富士通グループ
統合レポート2021

01

富士通は、2020 年 7 月、
社会における富士通の存在意義「パーパス」を軸とした
全社員の原理原則である「Fujitsu Way」を刷新しました。

挑戦

すべての富士通社員が、パーパスの実現を目指して、
挑戦・信頼・共感からなる「大切にする価値観」「行動規範」をもって日々活動し、イノベーション
によって富士通の価値をお客様や社会に届けていきます。

パーパス

社会への
価値

世界を
より持続可能に
していく

社会への
価値

社会に
信頼をもたらし共感

信頼大切にする価値観

行動規範

パ ー パス

大切にする
価値観

わたしたちのパーパスは、イノベーションによって社 会に信 頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくことです。

・志高くターゲットを設定し、スピード感をもって取組みます
挑 ・多様性を受け入れ、斬新なアイデアを生み出します戦 ・好奇心を持ち、失敗や経験から学びます・ヒューマンセントリックなイノベーションにより、より良いインパクトをもたらします行 動 規範・人権を尊重します

・法令を遵守します

・約束を守り、期待を超える成果を出します
信 ・倫理感と透明性を持って誠実に行動します
頼 ・自律的に働き、共通のゴールに向けて協力します
・テクノロジーを活用し、信頼ある社会づくりに貢献します
・公正な商取引を行います

・知的財産を守り尊重します

・お客様の成功と持続的な成長を追求します
共 ・すべての人々に耳を傾け、地球のことを考えて行動します
感 ・グローバルな課題を解決するために協働します
・社員、お客様、パートナー、コミュニティ、株主に共通価値を創造します

・機密を保持します

・業務上の立場を私的に利用しません

HOME          目次FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

02

目次

富士通の全体像

価値創造に向けた人材・組織の変革

コーポレートガバナンス

03 Fujitsu at a Glance

30 CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

63 社外取締役座談会

05 富士通アップデート：価値創造に向けた変化の現況

32 人材・組織変革の進捗

67 新任社外取締役メッセージ

06 価値創造モデル

68 役員一覧

07 取締役・監査役

70 コーポレートガバナンス

DX による社会変革
経営レビュー
08 株主・投資家の皆様へ

38 創薬・医療領域への貢献
40 気候変動課題解決への貢献（適応）CEO ／ CDXO

隆仁

14 Fujitsu Way の社内浸透
15 CFO からのメッセージ
17 財務ハイライト
18 ESG ハイライト

81 情報セキュリティ管理

39 気候変動課題解決への貢献（緩和）代表取締役社長

時田

78 リスクマネジメント

事業概況
83 パフォーマンスハイライト

サステナビリティマネジメント
42 CSO（Chief Sustainability Officer）からのメッセージ
44 サステナビリティマネジメントの全体像

86 セグメント別ハイライト
88 テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト
90 株主メモ46 ステークホルダーダイアログ
49 GRB進捗一覧「For Growth」「For Stability」による価値創造

51 人権
52 D&I20 副社長からのメッセージ

53 ウェルビーイング

22 Key Focus Areas（重点注力分野）担当役員からのメッセージ

54 安全衛生／コミュニティ

24 富士通 Japan社長インタビュー

56 サプライチェーン／コンプライアンス

26 ジャパン・グローバルゲートウェイ本部長インタビュー

58 環境

28 グローバルサービスビジネスグループ長からのメッセージ

60 TCFDに基づく情報開示
62 国際規範への賛同・国際団体への参画／社外からの評価

見通しに関する注意事項
この統合レポートに記載されている内容には、発行時点の経営予測や仮説に基づく、将来の見通
しに関する記述が含まれています。これらの将来の見通しに関する記述において明示または黙示されていることは、既知または未知のリスクや不確実な要因により、実際の結果・業績または事象と異なることがあります。実際の結果・業績または事象に影響を与えうるリスクや不確実な要素には、以下のようなものが含まれます（ただし、ここに記載したものはあくまで例であり、これらに限られるものではありません）。
・主要市場における景気動向（特に日本、欧州、米州、中国を含むアジア）・ハイテク市場における変動性（特に半導体、PC、携帯電話など）
・為替動向、金利変動・資本市場の動向・価格競争の激化・技術開発競争による市場ポジションの変化・部品調達環境の変化・提携、アライアンス、
技術供与による競争関係の変化・不採算プロジェクト発生の可能性・会計方針の変更

HOME          富士通の全体像            Fujitsu at a Glance

Fujitsu
at a Glance
富士通グループは
日本を含む世界6リージョンで事業を展開し、グローバルなサービス体制を築いています。
大規模かつ先進的なシステムを構築してきた

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

売上収益（所在地別）比率（2021年3月期）

Americas

2.1%

7.4%

IT サービス市場での富士通のポジション
世界サービス売上高

Oceania
Asia（億米ドル）
600

その他

1.0%

4.8%

483
398
400

CEE

03

340

売上収益

7.0%

35,897億円

NWE

2,663 億円

10.4%

高い技術力と豊富な実績によって、

186

200

営業利益

172

日本

67.3%

IT サービスでは国内 No.1、0IBM

Accenture

Deloitte

DXC

富士通（注）IDC のサービス定義に基づく暦年ベースでの推定値（米ドルベース）

順位は2019 年の売上額に基づく
出所：IDC Japan, 2021 年 4 月「世界サービス市場における国内ベンダーのポジショニン
グ分析」（IDC #JPJ47534821）

グローバル上位のシェアを占めています。
連結従業員数（2021年3月31日）

国内 IT サービス売上高（億円）
15,000Oceania

Asia

1.6万人

11,990

0.3万人

9,458

10,000Americas

9,308

8,898

0.4万人

6,788

CEE

0.8万人
（注）

NWE（北欧・西欧）：イギリス、フィンランド、スウェーデン、デンマーク、ノル
ウェー、スペイン、ポルトガル、フランス、ベルギー、ルクセンブルグ、オランダ
CEE（中欧・東欧）：ドイツ、オーストリア、スイス、ポーランド、ロシア
Americas：アメリカ、カナダ、ブラジル、メキシコ等
その他：NWE、CEE以外の欧州、中近東、アフリカ

NWE

1.5万人

5,000

連結従業員数

126,371人
日本

8.1万人

0

富士通

NTTデータ

日立製作所

NEC

IBM

（注）連結ベース、グループ外企業向け、暦年ベースの IDC 定義に基づく推定値

出所：IDC Japan, 2021年7月「国内ITサービス市場シェア、2020年：COVID-19がベンダーの成長性に影響」（IDC #JPJ47045321）

HOME          富士通の全体像            Fujitsu at a Glance

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

事業セグメント
テクノロジーソリューション
主要製品・サービス・リージョン

ソリューション・サービスセグメント別業績

ユビキタスソリューション
主要製品・サービス

パソコン

システムインテグレーション（システム構築、業務アプリケーション等）
コンサルティング

 ウトソーシングサービス（データセンター、ICT運用管理、アプリケーション運用・管理、アビジネスプロセスアウトソーシング等）
クラウドサービス（IaaS、PaaS、SaaS等）
ネットワークサービス（ビジネスネットワーク等）
システムサポートサービス（情報システムおよびネットワークの保守・監視サービス等）

システムプラットフォーム
システムプロダクト

売上収益

（億円）

    デバイスソリューション

50,000    ユビキタスソリューション

40,00030,000

デバイスソリューション
主要製品・サービス

電子部品（半導体パッケージ、電池等）

セキュリティソリューション
各種ソフトウェア（ミドルウェア）

20,00010,000‒10,000

全社消去セグメント間の売上消去

フロントテクノロジー（ATM、POSシステム等）
各種ソフトウェア（OS）
車載制御ユニットおよび車載情報システム
ネットワークプロダクトネットワーク管理システム
光伝送システム携帯電話基地局

    テクノロジーソリューション
（海外リージョン）

    テクノロジーソリューション
（システムプラットフォーム）    テクノロジーソリューション
（ソリューション・ サービス）    テクノロジーソリューション（共通）0    全社消去
2020

2021 （各年3月期）

営業利益

（億円）

    デバイスソリューション

4,000

各種サーバ（メインフレーム、UNIX サーバ、基幹 IA サーバ、PC サーバ等）
ストレージシステム

04    ユビキタスソリューション
    テクノロジーソリューション
（海外リージョン）



2,000

    テクノロジーソリューション
（システムプラットフォーム）



1,000

    テクノロジーソリューション
（ソリューション・ サービス）



3,000

    テクノロジーソリューション（共通）0‒1,0002020

2021 （各年3月期）

海外リージョン

海外リージョンにおけるソリューション・サービスの提供およびシステムプロダクトの販売

テクノロジーソリューション共通

テ クノロジーソリューションに関わる基礎的試験研究費用等の共通費用
サ ブセグメント間の売上／損益消去等

コ ーポレート系の子会社

テクノロジーソリューション

（前期比）

売上収益

5.3% 減営業利益

0.3% 増営業利益率

0.4 ポイント改善

HOME          富士通の全体像            富士通アップデート：価値創造に向けた変化の現況

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

05

富士通アップデート：価値創造に向けた変化の現況
富士通グループは、ビジネスモデルの変革を通じ、新たな価値を創造する

数年前とは大きく異なる姿に自らを進化させてきました。

新たな組織・人材を追求

その成果は、２020年3月期から2期連続での営業利益2,000億円以上の達成と、2021年3月期に過去最高を更新した営業利益と親会社所有者帰属当期利益に表れています。
今後も変革を加速し、中長期的な成長を実現します。

グループ社員のマインドと組織文化の転換を促すべく、「ニューノーマル」時代にふさわしい新たな人材マネジメント・組織
マネジメントの仕組みを構築しています。
データドリブン経営やデジタルトランス
フォーメーション（DX）人材の強化など社
内 DX をさらに推進し自らの変革をリファレンスにすることでお客様の変革をリード

変革加速に向けたします。

グループフォーメーションの再編
ビジネスモデル変革の加速と競争力強化「パーパス（存在意義）」を責任あるグローバル企業としてのに向け、「富士通 Japan」「Ridgelinez」な柱とする「Fujitsu Way」を刷新

ど新たな子会社を設立するとともに、シス

2020年、「パーパス」を明文化するとともテムインテグレーション子会社や研究所

行動によるステークホルダーからの信頼獲得

サステナビリティ活動を推進するプラットの再編およびグループ内デリバリー機能に、富士通グループ全社員の行動の原理

フォーム「グローバルレスポンシブルビジの集約を実施。日本、アジア、北欧・西欧原則を定めた「Fujitsu Way」を 12 年ぶ

ネス（GRB）」を通じ、グローバル企業と（NWE）、中欧・東欧（CEE）、米州、オセりに刷新。グローバル社会の課題を受けしての責任を果たし、社会課題解決へのアニアの 6リージョン体制で、グローバル

止め、グローバル市民の声に対する共感

貢献に向けた取り組みを進めることで、スビジネス戦略を再構築しています。

を高めることで、富士通グループならでは

テークホルダーからの信頼獲得に努めての価値創出を追求しています。

います。

「総合電機企業」「IT企業」から「DX企業」へとビジネスモデルを
変革

PC事業、スマートフォン事業、半導体事業を分社化あるいは事業譲渡し、
ＩＴサービ
ス事業に経営資源を集中。お客様のデジ
タル変革を支援する「DX企業」へと、ビジネスモデルを転換しています。

企業価値向上に向けた

継続的なガバナンス体制の強化
取締役会の多様性確保、独立社外取締役の取締役会議長への就任、独立社外取締役が過半数を占める取締役会構成の実現など、株主の負託に応える実効的なガバ
ナンスの確保に向けた継続的な強化に取り組んでいます。

HOME          富士通の全体像            価値創造モデル

価値創造モデル
社会の潮流

1

●

営業利益率

35,897 億円
7.4 ％グローバルな目標の合意

3

SDGs / パリ協定（COP）

企業への期待ステークホルダー資本主義

Sustainable
Manufacturing

非財務資本

ConsumerExperience●

女性従業員比率（単体）●

女性幹部社員比率（単体） 7.4 %●1 人当たり教育費 * 114.8 千円／年

Healthy
Living

株主

長期的な企業価値の向上

TrustedSociety

18.2%

Digital Shifts

Business Applications

お客様の成功と持続的な成長

Hybrid IT

従業員

可能性を最大限発揮する環境

グローバルレスポンシブルビジネス（GRB）

お取引先

お取引先との共存共栄

自然資本65.8 万トン

人種・多様性ウェルビーイング環境

コンプライアンス

サプライチェーン

安全・衛生

コミュニティ

知的資本
研究開発・投資

1,138 億円

社会関係資本
●

コミュニティ投資

11 億円

設備投資

アウトプット2022 年度目標

製造資本●

デジタルトランスフォーメーション

社会への価値提供*2019 年度実績、富士通および国内グループ会社●

富士通への期待お客様

Horizontal Areas

人的資本

GHG 排出量4

ヒューマンセントリックな価値の提供

多様な価値を信頼でつなぎ、変化に適応するしなやかさをもたらすことで、誰もが夢に向かって前進できるサステナブルな世界をつくります。
Vertical Areas

●

06

アウトカム

イノベーションによって社 会に信 頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくことです。

パーパス

財務資本
売上収益

2

新型コロナウイルス感染症の脅威

2020 年度実績

INTEGRATED REPORT

富士通グループは社会課題を起点にパーパスドリブンで社会に価値を提供していきます。

不確実性の時代

インプット●

FUJITSU GROUP

875 億円

財務目標
非財務目標

●

売上収益

●

35,000 億円

営業利益率

10 ％

●

顧客 NPS ®

（策定中）●

従業員エンゲージメント

75●

DX 推進指標

3.5

社会

地球を第一に考えた行動

HOME          富士通の全体像            取締役・監査役

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

07

取締役・監査役1

時田 隆仁

代表取締役社長
2

古田 英範

代表取締役副社長
3

磯部 武司

取締役執行役員専務
4山本 正已

取締役シニアアドバイザー
5

向井 千秋
取締役 *

6

阿部 敦
取締役 *

7

古城 佳子
取締役 *

8

スコット キャロン取締役 *9

佐々江 賢一郎
取締役 *

10

広瀬 陽一
常勤監査役

11

山室 惠

常勤監査役
12

初川 浩司
監査役 *

13

幕田 英雄
監査役 *

* 社外役員かつ独立役員（後列左から）13 幕田 英雄、10 広瀬 陽一、9 佐々江 賢一郎、2 古田 英範、3 磯部 武司、7 古城 佳子、11 山室 惠、12 初川 浩司（前列左から） 4 山本 正已、8 スコット キャロン、1 時田 隆仁、6 阿部 敦、5 向井 千秋

HOME          経営レビュー            株主・投資家の皆様へ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

08

株主・投資家の皆様へ

挑戦、信頼、共感が導く価値の提供
富士通グループは、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスを追求しています。その出発点は、社会が直面する課題を乗り越える手立てを、お客様をはじめとするステークホルダーと共に考えることにあります。

パーパスの追求を通じて
既存の枠組みを超える
新たな挑戦を促し、富士通にしかできない
価値創造を追求します。

ただし、課題解決に向けた挑戦を通じてステークホルダーとの信頼関係を築くには、課題とその解決を求める声への真の共感が伴わなければなりません。私は、こうした挑戦、信頼、共感のサイクルを重ねることが、新たな価値の提供と私たち自身の持続的な成長につながると考えています。
ワクチンの争奪戦により表面化した国と国との経済格差、世界
各地で自然災害の甚大化を引き起こしている気候変動、米中の経済デカップリングを含めた地政学的リスクの顕在化とサプライチェーンの混乱など、グローバル社会には様々な課題が存在します。私が挑戦、信頼、共感のサイクルを重視する背景には、社会に存在する課題の解決や SDGs の達成に、事業を通じてどのような貢献ができるのか、社員一人ひとりが自問し、挑戦を志していかなけ
れば、当社グループが将来にわたって価値を創造し続けることはできないのではないかという危機感があります。

代表取締役社長
CEO ／ CDXO

時田 隆仁

HOME          経営レビュー            株主・投資家の皆様へ

FUJITSU GROUP

この危機感は、図らずも新型コロナウイルス感染症（COVID-19）

支えるために欠かせないデジタル技術とサービスの基盤です。こによって現実味を帯びてきました。当社グループは、長年にわたっの基盤の上で、私たちは、社会のあるべき姿、その実現のためにて自治体やヘルスケア分野でサービスを提供してきましたが、病院・解決すべき課題からクロスインダストリーで整備した Sustainable

保健所・自治体が効率的かつタイムリーに情報共有する仕組みがな

Manufacturing、Consumer Experience、Healthy Living、いという課題が COVID-19 で顕在化するまで、その課題を深く認

Trusted Society の 4 つの Vertical Areasにおいて、高い付加価

識し解決への手立てを広く提案してこなかったのは明らかです。私

値を生むサービスを提供します。

たちの共感が足りなかったのではないかと猛省しました。

2030 年の世界を展望し、未来の社会とそこにおける企業や自治体の活動を描き出すところから、Key Focus Areas（重点注力分

富士通グループ独自の価値創造を追求

野）の検討はスタートしました。次いで注目したのが、2030 年にかけて高い成長が見込まれる市場です。それらの分析をもとに、当社こうした反省と危機感を建設的なエネルギーに転換して、当社ググループが持つ経営資源をどのように活かせるのか、市場の成長

ループは「For Growth」「For Stability」という2 つの事業領域にに合わせて今後強い競争優位性が獲得できるのかを、様々な角度おける価値創出から検証しました。

に注力しています。お客様の事業の変革と成長に貢献する事業領域である「For Growth」
において、私たちはデー

検証過程において、私たちは「富士通にしかできない価値創造とタを活用した新たなビジネスを創出するための DX や、従来型 ITシは何か」を徹底的に議論しました。当社グループは、日本市場におステムをクラウドサービスに移行して更新するモダナイゼーション

いて高いシェアを持つ IT サービス・ソフトウェア企業として、製造を推進しています。
「For Stability」では、従来型 IT システムの保業、金融、流通、通信、ヘルスケアといったあらゆる産業と、中央官守や運用、プロダクトの提供を通じて、お客様の IT基盤の安定稼働

庁から地方自治体までの公共セクターのお客様に、サービスを提への貢献に取り組んでいます。

供してきました。そうしたサービスすべてが、今後も競争力を維持「For Growth」「For Stability」にお ける取り組 み が 2 年 目にできるのか。限りある経営リソースを、より効果的かつ効率的に活入った 2021 年 4 月、私たちは「For Growth」を牽引する7 つの用する道はないか。パーパスの実現に向けて優先すべき取り組み

Key Focus Areas（重点注力分野） を明らかにしました。7 つは何か。シビアな議論を経た結論が、この 4 つの Vertical Areasの 分 野 のうち、Horizontal Areasとして 掲 げ た Digital Shifts、なのです。

Business Applications、Hybrid IT の 3 分野は、お客様の DX を

INTEGRATED REPORT09「For Growth」「For Stability」による価値創造

P19-28

Key Focus Areas（重点注力分野）
P22-23

HOME          経営レビュー            株主・投資家の皆様へ

FUJITSU GROUP

サイロを超えて構想する新たなサービス

INTEGRATED REPORT

10あまりにもボトムアップの傾向が強いと、「サイロ」を超える発想が阻まれる状況も生まれます。ボトムアップの現場力と、パーパスドリ

Key Focus Areas（重点注力分野）の設定の背景には、新しいブンな視点で抽出した Key Focus Areas（重点注力分野）を掛け

パーパスに沿って、自らの仕事とその周辺、

価値創造には新しい事業ビジョンが必要だという私の信念がありま

合わせることで「化学反応」を引き起こし、新たな価値創造に挑戦しす。例えば、実店舗やネット店舗など、購入箇所の選択肢を広げるます。

あるいは、自らの所属する事業部といっただけでは、Consumer Experience が目指すビジョンである「消費既存の枠組み＝『サイロ』を超えた発想で、者の価値ある体験」を実現したとは言えません。単純な購買を超え「私が目指す『パーパスドリブンな組織』とは、新たな価値創造に取り組む文化が浸透している組織です。」

た「価値」を生み、消費者をわくわくさせる新たな体験に仕立て上技術とサービスの統合による、競争力の発揮げるためには、調達から製造、物流にわたる製品を店舗に並べるま

英国に駐在していた数年前、とあるお客様から極めて率直な指でのサプライチェーンマネジメント、キャッシュレス決済やポイント

摘を受けました。曰く、「富士通のテクノロジーはピース。ピースか交換を含めたファイナンスなど、多様な産業を統合しなければなりらは富士通に何ができるのかが見えない」。テクノロジーを言語にません。その実現には、まず従来の業種の枠組みを取り払い、お客

例えれば、このお客様は「富士通は言語には習熟しているかもしれ様にとって、ひいては社会にとっての価値を追求し、その価値を実ないが、何を語りたいのかが分からない」と厳しい批評をしてくだ現するサービスを構想することが求められるわけです。

さったと捉えています。

私が目指す「パーパスドリブンな組織」とは、パーパスに沿って、「何を語るか」への答えを、ハードウェアを例に考えてみましょう。

自らの仕事とその周辺、あるいは、自らの所属する事業部といった当社グループがテクノロジー企業としての成長を実現するうえで、

既存の枠組み＝「サイロ」を超えた発想で、新たな価値創造に取りハードウェアビジネスは重要な資産です。ハードウェアの開発と製組む文化が浸透している組織です。換言すれば、「サイロ」を徹底

造を通じて培った技術力は、当社の競争優位性と競合他社との差的に破壊することができたとき、「パーパスドリブンな組織」をつく

異化の源泉だからです。ただし、従来のように、お客様から指示さり上げることができた、と言えるのかもしれません。

れた仕様書通りの製品をつくるビジネスは「ピース」でしかありま

当社グループは、「現場力が強い」、つまり、業種別に分かれた事せん。お客様に提供する価値、社会に提供する価値を構想し、サー業部が、高い技術力を持つ社員を擁してビジネスを主導する、ボト

ビスとして提供してこそ、ハードウェアビジネスと高い技術力は競

ムアップの傾向が強いことが、1つの特長とされてきました。しかし、争優位性となるのです。

HOME          経営レビュー            株主・投資家の皆様へ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

11

今般、5Gビジネスに関して通信技術とサービスを垂直に統合すに対して遅れが出ています。一方で、2022 年 3 月期第 1 四半期はるサービスを打ち出したのは、こうした考えを具現化したものです。

黒字でスタートと前進の手応えも得ており、CEEとNWE ではサー

お客様の仕様を満たす通信機器を「ピース」として納品するのではビスビジネスの商談が徐々に増加しています。ここには、サービなく、まず世の中に必要とされるサービスを構想し、そこに必要なスビジネスへのシフトの前提となるグローバル共通のポートフォリ

ハードウェアを開発してソフトウェアやサービスと一体的に提供す

オ、アカウントプラン、オファリング、アライアンスという4 つの施

そこに必要なハードウェアを開発してる。こうした社会課題を起点にした発想から生まれるビジネスを強策

ソフトウェアやサービスと一体的に提供する。

化していきます。

与しています。

経営方針の進捗により国内事業の新体制が本格稼働の具体的な取り組みが、各リージョンで進行していることも寄こうした社会課題を起点にした発想から生まれるビジネスを強化していきます。」

日本国内での課題解決力強化
2020 年秋以降準備をしてきた国内ビジネスの強化に向けた体Key Focus Areas（重点注力分野）は今後の富士通グループの制が、2021 年 4 月に本格始動しました。日本の抱える社会課題のビジネスの方向性を定めたものですが、具体的な取り組みについ解決に寄与するため、当社グループが持つ技術力やノウハウを結てはまだ緒についたばかりです。
「For Growth」「For Stability」

集して提案を行う新会社、富士通 Japanにおける価値創造を目指し、すでに経営方針の下で進捗している取り組みについても、ここでご報告します。

です。

国内では、2021 年 9 月にデジタル庁が発足し、地方自治体が基本的な事務を処理するための情報システムを標準化する計画が進んでいます。また、日本の多くの企業が、データを有効活用する

グローバルビジネス戦略の再構築

ための社内業務・プロセスの見直しや、基幹システムの老朽化に伴日本以外の海外の各リージョンにおいて、ハードウェアの販売とうリスクへの対応に迫られており、オンプレミスシステムのクラウド

その保守・運用を中心とするプロダクト中心のビジネス構造を整化をはじめとするDX が喫緊の課題となっています。富士通 Japan理する構造改革は概ね完了しました。しかし、サービスビジネスへ

は、情報システムの標準化に伴う自治体のニーズに応えるとともに、のシフトによる成長軌道への転換については、売上収益ベースで企業の経営課題に対するソリューションを提供し、日本国内における海外リージョンの約 7 割を占める欧州において、COVID-19 感染

DXをリードする存在を目指します。

防止のために厳しい都市封鎖が行われた影響を受け、当初の計画「世の中に必要とされるサービスを構想し、グローバルビジネス戦略

富士通 Japan

P20-21, 28

P24-25

HOME          経営レビュー            株主・投資家の皆様へ

FUJITSU GROUP

ジャパン・グローバルゲートウェイ

P26-27

情報セキュリティ管理

P81-82

リスクマネジメント

P78-80

ビジネスプロデューサー

財務目標の達成

P33

P15-16

お客様事業の一層の安定化に貢献

INTEGRATED REPORT

12

お客様の DX ベストパートナーへ

お客様への提案を行う富士通 Japanと対をなし、同じく2021年

当社グループが実現を目指す DXとは、単体の技術、製品やサー4月に本格稼働したのが、ソフトウェア開発やシステムの保守・運用

ビスの提供ではなく、お客様の持つ経営課題を解決すること、あるなど、提案の中身の「デリバリー」の役割を担うジャパン・グローバ

いは、お客様と共にまったく新しい価値の創造を構想することを意

ルゲートウェイ

です。お客様に提供するサービスの品質・スピー味します。課題解決や価値の創造をリードする役割を担うのが、「ビドの向上と、当社グループの既存 IT サービス事業の収益性向上、

ジネスプロデューサー」 です。富士通本体と富士通 Japan におこの2つを両立させる要となる組織です。

ける営業活動を抜本的に見直し、従来の営業職社員のリスキリング

デリバリーの標準化と海外開発拠点への集約を当社グループがを通じて「ビジネスプロデューサー」としての活躍を促しています。

経営課題として掲げるようになってから、すでに数年が経過してい2020 年 4 月に営業を開始した子会社 Ridgelinez は、すでに約ます。ジャパン・グローバルゲートウェイの最大の使命は、これまで300 社のお客様に DX実現に向けたコンサルティングサービスを標準化と海外開発拠点への集約を阻んできた商習慣、文化といっ提供しています。経営層とのディスカッションによって経営課題のた壁の突破です。サービスデリバリーのモデルを確立するという決抽出や分析を行うコンサルティングサービスにとって、COVID-19

意をもって、突破力を持つリーダーをはじめ、スキルと経験を持っの感染拡大は非常に厳しい環境となりましたが、ウェビナーやオンたシステムインエンジニア（SE）を集結しました。

ラインフォーラムを活用しながら、顧客基盤を広げています。同社

富士通 Japanとジャパン・グローバルゲートウェイの本格始動に合わせ、富士通本社の関係部門の富士通 Japan への移管と、SIのサービス提供からつながって、当社との商談に至った案件も出てきており、中長期的なビジネス拡大に期待しています。

系子会社の富士通本社および富士通 Japan への統合も実施しました。富士通グループ全体の経営リソースを、「For Growth」「For
Stability」に向けて最適配置して、デリバリーの能力を強化しています。

7 つの Key Focus Areas（重点注力分野）に焦点を定めて成長

IT基盤の安定稼働の大前提である、システム障害と不正アクセス防止

経営目標の達成に向けて、リスクマネジメントの強化にも注力しています。シス

投資をより一層加速し、2023年3月期にテクノロジーソリューション
で売上収益 3.5 兆円、営業利益率 10%という財務目標の達成にテム障害への真摯な反省を踏まえ、経年劣化を起こしている制度

向けて全力を挙げます。特に営業利益率については、ジャパン・グ

はないか、あるいは「制度化されていない」習慣はないか、私が直ローバルゲートウェイが立ち上げを経て巡航速度に入れば、収益性

接指揮を執り、グループを挙げた徹底的な点検を実施しています。

強化に寄与していくと想定しています。私たちはここまで、打つべきHOME          経営レビュー            株主・投資家の皆様へ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

手を打ってきました。結果が出ないはずがないという自信を持ってより持続可能にするというパーパスの実現を目指し、当社グループいます。今後は、2023 年 3 月期に向けていかにスピードを加速すにはお客様・社会のサステナブルな変革

るかです。

変革には完成形がないことを痛感するとともに、こうした変革を実現

非財務指標については、今般、従業員エンゲージメント
推進指標

とDX

について、2023 年 3 月期に向けた定量的な目標を設定しました。残る1つの指標である顧客ネット・プロモーター・スコ
ア（NPS®）*

についても、グローバルな視点で納得感がある目標の支援も求められます。

して初めて、SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）も可

従業員エンゲージメント

P35

DX推進指標P36

顧客ネット・プロモーター・スコア（NPS®）P35

One ERP+ プロジェクト

P34

能なのだと、変革推進への意欲をますます高めています。
一方で、社員の挑戦と成長を促すために導入したジョブ型人事
制度に、想定を超えたレベルの応募とそれ以上の関心が社員か値を設定すべく、現在グループ内で議論を重ねています。

ら寄せられていること、従業員エンゲージメントの数値が徐々に向* ネット・プロモーター ®、NPS®、NPS Prism® そして NPS関連で使用されている顔文字は、ベイン・上していることには、「富士通グループが変わる」「富士通グループアンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です。

13を変える」期待と機運の高まりを反映しているという手応えを感じ

グローバルレスポンシブルビジネス（GRB）


P44-45, 49-50ています。当社グループ自身の変革を推進する全社 DX プロジェ
クト「Fujitsu Transformation＝フ ジト ラ 」 で は、
「Purpose

変革に完成形なし

Carving®」 と称して社員が個人としてのパーパスを浮き彫りにしビジネスの成長を実現するための突破口を開くためには、その実て共有する試みも進むなど、「社会の課題に対する共感」を出発点

現を阻む様々な制約を1つひとつ解消せねばなりません。未来の社に、パーパスの実現に向けた動きは、グループ内で着実に広がって会を見据えて当社グループのあるべき姿を追求すれば、
課題が次々

います。

に浮かんできます。One ERP+ プロジェクトの進捗に合わせ、

真に「パーパスドリブン」な経営と中長期的な成長の実現に向け、データドリブン経営の成果を明らかにしてお客様への提案のリファ

手を緩めることなく変革を推し進めていきます。富士通グループのレンスとするとともに、財務指標と非財務指標の関係性も可視化し今後の変化に、ご期待ください。

たい。サステナビリティの重要課題グローバルレスポンシブルビジネス（GRB） に関しても、財務指標との関係性をより論理的に明らかにしたい。また、気候変動の分野においても、当社グループ自身の GHG排出量削減だけでなく、お客様の気候変動対応を支える
ソリューションを含めた新たなサービス提供したい。さらに、社会を代表取締役社長

DXによる社会変革

P37-40

ジョブ型人事制度

P32

フジトラ

P34

Purpose Carving®

P14

HOME           経営レビュー            Fujitsu Way の社内浸透

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

14

Fujitsu Way の社内浸透
Fujitsu Way の刷新

Purpose Carving® を通じた浸透

近年、世界はより複雑に結びつき、急速に変化する不確実な時代を迎えており、地球規模の持続可能

富士通のパーパスの実現のためには、社員一人ひとりの想いを結集させて、より大きな力を生んでい性に関する様々な脅威が顕在化してきています。そのような中、富士通グループはテクノロジーを通じく必要があります。そのために当社グループでは、個人のパーパスを言葉にする対話プログラムであるてお客様に価値を提供し、社会の変革に主体的に貢献していくため、「イノベーションによって社会に信Purpose Carving® を全社展開しています。Purpose Carving® によって、働くことや生きることの意義

頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」を当社グループの「パーパス」と定め、その実現に向を見つめなおし、個人のパーパスを彫り出すと同時に、富士通のパーパスとの重なりを見つけ、それをけ、2020年にFujitsu Way を刷新しました。

今後の変革の原動力につなげていきます。
現在、経営陣が先駆けて実践し、各部門への展開を進行しています。また 2021 年度の国
内の新人社員約 1,600 人に対して、新人研修プログラムの一環として Purpose Carving®
を実施しました。

