座談会

時 代の変 化 に 挑 む 大 学 職 員 像

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M E M B E R

須藤 智徳

学校法人法政大学多摩事務部多摩事務課課長、広報・情報委員会大学時報分科会委員
司会

学校法人上智学院人事局長（2024年5月現在）

長田 勝

学校法人立命館人事部次長

阿部 海秀

学校法人大正大学理事・事務局長

笠原 喜明

学校法人東洋大学理事・事務局長

職員の意思を反映できる

近年、大学職員に求められる能力が、高度化・複人 事 制 度を策 定
須藤雑化しています。また、学内ＤＸなど新しい試みが導入される中、柔軟にチャレンジする姿勢も求められています。それに対応すべく、各大学で新卒・キャリア採用計画、育成・研修計画、人員配置の最適化など、人事戦略の策定や再整備が行われています。今回は各大学のそうした取り組みを共有し、これからの大学教育における職員の在り方について考えたいと思います。まずは各大学

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扇 慎哉

の人事戦略の特色についてお聞かせください。
笠原 学校法人東洋大学で事務局長と理事を務めている笠原です。これまでのキャリアとしては法人系の仕事が長く、経理や人事のほか、学部学科の設置や中期計画の策定などを担当してきました。本学では十数年前に人事制度を大きく改革しました。当時、業務改革室が設置され、私は室長を担当していました。この時、全職員に対してアンケートを取り、要望を聞いたのですが、その中で多かったのが上に立つべき人が正当に評価される制度を作ってほしいということと、研修を充実させてほしいということでした。そこで、それらの要望をくみ取った形の仕組みを作ることから改革をスタートさせました。その時から人事制度は大きくは変わっていませんが、特徴的なのは３６０度評価です。上司が部下を評価するだけだと上司の顔色をうかがうような動きが出てきてしまうため、上司が部下からも評価される３６０度評価を取り入れました。また、目標を達成することが評価につなが学校法人上智学院人事局長の扇です。上智学院は専る目標管理制度を導入しました。
扇

任職員が約２５０名で目が行き届く人数ですが、育成に関16

しては課題が多いと感じています。そこで、評価制度を改革し、評価と処遇を切り離し、評価を育成につなげる仕組みを構築しました。また、毎年１回キャリア申告を実施しています。異動を希望するか、あるいは今の部署にステイしたいかということを申告してもらい、専任職員の意思をなるべく異動配置に反映するようにしました。
必ずしも本人の希望通りにはいきませんが、現在のところ改善を重ねつつ運用しています。なお、新入職員には、新卒・経験者を問わず、１年間メンターを付けています。
異なる部署の職員をメンターに付けることで、部署を超えて交流が生まれるというメリットもあり、新入職員からは好意的に評価されています。

時代の変化に対応すべく、育成を重視
長田 学校法人立命館人事部次長の長田です。現在、学園全体の戦略や政策と人事政策を結び付けていくために全学的な委員会が立ち上がっており、私はその事務局長17も務めています。立命館の専任職員の基幹人事制度は私が職員になった 年前から大きくは変わっておらず、現25

時代の変化に挑む大学職員像
座談会

在、委員会でも改革を盛んに議論しているところです。１９９０年代から２０００年代にかけて、専任職員の役割は何かということが議論されました。他大学でも同様かと思いますが、業務委託が可能になったり、事務業務など定型的な業務を担う雇用職種が整備されたりしたことで、専任職員はどのような仕事をするべきかが問われるようになったわけです。その流れと学園政策の中で、産学官の連携を図るリエゾン業務や入試改革、キャリア支援等の新たな業務領域を拡充させてきました。また、専任職員が担うべき業務として、政策立案力や業務の付加価値を高める必要性を認識し、２００６年に開始したのが、大学アドミニストレーター養成研修です。大学行政研修・研究センターを学内に設置し、研究政策、入試政を通じた人材育成に取り組んできました。２０１０年代

