あなたと社会に、
もっとハピネスを 。
統合報告書 2022
2022 年 3 月期

〒279-8511 千葉県浦安市舞浜 1 番地 1

http://www.olc.co.jp/ja/index.html
http://www.tokyodisneyresort.jp© Oriental Land Co., Ltd. All rights reserved.

Disney scenes © Disney Enterprises, Inc. All Rights Reserved.

© Disney/Pixar, All rights reserved.

ハピネス 創造 ストーリー
2
5
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15
17
19
21

会長メッセージ
社長メッセージ
ハピネス創造のあゆみ

会長メッセージ

社外からの評価「 FTSE4Good Index Series 」
2015 年から、の構成銘柄に選定されています。

OLCグループの価値観

ハピネス創造プロセス

経営資源とESGマテリアリティ

2030 年に目指す姿
2024 中期経営計画

事業資本「 FTSE Blossom Japan Index 」
2017 年から、の構成銘柄に選定されています。

「 FTSE Blossom Japan Sector
2022 年から、の構成銘柄に選定されています。
Relative Index」

人的資本「 MSCI ジャパ
2017 年から、

知的資本

ンESGセレクト･リーダーズ指

社会関係資本数＊」の構成銘柄に選定されて

います。

自然資本
財務資本

「 MSCI 日本株
2017 年から、女性活躍指数＊」の構成銘柄にハピネス 創造基盤

選定されています。

コーポレート・ガバナンス
取締役および監査役
コンプライアンス・リスクマネジメント「 S&P/JPXカーボン・エフィシェ
2018 年から、ント指数」の構成銘柄に選定されています。

データセクション
53
55
57

ハピネス創 造 基 盤

44
49
51

ハピネス創 造 戦 略

ハピネス 創造戦略
26
33
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37
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41

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス 創造 ストーリー

目次「 Dow Jones
2020 年から、Sustainability Indices 」のAsia Pacific Index の構 成

OLCグループダイジェスト（連結）
11カ年財務サマリ

銘柄に選定されています。

会社概要・株式情報2019 年から、3 年連続で「証券アナリストによるディスクロージャー優良企業選定（広告・メディ
株主・投資家向けウェブサイト

ア・エンタテインメント部門）」の第 1 位を獲得しています。

http://www.olc.co.jp/ja/ir.html

http://www.olc.co.jp/ja/sustainability.html

編集方針
OLCグループは、これまで発行してきました年次報告書「アニュアル
レポート」
を改め、2021 年度版から「統合報告書」
として発行しました。
株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さまを対象に、財務および非財務の視点を統合し、中長期的なハピネス創造に向けたストーリーや戦略をご理解いただくことを目的としたエンゲー
ジメントツールとして位置付けています。
編集にあたっては、写真や図表を用いることで、内容が容易に理解できるよう心がけました。一部の写真に関しましては、感染症対策をしたうえで、特別にマスクを外して撮影しています。
当統合報告書は、環境に配慮し、ウェブサイト上での PDF 公開のみとしています。

1

株式会社オリエンタルランド、株式会社ミリアルリゾートホテルズ、株式会社ブライ
トンコーポレーション、株式会社舞浜リゾートラインは、それぞれ、ディズニー・エ
ンタプライゼズ・インクとライセンス契約を結び、東京ディズニーランド® 、東京ディズニーシー ® 、ディズニーホテル（ディズニーアンバサダーホテル® 、東京ディズニー
シー・ホテルミラコスタ® 、東京ディズニーランド® ホテル、東京ディズニーセレブ
レーションホテル® 、東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリー ®ホテル）、ディズニー
リゾートラインを経営・運営しています。また、本報告書の ESG 情報に関するページに記載されている東京ディズニーリゾート® 関連の取り組みは、すべてディズニー・
エンタプライゼズ・インクのライセンスを受けて東京ディズニーリゾートを経営・運営する会社として株式会社オリエンタルランドが実行・管理するものです。

将来の見通しに関する注意事項

この統合報告書に記載されている将来の見通しなどに関するデータは、2022 年 10 月

代表取締役会長（兼）CEO

加賀見 俊夫

デー タセクション

サステナビリティ情報＊ MSCI 指数への株式会社オリエンタルランドの組み入れ、および本ウェブサイトにおけるMSCI のロゴ、商標、サービスマークまたは指数名称の使用は、MSCIまたは関連会
社による株式会社オリエンタルランドへの後援、推奨、広告宣伝ではありません。
＊ MSCI 指数は、MSCIの独占的財産です。MSCIおよび MSCI 指数の名称およびロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです。

私 たちの 事業が 社会 の 多くの人から必要とされている「 こころの産業」であることを再認識 するとともに、この 場所 が 創り出す価値 を決して絶 やしてはならないという強 い責務 を 感じています。

7 日現在の判断や入手可能な情報に基づくものです。当社グループの事業は、顧客嗜好・

社会情勢・経済情勢等の影響を受けやすい特性を持っているため 、当統合報告書で述べている予測や見通しには不確実性が含まれていることをご承知おきください。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

2

ハピネス創 造ストー リー

再認識した私 たちの 使命

社会の持続可能性を高めるために貢献できる企業となる必要があるのではないか 、と議論を積123 日にわたったパークの臨時休園から2 年が経過しました。2020 年、会社創立 60 周年をみ重ねました。その結果、企業として利益成長を継続する「長期持続的な成長」と、「持続可能な

迎えるタイミングで未曾有の危機に直面し、社会における当社の存在意義を改めて見つめ直した社会への貢献」の両立を目指すサステナビリティ経営へと舵を切ることを決めました。足もとの厳ことは、私たちにとって大きな機会でもあったと考えます。

しい事業環境を踏まえながらも、これまでも先人たちとともに乗り越えてきたさまざまな困難を「絶えることのない人間賛歌の聞こえる広場をめざして」。これは当社が舞浜の土地計画を策思い返しながら、さらなる新しい価値創造に挑戦してまいりたいと思います。

2030 年に目指す姿の実現に向けてステークホルダーの皆さまにおかれては、テーマパークとともに喜び、笑い、感動し、その声が響き渡る。まさに「人間相互理解の文化」の形成であり、そのいう新しい体験価値を日本市場でゼロから創り上げてきた当社グループのこれからにぜひご期

すばらしい世界を実現し、提供し続けることが当社事業に課せられた使命であると認識してきま待くださいますよう、お願い申し上げます。

ハピネス創 造 戦 略

定した時に、全従業員で共有した事業に対する想いです。国籍や年齢を超えて多種多様な人々が、した。キャスト一人ひとりがゲストに幸福をもたらすホスピタリティの持ち主であり、エンターテイ
ナーであり続けること、それがパーク運営を成功に導くうえでの欠くべからざる要素であり、従前から私たちは、「人から人への直接のコミュニケーション」
を大切にしてきました。しかしながら、「 統合報告書 2022」の 発行 にあたって

新型コロナウイルス感染症の流行により、そのやり方を根本から考え直さざるを得ない事態に陥株式会社オリエンタルランドは、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さまりました。私たちが使命を全うし、ひとりでも多くのゲストの皆さまに「また来たい」と思っていたに、経営戦略、財務情報に加えて非財務情報を統合してお伝えすることで当社グループの中長期だくためには、どうあるべきなのか、試行錯誤が続きました。

視点での価値創造についてご理解を深めていただくことを目指し、今年度初めて統合報告書を長いトンネルの中を一歩一歩前進し、挑戦していくなかで、たくさんのステークホルダーの皆さ

発行することにいたしました。

2022 年度は当社グループが 2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピネスを。」を実

使命は昔も、今も、今後も変わらない不変的なものであること、加えて私たちの事業は平和が礎現させることを目指し、その第一歩として取り組みを始める「 2024 中期経営計画」の初年度であにあってこそ成り立ち、その中でさらに輝きを増していく平和産業であることを強く実感いたしまります。長期持続的な成長と持続可能な社会への貢献を目指すために、当社グループが重要なした。今までもこれからも、皆さまや社会に持続的に「夢・感動・喜び・やすらぎ」をご提供できる

事業・社会課題に対してどのように向き合い 、どのような価値の提供を目指しているのか 、本報企業でありたい。その思いを従業員全員が改めて強く胸に刻み、新たなスタートに立った機会で告書が皆さまのご理解の一助となりましたら幸いです。

もあったと思います。

「統合報告書 2022」の編集にあたっては、IFRS 財団による「国際統合報告フレームワーク」
おハピネス創 造 基 盤

まから期待と激励のお言葉をいただきました。皆さまのお声に向き合うなかで 、改めて私たちのよび経済産業省が発行した「価値協創ガイダンス」
を参照しています。それらに加え当社グルー

2030 年に向けて以前より当社グループが将来に目指すべき姿の検討を進めてまいりましたが 、感染症の流行
により状況は一変し、主力事業であるテーマパークを取り巻く環境、そして事業を通じた提供価プで策定した方針に基づき、グループ各社・各部門が協力して誠実に作成しています。私は、その作成プロセスや記載内容が正当であることを、ここに表明申し上げます。
今後もステークホルダーの皆さまとの建設的な対話を通じ、持続的な価値・ハピネスの創出、および企業価値の向上に努めてまいります。
デー タセクション

2022 年 10 月

値を改めて捉え直す機会となりました。それを踏まえ、経営層を中心に社内で議論をしてまとめたのが「 2030 年に目指す姿：あなたと社会に、もっとハピネスを。」です。
今後も起こりうるあらゆる変化にどう対応していくか 、という問いを繰り返して得たのは、変化に抵抗するのではなく、受け入れる強靭性を日頃から磨かなければならないということです。
変えてはいけないものを見極めつつも、既成概念を取り払い変えるべきものは変える、このバランスの最適化を図り混乱や失敗を恐れずに前進し続けていくことが今後の経営に一層求められま代表取締役会長（兼）CEOす。次のステージの扉を開いていくため 、また我々 がこの先も多くの方々 の期待に応えられるよ
うな企業となるためには、繰り返し変化と改革に取り組み続け、当社グループ事業のみならず広く

3

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

4

ハピネス創 造ストー リー

社長メッセージ「人を活かす経営」で、変化を仕掛けていく
私は、この 1 年間、「人を活かす経営」を目指して邁
進してきました。社長就任時、前社長の上西から“変営をしつつゲストに最大限のハピネスを提供できるよ
う、全力で対応してきました。
これらの対応は、見方を変えればチャンスと捉える

その変化を仕掛けるうえで重要なのは、やはり「人」

ことができますし、前例がない状況だからこその挑です。従業員の心のなかにある、「できない」「 変えら戦ができます。例えば 、開園前に限定コンテンツを楽れない」という思いを払拭し、変革を発想しやすい環

しめる「ハロウィーンモーニング・パスポート」やディ

境、その発想が具現化しやすい環境をつくることで 、

ズニーホテルの宿泊者が通常より1 時間早くパーク

仕事によって人を磨き、人によって変革を生み出してに入園いただける「アーリーエントリーチケット」のトいく。そうした経営において重要視する点は、1 年経っ

ライアルなどを行い 、ゲストの体験価値と収益の両方た今も変わりません。

の向上につながる新しい試みに積極的にチャレンジ

2021 年度は、類を見ない感染症の世界的流行のハピネス創 造 戦 略化を仕掛けていくためのトップ交代”と告げられました。

できた年になりました。

なかで 、テーマパークの運営においては難しい舵取

厳しい事業環境ではありましたが 、従業員一人ひりを迫られました。緊急事態宣言やまん延防止等重とりが変革に向けて発想し、スピード感をもって具現点措置の適用による入園者数の制限状況などが頻繁化してくれたからこそ、結果的に変化を仕掛けていくに変化し、さまざまな制約があるなかでも従業員一経営につながったと考えています。

人ひとりが創意工夫をしながら安全・安心なパーク運吉田 謙次

ハピネス創 造 基 盤

代表取締役社長（兼）COO

東京ディズニーリゾートのポテンシャルを最大限に発揮し、事業の長期持続的な成長と持続可能な社会への貢献の両立を目指します。
視座を高め合う組織風土が 、事業の成長を促進する
そうした環境変化も踏まえ 、これからも東京ディ復傾向であるものの、依然厳しい状況は続いています。

ズニーリゾートは、お越しになったゲストが 、キャスト

しかし、いかなる状況であっても、当社グループの使と触れ合い、コミュニケーションを通じて「やっぱり人命は「夢・感動・喜び・やすらぎ」の提供であることはと人のつながりって素敵だね」と、実感していただけ

設立当初から変わりありません。

る場であり続けたいと思います。私自身、なるべく感染症流行によって、人との物理的な距離を取らな

パークを歩くようにしていますが 、ゲストが本当に笑

ければいけない状況から「密」に対する意識の変化や、顔で楽しそうにされている様子を拝見すると、当社

感染症拡大抑止の観点から少人数での娯楽が主流にグループの使命は 、やはりゲストに笑顔になっていなるなどのレジャーに対する価値観は多様化しました。

ただけるような体 験を創 出すること、「また来たい」一方で、改めて「人と人との触れ合い」
がもたらす
「幸福」

と思っていただける体験を提供することだと強く感の尊さを再確認する機会は多かったと捉えています。

じます。
Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

デー タセクション

5

経営環境としては、2020 年の長期休園時から回6

報開示タスクフォース）
提言への賛同、環境方針の改み出されるものです。いずれも、当社ならではの価る調査を実施し、ポジティブ回答率平均 8 割以上を目定、グループ全体の調達方針の策定など 、各方針の値を高めていくために不可欠であるため 、今後の成指します。高い目標ではありますが、自ら積極的にチャ整備に着手しています。

長のための投資として位置付けています。

レンジし、強みを発揮する従業員が増え、その活躍を今後は、既存事業の軸はしっかりと据えながらも、従業員一人ひとりが最大限に力を発揮してもらえ認める組織が育つことにより生産性や定着率が上がり、よりサステナブルな経営に向け 、事業の長期持続的るようにするために、どうするか ――。私は、ビジョ

将来的な企業価値の向上につながると考えています。

な成長と持続可能な社会への貢献の両立についてのンや経営の方向性を一致させながらも、従業員同士

また、「誰もが働きがいを感じられる環境づくり」
を経

継続的な議論、成果の測り方などを引き続き検討しでアイデア、行動、成果を循環させていく仕組み・企

営のコミットメントに掲げ 、やりがいを引き出すためのていきたいと考えています。

業風土をつくっていくことが鍵になると考えます。具

人事制度や教育施策の見直しなど、従業員の「働きがなお 、当社グループの持続的な成長を支える基盤

体的には、ゲストに直に接しているキャストが 、よりい」
に関する取り組みをさらに磨いていくことも検討しとなるガバナンス体制は非常に重要であると認識しサービスを向上させるために何をやるべきか試行錯ています。

ています。2022 年 4 月に当 社はプライム市 場に移そして、東京ディズニーリゾートにとって、子ども

行し、6 月より社外取締役を新たに 2 名迎えるなど 、

また、昨年度は当社グループの事業を通じ、社会層が受け 、経営や運営に活かしていく。そうやって、はとても大切な存在です。最近の調査＊により、東京

コーポレート・ガバナンス体制のさらなる充実を図っにどんな価値をもたらすことができるのかについて

各々 の立場でこれまで以上に深く考え、行動に移し、ディズニーリゾートを訪れることで 、子どもたちの感ています。

改めて考えるきっかけを得た年でもありました。今回その成果をフィードバックし合える環境を整えていく

受性が育まれるなど 、その後もポジティブな影響がまた、今後ますます社会の環境変化に柔軟に対応の統合報告書を発刊するにあたり、経営資源となる6のです。加えて、自組織だけではなく、他組織とのコ続くことがわかってきました。未来を担う子どもたちすることが重要であると捉えており、引き続き、積極

つの資本を価値創造プロセスのなかで再整理しましミュニケーションの活性化を図ることも重要です。その夢や心を育むために、事業活動や社会貢献活動を的に仕事と家庭の両立支援を行っていくことや、経験

たが 、その際にも当社グループの事業の大いなる推うやって、視座を高め合っていくことが 、従業員一人

通じて、「子どものハピネス」に取り組んでいきたい

者採用などでさまざまな強みがある人材を採用し続

進力は「人」
であることを改めて感じました。特に、高ひとりの成長や豊かな人生を育む糧となり、結果的にたいと考えています。また、オリエンタルランド・イノ

けることで、多様な人材が活躍できるような環境づくいホスピタリティを持つ従業員である「人的資本」、安

事業の成長へとつながると考えます。それが 、私がベーションズの投資先として、テクノロジー×人・場りに努めていきます。

全・安心で高品質な提供価値を担保する運営力やチャ冒頭で述べた「人を活かす経営」
なのです。

を用いて生徒中心の教育を提供する会社への出資をするなど、次世代への支援を進めています。

よりサステナブルな経営に向けたチャレンジ

今後も中長期的に公正性や実効性を担保しながら、成長していける経営基盤の強化に努めていきます。
＊ 2021 年 9 月から10 月来園分のパーク動向調査

にかけて、人権方針の策定、TCFD（気候関連財務情

今年 4 月、当社グループは長期的にどのような方

この 8 つの ESG のマテリアリティは事業活動と一体向性で成長を目指していくのか 、存在意義そのものになって取り組むべきものですが 、なかでも「従業員を見つめ直すとともに、2030 年に目指す姿「あなたの幸福」と「子どものハピネス」
は、当社グループならと社会に、もっとハピネスを。」
を設定しました。当社

ではのものです。

グループが長期的に価値創造し続けるためには、経「従業員の幸福」
については、仕事そのものへのや

2024 中期経営計画は、2030 年に目指す姿からバッ

営資源となる6 つの資本を常に循環・増強する必要

りがいに加え、会社の施設や制度の働きやすさと、働クキャスティングして策定しました。

させた高い満足度を伴ったパーク体験の提供と、過去があります。ESG の観点からリスクの軽減と成長の

く仲間との関係性を含めて「働きがい」が高い状態に「新型コロナウイルス感染症の流行による影響から最高の入園者数の達成を目標に掲げ、キャパシティの機会となる8 つのマテリアリティを特定し、2030 年あることと捉えています。ゲストサービスを支える従の回復と将来に向けたチャレンジ」
を方針として掲げ、向上に重きを置いた開発を推進するなど、増加傾向にの KGIとSDGs への貢献目標、およびマイルストーン

業員は、これまでも当社グループが大切にしてきたもゲストの体験価値の向上を引き続き重視しながら、同あった入園者数に最大限対応できるパーク環境の実として2026 年度と2024 中期経営計画におけるKPIのであり、いわば事業の根幹です。現時点では、一部時に業績の回復を図り、過去最高の連結営業キャッ

現を目指していました。

を設定しました。

の従業員にエンゲージメント調査を実施していますが、

シュ・フロー（1,285 億円以上）、連結営業利益 1,000

ゲストの体験価値向上に努めながら、業績の回復を図る
2030 年に目指す姿とともに今 年 4 月に発 表した

億円以上、ROE 8.0% 以上の達成を目指します。

デー タセクション

7

その他、足もとの取り組みとしまして、今年度前半

ハピネス創 造 基 盤

誤し、自分の答えを出す。そして、それをマネジメント

ハピネス創 造 戦 略

今後は継続的に全従業員に対して「働きがい」に関す

ハピネス創 造ストー リー「知的資本」
は人を通じて生
レンジの DNAを源とする

前中期経営計画期間中では、新鮮さと快適さを向上

一方、感染症流行下に入園者数を制限しながらパー

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 20228

中長期的にも東京ディズニーリゾートの魅力を向上定しています。2030 年度には、既存事業のセグメン

ショッピングや食事の体験が充実している様子などさせるための計画が着々と進行しています。その最たトに加えて、収益の柱のひとつとなるものに成長させが確認できました。そこで、ゲストの体験価値の向上るものが、東京ディズニーランドのグランドオープン以たいと考えています。

を目指して 1 日当たりの入園者数の上限を感染症流

来、ゲストに長らく愛されているアトラクション、「スペー

この舞浜の地には、まだまだ成長のポテンシャル

行前よりも下げることで、年間を通じて待ち時間を一ス・マウンテン」の大規模リニューアルです。2027 年があると思います。ゲストが何度来園しても「また来定レベルに抑え、結果としてショッピングや食事の体の開業を目指し、最新の技術や特殊効果を加えた新したいね」とワクワクしていただけるように、「東京ディ