サステナビリティ貢献賞
当社グループでは、1995 年に開始した「環境貢献賞」を拡大し、パーパス実現を目指した「社会をより全社的な Fujitsu Way・パーパス浸透のための施策

持続可能にする活動（社会へのアウトプット）」と、そのための「マインドセットやカルチャーの醸成（組織のカルチャー変革）」を表彰する「サステナビリティ貢献賞」を、グループ全社を対象に実施しています。

Fujitsu Way のグループ社員への浸透を図るため、全社員に向けて様々な形での説明会を行うな

Fujitsu Way の大切にする価値観「挑戦」「信頼」「共感」を審査基準とし、Fujitsu Way推進責任者やグど、コミュニケーション施策を実施しています。また、着実な浸透に向けて、Fujitsu Way推進責任者を

ローバルレスポンシブルビジネス（GRB） 推進関係部門で審査を行い、最終的に社長、副社長の承認

富士通および国内外グループ会社に配置しています。推進責任者が主体となって、年間を通じFujitsu

を経て、受賞案件を決定しています。

Way の推進を主導するガバナンス体制を構築しています。

初回となる2020年は、富士通グループの各社から127件とグローバルに多数の応募があり、大賞は経営陣の想いを直接伝え、かつ Fujitsu Way の浸透や Fujitsu Way推進責任者の動機付けを図る「機械学習処理ベンチマークMLPerf HPC にて最高レベルの速度を達成」「 誰よりも速く。新型コロナ場として、社長と各部門を代表するFujitsu Way推進責任者によるFujitsu Wayミーティングを半年

ウイルス感染症対策チーム」の 2 件、そのほか優秀賞６件、特別賞 13 件が受賞となりました。受賞事例ごとに開催しています。社長とのタウンホールの実施や、現場部門からのグッドプラクティスの共有をはおよびグッドプラクティスは社内に広く共有し、サステナビリティ推進を広げる契機としています。

じめ、グローバル全体で Fujitsu Way の浸透に取り組んでいます。
グローバルレスポンシブルビジネス（GRB）


P44-45, 49-50

HOME           経営レビュー            CFO からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

15

CFO からのメッセージ

戦略的な成長投資にアクセルを踏み
事業拡大と収益力強化を図るとともに、株主への還元も拡充し、持続的な企業価値の向上を実現していきます。
CFO ／取締役 執行役員専務

磯部 武司

2021年3月期業績の概要
2021 年 3 月期の連結業績は、COVID-19 の影響や前期のパ

円超のマイナス影響を受けましたが、これを上回る収益性の向上により、前期比5億円増の1,884億円、営業利益率は前期比0.4ポイン
ト改善の6.2%となりました。

戦略的な成長投資の加速
テクノロジーソリューションは、お客様の事業の変革と成長に貢

ソコン特需の反動により、売上収益が 3 兆 5,897 億円と前期から中期計画の最終年度である2023 年 3 月期の売上高 3 兆 5,000献する「For Growth」と、お客様の IT基盤の安定稼働への貢献

2,680億円の減収となりました。一方、営業利益と親会社所有者帰億円、営業利益率 10%という目標値達成に向け、収益力は着実にと品質向上に取り組む「For Stability」という2 つの事業領域を定

属当期純利益については、主に国内サービス事業の収益性向上が拡大しています。目標達成は決して低いハードルではありません

義しビジネスを推進しています。
「For Growth」「For Stability」

着実に進展したことに加え、事業譲渡益や 2020 年 3 月期のビジネ

が、すでに着手している施策を確実に進めることで十分達成可能でのビジネス規模の拡大と収益性の向上をより強力に進めるため、

スモデル変革費用の負担減もあり、それぞれ前期比 548 億円増のあると考えています。

2022 年 3 月期には戦略的な成長投資について従来以上にアクセ

2,663 億円、前期比 426 億円増の 2,027 億円と、過去最高となり財政状況に関しては、フリー・キャッシュ・フロー（FCF）は前

ルを踏み込みます。価値創造に向けた投資としては、サービスビ

ました。この結果、営業利益率は前期比 1.9 ポイント改善の 7.4%

期比 33 億円増の 2,363 億円を創出し、利益成長の結果、EPS は

ジネス拡大の牽引役となるグローバルオファリングの開発やサーとなりました。

前期比 28.1%増の 1,013.8 円、ROE は前期比 1.6 ポイント改善

ビスデリバリーモデルの確立に向けたジャパン・グローバルゲート

中期計画で財務目標のターゲットを設けている事業領域であるの 15.1%と資本効率も改善しています。なお、EPS については、

ウェイ（JGG）の強化を推進しています。また当社グループ自らのテクノロジーソリューションについては、前述と同様 COVID-19 の2020 年 3月期を起点に5 期で年平均成長率 12% をターゲットとし変革については、人材育成やデータドリブン経営の実現に向けた投影響が大きく、売上収益は 3 兆 436 億円と前期比 1,692 億円の減ています。

資を進めています。双方を合わせ、成長投資全体として前期比で約収となりました。一方、営業利益は売上収益の減収により 500 億600億円増額の1,000億円規模とする計画です｡

HOME           経営レビュー            CFO からのメッセージ

FUJITSU GROUP

これらの投資は常にグローバル視点で取り組み、リターンについても短期的な効果を狙うというより中長期的に継続的な成長性・収益性に貢献する施策に注力します。その代表例が、2021 年 4 月に本格始動した JGG です。これは、開発・保守業務の標準化と内製INTEGRATED REPORT

詳細さ、速さ、容易さで財務情報を把握することにより、さらに効率的・効果的な経営判断が可能になると期待しています。
価値創造と自らの変革という2 つの成長投資を加速し、より力強いビジネスの成長につなげていきます。

た富士通 Japan や SI系子会社再編についても、事業効率向上が大きな狙いの1つです。

持続的成長に向けた財務戦略の実行
現在私たちは、2023年3月期を最終年度とする中期計画の財務目標を必達として全力で取り組んでいます。この目標は、株主・投化を進め海外拠点での開発を拡大することで、品質と収益性の両方を向上させる施策です。また、同じく4 月に営業活動を本格化し

16

資家の皆様に対する約束として極めて重要なマイルストーンでありますが、当社グループの持続的な成長においては「中間ラップ」で株主還元の拡充と資本効率の改善

あり、最終的なゴールではありません。中期目標達成に向けてす

成 長 投 資 の 加 速と並 行し株 主 還 元 の 拡 充 も進 めています。

でに打ち出した施策を着実に推進すると同時に、現在進行している

自らの変革のための投資としては、従業員のウェルビーイング

2021 年 3 月期から2025 年 3 月期の 5 年間で 4,000 ～ 5,000 億「For Growth」を牽引する7 つの Key Focus Areas（重点注力を実現するWork Life Shiftと人材育成を進めるほか、データドリ

円規模の株主還元を計画しており、2021 年 3 月期の 1 株当たり配分野）のオファリング整備など、2030 年の当社グループを形づく

ブン経営の基盤として、富士通グループのグローバルな IT システ

当を 200 円として 5 期連続の増配を達成したほか、約 200 億円のる取り組みもスタートしています。富士通グループの持続的成長に

ムを標準化・統合するOne ERP+ プロジェクトに継続的な投資を自己株式取得も実行、総還元額は約 600 億円となりました。2022

向け、今後も長期的視点で合理性のある財務戦略を追求していき

実施しています。データドリブン経営の高度化が進めば、財務マネ

年 3 月期も、安定的なキャッシュ・フロー創出をベースとして増配ます。

ジメントで享受できるメリットも絶大です。例えば、売上収益や利の継続と自己株式取得の 500 億円規模への拡充を計画するととも益に影響を及ぼす要因への洞察、リスクマネジメント、精度の高いに、資本効率の改善にも継続的に取り組んでいきます。

予測に基づく資金計画の機動的な策定など、従来にないレベルの売上収益／営業利益率（テクノロジーソリューション）

（億円）


（%）

40,00020.0

32,12930,43632,00035,000キャピタルアロケーションポリシー
1. キャッシュ・フローの安定的な創出

株主還元：5年間で4,000 ～ 5,000億円の総還元（円）
2. アロケーションの考え方

財務基盤

5.8

6.2

7.5

事業

10.0

5.0

10,000

FCF

キャッシュ・
フロー

保有資産の

150

成長投資

（5,000 ～6,000億円）

223

110

1
50

305

（億円）
1,000

800
301

100

株主還元

500

180

200
150

10.0
20,000

220
200

15.0

30,000

250

362

201

399

600
431

226

400

200

最適化

0

2020

2021

2022（予想）     売上収益（左目盛り）      営業利益率（右目盛り）（注）2022年3月期の数値は、2021年4月28日時点の予想です。

2023（中期計画）（各年3月期）

0

1 兆円超（注）事業キャッシュ・フロー = FCF － リース料支払い ＋ 成⻑投資

0

2018

2019

2020

2021

2022
（予想）
（各年3月期）   1株当たり配当金（左目盛り）    配当総額（右目盛り）    自己株式取得（右目盛り）（注）2022年3月期の数値は、2021年4月28日時点の予想です。

0

HOME           経営レビュー            財務ハイライト

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

17

財務ハイライト
富士通株式会社および連結子会社
2015年3月期より国際会計基準（IFRS）を適用しています。
当社は、2017年11月1日に富士通テン株式会社の株式の一部を株式会社デンソーに譲渡しました。
これに伴い、富士通テンを非継続事業に分類し、2017年3月期の売上高（売上収益）、営業利益を組み替えて表示しています。

売上収益／海外売上比率

営業利益／営業利益率

（億円）


（%）

（億円）


60,000

60.0

4,000

41,32940,00040,98335.4

36.8

39,524
36.3

38,57731.8

35,897

40.0

32.7

0

2017

2018

2019

2020

2021

0.0

（3月31日に終了した会計年度）
売上収益（左目盛り）
海外売上比率（右目盛り）

2,680 億円

売上収益 −

7.4
5.5

3,000

4.5

2,000
20.0

20,0001,000
0

親会社所有者帰属当期利益／ ROE

2.8

3.3
1,824

2,114

2018

2019

（億円）


8.0

2,500

6.0
4.0

1,302

1,174

2017

2,663

（%）

2.0
2020

2021

1.9 ポイント

営業利益率 ＋

Down

2,027
1,693

2,000

1,000

13.5

9.4

500

10.6

0

2017

15.1

20.0
10.0

2018

2019

（3月31日に終了した会計年度）
親会社所有者帰属当期利益（左目盛り）

2020

2021

426 億円Up

ネットワークビジネスにおける5G基地局、世界的な半導体需要の高まりを受けた電子部品関連が高いレベルで推移しましたが、COVID-19、前年の Windows7 サポート期限終了に伴うパソコン買い

COVID-19、前年の PC買い替え需要の反動が減益に影響しましたが、テクノロジーソリューションにおける採算性の改善やネットワーク事業での 5G基地局の増収効果、堅調な半導体需要により増益と営業利益の増益などにより前期比426億円の増益となりました。法人所得税費用は783億円と、課税所得の増加により前期比で100億円増加しました。

フリー・キャッシュ・フロー

親会社所有者帰属持分／親会社所有者帰属持分比率

1株当たり配当金

替え需要の反動による減収影響があり、全体としては減収でした。

（億円）


2,330

2,500

（億円）


14,501

15,00010,000
1,048

11,32010,877

1,778

2,000
1,500

2,363

なりました。

8,812

36.5

34.8

12,409

45.5

（%）
60.0

40.0

1,035
27.6

1,000

5,000

20.0

500
0

（円）

250
180

200

38.9

0.0

ROE（右目盛り）

親会社所有者帰属当期利益 ＋

Up

30.0

1,045

17.2

884

50.0
40.0

1,600

1,500

0.0

（3月31日に終了した会計年度）
営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

（%）

150

150
100

200

110

90

50
2017

2018

2019

2020

2021

（3月31日に終了した会計年度）

0

2017

2018

2019

（3月31日現在）

親会社所有者帰属持分（左目盛り）

33 億円

フリー・キャッシュ・フロー ＋Up

法人所得税の支払額増加などの影響があり、営業活動によるキャッシュ・フローは前期から393億円の収入減となりました。投資活動によるキャッシュ・フローは前期から426億円の支出減となり、合わ
せてフリー・キャッシュ・フローが収入増となりました。

2021

0.0

親会社所有者帰属持分比率（右目盛り）

6.6 ポイント

親会社所有者帰属持分比率 ＋

2020

Up

親会社所有者帰属当期利益 2,027 億円を計上したこと等により、利益剰余金は前期末から1,732 億
円増加しました。株主還元施策として 200 億円の自己株式取得を実施したこと等により自己株式は794億円のマイナスでしたが、親会社所有者帰属持分比率は上昇しました。

0

2017

2018

2019

2020

2021

（3月31日に終了した会計年度）（注）当社は、2018年10月1日付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を実施しました。
グラフの数値は、株式併合後の基準で換算しています。

20 円

1株当たり配当金 ＋Up

年間配当は200円と前期から年間で20円増額しました。また、当期中に自己株式200億円を取得し、前期に設定した 500 億円の自己株式取得枠の全額の取得を完了しました。事業と利益の成長ステー

ジに見合った、中長期に安定した株主還元を実施します。

HOME           経営レビュー            ESG ハイライト

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT18

ESG ハイライト

温室効果ガス（Scope 1、2）の排出量推移

温室効果ガス（Scope 3）の排出量推移

（万トン）


（万トン）


150.0

900

119.9

92.3

80.2

600

65.8

2017

2018

2019

2020

2021

61.6

346.0

364.9

2021年3月期末の排出量は、2020年3月期末比18.0%削減しました。

54.2
38.3
379.1

Scope 2：他社から供給されたエネルギーの使用に伴う間接排出

男女別社員数／女性幹部社員比率

40,0005.2

30,00027,754

5.7

6.1

6.6

7.4

（%）
8.0
6.0

27,462

26,397

26,91926,202

10,000

4.0
2.0

5,341

5,507

5,430

5,649

5,824

2017

2018

2019

2020

2021

（各年3月31日現在）
女性（左目盛り）

男性（左目盛り）0.0

女性幹部社員比率（右目盛り）

富士通グループでは、リーダーシップレベルの女性社員比率の増加を目標に掲げ、女性社員を対象とした選抜研修などの取り組みを進めています。
（注）集計範囲は、富士通株式会社です。

1,420

1,402

1,527

1,444

1,000
500

184.0

143.6

110.4

2017

2018

2019

2020

2021

0

159
2017

151
2018

142
2019

153

148
2021

2020

（各年3月31日現在）
情報セキュリティ監査人教育受講者数（累計）その他

日本セキュリティ監査協会認定監査人資格取得者数

2021年3月期末の排出量は、2020年3月期末比20.7%削減しました。

（注）集計範囲は富士通株式会社および国内外グループ会社です。
Scope 3：事業活動に関する間接排出（Scope 1、2以外）



執行／非執行／社外取締役

（人）


1,378

309.4

216.9

0




1,500

243.2

（3月31日に終了した会計年度）購入した製品・サービス
販売した製品の使用（注）集計範囲は富士通株式会社および国内外グループ会社です。
Scope 1：事業活動による直接排出

0

456.6

64.2

300

（3月31日に終了した会計年度）

20,000

2,000
80.2

50.0

0.0

（人）

110.4

100.0

情報セキュリティ監査人教育受講者数（累計）／日本セキュリティ監査協会認定監査人資格取得者数

各組織における情報セキュリティ監査の品質向上のため、「情報セキュリティ監査人教育」を開講しています。また日本セキュリティ監査協会が認定する監査人資格の取得を推進しています。
（注）集計範囲は、富士通株式会社および国内グループ会社です。

取締役会ダイバーシティ

（人）

10
8
6

4

4

2

2

4

4

2017

2018

5

5

1

1

3

3

3

2019

2020

2021

3

4
2
0

（各年6月30日現在）
執行

非執行

2

4

社外

社外取締役を積極的に任用することにより、監督機能を強化しています。

4

3（2021年6月28日現在）
社内 男性

社外 男性

社外 女性

取締役会における多様性の確保を通して、議論の活発化と客観性の向上を図っています。
2021年6月28日現在、取締役9名中5名が女性2名を含む社外取締役です。

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造「For Growth」「For Stability」
による価値創造富士通グループは、お客様の事業の変革と成長に貢献する「For Growth」と、お客様の IT基盤の安定稼働と安定的な事業運営に貢献する「For Stability」の2つの事業領域における価値創造を追求しています。
DX を推進するお客様のベストパートナーとして、2つの領域における価値創造を加速すべく、当社グループは、
グローバルビジネス戦略の再構築、日本国内での課題解決力強化、そしてお客様事業の一層の安定化に資する仕組みづくりに取り組んでいます。

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

19

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            副社長からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

20

副社長からのメッセージ

日本における IT サービスデリバリーモデルを刷新するとともに、
グローバルビジネスの新たな成長シナリオを描き、日本企業の DX実現に向けた事業再編

テクノロジー企業としての中長期的な成長を追求します。

当社グループの日本国内の事業構造は、2021 年 4 月の富士通
Japanとジャパン・グローバルゲートウェイ（JGG） の本格始動、および、SI系子会社の再編によって、大きく転換しました。この転換は、IT人材不足や基幹システムの老朽化、その結果としてのデジタル技術活用の遅れといった、経済産業省が「2025 年の崖」と表現した日本企業の多くが抱える問題に対する、当社グループの 1
つの解答です。
お客様と共に DX を実現するパートナーとして、私たちテクノロ
ジー企業には 2 つの取り組みが求められています。その第 1 が、お客様企業や社会が抱える課題の解決に貢献する価値ある提案をす
ること、そして第 2に、日本市場に特有のソフトウェア・サービス産業における多重請負構造 *に代わる、新たなサービスデリバリーモ
デルの構築です。
このうち第 1に対応するのが、富士通 Japan です。デザイン思考をはじめとするDX実現に必須のメソドロジーを身に着けたビジ
ネスプロデューサーが、デジタル技術を活用して課題を越える道筋

代表取締役副社長
COO ／ CDPO（兼）海外リージョン部門長

古田 英範

富士通 Japan

P24-25

ジャパン・グローバルゲートウェイ（JGG）


P26-27* ユーザー企業からITシステム開発を受注した IT サービスベンダーが、開発実務の一部を開発パー

トナーに外注し、その会社がさらに業務の一部を別会社に再委託するという構造。短期間に大規模な開発プロジェクトを遂行するためのマンパワー確保に有効な一方で、開発ノウハウの分散や効率性の低下といった問題も内包する。

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            副社長からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

21を提案します。その成果を可視化するために、従来の営業部門がシステムの障害は、この礎を揺るがす痛恨事であり、ご迷惑をおかを執り、各リージョンと販売目標と投資計画を取り決め、毎月そのKPIとしていた受注額に代えて、DXにつながる提案を行っているか

けした関係者の皆様に、改めてお詫び申し上げます。

進捗を確認しています。また、グローバルアカウントについても、グ「質」を測るKPI を設定し、お客様との商談管理の仕組みとして導当該のシステム障害の原因となった OEM製品については、

ローバルな戦略顧客 132 社を特定したほか、お客様にご提案する入しているCRM のデータでモニターしています。また、全国に6エ

原因特定後に迅速に点検を実施、すでに完了しています。これに加サービスプランの標準化や、今後の受注に向けたパイプライン情リア本部を設置し、再編・統合した子会社が持つ知見を活用するこえ、これまでの点検項目ではカバーできていなかったリスクや課題報の集約化が進んでいます。

とで、地域特性に応じた提案活動を展開していきます。

がないかを検証し、お客様に納入したシステムの再点検も進めてい第2に対応するJGG は、サービスの標準化とシェアードサービス

ます。さらに、社長直轄の品質保証組織を設置し、製品・サービスの拡大を担う、新しいサービスデリバリーモデルの核となる組織での品質向上に向けた仕組みの強化にグループを挙げて取り組んです。新たなデリバリーモデルの下で、JGG はシステムやソフトウェ

います。

Key Focus Areas（重点注力分野）
グローバルオファリング

P22-23

P28

ア開発業務の標準化を推進し、当社グループの海外開発拠点であるグローバルデリバリーセンター（GDC）と連携してシェアードサー

P80

システム障害の再発防止

ビスの設計・開発・テストにも携わります。JGGとGDCの連携によっ

経営目標の達成と将来に向けた布石の両立て、従来よりもスピーディかつ安定的に高品質なデリバリーを実現するとともに、生産性向上を通じて当社グループのサービスビジネ
ス全体の中長期的な収益性強化にも貢献します。GDC の活用率

成長シナリオをリージョンごとに策定

ここまで記した取り組みは、経営計画で掲げる「For Stability」＝お客様の IT基盤の安定稼働への貢献と、「For Growth」＝おが上がれば、特定の業界やお客様へのサービス提供に不可欠なノ経営計画で掲げた2023年3月期の財務目標達成に向け、グロー

客様の事業の変革と成長への貢献に寄与するものであると同時

ウハウと経験、専門性を培ってきた国内の開発パートナーのリソー

バルビジネスの再構築も前進しています。グローバルビジネスでに、2030 年、そしてそのさらに先の当社グループの成長に向けたスをより有効に活用し、サービスの付加価値を高めることも可能に損失を出さないための、言わば「止血」の構造改革は、2021 年 3

布石でもあります。2021 年に研究開発体制を再編したのも、世なると、期待しています。

月期までに完了しました。現在は、2021 年に設定した 7 つの Key

界 No.1 の性能を持つ「富岳」で発揮された先端技術の開発力を、

Focus Areas（重点注力分野） を織り込んだリージョンごとの成「For Growth」を牽引する7 つの Key Focus Areas（重点注力

長シナリオ策定を進めています。

分野）やグローバルオファリングに適用し、中長期的な成長につなシステム障害の再発防止に向けた取り組み

グローバルビジネスの素材となるグローバルオファリング、グげることを期したものです。経営計画の目標達成に向け、富士通

高品質なサービスの安定的な提供と、その継続を通じたお客様

ローバルアカウント、グローバルデリバリー、グローバルアライアン

JapanとJGGをはじめとする施策の進捗と成果をモニターしつつ、からの信頼関係の構築は、当社グループのパーパスの追求、そしスの 4 つについては、各リージョンに展開する体制がほぼ整備でき

パーパス実現を目指した中長期的な取り組みも着実に進めていきて、お客様の IT基盤の安定稼働に貢献する「For Stability」遂行ました。例えばグローバルオファリングます。

の礎です。2020 年 10 月に発生した東京証券取引所の株式売買ションをそろえたほか、開発を担当した各事業部がリーダーシップ

は、すでに9つのソリュー

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            Key Focus Areas（重点注力分野）担当役員からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT22

Key Focus Areas（重点注力分野）担当役員からのメッセージ

7つの Key Focus Areas（重点注力分野）においてより良い世界に貢献する社会価値を創出することで、新たな市場と成長機会を獲得し、お客様と共に持続的な成長を実現します。
執行役員専務グローバルソリューション部門長

島津 めぐみが果たすべき役割を考えることと不可分です。また、より良い変化

意思決定やオペレーションと働き方改革を支えるDigital Shifts、クを求めるお客様・社会のニーズや期待は、新たな市場と成長機会

ラウドインテグレーションとアプリケーションを提供するBusiness

2030 年の世界は、現在から大きな変化を遂げていると考えらをもたらします。こうした考えに基づき、私たちは今般、社会課題

Applications、お客様の基幹システムのクラウド化とセキュリティ

れます。国連の推計では、世界の人口は 2019 年の 77 億人からを起点とした成長を期し、Fujitsu Uvanceという新ブランドの下にサ ービスを提 供するHybrid IT の 3 つの 分 野です。Horizontal

2030 年には約 85 億人に増加 *1します。最新の気候変動に関する「For Growth」の成長を牽引する7 つの Key Focus Areas（重Areas の 3 分野において、当社グループはこれまで築いてきた開政府間パネル（IPCC）の報告では、世界の平均気温が従来の想定点注力分野）を打ち出しました。

発力と技術力を駆使し、デジタル技術を価値に転換していきます。

より早く上昇すると予想されています * 。一方で、デジタル技術の*1 出所：UN, World Population Prospects: The 2019 Revision*2 出所：IPCC, Climate Change 2021: The Physical Science Basis「社会課題を起点とした成長」の意味

2

進化が、現在の不可能を可能に変えていることもまた、間違いありません。そして、2030年は国連の持続可能な開発目標（SDGs）の「2030 アジェンダ」が掲げる17 目標と169 ターゲットの時間枠でもあります。

7つの Key Focus Areas（重点注力分野）：
Horizontal AreasとVertical Areas

現在から2030 年への変化の過程において、富士通グループは、

7 つの Key Focus Areas（重点注力分野）は、多様なサービス

お客様に、そしてその先に存在する社会と一人ひとりの個人に対し提供を支える基盤であるHorizontal Areasと、社会課題を解決すて、どのような価値を提供するのか。当社グループの成長戦略を考るサービス群であるVertical Areas の2つに区分されます。

えることは、より良い未来の世界を想像し、その実現に向けて当社

このうち Horizontal Areas を構成するのが、データドリブンな

一方 Vertical Areas は、環境と人に配慮した循環型でトレー
サブ ル なもの づくりを実 現するSustainable Manufacturing、
生 活 者に多 様 な 体 験を届ける決 済・小 売・流 通を可 能にする
Consumer Experience、あらゆる人々のウェルビーイングな暮らしをサポートするHealthy Living、そして、安心・安全でレジリエン
トな社会づくりに貢献するTrusted Society の 4 つの分野からなります。

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            Key Focus Areas（重点注力分野）担当役員からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

23

サービスがあれもこれもすべて継続している」という結果になって（重点注力分野）と組織・人材をより一層連携させるため、グルー

しまっては意味がないからです。

プ内の組織体制の見直しも検討しています。
「イノベーションによっ「For Growth」の成長の牽引役としての存在感をできるだけ早て社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」という期に発揮すべく、
現在、
私たちはKey Focus Areas（重点注力分野）

パーパスの実現に向け、社会課題と向き合うことで、お客様、社会

世界各地で深刻化する自然災害と、現在進行形で私たちが直面ごとに整理・体系化した具体的なサービスとソリューション、サービと人々にとっての真の価値提供を追求し、成長機会を獲得していきするパンデミック。当社グループは、デジタル技術が可能にする予ス提供体制の整備を、急ピッチで進めています。Key Focus Areas

ます。

当社が提供する価値とそれを支える技術
Trusted Society を例に、私たちが提供する価値およびそれを支える技術をご紹介します。

測を通じて、こうした災害やパンデミックが及ぼす影響の軽減・極小化に貢献します。リスクの予測に活用するのは、様々な設備や機器などに設置されたセンサーから送られるリアルタイム・データを超高速・大容量のコンピューティング・インフラで処理する技術、また、社会全体の動態をデジタルツインとして可視化する技術などです。このように、コンピューティングをはじめとする当社独自の様々な技術を組み合わせ、「多様な価値を信頼でつなぎ、変化に適応す
るしなやかさをもたらす」ことで、成長を目指します。

Key Focus Areas（重点注力分野）をベースに変革を加速
Vertical Areasの4分野について、Sustainable、Trustedなど、ある意味で取り組みを限定する名称をつけたのは、第 1にお客様に対して私たちが提供する価値を提示するためですが、もう1 つ、提供価値を明確に規定し、そこに合致するサービスやソリューション
を厳選するという意図もあります。変化を続ける市場において当社
グループが持続的な競争力を発揮し、お客様と共に成長を実現す
るには、「外装が変わっただけで、中身は従来の富士通グループのHOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            富士通 Japan社長インタビュー

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT24

富士通 Japan社長インタビュー

Q
A

富士通本体との役割分担という観点での、
富士通 Japan（FJJ）の特徴は何ですか。

A「中堅企業・地域の課題解決に貢献し、DX をリードして中堅企業と地域を元気にすることが FJJ のビジョンです。」

日本では2021年9月にデジタル庁が発足し、今後「ガバメントクラウド」が整備・提供される計画です。
地方自治体の業務システムも、2026年3月期末まで

売上高 1,000 億円以下の中堅企業と、日本の地域に根差には標準システムに移行する見込みです。

し、現在すでに様々な社会課題に直面する自治体およびFJJ はこの動きにどのように対応しますか。

文教・ヘルスケア分野の法人を主要ターゲットとしている
ことです。

Q

Q

地域に根差したお客様には具体的にA

地域ビジネスを大きく変えるまたとないチャンスとして、標準化の支援＋αを提案します。自治体業務ソリューション
でトップシェアを占めてきた富士通グループとして、もちどのような課題・ニーズがあり、FJJ はそこに対してろん標準化自体も支援します。しかしそこにとどまらず、標どのような提案をしていく想定ですか。

準化に伴うコスト削減によって捻出されたリソースを使った DXを提案していきます。手始めとしてまずは住民基本

地域の最大の課題は少子化・高齢化とそれに伴う人口減

台帳の窓口業務向けのソリューション、それから前述の子少です。例えば、若年層人口の定着・転入を促すために「子育てソリューションが提案の候補として考えられます。

育てに強い街」という特色を打ち出したいといったニーズ

中長期的な視点では、「スマートシティ」のような、クロも、人口減少への対応から生まれています。そうした自治

スインダストリーや業際と言われる領域で、社会課題の体のニーズに応える提案を、FJJ はしていきます。AI を駆解決と新たな価値の創出を目指したいと考えています。

使したソリューションで、保育園への入園希望者と募集をそこで必要になるのが、行政に加え、モビリティ、エネル

効率よくマッチングして、きょうだいが別々の保育園に割

ギー、ヘルスケアなどの領域で事業を展開するパートナー

り振られる不便さを解消する提案は、その一例です。足

との連携によるエコシステムの形成です。パートナーが扱

元では、COVID-19に対応するためのオンライン診療やう各領域のデータをつなぐ基盤を整備することで、オンデオンライン学習を可能にするシステムへのニーズもあり

マンド交通や再生可能エネルギーの利用拡大など、デーます。

タを活用したサービスの提供を支えます。強い価格競争力を持つ地域のＩＴベンダーとの差異化を図るためにも、

富士通 Japan株式会社
代表取締役社長

砂田 敬之

FJJ は＋αで提案の範囲を広げる必要があります。

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            富士通 Japan社長インタビュー

Q

中堅企業のお客様に対しては、どのようなアプローチをとりますか。
一口に中堅企業と言っても極めて幅広いですが、特に注力するサービスや業種があるでしょうか。

A

まずは、個別のお客様に特化した従来型システムから

Q
A

FUJITSU GROUP

2020年10月に FJJ が発足してからの、
統合作業の進捗について教えてください。
事業ポートフォリオの構築、受発注をはじめとする社内の管理システムの統合、人材育成と評価の仕組みの統合など、作業が目白押しというのが率直なところです。自治体

INTEGRATED REPORT

Q
A

25

FJJ独自のビジョンと、その実現に向けた社員の評価の仕組みとは。
中堅企業・地域の課題の解決に貢献し、DX をリードして中堅企業と地域を元気にすることが FJJ のビジョンです。
また、このビジョンを社員と共有するために、課題解決へ

IaaS* に移行する提案に注力していきます。最終的には、と文教・ヘルスケアを担当していた富士通の旧事業部と、の貢献を軸とした評価の仕組みを導入しました。さらに、クラウドや SaaS* の提供につなげることが目標です。こう旧富士通子会社 8 社を FJJ の傘下に統合しているのですビジネスプロデューサーとシステムエンジニア、どちらもした移行やクラウドベースのサービスデリバリーに関してから、当然のことではあります。

プロフィット部門と決め、管理システムの設計もそれに合

12は、JGGと連携

していきます。企業間の差はあります

異なるバックグラウンドから結集した約 1 万 2,000 人のわせました。社員の意識変革が進みつつあり、目先の商が、中堅企業の多くは DXしなければ生き残れないという人材が、FJJ に来て良かったと思えるような組織をつくる

談獲得や受注ではなく課題解決に向けた提案活動が活発

切迫感を持っていますので、需要の顕在化まで少し時間ことが、私の社長としてのミッションだと思っています。そになっていることは、CRM のデータにも表れています。

がかかりそうな自治体向けよりも、早い段階で成果を出しのためには、FJJ独自のビジョンを描き示すことが求めらていきたいと考えています。

れます。また、そのビジョンの実現に向けて、自分たちが業種については全方向的・網羅的にソリューションを提供するのは現実的でないと認識しています。重点領域を決めてそこを基軸にパートナーのパッケージやソリュー
ションを展開していく考えです。現在、FJJ に合流した各社が持つ顧客基盤と商品ポートフォリオを整理して、FJJ

