デジタルトランスフォーメーション

DX

推進指標

（サマリー）
⁻⁻⁻
⁻「DX推進指標」の狙いと使い方
DX推進の枠組みに関する定性指標
ITシステム構築の枠組みに関する定性指標
DX推進、ITシステム構築の取組状況に関する定量指標＜参考： デジタルトランスフォーメーション（DX）の定義＞「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

令和元年7月経済産業省

「DX推進指標」の狙いと使い方
１．指標策定の背景と狙い

３．定性指標における成熟度の考え方

 DXは、本来、データやデジタル技術を使って、顧客視点で新たな価値を創出していくことである、そのために、ビジネスモデルや企業文化などの変革が求められる。
 しかしながら、現在、多くの企業においては、－ どんな価値を創出するかではなく、「AIを使って何かできないか」といった発想になりがち－ 将来に対する危機感が共有されておらず、変革に対する関係者の理解が得られない－ 号令はかかるが、DXを実現するための経営としての仕組みの構築が伴っていない

 本指標のうち定性指標においては、DX推進の成熟度を6段階で評価する。
 本成熟度を利用することで、自社が現在どのレベルにいて、次にどのレベルを目指すのかを認識するとともに、次のレベルに向けて具体的なアクションにつなげることが期待される。

レベル０

『未着手』

 こうした現状を乗り越えるためには、経営幹部、事業部門、DX部門、IT部門などの関係者が、DXで何を実現したいのか、DXを巡る自社の現状や課題、とるべきアクションは何かについて認識を共有すること、その上でアクションにつなげていくことが重要。

レベル１『一部での散発的実施』

レベル２『一部での戦略的実施』

レベル３『全社戦略に基づく部門横断的推進』

全社戦略に基づく部門横断的推進

レベル４『全社戦略に基づく持続的実施』

定量的な指標などによる持続的な実施

レベル５『グローバル市場におけるデジタル企業』

・本指標は、現在、多くの日本企業が直面しているDXを巡る課題を指標項目とし、・上記関係者が議論をしながら自社の現状や課題、とるべきアクションについての認識を共有し、関係者がベクトルを合わせてアクションにつなげていくことを後押しすべく、・気づきの機会を提供するためのツールとして、策定したものである。

２．指標の使い方
 本指標の活用方法としては、自己診断を基本とし、以下の３つに活用していただく。

成熟度レベル「DXのための経営の仕組み」と「その基盤としてのITシステムの構築」に関して、経営者や事業部門、DX部門、IT部門などの関係者が集まって議論しながら、関係者の間での認識の共有を図り、今後の方向性の議論を活性化すること

経営者は無関心か、関心があっても具体的な取組に至っていない
全社戦略が明確でない中、部門単位での試行・実施にとどまっている（例）PoCの実施において、トップの号令があったとしても、全社的な仕組みがない場合は、ただ単に失敗を繰り返すだけになってしまい、失敗から学ぶことができなくなる。

全社戦略に基づく一部の部門での推進全社的な取組となっていることが望ましいが、必ずしも全社で画一的な仕組みとすることを指しているわけではなく、仕組みが明確化され部門横断的に実践されていることを指す。
持続的な実施には、同じ組織、やり方を定着させていくということ以外に、判断が誤っていた場合に積極的に組織、やり方を変えることで、継続的に改善していくということも含まれる。

デジタル企業として、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルレベル４における特性を満たした上で、グローバル市場でも存在感を発揮し、競争上の優位性を確立している。

４．診断結果を踏まえたベンチマークや先行事例の提供① 認識共有・啓発

特性

指標により自己診断する企業

中立組織
診断結果提出（注：担当者が一人で回答するだけでは、関係者間の認識の共有につながらない）② アクションにつなげる

自社の現状や課題の認識を共有した上で、あるべき姿を目指すために次に何をするべきか、アクションについて議論し、実際のアクションにつなげること（注：各項目に点数を付けるだけではなく、アクションについて議論し、実際のアクションにつなげることが重要）③ 進捗管理

