Rcus Working Paper No.8
2017.3

組織開発プロフェッショナルの学習を促進する仕事経験－ヒューマンプロセスを重視する外部コンサルタントに焦点を当てて－
筑波大学

大学研究センター
佐野享子

１．本研究の背景と目的
経営環境が激しく変化しまた複雑化する中で、組織がいかに主体的に変革を遂げて存続・成長していけば良いのか、という課題は、企業のみならず学校や大学、病院等といった公共的な組織においても、共通した課題であるといってよい。
組織変革の中でも、 組織を成長・発達させる観点から組織に介入する理論や手法の体系は組織開発（organization development：OD）と呼ばれている。OD の定義は様々である
が、総じて組織の潜在的な活力を引き出すための理論や手法を意味している。その特徴としては、組織内の人々を尊重しその潜在的な力を信じるといったヒューマニスティックな価値や、できる限り多くの人々が関与し決定することが大切であるといった民主的な価値がベースとなっている(Marshak,2014)。
仕事中心の組織文化の下で OD が必要とされてきた米国に比べると、人間中心の組織
文化が中心となっていた日本においては、これまで OD の研究と実践が発展せず、OD 実
践者の人材育成についても取り組まれることがほとんどなかった。しかしながら、2000
年代以降、人員削減による多忙化や成果主義の導入などの影響で、日本の組織においても、組織内のコミュニケーション不足や協働性の低下が問題となり、OD の実践と研究が必要な状況が生じるようになった（中村,2007)。
では OD のために誰がその実践者となるのか。組織内に設置された OD 担当部門に所属する、いわゆる内部コンサルタントがこれに従事することも考えられるが、その場合には実施に際して様々な制約が生じることが懸念される。Lacy(1995)は、内部コンサルタントと組織外のコンサルタント会社等に所属する外部コンサルタントとを比較し、内部コンサ
ルタントにおける特徴的な事柄として、他部門へ介入してくる彼（女）らの役割期待に対する組織成員の混乱と、それらに伴う内部コンサルタントの孤立化、他部門との間の移動の難しさと関わる内部コンサルタントのキャリア・パスの不明確さなどを挙げている。
一方 OD を職業とする外部コンサルタントは、様々な組織をクライアントとする中で、OD とは何でありどうあるべきなのかという問いに日々向き合って自らの専門性を高め、OD の専門家としてのキャリアを築いていることが予想される。このような OD の専門家
はプロフェッショナル、すなわち高度の専門知識や技術を持ち、自律的な活動が可能で、それら職務の重要性を認識している人が従事するプロフェッションと呼ばれている職業（Blau,1999）に携わる人々であると位置づけることができるだろう。
OD に限らず、仕事経験にまさる学習の場はないということがしばしば言われている。

-1-

成人学習論の分野を例にとると、Kowles(1980)は成人の持つ経験の豊かさと多様性が学
習の資源になると説き、Kolb(1984)は、経験を通じて知識が創造されるのが理想的な学習であるとして、具体的経験を内省的に観察し、観察した結果を抽象的に概念化し、その結果を確かめて次の経験に活かすといった経験学習サイクルモデルを提唱している。
プロフェッショナルとしてそれぞれの職業に携わる人々も、質の高い仕事経験を積み、そ れ ら か ら 学 ぶ こ と を 通 じ て 、 プ ロ フ ェ ッ シ ョ ナ ル と し て の 実 践 知 （ practicalintelligence）を生成し、自らの成長へとつなげていることが予想される。OD においても、OD に携わるプロフェッショナルがいかにして実践知を生成しているのかを明らかにし、それらを継承することが、OD に携わる人材の育成に資するものと考えられる。
本研究では、このような問題意識から、OD を専門とする外部コンサルタントを対象として、OD のプロフェッショナルがどのような仕事経験から何を学んでいるのかといった視点から、その実践知生成のメカニズムを明らかにすることを目的とする。
以下では、２節において本研究と関わる先行研究について検討する。３節では、先行研究に関する検討結果を踏まえて、本研究における研究課題と研究方法・研究対象について説明し、４節で本研究の目的に即した分析結果を示す。５節では後掲する研究課題に即した詳しい考察を行い、最後に本研究で得られた成果を総括する。

２

先行研究の検討

2.1

実践者の学習を促す経験特性

実践者がどのような仕事経験から何を学んでいるのかといった視点に立った研究の代表的なものとして、リーダーシップ開発をテーマにした McCall らによる一連の研究が挙げられる。これらでは、大企業に勤務する成功している管理職を対象にし、マネジメントに対する自らのアプローチに変化をもたらしたイベント（具体的な出来事）とそれらから得られたレッスン（教訓）が何なのか、インタビューを通じて明らかにしている（例えばMcCall et al.,1988）。
同じリサーチ・デザインに基づいて、金井・古野（2001）は日本の管理職を対象にした調査を行っている。具体的には、ミドル 26 名を対象に調査したところ、最も多かったイ
ベントが「視界の変化」と「ロールモデル（働き方、生き方の手本となる、あるいはその逆に反面教師となる人物と接する経験）」であり、「視界の変化」から得られたレッスンの中で最も多かったのが「課題職務遂行スキルの開発」、「ロールモデル」から得られたレッスンの中で最も多かったのが「直属の部下への対処」であった。
2.2

OD 実践者の経験と学習

OD 実践者の経験と学習に関わる研究としては、熟達した OD コンサルタントを対象としてインタビュー調査を行った McKnight(2013)がある。ここでは、OD の社外・社内コンサルタントとして関連団体から高く評価された 20 人を熟達者として抽出し、最もうまくいったコンサルティングや最もチャレンジングだったコンサルティングと、それらから学んだ事柄について質問している。

-2-

本研究と関わる成果としては以下の点が挙げられる。第１に、経験から学んだ事柄としては、数が多かった順に、クライアントとの信頼関係の重要性、自己認識に基づいて use ofself（変革に向けて自分自身の気づきや価値観を用いていくこと）を適用する、直感を働
かす、コンサルタントとしての価値観を重視する
ル*1が挙げられている。第２に、熟達レベに達する前との比較に基づく言及としては、クライアントに影響を与えたり、イニシ

アチブをとったりするのに複数の方法があることがわかるようになった、どのような方法を用いてきたかリフレクションすることで、次にどうすればよいか自信が持てるようになった、全く異なる経験をすることで OD と自分自身について学ぶことができた、最初はツールや用語に慣れなかったが次第にわかるようになったが挙げられている。第３に、熟達したコンサルタントがコンサルティング経験から暗黙知と形式知を得ている点から、
Kolb（1984）による学習のメカニズムが想起され、なすことによって学ぶアクション・ラーニングがコンサルタントの学習にとって良い方法であると示唆されている。
本研究が対象としている熟達した OD コンサルタントは、OD のプロフェッショナルであると位置づけることができる。しかしながらこの研究は McCall らや金井らによる研究とは異なり、OD の熟達者がどのような仕事経験から何を学んでいるのかといった視点に立った分析が行われていない。またインタビュイーが全て熟達者であり、非熟達者との比較が行われていないことから、この研究で明らかにされた事柄が熟達者において特徴的な傾向と言えるのか判断がつかない。
OD コンサルタントの学習に関する理論的な検討としては、佐野(2015)において、Edgar
H.Schein が提唱した OD の手法であるプロセス・コンサルテーションに携わるコンサルタ
ントが実践知を身に付けるためにいかなる学習を行えばよいのか、またそのような学習はいかにして促進されるのか、成人学習論を手がかりとして考察している。Schein(1999)は、専門家としての役割を放棄して現実と取り組むことをコンサルタントに奨励しており、過去の経験が認知プロセスの歪みをもたらすものであるとして、「今－ここでの現実を扱う」洞察力を重視している。
このように Schein においては、認知プロセスの歪みをもたらすような過去の経験からの学びをコンサルタントに対して推奨していないと読み取ることができることから、佐野(2015)では、コンサルタントが実践知を獲得する学習のメカニズムの全てを Kolb（1984)が提唱した経験学習サイクルモデルで説明することに無理があると述べている。
佐野(2015)が指摘する成人学習論との関わりについては、そのほかにも、Mezirow（1991）
が提示する「混乱するジレンマ(disorienting dilemma)」－自らの価値観が揺さぶられたり、それまでの安定性や自明性に疑問を持つことで、どう対処したらいいのか判断がつかなくなる状態－に陥ることによって、そのような状態に陥ったのは何故なのかという自問が生*1 ここでは Jamieson(2010)で提唱された発達段階が想定されている。機能性の段階（functionality）はどうすべきか知っており、ステップバイステップで実行する段階、有効性の段階（efficacy）は仕事が流暢になり集中しなくてよくなる段階、熟達（mastery）の段階は見ること・知ること・実行することが同時的であり、意識的でない意思決定によって行きつ戻りつ（back and forth）する活動が行われる段階である。

