長 兼
荏原機械淄博有限公司 董事長

浅見 正男
代表執行役社長

1986 年 4 月
2010 年 4 月
2011 年 4 月
2014 年 4 月
2015 年 6 月
2016 年 4 月
2019 年 3 月

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー営業統括部長
当社常務執行役員
当社執行役常務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント
当社取締役（現在）
当社代表執行役社長（現在）1985 年 4 月 当社入社
2008 年 4 月 当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
グローバルソーシング室長

2011 年 4 月 当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括2013 年 4 月
2015 年 4 月
2016 年 4 月
2019 年 1 月
2019 年 10 月
2020 年 1 月
2020 年 3 月

カスタムポンプ調達統括部長
当社執行役員
当社風水力機械カンパニー企画管理技術統括
中国・東アジア地域統括部副統括部長
嘉利特荏原ポンプ業有限公司董事長（現在）
当社風水力機械カンパニー企画管理技術統括
中国・東アジア地域統括部長
当社風水力機械カンパニー産業ポンプ事業部長
当社執行役常務
当社風水力機械カンパニー
カスタムポンプ事業部長（現在）荏原機械淄博有限公司董事長（現在）
当社執行役（現在）

大井 敦夫

執行役
環境事業カンパニー
プレジデント 兼荏原環境プラント株式会社
代表取締役会長

中山 亨

1981 年 4 月
2008 年 4 月
2008 年 10 月
2010 年 4 月
2011 年 4 月
2012 年 4 月
2012 年 6 月
2013 年 4 月
2014 年 4 月
2015 年 6 月
2018 年 3 月

2014 年 9 月 当社入社
2018 年 1 月 当社内部統制・リスク管理統括部長
2018 年 3 月 当社執行役（現在）

当社入社
当社執行役員
当社経営企画統括部長
当社常務執行役員
当社風水力機械カンパニー海外マーケティング統括
当社風水力機械カンパニーバイスプレジデント 兼 海外事業統括
当社取締役
当社風水力機械カンパニープレジデント
当社専務執行役員
当社執行役専務
当社環境事業カンパニープレジデント（現在）荏原環境プラント株式会社代表取締役社長
2019 年 1 月 荏原環境プラント株式会社代表取締役会長（現在）2020 年 3 月 当社執行役（現在）

執行役
法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長

当社法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長（現在）

細田 修吾

執行役
経理財務統括部長

戸川 哲二

野路 伸治

執行役
精密・電子事業カンパニー
プレジデント

執行役
風水力機械カンパニー
プレジデント 兼 冷熱事業担当

1984 年 4 月
2006 年 4 月
2008 年 4 月
2011 年 4 月
2013 年 4 月
2013 年 6 月
2014 年 4 月
2015 年 6 月
2017 年 4 月
2018 年 3 月
2020 年 3 月

当社入社
当社精密・電子事業カンパニー精密機器事業部長
当社執行役員
当社常務執行役員
当社風水力機械カンパニー
技術生産統括標準ポンプ事業統括部長
当社取締役
当社風水力機械カンパニー標準ポンプ事業統括
当社執行役常務
当社風水力機械カンパニー冷熱事業担当（現在）
当社風水力機械カンパニー標準ポンプ事業部長
当社取締役
当社執行役専務
当社風水力機械カンパニープレジデント（現在）当社執行役（現在）1986 年 4 月
2013 年 4 月
2014 年 4 月
2019 年 3 月

当社入社
当社精密・電子事業カンパニー新事業推進統括部長
当社執行役員
当社執行役専務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント（現在）2020 年 3 月 当社執行役（現在）喜田 明裕

1993 年 10 月 当社入社
2015 年 4 月 当社ガバナンス推進統括部長
2016 年 4 月 エリオットグループホールディングス株式会社 DVP
Elliott Company DVP
2018 年 1 月 エリオットグループホールディングス株式会社 VP
Elliott Company VP
2019 年 1 月 エリオットグループホールディングス株式会社 取締役
2021 年 3 月 当社執行役（現在）
当社経理財務統括部長（現在）

執行役
風水力機械カンパニー システム事業部長

1984 年 4 月 当社入社
2011 年 4 月 当社執行役員

当社風水力機械カンパニー国内事業統括副統括2016 年 6 月 当社執行役（現在）

当社風水力機械カンパニー国内事業統括

2017 年 4 月 当社風水力機械カンパニーシステム事業部長（現在）小和瀬 浩之勝岡 誠司

執行役
精密・電子事業カンパニー
装置事業部長1994 年 4 月
2009 年 4 月
2011 年 4 月
2016 年 6 月
2020 年 1 月

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー CMP 事業部長
当社執行役（現在）当社精密・電子事業カンパニー装置事業部長（現在）

執行役
情報通信統括部長

2014 年 4 月 株式会社 LIXIL CIO 執行役員 IT 推進本部長
2015 年 12 月 株式会社 LIXIL 上席執行役員 CIO 兼 情報システム本部長
2018 年 7 月 株式会社資生堂 グローバル ICT 副本部長
兼 ICT 戦略・プラットフォーム部長
2018 年 12 月 当社入社
2019 年 4 月 当社情報通信統括部長（現在）2020 年 3 月 当社執行役（現在）マイケル・ローダイ

執行役
風水力機械カンパニー
コンプレッサ・タービン事業担当
兼 エリオットグループ
ホールディングス株式会社
取締役 CEO 兼

沖山 喜明

執行役
風水力機械カンパニー
標準ポンプ事業部長 兼
荏原機械（中国）有限公司 董事長

Elliott Company CEO

1983 年 4 月
2011 年 4 月
2017 年 4 月
2018 年 3 月

当社入社
当社執行役員
当社風水力機械カンパニー企画管理技術統括部長
当社執行役
当社風水力機械カンパニー標準ポンプ事業部長（現在）
荏原機械（中国）有限公司董事長（現在）2019 年 3 月 当社執行役常務
2020 年 3 月 当社執行役（現在）75荏原グループ

統合報告書

2021

2016 年 4 月 エリオットグループホールディングス株式会社 COO
Elliott Company COO
2019 年 1 月 エリオットグループホールディングス株式会社
取締役 CEO（現在）
Elliott Company CEO（現在）2020 年 3 月 当社執行役（現在）
当社風水力機械カンパニー
コンプレッサ・タービン事業担当（現在）

