日本製紙グループ 統合報告書2022

2022年3月期（証券コード 3863）〒101-0062

東京都千代田区神田駿河台 4-6（御茶ノ水ソラシティ）

問い合わせ先：経営企画部
TEL. 03-6665-1002
サステナビリティ経営推進部 TEL. 03-6665-1015
ウェブサイト：https://www.nipponpapergroup.com/

日本製紙グループ 統合報告書 2022 目次

Contents

企業グループ理念

イントロダクション

36

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

01

企業グループ理念

36

ハイライト

02

企業グループ理念の実現に向けた重要課題（マテリアリティ）

38

At a Glance

03

一目でわかる日本製紙グループ

40

各事業の強みと今後の展望

04

日本製紙グループの歩み

40 | 紙事業目指す企業像41 | 板紙事業
43 | Opal 社

価値創造ストーリー

06

社長メッセージ

44 | 家庭紙・ヘルスケア事業
45 | ケミカル事業
46 | エネルギー事業

財務担当役員メッセージ

16

日本製紙グループの価値創造ストーリー48

取締役および監査役

18

重要な経営資源50

コーポレートガバナンス

20

マテリアリティと2030ビジョンの取り組み

56

22

日本製紙グループの総合バイオマス企業としての事業展開「3つの循環」

リスクマネジメント
コンプライアンス／製品安全／労働安全衛生／人権の尊重

60

調達と森林経営
調達／有識者対話／森林経営

66

環 境
環境経営／気候変動問題への対応

70

人

72

データセクション72

11カ年財務・非財務サマリー

74

会社情報／投資家情報

26 | 技術力で多種多様に利用する木質資源の循環
28 | 積極的な製品リサイクル
脱石炭の取り組み

30

中期経営計画2025の進捗

32

社外取締役座談会

材

以下の要件を満たす、社会から永続的に必要とされる企業グループ
1. 事業活動を通じて持続可能な社会の構築に寄与する

2. お客様のニーズに的確に応える
3. 社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む
4. 安定して利益を生み出し社会に還元する

重視する価値Value

理念実現のために社員が重視する価値、判断基準

Challenge, Fairness, Teamwork

スローガン

Slogan

事業環境を織り込んだ当面の方針

木とともに未来を拓く ～日本製紙グループ～
編集方針

木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として、
これまでにない新たな価値を創造し続け、本報告書は、日本製紙グループの価値創造ストーリーを通じて、収益力強化とサス報告の対象期間

テナビリティ経営への追求をお示しすることで、株主・投資家をはじめとしたステー
クホルダーの皆さまに当社グループが今後どのように持続的成長を実現していくの

2021年度：2021年4月1日～2022年3月31日
一部に2021 年 4月1日よりも前、または2022 年 4月以降の情報を含めています。

かをご理解いただけるよう努めています。

対象箇所では日付を明記しています。

本年の報告書では、重要課題（マテリアリティ）と2030ビジョンの実現に向けた取り組みと進捗状況を一覧表にするとともに、「3つの循環」が生み出す価値を示し、内容をより充実させました。グループ一丸となって多様な価値を創出し、持続的な成長を遂げていく姿をお伝えできれば幸いです。

日本製紙グループは、長年にわたって木を育み、紙を造り、暮らしや文化を支える製品を幅広く提供してきました。

報告の対象組織
本報告書は日本製紙株式会社を報告主体としています。ただし、取扱データは2022年3月末時点の当社および全連結子会社54社を報告対象として算出しています。
参考ガイドライン

表紙デザインについてていくというメッセージを込めています。
見通しに関する注意事項
本報告書に記載されている日本製紙株式会社および日本製紙グループ各社の計画、「国連グローバル・コンパクト」
・環境省「環境報告ガイドライン」（2018年版） ・・Global Reporting Initiative（GRI）

・SASB サステナビリティ会計基準「サステナビリティ
・レポーティング・スタンダード」 ・ISO26000 ほか
ガイドライン等との対照表

https://www.nipponpapergroup.com/csr/gri/

予想、戦略、確信に関する記述は、過去の事実を除き、日本製紙株式会社および2022年9月発行

日本製紙グループ各社の経営者が現在入手可能な情報に基づいて判断した将来の発行：日本製紙株式会社

業績に関する見通しです。

https://www.nipponpapergroup.com/©Nippon Paper Industries Co., Ltd. 2022

したがいまして、これらの業績見通しに全面的に依拠して投資判断されることは控
えるようお願いいたします。
実際の業績はさまざまな要因の変化により、これらの業績見通しとは大きく異なる

本報告書は、法律の定めのある場合または権利者の承諾のある場合を除き、いか場合があることをご承知ください。

なる方法においても複製・複写することはできません。

健全な森林経営の実践とそこから産出される木材を余すことなく活用する様々な事業は、地球温暖化や資源枯渇の防止な
どの社会的な課題の解決に結びつき、持続可能な社会の構築に貢献しています。
そしてこれからも、未来に向けて再生可能な森林資源の価値最大化を目指し、木材の優れた特性を引き出した多彩な製品
やサービスを提供し続けます。

データセクション

ビジネスモデルである「3つの循環」に躍動感を持たせ、当社グループを発展させ

真に豊かな暮らしと文化の発展に貢献します。

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

28

理念実現のために目標として目指す姿

Vision

価値創造ストーリー

47 | 木材・建材事業

12

24 | 持続可能な森林資源の循環社会の中での存在理由・意義

Mission

日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

42 | 国内パッケージ事業

06

理念

イントロダクション

01

企業グループ理念の実現に向けた重要課題（マテリアリティ）

一目でわかる日本製紙グループ

日本製紙グループは、取り巻く環境の変化に対応しながら企業グループ理念の「目指す企業像」の４要件を満たすためのマテリアリティを明確に定めています。さらに、2030ビジョンで取り組む「事業構造転換の推進」をマテリアリティに加え、企業の成長と、社会・

理念

日本製紙グループは世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します
以下の要件を満たす、社会から永続的に必要とされる企業グループ

バリューチェーンを通じた●気候変動問題への対応

事業活動を通じて
持続可能な社会の構築に寄与する●生物多様性の保全

日本製紙グループの基盤は森林資源です。環境・社会・経済は密接に関連し、バリューチェーン全体で取り組む必要がある課題です。

事業規模（2022年3月末）

総資産
売上高

●環境負荷の低減（環境配慮やヘルスケアなど）

社会の変容に伴い、お客様のニーズも変化します。求められる製品の安定供給と、製品の安全性、品質の確保は不可欠な取り組みです。

連結従業員数管理する森林面積

9約16万 ha（2021年12月末）（ 国内社有林 約 万 ha/ 約（2021年度）（ 海外植林地

121億円

グループ会社数

16,129人（ 海外関係会社（2021年度）

400カ所 ）
約7万 ha ）

159社

116社 ）
43社 ）（ 国内関係会社

多様な製品・サービス●製品の安定供給・安全性向上

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

目 指 す 企 業 像●社会環境の変化への対応

1兆6,393億円
1兆451億円

営業利益●人権の尊重紙事業

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む●多様な働き方の実現●多様な人材の活躍

社 会・経 済 の 成 長 を 支 えるた めに、
当社グループにおいて多様な人材が価値創造力を発揮できる職場づくりが重要です。

その他事業

木材・建材・
土木建設関連事業

上記1、2、3の取り組みに加えて、●事業構造転換の推進●ガバナンスの充実

持続可能な社会の構築に貢献するた
めには、安定的に利益を出すことが前提です。社会で必要とされる企業
グループを目指します。

板紙事業
新聞用紙、
印刷・情報用紙など●労働安全衛生の推進

原木、製建材、
製紙原燃料など

レジャー施設運営、物流・倉庫管理など

段ボール原紙、白板紙など

パッケージ事業

世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献

データセクション【国内】
液体用紙容器など【海外】
段ボール、
カップ原紙など

家庭紙・ヘルスケア事業

エネルギー事業●地域・社会との共生

ケミカル事業●ステークホルダーとの対話
電力販売

企業グループ理念を実現するために取り組むべき課題を社内で抽出し、従来のマテリアリティとの策定プロセス

供することで利益の拡大につなげ、豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グループ

選定した背景と貢献するSDGs●資源循環の推進

お客様のニーズに的確に応える

安定して利益を生み出し
社会に還元する●持続可能な森林資源の活用

総合バイオマス企業とは…安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提価値創造ストーリー

1
2
3
4

日本製紙グループのマテリアリティ

日本製紙グループは、木とともに未来を拓く総合バイオマス企業
イントロダクション

環境の持続可能性をともに追求するサステナビリティ経営を推進していきます。

ティシュー、トイレットロール、
大人用紙おむつなど
溶解パルプ、化成品、機能性フィルムなど

照合やガイドラインなどによる検証を行いました。さらに、外部意見の確認、有識者との対話を経て、日本製紙取締役会で審議し決定しました。

02

日本製紙グループ統合報告書2022

日本製紙グループ統合報告書202203

〈 売上高 〉

日本製紙グループの歩み（%）

15,00030

紙・板紙事業
生活関連事業
エネルギー事業
10,000（ ■紙・パルプ事業、■紙関連事業、■木材・建材・土木関連事業／木材・建材・
土木建設関連事業 、■その他事業 ）20

海外売上高比率（2010年度以降）

5,000

1949 本州製紙・苫小牧製紙の3社に分割

総合バイオマス企業としての事業展開を進めていきます。

東北パルプと合併

2001 大昭和製紙と経営統合

1968 （現 日本製紙石巻工場）

1950

1960

1970

1980

島根化学工業（1944年設立）

山陽パルプ工業

山陽パルプ（1937年設立）（1946年設立）

山陽スコット（1961年設立）

1990

2000

2010

2020

クレシア

日本製紙クレシア（1993年改称・1996年合併）（2006年改称）

山陽国策パルプ

日本製紙ケミカル（1972年設立）（2002年分社）

価値創造ストーリー

1940

︵年度︶

0

2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
1959
1958
1957
1956
1955
1954
1953
1952
1951
1950
1949

0

10

1993 山陽国策パルプと合併
旧王子製紙が十條製紙・再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、

1930

年度

• 2000年度以前はセグメント区分なし、2001年度から2017年度は旧セグメント

その他事業

合併や統合により企業規模や事業領域を拡大させ成長してきました。

1920

1995 連結売上高1兆円突破• 1992年度以降は連結ベースでの売上高

木材・建材・
土木建設関連事業

日本の紙の歴史とともに歩み続けてきた日本製紙グループは、

1910• 1991年度以前は十條製紙単体での売上高

イントロダクション

紙とともに歩み、
そして未来へ

1873〈 海外売上高比率 〉（億円）

大日本再生製紙（1940年設立）

日本紙パック（2002年分社）

国策パルプ工業

抄紙会社【洋紙発祥の碑】
日本の洋紙生産は東京都北区王子が発祥の地。
旧王子製紙解体後、王子工場跡地は十條製紙が所有し現在に至る。

東北振興パルプ

東北パルプ（1938年設立）（1949年改称）

十條製紙（1873年設立）（1949年設立）

日本製紙

十條キンバリー（2012年・2013年合併）（1963年設立）

十條セントラル日本製紙（1965年設立）（1993年設立）

日本大昭和板紙（2003年再編）

駿富製紙

昭和産業

（1916年設立）（1937年設立）

寿製紙

昭和製紙

大昭和製紙

（1919年設立）（1927年設立）（1938年設立）

日本ユニパックホールディング

大昭和パルプ（2001年設立）（1968年設立）

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤（1938年設立）

日本製紙グループ本社（2004年改称）

大正製紙

大正工業

岳陽製紙

日本板紙

（1912年設立）（1917年設立）（1935年設立）（1997年合併・改称）

主な海外事業04

アールストローム社と共同で感熱紙生産会社を設立（十條サーマル社）

日本製紙グループ統合報告書2022

2006

ブラジルの植林・チップ生産輸出事
業を共同買収（AMCEL社）

2009

オーストラリアン・ペーパー社全株
式取得（Opal社）

ペーパー社と多用途薄物産
2012 SCG
業用紙合弁会社を設立（SNP社）

2016

ウェアーハウザー社の液体用紙容器原紙事業譲受け（NDP社）

2020

オローラ社豪州・NZ 事業の板紙パッケージ部門譲受け（Opal社）

日本製紙グループ統合報告書202205

データセクション

1992

社長メッセージ

イントロダクション

2030年に目指す姿を追求し、

日本製紙グループの果たすべき役割は変わらないであるとして、新型コロナウイルス感染症がまん延しても、需要は減少しないことが明確になったと捉えています。ただし、ウィ

この1年間を振り返りますと、まず、新型コロナウイルス感

ズコロナ・アフターコロナの観点で、社会がどう動いていくか

染症の世界的なまん延が、2020年から引き続き収束しないを引き続き見極めていく必要があります。一方で、新聞用紙

まま3年目に入ったということが挙げられると思います。また、や印刷・情報用紙といったグラフィック系用紙については、需それに加えて「グリーンフレーション」 の様相が明らかになっ

要の減退が継続すると見ています。

＊1

野沢 徹

ロシアのウクライナ侵攻による物価の高騰で、今後、景崩れて価格が一気に跳ね上がり、今後も環境に関わる製品・サー

気後退の局面を迎え、世界経済が縮小に向かう可能性もあ

ビスの値段は下がらないと想定しておくべきだということがはっ

りますが、さまざまな経営シナリオを想定し、対処してまい

きりしてきました。さらに、ロシアのウクライナ侵攻が起こりまります。当社グループにとって厳しい状況が続きますが、「木した。この問題は長期化してきていることから、世界の社会・とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として果たす役割

経済に与える影響は計り知れず、非常に強い懸念を抱いています。

が変わることはありません。まずは、足元の課題に対する打当社グループの経営の観点で、これらの世界の激変についち手を具体的に講じ、その上で2030ビジョンと中期経営計て考えますと、まず、パッケージや家庭紙・ヘルスケア、液体

画2025で掲げる目標を実現するための施策を着実に推し

用紙容器などの製品は、生活に密着したエッセンシャルな製品

進めていきます。

1 Greenflation（グリーンフレーション）… 環境への配慮を表す「Green=グリーン」と、物価の上昇を意味する「Inflation =インフレーション」をかけ合わせた造語＊

06

日本製紙グループ統合報告書2022

日本製紙グループ統合報告書202207

データセクション

日本製紙株式会社代表取締役社長てきています。気候変動対応に関連し、石炭の需給の力学が事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

社会の変化に対応しながら事業構造転換を推し進める

価値創造ストーリー

必ず企業グループ理念を実現する

社長メッセージ

初年度は、値上げ実現も利益未達には満足できず

物流費・人件費が上昇してきたことを背景に、我々は、印刷・期待している利益水準からは大きくかけ離れた結果に終わりま「2030年に目指す姿」に向けて構造転換のためには必須となります。2021年度後半から家した。Opal 社の収益改善は、事業構造転換を加速させる上セルロースの可能性を拓く

庭用品や液体用紙容器など多くの製品で価格修正に取り組ん

で欠かすことのできない重要課題であると認識しています。今

でおり、まずは落ち込んだ利益の回復を図ります。

後も伸長が見込まれる豪州の段ボール需要を取り込むためにまた、2030ビジョンでは、持続可能な森林資源とセルロー

その上で、ロシアのウクライナ侵攻がもたらしている燃料価格

抄紙機の転抄を含めた原紙の内製化を進めるとともに、シナジー

スを事業基盤として、「3つの循環」というビジネスモデルとグリー

退転の覚悟で価格修正に取り組みました。温室効果ガス（GHG）

をはじめとする物価のさらなる高騰は、企業努力で吸収できるレ効果を確実に発現させることで利益を出せる体質に速やかに戻ン戦略を掲げ、森林資源の価値最大化を図るとともに、新事業・排出量削減に継続して取り組むことも明言してお願いしたもので、ベルを超えている状況であることから、製品価格の追加修正がしていきます。

新製品の拡大を進めています。

従業員が一丸となり、粘り強く丁寧に説明し、交渉を重ねた結必要であると考えています。印刷用紙など一部製品ではすでに先日、Opal 社を訪れました。コロナ禍が続き、直接訪問

森林資源の価値最大化の鍵となるのが、独自に蓄積してき果、お客さまのご理解をいただくことができました。これは大その旨を表明し、交渉を進めさせていただいている製品もあります。

するのは久しぶりでしたが、この間にガバナンスの強化が進た育種・増殖技術です。その技術を活用することで、当社はきな成果だと捉えています。

お客さまのご理解を得られるように説明を尽くしていきます。

んでいて、Opal 社の経営方針が末端まで浸透していること

生長性に優れたエリートツリーで森林資源を造成することができ、を感じました。Opal 社は、当社が行った投資の中でも特に同時に、CO2の吸収・固定量も増大させることが可能です。ま規模の大きな投資です。原紙からパッケージ加工までのトー

た、国内ではスギ・ヒノキのエリートツリーなどの増殖に向けて、

タルシステムサプライヤーとして、Opal 社が一丸となって、苗事業を全国に拡大する取り組みを進めています。

しかしながら、中期経営計画2025初年度を終えてみて、目標にしていた利益に到達しなかった事実に対し、決して満Opal 社の収益力強化で事業構造転換を加速足できる結果ではなく、経営トップとして責任を感じています。
社会・環境の変化のスピードに遅れないように、当社グループの取り組みもスピードを上げ、中期経営計画2025の目標達成の軌道に早急に戻していきます。

ここからは、中長期の視点も交えて事業全般についてお話しします。

まずはオセアニアにおける堅固な事業基盤の確立を進め、何としても結果を出していきます。

一方で、新事業・新製品については、持続可能な森林から調達したセルロースの用途を拡大する研究開発に多くのリソー

エネルギー事業と木材・建材事業は「バイオマス」がキースを投入しており、実績を積み重ねています。例えば、セル

り組む課題を明確化しましたが、紙・板紙事業のうち、グラフィッ

ワードです。日本製紙石巻エネルギーセンターでは、バイオ

ロースナノファイバーは、ケミカル製品の拡販に取り組んでき喫緊の課題は、グラフィック系用紙の立て直しとク系用紙に関しては、足元の課題にスピード感を持って取り組

マス混焼率を高める改造工事を実施し、再生可能エネルギーた経験をもとに、江津工場で製造する当社独自の CM 化 CNF

成長事業の収益力拡大

んでいきます。一方、段ボール原紙と白板紙は、国内外で引の供給量の拡大を図ります。2023年1月には100％木質の拡販を推し進めていますし、木質資源と樹脂との複合材料

き続き堅調な需要を取り込んでいきます。

バイオマス発電設備が勇払エネルギーセンターで立ち上がり

で GHG 排出量削減にも寄与するバイオコンポジットは、自動生活関連事業は、中期経営計画2025では営業利益275ます。工事は順調に進んでおり、稼働後は早期の戦力化を図

車部材をはじめ各種産業分野への展開が期待されます。また、グラフィック系用紙の立て直しです。もうひとつは、グラフィッ

億円を目標として掲げており、その内訳は国内で175億円、ります。また、国内ではバイオマス燃料の需要が拡大してい国産材を活用した養牛用高消化性セルロースを開発し、全国

ク系用紙以外の事業の収益を拡大することです。

海外で100億円です。実現に向けた施策はすでに講じており、ることを背景に、日本製紙木材が全国に築いた製紙用チップの牧場で導入が進められるなど、従来にはないセルロースのそれらが確実に効果を発現するようにしていくとともに、事業の集荷網・販売網を最大限活用し、2025年度には燃料取扱用途の広がりが生まれてきています。

をさらに拡大するための新たな施策を検討していきます。

量370万トンを目指します。

当社グループが足元で取り組むべき課題は明確です。ひとつは、グラフィック系用紙は、需要の減少に加え、洋紙工場の動力源に石炭ボイラーが多く、燃料である石炭の価格高騰がこれ

総じて、私は、2030ビジョンで掲げる「2030年に目指す姿」

までの常識では考えられないほどの大幅なコストアップを引き

国内の紙パック、家庭紙・ヘルスケア、ケミカルについて

ただし、成長への投資を継続して行うにあたり、当然ながらを実現することが、当社グループが10年後に生き残る道であ起こしています。収益を大きく毀損している現実に対し、非化は、生産面では設備の増強が計画通り進んでおり、販売面で財務規律の維持は常に意識しています。今後の金融動向を念ると確信しています。当社グループの従業員に対し、自信を持っ

石燃料への転換や生産集約による生産効率改善を実行し、石は、例えばストローレス学乳容器「School POP®」やトイレッ頭に置き、キャッシュの動きに目を配っていきます。

てやっていこうと声を掛けています。

炭使用量を削減します。生産能力については、この１年間でトロールの長持ちロール化など、差別化を図ることのできる

約50万トンを削減しましたが、今後の需要の減少を考えると、特色ある製品の販売が拡大しています。それぞれの事業の方依然として抄紙機の数が多いと言わざるを得ません。引き続

向性はしっかりと見えているので、需要動向を見据えたタイム

き需要の減少を先取りしながら生産体制を見極めていく必要がリーな投資を継続しながら、今後は収益性を高めることに注あります。その中で単なる生産能力削減だけではなく、パッケー

力していきます。

どこまでも、企業グループ理念の実現を追求する
気候変動問題に対応し、GHG 排出量の削減を急ぐ

持続可能な社会を実現するために、世界で対応が急がれて海外については、北米の日本ダイナウェーブパッケージング

同時に、各工場の設備のスリム化を推進し、生産体制再編成（NDP 社）ではドライパルプマシンなどの設備投資が効果を当社は、2004年に国連グローバル・コンパクトに署名してGHG 排出量削減に努めてきており、2021年4月には TCFDと石炭使用量削減はセットで進めていきます。

発揮し、利益の拡大につながりました。米国での紙容器用原以来、４分野・10原則を継続して支持してきました。2030（気候関連財務情報開示タスクフォース）に賛同し、2050

グラフィック系用紙以外の事業に関しては、生活関連事業を

紙の需要は、脱プラスチックの流れの中で堅調に推移すると想ビジョンでは、企業グループ理念の実現を通じて、企業成長

年のカーボンニュートラルに向けて、2030年度の GHG 排中心に売上は順調に伸ばすことができましたが、原燃料価格高定されることから、さらなる利益の上乗せを図っていきます。

とともに社会の要請に応えるサステナビリティ経営を推進す

出量を2013年度比45％削減するとの目標を掲げました。し騰の影響で、利益は前年度比で減少する結果となりました。パッ

一方で、豪州の Opal 社は、新型コロナウイルス感染症やる姿勢を打ち出しており、事業構造転換を進めて利益を出し、かし、世界の脱炭素の潮流は一層スピードを増していることから、ケージや家庭紙・ヘルスケア、ケミカル、エネルギーといった物流混乱の影響を大きく受けたとはいえ、2021年度は本来持続可能な社会の構築に貢献する価値を生み出していきます。

当社グループもそれに呼応すべきであると考え、日本製紙の日本製紙グループ統合報告書2022いる課題が気候変動問題への対応です。当社はこれまでも日本製紙グループ統合報告書202209

データセクションジ系用紙への転換を含め各抄紙機のあるべき姿を見定めると

08

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

2021年に、2030年に目指すべき姿を実現するために取価値創造ストーリー

情報用紙、段ボール原紙をはじめ、多くの製品において、不イントロダクション

2021年夏ごろから世界の総需要が膨らみ、原燃料価格や事業は、売上の伸長とともに利益を拡大させていくことが事業社長メッセージ

技術本部長を、当社グループの GHG 排出量削減をはじめと感しています。皆、非常にモチベーションが高くなり、苦労をると位置付けてきたわけですが、事業構造の変革を進めるために、

企業グループ理念に拠って立ち、する環境経営推進の責任者とし、現在、前倒しで取り組みをいとわなくなります。

他の事業部門と同様に、営業部門がプロフィットセンターとし利益を出す会社として成長する

2030ビジョンや中期経営計画2025において経営課題に

棄物燃料へのシフトを速やかに進めるとともに、洋紙事業の掲げていることですが、事業構造転換を進めるために、人材生産体制再編成と併せて石炭使用量の大幅な削減を検討して再配置に今まで以上に取り組んでいきます。外部団体との連研究開発、物流の各部門でグループ全体に横串をさす役割のプ理念の実現です。業況がどんなに苦しい時でも、必ず企業いきます。また、省エネルギーについては、2050年カーボ

携や当社グループ事業の中で新しいことにチャレンジする機会

チーフオフィサーを選定し、四半期ごとに取締役会に対し定例

グループ理念を実現するという強い使命感を忘れてはいけな

ンニュートラルを実現するために、製紙業界全体の課題としてをできるだけつくり、業務にやりがいを感じるような成功事例報告をすることとし、同年の秋から実行に移しています。また、

いと自らに言い聞かせています。それは、総合バイオマス企認識されています。当社においても、実用化が可能で省エネが出てくることで、従業員のマインドはこれまで以上に変化す

GHG 排出量削減や洋紙事業の生産体制再編成など、特に重業として持続的に成長するということです。

ルギー効果が期待できる新技術の導入や節水の新たなアクショ

ると思っています。

要な経営課題については、業務執行上の責任者を定め、対策を着実に推進する体制を明確化しました。

ンも視野に入れていきます。さらには、セルロースの用途拡大により、黒液の活用も維持していきます。

従業員との対話で行動変容を生む
人材の観点では、2021年度は、コロナ禍にあって、私自

私が何よりも大事であると肝に銘じているのは、企業グルー

2030ビジョンの中で、私は総合バイオマス企業とはどのような企業なのか、具体的にわかりやすい言葉で改めて定義

一方で、当社のガバナンスの強化という点では、社外取締しました。「安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、役が当社グループ全体を見て意見を言う機会をできるだけ増再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活やしていることを挙げたいと思います。

用し、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提供するこ

当社の場合、投資を含む経営戦略の推進にあたっては、グルーとで利益の拡大につなげ、豊かな暮らしと文化の発展を実現

企業グループ理念を実現し、社会の課題解決に貢献するた

月に2030ビジョンと中期経営計画2025を策定した際、スプ経営戦略会議を定期的に設け、さまざまな角度から、関係する企業グループ」、それが「総合バイオマス企業」であると

めには、人材の育成が不可欠です。当社グループの理念には、

ピードアップの必要性についてグループ全体に意識を喚起するする部門だけでなく、幅広く主要なグループ会社の社長や社して、常日頃からさまざまなシーンで社内外に発信しています。