何をしなければならないか、どんな取り組みが評価されるかを社員に明示しなければなりません。

QA

FJJ の目標は。

富士通グループの財務目標の達成に向け、FJJ単体での2023 年 3 月期の営業利益率 10% を目標としています。
ただしそこはゴールではありません。日本の地域社会のとしてシナジーが発揮できる事業ポートフォリオの構築を

課題の解決と、数万社にのぼるFJJ のお客様の DX をリー進めています。

ドするという使命を追求して、成長と利益拡大の双方を目指していきます。

JGG

P26-27*1 Infrastructure as a Service の略。仮想サーバ、ストレージなどのコンピュート資源を必要なときに柔軟に利用できるクラウドサービス。
*2 Software as a Service の略。様々なソフトウェアを所有・作成することなく、ネットワークを通じて必要なときに利用できるクラウドサービス。

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            ジャパン・グローバルゲートウェイ本部長インタビュー

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

26

ジャパン・グローバルゲートウェイ本部長インタビュー

QA

ジャパン・グローバルゲートウェイ（JGG）の役割を

シェアードサービスを拡大するという国内ビジネス戦略

教えてください。

を掘り下げると、サービスの内容である「What」を統一するだけでなく、サービスを支える構造である「How」の

JGG は、当社グループの IT サービスデリバリーの屋台骨部分も統一する必要があることが分かります。この認識にを担う、エンジニアリング専門集団です。GDCと連携し基づき、サービスデリバリーの構造改革も JGG のスコーて、IT サービスの設計・製造・テストと、システムの運用・プとされたのです。

保守の実働部隊として機能しています。
JGG の当初の目的は、ソフトウェア開発やシステムイン

ビス自体の集約・標準化を伴います。従来、各ビジネスグ

テグレーション業務における、GDC の活用拡大でした。

ループによる垂直体制でサービスを提供していたのです

作業の標準化を通じて日本のエンジニアとGDC を仲介が、今回の構造改革で、組織の壁を取り払い JGGに集約する、比較的限定的な役割です。しかし、現在のJGGには、したわけです。

新しいサービスデリバリーモデルを構築するという、より大きなミッションが課され、スコープが拡大しています。

Q
A

サービスデリバリーの構造改革は、人材の集約と、サー拡大したスコープについて詳しく教えてください。
「サービスデリバリーモデルの構築」とは、何を指すのでしょうか。

Q
A

JGG に課された役割の、現時点での進捗は。
第 1 の GDC の活用拡大は順調に進んでいます。国内向
け IT サービスに従事するGDC社員数は、2021 年 7 月時
点ですでに前年同期比で倍増しています。GDC で日本

当社グループの国内ビジネスは、従来は個別受託型シス向けサービスに従事しているエンジニアの人数も、昨年

テムの開発と運用を中心としていました。これは例えば、までの年平均 3,000人に対して、2023年 3月期末までにアーキテクチャー選定の仕組み、品質保証の仕組み、エン

9,000人レベルに拡大する見込みです。

「トップダウンによる変革推進が、ジニアの育成・スキル強化とマネジメントの仕組みなど

第 2 の新しいサービスデリバリーモデルの構築に関し従来の当社の改革とは明らかに違うも、従来型のビジネスに合わせて整備されていることを意ても、古田副社長、Japanリージョン部門長の窪田専務、

エネルギーを醸成しています。」

味します。
「サービスデリバリーモデルの構築」とは、こうグローバルソリューション部門長の島津専務が参加する

した従来の仕組みを、新しいデリバリーモデルに合わせて「JGG ステアリングコミッティ」が承認した年間計画とマ

構造改革することを意味します。

イルストーンに従って、具体的な取り組みを進めています。

理事
グローバルソリューション部門、グローバルサービスビジネスグループ、
ジャパン・グローバルゲートウェイ本部長

浦元 克浩

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            ジャパン・グローバルゲートウェイ本部長インタビュー

Q
A

役割が拡大したということは、
人員体制も変わっているのでしょうか。
JGG は2020 年 11月に40 人でスタートしました。それが2021 年 10 月時点では、富士通本社の事業部に所属して

AA

INTEGRATED REPORT

過去数年にわたって取り組んできたサービスの27

第 2 の「シェアードサービスモデル」では、例えば、SAP

標準化が、JGG の下で急拡大している、のシステム開発をするチーム内には、JGG の日本人エン

その理由は何でしょうか。

ジニアとGDC のエンジニアが「バディ」を組んでプール化されていて、お客様が変わっても同じサービスを提供し最大の要因は、経営陣がこの改革にコミットしていることます。お客様ごと、プロジェクトごとに GDC のエンジニです。今回の構造改革が、富士通の未来を創造していくう

アをアサインしていた従来のやり方に比べると、垂直立ちえで必要不可欠な施策であることを、経営陣が直接、社内上げが可能です。お客様から見ても、スキルを持ったメン

流して3,800人体制になり、今後さらに、2022年4月に向に啓発しています。その結果、同じ志、課題認識をもってバーがアサインされ、常に安定的な品質のサービスをス

けて約7,000人体制にまで拡大する見込みです。

いる幹部が JGGに集結してきています。トップダウンによ

ピーディに受けられるというメリットがあります。

いたエンジニアと、グループフォーメーションの再編によって富士通本体に統合された SI系子会社のエンジニアが合Q

Q

FUJITSU GROUP

る変革推進が、従来の当社の改革とは明らかに違うエネ

JGG のスコープが変わり、国内体制がそれだけ充実すると、ルギーを醸成しているのです。
加えて、施策の視点について、2点挙げたいと思います。

GDC の活用を拡大するという当初目的が第1に設計・開発・テスト業務の標準化を従来とは異なる劣後する可能性はないでしょうか。

レベルで行ったこと、第 2に「シェアードサービスモデル」と名付けた仕組みを中心に、人材プールをつくったことがGDCの活用度を低下させるつもりはまったくありません。

寄与していると思います。

Q
A

JGG の今後の挑戦、ビジョンについて聞かせてください。
JGG は、当社グループのダイバーシティ & インクルージョン（D&I）の最先端を行く部署だと自負しています。
2025 年には日本国内の IT人材が不足すると指摘される

サービスビジネスの生産性向上への貢献は、JGG の優先第1の点に関しては、一連の業務をタスクに細分化して、中で、D&I は必然です。グループの成長に寄与するだけ課題であり、2023 年 3 月期末の GDC9,000 人体制に向徹底的に明文化しました。タスクのあいまいさが排除できでなく、国内 IT サービスデリバリーのほとんどを日本人男けて、現在インド・フィリピンを中心に採用も拡大していれば、日本の IT サービスの文化、言わば「モノづくりの行性が担ってきた旧来の構造に風穴を開け、新たなデリバます。利益貢献に関しても、JGGに、FJJとグループフォー間」を知らない GDC のメンバーにも、何をどこまでやら

リーモデルの旗手として、国内発のベストプラクティスをメーションの再編を併せ、2023 年 3 月期までに2021 年

なければならないかが明確に共有されるからです。これに蓄積していきたいと考えています。

3月期比で200億円という目標を掲げています。

よって、プロジェクトの進捗管理の可視化も進んでいます。

HOME           「For Growth」「For Stability」による価値創造            グローバルサービスビジネスグループ長からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

28

グローバルサービスビジネスグループ長からのメッセージ

富士通グループが持つ最も優れた技術・ノウハウをグローバルに集約した
グローバルポートフォリオを提供し、サービスビジネスの持続的な成長を実現します。
執行役員常務グローバルソリューション部門グローバルサービスビジネスグループ長

ティム ホワイト

2021 年 3 月期に設立されたグローバルヘッドオフィスチーム

統一するとともに、デリバリーにおけるGDCとの連携を拡充していサービスマネジメントの柱として成果を挙げているServiceNowの下、全リージョンの事業戦略・投資に統制を効かせながら、当社ます。また、豪州・日本・英国の各市場で確固たる地位を築いていについては、欧州で得たノウハウを日本に展開し、今後期待されるグループのグローバルポートフォリオの構築を進めています。私るサイバーセキュリティ関連のサービスについては、「センターオブ日本市場の成長を先取りする計画であるほか、IT サービスマネジたちが目指すのは、当社グループが持つ最も優れた技術・ノウハ

エクセレンス」にノウハウを結集し、各リージョンへのリファレンス機

メントだけでなく、従業員と顧客体験のワークフロー向けプラット

ウ・リソースをグローバルに集約し、お客様に高い付加価値を持つ能を強化しています。

フォームとしても注力します。

サービスを提供することです。現在、Enterprise Infrastructure

EBASにおいては、SAP をはじめ ServiceNow、Salesforce、富グローバルオファリングの展開は、サービス開発の投資効率を高Services Solutions（EISS）とEnterprise Business Applications

士通グループ独自のアプリケーションの導入やインテグレーション

めるというだけでなく、当社グループの競争優位性の発揮にもつな（EBAS）という2 つの区分で、グローバルポートフォリオを構成すに関わるサービスを提供しており、パートナーのエコシステムを柔がるものです。私たちは、グローバルオファリングの進捗に合わせるサービスの整備と各リージョンへの展開の詳細を詰めており、軟に取り入れながら、お客様の業務フローやデータ解析の高度化て Go to Market戦略と事業を見直し、効率化・標準化の推進に

2021年秋以降に具体的なサービスの提供を開始する予定です。

を支援します。SAP を一例に挙げると、当社グループは日本におい

よってフジトラに貢献します。グローバルサービスビジネスグルー

このうち EISS は、Hybrid IT、Work Life Shift、サイバーセキュて豊富なサービス実績を持つほか、アジアやフィンランドなど欧州

プのメンバーが持つ強み、多様性、ノウハウ、経験を活かし、世界中

リティ、Microsoftとのアライアンスをサービスの柱として、オンプの一部でも成果が出ており、また、特にマニュファクチャリング分野のお客様に「富士通のベスト」を提供することが、持続的な成長にレミスからクラウドへの移行をはじめとするお客様のニーズに応えでは強い顧客基盤を持ちます。今後は、日本で培った実績と知見をつながると確信しています。

ます。例えば Hybrid ITに関しては、各リージョンにおけるクラウド

核に、サービス対応力の強化とグローバルな導入事例の積み上げ

ソリューションの提供実績を活用しながらサービスの内容や方法をに注力し、地域・業種の両面で拡大を図ります。NWEにおいて IT

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革

価値創造に向けた
人材・組織の変革

富士通グループは、データドリブン経営の強化、グループ社員の DX人材への進化とそれを通じた生産性の向上、全員参加型・エコシステム型の DX推進を具体化する様々な施策を推進し、自らの変革に取り組んでいます。
グループ社員による自律的・自発的なイノベーションを促すことで、社員のエンゲージメントとお客様との関係性の強化をともに実現し、お客様と社会に新たな価値を提供するパーパスドリブンな組織として成長を目指します。

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

29

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革            CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

30

CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

QA

人材戦略変革の背景にある狙いについて教えてください。
パーパスの実現に向け、富士通グループのビジネスの変革をリードするマインドや組織文化を醸成することが、大きな目的です。今後の当社グループの成長ドライバーは、

Q
A「主体的に考えて行動する」ことを促すために、
具体的にどのような施策を打ち出していますか。
2020 年に、Work Life Shift（WLS）というコンセプトの下で、新しい働き方の実現と組織・人材マネジメントの変革を目指す一連の施策を打ち出しました。中でも社員にDX、つまりお客様の事業の変革と成長への貢献にありま

自ら学び挑戦することを促すという観点では、ポスティンす。そこで求められるのは、問題意識を持って主体的に考グ制度えて行動する人材です。そうした人材を生み出すことが、の導入が大きく寄与しています。

現在私たちが推進している人材戦略の狙いです。

の拡充と、その基盤であるジョブ型人事制度

ジョブ型人事制度の導入は、従来のいわゆるメンバー

従来の当社グループのビジネスモデルは、お客様からシップ人事制度の下での「今いる人材で何ができるか」と受託したITシステムを正確に構築することに立脚していまいう資源の活用という発想から、事業戦略遂行のためにした。そこで求められた、所与の仕様に合わせてサービス

どんな人材が必要かという、人的資本と組織設計に対すを提供するという役割は、安定的なシステムをつくるうえる戦略的アプローチへの転換を意味します。

では不可欠だった一方で、少し受身の姿勢をよしとするこ

ポスティング制度の拡充も、会社と社員の関係を大きくとにつながってしまったようにも思います。今後の当社グ変えるものです。グループ内で公募されているポストを

ループのビジネスモデルに合わせ、人材戦略もまた変わ

社員が自ら探して選択し、必要に応じて新たなスキルを身らねばならないと、私たちは考えています。

に着け、挑戦する機会を大幅に増やしました。会社が社員の育成や配置を一方的に決めるのではなく、社員が主体的に学びキャリアを構築することが可能になったのです。
ポスティング制度

P32「ジョブ型人事制度の導入は、人的資本と組織設計に対する戦略的アプローチへの転換を意味します。」

ジョブ型人事制度

P32
執行役員常務
CHRO

平松 浩樹

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革            CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

Q
A

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

31

人事制度が大きく変わったことに、人材獲得に向けて、あるいは既存人材のリテンションのた

具体的には、上級幹部についてはバランストスコアカー

社員はどのように反応していますか。

めに、挑戦できる環境をつくりだすことが、管理者には求ド* を使ってパーパスへのインパクト、変革テーマへの挑められます。そうした環境づくりを促すために、管理者と戦、財務・非財務目標への貢献、GRB への取り組み、業績

私たちが期待した以上にポジティブな反応を得ています。

部下が 1 対 1 で語り合う「1on1ミーティング」を全社的に指標などを評価するグローバル共通の制度としました。そ例えば2020年10月に一斉に募集した新任管理職へのポ展開して、リモート環境においても質の高いコミュニケーの下の管理職層については、目標を数値にブレイクダウン

スティングには、グループ全体で 1,350 人以上の応募がションを図る仕組みもつくっています。

したうえで、達成度ではなくインパクトを評価しています。

あり、約750人が幹部に登用されました。これ以外に随時
ポスティングへの応募も 2021 年 6 月時点で 2,900 近く* 戦略や業績の評価を行うための手法の 1 つで、ビジョンや戦略の実現にとって重要な

VOICE

にのぼり、750人以上が採用されています。
合計1,500人以上という規模の異動が実現したことで、変革に対する会社の本気度が社員に伝わったという手応えがあります。まだ応募していない社員からも、今後挑戦
したい、そのためにスキルを磨いて準備をしておきたいという声が届いていますし、海外のグループ社員からも、
ポスティングに挑戦したいのでもっと情報が欲しいという要望を受けています。社員の声を集める仕組みであるVOICEを通じて、施策に対する社員の率直な評価をタ

Q
A

管理指標をバランスよく組み合わせて活用するフレームワーク。

P36

人材配置の仕組みに加え、評価制度も変えたとのことですが、Q

どのように変わったのでしょうか。
重視したのは、パーパスと人事評価をつなげることです。
パーパスドリブンな組織は、経営層がリーダーシップを執って会社の方向性を示すだけでは完成しません。グ富士通グループは GRBという枠組みで D&I や

ウェルビーイングに取り組んでいます。
WLSとGRB の間にはどのような相関性があるのでしょうか。

A

WLS の展開は、社員のウェルビーイングやグループ内のD&I推進に寄与しますので、当然 GRBとWLS は連携して相乗効果を追求しています。GRB はグローバル企業としイムリーに把握して、導入した仕組みの改善にも活かしてループの各部門・各会社において、管理者と部下の双方ての富士通グループのコミットメントであり、経営の土台います。

が共感できるビジョンを設定し、その実現に挑戦することをなすものであるのに対し、WLS は、富士通グループ自ポスティングは社員個人だけでなく、組織全体にも刺も、パーパスドリブンな組織には必要だと、私たちは考えらの変革を推進する取り組みの一環として、事業戦略と結激を与えています。ポスティングで人材を集めるには、部ています。こうした考えから、ビジョンの実現に向けてどびついているという位置付けの違いはありますが、パーパ門の魅力を高めないとなりません。当然すでにいる部門

れだけインパクトを残せたかを評価する仕組みを導入しまスの実現という目指す地点は1つです。

メンバーのエンゲージメントも問われることになります。

した。
GRB

P44-45, 49-50

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革            人材・組織変革の進捗

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

32

人材・組織変革の進捗
Work Life Shift

ポスティング制度の拡充

当社グループは2020年、「ニューノーマル」な世界において、「働く」ことだけでなく「仕事」と「生活」

2020 年には、従来の社内公募制度を大幅に拡充したポスティング制度も開始しました。これは、グをトータルにシフトし、ウェルビーイングを実現することをコンセプトとした Work Life Shift（WLS）を

ループ内の空きポジションを、イントラネットサイトを通じてグループ全体に公開し、グループ社員が誰

打ち出しました。WLS は、仕事内容・目的・ライフスタイルに応じた「最適な働き方」を自律的に使い分でも応募できる制度です。同サイトでは、ポジション自体の情報に加え、部署ごとの従業員エンゲージ

けることを可能にするSmart Working、勤務する場所に縛られない働き方と快適で創造性のあるオフィ

メント

ス環境を促す Borderless Office、社員の高い自律性と相互の信頼関係をベースにしたピープルマネジ

集部門が動画やスライドで自部門を紹介して仕事のやりがいや成長機会を訴求するコンテンツを掲載す

メントの実現による企業文化変革を目指す Culture Change の 3 つのアプローチで取り組みを展開しる動きも見られるなど、人材獲得に向けたグループ内の健全な競争を促しています。また、ポスティングています。

制度を通じた異動をきっかけに人材の流動性が高まり部署間の交流が深化した結果、事業部を超えたコサーベイの結果も開示し、新たな環境での挑戦を志す社員の情報ニーズに応えています。募ラボレーションが実現した例も表れ、グループ全体の活性化にもつながっています。

ジョブ型人事制度の導入

従業員エンゲージメント

P35

3 つのアプローチのうち、Culture Change は事業戦略と合致した組織設計と人材戦略を期し、従来の人事制度を刷新するとともにキャリアパスの多様化を促しています。
その根幹をなすのが、グローバルに統一された基準で格付けされたジョブ（職責、スキル、行動）を明確化したうえで、適切な人材を配置するジョブ型人事制度です。2020 年に日本の幹部社員を対象に導入したことに続き、将来的には全社員に対象を拡大し、グローバルに共通の仕組みとして運用する計画です。

1 on 1 ミーティングによるコミュニケーションの強化
当社グループは、管理者と社員による1 on 1ミーティング（1対1ミーティング）をグループ全体に展開し、コミュニケーションの強化と深化を図っています。背景には、社員が、自らの成長機会や今後のキャリアについて上司に相談できること、部署の使命や中長期的に期待される役割に対する理解を踏まえた
適切な助言を受けられることが、社員個人の力の発揮に不可欠だという洞察があります。また、日常的な業務の報告や相談を離れ、上司と部下が共感し得るビジョンを議論し明確化することは、従業員エン
ゲージメントの観点からも、パーパスドリブンな組織をつくり上げる観点からも、極めて重要な意味を持ちます。

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革            人材・組織変革の進捗

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT33

自律的な学びの支援

ビジネスプロデューサーの育成

新たな人事制度に合わせ、社員の教育制度についても、従来の階層別研修に代えてキャリアを通じた

当社グループは、「For Growth」「For Stability」の 2 つの事業領域での価値創造を目指す戦略に合

自律的な学びと成長を支える仕組みへと刷新しました。Fujitsu Learning EXperience は、世界最大

わせ、国内事業において業種別やアカウント別にアサインしていた従来の営業職を見直し、お客様への価級のオンライン動画学習プラットフォーム「Udemy」との提携により、約 8,800 の講座を時間や場所を値提供をリードするビジネスプロデューサー（BP）として再定義しました。現在、BP がその役割を果たす

選ばずに受講できるオンデマンド型プラットフォームです。その特徴は、将来応募したいポストを登録すためのリスキリング、すなわち、今後の市場において価値を創出するための学び直しが進んでいます。

ると、おすすめの e ラーニングコンテンツがレコメンドされる点です。当該ポストで必要なスキルや求め

リスキリングの目的は、BP の活動モデルとして定義された「価値創造プロセス」をリードする、DX実られる知識を前もって習得し、挑戦に向けた準備ができます。また、グループ内外の有識者が学びや経現に向けたメソドロジーを身に着けることです。具体的には、導入編として座学を通じてマーケット分析、験について語る「Edge Talk」など、社員の挑戦を触発するコンテンツも提供しています。

DX構想策定力、デザイン思考などを学ぶほか、お客様の DX プロジェクトに参画した実践的なスキルの習得も組み入れています。

デジタル人材の強化

研修中には、導入編、実践編の各フェーズ終了後に、「価値創造プロセス」を推進するスキルと自らの役割への理解の双方の観点から、定着度と実践度を評価しています。リスキリング対象者への調査で当社グループは、社内変革を推進する「フジトラ」の一環として、約 13 万人のグループ社員全員をは、受講者の97% が自らの役割を変化させることの必要性に共感しており、受講後には習得スキルを活DX に必要なスキルや知識を身に着けた「DX人材」へと育成しています。具体的には、「デザイン思考」

用した社会課題への対応やお客様の DX への貢献に意欲的に取り組んでいます。また、一部のシステム「アジャイル」「データサイエンス」の 3 つの分野における共通のスキルと知識を DXリテラシーとしてエンジニア（SE）からも、BP研修受講の要望が出ており、対象社員の拡大も検討しています。

定義し、DX人材育成体系を策定したうえで、実践的なスキル習得を可能とする講座を開発しています。
システムやソフトウェアの開発手法である「アジャイル」、デジタル技術に関わる「データサイエンス」に加え、デザイナーがデザインを行う際に用いる考え方や手法をサービス開発やイノベーションにつなげる「デザイン思考」を重視することで、新たな価値の創出とパーパスの実現に貢献するビジネスの拡大を目指しています。

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革            人材・組織変革の進捗

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

34

Fujitsu Transformation＝フジトラの推進

One Fujitsu プログラム

デジタル時代の競争力強化を目的として、当社グループは、製品とサービス、ビジネスモデル、組織とフジトラの一環として、現在、データドリブン経営の基盤となる情報基盤を変革するOne Fujitsu プ

業務プロセス、社内カルチャーを変革する全社 DX プロジェクト「フジトラ」を推進しています。フジトラ

ログラムが進行しています。その目的は、最新データに基づいたリアルタイムな経営状態の把握と未来が目指すのは、「全員参加型のDX」、そして、お客様のリファレンスとなりうる、「日本型DX」
を考え、試行、予測を実現し、経営層から現場のあらゆるレベルでの、意思決定・アクションと、マネジメントおよびオペ

実行することです。

レーションの最適化を実現することです。One Fujitsu プログラムは、グローバルな富士通グループ全プロジェクト推進のリーダーシップを執るのは、社長兼 CEO ／ CDXO の時田隆仁、CIO兼 CDXO
補佐の福田譲のほか、副社長兼 COO ／ CDPO の古田英範、CFO の磯部武司、CHRO の平松浩樹、体のデータと業務プロセスを標準化する経営変革・業務改革であり、ITシステム刷新はその手段として位置付けられます。

CMO の山本多絵子からなるステアリングコミッティです。その下には国内 22 部門、4 グループ会社、

この取り組みの第 1 歩として、現在、有限なリソースであるいわゆる「ヒト・モノ・カネ」そして時間の

海外 5リージョンからそれぞれ選出された DX Officer がそれぞれ現場の叡智を持ち寄り、部門を横断し価値最大化を目指す Enterprise Resource Planning（ERP）の分野において、One ERP+ プロジェクて改革の推進、全社施策の各部門・リージョンへの浸透、各部門レベルでの DX をリードしています。

トを推進しています。既存の業務オペレーションの抜本的な見直しを伴うこのプロジェクトのカギを握る「フジトラ」は、事業部・部門間でサイロ化された縦割りの体制やオーバープランニングといった、硬直のが、グループ社員全員の参加と変革マインドです。商談管理、会計、調達などの、主要な業務プロセ化したカルチャーの打破を重視しています。そして、「全社 DX モデル」として、戦略事業、事業創出、人スごとにデータ & プロセス･ オーナーを設置し、進捗を直接 CEOに報告する体制の下、事業 ･地域横断を活かしあう制度・環境、プロセスのリ・デザイン、既存事業の5つのアプローチからトランスフォーメー

で標準化とデジタル化を進めています。

ションに取り組んでいます。パーパスドリブンな組織、常に時代の変化を先取りし自ら変革を続ける企業

ERP からスタートした One Fujitsu プログラムを、将来的にはすべての業務に広げ、グローバルな富カルチャー・風土への転換を実現すべく、経営層と約13万人のグループ社員が一体となり、デジタルを

士通グループ全体の経営・業務プロセス・データ・IT を標準化し、データに基づく未来予測型の経営 ･最大限に活用したトランスフォーメーションを実現します。

業務を実現します。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

35

非財務指標

顧客ネット・プロモーター・スコア（NPS®）

当社グループは、財務・非財務の両面からパーパスの実現に取り組んでいます。非財務面では、グロー

顧客 NPS® とは、
顧客体験＝カスタマー・エクスペリエンス（CX）の改善度や深化の把握のために、企業、

バルレスポンシブルビジネス（GRB） の枠組みで、人権・多様性 、ウェルビーイング 、環境、コンプラ

商品やサービスへのお客様の信頼度や愛着度を示す「顧客ロイヤリティ」を測る指標です。従来行われてイアンス、サプライチェーン、安全衛生、コミュニティというサステナビリティの 7 つの重要課題に取り組いた顧客満足度調査が現在の満足度を聞くのに対し、NPS® は「このサービスや商品を知人や同僚にすすむとともに、組織変革を推進しています。すべてのステークホルダーに責任あるビジネスを行うことは、めたいか」という推奨度を他者へたずねることで、今後の行動変化を先読みするデータを得ます。当社グお客様と社会からの信頼の獲得、従業員エンゲージメントの向上に現れるものと捉え、これらを測る指標

ループは、NPS® を指標とすることで、お客様の当社に対する期待や課題を真摯に受け止め、そこから得として顧客ネット・プロモーター・スコア（NPS®）と従業員エンゲージメントを、また組織カルチャーの進られた洞察を経営・事業・商品に反映して新たな価値創出につなげるとともに、継続的な改善を図ります。

展を図る指標として DX推進指標を非財務指標として設定しています。

2020 年には、30カ国において戦略顧客を主な対象とした調査を実施しました。また、CEO を責任者

エンゲージメントの高い社員は質の高いサービスをお客様に提供することができ、お客様からの良いとするCX ステアリングボードを立ち上げ、経営層や各リージョンの CX活動の責任者であるCXリーダー

評価は社員の仕事に対する手応えを高めます。顧客 NPS®、従業員エンゲージメントとDX推進指標を非が分析した NPS® をもとに事業戦略や施策を検討しています。さらに、2022年3月期中のグローバル共

財務指標に設定することで、当社グループは、パーパスを起点としたビジネスの変革とお客様への価値通の NPS® 目標設定に向け、現在グループ内で議論を重ねています。

創出をモニタリングしています。
中長期的には、財務指標と非財務指標のデータ、また、GRB の各取り組みと非財務指標のデータを分析することでそれぞれの関係性を明らかにし、データドリブンな組織のダイナミズム発揮と革新的な価値創出の連動を目指します。

従業員エンゲージメント
当社グループでは、会社の向かっている方向性・パーパスに共感し、自発的、主体的に働き貢献したいと思う意欲や愛着を表す指標を「従業員エンゲージメント」と定め、非財務指標として経営目標の１つにグローバルレスポンシブルビジネス（GRB）


P44-45, 49-50

設定しました。2023 年 3 月期に75 のスコア * を目指しています。2020 年には、富士通の企業としてのあり方、従業員の働き方のあるべき姿を明確にし、従業員の意見や意識の変化をスピーディに経営に反映させるべく、グローバル共通のエンゲージメントサーベイを実施しました。
現在、社内 DX の施策の 1 つとして、お客様や従業員の声を集めて経営に反映していくVOICE プログ
ラム

を進めており、エンゲージメントサーベイは、この VOICE プログラムの一環と位置付けられます。

サーベイの結果は、富士通グループ全社員にフィードバックし、各職場における日々のマネジメントにも取り入れるとともに、組織ごとにエンゲージメント向上に向けた組織風土の変革に取り組んでいます。
* サーベイの質問に対する回答の5つの選択肢に0点から100点で配点を行い、算出した平均点。

VOICE プログラム

P36

HOME           価値創造に向けた人材・組織の変革            人材・組織変革の進捗

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT36

DX推進指標VOICE プログラム

当社グループ自身の変革を客観的に外部ステークホルダーに提示するために、2021 年に開示した非お客様とグループ社員の声を社内変革、ビジネス変革へのエネルギーに転換するため、当社グループ

財務指標が「DX推進指標」です。これは、日本の経済産業省が、企業のデジタル経営改革を推進する

は、定量・定性データの高頻度な収集・分析と、それを踏まえたアクションをマネジメントする共通デジタ

ために、経営幹部や事業部門、DX部門、IT部門などの関係者の間で現状や課題に対する認識を共有し、ルサービスVOICEを導入しました。VOICE は、AIやアナリティクスの活用により、お客様とグループ従次のアクションにつなげる気付きの機会を提供することを目的として設定したものです。35 の定性指標

業員の感情・経験・声をデジタルに収集・解析して特定の事象や反応が起きた背景や理由を理解し、経営などからなる項目をもとに自己診断を行い、その結果を中立組織である独立行政法人情報処理推進機構に反映するプログラムです。

（IPA）に提出すると、診断結果への総合評価と参加企業とのベンチマーキングがなされます。
DX推進指標と目標を設定することで、当社グループは、フジトラ

Work Life Shift（WLS） は、VOICE の活用が変革につながった好事例です。2020 年 5 月、グルー、すなわち、社内プロセスや情報

プ全社員を対象に2 週間にわたるサーベイを実施、集まった約 3 万 7,000 件の回答を分析し、WLSに組

インフラの刷新、データドリブン経営、人材・組織変革の進捗を定期的に測定し、取り組みの改善につな

み込む施策の優先順位や具体的な制度設計に反映しました。検討開始から制度運用の開始まで限られたげます。実績値についても、フジトラが本格化した 2021 年 3 月期には前期の 1.9 から0.5ポイント改善

時間の中でのスピーディな展開は、データとして可視化した社員の声に判断の迅速化と行動の変革が促の2.4へと上昇しており、2023年3月期に3.5という目標に向け、変革を加速しています。

されたからこそ可能となったものです。WLS運用開始後も社員の声を踏まえて機動的に仕組みを更新す

なお当社グループは、DX への取り組みへの評価により、2020 年には経済産業省と東京証券取引所が選定する「DX銘柄 2020」に、2021 年にはその中でも総合評価が高かった企業、注目されるべき取り組みを実施している企業として「DX注目企業 2021」に選定されました。また、2021 年 3 月には、経るなど、VOICE は継続的な改善活動と「全員参加型の DX」に寄与しています。
グループ社員の声だけでなく、お客様の期待と要望、サービスに対するフィードバックも収集・分析することで、当社グループはデータドリブンな CX強化とお客様への価値の提供を実現します。

済産業省が定めるDX認定制度に基づき、「DX認定取得事業者」としての認定も取得しています。
Work Life Shift（WLS）


2020年に集計された DX推進指標による自己診断結果
n

現在値の平均（全指標）

3年後の目標値の平均（全指標）

全企業

305

1.60

3.21

従業員1,000人以上の大規模企業

141

1.98

3.57

DX認定企業

33

2.71

4.24

出所：独立行政法人情報処理推進機構「DX 推進指標 自己診断結果 分析レポート（2020年版）」2021年6月14日発行

フジトラ

P34

P32

HOME           DX による社会変革

DX による社会変革

富士通グループは、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスの実現に向け、新たな価値の創出に取り組んでいます。
パンデミックの克服、温室効果ガスの排出量削減、予測に基づく災害の最小化などの分野において、専門的な知見やノウハウを持つパートナーと連携し、最先端のデジタル技術を用いて社会課題の解決に挑戦しています。

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT37

HOME           DXによる社会変革            創薬・医療領域への貢献

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

38

創薬・医療領域への貢献
世界中でワクチンの接種が進む一方で、変異株の出現により感染状況の今後が見通しづらい状況が長期化し、COVID-19は人々のくらしやビジネス、グローバル社会全体の政治・経済に大きな影響を及ぼしています。
富士通グループは、創薬や病気の治療にイノベーションをもたらす DX に取り組み、COVID-19との闘いに貢献しています。
コンピューティングパワーでCOVID-19への挑戦を支える