れの所属部門でのテーマを設定し、政策提起のプロセス

阿部います。

次のフェーズに入るべきという議論も学園内ではされて策、キャリア政策、学生支援政策等、専任職員がそれぞに入ると、育成制度をより体系化することを目的に、育職してから 年にわたり、主に設置業務や企画、総務、人学校法人大正大学事務局長・理事の阿部です。入

成型人事制度の整備に取り組みました。コロナ禍を経験

長田 勝 氏けて、専任職員は、大学アドミニストレーターを超えた

し、社会が大きく変化する中、学園のビジョン実現に向は教務部に所属していたこともあり、教務の観点と人事政事等の管理部門を担当してきました。その間、延べ 年311118策を重ね合わせる形を意識しながら人事制度を策定してらの能力開発や資質向上を目指す職員のためにＳＤ（ス（大正大学職員ビジョン）も策定しました。さらに、自でなく職員の育成にも適用すべく、職員向けのビジョンジョンを掲げています。このビジョンも、学生の教育だけ一方で、本学は慈悲・自灯明・中道・共生という教育ビてＤＰとして職務等級基準書を作成するといった形です。

材像を設定し、ＣＰとして職員の研修体系を整備、そし度を構築しています。具体的には、ＡＰとして求める人び人材育成の観点から重要であると考え、現在の人事制方針を３つのポリシーとして示すことは、質的転換およで教育を行っています。学生と同様に職員に対して育成「ディプロマ・ポリシー（ＤＰ）」の３つのポリシーの下ポ リ シ ー（Ａ Ｐ）」「カ リ キ ュ ラ ム・ポ リ シ ー（Ｃ Ｐ）」

題でもあります。そういった意味でも、経験者採用の職員材も活躍するパワーが落ちてしまう可能性があることが課

その結果、周囲に合わせていくこととなり、せっかくの人現場に配属した場合はお互いに戸惑いが生じてしまいます。

採用等を通して外部人材を活用するといっても、いきなり時間をかけて検討する必要があると思っています。経験者

どうすればそれを意識して動いてもらえるかというところは、検討しています。求める職員像を職員にどう伝えていくか、時代の変化によって職員像も変わってきたため、見直しを

扇 求める職員像をベースに人事制度を構築していますが、に求める人物像を設定しているのでしょうか。

こが落ちる感がありました。他大学でもそのように職員針に当てはめるという方法は、非常に明快で目からうろ須藤

大学職員に求められる人材像とはタッフ・ディベロップメント）研究費・ＳＤ手当というにも求める職員像を浸透させ、周りと協調していけるよういるところです。本学も他大学同様、「アドミッション・制度を導入しました。年度初めに提出するＳＤ活動計画にするための工夫も必要です。先ほどお話ししたメンター中途採用に関して、東洋大学ではどのような方針制度がその一助になることを期待しています。

大正大学のように学生の教育方針を職員の育成方書に基づいて、１人当たり最大 万円までの資金援助を20行っているのも一つの特色だと思います。

須藤

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座談会

用の場合、それまでのキャリアを評価して採用した職員が結果を出せないなど、その仕事に合わなかったときの立命館では、職員をプロフェッショナル・スタッ異動をどうするのかという問題に難しさを感じています。
須藤

フと位置付けて議論をされていると伺いましたが、そこにはどのような意味が込められているのでしょうか。

長田 これまでの大学アドミニストレーターという範囲を超えて、学園の政策に対応した多様な領域において、学園外でも通用する力量を持ったプロフェッショナルとしての役割を担ってほしいという思いを込めています。これは必ずしもキャリアを積んだ中途採用の職員を対象にしているわけではなく、新卒採用でも、学園外でも認められるような強みを伸ばし、専門性や総合性を身に付けを実施しました。基本的に専任職員は総合職という形でいということになり、その後、５年間にわたり中途採用成支援に採択された際、現場の職員だけでは対応できな