目指す企業像として掲げる4要件の中に「お客様のニーズにとともに、同年6月からは半年以上にわたり、本社・工場の従外取締役にも入ってもらって議論しています。経営案件の執繰り返しになりますが、私が目指す企業グループ理念の実現

的確に応える」「社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む」

業員と46回のフリートークを実施し、約700人の従業員と対行に関する決裁や報告を行う経営執行会議についても、月次

は、総合バイオマス企業としての軸がぶれることなく、グルーという要件を定めていますが、私は、これら2要件について、ずっ話を行いました。2030ビジョンおよび中期経営計画2025

報告が行われるときには社外取締役も出席します。また、バッ

プ一丸となって目指す方向に向かっていき、企業としての成長と思いを巡らせてきました。

が従業員の腹に落ちているかどうかを直接聞くとともに、一人ドニュースだと思われることも社外取締役には包み隠さず話とともに従業員の働きがいも実現することに尽きます。そのたひとりの取り組みを社長は見ているということを伝えて、ベクすようにしています。このように社外取締役と忌憚なく情報をめに、社長として当社グループの従業員の先頭に立ち、旗を振っトルを合わせたいと思ったからです。

共有することは、取締役会での充実した議論につながっていていきます。

お客さまのニーズに的確に応えるとは、知見に基づく科学的根拠を示しながら、お客さまが困っていることを把握して、対応策や解決策を提案することです。当社グループにおいても、

フリートークではいろいろな話が出て、縦割りの組織の弊害ると自負しています。実際、社外取締役からは、多くの意見

新規事業の展開を通じて、マーケットインの発想が行われるよと思われるような課題もあり、変えたほうがいいと感じたことは、が出されており、取締役会などの会議以外の場でも、社外取うに変化してきています。また、当社グループだけでは解決

すぐに動いて変えています。

締役と担当役員がさまざまな案件やテーマについて意見交換

できないことは、他社や大学、研究機関と共同で進めていくという姿勢が根付いてきていると思っています。
また、従業員が誇りを持って明るく仕事に取り組むには、収益も含めた企業の成長が感じられることが前提です。その上で、営業部門の従業員とは、当社の損益に関する議論にもなり

日本製紙株式会社代表取締役社長する機会が増えてきています。

ました。その中で、不退転の覚悟で製品値上げに取り組むべ
きだとの意識の変化が生まれ、洋紙の価格交渉で粘り強い行
動につながったと感じます。他の事業でもそうです。
また、皆、真面目で、完璧なものに仕上げてから行動に移すが、当社グループは、これまで合併・統合を繰り返してきてすようなところがあると感じたので、どんどん前に進めていく

おり、すでに人材の多様性を土台とする企業風土があります。

ことの重要性も話しました。会社間の壁も取り払い、グルー

このことは当社グループの特長であり、強みにもなっているとプ全体で利益を出していくことの大切さも伝えたつもりです。

感じます。多様な人材としての従業員一人ひとりのやりがいを良い意味で組織の壁が崩れ、従業員の意識と行動に変化が起生むという点では、立場や仕事の内容に違いはあっても、もっきているのではないかと感じています。

データセクション

多様な価値観を持つ人材が活躍していく職場づくりが必要でと視野を広げていってほしいと思っており、人材育成のための教育に力を入れていきます。

ガバナンスの強化にも不断に取り組む

さらに、2022年4月から日本製紙で本格的に開始した社
内副業プログラムの活用も含めて、新しい事業を担当してもらうことが従業員のやりがいを生むための有効な方法だと実

10

日本製紙グループ統合報告書2022

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

身が従業員との対話に注力した1年となりました。2021年５

価値創造ストーリー

多様な人材の活躍が光る企業グループを目指す

取締役会の監督機能を発揮させる観点では、原材料、技術、

イントロダクションて最終損益の責任を持つことにしました。

進めるための議論を重ねています。具体的には、石炭から廃当社は2021年、経営上の大きな意識変革を行いました。
長年、洋紙事業においては、プロフィットセンターは工場であ

日本製紙グループ統合報告書202211財務担当役員メッセージ

3つの重要課題に全力で取り組む

力強く進め、企業価値向上に取り組んでいきます

削減するために、石炭以外への燃料転換と地道な省エネ対策

ナ情勢は終わりが見えておらず、日米の金利差や為替の変動をすでに進めています。日本製紙では紙の原料となるクラフトなど外部環境の変化も大きくなっています。こうした状況下

パルプ（KP）を生産していますが、その生産工程の副産物でで、中期経営計画2025の目標達成の軌道に少しでも早く戻し、ある黒液を燃料として利用する回収ボイラーの稼働率を上げれ営業利益400億円以上を早期に達成すべく、外部環境の変動

ば、石炭ボイラーの負荷を下げることが可能です。製紙業界に揺さぶられない経営基盤を築くために思い切った施策を実行

ならではのこうした強みを活用することで、GHG 排出量削減

していきます。

もポジティブに進めることができます。

足元の大きな課題は、洋紙の事業基盤の立て直しと、生活

2つ目は、洋紙事業、特に新聞用紙や印刷・情報用紙といっ関連事業をはじめとする成長事業の収益拡大です。2022年

たグラフィック系用紙は今後需要の減少が一段と加速すると予度は、製品価格の追加修正を実施するとともに、重要課題とし想されるため、洋紙事業の構造改革をさらにスピードアップします。

て次の3つを推し進めます。まず1つ目は、石炭使用量削減のこれについては生産体制の見直しと、固定費の削減など着実加速です。温室効果ガス（GHG）排出量削減に向けた世界的なコストダウン、そして生産効率向上の組み合わせによって実な流れが一層早まっており、日本製紙グループとしても GHG

現していきます。自助努力によってもコストアップを吸収でき排出量削減の取り組みを早急に進めなければならないとの思ない部分については再度の価格修正も実施し、構造改革を一いがあることに加えて、足元の石炭価格高騰が収益面の大き気に進めていきます。洋紙事業の構造改革は、競争力ある事

な重石となっています。これまでロシア産石炭は年間約30万

業基盤を構築することであり、並々ならぬ決意で前向きに取りトン購入していましたが、新規の購入を停止しています。通常組んでいきます。

であれば他の地域からの石炭購入量を増やしたと思うのですが、そして3つ目の重要課題は、Opal社の収益改善です。2021

今回は操業や在庫管理などの工夫を行うことで他の地域からの年度の営業利益は、新型コロナウイルス感染症や物流混乱の影

代替購入はせず、使用量そのものを減らす方向で取り組んで響を受け、赤字という厳しい結果になりました。ただし、旧オーいます。この取り組みは容易に実現できるものではありません

ストラリアン・ペーパー社とオローラ社から買収した板紙・パッ売上高推移（2017-2021年度実績、中期経営計画2025目標）

厳しい事業環境の中、トップラインの伸びに手応えを感じる

金的にも利益的にも安定した状況に導くというのが、中期経2021年5月の決算発表時に中期経営計画2025の起点と中期経営計画2025の初年度を財務面から振り返ります。

して公表した初年度の営業利益目標は250億円でした。その

中期経営計画2025の財務目標としては、最終年度の2025後の世界的な原燃料価格の高騰を受け、多くの製品で価格修年度に売上高1兆1,000億円を掲げ、営業利益は400億円

正を打ち出しましたが、利益面で効果が発現するのは2022以上としています。営業利益については「早期に」と表現し、年度になることもあり、2021年度の営業利益は121億円に2025年度より前倒しの達成を目指しています。

とどまりました。想定を上回る環境変化の影響を受け、中期経営計画2025のスタートとしては非常に厳しい数字でした。

億円の水準に達すると考えており、安定的に1,000億円のしかしながら、1兆300億円を見込んでいた売上高は1兆

EBITDA を計上する目標もクリアできます。さらに、獲得し451億円となり、トップラインの伸びについては手応えを感じた資金を成長への投資や有利子負債の返済に充てることで、ネッています。売上高の伸びに対して利益が追いついていない状

トD/Eレシオも目標値である1.5倍台に改善させます。ROE況ですので、コスト対策などしっかりと舵取りをしていかなけ

は5.0％以上を目指していますが、この利益水準をクリアできればならないとの思いを新たにしています。

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度
実績

中計2025
目標

紙・板紙

6,758

6,740

6,467

5,683

5,321

4,900

生活関連

2,584

2,662

2,702

3,179

3,865

4,600

エネルギー

178

362

330

334

318

450

木材・建材・土木建設関連

628

598

616

599

645

750

その他

317

325

323

278

302

300

10,465

10,687

10,43910,073

10,451

11,000

合

業

計

実績

実績

実績

実績

れば達成可能と考えます。これらの目標を早期に実現し、資＊

12

日本製紙グループ統合報告書2022

2017-2019 年度実績は、2020 年度以降の報告セグメントに組み替えている
日本製紙グループ統合報告書202213

データセクション

営業利益400億円が達成できれば EBITDA は約1,000

2017年度事

営計画2025で目指しているところです。

（単位：億円）事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

板倉 智康

コロナ禍からの回復感は出ているものの、ロシア・ウクライ

価値創造ストーリー

日本製紙株式会社取締役 執行役員管理本部長

ので、積極的に推進します。また、中長期的に石炭使用量をイントロダクション

事業構造転換の加速をが、石炭使用量を減らすことが収益改善に直接結びつきます財務担当役員メッセージ

要増加に見合った投資や製品開発を進めており、家庭紙ではト

今後投資を積極的に行っていく分野としては、先すが改善傾向にあります。2022年度についてはまず黒字化

イレットロールが「長持ちロール」に全量シフトしていますし、

ほど申し上げた家庭紙やケミカルに加えて、パッを達成して、2023年度以降の黒字幅拡大を目指していきまケミカルでも需要に応じて機能性コーティング樹脂や高機能性

ケージも挙げられます。国内パッケージについてはす。具体的には、今後も伸長が見込まれる豪州の段ボール需

セルロ－スの増産対策工事を実施してきました。これらを含め2022年3月、Elopak 社とオセアニア地域でのラ

要を取り込むために、新段ボール工場の建設を進めていますし、た投資の効果は2022年度から本格的に出てきます。

イセンス契約を締結し、豪州を中心に販路拡大を目

原燃料価格の上昇などのコストアップを打ち返すための価格修

目先の利益は厳しい数字ですが、今後の持続的な成長を見指していきます。パッケージ、家庭紙・ヘルスケア、正に取り組んでいます。原材料調達から加工までのパッケージ据えると、成長への投資は決して止めるわけにはいきません。

ケミカルの生活関連事業は当社グループの成長の一貫生産体制の強みを成長に活かすため、グループ全体でバッ

中期経営計画2025の5年間の早いうちに種をまき、後半に柱になるものであり、この3分野への投資を積極的クアップしていきます。

刈り取るイメージで、需要やマーケットの状況を捉えながらタに行うべきだと考えています。

イミングに合った投資を続けていきます。

成長につながる戦略投資を積極的に行う

イントロダクション

ケージ事業のシナジー効果が発現するなど、業績は徐々にで一方では、GHG 排出量削減に向けても積極的にもちろん、こうした戦略投資を大胆に実行する一方で、財務投資していく必要があります。ここも目先の収益ではなく未来を考えれば、技術革新を含めて必須の取り組みとなります。

資本利益率）の導入に向けた検討も社内で進めています。現

中期経営計画2025で掲げている「事業構造転換の加速」

レシオ1.5倍台の目標についても、財務規律をコントロールしな

単純に既存の設備を止めるだけでなく、成長を見据えた事

状、投下資本が大きな紙・板紙事業が思うような利益を生みを実現する戦略投資の観点では、何より成長への投資が欠か

がら、中期経営計画2025の後半に達成することを目指してい業や設備との入れ替えを行い、基盤事業と成長事業の両輪を出せていませんが、成長に向けた投下資本を増やし、そこかせません。事業構造転換は第６次中期経営計画でも謳っておます。そうした意識のもと、成長への投資に注力するためには、

バランス良く回しながら収益を上げる構造を確立するために、らの利益を上げていくことが、ROIC が目指すところだと思いり、2021年度では紙・板紙事業の売上高5,321億円に対して、既存事業に関する投資は厳選するとともに、政策保有株式など投資を続けていかなければなりません。

ます。その観点では、今年度の重要課題の一つであるOpal

生活関連事業などのその他は5,130億円と、全体の売上高にの資産売却を進めることで、資金の確保とともに資産の入れ替占める比率が5：5程度までに変わってきています。市場の需えによるバランスシートの強化にも取り組んでいきます。

当社グループは、適切な資金調達により持続的な成長を可能とする投資を通じてキャッシュ・フローの創出力を高め、健全な財政状態を維持することを財務方針としています。

調達に際しては、調達の安定性を確保するため調達手法の多様化に努めつつ、返済年限の長期化および平準化を図っ

1株当たり配当金（単位：円）

80
60

60

30

40

40

40

20
0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）ています。具体的には、グループ全体の設備投資計画などに基づいた資金予測により、必要な時期に金融機関からの財務の安定性確保の方針

借入、コマーシャル・ペーパーや社債の発行などで調達し当社は、① EBITDA、②ネットD/Eレシオ、③債務償還ています。なお、資金調達の流動性保持のため、主要金

年数を財務規律の指標として重視しており、財務規律の維持・融機関との間で総額500億円のコミットメントライン契約を改善を通じた安定した格付の維持および格付の向上は重要締結しています。

な経営課題であると考えています。中期経営計画2025に配当については、グループとしての経営の健全性、将来にわたる株主価値の向上を視野に入れ、業績の状況や留保金については、今後の事業展開並びに経営基盤の強化・拡充に役立てることとし、企業価値向上に努めていきます。

14

日本製紙グループ統合報告書2022

期間中に1.5倍台まで改善し、営業利益も400億円以上をしっための最優先課題であると強く認識しています。現在は事業

かりと出すことでキャッシュを創出する。これを成長への投資に構造転換も含めてまだ過渡期であり、株主の皆さまに十分な振り向けることで、高収益の事業体制を構築していきます。

還元ができると自信を持って申し上げられる段階にはたどり着そのために、遊休資産の整理と有利子負債の削減も行いな

いていません。スピード感を持って資本効率を高め、利益をがら、当期利益を積み上げていく考えです。現状はやはり洋積み上げることで株主資本を充実させたいと考えています。

紙事業が厳しく、投資資金に充てるキャッシュを十分には生みその意味で中期経営計画2025は利益にこだわっています。

出せていません。石巻工場 N6号抄紙機の停止や釧路工場の現状の厳しい状況から中期経営計画2025の軌道に一刻も早紙・パルプ事業撤退にかかる一時的な費用などにより当期利益く戻すため、施策を前倒しで進めていきます。その結果が企が圧迫されますが、今後も事業構造転換をこれまで以上に加業価値向上につながり、株主の皆さまの期待に沿うことにもな

速させることは、避けることはできない課題と認識しています。

りますので、できることをしっかりと突き詰め、結果をお示ししだからこそ今は、洋紙事業の再編と成長事業へのシフトに向ていく考えです。

内外に示していく必要があります。そういった意味では、中期要課題に不退転の決意で取り組んでまいります。今は足元が経営計画2025でも ROE の本格的改善は最終年度に達成す不安定な時期で、強い危機感は持っていますが、ここを乗り切り、

長期債 短期債（CP）ることを目指し、前半は“痛み”を感じながらも改善に注力し中期経営計画2025の軌道にしっかり戻すことができれば、そ

BBB+

a-2

ていくことを明言しています。その点はご理解いただきたいとの先の成長に向かっていけると考えています。その確固とした

A

ー

思います。

足取りをステークホルダーの皆さまにお示しすることが私の役

2022年7月現在、当社が取得している格付状況は以株式会社日本格付研究所

企業価値の向上こそが、株主の皆さまからの期待に応える

収益力の強化と企業価値向上に向けて、今年度の3つの重下の通りです。

株式会社格付投資情報センター

最低限のものと考えています。まずは中期経営計画2025のけた絵を一刻も早く描き、投資家や株主の皆さまを含めて社おける目標水準についてはP.30をご参照ください。

内部留保の充実などを総合的に勘案した上で、安定した配当を継続して実施することを基本方針としています。内部

収益力強化に不退転の決意で臨む

なお、企業価値を評価測定する指標として、ROIC（投下目と考えており、強い覚悟を持って取り組んでまいる所存です。

日本製紙グループ統合報告書2022

15

データセクション

株主還元の考え方

つながります。

値の向上を実現します。ネットD/Eレシオの1.5倍という数字は40

資金調達の方針

事業構造転換で利益を積み上げる事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

財務方針

社をはじめとする生活関連事業の伸長が全体の ROIC 改善に

こうした取り組みによって事業構造転換を加速させ、企業価

財務戦略

価値創造ストーリー

規律はしっかり守っていくことが大前提にあります。ネットD/E

日本製紙グループの価値創造ストーリー

日本製紙グループはマテリアリティとビジネスモデル「3つの循環」から日本製紙グループ2030ビジョンを策定しました。

「総合バイオマス企業」としての持続的な成長

本製紙グループの持続的成長の実現」と「木質資源を最大活用した循環型社会の構築」をともに創出していきます。こ当社グループが有する経営資源を最大限活用し、2030ビジョンの基本方針に基づいた事業活動を実践することで、「日れにより、当社グループが掲げる理念「世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します」を実現します。

日本製紙グループが見据える中長期的な機会とリスク■脱炭素社会への移行■新興国での人口増加や経済成長■消費者の環境・衛生意識の高まり

中長期的なリスク■Eコマースの伸長■国内の人口減少■地政学リスクの顕在化■自然災害の増加■環境法令関連の動向

OutputOutcome

重要な経営資源ビジネスが生み出すもの

生み出す価値

日本製紙グループ
2030ビジョン

自然資本

国内外で調達する木質資源

基本方針

社会・関係資本幅広いパートナーとの協働

人的資本

技術力で多種多様に利用する
木質資源の循環

価値を創造する多様な人材
保育

植栽

木材

財務資本

新素材

ビジネスを支える財務基盤

伐採
利用（GHG削減、環境課題等）

古紙
パルプ
製造

再生
新規木質
バイオマス
燃料

製造資本

分別
回収
使用

多様な製品を生み出す生産設備・拠点2

社会情勢激変への対応

木質資源を最大活用した循環型社会の構築

機能性紙素材

持続可能な
森林資源の循環積極的な製品リサイクル

廃棄物

価値の循環

お取引先

株主・
投資家

データセクション

お客さま

日本製紙グループ統合報告書2022

パルプ

1

成長事業への
経営資源のシフト

循環型社会の形成に貢献する製品・サービス

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

３つの循環で実現する
カーボンニュートラルなビジネスモデル

日本製紙
グループの
持続的成長の実現

価値創造ストーリー

企業グループ理念「目指す企業像」を実現する
マテリアリティ

木質資源の活用から展開する技術理念

世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します

Input
知的資本

16

■デジタル化の進行

イントロダクション

中長期的な機会

従業員

地域社会

地球環境

ステークホルダーへの利益還元と貢献
日本製紙グループ統合報告書2022

17

重要な経営資源
日本製紙グループは、長年にわたる事業活動の中で、価値を生み出す源泉となる経営資源を蓄積しています。それらは当社グルー
プの価値創造の資本として、カーボンニュートラルを実現するビジネスモデル「３つの循環」を回す原動力であるとともに、当社グルー

知 的 資 本幅広いパートナーとの協働

当社グループは、長年にわたる事業展開の中で、ビジネスパートナーや顧客・取引先、国・行政、大学・研究機関など、産官学にわたる多様なステークホルダーとパートナーシップを構築しています。これらの関係性をより強化し、ビジネスの拡大を図ります。

木質資源の活用から展開する技術

取り組み事例
当社グループには、原料となる木質資源を自らつくる育種・増殖、植林に関する技術の蓄積があります。また、木質資源から多様なバイオマス製品を生み出す研究開発力を有し、他業種の企業や大学・研究機関などとの連携により、新規事業・新素材の戦力化を目指します。知的財産では、成長分野、新規事業分野の特許出願に注力しており、事業のグローバル展開に伴い、外国への出願件数も増えています。

57億円■ 研究開発費（2021年度）

1,594件■ 特許保有件数＊1（2022年3月末）■ CNF 関連技術を開発するために、NEDO（国立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構）の助成事業に

UBE 株式会社や住友ゴム工業株式会社とともに参画しています。

■ パッケージ事業の拡大に向けて、2019年、四国化工機株式会社と資本業務提携契約を締結しました。Elopak 社とは、一部株式の取得に加えて、2022年に包括的協業覚書を締結し、同社とのライセンス契約をもとにオセアニア地域に紙容器・充填機販売を行う現地法人を設立しています。
■ 製品リサイクルを推進するために、2021年より、静岡県浜松市で企業・NPO 法人とともに使用済み紙容器のリサイ
クル実証試験事業を実施しています。

森林価値の最大化

育種・増殖、
植林技術● 2017年● 2019年● 2022年

DNA 情報をもとにユーカリ植林木を選抜する DNA マーカー技術を開発
AMCEL 社で成長性 ・ CO₂吸収に優れたユーカリ植林木を開発

丸紅株式会社と、同社のインドネシア植林事業会社に対する当社の技術指導を通じて

人 的 資 本

森林蓄積量の向上を目指す戦略的パートナーシップ契約を締結⇒森林の生産性向上と CO₂固定量増大を推進

合併・統合を経て、当社グループはバックグラウンドの異バイオマス製品の拡大

バイオ
リファイナリー
技術＊3

ナノ解繊技術＊4● 2016年● 2019年なる人材が融合していることが強みです。国内外に１万６千

紙製バリア包材「シールドプラス ®」を開発
プラスチックフィルムを用いずにヒートシール性を付与した紙製包材「ラミナ ®」を開発● 2020年

グラビア印刷に適応、バリア性の屈曲耐性を向上した「シールドプラスⅡ」を開発⇒包材の紙化ニーズに対応● 2019年● 2022年

財 務 資 本● 2010年● 2016年

TEMPO 酸化 CNF の実用化研究が NEDO プロジェクトに採択
食品・化粧品用途に使用できる CM 化 CNF を開発● 2021年 CNF 蓄電体の開発に取り組み、LED 点灯検証に世界で初めて成功⇒幅広い CNF の用途開発を推進

成長事業に振り向けることで事業構造転換を加速し、収益力の強化に取り組みます。また、EBITDA1,000億円を安定的■ 従業員一人当たりの研修時間＊6（2021年度）

37.1%
17.6時間6 対象組織は、日本製紙。本社人事部管轄の研修／参加者一人当たり＊理が行われている森林から調達しています。また、安定的に継続して木質資源を調達するネットワークを国内外に構築して■ 総資産（2022年3月末）

1兆6,393億円■ 自己資本

4,269億円■ EBITDA

815億円（2022年3月末）（2021年度）に確保することで、財務基盤の強化を図ります。

16万 ha■ 管理する森林面積（2021年12月末）

当社グループの事業基盤である木質資源は、持続可能な管

約

9万 ha
（海外植林地）約 7万 ha（国内社有林）約■ 自社林の森林認証の取得率■ 日本製紙が調達している
製紙用木材チップ（2021年度）

日本製紙グループ統合報告書2022（2022年3月末）

100%

3,453千BDトン＊55 絶乾トン＊製 造 資 本多様な製品を生み出す生産設備・拠点■ グループ会社数（2022年3月末）

当社グループは、国内外に生産拠点を有しており、グルー
プ会社間の連携によって、効率的な生産活動を行っています。
基盤事業の土地や設備は、成長事業を拡大するリソースとし■ 設備投資額（2021年度）

159社

116社
（海外関係会社） 43社（国内関係会社）

581億円て活用が可能です。

日本製紙グループ統合報告書2022

19

データセクション

国内外で調達する木質資源

ビジネスを支える財務基盤

2030年度までの戦略投資3,500億円のうち、約80％を2 パルプ繊維（セルロース）を均一シートにし、紙の種類に応じてその上に塗料をコーティングする技術＊3 木の主要三成分（セルロース、ヘミセルロース、リグニン）を化学的に加工する技術＊4 パルプ繊維をナノレベルまで解繊する技術

18■ 海外連結子会社従業員比率

木質資源を原料とする養牛用高消化性セルロース「元気森森 ®」を開発

株式会社大林組とフローリックと共同で、リグニンを添加したコンクリートを開発⇒パルプなど木質資源の活用分野を開拓います。

ることにより、これらの人材が最大限に能力を発揮できる組（2022年3月末）

織づくりを推進しています。

＊

自 然 資 本人を超える人材を擁し、従業員のエンゲージメントを強化す

16,129人■ 連結従業員数

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

抄紙・塗工技術＊2

価値を創造する多様な人材

価値創造ストーリー

1 対象組織は、日本製紙、日本製紙パピリア、日本製紙クレシア、
フローリック、日本製紙木材、桜井、秋田十條化成＊■ 主な技術の展開

イントロダクション

プの総合バイオマス企業としての持続的な成長を実現します。

社 会 ・ 関 係 資 本

マテリアリティと2030ビジョンの取り組み
目指す企業像マテリアリティ（重要課題）

2030ビジョンで取り組むテーマ

社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む

気候変動イニシアチブへの対応• 令和3年度環境省 TCFDシナリオ分析支援事業に参加• 2022年6月 GXリーグ基本構想に賛同

育種 ･ 増殖技術の活用による森林の生産性向上とCO2固定量増大• 海外植林地におけるCO2固定効率を2013年比30％向上• アジアを中心に植林地確保• 優良個体選抜等の研究開発を継続的に実施• 2022年3月 丸紅株式会社のインドネシア植林事業における戦略的パートナーシップ契約締結→ P.24-25

国内林業再生に資する国内社有林の活用• 林業用エリートツリー苗事業の拡大• スギ・ヒノキ等のエリートツリー増殖に係る「特定増殖事業者」の認定取得（静岡県、鳥取県、広島県、大分県）• 2022年5月 静岡県との間で林業における「先端技術現場実装に関する協定」を締結し、静岡県内の社有林をフィールドとして提供→ P.24-25

