飛躍を狙う時には“業務”を見る!
◇◆◇ “守り”と“攻め”～成長の２つの形 ◇◆◇◆本レポートの内容◆【１】“家庭料理発想”の組織強化～以前のおさらい……… １㌻【２】世の中の変化傾向が“明確”になってきた？

……… ２㌻【３】“やるべきこと”からの発想が必要になる時！

……… ３㌻【４】“現状”を超えるための計画的行動が不可欠！

……… ４㌻【５】“苦境”時と“飛躍”時では戦略方向が“逆”……… ５㌻“苦境”に際しては“何か新しいこと”に挑戦する
より、今の体制で今できることからコツコツ取り組む経営が不可欠だ。しかしいったん“飛躍”を狙う
なら“現有体制にこだわって”いたのでは、何もできなくなってしまう。
苦境時と飛躍時は経営戦略の方向も“逆”になる。
今、どちらへ向かうか“経営判断”が求められる。

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ときめきレポート３９号

成長に 一歩踏み出す経営シリ ーズ 《第④話》

苦境から脱出するには“人”を見る

成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第④話》【１】“家庭料理発想”の組織強化～以前のおさらい
１》以前のレポート
以前、経営改善は“家庭料理発想”と同じ？
“できること”の積み重ねが企業利益を拡大！というレポート（Vol.051：2005 年 12 月版）で、苦境から脱出する際には、何かに挑戦するのではなく、確実に“できる”ことに集中する必要があると申し上げました。そのストーリーの概略は以下の通りです。
忙しい割に儲からない確実にできることを継続

組織自体が成長する

不確実な業務や中途半端な仕事が減り組織が安定

前当にたでり
き前るの環こ境とがを重当
要た！り当
家た庭り料前理に徹のし発た想経で営！は》挑戦する本人は自己満足
でも組織に不確実性拡大

つられて個
人も成
長する

《

難しい事にかかんに挑戦

まず、この話の“おさらい”をしていきたいと思います。

２》家庭料理発想？
たとえば“家庭料理”では、通常、高度な料理を作ることが目的にされるのではなく、今、玉ねぎ、ニンジンと肉があるからカレーを作ろうという程度の発想になることが少なくありません。
“手元の材料”を活かそうとするわけです。
そのため、家庭料理には“大きな無理”がなく、まずは“①長続き”します。材料の無駄が少なくなれば“②節約”も可能でしょう。しかも、無理やムダをしない習慣がつけば、今あるもので従来には考えなかったような料理を“③工夫”するようにもなります。たとえば、“牛肉がなかったため、かぼちゃメインの野菜カレーを作ってみたら、これが意外においしかった”などというケースです。
ビジネスでも“今いる人材に確実にできること”に特化すると、無理やムダが少なくなる一方、創意工夫が自然に増えて、組織は強化されるわけです。それが Vol.051 のテーマでした。
苦境から脱出するには“人”を見る 飛躍を狙う時には“業務”を見る！：1 ㌻

成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第④話》【２】世の中の変化傾向が“明確”になってきた？
１》“苦境時”には家庭料理発想が効く！
つまり、世の中全体が、まだ“苦境”とも言える状況にあった2005 年時点では、“やるべきこと”を考えるより“できること”に集中する方が、成果が大きく“経営改善”も達成できる可能性が大きかったのです。そのため“現有人材”に注目するのが、経営の重要課題になっていたわけです。
それが最近になって、やや事情が変わってきたように思います。
それはこの間に、長かった“デフレ”が現実感覚として終わり、徐々に“値戻し”や“値上がり”が始まる中で、良いものや目的に合ったものをセレクトするという姿勢が、徐々に広がりつつあるからです。

２》プレミアム商品のヒット
その特徴的な表れが、2007 年に流行し始めた“プレミアム商品”だったと思います。
“プレミアム商品”を直訳すれば“割高商品”になるようですが、それはもちろん、飲料や食品からファッションやサービスに至るまで、割高に見合う“価値”を持つ商品という意味です。
たとえば、ちょっと優雅な気分の時は、普通のビールではなく割高ビールを飲む…、するとその“ちょっとおいしい味”で更に良い気分になる、というところでしょうか。

３》“もっと”が求められる環境へ
その後、原油高や“温暖化対策で燃料に使われるようになった穀物類の値上がり”等が拍車を掛け、デフレの終焉はインフレ懸念に変わりつつあります。あるいは、食の安全や震災対応のために、“安さ”以外のものが、市場で強く求められ始めているのも現実です。
その中で当然、消費者は更に商品やサービスの“選択”に躍起になるでしょう。世の中全体が“もっと価値のあるもの”“もっと安心なもの”“もっと有益なもの”を、露骨に求めるようになって来るということです。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第④話》【３】“やるべきこと”からの発想が必要になる時！
１》“あり物で済ませる”発想に警笛が鳴る
そうした流れの中では、家庭料理のような“あり物で済ませる”という発想に警笛が鳴るのも自然なことかも知れません。ホームページを通じて地元の“食品”を通信販売するＡ社でも、最近、“新たな展開”が必要になったといいます。
それはまず“社内の誰が何をするか”という発想から、顧客は何を求めるかという発想への転換から始まったのだそうです。