笠原 本学は２０１４年度にスーパーグローバル大学創を取っていますか。

施する経験者採用研修の組み立ての座長を務めさせてい扇 私は、私大連の研修委員を務めており、今年度から実に取り組まなくてはならないと考えています。

が見通せるように支援するオンボーディングにも積極的も中途採用でも、組織に定着し、成長や活躍のキャリア活躍できると考えています。そのためには、新卒採用でた職員であれば、プロフェッショナル・スタッフとして部署の異動がある前提で採用しているのですが、中途採

扇 慎哉 氏20

スをしっかり理解してもらう研修内容にしました。

全体に関する理解など、専門性を生かす土壌であるベー

ベースに組み立て、高等教育を取り巻く環境や高等教育が持っている特性をまずは理解してもらうということをしていくかという意味で、転職後の環境変化やその大学ただきました。その中で、経験者採用の職員をどう生かたそうです。本学も特別な誰かが回していくのではなく、持った人材を継続して輩出する制度により長く存続できは特別優れた人の能力に頼るのではなく、一定の能力を在に国家の隆盛が大きく左右され、一方のヴェネツィア中世イタリアでは、ヴェネツィア以外の都市は英雄の存ジションなのです。塩野七生さんの本で読んだのですが、プロジェクト経験が人を育てる
須藤 各大学が求める職員像を目指した採用・育成をするに当たり、さまざまな課題があることがよく分かりました。それを踏まえた上で、どのような人材をどう育成していくべきか、各大学の考えをお聞かせください。東洋大学では、課長職を重視しているとのことですが、その意図はどこにあるのでしょうか。
笠原 私は現在、事務局長を務めていますが、やはり若笠原 喜明 氏

い人との距離が遠すぎると感じています。かといって、主任や係長クラスだと大きなビジョンを示すような役割は十分に果たせません。その点、マネジメントをしっかりできるようになった課長職はちょうどいい中間的なポ

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課長級の分厚い中間層を形成して回していくような組織にしたいと考えています。そのためには小さくてもよいのでプロジェクトを経験させることが重要です。学生と同様、成功体験を積ませることが成長につながりますから。
須藤 大正大学にはワンモアジョブという制度があるとお聞きしました。どのような制度なのか教えていただけますか。
阿部 ワンモアジョブは、全職員が主担当業務以外の関心のあるプロジェクトに参加する（ One more job）制度です。部長職が主担当業務以外にもう一つのプロジェク

ジェクトは、他部署の職員と一緒に進めるため、新たな初は８つのプロジェクトを同時進行していました。プロ

習熟するまでに、従来よりも時間がかかるようになってようになりました。それに伴い、業務を体系的に理解し長田トのリーダーを務め、課長職がその補佐に入ります。当刺激が得られるという点で人事交流や人材育成にも寄与

い ま す。そ う す る と、従 来 よ り も 異 動 が 難 し い 状 況 に

職員の仕事は多様化しつつ、専門性も求められるし、これまでにない多様な発想が生まれました。

なってしまいます。異動は、幅広い業務経験により広い視野や多角的視点を身に付けるために有効なものですが、須藤 立命館でも育成に当たって越境経験やプロジェク出向し、越境経験を積む機会やプロジェクトへの参画機が重要になってきています。これまでも省庁や他大学へ

越 境 経 験の効 果 に 期 待ト経験を大事にされているそうですが、具体的にどのよ会はありましたが、学園内でも部署はそのままに部門を異動以外の方法でこれらの経験や力量を身に付けることうな取り組みをされているのでしょうか。

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トで立命館アジア太平洋大学（ＡＰＵ）の仕事をすると仕事をする。あるいは立命館大学の職員が週１回リモーです。例えば、教学部門の職員がキャリア部門で週１回

