ちがう※ 無果汁

ポ ー ラ・オル ビ ス ホ ー ル ディン グ ス
統 合 レ ポ ート 2 0 2 3

VisionPart

ブ ラ ンド ひ と つ ひ と つ の 異 な る 個 性 を 生 か し て 、
世 界 中の 人々の 人 生を彩る企 業グルー プ

1

Part

2

Part

3

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

価 値 創 造を支える活 動

財務データ

私たちの価値観／大 切にしているもの

非 財 務マテリアリティ5 項目

02

ステークホルダーの皆さまへ

特集 2
24

新中期経営計画

04 トップメッセージ

特集 1
14

ポーラ・オルビスグループの未来を担う人材

価値創造ストーリー
16

ポーラ・オルビスグループの歩み

戦略

42

76

10 年間の要約財務データ

1. 先端技術・サービスによる QOL の向上

78

経営者による財政状態及び経営成績の分析

83

会社概要／株式の状況

44

2. 地域活性46

3. 文化・芸術・デザイン

48

4. 人材活躍

28

財務戦略

30

サステナビリティへの取り組み

53

5. 環境

32

財務・非財務ハイライト

60

人権

34

事業構成

62

ステークホルダーエンゲージメント36

ブランド別成長戦略

64

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

36 ポーラ66

取締役会に関する事項

18

ポーラ・オルビスグループの強み

20

ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス

38 オルビス

22

機会とリスクの認識と対応

40

68

社外取締役インタビュー

海外ブランド70

マネジメント体制

41 育成ブランド75

企業としての責任を果たす基本的活動

編集方針

本レポートは、財務情報だけではなく、経営方針や戦略、背景にある考え方などの非財務情報を併せて報告すること
で、私たちの活動をステークホルダーの皆さまにより深く理解いただくことを目指しています。また、「 国際統合報告評」
が提供する「国際統合報告フレームワーク」
及び経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話
議会（ IIRC ）ガイダンス」
を参考に、編集しています。
また、サステナビリティレポート・ESG 関連データベースについてはホームページに掲載していますのでご覧ください。

https://www.po-holdings.co.jp/csr/index.html
報告対象期間 2023 年12 月期（2023 年1 月1 日〜 2023 年12 月31 日）
について報告していますが、一部2024 年12 月期の活動についても掲載しています。
報告範囲

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス及び連結子会社

免責事項

本レポートに掲載している将来予測等は、歴史的事実であるものを除き、将来の業績に関する見通しであり、現時点で入手可能な情報から得られた当社の判断に基づいています。リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績がこれらの見通しと異なる場合があることをご了承ください。2023 年 12 月期決算に関する情報は、2024 年 2 月14 日現在の情報を基に作成しています。

編集体制

コーポレートコミュニケーション室（ IRチーム・サステナビリティ統括チーム）に制作事務局を置き、経営企画部門、財務（グループ CSR 委員長兼務）
部門、人事部門、グループ各社等と連携し広報・IR・CSR・サステナビリティ推進担当役員の責任のもと制作しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

01

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

私 た ち の 価 値 観 / 大 切 にし て い る も の

ステー クホルダ ー の 皆さまへ

ポーラ・オルビスグループは 、創業 100 周年にあたる 2029 年をゴールとした長期経営
計画 VISION 2029 を策定しています。
「多様化する『 美 』の価値観に応える個性的な事業の集合体」を目指す姿とし、化粧品を中心としたこれまでの価値提供に加え、Well-being
や個人にとどまらず社会の領域へと事業ポートフォリオを拡張し、国内外において持続的な事業成長を目指しています。

2023 年 12 月期は、VISION 2029 のステージ 1 にあたる中期経営計画（ 2021 年〜 2023年）の最終年となり、代表取締役社長の鈴木郷史は代表取締役会長に就任し、経営の中心的な役割を継続しながら、代表取締役社長に就任した横手喜一に権限移譲を行うという新経営体制をスタートさせました。そして、2024 年からスタートする新中期経営計画（ 2024
年〜 2026 年）
は 、VISION 2029 達成に向けた「再挑戦と成長基盤確立の 3 年間」と位置
づけ、一つひとつのブランドをより先鋭化し、国内事業の利益創出力を強化するとともに、海外事業、新規事業等の成長領域へ積極的に投資を行い、事業拡大を図っていきます。
この経営体制のもと、当社グループの個性豊かで多様性に富んだ人材が 、「感受性のスイッチを全開にする」というミッションをそれぞれの立場で実現することにより、創業以来、私たちが変わらずに持っている生活者への「想い」
を伝え 、世界の生活者の人生を

代表取締役会長

代表取締役社長

彩る企業グループになるべく邁進してまいります。
ステークホルダー の皆さまにおかれましては 、当社グループに対する一層のご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

