統 合レポート2 0 2 2
東京センチュリー株式会社

01

INTEGRATED REPORT 2022

C OVER S TORY

環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献

東京センチュリーグループが祖業とするリースは、当社が目指す循環型経済社会の考えと親和性が極めて高く、金融・サービスへと事業領域を広げた今も、この考えが根幹にあります。
現在、世界中で資源枯渇や気候変動など、さまざまな問題が発生しています。
当社はこうした問題に対し、多種多様な解決策によって社会課題の解決を実現する企業グループです。
未来を担う次世代の人々のために、より良い環境を残すため、個の力を結集し、最善を尽くし続けていきます。

経営理念
東 京センチュリーグループ は、
高い専門性と独自性を持つ
金融・サービス企業として、事業の成長に挑戦するお客さまとともに、環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献します。

02TOKYO CENTURY CORPORATIONC OVER S TORY

なぜ 東京センチュリーが、循環型経済社会の実現に貢献できるのか

挑戦を支える
企業風土

03

INTEGRATED REPORT 2022

ステークホルダーへの提供価値
社会

モノのライフサイクルを支える

環境に配慮したサービスの提供

投資マネジメントフレームワークによる適切な投資実行、ポートフォリオ管理

株主

株主資本コストを上回るROE

持続的な利益成長

お客さま・ 経営課題解決に資する
従業員
ビジネス・挑戦の実現

P.83

生み出される多様な打ち手（金融・サービス）

経 営 理 念 の 実 現 に お い て、な ぜ 挑 戦を 支 える企 業 風 土 が 重 要 か？

循環型経済社会の実現に貢献するため、多様な打ち手となる新たなビジネスの創出が必要

パートナーシップ戦略の推進により、他業種との連携に基づく専門性を融合し、新たなビジネスを創出

パートナーの挑戦
パートナー企業の挑戦を支え、革新的なアイデアを提案できる
従業員の育成が必要

挑戦を支える企業風土の醸成・浸透を図り、革新的なアイデアを提案できる従業員を育成

従業員の
挑戦

CORPORATE SLOGAN

その挑戦に、
力を。
「その挑戦に、力を。」に込められた想い
1. お客さま・パートナーの事業発展に貢献、アシストすることに当社が挑戦する。
2. 当社は従業員の挑戦姿勢に対し、サポート・応援・力を貸す。
3. その結果、お客さま・従業員の挑戦が実現し、当社の持続的成長につながる。

04

TOKYO CENTURY CORPORATIONC OVER S TORY

どのように東京センチュリーが、循環型経済社会への貢献を実現できるのか

コアコンピタンス
当社の経営理念実現のためには、独自性のある「金融・サービス」、専門分野の融合によって相乗効果を生む「パートナーシップ戦略」、

INTEGRATED REPORT 2022

2

広 範な顧 客 基 盤を軸とした戦 略

パートナーシップ戦略

広範な顧客基盤を軸としたパートナーシップ戦略の推進によって、多様な打ち手を生み出すことが可能となります。
詳細は P.62 をご 参照ください

そして独自のビジネスモデルを推進する「専門性の高い人材」が不可欠です。
当社はこの3つの強みを活用することで、循環型経済社会の実現に資する事業を展開しています。

1

金融機能のみならず、付加価値となる
独自のサービスを提供するビジネスモデル

金融・サービス

リース事業で培ったモノの使用価値を目利きする専門性を応用し、付加価値となるサービスの提供や当社自身が事業主体となる新たなビジネス展開によって、事業領域の拡大を可能とします。

当 社 の 金 融・サービ ス の 特 徴
金融機能としてリースの提供に留まらず、お客さまのニーズをきめ細かく捉えた、モノのライフサイクルに依拠したサービス（付加価値）
を提供。

種類豊富なモノ（アセット）
を取り扱うことで、モノの価値を評価するノウハウが蓄積。
当社が適切なリスクを取り、お客さまに競争力の高いオペレーティング・リースを提供。

当社が事業主体となるビジネスモデルを展開することで、リース業を超えた幅広いサービスを提供。

詳細は P.14 をご 参照ください3

専 門 性・独自性の高いビジネスモデルを推 進

専門性の高い人 材
パートナーシップ戦略を軸に独自のビジネスモデルを推進する専門性の高い人材を育成しています。
詳細は P.58 をご 参照ください

05

06

TOKYO CENTURY CORPORATIONCONTENTS
東京センチュリー 統合レポート 2022

編集方針

CHAP TE R 2

COVE R STO RY

01

東京センチュリーの経営理念

02

挑戦を支える企業風土

04

コアコンピタンス

東京センチュリーの概要を知る

環境・社会・ガバナンス（ESG）などの非財務情報の両面

10

簡潔に解説しています。

将来見通しに関する特記：本統合レポートに記載されている計画、

12

AT A GLANCE

14

BUSINESS MODEL〜東京センチュリーの推進するバリューアップサイクル〜

16

事例で見る東京センチュリーの価値創造

18

VALUE CREATION〜マテリアリティに相関する各資本の価値増大〜戦略などの将来見通しは、現在入手可能な情報に基づく経営者

20の仮定や判断を反映しています。

IN NUMBERS〜数字で見る東京センチュリー〜

報告対象期間：2021年4月1日〜2022年3月31日※ 一部対象期間外の情報も掲載しています。

24

社長メッセージ

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略
C HA PT ER 1

性をお伝えするため、財務情報のほか、経営・事業戦略、について、担当役員や現場の担当者の声を交えながら、

トップメッセージ

MILESTONE〜東京センチュリーの歴史〜

しかしながら、実際の業績などは社会情勢や経済状況などのさ
まざまな要因により大きく異なる可能性があることをご承知おきく34

サステナビリティ経営実現に向けた東京センチュリーのマテリアリティ（重要課題）

36

マテリアリティと中長期的な価値創造戦略との相関性

38

マテリアリティ遂行に向けて

40

気候変動におけるシナリオ分析〜太陽光発電事業と航空機リース事業のシナリオ分析を策定〜

44

中長期の財務戦略

48

事業別戦略と進捗状況

ABOUT THIS REPORTて解説しています。

統合思考に基づく開示領域
本統合レポートでは、統合思考に基づく事業リスクや機会、創出価値等について開示しています。

P. 44–55

中長期の財務戦略

事業別戦略と進捗状況
P. 34–37

経営理念

BUSINESS
MODEL

マテリアリティの策定とサステナビリティ経営

企業風土

コアコンピタンス

58

人材戦略

62

パートナーシップの強化

CHAP TE R 5

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス
68

コーポレート・ガバナンスの進化

76

DIALOG 社外取締役対談〜東京センチュリーグループのさらなる飛躍へ向けて〜

80

リスクマネジメント・コンプライアンス

86

役員体制

CHAP TE R 6

Data Section

50 国内オート事業分野

92

パフォーマンスハイライト

52 スペシャルティ事業分野

94

財務長期推移96

主な関係会社98

企業・株式情報54 国際事業分野

経営戦略

本統合レポートでは、統合思考に基づく開示に加え、市場予測を踏まえたマテリアリティ分析等、当社の経営戦略を体系立て

P. 14–19

戦略を支える経営基盤の強化

48 国内リース事業分野

ださい。

P. 1–5CHAP TE R 4

CHAP TE R 3

本統合レポートでは、株主・投資家をはじめとしたあらゆるステークホルダーの皆さまに、当社の長期持続的な成長

07

INTEGRATED REPORT 2022

経営戦略に関する情報は、特に以下のページでご確認いただけます。
P. 18

マテリアリティに相関する各資本の価値増大

P. 40

気候変動におけるシナリオ分析

P. 24

社長メッセージ

P. 44

中長期の財務戦略

P. 34

サステナビリティ経営実現に向けた

P. 48

事業別戦略と進捗状況

マテリアリティと中長期的な価値創造戦略とのP. 68

コーポレート・ガバナンスの進化

P. 36

P. 80

リスクマネジメント・コンプライアンス

東京センチュリーのマテリアリティ（重要課題）
相関性

マテリアリティ（重要課題）
どのようにマテリアリティを特定したか ?
P. 34

サステナビリティ経営実現に向けたマテリアリティの特定

マテリアリティがどのように経営戦略と関連しているか？
P. 58–65

戦略を支える
経営基盤の強化

P. 36

価値創造戦略に紐付くマテリアリティ

マテリアリティをどのように実現するか？
P. 34–65

循環型経済社会を築く、中長期戦略および経営基盤の強化

08TOKYO CENTURY CORPORATION09

INTEGRATED REPORT 2022

OV ER V I EWCHAPTER1

東京センチュリーの
概要を知る

10

IN NUMBERS〜数字で見る東京センチュリー〜

12

AT A GLANCE

14

BUSINESS MODEL

16
18〜東京センチュリーの推進するバリューアップサイクル〜

事例で見る東京センチュリーの価値創造

VALUE CREATION〜マテリアリティに相関する各資本の価値増大〜

20

MILESTONE〜東京センチュリーの歴史〜10TOKYO CENTURY CORPORATION

692

MW

当期純利益

503

億円

億円

ENVIRONMENT

セグメント資産残高

4 8,794
兆

信用格付 * 1

AA
+
A

JCR：

C H AP T E R 1

再生可能エネルギー発電容量 * 3

数 字で見る 東京センチュリー

905

東京センチュリーの概要を知る

IN NUMBERS
経常利益

11

INTEGRATED REPORT 2022

従業員数（連結）

億円

7,634

名

時価総額 * 2

–

5,555

億円

SOCIAL

R&I：

株主還元

12

期連続増配 ** 旧センチュリー・リーシング・システムおよび旧東京リース合併以降

取締役会における社外取締役比率 * 1

38%

海外ネットワーク30*1 2022年6月末時点*2 2022年3月末時点

以上の国と地域

GOVERNANCE*3 発電事業を対象とし、太陽光パネルのリース・ファイナンスは除く。稼働済みの拠出持分出力にて換算（連結子会社は100%）。

12

TOKYO CENTURY CORPORATION

13INTEGRATED REPORT 2022

C H AP T E R 1

東京センチュリーの概要を知る

AT A GLANCE
国内リース
事業分野

国 内オート
事業分野

スペシャルティ
事業分野

国際事業分野情報通信機器などのあらゆる物件の設備投資に対応した業界トップクラスの車両管理台数を持ち、広範なオートサービ

多様なプロダクトにおいて高度な専門性をもとにユニークな

北米、アジアを中心に世界30以上のグローバルネットワーク

最適な金融・サービスを提供

スを提供

事業性ビジネスを展開

でリース・オート事業を展開

主要 サービス

主要 サービス

主要 サービス

主要 サービス

情報通信機器および製造設備などの法人向けオートリース

航空機、船舶、環境・エネルギー、不動産にかかわるリー

IT機器リース

リース・割賦・各種ファイナンス

個人向けオートリース

ス・ファイナンスおよび関連事業

オート事業

ITソリューション

レンタカー

事業投資

二国間クレジット事業（JCM）

サブスクリプション

ストラクチャード・ファイナンスなど

パートナーとの共創事業
特長

特長

特長

特長

リースビジネスにおける多様なソリューションサービス

オートリース・レンタカーなどのフルラインナップ による

主要サービスに関連した多様なビジネスによる専門性をグローバルネットワークを活用した多彩な金融・サービス

有力なパートナー企業との共創ビジネス

総合オートサービス活かした事業展開

CSI Leasingにおける競争力の高いFMVリース

MaaS、電気自動車（EV）等に対応した次世代モビリティ

業界トップクラスのパートナーとの協業による競争力の高いサービス

金融・サービスセグメント資産残高

経常利益／ROA

億円

億円

%

18,000400

2.4% 2.5
339

320

2.0

6,000

200

240

1.5

4,500

150

160

1.0

3,000

100

13,797

15,00012,000セグメント資産残高

経常利益／ROA

億円

億円

7,500

250

4.0

6,118

192
3.1%

セグメント資産残高

経常利益／ROA

%

億円

億円

%

億円

5.0

25,000

500

5.0

6,000

20,000

400

4.0

3.0

15,000300

2.0

10,000200

23,118セグメント資産残高295

経常利益／ROA
億円

%

250

5.0

4,800

200

190
4.0
3.7%

3.0

3,600

150

3.0

2.0

2,400

100

2.0

1.0

1,200

50

1.0

0

0

5,571

9,000
6,000

1.3%
80

3,000
0

20/3

21/3

22/3

0

20/3

経常利益

経常利益
増減要因

21/3

0.5

1,500

0

0

22/3

50

20/3

持 分 法 適 用 関 連 会 社 で あるNTT・TCリース
および日通リース＆ファイナンスからの持分法
投資利益を主因に増益

21/3

22/3

0

20/3

21/3

経常利益

ROA

経常利益
増減要因

1.0

5,000

0

0

22/3

20/3

法人向けオートリース事業の収益拡大に加え、

21/3

22/3

0

20/3

経常利益

ROA

レンタカー事業におけるコストコントロールの奏功により黒字転換を達成し増益

100

経常利益
増減要因

21/3

22/3

20/3

不動産事業を中心とした売却益などの計上が寄与したものの、コロナ禍による航空機需要減少の影響を受け、航空機リース事業において減損損

21/3

22/3

0

20/3

経常利益

ROA

経常利益
増減要因

21/3

22/3

ROA

IT機器の需要増加を背景とした再リース売却収益が堅調に推移したほか、アジアにおける営業
投資有価証券の評価損益の計上もあり増益失を計上したことにより減益

セグメント資産残高構成比（2022年3月期末）
国内リース事業分野 28%

国内オート事業分野 13%

スペシャルティ事業分野 48%

国際事業分野 11%0

14TOKYO CENTURY CORPORATION

15INTEGRATED REPORT 2022

C H AP T E R 1

東京センチュリーの推進するバリューアップサイクル

当社のコアコンピタンスである金融・サービス、パートナーシップ戦略、専門性の高い人材を融合し、1パートナーの課題把握

競争力の源泉パートナーの課題解決に資するビジネスを発掘。

事業特性に沿った2つのバリューアップサイクルを推進することによって、企業価値向上を実現しています。

2

金融・サービスの融合
金融機能、豊富なアセット、アセットマネジメントノウハウ、

パートナーと共同で事業運営し、利益を創出する独自のノウハウ
共同出資

幅広い顧客リレーションなど付加価値となる機能を融合。

1

2

3

共創による事業成長パートナーと共 同 で 事 業 運 営し、リスク の 軽 減 を 図る。
両社のノウハウを活用し、リターンを生む収益事業へ成長。

パートナーシップ事業の4

バリューアップサイクル

東京センチュリーの概要を知る

BUSINESS MODEL

パートナー

金融機能
アセットマネジメント
広範な顧客網モニタリング共同事業会社

長期保有による成長を基本戦略とし、事業環境やモニタリング
結果によって売却・撤退を判断。

3

4

ビジネスモデルの鍵となる、多様な専門人材

P.58

高度な専門性を有する多様な従業員の存在により、モノを通じたビジネスモデルの拡大や有力パートナー企 業との 協 業 など、参 入 障 壁 が 高く、幅 広 い 独 自 の 事 業 推 進を可 能とします。
より創造性の高いビジネス創出を目指し、専門人材を継続的に強化していきます。

アセット・パートナーの価値を最大化し、
価値創造領域を拡大する多様な専門人材

1

顧客の課題把握ファイナンス機能のみではなく、顧客課題をきめ細かく把握し、付加価値となるサービスを提案。

2

1

2

競争力の源泉
専門性の高いアセット

アセットの提供
アセットの適切な価値を評価し、顧客のリース料負担を軽減。
専門性の高いアセットを保有し、サービスの差別化を図る。

モノ価値に着目した事業の3

アセットの提供のみに留まらず、アセットのアフターサービスをバリューアップサイクル

リースとともにフルパッケージで提供し競争力を向上。

44

付加価値の提供

3

バリューアップ
アセットを適切に整備し、再利用もしくは中古市場で売却する
ほか、ポートフォリオの適切な入れ替えを図り収益力を向上。

付加価値

16

TOKYO CENTURY CORPORATION

17

INTEGRATED REPORT 2022

モノを通じたビジネスモデルの拡大推進により、幅広い価値創造を実現

2

モノ価値に着目した事業のバリューアップサイクル

4

3

当社が 50% ずつ出資する合弁会社です。主に国内企業向けのリース・

1 情報通信機器導入提案

2 リース前リースと、付加価値となるサービスを組み合わ

お客さまとの取引 データから

物件導入手続きの簡素化・得る物件嗜好、使用嗜好に基迅速化（キッティング）

せた当社の総合ライフサイクルマネジメント

づく提案

ファイナンスや、当社の事業分野との共創事業により利益成長を実現しています。また、NTTグループの信用力を反映した、低コストでの資金調

継続的関係構築

4 満了

3 リース契約期間

日本カーソリューションズ（NCS）は、当社が約60%、NTTが約40%を出

データ消去・リサイクル等

アップグレード・リニューアル

資する両社の合弁会社です。オートリースに加え、メンテナンス管理や安全運転講習を含めた事故削減サービス、NTTグループと共同開発したテレマティクスサービス等、お客さまの安全・安心に資するモビリティ

航空機リースのフルプラットフォームを擁するグローバル企業
連結子会社であるAviation Capital Group（ACG）
は、世界45カ国超、90社以上のエアラインへ航空機リースを行っ+68億円

2021年度実績

経常利益の推移

143 億円

90億円+53億円などの広範なお客さまに対して、使用状況等に応じたソリューション型
サービスを提供できる強みを持っています。

機能など、専門性の高いプラットフォームを有していることが強みです。

データセンターの共同運営

適切なメンテナンス管理

ACG の強み

1

1

鑑定価格

ボーイング・エアバスからの機体購入における価格交渉力、リース先を確保するマーケティング力

3

2

4
2

機体のコンディションをモニタリングする専門のテクニカル
チーム

5

3

機体を引き揚げて他の航空会社と速やかにリース契約が行えるリポゼッション・マーケティング力

オペレーティング・
リース

12

18

年

4

豊富な顧客ネットワーク

5

将来価格を見極めるノウハウ

航空機 エンジンの価値は6 年に1 度の重整備を経て回復します。
適切なメンテナンス・管理によって、長期使用が可能となります。

2014年度実績（合併初年度*）

2021年度実績* 当社子会社であった旧東京オートリースとNCSが合併ている、米国大手航空機リース会社です。グローバルネットワーク・マーケティング・テクニカル・アセットマネジメント

6

102億円

サービスを展開しており、NTTグループ、伊藤忠グループ、当社グループ

航空機リース事業

0

170 億円日本 カーソリューションズ

提案

航空機
エンジンの
価値

経常利益の推移* 2020年7月から営業開始のため、2020年度は7月〜
3月の9ヵ月間の損益計上

ワンストップサービスで細かなサービス提供を強みとしたビジネスを

3

4

達を強みに、競争力の高い提案が可能となっています。

徹底したいています。お客さまのご要望に応えたきめ

機体価格

バリューアップサイクル

2020年度実績（設立初年度*）サービスは、お客さまから高い評価をいただ

展開していきます。

パートナーシップ事業のつながる強いシナジーを創出
当社の持分法適用関連会社であるNTT・TCリースは、NTTグループとライフサイクルマネジメントの各ステージに強み

情報通信機器などあらゆるモノを対象としたNTTグループと利益成長に

2

NTT・TC リース

総合ライフサイクルマネジメントサービス

モノの使用価値＋付加価値を重視したワンストップサービス

1

価値創造の事例

NTTグループのNTTグローバルデータセンターと共同で、インドにおけるデータセンター事業運営を推進しています。データセンター事業への投資拡大に伴い、協業による投資効率の最大化を企図し、さらなる事業拡大を指向しています。

C H AP T E R 1

1

価値創造の事例

東京センチュリーの概要を知る

事例で見る東京センチュリーの価値創造18TOKYO CENTURY CORPORATION19

INTEGRATED REPORT 2022

C H AP T E R 1

マテリアリティに相関する各資本の価値増大

各マテリアリティにつ いては

インプット

財務資本

安定した財務基盤

人的資本

価値創造を支える人材

各資本を増やすための戦略

多様なパートナーシップ活用による価値創造

有利子負債：42,474億円、自己資本：6,730億円
格付：JCR：AA–

R&I：A+ S&P：BBB*

1

資金調達方法の多様化（ESGファイナンスの活用等）

サステナビリティ・リンク・ローンを活用した
資金調達額（累計）：2,137億円

利益成長の持続資本効率の改善

従業員数（連結）：7,634名
女性従業員比率（単体）：30.7%
女性管理職比率（単体）：9.7%
年間総時間15,000時間の研修実施

人材力強化につながる職場環境整備
投資マネジメントフレームワークによる適切な投資実行、ポートフォリオ管理P.83

若年層年次別研修

ダイバーシティの推進：30%以上KPI：管理職に占める女性比率（2022年度）
新卒採用に占める女性比率（2022年度）：30%以上従業員エンゲージメントの向上
従業員意識調査の実施および調査結果を踏まえたキャリア形成支援策の導入

管理職研修
キャリアデザイン研修
海外トレーニー派遣等グローバル人材育成

パートナーシップ事業のバリューアップサイクル

P.35

アウトカム
経常利益：905億円（前期比＋124億円）

当期純利益：503億円（前期比＋11億円）

ROA*：1.9%（前期比＋0.3pt）
ROE：8.1%（前期比△0.6pt）* セグメント資産残高経常利益率

男女の平均勤続年数の差異*：
0.2年（前期比△0.5年）* 男性：17.3年 女性：17.1年

離職率：5.3%（前期比＋0.9pt）
従業員意識調査の回答率：96%

働き方改革

KPI：有給休暇取得率70%以上（2022年度）

在宅勤務・時差勤務など柔軟な働き方の推進
健康経営の取り組み促進

知的資本

独自の金融・サービス事業
専門性の高いアセットを扱うノウハウ

付加価値の高いサービス事業

サブスクリプションプラットフォーム

製造資本

セグメント資産残高：48,794億円

利益の源泉

社会・関係資本
豊富な海外ネットワーク

技術革新に対応した新事業創出
バリューアップサイクル

国内リース事業分野：13,797億円
国内オート事業分野：6,118億円
スペシャルティ事業分野：23,118億円
国際事業分野：5,571億円

グローバル展開：30以上の国と地域

連結子会社、持分法適用関連会社数：50社以上
豊富な顧客網株主、投資家との対話実施件数：年間200件以上

自然資本

再生可能エネルギーの提供

稼働済み太陽光発電所数：118ヵ所

二国間クレジット事業（JCM）採択件数：10件（累計）
企業と直接契約し、再生可能エネルギー由来の電力を供給するコーポレートPPAの推進*1 2022年6月末時点 *2 旧型機対比燃費効率の高い次世代機の資産残高割合（Aviation Capital Groupを含む） *3 EV、FCEV、PHEV、HV*4 日本カーソリューションズ、ニッポンレンタカーサービス、オリコオートリースが対象 *5 2022年6月末時点のパート・アルバイトを含む人数

全社横断組織である「DX戦略部」を中心としたDX戦略の推進
世界有数のアクセラレーターであるPlug and Play Japanとの提携を通じた、有望なスタートアップ企業とのリレーション創出