翌年度に再度診断を行って、アクションの達成度合いを継続的に評価することにより、DXを推進する取組の経年変化を把握し、自社のDXの取組の進捗を管理すること（注：一度診断を行っただけでは、持続的なDXの実行につながらない）

ベンチマーク提供
・関係者が議論しながら回答（自己診断）
・課題認識、対応策検討（先行事例の提供含む）
・計画立案、アクション実施
・ベンチマークの活用による他社との比較（・必要に応じてアドバイザー要請）
必要に応じて、アドバイザーに依頼

アドバイザーによる自己診断のサポート

・診断結果の分析（指標間の相関分析、業種業態毎の分析、経年分析、等）
・ベンチマーク策定・提供
・先行事例の提供
・指標の改善※ ベンチマーク化する際に、提出された根拠の記載に照らして、レベル分けについて確認が必要と思われる場合は、ユーザ企業に適宜確認

団体、コンサル、ITベンダー等
・自己診断におけるアドバイス※ 診断結果の客観性担保、お墨付き等を与えるわけではないため、特に、指標に関する専門家としての認定制度は設けない。

DX推進の枠組みに関する定性指標
分類
ビジョン

DX推進のための経営のあり方、仕組み

DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築

DX推進の枠組み（定性指標）

ITシステム構築の枠組み（定性指標）

DX推進の取組状況（定量指標）

ITシステム構築の取組状況（定量指標）「DX推進のための経営のあり方、仕組み」に関する指標項目

現状の課題

データとデジタル技術を使って、変化に迅速に対応しつつ、顧客視点でどのような価値を創出するのか、社内外でビジョンを共有できているか。

 ビジョンがはっきりしないまま、「AIを使ってやれ」で進めても、PoCの先に進まない。
 ユーザーエクスペリエンスにおいてどのような価値を生み出すか、Whatが語れず、Howから入ってしまう。
 なぜDXをするのかが、経営層や現場に腹落ちされていないと、途中で前に進まなくなる。

将来におけるディスラプションに対する危機感と、なぜビジョンの実現が必要かについて、社内外で共有できているか。
経営トップのコミットメント

ビジョンの実現に向けて、ビジネスモデルや業務プロセス、企業文化を変革するために、組織整備、人材・予算の配分、プロジェクト管理や人事評価の見直し等の仕組みが、経営のリーダーシップの下、明確化され、実践されているか。

仕組み

挑戦を促し失敗から学ぶプロセスをスピーディーに実行し、継続できる仕組みが構築できているか。

マインドセット、企業文化推進・サポート体制

人材育成・確保

事業への落とし込み

体制

挑戦を促し失敗から学ぶプロセスをスピーディーに実行し、継続するのに適した体制が権限委譲を伴って構築できているか。

KPI

挑戦を促し失敗から学ぶプロセスをスピーディーに実行し、継続するのに適したKPIを設定できているか。（視点： 進捗度をタイムリーに測る、小さく動かす、Exitプランを持つなど）評価

上記のようなKPIに即し、プロジェクト評価や人事評価の仕組みが構築できているか。

投資意思決定、予算配分

上記のようなKPIに即した投資意思決定や予算配分の仕組みが構築できているか。

DX推進がミッションとなっている部署や人員と、その役割が明確になっているか。また、必要な権限は与えられているか。
推進体制

経営・事業部門・IT部門が目的に向かって相互に協力しながら推進する体制となっているか。

外部との連携自社のリソースのみでなく、外部との連携にも取り組んでいるか。

DX推進に必要な人材の育成・確保に向けた取組が行われているか。
事業部門における人材事業部門において、顧客や市場、業務内容に精通しつつ、デジタルで何ができるかを理解し、DXの実行を担う人材の育成・確保に向けた取組が行われているか。

