コーポレートレポート 2021

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
本誌に関するお問い合わせ先〒104-0061

東京都中央区銀座 1−7−7 ポーラ銀座ビル

TEL 03-3563-5517（代表）www.po-holdings.co.jp/

Vision

ブランドひとつひとつの異なる個性を生かして、
世界中の人々の人生を彩る
企業グループCONTENTSPart 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向
トップメッセージ

2

特集：2022年–2029年 長期経営計画

8

これまでの歩み12

ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス

14

機会とリスクの認識と対応

16

ポーラ・オルビスグループの強み

18

財務戦略

20

サステナビリティ

22

財務・非財務ハイライト

24

事業構成

26

ブランド別成長戦略

28

ポーラ

28

オルビス

30

海外ブランド32

育成ブランド

33

Part 2: 価値創造を支える活動
1. 先端技術・サービスによるQOLの向上

34

編集方針

2. 地域活性36

本レポートは、財務情報だけではなく、経営方針や戦略、背景にある考え方などの非財務情報を併

3. 文化・芸術・デザイン

38

が提供する
「国際統合報告フレームワーク」および
ています。
また、
「 国際統合報告評議会（IIRC）」

4. 人材活躍40

経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考に、編集しています。

5. 環境

46

ステークホルダーとの対話

50

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

52

せて報告することで、私たちの活動をステークホルダーの皆さまにより深く理解いただくことを目指し

また、
サステナビリティレポート・ESG関連データベースについてはホームページに掲載していますのでご覧ください。

https://www.po-holdings.co.jp/csr/index.html

報告対象期間2021年12月期（2021年1月1日〜2021年12月31日）について報告していますが、一部2022年12月期の活動についても掲載しています。

取締役会に関する事項

54

マネジメント体制

56

企業としての責任を果たす基本的活動

61

報告範囲
株式会社ポーラ・オルビスホールディングスおよび連結子会社

免責事項

Part 3: 財務データ

本レポートに掲載している将来予測等は、歴史的事実であるものを除き、将来の業績に関する見通しであり、現時点で入手可能な情報から得られた当社の判断に基づいています。
リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績がこれらの見通しと異なる場合があることをご了承ください。2021年 12月期決算に関する情報は、2022年2月14日現在の情報を基に作成しています。

編集体制10年間の要約財務データ

62

経営者による財政状態及び経営成績の分析

64

会社概要／株式の状況

69

コーポレートコミュニケーション室（IRチーム・サステナビリティ統括チーム）に制作事務局を置き、総グループ各社等と連携し制作しています。
合企画室、HR室、
また、統合報告書の発行にあたっては、代表取締役社長 鈴木郷史とも複数回のミーティングにおいて構成内容や記載内容の議論を重ね、グループCSR委員長の承認を得たうえで開示を行っています。

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

1

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

トップメッセージ

グループの新たな領域への拡張を描いた
長期経営計画VISION 2029を策定。
多様化する「美」の価値観に応える個性的な事業の集合体へ。

Part 2: 価値創造を支える活動

代表取締役社長

顧客構造への転換が進んでおり、2022 年 12月期は顧客の減少

よる店舗営業の制限といった大きな事業環境の変化により、売上、に歯止めをかけ、増収転換を果たしたいと考えています。

営業利益ともに減少に転じました。
現在の化粧品市場動向は、国内はコロナの影響が縮小し、緩やJurliqueは、増収および損失改善が進んでいます。豪州で新型

かに回復傾向にあるものの、コロナ前の水準に近づくのは少なくとコロナウイルス感染対策に伴う断続的なロックダウンが発生し集も2024 年以降になると厳しめの想定をしています。また、市場で客の低迷が続きましたが、中国大陸においてSNSでのプロモーショの新たな潮流に目を向けると、デジタルマーケティングの重要性のンに注力し、オンラインが好調です。H2O PLUSは、コスト構造良高まりやサステナビリティ、社会課題に対する意識の変化などが顕化に向けた一時費用の発生により、増収減益となりました。

著です。海外市場では、中国の化粧品市場の引き続き高い成長育成ブランドでは、THREEは百貨店を中心としたチャネル特性の影響とポイントメイクカテゴリーの苦戦が継続し減収となりました

2021年の業績を振り返ってが見込まれ、当社グループにおいても最重要マーケットと位置づけています。

が、黒字化に向けた構造改革を進め損失は改善しています。一

このたびの長期経営計画は、グループ理念をもとに策定を行い方でECブランドであるDECENCIAは既存顧客の売上が堅調で、ました。当社グループでは、2017 年に新たなグループ理念を発表

費用効率化の成果も加わり、二桁の増益となりました。新たにグし、ミッションを「感受性のスイッチを全開にする」、ビジョンを「ブラ

ループに加わったFUJIMIの影響を除くと、育成ブランド全体で損

ンドひとつひとつの異なる個性を生かして、世界中の人々の人生

失改善を果たすことができました。

を彩る企業グループ」としました。当社グループの本来的な目的は、これらの結果、2021 年 12月期の売上高は1,786 億円（前期比

世の中の人々のことを想い、人生を彩ることである、という考え方

長期経営計画VISION 2029を策定

2021 年は年初からの新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い、1.3% 増）、営業利益は168 億円（前期比 22.8% 増）となりました。

緊急事態宣言をはじめとする行動制限や外出自粛の長期化により、各ブランドの状況としては、ポーラは、委託販売事業をはじめと2020 年に続き国内化粧品市場は縮小しました。9月末、緊急事

する店舗事業が苦戦する一方で、国内EC 事業が高成長を継続し、態宣言の解除以降は個人消費が持ち直しましたが、2022 年に入海外事業が伸長しました。重点市場である中国大陸では、ロック

当社グループは、創業 100 周年にあたる2029 年に向けて、長また、近年の社会環境の大きな変化やZ 世代の新しい生活観、り変異株が世界的に広がったことで、未だ先行き不透明な状況

ダウン解除後もコロナ対策が講じられ店舗の営業に影響が生じま期経営計画 VISION 2029を策定しました。当社は2010 年に上場

消費意識がスタンダードとなりつつあり、より広義の
「美」
や社会的

が続いています。

したが、年間累計では前期比38% 増収となりました。利益面では、して以来、2020 年に向けた長期計画を定め、3つのステージで取な価値提供という要素がより重要度を増しています。これらの背景

チャネルの構造変化により大幅な増益となっています。

リーマンショックによってシュリンク
組んできました。2010 年当時、から、「多様化する『美』の価値観に応える個性的な事業の集合体」
をVISION 2029 のありたい姿と定義しました。

しかしながら、このような状況下においても、当社グループでは2

利益率は10%を目前とするレベルまで回復させることができました。

2022 年 -2029 年長期経営計画の概要

がここには込められています。これを実現していくため、従来からの事業の延長線ではない、つまり、化粧品という限られた手段だけではなく、その枠組みを超えた新領域への挑戦を志向してきました。

ポーラの国内 ECや海外事業などの成長を背景に徐々に業績をオルビスは、キャンペーン中心のプロモーションから、ライフタイ

する市場の中で当社グループの研究開発、技術力を生かせるスキ回復させることができました。売上高については、オルビスを除く

ムバリュー重視のマーケティング戦略にシフトしたことなどから顧ンケア分野に経営資源を集中させ、ダイレクトセリングという強みを事業ポートフォリオをWell-being 、そして社会領域へ拡大し、サ

すべてのブランド区分で前期を上回り、営業利益については、粗客数が減少し、減収しています。一方で、スキンケア品や、シワ改

ベースに成長戦略を描いてきました。マルチブランド戦略によりブステナブルな事業成長を目指します。既存の化粧品事業について利益の増加と、ポーラの利益率の高い国内 ECと海外事業の売善や美白などのスペシャルケア品を軸とした戦略を進めた結果、

ランドポートフォリオの進化、海外事業の展開などに取組んできまは収益性をさらに高め、そこで得た利益を原資に新規事業へ投資

上構成比が高まったことにより回復しています。それにより営業

スキンケアカテゴリーは増収となりました。リピート化が見込める

したが、2019 年以降、インバウンド・バイヤーの減少、コロナ禍にを行います。新たな事業ポートフォリオの考え方については縦軸をPOLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

Part 3: 財務データ

海 外ブランドは、想 定どおりの損 失 改 善が 進んでいます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

3

健康、幸せといったより広義の概念、そして社会の領域へ事業ポー事業としての可能性について検証を進めており、また人工皮膚

長期経営計画においてもこの5 つの領域に沿って、当社らしい領域である化粧品の枠を超え、Well-being 、つまり、身体や心のトフォリオを拡張していきたいと考えています。

研究は次世代の研究領域の核になると考えています。

取組みを実施していきます。

2029年のありたい姿 ̶VISION 2029̶
Mission感 受 性のスイッチを全 開にする
Visionブランドひとつひとつの異なる個性を生かして、世界中の人々の人生を彩る企業グループ

当社の強み

サステナビリティ方針

ダイレクトセリング

先端技術・サービスによるQOLの向上

マルチブランド

地域活性

研究技術力

文化・芸術・デザイン

人材活躍

環境

2017 年の新グループ理念制定時より、新領域への挑戦を掲げる
経営課題

外部環境

• With 、Afterコロナのチャネル適正化• 国内はライフタイムバリュー最大化を最重視、安定成長・高利益を確保できるビジネスへ• 中国大陸を中心とした海外事業の加速• ポーラ、オルビス収益性向上、赤字ブランド黒字化• 国内化粧品市場の縮小• インバウンド消失、回復には時間を要する• オンラインへの急激なシフト• 美の定義の拡張• 社会のサステナビリティに配慮した消費行動「先端技術・サービスによるQOLの向上」においては、複数

メ、サステナブルなモノづくりなどがあげられます。この中でDIYコのスキームで新価値の創出を加速させます。グループのイノベー

スメは現中期経営計画での実現を目指しています。

ション創 出を目指した研 究 開 発 拠 点である
「 MIRC; Multiple

そして、Well-being×社会は、化粧品の枠を大きく超えた領域

Intelligence Research Center 」では、インキュベーション機能です。人が心も身体も健康で満たされた状態を、技術によってかを強化、新規事業開発の量・質・速度の向上を図ります。コーポ

なえるというテーマに挑戦し、ウェルネステック、フェムテック、食、では、スタートアップへ継続投
レートベンチャーキャピタル（ CVC ）

旅、学びなどの分野で開拓を行っていきます。例えば、すでにリリー

資、投資先企業との協業を促進し、新規事業を創出していきます。

スしているウェルネステックプロジェクトの「 me-fullness（ミーフさらに、社内ベンチャーにおいても、事業創出のアクセラレーショ

ルネス）」
は、アプリで心身の状態、バランスをデジタル分析し、五ン機能を強化し、すでにIFSCC

感を刺激するソリューション体験を提供するものです。

DIYコスメの研究を、グループの商品・サービスに早期応用を予定

また、保有する不動産を有効活用した地域活性化にも取組み、※1※2

マガジン優秀賞 を受賞した

しています。

まず、新青山ビルの開発を進めます。不動産事業の中に文化や「地域活性」
そして「文化・芸術・デザイン」領域では、保有すアートの側面を取り入れることで、これまでの不動産事業の在りる不動産と当社グループが従来から重きを置いている「文化」や方を変容させます。

「アート」
を掛け合わせ、従来の不動産事業の在り方を変化させ、戦略②では、売上高 20から30 億円規模の新規事業を2029
年までに5 件程度立ち上げていく計画です。

オフィスビルからライフスタイルに寄り添う空間・コンテンツ提供型
ビジネスを創造していきます。
「人材活躍」の取組みとしては、多様性に富んだ人材の確保と略の強化です。研究開発投資の考え方は連結売上高の2% 以上

育成を目指し、人材開発委員会を設置し、経営人材育成を強化すを積極投資し、研究対象を肌からヒト、そして感性・身体・環境まるとともに、2029 年に向けたKPI 設定を行いました。さらに、ポー

VISION 2029

で拡張します。世界初、業界初となるような化粧品新素材パイプ

ラ代表取締役社長の及川美紀を委員長に据えたダイバーシティ

多様化する「美」の価値観に応える個性的な事業の集合体

ラインの拡大に引き続き注力するとともに、新たに人工皮膚研究推進委員会を新設し、ジェンダー平等にとどまらず、グループのダを軸とした肌研究に取組んでいきます。

イバーシティ推進をさらに加速させます。

広げ、国内・海外双方においてサステナブルな事業成長を目指す
既存事業を強化、収益性をさらに高め、新規事業への原資を確保

2022 年 -2029 年長期経営計画の基本戦略
VISION 2029を実現するため、戦略① 化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充

億円以上を目指します。

これは、肌研究を進化させた新たな価値創造として、iPS 細胞

また、2022 年 1月、経営陣に必要な行動特性（コンピテンシー）

を用いて一人ひとりの皮膚を完全に複製する究極のパーソナライの改訂を行いました。
「人中心主義」
「進化」
「変革」
を重視した

ズを実現するもので、従来の化粧品では不可能なレベルでの肌

取締役会の機能と実効性の向上を図ります。

悩みの解決を目指します。また、この人工皮膚研究の過程で得ら「環境」
に関しては、当社グループの研究開発機関である「 TDC;

れる成果を転用する、いわゆるムーンショット型の研究開発に取Technical Development Center 」において環境負荷を低減す組むことで多様なアウトプットを実現したいと考えています。シンガ

る新たな製法や剤型開発に取組みます。

海外は、中国大陸を最重点市場とし、ポーラは、フェイシャル

ポールに新たな研究拠点を設立し、人工皮膚研究を皮切りに、さエステを提供する店舗を中心とした出店拡大に合わせ、ブランディ

まざまなスタートアップと連携し、新たな価値を生み出すインフラをング投資を強化します。ポーラ以外のブランドについても、ECや構築していきます。

戦略② 新価値を創出し、事業の領域を拡張

BtoBなど、それぞれのブランドの特性に合わせたチャネル展開を

また、原材料の調達から回収・再利用まで資源を循環させるサ戦略③ 研究・技術戦略の強化

進め、これらの施策により、2029 年に売上高 1,000 億円以上をステナブルなモノづくりの実現を目指し、商品のライフサイクル全の3 つの基本戦略に取組んでいきます。

目指します。

体を通じて環境負荷の低減を推進します。

Part 3: 財務データ

戦略③は、戦略①②を実現可能にするための、研究・技術戦

化粧品を中心とした価値提供に加え、Well-being や社会領域へ事業ポートフォリオをPart 2: 価値創造を支える活動

経営基盤

化粧品×社会では、DIYコスメ、アトピーなどの領域特化型コスPart 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

化粧品とWell-being 、横軸を個人と社会としたとき、現在の事業

2021-2023年中期経営計画進捗と今後の取組み現中期経営計画の進捗については、「国内ダイレクトセリングの進化」「海外事業の利益ある成長」「育成ブランドの利益貢献」

戦略①の化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリ

戦略②の新価値を創出し、事業の領域を拡張では、従来は化オの改革と拡充についてです。国内では、基幹ブランドのOMO（オ粧品×個人というビジネスが中心であった事業領域を化粧品にとンラインとオフラインの融合）の推進とダイレクトセリングの強みをどまらずWell-beingへ、個人にとどまらず社会へと拡張します。

生かしたライフタイムバリュー最大化によりトップラインを拡大し、

Well-being×個人の領域では、すでに展開している健康食品

当社は、サステナビリティの重点領域として、「先端技術・サーとなっています。喫緊の課題はポーラとオルビスの国内事業の立育成ブランドや新たなブランドは投資対効果を早期に見極め、利カウンセリング、美容医療、香り、人工に加えて、AI（人工知能）「地域活性」「文化・芸術・デザイン」「人
ビスによるQOLの向上」て直しと海外ブランド、育成ブランドの黒字化であると認識してい益ある成長を実現します。これらによって2029 年には売上高1,800

皮膚（ミラースキン）などがあげられます。美容医療などはすでに

材活躍」「環境」の5 つを定め、それぞれに活動を行ってきました。

ます。さらに2021 年 12月期の状況を踏まえ、2023 年の目標値を「経営基盤強化」「新ブランド、『美』に関する領域拡張」の5 つ

サステナビリティ
・ESG方針についての戦略のもと、個々の施策に進展はあるものの、経営指標の面では新型コロナウイルス感染症の長期化により計画を下回る進捗※ 1 国際化粧品技術者会連盟 ※ 2 正式には
「 IFSCC Henry Maso Award 2022 Honorary Mention 」40 歳以下で優秀な論文を執筆した著者に贈られる賞

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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略を本拠地である豪州よりスタートさせています。
「ニュートリディ

求すると必ずその先に人という壁があります。人の意識、行動はど
んなに学んでも切りがないものです。その壁の向こう側に事業拡した。インバウンドについては2023 年いっぱいは戻らないというファイン」
シリーズなどのスキンケアのスタープロダクトを中心に新OMOによるチャネルの融合など統合的なCRMへの変革、まだま

前提に修正し、それとともに、ブランディングの観点から、将来の規顧客の獲得、既存顧客のリピート化を進めていきます。加えて、だ空白市場が存在するアジア圏を中心に海外事業の拡大などをブランド棄損リスクにつながりかねないCtoC 市場への流通の抑2023 年の黒字化に向けたさらなる固定費の削減も実行します。

スピーディーに取組んでいきます。

張という可能性が生まれると考えています。つまり鋭い求心力が壁を壊し、その先に同時に生まれる遠心力を生かすのです。これも自然の摂理であり、この10 年間スキンケアに集中したからこそ学ぶこ

オルビスの海外事業については中国大陸を最重点市場とし、オ

創業 100 周年にあたる2029 年までの長期経営計画 VISION

今後の取組みについては、まず、ポーラの国内において独自

ンラインに加えて、今後拡大が見込める内陸部都市のボリューム

2029を策定するにあたり、新しい企業理念を発表した2017 年以のOMOを進めていきます。従来、チャネル別に分かれていた顧ゾーンをターゲットとしたオフラインチャネルでの展開を進め、ブラ

降、取締役会では特別な審議の機会をたくさん用意しました。実は、汰されるような社会選択を避ける方法は、利己的な遺伝子として生客管理やプロモーションを統合し、すべてのタッチポイントにおい

ンド認知向上を狙った投資を強化します。

「化粧品中心の事業からWell-being 、社会課題の領域にポートきる高い文化性と広範な活動が必須です（2018 年発足の研究機
関 MIRCの研究員のようにブラブラすること。ホモサピエンスが集団制を行う意思決定をしています。

THREEは、すでに展開している免税店に加え、中国ローカル

フォリオを多様化させる」という方針については当初さまざまな意

ティーディレクターによるオンライン活動を活性化させ、コロナ禍

市場へ進出します。ECと専門店を中心に早期に顧客接点を拡大見が出てきました。それも当然だと思います。リーマンショック後で苦戦した新規顧客の獲得を挽回します。地域に根差したSNS

していきます。

にスキンケアに集中した戦略が奏功して2010 年に上場、その後とができた点です。
生物進化における自然選択、あるいは病気や社会問題でもって淘的にアフリカから世界中に放浪したことで氷河期でも絶滅を回避できたように）。ここでの文化性とは、個人のアイデンティティや人と違う個性・強みが組織全体の資産になっていくことをいいます。

ツールでの発信や、個々のショップの強みや特性を生かしたプロ

次に、早期の黒字化が重点課題である育成ブランドについての化粧品マルチブランド戦略もユニークであり合理的な事業戦略

モーションを行い、新規顧客の獲得に成功しているショップもでては、THREEおよび新ブランドを展開するACROは、黒字化に向けであるはず、果たして経験のないことをやる必然性はどこにある然の斉一性が生まれるように、組織・事業ポートフォリオが変化にきているので、この成功事例を全国へと水平展開していきます。

た構造改革を継続します。チャネル面ではEC 化を進め、組織面でのか、そもそも異分野の経験者がいない、といった意見はもっとも

強く永続性を高めるには、企業内外で個人と個人、事業と事業を

さらに、委託販売におけるオンライン決済・直送の仕組みの導入

は本部の運営体制を見直し、固定費を削減します。商品面ではです。

連携させることが重要だと思います。

や、お客さまの来店につなげるオンラインとオフラインの導線整理

SKUの絞り込みやスキンケア比率の向上により、原価率の低減を行うことでライフタイムバリューの最大化を図ります。一方、伸と継続率の向上に取組みます。

模へと拡大する計画です。

でしょうか。そういう場面では、私は多様な視点で状況を見ること念にある、A Person Centered Management（個人中心主義）

ルケア品を発売し、敏感肌市場におけるプレステージブランドとし解できる範囲で自分に都合の良い見方をしてしまうからです。過ての認知を確固たるものにしていきます。

去の成功事例など今や実践の場面では全く役に立たないこともピソードから）から発想されることが大事。すでに100 件の応募がありました。

あります。従って、取締役会など長期経営計画を議論するにあたっ

お客さまの興味や嗜好性といった内面的なデータを統合すること化を目的として初となる直営店舗を2022 年3月にオープンしました。

て各自の個人的な経験知識から生まれる意見を尊重しているので、オルビス独自の新たなカスタマーデータプラットフォームを構築

以 上のように、2022 年 12月期は、海 外 事 業の成 長 加 速、です。私はといえば、学生時代に熱力学を学び 、自動車業界でします。オルビスのブランド体験の軸となるアプリを進化させ、AI

OMOによるビジネスモデルの転換、海外ブランド・育成ブランドの

安全・燃費・環境をバランスさせるという課題に取組んだ経験がなどを活用した体験コンテンツの拡充や蓄積したデータに基づく損失改善、将来成長に向けたポートフォリオ拡充に全力で取組んあります。また、企業の ESG 活動が注目されていることもあり、こ精度の高いコミュニケーションにより、購買以外のブランドとの接でいきます。

の数年の個人的な研究対象として生物進化論、自然生態系、イ

触機会を圧倒的に増やすことでライフタイムバリューを向上させま

最後に、現中期経営計画における資本効率についての指標は、す。また、商品面では、スキンケアを中心としつつも、「ニキビ・敏2023 年 12月期 ROE目標値を9% 以上としています。2022 年 12

感肌」や「メンズ」
を新たな重点セグメントに定め、創業 35 周年を月期の配当金は通期で1 円増配の52 円とし、配当性向 71.0%を機に大型商品の発売をフックとした大規模なマーケティングを仕予定しています。

掛けていきます。

ステークホルダーの皆さまへ
2021 年も一昨年に続き、コロナによるさまざまな企業活動の自ランド展開の軸とし、フェイシャルエステ提供店舗を中心に出店を粛は、想定以上に大きな影響を社内外に及ぼしました。当社グルー継続します。利益を伴う成長を前提に、ブランディングとプロモー

プにおいても、2021 年春に計画していた2029 年までの長期経ション投資を強化し、オフライン・オンラインチャネル両輪で成長を営計画の発表を1 年延期するという決断を行いました。新型コロ急ぎます。また、2021 年は海南島免税店への出店により中国免

ナウイルス感染症による不透明な事業環境の中、まずは足元の税チャネルへの進出を果たし今後も出店を継続していきます。

事業をしっかりと固め、課題解決に注力すべきであると考えたからの実践をより一層強化します。事業ポートフォリオの拡大においては全社員からアイデアを募集し、それが内発的な動機（個人的なエ

優秀なデザイナーの習性である意味論的転回（使い古した試験管を花瓶として再利用するような）や脱構築という視点から、化粧品
は肌を綺麗にするだけの事業か、不動産事業は賃貸収入を得るだ
けのビジネスか、という疑問がわきます。過去にも訪問販売をカウンセリングこそが価値と置き換えたように、事業のありようを社会と消費者の視点で再定義します。

ンクルーシブデザイン思考といったテーマなどを専門家や本から企業活動の多様な側面が評価される時代、ブランディングの観点か学んできました。

らポートフォリオの拡張は既存の化粧品事業の発展に間違いなくこういった経験と知識から、今後の企業の永続性を担保するた益するものと考えます。

めの着眼点といったものをいくつか整理しました。自然界の持つ性格を人材にも組織にも応用することで企業の永続性も担保でシリーズをブ注力するのが中国市場で、主力のスキンケア「 B.A 」

きると考えているのです。

以上のような、仮説を設定したうえで、ホールディングスが中心になり全社を巻き込んで策定した長期経営計画です。発表後の今改めて見ても、このVISION 2029は、私たち自身がワクワクし上場企業にとって、また消費財・サービス財を扱う企業として、定量ながら夢を持って取組める内容になったと自信を持っています。

的な投資リターンと共に社会貢献度を評価される時代になってきた

創業以来、私たちが変わらずに持っている「想い」、それは世ことの強烈な実感があります。これが大前提です。

の中の生活者のことを想い、生活者の人生を彩ることです。創業

閉鎖された系＝閉塞感のある企業組織・活動では常にエントロピー

100 周年を迎える2029 年に向かって、「多様化する美の価値観（ゴミ・ムダ）が発生するので、それを維持するためには常にエネルギー（人・モノ・金）の注入が必要になってしまう。従って、個人の考え、行動が生きるような開放された組織にすることで、新しく外界とのJurliqueは、中国大陸ではスキンケアに集中しオンライン売上です。読みづらい市場環境の中でアジリティを発揮し、2022 年か

関係が生まれオープンイノベーションが生まれるなどして永久機関を拡大、豪州ではCRMを強化し、リピート化を促進していきます。

らは、アフターコロナ・ウィズコロナの社会環境変化を織り込み、的な特性が持てると考えています。

さらに、ホリスティックビューティブランドとしての新たなブランド戦

短中期の課題解決を中心に主として化粧品事業の立て直しを図

不思議なのですが、何かに集中する、何かの専門家になることを探POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021になってきたことの実感を持っています。2017 年発表の企業理が大切だと常々思っています。なぜなら人はついつい自分の理

2021 年からグループに加わったFUJIMIは、ブランディング強

上高ベースで海外、国内の売上比率 50:50を目指します。特にコロナ禍で個人と会社、社会との間に断絶が生まれ、個人の時代

DECENCIAは、新たにメイクをしながらシワを改善するスペシャ

タイムバリューの向上による成長トレンドへの回帰を目指します。

次は、海外事業についてです。ポーラは、2029 年に小売り売

鎮守の森、ビオトープと呼ばれる森のように多様なものが共存し自Part 3: 財務データ

次にオルビスの国内事業では、新たなCRMを始動させ、ライフ

先行きが見えない中で、我々は数 10 年先をどうしたら見通せる

Part 2: 価値創造を支える活動てOne to Oneの接客で顧客体験の向上を図ります。また、ビュー

長しているECについては、2023 年 12月期に売上高 100 億円規

6

るための計画を立てました。すでに取組んでいるEC 販売の強化、Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

1 年程度後ろ倒しにし、現時点における目標値にアップデートしまに応える個性的な事業の集合体」になるべく邁進していく私たちに、今後とも変わらぬご支援をいただければ幸いです。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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2022年–2029年 長期経営計画

創業100周年にあたる2029年に向け、新たに長期経営計画を策定しました。多様化する「美」の価値観に応える個性的な事業の集合体、を2029年のありたい姿とし、持続的な事業成長に向けて、事業ポートフォリオの改革・拡充と新価値の創出に取組ん

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

特集

2029年に向けたロードマップ

でいきます。

VISION 2029

2029年のありたい姿 ̶VISION 2029̶

多様化する「美」の価値観に応える個性的な事業の集合体
化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充

Mission

基本戦略 2

新価値を創出し、事業の領域を拡張

感 受 性のスイッチを全 開にする

基本戦略 3

研究・技術戦略の強化

Visionブランドひとつひとつの異なる個性を生かして、世界中の人々の人生を彩る企業グループ
経営基盤

当社の強み

サステナビリティ方針

ダイレクトセリング

先端技術・サービスによるQOLの向上

マルチブランド

地域活性

研究技術力

文化・芸術・デザイン

人材活躍

STAGE 1 2021-2023 年

STAGE 2 2024-2026 年

STAGE 3 2027-2029 年

既存事業の基盤構築、
高収益ポートフォリオへ再構築

成長事業へ投資し成長加速

多様化する「美」の価値観に応える
個性的な事業の集合体• 国内事業は利益、ライフタイムバリュー重視• グローバル展開の加速• 新規事業への種まき・CVC 投資• 不採算事業の整理

環境• グローバル展開の飛躍• 新規事業の成長• M&A 、CVC 投資• 新素材上市・パイプライン拡大• 新剤型技術確立• Well-being・社会領域での存在感を明確にする