-3-まれ、「現実と取り組もうとする意欲」がかき立てられて、自らの認知的歪みについての学習が促進される可能性があることが示唆されている。さらには、「今－ここでの現実を扱う」ための実践知はクライアントとの相互作用があってはじめて獲得されるのではないかとの言及がなされている。問題解決の当事者でないコンサルタントが「今－ここでの現実」を理解することは難しく、コンサルタントが「今－ここでの現実」に対して認知したことの妥当性をクライアントに問いかけてはじめて、コンサルタントの「今－ここでの現実」に対する理解が可能になるであろうという趣旨である。
しかしながら、これらの示唆はあくまでも理論的な検討に留まり、どのようにしてコンサルタントの学習が促進されるのか、実証的に検討することが課題とされている。
一方、OD 実践に関する学術誌“OD

Practitioner”の中では、今の直接経験に焦点を当て、意図的な気づきと注意深さをもってそれらの出現プロセスを受け止めるといったマイン ド フ ル ネ ス の 技 術 が 経 験 学 習 を 促 進 す る と の 論 を 、 Kolb 自 身 が 展 開 し て い る（Yeganeh&Kolb,2009）。ここでは、経験学習サイクルを循環させる際に「今－ここでの経験」に焦点化することによって、先入観やバイアスといった障害が取り除かれるとされており、経験学習サイクルにおける経験が「今－ここでの経験」を意味するものであることを示唆している。しかしながら Kolb のモデルは、経験から得られた教訓を次の経験に活かすというサイクルを循環させるものであり、「今－ここでの経験」から得られた教訓を次の経験に活かすことで、過去の経験から得られた教訓がバイアスになる可能性については本稿で言及されておらず、Kolb（1984)が提唱した経験学習サイクルモデルの適用が OD 実践において有効なものとなり得るのかという点については、疑問が残されたままになっている。
2.3

小括

以上のように先行研究においては、以下の２点が本研究との関連において課題になっていると考えられる。１点目は研究のアプローチについてである。どのような仕事経験から何を学んでいるのかといった視点に立った研究は、OD のプロフェッショナルのみならず、
プロフェッショナルの域に達していない OD 実践者を対象とした研究ですら実証的な検討がなされていない現状にある。OD のプロフェッショナルが有するそれらの特質について
も、OD 実践の初心者と比較した検討が必要と考えられる。
２点目は、成人学習論を視野に入れた実証的な研究の必要性である。成人学習論は、成人における学習の特性を踏まえた理論であり、様々な領域の実践家の実践知生成に関する論議が盛んに展開されている。これらで発展してきた理論モデルに照らして実証的な研究を進めることにより、OD のプロフェッショナルにおける経験からの学習メカニズムの特質が、明らかになる手がかりが得られることが期待される。

３

研究課題と方法

3.1

研究課題

前節における検討を踏まえ、本研究では以下の研究課題を設定することとした。

-4-

RQ1：OD の外部コンサルタントは、どのような仕事経験から何を学んでいるのか
RQ2：OD の外部コンサルタントの仕事経験からの学習はコンサルタントとしての経験年数とどのように関連するのか
RQ3：OD の外部コンサルタントの仕事経験からの学習のメカニズムは、成人学習論に照らすとどのような特質が見られるか
RQ3-1

OD の外部コンサルタントは、過去の経験から得られたどのような教訓をその後の経験に活かしているのか

RQ3-2

どのような「混乱するジレンマ」が OD の外部コンサルタントの学習を促進するのか

RQ3-3

クライアントとのどのような相互作用が「今－ここでの現実を扱う」
ための学習の促進につながるのか

3.2

調査対象

OD の実践は様々な形で実施されているが、先に述べたように、OD の価値観としてヒューマニスティックな価値観が重視されていることから、本研究ではヒューマンプロセス、
すなわち人と人との間で起こっているプロセスを重視する外部コンサルタントに協力を依頼し、インタビューにより収集した定性的データに基づく事例研究を行った。
本研究においては、調査したい内容に適した対象者がどれほど存在するかわからない状
況にあったため、特定の調査対象者に調査を依頼し、そこからさらに次の調査相手を紹介してもらうスノーボール・サンプリング（北澤・古賀,1997)の要領で 10 人に協力を依頼した。依頼に当たっては、所属するコンサルタント会社、経験年数、性別が可能な限りばらつくように配慮した。
3.2

調査方法

インタビューは、調査者と研究協力者の対面形式で行われた。時間は１時間から１時間
30 分である。インタビュー方法は、事前のガイドラインに従いながら質問し、具体的なポイントについては深く追求する半構造化インタビューを用いた。
質問項目は、過去の出来事のうち特に印象深い好ましいもしくは好ましくない出来事について詳細に調査するための定性的調査の手法であるクリティカル・インシデント法を用いた。具体的には McKnight(2013)を参考にし、過去３年間の仕事経験の中でうまくいったコンサルティング経験及び難しかったコンサルティング経験がそれぞれどのようなもの-5-