験時間が増加することによる収益の向上を図ります。

い「スペース・マウンテン」
を建設し、周辺環境もあわズニーリゾートのポテンシャルを最大限に発揮するた

なお 、最適な入園者数の上限設定については、ゲス

せて一新します。

めの基盤づくり」を今後の開発方針とし、魅力の向上

新規事業については、既存事業の課題解決・価値

ト体験価値や収益性を総合的に踏まえ、本中期経営
計画期間中に検証していきます。
また、多様化するゲストのニーズに応えることのでランにおけるモバイルオーダー・システムなど、この 2年間でトライアルとして導入した施策の継続・拡充をゲストが何度来園しても魅力の向上につながる投資を行って体験価値向上のサービスなどを展開していきます。

常に変化し続けるパークを向上につながり、かつ成長機会とできるものに挑戦

提供していきます。

していきます。2026 年度までを将来に向けた種まき＊ 東京ディズニーリゾート内の、新規収益機会の獲得に向けた投資を含むの期間と位置付け 、累計 100 億円レベル＊の投資を予提供していきます。

を導入しました。将来的には、アプリを活用し、よりゲ

成長機会を確実に捉え、事業の持続的発展に努める
2022 年 2 月に 2 つのパーク合 わせて 累 計 8 億 人起こったときに「あのときは、どういうことをやってのゲストをお迎えするに至りました。私自身、パーク乗り越えたか」と、冷静に状況を把握して前向きに乗開園の翌年に入社し、単体のテーマパークからテーり越える糧にしていくことが重要だと考えます。このマリゾートへと進化していく様子をまさに現場で感じ期間にチャレンジした経験・知見を必ずや活かして、ストの嗜好に合った提案をしたいと思っています。ゲ

現しており感動した」など 、ご好評の声をいただいてながら歩んできた 40 年間でした。本当に感慨深いも成長機会を確実に捉え、3 年間で業績の回復を実現

ストにとっては、パークをお楽しみいただくための選います。

のがあります。

し、その先の長期持続的な企業価値向上を目指して

私はかつてイクスピアリにあるレインフォレストカ

いく所存です。

択肢の幅が広がるとともに、パーク内でのショッピン

2023 年度には東京ディズニーリゾートがいよい

グや食事の体験がより充実したものになるように邁よ 40 周年を迎えます。そして本中期経営計画期間

フェなどの事業を展開していた会社に 7 年間出向しまた今回、2024 中期経営計画の策定にあたりまし

進していきます。

中にはいよいよ東京ディズニーシー の 8 番目のテーていた時期がありました。その会社は、商社と米国ては、投資家・株主をはじめ、多くのステークホルダー

マポートとなる「ファンタジースプリングス」とテーマの外食産業の企業と当社グループの3 社合弁会社で、の皆さまから、さまざまな知見による貴重なご意見を発やコンテンツの導入などの取り組みは引き続き実パーク一体型ホテルのオープンを予定しており、リ

私は総務部長として出向しました。立場の異なる方々賜りましたこと厚く御礼申し上げます。今後もしっか施していきます。2022 年 度については、東 京 ディ

ゾート全体で新たな体験価値と収益の創出を図ってと新しい事業を開発していく難しさ、外食業界の厳しり対話を重ねさせていただきながら、事業の持続的

ズニーシー の新たなナイトタイムエンターテイメント

いきます。

さを経験しましたが 、そのときの経験は、今回のこの発展に努めたいと思います。今後ともステークホル

厳しい事業環境下での経営の舵取りにも活かしていダーの皆さまの一層のご理解とご支援を賜りますよにより連結ではコストが増加する見込みではあります

けると思っています。

うお願い申し上げます。

ホテル事業においては、2022 年 4 月に
「東京ディが 、増加幅を抑えるべく、引き続きコスト管理を継続「治にいて乱を忘れず」という言葉があります。今ズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」
がオープンししつつパーク運営の効率化を進め 、持続可能な運営

は治世でも、この前には乱があったことを忘れずにました。
「映画『トイ・ストーリー 』の世界観を忠実に再体制を目指していきます。

国を治めなさい 、という教えです。今回の感染症流る予定です。

今後は入園者数の段階的な回復とリゾートの拡張

デー タセクション

もちろん 、リゾートの魅力向上に向けた大規模開「ビリーヴ！〜シー・オブ・ドリームス〜 」
をスタートすハピネス創 造 基 盤

クションを体験できる「ディズニー・プレミアアクセス」につながる投資を行って常に変化し続けるパークをワクワクしていただけるように、検討するとともに、例えばデジタルを介したゲストの今年 6 月には、指定した時間に短い待ち時間でアトラ

ハピネス創 造 戦 略

体 験いただけるアトラクションの 体 験 数をはじめ 、きる選択肢を提供していきます。具体的には、レスト

ハピネス創 造ストー リー

リゾートの魅力を向上させながら、新規事業に投資する

ク運営をするなかで、ゲストの待ち時間が減少した分、

2022 年 10 月
代表取締役社長（兼）COO

行は、まさに乱にあたります。この困難・試練・逆境をしっかり記憶にとどめ、同じような乱がいつかまた9

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

10

1960 創業1983 東京ディズニーランド開業

レジャーを 通じて、
文化・厚生・福祉に寄与する「 絶えることのない人間賛歌の聞こえる広場をめざして」「浦安沖を埋め立て、商業地域と一大レジャー施設の建設

1983 年 4 月15 日、さまざまなステークホルダーの協力と1995 東京ディズニーリゾートへの進化

なんとしても唯一ここにしかないリゾートを 実現 させる
1995 年、後に東京ディズニーリゾートと名づけられたリ2020 OLCグループのさらなる挑戦

舞浜から元気と人に対する思いやり、助け合いの心をお届けする「東京ディズニーランド大規模開発」
としてディ
2020 年、を行い、国民の文化・厚生・福祉に寄与する」
この目的のもと、支援のもと、東京ディズニーランドの開業にこぎつけました。

ゾート開発に着手しました。
「単体のテーマパーク運営会社

ズニー映画『 美女と野獣』のエリアなどがオープンしました。

1960 年 7 月、当社は設立されました。この考えこそが 、現ゲストの笑顔と歓声であふれた「夢と魔法の王国」の幕開けは、から、舞浜エリアを唯一ここにしかないデスティネーション・

日本のレジャー史に燦然と輝く歴史的な日となりました。

アーバンリゾートに創り上げる開発・経営会社へ」という想感染症流行によって東京ディズニーリゾートは 2020 年 2

在の東京ディズニーリゾートの原点となっています。

月より臨時休園を余儀なくされましたが、同年 7 月から運営「イクスピアリ® 」と「ディズニーアンバ
いのもと、2000 年にを再開し、両テーマパークでゲストの笑顔が再び見られるよ「ディズニーリゾートライン」
が開業し、「 東京ディズニーリゾー

るなかで、永続的に社会に寄与し、企業として成長していくト」という滞在型リゾートとして、飛躍的な進化を遂げました。

うになりました。そして 2021 年、社会状況が大きく変化すハピネス創 造 戦 略「東京ディズニーシー」とサダーホテル」
が 、翌 2001 年にはハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造のあゆみ

ために、よりサステナブルな経営を目指すことを決めました。
また、2024 中期経営計画期間中には東京ディズニーシー

当時の京成電鉄本社と浦安沖に新たなテーマポート「ファンタジースプリングス」
をオー（左）
東京ディズニーランド開園（右）パートナーズ像の麓に刻まれている言葉「絶えることのない人間賛歌の聞こえる広場をめざして」

プン予定です。
すべてはより大きなハピネスをお届けするために。私た1974 ディズニー社との基本契約の合意

1987 妥協を許さぬ、第 2 パーク構想

このすばらしい世界を、
日本の子どもたちにも見せたい

海を超える想像力をもって臨め

会社設立に先立つ 1958 年、当時の京成電鉄社長であった川﨑千春は、カリフォルニアのディズニーランドに出会いの姿として米国ディズニー社の誘致活動が始まりました。
ビジネス交渉は困難を伴いましたが 、粘り強い交渉を行い 、1974 年に基本合意を果たし、1979 年には基本契約の締結を迎えました。

年間におよぶ大工事を要した巨大プロジェクト「東京ディズニーシー」
が2001 年9 月にグランドオープンを迎えましたが、

この間、ディズニー社との妥協を許さぬ真剣な議論が幾度となく行われるなかで、より強固なパートナーシップが生まれました。

活力を創造していきます。

（左）東京ディズニーランドホテル（右）ディズニーリゾートライン

2011 東日本大震災に直面してどんな時でも、ゲストの安全・安心を最優先する

2011 年 3 月、東日本大震災が発生しました。東京ディズ

ハピネス創 造 基 盤

感銘を受けたことから、当社が目指すレジャー施設の理想

1987 年、第 2 パーク構想がスタートし、アイデアの抽出や見直し作業を重ね、1992 年に世界で唯一の“海”をテーマとしたコンセプトが完成しました。総工費約 3,350 億円、約 3

ちはこれからも、夢、感動、喜び 、やすらぎを提供し、心の美女と野獣“魔法のものがたり”

ニーリゾートは幸いにも施設に大きな被害はありませんでしたが 、公共交通機関がストップし、帰宅困難になったゲス
ト約 2 万人がリゾート内にとどまることになりました。

キャスト一丸となって、ゲストの安全確保のための声がけを園内各所で行い 、自らの判断で販売品のぬいぐるみを防災頭巾として配布するなど、臨機応変に行動しました。

（左）視察を終えた川﨑社長とディズニー社首脳（右）調印式で握手をかわすディズニー社のウォーカー社長と髙橋社長（左）東京ディズニーランド5 周年記者会見（中）アクアスフィア
（右）東京ディズニーシー グランドオープン

ファンタジースプリングス

デー タセクション

先人たちの言葉を通じたオリエンタルランドの DNA創業して 60 年あまり。この間、当社の歴史を一貫して流れてきたものは設立当初に掲げた理念「すばらしい人間とその世界」「 絶えることのない人間賛歌の聞こえる広場をめざして」です。

これからも持続的に「夢・感動・喜び・やすらぎ」をお届けするために、常に時代の先鋒を捉えた新しい視点を持ち、企業としての感性を磨き続けていきます。

とにかく本物を創れ

永遠の未完成が理想心への追加投資が運営の鍵

私たちが持っている可能性は、まだまだこんなものではない
11

私たちの製品の中心は形のないもの、その品質は心を込めた行動である人を活かす経営変化を恐れず、むしろ「自ら変わっていく」という意思を持ち続ける
Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

12

当社グループは、“自由でみずみずしい発想”を原動力に、「夢、感動、喜び、やすらぎ」を提供することを不変の企業使命としています。

挑戦に限界や完成形はありません 。社会や価値観が移り変わろうとも、当社グループが 、今後 50 年、100

年先も「夢、感動、喜び 、やすらぎ」を提供し、多くの笑顔を生み出す企業であり続けられるように役職員一丸となって挑戦を続けます。

成長の源泉
常にゲストのことを考えて行動ができるホスピタリティあスを届けることができると信じ、その実現に向けて、施設やふれる従業員に加え、施設やコンテンツなどが作り出す魅コンテンツによる魅力拡充の取り組みを継続するとともに、力的な空間、そしてリゾートを愛してくださるゲストの皆さ

多様化するゲストニーズを満たす新たな選択肢の提供など、

ま。当社グループは、パーク開業以来、この 3 つが好循環

ゲストの体験価値向上に努めます。

することでハピネスを創造し続け、2022 年2 月に2 つのパー

企業理念

クを合わせて累計 8 億人のゲストをお迎えするに至りました。
今後もコア事業や新規事業を通じて、より多くのハピネ

企業使命

そして、今のゲストや従業員の子どもや孫世代、さらにその先に続く永続的なハピネスを創造することで 、皆さまの笑顔とともに成長していきたいと考えています。

自由でみずみずしい発想を原動力にゲスト

ひととしての喜び

ひとりひとりにできること

対話する経営

1

探求と開拓

2

独創的で質の高い価値の提供

2

自立と挑戦

3

個性の尊重とやる気の支援

3

情熱と実行

4

経営のたゆまぬ革新と進化

5利益ある成長と貢献

6

調和と共生

OLC-WAY
1 誠実

「今だけ」
、
「自分だけ」
良ければよいのではない。

35 年以上にわたる蓄積によりゲストの満足を自らの喜びに感じる従業員

高い顧客ロイヤリティが、来園につながる

高い従業員ロイヤリティが、質の高いオペレーションの継続につながる施設やコンテンツなどが作り出す魅力的な空間

グループアイデンティティの由来
C

L

CosmosLand

人の心にある宇宙

Leading「 Ocean 「」 Land 」
を包み込む広大な宇宙

Creative

陸地。地球のすべての地域が事業領域
新しい分野へ進出する先進性

デー タセクション

1

モチベーションの高い従業員の確保

ハピネス創 造 基 盤

企業使命の実現に向けた経営の姿勢

満足度の向上東京ディズニーリゾートファン層の拡大獲得してきた幅広い層からの支持

そしてやすらぎを 提供します。

従業員

ハピネス

満足度の向上すばらしい夢と感動

行動指針

高い従業員ロイヤリティ

ハピネス創 造 戦 略

高い顧客ロイヤリティ

経営姿勢

ハピネス創 造ストー リー

OLC グループの価値観

創造性O

常に長期視点に立ち、全体最適視点で考えよ。

Ocean

2 自ら実行

行動なくして成長なし。まずは自らチャレンジせよ。

生命の源である雄大な海の広がり

失敗は最高のノウハウである。

Original

事業の独自性3 健全な衝突

前例がベストとは限らない。
本来の目的を見失わず、ゼロベースで議論せよ。

ロゴの成り立ちOLC の 3 つの頭文字から構成されるシンボルは、全世界を視野に入れた事業展開と先進性、調和のとれた組織を象徴しています。

「夢」
Oriental Land Companyという社名にこれらの意味合いを重ね合わせることで、すべてのバランスを保ちながら自然と調和し、
「感動」
「 喜び」
「 やすらぎ」を提供するというグループ全体の心を表現しています。

13

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

14

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造プロセス
当社グループは、企業使命を原点に、6 つの資本からなる経営資源を常に確保・強化しな

がら、ビジネスモデルを進化させ、事業を通じた社会への価値創造を目指していきます。

安全・安心の確保と企業行動規範の遵守をベースとしながら、顧客ロイヤリティと従業員

ビジネスモデル

ロイヤリティの循環と、継続的な大規模投資による施設が織りなす魅力的な空間が三位一体となり（成長ドライバー）、ビジネスモデルを強化し、事業を通じた価値提供 “ハピネスの創造”をしていくなかで、さらなる経営資源の強化につなげていきます。

継続的な投資による経営資源の強化

さらに 、ESG の観点によるマテリアリティに取り組み 、事業の持続的発展を補完・強化することで、永続的な「ハピネスの創造」
を実現します。

事業活動
東京ディズニーリゾート全体の付加価値を向上
ホテル事業

ハピネス創 造 戦 略

テーマパーク事業

P.27

P.31

その他の事業

夢・感動・喜び・やすらぎのある
社会づくりに寄与する事業

経営資源

新規事業

提供価値
成長ドライバー
事業資本

P.26

競争優位性

ゲストの心を動かす広大な非日常空間
シームレスかつバリエーション豊富な体験を生み出す施設

企業使命

人的資本

すばらしい夢と感動
ひととしての喜び
そしてやすらぎを提供します。

従業員

満足度の向上満足度の向上

競争優位性

施設やコンテンツなどがハピネス創造を支える職場環境・組織風土

知的資本

ゲスト

ハピネスの 創造P.33

顧客の満足を自らの喜びに感じる
ホスピタリティの高い従業員

自由でみずみずしい発想を原動力に高い従業員ロイヤリティ

ハピネス創 造 基 盤抜群の立地に広大な土地を自社で所有高い顧客ロイヤリティ

作り出す魅力的な空間

P.36

チャレンジの DNA
安全・安心で高品質な体験価値を担保する運営力

社会関係資本P.37

圧倒的なブランド力とクリエイティビティと競争優位性

安全・安心の確保と企業行動規範の遵守
デー タセクション

開発力を持つディズニー・エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約
ハピネスを支えるステークホルダーとの強固な信頼基盤

ハピネスを高める顧客基盤やステークホルダーとのリレーション・対話

自然資本
外部環境（将来的な課題）

15

国内の総人口の減少

開発費／建築費の高騰

国内生産年齢人口の減少

気候変動／自然災害

P.39

ESGマテリアリティ

複合的な気候変動への対応とレジリエンス向上
地球環境への負荷を低減する設備・製品・サービス

財務資本

サステナビリティ視点で、事業の持続的発展を補完・強化

P.41

成長投資継続のための資金の確保
不測の事態にも対応できる強固な財務基盤

P.17

従業員の幸福子どものハピネス

ダイバーシティ&
インクルージョン

サプライチェーン・
マネジメント

気候変動・自然災害への
対応

循環型社会

企業経営の公正性

ステークホルダー・
エンゲージメント

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

16

ハピネス創 造ストー リー

経営資源とESG マテリアリティ

ESGマテリアリティ特定プロセス

当社グループには、抜群の立地に自社で所有する広大な土地、圧倒的なブランド力とクリエイティビティと開発力を持つディズニー・エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約、顧客の満足を自らの喜びに感じるホスピタリティ

当社グループでは、マテリアリティの特定にあたり、以下のプロセスで議論し策定しました。

の高い従業員といった圧倒的な競争優位性をもつ 6 つの資本があり、事業の成長にはこれらの 6 つの資本からなる経営資源をより活用・増強していくことが重要となります。

その土台となる取り組みとして、ESG のマテリアリティを通じて、当社グループの長期持続的な発展と成長に

STEP1

STEP2

重要性評価

マッピング

STEP3

STEP4

国際的に定められたガイド

2030 年 にも 残 存 する 可「社会、ステークホルダー

客観性を担保するために、

代表取締役社長執行役員

能性があるリスク、獲得のの視 点」と「企 業へのイン社 外の有 識 者にヒアリンが議長を務めるサステナビ

可能性のある機会を中心

パクトの視点」
で抽出したグし、意見を踏まえて、取リティ推進会議で、取締役に課題を絞り込み

重要な課題をマッピング

り組みの方向性を調整

を含め、複数回議論

抽出

つながる機会の取り込みとリスクの排除を行い、ハピネスを創造し続けられる企業を目指します。

ライン＊などを参考として

なお、「企業経営の公正性」
は、経営基盤として位置付けており、すべての資本に関連します。

OLC グループの事業に関わる89 の課題を抽出

STEP5

有識者ヒアリング

経営層での議論と決議

取締役会による決議

人的資本

事業資本

P.26

財務資本

P.41

P.33

経営資源

社会関係資本
知的資本

ハピネス創 造 戦 略＊ GRIスタンダード、ISO26000、SASB など

自然資本

P.37

P.39

P.36

ハピネス創 造 基 盤

企業経営の公正性
公正性が担保された従業員の幸福

ESG

マテリアリティ

子どものハピネス

ダイバーシティ＆サプライチェーン・

インクルージョン

マネジメントステークホルダー・
エンゲージメント

気候変動・自然災害への対応

自ら創造する人材の育成

夢と希望を実現できる従業員の多様な価値観をサプライチェーンにおけるステークホルダーとの脱炭素の推進製品サービスの省資源化と多様な人材の活躍

子どもの支援もとにした社会や顧客

サステナビリティの推進と開かれた対話協働

レジリエンスの向上

廃棄物の削減ニーズの変化への対応

生き生きと働ける環境整備

自然共生社会への貢献／

機会

優秀な人材の継続的な雇用変化やビジネスチャンスへ

水資源の有効活用

機会

機会

機会

事業活動において重要な変容する社会や顧客ニーズ

サプライチェーン全体での社会情勢変化への気候変動に適応することに環境価値も備えた新製品や子どもに関わる社会課題のへの対応による体験価値

環境や社会への配慮による対応力強化

よる新たな体験価値の創出

サービスの提供による新たなの対応力強化

解決

向上

競争力拡大

リスク

リスク

リスク

リスク

リスク

リスク

リスク

リスク

人材不足・人件費の高騰

子どもを取り巻く社会課題

ダイバーシティへの対応

サプライチェーン全体への新たなニーズの変化や異常気象や自然災害の増加

資源枯渇や資源価格の高騰

適切な意思決定機能の

人材の流出

の深刻化

不足による体験価値の低下

社会的関心の高まり

潜在リスクへの対応力のによる事業への影響の拡大

人権尊重に関する社会的機会

機会

デー タセクション

機会

P.44

持続可能な資源利用

人権尊重への体系的な取り組み

機会とリスク

意思決定

循環型社会

需要の創出

低下

欠如による、成長機会や社会的信用の低下

関心の高まり17

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

18

当社グループが長期的に目指す成長の方向性を描いたものが 、2030 年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピネスを。」です 。当社グル ープはこれまで 、主にゲストなど 、テーマパ ークとの関わりが深いステーク