02

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

03

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

私 た ち の 価 値 観 / 大 切 にし て い る も の

トップメッセー ジ

これ からの 社 会に向けて
ポ ー ラ・オルビスらしい 価 値を提 供して いくた め に
国 内 、海 外 、新 領 域 の す べ てに お い て
新しい 挑 戦を行って いきます 。
代表取締役社長

2 0 2 3 年 1 2 月 期 業 績 及 び 中 期 経 営 計 画 の 振り返り
国内事業の回復 、収益の改善に一定の成果。
今年から始まった新中期経営計画に向け た準備を整えることが できた 1 年
2023 年 12 月期の国内化粧品市場はコロナ禍による経済停滞の影響がほぼ収まり、年間で 1 桁前
半 % の伸びに回復しましたが、中国市場は特に下期から景気停滞感が見られ、不透明な状況が続きました。そのような中、当社グループは、顧客基盤の再構築に向けた積極的なマーケティング投資を行い、新規顧客の獲得強化や OMO ※ 1 推進、お客さまのライフタイムバリューの向上に取り組んだ
結果、グループ連結売上高は前期に対して4.2%の増収、営業利益は27.8%の増益となりました。各ブランドの状況についてですが 、ポーラは国内事業では顧客数減少に歯止めをかけることができ、百貨店や EC 事業が好調で増収となりました。一方の海外事業は中国事業が前年割れとなりました
が、海外事業全体では増収を確保しています。オルビスは、リブランディングの効果が顕著に表れた

1 年となりました。ターゲットとするライフタイムバリューの高いお客さま数の積み上げが進展したことに加え、チャネル拡大の効果や複数のヒット商品を創出した影響もあり、2 桁の増収増益を残すことができたことは大きな成果と捉えています。
前中期経営計画を振り返ると、コロナの長期化が大きく影響し、特に国内事業の立て直しに想定以上の時間がかかったため、いずれの指標においても計画達成には至りませんでした。しかしながら、2022 年をボトムに2023 年からは収益面の改善や国内事業の回復に成果が出始めていますので、2024 年からの新中期経営計画を実行していく準備を十分に整えることができたと考えています。

04

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

05

Part

前中期経営計画の戦略面を振り返りますと、まず「国内ダイレクトセリングの進化」
では、国内事業1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

価 値 創 造を支える活 動

Part

3

財務データ

中とどのように向き合っていくべきなのか、そこにもう一度立ち返り、グループの存在意義を考え

全体で顧客との関係性深化に向けた顧客データ統合及び管理システムの進化が進みました。統合さるべきだと思いました。

れた顧客データを活用しオンラインとオフラインをスムーズにつなぐことでお客さまの体験価値を更そもそも「お客さま」という言葉は、私たち企業の都合で生まれたものです。私たちは、私たちのに向上していきます。その上で、ポーラにおいてはオフラインの重要な顧客接点であるショップの配化粧品を購入し、使用していただく方を「お客さま」と呼んでしまいますが、その方にとって化粧品を置や在り方を変えていくことが必要との課題認識のもと、2024 年からの中期経営計画における重購入したり、使用したりするということは、その方の日常生活の一部でしかありません。つまり「お点課題に設定しています。一方、オルビスにおいてもアプリや ECなどのデジタル接点と店舗やイベ

客さま」とはある意味、企業目線の限られた見方であって、本来は「生活者」
なのです。では、「生活ントなどのリアル接点をシームレスにつなぎ 、お客さまの特性にあわせたパーソナルな情報発信を者」とはどこにいるのかというと、「市場」にいるわけではなく「社会」に存在しています。グループと通じて、新たな顧客層の拡大とライフタイムバリュー向上を実現することができています。

してこれからお客さまとどう向き合っていくかを考えるときに、
「市場」
の中にいる
「お客さま」
として一方「海外事業の利益ある成長」
については大きく課題を残しました。当社グループが重点市場と

ではなくて
「社会」
の中にいる
「生活者」
として向き合っていかなければ、私たちは選ばれなくなって位置づけている中国市場は、2023 年下期に入ってから景気減速によって消費モメンタムが急減してしまうだろうという危惧を持ちました。

います。そのため当社グループとしては、今後の中国市場の成長率は従来と比較し緩やかなものに

「社会」
の中にいる
「生活者」
の皆さまに選んでいただくためには、私たちがグループのミッション

なると見通しを修正しています。今後は、より現地の生活者のことをよく知り、真に認められる商品として掲げているように「感受性のスイッチを全開」にして、世の中のちょっとした違和感や変化をやサービスを提供し、現地主導でお客さまとの関係性をしっかりと築いていくことを戦略の基本とすキャッチしていくことで、化粧品という枠組みにとらわれず生活者のためにすべきこと、新たな意味