技術を支える人材

デジタル技術やデータ活用に精通した人材の育成・確保に向けた取組が行われているか。

人材の融合「技術に精通した人材」と「業務に精通した人材」が融合してDXに取り組む仕組みが整えられているか。

DXを通じた顧客視点での価値創出に向け、ビジネスモデルや業務プロセス、企業文化の改革に対して、（現場の抵抗を抑えつつ、）経営者自らがリーダーシップを発揮して取り組んでいるか。
戦略とロードマップ

ビジネスモデルや業務プロセス、働き方等をどのように変革するか、戦略とロードマップが明確になっているか。

バリューチェーン
ワイド

ビジネスモデルの創出、業務プロセスの改革への取組が、部門別の部分最適ではなく、社内外のサプライチェーンやエコシステムを通したバリューチェーンワイドで行われているか。

持続力

改革の途上で、一定期間、成果が出なかったり、既存の業務とのカニバリが発生することに対して、経営トップが持続的に改革をリードしているか。

 号令をかけるだけで、組織の整備、権限委譲、優秀な人材のアサイン、人事評価の見直し（キャリアパスを含む）、予算配分などのコミットメントまでできていない。
 「仮説設定→実行→検証→仮説修正」をスピーディーに繰り返し、「優先順位」→「予算割り振り」のサイクルを迅速にまわすためのプロセス、プロジェクト管理、評価の仕組みが整備されていない。
 失敗を許容し、失敗から学習する、そのために小さく動かすといった仕組みが必要だが、進捗度をタイムリーに図るKPIや人事評価等まで含めた仕組みがない。
 経営、事業部門、IT部門が一体となって動いていないケースも多い。
 経営方針を決めるときにIT部門が入っておらず、後から知らされると丸投げになる。
 「技術で何ができるかを分かっている人」と「事業を分かってアイデアを出せる人」が連携する仕組みができていない。
 RPAの活用が盛んだが、業務の効率化で留まり、業務プロセスそのものの見直しに繋がっていない。
 顧客視点での価値創出というと、バリューチェーン全体でなく、マーケティングの話となってしまうことが多い。
 組織を立ち上げてみたが組織のゴールが見えない、既存事業部からの反発が大きくてつぶされるケースがある。経営者自身が改革の成果が短期的に出なくても、「挑戦することに、どのような価値があるのか」「なぜ、今なのか」「組織が何を学習し、成長できているのか」を、経営陣がステークホルダー（株主や従業員）に自信をもって説明することが大事。

ITシステム構築の枠組みに関する定性指標

DX推進のための経営のあり方、仕組み

DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築

DX推進の枠組み（定性指標）

ITシステム構築の枠組み（定性指標）

DX推進の取組状況（定量指標）

ITシステム構築の取組状況（定量指標）

分類「DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築」に関する指標項目

ビジョン実現の基盤としてのITシステムの構築

ビジョン実現（価値の創出）のためには、既存のITシステムにどのような見直しが必要であるかを認識し、対応策が講じられているか。

ITシステムに求められる要素

データ活用

データを、リアルタイム等使いたい形で使えるITシステムとなっているか。

スピード・アジリティ

環境変化に迅速に対応し、求められるデリバリースピードに対応できるITシステムとなっているか。

全社最適

部門を超えてデータを活用し、バリューチェーンワイドで顧客視点での価値創出ができるよう、システム間を連携させるなどにより、全社最適を踏まえたITシステムとなっているか。

IT資産の分析・評価

IT資産の分析・評価

IT資産の現状について、全体像を把握し、分析・評価できているか。
（視点： アプリケーション単位での利用状況、技術的な陳腐化度合い、サポート体制の継続性等）

IT資産の仕分けとプランニング

廃棄価値創出への貢献の少ないもの、利用されていないものについて、廃棄できているか。

競争領域の特定データやデジタル技術を活用し、変化に迅速に対応すべき領域を精査の上特定し、それに適したシステム環境を構築できているか。

非競争領域の標準化・共通化

非競争領域について、標準パッケージや業種ごとの共通プラットフォームを利用し、カスタマイズをやめて標準化したシステムに業務を合わせるなど、トップダウンで機能圧縮できているか。