目指す姿を実現するための事業の方向性
2030 年の目指す姿を実現するための事業の方向性としホルダー に対して「ハピネス」
を提供してきましたが 、今後はそれにとどまらず 、当社グループと関わりのあて、既存事業と新規事業の両軸の取り組みによる相乗効果・るステークホルダー や 、当社グループを取り巻く社会に対しても良い影響を与えられる存在になりたいとい

好循環を図ります。

う想いが込められています。

環境変化の認識
これまで当社グループは、舞浜に集中的に投資すること
でリゾートの魅力を上げ、たくさんの従業員で年間約3,000

もに、「密」
への意識の変化も含め 、レジャーに対する価値観が多様化したと捉えています。
これからも当社グループが提供したい価値は不変です

収益の拡大を実現してきた一方で 、このような経営をする

が 、先々 の課題を含む事業環境の変化に柔軟に対応すべ

なかで認識してきた課題への取り組みが急務であると捉え

く、よりサステナブルな事業構造へ転換し、長期持続的なています。また、感染症流行の影響により、改めて「人と人

成長と持続可能な社会への貢献の両立が重要であると捉との触れ合い」がもたらす「幸福」の尊さを再認識するととえています。

これまでの戦略り、かつ成長機会にできる新規事業に挑戦していきます。
将来に向けた種まきを継続し、2030 年までに新しい収益の柱として 1 セグメント化を目指します。

既存事業では、多様化するゲストニーズ・変動する需要

また、「誰もが働きがいを感じられる環境づくり」
を経営へ対応し、東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上をのコミットメントに掲げ、従業員が生き生きと、自分らしく働図ります。そのために、これまでのパークでの楽しみ方にける環境の整備を推進していきます。
そして、今後の成長につながる機会を取り込み、リスクを捉われず 、顧客との接点の多様化など 、さまざまな手法をとして選定し、排除する項目を「 ESGの8 つのマテリアリティ」

検討していきます。
新規事業では、既存事業の課題解決・価値向上につながその取り組みを推進していきます。

P.17

既存事業

新規事業

多様化するゲストニーズや需要の変動に対応し、東京
ディズニーリゾート全体の付加価値向上

既存事業の課題解決・価値向上につながり、新たな成長機会となりえる事業に挑戦
相乗効果
循環

課題

〜 2026 年度

ハピネス創 造 戦 略

万人以上のゲストをお迎えしてきました。その結果としてハピネス創 造ストー リー

2030 年に目指す姿

将来に向けた種まきを継続し、累計
100 億円レベル＊を投資予定〜 2030 年

1 セグメント化

取り組みイメージ

来園動機となる価値創出のために、継続的に大規模な投資を実施

開発費／建築費の高騰

取り組みイメージ

装置産業を維持するための顧客ボリュームの確保

国内の総人口の減少

顧客ボリュームに対応できる従業員数の確保

国内の生産年齢人口の減少

イノベーションの活用／顧客エンゲージメントの向上／選択肢を備えた運営への進化

舞浜への一極集中投資

気候変動／自然災害

子どもの体験支援／
環境課題を解決するための新技術の活用

経営のコミットメント： 誰もが働きがいを感じられる環境づくり

長期間の事業停止リスクが顕在化「人と人との触れ合い」
がもたらす
「幸福」
の尊さを再認識「密」の意識変化などによるレジャーに対する価値観の多様化

ESG の 8 つのマテリアリティ
当社グループならではのマテリアリティ
従業員の幸福子どものハピネス

ダイバーシティ&
インクルージョン

サプライチェーン・
マネジメント

気候変動・自然災害への対応

循環型社会

企業経営の公正性

ステークホルダー・
エンゲージメント

当社グループが提供したい価値は不変であるものの、長期的な課題を含む事業環境の変化への対応が必要

2030 年に目指す姿の制定＊ 東京ディズニーリゾート内の、新規収益機会の獲得に向けた投資を含むとともに、持続可能な社会にも貢献していきます。そして、の貢献に向け 、提供価値である「ハピネス」
を持続的に創造「従業員が心から誇れる企業であり続けること」
です。働きしていくための指針として、2030 年に目指す姿「あなたとがいを持って働き続けられる企業になることで 、従業員の社会に、もっとハピネスを。」
を掲げました。具体的には、次会社への共感度を高めます。

の 3 つの姿を示しています。
含めた多くの人々 のためにハピネスを創造し続けること」
です。新規事業などを通じて、リゾート以外にも価値提供の範囲を広げていきます。次に、「持続可能な社会の実現に向

19

当社グループでは、2030 年に目指す姿に向けて邁進し期経営計画の期間は、感染症流行で得た知見を活かしつつ、ていきたいと考えていますが 、足もとの状況としては、感財務数値の回復と将来に向けたチャレンジをする期間とし染症流行の影響による業績の回復が急務です。2024 中て位置付けています。

あなたと社会に、もっとハピネスを。
テーマパークを含むリゾートのみならず 、社会を含めた多くの人々のためにハピネスを創造し続ける

けて役割を果たすことで 、社会から望まれる企業であり続

持続可能な社会の実現に向けて役割を果たすことで 、社会けること」
です。サステナビリティ視点でリスクを抑制し機会から望まれる企業であり続けるにつなげることに加え、事業に関わりが深い社会課題に取従業員が心から誇れる企業であり続ける

り組むことで 、企業としての長期持続的な成長につなげる

2024 中期経営計画の位置付け

デー タセクション

当社グループは、長期持続的な成長と持続可能な社会へ

まず 、「テーマパークを含むリゾートのみならず 、社会をハピネス創 造 基 盤

感染症の流行により2020 年度〜 2021 年度

2024 中期経営計画

新型コロナウイルス感染症
流行により業績が悪化

ゲストの体験価値向上と財務数値の回復「あなたと社会に、もっとハピネスを。」

回復とチャレンジ

再成長

2020 年度

2022 年度

2024 年度

2030 年に目指す姿

2030 年

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

20

当社グループは 、2024 中期経営計画（ 2022 〜 2024 年度）を策定しました。感染症流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジを実行する期間と位置付け 、2024 中期経営計画を起点に 、起こりうる環境

2024 中期経営計画の方針・目標・戦略

変化に柔軟に対応できる体制の確立を図るとともに 、当社グループが掲げる「 2030 年に目指す姿」の実現を方針目指します。

新型コロナウイルス感染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ

過去中期経営計画の振り返り
2016 中期経営計画（2014 年度〜 2016 年度）
実績

テーマパーク価値を最大化する大型投資案件を決定
し、順次着手2020 年度までの開発計画を策定し実現に向け着手

テーマパーク価値の向上
2 平準化による入園者数の向上
3 体験価値に応じた価格戦略
4 海外ゲストの受け入れ体制整備

ゲストの体 験 価 値 向 上※ 2019 年度にオープンした「ソアリン：ファンタスティック・フライト 」など

2020 年度の新エリア開業に向けてプロジェクトを着工
着実な新規施設の導入
2 第 1 四半期・第 4 四半期の売上高水準の向上
3 価値向上によるチケット価格改定

1

目標

課題

1

※ 1 デーパスポート（大人）

42015 年 3 月：6,400 円※ 海外来園者比率

2014 年度：5.0%

連結営業キャッシュ・フロー3 年間で 2,800 億円以上

2017 年 3 月：7,400 円

増加する訪日外国人の着実な取り込み

入 園 者 数 3,000 万 人
レベルが定着し、集客力の高さを確信したものの 、満足度の向上において、季節や曜日によっては課題の残る日があった

財務数値の回復

ゲストの来園回帰を確実に図りな がら段階的な回復を目指す
2024 年度 財務目標
連結営業利益ROE＊ 連結営業キャッシュ・フロー＝親会社株主に帰属する当期純利益＋減価償却費

2020 中期経営計画（2017 年度〜 2020 年度）
実績

課題

高い満足度を伴ったパーク体験を提供できている状
態とする

2019 年度まで、満足度を示す再来園意向率は高い水

戦略

準を維持

2020 年度は感染症の影響でテーマパーク環境が大き 感染症流行による長期く変化したため、安全・安心を最優先に感染症対策を の休園リスクなど、集徹底客に頼った事業構造の課題も見えた経営環境の変化に伴い定量目標を取り下げ※ 感染症流行前までは、満足度を高い水準で維持しながら、入園者数および連結営業キャッシュ・フローを成長させてきた

入園者数・チケット価格および連結営業キャッシュ・フローの推移
2016 中期経営計画

2020 中期経営計画（百万円）

90,0006,400 円106,700
3,138

109,9113,019

7,400 円

120,6543,000

7,400 円

118,5313,010

128,500

3,256

2,901

52,171756

0

連結営業キャッシュ・フロー（左軸）

21

1,205

2016 年度
入園者数（右軸）2017 年度

2018 年度

2024 中期経営計画期間中で累計約 3,500 億円

配分方針

連結営業キャッシュ・フローを投資に優先して配分

資金配分

投資

2019 年度

2020 年度

2021 年度

1,600 億円

更新改良

750 億円

配当については「安定的な配当を目指す」という方針のもと、2024 中期経営計画期間中

株主還元に感染症流行前の水準に戻すことを目指す

自己株式の取得は事業環境や業績推移を総合的に判断し実施を検討する

600 億円

債務返済

2,000
1,000

人事戦略

テーマパーク事業への投資に加え ESG や将来の種まきに着手
成長投資

5,000

0

△ 8,2912015 年度

連結営業キャッシュ・フロー

3,000

30,0002014 年度（万人）

ホテル事業戦略

財務方針

4,000

101,665

60,000–30,000

2021/3/20 〜
変動価格制

テーマパーク事業戦略

デー タセクション

120,000

7,400 円

7,500 円

8,200 円ハピネス創 造 基 盤

目標6,900 円

過去最高（1,285 億円以上）
1,000 億円以上
8.0% 以上

連結営業キャッシュ・フロー＊2016 年度：8.5%

3,372 億円と上回って達成

2020 年度に過去最高の入園者数および連結営業
キャッシュ・フローを目指す

ハピネス創 造 戦 略

目標150,000

ハピネス創 造ストー リー

2024 中期経営計画

手元資金

1 運転資金（数か月分）
2

地震災害等有事でも未着手の設備投資を継続するための資金 500 億円（別途、有事の運転資金等への備えとして地震リスク対応型コミットメントラインの借入枠 1,500 億円あり）

3 2025 年度以降の成長に向けた投資資金–1,000

チケット価格Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

22

ホテル事業戦略

1 日当たりの入園者数上限を感染症流行前よりも引き下に高めていきます。また、ゲストの強い期待やニーズに対

新たなホテルとして、2022 年 4 月に東 京ディズニーリ

きます。また、パークとの連携やディズニー のコンテンツ

げることで、いつ訪れても快適なパーク環境を目指します。

応する新たな体験を選択できるサービスを提供します。こゾート・トイ・ストーリーホテルを開業し、さらに、「ファンタ活用を強化することにより、圧倒的な競争優位性を構築す

加えて、東京ディズニーシー「ファンタジースプリングス」
開

れらを実施することにより、パーク体験の質を高水準で確

ジースプリングス」
内のパーク一体型ホテルを導入します。

るとともに、さらなる魅力向上を図り、東京ディズニーリゾー

業など 、2024 中期計画期間中にスタートする新規コンテ

保し、収益の向上につなげます。

これにより、ラグジュアリー、モデレートという2 つの新たト全体で収益の増加を目指します。

ンツや、既存施設のリニューアルなど、パークの魅力をさら1なカテゴリー が増え、多様化するゲストニーズに応えてい1 日当たりの入園者数上限を下げる＋平準化の推進

1 日当たりの入園者数上限を新型コロナウイルス感染症を減らすなど、ゲストの体験価値の向上を目指します。また、

東京ディズニーリゾート全体でゲスト体験価値を向上

入園者数の底上げを目指して平準化に取り組みます。
なお、2024 年度の入園者数は海外ゲストを極めて保守的に見て2,600 万人レベルと置きました。

多様化するゲストのニーズに応える新たな 2 つのホテルの導入

選択肢の提供ゲストのパークの過ごし方の選択肢を増やすため 、対象拡充し、多様化するゲストニーズを満たすことで、体験価値

施設を時間指定で予約し、短い待ち時間で体験することがと収益の向上を目指します。2024 年度のゲスト1 人 当たできる
「ディズニー・プレミアアクセス」を導 入しました。

り売上高は 、中期経営計画策定時に見込める施策を織り引き続きゲスト自身がサービスの有無を選択できる環境を込んだうえで、14,500 円レベルと置きました。

3

圧倒的な競争優位性を構築、さらなる魅力向上
パークとの連携強化

ディズニーコンテンツの活用
・パークと差別化したコンテンツの活用

・ホテル宿泊者に向けたパークの優先・専用活用

・客室内でのパーク連動コンテンツの提供など

パークの魅力向上
マパークの魅力向上に向けた新規投資、コンテンツの導入

規模拡張プロジェクト「ファンタジースプリングス」
が開業すや既存アトラクションのリニューアルなどによる変化感の創る予定です。新テーマポートをゲストにお届けできるよう、出を行い、継続的なパークの魅力向上を目指します。

経営資源の有効活用による長期持続的な収益基盤の構築

しっかり準備を進めていきます。大規模開発以外にも、テーハピネス創 造 基 盤

2024 中期経営計画期間中は東京ディズニーシー の大4

ハピネス創 造 戦 略

流行前よりも引き下げることで、長い待ち時間が発生する日

2

ハピネス創 造ストー リー

テーマパーク事業戦略

東京ディズニーリゾート全体で収益の増加を目指す

効率的なパーク運営の確立
当社グループが長期的にテーマパーク事業を運営してい営の確立を目指します。労働量が一定化し、感染症流行前

くためには、これまで以上に持続可能な運営体制を目指し、よりも少ない在籍者数での運営を可能とするとともに、省継続的な資源のコントロールを行う必要があります。2024

力化の推進、モバイルオーダー・システムの導入などのデジ

中期経営計画期間中は、1 日当たりの入園者数上限を感染

タルの活用により、ホスピタリティは維持したまま効率的な症流行前よりも引き下げることにより、効率的なパーク運

パーク運営を推進します。

ディズニーホテルの展開
バリュータイプ

モデレートタイプ東京ディズニーセレブレーションホテル

東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル

P.27

デー タセクション©Disney/Pixar

デラックスタイプ

ディズニー・プレミアアクセス対象アトラクション（左）美女と野獣 “魔法のものがたり”（中央）
ソアリン：ファンタスティック・フライト

ラグジュアリータイプ

画像はイメージです（右）トイ・ストーリー・マニア！

©Disney/Pixar

東京ディズニーランドホテル

東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ

ディズニーアンバサダーホテル

東京ディズニーシーの新たなパーク一体型ホテル

P.31

23

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

24

従業員の働きがいを高め 、個人と組織のパフォーマンス

応し、限られた人員で高い付加価値を提供し続けられる、を最大化させるために、新たな発想でのゲストサービスの持続可能な人員体制を構築します。加えて、心と体の健康向上や 、オペレーションの改善、業務改革を推進できる人を維持するための取り組みや、デジタル環境の整備など 、材・組織の育成に注力します。また、環境変化に柔軟に対従業員が働きやすい環境づくりにも取り組んでいきます。

2

新たな発想でゲストサービスの向上、
オペレーションの改善、業務改革を推進できる
人材・組織づくり
限られた人員数で高い付加価値を提供し続ける体制

事業セグメント別レビュー（前期比較）

取り組みの方向性
組織マネジメント強化
キャストのあり方の見直し
心と体の健康売上高

474 億円

瀧澤 雄一朗（中央）人事部 人事グループ マネージャー 竹下 久仁子（右）人事部 中澤 尊史（左）（前期比 65.7% 増）

これらの過程を経て、2030 年に向けた人・組織のありたい姿

P.35 を構築していきました。

「 KATARIBA（語り場）」とは、「組織マネジメント強化」の取り

組織改革の推進につなげ、「ハピネスの好循環」
を目指す
たい姿について語り合う「対話」の場として人事本部が発案し、組みのひとつです。マネジメント同士が働きがいや組織のあり

人事本部主体の施策から始まった「 KATARIBA 」
は、各組織のマネジメント層を中心とした活動に広がりました。
そして、組織状況に合わせた働きがいに対する課題を改めて明確化し、2024 中期経営計画における組織ごとの人事戦略へ反映しました。

従業員一人ひとりの上司であるマネジメント層です。この対話「 KATARIBA 」の取り組みはまだ始まったばかりですが 、私の場を通じて、マネジメント層が自分自身の働きがいを振り返たちの文化として浸透し始めていると感じています。なぜなら、るだけでなく、メンバー の働きがいを高めるために上司として対話自体が働きがいを高め、新たな価値を創出する取り組みとどう向き合うかを考え、自分事化することが狙いでした。

して認識され始め 、多くの組織で主体的に同僚やメンバーとの約半年間かけて全社で 50 回以上の
「 KATARIBA 」
を開催

対話の時間を設ける動きが広がっているからです。

し、マネジメント同士で 、働きがいについてのお互いの想いを

今後も人事本部としては、マネジメント層を中心に働きがい共有しながら対話を深めました。また、同時にメンバーの働きについて理解を深める学習機会や各組織の取り組み共有の場

がいを高めるための育成課題や組織風土改善に向けた取りを継続して提供する予定です。

組みを共有し組織間連携の必要性を再認識するきっかけにもなりました。

そうすることで 、組織改革の推進につなげ 、「ハピネスの好循環」を生み出す企業を目指していきます。

プンし、両テーマパーク合計の入園者数は累計で 8 億人を超えています。

2,185

テーマパーク事業の売上高は、主にアトラクション・ショー収入＊1、商品販売収入＊2、

1,342

飲食販売収入＊3 の 3 つに大別されます。

＊1 アトラクション・ショー収入には、チケット収入や駐車場収入などが含まれます。
＊2 商品販売収入には、テーマパーク内の商品施設に加えて、ボン・ヴォヤージュや提携ホ
テル内商品施設の売上が含まれます。
＊3 飲食販売収入には、テーマパーク内飲食販売施設の売上が含まれます。

25

’19

△419

’20

’21 （年度）

売上高内訳
アトラクション・ショー収入

49.1%

643

売上高（億円）

147

474
286

97 億円
13 億円

△19

’19

’20

ディズニーホテル

62

ンホテル（2016 年 6 月オープン）の 4 つのホテルが含まれます。

ブライトンホテルズには京都ブライトンホテル、浦安ブライトンホテル東京ベイなど’21 （年度）
92.2%

その他

7.8%

イクスピアリ事業、モノレール事業の増収により営業損失が改善
160

売上高（億円）複合型商業施設、モノレールなどで構成される事業セグメントです。主な施設は、

営業利益（損失）
（ 億円）

76

97

’19

イクスピアリ（2000 年 7 月 オープン）、ディズニーリゾートライン（2001 年 7 月オープン）、舞浜アンフィシアター（2012 年 9 月オープン）です。

イクスピアリは約140 店舗のショップ &レストラン、16 スクリーンのシネマコンプレッ

クスなどから構成される複合型商業施設です。

ディズニーリゾートラインは、東京ディズニーリゾート内にある4 つの駅をつなぐモ

21

営業損失）

3.5%

京ディズニーシー・ホテルミラコスタ（2001 年 9 月オープン）、東京ディズニーラン

売上高内訳

ノレールです。

（前期は23 億円の売上高構成比ディズニーホテルにはディズニーアンバサダーホテル（2000 年 7 月オープン）、東

3 つのホテルが含まれます（2013 年 3 月に株式会社ブライトンコーポレーションの（前期比 27.0% 増）

営業損失

ルズで構成される事業セグメントです。

全株式を取得）
。

営業損失）

売上高

その他の収入 2.1%

ドホテル
（2008 年 7 月オープン）、新浦安に位置する東京ディズニーセレブレーショ（前期は19 億円のその他の事業

飲食販売収入 17.9%

ディズニーアンバサダーホテルをはじめとするディズニーホテルとブライトンホテ

営業利益（損失）
（ 億円）

62 億円

17.2%

30.9%

客室稼働率の増などにより増収、営業利益を計上

営業利益

売上高構成比商品販売収入デー タセクション

そして、その進化を後押しし、組織改革を推進していくのは、

東京ディズニーランドは 1983 年 4 月に、東京ディズニーシーは 2001 年 9 月にオー

796

ハピネス創 造 基 盤

ホテル事業

成される主力セグメントです。

営業利益（損失）
（ 億円）

25 億円

79.3%

東京ディズニーランドと東京ディズニーシーの 2 つのディズニーテーマパークで構

売上高（億円）

営業利益

売上高構成比人事部長

高め、人と組織が自ら進化し続ける必要があると考えています。

3,840

営業損失）

「 KATARIBA 」の実行メンバー

2024 中期経営計画を実現するためには、従業員の働きがいを

売上高（前期は 419 億円の従業員一人ひとりの自立的 な 活躍を引き出す 組織マネジメントの実現に向けた支援を行います。

2030 年に目指す姿の中で定めた「従業員の幸福」、そして入園者数およびゲスト1 人当たり売上高の増により、増収増益（前期比 62.8% 増）「 KATARIBA 」