永田 修

執行役
グループ経営戦略・人事統括部長

1990 年 4 月 当社入社
2008 年 10 月 Ebara Pumps Europe S.p.A. Managing Director
2017 年 4 月 当社風水力機械カンパニー標準ポンプ事業部
グローバル営業推進部長
2018 年 3 月 当社執行役（現在）当社グループ経営戦略統括部長
2019 年 3 月 当社人事統括部長
2020 年 1 月 当社グループ経営戦略・人事統括部長（現在）曽布川 拓司執行役
技術・研究開発・知的財産担当 兼
精密・電子事業カンパニー
技術統括部長

1987 年 4 月 当社入社
2015 年 4 月 当社執行役員

当社精密・電子事業カンパニー技術統括部長（現在）2017 年 4 月 当社技術・研究開発統括部長
2019 年 3 月 当社執行役（現在）

当社技術・研究開発・知的財産担当（現在）荏原グループ

統合報告書

2021

76

コーポレートデータ

財務・非財務ハイライト
株式会社荏原製作所及び連結子会社（2015 年 3 月期〜 2019 年 12 月期）決算期の変更に伴い、2017 年 12 月期は 9 か月間の変則決算となっています。
P.77-90 の財務数値は日本基準ベースで記載しています。

財務指標

非財務指標

ROIC*1 ／ ROE*2

営業利益／営業利益率

（%）

（億円）

12.0

400

10.0

8.6%

8.0
6.0

女性従業員新卒採用比率／外国籍従業員新卒採用比率 *6
（%）

（%）

8.0

30.0

7.2%

25.0

375億円

300

6.0

200

4.0

100

2.0

6.4%

4.0
2.0
0

0

2016/3
ROIC

2017/32017/122018/122019/122020/120

2016/3■ 営業利益（左軸）ROE

2017/32017/122018/122019/12

4.0

25.6%

3.13

3.0

20.0

15.4%

15.0
10.0

2.0
1.0

5.0
0

0

2020/122016/32017/3

女性従業員新卒採用比率

営業利益率（右軸）

全災害度数率（TRIR）*7

2017/122018/122019/122018/122020/122019/122020/12

外国籍従業員新卒採用比率

最重要経営指標である ROIC
（日本基準）の 2020 年 12 月期は 6.6%
で、前年実績及び計画を上回りました。ROE（日本基準）も同様に、
前 年 実 績 を 上 回 り ま し た。IFRS 移 行 に 伴 い、中 期 経 営 計 画「E-Plan2022」の 最 終 年 度 目 標 は、ROIC が 8.0% か ら 7.6%、
ROE は 11.0% 以上が 11.2% 以上にそれぞれ変更されています。

2020 年 12 月期の売上高営業利益率は 7.2% と、計画及び前年実績を上回りました。風水力事業の売上高営業利益率が 5.3% から
6.3% に改善したことによるもので、同事業のコンプレッサ・ター
ビン事業が 5.1% から 7.8%、冷熱事業が 4.9% から 5.8% に向上したことが寄与しました。

荏原グループは、ダイバーシティがイノベーションの鍵になると考えています。多様な背景を持つ人材を採用することは事業活動のパフォーマンス向上につながります。2020 年 12 月期は、新卒採用者 117 名のうち女性 30 名（25.6%）、外国籍 18 名（15.4%）を採用しました。それぞれ KPI の達成基準を上回っています。

全災害度数率（国内連結）を 2023 年までに 0.80 以下とすることを目標にしています。2020 年 12 月期は、各事業所への労働安全コ
ンサルタントによるリスクサーベイ・安全文化診断・労災事故分析を実施しました。今後も労災再発防止対策フォロー体制、リス
ク管理、安全作業指導の人材育成などの施策を実施していきます。

資本的支出／減価償却費／研究開発費

1 株当たり配当金 *3 ／連結配当性向 *4

CO2 排出量（スコープ 1 ＋ 2）*8

水使用量 *9

（億円）

（円）

（%）

（千 t）

（千㎥）

400

100

50.0

50

322億円

300

90円

40.0

40

30.0

30

40

20.0

20

20

10.0

10

0

0

80

35.0%

60

43千t

1,000
800

200

600

159億円
125億円

100
0

0

2016/3■ 資本的支出2017/3■ 減価償却費

2017/122018/122019/122020/122016/3■ 研究開発費

2017/3■ 1 株当たり配当金（左軸）2020 年 12 月期は、全社への ERP 導入のほか、コンプレッサ・ター
ビン事業で LNG 向けクライオポンプのテストスタンドの建設、精密・電子事業ではドライ真空ポンプの自動化工場の本格稼働に向けた設備投資など、積極的な成長投資を実行しました。

自己資本 *5 ／自己資本比率

2017/122018/122019/12（%）

2,962億円 60.0

3,000

40.0

1,000

0

2016/32017/3■ 自己資本（左軸）2017/122018/122019/12

株主還元については、連結配当性向 35% 以上を目標に、かつ連結
自己資本配当率（DOE）2.0% 以上を確保する方針としています。

（倍）

1,500

0.60

1,000

0.40

0

0

2020 年 12 月期末の自己資本比率は前期と同様に 47.7% となり、安定的に推移しています。

荏原グループ

統合報告書

761億円
0.26倍

0.20

0

2016/32017/32017/122018/12
D/E レシオ（右軸）■ 有利子負債（左軸）2019/122020/122020 年 12 月期末の D/E レシオは 0.26 倍となり、E-Plan2022 期間の計画である 0.3 〜 0.5 倍（日本基準）を下回る水準で推移して
います。

2021

2017/122018/122019/122020/122016/32017/32017/122018/122019/122020/122020 年 12 月期までの環境目標では、CO2 排出量の継続的削減に向けて設備更新、購入電力の低 CO2 化を進めましたが、事業活動の増加によって排出総量は増加しました。2030 年までの「 環境目標 2030」では、CO2 排出量（スコープ 1+2）の 2018 年比 26% 削減

漏水対策、純水製造における原水の再利用などの取り組みの結果、2020 年 12 月期までの目標「 水使用量を 2000 年度比 30％削減 」
を達成しました。環境目標 2030 の成果目標としては、グループ内の事業活動における水の使用量を最大限合理的なものとし、水使
用原単位で前期値を超えないようにすることを掲げています。