中分子創薬の開発プロセスに変革をもたらす

COVID-19 は、デジタル技術活用の可能性や重要性が、社会に当社グループの強みは、「富岳」によって証明された世界最先端 *広く認識される1 つのきっかけとなりました。従来では考えられなのコンピューティング技術というハードウェアの開発力にとどまりかった短期間でのワクチンの開発にAI が活用されたほか、治療薬のません。そうした技術にソフトウェア開発やシステムインテグレー

2 社による共同研究の成果を踏まえ、COVID-19 の治療薬開発

開発、遠隔医療サービスの拡充など、パンデミックへの対応と社会ションを融合し、イノベーションを実現するサービスとしてお客様ににも取り組んでいます。2020 年 11 月には、ペプチドリームと当社のレジリエンスを高めるDX への期待が、世界中で高まっています。

提供する総合力こそが、当社グループの競争優位性であり、当社に、みずほキャピタル、竹中工務店、キシダ化学を加えた 5 社合弁

グループが目指す社会価値の創出を支えています。

により、COVID-19の治療薬開発を目指す新会社「ペプチエイド株

Healthy Living を Key Focus Areas（重点注力分野）に掲げる組みを提案し、創薬プロセスの効率化をもたらすイノベーションを実現しました。

当社グループは、COVID-19 の感染拡大防止と治療にデジタル技

技術とサービスの融合を追求する最新の取り組みが、ベンチャー式会社」が設立されました。当社グループは、コンピューティング

術を活用し、現在のグローバル社会が直面する社会課題の解決にとの協業による創薬プロセス変革への挑戦です。パートナーとして技術に関する知見の提供に加え、AI を用いた活性・物性等の予測、向けた取り組みに貢献しています。

共にイノベーションに挑戦するのは、中分子（ペプチド）創薬の分野

研究者のナレッジ共有や研究データの活用を促す創薬 IT基盤の構

その一例が、理化学研究所（理研）と当社が共同開発したスーで独創的な技術を持つペプチドリーム。両社の共同研究を通じ、従築を通じ、創薬プロセスの DXに挑戦しています。

パーコンピュータ「富岳（ふがく）」です。理研などが実施する治療

来のシミュレーション技術では極めて困難だった中分子化合物の安* 2021 年 6 月 28 日プレスリリース「スーパーコンピュータ『富岳』3 期連続 4 冠達成 —TOP500、

薬候補の探索、室内環境におけるウイルス飛沫感染の予測とその定構造の計算を、短期間かつ高精度で行うことに成功しました。こ対策、感染拡大と都市封鎖が及ぼす社会経済活動への影響評価なの共同研究にあたって当社グループは、量子現象に着想を得たデどの研究課題に、「富岳」のコンピューティングパワーが活用されジタル回路で、現在の汎用コンピュータでは解くことが難しい「組ています。

合せ最適化問題」を高速で解く富士通独自の技術である「デジタルアニーラ」と、ハイパフォーマンスコンピューティングを活用した仕HPCG、HPL-AI、Graph500にて世界第1位を獲得」

https://pr.fujitsu.com/jp/news/2021/06/28.html

ペプチエイドについての詳細は、こちらをご参照ください。
https://pr.fujitsu.com/jp/news/2020/11/12.html

HOME           DXによる社会変革            気候変動課題解決への貢献（緩和）FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

39

気候変動課題解決への貢献（緩和）
気候変動対策に関わる取り組みが加速する中、富士通グループは先進的なデジタル技術の活用を通じた社会イノベーションを推進し、新たな価値の創造に寄与します。
気候変動対策として温室効果ガスの排出削減を行う「緩和策」と自然災害等の被害を防止・軽減するための「適応策」両輪でカーボンニュートラル実現に向けた社会に貢献します。
デジタルアニーラを活用した大規模物流効率化

CO2 排出削減に貢献する

近年、国民生活や産業競争力を支える社会インフラとして物流の自動車製造における物流ルートの最適化には、数百を超える仕実証の結果、膨大な数のルート候補から、全体の物流コストが削重要度が高まる反面、ドライバー不足、EC市場の急成長に伴う小入れ先から部品を仕入れ、数カ所の中継倉庫を通り、数十の工場へ減できる新たなルートを、30 分以内で計算することができました。

口・多頻度配送による国内物流コストの急増などの課題も顕在化

配送する膨大な組合せ数のルート候補のうち、最も物流コストが小今回の実証結果で発見した新たなルートで輸配送した場合のシしています。また、生産拠点である工場で必要とされる部品の物流

さなものを選ぶ必要があります。これらの課題に対応するためにはミュレーション（試算）では、従来手法と比較して約 2 ～ 5％のコス管理という既存業務は、サプライチェーンの根幹であるとともにま車両の最大積載量、荷量、指定配送時間、配送先間の移動距離・移ト削減効果を見込んでいます。また、ルート最適化により、トラック

すますの効率化とコスト削減が求められています。加えて、交通渋

動時間、荷物の積降作業の時間などを考慮しなくてはなりません。

によるＣＯ 2 排出量が従来手法に比べ 8.9％削減できることも確認

滞、物流量の増加は、CO2 排出量の増加要因となり、気象災害の激ただし、車両数や配送先数が増えると、その組合せ数は爆発的に増できました（富士通独自調べ *）。

甚化・頻発化など気候変動へ悪影響を与える恐れがあります。この加し、人間の力で答えを算出することは非常に困難です。
「デジタ

今後は、
「デジタルアニーラ」をはじめとするデジタル技術を活ような物流の課題を背景に、トヨタシステムズと富士通は、「組合せ

ルアニーラ」は、このような課題に対して最適解にもっとも早くたど用し実際の物流オペレーション業務に適用することで、サプライ最適化問題」を高速に解く当社の量子コンピューティング技術「デり着くための当社独自の量子コンピューティング技術です。

チェーン全体の徹底した最適化を目指します。また、気候変動の緩

ジタルアニーラ」を活用し、自動車製造に必要な部品の物流ネット

和に貢献すべく、その適用範囲拡大に向けてさらなる検証と実用化

ワークを最適化する実証を共同で行いました。

を推進していきます。
* 当社が開発した環境貢献試算ウェブツール「EcoCALC（エコカルク）」を活用。具体的にはデジタ
ルアニーラ導入による環境負荷低減効果について、導入前後の CO2 排出量を試算・比較すること

1. 部品仕入先から部品を収集

2. 中継倉庫で部品を集約
組合せ数は
さらに…

仕入先
数百拠点

組合せ数は
さらに…

組立工場
数十拠点

中継倉庫
複数拠点

小規模なエリア収集だけでも組合せ数は膨大

・ 仕入先数：10拠点
・ 組立工場：1拠点
・トラック台数：5台
・ 1ルートで周る拠点数：5拠点以下

3．車両組立工場に配送

280垓通り（1垓＝1020）
仕入先数百で天文学的な数字に

中継倉庫間
配送
直送

で削減率を算出。なお、算定手法については、ITU-T勧告「ICT製品・ネットワーク・サービスの環
境影響評価手法（L.1410）」（2012年）に準拠。

EcoCALCについての詳細は、こちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/sustainability-contribution-certification/

HOME           DXによる社会変革            気候変動課題解決への貢献（適応）FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

40

気候変動課題解決への貢献（適応）
集中豪雨や台風の被害が毎年のように発生し、住宅や道路などへの被害に加え、人命も失われる状況が国内外で報告されています。
気候変動の影響による今後の被害の甚大化が予想される中で、富士通グループは DX によるイノベーションを水害リスクの軽減や人々の安全確保につなげ、
レジリエントな社会づくりを通じて気候変動対策の「適応策」にも貢献します。
AI水管理予測システムによる水害対策

予測をもとに避難のリードタイムを確保

世界において 1980 年以降、洪水等による災害発生件数は、増

2021 年 3 月に販売を開始した当社の AI水管理予測システムは、

本システムを活用することで、過去の観測データからAI を用い

加傾向にあり、近年、その傾向は加速しています。国内においてもこのような課題に水文学の知見を組み込んだ数理モデルを用いてて水位予測モデルを作成し、上流に降る予想雨量から該当河川の2019 年に発生した台風 19 号の水害等による経済損失は約 1 兆

応えています。当システムでは、測量データがない、またはデータ

水位を予測することが可能となり、水害時により的確な避難指示や6,500 億円と世界最大規模となり、水害を含めた気候変動に伴うが最新化されていない中小河川や、新たに水位計を設置するようより適切な人員の配置、避難所準備のリードタイムが得られるよう被害が頻発化、激甚化しています。こうした水害では、しばしば河な雨量・水位データの蓄積が少ない区間でも AI で水位予測をするになります。事前にリスクの予測ができることから適切な行動計画

川が短時間のうちに氾濫してしまい、あらかじめ備えることが難し

ことができます。これにより、水害に対する防災・減災に向け、現場の準備が可能になり、様々なエネルギー資源を無駄に使うことなくいという課題があることから、地域住民に対して避難指示を行う自への出動など迅速な対応や、避難指示の発令における適切な意思

温室効果ガス排出抑制の一助になるとも考えられます。

治体においては、気象予測のみならず今後の降雨による河川のリ決定を支援します。また、大雨による河川の氾濫等の気象災害から当社グループは、本システムをはじめとするAI を活用したソアルタイムな状況把握に関するニーズが高まってきています。

身を守ることなど、すでに起こりつつある気候変動の影響への「適リューションを通じて、気候変動に伴って発生する河川等の自然災応策」にも寄与しています。

害に対して、様々な地点での予測情報を提供することで、被害発生のリスク軽減を目指します。今後も気候変動の適応に向けて各地
域、自治体、企業と連携し、自然災害発生時の防災・減災を推進し、AI水管理予測システム

降雨AI予測機能予測用
水位・雨量

既設システム気象庁

水文学の知見（流出関数法の考え）

予測結果
（水位）

河川流出

雨量、水位

DB

予報雨量

気象庁雨量データ変換機能

コンテンツ作成機能
危険度分布・グラフ・水位予測表示

レジリエントな社会づくりに貢献します。

HOME           サステナビリティマネジメント

サステナビリティ
マネジメント

富士通グループは、パーパスに「世界をより持続可能にしていくこと」と掲げ、グローバルレスポンシブルビジネス（GRB）という枠組みでその実現に向けて取り組んでいます。
GRB は地球規模でのサステナビリティに配慮した経営を目指すものであり、GRB を構成する1つひとつが、国連が定めた持続可能な開発目標（SDGs）とも一致すると考えています。
私たちは、GRB を通じて、SDGs の達成に貢献するとともに、その先を見据えて取り組んでいきます。

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT41

HOME           サステナビリティマネジメント            CSO（Chief Sustainability Officer）からのメッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORTCSO（Chief Sustainability Officer）からのメッセージ

Fujitsu Way の下で、事業と社会の持続可能性を統合する変革を推し進め、
ステークホルダーとの真の信頼関係構築を目指します。

新たな価値創出に向けた変革を後押し

ステージ更新を目指した Fujitsu Way刷新

世 界 中 の 人 び と を 等しく 脅 威 に さらし た と い う 意 味 で、

当社グループが Fujitsu Way を初めて制定したのは、2002 年

COVID-19 はグローバル社会が 1 つであることを私たちに改めてのことです。以来、Fujitsu Way の実践とも言うべきサステナビリ

示しました。しかし同時に、医療物資やワクチンの獲得をめぐる国ティの取り組みは着実に広がり、外部団体や評価機関からも一定の家間の競争が表面化し、また、社会・経済的に脆弱な立場にある評価を得てきました。しかし、活動を牽引していたのはコーポレート

コミュニティの存在が明らかになるなど、社会の分断も浮き彫りにを中心とした一部の部門であり、グループ社員全員がサステナビリ

なりました。グローバル社会の協調と競争がせめぎ合う状況下のティに当事者意識を持っていたかと問われれば、道半ばと言わざる

2021年4月、富士通グループの CSOに就任した私の使命は、こうを得ません。

したグローバル社会が直面する諸問題に関してグループ内での理2020 年の Fujitsu Way刷新の背景には、気候変動問題や社会解を醸成し、新たな価値創造に向けた変革を後押しすること、そしの分断を乗り越えるための新しい資本主義の構築に向けたグローて、当社グループによる社会課題の解決への取り組みを、外部に向バルな動きが加速する中で、当社グループのサステナビリティ経営

けて発信していくことだと考えています。

も新たなステージに上がらなければならないという、私たちの決意がありました。当社グループが将来にわたって社会から信頼され、執行役員常務CSO

梶原 ゆみ子42

HOME           サステナビリティマネジメント            CSO（Chief Sustainability Officer）からのメッセージ

FUJITSU GROUP

社会において必要とされる存在であり続けるためには、グループ社

する対話プログラム「Purpose Carving®」を導入し、自らの仕事

員一人ひとりが、富士通グループが社会に対して提供する価値をが社会にもたらす価値を考えるきっかけづくりもしています。

考えることが必要だと考えたのです。

INTEGRATED REPORT

43

7 つの 重 要 課 題は、ウェルビ ーイングと安 全 衛 生、サ プライ
チェーンとコンプライアンスのように、相互に連動し正の影響を及こうした取り組みを通じて、グループ内におけるサステナビリティ

ぼし合います。また、目標に向かって取り組むことで、その結果はス

刷新後の Fujitsu Way は、社会における富士通グループの存在

への取り組みはギアチェンジしつつあります。社長が Fujitsu Way

テークホルダー、特にお客様からの当社グループに対する信頼と、意義であるパーパスを基軸としています。未来の社会を見通し、そに対する想いを継続的に発信し、「パーパスドリブン」な経営への本

グループ社員一人ひとりからの会社への信頼に表れるはずです。ここに向けてテクノロジー企業である当社グループが果たすべき役

気度を示す中で、それに呼応する動きが社員の中から出てきていうした考えに基づき、当社グループは、顧客NPS®と従業員エンゲー

割を明らかにするバックキャストの視点と、設立以来 86 年に及ぶ歴ることに、私自身も手応えを感じています。

ジメントを非財務指標として掲げ、サステナビリティ経営の深化と、史をひも解き私たちの DNA を掘り下げる視点から、当社グループが目指す到達点を描いたものです。

パーパスの浸透、価値観の共有に向けてそれを通じたパーパスの実現に向けた変化をモニターしています。

GRB の推進と非財務指標の設定
私たちは、Fujitsu Way実践の枠組みとして「グローバルレス

企業価値とサステナビリティをつなげる

ポンシブルビジネス（GRB）」を掲げています。GRB は、テクノロ

当社グループが持続的に企業価値を高めるには、私たちが存在

社員がパーパスを受容し、社会の持続可能性を念頭に事業に取ジー企業としての責任を果たすとともに、サステナビリティ経営をするグローバル社会の持続可能性が大前提にあり、また、あらゆ

り組むには、社員の行動原理となる価値観が共有されていなけれ

推進するうえで求められる普遍的な課題を体系化し、7 つの重要課

るステークホルダーとの信頼ある関係構築が必要不可欠です。事ばなりません。私たちは、
「挑戦」
「信頼」
「共感」の 3 つの大切にす題として設定しています。

業の中にサステナビリティの視点が当たり前に取り込まれ、それにる価値観それぞれに4 つの行動指針を示し、19カ国語の解説書をGRB への取り組みを通じて、私たちは、社会の持続可能性に関よって私たちのサービスの競争力が強化され、提供価値が高まり、作成してその浸透を図っています。また、組織内の全部門・グルー

わる課題の解決を目指すマインドセットと組織文化を、グループ内

お客様の評価と社員のエンゲージメントが向上する、そうした相関

プ子会社のリーダーを Fujitsu Way推進責任者とし、各部門・子で培うことを目指しています。経営幹部の評価体系に GRB に関わ性の確立に向け、CSOとして当社グループの変革を後押ししてい

会社におけるFujitsu Way の実践状況を報告・共有する会議を定る項目を盛り込んだのはそのためです。同時に、各重要課題に設定

きます。

期的に開催しています。さらに、会社のパーパスを理解・自分事化

した KPI の進捗を開示することで、お客様をはじめとする外部のスできるように、まずは、社員一人ひとりが自分のパーパスを掘り下

テークホルダーに、富士通らしい価値創造に向けた変化を定量的にげ、かたちにするための取り組みとして、自身のパーパスを言葉に示すことも意図しています。

HOME           サステナビリティマネジメント            サステナビリティマネジメントの全体像

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

44

サステナビリティマネジメントの全体像
富士通グループは、これまでも責任ある企業として製品やサービスを通じて社会に信頼を届けてきました。
しかし、未曽有の危機に直面し私たちのくらしやビジネスの見通しが困難な今、より一層社会からの期待に応えていくために、
経営トップの主導でサステナビリティに配慮した経営を強化し、社会に有益なインパクトを生み出す方向へ大きく進んでいきます。
詳細については「富士通グループのサステナビリティ経営」をご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/vision/policy/

富士通グループのサステナビリティ経営
基本的な考え方
急速に変化する不確実な時代に、社会の変革に主体的に貢献の視点から委員長が指名する役員が委員に任命されます（2021

バルの各リージョン、部門を横断する活動として推進しています。

年10月現在、委員長含め17名）。

各本部やグループ会社のレベルでは、組織のリーダーが Fujitsu

していくには、富士通の存在意義（パーパス）を明確にした新しい

サステナビリティ経営委員会の下、下図のように、非財務分野のWay推進責任者として、Fujitsu Wayや GRBに基づきそれぞれのFujitsu Way に基づき、地球社会の一員として事業活動を行うこ

取り組みはグローバルレスポンシブルビジネス（GRB）の枠組みで組織におけるミッションの設定や活動レビューを推進していきます。

とが重要です。特に、環境・社会・経済の視点から課題解決を考え、7 つの重要課題を設置し、個別目標（KPI）の達成に向けて、グロー社会に対する有益なインパクトを生み出していく必要があります。
そのため、2020 年度より、従来の財務目標に加え、非財務分野の評価指標を新たに経営目標に設定しました。財務・非財務の両面か

サステナビリティ経営推進体制

取締役会

ら社会やお客様に長期的で安定した貢献を行い、その結果を、再び経営会議

当社自身の成長へとつなげていきます。

サステナビリティ経営委員会（委員長：社長、副委員長：副社長、事務局長：サステナビリティ推進本部長）

推進体制
2020 年 4 月、富士通グループは、「サステナビリティ経営委員

Fujitsu Way（パーパス・大切にする価値観・行動規範）会」を新たに設置しました。この委員会では、環境・社会・経済に与グローバルレスポンシブルビジネス（GRB）

える影響を考慮し、当社を取り巻くすべてのステークホルダーへの価値創造を通じて自らも長期的に成長していくという、責任あるグ
ローバル企業としての経営のあり方を議論しています。
委員会は半期ごとに開催され、非財務分野の目標達成状況の確認、新規活動の審議や討議などを行い、その結果は経営会議と取締役会に報告されます。委員長は社長とし、サステナビリティ経営

人権・
多様性

ウェル
ビーイング

環境

コンプライ
アンス

サプライ
チェーン

安全衛生

コミュニティ

HOME           サステナビリティマネジメント            サステナビリティマネジメントの全体像

FUJITSU GROUP

経営指標とグローバルレスポンシブルビジネス（GRB）

INTEGRATED REPORT

45

SDGs への取り組み
富士通のパーパス「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」は、SDGs への貢献を社内外に約束するものです。

人権・
多様性

私たちは、SDGs の本質は、2050 年に90 億人を超える人類が、地球の限界内で良い生活を営めるよう、2030 年までに達成すべ

ウェル
ビーイング

コミュニティ

きシステムトランスフォーメーションであると捉えています。SDGsの示す課題は、環境・社会・経済の諸要素から構成されており、そ非財務指標の解決には、社会全体を捉えたデジタルトランスフォーメーション（DX）が鍵となります。富士通は、SDGs貢献のため、グローバル

顧客 NPS®

レスポンシブルビジネス（GRB）の枠組みによって自身の経営をサ

従業員
エンゲージメント

環境

ステナブルに変容させること、およびビジネスを通じて社会課題を解決することの両面に取り組んでいます。
安全衛生

私たちは、お客様のDXパートナーとして、業種の壁を越えてデー
タやサービスをつなぐエコシステム型の取り組みを推進しています。共創を通じて社会課題に多面的にアプローチし、幅広いステー
クホルダーと共により大きな規模によるインパクト創出とその最大化を図っています。

コンプライ
アンス

サプライ
チェーン

GRB は、サステナビリティ活動を推進し、Fujitsu Way を具現化

GRB の推進により、長期的には非財務分野の活動をビジネス・するためのプラットフォームです。全グループ社員が「企業は社会財務結果に結びつけることを目指します。GRB の進捗状況は、サスの一員である」と常に意識し、利益追求のみではなく、事業活動か

テナビリティ経営委員会で定期的に確認し、経営方針レビューや各ら生じるサステナビリティの負の影響を低減し、正の影響を最大化

種媒体を通じて公表していきます。

していくことを目指します。

非財務指標についての詳細は、P35「非財務指標」をご参照ください。

詳細については「SDGs への取り組み」をご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/sdgs/

HOME           サステナビリティマネジメント            ステークホルダーダイアログ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

46

ステークホルダーダイアログ
外部有識者との対話を経営に活かす
パーパス実現に向けて必要な変革（トランスフォーメーション）とは有識者

当社グループでは、2020年に定めたパーパスの実現にすべての事業活動を結びつけていくための変革（トランスフォーメーション）を進めています。
「稼ぐ力とESG」の両方を高める必要性を説き、ROESG®
経営を提唱する一橋大学 伊藤先生と、進取の精神で持続可能な街づくりを長年リードしておられる三井
三井不動産
代表取締役社長

菰田一橋大学
CFO教育研究センター長

正信様

伊藤

邦雄様

不動産 菰田社長にお越しいただきダイアログを開催しました。常務の梶原がモデレーターを務め、闊達な議論が行われるとともに、お二方から貴重なご示唆をいただきました。

有識者
価値観を共有できるパートナーシップを増やし、社会的価値を創出していく
三井不動産はグループステートメントを「都市に豊かさと潤いを」と定めて富士通いる。この背景には「街づくりを通して持続可能な社会を作る」という想いがある。もともと不動産業は ESGと親和性があり、社員にとっても街づくりを通
三井不動産

代表取締役社長

代表取締役社長
CEO ／ CDXO

時田

代表取締役副社長

COO ／ CDPO（兼）海外リージョン部門長

隆仁

古田

英範

菰田

正信様

して人々の暮らしを豊かにするという考え方はなじみ深いものだ。サステナビ
リティに「地球の持続可能性＝環境共生」「人間の持続可能性＝健康長寿」「経済の持続可能性＝新産業創造」という3 つの意味を込めており、これに基づいて柏の葉や日本橋のスマートシティプロジェクトを進めている。
不動産業には、今や社外とのパートナーシップが欠かせない。例えば、ス
マートシティを作ろうとしたら、都市の OS やインフラ構築、その中のサイエン
スや教育など様々な異業種との協業が必要不可欠だ。だからこそ、“本業で、ESGとイノベーション、稼ぐ力を両立させる”という価値観を共有できるパー
トナーを増やし、エコシステムを形成して社会的価値を創出していきたい。社
会的価値をお客様にご理解いただき、社員がこれを競争力と認識することも執行役員専務CTO

ヴィヴェック マハジャン

執行役員常務CSO

梶原ゆみ子（モデレーター）必要だ。富士通は、パーパスで世界の持続可能性について言及しており、事業を通じた社会課題解決に向け、一緒にエコシステムを形成していくパート
ナーとして期待している。

HOME           サステナビリティマネジメント            ステークホルダーダイアログ

有識者

一橋大学
CFO教育研究センター長

伊藤

邦雄様

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

47

富士通
対話を通じたパーパスの自分事化を変革の原動力に、事業とESG を一体化させ、DX・SX をリードせよ

地球規模の課題解決に向けリーダーシップを執っていく

気候変動問題は、地球の資源を人間の経済的利益を優先させて使ったた

ダボス会議などの国際会議で感じるのは、多くの先進企業が、旧来型のめに、共通財産が傷ついた状態だ。そこで、DXとSX の掛け算で “良き資本CSR活動としてではなく、ビジネスとESG を一体化させたサステナビリティ

主義 ” を実現する必要があり、この掛け算は企業経営のレジリエンスも高め経営を進めているということだ。三井不動産様も同様の取り組みをされてるものだ。企業を取り巻く環境は近年大幅に変化し、経営は今や総合格闘技といえる。財務情報の開示だけでなく、財務と非財務をうまく融合させ、データによる裏付けももって、投資家をはじめとするステークホルダーと積極的に対話し、自社の価値を理解してもらうことが求められている。

代表取締役社長
CEO ／ CDXO

時田隆仁いる。2021 年に、“Why富士通 ” を繰り返し問いながら、成長領域の 7 つのKey Focus Areas（重点注力分野）を定めた。本対話で、一層「事業とESG、社会への貢献の一体化」を突き詰めていく必要があると感じた。
変革のためにはイノベーションが必須であり、そのためにはダイバーシティ

同時に社内での対話も非常に重要だ。多様性を有する組織への変化が進とコンフリクトが重要な要素だ。多様な人・価値観のもと、対話による健全なむと、“Why＝企業の存在意義 ” をきちんと語り、組織の方向性を合わせる必

コンフリクトが生じることで、アイデアが生まれ、イノベーションが起き、革新要がある。これはすなわちパーパスであり、パーパスの自分事化の過程で多的なサービスを創出できる。

くの対話が生まれ、結果として参加型の経営につながり、変革の原動力となお二方からは、パーパスの実現に向けて当社に必要な変革について、多くる。テクノロジーにおいても “Why” は重要である。なぜその技術が重要か、のヒントをいただいた。近年の気候変動や災害など、待ったなしの地球規模

社会課題の解決にどのように貢献できるか問い続けることで、良きテクノロの課題解決を目指し、テクノロジー企業として先頭に立ちリーダーシップを

ジーを実現し、DX・SX をリードしていってもらいたい。

執っていく。

パーパス経営成功の鍵は人的資本であり、社員のポテンシャルを最大限開花させることが肝要だ。最近の富士通からは、自律的に学ぶ人を称賛する企業文化の醸成を感じている。今後も人材と向き合ったパーパス経営を推進してほしい。

HOME           サステナビリティマネジメント            ステークホルダーダイアログ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

48

富士通
グローバルな視座、ダイバーシティを持って変革を実現する

代表取締役副社長
COO ／ CDPO（兼）海外リージョン部門長

古田

英範

社会課題の解決につながるテクノロジーで差別化を図る

グローバルデリバリー担当時、英国に駐在し、障がいや LGBT など、多様なキャリアをシリコンバレーでスタートさせた。今、一人ひとりのパーパスと個性を持つメンバーと働いた。グローバル企業にとってダイバーシティは当会社のパーパスを近づけ、大きな原動力とすることに取り組んでいるが、文然のことと実感し、この感覚が変革への課題認識の根底にある。これまでは化や考え方が異なるグローバル全社員での実現は難しい。私自身も来日時、

日本市場起点で戦略を考え、日本と日本以外でマネジメントしてきたが、今は慣習に基づく文化の違いに戸惑った経験がある。対話を重ね、対話能力を向市場、顧客、価値観について、最初からグローバルを標準に事業戦略の策定を進めている。
多様な価値観を持つメンバーと対峙するうえで必須なのが、対話である。

執行役員専務CTO

ヴィヴェック マハジャン

上させていくことが、やはり重要である。
パーパスドリブン×データドリブンで、7つの Key Focus Areas（重点注力分野）を推進するうえで、テクノロジーが非常に大きな役割を果たす。AI やセ時に激しく議論しても、対話を経て皆が同じ方向を目指すようになる。対話能

キュリティ、スーパーコンピューティングや量子コンピューティングなど、当社力の向上は急務の課題だ。

が強みを持つテクノロジーで、グリーンエネルギー、レジリエンシーなどの分

2020 年に、非財務の経営指標を定めたが、世界を見渡せば、財務・非財

野から、グローバルで社会課題の解決につながるサービスを生み出していき務の両面でのマネジメントは当たり前に行うべきことである。お客様フロント

たい。世界中どこでも同水準で提供できる体制を整え、お客様が、良いビジの社員の意識やお客様への発信も変えて、お客様と共に変わっていかないとネスをお客様のその先のお客様に提供していけるようにする。

当社は強くなれない。この変革に挑み、お客様と共に世界の持続可能性向上に貢献していく。

今回のダイアログを通じて、パーパス実現に向けて取り組むべき変革について、多くのご示唆をいただきました。
地球規模の課題が顕在化し、社会や個人の価値観が大きく変化する中、パーパスに対する対話を通して企業として同じ方向を向き、価値観を共有するパートナーと共に、さらなる変革に取り組んでいく所存です。今回頂戴したご意見をもとに、グローバルに「One Fujitsu」としてパーパスの実現に挑んでいきます。

HOME           サステナビリティマネジメント            GRB進捗一覧

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT49

GRB進捗一覧
富士通グループでは、重要課題ごとにありたい姿、目標、2022年度末を達成期限とするKPI を定めています。この達成に向けて実効力のあるマネジメント体制を構築し、また各国の国内法や労働市場など国・地域ごとの違いを踏まえつつ、グローバルでより高いレベルの活動が実施できるよう、具体的なアクションについて検討を進めています。

重要課題

人権・D&I

ありたい姿

人権

実社会／デジタル社会において、「人間の尊厳」への配慮

がすべての企業活動に反映され、「人を中心とした価値創造」が恒常的に行われている。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）

多様性を尊重した責任ある事業活動（レスポンシブルビジネス）に取り組み、誰もが自分らしく活躍できる企業文化を醸成する。
個人のアイデンティティ、特に、性別、年齢、SOGI、民族・人種、健康・障がいにかかわらず、誰もが違いを認め合い、活躍できるようにする。

ウェルビーイング

すべての社員が心身ともに健康でいきいきと働くことができる環境をつくりだす。また社員が自己の成長を実現させて、その力を最大限に発揮できる機会を提供する。

2022年度目標

人権「人権尊重」の社内浸透

・グローバルな人権に関する全従業員向け教育の受講率：80%

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）

インクルーシブな企業文化の醸成

・社員意識調査での D&I関連設問の肯定回答率向上：
連結66%→69% ／単体59%→63%・リーダーシップレベルにおける女性比率増：

連結8%（2019年度）→10% ／単体6%（2019年度）→9%

いきいきと働くことができる職場環境の提供
・社員意識調査「ワークライフバランス」「職場環境」に対する肯定回答率：
71%

2020年度実績

人権

全社員教育の実施に向け、コンテンツを作成・準備（2021年7月から開始）

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）

・社員意識調査での D&I関連設問の肯定回答率
連結：67% ／単体：61%・リーダーシップレベルにおける女性比率
連結：9.3% ／単体：7.4％

・社員意識調査「ワークライフバランス」「職場環境」に対する肯定回答率：
66%
・社員意識調査「成長の機会」に対する肯定回答率：67%

成長の実現と力を発揮できる機会の提供
・社員意識調査「成長の機会」に対する肯定回答率：70%

環境

グローバルな環境リーディング企業として社会的責任を果
社会的責任の遂行と環境課題解決への貢献
たす。気候変動対策としてパリ協定の1.5℃目標の達成と、 ・事業拠点の GHG排出量を基準年比 37.8％以上削減する
革新的なソリューションの提供による、資源の有効利用を含めた環境課題解決に貢献する。

（2013年度実績の毎年4.2％削減）
・事業活動に伴うリスクの回避と環境負荷の最小化
・ビジネスを通じたお客様・社会の環境課題解決への貢献

・GHG排出量削減（2013年度比）
目標：29.4％以上削減

実績：25.3％削減
（単年では2013年度実績の4.4％削減）
※2021年度以降に再生可能エネルギー利用により、削減を加速する予定
・事業活動に伴うリスクの回避と環境負荷の最小化
事業所

水使用量を累計で2017年度比2.2%（18.0万 m3）削減
製品の省資源化・資源循環性向上を推進し、新製品の資源効率27.5%向上（2014年度比）

廃棄物発生量を2012 ～ 2014年度平均から34.1%（9,867t）削減
サプライチェーン

製品の使用時消費電力によるCO2 排出量を37%削減（2013年度比）

サプライチェーン上流におけるCO2 排出量削減および水資源保全：
富士通グループの主要お取引先約750社に削減活動の実施を依頼
・ビジネスを通じたお客様・社会の環境課題解決への貢献