持続可能な資源利用への対応
モノ価値に着目した事業のバリューアップサイクル

資本効率向上を企図したパートナーとの共同事業
アセットマネジメント等、モノの使用価値の向上

経済産業省と東京証券取引所が共同で実施する「DX銘柄」への選定（8年連続）
デジタル化推進等による顧客利便性の向上により2022 年レンタカー顧客満足度調査でニッポン
レンタカーサービスが3位獲得（前期比+2ランク）
航空機事業における次世代機比率*2：45.7%（前期比+5pt）
電動車*3導入比率*4：19.3%（前期比+0.5pt）

環境に配慮した資産への入れ替え推進

社会インフラ整備への貢献
各国優良企業とのアライアンス戦略の推進
都市再開発や地域創生などインフラ支援に資する事業の拡大

脱炭素社会への貢献
太陽光を中心とする再生可能エネルギーの拡大推進

TCFD賛同による、さらなる脱炭素戦略の推進

パートナーとの共同事業の成長（個社）の経常利益：170億円
NTT・TCリース（前期比＋68億円）
ホテルインディゴ軽井沢開業による、地域の雇用創出（79名を採用*5）
再生可能エネルギー発電容量：692MW（前期比＋92MW）

JCMによる累計温室効果ガス削減量：
2
1千t-CO2）
3.5万t-CO（前期比＋※ データは2022年3月末時点

東京センチュリーの概要を知る

VALUE CREATION

20

TOKYO CENTURY CORPORATION21

INTEGRATED REPORT 2022

C H AP T E R 1

東京センチュリーの概要を知る

MILESTONE
東京センチュリーの歴史

両社の強みを活かし
新生「東京センチュリー」が誕生
当社は、業界大手 2 社の合併後、事業ポートフォリオを変革し、社名を「東京センチュリー」に改め、従来型リースから「金融・サービス」企業へと進化を遂げてきました。次の10年は、お客さまから信頼されるサービス・事業パートナーとして、変化を創造する企業グループへさらなる進化を果たしていきます。

旧センチュリー・
リーシング・システム

1969

強み

・伊藤忠グループの広範な顧客網

2009–

2020–

「東京センチュリーリース」の誕生

パートナーシップ戦略の強化へ

事業ポートフォリオの見直しが必要と感じた「旧センNTTグループとの共創ビジネスを拡充することで、チュリー・リーシング・システム」と「旧東京リース」の主にデジタル・モビリティ・不動産・環境エネル

経営陣は合併を決意。2009年に「東京センチュリー

ギー・グローバルの分野において協業が加速してリース」が誕生しました。

います。

リース業界大手の合併

NTTと資本業務提携

・情報通信関連機器を中心としたリースサービス

伊藤忠商事・第一銀行（現 みずほ銀行）
・日本生命保険・朝日生命保険の4社の2030–共同出資により設立信頼されるサービス・両社の強みを活かし、合併

事業パートナーへ信頼されるサービス・事業パートナーとして、社会課題の解決・安定的かつ持続的な成長の実現を目指し、多様な人材が活躍・融合するグローバル・コーポレート・グルー
プに成長していきます。

旧東京リース

強み

・旧第一勧業銀行の広範な顧客網
・優良顧客とのパートナーシップ戦略の源流

2016–「東京センチュリー」へ社名変更
リース会社を超えた存在へ

1964

日本勧業銀行（現 みずほ銀行）、勧銀土地建物（現 中央日本土地建物）、南桜商事（現 中央日本土地建物）の3社の共同出資により設立

2016年10月、新生「東京センチュリー」がスタートしました。環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献することを経営理念とし、高い専門性と独自性を発揮する「金融・サービス企業」として、幅広い事業展開を指向しています。

22

TOKYO CENTURY CORPORATION

23

INTEGRATED REPORT 2022

4つの事業分野を軸に、

48,794
48,794*2

ポートフォリオの拡大と分散化を推進

1,000 1,000

国際事業分野911 911

経常利益
経常利益

905905863 863

東京センチュリーは、時代の変化とお客さま・パートナー企業のニーズを捉え、4つの事業分野を軸に、*2

オーガニックな成長とM&Aによって事業領域を積極的に拡大してきました。

790 790

ポートフォリオ戦略の変遷

800

40,000 40,000

第一次〜第四次中期経営計画（2010〜2019年度）における成果

781 781735 735

国内リース事業分野のセグメント資産残高を堅持しつつ、成長期待分野が順調に拡大し、4つの事業分野が確立
新・第四次中期経営計画（2020〜2022年度）における方向性

スペシャルティ事業分野

680 680

環境変化に対応した新しい金融・サービスを不断に創出し、良質かつ強固な事業ポートフォリオを構築

800

607 607
30,000 30,000

2016

552 552

2018

国際事業

米国大手独立系リース会社の「CSI Leasing（CSI）」をセグメント資産残高（億円）（左軸）

連結子会社化

国内リース事業分野
国内オート事業分野

スペシャルティ事業分野
国際事業分野442 442

経常利益（億円）（右軸）

463 463

スペシャルティ事業

600

600

400

400

神戸製鋼所の不動産子会社である「神鋼不動産（現TC神鋼不動産）」の株式70%を取得し、連結子会社化

2020

スペシャルティ事業「Advantage Partners グループ（AP）」の463 463

発行済普通株式の14.9%を取得

2019

スペシャルティ事業

米国大手航空機リース会社

20,000 20,000

2012「Aviation Capital Group（ACG）」をスペシャルティ事業

連結子会社化

京セラと太陽光発電事業会社

334 334

国内オート事業分野「京セラTCLソーラー」を設立

2013

国内オート事 業「ニッポンレンタカーサービス

223 223（NRS）」を連結子会社化

国内リース事業分野

法人向けオートリース会社の「日本カーソリューションズ

10,000 10,000

2020（NCS）」を連結子会社化

国内リース事業

200

200

0

0

NTTファイナンスのリース事業およびグローバル事業の一部を分社化し、「NTT・TCリース」を設立

2020

全事業

日本電信電話（NTT）と資本業務提携契約を締結

0

0

*1
*1
2009/32009/3

2010/32010/3

2011/32011/3

2012/32012/3

2013/32013/3※ 2019年4月にスタートした第四次中期経営計画は1年で終了し、2020年2月に新・第四次中期経営計画を公表しました。
*1 合併直前期の2009年3月期は、旧センチュリー・リーシング・システムと旧東京リースの単純合算値*2 セグメント資産残高は、各事業分野（セグメント）に帰属する残高であり、持分法適用関連会社への投資額やのれん等の金額も含まれています。

2014/32014/3

2015/32015/3

2016/32016/3

2017/32017/3

2018/32018/3

2019/32019/3

2020/32020/3

2021/32021/3

2022/32022/3

C H AP T E R 1

セグメント資産残高セグメント資産残高
50,000 50,000

東京センチュリーの概要を知る

MILESTONE

24

TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2022

25

CHAPTER2

C H AP T E R 2
TOP MESSAGE

TOP MESSAGE
馬場 高一
代表取締役社長

社 長 就 任の決 意
2022年4月、東京センチュリー株式会社の代表ていくだけではなく、変化に先んじて目の前で起取締役社長に就任しました馬場高一です。

きることから将来を機敏に予測し、自ら先手を打「東京センチュリーグループが、お客さまの期

つ、「変化を創造する企業グループ」に進化させ待する以上のさまざまなサービス・付加価値をていくということが私の決意です。こうした健全

提供していくことを通じて、真に社会のお役に立な危機感を常に持ちながら、今後の経営の舵取

ち、その結果として、グループで働く世界中の従りを行っていきます。

業員の自己実現につなげる」、このような好循環

経営にあたって常に意識しなければならないを形成できる会社を目指して、経営トップとしてこととして、私は、東京センチュリーグループの全の責任を果たしていきます。

従業員が幸せを感じられるような会社にしていき「変化に対応する企業」から「変化を創造する

たいという信念を強く抱いています。従業員と会

企業グループ」へ進化していくことを目標に掲げ社が対等な関係を保ち、深い信頼関係を築いてています。私は当社の経営企画部門長を長らくいくためには、各従業員の心の中にある個人の務 め、経 営 戦 略 の 策 定 に 携 わってきました。

存在意義（パーパス）と当社の掲げる経営理念の2009年の旧社合併以降は、グローバルな金融一致を目指すことが必要であると思っています。

緩和や国際協調に支えられ、成長曲線を先読み

従業員が実現したいことを実現に導き成長実感

しやすい安定した時代が続いていましたが、近年に結び付けていく、そして、そのために会社が全では、パンデミックの発生、自国第一主義といっ

力で従業員の挑戦をサポートしていきます。当社

た国際情勢の変化に加え、世界的なエネルギーがこうした従業員の成長の総和・集合体となる価格の上昇、インフレ対応策としての米国・欧州

ことは、当社の理念に共感する新たな従業員をにおける政策金利の引き上げなど、次に何が起迎えることにもつながり、当社の持続的な企業価

こるのか極めて予測し難い不確実性の高い時代

値向上と成長をさらに促進することになるものとに突入しています。今までのように変化に対応し考えています。

不 確 実 性 を 乗り越 え、
変 化 を 創 造 する企 業グル ープ へ 進 化します

26

TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2022

27

TOP MESSAGE

高い専門性と独自性によって、お 客さまの挑 戦と、循 環 型 経済社会の実現に貢献する、

東 京センチュリーグループ の経営理念

固定資産の価値に依拠したサービスも手掛けて新に着手しましたが、その際、当社グループの持いくと考えています。10 年後、20 年後も時代の続的成長を願い、一字一句、相当に考え抜きま変化を捉えてサービスを進化させることを通じした。そして「東京センチュリーグループは、高いて、当社の「金融・サービス」の事業範囲もさら専門性と独自性を持つ金融・サービス企業としに拡充していくものと考えています。

て、事業の成長に挑戦するお客さまとともに、環第二の重要な要素としては、「事業の成長に挑境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献す

戦するお客さまとともに」という考えです。お客る」という想いを経営理念として掲げることに決さまの目指す価値をともに実現するため、当社定しました。

の従業員が果敢に挑戦し、期待を超えるソリュー

まず第一に、この「高い専門性と独自性を持

ションを提供する。その挑戦を積み重ねることにつ金融・サービス企業」とは、世の中にある「モより、東京センチュリーグループ自らの挑戦も実ノ（Asset Value）」に対して、お客さまのニーズ現していく。このような好循環のサイクルを生みに即した専門性・独自性を備えた金融・サービ

出していきたいという想いを込めています。

C H AP T E R 2
TOP MESSAGE

2016年に経営企画部門長として経営理念の刷

多様なパートナーシップ 戦略のさらなる拡充と、

革新性・スピード感に象徴される企業風土の掛け算により、スを提供することにより、他社との差別化につな

最後に、「 環境に配慮した循環型経済社会のがる当社のビジネスモデルの原点を指していま実現への貢献」です。祖業であるリースは、「モノ」

す。当社の祖業であるリース業は、「モノ」を購の所有から利用へのニーズを捉えるビジネスで入する際の金融の代替手段といったイメージをあり、循環型経済社会の概念と親和性が極めて「モノ」の使用価値をさまざまな形で提供するこ

こうしたビジネスモデルを実現していくにあたっ

持たれることが多いですが、本来は「モノ」の使高く、金融・サービス・事業へと事業領域を広げとが当社のビジネスモデルの原点ですが、現在て不可欠な要素が、パートナーシップ戦略と人材用価値を提供することが出発点であると考えてた現在においてもこの考えは経営の根幹にありはそれをベースに、当社自身が「モノ」を使って戦略です。変化を創造していくためには、お客さいます。リース会社の強みは、この「モノ」価値ます。環境問題、とりわけ脱炭素は世界全体が自ら事業を行っていくといった「金融×サービス

まとのさまざまな交流を通じて、互いに知恵を出を目利きする専門性であり、例えば、今使ってい取り組まねばならない社会課題であり、「顧客満×事業」の 3 軸展開によって企業価値の向上をし合うオープンイノベーションの考えを持ち、当社

るPCを数年後、誰がいくらで買ってくれるのか、足度の次は、地球満足度」という考えを内外で目指しています。例えば、太陽光発電のケースでだけではできない多様なシナジー効果を創造しということまで推量し目利きする能力であると考発信しています。こうした想いが詰まった経営理は、当社が太陽光パネルをお客さまに単にリーていくことが重要となります。そのためには、おえています。加えて、使用後にデータ消去サービ

念をグループ全体へ浸透させ、体現していくことスするという形態のみに留まらず、当社自身が客さまが抱えている課題や実現したい方向性をスを含めて処理するといったお客さま視点でのを通じて、社会課題の解決への貢献に資するビ発電所を保有・運営することにより太陽光発電

しっかりと理解し、最適なサービス・付加価値の「モノ」の使いやすさも重視しながら、独創性のジネスを創出し、ひいては未来を担う次世代の事業に参入するといったビジネスモデルが可能

ソリューション提供を通じて、「 価値を共創するある付加価値を付けることにより、他社との差別人々に対してより良い地球を残すことにつながり、となります。
「モノ」価値に関する知識ノウハウのパートナー」として認めていただける関係を構築

化へ発展させていくことが可能となります。当社

その結果、東京センチュリーグループは社会に蓄積によって当社自身が事業主体となる、つまりすることが極めて重要であると考えています。当の扱う「モノ」は非常にバラエティに富んでおり、とって必要不可欠な存在であり続けることができ金融からサービス・事業へと発展させ、価値創社には、これまで多くのお客さまとのパートナー

航空機・不動産・自動車といった有形固定資産ると考えています。

造の幅を拡大していくことが「金融×サービス×

シップのもと相乗効果を創出してきた実績があ事業」の真意です。

り、そのカルチャーは当社に欠かせない強みともあれば、今後はデジタル・データといった無形「金融×サービス×事業」の体積を拡大する

28

TOKYO CENTURY CORPORATION

29

INTEGRATED REPORT 2022

TOP MESSAGE

合するグローバル・コーポレート・グループ」を

アドバンテッジパートナーズ（AP）との連携は、

を「米国発のグローバル戦略」と呼んでいます。

が人材です。当社グループの従業員には、これ目指しており、新卒、キャリア採用者を問わず、さ当社の提供する金融・サービスの裾野拡大が期

これまでの日本発のグローバル戦略という画一までの従業員意識調査の結果からも「革新性」

まざまなバックグラウンドを持つ世界中の従業員待できる分野です。当社は非常に優良なお客さ的な考え方から脱し、日本および米国を起点と「スピード」が長所であると認識されており、お客が十二分に力を発揮できる会社でありたいと考

まとさまざまなお取引がありますが、日本のプラしてグローバル展開の手法や考え方の違いに即さまやパートナーが望まれている提案を実現してえています。お互いに刺激し合って化学反応を起

イベート・エクイティ（PE）業界をリードするAPとして、それぞれの長所を有機的に融合させていいく上で非常に大きな自信と誇りになっています。

こすとともに、常にリスペクトする気持ちを持って連携することで、エクイティプレーヤーとして投くことを狙いとするものです。CSIは米国を起点

今後とも当社のDNAとして、将来にわたって大切

他者を感じることができる人材の数こそが、価値資参画できるようになりました。今後も企業のとした広範なプラットフォームを有しており、今に引き継いでいく方針です。新たな10年を見据創造の原動力になっていくと思います。

「事業再編」「選択と集中」といったニーズの高ま後ともCSIが有するFMVリース*をグローバルにりに対する積極的なソリューション提供を通じ横展開していくことで、当社グループ全体にとって、新たな成長領域に発展させていくことを目てさらに大きな成長ドライバーになると大いに指していきます。

期待しています。

るウクライナ侵攻の影響によって足元の事業環ていますが、中長期的にこの7つの事業を着実

境は厳しい状況ですが、世界の旅客需要は回復に推進していくことが大きな経営ビジョンです。

基調にあり、将来的に高い成長が見込まれる

特 に、2019 年 度 に資 本 業 務 提 携した NTTグ

マーケットであるという見方は変わらず、必ずやループとの連携には当初の想定を上回るポテン

今回のこの危機を克服していけるものと考えてシャリティがあると考えています。当社とNTTグいます。
環境・エネルギー事業については、足元でエガニックな成長期待に加え、インドでのデータ

ネルギー価格が高騰する中、中長期的な再生可センター事業や再生可能エネルギー関連ファン

能エネルギーの需要は一層高まっていくと考え

ドへの共同投資も行っており、さらに今後もNTTており、太陽光発電事業で蓄積した専門性をもグループの展開するデジタルやモビリティ、不動とにアセットマネジメントへの展開も含めて着実

産、グローバル事業といった裾野の広いビジネ
で、中長期的にも大きな成長実現を図ることがが安定的に伸張しており、また、中長期的にはできると考えています。

2027 年度竣工予定の TOKYO TORCH（東京（EV）
を中心とした次世代モビリティというテーマ

定の都心最大級となる内幸町一丁目街区・再開がありますが、将来のEV普及を睨み、2021年度

発プロジェクト等に、優良パートナーとともに共同にEV車載バッテリーの評価・リユース技術を有す

参画しており、長期的にもクオリティーの高いアセッ

るMIRAI-LABOへ出資し、独自の新サービス創トが順調に積み上がっていくと考えています。

出に向けた準備を着実に進めています。

7つのNRS を中心とした事業戦略の柱

オート事業

ACG を中心とした
航空機事業

ナ

ロ

駅前常盤橋プロジェクト）や、2028年度竣工予

環境・エネルギー事業

グローバル事業コー

レンタカーなどのオート事業では、電気自動車

NTT 連携タ
アフ

不動産事業は、高成長の見込まれる米国投資略

CSI を中心としたな成長を実現していく計画です。

スを当社の各事業分野にビルトインしていくこと戦

略

ループの合弁会社であるNTT・TCリースのオー

ル

算公表時に、7つの「事業戦略の柱」を打ち出しを中心としたグローバル事業ですが、私はこれ

戦
ップ
ーシ
トナ
ー

航空機リース事業は、コロナ禍やロシアによ* IT機器に関する残価付リース（Fair Market Value）

パ

当社は2020 年 11月の 2020 年度第 2 四半期決

当社連結子会社であるCSI Leasing（CSI）

バ

中 長 期 的経 営 戦 略「 7 つの事業戦略の柱」

グロー

えた展望として、当社は「多様な人材が活躍・融戦

略

アドバンテッジ
パートナーズ連携

不動産事業● 全事業分野共通の戦略● 国内 オート事業● スペシャルティ事業● 国際事業C H AP T E R 2
TOP MESSAGE

なっています。そして、この強みを支える原動力

30

TOKYO CENTURY CORPORATION

31

INTEGRATED REPORT 2022

TOP MESSAGE

財 務 規 律に基づ いた総 合 的なポートフォリオ管理を徹底行っており、自己資本が「モノ」の価格変動リスな「金融×サービス×事業」の3軸展開を通じて、

クに対してどれくらい耐久力があるかといった、

優良かつ収益性の高い資産形成を図り、強固な財務規律の計測を重要視しています。今後とも

事業ポートフォリオの構築を目指しています。し事業領域のさらなる拡大を図っていく上で、リスかしながら、多岐にわたる事業戦略を持続的なク量を十分踏まえたポートフォリオ運営を徹底し成長として結実させていくためには、各事業のリていくとともに、事業分野間の連携・相乗効果をスク測定をはじめ、資本コスト・ROICスプレッド

含めて、各ステークホルダーの方々から一層のによるモニタリングなど、適切なポートフォリオ管

ご評価をいただけるよう取り組んでいきます。

理を徹底していく必要があります。当社には「モ昨今のロシアによるウクライナ侵攻を契機に、ノ」価値に依拠している事業が多いため、同時にカントリーリスクの評価手法も見直す必要があ「モノ」の価格変動リスクを負っています。例えると考えています。従前は国ごとの格付や経常ば、航空機や自動車などの「モノ」の価値につい

収支の状況など統計的評価の比重が高いものて、3年後は“100”であろうと見立てていたとこでしたが、今後は、地政学リスクをはじめ、各国

ろ、実際の価値が“80”に下がってしまうと、“20”が依存する資源やサプライチェーン等の他の要の損失が発生する可能性があるといったリスク

因も含めて、的確な投資判断を下せるようにしてです。当社では、総合リスク管理部を中心にリスいく必要があります。

ク量の計量などのポートフォリオ評価を適切にのマテリアリティの一つに「人材力強化につながEV化や、燃費効率の良い次世代航空機への入る職場環境整備」がありますが、その取り組みのれ替え需要など、当社の事業領域におけるビジ一つとして従業員意識調査を実施しています。

ネスチャンスは大いに広がっており、リスクと機2021年度は、当社従業員の回答率が96%と相会を捉えた経営を推進していく方針です。

対的に高く、従業員エンゲージメントの状況を踏

サステナビリティ経営において昨今特に重視しまえて新たな経営戦略の立案に活かしていくなているのは人材投資です。冒頭でお伝えした通ど、人材戦略におけるPDCAサイクルの活性化にり、従業員と会社は対等な関係を保ち、従業員のつながっています。従業員の声は経営にとって宝自己実現の達成に向けた職場となるための会社であり、今後のサステナビリティ経営における大対応を行う必要があります。当社が選定した5つ

きな礎であると考えています。

社会に必要不可欠な東京センチュリーグループを目指して
2022年度は、現下の厳しい経営環境を踏まえ、の皆さまにおかれましては、引き続き変わらぬご

これまでの10年とは異なり、これからの10年を標支援を何卒よろしくお願い申し上げます。

榜した2030年をマイルストーンとして、新たな10年を形づくるための「Great Reset」の年にしたいと考えています。かつてなく変化の激しい時代になっていますが、経営トップとして、変化に先んじ次世代の事業戦略において不可欠なサステナビリティ経営の推進て目の前で起きることを予見し、柔軟にビジネスモデルを進化させ、新しい事業領域に果敢に挑戦していくため不断の努力が一層求められます。

当社は、事業戦略の推進およびポートフォリオ管

してのESG経営にもつながるものと考えています。

理と同時に、「サステナビリティ経営」にも注力し

ESG は、E＝Environment（ 環境）、S＝Societyています。今の子どもたちは小学校でSDGsの授（社会）、G＝Governance（ガバナンス）の位置付業を受けるなど、私が育った世代とは環境や社会けですが、ESG経営に真摯に取り組むことは、最課題に対する価値観が全く異なっていると言って終 的 にE＝Earnings（ 利 益 ）、S＝Strength（ 強も過言ではありません。こうした世代がやがて大み）、G＝Growth（成長性）など企業の持続的成人となり、働く企業を選ぶ年代に至った時には、長につながるものと確信しています。

従来のように「経済的利益のみを最優先する」企

環境問題については、航空機や自動車など当業活動や取り組みを続けていては、彼らから選社の扱うアセットは製造・使用過程で温室効果ばれる企業にはなれません。私は、SDGsに貢献

ガスを排出しますので、今後は排出量の測定をする事業を推進していくなど、企業としてより良い

高度化させ、取引先の排出量も含めたスコープ

社会の実現に向けて注力していくことが、結果と3の概念に沿った対応に力を注いでいく必要が既存事業の深掘りと成長事業の推進、この両利きの経営を実践することにより、レジリエントなポー
トフォリオの構築を図っていきます。お客さまをはじめ各種ステークホルダーの皆さまから信頼されるサービス・事業パートナーとして、「多様な人材が活躍・融合するグローバル・コーポレート・グ
ループ」という長期ビジョンに向けて従業員が一致団結し、企業価値の持続的な向上をもたらすさらなる事業成長を力強く目指していきます。株主