E-Vison2030 社会・環境価値目標の進捗

（億円）

500

自己資本比率（右軸）02017/3を目指します。

20.0

2020/12200

連結配当性向（右軸）

47.7%
2,000

400

2016/32020/12

有利子負債／ D/E レシオ

（億円）

77

1,153千㎥

1,200

低 GWP 化 製 品 の 販 売 に よ る 温 室 効 果 ガ ス 使 用 削 減（冷熱事業）
2020/12 実績：CO 2 相当削減量

20,600 トン／年

冷熱事業では、E-Plan2022 の非財務 KPI の一つに「 低 GWP 化製品の販売による温室効果ガス使用の削減 」を掲げ、2022 年 12 月
期の目標を CO2 相当削減量 33,000 トン／年としています。2020
年 12 月期は新冷媒ターボ冷凍機のシリーズ拡充、冷媒レトロ
フィット技術の開発、市場投入などを行いました。

ごみ発電による再生可能エネルギーの取扱量（環境プラント事業）

140,163 MWh

2020/12 実績：

環境プラント事業では、E-Plan2022 の非財務 KPI の一つとして「 ごみ発電による再生可能エネルギーの発電 」を設定し、2022 年
12 月期の目標を 130,000 MWh としています。2020 年 12 月期は、電力の地産地消に対する当社の取り組みなどが自治体より評価された結果、目標値を上回る契約電力量を達成しました。

*1. ROIC：親会社株主に帰属する当期純利益÷ { 有利子負債（期首期末平均）＋自己資本（期首期末平均）}*2. ROE：親会社株主に帰属する当期純利益÷自己資本（期首期末平均）*3. 2016 年 10 月 1 日付で普通株式 5 株につき 1 株の割合で株式併合を実施しました。1 株当たり配当金は、2015 年 3 月期初に株式併合が行われたと仮定して調整した金額です。

*4. 2017 年 3 月期の年間配当金 36 円（うち中間配当金 6 円）は、株式併合後に換算すると、中間配当金 30 円、期末配当金 30 円を合わせた 1 株当たり 60 円に相当します。そのため連結配当性向は配当金を 60 円として計算しています。
*5. 自己資本：純資産−（新株予約権＋非支配株主持分）*6. 荏原製作所単体*7. 荏原グループ国内連結*8. 当社及び国内グループ会社（連結）における、スコープ 1 とスコープ 2 の合算値です。目標基準年を 2001 年 3 月期とし、排出係数は 2000 年時点の地球温暖化対策推進法施行令における 0.357kg/kWh を適用しています。
*9. 2016 年 3 月期より 2017 年 3 月期まで荏原及び国内グループ会社の集計値。2017 年 12 月期より海外グループ会社を含む集計値となっています。
荏原グループ

統合報告書

2021

78

コーポレートデータ

11 か年データ株式会社荏原製作所及び連結子会社（2011 年 3 月期〜 2020 年 12 月期）決算期の変更に伴い、2017 年 12 月期は 9 か月間の変則決算です。
荏原グループは 2021 年 12 月期決算より、財務情報の国際的な比較可能性の向上を目的として、従来の日本基準に替えて国際財務報告基準（IFRS）に移行しました。
単位：百万円

単位：千米ドル *1

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/32017/12*2018/122019/122020/122020/12

受注高¥430,992¥394,921¥428,540¥512,276¥487,553¥491,280¥ 477,956¥ 413,569¥ 575,576¥ 552,225¥ 511,921$4,946,097

売上高

401,675

412,076

426,302448,657

482,699486,235

476,104

381,993509,175

522,424

523,727

5,060,164

営業利益

31,541

23,26625,08432,19434,56738,011

29,995

18,11532,48235,29837,879365,981

経常利益

28,75021,086

25,66331,311

36,25836,471

28,464

16,52931,28135,57136,859356,126

親会社株主に帰属する当期純利益

28,191

2,889

15,303

18,973

23,58017,254

20,587

9,531

18,262

23,34924,473

236,454

減価償却費

13,523

12,764

12,355

12,117

13,038

11,61013,73911,923

15,26615,132

15,963

154,232

資本的支出

8,189

12,316

12,302

18,152

15,846

15,72922,675

12,386

19,36434,36432,295

312,029

研究開発費

4,066

3,827

5,025

6,465

6,754

7,632

8,758

7,218

10,698

11,53012,514

120,908

総資産 *4¥507,898¥488,964¥504,576¥530,211¥570,392¥579,860¥ 588,457¥ 612,919¥ 591,582¥ 595,239¥ 621,578$6,005,585

純資産

154,939

154,653

191,788

215,048247,553

250,444277,509284,788286,778

291,827

304,470

2,941,739

自己資本 *5

151,950

151,060

186,885

208,037

239,058

241,016

271,356

277,955

279,640

283,651

296,232

2,862,145

有利子負債

160,412

143,617

138,914

119,672

121,500

120,126

96,531

114,592

79,13780,98676,143735,681

利益剰余金

40,75941,75053,88670,62991,815

102,446

117,883

121,321

135,715

141,675

156,486

1,511,942

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥ 26,604¥ 12,588¥ 34,014¥ 26,615¥ 11,296¥ 21,528¥   33,816¥   44,157¥   34,610¥   26,720¥   64,234$   620,618

投資活動によるキャッシュ・フロー

10,996(8,837)(33,130)

3,540(15,894)(14,344)(18,563)(7,906)(15,927)(24,077)(29,071)(280,879)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(14,096)(19,997)

3,265(25,336)(7,044)(9,655)(15,102)

11,296(46,412)(20,188)(9,628)(93,024)

フリー・キャッシュ・フロー

37,601

3,750

883

30,155(4,597)

7,184

15,25236,25018,682

2,643

35,163339,739

現金及び現金同等物残高（期末）104,00287,294

93,792

102,341

95,604

91,18590,683

139,102110,556

93,351

120,544

1,164,676

発行済株式総数（千株）

459,245422,899

465,118

465,187

465,644466,044

101,736

101,783

101,957

95,12995,391

配当金（円及び米ドル）¥   5.00¥   5.00¥   5.00¥   7.50¥  12.00¥  12.00¥   36.00¥   45.00¥   60.00¥   60.00¥   90.00

7.5

73.0

13.9

18.4

23.6

32.3

28.1

48.0

60.5

88.8

35.0

¥  66.78¥   6.85¥  35.93¥  40.86¥  50.77¥  37.12¥  213.71¥   93.84¥  179.94¥  241.79¥  256.85$    2.482