ICTサービス提供を通じたSDGs貢献の理解・浸透を目的に社内外でイベント・
ワークショップを39件実施

HOME           サステナビリティマネジメント            GRB進捗一覧

FUJITSU GROUP

重要課題

ありたい姿

2022年度目標

コンプライアンス

富士通グループ内の役職員が、高いコンプライアンス意

コンプライアンスに係る Fujitsu Way「行動規範」の組織全体への周知徹底をしつつ、ステークホルダーから信頼される企業グループである。

展開することで、高いコンプライアンス意識を組織に根付かせるとともに、経営陣が先頭に立って、従業員一人ひとりがいかなる不正も許容しない企業風土（ゼロ・トレランス）を醸成する。

識を持って事業活動を行うことにより、社会的責任を果たさらに図るために、グループ全体にグローバルコンプライアンスプログラムを

INTEGRATED REPORT

50

2020年度実績
社長、リージョン長から従業員に向けたコンプライアンス遵守の重要性をメッセージとして発信・社長、部門長またはリージョン長からコンプライアンス遵守の重要性をメッセー
ジとして発信：1回以上／年

サプライチェーン

富士通グループは自社サプライチェーンにおいて、人権や環境、安全衛生に配慮した責任ある、かつ多様性に富む調達を実現する。

自社サプライチェーンにおける責任ある調達の実現
・当社主要取引先による責任ある調達の国際基準への準拠へ向け、当社主力製品の主要な製造委託先・部品取引先より、下記文書のいずれかを入手する。

（目標 KPI=100%）- RBA*1 工場監査プラチナまたはゴールド判定書- 当社 CSR調達指針（＝RBA行動指針）への誓約書

・下記文書いずれかの入手率：60%-RBA工場監査プラチナまたはゴールド判定書-当社 CSR調達指針への誓約書
・UK・Americas・オセアニアにおいて、中小企業（SME）
・女性経営・少数民
族企業等、多様な属性を持つ企業からの調達 KPI を達成

サプライチェーン多様性の推進

・従来の取り組みと並行して、サプライチェーンの多様性確保を Responsible
Business の目標に位置付け、グローバルに推進。

安全衛生

富士通グループはすべての事業活動において、心とから
だの健康と安全を守ることを最優先し、各国各地域の事情に合わせた、安全で健康的な職場環境を提供する。

・重 大な災害発生や質の低い安全衛生管理を許容しない文化を醸成する。
・すべての事業活動の価値の中心に、心とからだの健康と安全を守ることを据える。
・予防可能な病気やケガ、業務上の予期せぬ事故などによグループ会社を含むすべての職場において、安全で働きやすい環境を実現し、心とからだの健康づくりを推進する。
・重大な災害発生件数：ゼロ

・重大な災害発生件数：ゼロ
・マネジメントレビュー実施に向け関係者の意見交換を実施

企業文化および社員のマインドセット変革への貢献
・社会課題に関連した社会貢献活動に参加した従業員数の増加率
ニューノーマル下において、2019年度比 +10%

実績集計スキームを整備（2021年度から集計開始）

・安全衛生に関するグローバルレベルでのマネジメントレビュー実施：
1回／年

るビジネス機会の損失をゼロにする。

コミュニティ

地球社会への帰属意識を有する社員が、社会課題への共感性を高めて活動を共創することで、社会のみならず経済／ビジネスに良いインパクトをもたらしている。創出したインパクトを評価／分析・発信し、さらなる価値を社会に提供している。

*1 RBA : Responsible Business Alliance

電子機器メーカーや大手サプライヤーなど、約140社が加盟する国際イニシアチブ。行動規範を定め、サプライチェーン上の環境や労働者の人権および労働条件や、倫理・安全衛生などの改善を進めている。

HOME           サステナビリティマネジメント            人権FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT51

人権
当社にとって重要な理由

AI倫理に関する取り組み

当社グループのビジネスは、世界中のお客様、お取引先など様々な人との関わりで成り立っており、

当社グループは、AI の研究・開発・提供・運用などのビジネスに携わる企業として、急速に発展する

人権尊重はグローバルに責任あるビジネスを行ううえで不可欠な要素です。グループ内はもとより、サAI技術を、あらゆる人の可能性を広げることや、幸福の追求や社会への貢献のために活用していくこと

プライチェーンにおける労働環境においても、また社会のデジタル化が加速する中で、お客様に安心・などを掲げた「富士通グループ AIコミットメント」を 2019 年に策定・公表し、AI倫理に関する様々な取安全に利活用されるサービスを提供するうえでも、人権への配慮は社会的責任の根幹をなすものであり組みを進めています。まず、AI やその他の分野の社外専門家からなる「富士通グループ AI倫理外部り、当社グループにおける重要課題と設定しています。

委員会」を設置し、当社の AI倫理への取り組みについて客観的な評価を受け、取締役会と共有する仕組みを構築しています。また、実際のビジネスを人権、プライバシーや倫理など多様な観点から評価・検人権に関する教育
当社グループでは、全社共通の研修コンテンツに、それぞれの地域やグループ会社の具体的課題を討するため、社内の複数の関連部門から構成される「『人間中心の AI』推進検討会」を設置しています。
その他、社員向けにAI倫理に関する研修を実施するなど、AIガバナンスの一環として、AIにまつわる倫
理的な問題を未然に防止するための取り組みを進めています。

加味しながら研修啓発活動を行っています。2021年7月には、社員一人ひとりが人権を尊重したビジネ
スの仕方を学ぶことを目的に、グループ社員約 13 万人を対象とした「ビジネスと人権」に関するe ラー
ニングを新たに開講しました。本 e ラーニングでは、人権の基礎知識やグローバルな潮流、企業としての取り組みに加え、富士通が定める3つの領域（顧客・エンドユーザー、社員、サプライチェーン）に則した、人権に悪影響を与える可能性がある企業活動の事例を紹介し、日々のビジネスにおける人権尊重の重要性について一人ひとりが理解を深めることを目指しています。

社会とのつながり BEING ～ Fujitsu Americas での取り組み～2020 年春、米国各地での人権に関する社会的問題が続く中、Fujitsu Americas は、社会の声に耳を傾け、社会に貢献することを明言し、人権への取り組みを続けることが不可欠と考えました。この問題に対する会社としての強い姿勢を確認し、多様性と一体性を推進する取り組みに注
力しました。その一環として、BEING を立ち上げました。BEING は、問題を議論するための安全な場の創出、職場での信頼性、すべての従業員のための包括的な環境構築の支援、および必要としているコミュニティへのサービス提供に取り組んでいます。
従業員ネットワーク「BEING」

2021年度の e ラーニングの画面

詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/humanrights/

HOME           サステナビリティマネジメント            D&I

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

52

D&I
当社にとって重要な理由

ダイバーシティ全社推進フォーラム

イノベ―ションには、多様性を認め活かす企業カルチャーが欠かせません。様々な立場から意見を出

富士通グループでは、ダイバーシティ &インクルージョン（D&I）を推進するにあたり、Global D&I

し合い、建設的に皆で考え、対話し、誰もが違いを認め合う中で、一人ひとりの能力が発揮されます。イ

Vision & Inclusion Wheelを策定し、「誰もが自分らしくあるために」を目指す姿として掲げています。ダノベーションで社会課題解決に貢献し、持続的成長につなげるために、D&I を当社グループにおける重イバーシティ全社推進フォーラムは、誰もが自分らしく活躍できる企業文化の醸成に向けて、2008 年度よ

要課題と設定しています。

り毎年開催しています。本フォーラムでは、社長や経営陣より、社員に対してD&Iに関するメッセージを発信するとともに、マインドセットや行動変容を促し、D&I の重要性について再認識する契機となっています。

誰もが自分らしく —LGBT+ に関する取り組み—
誰もが働きやすく、能力を存分に発揮できる環境づくりのために、富士通グループでは性の多様性への理解を深める取り組みを進めています。トップメッセージの発信はもとより、研修会、社内制度の整備など全社的な認知を進める一方で、多様な LGBT+当事者と話し合う「アライミーティング」や映画上映会などを開催し、“ アライ ”（Ally=理解者、支援者）の輪を広げています。
「Fujitsu Pride」は、グローバル各地域の LGBT+ の社員ネットワークの代表が集まり、エグゼクティ
ブスポンサーの支援の下、グローバルに連携して取り組む活動です。2020 年、コロナ禍において対面

執務室より参加する時田社長

パネルディスカッション中の経営陣での活動が叶わない中でも、「Fujitsu Pride」が主催する初のオンラインイベント「Global Fujitsu
Virtual Pride Week」が開催されました。バーチャルパレード、ウェビナー、パネルディスカッション、小グループで LGBT+について語るイベントなど、オンラインのメリットを活かしたイベントには、富士通および国内外グループ会社から役員と多くの社員が参加しました。

女性技術者メンタリングプログラム
複数の国や地域の社員が所属するグローバルデリバリーグループでは、キャリアの早期段階から、女性技術者に対するメンタリングプログラムを実施しています。メンティとなる女性技術者は、シニアレベ
ルのエンジニアとペアとなり、様々な経験を積むことで、幅広いスキルと同時に技術に対する自信を獲得していきます。また、本プログラムは国や地域を超えた女性技術者同士のネッ
トワーキングの場としても活用されています。そのほか、上級技術者プログラムへの応募を目的としたメンタリングプログ
ラムも設け、さらなる技術向上の機会も提供しています。

社員有志が各都市のパレードに参加

複数の国や地域から集まった参加者

詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/diversity/

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT53

ウェルビーイング
当社にとって重要な理由

健康経営銘柄2021・健康経営優良法人2021 ～ホワイト500 ～に認定

テクノロジー企業である富士通にとって最も重要な資本は「人材」です。優秀な人材を惹きつけ、維持

当社は、社員の健康管理を経営的な視点で考え戦略的に取り組んでいる企業として、経済産業省およし、一人ひとりのさらなる成長を支援するためには、社員のウェルビーイングに重点を置くことが欠かせび東京証券取引所より「健康経営銘柄 2021」に初選定されるとともに、経済産業省および日本健康会

ません。そのためウェルビーイングを当社グループにおける重要課題と設定しています。

議より「健康経営優良法人～ホワイト500 ～」に5年連続で認定されています。これらは、社員と家族の健康の保持・増進施策として、様々な施策に継続

学びの祭典「FUJITSU Learning Festival 2021」を開催
富 士 通グ ル ー プでは、2021 年 6 月にグロー バ ルを含めた社 員とそ の 家 族 向けの 学び の 祭 典「FUJITSU Learning Festival 2021」をオンラインで開催しました。本イベントは、「社員が自律的に的に取り組んできた結果が評価されたものです。
国内グループ会社においては、「ホワイト500（上位500法人）」に1社、「大規模法人部門」に14社、「中小規模部門」で4社が認定されました。

学び、会社はその学びをサポートする」という、ジョブ型人事制度の導入に伴う新たな育成方針に基づき、社員の自律的な学びと、学びの習慣化の促進を目的としています。時田社長によるインタラクティブセッ
ションや、社内外の講師によるアジャイル思考やサステナビリティ、SDGs など多岐にわたるテーマのセ
ミナー、社員によるセッションやワークショップなど、5日間で延べ約 60のセッションを開催し、41カ国より約 3 万 7 千人が参加しました。今後も、社員一人ひとりが自分らしく生き、組織として良い循環を起こしていくことを目指し、毎年開催していく予定です。

オンライン上での健康プログラムの実施
当社グループでは、COVID-19によって生活・働く環境が変化する中、社員やそのご家族が心身の健康を保つための様々な施策を実施しています。国内社員向けには、ストレスマネジメントをはじめとした、
健康にまつわる様々な e ラーニングを提供するとともに、海外リージョンでは、ヨガや筋力トレーニングのエクササイズや、メンタルヘルスに関する勉強会、また演奏会や料理教室など、様々なプログラムを
オンラインにて開催しています。加えて、「グローバルウェルネスデイ」や「メンタルヘルス月間」などに合わせたオンラインイベントも開催しています。これらの活動は社員同士の交流の機会にもなり、テレワーク下の心身の健康保持・増進の機会として活用されています。
詳細についてはこちらをご参照ください。

「FUJITSU Learning Festival 2021」

世界中の社員がアクセスしたオンライン会場

人材育成・キャリアデザイン https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/employees/education/
評価 ･処遇と職場環境整備
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/employees/system/
健康経営
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/employees/health/

価値創造に向けた人材・組織の変革については、P29-36もご参照ください。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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安全衛生

コミュニティ

当社にとって重要な理由

当社にとって重要な理由

テクノロジー企業である富士通にとって最も重要な資本は「人材」です。社員の心とからだの健康と地域社会は当社における重要ステークホルダーの 1 つであり、地球市民として、またグローバル企業

安全を守ること、安全な職場環境を提供することは不可欠であり、そのため安全衛生は当社グループにとして地域社会に貢献することは社会的責務として欠かせません。また、地域社会への貢献は、社員自おける重要課題と設定しています。

らのスキル開発や、当社グループで働くことへの誇りの向上にも寄与します。そのためコミュニティを当社グループにおける重要課題と設定しています。

感染症対策
COVID-19 の拡大を受け、グローバルで社員が安全かつ安心して働けるようにテレワーク勤務を基グローバルコミュニティ SDG communities｜絆

本とする働き方を徹底するほか、対面の会議をオンラインや電話へ切り替え、海外出張、国内遠地出張

SDG communities｜絆は、国連の持続可能な開発目標（SDGs）の実現を通じて、社員がグローバは原則禁止とするといった取り組みを実施しています。また、どのような環境においても円滑に業務がルな仮想コミュニティに集うことを目的としたプロジェクトです。社内 SNS を通じて、社員がそれぞれの遂行できるよう、テレワーク勤務に関するガイドラインを作成し提供するとともに、社内業務の見直しや

SDG を選び世界中の社員と同じ目標を共有することにより、富士通のパーパスを実現するうえで、SDG

社会的責任の遂行に向けた対策を講じています。

ｓの価値観を富士通の文化に組み込むことを目指しています。

オフィス環境は、出勤率を適正にコントロールするとともに、ソーシャルディスタンスを考慮した席の配置、アルコール消毒薬の設置、フリーアドレスにおける座席の記録管理などを行い、安全で安心できる職場環境を提供しています。
なお、日本国内においては、グループを含む社員を対象に社内医療職による接種が可能なエリア（川崎工場、Osaka Hub、小山工場、長野工場）において、新型コロナワクチンの接種を行う職域接種を実施しました（2021年10月現在：65,244回分接種）。
その他、感染症対策に関する相談窓口の設置や感染拡大防止・予防に関する各種情報が分かるよう社員へ周知しています。
詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/safety/
世界各国の活動の様子

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

外部団体への参画

聴覚障がい者向け Ontenna プログラミング無償提供

富士通グループでは、サステナビリティの世界的潮流の把握や先進事例の習得、グローバル企業間の当社が開発した Ontenna（オンテナ）は、髪の毛や耳た交流機会促進に向けて、積極的に外部団体との関わりを活用しています。

ぶ、えり元やそで口などに身につけ、聴覚障がい者が「音」を振動と光によってからだで感じることができるユーザ

持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）

インタフェースです。発話練習やリズム習得で活用するこ2021年3月に公開された2050年までの長期ビジョン「Vision2050: Time to Transform」の策定とで、聴覚障がい者が新しい音の世界を体感できるようにに富士通も参画しました。
「Vision2050: Time to Transform」では、エネルギー、製造と資源、健康となります。当社は 2019 年度から無償提供を開始し、全国

ウェルビーイングなど企業が果たすべき 9 分野におけるトランスフォーメーションを明らかにし、今後 10

約 8 割のろう学校に導入されるとともに、各教育機関でも年間の具体的アクションを示しています。富士通のパーパスは「Vision2050: Time to Transform」

活用されています。

ヘアピンのように髪の毛やえり元に簡単に装着できると目指す方向が一致しており、引き続きサステナブルな社会の実現に向けて取り組んでいきます。

米国 NPO団体を通じた途上国起業家への融資支援

世界経済フォーラム（WEF）
2021年は、COVID-19の影響により、オンラインイベントとして、1月25日から5日間の日程で、「ダグループ会社の Ridgelinez では、マイクロファイナンス

ボス・アジェンダ」が開催されました。
「信頼回復に向かう重要な年」をテーマに、アフターコロナ時代のによる途上国の起業家への融資を支援する米国 NPO団体

世界の経済・社会システムの再構築に向けたパートナーシップを見据え、各界のリーダーがバーチャル

Kiva Microfunds プログラムに参加しています。持続的で活発な議論を行いました。富士通からは、時田社長と古田副社長が様々なセッションに参加し、サステな支援（融資）を可能とするKivaクラウドファンディングプ

ナブルな社会の実現に向けて企業の果たすべき役割について、見識を深めました。

ラットフォームを通じて、より多くの収穫を目指した農機具の購入、子供たちのモバイル学習のための通信環境整備、地域の人々の健康を目指した薬局の開業など、起業家に対Centrica社と協働によるホームスクーリング支援

する新しいビジネス機会を提供しています。

COVID-19 の影響で、多くの子供たちが自宅から遠隔教育を

詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/community/policy/

受けるようになりました。Fujitsu UK は Centrica社と協力し、イギリス国内における家庭環境により満足に遠隔教育が受けられない家庭に対して、古いビジネス用ノートパソコンを家庭学習用に改装し、翌日配送を可能にするシステムを実現、これまで 350 台を支給しました。

融資先の女性起業家

提供したノートパソコンで遠隔教育が可能に

55

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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サプライチェーン

コンプライアンス

当社にとって重要な理由

当社にとって重要な理由

グローバル化により、企業のサプライチェーンは世界中に広がり、様々な影響を及ぼしています。当

企業価値の維持・向上の観点から、コンプライアンスは経営の最重要事項の 1 つです。あらゆる事業社グループのみならず、取り巻くサプライチェーン全体の人権、環境、多様性などに配慮することはグ

活動において、社会的な規範を含む、より高いレベルの企業倫理を意識し誠実に行動することが不可欠

ローバル企業の責務です。責任あるビジネスを行う際、サプライチェーンの視点で考えることは必要不です。そのためコンプライアンスを当社グループにおける重要課題と設定しています。

可欠であり、当社グループにおける重要課題と設定しています。

方針・推進体制
高リスク鉱物への対応

富士通グループでは、「内部統制体制の整備に関する基本方針 *」に基づき、取締役会に直属するリス

当社グループは、紛争を助長している、あるいは強制労働や人権侵害と関連しているリスクの高い鉱

ク・コンプライアンス委員会（委員長：代表取締役社長）が、グループ全体のコンプライアンスをグロー

物を、製品や部品およびサプライチェーンから排除していくことを方針としています。サプライチェーン

バルに統括しています。リスク・コンプライアンス委員会は、コンプライアンスやリスクに責任を負う役の透明性の確保と責任ある鉱物調達の推進のために「サステナビリティ経営委員会」を主管とする社内員を任命し、当該役員および社内各部署が、リスク・コンプライアンス委員会の定めた方針およびグロー

体制を構築しています。合わせて、経済協力開発機構（OECD）の「紛争地域および高リスク地域からのバルコンプライアンスプログラムに基づく施策を実行しています。各リージョンにおいては、下部委員会

鉱物の責任あるサプライチェーンのためのデュー・ディリジェンス・ガイドライン」を参考に、高リスク鉱として設置されたリージョンリスク・コンプライアンス委員会と連携し、グループ全体での Fujitsu Way

物の調査を実施しています。調査では、Responsible Materials Initiative（RMI）の「紛争鉱物報告テンの「行動規範」の認知度向上とその遵守を図っています。

プレート（CMRT）」「コバルト報告テンプレート（CRT）」を使用しています。

* 内部統制体制の整備に関する基本方針
https://pr.fujitsu.com/jp/ir/report/2020/n121.pdf（P5-9）

お取引先とのコミュニケーション
当社グループでは、お取引先評価制度において、主要なお取引先に、評価結果とビジネス展望や調達

Fujitsu Way の行動規範

戦略を説明するビジネスミーティングを開催しています。ミーティングでは CSR項目についてもフィード

Fujitsu Wayにおいて、富士通グループの全バックし、基準に満たない場合には、改善を要請しています。また、2020 年度より、お取引先向けのグ社員が遵守する事項である「行動規範」を次のローバルフラッグシップイベント「Fujitsu ActivateNow Partner Summit」を開催しています。同イ

とおり示しています。また、富士通では、Fujitsu

ベントでは、部門長、ビジネスグループ長、購買担当役員から事業方針や調達戦略を説明し、また、富士Way の「行動規範」を詳細化し、富士通グルー

通グループの事業に顕著な貢献のあったお取引先には感謝状を贈呈し、パートナーシップの強化に努め

プに所属する全世界の社員が法令を遵守し行ています。

動する手引きとして作成したGlobal Business詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/procurement/

Standards（GBS）を20 言語で展開し、富士通グループで統一的に運用しています。

Fujitsu Way の「行動規範」

Global BusinessStandards

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経営者の取り組み

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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グローバルコンプライアンスプログラム

富士通では、社員へのメッセージ発信など、経営者がコンプライアンスに取り組む意思表示を積極的

Fujitsu Way Code of Conduct

かつ継続的に行うことにより、富士通グループ全体における行動規範および GBS の浸透・実践を図って（行動規範）

います。社長自らが国内外の全社員向けに、談合・カルテルをはじめとするコンプライアンス違反から

Global Business Standardsの決別を宣言するメッセージを繰り返し発信しています。海外においても、リージョン長やグループ会社（行動規範の詳細解説）の経営層より、コンプライアンスと不正を許容しない企業文化（ゼロ・トレランス）の重要性を説くメッ
セージを継続的に発信しています。さらに、国連が提唱する「国際腐敗防止デー」（12 月 9 日）に合わせて Fujitsu Compliance Week を定め、コンプライアンスについて改めて考え、対話を促すメッセージのグループ一斉発信などを行っています。

Policies &Procedures規程および
手続きの整備Top
Commitment &Resources

Training &Communication
教育および

Incident
Reporting& Response

トップコミットメント

コミュニケーション

インシデントの報告

およびリソース確保

の実施

および対応

Monitoring& Review
モニタリングおよび見直しの実施

グローバルコンプライアンスプログラム
富士通では、Fujitsu Way の「行動規範」および GBS の浸透・実践を図るために、グローバルコンプ

Fujitsu Global Compliance Program

ライアンスプログラム（Fujitsu Global Compliance Program：GCP）を策定し、グループ全体のグ
ローバルな法令遵守体制の維持・向上に取り組んでいます。GCP では、様々なコンプライアンスに関する活動を 5 つの柱として体系的に整理し、当社が継続的に取り組むべき事項を明確化するとともに、富士通のコンプライアンス体制・活動への理解促進を対外的にも図っています。各リージョンにおいては、
これに基づき各国・地域の法制度、政府機関の指針などを踏まえ、様々な施策・取り組みを実施しています。
コンプライアンスに関する活動状況については、こちらをご参照ください。

https://www.fujitsu.com/jp/documents/about/csr/compliance/2021_Promoting_GCP_jp.pdf

詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/compliance/

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環境
目標達成に向けた取り組み

当社にとって重要な理由

富士通グループは、再生可能エネルギー（再エネ）の普及・拡大を目指す国際イニシアチブ「RE100」

気候変動は社会のサステナビリティに最も大きな影響をもたらす課題です。当社グループには、グに、2018 年より加盟しています。これまでは、欧米を中心に進めていましたが、課題であった国内の利

ローバルなテクノロジー企業として、自身の温室効果ガス（GHG）排出削減のみならず、お客様・社会用促進のため、2020 年度には、オフィスとしてはエネルギー使用量が多いシステムラボラトリ―3 拠点の気候変動に関わる課題解決に貢献する責務があります。合わせて、地球環境は社会の基盤でもあり、（青森、熊本、大分）、2021年度には、本店である川崎工場での再エネ100% を達成しました。

当社グループにおける重要課題と設定しています。

事業拠点の GHG排出量 基準年比 37.8％以上削減を目指して
中長期目標の引き上げ
当社グループは、2017 年 5 月に中長期環境ビジョン「FUJITSU Climate and Energy Vision」を策定し、同年8月には、2030年までの削減水準について SBT認定（2℃水準）を取得しました。カーボン

川崎工場

青森システムラボラトリ―

ニュートラルに向けた動きが加速する中、改めて当社グループが果たすべき役割を検討し、2021 年 4月に2030 年の GHG排出削減目標を 2013 年度比 33%削減から71.4%削減に引き上げました。この削減目標は、SBTi から「1.5℃水準」との認定を受けています。

事業活動に伴うリスクの回避と環境負荷の最小化（水リスク対策）
当社グループでは、各事業所の事業影響度に応じてハザードマップによる浸水被害影響評価を行い、対策を講じています。各事業所は、付近の河川について国土交通省または都道府県が定めた、「洪水浸「中長期ビジョン」の GHG排出量削減ロードマップ
GHG 排出削減率（CO2 換算）
（%）

2013

0%

2020

2030

2040

2050

水想定区域（計画規模：10 ～ 100 年に1 回程度発生を想定）もしくは（想定最大規模：1000 年に1 回程度発生を想定）」に該当するか、敷地内外での影響、建屋浸水影響があるかなどを評価し、影響度の高0%い事業所を 4 段階でランク付けしています。最も影響の大きい危険度 4に該当した場合には、敷地周囲

省エネ
33%

を擁壁と止水板で防御するなど様々な対策を講じ、リスク低減を図っています。

50%
71.4%

再エネ
100%

100%
Phase 1

Phase 2Phase 3

既存省エネの横展開／低炭素エネルギー利用
革新的省エネ
再エネ拡大

スライド式ゲート

脱着式止水板

起伏式ゲートHOME           サステナビリティマネジメント            環境FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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ビジネスを通じたお客様・社会の環境課題解決への貢献事例

環境行動計画

ブロックチェーン技術を活用したビールサプライチェーンの改善

当社グループは、1993 年から環境行動計画を策定し環境活動を継続的に拡大してきました。工場や欧州では、ビールは生活、文化、伝統の多くの側面の中心にあり、消費者はビールの原材料の産地やオフィスにおける環境配慮を徹底し、CO2 排出量や化学物質排出量、廃棄物発生量など、自らの環境負生産に関心があります。農家から消費者まで、大麦のサプライチェーンの完全な透明化とトレーサビリ

荷低減の強化に加えて、お客様・社会全体を含むサプライチェーン全体へと対象を広げています。これ

ティを確立するには、データの信頼性と取引の改ざん防止、複雑なサプライチェーンを追跡するなどのからも富士通グループは時代の変化を捉え、持続可能で豊かな社会の実現を目指して環境活動を深化・技術的な課題がありました。世界最大のビールメーカーの 1 つであるAB InBev は、富士通の Track

発展させていきます。

and Trust Solution Center、そしてそのパートナー SettleMintと提携し、ブロックチェーンを用いることでこの課題解決に取り組んでいます。

第9期環境行動計画（2019 ～ 2020年度）

パイロットプロジェクトでは、
ビール100万パックにQRコードを付与し、消費者はそのコードをスキャン

2019 年度より、自社事業所の GHG排出量削減、お客様使用時の電力量削減に重点を置いた製品することで、大麦がどこで栽培、収穫され、麦芽にされたかなど、これまでよりも多くの情報を得ることがの提供、サプライチェーンにおける水リスクに着目した水資源の保全やプラスチック問題への対応などできるようになりました。また、ブロックチェーン技術を用いて構築した、安全で分散化された 1 つのプを盛り込んだ第 9 期環境行動計画を策定・実行しました。2019 年度は、すべての項目で目標を達成しラットフォーム上で、エンドツーエンドでサプライチェーン全体の関係者をつなぐことで、生産性、水やエ

2020年度では目標値のさらなる改善を実現することができました。

ネルギー使用効率、土壌の健全性を改善し、農業開発の促進に貢献することが可能となります。

第10期環境行動計画（2021 ～ 2022年度）
その他の事例については、P37-40「DX による社会変革」もご参照ください。

グローバルな社会課題である「気候変動」「資源循環」「自然共生」の 3 つの軸ごとに目標をそれぞれ設定し、2021 年度から2022 年度までの 2 年間で、サプライチェーンを通じた環境負荷低減に努めていきます。
〈テーマ〉気候変動、資源循環、自然共生の社会課題に合わせた目標を策定● 気候変動：1.5℃目標への引き上げ● 資源循環：製品の省資源設計（プラスチックの使用に重み付け）、サプライチェーンを通じた水リスク
評価の継続・改善● 自然共生：グローバル動向を踏まえ生物多様性への影響可視化に関する目標を設定
環境行動計画の詳細についてはこちらをご参照ください。
第9期環境行動計画
https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/approach/plan/stage9/
第10期環境行動計画

https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/action-plan/index.html

HOME           サステナビリティマネジメント            TCFD に基づく情報開示

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT60

TCFD に基づく情報開示
富士通グループは、長期にわたって社会の持続可能性に多大な影響を及ぼす気候変動を経営の重要課題として認識し、中長期的なリスク・機会の分析・把握を行っています。
自社の気候リスク対応に加え、お客様の気候変動の潜在リスクを洞察し、デジタルテクノロジーを強みとした価値創造の提案を行うことが、ビジネス機会にもつながると考え、
気候変動対策の経営戦略への組み込みを積極的に推進し、ガバナンスの強化も図っています。
2019年4月には、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に賛同し、投資家をはじめとする様々なステークホルダーに対する情報開示にも取り組んでいます。
TCFDに基づく情報開示の詳細については、こちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/tcfd/

項目
ガバナンス

（Governance）

リスクと機会に対する取締役会の監督体制

対応状況
・ 社長を委員長としたサステナビリティ経営委員会において、気候変動に関わるリスクと機会の共有、中長期的な課題の検討や方針の策定を実施

これらの結果は、経営会議を通じて取締役会に報告
・ 気候リスクを含むグループ全体で特定された重要リスクについて、リスク・コンプライアンス委員会より定期的に取締役会に報告

リスクと機会を評価・管理するうえ・ 代表取締役社長は、上記委員会の委員長を務め、最高位の意思決定の責任と業務執行の責任を担っているでの経営者の役割

・ 取締役は、経営会議を通じた報告をもとに監督する責任を有する・ 2021年4月にCSO（Chief Sustainability Officer）を設置。サステナビリティの最高責任者として、取締役、経営幹部への変革提案とサステナビリティ関連業務執行を推進

戦略

短期・中期・長期のリスクと機会・ リスクについて、炭素税等の法規制強化、脱炭素技術の競争激化、顧客ニーズへの対応不足、気候変動への対応遅れによる評判低下等があると想定
・ 機会について、気候変動対応の製品・サービスの提供、デジタルテクノロジーを活用した新規提案による価値創出等があると想定（Strategy）

事業・戦略・財務に及ぼす影響

・ 気候変動対応の ICT製品やサービス提供は売上拡大の機会をもたらし、物理や規制リスクは、自社オペレーションやサプライチェーン対応における運用コスト等が増大する影響があると想定

2℃目標等の様々な気候シナリオを・ 2℃シナリオを用い、2050年までを考慮したシナリオ分析を実施し、中長期環境ビジョンを策定。中長期環境ビジョンに基づく対応により、戦略のレジリエンスがあると評価考慮した組織戦略の強靭性

・ 1.5℃を含む複数シナリオを用い、2021年4月に発表の Key Focus Areas（重点注力分野）を対象としたシナリオ分析を実施中

リスク識別・評価のプロセス

・ リスク・コンプライアンス委員会にて、全社のリスクマネジメントを推進。各部門のリスクアセスメント結果をもとに、影響度・発生可能性の2側面でマトリクス分析を行い、リスクを選別・評（注）詳細は CDP回答（C2.3、2.4）を参照

リスク管理

価し、結果を取締役会に報告（Risk Management）

リスク管理のプロセス

・ ISO14001に基づく環境マネジメントシステムを用いて、リスクモニタリングを実施。気候変動対策の進捗管理は、サステナビリティ経営委員会が担当

組織全体のリスク管理への・ リスク・コンプライアンス委員会は、気候変動を含む全社リスクを識別・評価し、サステナビリティ経営委員会と連携し、リスクの抽出・分析・評価、再発防止策を立案、実行