2022年9月

C H AP T E R 2
TOP MESSAGE

当社は「モノ」をベースに、バリュエーション豊富あります。
「モノ」の脱炭素化に伴い、自動車の32TOKYO CENTURY CORPORATION

33

INTEGRATED REPORT 2022

STRATEGY

CHAPTER

3

独自の循環型経済社会を築く
中長期戦略

34

サステナビリティ経営実現に向けた東京センチュリーのマテリアリティ（重要課題）

36

マテリアリティと中長期的な価値創造戦略との相関性

38

マテリアリティ遂行に向けて

40

気候変動におけるシナリオ分析〜太陽光発電事業と航空機リース事業のシナリオ分析を策定〜

44

中長期の財務戦略

48

事業別戦略と進捗状況

48 国内リース事業分野
50 国内オート事業分野
52 スペシャルティ事業分野
54 国際事業分野

TOKYO CENTURY CORPORATION

35

INTEGRATED REPORT 2022

東京センチュリーのマテリアリティ（重要課題）
マテリアリティ

経 営 理 念に基づくサステナビリティ経営の概要
東京センチュリーのサステナビリティ経営とは、事業活動を通じて、当社の経営理念である循環型経済社会の実現に貢献し、社会課題の解決と当社の持続的な成長・企業価値向上を同時に推進していく経営戦略です。

1

マテリアリティに対応する重点取り組み

脱炭素社会への貢献

SDGs目標気候変動・環境への取り組みを通じた
クリーンエネルギー普及への貢献
KPI（例）

連結子会社3社*1の太陽光発電事業を通じたCO2削減への貢献（2022年度）
発電量：478,900MWh以上
CO2削減貢献量：191,321t-CO2以上

サステナビリティ経 営 実 現に向けたマテリアリティの特定
東京 センチュリーのマテリアリティ（重要課題）
当社は、国連の持続可能な開発目標（SDGs）
を踏まえた、ステークホルダーにとっての重要度（縦軸）を考慮しつつ、当社の「モノ」価値に着目した事業特性や自由度の高い経営環境を活かした多彩な事業展開（航空機事業、太陽光発電事業ほか）

2

技術革新に対応した

金融・サービスと新技術の融合による新たな事業創出・デジタルエコノミーへの貢献
経済産業省が認定する「DX認定制度*2」の認定維持

ステークホルダーにとっての重要度を決定し（縦軸）、続いて、当社の経営理念や財務情報を同様にSDGsと紐付け、当社にとっての重要度を決定（横軸）しました。2つの軸をもとにマテリアリティマップを作成し、サステナビリティ委員会、取締役会での議論を経て、次ページ記載の5項目をマテリアリティとして特定しました。

3

社会インフラ整備への貢献

案件審査会議や経営会議、取締役会におけるマテリアリティ表記制度の導入や、表彰制度においてサステナビリティ貢献

グローバルなモビリティサービスの進化への対応や、
地域・社会との連携を通じた社会インフラ構築への貢献
KPI（例）
テレマティクスサービスの導入台数*3
安全運転講習の実施*4
安全装置（自動ブレーキ等）を付帯したレンタカー車両の導入比率*5賞を創設するなど、従業員のマテリアリティの取り組み意識の向上を図るとともに、マテリアリティに紐付くKPIを設定した

PDCAサイクルを進めています。
マテリアリティマップを活用したマテリアリティの特定

マテリアリティ4

持続可能なモノ価値に着目したサーキュラー・エコノミー拡大への貢献

資源利用への対応

1
ステークホルダーにとっての重要度

KPI（例）
リファービッシュ事業の推進
中古PCの年間販売台数（2022年度）：250,000台以上

2
5
4
3

5

人材力強化につながる
職場環境整備職場満足度の向上や自己成長を実感できる
人材育成・ダイバーシティ・働き方改革の推進
KPI（例）

新卒採用に占める女性比率（2022年度）：30%以上管理職に占める女性比率（2022年度）：30%以上男性の育児休業取得率（2022年度）
：100%

共通基盤

共通基盤

多様なパートナーシップの活用による新たな価値創造

当社にとっての重要度
参照した主要なESG評価等：Dow Jones Sustainability Index、FTSE4Good Index、MSCI Index、SASB*1 太陽光発電事業会社「京セラTCLソーラー」ほか2社が対象 *2 DX認定制度とは、2020年5月15日に施行された「情報処理の促進に関する法律の一部を改正する法律」に基づく認定制度です。優良な取り組みを行う事業者を申請に基づいて経済産業省が認定します。 *3 対象会社：日本カーソリューションズ・ニッポンレンタカーサービス・オリコオー
トリース *4 対象会社：日本カーソリューションズ*5 対象会社：ニッポンレンタカーサービス

C H APT E R 3

KPI（例）

特定までのプロセスにおいては、主要なESG評価や非財務情報開示基準とSDGsの17の目標・169のターゲットを紐付け、独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

新事業創出など、当社にとっての重要度（横軸）を勘案の上、マテリアリティマップを策定しました。

P.39

サステナビリティ経営 実 現に向けた東京センチュリーのマテリアリティ（重要課題）

詳細は

34

36

TOKYO CENTURY CORPORATION37

INTEGRATED REPORT 2022

マテリアリティと中長 期 的な価 値創造戦略との相 関 性
価 値 創 造 戦略に紐 付くマテリアリティ
マテリアリティ

社会的価値

技術革新に対応した新事業創出

気候変動・環境への取り組みを通じた金融・サービスと新技術の融合によるクリーンエネルギー普及への貢献

新たな事業創出・デジタルエコノミーへの貢献

社会インフラ整備への貢献

グローバルなモビリティサービスの進化への対応や、地域・社会との連携を通じた社会インフラ構築への貢献

デジタル社会の進展に伴う次代を見据えたデータセンターや事業の拡大

サブスクリプションビジネスの拡大

レジリエントな不動産などへの自動車のEV化進展に伴う新たな革新的な技術力を持つ企業とのオートサービス提供機会の増加

共同ビジネスの増加

社会における省エネルギーおよびDXを活用した新事業の創出

脱炭素化需要に伴うリースニーズの増加

モノ価値に着目したサーキュラー・
エコノミー拡大への貢献実感できる人材育成・ダイバーシティ・

働き方改革の推進によるエコノミー、ライフサイクル

従業員エンゲージメントの向上

地域活性化に貢献する

エコ社会に対応した

ホテル事業の展開

リファービッシュ事業の拡大

ITADサービスなど高度なデータ消去対応技術による空飛ぶクルマなど新たな職場満足度の向上や自己成長をモノ価値に着目したサーキュラー・
マネジメントビジネスの拡大

オートビジネスの走行データ活用や職場環境整備働き方改革の推進

投資拡大

職場環境整備の進展に伴う有能人材の獲得
新規事業提案制度や社内公募制度による人材活性化

IT機器リースの差別化

モビリティビジネスの誕生

リスク

資源利用への対応

人材力強化につながる

炭素税の導入や法規制の強化などの技術革新への対応が遅れ、高齢化や人口減少に伴う

環境規制の強化による魅力の乏しい職場環境による脱炭素社会への移行に関連するリスク

既存のビジネスモデルが陳腐化

社会インフラの老朽化

リース満了資産の廃棄処理

人材確保の困難

気候変動に伴う自然災害や異常気象のDXを実現できない場合のサービス提供力低下に新型コロナウイルス影響の増加によってもたらされる物理的リスク

伴う顧客流出および生産性の低下

長期化による観光需要の減少

ビジネスのグローバル化に伴うイノベーションの欠落

コストの増加各国法規制への対応

多様性を欠くことによる、職場で成長機会を感じられない
有能人材の離職

新・第四次中期経営計画における
主な取り組み太陽光・バイオマス・地熱バイナリーなど

ニッポンレンタカーサービスとゼンリンとの連携

東京駅前・常盤橋のTOKYO TORCH

使用済み車載バッテリーの

社内公募制度である再生可能エネルギー発電事業の拡大による、観光型MaaS実証事業の推進

や、内幸町一丁目プロジェクトなど、

診断評価・リユース事業を手掛ける

キャリアチャレンジ制度を導入し、世界初の大型クリーン水素インフラ

オムロングループと共同でパワーコンディショナ

投資ファンドへの投資の定額貸出サービスを開始

日本カーソリューションズにおいて、NTTグルー

空飛ぶクルマを開発するVolocopterにプ車両の100%EV化に向けた連携推進

出資し、次世代エアモビリティ事業を見据えた二国間クレジット制度（JCM）
を活用し、
タイ・フィリピン・インドネシア・ミャンマーの4ヵ国で脱炭素戦略支援を累計10件実施

取り組みを開始

伊藤忠商事との合弁会社「IBeeT」を設立し、家庭用蓄電システムおよび関連機器の大型再開発案件への参画

インターコンチネンタルホテルズグループと共同で、「ホテルインディゴ軽井沢」の事業運営へ参画

NTTグローバルデータセンターと共同

MIRAI-LABOと資本業務提携
伊藤忠グループと共同で、法人向け中古スマートフォン・

タブレット端末のレンタルサービス「Belong One」の提供開始

で、インドにおいてデータセンター事業への投資を累計2件実行

サブスクリプションサービスの提供を開始

累計27名が希望部署へ異動（2022年4月時点）

新規事業提案制度である

TC Biz Challenge制度を導入し、第1回は提案36件中、最終審査を通過した1件が事業化に向けた検討を開始

人権基本方針の制定
健康経営基本方針の制定
在宅勤務制度や、営業効率化を目的としたサテライト型オフィスの導入

人権基本方針は下記URLをご参照ください。

https://www.tokyocentury.co.jp/jp/csr/humanrights/policy.html

健康経営基本方針は下記URLをご参照ください。

https://www.tokyocentury.co.jp/jp/csr/health/policy.html

C H APT E R 3

気候変動に対応する再生可能エネルギー

持続可能な

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

機会脱炭素社会への貢献

38

TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2022

39

マテリアリティ遂行に向けて
POINT

1

従 業 員への浸 透

サステナビリティガバナンス

サステナビリティ経営浸透策の一環として、コミュニケーションペーパー（サステナビリティ通信）の発行や eラーニングを実施しサステナビリティ経営の推進体制ているほか、新入社員研修や年次研修等を継続的に実施しています。専用ポータルサイトを設け、サステナビリティ情報の発

サステナビリティ経営戦略は、当社の中期経営計画における重要な骨格です。事業を通じて社会課題の解決に貢献し、社会と当社の持続的な成長と企業価値向上を図るサステナビリティ経営を進めるため、SDGsに対応するマテリアリティの取り組み

取締役会

また、案件審査会議や 経営会議・取締役会議案におけるマテリアリティ表記制度の導入、サステナビリティ表彰など、業務を通じてサステナビリティ経営への貢献を実感できる仕組みにより、従業員の意識向上を図っています。

を推進し、進捗状況を確認するPDCAサイクルを構築しています。
サステナビリティ経営の推進体制

信など、社内コミュニケーションの強化にも努めています。

サステナビリティ委員会および経営会議での討議内容につき報告・審議

POINT

2

気 候 変 動 対 策の強 化

社長

総合リスク管理委員会（委員長：リスク管理部門長）

連携

その他、各委員会等

サステナビリティ委員会（委員長：取締役経営企画部門長）

報告・審議
・全社サステナビリティの企画・推進・総括

気候変動はすべての人々の暮らしにかかわる重要な地球環境問題です。日本政府

・マテリアリティに関する事項

も2050年カーボンニュートラルを宣言し、グリーン成長戦略を打ち出すなど、脱炭素（事務局：サステナビリティ推進部）

当社およびグループ会社

社会に向けた取り組みは加速しています。サステナビリティ経営を進める東京セン
チュリーグループは、SDGsに対応するマテリアリティに「脱炭素社会への貢献」を掲

サステナビリティへの取り組み・実践

げています。金融安定理事会（FSB）が設置した気候変動関連財務情報開示タスク
フォース（TCFD）に賛同表明し、気候変動が事業に与える影響についてシナリオ分

サステナビリティ委員会の役割
当社は、サステナビリティ経営にかかわる審議機関として、2018年4月にサステナビリティ委員会を設置し、原則年2回開催しています。サステナビリティ委員会で審議された重要事項については、経営会議および取締役会へ報告・審議を行い、取締役

析の結果を開示しているほか、気候変動をリスクのみならず、機会として捉え、太陽

岡出 祐一
サステナビリティ推進部長

光発電をはじめとする再生可能エネルギー事業や、途上国と協力して温室効果ガスの削減に取り組み、削減効果を両国で分け合う二国間クレジット制度（JCM）などの環境事業を推進しています。これらの取り組みは気候変動緩和に資する環境貢献事

会の監督を受ける体制を構築しています。

業として金融機関の評価を受けており、2021年度はサステナビリティ・リンク・ローン*

サステナビリティ委員会は取締役経営企画部門長が委員長を務め、サステナビリティを重要な経営課題と認識し、マテリア

により、約2,000億円の資金調達を行いました。なお当社は、案件取り組み時に環境

リティへの対応をはじめとするさまざまな取り組みを進めています。サステナビリティ委員会の事務局は、全社サステナビリティへの影響を事前に確認、評価する「環境影響評価ワークシート」を用いて、気候変動の企画・推進および総括を所管するサステナビリティ推進部が務めています。

に係るリスクと機会を整理しています。今後もリースによるEVの導入推進など、事業

サステナビリティ委員会 メンバーと開催状況（ 2021 年度）

を通じて脱炭素社会の実現に貢献していきます。

メンバー* サステナビリティ経営の高度化を資金面で支援するサステナブルファイナンス。
野心的なサステナビリティ・パフォーマンス・ターゲット（SPTs）の達成に応じて、金利が変動

委員長

取締役経営企画部門長

委員

業務ライン：各部門長（システム・事務・人事・総務・リスク管理部門）
経営企画部門長補佐、経営企画部長、サステナビリティ推進部長
営業ライン：4事業分野営業統括部長（国内リース・国内オート・スペシャルティ・国際）
オブザーバー（必要に応じて招集）

サステナブルファイナンスを活用した資金調達の多様化

監査

常勤監査役

当社は太陽光発電事業や JCMによる温室効果ガス削減貢献量などの気候変動への取り組みや、当社従業員の男性育児休暇取得率100%などの働き方改革・ダイバーシティへの

開催状況
開催実績

4回

主な議案

・気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）対応に係る情報開示・ビジネスと人権への取り組み
・サステナビリティ経営の推進に向けた中長期的な取り組み（ロードマップ）の進捗状況
・カーボンニュートラルへの取り組み推進など、野心的なSPTsが、金融機関から高い評価を受けています。サステナブルファイ
ナンスを活用することで、資金調達面からも社会課題への取り組みを一層強化・推進していきます。

C H APT E R 3

委員会等

マテリアリティに掲げた「脱炭素社会への貢献」を目指して

サステナビリティへの取り組み状況につき独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

経営会議

40

TOKYO CENTURY CORPORATION

41

INTEGRATED REPORT 2022

気 候変動におけるシナリオ分 析
環境・エネルギー事業（太陽光発電事業）

シナリオ群の定義

2

航空機事業（航空機リース事業）
当社は2021年4月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明するとともに、気候変動に係るリスク重要度評価から、環境・エネルギー事業（太陽光発電事業）〔2021年5月〕、および航空機事業（航空機リースを対象に、TCFD提言に沿って実施したシナリオ分析の結果を開示しました。
事業）〔2022年5月〕

産業革命時と比べた今世紀末の気温上昇の想定に基づく、「4℃シナリオ」と「1.5℃を含む2℃未満シナリオ」を使用しました。

事業インパクト評価

32030 年までの試算および、FIT（Feed-in Tariff：固定価格買取制度）終了後を見据えた2041 年における影響試算を各種
パラメーターを投影して実施しました。

環 境・エネルギ ー 事 業（ 太 陽 光 発 電 事 業 ）のシナリオ分 析

移行

再生可能エネルギーの買取価格が7円／

左記に加え、非化石価値の上昇

kWh*に低下した場合においても、引き続と再生可能エネルギー事業のき収益事業として維持が可能。

機会拡大が見込まれることから、* 資源エネルギー庁「FIT制度の抜本見直しと再生可能エネルギー政策の再構築」（2019年4月）による価増益期待が大きい。

格目標

物理的リスクによる費用として損害保険料

物理的

1
リスク

小分類

炭素価格

リサイクル規制
移行リスク

再生可能エネルギー等
補助金政策

エネルギーミックスの変化（エネルギー需要推移含む）

事業インパクト
指標

支出

収益
支出

収益

収益

収益

省エネ技術の普及

資産

物理的リスク

異常気象の激甚化

リスク

機会

太陽光発電事業について、炭素税にかか

化石燃料由来の発電コストの上昇により、わるリスク面での影響による事業インパクト

再生可能エネルギーの価格競争性が優は見込まれない。

位になる可能性が高まる。

太陽光パネルの回収やリサイクルに関する

パネルリサイクル、危険物質のリサイクル法規制に伴い、財務的影響や中長期的に技術・サービスを先行して開発し、市場にはレピュテーションの毀損の可能性がある。 導入することで、市場拡大が期待できる。

FIT制度終了までの間にグリッドパリティをより厳しいCO2排出量削減政策が取られ、達成できない場合、事業収益性が悪化する

FIT制度を活用して今後も事業拡大の機可能性がある。

会が長く提供される。

再生可能エネルギー発電事業者が増え競

日本政府の脱炭素目標設定により、再生争環境が厳しくなる。販売価格の下落など

可能エネルギー発電のシェアが拡大する。

が発生する可能性がある。

再生可能エネルギー・

が4億円程度増加することが想定される。 損害保険料が 3 億円程度増加

リスク

リスク重 要 度の評 価

発電設備の機器金額下落や発電コストの影響は限定的との結果となりました。シナリオ分析結果
を踏まえ、今後も気候変動に対するレジリエンス強化と事業機会の活用により、持続的な成長を目指します。

対応策の定義シナリオ分析の結果、気候変動によるリスク軽減と機会獲得に向けて、以下の対応策を定義しました。
対応項目

具体的な施策

設備効率の改善による収益向上

収益性改善

アセットマネジメントの強化
アセットマネジメントのノウハウ蓄積を通じた、発電効率の最大化

事例

非FIT事業への展開

FIT制度終了後の売上減への対策

コーポレートPPA、自己託送モデル、VPP*等の新規事業開拓

太陽光発電以外の再生可能エネルギー事業の検討
太陽光発電以外の再生可能エネルギー事業（水力・バイオマス・風力発電等）への事業拡大

新たな機会の取り込み

蓄電池を活用したVPP事業、需給調整市場・容量市場等への参入
新技術、新事業モデルを提供する企業への出資を通じた事業拡大
リユース太陽光パネル活用による新規ニーズの発掘、リサイクル事業への参入等

再生可能エネルギーの利用拡大により、太陽光発電・バイオマス発電事業のビジ性がある。

ネス機会が拡大する。

災害による人的・物理的被害から、設備復知見の蓄積によりレジリエントな設備を収益

旧などの追加投資が発生。また、発電設備開発することができれば、外部に出すこと

支出等に対する保険料等のコストが上昇し、業で新たな機会につながる可能性がある。

※ リスクと機会に関する事業インパクトのうち影響度が「大」と評価された項目のみを記載することが想定される。

いずれも、ポートフォリオへの* バーチャルパワープラント

減少により、他社との競争が加速する可能績に影響が発生する可能性がある。

4

物理的リスクによる費用として移行リスク・物理的リスクの対応策の事例

太陽光発電アセットマネジメント業務の高度化を図る実証事業を実施

当社の太陽光発電所を対象に、東京ガスエンジニアリングソリューションズのエネルギーインフラ全般に関する知見と、
京セラコミュニケーションシステムの太陽光発電における知見を活用し、設備発電量の向上と運用管理のコスト削減に取り組み、太陽光発電の原価低減効果を検証しています。3社の専門性を組み合わせ、再生可能エネルギーの普及拡大に取り組みます。

C H APT E R 3

1.5℃を含む2℃未満シナリオ

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

リスク

4℃シナリオ42

TOKYO CENTURY CORPORATION43

INTEGRATED REPORT 2022

気候変動におけるシナリオ分析

対応策の定義4

対応項目

航 空 機 事 業（ 航 空 機リース事 業 ）のシナリオ分 析

現状の主な取り組み

需要の縮小

今後検討すべき対応策

新造航空機の発注・コミットによる、ニーズの高い

バイオジェット燃料、水素・電動航空機等に関連する

資産拡大機会の確保（2028年までのデリバリース

新規アセットへの投資とビジネスへの参画

ロットを保有） 事例

パーツアウト事業、コンバージョン事業の拡大
動性の高い平均機齢の若いナローボディー機中心、入れ替えによるポートフォリオリスクの低減

満了時期を分散等）

保有機体の早期売却と収益向上を実現する資産回アセット価値の変動率について、VaR（最大想定損

転ビジネスの拡充

リスク重要度の検討においては、時間軸（中期・長期）と業界（航空業界・当社が属するリース業界）に分類して実施しました。

失額）
を連結ベースで計量するなど、定期的なモニ保有機体売却後の機体管理を担うアセットマネジ

タリングを実施

メント事業の拡大

当社における事業インパクトへの影響が大きいと評価したリスクと機会は以下の通りです。

自社ポートフォリオに占める次世代機（省燃費航空リスク重 要 度の評 価

1

時間軸

中期（2030年）

長期（2050年）

減損率の上昇リスク

各国政府・航空業界のCO2排出規制により旧型機

次世代機の十分な確保により、収益機会が増加
投資家からの評価向上により、次世代機・新世代

次世代機*1の普及により、旧型機の資産価格が下落

機*2の調達金利優遇の可能性

新世代機の普及により、現在の次世代機の価値が保有する新世代機 *2の割合が大きければ、収益増

急速に下落

加・保有資産の価値上昇の可能性

ESG格付け悪化により、資金調達が困難になる可

燃費効率の高い次世代機体の導入推進

対応策の事例

当社の連結子会社である米国航空機リース会社であるAviation Capital Group（ACG）は、燃費効率の高い次世代機の積極的な導入によるCO2排出量削減を推進しています。主力機であるエアバスの次世代機体・A320neoシリー

能性

ズは、従来機に比べ、約20%のCO2排出量削減効果があり、航空機市場において環境に配慮した機体として注目され*1 燃料効率化・機体軽量化等による低炭素機体：旅客機、代替燃料対応機、電動航空機、水素航空機等*2 BWB（Blended Wing Body）

2機）の割合をKPIに設定

機会のリース需要は減少ています。ACGの発注済み機体はすべて次世代機体であり、今後も環境に配慮した機体への入れ替えを推進することで、航空機業界におけるCO2排出量削減に貢献します。

シナリオ群の定 義

ACG保有機体に占める次世代機体比率の推移*1

産業革命時と比べた今世紀末の気温上昇の想定に基づく、「4℃シナリオ」と「1.5℃を含む2℃未満シナリオ」を使用しました。

発注済み機体*2の受領スケジュール（2022年3月末時点）

%

機

60

20

50

3

43

事業インパクト評 価しました。

航空機需要の拡大によるリース収入増の効果が大きく、一部

4℃シナリオ

見通しであり、シナリオ投影後の航空機リースの事業利益（経常は限定的であるとの結果になり2.8%（2019 〜 2050 年）増加が見込まれる。炭素税の導入やました。これらのシナリオ分析結果を踏まえ、今後も気候変動に対するレジリエンス強化と事業