2029 年指標
連結営業利益額
連結営業利益率
連結売上高
海外売上高比率外部環境• With 、Afterコロナのチャネル適正化• 国内はライフタイムバリュー最大化を最重視、安定成長・高利益を確保できるビジネスへ• 中国大陸を中心とした海外事業の加速• ポーラ、オルビス収益性向上、赤字ブランド黒字化• 国内化粧品市場の縮小• インバウンド消失、回復には時間を要する• オンラインへの急激なシフト• 美の定義の拡張• 社会のサステナビリティに配慮した消費行動

ROE

1 化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充

基本戦略

国内：収益性改善、利益ある持続的成長を実現
海外：ブランド価値向上を重視、成長ドライバーを創出する
不採算ブランドはKPIを短サイクルで評価し継続性を判断

国内

VISION 2029

海外

2029 年売上高目標

2029 年売上高目標

1,800億円以上

1,000億円以上（年平均成長率多様化する「美」の価値観に応える個性的な事業の集合体

500億円
15%以上
3,000億円
30〜35%
14%以上

Part 3: 財務データ

2017 年の新グループ理念制定時より、新領域への挑戦を掲げる
経営課題

Part 2: 価値創造を支える活動

基本戦略 1

2〜3%の安定成長）（年平均成長率15%以上の成長）

国内事業は、基幹ブランドにおいてはOMO の推進とダイレクトセリングのアセットを生かしたライフタイムバリューの最大化によるトップラインの拡大、育成ブランドや新たなブランドは、利益ある成長を実現します。

化粧品を中心とした価値提供に加え、Well-being や社会領域へ事業ポートフォリオを広げ、国内・海外双方においてサステナブルな事業成長を目指す
既存事業を強化、収益性をさらに高め、新規事業への原資を確保

海外事業の最重点市場は中国大陸です。ポーラはフェイシャルエステを提供する店舗を中心とした出店拡大に合わせブランディン
グ投資を強化、ポーラ以外のブランドも、ECや BtoBなど、各ブランドの特性に合わせたチャネル展開を進めます。
不採算事業はより短期のサイクルでKPIを評価、構造改革や事業撤退などの経営判断の迅速化を図り、ブランドポートフォリオの改革を進めます。

8

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

9

化粧品の枠を超え、Well-beingと社会的価値貢献を実現する事業ポートフォリオを志向
今まで

1

Well-being
個人

Well-being戦略• 健康食品• 香り

2

社会

Well-being• ウェルネステック• フェムテック• 不動産の有効活用

•食
•旅
• 学び

戦略

3

戦略

個人

社会
化粧品

個人

• パーソナルカウンセリング• スキンケア• 美容サポート食品

化粧品

• メイク
• エステ

社会

戦略

5

• DIYコスメ• 領域特化型コスメ（アトピーなど）• サステナブルなモノづくり

国内ダイレクトセリングの進化△•ポーラEC 伸長も店舗チャネルの苦戦をカバーできず•オルビス顧客数減の傾向が継続

海外事業の利益ある成長△•ポーラ中国大陸・トラベルリテール伸長も、中国大陸での長期的な成長を実現するにはCtoC 市場への流通縮小が必要と認識• 海外ブランド構造改革進捗

育成ブランドの利益貢献△•THREE 、新 3ブランドは抜本的な構造改革を実行中• 買収したFUJIMIを除くと損失改善

経営基盤強化○

新ブランド、「美」に関する
領域拡張○• 新パイプラインの創出は順調に進捗•サステナビリティプラン刷新、非財務 KPIを役員報酬に連動させ実効性強化• 美容医療タスクフォースの編成など、新たな領域への事業展開の検討を開始

2021年の実績

化粧品

連結売上高

営業利益

海外売上高比率

国内 EC 売上高比率

ROE

配当性向

1,786 億円

168 億円

18.2%

27.1%

6.9%

96.1%

化粧品の新領域拡張（人工皮膚研究を軸にしたムーンショット型研究開発）

次世代技術、新剤型技術の確立（サステナブルなモノづくり）

Part 3: 財務データ

3 研究・技術戦略の強化

基本戦略

新素材パイプライン拡大（世界初・業界初）

4評価

Part 2: 価値創造を支える活動• AIカウンセリング• 美容医療• 人工皮膚（ミラースキン）

戦略
戦略

化粧品を通じた「個の美」の実現が事業の中心

これからPart 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

2021-2023年 中期経営計画の進捗

2 新価値を創出し、事業の領域を拡張

基本戦略

2023年 経営指標

独自の研究戦略

売上高
新価値創造

新技術開発（ Technical Development Center ）• 肌研究を進化、人工皮膚研究
iPS 細胞を用いたその人のコピー皮膚（ミラースキン）イメージ• サステナブルなモノづくり
1. CO2を出さない作り方 2. 水を無駄にしない使い方
回収・再利用

原材料調達

種を育て、
皮膚に成長させる

資源回収・CO2 再利用
システム構築天然由来・生分解性
材料の開発

消費

製造

• 新研究拠点をシンガポールに設立、人工皮膚研究を皮切りに新しい使い方・感触・機能の提供

低エネルギー製造法確立
製造工程での環境配慮技術

個々人から皮膚の種を作る

価値創出のインフラ構築

世界初、業界初の化粧品新素材パイプラインの拡大に引き続き注力するとともに、肌研究を進化させた新たな価値創造として、

iPS 細胞を用いた人工皮膚の研究に取組みます。また、持続可能な社会の実現のため、技術開発機関である「 TDC; TechnicalDevelopment Center 」において、環境負荷を低減するサステナブルなモノづくりに取組みます。
連結売上高の2% 以上を研究開発の分野へ積極的に投資し、研究・技術戦略の強化によって長期経営計画の戦略 1、2を実現し

連結売上高

2,050 〜 2,150 億円
年平均成長率 6% 以上

海外売上高比率

国内 EC 売上高比率（
年 月期 15% ）
年平均成長率 20~25%（2020 年 12月期 24% ）20 〜 25% 2020 12

30%

営業利益
営業利益率

12% 以上

営業利益額
年平均成長率25% 以上

資本効率

株主還元

ROE

連結配当性向9% 以上

60% 以上ていきます。

10

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

11

創業 100 周年に向けた
VISION 2029 始動

感性をとぎすまし時代の変化に応じて変革する

長期ビジョン最終ステージ
激動する事業環境202

国内の収益性大幅拡大
長期ビジョン達成に向けた国内の安定基盤を構築

新たな成長ステージへ
上場を機に長期ビジョン、中期経営
計画策定

H2O PLUS、Jurlique の 2 ブランド

マルチブランド化
多様化するお客さまのニーズに見合ったブランドを複数立ち上げ

ライフスタイルの多様化
ライフスタイルの変化に合わせ、事業の多角化を推進
後に基幹ブランドに成長する
女性の社会進出の幕開けとともにポーラ創業92年の歴史がスタートし、訪問販売の拡大期へ

9
192

訪問

979

年

長
の成
ル
ネ
チャ
販売

1
年―

0年

99
―1

9年

化
多角
の
事業

198

1981年 ファッション事業展開

1940年 ポーラ化成工業（株）設立
1946年 現（株）
ポーラ設立

ス化
ミック
ル
ネ
チャ

20

2000年 訪問販売業態進化の取組み開始

1988年 カタログ通販展開

年

01
―2

0年

戦略
ランド
ブ
チ
マル

5
200

2006 年 9月（株）ポーラ・オ ルビス
ホールディングスを設 立し、
持株会社制に移行

2010 年 12月東京証券取引所市場
第一部に上場

2000年 オルビス・ザ・ショップ展開

2005年「ポーラ ザ ビューティー」
展開スタート

2001年 オルビス 海外展開スタート

2006年 オルビス 台湾進出
2008年 オルビス 中国大陸進出

1999年 インターネット展開
オルビス初代「オイルカット」
シリーズ

長
・成
上場

加速

画

2014ー2016年
中期経営計画

連結売上高

経営指標
〈実績〉
連結売上高
年平均成長率増収を伴う営業増益
年平均
業界トップクラスの収益力

5.0%

年平均成長率

9.3%

営業利益率

8.4

資本効率

成長戦略
1 基幹ブランドの安定収益確保
2 育成ブランドの成長加速
3 強みを生かした海外展開
4 研究開発力の強化
5 経営基盤の強化

海外ブランド

育成ブランド2011年 H2O PLUS 7月に買収

2007 年〜2008 年

2012年 Jurlique 2月に買収

2016年 8.7 %

営業利益

連結売上高
年平均成長率18.9%

2016年 12.3 %ROE 2016年 9.0 %成長戦略
1 基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引
2 育成ブランドの売上成長と収益化
3 海外ブランドの高成長持続と収益貢献
4 基幹ブランド海外戦略の再構築
5 経営基盤の強化（人材・研究・生産）
6 資本効率の向上と株主還元の充実

資本効率

5.2%
2020年 1,763 億円
15.4%

2020年 7.8 %ROE 2020年 2.6 %株主還元
連結配当性向

60%以上

成長戦略
1 基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引
2 海外事業全体での黒字化必達
3 育成ブランドの拡大成長・新規ブランド
創出・M&A
4 経営基盤の強化（研究開発・人材・ガバナンス）
5 資本効率のさらなる向上と株主還元の充実

2017年 ポーラ
「リンクルショット メディカ
ルセラム」発売
2014 年 THREE 海外展開スタート
2016 年 シワを改善する医薬部外品
日本初承認

6%以上

2023年 2,050〜2,150 億円

年平均成長率 △営業利益率

2021ー2023年
中期経営計画
経営指標〈計画〉

中期経営計画

営業利益

画

売上高

年平均成長率 △4.5%
2016年 2,184 億円

海外売上高比率加速

2017ー2020年

連結売上高

年平均成長率

中期経営計画

展開
への
場
市

経営指標
〈実績〉

経営指標
〈実績〉

%
営業利益率
（国内11.4%）（2013年12月期）

2004年 ポーラ 中国大陸進出

1989年 百貨店事業展開

1984年 オルビス（株）設立
1929年 鈴木忍が静岡で創業

―
00年

4年
20 0

株式

年
013

営計

ージ
ステ
d
n
2

中国

年

営計

年

海外売上高比率2023年 20〜25 %（2020年12月期15%）
年平均成長率 20〜25%

国内EC売上高比率

2023年 30 %（2020年12月期24%）
営業利益
営業利益率

2023年 12 %以上

営業利益額 年平均成長率

25%以上

資本効率

ROE
株主還元
連結配当性向

2023年 9 %以上

60%以上

成長戦略
1 国内ダイレクトセリングの進化
2 海外事業の利益ある成長
3 育成ブランドの利益貢献
4 経営基盤強化
5 新ブランド、「美」に関する領域拡張

Part 3: 財務データ

オルビス誕生女性の社会進出

販売チャネル拡大

1

経中期

2011ー2013年

ニーズの細分化情報化によりショッピングの選択肢が拡大社会の変化に対応し、

201

2
年―

年―

年

7
201

020

023

Part 2: 価値創造を支える活動

を買収

4
201

6
201

2
年―

1

期経
新中

ポーラ・オルビスグループは、市場やお客さまのニーズの変化をいち早く捉え、変革を続けてきました。従業員一人ひとりの感受性を大切にしながら研究開発とダイレクトマーケティングの強みを最大限に生かし、成長をしてまいります。

2年―Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

これまでの歩み2021年 FUJIMI 4月に買収

2018年 グループの研究開発体制を刷新
研究統括機能を「Multiple
Intelligence Research Center」に集約
2018年 A C R Oより3 つの新 規ブランド
立ち上げ

（株）
decencia 設立

ACRO 設立（株）
創業者使用の乳鉢

ESGの取組み
1937 年 ポーラで初の女性セールスマンが誕生
1979 年 現 公益財団法人 ポーラ伝統文化振興財団設立

1985 年 ポーラ 化粧品リフィル対応
開始

2000 年 静岡工場・袋井工場「 ISO14001」（環境関連）認証取得

1990 年 オルビス 簡易包装開始

2002 年 ポーラ｢新創業｣新企業理念
POLA VALUEを策定

1996 年 現 公益財団法人 ポーラ美術振興財団設立1998 年 静岡工場・袋井工場「 ISO9001」（品質関連）認証取得

2005 年 グループ横断研修
未来研究会・経営幹部養成講座（現ビジネス変革塾）を開始

2008 年 社外監査役導入
2009 年 地域産業の活性化を目指し、ポーラが「 3・9
（サンキュー）プ
ロジェクト」
を開始

2011年 グループ各社東日本大震災の復興支援活動開始
2011年 ステークホルダー・ダイアログ
開始

2009 年 グループ全社リスクマネジメン
ト体制構築

2012年 オルビス新行動指針「オルビスス
タイル」
を策定

2010 年 ポーラが厚生労働省次世代
育 成 支 援 認 定マーク
「くるみ
ん」初取得

2013年 執行役員制度導入

2015年 社外取締役導入

2017年 新グループ理念を策定

2015年 役員コンピテンシーの測定と再定義

2017年 国連グローバル・コンパクトに署名

2015年 株主とのコミュニケーションの進化（「IR優良企業賞」初受賞）

2017年 2 度目となる「 IR 優良企業賞」
を受賞

2016年「コーポレートガバナンス報告書」
および｢コーポレートガバナンスに関する基本方針」制定
2016年 取締役会の実効性評価を開始

2017年 グループ行動綱領を策定

2018年 上席執行役員制度導入
2018年 グループ人権方針制定
人権デュー・デリジェンス開始

2021年 役員中長期インセンティブ評価項
目に「CO2排出量の削減」
を設定
2021年 CDP「気候変動Aリスト」に選定
2021年 「 MSCI日本株女性活躍指数（WIN）」の構成銘柄に選定
2021年 「 FTSE4Good Index Series 」「 FTSE Blossom Japan
Index 」に選定

2018年 CSR調達開始
2019年 経営陣の指名、任用及び報酬に関する任意の諮問委員会を設置

12

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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2029年

ポーラ創業100周年にあたる2029年のありたい姿に向けたマイルストーンである中期・長期経営計画を実行し、VISION 2029の実現を目指します。

VISION 2029

多 様 化する「 美 」の価 値 観に応える

2023年
Mission感 受 性のスイッチを全 開にする

海外ブランド基幹ブランド

海外事業の利益ある成長

戦略

育成ブランドの利益貢献

戦略

経営基盤強化3
4

育成ブランドマルチブランド

戦略

5

社会

現在の
事業領域

化粧品

基本戦略
基本戦略 1

化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充

基本戦略 2

新価値を創出し、事業の領域を拡張

基本戦略 3

研究・技術戦略の強化

新ブランド、「美」に関する領域拡張
経営指標

ミドル

ティティを高めることを目指します。

個人

価格帯

プレステージリオを展開。それぞれがブランドアイデン

戦略

2

ハイプレステージ

変化していくライフスタイルや価値観に常に応えることのできるブランドポートフォ

国内ダイレクトセリングの進化
Part 2: 価値創造を支える活動

ブランドひとつひとつの異なる個 性を生かして、
世 界 中の人々の人 生を彩る企 業グループ

Well-being

戦略

1

Vision機会個 性 的な事 業の集 合 体

重点戦略

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス

マス

連結売上高

2,050〜2,150億円
年平均成長率6%以上

外部環境• 国内化粧品市場の縮小• インバウンド消失、回復には時間を要する

肌悩みに対応する高付加価値商品を提供するのはもちろんのお客さまの購入傾向や価値観

研究技術力

海外売上高比率20〜25%（2020年12月期15%）

経営指標

年平均成長率20~25%

オリジナル成分や特許、素材で• オンラインへの急激なシフト• 美の定義の拡張• 社会のサステナビリティに配慮した消費行動（2021年末時点）

グループの強み

国内EC売上高比率

ダイレクトまで情報を把握し、研究開発、

マーケティング

営業利益率

商品企画、マーケティングに生

営業利益額

こと、肌にとどまらず人を対象にかすことでお客さまとのリレーショ

した研究も深耕。

ンシップを獲得します。

ROE
連結配当性向30%（2020年12月期24%）
12%以上
年平均成長率 25%以上
9%以上
60%以上

連結営業利益額
連結営業利益率
連結売上高
海外売上高比率ROE

2021-2023年中期経営計画
役員報酬（中長期インセンティブ）連動

社会価値の向上10件
CO2排出量の削減17%
事業創出件数

サステナビリティ方針

リスク

1.

先端技術・サービス
によるQOLの向上

2.

地域活性

3.

文化・芸術・デザイン

500億円
15%以上
3,000億円
30〜35%
14%以上

Part 3: 財務データ※

非財務指標の財務インパクト

サステナビリティ・非財務指標（P22-23）

4.

人材活躍

経営基盤（コーポレート・ガバナンス）

5.

環境

1

先端技術・サービスによるQOLの向上

イノベーションを持続的に創出しお客さまのQOLを高める

2

地域活性

3

文化・芸術・デザイン

地域に貢献し存在意義を高めることで地域とともに発展する

4
5

人材活躍

変化に対応できる多様な個性を持つ人材を育成しその人材が活躍できる環境を整備する

環境

限りある資源を大切にし持続可能な事業活動を行う

ステークホルダーの感受性を刺激することで人生に彩りを提供する※H2O PLUSは2022年4月28日付にて解散および清算について決定しています。

14

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

15

ポーラ・オルビスホールディングスでは、当社取締役およびグループ主要企業のトップを構成員とする取締役会において、優れた知見を持つ社外役員より助言をいただきながら、長期的な経営課題について議論しています。

機会とリスクの設定とその取組み
事業に係る主な機会
項目

リスクについては、定期的に開催されるグループ CSR 委員会
において社会情勢を踏まえて網羅的にリスク項目をリストアップては、各社でリストアップし、優先順位をつけ、各社経営会議で独自性の高い研究成果を搭載した商品を次々に発表ントしています。CSR 委員会は取締役会直下に組織され、グルー

市場動向・ターゲットの価値観などの観点でポーラ・オルビスホー

プ各社社長・経営企画担当役員などで構成されています。さら

ルディングス総合企画室が分析し、中期経営計画の中で必要なに、コンプライアンス調査の結果をもとにグループに波及するリス

投資計画や成長戦略を策定。期中の追加投資についても、機クについても対応。テーマアップしたリスクは、リスクオーナーを会やリスクに対応し最適な判断ができるよう市場動向や社会環事業会社・ポーラ・オルビスホールディングス担当部署・委員会・

境の変化をモニタリングしています。

部会単位で設定し、改善計画を策定・実行します。これらの内容「 MIRC; Multiple Intelligence Research Center 」では、は、CSR 委員会の審議を経て、取締役会で決定。四半期ごとに中長期的なグループの発展に寄与するイノベーション案件を探

進捗を取締役会に報告します。

索する業務を担い、国内外の技術・社会・文化に関する動向やグローバル経済中国化粧品市場の成長• グループのトラベルリテールを統括する法人設立• 中国店舗展開（ポーラ）• ECの強化

デジタルマーケティング

ソーシャルメディアを活用したマーケティング手法が台頭• デジタルカウンセリング強化• ECの強化・OMOの推進• AIを活用した「アペックス」で性別を限定しない個対応
強化
（ポーラ）

個人の嗜好に合わせたカスタマイズ製品の台頭
消費意識の変化
ミレニアル世代・Z世代のエシカル思考

国内人口の減少（少子高齢化）

ニーズの調査まで行っています。

• オンラインカウンセリング促進• 地方でできる個人事業主の仕事を提供• 新たなパートナーシップ（法人化）開始• ビューティーディレクター
（BD）の地域における
影響力アップ（ポーラ）

ポーラ・オルビスホールディングス
内部監査室

ポーラ・オルビスグループ
CSR委員会

ポーラ・オルビスホールディングス
総合企画室

グループのガバナンス体制の強化に資するべく、内部監査を実施

グループリスクに優先順位を設定
改善のモニタリングを実施

経済・市場動向に関する情報収集・調査・分析

ポーラ・オルビスホールディングス

MIRC; Multiple Intelligence
Research Center
中長期的なグループ発展に寄与する
イノベーション案件探索

対応策

サプライチェーンにおいて人権に関する問題が起こったり• CSR調達、認証パーム油購入
CtoC市場で値引販売を行い、ブランドイメージ毀損につながる• 内部監査室による定期的なブランド監査とモニタリング
可能性

販売パートナー（ショップオーナー/
マネージャー、BD）の確保

ポーラにおいて、労働環境の変化などにより販売パートナーの • Webでのリクルートフォーラム
確保が困難になる可能性• 委託販売契約以外のパートナーシップ開始

M&Aした会社やCVC投資先が当初意図した成果を得られず、 • 精度の高いデュー・デリジェンスおよび公正妥当な株式減損損失を計上したり評価損となる可能性

価値の算出、投資承認委員会による投資判断

化粧品市場環境国内化粧品市場は成熟期を迎えており、競争環境の変化に • 化粧品の枠を超えた事業ポートフォリオの拡張• 積極的な海外展開（特に中国大陸、アジア）
対応できず事業に影響を及ぼす可能性

研究開発

研究開発で予定どおりの成果が得られない可能性

製造および品質保証

原材料の調達ができなかったり、顧客の求める品質を担保で• 品質保証委員会にてグループ品質管理体制構築
きる商品が生産できない可能性

海外での事業活動（グローバル経済の不安定等）

経済的・政治的な政情不安、労働問題、
テロ・戦争の勃発な • 外部とのアライアンス強化
どで事業活動が予定どおり行えない可能性• MIRCによる情報収集により新事業領域の開拓

知的財産権保護の限界• 国内外の活動拠点において、特許権/商標権の確保
第三者から知的財産が侵害され模倣品が流通する、あるいは• 当社権利が侵害されるあるいは当社が第三者の権利
当社グループが第三者の知的財産を侵害する可能性を侵害することを防ぐためのモニタリング

情報セキュリティ

個人情報や機密情報が漏えいする可能性

災害等

生産工場の操業に影響が出るほどの大地震により製品供給が滞る可能性感染症の流行

感染防止のために接客活動の自粛、販売店の営業停止など • デジタルマーケティング強化により経営成績に影響が出る可能性• ECの強化・OMOの推進・社内業務のDX化

気候変動

地球温暖化や生態系の変化等の影響により、顧客の商品選 • サプライチェーン全体でCO2排出削減
択の変化や原料調達が困難になる可能性• グリーン電力への切り替え

国内人口の減少

事業の停滞や、人材獲得に影響が出る可能性

外部機関
コーポレートベンチャーキャピタル事業投資先
・リミテッドパートナーシップを含む

内容

ブランド価値の毀損

戦略的投資活動

各事業にまつわる機会とリスクを収集・分析し対応• MIRCとFRCによる新価値創造• サステナブルな商品を発売• 新事業領域の開拓（社会課題領域に拡充）

Part 3: 財務データ

項目

取締役会

経営会議

• 特に地方や非正規雇用者の働き口が減少• 高齢層の増加• 女性の社会進出• スマホアプリを活用したデジタルカウンセリング（オルビス)• パーソナライズスキンケアサービス（オルビス）

事業に係る主なリスク

機会とリスクのマネジメント体制

ポーラ・オルビスグループ各社

価値創造、
新事業領域の開拓

Part 2: 価値創造を支える活動

また事業に係る機会については、国内外における社会環境・対応策• MIRCと「FRC; Frontier Research Center」
による新•「TDC; Technical Development Center」の設置

マネジメントし、CSR 委員会で進捗を共有しています。

し、事業への影響度と発生頻度をもとに優先順位をつけマネジメ

各事業会社固有のリスク・すでに顕在化しているリスクに関し

研究開発

内容

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

機会とリスクの認識と対応• TDCの設置で開発スピードのアップ• 情報セキュリティシステム・体制強化• 全役員、全従業員への教育• 事業継続上重要な品目について、製品や原料の在庫を確保・外注工場との日常的連携• 海外事業拡大• ECの強化• 働き方改革・人材活躍のための取組み※

また、気候変動に伴う機会やリスクは、事業戦略に大きな影響を及ぼすと認識しています。当社グループはTCFD （気候関連財務情報開示タスクフォース）
提言に沿ったシナリオ分析を行い開示しています。
（詳細はP47）※ TCFD: 金融安定理事会（ FSB ）が設置した気候関連財務情報開示タスクフォース（ Task Force on Climate-related Financial Disclosures ）の略称

16

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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ポーラ・オルビスグループはお客さまとの直接的なつながりを事業の核としてきました。
そして、お客さまのライフスタイルや化粧品の好み、こだわりなどのニーズの変化を敏感に捉え、その変革の精神は、創業以来、グループのDNAとして脈々と今に受け継がれています。

マルチブランド
お客さまの価値観やライフスタイルが多様化する現在、一つのブランドで多くのお客さまにアプローチしようとすると、コンセプトが希薄化しイメージが拡散してしまいます。当社グループでは、時代とともに変化していく

ドが独立性を持ち、自主自立経営のもとにブランドア

ミドルのブランドで構成しています。そして、それぞれのブラン

2021年4月
子会社化

イデンティティを磨いていくことで、
ブランドロイヤリティ
マスが高まり、小規模であっても持続性と経済的合理性をPart 2: 価値創造を支える活動

ポートフォリオを展開し、2021 年現在、右図に示す 10

育成ブランド価格帯

ぞれコンセプト、価格、販売チャネルが異なるブランド

基幹ブランドプレステージライフスタイルや価値観に常に応えていけるよう、
それ

海外ブランドハイプレステージ

市場と時代を先取りし、それに合わせて自ら変革を遂げてきました。

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ポーラ・オルビスグループの強み

高めることを目指しています。大きな経済母体を持つより小さい経済単位の集合の方が、当社の独自性がより発揮できると考えています。

（2021年末時点）
H2O PLUSは2022年4月28日付にて解散および清算について決定しています。

Part 3: 財務データ

研究技術力

ダイレクトマーケティング

18

当社グループの研究開発の最大の特長は、二大肌悩みであるCenter」を設立しました。外部の専門機関との連携も積極的に実「シワ・シミ」の領域にリソースを集中させていることです。なぜな

施し、サイエンスの深耕とオープンイノベーションに取組んでいます。

ら、この領域でこそ研究開発力が生きるからです。特に、エイジン

また、最先端の技術を用いた高付加価値商品を、従来より短グケアと美白の領域では、世界にない当社グループのみのオリジ

期間で上市するため、新たに「TDC; Technical Development「お客さまとの直接の接点」はグループの事業において最も重これらのダイレクトセリングを通じて、100%に近いお客さま情報

ナル成分や特許、素材を複数保有しています。例えば、1980 年

Center」を設立します。研究開発を、より一層高付加価値商品

要な資源であるとの考えのもと、基幹ブランドのポーラとオルビスを自社で管理することが可能となり、1,900 万件以上の肌データ

代にヒアルロン酸を世界で初めて化粧品に配合して市場に送りに集中させ、差別化された商品を、よりスピーディーに間断なく生は、それぞれのブランドコンセプトに合わせながらも、共に直接販売

や、お客さまの購入傾向や属性などの情報を蓄積してきました。

出しました。2017 年には業界初となる「シワを改善する」医薬部

み出していきます。

のシステムを展開してきました。

この多岐にわたる情報を分析し、研究開発や商品企画、マーケティ

外品を発売し、2019 年には市場で約 10 年ぶりとなる、新規美白※肌表面上にハリ感を与える化粧膜（ネットワーク）を形成すること

ポーラでは、全国に広がる約 3.3 万名のビューティーディレクター

ングに生かすことで、お客さまからの強い信頼感とリレーションシッ

有効成分を配合した医薬部外品を発売しました。また、2020 年

による対面でのカウンセリングやエステサービスの提供を強みとしプ、業界でも非常に高いリピート率とブランドロイヤリティを獲得しには、後天的に自分が作り出すポジティブな生き方こそが、真のています。コロナ禍により、対面の接客やサービスの提供に制約ています。また、
このことにより新規顧客獲得投資、例えば広告宣

美しさを拡張させると捉え、肌にハリ感を与えることに着目した「エが生じオンラインに代わっても、かえってパーソンtoパーソンの価値

伝費などを抑えることが可能になり、高い利益率の実現につながっ

ピ・ハリネットワーク理論 」を採用した新「 B.A 」シリーズを発売しを再認識できました。

ています。今後も、ポーラにおけるOMOや、オルビスの「購買・属

ました。

※

オルビスでは、アプリをお客さまとのコミュニケーションのコアに性」に「興味・嗜好」データを組み合わせた新CRMの活用により研究開発体制面では、2018 年に、グループの研究開発体制