統合状況

指標と目標

組織が戦略・リスク管理に即して・ GHG排出量、再生可能エネルギー導入比率を指標として管理（Metrics and Targets） 用いる指標

Scope 1、2および該当する・ Scope 1：75 千トン-CO2

Scope 3の GHG排出量・ Scope 2：583 千トン-CO2 [Location-based] 、540 千トン-CO2 [Market-based]・ Scope 3：1,104 千トン-CO2 [Category 1：購入した製品サービス]、3,094 千トン-CO2 [Category 11：販売した製品の使用 ]

リスクと機会の管理上の目標と実績 ・ 2050年にカーボンニュートラルを実現する目標を設定。2021年4月に2030年の GHG排出削減目標を「1.5℃水準」の71.4%削減（2013年度比）に引き上げ
・ Scope 1 & 2 GHG排出削減（2013年度比）：目標（2020 ／ 2030年度＝14 ／ 71.4％）に対し、2020年度32.7%削減
・ Scope 3（Category 1 & 11）の GHG排出削減（2013年度比）：目標（2030年度＝30%）に対し48.7%削減

HOME           サステナビリティマネジメント            TCFD に基づく情報開示

ガバナンス（Governance）
富士通グループは、リスクと機会のガバナンス体制として、代表取締役社長を委員長としたサステナ
ビリティ経営委員会、リスク・コンプライアンス委員会を通じて気候変動のリスク・機会の特定・管理、対策の策定・推進をしています。それらの結果は、経営会議を通じて、定期的に取締役会に報告されます。
気候変動を含むサステナビリティ経営の強化に向け、2021 年 4 月に、執行役員常務 梶原ゆみ子がFUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

61

クラウドサービス「FJcloud」においては、運用に必要な全電力を 2022 年度までに100%再生可能エ
ネルギーとすることを発表しました。
また、2021年4月の経営方針において「For Growth」の7つのKey Focus Areas（重点注力分野）を発表しましたが、この中でも気候変動対策を考慮し、事業戦略への反映を図っています。
現在、Key Focus Areas（重点注力分野）などの経営方針の更新を踏まえ、1.5℃を含む複数シナリ
オを用いたシナリオ分析に着手しています。

CSO（Chief Sustainability Officer）として任命されました。CSO はサステナビリティの最高責任者として、取締役、経営幹部への変革提案と、同領域の業務執行を推進し、気候変動の分野でも、カーボン

Key Focus Areas（重点注力分野）
P22-23

ニュートラルに向けた社会の実現および気候変動への適応に貢献する各種取り組みの拡大を推進していきます。

リスク管理（Risk Management）
戦略（Strategy）

リスク・コンプライアンス委員会は、気候変動関連を含むグループ全体のリスクの識別・評価・管理を

富士通グループは、2℃シナリオを用い 2050 年までを考慮したシナリオ分析を実施し、その分析結実施しています。各部門から、政策、評判、自然災害、サプライチェーン、製品・サービス等の各部門の果を踏まえ、2017 年に、中長期環境ビジョン「FUJITSU Climate and Energy Vision」を策定し、専門性をもとに実施したリスクアセスメント結果を収集し、影響度および発生可能性の 2 側面でマトリク2030年、2050年の GHG排出削減目標、およびお客様・社会の気候変動の「緩和」と「適応」への貢献

ス分析し、全社レベルでの優先順位の高いリスクを抽出しています。サステナビリティ経営委員会では、を発表し、これらの対応により戦略のレジリエンスがあると評価しました。さらに、2021 年 4 月には、グ

気候変動による事業リスク・機会や対策を共有し、進捗管理を行っています。

ローバル社会におけるカーボンニュートラルに向けた社会の加速動向を踏まえ、自社グループにおけるGHG排出削減目標を「2.0℃」から「1.5℃」水準に引き上げました。
富士通グループは、GHG排出量の削減、データセンターや事業所のレジリエンス強化など、自社グ指標と目標（Metrics and Targets）

ループにおける気候リスク対応を継続的に推進することに加え、社会のカーボンニュートラル実現を目

富士通グループは、GHG排出量、再生可能エネルギー（再エネ）導入比率を指標として管理し、指し、デジタルテクノロジーを活用した価値創造の提案にも取り組んでいます。取り組みとしては、「組

GHG排出削減目標を設定しています。2020 年度には、GHG排出削減や再エネ比率について、目標達

合せ最適化問題」を高速に解く量子コンピューティング技術デジタルアニーラを活用した物流効率化の成が可能な数値で推移しています。2021 年 4 月には、GHG排出量の削減目標を「1.5℃水準」に引き実証実施、高度で精緻な気象や気候の予測、避難計画の立案などに貢献するコンピューティングや AI、上げ、事業所におけるGHG排出量を2030年度に71.4% 削減（2013年度比）としています。

IoT などの技術開発、などが挙げられます。また、日本国内における当社のデータセンターから提供する

詳細についてはこちらをご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/tcfd/

HOME           サステナビリティマネジメント            国際規範への賛同・国際団体への参画／社外からの評価

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

62

国際規範への賛同・国際団体への参画／社外からの評価
国際規範への賛同・国際団体への参画

社外からの評価
グローバルな ESG評価機関等から高い評価を得ています。

国連グローバル・コンパクト（UNGC）

Dow Jones Sustainability
Indices（World, Asia Pacific）
9年連続21回組み入れ
持続可能な開発のための
世界経済人会議（WBCSD）

CDP「気候変動対策」「水セキュリティ」
「サプライヤー・エンゲージメント評価」で最高評価 A
「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー・ボード」に認定

世界経済フォーラム（WEF）

WBCSD、WEF での活動についての詳細は、P55「コミュニティ」をご参照ください。

Science Based
Targets initiative（SBTi）

Renewable Energy 100%（RE100）
ゴールドメンバーとして加盟

気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）提言に賛同

FTSE4Good
Index Series

MSCI World ESG
Leaders Index

STOXX ESG
Global Leaders

10年連続組み入れ10年連続組み入れ

5年連続組み入れ

GPIF が採用している、4つの ESG株価指数すべてに選定されていますHOME           コーポレートガバナンス            社外取締役座談会

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

63

社外取締役座談会 ——変化を見据え、変革を促すガバナンス――キャロンさんは取締役に就任して 1 年が経過しました。
投資家として富士通を見ていた時には知らなかった発見やサプライズはありましたか。
キャロン

大きなサプライズはないですね。パーパスの制定を含めた Fujitsu Way の刷新に表れているように、社会に対して富士通ならではの価値を提供するという姿勢が明確なところを、私は投資家として高く評価してきました。ただ、投資家としての評価は、経営施策や業績という、表面から見える成果を基に判断せざるを得ません。取締役となって、成果だけでなく、独立役員がコーポレート
ガバナンスで果たしている役割や、経営戦略とその具体化策に関する議論など、成果に至るプロセスが確認できたことで、富士通が良い会社であるという評価により確信を持つようになりました。

阿部敦

株式会社産業創成アドバイザリー
代表取締役／シニア・アドバイザー

向井千秋

東京理科大学 
特任副学長

古城

佳子

青山学院大学 国際政治経済学部
国際政治学科 教授

スコット キャロン
いちごアセットマネジメント株式会社
代表取締役社長

阿部

スコットは、投資家としても企業経営者としても数多くの企業と接点を持っていて、非常に視野が広い。当社に対する資本市場や投資家の期待や懸念を議論する際にはもちろん、資本市場の一

COVID-19への対応、脱炭素社会の実現に向けた経済の転換、員であるスコットの意見にはとても説得力があり、執行陣も彼の意
見に相当注意を払っています。2021 年 4 月に発表したキャピタル

多様性と平等を求める市民の声のうねりなど、グローバル社会が大きな課題と変化に直面する中で、アロケーションポリシーの状況が、2020 年に発表したものよりも

富士通は「For Growth」「For Stability」を通じた価値創造に取り組んでいます。

一歩踏み込んだ内容になったことにも、スコットの提言が活きてい2021年6月28日に開催された株主総会の終了後、社外取締役として再任された皆さんに、ます。

社会の変化を富士通がどのように受け止め、富士通自身の変革とどのように結びつけているのか、お話を伺いました。

HOME           コーポレートガバナンス            社外取締役座談会

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

64

キャロン 日本の会社によく見られる現象ではありますが、自分たちは情報を開示しているつもりでも、社外にはきちんと伝わってい「取締役となって、表面に見える成果だけでなくないことがあります。せっかく開示するならば、方針や目標をよりそこに至るプロセスが確認できたことで、明示的にしたほうがいい。そうした考えを時田社長や CFO の磯部

富士通が良い会社であるという評価に専務に伝え、阿部さんも交えて議論してきました。

より確信を持つようになりました。」――気候変動問題をはじめとするサステナビリティへの取り組みに関しても、取締役会による監督を求める動きが強まっています。富士通の取締役会はそうした新しい要請にどのよ
国際社会においても、気候変動問題は貧困や感染症、生物――2020 年の取締役会実効性評価を踏まえ、取締役会の運多様性など多くの課題に影響しているという理解が共有されてい営方法を変えようとしているというお話を、1 年前のこの場でキャロン すべての事業活動を「パーパス」に結びつけていることます。当社グループは、パーパスを柱とした Fujitsu Way の刷新伺いました。具体的に、どのような変更があったのでしょうか。

にも明らかなように、当社グループはもともと社会に資する、すべにも表れている通り、執行陣の意識が高いので、気候変動問題へてのステークホルダーに資する事業活動を行うという価値観が根の取り組みにも積極的ですし、非財務指標を設定して自らの取り組阿部付いている。日本ではもともと「三方良し」といった考え方がありまみを社外のステークホルダーに開示していこうとしています。

す。合理性のある結論を導くには、オープンなコミュニケーション

うに応えていますか。

古城

取締役会と執行陣のコミュニケーションをより密にしていまが不可欠だからです。

すから、「ステークホルダーキャピタリズム」を改めて掲げるまでもサステナビリティと事業推進を統合するという面では、すで以前から独立役員会議が情報共有や当社事業に関する理解を醸に、経営幹部のパフォーマンス評価に非財務指標の進捗が織り込成する場として機能してきましたが、それに加え、2020 年から「事私の専門である医学、宇宙開発、教育の分野では、社会におまれているほか、執行取締役の報酬にも非財務指標の達成度を反業概況説明会」として個別事業の説明を執行陣から受ける勉強会

ける自分たちの役割や意義を常に考えていますから、社会課題や映すべく、私と古城さんも委員を務める報酬委員会（P72 参照）でを年間十数回設けていますし、「プライベートセッション」を開催しそこで暮らす人びとの要請に応えるのは当然のことです。DX の核検討を始めています。ただ、具体的な方法については今後もっと議て社外役員同士で関心事や意見を共有する機会も増やしました。

心が社会課題に対する解の提供にあるということを考えれば、当社論が必要です。例えば、サステナビリティの時間軸と事業の時間軸

また、社長と独立社外取締役の 1on1 セッションを設けるなど、直グループもまったく同じだと思います。社会のサステナビリティにの違いをどう考慮するか、評価の客観性・公平性をどう担保するか、

接コミュニケーションを取る機会も増やしています。本日の株主総敏感にならなければ、当社グループ自身のサステナビリティはあり表面的ではない成果をどのように測るか、結論が出るまでには少し会で佐々江賢一郎氏が社外取締役として選任されましたが、新任ません。

時間がかかるでしょう。

のメンバーだけでなく我々全員にとって、「分からない」ことを「分ないとも言えます。
向井

向井かる」ようにする仕組みが必要だと考えたからです。

HOME           コーポレートガバナンス            社外取締役座談会

向井

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

65

取締役会と執行陣のコミュニケーションが増えて、双方のありますし、向井さんは科学者、阿部さんも IT産業についてよくごのです。だからこそ、多様な専門性と経験を持つメンバーが必要

関心事を共有できるようになったことは、執行陣とのコミュニケー存じです。しかし、IT サービス業界の変化は大きく、また、富士通のなんですよね。

ションをつなぐ役割を果たしてくださっている取締役会議長の阿部

将来を見通すために把握すべき技術の範囲もとても幅広い。勉強さんの貢献が本当に大きい。

しても深い議論ができるレベルにはなかなか至りません。

キャロン

多様性がない取締役会というのは、全員がキーパーのチームでサッカーの試合に出るようなものです。取締役会としてモ
古城

私たちがどのような情報を必要としているかを執行陣に伝え

古城

先ほど話題にのぼった「事業概況説明会」や「プライベート

ニタリング機能を果たすだけでなく、中長期的な戦略について議たり、執行陣からのフィードバックを受けたりするコミュニケーション

セッション」でも学んで、私たち社外取締役の知識レベルは確実に論するならば、いろいろな知識・スキルが確保されなければなりま

チャネルがとても良くなりました。これは、意見を言いっぱなしにし深化しています。それでも、技術的な話になると1 回説明を聞いた

せんし、その中には業界知識や他社のベンチマークを踏まえた意

ない、取締役会で議論を深めるという意味で、とても重要なことでくらいではすぐには理解できない内容が多いことは確かです。しか見、アドバイスも含まれるべきでしょう。

す。COVID-19をきっかけに過去 1 年間で取締役会の運営もどんも、約 13 万人のグループ社員がいることにも表れるように、当社

どん変化しましたし、そのたびに機能が強化されていると実感してグループの事業はとても幅広いですから。

います。

阿部

では、コンピュータ科学や IT サービスの専門知識があれば取締役会メンバーとして適格かと言えば、そう単純な話ではないと
向井

個人としての勉強に関しては、例えば、会社から私たち社外ころが難しい。取締役会が集団として大局観と専門性を兼ね備える

COVID-19 もそうでしたが、企業経営には想定を超えるよ

取締役に支給されているタブレットコンピュータから、経営会議のことが重要なのであって、形式要件だけ充足しても意味がない。いうな事態が起こります。そうした時に執行陣が機動的に手を打つた資料などにアクセスできます。かなりの量にのぼるその資料を読みわゆる「マネジメント型」取締役会としてビジネスの中身に踏み込ん

めに特に重要なのが、取締役会がどこまで意思決定に関与するの込むのはもちろん、分からないところは、「独立役員会議支援室」のだ議論をするのか、あるいは「モニタリング型」取締役会として、経か、執行陣がどこまで取締役会を巻き込むのか、相互に共通理解がメンバーの若手社員に質問したり、自分でも調べてみたり。とは言営方針を設定する以外は進捗の確認に焦点を置くのかという、取あることです。そうした共通の理解の基盤となるのが、普段からのえ、1 人の人間の知識がカバーできる範囲なんて大したことはない

締役会の機能にも関わる課題です。

阿部

コミュニケーションだと私は思います。

――より一層ガバナンスの実効性を高めるために、特に取締役会の多様性という観点で、今後何が求められるでしょうか。

「DX の核心が社会課題に対する解の提供にあることを考えれば、キャロン 技術に関しても、IT サービス業界の競争環境について

社会のサステナビリティに対する敏感さなしに、も、執行陣と対等に議論ができる社外取締役だと思います。私も当社グループ自身のサステナビリティはありません。」

キャリアをコンピュータ企業からスタートしてある程度の知識は

HOME           コーポレートガバナンス            社外取締役座談会

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

66

フロー創出力をどのように活かすのか、かつてない意思決定を求め「執行陣が機動的に手を打つために重要なのは、取締役会がられています。せっかく稼いだ貴重なキャッシュですから、資本投どこまで意思決定に関与するのか、執行陣側がどこまで下の対象が、当社らしさが活かせる勝算が高い事業なのか、しっか

取締役会を巻き込むのか、相互に共通理解があることです。

り議論していきます。パーパスを軸に課題解決力を強化するというそうした共通の理解の基盤となるのが、普段からのコミュニケーションだと私は思います。」

富士通の変革への野心、企業価値向上への社員の皆さんの挑戦を支えていきます。
阿部

社内変革については、時田社長の旗振りの下、富士通自身のＤＸを進める取り組みであるフジトラを通じて社内の意識が変わ向井

多様性という観点では、直接的に取締役会に参加するかは

向井

当社グループが DXに大きく舵を切ってから3 年目になりまり、実態を伴った変化が起こっています。事業面でも新会社の設立

ともかく、若い世代の声を取り入れられると良いなと私は思っていすから、その目に見える成果をお客様をはじめとする外部のステーをはじめ打つべき手が打たれました。ここからは課題解決力の強ます。中長期よりももっと先の将来を見据えるということは、結局

クホルダーにお見せできるようにならなければなりません。個人的化を示す成果をモニタリングし、目標達成に向けて執行陣に言わばのところ、若者が社会をどう変えるのか、変えたいのかという問いには、約 13 万人という社員を擁す当社グループの中にあるデータ「発破をかけ」ながらサポートしていく考えです。

に行きつきますから。

を活用したビジネスの拡大に期待していますし、その可能性を考え

取締役会議長としては、引き続き一人ひとりの取締役の意見を引るために私自身ももっと勉強していかなければと思っています。

き出すとともに、執行陣ともコミュニケーションをとって、オープン――最後に、富士通の価値創造に向けた次のステップに関する意見や期待、ご自身の抱負についてお聞かせください。

な議論を通じて結論を導くことに注力します。我々が合理的な議論
キャロン

ハードウェア事業の比重が大きく恒常的に大型の設備投資が必要だった過去とは異なり、現在の当社は、大きなキャッシュ古城をしているか、第三者に監視されているかのような緊張感をもって、会議を進めます。

COVID-１９の感染状況の先行きが見えない状況ですし、今後も社会の持続性を脅かす危機がなくなることはないでしょう。そうした中で、社会に対して当社グループがどのような価値を提供す「COVID-19だけでなく、今後も社会の持続性をることができるのか、問いかけていきたいと思いますし、そのため脅かす危機がなくなることはないでしょう。

に自分のスキルも高めていきます。

そうした中で、社会に対して当社グループがどのような価値を提供することができるのか、問いかけていきたいと思います。」

HOME           コーポレートガバナンス            新任社外取締役メッセージ

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT67

新任社外取締役メッセージ

富士通は IT技術システムのサービスやスーパーコンピュータのなものがあると実感します。富士通もまたその良きカルチャーを維

開発を含め先端技術分野で日本を代表する会社であり、その事業持しつつ、新しい挑戦と変革を追求し、ユニークだが国際的にも遜がさらに発展、成功していくことは、日本のみならず人類全体の進色のないガバナンス、事業へと進化していくことを期待しています。

歩と恩恵の享受という観点からも重要です。

社外取締役としての私の役割は、それをより広い角度から応援して富士通がイノベーションを通じて社会の信頼とより持続可能な世界を追求することを企業目的として揚げていることは、時代の要請いくことにあり、私のこれまでの外交分野などの経験がお役に立てば幸いです。

に合致するものと思います。そして、多様性と好奇心に満ちた「挑私が理事長を務めている日本国際問題研究所は「シンクタンク・戦」、価値観や透明性を持った行動による「信頼」、株主を含めた多オブ・ザ・イヤー 2020」を受賞しましたが、そこでの知見も多少な様なステークホルダーとの「共感」を大切な価値として明確にしてりとも役に立つかもしれません。世界においてはテクノロジーをめいることは、ビジネスの世界のみならず、国家や国際社会全体のあぐる企業間の競争は激化し、国家、国家群間の競争は覇権的な様り得べき姿形を考えていくうえでも示唆に富みます。

相を帯びつつあります。テクノロジーを制する者がサイバーやデー

そのような価値・原則を大切にしている企業に、社外取締役としタをめぐるルールや秩序を制する時代において、多様なアライアンて参画できることを嬉しく思います。私は他の企業でも社外取締役

スやパートナーシップのあり方や「自由と規制」の間で企業としてを務めていますが、近年の日本のコーポレートガバナンス改革は未のベストな選択は何か、皆様と共にチャレンジに立ち向かっていきだ多くの企業で進行中であり、その形態も企業の特色に応じた様々

たいと思います。

取締役
公益財団法人日本国際問題研究所 理事長

佐々江

賢一郎

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

68

役員一覧
（2021年10月1日現在）

業務執行取締役
1962年 9月2日生

1958年12月13日生

1962年 7月29日生

1988年 4月 当社入社

1982年 4月 当社入社

1985年 4月 当社入社

2014年 6月 金融システム事業本部長

2009年 5月 産業システム事業本部長

2014年 6月 財務経理本部経理部長

2015年 4月 執行役員

2012年 4月 執行役員

2018年 4月 執行役員／財務経理本部長（2021年3月まで）

2019年 1月 執行役員常務／
グローバルデリバリーグループ長

2014年 4月 執行役員常務／
グローバルデリバリー部門長

2019年 6月 執行役員常務／
Chief Financial Officer（CFO）*2

2019年 3月 執行役員副社長

2018年 4月 執行役員専務／デジタルサービス部門長

2020年 4月 執行役員専務

2019年 6月 代表取締役社長 *2
リスク・コンプライアンス委員会委員長 *2

2019年 1月 テクノロジーソリューション部門長／
Chief Technology Officer（CTO）
（2021年6月まで）

2020年 6月 取締役執行役員専務 *2

2019年10月 Chief Digital Transformation Officer（CDXO）*2

2019年 6月 代表取締役副社長 *2

2021年 4月 Chief Executive Officer（CEO）*2

時田隆仁

2020年 4月 グローバルソリューション部門長

古田

代表取締役社長
取締役就任年数：2年
所有する当社株式の数：1,000株 *1

英範

2021年 4月 Chief Operating Officer（COO）*2
2021年10月 Chief Data & Process Officer（CDPO）*2

代表取締役副社長
取締役就任年数：2年
所有する当社株式の数：2,133株 *1

磯部武司

取締役執行役員専務
取締役就任年数：1年
所有する当社株式の数：325株 *1

非執行取締役
1954年 1月11日生

1952年 5月6日生

1953年10月19日生

1976年 4月 当社入社

1977年 4月 慶應義塾大学 医学部 外科学教室 医局員（1985
年11月まで）1977年 4月 三井物産株式会社入社

1985年 8月 宇宙開発事業団 *4 搭乗科学技術者
（宇宙飛行士）（2015年3月まで）

1993年 1月 アレックス・ブラウン・アンド・サンズ *5 
マネージング・ディレクター

2004年 6月 パーソナルビジネス本部副本部長
2005年 6月 経営執行役 *3

2007年 6月 経営執行役 * 常務3

1987年 6月 アメリカ航空宇宙局 ジョンソン宇宙センター 
宇宙生物医学研究室 心臓血管生理学研究員
（1988年12月まで）

2010年 1月 執行役員副社長
2010年 4月 執行役員社長
2010年 6月 代表取締役社長

正已

取締役シニアアドバイザー
取締役就任年数：11年
所有する当社株式の数：10,140株 *1

2019年 6月 当社 取締役シニアアドバイザー *2 ／
株式会社みずほフィナンシャルグループ 
社外取締役 *2
2021年 7月 当社 指名委員会委員 *2

2004年 8月 J.P. モルガン・パートナーズ・アジア *7 
パートナー 兼 日本代表（2009年3月まで）

2015年 4月 東京理科大学 副学長（2016年3月まで）

2007年 5月 エドワーズ・グループ・リミテッド*8 取締役（2009年10月まで）

2015年 6月 当社 取締役 *2

2015年 7月 指名委員会委員、報酬委員会委員
（2019年6月まで）

山本

2001年 8月 ドイツ証券会社 *6 
執行役員 兼 投資銀行本部長

2014年10月 日本学術会議 副会長（2017年9月まで）

2015年 6月 代表取締役会長（2017年6月まで）／
取締役会議長（2019年6月まで）

2017年 6月 取締役会長（2019年6月まで）／
JFEホールディングス株式会社
社外取締役 *2

1990年 6月 同社 電子工業室課長

2016年 4月 東京理科大学 特任副学長 *2

向井

千秋

取締役
東京理科大学 特任副学長
取締役就任年数：6年
所有する当社株式の数：3,086株 *1

2016年 7月 当社 指名委員会委員（2021年6月まで）

当社 報酬委員会委員（2018年6月まで）
2017年 1月 国連宇宙空間平和利用委員会（COPUOS）
科学技術小委員会 議長（2018年1月まで）
2018年 4月 宇宙航空研究開発機構 特別参与
（2021年3月まで）
2018年 7月 当社 報酬委員会委員長 *2
2019年 3月 花王株式会社 社外取締役 *2

2009年12月 株式会社産業創成アドバイザリー 
代表取締役 *2

阿部

敦

取締役
株式会社産業創成アドバイザリー   代表取締役／シニア・アドバイザー
取締役就任年数：6年
所有する当社株式の数：2,693株 *1

2011年 2月 オン・セミコンダクター・コーポレーション 
取締役 *2
2015年 6月 当社 取締役 *2
2019年 6月 当社 取締役会議長 *2
2019年12月 株式会社産業創成アドバイザリー 
シニア・アドバイザー *2
2021年 7月 当社 指名委員会委員長 *2

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

69

非執行取締役
1956年 6月19日生

1964年12月6日生

1951年9月25日生

1988年 4月 國學院大學 法学部 専任講師

1988年 4月 MIPS Computer Systems, Inc. *10

1974年 4月 外務省入省

1991年 4月 同学部 助教授

2003年 1月 モルガン・スタンレー証券会社 *11 
株式統括本部長

2002年 3月 経済局長

2006年 5月 いちごアセットマネジメント株式会社 代表取締役社長 *2

2008年 1月 外務審議官

1996年 4月 東京大学大学院 総合文化研究科 助教授
1999年 6月 同研究科 教授（2020年3月まで）
2010年10月 財団法人日本国際政治学会 *9 理事長
2014年10月 日本学術会議 会員（2020年9月まで）
2

佳子

監査役
常勤監査役

広瀬

陽一

山室

惠

（弁護士法人瓜生・糸賀法律事務所 弁護士・特別顧問）

取締役
いちごアセットマネジメント株式会社   代表取締役社長
取締役就任年数：1年
所有する当社株式の数：0株 *1

初川浩司（公認会計士）

幕田英雄（長島・大野・常松法律事務所 顧問）

2019年 6月 三菱自動車工業株式会社 社外取締役 *2

2020年 6月 当社 取締役 *2020年12月 公益財団法人日本国際問題研究所 理事長 *2

佐々江2

2020年 8月 株式会社ジャパンディスプレイ 
取締役会議長 *2

賢一郎

2021年 6月 当社 取締役 *2
2021年 7月 当社 報酬委員会委員 *2

取締役
公益財団法人日本国際問題研究所
  理事長
取締役就任年数：新任
所有する当社株式の数：0株

2021年 1月 株式会社ジャパンディスプレイ 
代表執行役会長 CEO 兼 取締役 *2
2021年 7月 当社 指名委員会委員、報酬委員会委員 *2

代表取締役／執行役員
代表取締役社長

執行役員専務

執行役員常務

時田

窪田

雅己

斎藤

淳一

梶原

ゆみ子

櫛田

龍治

山口

裕久

古賀

一司

髙橋

泰三

山守

勇

小関

雄一

島津

めぐみ

林

恒雄

馬場

俊介

隆仁

代表取締役副社長

古田

監査役

2019年 6月 セーレン株式会社 社外取締役 *2

2020年 3月 株式会社ジャパンディスプレイ 
代表取締役会長（2020年12月まで）

スコット キャロン取締役
青山学院大学 国際政治経済学部
  国際政治学科 教授
取締役就任年数：3年
所有する当社株式の数：684株 *1

2018年 6月 公益財団法人日本国際問題研究所 理事長 
兼 所長

2012年 5月 株式会社チヨダ 社外監査役（2020年5月まで）

2020年 4月 青山学院大学 国際政治経済学部 
国際政治学科 教授 *2

古城

2012年 9月 特命全権大使 アメリカ合衆国駐箚

2008年11月 アセット・マネジャーズ・ホールディングス株式会社 *12 取締役 兼 取締役会議長 *22

2019年 7月 当社 指名委員会委員、報酬委員会委員 *2010年 8月 外務事務次官

2008年10月 アセット・マネジャーズ・ホールディングス株式会社 *12 代表執行役会長 *2

2012年10月 一般財団法人日本国際政治学会 評議員 *2
2018年 6月 当社 取締役 *2005年 1月 アジア大洋州局長

英範

執行役員副会長

髙綱直良

取締役執行役員専務

磯部武司

ヴィヴェック マハジャン

大西

俊介

原

裕貴

平松

浩樹

ティム ホワイト

福田

譲

山本

多絵子

水口

恭子

高橋

美波

水野

晋吾

*1 	2021年3月末現在の保有株式数*2 	現在に至る*3 	経 営執行役については、2009 年 6 月付で執行役員に呼称を変更しています。
*4 	現 宇宙航空研究開発機構*5 	現 Raymond James & Associates, Inc.
*6 	現 ドイツ証券株式会社*7 	現 ユニタス・キャピタル

エグゼクティブフェロー

森田俊彦*8 	現 アトラスコプコ*9 	現 一般財団法人日本国際政治学会*10 現 Wave Computing*11 現 モルガン・スタンレー MUFG証券株式会社*12 現 いちご株式会社

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

70

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの基本的な考え方
当社は、コーポレートガバナンスを、経営者がその使命を果たして株主の皆様の負託に応えるために必要不可欠な仕組みと位置付けています。経営者の使命とは、パーパス（Fujitsu Way）の下、目先の利益のみを追いかけるのではなく、お客様やお取引先のこれまでのコーポレートガバナンス強化のための取り組み

取締役の任期を1年に短縮

2006年

取締役の経営責任のさらなる明確化のため信頼に応え、社員が生き生きと誇りを持って働き、社会に貢献する経営を行うことです。

2009年

役員の選任プロセスおよび役員報酬

こうした経営の実践を通して、当社は、中長期的な成長や企業価値の向上を実現します。

コーポレートガバナンス体制の枠組み
当社のコーポレートガバナンス体制は、監査役会設置会社制度の長所を活かしつつ、取締役会における非執行取締役（独立社外取締役および社内出身の業務を執行しない取締役をいう。以下、同じ）による業務執行取締役の業務執行に対する監督の実効性と多様な視点からの助言の確保に努めています。
（具体的な方法の詳細は、1. コーポレートガバナンス体制の概要を参照。）
当社は、2015 年 12 月の取締役会決議によって、コーポレートガバナンスに関する当社の考え方を整理した基本方針「コーポレートガバナンス基本方針」を制定しました。
https://pr.fujitsu.com/jp/ir/governance/governancereport-b-jp.pdf
このほか、コーポレートガバナンスの詳細については
当社ウェブサイト（企業情報＞サステナビリティ＞コーポレートガバナンス）をご覧ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/governance/

指名委員会・報酬委員会の設置の決定プロセスの透明性・客観性、役

独立役員会議の設置

2015年

業務の執行と一定の距離を置く独立員報酬体系・水準の妥当性を確保するため役員が恒常的に当社事業への理解を深めるため「コーポレートガバナンス基本方針」

2017年「業績連動型株式報酬」制度の導入
業務執行取締役に中長期的な企業価の制定

値向上のインセンティブを与え、株主株主に対して、コーポレートガバナン

視点での経営を一層促すため

スの基本的な考え方を踏まえた仕組
みの整備、運用の基本方針を示すため【全文】
https://pr.fujitsu.com/jp/ir/

2018年

相談役・顧問制度の廃止
経営責任の明確化やコーポレートガバ

governance/governancereportb-jp.pdf

ナンス強化のため
なお、外部団体の役員への就任に必要不可欠な場合や、業務執行に特に有取締役会議長等に独立社外取締役

2019年

を任命

用と判断される場合には、取締役会の決議を経て、個別に委任契約を締結し、「シニアアドバイザー」または「シニア

取締役会議長および指名委員会・報酬

フェロー」と呼称委員会委員長に独立社外取締役を任命することにより、監督機能を強化す
るため

2020年

取締役会において社外取締役が過半数に取締役9名のうち、過半数である5名を独立社外取締役が占める体制となり、より透明性・客観性ある議論を目指す

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

71

1. コーポレートガバナンス体制の概要
主な会議体・委員会の責務と構成

当社のコーポレートガバナンス体制の模式図

（2021年6月28日現在）

株主／株主総会
選任・解任

諮問

取締役 9名

答申・提案

監督

業務執行取締役
3名

助言• 社内出身者である非執行取締役を1名以上確保

報酬委員会
指名委員会

• 非執行取締役には独立社外取締役を積極的に任用• 取締役の任期は1年

監査・監督

監査役会

監査役 4名（うち社外
監査役 2名）報告

内部統制体制内部統制部門監査役（会）

執行役員

各部門、グループ各社

経営会議

業務監査

内部監査部門連携

よび会計監査を実施• 監査役の任期は4年• 2021 年 6 月 28 日現在、監査役会は 4 名（うち、常勤監査役 2 名、指名委員会・
報酬委員会

等

執行組織

報告

• 独立した立場から取締役会および業務執行機能の監査と監督、お社外監査役2名）で構成

内部統制推進指揮命令

締役会議長は独立社外取締役

監査

リスク・コンプライアンス委員会

報告

選任・解任

独立社外取締役 5名、独立社外監査役 2名

監督

代表取締役社長

行取締役 6 名（うち、独立社外取締役 5 名）の合計 9 名で構成。取

独立役員会議6名（うち社外取締役 5名）

体制整備義務• 2021 年 6 月 28 日現在、取締役会は、業務執行取締役 3 名、非執情報共有・意見形成

非執行取締役

内部統制体制の整備に関する基本方針

指揮命令• 業務執行取締役による業務執行に対する監督および助言を中心に• 業務執行取締役に対し、非執行取締役を同数以上確保

取締役会

報告

• 経営の重要な事項の決定と監督を行う機関
活動

選任・解任

コーポレートガバナンス体制

監督

取締役会

• 取締役会の諮問機関として指名委員会と報酬委員会を設置• 指名委員会は、「コーポレートガバナンス基本方針」に定めた「コーポレートガバナンス体制の枠組み」と「役員の選解任手続きと方針」に基づき、役員候補者について審議し、取締役会に答申