360.01357.79402.41448.05514.38518.16

2,672.19

2,735.94

2,795.72

2,981.91

3,106.10

30.011

ROIC（%）*9

9.1

1.0

4.9

5.8

6.9

4.8

5.6

2.5

4.9

6.5

6.6

ROE（%）*10

20.0

1.9

9.1

9.6

10.5

7.2

8.0

3.5

6.6

8.3

8.4

D/E レシオ（倍）

1.06

0.95

0.74

0.58

0.51

0.50

0.36

0.41

0.28

0.29

0.26

売上高営業利益率（%）

7.9

5.6

5.9

7.2

7.2

7.8

6.3

4.7

6.4

6.8

7.2

自己資本比率（%）

29.9

30.9

37.0

39.2

41.9

41.6

46.1

45.3

47.3

47.7

47.7

海外売上高比率（%）

44.1

44.0

50.6

52.8

53.6

52.2

52.7

60.1

55.0

55.3

55.0

14,007

14,695

15,17015,16816,03016,27016,317

16,21916,556

17,08017,480

6,081

6,816

7,264

7,336

8,165

8,438

8,319

8,343

8,678

9,148

9,404

43

46

48

48

51

52

51

51

52

54

54

42

41

39

37

39

38

52

70

116

111

111

96.7

98.6

98.6

92.6

98.7

97.2

98.8

98.0

96.3

97.9

97.5

2

経営成績：

財政状態：*3キャッシュ・フロー：

株式情報：*6

総還元性向（%）*7

EPS（1 株当たり当期純利益）（円及び米ドル）*8
BPS（1 株当たり純資産）（円及び米ドル）*8$    0.870

経営指標：

主要な非財務指標：
従業員数（人）
うち海外従業員数
うち海外従業員比率（%）

CO2 排出量（千 t）*11、*12
マテリアルリサイクル率（%）*11
最終埋立処分率（%）
水使用量（千 m3）*11

2.6

1.2

1.2

7.0

1.1

2.3

0.9

1.6

2.8

1.7

1.9

576

574

608

628

555

631

623

852

992

1,053

1,153

*1. 米ドルの数値は、2020 年 12 月 30 日の為替レート 1 米ドル 103.50 円で換算したものを便宜上記載しています。
*2. 2017 年 6 月 23 日開催の第 152 期定時株主総会決議により、決算期を 3 月 31 日から 12 月 31 日に変更しました。従って、2017 年 12 月期は 2017 年 4 月 1 日
から 2017 年 12 月 31 日の 9 か月間となっています。2017 年 12 月期においては、当社及び 3 月決算であった連結子会社は 4 月 1 日から 12 月 31 日までの
9 か月間、12 月決算である連結子会社は 1 月 1 日から 12 月 31 日までの 12 か月間をそれぞれ連結対象期間としています。
*3.「『 税効果会計に係る会計基準 』の一部改正 」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2 月 16 日）等を 2019 年 12 月期の期首から適用しており、2018 年 12 月期に係る数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。

*4. 2017 年 3 月期において、2016 年 3 月期に行われた企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2016 年 3 月期の総資産について暫定的な会計処理の確定の内容を反映させています。

*5. 自己資本：純資産 –（新株予約権＋非支配株主持分）79

荏原グループ

統合報告書

2021

*6. 2016 年 10 月 1 日付で当社普通株式 5 株につき 1 株の割合で株式併合を実施しました。
*7. 2017 年 3 月期の年間配当金 36 円（うち中間配当金 6 円）は、株式併合後に換算すると、中間配当金 30 円、期末配当金 30 円を合わせた 1 株当たり 60 円に相当します。そのため総還元性向は配当金を 60 円として計算しています。
*8. 1 株当たり当期純利益は自己株式を除く期中平均株式数に基づき、1 株当たり純資産は自己株式を除く期末発行済株式数に基づき計算しています。
*9. ROIC：親会社株主に帰属する当期純利益÷ { 有利子負債（期首期末平均）＋自己資本（期首期末平均）}*10. ROE：親会社株主に帰属する当期純利益÷自己資本（期首期末平均）*11. 2011 年 3 月期より 2017 年 3 月期まで荏原及び国内グループ会社の集計値。2017 年 12 月期より海外グループ会社を含む集計値となっています。
*12. 排出係数は、2011 年 3 月期より 2016 年 3 月期まで 2000 年値（0.357㎏ /kWh) を適用、2017 年 3 月期より電気事業者別排出係数（環境省・経済産業省 _ 公表）
を適用しています。

荏原グループ

統合報告書

2021

80

コーポレートデータ

財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況
経営成績に関する分析

財務状況に関する分析
資産2020 年 12 月期における世界経済は、新型コロナウイル

親会社株主に帰属する当期純利益は、前期と比べて 11 億ス感染症の世界的流行の影響による景気減速から先行き不円増加して 244 億円となりました。これは主に円高進行に2020 年 12 月期末における資産総額は、前期末に比べ仕透明な状況が続きました。日本経済においても設備投資はよる為替差損などの営業外費用が増加したことや、投資有掛品が 224 億円減少した一方、現金及び預金が 279 億円、建減少しており厳しい状況が続きましたが、一方で公共投資価証券売却益などの特別利益が前期と比べて減少したこと設仮勘定が 115 億円増加したことなどにより、263 億円増

は大規模自然災害からの復旧・復興対策などに向けて堅調

によるものです。

加し 6,215 億円となりました。建設仮勘定の増加は、主に精2020 年 12 月期末における純資産は、利益剰余金が 148

密・電子事業における国内の工場増設など、成長投資の実行億円増加したことと、為替換算調整勘定が 33 億円減少したによるものです。

ことなどにより、前期末に比べて 126 億円増加の 3,044 億に推移しました。
当社グループの主要市場である建築設備市場においては、
新型コロナウイルスの感染拡大の影響により一部の国や地域では工事中断や遅延の動きがみられました。また、石油・ガス市場においても新型コロナウイルスの感染拡大の影響に加え、原油価格下落の影響が継続し案件の遅延や延期の動きがありました。一方、半導体市場においては米中貿易摩擦の影響はあるものの半導体需要は底堅く、回復基調とな
りました。