1.5℃を含む

CO2排出量の規制強化の影響によるリース収入減と減損率の2℃未満シナリオ

上昇が想定され、シナリオ投影後の航空機リース事業利益（経機会の活用により、持続的な成常利益）は投影前よりも減少するものの、航空旅客輸送量の増長を目指します。

加を背景に相応の利益水準は維持できる見通し。

2023

2024

2025

15

15

2027

2028

10

5

シナリオ分析では「航空機リース事業」への気候変動による影響

厳しいエネルギー規制が前提ながら、航空旅客輸送量は年率

2022

17

20

エアラインの信用状況悪化等による減損の影響も軽微に留まる利益）は、投影前よりも増加。

15

16

15

22
事業インパクト評価

15

16

35

40

上記シナリオ群を用いて、現行の事業計画をベースにGDP成長率などを勘案し、2050年における事業インパクト評価を実施

シナリオ

C H APT E R 3

リース先の分散・拡大、および次世代機へのアセット

2
0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

*1 各年度の時点はACG決算期である12月末時点

0

2026

*2 発注済み機体はすべて、ボーイングおよびエアバスの次世代機体

Aviation Capital GroupのESGレポートは下記URLをご参照ください。
https://www.aviationcapitalgroup.com/wp-content/uploads/2022/08/ACG-ESG-report-2021-20220819.pdf「戦略」「リスク管理」「指標と目標」を含むTCFD開示情報詳細は下記URLをご参照ください。
TCFD開示情報詳細 「ガバナンス」

https://www.tokyocentury.co.jp/jp/csr/environment/tcfd.html（年度）

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

アセットリスクを考慮したポートフォリオの構築（流44TOKYO CENTURY CORPORATION45

INTEGRATED REPORT 2022

中 長期の財務戦略
10 年先を見た

2022 年度の利益目標について

経営方針を継続ROA（総資産経常利益率）は2021年度は、航空機リース、レンタカー事業でコロナ

このように2022年度の純利益は大幅な減益を想定し3% を目指していきます禍の影響を受けながらも、グループ全体として着実にていますが、当社の基本的な財務・資本戦略に変更

収益を積み上げてきました。しかし、ロシア・ウクライはありません。背景には、ロシア・ウクライナ情勢に伴

ナ情勢による影響も加わり、2020 年 2月に公表したう損失の計上を一過性と捉えており、レンタカー事業

新・第四次中期経営計画（以下、現中計）の最終年度の回復などコロナ禍の影響が軽減する中、経常的なである2022年度の期初業績予想は、経常利益1,000

収益は着実に成長していると判断したためです。従い億円、親会社株主に帰属する当期純利益（以下、純利まして、2022年度の期初予想配当金を前年度据え置益）200 億円、ROE は 3%となる見込みで、自己資本

きの143円といたしました。配当性向につきましても、比率以外の3 項目は、現中計の定量目標を下方修正

現中計で策定した長期的かつ安定的に利益還元を行せざるを得ない状況に至りました。純利益・ROEにつうという基本方針に変更はございません。これはロシ

いては、合併以降で最も低い水準となります。

ア・ウクライナ情勢に伴う損失計上がキャッシュアウト

平崎 達也
取締役 常務執行役員

経営企画部門長 兼 経理部門長

主 因 は、航 空 機リース 子 会 社 Aviation Capitalを伴わない減損であること、また、財務健全性の観点Group (ACG)が保有するロシアのエアライン向けリーから資本利用率（経済資本に対するリスク量）につい

東京センチュリーグループは2009年の合併以来、常2020 年度および 2021 年度は、新型コロナウイルス

ス機体8機について全額減損することを決定し、特別てガイドライン運営を行っており、今後の収益力を加にチャレンジする姿勢を貫き、パートナー企業との共拡大の影響を受けた航空機リース事業、レンタカー事

損失3.8億ドル（約444億円、1ドル 116円換算）の計

味した場合、リスク耐久力を確保できる水準を維持で創や M&Aを中心に事業領域を拡大することで、ROE業の業績不振が重なり、ROEは8%台に留まりました。

上を見込むためです。また、マクロ環境の変化として、きると考えていることが理由です。

は10% 以上と業界トップクラスの実績を残してきまし今後の優先課題はROEを早期に2桁水準に回復させ

米国における政策金利の急ピッチな引き上げ、株式市

た。また、事業の拡大とともに財務基盤の強化も進め、ることでありますが、中長期にも2 桁水準を維持する

場のボラティリティが増大するなど、2022年度の期初「成長事業への投資」「 財務基盤の強化」「 株主還元」ために、ビジネスモデルの変革や収益性の高い事業業績予想には、これらの事業環境を踏まえたリスク要のバランスを取りながら、最適な資本構成を踏まえたの創出などを推進し、ROAの向上による利益の拡大

因を織り込んでいます。

バランスシートマネジメントを継続してきました。しかし、を追求していきます。

ROA の向上を目指し、既存事業の深掘りで 5 年後の成長を描きながら、同時に 10 年後を見据えて

新・第四次中期経営計画と下方修正の概要

PBR および ROEの推移 Bloombergデータより当社作成
倍

%

2.0

20

8.1% 101.5

0.81倍 *
1.0

0

ROE回復に向けた施策
利益成長

ROA の向上を指向した、収益性の

–10
09/3

10/3

11/3

12/3

13/3

東京センチュリーPBR（左軸）
0

14/3

15/3

16/3

17/3

18/3

大手リース会社平均PBR（左軸）

19/3

20/3

21/3

22/3

修正後
（2022年度期初計画）

1,300 億円

1,000 億円高い事業への投資

7つの事業戦略の柱の推進
ACG における、次世代機体など
高収益アセットの導入推進

0.5

経常利益

新・第四次
中期経営計画目標（2022年度計画）

当社は合併以降、事業モデルを金融からサービス・事
業へと比重を移していく中で、バランスシートの拡大とともにポートフォリオが大きく変化し、リスクも多様化してい親会社株主に帰属する
当期純利益

800 億円

自己資本比率

12%

12%

ROE

12%

3%

200 億円ますので、それに対応した資本蓄積が必要になります。

ROE2 桁水準を維持するためには、蓄積した資本をROE（右軸）* 2022年6月30日時点終値ベース

新たなビジネスモデル・事業領域を創出する

収益性の高い成長分野に配分し、ROAを高めながら利益を拡大させていくことが重要な課題と考えています。
当社の4つの事業分野はそれぞれ特徴が異なります
が、いずれも今後の成長が期待でき、事業分野すべて

C H APT E R 3

長期的かつ安定的な利益還元を行う

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

大きな成長を実現するため、経営環境を踏まえた46

TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 202247

中長期の財務戦略において、ROAを高めながら利益を拡大させていきた

2023年度よりスタートする第五次中期経営計画（以提供機能を主眼とした既存ビジネスモデルだけでな

モデル・事業を創出していかなければ、持続的な成長いと考えています。特に、合併以後、成長ドライバーと下、次期中計）を踏まえ、10年という長期の観点で当社

く、新たな機能を通じた付加価値を提供し収益機会をは実現できないという危機感を持っています。当社はして業績を牽引し、今後もその役割が期待されるスペの事業戦略の方向についてお伝えしたいと思います。

増やし、収益性を高める新たなビジネスモデルを追加

これまでも規制に縛られない自由な経営環境のもと、

シャルティ事業分野が鍵となります。スペシャルティ事

前半の 5 年という中期の視点では、ACG の業績回していかなければならないと考えています。また、不確時代にあわせた多様なビジネスを創出し、事業領域

業分野は航空機など保有するアセットの特性上、当社

復に加え、NTTをはじめとした有力パートナー企業と実な時代にプロダクトライフサイクルが短期化する中、を拡大してきました。次期中計においても新たなビジのリスク量に占める割合が大きく、リスク・アジャステッの連携・共同事業化の推進など7つの事業戦略の柱

新たな事業領域への挑戦も必要です。環境問題に代ネスを創出するための種をどんどん蒔いていきます。

ド・リターンという面で他の事業分野よりも高いROAを中心に、既存の事業を深掘りしていくことにより十表されるような社会課題に対して事業で解決することそのための仕組みづくりもあわせて次期中計にてが求められます。中でも、コロナ禍やロシア・ウクライ

分な利益成長が実現できると考えています。現中計には企業の責務でありチャンスでもあります。

ナ情勢の影響が残るACGの業績回復は何よりも重要

おいて将来への種蒔きと位置付けられるアドバンテッ

これから10年先を見据えて新たなビジネスモデル

から、経営戦略に沿って求める人物像やスキルも変です。コロナ禍など特殊な環境の中で発生した多額のジパートナーズとの連携や NTTグループとの各種共や事業領域をどれだけ埋め込めるかということが、次わっていきます。次期中計の経営戦略と現状の人材と減損によるダウンサイドリスクについては、ある程度区

同事業などの利益貢献はこれから本格化するものも期中計の大きなテーマとなります。

のギャップを認識しながら、多様性×専門性をもつ人

切りがついたと考えていますが、リース料などマーケッ

多く、中期的に利益成長に資すると評価しています。

このようにビジネスモデルや事業領域を変化させな

ト価 格 がコロナ前 の 2019 年 水 準 に戻っておらず、一方で、現在の事業戦略を進めることでアセット拡大（総資産経常利益率：2021年度実績1.6%）
がら、ROA2019年のACG連結化の時に想定していた利益水準も予想されますが、資産規模は既に5兆円を超えるな

は3%を目指していきたいと考えています。

への回復にはもう少し時間がかかると見ています。国か、アセット拡大を前提にする戦略を継続すれば資本進という軸も外せないと考えています。その根底には、公表の航空マーケットの見通
際航空運送協会（IATA）

効率などの課題が出てくるので、アセットを回転させ稼ぐ力とESGを好循環につなげ続けることによりサス

しでは、世界全体の旅客数がコロナ前の水準に回復するビジネスモデルをこれまで以上に取り組みながら、

テナビリティ経営が実現するとの考えがあるためです。

るのは2024年と予測されております。ACGの業績は、ROA向上を図っていくことが必要と考えています。
「金融×サービス×事業」をより進化させるために、資金いた利益水準に回復すると考えています。

の人的投資も必要と考えております。
また、次期中計では稼ぐ力の強化とともにESGの推

新たなビジネスモデルやESGの推進により株主資本コストの引下げにつなが事業領域を創出するためのることに加え、将来の財務価値にも資することにもな

種蒔きと仕組みづくりを継続的に実施

り、財務価値、非財務価値と切り分けることなく、当社の企業価値向上への取り組みとして一体化していきた

10年先もROE、ROAの向上を目指し、新たなビジネス

中長期のアセットイメージ

モデルや事業領域を創出する上で、当社グループが非

現在、次期中計を策定していますが、企業の競争力

常に恵まれているところは、多くの事業パートナーと信の源泉は人材であります。経営陣が従業員に対して積頼関係を構築していることではないかと考えています。

極的に発信することで、従業員の参加意識を醸成し、収益性を高める

これは競合他社と比べても当社の強みといえ、資本市自分事として理解を求めることで、自律的な行動を促

新たなビジネスモデルを追加場からも評価をいただいているところだと思います。

し、実効性を持った次期中計にしていきたいと思って

ビジネスモデル・事業領域の変化
資産効率を意識した
ポートフォリオ構築

新たな事業領域への挑戦

既存の事業戦略のさらなる成長

この最大の強みをより効果的に活かすため、お客さパートナーとの共同事業など外部資本の活用

5年後目指す姿

いと思います。

10年後目指す姿います。

まやパートナーの事業の成長を資金提供機能で支え

経営企画部門として、次期中計に向けて当社グルーるというだけではなく、不確実な時代に当社自身が自プが一丸となれるようなビジョンや戦略の検討に加え、ら変革し、事業を創造する企業グループとなり、お客

資本市場の皆さまとの情報の非対称性の軽減に向け、さまや事業パートナーに新たな価値を提供するという積極的な開示を行うとともに、エンゲージメントを継続

意識が必要です。当社は、事業を通じて有する有形資

することで、企業価値のさらなる向上を目指し、新しい産だけでなく、パートナー企業、人材などの無形資産

東京センチュリーグループの実現を牽引していきます。

に至るまで多様なアセットを有しております。これらア

ステークホルダーの皆さまにおかれましては、引き続きセットを有機的に掛け合わせ活かしていけるビジネス

変わらぬご支援をよろしくお願いします。

C H APT E R 3

後半の 5 年という長期の視点では、当社が掲げる

材ポートフォリオに変えていく必要があり、そのため独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

このマーケットの回復を追いかける形で当初期待して実施していくことも必要です。例えば人材戦略の観点

48

TOKYO CENTURY CORPORATION49

INTEGRATED REPORT 2022

事業別戦略と進捗状況

国内リース
事 業分野

強み
広範な顧客基盤
進化する「金融×サービス×事業」
新たな事業領域に果敢に挑戦し続けるカルチャー

有力パートナーとの共創ビジネスを、

DX 活用により加速させ、NTTグループ、富士通、日本通運等、有力パートナーとの共創ビジネス

率化も積極的に推進していきます。

え続けるべく、DXの取り組みを推進し、ソリューションサー
ビス機能の拡充・バリューアップに努めます。また、再生可能エネルギー案件やリースアップ物件のリファービッシュの事業価値最大化への取り組み

取り組みを強化し、循環型経済社会の実現に貢献します。
有力パートナー企業との連携により、新たな事業領域に

成長領域へのビジネス展開
カーボンニュートラル

サーキュラー・エコノミー

果敢にチャレンジし、飛躍的かつ持続的な成長を目指し

DX 関連
その他成長領域ます。2021年度には、伊藤忠商事や JFEグループと環境・エネルギー関連事業を推進したほか、新たにふくおかフィ

有力パートナーとの関係深化による新たな事業領域でのナンシャルグループとリース事業における共創ビジネスがス

ビジネス拡大タートしました。既存の関連会社と併せ、今後は連結一体経の増大

常務執行役員

サブスクリプションなどの DXとリース・金融ビジネスをリース営業推進部門長

融合した次世代金融・サービスの拡大

リスク

金融の枠を超えたビジネス領域拡大に伴う事業リスク

C H APT E R 3

機会

環境価値への需要の高まりに伴う、脱炭素関連ビジネス

佐藤 耕一郎基盤となるリースビジネスでは、多様化する顧客ニーズに応上に取り組んでいきます。また、デジタルを活用した業務効

人材育成・組織力向上

営をより強化し、国内リース事業分野全体で資本効率と収DX 推進、業務効率化

益の最大化を図ります。
高い挑戦心とモチベーションを持った多様な人材の活躍

顧客・チャネル基盤の拡充

こそが成長の源泉と捉えており、働き甲斐を実感できる風通（時間）

グループ会社の拡大に伴うガバナンス上の各種リスク
地政学リスク等の外部環境の変化

循環型経済社会の実現に向けた進捗

新・第四次中期経営計画の概要

伊藤忠商事と協働で、法人向け中古スマートフォン・

リースビジネスのバリューアップとDX への適応

タブレット端末を活用したレンタルサービスを開始

新・第四次中期経営計画におけるこれまでの成果

OUR MATERIALITY

持続可能な資源利用への対応

当社は、伊藤忠商事が100％出資するBelongと、法人向け中古スマートフォン・タブレット端末のレンタルサービス「Belong One」の提供を開始しました。

リースビジネスのバリューアップ

共創ビジネス【再生可能エネルギー】

ふくおかフィナンシャルグループ傘下のFFGリース

オムロン ソーシアルソリューションズと協働で、低圧野立て太陽光を持分法適用関連会社化

対応や端末の初期設定を完了させた高品質な中古スマートフォン・タブレット端末を提供するレンタルサービスです。

発 電 向 け パワーコンディショナ の 定 額 貸 出 サービ ス「POWER

富士通グループのデジタル領域ビジネス拡大に向サービス終了後も端末の整備を実施し再利用が可能となるため、スマートフォン・タブレット端末のリユースの

CONTINUE」を提供

けた新たな協業体制を富士通と構築

さらなる拡大につなが【コーポレートPPA】
ダイハツメタル日野工場に太陽光パネルを設置し、京セラコミュニケー
ションシステムと協働で産業用自家発電サポートサービスを提供

業務最適化に向けた取り組み
電子契約サービスの活用により、お客さまとの契約
手続きのペーパーレス・業務効率化を実現

LINCS（契約情報提供サービス）の活用により契約・資産管理業務およびリース満了業務のペー
パーレス・業務効率化を実現

Belong Oneは、近年需要が高まる法人向けのスマートフォン・タブレット端末の利用意向を受けて、情報セキュリティ

るなど、サーキュラー・
エコノミーの実現に貢献する取り組みと言えます。

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

循環型経済社会の実現に貢献「金融×サービス×事業」の提供

しの良い職場づくりやワークエンゲージメントのさらなる向︵事業価値︶

リースビジネスのバリューアップと顧客の多様化・変化するニーズに応える

成長戦略

50

TOKYO CENTURY CORPORATION51

INTEGRATED REPORT 2022

事業別戦略と進捗状況

国内オート
事 業分野

成長戦略

強み
豊富な商品ラインナップ
コネクテッド・BPO等高品質なサービスの提供
多様な事業パートナーとの協業
業界トップクラスとなるフルラインナップ（個人・法人向けオート

圧倒的なサービス品質とリース・レンタカー）のオートサービスの提供

多様な事業パートナーとの協業による成長基盤の拡充、EVをはじめとした企業との協業

国内オート事業分野を取り巻く環境は、技術革新や脱炭素にナーとの協業深化に加え、脱炭素社会への貢献の旗頭であよる電動化、異業種参入による新発想ビジネスの胎動、新型

るEV導入提案の徹底を通し、早期にEV管理台数10万台のコロナウイルス感染拡大による移動需要の変化等、激変の渦実現を目指しています。
また、「Products-Out」から「Market-In」へのシフトを徹中にあります。
このような状況下、「デジタル」「 モビリティ」「EV」をキー
ワードに「攻め」と「守り」の成長戦略を進めています。まず「攻め」において、付加価値商品の提案を通じた差別化、

DX・AIを駆使した顧客ニーズの採掘等顧客囲い込み施策

底することで、着実にお客さまのニーズを把握した新サービスの創造にも努めていきます。
有力パートナーと連携したオート関連ビジネス領域の拡大

による「既存事業のオーガニックな成長加速、さらなる磨き」、
カーボンニュートラル促進に伴う電動車関連ビジネスの拡大

DX活用による顧客利便性の向上「ノンオーガニック案件の組成」、「EV バリューチェーンの構

ビジネス領域の創出

常務執行役員所有から利用へ自動車の使い方の変化

オート営業推進部門長

リスク

モビリティ分野への新規参入増等、業態を超えた競争激化
半導体等部品不足による新車納入遅延

築」、データ分析・活用によるマーケティング強化等による「新技術・脱炭素への取り組み強化」を推進します。
「守り」

有力パートナー

CASE・
MaaS

においては、「人材の育成と教育」、「ITを駆使したさらなる
業務効率化（BPRの推進加速）」に注力しています。

脱炭素

デジタル

次世代
モビリティ

スマート
物流

モビリティ

スマート
シティ

EV

新型感染症流行に起因した移動需要の低下
地政学リスク増大等による資源・部材価格の上昇

循環型経済社会の実現に向けた進捗
新・第四次中期経営計画の概要

MIRAI-LABOとの協業によるシナジーの創出

変革の時代を好機と捉え、「一歩先を行く」オートサービスの挑戦

脱炭素社会への貢献

循環型経済社会の実現として、EV車載バッテリーの診断評価とリユース技術を有するMIRAI-LABOと資本業務提携を締結しました。EV普及の課題となっているバッテリー評価に基づくバッテリー利活用モデルを構築し、EVリー

新・第四次中期経営計画におけるこれまでの成果
共創ビジネスOUR MATERIALITY

スの競争力を高めます。今後は、MIRAI-LABOのパートナー企業とともに、EV バッテリーのリユース・リサイクルな

EV

DX

タクシーアプリ事業等を展開する

日本カーソリューションズにて、NTTグループ

ニッポンレンタカーにて、新たMobility Technologiesと資 本 業

を中心にEV導入促進

務提携。MaaS・自動運転・スマー

バッテリーの診断評価・リユース事業等を展

トシティ等を見据えた新たなモビリ

開するMIRAI-LABOと資本業務提携

ティサービスの構築を推進

九州電力とEVを平日：業務用車両、休日：

地図ソリューションを提供するゼンレンタカーとして活用する取り組みを開始

ど、環境に配慮したモビリティサービスの拡充・提供に注力していきます。

なスマホアプリのリリース、

Web 予約ページの刷新など
お客さまの利便性向上および効率的な業務運営を実現。また、
スマホアプリを活用し非対面でレンタカーの貸渡・返却

リンと業務提携。地方創生、地域経が可能な「セルフレンタカー」

済活性化に貢献する観光型 MaaSのサービスを開始。

環境主義のもと、MaaS社会に「常識を覆す省エネ技術」を提供する環境プラットフォーマー

バリューチェーン強化によりEV普及を推進

中古EVからバッテリーパックを取り出して、ソーラー街路灯や定置型蓄電池としてリユースするなど、環境に配慮したモビリティサービスへの実証実験を長崎市で開始

評価
リユース

分解

中古EV

バッテリーパック

ソーラー街路灯

定置型蓄電池C H APT E R 3

機会

従来不足していた機能補完やビジネス領域の拡大を目指す

CASE、MaaS、DXなどオート関連データを活用した新大杉 雅人

ループやみずほグループ、伊藤忠グループ等や有力パート

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

次世代モビリティ、新ビジネスの創出

NTTグループ、伊藤忠グループをはじめとする多様なパートナー

今後も管理台数約70万台の基盤を有効に活かし、NTTグ

52

TOKYO CENTURY CORPORATION53

INTEGRATED REPORT 2022

事業別戦略と進捗状況

スペシャルティ
事 業 分野強み
パートナー連携による多様な事業性ビジネス
国内有数規模の再生可能エネルギー事業
専門性と先進性を備えた組織・人材

Leap beyond Expectations

東京センチュリーグループの総合力をベースにNTT、三菱地所、事業のさらなる洗練へに、パートナー企業との協業を加速させることで、ビジネス

2022年度のスペシャルティ事業分野は、新・第四次中期経のさらなる高度化・多様化を推進します。

営計画最終年度として全社計画達成を目指すとともに、次期

カーボンニュートラル実現に向け、あらゆるアセットに環境

中期経営計画の収益基盤を強化し、持続的成長を実現する

ビジネスの機会追求を行います。

体制整備を進めます。

事業拡大ペースに合わせた組織・インフラ体制と、生産性の高い組織運営を推進します。

各アセットクラスにおける高度なビジネスを支えるグローバルな専門人材スペシャルティ営業推進部門長

2050年カーボンニュートラル実現に向けた全ビジネスプ

ジネスへのトランジション

リスク

船舶

最適なポートフォリオマネジメントとパートナーとの協業による事業機会創出

環境・

太陽光発電所アセットマネジメント高度化によるバリューアップ

エネルギー

不動産

パートナー協業による不動産事業の取り組み推進とビジネス深耕による収益機会発掘
安定的なベース収益確保のための国内外投資地域分散、中長期優良案件への取り組み
環境・エネルギービジネス連携による不動産事業におけるカーボンニュートラル推進