連携
会計監査／
内部統制監査連携• 報酬委員会は、当社の「コーポレートガバナンス基本方針」
に定めた

報告

「役員報酬の決定手続きと方針」に基づき、基本報酬の水準と、業績連動報酬の算定方法を取締役会に答申

会計監査人• 2021 年 7 月29日現在、指名委員会は独立社外取締役 3 名と非執行取締役 1 名、報酬委員会は独立社外取締役 4 名で構成（委員の連携

詳細は P72「取締役・監査役の構成」をご覧ください。）• 2021年7月29日現在、両委員会ともに、委員長は独立社外取締役

独立役員会議• 独 立役員の情報共有と当社事業への理解深化の仕組みとして設置。中長期の当社の方向性の議論を行うとともに、独立役員の情報共有と意見交換を踏まえた各独立役員の意見形成を図る• すべての独立社外取締役・独立社外監査役で構成

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

72

2. 社外取締役・社外監査役
社外役員の独立性基準

b 現在または過去3年間において以下のいずれかに該当する者の近親者 *7 でない者

当社は、以下の基準に基づいて社外役員の独立性を判断しています。

（1）当社グループの業務執行取締役、業務執行取締役でない取締役 *8 または重要な使用人（2）当社の大株主の取締役、執行役、監査役または重要な使用人 *3

a 現在または過去において以下のいずれにも該当しない者（3）当社の主要な借入先の取締役、執行役、監査役または重要な使用人 *3（1）当社グループ *1 の取締役または使用人（4）当社の会計監査人の社員または使用人（2）当社の大株主 * の取締役、執行役、監査役または重要な使用人 *2（5）当社と他社の間で相互に派遣された取締役、執行役、監査役または執行役員

3（3）当社の主要な借入先 * の取締役、執行役、監査役または重要な使用人 *4（6）当社から役員報酬以外に、多額の金銭、その他財産を得ている者

3（4）当社の会計監査人の社員または使用人（7）当社の主要な取引先の取締役、執行役、監査役または重要な使用人 *3（5）当社と他社の間で相互に派遣された取締役、執行役、監査役または執行役員*1 当社と当社の子会社*2 当社の議決権の10%以上を名義上または実質的に保有する大株主（6）当社から役員報酬以外に、多額の金銭 * 、その他財産を得ている者
5（7）当社の主要な取引先 * の取締役、執行役、監査役または重要な使用人 *6*3 当該大株主、借入先、取引先の独立社外取締役または独立社外監査役である場合を除く*4 当社の直近の事業報告に記載された当社グループの主要な借入先

3*5 年間の合計が1,000万円以上の専門的サービスなどに関する報酬、寄付等*6 過去3事業年度のいずれかの事業年度において、当社グループとの取引の対価の支払額または受取額が、取引先または当社の連結売上高の1% を超える企業など*7 2 親等以内の親族、配偶者または同居人*8 当社の社外監査役または社外監査役候補者である者の独立性を判断する場合に限る

取締役・監査役の構成（2021年7月29日現在）

取締役 9名監査役 4名
業務執行

非執行

社内
男性

女性

●委員長

◯委員

指名委員会

代表取締役

代表取締役

時田
隆仁

古田
英範

非執行
社内／常勤

社外

社外

取締役会議長

磯部
武司

山本
正已

向井
千秋

○

報酬委員会

●

独立役員会議

○

阿部
敦

古城
佳子

スコット
キャロン

●

○

○

○

○

○

○

○

○

○

佐々江
賢一郎

広瀬
陽一

山室
惠

初川
浩司

幕田
英雄

○

○

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社外役員の選任状況

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

73

社外取締役

当社では、経営の透明性、効率性を一層

医師からアジア女性初の宇宙飛行士となった経歴をお持ちであり、当社の標榜するチャレンジ精神を最先端の科学分野で体現されており、多様な観点から業務執行に対する向上させるため、社外役員を積極的に任用

監督、助言を行うとともに、報酬委員会の委員長として役員報酬のあり方について議論をリードしてきました。今後も、広範な科学技術の知見に基づくグローバルで公正かつ客観的な監督と助言が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。なお、向井氏が特任副学長を務めている東京理科大

しています。
当社は、前述の独立性基準によって社外学を運営する学校法人東京理科大学と当社の間には、営業取引関係がありますが、その取引金額は、2021 年 3 月期において約 61 百万円であり、当社の売上規模に鑑みて、

向井

千秋氏

特別の利害関係を生じさせる重要性はありません。このため、向井氏は独立性基準を満たすと判断しています。

役員の独立性を判断しており、社外役員の

長年にわたる投資銀行業務やプライベート・エクイティ業務の経験を通して、ICT業界や M&Aについての深い見識をお持ちであり、取締役会議長として、これまでの経験や全員を当社が国内に株式を上場している

果断な意思決定への貢献が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。阿部氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務

金融商品取引所に独立役員として届け出、受理されています。

機関投資家との対話を通じて得られた投資家の視点から客観的な議事進行を行い、議論をリードしてきました。今後も株主・投資家視点での監督や助言に加え、経営陣の迅速・執行者などであった経歴がなく、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

阿部敦氏
日本国際政治学会理事長などの要職を歴任され、長年、民間企業を含む経済主体が国際政治に及ぼす影響などについての研究を重ねておられます。古城氏の深い学識に基

なお、各社外取締役および社外監査役のづき、国際政治の激動期における外部環境の変化への対応や SDGs への取り組みなどについて幅広い助言と監督が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役

役割、機能と具体的な選任理由に対する考え方は以下のとおりです。

割を果たしていただけると考えています。また、古城氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者などであった経歴がなく、当社の定める独立性基準を満たすと判断し
ています。

古城

佳子氏
外資系証券会社勤務を経て、現在、日本株投資に特化した独立系の投資顧問会社であるいちごアセットマネジメントの代表取締役社長を務めており、機関投資家として投資先企業との対話を行ってきた経験をお持ちです。このような経験から、株主・投資家の立場からの監督と助言が期待できるため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。キャロン氏が代表執行役会長 CEO兼取締役を務めるジャパンディスプレイと当社との間には、営業取引関係がありますが、その取引金額は、2021 年 3 月期において約 3 億 8 千万円であり、当社の売上規模に鑑みると、特別の利害関係を生じさせる重要性はありません。また、キャロン氏が代表取締役社長を務める

スコット
キャロン氏

いちごアセットマネジメントと共同して議決権を行使する共同保有者であるいちごトラスト・ピーティーイー・リミテッドは当社の上位株主ですが、同社は当社の定める独立性基準における大株主には該当せず、また、キャロン氏は当社の主要取引先の業務執行者などであった経歴がないため、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。
外務事務次官、駐アメリカ合衆国特命全権大使などの要職を歴任され、現在は公益財団法人日本国際問題研究所の理事長を務められており、国際政治・経済に関する豊富な知識と実務経験をお持ちです。昨今、国際情勢が複雑化する中で、佐々江氏からは、知識と経験に基づき、グローバルな観点から公正かつ客観的な監督と助言が期待できる
ため、社外取締役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。佐々江氏が理事長を務める公益財団法人日本国際問題研究所と当社との間には取引関係はなく、また佐々江氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者等であった経歴がないため、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

佐々江
賢一郎氏

社外監査役
初川

浩司氏

公認会計士としてグローバル企業に対する豊富な監査経験があり、企業会計に関する広い知見を有しているため、社外監査役としての監督機能および役割を果たしていただ
けると考えています。なお、初川氏が代表執行役を務められたあらた監査法人（現 PwC あらた有限責任監査法人）は、当社の会計監査を担当したことはありません。また、
PwC あらた有限責任監査法人と当社の間には、営業取引関係がありますが、その取引金額は 2021 年 3 月期において約 40 万円であり、当社の売上規模に鑑みて、特別の利害関係を生じさせる重要性はありません。このため、初川氏は当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

幕田

英雄氏

検事、公正取引委員会の委員等を歴任され、法律のみならず、経済・社会など、企業経営を取り巻く事象に深い見識をお持ちであるため、社外監査役としての監督機能および役割を果たしていただけると考えています。また、幕田氏は、当社の主要株主や主要取引先の業務執行者であった経験がなく、当社の定める独立性基準を満たすと判断しています。

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取締役会の実効性担保の仕組み
当社は、取締役会の実効性向上のため、非執行取締役が有効に機能する仕組みづくりを重視しています。具体的には、業務の執行と一定の距離を置く独立役員が継続的に富士通の事業への理解を深めら

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

74〈基本報酬〉
すべての取締役および監査役を支給対象とし、その支給額はそれぞれの役員の職責や役職に応じて月額の定額を決定する。

れる仕組みが不可欠との考えから、独立役員会議を毎年数回（2021 年 3 月期は9 回）実施し、独立役員の情報共有と意見交換を踏まえた各役員の意見形成を促しています。2021 年 3 月期は、経営方針や当〈賞与〉

社および当社グループの業容などについて、情報共有と意見交換を行い、これらで得た知見を活かし、• 業務執行を担う取締役を支給対象とし、1事業年度の業績を反映した賞与を支給する。

各独立役員は、取締役会に助言を行いました。また、独立役員会議を円滑に運営するため、2015年に
「独

•「賞与」

の具体的な算出方法は、主として連結売上収益および連結営業利益を指標とし、当期の業績目

立役員会議支援室」を設置し、各役員をサポートするメンバーとして若手社員を1 人ずつ配置することに標の達成度合いに応じて支給額を決定する「オンターゲット型」とする。

より、独立役員が、執行側の経営層を介さずにサポートメンバーを通じて情報を取得できる仕組みを整えています。

〈業績連動型株式報酬〉• 業務執行を担う取締役を支給対象とし、株主と利益を共有し、中長期的な業績向上に資する、業績連

3. 役員報酬
役員報酬決定方針
当社は、より透明性の高い役員報酬制度とするべく、2009年10月の取締役会決議により報酬委員会を設置しています。

動型の株式報酬を支給する。
• あらかじめ役位に応じた基準株式数、業績判定期間（3 年間）、連結売上収益と連結営業利益を指標とする中長期業績目標とその業績達成度合いに応じた係数幅を設定し、基準株式数に業績達成度合いに応じた係数を乗じて、年度ごとの株式数を計算のうえ、業績判定期間の終了をもって、その合計株式数を割り当てる。

P77 記載の「取締役および監査役の報酬等の総額および種類別の額」に集計された取締役および監
査役の報酬等は、株主総会の決議によって定められた報酬等総額の範囲内において、報酬委員会の答〈役員報酬の種類ごとの構成割合〉

申を受けて取締役会で決定した取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する方針（本決定• 優秀な人材の確保・維持に資する競争力のある報酬とすることを目標として、事業内容、事業規模等方針）の枠組みに基づき、各取締役の報酬等については、報酬委員会の承認を条件として代表取締役社の類似する他企業の報酬構成割合および役位ごとの報酬水準をベンチマークとして比較し、当社の財長が決定し、各監査役の報酬等については、監査役の協議に基づき決定する運用としています。

務状況を踏まえて決定する。

本決定方針の内容は次のとおりです。

• 業務執行を担う取締役の総報酬における業績連動報酬の割合は、役位が上位の取締役ほど高くなるよ
うに決定し、業績および株主価値との連動性を高めるものとする。

〈概要〉
グローバル ICT企業である富士通グループの経営を担う優秀な人材を確保するため、また、業績や株主価値との連動性をさらに高め、透明性の高い報酬制度とするため、役員報酬を、職責および役職に応じ月額で定額を支給する「基本報酬」と、短期業績に連動する報酬としての「賞与」、株主価値との連動を重視した長期インセンティブとしての「業績連動型株式報酬」から構成する体系とする。

• 決定のプロセスにおいて、報酬委員会での審議を行うことで、客観性、妥当性を確保する。

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FUJITSU GROUP

業績連動報酬等に関する事項
当社は、賞与については、業務執行取締役に1 事業年度の業績目標達成に対するインセンティブとなる

INTEGRATED REPORT

75

5. グループ経営に関する考え方および方針とガバナンス実効性確保方策

ように、また業績連動型株式報酬については、業務執行取締役に中長期的な企業価値向上のインセン

当社は、グループ全体の持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を目指してグループ経営を行っ

ティブを与えるとともに、株主の皆様の視点での経営を一層促すために、いずれの報酬においても当社ており、グループ会社に対してはそれぞれが保有するポテンシャルを最大限具現化することを求めていの経営目標指標として掲げる連結決算における売上収益と営業利益を指標として選定しています。

ます。
一部の子会社に関しては、持続可能な成長に必要となる資本調達の多様化を図ることによりさらなる（ご参考）役員報酬項目と支給対象について
対象

事業価値の向上を目的に上場させ、当社グループ全体の企業価値の向上を図っています。子会社を上

基本報酬

賞与

業績連動型株式報酬

－

－

－

○

○

○

－

－

経営監督分

業務執行分

取締役

○

業務執行取締役○

監査役○

場させることにより、当社グループ全体ではなく、特定分野の事業に焦点を絞っての投資が可能となり、投資機会の多様化への貢献にもなります。また、上場子会社においては少数株主との利益相反の可能性が懸念されることから、経営の独立性を尊重しつつ、必要に応じて報告会を開催し当該子会社の企業価値向上に向けて助言・支援に努めています。当社はこのようなグループ経営方針をさらに推進すべく、
2020 年 2 月にグループ経営における最適なグループフォーメーションおよびガバナンスについての企
画・施策を立案および実行することを目的とする専門部署をコーポレート機能として設置し、上場してい4. 政策保有株式に関する取り組み
当社は、政策保有株式について、保有目的が明確であり、積極的な保有意義がある場合のみ保有します。取締役会において、当社の加重平均資本コストを基準として、それに対するリターン（配当や取引状る子会社を含めたグループの経営について対応しています。
今後、ノンコアビジネスの上場子会社は、強い独立ビジネスとして独立させる方針です。独立に際しては、当該事業の持続的な成長の担保、当社資産価値の最大化、最善の独立タイミングの観点で、検討します。

況などの定量要素）やリスクが見合っているかを定量的に評価し、定量的な保有意義がない場合には、なお保有することに合理性があることを根拠付ける定性的な理由がないかを評価し、保有の継続を議論しています。2021年3月期は、23銘柄を売却し、2021年3月末時点で保有する政策保有株式について、2021年6月24日の取締役会で議論しました。

ガバナンス実効性確保方策
当社は、上場子会社がコーポレートガバナンスの充実に努めていることを理解しており、充実の取り組みを支援しています。当社は、上場子会社に対しガバナンス強化施策である監査等委員会設置会社への

なお、当社は、政策保有株主との取引について、政策保有株主でない取引先と同様の独立当事者間移行を推奨しています。その結果としてすべての上場子会社において独立社外取締役が選任され、当社取引を行っています。また、当社は、政策保有株主から売却意向を示された場合、売却を妨げませんが、からの派遣取締役は対象上場子会社の企業価値の最大化を第一義とすることにより独立性を担保して売却時期、方法などに関して要請する場合があります。

います。

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6. 内部監査・会計監査および内部統制部門の状況

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

76〈内部監査〉
内部監査組織として内部統制・監査室を設置しています。内部統制・監査室は、グループ各社の内部内部監査・会計監査体制

監査組織と連携して、富士通グループ全体に関する内部監査を実施しています。内部監査の監査計画〈監査役監査〉

および監査結果については、グループ会社に関する事項を含め、常勤監査役に対しては原則として月次

監査役会においては、主に、監査の方針および監査計画、会計監査人の監査の方法および結果の相当性ならびに監査上の主要な検討事項等の検討を行うとともに、内部監査部門からの報告聴取、常勤監
査役から社外監査役への重要な事項の報告および検討などを行います。
また、監査役の活動として、取締役会、独立役員会議その他重要な会議への出席と意見表明、重要な決裁書類の閲覧、代表取締役との意見交換、本社・子会社における業務等の監査、子会社監査役との情で報告を行い、監査役会および会計監査人に対しては定期的（原則として四半期に一度）に報告を行っています。
内部統制・監査室は、公認内部監査人（CIA）、公認情報システム監査人（CISA）、公認不正検査士（CFE）などの資格を有する者など、内部監査に関する専門的な知見を有する従業員を相当数配置しています。

報交換、会計監査人からの報告聴取、内部監査部門からの監査状況および結果の聴取、コンプライアン
ス部門からの内部通報状況の聴取などを行います。なお、2020 年 3 月期から早期適用している監査上の主要な検討事項に関しては、2021年3月期においても連結財務諸表における潜在的な重要な虚偽表示のリスクならびに2021 年 3 月期に発生した重要な事象等の影響および変化等について、会計監査人〈会計監査〉
会計監査人であるEY新日本有限責任監査法人は、監査役会に対し、監査計画および監査結果を報告
しています。また、必要に応じて意見交換なども行っており、連携して監査を行っています。

と十分な議論、検討を行いました。
当社監査役のうち、常勤監査役広瀬陽一氏は、当社の財務経理本部長を務めるなど財務・経理部門に

内部統制体制おける長年の経験があり、財務および会計に関する相当程度の知見を有しています。常勤監査役山室惠

〈内部統制部門〉

氏は、法曹界における長年の経験をお持ちであり、会社法をはじめとする企業法務および国内外のコン「内部統制体制の整備に関する基本方針」に基づき、リスク・コンプライアンス委員会がリスク管理体

プライアンス対策に精通しています。
（社外監査役の経験については、P73「社外役員の選任状況」をご制、コンプライアンス体制、財務報告に関する内部統制体制などの整備・運用を行い、基本方針に規定

覧ください。）

された職務を行っています。また、内部統制体制の運用状況については、定期的に取締役会への報告を行っています。

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FUJITSU GROUP

取締役会は、その実効性の維持、向上のため、取締役会の評価を毎年行うことを「ガバナンス基本方

当社は、企業価値の持続的向上を目指し、コーポレートガバナンスの強化に努めています。2021年3月期の取り組み状況は以下のとおりです。

14 回（2回）

8回

社外監査役の取締役会への出席状況

100%針」に定めています。

2020年3月期の取締役会・監査役会の開催および出席
監査役会

社外取締役の取締役会への出席状況

加時の効率性の向上のため、資料の電子化を行いました。また、取締取り組み

門長等による事業概況説明を実施しました。さらには、独立社外役員

横田淳氏 100%、向井千秋氏 100%、
阿部敦氏 100%、古城佳子氏 92.9%

93.8%

三谷紘氏 100%、初川浩司氏 87.5%、
幕田英雄氏 100%

2021年3月期の
評価方法

基本報酬

賞与

2021年3月期の評価は、取締役会議長に対する評価も含めたものとし、2020 年 3 月期と同様に5 段階評価の無記名アンケートを実施しました。また、2021 年 3 月期の評価では取締役、監査役自身による自己評価も実施しました。アンケートによる意見聴取結果は、定例
取締役会において報告されるとともに、それらをもとに取締役会の場

報酬等の種類人数の情報交換や意見の醸成を図る取り組みである独立役員会議を継続
役が主催するプライベートセッションを導入しました。

取締役および監査役の報酬等の総額および種類別の額
区分

役会以外での情報の入手機会向上のため、独立社外役員を対象に部実施するとともに、社外役員等の意見形成の場として独立社外取締

社外監査役の監査役会への出席状況

三谷紘氏 100%、初川浩司氏 100%、
幕田英雄氏 100%

取締役会および独立役員会議における資料の閲覧性および会議参評価を踏まえた2021年3月期の

98.2%

77

取締役会の実効性評価

7. 2021年3月期のコーポレートガバナンスの実績（レビュー）

取締役会（うち臨時取締役会）

INTEGRATED REPORT

業績連動型
株式報酬

で議論を行いました。なお、議決権行使助言会社等からの当社取締

報酬等の役会に対する評価も併せて報告されました。

総額

取締役（社内）5人

218百万円

120百万円

208百万円

547百万円

社外取締役

5人

75百万円

－

－

75百万円

監査役（社内）

3人

72百万円

－

－

72百万円

社外監査役

4人

33百万円

－

－

33百万円

1. 上記には、2021年3月期に退任した役員を含んでいます。
2. 取締役の報酬額は、2006 年 6月23日開催の第 106 回定時株主総会において、金銭報酬を年額 6 億円以内とすることを決議いただいています。当該株主総会終結の時点の取締役の員数は、10 名（うち、社外取締役は 2 名）です。また、2017 年 6 月 26 日開催の第 117 回定時株主総会において、非金銭報酬として当社普通株式を、年額 3 億円以内、割り当てる株式総数を年 4.3 万株（2018 年 10 月1 日付で普通株式 10 株につき1 株の割合で株式併合を実施したことから、株式併合後の株式数を記載しています。）以内とすることを決議いただいています。当該株主総会終結の時点の取締役の員数は、10名（うち、社外取締役は4名）です。当社は、これらの報酬額の中で、上記の表の報酬を支給しています。

なお、2021 年 6 月28日開催の第 121 回定時株主総会において、金銭報酬を年額 12 億円以内（うち社外取締役分は年額 1.5 億円以内）と改定することについて決議いただくとともに、同定時株主総会において、取締役の金銭報酬の上限額とは別に、非金銭報酬として当社普通株式を年額 12 億円以内、割り当てる株式総数を年 7.5 万株以内に改定することについて決議いただいています。当該株主総会終結の時点の取締役の員数は、9 名（うち、社外取締役は5名）です。
3. 監査役の報酬額は、2011 年 6 月 23 日開催の第 111 回定時株主総会において、基本報酬を年額 1 億 5 千万円以内とすることを決議いただいています。
当該株主総会終結の時点の監査役の員数は、5名（うち、社外監査役は3名）です。当社は、これらの報酬額の中で、上記の表の報酬を支給しています。
4. 業績連動型株式報酬は、2021年3月期に費用計上した金額を記載しています。

2021年3月期の評価結果• 前期と比較すると全体的に改善が認められるものの、資料の形式、分量や情報提供に関してさらなる改善の余地がある。
• 重 要事項の付議に関する検討を可能とするために、前広な情報共有および取締役会メンバー間の実質的なコミュニケーションを充実させていくことが重要である。独立役員会議、プライベートセッ
ションおよび部門長等による事業概況説明を継続実施するとともに、取締役会以外の場でのさらなる情報提供および意見交換の充実を図る。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

78

リスクマネジメント
リスクマネジメントの方針・推進体制

リスクマネジメントのプロセス

富士通グループでは、富士通グループの事業その他におけるリスクを適切に把握し、対応することをリスク・コンプライアンス委員会は、国内外の富士通の各部門および各グループ会社の事業活動に伴経営における重要な課題と位置付け、取締役会が決定した「内部統制体制の整備に関する基本方針」にう重要リスクの抽出・分析・評価（当社グループにおいて重要と考えられる33 項目のリスクを中心に実基づき、取締役会に直属するリスクマネジメントおよびコンプライアンスに関わる最高決定機関として、施）を行い、これらに対する回避・軽減・移転・保有などの対策状況を確認したうえで、対策の策定や見リスク・コンプライアンス委員会を設置しています。

直しを図っています。また、抽出・分析・評価された重要リスクについては、ランキング化やマップ化等

また、リスク・コンプライアンス委員会では、国内外の富士通の各部門や各グループ会社にリスク・コン

により可視化し定期的に取締役会に報告しています。

プライアンス責任者を配置するとともに、これらの組織が相互に連携を図りながら、潜在リスクの発生予防と顕在化したリスクへの対応の両面から、グループ全体でリスクマネジメントおよびコンプライアンスを推進する体制を構築しています。
さらに、グループの全社的な危機管理の強化のため、社長直下の組織として全社リスクマネジメント
室を2020年11月に新設し、リスク情報全般の把握と迅速かつ適切な対応のリードに努めています。

リスクマネジメントのプロセス

取締役会

景気動向

2

お客様動向

3

競合他社動向4

情報セキュリティ

5

コンプライアンス

影響度

発生可能性

影響度

リスクマネジメント・コンプライアンス体制図

リスクカテゴリ1No

ランキング、マップ化等により主要なリスクの重要度を可視化し、取締役会で報告
大大富士通グループにおける重要リスク33項目について、国内外の各部門、各グループ会社でリスクを抽出・分析・評価

小小

33 環境・気候変動

リスク・コンプライアンス委員会

事務局
法務・知財・
内部統制推進本部

国内

海外

リスク・コンプライアンス委員会等を設置

リージョンリスク・コンプライアンス委員会等を設置

リスク・コンプライアンス責任者を配置

リージョンリスク・コンプライアンス責任者を配置

低

定期的な進捗状況の確認と改善を実施

発生可能性

高

国内外の各部門、グループ会社、各リージョンでリスクの回避、軽減等の対策を実施

顕在化した
リスクへの対応• 迅速なエスカレーション• 複数部門による早期対応、影響最小化• 再発防止策の立案・実行

モニタリング・見直し、継続的改善を実施

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さらに、様々な対策の実行にもかかわらずリスクが顕在化した場合に備え、対応プロセスを整備しています。自然災害・事故、製品の事故・不具合、システムやサービスのトラブル、不正行為などのコンプラ
イアンス違反、情報セキュリティ事故、環境問題などの重要なリスクが顕在化した場合、各担当部門や各グループ会社は、直ちにリスク・コンプライアンス委員会に報告を行います。

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

富士通グループの事業等のリスク
富士通グループは、事業活動に伴うリスクを抽出・分析・評価したうえで、影響の回避や軽減を図る対策を講じており、万一リスクが顕在化した際には迅速に対応するよう努めています。

リスク・コンプライアンス委員会は、現場や各関連部門などと連携し、対策本部を設置するなど、適切な対応によって問題の早期解決を図るとともに、原因究明に努め、再発防止策を立案・実行します。加えて、顕在化したリスクが重大な場合は取締役会に随時報告を行います。リスク・コンプライアンス委員会
は、これらの各プロセスについても、実行状況を確認し、随時改善を図っています。

事業継続計画に基づく新型コロナウイルス感染症（COVID-19）への対応
近年、地震や水害などの大規模な自然災害や感染症の流行など、経済・社会活動の継続を脅かす不測のリスクが多発しています。富士通グループではこのような不測の事態発生時にも、お客様が必要とする製品やサービスを安定的に供給するため、事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）を策定するとともに、事業継続計画の継続的な見直し・改善のために事業継続マネジメント（BCM：BusinessContinuity Management）を推進しています。
COVID-19 の感染拡大を受け、富士通グループでは、事業継続計画に基づいて、お客様、お取引先、従業員とその家族の安全確保と感染拡大の防止を最優先としつつ、お客様への製品・サービス提供の継続、および感染拡大により生じる様々な社会課題の解決に資する取り組みを進めています。
具体的には、従業員に対する在宅勤務や時差出勤の推奨、社内会議や当社主催イベントのウェブ会議・
ウェブ配信への切り替えを実施しています。また、これまでお客様先で行っていた、システム開発、運用、保守業務についても、テレワーク等のリモート対応への切り替えや、お客様先での作業が必須になる場
合はソーシャルディスタンスの確保、定期的な換気などをお願いしています。国内外の政府当局、お客様と連携した諸施策の実行などにより、重要な事業を継続維持し、社会的責任を遂行することを目指し
ています。

79

当社グループの事業活動におけるリスクについての詳しい情報は、以下で開示しているサステナビリティデータブッ
ク2021の「リスクマネジメント」や有価証券報告書の「事業等のリスク」をご参照ください。
https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/riskmanagement/
https://pr.fujitsu.com/jp/ir/secreports/

事業活動に伴う主なリスク• 経済や金融市場の動向に関するリスク• 製品やサービスの欠陥や瑕疵に関するリスク• お客様に関するリスク• コンプライアンスに関するリスク• 競合・業界に関するリスク• 知的財産に関するリスク• 投資判断・事業再編に関するリスク• セキュリティに関するリスク• 調達先・提携等に関するリスク• 人材に関するリスク• 公的規制、政策、税務に関するリスク• 当社グループの施設・システムに関するリスク• 自然災害や突発的事象発生のリスク• 環境・気候変動に関するリスク• 財務に関するリスク

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

80

重大品質トラブルを受けた対応
2020年、社会システムにおける重大障害が発生した事態を踏まえ、お客様システムのさらなる安定稼働実現、信頼回復に向けたシステム再点検を推進するとともに、リスクマネジメント／品質保証体制を強化しています。
今後は、再発防止に向けて可用性向上とレジリエントなシステム構築に継続的に取り組んでいきます。

システムの再点検

品質保証体制の強化
当社が提供する製品の品質保証体制の強化として、従来の製品事業部門ごとの品質保証プロセスに再発防止のため、稼働中の OEM製品について、製品仕様とマニュアル記述内容を再度見直し、記述

加え、社長直轄の組織として各プロセスの有効性の監視や、部門間でのさらなる知見、ノウハウの共有の一致等の確認を行うとともに、OEM製品の評価プロセス改善に取り組みました。また、お客様システを可能にする横断的な仕組みの導入を図っています。製品からソリューション・サービスまでの品質管ムのさらなる安定稼働実現に向けて、システム再点検を実施しています。

理プロセスを統合的に見ることで、プロセス間での不整合などの監査プロセスの強化を行うとともに、品質改善のスピードアップを図ります。これにより、これまで以上に高品質・高信頼な製品の提供を図り

リスクマネジメントおよび品質保証体制の強化
リスクマネジメント体制の強化
グループの全社的な危機管理強化に向け、2020 年 11 月に社長直下の組織として全社リスクマネジ
メント室を新設し、リスク情報全般の把握と、重大インシデント発生時の迅速かつ適切な対応をリードしています。また、国内外に分散するリスク関連情報を一元化し、社内関係者が最新情報にリアルタイムにアクセスできる仕組みを構築するとともに、それらの情報をビックデータとして活用し、AI解析などを通じて、潜在リスクが顕在化する兆候や顕在化した際の影響範囲の可視化を実現することで、将来リスクへの備えを強化します。

ます。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

81

情報セキュリティ管理
情報セキュリティマネジメント体制

情報セキュリティの推進

富士通グループでは、近年のサイバー攻撃の増加を受けて、グループ内のセキュリティ対策を

富士通グループでは、ICT を事業の根幹としていることに鑑み、グループ全体の情報セキュリティを確一層強化するために、リスク・コンプライアンス委員会の下に最高情報セキュリティ責任者（Chief

保しながら、製品およびサービスを通じてお客様の情報セキュリティの確保・向上に積極的に努めること

Information Security Officer: CISO）を設置するとともに、世界各地域にリージョナルCISOを設置し、により、Fujitsu Way の大切にする価値観にある「テクノロジーを活用し、信頼ある社会づくりに貢献しグローバルな情報セキュリティガバナンスの強化を図っています。

ます」を実践しています。
富士通グループの情報セキュリティに関する詳細は、「富士通グループ情報セキュリティ報告書」をご参照ください。

情報セキュリティマネジメント体制

（2021年9月現在）

リスク・コンプライアンス委員会

https://www.fujitsu.com/jp/about/resources/reports/securityreport/

最高情報セキュリティ責任者（CISO）

情報セキュリティ基本方針
ICT を基幹事業とする富士通グループでは、「快適で安心できるネットワーク社会づくり」への貢献を理念に掲げ、グループ全体の情報セキュリティの確保とそのレベルアップに努めています。