であったのか、またそれらから何を学んだのか質問した*2。
3.3

分析方法

インタビューデータは IC レコーダによって録音し、後日文字テキストデータ化した。
得られたデータは各研究協力者にフィードバックし、分析に用いることについての了解を得た。
本研究では、定性的データを用いて事例を相互に比較・分析することをねらいとし、佐藤(2008）による分析方法を用いて分析を行った。分析の手順は以下のとおりである。①
うまくいったコンサルティング経験及び難しかったコンサルティング経験とそれらから学*3んだこと（教訓）に関するデータを研究協力者ごとに抽出・整理した 。抽出に当たっては、「重要」「大切」などのワーディングを用いて研究協力者が語っていたエピソードがポイントとなる箇所であると判断し、当該箇所を重点的に選択するとともに、研究協力者
自身が用いていたワーディングに即して整理した。②①の要領で整理したデータを用いて定性的コーディングを行った *4。③コーディングした結果から、コンサルティング経験と得られた教訓との関係について探索的に明らかにするとともに、それらの結果と経験年数との関係について検討を加えた。
各研究協力者のプロフィールは表１のとおりである。OD コンサルタントの経験は 3 年～ 38 年、性別は男性６名・女性４名であった。所属組織は５社にわたっており、主に担当しているクライアントも多様であった。分析に当たっては、同じ組織に所属しているコ*2 質問項目は以下のとおり。本稿はこのうち問１の結果を用いて分析を行った。問２以降の質問項目を用いた分析は別稿に譲る。（問１）過去３年間に経験されたヒューマンプロセスに関わるコンサルテー
ションのご経験から、下記の内容についてお答え下さい。（１）（２）とも１例ずつで構いません。
（１）うまくいったコンサルテーションのご経験についてお尋ねします。①一言で言うと、どこがうまくいったのでしょうか。②うまくいった要因は何だと思いますか。コンサルテーションのプロセスに即して具体的なエピソードをお聞かせください。③ そのご経験から学んだことがありましたら教えてください。（２）難しかったコンサルテーションのご経験についてお尋ねします。①一言で言うと、どこがうまくいかなかったのでしょうか。② うまくいかなかった要因は何だと思いますか。コンサルテー
ションのプロセスに即して具体的なエピソードをお聞かせください。③そのご経験から学んだことがありましたら教えてください。（問２）若手のコンサルタントを指導する上で「ここが伝わらない」と思ったことがありますか。（問３）ヒューマン・プロセスに関わるコンサルタントの資質として、重要なものを３つ挙げてください。（問４）自分自身、更にどのような点で成長する必要があると考えていますか。（問５）更に成長するために、日頃より心がけていることがありますか。
*3 このように、事例を横軸、コードを縦軸にして文書セグメントを位置づけた表は、佐藤(2008）では事例ーコード・マトリックスと呼ばれている。
*4 コーディングに当たっては、はじめにインビボ・コーディング（言葉をそのままコードとして使う）の要領で、オープン・コーディング（何について述べているのかを目安にしたコーディング）を行った。
次に得られたオープン・コードを用い、KJ 法の要領で焦点的コーディング（抽象度の高い、比較的少数の概念カテゴリーに対応するコードを割り振るコーディング）を行った。

-6-

ンサルタントに共通の傾向があるか否かについても念頭におきながら分析した。
表１

Ａ氏
Ｂ氏
Ｃ氏
Ｄ氏
Ｅ氏
Ｆ氏
Ｇ氏
Ｈ氏
Ｉ氏
Ｊ氏

４

研究協力者のプロフィール

OD ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ経験

性別

年齢

所属先

ｸﾗｲｱﾝﾄに関する特記事項

38 年
27 年
17 年
15 年
15 年
12 年
11 年
10 年
7年
3年

男性
男性
男性
男性
女性
女性
女性
男性
女性
男性

60 才
63 才
51 才
52 才
41 才
49 才
45 才
39 才
40 才
37 才

a社
b社
b社
c社
d社
c社
e社
a社
a社
c社

大企業・メーカーが多い
多国籍企業が多い
大企業、トップ層が多い
中小企業が多い
中小企業・製造業が多い
製造業が多い

仕事経験と得られた教訓
インタビュー結果から、各項目に該当する内容を抽出・整理したものが巻末の付表である。コンサルタント経験が最も長いＡ氏からは、うまくいったコンサルティング経験から学んだことについての具体的な語りが見られなかった。またコンサルタント経験が最も短いＪ氏は、うまくいったコンサルティング経験について尋ねられた際に、「我々」というワーディングを用いて所属組織における OD に対する考え方について言及し、自身の直接経験に基づく具体的なエピソードについての語りが見られなかった。よって、以上２名のうまくいったコンサルティング経験については、以後の分析の対象から除外している。以
下本節では、RQ1 及び RQ2 に即して分析結果を示す。
4.1

どのような仕事経験から何を学んでいるのか（RQ1)

以下では、うまくいったコンサルティング経験と難しかったコンサルティング経験に分けて、それぞれに見られる特徴について記述する。
4.1.1 うまくいった経験
表２はうまくいったコンサルティング経験を対象に、付表で整理した各事例の特徴を表す記述をもとにした定性的コーデイングを行い、コンサルティング経験と教訓のタイプをそれぞれ事例とコードのマトリックスで整理したものである*5。教訓のタイプのカテゴリ
ーの中で、「姿勢」とはコンサルタントが OD に取り組む際の精神的な心構え、「アプローチ」とはコンサルタントが OD に取り組む際のものの見方・考え方、「具体的方法」とは OD*5 ここでは、付表の下線部を用いたインビボ・コーディングの要領でオープン・コーディングを行った結果を用いて焦点的コーディングを行った結果を整理している。

-7-

の具体的な手段をそれぞれ意味している。
仕事経験

研究協力者 8 人が回答したコンサルティング経験は、生産性向上を直接の目的とするものから、何が組織の問題になっているのかエントリー段階ではわからなかった
ものまで多様であったが、全体を 6 つのタイプに分けることができた。またこれらのタイ
プは、いずれも経験年数と特段関係しているように見受けられなかった。
得られた教訓の数は全体で 16 件であった。そのうち複数の研究協力者

教訓のタイプにおいて見られたタイプは、件数が多かった順に、OD の「具体的方法」に関するもの 4
件、OD の「アプローチ」に関するもの 3 件、「クライアントの心理」に関するもの 3 件であった。OD をいかに進めるかだけでなく、「クライアントの心理」といったヒューマ
ンプロセスを重視したコンサルティング経験ならではの教訓が挙げられている点が特徴的であった。これら教訓のタイプは、いずれも経験年数と特段関係しているように見受けられなかった。
教訓のタイプと経験との関係

特徴的な点を以下の３点に見出すことができる。第１に「成果の確証」について。「生産性向上」のように OD そのものを目的としていないコン
サルティングの場合には、目的達成のために OD が有効であることが再確認されたことが、貴重な教訓として考えられている。第２に「クライアントの心理」について。「組織風土改革」のように長年にわたって積み重ねられてきた組織に深く根ざした体質そのものを変革することが直接の目的であるコンサルティングの場合には、組織成員の心理的側面にいかに働きかけるかに焦点を当てた教訓が有益と考えられている。第３に「組織側の成功要因」について。「混沌とした問題状況の解決」に取り組んだ経験からは、組織側の条件が整っていることが、このようなタイプの問題解決に際して最も大きな要因であると認識されていることがうかがえる。以上のように教訓のタイプと経験との関係は、コンサルティ
ング経験のそれぞれの特性に即して、この経験でなければ得られないといった意味での有効性・有益性が認められる教訓が重要であるとして、コンサルタントに認識されていることがうかがえる。
表２

うまくいったコンサルティング経験と得られた教訓のタイプ

コンサルティング経験のタイプ
生産性向上
意識改革
組織風土改革組織上の問題解決
同上
業績上の問題解決
同上
混沌とした問題状況の解決

教訓のタイプ
成果の確証／具体的方法
具体的方法
クライアントの心理（２件）
具体的方法／アプローチ（２件）／姿勢
OD の原理クライアントの心理／具体的方法
アプローチ／姿勢
組織側の成功要因（２件）-8-

ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ
Ｃ氏（17 年）
Ｂ氏（27 年）
Ｄ氏（15 年）Ｅ氏（15 年）
Ｇ氏（11 年）
Ｈ氏（10 年）Ｉ氏（ 7 年）
Ｆ氏 (12 年）

4.1.2 難しかった経験
表３は難しかったコンサルティング経験を対象に、各々の内容に着目して表２と同様の方法で整理したものである。
仕事経験難しかったコンサルティング経験については、10 人の研究協力者がそれぞれに異なる性格を持つ経験をしており、経験の類似性に着目したカテゴリー化は困難であった。どのような経験を難しいと感じたのかという点については、コンサルタントによって様々であることがうかがえた。これらと経験年数との関係も特段見受けられなかった。
教訓のタイプ

