True to Life

Integrated
Report2022
統 合レ ポ ート

2022.09

OUR PURPOSE

私たちの存在意義

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現
Making people’s lives healthier, safer
and more fulfilling

創業から100 余年、オリンパスは事業を通じて社会に深く関わり続けています。
医療、生命科学のみならず、製造業やインフラ整備に至るまで
私たちの製品やサービスは、人々にとって欠かせないものとして、社会が抱える課題に応え、広く貢献しています。
オリンパスは、グローバル・メドテックカンパニーへと変革を進めてきました。
その経営基盤の強化は確実に進展しています。この取り組みの成果を原動力に、
私たちは、対象疾患における医療水準を向上させることで患者さんのアウトカムの改善を目指し、世の中に価値を提供してまいります。
「変革」から「持続的な成長」へ、当社は新たな段階に入りました。
私たちのこれからに、どうぞご期待ください。

01

CEOメッセージ

オリンパスは「 Our Purpose 」を共有しつつ、事業を通じて付加価値の高い
イノベーションを創造し、持続的な社会の実現に貢献します

3 年間の改革を通じたグローバル・

メドテックカンパニーへの進化を果たす上で外部環境に迅速に対応するスピードにも課題があると、私は感じていました。このような状況を脱して真のグ
ローバル・メドテックカンパニーとして持続的な成長を実現し、世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現に貢献し続ける

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者）

竹内 康雄

02

Olympus Integrated Report 2022

当社が 100 周年を迎えた節目に企業変革プラン「 Transformには、何よりもまず経営基盤を整え十分な収益性を確保するこ

Olympus 」を発表してから3 年が経過しました。経営陣、全社とが重要であると考えました。このような大規模な企業変革を員が一丸となってあらゆる施策を確実に実行し変革を推進し実現するために最も重要となるのは「実行力」です。私たちは続けた結果、2022 年 3 月期の営業利益は 2019 年 3 月期比で2019 年 1 月に発表した Transform Olympus を通じてこの5.4 倍と大きく改善しました。この間、内視鏡事業は消化器内「実行力」を向上させるため、抜本的な改革に取り組みスピー

視鏡システム「 EVIS X1 」の導入を進め、2019 年 4 月にグロードと推 進 力を伴って経 営 基 盤と組 織を構 築してきました。グバル事業統括拠点機能を世界最大の市場である米国に移転しローバル・グループ一体の経営体制や指名委員会等設置会社

た治療機器事業は製品ポートフォリオの拡充を進めた結果、医への移行、取締役会や執行陣を含むダイバーシティの推進や療分野全体として期待通りの成長を達成しました。また大胆なグローバル人事制度への転換等の取り組みも推進しました。

企業改革活動を通じて社員一人ひとりのマインドにも変化が2019 年 11 月には持続的な成長を実現するための経営戦略

見られるなど、この短期間においてハードだけでなくソフトのを発表しました。世界をリードするメドテックカンパニーとして、面でも改革の成果が確実に現れています。他方で当社を取り革新的な価値によってすべてのステークホルダーにベネフィッ

巻く環境は急激に変化しています。新型コロナウイルスの世

トをもたらし世界の人々の健康に貢献することを戦略目標に界的な感染拡大（パンデミック）を経て人々の健康意識は一段掲げ、年率 5 〜 6% の売上高成長率と20% を超える営業利益と高まる一方で、世界各国で高齢化による医療費の削減要請

率の実現、当社が注力する治療領域においてリーディングポジ

は強まり、患者さんのケア・パスウェイ全体においてより効果的ションを獲得することにより、持続的に成長していくことを明確な医療ソリューションを提供して患者さんのアウトカムの改善にしました。

に貢献する重要性が高まっています。このような環境において

私は、社員一人ひとりが一連の改革を「自分ごと」として認識

当社が世界で必要とされるグローバル・メドテックカンパニーとしてくれることを期待しています。その必要性を示す際にも、して進化し続けていくためには、継続的な基盤強化や成長のた

当社の「 Our Purpose 私たちの存在意義」である「世界のめの投資など、やるべきことがまだあると考えています。

人々の健康と安心、心の豊かさの実現」と関連付けながら、で改めてグローバル・メドテックカンパニーを目指してきた過きる限り具体的な指標を用いて理解、浸透を図ってきました。

去 3 年間の成果を振り返りたいと思います。当社は顕微鏡事業

営業利益率 20% 超という指標は当社が直近 3 年間で目指すマを祖業とする技術志向の会社であり、地域や会社ごとに最適

イルストーンとして、従業員を含む数多くのステークホルダー

化されたオペレーティングモデルが長年にわたって独自に発達と共有してきたものです。発表当時はこの目標を非常に短いしてきたことから、
グローバルな連携に課題がありました。また期間で達成することに懐疑的な声もありましたが、企業として

CEO 就任以前より、当社はメドテック業界における他のグローのコミットメントを経営陣と従業員が共有し、CEO 就任以前よバルな企業と比較して、経営基盤やグループガバナンスや効り構想していた企業改革を進めて戦略を実行することで、
これ

率性、そして収益性に大きな改善の余地があり、持続的な成長

らの目標は達成可能になると私は確信していました。

03

CEOメッセージ

本経営戦略では4 つの重点項目を設定していますが、これま給不足を含むサプライチェーンの混乱など、グローバル規模

2021 年 12 月、当社は医療分野における戦略的な方針をお機能間の連携を一層強化することが必須だと考えています。

での主な実績をご紹介します。まず「事業ポートフォリオの選で対応を迫られる課題がいくつも発生しています。
しかしなが示ししました。これは、予防からスクリーニング、診断、治療、予そしてこれらの取り組みを確実に継続し、グローバル・メドテッ

択と集中」です。当社は 2021 年に映像事業を譲渡し、2022 年

ら厳しい状況や変化が求められる時こそ、「 持続的な成長に向後にいたるまでの患者さんがたどる一連のケア・パスウェイに

クカンパニーとして患者さんや医療従事者に高い価値を提供

4 月には科学事業を分社化、2022 年 8 月には同事業を第三者

けて、真のグローバル・メドテックカンパニーへの転換を加速さ着目し、患者さんごとに適したケアをサポートして向上させるすることに注力した上で、グローバル・メドテックとしての「成に譲渡する契約を締結し、真のグローバル・メドテックカンパせる好機」であると捉え、Transform Olympusや経営戦略に

ソリューション提供を強化するというものです。当社は従前よ長」によりフォーカスし、売上と収益性を持続的に向上させるこニーへとさらなる変革を遂げました。医療分野を中心とした事基づいたさまざまな施策を確実に実施してきました。業績面にり個々の疾患に対するソリューションとして技術を活かした機とを、当社は目指していきます。

業ポートフォリオへと変化する中で、消化器内視鏡システム

おいても2022 年 3 月期の売上高は8,689 億円と医療分野・科器開発を行ってきましたが、単に機器の性能を最適化するだけ「 E V I S X 1 」や A I を活 用した内 視 鏡 C A D プラットフォーム

学事業ともに過去最高の売上高となったことにより、2021 年 3ではなく、患者さんのアウトカムを改善させるために機器をど「 ENDO-AID 」の導入等を通じて「内視鏡事業における圧倒的

月期から 2022 年 3 月期までの 2 年間の売上高成長率は年率のように活用できるかが、患者さんと医療従事者にとってよりポジションの強化」を図っています。
「治療機器事業への注力と7% 以上を達成しました。調整後営業利益率も19.3%と2023

重要になると考えています。今後は、当社が影響力を持ち将来拡大」に向けては、米国のグローバル事業統括拠点を中心に事

年 3 月期の 20% 超のマイルストーンに向けて順調に進捗して的な成長の機会が見込まれる治療領域に注力し、その領域にTransform Olympus の根幹となったのが 2018 年に改定し業開発機能を確立し、消化器科・泌尿器科・呼吸器科の注力 3います。パンデミック以前から企業変革を推し進めてきたこと

おいて患者さんのケア・パスウェイ全体に貢献することのできた経営理念、オリンパスの「 Our Purpose 私たちの存在意

領域における製品ポートフォリオの拡充に向けた M&A やアーで、有事においてもグローバルで一体となって対応できる体制

るグローバル・メドテックカンパニーとして、臨床的・経済的な義」である「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」と

リーステージでの 機 会 発 掘を進めるとともに、メディカルアや準備ができていたこと、そして何よりも、世界の人々の健康価値提供を行っていくという発想に転換します。これにより当「 Our Core Values 私たちのコアバリュー」です。当社が100

フェアーズや品 質 法 規 制 機 能に関する体 制も強 化していまと安心、心の豊かさの実現という当社の「 Our Purpose 私た社のビジネスチャンスを拡大し、提供価値も最大化させること年間も事業を継続できたのは、それを支えていただいたすべ

す。そしてデジタルエンドスイート* の実現に向けた研究開発

ちの存在意義」が社内に根付いてきたからこそ、当社が果たすが可能になり、さらなる成長を実現できると認識しています。

ての関係者があったからです。次の 100 年を考えたとき、オリを通じて、将来的な「次世代の低侵襲手術のリード」への検討べき使命を世界中の社員が全うし、その結果として着実にトッ

この医療分野における戦略的な方針では、当社がとるべき3ンパスのすべての社員が「 Our Purpose 」を共有し一貫したを進 めています。このように、グロー バ ル・メドテックカンパ

プラインの成長と収益性改善の両立を実現することができた

つのポイントを「 Focus 」「 Shape 」「 Enable 」として掲げてい価値観に基づいて行動することで、あらゆるステークホルダー

ニーとしての事業成長、収益性の改善に向けて、過去 3 年間でと考えています。

ます。1 点目は、当社が最大限の力を発揮できる消化器科、泌に貢献し続けていくことが重要だと、私は CEO 就任以前より

尿器科、呼吸器科の疾患に注力する「 Focus 」です。そして2 点

考 えて いました 。
「 私 たち の 存 在 意 義 」と「 私 たち のコアバ

当社はさまざまな施策を着実に進めてきました。
経営戦略の発表の後、パンデミックや半導体などの部品供

と

に

向

A

け

た
織

善

績

成長

向上

築

B

内視鏡事業
における
圧倒的
ポジション
の強化

改

業務

成

治療機器事業への
注力と拡大

提

値

文

醸

価

業

の

供

C

企

化

の構

次世代の
低侵襲
手術を
リード

持続的な成長と収益性を伴う
メドテック
カンパニー

力

事業ポートフォリオの
選択と集中

D

上させ、内視鏡治療の可能性を広げることができるソリューション

組

業

の

* 人工知能（ AI ）や他のデジタルツールや技術を活用して、患者さんが体験する医療の質を向

顧

客

へ

の

オリンパスは、患者さんのアウトカムの改善のために、
ケア・パスウェイ全体に貢献し、臨床的・経済的な価値を提供します

持続的な社会の実現への貢献に向けて

目は、医療水準を向上させる新たな投資を通じてケア・パス

リュー」を定めて経営理念として再定義したことは、社員一人

ウェイのさらなる強 化や 手 技 の 最 適 化 、次 世 代 の 製 品イノ

ひとりが自分の仕事を、患者さんや社会への貢献に結び付け

ベーションを進めていく「 Shape 」です。優先度の高い領域にる大きなきっかけとなりました。そして CEO 就任後から一貫しおいてはM&A は不可欠と考えており、事業開発の体制の整備て当社をサステナブルな企業にすることを念頭に置き、「 Our

や事業ポートフォリオの強化に取り組んできました。今後も当Purpose 」の浸透、世界をリードするグローバル・メドテックカ

社に必要な能力を考慮した上で、成長に向けた選択肢としてンパニーへと成長するという目標を必ず達成することを重視

M&Aも積極的に検討しています。

し、あらゆる企業変革を実行してきました。当社がグローバル・

当社は顕微鏡の国産化を目指した光学メーカーとして創立

メドテックカンパニーとして持続的な成長を追求するにあたっ

し、コア技術を活かしてカメラや医療機器、その他の製品等にては、私たちを取り巻くすべてのステークホルダーと共に、よ事業ポートフォリオを拡大しながら成長を遂げてきました。そり良い未来をつくっていけるよう努力し続けることが重要だとのような背景から、当社の経営基盤はグローバル・メドテックカ

考えています。

ンパニーとしてはまだ最適とはいえず、改善の余地があると認

当社は「 Our Purpose 」の下、事業を通じて当社にしか提供

識しています。そのためのオペレーションの強化が 3 点目のできない付加価値の高いイノベーションを創造し、社員とその「 Enable 」です。特にグローバルに連携した製品開発や品質法

家族を含む当社のすべてのステークホルダーに対する社会的規制対応といった点において、望ましい体制やオペレーティン

課題の解決を図ることで、持続的な社会の実現に貢献するこグモデルへと転換させることに注力しています。例えば品質法とを目指してまいります。

規制対応については、バリューチェーン全体で品質と安全の保患者さんのケア・パスウェイに着目した医療分野における戦略的な方針

04

する年にしたいと考えています。日本の製造業の中で発展して証に係る取り組みを強化しています。また、コロナ禍においてきたオリンパスがグローバルな市場で競争に打ち勝ち持続的も新たな手技に対する医療従事者向けのトレーニングをオンに成長していくことは、決して容易なことではありません。今後

ラインで積極的に実施する一方で、製品の安全性や臨床的・経もグローバル・メドテックカンパニーとしての価値を高めて事

2023 年 3 月期は、営業利益率 20% 超の目標の達成に向けて済的に有意義な価値を実証するための臨床試験も進めていま

業の成長や収益率の向上を持続できるよう、将来に向けた投

全社一丸となって取り組むとともに、当社がグローバル・メド

す。2022 年 4 月より執行役の体制を5 名から6 名に変更し経営資をより積極的に検討していくなど、徐々に活動を「成長」に向

テックカンパニーとして「変革」から「成長」にフェーズをシフト

体制を強化しているのも、
グローバル・メドテックカンパニーとけてシフトしていく方針です。

しての組織力強化に沿ったものであり、グローバルな組織力やOlympus Integrated Report 2022

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者）

05

Contents

1

Our
Company
オリンパスの過去・現在、
そしてこれから目指す姿を解説しています。

10

価値創造モデル12

真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

14

Overview

20

CFOメッセージ

22

COOメッセージ

23

CTOメッセージ

24

CMSOメッセージ

25

CAOメッセージ

統合レポート2022 のテーマ
オリンパスは、2019 年の企業変革プラン「 Transform Olympus 」および経営戦略発表以降、グローバル・グループ一体経営体制への転換や指名委員会等設置会社への移行、取締役会や執行陣を含むダイバーシティの推進、事業ポートフォリオの選択と集中や、成長領域への積極投資など、さまざまな取り組みを実行してきました。そして、2023 年 3 月期は、グローバル・メドテックカンパニーと同水準となる調整後営業利益率 *20% 超の達成を目指すマイルストーンの年になります。統合レポート2022 では、これまでの当社の業績改善の軌跡や取り組みを含む変革の進捗を、マネジメントや従業員の声も交えながらご紹介するとともに、「知的財産活動」ペー
ジの追加、「企業文化の醸成」ページにおけるコアバリューサーベイの結果開示、リスクに係る開示等、サステナビリティの取り組みや

2

非財務情報の開示の拡充にも取り組みました。

Our
Strategy
持続的な成長に向けた経営戦略の進捗を解説しています。

3

28

CxO 座談会

34

サステナビリティ

40

経営戦略における重点項目

41

医療分野における戦略的な方針

46

内視鏡事業

48

EVIS X1 特集

50

治療機器事業52

泌尿器科特集54

医療事業戦略：中国市場

56

医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化

58

リプロセス

60

科学事業

62

知的財産活動64

Transform Olympus の振り返りと今後

66

企業文化の醸成「その他の収益・その他の費用」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる* 営業利益から、主な新規コンテンツ（統合レポート2021より大幅にコンテンツがリニューアルされたページも含みます）

真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

Our
Setup

取締役

75

ガバナンス鼎談

80

コーポレートガバナンス

92

リスクマネジメント

中長期的な企業価値向上を実現する

健やかな組織文化の実現に向け、グローバルで複数の人事施策を実行しています。また、コアバリューサーベイの結果を初めて開示取り組みを行い、業績改善を行ってきたかをまとめています。

し、企業文化の向上に向けた進捗を開示しています。

CxO 座談会

ガバナンス鼎談

P.28〜33

P.75〜79

患者さんと対象疾患にフォーカスしてソリューションを提供するこ「 企 業 価 値 向 上に資するコーポレートガバナンス」をテーマに、とを目指し、どのようにケイパビリティ（能力）を向上し、機能を横CEO の竹内、藤田取締役会議長、ブラックロック・ジャパン株式会社の江良氏の 3 人で鼎談を行いました。

断した連携を強化しているのか、CEO 、CTO 、CMSO 、CMO 、

CQO の 5 人の CxOで座談会を行いました。

リスクマネジメント

P.92〜94

P.48〜49

リスクマネジメントの推進に向けた体制やプロセスをアップデート

欧州の医師より、消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」に対するコメ

し、項目ごとに整理した主なリスクの内容や対応等についてまとめントを掲載しています。

ています。

泌尿器科特集

P.52〜53

グローバル ヘルスケアデータ

P.96〜992022 年 3 月期の治療機器事業で好調に推移した泌尿器科におけ注力 3 領域である消化器科、泌尿器科、呼吸器科の疾患に関するる主な疾患と当社のソリューションを紹介しています。

データを中心に、開示の拡充を行いました。

知的財産活動土台となるコーポレートガバナンスのP.66〜69

調整後営業利益率 20% 超の達成に向けて、
これまでにどのようなEVIS X1 特集
72

企業文化の醸成
P.12〜13

P.62〜63

企業価値向上のため、グローバルかつ全社での知的財産の創出

状況を解説しています。

が重要という認識の下、グローバルでの取り組みを行っている当社の知的財産活動をご紹介しています。

DATA SECTION

96

グローバルヘルスケアデータ

100

10カ年の財務・非財務データ

編集方針

将来予想に関する記述についての注意事項

会社情報・株式情報

オリンパスグループは、ステークホルダーの皆さまのニーズに合わせて情報開示を行っています。当社グループへの理解を深めていただくことを念頭に、2018 年
3 月期からは、当社グループの価値創出を表現する上で欠かせない経営戦略や事業活動、財務情報等に加え、社会や環境への取り組みといった非財務情報も包摂した「統合レポート」として作成しています。作成にあたっては、国際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」を参照しています。また、Web サイトでは最新の情報も提供していますので、併せてご覧ください。

本統合レポートのうち、将来予想に関する記述は、現在入手可能な情報による判断および仮定に基づいたものであり、判断や仮定に内在する不確定な要素および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、実際の業績等が目標と大きく異なる結果となる可能性があります。

102

06

Olympus Integrated Report 2022

製品に関する注意事項
本統合レポートに掲載している製品は、一部の地域で未発売のものがあります。

07

1
Our
Company
約 100 年の歴史を振り返りながら、主力事業である医療分野を中心に当社の事業概要や競争優位性をご紹介します。そして、当社が真のグローバル・メドテックカンパニーへ飛躍するための方針をそれぞれの執行役が語ります。

Contents

10
12
14
20
22
23
24
25

08

価値創造モデル真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

Overview
CFOメッセージ
COOメッセージ
CTOメッセージ
CMSOメッセージ
CAOメッセージ

Olympus Integrated Report 2022

09

Chapter 01

Our Company

価値創造モデルオリンパスの価値創造モデル
OUR PURPOSE

私たちの存在意義

Social Outcome

Making people’s lives healthier, safer and more fulfilling

顧客を通じた、患者さん、国・社会への価値提供

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現

患者さん
世界の人々の健康に貢献
早期診断・低侵襲治療をベースに、対象疾患における医療水準の向上に貢献し、患者さんのアウトカムを改善

StrategyStrength
顧客との信頼関係をベースに築いた
強固なポジション

100

万件

大腸内視鏡件数／年 * 4

適応可能な疾患数 * 5

Corporate Strategy
真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍

消化器内視鏡のグローバルシェア約 70%

持続的に成長できる企業文化・体質の実現

ドクターへのトレーニングをグローバルに実施

製品への改善・要望
をフィードバック新興国市場に先駆けて参入し、医師との信頼関係を構築

1972 年の日中国交正常化以来、中国市場にて約 50 年の信頼関係を構築

績

改

D

次世代の
低侵襲
手術を
リード

持続的な成長と収益性を伴うメドテック
カンパニー

ネットワークを構築

高品質で先進的な製品を生み出す技術力

B

内視鏡事業
における
圧倒的
ポジション
の強化

の

醸

成

顧客（医療機関、研究機関、製造業等）
早期診断・低侵襲治療により、医療効率・医療経済性の向上に貢献
生物・医学研究、病理研究に貢献
産業の効率化、検査品質向上に貢献

国・社会

提

供

C

早期診断・低侵襲治療により、医療費の抑制に貢献

値治療機器事業への注力と拡大

豊富なニーズを把握し、患者さんのアウト
カム向上に寄与する製品の提供
手技開発のサポート

顧客との
協業により
築いた
信頼関係

価

化

文

1

業

信用格付 A（ R&I ）、BBB＋（ S&P ）、Baa2（ Moody s)

企

治療機器事業のグローバル統括拠点を米国に設置た事業ポートフォリオの
選択と集中

業務

世界の医療機器メーカーの中で業界トップクラスのサービス

A

け

築

トレーニングセンター約 17 拠点

向の構

医療従事者にトレーニングの場を提供することを目的とした、に力

グローバルかつ強固な経営基盤

成長

向上

織

善

と

業

の

組

1975 年にシンガポールに駐在員事務所を設置

機関投資家・証券アナリストとの対話約 990 回 *

5,000

顧

客

へ

の

医療の未来へ貢献
暮らしの安心・安全に貢献

医療分野における戦略的な方針は41 ページへ

世界で最も革新的な企業トップ 100に10 回選出
質の高い知的財産ポートフォリオを構築し、オリンパスグループで約 20,000 件 * 2の特許を保有
創業以来築いてきた強固なノウハウ・光学技術
多品種少量生産を実現するものづくり力

高い専門性を有した多様な人材
グローバル・メドテックカンパニーを目指し、
グローバルポジションに専門性の高いタレントを採用

10

6 つの ESG 領域に注力
1. コーポレート ガバナンス
2. 経済的持続性
3. 製品の持続可能性

4. 環境
5. 人的資源
6. 社会

オリンパスの重要課題（マテリアリティ）

年率

5-6

売上高成長率%> 20 %
営業利益率 * 6

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上

治療機器事業を中心としたさらなる成長のため、事業開発の専門部門を米国に設置、タレントを採用し、複数の M&Aを実施

コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力

グローバルにおける外国人役職者の割合約 51%* 3

責任あるサプライチェーンの推進

実行力強化研修に累計約 6,000 名が参加、グローバルコミュニ

ダイバーシティ・インクルージョンの推進

ケーション力強化プログラムに累計約 4,500名が参加 * 2

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

Olympus Integrated Report 2022

Financial KPI*1 2022 年 3 月期
*2 2022 年 3 月末時点
*3 2022 年 7 月1日時点のグローバルシニアマネジメントにおける割合
ドイツ、フランス、イタリア、スペイン、英国、ポーランド、日本、中国、韓国、オーストラリア、インド、ロシア／ 2019 年時点*4 自社調べ。グローバル：米国、カナダ、*5 当社はさまざまな治療に役立つ医療機器を提供しており、2022 年 3 月現在 100 の疾患に適応可能「 その他の収益・その他の費用」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる*6 営業利益から、

11

Chapter 01

Our Company

真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み

FY

オリンパスは真のグローバル・メドテックカンパニーへの変革を目指しています。2019年1月に企業変革プラン「 Transform Olympus 」を発表し、2019 年 11 月には長期的な戦略である経営戦略においてグローバル・メ
ドテックカンパニーと同水準となる調整後営業利益率 * 1 20% 超を2023 年 3 月期に達成することを宣言しまし

FY

2022

た。真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた、これまでの歩みと今後の取り組みを紹介します。

2020

調整後
営業利益率

FY

（実績）

13.5 %

2021

営業利益率
（実績）

14.1%

調整後
営業利益率

取り組み・重点施策

取り組み・重点施策
全社横断的な企業変革プラン

販管費の大幅な効率化の実現「 Transform Olympus 」の着実な進捗（ 2019 年 3 月期比 325 億円削減（ 7% 減））
全社横断的な企業変革プラン「 Transform Olympus 」の着実な進捗
取締役のダイバーシティ化と指名委員会等設置会社への移行により、多角的視点の経営と経営スピードの向上
内視鏡事業における次世代消化器内視鏡システムの発売に向けた開発の推進
治療機器事業の事業基盤構築、優先分野へのリソースの投入
グローバルグループ一体経営を目指し、執行体制を強化
グローバルレベルでの適所適材配置を可能とする
グローバル人事制度を導入
オリンパスグループにおける国籍・年齢・性別を問わない
人材登用・配置、および幅広い経験・知見・能力を持った
社外人材の採用を積極的に実施（ CMOや CQOをはじめとしたグローバルタレントの登用）

事業の持続的成長と持続可能な社会の実現に向けた5つのマテリアリティを策定
日本産業パートナーズ株式会社への映像事業の譲渡が2021 年 1 月に完了
約 8 年ぶりに消化器内視鏡の新システム「 EVIS X1 」を欧州、日本、アジア一部地域で販売開始
医療分野の成長を加速する複数の M&Aを実施（消化器科：Arc Medical Design 社、呼吸器科：Veran

Medical Technologies社、整形外科：FH ORTHO 社、
外科：Quest Photonic Devices 社など）
製品開発体制の再編（さらに安全性と有効性の高い製品を開発するため、調整後 FCF調整後 ROIC
調整後 EPS

12

Olympus Integrated Report 2022

CAGR*2

取り組み・重点施策

全社横断的な企業変革プラン「 Transform Olympus 」の当社が最大限の力を発揮できる疾患に重点的に取り組む

取り組みをトップダウンとボトムアップの両輪で推し進め、内視鏡事業の今後の取り組みは、47 ページへ

企業変革の文化を醸成

治療機器事業の今後の取り組みは、51 ページへ

サステナブルな社会に資するESG への取り組みの強化

診療水準を向上させる新たな投資によって、医療の未来を（「 Dow Jones Sustainability World Index

形成する（ DJSI World ）」に選定）

組織のグローバルかつスピーディーな対応力を向上させる

科学事業の分社化を正式決定し、分社化に向けた

サステナブルな社会に資するESG への取り組み

取り組みを加速（当社の子会社で科学事業を行う
株式会社エビデントを、第三者に譲渡することを2022 年 8 月に決定。2023 年 1 月に譲渡予定）
消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」の発売済み市場での拡販および米国や中国など今後発売を予定している
市場での着実な投入準備
コーポレート・ベンチャー・キャピタル・ファンド「 Olympus Innovation Ventures 」の設立

参考指標（見通し）*1

調整後FCF 成長率

̶

調整後ROIC̶

調整後EPS 成長率+43.2% （133.47円）

医療分野における戦略的な方針を策定（ OLYMPUS Investor Day 2021 ）さらに安全性と有効性の高い製品を開発するため、品質・技術開発・製造など各専門機能が初期段階から横断的に連携を強化する体制の実現

財務ガイダンスおよび参考指標 * 1
財務
ガイダンス

横断的に連携を強化する体制の実現）
日本で社外転進支援制度を実施

参考指標（実績）*1

調整後 FCF 成長率
調整後 ROIC
調整後 EPS 成長率

調整後ROIC+11.6 %（794億円）
10.3 %+ 37.2 %（62.42円）

調整後EPS 成長率+35.9 %（1,313億円）
17.1%+46.6 % （97.73円）

参考指標

2023 年 3 月期
目標水準

調整後営業利益率> 20 %

調整後 FCF 成長率> 20 %*

調整後 ROIC> 20 %

調整後 EPS 成長率> 25 %*

品質・技術開発・製造など各専門機能が初期段階から

参考指標（実績）*1

711億円
10.7%
45.49 円

売上高

取り組み・重点施策

調整後FCF 成長率
参考指標（実績）*1

（見通し）

22.4%
10% 超

調整後
営業利益率

19.3 %

調整後

FY

（実績）

2023

2

2

*1 各指標において、以下の項目を調整。M&Aは、2020 年 3 月期以降（ 2019 年に発表した経営戦略以降）に係るものとする
調整後営業利益／ EPS：営業利益から、「 その他の収益・その他の費用」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる
調整後 ROIC：税引後営業利益（税率：日本の法定実効税率約 30%を使用）から、「 その他の収益・その他の費用」、「 M&Aに関連する無形固定資産の償却費」を差し引く。Working capital から、「 M&A 関連資産（ M&Aに関連するのれん・無形資産）」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる
調整後 FCF：「その他の収益・その他の費用のうちキャッシュイン、アウトしたもの」、「 M&A 関連支出」、「 構造改革関連支出」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる*2 FY2020を起点に、FY2021からFY2023までの CAGR

13

Chapter 01

Our Company

Overview

Our History

FY2005

医療分野

連結売上高

28%

FY2010FY2015

医療分野

40%

連結売上高

連結売上高

医療分野

73%

85%

7,647 億円

8,831 億円

8,135 億円

FY2022

医療分野

連結売上高

（注）

8,689億円

医療分野の進化の歴史

世界初の実用的な胃カメラを開発

外科事業への参入

ビデオスコープで新時代へ｢内視鏡外科手術｣の発展

特殊光観察で｢光を診る｣時代へ

東大第一内科の医師と当社技術開発陣との共同開発で胃カメラ実用化に成功。
ファイバースコープの登場で胃の中を直接リアルタイムで見ることが可能に。

内視鏡が外科治療にも使われることを想定し、1979 年にドイツの硬性鏡メーカーを買収、外科内視鏡分野に本格的に進出。

先端部にCCDを組み込んだビデオスコープにより、HD 画像の外科内視鏡や、高周波と超音波を画像をテレビモニターに表示し、複数の医療従事者が観察状況を共有可能に。

同時出力する世界初の外科手術用エネルギー
デバイス、3Dや4K の外科内視鏡等、革新的な製品を順次投入。

「 NBI（狭帯域光観察）」の開発等、技術的な進展が加速。内視鏡は観察だけではなく、治療や処置の役割も果たす医療機器として進化。

2015年3月期まで日本基準2022年3月期はIFRS基準■ 医療分野■ その他

内視鏡 事 業1950

1975

消化器内視鏡世界で初めて実用的な胃カメラを開発

1985

2006

2012

2015

2017

2020

2021

外科内視鏡

消化器内視鏡

消化器内視鏡

消化器内視鏡

外科内視鏡

外科内視鏡

消化器内視鏡

外科内視鏡

医療用硬性内視鏡分野に参入

ビデオ内視鏡システム「 EVIS 1 」発売

NBI搭載のビデオ

消化器内視鏡ビデオスコープ
システム｢EVIS EXERA III 」｢ EVIS LUCERA ELITE ｣発売

4K技術搭載の3DおよびIR（赤外光）

外科手術用内視鏡システムを発売

観察に対応した
外科手術用内視鏡システム｢VISERA ELITE II ｣発売

消化器内視鏡システム「EVIS X1 」発売

蛍光ガイド手術用
イメージングシステム「Spectrum ®*」の獲得

スコープシステム｢ EVIS EXERA II ｣発売

治療機器事業

医療事業の歴史はこちらをご覧ください。

https://www.olympus.
co.jp/ir/data/medical.html

1966

2002

2004

2005

2010

2013

2020

2020

2021

消化器科（処置具）

消化器科（処置具）

呼吸器科

泌尿器科

呼吸器科

その他の治療領域

消化器科（処置具）

呼吸器科

泌尿器科

当社初の｢生検用スコープ」
および｢処置具（生検鉗子・
細胞診ブラシ）」発売

広範囲の粘膜切除を可能にする
高周波ナイフの発売

超音波気管支鏡ガイド
下針生検を実施するための内視鏡と専用の穿刺針を開発・発売

世界初の生理食塩水下前立腺切除術の実用化

肺気腫・気胸治療デバイス（バルブ*）の獲得

世界初のバイポーラ高周波と超音波の統合エネルギーデバイス｢ THUNDERBEAT ｣発売

大腸内視鏡検査等における視認性の維持に貢献する「ENDOCUFF VISION™* 」の獲得

肺がんの早期診断・治療に
前立腺肥大症に対する貢献する電磁ナビゲーション 低侵襲治療デバイス
システム*の獲得「iTind* 」の獲得

* 2022 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です

科学事業
1920

1968

1983

2006

2016

2016

2016

ライフサイエンス

産業

ライフサイエンス

産業

産業

ライフサイエンス産業

当社初の顕微鏡｢旭号｣発売当社初の工業用
ファイバースコープを発売

世界初のAF 機能搭載
万能顕微鏡「 AH2 」発売

非破壊検査機器｢ OmniScan iX ｣発売

工業用内視鏡｢ IPLEX NX ｣発売

共焦点レーザー走査型
顕微鏡｢FV3000 ｣発売

ハンドヘルド蛍光 X線分析計｢ VANTA ｣発売（注）
当社は、Bain Capital Private Equity,
LP が投資助言を行う投資ファンドが間接的に株式を保有する特別目的会社に対して、2023 年 1 月に株式会社エビデントの全株式を譲渡する予定です

1919 年〜1950 年代

1960 年〜1980 年代

1990 年〜2010 年

2011 年〜2015 年

2016 年〜2018 年

2019 年〜

創業と経営近代化への道

光学総合メーカーへの発展、
海外販売拠点の拡充

医療分野の多角化

原点回帰と医療分野へのリソースシフト

経営再建ステージから
持続的発展ステージへ

真のグローバル・メドテックカンパニーへ

1919 ｢株式会社高千穂製作所｣として創立（顕微鏡の国産化を目的）

1921 商標を｢オリンパス｣として登録
1936 当社初のカメラ｢セミオリンパスI ｣発売（カメラ事業に参入）

1949 社名を｢オリンパス光学工業｣と改称
東京証券取引所に株式上場

1964 欧州現地法人設立
1968 米国現地法人設立
1979 カリフォルニア州に米国拠点設立（現 北米最大の医療修理サービス拠点）

1989 中国北京市に駐在事務所、
シンガポールに現地法人設立

2001 テルモ（株）と提携
2008 中国（上海）に初のトレーニングセンター設立
英国 Gyrus Group PLC 社を買収
（医療分野における外科領域を強化）

2011 過去の損失計上の先送り発覚
2012 新経営体制が発足
ソニー（株）との業務・資本提携
情報通信事業を譲渡

2013 東京証券取引所による当社株式の｢特設注意市場銘柄｣の指定解除
海外市場での資金調達（約 1,100 億円）

2016 医療用内視鏡関連の開発・製造拠点（会津・白河・青森）を増強（新棟竣工）

2018 経営理念を改定

2019 企業変革プラン｢Transform Olympus ｣／経営戦略発表
2020 米国Veran Medical Technologies社を買収
2021 映像事業を譲渡
オランダQuest Photonic Devices 社、イスラエルMedi-Tate 社を買収
医療分野における戦略的な方針を発表

2022 科学事業を分社化

14

Olympus Integrated Report 2022

15

Chapter 01

Our Company

Overview

At a Glance

医療分野

内視鏡事業
その他事業

科学事業

医療分野

14%

85%

営業利益

営業利益率

4,615 億円

1,332 億円

28.9 %

内視鏡事業は、医療分野における革新的な技術と製造技術で医療従事者の皆さ

主な製品

まと共に歩んでまいりました。診断そして低侵襲治療において、より良い臨床結果

消化器内視鏡ビデオスコープシステム

を生み、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康やQOL向上に貢献

外科手術用内視鏡システム

してまいります。1950 年に世界で初めてガストロカメラを実用化して以来、オリン産業

パスの内視鏡事業は成長を続けており、現在では、軟性内視鏡、硬性鏡、
ビデオイ
メージングシステム、デジタル・カスタマーソリューションから、感染対策、修理

ライフ
サイエンス

サービスに至るまで、さまざまな製品・サービスで医療に貢献しています。

手術用顕微鏡システム
リプロセス
修理サービス
カスタマーソリューション
（医療デジタルソリューション等）

消化器内視鏡その他の治療領域

FY2022

治療機器事業

連結売上高
呼吸器科

売上高

8,689億円

泌尿器科

売上高

営業利益

営業利益率

2,756 億円

608 億円22.1%

治療機器事業は、医療分野における革新的な技術と製造技術で医療従事者の主な製品

皆さまと共に歩んでまいりました。診断そして低侵襲治療において、より良い臨

消化器科関連処置具

床結果を生み、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康や QOL 向泌尿器科婦人科製品上に貢献してまいります。ポリープ切除用のスネア開発に始まり、さまざまな製