ロードマップITシステムの刷新に向けたロードマップが策定できているか。

ガバナンス・体制

ビジョンの実現に向けて、IT投資において、技術的負債を低減しつつ、価値の創出につながる領域へ資金・人材を重点配分できているか。
（「技術的負債」： 短期的な観点でシステムを開発し、結果として、長期的に保守費や運用費が高騰している状態のこと）
体制

ビジョンの実現に向けて、新規に投資すべきもの、削減すべきもの、標準化や共通化等について、全社最適の視点から、部門を超えて横断的に判断・決定できる体制を整えられているか（視点： 顧客視点となっているか、サイロ化していないか、ベンダーとのパートナーシップ等）。

人材確保

ベンダーに丸投げせず、ITシステムの全体設計、システム連携基盤の企画や要求定義を自ら行い、パートナーとして協創できるベンダーを選別できる人材を確保できているか。

事業部門のオーナーシップ

各事業部門がオーナーシップをもって、DXで実現したい事業企画・業務企画を自ら明確にし、完成責任まで負えているか。

データ活用の人材連携「どんなデータがどこにあるかを分かっている人」と「データを利用する人」が連携できているか。

プライバシー、データセキュリティ

DX推進に向け、データを活用した事業展開を支える基盤（プライバシー、データセキュリティ等に関するルールやITシステム）が全社的な視点で整備されているか。

IT投資の評価

ITシステムができたかどうかではなく、ビジネスがうまくいったかどうかで評価する仕組みとなっているか。

現状の課題 部門ごとに個別最適でシステム構築、しかも過剰なカスタマイズで、ITシステムはブラックボックス化。
 これを解消できないと、① 全社最適でデータを使えず、変化へのスピーディーな対応もできず、デジタル競争の敗者に。
② 維持管理費が高額化し、IT予算の９割以上に（技術的負債の肥大化）③ 保守運用の担い手がいなくなり、トラブルやデータ滅失等のリスク大→ 「2025年の崖」問題
 DXを進める基盤として、ITシステムに求められるのは①データをリアルタイム等使いたい形で使えるか②変化に迅速に対応できるデリバリースピードか③データを全体最適で活用できるか（APIによるシステム間連携など）
 自社のIT資産の全体像を把握できていないケースが多い。
 売上の数％にしか意味のない機能がたくさんある。
システムの利用状況をアプリケーション単位で把握できていれば、いらないものが分かる。
（7割のシステムを廃棄した例もあり）
 多くのものは、非競争領域として、標準化・共通化できるはず。この際、システムを変えることは業務を変えること。そこまでのトップダウンでの判断ができていない。
 DXに向けた投資の必要性を理解し、そのために何を削減して費用を生み出すかという発想が必要。
 そのためには、部門を超えた判断が必要であるが、IT投資について、横断的に全体最適に向けたガバナンスが効く体制ができていない。
 「どんなデータがどこにあるかを分かっている人」と「データを利用する人」が連携できていない。

DX推進、ITシステム構築の取組状況に関する定量指標

DX推進のための経営のあり方、仕組み

DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築

DX推進の枠組み（定性指標）

ITシステム構築の枠組み（定性指標）

DX推進の取組状況（定量指標）

ITシステム構築の取組状況（定量指標）

DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築

DX推進のための経営のあり方、仕組み
DXによる競争力強化の到達度合い•••

DXの目的は競争力強化であり、DXによって経営がどのように変わったか、競争力強化が実現できているかを定量的に表す指標としては、通常の経営指標を活用することが有効。
基本的には、自社がDXによって実現を目指すものを念頭に、それぞれの企業が自ら定量指標をいくつか選択し、例えば、３年後に目指すべき数値目標を設定しながら、毎年、定量指標を算出することにより、到達度合い、進捗管理に役立てることとする。
なお、以下に示す定量指標は、あくまでも例示であるが、DXにより実現を目指す共通的な事項としてのスピード、アジリティといった点などを念頭に、DXによる経営の変化を表す意思決定のスピード、新規顧客・サービスに関する指標などを挙げている。
分類指標（例）