置き、お客さまとのつながりを強く意識したOne to Oneコミュニケー

顧客分析をより高度化し、お客さまにとってより最適な商品・サービを刷 新し、R&D戦 略を統 括 する「MIRC; Multiple Intelligence

ションを実践しています。

スを提供していきます。

Research Center」と、基盤研究を行う「FRC; Frontier Research

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

「 B.A」
シリーズ

リンクルショット メディカル セラム

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

19

サステナブルな企業活動・持続的事業成長に向けて

資本効率の向上

営業利益成長を上回る純利益成長による資本効率の向上と、連結配当性向 60% 以上を基本方針とする株主還元の充実を両立させることで、企業価値のさらなる向上につなげます。

ROE目標値は中期経営計画で2023年9%以上に設定。

■ ROEの推移

EPS（1株当たり当期純利益）

財務担当取締役メッセージ（%）• 営業利益成長以上の上場企業には、資本コストを上回る水準の資本効率を創出し、企業

海外事業損益の改善
による実効税率低下

純利益成長を実現

10

7.8

5

久米 直喜

させるために、主として以下の2つの観点から戦略を実行していきます。

• 株主還元の充実
収益性の向上については、
不採算ブランドの損失改善が喫緊の課ることです。

題です。新たな領域にポートフォリオを広げる一方で、不採算ブランドに

純利益成長に向けた成長投資と収益性向上

ついてはKPIをより短いサイクルで評価し継続性を判断していきます。
こめの成長投資と収益性の向上です。

た。Jurliqueは、
固定費の削減、費用の合理化を徹底、前期において0

連結配当性向60%以上、安定的な増益増配

2015

2022年2月、2029年に向けた長期経営計画VISION 2029を発表しも中国大陸を中心とした増収と構造改革の成果により損失を改善させました。持続的な事業成長に向けて、事業ポートフォリオの改革と拡充、ています。
引き下げた損益分岐点に対して、
トップラインを拡大することで成長を伴う黒字化を果たします。
また、育成ブランドのACROにおいてそして既存事業の強化と収益性向上に取組みます。

収益性改善に向け抜本的な構造改革に取組んでいます。

長を基盤としつつ、新たな成長の芽を創出することを目指しています。事
業ポートフォリオに関する考え方としては、
多様化する
「美」
の価値観に

グループ全体で、売上原価率の改善や販売費及び一般管理費を応える個性的な事業の集合体を目指し、事業の領域を、現在の化粧品

増収率以下に抑える経営努力を続けることで、2029年には営業利益を中心とした領域からWell-being、
社会の領域へと拡張していきます。

率15%以上を実現していきます。併せて、海外事業の損益改善による

国内化粧品事業は、2029年の経営指標として売上高1,800億円以

実効税率の低減などにより、営業利益成長以上の純利益成長を目指

上、
年平均成長率2〜3%の安定成長を掲げました。基幹ブランドであします。

配当金については、配当性向60%以上と利益成長による還元充実、という2点の基本方針に則り、2022年12月期は年間52円の配当を予定
自己株式の取得に関しては、当社株式の市場価格や流動性に加え、事業環境を踏まえて判断していきます。

■ 年間配当・連結配当性向の推移

方針のもと株主還元に努めています。2021 年 12月期の年間配当

る成長を重要視し、持続性ある事業成長を実現します。研究開発におは、51円の配当を実施し、配当性向は96.1%となりました。なお、
自己

いては、世界初・業界初の新素材パイプラインの拡大に注力するととも株式取得については、投資戦略や当社株式の市場価格・流動性な60に、新たに人工皮膚（ミラースキン）の研究など、
肌研究を進化させていきどを踏まえた上で検討する方針です。今後も経営資源を最大限活用

40ます。連結売上高の2%以上を積極的に投資します。

し、長期的な視点で企業価値の向上を図っていきます。

■ 連結売上高・営業利益の推移

191,355

180,8737.5%

150,000

0

16,017

13,520

2012

2013

8.9%
17,683

2014

38,881
248,574
15.9%

39,496219,920 31,137
15.9%

30,000

14.2%

12.3%

178,642

176,311
7.8%

2017

2018

年間

52 円

配当金
（予想）

中間 21 円・期末 31 円
連結配当性向 71.0%

自己株式取得事業環境を踏まえ判断

100
80

67.7

100

96.1

80

71.0

70

58.8
50

57.1

50

51

52

37.5

50
25

20
0

75

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

0

（見通し）

※ 2019年の 部分は特別配当※当社は、2017年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
株式分割前の1株当たり配当金は、当該株式分割後の基準で再計算しています。

186,000
9.5%
9.5% 20,000
17,70016,88813,752

2016

2022年12月期還元方針

200

130.3

40,000

10.5%

2015

どを踏まえ検討する

（百万円）

営業利益率

26,83922,511

8.4%• 自己株式取得は、投資戦略、当社株式の市場価格・流動性な

1株当たり

116

1 120

以上を基本とし、利益成長に伴う安定的な増配を目指す」
という配当

（%）

210.9

連結配当性向

増配を目指す238.8（円）

指標として売上高1,000億円以上、年平均成長率15%以上の成長を

200,000

2021

しています。配当性向は71.0%となります。

目指します。
ポーラは中国大陸を中心にブランディングを重視した利益あ218,4822020※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

株当たり配当金

一方、2つ目の純資産の効率化については、「 連結配当性向60%

資に新規事業に投資します。
また海外化粧品事業は、2029年の経営

214,7882019

株主還元の充実• 連結配当性向60%以上を基本とし、利益成長に伴う安定的な株主還元の充実ネスモデルを再構築することで安定成長を実現し、そこで得た利益を原

198,0942018• 投資効率を意識した成長投資

基本方針

るポーラ、
オルビスを中心にDXのスピードアップやOMOを加速させビジ

244,335

2017

Part 3: 財務データ

も、戦略的に店舗を圧縮し、SKUの見直しや本部組織の合理化など、成長投資については、
既存の化粧品事業における継続的な安定成250,0002016の方針のもと、
H2O PLUSブランドは解散および清算という決断をしまし

まず、1つ目の当期純利益の成長に必要なのは、
持続的な成長のた

営業利益
（右軸）

2.6

4.3

BPS（1株当たり純資産）

1つ目は、ROEの計算式で分子にあたる親会社株主に帰属する当期純利益を増加させること。2つ目は、分母である純資産の効率化を図

連結売上高
（左軸）

6.9

常務取締役

期目線では2029年に14%以上の達成を目指しています。ROEを向上

（百万円）

10.4

9.0

Part 2: 価値創造を支える活動

株式会社ポーラ・オルビス
ホールディングス

営指標の一つとして捉え、中期的な目標として2023年に9%以上、長

14.2

15

• 営業利益の年平均成長率25%以上

価値を向上させていく使命があります。具体的には、ROEを重要な経Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

財務戦略

2019

2020

10,000

2021

2022

0

（計画）

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

20

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

21

強みや独自性を発揮し、社会課題解決アプローチとともに持続可能な事業活動へ
ポーラ・オルビスグループは、サステナブルな社会の実現に寄与するアプローチが持続的な事業活動へと成長していく機会と捉え、社会課題の解決と持続的な事業成長を両立させるために、サステナビリティのマテリアリティを定めています。

非財務マテリアリティ5項目と実績・KPI
項目

2021 年

説明

1.

先端技術・
サービスによる
QOLの向上2022 年
アクションプラン

実績値

2029 年目標

多様化するニーズに応える新サービスや新領域の開拓3件①社内からの新規ビジネス② M&Aによる事業獲得③外部協業によるサービスおよびプロダクトの創出

働きがいと働きやすさのもと貢献意欲を②働きがい・エンゲージ
持って主体的に取組むことができる※1
メントスコア
環境創出

60.2%

働きがい、働きやすさの両面からアクションの検討と実行および管理①事業創出件数

わたしたちポーラ・オルビスグループは、世界中の人々に彩そのためにすべてのステークホルダーや、地球・社会環境

りのある人生を豊かな感受性と個性が織り成すしなやかな心と誠実に向き合い、持続可能な社会を創る企業として成長しで提案します。

続けることを宣言します。

サステナビリティ方針策定プロセス

2.

地域活性
当社グループの強みや創業時からの想い等をふまえ、社会に

2021 年は「事業創出件数」
を新たに設定。
「 CO2 排出量」削減

提供していきたい価値を議論し、マテリアリティを特定しました。その達成度とともに、経営目標および役員中長期インセンティブ評

れぞれにおいてKPIを設定し進捗を追っています。

価項目に連動させることが取締役会で承認されました。

2

課題の洗い出し• グループ理念• ありたい姿• 自社の事業環境• グローバルトレンド• ESG/SRI 評価分析
• SDGs3

課題の特定

マテリアリティ領域の策定• サステナブルな社会の構築

先端技術・
サービスによる
QOLの向上ステークホルダーエンゲージメント
地球環境・社会との共生など

地域活性• 企業価値の向上

文化・芸術・
デザイン

4

従業員の感受性・個性の育成

取締役会のコミットメント• 非財務 KPI の審議・承認• アクションプランの遂行

4.

人材活躍

• 進捗 / 実績の監督

人材活躍

環境

5.

方策を検討しています。この目標・方策は定期的にグループ CSR

プ CSR 委員会が主体となり、サステナビリティ活動を推進してい委員会で審議およびモニタリングを行い、取締役会に報告し、都ます。具体的な目標の検討を行い、グループ各社と達成に向けた度見直しを図っています。

取締役会
グループ CSR 委員会（グループ各社経営ボード）
グループ CSR 事務局長会議（グループ各社経営企画部門）
グループ各社 CSR 事務局（CSR 推進責任者）

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の採用

120 名

505 名

地域との連携やつながりを強め顧客獲得および継続基盤を作るオーナーシップの醸成

1,200 名32 件

自治体・NGO・企業・学校との協働イベント、地域密着のワークショップ

78 件

アートを用いて世界観を醸成するパッケージや店舗

20 件

ステークホルダーに対しアートに触れることのできる機会を提供

55 万名⑤先端科学研究員数

肌にとどまらずヒト全体へと研究を拡張するための人員（2021 年末）

⑥地域起業オーナー数

地域経済活動に影響力のあるショップオーナー（2021 年末）

⑦地域経済への貢献施策数

地域経済の活性につながる協業でシナジーを拡大（2021 年末）

⑧アートを活用した
新しいブランド体験の創造件数

イノベーティブで時代感のある商品・サービス開発（2021 年単年）7件

（2018 年〜
累計）

64 名

11 件

23,940 名⑨リベラルアートワーク
感受性と個性を磨き、社会へ還元
ショップ参加人数（2018 年〜
累計）

• 経営層のリーダーシップによる

26.9%⑩女性役員比率

ダイバーシティの促進• ターゲット層に近い視点を経営・
マネジメントに生かす• 多様性を持った組織の構築

役割：サステナビリティ方針・戦略策定と進捗管理
委員長：サステナビリティ（ CSR ）
担当役員

環境

⑫経営人材候補者の充足率

経営人材パイプライン整備・強化⑬健康理由による退職者数

予防・治療と仕事の両立実現⑭ CO2 排出量
（ Scope 1、2）

Scope 1+2での実排出量

CO2 排出量（ Scope 3）

Scope 3での実排出量⑮水使用量

Scope 1、2の売上原単位⑯廃棄量

Scope 1、2の売上原単位

49.6%• 30%クラブへの参画• グループ全体でのダイバーシティ推進活動• 男性社員の育児休暇取得を促進

30 〜50%50% 以上91.3%

戦略的人事施策の検討（人材開発委員会）

200%

非開示

健康管理のスキルアップ、健康アドバイスの実施

0名（2021 年末）

△ 31.5%（2019 年比）

電力契約をCO2 削減メニューや再エネ電力メニューへ切り替え△ 51.2%

調達工程や輸送工程の効率化△ 8.0%

工場における設備投資および節水△ 40.1%

在庫倍率を主管部門へ目標化し産業廃棄物削減（2019 年比）

（2019 年比）

（2015 年比）

△ 42%

（2019 年比）

△ 30%

（2019 年比）

△ 26%

（2019 年比）

△ 26%

（2015 年比）

役割：サステナビリティ活動推進と重要テーマ進捗管理

役割：各社サステナビリティ活動計画策定と実行⑰化粧品プラスチック 化粧品プラスチック容器・包材につい※3※2て、4R に基づくサステナブルな設計
容器・包材※1：Great Place to Work®の調査結果を指標として設定

22

累計 10 件

高付加価値製品へ応用できる
シーズ開発

に測定

• 定期的な見直し

グループの信頼性維持向上

ポーラ・オルビスグループでは、取締役会の監督のもと、グルー

サーキュラーエコノミー
タスクフォース

国内外の学会発表および論文投稿を積極的に実施

④国内外の
研究受賞数

⑪女性管理職比率

サステナビリティ推進体制

グループ調達部会

ブランドごとに目標設定

ブランド特性を生かし顧客のQOL 向上

審議・承認• 役員報酬との連動

ユニークな独自価値の継続的提供

ブランドコンセプトを体現する顧客サービスの実施

ブランドごと③ブランド認知・共感

Part 3: 財務データ

1

3.

文化・芸術・
デザイン

75%

Part 2: 価値創造を支える活動

サステナビリティステートメント

累計 10 件（2023 年目標）

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

サステナビリティ

2022 年より開始

グループ各社で検討

100%

サステナブルな設計※2：2022年追加項目 ※3：Reduce/Reuse/Replace/Recycle
POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

23

14.2

50,000270,000 244,335 248,574

219,920

31,13720182019

13,752

2020

2021

財務資本

■ 1株当たり当期純利益

円

100
（百万円）
（百万円）

89.04

0

2017

2018

2018

2019

2020

2021

90,00090,000■ 配当性向
0
0

2017
2017

2019
2019

2020
2020

2021
2021

（％）

53.04
53.04

200

円
円

150

（円）
（円）
100

2018

50
50

37.93
37.93

89.04
89.04
2019

2020

2018
2018

96.1%%
96.1

（％）
9
（％）

2019
2019

2020
2020

2021
2021

10.4

2.6

4.3

2019
130.3
130.3

2020

女性管理職比率

49.6%

2019
2019

2020
2020

44.4
42.3
■ ROE/ROA

45.5

46.9

6.9

10
18
18
0

16.3
16.3

15.7
15.7

14.2 2018
2017
14.2

138

POLA ORBIS HOLDINGS
INC.
0

（名）
0 2017

13.0
13.0
2019

2017

10.4

4.3
4.3名 Report 2021
Corporate

2018
2018

営業利益率（右軸）営業利益率（右軸）

781.11
781.1100897.26897.26

750
7500

2017

500
500

862.00862.00851.78851.78
2018

2019

2021
96.1
96.1

2021
2021
49.6

2020

208,039
2018
2018

2019
2019

2020
2020

90
90
0

2021

60
60

2019
2019

227,256

200,000

5.8

2.6
2.6
2020
2020

83.9
83.9

2018

2019

34.8%
2018
2018

2020

2019
2019

2020
2020
31.3

29.7

（百万円）
10
（百万円）

24,0000
24,000

2021

2021
2021
34.8

23,394

2019

2020

2021
2021

2020
50
50

2021
51
51

0

2020
2020

2021
2021

598,961百万円
百万円
479,811439,254

238.8

2017

2019

2018

57.1
57.1

2018

16.3

21,127
21,127
201923,394
23,3942020

23,83023,830
2021

2019
2019

2020
2020

2021
2021

0.43t/
2019
2019

2020

83.9

83.2

83.1

83.9

83.2

83.1

77.0

2021
96.1

2018

83.9

83.2

83.1

2019

2020

0

2017
2018
■ 総資産

2021

0

2021

2019

2020

208,039
208,039
208,039
2017

2018

2019

2020

■ 総資産
■ 総資産

300,000

252,567 244,596（百万円）

227,256

200,000

9.2

300,000
（百万円）

42.3

44.4

45.5

2.6
5.8
2020
5.8

20
50
40

42.3
42.3

0
30
20

2017

46.9

45.5

46.9

44.4

45.5

46.9

2019

2020

■ 10
ポー
ラグランドオーナー※数
0
2018

138
138
138

2019

2020

2018

2019

2020

2021

■「ビジネス変革塾」
修了

2021

2017

2018

2018

2019

34.8
34.8%
34.8%

2019

2020

49.6

24.6

（20
%）

49.6

30

（%）

0
20
10

2021

24.6

26.0

24.6

26.0

2017

2018

10
■ CO2排出量（Scope1、
2）
0

2021

4.47
4.47t/
4.47t/
0

2017

2018

29.7

31.3

231

100
250
200

231

50
200
150
0
150
100

220

175

184

175

8

6.63

（6t/億円）

138

138

138
2017 2018 2019 2020 2021

100
50

※月商 1,000 万円以上の組織長
2021
50 年 7〜12月実績で認定

02017 2018 2019 2020 2021

2017

2018

（t/億円）

6.38

175

184

2020

2021

2017
2018
■ 時価総額

2019

2020

2021

29.7

31.3

2020

2019

2020

（t/8億円）

億円
5.45
5.30 億円

2021

4
6.38 6.63
8
6
5.30 5.45
6.38 6.63
2
4.47
6
5.30 5.4544.47
04 2017 2018 2019 2020 2021
2

10
0

2021

57.0
57.0m /
57.0m /
2021

0

（m /

120
40
80

62.0

91.1

87.9

91.1

87.9

百万円
百万円

598,961

2018

億円
3 億円

62.0

2019

2020

2021

2018

2019

2020

2021

65.2

65.2

件
件

24

24

18

18
14

24

24
18

24

18
2018

2017

18

24
2019

14
2020
14

18
2021

2020

2021

■ 廃棄物の量
2017

2018

2019

0.43
0.43t/
0.43t/

t/ 億円■ 廃棄物の量

2017

2018

2020

2019

2021

（t/億円）

380

百万円■ 廃棄物の量

3 億円）

120
（
m3/億円）

2017

40

20
40
30
10
30
20
0
20
10

（m3/億円） 87.9

2021

■ ポーラ化成工業学会発表件数

34.8

120

680,305

2017

40
（件）

91.1

4.47

2020

（件）

m3 / 億円■ 水の使用量
2020

2019

件
■ ポーラ化成工業学会発表件数■ 水の使用量
2019

2018

18
18
18
0

34.8

■ 水の使用量

150
250 220（名）

23,830

2019

（件）
30

■ CO2排出量（Scope1、
2）

名
184
名

23,3942018

26.0■ ポーラグランドオーナー※数

2020

（名）

220

2017

23,830ポーラ化成工業学会発表件数

31.3
役員数／グループ全役員数割合
29.7

2019

231

21,12723,394250,000
■ 0

34.8

（%）

t/ 億円 2）■ CO2排出量（Scope1、

2019

21,1271,000,000（百万円）906,233
479,811439,254500,000
1,000,000 906,233 680,305
750,000
598,961
250,000
680,305750,000
479,811439,254500,000
598,9610479,811439,254
2018
2019
2020
2021
500,000 2017
250,000■「ビジネ
役員数／
グループ全役員数割合
%
ス変革塾」
修了

49.6

2021

2018

30,283（百万円）
750,000

2021

名■ ポーラグランドオーナー※数
201735,333439,254439,254439,254

203,742 208,039

2020

10
30
20

20
10

2017

30,2832017

役員数／
グループ全役員数割合
0
2017

30

44.4

2018

2021

21,12735,3330■「ビジネス変革塾」修了
0

40
（％）
30
50
（％）

2020

0

百万円
百万円

2021

50

24,0000
12,000252,567 244,596（％）■ 女性管理職比率

36,00012,00024,000203,742 208,039

2020

2019

2019

■ 時価総額■ 女性管理職比率
%
2018

2018

1,000,000 906,233

2021

2017

51
2021
51

■ 時価総額

2020
2.6

49.6
49.6%
49.6%

50
2020
50

（百万円）

2019

0

2019

23,83023,83023,83036,000
（百万円）

百万円

（百万円）

6.9

2017

2018

営業活動によるキャッシュ・フロー
35,333
百万円
30,283（百万円）
百万円
23,394 23,830

2021

2.6

4.3
2018

2017

2017

2021

100,000

2019
10.4

80

百万円
■ 営業活動によるキャ
ッシュ
・
フロー

2021

200,0000
100,000 2017

2018

70
70

0

24,000

9.2
2021
6.9

10.4

2017 2018 2019 2020 2021
2021
2021

77.0

78.6
50
0
50 20175.8

13.0

14.2 4.3

90
9 2017

0

億円

2020
2020

2019

6.9
9.2

16.3
14.2 15.7

200
（名）

18
百万円
14百万円

78.6

51

50

116
80

30
0

227,256
300,000
203,742 208,039
100,000 252,567
244,596
200,000
227,256

250

24

77.0

116

■ 営業活動によるキャッシ2020
ュ
・
フロー
2017
2018
2019
2021

36,000

50
100

13.0

10.4
13.0

781.11

100

100
（％）

96.1

15.7

ROA

766.05

（％）

ROA

ROE
14.2

781.11116

12,0006.9 9.2%
6.9% / 9.2%
6.9% / 9.2%
ROE

766.05

（百万円）
■

96.1

2020

0

2018

70

60
120
90
30
90
60
0
60
30

（％）
■
自己資本比率

10
40
30

18

（t/億円）
2017
2018
2017
2018

130.3

■ 女性管理職比率
0
2019
2019

83.1
83.1%
83.1%
2017

238.8

57.1
2017

2018

78.6

210.9
210.9

862.00

0

238.8

4.3

廃棄物の量

億円 0

2021

2019

500

9
18

1,000,000 906,233
1,000,000 906,233
0
750,000 2017 680,305
2018
2020
2019
2021
680,305 598,961
750,000
598,961 479,811※ 2020 年はコロナ禍影響あり（学会延期等）
439,254500,000
479,811■439,254500,000
250,000
250,0002020

851.78■ 自己資本比率%

18 16.3 ROE 15.7 ROA
（％）

（百万円）
（百万円）
10

3

2018
2018

2018

2021

2017
2018
■ ROE/ROA

0

件2018

2020

2020

100
50

（％）

439,254439,2542057.0m /

（m3/億円）
2019
2020

18

2019

130.3
2019
130.3

0
150
100

23,830ポーラ化成工業学会発表件数
0
0

2021

210.9

150
250
（％）

18

12,000■12,000

24

水の使用量

億円

2018

■ 時価総額■ 30
時価総額208,039
203,742
227,256
2019
2020
2021

■ CO2排出量

2021

2019

30,28330,28320172020

862.00250
0■ ROE/ROA

40

200,000
203,742 208,039
200,000※非常勤、社外役員を除く
年までは「経営幹部養成講座」※ 2017■（Scope1、2）
100,000
100,000

2017
2017

680,305

2017
2017
（件）

300,000
300,000 252,567 244,596
0 252,567 244,596 227,256

0
0

2018
2018

36,00035,33336,000250,000

83.1
83.1

百万円
百万円

2018

2017
2017

750,000

208,039
208,039

4.47t/

80
80
2018■ 自己資本比率
2017
2018
2019

■ ROE/ROA
%/

116
116
70
70
2017

2021

配当性向

（％）

23,83023,830203,742 208,039

83.2
83.2

20

（2021
t/億円）

21,127（百万円）
500,000（百万円）35,333

77.0
77.0

■ 総資産
■ 30総資産
26.0
24.6

6.9
6.9

百万円

百万円
■ 営業活動によるキャッシュ・フロー■ 営業活動によるキャッシュ・フロー1,000,000
906,233■「ビジネス変革塾」
修了

2017

2021
2021

（百万円）

（％）
（％）

2017

2020
2020

439,254

2021
2021

百万円

83.1%%
83.1
252,567 244,596

00 2017円
円

120
12,000120781.11
781.11

0
0

2017

4,632
4,632

時価総額

（%）

2021
9.2
9.2

51
51

0
0

50
50

11,7342021
11,734

2020

1株当たり
配当金
30,283

83.1

30
■ 30

100
100,000
100 78.6

2019

2019
2019

20.94
2020

（％）
■

50
200
150

■ 1株当た35,333 り配当金

36,000
■

（円）
（円）

2020

51

（百万円）

24,000766.05766.05

2018
2018

2019

■ 配当性向 %

100
250
200

23,830

250
250
■

2017
2017

2017
2017

2021

851.78

円
円80

（円）
90

120
（円）

2020

20.94

200
（％）

■ 営業活動によるキャッシュ
・
フロー

0

2021 0
2021

円
円

（円）
50
（円）

百万円
百万円

2018

250

19,694
19,694
2018
8,388
8,388

96.1
96.1%
96.1%
2017

50

30,000 27,137
30,000 27,13730
20,00020,0000
10,00010,000

0

ROA
ROA

9
※
10.4
■ ポー
ラグランドオーナー
数
5.8
9

24

83.1%
2017

78.6

6.9%% // 9.2
9.2%%
6.9
ROE
ROE

2020
2020

■ 自己資本比率■40ROE/ROA

20

2019
2019

80

（百万円） 70
（百万円）
60

2017

役員数／グループ全役員数割合

2018
2018

50

2018
2018

（百万円）

9.2

200
0
150

（％）
（％）

10
10

7.8
7.8
2019
2020 16,888
2021
13,752 16,888 5
13,75252018

営業利益（左軸）
営業利益（左軸）

13.0

250

30

9.5
9.5

31,137
31,137

自己資本比率

210.9
250
非財務資本
210.9
200
2018

0
0 2017■300,000

5.8
238.8
238.8

（％）

2017

15
15

総資産

ROA

14.2

2017

2021

20.94
20.94

6.9% / 9.2%

150 2017
100
■100
50
50 57.1
0 57.10 20170
25,00025,000

1,000
1,000

53.04
53.04

■ ROE/ROA■ 配当性向16.3■18配当性向
15.7

38,881 39,496
38,881 39,496

14.2
14.2

0

781.11

2019

37.93

■ 配当性向
2017
2018

円

120

2020
20.94

2019

0

116

90

（％）
（％）

37.93
2018

2017

862.00 円
766.05851.78

53.04
2021
53.04

89.04
89.04

50

51
11,734
11,734

120

100
0
50

897.26

1,000（円） 897.26
500
1,000 897.26
750
250
750
500
0
500 2017
250

53.04

122.70 37.93■ 1株当たり配当金

57.0

57.0

80
0
62.0 65.2
57.0
40 2017 2018 2019 2020 2021

0.8

0.71

（
t/億円）
0.6

0.61

（0.8
t/億円）
0.71

0.66 億円
0.59

億円

0.43

0.4
0.66
0.61
0.8
0.59
0.6 0.71
0.66
0.2
0.61
0.59 0.43
0.6
0.4
0
0.43
0.4 2015 2018 2019 2020 2021
0.2

※ 売上原単位※売上原単位※22019年はグループの医薬品会社を売却した
0
ことにより大幅に削減※ 売上原単位※売上原単位40※ 2019 年はグループの医薬品会社を売却
0したことにより大幅に削減※0 売上原単位※ 0売上原単位

0 売上原単位※※ 売上原単位※ 売上原単位

ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021
※POLA
売上原単位

2017 2018 2019 2020 2021

2017 2018 2019 2020 2021

Part 3: 財務データ

100
0
100 2017

ROE

15.9
15.9

77.0

122.70122.70
57.1

（％）

250

2021

円

百万円 766.05 781.11
百万円

750

500
50,00050,0002020■
親会社株主に帰属する当期純利益（円）■ 親会社株主に帰属する当期純利益

862.00851.78（百万円）15.9（百万円）15.92019■ 1株当たり配当金■ 1株当たり純資産額■1001株当たり純資産額
83.9
83.2
78.6

96.1

130.3

2017
2017

897.262018

営業利益率（右軸）

（％）

238.8
■ 1株当たり当期純利益■2501株当たり
210.9
当期純利益

0
0

2017

1,000

（円）
750

122.70

150
50
100

0

0

2021

■ 自己資本比率

2018
2018

96.1%

150
150
50

2020

100
150
（円）

■ 1株当たり純資産額Part 2: 価値創造を支える活動

219,920 20.94
176,311 178,642
176,311 178,642

2017

2019

781.11
16,888 // 9.5
9.5%%
16,888

1,000

53.04

8,388

10,000円

百万円
百万円

270,000 244,335 248,574
270,000
50 244,335 248,574
37.93 219,920
180,000
180,000
0