外科内視鏡

品が疾患の予防、診断、治療に役立っています。

呼吸器科製品エネルギーデバイス
耳鼻咽喉科製品
その他外科用シングルユース製品

治療機器事業

消化器科

32%

（処置具）

内視鏡事業

医療サービス

53%

消化器科
（処置具）

約30 ％

泌尿器科

約 30 ％

消化器
内視鏡

約55 ％

呼吸器科

約 15 ％

外科内視鏡

約15 ％

約 25 ％

医療
サービス

約30 ％

その他の
治療領域

海外売上

80 %超

科学事業

営業利益率

1,191億円

175 億円

14.7%
主な製品

求の精神が私たちの行動の原点となっています。世界の人々の健康と安心、心の豊

生物顕微鏡

非破壊検査機器かさを実現するため、医学的研究分野、インフラ設備の点検、製造現場における品質

工業用顕微鏡蛍光X線分析計

管理、消費材に潜んだ有害物質の検出など、さまざまな現場におけるお客様の課題

工業用内視鏡

解決や成果の向上に貢献します。

日本

北米

欧州

中国

1,352 億円
（ 15.6% ）2,934 億円
（ 33.8% ）

2,179 億円
（ 25.1% ）1,254 億円
（ 14.4% ）Olympus Integrated Report 2022

営業利益

科学事業は、科学的な視点で物事を見る姿勢を事業の根幹とし、イノベーションと探

アジア・オセアニア
775 億円その他（ 8.9% ）195 億円（ 2.2% ）（注）当社は、Bain Capital Private Equity, LPが投資助言を行う投資ファンドが間接的に株式を保有する特別目的会社に対して、2023 年 1 月に株式会社エビデントの全株式を譲渡する予定です

その他事業

16

売上高

売上高

126 億円その他事業は、人工骨補填材等の生体材料、整形外科用器具などの開発・製造・販売等を行っているほか、新規事業に関する研究開発や探索活動に取り組んで
います。

17

Chapter 01

Our Company

Overview

Our Products
早期診断

オリンパスは、消化器内視鏡を核とした「早期診断」、内視鏡処置具や外科製品を中心とした「低侵襲治療」という2つの価値を提供し、患者さんの QOL（ Quality of Life：生活の質）向上と世界的に増加傾向にある医療コストの抑制に貢献していきます。

当社の主力製品である消化器内視鏡は、病変の発見・診断・治療の質や検査効率の向上 を 目 指した 技 術 を 搭 載 することで 、が ん などの 消 化 器 疾 患 の 病 変 を 初 期 の

低侵襲治療

消化器内視鏡は治療用の処置具とともに使用することで、早期がんの治療をはじめとして、ポリープ切除、誤飲した異物の摘出など、さまざまな治療を行うこともできます。

段階で発見することに貢献しています。

泌尿器分野では、高齢化の進展に伴い増加が予想されている前立腺肥大症の治療

また、観察中に疑わしい病変が見つかった場合には、その部位を採取して病理検査を行機器として、切除手術なしでクリニックでも治療ができる機器を展開しています。患者

うことが可能です。

さんの体内に異物が残存しない低侵襲な治療方法です。

最近では、内視鏡の拡大機能により、組織を傷つけることなく、その場で拡大画像から

また、内視鏡を用いた外科手術（腹腔鏡手術）では、従来の開腹手術のようにおなかを確定診断を行える可能性も期待されています。

大きく切る必要がなく、患者さんの感じる術後の痛みが少なくて済むといわれており、入院期間の短縮や早期の社会復帰に貢献するなど、さまざまなメリットがあります。

拾い上げ

診断

生検・採取

内視鏡治療

拡大内視鏡

生検鉗子

スネア

内視鏡外科手術

その他の低侵襲治療

前立腺肥大症
低侵襲治療デバイス
外科手術用
エネルギーデバイス

消化器内視鏡システム

外科内視鏡システム
超音波内視鏡細胞診ブラシ

高周波ナイフツリウムファイバー
レーザー装置オリンパスが解決する社会課題

190 万人大腸がんの罹患者数／年 *100*1 年間罹患者数・グローバル
出典：GLOBOCAN 2020

Olympus Integrated Report 2022

内視鏡は、がんを発見し、治療する上で重要は、2020 年のデータでは年間約 190 万人の大腸内視鏡件数／年 * 2

加が見込まれます。この大腸がんの診断・治

スペイン、英国、ポーランド、日本、中国、韓国、オーストラリア、
インド、ロシア／ 2019 年時点

内視鏡は、病変の発見や診断だけでなく、処3*3 2022 年 3 月現在

5,000 万件
ドイツ、フランス、イタリア、*2 自社調べ。グローバル：米国、カナダ、

18

適応可能な疾患数 *1な役割を果たしています。例えば、大腸がん方が新たに罹患しており、今後もこの数は増療 等 の ために大 腸 内 視 鏡 検 査 は 年 間 で 約5,000 万件実施されており、そのうち多くで当社の製品が使われています。

罹患数の多いがんに治療機器を提供 * 4

置、治療にも活用されます。消化器内視鏡の処置具以外にも、さまざまな診療科に向けた
多種多様な治療機器を提供しており、当社の製品で約100の疾患に適応させることができます。罹患者数の多い上位5つのがんのうち、4 つのがん（肺がん、胃がん、大腸がん、前立
腺がん）* 4への治療方法を提供するとともに、その他のがんの治療機器の開発も行い、世界の人々の健康のために貢献しています。
*4 2022 年 3 月現在
出典：GLOBOCAN 2020 罹患者数 1 位の乳がんを除く

19

Chapter 01

Our Company

CFOメッセージ

ファイナンス機能を強化し、ステークホルダーへの提供価値の最大化を図ります

十分な情報を資本市場に提供し、投資家の方々から当社の幅を広げます。余力のあるレバレッジの活用も視野に入れて、企業価値を適正に評価していただくことは上場企業として本質

2021 年は米ドル建て社債を発行し、調達手段のさらなる多様的な使命の一つです。資本市場との対話や情報開示の充実・強化も進めております。

化は、ファイナンスの役割や責任をEnd-to-End で捉えた場合

配当は段階的な増配を目指しており、2022 年 3 月期では前に最後の部分となりますが、これを最重要テーマの一つとして期比 2 円増の 14 円としました。また 2022 年 3 月期では 2021 年

位置づけています。CFO 就任以来、メドテックカンパニーとし6 月に約 7,200 万株の自己株式の消却を実施し、2021 年 12 月てあるべき姿に近づけるよう、プロダクトパイプラインやサブセから2022 年 2 月にかけては約 1,270 万株（約 300 億円）の自社グメントの情報の開示を拡充するなど、いくつかの取り組みを株式を取得しました。今後も増配を継続しつつ、資金の需要やして きました 。2 0 2 2 年 3 月 期 に お け る 当 社 の 株 価 収 益 率

供給の見通しを踏まえ、財務的な規律を強く意識し、機動的な（ PER ）が 20 倍以上で推移していることが示唆する通り、当社

自社株式の取得を検討します。

株価には将来価値への期待が織り込まれており、当然ながらパ
執行役 CFO（最高財務責任者）

武田 睦史

イプライン等の中長期的な成長ドライバーに関する情報の充

すべてのステークホルダーへの実が求められます。当社に強い関心を持たれている医療分野

提供価値を最大化の専門知識を持つ投資家や証券アナリストなどの方々からの高い期待にも応えられるよう、変化する市場からの声にも耳を企業価値を持続的に成長させるために必要なのは、患者さん・

傾け、情報開示と対話を強化してまいります。

医療従事者・投資家・従業員などすべてのステークホルダーからの 支 持を継 続 的に得ることです。それぞれのステークホル

業績向上の原動力となった

どういった工夫をすればより効率的かつ効果的に運営できるの

持続的な成長を実現する財務戦略とダーが求める価値を理解、創造し、手元に届けることができてレジリエンスなマインドセットへの変化

か を 問 い か け 、速 や か に 行 動 に 移 す こ と が 必 要 と な る

経営資源配分こそ、企業は選ばれ続け、財務的にも盤石な持続的成長を目指

場 面も格 段に増えました。さまざまな努 力が実を結ぶことを体験し、財務的なマイルストーンにこだわる意識も強くなって企業価値を高めるためには、時間の価値も踏まえ、現在および

ローなどで評価されるため、それらの最大化を目指しますが、ストーンとした 2023 年 3 月期までの 3 年間の 2 年目にあたりまいます。ステークホルダーからの期待を理解し、社員一人ひと

将来のキャッシュフローをいかに最大化できるかを強く意識しそこに至る過程でさまざまな思考を巡らせることになります。

す。経営戦略の初年度となる2021 年 3 月期の前半は新型コロりが役割を果たすために、さまざまな状況の変化に力強くもしなくてはなりません。損益の改善に加え、バランスシート上の従 業 員 、協 業 先などとは提 供される価 値に十 分 見 合うような

ナウイルスの感染拡大という想定外の事態から大きな影響を

なやかに適応する力が身についてきたと感じています。

課題をゼロベースで見直し、打ち手を講じています。まずは十Win-Win の仕組みや関係構築が必要です。特に従業員につい分な価値を生み出さない資産を改めて特定し、効率化施策をては、報酬や福利厚生以外の要素、例えば提供する製品やサー

加速させました。政策保有株式はこの 2 年間で約 9 割を削減、土ビスの社会的な価値、働き方を含む組織健康度、能力開発施策

地などの不動産も売却を進めました。当社では成長機会が限らなどが当社を選択する上で重要になってきていると認識しておファイナンス機能がれる事 業や 機 能 の 譲 渡 なども いくつか 実 施しました 。C C Cります。患者さんのアウトカム向上に向けて規律をもって投資

次のフェーズへ向かうための重点施策（ Cash Conversion Cycle ）の改善、
とりわけ在庫に関してもをし、差別化された製品やソリューションを届けることが持続的改善の余地がある領域だと捉えています。一方で、医療というな収益確保につながります。想定通りに事が進まないことも頻事業特性を踏まえれば、在庫の不足によって供給責任を果たせ

繁に起こり得るため、レジリエンスを高め続けることも選ばれる受けました。しかしながら、後 半からは市 場 環 境が回 復し、翌2022 年 3 月期では大幅な売上成長を実現することができまし

詳しくは、12 ページの「真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み」をご覧ください。

た。調整後営業利益率は 19.3%と、2023 年 3 月期の 20% 超というマイルストーン達成に向け大きく前進しました。
すべての事業でトップラインの成長を実現できました。例えば、内視鏡事業では旗艦製品の EVIS X1システム、治療機器事

20

すことができます。企業価値は最終的にはフリーキャッシュフ

2022 年 3 月期は、2019 年 11 月に発表した経営戦略でマイル

業では泌尿器科をはじめ当社が注力する 3 領域の製品群など

さまざまな機能でオペレーティングモデルの変更が行われていが市場から高く評価された結果です。また、費用面では、新たなます。私たちファイナンス機能も、社内外のステークホルダー

なくなり、最終的には当社の製品を必要とする患者さんに届け

重要な要件です。変化する要求にも目を配りつつ、すべてのス

オペレーティングモデル構築や成長のための投資を継続するに 付 加 価 値 を 届 けるた めに 各 種 取り組 み を 行って い ます 。

られなくなるリスクも考える必要があります。前年度から半導

テークホルダーへ価値を届け、選ばれ続けることを常に考え、一方、企業変革プラン「 Transform Olympus 」で推進した各2022 年 3 月期では、グローバル化とビジネスパートナーという体をはじめ部材の供給が不安定となっていることも踏まえ、当企業価値の持続的成長・最大化を目指します。

種効率化施策による成果が改善効果として財務諸表上で確認

2 つをキーワードとして、ファイナンス機能の再定義、組織の再社にとっての適正な在庫水準を見極めることも課題として、改できるようになりました。

構築に取り組みました。事業との協働体制をグローバルで築く

善に向けて検討を続けます。

なお、2023 年 3 月期の執行役の報酬は、長期インセンティブ
報酬の比率をより高めた報酬構成となり、また連動指標として

従 業 員 一 人 ひとりの マインドセットが 変 化してきたこともことを目指し、地域を主軸として運営してきたファイナンス機能

好 業 績 の 大 き な 原 動 力となったと考 えて い ます 。偶 然 にもも事業・機能別のビジネスパートナーという枠組みに変更しま

Investor Day で改めてその方針をお伝えしました。持続的に% に増加しました。2 年前の 20% から 3 倍に引き上げとなりま

Transform Olympus や経営戦略で示した変革に取り組むタした。2023 年 3 月期の予算策定プロセスをはじめ、既にグロー成長するため、株主価値を上げるためには当社だからこそ価値す。株主の皆さまと同じ目線に立ち、企業価値および株主価値

イミングと、新型コロナウイルスの感染拡大は時期が重なりまバル視点で事業・機能別に適時適切に対応することができていが追加できる領域への事業投資を最優先とします。この 2 年程の向上が経営陣への最大の期待であることが確認されておりした。非常事態においてもオリンパスの製品を必要としていたます。新たなチームは国籍やジェンダーを超えた構成になってで医療分野の重点領域を中心に 5 社の M&A を実施しました。

ます。

だけるお客様の存在によって、連綿と築き上げた当社への信頼

おり、多様性とタレントプールの拡大がいわゆるQUICK WIN

今後も経営戦略に沿って、医療分野における消化器科・泌尿器

性や製品における評価、そして私たちの存在意義、期待の高さ実現を可能にし、今後も価値を追加できる強固な基盤となると科・呼吸器科の 3 つの領域を中心に事業投資や M&A を推進すを改めて確認することができました。厳しい事業環境において、強く信じています。

る方針です。今後は投資対象に大型案件も視野に入れるなど

Olympus Integrated Report 2022

キャピタ ル アロ ケ ー ションに つ い て は 、2 0 2 1 年 1 2 月 の採用している相対 TSR（株主総利回り）の比重は 40% から60

21

Chapter 01

Our Company

COOメッセージ

2022 年 3 月期業績の概要

CTOメッセージ

対象疾患における

私は自らの経験で学んだ

医療水準の向上に貢献し、「 Agility（俊敏）」が、オリンパスの患者さんへの価値提供に

課題の解決に役立つと注力します

信じています執行役 COO（最高事業責任者）

執行役 CTO（最高技術責任者）

ナチョ・アビアアンドレ・ローガン

長期的な成長ポテンシャルを構築

2022 年 3 月期は、オリンパスの歴史の中で最も成果を上げた

当社は過去2年間で、Arc Medical Design社、Veran Medical

CTOとしての新しい役割はスタートアップ企業の技術者は医療従事者と直接接点を持ち、手技の立ち会いを通特性を取り入れることして、アンメットニーズを技術的な方法で解決します。
一方で当社はこれまで、すべて自社開発で対応しようとして年となりました。過去最高の売上高と営業利益を達成し、すべTechnologies社、Quest Technologies社、Media-Tate社を

私は、オリンパスの R&D チームをより進んだ組織へと変革させきました。しかし、私としては、外部との協業が将来の成長へのての事業で好調な業績となりました。世界的に不確実で困難な買収しました。これらの買収は非常に戦略的であり、どの企業ることに挑戦できることを誇りに感じています。

近道だと考えており、今後は戦略的パートナーとの協業や、近状況となっていますが、組織全体で俊敏性と柔軟性を持って対も、将来性のある優れた技術を有しています。今後、数年で業績

オリンパスは、2004 年にベルリン近郊のスタートアップ企業

応している結果だと考えています。

面での貢献が現れると思いますが、それ以上に、これらの企業

Celon 社を買収しました。当時 Celon 社の CTO だった私は、こはそれぞれの分野において当社の既存技術に素晴らしい発展の買収を通じて、オリンパスに入社しました。Celon 社は現在、をもたらすものと考えています。

オリンパスのエネルギーデバイスの技術の牽引役となっていま

内視鏡事業は、すべてのサブセグメントで 2021 年 3 月期を大幅に上回る非常に良い結果となりました。消化器内視鏡シス年実施しているM&A のように製品や技術を外部から取り込むことを検討する必要があります。

オリンパスにおける5 つの外部課題

テム「 EVIS X1 」は欧州、日本およびアジアの一部地域で好調

2023 年 3 月期は、医療分野の新しい戦略的な方針のもとです。私は物理学を専攻してきたので分析的思考を好み、外科分に推移し、米国でも2023 年 3 月期中に発売したいと考えていま

事業を運営する最初の 1 年となります。全体的な方向性として、野や治療機器事業における技術的な知識と経験が豊富にある

CTO の立場から、当社における5 つの外部課題についてお話しす。お客様の反応は非常に良好で、発売済み地域における消化患者さんや医療従事者のために焦点を当てます。そして、私たことから、CTOとして組織に貢献できるものと考えています。

します。まずはデジタル化です。例えばインターネットやクラウ

器内視鏡売上のうち、EVIS X1 の売上比率は 20% 超と想定通ちの技術によって、当社の力を最大限に発揮できる対象疾患に

私は長い間、日本やドイツ、そしてアメリカの優れた文化的特ド接続、当社製品の病変検出支援機能、診断支援機能をさらにりに進んでおり、今後も売上比率の大幅な向上と販売地域でのおいて医療水準の向上を目指します。この医療分野の戦略的性を理解し、それぞれの国で最高の成果を上げられるよう取り向上させるAI 等が挙げられます。次に、医療コストの効率化と、な方針は、2019 年にお示しした経営戦略の変更ではなく、私た組んできました。そして、スタートアップ企業での経験で得た学

医療の価値に焦点を当てることです。すべての新製品で臨床治療機器事業においても力強い回復を見せ、大幅な成長をちが重点的に投資する分野を明確にしたものです。私たちは内びの一つは俊敏性が非常に大切であるということです。私は迅戦略を策定し、顧客にその価値の科学的根拠を明示することが達成しました。売上の成長だけでなく、投資に優先順位をつけ

視鏡分野のリーダーシップを維持しながら、治療機器分野、特速な意思決定プロセスの重要性を学んできましたので、CTO重要です。続いて、「アジャイル開発」と、イノベーションサイク

ながらコストを抑制し、利益も向上しています。多くの新製品をにこれまで投資を行ってきた消化器科（処置具）、泌尿器科、呼としての新しい役割はこのようなスタートアップ企業の特性をルを短くすることを課題として挙げたいと思います。新しい技

発売し、その大半が自社開発した製品である一方、インオーガ

吸器科の分野で成長を続け、これまでの投資からリターンを得

少しでも当社に取り入れることだと考えています。

術やイノベーションが飛躍的に発展する中、「アジャイル開発」

ニックな成長も含んでおり、双方が非常にうまく機能して成長られると考えています。

さらなる拡販を期待しています。

を実現しました。特に泌尿器科では、私たちが非常に強い競争力を持っていることが見て取れます。

10 年から20 年後の医療技術がどうなっているかも考える必のプロセスを導入し、イノベーションにおける競争力を維持す

R&Dチームの強みと挑戦ることは私の使命だと捉えています。
また、サプライチェーン全体で ESGを重視したいと考えてい要があります。私は外部環境の不確実性について述べました。

また科学事業では、顧客志向のソリューションが増えたこと

そのような環境を乗り越えるために最善を尽くさなければいけ

俊敏性は、研究開発で何を実現しようとしているかをわかりやます。R&D チームでは、発売する製品が持続可能な経済に貢献

で、売上高、営業利益ともに過去最高の業績を更新しました。こませんが、私たちであれば可能だと前向きに捉えています。臨

すく示すことでお客様との信頼関係を構築することや、各地域できるよう取り組みを推進していきます。

のように、3 事業すべてで成果を上げ、お客様から高い評価を床的に差別化された製品を提供できれば、医療従事者や医療での製品承認にかかる時間を短縮することなど、当社が抱える最後に、組織の健全性にも注力します。私たちは、技術職のいただきました。

機関、行政にも価値を提供でき、ステークホルダーとの良い関

いくつかの大きな課題を克服するために役立つと考えていま

女性リーダーのための支援プログラムを開始しており、今後数係が築けると考えています。

す。例えば、QARA（品質保証・法規制対応）などの専門的な機年間でダイバーシティとインクルージョンを強化します。

能を含めたチーム全員が、プロジェクト初日から参画することで、プロセスを効率化し、認識の不一致を早期に発見できるよ
うになります。オリンパスの強みは、お客様と良好な関係を持
ち、お客様のアンメットニーズを把握していることです。当社の22

Olympus Integrated Report 2022

23

Chapter 01

Our Company

CMSOメッセージ

CAOメッセージ

数多くの「変革推進」の経験を活かし、成果とアウトプットを重視し、製造、修理、調達、サプライチェーン

社員一人ひとりが最高のパフォーマンスをを一つのバリューチェーンとして発揮できる風土を目指しています

最適化します執行役 CMSO（最高製造供給責任者）

取締役 執行役 CAO（最高管理責任者）兼CSO（経営戦略統括役員）兼
ESGオフィサー（ ESG 担当役員）

小林 哲男

シュテファン・カウフマン

環境変化やあらゆるリスクにオペレーショナル・エクセレンスを磨き上げ、Transform Olympus を通じてグローバルな進んでおり、今後も加速度的に進展すると予想しています。IT

柔軟かつタイムリーに対応するため、社会やステークホルダーへの提供価値を最大化

マインドセットを醸成し、成長を促進

サービス・製品によって従業員の生産性と効率性は向上し続け

リスクマネジメントとレジリエンスを強化24

るでしょう。しかし、デジタル化はリスクも伴うため、全員が IT セ

CMSO が管轄する部門では、製品やソリューションを適時適切

ここ数 年 は 経 済 的・政 治 的 に 不 確 実 性 の 高 い 状 況 で す が 、

私は、1983年にオリンパスに入社し、白河工場での基板実装ライに顧客に提供できるよう、オペレーションの効果、効率を高め、業

2022 年 3 月期はオリンパスにとって非常に特別で、実りのある

もう一つ、私が強調したい一点は、従業員エンゲージメントでンの立ち上げや、海外工場の立ち上げ等、製造部門からキャリア

務改善プロセスを現場に定着させることが重要です。そのため年となりました。Transform Olympus では、過 去 3 年 間です。最高のサービスをお客様に確実に提供するためには、従業をスタートしました。その後、シンガポールのコーポレート機能、医の施策として、デジタル化の促進やグローバルなオペレーティン

1,000 件以上の取り組みを実施し、すべての機能、すべての地

員が会社へのエンゲージメントを高め、自らの能力を最大限発療事業統括、財務本部長まで幅広い業務を経験し、近年は治療機

グモデルの構築、多様な人材の登用等を進めていきます。デジ域で日々改善に努めてきました。従業員の多大な努力により、揮する必 要があります。パーパス・ドリブンな企 業であること

器事業のグローバル統括拠点の米国移転やCTrO（チーフトラン

タル化もオペレーティングモデルも、ローカライズされた地域最

オリンパスは売上高や利益の面でより強固になっただけでなと、人材中心の企業であることのバランスが重要で、私たちはスフォーメーションオフィサー）としてTransform Olympusの推適の仕組みが課題であり、グローバルで統一されたプロセスやく、全社的により効率的で、健全な組織になったことを非常に嬉

組織の健全性をさらに向上させるための包括的なアクションプ

進に携わり、2022年4月にCMSOに就任しました。オリンパスは、統合したシステムへの切り替え、共通したKPI の検討等を行ってしく思います。

ランを作成しています。何よりもまず、従業員が自信を持って医療従事者のニーズを具現化するため、長年にわたって真摯にもいきます。これにより、生産体制を機動的に見直すことも可能とこれまでの変革は長く、厳しくもありましたが、やりがいのあ

現状を打破する挑戦ができる風土を醸成したいと考えていまのづくりに向き合ってきました。また、
グローバルに広がるサービ

なり、
リスク対応の強化にもつながると考えています。また、研究るものでした。忍耐力と柔軟性を持って、前向きな姿勢を示しす。また、
グローバル企業として、すべての後継者候補を活かす

スネットワークも高い参入障壁となっています。このような強みが開発部門と協働し、フロントフェーズでのコンカレントエンジニアてくれたすべての従業員に感謝しています。今後もTransform

ためには、
グローバルなサクセッションプランが重要です。今後

キュリティをより意識する必要があります。

ある一方、各機能、各工場が既定のやり方を踏襲する傾向が強く、リングにも貢献していきます。今後も多様な人材を登用し、研究

Olympus で培ってきたケイパビリティ（能力）や方法に磨きをは、サクセッションプランの対象を上位職だけでなく、すべての昨今の急激な環境の変化やリスクへの対応には課題があると認開発部門からの依頼に応えるだけでなく、製造や調達部門のス

かけ、理想的な企業文化を実現していくとともに、従業員一人

役職に広げていく予定です。

識しています。私の強みは、一貫して「 Change management

ペシャリストが、自ら最適な製造方法や部材の情報を提案する等

ひとりが日々の業務にグローバルな視点を取り入れることで、（変革推進）」を行ってきたことだと考えており、CMSOとして製の付加価値を提供できる体制を整えたいと考えています。製造

成長志向をさらに強めていきます。

造、修理、調達、サプライチェーンを一つのバリューチェーンとして技術については、
これまでは、高度なものづくり力を脈々と受け最適化する取り組みを推進していきます。2023年3月期はマイル継ぎながら進化を続け、競争優位を保ってきました。これからはストーンである調整後営業利益率20%超達成に向けて重要な年

自社のコア技術をさらに強化しつつ、外部とも協業し、独自性のです。
リスクの一つとして半導体等の部品供給不足が挙げられまある製造技術の開発を進めていきます。これらの施策を実現し、2023 年 3 月期においては、社内プロセスの標準化、集約、およ

すが、End-to-Endでのグローバル連携を強化していたことから、

オペレーショナル・エクセレンスを磨き上げていくことで、通常のび整合を図り、効率性の向上に注力します。例としては、グロー

重要サプライヤー選定と関係構築、代替品の検討、在庫引当の調原価低減効果に加えて、収益性改善の余地があると考えていま

バルビジネスサービス（ GBS ）の展開（詳細は P.65 ）、健やかな整等、リスクを最小化するための適切な対策を講じることができす。オリンパスが真のグローバル・メドテックカンパニーとして持組織文化の実現（詳細はP.66 ）、ITインフラおよび情報セキュリています。今後も世の中の変化に常にアンテナを張り、発生し得続的な成長を果たし、社会やステークホルダーへの提供価値のティの強化です。戦略的で変革に寄与するプロジェクトや、IT 技

年 4 月から、私は ESG 担当役員に就任しました。今後も ESG の考え方を事業戦略に組み込み、オリンパスをサステナブルな企

2023 年 3 月期における主な目標

業にしていきます。直近では、管理職を含めフレキシブルな働き方を進めることによって女性従業員をさらに登用するなど、るリスクを特定し、対応策を事前に準備すること、そしてリスクが拡大を続けるためには絶え間ない投資が必要です。CMSOとし術 関 連 のプロジェクトへより適 切に経 営 資 源を配 分すること発現したときにも迅速に対応策を実行できるよう、
リスクマネジメて、
この好循環を実現するために必要な収益性の向上に貢献しで、投資効果を高めていきます。

ントの体制を強化するとともに、レジリエンスを高める取り組みもてまいります。

家庭と仕事の両立を支援しています。

2023 年 3 月期に計画している取り組みはいずれも重要です

推進することで、環境変化やあらゆるリスクに柔軟かつタイムが、私が最も緊急性を感じているのは、ITインフラと情報セキュ

リーに対応できる強固な組織にしていきたいと考えています。

リティです。私とIT 関連のリーダー層は、業務のデジタル化がOlympus Integrated Report 2022

最後に、ESG の重要性について述べたいと思います。2022

25

2
Our
Strategy
2019 年 11 月に発表した経営戦略、2021 年 12 月に発表した医療分野における戦略的な方針の内容を中心にご紹介するとともに、進捗を振り返ります。
オリンパスは、当戦略と方針を遂行し真のグローバル・
メドテックカンパニーになることを目指しています。

Contents
28 CxO座談会
34 サステナビリティ
40 経営戦略における重点項目
41 医療分野における戦略的な方針
46 内視鏡事業
48 EVIS X1特集
50 治療機器事業
52 泌尿器科特集
54 医療事業戦略：中国市場
56 医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化
58 リプロセス60 科学事業62 知的財産活動
64 Transform Olympusの振り返りと今後
66 企業文化の醸成
26

Olympus Integrated Report 2022

27

Chapter 02

Our Strategy

CxO 座談会

取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

執行役 CTO（最高技術責任者）

執行役 CMSO（最高製造供給責任者）

執行役員 CMO（メディカルアンドサイエンティフィックアフェアーズ担当役員）

執行役員 CQO（品質法規制担当役員）

竹内 康雄

アンドレ・ローガン

小林 哲男

ロス・セガンピエール・ボワシエ

CxO 座談会

患者さんと対象疾患にフォーカスする企業として
ケイパビリティ（能力）と機能横断的な連携を強化

28

Olympus Integrated Report 2022

世界をリードするメドテック

出したばかりですが、「私たちの存在意科・泌尿器科・呼吸器科）を通じて、明確しています。しかし、より多くの 経 営 資カンパニーになるための執行体制

義」が示すように、常に患者さんと顧客な顧客志向を持つことが不可欠です。

源を新 製 品 の 開 発に投 入し、グローバの変革、ビジョン、そして課題のニーズを満たすことが重要です。

私たちがイノベ ーションとコア技 術 開ルでプロセスを簡潔化することと外部

そして現在、当社はその目的を達成

発を本当の意味で牽引する存在でなくパートナーとの連携強化に注力するこ

竹内 オリンパスはお客様が抱える課題するための体制が整ってきたと思いまてはなりませ ん 。また、この 考え方は、とで、より迅 速 な 意 思 決 定と製 品 導 入に対しソリューションを提供することにす。2022 年 4 月にはこれまでの CTO 機

当 社 の 経 営 戦 略や 医 療 分 野 の 戦 略 的が可能になると思います。

注力しています。私たちの歴史は顕微

能を 2 つに分割し、新たに CMSO( チーな方針と完全に一致しています。CTO 、

私は、これらの 課 題 解 決に向けて変鏡の製造から始まり、カメラ、そして内フマ ニュファクチャリング サ プ ライオ

そして R&D の責任者として、患者さん化を受け入れ、
リーダーシップを発揮し視鏡へと事業を展開する中で、お客様

フィサー／最高製造供給責任者 )というと顧客を第一に考えた革新的な製品やていける強 力なチームをつくることをの声に耳を傾け課題解決に必要な技術

新しい 執 行 役 のポジションを設けましサービスを、より短い導入サイクルで提目指しています。このチームが、健やかを培ってきました。それが、オリンパスがた。両者は、医療の安全性・有効性を維供することにより、オリンパスが世界をな組織文化の醸成と当社の最大の資産リードできるようにします。

である社員をサポートします。

製品・技術志向な会社と位置づけられる持しながら、グローバルなプロセスを統ゆえんです。このたび、私たちは医療分

括し、優 秀な人 材を集 約した横 断 的 組

また、会社の組織運営や文化は人が小林 オリンパスには、お客様のために野へ集中する決断をしました。今までの織であるセンター・オブ・エクセレンス

作るものなので、社 員にも重きを置 い

優れた技術や価値を提供してきた長い製品主導でビジネスを行ってきたオリンを設置し、製造および各機能の標準化ています。オリンパスのコアバリューを歴史があります。しかしながら、世界中

パスと、真のメドテックカンパニーにはを推し進めています。部署ごとにバラバ実践し、効率的かつ俊敏に働くことがでの医療従事者や患者さんからもっと信

ギャップがあると思っており、あるべき

ラなこれまでとは異なり、あらゆる角度

きる社員は何より重要です。

頼され、選ばれ続けるためには改 善が姿の実現に向けそのギャップを特定し、からグローバル・ガバナンスを強化して

課題はたくさんありますが、社員の熱必 要です。顧 客ニーズに応えるために埋めていくことは、私たちの使命でありいく必要があります。

意と適切なプロセスがあれば改善は可は、グローバルにプロセスの 標 準 化を挑戦でもあります。世界をリードするメ

ローガン 世界をリードするメドテック

能です。例えば R&D の観点では、当社

進め、患 者さん へタイムリーに価 値をドテックカンパニーになるために一定のカンパニ ーになるためには 、イノベ ーにはグローバルに標準化されていない

提 供 するた め に 研 究 開 発 の スピ ード

やり方がある訳ではなく、まだ足を踏みションと注 力 する 3 つ の 領 域（ 消 化 器

非常に複雑なプロセスがいまだに存在アップを図るとともに、市場が求める高29

Chapter 02

Our Strategy

CxO座談会ていきます。法規制や安全性の要件は認識して対処していきます。私の目標は常に変化しているため、なぜそのようなネットワークの最適化やデジタル化、グるからです。

製造、R&D 、クリニカルアフェアーズ等

ず、持続可能なサプライチェーンの構築

小林さんが言ったように、市場は競争を含むすべての中核となる機能間の強を可能にする仕入れ先や調達方法を提変化が起きているのかを理解して迅速が激しく、法規制は厳しくなっています

力な連 携が非 常に重 要であり、優れた案することが可能になります。さらに、デ

ローバルなオペレーティングモデルのに改善していく必要があります。

が、私たちは測定可能で科学的な根拠

製品の開発や提供を行う上で欠かせまジタル化を加速させることで、
グローバ

構築、サステナビリティの実現に注力すセガン オリンパスには、医療分野におを示しながらビジネスを行うことができせん。品質問題のない製品を発売する

ルで行う機能横断的な取り組みの一体ることです。レジリエンス（適応力）を強ける革新の歴史があり、これまでに世界ます。オリンパスは常に患者さんの立場など、克服すべき課題はたくさんありま感を高め、ベストプラクティスを最大限化し、ケイパビリティ（ 能 力 ）を 向 上 さ

中の非常に多くの人々にベネフィットをに立って発想していく必要があります。

す。そのためには各機能間の連携が不に活用することにもつながります。

せ、世界水準の人材を維持・確保し、育もたらしてきました。これは大変誇らし

竹 内 いずれも当 社にとって重 要な目

可欠ですが、フロントローディングとコ

ボワシエ 私たちは、プロセスと品質管成することで変革への道のりを加速さいことです。しかし、満足し過ぎてはい

標や課題であり、全員が同じように考え

ンカレントエンジニアリングによって製理体制を可能な限り標準化する必要が世界をリードするせます。

けません。私たちには、さらに実現できていることを嬉しく思います。これら多品開発プロセスの早い段階で連携を始あります。品質管理体制のすべてを標

ボワシエ 当 社 の 目 標は、製 品 の 品 質ることが多くあるからです。そして私たくの課題と向き合い、目標に向かって私

めています。すべてのメンバーをプロ

準 化できる訳ではありませ ん ので、分

メドテックカンパニーにや安全性、有効性、コンプライアンスのちは毎朝毎晩、患者さんへのコミットメ

たちが一 体となって取り組 んでいるとジェクト初 期 の 段 階で開 発プロセスに野によっては整合を図る必要がありま

向上に徹底的に向き合い、世界をリードントを新たにする必 要があると思 いまいうことが非常に重要です。過去 3 年間

参 加させることで、問 題を早 期に特 定す。例えば R&D では、異なる種 類 の 製品には異なる検証技術が必要となる場

なるための道のりはまだ始まったばかりですが、するメドテックカンパニーへと変革するす。患者さんというのは自分自身の母、の Transform Olympusでの取り組み

し、品質を向上させることができます。

ことです。そ のためには品 質 管 理 体 制

父、兄弟、姉妹、子どもなど私たちの家が非常に大きな成果をもたらしている

開発の初期段階からバリューエンジニ「私たちの存在意義」は、を一つに統合し、オリンパス全体として族でもあるからです。また、私たちの友と感じています。それを実現してくれてアリング（価値工学）を実施することで、常に患者さんやお客様のグローバルマインドセットを持ち模範的人や同僚、愛する人たち、そして社会のいるのは当社の社員一人ひとりであり、最初から確実かつ適切に要件と顧客のニーズに応えることです竹内 康雄