ロシア・ウクライナ情勢による環境変化
コロナ禍からの需要・景気回復の遅延

再生可能エネルギーポートフォリオの多様化、投資地域の拡大
エネルギーマネジメント（蓄電池、EV等含む）
ビジネスの推進ロダクトに対する改革ニーズ
エネルギー市場および金融環境の急激な変化に伴う新ビ

山崎 慎太郎ACGや GA Telesisとの一体運営を進化させ、航空機ビジネスを再び成長軌道に修正

プリンシパル・インベストメント

アドバンテッジパートナーズ共同投資推進と事業投資モデル高度化
東京センチュリー顧客基盤を活かした投資先企業価値向上とシナジー創出

新・第四次中期経営計画の概要「専門性」と「発想力」で事業のさらなる洗練を指向
循環型経済社会の実現に向けた進捗
新・第四次中期経営計画におけるこれまでの成果
航空機・船舶

AP共同投資第二弾（昭和電工マテリアルズからの環境・エネルギー

蓄電デバイス・システム事業譲受）の連携状況および展望

OUR MATERIALITY

脱炭素社会への貢献

eVTOL機リースに関するVolocopter

再生可能エネルギー事業向け投資ファンドをNTTとAviation Capital Group（ACG）とアノードエナジー、三井住友信託銀行と共同設立

当社は、アドバンテッジパートナーズ（AP）と共同で、昭和電工マテリアルズが営む蓄電デバイス・システム事業をの業務提携

日本工営他計5社での共同による英国系統用蓄電

譲リ受けました。同事業は、2021年12月より新会社エナジーウィズとして営業開始しました。

ACGによるエアバス機体60機発注、低燃費次世代機の推進

事業への参画

海洋環境の保護に資するスクラバー（排ガス脱硫装置）
ファイナンス

太陽光発電事業の拡大（メガソーラー、
コーポレート

PPA、水上・営農型太陽光発電等への取り組み）

当社は、対象事業への投資をAPとの戦略的提携における共同事業投資案件と位置付けるとともに、当社の既存事業とのシナジーの創出を目指しています。特に当社が展開しているオート事業、再生可能エネルギー事業、データセンター事業等については、蓄電池が重要な技術・製品であり、今後は蓄電に関連する付加価値の高い金融・サービスを提供することが可能となり

不動産

プリンシパル・インベストメント

三菱地所のTOKYO TORCH（東京駅前常盤橋プロジェクト）およ

アドバンテッジパートナーズとの共同投資第二弾

び米国データセンター事業参画（昭和電工マテリアルズ蓄電デバイス事業譲受）案件

じて、社会インフラの整備ならインターコンチネンタルホテルズグループ

クロージングとの協業第二弾「ホテルインディゴ軽井沢」

アドバンテッジパートナーズが運営する再生可能エ

びに環境に配慮した循環型

開業

ネルギーSPACへのIPO投資実行

内 幸 町 一 丁目街 区 における「TOKYOCROSS PARK 構想」参画ます。対象事業への投資を通経済社会の実現に貢献していくことを目指します。

C H APT E R 3

機会

航空機

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

常務執行役員

各プロダクトにおける専門性やグループ総合力をベース

京セラ、アドバンテッジパートナーズ等、有力パートナーとの連携を活かした競争力の高い金融・サービスの提供

Professionalism

成長戦略

54

TOKYO CENTURY CORPORATION55

INTEGRATED REPORT 2022

事業別戦略と進捗状況

国際
事 業分野

成長戦略

を持ち寄って新たな事業の創出に今後も取り組んでいきます。

国際事業分野は、IT・モビリティ・環境・アライアンスなどのの強みでもあります。これらの事業に積極的に取り組み、拡

強みを活かし、成長事業やニッチな分野に注力することで大していくことで社会問題の解決を図りながら成長を続けてCSIが提供する高品質なリース・サービス差別化を推進し、成長を続けています。

いきます。

日系有力パートナー、海外地場優良企業・金融機関とのCSI Leasing（CSI）は2021 年 5月の日本法人設立、9月

競争力の源泉である従業員のやりがいやエンゲージメンのノルウェー企業の株式取得に続き、2022年には台湾・タトを高めるため、海外現地法人で業績連動報酬制度の導入

イ・インドネシア・スウェーデン・フィンランド・デンマークにを進めるほか、拠点長を現地社員や女性社員から登用するも進出予定です。拠点網の拡充によって多国籍企業のニーなど多様な人材の登用・育成を進めています。

ズに対応するとともに、既存の海外現地法人とも連携するこ

アジアを中心に拠点ネットワーク網のさらなる拡充を推進

強み
圧倒的なグローバル拠点網

NTT等日系有力パートナー、海外地場優良企業とのアライアンス

圧倒的なグローバル拠点網の活用やアライアンス、付加価値ある専門サービスの提供

アライアンスパートナーとの協業で、CSIが提供するFMVリース*1・ITADサービス*2等の高品質な差別化を徹底コンサルティングサービスのさらなる拡大*1 IT機器に関する残価付リース（Fair Market Value）*2 IT Asset Disposition サービス。安全かつ適切な方法によりIT資産を処分するサービスとでグループの協業シナジーを加速し収益基盤の強化を図

機会

国際営業推進部門長

北村 登志夫リスク

5Gや IoT等のデジタル技術関連市場の拡大●：CSI および当社双方の拠点を構える都市

NTTグループとは、データ通信量の増加が著しいインドに

リモート環境の定着化と付随するニーズへの対応

おいてデータセンターを保有・開発する共同プロジェクトを

情報セキュリティに対するニーズ増加

進行中です。また、当社の強みを活かしたIT 資産のマネー

生産・サプライチェーンの停滞継続リスク

ジドサービスや FMVリース、ITADサービスの提供等を通じ地政学リスク

た多様なビジネス協働も展開していきます。

金利上昇リスク●：当社の拠点ネットワーク網

それ以外にも、当社は各地の地場優良企業や日系企業パートナーと強固なアライアンスを組んでおり、それぞれの強み

新・第四次中期経営計画の概要

デジタルエコノミー拡大とモビリティ革命への対応
新・第四次中期経営計画におけるこれまでの成果

循環型経済社会の実現に向けた進捗

グローバル標準のITADサービス提供の拡大

OUR MATERIALITY

持続可能な資源利用への対応

米国

CSIは過去最高の経常利益を更新、一段のグローバルネットワーク拡大に向け、
インド・日本・北欧にも拠点進出
オート関連子会社4社がいずれも過去最高益を更新

CSI の子会社であるEPCは、IT 機器のデータ消去や破砕処理などのITADサービスを展開しています。世界 7ヵ国18拠点のサービスネットワークを持ち、グローバル標準の高品質なサービスを世界30ヵ国以上で提供できること

新サービスの開始等により顧客利便性を向上

が大きな特徴です。IT資産の処分にあたっては、環境への配慮や情報管理の重要性が年々高まっています。さらに

トラック・樹木整備機器・小型建設機械ディーラー会社であるWTDとFMIを買収

リモートワークの普及や 5G・IoT の進展に伴うデバイス数の増加もし、APIのファイナンスにつながるワンストップサービスを提供

アジア
インドにおいてNTTグループとのデータセンター共同事業の運営を開始

あり、安全かつ適切な方法でIT資産を処分できるITADサービスに対する需要は今後も大きな伸長が見込まれます。世界基準のサービスを求める多国籍企業のニーズに応え、グローバルベースでIT 機器の適連結子会社化したBPICT（フィリピン大手銀行との合弁リース会社）の事業構造改革を完了し、切なリユース・リサイクルを進めるため、今後もさらなる拠点網の拡業績がV字回復

充やパートナーとのアライアンス拡大を推進し、より広範な地域にお二国間クレジット制度（JCM）
において、当社を代表事業者とするプロジェクトが、新設エコリース制度の第1号案件を含め4件採択（累計実績10件）

いて高品質なITADサービスを提供していきます。

C H APT E R 3

取締役専務執行役員●：CSIの拠点ネットワーク網

独自の循環型経済社会を築く中長期戦略

ります。

SDGs への貢献度の高い JCM 事業や ITAD 事業は当社

56TOKYO CENTURY CORPORATION57

INTEGRATED REPORT 2022

FOUNDATIONCHAPTER

4

戦略を支える
経営基盤の強化

58

人材戦略

62

パートナーシップの強化58TOKYO CENTURY CORPORATION59

INTEGRATED REPORT 2022

人材戦略
当社はパートナー企業との共創ビジネスを推進する人材を育成するための「人事戦略・主要施策」に加え、「経営人材の育成」という２大テーマで専門人材の強化を図っています。

Point 1

人事戦略・主要施策（中計）

具体的な取り組み状況

経営理念

施策

東京センチュリーグループは、高い専門性と独自性を持つ金融・サービス企業として、事業の成長に挑戦するお客さまとともに、環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献します。

取り組み状況

専門性を高める施策

事業インキュベーションへの対応に向けた新規事業ワークショップの実施
共創ビジネスの創出に必要なスキルであるサブスクリプション、IT、DX等の各種研修会の開催
金融・サービスの立案など各種取り組みに関するナレッジの共有化を図る「ナレッジラボ」の実施
会計、税務、法務分野のスキルアップを目的に、専門家を招いた実践的研修の開催

多様性のある人材確保

キャリア採用の推進 、「リファラル採用制度」の導入
目標値の設定*・新卒採用における女性比率 30％以上・管理職に占める女性比率 30％以上

グローバル人材のパートナー企業との共創ビジネスを推進する人材の育成

海外現地法人への人材派遣の推進

確保・育成

グローバルマインドセットを目指し国内社員と現地法人社員合同によるグローバル研修

働き方改革に対応した

健康経営基本方針の策定（2022年3月制定）

人事諸施策の見直し

両立支援制度の充実（出産・育児、介護に携わる従業員への積極的な支援）
目標値の設定*その挑戦に、力を。

・男性の育児休業取得率 100％

従業員の挑戦* 女性の活躍推進に向けた行動計画の目標値

従業員エンゲージメントの向上
従業員エンゲージメントの向上を固めるため、第 1 回従業員意識調査の結果を踏まえ、新たに「キャリアチャレンジ
制度*1」と「TC Biz Challenge制度*2」の2つの制度を導入し運用を開始しています。第2回従業員意識調査について

Point 1

人事戦略・主要施策（中計）Point 2

P.59

専門性を高める施策

多様性のある人材確保

グローバル人材の確保・育成も同様に結果の分析を行い、有効な施策の検討を行っていきます。

経営人材の育成
P.60

将来の経営者登用にあたって、管理職・執行役員な1

どへの育成に関する取り組み

働き方改革に対応した人事諸施策の見直し

第1回 2019年度従業員意識調査の実施⬇ 結果の分析、対応する制度の検討・導入

巡目

1

2

1

2

従業員意識調査を踏まえた施策「キャリアチャレンジ制度」、「TC Biz Challenge制度」の導入⬇ 制度の運用

3

施策の実施状況

キャリアチャレンジ制度：制度開始後2回実施し、計27名が制度を利用

3

TC Biz Challenge制度：ファイナルステージを通過した案件において実証実験を実施中

多様な人材が活躍・融合する
グローバル・コーポレート・グループ

2

巡目

目指す姿

⬇ 制度の改善1

第2回 2021年度従業員意識調査の実施*1 キャリアチャレンジ制度：人材を募集する部店が求める人材要件を開示し、応募者の中から人材を登用する社内公募制度*2 TC Biz Challenge制度：従業員が失敗を恐れず新しい取り組みにチャレンジする新規事業提案制度

C H A PT E R 4

パートナーの挑戦

戦略を支える経営基盤の強化

・年次有給休暇の取得率70％以上

60TOKYO CENTURY CORPORATION61

INTEGRATED REPORT 2022

人材戦略

Point 2

経営人材の育成

事業環境の変化を機敏に捉えて、独自性・専門性を兼ね備えたお客さまに選ばれる金融・サービスを創出できる人材を一人でも多く育成することに主眼を置いています。専門性を有した従業員の中から将来の経営幹部候補者を抜擢し、関係会社への派遣等を通じてさまざまな経験を積んでもらうなど、次世代の経挑戦を支える企業風土の浸透
ビジネススクールへの派遣者数

私たちはTC Biz Challenge制度を活用し、野菜の水耕

8名

栽培と魚の陸上養殖を組み合わせた、循環型複合養殖（2020〜2021年度までの累計）事業（アクアポニックス）の事業化に挑戦しています。今後、現在進めている実証実験に加え、野菜と魚の生育、営を担う人材育成を推進しています。

育成プログラム

マーケティング活動等も行い、ビジネスモデルの確立に（2021年度受講者数）

主な取り組みビジネススクールへの派遣、関係会社や海外現地法人への出向などを通じた経営管理業務の経験など、将来の経営幹部育成に向けた取り組みに注力して約向けて取り組んでいきます。

250名

事業化が認められた場合は、循環型複合養殖による野菜

管理職層を対象とした育成プログラムと魚の生産・販売等を行い、普及させることで、「持続可います。2021年度からは、新たに管理職層約250名を対象に「経営戦略」など

能な食糧生産」を世の中の当たり前の選択肢にしたいと経営に必要な各種理論習得を目指した育成プログラムを開始しています。

考えています。
当社には、既存の事業領域にとらわれず、従業員の挑戦
したいという声に耳を傾けるという、挑戦を支える企業風

今入 優馬（右）タイ現地法人の拠点長を通じた経験
私が拠点長を務めるHTC Leasing（HTC）は日立建機グループとの合弁会社です。金融・サービス企業とメーカーの協業のため、東京センチュリーとはお客さまへのアプローチの違い等がありとても興味深いです。現地法人の経営に携わる中でミスやトラブルはつきものですが、それらを業務改善の好機と捉えるポジティブな思考も経営者には必要だと感じています。
これまでの国際事業分野の戦略策定や海外関係会社の運営管理等の経験、さまざまな部署との連携で得た人脈は現在の業務に役立っています。
今後は自身のキャリアを活かし、HTCの全従業員が成長を実感できるエンゲージメントの高い組織にしていきたいと思います。
また、ダイバーシティ＆インクルージョンが進み、女性管理職が特別
HTC Leasing Co., Ltd.
Managing Director

古谷 理恵

視されない組織づくりに貢献するために、日々経験を積み、積極的に共有していきます。

けたことに強く感謝するとともに、精一杯、事業化に励んでいきます。

グローバル人材の育成
私は入社後、国内のリース営業を担当した後、中国現地法人に9年間駐在、その後東京センチュリー（TC）本社での勤務を経て、2022年度
より米国子会社のAP Equipment Financingに駐在しています。海
外事業は現地とTC本社を含め、多くの関係者との方向性・意思統一を図る難しさがあります。案件の舵取りを担い、商談全体を俯瞰的に把握し調整を行う中で、日々成長を実感しています。
海外駐在の経験を通じて、当社の社風を現地法人の従業員と共有することが非常に重要であると感じています。国内・海外の従業員間の交流深化を図るグローバル研修は、海外の従業員のエンゲージメント向上を推進する上で重要な施策です。個人の目標として、将来的に国やフィールドを問わず対応できる能力を身に付け、当社の海外戦略に貢献できる人材になっていきたいと思います。

AP Equipment Financing, Inc.
Corporate Planning Officer

井上 洋人

C H A PT E R 4

溪本 弘樹（左）土が醸成されていると感じています。この機会をいただ
戦略を支える経営基盤の強化

経営企画部 兼 ストラクチャード・ファイナンス部

62TOKYO CENTURY CORPORATION63

INTEGRATED REPORT 2022

パートナーシップ の強 化
当社では、パートナーシップ戦略を経営基盤を支える重要な要素の一つと捉え、当社誕生以降、コーポレートシンボル

Aタイプ（日本語版）

パートナーシップ 戦 略の推 進 事 例

データは、アイソレーションの枠（透明）を設定しています。

積極的に推進しています。
当社が金融・サービスを提供する価値共創パートナーとなり、さらにパートナー各社の得意分野と専門性を融合するオープンイノベーションを推進することにより、中長期的な企業価値の向上とアセットホルダーとしての役割提供

カラー

ステークホルダーへの提供価値の最大化を実現します。

NTT・TCリースと共同で、富山市が実施している

NTT・TCリース「富山市公設地方卸売市場再整備事業」の新市場施設を対象に、建物リースを実施
モノクロ

共同事業の推進＜協業メリット＞
両社の得意とするリスク領域を分担するスキームの活用パートナーと掲げるビジョン
富山市公設地方卸売市場の全国公共施設の老朽化に伴う、建て替え需要の捕捉

新市場施設を対象とする

インフラ整備への貢献など、地方創生ビジネスの拡大・推進

建物リースを実施

伊藤忠商事

東京センチュリー

50%

50%

新会社
設立

パートナーと掲げるビジョン

得意分野

金融・サービス

専門性

専門性の高いアセット

ノウハウ

広範な顧客網出資

再生可能エネルギーの主力電源化
自然災害に対するレジリエンス向上
家庭用蓄電システムや中大型の蓄電システムの導入拡大

人工知能（AI）を用いて余剰電力を相互に融通するなど、効率的な分散型電源プラットフォームの構築を目指す

人材交流

パートナーの挑戦をアシスト

2019年

J&TC Frontier

JFEエンジニアリングと、スタートアップ技術を共同投資ビークルを設立。DX・航空宇宙・組み合わせた「診断ソリューション」を提供する事業会社「 SecondSight 」を設立
アウトプット

既存事業の拡大
新たな事業領域への進出

パートナーと掲げるビジョン

優良 スタートアップの発掘

ヘルステックを中心に21件、約30億円の投資を実行。

2022年

優良 スタートアップと顧客をつなぐ

スタートアップの最先端技術を顧客や社会へ提供する
プラットフォームの構築
スタートアップに成長機会を提供する触媒となり、日本の産業育成にも貢献

スタートアップの事業化フェーズ。診断関連の最先端技術を活用したソリューション

を提供。

C H A PT E R 4出資

戦略を支える経営基盤の強化

パートナー
企業

伊藤忠商事と合弁会社「 IBeeT 」を設立し、マーケットニーズが拡大する蓄電システムのサブスクリプションサービスを開始

オープンイノベーション
による価値共創東京センチュリー

64

TOKYO CENTURY CORPORATION

65

INTEGRATED REPORT 2022

パートナーシップの強化

社 内外担当者メッセージで見るパートナーシップ の強 化

伊藤忠グループとのパートナーシップ戦略
2019年度に東京センチュリー（TC）へ出向して以来、太陽光やバイオマス等の再生可能エネルギー事業への出資や蓄電池リースの合弁会社であるIBeeT 設立など、伊藤忠グループとTC が推進するさまざまな共同事業

NTTグループとのパートナーシップ戦略に携わってきました。中でも、法人向け中古スマートフォン・タブレット端末のレンタルサービス「Belong One」の立ち上げは強く印象に残ってい2020年の資本業務提携契約の締結以降、経営企画部としてNTTグループ

ます。世界中にネットワークを持ち、中古端末調達に安定性を持つ伊藤忠との連携全般を統括していますが、着実に連携が進捗していると感じていま

グループの強みと、売り切りではなくリース・レンタルの形で顧客とつながす。NTTグループと東 京 センチュリー（TC）の JV で あるNTT･TCリース

り続けるTCの強みを掛け合わせることで、需要を捉えたサービスを創出（NTL）
は、TCとの連携案件が年々増加し、業績が拡大しています。このほ

し、SDGsにも貢献する共同事業に成長しています。現在は端末を外部かか、環境エネルギー分野やインドにおけるデータセンターの共同事業など

ら調達していますが、将来的にTCグループのリース満了品を一つの供給

グローバル分野での実績が増えています。

源として活用することでさらなるシナジーを追求したいと考えています。

TCの果たす役割として、NTTが有する多くのグループ会社に対して、TC出向を通じ、TCの手掛けるリースはファイナンスの側面だけでなく、リーの機能を提供し、NTTグループの経営課題解決に資する新たなビジネス

ス満了品の中に活用余地のある宝がたくさん眠っているのではないかとを数多く提案していきたいと考えています。また、NTTグループとの協業

感じています。今後はこうしたリース満了品を再活用したサーキュラー・エ

によって、データセンターのようなTC単独では取り組めない、参入障壁のたいと思っています。

人材交流の面では、TCからNTLへの人員派遣に加え、NTL の人員を中島 太郎

TCで受け入れており、NTL の従業員が多様な業務経験を通じてレベル

JFEエンジニアリングとのパートナーシップ戦略

アップすることにより、NTLの企業価値向上にもつながると考えています。

東京センチュリー（TC）は長きにわたって、JFEエンジニアリング（JFEE）の事業パートナーとして、さまざまな事業領域で協業を拡大してきました。

NTT グループが考える東京 センチュリーとの協業について

経営企画担当 担当部長

伴 吉剛

私自身、JFEEとの共同事業の主担当として、太陽光発電、北海道での地

東京センチュリー
（TC）とのJVであるNTT・TCリースは、NTTのブランド力と幅広

熱バイナリー発電、愛知県田原市のバイオマスパワー案件など、数多くのい事業領域に対して、TCの金融・サービスを組み合わせ、リース事業の拡大を着取り組みに携わってきました。JFEEとの協業におけるTCの役割は、リー実に図っています。NTTグループおよび TCのオートリース事業統合により設立したス、ローン、出資などニーズに応じた金融機能の提供と、特別目的会社

日本カーソリューションズも、量・質ともに業界トップクラスのオートサービス企業（SPC）の運営管理などアセットマネジメント機能を発揮することです。TC

に成長しており、TCはNTTにとって重要なパートナーの一社であると考えています。

の金融・アセットを扱うノウハウと、JFEEの再生可能エネルギー・リサイ

TCへの印象として、ファイナンス関連の「専門家集団」の力を発揮しながら、NTT

クル等の多種多様な分野における事業運営の豊富な知見、そして施設・グループの経営課題解決に対して真摯にサポートしていただいていると感じてお設備の製造および維持管理の実績など、両社の強みを掛け合わせた事業

り、今後もTCに金融機能・アセット価値評価の面で支援していただき、新たな共同を推進しています。
今後は、風力・水力発電など再生可能エネルギー事業の領域拡大や、事業に取り組みたい考えです。国内外で連携を進めていますが、特にグローバル分野においてはさらなる連携拡大が見込めると考えています。
今後も、TC独自の強みを活かした提案によって、NTTグループの課題解決に一層貢献していただけることに期待しています。

法人営業第四部

松永 卓也

オンサイトのエネルギー提供サービス、蓄電池・リサイクル事業など新たなサービス創出も視野に入れ、脱炭素社会や循環型経済の実現に貢献したいと思っています。

C H A PT E R 4

経営企画部

あり続けたいと思います。

戦略を支える経営基盤の強化

も、NTTグループの企業価値向上に貢献する、重要な事業パートナーで経営企画部門北原 太郎

コノミー事業も含む、SDGsに寄与するさまざまなビジネスを共創していき高い事業への参画も可能となり、TCの事業領域も拡大しています。今後

日本電信電話株式会社

法人営業第三部（伊藤忠商事株式会社より出向）

66

TOKYO CENTURY CORPORATION67

INTEGRATED REPORT 2022

GOVERNANCE
CHAPTER5

企業価値向上につながる
コーポレート・ガバナンス

68

コーポレート・ガバナンスの進化

76

DIALOG 社外取締役対談〜東京センチュリーグループのさらなる飛躍へ向けて〜

80

リスクマネジメント・コンプライアンス

86

役員体制

68

TOKYO CENTURY CORPORATION69

INTEGRATED REPORT 2022

コーポレート・ガバナンスの進 化
企業価値を向上するためには、コーポレート・ガバナンスの実効性が、有効に機能することが重要です。当社では、変化の激しい経営環境においても、迅速かつ的確な判断を行えるよう、健全で透明性の高い経営体制の実現に取り組んでいます。