こで昨年度から試行的に始めたのが学内副業という制度超えて業務をする経験を作り出したいと考えました。そどん増やしていきたいと考えています。とにより、越境やプロジェクトの経験を持つ職員をどん十数名が行っていますが、今後も多様な機会をつくるこ付けてもらうことを期待しています。現在の試行実施は人たちと一緒に行うことで連携を深め、広い視野を身に上智学院でも他部署と連携したプロジェクト型業務

扇阿部 海秀 氏いう具合です。そうして異なる部署の業務を違う立場のには大きな期待を持っています。他方、どのようにプロジェクトをマネジメントするか、本務との兼ね合いでどこまで踏み込んだ仕事をするかといったことが曖昧になることが懸念されます。そのため、アサインするメンバーやマネジメントを担当する役職者などをある程度固めた上で、プロジェクトを立ち上げるようにしています。兼

務発令により、職員に兼務をお願いすることもあるのですが、本人の意欲とマッチした場合は非常に効果的なものの、相応の負荷がかかってしまうことも想定されます。

今後はそうした課題への対処も考えなくてはなりません。

組織として育成に力を入れる一方で、能力のある育成と異動のバランスをどう取るか
須藤

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とになりますが、それは決して悪いことではなく自然なが早い人は結果的に幹部職員になり、仕事も集中するこスで能力を高めてもらう方が効率的だと思います。成長

ジェクトにも取り組んでもらう。それぞれに合ったペー

人にほどいろいろな部署を経験させ、兼務や越境、プロじ部署でじっくりとスキルを磨いてもらい、成長が早い

それは誤りだと思います。逆に成長がゆっくりな人には同くりな人を早く異動させるということをやりがちですが、においては、成長が早い人を手元にとどめ、成長がゆっ笠原 職員の成長のスピードはそれぞれ違います。人事処しているのかお聞かせください。

課題もあるかと思います。それに対してはどのように対職員に仕事が集中したり、職員の意欲に差が出るなどのに力を入れていると伺っています。Ｔ型人材とはどのよ

須藤左右するように思います。

異動であっても前向きに捉えることができるかどうかをマネジメントや育成にコミットしているかが、予期せぬ頃からどれだけ丁寧に伝えているか、管理職がどこまでケースも出てきます。そうしたときに、組織の考えを日きるだけ考慮していますが、どうしても希望に沿えないす。異動に関しては職員一人一人のキャリアや意向をで扇を経験してもらうという考え方には私も同意です。

でゆっくりと成長してもらい、後者にはいろいろな部署力や特性に応じて育成していますが、前者には同じ部署とにチャレンジするタイプの人がいます。それぞれの能なくなる恐れがあります。そのため、異動のタイミングよっては１人が異動するだけでその部署が十分に機能し阿部合性を表しています。つまり、業務分野の業務遂行力やＴ字の縦棒が業務の専門性、横棒が学園職員としての総長田うなものなのか教えていただけますか。

立命館では専任職員をＴ型人材と位置付け、育成

上智学院では毎年７月１日に定期人事異動がありまことなのではないかと思います。

や人員配置は、さまざまなケースを想定しながら慎重に課題解決力などを磨きつつ、業務分野を超えて学園職員

大 正 大 学 は 職 員 数 が 約 １ ６ ０ 名 で あ り、部 署 に行っています。笠原さんがおっしゃるように、本学の職としての視野の広さを持ち、学園内外の多様な人材と協Ｔ型人材は民間企業でも使われる言葉なのですが、員にもじっくり深く考えるタイプの人や、さまざまなこ

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では、リサーチ・アドミニストレーターや学生支援コーえた専任職員を育成することを目指しています。立命館

働して価値を拡大できるような、専門性と総合性を兼ね備いきたいと思っています。

員が目指すべき一つのモデルとして、育成に取り組んでいます。その多様性を大切にしつつ、Ｔ型人材を専任職多様性の尊重も求められるディネーター等を特定業務専門職員として雇用しています。定型的な事務業務を担う契約職員等も含めて、多様これからの時代