な行動をとらなくてはなりません。コン

一 員でもあります。時には私たちも患

これまで以 上に彼らを勇 気 づけ、モチ

期待を満たす製品を投入することがでプライアンスのためにコンプライアン者で あったりします。メドテックカンパ

ベ ーションを高めていきたいと考えてきます。これは、さらに上のレベルの競

スに取り組む、品 質 問 題 のために品 質

ニー の 一 員として、人々や社 会 のためいます。

争力を確保するための重要な成功要因

対応に取り組むのではなく、私たちは、に貢献しているということを忘れてはい

規制の目的やお客様の期待をしっかりけません。

となるはずです。

機能横断的な活動の強化

小林 今回グローバルな規模で設定した新しい体制によって、私たちの業務遂と理解し、その情報を活用して継続的に

オリンパスはこのように素晴らしい基

い品質・安全性の基準を満たすために製品やプロセスを改善することで、常に盤 の 上に成り立って おり、私 た ち はケ

竹内 先ほどお話しした通り、2022 年 4

行能力を高めることができると考えて品質保証・法規制対応（ QARA ）の組織

オペレーショナル・エクセレンスの実現

ア・パスウェイ全体で、経済的価値を伴月に C T O 機 能を再 編しました 。また 、います。同じ意欲的な目標に向かって業

機能を高める必要があります。

に取り組む必要があります。

う治療成績を、有意義かつ測定可能な

Q A R AとM S A の 機 能 も 経 験 豊 富 な務を行うために最も重要なことは、関連

そ のため、私はビジネスの 視 点から同様に、製品開発や供給の仕方も継形で向 上させるイノベ ーションを提 供

C Q O と C M O が 主 導 する体 制に変 更するすべての機能が各地域や各工場、あらゆる可能性を模索し、グローバルで続的に改善していかなければなりませしなければなりません。そのためには医し、強化してきました。これによって、医各拠点を超えて「同じ基準で話す」こと

機能横断的な一つのチームとして意思ん。例えば、お客様の声を聞いたら、品療コミュニティとの 連 携 、重 要 なアン

療の安全性と有効性に注力し続けるとができるようになることです。同じ基準決定を行い、価値を生み出し続けること

質データを単に記録するだけでなく、そメット・メ ディカ ル・ニ ー ズ の 特 定・把ともに、世界をリードするメドテックカン

で話すことで、グローバルな規模でプロに注力します。ものづくりへのこだわりの 情 報を活 用することで、現 状を理 解

握、質の高いエビデンスの創出と発信、パニーとして顧客のニーズに応えていセスやコストの効率化を図ることができ製品・サービスをと卓越性の追求は引き続き当社の強固し、製品に反映させていきます。私たち

そして企業としての科学的な情報提供

く体制が構築できました。グローバル企ます。この新しいビジネスモデルは、変より短い導入サイクルでな基盤の一つですが、今後は機能間のはお客様の期待に応えられる新しい製が必要です。メディカル & サイエンティ

業のガバナンスの在り方は画一的では化 する市 場 に 対 応 する能 力 も 向 上 さ

サイロを打破して機能横断的な統合を品を提供し続けなければなりません。

フィックアフェアーズ（ MSA ）の組織は、なく、世界中の医療従事者や患者さん

せ、最終的には患者さんのアウトカムを提供することで、私たちには社内外にそれぞれ解決す

これらのソリューションを提供するのにに選ばれる企業であり続けるためには、向上させます。私はCMSOとして、業務世界をリードする

ローガンさんが言ったように、私たちべき課 題があり、企 業 変 革 のプロセス

適しています。医 療や科 学などの 専 門

今後もあらゆる方向でガバナンスを強遂行のスピードと製品開発のコスト効率

R&D 組織になることをには解決すべき多くの課題があります。

を通じて社内の課題解決に取り組んで的な機 能を統 合させることで、臨 床 的化する必要があります。

を継続的に改善すれば、納期を短縮する

法規制の厳格化、材料価格の上昇に加きました。一 方で外 部 の 課 題に対してな意義や経済的な価値があり、安全性

ローガン 製品開発は常に他部門や他ことができると考えています。例えば、目指します

えて、市 場 の 競 争はますます激 化しては、まずは問題を理解し、素早く対応しの高いポートフォリオを持つことができ機能と関わる活動です。法規制対応やプロセスやコストの 効 率 化にとどまら実現していきます。

30

いますが、
しっかりと自分たちの役割を

Olympus Integrated Report 2022

患者さんや顧客を第一に考えた革新的な

アンドレ・ローガン

31

Chapter 02

Our Strategy

CxO座談会合が あります。状 況に応じて適 切 な 手染予防を含む医療安全等のリスク管理としての地位を確立するために、感染予ためには、皆で力を合わせてモチベ ー

たらす企業として人々から認識されて法を用いることができるように、R&Dやや安全管理といった、多くの機能と密接防にも力を入れて取り組んでいます。

ションを高めることも重要です。

ほしいです。

他の組織と機能的に連携することが必に連携しています。そのような協力体制

2021 年 12 月に開 催した Investor

要なのです。お客様からデータを収集によって、感染予防だけではなく医療安

Dayでは、医療分野の戦略的な方針としするときは、そのデータを理解し、機能全に力を注ぎ、機能を強化しています。

て、医療水準の向上についてご説明しま

横 断 的 なチームに共 有することで、製品やサービスを継続的に改善するため

CQO および CMO の機能を強化に適 切に役 立てる必 要があります。私

将来の目標とあるべき姿したが、当社の内視鏡と治療機器はまさローガン 私の願いは R&D 機能を世界とも確かです。オリンパスは、製品志向にその実現に欠かせないものとなりまで 一 流 の 組 織 に 発 展 さ せ 、新 製 品 のの 企 業 から 患 者 さ ん と対 象 疾 患 にす。オリンパスには優れたアイデアが多マーケットリーダー、イノベーターとしてフォーカスする企 業 へと変 革していまのオリンパスの地位をさらに強固にするす。私はオリンパスがあるべき方向に進ことです。前述の通り、その鍵となるのんでいることを嬉しく思っています。当は機能横断的な連携に加えて、顧客と社 には 一 人 ひとりが 自 分 の 能 力 を 高患者さんにフォーカスすることです。

め、今まで以上の能力を発揮できる非

小林 会社として克服しなければならな

常に良 い 企 業 文 化があります。まずは

い課題はたくさんありますが、一方で、私たち一人ひとりが常に患者さんのこ

当社には高いポテンシャルがあり、成長とを第 一に考えて働けるようにしていきたいと思います。

竹内 Transform Olympus 発表後、
メ

くあると思いますので、これまでと異なし、お客様が必要とする価値を常に提供

ドテックカンパニ ーとして 適 切 な 形にる方法で挑戦し続ける必要があります。

できるように必要な業務に集中するこCQOとCMO の機能を強化してきまし私たちはその最前線にいると感じてお

私たちはケア・パスウェイとです。

た。CQO は、オリンパスがメドテックカ

り、今後も継続して取り組んでいきます。

セガン MSA は、社内における重要なン パ ニ ー に な ると いう目 標 の もとに

ボワシエ オリンパスで最も優れている

全体で、経済的価値を伴うパートナーとして、R&D や製造品質、感2019 年に設けた比較的新しい役職でのは企業文化と人材です。すべての社

す。また、CMO も 2020 年に設置するま員は、前向きな姿勢でお客様と会社の測定可能な形で向上させる

で当社にはなかった新しい役職です。以ために最善を尽くしていますが、時としイノベーションを実現の 真っただ中にあります。CMSO とし前まで私たちは、これらの分野に関してて最善とはどうあるべきかを考えることしなければなりませんては三つの優先事項として、①オペレー

満たすべき基準は非常に厳しくなっていますが、「ものづくり」を起点とした

くさんありますが、一方でヘルスケア業界に貢献できる機会がたくさんあるこたちの信念はプロセスの簡潔化を継続

今日、市場の競争は激化し、治療成績を、有意義かつショナル・エクセレンス、②デジタル化

は 外 部 の 力 に 頼って い ました が 、メドも必要です。過去には現場に対して各方

テックカンパニーとしては社内にしっか面から多くの指示が出ていたこともありりとした能力を備えることが不可欠だとましたが、今は全員が集中して取り組む

築、③世界水準の人材の維持・育成・獲考えています。

べき業務に専念できるよう、社員に明確得を掲げています。私たちは常に最善

セガン MSA が当社のために何をしてな指示を出すべく改善に取り組んでおを尽くし、世界をリードするメドテックカ

いるかについて説明します。私たちは臨り、
メドテックカンパニーとしての総力を床 試 験や そ の 結 果につ い て の 情 報 公

引き出せるようになっています。

ロス・セガン

を 活 用した 次 世 代 製 造 システム の 構

やるべきことは多く、現状の改善のス

ンパニーを目指して、尽力し続けます。

ピードに満 足している訳ではありませボワシエ 製品やサービスの安全性、品開、臨床試験のマイルストーンの管理な

私たちは皆、製品の品質と法規制のんが、私の他のグローバル企業での経質、供給、コストに注力することは、社員

ど、法規制上の認可や市場での差別化

遵 守に責 任を持っていますが、製 造 の験から考えると、変革は適切なスピード

にとってもお客様にとっても重要なことにつながる多様な業務を行っています。

問 題は製 造が、R&D の 問 題は R&D が感 をもって 進 捗して いると思 います 。

です。品 質 管 理 体 制を一 元 化すること

この 2 年 間では、適 切 な 臨 床 研 究 組

先頭に立って解決に向けて取り組むべ

QARA の変革だけでなく、お客様にとっで、より俊敏になり、製品やサービスを

織 の 構 築や 感 染 予 防 チ ームの 強 化 なきです。全員がすべてのことをしようとて 最 善 とな るように 事 業 とも 連 携 を継続的に改善することができます。そのど、医療・科学分野の基盤となる組織力

すると本当に伝えたいことが不明瞭に図っています。

ためには、業務をより平易かつ効率的にの構築に注力してきました。私たちは、なってしまうので、その点を重点的に改

竹 内 私たちが伝えたいメッセージを行うためにプロセスをシンプルなもの

規制の本質を正しく理解し、消化器科・泌尿器科・呼吸器科といった善してきました。

社員の皆さんが理解しているか確認すにする必要があります。

製品やプロセス、サービスを継続的に改善することで主要な治療分野で臨床的専門知識を持

私たち QARA だけでなく、R&D や製ることも重要です。少人数の社員と行う

セガン 私はオリンパスが、特にがんのつ 医 療 専 門 家を採 用するとともに、医造も並行して変革に取り組んでおり全

対話は、メッセージを確実に伝えるため分野でより重要な役割を果たすように療経済やアウトカム研究、実地データ、社で足 並 みが揃っています。プロセスの一つの方法だと考えています。

なると考えています。私たちは特 定 のオペレーショナル・

強固な基盤の一つで市場アクセス、市場開発を行うことがでは、社 員 へ 明 確な方 向 性を示すよう改

ローガン 全くもってその通りです。オ

疾患における医療水準を大きく変える

エクセレンスの実現をあり続けますきる人材の採用を進めてきました。オリ善かつ簡 素 化されてきており、個々のリンパスの新しい企業文化を醸成していことができると思います。オリンパスは

ンパスは、法規制の要求事項に対応す

社員が能力を最大限に発揮できるようくためには、社員との対話が重要です。

これまでとは異なる、より包括的で有意目指します

るだけの企業ではなく、業界のリーダーに体制を整えています。

小林 そうですね。能力と効率を上げる

義な方法でヘルスケア業界に価値をもオペレーショナル・
エクセレンスは、私たちの

小林 哲男

32

竹内 私たちが直面している課題はた

Olympus Integrated Report 2022

ピエール・ボワシエ

33

Chapter 02

Our Strategy

サステナビリティ

オリンパスのマテリアリティ

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上

マテリアリティ

オリンパスは、世界中の人々に病気の早期発見と治療のための医療情報と教育機会を提供するよう努めています。経験豊富な臨床医でもあるチーフメディカルオフィサーの下、医療分野の質の高い臨床的・科学的知見を生かし、医療機器安全等への取り組みを行っています。

私たちは ESG に関するさまざまな取り組みを積極的に行い、持続可能な社会の実現により一層貢献してまいります。具体的
かつ透明性の高い ESG の取り組みを加速するため、2023 年 3

医療水準の向上

月期からESG チームを ESG 担当役員の下に配置し、全社的なオリンパスグループは、対象となる疾患の治療レベルを上げるこ

取り組みのモニタリングと推進に注力しています。また、中長期とにより、患者さんの QOL（ Quality of Life：生活の質）向上を的に解 決 すべき具 体 的 な 社 会 課 題 の 特 定とそ の 進 捗を測る

目指しています。当社では、医学的・科学的な知見を駆使して臨KPI の開示を検討しています。今後は、KPI の進捗を適切に把床的に適切かつ経済的に価値がある安全な製品とソリューショ

助成金プログラムを通じて、オリンパス製品が活用される疾握・分析するためのガバナンス体制の構築も重要だと認識してンを世界中に提供できるよう支援するグローバル組織として、メ

患や治療に関する第三者の活動を支援。2022 年 3 月期は、ディカル & サイエンティフィックアフェアーズ（ MSA ）を設置してめの助成を実施し、製品提供を除く助成金の総額は約 640

います。その構築により、各事業・機能部門や各地域と密接に連携し、社員全員が「私たちの存在意義」を体現できるように取取締役 執行役 CAO（最高管理責任者）兼CSO（経営戦略統括役員）兼 ESGオフィサー（ESG担当役員）

り組み、社会的責任を果たしてまいります。

シュテファン・カウフマン

2022 年 3 月期の主な取り組み

います。この組織は、下記の 3 つの重要な役割を担い、医療水準

医療従事者向け包括的トレーニングプラットフォーム「オリンパスコンティニュアム」のコンテンツ拡充
世界各国でがん啓発活動を実施

335 以上の団体が 50 カ国以上でプログラムを実施するた万ドルとなりました。

の向上に取り組んでいます。

1. 医療分野における専門性を強化し、患者さんを中心とした、より安全、効果的、革新的な医療機器の開発支援

ESGエンゲージメント

6 つの ESG 領域に注力

オリンパスは、経営戦略、ステークホルダーのご意見、ESG 評価機
関によるベンチマークなどを反映し、グループ経営執行会議および取締役会に諮る等のプロセスを経て、6 つの ESG 領域および 5 つの1. コーポレートガバナンス
2. 経済的持続性
3. 製品の持続可能性

重要課題（マテリアリティ）を特定しました。 5 つのマテリアリティ

オリンパスの重要課題（マテリアリティ）

は、事業を通じた社会課題の解決に貢献することを明文化し、相互に補い合って強化される関係にあります。当社が競争力あるグロー
バル・メドテックカンパニーへと成長し、サステナブルな社会の実現に貢献するために、ESGを重要な課題と捉えています。
マテリアリティは社会・事業変化によって可変のものであり、今後も必要に応じて見直しを行います。

4. 環境
5. 人的資源6. 社会

医療機会の幅広い提供およびアウトカムの向上
コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力
責任あるサプライチェーンの推進
ダイバーシティ・インクルージョンの推進
社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

ESGの推進体制
ESG の推進においては、2021 年 4 月にESG 担当役員を新設し、中また、2021 年 3 月期より執行役の報酬について、長期インセン

長期事業計画の中で KPI を設定する仕組みを構築する等、その強ティブ報酬の業績連動型株式報酬のうち、10% が外部 ESG 評価機化を図っています。ESG 担当役員は ESG を包括的に推進するとと関の評価結果と連動するようになりました。2022 年 3 月期にはそのもに進捗状況をモニタリングし、グループ経営執行会議および取締比率を20%に引き上げ、取り組みの強化を図っています。

役会に報告し、議論しています。

2. 医療従事者が迅速にオリンパス製品に関する専門知識を習得し、患者さんの安全を確保しながら優れた臨床結果を得るための教育プログラムおよびトレーニングの開発・実施せること、および社会的な経済価値を提供すること

医療従事者向けのグローバルなトレーニングに注力
当社は、製品の安全・適正な使用を普及させるため、専門家に講師を依頼し、医療従事者向けトレーニングを開催しています。

2021 年は医療製品・手技の包括的なプログラムを提供する教

特定プロセスSTEP 03
STEP 02

STEP 01
候補となる課題のリスト化

34

Olympus Integrated Report 2022

社内外の視点から各課題の重要度を検証外部有識者へのヒアリングおよび重要な ESG 領域の絞り込み

ESG 項目の抽出
ESGで強化する取り組みを
特定社会・事業変化に併せて適宜見直しを実施「オリンパスコンティニュアム」
トレーニング開催回数

助成金プログラムを通じて、当社が活動を支援した団体数

回

以上

COLUMN
中国農村部におけるがんの早期診断・早期治療プロジェクト（ 2005 年〜）

育基盤として、
トレーニングプラットフォーム「オリンパスコン

中国では、国家衛生健康委員会が主導する大規模な国家プロ「オ
ティニュアム（ Olympus Continuum ）」を立ち上げました。

ジェクトとして、他地域と比べ、医療資源、研修機会が相対的リンパスコンティニュアム」は従来からの集合型（実地）
トレーニに不足している中国農村部における医師の育成・技術向上、ングに加え、オンラインの特性を活かし事前学習から事後のフォおよび医療機関・医師・患者さんへの早期診断・早期治療にローアップトレーニングまで一貫した、医療従事者のスキルに合わせたトレーニングの提供を目指しています。5 カ国語対応のポータルサイトを公開し、LMS（ラーニングマネジメントシステ
ム）1、オンデマンドライブラリ 2などの**Webトレーニングツール

1,285 回（前期比 +34% ）のトレーニングを提供し、各事業領域
における医療製品の安全・適正な使用の普及に努めました。
*1 ハンズオントレーニングや講義の申し込みから受講まで、一連の流れをオンラインで実現するシステム（導入状況は地域によって異なります）*2 医療従事者向け動画や手技冊子などを中心に、幅広く多彩な学習コンテンツを掲載するためのシステム
詳しくはWEBをご覧ください

関する啓もう活動等が行われています。オリンパスは、学術交流を通じた技術の普及活動、日本の熟練した医師が中国を訪れて講演やデモンストレーションをする際や、中国の医師が日本の臨床現場で技術を習得する際のサポート活動等、長年にわたって本プロジェクトの支援を行っています。

2021 年はコロナ禍にもかかわらず、年間 13 回のプロジェ

2022 年 3 月期は、コロナ禍にもかかわらずグローバルで計STEP 04335

3. 世界中のエビデンスを活用し、患者さんの臨床成果を向上さを拡充しています。

オリンパスの重要課題（マテリアリティ）の1,285

オリンパスコンティニュアム：

クト活動（トレーニング活動）を実施し、オンサイト・オンライン
合わせて合 計 約 44,000 名 の 農 村 部 医 師が参 加しました。
また、オンラインで多様なトレーニング機会を提供するスマー
トフォン用の「早期診断治療アプリ」の活用も進め、2022 年 3
月末時点の登録者数は約 18,000 名に至りました。
農村部におけるがんの早期診断・早期治療プロジェクトに関するドクターの視点（統合レポート 2021 ）：https://www.olympus.co.jp/ir/data/integratedreport/pdf/
integrated_report_2021j_A3.pdf#page=22

https://continuum.olympusprofed.com/

35

Chapter 02

Our Strategy

サステナビリティ

コンプライアンスおよび製品の品質安全性への注力

マテリアリティ

責任あるサプライチェーンの推進

マテリアリティ

オリンパスは、強固なコンプライアンスプログラムに取り組み、バリューチェーン全体にわたる製品の安全

オリンパスは、責任ある強固なサプライチェーンマネジメント（ SCM ）を確立することで、組織全体で持続性・品質の水準を厳格に維持することに注力しています。そのため、当社は厳格な社内規則を採用し、事業可能な価値創造を促進します。当社のサプライチェーンシステムと基準に基づき、環境および人権を含むを展開する各地域の法規制に確実に適合するように努めています。

社会課題に取り組んでいます。

（ Corrective and Preventive Action：CAPA ）プロセスを調達

人権

オリンパスグループでは、誠実で法令を遵守する企業風土の醸

新 規 導 入し、デジタルソリューションをグローバルに展 開しま

オリンパスグループでは事業継続と持続可能な価値創造を見

オリンパスは、国連の世界人権宣言・労働における基本的原則お成に努めています。2019 年に制定された「オリンパスグローバ

した。RA 部門は、製品の効率的、効果的な発売を支え、法規制「グローバル基
据えて、SCM の強化を図っています。当社は、よび権利に関するILO 宣言・国連ビジネスと人権に関する指導原

ル行動規範」は、創業 100 年以上の歴史で培われた「イノベーの遵守を維持することに重点を置いています。各地域の QARA

準：オリンパスがサードパーティに期待すること」を定めて公開則（以下、国連指導原則）やグローバル・コンパクト10 原則などのション」「社会貢献」「誠実さ」を基本に据え、誠実な事業活動を部 門や 工 場 のレポートラインを合 理 化し、開 発 などの ほかのし、オリンパスの事業活動に協力するすべてのサードパーティに国際的な人権に関する規範への支持を表明しています。オリンパ行うために経営層および従業員に期待される行動基準を説明し機 能と Q A R A 部 門との 協 業がより効 率よく進 められるよう、対する基 本 的 な 要 請 事 項を明らかにするとともに、サプライ

スと共に事業活動を推進するサードパーティや顧客の皆さまにもた指針です。当社のグローバルコンプライアンス部門は、そのグコンプライアンス

組織改革を進めています。オリンパスグループ全従業員に対しヤーさまに対して、人権尊重や反社会的勢力排除などの法令・人権擁護を求めるとともに、従業員一人ひとりへの人権に関する

ローバル行動規範および会社方針の周知徹底を図り、懸念が生て、安全・品質を重視するマインドを醸成するため、「クオリティ・

社会規範の遵守、汚職・賄賂などの禁止、公平・公正な取引の推理解促進も図っています。2022 年 3 月期には国内オリンパスグ

じた場合には通報を可能にするなどの対応をとっています。チー

ポリシー」の行動基準を日常業務に浸透させる取り組みは継続

進、環境への配慮などを盛り込んだ「サプライヤーさまへのおループを対象として人権や国連指導原則の基礎的な情報を中心

フコンプライアンスオフィサー（ CCO ）の指示のもとグローバル的に行っています。

願い」を定めています。また、国内拠点において取引を行っていに構成したオンライン教育を実施し、2023年3月期には海外のオるサプライヤーさまを対象に、毎年 1 回、Webシステムを活用しリンパスグループでも地域ごとに同様の内容を実施しています。

で連携し、ビジネス活動が法的要件を満たし会社のポリシーや規定に沿っているかどうかを継続的に評価しています。CCO
は、CEOと監査委員会へ定期的に、また必要に応じて追加の報
告を行います。

グローバル通報窓口「オリンパス・インテグリティ・ライン」

監査委員会
構成：独立社外取締役

グローバルコンプライアンスリーダーシップチーム（ GCLT ）グローバルプランニング&オペレーションズ

アジア・
パシフィック中国

日本はありませんが、現地監査により法令・社会規範順守や人権保護などに問題が発見され、オリンパスからの改善要請が受け入れられないお取引先さまに対しては取引停止の措置をとる場合もあります。また、調達活動における環境配慮の基本的な考え

コンプライアンスヘルプライン
関連の集合研修・
eラーニング
重要法令教育の集合研修・
eラーニング

実施回数：1回
受講者数：13,527 名（受講率約 92 ％）
実施回数：7回
受講者数：延べ 81,204 名

オリンパスグループは、患者さんの安全を第一に考え、製品の約

品質を担保するため、チーフクオリティオフィサ ー（ CQO ）の

92%

約

87%

もとで Q A R A（ 品 質 保 証・法 規 制 対 応 ）組 織 を 強 化してきま

Olympus Integrated Report 2022への支援活動を推進する団体であるBSR のサポートを受けした。Web サイトや研修を通じてサプライチェーンにおける基国内オリンパスグループを対象として人権や国連指導原則の本姿勢を社内外に示すとともに、法令・社会規範遵守の強化に基礎的な情報を中心に構成したオンライン教育を実施（受講取り組んでいます。

率約 97 ％）
*1 映像事業の譲渡に伴い、映像関連の取引先を対象から除外したため、前年のサプラ
イヤー数 826 社より減少しています「紛争鉱物問題」への対応
オリンパスグループは、紛争鉱物問題

業協会（ JEITA ）の「責任ある鉱物調達

774 社

532 社

Webシステムを活用した企業調査アンケートの実施 * 2「サプライヤーさまへのお願い」配布件数 * 3

達方針説明会」で紛争鉱物問題を取りてサプライチェーンの 透 明 性を確 保

国内オリンパスグループの従業員を対象としたコンプライアンス
ヘルプライン関連教育の受講率

コンプライアンス：https://www.olympus.co.jp/csr/governance/compliance/
製品責任：https://www.olympus.co.jp/csr/social/product-responsibility/

プロセス効率化による全社での文書削減率

約97 %検討会」に参加しています。また、「調上げるなどサプライヤーさまと協力しした。QA 部門では、コンプライアンスを遵守し、患者さんの安36

人権を含むサステナビリティ領域においてグローバルで企業て、
オリンパスグループ全体を対象とした人権影響評価に着手

オリンパスグループを代表してオリン製品の品質・安全への取り組み

詳しくはWEBをご覧ください

象に、Web システムを活用した企業調査アンケートを実施（774 社*1中、約86%から回答）

方としては「オリンパスグループグリーン調達基準」を制定しまパスが一般社団法人電子情報技術産（ Field Corrective Action：FCA ）プロセス、是正・予防処置

国内拠点において取引を行っているサプライヤーさまを対に関する国際的な取り組みに賛同し、グローバル

全 を 確 保 するた め 、グロ ー バ ル 全 地 域 で 統 一した 是 正 処 置

2022 年 3 月期の主な取り組み

善活動に結び付けています。これまでインシデントの発生事例等を通じた通報 347 件（処理が完了した通報のうち 55.8%

従業員への教育を定期的に実施

委員長：CCO 、構成：リージョナルコンプライアンスオフィサー（RCOs ）、て企業調査を実施し、調査結果をインシデント回避に向けた改が 審査を経て、その是正処置が立証）

FCAプロセス、CAPAプロセスの新規導入により、これまでのプロセスで必要とされていた文書を全社で約 87% 削減

チーフコンプライアンスオフィサー（ CCO ）米州

特に対応強化を図る重要法令類をはじめ、大きな影響を与える法規制への違反および制裁措置はなし

コンプライアンス推進体制図（ 2022 年 4 月現在）

欧州

2022 年 3 月期の主な取り組み

国内オリンパスグループの従業員を対象としたオンライン
人権教育の受講率

し、人権侵害に加担することのない部
品・材料の調達を進めていきます。

詳しくはWEBをご覧ください*2 国内拠点において取引を行っているサプライヤーさまが対象*3 国内拠点において取引を行っている主要な直接材のサプライヤーさまが対象

調達：https://www.olympus.co.jp/csr/social/procurement/
サプライヤーさまへのお願い：https://www.olympus.co.jp/csr/procurement/supply.html
人権：https://www.olympus.co.jp/csr/social/human-rights/

37

Chapter 02

Our Strategy

サステナビリティ

マテリアリティ

ダイバーシティ・インクルージョンの推進

社会と協調した脱炭素・循環型社会実現への貢献

マテリアリティ

オリンパスは、組織全体のダイバーシティとインクルージョンを促進することで、より魅力的で競争力のあ

オリンパスは、2030 年までにオリンパスグループの事業所が排出する CO 2 排出量を実質ゼロにするカー

る革新的な事業展開を実現していけると考えています。そのため、性別、障がい、国籍、人種に関係なく、

ボンニュートラル目標を設定しました。今後、カーボンニュートラルの達成に向けて、製造改善活動や省エ

多様な人材にやりがいのある仕事を提供し、専門的かつ持続的に成長することを目指しています。

ネ施策を引き続き推進するとともに、2030 年までに自社の事業所における全消費電力 * 1を再生可能エネ
ルギー由来に段階的に切り替え、CO 2 削減の取り組みを加速させます。

*1 一部、販売拠点などの賃貸物件は除く

多様な人材の活躍を目指して

気候変動への対応

オリンパスグループは、グローバルレベルでの適所適材配置を

当社は、障がい者（身体、精神、知的）の積極的な雇用、定着支援、

オリンパスグループは、気候変動が地球環境を脅かす重大な課題可能とするグローバル人事制度の導入を進めています。グルー

従業員教育を推進しています。特例子会社において、障がい特性であるとともに、
オリンパスグループの事業活動に影響を及ぼす重プ共通の基準を用いて、各従業員の成果に報いる人事制度を整や業務に即した雇用環境、条件等を実現し、継続的な雇用や障が大な課題であるとの認識のもと、2021年5月にTCFD（気候関連

100%再生可能エネルギー由来の電力に転換（2022年4月）
新規エコプロダクツを創出（新規 1 件、累計 665 件）

備し、国籍・年齢・性別を問わず、多様な人材が活躍できる企業

い者の受入体制の充実を図るとともに、採用と就労支援のさらな財務情報開示タスクフォース：Task Force on Climate-Related「オリンパス環境デー」の取り組みの中で、グループ従業員

風土の醸成に向けて取り組んでいます。日本では、入社年次やるレベルアップを目指した研修も実施しています。性的少数者のFinancial Disclosures）の提言に賛同することを表明しました。

を対象とした「環境 eラーニング」や環境啓発イベントを実施

年齢ではなく、職務の大きさと成果に応じて処遇を決定する職

理解と支援の促進に関しては、専用相談窓口の設置、理解促進セ「ガバナンス」「戦略」「リスク管
TCFD のフレームワークに沿い、務給型の人事制度の適用を2023 年 4 月より全従業員に拡大す

ミナー、LGBTQウイークの開催（ eラーニングやイベントを通じ理」「指標と目標」の4項目について情報開示を推進していきます。

る予定です。従業員一人ひとりの能力を最大限に発揮できるよ

た従業員の理解促進）、従業員向けソーシャルネットワークでのグ

うに、公平かつ適切な形で雇用、能力開発、昇進の機会を提供すループ設立による情報交換といった多様な活動を推進しました。

グローバル人事制度の適用拡大

2022 年 3 月期の主な取り組み

年 7 月時点で、グローバルシニアマネジメントの約 51% を日本

リージョンごとに運営されていたダイバーシティ推進組織を以外の国籍の方が占めています。企業変革プラン「 Transform

グローバルな体制に変更（ 2022 年 4 月より始動）

Olympus 」開始直後（ 2019 年 3 月1 日時点：約 11% ）と比較す

女性管理職の登用を促進するための管理職候補者の育成

ると、大幅に組織の多様化が進んでいます。

ガバナンス

戦略

オリンパスグループは、シナリオ分析の手法を用いて、短期、中期および長期の時間軸ごとに気候変動関連のリスクと機会を特定しています。シナリオ分析では、IEA（国際エネルギー機関）が提示している「 2 ℃シナリオ：RCP2.6 、IEA B2DS（産業
革命前からの世界の平均気温上昇を 2 ℃未満とするシナリオ）」および「 4 ℃シナリオ：RCP8.5（産業革命前からの世界の平
均気温上昇を 4 ℃と想定するシナリオ）」に沿って気候変動の事業活動への影響を分析しています。短期的（ 1 〜 5 年）には、自然災害発生による操業停止・サプライチェーン断絶を、中長期的（ 10 〜 20 年）には、炭素税の導入や CO 2 削減規制の強化による事業コスト増加を主な課題としています。

リスク管理

オリンパスグループは、気候変動を含む環境に関連するリスクについて、当社の事業に影響を及ぼすすべてのリスクを網羅したグループ全体のリスク管理の枠組みの中でリスクの特定、評価および管理を行っています。

指標と目標

オリンパスグループは、2030 年までに自社事業所からの CO 2 排出量（ Scope 1 & Scope 2* 2 ）を実質ゼロとすること、2030 年までに自社の事業所で使用する電力を100% 再生可能エネルギー由来とすることの 2 つの目標を設定しています。
今後は 2030 年までの目標達成に向け、世界各国の拠点での継続的な製造改善活動や省エネの推進と、再生可能エネルギーの導入を進めます。また、製品ライフサイクル全体での温室効果ガスを削減するために、環境配慮型製品の開発、グリーン調達の推進や物流効率改善等に継続的に取り組みます。

研修とメンタリングの実施
復職後の早期業務立ち上げ等を目的とした育児休業復帰後研修の実施

女性の活躍推進

育児休業中の従業員にネットワークを作る場の提供

オリンパスグループの女性役職者の割合は約 14%と多くの女性

休職者向け情報閲覧サイトの提供が活躍しています。国内においては、2022年4月末時点で、85名

LGBTQ 理解促進セミナーの実施
LGBTQウイーク ライブチャットイベント開催
LGBTQに関する取り組みの評価指標「 PRIDE 指標 2021 」の女性管理職が活躍しており、管理職候補の女性従業員は 241
名に上ります。2022 年 3月期には、女性管理職候補者を対象としにおいてシルバー認定を取得た 育 成 研 修 とメン タリング を 組 み 合 わ せ て 実 施しました 。
女性管理職の登用を促進するため、対象者のスキル向上に加え、管理職としてのマインド醸成を図りました。
また、仕事と育児・介護の両立や、柔軟な働き方をサポートする制度（在宅

約

51%

約

14 %

約

3倍

勤務制度、
リエントリー制度、年次有*2 Scope 1：敷地内における燃料の使用による直接的な温室効果ガス排出、Scope 2：敷地内で利用する電気・熱の使用により発生する間接的な温室効果ガス排出目標と実績

単位取得制度等）の導入および適用拡大を実施しており、積極的な制度利用も促進しています。

詳しくはWEBをご覧ください

オリンパスグループのグローバルにおける女性役職者の割合 **2022 年 7 月1日時点のグローバルシニアマネジメントにおける割合です

オリンパス（日本）における女性管理職人数の増加：
2016 年 3 月時点と2022 年 4 月
時点の人数を比較した数字

実績

目標

FY2020

FY2021

FY2022

FY2031CO2 排出量2018年3月比9.9%削減2018年3月比
23.3%削減

2018年3月比
25.9%削減

自社事業所からのCO2 排出量を実質ゼロにする

再生可能エネルギー比率

11.4%

12.2%

18.9%

100%

給 休 暇・看 護 休 暇・介 護 休 暇 の 時 間
オリンパスグループのグローバルにおける外国人役職者の割合 *日本の主要な開発・製造拠点（ 10 拠点）における使用電力をオリンパスグループでは、製品開発、調達、製造、物流、販売、修理といったバリューチェーン全体を通した環境負荷の低減に取り組んでいます。気候変動対応を含む環境活動の最高責任者であるCEO および CAO の下、EHS（環境・健康・安全衛生）機能を管轄する人事・総務担当役員が、グループ全体の環境活動を統括しています。
EHS 機能は、温室効果ガス使用量の削減目標を含む環境行動計画を策定し、グループ全体の環境行動計画の進捗状況を
モニタリングし、継続的な改善を進めています。最高責任者（ CEO および CAO ）は、必要に応じて環境活動の進捗状況の報告を受け、必要な改善指示を行います。取締役会は気候変動の対応状況について年 1 回以上の報告を受け、取り組み状況を監督しています。また、気候変動対応を含む ESG への取り組みに対する経営層のコミットメントを強化するため、執行役の報酬について、長期インセンティブ報酬の業績連動型株式報酬のうち 20% が ESG 評価機関の評価結果と連動しています。

るよう努めています。また、経営陣についても、能力や適性に基づき、グローバルタレントの積極的な登用を進めた結果、2022

2022 年 3 月期の主な取り組み

雇用：https://www.olympus.co.jp/csr/social/employment/
多様性と機会均等：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/
女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/woman.html
次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画：https://www.olympus.co.jp/csr/social/diversity/actionplan.html

38

Olympus Integrated Report 2022

詳しくはWEBをご覧ください

環境：https://www.olympus.co.jp/csr/environment/

39

Chapter 02

Our Strategy

経営戦略における重点項目

医療分野における戦略的な方針

重点項目の進捗

医療分野における戦略的な方針

オリンパスは、経営戦略において、戦略目標として「世界をリードするメドテックカンパニーへと成長し、革新的な価値によって患者さん、医療従事者、医療機関、医療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康に貢献する」ことを掲げています。
一つのマイルストーンとして 2023 年 3 月期に調整後営業利益率 20% 超 * 1を目指しています。
この目標を達成するために、さまざまな取り組みを推進しています。