5■ 営業利益／営業利益率（円）■ 営業利益／営業利益率

150

122.7016,888

（円）

51
51
51

円
■ 1株当た
り配当金

（円）

（円）

円
円
89.04

122.7011,734■ 1株当たり純資産額

53.04
178,642
178,642150

19,6944,632

営業利益（左軸）

■
売上高
（円）
■ 売上高

■ 1株当たり当期純利益

20,00010781.11
781.11
781.11円■ 1株当たり純資産額（円）

25,00090,000

2017

9.5

7.8

53.04
53.04
53.04

円
■ 1株当たり当期純利益

27,137

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

財務・非財務ハイライト
030,00038,881 39,496
176,311 178,642

180,00015

2017 2018 2019 2020 2021

2017 2018 2019 2020 2021

※ 売上原単位※売上原単位

0.2
02015 2018 2019 2020 2021

2015 2018 2019 2020 2021

25

事業別売上高

事業別営業利益

不動産事業

2,112

その他

2,379

百万円

賃貸用オフィスを中心に展開

百万円

基幹ブランド

不動産事業

その他

488

70

百万円

百万円

ビルメンテナンス事業

コンセプト
人が本来持つ美しさを引き出す
スキンケアブランド

販売チャネル
委託販売（ポーラ ザ ビューティー、
エステイン、従来型訪問販売）、百貨店、直営店、免税店、ネット通販

販売チャネル
通信販売（インターネット、カタログ）、
直営店、免税店

展開する国と地域
日本、中国大陸、韓国、香港、マカオ、
台湾、タイ、シンガポール、オーストラリア、
ベトナム

2021 年 12月期

海外ブランドコンセプト
南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を生かしたナチュラル
スキンケアブランド

ビューティケア事業

ビューティケア事業

174,150

17,060百万円

展開する国と地域
日本、中国大陸、台湾、シンガポール、
韓国、マレーシア、タイ

販売チャネル
百貨店、直営店、免税店、ネット通販

百万円

展開する国と地域
豪州・中国大陸・香港を中心に26 の国と地域で販売

ポーラ・オルビスを中心に10 の化粧品ブランドで構成される主力事業

コンセプト
水の力とイノベーティブというコンセプトに基づいたスキンケアブランド
販売チャネル
ネット通販、ホテルアメニティ

Part 2: 価値創造を支える活動

2021 年 12月期

コンセプト
エイジングケアと美白領域を強みとする
ハイプレステージブランド

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

事業構成

展開する国と地域
北米を中心に4 の国と地域で販売※ H2O PLUSは2022 年 4月28日付にて解 散および清算について決定しています。

育成ブランド
ちがう

海外ブランド

育成ブランド

8,954

16,637

百万円（ +24.9% ）百万円（ +2.8% ）105,168

オルビスブランド

43,389

百万円（ -4.5% ）（■ 過去5年のビューティケア事業ブランド別売上高推移（2017〜2021年）
（百万円）

26

2017

2018

2019

2020

2021

ポーラブランド

144,012150,183

135,502102,888

105,168

オルビスブランド

53,06651,05150,72645,41543,389

海外ブランド

15,075

12,428

9,235

7,166

8,954

育成ブランド14,97817,544

19,421

16,186

16,637

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

）内は前期比コンセプト
日本発信の高品質ハイプレステージ
メイクアップブランド

販売チャネル
直営店、百貨店、免税店、
セミセルフショップ、ネット通販

販売チャネル
百貨店、免税店、ネット通販

展開する国と地域
日本、韓国、タイ、台湾、マレーシア、香港、シンガポール、中国大陸、カタール

ポーラブランド

2021 年 12月期

コンセプト
植物から抽出した天然成分配合のスキンケア・メイクアップブランド

Part 3: 財務データ

ビューティケア事業ブランド別売上高展開する国と地域
日本、韓国、中国大陸

百万円（ +2.2% ）コンセプト
こだわりぬいた植物の凝集
プレミアムスキンケアブランドコンセプト
業界初のメイク中心
メンズ総合コスメブランド

販売チャネル
百貨店、免税店、ネット通販

販売チャネル
直営店、百貨店、免税店、ネット通販

展開する国と地域
日本、韓国、中国大陸展開する国と地域
日本、中国大陸、タイ

コンセプト
敏感肌・乾燥肌のためのスキンケアブランド

コンセプト
パーソナライズビューティケアブランド

販売チャネル
ネット通販、百貨店
展開する国と地域
日本、中国大陸

販売チャネル
ネット通販、直営店
展開する国と地域
日本

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

27

2021年12月期の取組み（百万円）

160,000

150,183

144,012

135,502

エイジングケアと美白領域を強みとする
ハイプレステージブランド

130,000

102,888

100,000「 B.A 」
シリーズ

0

2018

2019

百万円（前期比 +2.2% ）（百万円）

36,000144,012150,183

営業利益（左軸）

21.7
32,57419.8
28,584

135,502130,000

100,000※連結ベース

2017

2018

2019

2020

2021

をさらに進化させ、2021
化粧品「リンクルショット メディカル セラム」

比＋50%と伸長させることができました。
ルに注力しています。中国大陸は前期比 38% 、海外事業全体でに加え、保湿成分を配合した本商品は多くのベストコスメを受ン® 」

は前期比 25%の増収を遂げています。

賞し、シワ改善薬用化粧品市場において高い評価をいただいてい営業利益率（右軸）

国内事業においては、独自のOMOを進めています。デジタル接

（％）

21

18.8

その結果、売上高は前期比 2.2%の増収、営業利益は国内 ECと海外の売上構成比の高まりにより、49.8%の大幅な増益となります。

主な課題認識ました。

• 国内の安定成長基盤の再確立• 中国市場を中心とした海外事業の成長加速

15.6

25,52914

16,374

10,927

12,0000の向上に取組んでいます。また、注力しているECチャネルは前期

2017

2018

2019

2020

7

2021

※連結ベース

0

今後の取組み国内ダイレクトセリングの進化
ダイレクトセリングを生かしたポーラ独自のOMOに取組んでいます。多様なチャネル設計でお客さまの利便性を向上、従来チャネ

ECは、「リンクルショット メディカル セラム」
をはじめとする差別性の高いアイテムにより、スキンケアでの新規顧客獲得に注力します。2023年に売上高100億円規模を目指します。

ル別に分かれていた顧客管理やコミュニケーションを統合し、
すべてのタッチポイントでOne to Oneの接客を提供、顧客体験を向上

Message

社長メッセージ
営業利益（左軸）（百万円）

36,00019.8

21.7
32,574

営業利益率（右軸）

（％）

21

18.8

28,584 創業 100 周年である2029 年のビジョンを、
ポーラは、
「私と社

株式会社ポーラ 代表取締役社長

及川 美紀

15.6

25,529会の可能性を信じられる、つながりであふれる社会へ」と定め、
そ24,00014のビジョンに向けた行動指針として、「 We10.6
Care More. 世界を変える、心づかいを。」
を掲げています。

12,00016,374

10,927値を高めていきたいと考えます。
7

2021 年は、新たにスタートした3カ年中期経営計画（2021 年〜

また、創業以来、人と人とのつながりを大切にし、対面販売を通2023 年）に基づき、国内のさらなる収益性向上と海外事業の成長

じてお客さま一人ひとりと向き合ってきたポーラだからこそ、単に0に取組みました。 2018
2017

デジタル上の接点を増やすことのみにとどまらず、リアル・デジタル

2019

2020

2021

0

国内事業においては、新型コロナウイルス感染症拡大による双方において、人・お店を介したお客さまとの出会いやコミュニケー

影響で、リアルな対面での接客機会が失われていく中、お客さま

ション、リアルならではの価値提供でライフタイムバリューを最大化との出会いやつながりの可能性を広げるため、OMOによるお客さしていきます。

まとの関係性強化を進めています。11月には、新たなデジタル接成長ドライバーである海外事業は、展開スピードを加速させます。

点として、公式スマートフォンアプリ
「 PORTAL by POLA 」
をリリー

ブランディング投資を強化し、グローバル市場におけるハイプレス

スしました。お客さまとの出会いの場を、スマートフォンアプリにもテージブランドとしてのポジションを確立します。2029 年には、小広げることで、物理的な距離や時間に縛られることのないアプリ

売り売上高ベースで国内と海外が同等規模となるよう事業規模をならではの特性を生かし、お客さまとの関係性をより深め、提供価拡大させていきます。

海外事業における最重要マーケッ
トは中国大陸です。商品面でによるワークショップやカ得に加え、ビューティーディレクター
（BD）

シリーズを軸としたブランド認知
は、主力のスキンケアである「 B.A 」

ウンセリング、SNSを使ったプロモーションなど、BDのオンライン領

2021年に新たに中国トラの拡大に取組みます。
チャネル面では、域での活動を一層強化します。既存顧客においては、
カウンセリ

ベルリテールチャネルに初出店しましたが、トラベルリテールや百貨

ング・エステを軸にしたリアルならではの価値提供でリピートを促進

店カウンターへの継続展開に加え、差別性の高いフェイシャルエス

します。

テを提供する店舗を中心に出店を拡大します。2021年末で71のまた、委託販売チャネルにおいて新たなビジネスモデルをスター

2023年までに120店舗規模へ店舗網を拡充し、
ハイプ
店舗数を、

トしています。委託販売組織の一部を法人化し、プロ意識の高いレステージ市場におけるブランドプレゼンスを向上させていきます。

BDの確保と育成が継続的に行える体制を整え、持続可能なビジ利益を伴う成長を前提にしながらも、プロモーション投資を強化し、オネスモデルへ進化させていきます。

フライン・オンラインチャネル両輪で成長を加速します。

■ 国内EC売上高■ 海外売上高（億円）

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

300

（億円）

198

53

120

35
20
2020

160

82

22
2019

28

中国大陸を中心とした海外事業の成長加速させていきます。新規顧客においては、ECでの継続的な顧客獲100Part 3: 財務データ

0

客さまの獲得に取組んでいます。商品面では、シワを改善する薬用

薬部外品有効成分として認められたポーラ独自の成分
「ニールワ

10.6
105,168

くことで、チャネルシームレスな顧客の定着化やライフタイムバリュー

海外事業では、成長市場である中国大陸およびトラベルリテー

24,000102,888

商品の投入、
ならびにカウンセリング・エステによる継続率の高いお年 1月にリニューアル発売しました。日本で初めてシワを改善する医2021

百万円（前期比 +49.8% ）160,000

対策を徹底し、デジタル接点からリアル店舗への送客にも重点を置

2020

16,374（百万円）構築を進めるため、エイジングケア・美白を中心とした高付加価値「リンクルショット」
シリーズ■ 営業利益・営業利益率

105,168

点を通じたブランド認知の向上とともに、店内衛生管理・感染防止Part 2: 価値創造を支える活動■ 売上高「ホワイトショット」
シリーズ

2017

105,168

ポーラでは、
さらなるブランド価値の向上、中長期的な顧客基盤

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ブランド別成長戦略（基幹ブランド）

2021

2023

2016

40
2017

2018

2019

2020

2021

2023

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

29

オルビスは、高収益事業へと再成長を遂げるため、
ブランド差別（百万円）

60,000

人が本来持つ美しさを引き出す
スキンケアブランド

53,06651,05145,415■ 売上高「オルビス ユードット」
シリーズ

2017

2018

2019

2020

2021

■ 営業利益・営業利益率

43,3895,925

百万円（前期比 -4.5% ）百万円（前期比 -19.1% ）（百万円）

53,066

10,00051,051

9,080

50,72645,415

営業利益率（右軸）営業利益（左軸）

（百万円）

9,340

40,000

6,000

17.1

18.3

18.2

5,925

2019

2020

0

2021

テゴリーの苦戦により、既存顧客を中心に顧客数が前期を下回獲得、高機能スペシャルケアでのアプローチを進めた結果、
スキ

り、売上高は前期比4.5%の減収となっています。営業利益は、減ンケアカテゴリーの売上高は前期を上回りました。
また、
コロナ禍

収に伴う粗利益の減少に加えて、前期に新型コロナウイルス感染

で外出を控えるお客さまに向けた取組みとして、美容情報の配信症に関連した店舗休業にかかる固定費を特別損失に振り替えたやリアルタイムでのお買い物が楽しめる「 LIVE SHOPPING by

影響もあり、19.1%の減益となりました。

• 国内成長性回復による増収増益基調回帰• EC売上高比率70%※に向上• 海外事業（中国大陸）拡大※国内売上高に占める割合

13.7
10

※連結ベース

2017

2018

2019

2020

2021

0

今後の取組み独自のCRMでライフタイムバリュー向上、成長トレンドへ回帰

スキンケアの大型商品の上市を予定しています。
また、主力シオルビスのブランド体験の軸となるアプリを進化させます。
「購
買・属性データ」に「興味・嗜好データ」
を統合、独自のカスタマー

営業利益（左軸）

9,340
社長メ
ッセージ
9,080

10,0008,000
6,000

営業利益率（右軸）

ビ・敏感肌やメンズ市場へも領域を戦略的に拡張します。

人ひとりのベネフィットを捉えたコミュニケーションで、商品の購買（％）

以外でのブランドとの接触頻度を増加、
ライフタイムバリューを最

30

9,252
7,329

20 と
オルビスでは、一人ひとりが本来持っている力が発揮されるこ
17.1
18.3
18.2
5,925

で、自分らしく、自然に年齢を重ねていく「 SMART AGING®（スマー
16.1

13.7
4,000
トエイジング® ）」を提供価値とし、「スキンケアを中心としたビュー
10

ティーブランド」
を事業ドメインとして、与える ではなく、引き出す
2,000
エイジングケアアプローチを提案しています。
0

リーズである「オルビスユー」「オルビス ユードット」に加え、ニキ

データプラットフォームを構築し新 CRMを始動します。お客さま一Message
（百万円）

商材拡張

Part 3: 財務データ※連結ベース2018

効成分を配合したリンクルホワイトシリーズが多くのベストコスメを

20

2,000

2017

める新規顧客の獲得が進んでいますが、一方で、メイクや食品カ

7,329
16.1

0

といった、
シワ改善・美白への効果がある有イトUVプロテクター」

主な課題認識30

4,000

20,000スキンケアでのコアターゲットの獲得が進み、リピート化が見込

（％）

9,252

8,000

43,389

国内においては、「リンクルホワイト エッセンス」や「リンクルホワ

Part 2: 価値創造を支える活動

0

60,00043,38940,00020,000
リンクルホワイトシリーズ

な顧客体験を提供しています。

性の創出によるプレゼンス向上に取組んでいます。

50,726

ORBIS」
を開始するなど、お客さまのライフスタイルに合わせた新たPart 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

2021年12月期の取組み

0

2017
2018
2019
2020
2021 シリーズ、商品面では、
ブラ
ンドの象徴商品である「オルビスユー」

上位ラインの「オルビス ユードット」
シリーズなどのスキンケアシリー

大化させていきます。

オルビス株式会社代表取締役社長

小林 琢磨

顧客接点

2月にブライトニングケアの「オルビス ブライトシリーズ」、3月に新ニキビケアとして「クリアシリーズ」
を「クリアフルシリーズ」
にリニュー

アプリ

販売チャネルEC
クリアフルシリーズ

アル発売。また、黎明期であるメンズ市場にも商機を見込み、メン

オルビス ミスター

ズスキンケアの「オルビス ミスター」
も積極的に投資をするなど、店舗

大規模なマーケティングを仕掛けていきます。
※

海外事業の成長

ズに加えて、美白美容液「ホワイトクリアエッセンス」、シワ改善とサービス面では、登録者数が281 万人 を超える、強固なビジネ

美白効果のある日焼け止め「リンクルホワイトUVプロテクター」といっ

ス基盤となる「 ORBISアプリ」
を活用して顧客のブランド体験を進た差別性のあるスペシャルケア品を投入し、スキンケア分野全体化させます。
「購買・属性データ」
といった一般的な顧客データにしたが、海外事業のドライバーである中国事業の強化にあたり、の強化を図った結果、スキンケアカテゴリーは増収しています。

「興味・嗜好データ」
を掛け合わせることで、オルビス独自のカス

BtoBを活用した顧客接点拡大に取組みます。内陸部都市のボ

タマーデータプラットフォームを構築、より質の高いブランド体験をリュームゾーンをターゲットとしたリアルチャネルでの展開を進め、提供しライフタイムバリューの最大化を実現します。

ブランド認知向上に向けた広告投資を強化、早期にトップライン

ブランド創立 35 周年となる2022 年も、スキンケア重視の基本
方針のもとに大型商品の上市を予定しています。新たに、ニキビ・敏感肌、メンズといった成長市場を戦略セグメントに定め、BtoBも活用しながらターゲット市場規模を拡大していきます。具体的には、

国内のトップライン成長に加えて、中国大陸を中心とした海外事業の加速により、早期に成長軌道へ回帰させていきます。

これまでは自社 ECやTmallなどを軸に海外展開を進めてきまを拡大していきます。

※2022年2月時点

30

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

31

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ブランド別成長戦略（育成ブランド）

ブランド別成長戦略（海外ブランド）
ちがう

南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を生かしたナチュラルスキンケアブランド「ニュートリディファイン」
シリーズ

主な課題認識• 損失改善が最優先事項■ 営業損失

7,838

1,536

（百万円）
（百万円）

（百万円）
（百万円）

百万円（前期比 +21.6% ）15,00015,00012,772
12,772

百万円（̶）

日本

のれん償却前損失
のれん償却前損失

約 8%

営業損失
営業損失

1,000
1,000
7,765
7,765

6,444
6,444

7,838
7,838

5,000
5,000

2017
2017

2018
2018

2019
2019

2020
2020

2021
2021

中国大陸

免税

00
（
）
444）
（505
）444
）
505（
-1,000（-1,000豪州）（2,968（2,968））（3,704（
3,704）（3,763）（
3,763）-5,000-5,000

2017
2017

約 38%

2021 年
12月期

約 12%10,386
10,386

10,00010,00000■ 地域別売上高構成比
その他

2018
2018

）
（2,489（2,489）

2019
2019

約 16%

（1,536）（
1,536）

2020
2020

香港

2021
2021

約 17%

2021年12月期の業績と今後の取組み■ 売上高■ 営業損失2,901

16,637

百万円（̶）

百万円（前期比 +2.8% ）Jurliqueは、中国大陸を中心としたアジアと本国である豪州でることができました。

（百万円）

2022 年は、ホリスティックビューティブランドとしての新たなブラなロックダウンや店舗休業の影響を受けましたが、中国大陸におンド戦略を豪州から展開、スキンケアのスタープロダクトを軸とした

いてオンラインでのライブ配信やSNSを活用したプロモーションでホリスティックなアプローチでお客さまの定着化を図り、黒字化にECが伸長し売上高は前期比 21.6%の増収、営業損失を改善させ向けたトップラインの拡大と固定費削減に取組みます。

15,00014,97819,421
19,421
17,54420,000
16,637
16,186 17,544
14,97815,00010,00010,000

5,000

5,000

0

（百万円）

（百万円）

20,000

2017

2018

0
2019 20172020 20182021 201916,1862020

2,000
16,6371,000
0-1,000-2,000-3,000
2021

（百万円）

1,278

2017

※新ブランド立ち上げによる2021年12月期の業績と今後の取組み

スキンケアブランド

ACRO
Hydration Age Renew Collection■ 売上高■ 営業損失1,116

802

百万円（前期比 +54.6% ）

2,000
1,278
695
695 1,000
0-1,000
※
（794）
※
（794）
-2,000（2,076）-3,000（2,901）（2,076）（2,901）-4,00020182019 20172020 20182021 2019
2020
2021

百万円（̶）

DECENCIA

ACROは、THREE、Amplitude、ITRIM、FIVEISM × THREEを

DECENCIAは、「 敏感肌は、
どこまでも美しくなれる。」
をコンセプ

展開しています。企業理念である「とぎすまされた感性で、『 時代のトに、低刺激でありながら敏感肌の方でも安心して使用できるエ美』を創る。」のもと、新たな市場価値と文化を創造すべく、THREE

イジングケアや美白の機能を備えた商品を展開しています。EC市

によるライフスタイル提案とその他の3ブランドの育成に取組んで場の競争環境激化により新規顧客の獲得に苦戦が強いられた

（百万円）

（百万円）

（百万円）

（百万円）

メイク品需要の落ち込みを受け、スキンケア・ボ
います。THREEは、

ものの、売上高は前期比 0.9%の増収、営業利益は費用の効率

3,000

3,000

1,000

500

ディケア・ヘアケア・インナーケアなどのホリスティックケア商材の販ブランドの提供
化により21.4%の増益となりました。2022 年は、0

SNS発信やオンラインカウンセリングなどオン売強化を行うとともに、価値を明確にしたマーケティングで、敏感肌市場におけるプレス

ライン上での顧客接点構築に取組みましたが、前期の売上高を上

テージブランドとしてのブランド認知を確立するとともに、CRMを再

ACRO全体としても売上高は前期比4.9%の減収、回るには至らず、

設計し、お客さまとのエンゲージメント深化に取組みます。

2,303
2,000

2,041

1,000
0

2,303
2,000
1,470
1,000

2017

2018

0
20192017

2,041
1,470
1,116
722
20202018

0
1,116
722

20212019

2020

（317）

-1,0002021

2017-500 （317）
（552）

2018

（825）

-1,00020192017（552）（724） （802） （825）20202018

20212019

（724）

2020

（802）

2021

2021年12月期の業績
H2O PLUSは、自社 ECにおいて新規顧客の獲得効率が低下
し、EC 事業は減収となりましたが、ホテルアメニティ事業において、米国における商業施設の稼働再開が進んだ結果、売上高は前期比 54.6%の増収となりました。一方で、コスト構造良化に向POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

Part 3: 財務データの事業成長に取組んでいます。豪州は店舗事業において断続的

水の力とイノベーティブというコンセプトに基づいた

32

Part 2: 価値創造を支える活動■ 売上高

営業損失は費用の効率化により縮小しました。
新型コロナウイルス感染症拡大に端を発した消費行動の変化

けた一時費用が発生し、損失拡大となりました。
なお、H2O PLUSは2022 年 4月28日付にて解散および清算について決定しています。

FUJIMI

ACRO傘下の各ブランドのビジネスモデルにも大きな影響を及ぼは、4月に子会社化したFUJIMIは、新発売したパーソナライズプロ

しています。
ブランドの強みを生かせる商材カテゴリーへの集中、EC

ブランディンテインが計画を上回る進捗となりました。2022 年は、と店舗の役割の明確化、中国ローカル市場への進出をはじめとしグの強化と新たな商材開発に取組みます。

た海外展開の強化、売上原価率の低減と固定費削減に取組み、ブランドの再成長と収益性向上を両輪で実現していきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

33

1

先端技術・サービスで、お客さまの人生を彩る

ることがわかってきました。
そこでFRCは、肌を知る研究にとどまら新価値創出に向けた事業拡張イメージず、人そのものを知る研究へと研究領域を拡大し、具体的には3新たな領域への事業展開も検討開始

ポーラ・オルビスグループの研究開発は、その対象を肌からヒト全体へと拡大し、新技術としていち早くお客さまに届けることで、つの領域に分けて研究を行うことにしました。

QOL（クオリティ・オブ・ライフ）向上に貢献します。

「サイエンス領域」

美の領域• オリジナル成分や特許、新素材を導入した商品を提供すること

人間は変化するものという前提に立ち人と心の移り変わりを研究

化粧品

カウンセリング・エステ

美容
健康食品

で新規顧客を獲得。

• 事業ポートフォリオが広がる中、新サービスや新領域の開拓、化粧品という枠を超え、人がどのような意味を持って生きてい

持続的イノベーションで事業継続性を担保し、安定成長の基

くのかにも踏み込み、独自性の高い新価値を創造し、お客さま盤を構築。

に彩りある人生を送っていただくための研究活動を進めます。

• ライフスタイルやニーズの違うターゲットのQOL向上に貢献するため、
マルチブランドで多様に対応。

美容医療

コト

Part 2: 価値創造を支える活動• 当社グループは、二大肌悩みである｢シワ・シミ」の領域にリソー「ライフ領域」

1

化粧品の枠を超えた新価値創造

グループ成長への貢献

モノ

現状の
課題解決

人間を取り巻く環境や人と環境の間にある「膜」
を研究

マテリアリティの策定背景有。肌にとどまらずヒト全体を対象とした研究にも注力。

3「コミュニケーション領域」

マテリアリティの実践による企業価値向上

スを集中し世界にないオリジナル成分や特許、素材を複数保感受性の発揮2 既存ビジネスの商材拡張

研究最先端の技術を通じて肌そのものの知見を極める研究

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

先端技術・サービスによるQOLの向上

悩みの解決

KPI達成に向けてー2021年の主な活動実績
2021 年実績

2021 年の主な取組み

事業創出件数3件

トリコ、me-fullness 、美肌ウェルネスツーリズム

働きがい・エンゲージメントスコア

60.2%

Great Place to Work®の調査結果を指標として設定

ブランド認知・共感

国内外の研究受賞数

先端肌科学研究員数―「敏感×エイジングケア×プレステージ」のブランドポジションを明確にしたターゲット認知（各ブランドごとに率を高める実行計画を策定
測定しているため非開示） 【 ACRO 】
SNSで商品紹介を実施したり、認知共感に向けたブランドコンセプトを発信【ポーラ化成工業】•「オートファジー研究会若手の会 優秀発表者賞」受賞 TOPICS
7件（2018 年〜累計） •「 IFSCC Magazine（専門学術誌）Henry Maso Award 2022
Honorary Mention 」受賞 TOPICS
64 名【ポーラ化成工業】（2021 年末） 肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の新卒・中途採用を実施

ポーラ化成工業では2010年ごろからオートファジーの生体におけす。従来、オートファジーのメカニズム研究では、初期に「膜がどのよる重要性に注目し研究を行っています。2019年からは若手研究員2

うに形成されるか」に重きが置かれてきました。一方で、液胞に入った名が、ノーベル生理学・医学賞受賞者で、次世代の人材育成にも多後で「膜の分解がどのように起こるのか」については、約30年間ほと大な貢献をされている東京工業大学 大隅良典栄誉教授の研究室んど進展がありませんでした。本研究では、酵母を用いた実験により、に在籍。基礎研究の発展に寄与するとともに、一流の研究者が集ま脂質分解酵素とタンパク質分解酵素の二種の酵素が連携して膜のる環境で日々研究に打ち込み基礎研究力の研鑽を積んでいます。

分解が起こることを突き止めることができました。
これにより、分解メカ

2021 年、籠橋葉子研究員が、第 14 回オートファジー研究会「若手ニズムへの理解が飛躍的に進みましの会」において、
オートファジーの分解メカニズムに関する研究成果た。オートファジーが関わる疾患や老化を発表し優秀発表者賞を受賞したのはその成果のひとつです。

の対応策の検討にも役立つと期待され

オートファジーとは、細胞の持つ大規模な分解・リサイクルシステ

Part 3: 財務データ【 DECENCIA 】

TOPICSます。

ムのひとつで、タンパク質や古くなったミトコンドリアなどを二重の膜で囲み隔離した後、分解し、再生のための原料を供給する仕組みで

左：籠橋研究員

右：大隅栄誉教授

新価値を創出するための研究体制
ポーラ・オルビスグループの研究統括は、ポーラ・オルビスホー

MIRCは、世界中から情報を集め新たな問いを立てる。そしてルディングスの「 MIRC; Multiple Intelligence Research

FRCはその問いに対して最先端の技術や研究によってその答

Center 」、通称 MIRC(ミルク)と呼んでいる研究所で行っていまえを見出す。という関 係 性になっています。この 2 つの部 署が「 R&D戦略チーム」、世界中のあらす。MIRCは研究戦略を立てる

連携しながらイノベーションを起こしていきます。加えて、「 TDC;

ゆる情報を集めてきて研究へ生かす「キュレーションチーム」、
そしTechnical Development Center」は最先端の技術を搭載したて、技術を新規事業へつなげていく「インキュベーションチーム」