国内外全ての自社林で森林認証を取得・維持• 国内外の自社林における森林認証取得率100％を維持→ P.64-65

生物多様性の保全• 2022年3月 環境省「生物多様性のための30by30アライアンス」に参加→ P.64-65

環境負荷の低減

製造工程で発生する環境負荷の削減• 2018年度比で、大気汚染物質15％削減、水質汚濁物質15％削減• 国内生産拠点における産業廃棄物の最終処分量2％以下• 国内生産拠点における削減率（2018年度比）SOx 34%、NOx 22%、ばいじん21%、COD/BOD 23%、SS 9%• 産業廃棄物の最終処分量 2.1％

→ P.66-67

資源循環の推進リサイクル推進

資源の循環利用を促進• 古紙安定調達システムの構築• 食品・飲料容器等の未利用難処理古紙の回収・活用を推進• 熊本県八代市・広島県大竹市と古紙リサイクル循環システムの構築に向けた連携を開始• 2021年９月 富士工場内に紙コップ、紙パック等の食品・飲料用紙容器の再資源化設備の導入決定（2022年10月稼働予定）→ P.28-29

人権の尊重

人権の尊重

人権デュー・ディリジェンスの実施• 2022年5月「日本製紙グループ人権方針」を策定• 2022年2月～ 人権尊重ワーキンググループによる人権リスク評価を実施中

社会環境の変化への対応グリーン戦略（バイオマス製品の拡大）

バイオマス製品の拡大• 脱プラスチック・減プラスチック需要への対応（紙化製品の拡大）• ストローレス学乳容器「School POP®」の採用拡大（2022年度見込：13都県、170超の市区町村）• 2022年6月 マーケットインを強化するためにSN 推進センターを設置→ P.26-27

製品の安定供給・安全性向上

製品の安定供給
製品安全と品質管理

安定生産への取り組み、自然災害への対応（BCP 強化）
製品安全マネジメント体制の整備・改善• 建屋強度対策工事（岩沼工場）、取水設備水没対策工事（江津工場）などを実施• 主要グループ会社で危機対策本部規程を整備（対象会社：32社）→ P.56-58

働きやすさ・
働きがいの向上

ダイバーシティ推進をはじめ従業員エンゲージメントの向上• 総労働時間 1,850時間／年以下• 入社10年後の在籍率 80％以上• 女性総合職採用比率 2025年度までに40％以上• 総労働時間 1,905時間• 2011年度に入社した社員の在籍率 65％• 2022年度 新卒総合職における女性採用比率 40％• 2022年2月「えるぼし」認定を取得（認定段階２）→ P.70-71

働く人たちの安全衛生確保• 重篤災害０件／年• 2021年度 重篤災害 0件

売上高目標1兆3,000億円のうち生活関連事業で50％以上
戦略投資枠3,500億円の約80％を成長事業に投資• 生活関連事業の売上高3,865億円（売上高全体に占める割合37％）• 2021年度 戦略投資額は430億円（うち成長事業への比率は99％）

新規事業・新素材の早期戦力化

セルロースの新規利用の拡大・新素材の事業化
新規事業の売上高目標650億円• CNF 量産化体制と製造技術確立（2023年度）• パルプ製造設備を活用した新事業立ち上げ• CNF の食品・化粧品用途での採用実績拡大• 2022年度より木質飼料（元気森森 ®）の実販売開始• バイオコンポジットの展示会出展などサンプルワークを展開

基盤事業の構造改革

紙・板紙事業の競争力強化• コストダウン• 最適生産体制の構築•（洋紙）釧路工場 紙・パルプ事業撤退、石巻工場 N6抄紙機停機により生産能力を約50万トン削減•（板紙）物流効率向上（大竹工場）および品質改善（富士工場）への投資を実施•（操業安定）原動 ･ 原質を中心に設備健全化を図り、減産量を2019年度比約60％削減

海外市場の取り込み

海外売上高比率30% 以上• 2021年度 海外売上高比率27%• Opal 社が ビクトリア州に新製函工場の建設を決定（2023年度稼働予定）• Elopak 社の一部株式を取得し、国内パッケージ事業の海外展開を加速

ガバナンスの充実

取締役会の機能強化

取締役会の実効性向上• 人事・報酬諮問委員会の議題を拡充

地域・社会との共生

企業経営の透明性の確保

企業情報を積極的かつ公正に開示• 2021年度 環境リスクコミュニケーション 19件（国内生産拠点）• 2021年度 社外取締役と機関投資家のミーティング 2回

GHG削減

持続可能な
森林資源の活用

グリーン戦略（森林価値の最大化）

生物多様性の保全

GHG削減、
環境課題等の
社会情勢激変への対応

多様な働き方の実現
多様な人材の活躍

人材リソースの最大活用
労働安全衛生の推進

成長事業の拡大

成長事業への
経営資源のシフト
事業構造転換の推進

4ステークホルダーとの対話

日本製紙グループ統合報告書2022→ P.28-29→ P.68-69→ P.68-69→ P.64-65→ P.64-65→ P.59→ P.58→ P.30-31→ P.26-27→ P.40-41→ P.42-43→ P.50-55→ P.37

日本製紙グループ統合報告書2022

21

データセクション

安定して利益を生み出し
社会に還元する

20

統合報告書
2022
関連ページ

2021年度の主な取り組みと進捗状況

日本製紙

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

3

日本製紙グループ

価値創造ストーリー

お客様のニーズに的確に応える

対象範囲…

• GHG 排出量（Scope1＋2）、2013年度比 20％削減• 日本製紙の総エネルギー原単位（2020年比） 生産：洋紙事業6% 減、板紙事業1.3% 減、物流：2.6% 増• 使用エネルギーにおける非化石エネルギー使用比率 46％

環境負荷の低減2

2030年度までに達成を目指す目標（KPI）

イントロダクション

事業活動を通じて
持続可能な社会の構築に寄与する企業グループ理念の実現を目指します。

省エネルギー対策と燃料転換で GHG 排出量削減• GHG 排出量（Scope1＋2）を2013年度比45％削減• 生産および物流における総エネルギー原単位を前年比1％改善• 使用エネルギーにおける非化石エネルギー使用比率60％以上

気候変動問題への対応

1

日本製紙グループは、マテリアリティと2030ビジョンのテーマを対応させて取り組むことでサステナビリティ経営を追求し、

日本製紙グループの総合バイオマス企業としての事業展開「3つの循環」日本製紙グループは、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として
３つの循環でカーボンニュートラルなビジネスモデルを実現します。

イントロダクション

技術力で多種多様に利用する
木質資源の循環
森林の成長に伴い、大気中のCO2は光合成により

保育「木」に吸収・固定植栽

パッケージ事業
家庭紙・ヘルスケア事業

パルプ
木材
ケミカル
事業

炭素は製品に固定されたまま循環

新規木質
バイオマス
燃料＊

機能性紙素材＊

古紙
パルプ
製造

再生

エネルギー
事業

分別
回収

燃焼により発生するCO2は「木」が大気中から吸収した

使用

炭素由来のため
CO2は増えないとみなされる

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

持続可能な
森林資源の循環（カーボンニュートラル）

新素材＊

木材・建材事業
レジャー事業

伐採
利用

価値創造ストーリー

紙事業
板紙事業

積極的な
製品リサイクル＊リサイクルされない

データセクション

廃棄物
新市場開拓など既存の事業領域を超えて新たに育成していく事業・セルロースナノファイバーなど

木質資源由来の製品は燃料等に有効利用

22

日本製紙グループ統合報告書2022

日本製紙グループ統合報告書202223

森林によるCO2吸収源の拡大

持続可能な森林資源の循環

当社は、森林の価値最大化には ｢森林の生産性（＝CO2固定効率）の向上｣ が重要と考え、研究開発に取り組んでいます。そ国内外に保有する自社林を通じた
森林価値最大化の追求

して、森林資源の確保と生産性の向上により、木質原材料の安定調達と高品質化・低コスト化を図るとともに、CO2吸収源を拡大することでカーボンニュートラルの実現に貢献します。

の価値を持つだけではなく、社会・環境に対しても重要な価値を生み出します。当社グループは、これまでに培った独自の技術・知見を活用しながら、国内外に保有する約16万ヘクタールの森林を適切に管理することで多様な価値を提供し続けます。

当社独自の育種・増殖技術をさらに強化して森林の生産性の向上を図り、海外植林地におけるCO2固定効率を2030年度までに30%向上（2013年比）させることを目指します。

2030年度までに、アジア域を中心に当社が資源確保可能な森林を10万ヘクタールを

新規森林資源の確保「森林資源の循環」が生み出す価値
日本製紙グループの取り組み

2022年3月、当社と丸紅株式会社は、戦略的パートナーシップを締結し、丸紅のインド
ネシア植林事業会社であるMHP 社への技術指導により森林蓄積量の向上を目指します。

日本製紙グループの考える森林によるCO2吸収

社会に提供する価値

国内外で所有する森林は資源利用を目的とした事業計画に基づき伐採 ･ 植林されています。

林の純増分（純吸収量：吸収量－伐採量）は約25万トン

調達の安定化
高品質化・低コスト化

顧客・NPO との連携強化

内

社有林

海

外

植林地

保護区

国内林業の活性化

サプライチェーンの維持・確保

森林の多面的機能の維持・向上

カーボンクレジットの創出

公益的機能の発揮

CO2固定量事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

国内社有林の活用

生態系に配慮した林業経営の実践

機能についても今後調査や検討を進めていきます。

施業の集約や先端技術導入による効率の向上

エリートツリーの普及

国内材の安定調達
林業用苗事業の拡大

国

カーボンニュートラルな社会の構築

独自技術による
生産性向上

ン -CO2と推定されており、このような保護区の価値や-CO2、2021年末の総固定量は約3,100万トン-CO2とCO2吸収源の拡大

持続可能な森林経営なりました。このほかに、海外植林事業で設置している
環境保護区域の森林によるCO2固定量が約1,000万ト

2021年の国内社有林および海外植林地における森

森林資源の造成・拡大

価値創造ストーリー

日本製紙グループが享受する価値

目途に拡大します。

イントロダクション

独自の育種・
増殖技術の強化によるCO2固定効率の向上

森林は、「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として多様な製品を提供している日本製紙グループにとって原料源として

CO2固定量

約3,100万トン-CO2

約1,000万トン-CO2（推定）

国産材利用率の推移（%）
45

国内社有林の公益的機能の価値化

1
日本製紙の国産材利用率＊（製紙原料）（年度）

パルプ・チップ用材の木材自給率＊2
国内の木材自給率

＊3

40

37.6%

約

30

25

生産性が大幅に向上した植林地（左：改善前、右：改善後）

24

日本製紙グループ統合報告書2022

当社は、林野庁や自治体、苗業者との連携により、エリー
トツリーの苗を供給する林業用苗事業の拡大に取り組むことで国内林業の再生に貢献していきます。また、社有林の再造

2017

2018

2019

2020

１ 国内製材所の廃材チップを含めて計算＊
２ 経済産業省「紙・パルプ統計年報」より＊
３ 林野庁「木材需給表」（用材の自給率）より＊データセクション

3,500億円

35

林業用エリートツリー＊4苗事業の拡大

2021

環境省「平成 29 年度 企業の生物多様性保全活動に関わる生態系サービスの価値評価」をもとに試算

林地に、自社で生産したエリートツリーなどの苗を順次植林し、社有林の価値の向上を図ります。
4 成長が1.5倍以上、花粉の量が半分以下など、優れた特性を持つスギ、ヒノキ、カラマツなどの系統＊

エリートツリー苗の生産

日本製紙グループ統合報告書202225

バイオマス製品の開発・販売拡大

技術力で多種多様に利用する木質資源の循環

木質資源を最大活用する確かな技術力で循環型社会の構築を実現する製品を生み出す用する事業の展開を進めています。「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として、木質資源から生み出す製品・サービ
スの提供拡大を通じて、収益力の強化を図るとともに、カーボンニュートラルな社会の構築に貢献していきます。

「木質資源の循環」が生み出す価値

ス製品が普及し、販売が拡大できれば、それらの製品の使用を通じて炭素固定につなげることができるとの考えから、技術力を活かした事業の成長とともに、カーボンニュートラルな社会の構築への貢献を目指します。

環境配慮型紙容器の販売拡大（School POP®）
世界的な脱プラスチックの潮流の中、ストローレス学

教育の場で環境意識の醸成に資する点も評価されてい

乳容器 School POP の販売が加速しています。従来ます。2022年より3拠点で生産を開始し、全国に供の充填機にも対応し、開封しやすさ・飲みやすさの機給可能な体制を確立することで、さらなる販売拡大を能が向上した当製品は、2020年6月の開発以降、高目指していきます。

®

イントロダクション

日本製紙グループは、パルプ化技術をはじめとする幅広い技術・ノウハウの蓄積をもとに、再生可能な木質資源を多段階で活当社グループは、紙にとどまらず、木質資源を原料とする多様なバイオマス製品の開発を進めています。社会に広くバイオマ

知県での採用を皮切りに、2022年４月時点では13
都県・170超の市区町村に採用が拡大しています。国内の学校給食牛乳では、年間で約14億個の紙容器が日本製紙グループの取り組み

社会に提供する価値事業基盤の強化・収益力の拡大

木質資源を活用した製品の開発

炭素固定量の拡大＊

持続的な事業成長

バイオマス製品の普及・販売拡大

カーボンニュートラルな
社会の構築

使用されていますが、2022年度は年間2億個以上のSchool POP® の供給が見込まれ、全体の15％がカバーされます。ストロー１本を0.5gとして計算した場合、約100トンの使い捨てプラスチックを削減でき、学校

化石由来製品から木質資源を利用したバイオマス製品に置き換えることで、社会全体での炭素固定量は拡大する。

います。量産を開始しているTEMPO 酸化 CNFとCM
化 CNF は、採用件数増加に向けてラインアップの拡充

関西万博でのプロトタイプの展示を目指しています。
今後も社内外との連携強化により、早期事業化への取り組みを加速していきます。

や新機能の開発に継続して取り組んでいます。CM 化

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

木質資源を最大活用する技術から生み出される製品・サービス

School POP® の普及によるストローレス給食地域の拡大

CNF（セルロースナノファイバー）の事業化加速
当社はパルプをナノ化した CNF の用途開発を進めて＊価値創造ストーリー

日本製紙グループが享受する価値CNF を生産する江津工場の設備は、食品や化粧品用
木材・建材

木質資源

製材品・建材など

抄紙・塗工技術
パルプ繊維を均一なシートにする 技 術 と、シ ー ト 上 に 塗 料 を
コーティングする技術により、さまざまな紙を製造します。
木材組織のイメージ図

木の主要成分はセルロース、ヘミセルロース、リグニンです。

ナノ解繊技術

木からセルロース（パルプ繊維）を取り出します。

この過程でヘミセルロース、リグニンが副産物として得られます。

ヘミセルロース

未利用木材、建築廃材など

26

日本製紙グループ統合報告書2022

パルプ繊維をナノレベルまで解繊する技術により、幅広い種類のCNFを製造します。

燃料化技術
リグニン

機能性紙素材
家庭紙・ヘルスケア

パルプ化工程から発生する黒液（リグニンなど）を燃料として活用します。また、木質資源から新たな燃料をつくり出す取り組みも行っています。

格化します。CNF強化樹脂は、技術開発とサンプルワー

株式会社田子の月／どら焼き

クを推進し、早期の採用を目指します。用途開発では、2021年に東北大学との共同研究の成果により、CNFに蓄電性を発見しました。その後、学術試験以外では世界初となるLED 点灯検証に成功し、2025年大阪・日本製紙パピリア／化粧品：BIOFEAT.

CNF蓄電体によるLED点灯

ケミカル・新素材
セルロース：溶解パルプ、CMC、セルロースパウダー、養牛用飼料など
ヘミセルロース：酵母・核酸製品
リグニン：リグニン製品

新素材
CNF（セルロースナノファイバー）

エネルギー
電

力

新規木質バイオマス燃料

養牛用飼料の開発（元気森森 ®）当社が培ってきたパルプ化技術を駆使して、木質資増加、繁殖成績の向上に源から養牛用飼料を開発しました。木材の脱リグニン処

加え、肥育牛の健康増進

理により高純度・高品質のセルロースだけを抽出するこ効果も確認されています。

とで、安定した品質を得ることができ、消化しやすく効

このような強みや効果を訴率的なエネルギー源となります。国内で製造し、年間求し、牧場での採用増加にを通じて供給できる点も強みです。また、乳牛の乳量向けて取り組んでいきます。 元気森森®︎

データセクション

セルロース

新聞用紙、印刷用紙、情報用紙、段ボール原紙、板紙、包装用紙、液体用紙容器など

家庭用品、ヘルスケア用品

木の主要三成分を化学的に加工し、化成品など多くの産業で利用される製品を製造します。

パルプ化技術見込みであり、当社独自の CNF 事業としての展開が本紙・板紙、パッケージ

シールドプラス®、ラミナ® など

バイオリファイナリー技術

途を中心とした採用実績の拡大でフル稼働を実現する

日本製紙グループ統合報告書202227

積極的な製品リサイクル

再資源化が困難な未利用古紙の利用
日本製紙グループは、長年にわたり、製紙原料として積極的に古紙を利用してきました。さらに、今後はお客さまの紙化ニーズに紙製品の再資源化とセットで応えていくことで、バイオマス製品の需要を高め、紙化市場の拡大につなげていきます。そのために、

日本製紙株式会社
技術本部 リサイクル推進室長「製品リサイクル」が生み出す価値
日本製紙グループが享受する価値

バイオマス製品の販売拡大

社会に提供する価値

循環型社会の構築

蓄積した技術と経験を活かし、石炭使用量の削減を進めます村上 泰人

クルを推進することで、紙化市

紙容器の分別回収実証テストや、東京都や北海道のイベント場を拡大させ、バイオマス製品

会場などで使用済み紙コップを洗浄・回収する実証テストで紙の販売拡大に取り組んでいます。

容器の分別・回収スキーム構築に関する検証をしています。

2022年10月、当 社 富 士 工

また、消費者による紙容器のリサイクル意識を高める鍵として、場 内で紙コップなど食 品・飲 料

消費者に近い「BtoC」の紙容器メーカーや小売りなどのお用紙容器の再資源化設備が稼働

客さまとともに回収システムの構築も進めています。

します。本設備で生産される高品質・高白色なリサイクルパ

もう１つの課題は、リサイクルパルプの利用推進です。環ルプを製紙原料に利用し、紙や板紙、家庭紙など幅広い分野

境訴求製品の開発や、お客さまとともに利用先を広げていくの紙製品を提供することで、紙化市場の拡大を目指します。

など、当社グループ全体で新しい営業戦略を打ち出していく

２０３０年には年間12,000トンの紙容器類をはじめとした再必要があります。お客さまからは、リサイクルを見える化し、資源化が困難な古紙の収集、利用を計画しています。

回収された紙容器から再生した製品が欲しいとの声もあり、リサイクルを新しい価値とした紙製品の提供を進めます。

ます。１つは、使用済み食品用紙容器の回収システムの構築

今後も「積極的な製品リサイクル」の推進に向けた取り組です。例えば、使用済みの紙容器が「ごみ」なのかリサイク

みをお客さまとともに広げ、Win-Win の関係で事業の拡大とルできる「資源」なのかは、自治体の判断によります。また、新しい資源の利用を進めていきます。

新たな発想で取り組む省エネルギー
エネルギー多消費型産業において「省エネルギー」は非常に重要な施策であり、当社グループは、生産におけ技術と操業経験がエネルギー転換を加速
世界では、石炭以外に、原油や天然ガス、木質バイオ

る総エネルギー原単位の年１％以上改善を目標に掲げていますが、これは易しいことではありません。

マス燃料も高騰しており、奪い合いの様相を呈していますが、

しかし、エネルギーコストが上がっている今こそ、エネンまで減らす計画ですが、追加施策により、もう一段の削当社グループは石炭から国内の廃棄物燃料へのシフトを

ルギーの高効率化による燃料・電力の消費抑制を図るこ減を進めていきます。

進めていきます。

とが重要です。例えば、製紙工程における水の大量使用

ギーを必要とするため、燃料2021年度後半から原燃料価格が上がり始め、特に石当社グループは、多様なバイオマス発電設備の建設と操は紙の品質面から必要である一方、多くのエネルギーがの調達は収益を左右する重炭は、ロシアのウクライナ侵攻を機に価格が一段と跳ね上業経験を通じて、発熱量や形状が異なる燃料への燃焼適応、失われます。今後は、新技術を取り入れ、節水・省エネ・要な経営課題です。

がり、当社グループの収益を直撃しています。当社グルー

伝熱部への低融点灰の付着・腐食を抑制する技術など操業品質の維持向上を同時に実現する新たな発想が必要であ

当社グループは、オイル

プは、緊急的な収益改善対策として、技術・営業部門が安定のノウハウを蓄積しています。さらに、現在、石炭使ると考えます。これまでの省エネルギー対策を改めて総ショックを機に、安価かつ安連携し、生産品目の絞り込みなどによる生産効率の最大用比率が高い秋田工場、富士工場、大竹工場の循環流動

ざらいすると同時に、あらゆる工程でエネルギーロスの原

定的に調達でき、高発熱量化とともに、石炭の使用を極力抑える操業に精励していま

層ボイラー３基について、廃棄物燃料の使用比率を拡大す

因を洗い出し、有効な省エネルギー対策工事を積極的にの石炭を中心とした燃料構

石炭使用量の推移＊

るための設備改造を検討しています。また、グループ内の進めていきます。

成に転換しました。一方、製（万 t）

造工程における温室効果ガス（GHG）排出量を削減する

200

ため、木質バイオマス燃料や非化石系の廃棄物燃料の活150

用により、バイオマス発電における多くのノウハウを蓄積

100

さらなる
削減に
取り組む

219
172

164

146

50

してきました。また、近年は洋紙事業の生産体制の見直0しを図っており、2022年度には石炭使用量を146万ト

2013

実績

2020

2021

2022
計画

2030（年度）目標

集荷網を最大限に活用した燃料調達に努めていきます。

当社グループは、原燃料価格の高騰を前提に、燃料転パルプの製造工程で発生する黒液の最大活用も、当社

換や省エネルギーなど石炭使用量削減を実現する操業体の重要な戦略の一つです。パルプから紙・板紙以外のバ制の構築に加え、洋紙事業の生産体制再編成も一体的にイオマス製品を多く生み出して、カーボンニュートラルな

進めていきます。柔軟な発想で、品質もコストも追求し、燃料である黒液を増やし、活用することでエネルギー転GHG 排出量も削減することで、お客さまに信頼され、選換を加速していきます。

ばれる企業を目指していきます。

データセクション250

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

日本製紙株式会社
執行役員 技術本部長（GHG排出削減 ・ 環境経営推進担当）

岡県浜松市の後援を受け、浜松市内の家庭から出る使用済み

2030ビジョンのシナリオを前倒しで実現する必要があります。

石炭価格の急騰を受け、収益改善と脱石炭につながる石炭使用量削減の取り組みを加速しています。

製造工程では、多くのエネル

が難しいとされてきた紙のリサイ

す。さらに、気候変動対応としての脱炭素の観点からも、

日本製紙グループは、当社グループの持続的成長と木質資源を最大活用した循環型社会の構築を目指しています。

木質資源から製品をつくる

め、紙容器の洗浄が必要です。当社は、2021年4月から静一方、このリサイクルを推進する上で大きな課題が２つあり資源の有効利用

紙製品のリサイクル推進器をはじめ、これまで再資源化

日本製紙（自家消費分）＊

28

日本製紙グループ統合報告書2022

価値創造ストーリー

紙化市場の拡大

日本製紙グループの
取り組み

長谷川 真

紙容器に付着した食品残渣は腐敗や臭いの原因になり得るた

イントロダクション

日本製紙は再資源化が困難であった使用済み食品用紙容器の回収システムを構築し、バイオマス製品の販売拡大を目指します。

当社は、使用済み食品用紙容

日本製紙グループ統合報告書2022

29

中期経営計画2025の進捗
日本製紙グループは、企業グループ理念を実現するために、2030年に目指す姿とその達成

実
現定2030ビジョン

実行する計画として策定したものです。
当社グループを取り巻く経営環境は急速かつ劇的に変化していますが、足元の状況と課題を

中期経営計画2025

認識し、中期経営計画2025の実現に向けた施策を早期に立案・実行してまいります。

2022年度の重要課題
石炭価格の高騰により、洋紙事業の事業環境はさらに厳し

収益回復が遅れており、早期の対策が必須です。これらの状さを増しており、石炭の使用量削減は GHG 排出量の削減だ

況を改善するため、2022年度は、洋紙・板紙・液体用紙容けでなく収益に直結する課題になっています。また、成長事業は、器をはじめ製品価格の追加修正を実施するとともに、次の３

厳しい環境下でも一定の収益を確保していますが、Opal 社は点を重点課題として取り組んでいきます。

重要課題

基本方針
中期経営計画2025は、基本戦略を「事業構造転換の加速」

業においてスピード感を最重要視し、需要動向を見極めて適とし、「成長事業への経営資源のシフト」「新規事業の戦力化

切な施策を進めていきます。また、洋紙事業の各生産拠点に加速」「基盤事業の競争力強化」に取り組んでいます。

有するリソースを最大活用することで、投資効率の向上を図の極めて重要な取り組みと位置付けており、成長分野の各事（1）石炭使用量削減の加速

・石炭ボイラーの出力抑制や一時停止
・生産設備の休転集約（2）洋紙事業の構造改革

・従来の概念にとらわれない比例費・固定費の削減
・生産品目の絞り込みなどによる生産効率の最大化
・中長期的な視点に立脚した生産体制再編成案の立案（3）Opal社の収益改善

・市場伸長による販売機会の確実な取り込み・シナジー効果の確実な発現・パッケージ一貫生産体制の強化

るとともに、当社グループ従業員の技術・ノウハウを継承していきます。

価値創造ストーリー

本中期経営計画は、当社グループを成長軌道に乗せるため

主な取り組み

１年目の進捗
2021年度は、売上高は順調に拡大したものの、営業利益
は新型コロナウイルス感染症の拡大や原燃料価格高騰の影響

半は、洋紙、板紙、家庭紙、紙パックなど多くの製品で価格修正に取り組みました。

を受け、前年度比で減益となりました。その結果、EBITDAとROEについても前年を下回る水準にとどまりました。
しかしながら、基盤事業においては、洋紙の生産能力削減