上智学院の中長期計画「グランド・レイアウトな人材で業務を行っており、そうした存在に対して、専任職員は多様な人材を束ねることや協働することなど、

須藤―２ ０ ３ ０ に 向 け て ―」を 拝 見 し ま し た が、ダ イ バ ー シ

リーダーシップ力とマネジメント力を持つことも求められます。ただ、Ｔ型といっても、縦に強い人もいれば横ティーやインクルージョンを推進していく姿勢が読み取

近年、個を大事にする意識が高まっていますが、若個の価値観を見定めてキャリア開発に取り組まなければあることとの接点を作って本人のやる気を引き出すなど、す。自分の望む仕事でなかったとしても、自分の関心のりリンクさせる努力をしなければならないと考えていま

多様性は認めつつ、個の価値観と組織の価値観をしっか手の職員にもその傾向が見られると感じています。個の扇もそうあるべきだということでしょうか。

れました。これは学生の教育だけでなく、職員の働き方に強い人もいます。また、縦棒を何本か持っている人も3.0なりません。先ほどのお話にあったように成長のスピー

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時代の変化に挑む大学職員像
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ドによっても価値観が異なるでしょう。それをどれだけくみ取れるかが、これからの育成のポイントになってくると感じています。
阿部 先ほどお話ししたように、大正大学の職員人事制度は、学生に対する３つのポリシーや教育ビジョンを踏襲する形で策定しているのが特色です。多様な学生の教育と同様に、さまざまな個の価値観を持った職員の育成に適用できると考えています。そうした多様性を大切にするためには、制度を画一的に運用するのではなく、時代に合わせたフレキシブルな対応が必要とされていると思います。

組織のビジョンを共有・浸透させるために考えられる「誠実な人」、走りながら考えることができ

笠原 本学では採用時に、何よりも学生のためのことをように周知徹底に取り組んでいるのでしょうか。

知していくことの難しさも感じます。東洋大学ではどのジョンを周知し、浸透させるようにしています。

ることを伝える機会をできるだけ数多く持つことで、ビ修プログラムを組んでいます。このように、職員に求めかを質問しますし、採用後もその３つに対応した形で研す。採用試験の面接時にはこの３つのどれに当てはまる

須藤 多様性の尊重も含め、組織のビジョンを職員に周る「行動できる人」、ピンチこそチャンスと思えるような扇上智学院では、厳しい時代の変化に果敢に挑戦する「タ フ な 人」と い う ３ つ の 求 め る 人 材 像 を 提 示 し て い ま

須藤 智徳 氏26

須藤 立命館では時代の変化に応じて職員の意識を変えせるように工夫しています。

し、研修で学んだ考え方や仕事に向き合う意識を定着さに持ち帰って試すなど、その結果を部署内で共有・実践１回やって終わりにするのではなく、学んだことを部署い人には伝わりづらい面があります。そのため、研修をという意欲のある人にはとても効果的ですが、そうでな層別研修を基本にしています。研修は積極的に学びたいるための一つの方法として、若手・中堅を対象とした階じめ理解してもらうためです。求める人材像を浸透させど、さまざまな経営課題に向き合っていることをあらか

高等教育と中等教育との接続、ガバナンス体制の改革な会情勢の動向を見据え、今後の教育研究基盤の在り方やむことが求められていること、変化の激しい国内外の社めに、上智の職員は、本学の経営課題に主体的に取り組ています。より良い教育・研究、学生支援を推進するたも担っているということを職員採用ホームページで伝え般的ですが、職員は学校法人の経営を中枢で支える役割く」というと、学生支援の仕事をイメージされるのが一人材を求めていることを提示しています。「教育機関で働な活躍の場があると感じています。

はもっと力を付けていく必要がありますし、もっと多様資源を社会的な価値に変えていく。そのために専任職員えています。教員が持つ強みをはじめとした大学の知的ることも今後の専任職員の役割になっていくのではと考教育・研究等のプロジェクト立ち上げをプロデュースすつ教員を外部機関のニーズとマッチングしたり、新たなショナルであるとも言えます。そうした多様な強みを持教員は高度な専門性を持った究極のジョブ型プロフェッ