製品を開発、生産する部署として2024年にポーラ化成工業に建の3つの体制からなっています。ポーラ化成工業「 FRC; Frontier

お客さまに驚きと設される予定です。
この3組織が連携することで、

Research Center 」は、キュレーションチームが集めてきた情報

感動をお届けするような製品・サービスを作りあげていきます。

と、
ポーラ・オルビスグループが持つ最先端の技術を結合して新し
い価値を生み出していく研究所です。

34

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

化粧品基盤研究の主目的はシワやシミといった肌悩み改善でしたが、肌悩みを改善してさしあげることで、心にも働きかけができ

TOPICS
乳液やクリームなど本格的な化粧品を作るために必要な「乳化」

供を目指して検討を進めています。

には、専門の知識や混合装置、複雑な作業工程などが必要です。

革新的な乳化技術の研究を進め業

2021 年、加治恵研究員が、家庭でも簡単に化粧品を乳化して作界の発展に貢献するとともに、お客さまることができる新乳化剤「 M-ポリマー」
を設計・開発し、IFSCCの専へ化粧品の新たな楽しみ方を提案して門学術誌「 IFSCC Magazine 」において、優秀賞にあたるHenry

いきたいと考えています。

Maso Award Honorary Mentionを受賞しました。この研究は、2020年10月に開催された第31回IFSCC世界大会（Congress）の口頭発表部門でも発表され、化粧品技術者から多くの注目を集めました。ポーラ・オルビスグループでは、本技術を使用したサービスの提加治恵研究員POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

35

地域の人々の人生に彩りを提供

社会課題と向き合い地域を元気にする女性起業家を輩出

ポーラ・オルビスグループは、事業を行っている地域への感謝の気持ちを常に持ち、共に発展することを目指しています。

ポーラは2029 年ビジョン「私と社会の可能性を信じられる、Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

地域活性

2

つながりであふれる社会へ。」の実現に向けて、行動スローガンと掲げました。
を「 We Care More. 世界を変える、心づかいを。」「社会をケアする」「地球「 We Care More. 」は「人をケアする」

マテリアリティの実践による企業価値向上をケアする」の3つのケアから成り立っており、SDGsの考え方ともリンクしています。

マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 当社グループは、
まだ有職女性が少なかった1937 年から女性• その土地で生活する生活者の目線だからこそ捉えることができに就労機会を提供し、地域の女性起業家を育成してきた歴史

る社会課題に寄り添うことは、
ポーラ独自の提供価値です。事があります。

業の担い手であるグランドオーナーが中心となり、地域でのプレを意識できることがポーラの強みです。
「共に行動する」「学び合

ゼンスを高める活動を継続して行うことで、地域でのブランド認う」「共有し合う」
ことでスパイラルアップしていきたいと考えておター（ BD ）
がカウンセリングを通じお客さまとのコミュニケーショ

知度・好意度を高め、将来のお客さまづくりにつなげています。

り、場づくりに注力しています。2021 年は地域・女性・コミュニティ

ンを深め、感受性を刺激するさまざまな体験を提供しています。

• オルビスは甲州市・オルビスの森 10 年計画を完遂。ポーラ化の社会課題解決を通じ、持続的に共に成長できるアクションを認

成工業は工場周辺地域との関係性を構築。ACROが展開するTHREEは地産地消の考え方で商品開発。

Part 2: 価値創造を支える活動• ポーラでは約3.3万名（2021年末時点）のビューティーディレクのポーラBDが、地域に日本全国約 3.3万名（2021 年末現在）密着した販売活動を行っており、BDの個性や生活者目線で課題

めたたえ合う場として第 1 回ポーラSDGs 大会を開催しました。地
域特有の社会課題に対し、自分たちに何かできることはないか、という強い想いで自ら動くことで、地域の自治体・大学・NPO 等とつ

KPI達成に向けてー2021年の主な活動実績
2021 年実績

505 名（2021 年末）ができつつあります。各地域で持続的な事業活動を行っていくた

最優秀賞を受賞しました。

めに地域活性は必須のテーマであり、将来のお客さまづくりのた

SDGsへの取組みを通し、今までの1 対 1の販売活動では出会【ポーラ】
国内：地域に影響を与えられる規模（月商 500 万円規模）の組織の育成中国大陸：ポーラ ザ ビューティー型店舗を11 店展開【ポーラ】• 包括連携協定 ( 秋田県・北九州市・仙北市・富士市・大分県） TOPICS•トータルビューティー事業で「 SDGs 大会（プレゼンテーションされた取組みをポーラ役

うことができなかった方々とつながりやコミュニティを形成すること

方を各地域で増やしていきます。

VOICE

員と外部審査員が審査）」を実施

地域経済への貢献施策数を行い、ポーラに共感いただける
めにも、「 We Care More.活動」

Part 3: 財務データ

地域起業オーナー数2021 年の主な取組み

ながりを持ちアクションにつなげた好事例が集まり、岡山ゾーンが岡山を元気にしようと2020 年に立ち上げた「ももたろうプロジェクト」。海に囲まれ河川や島が多い岡山県は、「 SDGs目標 14：海の豊かさを守ろう」に関係が【オルビス】
32 件（2021 年末） • 甲州市・オルビスの森 10 年計画完遂

深いので、公益財団法人日本財団が行っている「海と日本プロジェクト」に参加【ポーラ化成工業】• 工場において、地域との交流（クリーン作戦、花壇植栽等）しました。2021 年 9月19日に行った海の清掃活動には子どもから大人まで125【 ACRO 】• 和歌山県ならびに佐賀県で有機栽培された素材を製品に配合

くきっかけになりました。この他にもパッケージリユースをテーマにしたイベントを

TOPICS

名に参加いただき、海ごみ研究員の方からの講演も行い、SDGsを考えていただ
企画したり、地域の防災に関わったりすることで、地域の方や学校等たくさんのももたろうプロジェクト

方とつながることができました。私たちの活動は地元のテレビでも取り上げられ、（代表）
ポーラ中国エリア岡山ゾーン

お客さまにも好意的に受け入れてもらえるようになったと実感しています。これか

津島ショップ

松村和恵オーナー

nicottoショップ 田中美希オーナー

らもSDGsの活動で岡山を元気に盛り上げていきます。

オフィスビルからライフスタイルに寄り添う空間・コンテンツ提供へ
不動産事業を行っているピーオーリアルエステートは、
ポーラ・オル

工予定の新青山ビルでは、「アート×感ビスグループの一員として人々の人生を彩るというビジョンを共有して性体験」
をキーワードにコンテンツを提います。

供する予定です。インキュベーションフ

コロナ禍を経た人々は、以前より心豊かな空間・時間への価値を

ロアや保育園を備えることで、地域の求めていると認識しています。
そこで、ピーオーリアルエステートは、不皆さまに貢献したいと考えています。

TOPICS
ポーラ、大分県との包括連携協定を締結
地域の持続的な事業継続のため、2021年4月9日、
ポーラと大分域でいきいきと活躍できる社会を、大分県の皆さまとともに築いてい動産事業の在り方を変化させオフィスビルからライフスタイルに寄り添県が包括連携協定を締結しました。本協定の締結をきっかけに、大きます。すでに、県立高校の研究授業のサポートや、地元企業とのう空間・コンテンツ提供型ビジネスへと変革していきます。2024年竣分県の女性が自らの主体的選択によって自分の可能性を広げ、地提携をスタートしました。

新青山ビル完成予想図

36

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

37

3

文化・芸術を通じて人々に彩りのある人生を提供

TOPICS

内面の美しさの支えとなる文化・芸術を長年にわたり支援しているポーラ・オルビスグループでは、文化・芸術・デザインを事業

上質なアートを通じて豊かな時間を提供するギャラリーを運営

発展にも重要なものとして位置づけています。

マテリアリティの実践による企業価値向上
グループ成長への貢献• VUCA（予測困難）の時代において新しいことを生み出すため• 時代感のあるクリエイティブワークを発信し、ブランド価値に共には、従業員の感受性を活性化させ、課題発見力やコミュニ
ケーション力を強化することが不可欠です。

感していただくお客さまを増やします。

• アートを活用した研修によって、「 個」
を生かすことを理解し現• 高い感性を持ったアーティストと協働することで、お客さまの感状に課題意識を持つ従業員を育成します。

受性を刺激するコンテンツを提供したいと考えています。

現状をふまえ、
アーティストにはコミッションワークとしてオリジナル作

現代アートまで多彩な企画を入場無料で展開し、展覧会を通じて当社品を制作いただくことで支援。同様の取組みを2021 年にも実施し、グループのオリジナルな価値を国内外のステークホルダーに発信して2,200万円を寄付しました。今後も当ギャラリーは、お客さまの感受性

います。

を刺激し、
もっと楽し

2020年に当ギャラリーで初めて開催したチャリティーオークション

く、
もっと心 豊かに。

では、お客さまのご協力により集まった収益全額を、
日本赤十字社に人生を変えていくこと

おける「新型コロナウイルス感染症等への対応に関する寄附金」とを提 供したいと考えして寄付を行いその功績が認められ、厚生労働大臣より感謝状がています。

Part 2: 価値創造を支える活動

マテリアリティの策定背景

ポーラ美術館のコレクションから
ポーラ ミュージアム アネックスは、授与されました。これは日本の企業ギャラリーとしては初めてのことです。
また、コロナ禍でアーティストも制作や表現の場を失い困窮する感謝状授与の様子

KPI達成に向けてー2021年の主な活動実績
2021 年実績

アートを活用した新しいブランド
体験の創造件数

文化・芸術支援活動

2021 年の主な取組み【ポーラ】•アーティスト・デザイナー×ポーラで、生活を豊かに変える提案

11 件（2021 年単年）【オルビス】「本当の美しさは、内面の美や心の豊かさを伴ってこそ初めて実現する」という考えから、文化・芸術を支援しています。

伝統文化・化粧文化

保存・伝承・振興への支援

ポーラ美術振興財団への支援• 体験特化型施設で新しいブランド価値を発信 TOPICS

公益財団法人ポーラ伝統文化振興財団は、
日本の伝統工芸

公益財団法人ポーラ美術振興財団が運営するポーラ美術館は、【グループ各社】• 従業員対象：グループ横断研修、各社人事研修にて実施

技術、伝統芸能、民俗芸能などの無形の伝統文化の保存・伝承・「箱根の自然と美術の共生」
をコンセプトに、19年にわたって文化振興を行っています。2021年は、文化庁事業である「子供たちのへの貢献を果たしています。

23,940 名 【ポーラ・オルビスホールディングス】（2018 年〜累計） •アートギャラリー運営 TOPICS【ピーオーリアルエステート】•ステークホルダー対象：賃貸マンション入居者向けにワークショップ実施

TOPICS
体験特化型施設で新しいブランド価値を発信
2020年に東京・表参道にオープンした体験特化型施設「SKINCARE

ための伝統文化の体験機会回復事業」に企画立案し、採択され2021年はコロナ禍でも、「美術により親しむ機会を提供する」
とい運営実施。子どもたちに学びをもたらしたと同時に地域の伝統文う美術館としてのミッションを途切れることなく遂行するため、
これま化の担い手に次世代への継承の機会を提供しました。

で館内で開催していた「学芸員によるレクチャー」
や「アーティストに1976 年設立のポーラ文化研究所は、パリ日本文化会館とのよるトークショー」等のイベントをオンラインで配信し、箱根に足を運

共催で「美の秘密」展を開催。その様子をオンラインセミナーで日ぶことができない方に向けて、ご自宅でも美術鑑賞の魅力に触れる

本国内に発信しました。
また、学術研究のための調査データの継機会を提供しました。

続寄託を評価され、東京大学社会科学研究所から表彰を受けましまた、2002年の開館以来、ポーラ美術館における大型企画展

た。
さらに「化粧文化」
をテーマとした活動と社会貢献が、公益社としては初めて、同時代の作家を単独で取り上げる展覧会を開催

団法人企業メセナ協議会主催の「This is MECENAT 2021」にしました。アメリカの現代美術を代表する作家、
ロニ・ホーンの国内認定されました。

初となる大規模個展となった本展は作品の静謐とした美しさが、LOUNGE BY ORBIS」。自分らしく美しい毎日を過ごしていただけるこ

若年層を中心にSNSで話題を呼び、新たな顧客獲得につながりまとを目的にジュースバーやワークショップの提供など、さまざまなコンテ

した。

Part 3: 財務データ

リベラルアートワークショップ
参加人数

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

文化・芸術・デザイン

ンツを用意しています。Takramディレクター緒方壽人氏、MMA inc.
工藤桃子氏とともに、建築設計や空間ディレクションにおいても一貫した世界観を発信。2021 年はその取組みが評価され、Red Dot

Award 2021 Brands & Communication DesignにてRed Dot賞を受賞。
また、GOOD DESIGN AWARD2021にてグッドデザイン賞を

「ここち」
を感じ、
自分を知る、
ここでしかできない体験を提供する体験特化型施設

ポーラ文化研究所が認定されました

受賞しました。
「アゴラ−僕たちのサイバー伝統文化むら−」

38

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

企画展「ロニ・ホーン」

Courtesy of the artist and Hauser & Wirth© Roni Horn Photo: Koroda Takeru

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

39

人材活躍

グループの多彩なブランドをリードする人材づくり

役員コンピテンシー改訂について

ポーラ・オルビスグループでは、異なるコンセプト、販売チャネル、訴求性等を持つブランドを展開しています。今後も環境変化

当社グループが経営環境の加速度的な変化へ対応し、持続きかという長期的視点と変革起点で項目を導き出し、設定しましとともに展開する事業・ブランドがより多様化していくことが見込まれる中、将来を洞察し新しい事業を創出したり、多彩なブラ的な成長を実現する上で、取締役および経営陣に必要な行動

た。
「人中心主義」「進化」「変革」を重視したコンピテンシーは当「役員コンピテンシー」
として定めています。
特性要件 10 項目を社グループらしいものになっています。

ンドの成長を牽引できる人材がグループの成長には不可欠です。個性豊かなリーダー人材の創出へ向けても、さまざまな取組みを進めています。

これまでの高業績者
2022年1月に再定義したコンピテンシーは、の行動特性をもとにした内容から、未来へ向けて我々はどうあるべ
クラスター

マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 事業ポートフォリオの発展により、中長期的にはグループの経• 企業人としてではなく一人の人として、社会と関わることで感受営を担う人材が不足するリスク認識。

性・個性が磨かれ、現状に課題意識を持ち変革していける人• お客さまも従業員も女性が多い当社グループでは、女性の従材を一人でも多く育成することが持続的発展につながります。

業員が感性を最大限に生かし活躍できる環境を整えキャリア• 感度を磨くための研修、社外との交流を積極的に実施していアップできることが重要。

項目

社会的な貢献を果たす使命感から、社会起点の事業活動を推進
し、信頼を獲得する

美意識

自身の魅力あふれるパーソナリティを発揮することで、人間的・個性的なリーダーとして周囲にインパクトを与える

多様性ある個人の尊重

個人の持つ力を信じ、個性を尊重し、一人ひとりを生かす

長期的ビジョン

長期的な視点を持ち、将来のありたい姿、方向性を明確化し浸透させる

市場・環境洞察力

社会環境の変化から、将来の市場を構想し、自社の役割や位置づけを正しく認識する

変化指向

過去や社内の常識、固定概念にとらわれず自ら変化を創出し、能動的に進化の機会につなげる

外部ネットワーキング力

異分野における幅広い外部ネットワークを活用し、多様な視点を社内に効果的に取り込む

機動力を高める判断

前例にとらわれず、
タイムリーな判断を下すことで、組織の機動力を高める

A Person-Centered Management
ポーラ・オルビスグループの強みである
個 中心経営の体現

2021 年実績

26.9%

SHINKA

2021 年の主な取組み

人材開発委員会を通じた女性を含む多様な候補者の選定と育成

TOPICS

社会変化への感受性と能動的な正常進化「女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画の策定・届出」
および「女性活躍推女性管理職比率

経営人材候補者の充足率

49.6%

91.3%
（2021 年末）

進に関する情報公表」【ポーラ】•ダイバーシティ研修実施・男性社員の育児休暇取得推進
次世代リーダー育成プログラムの継続展開
健康管理のスキルアップ、健康アドバイスの実施

健康理由による退職者数

非開示

【ポーラ】
•がん共生プログラム

Value creation
挑戦力による企業価値創出の実現

行動指向

成果への情熱Part 3: 財務データ

社会的意義の追求ます。

KPI達成に向けてー2021年の主な活動実績

定義Part 2: 価値創造を支える活動

マテリアリティの実践による企業価値向上

女性役員比率Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向4

完璧な裏付けがなくても失敗を恐れず、自分の想いを信じ、
トライ&エラーを繰り返す・させる
内発的動機に根差した成し遂げたいことに向かって情熱を燃やし続ける

TOPICSTOPICS

効果的に経営人材育成ができる仕組み
当社グループでは、継続的にグループの経営を担う人材を育てる

2019年より始動している人材開発委員会では、重要な15のキー

ため、人材開発体系を構築しています。若手層、中堅層、管理職層、ポジションの要件に合致する候補者をグループ全体から選定し、個経営層ごとにキャリア形成機会ならびに能力開発のためのプログラ

別の育成計画の策定と実行を行います。2021年は、経営人材候補ムを実施。中堅〜管理職層の段階で、重要ポジションの要件に合致者を若手層に拡大して選定しました。早期に幅広い経験を付与し経する候補者を定め、個別に育成計画を策定し進捗のモニタリングま

営人材育成の実効性を高めていきます。

で実施することで、効果的に経営人材づくりを進めることのできる仕組みを整えました。

40

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

内発的動機を促す「学びの機会」を提供
当社グループでは、一人ひとりの内発的な動機に基づく、
自己成給することが特徴です。
また、通学をする場合は、業務しながらかどう

長・学びへの意欲を後押しする制度を導入します（ 2022 年 9月予

かにかかわらず上限額まで授業料等の支援を行います。その他、短定）。自主的な学びの支援は4コースあり、
そのうち2つのコースは高期で会社以外の環境で学ぶコース、
グループ内インターンシップ制

度で専門的な教養を学ぶことによって多様なものの見方を習得す

度も用意しました（コースごとに条件や審査あり）。

るため、長期で通学する制度です。会社以外の環境での学びを休暇
（休業）
と捉えず、
自己成長と会社貢献のための時間とし給与を支学びたいという強い思いを持つ従業員のスキルアップを応援する
ことで、
サステナブルなグループの企業価値向上に生かします。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

41

2.ビジネス変革塾

3.組織変革コーチング

30〜40 代のミドル層を対象とし、毎年 5 名程度が参加する少2013 年より開始した役員登用者に対し行うコーチングです。

数精鋭のプログラム。グループに対し問題意識を持つ人材を自役員として多くの人を率い、変化に立ち向かう組織風土を醸成し織の壁を越えて個人の意志で挑戦できる能力開発とキャリア形

署へ異動してチャレンジできるFA 制度や新規事業を従業員から薦・他薦で広く募り、他者や組織を巻き込みながら自社を変革へていくために、重要なコンピテンシーの一つである「対人影響力」

成機会の提供を目指しています。未来研究会やビジネス変革塾

公募する社内ベンチャー制度等も展開。個々の意志や意欲に応導くリーダー育成を目的としたカリキュラムです。具体的には、一や「風土改革力」
を高めることを狙いとして、毎年 3 名程度に対しなど、グループ全体から参加する次世代リーダー育成プログラム

える場づくりに取組んでいます。

人ひとりが自社やグループの本質的な課題を発見し、解決策ま実施しています。特徴は、コーチが定期的に会議や職場など対での立案を討議を重ねて策定していきます。組織内で長らく未着

象者がリーダーシップを発揮する実際の場面へ帯同し行動観察手になっている問題、環境変化により抜本的解決が求められるを行うプロセスを組み込んでいる点です。周囲に対する発言、振問題をあぶりだし、9カ月をかけて変革テーマを経営陣へ提言しまる舞いなどを客観視して本人が目指すべきリーダー像とのギャッ

す。
さらに研修では、さまざまな分野で活躍するゲストスピーカー

プを明らかにしていく機会を作り、自己認識を深めるプログラム

や他社のミドルマネジメント層などをお招きし多くのディスカッショとしています。これにより、経営幹部としてよりよい経営判断を下ン機会を設けることで、自分自身の価値観やリーダーとしての課

し、組織へポジティブな変化を起こすための行動開発機会として題を明らかにしていきます。2007 年より開始した本プログラムは

います。

若手層

中堅層

管理職層

幅広い業務・組織環境での経験機会

個々人のキャリアプラン、
意欲に基づくグループ横断での活躍機会

グループ全体からの役員候補者、
重要ポジション候補者の特定と育成のための配置・登用

人材開発委員会

ローテーション

グループ内キーポジションに対する登用候補者選定と個別育成を実行
候補者に対し、グループ横断での異動による幅広い職務経験、専門性深化、リーダー経験の機会等を個別に提供「異職務」「異組織・事業」
経験を30 歳迄に最低 2 つ以上を目安に各社にて異動実行

役員層※委員会メンバー：ポーラ・オルビスホールディングス取締役、グループ各社人事役員

役員対象アセスメント
役員登用者に対するコンピ
テンシーおよびリーダーシッ
プアセスメントの実施

グループFA 制度・公募制度・社内ベンチャー制度

このうち21名がグループ内の役員ポ
第15期までで修了者81名、ジションに登用されています。

【 FA 制度】一定条件（評価等）を充たした人材がグループ内の希望会社・部署への異動にチャレンジできる制度【公募制度】
グループ内の部署・プロジェクト・タスクフォースにて人材を募集。要件・選考をクリアした人材は会社を超えて参画・異動【社内ベンチャー制度】
グループ全従業員（個人・チームどちらも可）から新規事業を公募する制度※

社外交流・派遣

ビジネス変革塾

組織変革コーチング

内容：実在するグループ内の課題を発見し、解決提案についてチームで取組
むアクションラーニング

内容：未来研究会での学びを実践する多彩な機会の提供

内容：リーダーとしての課題発見力と変革
実行力の強化、および自己研鑽による人
間的成長促進内容：役員を対象に対人影
響力向上と風土改革を目的とした行動観察コーチング

ダイバーシティの取組み

期間：9カ月例）
グロービス通 学、
社会課題解決プロジェ
クト参加、他社交流研
修等

期間：9カ月

期間：7カ月アウトプット：個人による経営陣への変革
提案と実行

人数：3 名程度 / 年

当社グループは、女性従業員比率、女性管理職比率は比較

ポーラ初のALLYコミュニティが発足しました。
また2022 年 1月よ

的高いものの、国内グループ会社の女性管理職比率を課題と認り、これまで法律上の配偶者・家族・親族を対象としていた人事識。グループ各社ごとに目標とアクションプランを設定し、2029

制度や福利厚生の適用範囲を、事実婚の相手方、同性パート

人数：12 名程度 / 年

対 象：未 来 研 究 会 修了生

人数：5 名程度 / 年

共通基盤

年にグループで女性管理職比率 50% 以上を目指します。2022

ナーを含めた「実質上の家族・親族」
まで広げる制度変更を行いグループ共通コンピテンシー評価

年1月には、
ポーラ・オルビスホールディングス グループダイバーシました。

グループタレントマネジメントシステム

ティ担当上席執行役員及川美紀を委員長とする「ダイバーシティ

ポーラがビジネスパートナーと共に行っている「がんに罹患した推進委員会」
を設置。
ジェンダーだけではなく、障がい者雇用、外としても働き続けることのできるサポート」についての継続的な活国人登用、LGBTQ＋についても検討し、個性を尊重し、性別、国動が評価され、がんを治療しながら働く「がんと就労」問題に取組

籍、年齢等にかかわらず、一人ひとりが自身の持つ能力を最大限む民間プロジェクト「がんアライ部」
が発表している「がんアライアに発揮できる環境づくりを推進します。

で3年連続のゴールドを受賞しました。
ワード 2021 」（個々人の能力・意欲・キャリアプラン情報のグループ全体での収集と活用）

グループ自主的な学びの支援制度※組織変革コーチングは、2022 年度は実施しません。

次世代リーダープログラム

ポーラではグループを牽引し具体的な取組みを行いました。女

また、ポーラとポーラ化成工業は、製品の感触を評価する際

性従業員に早くからリーダー経験を積める機会を提供するなどサに、視覚や聴覚に障がいがある方に参画いただく取組みを行って次世代リーダー育成プログラムは、1. 未来研究会（若手層対陣への解決策提案にチーム単位で取組む内容です。2021 年はポートを行っています。
さらに2021 年上期は男性育休、下期はいます。感覚が研ぎ澄まされた方々との対話を積み重ねる活動を象）2.ビジネス変革塾（ミドル層対象）3. 組織変革コーチング（新「 外に開かれた視点の獲得 」を狙いとして外部ゲストからの学

LGBTQ＋をテーマにした研修を実施。男性育休に関しては、「男

通して、触れることで心が動かされ豊かな時間を提供できる感触

任執行役員対象）の大きく3つで構成されています。2005 年にびの機会をより拡充し、アーティスト、建築家、社会起業家、
マー

性育休 100% 宣言」に賛同し会社として男性育休取得へのポジの要素を抽出し、今後発売予定の新製品開発に生かします。

未来研究会を立ち上げたのを皮切りに、現在の3つのプログラム

ケターなどさまざまな分野で活躍されている方にご講演いただき

ティブなメッセージを配信。LGBTQ＋に関しては、2021 年 6月に構成を構築し現在に至るまでカリキュラムを常に進化させながらました。また、「 社会課題から問いを立てる」
をテーマに他社との継続して実施。これらプログラムの修了者は、全体で延べ300 名

ディスカッションも実施しました。2005 年より開始し17 期までが以上におよび、ここから役員登用者も多く輩出しています。

修了。修了者が立案した提案が、男性用化粧品ブランドの展開

Part 3: 財務データ

能力開発

未来研究会

アウトプット：チームによる経営陣への変革提案

Part 2: 価値創造を支える活動のほかに、一定条件を充たした人材がグループ内の希望会社・部

キャリア形 成 機 会

グループ全体を大局的視点で捉えられる人材を作るために、組Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ポーラ・オルビスグループ人材開発体系

グやFA 制度・公募制度といった人事施策のきっかけになるなど、

1.未来研究会
20 〜 30 代の若手層を対象とし、参加は原則、立候補制。意ループの成長へ向けた活動に結びついています。
ホールディングス、ポーラ、オルビス

ホールディングス、ポーラ

ポーラ

ポーラ

オルビス

欲ある若手人材が、グループの未来の姿を描き課題発見と経営

42

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

43

世界中の人々にWell-beingを提供

方針

る上位500法人を顕彰するホワイト500の認定を受けています。

彩りのある人生を送るためには、Well-beingが必要であるとティーディレクター含む）
は幸福度が高い」という研究結果が出て考えており、世界中の人々にWell-beingを当社グループらしく提感受性豊かな人材であふれる組織にすべく、2017年にポーラ・オ

供することを目指し研究を始めています。ポーラでは、幸福学の専

ポーラ・オルビスグループの研究機関である「 MIRC; Multiple

門家である慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント「 FRC; Frontier ResearchIntelligence Research Center 」

当社グループでは多くの女性従業員が在籍しており、女性特研究科教授の前野隆司氏、慶應義塾大学大学院システムデザ「 me-fullness 」
Center」は、2022年1月に心と体を満たすアプリ

有の健康問題から生じるプレゼンティーイズム
（生産性の低下）

イン・マネジメント研究科附属SDM研究所の前野マドカ氏の協力の配信をスタートさせました。今後はアプリだけでなく、さまざまな会2018年からは、経済産業省が創設する健康経営優良法人認の解消、抑制やライフキャリアの充実はグループにとって重要な「ポーラ幸せ研究所」を創設しました。
「幸福を得て、2021 年 4月

社と組んでリアルな体験の場などを設けることを予定しています。

（大規模法人部
定制度において、5年連続で健康経営優良法人

課題と認識しています。女性のQOL 向上のための支援として、以度」と「パフォーマンス」には相関があり、「ポーラの販売員（ビュー門）の認定を受け、2022 年は特に優良な健康経営を実践してい下の取組みを行っています。

ルビスグループ健康経営宣言を策定し、従業員の心身の健康を経
営の重要課題と位置づけ、企業、産業保健、健康保険組合が一体となって従業員とその家族の健康づくりに取組んでいます。

取組み「 me-fullness 」とは？
女性のヘルスリテラシー向上のための施策を展開
当社グループでは、婦人科を専門とする産業医、医師等の配置、気軽に相談できるメール窓口の開設など
女性のライフステージに伴うさまざまな問題に対応できる体制を整備しています。また、女性の健康に関する全社的なリテラシーを高めるため、社内に健康経営専「女性withコロナ」、
用チャンネルを開設し、2021年は「ニューノーマルでのストレスとの付き合い方」
をテーマに、
セミナー動画の配信や情報提供を実施しました。