2020 年

1,900「 その他の収益・その他の費用」を差し引く。為替変動の影響については調整を行わず、実績の為替レートを用いる*1 営業利益から、

デジタルテクノロジー等の新技術による変化

がんを含む慢性疾患は高齢化とともに増加
2040 年3,000

万人

医師の負担軽減やコスト削減の可能性

万人

新規がん患者数の増加予測 * 1

と

に

向

A

け

た
織

善

向上

*1 GLOBOCAN 2020

組

業

績

の

成長

築

B

内視鏡事業
における
圧倒的
ポジション
の強化

改
業務

成

提

値

文

醸

治療機器事業への
注力と拡大

価

業

の

供

C

企

化

持続的な成長と収益性を伴う
メドテック
カンパニー

の構

D

次世代の
低侵襲
手術を
リード

力

事業ポートフォリオの選択と集中患者さんの個別ニーズに合わせた診療プロセス全体の最適化への期待（ケア・パスウェイの強化）

顧

客

へ

の

1

2

3

4

5

予防

スクリーニング

診断

治療

予後

医療分野における戦略的な方針（ 2021 年 12 月発表）
長期の戦略である経営戦略のもと、当社はグローバル・メドテックカンパニーを目指していますが、その実現に向け、医療分野の明確な方向性を発表しました。

Focus
科学事業の分社化を正式決定し、分社化に向けた取り組みを加速（当社の子会社で科学事業を行う株式会社エビデントを、第三者に譲渡することを2022 年 8 月に決定。2023 年 1 月に譲渡予定）
注力分野である消化器科、泌尿器科、呼吸器科の取り組みを強化
消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」の発売済み市場での拡販および米国や中国など今後発売を予定している市場での着実な投入準備
消化器科（処置具）において、積極的な新製品の導入と主力製品の拡販を進め、すべての製品群で前期比プラス成長を実現
B P H および 膀 胱 が んに対 する治 療 機 器「 PLASMA Resection 」および 結 石 治 療 に対 する治 療 機 器「 SOLTIVE
SuperPulsed Laser System」などが増収増益を達成し、業績の二桁成長を牽引
2021 年の米国・中国での新型超音波気管支鏡の導入によって EBUS-TBNA ポートフォリオの市場拡大を継続、Veran
電磁ナビゲーションプラットフォームによる肺がん診断領域へのソリューションを拡大

当社が最大限の力を発揮できる疾患である「消化器科」「泌尿器科」「呼吸器科」に重点的に取り組む
診療水準を向上させる新たな投資によって、医療の未来を形成する

Shape

シングルユース内視鏡 *2 の導入、
コンピューターによる診断支援技術*2 や、
クラウドサービス、内視鏡医療全体のワークフロー改善などを統合したソリューションの提供、エンドルミナル治療 * 2 などの技術開発等

Enable組織のグローバルかつスピーディーな対応力を向上させる
研究開発体制やメディカル & サイエンティフィックアフェアーズ（ MSA ）機能、
品質保証・法規制対応機能の強化やコーポレート・ベンチャー・キャピタルの設立等

外科手術用内視鏡システム「VISERA ELITE ll」の販売拡大。中国ではIR（赤外光）機能対応モデルを2022年3月期に新たに発売
各地域でサービス契約のオプションの商品力強化や、顧客へのプロモーションによる契約付帯率向上の施策を展開
デジタルエンドスイート 2 の実現に向けた研究開発の推進*

コーポレート・ベンチャー・キャピタル・ファンド「 Olympus Innovation Ventures 」の設立
*2 人工知能（ AI ）や他のデジタルツールや技術を活用して、患者さんが体験する医療の質を向上させ、内視鏡治療の可能性を広げることができるソリューション

40

Olympus Integrated Report 2022

*2 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております

対象疾患における診療水準の向上に貢献し、患者さんのアウトカムを改善する
41

Chapter 02

Our Strategy

医療分野における戦略的な方針

注力領域における当社のポジション

疾患別市場規模

消化器科
市場規模

消化器科
その他

市場規模

消化器内視鏡

消化器処置具3,500 億 〜 3,700 億円

3,000 億 〜 3,500 億円

年平均成長率

年平均成長率5 – 7%

6,500 億大腸がん
1,800億円

7,200 億円
シェア

シェア

No. 2

No.1

推定

4位

100 万人

がん関連の
死因*2

の新規患者
（年間* 1）〜

4 – 6%

胃がん
2,000億円

3位

膵臓・胆道疾患
1,370億円

消化器科市場合計

2位

最も数多く
診断された
悪性腫瘍*2

がん関連の
死因*2
推定

6,000 万人の患者数 *1

代表的なケア・パスウェイ
内視鏡事業
売上高の約 55%

治療機器事業
売上高の約 30%

泌尿器科

呼吸器科

当社の取り組み重症化を防ぐための早期発見・早期診断・早期治療
大腸がん（ CRC ）は、世界で 3 番目に多く診断される悪性腫瘍 * 2であり、がん関連死の第 2 位の死因となって疾患の状況

います * 2 。さらに2030 年までに60 ％増加し、220 万人以上の新規症例と110 万人以上の死亡が予想されています* 3。現在、世界で 5,000 万件の大腸内視鏡検査が行われています* 4。

市場規模

市場規模

2,800 億 〜 3,500 億円
年平均成長率5 – 7%

600 億 〜 800 億円
年平均成長率検出

EVIS X1：

6 – 7%

当社の最先端の内視鏡システム

当社のソリューション

シェア

No. 2

シェア

No.1

鑑別診断

消化器系疾患の病変検
出、診断、治療の新しい時代を切り拓く

病期診断

処置

ENDO-AID CAD*5, 6：
AI支援による検出

内視鏡治療のための多彩な製品群

疑わしい組織や病変の初期の病状を外科手術なしで治療するための先進的な治療法

自動リアルタイム検出

ENDOCUFF
VISION*6：術中の内視鏡視野の拡大
標準的な大腸内視鏡検査と比 較して 、腺 腫 発
見率が10.8%と顕著に向上 *7

治療機器事業
売上高の約 30%

治療機器事業
売上高の約 15%

注 : 本ページに掲載されている対象市場規模と成長率の予想の情報は、当社の調査によるもので、米国、欧州主要 5カ国（ドイツ、英国、イタリア、フランス、スペイン）、日本、中国に関するものです。市場規模は 2021 年 3 月31 日時点のものです。成長予想は、2021 年 3 月期を起点として、2022 年 3 月期から2024 年 3 月期までの予想です。他のページに掲載されている市場データについても同様です。内視鏡事業 / 治療機器事業内のサブセグメントの売上比率は、2022 年 3 月期の数値です42

Olympus Integrated Report 2022

*1 出典：Epi Database ®.Cerner Enviza.wee.epidb.comから入手可能。2021 年 11 月18日にアクセス。米国、EU 主要 5カ国、日本、中国の 2020 年のデータ*2 出典：GLOBOCAN 2020
*3 https://gut.bmj.com, Global patterns and trends in colorectal cancer incidence and mortality, Melina Arnold, Mónica S Sierra, Mathieu Laversanne, Isabelle
Soerjomataram, Ahmedin Jemal, Freddie Bray
*4 当社の調査に基づく。数字は米国、カナダ、EU 主要 5カ国、日本、中国、韓国、豪、インド、地域により2018 年または2019 年時点*5 CAD：Computer-aided detection*6 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております*7 Floer M, Biecker E, Fitzlaff R, et al. Higher Adenoma Detection Rates with Endocuff-Assisted Colonoscopy ̶ A Randomized Controlled Multicenter Trial. PLoS ONE.
2014;9(12):e114267

43

Chapter 02

Our Strategy

医療分野における戦略的な方針

泌尿器科

呼吸器科

疾患別市場規模

疾患別市場規模

320億円（売上成長6%）
膀胱がん

150

8,600万人（売上成長12% ）の男性に影響（未診断を含む）*〜

結石治療
1,800億円（売上成長4% ）3,500 億円

1

最大%の再発率*2

有病率の上昇40

推定%
5年再発率*5

13

最大
%
人口比*4

800 億円代表的なケア・パスウェイ

すべての患者さんの治療のために必要な治療ソリューションを泌尿器科医に提供する

当社の取り組みBPHは多くの人が発症する疾患です。症状は軽度から始まりますが、次第に進行し、さまざまな種類の治療が必要となります。

治療法

2,350万人

2,050万人

1,050万人

軽度の症状

中度の症状

重度の症状

投薬治療

推定

COPD

億人
COPD患者数*1

死因*3

1.74

3位

新しく画期的な技術を開発することにより、肺がん患者さんの 5 年生存率の向上に寄与する肺がんは、あらゆる種類のがんの中で最も死亡率の高いがんです*2。現在、検診を受けている患者さんの割合はわ疾患の状況ずかです。ガイドラインで推奨されている診断、病期診断方法であるEBUS-TBNA*4の利用率は依然低いままでスクリーニング

インプラント切除

核出iTind*6

PLASMA+*6

SOLTIVE,EMPOWER*6

スクリーニングを強化し、肺がん を 早 期に発 見 、診 断 、病 期
診断することにより、多くの患者さんのケアと予後を改善します

診断
疑わしい病変は、手の届きにくい、肺の末梢部で見つかることがほとんどです
オリンパスの末梢診断技術の進歩は、合併症を最小限に抑えながら診断率を向上させる可能性があります

実績のあるPLASMA 療法
新システムにより、性能、治療オプション、安 全 性 、コスト、時間効率が向上

病期診断

E B U S - T B N A を 使うことで 、縦 隔リンパ節をリアルタイムで可視化し、検体を採取できます
複 数 の ガイドライン で は 、E B U S TBNA を肺がんの病期診断でベストの最初の検査として推奨しています

当社のソリューション
低 侵 襲 の 、一 時 的に埋め込
むデバイス
5〜7日間のみ埋め込み
B P H 症 状 の 迅 速 な 緩 和に貢献

患者さんのケア・パスウェイを合理化する機会が存在します

肥大した前立腺の核出術のた め の 革 新 的 なレ ー ザ ー
技術*1 出典：Epi Database ®.Cerner Enviza.wee.epidb.comから入手可能。2021 年 11 月18日にアクセス。米国、EU 主要 5カ国、日本、中国の 2020 年のデータ*2 出典：Recurrence of high-risk bladder cancer: A population-based analysis – Cancer. 2013 Sep 1; 119(17): 3219–3227.
*3 出典：BPH: surgical management. ̶ Urology Care Foundation website. www.urologyhealth.org. Updated July 2013.
*4 出典：Epidemiology of stone disease across the world – World J Urol. 2017 Sep;35(9):1301-1320. doi: 10.1007/s00345-017-2008-6.
*5 出典：Recurrent Nephrolithiasis in Adults: A Comparative Effectiveness Review of Preventive Medical Strategies ̶ Agency for Healthcare Research and Quality(www.effectivehealthcare.ahrq.gov), published online June 15, 2011.
*6 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております

Olympus Integrated Report 2022

その他の肺疾患・肺合併症（COPD 、気胸など）540億円す。合併症を最小限に抑えながら、疑わしい末梢結節の診断率を最大化することは、依然として重要な課題です。

当社のソリューション

44

600 億

代表的なケア・パスウェイ

診断された
患者数*1

患者数 *1

がん関連の
死因 *2

までの男性の50%が罹患*3

呼吸器科市場合計疾患の状況

340 万人50%

泌尿器科市場合計当社の取り組み1位

推定

51歳から60歳〜

2,800 億74

推定万人の患者数*1

BPH（前立腺肥大症）
950億円

肺がん
220億円

極細スコープ、超音波ミニチュアプローブ* 5、
電磁ナビゲーションシステム* 5EBUS 気管支鏡とEBUS-TBNA 針*1 出典：Epi Database ®. Cerner Enviza. Available from wee.epidb.com. 2021 年 11 月18日にアクセス。米国、EU 主要 5カ国、日本、中国の 2020 年のデータ*2 出典：GLOBOCAN 2020
*3 出典：World Health Organization*4 Endobronchial ultrasound-transbronchial needle aspiration*5 医薬品医療機器等法未承認品など、一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております45

Chapter 02

Our Strategy

内視鏡事業
領域別の戦略・進捗・今後の取り組み

Endoscopic
Solutions Business

事業基盤
消化器内視鏡は世界シェア約 7 割
世界で初めて胃カメラの実用化に成功し、その後も世界をリードし続ける
NBI ／ RDI ／ TXI ／ EDOFに代表される技術力
世界に約 200 の修理サービス拠点
外科内視鏡における4K ／ 3D 等、高画質・高品質の差別化製品を保有

多品種少量生産を実現するものづくり力
さまざまな内視鏡のニーズに対応する強力な統合シ
ステムソリューション
充実したトレーニング施設の保有、プログラムの展開

消化器内視鏡Quadruple Aim* と人々の1

健康を支える革新的な「診断と治療」の内視鏡ソリューションの創出により、医療水準の向上への貢献を目指します
エンドスコピックソリューションズディビジョンヘッド

戦略

進捗と今後の取り組み

N B I ／ R D I ／ T X I ／ E D O F などの 先 進 的 なイ
メージング機能により、内視鏡検査の質の向上に貢献
CAD（ Computer-aided diagnosis ）を搭載した AIシステム、シングルユース内視鏡により新市場への参入とポジショニングを強化
すべての医療施設における重要課題である、感染対策の強化に貢献

消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」の発売済み市場での拡販および米国
や中国など今後発売を予定している市場での着実な投入準備
AI を活用した内視鏡 CADプラットフォーム「 ENDO-AID 」の発売済み市
場での拡販
次世代超音波内視鏡システムの発売準備
シングルユース十二指腸鏡を開発中
新しい内視鏡洗浄消毒装置を拡販し、感染予防ポートフォリオの充実を図る。感染対策に係る製品ポートフォリオやアドバイザリーサービスの強化、リプロセスのワークフローをさらに自動化することで効率化を図り、患者さんの安全性を向上

河野 裕宣（左） フランク・ドレバロウスキー（右）
外科内視鏡
通期実績

FY2022 売上構成比

（億円）

（%）

経営戦略の目標

8,000

売上高 CAGR 〜

消化器内視鏡

6 %成長

約 55%

6,000

約 30%

60

4,000

40

2,000

20

0

0

戦略

進捗と今後の取り組み

次世代外科手術用内視鏡システムの開発「 外 科イメージング」、「 腹 腔 鏡 手 術 支 援ロボット」、
「 スマートアシスト手術」を念頭に置き、長期的な外科内視鏡の事業戦略を展開・実行

外科手術用内視鏡システム「 VISERA ELITE ll 」の販売拡大。中国ではIR（赤外光）機能対応モデルを 2022 年 3 月期に新たに発売
外科手術用内視鏡システム「 VISERA ELITE lll 」の発売
医療用蛍光イメージングの技術を持つQuest Photonic Devices社の買収
手術用顕微鏡システム「 ORBEYE 」の IR（赤外光）／ BL（青色光）機能の発売準備

医療サービス

80

外科内視鏡
約 15%

主な製品
消化器内視鏡
（FY）

2021

2022

2023

外科内視鏡

医療サービス*（見通し）

2

医療サービス
戦略

売上高

3,937

4,615

5,360

（億円）

営業利益率

25.1

28.9

32.5

（%）

消化器内視鏡システム*2 2022 年 8 月9日公表見通し

外科内視鏡システム

修理サービス

事業環境
消化器内視鏡

進捗と今後の取り組み

医療現場の症例を止めないことを最優先に、感染等のリスクを最小化することも念頭に置いた包括的な保守サービスプログラムの提供を拡大
サ ービス契 約 付 帯 率 向 上 および新 サ ービス契約の促進により安定した収益の獲得を図る
フィールドサービス活動の効率性の向上とともにお客様満足度も向上

各地域でサービス契約のオプションの商品力強化や、顧客へのプロモーションによる契約付帯率向上の施策を展開
従 来 の 修 理 サ ービスに加 え、デジタ ル 技 術 を 活 用した 予 防 保 全 など、
サービス能力・性能を強化した新たなサービス提案の開発・導入

外科内視鏡

先進国における高齢化の進行、がん予防への意識の高まりに

3Dシステムについては、中期的に成熟化が進むとともに、4K

よる症例数の増大にも対応したイメージャーやデータ伝送技術が普及すること新興国における経済成長に伴う事業機会の拡大、手技普及にで Full 4Kシステムの導入が加速していく

向けたトレーニングの要求

特殊光観察技術においても各社とも独自の技術開発を進め「質」の向上と「効率」の改善への要求ており、市場へ普及していく

洗浄・消毒・滅菌プロセスへの関心の高まり拾い上げ・診断・治療のワークフローを向上する
新たなデジタルカスタマー
ソリューション

多くの患者さんに、より良いアウトカムを合理的なコストで提供しつつ、複雑な症例のワークフ
ローに対応することが、医療機関や医療従事者の皆さまに求められています。そこで当社は、ワークフロー全体の効率性と有効性を高め、医療従事者の皆さまと患者さんの手技に関する体験を変革し、患者さんのより良いアウトカムのために意思決定を最適化する、新しいデジタル
ソフトウェアソリューションを開発しています。当社の新しいクラウドベースのソフトウェアプ
ラットフォームは、ワークフローを一元管理するソリューションを特徴とし、AI を活用した CADと臨床判断支援において市場のリーダーシップを確立することを目指します。

*1 患者さんの QOL 向上および医療機関と医療従事者に対する提供価値の向上

46

Olympus Integrated Report 2022

47

Chapter 02

Our Strategy

EVIS X1 特集

内視鏡診断・治療の質向上に貢献する EVIS X1
当社が、主力の消化器内視鏡システム「 EVIS X1 」

Customer Survey Results

欧州の医師 464 人にEVIS X1 の使用感を確認〜 EVIS X1を使った感想を教えてください〜

EVIS X1販売状況

を欧州、アジア一部地域、日本で発売してから約 2年が経過しました。さらなる治療・診断の向上をも

発売済み地域における
消化器内視鏡売上高に占めるEVIS X1 の割合たらすさまざまなイメージング技術を備えた EVIS

X1 および、AI 技術を活用した病変の検出アプリ

前世代システムに関する情報
発売後 5 年間の売り上げ成長率

売済み地域では販売が好調に推移しています。今回は、その中でも市場浸透が進んでいる欧州にお約11 %従来モデルからの
潜在的な買い替え需要

ける医師の反応をご紹介します。

70,000台*

1

FY2021

FY2022

3

EVIS X1 の初期設定は有用である

7.4 %

約 23 %

ケーションは世界中の内視鏡医から評価され、発97 %が同意*
94 %が同意*

93 %が同意*3

TXI は潜在的な病変のEVIS X1 はクリニカル
パフォーマンスを向上させる

81 %が同意*4

90 %が同意*4

ENDO-AID CADeによる大腸ポリープの検出は非常に正確である

視認性を向上させる

3

96 %が同意*3

TXIを使用する前にトレーニングは不要

ENDO-AID CADeを使用している間、画像の遅延を感じることがない*1 前世代のビデオプロセッサー（ CV-190 、CV-290 ）の販売台数

Technologies*3 2020 年 9 月から2022 年 4 月の期間、欧州の医師 464 人を対象とした当社の内部調査*4 2021 年 6 月から2022 年 4 月の期間、欧州の医師 68 人を対象とした当社の内部調査

TXI

EDOF

粘膜表面の「構造」
「色調」
「明るさ」
の 3 つ の 要 素を最 適 化することで、病変部などの観察性能向上に貢献

RDI

被写界深度拡大技術

構造色彩強調機能

赤色光観察

焦 点 距 離 の 異 なる 2 つ の 画 像 を 合成 することにより、ピント調 整 の 必
要性を低減し、検査時間短縮や診断精度向上に貢献緑・アンバー・赤の 3 色の特定の波長の光を照射することで、出血点や深部血管などの視認性向上が支援され、止血処置を迅速かつ容易にサポート

Doctors’ Voices

Horst Neuhaus 先生
Evangelisches Krankenhaus（デュッセルドルフ／ドイツ）教授

EDOF のおかげで、周辺部を含む内視鏡画像全体をはっきり見ることができ、これは重要なこ
TXI

RDI
EDOF

スクリーニング
ENDO-AID CADe

分類

診断

治療

BAI-MAC
ハレーションを 起こさずに近 点 の 明
るさを維持したまま、中遠景の暗部を明るくすることで、スクリー ニング検
査時の観察性能の向上に寄与

遠点：暗い

Siegbert Faiss 先生
Sana Klinikum（リヒテンベルク／ドイツ）教授
近点：明るい近点：明るさ維持

EVIS X1と組み合わせることで、ポリープ、がんなどの病変候補を自 動 的に検 出しリア ルタイムに表 示 できることを目 指し
た、AI 技術を活用した大腸病変の検出支援アプリケーション

TXIを使用すると、画像が明るくなり、組織の表面構造と奥行きを簡単に認識できるようになります。表面構造がより強調されて見えるようになり、NBI* 5と組み合わせることで、早期発見
や血管の状態を観察する上で大きな利点となります。筋線維や血管がよく見え、白色光に比べて幅広い使い方ができるので、将来的にはTXIでの検査が一般的になると私は思います。

大腸病変の検出支援アプリケーション

私が役立つと思う他の技術はEDOFとRDIです。EDOFでは、焦点を切り替える必要がなく、常に焦点が合った画像を得られ、RDI の使用は特に深部血管における出血予防に有用です。
*2 2022 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品ですOlympus Integrated Report 2022

また大腸内視鏡検査では、小さな病変をよりよく検出するために、白色光ではなくTXIを用いることがよくあります。BAI-MAC を使用することで、露出が過度にならずに、遠景の暗部

遠点：明るさアップ

ENDO-AID CADe*2

48と、医師は出血が起きている部位をより正確に特定することができ、治療に役立ちます。

まで全体を明るくはっきりと観察することができます。

BAI-MAC

Applicationとだと思います。出血部位を正確に特定することが難しい場合もありますが、RDIを使用する*5 Narrow Band Imaging：粘膜表面の血管などの組織の視認性を高める光学イメージング技術

49

Our Strategy

Chapter 02

治療機器事業領域別の戦略・進捗・今後の取り組み

Therapeutic
Solutions Business

事業基盤
戦略
臨床的・経済的に差別化されたソリューションにより、市場を上回る収益性の高い成長を実現する
当社が最大限の力を発揮できる疾患分野に注力する
高い品質と信頼性を確保しながら、製品開発から販売まで効率的に運営する
外部とのパートナーシップ、ライセンス供与、M&Aによる事業開発機能を活用し、製品ポートフォリオの拡大を加速する対象疾患における低侵襲なソリューションの提供により、注力 3 領域

医療水準の向上に貢献するとともに、

戦略

1

倉本 聖治（左） ガブリエラ・ケイナー（右）

通期実績
（%）

経営戦略の目標

5,000

売上高 CAGR 〜

8 %成長

約 30%
40

3,000

30

2,000

20

1,000

10

（FY）

2023

消化器科（処置具）

泌尿器科

呼吸器科

その他の治療領域

2

50

4,000

0

約 30%

約 15%

約 25%

2、

ERCP* ESD*

3、
メタルステント、止血デバイスなど注力分野において、臨床的および経済的に差別化された製品ポートフォリオを拡充

2022

売上高

2,318

2,756

3,270

（億円）

営業利益率

13.2

22.1

23.1

（%）

消化器科（処置具）

泌尿器科

呼吸器科

顧客志向のイノベーションと有効な臨床上の差別化により、BPH* 4 、結石治療、膀胱がんの分野でグローバルリーダーを目指す

3

*
（見通し）

ERCP* 2・超音波製品群

軟性膀胱鏡

気管支鏡

ハイライト

Arc Medical Design 社の業績はM&A 前の想定を上回り、グローバ

ルな統合も順調に進行
消化器科の注力分野である止血分野の販売を拡大するために、米国にて EndoClot Plus 社製品の販売を開始
消化器科（処置具）の注力分野の一つであるERCP 分野でも、前期比で大幅な成長を実現

BPH および膀胱がんに対する治療機器「 PLASMA Resection 」および結石治療に対する治療機器「 SOLTIVE SuperPulsed Laser
System* 5」などが増収増益を達成し、業績の二桁成長を牽引
Medi-Tate 社の買収と統合を完了し、BPH 向け低侵襲ソリューション
「 iTind* 5」の採用拡大に向け、販売促進および市場開拓の体制を確立
2021年の米国・中国での新型超音波気管支鏡の発売によってEBUSTBNA ポートフォリオの市場拡大を継続、Veran 電磁ナビゲーション

その他の治療領域

1

呼吸器科
正確で早期の診断とステージングにより、肺がんの患者さんのケアと予後を改善するためのソリューションを提供し市場をリードする

エネルギーデバイス

プラットフォームによる肺がん診断領域へのソリューションを拡大
Veran Medical Technologies 社の統合・合併後プロセスを加速し、新製品パイプラインにおける相乗効果を訴求
シングルユース気管支鏡を含む米国での主力となる気管支鏡ポート
フォリオ 拡 大 を 推 進し、さまざまな 臨 床 場 面に対 応した 適 切 なソ
リューションを提供

その他の治療領域
EMR・ESD* 3 製品群

切除用電極*1 2022 年 8 月9日公表見通し

ディスポーザブル
吸引生検針

耳鼻咽喉科製品

事業環境
人口の高齢化と慢性疾患の増加に伴う症例数の増加

開腹手術から低侵襲治療への移行の進行による、患者さんの医療費削減圧力の高まりに伴う、臨床的価値と経済的価値のアウトカム向上、総治療費の最適化

双方への注目、患者さんのアウトカム（医療効果）向上に焦点

低侵襲な技術により実現された低コストな治療環境（入院かを当てた新しいケアモデルの必要性の高まり

ら外来）へ需要がシフト

Olympus Integrated Report 2022

泌尿器科

主な製品

0

2021

（注）2023 年 3 月期より、治療機器事業のその他の治療領域に分類していた婦人科製品について、治療機器事業の泌尿器科に含めています。これに伴い、2022 年 3 月期の実績も組み替えて表示しています50

消化器科（処置具）

FY2022 売上構成比（億円）

TSDポートフォリオ全体において市場を上回る成長を実現し、成長率
および営業利益目標を達成
事業投資やパートナーシップにより、主要治療領域を強化
臨床成果向上や医療費削減、患者さんの QOL 向上に貢献する革新的な技術を持つスタートアップに投資する「 Olympus Innovation
Ventures 」を設立し、グローバル・メドテックカンパニーとしての地位をさらに強化

治療機器事業の成長を加速させ、低侵襲治療における当社の価値を高めるために、
3 つの治療領域でリーダーシップを発揮することに注力します。

市場を上回る持続的な成長を実現します
セラピューティックソリューションズディビジョンヘッド

ハイライト

*2
*3
*4
*5

戦略

進捗・今後の取り組み

エネルギーソリューションのポートフォリオを拡大する
低侵襲な手技・治療を絶え間なく患者さんに提供していくという市場の動きに対応するべく、耳鼻咽喉科領域の維持・成長を進める

2021 年 9 月に米国などで発売した止血性能に優れたエネルギーデ「 THUNDERBEAT 」
バイス「 POWERSEAL* 5 」の 販 売を拡 大 。
「 SONICBEAT 」とともにエネルギーデバイスのポートフォリオをさらに強化
耳鼻咽喉科領域では、医療スタッフの負担軽減や感染リスクの低減に貢献するシングルユースデブリッダー「 CELERIS* 5」を発売

Endoscopic Retrograde Cholangio Pancreatography：内視鏡的逆行性胆道膵管造影術
Endoscopic Mucosal Resection：内視鏡的粘膜切除術、Endoscopic Submucosal Dissection：内視鏡的粘膜下層剥離術
BPH：前立腺肥大症
SOLTIVE SuperPulsed Laser System、iTind、POWERSEAL、CELERISは、2022 年 9 月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です51

Chapter 02

Our Strategy

泌尿器科特集泌尿器科の主な疾患と治療法および成長を牽引する当社のソリューション

すべてのサブセグメントが好調に推移していますが、特に泌尿器科は高い成長を実現しています。

前立腺肥大症

当社のソリューション

治療方法

治療機器事業は、財務目標に向けて着実に前進し、市場を上回る成長となりました。
現在および将来の泌尿器科の成長を支えるいくつかのハイライトをご紹介します。

非切除デバイスによる治療

経尿道的に前立腺部に 3 本のナイチノー ル

概要

1

2

今後市場拡大が見込まれる前立腺肥大症の低侵襲治療デバイス

3製ワイヤのデバイスを留置し、5 日間かけて尿 道 を 広 げることで 尿 の 流 れを 確 保 する診療所やクリニックでの日帰り治療が可能であり、患者さんにとっては永久留置物がなく、性機能障害の発生リスクが低い点が特長「 iTind 」* 1という低侵襲治療デバイスを展開

販売地域：米国、欧州

しています。診療所やクリニックでの日帰り

今後の成長見通し：今後 3 年にわたって 2 桁成長を見込む治療が可能であり、患者さんにとっては永久留置物がないことが特長です。

治療方法

留置

治療

除去

経尿道的切除術（ TUR ）概要

第 1 世代の PLASMAソリューションを15 年以上前に発売。2021 年には第 3 世代のPLASMA+システムが発売され、性能、治療オプション、安全性、コストおよび時間効率の向上を実現

尿道からレゼクトスコープを挿入し、手元のハンドルでループ型の電極を操作して、肥大した前立腺や膀胱腫瘍を電気メスで切除する手技です。オリンパスでは、安定した切れ味の高い差別化された PLASMA+システムにより、泌尿器科医にレゼクトスコープ、電極、
高周波電源装置の市場をリードするプラットフォームを提供切除のために、電解質溶液を介して電極全周を放電させて切除する「 TURis 」と呼ばれる手技に対応しています。

経尿道的にレゼクトスコープを膀胱頸部付近に挿入し、前立腺肥大部を切除

尿路結石
治療方法

前立腺肥大症低侵襲治療デバイス「 iTind 」* 1

販売地域：米州、欧州、アジア、日本、中国
今後の成長見通し：今後 3 年にわたって、1 桁半ばの成長を見込む

当社のソリューション
経尿道的尿路結石破砕術（ TUL：Transurethral Lithotripsy ）ツリウムファイバーレーザー技術を使った尿路結石破砕装置をパイオニアとして 2020 年に導入

概要

大幅な小型化を実現しつつ優れた性能を発揮する製品。従来の高出力レーザー
システムと比較すると、1/8 のサイズであり、結石の後方移動はほとんどなく、
ツリウムファイバーレーザーの特性により半分の時間で結石の粉砕が可能

尿路に内視鏡を通して膀胱や尿管、腎臓の結石をレーザーや超音波エネルギーなどで砕石します。破砕された結石は、自然臨床研究によると、ホルミウムヤグレーザーよりも短い治療時間、患者さんのアウトカム向上、および症例の低コスト化が示唆された * 2に排出されるか、バスケット鉗子を用いて体外に取り出します。

ツリウムファイバーレーザー装置「 SOLTIVE SuperPulsed Laser System 」* 1
バスケット鉗子で結石を取り除く様子*1 iTind、ESG-410、SOLTIVE SuperPulsed Laser Systemは、2022年9月末時点で医薬品医療機器等法未承認品です。一部地域における未承認、未発売の技術を含む製品、デバイス情報が含まれております*2 Ryan, JR; Nguyen, MH; Linscott, JA; Nowicki, SW; Jumper, BM; Ingimarsson, JP; PD54-07: Thulium Fiber Laser Results in Shorter Operating Times During Ureteroscopy
and Laser Lithotripsy; The Journal of Urology, September 2021; accessed Nov. 2, 2021

52

PLASMA+システム（高周波電源装置「 ESG-410 」* 1と電極など）

Olympus Integrated Report 2022

ツリウムファイバー
レーザーのメリット

販売地域：米州、欧州、アジア（一部地域）
今後の成長見通し：今後 3 年にわたって、2 桁成長を見込む

ツリウムファイバーレーザーの波長は結石中の水分に効率よくエネルギーを吸収させることができ、一般的に市場で使われているホルミウムヤグレーザーよりも速いスピードで結石の粉砕が可能となり、治療時間の短縮に貢献することが期待できるホルミウムヤグレーザーより広範な設定範囲の提供が可能であり、低いパルスエネルギーと高い周波数設定により、結石を細かく粉砕することで、スムーズな排出が期待できる53

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：中国市場

高い成長ポテンシャルを有する中国市場

約

62,000人

過去 5 年間 * 2で当社のトレーニングプログラムに参加した医師の人数（うち、オンライン参加者
約 42,000 人を含む）

内視鏡医療のさらなる発展が見込まれる中国市場。
当社の強み、市況、今後の成長ポテンシャルを解説します。

約50年

当社が中国市場に進出して現地の医師との信頼関係を構築してきた年数*2 2018 年 3 月期〜 2022 年 3 月期

オリンパスならではの内視鏡医の育成を支援

トータルソリューションを提供て、疾患・手技別のハンズオントレーニング（実地研修）や e ラー

けて事業基盤を強化してきました。医師や病院・学会との積極

ニングを含めたオンライン研修、学習成果報告コンテスト等を的な連携によって、内視鏡医療の普及に努め、医師との信頼関実施しています。直近ではオンライン教材の提供を拡充したほ係を構築してまいりました。また、並行してサービス拠点におけ

か、オンラインとリアルのハイブリッド型のトレーニングプログ

るアフターサービスの体制やトレーニング支援の強化を図るこ

ラムを多く展開しており、急速にトレーニング参加者が増えていとで、医師が安心して内視鏡検査・治療を行えるようサポートします。また、全 国 およそ 20 施 設 の 病 院と提 携している協 業トてきました。直近では、2021 年 10 月以降、新たに杭州、西安、成レーニングセンター * 1においても、さまざまな学習プログラム

都の 3 拠点を加えた全 7 拠点でのサービスセンターの稼働を開を提供しています。自社トレーニングセンターから、臨床経験豊始し、内視鏡製品の点検やメンテナンスがより迅速に行えるよ

富な医師による遠隔での指導・サポート等も行っており、中国全う体制を強化しています。また、病院の状況や医療従事者の要

土にわたって内視鏡医の育成を支援しています。

望を考慮し、当社独自の知見から内視鏡室の利便性向上に関わ*1 2022 年 9 月現在

るさまざまな提案も行っています。医師が安全かつ効率的に検P
Policy

政策

して必要となる機器や資材の提案など、内視鏡のリーディング*3 2022 年 3 月末時点

「中国製造 2025 」を発表（ 2015 年）：現状の組み立て中心の製造国家から研究開発を含めた真の製造大国になることを目指すことが発表されました。2049 年にグローバルのトップ製造国家の仲間入りをすることが目標です。ター
ゲット分野は 10 あり、その中の一つにバイオ技術、医療機器分野が含まれています。
「健康中国 2030 」を発表（ 2016 年）：中国国民の健康を増進させ健全な国家を建設する方針を打ち出し、重点項目の一つとして「がんを含む慢性疾患の早期診断・早期治療」や医療サービスの地域間格差の是正、医療機関の拡充などが掲げられています。またそれを支える医療産業の技術革新、発展を目指しています。

E
経済

中層・地方病院への投資の拡大：中国では、約 27,000 の医療施設が 3 級、2 級、1 級等に分かれており、医療水準の高
い 3 級病院に患者さんが集中する傾向があります。また地方の病院不足も顕著でこの医療格差を解消するためにも、2022 年以降も中層・地方病院を中心にインフラへの投資が拡大すると見られています。

Society社会
中国のサービスセンター・トレーニングセンター
サービスセンター

1 級病院（約16,300施設）

中国医療市場の見通し：コロナ禍にあっても 2021 年までの 5 年間の GDP 平均成長率は約 6 ％を維持、国家統計局の国家衛生総支出は 2020 年までの 5 年間で約 12 ％の平均成長率となっています。昨今のゼロコロナ政策で医療市場もロックダウンなどの影響を受けていますが、中長期的には堅調にかつ大きく成長していく市場と考えられています。

S

事業成長を実現してまいります。

1 病院あたりの病床数
3 級病院：500 床以上
2 級病院：100 〜 499 床
1 級病院：20 〜 99 床

（注）
こちらでは中国政府による政策をご紹介しています

年々広がっています。長年にわたる医師との信頼関係や、当社を含めたトータルソリューションを提供していくことで、今後も2 級病院（約8,200施設）

購入量ベース調達制度（VBP：Volume Based Procurement）：高額消耗品の医療コスト削減を当初の目的として省、市などの地域ごとに開始された一種の集中購買の調達プログラム。コスト競争力が問われ、落札された会社は一定量の販売量が確保できます。