2. 取締役の多様性
当社は、取締役の多様性を確保することで、取締役会の経営監督および助言機能を適切に発揮する体制の強化を図っています。

1. 企 業 価 値向 上につながる体 制強化の変遷

取締役のスキルマトリックス（ 2022 年 7月1日現在）
主な専門性および当社が期待する分野
役職名

氏名

年齢

主な経歴など経営の執行・監督機能の分離をはじめ、多様性を意識したさまざまな施策を講じ、ガバナンス体制の強化を推進しています。

企業経営

グローバル

金融・財務・ 法務・会計・
リスク管理
税務

サステナ
ビリティ

IT・DX

●

●

●

●

●

代表取締役会長

雪矢 正隆

66

●

代表取締役社長

馬場 高一

61

●

●

●

𠮷田 政雄

73

元 古河電気工業（株）
代表取締役社長

●

●

●

●

中村 明雄

66

元 財務省理財局長

●

●

●

浅野 敏雄

69

元 旭化成（株）
代表取締役社長

●

田中 美穂

47

芝・田中経営法律事務所パートナー

沼上 幹

62

一橋大学大学院
経営管理研究科教授

岡田 明彦

施策内容

2011年

社外取締役を1名選任

2015年

コーポレートガバナンス・コードへの対応

2016年

取締役会評価会議を実施

2017年

社外取締役の増員（2名→3名）

2018年

社外取締役の増員（3名→4名）

2019年

社外取締役の増員（4名→5名）（取締役に占める社外取締役の比率が3分の1以上となる）

2019年

社外取締役の増員（1名→2名）

指名・報酬委員会を新設

社外取締役

●

●

佐藤 浩

62

●

●

北村 登志夫

59●

取締役人数の削減（15名→13名）

原 真帆子

57

●

2022年

女性取締役2名を選任

取締役
常務執行役員

平崎 達也

54

取締役

浅田 俊一

73

取締役
専務執行役員

女性取締役（社外）1名を選任

指名委員会・報酬委員会に占める社外取締役比率の上昇（63%→71%）

●
●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

取締役構成（ 2022 年 7月1日現在）
社内取締役

社外取締役

8名

社外取締役割合

5名

38%（5名）女性取締役割合15%（2名）スキルマトリックスにおける新項目の追加
当社の経営戦略・経営計画を踏まえ、スキルマトリックスの項目を見直し、主な専門性および当社が期待する分野として、新たに「サステナビリティ」「IT・DX」の項目を追加しました。
サステナビリティは、当社の経営理念である「循環型経済社会の実現」への貢献、中長期戦略におけるマテリアリティ

男性

女性

への取り組み、またダイバーシティ経営推進にあたって重視すべき専門性であると判断し、選定しました。

IT・DXは、デジタル技術と当社の金融・サービスを掛け合わせた新たなビジネスの考案、また中長期的なDX戦略の策定・実行にあたって重視すべき専門性であると判断し、選定しました。

男性

女性

C HA PT ER 5

62●

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス●

取締役
執行役員副社長●●●

指名・報酬委員会を指名委員会と報酬委員会に分離

指名委員会、報酬委員会の委員長を社外取締役にするなど、体制変更

2021年

●

70

TOKYO CENTURY CORPORATION71

INTEGRATED REPORT 2022

コーポレート・ガバナンスの進化

2021年度開催回数

指名委員会

3. 最 適な委 員 会で構 成される経営体制

8回

取締役会の諮問機関として、独立取締役を主要な構成員とし、取締役・監査役候補等の指名等に関する事項について協議を行い、取締役会に答申。

取締役会

株主

13回

当社および当社グループの経営方針、経営戦略、
事業計画、その他経営に関する重要事項および法

選任・解任

総会
選任・解任

選任・解任

顧問弁護士

審議、意思決定を行うとともに、取締役および執行

連携

監査

監査役
（監査役会）

役員の職務の執行を監督。
連携

議長：馬場 高一（代表取締役社長）

答申

取締役会

連携

総合リスク管理部
選定・解職・監督

会計監査人

監査部門

任命

代表取締役

報告
指揮・監督

適法・妥当性について公正な監督機能の徹底に努

執行役員

監査

4回

内部統制を有効に機能させるため、財務報告内
部統制の有効性評価や評価範囲など内部統制

総合リスク管理委員会

信用リスク管理委員会
選任・解任・監督などについて審議を行うとともに、当社のリスク状況について定期的に計測し、経営会議に答申。

サステナビリティ委員会

グループ会社

4回

リスク管理体制の構築から各種リスクの計量手法

ALM 委員会
IT・事務戦略委員会

営業ライン・業務ライン

構成員：4名（うち、社外監査役2名）

内部統制委員会

全般について審議を行い、経営会議に答申。

総合リスク管理委員会

める。
議長：岡田 太（社外・常勤監査役）

会に答申。

内部統制委員会

内部統制評価役および執行役員の職務執行をはじめ企業活動のチーフ・コンプライアンス・
オフィサー

報告

経営会議
案件審査会議内部監査

定期的に開催され監査の独立性を確保の上、取締針等に関する事項について協議を行い、取締役

報酬委員会

連携

監査

な構成員とし、取締役等の報酬制度の設定、方

指名委員会

監査

構成員：13名（うち、社外取締役5名）

9回

2回

取締役会の諮問機関として、独立取締役を主要

令・定款・取締役会規則で定められた事項につき

監査役会

報酬委員会

投資 マネジメント委員会

信用リスク管理委員会

2回

当社グループ全体のクレジットポートフォリオや案件審査会議原則週1回

当社および当社グループ会社における大口の営業取引および複雑なリスク判断が要求される営業取

投資 マネジメント委員会
経営会議

原則週1回

引について審議を行い、当該取引に対する当社の業務執行に関する特に重要な事項を審議し、当社意思決定を行う。

グループ全体の意思決定を行う。

議長：中川 耕（常務執行役員）

議長：馬場 高一（代表取締役社長）

構成員：8名

構成員：8名9回

適切な投資リスクマネジメントを行うため、投資にALM 委員会

4回

係る管理態勢の構築・運営および大口の投資案件

資産・負債が金利や為替などの変動により被るリの評価に係る事項について審議を行い、経営会議

スクを把握し、極小化するために、市場リスク、流に答申。

動性リスク等の管理に関する事項について審議を行い、経営会議に答申。

サステナビリティ委員会

4回

当社グループの持続可能な企業活動（サステナビリ

IT・事務戦略委員会

2回ティ）の企画・推進・総括をし、サステナビリティの当社および当社グループのIT戦略、IT投資計画、重要事項について審議を行い、経営会議に答申。

事務体制の企画等に関する事項について審議を重要なものは取締役会へ報告。

行い、経営会議に答申。

C HA PT ER 5

行い、経営会議に答申。

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

信用リスクの管理に関する事項について審議を

72

TOKYO CENTURY CORPORATION73

INTEGRATED REPORT 2022

コーポレート・ガバナンスの進化

4. 取 締 役の選 任 方 針

6. 取締役会・実効性評価と課題

取締役候補者の選任方針

当社の取締役会実効性評価では、外部評価機関を活用し、第三者の視点から作成された評価資料をもとに評価会議を実施して取締役候補者の指名・選任については、専門知識や幅広い見識および企業経営や業務執行に携わった豊富な経験等にいます。

基づき、株主に対する受託者責任を踏まえ、当社の持続的成長と中長期的な企業価値向上に貢献できる資質のある人物を候補としています。取締役候補者の指名・選任にあたっては、委員の過半数が独立社外取締役で構成され、独立社外取締役を委員長とする指名委員会の意見を参考に取締役会が決定します。

新任取締役の選任理由

2022年6月27日より、新たに取締役として、沼上幹、佐藤浩、北村登志夫、原真帆子の4名を選任しました。
沼上幹は、企業経営の研究者として、特に企業戦略や組織の在り方について深い学識を有するとともに、さまざまな産業分野

2021年度の重要テーマ

1

2021年度の重要テーマ

2

子会社・関連会社の管理・監督機能の強化

多様性を含む取締役会の構成
監督機能のあり方に関する検討をさらに深め、

大型のM&Aや出資案件による事業リスク増大

取締役会の社内・社外の構成およびジェンダーに伴う、一層の投資先モニタリング機能強化

や国際性の面を含む多様性について、引き続き検討に精通しています。その高い見識や豊富な経験を当社の経営に活かすとともに、独立的な視点で業務執行の経営監視を実施できる人物として選任しました。
佐藤浩は、総合商社における企業経営と海外、営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の持続的成長と企業価値向上に貢献できる人物として選任しました。

2021 年度における評価
評価項目

進捗度

北村登志夫は、金融機関および当社における営業・海外等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の持続的成長と中長期的な企業価値向上に貢献できる人物として選任しました。
原真帆子は、金融機関における企画・商品開発等および当社における海外・営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅

取締役会規模の縮小や、金融業界以外の社外取締役の登用によって、より建設中長期的な経営戦略の議論拡充△的な議論が行われるようになった。しかし、コロナ禍の制約もあり、中長期的な経営戦略をテーマにしたフリーディスカッションの時間を十分に設けることができず、今後、より活発な議論を促すための運営方法の工夫を図る。

広い見識を活かし、当社の持続的成長と中長期的な企業価値向上に貢献できる人物として選任しました。
資本コストを意識した議論

5. 2021 年 度における取 締 役 会の主な議題

進捗度詳細

◎

投資マネジメントフレームワークが機能し始めたことで、投資案件の透明性が高
まり、資本コストを意識した議論が、従前より活発に行われるようになった。
グループ会社のリスク管理体制は整備されているものの、コロナ禍を受け、海外グループ会社の情報共有体制強化△のグループ会社における実地での往査がやや不足。グローバル展開が進み、海外のグループ会社管理の重要性が高まっているため、引き続き重要な経営課題
として取り組む。

経営全般

ESG

主要子会社の経営報告

指名委員会、報酬委員会の開催内容

一定額以上の株式取得・売却、投資実行の審議

政策保有株式の保有状況

ファンド投資枠の設定

人権基本方針の制定

投資マネジメントフレームワークのモニタリング結果報告

健康経営基本方針の制定

投資家向け広報（IR）活動報告

サステナビリティ経営推進に向けた報告

役員関連
代表取締役、役付取締役の選定

当社グループのカーボンニュートラルの取り組み

その他

取締役の報酬および賞与

事業報告、計算書類などの承認

執行役員の選任

取締役、監査役候補者の決定

株式関連
連結子会社の配当方針
中間配当の実施

コンプライアンス取り組み計画、状況報告
監査計画、実施報告
東証新市場区分の選択

サステナビリティ経営の推進○

ニュートラルに向けた施策や、人権・健康経営に係る基本方針の策定など、種々の取り組みが進捗。

2022 年度の取締役会で議論すべき経営課題
1 10 〜 15 年後を視野に入れた中長期の議論の拡充

大きく変化する外部環境を踏まえた経営ビジョン、
ビジネスモデル、長期目標、
リスクコントロールなど
2 グループガバナンス

パートナー企業と推進する共同事業や、海外事業の拡大に伴う、情報共有体制・リスク管理面における連携強化

C HA PT ER 5

取締役会の実効性評価報告、実施

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

利益計画の策定、進捗報告

サステナビリティ経営が重要課題であるとの認識が共有されており、カーボン

74TOKYO CENTURY CORPORATION75

INTEGRATED REPORT 2022

コーポレート・ガバナンスの進化

7. 役 員 報 酬

8. 監査体制

役員報酬の方針と決定方針
当社は、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を独立社外取締役を主要な構成員とする報酬委員会に諮問し、外部専門家の助言も受けた上で、取締役会で決議する形で決定しています。

Point

客観性を担保した、独立した監査体制

当社は、社長直轄の監査部門を独立した組織として設置し、当社およびグループ会社に対し内部監査を実施しています。

取締役の報酬については、当社の持続的成長に向けた健全なインセンティブや中長期的な事業の発展と連動する枠組みと内部監査では、会社の制度・組織・諸規程が適切に整備されているか、すべての業務が法令、社内諸規程等に適合してしており、取締役と株主の利害関係を一致させ、取締役の株主価値向上意識を喚起するとともに、優秀な人材を引き付け、企業行われているか、業務プロセスおよびリスクマネジメントが適切かつ合理的に機能しているか等を検証し、改善提案、助価値向上を牽引する人材を確保・育成することを狙いとした報酬制度としています。

言を行っています。当社グループの事業が拡大する中で、リスクプロファイルも多様化・複雑化しており、
リスクベースの報酬の方針・制度・水準等については、報酬委員会に原案を諮問し、その答申を尊重して、取締役会が決定します。

アプローチで有効な内部監査の実施を指向しています。また、出資・買収等による新たな連結子会社（Aviation Capital

報酬の構成は、基本報酬、役員賞与、非金銭報酬等である株式報酬型ストックオプションとしています。固定報酬である基Group（ACG）等）に対しては適時・適切に監査を実施しています。こうした監査活動により、当社およびグループ会社の本報酬については、その職務内容、役割、責任等を総合的に勘案して決定しています。業務執行を担う取締役の報酬は、基本

企業価値の向上を図っています。

報酬、役員賞与と株式報酬型ストックオプションからなる業績連動報酬等により構成し、基本報酬と業績連動報酬等の割合の

内部監査の年度計画は社長（経営会議）の承認を経て取締役会に報告しており、実施結果は社長（経営会議）および取額は、概ね、1.0：1.0〜2.5を目安とし、期待される職務を基準に、生み出された成果・業績等を総合的に勘案して決定してい締役会に報告しています。

ます。
なお、取締役の個人別の報酬等の内容については、報1.0

1.0〜2.5：

酬委員会が決定方針に従ったものかも含めて審議し、同委員会の答申内容を尊重して代表取締役社長が決定し基本報酬ているため、取締役会としても、決定方針に沿うものと判

株式報酬型
ストック
オプション

役員賞与

断しています。
また、業務執行から独立した立場にある社外取締役および監査役の報酬は、その役割を踏まえ基本報酬のみとしており、監査役の報酬額は、限度額の範囲内で監査役

グループ会社の監査体制
国内主要グループ会社および海外主要グループ会社であ

東京センチュリーグループの監査体制

るACG、CSI Leasingについては、独自の監査部門が整

当社 取締役会・経営会議

備され、各社の監査部門が監査を実施しています。監査計

協議・報告

画、監査結果は当社監査部門に報告され、必要に応じて固定報酬

業績連動報酬等

職務内容や役割、責任などを総合的に勘案して決定生み出された
成果・業績等に応じて配分

部門による直接監査を実施しています。

の協議によって決定しています。

当社 監査部門

指導・支援を行っています。
監査機能を有していない子会社については、当社監査

監査結果
報告

指導・助言

監査部門設置会社（ACG など）

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（ 2021 年度実績）対象となる役員の員数

報告
相談

監査部門非設置会社（国内および海外）

監査の基本方針「東京センチュリーの成長と進化を支える第3ライン」として企業価値向上に貢献する監査を実施する。

（百万円）

固定報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等（人）

取締役（社外取締役を除く）

626

301

194

131

11

監査品質の向上を図り、業務改善や事故・不正防止に役立つ改善提案や助言を行う。

監査役（社外監査役を除く）

45

45

−

−

2

フォワードルッキングな視点に基づくリスク発見力、検証力を強化する。

社外役員

132

132

−

−

8

東京センチュリーグループ全体の監査体制強化に向けて、グループ会社の支援および連携を強化する。

（注）1. 業績連動報酬等に該当する株式報酬型ストックオプションについては非金銭報酬等に記載しており、業績連動報酬等の金額には含まれていません。

2. 当事業年度末日時点における在籍人員は、取締役13名、監査役4名ですが、上記報酬等の額には、2021年6月28日付をもって退任した取締役4名を含めています。

監査部門長メッセージ
地政学リスクの高まりによる経済・ビジネスへの影響や、コロナ禍の長期化等による難しい環境下、当社はさらなる成長に向けてチャレンジしています。監査部門は第3ラインとして、ガバナンス、
リスク管理の「最後の砦」となり、当社のチャレンジを支えていく役割を担っています。リスクが適切にコントロールされるよう、建設的かつ有効な改善提案、助言を発信していきます。

岡田 明彦
取締役 執行役員副社長 監査部門長

C HA PT ER 5

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額

監査実施
↓
改善提案
助言

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

役員区分

指示・助言

76

TOKYO CENTURY CORPORATION

D I A LO G

み出していくようなDXも、これから大きな成長を実現していくために必要になっていくと思います。

社外取締役対談

東 京 センチュリーグループのさらなる飛 躍 へ 向 けて
田中 美穂

浅野 敏雄

社外取締役

社外取締役

77

INTEGRATED REPORT 2022

事業戦略の拡大、多角化に伴うリスク対応の仕方についてポイントを教えてください。
浅野

当面は地政学リスクが大きなリスクになると思っています。メーカーの経営者時代、現地の工場を接収されると事業ノウハウまでも奪われる危険性があったため、どの国に工場を建てるべきか慎重に判断していた経験があ

各 種 リスクを想 定したり、地政学リスクの企業経営への影響度の大きさを体感しているためです。

事 業 ポートフォリオを構 築し、グローバルに事業展開する東京センチュリーについて

次の時 代にふさわしいも、地政学リスクを意識したポートフォリオを分散した事
業活動を行うことが必要です。一方で、ある程度のリスク

金 融・サービスの創 出を後 押しします

を取らないと大きな収益を上げることができないため、各種のリスクを分析した上で、自分たちの許容できる範囲
でリスクを取るということも求められます。

新・第四次中期経営計画に対する田中

評価と課題についてお聞かせください。

地政学リスクは、どういうリスクがあるか事前に考えることはできますが、発生の蓋然性を予測することは非常に困難です。そのためにポートフォリオのバランスをなく、東京センチュリーが大いに貢献し、収益にも結び付

ある程度取ることも必要ですが、それ以上に不測の事態へと収益ポイントの拡大を着実に進めながら、業績もしっの観点では、2021年度より導入した投資マネジメントフ

く社会課題とは何であるかをより深く考えるべきではないが起きた時にどういう影響があるかを精緻に分析し、事かりと積み上げてきていることについて、非常に高く評

レームワークの取り組みは高く評価できると思います。課

かと思います。中長期的な視点で大きな飛躍を遂げるた

業撤退すべき基準点をあらかじめ決めておくことも一つ価しています。真の「金融×サービス×事業」を進める企

題は、セグメント資産が増加しており、ROA 向上の観点

め、「金融×サービス×事業」を拡大していくという根底はの方法であると思います。日々変化するリスクをモニタ業になるためにはまだまだ課題があり、行うこともたくから、資産をより効率的に運用し、採算性をさらに高め

変えずに、その実現に向けた各取り組みを着実に実行しリングして常に情報をアップデートし、基準点に達した時さんありますが、東京センチュリーの今後には大きな伸ていくことであると思います。

ていくことが重要であると考えています。

に即時に撤退し、損失を最小限に抑えられる仕組みづく田中 「金融×サービス×事業」と価値創造の領域を拡大

りを万全にすべきだと思います。

びしろがあると感じています。
田中

これまでの中期経営計画を振り返ると、確かに新型コロナウイルスの影響により、レンタカーや航空機リースは厳しい事業環境でした。しかしながら、コロナ禍からの V 字回復を見据えたレンタカー事業は、アプリケー

次期中計である、第五次中期経営計画の策定に向けた
課題はどのようにお考えでしょうか。

ションの新規開発などDXを活用した戦略を推進し、収していく中で、課題は財務基盤をより強固にするというこ

リスクをゼロにすることは不可能なので、肝心なことはとだと思います。特に、スペシャルティ事業分野のセグメン

リスクが発生する前後でどう対処するかということだと思ト資産の拡大が続いていますので、プロダクツをもう少しいます。事前にできることは、どの企業にも一般的に当て

細かく分類するなど、それぞれの専門性を高めていくこと

はまるパターンを把握し、そのパターンが起きた時にどうが、財務基盤強化には欠かせないと考えています。

するかというシミュレーションをしておくことです。事後に益構造を大幅に改善させています。航空機リースに関し浅野

第五次中期経営計画に影響を及ぼす環境認識とまた、今後の大きな成長実現には、イノベーションの創

おいては、とにかく初動が大切であり、何かが発生したらてもロシア・ウクライナ情勢の影響により、リース機体にしては、景気変動や新型コロナウイルスの再拡大、地政学出が不可欠です。DXが世の中のトレンドになっています

直ちに誰がどう動くか決めておくことが大切だと思い対して減損損失が出ましたが、不測の事態での対応であリスク等があります。一方で、20年、30年という長期の視が、作業効率化のためのDXだけでなく、従業員同士がます。

り、Aviation Capital Groupとしては非常に上手くマネ

点で見れば、
これらのリスクを過度に意識し過ぎるのでは蓄積している情報を共有することで新しいサービスを生

C HA PT ER 5

ジメントできていると思います。またリスクマネジメント

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

従来のリースから金融のみならずサービス・事業

浅野

78

TOKYO CENTURY CORPORATION79

INTEGRATED REPORT 2022

DIALOG 社外取締役対談

グループガバナンスにはあり、レベル感もさまざまに異なるためです。まずはグ

どんなリスクがありますか。

ループ全体として共通の内部統制の枠組みを構築・強化することが重要です。ほかにも、グループ一体となってグローバル企業になり、子会社の数が増えてくる

一つの目標に向かっていくため、会社を超えて同じ業務と、実態をすべて理解することは難しくなります。もちに携わる従業員同士の横のコミュニケーションをさらにろん、子会社のガバナンスの透明化やコミュニケーション

増やしていく土壌づくりも有効だと思います。また、グを改善してグループ間の情報共有を強化する努力はす

ローバルの場合、特にアジアの新興国では、ローカルス

べきですが、それにも限界があるのも事実です。こうしたタッフを通じて現地の法制度や税制、商習慣等の情報限界があることを前提とした上で、より実効性の高いグや知見を共有し、エリアごとに正確な判断ができるよう

ループガバナンスを推進していくことが重要だと考えてにしていくことも大切です。

浅野

中長期的な目線で大きな飛躍を遂げるため、「金融×サービス×事業」の成長実現に向けた経営者の判断を後押しします

います。

浅野 敏雄

遠心力と求心力というキーワードがありますが、事業拡大を図りつつグローバル企業を目指している東京セン
チュリーの場合は遠心力を働かせる段階だと思っていま

取締役会の中で、ご自身が提供していきたい「視点」についてお聞かせください。

す。この遠心力とは、グループガバナンスにおいてコア
私は、事業ポートフォリオを変えていく仕事を長年のルールを徹底的に順守させ、それ以外はある程度の浅野

権限を子会社に与えて、成長を促す土壌を作ることを意にわたり実践してきました。旭化成では100年の歴史の味しています。不測の事態が起きた時の対応を明確に定中でポートフォリオが大きく変わっていることもあり、現め、覚悟を持ってグローバル展開していくことが大切に

在は高収益事業であってもいずれなくなるものだというの事業でもいずれは低収益となる可能性があることを考なると思います。

ことを繰り返し言われ、また、事業の栄枯盛衰を実際に慮し、事業構造の転換や入れ替えを検討し続けることは見てきました。東京センチュリーにおいても、今は高収益欠かせないと思います。このような視点に基づき取締役

田中

グループガバナンスはグローバルに限らず日本国

今後の東京センチュリーグループへの期待をお聞かせください。

今は「貯蓄から投資へ」という流れもありますし、浅野です。個々の会社にはそれまでのガバナンスのやり方がた、中長期的な成長実現のためにはリスクを取らなけれグローバル化、デジタル化、モノづくりだけではなくサーばならないし、短期的には赤字を我慢しなければならな

ビスも提供するというトレンドもあります。こうしたあらゆい時もあります。そうした場面での経営者の難しい判断

る世の中の動向に対して、付加価値を生み出せる土壌がを後押ししていきたいと思います。

東京センチュリーにはあります。

東京センチュリーの成長に向け、企業法務の専門家として得た独自の視点、女性視点、世代からの視点等、さまざまな視点を提供します
田中 美穂

社内取締役は非常に優秀で勤勉な方々ばかりで東京センチュリーはまだ合併して10年ほどの若い企業

すし、社外取締役も経営実績をお持ちのすばらしい方々です。私はそこを強調したいと思います。若さがあり、時ばかりです。私の役割としては、色々な独自の視点を提供

代の流れに適合した創造性を持つ事業の種がたくさんすることだと考えています。私は弁護士として長年キャリあります。今後も従業員一人ひとりが躍動できる場を提アを重ね、その中でも企業法務の専門家として、非常に供する。東京センチュリーには、そういった会社になって多くの企業の内側にかかわらせていただき、このようなもらいたいと期待しています。

経験から得た企業の長期的な在り方、内部統制の在り方

田中 「その挑戦に、力を。
」というスローガンが表していなどに対する原理・原則を体感し、独自の視点を持ってるように、それが単なる夢ではなく、実現できるだけの高います。また、ダイバーシティという観点では女性という視い熱量を持つ会社だと思います。果敢に新しいことに挑点や、私の世代からの感覚もあります。東京センチュリー

戦し、次の時代に向けた創造性豊かなサービスを生み出の成長に向け、さまざまな視点を提供していきたいと思いしてほしいと思います。

田中

ます。

C HA PT ER 5

会において意見を述べ成長に貢献したいと思います。ま企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

内の M&A においても同様ですが、非常に難しいもの

80

TOKYO CENTURY CORPORATION81

INTEGRATED REPORT 2022

リスクマネジメント・コンプライアンス
当社は、規制に縛られない自由な経営環境のもと、従来型リースの枠を超えた独自性のある金融・サービスを創出する

主要グループ会社と主なリスクカテゴリーの関係
東京
日本カー
センチュリー ソリューションズ

リスクカテゴリー

ことにより、事業領域の拡大と社会課題の解決に貢献してきました。

●リスクのウエイトが大きいカテゴリー

FLCS

ニッポン
レンタカー
サービス

オリコオート
リース

TC神鋼
不動産

オリコ
ビジネス
リース

IHI

ファイナンスサポート

Aviation
CapitalGroup

CSI
Leasing

Tokyo
Century(USA) Inc.