推進してきました。

テーマパーク事業

2,185 億円

快適に働ける環境整備

FOCUS

マネジメント層を中心に、働きがいや組織のありたい姿を「対話」する場として50km 内に可処分所得の高い約 3,000 万人が居住する巨大マーケットでは、テーマパークやホテル、商業施設、

これまで以上のハピネスを届けることができると信じ、その実現に向けて魅力拡充の取り組みを継続していきます。

P.33

人事本部

当社グループは、都心から10km の好アクセスの立地に、約 200 万 m2 の広大な土地を所有しています。半径

ハピネス創 造 戦 略

1

事業資本
モノレールなど、さまざまな体験価値を生み出すリゾート施設を展開しています。今後も既存事業や新規事業を通じて、従業員の働きがいを最大化しながら、持続可能な人員体制へ変化

ポイント

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス 創造戦略

人事戦略

△ 23

△13

’20

’21 （年度）

売上高内訳
イクスピアリ事業

52.3%

モノレール事業

18.9%

その他

28.8%

注：記載金額は億円未満を切り捨てして表示しています。

25

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

26

事業資本
ハピネス創 造ストー リー

テーマパーク事業
運営本部

エンターテイメント本部

4 本部が一丸となって、新たな GOOD SHOW を創造していきます。

感動の源泉を創り出していく、
エンターテイメントの 使命を果たしていきます。

運営監理部長エンターテイメント企画室長

振り返り/ 今後の戦略振り返り/ 今後の戦略

明石 泰典「連携と協働」を軸に、パーク内のさまざまな魅力をつなぎ合わせていく
私たちの使命は、安全・安心の確保をベースに、パーク

何度でも来たい場所であるために、回復から新たな挑戦へ

テイメント、フード、商品の 4 つの本部共通活動「 With（連P.36 を軸とした、ゲストとキャストの触れ合

内のあらゆる場所や場面で 、ロイヤリティの高いキャストに

携と協働）
」

よる質の高いオペレーションや施設など 、さまざまな魅力

いによって生まれる体験をさらに演出していきます。

2020 年度、2021 年度は、感染症流行の影響を強く受けた2 年間でした。

「何度でも遊びに来たい」と感じていただくために、エンター
テイメントの力で何ができるのかを考えてきました。
パークは人とのつながりを感じられる場所であり、同じ空

また、東京ディズニーリゾート・アプリの運用や「ディズ

ストの安全・安心を最優先に考え、多くのショーやキャラク間に集まった人々と感動を共有できるパークのエンターテイ

ニー・プレミアアクセス」の導入など 、ゲストの皆さまによりターグリーティングを休止しました。その後、感染対策を講

メントは欠かすことのできない重要な要素です。そんな感動

感染症流行下でゲストとキャストの「コミュニケーション

快適にお過ごしいただくために、進化し続けるパーク体験

じたオペレーションの見直しに加え、ショーの構成や演出なの源泉を創り出していくことが私たちの大切な使命であるのあり方」
も変わりました。それまで行っていたハイタッチ

において、効果性・柔軟性の高いオペレーションやサポー

どのプログラム内容を変更し、多くの制約があるなかで 、ことを再認識し、さまざまなリスクを踏まえたうえで、新たなど直接的なコミュニケーションが取れないなかで 、新たト体制を整備することにより、ゲストの皆さまの体験価値の少しずつパークのエンターテイメントを再開させてきました。

に大規模なエンターテイメントを導入する判断をしました。

な交流の形を模索し、“ GOOD SHOW ” を生み出すことが最大化を実現していきます。

し、絶え間ない感動を創出し続けることです。

2024 中期経営計画では、感染症流行の影響からの回復できるよう、2021 年度から推進している、運営、エンターと将来に向けたチャレンジの期間と位置付けています。再び
ゲストの笑顔であふれるパークを取り戻し、将来にわたって

今後の展望

多様なゲストニーズや環境変化に、柔軟に応える管理・運用体制を構築する
サービスレベル向上に向けた取り組みとしては、東京ディ

これからも、目まぐるしく変化する環境の中で、変動耐性「 We Create Happiness 」
ズニーリゾート35 周年を機に、を高め柔軟に対応していくことでより良い体験価値の創造というスローガンのもと、ゲストと一緒にハピネスを創り上に努めていきます。

今後の展望

大規模エンターテイメントを導入し、進化した感動体験を提供していく
東京ディズニーランド、東京ディズニーシーの両パーク

左記以外にも、ゲストの皆さまのさらなる感動創造に向で 、新たな大規模エンターテイメントを導入していきます。

けて検討を進めていきますので 、進化する東京ディズニー

げる取り組みを開始したように、ゲストとキャストが一体とな

新たな感動創造によるパークの魅力向上こそが 、将来にわリゾートのエンターテイメントに今後ともご期待ください。

れる施策を東京ディズニーリゾート40 周年でも検討していたってパークを成長させるために不可欠だと考えています。
トタイムエンターテイメント「ビリーヴ！ 〜シー・オブ・ドリー

動によりゲストの体験価値の最大化を目指します。
ゲストの選択肢を増やすことを目的に導入した「ディズニー・ムス〜 」
を開始します。大きな船によるダイナミックな演出、

プレミアアクセス」
を管理・運用する組織を設立し、今年 5 月

夜空に広がる光の特殊効果に加え、プロジェクションマッピ

に販売を開始しました。6 月には対象アトラクションを追加しングを初めて東京ディズニーシー・ホテルミラコスタの壁面ました。加えて、今後、東京ディズニーシーの新テーマポートに投影することで 、広大な空間を最大限に活用したこれま「ファンタジースプリングス」の開業など、体験の幅はさらにでにない演出が繰り広げられます。

広がっていきます。より多くのゲストの皆さまの要望に応え

続いて、2023 年 4 月には、東京ディズニーランドで新規るべく、新たなオペレーション体制の検討を開始しています。

デイタイムパレード「ディズニー・ハーモニー・イン・カラー」

キャストのオペレーションの見直しを通じ、要員配置数のを開始します。今回のパレードはミッキーマウスなどのディ効率化につなげるための投資をはじめ、4 つの本部の枠をなく推進していきます。

デー タセクション

まず 、2022 年 11 月には東京ディズニーシーで新規ナイきます。こうしたイベントや、その他パークコンテンツとの連超えた労働コストの適正化や効率化を、安全性を下げること

ハピネス創 造 基 盤

2020 年 7 月のパーク再開当初は、ゲストの皆さまとキャをつなぎ合わせ、ゲストの皆さまにとって最高の一日を演出

27

ハピネス創 造 戦 略

土屋 浩一

ズニーの仲間たちに加え、近年のディズニー &ピクサー映※写真はイメージです

東京ディズニーリゾート・アプリ「ディズニー・プレミアアクセス 」画面画の仲間たちもたくさん登場し、キャラクターたちのカラフ
ルな夢の世界を表現したパレードとなっています。

東京ディズニーシー
ナイトタイムエンターテイメント「ビリーヴ！〜シー・オブ・ドリームス〜 」

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

28

事業資本
ハピネス創 造ストー リー

テーマパーク事業
フード本部

商品本部

環境変化に対応しながら 、「 食」を 通じて、パークの雰囲気を味わえる体験を提供していきます。

パークの思い出を商品という形にしてゲストの 皆さまにお届けしていきます。

フード統括部長

商品管理部長振り返り/ 今後の戦略振り返り/ 今後の戦略

デジタル技術を活用し、新たな喫食体験、マーケット開拓に挑戦する

ホスピタリティと利便性のさらなる向上により、収益基盤を強固にする

フード本部では安全な飲食施設の運営を第一に、ゲスト

向井 丈晴

開拓にチャレンジしていきます。

ちの強みであるホスピタリティのさらなる向上と、デジタルの体験価値の向上に注力し、売上最大化とコスト削減にも

上述の戦略方針達成のために、私たちは変化し続ける必る中においても、ゲストの皆さまに安心してショッピングを技術の活用による利便性の向上によって、ショッピング体取り組んできました。世界的な経済停滞を招いた感染症流要があります。ただお食事を提供するだけでなく、変化に楽しんでいただけるよう、さまざまな施策に取り組んでま験をより良いものへと進化させます。

行下でも、ゲスト満足度を向上させながら効率的な運営を適応しながら、ゲストがパークの食体験に求める価値を理いりました。具体的には、来園いただけない状況でも、日々また、適正な発注量の検証や、高騰する生産コストの抑行うための、さまざまなチャレンジを実行しました。具体的

解し、創造していくことが重要です。

の暮らしの中でパークを感じていただける商品の企画・開制に向けた仕組みづくりに加え、園内消費にとどまらない

そのためには、これまで以上に職位・職域を超えた対話

発や、東京ディズニーリゾート・アプリを通じて商品を購入

強固な収益基盤を構築します。

を重視し、本部内の力を結集し、変化を恐れないチャレンジ

いただける東京ディズニーリゾートショッピングの利用機

2024 中期経営計画期間の戦略方針としては、感染症流文化を育んでいきます。さらには、持続可能な喫食体験へ会の提供などを推進しました。

行下で得た運営ノウハウを活かしたうえで、デジタル技術のと一層の進化を図り、ゲスト・社会にとってのハピネスをお活用や持ち歩きできるメニューを活用した新たな喫食体験

届けしていきます。

には需要に合わせた機動的な店舗展開により、感染症流行
前よりも効率的な運営を実現しました。

ティの観点でも、ゲストの皆さまに求められ、社会貢献にもつながる商品の提供に取り組んでいきます。

思い出を商品という形にしてゲストの皆さまにお届けしていきます。これまで以上に魅力的な商品開発を行い 、私た

今後の展望

今後の展望

パークの雰囲気を味わえる「食」の開発、モバイルオーダー・システムの導入

デジタルを活用したキャストの業務効率化や、日常での商品購入の機会を図る

いきます。

本中期経営計画期間は東京ディズニーリゾート40 周年感じていただける企画を検討します。

最後に、サステナビリティ観点ではストロー素材を紙からや、東京ディズニーシーの新テーマポート「ファンタジース

サステナビリティの取り組みでは、環境に配慮した持続

クでの素敵な体験の後も引き続き、パークの雰囲気を味わ

植物性素材に、ビールカップを紙からアルミに変更すること

プリングス」
オープンを控えています。このビッグイベント

可能な社会につながる素材の検討・活用や 、省資源化に寄える体験として、商品本部と協業してピザやチュロスなどなど 、環境包材の追加導入を計画しています。これによりに向けて魅力的な商品の企画・開発を進めていますのでご与する商品企画、仕様設計を継続的に推進していきます。

の冷凍食品の販売、レシピ本の監修などに取り組んでまい

喫食体験提供と資源循環への貢献を両立させ、持続可能な期待ください。

りましたが 、こちらは新たなマーケットとしての可能性があ

食体験提供を実現していきます。

商品企画に加えて、以下の取り組みを推進してまいります。
ホスピタリティ向上については、デジタルの活用によるキャ

また、ゲストにスムーズで快適な喫食体験を提供するたストの業務効率化を図り、ゲストの皆さまの体験価値向上に

めに、モバイルオーダー・システムを複数のパーク内飲食店

努める時間を創出します。デジタルの観点では、特に東京舗に導入する予定です。

ディズニーリゾートショッピングの機能拡充に取り組みます。

モバイルオーダー・システム以外でも、デジタル技術の導AIを活用した需要予測や、予約販売の仕組みを構築する入を計画しており、食材発注・管理業務への活用により、業ことで発注量の適正化を実現します。また、サプライヤー

務の効率化を進めていきます。

の皆さまとの関係性を強化することで 、商品の安定供給と環境変化に対する耐性強化については、ロボット活用な

世界的な原材料費や物流費の高騰に対応してまいります。

どによる厨房業務の機械化など省力化の推進と、需要に合

さらに、個人会員制度の東京ディズニーリゾート・オフィシャ

わせた機動的な店舗運営によるコストコントロールの2 点に、ルファンクラブ「ファンダフル・ディズニー」
会員向けの限定

ゲストの体験価値とのバランスに配慮しながら取り組んで

デー タセクション

らパークを巡る体験の創出を検討しています。さらに、パーると考え、さらなる拡充を目指していきます。

ハピネス創 造 基 盤

2024 中期経営計画期間においても、引き続きパークの

持続可能な調達の基盤を整えるのに加え、サステナビリの提供、環境変化に対応する耐性強化、新たなマーケット

新たな喫食体験として、お食事をお楽しみいただきなが29

感染症流行によりパークを取り巻く環境が大きく変化すハピネス創 造 戦 略

横山 政司

商品本部と協業した冷凍食品の販売

デザイングッズのさらなる拡充など 、日常の中でパークをパークで回収されたペットボトルやコーヒーの豆かすを活用したグッズ「東京ディズニーリゾート・サーキュレーティングスマイル」

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

30

事業資本

滞在スタイルに合わせた
選択肢の充実と魅力向上を図り、より豊かな 体験に寄与してまいります。

皆さまに東京ディズニーシー 20 周年のグランドフィナーレ

気と優しさ”がテーマの「ディズニー・アルティメット・プリン

をホテルでも感じていただきました。

セス・セレブレーション」と連動した、スペシャルルームの販

ディズニーコンテンツの活用としては、ディズニーの多売を実施しました。これまでの客室デコレーションやお持ち様な映画作品やゲーム作品などを活用した施策も検討して帰りいただけるオリジナルグッズに加え、客室内で体験いたいきます。

だけるARコンテンツを導入し、ご好評をいただきました。

例えば 、東京ディズニーランドホテルでは、パークでは展

今後も、このような特典や施策を検討していくことで 、開のないウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社が展開す

東京ディズニーリゾート全体でのさらなる魅力向上を図り、るグローバルな祭典、ディズニープリンセスたちが持つ“勇収益向上を目指します。

ハピネス創 造ストー リー

ホテル事業

株式会社ミリアルリゾートホテルズ
代表取締役社長

ハピネス創 造 戦 略チャールズ・D・ベスフォード
TINKERTOY is a trademark of Hasbro and is used with permission.
© 2021 Hasbro. All Rights Reserved. Licensed by Hasbro.

振り返り/ 今後の戦略

集客が厳しい環境が継続するも、体験価値の向上を図り黒字に転換
2021 年度は、緊急事態宣言やまん延防止等重点措置のプランなど 、ホテル内でお楽しみいただける新たなコンテ

発出による、パークの入園者数の制限に伴い 、ホテルの稼

ンツをご提供しました。また、ディズニーアンバサダーホテ

働率も伸び悩み、引き続き厳しい状況が続きました。

ルでは、スマートフォンゲーム
「ディズニー ツイステッドワン

そのような環境下であっても、ディズニーホテルへご来といった、ディダーランド」
や人気ゲーム「キングダム ハーツ」

館いただいたゲストの皆さまがすべての瞬間をかけがえの

ズニー のゲーム作品を活用した客室やケーキセットを販売ない想い出にしていただけるようなプランを検討し、実施しました。このような施策を通して、初めてディズニーホテ

してまいりました。

ルをご利用になる方など、多くのゲストにホテルでの滞在を

ニーシーを眺めながら客室にてお食事をお楽しみいただけ

お楽しみいただくことができましたので今後に活かしていきたいと考えています。
また、前年度に引き続きコストコントロールを行った結果、

る日帰りプラン、東京ディズニーランドホテルではフォトグ
ラファーと一緒にホテル館内を巡る、フォトツアー付き宿泊

業績は黒字に転換しました。

パークとの連携強化やディズニーコンテンツの活用により体験価値の向上を図る「ディズニー・アルティメット・プリンセス・セレブレーション」
スペシャルルーム ARコンテンツ

今後の展望

宿泊ゲストの滞在スタイルに合わせて選択肢を充実させていく
2022 年 4 月 5 日に東京ディズニーリゾート・トイ・ストー

リーホテルが開業しました。国内 5 番目のディズニーホテルとなるこのホテルは、ディズニー &ピクサー映画『トイ・ストー

できるデラックスタイプと東京ディズニーリゾートで最上級の宿泊をお楽しみいただけるラグジュアリータイプの 2 つのカテゴリーを有する客室数が 475 室のホテルです。

リー 』
シリーズをテーマとし、訪れるゲストの皆さまが 、まる

このホテルの開業により、ディズニーホテルは「バリュー」

でおもちゃのサイズに縮んだかのような体験をお楽しみい「モデレート」「 デラックス」「ラグジュアリー」の 4 つのタイプ

ただけるホテルです。宿泊に必要な設備とシンプルなサーとなります。パークを目一杯楽しみたい 、ホテルでの滞在

ビスに特化したモデレートタイプのディズニーホテルで 、手も満喫したいなどといった、ゲストの滞在スタイルに合わせ2024 中期経営計画では、ディズニーホテルならではの用券」の提供をしました。本特典をご利用いただくことで 、軽にご宿泊をお楽しみいただけます。ホテル内にたくさんてディズニーホテルをお選びいただくことができるようにパークをより満喫していただけるような特典やサービス、

ディズニーホテル宿泊者は対象のアトラクションを通常よりの撮影スポットがあり、開業より多くのゲストの皆さまにごなり、東京ディズニーリゾートをより満喫いただけることをパークのイベントに連動した施策やディズニーコンテンツ

も短い待ち時間でご体験いただくことができ、東京ディズ

好評いただいています。

期待しています。

の活用を推進していきます。初年度ではございますが 、既ニーリゾートでの滞在を満喫いただきました。

に計画に基づいた施策は始まっています。

また、ディズニーアンバサダーホテルで「東京ディズニー

2024 中期経営計画期間中には、東京ディズニーシーの今後も、ゲストの皆さまの滞在スタイルに合わせた幅広
いバリエーションのホテルと特典で、より豊かな東京ディズ
ニーリゾートでの体験に寄与してまいります。

グランドフィナーレとシー 20 周年：タイム・トゥ・シャイン！」目のディズニーホテルが開業する予定です。このホテルは、は、ディズニーホテル宿泊者特典として「アトラクション利

連動した客室や華やかなメニューを提供するなど、ゲストの新テーマポートの世界観そのままにご滞在を楽しむことのデー タセクション

新テーマポート「ファンタジースプリングス」
内に国内で 6 番

パークと連携した施策としまして、今年度の夏の期間にハピネス創 造 基 盤

東京ディズニーシー・ホテルミラコスタでは、東京ディズ

ディズニーアンバサダーホテル「東京ディズニーシー 20 周年：
タイム・トゥ・シャイン！」グランドフィナーレスペシャルルーム

ホテル事業施設概要
バリュータイプ

モデレートタイプ東京ディズニーセレブレーションホテル

東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル

702 室

595 室
デラックスタイプ

ディズニーアンバサダーホテル

東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ

東京ディズニーランドホテル

504 室

502 室

706 室

5 つのディズニーホテルで合計 約3,000 室を保有＊

＊ 2024 中期経営計画期間中には、東京ディズニーシーの新たなパーク一体型ディズニーホテル（デラックス／ラグジュアリータイプ ）を開業する予定です。

31

画像はイメージです

東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル

東京ディズニーシーの新たなパーク一体型ホテル
Slinky® Dog©Just Play LLC

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

32

ハピネス創 造ストー リー

人的資本

従業員の 働きがいを高め 、会社、事業、そしてその 先 の社会 へ
ハピネスの好循環を創り出します。
取締役常務執行役員

神原 里佳

を示すべきだという思いから、この目標の設定に至りました。

把握することを目的に、一部従業員を対象に「働きがいに当社グループの提供価値を生み出す源泉は従業員であ関する調査」
を開始しました。今後はグループ全体で継続

り、社会から多くの人を預かる企業として、高い目標にチャ的に調査を実施し、各組織課題への取り組みの検討や改善レンジする責任があると捉えています。これらの取り組みに役立てていきます。