教訓については合計で 15 件の回答があった。その中で複数の研究協力者において見られたタイプとしては、件数が多かった順に、OD の「アプローチ」に関するもの 4 件、OD の「具体的方法」に関するもの 3 件、OD に取り組む際の「姿勢」に関するもの 3 件となっており、うまくいったコンサルティング経験同様、OD をいかに進めるかとの視点に立った教訓が多くなっていた。教訓のタイプと経験年数との間には、特段の関係性が見受けられなかった。
難しかったコンサルティング経験では、うまくいったコンサルティング経験に見られなかった複数のタイプが存在した。具体的には、このような場合にどのような判断を行うべきだったかに関わる「判断」（2 件）、OD を進めるにあたってとるべきであった望ましい「方針」（1 件）、このような場合に果たすべき OD コンサルタントの「役割」（１件）、このような場合にどのような方法をとるべきだったのかといった「方法の原理」（1 件）がそれである。難しかった経験からは、このような場合どうすればよかったのかという意味
での教訓がいずれの経験からも得られているのだが、その中で、うまくいったコンサルテ
ィング経験に見られなかった上記の教訓は、コンサルタントの役割を含め、そもそもこのような場合どうすべきであったのかといった原理的・メタ知識的な性格を持つものと捉えることができる。原理的・メタ知識的な性格を持つ教訓は、うまくいったコンサルティン
グ経験にも見られるが、そこで示されていた教訓は「クライアント中心」であり、OD の基本原理にも相当する抽象度の高いものであった。それに対して難しかったコンサルティ
ング経験から得られた原理的・メタ知識的な性格を持つ教訓は、「このような場合」そもそもどのようにすべきだったのかといった、条件適合を視野に入れた原理的・メタ知識的な教訓が得られていると考えることができる。
教訓のタイプと経験との関係難しかったコンサルティング経験においては、これらの経験と経験から得られた教訓との関係性について、特徴的な傾向を見出すことができなか
った。

-9-

表３

難しかったコンサルティング経験と得られた教訓の内容及びタイプ*6

コンサルティング経験得られた教訓：教訓のタイプ

次の局面の予想困難
次期経営者の育成事業撤退提案
変革ｴﾝｼﾞﾝつくりづらい
ﾘｰﾄﾞしていたｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ撤退
ﾄｯﾌﾟのｵﾌｻｲﾄ見学認め混乱組織の人の入れ替わり
初手まで短期間
社長の要望だけで提案
自身の内面ﾊﾞﾗﾝｽ崩す

どのｼｽﾃﾑの問題か：ｱﾌﾟﾛｰﾁ
企業研究開始：ｱﾌﾟﾛｰﾁ／人事に関与しない：方針
全て正面突破ではない：方法の原理 役割葛藤：役割
考えざるをえない状況をつくる：具体的方法
途中で諦めない：姿勢／関われるｹｰｽか：判断
安全な場つくる：具体的方法
共通言語必要：ｱﾌﾟﾛｰﾁ／ｸﾗｲｱﾝﾄとｺﾝｻﾙのﾚﾍﾞﾙ：判断
ｽﾎﾟﾝｻｰと事前に握る：具体的方法
色々なものの見方必要：アプローチ
心の安定：姿勢／自分と相手の内面ﾌﾟﾛｾｽに集中：姿勢

4.2

仕事経験からの学習は経験年数とどのように関連するのか

ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ
Ａ氏（38 年）
Ｂ氏（27 年）
Ｃ氏（17 年）
Ｄ氏（15 年）Ｅ氏（15 年）
Ｆ氏 (12 年）
Ｇ氏（11 年）
Ｈ氏（10 年）Ｉ氏（ 7 年）Ｊ氏（ 3 年）(RQ2)

先に述べたように、うまくいった経験と難しかった経験とに分けて、これら経験のタイ
プ又は教訓のタイプとコンサルタントとしての経験年数との間の関係性を見た場合には、これらの間に一定の傾向を読み取ることができなかった。しかしながら、コンサルタントとしての経験年数の側面に着目すると、一定の傾向が読み取れた。それは経験年数が浅い
コンサルタントが仕事経験から得ている教訓が「姿勢」と「アプローチ」に限定されているという点である。
専門家の熟達化に関する研究の中で、Ericsson（1996）は各領域における仕事が一人前にできるようになるためには 10 年の歳月がかかるという「10 年ルール(10-year rule)」を提唱しており、日本でも例えば松尾(2006)がこのルールの検証を試みている。このルールに照らすと、経験年数 7 年のＩ氏及び 3 年のＪ氏が経験年数 10 年未満に該当する。そしてこの両者ともに、うまくいった経験か難しかった経験かに関わらず、それらから得られた教訓が「姿勢」（コンサルタントが OD に取り組む際の精神的な心構え）と「アプローチ」（コンサルタントが OD に取り組む際のものの見方・考え方）の２タイプに限定されていたのである。
このように専門家として熟達した段階に至っていないコンサルタントにおいては、コン
サルティングの「具体的方法」よりも、コンサルタントとしての心構えや考え方を仕事経験から得られた教訓として重視していることがうかがえる。
4.3

小括

以上をまとめると次のようになる。第１に教訓が得られた仕事経験について。本研究が対象とした研究協力者においては、うまくいったコンサルティング経験として「生産性向上」「意識改革」「組織風土改革」「組織上の問題解決」「業績上の問題解決」「 混沌とした問題状況の解決」といった６つのタイプが看取された。一方、どのような経験が難しかっ*6 普通字体はオープン・コーディングの結果、太字体は焦点的コーディングの結果を示す。

- 10 -

たと感じているのかという点については、コンサルタントによって様々であることがうかがえた。
第２に得られた教訓について。本研究が対象とした研究協力者においては、OD をいかに進めるかに関わる教訓が比較的多く看取された。特徴的な点として、うまくいったコン
サルティング経験からは「クライアントの心理」といったヒューマンプロセスを重視した
コンサルティング経験ならではの教訓が、難しかったコンサルティング経験からは、「このような場合」そもそもどのようにすべきだったのかといった条件適合を視野に入れた原理的・メタ知識的な教訓が得られる傾向にあった。
第３に教訓のタイプと経験との関係について。両者の関係については、コンサルティン
グ経験のそれぞれの特性に即して、この経験でなければ得られないという意味での有効性・有益性が認められる教訓が、重要であるとしてコンサルタントに認識されていることがうかがえた。
第４に仕事経験からの学びと経験年数との関係について。専門家として熟達した段階に至っていないコンサルタントにおいては、コンサルティングの「具体的方法」よりも、「姿勢」や「アプローチ」といったコンサルタントとしての心構えや考え方を、仕事経験から得られた教訓として重視していることがうかがえた。
５

成人学習論に即した考察
本節では RQ3 に即して考察した結果を示す。

5.1

過去の経験から得られたどのような教訓をその後の経験に活かしているのか（RQ3-1）

付表から特徴的な２つの事例を読み取ることができる。第１に、専門家として熟達した段階に至っていないコンサルタントの場合である。コンサルタント経験 7 年のＩ氏は、難しかった経験について語った際に「ここで学んだことを今ほかのクライアントに使っている」と述べていた。うまくいった経験から得られたＩ氏の教訓も難しかった経験から得られた教訓と同じ内容のものであり、難しかった経験から得られた教訓を活かした結果うまくいった経験が、インタビューで語られていた。
ここでＩ氏が示していた教訓は「色々なものの見方」が重要であるという点であった。
前節で、専門家として熟達した段階に至っていないコンサルタントにおいては、コンサル
ティングの「具体的方法」よりも、「姿勢」や「アプローチ」といったコンサルタントとしての心構えや考え方を、仕事経験から得られた教訓として重視していると述べたところである。この段階のコンサルタントは、係る性格の教訓を得た後に、以降のコンサルティ
ングにおいてそれらの教訓を活かしていることがうかがえた。
第２に、専門家として熟達段階にあると考えられる経験年数 10 年以上のコンサルタン
トの場合である。該当するコンサルタントからは、Ｉ氏のように、学んだ教訓を後の経験に活かしているといった趣旨の語りが直接的には見られなかった。しかし関連する語りとして、コンサルタント経験 17 年のＣ氏が、「経験則」というワーディングを用いて「スタッフどおしのヒューマンプロセスに問題がある場合、気になることが言えるようになるとＣＳ向上の取り組みが前に進むという経験則があったので、診断の結果そこをポイ- 11 -