不妊治療支援やヘルスケアサポート等を福利厚生として開始

オルビスでは、女性従業員に健康に関するアンケー
トをとった結果、70%が「生理や月経前症候群（ PMS ）が原因で休みたいと思ったことがある」と回答した一方で、「 生理痛やPMSを理由に会社を休んだことがない」
といった回答も過半数を超えていました。そこでオルビ
スは「ウェルネス休暇制度」
をスタートさせ、生理による不調に加え、不妊治療（通院）、PMS 、更年期といった症状に対して、月1回を使用限度に有給休暇が取得できるようにしました。併せて、快適に毎日を過ごすための一つの方法として、「オンラインピル外来プログラム」
を開始。
このプログラムでは、体調を管理する目的でのピルについて、
オンライン診療や処方を受けることが可能となります。これらの機会提供を通して、オルビスでは従業員一人ひとりの自分らしい働き方の支援に取組んでいます。

どんなアプリ？

MIRC/FRCが「化粧品の枠を超えた価値創出」を目指して推

疲労・ストレス課題を抱える人の心と体を満たすアプリです。主な進している新規事業プロジェクトの1つで、技術で心（ mind ）
と体

機能は、

（ body ）＝私（ me ）を満たすこと（ fullness ）を目指しています。

■ 顔・肌から自身の疲労・ストレス状態をいつでもどこでも可視化

2022 年中に事業化提案を予定しており、プレマーケティングとし■ 最適な五感体験 を通じて、即時でセルフケアて一般ユーザー向けアプリを先行市場投入したものです。経済産■ 日常のシーンに合わせて、なりたい状態 を実現

業省補助事業に採択され徳島市との実証試験がスタート。また、

JAXAと宇宙船の中での疲労やストレス状態の把握の共同研究の検討が開始されています。

※1

※2

※3

※1 ポーラ化成工業が長年培った肌分析技術を応用
さらに音楽、声、
アート画像、
お※2 化粧品の触感研究を基に構築した独自の心拍様振動、よびそれらを組み合わせたコンテンツ「シャキッと切り替え」、「 気負わずショートブレイク」、「 思考をクールダウ※3「心身の解放」、ン」など

Part 3: 財務データ

ポーラではこれまで卵子凍結や不妊治療、生理関連商品の負担費用の一部補助、更年期に関するカウン
セリング利用時の補助、会社の女性トイレに生理用ナプキンを常備する等の取組みを実施してきました。
また2022 年 4月からダイバーシティ&インクルージョン推進を導入し、従業員とその家のためのサービス「 Cradle 」
族を対象としたヘルスケアサポート等を福利厚生として開始しました。
また不妊治療等への理解促進・風土醸成のためにオンライン座談会を実施し社内で大きな反響を得ました。

「月経のタブー」を変える
休暇制度・オンライン診療の導入

います。

Part 2: 価値創造を支える活動

当社は、グループ理念の実現に向け、健康経営を通じて個性・Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

健康経営

VOICE
入社以来 20 年以上、美白研究一筋。ポーラの「ホワイトショット」
シリーズを担当「女性withコロナ」
をテーマに産業医が疑問に答える

し、IFSCCで最優秀賞を獲った経歴もあり、社内では「美白王子」
として知られています

健康経営活動の経営上の位置づけや重要な目標指標（実績値含む）、課題と主要な取組みをまとめた健康経営レポートはこちら→
https://www.po-holdings.co.jp/csr/social/health/（笑）。今は、「 me-fullness 」活動に邁進しているところです。この活動は社内ベンチャー制度に応募したところから始まりました。現代社会は効率性が重視され、ゆとりがなくなっているように感じています。ほっと心落ち着ける時間を日常にすることで、美しくVOICE

豊かな人生をサポートしたい、
これが私の想いです。
そのため、趣味で世の中にあるマイ取締役メッセージ代表取締役社長

鈴木 郷史

どんなに環境が変化しようが、心身の健康は自分次第です。好
き嫌いなくバランスよく食べ、身体をほぐし、呼吸法に気をつけてス
トレスを軽減しています。組織運営においても心理的安全性を高めようと人中心経営を心掛けています。
常務取締役

久米 直喜

健康で生き生きとした人生を送るためには心身両面のケアが必要と考えています。私自身は食生活に神経質になるより、1日1 万
歩は音楽を聴きながらのウォーキング、ジムでのダンス系エクササイ
ズを楽しむようにしています。

44

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

取締役

感受性のスイッチを常に全開にし、多方面にアンテナを張りアクティブに反応するためには、心と身体が健やかであることが大前提となります。私が大事にしているのは、歩くこと。街並みや季節の変化を肌で感じながら、感性と身体を絶えずリフレッシュさせています。
取締役

小林 琢磨

私たちが美を創るもととなるのが健康、健やかさです。心身ともに「健やか」
である人は前向きなオーラをまとっていて美しいと感じます。
まずは社員と私自身が健やかであることを大切にし、健やかであるからこそ生み出せる価値を提供していきます。
取締役

ンドフルネスによいとされるコンテンツを調べて試し、脳波や心拍数を測定して本当に

横手 喜一

小川 浩二

人生で仕事に関わる時間は長く仕事時間も健康な体を作る生活
習慣の大切な一部だといえます。体調やちょっとした変化への声かけを普通に行える組織文化が大切で、そうした積み重ねが健康で健全な組織の競争力につながっていくと考えています。

効果があるのか分析したりして（笑）
。
その頃会社にベンチャー制度ができたんです。私は常に世の中に新しいハ ピーを生み出したいという想いがあります。美白研究時代
も、美白化粧品をロンチするための研究だけではなく、それをもとに何か驚きや発見に

本川智紀

つなげたいと思い、少し脇道にそれた研究も進めていました。
それが古代人に応用してポーラ化成工業株式会社

縄文人にシミができやすいという研究結果にもつながったわけです。やりたいことを発Frontier Research Center
IFSCC最優秀ポスターアワード

信したり何かしら動いていれば自然と仲間が集まってきます。
それは会社内外関係あり

日本色素細胞学会

学会奨励賞

国内外の学会で積極的に論文を発表ません。
「 me-fullness 」活動においても、解析技術開発、
サーバー運営、アプリ開発など多くの会社と協働していますが、情報は最低限ではなくできるだけ開示し、「 Well-

業務と並行し、国立科学博物館と共同で縄文人

という
「想い」
を常に伝えるようにしています。想いに共感して
beingな世界を創りたい」の肌の特性を解明。

もらい、実現したい世界を創る「仲間」
として付き合うことで、ビジネスを超えた提案をいただけたりもします。自主的に情報発信してくれる会社も出てきました。ポーラ・オルビス
グループは、新規事業制度もあり、個性を発揮させてくれる会社なので、あとは自分がやろうと思えば、できないことはないと思っています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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環境

取り巻く地球環境を大切に想い、
サステナブルな事業活動を行う

TCFDに沿ったシナリオ分析

当社グループは、気候変動を経営レベルのリスクかつ機会と捉え、今後の戦略と2029 年までの環境負荷低減目標を掲げて当社グループでは、脱炭素社会への移行に伴い不確実性の高影響を与える可能性があるため、中期経営計画にあたる2023年をいます。TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に賛同し、気候変動が事業に与えるリスクや機会のシナリオ分

い将来を見据えて、どのようなビジネス上の課題が顕在しうるか、を「中「短期」、長期経営計画にあたる2029 年（創業 100 周年）

2℃シナリオ（SSP1-2.6）と4℃シナリオ（SSP5-8.5）のそれぞれに「長期」と設定しました。これには原材
期」、
また2050 年の考察を

シナリオ分析
おいてTCFDが提言するシナリオ分析を行いました。

料調達を含めたサプライチェーン全体を考慮しています。

析や情報開示、エンゲージメントを進めています。また、生物多様性やサプライチェーン全体を通じた環境保全にも配慮した課
題設定と取組みを実施しています。

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

5は、当社グループのすべての事業を対象に、中長期戦略に合わせてその期間を設定しています。気候関連リスクは長期間にわたり

マテリアリティの実践による企業価値向上
マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 私たちの事業活動には資源やエネルギーが欠かせません。限• サプライチェーン全体での省資源・省エネルギー化により、地球

りある資源・エネルギーのために、事業活動を通じた環境配慮
や資源循環・省資源を行っていく必要があります。

Part 2: 価値創造を支える活動

詳細はこちら→https://www.po-holdings.co.jp/csr/environmental/environment/pdf/tcfd_scenario_analysis.pdf?220214

が美しくなること、自分が美しくなることを両立します。

• 製品の資源循環や環境配慮設計を組み込むことでエシカルな製品需要に対応します。

プラスチック循環方針
当社グループでは、
プラスチック循環について取締役会にて議KPI達成に向けてー2021年の主な活動実績
2021 年実績△ 31.5%（2019 年比）

ポーラ・オルビスグループは限りある資源を大切にするために※

プラスチック循環方針の実現、
サーキュラーエコノミーによる循•SBT1.5℃目標に準ずる戦略・目標を実現するための取組み実施とそのモニタリング•2℃/4℃のシナリオを想定した短期・中期・長期でのリスクと機会のシナリオ分析とそ環モデル構築のために、CSR委員会の分科会としてサーキュラーの対応策の検討、決定、開示

エコノミータスクフォースを2021 年 4月に立ち上げました。研究開•100% 再生可能エネルギーに由来するCO2フリー電力への切り替え• 製品のバリューチェーン全体を配慮したCO2 排出量の削減検討•グループ各社の役員中長期インセンティブ報酬にCO2 排出量削減項目を設定△ 51.2%（2019 年比）

水使用量

△ 8.0%（2019 年比）

工場における節水、環境配慮設備への切り替え、雨水の利用、植林・間伐

廃棄量△ 40.1%（2015 年比）

グループ各社において産業廃棄物削減

2022 年より開始

し、目標を「 2029 年までに化粧品プラスチック容器・包材についと定めました。
て、4R に基づくサステナブルな設計100% 」

2021 年の主な取組み

CO2 排出量（ Scope 3)

化粧品プラスチック容器・包材

ポーラ・オルビスグループ プラスチック循環方針

Jurlique 容器回収と再利用※

TOPICS
CDPより最高評価の「気候変動Aリスト」企業に選定
テナビリティにおける優れた先進企業と評価され、2021 年は国際

は、気候変動に対する戦略、取組

NGOのCDP ※より、最高評価の「気候変動 Aリスト」企業に初めてみとその過程・結果の情報開示が選定されました。

高いレベルにあると認められた結果※CDP：企業に対して気候変動への戦略や温室効果ガスの排出量に関する取組みを調査・評価・であると考えています。

開示する国際NGO。

供します。

プラスチック循環方針に基づく取組み
ポーラ・オルビスホールディングスは2021 年にジャパン・サーキュ

当 社が 今 回 選 定された背 景に3 資源の使用量削減と環境に配慮した商品とサービスを提※4R：Reduce/Reuse/Replace/Recycle

資源回収の新たな取組み

TOPICS

当社の気候変動に関する取組みと情報開示がコーポレートサス

2 容器包材プラスチックの資源循環に取り組みます。

TOPICS

2021 年新設：2021 年よりグループ横断タスクフォースを組成し、サステナブルな製品
設計、資源循環モデルを構築

発から販売まで一貫して取組んでいきます。

以下の方針に取り組みます。

1 容器包材プラスチックの使用量を削減します。
Part 3: 財務データ

CO2 排出量（ Scope 1、2）論を行い、ポーラ・オルビスグループ プラスチック循環方針を決定

Jurlique InternationalはTerraCycle※と提携し、オーストラリアラー・エコノミー・パートナーシップ（J-CEP ）に加盟。今後J-CEPと協の店頭で使用済みの化粧品容器の回収をしています。一般的にはリ働しサーキュラーエコノミーの推進に取組んでいきます。2021年11月

サイクルが難しいとされるポンプやふたのリサイクルにも取組んでいま

4日より、兵庫県神戸市のふたば学舎に設置される、
プラスチック資す。
また、空容器を持ってきていただいたお客さまには10% 割引で商源に特化した回収ステーションでの取組みに参加しました。

品を販売することで、お客さまの環境※ J-CEP：持続可能な社会の実現を目指す企業等が、住民・行政・大学等と連携して、サーキュに関する意識向上にも努めています。

ラーエコノミーの推進に取組む新事業共創パートナーシップ。

2018年9月から約15万個の容器を回収しました。2021 年からは、Jurlique

A LIST
2021
CLIMATE

香港でもTerraCycleと提携した容器回収プログラムを開始しています。
Jurlique店頭の容器回収ボックス※「捨てるという概念を捨てよう」
を企業ミッションに掲げ、世界20カ国以上でマテリアルリサイクルやサーキュラーエコノミーを通じてゴミの削減に取組むソーシャルベンチャー。

46

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202147

料用ペットボトルを中心にリサイクルし、国際的な専門機関である

全功労者等表彰環境大臣賞」という数々の評価を受けました。

1985 年からポーラは高価格帯の化粧品においてリフィル容器をFDA（米国食品医薬品局）の認定を受けた製造ラインで精製した2021年は10年にわたるプロジェクトが完遂。森には約1kmの遊導入しています。また、オルビスでは、1987 年より詰め替え用の化100% 再生 PET 素材を採用しました。これにより、従来の原油由来

歩道を整備。
イベントスペースとして使える「木漏れ日のステージ」、森粧品を販売。1990 年より商品の梱包をフィルム袋にする簡易包装の PET 樹脂と比較して、CO 2の排出量を約 63% 削減することが可

からの景色を一望できる「四季の展望台」
も設けました。今後、豊かなにするなど、早期より環境対応をしてきました。現在も、多くのお客さ

能となりました。

自然を求める家族連れが訪れることも期待できます。
また、
これまでに

4,160本植樹したことは、CO2吸収や水の保留に貢献していると考えています。

まにリフィル容器の商品を購入していただいています。

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

リフィルでの対応

バイオマスプラスチックの使用
プラスチック包材から他素材へ
オルビスとDECENCIAでは、一部のプラスチック包装資材を認証ズ」のローション、
モイスチャーのボトル（ PET 素材）にバイオマスプラ
Part 2: 価値創造を支える活動

紙に切り替えました。

オルビスでは、「オルビス ブライトシリーズ」「オルビス アクアシリー
スチックを使用しています。当該バイオマスプラスチックでは、PET樹
脂の粗原料の一部を石油由来のものからサトウキビの搾りかすを原

再生プラスチックの使用
ポーラでは、国 内アメニティ用 商 材「シャワーブレイク」4 品目（ 2022 年 2月発売）に環境に配慮した持続可能な素材を採用し料とした植物由来のものに置き換えました。植物由来の含有率は30%です。従来の100% 石化由来 PETと比較し、約 20%の温室効
従業員が作業に参加

果ガスの削減が可能となりました。

完成した遊歩道ています。容器のベース材料に、バージンの石油からではなく、飲サプライチェーンとの取組み

オルビス アクアシリーズ

オルビス ブライトシリーズ委員会）
が主催するステークホルダーエンゲージメントプログラム

おりそれぞれのサプライチェーンは複雑です。当社グループは、化でマレーシアに行き、パーム油小規模農園・RSPOの担当者など

粧品のサプライチェーン上流に環境破壊や人権課題のリスクがあ

有識者とのダイアログに参加しました。そこで、パーム油の産地にる可能性を認識し、そのためサプライチェーンのリスク評価・管理

人権や環境を脅かす可能性があるという課題を認識し、2019 年

について検討していきます。

RSPOに加盟しました。

ポーラ・オルビスグループCSR 調
まず、1 次サプライヤーに対し、

また、当社グループは、NGO・NPOとの対話を実施し、企業の達ガイドラインへのご理解とご協力を依頼し、国内外のベストプラ

環境破壊や人権侵害のリスクについての情報収集を行っていクティスを参考にオリジナルで作成したCSRアンケートを実施してます。2017 年より5 年連続でCRT日本委員会が東京で主催した紙います。
また、特に重要なサプライヤーについては工場監査を実施

ステークホルダーエンゲージメントプログラム に当社グループは生物多様性への課題認識を持っており、中でポーラ「 B.A 」、
オルビス
「オルビスユー」、DECENCIA「アヤナ

し、環境マネジメントへの取組みや人権リスク（強制労働・児童労

参 加 。国 連 環 境 計 画・金 融イニシアティブ

もパーム油については、事業との関連性も高い項目であるため、「サエル トライアルセット」
で、FSCなどの森林
ストライアルセット」

働・労働安全上の問題）がないかを確認しました。2021 年実施のが策定した人権ガイダンスツール（ UNEP FI ）（持続可能なパーム油の目標を設定し、対応していきます。RSPO

認証紙を使用しています。Jurliqueでは、バイオダイナミック無農

監査では、外国人技能実習生を受け入れる際は、労働環境や住を用いて、専門家やNGO 、NPOからの環境やための円卓会議）に加盟し、ポーラ化成工業袋井工場において、

薬有機農法を採用。
また、2012年より毎年Tree Planting Day

まいにも問題がないか確認する必要があることをサプライヤーに対人権課題に関する提起を受け、産業別の課題

RSPOサプライチェーン認証を取得しました。

を設定し、10年にわたり毎年植林を実施しています。

しアドバイスしました。

を共有しました。

生物多様性
■

パーム油

■

Part 3: 財務データ

ポーラ「シャワーブレイク」

化粧品には、
パーム油・パーム核油由来の加工原料を使用して※

SUPPLIERENGAGEMENTLEADER

2021

2018年には経済人コー円卓会議日本委員会（以下、CRT日本【目標】 2029年までに認証パーム油へ100%切り替えます※CRT日本委員会主催「ステークホルダーエンゲージメントプログラム」2021年度についてはこちら→https://crt-japan.jp/human-rights/she-program_archive/

TOPICS

お客さまとの取組み

オルビス「甲州市・オルビスの森」の里山再生

48

2011年1月、オルビスは、甲州市や（公財）
オイスカと甲州市里山

森づくりだけではなく、その広大な土地全体を、人々が集い自然と親し創造推進協議会を設立し、「 森林整備協定」を締結。山梨県甲州市

む里山として再生することが目的です。オルビスの従業員が毎年2回の市有林約 100haを「甲州市・オルビスの森」と名付け、10 年計画

現地を訪れ、荒廃した森林の整備を行いました。2018年に紺綬褒章

で里山として再生するプロジェクトが2012 年 4月にスタートしました。

の受章、2019年にはユネスコエコパーク認定、2020年には「環境保POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

お客さまと共に環境負荷を低減していくため、当社グループ全ブランドにおいて、商品ご購入時にお渡ししていたショッピングバッ

環境負荷を低減し、お客さまに安心して購入いただける商品・サービスの提供に向けた取組みを進めます。

グ（買い物袋）の配布を廃止していく方針を発表しました。今後もPOLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

49

ポーラ・オルビスホールディングスでは、ステークホルダーの皆さまと積極的に対話を行い、そこで得たご意見をグループ内部で検討し、企業経営に反映させています。

TOPICS
ステークホルダー・ダイアログ（2021年9月1日実施）

ステークホルダー

主な対話の場

対話から生まれた成果

お客さまの声を速やかに経営まで共有する仕組

お客さまPart 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ステークホルダーとの対話

みを整え、改善に生かします。オルビスではお客

ポーラ・オルビスホールディングスは、企業活動が社会の期待や要請と一致しているかを検証するため、経営層によるステークホルダーの皆さまとの対話を2011年から毎年実施しています。

2021年は、中期経営計画でテーマアップしているDX（デジタルをさまから再販要望のあったルースパウダーを商品• 顧客満足度調査化しました。
「ポーラお客さま相談室」
は、「 HDI 」

活用してビジネスモデルを変革するために必要なこと）
について、
ゲス

が主催する 2021 年度
日本支部（ HDI-Japan ）トをお迎えして対話を行いました。

• 販売データの分析

Part 2: 価値創造を支える活動• 電話やWebでのお客さまからの声「 HDI 格付けベンチマーク」調査で、最高評価となる三つ星を獲得しました。
お取引先と共に発展し強いサプライチェーンを作っていきます。

お取引先（サプライヤー）• 品質監査•CSR 調達アンケート/ 監査• 階層別教育（理念、商品、技術）• 幹部営業会議•グランドオーナーヒアリング

ゲスト

CDPが実施したサプライヤー・エンゲージメント評
において、最高評価である「サプライ
価（ SER ）• 会社単位の従業員フォーラム、研修

藤井保文氏

ヤー・エンゲージメント・リーダー」に初めて選定されました。

長田佳三氏

ポーラの仕事を通して女性の可能性を応援。

BDとは意見交換を密に行っています。2021 年
は各地域活性につながる企画の提案をいただき、ポーラ本部が共に実行しました。

の新規事業アイデアを募集しました。社長・役員からのメッセージは社内イントラネットで発信しています。

• 株主総会

ゲストより

株式会社ビービット
執行役員CCO（Chief Communication Officer）

長の土台であり、その機会を提供。従業員から•グループ横断研修• 社内イントラネット

株主・投資家

出席者

従業員が個性を発揮し活躍することが持続的成• 従業員意識調査

従業員

購買方針説明会を実施するなど安定的な調達を目指し良好な関係性を構築します。2021 年、JPモルガン・アセット・マネジメント株式会社

日本シェアホルダーサービス株式会社
ESG/責任投資リサーチセンター長

鈴木郷史
代表取締役社長

横手喜一

取締役
オルビス株式会社 代表取締役社長

とり要望を経営に生かします。決算説明会のス

取締役（総合企画・IT・HR・事業開発担当）• 機関投資家面談

クリプトやリプレイ、QA 開示などさらなるフェアディ

及川美紀
上席執行役員
株式会社ポーラ 代表取締役社長

末延則子

地域社会・NGO

地域社会の課題に対応するため自治体や NPO•NGO・NPOとの対話と協働しています。NGO 等からの要請に対して• 文化芸術活動

は真摯に対応します。

ひとつのブランドの成功事例は、グループ内で共通の基盤として展開するべき。

●

ビジネスモデル変革ということで新規事業を作る際は、作った後に市場環境、ユーザーに合わせて改善を重ねていくべきで、ここにいかにデジタルの基盤を作れるかが鍵。

ポーラ・オルビスホールディングスより

取締役（グループ海外展開担当）• 決算説明会•自治体との協業・協力

動データのループを回すことがデジタル時代の重要なロジックとなる。
●

●

小林琢磨

執行役員
（研究企画担当）
ポーラ化成工業株式会社 取締役執行役員

今ある顧客接点から行動データが得られ、そこからパーソナライズ化や困りごとがわかることで改善をしていく。それがデジタルを基盤にできるとよい。エクスペリエンスと行

ポーラ・オルビスホールディングス

小川浩二

スクロージャーに取組みます。

会の変化による顧客の行動や環境変化に合致させることが重要。
●（ファシリテーター）

小澤ひろこ氏デジタルが社会に浸透しているのが現状。オフラインがオンラインで覆われている。
リ
アルもいつでもオンラインでつながっている。DXをすることを目的にするのではなく、社

株式運用本部投資調査部 ヴァイスプレジデント

経営者自ら国内外投資家とコミュニケーションを• 個人投資家向け説明会●

Part 3: 財務データ

お取引先（ポーラビューティーディレクター（ＢＤ））• 購買方針説明会

すべてがデジタルでつながる時代だからこそ、
相対的にリアルの価値は上がっていくた
め、
リアルなときに人の琴線に触れることができるブランドは強くなると考えている。

●

ポーラ中国店舗、オルビスでは「体験」
を重要視して進めている。ポーラでは、顧客に「豊かな時間」
を提供していきたいと考えている。2021年〜中期経営計画でお示しする。
●

ポーラの顧客との関係性やオルビスアプリのノウハウなど良いところはグループ内で共有していく。

●

ファクトベースやデータをベースに、スピーディーにさまざまな物事を想定し仮説検証していくことについて、当社は課題がある。従業員のスキルセットを今までとは変える必要性を認識。

いただいたご意見を経営に生かした事例
2021

2019年実施「気候変動リスクへの対応を進めるべき」
CO2排出量削減に関する長期目標を設定。役員中長期インセンティブにCO2排出量削減項目を設定。

Sompo Sustainability Index

50

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIロゴ・商標・
サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関係会社による株式会社ポーラ・
オルビスホールディングスへの後援、保証、販売促進ではありません。MSCIおよびMSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

2020年実施「企業理念を実現するために、組織・チームの心理的安全性を追求するべき」2022年〜非財務KPIに「働きがい・エンゲージメントスコア」
を設定。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

51

取締役会

2021年開催実績

19回

指名諮問委員会（任意）2021年開催実績

7回

選任・解任
選任・解任

（任意）

諮問

社外取締役

取締役会
社内取締役

社内監査役

社外取締役

業務監査
会計監査

社外監査役

社内取締役

社内監査役

社外監査役
選定・解職

報酬諮問委員会

報告

報告

指示

代表取締役

（任意）

社外取締役

報告

報告

グループ
執行会議

三者連携

委員長

決定

社内取締役

内部監査室

報告

グループ各社・各部

取締役候補者の指名および選解任
取締役候補者については、当社グループ全体の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資することができる者として、
グ
ループの経営方針・経営戦略等への十分な理解を有し、多面的な視点や改革への柔軟な思考、専門性等を持つ人物であることに加え、「役員コンピテンシー」の評価に基づき、取締役会全体としての知識・経験・能力・多様性等のバランスを考慮して指名して

会計監査

会計監査人

業務監査

業務監査

報酬諮問委員会（任意）2021年開催実績

3回

当社の役員報酬の制度設計、当社取締役の報酬および当社の子会社の代表取締役の報酬等について、取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた
社外取締役が務めています。

52

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

組織形態

11件

内部監査室は、独立かつ客観的な立場から、当社およびグループ各社のガバナンス体制の強化に資するべく、実効性の高い内部監査の実施に努めています。
具体的には、各社・各部門への実地監査を通じて、手続き上の不備指摘に留まらず、業務上発生する可能性のある事柄（リ
スク）に対する備えが十分にできているかについて評価し、業務プロセスに内在する構造的な課題の抽出、根本原因に根差した改善提案に注力しています。それらの内部統制上の課題抽出を通じて、子会社ガバナンス体制・不正防止等、重要な経営課題についても、経営への情報提供を目指しています。
また、監査役および会計監査人による監査と連携を図り、監査の効率的な実施に努めています。2021年はブランド毀損を防ぐため新規にブランド監査をテーマ設定しました。

2021年開催実績

19回

当社の社内取締役、常勤監査役に加え、当社取締役会の決議によって選任された当社の上席執行役員および執行役員のほか、子会社の取締役、執行役員等により構成され、当社および子会社の重要事項について各社より報告を受け、その内容について審議を行っています。

■ 体制の概要（2022年3月25日現在）

代表取締役社長の選解任については、指名諮問委員会における最も重要な決定事項に位置づけており、当社グループの最高経営責任者として相応しい資質、能力、品格等を有しているか、
指名諮問委員会において十分な審議、答申を踏まえ、取締役会が決定することとしています。

2021年実績

内部監査室

グループ執行会議

います。選解任の手続きについては、客観性、透明性を確保するため、指名諮問委員会における審議、答申を踏まえ、取締役会が決定のうえ、株主総会に議案を提出することとしています。

代表取締役社長の選解任

当社は監査役会設置会社であり、監査役は株主総会や取締役会、グループ執行会議など重要な会議への出席や、取締役・
従業員・会計監査人からの報告収受などを行い、取締役の職務執行を監督しています。監査役会は、常勤監査役1名と社外監
査役 2 名で構成し、毎月１回以上開催しています。社外監査役
は、財務、会計、法曹、内部統制等の分野で、高度な知見を有する専門家を選任しています。

監査役会

報告

答申
委員長

選任・解任

16回

監査役会設置会社■ ガバナンスの歩み■ 政策保有株式に関する方針

2006 ホールディングス体制へ移行

当社は、上場株式を保有する場合、下記の方針に基づき保有するものとしています。

取締役の人数／任期

8 名／2年

2008

社外監査役導入

社外取締役の人数

3名

2010

東京証券取引所監査役の人数／任期

3名／4年

2013

執行役員制度導入

社外監査役の人数

2名

2015

社外取締役導入

独立社外役員に指定されている社外取締役・社外監査役の人数

5名

2016

「コーポレートガバナンスに関する基本方針」を制定
取締役会の実効性評価を開始

2017

新グループ理念（ Mission・Vision・Way ）を策定
グループ行動綱領を策定

2018

上席執行役員制度導入

2019

指名諮問委員会（任意）・報酬諮問委員会（任意）設置

2022

東京証券取引所 プライム市場に移行

市場第一部上場

Part 3: 財務データ

当社取締役候補者の指名、執行役員の任用および子会社の代表取締役の指名等、経営上重要な人事に関して取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