カンパニ ーとして のノウハウを生 かし、サ ービス活 動 の 幅 はならではの強みであるサービスネットワーク、
トレーニング活動

3 級病院（約2,600施設）「県級病院総合能力レベルアップ計画」を発表（ 2019 年）：500 の県級病院と500 の中医病院を 3 級病院または 3 級中医病院と同等の医療水準に引き上げることを目指す方針が掲げられています。

Economy査・治療を行うことができる内視鏡室のレイアウトやそれに付随先進の診療、治療に興味を持ち、今後症例数が増加していく病院

中国市場の PEST 分析

上 海・北 京・広 州 の 3 カ所 の自社トレーニングセンターにおいオリンパスは約 50 年前に中国市場へ参入してから、他社に先駆

中国の潜在市場 * 3

内視鏡検査・治療数の増加：近年、中国においては国民の健康意識の高まりから「早期診断」「低侵襲治療」への要望が大きくなっています。内視鏡医療はその二つの価値の提供に加え、医療コストの削減にも寄与するため、検査・治療件数は急速に増加しています。
内視鏡室の新設：中国政府による政策や内視鏡検査・治療数の増加に伴い病院の新規設立や増設の際に、内視鏡室の導入が積極的に行われており、内視鏡医療の発展につながっています。
内視鏡医の不足：人口 10 万人あたりの内視鏡医数は日本が 25 人に対して中国は 2.2 人 * 4と、依然として低い水準にあります。医療機関では、患者さんの増加に内視鏡医の数が追いついておらず、内視鏡医の育成が急務となっています。

トレーニングセンター

T

瀋陽

Technology

北京

2021 年 11 月〜

技術

西安
上海

消 化 器 内 視 鏡：中 国 国 内 企 業に対して優 位 性を維 持しています。臨 床ニーズに応えた NBI* 5 技 術や拡 大 内 視 鏡によって、中国における内視鏡診断・治療の技術向上に貢献しています。また、拡大内視鏡や NBI に代表される当社の技術をベースとした診断方法が内視鏡医学におけるスタンダートとなりつつあり、当社の優位性を維持しています。
外科内視鏡：CMOS 技術の急速な発展により、中国国内企業の技術レベルの向上もあり、当市場での競争環境は激化しつつあります。
消化器科処置具：技術や付加価値よりも、価格面に重きが置かれるローエンド製品では競争環境が厳しくなっていますが、当社が注力するESD* 6 等の高度な手技に対応するハイエンド製品については、当社が市場の中で強固なポジションを確立しています。

杭州成都

2021 年 12 月〜

54

Olympus Integrated Report 2022

広州

2021 年 10 月〜

オリンパスと同 済 大 学 付 属 東 方 病 院が共 催した「 消 化 管 早 期がん 診 療 操 作
スキルシリーズコース」の様子。同病院徐勤偉教授によるオンラインレクチャー（上）とオンサイトレクチャー（下）*4 出所：一般公表データより当社にて算出*5 Narrow Band Imaging：狭帯域光観察*6 Endoscopic Submucosal Dissection：内視鏡的粘膜下層剥離術

55

Chapter 02

Our Strategy

医療事業戦略：事業基盤とポートフォリオの強化

事業開発

シングルユース内視鏡

コーポレート・ベンチャー・キャピタル（ CVC ）の設立

リユース内視鏡およびシングルユース内視鏡に対する基本認識

当社が2019 年に発表した経営戦略では、医療分野を中心としたや新興企業にマイノリティ投資を行うことを想定しています。こ

当社では、2019 年 11 月に発表した経営戦略のうち、内視鏡分野

一方、
シングルユース内視鏡は、特定の手技に関する選択肢とし既存事業への成長投資および機能強化への投資によるオーガニッ

れにより、アーリーステージの企業との関係を構築し、当社技術でのリーダーシップをさらに強化するための重要な戦略的取りて急速に普及しており、シングルユース内視鏡の市場は、2020年

クな成長をベースに、事業戦略に基づくＭ&Ａ等を実行することと関連性のある魅力的な起業家チームとのパートナーシップの組みとして、
リユース内視鏡に加えて、シングルユース内視鏡でから2030年の間に、毎年15〜18%の成長*が見込まれています。

で、年率5〜6％の売上高成長率を持続することを目標としていま育成を支援することを目指しています。

製品ポートフォリオを補完してまいります。

ロボッ
す。近年、技術革新のスピードは加速しており、
デジタル、AI、「 Olympus Innovation Ventures 」は、COO 、CSO 、リユース内視鏡は、高度な画像処理や操作性に対する臨床上て、画質、操作性、人間工学に係る知識・経験や、マーケットにおトなどの新しいトレンドが医療技術の状況を変えつつあります。

CFO 、CTOで構成される投資委員会によって管理され、投資委のニーズが高いことに加え、病院にとっての経済的な効率性かける圧倒的な納品実績を強みとして、シングルユース内視鏡の当社はグローバルで事業開発チームによる活動を強化してお員会は、投資戦略の策定および監督を行い、投資決定に対するら、今後もさまざまな手技の第一選択肢となると考えています。

開発に取り組んでいます。

り、医療分野の注力領域におけるM&Aを実施、社内の研究開発

100 ％の権限を有します。また、四半期ごとにグループ経営執の推進に加え、社外における機会の探索を強化しています。こ行会議に実績を報告し、年 1 回取締役会にも報告を行います。

のような機会を活用し、当社が成長する機会を創出するため、組織上「 Olympus Innovation Ventures 」は、グローバル

コ ー ポレート・ベ ンチャー・キャピタ ル・ファンド「 O l y m p u sの事業開発チームのもとで運営されていますが、ポートフォリオ

Innovation Ventures 」を2021 年 10 月に設立しました。

マネジメント、案件の遂行等の観点でのメリットを追求し、実務

当社は、「 Olympus Innovation Ventures 」を、包括的な事
業開発プログラムの一環として捉え、アーリーステージの企業的な運営は、経験豊富な外部のコーポレート・ベンチャー・キャ

当社は、内視鏡の領域におけるリーディングカンパニーとし* 成長率見通しは自社調べ

当社においてシングルユース内視鏡を導入予定（販売中）の領域（ 2022 年 9 月現在）

Focus on the Customer
当社は市場や顧客からのニーズを満たすために、内視鏡のポートフォリオを強化するにあたり、シングルユース内視鏡が必要であると認識しています。

ピタルのファンドマネージャーに委託されています。

感染管理に対する要求

耐久性に対する要求症例特有の需要（緊急症例、ワークフロー改善）「Olympus Innovation Ventures」の概要
初期投資総額
投資対象の技術が関連する領域
ステージ

5,000万US ドル。必要に応じて追加投資も想定

オリンパスのゴールは、適切な内視鏡を提供し、世界中のあらゆる患者さん、手技、医療現場にとっての内視鏡医療のパートナーになることです。

主に、消化器科、呼吸器科、泌尿器科における、機器本体および関連するデジタルツール・技術（データ・アナリティクスや臨床ワークフロー等）
創業期・成長期のグローバル企業を中心にあらゆるステージの企業への投資を想定

シングルユース内視鏡における注力分野「Olympus Innovation Ventures 」を通じて以下の実現を目指しています
将来のＭ&Ａターゲットのパイプラインの構築

技術、医学、治療提供の各分野における重要なトレンドの発見

将来の成長のための有望な新市場の特定投資資本に対する財務的リターンの創出

医療技術革新のエコシステムにおけるオリンパスの知名度向上

十二指腸鏡・胆道鏡

尿管鏡

気管支鏡

（消化器科）（泌尿器科）（呼吸器科）

米国にて販売中

2021年 4月、オリンパスは米国にて当社初の「Olympus Innovation Ventures」を通じた投資実績

CVC を通じた最初の案件として、Virgo Surgical Video
Solutions 社に出資を行いました。同社のミッションは、内視鏡検査に係るAIツールの開発により、医療における患者さんのアウトカムと臨床ワークフローを改善することです。人工知能を活用したテクノロジーが、医療の質、そして医療への

56

Matt Schwartz氏
Virgo Surgical Video Solutions社
CEOからのメッセージ「 Olympus Innovation Ventures 」ファンドを通じてオ
Virgo 社は、
リンパスと提携できることを嬉しく思っています。オリンパスの内視鏡
イメージング技術における専門性と、Virgo 社のクラウドベースの内視シング ル ユ ー ス 気 管 支 ビ デ オ スコ ー プ

H-SteriScopes™ の販売を開始し、呼吸器分野のポートフォリオを拡大しました。
気管支ビデオスコープは、
ワークフローおよび

鏡ソリューションにおける強みは、親和性が高いものです。この連携に生産性を高めながら、医師が求める患者の診アクセスを飛躍的に向上させる世界の実現に向けて取り組

より、今後複数年にわたって、両社に相互に利益をもたらす機会が生ま断、治療をサポートする高い性能を有します。

んでいます。

れることにとても期待しています。

Olympus Integrated Report 2022

H - S t e r i S c o p e s ™ は、
オリンパスの 100% 子会社であるVeran Medical
Te c h n o l o g i e s 社 と 、5 つのモデルからなるこのシングルユース

Hunan Vathin Medical

H-SteriScopes
Single-use
Bronchoscorpes

社との提携による商品群です。日本国内では、当社
によるH-SteriScopes™
の取り扱いはありません。

57

Our Strategy

Chapter 02

リプロセス
患者さん・医療従事者の皆さまに医療機器を社内外ステークホルダーへの啓発・教育活動

安全にご使用いただくためのリプロセス強化の取り組み
オリンパスは医療従事者の皆さまをサポートするために感染対
オリンパスは内視鏡医療の長い歴史を通じ、診断領域から治療すとともに、医療従事者の皆さまに安全で効果的な製品および

策 に 関 する専 用 W e b サ イトを 開 設しました * 。この プ ラット

領域にわたって高性能な医療技術の提供を実現してきました。まリプロセスに関する情報をタイムリーに提供するための努力をフォームを通じ、感染対策、微生物学、リプロセス工程、製品ごと

た、オリンパスは医療従事者の皆さまと共に実現させる内視鏡医

続けています。

のリプロセスに必要な機材や各種ガイダンスに関する情報のみ療の進歩が先進的な患者さんのケアにおいて重要な役割を果た

ならず 、デ ー タ 主 導 の 実 践 的 なアドバイスと e ラー ニングやすと信じています。

Video Reprocessing Guideといった動画資材なども提供しに対して、行政や病院からの注目が集まっています。
加えて、近年新種の細菌やウイルス、具体的には多剤耐性菌や新型コロナウイルスが登場しています。患者さんの安全性のPublications

Microorganisms

Compatibilities

Processing
Guidance

Manuals and IFUs

詳しくはWEBをご覧ください

https://infectionprevention.olympus.com/en-us/ています。医療従事者の皆さまが常に感染対策に関する最新の一方、内視鏡に関連した感染事例の報告があったことから、
リ情報にアクセスできるよう努めています。

ユース内視鏡を安全かつ効果的にご使用いただくための重要な要素である内視鏡リプロセス（洗浄、消毒、および／または滅菌）

News

Focused on
Infection Prevention.
Together.

* 2022 年 9 月時点において、この Web サイトは日本を含む一部の国の医療従事者に対しては公開しておりません。順次対象国を拡大し情報提供してまいります

確保のためにオリンパスは感染対策における重要な役割を果た

COLUMN

最新の十二指腸内視鏡への置き換え活動
内視鏡洗浄消毒装置の新製品を中国、アジアの一部地域にそれぞれ導入

医療従事者の皆さまが内視鏡先端回りの複雑な構造をより見やすく、より洗いやすくする工夫がなされた先端キャップ着脱式の十二指腸内視鏡を、2019 年に欧州、アジアに、2020 年
春に米国に導入しました。感染対策の取り組みを一層進めるべく、これまでの十二指腸内視鏡を新しい先端キャップ着脱式の十二指腸内視鏡に置き換える活動をグローバルで自主的に推進しており、今後さらに置き換えを強化していきます。

全世界的な感染問題への迅速な対策を行う専門チームを設立
2021 年 12 月に発表した医療分野における戦略的な方針におまた、新しい先端キャップ着脱式十二指腸内視鏡に置き換えたお客様はもちろん、お客様が使用されているすべての十二指腸内視鏡モデルに対応した、十二指腸内視鏡のリプロセの研究開発を行っていきます。

いて、感染対策を事業の柱の一つとし、オリンパスはコミットメ

最 後に MSA 部 門に属する IPC では社 内 外 のステークホル

ントを明確にしました。その実現に向け社内では、事業活動におダーに対し、感染対策のノウハウや専門知識の啓発教育など科

いてのみならず、研究開発やメディカル & サイエンティフィック

学的根拠に基づくアプローチを行います。

アフェアーズ（ MSA ）などの各領域が密接に連携しながら感染

十二指腸内視鏡のリプロセス向上に向けた対策にフォーカスするための組織改革を行っています。

取り組みの一例：ユーザーマニュアルの改訂

新設された IP CoE は、内視鏡を介した感染のない未来を目

IP Sys

指し、患者さんの安全を確保するために、感染対策に関わるビアクティブに活動できるようリードし、感染対策の取り組みのビ業活動を展開します。開発部門に属するIP Sys/IPE では、自社

Infection
Prevention
Business Unit

R&D

ESD

発および、
リプロセスにおける設計の妥当性の確立、自社製品の安全性をより一層高めるための新たな技術やリプロセス方法

58

Olympus Integrated Report 2022

Instrument channel

造が複雑なため、洗浄の手順が多く存在します。洗浄手
ため 、ユ ー ザ ー マニュア ル の 改 訂を実 施して います 。

IPE

IP CoE

Infection
Prevention
Engineering

Infection
Prevention
Center of
Excellence

MSA

内視鏡や自社洗浄消毒装置に関するリプロセスの効率性を向上させることを目指す次世代の内視鏡自動洗浄消毒装置の開十二指腸内視鏡は他の内視鏡と比べ内視鏡先端部の構順をより分かりやすく表現し、洗浄作業のミスを減らす

ジョンを明確にします。
はオーガニックだけでなく、インオーガニックな成長に向けた事

Forceps elevator

IP BU

Infection
Prevention
SystemDevelopment

ジネスユニット・開発・MSA 機能を横断する課題に対してプロ

IP CoE のビジョン・リードの下、ビジネスユニットの IP BU でス方法に関する集中トレーニングを展開しています。

IPC
Infection
Prevention &Control

ユーザーマニュアルではこれまでの表記方法を全面的に見直し、カラー表示、イラストの多用、分かりやすいア

3X

イコン・シンボルの採用、より具体的な作業手順への表記変更などを取り入れ、
リプロセスステップを誰もが理解できるような改訂を行っています。

59

Our Strategy

Chapter 02

科学事業

Scientific
Solutions Business

市場シェアとポートフォリオ
生物顕微鏡

工業用顕微鏡

工業用内視鏡

非破壊検査機器

蛍光 X 線分析計

分野

ライフサイエンス産業

シェア30〜50%

30〜40%

35〜45%

30〜40%

25〜35%

競合他社

Nikon, Zeiss, Leica

Keyence, Nikon,
ZeissWaygate Technologies

Waygate Technologies,
Zetec, Eddyfi

Thermo Fisher

製品

科学研究、病理研究や使用用途

製造・社会インフラの検査に革新的な製品・サービスを提供します

顧客群

生命科学の発展と健康な暮らしに貢献
生物学・医学研究、病理分野での研究等

産業の効率化、品質向上、暮らしの安全・安心に貢献
半導体、電子部品、自動車部品の検査等

生命科学研究／
病理分野／再生医療
支援・創薬支援航空機エンジンの検査等

プラント、
パイプラインの検査等

資源・環境調査、
RoHS対応等製造／インフラ・メンテナンス／環境・天然資源

株式会社エビデント 代表取締役社長

斉藤 吉毅

分野別の戦略・進捗・今後の取り組み

2022 年 4 月 1 日に科学事業を株式会社エビデントとして分社化し、新たに事業運営をスタートしています。
エビデントの特性に合った自律的な経営体制を確立することで、アジャイル型の製品開発やオープンイノベーションを推進し、持続的な成長と収益性向上を加速してまいります。

通期実績

科学事業は、従来からの高品質なハードウエアに加え、ワークフ

また、産 業 分 野ではインフラストラクチャ・メンテナンス・製

ロー全体の効率を改善するソリューションにより、顧客の真の造・環境・天然資源市場を中心に、幅広い分野でお客様の効率

ニーズを満たし、期待を超える価値の創造を目指します。ライフ性改善に向けた価値を提供していきます。さらに収益性改善に

サイエンス分野は再生医療やがん・創薬・脳科学などの医学研向けた機能強化に取り組むとともに、持続的成長のための事業

究、病理や不妊治療において人々の健康に大きく貢献します。

基盤整備を進めてまいります。

事業環境

（億円）

（%）

1,500

30

ライフサイエンス

ライフサイエンス

大学や研究所、病院などにおける予算執行が好調
20

1,000

中長期的には、生命科学研究への投資拡大・病理診断のデジタル化・再生医療支援関連市場の活性化などにより、ターゲット市場の継続的拡大が見込まれる

10

500

0

（FY）

2021

2022

0

2023

産業

売上高

959

1,191

1,450

（億円）

営業利益率

5.2

14.7

18.3

（%）

今後も IoT 関連や EV 市場の拡大を受け、半導体・電子部品関連の

約 45%

60

Olympus Integrated Report 2022

約 55%

データの 取 得や 管 理 、共 有から解 析といった研 究ワークフ
ローを一元管理できるクラウド活用型サービスの提供を一部

ハードウエアに加え、基礎研究ワークフローへの新しい価値の地域で開始提供としてデジタルソリューションや、デジタル病理診断の

デジタルソリューションを実現するフラッグシップモデルを市

ワークフローソリューションを提供

場に導入

産業

投資拡大が引き続き期待できるほか、インフラ・メンテナンス市場においても継続的な投資が予想される

FY2022 売上構成比
産業

ライフサイエンスリサーチ、クリニカル、細胞培養モニタリン
グの各顧客群に対するソリューションの確立

ンフラ・メンテナンス市場でも回復基調。中長期的には、特に中国*2022 年 8 月9日公表見通し

ライフサイエンス

進捗と今後の取り組み

半導体・電子部品市場における需要が増加しているとともに、イではこれら市場における大きな成長が見込まれる

*
（見通し）

戦略

（注）当社は、Bain Capital Private Equity, LP が投資助言を行う投資ファンドが間接的に株式を保有する特別目的会社に対して、2023 年 1 月に株式会社エビデントの全株式を譲渡する
予定です

戦略

進捗と今後の取り組み

製造、インフラ・メンテナンス、環境・天然資源の各顧客群に従来のハードウエア販売によるビジネスに加え、クラウドを用注力し、引き続きハードウエアのデジタル化やコネクティビ

いたワークフローソリューションビジネスを開始

ティを推進するとともに、個々の顧客に対するカスタマイズや製造、インフラ・メンテナンス、環境・天然資源の各顧客群にお自動化システムを提供できる体制に強化

IoT やクラウド技術を活用したワークフローソリューションの

いて、顧客との連携を深め、さらなるワークフローソリューションの開発を推進確立

61

Chapter 02

Our Strategy

知的財産活動

知的財産活動戦略策定から知的財産の視点を反映

フェーズにおいて、事業からの顧客ニーズや市場情報を発明に有効活用するようにしています。そうして生まれた発明を、特許

基本的な考え方と組織体制

新規プロジェクトを検討する際、知的財産部門より、マクロ視点出願できるようにサポートし、価値ある発明を生み出すことをや注目領域に特化した特許分析レポートを提供しています。こ目指しています。

の 維 持 を 目 指して い ます 。現 在 、知 的 財 産 管 理 の 国 際 基 準れにより、知的財産の視点を考慮した戦略策定が可能となりま

また、新規プロジェクトに関わらず、特許分析を専門にしてい（ ISO56005 ）を遵守する仕組みの構築を目指し、取り組みを進した。さらに、事業とも議論しながら、新規プロジェクトの優先順

る部隊が事業と常にコミュニケーションを図っており、専門的な当社の知的財産部門は、2021 年よりグローバル法務部門の一めています。法務担当責任者は年 1 回、取締役会に報告を行い、位や事業戦略に沿って、特許出願の方針を決定しています。

見地からのアドバイスを提供するようにしています。

組織であり、
グローバルな組織として位置づけられています。そ

必要に応じて適切な対応を講じています。

知的財産部門が早くから関わることにより、商品企画・設計のれまでは日本を中心とする、各地域の研究開発の一組織でしたが、組織変革により、専門性を備えた人材がグローバルな視点でCEO

知的財産戦略の策定や迅速な対応を実行できるようになりました。また、研究開発や製造のみならず、事業の戦略策定や商品の部門横断的に知的財産の知識を向上

発部門に対して、より具体的なリスク管理に関する研修を開始

Global General Counsel

戦略・企画等にも関与し、上流から関わる仕組みを構築していま

法務担当責任者す。法務担当責任者の下、技術、法律、経験を備えた専門性豊かなチームにより、質の高い知的財産ポートフォリオを構築するこIntellectual Property Counsel, Global
知財担当責任者とで、競合他社への優位性の確保、市場におけるリーダーシップ

研究開発の一組織
受動的な知的財産活動

知的財産部門には、従業員教育を統括する組織があり、グロー

しています。事業に対しても、戦略策定などにおいて重要な知

バルな教育プログラムの開発と研修を行っています。社内の知的財産に関するリテラシー向上に向けたプログラムを開始して

財リテラシーを向上することに加え、社内のネットワーク構築をいます。

目指し、取り組みを進めています。

2021 年以降の変革
グローバルな組織として、グローバルな視点での知的財産戦略の策定とスピーディーな対応を実現

日本中心の組織

近はこれらに加えて、知財訴訟のリスク低減に向けて、研究開

知的財産に関する動向が目まぐるしく変化する中、常に従業全社の経営戦略に沿って、知的財産の観点から企業変革が円

員が最新動向や自社の立ち位置を把握していることが重要で滑に進むことを目的として、研修プログラムを実施しています。

す。月に1 回、研究開発および事業の全世界の従業員にレポート

例えば、研究開発部門に対して知的財産法の基礎教育や、発明を配信し、常に知的財産の最新情報をアップデートすることで、提案の高品質化を目指したプログラムを実施してきました。最事業活動に幅広く反映できるように取り組んでいます。

Legalの一組織として、専門性を備えた人材が、研究開発や製造だけでなく、事業の戦略策定や商品の戦略・企画等にも関与

知的財産部門と他部門との関わり

ビジネス志向のアプローチで、戦略策定等、上流から積極的に関与

知的財産部門のカバー領域
従来のカバー領域

企業価値向上のため、グローバルかつ全社での知的財産の創出が重要
事業

将来の成長を見据えた知的財産への投資

さらに、新しい技術やビジネスモデルの出現や将来的な訴訟の

事業戦略

商品戦略

商品企画

研究開発

製造

商品設計と開発

製造可能性等も考慮して、戦略的により広い範囲の特許保護を確保す
当社は知的財産に関して、経営戦略に沿ったグローバルな視点ることも行っています。保有している特許についても、戦略と照らで、プロアクティブかつ戦略的な投資を行っています。特許の出し合わせ、取捨選択を行い、維持費用の適正化を図っています。

願は医療分野への集中を図り、その中でも戦略的な重要性を踏
まえて、効率的に特許出願を行っています。グローバル・メドテッ

特許の保有件数（約 20,000 件 * 2）

クカンパニーを目指す中で、競合他社との分析にも注力してお新規プロジェクト検討時に知的財産のマク

商品企画の段階から、事業からの顧客ニー

製造技術の特許出ロ視点や注目領域での分析を提供

ズや市場情報を発明に有効活用

願をサポート

事業戦略やプロジェクトの優先順位に基づ

開発者の発明活動の中で、戦略的な特許出ノウハウの特定と蓄いた特許出願の方針の決定願をできるようにサポート

積をサポートり、当社独自開発の機械学習ツールを用いることで、将来的な特許の強さを予測しています。これにより、特許ポートフォリオを

技術分類 * 1、2

地域別 * 2

知的財産部門リアルタイムに評価でき、質の高い特許出願に注力しています。
また、特許の権利期間は20 年と長いため、主要市場だけでなく、
ポテンシャルの高い市場での出願も積極的に行い、将来的な成定期的なコミュニケーションを実施
医療

その他

日本

北米

中国

欧州

長も見据えた活動を行っています。2020 年より、当社にとって重要な市場である中国を専門とする知的財産部門を設置し、中国における強い特許ポートフォリオの構築に取り組んでいます。

62

Olympus Integrated Report 2022

*1 国際特許分類に基づき集計しています。Medicalは特許技術コード「 A61 」、Generalは特許
技術コード「 H04N 」を含んでおります。必ずしも「医療」と内視鏡事業・治療機器事業の特許保有件数は一致しません*2 2022 年 3 月現在。2022 年よりオリンパスグループにおける特許保有件数を集計しています

特許分析を専門にしている部隊が常に事業とコミュニケーションし、専門的なアドバイスを提供
研究開発・事業の全世界の従業員に月1 回、知的財産の最新動向を共有するレポートを配信
従業員への教育を定期的に実施

63

Chapter 02

Our Strategy

Transform Olympus の振り返りと今後成長に向けた効率化の推進と基盤強化

グローバルビジネスサービスの取り組み

Transform Olympus は次のフェーズへ

り、2019 年 3 月期 時 点で 9.2% だった調 整 後 営 業 利 益 率は、

オリンパスでは、業務プロセスの標準化やコストの効率化を目的

グローバルでの現在、GBSは各地域ごとに展開していますが、

2022 年 3 月期は19.3%と10% 以上改善し、大きな成果を上げとして、2018 年に、他地域に先駆けて欧州でグローバルビジネ

連 携も強 化しており、業 務 の 移 管 後も、さらなる改 善 の 追 求 、オリンパスは、業務改善と業績、および組織の健全性を向上するています。そして企業変革の文化が根付いた今、オリンパスはスサービス（ GBS ）を開始しました。その後グローバルに展開し、GBS の領域の拡大等の検討を行っています。これにより、グロー

ため、全社的な企業変革プログラムをグローバルで展開してき「変革」から「成長」へ、新たなフェーズにシフトしています。

取り組みを推進しています。各国や各地域に分散していた間接

バル・グループガバナンスの強化につなげていきます。単にコスト部門やセールスサポート等の業務の一部を、グローバルでの全を効率化するだけでなく、
オリンパスの組織力を高め、持続的な成体最適の視点で標準化し、外部へアウトソーシングおよび自社の長をサポートするため、今後もGBSの活動を継続していきます。

ました。さまざまな施策を全社一体となって推進することによ

2019

2020

グローバル・グループ一体経営体制へ転換
グローバル人事制度への転換

Transform Medical 医療事業の再編成

コスト削減および資本効率改善への取り組みの一つとして 1,000 を超える施策をグローバルで展開
取締役会のダイバーシティ化を伴う指名委員会等設置会社への移行

トップダウンとボトムアップの両輪で変革を加速
ボトムアップ型 の 施 策に加えて、8 つの重点分野を特定し、トップダウンでも施策を遂行
Go-to-Marketトランスフォーメーション
R&Dトランスフォーメーション

2022

子会社に集約することにより、今後売上成長を実現していく中でもコストを抑制する効果を見込んでいます。

変革は日常的に継続

ボトムアップ型の施策は終了
各執行役の管轄下で、各事業、機能が主体的に効率的、効果的な取り組みを実行
し、変革を続けていく仕組みに変更

GBS の目的

Transform Olympus 開始

2021

業務の標準化、継続的改善、
デジタル化の基盤を構築

ファイナンストランスフォーメーション

End-to-End（ E2E ）サプライチェーントラン

スフォーメーション

デジタルトランスフォーメーション

業務の複雑さを軽減透明性を高め、明確で無駄のない
組織体制

組織の健全性Olympus Hero の選出 〜変革を推進する従業員を表彰〜
オリンパスでは、Transform Olympus の一環とし医療サービス施策て、R&D 、調達、製造、医療サービス、サプライチェー

修理コスト低減やサービス価

ンマネジメント、ファイナンス、人事、デジタル、組織の健全性等、多岐にわたって 1,000 を超えるボトムアップ型の施策を実行しました。これらの施策について、「 Our Core Values 」に基づき、執行役が特に積極的に変革を実行した従業員を「 Olympus Hero 」
として 選 出し、表 彰 する取り組 みを行って います。

2019 年にこの取り組みを開始してから、延べ 300 人

GBS の進捗

COLUMN：企業変革の文化の醸成

間接部門やセールスサポート等、対象の業務をその特質に中国の大連にキャプティブ・シェアードサービスセンターであ

よって二つに切り分け、それぞれ標準化、集約を進めており、る「 Olympus Asia Pacific Business Management

現在 3 つの BPO 、3 つのキャプティブ・シェアードセンターがServices (Dalian) Co., Ltd 」を設立し、2021年12月に本アジ稼働しています。2022年3月期は主に日本、中国、韓国、

格的に稼働しました。日本の HR 業務やファイナンス業務のアオセアニア地域を中心に取り組みが加速し、これらの地域

一部がすでに移管されています。

ではBPOへの移管はほぼ完了しました。また、2021年6月に格改定を行う中で、日本の従ビジネス・プロセス・アウトソーシング（ BPO ）＝外部アウトソーシングベンダー

業員に対してその必要性を丁寧に説 明し、医 療 サ ービスに対 するマインドセットの 変 革

業務プロセスが一般化された業務をサポート。顧客満足度向上

大連と利 益 創 出を両 立し、持 続 可
能 な サ ービ ス 提 供 体 制 を 構築する第一歩を踏み出す

ヴロツワフ
センターバレーハイデラバード

た。このように成果を高く評価する社会的インセン
ティブの仕組みを構築したことにより、従業員が地域や部門を超えて、お互いを認め合い、組織のモチベー

医療資産管理施策

クアラルンプール

中国において、デモに使用す請求書支払い、固定資産等のファイナンス
業務、購買業務の一部等

大連

以上の従業員が「 Olympus Hero 」に選出されましキャプティブ・シェアードサービスセンター＝自社のグループ会社

る処置具製品のサンプル品をオリンパスの独自性や守秘性が高い業務

一 元 管 理 する仕 組 み を 構 築

HR 業務、ファイナンシャルプランニング &アナリシス（ FP&A ）や売掛金等のファイナ
ンス業務の一部等

ションが向上するなど、マインドセットが大きく変化

し、在庫管理の効率化およびし、前向きに変革を続ける文化が醸成されています。

資産の有効活用を実現

GBS
Global Business Services

Olympus Integrated Report 2022

ガバナンス体制の合理化

グローバルビジネスサービス

QARAトランスフォーメーション

64

コストと効率の最適化

ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）
キャプティブ・シェアードサービスセンター

65

Chapter 02

Our Strategy

企業文化の醸成

企業文化における進化

健やかな組織文化を実現するための施策

向け、グローバルで活躍できるリーダーシップのある人材の育成は重要だと考えています。経営人材の強化および継続的な人

オリンパスでは、企業変革の一環として健やかな組織文化の実現を目指し、取り組んでいます。健やかな組織文化を

健やかな組織文化の実現に向け、グローバル共通の人事制度

材育成、リーダーシップや実行力強化に向けた研修等を実施しの構築や人材育成を目指しています。また、経営戦略の達成にています。

実現するためには、会社のニーズと従業員の日々の経験の両方に目が向けられる必要があり、この 2 つの要素のバ
ランスが取れたとき、私たちの組織は健やかな状態であり、私たちは自身の可能性を最大限に発揮することができます。従業員一人ひとりがベストな状態でパフォーマンスを発揮できる文化をつくることで、持続的に成長でき、私たちの存在意義「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」が実現できると考えています。

当社の目指す企業文化

取り組み

概要・目指す姿

タレント& サクセッション

適所適材を実現することで経営人材の強化を図り、執行役、部門長、機能長のタレント& サクセッション

マネジメント

持続可能な企業経営をサポート

マネジメントプロセスの 導 入 完 了 。年 次 サイクル

するため、従業員一人ひとりがベストな状態でパフォーマンス

グローバルで後継者候補のプー ルを構築し、必要で、タレントパイプラインの見直し・議論を実施

な能力開発をすることで、相応の経験を持つグロー

部門長、機能長以下のポジションにおけるタレントを発揮できる文化」と定義しており、この文化の実現のためには

バルタレントを適所にアサイン& サクセッション マネジメントや体系的な評価・人

オリンパスは健やかな組織文化とそれを支えるリーダーが、経6 つの要素が必要だと考えています。現在、6 つの要素のさらな営戦略の実現を後押しする重要な要因になると考えています。

る向上のため、
グローバルで取り組みを進めています。

当社が目指す健やかな組織文化は「私たちの存在意義を実現

1

健やかな組織文化

材育成に取り組む
オリンパスで活躍するリーダーにとって最も重要なコンピテンシー・モデル

マインドセットと行動を表す 10 個のコンピテンシー

GLCMをグローバルで公開
Global 360フィードバックを導入（ GLCM ）を定め、リーダーシップ能力の開発をサポート

研修プログラムをグローバルで開催

4

グローバルラーニング・

社員一人ひとりが成長意欲を持ち、自発的に学習・

グローバルにリーダーシップを発揮し、重要なビジ

リーダーシップ開発

成長し続ける組織的学習文化を創出

ネススキルを獲得するプログラムの開発と実施

グローバルにおけるリーダーのキャリア開発を支援

実行力強化研修の実施

全世界の管理職ポジションに対し、そのポジション

管理職層の報酬体系の共通化

1

私たちの存在意義を実現するため、

4

グローバル・リーダーシップ・

1

4

グローバル・レベリング

従業員一人ひとりがベストな状態でパフォーマンスを発揮できる文化

2

Purpose-driven
1
影響力を与える
リーダーシップ
リーダーが明確な戦略を示し、オリンパスの未来を導く

2

People-centric3

コラボレーション

外部・顧客志向

進捗と今後の取り組み

4

5

6

権限委譲

チャレンジ

ワーク・ライフ・

できる風土

バランス

部門や地域を

顧客や市場の

誰もが決断し、多様な考え方を魅力的な職場環境

超えた連携、

トレンドを押さえ、責任をもつことが大事に、新しいの整備とともに、オープンで建設的

新たな発想を大事認められ、自身のチャレンジができる

従業員のウェル

な議論の実現に将来のビジネス

キャリアパスを

風土を醸成

ビーイングも大切に

ニーズに応える

描いていく

私たちのコアバリュー（日々の行動の指針）の職務の大きさに応じたレベルを決めることで、グ各種制度およびポリシーの導入時に、段階的に本コループ全体の組織の階層構造をより明確化

ンセプトを適用

グローバル・パフォーマンス・

地域や国によって異なる評価制度を、すべての地域

目標設定、期中レビュー、評価に関する制度およびマネジメントの統合をカバーした一貫したアプローチへと移行プロセスのデザインを完了

グローバルレベ ルで適所適材のアサインメントをシステム構築およびトレーニングプログラムの企画可能にすると同時に、フィードバックと学習を促進すと導入準備を実行

4

る企業文化を醸成

グローバルに統合された

地域ごとに分散していた人材情報管理システムを基本的な従業員データ等の集約が完了

人材管理システム

単 一 のシステムに統 合することで、人 材 情 報をグ

パフォーマンスや研修の管理等、さまざまな人材情

ローバルで管理し、グローバルでのタレントマネジ

報の集約に向けた取り組みを継続

2

メントを図る4

日本の人事制度改革

非管理職層の人事制度を管理職層と同じく職務型

制度改定に向けた労働組合との合意、導入に向け人事制度へと統一する

た準備

人事処遇に関する基準の統一化を通じ、より公正な基本的にグローバル統一となる等級・評価制度の適所適材を実現する改定と導入に向けた準備と実施

標準化された基本的な組織におけるさまざまな課題を改善していけるよ

実践ツールを作成し、公開

働き方の推進う、マネージャーやチームメンバーに実施してほしい

2021 年 7 月よりe ラーニング研修を開始、グローバ

施策を検討し、その手順書となる実践ツールを作成

ル規模で展開145グローバル共 通 の 実 行 力 強 化を図るべく、ワーク

健やかな組織文化の実現のために必要な6 つの要素と私たちのコアバリュー

1

Olympus Integrated Report 2022

3

4

マスタークラス

3

66

2

5

6

ショップや e ラーニングでの研修を実施
メドテック業 界 のトレンドや 新たなビジネス、リーグローバルシニアマネジメントを中心としたトップリー

ダーシップに関する専門的知見の習得を目的とし

ダー約 300 名を対象に毎月実施

た外部有識者によるテーマ別講演会の開催

67

Chapter 02

Our Strategy

企業文化の醸成

コアバリューサーベイ
オリンパスのコアバリューサーベイは、健やかな組織文化づくり

また、42 の項目のうち、39 の項目で前回のサーベイより改善が

コアバリューサーベイの見られ、当社の企業文化の向上に向けた取り組みは着実に進捗

フォローアップ施策

していると考えています。

という私たちの目標を支える、従業員エンゲージメントの重要

現在、サーベイの結果を受け、複数の組織階層でトップダウ

当社が目指す健やかな組織文化を確立するために、各職場です

なツールです。従業員の声に耳を傾け、その体験や求めるもの

ンとボトムアップの両面から組織のあるべき姿とのギャップをぐに実践できるアクションをツールとして紹介しています。よりを会社が知る手段となっています。

埋めるためのアクションプランを策定し、グローバルで展開してコミュニケーション能力の高いチームの構築、チームメンバー

2021 年の 8 〜 9 月には、3 年ぶりにコアバリューサーベイをいます 。そ れぞ れの 地 域を中 心に、各 部 門や 機 能にお い て 、とマネージャー双方へのフィードバックの改善、ワーク・ライフ・