ントにした」と述べていた。Ｃ氏は、このような「経験則」が「仮説をつくるバックボーンにあった」とも述べていた。
ここで述べられた「経験則」は「ヒューマンプロセスを変えることによって生産性が高まっていくことについての自分なりの確証が得られた」という、本研究においてうま
くいった経験から学んだこととして語られた内容と関連する内容であると捉えることができる。すなわちＣ氏は「ヒューマンプロセスを変えることによって生産性が高まる」という「経験則」を得ている過去の経験から、当該コンサルティングにおいても係る「経験則」に基づいた「仮説」*7 を立ててヒューマンプロセスの状況について診断をし、診断の結果係る状況に対して介入が必要だと判断して介入のポイントを定めたと考えられる。
それらの結果が成果に結びついたので、過去に得ていた「経験則」が正しいという自分なりの更なる確証が教訓として得られたのであろう。ここで「経験則」として考えられていたのは、ヒューマンプロセスを変えることによって生産性が高まるという内容のものであり、要素間のつながりや相互作用に着目したシステム思考*8 に基づく OD のメカニズムに関する命題という性格を持つものであると捉えることができる*9。
２節で述べたように、Schein(1999)は過去の経験が認知プロセスの歪みをもたらすことを示唆していた。彼が懸念していたのは、過去の経験から得られた「認知枠組み」によって「今－ここでの現実」に対する認知が歪められることへの懸念であったと考えられる。しかしながら OD コンサルタントが過去の経験から得たものを活かす事例として本研究において看取されたのは、過去の経験から得られた「認知枠組み」の活用ではなく、様々な診断プロセスや実行のプロセスを経て検証が繰り返されることを必要とするシス
テム思考に基づいた命題であったと考えることができる。このように、過去の経験から得られた教訓を検証することを繰り返すサイクルが循環している学習のメカニズムは、
Kolb（1984)が提唱した経験学習サイクルモデルに即したものであると解釈することができる。
5.2

どのような「混乱するジレンマ」が学習を促進するのか（RQ3-2）

２節で述べたように、佐野(2015)では、OD コンサルタントが「混乱するジレンマ」を感じることによって、自らの認知的歪みについての学習が促進される可能性があることを示唆していた。本研究の研究協力者においても、自らの認知に関して「混乱するジレンマ」が生じていたと解釈できる語りが複数見られた。
社員に笑顔がないのに「驚いた」Ｅ氏は、組織状況について語る際の社員の切迫感に迫る言葉を聞き、「なぜだろう」と考えながら注意を払って話を聞いたと語っている。またＩ氏は、勉強熱心な社長が期待するように社員が動いていないという気がして「違和感を感じ」、本当に社長からの依頼のとおり介入していいのかという「問いを立てて」い

*7OD プロセスにおける「仮説」の設定については、Ｄ氏とＨ氏においても言及が見られた。設定された「仮説」と過去の経験から得られた教訓との関係については、更なる事例研究が必要と考えられる。

*8 システム思考については Senge(1990)に詳しい。
*9 システムへの着目は、Ａ氏、Ｅ氏、Ｇ氏が語った教訓の中でもそれぞれ言及されており、システム思考が OD コンサルタントにとって重要なアプローチになっていると考えられる。

- 12 -

た。Ｉ氏は、社長がイライラする負のスパイラルが見え、誰もさぼっていないのに「何故なのだろう」と考えていた、とも語っていた。
これらで語られているのは、「今－ここでの現実」に対する認知が予想に反していたことに対する驚きや疑問の感情であったと捉えることができる。自らが予想していたことと自らが認知したこととの間に不協和が生じたのは何故なのかとの疑問がそれらの感情から生まれ、Ｅ氏が「注意を払って」と述べていたように、「今－ここでの現実」を注意深く把握しようと動機づけられたことが、これらの事例から予想される。
5.3

クライアントとのどのような相互作用が「今－ここでの現実を扱う」ための学習の促進につながるのか（RQ3-3）

２節で述べたように、佐野(2015)では、「今－ここでの現実を扱う」ための実践知は、
クライアントとの相互作用があってはじめて獲得されることが示唆されている。ここでの指摘は、問題解決の当事者でないコンサルタントが「今－ここでの現実」を理解することは難しく、コンサルタントが「今－ここでの現実」に関して認知したことの妥当性をクライアントに問いかけてはじめて、「今－ここでの現実」をコンサルタントが理解することが可能になるとの趣旨であった。
本研究では、Ｇ氏の語りの中に、上記の示唆と関連すると考えられる語りが見られた。
Ｇ氏は、あなたはどうしたいかという当事者意識に関わる気づきを誘導するように問いかける形で傾聴をした、と語っている。問題解決の当事者自身が、どうしたいと考えているのか判断できない、すなわちクライアントの「今－ここでの現実」についての認知が不確かな状態にあったＧ氏は、クライアントの側でも未だ気づいていない可能性がある意識にクライアント自身が気づくように、彼（女）らを誘導するような問いかけをするとともに、彼（女）らからの応答を傾聴するという形で、クライアントとの相互作用を図っていたと考えられる。
以上から、ここで見られたのは、OD コンサルタントが自分の認知の確からしさを確認するというよりは、自分の認知が不確かな状況下で、確かな認知が得られようにクライ
アントを誘導しながら傾聴する形でクライアントとの相互作用を図ることにより、「今－ここでの現実」についての理解を得ていた事例であったと解釈することができる。
６

結語
本研究は、ヒューマンプロセスを重視する OD の外部コンサルタントが、どのような仕事経験から何を教訓として学んでいるのか、OD コンサルタントの熟達の程度との関係を踏まえながら論じることを目的としていた。本研究を通じて明らかになった点を要約すると以下のとおりとなる。
第１に、仕事経験と経験から得られた教訓について。有益な教訓が得られた仕事経験はコンサルタントによって様々であった。それらの経験から得られる教訓については、原理的・メタ知識的な性格を持つ教訓に関して、うまくいったコンサルティング経験と難しかったコンサルティング経験とで、得られる教訓のタイプに違いが見られた。うまくいった- 13 -