株主総会

指名諮問委員会

2021年開催実績

監査役会

Part 2: 価値創造を支える活動

グループの中長期戦略策定やリスクの検討、資源の最適配分等、経営に関する重要事項について審議し、意思決定を行い（うち独立社外取締役3名）
し、毎月１回
ます。取締役8名で構成
以上開催しています。2021年は19回開催し、取締役の平均出
席率は98.6%でした。
取締役会は、多面的な視点・豊富な経験・専門性を持ち、それらを柔軟な思考により当社の経営に反映することができる素養・教養のある取締役で構成し、加えて2022年1月に再定義した「役員コンピテンシー」（ P41 参照）評価に基づき、取締役会全体として知識、経験、能力、個性等のバランスが適切に保たれることが重要と考えています。社外取締役については、独立性を有し、取締役会に対する適切な関与・助言を行うことはもちろん、当社と異なるフィールドでの企業経営経験を有し、高度な専門性や知見を当社の経営に反映できる人材を選任しています。

■ 当社のコーポレート・ガバナンス体制（2022年3月25日現在）

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方（1）単なる安定株主としての政策保有は行いません。
（2）取締役会において業務提携や取引の維持・強化等事業活動上、合理的に適切と認められた場合に限り、上場株式を政策的に保有します。
（3）取締役会は、個別の政策保有株式について、定期的に状況の報告を受け、保有の合理性、適正性を検証し、その内容を開示します。

■ 役員トレーニングについて
取締役および経営陣は、継続的な能力向上を通じ、その責務を果たすために「役員コンピテンシー」
についての自己評価と社外評価を実施し、必要に応じエグ
ゼクティブコーチングや指名諮問委員会メンバーとの対話により、役割・責務・コミッ
トメント等の理解・納得を促す機会を設けています。
新任役員については、就任時に期待する役割、法的責任等について説明を行い、その役割・責務の理解促進に努めています。
新任の社外取締役、社外監査役については、就任時に期待する役割に加え、当社グループの経営戦略、経営計画、
グループ各社の経営状況と経営環境、
その他経営課題等について担当役員、
総合企画室による説明の場を設けることで、これらの理解促進を図っています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202153

取締役会の実効性に関する評価結果の公表

社外取締役の主な活動状況
小宮氏、牛尾氏、および山本氏は、東京証券取引所が指定を義務づける独立役員です。

2020年に実施した取締役会実効性評価によって指摘を受けた課題と認識した以下の2項目に対し、2021年に実施した取組みを紹介
します。
項目

取組み

EC・デジタルシフト対応、海外市場拡大、新事業・新価値創造、グループ共通機能整理を主な分野❶ グループ全体として取組むべき執行に関するています。また、各子会社はダイレクトセリングのアセットを生かしたライフタイムバリュー最大化のための施策を強化するなどの動きが活発になり、ホールディングスのリーダーシップ強化が進んでいます。

小宮 一慶
取締役会への出席率

100 %19 回 /19 回中

2022 年 2月に2029 年に向けた当社グループの長期ビジョンを発表しました。アフターコロナ、
ウィズコロナを見据えた状況や、Z 世代を中心とした新しい生活観、消費意識を踏まえると、人々が求❷ アフターコロナ、ウィズコロナを見据えた構造

める「美」というものに社会的な価値提供という要素がより重要度を増していると認識しています。こ改革、成長戦略を示した長期ビジョン作成のような背景から、当社グループは「多様化する『美』の価値観に応える個性的な事業の集合体」
を

VISION 2029とし、事業ポートフォリオについては化粧品の枠を超えた新領域であるWell-being 、
社会課題領域へ拡大してサステナブルな事業成長を目指していきます。

牛尾 奈緒美取締役会への出席率

100 %19回/19回中

1. 評価の基本方針

各評価結果は、外部機関より取締役会へ報告しています。取
締役会は、当該報告内容を分析・検証し、取締役会の強みと課会における課題の把握と課題解決に向けた適切な対応によっ

題について認識の共有を図るとともに、課題の解決に向けた具て、より質の高い経営を実現し、さらなる企業価値の向上に資す

体的なアクションプランを進めています。

ることにあると考えています。
このことから、取締役会自身の自己評価だけでなく、取締役会を俯瞰し、客観的な立場から取締役会の実効性について評価・分析したうえで、取締役会自身が行動していくことを基本方針として取組んできました。

3. 分析および評価の結果概要
各評価および取締役会での議論の結果は次のとおりです。

山本 晶
取締役会への出席率

100 %19 回 /19 回中

高評価項目
下記の項目❶❹❺❻については昨年に引き続き、❷❸については新取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行っています。
また、取締役および経営陣幹部の指名
決定プロセスにおいて、任意の指名諮問委員会の委員長および議長を務め、適切な人材評価、人材配置を通じ、当社の人材戦略・育成計画において、豊富で優れた知見を発揮しています。
また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしています。具体的には、海外事業の取締役会関与を高めることや事業継続のKPI管理の厳格化、またマクロ視点からの助言を行いました。
社外役員のみが出席する、独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。
取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行うほか、情報コミュニケーションおよび人材育成の専門家として、高度な情報社会で活躍する創造的な人材育成に資する提言を積極的に行っています。
また、取締役、経営陣
幹部の報酬決定プロセスにおいて、任意の報酬諮問委員会の委員長および議長を務め、業務執行の適切な評価等を通じ、取締役および経営陣幹部の監督を行っています。
また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会
社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしています。具体的には、人材資本のあるべき姿やCO2排出量・廃プラ削減の実行策について、他社事例を踏まえた助言を行いました。
社外役員のみが出席する、独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。
取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・
提言、また、
デジタルマーケティングの専門家として、豊富で優れた知見に基づき、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行っています。
また、取締役および経営陣幹部の指名決定プロセスならびに報酬決定プロセスにおいて、任意の指名・報酬諮問委員会の委員を務め、人材および職務執行の適切な評価を通じ取締役および経営陣幹部の監督を行っています。
また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしているほか、当社の子会社であるオルビス株式会社
においてアドバイザーに就任し、従業員に対して、
マーケティングに関する講演会を実施する等、積極的な活動に取組んでいます。
社外役員のみが出席する、独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。

Part 3: 財務データ

取締役会の実効性について評価を実施する意義は、取締役

活動状況

Part 2: 価値創造を支える活動

ホールディングスの関与の強化と規定し、グループ横串で取組みを行う組織体制の整備を行い、長期ビジョンの内容にも反映を行っ

氏名Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

取締役会に関する事項

たに、取締役会において高い実効性を発揮していると評価されました。

2. 評価の方法・プロセス
外部専門機関の導入

今後も引き続き維持向上に努めていくこととしています。
❶ グループ理念、
自社の強みに対する共通認識❷ ホールディングスの各子会社へのリーダーシップ、関わりの強化

本方針に基づき、2017年度からは、取締役会の実効性評価を専門とす❸ 新規事業に関する議論の充実

る外部機関による評価・分析を実施しており、2021年度は取締役会議❹ ガバナンス向上への積極的な取組みと各役員の高い意識長へのインタビュー、取締役および監査役全員を対象とした質問票の作❺ 社外役員、監査役（会）の取締役会への積極的な関与、貢献

成および回答の集計、質問票への回答結果を踏まえた報告書の作成を❻ 対外的な開示・IR活動を通じた資本市場との適切なエンゲージメント、

実施しました。取締役会と利害関係のない第三者を評価のプロセスに

株主とのコミュニケーション

導入することで、匿名性の確保と忌憚のない意見の引き出しが行われ、評価の客観性を確保しています。

指摘を受け課題と認識した項目
下記の項目については、改善の余地があるという認識に至りました。これらの課題解決に向けてはアクションプランを策定しました。今後、
そ外部機関の導入に加え、社内の経営幹部候補者育成研修等の受講をのアクションプランの実行とその経過を監督・検証し、適宜修正を加え終了した従業員から選抜し、経営会議等へのオブザーブおよび取締役ることで、より実効性を高めていきます。

会へのインタビューを通じて評価する従業員評価を当社オリジナルの制❶ グループ全体として取組むべき執行に関する当社の関与のさらなる

この従業員評価は従業員の視点を評価に反映するだけでなく、経営人
材の育成という面においても重要な取組みであると位置づけています。

当社は、定期的に独立社外役員のみの会合を行っています。2021年12月期を振り返り、当社の課題について議論しました。

サステナブルな企業経営に必要なこととは• 社外の立場として、財務面に問題がある事業については指摘しているし今後も注視していく。
グループのさらなる発展に必要なのは人材育成だ。

当社オリジナルの取組み度として導入しています。

独立社外役員ミーティング（2022年3月30日実施）

強化❷ VISION 2029を実現するための3つの基本戦略の実行と進捗検証• 日本企業全体の課題でもあるが、「 具体的な仕事」
はできても「抽象的な悩みに対する具体的な課題設定」ができる人材が少ない。10 年後生き残るためには
right answerではなくright questionを求めたい。長期視点で俯瞰してモノを見て仮説を立てることのできる人材を育成することが必須だ。

• 経営の原点は、①特有の使命を果たす（クオリティ
・プライス・サービス）、②働く人を生かして幸せにする、③害悪を防止して社会に貢献する、の3つ。サステナブ
ルな企業経営は③にあてはまり、経営の原点からしても、
もともと必要な要素だ。

• 人材は利益を出すためではなく「財産」
として持続的な事業成長を実現する源泉という概念が大事。従業員ひとりひとりのWell-beingを追求していくことも企業として必要だ。

• サステナブルな経営には、
これまでかからなかったコストが必要となるという人もいるが、それは地球・社会や事業成長を維持するための投資と考えるべき。長期的にはリターンを得られる。

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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代表取締役社長

鈴木 郷史

1979 年 4月 株式会社本田技術研究所 入社
1986 年 5月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
1996 年 2月

久米 直喜
1984 年 4月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
2004 年 10月 同社 経理部長
2005 年 4月 同社 執行役員 グループ組織戦略室長
2007 年 1月 同社 取締役
2008 年 1月
2011 年 7月
2012 年 2月
2014 年 1月
2018 年 3月

当社 執行役員 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
当社 取締役 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
H2O PLUS HOLDINGS, LLC（現 H2O PLUS HOLDINGS, INC. ）取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役
当社 常務取締役（現任）
当社 常務取締役 海外事業管理室長

役員コンピテンシー評価では、事業が持つ社会的な意義と現状および将来の方向性を見極め、グループ全体をその方向に向かって大きく転換させようという強い意志と実行力を行動発揮の特長としています。代表取締役社長として当社グループの持続的な成長の実現、企業価値向上において実績があります。厳しい経営環境であった際も、この難局をチャンスと捉え、新しい取組みを積極的に推進してきました。また、現中期経営計画や新長期経営計画の策定においては、当社グループのトップとして常に高い視座で思考し、グループの成長実現に向けた確固たる意志を持ち、強いリーダーシップを発揮しています。

役員コンピテンシー評価では、社会変化を的確に把握し、従来のドメインに固執せず幅広い領域を視野に入れたポートフォリオの変革等、経営の意思決定において柔軟な思考や行動を特長としています。経営企画および経理財務部門の責任者を務める等、経営および財務・会計の豊富な経験と実績を有しています。現中期経営計画においては、中長期の事業成長実現に向けて、ブランドポートフォリオの拡充、新規事業への投資、加速等を進めてきました。さまざまな経営全般の課題に対し、攻めと守りのバランスの取れたディレクショ
ンを遂行しています。

取締役

取締役

横手 喜一

役員コンピテンシー評価では、企業としての社会的使命を強く認識し、困難な状況においても、打開する突破力や使命感に基づいた粘り強さで、従来の枠組みにとらわれることなく変革をリードし、機先を制する行動発揮を特長としています。株式会社ポーラの代表取締役社長として組織風土改革を推進する等豊富な経営経験を有しています。現在は当社グループ海外
展開担当取締役として、Jurlique International Pty. Ltd. 黒字化に向けた経営改革において着実に成果を出しています。2021 年 1月には、グループのトラベルリテール事業を統括するPOLA ORBIS Travel Retail Limitedを設立し、責任者としてアジア全域のトラベルリテー
ル事業拡大のスピードアップを推進し、当社グループの海外事業を牽引しています。

1991 年 4月
2009 年 1月
2012 年 1月
2014 年 1月
2015 年 1月
2017 年 1月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 埼玉エリアエリアマネージャー
当社 広報・IR 室長
当社 コーポレートコミュニケーション室長
当社 法務総務室長
当社 執行役員（現任）
株式会社オルラーヌジャポン 取締役
2018 年 1月 オルビス株式会社 取締役（現任）
2021 年 1月 Jurlique International Pty. Ltd. 取締役（現任）2022 年 3月 当社 取締役（現任）

小宮 一慶

社外取締役

社外

牛尾 奈緒美独立

1981 年 4月 株式会社東京銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）入社
1991 年 11月 同社 退社
1991 年 12月 株式会社岡本アソシエイツ 入社
1994 年 3月 同社 退社
1994 年 4月 日本福祉サービス株式会社（現 セントケア・ホールディング株式会社）入社
1996 年 1月 同社 退社
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役社長

1997 年 6月 三恵技研工業株式会社 社外監査役（現任）2002 年 6月 株式会社ワオ・コーポレーション 社外取締役（現任）2003 年 3月 キャス・キャピタル株式会社 社外取締役（現任）2005 年 3月 三恵技研ホールディングス株式会社 社外監査役（現任）2011 年 6月 アポロメディカルホールディングス株式会社 社外監査役
2012 年 5月 株式会社カインドウエア 社外取締役
2014 年 10月 国立大学法人名古屋大学 客員教授（現任）2015 年 3月 当社 社外取締役（現任）2015 年 4月 株式会社小宮コンサルタンツ本社 代表取締役（現任）2017 年 4月 株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役会長
2020 年 4月 株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役（現任）

社外取締役

山本 晶

社外

1983 年 4月
1989 年 2月
1998 年 4月
2003 年 4月
2007 年 4月
2009 年 4月
2009 年 8月
2011 年 6月
2014 年 6月
2016 年 4月
2018 年 3月
2019 年 2月
2019 年 6月
2020 年 6月
2021 年 6月

社外
独立

株式会社フジテレビジョン 入社
同社 退社
学校法人明治大学専任講師
同大学 助教授
同大学 准教授
同大学 情報コミュニケーション学部教授（現任）
内閣府男女共同参画推進連携会議有識者議員
株式会社セブン銀行 社外監査役
JXホールディングス株式会社（現 ENEOSホールディングス株式会社）社外監査役
学校法人明治大学 副学長
当社 社外取締役（現任）
文部科学省第 10 期中央教育審議会委員
株式会社静岡銀行 社外監査役（現任）はごろもフーズ株式会社 社外監査役（現任）第一生命保険株式会社 社外取締役（現任）監査役（常勤）

河本 秀樹

独立2004 年 4月 東京大学大学院 経済学研究科 助手
2005 年 4月 成蹊大学 経済学部 専任講師
2008 年 4月 成蹊大学 経済学部 准教授
2014 年 4月 慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 准教授（現任）2015 年 12月 株式会社エムティーアイ 社外取締役（現任）2020 年 3月 当社 社外取締役（現任）1983 年 4月
2008 年 1月
2012 年 1月
2017 年 1月
2019 年 3月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
当社 財務室長
株式会社ポーラ 執行役員
当社 監査役（現任）

社外監査役

社外監査役

Part 3: 財務データ

1990 年 4月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
2006 年 8月 株式会社フューチャーラボ 代表取締役社長
2011 年 7月 宝麗（中国）美容有限公司（ポーラ瀋陽）董事長兼総経理
2015 年 1月 株式会社ポーラ 執行役員 商品企画部長
2016 年 1月 同社 代表取締役社長
2016 年 3月 当社 取締役
2020 年 1月 当社 取締役 海外事業管理室長（現任）
2021 年 1月 POLA ORBIS Travel Retail Limited CEO（現任）

小川 浩二

社外取締役

Part 2: 価値創造を支える活動

1996 年 6月
2000 年 1月
2006 年 9月
2010 年 4月
2016 年 1月

同社 総合調整室長
同社 取締役
ポーラ化成工業株式会社 取締役
同社 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）代表取締役社長
当社 代表取締役社長（現任）
株式会社ポーラ 代表取締役会長
同社 会長（現任）

常務取締役

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

マネジメント体制（2022年3月25日現在）

役員コンピテンシー評価では、企業価値創出に向け、前例にとらわれない柔軟な姿勢と戦略的思考に長けており、時機を逃さないタイムリーな意思決定と、組織に安心感を与えつつ、個人のチャレンジを多様な方法で引き出し着実に成果に結びつける行動発揮に強みがあります。事業会社を経て当社のIR・広報・サステナビリティ部門、法務総務部門の責任者を歴任、その後新規事業創出の仕組み化、経営陣の指名、任用および報酬に関する任意の諮問委員会の設置、抜本的な働き方改革を加速させる等、サステナブルな経営基盤づくりを牽引しています。

佐藤 明夫

社外

中村 元彦

独立

1997 年 4月 弁護士登録（第二東京弁護士会）
2003 年 3月 佐藤総合法律事務所 開設
2008 年 3月 当社 社外監査役（現任）2008 年 12月 GMO ペイメントゲートウェイ株式会社 社外取締役（現任）2012 年 4月 慶應義塾大学ビジネス・スクール 非常勤講師（現任）2015 年 6月 株式会社きらやか銀行 社外取締役（現任）2016 年 6月 あおぞら信託銀行株式会社（現 GMOあおぞらネット銀行株式会社）社外取締役（現任）2017 年 7月 株式会社 U-NEXT（現 株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS ）社外取締役（現任）

取締役

小林 琢磨
2002 年 10月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
2009 年 4月 株式会社 decencia（現 株式会社 DECENCIA ）マーケティング本部長
2009 年 11月 同社 取締役
2010 年 2月 同社 代表取締役社長
2017 年 1月 オルビス株式会社 取締役
株式会社 DECENCIA 取締役
2018 年 1月 オルビス株式会社 代表取締役社長（現任）社外
独立1990 年 10月 太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）入所
1994 年 8月 公認会計士登録
2003 年 7月 太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）退所
2003 年 8月 中村公認会計士事務所 開設
2003 年 10月 税理士登録
2007 年 7月 税理士法人舞 社員（現任）2008 年 10月 当社 社外監査役（現任）2011 年 3月 株式会社カヤック 社外監査役
2013 年 7月 日本公認会計士協会 常務理事
2014 年 4月 千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス研究科 准教授
2015 年 5月 株式会社ニトリホールディングス 独立委員会委員
2015 年 6月 株式会社ジョルテ 社外監査役
2016 年 4月 千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス 研究科 教授（現任）2019 年 4月 青山学院大学大学院 会計プロフェッション研究科 非常勤講師（現任）

当社 上席執行役員

2020 年 1月 H2O PLUS HOLDINGS,INC. 取締役（現任）2020 年 3月 当社 取締役（現任）2022 年 1月 トリコ株式会社 取締役（現任）

役員コンピテンシー評価では、将来のビジョンを描いて組織に浸透させる行動に優れており、成果創出に向けた機動的な意思決定力と突破力を強みとしています。また、幅広い人的ネットワー
クを持ち、従来の延長線上ではない視点や発想力をベースとしたタイムリーでスピード感のある行動を特長としています。株式会社 DECENCIAの代表取締役社長として、同社を急成長に導く
等、経営者として豊富な経験と実績を有しています。オルビス株式会社では、
リブランディングや組織改革において一定の成果を上げるとともに、ユーザー視点でのデジタルトランスフォーメーショ
ンを積極的に活用、推進する等、グループの先陣を切って変革に着手しています。

56

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

※役員コンピテンシーのアセスメントは、コーン・フェリー・ジャパンの協力を得て実施。

上席執行役員（非常勤）

上席執行役員（非常勤）

執行役員

執行役員

執行役員

及川 美紀

釘丸 和也

末延 則子

田端 孝紘

橋 直孝
POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

57

コンピテンシー上の強み／
特に期待される業績行動
当社における役職

管掌領域

氏名

代表取締役社長

−

鈴木 郷史

常務取締役

財務

久米 直喜

取締役

グループ海外展開

横手 喜一

取締役

総合企画・IT・
HR・事業開発

小川 浩二
小林 琢磨

A PersonCenteredManagement

SHINKA

経験・専門性の強み／特に貢献が期待される領域

企業経営
事業企画 ブランド事業
Value
海外事業
Creation （トップマネジメント）（事業創出） マーケティング●

Jurlique International Pty. Ltd.

●

●

研究開発

IT・デジタル

ESG

財務・法務

●

HR

代表取締役社長

取締役

取締役執行役員

Chairman & CEO

釘丸 和也

瀬戸 匡人

末延 則子

山本 融

取締役

（オルビス
代表取締役社長）

社外取締役

−

小宮 一慶

−

−

−

社外取締役

−

牛尾 奈緒美

−

−

−

社外取締役

−

山本 晶

−

−

−

常勤監査役

−

河本 秀樹

−

−

−

社外監査役

−

佐藤 明夫

−

−

−

取締役執行役員監査役

監査役（非常勤）

社外監査役

−

中村 元彦

−

−

−

片桐 崇行

赤羽 賢一

久木 貴士

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

ポーラ化成工業株式会社■ ポーラ・オルビスホールディングス 取締役・監査役のスキル・マトリックス

H2O PLUS HOLDINGS, INC.

Director & Chief Executive
Officer and President(CEO)

五味 順子

Part 2: 価値創造を支える活動※ 1 上記は各役員の有するすべての知見・経験を表すものではありません。
※ 2コンピテンシー上の強みにおいて、行動発揮が期待される項目は 、特に期待される項目は を記載しています。

株式会社ACRO

子会社役員（2022年3月25日現在）
株式会社ポーラ

オルビス株式会社

執行役員

執行役員

執行役員

福田 泰博

島貫 智匡

杉村 昇

宮﨑 稔章

代表取締役社長

取締役執行役員

取締役執行役員

代表取締役社長

取締役執行役員

及川 美紀

御後 章

髙谷 誠一

小林 琢磨

福島 幹之

株式会社DECENCIA

執行役員

執行役員

千葉 真也

横山 浩治

Part 3: 財務データ

代表取締役社長

代表取締役社長

山口 裕絵
取締役執行役員監査役

監査役（非常勤）

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

西方 和博

藤井 彰

赤羽 賢一

小川 浩二

橋 直孝

株式会社ピーオーリアルエステート■ ポーラ・オルビスグループ女性役員比率

女性役員

14 /

名 全役員※

52

名

女性
執行役員

執行役員

執行役員

監査役（非常勤）

執行役員

片峰 靖朗

神谷 知子

佐藤 保

世垣 一彦

元木 正城

26.9%
男性

代表取締役社長

小西 尚子
トリコ株式会社

73.1%

58

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

荘司 祐子

安野 晋平

渡邉 和子

西野 英美

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

代表取締役社長※ポーラ、オルビス、ポーラ化成工業以外のグループ会社については
代表取締役社長のみカウント。

花房 香那

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202159

役員報酬について経営陣から従業員まで一体となった内部統制システム
行動綱領の周知徹底

当社グループの役員報酬は、以下の基本的な考え方に基づき、報酬諮問委員会での審議・答申を踏まえ、取締役会で決定しています。
新中期経営計画では、
グループ理念の実現や社会的な要請を踏まえ、取締役（社外取締役を除く）
および執行役員の中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）において、財務目標に加え、新たに非財務目標（「事業創出件数」「CO2排出量の削減」）
を設定しました。

内部通報制度（ポーラ・オルビスグループヘルプライン）

グループ理念を実践するための行動と、法令遵守、環境保全、株

グループ全役員・従業員を対象に、通報や相談ができる体制を構築

主との関係等について規定した「ポーラ・オルビスグループ行動綱領」

し、社内のリスク情報を直接把握してリスクの低減や違反防止につな（以下、行動綱領）を策定し、全役員および従業員に周知していまげています。ヘルプラインの仕組みにおいては、通報者の匿名性は、す。
さらに行動綱領を遵守する旨の誓約書を全従業員から取得し、社内規定および法令等で保護されます。
また、海外の事業所につい

務執行領域における業績等の結果責任を負うものであるとともに、短周知および徹底を図っています。
コンプライアンス調査を毎年実施すても、現地の言葉で匿名で通報できる仕組みを整えています。通報が的な企業価値向上を実現するための重要な手段の一つとして位置づ

期のみならず中長期の業績達成を強く動機付けるものとしています。

ることで、行動綱領遵守の確認をしています。

入るとグループCSR委員会事務局では、調査を実施し改善すべき事

けています。持株会社である当社は、グループ経営全体に係る意思決

また、役員報酬と株式価値の連動性をより明確にすることで、株主定と業務執行に対する監督を主な職務とする当社取締役等と、当社

従業員教育との利害共有をより一層図れるものであることを志向しています。

当社グループの経営環境および外部の市場に対する競争力をは全従業員に周知し、従業員がヘルプラインを認知しているか定期的

コンプライアンス違反を未然に防止するための教育を定期的にから業務執行権限を委譲された子会社取締役、それぞれの業務執行

2. 報酬水準実が確認された場合は改善を指示します。ヘルプラインの利用方法行っています。毎年、新任基幹職を対象とした「コンプライアンス」の2019年より、当社取締役のコンプライアンス違反を通報することが通信教育、全従業員を対象としたCSRe-ラーニングを実施。2021年

できる「監査役ライン」を設置。
また、お取引先からの通報を受け付ける

考慮し、国内外の同業または同規模の他企業と比較した上、各人は、全従業員を対象に「バリューチェーンに潜む人権・環境課題 」
を「お取引先ホットライン」
も開設しました。ヘルプラインの利用状況にの役割・責任の大きさに見合う報酬水準を設定しています。

テーマに教育を行いました。
その他、グループ各社ごとにコンプライア

ついては、毎月監査役に対して報告を行い、また定期的に取締役会

ンス調査で明らかになった課題に対応する研修等を行っています。

に報告しています。2021年のヘルプラインへの通報は17件でした。
調査の結果、改善すべき案件と認めたすべての案件について対応を

3. 報酬構成

リスクマネジメント方針

当社グループの役員報酬は固定報酬である基本報酬と、変動報酬である業績連動型の年次賞与および中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）で構成されています。2021 年からは、長期的な成長につながる基盤の構築と早期の業績回復に向け、役員の貢献意欲・士気を一層高めるため業績連動報酬の構成比率を引き上げ固定報酬の構成比を引き下げました。
基本報酬

ポーラ・オルビスグループは、リスクを網羅的にリストアップし、事業への影響度と発生頻度をもとに優先順位をつけ、グループ優先リスクとしてリスクマネジメントしています。各事業ブランド固有のリスクに関

変動報酬比率• 各役員の管掌領域の役割、職責に基づき設定される役割等級ごとに40%〜50%

基本報酬を支給。

完了しています。

固定報酬比率

業績目標の達成度に応じて、等級ごとの基準額の0%〜200%の範囲で支給

50%〜60%

しては、
グループ優先リスクの選定と同プロセスのもと、各社で優先■ 内部通報制度（ヘルプライン）の仕組み
匿名化

外部弁護士

監査役

順位をつけてマネジメントをしています。

連絡・報告

年次賞与

業績連動報酬等

（業績連動型株式報酬）

社外取締役

基本報酬
固定報酬

中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）

連絡・報告

リスクマネジメント体制
リスクマネジメントグループをポーラ・オルビスホールディングス横断• 中長期的な業績目標の達成および企業価値向上へのインセンティブとして、当社グループの中期経営計画等の業で形成し、グループCSR委員長をリーダーとし、リスクの優先順位づけ

績目標の達成度に応じて支給される報酬。株主との利害共有をより一層図ることを目的として、当社株式を支給。
• 業績指標は、中期経営計画ごとに会社の財務項目（売上・利益・ROE等）
・非財務項目から設定。

と対応についての検討をしています。テーマアップしたリスクは、
リス
クオーナー部門・委員会・部会などを決め、改善します。これらの内容
は、取締役会の審議を経て決定。四半期ごとに進捗を取締役会に監督機能を有効に機能させるため、固定報酬である基本報酬と中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）で構成