実施しました。43 の国と地域、18 の言語で実施され、回答率はサーベイから抽出した課題を改善するためのアクションを実行

バランスを向上するためのヒントやコツ、より効率的な会議の86% でした。コアバリューを理解していると回答した従業員のしていきます。今後は定期的にアクションプランの進捗と改善実施方法など、従業員やマネージャーがすぐに活用できるよう、

割合は 78% 、エンゲージメントに関して肯定的に回答した従業度合いを確認することで、より健やかな組織文化の実現を目指

社内イントラネットにて公開しています。

員の割合は 67%と、前回のサーベイより改善が見られました。

してまいります。

例えば、部門や地域を超えた連携を加速するため、部門横断「 Olympus
的な知識や情報の共有を目的として、2021 年より、Exchange 」という取り組みを開始しました。毎回、あるテーマに沿って従業員がプレゼンテーションを実施し、全世界の従業2021 年の結果（グローバル全体）

員が自由に参加することが可能です。従業員が当社の事業や市

86 %

78 %

67%

39/42

回答率

コアバリューを理解しているとエンゲージメントに関して

2018 年のサーベイと比較（ 2018 年のサーベイと回答した従業員の割合

肯定的に回答した

して 2021 年のサーベイで比較して、▲ 3% ）（ 2018 年のサーベイと従業員の割合改善した質問項目

比較して、9% 改善）（ 2018 年のサーベイと場環境、各機能についての理解を深めることができます。

COLUMN

グローバルで活躍できる比較して、3% 改善）

リーダシップのある人材の育成に向けた研修
当社では、
グローバルで活躍できる人材の創出とそのための育成機会を推進しています。従業員や現場リーダーたちは共に学

FY2023
コアバリューサーベイの変遷

FY2022

コアバリューサーベイを〜FY2021

43 の国と地域、18 の言語で実施

2020 年の開始以来、実行力強化研修に参加した強化を図っています。組織を率いるリーダーを対象としたグロー

従業員数 *

バルリーダーシップ研修では、グローバル規模でのコラボレー

アクションプランの進捗状況の確認

ションやリーダーシップコンピテンシーのさらなる発揮を目指し、定期的にパルスチェック

組織全体としての成長力の強化を図ることを目指しています。

改善度合いを継続的に確認6,000人

び合うことで、プロフェッショナルスキルやパーソナルスキルの策定したアクションプランの実施（簡易的なサーベイ）を行うことで、目標とする企業文化を定義「 Olympus Exchange 」の取り組み事例（テーマ：健やかな組織文化の実現に向けて）

さらに、組織変革の推進のために、すべての従業員の実行力強化は重要であるという考えの下、リーダーシップコンピテン
シーやビジネス実行力の向上を目指した研修も世界中の全従

サーベイの結果を分析し、業員を対象に実施しています。現在までに約 6,000 名が参加し2018 年に初となるグローバル統一の取り組むべき課題を抽出

従業員コアバリューサーベイを実施

それぞれの地域が中心となり、ました。

サーベイ結果を分析し、取り組むべき

各機能・部門においてアクションプラン

課題を抽出

を策定

切にしていますが、同時に、グローバル・メドテックカンパニーとし課題を改善する取り組みを各地域でトップダウンの視点のアクションプラン

て円滑な国際コミュニケーションも不可欠であると考えていま実施も追加し、アクションプランを確定す。日本では、英語力の向上や異文化理解の支援を行うグローバ

当社では、各国・各地域の従業員の言語や文化の多様性を大ルコミュニケーション力強化プログラムを行っており、2020 年の4,500人2020 年の開始以来、グローバルコミュニケーション
力強化プログラムに参加した
従業員数 **2022 年 3 月末時点

開始以来、約 4,500 名以上の従業員が参加しています。

68

Olympus Integrated Report 2022

69

3
Our
Setup
特集では、
「企業価値向上に資する
コーポレートガバナンス」をテーマに鼎談を行いました。
また、新任社外取締役からのメッセージや、コーポレート
ガバナンスに関する取り組みもご紹介します。

Contents
72 取締役
75 ガバナンス鼎談
80 コーポレートガバナンス
92 リスクマネジメント

70

Olympus Integrated Report 2022

71

Chapter 03

Our Setup

取締役 （2022年6月24日現在）

取締役 代表執行役 社長兼 CEO（最高経営責任者）

取締役 執行役 CAO（最高管理責任者）
CSO（経営戦略統括役員）
ESGオフィサー（ESG担当役員）

取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

竹内 康雄

シュテファン・カウフマン

古閑 信之

藤田 純孝

岩村 哲夫

桝田 恭正

Yasuo Takeuchi

Stefan Kaufmann

Nobuyuki Koga

Sumitaka Fujita

Tetsuo Iwamura

Yasumasa Masuda

1957年 2月 25日生
1980年 4月 当社入社
2005年 4月 オリンパスメディカルシステムズ
株式会社統括本部長

2009年 4月 Olympus Europa Holding GmbH取締役

2009年 6月 当社執行役員
2011年10月 Olympus Europa Holding GmbH
取締役会長

2012年 4月 当社取締役（現任）1968年 1月
1990年 9月
2000年10月
2003年 5月

24日生
Karstadt AG 人事機能勤務
Thomas Cook 人事部長
Olympus Europa GmbH
（現 Olympus Europa SE & Co.KG）
人事部ゼネラルマネージャー

2008年 4月 同社コーポレート部門マネジング・
ディレクター

2011年11月 同社エグゼクティブマネジング・
ディレクター

当社専務執行役員
当社グループ経営統括室長

2013年 9月 同社コンシューマ事業マネジング・

Olympus Corporation of the Americas

2017年 4月 当社執行役員
2019年 4月 当社チーフアドミニストレイティブ
オフィサー（CAO）（現任）
Olympus Europa Holding SE

取締役会長（現任）

Olympus Corporation of Asia Pacific
Limited 董事
2013年 3月 Olympus Europa Holding SE 取締役
2015年 4月 当社経営統括室長
2016年 4月 当社副社長執行役員
当社チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）
当社地域統括会社統括役員

2019年 4月 当社代表取締役

当社社長執行役員
当社チーフエグゼクティブオフィサー（CEO）（現任）

ディレクター

スーパーバイザリーボード（チェアマン）（現任）

2019年 6月 当社取締役（現任）
当社執行役（現任）2022年 4月 当社チーフストラテジーオフィサー（CSO）（現任）

当社ESGオフィサー（現任）1955年 9月 14日生
1978年 4月 当社入社
2002年 4月 白河オリンパス株式会社
代表取締役社長

2006年 4月 当社人事部長
2009年 6月 当社執行役員

オリンパスメディカルシステムズ
株式会社取締役

2009年 7月 同社製造サービス本部長
2010年 4月 会津オリンパス株式会社
代表取締役社長

2014年 4月 当社コーポレートサービス本部長
2017年 6月 当社常勤監査役
2019年 6月 当社取締役（現任）1942年12月
1965年 4月
1995年 6月
1997年 4月
1998年 4月
1999年 4月
2001年 4月
2006年 4月
2006年 6月
2007年 6月

24日生
伊藤忠商事株式会社入社
同社取締役
同社常務取締役

1951年 5月
1978年 4月
2000年 6月
2003年 4月

同社代表取締役常務取締役
同社代表取締役副社長

古河電気工業株式会社社外取締役
日本興亜損害保険株式会社（現 損害保険ジャパン株式会社）社外監査役

2009年 6月 日本板硝子株式会社社外取締役
2010年 4月 NKSJホールディングス株式会社（現 SOMPOホールディングス株式会社）社外取締役

2011年 6月 日本CFO協会理事長（現任）
2012年 4月 当社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉

ホンダサウスアメリカ・リミターダ取締役社長

2006年 6月 本田技研工業株式会社常務取締役
2007年 4月 ホンダノースアメリカ・
インコーポレーテッド取締役社長

2008年 6月 伊藤忠商事株式会社相談役

アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド取締役社長

2008年 6月
2011年 4月
2011年 6月
2012年 4月
2012年 6月
2013年 4月
2014年 4月

1957年 2月 27日生
1980年 4月 藤沢薬品工業株式会社（現 アステラス製薬株式会社）入社

同社取締役

ホンダオートモーベイス・ド・ブラジル・
リミターダ取締役社長

同社代表取締役副会長
株式会社オリエントコーポレーション
社外取締役

本田技研工業株式会社入社

モトホンダ・ダ・アマゾニア・リミターダ
取締役社長

同社代表取締役専務取締役

同社取締役副会長

30日生

2008年 6月
2011年 6月
2012年 4月
2012年 6月
2017年 4月
2017年 6月

同社執行役員経営推進部長
同社執行役員財務担当兼経営推進部長
同社執行役員財務担当（CFO）
同社上席執行役員財務担当（CFO）
同社上席執行役員社長付
有限責任監査法人トーマツ独立非業務
執行役員

2018年 6月 デロイトトーマツ合同会社独立非業務
執行役員

当社社外取締役（現任）

本田技研工業株式会社専務取締役
同社取締役専務執行役員
同社専務執行役員
同社副社長執行役員
同社代表取締役
同社リスクマネジメントオフィサー
同社コーポレートブランドオフィサー
アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド取締役会長

2017年 6月 当社社外取締役（現任）

日本CFO協会理事長

2019年 6月 当社代表執行役社長（現任）72

Olympus Integrated Report 2022

73

Chapter 03

Our Setup

ガバナンス鼎談

取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

デイビッド・ロバート・ヘイル

ジミー・シー・ビーズリー

市川 佐知子

取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者／指名委員）

D. Robert Hale

Jimmy C. Beasley

Sachiko Ichikawa

竹内 康雄

1984年12月 21日生
2007年 9月 The Parthenon Group（現 EY-Parthenon）入社
2009年 1月 Strategic Value Capital*アナリスト
2009年 6月 The Parthenon Groupシニアアソシエイト
2010年 5月 同社プリンシパル
2011年 1月 ValueAct Capital Management L.P.

1963年 4月 6日生
1986年 3月 Roche Laboratories（Division of Hoffman LaRoche）地区

2012年12月
2014年 5月
2015年 3月
2015年 8月

2007年 4月 同社Bard Peripheral Vascular部門

マネージャー

1989年 6月 C.R. Bard Inc.バイスプレジデント
営業マーケティング担当

2003年 6月 同社Bard Access Systems部門
プレジデント

入社

同社バイスプレジデント
同社パートナー（現任）MSCI Inc.ディレクター
Bausch Health Companies Inc.

ディレクター2019年 6月 当社社外取締役（現任）
2021年 6月 JSR株式会社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉

ValueAct Capital Management L.P.パートナー
JSR株式会社社外取締役

プレジデント2009年 5月 同社グループ・バイスプレジデント
2013年 6月 同社グループ・プレジデント2018年 5月 ValueAct Capital Management L.P.
へのコンサルタント兼エグゼクティブ
アドバイザー*

1967年 1月 17日生
1997年 4月 弁護士登録

田辺総合法律事務所入所

2005年 1月
2009年11月
2011年 1月
2015年 6月

米国ニューヨーク州弁護士登録

2018年 4月
2018年 5月
2020年 6月
2021年 6月

米国公認会計士登録

公益社団法人会社役員育成機構監事
田辺総合法律事務所パートナー（現任）
アンリツ株式会社社外取締役
公益社団法人会社役員育成機構理事

公益社団法人会社役員育成機構監事（現任）
東京エレクトロン株式会社社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）2019年 6月 当社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉*エグゼクティブアドバイザーの役割は、ValueAct CapitalManagement L.P.社のコンサルティングであり、同社の従業員ではありません。本コンサルティング契約は、2019 年 3月に公益社団法人会社役員育成機構監事

田辺総合法律事務所パートナー
東京エレクトロン株式会社社外取締役

終了しています

社外取締役

社外取締役

新貝 康司

觀 恒平

ゲイリー・ジョン・プルーデン

Yasushi Shingai

Kohei Kan

Gary John Pruden

入社

財務グループリーダー

2004年 7月 同社執行役員財務責任者
2005年 6月 同社取締役執行役員財務責任者
2006年 6月 同社取締役
JT International S.A.エグゼクティブ
ヴァイスプレジデント

2011年 6月 日本たばこ産業株式会社代表取締役副社長
2014年 6月 株式会社リクルートホールディングス
社外取締役

2018年 1月 日本たばこ産業株式会社取締役
2018年 3月 アサヒグループホールディングス株式会社
社外取締役

2018年 6月 株式会社エクサウィザーズ社外取締役（現任）
株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ社外取締役（現任）2019年 6月 第一生命ホールディングス株式会社
社外取締役（現任）2021年 6月 西日本電信電話株式会社社外取締役（現任）
2022年 4月 株式会社新貝経営研究所代表取締役（現任）
2022年 6月 当社社外取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
株式会社エクサウィザーズ社外取締役
株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ社外取締役
第一生命ホールディングス株式会社社外取締役
西日本電信電話株式会社社外取締役

企業価値向上に資するコーポレート

社外取締役

2004年 6月 日本たばこ産業株式会社執行役員

藤田 純孝

株式会社良品計画社外監査役* The Parthenon Groupの投資子会社

1956年 1月 11日生
1980年 4月 日本専売公社（現日本たばこ産業株式会社）社外取締役（取締役会議長／指名委員会委員長）

1960年 3月 7日生
1986年 9月 公認会計士登録
1987年 4月 監査法人三田会計社

1961年 5月 10日生
1985年10月 Janssen Pharmaceutica入社
1999年 6月 同社GI Franchise（現有限責任監査法人トーマツ）入所

1998年 6月 監査法人トーマツ（現有限責任監査法人トーマツ）社員（パートナー）

マーケティングディレクター

2001年 5月 同社Primary Care Franchise
マーケティングバイスプレジデント

2015年11月 有限責任監査法人トーマツ包括代表
2018年 6月 デロイトトーマツ合同会社シニアアドバイザー
2018年 9月 デロイトアジアパシフィックリミテッド
監査保証業務リーダー

2020年 1月 デロイトアジアパシフィックリミテッド
シニアアドバイザー

2020年10月 觀恒平公認会計士事務所長（現任）
2020年11月 国際会計士連盟（IFAC）ボードメンバー（現任）

2022年 1月 日本公認会計士協会シニアアドバイザー（現任）

2022年 6月 当社社外取締役（現任）

マーケティングバイスプレジデント

2004年 2月 Janssen-Ortho Canada INCプレジデント

竹内 ガバナンスにおいて重要なことは、企業価値を兼チーフオペレーティングオフィサー

高めるという事業会社の目標に対して、総合的かつ持2006年 1月 Ethicon Products Inc
ワールドワイドプレジデント

2009年 4月

続的な好循環を描く仕組みを築くことだと私は捉えて

Ethicon Franchise Incカンパニーグループチェアマンいます。私はどのように経営を行えば当社の高いポテ

2012年 1月 Johnson & Johnson Global Surgery
Groupワールドワイドチェアマン

ンシャルを引き出すことができるか、長年にわたって

2015年 6月 同社Medical Devicesエグゼクティブバイス

考えていました。取締役に就任した 2012 年頃からはプレジデント兼ワールドワイドチェアマン

2017年12月 Motus GI社外取締役（現任）2018年 4月 Lantheus Holdings Inc社外取締役（現任）2019年12月 GPS Med Tech Strategy Consulting
チーフエグゼクティブオフィサー（現任）〈重要な兼職の状況〉

コーポレートガバナンスが果たすべき役割

2002年11月 同社CNS Franchise

2013年11月 デロイトトーマツグループおよび有限責任監査法人トーマツボードメンバー

ガバナンス

2022年 6月 当社社外取締役（現任）觀恒平公認会計士事務所長
ボードメンバー国際会計士連盟（IFAC）〈重要な兼職の状況〉

日本公認会計士協会シニアアドバイザー

Motus GI社外取締役
Lantheus Holdings Inc社外取締役
GPS Med Tech Strategy Consulting
チーフエグゼクティブオフィサー

グローバル視点の経営が課題と捉え、各部門や機能と建設的な議論を行い、組織の強化に取り組んできました。CEOに就任した2019 年以降は柔軟な組織運営へ

ブラックロック・ジャパン株式会社
インベストメント・スチュワードシップ部長
マネージング・ディレクター

と変革するためにダイバーシティを特に重んじ、執行

江良 明嗣 氏役・取締役会の人材の多様化を確保するなど、企業価値を高めるために何をすべきかを自分なりに実践してきました。

株式会社新貝経営研究所代表取締役

74

Olympus Integrated Report 2022

75

Chapter 03

Our Setup

ガバナンス鼎談76

藤田 私が社外取締役に就任した2012

か。ガバナンスが整っていなくても企業

適切な対応を促すこともガバナンスのある、執行で見えていない部分がある、

うに変化し続けることが、実効性を高めのは形 式ではなく、パーパスをベ ース

年 以 降で見ると、当 社 の 経 営 のフェー

価 値は向 上するかもしれませ んが、サ役割の一つです。そのような実効性もと感じたときには、積極的に発言するよる一助になっていると考えています。

にそれを実現する最も有効な方法で執ズは 3 つに分かれると思います。まず、ステナブルではないと思 います。私が含め、その時々の経営状況に合致した

うに促しています。また回数や時間が限

行側が経営を行い、取締役会がモニタ2012 年に不祥事から脱却するために社長に就任したときに、最初にステーク仕組みを「良いガバナンス」の定義とすられた取締役会の中で、すべてを効率

コーポレートガバナンスのリング・ボードとして実効性の高い監督

経 営 陣を一 新し、企 業としての 信 頼 回

ホ ル ダ ー の 皆 さまに お 約 束した の がるのであれば、長期的に見れば「良いガ

よく議論できるわけではありませんの

起点は「パーパス」

ができているかということだと考えて復を図るフェーズで、取 締 役 会 の 過 半「オリンパスをサステナブルな会社にすバナンス」と企 業 価 値は間 違 いなく直で、議題によっては執行と相談して取締

数を社外取締役が占める体制へと変更る」ということでした。これは一 貫した

結すると思います。

役 会 以 外 で 説 明 会や 意 見 交 換 会を適

竹内 突き詰めると、日々の経営にガバ実現するために、
グローバル・メドテック

し、執行と共に経営の立て直しを図りま

私の経営のポリシーです。

宜 設けています。年 間 計 画に沿った取ナンスの規律が反映されていることがカンパニーを目指すことを目標に掲げ、した。そして信 頼 回 復から成 長 路 線 へ

藤田 企業価値の向上とガバナンスは、と進 むため、2 0 1 6 年に中 期 経 営 計 画

学 術 的 な 研 究 によると必 ずしも 強 い「 16CSP 」という成長戦略を打ち出し

正 の 相 関 関 係 が な いとい わ れて い ま

たことが 2 番目のフェーズです。そこか

実効性を高めるための信頼構築います。当社は「私たちの存在意義」を締役会と取締役会以外での議論を組み究極の状態で、そのためにも私が必要

さまざまな変革を行ってきました。この合わせて、実 効 性を高 めるように努 めだと思っていたのが会社の存在意義でように、パーパスに向かって絶え間なく江 良 藤 田さんがおっしゃったように、ています。

す。オリンパスは何のために存在してい課題を抽出し、その課題を解決していくす。しかしそ れは財 務 価 値 中 心に企 業

オリン パ ス の 取 締 役 会 の タイプ は 近

竹内 社外取締役意見交換会等においるか、私たちは何 のために仕 事をすることが非常に大切だと思います。

ら現在のフェーズになりますが、2019

価 値 を 捉 えたとき の 分 析 で は な い で年、マネジメント型からモニタリング型て議論された重要事項は、藤田さんかのかという根底にある考えを明確にす

江良 ブラックロック・グループの CEO

年にTransform Olympusと経営戦略しょうか。現在では財務価値だけでなくに移行していることが見受けられます。

らその都度フィードバックをいただきまる必要を感じていました。ガバナンスのから 2018 年に、世 界 中 の 投 資 先 企 業を打ち出し、グローバル・メドテックカン

非 財 務 価 値 の 重 要 性も高まっており、

しかし日本 企 業は、長 年 の 歴 史 の 中ですが、この 1 年ほどは、直接ご説明を差

起点はパーパスであるという考えのもの経営者に向けてパーパスの重要性を

パニーを目指すというビジョンを明確に

広 い 意 味での 企 業 価 値 の 持 続 的 成 長

マネジメント・ボードに慣れている企業

し上げた方が有効だと思った事案につと、CEO に就 任する 2 年 ほど前から現強調する書簡をお送りしました。その中しました。また、2019 年 6 月には指名委を求められる傾向にあることから、中長が多く、モニタリング・ボードの 機 能をいては必要に応じて社外取締役のみの在 の「 世 界 の 人 々 の 健 康と安 心 、心 ので我々が申し上げていたのは、何 のた員会等設置会社に機関設計を変更し、期的にはその相関関係が強くなってい

活かしきれていない会社もあるように

議 論に私も加えていただくこともあり

豊かさの実現」という「私たちの存在意

めにその会社が存在するのか、経営陣、竹内さんを CEOとした執行体制によっ

くと思います。

思 います。どこまでの 権 限を執 行に任ました。また、1 年に4 回ある執行報告で義」の策定準備を進めていました。そし従業員の方々が確固たる理念を持ってて、強力な執行による迅速な経営を行

江 良 私として は 、ガバ ナンス の 目 的

せるか、どこまで監督しなければいけな

は、最 初は各 執 行 役から報 告していたて経営戦略はパーパスを達成するため

仕 事に従 事されていないと、パーパス

う体制になっていると評価しています。

は 、企 業 価 値 を 高 め るた め の 手 段 でい の かという線 引 きは 非 常に難しく、のですが、社外取締役の方から「個々のになければなりませ ん 。存 在 意 義があとそれを軸とした経 営 戦 略がぶれてし江良 ご説明いただいた 3 つのフェーズ

あって、実 質 的 な 取り組 みがなされて適切なバランスを維持していくために

内 容は分かるけれども、連 携 状 況は分り、そのための事業であり、自分の仕事まうため、すべての 根 幹がパー パスでにおける取り組みのように、その時々のいるか否かに尽きると思 います。そ のは信頼関係や企業文化も非常に重要にからない」というご指摘を何度かいただのゴールを明確にし、従業員一人ひとりあるということです。これは日々、経営

経営のステージに合わせて、執行体制

ために、どのように取 締 役 会や 社 外 取なります。また、企業経営は生き物のよきました。そのため現在では、まず CEOが自らの価値を高めるために行動すれ者がパーパスを自ら体現しながら、全社

もガバナンス体制も考えながら変えら

締 役が機 能しているのか、積 極 的に活うに状況によって変化するため、常に意の 私が全 体を通した議 題を設 定し、そば、企業は必ず成長するはずです。それ的にどのように浸透させていくのか、あれていることで、ガバナンスの目的や取用しているのか、経 営 陣 の 姿 勢を投 資

識しなければ一瞬で壊れる可能性すられを説 明した後に、各テーマの 詳 細をが私の考えるガバナンスのあるべき姿

るいは取締役会の中での議論にも根づり組みが非常に分かりやすく感じます。

先企業に伺うようにしています。考え抜あります。

各執行役が報告し、結果として全体像をです。

いているかが最も重要ということです。

藤田 最初のフェーズでは、当社の経営

か れ て 仕 組 み が つくら れ て い る 企 業

竹 内 当 社 の 場 合 、執 行と監 督での 信示すという流れに変更しました。このよ

藤田 私は、ガバナンスにおいて重要な竹内 「 Our Purpose 」は究極の目標

体制をさまざまな観点から立て直さなは、取締役会や各委員会の役割や方向

頼感が醸成されつつあると私は感じてければならず、取締役会のタイプは、マ

性が、必然的に理路整然となっており、います。ご指摘の通り、執行と監督のバネジメント・ボードの色彩を持っていた分 かりや す い 形 に なって い ると 感じ

ランスは難しい部分がありますが、私はと思います。ところが、フェーズが変わます。

監督が執行に踏み込み過ぎだと感じた

り、現在のフェーズでは明らかにモニタ

竹内 執行の立場から言わせていただ

ときには「執行の範囲なので、少し控え

リング・ボードになっており、執行と監督

くと、社 外 取 締 役 の 力を有 効 活 用するてくだ さ い 」とお 伝 えするようにしての 信 頼 関 係 の 醸 成 が 良 い 方 向に進 んのは、私たちの役割だと考えています。

います。

でいると感じます。

私はダイバーシティを非 常に重 視して藤田 社外取締役だけの議論の中でも竹内 当社は 2012 年を起点として、いいますが、執 行 側が努 力しないと多 様

時々、「これは踏 み 込 み 過ぎだろうか」

かに信 頼してもらうかという意 識を持な社外取締役の知見を活かすことがでと相談されることがあります。しかし感ちながら経営を行うことができるようにきないことは、これまでの経験で痛感しじたことを言 わな いこともモ ニタリンなってきたと思います。私が 2019 年にています。

グ・ボードとしては望ましくありません。

CEO に就任して以降、加速度的に変革

江良 例えばコロナ禍のように全く想定

社外取締役が会社経営を行っているわ

することができたのも、それ以前の 7 年

してい な い 、非 常に難しい 局 面においけではないので、経営は執行に任せて間の経験があったからではないでしょうて迅 速に軌 道 修 正するなど、執 行 側にいます。ただし、この問題にはリスクがOlympus Integrated Report 2022

オリンパスを
サステナブルな会社にすることが私のコミットメント
竹内 康雄

77

Our Setup

Chapter 03

ガバナンス鼎談

取締役会と経 験をマッピングして把 握する必 要 性

れたかを取締役にモニターしていただ

分かります。そ の 評 価を投 資 判 断に使を感じていました。そこで指名委員会にくとともに、議長のパフォーマンスも取うこともありますが、真摯に取り組まれ

おいて、議 長や 委 員 長 、各 委 員 の 役 割

締 役 の 方にモニターしていただく、基る企業の株式は長期的に保有し続ける

取締役会以外での議論をについて議 論を重ねました。そ の 中で本となる使 命が明 確で、人に頼らずと傾向にあります。

組み合わせて実効性を高める

指名委員会で提案したものが現在の当も運営できる仕組みを持つことが重要

藤 田 当 社 の 経 営 の 考え方は、パーパ社のスキ ル・マトリックスにつながってで、そのように心がけています。そしてスをベースとした企業文化や価値観が藤田 純孝

いますが、私は、議長には特殊なスキル

執行が迅速果断な経営を推進し取締役根幹にあり、それらが醸成されればサスが必要だと感じていました。当社では社会 は 戦 略 的 かつ 大 局 的 な 観 点 で の 助

テナブ ルな 企 業に近 づくと思 います。

外取締役に議長を務めていただくこと

言機能と経営監督機能を発揮すること

経営は常に同じ状況ではなく企業活動をコーポレートガバナンスに関する基により、執 行と監 督 の 相 互 の 信 頼 関 係も将来変わっていく可能性が当然ある

本方針で定めていますが、議長のスキのもと、経営の質を向上していくというわけですが、企業文化や価値観の土台

ルを持った方をあらかじめ社外取締役

文化が継承されていくことが理想的だを醸 成しておくことが非 常に重 要ではとして選任するべきだと今では考えてと考えています。

ないかと思います。
竹 内 業 績という最も分かりやすい 視

います。
江 良 さまざまなステークホルダー の点からも、業 績が良くな い 時はガバナ

新しいグループ企業が増える中、合併後識して い ただ い て いるからこそ 、現 在期待に応えられるだけの議長を確保し社内で実行できているかを検証しなけの統合（ Post-merger integration 、では信頼感が取締役会全体に広がって続けることは非 常に重 要です。現 状 の江 良 私たちは、形 式 的 な 評 価ではな

考えるようにしています。そのような思ればいけません。そのためには仕組み

以下 PMI ）という面で、執行やガバナンいると感じています。

オリンパスは CEOと議長が非常に良い

く、本日のように話を伺って、企業のガ考が習慣になれば、会社は必ず良い方が必 要であると考え、人 事 制 度や IT シ

スの 在り方をどのようにお 考 えでしょ江良 取締役会議長としての経験や業関係にあることがうかがえますが、それバナンスが実効性のある形で担保され向に進んでいくと思います。このようなステムの 変 革に取り組 み 、社 内 情 報 のうか。

務に対するコミットメントを持った方をを仕組み的に担保するのはなかなか難て い るか を 評 価 す べ きと考 え て い ま

理解のもとで取締役会の運営ができる

ンスに何か課題があるのではないかと

透 明 性を高めることに注 力してきまし竹内 M&A はすべての会社機能に関係

探 す の は 非 常 に 大 変 なことでしょう。

しい 部 分もあるとは思 います。ぜひ良

す。取締役会の構成や形だけを見るのと、ガバナンスの質が大きくレベルアッ

た。このような 仕 組 みをグロー バ ルでするため、会 社 総 力を挙げて進めるも藤田さんご本人としても大変なコミット

い形で継承していただきたいです。

で は なく、パ ー パ スやビ ジョン がどうプすると思 います。執 行 の 視 点でガバ統合し構築していくためには、時間も費の で す 。一 般 的 な P M I の プ ロ セ ス でメントだと思います。

竹内 現 実的に考えると、CEO と議長

いった形で従業員の方に落とし込まれナンスが強 化されない 限り、取 締 役 会

用も必 要です。オリンパスが本 当 の 意行ったとしても、予定通りに物事が進む

藤田 私は取締役会議長になって以降、の使命が何であるかを明確にして運営ているのか、執行と監督の関係性が建のガバナンスの在り方は改善しないと味でグローバル・メドテックカンパニーとは限りません。M&A のたびに非常にオブザーバーとしてグループ経営執行するしかないと思います。CEO は執行

設的、かつ緊張感がある適切なものに考えており、今 後もそ のような 運 営をとなるためには相当な努力が必要です

複 雑 な ことを 解 決して いく必 要 が あ

会議にも参加しています。これは、執行の代表として取締役会に参加することなっているかを伺います。そうすると、目指します。

が、目指すべきゴー ルには着 実に近づり、その都度、新たな課題が出てきます

力の強化や迅速化に取り組む中でモニを前提として果たすべき役割が決めら

真 摯に取り組まれているのか、あるいいていると私は捉えています。また経の で 、少しず つ 成 長して いる状 態 だと

タリング・ボードとしての実効性を高めれ、結果としてパフォーマンスを上げらは 表 面 的 な 取り組 み な の か は すぐに

営 の 継 続 性 の 観 点 で 、い わ ゆ る サ ク

思 い ま す 。メドテックカン パ ニ ー としるためには、グループ経 営 執 行 会 議がセッションプランの 重 要 性 も ありますて、製品ポートフォリオや技術の幅を広どのように運営されているのか、どのよが、社 外 取 締 役を含めたチームとしてげ、成長を続けていくためには M&A は

うなことが議 論され課 題になっているの方向性が定まっているので、仮に経営

不 可 欠 です の で 、M & A の 実 行 能 力をかを理 解することが、取 締 役 会 の 運 営

トップが変わっても進む先が変わること身につけることは執行に関わる経営のにおいて非常に重要なためです。そのはないと自信を持っています。

大きなテーマの一つだと私は捉えてい他取締役会運営の実効性を高めるため

江良 パーパスへの思いや、その実現にます。

の関与を含め、取締役会議長には強い向けた人事制度の変革について、今回

コミットメントと執 行 側との 円 滑 なコ話を伺うまではここまで強い思いを竹経営のフェーズに合わせた

ミュニケーションが求められていると考内さんがお持ちだと認識していません

取締役会の構成

えています。

根幹となる部分であり、より一層の情報

竹内 ガバナンスの実効性を高めるたが今のように広まる 3 年ほど前から、私開示の強化などを通じてアピールされめには、執行の代表と取締役会議長のはグローバル・メドテックカンパニーにた方が良 いと思 います。一 方でここ数

情報交換が非常に重要だと考えていまなるための取締役会の構成を考え必要

年 、M&A を積 極 的に実 施されており、す。私だけでなく、藤田さんにも強く意な多 様 性を確 保するために、スキ ルやOlympus Integrated Report 2022

ガバナンスに
真摯に取り組む企業は長期的に期待が持てる江良 明嗣 氏竹 内 スキ ル・マトリックスという言 葉でした。ガバナンスの 実 効 性や規 律 の78

持続的な企業価値の向上へであり、スタート地 点でもあって、常に79Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス
オリンパスにおけるコーポレートガバナンスの特徴

コーポレートガバナンス体制図（ 2022 年 6 月 24 日現在）

株主総会

1

グローバル・メドテックカンパニーにふさわしいコーポレートガバナンス体制の構築

選任・解任

取締役会における社外取締役 * 1
取締役会（任期 1 年）

社内取締役
取締役の
選解任議案の決定

指名委員会等設置会社に移行（ 2019 年 6 月）
し、経営の意思決定機能・業務執行機能の迅速化、経営の監督機能の強化を実現

社内取締役 3 名・社外取締役 9 名 議長：独立社外取締役
選定・解職

社外取締役

2

75%

透明性および実効性の高い経営
取締役会の議長が独立社外取締役

多様性に富んだ、豊富な経験・知見を有する独立社外取締役

指名委員会

各委員会の過半数を独立社外取締役で構成
取締役会議長がグループ経営執行会議にオブザーバーとして参加
独立社外取締役への事前説明や、独立社外取締役のみの会合を通じた情報共有と相互の意見交換、またその結果を執行役へフィー
ドバックする等、実効性の向上に向けた取り組みを実施

報酬委員会

監督

取締役会におけるダイバーシティ

各委員会の委員長が、独立社外取締役

日本以外の国籍の取締役

女性取締役

4
1

選定・解職

報酬の決定

監査

選定・解職

監査委員会

連携

監督機能

*1 全員が独立社外取締役

取締役の過半数が社外取締役であり、そのうちの全員が独立性を
有する

選定・解職

報告

報酬の決定

監査

指示

報告

会計監査人

執行機能
代表執行役
執行役

/ 12 名

指示

監査

内部監査

連携

報告

グループ経営執行会議

監査

社外取締役

/ 12 名各機能部門・各事業部門・本社部門・グループ会社

社内取締役

コーポレートガバナンスの変遷
FY2012FY2014FY2015FY2016

グローバル化のネクストステージへ

FY2022

FY20232016 経営基本計画（ 16CSP ）Corporate Strategy

持続発展ステージ（足下固めと攻めの事業ポートフォリオ構築）

真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍に向けて

指名委員会等設置会社

社内取締役

独立社外取締役
社外取締役が半数以上

社外 6 名／社内 5 名社外 3 名／社内 12 名社外 8 名／社内 5 名

1名

社外 5 名／社内 5 名

1名

̶̶

任意の指名委員会・報酬委員会・コンプライアンス委員会を設置
構成：過半数が社外取締役
委員長：社外取締役
経営改革委員会、取締役責任調査委員会、監査役等責任調査委員会を設置