TC
Skyward
Aviation●●●

今後も新しい価値を提供し続けるレジリエント企業であるため、リスク管理を、社会とさまざまなステークホルダーの

信用リスク

●

●

●

●

●

●

●

●

期待に応えるためのリスクマネジメントと捉え直し、「自社ビジネスにおける損失抑制機能」から「企業価値の最大化支援

市場リスク機能」へ進化させます。
具体的なリスクマネジメント手法としては、連結ベースでのERM（Enterprise Risk Management）とMIS（Management
による可視的なリスクマネジメント強化、および非財務リスクの管理が柱です。
Information System）

1. 主なリスクと管 理 態 勢
経営会議、取締役会
株式等の投資方針、投資状況の管理

投資マネジメント委員会 2021 年度設置
投資採択検討、途上管理、継続・撤退検討

総合リスク管理委員会
リスク計量、その他状況の管理

信用リスク管理委員会
信用リスク計量、分析

●

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●

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●

●

●

金利リスク

●

●

●

●

●

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●

●

●

為替リスク

●

流動性リスク

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●

投資リスク

●

●

●

株式等投資リスク●●●

事業投資リスク●

ものにかかわる
リスク●

オペレーショナル
リスク

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自動車

一般残価

自動車

自動車

不動産

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●

一般残価

航空機

一般残価

一般残価

●

●

●

●

●

●

航空機

※ 管理対象は全連結子会社。上記表では重要子会社として金融商品取引法上の内部統制対象連結子会社のみ記載

案件審査会議大口案件・新種スキーム案件等の審査
内部格付制度カントリーエクスポージャー管理

2. リスクマネジメント
連結ベースでの総合リスクマネジメント（ ERM ）

信用リスク

投資リスク

6つの

リスク

事務リスク、
システムリスク

市場リスク

流動性リスク

IT・事務戦略委員会
IT戦略、IT投資、事務体制等の整備・運営「IT推進部CSIRT室」の設置・運営
災害等リスク（大規模災害をはじめとした危機事象）
金利変動・為替変動等の市場リスク、流動性リスクの管理〜ヘッジ比率、マチュリティラダー、ギャップ分析、GPS（Grid Point Sensitivity）、VaR（Value at Risk）管理等を導入

吸収バッファー内にリスク量を収めるよう、資本利用率のガイドライン運営を行ってきました。事業領域が拡大している状況では、投資家を中心に資本量とリスク量の関係性に注目が集まることからも、資本利用率は、当社の成長持続性やさらなる投資余力の有無を客観的に判断する基準として重要な指標となっています。
資本利用率の水準については、当社が金融機関のような規制業種ではないことから、あくまでもガイドラインとして運営しています。
事業運営においては、M&Aなど、その時々の「商機」を逃さないことも重要なリスクマネジメント上の判断となります。会社の健全性を静的に捉えるのではなく、3年程度の中期におけるリスク量の増加水準と利益成長によるオーガニックな自己資本比率の積み上がり見込みや資本政策の許容度なども考慮することとしています。
コロナ禍や地政学的環境変化の中においても、十分な成長余力を担保しつつ、適正ガイドライン水準に資本利用率をコントロールしており、今後も事業領域の拡大や環境変化に合わせて枠組みのレベルアップを図ります。

情報セキュリティリスク
情報セキュリティ委員会
ISO27001規格に基づく運営

ALM委員会は、金融機関格付においても重要な判断基準の一つである「リスク耐久力」の評価に使用されています。そのため当社も、一定の資本「危機対策規程」「事業継続計画規程」等の制定

BCPマニュアル、安否確認システム等の整備・運用
その他オペレーショナルリスク全般
総合リスク管理委員会
リスクの分析・計量化、対応策の検討
非財務情報リスク指標のモニタリング等

資本利用率ガイドラインイメージ図A

事業環境を見極め、財務規律の維持を

連結経済資本B

総リスク量図りつつ、取るべきリスクに果敢に挑む

100

（%）

信用リスク
物リスク

ガイドライン水準

（%）

投資リスク
市場リスク

オペレーショナル
リスク等のVaR計量値
（連結）

B/A

2018

2019

2020

2021

2022

（将来）

（年度）

C HA PT ER 5

リスクカテゴリー

オペレーショナル

当社グループのERMは、引き続き、連結定量的リスク管理による「資本利用率のガイドライン運営」を核に展開しています。資本利用率

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

ものにかかわる
リスク

以下11項目を非財務リスクのカテゴリーとして特定し、管理
事務リスク
不正リスク
システムリスク
情報セキュリティリスク
法務リスク
人事労務リスク 2022 年度見直し
人権・職場環境リスク 2022 年度見直し
災害等リスク
規制・制度変更リスク
気候変動リスク
風評（レピュテーショナル）
リスク

82

TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2022

83

リスクマネジメント・コンプライアンス

経営レベルでの可視的なリスク情報管理（ MIS ）当社は、連結ベースのリスク計量および資本利用率のコントロールに加え、MISを行っています。これは、信用リスク管理委員

3. 事業領域拡大への対応

会と総合リスク管理委員会が中心となり、複数の項目で定期的にリスク情報をモニタリング *し、経営会議と取締役会に報告するものです。
グローバルでは、投資規模や資産規模が大きい米国の専門リース子会社である、Aviation Capital Group（ACG）とCSI Leasing（CSI）に特に配慮しています。ACGは「リスクアペタイトフレームワーク」を導入し、「許容するリスク（例：航空機アセットリスク）」と「回避（軽減・移転）すべきリスク（例：金利・流動性・為替リスク等）」を明確化するなど、独自の管理手法を取り入れレジリエント企業の典型として効果を上げています。一方で当社標準に沿った統一感のあるガバナンスも連結経営管理では重要で、ACGとCSIの管理指標と当社のグローバル管理の考え方を融合しています。両社は大型M&Aであり、PMI（買収後マネジメント）の好事例です。
* 当社の各会議体におけるモニタリング状況については、P.80「1. 主なリスクと管理態勢」も併せてご覧ください。

管理レベル *

高○

アセット取得リスク❶△

残価リスク❷
カントリーリスク業界・市場リスク○

与信リスク
リマーケティングリスク❸
モデルリスク❹
オペレーショナルリスク○

資金調達リスク
金利リスク
流動性リスク
通貨リスク
風評リスク

中

低

許容するリスク

軽減・移転
すべきリスク

回避すべきリスク

リスクの種類

リスク管理手法

資採択基準の明確化や統一的モニタリングプロセスの構築、継続・撤退の判断基準明確化等を主眼とした投資管理のための枠組みを運用しています。
この枠組みにおいては、一定の基準に該当する投資案件の採択検討時に、経営会議の審議前に投資に係る諮問委員会を開
催し、案件ごとのリスクに対応した資本コスト考慮後収益性（定量基準）
や当社戦略との整合性等（定性基準）
を確認するとともに、事業計画や投資ストラクチャー、想定されるリスク量や環境への影響等について、専門部による多角的な評価を実施します。
認するとともに、当初の計画が達成できないことが明らかな場合には、あらためて投資継続の是非を協議していきます。

• 汎用性が高く、安定したリース料および残価が見込める

投資 マネジメントフレームワークの概要• 制御困難な外部環境によって影響を受ける可能性がある

案件検討

投資リスク・採算性検証• 投資マネジメントフレームワーク諸基準の充足状況確認等

投資基準

投資基準整合性確認• リスクに対応した収益性• 当社経営方針・戦略等との整合性• 撤退を検討するトリガーの設定

途上管理

モニタリング・定性基準の充足状況• 定量（資本コスト等）• 事業計画の達成状況

アセットへ投資ため、一定のリスク管理指標に収めるポートフォリオ管理を実施（エクスポージャー集中度の地域別上限、平均機体年齢の維持など）• 一定のリスク管理指標に収めるポートフォリオ管理を実施（リース満了年、新規機体受領年、与信先の分散化）• 厳格なリスク管理指標に基づき、一定の比率に収まる
ヘッジ運営（金利デュレーションミスマッチ、D/Eレシオの制限など）• 市場環境の変化を想定したストレステストを定期的に実施

航空機取得時の機種、調達方法の選択など、適切なポートフォリオ管理ができないリスク❷ 残価リスク

リース契約時に想定していた残存価額で航空機を売却・処分できないリスク❸ リマーケティングリスク

航空需要の減退などによる新規リース先、再リース先などのリース契約先が確保できないリスク
採算計算モデル上、金利や航空機価格の市場動向を適切にリース料へ織り込めず、案件実行時に適切なリターンを取れないリスク

投資継続の検討• 戦略的重要性や市場成長性等に関する変化の有無• 撤退した場合の影響評価

案件継続

案件撤退

非財務リスク（非定量）
事業領域の拡大、特に金融から事業・サービスへの展開とともに、リスクの定量評価にはなじまない非財務のオペレーショナル

事業分野別 ROIC モニタリング

リスクが重要となっており、非財務情報のリスク指標（KRI）を定めてモニタリングし、取締役会等に報告しています。具体的な指事業やリスク特性を反映した事業分野別のリスク・リターン指標（資本コストベース）
として、ROICスプレッド（投下資本利益率

標の種類としては、人事、情報セキュリティ、事件事故、コンプライアンス、気候変動、法務・腐敗防止等がありますが、最近は「気（ROIC）–加重平均資本コスト（WACC））の定期的なモニタリングも開始しています。4つの事業分野のリスクと収益のバラン

候変動リスク」の把握・管理が重要となっており、再生可能エネルギー、CO2排出量、省燃費機材（航空機）の保有比率等の環スが妥当であるか、取るべきリスクに果敢に挑み、価値創出と成長ができているか、時系列でのモニタリングを行い、資本コス

境関連指標の拡大に努めています。ステークホルダーの非財務リスクに対する関心は高まっており、今後も気候変動リスクのほトを意識した経営と健全な財務規律の維持に努めていきます。

か、サステナビリティの観点からESG／SDGsに関する有効な指標の拡充を図っていきます。

C HA PT ER 5

❶ アセット取得リスク

継続・撤退判断

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス* ACGの高い専門性により、積極的かつ主体的な管理が可能❹ モデルリスク

当社では、多様化する投資リスクを適切にコントロールしつつ、事業ポートフォリオの最適化を実現することを目的として、投投資実行後は統一されたプロセスに基づくモニタリングを行い、定期的に投資案件の現状と採択時のシナリオとの整合性を確

ACG におけるリスクアペタイトフレームワーク
リスク許容度投資マネジメントフレームワーク

84TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2022

85

リスクマネジメント・コンプライアンス

4. コンプライアンス

5. 情報セキュリティ

コンプライアンス体制

当社では、情報セキュリティを経営にかかわる重大な課題と認識しています。そのため情報セキュリティマネジメントシステム

当社グループでは、コンプライアンス最高責任者を社長が務め、その社長の任命するチーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO）の監督のもと、各種コンプライアンス施策をコンプライアンス室が推進しています。
また、当社の部店長およびグループ会社社長等は、コンプライアンス・オフィサー（CO）としてコンプライアンス室と連携しつつ、所管業務にかかわる法令順守や社会規範に沿った事業活動を行う責任を担っています。

の国際規格であるISO27001を取得し、情報セキュリティ委員会を中心に情報管理に関する規程類の整備、定期的なリスクア
セスメントの実施によるリスクへの対策、役職員向けの情報セキュリティ研修等を実施しています。
また、サイバーセキュリティ対策を専門とする「TC-CSIRT」をシステム部門内に設置し、セキュリティ監視、クラウドサービスのセキュリティ評価、役職員への啓発活動等を通じてインシデントの予防や再発防止に努めています。サイバー攻撃は日々高度化・巧妙化するため、サイバーセキュリティに関する第三者アセスメントの実施、日本シーサート協議会への加盟による外部

コンプライアンス活動
コンプライアンス活動計画は、期初の経営会議で審議、決定し取締役会に報告され、実施状況は、半年ごとに経営会議、取締役会で適正性のレビューを受けています。
活動内容としてはeラーニングや対面またはオンラインでの研修、コンプライアンス関連情報の発信、コンプライアンス意識調査に加えグループ横断的な情報交換会の開催などを行っています。

との情報共有および実践を想定した演習への参加等によりインシデントへの対応力強化を図っています。
事業のグローバル展開によりさまざまな文化、法制度のもとでの個人情報保護、情報セキュリティ対策強化が課題になると認識しています。そのためグループ会社向けのセキュリティガイドラインの制定、外部委託先管理の強化、情報セキュリティに関する情報提供および定期的な連絡会の開催等により、グループ会社との連携強化を図っています。
そのほかに、当社および国内外グループ会社を対象に日本語・英語・中国語によるメール攻撃を想定した訓練を毎年複数

内部通報制度
当社の内部通報制度は、2022年6月施行の改正公益通報者保護法を機に、従前から徹底されていた「通報者保護」をより強化・明確化した内容に改善を図るなど、引き続きコンプライアンス経営実践の有力手段の一つに位置付け、厳格に運用しています。
社内外に設けているすべての窓口では、コンプライアンスに係る相談等にも幅広く応じるなど、制度の利用向上を図り、国内・国外のグループ会社からの通報も一定程度の割合を占めるなど浸透が図られ、有効に機能しているものと理解しています。

回実施しており、役職員の情報セキュリティ意識をブラッシュアップする手段として有効に機能しています。
次の項目については、当社ホームページも併せてご覧ください。

• ISO27001の認証取得について • 情報セキュリティ基本方針
https://www.tokyocentury.co.jp/jp/csr/governance/security.html

東京センチュリーグループ コンプライアンス体制
取締役会

6. BCP

当社グループ コンプライアンス最高責任者
社長
任命

経営会議

当社のBCPは、「大規模災害編」、「感染症編」およびその補完として「新型コロナウイルス編」で構成され、基本的な考え方と任命推進・指示等

コンプライアンス・オフィサー／ CO
当社各部店長コンプライアンス順守の徹底
コンプライアンス教育の実施

当社各社員

コンプライアンス関連報告等

コンプライアンス責任者
当社グループ会社社長

通常のレポーティングライン

当社グループ会社 各社員

次の項目については、当社ホームページも併せてご覧ください。

• 東京センチュリーグループのコンプライアンス体制 • 内部通報制度 • コンプライアンスハンドブック• コンプライアンス教育 • 腐敗防止に向けた取り組み
https://www.tokyocentury.co.jp/jp/csr/governance/compliance.html「東京都一斉帰宅抑制推進モデル企業」にも認定されました。

◯ 顧問弁護士／法律事務所

新型コロナウイルス対策とともに、全役職員へのシンクライアント端末・スマートフォンの貸与や電子申請システム・Web会● 常勤監査役

経営陣から独立した窓口●：社内窓口コンプライアンス
違反行為通報年々増加している台風・大雨・地震等の自然災害の発生に備え、毎年実施している当社グループ安否確認訓練の結果や実際の安否確認事案を分析し、課題への対応に取り組んでいます。また、「出退勤ガイドライン」を定めており、2021年度には、● コンプライアンス室

コンプライアンス事案の報告・相談

して「生命の安全確保」を最優先としています。

◯：社外窓口議システムの導入等、テレワークのためのインフラが整備されており、効果的なBCPと在宅勤務・時差勤務等、働き方改革も踏まえた勤務制度の実現、本社被災時のリモートでの運営も相応に可能となっています。また、国内・海外グループ会社についても、BCP対応方針・施策について、情報共有や連携体制の構築、さらには新事業における危機管理態勢の強化、危機管理広報の訓練等に取り組んでいます。

C HA PT ER 5

コンプライアンスに係る内部通報制度
（名称：相談・通報制度）

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

チーフ・コンプライアンス・オフィサー／ CCO
リスク管理部門長（事務局：コンプライアンス室）

86

TOKYO CENTURY CORPORATION87

INTEGRATED REPORT 2022

社外取締役 * 1 * 2
役員体制（2022年7月1日現在）

代表取締役

雪矢 正隆

馬場 高一

代表取締役会長

代表取締役社長

指名 報酬 ALM

指名 報酬 ALM

IT

社外取締役

社外取締役

社外取締役

指名 報酬

指名 報酬

指名 報酬

古河電気工業（株）の代表取締役社長等を歴（現 任）、
任し、2017 年 6月 当社 社外 取 締 役
2019 年 9月 当社報酬委員会委員長に就任（現任）。古河電気工業（株）の経営者として長く企業経営に携わった経験と幅広い識見を有する。当社の持続的な企業価値の向上に向けて、経営への助言や業務執行に対する適切な監督を実施。

国税庁大阪国税局長、財務省理財局長等を歴任し、2015年6月からの2年間当社社外取締役を務めた後、2018年6月に再び当社社外
証券保取締役に就任（現任）、2019年6月（株）
管振替機構取締役代表執行役社長（現任）。
財政・税務等の分野における識見と経営者としての経験・実績を有する。当社の持続的な企業
価値の向上に向けて、経営への助言や業務執行に対する適切な監督を実施。

田中 美穂

沼上 幹

社外取締役

社外取締役

指名 報酬

指名 報酬

旭化成（株）の代表取締役社長 社長執行役員等を歴任し、2019年6月 当社社外取締役（現任）、2021年6月 当社指名委員会委員長に就任（現任）。旭化成（株）の経営者として長く企業経営に携わった豊富な経験と幅広い識見を有する。当社の持続的な企業価値の向上に向けて、経営への助言や業務執行に対する適切な監督を実施。

IT（株）
みずほ銀行執行役員台北支店長等を歴任し、2014
年6月 当社執行役員へ就任、2022年4月 当社代表取
締役社長
（現任）
、2022年4月 当社ALM委員会委員長に就任（現任）、2022年4月 当社IT・事務戦略委員会委
員長に就任
（現任）
。金融機関における国内・海外営業等の経験に加えて、当社経営企画部門長として業務執行に携わるなど、豊富な経験と幅広い識見を有する。

指名 ：指名委員会

報酬 ：報酬委員会

ALM：ALM委員会

内部 ：内部統制委員会

総合 ：総合リスク管理委員会

信用 ：信用リスク管理委員会

IT ：IT・事務戦略委員会

サス ：サステナビリティ委員会

投資 ：投資マネジメント委員会

：委員長

浅野 敏雄

あさひ・狛法律事務所（現西村あさひ法律事
務所）、TMI総合法律事務所を経て、芝経営
法律事務所（現芝・田中経営法律事務所）
パー
トナー
（現任）
、2021年 6月 当社社外取締役（現任）。弁護士として、企業法務や M&Aに精通した豊富な知識と経験を有し、その高い識見を活かすとともに独立的な視点で業務執行の経営監視を実施。

C HA PT ER 5

各種委員会の構成員

中村 明雄

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

伊藤忠商事（株）執行役員 金融・不動産・保険・物流カンパニー金融・保険部門長等を歴任し、2011年6月
当社取締役常務執行役員へ就任、2022年6月 当社
代表取締役会長（現任）。当社国内リース事業分野の営業部門長等を歴任した実績に加えて、総合商社の企業経営に携わった豊富な経験と幅広い識見を有する。

𠮷田 政雄

一橋大学大学院商学研究科研究科長や一橋大学理事・副学長を歴任し、一橋大学大学院
経 営 管 理 研 究 科 教 授（ 現 任 ）、2022 年 6 月
当社社外取締役（現任）。企業経営の研究者として、特に企業戦略や組織の在り方について深い学識を有するとともに、さまざまな産業分野に精通。その高い見識を活かすとともに、独立的な視点で業務執行の経営監視を実施。

*1 会社法第2条第15号に定める社外取締役*2 東京証券取引所が確保を義務付ける独立役員

88

TOKYO CENTURY CORPORATION89

INTEGRATED REPORT 2022

役員体制

社内取締役

監査役

岡田 明彦

佐藤 浩

北村 登志夫

取締役 執行役員副社長 監査部門長兼取締役 執行役員副社長

取締役 専務執行役員

代表取締役社長スペシャルティ営業第一部門長補佐

ALM 内部 総合

ALM

国際営業部門長 CSI Leasing, Inc.
Director and Vice Chairman

伊藤忠商事（株）常務執行役員 鉄鋼・非鉄・ソーラー部門長等を歴任し、2019年6月 当社
取締役執行役員副社長へ就任、2021年4月
当社内部統制委員会委員長に就任（現任）、2022 年 4月 当社取締役執行役員副社長監
査部門長（現任）。総合商社における豊富な
海外駐在経験に基づく企業経営、グローバル
ビジネスなど多岐にわたる経験と幅広い識見
を有する。