研究開発

製品開発スピード

説明
スピード感：
タイム・トゥ・マーケット（新製品開発）

ITシステム構築の取組状況

DXの取組状況•

各社でデジタル（デジタルビジネスやデジタルサービ
ス、デジタルカスタマー等）を定義した上で、DXの取組状況を把握するための指標とし、例えば3年後の目標値を設定した上で、経年変化を把握し、進捗管理を行うといった活用を想定している。以下は、あくまでも例示である。
先進的な米国などの企業では、デジタルに関するKPIを経営指標として設定し、Annual Reportなどにおいて開示することにより、投資家等との対話に活用している例も見られる。こうした事例も参考にしながら、DXを通じた自社の競争力強化に向けた取組について、ステークホルダーにアピールしていくことも検討に値する。

•

DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築における取組状況を表す定量的な経営指標を設定し、自社の現状を理解するための一助とする。
ただし、各項目について、画一的な定義は設けないこととし、基本的には各企業の判断で数値の定義付けをしつつ、例えば3年後の目標値を定め、毎年、数値を計測しながら、必要なアクションをとり、進捗管理を行っていくこととする。
分類

指標（例）

説明

予算

ラン・ザ・ビジネス予算とバリュー・アップ予算の比率

IT予算のうち、ラン・ザ・ビジネス予算とバリュー・アップ予算の比率と、3年後の目標値

人材

DX人材（事業）の数 [人]

顧客や市場、業務内容に精通しつつ、データやデジタル技術を使って何ができるかを理解し、DXの実行を担う人材の数と、3年後の目標値

分類

指標（例）

説明

デジタルサービス(ひと・もの・かねの割合)

企業全体に占める
デジタルサービスの割
合 [％]

割合：
売上もしくは顧客数等で経年変化に着目

DX人材（技術）の数 [人]デジタル技術やデータ活用に精通した人材の数と、3年後の目標値

デジタルサービス全体の利益 [円]

絶対値 or 割合：

DX人材育成の研修
予算 [円]

DX人材を育成するための予算（絶対値 or 割合）と、3年後の目標値

データ

データ鮮度
[リアルタイム／日次／週次／月次]

経営が迅速に把握すべきと考えている
データをいくつか特定し、それについてどの程度の頻度（期間）で締め（確定）処理が行われているかと、3年後の目標値

スピード・
アジリティ

サービス改善のリードタ
イム [日]

リードタイムの短縮を目指すサービスをいくつか特定し、それぞれに対するITシステムについて、改修企画の立案からサービス開始までの期間と、3年後の目標値

サービス改善の頻度[回]サービス改善の頻度向上を目指すサービスをいくつか特定し、それぞれに対するITシステムについて、サービス改善（リリース）頻度と、3年後の目標値

アジャイルプロジェクトの数 [件]アジャイルプロジェクトの数（もしくは全プロジェクト数に対する割合）と、3年後の目標値

マーケティング

新規顧客獲得割合

割合：
新規顧客・新製品からの売上の割合

デジタルサービスへの投資額 [円]

絶対値 or 割合：

調達・購買

支出プロセスにおける効率性

効率性：
調達・購買における統制下にある支出割合

デジタルサービスに従事している従業員数[人]

絶対値 or 割合：

決算処理スピード

効率性：
決算処理日数（年次）

新サービスを利用する既存顧客の割合
[％]

割合：

Cash Conversion
Cycle

効率性：
仕入れから販売に伴う現金回収までの日数

デジタルプロジェクト

DXのためのトライア
ルの数 [件]

絶対値：

その他

スピード感：
フォーキャストサイクルタイム

事業提携

DXのための事業連携の数 [件]DXのためのExitプランが明確になっているアライア
ンスやM&Aの件数

デジタル化

業務プロセスのデジタル化率 [%]

割合：

会計・経理

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