コンサルティング経験では OD の基本原理にも相当する抽象度の高い教訓が得られていたのに対し、難しかったコンサルティング経験からは、「このような場合」どのようにすべきだったのかといった条件適合を視野に入れた原理的・メタ知識的な教訓が得られる傾向が見られた。
また、コンサルティング経験のそれぞれの特性に即して、この経験でなければ得られないといった意味での有効性・有益性が認められる教訓が重要であるとして、コンサルタン
トに認識されていることがうかがえた。
第２に、仕事経験からの学びとコンサルタントの熟達の程度について。専門家として熟達した段階に至っていないコンサルタントにおいては、具体的な仕事の進め方よりも、コンサルタントとしての心構えや考え方を仕事経験から得られた教訓として重視していることがうかがえた。
第３に、OD コンサルタントに見られる経験学習サイクルについて。様々な診断プロセ
スや実行のプロセスを経て検証が繰り返されることを必要とするシステム思考に基づいた命題を OD コンサルタントが「経験則」として得、その後の経験に活かしていることが予想された。その際には、過去の経験から得られた教訓の検証を繰り返すサイクルが循環しており、Kolb（1984)が提唱した経験学習サイクルモデルに即した学習のメカニズムが機能していることが予想された。
第４に、OD コンサルタントに見られる「混乱するジレンマ」について。「今－ここでの現実」に関する驚きや疑問を感じたことが、自らが予想していたことと自らが認知した
こととの間に不協和が生じたのは何故なのかとの疑問を生み、「今－ここでの現実」を注
意深く把握しようという動機づけになっていたことが予想された。
第５に、OD コンサルタントに見られる学習促進のためのクライアントとの相互作用について。自分の認知が不確かな状況下であっても、確かな認知が得られようにクライアントを誘導しながら傾聴する形でクライアントとの相互作用を図ることにより、「今－ここでの現実」についての理解を得る努力をしていることがうかがえた。
本研究の学術的貢献としては、OD コンサルタントがどのような仕事経験から何を学んでいるのかについて、OD コンサルタントの熟達の程度との関係を踏まえて論じたはじめての研究であること、OD コンサルタントにおいても成人学習論で論じられてきた学習のメカニズムに即した学習が行われていることを例証したことの２点が挙げられる。特に前者においては、教訓のタイプと経験との関係や経験年数との関係を探る視点で、事例を相互に比較・分析するという研究方法を用いたため、コンサルタントにおける学習の諸相を先行研究よりも鮮明に描くことができたと考えられる。
実務的な貢献としては、本研究を通じて導かれた実践知が、OD に関わる関係者にとって有益なものとして活かされることが期待される。成人学習論に照らして記述した学習のメカニズムは、熟達した OD コンサルタントをめざす者が学習を進める際の参考になるであろう。仕事経験とそれらから得られた教訓に関しては、難しかった仕事経験から何を学べばよいのか、熟達に至らない段階では仕事経験から何が教訓として得られるのかなどの点が、OD に限らず仕事経験からの学習を志す他の分野の職業人にとっても示唆に富む知見になると考えられる。

- 14 -

大学等において OD 実践者を育成するプログラムの開発は、日本における今後の課題となっている。優れた実践者の実践知に関する研究の蓄積が、効果的な OD 実践者育成
プログラムの開発へと結びつくことが期待される。
今後の課題としては以下の２点が挙げられる。１点目は本研究における方法上の限界である。本研究は 10 名の研究協力者を対象とした事例研究であり、ここで示唆された点は、解釈の可能性として示された仮説に過ぎない。以後は定量的調査などの手法を用いて、ここで示された仮説の検証を行うことが必要である。
本研究では、成人学習論に即した考察についても併せて試みたが、事例研究を用いてこ
こでの問題意識に沿った研究を本格的に行う場合には、各研究課題ごとに分析対象となる事例の数を理論的飽和が得られるまで増やして検討を進めることが必要である。また「今－ここでの現実」の認知に対して過去に獲得した「認知枠組み」を適用している事例について検討する際には、本研究のように事後にインタビューをする方法ではリアリティのあるデータの収集が難しくなる。研究目的に即した妥当な研究方法について吟味することが必要と考えられる。
２点目は、本研究における解釈の前提となる点についての議論を深める必要性である。
本研究では「うまくいったコンサルティング経験」について尋ねているが、そもそも何をもって OD が「うまくいった」と判断するのかについては、各々で考えが異なっているはずである。OD に対する各コンサルタントの信念との関わりで、本研究の成果について再考する課題が残されており、この点については稿を改めて論ずることとしたい。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
謝辞：本研究のインタビューにお忙しい中ご協力下さった 10 名の皆様に心より感謝申し上げます。
〔付記〕本稿は、平成 25 ～ 28 年度科学研究費助成事業基盤研究(C)『組織開発のプロフェッショナルによる実践知生成のメカニズム』（佐野享子研究代表）による研究成果の一
部である
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- 16 -

付表ＯＤコンサルティングの経験と当該経験から得られた教訓の概要

ＯＤコンサルティングの経験

当該経験から学んだこと（教訓）Ａ氏（コンサルタント経験 38 年）
A-1 うまくいった経験
・３年間赤字だった事業の立て直しを社長から依頼された （特段の言及なし）
事例。
・キーマンを探しながらインタビューを通じた診断を行い、同時に関係づくりも行っていった。セカンドクライア
ント（本当のクライアント）のニーズを掴んで進め、当事者である社長、セカンドクライアント、コンサルタントの共同作業ができるという感触が得られた。
A-2 難しかった経験 次の局面の予想困難
・１回目の OD のサイクルはうまくいったけれども、次の ・クライアントのニーズにすぐに乗ってフェーズに展開しようと思ったときに今ひとつ進むことが しまった。どのシステムの問題かというできなかった事例。
ことを聞いておくことが重要：アプロー
・親会社が子会社の経営状況に対して問題意識を持ってい チなかったということがファーストコンタクトの時点で明らかになっておらず、次の局面でクライアントが変わることが当初予想できていなかった。
Ｂ氏（コンサルタント経験 27 年）
B-1 うまくいった経験 ：意識改革
・収益性向上のために全員参画の意識改革による組織開発 ・大企業ではトップから賛同を得るだけを依頼された事例。
では動かない。じわじわ担当者から進め・アンケートによる組織活性度調査後フイードバック会 ていく「急がば回れ」を実感した。：具体
議、職場開発推進のスキル研修などを行った。ざっくばら 的方法
んに話しやすい雰囲気づくりを大切にし、色々な人の影響力を活用して進め、トップの満足、組織構成員の参画による組織の活性化、組織成果への結びつきの３者が実現した。
B-2 難しかった経験 ：次期経営者の育成
・地方都市のオーナー会社に社外から就任した社長から、 ①向こうから見たら進駐軍が来たような
次期経営者の育成を依頼された事例。
感じだったと思う。ファミリー企業の研・講座等を中心とした経営教育を実施したが、経営の難し 究をこれを期に行っている。：アプローチ
さが分かる段階になって候補者が次々と辞退した。
②先輩からの教えで「コンサルタントは人事に首をつっこむな」というのがある。
トップから話があると乗りたくなるが、乗らない方がいい。：方針
Ｃ氏（コンサルタント経験 17 年）
C-1 うまくいった経験 ：生産性向上
・ＣＳ向上を依頼された事例。
①ヒューマンプロセスを変えることによ・スタッフどおしのヒューマンプロセスに問題がある場 って生産性が高まっていくことについて
合、気になることが言えるようになるとＣＳ向上の取り組 の自分なりの確証が得られた。：成果の確みが前に進むという経験則があったので、診断の結果そこ 証
をポイントにした介入を行った。ヒューマンプロセスを解 ②理論理屈だけを説明するのでなく、現消することで業務成果が向上していくと先輩から教え込ま 場でそれらを応用して成果に結びつけた
れていたことが仮説をつくるバックボーンにあった。当事 数多く事例を紹介する方法が一番有効。
者が主体的に意思決定するような支援を基本にし、店長や ：具体的方法
ＣＳリーダーのプランニングを支援するセッションや全ス- 17 -