売上高

営業利益

（億円）

（億円）

5,224

5,237

15

14

1,282

352

1,411

3,135

電子事業では半導体需要の拡大を背景に売上が堅調に推移

172したことで全体としては微増という結果でした。

電子事業は 1,505 億円（同 86 億円増）、その他は 241 億円（同る増加、連結範囲の変動に伴う 5 億円の増加、「 収益認識に

31 億円減）となりました。

関する会計基準 」等の適用による 44 億円の期首残高減少、億で、自己資本比率は 47.7% となりました。

資産

197

負債・純資産（億円）

営業利益は、精密・電子事業による増収に加え、風水力事
どにより、全体では 25 億円増加して 378 億円となりました。

は、親会社株主に帰属する当期純利益 244 億円の計上によ

短期借入金が 229 億円減少した一方、前受金が 228 億円、社74

べて 13 億円増加し、5,237 億円となりました。風水力事業

業において製品の収益性改善や固定費抑制が進んだことな

億円増）、環境プラント事業は 533 億円（同 9 億円増）、精密・

2020 年 12 月期末における負債総額は、前期末に比べて
71

3,231

円となりました。なお、利益剰余金が 148 億円増加した内訳

負債

103

675

2019/12■ 風水力事業2019/122020/12■ 環境プラント事業

純資産

配当金の支払い 57 億円による減少です。自己資本は 2,962

114
695

3,171 億円となりました。

セグメントごとでは、風水力事業は 3,158 億円（前期比 281

このような環境下、2020 年 12 月期の売上高は、前期と比における建築設備市場向けの売上が減少しましたが、精密・

378

債 が 100 億 円 増 加 し た こ と な ど に よ り、136 億 円 増 加 し■ 精密・電子事業

2020/12

（億円）

現預金

-5

売上債権

+65

その他
流動資産

+279

有形
固定資産

+113

棚卸資産

5,952

純資産 +126

-184

その他
純資産

利益剰余金

+25

+7

■ その他

負債 +136

無形
固定資産

6,215

+148

社債

投資
その他

前受金

仕入債務

+228

+93

-41

+100
その他
負債

5,952

+12

6,215

為替換算
調整勘定

-33

-55

短期借入金

-229

事業別業績
風水力事業

環境プラント事業

売上高は 3,135 億円（前期比 95 億円減）
、営業利益は 197 億円（同 25 億円増）となりました。前期と比べて減収となりまし
たが、各事業の収益性改善や固定費抑制が寄与しました。
ポンプ事業

売上高 675 億円（同 19 億円減）、営業利益は 71 億円（同 3億円減）となりました。

EPC* の工事進行基準案件が工事進捗の端境期となり減

中国での石油化学向けや国内公共向け案件

収減益となりましたが、長期包括運転・管理委託業務においの売上が好調でしたが、新型コロナウイルスの感染拡大のて原価低減施策などが順調に進み、収益性は改善しました。

影響を受けた建築設備市場の需要回復遅れなどにより、減* EPC：Engineering, Procurement, Construction プラントの設計、調達、建設

収減益となりました。
コンプレッサ・タービン事業

石油・ガス市場において新型コロナウイルスの感染拡大に加え、原油価格下落の影響による新規投資案件の延期や人的移動制限などで減収となりましたが、製品の収益性改善やサービス & サポート（S&S）
内のミックスにより増益となりました。

精密・電子事業
売上高 1,411 億円（同 128 億円増）、営業利益は 114 億円（同 10 億円増）となりました。
半導体需要拡大に伴う CMP 装置の売上増加や、顧客の工場稼働が高い水準で推移したことで部品やオーバーホール

中国市場は需要が回復基調にあるものの厳しなどの売上が増加しました。営業利益は、コンポーネント事

い価格競争が続いており、主に国内冷却塔事業における収業におけるドライ真空ポンプの自動化工場関連コストの発益性改善や経費抑制によって増益となりました。

生により固定費は前期から増加しましたが、増収が寄与し冷熱事業て増益となりました。

81

荏原グループ

統合報告書

2021

2019/122020/122019/122020/12キャッシュ・フローに関する分析
2020 年 12 月期における営業活動によるキャッシュ・フ

以上の結果、2020 年 12 月期末における現金及び現金同

ローは堅調な営業利益に支えられ、642 億円の収入超過（前等物の残高は、前期末から 271 億円増加し、1,205 億円とな

期比 375 億円の収入増加）となりました。

りました。

投資活動によるキャッシュ・フローは、固定資産の取得による支出 311 億円などにより、290 億円の支出超過（同 49億円の支出増加）となりました。

連結キャッシュ・フロー（億円）

営業活動及び投資活動によるキャッシュ・フローを合わ750せたフリー・キャッシュ・フローは、351 億円の収入超過（同500

325 億円の収入増加）となりました。

250

642

財務活動によるキャッシュ・フローは、社債の発行による収0

入 100 億円があったものの短期借入金及び長期借入金が純額-250で 118 億円減少したことや、配当金の支払い 57 億円などによ-500

り、96 億円の支出超過（同 105 億円の支出減少）となりました。

351

-96
-290

2017/122018/12■ 営業活動キャッシュ・フロー
■ 財務活動キャッシュ・フロー

2019/122020/12■ 投資活動キャッシュ・フロー
● フリー・キャッシュ・フロー

荏原グループ

統合報告書

2021

82

コーポレートデータ

連結財務諸表連結貸借対照表
単位：百万円2017/32017/12*1

2018/12*2

単位：百万円2019/122017/31

2017/12*2018/12*2

2019/122020/12

支払手形及び買掛金

64,15561,75663,32060,58060,508電子記録債務

55,922

57,86962,854

59,847

69,230—10,000———28,0562020/12

資産の部

負債の部
流動負債

流動資産
現金及び預金90,381

138,475

110,61094,014

121,996

受取手形及び売掛金

202,874

169,298

176,895

182,944

187,289

4,511

6,021

6,990

9,218

11,374

短期借入金

62,78970,47046,76650,9651,035

未払法人税等

4,598

1,697

4,598

3,233

4,672

—

—

—

—

40,056

電子記録債権
有価証券

2,498

2,411

1,668

1,097

商品及び製品12,71615,191

18,082

18,386

20,333

仕掛品

56,56960,99365,84570,08247,648

原材料及び貯蔵品

28,04133,35338,731

32,63334,621

繰延税金資産11,644

10,484

8,309

—

—

その他

17,41914,954

14,714

15,65916,727

貸倒引当金(3,250)(3,694)(3,308)(2,107)(2,387)