Americas

Asia

CEE

NWE

日本

Oceania

GDC

リージョナル
CISO

リージョナル
CISO

リージョナル
CISO

リージョナル
CISO

リージョナル
CISO

リージョナル
CISO

リージョナルCISO

2016 年 4 月には、こうした考えを共有し、従業員一人ひとりが行動していくことを目指し、「富士通グ
ループ情報セキュリティ基本方針 *1」を策定しました。本基本方針に基づき、国内外のグループ会社において情報管理やICTセキュリティに関する社内規程を整備し、情報セキュリティ対策を実施しています。
*1 富士通グループ情報セキュリティ基本方針
https://www.fujitsu.com/jp/imagesgig5/InformationSecurityPolicy.pdf

セキュリティ施策：「ゼロトラスト」を取り入れたセキュリティ対策
サイバー攻撃が急増し、その手口は巧妙化・複雑化してきています。またワークスタイルの変化により、セキュリティ防御に対する取り組みも時代に合わせ変化させています。
「標的型攻撃」に代表されるサイバー攻撃は、単一のセキュリティ対策では防御しきれなくなり、富士

また、一般社団法人日本経済団体連合会（経団連）が2018年3月に公表した「経団連サイバーセキュ
リティ経営宣言 * 」について、「富士通サイバーセキュリティ宣言 * 」（2016 年 11 月公表）と理念を同じ
23

くするものとして、富士通グループはこの経団連の宣言を支持しています。
*2 経団連サイバーセキュリティ経営宣言（経団連ホームページへのリンク）

通グループでは、情報セキュリティ対策の基本コンセプトとして、1 つの施策で防ぐのではなく、複数の異なる施策で多層化し防衛する「多層防御」の考え方を取り入れてきました。
今後は、IT環境がオンプレミスからクラウドへと変化するにつれ、「多層防御」というコンセプトから「あらゆるネットワーク・デバイス・ユーザー・アプリケーションは攻撃されることを前提とし、何も信用しない」

https://www.keidanren.or.jp/policy/2018/018.pdfという「ゼロトラスト」の考え方にシフトしています。この「ゼロトラスト」を、サイバーセキュリティ、物理*3 富士通サイバーセキュリティ宣言
https://www.fujitsu.com/jp/documents/about/csr/security/Cyber_Security_Declaration.pdf

セキュリティ、そして情報管理の 3つの軸に適用し、情報資産へのアクセスを正当な利用者であるかを認証したうえで、アクセスを認可することにより、社内の情報セキュリティを担保しています。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

82

個人情報の保護
富士通は、個人情報の保護を目的として2007 年 8 月に一般財団法人

多層防御のコンセプトイメージ
敷地
セキュリティ

ゲートウェイセキュリティ

建屋
セキュリティ

ネットワーク
セキュリティ

フロア
セキュリティ

エンドポイント
セキュリティ

重要
情報

不正侵入

サイバー攻撃日本情報経済社会推進協会よりプライバシーマーク*4 の付与認定を受社内と社外の境界で守る
（境界防御）
社内は信用できるが社外は信用しない

けており、毎年、個人情報の取り扱いに関する教育や監査を実施するな
ど、継続的に個人情報保護体制の強化を図っています。
国内グループ会社では、必要に応じて各社でプライバシーマークを取得し、個人情報管理の徹底を図っています。海外グループ会社の公開サ
イトにおいては、各国の法律や社会的な要請に応じたプライバシーポリシーを掲載しています。
*4 プライバシーマークは、JIS Q 15001：2017に適合した個人情報保護マネジメントシステムの下で個人情報を適切に取り扱っている事業者に付与されるものです。

ゼロトラストのコンセプトイメージ
業務アプリ

ファシリティ

GDPR*5 対応

データ

富士通は、グローバルでの個人情報保護体制を構築し、個人データ保護の強化を図っています。
CISO組織と法務部門主導の下、欧州子会社などと連携し、GDPRに対応するための権利保護に関する

不正侵入

認証
認可

サイバー攻撃社内と社外の境界がない（ゼロトラスト）

ガイドラインや社内規程、ルールの整備、設計 ･初期設定時のチェックシートの作成、運用プロセスへの

社内・社外とも信用しない

個人データの EU域外移転規制への対応として、法令の定めに則り、適切な契約や技術的な対応を反映や従業員教育を実施しています。
行っています。また、お客様から処理の委託を受けた個人データの取り扱いに関する富士通グループ
共通ルールを定めた、個人データ処理者のための拘束的企業準則（Binding Corporate Rules for
Processors：BCR-P）を2017年12月にオランダの欧州データ保護機関に申請しました。さらに、欧州委員会によって 2019 年 1 月 23 日に発効された日本とEU間の十分性認定に基づき域外移転を行った

サイバーセキュリティ
富士通グループでは、ゼロトラストを実現するべく、IT基盤の特性に合わせて対策を講じています。標的型攻撃対策として不正アクセス対策やマルウェア対策に加え、デバイス管理、ID管理、データ漏洩対策を組み合わせた認証・認可基盤を構築し、巧妙化・多様化・複雑化するサイバー攻撃への対策を導入しています。

個人情報の取り扱いに関する社内ルールも整備・周知しています。
*5 General Data Protection Regulation（一般データ保護規則）の略。2018年5月25日に施行された個人データ保護を企業や組織 ･団体に義務付ける
欧州の規則で、個人データの欧州経済領域外への移転規制やデータ漏洩時の72時間以内の報告義務などが規定されています。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

83

パフォーマンスハイライト
富士通株式会社および連結子会社
2015年3月期より国際会計基準（IFRS）を適用しています。また2014年3月期の数値については、日本基準とIFRS の双方に基づく数値を記載しています。
2017年11月1日に富士通テン株式会社の株式の一部を譲渡したことに伴い、富士通テンを非継続事業に分類しました。
これにより、2017年3月期と2018年3月期の数値を組み替えて表示しています。



（億円）
JGAAP

（%）

IFRS

2012年

2013年

2014年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2020年
／ 2021年 *1¥44,675¥43,817¥47,624¥47,624¥47,532¥47,392¥41,329¥40,983¥39,524¥38,577¥35,897–6.9

15,06014,98218,01418,014

18,79918,942

14,612

15,06814,354

12,285

11,720

–4.6

33.7

34.2

37.8

37.8

39.6

40.0

35.4

36.8

36.3

31.8

32.7

1,053

882

1,425

1,472

1,786

1,206

1,174

1,824

1,302

2,114

2,663

営業利益率（%）

2.4

2.0

3.0

3.1

3.8

2.5

2.8

4.5

3.3

5.5

7.4

当期純利益（損失）（親会社所有者帰属当期利益）

427

(799)

486

1,132

1,400

867

884

1,693

1,045

1,600

2,027

26.7

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥ 2,400¥ 710¥ 1,755¥ 1,765¥ 2,801¥ 2,530¥ 2,503¥ 2,004¥   994¥ 3,472¥ 3,079–11.3

投資活動によるキャッシュ・フロー

(1,908)(1,614)(1,288)(1,289)(2,005)(1,643)(1,454)(225)

41(1,142)

(715)

—

491

(904)

466

475

796

887

1,048

1,778

1,035

2,330

2,363

1.4

(1,389)

1,003

(447)

(462)

(173)

(677)

(988)

(1,124)(1,366)(1,931)(2,196)—¥ 3,341¥ 3,230¥ 3,302¥ 3,302¥ 3,138¥ 2,988¥ 2,931¥ 2,416¥ 2,260¥ 2,380¥ 2,370

–0.4

1.01

1.00

1.07

1.07

1.11

1.12

1.15

1.21

1.22

1.13

1.16

総資産（資産合計）

29,45529,20330,79531,05932,711

32,263

31,914

31,21531,04831,87431,9020.1

自己資本（親会社所有者帰属持分）

8,410

6,240

5,732

5,665

7,900

7,827

8,812

10,877

11,32012,40914,501

16.9

3月31日に終了した会計年度

財務情報
売上高（売上収益）
海外売上高（海外売上収益）
Point

1

海外売上比率（%）
営業利益

Point

2

フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

棚卸資産
棚卸資産の月当たり回転数（回）

Point

1

海外売上比率

海外売上比率は32.7%と、前期比 0.9ポイント上昇しました。前期に比

Point

2

フリー・キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フローは 2,363 億円と、前期に引き続き 2,000 億

べ、ユーロ、ポンドに対して為替が円安となり、海外売上比率の上昇に円を超過しました。2025 年 3 月期までの 5 年間で 1 兆円超のフリー・影響しました。

キャッシュ・フロー創出を目指します。

25.9*1 実績の数値については億円単位で記載していますが、増減率は百万円単位で計算しています。

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

84

パフォーマンスハイライト
富士通株式会社および連結子会社
2015年3月期より国際会計基準（IFRS）を適用しています。また2014年3月期の数値については、日本基準とIFRS の双方に基づく数値を記載しています。
2017年11月1日に富士通テン株式会社の株式の一部を譲渡したことに伴い、富士通テンを非継続事業に分類しました。
これにより、2017年3月期と2018年3月期の数値を組み替えて表示しています。



（%）
JGAAP

IFRS
2020年
／ 2021年 *1

2012年

2013年

2014年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

ROE（%）

5.1(11.8)

8.1

23.2

20.6

11.0

10.6

17.2

9.4

13.5

15.1

自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）
（%）

28.6

21.4

18.6

18.2

24.2

24.3

27.6

34.8

36.5

38.9

45.5

ROA（総資産利益率）
（%）

1.4

(2.7)

1.6

3.7

4.4

2.7

2.8

5.4

3.4

5.1

6.4

有利子負債（億円）

3,811

5,349

5,196

5,602

5,784

5,349

4,867

4,022

3,162

4,055

3,163

D/Eレシオ（倍）

0.45

0.86

0.91

0.99

0.73

0.68

0.55

0.37

0.28

0.33

0.22

ネットD/Eレシオ（倍）

0.14

0.40

0.38

0.46

0.27

0.20

0.12

–0.05

–0.09

–0.04

–0.11

研究開発費（億円）

2,383

2,310

2,213

2,225

2,027

1,798

1,700

1,586

1,349

1,233

1,138

–7.7

2
設備投資額 *（億円）

1,406

1,217

1,222

1,228

1,406

1,560

1,206

940

835

964

875

–9.2

2
減価償却費 *（億円）

1,315

1,165

1,151

1,159

1,212

1,198

1,086

1,070

969

845

760

–10.1

¥ 20.64(¥ 38.62)¥ 23.49¥ 54.71¥ 67.68¥ 41.94¥ 42.83¥ 82.53¥512.50¥791.20¥1,013.78

28.1

10

5

4

4

8

8

9

11

150

180

200

11.1

406.42301.57277.03273.79381.88378.37429.80528.385,585.35

6,197.11

7,287.15

17.6

3月31日に終了した会計年度

財務情報
Point

3

Point

4

–22.0

1株当たり情報（円）*3
1株当たり親会社所有者帰属当期利益（EPS）*4
配当金
1株当たり親会社所有者帰属持分（BPS）*

Point

3

5

ROE

Point

4

設備投資額

親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分テクノロジーソリューションでは、サービス事業の関連設備や、当社（自己資本）で除して算定した ROE は 15.1%となりました。親会社のが進めているBorderless Office（オフィスのあり方の見直し）に伴う所有者に帰属する当期利益の増加により、前期比 1.6 ポイント上昇しま

事業所の改装等を中心に466 億円を投資しました。デバイスソリュー

した。

ションでは、子会社の新光電気工業の電子部品の製造設備を中心に407億円を投資しました。

*1 実績の数値については億円単位で記載していますが、増減率は百万円単位で計算しています。

*2 設備投資、減価償却費には IFRS16号（リース）適用の影響を含んでいません。
*3 当 社は、2018 年 10 月 1 日付で普通株式 10 株につき 1 株の割合で株式併合を実施しました。
2019年以降の1株当たりの数値を株式併合後の基準で記載しています。
*4 親会社所有者帰属当期利益÷自己株式を除く期中平均株式数*5 親会社所有者帰属持分÷自己株式を除く期末発行済株式数

HOME           事業概況            パフォーマンスハイライト

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

85

パフォーマンスハイライト
富士通株式会社および連結子会社

（%）
2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2020年
／ 2021年

温室効果ガス（Scope 1）の排出量（万トン）*1

—

22.5

21.9

19.7

18.9

20.8

19.8

14.7

8.7

7.5

–13.8

温室効果ガス（Scope 2 [ ロケーション基準］）の排出量（万トン）*1

—

79.0

110.5

70.0

68.6

102.1

93.9

80.8

71.5

58.3

–18.5

温室効果ガス（Scope 2 [ マーケット基準］）の排出量（万トン）

—

—

—

—

—

—

91.2

77.1

66.3

54.0

–18.6

温室効果ガス（Scope 3）の排出量（万トン）

—

513.7

849.9

812.4

729.0

780.0

627.1

610.5

576.9

458.1

–20.7

エネルギー消費量（万 GJ）

—

—

1,970

1,878

1,837

2,038

1,925

1,735

1,630

1,378

–15.5

—

—

—

—

—

5.2

7.3

8.6

8.4

10.1

2,180

1,986

1,862

1,660

1,583

1,687

1,554

1,383

991

677

173,155

168,733

162,393

158,846

156,515

155,069

140,365

132,138

129,071

126,371

66,25864,49761,35759,491

57,61056,62247,88946,791

46,83944,946

女性幹部社員比率（単体）
（%）

3.7

4.0

4.3

4.6

4.8

5.2

5.7

6.1

6.6

7.4

従業員エンゲージメント*

—

—

—

—

—

—

—

—

56

65

社外取締役比率（単体）
（%）

36.4

33.3

27.3

36.4

40.0

40.0

40.0

40.0

55.6

55.6

女性取締役比率（単体）(%)

8,3

8.3

9.1

16.7

20.0

20.0

20.0

20.0

22.2

22.2

3月31日に終了した会計年度

非財務情報（ESG 指標）
環境（Environmental）

うち再生可能エネルギーの割合（%）
水使用量（万 m3）–31.7

社会（Social）
期末従業員数（人）うち海外2

企業統治（Governance）
Point

5

Point

5

社外取締役比率2021 年 6 月の株主総会において、取締役 9 名、うち社外取締役 5 名が承認され、取締役会において社外取締役が過半を占めています。当社
は、独立性が高く、多様な視点を有する社外取締役を積極的に任用することで、監督機能および助言機能を強化しています。

*1 2017 ～ 2019 年に関しては、新たに自社事業所であると判明した海外事業所分を追加したことにより、P18 ESG ハイライトのグラフ数値とは差異があります。2020年からは、当該海外事業所
分もバウンダリに含めたため、P18 ESG ハイライトのグラフ数値と一致しています。

*2 サーベイの質問に対する回答の5つの選択肢に0点から100点で配点を行い、算出した平均点。

HOME           事業概況            セグメント別ハイライト

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

86

セグメント別ハイライト
富士通株式会社および連結子会社
2021年3月期から適用しているセグメントでの開示です。

市場環境
2021 年 3 月期のソリューション・サービ
ス市場は、COVID-19 の拡大によるIT投資の抑制などを背景に成長率がマイナスに転じました。2022年 3月期は、経済活動が徐々に正常化し、IT プロジェクトの再開
や DX をテーマとする新規案件が増加する
ことが見込まれています。COVID-19によりもたらされた生活様式や働き方の変化に対応するため、既存のレガシー ITシステム

ソリューション・
サービスのモダナイゼーションを含め、DXに向けた取り組みが加速すると見られます。

2021年3月期ハイライト

売上収益

営業利益／営業利益率（3月31日に終了した会計年度）（3月31日に終了した会計年度）

売上収益

ソリューション・サービスの売上収益は 1 兆 7,659 億円と、前期比で 6.2% の減収となりました。COVID-19によるエンタープライズ分野やヘルスケア分野などにおける商談延伸影響、ファイナンス&リテール分野における大口商談の反動減、自治体におけるインフラビジネスの全国一斉展開の終息による減少などに加え、前年の Windows 7サポート終了に伴い、（億円）
20,00018,830（億円）

17,659

2,000

（%）
1,795

1,835

20.0

前期好調だったパソコンのセットアップ・展開支援等のハード一体型ビジネスの反動影響を受けて減収となりました。

15,000

1,500

15.0
9.5

10.4

営業利益

10,000

1,000

10.0

ソリューション／ SI や運用、保守サービスでの採算性の改善

5,000

500

5.0

営業利益は 1,835 億円と、前期比で 40 億円の増益です。

に加え、営業費用の効率化を進め、減収影響をカバーして増益となりました。

0

2020

2021

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

0

2020

2021

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

テクノロジー

ソリューション

2021 年 3 月期の国内システムプロダク
ト市場は、COVID-19 の感染拡大を背景にITプロジェクトが延伸や凍結されるなど、IT投資が抑制された影響を受け縮小しました。2022 年 3 月期は、それらのプロジェク
トの再開や DX をテーマとする新規案件により、市場が再び成長に転じると予想されています。
2021 年 3 月期の日本国内・北米のモバ

システム

プラットフォーム

イルインフラ市場は、LTE から5G への切り替えが進み拡大しました。今後も、特にO-RAN に準 拠した基 地 局 へ のニーズ が急拡大していくと見られています。また、2021 年 3 月期の日本国内の光伝送市場
は、5G の展開を背景にコアネットワークの増強が進み市場が拡大しました。一方で北米光伝送市場は、COVID-19 の影響により縮小しましたが、今後は 5G の展開とともにトラフィックが増加し、緩やかに成長していくことが見込まれています。

売上収益

システムプラットフォームの売上収益は 6,654 億円と、前期比で 2.8% の増収となりました。サーバやストレージ等のシス
テムプロダクトは COVID-19 の影響を受けて減収となりまし
たが、スーパーコンピュータ関連の大口商談があったことやネットワークビジネスにおいて 5G基地局や光伝送網などの通信インフラに対する需要が増加し、前期から増収となりました。

（億円）

（億円）


8,000

500

営業利益

6,000

ネットワークビジネスの増収効果に加え、グローバルでの IA

4,000

4,401

4,203

営業利益は 412 億円と、前期比で 137 億円の増益です。

サーバ開発体制の効率化などにより増益となりました。

2,068

0

2020

2,451

2021

システムプロダクト
ネットワークプロダクト（注）セグメント間の内部売上収益を含む

412

400
300

2,000

（%）

274

6.2

10.0
8.0
6.0

4.2

200

4.0

100

2.0

0

2020

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

2021

0

HOME           事業概況            セグメント別ハイライト

FUJITSU GROUP

市場環境
P88-89「 テクノロジ ーソリュー ション
海外リージョン ハイライト」参照

2021年3月期ハイライト

たことに加え、欧州低採算国からの撤退、Americas でのプロダクト事業からの撤退など事業再編の影響により減収となりました。

海外リージョン

営業利益（損失）／営業利益（損失）率（3月31日に終了した会計年度）（3月31日に終了した会計年度）

海外リージョンの売上収益は7,237億円と、前期比で5.6%の獲得もありましたが、国内以上にCOVID-19 の影響を受け

ソリューション

売上収益

87

売上収益

の減収となりました。欧州で公共系の大型システム開発商談

テクノロジーINTEGRATED REPORT

営業利益

営業利益は116 億円と、前期比で77 億円の増益です。前期に計上した北米等でのビジネスモデル変革費用がなくなった 影 響 に 加 え、NWE（Northern & Western Europe）やAmericas などで改善が進み、増益となりました。これまで実施してきたビジネスモデル変革の効果が現れ、採算性の改善

（億円）

（億円）


10,000

150

8,000

7,663

6.0
116

7,237
100

6,000
4,000

50

4.0

38

1.6

2.0

0.5

2,000
0

（%）

2020

2021

（注）セグメント間の内部売上収益を含むや費用効率化が進んだことで減収による損益影響をカバーす

0

2020

2021

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）ることができました。
2021 年 3 月期の国内の法人向け PC市
場は、前年の Windows7 サポート終了や消費増税前の駆け込み需要等の反動がありましたが、文教市場向けの GIGA スクー
ル PC の展開が進み、全体では前期から大ユビキタスソリューション

きく伸びました。2022 年 3 月期は、GIGA
スクール PC の展開が終了したことによる反動減や、半導体不足の影響は懸念されるものの、テレワークの浸透を背景に一定の需要は底堅く維持されると見られています。

売上収益

ユビキタスソリューションの売上収益は3,346億円と、前期

ト期限終了に伴うパソコン買い替え需要の反動による影響
や、当期に実施した携帯販売代理店事業の譲渡による影響がデジタルシフトを背景に半導体需要が拡大し、市場は伸長しました。管理規制の強化や災害・事故等によるサプライチェーン

デバイスソリューション

の混乱等により、需要に対して供給不足が継続することが懸念されるものの、今後も5G の普及や DX の進展に伴い半導体需要は拡大していくことが予測されています。

600

営業利益

（%）
480

4,552
3,346

4,000

400
267

ありました。
2,000

200

5.9

0

2020

14.4

30.0

20.0

10.0

営業利益は480 億円と、前期比で212 億円の増益となりました。携帯販売代理店事業の譲渡による利益 254 億円などのです。

2021 年 3 月 期 は、COVID-19 の 感 染

（億円）


6,000

比で26.5% の減収となりました。前年の Windows 7サポー

特殊事項を除くと、減収影響を受けて前期から47 億円の減益拡大を契機としたテレワークの広がりなど

（億円）

売上収益

デバイスソリューションの売上収益は 2,938 億円と、前期比

0除くと電子部品の所要増加により前期から増収となりました。

営業利益

営業利益は298 億円と、前期比で330 億円の好転となりました。前期に実施した電子部品事業の再編に伴う費用がなくなった影響で100億円の好転です。この影響を除くと、半導体需要の高まりを受けて電子部品が年間を通じて好調に推移し、230億円の増益となりました。

2021

（億円）


4,000

400
3,084

2,938

3,000

2021

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）（億円）

で 4.7% の減収となりました。2020 年 3 月期第 3 四半期に三重工場を譲渡した影響で減収となりましたが、この再編影響を2020（注）セグメント間の内部売上収益を含む

（%）
298

300

10.1

200

20.0
15.0
10.0

2,000
100
1,000

0

0
2020

2021

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

‒100

5.0

‒1.1

0

‒32
2020

営業利益（損失）（左目盛り）
営業利益（損失）率（右目盛り）

2021

‒5.0

HOME           事業概況            テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

88

テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト
富士通株式会社および連結子会社

市場環境

Asia

優先課題

2020 年のアジア IT市場は前年比 5.0%

アジアでは、国や地域により異なる市場ニーズに合わせて、増と、前年を上回る成長率で拡大しました。

自動車や製造業、政府機関等の注力ターゲット領域を特定し、また、2020年から2021年にかけては、前

現地パートナーとも連携してビジネスを展開しています。現在

年比11.9%増と大きく拡大することが予測

サービス売上比率が高いシンガポール、タイ、中国、韓国では、されています。2020 年から2023 年の年

コンサルティングなど上流段階での商談に注力して収益力を

平均成長率は 7.9%増と、従来よりも市場強化するとともに、自動車・製造・リテールでのグローバル／

は急速に拡大していくことが見込まれていリージョナルオファリングを展開し、ビジネスアプリケーション

ます。2019 年に COVID-19 の 感 染 拡 大サービスとマネージドインフラストラクチャサービスの拡大をの影響で鈍化した反動も加わり、プロダク

図ります。一方で、プロダクト売上比率の高いフィリピン、イントからサービスまで幅広い市場で伸長してドネシア、台湾、ベトナムにおいては、インフラ運用のオートいくことが見込まれています。

メーション化やパートナーアライアンスの強化等により収益

売上収益

営業利益／営業利益率（3月31日に終了した会計年度）（3月31日に終了した会計年度）

（億円）

（億円）

864

1,000

（%）

30

798

750

26

23

15.0

20

10.0

500

力向上を図ります。COVID-19によってもたらされたニュー250

ノーマルに適合する働き方ソリューションは、幅広い業種や政0

府機関のお客様向けに引き続き提供を進めていきます。また、

2021

2020

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

SDGs や社会課題への認識の高まり、お客様事業における各

10

2.8

3.3

0

2020

2021

5.0

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

種データの利活用など、新たな課題やニーズに対しても、当社
がグローバルに提供するテクノロジーやオファリング、パート
ナー連携などによるソリューションの提供に積極的に取り組んでいきます。

Europe2020 年の欧州の IT市場は前年比 2.6%

欧州では、2021 年 3 月期の上期をもって、プロダクト製造

増と、前年よりは鈍化したものの緩やかに工場の閉鎖や、低採算拠点からの撤退、固定費削減などの構成長しました。地域別にみると、中央・東造改革が完了しました。プロダクトビジネスについては、EMS

ヨーロッパの IT市場は前年比 8.9%増と前（Electronics Manufacturing Service）を活用した効率的

年を超える水準で大幅に拡大したものの、なオペレーションに切り替えると同時に、経営資源をサービス

西ヨーロッパは前年比 1.8%増と低い成長ビジネスに集中し、売上の拡大と採算性の改善に努めていま率にとどまりました。2020 年から2021 年

す。今後は、日本とも協働しグローバル共通のポートフォリオ

にかけては、欧州全体の IT市場は前年比を展開、オファリングの拡充を進めていきます。具体的には、7.2%増と高い伸びが見込まれており、中北欧・西欧（NWE*1）では、業種軸をベースとした営業体制

央・東ヨーロッパが前年比10.1%増、西ヨーに刷新し、クラウドやセキュリティといった重点領域を強化・拡ロッパが前年比6.9%増と特に中央・東ヨー

大すると同時に、SAP や Microsoftといったパートナー製品

ロッパ地域が全体を牽引することが予想さを含めたソリューションを展開し、グローバルデリバリーセン

れています。2020 年から2023 年にかけ

ターと連携した最適なデリバリーモデルを通じて、お客様のての年平均成長率は、欧州全体では 4.7%

課題解決に向けたソリューション・サービスを提供していき増と成長が見込まれており、地域別では、ます。中欧・東欧（CEE*2）では、新サービス提供基盤を構築

中央・東ヨーロッパが前年比 4.3%増、西し、サービスビジネス拠点への転換と、サービスの成長に取ヨーロッパが 4.7%増と、いずれの地域でもり組んできましたが、今後も公共や製造・自動車といった得意

COVID-19 感染拡大前よりも IT投資が加領域のお客様に対してグローバルオファリングなどのソリュー

速していくと想定され、市場は堅調に拡大しションを展開することにより、サービス・デジタル分野での成ていくことが見込まれています。

長を目指します。
*1 Northern & Western Europe の略。
*2 Central & Eastern Europe の略。

（注）IT市場情報の出所は IDC「Black Book Live Edition」

NWE

（億円）
4,000

3,560

3,478

NWE

（億円）

60

3,000

40

2,000

2020

2021

0

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

CEE

1.3

3.0

1.6

2.0

1,716

1,704

1.0

2020

2021

0

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

CEE

（億円）
2,000

47

20

1,000
0

（%）
53

（億円）


（%）

150

15.0
108

1,500

100

1,000

2020

2021

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

0

10.0
53
3.2

50

500
0

6.3

2020

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

2021

5.0

0

HOME           事業概況            テクノロジーソリューション 海外リージョン ハイライト

市場環境

FUJITSU GROUP

優先課題

2020 年の米州の IT市場は前年比 4.8%

米州では 2021 年 3 月期に事業ポートフォリオの見直しを行増と、COVID-19 の影響を受けて前年かい、ネットワークプロダクト以外のプロダクト事業からの撤退

ら若干鈍化したものの、堅調に成長しましや、リテール事業でのグループ内の再編が完了しました。今後た。2020年から2021年にかけては9.2%

は、サービス事業領域においても選択と集中を行い、採算性増と急拡大することが予想されています。

の改善と事業規模の回復に両輪で取り組んでいきます。具体2020 年から2023 年にかけての年平均成

的には、お客様の業種に合わせた営業体制・アカウントプラン

長率も 6.4%と、高い水準での成長率が持を策定し、業種別ソリューションの整備・本社との連携による続する見込みです。

グローバルオファリングの展開を強化します。

INTEGRATED REPORT

売上収益

営業利益（損失）／営業利益（損失）率（3月31日に終了した会計年度）（3月31日に終了した会計年度）

（億円）

（億円）


800

0

666
507

600

Americas

‒100

200

‒150

0

Oceania

2020年のオセアニアの IT市場は前年比

オセアニアでは、サービスビジネス比率が約7割と高い水準にある一方で、さらなる採算性の向上や、市場の変化とそのスに成長しました。2020年から2021年にかピードに合わせたビジネス展開が課題となっています。2022

けても、前年比 2.6%増と緩やかな成長が年 3月期は、業種コンサルティング機能の強化のため、地域別

持続するものと見られています。2020 年からより顧客中心の営業体制に刷新するとともに、さらなる効から2023年の年平均成長率は3.2%増と、率化を実現するオペレーティングモデルに変更し、海外開発拠同水準での成長が継続していくことが見込点の活用、自動化や標準化を進めています。高収益が期待でまれています。

きるデジタル領域での売上成長を推進するためのオファリン
グを整備するとともに、デリバリーにおける海外開発拠点への

2020

2021

（億円）
900

‒200

4月に買収した Versor社を活用し、高度なデータアナリティク
加価値が高いサービスビジネスへのシフトを図ります。

（%）

‒26.2

0

‒54

‒20.0
‒40.0
‒60.0

‒174
2020

2021

（億円）

745

743

600

20

300

10

2020

2021

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

‒80.0

（%）

30

6.0
20

0

‒10.8

営業損失（左目盛り）
営業損失率（右目盛り）

集約や自動化によるコスト削減を推進します。また、2021 年
ス・コンサルティング・サービスへの需要の拡大に対応し、付（注）IT市場情報の出所は IDC「Black Book Live Edition」

‒50

400

（注）セグメント間の内部売上収益を含む

3.7%増と前年から鈍化したものの、緩やか

89

0

2.7

17
2.4

4.0

2.0

2020

営業利益（左目盛り）
営業利益率（右目盛り）

2021

0

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

90

株主メモ
（2021年3月31日現在）

資本金

発行可能株式総数

本社事務所所在地： 〒105-7123

324,625,075,685円

500,000,000株

発行済株式の総数

東京都港区東新橋一丁目5番2号

207,001,821株

株主数

汐留シティセンター

108,464名

TEL：03-6252-2220（代表）株主名簿管理人：

所有者別出資比率の状況
金融機関・
証券会社

その他
法人

27.59%

外国
法人等

個人・
その他

56.53%

13.16%

2.72%

東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

上場証券取引所：

東京、名古屋独立監査人： 	

EY新日本有限責任監査法人

お問い合わせ先： 	

ご質問などは下記までご連絡ください。
富士通株式会社

広報 IR室TEL：03-6252-2173

大株主の状況
所有株式数（千株）

発行済株式総数に対する所有株式数の割合（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

16,807

8.45

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

14,8997.49

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

10,3955.22

GIC PRIVATE LIMITED - C

5,491

2.76

富士通株式会社従業員持株会

4,442

2.23

朝日生命保険相互会社

3,518

1.77

株式会社日本カストディ銀行（信託口7）

3,396

1.71

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

3,220

1.62

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

3,002

1.51

富士電機株式会社

2,844

1.43

株主名

（注）1. 持株比率は自己株式（8,002,339株）を除いて計算します。
2. 日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）、株式会社日本カストディ銀行（信託口）および株式会社日本カストディ銀行（信託口7）の持株数は、各行の信託業務に係るものです。

三菱 UFJ信託銀行株式会社

〒100-8212

FAX：03-6252-2783

株主・投資家向け（IR）サイト上の「IRに関するお問い合わせ」からも

お問い合わせいただけます。

URL：https://pr.fujitsu.com/jp/ir/「富士通グループ

統合レポート2021」の発行にあたって（編集方針）

富士通グループの統合レポートは、株主・投資家をはじめとする皆様に向け、社会・環境・ガバナンスといった非財務面での取り組みを財務情報と併せて一体的に提供することで、富士通グループの事業活動や価値創造に向けた取り組みを総合的、かつ簡潔にお伝えすることを目指しています。
2021 年 4 月に発表した経営方針進捗レビューの内容を分かりやすく説明するとともに、経営方針では表しきれなかった社長の思いを誌面に反映させるよう心がけました。
編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）の「国際統合報告フレームワーク」をはじめとする各種ガイドラインを参照しています。
なお、2015 年 3 月期決算から国際会計基準（IFRS）を任意適用しています。ただし、一部の項目では前期との比較のため日本基準の数値を記し、その旨を記載しています。
本レポートに記載されている会社名・商品名は各社の商標または登録商標です。