は人事本部だけが推進するのでなく、各組織と連携して全

その際、効果検証の指標として、2030 年度にポジティブ

前回の 2020 中期経営計画においては、従業員が自己験価値を生み出しています。またキャスト同士が他部門の実現を図るための機会の提供や 、能力開発支援としてさま業務を助け合うなど、柔軟な対応をすることでオペレーショ

ざまなプログラムを実施するとともに、社員の行動要件を

ン体制の進化につながりました。

明確化し育成サイクルとの連動を行うなど 、人材育成の強「スピリット・オブ・東京ディ
感染症流行下で 2020 年度は

きがいの向上につながり、この目標の達成が可能になると値ですが 、従業員の働きがいの向上に真摯に取り組む姿勢

考えています。

＊の実施を見送りましたが 、2021 年度は再ズニーリゾート」

度の導入や 、仕事と育児・介護の両立支援の拡充など 、従開し、対面での交流が制限される状況はあったものの、感業員一人ひとりが最大限の力を発揮し、安心して活躍する

謝や称賛を伝えるカードの受け渡し方法や表彰方法を変更ための基盤づくりに努めてきました。

することで、多くの従業員がスピリット活動に参加できるよ2020 年以降は感染症の流行に伴う臨時休園や営業制限
によって、パーク運営体制の見直しを余儀なくされました。

うになり、結果、全社で約 42 万枚のカードの受け渡しが行われました。

サービス提供体制や従業員の勤務体系など、より柔軟な対

この活動を通じて、改めてゲストにハピネスを提供するた

応が求められましたが 、これらの経験から得た知見も多く、めに自ら考えて行動してくれるキャスト一人ひとりのパフォー

今後の中期経営計画以降の事業運営に活きてくると考えてマンスとそれをお互いに称賛し高めあう風土こそが 、私たいます。

ちの事業の原動力であると実感しました。
厳しい環境下での事業運営でしたが 、ハピネスを創造す

は、オペレーションにさまざまな制約がある中でも試行錯る源泉である従業員の重要性を再認識し、さらに働きがい誤しながら、これまで以上にゲストが安心して楽しめる環を高めていくことが必要だと感じています。

境づくりに注力してくれました。例えばマスクで笑顔が見＊ キャスト同士が仲間のすばらしい行動に対して、感謝を伝え、称えあう活動のこと。上司・部下の関係を超えて日常の行動を称え合い 、メッセージ
カードを渡し合うほか 、各部門でアワードを選出・表彰を行う。個々 の成長につながり、絆を深める活動として毎年行っています。

えない状態でも、主体的にゲストとのコミュニケーションに工夫を凝らすなど、高いホスピタリティを発揮して新たな体「従業員の幸福」
を目指し、働きがいの高い状態に向け全社で取り組む

2030 年 KGI

取り組みの方向性

機会

これからも働きたい場所として選ばれ続優秀な人材の継続的な雇用・変化やビジけるために、「 仕事のやりがい」（働くこと 「働きがいに関する調査」の働きがい総合
によって得られる喜びや達成感）の向上と、 設問におけるポジティブ回答率 8 割以上「働きやすさ」（社内環境や制度）の整備を （ OLCグループ全体平均）

ネスチャンスへの対応力強化
リスク
人材不足・人件費の高騰・人材の流出

従業員の「働きがい」の向上

目指す取り組み

従業員と会社・マネジメントが双方向で高め合う関係性を今回、当社グループの 2030 年に目指す姿を策定するにて、一人ひとりが主体的に考え、ゲストサービスの工夫やサあたり、私たちの事業を担う人や組織が今後どうありたいか、

プライズの提供、業務改善に取り組むなど 、変化を恐れず

どう進化すべきかについて、たくさんの議論を重ねてきましに挑戦する人材のことです。

た。人事本部内だけではなく、経営層や各組織のマネジメン

それらの一歩踏み出す行動は、本人にとって貴重な経験

ト層とも対話を重ね、そこで出た意見を踏まえて2030 年にとなり、個々 の成長・やりがいにつながっていくと考えて向けた人・組織のありたい姿を策定しました。この人・組織います。

のありたい姿は、“従業員にこうあってほしい”という想いと、それを実現するための会社の姿勢を示したものです。
根底には、従業員にとって「この会社で働いていてよかった」と思える会社でありたいという想いを込めています。
働きがいを高めていくためには、従業員は「自ら一歩踏会社はその行動を尊重し、支援する環境をつくり、組織や事業の成長につなげていきます。
多様な人材の活躍では、個々 の強みや異なる視点を認め
あい、活かし、高めあえることで、一人ひとりの持ち味が最大限に発揮される状態を目指しています。

み出す」
こと、会社・マネジメントはその
「一歩」
を引き出し

これらの
「多様な人材」
が 、創造力を発揮して活躍できる支援する姿勢が重要であると考えています。こうして双方

大前提には、健康で生き生きと働き続けられる職場環境が向で刺激しあいながら、求めあい 、高めあう関係性を構築

あってこそ実現します。
「生き生き」とは、当社グループで働していくことを目指していきます。

くことに誇りを感じ、自立してキャリアに責任を持ち、主体的今後の労働市場に目を向けると、少子高齢化の進行によ「従業員の幸福」とは、働くことで得られる喜びや達成感

る労働人口の減少、働き方への価値観の多様化など 、企業である「仕事のやりがい」が高いことと、働く環境としてのまた、そのために必要な要素は「自ら創造する人材の育成」に健康を整え、学び成長し続ける状態のことです。その状態や個人を取り巻く環境が大きく変化しています。当社グルー

施設や制度、仲間への信頼を含めた「働きやすさ」
を感じてと「多様な人材の活躍」、そして「生き生きと働ける環境整備」

をつくるために、会社は個人の能力を開発し続ける機会を提プにおいても、優秀な人材の継続的な雇用や、外部環境の「働きがい」が高い状態にいること、この 2 つで構成されるの 3 つと整理しています。

供し、心と体の健康を維持し快適に働ける環境の整備に取り変化・ビジネスチャンスへの対応力強化が重要であると捉あることと定義しています。会社として、従業員の仕事のや自ら創造する人材とは、例えばゲストに新しい体験価値

えています。

りがいの向上と、働きやすさを整備する取り組みを行うことを提供したい、新たなハピネスを創造したいという想いを持っこれらへ対応するために、2030 年に目指す姿を実現する

デー タセクション

一方で私たちの事業価値創造の源泉ともいえるキャスト

関連するリスクと機会

ハピネス創 造 基 盤化を図りました。また、テーマパークオペレーション社員制

社で実行していくことで 、組織を構成する一人ひとりの働

回答率 8 割以上を目指していきます。これは非常に高い目標

ハピネスを創造する源泉である従業員の重要性を再確認

ハピネス創 造 戦 略

人事本部長

また 2021 年度から従業員の働きがいを可視化し現状を組みます。

で、一人ひとりの働きがいの最大化に注力していきます。

「従業員の幸福」
を定ための ESGマテリアリティのひとつに

33

めました。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

34

人的資本

こうした働きがいの最大化は人事施策だけで達成できる表記を「人財」から「人材」へ変更することにしました。これ

ものではなく、組織全員で取り組むことが必要です。なぜなまで大事にしてきた「人は財産である」という考えに変わりら各組織のマネジメント力、従業員一人ひとりの意識向上、はありませんが 、さまざまな種類の木の組み合わせから豊仲間とのより良い関係性の構築など、複数の取り組みが行

かな森ができるように、「人は多様な個の存在であり、それわれてこそ達成できるものであり、全社一丸となって働きがぞれの個性や能力を持ち、成長する」という想いを込めて、いを高めることに取り組んでいく姿勢が必要となります。

今後も変化や成長を続ける人や組織をつくっていく会社で

なお 、次の図のとおり、2030 年に向けた人・組織のあありたいと考えています。

りたい姿を策定する過程で 、当社グループでは「働く人」の組織の成長に向けたチャレンジ、運営力の強化
組織間の積極的な交流を図り、互いに刺激し合うことで各組織の課題解決や新しい価値創出のシナジーを生み出す取り組みを行っています。さらに、円滑なオペレーションによる安全管理体制の維持・向上に努め 、高品質な価値提供を担保する運営力を強化していきます。

チャレンジの DNA
当社グループでは、2021 年度より、4 本部（運営本部、エンターテイメント本部、フード本部、商品本部）
での人材交流を通働きがいが高い状態にあること

ハピネス創 造 戦 略

従業員の幸福ハピネス創 造ストー リー

知的資本を展開しています。
じて、組織の連携を強化する取り組み「 With 」

INTERVIEW「 With 」一丸となって、新たな 価値創出に挑戦します。

働きがい（従業員エンゲージメント）
仕事のやりがい 「仕事そのもの」に情熱をもって取り組んでいる

従業員の責任求めあい高めあう

変化を恐れず、好奇心とあそび心で一歩踏み出し、

創造

取り組み続けている

嬉しさを感じている

個人として、自分のキャリアに責任を持ち、主体的に心と体を整え、志をもって学び成長し続けている

椎葉 亮太郎

エンターテイメント本部
エンターテイメント本部長

麻畠 万暉

フード本部
フード本部長

商品本部

江原 太

商品本部長

金木 有一

変化・挑戦する意欲と、一歩踏み出す行動を尊重し、を最大限発揮してきました。しかし一方で、自組織のことに集中するあまり、他本部との連携への意識が薄くなってしまう課題がありました。

多様な視点と強みを、従業員同士が認めあい、
活かしあい、高めあう組織カルチャーと受容する環境の構築
従業員が、ここで働くことの意義と誇りを感じながら、

生き生き

運営本部長

椎葉：「 With 」とは、すべての従業員が一丸となってパークとゲストを元気にしようという想いと行動を表すキーワードです。

支援する環境

多様活かし高めあうことで、仲間の成果と成長に貢献する

運営本部

背中を押す 「一歩」を引き出し・支援する

新しい価値を生み続けるために必要な個々人が持つ互いの異なる視点や強みを受け入れ、支えあい、

ここで働くことの意義と誇りを感じながら、自立した会社／マネジメントの責任

自らのキャリアと能力を開発し続ける機会
心と体の健康の維持、および快適に働ける環境の整備

ハピネス創 造 基 盤

一歩踏みだす 自ら動く、やり続ける

働きやすさ 「会社・仲間」への安心と信頼がある感染症流行以前は、毎日多くのゲストをお迎えし、新規コンテンツが次々と生まれるパークを運営していくなかで 、各本部の強み・独自性
新たに発足した「 With 」
では、運営本部が中心となって、本部を超えた人材交流を積極的に図ることで 、組織横断型の連携を強化します。
これにより、さまざまなゲストにより良いパーク体験を提供するためのサービス向上や新しい価値の創出を図っていきます。また、効率面・効果面のスケールメリットが生まれる、組織全体で先を見据えた今後の指針が示される、チーム育成・強化の方法など他本部特有の情報が共有できるなど、パーク全体を包括する取り組みを可能にするとともに、人材交流をキャストや組織の成長につなげていきます。
麻畠： エンターテイメント本部では、組織としての独自性がある一方で、他本部との相互理解や情報共有の不足が課題でした。そこで「 With 」
では、部内で長年課題として特に注力していた熱中症対策を各部展開しました。ひとつのパークで同じような問題を抱えている事例も少な
くないため、一番対応が進んでいる本部から良い情報を共有すれば、さまざまなことを効率的に進めることができると考えています。
江原： フード本部では、店舗の外でのキャストのホスピタリティが課題でした。ある店舗では、「 With 」
を通じて、店舗の前でご案内するポジ
ションを運営本部のキャストがサポートしてくれており、ゲストとのコミュニケーションの取り方についても良い刺激になっています。他本部の得意な領域を学び合うことで、パーク全体の体験価値向上につながることも「 With 」の大切な要素だと思います。

私たちは、ホスピタリティの高い従業員による新しい価グループが働きたい場所として選ばれ続けるために、人材

値創造が継続されてきたことによって、ゲストの皆さまにへの投資を実行し、一人ひとりがポテンシャルを最大限に事業を支持していただけていることを誇りに思っています。

発揮できる環境を整えることに努めていきます。

まさしく人対人だからこそ生み出すことができる価値で従業員一人ひとりが踏みだす「一歩」
を起点とした働きがあるといっても過言ではありません。テーマパーク開業か

いの向上が 、従業員の幸福と、ひいては、ゲストのハピネス

ら約 40 年もの間、常に東京ディズニーリゾートにおいて約の創造につながっていきます。

2 万人の人材が活躍し続けていることは、社会に対しても果たすべき大きな責任を担っていると考えます。事業を取り巻く環境は今後も変化していきますが 、これからも当社

これからも、人材を起点として、ハピネスの好循環を生みだし続ける状態をつくっていきたいと考えています。

金木： 商品本部では、ゲストの集中時間における店舗入口でのご案内が課題でした。これを運営本部のキャストがサポートしてくれて助かっています。また、「 With 」
を通じて、ゲストにスムーズなご案内を行う
ためのキャストの配置基準やオペレーション手法について共有してもらい 、効率化もできました。それぞれの専門能力を活かして、各本部間で相互にサポートするパーク運営を現在研究中です。

With で取り組んだ事例

デー タセクション

人材を起点に、ハピネスの好循環を生み出していく

4 本部のキャストが、パーク内のさまざまな場所でサプライズでゲストを巻き込んでダンスをする施策は、組織や業務の枠を超えた従業員同士の連携を体現しており、ゲストに新たな体験を提供しています。

安全・安心で高品質な体験価値を担保する運営力
ゲストの安全を確保し、安心してお楽しみいただけるよう事業を遂行することは、私たちの最も重要な責任です。ディズニーのもと、当社は安全に関する方針と安全管理体制を構築し、テーマ
テーマパークの行動規準「 The Five Keys 〜 5 つの鍵〜 」
パーク内の「アトラクション」「ショー・パレード」「 お買い物」「 お食事」などにおいてハード・ソフト面やオペレーションを通じた安全性の維持・向上に努めるとともに、従業員教育を徹底し、製品・サービスの品質の向上に取り組んでいます。

35

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

36

ハピネス創 造ストー リー

社会関係資本
ステークホルダーとの信頼基盤・リレーション・対話
圧倒的なブランド力、クリエイティビティ、開発力を持つディズニー・エンタプライゼズ・インクとの長期にわたるライセンス契約など、これまで培ってきたステークホルダーとの強固な信頼基盤やリレーションをベースに、サステナビリティの視点も付加し、リスクに対応するとともに、新たな価値を創造していきたいと考えています。

ステークホルダー・エンゲージメント
ステークホルダーに対して適切で開かれた情報開示と双家、NPO・NGO・有識者、地域社会、行政・自治体、スポ方向でのコミュニケーションを大切にすることで、事業活動

ンサー企業、お取引先、ライセンサー・提携先、協働先の皆を進化させ、持続可能な社会に資する活動を行います。

さまとの直接的な対話を重視して、日々 の事業活動を推進
しています。

子どものハピネス
当社グループならではのマテリアリティとして 、社会に

2021 年にパークに来園いただいた 0-17 歳の子どもをとっても 、事 業にとっても重 要な存 在である子どもたち

持つ親を対象に調査した結果、パークでの体験は感受性の夢や心を育むことで豊かな社会を実現したいと考えてを育むなど 、来園後にも子どもたちにポジティブな影響をいます。また 、子どもに関する社会課題の解決に貢献す与えていることが分かりました。今後は 、パークや新規事ることで 、子どもの将 来の選 択 肢を広げることを目指し

業、社会貢献活動を通じて子どもの成長に寄与する取り組ています。

みを検討していきます。
関連するリスクと機会関連するリスクと機会

機会

社会情勢変化への対応力強化

リスク

新たなニーズの変化や潜在リスクへの対応力の低下

2030 年 KGI

取り組みの方向性

事業活動を進化させ、持続可能な社会に資するために、 ステークホルダーに対する適切で開かれた情報開示

ステークホルダーに対して適切で開かれた情報開示と対話を大切にする取り組み

2021 年 7 月に発足した「企業行動委員会」は、経営会議の諮問機関であり、委員長である経営戦略本部長（取締役

事業活動を進化させ 、持続可能な社会に資する活動を行う

ンゲージメントが行われない場合のレピュテーションリスク
や経営判断に影響を与える可能性などについての議論を行いました。

副社長執行役員）の責任のもと、ダイバーシティ&インクルー

各ステークホルダーに関連が深い部門や拠点が窓口・責

ジョン、サプライチェーン・マネジメント、ステークホルダー・任者となり、ステークホルダーとの双方向のコミュニケーショ

エンゲージメントに関する横断的な検討を行っています。

ンを通じたエンゲージメントを行うことを目指します。

企業行動委員会の傘下で定期的に開催されるステークホ

エンゲージメントを通じて得られたステークホルダーの要

ルダー・エンゲージメント分科会では、ステークホルダーに対して、よりエンゲージメントを強化するための対策などについて検討しています。

どもたちの信頼や共感を育む取り組みや 、子どもにリスク

子どもを取り巻く社会課題の深刻化

豊かな社会を実現するために 、既存事業を通じた子

日々の生活を潤し、心豊かな子どもを育てる活動の実施

関する社会課題の解決への取り組み

未来をひらく子どもたちを育む・支える活動の実施

社会貢献活動

ダイバーシティ&インクルージョン
当社グループの事業の基盤は人であり、人権が尊重さを改定しました。
「 OLC グループ人権に関する基本方針」

れてこそ、ハピネスを提供し続けることができます。また、

今後は 、この人権方針のもと、人権デューデリジェンス

刻々と変わる社会において 、さまざまな視点から多様性を推進し、人権リスクに対応するとともに 、「 多様性ガイドに配慮することも重要です。

ライン」の作成・社内啓発等を通じて多様性を尊重した事

2022 年3 月、国際規範に準拠し、外部意見も取り入れ、業活動ができる仕組みを構築していきます。

取り組みの方向性

2030 年 KGI

請は、関連部門はもとより必要に応じてサステナビリティ推機会

変容する社会や顧客ニーズの変化に対応し、顧客の特定した重要人権課題に対する人権デューデリジェ

進会議、企業行動委員会、ステークホルダー・エンゲージメ

向上

人権尊重への体系的な取り組みや 、既存製品・サーント分科会等の各会議体でも共有し、さらなる反映改善を図っていくほか、ウェブサイトやサステナビリティレポート等

経営への反映が重要なステークホルダーを分類したことにを通じた情報開示に努め 、計画→実行→評価→改善の継続

加え、潜在的なリスクとして、十分なステークホルダー・エ

的なサイクルを回します。

関連するリスクと機会変容する社会や顧客ニーズへの対応による体験価値
リスク

ダイバーシティへの対応不足による体験価値の低下

多様な価値観を尊重した事業活動を展開するために、ビスの見直しと多様性に配慮するための仕組みの構

ンスプロセスの構築と運用

多様性を尊重した事業活動ができる仕組みの構築

築などの取り組み

人権尊重に関する社会的関心の高まり

サプライチェーン・マネジメント
当社グループの事業は多くのお取引先に支えられていグループ調達方針」
を策定しました。本方針の策定により、

コミュニケーション事例にます。これまでも、「 OLC グループお取引先行動指針」

当社グループの調達活動における企業姿勢を明確化し、ゲスト「お客さまの声」
は貴重な情報であり、いただいた声を全社で共有・分析・活用し、商品やゲストサービスの改善や開発などに活かし、お客さ

基づき、お取引先と協働し、幅広い社会的責任を考慮した方針に基づき、サプライチェーン・マネジメントを推進し、従業員

従業員のエンゲージメントを高め、意欲的に仕事に取り組めるよう、従業員の働きがい向上のための取り組みを行っています。

取引を行ってきました。

その実効性を高めていきます。

子ども

これまで実施してきた子どもを対象にした事業活動と社会貢献活動において、子どもへのアプローチを強めることで、活動の進化につなげます。

株主・投資家

株主・投資家の皆さまとの意見交換会、証券会社主催の国内外カンファレンスへの参加、個人投資家や証券会社の営業員向けの会社説明会

主なステークホルダー

まによりご満足いただくことを目指した体制で運営しています。

そして、昨今の調達活動に関する社会的要請を鑑み、サ「 OLC
ステナブルな調達を実現するために、2022 年 5 月、
関連するリスクと機会などを行っています。

NPO・NGO・有識者

企業市民として、NPO・NGOと連携し、次世代を担う子どもたちの育成・支援に努め、持続可能な社会に貢献します。

地域社会

企業市民として、地域社会に対する「ハピネス」の創出に努め、地域社会のさらなる活性化に貢献します。

行政・自治体事業と関わりのある行政組織への参画や意見交換などを通じて連携し、まちづくりに貢献します。

機会

サプライチェーン全体での環境や社会への配慮による競争力拡大リスク

サプライチェーン全体への社会的関心の高まり

加えて 、社内で特定した品目について持続可能な原材料調達ができるよう取り組みを進めています。
2030 年 KGI

取り組みの方向性

取引先と協働し、持続可能な調達を実現するための方針整備

デー タセクション

2021 年度は、企業への影響度・依存度という軸でより主なステークホルダーとのコミュニケーション事例

37

解決

東京ディズニーリゾート

ハピネス創 造 基 盤

ステークホルダー・エンゲージメント分科会と双方向でのコミュニケーションを大切にすることで、未 来を担う子どもたちの夢や心を育むことによって事業活動において重要な子どもに関わる社会課題の2030 年 KGI