報告しています。

固定報酬比率• 役位に基づき、基本報酬を支給。

2021年は下記表のリスクを設定し対応しました。

100%• 中長期的な企業価値向上へのインセンティブとして、
また、

当社では、役員報酬の決定プロセスにおける客観性、
透明性を確保するため、
取締役

報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

過半数を占め、
かつ、
社外取締役を委員長と当社グループの役員報酬は、
報酬諮問委

調査実施

調査協力

改善命令

本人確認
報告

改善報告

グループ各社関係部署

通報

通報者

※通報対象者が取締役および CSR 事務局に関するコンプライアンス違反だった場合、社外窓口からポーラ・オルビスホールディングス監査役に連絡項目①労務環境リスクする報酬諮問委員会を設置しています。

社外窓口
匿名化

■ 2021年グループ優先リスク■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2021年度）

会の任意の諮問機関として、社外取締役がグループCSR委員会事務局（社内窓口）

株主との利害共有をより一層図ることを目的として支給される株式報酬。

• 業績に応じた変動はなし。

テーマ

4. 役員報酬の決定プロセス※

報告• 単年度の業績目標達成へのインセンティブとして、当社グループの単年の業績目標の達成度に応じて支給される報酬。
• 業績指標は、年度ごとに会社の財務項目（売上・利益・キャッシュフロー等）
・非財務項目および個人の管掌領域
におけるミッションから設定。

※

報酬等の総額（百万円）

固定報酬

１.Withコロナから派生するリスク等②情報漏洩リスク

短期業績
連動報酬
（賞与）

中長期業績
連動報酬
（株式報酬）

対象となる
役員の員数
（名）

2. 気候変動から派生するリスク

アクション①コミュニケーション円滑化・業務効率化のため新ツールを導入②新たにグループ共通エンゲージメントサーベイを実施し現状把握と目標設定① Office365 の導入に伴うルール作りやモラルの醸成を含む環境整備②サイバー攻撃リスク低減のためのグループ各社のセキュリティ対策の強化①自然災害リスクBCP 優先品目の在庫運用ルールの精緻化②気候変動による事業リスク

サーキュラーエコノミーの検討。2029 年に向けたプラスチック使用量の削減 KPI 設定

3. 新たな感染症リスク（コロナ再拡大含む） ①パンデミックリスク

取締役（社外取締役を除く）

129

75

37

16

5

社外取締役

30

30

−

−

3

多様化・高度化するサイバー攻撃に対するリスクを軽減・排除する

新型コロナウイルス感染症再拡大、新たな感染症発生時の事業継続指針を作成て対処が行えます。2021年は情報セキュリティリスクアセスメントを実

員会での審議、答申を踏まえ、
株主総会にお監査役（社外監査役を除く）

22

22

−

−

1

ため、2021年より国内外グループ会社横断で「情報セキュリティ委員

施し、
リスク・課題が特定されており、必要となる対策の実施も順次行いて決議された報酬枠の範囲内で取締役

社外監査役

16

16

−

−

2

会」
を組成しています。
これにより、
サイバー攻撃やサイバーセキュリティ

われています。

会が決定しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

Part 3: 財務データ

取締役／執行役員

固定報酬

中長期インセンティブ

60にモニタリングしています。

Part 2: 価値創造を支える活動

に対する役割、責任を明確にしており、役員報酬については、当該業

当社グループでは、役員報酬をグループの持続的な成長と中長期

1. 基本的な考え方

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

企業としての責任を果たす基本的活動（注）1 社外取締役の固定報酬には、非業績連動型の株式報酬 5 百万円が含まれます。
2 中長期業績連動報酬（株式報酬）のうち、一部は非金銭報酬として支給されます。

対策のトレンドを早期に把握し、グループ全体での対応方針を明確にしPOLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

61

※1

百万円
（1 株当たり情報を除く）

12月31日に終了する会計年度

千米ドル（1 株当たり情報を除く）

2012

2013

2014

2015

2016 ※4

2017

2018

2019

2020

2021

2021

■ 経営成績
売上高※2¥191,355¥198,094¥214,788¥218,482¥244,335¥248,574¥219,920¥176,311¥178,642$1,553,142

168,811

178,306

184,475

200,570

202,446

227,133

231,207

214,886

171,658

174,150

1,514,086

ポーラブランド

99,204

100,740

99,571

109,352

116,126

144,012150,183

135,502102,888

105,168

914,347

オルビスブランド

48,00948,16352,30256,35455,85753,06651,05150,72645,41543,389377,233

海外ブランド13,011

20,29822,47622,334

15,665

15,075

12,428

9,235

7,166

8,954

77,855

育成ブランド

8,587

9,104

10,123

12,52914,796

14,97817,544

19,421

16,186

16,637

144,651

不動産事業

2,841

3,035

3,179

2,951

3,043

2,694

2,707

2,619

2,291

2,112

18,367

その他

9,220

10,013

10,44011,266

12,992

14,507

14,659

2,415

2,361

2,379

20,689

営業利益

13,52016,017

17,68322,511

26,83938,88139,496

31,137

13,752

16,888146,829

ビューティケア事業

11,812

14,78016,535

21,29025,904

38,121

38,29430,193

12,965

17,060148,325

ポーラブランド

7,031

7,951

8,583

12,302

16,99328,58432,57425,52910,927

16,374

142,360

オルビスブランド

7,881

8,807

10,792

11,197

11,279

9,080

9,340

9,252

7,329

5,925

51,521

海外ブランド（1,897）（895）（1,881）（2,194）（3,210）（823）（4,316）（3,794）（3,214）（2,338）（20,329）

育成ブランド（1,202）（1,082）

（958）

（15）

841

1,278

695

（794）

（2,076）（2,901）（25,226）

1,139

1,258

1,227

1,265

1,395

1,082

1,001

1,021

710

488

4,250

335

410

472

293

（133）

（314）

796

130

128

70

612

不動産事業
その他
営業利益率（%）

8.4

8.9

10.5

12.3

15.9

15.9

14.2

7.8

9.5

7,318

10,382

14,095

16,32827,137

8,388

19,694

4,632

11,734

102,020

純資産額

164,896

173,887

180,793

180,635

183,282

198,845

188,797

191,069

169,854

173,267

1,506,409

総資産額

209,140

218,005

224,536

235,734

228,845

252,567

244,596

227,256

203,742

208,039

1,808,727

営業活動によるキャッシュ・フロー

17,592

13,50016,64328,37923,56135,33330,283

21,12723,394

23,830207,184

投資活動によるキャッシュ・フロー

（39,625）（2,452）（8,391）（7,331）

16,379（22,065）（9,125）（12,514）（3,342）（2,174）（18,906）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（3,280）（2,815）（3,661）（13,896）（10,030）（12,945）（20,127）（19,336）（27,133）（9,100）（79,125）

現金及び現金同等物の期末残高

25,10634,137

39,11145,84375,45875,94476,46265,78958,844

71,693623,316

減価償却費

6,466

6,704

6,948

6,528

6,787

6,551

7,075

7,377

7,255

7,110

61,822

設備投資額

9,609

8,670

8,257

12,074

8,127

8,885

10,514

10,091

8,464

8,945

77,777

自己資本比率（%）

78.8

79.5

80.4

76.5

79.9

78.6

77.0

83.9

83.2

83.1

ROE（%）

4.2

4.3

5.9

7.8

9.0

14.2

4.3

10.4

2.6

6.9

ROA（%）

7.3

8.4

8.6

9.7

11.7

16.3

15.7

13.0

5.8

9.2

20.5

28.4

25.9

31.5

32.7

32.2

78.3

29.4

100.0

36.1

1 株当たり当期純利益（円／ドル）

30.21

33.09

46.95

63.73

73.83

122.70

37.93

89.04

20.94

53.04

0.46

1 株当たり純資産額（円／ドル）

745.12783.45816.03815.00826.65897.26851.78862.00766.05781.116.79

1 株当たり配当金（円／ドル）

12.5

13.75

46.75

37.5

50

70

80

116

50

51

0.44

■ 財務状況

Part 3: 財務データ

7.5
6,681

親会社株主に帰属する当期純利益

Part 2: 価値創造を支える活動¥180,873

ビューティケア事業

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

10 年間の要約財務データ■ キャッシュ・フロー

■ 財務指標株価収益率（倍）■ 1 株当たり情報※3※ 1 米ドル表記は便宜上のものであり、2021年12月31日の1米ドル＝115.02円で換算しております。
※2 売上高には、消費税等は含まれておりません。
※3 当社は、2017年 4月1日付で普通株式 1株につき4 株の割合で株式分割を行っております。
2012年12月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しております。
※4 当社連結子会社において企業結合の一部として取得した耐用年数を確定できない無形資産に係る繰延税金負債を認識する方法に会計方針を変更しており、2016 年12月期は遡及適用後の数値を記載しております。

62

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

63

企業別セグメントの状況

業績等の概要オルビスブランドでは、高収益事業へと再成長を遂げるため、
ブラ
ンド差別性の創出によるプレゼンス向上に取組んでおります。エイジ「ビューティケア事業」

ングスキンケアシリーズ「オルビスユー」
を中心に据え、
シワ改善・美伴いつつも、総じてコロナ危機による落ち込みから回復傾向にありま（ COVID-19 ）の拡大に伴うインバウンド需要の剥落、緊急事態宣したが、昨年末から足元にかけて新たな変異株の感染者が急増する

ビューティケア事業は、基幹ブランドとしてポーラとオルビスを、海外言をはじめとする行動制限や外出自粛の長期化により、対面型サーなど、大変厳しい状況が続いております。当社グループが重点市場

ブランドとしてJurliqueとH2O PLUSを、育成ブランドとしてTHREE、で唯一の肌への機能があるトクホ（特定保健用食品）「オルビスディ

ビスを中心に消費行動は著しく落ち込みました。緊急事態宣言解除に定めている中国市場においても、
コロナ危機を脱して以降、
コロナ

DECENCIA、Amplitude、ITRIM、FIVEISM×THREE、FUJIMIを展

フェンセラ」などスキンケア顧客の拡大を進めています。国内におい後は、ワクチン接種の普及拡大や新生活様式の定着等により、徐々禍の断続的な再発に伴うリベンジ消費の不完全燃焼や北京冬季五開しております。

ては、高機能スペシャルケアの拡充とスキンケアでの繋がりの強化をに持ち直しの兆しを見せ、前年との比較においては、回復基調に転じ輪の開催に合わせて、小規模な感染に対しても厳格な防疫管理政

たと言えますが、依然として新型コロナウイルス感染症（COVID-19）

策が講じられており、消費がコロナ危機以前の水準に戻ったのに対拡大以前の水準を回復するには至っておりません。
また、
コロナ禍に

して、人流が依然として低迷するなど、予断を許さない状況が続いておいて市場を牽引してきたEC 市場においてもマーケティング費用のおります。

高騰など競争激化が進んでおり、一層の創意工夫が求められる状況

その結果、当期の業績は前期に比べ増収増益となりました。

にあります。海外化粧品市場においては、国・地域によるばらつきを白ケアができる日焼け止め「リンクルホワイトUVプロテクター」、
日本

ポーラブランドでは、さらなるブランド価値の向上、中長期的な顧客

顧客セグメント別のコミュニケーションにより進めた結果、
スキンケア基盤構築を進めるため、
エイジングケア・美白を中心とした高機能商品の売上高は前年を上回る水準まで伸長しました。海外では、中国市の投入、成長市場である中国大陸及びトラベルリテールに注力してお場において顧客接点の拡大によるブランド認知率の向上に取組んります。国内事業では、急成長を遂げているEC事業において、
コロナ

だ結果、主要 ECプラットフォームでの売上高の伸長がありましたが、禍でのコミュニケーション向上策としてオンラインカウンセリングの強新型コロナウイルス感染症（ COVID-19）拡大の影響による国内事化に取組みました。
コロナ禍以降、ECチャネルに注力してきたことで、業の売上減少を海外での成長によりカバーするには至らず、
オルビス

同チャネルがポーラブランドを大きく牽引しております。
また、重点戦略

ブランドは前期を下回る売上高・営業利益となりました。

でもあるOMO（Online Merges with Offline）
を進めるための取組

経営成績の分析－2021年12月期と2020年12月期の比較
売上高

営業利益

海外ブランドについては、Jurliqueブランドは豪州とアジア、H2O

みとして、
デジタル接点を通じたブランド認知の向上とともに、店内衛

PLUSブランドは本拠地である米国での事業成長の実現に向けて

生管理・感染防止対策を徹底し、デジタル接点からリアル店舗への取組んでおります。Jurliqueブランドは、新型コロナウイルス感染症

送客にも重点を置くことで、
チャネルシームレスでの顧客定着、
ロイヤ（ COVID-19 ）の拡大により、本国豪州では断続的なロックダウンがルティ・LTVの向上を進めており、PS事業（百貨店事業）を中心にオフ発生し、直営店舗や大手百貨店店舗の売上減少に大きく影響いたました。これはポーラブランドや、海外ブランドであるJurliqueブラ

した。これは、売上高の増加による売上総利益の増加によるもの

ライン店舗での新規顧客の獲得が前年を上回る結果となりました。引

しました。一方で、中国大陸ではECチャネルを中心に据えた事業拡ンド及び H2O PLUSブランド、育成ブランドであるDECENCIAブラン

であります。営業利益率は1.7 ポイント改善し9.5%となりました。

き続き、チャネルの枠を超えたコミュニケーションの展開とマーケティン

大を進め、年間を通じて二桁成長を続けた結果、前期を上回る売上

グ機能の最適化を図ってまいります。海外事業においては、中国大陸

高となりました。費用面では積極的な固定費の削減に取組んだ結ドの好調によるものであります。

税金等調整前当期純利益
売上原価、販売費及び一般管理費

税 金 等 調 整 前 当 期 純 利 益 は、前 期 に 比 べ 92.1% 増 加 の

売上原価は、前期に比べ 4.2% 減少の 28,720 百万円となりまし

17,612 百万円となりました。経常利益の増加に加えて、特別利益た。売上高に対する売上原価の比率は、前期比 0.9 ポイント改善としてトリコ株式会社の株式取得に伴う段階取得に係る差益を計の 16.1%となりました。

上した影響によるものです。

で高成長を維持している中でも、同市場における中長期的なブランド

果、営業損失が縮小する結果となりました。H2O PLUSブランドは、

ロイヤルティの維持・向上の実現に重点を置き、最大の商戦期である

自社 ECチャネルでの事業拡大を目指し、商戦期での効率的な広告

W11・W12では、割引価格やGWPによるオファーを抑制し、リピート客投下とプロモーション活動に取組んだ結果、継続的にリピート顧客に対する施策に注力した結果、既存客は好調に推移し、
ポーラブランの購入が促進され、前期を上回る売上高となりました。また、
ホテル

ドは前期を上回る売上高・営業利益となりました。

向けアメニティ事業においても、米国での新型コロナウイルス感染症

Part 3: 財務データ

営業利益は、前期に比べ 22.8% 増加の 16,888 百万円となりま

当期の売上高は、前期に比べ 1.3% 増の 178,642 百万円となりPart 2: 価値創造を支える活動

当期における国内化粧品市場は、新型コロナウイルス感染症

Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

経営者による財政状態及び経営成績の分析

販売費及び一般管理費は、ポーラブランド及び海外ブランドにおける売上の増加に伴い費用が増加したものの、全社的なコスト合理化に取組んだ結果、前期より0.3% 増の 133,033 百万円となり、売上高に対する比率は前年を下回っております。

親会社株主に帰属する当期純利益
以上の結果、親会社株主に帰属する当期純利益は、前期に比■ ビューティケア事業■ 不動産事業■ その他

べ 153.3% 増加の 11,734 百万円となりました。1 株当たり当期純利益は、前期の 20.94 円から53.04 円となりました。

ROEは前期の 2.6%から6.9%となりました。

（百万円）

240,000

売上高（左軸）営業利益（右軸）（百万円）

48,000227,133231,207（百万円）

売上高（左軸）（百万円）
営業利益（右軸）

3,600

3,000

（百万円）

売上高（左軸）15,000 14,507 14,659

38,121 38,294

64

2020

2021

売上原価率

16.3%

17.0%

16.1%

売上総利益率

83.7%

83.0%

83.9%

販管費率

69.5%

75.2%

74.5%

人件費

13.0%

15.6%

16.1%

販売手数料

22.0%

20.4%

19.0%

販売関連費

19.8%

21.9%

21.0%

管理費他

14.7%

17.3%

18.3%

営業利益率

14.2%

7.8%

9.5%

当期純利益率

9.0%

2.6%

6.6%

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

2,694 2,707 2,619

171,658 174,150

2019

160,000

32,00030,193

2,291

2,400

2,000

400

7,500

2,112

1,082

17,06080,000800

796

214,886■ 主要財務指標

営業損益（右軸）（百万円）

12,96516,0001,200

2,415 2,361 2,379
70
130 128

1,001 1,021

1,000

0

0

710
488

0

2017 2018 2019 2020 2021

002017 2018 2019 2020 2021

0-7,500（314）

2017 2018 2019 2020 2021

-400

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

65

むとともに、子育て支援に特化した賃貸マンション事業も展開してお果、前期を上回る売上高となりました。費用面では、早期黒字化のたります。当期は、ビル建て替えに伴う一部テナントの退去の発生によめのコスト構造良化に向けた一時的な費用の計上により、営業損失

り、前期を下回る売上高・営業利益となりました。

券の取得による支出 1,700 百万円、有形固定資産の取得による支500 百万円により減少しております。

出 2,248 百万円、無形固定資産の取得による支出 4,948 百万円、固定資産の除却による支出 524 百万円、投資有価証券の取得に純資産は拡大する結果となりました。育成ブランドについては、DECENCIA

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,112百万円

純 資 産につきましては、前 期 末に比べ2.0% 増 加し、173,267

ブランドの既存顧客を中心としたECチャネルでの売上成長に加え、（前期比 7.8% 減）、営業利益は488 百万円（前期比 31.2% 減）とな

百万円となりました。主な増減項目は、親会社株主に帰属する当期

FUJIMIブランドを4月に完全子会社化した影響による売上成長で、りました。

純利益の計上 11,734 百万円により増加し、一方で剰余金の配当

育成ブランド全体では前期を上回る売上高となりました。 一方で、

FUJIMIブランドの子会社化による影響で、営業損失は拡大する結7,750 百万円により減少しております。

財務活動によるキャッシュ・フローは、前期比 66.5% 減少となる

ビルメンテナンス事業は、主にビルの運営管理を行っております。当

百万円（前期比 1.5% 増）、営業利益は17,060 百万円（前期比

期は、契約件数の増加により、前期を上回る売上高となりましたが、

31.6%増）となりました。

費用の効率化が進まず、前期を下回る営業利益となりました。
以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,379百万円（前期比 0.8% 増）、営業利益は70 百万円（前期比 45.1% 減）とな

不動産事業では、都市部のオフィスビル賃貸を中心に、魅力的なりました。

オフィス環境の整備による賃料の維持向上と空室率の低下に取組

財政状態の分析
資産、負債及び純資産

未収金の減少に伴う流動資産「その他」の減少 1,537 百万円、投資産
当期末における総資産は、前期末に比べ 2.1% 増加の 208,039

9,100 百万円の支出となりました。主な要因は、リース債務の返済による支出 1,304 百万円、配当金の支払額 7,756 百万円によるも当期における連結ベースの現金及び現金同等物の期末残高は、
前期末に比べ 12,848 百万円増加し、71,693 百万円となりました。

資本の財源及び資金の流動性の方針
当社グループは、事業継続に必要と考える資金は確保していると営業活動によるキャッシュ・フロー
営 業 活 動 によるキャッシュ・フローは、前 期 比 1.9% 増 加 の認識しております。今後の資金使途につきましては、新価値創出に

23,830 百万円の収入となりました。主な要因は、税金等調整前当向けた研究開発投資、店舗の出店・リニューアルや生産性向上の期純利益 17,612 百万円、減価償却費 7,110 百万円並びに減損ための設備投資、M&Aを含む新規ブランドの創出・育成に取組むこ損失 853 百万円、売上債権の増減額 714 百万円、たな卸資産のとで、将来のキャッシュ・フローの創出を目指します。なお、キャッシュ・

増減額 2,081 百万円、未払消費税等の増減額 1,302 百万円によマネジメント・システムを導入し、子会社における資金業務を当社にり資金は増加し、一方でポイント引当金の増減額 504 百万円、為替集中させることにより、当社グループ全体の資金効率化を図ってお差損益 1,581 百万円、仕入債務の増減額 414 百万円、法人税等

ります。事業資金と余剰資金については、それぞれ資金運用管理の支払額 3,380 百万円により資金は減少しております。

規程及び資金運用管理基準をもとに運用しております。当期末の現金及び預金残高は72,425 百万円と前期末に比べ 12,906 百万

負債円増加しております。

投資活動によるキャッシュ・フロー

百 万 円となりました。主な増 減 項目は、現 金 及び 預 金 の 増 加

負債につきましては、前期末に比べ2.6% 増加し、34,772 百万円

12,906 百万円、のれんの増加 2,366 百万円、商標権の増加 867となりました。主な増減項目は、未払法人税等の増加1,143 百万円、投資活動によるキャッシュ・フローは、前期比34.9% 減少の2,174

百万円、ソフトウエアの増加 2,538 百万円により増加し、一方で有預り金の増加に伴う流動負債「その他」の増加 1,236 百万円により百万円の支出となりました。主な要因は、有価証券の売却及び償価証券の減少 5,435 百万円、商品及び製品の減少 1,080 百万円、増加し、一方で未払金の減少 1,240 百万円、ポイント引当金の減少

還による収入 14,300 百万円により資金は増加し、一方で、有価証■ 連結貸借対照表の概要■ 連結キャッシュ・フロー計算書の概要

（百万円）

（百万円）

前期末（2020年12月31日）

資産合計

203,742

当期末（2021年12月31日）

前期末（2020年12月31日）

資産合計

負債・純資産合計

208,039

203,742

流動負債

現金及び
預金

59,518

現金及び
預金

流動資産

125,358

72,425

有形
固定資産

無形
固定資産

無形
固定資産

40,44941,124

投資
その他の資産固定資産

78,38427,90024,582

固定負債

負債

33,887

当期末（2021年12月31日）

負債・純資産合計

208,039
負債

34,772

期首残高
流動負債

71,693

財務活動によるキャッシュ・フロー（9,100）23,83058,84425,236

投資活動によるキャッシュ・フロー（2,174）

固定負債

9,305

当期末残高

営業活動によるキャッシュ・フロー

9,536

流動資産

129,596

有形
固定資産

9,360

のであります。

Part 3: 財務データ

資有価証券の減少 3,863 百万円により減少しております。

キャッシュ・フローの状況

Part 2: 価値創造を支える活動

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は174,150「不動産事業」

得による支出 3,231 百万円により資金は減少しております。

財務活動によるキャッシュ・フロー

「その他」
その他に含まれている事業は、
ビルメンテナンス事業であります。

果となりました。

よる支出 3,280 百万円、連結の範囲の変更に伴う子会社株式の取Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向（ COVID-19 ）からの回復により、商業施設の稼働再開が進んだ結

15,425

固定資産

78,443

投資
その他の資産22,568

株主資本

株主資本168,001

その他の包括利益累計額

1,465

新株予約権

243

非支配株主持分144

純資産

169,854

純資産

173,267

172,013

その他の包括利益累計額

790

新株予約権

243

非支配株主持分

2202021.1.1

2021.12.31（注）現金及び現金同等物に係る換算差額については記載を省略しております。
それにより生じるグラフの誤差については調整しております。

66

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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2022年12月期の見通し

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

株式会社ポーラ

経済の下押し圧力等を勘案し、売上高 186,000 百万円（前期比「国内ダイレクトセリングの進化」「 海外事業の利益ある成長」「育6.3% 増）、営業利益 17,700 百万円（前期比 13.6% 増）、経常利

資本金

100億円

成ブランドの利益貢献」「 経営基盤強化」「 新ブランド、「美」に関

益 17,700 百万円（前期比 0.2% 増）、親会社株主に帰属する当

従業員数（連結）4,261名 （単体）171名

する領域拡張」の 5 つの戦略に取組んでまいります。

期純利益 16,200 百万円（前期比 49.7% 増）を見込んでおります。

実な実行及び新型コロナウイルス（ COVID-19 ）感染拡大に伴う※前期比は、2021年通期実績を2022年と同基準に置き換えて比較した参考値

オルビス株式会社
ポーラ化成工業株式会社

Jurlique グループ
H2O PLUSグループ※従業員数は就業人員数（派遣出向者を除き、受入出向者を含む）

株式会社 DECENCIA

事業年度

毎年 1月1日から12月31日まで

定時株主総会

毎年3月

トリコ株式会社

事業内容

グループ全体の経営管理■ 不動産事業

本店所在地〒141-0031

株式会社 ACRO

株式会社ピーオーリアルエステート■ その他

東京都品川区西五反田二丁目2 番 3 号

当社グループの連結財務諸表は、一般に公正妥当と認められて（実際の業務は東京都中央区銀座一丁目7番7号で行っております）

ます。この判断及び見積りに関しては過去の実績等を勘案し合理いる会計基準に基づき作成されております。なお、その作成には的に判断しております。しかしながら、実際の結果は、見積り特有

経営者の判断に基づく会計方針の選択・適用、資産・負債及び収の不確実性が伴うことから、これら見積りと異なる可能性があります。

益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りが必要となり上場証券取引所

Part 2: 価値創造を支える活動

重要な会計方針及び見積り■ ビューティケア事業

2006年9月29日

設立

当社グループは、2021-2023 年中期経営計画の達成に向け、2022 年 12 月期の業績見通しにつきましては、重点戦略の着主なグループ企業

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

商号Part 1: ポーラ・オルビスグループの進んでいく方向

会社概要（2021年12月31日現在）

株式会社ピーオーテクノサービス

東京証券取引所 市場第一部■ 社内ベンチャー

2022年4月よりプライム市場へ移行
証券コード

4927

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

株式会社 encyclo

三菱UFJ 信託銀行株式会社

大株主
発行可能株式総数

800,000,000株

株主名

発行済株式の総数

229,136,156株

公益財団法人ポーラ美術振興財団

78,61635.5

鈴木50,62522.9

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

11,544

5.2

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140051

5,814

2.6

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

5,504

2.5

中村

直子

4,770

2.2

鈴木

宏美

3,113

1.4

BNY GCM CLIENT ACCOUNT JPRD AC ISG (FE-AC)

2,266

1.0

SMBC日興証券株式会社

1,607

0.7

ポーラ・オルビスグループ従業員持株会

1,555

0.7

株主数

56,881名

株式の分布状況■ 2022年12月期業績見通し■ 株式数比率
前期比（百万円）

2022 年通期計画

増減

率
（%）

売上高

186,000

11,103

6.3

181,800

11,396

6.7

ビューティケア事業
不動産事業

1,900

（212）

（10.1）

その他の事業

2,300

（79）

（3.3）

17,700

2,117

13.6

19,130

3,375

21.4

営業利益
ビューティケア事業
不動産事業

400

（88）

（18.2）

その他の事業

70

0

（0.6）

全社・消去
親会社株主に帰属する当期純利益（1,900）（1,168）−

16,200

5,376

49.7

金融機関
金融機関

9.40%
9.40%

個人その他
個人その他
38.88%
38.88%

金融商品取引業者
金融商品取引業者
2.06%
2.06%
その他の法人その他の法人34.65%
34.65%
外国法人等
外国法人等
15.01%
15.01%■ 株主数比率
金融機関
金融機関

0.07%
0.07%

個人その他
個人その他

98.33%
98.33%

金融商品取引業者
金融商品取引業者
0.06%
0.06%
その他の法人その他の法人
0.45%
0.45%
外国法人等
外国法人等
1.09%
1.09%

持株数
（千株） 持株比率（%）

郷史Part 3: 財務データ

株式の状況（2021年12月31日現在）（注）1. 上記のほか、当社の保有する自己株式が7,662千株あります。なお、当社は役員報酬BIP信託を導入しておりますが、当該信託が保有する当社株式は自己株式に含めておりません。
2. 持株数は千株未満を切り捨て、持株比率は小数点以下第二位を四捨五入して表示しております。
3. 持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出しております。

※前期比は、2021年通期実績を2022年と同基準に置き換えて比較した参考値

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2021

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