流動資産合計423,407447,491

438,540

421,929438,637

固定資産

1 年内償還予定の社債

前受金
繰延税金負債
賞与引当金
役員賞与引当金

3

0

—

—

—

9,172

5,460

6,263

6,629

7,685

314

250

344

348

454

完成工事補償引当金

3,836

3,279

4,873

3,369

3,793

製品保証引当金

3,481

4,086

5,118

3,658

4,089

工事損失引当金

8,666

10,03812,374

12,9016,096

土地売却費用引当金

254

254

254

—

—

その他

41,02245,52951,78258,54733,541

流動負債合計254,217

270,691

258,550

260,082

258,185

固定負債

有形固定資産建物及び構築物（純額）

社債

10,00010,00010,00010,00020,00046,43147,00544,26956,022

56,342

長期借入金

21,52022,161

20,73018,34026,666

機械装置及び運搬具（純額）

28,974

28,632

28,59927,96028,501

繰延税金負債

808

1,898

25

504

24

土地

21,153

20,904

19,81019,607

19,581

建設仮勘定

5,207

5,830

7,558

13,66525,204

その他（純額）

8,364

7,853

7,640

7,642

6,573

110,131110,227

107,879

124,898

136,202有形固定資産合計
無形固定資産役員退職慰労引当金

153

122

116

107

121

訴訟損失引当金

6,464

6,464

—

—

—

退職給付に係る負債

12,556

11,841

10,681

9,362

7,704

資産除去債務

1,969

2,214

2,245

2,401

2,264

その他

3,257

2,734

2,464

2,612

2,141

固定負債合計56,73057,43946,26443,32858,922

310,948

328,131304,814

303,411317,108

負債合計

のれん

2,279

1,831

1,148

774

369

ソフトウエア

8,275

7,370

6,584

6,496

9,485

株主資本

その他

2,679

2,879

2,937

3,072

3,003

資本金

78,76478,81579,066

79,15579,451

資本剰余金81,205

81,25680,296

74,84875,144

利益剰余金

117,883

121,321

135,715

141,675

156,486

(425)

(431)

(5,439)

(174)

(178)

277,428

280,962

289,639

295,504

310,903

2,692

2,564

381

233

202

(1)

10

(57)

(24)

(54)

無形固定資産合計

13,23412,08010,67010,343

12,858

投資その他の資産

純資産の部

自己株式

投資有価証券

26,202

25,22622,301

19,666

12,766

長期貸付金

263

262

153

144

127

退職給付に係る資産

118

3,202

3,038

5,017

5,181

繰延税金資産

2,660

1,742

4,572

9,475

10,631

その他

17,237

17,088

9,623

9,205

10,339

貸倒引当金(4,799)(4,403)(5,187)(5,442)(5,166)

投資その他の資産合計

41,683

43,12034,50338,06733,879165,049

165,428

153,052

173,309

182,940

588,457

612,919591,592595,239621,578

固定資産合計資産合計

株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定

745

2,628

(1,226)(2,891)(6,280)

退職給付に係る調整累計額(9,507)(8,210)(9,096)(9,168)(8,538)

その他の包括利益累計額合計(14,671)(6,071)(3,007)(9,999)(11,852)

新株予約権

1,361

1,163

1,152

1,132

765

非支配株主持分

4,791

5,668

5,985

7,043

7,472

純資産合計

277,509284,788286,778

291,827

304,470

負債純資産合計

588,457

612,919591,592595,239621,578*1. 2017 年 12 月期は決算期の変更に伴う 9 か月間の変則決算です。
*2.「『 税効果会計に係る会計基準 』の一部改正 」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2 月 16 日）等を 2019 年 12 月期の期首から適用しており、2018 年 12 月期に係る数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。

83

荏原グループ

統合報告書

2021

荏原グループ

統合報告書

2021

84

コーポレートデータ

連結財務諸表連結損益計算書

連結キャッシュ・フロー計算書
単位：百万円

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
販売手数料
荷造及び発送費
販売促進費
貸倒引当金繰入額
人件費
賞与引当金繰入額
役員賞与引当金繰入額
退職給付費用
役員退職慰労引当金繰入額
旅費及び交通費
租税公課
減価償却費
のれん償却額
研究開発費
その他
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
持分法による投資利益
その他
営業外収益合計
営業外費用支払利息
持分法による投資損失
為替差損
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
固定資産売却益
投資有価証券売却益
出資金売却益特別利益合計
特別損失
固定資産売却損
固定資産除却損
減損損失
投資有価証券売却損
投資有価証券評価損
出資金評価損訴訟損失引当金繰入額
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

2017/32017/12*2018/122019/122020/12476,104
350,032
126,072

381,993285,261
96,732

509,175
376,021
133,154522,424
385,736
136,688523,727
379,087
144,639

3,578
5,554
1,781
447
40,584
3,572
280
1,380
30
3,671
3,011
4,188
587
8,758
18,646
96,07629,995

2,503
4,575
1,620
185
33,847
2,106
233
1,107
25
3,253
2,446
3,656
416
7,218
15,42078,61618,115

3,385
6,909
1,510
616
43,373
2,263
324
1,543
34
3,945
2,931
4,704
345
10,69818,087
100,672
32,482

3,817
6,971
1,307
(227)
43,664
2,369
345
2,007
34
3,848
3,031
3,967
325
11,53018,396
101,389
35,298

3,280
7,549
1,591
249
47,295
2,930
447
1,741
31
1,876
3,036
4,269
279
12,514
19,666
106,760
37,879

216
559
796
509
2,082

273
169

311
752
565
1,000
2,629

335
261
749
1,447
2,794

341
40
879
893
2,155

1,184

1,136
148
49
1,188
2,523
16,529

1,517

1,444

̶

̶

1,452
861
3,830
31,281

657
419
2,521
35,571

1,162
—
1,190
823
3,175
36,859

2,209
1,352

401
804

374
713

̶

̶

̶

3,561

1,205

1,087

176
269
952
33
103

319
827
2,627
0

11
203
1,112
143

̶
̶

̶

̶

128
1,257
22
5,183
27,303
7,148
468
7,617
19,685
1,423
18,262

0

̶

1,070
1,358
3,613
28,464
409
1,978
289
2,677
25
126
̶

56
435
̶
̶
̶

645
30,497
5,546
3,299
8,845
21,651
1,063
20,587* 2017 年 12 月期は決算期の変更に伴う 9 か月間の変則決算です。