取り組みの方向性

機会

ハピネス創 造 戦 略

当社グループは、お客さま、従業員、子ども、株主・投資

8 つのマテリアリティのうち 、ステークホルダ ー・エンゲージメントのほか社会関係資本として位置付けているのが以下の 3 つです。

一次サプライヤーへ「調達方針」「 お取引先行動指針」の周知と承認 100%

社内で特定した品目について持続可能な原材料調
達 100%

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

38

ハピネス創 造ストー リー

自然資本
持続可能な地球環境を次世代に当社グループはこれからもハピネスを持続的に提供し続けるため、その土台となる自然資本を構成する地球環境への負荷低減に真摯に取り組みます。特に 、気候変動や自然災害が事業に与える影響の緩和・適応に向けた取り組み 、および省資源化・資源の有効利用など 、循環型社会の構築に貢献する取り組みを推進する
ことで、事業の持続可能性を高め、次世代によりすこやかな地球と事業を引き継いでいきます。

気候変動・自然災害への対応
効果ガスの排出量を2013 年度対比で 51% 削減、2050 年

スの削減目標を達成すること、また、気候変動に適応するこ

度はネットゼロとすることを掲げ取り組みを推進しています。

とでレジリエンスを高め 、事業の持続可能性を高めていく

気候変動に適応することによる新たな体験価値の創出

リスク

異常気象や自然災害の増加による事業への影響の拡大

環境配慮設計の導入などにより、気候変動リスクの低減に努めるとともに、気候変動に適応し強靭性を高める

ことで、事業の持続可能性を高める取り組み

製品やサービスの提供による新たな需要の創出も図ります。

の提言を踏
気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）まえて、2021 年度に初めてシナリオ分析に着手しました。

なお、2022 年 4 月にTCFD 賛同を表明しています。今後は、TCFD の提言に基づき、気候変動が事業に与えるリスクおよび機会を評価し、ガバナンス、戦略、リスク管理、指標と

1
CO2 排出量＊（スコープ
1＋2、3＊2）CO2 排出量108.1%

146,000t（前期比 11,000t 増）

スコープ 1＋スコープ 2（t）

たリスク・機会を2 つ特定しました。2022 年度以降は、本シナリオを前提に、当社グループの戦略レジリエンス（強靭

開始しました。パーク内の6 つのレストランから回収したコーて実現してきた高いリサイクル率を維持しながら、廃棄物量

ヒーの豆かすから抽出した染料で色をつけた生地であるこ自体を減らすことを主たる取り組みと定め、特に「食品ロスのとや、パークで回収したペットボトルをリサイクルし一部原削減」「 使い捨てプラスチックの削減」に取り組んでいきます。

料として使用した商品であることが分かるように、商品タそれぞれに目標値を定め、入口から出口までを一貫した当社

グにも工夫を凝らしました。パークで実現できる資源の循

グループ全体での仕組みづくりを行うことで、資源としての環を分かりやすく実感いただけるような取り組みを今後も有効活用ができる領域の拡張もあわせて検討していきます。

継続してまいります。

24,40074

184,000

173,000

’16

’17

’18

’19

131.1%

廃棄物総量（t）358,556

183,000

パークで回収した原料を活用して開発したグッズを販売な分別基準を定め、キャストによる徹底した分別などを通じ＊3

190,000

環境価値を備えた新製品サービスの創出

135,000’20

25,30075

リサイクル率（%）

26,20075

24,2007473

73
17,300146,000

コーヒーの豆かすを回収して乾燥させる

乾燥した豆かすから染料を抽出する

染色した生地を縫製する

染料で生地に色をつける

デー タセクション

務への影響が極めて大きくなると想定する
「極大」
と評価し

取り組み

廃棄物総量削減（重量）2016 年度比 10% 削減

リサイクル率（実績）80%（前期比 4,100t 増）
422,156

パネル）が公表する複数の既存シナリオを用いて 3 つのシナ面から評価しました。結果、当社グループの事業および財な需要の創出

リスク

循環型社会の構築に貢献するために、製品・サービス

17,300t

525,585

ナリオ分析では、IEA（ International Energy Agency：

リオを描き、2050 年の事業における影響を定量・定性の両の省資源化と廃棄物削減、持続可能な資源利用などの廃棄物総量

スコープ 3（t）

いきます。TCFD 提言の中で求められている気候変動のシ

Panel on Climate Change：気候変動に関する政府間

環境価値も備えた新製品やサービスの提供による新た機会

廃棄物総量・リサイクル率＊

目標の 4 つの観点から、積極的に関連情報の開示を進めて国 際エネルギー機 関）や、IPCC（ Intergovernmental

取り組みの方向性

ハピネス創 造 基 盤て、気候変動に係るリスクと機会は長期間にわたり、事業活動に影響を与える可能性があると認識しています。そのため、2030 年 KGI

関連するリスクと機会

2024 中期経営計画期間内では、これまで行ってきた細か※温室効果ガス排出量 2050 年度までにネットゼロ

当社グループがサステナビリティ経営を目指すなかにおい39います。事業活動で省資源化・資源の有効利用を推進し、省資源化と廃棄物削減に向けて2013 年度比 51% 削減

TCFD 提言に基づく情報開示

詳細はこちらをご覧ください

リサイクル率 80%を目指すとともに、環境価値も備えた新2030 年 KGI

再生可能エネルギーの創出や調達、省エネルギー活動、 温室効果ガス排出量スコープ 1・2

http://www.olc.co.jp/ja/sustainability/environment.html

ある資源を効率的に活用することも重要であると認識して資源枯渇や資源価格の高騰

取り組みの方向性性）を検証する予定です。

2030 年度の廃棄物総量削減量は2016 年度比 10% 削減、

ハピネス創 造 戦 略

ことを目指します。中長期の目標として、2030 年度の温室

して捉え、気候変動に対する緩和策を推進し、温室効果ガ

機会事業の持続性と次世代へ引き継ぐ地球環境を考え、限り

循環型社会の構築に貢献する取り組みを行っていきます。

気候変動をサステナビリティ経営の重要課題のひとつと関連するリスクと機会

循環型社会の構築への貢献

13,200’21 （年度）

当社グループでは、「緩和」の要素を含むさまざまな施策を複合 的に導 入し、CO2 排 出 量 の 削 減 努 力を継 続しています。
2021 年度は空調機器の設定温度の見直しやショーエフェクトの停止などの取り組みを行いました。
＊1 東京ディズニーリゾートにおける活動を領域として算出した数値です。マーケット基準につき、再生可能エネルギー調達分（電力）を減算しています。
＊2 算出にあたっては、「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース（ Ver.3.0）」
を参照。
＊3 2021 年度は、スコープ 3 の算出方法を一部変更しています。

’16

’17

’18

’19

’20

’21

（年度）

分別を強化したことで 、東京ディズニーシー が通年営業した

2002 年度は 50% に満たなかったリサイクル率を現在では、
東京ディズニーリゾート全体で 70% 台にしています。なかでもテーマパーク内で発生する生ごみについては、ほぼ 100%をリサイクルしています。

＊ 東京ディズニーリゾートにおける活動を領域として算出した数値です。

「東京ディズニーリゾート・サーキュレーティングスマイル」
パークのレストランで提供している、コーヒー の豆かすから抽出した染料で色をつけた生地を一部使用し開発したグッズ例

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 202240

経理部管掌役員メッセージ

積極的な成長投資と逆境のなかで得た知見を活かし、ゲストの体験価値の向上と収益回復の両立を図ります。

大規模投資と ESG・新規事業の種まきを行い、株主還元を感染症流行前の水準に戻す

設などの強靭性を高める取り組みを実施していきます。

2024 中期経営計画では 、連結営業キャッシュ・フロー

によって着実にキャッシュを創出することでさらなる成長

は 3 年間累計で約 3,500 億円となる計画です。そのうち

1,600 億円は成長投資に充当し、その大部分は「ファンタジースプリングス」に投資します。本プロジェクトは連結で年間 500 億円レベルの売上を押し上げる効果を見込んでおり、今後の開発方針「 東京ディズニーリゾ ートのポテン
シャルを最大限発揮するための基盤づくり」に必要不可欠成長投資のうち約 50 億円は東京ディズニーリゾ ート内

取締役副社長執行役員 経理部管掌

2021 年度は 、チケット販売数の上限を設けるなど 、厳しい運営制限が続くなか 、当社グループは引き続き安全・度はさらに 1 株当たり年間配当額を2 円増配となる 30 円を予 定しています。まずは 2024 中 期 経 営 計 画 期 間 中に感染症流行前の水準に戻し、その後はさまざまな内外環

250 〜 300 億円にとどめることで 、2024 中期経営計画

株主・投資家の皆さまとの建設的な対話を糧に、経営に反映させ、再成長への基盤づくりを続けていく
当 社グループは 、「証 券アナリストによるディスクロー

期間中で 750 億円を配分します。

ジャー優良企業選定（広告・メディア・エンタテインメント部

ける環境の整備に向けたバックステージの改修など 、
「人

ました。

なお 、成長投資の 1,600 億円には 、従業員が快適に働的資本」などの ESG への投資も含まれています。

門）」
において 、2019 年度から3 年連続で第 1 位を獲得し不 透 明 な 環 境 が 続くなかで 回 復 の 道 標を示 すべく、常にゲストのことを考えて行動できるホスピタリティ、創2022 年 4 月に 2024 中期経営計画を発表しましたが 、策

営業利益 、将来的な成長の源泉となる連結営業キャッシュ・

業以来受け継がれている、夢・感動・喜び・やすらぎを提定までには数多くの株主・投資家の皆さまと今後のリゾー

円、営業利益は 77 億円、親会社株主に帰属する当期純利

フロー、資 本 効 率を意 識した ROE の 3 つを財 務目標とし供したい 強い 気 持ち、さまざまな困 難を乗り越えてきた

トやテーマパ ークのあり方についての議 論を重ね 、当 社

DNA 、そして安全・安心で高品質な提供価値を担保するグループが進むべき方向性の確度を高めることができまは過去最高の 14,834 円になりました。

数制限を行うパーク環境でのゲストの反応などから学ん

運営力を併せ持つ当社グループの従業員は 、「人的資本」した。2024 中期経営計画の発表以降、対話の機会をこ

ゲスト1 人当たり売上高の成長に向けては、2021 年 10だことを活かし、連結営業利益 1,000 億円以上、過去最であると同時に「知的資本」であり、価値創出の極めて重れまで以上に設け 、計画の背景や想いを繰り返しお伝え

要な源泉であると考えています。そのため、人件費は単なするとともに 、面談やスモールミーティングを積極的に開

ホテルに宿泊されるゲストが午前 8 時からパークへの入園を目指します。またその方針としては 、これまでは主に入るコストではなく、将来の価値につながる投資として捉え、催しました。また 、ウェブ形式ではありますが海外ロードが可能となる「アーリーエントリーチケット」
をトライアルで園者数を伸ばすことで成長を目指してきましたが 、今後は正社員としてテーマパークの最前線でゲストサービスにあショー＊を再開し、グローバルな発信も続けていきます。さ

導入するなど、体験価値に寄与する施策を、スピード感をもっ平準化の推進により入園者数の底上げを図りながらも、たるテーマパークオペレーション社員の増員や 、準社員のらに、「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」
やて実行したことが功を奏したと考えています。当社グルー

ゲストのパーク体験の質を向上させていくことで 、ゲスト

待遇改善などにも取り組んでいく方針です。

「ファンタジースプリングス」などの成長投資がもたらす 、プは、この逆境のなかで得られた体験価値の向上や収益化

1 人当たり売上高の向上を目指します。

なチャレンジを行いました。その結果、テーマパークの年間入園者数は 1,205 万人まで回復し、売上高は 2,757 億

益は 80 億円となりました。またゲスト1 人当たりの売上高

月に変動価格制を4 段階に変更しました。加えて、ディズニー2024 中期経営計画では 、既存事業の回復を示す連結て設定しました。2020 中期経営計画とその後の入園者

高の連結営業キャッシュ・フロー、ROE8.0% 以上の達成

中長期的なテーマパークの価値向上を想起していただくための施設見学会を実施しました。

また 、東京ディズニーシー大規模拡張プロジェクト「ファ

業基盤がほぼ舞浜に集中していることから、気候変動な2022 年度については、1 日当たりの適正な上限を検証しンタジースプリングス」の開業に伴い 、2024 年度の減価どを起因とする大型台風などの自然災害が直撃し、事業

当社グループは、株主・投資家の皆さまとの対話は、持施設や周辺インフラ設備への被害が大きい場合には 、事続的な企業価値向上を目指すうえで重要な機会と捉えて人、売上高 4,079 億円、営業利益 502 億円、ゲスト1 人当た償却費、人件費、固定経費は 2017 年度より増加する想定です。当社グループは、特に直近約 2 年間においては厳し

業継続が困難となること、復興に時間を要する可能性があいます。今後も建設的な対話を糧に 、全社一丸となってい状況のなかで 、徹底したコストコントロールを実施してります。加えて、気候変動に起因する平均気温の上昇や猛2024 中期経営計画を着実に実行するとともに 、2030 年

動価格制による高価格帯チケットの構成比による効果が通きました。この経験を活かし、引き続き既存資産を有効活

暑日の増加により、ゲスト動向に変化が出る可能性もあるまでの再成長への基盤づくりに邁進します。当社グルー年で寄与することで、アトラクション・ショー収入の増加を見用した施策や 、メリハリのある販売促進活動など 、効果的と想定しています。2030 年に温室効果ガス排出量スコー

プの今後の成長に、ぜひご期待ください 。

込んでいます。また、ゲストの選択肢を増やす施策として、であったコストコントロールを継続します。そのうえで 、ゲ

体験したい施設を時間指定で予約し、短い待ち時間で体験

ストの体験価値と収益を最大化できる 1 日当たりの入園者することができる有料サービス「ディズニー・プレミアアクセ

数レベルを検証することで 、ゲストの体験価値の向上と収のフレームに則した情報開示を開始しました。
ス（ TCFD ）ス」
を2022 年 5 月に導入し収益の向上を図りました。また、益の両立を目指します。

また 、引き続き気候変動が事業に与える影響を分析し、施り売上高については14,318 円を見込んでいます。主に変プ 1・2 を2013 年度比で 51% 削減することをKGIとして設定し、2022 年 6 月に気候関連財務情報開示タスクフォー

デー タセクション

また 、「自然資本」については 、現在当社グループの事に関する経験を今後の経営戦略に活かしていく所存です。
ながら入園者数を段階的に増やし、年間入園者数 2,000 万41

額を前 期 から2 円 増 配となる 15 円としました。2022 年

ハピネス創 造 基 盤

安心の確保に努めるとともに 、収益向上に向けたさまざま

2024 中期経営計画の財務目標の通期業績が予想を上回ったため、1 株当たりの期末配当への還元の拡充を図っていきます。

査の徹底などにより投資額のコントロールを継続し、年間園者数の増加に伴い、それぞれ増収となる見通しです。

捉えています。安定的な配当を目指すなかで 、2021 年度

いきます。特に新規事業については 、既存事業の課題解化を目指します。更新改良については 、引き続き案件精リゾート・トイ・ストーリーホテル」の開業や、テーマパーク入

また、株主還元については、経営上の最重要課題として境を勘案しつつも、増配を目指し、株主・投資家の皆さま

野への種まきを続けることで 、2030 年には 1 セグメント

ホテル事業およびその他の事業については、「東京ディズニーに向けた原資とし、企業価値の向上を図り続けていきます。

での新たな収益や新規事業の創出に向けた種まきをして決や価値向上につながる、新たな成長機会となりえる分

体験価値の向上や体験の収益化に関する
2 年間の取り組みを成長に活かす

以上を踏まえ、財務方針については 、これらの成長投資

ハピネス創 造 戦 略

な成長投資のためのキャッシュ創出を図ります。

ハピネス創 造ストー リー

財務資本

株主・投資家の皆さまにおかれましては、引き続きご理
解とご支援のほどお願い申し上げます。
＊ 企業のトップなどが 、海外の株主や投資家に対して 、自社の決算内容や経営戦略などを説明する活動

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

42

売上高

営業利益・売上高営業利益率

61.6% 増営業利益

2,757 億円

（前期比 1,051 億円増）

3,601

営業利益
（億円）

3,955

5,256

4,644

18.6
2,757
1,705

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21（年度）

テーマパーク価値の向上に伴って入園者数とゲスト1 人当たり売上高が増加してきました。2021 年度は両テーマパークの入園者数制限の緩和により入園者数が増加し、売上高が増加しました。

669

’11

20.6
815

売上高営業利益率（%）

24.2 23.7 23.1 23.7 23.0 24.6

1,145 1,106 1,073 1,131 1,102 1,292

20.9

968
2.8
△459
77

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

80 億円

’21（年度）

739

823

811

622

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

△541

80

’20

’21（年度）

876

1,075 1,067 1,099

1,206 1,185

’11

’12

設備投資額

28.0 円

7.4% 減（前期比 2.0 円増）

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

1,002 億円

44.0
40.0 42.0
35.0 35.0 37.5

’14

’15

’16

’17

’18

はそれを運用する人の意識で機能するか否かが決まるものと認識しています。このような認識のもと、OLC グループ

を成す
「誠実」
「 自ら実行」「 健全な衝突」
この「 OLC-WAY 」という3 つの約束を全役職員が実践することにより、2030年に目指す姿、2024 中期経営計画や 、各個別戦略の実行力を高めています。

’20

’19

419
26.0 28.0’20’21（年度）

安定的な配当を目指すという方針のもと、2021 年度の配当金は前年度から2 円増配の 28 円としました。

361

232

287

’11

’12

369

203
’13

ことが 、事業の持続的な発展を阻み、持続可能な社会への’21（年度）を低減し、OLC グループが 2030 年に目指す姿を実現すべ「企業経営のく、8 つの ESG マテリアリティのひとつとして公正性」を選定し、取り組みを推進しています。その KGI お

よび KPI については以下のとおりです。

2030 年に目指す姿
2030 年に目指す姿（ KGI ）各種法令およびコーポレートガバナンス・コードを遵守できており、変化に柔軟に対応し、成長していける体制となっている

2026 年度の KPI社外取締役の取締役会出席率：80% 以上

取締役会の実効性評価：適正評価と改善の実施

3.9% 減441 億円（前期比 17 億円減）

※ コーポレートガバナンス・コードの改訂に確実に対応

2024 中期経営計画の KPI

同上

減価償却費
（億円）

346

359

370

397

’14

’15

382
509

’16

373

382

860
598

’17

’18

1,396 458
441
394
1,083 1,002

’19

’20

’21（年度）

設備投資額は新規投資の増加などにより増加してきました。2024
中期経営計画では、2022 年度から2024 年度までの 3 年間で、テーマ
パーク事業やホテル事業に加え、ESG や将来の種まきの着手に向けた成長投資として1,600 億円、更新改良に750 億円を充当予定です。減
価償却費は2024 年度に750 億円レベルとなる見込みです。

注：記載金額は 2015 年度より億円未満を切り捨てして表示していますが、それ以前の期については億円未満を四捨五入して表示しています。
＊1 営業キャッシュ・フロー = 親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）＋減価償却費＊2 2015 年 4 月 1 日を効力発生日として、1 株につき4 株の株式分割を実施しました。2014 年度以前の配当額は、株式分割からさかのぼって便宜的に計算したものです。
＊3 2011 年度の減価償却費の数値は、災害による損失が含まれています。2019 年度、2020 年度の減価償却費の数値は、臨時休園による損失が含まれています。2020 年度、2021
年度の減価償却費の数値は、営業外費用に計上した減価償 却費が含まれています。2021 年度より、主に東京ディズニーランドの有形固定資産の減価償却方法について、定率法から定額法へ変更しました。