Olympus Integrated Report 2022

FY2021

中期ビジョン

監査役会設置会社

女性

80

FY2020

経営再建ステージ（信頼回復・体制強化）

取締役

委員会

FY2019企業変革プラン「 Transform Olympus 」を発表

2010 年経営基本計画（ 10CSP ）取締役会議長日本以外の国籍

FY2018

新経営体制が発足

経営体制

構成

FY2017

過去の損失計上先送り問題が発覚

年表

経営計画

FY2013

社外 6 名／社内 5 名社外 10 名／社内 5 名社外 9 名／社内 3 名̶

社外 8 名／社内 3 名社外 9 名／社内 3 名

1名
3名

4名

指名委員会・報酬委員会・監査委員会を設置 * 2
構成：過半数が独立社外取締役
委員長：独立社外取締役*2 コンプライアンス委員会は2020 年 7 月まで設置

81

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

基本的な考え方取締役会の構成

当社は、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、心のらの取り組みを通じて、株主に対する受託者責任、および顧客、取締役会の構成においては、国籍や人種、性別にとらわれず、経外取締役です。また、12 名のうち 4 名が日本以外の国籍、1 名が豊かさの実現」をすべての活動の基本思想とし、株主をはじめと従業員、地域社会等のステークホルダーに対する責任ならびに

験、知識、能力等における多様性に配慮するとともに、取締役は女性です。当社が目指すグローバル・メドテックカンパニーに求したステークホルダーのために、会社の持続的な成長と中長期

先述の当社の経営理念を踏まえ、実効性のあるコーポレートガ

自らの義務と責任を全うするために取締役会に対して十分な時められる、企業経営、財務および国際的な事業展開において豊的な企業価値の向上を目指しています。

バナンス体制の実現を図っていきます。

間を確保するよう定めています。取締役会の実効性確保のた

富な経験・知見を有する複数の人材を備えていることに加え、国め、現在の取締役会の構成は、取締役 12 名のうち 9 名が独立社

際性、ジェンダーにも配慮した構成となっています。

この基本思想のもと、業務の有効性と効率性ならびに財務報
告の適正性と信頼性を確保するための体制を整備し、運用するとともに、継続的な改善を図ります。また、当社はコーポレートガ

氏名

バナンス体制の強化を最重要の経営課題の一つに位置づけ積
極的に取り組んでおり、2015 年 6 月に東京証券取引所により制定（ 2021 年 6 月に改訂）されたコーポレートガバナンス・コードに対しても、基本的にコードの原則を遵守・実施しています。これ

当社のコーポレートガバナンスポリシー（基本的な考え方）

https://www.olympus.co.jp/company/governance/pdf/basic_
policy_for_corporate_governance_jp.pdf

会議体および委員会の概要
名称

取締役会

概要

経営の基本方針や内部統制システムに係る事項その他の重要事項を決定し、取締役
および執行役の職務の執行を監督する（ 3 カ月に 1 回以上および必要に応じて随時
開催）

指名委員会

取締役および執行役の人事に係る事項を審議し、株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定する

報酬委員会

取締役および執行役の報酬に係る事項等を審議し、個人別の報酬等の内容に係る決定に関する方針を定め、その方針に従い、取締役および執行役の個人別の報酬等の内容を定める

監査委員会

次に掲げる職務を行う

1 ）執行役および取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成
2 ）会計監査人の選任および解任ならびに不再任に関する議案の内容の決定
3 ）その他法令および定款に定められた職務およびその他監査委員会が必要と認め氏名

藤田 純孝（議長）
竹内 康雄
岩村 哲夫
桝田 恭正
デイビッド・ロバート・ヘイル
ジミー・シー・ビーズリー
市川 佐知子
新貝 康司
觀 恒平
ゲイリー・ジョン・プルーデン
シュテファン・カウフマン
古閑 信之

桝田 恭正（委員長）
市川 佐知子
觀 恒平
古閑 信之

た事項
グループ経営

取締役会から執行役に委任されるグループ全体の業務執行における最重要事項に執行会議

ついて、代表執行役および執行役が審議を行い、各執行役の意思決定の支援を行うとともに、独断を防止する。各執行役が管掌する事業・機能の執行状況について報告と共有を行い、グループ全体の執行状況に対するモニタリング機関としての有効性を確保する（月1 回および必要に応じて随時開催）

82

Olympus Integrated Report 2022

竹内 康雄（議長）
ナチョ・アビアアンドレ・ローガン
小林 哲男
武田 睦史
シュテファン・カウフマン

独立性

国際ビジネス・
多様性

ヘルスケア
業界

●

●

●

●

●

経営全般

製造・
開発・研究

法務・リスクマネジメント

財務・会計

竹内 康雄

2012年4月

藤田 純孝

2012年4月

岩村 哲夫

2017年6月

〇

●

●

桝田 恭正

2018年6月

〇

●

●

●

●

デイビッド・ロバート・ヘイル

2019年6月

〇

●

●

●

●

●

●

●

〇

ジミー・シー・ビーズリー

2019年6月〇

市川 佐知子

2021年6月〇

新貝 康司

2022年6月〇

觀 恒平

2022年6月〇〇

ゲイリー・ジョン・プルーデン

2022年6月

シュテファン・カウフマン

2019年6月

古閑 信之

2019年6月

●
●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●
●

ESG

●

●

●

●

●
●

●

●

（注）1. 上記一覧表は、取締役の有するすべての経験・知見を表すものではありません
2. 指名委員会等設置会社移行以前の監査役会設置会社において、古閑信之氏は2017 年に当社監査役に就任しています

新任社外取締役メッセージ
オリンパスとの出会いは、子供のころに始藤田 純孝（委員長）
竹内 康雄
デイビッド・ロバート・ヘイル
新貝 康司
岩村 哲夫（委員長）
ジミー・シー・ビーズリー
新貝 康司
ゲイリー・ジョン・プルーデン

当社が取締役に求める経験・知見

取締役
就任時期

―アウト的にそ れを世に問うのではなく、まります 。ハ ーフサ イズカメラ「 オリンパ

外部環境を咀嚼してアウトサイド―イン的ス・ペン」や一眼レフカメラ「 OM-1 」を自分に、提供する価値、商品・サービスを見直すで購入し、旅行の記録を撮ったことは良いことであり、同時に、未来を洞察し、それを思い出です。一方でオリンパスは、2019 年

バックキャスティングして今から取り組まな

以 降 、過 去 にとらわ れ ず 未 来 に 向 け て 変

け れば ならな いことの 準 備 をすることでわっていこうと取り組んでいます。歴史 あす。執行陣と共に、10 年後、30 年後のためるカメラ事業を売却してでも、経営資源をメに、今何をしなければならないのかを思考

社外取締役

ドテックに集中し会社を変革する決断をしし、戦略の立案とその実行モニタリングを

新貝 康司

た姿勢と、
「 世界の人々の健康と安心、心のしてまいります。

豊かさの実現」というサステナビリティにリ

私 は 企 業 経 営にお い て 、ステ ークホ ル

ンクしたパーパスに共感し、社外取締役としダーズモデルを重視しています。
「お客様」て貢献したいと感じました。

を中心として、「従業員」「広い意味での社

いま会社には、いかなる社会をつくりた会」「株主」の三角形があり、それらステー

いのか、目指したいのかが問われる時代がクホルダーズに対する責任を高い次元でバ来ています。このような時代に会社経営にランスよく果たし、企業価値を長期にわた求められていることは、会社が保有していり持続的に成長させられるよう責務を果たる商品・サービスを起点として、インサイド

したいと考えています。

83

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

取締役会および各委員会の活動状況（ 2022 年 3 月期）

新任社外取締役メッセージ

氏名

私はこれまで監 査 法 人で公 認 会 計 士とし会 の ために価 値 あるもの で あることを従てグローバル企業の会計監査業務に従事

業 員 の 皆さんが実 感 することが重 要だとしてきた 経 験 を 活 かした いと考 えて いま

思い、この面についても今後貢献できればす。グローバル化が進む中、特に海外のグと思っています。

ループ会 社 のリスクに注 視し、内 部 監 査 、オリンパスは、100 年以上の歴史のある

取締役会出席回数

指名委員会出席回数

報酬委員会出席回数

監査委員会出席回数

竹内 康雄

12 回／ 12 回

11 回／ 11 回

̶

̶

藤田 純孝

12 回／ 12 回

11 回／ 11 回

̶

̶

神永 晉

12 回／ 12 回

̶

11 回／ 11 回

̶

岩村 哲夫

12 回／ 12 回

11 回／ 11 回

11 回／ 11 回

̶

桝田 恭正

12 回／ 12 回

2 回／ 2 回

4 回／ 4 回

18 回／ 18 回

外部監査とそれぞれ連携しながら、グロー会 社 で すが 、そ の 歴 史 に 安 住 することな

バル全体のコントロールがますます重要だ

く、激変する事業環境に対しグローバル・メと思います。

ドテックカンパニーへの変革を強力に推し岩﨑 淳

10 回／ 12 回̶

̶

24 回／ 24 回

デイビッド・ロバート・ヘイル

12 回／ 12 回

11 回／ 11 回

̶̶

ジミー・シー・ビーズリー

12 回／ 12 回

̶

11 回／ 11 回

̶

社外取締役

また、現在国際会計士連盟のボードメン

進 め て い ま す 。先 日 、従 業 員 の 皆 さ んと觀 恒平

バーを務めていますが、グローバルに企業

ミーティングに参加した際、グローバル化・の サ スティナビリティに 関 する関 心 が 高

ダ イ バ ー シティ化 を 推し進 め 、目 標 に 向まっており、企業の財務情報のみならず非かって短 期 間で変 革を遂 行し成 果を出さ市川 佐知子

9 回／ 9 回̶̶

18 回／ 18 回

財 務 情 報 の 開 示 、およびそ の 情 報 の 保 証

れていることを感じ、このような会 社 の 社

シュテファン・カウフマン̶̶

外 取 締 役として働けることを嬉しく思 い 、

12 回／ 12 回

̶

業 務についての 議 論が活 発になされています。そこでは、企業が財務情報に加えてオリンパスのさらなる発展に貢献したいと

古閑 信之

12 回／ 12 回̶

̶

24 回／ 24 回

非 財 務 情 報を単に求められるから開 示 す

考えています。

るだけではなく、その取り組みがいかに社（注）1 ．市川佐知子氏の取締役会の出席状況は、2021 年 6 月24 日の取締役就任後に開催されたものを対象としています
2 ．桝田恭正氏の指名委員会および報酬委員会の出席状況は、2021 年 6 月24日までの委員在任中に開催されたものを対象としています
3 ．桝田恭正および市川佐知子の両氏の監査委員会の出席状況は、2021 年 6 月24日の委員就任後に開催されたものを対象としています
4 ．新貝康司、觀恒平、ゲイリー・ジョン・プルーデンの各氏は、2022 年 6 月に取締役に就任のため、2022 年 3 月期の取締役会および各委員会への出席はありません

名称

取締役会

主な活動状況

取締役会議長より前回までの取締役会および各委員会の議事の振り返りならびにグループ
経営執行会議での審議事項の報告の実施
定期的な議題として執行役からの執行状況報告を実施

新任社外取締役メッセージ

通常の取締役会とは別に、経営戦略の進捗状況と課題、事業計画を議題とした経営戦略討議
会を開催

社外取締役

ゲイリー・ジョン・プルーデン

50 歳の時、初めて大腸内視鏡検査をし、腺新しいアイデアを取り入 れる自 社 開 発

腫 が 発 見 さ れました 。そ の 時 、来 年 ま でも重要ですが、新しい技術のライセンスと待っていたら生きていなかったかもしれな

いうインオ ーガニックな 成 長 機 会 も 重 要

いと聞かされました。私は大腸内視鏡検査です。新しいアイデアや事業戦略を生み出

監督機能の向上の取り組みとして、社外取締役が相互に情報交換および認識共有を行うことを目的に、社外取締役だけが参加する定例の会議として、「 社外取締役意見交換会」を四半期ごとに年 4 回、また、「 エグゼクティブ・セッション」を毎回の取締役会終了後に開催
指名委員会

取締役会の構成案を検討するにあたり、当社の取締役に求められる経験・知見のマトリックス
を更新を毎年受けており、当時も今もオリンパス

す際には、洞察力が大事であり、ロードマッ

取締役候補者の決定については、国際性、ジェンダー、職歴、年齢を含む多様性や経験、知識、の内視鏡が命を救ってくれていることを実プを描き、どこに機会があり、どこで差別化

能力のバランス等を考慮した取締役会の構成を勘案し、当社の持続的な成長および企業価

感しています。テクノロジー の 進 化 、機 器

し、どのように戦うかを選 択 することが求の改良に取り組んだオリンパスには感謝しめられます 。ライセンスや 買 収 に お い てています。

Johnson & Johnson を退社後、私の関心は「患者さんに異なる価値を提供するに照らし審議・面接を行い決定
執行役の選任案については、年間を通じた選定プロセスを経て、適格性等の審議を行い決定

は、チャレンジすることで成功に近づき、時執行役の後継者計画については、当社の業務執行において期待される役割等に照らして、望
ましい経験・知見を有しているか、審議を実施にはリスクを取ることが必要だと考えています。

テクノロジー」と「グローバル化」だと気づオリンパスのテクノロジーは、患者さんきました。世 界を見 渡すと、医 療が十 分にの 人 生を変え、より良 いアウトカムを生 み

行き届 いてい な い 地 域や医 師 へ のトレー出していると私は確信しています。執行役

ニングが必要とされている地域が多くありや 患 者 さ ん の 声 に 耳 を 傾 け 、共 に 取り組ます。イノベーションとグローバリゼーショ

み、患者さんのアウトカムを向上させる未ンを通じて、医 療アウトカムの 向 上と医 療来に繋がるように、オリンパスの 挑 戦をサ

機会の拡大を実現することがオリンパスのポートしてまいります。

重要なゴールだと考えています。

値向上を図るとともに経営の透明性を確保するため、外部コンサルタントも活用し、選任基準

報酬委員会 *

2021 年 3 月期の業績連動報酬の結果レビューと支給額決定

新型コロナウイルス感
染 症 から の 関 係 者 の安 全 確 保と各 委 員 会の実効性確保を両立させるため、Web 会議システムを活用するな
ど、主として オンライ
ン環境にて実施

報酬制度のさらなる改善のための内容の見直し

2022 年 3 月期の報酬決定、および事業年度終了後に業績連動報酬の結果レビューと支給額決定

2023 年 3 月期の報酬方針の決定
監査委員会

独立の立場・公正不偏の態度を保持し、会計監査人や内部監査部門の監査・監督を行うとともに、監査委員会が直接、取締役、執行役の職務執行の適法性・妥当性を確認することにより、実効的・効率的な監査を実施
会計監査人が独立の立場を保持し、かつ、適正な監査を実施しているかを監視および検証するとともに、会計監査人からその職務の執行状況について報告を受け、必要に応じて説明を要請*2021 年 4 月から2022 年 5 月の活動状況

84

Olympus Integrated Report 2022

85

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

取締役のサポート体制
当社は取締役に対して、その役割および責務が実効的に果たせ

なお、上記の議題以外にも、都度、取締役会議長よりグルー

経営監督機能を発揮し、経営の質向上を後押しする」という関係

プ経営執行会議での審議事項の報告が行われるとともに、定期性が「取締役会の文化」として醸成されつつあることを確認しま

要拠点の見学、説明会および製品供覧会や技術成果発表会等

的に執 行 役 から執 行 状 況 報 告を行って います 。また 、通 常 のした。この「取締役会の文化」を継承することが、取締役会の職るように積極的な情報の提供に努めており、取締役会の開催にの事業勉強会を実施し、当社についての知識の習得を支援して取 締 役 会とは別に、経 営 戦 略 の 進 捗 状 況と課 題 、事 業 計 画を責を果たすための基盤となると確信し、これを土台としながら、あたって事前に資料を配信するとともに、必要に応じて議案のいます。また、新任取締役と執行役のミーティングを行う等、執議 題とした経 営 戦 略 討 議 会が開 催され、活 発な議 論が行われ時々の経営環境や経営課題の変化に対し、取締役会の果たすべ

事前説明の機会を設け、取締役会における議論の活性化を図っ

行の考えや課題認識に対する理解を促進し、当社取締役としてました。

き職責、取締役会の最適な構成、運営の在り方を適応させ続けています。また、社外取締役の職務執行、取締役会および指名の役割および責務に対する理解を深めるための支援を行って委員会ならびに報酬委員会の実効的かつ活発な活動を支援すいます。さらに、取締役の業務を行うにあたって必要な知識を

取締役会の実効性評価るための専任組織として、取締役会室を設置しています。

学ぶための費用を負担する等の支援を行うこととしています。

2022 年 3 月期の取り組みにおいて多くの進展が見られました。

ることにより、当社の企業価値向上に努めてまいります。

特に「監督と執行の相互の信頼関係のもと、執行が環境変化に取締役に対するトレーニングとして、当社の事業場、工場等主適応するための迅速果断な経営を推進し、取締役会は執行との建設的な議論を通じ、戦略的かつ大局的な観点での助言機能と取締役会の実効性評価

https://www.olympus.co.jp/company/governance/board.html

取締役および執行役の選任プロセス、CEO の後継者の育成とその決定
2022 年 3 月期の取り組み

取締役および執行役の選任プロセス

CEO の後継者の育成とその決定

指名委員会が取締役候補者を選任基準に照らして審議、面接し指名委員会は、CEO の後継者計画を審議し、定期的に見直しをて、株主総会に提出する取締役の選任・解任に関する議案の内行います。後継者の決定は、指名委員会で候補者が CEO にふ

容を決定します。

さわしい資質を有するか審議を行い、取締役会に意見の陳述お執行役の選任については、指名委員会で執行役としてふさわ

よび助言を行い、取締役会で決定します。

しい経験・知見等を備えているかを審議し選任案を策定した後、対応状況への評価

経営戦略の遂行上、品質、研究開発等の議案を、取締役会における主な重点議題として、議論の深化を図る

取締役会議長とCEO がそれぞれ取締役会と執行体制におけるリーダーシップを発揮するとともに、相互の信頼関係のもと緊密に連携し、監督機能と執行機能の取締役会の議案における具体的な論点の整理と提示に

強化と協働を図るなど、取締役会はその職責を果たすための基盤が整いつつある

努め、当該論点について重要性・複雑性・大局的な意義

取締役会の議題について、「 執行に任せるべき領域」と「取締役会によるモニタリの共有に努める

ングの重点領域」を意識した設定や絞り込みなど、一定の改善が確認された各委員会から取締役会に対し、適宜、委員会での検討内容を報告する等、連携強取締役会が執行役の選任を決定しています。

指名・報酬・監査の三委員会と取締役会の連携強化

化が一定程度進んだ「取締役会のサクセッション・プラン」の持続的な運用にれ、取締役会の構成について多様性を高めている

経営戦略の実現に向けた「取締役会のサクセッション・プラン」が実効的に運用さ向けた取り組み実効性のあるコーポレートガバナンスの実現への取り組み
当社は、コーポレートガバナンス体制およびその実効性の強化

2022 年 3 月期の取締役会における主な議題

を最重要の経営課題として取り組みを進めています。2015 年

執行に対する権限移譲を拡大するとともに、取締役会で特に議から取締役会全体の実効性を評価し、その結果の概要を公表し論すべき事項を適時・適切に取り上げることしています。2022ています。当社は真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛年 3 月期の取締役会の主な議題は以下の通りです。

躍に向けた企業変革プラン「 Transform Olympus 」に基づく経営改革を進めており、その一環として指名委員会等設置会社
へと移 行し、経 営 監 督 機 能 の 強 化 等に努 めて います 。また 、

2021 年 3 月期の取締役会評価において、当社の取締役会の職
責は、「取締役会は、執行との協働により、オリンパスの企業価値向上に貢献することができるよう、（ⅰ）執行との建設的な議論

監督と執行の間での取締役会のアジェンダについて、議長・CEO・

建設的議論を通じた
企業価値向上のための協働関係

事務局の連携により、「アジェンダの適確な絞り込み」と「環境変化に対するアジェンダの適時対応」等に取り組むことにより、これまで以上に経営戦略と関連づけて計画的に審議すること

当社の経営の基本方針に関する事項（経営戦略、事業計画および業績見通し、内部統制システム基本方針等）
コーポレートガバナンスに関する事項（政策保有株式状況、内部監査計画、
リスクマネジメント、IR 活動の状

執行役による執行状況報告については、グロー

オリンパスの取締役会の文化執行による経営のリーダーシップ

バル・メドテックカンパニーへの進化を軸としつつ、経営課題のプライオリティ、また取締役会
監督と執行のが重要と判断するモニタリング事項を踏まえ、を通じて、経営環境や経営課題に対する認識と洞察を深め、（ⅱ）

況 報 告 、情 報セキュリティや品 質 管 理 の 取り組 み 状

戦略的かつ大局的な観点から、経営上の意思決定と執行に対す

況、取締役会実効性評価、次期執行体制、各事業におる監督を実効的に行い、（ⅲ）オリンパスが真のグローバル・メド

ける状況報告等）

ポイント」を重視するなどの工夫を図ること

テックカンパニーとして成長するための施策推進を支える。」で各委員会の活動状況に関する事項（監査委員会監査

指名・報酬・監査委員会と取締役会はさらなるあることを確認しました。2022 年 3 月期の分析および評価結果

計画、報酬委員会における審議事項、その他委員会

連携強化を図りつつ、優先課題を踏まえ合理的をもとに、今期も取り組みを進め、実効性のさらなる向上に努の議事の共有等）

めてまいります。

86

2023 年 3 月期の取り組み

Olympus Integrated Report 2022

相互信頼

「取締役会の文化」を醸成し継承することが、監督と執行の相互フィードバックを通じて共通理解として醸成した、「取締役会のフォーカス・

に必要な取り組みを行うこと

取締役会の職責を果たすための基盤
87

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

役員報酬

執行役の報酬体系

役員報酬の基本方針

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則報酬の構成要素

当社は、指名委員会等設置会社として、独立社外取締役が過半数を占める報酬委員会が当社の取締役および執行役の個人別

1：現金報酬。担当職務と責任にBS（Base Salary：基本報酬）の報酬等の決定方針、報酬等の内容、報酬規程に関する事項等

応じて月例で支給する固定報酬を審議・決定しています。当社の役員報酬は、役員に「企業価値2の最大化を図りさまざまなステークホルダーの期待に応える」という意識を強く持たせ、その責務にふさわしい処遇とすることを基本方針としています。報酬委員会は、同方針に基づき、短期および中長期の業績と連動する報酬の割合を適切に設定すること：
STI（ Short Term Incentive：短期インセンティブ報酬）

現金報酬。単年度の目標達成意欲とその結果に報いる目的。財務目標および非財務目標の達成度に基づき 0 〜 200 ％で支給する
業績連動報酬
3：
LTI（ Long Term Incentive：長期インセンティブ報酬）
RS（ Restricted Stock：事前交付型譲渡制限付株式報酬）
3 年間の就任を前提に、総報酬の内の一定額を3 年間の譲渡
制 限 付 株 式にて支 給 する非 業 績 連 動 型 株 式 報 酬 。株 式は譲渡制限期間満了後に制限解除する（ 2020 年 3 月期開始分まで適用）を重視し、役員報酬を決定しています。
報酬水準

RSU（ Restricted Stock Unit：事後交付型譲渡制限付株

優秀な人材の確保・保持を可能とする競争力のある報酬水準とするべく、客観的な外部データ、評価データ、経済環境、業界動
向および経営状況等を勘案した上で、役割責任に応じた妥当な報酬水準を設定しています。具体的には、グローバル・メドテック
カンパニーの報酬水準や役員の出身国の企業群の報酬水準等をベンチマークとして設定し、毎期、相対比較して決定します。

式報酬）
総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、設定した期間満了後に実株を支給する（ 1 ユニット= 1 株）非業
績連動型株式報酬

PSU（ Performance Share Unit：業績連動型株式報酬）

総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、3 年後に設定した目標に対する達成度に応じて 0 〜 200% で権利（ユニット）を確定させて、実株を支給する（ 1 ユニット=
1 株）業績連動型株式報酬導入しています。経営戦略を達成し企業価値を創造するためには、有能な経営人材を確保し、その能力を十分に発揮してもらう
報酬制度が必須と考えており、以下の考え方に基づき、2021 年

2022 年 3 月期役員報酬

取締役

社内
社外

執行役

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数（人）1. グローバル・メドテックカンパニーに対抗しうる、より強力なイ
ンセンティブプログラム

2. 経営戦略と整合性のあるインセンティブプログラム

4. グローバル・メドテックカンパニーへの発展のステージを考慮した報酬水準とする：グローバル水準と出身労働市場水準のハイブリッド型

5. クローバック条項や株式保有ガイドラインを導入し、インセン
ティブに対する健全な管理を確保

6. チャレンジングかつアチーバブルな目標設定により、執行役（注）執行役の構成が日本人中心からグローバルな構成に変わる中で、報酬委員会は、理念の第4 項として定めていた「日本の大手グローバル企業と比較して競争力のある基本報酬（ BS ）を支給する」がふさわしくないと判断し、上記の内容に改訂することを 2021 年 12 月に決議
しました

919

514

224

181

3

グローバル経営に責任を持つ執行役の報酬設計の考え方は、

138

116

̶

22

10

標準化されたグローバルな報酬システムが望ましいですが、地域

666

282

234

150

3

出身国における報酬水準の違いを勘案して決定します。

ています。そして中長期的な企業価値および株主価値を向上するための経営戦略の達成に重点を置き、業績連動報酬、特に長して基本報酬（ BS ）を支給します。さらに取締役と投資家の利算出し、権利確定後にその株数を支給します。

これにより期インセンティブ報酬（ LTI ）の比率を高めた構成とし、
短期インセンティブ報酬（ STI ）および長期インセンティブ報酬に設定します。また、株式報酬の額は、株式保有の促進による投資家との利害の共有をより一層図るため、日本居住者、日本非居住者とも同額の 600 万円とし、2022 年 3 月期の 300 万円か88

Olympus Integrated Report 2022

（注）1. 上記の図は日本出身の取締役について種類別報酬割合を図示したものです。日本以外の出身者については、RSU 支給額は日本出身者と同水準ですが、報酬総額に違いがあるた
め種類別報酬割合が異なります
2. 執行役を兼務する者について、日本出身者に対しては、取締役としての管理監督機能に対する現金報酬を執行役報酬とは別に支給します。日本以外の出身者に対しては、取締役としての管理監督機能に対する現金報酬は執行役報酬に含めて支給します。また、執行役を兼務する者は執行役報酬にRSUが設定されているため、取締役報酬としての RSUは支給
しません

FY2021・FY2022
代表執行役

BS
25%

STI
25%

LTI
50%

執行役

BS
28.5%

STI
28.5%

LTI
43%

（注）日本非居住の執行役にも、長期インセンティブ報酬（ LTI ）については株式を支給しますグローバル・メドテックカンパニーのおよび株式報酬であるLTI の比率をより高めた報酬構成に変更

代表執行役

ら増額しました。株主総会における就任時の株価で支給株数を確定は、各地域における株式報酬の一般的な方法に準じて個別経営戦略に則り、新しい報酬制度を制定

役の報酬は同様の構成としますが、実際の報酬水準は、執行役の経営を監督する立場にあることから、取締役報酬は固定報酬と日本居住者は退任時に権利確定とします。日本非居住者の権利

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという

FY2023（ STI ）、および長期インセンティブ報酬（ LTI ）の組み合わせとし

RSU
15 〜 29%（注）日本非居住の執行役の場合は、譲渡制限付株式報酬については支給対象とせず、
業績連動型株式報酬については株式に変えて支給株式に相当する金銭を支給します

材を引き付け、維持することは困難です。そのためすべての執行以上の考え方に基づき、執行役の報酬は、固定報酬である基BS71 〜 85%LTI
25%による役員報酬水準の違いにより、日本の報酬水準で有能な人

本報酬（ BS ）、期ごとの業績に連動する短期インセンティブ報酬

害の共有を図るために、非業績連動型の株式報酬を支給してい

STI
25%

報酬水準も考慮し、業績連動報酬であるSTI 、

非金銭報酬等とし、ます。株式報酬は事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）BS
50%

マンス評価を重視したプログラム

業績連動報酬等

取締役の報酬体系

執行役

3. 長期インセンティブ報酬（ LTI ）を活用し、価値創造とパフォー

基本報酬（注）1. 基本報酬は当期に支払った金額、業績連動報酬等は当期を対象期間とした短期インセンティブ報酬額（ 2022 年 7 月に支給）、非金銭報酬等は当期に費用計上すべき長期インセンティブ報酬額を記載
しています。なお、業績連動型株式報酬（ PSU ）の額 227 百万円は非金銭報酬等にのみ計上しており、業績連動報酬等には計上していません
2. 執行役は上記の3名のほかに、取締役を兼務する執行役が2名います。その2名の報酬等は社内取締役としての報酬等に含めて記載しています
3. 当社は、執行役を兼務しない取締役に対して業績連動報酬を支給していません
4. 上記の社外取締役には2021年6月24日開催の2021年3月期定時株主総会終結の時をもって退任した社外取締役2名を含んでいます
5. 社外取締役1名から報酬辞退の申し出があり、報酬委員会として支給しないことを決定しました。ただし、上記社外取締役の員数には含めて記載しています

FY20203月期以降の報酬制度を設計しています。

のモチベーションを向上させる

役員区分

執行役の報酬体系の変遷

り、2020 年 3月期に新しい報酬制度を制定し、2021 年 3月期より（ LTI ）の標準額を決定しています。なお、長期インセンティブ報酬と業績連動型（ LTI ）は事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）株式報酬（ PSU ）から構成されています。
経営層の無謀な投資や不正会計処理の抑止力とすることを目的に、
クローバック条項を設定しています。また株主と経営層の利

BS
19%

STI
24%

LTI
57%

執行役

BS
24%

STI
28%

LTI
48%

（注）日本非居住の執行役にも、長期インセンティブ報酬（ LTI ）については株式を支給します

1
2

長期の戦略である経営戦略に沿って、
長期インセンティブの割合を増加
事業環境に応じて、チャレンジングかつ
アチーバブルな目標設定を行い、執行役のモチベーション向上を図る

害の共有を図る目的で、株式保有ガイドラインを設定しています。

89

Chapter 03

Our Setup

コーポレートガバナンス

執行役の報酬（ 2022 年 3 月期・2023 年 3 月期）

長期インセンティブ報酬（ LTI ）「長期インセンティブ報酬（ LTI ）をより重視する方向」に基づき、

水 準も考 慮し、業 績 連 動 報 酬である短 期インセンティブ報 酬

2021 年 3 月期以降、事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）と業績連動型株式報酬（ PSU ）を採用しています。

グローバル・メドテックカンパニーを目指すという経営戦略に則（ STI ）、および株式報酬である長期インセンティブ報酬（ LTI ）の日本非居住の執行役を含め総報酬の内の一定額に相当する権利（ユニット）を付与し、設定した期間満了後に実株を支給します。

り、2020 年 3 月期に新しい報酬制度を制定しました。
しかしなが比率をより高めた報酬構成としました。また、不透明で変化の大ら、その後、新型コロナウイルス感染症の拡大等により事業環

きい事業環境を考慮し、報酬総額における株式の望ましい比率

境が大きく変わる中で、企業価値の向上と執行役のモチベーを確保するため、事後交付型譲渡制限付株式報酬（ RSU ）と業

RSU

支給

ション維持・向上を図るために、報酬委員会が執行役の最適な績連動型株式報酬（ PSU ）の割合も RSU=40% 、PSU=60 ％

PSU

4*

報酬内容を検討してきました。

にしています。

FY2020

FY2023

代表執行役

代表執行役

BS
25%

STI
25%

RSU
20%

PSU
30%

BS
19%

執行役

RSU へ変更

STI
24%

RSU
23%

PSU
34%

執行役

BS
28.5%

STI
28.5%

RSU
17.2%

PSU
25.8%

FY2024

STI
28%

RSU
19%

PSU
29%

（注）1. 上記の図は執行役割に対する報酬の種類別報酬割合です。取締役を兼務する者の監督役割に対する報酬は含んでいません
2. 日本以外の出身者には、個人別に従前の報酬契約との調整を図るための一時金や退職金、その他に住宅手当や年金等が設定されています。
（ 上記の図の比率には含めていま
せん）

RSU

短期インセンティブ報酬（ STI ）RSU（事後交付型譲渡制限付株式報酬）

支給

PSU

2

RS（事前交付型譲渡制限付株式報酬）支給

PSU（業績連動型株式報酬）

1*5 2021年3月期を評価最終年度とするのPSUの支給率が0%であったものの、新型コロナウイルス感染症の拡大により事業環境が大きく影響を受ける中で、2022年3月期以降につながる成果を創出していると判断し、企業価値の最大化、株主価値の向上、株主との利害共有を一層強化するために有効な報酬を支給することが必要と考え「Transformational FY22-RSU」を支給しました*6 2023年3月期支給のRSUより、1年経過ごとに1/3ずつ権利確定し、実株を支給する方法に変更しました

業績連動型株式報酬（ PSU ）
支給

1
ウエイト

目標値

実績値

支給率

当期利益の対象期間合計額*770%2,217億円

2,251億円

売上高成長率の対象期間平均*8

30%

6.5%

5.67%

94.5%

支給

支給

達成度に応じて 0% 〜 200% で支給する業績連動報酬です。財務指標は成長と効率を評価するために売上高と営業利益率としていま

2

3

FY2023す。また長期的、戦略的な取り組みを各年度内で着実に実施することが重要であることから、戦略目標を指標としています。

売上高 *1
営業利益率 *
戦略目標*2

1

FY2023

ウエイト

目標値

実績値

達成率

支給率

30%

7,857億円

8,011億円

142.4%

42.7%

40%

17.5%

19.3%

172%

68.8%

30%

―

―

70%

21%

評価指標

売上高*3
営業利益率*
戦略目標 *4

3

ウエイト

目標値

30%

9,680億円

40%

20.9%

30%

全社の重要課題より項目を設定*1 売上高は為替調整後の値から、営業利益率はその他の収益・費用を差し引いた調整後の営業利益から算出しています*2 2021 年 5 月7日に公表した2022 年 3 月期の以下の全社で取り組む重要課題の中から項目を設定し、全社執行役の共通の目標としました。各目標の達成度に対し下限 0% 〜上限 200%で支給するよう設定しました
医療ビジネスにおける収益性の高い成長戦略の深化
Transform Olympusによる企業体質のさらなる改善および基盤強化
今後の成長を牽引する製品開発への着実な投資継続*3 評価にあたっては、売上高は為替調整後の値から、営業利益率はその他の収益・費用を差し引いた調整後の営業利益を使用します*4 2022 年 5 月11日に公表した以下に示す2023 年 3 月期の全社で取り組む重要課題に関連する項目を設定し、全執行役共通の目標とします。評価テーブル 0 ％〜200% 間の支給カーブは項目ごとに設定
します
当社が最大限の力を発揮できる疾患に重点的に取り組む
診療水準を向上させる新たな投資によって、医療の未来を形成する
組織のグローバルかつスピーディーな対応力を向上させる

Olympus Integrated Report 2022

3

Transformational FY22-RSU*5

単年度の財務目標および全社の重要課題より項目を設定し、全執行役共通の目標とし、

評価指標

6

支給

PSU

FY2022（実績）

FY2022（実績：支給率 132.5% ）FY2025

株式付与

評価指標

90

FY2023権利（ユニット）のみ付与

BS24%（注）1. 上記の図は執行役割に対する報酬の種類別報酬割合です。取締役を兼務する者の監督役割に対する報酬は含んでいません
2. 日本以外の出身者には、個人別に従前の報酬契約との調整を図るための一時金や退職金、その他に住宅手当や年金等が設定されています。
（ 上記の図の比率には含めていません）
3. CEOのみ、基本報酬の18%の金額に相当する「Transformational FY22-RSU」を追加で付与しています。
（上記の図の比率には含めていません）

FY2022

日本非居住者にも株式報酬を支給
す るた め に 、グ ロ ー バ ル で ス タ ン
ダードな RSUを採用

2023 年 3 月期は、グローバル・メドテックカンパニーの報酬

FY2022（実績）

FY2021

評価指標

FY2024

ウエイト

評価指標*7 当期利益の合計額は、目標値は変えず、全社実績から映像事業譲渡に関する一時費用を控除した調整値を実績値とし、達成度を評価しました*8 売上高成長率は、全社売上から映像事業分を除いた目標値および実績値で達成度を評価しました