伊藤忠商事
（株）
常務執行役員プラント・船舶・
航空機部門長や欧州総支配人を歴任し、2021
年6月 当社専務執行役員リース営業推進部
門、スペシャルティ営業第一部門管掌、2022年6月 当社取締役執行役員副社長 国内リース事業分野担当 スペシャルティ営業第一部門長補佐（現任）。総合商社における企業経営と海外、営業など豊富な経験と幅広い知見を有する。

TCビジネス・エキスパーツ（株）

国内リース事業分野担当

岡田 太

天本 勝也

野村 吉夫

藤枝 昌雄

常勤監査役 社外監査役

常勤監査役

常勤監査役

監査役 社外監査役

みずほ証券（株）常務執行役員
アジア委員会副委員長兼投資銀
行グループ 営業担当等を経て、2012年6月 当社常勤社外監査役（現任）。金融機関における企業
経営および海外・営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い識見を有し、当社の企業活動の適法性・妥当性について適切な経営監視機能を担う。

当 社 神 戸 支 店 長、営 業 第 七 部
長、審査第一部長等を歴任し、2019年6月 当社常勤監査役（現任）。当社の審査・営業・企画等
業務執行に携わった豊富な経験と識見を有し、当社の企業活動の適法・妥当性について適切な経営監視機能を担う。

（株）みずほ銀行南船場支店長等を経て、2010年4月 当社執行役
員 人 事 第 二 部 長、2016 年 4 月
当社常務執行役員人事部門長
兼総務部門長、2021年6月 当社
連 結 子 会 社 で ある日 本カーソ
リューションズ（株）監査役を歴
任、2022年6月 当社常勤監査役（現任）。金融機関における営業・人事等や当社における人事・総務の業務執行に携わった豊富な経験と識見を有し、当社の企業
活動の適法・妥当性について適切な経営監視機能を担う。

太田昭和アーンストアンドヤング（株）（ 現 EY 税理士法人）パート
ナーを経て、2011 年 10 月 藤枝昌 雄 税 理 士 事 務 所（ 現 任 ）、
2018年6月 当社社外監査役（現任）。税理士としての税務・会計分野における専門的な知識・経験等を有しており、中立・客観的な視点から当社の企業活動の適法性・妥当性について適切な経営監視機能を担う。

国際営業推進部門長兼（株）みずほコーポレート銀行欧州営業第一部長を経て、2013年5月 当社東アジア・アセアン
営業部門付部長、2016年4月当社執行役員、
2018年5月 CSI Leasing, Inc. Director andVice Chairman（現任）。2022年6月 当社取締役専務執行役員国際営業推進部門長兼国際営業部門長（現任）。金融機関および当社の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い識見を有する。

執行体制・部門長
監査部門

岡田 明彦

取締役執行役員副社長

平崎 達也

取締役常務執行役員

米津 隆史

常務執行役員筒井 純二

常務執行役員

乙部 俊幸

執行役員

中川 耕

常務執行役員リース営業推進部門

佐藤 耕一郎

常務執行役員

営業第一部門

平子 勝介

執行役員

営業第二部門

田村 利彦

執行役員

営業第三部門

蒲田 孝夫

執行役員

オート営業推進部門

大杉 雅人

常務執行役員

スペシャルティ営業推進部門

山崎 慎太郎

常務執行役員中居 陽一郎

執行役員副社長

北川 淑人

理事

北村 登志夫

取締役専務執行役員

経営企画部門
経理部門
財務部門
業務 ライン

システム部門
事務部門
人事部門
総務部門
審査部門
リスク管理部門
法務部門

浅田 俊一

取締役 専務執行役員

取締役 常務執行役員 経営企画部門長

取締役

スペシャルティ営業第一部門長補佐

ALM 内部 総合 信用

スペシャルティ営業推進部門管掌兼兼 経理部門長ITサス 投資（株）新生銀行・市場商品開発部長を経て、2011年3月 当社ファイナンス営業部門シニア
マネージャー、2013年4月 当社執行役員ファ
イナンス営業開発室長、2020 年 1月 当社連
結 子 会 社 で あ る Aviation Capital GroupLLC Executive Chairperson（現任）。2022
年6月 当社取締役専務執行役員スペシャル
ティ営業推進部門管掌スペシャルティ営業第一部門長補佐（現任）。金融機関における企
画・商品開発等および当社における海外・営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い識見を有する。

2013年10月 当社経理部長、2017年4月 当社執行役員、2022年4月 当社取締役常務執行 役 員 経 営 企 画 部 門 長 兼 経 理 部 門 長（ 現任）
、2022年4月 当社サステナビリティ委員会
委員長に就任（現任）、（公社）
リース事業協会
会計税制委員会委員長および企業会計基準委員会 リース会計専門委員会専門委員（現任）。当社における経理、経営企画等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い識見を有する。

2008年4月 東京リース（株）代表取締役社長。
2009年4月の合併時より当社代表取締役社長
を11年間務める。2022年6月 当社取締役（現任）。規制に縛られない自由な事業環境のもと、新たなビジネスモデルを積極的に推進し、現在の4つの事業分野を確立。東京センチュ
リーを業界トップクラスの金融・サービス企業に牽引した経営者としての豊富な経験と実績を有する。

営業 ラインAviation Capital Group LLC Directorand Executive Chairperson

スペシャルティ営業第一部門
スペシャルティ営業第二部門
事業開発部門
国際営業推進部門
国際営業部門

国内リース

国内オート

スペシャルティ国際

C HA PT ER 5

平崎 達也

企業価値向上につながるコーポレート・ガバナンス

原 真帆子

90

TOKYO CENTURY CORPORATION91

INTEGRATED REPORT 2022

CORPORATEDATACHAPTER

6

Data Section

92

パフォーマンスハイライト

94

財務長期推移96

主な関係会社98

企業・株式情報92

TOKYO CENTURY CORPORATION93

INTEGRATED REPORT 2022

パフォーマンスハイライト
財務情報

非財務情報

経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益

前期比

1,000
790

863

600

781

800

400
200
18/3

増減要因

19/3

20/3

513

523

563
491

500

600

0

21/3

+11億円

億円

905

911

管理職に占める女性従業員の割合
（単体）

503

+0.6pt

名

60

40

300

30

9.7

9.1

50

400

7.9

7.2

6.7

34

32

42
36

45
前期比

+3名

%

名

12

50

10
8

20

4

100

10

2

0

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

0

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

前期比

男性取得者数女性取得者数

40

+5名

22

30

19

25

19

20

6

200

22/3

育児休業取得者数（単体）*1

前期比

前期比

+124億円億円

女性管理職数／

0

前期比

+3名

20
13

9

10
0

18/3

9

19/3

20/3

9

6
21/3

22/3

航空機の減損損失計上などによりスペシャルティ事業が減益となるものの、国際事業、国内オート事業、国内リース事業の伸長により、経常利益は前期比124億円増益、親会社株主に帰属する当期純利益は前期比11億円の増益となりました。

総資産億円

56,08660,00050,00040,000ROA（総資産経常利益率）

前期末比+609億円

37,551

56,029

年次有給休暇取得率（単体）%56,6382.5

2.2+0.2pt1.9

2.0

40,865

前期比

2.2

1.4

1.5

1.6

30,000

80

74.7

77.3

76.3

72.7

75.6
前期比

60

+2.9pt

19/3

20/3

21/3

0

22/3

459,341

500,000

479,625
405,055

400,000
291,003

前期比△157,599台
247,456

200,000
20

0.5
18/3

600,000

300,000

1.0

10,000

増減要因

台

%

40

20,0000

中古パソコン販売台数

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

100,000

0

18/3

19/3

20/3

21/3

0

22/3

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

総資産は円安などによるスペシャルティ事業、国際事業におけるアセットの増加が寄与し、前期末比609億円の増加、ROAは総資産の増加があったものの経常利益の増益により前期比0.2pt上昇しました。

1株当たり当期純利益／

ROE（自己資本当期純利益率）

円

500

486.0913.7

494.93
12.7%

億円+8.99円

50,000411.5615

11.5

402.57
8.7

12

300

8.1

9

200

前期比

6

△0.6pt100

342,78242,80942,474

28,10730,41220,00010,000

0

825

818

770

722

MWh

500,000

447,619

太陽光発電年間発電量
CO2削減量400,000

388,084

287,888

153,4910

200,000
100,000

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

0

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

0

149,681

162,025

178,824

前期比

150,000+16,799 t-CO2 100,000

90,54147,07518/3

t-CO2

250,000
200,000

340,712300,000

200

ROEは、円安による為替換算調整勘定および利益剰余金の増加を主因として前期比0.6pt低下しました。有利子負債は前期末

22/3△48 t-CO2

400

増減要因

21/3

前期比

1,075

+59,535 MWh

600

18/3

20/3

1,200

前期比

太陽光発電によるCO2削減量*3

800

0

19/3

京セラTCLソーラー合同会社の

t-CO2

1,000

40,00030,000

電気使用によるCO2排出量*250,000
19/3

20/3

21/3

比335億円減少しました。
*1 育児休業取得率は100% *2 電気使用の排出係数は、温室効果ガス排出量算定・報告・公表制度による電気事業者別排出係数の代替値を使用*3 CO2削減量の排出係数は、太陽光発電協会の表示ガイドラインによる基準値を使用

22/3

0

C HA P TE R 6
Data Section

400

524.96

前期末比△335億円

18

前期比

600

有利子負債

94

TOKYO CENTURY CORPORATION95

INTEGRATED REPORT 2022

財 務長期推移
経営成績（億円）*1

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

売上高

6,911

8,286

8,830

9,405

9,761

10,122

10,676

11,666

12,002

12,780

売上原価

6,202

7,312

7,593

8,036

8,233

8,490

8,859

9,587

9,992

10,709

売上総利益

709

973

1,237

1,368

1,528

1,632

1,817

2,079

2,010

2,071

807

1,065

1,341

1,502

1,703

1,848

2,080

2,390

2,448

2,550

販売費及び一般管理費

289

459

652

709

808

895

1,040

1,196

1,238

1,244

人件費・物件費

298

460

663

697

796

898

1,038

1,155

1,144

1,169

貸倒費用

△9

△1

△ 11

12

12

△3

3

41

95

75

営業利益

420

514

584

659

720

737

777

883

772

827

経常利益

463

552

607

680

735

790

863

911

781

905

特別損益

△1

△1

△ 10

5

2

4

1

38

17

△ 11

親会社株主に帰属する当期純利益

289

331

341

400

437

513

523

563

492

503

総資産

24,65828,84831,51933,17935,79937,55140,86556,08656,02956,638セグメント資産残高*2

22,53326,05028,95630,00232,43833,38736,30947,73048,005

48,794

売上収益（資金原価控除前売上総利益）

財政状態（億円）*1

キャッシュ・フロー（億円）*1

1株当たり指標（円）

主な経営指標（%）

国内リース事業分野

14,963

15,32915,354

14,651

14,253

13,69813,72814,711

14,891

13,797

うち

国内オート事業分野

1,305

3,581

3,805

4,141

4,623

5,214

5,927

6,312

6,295

6,118

うち スペシャルティ事業分野

4,918

5,421

7,119

8,464

8,976

9,789

11,424

21,47921,847

23,118

うち

1,346

1,720

2,679

2,724

4,574

4,626

5,129

5,106

4,831

5,571

有利子負債

19,392

22,117

24,19925,51527,33028,10730,412

42,78242,80942,474

純資産

2,337

2,855

3,365

3,749

4,048

4,560

5,244

6,601

6,884

7,956

営業活動によるキャッシュ・フロー

△ 897

△ 283

△ 1,710△ 1,366

△7

264

△ 592

△ 507

513

2,274

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 56

100

△ 187

△ 31

△ 301

△ 1,079△ 1,239△ 3,152

△ 974

△ 161

財務活動によるキャッシュ・フロー

1,359

545

1,569

1,558

275

816

1,890

5,231

190

△ 2,014

現金及び現金同等物の期末残高

831

1,158

719

918

857

864

897

2,501

2,169

2,400

272.32311.64322.84379.34413.51486.09494.93524.96402.57411.56

純資産

2,092.46

2,386.02

2,776.37

3,033.61

3,360.27

3,750.35

4,039.68

4,543.43

4,670.45

5,507.50

配当金

48.00

52.00

65.00

80.00

100.00114.00124.00136.00138.00143.00

自己資本当期純利益率（ROE）*3

14.0

13.9

12.5

13.1

12.9

13.7

12.7

11.5

8.7

8.1

総資産経常利益率（ROA）*4

2.0

2.1

2.0

2.1

2.1

2.2

2.2

1.9

1.4

1.6

自己資本比率

9.0

8.8

9.3

9.6

9.9

10.5

10.4

9.9

10.2

11.9

オーバーヘッドレシオ（OHR）*5

42.1

47.2

53.6

50.9

52.1

55.0

57.1

55.5

56.9

56.5

従業員（連結）

1,676

3,309

4,113

4,124

5,430

6,035

7,016

7,365

7,438

7,634

国際事業分野

当期純利益*1 億円未満を四捨五入して表示しています。
*2 セグメント資産残高は、各事業分野（セグメント）に帰属する残高であり、持分法適用関連会社への投資額やのれん等の金額も含まれています。
× 100*3 ROE ＝ 親会社株主に帰属する当期純利益 ÷ 自己資本（期首・期末平均）
× 100*4 ROA ＝ 経常利益 ÷ 総資産（期首・期末平均）（人件費 ＋ 物件費）
÷ 売上総利益 × 100*5 OHR ＝C HA P TE R 6
Data Section

その他（名）

うち

96

TOKYO CENTURY CORPORATION97

INTEGRATED REPORT 2022

主な関係会社
日本

アジア

関係会社

所在地

主な業務内容

議決権の所有割合*● 日本カーソリューションズ（株）

日本

オートリース● ニッポンレンタカーサービス
（株）

日本

●（株）
オリコオートリース

議決権の
所有割合*

関係会社

所在地

主な業務内容60%● 東瑞盛世利融資租賃有限公司

中国

リース

80%

レンタカー

89%

● 東瑞盛世利（上海）商業保理有限公司

中国

ファクタリング100%

日本

個人向けオートリース

50%● Tokyo Leasing（Hong Kong）Ltd.

香港

リース

100%

● FLCS（株）

日本

情報通信機器等リース

80%● Tokyo Century Leasing（Singapore）Pte. Ltd.

シンガポール

リース

100%●（株）IHIファイナンスサポート

日本

リース、ファイナンス

67%● Tokyo Century Asia Pte. Ltd.

シンガポール

投資・株式保有およびそれに付随する業務

100%

●（株）
オリコビジネスリース

日本

リース

50%

● Tokyo Century Capital（Malaysia）Sdn. Bhd.

マレーシア

リース

100%

●（株）
アイテックリース

日本

リース

85%

● TISCO Tokyo Leasing Co., Ltd.

タイ

リース

49%

● エス・ディー・エル（株）

日本

リース

100%

● HTC Leasing Co., Ltd.

タイ

建設機械ファイナンス

70%●（株）TRY

日本

情報通信機器等リファービッシュ

80%● TC Advanced Solutions Co., Ltd.

タイ

各種サービス提供、買掛金ファクタリング

59%● TC月島エネルギーソリューション合同会社

日本

バイオガス発電による売電事業

90%● TC Car Solutions（Thailand）Co., Ltd.

タイ

オートを中心とする金融・サービス

99%

●（株）
アマダリース

日本

リース

60%

● PT. Century Tokyo Leasing Indonesia

インドネシアリース

85%● TC神鋼不動産（株）

日本

不動産事業

70%

● BPI Century Tokyo Lease & Finance Corporation

フィリピン

リース

51%

● TCプロパティーソリューションズ（株）

日本

不動産管理

100%

○ 大連氷山集団華慧達融資租賃有限公司

中国

リース、ファイナンス

40%● TCホテルズ＆リゾーツ軽井沢（株）

日本

ホテル・旅館業100%○ 蘇州高新福瑞融資租賃有限公司

中国

リース、ファイナンス

16%● 京セラTCLソーラー合同会社

日本

太陽光発電による売電事業

81%○ 統一東京股份有限公司

台湾

自動車・各種動産リース

49%● TCLA合同会社

日本

リース、割賦事業

100%○ NTT Global Data Centers NAV2 Private Limited

インド

ITサービス業、設備賃貸業

50%● 周南パワー
（株）

日本

売電事業

60%

○ NTT Global Data Centers Holding Asia BOM8 Pte.Ltd. シンガポール

ITサービス業、設備賃貸業

75%● TCエージェンシー（株）日本

損害保険代理店

100%○ PT. Hexa Finance Indonesia

インドネシア

建設機械ファイナンス

20%● TCビジネスサービス（株）日本

当社グループの事務受託

100%○ Yoma Fleet Ltd.

ミャンマー

オートリース、カーシェアリング

20%● TCビジネス・エキスパーツ（株）

日本

当社グループの検査業務受託

100%○ NTT・TCリース（株）日本

リース、ファイナンス

50%○ 日通リース＆ファイナンス
（株）日本

リース、ファイナンス

49%

米州

○ 伊藤忠TC建機（株）

日本

建設機械等の販売およびレンタル事業

50%

関係会社

所在地

主な業務内容○ ビープラッツ（株）

日本

サブスクリプション事業

32%● TC Skyward Aviation U.S., Inc.

米国

航空機リース、ファイナンス

100%○ FFGリース
（株）

日本

リース

25%

● TC Realty Investments Inc.

米国

不動産投資

100%

○ 七ツ島バイオマスパワー合同会社

日本

バイオマス発電による売電事業

25%● CSI Leasing, Inc.

米国

情報通信機器等リース

100%○（株）IBeeT

日本

分散型電源並びに関連機器のサブスクリプションサービス

50%● Tokyo Century（USA）Inc.

米国

リース

100%

○ 中央日土地アセットマネジメント（株）日本

不動産ファンドの運用・組成

30%● Aviation Capital Group LLC

米国

航空機リース、ファイナンス

100%● AP Equipment Financing Inc.

米国

リース、ファイナンス

100%● Fiber Marketing International, Inc.

米国

小型建設機械等販売業

100%○ GA Telesis, LLC

米国

商業航空機部品・サービス提供

49%○ Gateway Engine Leasing, LLC

米国

航空機エンジンリース事業

20%

関係会社

所在地

主な業務内容

議決権の所有割合*● TC Skyward Aviation Ireland Ltd.

アイルランド 航空機リース、ファイナンス

100%● TC Aviation Capital Ireland Ltd.

アイルランド 航空機リース、ファイナンス

100%● Tokyo Leasing（UK）Plc

英国

100%

リース

● 連結子会社○ 持分法適用関連会社* 議決権の所有割合は、小数点第1位を四捨五入しています。

C HA P TE R 6
Data Section

欧州

議決権の
所有割合*

98

TOKYO CENTURY CORPORATION99

INTEGRATED REPORT 2022

企 業・株式情報会 社 情 報（2022年7月1日現在）

株 式の状 況（2022年3月31日現在）

商号

東京センチュリー株式会社

株主名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

発行可能株式総数

400,000,000株

本社〒101-0022
東京都千代田区神田練塀町3番地

上場

東京証券取引所
プライム市場（2022年4月4日現在）

発行済株式総数

123,028,320株

設立

1969年7月1日

証券コード

8439

株主数

17,026名

資本金81,129百万円

単元株式数

100株

代表者

代表取締役会長
代表取締役社長

従業員数（2022年3月31日現在）
7,634名（単体919名）

決算日

3月31日

取引金融機関株式会社みずほ銀行、株式会社三菱UFJ銀行、株式会社三井住友銀行、農林中央金庫、
三井住友信託銀行株式会社、株式会社国際協力銀行（2022年3月31日現在）

独立監査人
事業ネットワーク

富士ソフトビル

雪矢 正隆
馬場 高一

大株主
株主名

所有株式数
（千株）

持株比率*
（%）

有限責任監査法人トーマツ

伊藤忠商事株式会社

36,71430.04

国内：本社、札幌、仙台、さいたま、横浜、静岡、名古屋、金沢、京都、大阪、神戸、岡山、広島、福岡

中央日本土地建物株式会社

17,16014.04

海外：アジア、北米、中南米、欧州など世界30以上の国と地域で展開

日本電信電話株式会社

12,302

10.07

ケイ・エス・オー株式会社

10,3068.43

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

5,856

4.79

株式会社みずほ銀行

4,688

3.84

清和綜合建物株式会社

4,002

3.28

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

3,870

3.17

日本生命保険相互会社

2,117

1.73

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託
オリエントコーポレーション口 再信託受託者
株式会社日本カストディ銀行

1,900

1.55

役 員 一 覧（2022年7月1日現在）
取締役

監査役

代表取締役会長

雪矢 正隆

代表取締役社長

馬場 高一

取締役（社外取締役）*1 *3

𠮷田 政雄
中村 明雄
浅野 敏雄
田中 美穂
沼上 幹

取締役
執行役員副社長

岡田 明彦
佐藤 浩

取締役
専務執行役員

北村 登志夫
原 真帆子

取締役
常務執行役員

平崎 達也

取締役

浅田 俊一

常勤監査役
監査役
（社外監査役）*2 *3

岡田 太
天本 勝也
野村 吉夫

執行役員副社長

中居 陽一郎

常務執行役員水野 誠一
佐藤 耕一郎
米津 隆史
大杉 雅人
中川 耕
筒井 純二
植田 吉洋
桑原 稔
山崎 慎太郎

藤枝 昌雄

執行役員

田村 利彦
乙部 俊幸
田中 千弘
本田 誠
蒲田 孝夫
藤本 岳
平子 勝介
平賀 正俊
羽山 辰夫
末兼 英治
寺上 政明

● 金融機関17.7%
0.6%● 自己名義株式
0.7%● その他国内法人 67.3%● 個人その他
4.3%● 外国法人等
9.4%● 証券会社* 持株比率は自己株式（826,799株）を控除して計算しております。

格 付 情 報（2022年7月1日現在）
格付機関：

長期

発行体格付

発行者：東京 センチュリー株式会社（証券コード：8439）
株式会社日本格付研究所（JCR）

株式会社格付投資情報センター（R&I）

S&Pグローバル・レーティング・
ジャパン
（S&P）

AA−

A+

BBB

ポジティブ

ポジティブ

安定的

AA−

A+

4,000億円

4,000億円

2022年2月25日から2年間

2022年2月25日から2年間

AA−

A+

20億米ドル相当額

20億米ドル相当額

J-1＋

a-1

8,000億円

8,000億円

格付：
格付の見通し：

発行登録債
予備格付*

格付：
発行予定額：
発行予定期間：

ユーロMTN

プログラム
短期

コマーシャル・ペーパー

格付：
発行限度額：
格付：
発行限度額：* 実際に債券が発行される場合は、その都度個々の債券格付を受けます。
参照：https://www.tokyocentury.co.jp/jp/ir/bond/

C HA P TE R 6
Data Section*1 会社法第2条第15号に定める社外取締役*2 会社法第2条第16号に定める社外監査役*3 東京証券取引所が確保を義務付ける独立役員

常勤監査役（社外監査役）*2

執行役員

所有者別株主分布

統 合 レポート2 0 2 2

東 京 センチュリー 株 式 会 社

東京センチュリー株式会社〒101-0022
東京都千代田区神田練塀町3番地 富士ソフトビル

https://www.tokyocentury.co.jp

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