タッフ交えたミーティングなどをサポートした。ＣＳ指標
は自分がサポートした全ての店舗で向上した。
C-2 難しかった経験 ：事業撤退提案
・中期経営計画立案で事業撤退の提案に関わった事例。
①全て正面突破でいいわけではないとい・事業をスタートした人の感情処理や根回しができておら うことは学んでいる。：方法の原理
ず、事業撤退に抵抗した幹部がいた。組織の中で力を持っ ②社内の人では言いにくいことを言うのているキーパーソンを巻き込めなかった。最終的にそのプ もコンサルタントの役割の一つだと思っロジェクトをリードしていた取締役が更迭されたているが、気に入ってもらうためのリップサービスで、もう少し根回しをしてと
コンサルタントがしゃべることが本当にいいのかわからない。：役割
Ｄ氏（コンサルタント経験 15 年）
D-1 うまくいった経験 ：組織風土改革
・お客様本位を方針として掲げた会社から組織風土改革を ①議論を重ねて、会社のあるべき姿と自依頼された事例。
分たちのありたい姿の重なる部分を見つ・現状及びめざすものについてのそれぞれの見方、そこに けることが重要と痛感。あるべき姿につ向けていくための手段として何が効果的なのかについて、 いてロジカルに説明されてもそうなりた
初期の段階でトップ及び全社的組織と徹底的に話をし、ど いという内発的動機が伴わないと動かなの辺に注力すると効果的か仮説を立てた。社員のエリート い。：クライアントの心理意識が強いために、オフサイトミーティングでは、未整理 ②関心の範囲が広がることが重要。経営の問題意識について語るのが不得意だった。何のために忙 的な感覚に近い形で物事が見えなければ、しく働いているのかわからないとの声を聞いた D 氏は、 ありたい姿も自分本位の設定になる。：ク
人気企業に集まる優秀な人たちなのにそういう状態である ライアントの心理ことにショックを受けた。何が問題なのか、お客様のために何が必要なのかを現場の人たちが考えることを丁寧にやっていった結果、自立的な問題解決サイクルが回る状態になった。
D-2 難しかった経験 ：変革エンジンつくりづらい・社長は「現場力の発揮が重要なので応援する」というス ・変革のコンセプトを投げ入れることでタンスだが、社員の側では困っていないという会社の事例。 エンジンにしていく。上手に困らせる状
・多少の不平不満はあっても困っていない人が大半なので 況、考えざるをえない状況をどう作るか
変革のエンジンがつくりずらい状況にあった。オフサイト が重要。：具体的方法
ミーティングでは誰もが願っていることをテーマにし、そこについて徹底的に考えるようにした。
Ｅ氏（コンサルタント経験 15 年）
E-1 うまくいった経験：組織上の問題解決・トップとその下のマネジメント層の間でチームが乖離し ①丁寧な会話の重要性：具体的方法 ②
そうな状況にあった会社の事例。
システムシンキングの大切さ：アプロー
・トップのコミュニケーションに問題があったため、最初 チ ③自分の思考回路を広げることによにエグゼクティブコーチングを行った。シニアマネジメン って誤解が改善されていくことがあるのト層には、会社の方向性が浸透しておらず、何か言うと怒 で、どうやって皆が対立でなくつながっられるような雰囲気があることがわかったので、個別のヒ ているかのかを丁寧に扱っていくことのアリングやチームコーチングなどを行った。関わるに当た 大切さ：アプローチ ④表に出てきていっては、気持ちがあっても取り組めない場合のガイダンス ることと本当に解決しなければいけないをするカウンセラー、自主性を大切にしながら導いていく ことが時には違うと同時に、本当の問題
コーチング、自身の経験を活かして関わるメンタリング、 が表面に出るには時間がかかり、時には専門的な知識を入れながら関わるコンサルティングの４つ 瞬時的だったりするので、そこを逃さず、の役割を必要に応じて混ぜていった。シニアマネジメント 妥協せずに扱う勇気が時には必要。：姿勢が何も言わないので表面的にはＯＫに見えていたが、実際- 18 -

は様子見モードになっていたために、会社側の判断の遅れ
がビジネスに影響していたことに気づいてからチームが変わっていった。Ｅ氏とは組織の状況について気になっていることを丁寧に会話することができ、最終的には、違いを認め合い、腹を割って話しあい、一つになってグローバルにインパクトしていこうという強いチームになった。
E-2 難しかった経験 ： ﾘｰﾄﾞしていたｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ撤退
・リードしていたコンサルタントが撤退したため、チーム ①途中で諦めない。クライアントを放りを作り直して全部最初からやり直しをした事例。
投げることはあり得ない：姿勢・グローバル企業のためトップの交代が頻繁で、組織に対 ②自分が関われるケースなのか最初に慎する理解に現場とのギャップがあるという難しい問題を、 重に判断することが大切。クライシスサ
信頼関係を再構築しつつ扱っていかなければいけなかっ ポートとして呼ばれたが、内容から考えた。社員に笑顔がないのに 驚いた E 氏は、組織状況につ るともう少し経験があってからの方がよいて語る際の社員の切迫感に迫る言葉を聞き、なぜだろう かったかもしれない：判断。
と考えながら注意を払って話を聞いていった。仕事従業員
満足度や離職率の数値は改善したが、この会社が持っているポテンシャルを導き出すためにもっとできることがあったと感じている。
Ｆ氏（コンサルタント経験 12 年）
F-1 うまくいった経験 ：混沌とした問題状況の解決
・他社から就任した社長が現場から色々な問題を聞かされ ①認定のオフサイトコーディネーターがていたが、どうしてこうなっているのかわからないので問 中心に回る仕組みができた。我々のよう題の整理から始めたいというニーズがあった事例。
な人間を社内で育成したことで再現性や・現状の問題を整理してとりうる打ち手を作り込みながら 持続性が生まれてきている点が重要。：組事務局とトップ層のチームづくりを行った。本社と現場と 織側の成功要因の距離感、市場の変化にビジネスモデルが追いつかない、 ②強い事務局体制とトップのコミットメ
子会社との関係が悪い、トップ依存でマネジメント層が機 ントがないと難しい。：組織側の成功要因
能していない、部長どおしの関係が悪いなどの問題が出てきた。オフサイトミーティングでは、変わっていくことに対しての不安についても受け止めながら、今どういう状況
か、ここで変わっていかないとどうなっていくのか現状を見ていったところ、どうしたらいいのか本社も現場も一緒に考えるような状況をつくることができた。お互いに言い合える関係性の下での議論の積み上げができ、速いスピー
ドで変革する組織へと大転換した。
F-2 難しかった経験 ：ﾄｯﾌﾟのｵﾌｻｲﾄ見学認め混乱
・ヘッドハンティングで入社してきた人に役員チームのオ ・ナイーブなところは、目的に応じて話
フサイトミーティングの見学を認めたことで混乱を招いた せるような環境をつくらないと話しにく事例。
くなったり、色々なものが投げ込まれた・プロセスを踏んで丁寧に扱わなければいけない発言が見 りする。安全な場をつくることが大事。：
学者より投げ込まれたことで、難しい場面が生じ、不審を 具体的方法
生んでしまった。
Ｇ氏（コンサルタント経験 11 年）
G-1 うまくいった経験：組織上の問題解決
・組織がばらばらになる気がするので何とかして欲しいと ・クライアント中心が大事。相手が気づいうトップのコアメンバーの不安から始まった事例。
いて自分でやろうと思わなかったら変革
・問題のある部長の影響を受けて社員の定着率が悪くな が進まないことに気づかされた。：OD のり、莫大な費用がかかっていた。あなたはどうしたいかと 原理いう当事者意識に関わる気づきを誘導するように問いかけ- 19 -