計画に織り込んだ施策を実行しました。また、2021年度後

売上高（億円）

10,439営業利益（億円）
350
978
EBITDA（億円）
ネット D/E レシオ（倍）
1.75
3.7%
ROE

10,073
192
869
1.86
0.8%

10,451
121
815
1.89
0.5%

中計2025目標

11,000
早期に400億円以上

成長事業・新規事業の強化
成長事業・新規事業は、新製品の開発や販売拡大の推進、向や経済環境の変化、社会課題の解決に資する新しいニーズ

新設備の稼働開始など概ね計画通りに進捗しました。今後は、に対応することで収益の拡大を図り、中期経営計画2025のそれぞれの施策の効果を着実に発現させるとともに、需要動達成を目指します。

安定的に1,000億円

1.5倍台
5.0% 以上事
板業

紙

現状認識（リスクと機会）
安が進行しており、当社グループを取り巻く経営環境は大きく長期化する様相を見せており、海上輸送のひっ迫などサプラ

変化しています。紙化需要の高まりなど機会を活かす取り組

イチェーンの混乱による急激な物価上昇が進行しています。

みを進める一方で、原燃料価格の高騰や洋紙の需要縮小など

国内においても、予測を超える原燃料価格の高騰や急激な円喫緊のリスクに適切に対処することが重要だと捉えています。

リスク

ウクライナ影響の長期化（国際供給網の混乱継続）

・石炭をはじめとする
原燃料価格の高止まり

・木材・パルプなどの販売機会の増加

インフレ・為替変動（景気後退懸念）・洋紙需要の縮小の加速
・さまざまなコストの上昇

・円安による輸出環境の良化

海上輸送のひっ迫の継続

・物流コストの上昇
・原燃料調達および製品出荷の停滞

・国内製品への需要回帰

GHG 排出削減要請のさらなる高まり・GHG 排出量の多寡による製品の選別
・炭素税などの性急な導入

・森林資源の価値向上
・バイオマス製品の市場拡大
・カーボンクレジットの制度整備

脱プラスチック・減プラスチックの加速・再利用技術の確立などによる
プラスチックへの回帰

・紙化への移行およびバイオマス製品需要の高まり

新型コロナウイルス感染症により生じた新たな生活様式の定着

・デジタル化の進展などによるグラフィック系用紙のさらなる需要縮小

・衛生意識の高まりに対応した家庭用品の販売機会の拡大

30

日本製紙グループ統合報告書2022

機会・ダイヤトレーディングによる流通機能の拡大
・自製クラフトパルプを活かした高付加価値製品の開発

・NSATOM® など高付加価値製品の販売拡大
・ストローレス学乳容器 School POP® の採用が拡大
・Elopak 社との関係を深め、新しいビジネスチャンスを追求
・最新鋭 CI フレキソ印刷機の稼働開始
・NDP 社との連携強化

Opal 社・市場伸長による販売機会の確実な取り込み・シナジー効果の確実な発現・新段ボール工場建設や既存段ボール工場の設備更新など
によるパッケージ一貫生産体制の強化

NDP 社

・ドライパルプマシンの稼働によるパルプ販売の増加
・メタルベルトカレンダーの稼働開始

・国内パッケージ事業との連携による高付加価値製品の開発
・ドライパルプの販売量を最大化

家庭紙・ヘルスケア

・トイレットロールを全量「長持ちロール」に移行

・グループ内パルプの最大活用
・独自技術による品質改良・新製品の投入

ケミカル・新素材

・機能性セルロース・コーティング樹脂の生産能力増強
・CNF ほかセルロース製品の用途拡大
・CNF 蓄電体の LED 点灯検証に成功

・新規セルロース製品の市場開発と製造技術の早期確立
・設備投資効果の確実な発現

エネルギー

・NEDO の CCUS の調査に関する委託事業を受託
・鈴川エネルギーセンターのバイオマス専焼化

・勇払エネルギーセンターの稼働

木材・建材

・バイオマス燃料の販売拡大

・国産材原木の取扱量拡大
・バイオマス燃料・非化石燃料事業のさらなる強化

日本製紙グループ統合報告書2022

31

データセクション

経営環境の変化・破裂強度の高い高破裂ライナーの販売拡大

2022年度以降の主な取り組み

・シナジー効果の発現
・PPC 用紙の新規大口契約を獲得

海外パッケージ

ロシアのウクライナ侵攻に端を発した不安定な国際情勢は

国内パッケージ

2021年度の主な進捗

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤を予定通りに進め、成長事業・新規事業においても中期経営

2019年度実績 2020年度実績 2021年度実績

イントロダクション

経営計画2025は、2030ビジョンの実現に向け、2021年度から2025年度までの5年間に策に向けた経営課題を明らかにし、そのガイドラインとして2030ビジョンを定めています。中期

企業
グループ
理念

社外取締役座談会

持続的成長に向けて、積極的な発言を通じて変化とスピードアップを促す
社外取締役を活用するというマインドセットが進むでしょうが、まだ気づいていないことを社外取締役から質問する機会も多々あったのではないでしょうか。また、重要案
件は、決裁後のフォローアップを取締役会で報告してほしい

八田と希望を出したところ、それが受け入れられて、一つひとつ

私は2019年に社外取締役に就任しましたが、それ以前は、取締役会の直前に議案が伝えられ、取締役会の場にお

社外取締役

藤岡 誠
社外取締役

救仁郷 豊
社外取締役

ける議論はほぼなく、原案通り承認するだけで粛々と会議が進私が心がけているのは、案件を実行できる環境が整っていめられていました。しかし、それがずいぶんと変わってきてい

るか、実行を妨げるボトルネックがないかを確認するように、る印象です。社外取締役に意見を求められることがかなり増え

こちらから執行側に投げかけることです。その際、「スピーましたし、社外取締役から質問を投げかける機会も増えていまド感を持って取り組んでください」という言葉を必ず付け加す。洋紙の需要が大きく減少を続けている市場環境を背景に、えるようにしています。現在、感染症パンデミックに加えて、会社が変わらなければならないという危機意識が格段に強くなっロシアのウクライナ侵攻という想定外の出来事が発生し、世ていると感じます。

界中が影響を受けています。不確実な時代を実感するからこ

救仁郷 2030ビジョンと中期経営計画2025の検討が始まっ

そ、何をなすにもスピードアップが重要だと考えています。

た頃から、「戦略的な議論が必要だ」という社外取締役の意見

救仁郷を野沢社長に真摯に受け止めていただき、さまざまな議論をろうと心がけた１年間でした。中期経営計画2025に盛り込行えるようになりました。取締役会のほか、グループ経営戦略

んだ施策について、達成できているのか、もしくは達成に向会議や経営執行会議にも社外取締役が出席して質問できる体

けて進んでいるのか。その視点を最も大切にしています。

制になっており、当社は極めてオープンな会社であると実感しています。

私は、とにかく“中期経営計画2025の番人”であ加えて、エネルギーや脱炭素に関する取り組みについては、
インフラへの設備投資も含め、これまでの豊富な経験を活かし、専門的な立場から外部の目線で意見を述べるようにしています。

社会環境が激変する中、日本製紙グループは「木とともに未来を拓く総合バイオマス企業」として事業されていない案件について社外取締役が事前に相談に乗るケー

藤岡 過去1年間の議事録を見直してみましたが、当社グルー構造転換の加速に取り組んでおり、ガバナンスの一層の強化が求められています。社外取締役の立場から、

スが多くなりました。執行側が検討途上の段階にある案件に対プの価値をさらに向上させていくために、中長期的な視点で、

藤岡誠氏、八田陽子氏、救仁郷豊氏の3人が語ります。

して意見を聞いていただけるわけで、ここまでオープンな会社

困難だと思われる課題も含めて、多様な角度から発言をしはなかなかないと思います。さらには、そのようにして事前にてきました。取締役会ではもちろんのこと、執行側が計画情報を共有できていることが、取締役会での建設的な議論にを練る段階でも発言し、実際の施策に反映されたものも多くあります。

響によりさまざまな問題が顕現してきたのではないかと考えつながっていると感じています。

取締役会のリーダーシップています。このような経営環境が極めて不確実な時代におい藤岡ても、企業はしっかりと課題に対応して社会的価値を生み出し、比べると今は本当に変わったと実感しています。議論が非常にそれらの実行に向けて現場の従業員一人ひとりにまで意識を−不確実な時代、企業経営における取締役会の在り方につ

持続的な成長を遂げていく必要があり、企業のガバナンスの活発になりましたし、月に1回開催される取締役会以外でも逐浸透させることが必要だと進言したところ、中期経営計画

いて考えを聞かせてください。

中心である取締役会の役割は、ますます重要性が高まっています。

次案件の説明があり、議論する機会が目に見えて増えています。

2025発表の当日に、野沢社長自ら全従業員に向けて動画

新型コロナウイルス感染症拡大にしても、ロシアのウ

取締役会の具体的な役割は、3つの視点で考えることが重ひと月に9日、当社の仕事をした月もあります。2021年からメッセージの配信を行いました。加えて、従業員アンケート

クライナ侵攻にしても、想定外の事態が企業活動に甚大な影要です。1点目は、足元の動きへの短期的な対応はもちろん

は取締役会で、それぞれのチーフオフィサーによる四半期業を実施し、その回答結果を中期経営計画2025や2030ビ

響をもたらしています。思ってもみなかった事態が実際に起ですが、平時から長期的な視座を持ち、社会と経済の方向性

務報告が行われるようになり、中長期的な観点からの議論も始

ジョンの浸透に役立てています。また、取締役会以外で、社

こる時代になってしまったということを、我々はしっかりとを見極めること。2点目は、有事の際に即応できるよう強靭

まりました。会社の価値を創造し高めていく上で重要な変化で長と直接密度の濃い議論をする機会が必要ではないかと提案

理解しておく必要があります。

で柔軟な経営体質にしておくこと。そして3点目は、次々とあると思います。

したところ、人事・報酬諮問委員会で、社長から直接、中期ビジネスの世界では2010年代から“VUCA”（変動性、不

発生する不測の事態は、脅威であると同時にビジネスチャン−2021年度の取締役会において、社外取締役としてご自身

経営計画2025達成に向けた方針の説明があり、社外取締役

確実性、複雑性、曖昧性）の時代だという共通の認識が広まスであると捉えること。取締役会には、これらの視点から、がどのような役割を果たしたと考えていますか。また、取締役

からも気になった点を質問したり、意見を述べたりする機会

り始めていました。つまり、感染症パンデミックも地政学リ経営を巡る環境について常にアンテナを高く掲げて情報収集

会ではどのようなスタンスで発言してきましたか。

が設けられました。2022年度からは、開催回数も従来のスクの顕在化も、偶発的で一時的な現象ではないということです。

し、経営をモニタリングすることで、会社が正しい方向へ進

八田

年2回から年4回へと増えており、議論の場の増加につながっ

そもそも経済と社会のパラダイムシフトが起きており、その影

むためのガイド役を果たすことが求められていると思います。

行側が気づいていながらも説明ができていない話もあったの

藤岡

32

日本製紙グループ統合報告書2022

とにかく質問をする機会が多かったです。もちろん執例えば、2030ビジョンと中期経営計画2025を策定した際、ています。

日本製紙グループ統合報告書2022

33

データセクション

不確実な時代に求められる事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

実際に中期経営計画2025がスタートしてから、まだ議案化

私は6年前から社外取締役を務めていますが、当時と価値創造ストーリー

八田 陽子の案件をしっかりモニタリングできるようになりました。

イントロダクション−日本製紙の取締役会をどのように評価していますか。

持続的成長に向けて、積極的な発言を通じて変化とスピードアップを促す

社外取締役座談会

幅広い事業経験を通じて

総合バイオマス企業として、
従来の紙を中心とした産業から脱却し、とを懸念する声が出ていました。一方で、スピードアップの重幅広く新興市場で新たなビジネスを展開するケースが出てくれば、要性を感じてはいても、その意識を持ち続けるのは難しく、トッ

経営人材の層の厚さ、人数も重要になるでしょう。そのためには、プだけが奔走しても下はついてきません。スピードを上げるには、経営資源を最大限活用し、−中長期的視点に立ち、当社グループの経営を担う人材には、会社は人材育成に向けて投資し、若いうちから海外事業や子会社

全従業員が危機感を共有し、一丸となって取り組もうという思

営業力を磨き、

どのような分野の、どういったスキルが必要でしょうか。

でのマネジメント経験など、さまざまな事業部門で責任のある立いを持ち続けられるようにしていくことです。社会・環境の流れ

真の総合バイオマス企業場での経験を積み重ねられるようにしていくことが必要だと思います。

を見極め、巨大な設備を抱える装置産業として適切に対処してへの転換を期待する要件を備えた経営人材の育成を求める

当社は中期経営

イントロダクション

救仁郷

ず出てくると確信しています。

いくに当たっては、当然ながら大きな原資が必要であり、キャッシュ

計 画2025にお いて事 業
構造を大きく変えていこう

初年度に取り組んだ施策は概ね評価を生み出し事業構造を転換していくためにはマーケティングの−当社グループの今後の成としているので、経営人材

今後を見据え、必要になるのは「スピード」「横連携」

力が重要です。結果をすぐに出すのは大変だと思いますが、着長に向けて、皆さんはどのよ

実に取り組んでいくことが大切なのではないでしょうか。

うな点に期待していますか。

には、幅広い事業を経験してきた人が望ましいと考え−この1年間の2030ビジョン、中期経営計画2025の進捗−昨年の統合報告書では、当社グループの課題を「横の連携八田ています。特に、今後、生について、社外取締役としての評価を聞かせてください。

の希薄さ」だと言及しました。この1年で改善は見られましたか。

い ポテンシャル を 活 用し、活関連事業を伸ばしていく

救仁郷

想定以上の環境変化の影響を受け、数字については

八田 当社は、紙の大量生産というビジネスモデルにおいて自今後の事業展開を模索する

ためには、消費者と距離の確かに厳しいものしか出ていません。ただ、感染症パンデミッ

分の持ち場をこなすことだけに一生懸命である傾向が強かったことが重要です。そのため近い事業で経験を積んでき

クやウクライナ侵攻を言い訳にしてはならず、経営資源をフルようです。中期経営計画2025では、全従業員が横連携の必要には、これまでと同じやりたか、あるいはこれから経活用しているかどうかが注目すべきポイントになります。その点で、性を認識し、行動を起こさなければならないと気づいたものの、方をしていては厳しいと思験することも要件になって施策については一定程度、実行できていると評価しています。

依然として、自分の持ち場をこなせばいいという意識が残っていいます。若い人たちの力もくるのではないでしょうか。

非財務の取り組みについても、着実に前進しているという印象

ると感じます。しかし、それを打破するため、研究、技術、物

活用し、活発な議論を通じて、を持っています。

流などが連携するチームが立ち上がるなど、組織横断的に連携

多様な意見を積極的に取り入れながら、一致団結して具体的価値創造ストーリー

一方、資質の面では、周

今は、木 の 持つ高囲を巻き込 ん でいくリー

馬城会長や野沢社長とは、施策に取り組むスピードを上げる

する努力が進められています。四半期ごとにさまざまなチームかに取り組むことが、スピードアップにつながってくると思います。

ダーシップが必要です。当必要があるという点で意見が一致しています。コロナ禍の長ら報告が行われ、機能し始めていると感じています。変わらざる

救仁郷社グループは組織がフラッ

期化やウクライナ侵攻による影響はあるものの、中期経営計を得ない環境の中で、徐々に変化してきているのは心強いです。

りです。第二に、当社の製品は最上流の素材が多いため、製トであるがゆえに、周りを画2025で取り組む施策の方向性は間違っていません。しかし、救仁郷

どんどん 巻き込 んでいく

紙の需要減少に加えて石炭価格の高騰にも対応を迫られており、案件を社外取締役に相談す。だからこそ、木質資源、とりわけセルロースの事業を拡大し、リーダーシップが極めて重要です。そしてもう一つ、経営環境

スピードアップこそが最も重要だと思います。重要な経営課題するという話にもつながっ

より消費者に近い下流に積極的に出ていくことを期待しています。

が厳しいさなかですから、やはり胆力は大事でしょう。

に対しては、ヒト、モノ、カネを効率的に使っていかねばなりていますが、外部からの意

さらに、社有林の活用という点でも、もっと可能性があるので

八田

多様な観点からモノを見ることができること、達成すべませんが、ヒトが意思決定のスピードを上げ、モノ・カネの回

見を聞こうという強い熱意

はないかと思っています。

きことをきちんと捉えてそれを軸に物事を進められることが重転数を上げることで、限られた経営資源の効率を向上させてを感じますね。

藤岡要だと思います。しかしながら自己主張が強すぎると他人の意いくことができるはずです。

藤岡変革への意識の共拓く」というスローガンのもと、真の総合バイオマス企業に転品そのものの差別化が難しく、薄利であるという現状がありま

昨年この場でも述べたことですが、「木とともに未来を

例えば、当社の石炭ボイラー設備は規模も大きく、その扱有とそのための熱意はかな

換することを強く期待しています。木はそれ自体が循環型資源

りと責任が持てる強い意志を有しながら、周囲の意見に耳を傾いを一朝一夕に変えることは困難です。だからこそ、石炭使用

り上がっていることを実感

ですし、木を活用した事業の発展を通じて循環型経済の形成

けられる人が、当社グループの経営人材として求められると考量の迅速な削減のためには、リーダーシップが発揮されなけれします。だからこそ、取締に寄与していくことができます。つまり、事業を発展させるこえます。スピード感を持って取り組めることも大切です。

ばなりません。それも、社長のリーダーシップだけでなく、経役会に上がってくる議案もとで、提供する社会価値そのものも向上させることができる

藤岡 営業、研究開発、技術など各部門で求められるスキルは営層全体でこれまで以上にリーダーシップが発揮できれば、意増えているのでしょう。会のです。当社グループにはそれを可能にするだけの人材、技当然あるでしょう。加えて求めたいのは、事業開発力です。既思決定がさらに加速します。当社は GHG 排出量削減などの重社全体の活動レベルは間術開発力、所有・管理する森林資源がありますし、幅広い分

存事業においても新たな視点から変革を実行して発展させる力

要な経営課題について、2022年6月に執行役員の担当を明

違 い なく高まって います。

野で構築したパートナーシップがあります。これらの経営資源が必要でしょうし、生活関連事業では新規事業の創出や海外へ確化しました。情報集約と意思決定のスピードを上げる推進体

もちろん足元に厳しい事業を有効活用することで目指す姿の実現が可能になり、ユニーク展開していく力が大切になります。さらには、顧客との接点を密制として非常に期待をしています。

環 境がある中で、努 力 ので存在感のある企業になれると考えています。そのためにも、にし、情報収集した上で事業展開をしていくには、部門を超え、パー

八田 2030ビジョンと中期経営計画2025の策定後に行った効果はすぐには見えないで

当社グループ全体で営業部門を中心とする連携を強化し、営トナー企業も含めて連携できる力も必要になってくると思います。

社内アンケートでは、今後、紙の需要がさらに減少していくこ

しょうが、中長期的には必業力を向上させていくことが求められると思います。

34

日本製紙グループ統合報告書2022

日本製紙グループ統合報告書2022

35

データセクション

見を柔軟に聞くことができないので、ブレない考え方としっか

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤議案になる前の第一に、「現場力の活用」は常々申し上げている通ハイライト財務ハイライト

非財務ハイライト

10,465

10,68702 営業利益・売上高営業利益率
10,43910,073

10,451

17.5

2017

2018

売上高（億円）

2019

2020

196

2021

（年度）

1.7

1.8

2017

2018

営業利益（億円）

121
1.9

2019

2020

売上高営業利益率（％）

（年度）

46

2021

（年度）

54

2021

（年度）

非化石エネルギー（%）

化石エネルギー（%）

GHG 排出量を削減するため、石炭などの化石燃料から木質バ
イオマス ・ 廃棄物燃料など非化石燃料への転換を加速することで、非化石エネルギー使用比率の向上に取り組むとともに

億円以上を目標とし、収益改善の取り組みを進めていきます。

2050年カーボンニュートラルに向けて、省エネルギー対策や木質バイオマス燃料・廃棄物燃料への燃料転換を推進するとともに、追加施策により、2030ビジョンで描いたシナリオを前倒しで進めます。

04

03 自社林の森林認証の取得率

04 連結従業員数・海外連結子会社従業員比率

EBITDA＊3

国内の資源循環を推進します。

32

20

0.8

0.5

801

846

100 100

978869

100 100

100 100

100 100

36.5

100 100

815

16,156
12,881

12,943

12,592

19.4

19.4

19.2

2017

2018

価値創造ストーリー

3.7

66

（億円）

142
1.8

6.8

2021

1.2

03 当期純利益（ 損失 ）1・ROE 2
＊

34

1990

192
3.4

原燃料価格の高騰が大きく影響し、2021年度の営業利益は121億円、売上高営業利益率は1.2％となり、それぞれ前年度を下回りました。中期経営計画2025では早期に営業利益400

78

8.5

2013
176

＊

（百万t-CO2）コロナ渦の需要減少の反動などにより、2021年度の売上高は1兆451億円となり前年度を上回りました。また、海外では2020年に譲り受けた Opal 社の板紙パッケージ事業が通年で寄与したこともあり、海外売上高比率は27.0％まで伸長しました。

＊

＊

350

16.2

海外売上高比率（％）

1 熱量換算 2 ）02 燃料全体に占める非化石エネルギー使用比率 （

＊

27.0

20.5
17.0

01 温室効果ガス（GHG）排出量 1

イントロダクション

01 売上高・海外売上高比率

37.1
16,129

（8.6）

（352）
2018

当期純利益(損失)（億円）

2019

2020

ROE（％）

2021

（年度）

2017

2018

2019

2020

2021

2017

（年度）

海外植林（%）

2018

2019

2020

国内社有林（%）

2021

（年度）

連結従業員数（人）

2019

2020

海外連結子会社従業員比率（％）

2021

（年度）

事業構造転換を加速するために、生産体制再編成にかかる費
用を特別損失に計上した結果、2021年度の当期純利益は20億円となりました。ROE は中期経営計画2025の後半にかけて改善させ、5.0％以上を目標としています。

EBITDA はここ数年は800～900億円台で推移し、2021
年度は815億円となりました。成長への投資や負債の返済・株主還元など、資金の使途を充実させるためにも、安定的に1,000億円の計上を目指しています。

国内外で管理する約16万ヘクタールの森林において、環境・社会・経済に配慮した持続可能な森林経営を行い、国内外全ての自社林で森林認証を取得しています。

事業構造転換を加速するため、新規事業や成長事業への従業員の再配置を進めています。成長事業においては海外市場の取り込みにも注力し、人口増加・経済成長が期待できる東南ア
ジア・オセアニアを中心に事業拡大を進めています。

05 1株当たり当期純利益（ 損失 ）1・1株当たり配当金

06 純有利子負債・調整後ネットD/Eレシオ 405 新卒総合職女性採用比率・女性管理職比率 3

06 社外取締役の会議への出席回数（ 2021年度、3名平均 ）

＊

67.80
60

＊

7,591

122.89
30

40

＊

40

40

27.67

17.23

6,346
1.61

6,252

6,371

1.76

1.75

1.86

7,613
1.89

40

35
25

26

2.3

2.4

2018

2019

30

2.7

2.7

2018

2020

2021

■機関投資家とのミーティング：2回

2020

１株当たり当期純利益（損失）
（円）

2021

（年度）

2021年度の1株当たり当期純利益は17.23円となりました。
株主還元については、業績や内部留保の状況などを総合的に勘案して決定することを基本方針としており、2021年度の1株当たり配当金は40円としています。

2017

2018

純有利子負債（億円）

2019
調整後ネットD/Eレシオ
（倍）

2020

2021

（年度）

2021年度末の純有利子負債は前年度からやや増加し、調整後ネットD/Eレシオは1.89倍となりました。中期経営計画
2025で目標とする1.5倍台の達成を目指し、事業構造転換を加速させます。

1 親会社株主に帰属する当期純利益（損失） ＊2 自己資本当期純利益（損失）率（ROE）＝親会社株主に帰属する当期純利益（損失）÷ 株主資本およびその他の包括利益累計額の期首期末平均×100 ＊3 EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋受取利息＋受取配当金＋のれん償却 ＊4 調整後ネットD/Eレシオ=（純有利子負債－資本性負債＊5）÷（株主
資本＋資本性負債） ＊5 資本性負債：ハイブリッド・ローンで調達した負債のうち、格付機関から資本性の認定を受けた額（調達額の50％）＊

36

日本製紙グループ統合報告書2022

新卒総合職女性採用比率（％）

女性管理職比率（％）

2022

（年度）

ダイバーシティ推進のため、2021年4月に「女性活躍推進法に基づく行動計画」を策定し、目標達成に向けた環境整備
や総合職採用における女性採用数の増加に取り組んでいます。

1 対象組織：連結子会社および非連結子会社＊■経営執行会議：11.3回■その他：47回

コーポレートガバナンスを強化するため、社外取締役について、
機関投資家との対話や事業戦略を議論する会議への出席の機会を継続して確保し、機能強化を推進しています。

2 資源エネルギー庁「一次エネルギー国内供給の推移（2019年度確報）」をもとに日本製紙で試算＊

3 対象組織：日本製紙＊

日本製紙グループ統合報告書2022

37

データセクション

１株当たり配当金（円）2019■グループ経営戦略会議：23.3回■人事・報酬諮問委員会：3回（304.34）2017■取締役会：13回

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

2017IR資料室At a Glance
主要製品・サービス／主要指標

紙・板紙事業
売上高

1 451
121

【売上高】

兆

6,467

売上高営業利益率 （単位：億円）

5,683

億円

【営業利益】

億円

62
0.9%

2019

その他 302

0.4% 25

2020

%
（1.0）

（56）

営業利益

→ P.42-45

売上高営業利益率 （単位：億円）

3,865
3,179

（単位：億円）

2,702 129

紙・板紙

4.8%

48

2.5%
1.2%
2019

エネルギー 84
その他 1,756

紙・板紙

5,481

事業別従業員数

2020

エネルギー事業
売上高

330

営業利益

68

20.6%

→ P.46

318

69

20.6%

2019

5.0%

2020

16
2021（年度）

木材・建材・
土木建設関連事業

生活関連

7,364

売上高

616

オセアニア
アジア

829

営業利益

59

9.6%
2019

365

地域別売上高→ P.47

売上高営業利益率 （単位：億円）

599 6510.8%
2020

645 7611.8%

2021（年度）

その他事業
売上高

（単位：億円）

323

営業利益

32

自家発電の操業ノウハウを活かし、木質バイオマス燃料などを利用した発電事業に取り組んでいます。また、
カーボンニュートラル社会の構築に向けて、新規木質バイオマス燃料の開発を行っています。