デー タセクション

設備投資額
（億円）

’13

当社は、強固なガバナンス体制を構築しても、最終的にコーポレートガバナンス・コード：オールコンプライ
減価償却費（前期比 80 億円減）

（円）

’12

OLC-WAY

貢献の場を奪う重大なリスクと認識しています。このリスク△82

設備投資額・減価償却費＊3

’11

もと、
「内部管理の充実」「 経営の透明性の向上」「 経営監視定機能の欠如によって成長機会や社会的信用の低下を招く
521

1 株当たり年間配当額＊230.0 30.0

な経営を行うことにより、企業価値を向上させていきます。

OLC グループでは、企業経営において、適切な意思決

1,016

2021 年度は、入園者数の増加などによる親会社株主に帰属する当期純利益の増加により、営業キャッシュ・フローが改善しました。2024
中期経営計画では、2024 年度に過去最高の営業キャッシュ・フローを達成することを目標に掲げています。

25.0

くことが重要であると認識しています。このような認識の

企業経営の公正性
1,285

親会社株主に帰属する当期純利益は、営業利益の増加、金利負担の減少等により着実に成長してきました。2020 年度は親会社株主に帰属する当期純損失を計上したものの、2021 年度は売上高の増加により、親会社株主に帰属する当期純利益を計上しました。

7.6% 増スの強化に努めています。今後も企業倫理を尊重した誠実

ハピネス創 造 基 盤

741

321

’12

続的な成長・発展を遂げ 、かつ社会的な責任を果たしてい図っています。

521 億円

902

515

機能の強化」に取り組み、継続的にコーポレート・ガバナン

では、全役職員共通の約束「 OLC-WAY 」の浸透・啓発を

（億円）

721

OLC グループは、企業経営の透明性と公正性を高め、持（前期比 604 億円増）

（億円）

706

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方△27.0

営業利益、売上高営業利益率は、固定経費の抑制、ならびに東京ディズニーシーの減価償却費の減少により、増加してきました。2021 年度
は入園者数の増加などにより増収となり、営業利益が黒字に転換しました。2024 中期経営計画では、2024 年度に営業利益 1,000 億円以上を達成することを目標に掲げています。

（前期比 622 億円増）

43

2.8%

営業キャッシュ・フロー＊1 ＊3

親会社株主に帰属する当期純利益’1129.8ポイント増

コーポレート・ガバナンス

ハピネス創 造 戦 略

’11

77 億円

（前期比 537 億円増）

（億円）

4,736 4,663 4,653 4,777 4,792

売上高営業利益率

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造基盤

財務ハイライト（連結）

コーポレート・ガバナンス体制
当社は、経営を取り巻く環境の変化に合わせ 、より強固行っているほか 、取締役は、経営の基本方針に基づき、法なグループ経営管理体制を構築し、コーポレート・ガバナン

令および定款に違反なきよう審議しています。また、取締スの確 立を図るため 、執 行 役 員 制 度を導 入しています。

役会から権限委譲された業務執行に関する重要事項（職務OLC グループの各事業における監督責任と執行責任をよ

権限規程による取締役会決議事項を除く）
を決議または報り明確にし、取締役の役割を「監督」主体とすることで経営「経営会議」を設置し、告する機関として、CEOを議長とするの監督機能を強化するとともに、執行役員への権限委譲を迅速かつ適正な意思決定を促進しています。あわせて、取促進することで意思決定のさらなる迅速化を図っています。

締役会の諮問機関として独立社外取締役が過半数を占め取締役と監査役は、それぞれの視点から経営のチェックをる任意の「指名・報酬委員会」を設置しています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

44

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造基盤

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス

基本的な体制の概要（2022 年 10 月 1 日現在）

業務執行体制

監査・監督体制

社内

社外

1

四半期・年間業績および決算、次年度予算に関する事項
選任／解任

開催回数

取締役会

12 回 1＊

取締役（11 名：うち社外取締役 4 名）

3

監査

監査役会

監査役（4 名：うち社外監査役 3 名）

開催回数

14 回 1

取締役・執行役員に関する事項（取締役候補者、執行役員

選任／解任

取締役会の実効性評価に関する事項

連携（5 名：うち社外取締役 3 名）

代表取締役

OLC グループ内部通報体制・リスク管理体制の運用状況
報告

6

開催回数

2

経営会議

26 回 2＊

コンプライアンス委員会
諮問／答申［取締役会決議事項を除く
重要案件の決議・報告］
案件の付議

執行役員

環境対策委員会

など

5

監査部

リスクマネジメント委員会
情報セキュリティ管理分科会

内部監査

内部監査

企業行動委員会

指示

各事業部門・機能部門

執行役員と経営会議

や後継者計画に関する事項について、その妥当性を審議し、取締役会へ答申しています。なお、取締役の個別報酬額については取締役会より一任された本委員会で決定します。
5

監査部と内部監査

経営を取り巻く環境の変化に合わせ 、意思決定の迅速化

当社では、法令および社内規定の遵守と効率的な業務を図るため 、執行役員制度を導入し執行役員への権限委譲

執行の確保を実現するために、他の業務執行部門から独立を促進しています。

した監査部を設置し、内部統制の継続的な改善・充実を図っ

また、取 締 役 会から権 限 委 譲されている経 営 会 議は、ています。監査役および会計監査人と連携し、会社の業務

CEOを議長とし、常勤取締役および執行役員により構成さが経営方針・経営計画・社内規定などに準拠して適正かつれており、業務執行に関する重要事項（取締役会決議事項

効率的に行われているかを審査・評価・助言することにより、を除く）の議論・決議・報告などを行っています。また、常経営効率の増進と収益性の向上に寄与することを目的とし＊1 2021 年度実績です。原則月 1 回開催となっています。
＊2 2021 年度実績です。原則月 2 回開催となっています。

勤監査役も出席して意見を述べることができます。

て内部監査を実施しています。

コーポレート・ガバナンス体制一覧（2022 年 10 月 1 日現在）

3

組織形態

監査役会設置会社

経営管理体制

執行役員制度取締役関係

取締役の人数

11 名＊11年

定款上の取締役の任期

取締役会長＊2

取締役会の議長
監査役会の設置の有無

設置している社外取締役の人数（うち、独立役員）

4 名（4 名）社外監査役の人数（うち、独立役員）

3 名（3 名）＊1 定款上の取締役の員数は 15 名以内となっています。
＊2 社長を兼任している場合を除く＊3 定款上の監査役の員数は 6 名以内となっています。

1

取締役および取締役会

会計監査人と会計監査

監査役会は、監査役 4 名（うち社外監査役 3 名）
で構成さ

OLC グループでは、会計の適正性を確保するため、有限れ、取締役、執行役員および従業員からの報告聴取、重要責任あずさ監査法人による監査を受けています。有限責任

書類の閲覧、重要会議の審議状況や監査結果についてのあずさ監査法人の指定有限責任社員業務執行社員は、公議論などを行っています。なお、常勤監査役 2 名は、執行認会計士桑本義孝氏および東大夏氏であり、そのほか会状況の監視と情報収集を目的に、取締役会だけでなく経営計監査業務に携わる会計士および補助者は 18 名です。

会議、委員会などにも出席しています。

要事項を審議・決定しています。

社外取締役および社外監査役
社外取締役は、取締役会において取締役会の意思決定

社などの監査の実施状況および結果、監査部の監査計画おの妥当性・適正性を確保するための助言・提言を行っていよび監査結果について報告を受けるとともに、日頃から意ます。豊富な経験と幅広い見識に基づく的確な助言や社外思疎通を図り、監査の充実に努めています。さらに、会計監の視点からの意見を受けることで 、企業経営の公正性が確

査人からは、第 1 四半期から第 3 四半期のレビュー結果お保されるものと考えています。

よび期末監査結果の報告を受けているほか、適宜意見交換・

取締役会の透明性を高めるとともに、経営体制の一層の取締役会には、常勤、非常勤を問わず監査役も出席し発社外監査役は、取締役会で取締役、執行役員、従業員な強化を図るため 、取締役会は、構成比 30% 超となる4 名の言を行っており、職責が異なる取締役と監査役は、それぞ

どの職務の執行状況について、報告を受けています。また、れの視点から業務執行の監督を行っています。

監査役会では経営会議など重要な会議の状況のほか、子会

社外取締役を含む取締役 11 名で構成し、経営に関する重

6

4 名＊3

監査役の人数社外取締役および社外監査役関係

監査役と監査役会

デー タセクション

監査役関係

45

2

名・報酬委員会」を設置しています。本委員会は、取締役のハピネス創 造 基 盤（19 名）［ 職務の執行］指名や報酬に係る事案（これらの株主総会議案の原案を含む）

テーマパークにおける新アトラクションの開発に関する事項［各部門および各委員会の業務執行の監査］

客観性を強化するため、取締役会の諮問機関として独立社

みに関する事項

連携指示／報告

取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・「指外取締役が過半数を占め、CEOを委員長とする任意の

OLCグループ 2024 中期経営計画に関する事項

会計監査人

指名・報酬委員会

改訂コーポレートガバナンス・コードへの対応に関する事項

OLCグループが 2030 年に目指す姿および ESGの取り組

指示

選任／解任
監督

4

政策保有株式の検証に関する事項

監査役室

監査

指名・報酬委員会

連携により、監査の有効性を高めています。

ハピネス創 造 戦 略

3

報告

4

選定／解職
監督

権限の委譲

監査役、会計監査人、および内部監査部門である監査部の

の選任等）

＊

連携
諮問／答申

行部門から独立した専従のスタッフを配置しているほか 、株主総会に関する事項（付議議案の決定等）

株主総会
選任／解任

さらに、監査役の職務を補助するため 、取締役や業務執

取締役会の主な付議事項（2021 年度）

情報聴取などを行っています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

46

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造基盤

コーポレート・ガバナンス

役員報酬

社外取締役・社外監査役の主な状況（2021 年度）
取締役会
出席回数

社外取締役＊1

花田 力 氏12 ／ 12

取締役の現金報酬の額は、1999 年 6 月29 日開催の第 39

監査役会
出席回数

主な活動状況および社外役員に期待される役割に関して行った職務の概要

̶

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するために大所高所から助言・提言を行っています。また、「指名・報酬委員会」
や代表取締役と社外役員との意見交換会への参加等を通じて、当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果

また、監査役の報酬は、株主総会で決議された限度額の期定時株主総会において月額 8,000 万円以内
（使用人分と範囲内において 、監査役の協議によって決定しており、定しての給与は含まない）と決議しています。また、当該現金報額報酬（月額）のみを支給します。

酬とは別枠で、株式報酬の額を2018 年 6 月28 日開催の第なお、監査役の現金報酬の額は、2005 年 6 月 29 日開催

58 期定時株主総会において、年額 1 億円以内および年間 1の第 45 期定時株主総会において月額 800 万円以内と決議

万株以内（社外取締役は付与対象外）と決議しています。

しています。

たしています。

12 ／ 12̶

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するために多面性の視点から助言・提言を行っています。また、「指名・報酬委員会」
や代表取締役

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2021 年度）
役員区分

報酬等の総額（百万円）

公正性の確保およびコーポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果
社外監査役

米川 公誠 氏（常勤）

12 ／ 1214 ／ 14

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の適法性・妥当性を確保するための発言を行っています。監査役会では、監査役相互の意見の内容や根拠を検討し、積極的に発言を行っています。常勤監査役としては、重要な会議等に出席するほか 、取締役、執行役員および全部門長に対して職務の執行状況のヒアリングを行い、監査役会に報告をしています。また、代表取締役と社外役員との意見交換会へ参加するなど 、当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果た

甲斐中 辰夫 氏

12 ／ 1214 ／ 14

監査役（うち社外監査役）

合計（うち社外役員）

413

（24）

79

（47）

492

（71）

退職慰労金

̶

̶

（−）

（2）

̶

̶

̶

（3）

̶

̶

（−）

391

（24）

79

（47）

470

（71）

当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレート・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。

13 ／ 14＊2

取締役会では、豊富な経験と専門的な知識、幅広い見識を活かして取締役会の意思決定の適法性・妥当性を確保するための発言を行ってい

21

11
4

15

（5）

注 1： 上記には、2021 年 6 月 29 日開催の第 61 期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 1 名を含んでいます。
注 2： 取締役に対する使用人兼務取締役の使用人分給与は、支払っていません。
注 3： 当社は、役員賞与を廃止しており、取締役の支給額には役員賞与は含まれていません。
注 4： 当社は、取締役に当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、取締役と株主の一層の価値共有を進めることを目的として、株式報酬として譲渡制限付
株式を付与しています。この譲渡制限付株式は、原則として、割当てを受けた日より3 年間、譲渡、担保権等の設定その他の処分をしてはならないものとされています。

政策保有株式当社では、コア事業であるテーマパーク事業を持続的に

当社が保有する上場株式の議決権行使については、以成長・発展させるため 、事業に関係する企業との長期的・下の観点から、議案ごとに判断しています。

友好的な協力関係が必須であると考えています。政策保1 投資先の中長期的な企業価値向上、株主還元向上につながるかます。監査役会では、監査役相互の意見の内容や根拠を検討し、積極

有株式については相互の連携を深め、企業価値の向上に資的に発言を行っています。また、代表取締役と社外役員との意見交換すると判断した企業のみを保有し、中長期的な視点でこれ

2 投資先において重大な法令違反や反社会的行為、不祥らの目的が達成できないと判断した企業については縮減し事など 、株式価値を大きく毀損する事案が発生していていきます。

ないか

会へ参加するなど、当社経営の透明性・公正性の確保およびコーポレー
ト・ガバナンスの強化に重要な役割を果たしています。

毎年、取締役会で個別の政策保有株式について、保有目的が適切か、保有に伴う便益（資産価値、配当、取引内容な
ど）やリスクが資本コストに見合っているかなどを具体的に

3 投資先において業績が著しく不振な状況が長く継続しデー タセクション＊1 社外取締役には、上表 2 名のほか、田尻邦夫氏および菊池節氏が 2022 年 6 月 29 日に就任しています。
＊2 出席いただけない場合には、議事の内容等について適宜報告するとともに、当社の経営について、ご意見・ご助言を伺っています。

ていないか
4 株主共同の利益を害する可能性はないか

精査し、保有の適否を検証しています。

役員報酬などの額の決定に関する方針

47

21

取締役会では、弁護士としての専門的見地から、取締役会の意思決定います。また、代表取締役と社外役員との意見交換会へ参加するなど、

11 ／ 12＊2

取締役（うち社外取締役）

株式報酬

業績連動報酬

の適法性・妥当性を確保するための発言を行っています。監査役会では、監査役相互の意見の内容や根拠を検討し、積極的に発言を行って三枝 紀生 氏

固定報酬

対象となる役員の員数（名）ハピネス創 造 基 盤

しています。

報酬等の種類別の総額（百万円）
現金報酬と社外役員との意見交換会への参加等を通じて、当社経営の透明性・たしています。

ハピネス創 造 戦 略

茂木 友三郎 氏

当社では、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定れた限度額の範囲内において決定し、現金報酬と株式報酬方針（以下、「決定方針」という。）
について、その原案を「指を定期的に支給することとしています。ただし、社外取締

名・報酬委員会」に諮問し、取締役会において決議していま

役は現金報酬のみを支給しています。

す。取締役の報酬は、持続的な成長に向けた健全なインセ

取締役の個人別の報酬等の内容の決定にあたっては、「指ンティブの 1 つとして機能するよう、経営目標の達成度や名・報酬委員会」
が決定方針との整合性を含めた多角的な

個人ごとの目標達成度・会社への貢献度を考慮し、取締役検討を行い決定しているため 、取締役会としても決定方針

会より委任された「指名・報酬委員会」
が株主総会で決議さに沿うものであると判断しています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

48

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造基盤

取締役および監査役（2022 年10月1日現在）
取締役
氏名／地位

1 加賀見 俊夫
1 加賀見 俊夫

2 吉田 謙次

2 吉田 謙次

1984 年 当社入社
2021 年 代表取締役社長（兼）COO

代表取締役社長〈主な兼職状況〉京成電鉄株式会社 社外監査役

3 髙野 由美子

1980 年 当社入社
2003 年 取締役

4

●

●

●

●

●

●

●

●

●

テーマパーク事業

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

1981 年 当社入社
2017 年 取締役

●

●

●

●

●

6 金木 有一

8 花田 力1989 年 当社入社
2019 年 取締役●

1990 年 当社入社
2019 年 取締役●

1966 年 京成電鉄株式会社入社
2005 年 当社取締役

取締役［社外、独立］〈主な兼職状況〉京成電鉄株式会社 相談役／株式会社京葉銀行 社外監査役

9 茂木 友三郎

1958 年 キッコーマン株式会社入社
2016 年 当社取締役

取締役［社外、独立］〈主な兼職状況〉キッコーマン株式会社 取締役名誉会長、取締役会議長／東武鉄道

株式会社 社外監査役／株式会社フジ・メディア・ホールディングス 社外取締役（監査等委員）／カルビー株式会社 社外取締役／公益財団法人日本生産性本部 会長

10 田尻 邦夫

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

1966 年 伊藤忠商事株式会社入社
2022 年 当社取締役

取締役［社外、独立］〈主な兼職状況〉株式会社錢高組 社外取締役

11 菊池 節

●

●

●

●

●

●

ハピネス創 造 基 盤

取締役

10 田尻 邦夫

●

ESG

●

7 神原 里佳

9 茂木 友三郎●

IT・デジタル2013 年 当社入社
2013 年 取締役

取締役

8 花田 力マーケティング・営業

4取締役

7 神原 里佳

人事・労務〈主な兼職状況〉株式会社ミリアルリゾートホテルズ 代表取締役会長

5 高橋 渉6 金木 有一

財務・会計

法務・コンプライアンス・
リスクマネジメント

取締役

取締役

5 高橋 渉専門性と経験（スキル・マトリックス）
企業経営
トップマネジメント

ハピネス創 造 戦 略〈主な兼職状況〉京葉瓦斯株式会社 社外監査役／株式会社テレビ東京ホールディングス
社外監査役

（兼）
CEO

指名・報酬
委員会

1972 年 当社入社
2005 年 代表取締役会長（兼）CEO代表取締役会長（兼）
COO

3 髙野 由美子

経歴

●

●

●

●

●

●

2022 年 当社取締役〈主な兼職状況〉京葉瓦斯株式会社 代表取締役会長／パウダーテック株式会社 代表
取締役［社外、独立］ 取締役会長／ K&Oエナジーグループ株式会社 社外取締役／京成電鉄株式会社 社外
取締役

●

●

デー タセクション監査役

11 菊池 節取締役会の構成の考え方
当社では、迅速かつ適正な意思決定を行うことができるできるよう、女性取締役や独立社外取締役など 、多様性を取締役会の規模として、取締役 15 名以内で構成すること意識した構成としています。また、取締役の選任に関しては、が適切と考えており、これを定款にて定めています。

さまざまな分野で指導的役割を果たし豊富な知識と経験を

当社取締役会は、その役割・責務を実効的に果たすための知識・経験・能力を全体としてバランス良く備えることが有している者を、「指名・報酬委員会」
にて審議したうえで 、
取締役会で候補者として選任する方針としています。

鈴木監査役

1980 年 当社入社
2003 年 取締役
2015 年 監査役

米川 公誠

監査役［社外、独立］
1974 年 京成電鉄株式会社入社
2020 年 当社監査役

甲斐中 辰夫

三枝 紀生

監査役［社外、独立］監査役［社外、独立］

卓照綜合法律事務所入所2012 年 当社監査役〈主な兼職状況〉京成電鉄株式会社 相談役

2002 年 最高裁判所判事
2010 年 弁護士登録

1971 年 京成電鉄株式会社入社
2020 年 当社監査役〈主な兼職状況〉株式会社みずほフィナンシャル
グループ 社外取締役＊ 社外取締役 花田力氏、茂木友三郎氏、田尻邦夫氏、菊池節氏および社外監査役 米川公誠氏、甲斐中辰夫氏、三枝紀生氏は、東京証券取引所有価証券上場規程第 436 条の 2 にいう独立役員です。

49

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

50

ハピネス創 造ストー リー

ハピネス創造基盤

コンプライアンス・リスクマネジメント
BCP（事業継続計画）への取り組み

コンプライアンス体制
当社グループは、社長が指名する者を委員長とする「コン

プライアンス委員会、社長および経営会議、取締役会に報プライアンス委員会」を設置し、役職員の不正行為、または告することとしています。また、当社グループにおける内法令・定款に違反する重大な事実を発見した時は、必要な部通報窓口として従業員相談室、お取引先様専用相談窓口