85

荏原グループ

統合報告書

2021

単位：百万円

̶

495
937

1
1,537
18,554
6,324
1,908
8,232
10,322
790
9,531

̶

2
1,473
35,184
7,268
2,777
10,04525,1391,789
23,349

税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
有価証券及び投資有価証券売却損益（益）出資金売却損益（益）
引当金の増減額（減少）
退職給付に係る負債の増減額（減少）
固定資産売却損益（益）
受取利息及び受取配当金
支払利息
売上債権の増減額（増加）たな卸資産の増減額（増加）
仕入債務の増減額（減少）
その他の資産・負債の増減額
その他の損益（益）小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額

27
434
244
227
—
—
—
0
934
36,045
9,325
533
9,859
26,186
1,713
24,4732017/12*2018/122019/122020/1230,497
13,739—(1,922)(289)
744(2,242)
(384)
(775)
1,184
7,344
(9,136)3,430(3,784)771
39,175
1,181(1,202)(5,338)33,816

18,554
11,923952(1,318)—(2,339)(3,456)(2,032)(442)
1,136
33,728(11,403)
(188)
7,634
1,049
53,7981,133(1,183)(9,590)44,15727,303
15,266
2,627
(803)
—
48
(2,571)(81)(1,064)
1,517(10,674)(14,854)
6,774
15,795563
39,847
1,064(1,529)(4,771)
34,61035,184
15,132
1,112
(569)
—
(3,110)(1,009)
(362)
(596)
1,444
(8,457)
1,192(4,963)373(258)
35,111588(1,429)(7,550)26,72036,045
15,963
244
150
—
1,649
(1,671)
(16)
(382)
1,162
(4,467)
9,024
2,596
12,546(831)
72,014680(1,126)(7,334)64,234

営業活動によるキャッシュ・フロー

(21,591)
550(8,797)(12,380)
2,400(3,523)(18,570)
1,738(4,578)(28,040)
540(3,678)(31,172)93(693)

12,086(2,637)
1,839
(117)
762
(661)
(18,563)

5,543(1,982)
1,906
(19)
108
40
(7,906)

5,568(1,946)
1,902
(155)
167
(54)
(15,927)

7,115(2,055)
2,041
(101)
29
71
(24,077)

2,471(3,501)
3,713
(32)
54
(3)
(29,071)

2,501
14,079(19,615)
—
(22)
0
0
(17)
(5,582)
(458)

7,083
3,026
(2,078)10,000—0
0(5)(6,093)(4)(22,498)689(2,462)—(10,000)
0—(5,008)(4,575)
(414)

1,874
2,585
(2,108)——0
0(15,004)(5,877)(687)(10,202)
2,772(4,426)
10,000—0—(3)(5,713)(1,276)(5,169)(817)(15,102)(1,187)(1,037)
91,185—(631)
11,296871
48,41990,683(1,333)(809)(46,412)(1,324)(29,054)
139,102—(970)(20,188)(346)(17,891)
110,556—(777)(9,628)(246)
25,28793,351536
90,683—
139,102507
110,556

686
93,351

1,904
120,544

投資活動によるキャッシュ・フロー
固定資産の取得による支出
固定資産の売却による収入
有価証券及び投資有価証券の取得による支出
有価証券及び投資有価証券の売却及び償還による収入
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

44
76
—
121

2017/3

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
株式の発行による収入
自己株式の処分による収入
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式及び出資金の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（減少）
現金及び現金同等物の期首残高
連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（減少）現金及び現金同等物の期末残高

荏原グループ

統合報告書

2021

86

コーポレートデータ

拠点マップ（2020 年 12 月 31 日現在）

北米
■
■
■
■
■

Ebara America Corporation ○Ebara Technologies Incorporated □△EBARA PUMPS AMERICAS CORPORATION □△Elliott Company □◇△Elliott Overseas Corporation ○Elliott Turbomachinery Canada, Inc. △

中南米
■
■
■
■
■
■
■

● 海外拠点■ 風水力事業■ 環境プラント事業■ 精密・電子事業

Elliott Turbomachinery S.A. de C.V. △Elliott Turbocharger Guatemala, S.A. △Ebara Bombas Colombia S.A.S. □△EBARA BOMBAS AMÉRICA DO SUL LTDA. □◇△Elliott Ebara Servicos para Equipamentos Rotativos Ltda. □△ELLIOTT SERVICE COMPANY S.A. △Ebara Pumps Mexico, S.A. de C.V. □△■ 株式会社荏原製作所（室蘭事務所） ○

北海道

□ 営業
◇ 製造・エンジニアリング△ S&S○ その他（コーポレート機能など）■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 4 □△

欧州

東アジア

■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■

■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■

EBARA PUMPS IBERIA, S.A. □◇Elliott Turbomachinery Limited □△Elliott Turbomachinery S.A. □△Ebara Precision Machinery Europe GmbH □△Ebara Pumps Europe S.p.A. □◇△Sumoto S.r.l. □◇△Ebara Pompy Polska sp. z o.o. □EBARA Pumps RUS Limited Liability Company □△Çiğli Su Teknolojileri A.Ş.* □◇Vansan Makina Sanayi ve Ticaret A.Ş.* □◇Vansan Makina Montaj ve Pazarlama A.Ş.* □◇* 2021 年 4 月に買収完了

アフリカ■

EBARA PUMPS SOUTH AFRICA（PTY）LTD □△中東・南アジア■■■■■ELLIOTT GAS Services Saudi Arabia Limited □△EBARA PUMPS SAUDI ARABIA LLC □△Elliott Ebara Middle East Maintenance S.P.C △Ebara Pumps Middle East FZE □△Elliott Ebara Turbomachinery India Pvt. Ltd. □△西安荏原精密機械有限公司 □△荏原機械（中国）有限公司 □◇△挨理奥特机械設備維修服務（天津）有限責任公司 △合肥荏原精密機械有限公司 □△荏原機械淄博有限公司 □◇△荏原電産（青島）科技有限公司 □◇△荏原機電（昆山）有限公司 ◇△嘉利特荏原泵業有限公司 □◇△青島荏原環境設備有限公司 □◇△荏原冷熱システム（中国）有限公司 □◇△烟台荏原風机有限公司 ◇上海荏原精密機械有限公司 □△台湾荏原精密股份有限公司 □△台湾荏原艾利特機械股份有限公司 △台湾荏原電産股份有限公司 □◇△Ebara Fluid Machinery Korea Co., Ltd. □△Elliott Korea Co., Ltd. □△Ebara Precision Machinery Korea Incorporated □△東北■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 8 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 3 □△関東