売上高：318億円（前年度比4.8% 減）
営業利益：16億円（前年度比76.9% 減）
連結子会社：1社（国内1社）

エネルギー事業は、再生可能エネルギーの固定価格買取制度（FIT）における激変緩和措置が終了した
ことにより減収となりました。営業利益は、石炭など原燃料価格の高騰などにより減益となりました。

原木／製建材／製紙原燃料

国内・海外の原木・製材品などの仕入販売や、日本製紙グループの持つ国産材集荷網や輸入材調達網を活用し、燃料チップなどの供給を行っています。ブラジルでは植林事業を展開し、チップの製造・販売を行っています。

売上高：645億円（前年度比7.7% 増）
営業利益：76億円（前年度比17.1% 増）
連結子会社：13社（国内9社、海外4社）

木材・建材は、世界規模での木材の供給不足による価格高騰に加え、新設住宅着工戸数が増加したことや燃料チップの販売数量が増加したことなどにより、増収・増益となりました。海外では、AMCEL社のチップ販売が堅調に推移しました。

レジャー施設運営／物流・倉庫管理

レジャー事業では、スキー場やキャンプ場、ゴルフ練習場などの施設を運営しています。物流事業では、
当社グループの工場などから出荷される製品の輸送や、倉庫での保管業務を行っています。

302億円（前年度比8.4% 増）
営業利益：37億円
連結子会社：7社（国内7社）

レジャー事業は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けたものの、設備増強によりスキー場やゴルフ練習場の入場者数が増加したことなどにより増収となりました。物流事業は紙・板紙製品の需要が持
ち直したことにより増収となりました。

（単位：億円）

302

278

37

売上高：

その他

273

2019

＊

電力販売

2020

（46）

データセクション北米

国内パッケージは、コロナ禍の影響で、液体用紙容器の販売数量が前年度を若干下回りました。海外パッケー
ジは、Opal 社の収益改善に加えてNDP 社のドライパルプマシンの操業が順調で増収・赤字縮小となりました。
家庭紙・ヘルスケアは、前年度にコロナ禍で落ち起こんだ需要の回復などにより増収となったものの、パルプなど原燃料価格の高騰により減益となりました。ケミカルは、溶解パルプが販売数量の増加と市況の回復
により収益は改善しました。また、機能性フィルムや化成品は需要が概ね堅調に推移しました。

売上高営業利益率 （単位：億円）

334

品を提供しています。【ケミカル】木質資源を多様な素材へと活かす技術、紙づくりで育んだ塗工技術を活かし、化成品などを提供しています。

3,865億円（前年度比21.6% 増）
営業利益：48億円（前年度比39.6% 減）
連結子会社：24社（国内5社、海外19社）

2021（年度）（単位：人）＊【パッケージ】国内では、液体用紙容器の原紙の加工から充填機の販売・メンテナンスを手がけています。
海外では、Opal社やNDP社でパッケージ用素材などの生産、加工を行っています。
【家庭紙・ヘルスケア】「クリネックス ®」「スコッティ®」ブランドの家庭用品、ヘルスケア用品、業務用製品の分野で多彩な製事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

木材・建材・土木建設関連 1,444

7,627【パッケージ】液体用紙容器（国内）／段ボール（海外）【家庭紙・ヘルスケア】ティシュー／トイレットロー
ル／大人用紙おむつ【ケミカル】溶解パルプ／化成品／機能性コーティ
ング樹脂／機能性フィルム
売上高：

79

5,321

1,357

新聞用紙は、地震による操業停止などの影響で国内販売数量は前年度を下回りました。印刷用紙は、前年度にコロナ禍で需要が大きく落ち込んだ反動により、国内販売数量は前年度を上回りました。段ボー
ル原紙は、工業製品向けなどの需要回復に加え、加工食品や通販・宅配向けなどが堅調に推移し、国内販売数量は前年度を上回りました。紙・板紙ともに石炭・重油・チップなどの原燃料価格高騰により、営業損益は損失を計上しました。2021年後半に表明した価格修正の効果は主に2022年度に発現します。

価値創造ストーリー

売上高

事業別売上高国内

5,321億円（前年度比6.4%減）
営業利益：▲56億円
連結子会社：9社（国内5社、海外4社）

2021（年度）

パッケージ／家庭紙／ケミカル

3,865【紙】「情報を伝える」という紙の機能を追求した製品だけでなく、紙の持つリサイクル性や生分解性を活かし、環境に配慮した製品の開発・販売を行っています。【板紙】環境に配慮した最新の製造技術と時代の変化に即した製品開発で、安全性、貼合性、加工性に優れた製品を提供しています。

5,321

生活関連事業318

生活関連【紙】新聞用紙／印刷用紙／情報用紙／産業
用紙／機能性特殊紙／機能用紙【板紙】段ボール原紙／白板紙
売上高：

木材・建材・土木建設関連 645
エネルギー

営業利益

→ P.40-41

イントロダクション

2021年度実績

事業概要／決算概況

2021（年度）

2019年度実績は、2020年度以降の報告セグメントに組み替えている
2020年度実績のその他事業の営業利益は、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う取得関連費用60億円を含む
38

日本製紙グループ統合報告書2022

日本製紙グループ統合報告書2022

39

各事業の強みと今後の展望

各事業の強みと今後の展望

紙事業

板紙事業

コスト競争力の強化と生産体制の再編成による収益力強化

クラフトパルプ設備の最大活用による販売拡大■木質資源の活用および製品開発力

み強■クラフトパルプ *（KP）設備の保有による多様な製品ラインアップ■長年の歴史の中で確立した顧客基盤■多様な製品を生産する技術力、ノウハウ

機会■脱炭素・脱プラスチックなど
環境意識の高まり（紙化への流れ）み■全国にバランス良く配置された生産拠点■営業と開発が一体となった新製品開発・販売体制

戦

機

略

■紙製バリア包材やヒートシール紙のラインアップ拡充、
販売拡大

会

＊

原料である木材チップを苛性ソーダで煮て（＝蒸解）
木材中の繊維を取り出す方法で生産したパルプ

戦

略■段ボールメーカー、エンドユーザーとの関係強化による販売拡大■飲料・食品向けの安定需要とE コマース関連需要の伸長■抗ウイルス紙の販売拡大

リスク対■デジタル化の加速■包装・食品用途に対応できる用紙の販売強化■石炭など原燃料価格の高騰■コスト競争力の強化、生産体制の見直し■脱炭素社会への移行に伴う石炭火力発電の使用削減に対する社会的要請の高まり■省エネルギー・再生可能エネルギーへの転換加速など■東南アジアなどの海外での旺盛な需要

応

リスク

価値創造ストーリー■ダイヤトレーディングによる板紙流通機能の拡大■木質資源を活用した新製品の開発・販売■衛生意識の高まり■臨海型工場である秋田工場の輸出向けラインアップ拡充■ Opal 社との連携によるグローバルな販売力強化

対応■古紙の安定調達体制の確立■難離解古紙などの使用拡大■古紙など原燃料価格の高騰■操業安定化・燃料転換によるコストダウン■物流コストの増加■地産地消による交錯輸送の解消や直送比率の増加
事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

成長戦略
新聞用紙や印刷用紙、PPC 用紙は、新型コロナウイルス感ています。紙製バリア包

洋紙販売数量の推移

染症拡大によりデジタル化が加速し、マーケットはさらに縮小し材「シールドプラス ®」（千t）やヒートシール紙「ラミ4,000

ナ ®」は、ラインアップ

3,000ていくと見ています。また、2021年度は、コロナ禍をきっかけにした物流網の混乱や、気候変動対策に伴うグリーンフレーショ
ンによる原燃料価格の上昇などの影響を大きく受けました。
中期経営計画2025においては「コスト競争力の強化」と「生産体制の見直し」の2点に注力しています。
1つ目のコスト競争力の強化については、価格が高騰している石炭の使用量削減を加速させます。省エネルギーやバイオを 拡 充し、販 売 を 拡 大することで軟包装紙市場での地位確立を目指します。また、包装・食品用途で紙

3,749

成長戦略

3,425
2,864

2,904

2,000
1,000
0

2018

2019

2020

2021（年度）

度ました。流 通 機 能 の 拡

段ボール原紙販売数量の推移

原燃料価格が上昇した影響を大きく受けました。原燃料価格

大により、板紙・産業用（千t）に左右されないコスト競争力を確保するために、早期に燃料転紙の販売力を強化します。 2,000換を進めるとともに、古紙の安定調達体制をより強化し、難離

ま た、強 み で あ る自解古紙などの使用拡大に向けた取り組みを進めていきます。

製クラフトパルプを活か

販売面においては、段ボールは飲料・食品向けなど生活した高 付 加 価 値 製 品 の必需品の包装資材としての安定的な需要とEコマース関連の開発に注力し、他社との削減能力（千 t/年）需要の伸長があり、今後も幅広いニーズに支えられて堅調に差別化を図っていきます。

秋田工場 塗工機1台停機石巻工場 塗工機1台停機233

推移すると考えています。今後の成長市場取り込みを図るべ

総合製紙メーカーとして

2018年度以降に実施した生産体制見直し
年

世界的なグリーンフレーションの流れの中で、2021年度は

実施内容

国内

輸出

1,785

1,777

1,830

1,853

2019

2020

2021

2022（年度）

1,500

1,000

500

0

マス燃料などへの燃料転換、石炭ボイラーの出力抑制、生産に切り替える動2018

品目の絞り込みなどによる生産効率の最大化に取り組み、石炭きが 進 ん で い

2019

531

く、三 菱 商 事グ ル ープの開発力を活かした独自の原紙の開発に取り組み、東南アジの使用量削減を実現する操業体制を構築します。

ることから、こ富士工場 紙事業撤退
釧路工場 抄紙機1台停機北海道工場勇払事業所 紙事業撤退

2021

釧路工場 紙・パルプ事業撤退

221の三菱商事パッケージ

アなど海外の旺盛な需要に対応した製品ラインアップの拡充を

2022

石巻工場 抄紙機1台停機271

ング株式会社と日本製進めます。臨海型工場である秋田工場をはじめ、全国にバラ紙グループの日本紙通

ンス良く配置された生産拠点を活かし、国内外に製品を安定生産体制の再編成を実行しながら、徹底的にコストを削減す

商の板紙事業を統合し、供給していきます。

るとともに、社会課題の解決に対応する紙化製品の拡販に取

2022年4月にダイヤト

2022年度上期中に立案し、洋紙の需要減少を先取りした見直
しを進めます。
一方、脱炭素・脱プラスチックの動きが世界で加速しており、生分解性に優れ、再生可能な木質資源の用途拡大が期待され

40

日本製紙グループ統合報告書2022

れら の 用 途 に対応可能な製品の販売強化を図っていきます。

り組んでいきます。

クラフトパルプ設備を有する秋田工場

レーディングを発足させ

実績

計画

今後も安定的な需要を確実に取り込み、段ボール原紙の販売拡大につなげていきます。

日本製紙グループ統合報告書2022

41

データセクション

2つ目の生産体制の見直しは、新たな生産体制再編成案をイントロダクション

強各事業の強みと今後の展望

各事業の強みと今後の展望

国内パッケージ事業

Opal社

海外市場への事業展開と環境に対応した次世代紙容器の販売拡大

パッケージ一貫生産体制のさらなる強化■世界トップクラスの紙容器・充填機開発技術み

強■強力な戦略的パートナーの存在■原紙から充填機までを保有する
トータルシステムサプライヤー

機

会

戦

略

■原料調達から加工までのパッケージ一貫生産体制■顧客ニーズに応じた多様な製品・ソリューションの提供

機

戦

会

■人口増加に伴うマーケットの拡大■飲料以外での紙容器市場の拡大■工業用向け製品の開発・販売拡大（SPOPS® など）■生活様式変化に伴うE コマース需要の拡大■さまざまな飲料・容器に対応可能な充填システムへのニーズの高まり■世界初のアセプティック紙容器充填システムの販売（NSATOM® など）

リスク

対■国内の人口減少など市場の変化■農産物などの輸出拡大に伴う段ボール需要の伸長

応■海外市場への事業展開■資源価格の高騰■段ボール工場新設による成長市場の取り込み■設備更新による製品供給体制強化■脱炭素・脱プラスチックなど
環境意識の高まり（紙化への流れ）■脱プラスチック・減プラスチック製品の提供（防水段ボール、小売り向け紙袋など）

リスク

対■印刷用紙需要減退の加速■印刷用紙マシンの段ボール原紙・クラフト紙への転換■差別化・高付加価値品投入によるシェア拡大■海上輸送費高騰やサプライチェーンの混乱■世界最高水準の高速フレキソ印刷機の活用

略

価値創造ストーリー■環境に対応した次世代紙容器の販売拡大（School POP®、ノンアルミフジパックなど）■環境配慮型製品へのニーズの高まりみ

イントロダクション

強応■輸入調達原紙を自社の原紙に置き換え■自製原紙使用比率増加に伴う原紙輸出の削減■ NDP 社との原紙開発（軽量原紙・バリア原紙）、グループ内国内原紙の活用
事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

成長戦略
成長戦略

豪州では、人口増加によるマーケットの成長や Eコマースの当社の紙容器販売に占める新型容器比率の推移

伸長に伴う段ボール需要の拡大が期待される一方、コロナ禍

2つ目の次世代紙容器（%）

で急速に普及した在宅勤務などの影響により印刷用紙需要の配慮型の新型紙容器のニーズは国内外で高まってきています。

の販売拡大は、ストロー

30

これらの事業環境への対応として、「海外市場への事業展開」

レ ス 学 乳 容 器 School

20と「環境に対応した次世代紙容器の販売拡大」の2点に注力しPOP の採用エリアが全10ていきます。

国で飛躍的に拡大し、環0

新型コロナウイルス感染症の影響で、過去数年国内市場は減少傾向となっていますが、日本製紙が開発を進めてきた環境

1つ目の海外市場への事業展開は、2021年6月に液体紙容を目指します。

®

境配慮型紙パック「ノン30%

減退が加速しています。また、エネルギー価格や海上輸送費の高騰、サプライチェーンの混乱が生じています。
Opal 社では、これらの事業環境に対応するため、原材料調

5%
2018

達から原紙の生産、加工までのパッケージ一貫生産体制の強
2019

2020

実績

2021

2022（年度）
計画化に注力します。具体的には、印刷用紙の抄紙機1台を段ボー

新段ボール工場完成予想図

供給体制の強化を図ります。

器事業を展開するElopak社の株式を一部取得しました。2022

アルミフジパック」や SPOPS® も、環境意識の高まりにより採ル原紙・クラフト紙に転抄し、その原紙を加工部門に供給します。

年3月にはオセアニア地域でのライセンス契約を締結、6月には用件数が増加しています。2016年以降、新容器への移行を

原紙の内製化を促進することで、輸出市況の変動影響やサプ現地法人を設立し、Elopak

進めており、2022年には当社販売の紙容器の３割が新容器にライチェーンリスクを低減します。

社および当社ブランドの紙置き換わる見込みです。また、2021年10月に稼働したCIフ

また、豪州ビクトリア州にが強まっています。こうした市場ニーズに迅速に対応するため、容器、並びに四国化工機株

レキソ印刷機は、最新鋭の設備として高い印刷能力を有しており、新たな段ボール工場を建設

原紙部門と加工部門の連携を強め、パッケージ製品の拡販に

式会社の充填機を販売する

同設備の活用を通じて付加価値製品の生産およびコスト競争力

し、成長する市場の需要をつなげます。

体制が整いました。今後5の強化を図ります。

確実に取り込んでいきます。

足元の収益を改善するとともに、洋紙事業から段ボールな

既存の段ボール工場でも順

どのパッケージ事業に経営資源をシフトし、構造改革を加速さ

次設備更新を実施し、製品せることで、収益拡大を目指していきます。

42

日本製紙グループ統合報告書2022

年間で、オセアニア地域において10％のシェア獲得

紙パック事業は、世界有数のトータルシステムサプライヤーとしての事業基盤を着実に強化していきます。

発泡スチロール代替の防水段ボール

を環境負荷の高いプラスチック素材から紙素材へ転換する動き

日本製紙グループ統合報告書2022

43

データセクション

Elopak社コルメンディ社長と当社大林専
務執行役員

環境意識の高まりや新たな規制の導入によって、パッケージ

各事業の強みと今後の展望

各事業の強みと今後の展望

家庭紙・ヘルスケア事業

ケミカル事業「衛生を、ずっと」 ～社会課題解決型製品の開発と育成～

世の中のニーズを捉えた環境対応型製品で事業成長を目指す■環境やライフスタイルの変化に対応した製品の開発力

み強■持続可能な木質資源を活用した SDGs 製品■木質由来の豊富なラインアップで循環型社会に対応

会

戦■環境・衛生意識の高まり

機略■環境・衛生を訴求した新製品の開発と販売拡大

略■環境対応型製品の販売拡大■新たな木質資源由来の製品開発■世界的なバッテリー EV 化への流れ■ CMC、機能性コーティング樹脂などの増産対応■ E コマース専売品の開発と販売、ビッグデータを活用したデジタルマーケティング■生活様式変化に伴うモバイル端末の需要拡大■市場ニーズを捉えた新製品・新規用途の開発■トライフ製品などの製品バリエーションの拡充

リスク

対

対

■パルプなど原燃料価格の高騰

戦

応■家庭用品での高収益品・伸長市場へのシフト■営業・研究・生産の三位一体のタイムリーな対応■新事業創出・競争力強化に有益な企業パートナー探索■石炭など原燃料価格の高騰■安価原燃料の探索など原価の改善、適正価格への修正

成長戦略

新型コロナウイルス感染症拡大により、世界的に環境や衛生に対する意識が高まりました。また、生活環境が大きく様変わり製品の開発にビッグデータを活用するなど、デジタルマーケティ
ングを強化しています。

環境問題への意識が世界的に高まる中で、再生可能な原材

ムイオンバッテリー）用途、機能性コーティング樹脂は軽量化

料の需要が増加しています。また、自動車業界ではBEV（バッが求められる車体の樹脂部品の塗料に添加して使用されていテリー EV）化への流れが加速するなど、ケミカル事業を取ります。これらの製品の販売は堅調に売上を伸ばしており、今巻く環境は大きく変化しています。

後も国内外に向けて製品を提供していきます。

したことで消費者のニーズや購買行動が多様化しています。日

一方、世界的な衛生用紙需要の高まりや物流網の混乱によっ

本製紙クレシアは、環境や衛生を訴求した新製品の開発やライて、パルプをはじめとする原燃料価格の高騰影響を大きく受ンアップの拡充に努め、消費者の利便性向上と環境負荷の軽減

けていますが、安定的な品質かつコスト競争力のある日本製

環境意識の高まりへの対応については、再生可能な木質資市場環境の急速な変化に伴い品質要求も高まっており、おが図れる製品の拡販に注力しています。

紙グループの自製パルプの使用を拡大し、市況変動影響の低源由来のセルロース製品・リグニン製品など、環境対応型製

客さまのニーズに応える高品質・高機能な製品へのシフトを推減を図ります。また、製品設計の段階から輸送効率を向上さ品の拡販に注力します。開発主導の提案営業を活かして、世進しています。また、お互いに有益な関係を構築できる企業パーら切り替えた「長持ちロール」は、取替え回数の削減や省スせることを基本とし、店の中の流れを捉えた木質資源由来製品の開発・提供を進めてトナーとの連携強化などにより、新事業創出・競争力強化につペース化、持ち運びの良さで消費者の利便性が向上します。ま頭陳列や使用シーンまいきます。BEV 化への対応については、市場の拡大に備えてなげています。

2021年4月に通常のトイレットロール（12ロール製品）かた、輸送効率向上や包装フィルム・芯などの資材の減少によりスコッティ®フラワーパック
3倍長持ち4ロール

で考 慮した開 発を進め

環境や社会の変化に年々拡大しており、その需要に応え対応しながら、お客さまるため、長持ちロールの生産設備のニーズを先取りする製を増強していきます。

品開発をすることで販売

いては、Eコマースの業態に合った

600

ています。

ル市場での長持ちロールのシェアは伸長が著しい Eコマース市場にお（億円）

トイレットロール市場での長持ちロールシェア

586

11.3%
200

を伸ばし、事業の継続的

0

な拡大を目指します。
＊

日本製紙グループ統合報告書2022

30.8%

400

＊

44

長持ちロールの市場規模（1.5倍長持ち以上）

190

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

出所：インテージSRI+2017年4月～2022年3月累計販売金額
長持ちロールは、
シングル50m、
ダブル25mを基準に1ロールの巻長が1.5倍以上のもの（プレミアム4R除く）
日本製紙クレシアによる自社独自定義

セルロースの用途例

売上高推移（日本製紙 ケミカル営業本部）（億円）

CMC や 機 能

ケミカル 事 業 は、営性コーティング

業・研究・生産が三位一600

樹 脂 などの 増体となって、変化するニー

500

産 対 応を進めズに応える製 品をタイ400てきて い ます。

ムリーに提供することで、

自 動 車 向 けと中期経営計画2025のして は、CMC

達成に向けて事業の拡は LiB（リチウ

大を目指していきます。

データセクション

CO₂削減に貢献します。
トイレットロー

長持ちロールの市場規模およびトイレットロール市場での長持ちロールシェアの推移

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

成長戦略

応

■高付加価値製品へのシフト■市場環境変化に伴う品質要求の高まりと既存製品価値の低下■グループ自製パルプの積極的な使用

価値創造ストーリー

リスク会■環境意識の高まり■付加価値製品やヘルスケア製品などのラインアップ増強■顧客・消費者のニーズ、購買行動の多様化■開発主導で製品を提案・提供するビジネススタイル■ニッチ市場で高いシェアを持つ製品群と技術力■家庭紙のパイオニアとしての技術力とブランド力機みイントロダクション

強

300
200
100
0

2021
実績

2022

2023

2024

計画

日本製紙グループ統合報告書2022

2025（年度）

45各事業の強みと今後の展望

各事業の強みと今後の展望

エネルギー事業

木材・建材事業

再生可能エネルギーの供給力のさらなる拡大へ

国産材事業拡大と燃料事業強化に向けて■発電技術力の蓄積・操業ノウハウ・経験豊富な人財■グループサプライチェーンを活かしたバイオマス燃料の調達力

機

会

み

強

■土地・インフラ（港湾立地、取水設備）
・
環境対応設備（排水処理など）の保有

み■全国トップクラスの国産材取扱量■燃料チップの集荷・供給体制■日本製紙グループのリソースを最大限活用する発電事業の開発力■全国に広がる製紙用チップの集荷網■外部環境の変化に柔軟に対応できる人材と体制

戦

機

戦

略

会

イントロダクション

強略■再生可能エネルギー供給量の拡大■政府による木材の自給率上昇に向けた需要促進支援■非住宅分野・輸出強化を含めた国産材製品の販売拡大■紙事業で培った木質資源の調達力を活用した
木質バイオマス燃料の使用拡大■バイオマス発電設備の増加によるバイオマス燃料の需要拡大■発電設備の計画段階からの参画による燃料供給ビジネスの拡大■脱炭素関連ビジネスの拡大■森林吸収や CCUS などによるカーボンクレジット創出に基づくオフセットビジネスの検討

リスク

対

リスク

対

■海外での木材需要の高まりや物流混乱などによる輸入材の供給減■輸入材から国産材への置き換えによる国産材事業の拡大■新設住宅着工戸数減少に伴う木材需要の後退■縮小事業の見極め、拠点の統廃合、人材再配置の検討■林業従事者の不足と生産性の低さ■林業従事者の育成（異業種人材の育成など）

応■長期燃料調達契約の締結■資源価格の市況変動■グループ会社からの燃料調達拡大およびサプライヤーとの安定供給体制の構築■気候変動問題への対策強化（脱炭素化）による規制や政策の見直し、社会的要請の高まり■木質バイオマスなど非化石燃料の使用量の拡大加速■脱炭素社会移行に伴う販売機会の取り込みに向けた体制変更と対応

応

国内の住宅用木材は、現在、輸入材が多く使われています。

して取り組んでいきます。 燃料取扱量の推移（日本製紙木材）

世界的な脱炭素社会の構築に向けた動きを受け、日本におい

さらに、木質バイオマス混焼設備である発電規模149MWても気候変動問題に関する社会的要請が高まり、再生可能エネの日本製紙石巻エネルギーセンターは、現状最大30% のバ

しかしながら、海外での木材需要の高まりや物流網の混乱など

2つ目 の 燃 料 事 業 の（千t）

ルギーの需要が増加しています。

イオマス混焼比率を高めるため、設備改造工事を行っています。

により、輸入材の安定供給と価格高騰が懸念されています。また、強化については、バイオ

4,000

2023年11月に完工予定で、再生可能エネルギーの供給力

世界的な脱炭素社会への流れの中、国内においてもバイオマ

マス発電設備の計画段のさらなる拡大を図ります。

ス発電の増加によるバイオマス燃料のさらなる需要拡大が見階から参画することによ

現在、当社グループは、再生可能エネルギーの供給力のさらなる拡大を目指しており 、2022年度は２つのバイオマス専焼
発電設備を稼働します。

バイオマス発電供給量の拡大と並行し、バイオマス燃料の安定

込まれています。

り販売機会の取り込みを

1つ目は、鈴川エネルギーセンターです。既設の発電規模調達も強化しています。紙事業で培った木質資源の調達力を活用し、これらの事業環境の変化への対応として、中期経営計画

図り、燃料供給ビジネス

112MWの石炭火力発電設備を改造することで、微粉炭ボイラー

サプライヤーとのさらなる安定供給体制の構築を進めています。

2025では「国産材事業の拡大」と「燃料事業の強化」を基を拡大していきます。当では国内初となる石炭専焼から木質バイオマス専焼への燃料転これらの取り組みにより、2021年度に約40万 MWｈであった