支給

4

FY2025

ウエイト

評価指標

ウエイト

営業利益率

40%

営業利益

40%

営業利益

20%

ROIC

15%

相対 TSR* 940%

相対TSR* 960%

EPS成長率15%

ESG*1020%

ESG*1020%

相対TSR* 9

20%

ESG*10

10%

変更の理由

変更の理由

｢経営戦略と整合性のあるインセンティブプログラムとする」という報酬に関する理念に基づき、また事業環境を考慮した上で評価指標
およびウエイトを変更

企業価値・株主価値を評価する指標として相対 TSR が適切であるとともに、企業価値・株主価値の向上をさらに進めるために、相対 TSRの比重を増加させることが適切であると判断*9 医療機器を事業ポートフォリオに持つ製造業 もしくは GICSコードのHealth Careに分類されるメーカー から、以下の日欧米の20社をピアグループとして設定し、評価します
Abbott Laboratories, Thermo Fisher Scientific Inc., Medtronic plc, Koninklijke Philips N.V., Danaher Corporation, Asahi Kasei Corporation, Becton, Dickinson and Company,
Siemens Healthineers AG, Stryker Corporation, Baxter International Inc., Boston Scientific Corporation, Zimmer Biomet Holdings, Inc., Terumo Corporation, Agilent
Technologies, Inc., HOYA Corporation, Smith & Nephew plc, Edwards Lifesciences Corporation, Intuitive Surgical, Inc., STERIS plc, Sysmex Corporation*10 世界の代表的なESG投資指標である「Dow Jones Sustainability Index（DJSI）」に基づき評価します。当社の事業特性を鑑み、以下の理由で「Dow Jones Sustainability Index（DJSI）」の・S（社会）・G（ガバナンス）のすべての領域でグローバル水準を満たすことを目標に、1年目、2年目の結果を考慮し、3年目に獲得するIndexを重視した評
Indexを評価指標として設定します。また、E（環境）価テーブルを設定します
企業活動全体に対する網羅性がある
評価領域のカバレッジの広さから、幅広くステークホルダーの期待と対照することができる
信頼性の高い外部評価機関であり、透明性・公平性が担保できる

91

Chapter 03

Our Setup

リスクマネジメント
リスクマネジメントの推進
オリンパスグループは、経営理念、経営戦略等を含めた「経営の基本方針」を実現するためのリスクマネジメントの取り組みを実施しています。具体的には、「リスクマネジメントおよび危機対応による企業の持続的成長や価値創出につなげる 攻め と、不正

取締役会

監督

監査委員会

報告

代表執行役

クライシス対策本部

リスクマネジメント責任者（クライシス発生時）や事故の防止という 守り の両方の視点で、
リスクマネジメント

各事業／機能／地域におけるリスクマネジメントの指示・報告を行っています。また、予期せぬインシデントが発生した際にも企業価値への影響を最小限にとどめるために、危機管理プロセ

リスク
クライシスに関する
指示・報告

全社リスクマネジメントに関する指示・報告

スを整備しています。
Chief Strategy Officer

執行役

リスクマネジメント統括責任者管掌するリスク分類の責任者

医療行政の方針変更、製品関連法規制強化および感染管理に係るリスク

全社リスクマネジメント
オペレーションに関する指示・報告

Internal Control, Global

各事業／機能／地域

リスクマネジメント推進責任者

管掌するリスクの対応者るために必要な各種活動（組織体制の整備、プロセスの整備、重「経営の基本方針」を達成するためのリスクマネジメント

また、
リスクマネジメントのプロセスをリスクアセスメント（リスクの特定、分析、評価およびリスク対応策の設定）、
リスク対応
策の実行、モニタリングおよびレポーティング、改善の PDCA サ
イクルで運用しています。リスクアセスメントは、年度計画策定
プロセスに連動させ、全社共通の評価基準を用いてリスクを評価し、全社のリスクを可視化、一元管理しています。また、グルー
プの重要リスクについてはその対応状況を定期的にグループ経市場・競合状況に係るリスク

Plan

Do

年度計画策定

業務執行方針、目標、重点施策の設定

重点施策の実施

リスクアセスメント

リスク対応

リスクの特定、分析、評価、対応策設定

業務執行を通じたリスク対応策の実施

経済環境に係るリスク

オリンパスグループでは、経営に影響を及ぼす可能性のあるイ

振り返りと改善

業務執行管理ンシデントは、速やかに社長他経営陣に報告され、責任者が関連

方針、目標、重点施策の見直し

業務執行に対する進捗管理

リスク認識、対応策の見直しモニタリング・
レポーティンググループ経営執行会議、取締役会、監査委員会への報告を通じた見直し

重要リスクのモニタリング
社内外環境認識更新
半期ごと報告チェーンを強く意識した実践的な事業 BCP を構築するために、

注視、タスクフォースの適時設置等

デリバティブ取引によるリスク軽減

円高／円安による業績悪化／良化の動向

グローバル・キャッシュ・プーリングを通じた外

外貨建債権・債務の予定・実績の差異発生状況

貨建債権・債務の縮小
資金調達手段の多様化による調達コスト低減

金融市場の環境変化による資金調達への影響

グロ ー バ ル・キャッシュ・プ ーリングを 通じたの発生状況

グループ資金の効率化や財務管理強化

開発活動に係るリスク

機動力のある技術開発を行うための組織体制

ニーズに合った製品を適時に開発できないこ

整備とによる競争力低下の有無

適切なプロダクトライフサイクル管理による開開発期間の長期化による費用増加、開発資産発効率向上および開発コスト削減の減損損失等の発生状況
活用すべき機会

M&A を通じた技術の獲得、製品ポートフォリオの拡充
デジタル技術、AI 、ICT 等を活用したサービス

医療への貢献提供

早期診断、低侵襲治療、医療従事者の負荷軽減

ロボティクスの活用検討

等への貢献
注視すべき事項

調達における制約に伴う生産・供給の中断ある
サプライチェーンに係るリスク

End-to-End サプライチェーンの構築
取引先との関係強化、BCP（事業継続計画）の

いは遅延の発生状況

強化

地政学的リスク等による物流への影響

品質改善活動推進による品質問題の抑制

品質問題による市場対応等の必要性
注視すべき事項

外部専門家を交え各種デューデリジェンス実施

買収：事業遂行への影響、のれんの減損

投資評価の妥当性審議プロセス実施

業務提携、企業買収、事業売却

売却：実施が困難となる、売却損、評価損等の内部指針、価値評価モデル、評価項目等の定期および投資全般等に係るリスク

発生状況

見直し

活用すべき機会

製品ポートフォリオの拡充や新技術の獲得
注視すべき事項

全社横断の効率改善に向けた各施策の状況

引き続き、従業員、医療従事者の皆さま、患者さん、そしてコ

Olympus Integrated Report 2022

各 国による自国 の 産 業 育 成・保 護 等 の 政 策 のグローバル経済や各国景気動向の変化注視すべき事項

練を通じて BCP の実効性を高める活動を行っています。

92

特定の地域、製品分野に依存しない事業展開

地政学的リスクの顕在化による影響／低下の動向るなど、常時、防災・減災活動の改善に努めるとともに、教育・訓の供給を維持すべく、あらゆる対策を講じてまいります。

強化

業績悪化／良化による資金調達コストの上昇

統制の拠り所となる「 BCP ／ BCM 整備ガイドライン」を策定す

ミュニティの健康と安全を守ることを最優先に、製品とサービス

高付加価値な新製品投入、製品ラインアップのとによる競争力低下の有無

注視すべき事項／活用すべき機会

資金調達に係るリスク事 業 活 動 に 関 す る リス ク

Check

パンデミックも想 定する方 向に軌 道 修 正し、いっそうバリュー

社内開発と並行した社外技術の積極的な活用

ニーズに合った製品を適時に投入できないこ

技術開発の発展、ソリューション提供を通じたActの自然災害が中心であったため、新型コロナウイルスのような採用すべき新技術の選定および開発の迅速化

代替技術・製品の出現による影響

注視すべき事項／活用すべき機会

為替変動に係るリスク

PDCA

また、従来の BCP（事業継続計画）の想定が地震や暴風雨等

十 二 指 腸 内 視 鏡に係る市 販 後 調 査に関 する各国の国家予算動向や政策の転換状況

ニタリングしています。

部署と連携して適切に対応しています。

関連する従業員へ定期的なトレーニングの実施

注視すべき事項

営執行会議、取締役会および監査委員会へ報告し、継続的にモ

危機管理

対応力の強化響、製品に対する市場対応の必要性

注視すべき事項

各事業／機能／地域におけるリスクマネジメントの指示・報告

行役は管掌するリスク分類に付随するリスクを許容範囲に収め
点施策の策定・実行など）を遂行します。

商品開発など、法規制等の変更に対する組織

変 更 等による新 製 品 や サ ービ ス提 供 へ の 影

活用すべき機会マー ケットに関 す るリスク

行役を明確にしています（リスクアシュアランスの確立）。各執

安 全な商 品 の 開 発と選 定 、法 規 制に適 合した競争力のある製品投入による収益増加

メント体制を構築し、経営戦略ほか当社の事業目標の達成に影響を与え得るリスクの分類を定義し、各リスク分類を管掌する執各国の医療関連法規制や関連した行政の方針

主な対応策

FDAによるさらなる規制措置

リスクマネジメント
リスクマネジメント体制においては、グローバルなリスクマネジ

主なリスクの内容
注視すべき事項

事 業 環 境 に 関 す る リス ク

方針」および関連規程に基づき、積極的かつ適切なリスクテイク

主なリスク

リスクマネジメント体制（ 2022 年 3 月期）

事業等のリスクhttps://www.olympus.co.jp/ir/policy/risk.html

事業構造改革に係るリスク

ボトムアップ型施策の実行各執行役による重点施策の推進

活用すべき機会持続的成長を実現する企業文化醸成と経営基
盤の強化

93

Chapter 03

Our Setup

リスクマネジメント

主なリスク（続き）
リスク

主なリスクの内容
注視すべき事項

法的規制に係るリスク

主な対応策

関連法令についての従業員教育の徹底

医療に関する法律、独占禁止法、贈収賄禁止に事業活動のモニタリング実施関する法律、ヘルスケア事業に関する不正防止

関連法規制遵守状況のモニタリング実施

法、プライバシーに係る規制等、各種法的規制に対する違反による処罰・訴訟の提起の状況
米国司法省との司法取引契約に係る今後の実施状況による、さらなる措置の実施状況
注視すべき事項

訴訟に関するリスク

弁護士等の外部専門家との連携体制構築

損害賠償請求等の重要な訴訟の提起の状況

関連部署のスキル・専門知識の強化

知的財産権に関する係争等の発生状況

訴訟による損失に備えた保険付保中国現地法人に係る訴訟の今後の経過注視すべき事項

情報セキュリティに係るリスク

各種セキュリティの強化、グループ全体のイン

サイバー攻撃による機密情報や個人情報の漏

シデント対応体制の構築

えいや、当社や顧客の事業中断等の発生状況

全従業員への定期教育の実施注視すべき事項

高い技能を有する人材の獲得・維持ができない
ことによる競争力低下の有無
経 営 全 般 に 影 響 を 及 ぼ す リス ク

人材に係るリスク

スキルトレーニングプログラムの実施
タレントマネジメントシステムの導入
後継者育成計画の作成
リーダーシップ・コンピテンシー・モデルの定義
多様な人材の活躍を実現する体制の整備
競争力のある報酬水準と報酬体系の提供
人材採用の体制強化

注視すべき事項

内部統制に係るリスク

内 部 統 制システムが有 効に機 能 せず、不 測 のグローバル内部統制システムの整備・運用
運用状況モニタリングと経営報告の定期実施

事態が発生、経営者の迅速な意思決定が阻害

Data
Section

される状況の有無注視すべき事項

税務に係るリスクの見直し

繰延税金資産に対する評価性引当金の積み増

グループ各社収益性のモニタリング、適切な業

し発生状況

績管理

注視すべき事項

脱炭素・循環型社会の実現に向けた施策や環気候変動・環境規制に係るリスク法 令 改 正 等 のモニタリング、社 内 取 引 ルー ル

租税法令変更等による追加税負担の発生状況

規程類整備、教育等による環境法規制への対応力強化

境規制強化に伴う、事業コストへの影響

カーボンニュートラルを目指しつつ、再生可能

気候変動に起因する自然災害による自社拠点

エネルギーの導入等の各種施策を実施の操業やサプライチェーンへの影響注視すべき事項

新型コロナウイルス感染症に係るリスク

感染状況を勘案した営業活動等の実施

顧客訪問の制限や商談の延期・中止等の発生

オンライントレーニングやデモ、セミナーの継

状況

続実施

Contents
96

グローバルヘルスケアデータ

100

10カ年の財務・非財務データ

102

会社情報・株式情報

症例数や設備投資の減少に伴う製品販売量への影響
製品・部品調達や、製造・製品供給への制約の発生状況

自然災害、感染症、戦争、内戦
およびその他のリスク

94

Olympus Integrated Report 2022

注視すべき事項

自然災害等の発生状況

グループ全体の危機対応ルールの整備・運用

BCP の策定、教育・訓練

95

Data Section

グローバルヘルスケアデータ

Global Healthcare Data疾患

がん

がんは世界最大の死因の一つであり、2000 年から2019 年にかけて 44% 増と急速に増加しています。

がんの発症数を部位別に見ると、多い順に肺がん、大腸がん、前立腺がん、胃がん、肝がんの順になっており、長期的に見てオリンパスでは、多くの疾患において、患者さんのアウトカムを向上するためにソリューションを提供しています。

もそれぞれ大幅に増加する見込みです。増加率が最も高いがんは胃がんであり、食道がん、膵臓がん、膀胱がんが続きます。
オリンパスは、対象とするがんにおいて、医療水準の向上により、患者さんのアウトカム改善に貢献していきます。

世界の死因トップ 11

2000

2019

0

5

10

15

（百万）

20

循環器疾患

世界のがん発症数増加率（* 2020 〜 2040 ）01,000,000

2,000,000

がん（新生物）

3,000,000

肺がん

慢性呼吸器疾患

+56%

前立腺がん

下気道感染症

オリンパスが現在製品およびサービスを提供している領域

新生児期の障害
認知症
糖尿病

胃がん

World In Data (2019);
IHME, Global Burden of
Diseasehttps://ourworldindata.org/
grapher/annual-number-ofdeaths-by-cause

下痢症
慢性肝臓疾患
慢性腎臓疾患+59%

食道がん*オリンパスが現在製品およびサー

+64%

膀胱がん

ビスを提供している部位に絞って掲載しています

+59%

子宮頸がん

出典 : Ferlay J, Laversanne M,

Ervik M, Lam F, Colombet M,
Mery L, Piñeros M, Znaor A,
Soerjomataram I, Bray F(2020). Global Cancer
Observatory: Cancer
Tomorrow. Lyon, France:
International Agency for
Research on Cancer.
https://gco.iarc.fr/tomorrow,accessed June 28, 2022.

+40%

膵臓がん

+62%

甲状腺がん

医療費

+58%
+66%

肝がん

出典: Causes of death, Our

+23%

卵巣がん

+37%

脳腫瘍

+35%

（発症数）

+59%

大腸がん

消化器系疾患4,000,000

米国は、一人当たりの医療費が突出して多く、2010 年から2019 年にかけて、年平均成長率（ CAGR ）で 3.7 ％増加しています。中国の一人当たりの医療費は、12 ％以上の CAGR で大幅に増加しています。
がんの死亡数を部位別に見ると、多い順に肺がん、大腸がん、肝がん、胃がん、食道がんの順になっており、長期的に見てもオリンパスは、医療従事者を対象とした教育支援等を通じて、医療機会の幅広い提供に貢献しています。

92% 、80% の増加率となっています。

人口一人当たり医療費および年平均成長率（ CAGR* ）
0

2,500

2019
5,000

ドイツ

+1.9%
0.0%

フランス
日本

+0.8%
+1.1%

イタリア

世界のがん死亡数増加率（* 2020 〜 2040 ）0

500,000

肝がん

1.7%

メキシコ

+0.2%

中国

+12.4%

コロンビア

1.1%

エジプト

+3.2%
+3.9%

2,000,000

+92%

膀胱がん

+80%

脳腫瘍

+41%

卵巣がん

+48%

胆のうがん
甲状腺がん

+71%
+72%

+68%
+64%

前立腺がん
*年平均成長率（CAGR）:
2010-2019
出典: World Bank, World HealthOrganization Global
Health Expendituredatabasehttps://data.worldbank.org/
indicator/SH.XPD.CHEX.PC.C
D?end=2019&start=2000&typ
e=points&view=chart

3,000,000

3,500,000

（死亡数）

+64%
+68%

+70%

食道がん
膵臓がん

2,500,000

+61%

胃がん

0.5%
+1.6%

1,500,000

肺がん

+7.2%

ブラジル

1,000,000

大腸がん

0.3%

サウジアラビア

Olympus Integrated Report 2022

（ USドル）

1.1%

スペイン

96

12,500

0.2%

イギリス

インド

10,000

+3.7%

カナダ

南アフリカ

2010
7,500

米国

ロシア

上位 5 部位は変わらない見込みです。前立腺がんと膀胱がんは、2020 年から 2040 年の増加率が非常に高く、それぞれ*オリンパスが現在製品およびサービスを提供している部位に絞って掲載しています出典 : Ferlay J, Laversanne M,

Ervik M, Lam F, Colombet M,
Mery L, Piñeros M, Znaor A,
Soerjomataram I, Bray F(2020). Global Cancer
Observatory: Cancer
Tomorrow. Lyon, France:
International Agency for
Research on Cancer.
https://gco.iarc.fr/tomorrow,accessed June 28, 2022.

97

Data Section

グローバルヘルスケアデータ

大腸がん発症数（地域別）

消化器科

米国

EU5* 1

日本

中国

大腸がんは、発症数が多いがんの一つです。家族歴や遺伝歴などのリスクによって増加することが予想されますが、大腸がんのほとんどは散発性（年齢とともに増加）です。
大腸がんは、長い自然経過をたどって進行するがんです。消化器内視鏡のリーディングカンパニーであるオリンパスは、大腸がんに対する意識を啓発し、早期発見に貢献することを使命として、その一翼を担っ
ています。

（千人）

1,600

1,200

大腸内視鏡件数
米国における増加率（ 2009 年〜 2019 年）* 2

米国

+22 %

中国

400

200

胃がんは、特に高齢の男性において、世界で最も多く発症し、死亡者数が多いがんの一つです。また、国別に見ると、特に中国で発症者数が非常に多いのが特徴です。
胃がんの発症率と死亡率は地域によって大きく異なり、食事やヘリコバクター・ピ
ロリ（ピロリ菌）感染の有無ががんの発生に大きく関わっています。
オリンパスは、胃がんの診断・治療に使用される消化器内視鏡のシェア No.1 です。胃がんは、早期に発見された場合、内視鏡での治療が一般的であり、外科手術と比較し、入院期間の短縮や早期の社会復帰に貢献する利点があります。

600

400

0

2020

泌尿器科

EU5* 120202040

膀胱がん発症数（地域別）

日本

中国

膀胱がんは、発症数が多いがんの一つです。その高い発症率と、局所治療にもかかわらず何度も再発・進行しやすい性質から、医療サービスを供給していく中で、世界的に大きな負担となっています。
オリンパスは、筋層非浸潤性膀胱がん（ NMIBC ）の検出と切除の改善による膀胱がんの再発抑制、アウ
トカムの向上、ペイシェント・エクスペリエンス（患者経験価値）の向上に注力しています。

（千人）

500

400

膀胱内視鏡件数
米国における増加率（ 2009 年〜 2019 年）* 22040

前立腺肥大症（ BPH ）有病者数
（地域別）
米国

EU5* 1

日本

中国

+10 %

500

る新たな治療ソリューションを提供することにより、オリンパスは泌尿器科におけるグロー
バルマーケットリーダーであり続けます。

400

300

200

200

100

100

0

前立腺肥大症（ BPH ）は、51 〜 60 歳の男性の 50 ％（未診断を含む）が発症しているといわれています。* 3 症状は軽度から始まることが多いものの、一般的には時間とともにさらに進 行し、症 状に応じて異なる種 類 の 治 療が必 要となります。なお、BPH の 症 例 のうち、43 ％が軽度、38 ％が中度、19 ％が重度です。
オリンパスは長年にわたり、切除、蒸散、核出の治療において、電極をはじめとするBPH の治療ソリューションの開発・マーケティングの革新的な存在となっています。iTind* 4 によ

（百万人）

300

0

2020

2040

呼吸器科

非小細胞肺がん発症数（ NSCLC ）
（地域別）
米国

日本

800

800

米国

EU5* 1（千人）

0

EU5* 1

日本

中国

（千人）

2,000

1,500

2020

肺がんは、がんの中で死因第 1 位となっています。肺がんは、非小細胞肺がん（ NSCLC ）が 85 ％を占め、15 ％が小細胞肺がん（ SCLC ）です。NSCLC の発症数は、2040 年までに2020 年の約 1.5 倍に増加す
ると予 測 されて います（ 米 国 、E U 5 カ国 、日 本 、中国）。中国は、今後最も急速に発症率が増加する見込みです。肺がんの主なリスク要因は、タバコの喫煙や受動喫煙への曝露、化学物質への曝露です。

気管支鏡件数米国における増加率（ 2009 年〜 2019 年）* 2+63 %オリンパスのミッションは、肺がんの診断、ステージ
ング等における医療水準を向上させることにより、肺がんの患者さんやそのリスクを抱える患者さんのア
ウトカムを改善することです。

1,000

500

0

2020

2040

オリンパスの気管支鏡はステージング診断等においても使用されており、小型孤立性肺結節（ SPN ）の検出率向上に貢献しています。

ドイツ、スペイン*1 EU5：英国、フランス、イタリア、
出典：Epi Database 、Cerner Enviza 。2022 年 6 月にアクセス*2 出典：Compiled from Merative MarketScan Outpatient View database released in 2011 and 2021. MarketScan is a registered trademark of Merative in the UnitedStates, other countries or both.

98

胃がん発症数（地域別）

Olympus Integrated Report 20222040

慢性閉塞性肺疾患（ COPD ）有病者数
（地域別）
米国

EU5* 1

日本

中国

（百万人）

100

COPD は、肺気腫や慢性気管支炎と呼ばれてきた肺の病気の総称です。世界的に見ても、死因の第 3 位となっています。主な原因は、タバコの喫煙、受動喫煙、大気汚染、化学物質への曝露等です。
COPD の有病者数は、2020 年の約 7,500 万人から2040 年には 9,000 万人以上に増加すると予測されています（米国、EU5 カ国、日本、中国）。COPD の患者数は、中国が最も多く、かつ急速に増加しています。
オリンパスのバルブ * 4 は、肺気腫の治療において、薬剤効果がない、または肺縮小術や肺移植の手術が適用されない症例に対する治療、および気胸や肺手術後に発生する持続性の空気漏れの処置を目的に使われます。

75

50

25

0

2020

2040

*3 出典：BPH：surgical management ̶ Urology Care Foundation website: www.urologyhealth.org. Updated July 2013*4 2022 年 9 月時点で医薬品医療機器等法未承認品です99Data Section

10カ年の財務・非財務データ （各表示年の3月期もしくは3月期末現在）（百万円）

日本基準（ JGAAP ）国際会計基準（IFRS ）

2013

2014

2015

2016

2017

2017

2018

2019

2020*82021*82022

743,851
343,12146.1%
35,0774.7%
19,142

713,286
367,01151.5%
73,445
10.3%
16,425

764,671
398,889
52.2%
90,962
11.9%
8,934

804,578
430,77353.5%
104,464
13.0%
70,800748,050
414,855
55.5%
76,487
10.2%
81,686

740,557
397,697
53.7%
71,192
9.6%
62,481

786,497426,59654.2%
81,02910.3%
76,665

793,862
437,51055.1%
28,281
3.6%
20,117755,231
381,171
50.5%
92,20012.2%
86,617

730,544
357,032
48.9%
81,985
11.2%
76,810868,867
405,39946.7%
153,898
17.7%
149,873

8,020
1.1%
10.6%
29.0%
63,3798.5%
28,10933,8999,683

13,627
1.9%
16.8%
29.7%
66,796
9.4%
37,81036,8509,457△8,737

18.5%
29.1%
74,101
9.7%
47,743
41,2199,421

62,594
7.8%
19.2%
29.5%
81,41510.1%
64,44539,912
9,867

78,191
10.5%
17.4%
27.4%
79,178
10.6%
49,34744,658
8,642

42,783
5.8%
16.9%
27.4%
79,178
10.7%
60,68354,29057,064
7.3%
17.0%
26.5%
89,46911.4%
65,25552,913

8,147
1.0%
11.0%
24.9%
93,968
11.8%
66,83058,66951,670
6.8%
21.1%
29.3%
87,75011.6%
74,67367,377

12,918
1.8%
19.4%
27.7%
81,79411.2%
98,93559,559115,742
13.3%
25.1%
33.2%
85,2729.8%
75,50364,615

―

―

―

―

―

―

960,239
151,90715.5%
560,390
330,780
99,3071.6
225,782
25,23333,455△ 42,436
8.3%
0.8%

1,027,475
331,28432.1%
415,831
163,710
98,595
1.7
251,344
72,388△20,273△39,693
5.7%
1.4%

1,081,551
357,25432.9%
354,421
144,546
107,387
1.6
209,809
66,811△39,612△70,185
△2.6%
△0.8%

1,000,614
384,283
38.2%
321,138
154,584
111,558
1.6
166,323
48,621△ 52,897△ 33,870
17.0%
6.0%

991,062
430,88043.3%
286,357
86,926124,0641.9
199,431
90,194△ 8,305△44,24419.3%
7.9%

960,032
396,22841.1%
285,970
86,505
125,319
1.9
199,465
102,052△ 20,814△ 43,615
11.3%
4.4%

978,663444,25945.2%
247,974
56,735
139,3092.0
191,239
95,146△ 53,312△ 51,058
13.6%
5.9%

932,030
442,38747.3%
181,335
66,909153,623
2.2
114,563
66,943△ 60,296△ 82,948
1.8%
0.9%

1,015,663
371,95836.5%
280,915
118,421
167,596
2.6
162,494
133,544△ 62,430△ 19,462
12.7%
5.3%

1,183,453
395,48033.3%
355,264
137,786
158,895
2.7
217,478
124,122△ 118,918
40,8003.4%
1.2%

1,357,999
511,36237.6%
386,127
83,555
167,368
2.3
302,572
169,729△71,016△40,667
25.6%
9.1%

28.96

41.05

△25.53182.90228.47125.01

41.71

5.97

39.37

10.05

90.22

962.8380.2
3.4
11,274

1,038.64

時価総額（期末）（ 億円）

493.30
76.4
4.5
6,758

7
1 株当たり配当額 *（円）

̶

̶

4.3
15,3002.5

1,117.24
23.9
3.9
14,992
4.25

1,252.96
18.7
3.4
14,666
7

1,153.45
34.2
3.7
14,666
7324.2524.2
3.1
13,8457323.06201.3
3.7
16,4787.5

288.3939.7
5.4
21,41410306.72228.0
7.5
31,40812400.7525.9
5.8
30,39014

83.10
107.14100.24134.37109.93138.77120.14132.58108.38118.79108.38118.79110.85129.70110.91128.41108.74120.82106.06
123.70112.38130.5631,557（934 ）
59.3%
5.1%
14.2%
51.4%
2.6%

売上高
販売費及び一般管理費
対売上高比率（ % ）営業利益
営業利益率（ % ）税引前利益
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）（ JGAAP ）／親会社の所有者に帰属する当期利益（ IFRS ）対売上高比率（ % ）1%）
EBITDA マージン*（
2
医療事業の EBITDA マージン*（
%）

研究開発費
対売上高比率（ % ）
資本的支出
減価償却費
のれん償却額̶

主要な財務指標
9
総資産 * 3, （JGAAP ）／資産合計（ IFRS ）3
純資産 *（JGAAP ）／資本合計（ IFRS ）9
自己資本比率（ JGAAP ）／親会社所有者帰属持分比率（ IFRS ）*（
%）

有利子負債
純有利子負債
棚卸資産 * 94
棚卸資産回転期間 *（月）現金・現金同等物残高
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
（%）
ROE（自己資本利益率）（%）
ROA（総資産利益率）
5
1 株当たり当期純利益（損失）*（
JGAAP ）／
基本的 1 株当たり当期利益（ IFRS ）（ 円）
5
1 株当たり純資産額 *（JGAAP ）／（ 円）
1 株当たり親会社所有者帰属持分（ IFRS ）6（ 倍）
PER*（株価収益率）（ 倍）
PBR（株価純資産倍率）

̶

為替レート
米ドル／円
ユーロ／円
主要な非財務指標
従業員数（人）30,69730,702

31,54033,336

34,687

34,68735,93335,12435,17431,653（外、平均臨時雇用者数）（ 人）（ 2,240 ）（ 2,978 ）（ 1,374 ）（ 1,257 ）（ 1,298 ）（ 1,298 ）（ 1,511 ）（ 1,396 ）（ 1,437 ）（ 1,135 ）海外従業員比率（ % ）

62.4%
1.2%

62.5%
1.3%

63.2%
1.7%

63.3%
1.6%

63.7%
2.1%

63.7%
2.1%

63.7%
2.4%

61.9%
2.2%

61.3%
2.8%
8.4%
32.2%
2.3%

57.2%
4.2%
10.8%
36.9%
2.6%

国内における女性管理職の割合 * 10、11（ % ）グローバルにおける女性役職者の割合 * 12（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

グローバルにおける外国人役職者の割合 * 12（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

1.9%

2.0%

2.1%

1.9%

2.1%

2.1%

2.2%

2.2%

障がい者雇用率 * 13（ % ）「販売費及び一般管理費」を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」を含む）*1 EBITDA＝営業利益＋減価償却費（「売上原価」
EBITDAマージン＝EBITDA÷売上高「販売費及び一般管理費」を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」を含む）*2 EBITDA（医療事業）＝医療事業損益＋減価償却費（「売上原価」
EBITDAマージン（医療事業）＝EBITDA（医療事業）÷売上高（ 2011 年 6月16日改定）が、2013 年 1月1日以後開始する連結会計年度から適用されたことに伴い、2014 年 3月期より、一部の在外子会社において当該会計基準を適用し、数理計*3 IAS第19号「従業員給付」
算上の差異等の認識方法の変更を行っています。当該会計方針の変更は遡及適用され、2013 年 3 月期については遡及適用後の数値となっています*4 2020 年 3 月期の棚卸資産回転期間の算出に用いた売上高は、継続事業のみの数値です「1株当たり親会社所有者帰属持分」は株式分割後の数値を表示しています。2019年3月期は、同様の方法で再計算しています*5 当社は、2019年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
*6 PERについては、2015 年 3 月期は当期純損失のため、記載していません

100

Olympus Integrated Report 2022

*7 当社は、2019 年 4 月1日付で普通株式 1 株につき4 株の割合で株式分割を行っています。2019 年 3 月期以前についても株式分割実施後の基準に換算した数値を記載しています*8 2021 年 3 月期第 2 四半期より映像事業を非継続事業に分類したことに伴い、2020 年 3 月期の数値も組み替えて表示しています*9 2022年3月期において、企業結合に係る取得資産及び引受負債について暫定的に測定された公正価値の修正を行ったため、連結財政状態計算書を遡及修正しています。これに伴い、2021年3月期の関連
*10
*11
*12
*13

する指標については、当該修正が反映された後の金額を表示しています
2022 年 3 月期は3 月末時点の国内オリンパスグループの職務等級群。2021 年 3 月期以前は各年度の定義によります
当社外への出向者は含まず、当社への出向受入者は含んでいます2020 年 3 月期は8 月1日時点、2021 年 3 月期から7 月1日時点のグローバルシニアマネジメントにおける割合です2019 年 3 月期までは6 月1日時点、2020 年 3 月期からは3 月末時点の国内（特例子会社 8 社）の数値です

101

Data Section

会社情報・株式情報 （2022年3月31日現在）
会社情報

統合レポートの役割

社外評価／外部イニシアティブへのコミットメント
ESGインデックスへの採用状況（ 2022 年 7 月時点）

商号

オリンパス株式会社（ Olympus Corporation ）米国預託証券（ADR ）の預託および統合レポートは、財務情報のみならず非財務情報を含め

設立年月日

1919年（大正8年）10月12日

名義書換代理人た重要な情報をまとめ、当社の価値創造を分かりやすく

本社〒163-0914

The Bank of New York Mellon
240 Greenwich Street, New York,NY 10286, U.S.A.
International：+1-201-680-6825
U.S. toll free：888-269-2377（888-BNY-ADRS ）https://www.adrbnymellon.com
比率（ADR：ORD ）：1：1
取引所：OTC（Over-the-Counter ）ティッカーシンボル：OCPNYCUSIP：68163W109

解説することを目的としています。詳細な情報は以下

東京都新宿区西新宿2-3-1

新宿モノリス

資本金124,643百万円

グループ会社数

合計108 社（本社除く、子会社 106 社、関連会社2社）

連結従業員数

31,557人（ほか、平均臨時雇用者数934人）

単体従業員数

3,478人Webサイトhttps://www.olympus.co.jp/

証券コード

7733

上場証券取引所

東京証券取引所

決算日

3月31日

定時株主総会

6月

単元株式数

100株

発行済株式総数

1,299,294,333株

株主数

43,819名

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社の企業情報サイト・各媒体をご覧ください。

オリンパスグループ企業サイト
経営情報、製品情報、「Dow Jones Sustainability World Index」「Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index」「FTSE4Good Index Series」「FTSE Blossom Japan Index」

財務

非財務情報等、
オリンパスグループに格付投資情報センター（ R&I ）で関わる情報を掲載

A の評価を獲得

スタンダード&プアーズ（ S&P ）でBBB+ の評価を獲得
ムーディーズ（ Moody s ）でBaa2 の評価を獲得

ESG
https://www.
olympus.co.jp

サステナビリティ
ガバナンス・社会・環境

東京都千代田区丸の内1丁目4番1号

側面の詳細なデータを持続可能な経済を実現させる活動を行う国際
NGO の CDPによる気候変動および水セキュリ
ティの調査にて、ともに「 B 」の評価を獲得（オリンパス／ 2021 年）「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」に認定（オリンパス /2017 年から6 年
連 続 、オリンパ スマ ー ケティング ／2021年）

CDPより、企業が気候変動課題に対してどのよ
うに効果的にサプライヤーと協働して取り組ん
でいるかを評価する「サプライヤー・エンゲー
ジメント評価（ SER ）」において最高評価である「 CDP2021 サプライヤー・エンゲージメント・
リーダー」に選定（オリンパス／ 2021 年）「健康経営優良法人」に認定（会津オリンパス／ 2021 年から 2 年連続、オリンパスマーケティング／ 2020 年、2022 年）

仕事と育児の両立支援の取り組みに優れた企業として厚生労働省により「くるみん」に認定（オリンパス／ 2016 年および2019 年、オリンパス テ
ルモ バイオマテリアル／ 2018 年、オリンパスメ
ディカルサイエンス販売／2020 年）

女性の活躍推進に関する取り組みに優れた企業として厚生労働大臣により「 え る ぼし 」に 認 定（ オリン パ ス ／2019 年／「えるぼし3 段階目」）

掲載

大株主の状況

株式分布状況
株主名

株式数（株）

持株比率（ % ）日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

243,809,100

19.15

JP MORGAN CHASE BANK 385632

87,088,376

6.84

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

78,118,300

6.14

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

48,860,900

3.84

株式会社 SMBC 信託銀行
（株式会社三井住友銀行退職給付信託口）

39,509,300

3.10

2.37%
4.26%

2.02%
1.65%

https://www.
olympus.co.jp/csr/

オリンパスの医療分野
当社医療分野の強みや

38.14%

51.56%

基本的な知識を紹介
MEDICAL
BUSINESS
オリンパスの医療分野

SSSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNTBRITISH VIRGIN ISLANDS/ U.K.

38,216,084

3.00

株式会社三菱 UFJ 銀行

30,522,344

2.40

THE BANK OF NEW YORK MELLON AS
DEPOSITARY BANK FOR DEPOSITARYRECEIPT HOLDERS

23,670,841

1.86

金融機関

日本生命保険相互会社

21,258,572

1.67

自己名義株式MSCO CUSTOMER SECURITIES

20,972,600

1.65

外国人
個人・その他
その他国内法人

https://www.olympus.co.jp/
ir/data/medical.html
日本におけるLGBTQに関する取り組みの評価
指標「 PRIDE 指標 2021 」において「シルバー」に認定（オリンパス／ 2021 年）「スポーツエールカンパニー 2022 」に
認 定（オリンパス、オリンパスマーケ
ティング、オリンパス テルモ バイオマ
テリアル／2022 年）

気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）提言に賛同

国連が提唱する「グローバル・コンパク
ト（GC ）」に参画

証券会社（注）持株比率は、自己株式（ 26,261,612 株）を控除して算出しています

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Olympus Integrated Report 2022

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