■ 株式会社荏原電産 □◇△■ 荏原バイロン・ジャクソン株式会社 □△■ 荏原冷熱システム株式会社 □◇△■ トータルサービス株式会社 △■ 荏原環境プラント株式会社 □◇△○
■ 水 ing 株式会社 * □◇△○
株式会社荏原湘南スポーツセンター ○株式会社荏原エージェンシー ○荏原マイスター株式会社 ○荏原アーネスト株式会社 ○荏原イノベーションパートナーズ株式会社 〇* 持分法適用関連会社■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 19 □△北陸■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 5 □△近畿

■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 10 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 1 □△中国・四国

■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：
総数 7 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：
総数 2 □△■ 株式会社荏原製作所（袖ヶ浦事業所） □◇△■ 株式会社荏原エリオット □◇△■ 株式会社イースクエア ○株式会社イー・シー・イー □◇■ 株式会社荏原製作所（富津事業所） ◇△東南アジア・オセアニア■ Ebara（Thailand）Limited □△■ Ebara Thermal Systems（Thailand）Co., Ltd. □△■ Ebara Pumps Malaysia Sdn. Bhd. □△■■ Ebara Engineering Singapore Pte. Ltd. □△■ Elliott Ebara Singapore Pte. Ltd. □△■ PT. Ebara Indonesia □◇△■ PT. Ebara Turbomachinery Services Indonesia △■ Ebara Vietnam Pump Company Limited □◇△■ Ebara Pumps Philippines, Inc. □◇△■ Ebara Pumps Australia Pty. Ltd. □△■ Ebara Densan（Taiwan）Samoa Mfg. Co., Ltd. ○87

荏原グループ

統合報告書

2021

中部
■ 株式会社荏原製作所（熊本事業所） ◇△■■■ 株式会社荏原製作所（藤沢事業所） □◇△■株式会社荏原フィールドテック □△■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 9 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 3 □△■ 中部リサイクル株式会社 □△■ 株式会社荏原製作所（鈴鹿事業所） ◇△■ 株式会社荏原風力機械 □◇△九州・沖縄■ 株式会社荏原製作所（支社・支店・営業所）：総数 7 □△■ 株式会社荏原フィールドテック国内サービス拠点：総数 4 □△荏原グループ

統合報告書

2021

88

コーポレートデータ

会社情報／株式情報（2020 年 12 月 31 日現在）

会社情報

過去 10 年間（会計年度）の株主総利回り（TSR）

株式情報

銘柄名

商号：

株式会社 荏原製作所

証券コード：

6361

創業年月：

1912 年 11 月

発行済株式数：

95,391,453 株

本社住所：〒 144-8510

株主数：21,132 名

東京都大田区羽田旭町 11-1

上場証券取引所：

東京

電話：

03-3743-6111

単元株式数：

100 株

ウェブサイト：https://www.ebara.co.jp

株主名簿管理人：

三井住友信託銀行株式会社

資本金：79,451 百万円

従業員数（連結）： 17,480 名

3 年間

5 年間

10 年間

4.1%

-16.6%

56.8%

75.3%

TOPIX

7.4%

6.6%

48.6%

155.7%TOPIX（機械）

18.0%

6.5%

77.5%

160.6%

2011 年 3 月末の投資パフォーマンスを 100 とした配当込みの株価と株価指数の推移

東京都千代田区丸の内 1-4-1
独立監査人：

1 年間

荏原 *

300

EY 新日本有限責任監査法人

250

主な採用株価指数： 日経 225

200

ESG 関連の外部評価

150

当社は各種 ESG 評価機関より国内外の ESG インデックスの構成銘柄に選定されています。

100

大株主

50
0
株主名

（注）株式会社荏原製作所の MSCI インデックスへの組み入れや、MSCI のロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCI またはその関係会社による株式会社荏原製作所の後援、宣伝、販売促進ではありません。MSCI インデックスは MSCI の独占的財産です。MSCI 及び MSCI インデックスの名称とロゴは、MSCI またはその関係会
社の商標またはサービスマークです。

持株比率（%）

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/32017/12 2018/12 2019/12 2020/12

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

11.9

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

10.0

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

7.7

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140042

4.1

荏原 *
TOPIX
TOPIX（機械）（注）上記グラフは、2011 年 3 月末に投資を行った場合の 2020 年 12 月末時点までの配当と株価を加味した投資収益率を示しています。荏原製作所の株価に配当を加えた投資パフォーマンスについて、2011 年 3 月末の投資額を 100 として指数化しています。比較指標である TOPIX と、TOPIX（機械）配当込みのデー
タを使用し、同様に指数化しています。
* 2016 年 10 月 1 日付実施の株式併合（5 株につき 1 株の割合で併合）に伴う影響を加味して再計算しています。

NORTHERN TRUST CO. (AVFC)
RE SILCHESTER INTERNATIONAL INVESTORSINTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST

2.4

株価及び出来高の推移

BNYM AS AGT/CLTS 10 PERCENT

2.2

株式会社日本カストディ銀行（信託口 7）

2.2

（円）

（千株）

5,000

50,000

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY
505103

1.6

JP MORGAN CHASE BANK 385781

1.5

4,000

40,000NORTHERN TRUST CO. (AVFC)
RE U.S. TAX EXEMPTED PENSION FUNDS

1.4

3,000

30,0002,000

20,0001,000

10,000（注）持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

所有者別株式分布
証券会社 2.7%0

自己株式 0.0%

個人・その他 11.6%

0

2017/12

国連グローバル・コンパクトへの署名

金融機関 34.5%

2019/122020/122017/122018/122019/122020/12

4,295

2,471

3,325

3,370

高値

4,725

4,745

3,500

3,570

安値

2,964

2,293

2,321

1,715

129

133

127

117

2017/122018/122019/122020/12

45.8

13.7

13.8

13.1

出来高（百万株）の実践と継続的な改善を図ります。本報告書にて、
「 人権」
「 労働」
「 環境 」「 腐敗防止 」に関する状況をご確認ください。

2018/12■ 株価（左軸） ■ 出来高（右軸）

期末株価（円）

外国人 48.2%

2009 年 6 月 30 日付で国連グローバル・コンパクトに署名しました。当社グループは、国連グローバル・コンパクトの 10 原則

2017/4

株式関連データ

その他国内法人 3.0%
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）

89

荏原グループ

統合報告書

2021

1.6

0.9

1.1

1.08

発行済株式総数（千株）

101,783

101,957

95,12995,391

期末時価総額（百万円）

437,159

251,938

316,307

321,469

荏原グループ

統合報告書

2021

90