本戦略としています。

社グループ内においても、換を実現し、2022年6月より稼働しました。

46

日本製紙グループ統合報告書2022

再生可能エネルギーの売
電量は2025年度には約再生可能エネルギーの売電量（売電専用事業）（GWh）

地とインフラを活用し、発170万 MWｈまで拡大し

2,000

電 規 模75MW の 木 質 バイ

ます。政策や社会動向を

1,500

オマス専焼設備を新設しま

見極めつつ、中長期にわ1,000す。工事は順調に進んでおり、たる安定的な収益の確保

500

2023年1月の稼働開始をを進めるとともに事業の予定しています。

成長を目指していきます。

バイオマス

太陽光

1,588

0

1,657

風力

実績

2023

計画

2,000

1,852

1,710

1,929

2,218

1,000

0

2018 2019 2020 2021
実績

2025（年度）
計画

料供給体制を整備するなど、脱炭素社会への移行に向けた取プの強みでもある全国に築い

1,708

2025（年度）

3,000の置き換えにより国産材比率を高めていきます。日本製紙グルー

た集荷・販売のネットワーク

2024

3,700

2023年1月に稼働予定の勇払エネルギーセンター向けの燃

371

2022

廃タイヤ他

RPF

1つ目の国産材事業の拡大については、輸入材から国産材へ

983

2021

木質

国産材原木

り組みを強化します。
燃料取扱量は、2021年度実績で約220万トンでしたが、を最大限活用し、中期経営計

2025年度は370万トンを目標としています。日本製紙木材

画2025最終年度の2025は、これからも国産材事業のリーディングカンパニーを目指す

年度には、国産材原木の年とともに、当社グループの木材・建材事業のさらなる拡大に向間取扱量100万㎥を目標とけて取り組んでいきます。

日本製紙グループ統合報告書2022

47

データセクション

2つ目は、勇払エネルギーセンターです。白老工場勇払敷

建設中の勇払エネルギーセンター

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

成長戦略

成長戦略

価値創造ストーリー■低炭素・脱炭素社会の到来による、再生可能エネルギー需要の拡大

取締役および監査役（2022年6月29日現在）＊

所有する日本製紙の株式の数は、2022年3月31日現在の所有数を掲載しています。
なお、日本製紙役員持株会における持分株数が含まれています。

取締役

所有する当社の株式の数

0株

当社は独立役員の資格を満たす社外役員を全て独立役員に指0株定しています。なお当社は、社外取締役および社外監査役の候略

略 歴
1952年生略 歴
1954年生歴補者を決定する際に、法令に定める社外性の要件（過去に当社

1953年生1975年 十條製紙株式会社入社

1997年 KPMG LLPニューヨーク事務所パートナー

2014年 東京ガス株式会社

および当社の子会社の取締役、使用人等となったことがないこと）

2006年 当社取締役

2002年 KPMGピートマーウィック税理士法人

　　　　 代表取締役 副社長執行役員（～2017年）

2014年 当社代表取締役社長　　　　（現KPMG税理士法人）パートナー（～2014年）
2008年 学校法人国際基督教大学監事（現任）に加え、東京証券取引所が定める独立性判断基準を満たし、一般株主との間で利益相反が生ずるおそれがないことも加味して、

取締役会長

馬城 文雄

2019年 当社取締役会長（現任）

社外取締役

八田 陽子

はった ようこ

まのしろ ふみお

その独立性を判断しています。

野沢 徹のざわ とおる

飯塚 匡信

所有する当社の株式の数
14,150株

略 歴
1959年生1981年 十條製紙株式会社入社
2014年 当社取締役
2019年 当社代表取締役社長（現任）

略 歴
1958年生1980年 山陽国策パルプ株式会社入社
2021年 当社代表取締役副社長（現任）

略 歴1960年生1984年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社取締役（現任）

略 歴1964年生1988年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社取締役（現任）

取締役

板倉 智康

担当および重要な兼職の状況• 執行役員 管理本部長

　　　　 千代田化工建設株式会社社外取締役（現任）
重要な兼職の状況• 伊勢化学工業株式会社社外取締役• 千代田化工建設株式会社社外取締役

　　　　 広栄化学株式会社取締役監査等委員（社外）（現任）
重要な兼職の状況• 学校法人国際基督教大学監事• 小林製薬株式会社社外監査役• 味の素株式会社社外取締役（監査委員会委員）• 広栄化学株式会社取締役監査等委員
（社外）

監査役

常任監査役

樹 一成

たつ かずなり所有する当社の株式の数
5,512株所有する当社の株式の数
11,142株

略 歴
1960年生1983年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社監査役
2021年 当社常任監査役
（現任）

略 歴
1962年生1984年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社監査役（現任）

重要な兼職の状況• 日本製紙クレシア株式会社監査役

監査役

西本 智美

重要な兼職の状況• 日本紙通商株式会社監査役にしもと ともよし

いたくら ともやす

所有する当社の株式の数
4,611株所有する当社の株式の数
1,000株略 歴
1963年生1986年 山陽国策パルプ株式会社入社
2022年 当社取締役（現任）

略 歴
1950年生1975年 米国ハーバード大学経営大学院留学（ＭＢＡ取得）

担当および重要な兼職の状況• 執行役員 営業企画本部長のじり ともみ

社外取締役

藤岡 誠

ふじおか まこと

1987年 ＩＥＡ（国際エネルギー機関）省エネルギー部長（在フランス）
1996年 通商産業省（現経済産業省）大臣官房審議官
2001年 アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使
2013年 日本軽金属株式会社
　　　　 取締役副社長執行役員（～2015年）
2015年 公益社団法人新化学技術推進協会
　　　　 専務理事（～2019年）
2016年 イーグル工業株式会社社外取締役（現任）　　　　 ＮＯＫ株式会社社外取締役（現任）　　　　 当社社外取締役（現任）
重要な兼職の状況• ＮＯＫ株式会社社外取締役• イーグル工業株式会社社外取締役

48

2022年 伊勢化学工業株式会社社外取締役（現任）

日本製紙グループ統合報告書2022

社外監査役

奥田 隆文

おくだ たかふみ所有する当社の株式の数0株所有する当社の株式の数0株

略 歴
1951年生1976年 東京地方裁判所判事補
2006年 東京高等裁判所判事
2007年 新潟地方裁判所長
2009年 東京高等裁判所部総括判事
2015年 横浜地方裁判所長
2016年 弁護士登録（東京弁護士会）
　　　　 森・濱田松本法律事務所客員弁護士（現任）

略 歴
1962年生2005年 株式会社ビジコム　　　　（現株式会社ＯＡＧビジコム）
取締役
2008年 株式会社ダスキン　　　　 社外監査役（～2016年）
2010年 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長（現任）
2017年 株式会社ミスミグループ本社社外監査役（現任）

2020年 当社社外監査役（現任）
重要な兼職の状況• 森・濱田松本法律事務所客員弁護士

社外監査役

青野 奈々子
あおの ななこ2019年 当社社外監査役（現任）
2020年 オプテックスグループ株式会社
　　　　 社外取締役（現任）
2021年 株式会社明光ネットワークジャパン　　　　 社外監査役（現任）
重要な兼職の状況• 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長• 株式会社ミスミグループ本社社外監査役• オプテックスグループ株式会社社外取締役• 株式会社明光ネットワークジャパン社外監査役

日本製紙グループ統合報告書202249

データセクション

野尻 知巳

福島 一守

ふくしま かずもり

担当および重要な兼職の状況• 副社長執行役員 社長補佐
• 日本製紙クレシア株式会社代表取締役社長

所有する当社の株式の数
6,004株いいづか まさのぶ取締役

代表取締役副社長

所有する当社の株式の数
9,772株担当および重要な兼職の状況• 常務執行役員 Opal社社長

くにごう ゆたか

2020年 当社社外取締役（現任）

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

取締役

救仁郷 豊

2019年 当社社外取締役（現任）
2022年 味の素株式会社社外取締役（監査委員会委員）（現任）

所有する当社の株式の数
22,622株担当および重要な兼職の状況• 社長執行役員

2016年 株式会社IHI 社外監査役（～2020年）
　　　　 当社社外監査役（～2019年）

2017年 東京ガスエンジニアリングソリューションズ株式会社
　　　　 取締役会長（～2020年）

価値創造ストーリー代表取締役社長

2015年 小林製薬株式会社社外監査役
（現任）

社外取締役

イントロダクション

所有する当社の株式の数

41,273株所有する当社の株式の数

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

コーポレートガバナンス

基本的な考え方コーポレートガバナンス体制図（2022 年 7 月 1 日現在）
題であり、業務執行と経営の監督の分離を確保するため、執中長期的な企業価値の向上を実現するため、コーポレートガ

行役員制度を採用するとともに、取締役会の監督機能の強化

バナンスの強化に努めています。

に努めています。また、当社はグループ経営の司令塔として株主をはじめとするステークホルダーに対する経営の透明性を一層高め、公正な経営を実現することが経営の最重要課

成長戦略を推進し、傘下事業をモニタリングするとともに、リ
選任

スクマネジメントやコンプライアンスを推進しています。
選任

コーポレートガバナンス強化の取り組み

2006年度

株主総会

イントロダクション

日本製紙は、企業グループ理念に基づき、持続的な成長とー内部統制システムの構築に関する基本方針を制定
ー取締役の任期を2年から1年に短縮
ー執行役員制度を導入・独立社外取締役を導入

2015年度ー「コーポレートガバナンス基本方針」を制定
ー取締役会の実効性評価を開始

2016年度ー人事・報酬諮問委員会を設置
ー独立社外取締役を２名に増員

2019年度ー独立社外取締役を3名に増員
ー社外取締役と社外監査役に女性各１名を選任
ー人事・報酬諮問委員会の社外取締役過半数を実現
ー株式報酬制度「株式給付信託」を導入

2020年度ー役員報酬の決定方針について、コーポレートガバナンス基本方針を一部改正

2021年度ー取締役会の議題に従来の月次業務報告に加え四半期における業務課題報告を導入

監査

監査役会
（監査役4名 うち社外監査役2名）

監査

連携

取締役会
（取締役9名 うち社外取締役3名）

監督

会計監査人

人事・報酬諮問委員会

代表取締役

連携

選任

価値創造ストーリー

2013年度連携

連携

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

経営執行会議グループ経営戦略会議

コーポレートガバナンス体制
組織形態
取締役会議長

馬城 文雄

9名（うち3名が社外取締役）

監査役

4名（うち2名が社外監査役）

独立役員

5名（うち3名が社外取締役、2名が社外監査役）

2021 年度

開催回数：13回●取締役平均出席率：100.0%（うち社外取締役100.0%）●監査役平均出席率：100.0%

2021 年度
監査役会開催状況

開催回数：14回●監査役平均出席率：100.0%

会計監査人

EY 新日本有限責任監査法人

日本製紙グループ統合報告書2022

連携

ＣＳＲ本部
リスクマネジメント統括部
日本製紙グループ
監査役連絡会

コンプライアンス室

モニタリング（監査・監督）連携

顧問弁護士
データセクション

50

取締役会長

取締役

取締役会開催状況

経営監査室

監査役会設置会社

連携

業務執行部門、グループ各社

日本製紙グループ統合報告書2022

51

コーポレートガバナンス

監査役・監査役会

取締役会
当社の取締役会は、各担当業務における業績とマネジメン

当社の監査役は、取締役会をはじめ経営執行会議、グルーにわたり適法・適正に行われているかを厳しく監査しています。

針に明記しています。取締役会は経営全般に対する監督機能

ト能力に秀でた社内取締役と、専門的な知識や経験の豊富な

プ経営戦略会議などの重要な会議に出席し、取締役の業務執

監査役会は、代表取締役と定期的に会合を持ち、相互認識を担い、法令・ 定款上取締役会が決定すべき事項とされてい社外取締役で構成することにより、知識、経験、能力のバラ

行について厳正な監視を行うほか、当社の各部門・事業所おを深めるよう努めています。また、グループ各社の監査役とる重要な業務執行の決定などを通じて、当社のために最も適ンスおよび多様性を確保しています。取締役会における社外

よびグループ会社の訪問監査を実施するなど、会社業務全般

連携強化を図り、グループ監査の充実に努めています。

切な意思決定を行うとともに、当社の代表取締役社長および取締役比率1/3を確保するとともに、社外取締役と社外監査

その他執行役員の職務執行の状況を監督します。また、サス役に女性各1名を選任しています。

テナビリティ（持続可能性）を巡る環境・社会的な課題の重また、当社は2021年11月、各取締役に発揮することを要性に鑑み、役員および従業員の意識を高めるとともに、ステー

期待するスキルを一覧化しました。各スキルは、経営戦略おクホルダーに配慮しながら課題解決に向け積極的な取り組み

よび重要課題の観点から、2030ビジョンの基本方針およびを推進することを通じ、社会の持続可能な発展と日本製紙グマテリアリティを踏まえて特定しています。

経営監査室
当社の経営監査室は社長直属の組織であり、当社およびグループ各社の内部監査と財務報告にかかる内部統制の整備・

回情報交換会を実施するなど、監査役監査と内部監査の連携を図っています。

運用状況の総合評価を行っています。また、監査役と毎月1人事・報酬諮問委員会

地

位

取締役会長

氏

名

当社の人事・報酬諮問委員会は、独立役員である社外取締

スキル
企業経営

リスクマネジメント／
ESG ／財務／会計 人事／労務
サステナビリティ
ガバナンス

馬城文雄

○

○

代表取締役社長

野沢

徹

○

○

代表取締役副社長

福島一守

○

技術／
研究開発

営業

○

○

購買／調達

国際性

○

○

○

○

○

役３名のほか、当社の代表取締役社長、総務・人事本部長で答申を得て、取締役・監査役候補者の指名および取締役の報
酬等の決定を行います。

構成されています。取締役および監査役候補者の選任プロセ

2021年度は人事・報酬諮問委員会を3回開催し、各委員

ス、資質、指名理由、独立社外役員にかかる独立性判断基準の出席率は100％です。新たに、代表取締役に対する評価

等並びに役員報酬体系等に関して、取締役会から諮問を受けて、について、意見交換を実施しました。さらに、2022年度よその適切性などについて、独立社外取締役の適切な関与・助り定期開催回数を年4回に増やし、議題の拡充を図ることとし言を得ながら検討を進め、会社の業績などの評価も踏まえて

ています。

取締役

飯塚匡信

○

取締役

板倉智康

○

取締役

野尻知巳

○

○

○

○

取締役会の実効性評価

社外取締役

藤岡

誠

社外取締役

八田陽子

社外取締役

救仁郷豊

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○
上記の一覧表は、各人の有する全ての知見や経験を表すものではありません。

経営執行会議下の取締役（社外取締役を除く）および取締役でない本部長です。

ります。アンケートの分析結果は取締役会に報告され、取締

2015年度から取締役会の実効性を自己評価しています。毎役会は、報告内容の審議等を通じて取締役会の実効性を分析・

年1回、取締役会の運営や取締役会での議論などに関して、評価し、その結果に基づき、実効性の向上に取り組んでいます。

取締役会事務局が各取締役と各監査役に対しアンケートを取

2021年度の取り組み
2020年度に実施した取締役会の実効性評価では、①中長

業務課題報告を導入しました。さらに、案件に応じた事前説

期的な視点を踏まえた議論の実施、②報告事項の充実化・一明をすることで、審議内容への理解度が向上していることを層の審議時間の確保、という2つの課題を抽出しました。

確認しました。

原則週１回開催し、社長決裁権限事項など重要な業務執行の審

なお、月に１回、経営執行会議の出席者に、社外役員と全工中長期的な視点を踏まえた議論は、2021年5月に公表し議を行っています。その構成メンバーは、原則として、社長以場長を加え、経営層での月次決算情報の共有化を図っています。

た2030ビジョンと中期経営計画2025の策定過程において2030ビジョンと中期経営計画2025の進捗監督と目標達成議論を重ねることにより、中長期の戦略課題に対する認識をへの施策の議論拡充、社外取締役と代表取締役との意見交換深めました。また、報告事項の充実化については、従来の月の機会の拡充、という課題を抽出しました。これらの取り組み
により、ガバナンスの強化を図っていきます。

グループ経営戦略会議
当社のグループ経営戦略会議は、必要に応じて開催し、事て審議を行っています。メンバーは、社外取締役を含む当社

次業務報告に加え、技術部門、研究開発部門、原材料部門、業分野ごとの経営戦略などグループに関する重要事項につい

経営層、主要なグループ会社の社長で構成されています。

物流部門、営業部門、CSR 部門について、四半期における52

日本製紙グループ統合報告書2022

2021年度のアンケートでは、重要案件のフォローアップ、

日本製紙グループ統合報告書2022

53

データセクション

当社の経営執行会議は、社長の業務執行を補佐するために、

当社は、取締役会の機能を継続的に強化していくために、

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

答申を行います。当社の取締役会は人事・報酬諮問委員会の価値創造ストーリー

ループの企業価値の向上を図ります。
取締役のスキル・マトリックス

イントロダクション

当社の取締役会の役割は、コーポレートガバナンス基本方コーポレートガバナンス

役員報酬

社内取締役の報酬について
固定報酬

役員報酬は、人事・報酬諮問委員会の答申を受けて取締役会が決定しています。

業績連動報酬

株式報酬
ポイント付与報酬枠

年額700百万円以内

年25,000ポイント以内（1ポイント=1株）

支給時期

月次（賞与、退職慰労金はなし）

取締役退任時（累積ポイントを株式等に換算して給付）式

イントロダクション

現金支給

方

月次報酬
取締役の月次報酬は、当社における職責に応じて基準額

績指標は、業績目標達成の動機付けとして有効に機能するよを定め、そのうち70％を固定的に支給し、30％については、うに設定し、適宜、環境の変化に応じて見直しを行います。

原則として中期経営計画の達成度に応じて増減した上で支給

社外取締役および監査役については、月次報酬を固定的にします。基準額は、外部の客観的な調査データを活用し、当支給します。なお、その職責に応じ、役員持株会への拠出は社の業績、事業規模、経営環境等を考慮して決定します。業任意としています。

職責に応じて基準額を定める

株式報酬制度

算定方法との連動性をより明確にし、取締役が株価上昇によるメリット

固定的に支給して月次報酬とは別に、株式報酬制度「株式給付信託（BBT：

職責に応じたポイントを付与
価値創造ストーリー

当社は、2019年度より、取締役の報酬と当社の株式価値30%を原則として
中期経営計画の達成度に応じて増減した上で支給70%をBoard Benefit Trust）」を導入しています。

のみならず、株価下落リスクまでも株主と共有することで、当

なお、取締役の固定報酬、業績連動報酬、株式報酬の構

社の中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識

成割合については、各報酬の目的を踏まえて適切に設定します。

業績評価基準70%：連結業績（主として、売上高、営業利益）
30%：単体業績（主として、売上高、営業利益）ーを高めることを目的として、取締役（社外取締役を除く）に対
その他

取締役および監査役の報酬等の総額＊1（2021年度）

一定額を役員持株会に拠出

ーー

報酬等の種類別の総額
人

数＊2

総
業績連動報酬

株式報酬

297百万円

72百万円

31百万円

社長の後継者および役員の育成
社長後継者

取締役

12名

401百万円

当社は、社長の後継者候補を、執行役員・取締役等の重要な役職を歴任させることで育成することにしています。執行役員・（うち社外取締役）（3名）（38百万円）（―）（―）（38百万円）取締役会は、このようなプロセスを通じて、次期社長となり得る候補者の計画的・継続的な育成を監督しています。

取締役の候補者については、取締役会の諮問機関として設置

なお、社長の選解任のプロセスについては、役員候補者のしている人事・報酬諮問委員会において議論し、取締役会に決定と同じであり、人事・報酬諮問委員会が取締役会からの答申を行っています。答申を受けた取締役会は、答申内容や諮問を受けて検討し、答申を行います。

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

固定報酬

額

議論経過等を精査し、候補者を決定します。

役員候補者の育成
監査役

（2名）

58百万円

（13百万円）

―

（―）

―

（―）

58百万円

（13百万円）

将来的に当社の経営を担い得る人材確保という観点では、
特に総合職を中心として、さまざまな職種・事業所間のローテーレベルで密度の濃い業務・職務を経験させることにより、次ション実施、部長職または関係会社や海外子会社のトップといっ世代の役員候補者を育成・選抜しています。

役員の研修等の方針
当社役員が、その役割および機能を果たすために必要とする事項（経済情勢、業界動向、法令順守、コーポレートガバ

1 百万円未満は切り捨てて表示しています。
＊2 当該事業年度中に退任した取締役3名および監査役1名を含んでいます。
＊

54

日本製紙グループ統合報告書2022

た重要なポスト・経営を補佐する立場への早期抜擢など、高るとともに、各役員が希望する外部研修への参加機会を確保することにより、役員の職務執行を支援しています。

ナンス、財務会計、その他）に関する情報を継続的に提供す

日本製紙グループ統合報告書2022

55

データセクション（うち社外監査役）

5名

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

リスクマネジメント

リスクの抽出

基本的な考え方
日本製紙グループは、経営におけるリスク発現防止と、実生じさせる全ての可能性と位置付けています。

的として、平常時と緊急時の両面においてリスクマネジメントを行っています。当社グループにおけるリスクとは、当社グルー①人命・安全を最優先する②事業を継続する
上記基本方針のもと、国・地方自治体の指導や勧告に従い協力する。

基本方針

推進体制
れぞれのリスクについては、当社における各担当部門の本部者とするリスクマネジメント委員会を設置しており、年1回以長が委員長を務める委員会において検討・審議し、リスクマネ

上開催します。事務局は、CSR 本部の中に設置されているリ

ジメント委員会を通じて当社の取締役会に報告します。
緊急時は、危機対策本部を立ち上げます。危機対策本部でスクの定期的な洗い出しと評価を行い、低減対策および発現は自然災害や感染症など、リスクに応じて緊急時の初動対応

時の対策を検討・審議し、取締役会に報告します。

とBCP（事業継続計画：Business Continuity Plan）をまた、製品安全、原材料調達、環境、安全防災に関わるそリスクマネジメント委員会
リスクマネジメント規程

危機対策本部
危機対策規程委 員 長：社長
副 委 員 長：副社長
事 務 局 長：ＣＳＲ本部長
事 務 局：リスクマネジメント統括部

本 部 長：社長
副 本 部 長：副社長
事 務 局 長：ＣＳＲ本部長
事 務 局：リスクマネジメント統括部および関係部長

監督

日本製紙
取締役会
報告

速やかに実行します。

緊急時に
立ち上げ

の抽出とともに、2021年度に顕在化したリスクと、今後重記のように考えました。

概事業環境及び事業活動に関する
主なリスク

スクマネジメント統括部が務め、平常時は、当社グループのリやリスクマネジメント委員会で討議し、当社の事業リスクを下

要リスクを軽減する主な取り組み

事業構造転換・新規事業創出遅延に関するリスク
・洋紙事業市場縮小への対応

・生活関連事業等の成長事業への投資や人材の再配置等の経営資源のシフト
・容器包装を中心としたプラスチック代替となる紙製品の開発促進
・CNF 等の木質バイオマスの利用拡大
・海外展開拡大と既存事業とのシナジー効果発現

気候変動に関するリスク・カーボンプライシングや排出権取引本格導入への対応

・GHG 排出量の削減
・再生可能エネルギーへの燃料転換・保有する森林資源の生産性向上等の森林価値の最大化

製品需要及び市況の変動リスク
・経済情勢等に基づく需要変動
・市況動向に基づく製品売価変動

・生産体制再編成
・コストダウン・販売価格の維持による利益確保
・新規ニーズ開拓

原燃料調達や海外輸送に関するリスク
・国際市況及び国内市況による価格変動
・世界的なコンテナ輸送能力不足
・原燃料価格上昇による海上運賃高騰

・予約購入スキームの活用
・船会社との関係構築
・他社との共同輸送や共同調達の検討
・長期契約、複数購買生産設備に関するリスク
・設備トラブル ・火災

・生産設備の定期的な点検・脆弱箇所の計画的な更新

自然災害及び感染症等のリスク
・地震、津波、台風、洪水・新型コロナウイルス感染症

・危機対策本部の立ち上げ
・BCM（事業継続マネジメント）の整備
・感染症対応ガイドラインの作成・改定

環境法令関連のリスク・環境法令変更への対応

人材確保及び労務関連リスク・人材戦略に基づく適切な人材の確保

・働き方の柔軟性、多様性を前提とした職場環境の整備
・労働安全衛生マネジメントシステムの運用

製造物責任に基づくリスク

・生産物賠償責任保険の加入
・製品安全委員会の設置と活用
日本製紙グループ
ESGデータブック2022

日本製紙グループ製品安全委員会／日本製紙グループ原材料委員会／日本製紙グループ環境委員会／日本製紙グループ安全防災委員会

コンプライアンス

リスクマネジメント活動
BCPの整備
近年、頻発する大規模自然災害については、前年度に取り要業務の選定を行いました。また、各部において取りまとめ組んだ BCM（事業継続マネジメント：Business Continuity

た BCPについては、社内に周知しています。当社の工場では、Management）の枠組みに基づき、BCP の整備を継続して想定災害を地震・津波、台風・水害、火山の噴火として、既存進めています。

の BCP の見直しに取り組んでいます。また、グループ会社では、
危機対策本部規程を整備、緊急時には対策本部を立ち上げる

策本部立ち上げ時に必要となる備品を追加するとともに、重体制を整えました。今後、BCP の整備・充実を図っていきます。

開催した委員会（2021年度）

回

数

出席者

リスクマネジメント委員会

1回

日本製紙／社長、副社長、全本部長、
日本東海インダストリアルペーパーサプライ／社長

日本製紙の取締役会への報告

1回

日本製紙／会長、社長、副社長、
および全ての取締役

56

日本製紙グループ統合報告書2022に準拠し、社会からの期待・信頼に応えること」と位置付け、動憲章」に基づき、「法令だけでなく、良識、常識、慣習な継続的に従業員のコンプライアンス意識を喚起する活動を行っど『社会規範』を含めた社会一般から求められる『ルール』

ています。

推進体制
当社は CSR 本部の中に設置したコンプライアンス室が「グループ CSR 連絡会」の中で、グループ各社のコンプライア

るとともに、取締役会のほか、四半期ごとに監査役および経営執行会議に報告しています。

ンス担当責任者とコンプライアンスに関する連携の充実を図

コンプライアンス活動「日本製紙グループ行動憲章」では、「国内・海外を問わず、疑いのある事例が発生すれば是正の取り組みを行っています。

法令およびその精神を遵守するとともに、高い倫理観と社会

当社は、法令違反や企業倫理上、職場で問題になりそうな的良識をもって行動する」と定めています。当社では、計画行為を匿名でも直接通報・相談できる「日本製紙グループヘ的にコンプライアンス研修を実施しており、事業活動を行う国

ルプライン」を設け、対象者に定期的に周知しています。利

内外の現地行政や公務員との不適切な関係や、顧客や取引先用対象外の第三者からの意見等は、日本製紙グループウェブ

等との不適切な利益の授受を行わないことを教育するとともに、サイト「お問い合わせ」を通じて受け付けています。

日本製紙グループ統合報告書2022

57

データセクション

当社の本社では、食料・生活物資の備蓄に加えて、危機対

当社グループのコンプライアンスは、「日本製紙グループ行

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

報告

価値創造ストーリー

日本製紙の取締役会の監督のもと、代表取締役社長を責任

び非連結子会社5社を対象にリスク調査を行いました。リスク

経営戦略に関する重要なリスク

プに物理的、経済的、もしくは信用上の損失または不利益を要性を増すリスクも確認しました。その結果をもとに関係部門
イントロダクション

際にリスクが発現した場合の影響を最小限にとどめることを目

2021年度は、当社（本社・工場）、当社連結子会社およリスクマネジメント
日本製紙グループ
ESGデータブック2022

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

人権の尊重

製品安全
き重要課題です。当社グループは「製品安全に関する理念と当社グループは、2004年に「人権と雇用・労働に関するより実効的な人権尊重の取り組みを行っていくため、既存の「人指す企業像」の要件として「お客様のニーズに的確に応える」

基本方針」に基づき、安全性・品質を確保した上で、生活に理念と基本方針」を制定し、人権を尊重する姿勢を明確に示権と雇用・労働に関する理念と基本方針」を改定し、「日本製ことを掲げています。世の中に必要とされる製品を安全性と不可欠である多様な製品の安定供給に努めています。

しました。2005年には「原材料調達に関する理念と基本方針」

紙グループ人権方針」を策定しました。これまでの取り組みをを定め、当社グループの事業基盤である木質資源の調達につ踏まえつつ、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」をいては、毎年サプライヤー調査を厳格に実施するなど、サプ支持し、グローバル基準に沿う方針を制定しました。

品質を確保して提供することは、製造業として当然取り組むべ推進体制
当社グループの製品安全に関わる活動は、CSR 本部長を委員長とする「日本製紙グループ製品安全委員会」が統括し、ライチェーン全体で人権を尊重する取り組みを継続して進め
国内外の法規制等を順守し、事業・製品の特性に応じた管理手法により製品安全の確保に努めています。

当社グループとしての製品安全管理の強化を目指して、確認しました。一方でグループ各社間の連携強化、ばらつき

2020年度より外部コンサルタントを導入し、リスクマネジメのある管理基準の平準化等の課題解決に向けて「日本製紙グント体制再構築に取り組んでいます。

ループ製品安全委員会」の運用方法見直しやミニマムスタンダー

製品安全管理に関して喫緊で対処すべき問題点はないことを重を強化していきます。

ドの策定等を実施しています。
今後も継続的な製品安全管理体制のレベルアップを目指して活動していきます。

労働安全衛生製紙グループヘルプライン」に加え、当社グループウェブサ

社長が責任者を務めるリスクマネジメント推進体制のもと、人

イトの お問 い 合わせ（https://www.nipponpapergroup.