２》顧客の“求め”から発想する！
Ａ社の社長が顧客の側に立ってホームページを見ると、いくつかの不足点が明らかになりました。それは、①消費者がホームページを見るきっかけに乏しいこと②複数商品を同時に選べないなど買いにくさが残ること③一度買った客に定期的なアプローチができないことなどでした。
しかし、その不足点を解消するためには、顧客の呼び込み構造を強化し、ホームページ内のシステムを改善し、既存客データを残して適宜メールを発信できるようなデータベースを新たに持つ必要があり、どれも現有の人材や外注先には望めないことだったのです。

３》組織内では“かなわぬ”ことさっそく社長は、インターネットで、システム会社を探し始めました。消費者の印象に残るよう、独特の“イラスト”を製作する取り組みも始めました。
また、ホームページ上でブログを出している（やや失礼ではありますが）“まだ、それほど有名ではない有名人”に“試食を依頼”するメールや書き込みを送りました。『第１線級の有名人では宣伝料をとられそうだった（笑）』からだそうです。
そのために、ホームページの様々なコメントも“ライター”を起用して刷新しました。確かに、以前の体制では“望むべくもない”ことばかりです。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第④話》【４】“現状”を超えるための計画的行動が不可欠！
１》Ａ社の取り組みは始まったばかりだが…
Ａ社の取り組みは、まだ始まったばかりで、その成果を具体的に“読む”段階にはありません。しかし、顧客目線から必要な“業務”を洗い出し、その“業務”をベースに事業を作り直す勢いを持つ経営者の姿は、組織内に大きなインパクトを与えました。
それは『このままではいけない』という各人材の危機意識です
し、その中で変化について行くために、今、自分は何をすべきなのかと真剣に考える“自己革新の空気”が生まれたことです。もちろん、変化には常に“抵抗勢力”がつきものですが、『組織では一人でも自己革新のムードを持つ人材が必要だ。その人材を経営者が大切にすれば、そのムードは徐々に浸透する』と、Ａ社の社長は言われます。

２》事業を“人”からではなく“業務”から捉える
Ａ社は、次なる“飛躍”のために、決して現有体制に甘んじることをしませんでした。それよりもまず、絵に描いたモチでも構わないから客に必要な業務を考えることから取り組んだわけです。事業を“人”からではなく“業務”から見たことになります。
そして、その姿勢は、今日のような情勢の中では“大きな転機”につながりそうなのです。ただし、十分な注意が必要です。

３》６つの角度で見る“計画的行動”
それは一気に飛躍に取り組むのではなく、計画的な行動が不可欠だということです。それは“①どうしてもやるべき業務を決める（目標設定）”“②個々の目標実現の時期を設定する”“③個別業
務ごとに遂行責任者を決める（必要ならば社長自身が責任者になる）”“④外部の支援者や助言者を探して活動をより実践的にする”“⑤目標達成までのスケジュールを決める”“⑥進捗状況を適宜チェックして計画を修正する”という取り組みです。
６つもステップがあって面倒なようですが、むやみに努力を重ねるより、６つのステップに意識的に取り組んだ方が、むしろ面倒が少なくなるケースも多いようです。
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成長に一歩踏み出す経営シリーズ《第④話》【５】“苦境”時と“飛躍”時では戦略方向が“逆”１》成長に関する２つの原則
さて、ここに“成長”に関する２つの“原則”のようなものが見えてきました。それは、第一原則：苦境に陥った時は“現有体制”から発想する第二原則：飛躍を狙う時には“あるべき姿”から考えるというものです。
それを、本レポートでは『苦境から脱出するには“人”を見る、飛躍を狙う時には“業務”を見る！』と表現したわけです。今を“苦境”と見るか、それとも飛躍を狙える“チャンス”と見るかで、“成長戦略”も大きく変わるからです。

２》“人の成長”か“組織の成長”か
この２つの原則については“別の見方”もできるかも知れません。苦境に陥った時、何か新しいモノを追うのではなく、現有体制で確実にできることを考えると、本レポート１ページに記したフロー図のとおり、自然に個々の人材には個人としての“成長”が求められることになります。
一方、いったん現有体制を無視して“顧客にとって必要なモノ”から発想すると、個人の力を超えてしまうため、個々人が“自分自身の成長”を見失うかも知れませんが、外注や助言者、あるいは必要に応じた新規採用などを通じて顧客と接する“組織”力が飛躍するのです。
つまり“苦境の際”には個人の成長が求められ、“飛躍の時”には組織力の刷新が不可欠だということです。

３》状況認識次第で変わる“経営判断”
今日のように複雑でかつ変化が激しい状況下では、確かに柔軟に経営視点を変えて行くことも大切です。しかし、それは天候に合わせて衣服を調整するように、一定の原則の中で、必要に応じて必要な経営視点に立つのでなければ、変化に振り回されるだけに終わってしまう危険もあります。
調整に使える“原則”を、どのようにどれだけ持つかは、今後の経営の大きな課題の一つかも知れません。
以上
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