教員の負担を軽減するという方法も考えられます。また、知識・スキルを体系的に身に付けた職員が適切に行い、えば、学生の指導やアドバイジングに関しても専門的なを持った職員が担えないかという議論もしています。例のため、教員が行っていた業務をその業務に必要な力量に費やす時間を確保することに困難を抱えています。そなることをビジョンとして掲げていますが、教員が研究館大学は、大学の研究力を引き上げて次世代研究大学と進の主体となっていくことを大事にしてきました。立命長田 以前から、職員が政策を練り上げて提案し、その推るような試みを何かなさっていますか。

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自らキャリアを切り開くうになりました。キャリア自律とは、環境の変化を前提

長田

近年、キャリア自律という言葉がよく使われるよ

職員が求められるとしつつ、変化する環境と自己を統合させて、業務経験ます。キャリア自律は本人だけではなかなか成し得ないと学びに継続的に取り組むことを意味しています。これ

扇という面もありますので、組織の側からもキャリアにつ須藤 長田さんのおっしゃることは、まさに教員と職員を高めてもらう必要があると考えています。新卒採用にいて考えるきっかけ、挑戦の機会、学びの機会を提供しからさらに変化の激しい時代となり、職員が担う業務もしろ、経験者採用にしろ、大学職員は高等教育に対するていくことも大事になると考えています。

が協力して職務を遂行する教職協働であり、今後さらに理解を深め、自らに求められていることを把握できる人阿部変わっていくことに柔軟に対応することが求められてい材であることが大切です。よく使っている言葉としては、ログラムを、職員の３分の１にはより高度なＤＸビジネ求められるようになる姿勢だと思います。最後に、これ企画立案です。ただ与えられた業務をこなすだけでなく、

ス実践スキル認定プログラムを受講してもらっています。

くと思います。また、機会を待つのではなく自ら手を挙何が求められているのかを理解し、自分で組み立てられさらに、採用を通してＤＸ人材の強化にも取り組んでいまでのご自身の経験などから、皆さんへメッセージを頂るということです。自ら動き出して新しいことを始めたます。そうしてＤＸが進めば、テクノロジーには頼れなげて機会をつかみにいく、挑戦する姿勢も大事だと思いり、積極的にスキルを身に付けたりすることができる職

いマネジメントのような人を動かす、人の心を重んじるけますでしょうか。

員が、今後は求められていくと思います。そのためには、仕事や創造的な仕事へと、職員の担う役割が変わってい組織としての人事戦略も大切ですが、職員にも意識前向きに挑戦した結果の失敗であれば許容するような組くのではないでしょうか。

大正大学では、職員全員にＤＸリテラシー認定プ織であらねばならないと考えています。

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笠原 私は専任職員だからこうだと、あまり固定的に捉えたくないので、個々の職員が自分はどんな仕事に向いているのかを考え、ずっと成長し続けるという気持ちを常に持ち続けてほしいと思っています。成長のために何が必要かと言えば、やはりトライすることです。トライしたときの失敗するリスクに目が行きがちですが、本当のリスクはトライしなかったことによって失うリスクです。

先ほどからありましたが、提案するという習慣を身に付けることが大切です。提案して、トライして、エラーしても次の成功につなげていく、そういう仕事が大学のブランドの一つを構成していくのだというプライドを持っ少子高齢化により大学業界は縮小産業だといわれて仕事をしてほしいと強く思います。
須藤

ることもあります。しかし、大学はダイバーシティーやインクルージョンといった世界的な潮流を最先端で実践している場でもあります。そう考えると、それに携わる大学職員は非常に魅力的な職種なのではないかと思います。これからの大学職員にとって指針を得る、貴重な機会となりました。本日はありがとうございました。

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