権リスクへの対応を行っています。

com/inquire/）においても受け付けています（担当：当社

人権侵害の懸念は、当社が設置する内部通報制度「日本コンプライアンス室および関係部門）。

人権デュー・ディリジェンス
当社では、2021年に人権ワーキンググループを立ち上げ、をリストアップした後、それらの評価を実施し、優先度の高

人権デュー・ディリジェンスを導入しました。 2022年から

い人権リスクの抽出と対策の検討を進めています。 今後もは紙・板紙事業、紙パック事業、ケミカル事業に関するバリュー

定期的に人権リスクの評価を行うとともに、対象範囲の拡チェーン上で、全てのステークホルダーを対象に人権リスク大を図っていきます。

人権尊重に関する活動
当社は、公益社団法人アムネスティ・インターナショナル日本との意見交換を踏まえて、2015年から毎年、以下の活動を実施
しています。

当社グループは、企業グループ理念を実現するための「目維持するための重要課題であると認識しています。当社グルー指す企業像」の要件として、「社員が誇りを持って明るく仕事

プは「安全防災に関する理念と基本方針」を定め、労働・安に取り組む」ことを掲げています。その前提となる、当社グルー

全衛生体制を構築し、労使一体で従業員の健康を維持するととプの各拠点で働く人たちの安全衛生の確保は、健全な経営をもに、快適で働きやすい職場環境の実現と防災に努めています。

推進体制
当社グループの労働安全衛生、防災に関する活動は、技術生時の工場・本社間、本社内各部門間の連絡体制を定め、必本部長を委員長とする「日本製紙グループ安全防災委員会」

要な情報を「日本製紙グループ安全防災委員会」および経営が統括しリスクマネジメント委員会へ報告しています。災害発層に報告する仕組みを構築し、運用しています。

国内工場協力会社の人権課題調査

海外チップサプライヤーの人権配慮の確認

当社は国内工場協力会社に対し、年に1回調査票を送付し、当社は「原材料調達に関する理念と基本方針」に基づき、海労働・安全法令順守状況の確認を中心にセルフチェックを実施

外各地のチップサプライヤーに対して当社の調達担当者が順次、しています。調査結果は、改善のためのサポートを目的として、直接訪問し、人権への配慮の観点から、健康・衛生・安全・防災・

当社の工場人事担当課長とも共有しています。さらに、フォロー

地域環境に関するヒアリングを行っています。2021年度はオーアップ調査も実施することで、人権課題の改善状況について

ストラリアで視察を行い、問題ないことを確認しました。

確認をしています。
オーストラリアでの視察

衛生マネジメントシステム（NPSS＊）を運用することで、労をさせてはならない」という使命に基づき、労働組合や協力

働災害の防止と労働者の健康増進、快適な職場環境など安全会社と連携して、労働災害防止に取り組んでいます。経営トッ

衛生水準の向上に努めています。

プは、年末年始の講話・工場訪問・社内報等を通じ、この使命を従業員に伝えています。
また、組織的・継続的な活動を目的とした独自の労働安全＊

データセクション

労働災害防止への取り組み
当社グループでは、「いかなるものにも工場敷地内で怪我さらに当社では、2020年に「安全活動に関する中期計画」（2020～2025年）を策定し、労働災害を防止する基盤づくりに取り組んでいます。

安全への注意喚起をうながす看板

火災時の初期消火に使用するためのポンプ車

緊急避難場所の設置

Nippon Paper Occupational Safety and Health Management System
58

日本製紙グループ統合報告書2022

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

当社グループでは、当社の取締役会が監督し、代表取締役

価値創造ストーリー

製品安全の取り組み

グループ各社へのアンケートやヒアリングの結果を取りまとめ、

この方針に基づき、バリューチェーン全体において人権の尊推進体制と救済

リスクマネジメント委員会へ報告しています。当社グループは2021年度は、現状把握のために前年度より実施していたています。2022年5月、企業グループ理念の実現に向けて、

イントロダクション

当社グループは、企業グループ理念を実現するための「目日本製紙グループ統合報告書2022

59

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

調達と森林経営調達
木質資源の調達

基本的な考え方

当社グループは、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウ

可能な原材料調達体制の構築に取り組んでいます。当社グループの「原材料調達に関する理念と基本方針」に基づいた調達活動

ハウによって最大活用しています。木質資源の利用は当社グを行い、ステークホルダーとの対話を推進することで、原材料調達のレベル向上を図っています。

ループにとって不可欠であることから、当社グループでは、持続可能な森林経営から生み出される資源を継続的に調達する推進体制

仕組みを構築しています。

当社グループでは、日本製紙の原材料本部長を委員長とする「日本製紙グループ原材料委員会」を設置して、原材料の調達方針などグループ全体の原材料調達に関する重要事項を審議し、リスクマネジメント委員会を通じて取締役会に報告しています。

当社グループにおける木質資源調達のポイント

イントロダクション

日本製紙グループは、環境と社会に配慮したサプライチェーン・マネジメントを通じ、広くステークホルダーに信頼される、持続• 持続可能であること（サステナビリティ）• 木材の出所が明らかであること（トレーサビリティ）• きちんと説明できること（アカウンタビリティ）「木質資源の調達指針」の策定
2022年9月に改定した調達方針のもとに「木質資源の調達指針」を新たに策定し、持続可能な森林資源の調達体制をさらに「原材料調達に関する理念と基本方針」の改定

下、調達方針）」を2005年10月に制定し、この調達方針に沿っ今回の改定では、「はじめに」を序文として追加し、その中理念の実現に向けて、人権尊重や気候変動問題などへの対応

で、改定の目的と参照した国際規範・ガイドラインを示すととをより実効的なものとするため、2022年9月に調達方針を改もに、2022年5月に改定した「日本製紙グループ人権方針」

定しました。また、当社グループの事業基盤である、森林からに定める内容に準拠するものであること、取締役会の監督の調達する資源については、調達方針のもとに「木質資源の調もとに見直しを行うガバナンス体制を明記しています。

に、主要グループ会社の調達部門および当社の関連部署の部

持続可能なサプライチェーンの構築に取り組むとともに、ステー長を招集した検討会（事務局：日本製紙原材料本部）を設置し、クホルダーとの対話を積極的に継続していきます。

約1年間にわたり議論を行いました。また、ステークホルダー

原材料調達に関する理念と基本方針（抜粋） （2005年10月制定、2022年9月改定）
念

基本方針

私たちは、調達活動における社会と環境に関わる課題把握と問題解決に努め、サプライヤーと協働して持続可能な原材料調達を行い、世界の人々の豊かな暮らしと文化の発展に貢献します。

しています。国産材については、合法証明に関する事業者団

や古紙などの木質資源です。当社の製紙原料のうち、木材チッ

体認定により確認を行っています。さらに、毎年の森林認証

プの約6割を海外から、残りを国内から調達しており、国内外審査や、2017年に日本で施行されたクリーンウッド法で定めそれぞれのサプライチェーン・マネジメントが必要です。

られた合法証明デューディリジェンスシステムなどを活用して、

域社会、生物多様性への配慮を含む木質資源の調達を実践

今後は、2022年に改定した調達方針と新たに策定した「木していくためにアクションプランを制定し、2007年より実行

質資源の調達指針」に沿った調達を推進するために、サプラ

しています。

イヤーの理解を求めながら現在実行しているアクションプラン

海外材については、サプライヤーに対し、毎年のアンケー

日本製紙グループ統合報告書2022を強化し、お客さまをはじめとするステークホルダーにさらにト調査や現地ヒアリングなどを行い、その持続可能性を確認

信頼される木質資源調達体制を構築していきます。

紙製品の主要原材料の内訳（国内連結会社、2021年度）

サプライヤーへのアンケート調査内容

古紙・古紙パルプ

54.4%

＊

＊

購入古紙パルプを含む

その他のパルプ（木質資源）

45.6%• 供給源の森林の基本情報（樹種、森林関連法規の順守など）• 森林認証の取得状況• 人権や労働についての方針と対処するシステムの確立

製紙用木材チップの調達内訳（日本製紙、2021年度）

62%

38%

海外
（2,155千t）

広葉樹 58%（2,005千t）

国内（1,298千t）
広葉樹

15%（517千t）

針葉樹 4%（150千t）

60

第三者による検証を受けています。

針葉樹 23%（781千t）

データセクション

1. 法令遵守と公平公正な取引国際規範の尊重と法令遵守、公正な取引と公平な競争機会提供、情報の管理
2. 社会課題解決への取り組み
人権尊重（人権侵害および労働者の権利侵害の防止）、地域社会の権利尊重、
違法伐採木材・紛争鉱物の不使用
3. 環境課題解決への取り組み
森林資源・水資源の持続可能な利用、生物多様性保全、省エネルギー・温室効果ガス削減、リサイクル原料活用、化学物質の適正管理
4. トレーサビリティの確保とモニタリング
トレーサビリティの確認、モニタリング、サプライヤーへの改善要請
5. ステークホルダーとのコミュニケーション
ステークホルダーとの対話、積極的な情報開示

当社グループの主要製品である紙の原材料は、木材チップ

当社は木材の合法性確認はもとより、人権、労働および地
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事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

具体的なアクションプランを策定し、サプライヤーと協働して

6．製材廃材や未利用材の活用推進
7．第三者認証や監査を受けた資源の調達推進
8．原産地までのトレーサビリティ確保
9．サプライヤーとの対話・エンゲージメント

調達先のマネジメント

今後、改定した調達方針に沿った調達を推進していくため、改定にあたっては、「日本製紙グループ原材料委員会」の中

理

1．違法伐採木材の不使用
2．森林破壊ゼロ
3．高い保護価値（HCV）の森林資源の不使用
4．森林の CO2 吸収・固定量拡大に繋がる調達
5．国産材活用推進

それを改定内容に反映させています（→ P.62-63）。

た持続可能な調達を推進してきました。今般、企業グループ

達指針」を新たに策定しました。

木質資源の調達指針（抜粋） （2022年9月制定）との対話を重視し、社外の各分野の有識者との意見交換を重ね、価値創造ストーリー

当社グループは、「原材料調達に関する理念と基本方針（以強化していきます。

• 生物多様性に対する配慮の実施、など
木質原材料調達に関するアクションプラン実施件数（日本製紙、2021年度）
国産材
海外材

チップ357件、パルプ7件（全サプライヤーに対して実施、全てで適合を確認）

チップ22件、パルプ13件（全サプライヤーに対して実施、全てで適合を確認）

日本製紙グループ統合報告書2022

61

モニタリングと改善プロセスの構築が重要

有識者対話（調達方針の改定）「はじめに」で日本製紙グループの企業グループ理念や人権方針と原材料調達方針とのつな

ステークホルダーとともにがりが明確に示されており、わかりやすいと感じました。日本製紙グループの事業基盤である

持続可能な原材料調達体制の構築を目指す
当社グループは、今後もステークホルダーとの対話を重視し、の発展に貢献します」という企業グループ理念の実現に向けて、サプライヤーと協働して持続可能な原材料調達を行っていきます。

いく上ではモニタリングが必須になりますが、「トレーサビリティの確保とモニタリング」にその文言がしっかり盛り込まれたことも評価しています。
原材料調達方針に基づくアクションは、実施するだけでなくチェックする体制が必要です。また、方針自体を見直していくプロセスも生じてくることが考えられますが、そうした体制づくりやプ

2005年に制定した「原材料調達に関する理念と基本方針」の改定を進めてきました。そのプロセスにおいては、社外の有識者の方々と対話を重ね、構成や文言に関する貴重な助言をいただき、改定内容に反映しています（→ P.60-61）。こ

ロセスにおいてはさまざまな立場のステークホルダーとの対話を含めるべきだと考えます。対上河 潔 氏

一般財団法人林業経済研究所（FOERI） ておくと、より説得力が出るでしょう。
理事・フェロー研究員

こでは、改定プロセスに参画された有識者の方々の改定方針

高めることにつながると考えます。

期待をまとめました。

今回の改定で、「木質資源の調達指針」を新たに定められ、その中に「森林破壊ゼロ」「生物多様性」「高い保護価値（HCV）」などの重要なキーワードを織り込まれた点を評価していたいのか、「はじめに」と「理念」の部分で整理され、丁寧に説明された点を高く評価しています。

ます。ただし、それらのキーワードの定義について、環境 NGO のみならず社会は強い関心を

調達方針は、企業のネガティブインパクトを低減し、リスクを最小化するための一つのツールです。

持っています。改定した方針の適切な運用に対する信頼性を獲得していくためには、社内の共一方で企業が達成しようとするESG 面のポジティブインパクトも明確になる上、独自の取り組

通理解に加えて、サプライヤーへの説明においても、用語を明確に説明できるようにしておくみを明確にすることでブランディングの機会とも捉えられます。今回の改定ではリスクの最小ことが必要だと考えます。

化の明記とガバナンスへの言及があり、改定前と比べて会社の姿勢がより明確になっていると今回、私たち NGO も含めたステークホルダーとの対話を重視し、外部の意見に十分に耳を感じられます。

ディープグリーン・コンサルティング

スクが高いケースでは、一次サプライヤーのみでなく、サプライチェーン全体を通して検証と代表対応を進めていかれることを期待します。

人権などの社会課題は環境課題とリンク傾けた上で方針を改定しようとする姿勢を、一連のプロセスを通じても感じることができました。

古澤 千明 氏NGO も含めたさまざまなステークホルダーとの対話の機会を継続的に設けることで、調達活公益財団法人世界自然保護基金ジャパン

動におけるリスクを把握しやすくなると考えます。場合によっては方針に適合しないような課題（WWF ジャパン）が出てくることもあるでしょう。そのような場合にも、ステークホルダーとの対話からより良い

森林グループ プロジェクトマネージャー

グローバル社会における企業価値の創造「はじめに」が本方針の趣旨を的確に伝え、今後の軸になる内容だと思います。企業の方針

方針改定のプロセスの中で、「はじめに」に続いて「ガバナンス」の項目が追加されました。

も SDGs の考え方も、全ては「人権」をコアバリューとして組み立てることができます。環

ここは私が期待していたところで、方針への経営層の関わり方が明確になったという点におい境の課題も人権と常にリンクし、気候変動や生物多様性保全、先住民族の権利尊重などのテーても評価しています。リスクモニタリングとリスクマネジメントでは企業のガバナンスが重要でマは全て人権の切り口で説明することが可能です。その点、今回改定されたこの方針は企業グルー

あり、経営層における方針決定や統治を明確にすべきだと考えます。

プ理念に加えて人権方針をベースにしており、出発点となるコアバリューに人権がしっかり押し

ESG 投資における世界の潮流として、環境はもちろん、社会の課題の比重も増しています。

出されています。

国連開発計画（UNDP）
ビジネスと人権
リエゾンオフィサー

ただし、今回の改定方針の中で「社会課題」と「環境課題」という分け方をしている点にように関わり、価値を生み出していくのかということが求められるようになってきています。投

ついては、持続可能性の観点では今この2つをつなげる見方がグローバルでは実践のポイント

資家が企業の取り組みを評価するにあたり、企業がステークホルダーの声を集め経営層に届となっているので、独立して議論されないように社内で意識付けを行うことも必要になるのではないでしょうか。環境・気候変動と人権との関わり、またビジネスと人権の取り組みは、世界共通の課題としてますます重要性が増しています。すぐに変化が見えるものばかりではないですが、一歩一歩着実に進めるために、国際的な動きを注視しながら、引き続き対応していかれることを期待しています。

62

日本製紙グループ統合報告書2022

企業に対し、会計上の利益だけでなく、社会の持続可能性という視点で企業が長期的にどの

松原 稔 氏ける仕組みと、それらに対するアクションについての情報開示も重要になります。投資家や株

りそなアセットマネジメント株式会社

主の立場からも、投資先の企業の価値を高めるために、直接的なエンゲージメントを行う動き

執行役員 責任投資担当が進んでおり、今回のような対話は私にとっても大変貴重な機会となりました。
今後もステークホルダーと対話を重ね、今回改定された方針に命を吹き込み、従業員一人ひとりに浸透させ、活性化させてほしいと思います。

日本製紙グループ統合報告書2022

63

データセクション

佐藤 暁子 氏

改善策を見いだし、実行していっていただきたいと思います。

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

籾井 まり 氏替できず企業自身の検証が必要とされるようになってきています。改定方針に基づき、よりリ

価値創造ストーリー

ステークホルダーとの対話継続に期待

この方針が何を目指し、どのステークホルダーを対象とし、何をリスクと捉えて解決していき

サプライチェーンにおけるリスク管理やトレーサビリティの確保は、第三者認証のみでは代

また、アクションを実行するにあたっては、具体的な目標設定と目標達成に向けてのマイルストー
ンを示し、その改善プロセスも含めた情報を積極的に開示していくことが企業の評価と価値をに対するご意見や今後の方針運用に向けた当社グループへの

企業のリスクマネジメントと調達方針

話は適宜行うということではなく、定期的にある程度固定したメンバーで対話を行うと公表しイントロダクション

日本製紙グループは、「世界の人々の豊かな暮らしと文化

森林資源の調達についてより詳細な指針を定められたことも良いと思います。方針を運用して調達と森林経営

森林経営

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

基本的な考え方
日本製紙グループにとって、森林は経営資源として重要なとともに、自らも森林資源の育成を行っています。
日本製紙は、国内外で計約16万ヘクタールの森林を管理・経営しており、環境、社会、経済に配慮した施業を行い、その全てにおいて森林認証を取得しています。また同時に、森林資

生物多様性保全など森林の公益的機能発揮
源の価値を最大化するため、さまざまな取り組みを行っています。
当社グループが森林資源利用において重視する価値・持続可能な森林経営と生産性向上
・森林資源のサプライチェーン維持・生物多様性保全など森林の公益的機能発揮

森林は CO2の吸収・固定や生態系維持、水資源保全（水源年に「生物多様性保全に関する基本方針」を制定しています。

涵養）、災害防止といった公益的機能を有しています。当社グルー

当社グループは、自社による取り組みのほか、さまざまなステー

プは、持続可能な森林資源調達のために、森林の生態系サークホルダーとの協働を通じて、生物多様性保全などの森林のビスの中でも特に生物多様性保全を重要視しており、2016

持つ公益的機能・価値を維持、拡大していきます（→ P.24-25）。

事例

イントロダクション価値を持つため、持続可能な木質原材料を外部から調達する

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

シマフクロウの生息地保全と事業の両立
当社は2010年より公益財団法人日本野鳥の会と協働し、北海道内の社有

持続可能な森林経営と生産性向上

林で、環境省のリストで絶滅危惧 IA 類（CR）に指定されているシマフクロウ

植林地を管理しており、地域住民、地域の文化・伝統と自然環境・などの環境機能を保全する環境林分に区分して管理し、バラ生態系に配慮した森林経営を行っています（→ P.65）。先住民

ンスの取れた持続可能な森林経営を行っています。

族への配慮、地域住民に対する教育活動への援助などを行うことにより、地域社会への貢献にも取り組んでいます。

また、当社が長年培ってきた独自の育種・増殖技術や森林の共同保護区を設定しています。また、生息地保全と経済活動を両立する基準を決めて施業を行っています。

事例

施業技術を活用し、単位面積当たりの生産性向上（＝CO2固

シマフクロウ（提供：公益財団法人日本野鳥の会）

植生調査の様子（AMCEL社）

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

20％を木材生産を行わず生態系維持・水資源保全（水源涵養）

価値創造ストーリー

海外では、ブラジル・オーストラリアで計約7万ヘクタールの

海外植林事業会社における生物多様性調査

国内では、全国に約400カ所、約9万ヘクタールの社有林

定効率向上）
を行い、当社の森林資源を拡充させるとともに、カー

ブラジルの植林事業会社であるAMCEL 社は、約30万ヘクタールに及ぶを保有し、そのうち約80% を木材生産を行う経営林分、約

ボンニュートラル社会の構築に貢献していきます（→ P.24-25）。

社有地のうち約17万ヘクタールを保護区として設定しています。保護区には多くの野生生物が生息しており、希少種・絶滅危惧種が存在する保護価値の高い森林も含まれています。生物多様性保全の取り組みとして、保護区域内

森林資源のサプライチェーン維持（国内林業の活性化）

での植生モニタリング調査や、社有地内の野生動物や魚類の生息状況調査を継続して実施しています。

当社グループは長年にわたり、国内外の森林所有者、林業

材需要の高まりにより、国産材の価値が見直されていますが、従事者、木材加工業者、物流会社などと、森林資源を有効に国内林業では、労働者不足や獣害対策費の増加等の多くの課活用するためにサプライチェーンを構築してきました。特に国題が顕在化しています。当社グループは、今後も国内の森林資産材に関しては、当社グループの強みである国内サプライチェー

源を活用し続けるために国内サプライチェーンを維持するとともンを活かした調達を進め、国産材利用を積極的に推進しています。

に、これらの課題解決に向けて、当社の育種・増殖技術や社有

当社と当社グループの丸沼高原リゾートは、コカ・コーラ ボトラーズジャパ

近年は、バイオマス燃料やウッドショックによる建材などの木林を活用し、さまざまな取り組みを進めています（→ P.24-25）。

ン株式会社と、森林資源および水資源の保全・保護に関する相互連携に合意し、事例

コカ・コーラ ボトラーズジャパンとの相互連携「豊かな水」を育む「健やかな森」を保つための取り組みを協働で進めてい事例

施業集約による林業の効率化

先端技術の活用ます。3社の協定に基づき、当社菅沼社有林（群馬県）の一部区域において、
水源涵養力確保のため、森林保全・維持管理の活動を行っています。

当社は、熊本県五木地区に山林を所有する民間企社有林をフィールドにして、ドローンや航空レーザー業の1社として、九州森林管理局、五木村、森林組合、計測による森林資源情報の把握や森林管理の省力

企業などとともに、官民連携による「五木地域森林化・効率化の検討を進めています。2022年5月に整備推進協定」に参加しています。この協定により、は静岡県との間で「先当社は、2030年までに陸域・海域それぞれ30％以上を自然環境エリアと現在２万ヘクタール以上の大規模施業団地が形成され、端 技 術 現 場 実 装に関して保全するという国際目標の実現のため、環境省が発足させた有志の企業・

効率的施業に向けた林内チッピングなど技術面でのす る 協 定」を 締 結し、

自治体・団体による「生物多様性のための30by30アライアンス」に参加し検討のほか、川下サプライチェーンとの連携による

静 岡 県 の 社 有 林を活ました。2022年度は、環境省が2023年度から認定開始予定の「自然共生

安定供給の試行、大面積での年間作業量確保による用して先端技術の実証

サイト（仮称）」における審査プロセスの試行・検証事例として、当社の鳳凰

日本製紙グループ統合報告書2022

ドローンによる森林資源情報把握などを行っていきます。 ／北山社有林（静岡県）

事例

菅沼社有林（群馬県）「生物多様性のための30by30アライアンス」への参加

社有林（山梨県）の情報等を提供することを表明しています。

データセクション

労働者不足対策などの検討を行っています。

64

事例

鳳凰社有林（山梨県）

日本製紙グループ統合報告書2022

65

環

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

境

環境経営
基本的な考え方
題への対応に長期的視野に立って取り組み、循環型社会の形

活用し、多彩な製品・サービスを社会に提供しています。一方で、成に貢献する環境経営を実践しています。2030ビジョンでは、それらの製造工程では多くのエネルギーや水を使用している