る形で傾聴をした。関係性を築くために、対話ができる状
態にする場をつくっていった後は、お互いの本当の気持ちが話せるようになり、自分たちの組織の状態や自分たちが言っていることの意味が考えられるようになって、一緒に組織を変えていこうと思ってくれる人が増えていることを実感した。ヒューマンプロセスの関係性がよくなることで組織の効果性がアップした。
G-2 難しかった経験 ：組織の人の入れ替わり
・責任を持たされることを嫌がる人が辞めていく一方でい ①ホールシステムを扱うためにはあらゆい人材が入社し、人が入れ替わった事例
る階層の人と対峙しなければならない。
・結果的に理想的な組織で動き始めたが、それでいいのか じゃあやろうという時に違うことを認識
今でもよくわからない。想像を超えることが起こったため していた。共通言語が持てていないことに G 氏は動揺し、全体を掴んでいる感覚がなく、プロセ への気づきがあり、自分の視点からしかス・コンサルテーションができていないと感じた。
見えてないということがないようにしなければいけないということを学んだ。プ
ロセスを掴めない領域があるのは致命的だと気づいた。：アプローチ②クライアントの領域・ニーズ・組織の形態とコンサルタントのレベルがあわな
いとうまくいかない。そこをわかっているつもりで「いける」と思っても、自分のキャパの範囲でしか動けない。：判断
Ｈ氏（コンサルタント経験 10 年）
H-1 うまくいった経験 ：業績上の問題解決
・業績が悪く、赤字を黒字に転換させたいという会社の事 ①人は感情がなければ動かないというの例。
が一番大きな学び：クライアントの心理・問題意識を持っているのが社長と人事の役員だけであ ②一緒になってくれているという感覚をり、中長期の戦略がなくてオペレーションに追われている 持ってもらわないと本当のところを出し状況だった。仮説を立てながらヒアリングしたところ、人 てくれないので、足を運ばないと駄目 ：々に危機感がなく自分を変えてまで何かを変えて行こうと 具体的方法
思っていない、業績を上げるのが無理だと諦めているのが若い人たちに伝わっているといった様子が見えた。自分たちがどういう組織にしたいのか、どういう認知でいるのかわからなかったので、役員全員を集めた戦略ミーティングに日数をかけたので、最後に感情が炸裂し、本気になって動こうという状況になった。その後若手のリーダークラスを集め、現場を動かすためにどうするのか考えるミーティ
ングを開くとともに、階層間をつなげる場をつくった。
H-2 難しかった経験 ：初手まで短期間・依頼があってから１ヶ月で初手を打たなければいけなか ・スポンサーと呼ばれる立場の人たちとった事例
きっちり事前に握れる（互いに合意でき・問題意識を持った２人のリーダーから依頼があったが、 ている）ことが大切だが、そこを甘く見トップと握り切れなかったために長期のミーティングを実 ていた。：具体的方法
施するような動きが出せずに、短期のミーティングを繰り返した。２人のリーダーを振りまわす癖のある課長も抑えきれなかった。ある程度の成果は出たが、リーダーの２人が達成感を得られず、コンサルタントが変えた感じになった。
Ｉ氏（コンサルタント経験 7 年）

- 20 -

I-1 うまくいった経験 ：業績上の問題解決
・経営的に厳しい状況で人も立て続けに辞めているのでな ① 色々な方向から物事を見ることが非常んとかしたいという社長からの依頼があった事例。
に大事。：アプローチ・社長は I 氏が関与したプログラムに参加しており、社内 ②相手に委ねる勇気、任せる勇気が大事
でもやりたいという話があったが、勉強熱心な社長が期待 だと痛感：姿勢するような社員の動きになっていないという気がして違和感を感じた。本当に社長からの依頼のとおりでいいのかという問いを立て、複数の人が感じていること、見えていることのデータを集めた上で、どのような関わり方をすればいいのか考えていった。ヒアリングから、会社の強みについて社内でやりとりされていないことがわかったので、そこを強化するために何が必要か話し合うために、ワールド・カフェの手法を使いながら、今感じていることや今後会
社をどうしたいかを全社員で確認していった。組織が成長をしていく過程で経営幹部が機能し始めた。
I-2 難しかった経験 ：社長の要望だけで提案・社長の話だけを聞いてそこに即した提案をしていたため ・色々なものの見方が非常に重要：アプに、思うような速度で組織が成長しなかった事例。
ローチ。 ここで学んだことを今ほかのク・巻き込まなければいけない幹部がいたり、部下が納得し ライアントに使っている。
ていないプログラムが導入されていたりということが後のプロセスに出てきていた。ほかの目線からの情報も必要だ
ったのではないかと思ってヒアリングすると、色々な見方が見えてきて、本当に手を打たなければいけないところがずれていたのではと思った。問題点はここだという発言があっても、相手方との関係性がそこに影響していたりする。
関係性だけに固執すると何のための関係性かわからなくな
るが、何のためにというところを常に行き来しながら自分たちのプロセスを話し合うということができていなかった。話し合って色々な発言が出ても実務としての動きが遅くて社長がイライラする負のスパイラルが見え、誰もさぼっていないのに何故なのだろうと考えていた。経験が浅かったときで、自分自身の OD に対する理解が浅かった。
Ｊ氏（コンサルタント経験 3 年）
J-1 うまくいった経験について尋ねた際の発言
・我々がコンサルティングをしている時は、安定状態（表 ・何が皆の前提になっているのか、前提
面的な差し障りのない丁寧な言葉でしゃべっている状態）、 を合わせていく。前提の認識が一緒だと混沌状態（言いたいことを言っているがお互いを理解して いうことが共通認識になっていれば自由いない状態）、相互理解の状態（相手が言わんとするとこ に話しやすい。自由に話すことがこの場
ろを深いレベルで理解しあう状態）、共同思考の状態（解 で奨励されているんだと認識できている決策をみんなで考えていく状態）というプロセスを意識し、 と話せるので、丁寧にその場をつくってこれらの壁を一つずつ突破したときが成功だと判断してい いくことが大事。
る。日本企業では安定から混沌のところが大事だと思っている。
・どういうメンタルモデルがその組織にあるかを基本見ていく。我々としては、メンタルモデルがあるという前提の共通認識、課題感の共通認識を、これはあくまでも我々の仮説にすぎませんが皆さんどう思いますかといって提示
し、まず徹底的に議論する。どういう文化があると思うか、
その文化を変えるためにはどうすればいいかという風に投げ、こちらの意見は押しつけない。皆の共感が得られた段階で次に移っていく。

- 21 -

J-2 難しかった経験 ：自身の内面ﾊﾞﾗﾝｽ崩す
・会社の変革を中心で担う人と話すときに、J 氏自身が自 ①自分の心が安定していないといけない。
分の内面のバランスを崩してしまう。
：姿勢
・相手への非難や怒りといった内面の感情が発生して相手 ②自分がどういう状態になっているのかが防衛状態になり、建設的な対話にならなくなる。ある特 常に気づきつづけるとともに、相手がど定のタイプの人に反応してしまうという自分の中のパター ういう状態になっているのか、自分と相ンが判ってきている。あなた自身が変わらないと難しいよ 手の内面のプロセスに神経を集中させる。
ねという思いが相手に伝わって相手を追い込んだり、自分 ：姿勢を責めたり自分の考えがなくて人の考えどおりにやろうとする人に対して、あなたの考えをもっと出して欲しいという思いが強くなりすぎて相手を追いこんでしまう。そうい
うものに対する怒りから変革の仕事に就いているという自身の過去の経験があるからだと思う。

注）下線：各事例の特徴を表す記述
斜字体：当該事例に特徴的に見られたワーディング
赤字・青字：下線部分をもとにした焦点的コード- 22 -