調査を行ったうえで 、都度速やかに委員長、社長および監を設置しているほか、顧問法律事務所内に社外相談窓口を査役に報告を行い 、定期的にすべての案件について、コン設けています。

コンプライアンスの遵守状況については、制定するとともに、コンプライアンスを実践するための具体

アンケート調査等で継続的にモニタリン

的な行動規準として「ビジネスガイドライン」
を定めています。

グを行っています。

置し、災害発生時に人的・物的被害を最小限に抑えて業務を早期に回復する体制を整備しています。なお、2011 年 3月に発生した東日本大震災以前から大規模災害などが起き地震リスク対応型コミットメント期間付タームローンを導入しています。これにより、地震リスク発生時含め 、OLC グ

ループの判断で最大 1,500 億円の借入が可能となる借入枠を設定しています。なお、M7.9 以上の地震発生時には、銀行は OLC グループによる借入に対して期限前弁済の請求ができますが 、OLC グループは現金・その他資産・新株

さらに OLC グループは、1995 年 1 月に発 生した阪 神・

予約権から選択して弁済することができます。そのため 、淡路大震災を機に、事業の継続のための手元流動性確保を

新株予約権の行使は、内外環境を考慮したうえで当社の判主な目的として、地震災害等のリスクを意識したリスクファ

断により選択した場合に限られるため、極めて限定的です。

イナンスへの取り組みをこれまで続けてきました。東日本大震災の際もリスクファイナンスによる財務的な備えがあったため 、事業を継続し業績の早期回復を支えることができ

また、コンプライアンスに関する従業員教育として、ハラス

特徴

ビジネスガイドライン

現在は、東日本大震災の経験、経営戦略、事業環境を踏
まえ、より長期的かつ安定的な資金の確保を目的として、

OLC グループ・コンプライアンス行動規範

OLC グループ役職員は、高い倫理観のもと、法令や社会的規範を遵守し
1 安全を何よりも優先します。

3 公正、透明な取引を行います。

4 個人情報を含む秘密情報を厳格に管理します。

5 反社会的な勢力に対しては毅然とした対応を行います。

借入枠は 2019 年 3 月 13 日より5 年間の設定

期間

3 弁済方法として、現金やその他資産、新株予約権をOLCグループが選択可能

借入実施後は、最長 2079 年 3 月まで借入可能＊＊2024 年 3 月 13 日以降は、OLC グループ判断により現金にて期限前弁済が可能

資金調達額

最大 1,500 億円

地震リスク発生時に、OLC グループが運転資金に必要と判断した金額を調達

コミットメントフィー

1,500 億円の借入枠に対して 0.20%（年率）

ハピネス創 造 基 盤

2 人権を尊重し、差別やハラスメントを防止します。

1 柔軟な手元流動性の確保に加え、長期的な借入が可能
2 借入枠の設定によりバランスシートへの負担を軽減ました。

メント等テーマを定めた階層別研修や eラーニングなどを通ハピネス創 造 戦 略

じ、知識と意識の共有を図っています。

を範を示した「 OLC グループ・コンプライアンス行動規範」

を設統括する組織 ECC（ Emergency Control Center ）た際の業務継続に取り組んでいます。

従業員教育によるコンプライアンスの徹底

OLC グループでは、役職員の倫理・法令遵守に関する規

OLC グループは、地震・火災・台風などの緊急時対応を十分な調達額かつ低コストでヘッジが可能

リスク管理体制
当社グループにおけるリスク管理の基本的事項を定めたを制定し、当社が保有する「 OLC グループリスク管理規程」

対応策を策定し、管理することでリスクマネジメントサイク

地震発生時の主なフロールを運用しています。

リスクの発現を未然に防止するべく、社長を委員長とするリ

なお、緊急的に事態の収拾を図る必要がある場合には、スクマネジメント委員会にて、定期的に保有するリスクを抽」を設置し、対応「 ECC（ Emergency Control Center ）出して評価し、事業のサステナビリティに重大な影響を与え方針の決定や対応策の指示、情報伝達を行うとともに、事る「戦略リスク」と、事業の遂行に重大な影響を与える「運営

態収拾後の再発防止策の策定を行っています。

リスク」
を特定しています。それぞれのリスクにおいて予防策・
地震、火災、台風、雪、雷、停電、事故、食中毒、感染症、テロなど

151

部担当役員を分科会長とした「情報セキュリティ管理分科会」するため 、情報セキュリティの推進体制整備と役職員へのを設置し、「 OLC グループ情報セキュリティポリシー」の遵啓発、社内ネットワークに関する監視機能の強化や情報へ

守状況の確認、従業員への教育案・啓発推進案の策定など、のアクセスの制限などを実施しています。

情報セキュリティ管理レベルの向上を推進しています。

情報管理に関する具体的な行動指針を「 OLC グループ情

なお、未然防止を講じたにもかかわらず 、当該リスクが報セキュリティポリシー」
で明確にし、同ポリシーに則って情発生した場合には、その適切な対応を行うことはもちろん

報セキュリティ管理体制を整備しています。また、情報の管のこと、原因解析や影響範囲の調査を行い 、再発防止なら理を統括する組織として、リスクマネジメント委員会に総務

びに防御の最適化を図ります。

OLC グループが運転資金に必要な金額を決定

200 〜 300 年間隔で発生

スキーム設定領域
舞浜から半径 75km

【過去の同レベルの地震】

2

地震が右図の赤枠内を震源として
M7.9 以上の規模の場合

1923 年 関東大震災
1703 年 元禄関東地震
直近の発生確率今後 5 年間で 1% 程度

情報セキュリティ管理体制の向上
当社グループでは、情報セキュリティ事故を未然に防止

OLC グループ判断による資金調達

ポイント

デー タセクション

ECC が設置される具体的なリスク

地震リスク対応型コミットメント期間付タームローン

注：専門機関である応用アール・エム・エス株式会社による試算

期限前返済請求の行使事由

3

銀行による期限前
返済請求の判断

貸付残高ベースで 、銀行の過半数が期限前返済を必要とした場合に限り、各銀行は期限前返済請求が可能

銀行から返済請求があった場合

4

OLC グループによる返済手段の決定

現金・その他資産・新株予約権より、当社が弁済方法を選択する※ 新株予約権での弁済は、内外環境を勘案したうえで、慎重な経営判断を行った場合のみ選択されるため、新株予約権が行使されるケースは極めて限定的

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

52

ハピネス創 造ストー リー

データセクション
OLC グループダイジェスト
入園者数

チケット料金

入園者数の制限により、2021 年度の入園者数は年間入園者数＊1（万人）

3,130
2,750

3,019

3,000

チケット料金は

＊1

3,010

3,256
2,901

チケット料金（大人）（円）

チケット料金改定日＊6（年 / 月 / 日）

1,205
756

’11＊2

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19 ＊3’20 ＊4’21（年度）

7,900 〜9,400 円＊52021 年度

2011 年度 2012 年度 2013 年度 2014 年度 2015 年度 2016 年度 2017 年度 2018 年度 2019 年度

2020 年度

6,200

7,500

8,200– 7,900–
8,700＊5 9,400＊5

2019/
10/1

2020/
4/1

6,200

6,200

2011/
4/23

6,400

6,900

7,400

2014/
4/1

2015/
4/1

2016/
4/1

7,400

7,400

ハピネス創 造 戦 略

2,535

3,138

1,205 万人

＊5 2021 年 3 月 20 日より、変動価格制を導入しました。2020 年度以降は、各会計年度にて設定した最低価格と最高価格を記載しています。
＊6 記載のチケット料金改定日は、変動価格制導入前の該当日です。

＊1 東京ディズニーランド、東京ディズニーシーのデータを記載しています。
＊2 震災に伴い、東京ディズニーランドは 2011 年 3 月 12 日から4 月 14 日まで、東京ディズニーシーは 2011 年 3 月 12 日から4 月 27 日まで休園しました。
＊3 台風に伴い、東京ディズニーランド、東京ディズニーシーは 2019 年 10 月 12 日に休園しました。
＊4 感染症流行に伴い、東京ディズニーランド、東京ディズニーシーは 2020 年 2 月 29 日から6 月 30 日まで休園しました。

ゲスト1 人当たり売上高は過去最高のゲスト1 人当たり売上高（円）10,336

10,601

11,076

10,955

14,834 円

11,257

11,594

ゲストの約
チケット収入11,614

11,815

商品販売収入13,642

4,483

4,598

4,660

5,007

5,264

5,339

5,352

5,292

3,796

3,860

4,185

4,043

3,964

4,074

3,989

4,122

3,877

2,259

’12

’11

2,292

’13

2,252

’14

2,286

’15

2,256

’16

2,286

’17

’18

’19

3,237

2,982

’21

（年度）

ゲスト

その他

100
31.0

31.0

69.0

0

’11

29.8

69.0

’12

30.0

70.2

’13

29.5

70.0

’14

29.7

70.5

’15

＊7 2021 年度より、サンプリング調査の集計方法を変更し、「その他」
を追加しました。

53

18.6

19.9

21.1

20.4

20.7

20.7

20.1

21.2

21.5

26.6

51.2

49.6

49.5

49.5

49.6

50.1

50.9

50.7

51.9

54.4

11.9

12.6

12.7

13.5

13.7

13.6

13.5

12.9

11.6

18.3

17.9

16.7

16.6

16.0

15.6

15.5

15.2

15.0

0

’11

’12

’13

’14

首都圏のゲストが全体の 約

男女別来園者比率（ % ）

30.4

70.3

’16

27.7

69.6

’17

28.6

72.3

’18

22.3

71.4

’19

77.7

’20

中人（12 〜 17 歳）

小人（4 〜 11 歳）
25.7

50.9

男性

女性
0.3
22.3

地域別来園者比率（ % ）’1680%を占める

’17

’18

’19

首都圏

中部・甲信越

近畿

’20

東北

11.0

’21

（年度）

その他国内

海外

100

77.4

’21＊7 （年度）

’15

12.4

9.4
9.6

デー タセクション

70% 以上が女性

大人（18 〜 39 歳）

4,548

4,122

’20

大人（40 歳以上）

7,049

6,538

2,437

2,341

年代別来園者比率（ % ）100

14,834

11,606

4,335

2,205

飲食販売収入75% 以上が大人（18 歳以上）

ハピネス創 造 基 盤

ゲストプロフィール

0

’11

70.2

67.5

64.6

66.2

66.7

64.7

63.6

60.8

62.9

85.0

79.4

11.2
6.8
4.1
6.4
1.3

11.1
7.3
4.2
7.3
2.6

11.6
7.6
4.0
8.3
3.9

11.0
7.0
3.8
7.0
5.0

10.8
6.3
3.4
6.8
6.0

10.1
6.6
3.2
6.9
8.5

10.1
6.5
3.3
6.7
9.8

7.5
3.4
7.9
9.6

10.8

10.2
7.0
3.3
6.6
10.0

6.3
5.2
1.1
2.4
0.0

8.5
6.7
1.5
3.9
0.0

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21

（年度）

注：男女別来園者比率、年代別来園者比率、地域別来園者比率は東京ディズニーランドおよび東京ディズニーシー来園ゲストに対するサンプリング調査の結果を記載しています。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

54

ハピネス創 造ストー リー

データセクション（連結）2022 3 31
11 カ年財務サマリ
（

年 月

日現在）
（百万円）

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度¥360,061
66,92355,28923,18332,114
23,21041,944
106,773
74,05850,848¥ 395,527
81,46780,867
29,38351,48428,73036,132
117,599
87,61658,886¥ 473,573
114,491
112,672
42,10070,572
20,36736,934
151,426
107,506
87,139¥ 466,292
110,605
110,486
38,42372,06337,034
34,637145,242
106,700
69,666¥ 465,353
107,357
109,135
35,20673,92839,70635,982
143,339
109,91170,204¥ 477,748
113,152
114,611
32,237
82,37450,99338,280151,433
120,654
69,661¥ 479,280
110,285
112,997
31,805
81,191
59,88837,339147,624
118,531
58,642¥ 525,622
129,278
129,439
39,15390,28686,05038,214
167,492
128,500
42,450¥ 464,450
96,862
89,133
26,916
62,217
139,626
39,447
133,623
101,665△ 37,960¥ 170,581△ 45,989△ 67,804△ 13,613△ 54,190
108,32245,899△ 9,301△ 8,291△ 116,614¥ 275,728
7,733
11,6993,631
8,067
100,269
44,10351,02952,171△ 48,098¥ 619,494
447,110
383,085
149,580¥ 655,544
456,900
432,262
124,020¥ 664,539
438,788493,697
58,448¥ 746,641
436,537
564,12957,842¥ 810,268
439,052
624,941
57,099¥ 849,798
451,973
669,515
60,574¥ 910,673
473,578
721,976
59,585¥1,051,455
514,322803,201
108,423¥1,010,651
610,586
820,257
87,069¥1,040,465
665,557
759,948
186,224¥1,086,884
720,241756,317242,648

会計年度：
売上高
営業利益（損失）
税金等調整前当期純利益（純損失）
法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）
減価償却費＊2

EBITDA＊3

営業キャッシュ・フロー＊2＊4＊2＊5
フリー・キャッシュ・フロー（ FCF ）ハピネス創 造 戦 略

設備投資額＊1

会計年度末：
総資産＊6
テーマパーク、リゾート、その他の有形固定資産
純資産
有利子負債残高

1 株当たり情報：＊7

（円）

¥

96.24
93.22
1,148.01
25.00¥ 154.24
145.22
1,294.67
30.00¥ 211.33
203.76
1,478.13
30.00¥ 215.72
208.601,688.53
35.00¥ 221.26
214.901,870.10
35.00¥ 248.39
239.952,020.58
37.50¥ 246.70
236.502,196.56
40.00¥

274.65267.592,442.97
42.00¥

189.23
183.31
2,505.55
44.00¥ △ 165.51−¥

2,320.71
26.00

主要財務データ：

24.63
24.60
2,309.12
28.00

ハピネス創 造 基 盤（ EPS ）
1 株当たり当期純利益（純損失）
潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益
1 株当たり純資産（ BPS ）1 株当たり年間配当額（%）

売上高営業利益率（損失率）
売上高当期純利益率（純損失率）＊6
総資産当期純利益率（純損失率）（ ROA ）

自己資本当期純利益率（純損失率）（ ROE ）
自己資本比率＊6
配当性向

20.6%
13.0
8.1
12.6
65.9
19.5

24.2%
14.9
10.7
15.2
74.3
14.2

23.7%
15.5
10.2
13.6
75.6
16.3

23.1%
15.9
9.5
12.4
77.1
15.9

23.7%
17.2
9.9
12.7
78.8
15.1

23.0%
16.9
9.2
11.7
79.3
16.2

25,347¥ 10,336

27,503¥ 10,601

31,298¥ 11,076

31,377¥ 10,955

30,191¥ 11,257

30,004¥ 11,594

30,100¥ 11,614

24.6%
17.2
9.2
11.8
76.4
15.3

¥

32,558
11,815

20.9%
13.4
6.0
7.7
81.2
23.2

¥

29,008
11,606

2.8%
2.9
0.8
1.1
69.6
113.8

△ 27.0%△ 31.8

△ 5.3
△ 6.9

73.0

−

¥

7,560
13,642¥

12,054
14,834

デー タセクション

年間入園者数（千人）
ゲスト1 人当たり売上高（円）

18.6%
8.9
5.4
8.7
61.8
26.0

保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式銘柄 ＊8
銘柄数（銘柄）

非上場株式
上場株式

貸借対照表計上額（百万円）

非上場株式
上場株式

注：記載金額は 2015 年度より百万円未満を切り捨てして表示していますが、それ以前の年度については百万円未満を四捨五入して表示しています。
＊1 設備投資額は、有形固定資産と無形固定資産および長期前払費用の取得に対する投資額です。
＊2 2011 年度の減価償却費の数値は、災害による損失が含まれています。2019 年度、2020 年度の減価償却費の数値は、臨時休園による損失が含まれています。2020 年度、2021 年度の減価償却費の数値は営業外費用に計上した減価償却費が含まれています。
＋営業費用に計上した減価償却費＊3 EBITDA＝営業利益（損失）＋減価償却費＊4 営業キャッシュ・フロー＝親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）

55

11
16
1,009
30,76911
15
1,009
22,24411
15
1,009
23,1531114805
20,880＊5 フリー・キャッシュ・フロー（ FCF ）＝親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）＋減価償却費−設備投資額「『 税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（ 企業会計基準第 28 号）
を適用しています。
＊6 2017 年度以降の数値は、＊7 2015 年 4 月 1 日を効力発生日として、1 株につき4 株の株式分割を実施しました。2014 年度以前の 1 株当たり情報は、株式分割からさかのぼって便宜的に計算したものです。
＊8 2018 年度以前は非開示です。2018 年度以降の 、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式のうち、上場保有銘柄については、有価証券報告書にて開示しています。 http://www.olc.co.jp/ja/ir/library/securities.html

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

56

ハピネス創 造ストー リー

データセクション

会社概要・株式情報（2022 年3月31日現在）
会社概要
会社名

東京ディズニーリゾート航空写真
主な連結子会社

株式会社オリエンタルランド（株）ミリアルリゾートホテルズ〒279-8511 千葉県浦安市舞浜 1 番地 1

設立年月日

1960 年 7 月 11 日

資本金63,201 百万円

従業員数［連結］9,094 名（ OLC グループ）［単体］5,409 名（株式会社オリエンタルランド）（株）舞浜リゾートライン（株）
イクスピアリ（株）舞浜コーポレーション（株）グリーンアンドアーツ（株）フォトワークス（株）デザインファクトリー

（株）リゾートコスチューミング
サービス
（株）
MBM

デ ィズニーアンバサダーホテル

（株）
Mテック

JR 舞浜駅（株）
ブライトンコーポレーション（株）オリエンタルランド・
イノベーションズ

舞浜アンフィシアター

ハピネス創 造 戦 略

本社所在地

イクスピアリ東京ディズニーランドホテル（株）ベイフードサービス

株式情報
発行済株式総数

363,690,160 株

上場取引所

東京証券取引所 市場第一部

1
大株主の状況＊（上位
10 名）

持株数
（千株）

持株比率＊2（%）

京成電鉄株式会社

72,62822.15

株主名（2022 年 4 月 4 日より東京証券取引所 プライム市場）

4661

1 単元の株式数

100 株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

35,45510.81

株主数187,224 名

三井不動産株式会社

格付情報

JCR：AA R&I：AA–

23,7977.26

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内 1 丁目 4 番 1 号

14,5244.43

千葉県

13,2004.03

同事務取扱所

東京都杉並区和泉 2 丁目 8 番 4 号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

第一生命保険株式会社

4,920

1.50

株式会社日本カストディ銀行（信託口 4）

4,592

1.40

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託
みずほ銀行口 再信託受託者
株式会社日本カストディ銀行

4,000

1.22

STATE STREET BANK WEST
CLIENT - TREATY 505234

3,753

1.14

三井住友信託銀行株式会社

3,451

1.05

三井住友信託銀行株式会社

所有者別株式分布
自己株式

個人・その他

9.85%

19.50%

政府および地方公共団体4.36%

その他の法人金融機関

31.52%

21.23%

東京ディズニーシー
大規模拡張用地

ディズニーリゾートライン

東京ディズニーリゾート・オフィシャルホテル

テ ーマパーク駐車場
テ ーマパーク立体駐車場＊1 上記のほか、自己株式が 35,822 千株あります。
自己株式には信託所有の当社株式 332 千株は含まれていません。
＊2 持株比率は、自己株式を控除して計算し、小数点以下第三位を四捨五入しています。

12.98%

株主総利回り（ TSR ）

株価チャート
株価（円）

出来高（千株）20,000200,000

15,000150,000

10,000100,000

5,000

50,000

’18

’19

’20

’21

’22

0
（年度）

2021 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

170.8

198.2

218.5

262.8

371.1

時価総額（百万円）

3,951,494

4,571,585

5,026,198

6,046,348

8,550,355

配当総額（百万円）

13,173

13,134

14,444

11,4398,511＊
最高株価（円）

11,33012,735

16,98018,64024,850＊最低株価（円）

6,303

9,976

11,25012,365

14,600250,000

25,00057

東京ディズニーシー

外国人

0.56%

0

東京ディズニーシー・
ホテルミラコスタ

デー タセクション

証券会社

東京湾

ハピネス創 造 基 盤

証券コード

東京ディズニーランド

TSR（ % ）＊ 最高株価および最低株価は東京証券取引所（市場第一部）
におけるものです。

Oriental Land Co., Ltd. Integrated Report 2022

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