これらをマテリアリティと位置付け、事業活動を通じて持続可ことから、「日本製紙グループ環境憲章」を定め、環境負荷

能な社会の構築に貢献していきます。

の低減、資源循環の推進、生物多様性の保全、気候変動問「環境目標2030」の2021年度の実績（抜粋）1. GHG 排出量を削減する
目標：直接排出するGHG排出量（Scope1+2）を　　 2013年度比で45%削減

目標：紙・板 紙 事 業における国 内 製 品 輸 送 時 の GHG
排出量を2020年度比で23％削減（日本製紙）

進捗：2013年度比で20％削減

進捗：コロナ禍からの生産回復に伴う輸送量の増加により、2020年度比で3％増加

200

推進体制

GHG排出量（百万t-CO2）9.0

さらに、環境経営を通じて企業価値を創出することを目指

GHG 排出削減・環境経営推進担当役員である技術本部長がし、当社グループは新製品開発推進委員会を定期的に開催し、委員長を務める「日本製紙グループ環境委員会」において抽

環境意識の高まりを背景に木質資源由来の製品開発を推進し出し、対策を推進しています。また、同委員会は、「日本製ています。経営執行会議において、これらの情報をもとに環紙グループ環境憲章」に基づく環境目標の適切な実行を管理・

境経営方針・施策を審議・決定し、事業戦略に織り込むこと評価し、リスクマネジメント委員会を通じて取締役会に報告しで、環境に関するリスクへの対応と事業機会の獲得に取り組み、ています。

企業としての成長戦略のレジリエンスを高めています。

モーダルシフト化＊率

8.5

20%

6.8
6.0

削減

4.7

84

3.0
74
0

2013

0

2030 （年度）

2021

＊

20

40

60

80

100（%）

鉄道や内航船舶などで、一度に大量の荷物を積載して長距離輸送

2. 資源の創出と循環利用を促進する
目標：国内外全ての自社林で森林認証を取得・維持
進捗：国内外全ての自社林で森林認証を取得・維持を継続

目標：古紙利用技術の開発により、これまで再資源化が困難であった未利用古紙を12,000トン／年活用
進捗：未利用難処理古紙を22.5トン利用

200

自然と人が共生する持続可能な社会を目指して

日本製紙（2021年度 洋紙部門）
製紙業界平均（2020年度 日本製紙連合会発表データ）

45%

削減

価値創造ストーリー

当社グループの環境に関わる経営リスクは、日本製紙のイントロダクション

日本製紙グループは、再生可能な資源である「木」を有効

自社林の森林認証の取得率
海外植林（%）

国内社有林（%）

100 100

100 100

100 100

2017

2018

2019

2020

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

100 100

100 100

気候変動など不確実性が高く、また対応・対策が長期に及ぶ環境問題について、さらに実効性を高めるためには中長期的視野に立ったビジョン・目標が必要です。
当社グループでは、2050年のあるべき姿からのバックキャスティングで2030年の目標を策定し、グループ一丸となって取り組んでいます。

2050年
2030年

環境目標 2030

現在

Path to Sustainable Future

リサイクルの拡大
森林価値の最大化（海外植林地におけるCO2固定効率30％向上）

GHG排出量の削減（2013年度比45%削減）

環境負荷の低減（国内生産拠点における廃棄物最終処分率2%以下）

66

日本製紙グループ統合報告書2022

環境ビジョン 2050
Sustainable Future Vision

破砕後の紙コップ

3. 環境負荷を低減する
目標：国内生産拠点における産業廃棄物の最終処分量
２％以下

目標：ライフサイクル全体で環境影響の少ない製品・サービスを社会に提供

進捗：産業廃棄物の最終処分量2.1％

進捗：プラスチック使用量削減、資源循環に貢献する製品として、ヒートシール紙「ラミナ ®」などを販売

廃棄物の発生・最終処分量の推移
廃棄物発生量資源を創出・循環

最終処分量

（千t）

800

745

732

638

カーボンニュートラル
ミニマム・インパクト

データセクション（使用済食品紙容器など）

自然と人が共生する
持続可能な社会2021（年度）

584

600

581

400
200
0

9
2017

13

20

14

2018

2019

2020

12
2021 （年度）

ラミナ®の使用イメージ

日本製紙グループ統合報告書2022

67

環

境

気候変動問題への対応
2050年カーボンニュートラルを目指して
日本製紙グループは、気候変動問題への対応を、マテリアの基本方針に、「GHG 削減、環境課題等の社会情勢激変への対応」を掲げており、2050年カーボンニュートラルの実現に向けて、GHG 排出量の削減とグリーン戦略に取り組んでいきます。

日本製紙グループ

当社グループは、ESG 課題に関する意識の高まりを背景と2030年度目標

GHG排出量（Scope１＋２）2013年度比 45％削減
・既存インフラ最大活用での化石燃料使用量の削減
グリーン戦略
・海外植林地における CO2固定効率2013年比30% 向上
・脱プラスチック・減プラスチック需要への対応（紙化製品の拡大）

2050年カーボンニュートラル

GHG削減の取り組み
当社グループは、「燃料転換」「製造・物流工程での省エ

カーボンニュートラルの実現

日本製紙グループの取り組み

化石エネルギー使用比率（熱量）を55％まで削減しました。
＊＊

当社グループ（国内）主要生産拠点以上に上昇する場合の2つのシナリオを用いて、国内紙パル

リスクの特定と評価
当社グループは、森林資源を事業基盤としているため、物理的リスクの影響を大きく受けます。また、海外から原材料

事業活動に伴うGHG排出量削減

燃料転換

自社林におけるCO2吸収・固定

省エネルギー

森林による炭素固定

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

前倒して早期に GHG 排出量削減目標を達成するため、多面的な施策を講じることでリスクの低減を図ります。

を購入しているため、調達国の気候変動対策もリスクとして注

物理的リスクに対しては、植林地および木質チップ等の調視しています。一方、国内では炭素税やエネルギー政策によ達先の地域分散・多様化を図るとともに、生産拠点や物流網

る規制リスクの影響を受けます。

への被害については、生産のバックアップと在庫管理など事

移行リスクに対しては、2030ビジョンで描いたシナリオをでいます。2021年度はさらに積極的に燃料転換に取り組み、える影響について定量・定性的に評価しました。

業継続のための綿密な体制整備によりリスクを低減しています。

財務影響が大きいと評価されたリスク（一部を抜粋して記載）
リスク種類
移行リスク

財務計画に大きな影響を与える事象

規制

炭素税の導入など炭素価格の引き上げ

・燃料価格・再生可能エネルギー発電促進賦課金が上昇する
・燃料転換・省エネルギーの設備投資費用が増加する

急性

激甚災害による被害

・物流網の寸断により資材・製品配送が停止する・河川からの取水濁度が上昇して生産が停止する・生産拠点が被害を受け生産が停止する

慢性

気温上昇、降水量等の変化

物理リスク

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への対応

・森林火災の頻発や植物の生長量低下により、リスク管理機会の特定と評価

当社グループは、GHG排出量削減を経営課題とし気候関連リスクの評価と対応は、当社グループのリ

気候関連リスクは、同時に機会にもなります。当社グルー

わせ、グリーン戦略を推進することで、エシカル消費の拡大て位置付け、2008年より定量目標を設定して取り組

スクマネジメント体制に統合され、リスクマネジメント委

プは、工場の設備や自社林などの有形資産と、原材料調達のなど環境や社会情勢の変化に伴い成長が見込まれる市場に進んでいます。

員会で管理しています（P.56）。

ネットワークや長年培ってきた技術力などの無形資産を組み合出し、事業を拡大する機会を獲得できます。

日本製紙は、気候変動問題への対応を、マテリアリティ

リスクの予見を適切に行うために、リスクマネジメンと位置付けて、リスクマネジメント委員会のほか、日本

ト委員会のもとに設置した日本製紙グループ環境委員

製紙グループ環境委員会から、取り組みについて報告

会において情報を収集・分析し、気候関連リスクの抽出・を受け、監督を行っています。2021年度からはさらに、対策の推進を行います。また、当社グループは、気候

四半期に一度、当社の GHG 排出削減・環境経営推進

変動戦略ワーキンググループを立ち上げて、情報の収担当役員から取締役会に課題等の報告を行っています。

集とリスクの予測を行っています。

今後、1.5℃シナリオ分析を精査し、指標および目標を拡充してリスク管理を強化していきます。
GHG 排出量削減計画：GHG 排出量（Scope１＋２） ４５％削減（2013年度比）
　　　　　　　　　　非化石エネルギー使用比率 60% 以上
気候関連リスクに対応するための投資：520億円
内部炭素価格：石炭などの燃料価格の高騰に伴い一時的に運用を停止中

68

日本製紙グループ統合報告書2022

予測される事象

当社グループの強み

・電化が進み、蓄電池が普及する

・木材成分利用技術

・車両の軽量化が進む

・CNF 開発技術と生産設備

・カーボンリサイクルが進む・高 CO2固定効率樹木の育種技術・国内社有林・化学的 CO2固定・利用技術
・バイオマス由来 CO2供給インフラ（回収ボイラー）

消費者の嗜好の変化

・バイオマス素材を利用した製品需要が拡大する・バイオマス素材開発技術
・リサイクル技術・古紙調達網

環境配慮型製品の需要の増加・紙化ニーズの高まり
・畜産由来 GHG 排出を抑制する製品の需要が増加する

・多機能性包装材技術、バリア包装技術、長期液体保存技術
・セルロース材料利用技術

激甚災害による被害

・建物の強靭化がさらに求められる・コンクリート用混和材（フライアッシュ）製造技術

気温上昇、降水量等の変化

・高温・乾燥・病虫害耐性を持つ樹木が必要になる・樹木の育種・増殖技術

政策の強化

日本製紙グループ統合報告書2022

69

データセクション

指標と目標（2030年度）

既存および成長市場での機会（一部を抜粋して記載）

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

森林資源など植物由来の資材価格が上昇する

当社グループは、気候変動問題への対応について、適切な情報開示を目指して、2021年4月にTCFDに賛同しました。

ガバナンス

価値創造ストーリー

ネルギー」「森林による炭素固定」を3つの柱として取り組んした社会像を描き、気温上昇が1.5℃に抑制される場合と4℃

プ事業を中心に、気候変動関連リスクと機会が財務計画に与イントロダクション

リティのひとつとして捉えています。2030ビジョンでは、そシナリオ分析と戦略

人

日本製紙グループ
ESGデータブック2022

材

基本的な考え方

従業員エンゲージメントの強化に掲げています。少子高齢化が進む社会において、人材の育

当社は、多様な働き方を実現し、ダイバーシティを推進すの要件の一つに、「社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む」

成・確保に力を入れるとともに、成長事業への人材のシフトをるとともに、働きがいを向上させることで、「従業員と企業のことを掲げ、「多様な働き方の実現」と「多様な人材の活躍」

進めます。また、多様な働き方の実現と、多様な人材が能力をマテリアリティに位置付けています。

を最大限に発揮できる組織づくりを推進し、従業員のエンゲー

当社グループは、2030ビジョンを実現するための中期経

ジメント向上を目指します。

多様な働き方の実現
当社は、ダイバーシティ推進およびパンデミックなど環境の変化に対応するため、多様な働き方を実現する労働環境の整営計画2025において「事業構造転換の加速」を基本戦略

双方が成長していける関係」の構築を進めています。

ともに働き方の見直しに取り組み、総労働時間の短縮を進め

イントロダクション

日本製紙グループは、企業グループ理念の「目指す企業像」ています。

備や勤務制度の見直しを進めています。また、業務効率化と人材リソースの活用

導入・改定した制度（日本製紙）

2020年4月

業を実現できる人材が必要です。当社グループは、事業展開

材ニーズを把握し、事業構造転換の進展に応じた人材の再配に合わせて、洋紙事業の工場で高い操業スキルを蓄積した従置を行っています。同時に、外部から専門的な知見や経験を

業員の適切な配置を進めています。また、国内の生産年齢人

持った人材を積極的に採用することにより、組織の活性化を図っ

口の減少に対応するため、工場採用従業員のリーダー教育に・短期間育児休業への所定休暇（失効積立年休）の充当ています。

力を入れるとともに、従業員のニーズなどに対応した柔軟か

・非世帯主の単身赴任時の援助

つ多様な勤務体制や制度の実現に取り組みます。

・配偶者海外赴任休職制度

新規事業の立ち上げや新製品の量産化においては、安定操当社グループが求める人材像

総労働時間律型人材」、新しいことに挑戦できる「チャレンジ型人材」、グロー
バルなビジネスフィールドで活躍できる「グローバル人材」をにあたり、①新しいことに挑戦し続ける力、②公正に判断し実目指すべき人材像として、育成・キャリア形成を図っています。

行できる力、③周囲を巻き込むチームワーク力、④困難を乗その上で、「事業構造転換の加速」を推し進めるリーダーと企業グループ理念を実現するために従業員が重視する価値、判断基準

Challenge Fairness Teamwork

従業員の教育当社は、入社後に、通信教育・集合研修の機会の定期的な加えて、階層別研修や選択型研修を通じて、リーダーとして提供や資格取得奨励制度の整備などを通じて、従業員の自律の責任感を自覚し、必要な技能やスキルを開発する機会を提的な能力開発を支援しています。

供しています。さらに、グローバル人材育成のため、TOEIC

総合職新入社員研修については、グループ横断的な人材育受検や海外研修の機会も設けています。
日本製紙の主な教育・研修体系

プ会社が共催で実施しています。また、当社では、立地的に階層別研修（新入社員研修、新任管理職研修、昇格・登用時研修、選抜研修など）近い複数の工場が共同して階層別研修を実施することで、従業員が、勤務している工場以外の人との交流を通じて幅広い視野を養うことができるようにしています。
総合職の教育については、OJTと計画的なローテーションの組み合わせにより、幅広い経験を積むことを目指しています。

70

日本製紙グループ統合報告書2022

・時間単位年休・育児援助措置等の適用期間延長
・育児休業・介護休業取得者の評価取扱いの見直し2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

1,927 時間

1,923 時間

1,894 時間

1,888 時間1,905 時間

OFF-JT

選択型研修（通信教育、集合研修、資格取得奨励制度など）
海外拠点への派遣制度、中堅管理者育成コース、評定者研修、その他

OJT・ローテーション

ダイバーシティの推進
当社は多様な人材が能力を最大限発揮することを目指してを増やすとともに、女性を配属する職場の拡大に取り組んでいます。女性の活躍の観点では、「女性活躍推進法に基づくいます。

行動計画」を2021年4月に策定し、目標達成に向けて実効

女性管理職比率＊1の推移性のある環境整備を進めています。当社は、過去に女性の（%）

採用数が少なかったことから、管理職に占める女性の比率向5

上には時間を要しますが、総合職採用における女性の採用数

4● 日本製紙2.1
2（女性比率）

48 人
（35％）

43 人
（30％）

48 人
（40％）

2.5
2.4

15.9
2.5
2.3

23.2

25
20

16.8
2.7
2.4

2.8

2.9

2.7

2.7

15
10

1.9

2020年度 2021年度 2022年度
総合職採用人数

（%）
22.9

14.4

3

総合職新卒採用数と女性比率（日本製紙）■ 国内連結会社 ▲ 海外連結会社＊２

23.2

1
0

5

2016

2017

2018

2019

2020

1 参与・参事・理事・嘱託・受入出向者を除く正規従業員に占める比率

＊

2021

0

（年度）

2 課長・部長など課以上の組織単位の長を対象＊

従業員の働きがいの向上
当社は、従業員の働きがいを向上させる施策として、2021とによるモチベーションの向上や、従業員が自ら成長を目指す

年９月から2022年3月まで、社内副業プログラムのトライア

企業風土の醸成と組織力強化などの効果を通じて、事業構造

ルを本社で実施し、2022年度より正式に導入しました。従業転換を加速していきます。

員が所属する組織の業務以外にも興味を持つ業務に携わるこ

日本製紙グループ統合報告書2022

71

データセクション成を目指して、2010年度から継続して、当社と主要グルー

・在宅勤務制度（常設制度）（対象：在宅勤務が可能な業務を担う従業員）

・不妊治療や妊娠にかかわる休務、疾病治療に伴う断続的な休務への失効
積立年休適用して、総合職については、自ら目標達成に向けて行動する「自当社グループの中核会社である日本製紙では、人材の採用

り越えられる強い精神力を求めています。

・フレックスタイム制度のコアタイム撤廃

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

員が重視する価値を定めています。

2022年4月

総労働時間の推移（日本製紙）

人材の育成

当社グループは、企業グループ理念を実現するために従業・失効積立年休（保存休暇）の半日単位取得

2021年4月

価値創造ストーリー

当社グループでは、新規事業や成長事業において必要な人

11カ年財務・非財務サマリー
日本製紙および連結子会社＊1
3月31日に終了した各会計年度（単位：百万円）

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021年度

1,042,436

1,025,078

1,081,277

1,052,491

1,007,097

992,428

1,046,499

1,068,703

1,043,912

1,007,339

1,045,086

803,653

796,411844,603825,576

800,185

787,464

846,109871,218

832,151803,686

872,01136,52425,14528,53623,656

22,62323,764

17,613

19,61535,04819,23312,0906,057

23,081

28,18823,204

17,123

26,994

18,64923,901

30,524

12,276

14,490（41,675）

10,652

22,77023,183

2,424

8,399

7,847

（35,220）

14,212

3,196

1,990

損益状況（会計年度）
売上原価
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー
財政状態（会計年度末）
総資産
流動資産
その他の固定資産
負債
純資産
有利子負債
その他
設備投資額
減価償却費
研究開発費

65,97875,763

81,84652,41987,08744,944

59,76067,03684,197

72,378（61,766）（24,861）（42,483）

16,270（65,278）（62,731）（47,461）（70,113）（182,945）（61,247）

13,4884,212

50,90239,363

68,68921,809（17,787）

12,299（3,077）（98,748）

11,131

1,527,635

1,497,729

1,480,894

1,495,622

1,390,918

1,388,885

1,429,892

1,390,814

1,363,469

1,547,326

1,639,286

546,344507,335

505,417484,498

502,912486,205

490,479

515,407496,871533,764

617,934

752,501

747,423

729,179

715,406

669,298

686,813717,927

677,613680,524

782,012774,989

228,789

242,970

246,297295,716

218,707

215,867

221,484

197,792

186,074

231,549

246,363

1,160,983

1,101,269

1,054,309

1,005,881

966,233

953,974

986,493995,470

976,892

1,122,605

1,200,682

366,652

396,460

426,584

489,740

424,685434,911443,398

395,343

386,577

424,721438,604

838,285

830,220775,597

731,834

703,831

678,504

693,562

688,703689,937

828,870

898,125

57,17253,32347,16248,51846,89951,28972,76560,33870,63657,92958,10774,35264,90363,181

61,37457,67255,08357,89260,42258,70563,35766,549

6,484

6,348

5,690

5,431

5,555

5,622

6,013

6,694

6,051

6,217

5,672

１株当たり情報親会社株主に帰属する当期純利益（損失）（単位：円）

92.00

196.67200.27

20.95

72.57

67.80

（304.34）

122.89

27.67

17.23

30.00

40.00

40.00

50.00

60.00

60.00

60.00

30.00

40.00

40.00

40.00

3.5%

2.5%

2.6%

2.2%

2.2%

2.4%

1.7%

1.8%

3.4%

1.9%

1.2%

財務指標
売上高営業利益率
EBITDA（百万円）

114,754

93,752

96,33389,467

85,14583,57180,137

84,583

97,77986,94081,546（10.9%）

2.8%

5.6%

5.1%

0.5%

2.0%

1.8%

（8.6%）

3.7%

0.8%

0.5%

1.2%

2.3%

2.7%

2.2%

2.0%

2.6%

1.9%

2.2%

2.7%

1.3%

1.3%

1.5%

2.9%

3.3%

2.8%

2.4%

3.2%

2.3%

2.9%

3.5%

1.6%

1.7%

総資産利益率（ROA）
投下資本利益率（ROIC）
調整後ネットD/Eレシオ（倍）海外売上高比率
ESG 指標＊2

1.94

1.89

1.70

1.55

1.47

1.49

1.61

1.76

1.75

1.86

1.89

10.1%

9.7%

12.0%

13.3%

13.8%

14.3%

17.0%

17.5%

16.2%

20.5%

27.0%

0%

0%

11.1%

11.1%

12.5%

22.2%

22.2%

22.2%

33.3%

33.3%

33.3%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

社外取締役比率
森林認証取得率＊3
GHG排出量（百万 t-CO2）

廃棄物の再資源化率＊4
女性管理職比率＊5

-

-

8.5

-

-

-

8.1

7.9

7.4

6.9

6.8

96.7%

95.8%

95.9%

98.2%

97.6%

98.4%

98.6%

98.3%

97.3%

97.6%

97.9%

1.49%

1.48%

1.57%

1.60%

1.86%

2.47%

2.29%

2.43%

2.65%

2.71%

0.58

0.53

0.62

0.44

0.40

0.64

0.77

0.79

0.79

0.55

連結従業員数（会計年度末）

13,407人

13,052人

13,107人

12,771人

11,741人

13,057人

12,881人

12,943人

12,592人

16,156人

16,129人

1 日本製紙は当社の親会社であった日本製紙グループ本社を吸収合併し、2013年4月1日に上場しました。

＊

そのため、2012年度以前については、日本製紙グループ本社の実績値を記載しています。

• フリーキャッシュ・フロー ＝ 営業活動によるキャッシュ・フロー ＋ 投資活動によるキャッシュ・フロー
• 有利子負債 ＝ 短期借入金 ＋ 長期債務

2 集計対象の変更等を踏まえて、比較可能な連続性のあるデータを掲載しています。

• EBITDA ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ 受取配当金 ＋ 受取利息 ＋ のれん償却

3 対象組織：連結子会社および非連結子会社。

• 自己資本当期純利益（損失）率（ROE）＝ 親会社株主に帰属する当期純利益（損失）÷ 株主資本およびその他の包括利益累計額の期首期末平均 ×100

4 対象組織：国内連結会社。									• 総資産利益率（ROA）＝（経常利益＋支払利息）÷ 期末総資産 ×100

5 対象組織：日本製紙。								• 投下資本利益率（ROIC）＝（経常利益 ＋ 支払利息）÷（期末株主資本およびその他の包括利益累計額 ＋ 有利子負債）×100

6 対象組織：日本製紙、日本製紙パピリア、日本製紙クレシア、日本製紙リキッドパッケージプロダクトの製造事業所（協力会社を含む）。

• 調整後ネット D/E レシオ ＝（純有利子負債 － 資本性負債）÷（株主資本 ＋ 資本性負債）

＊
＊
＊
＊
＊

• 資本性負債：ハイブリッド・ローンで調達した負債のうち、格付機関から資本性の認定を受けた額（調達額の 50％）

72

日本製紙グループ統合報告書2022

日本製紙グループ統合報告書2022

73

データセクション

0.37

休業災害度数率＊6

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤（359.90）

配当金

自己資本当期純利益（損失）率（ROE）

価値創造ストーリー

有形固定資産60,114（46,626）

イントロダクション

売上高

会社情報／投資家情報（2022年3月31日現在）

会社概要

ESGデータブック
日本製紙株式会社

本社〒101-0062

設

立

1949年8月1日

従業員数

単体 5,237人

日本製紙グループは、本報告書と同時にウェブサイトにて「ESG データブック2022」を発行し、ESG（環東京都千代田区神田駿河台4丁目6番地

イントロダクション

会社名

境・社会・ガバナンス）に関わる取り組みについて、ステークホルダーの皆さまに対し情報を開示しています。
ESG データブックは、Global Reporting Initiative（GRI）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダー
ド」の「中核（Core）」に準拠しています。

連結 16,129人

https://www.nipponpapergroup.com/csr/npg_esgdb2022_ALL.pdf

資本金1,048億73百万円

株式の状況

発行可能株式総数 300,000,000株
発行済株式の総数 116,254,892株（自己株式361,839株を含む）

株主数

情報開示ツール

167,005名

持株数（株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

17,355,700

14.98

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

8,946,200

7.72

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

4,590,800

3.96

有価証券報告書「金融庁 EDINET」：
https://disclosure.edinet-fsa.go.jp/

コーポレートガバナンス報告書：
https://www.nipponpapergroup.com/
ir/governance/report/

日本製紙従業員持株会

3,174,729

2.74

日本生命保険相互会社

2,473,165

2.13

日本製紙取引先持株会

2,276,500

1.96

大樹生命保険株式会社

2,258,900

1.95

株式会社みずほ銀行

2,000,000

1.73

農林中央金庫1,700,065

1.47

ステートストリートバンクウェストクライアントトリーティー505234

1,148,100

0.99（EDINET コード：E11873）

事業戦略・サステナビリティ経営の基盤

株主名

価値創造ストーリー

サステナビリティサイト：https://www.nipponpapergroup.com/csr/

https://www.nipponpapergroup.com/ir/library/

大株主の状況

＊IR 資料室：

社外からの評価

持株比率は自己株式361,839株を控除して計算しています。

株価および株式売買高の推移■ 株価（左軸） ■ 売買高（右軸）

所有者別株式分布状況

株価（円）

売買高（千株）1,500

40,0001,350

36,0001,200

32,0001,050

28,000900

24,000

発行済株式の総数

750

20,000116,254,892株

600

16,000450

12,000

日本政策投資銀行「DBJ環境格付」
：

300

8,000

最高ランク「環境への配慮に対する

150

4,000
4月

5月

6月

7月

8月
2021年

74

日本製紙グループ統合報告書2022

9月

10月 11月 12月

1月

2月

3月

0

7.38%

証券会社他

2.61%

金融機関

40.55%

個人・その他

36.70%

取り組みが特に先進的」

外国人

12.76%

2018

環境格付取得年月：2018年11月

データセクション0

その他の国内法人

三井住友銀行「ESG/SDGs評価型資金調達」：
最上位「AAA」

2022年

日本製紙グループ統合報告書202275