べく、2024 年 1 月にグループ中国戦略強化に向けて中国事業の地域統括会社を設立しました。またをもたらすものを見つけていかなければなりません。当社グループの存在意義はそこにあると私海外戦略を更に強化していくためにASEANと北米をNext Marketとして捉え、グループとしての事は考えています。

業拡大を加速していきます。Jurlique の再建については課題を残しましたが 、豪州や中国といったグループの祖業であるポーラは、従前よりユニークなビジネスモデルを持つブランドです。研究・重点市場における成長には手応えを感じていますので早期の黒字化を実現していきたいと考えてい開発・製造から、販売・顧客接点やお客さまサポートまで、バリューチェーン全体がグループ内で完ます。

結しており、その顧客データも一元的に管理できていますので 、例えばあるお客さまが 、どのよう「育成ブランドの利益貢献」
については、ポートフォリオの見直しを実行し、損失改善が大幅に進みな肌性で、どのような美容ニーズを持っていて、その方が初めてポーラを使った時は、どこで何を買ました。今後は、THREE 、DECENCIA 、FUJIMIといったそれぞれのブランドの顧客基盤を強化す

われ、また 2 回目は、どのようなタイミングで何を買われているかといった履歴が分かります。こうることが必要となります。

した顧客情報や購買データを精緻に分析することで 、こんなお客さまにはこんなご提案をしたらお「経営基盤強化」「 新領域拡張」など 、将来に向けた取り組みについては、新価値創出に向けた

喜びいただけるのではないかというCRM 施策を展開しているわけです。こうしたダイレクトにお客が予定どおり稼働を開始しました。美容医療事業の立「 TDC；Technical Development Center 」

さまとの関係性を深めていくCRMを重視した取り組みは、ポーラに限らず、もう1 つの基幹ブランド

ち上げなど、新たな領域への種まきが複数進捗し、計画どおり推移しています。

であるオルビスはもちろん、育成ブランドにも共通しており、グループ全体で CRM に強みを持って※ 1 OMO：オンラインとオフラインの融合いるといえると思いますが 、さまざまな顧客データが把握でき、それを統計的に分析することができてしまうことで 、かえってデータに頼る部分が増えすぎてしまったのではないかという反省があります。例えば購入していただく化粧品の数量や金額は重要な指標なのですが、それらが高いから

グ ル ー プ の 存 在 意 義（ パ ー パ ス ）といって、お客さまのブランドに対するロイヤリティが高いといえるのか、もちろんある程度は関係していても、それがすべてではありません。お客さまのブランドに対するマインドや評価は、単に化事業環境が大きく変化した今 、社会との向き合い方 、

粧品がどれだけ売れたかとは関係のないところにある、といったことに私たちはもっと注意を払う

考え方を転換す べきときべきです。だからこそ私たちは「生活者」
としてのお客さまに向き合わなければなりません。

私は 2023 年からポーラ・オルビスホールディングスの社長と社会なり、約 1 年間、新たにスタートする中期経営計画について考えてきましたが、まず、コロナ禍を経て社会の環境は大きく変化し、生活者の気持ちや価値観も、コロナ以前に戻ることはないと感じました。このように大きな変化があれば 、社会や生活者が私たちに求めるものも変わってきます。私たちはこれからの世の06

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

ポーラでお客さまに直接接する販売員＝ビューティーディレクターの皆さんはそのことをよく知っています。お客さまを単に化粧品を買ってくださる方とは思っておらず、まさに
「生活者」
としてのコ

生活者
ポーラ・オルビス
グループ

ミュニケーションをとっているのです。化粧品や美容の話だけでなく、同じ時代、同じ地域でともに
暮らす
「生活者」
同士として、お互いを理解し合うことで信頼関係を築いていきます。販売員とお客さまではなく、同じ地域の「生活者」
である個人と個人として信頼関係で結ばれるので、その関係が一生涯のものになっていきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

07

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

価 値 創 造を支える活 動

Part

3

市場には、価格にしても品質にしても多様な商品・サービスがあふれています。一方、SNSとけた、ステージ 2となる2024 年 -2026 年中期経営計画の初年度となります。4 つの事業成長戦略といったデジタルメディアを通じて個人が自由に発信できるようになり、一人ひとりの生活者が自分

2 つの持続的な経営基盤強化によって、ブランドをより先鋭化し国内利益創出力を強化、海外や新事の価値観や判断軸で、自分の欲しいモノやコト、情緒的な好みに合ったものを選べる時代です。そ業などの成長領域へ投資していきます。ここから一つひとつの戦略をご説明していきます。

財務データ

んな社会環境の中で 、「販売員」
や「お客さま」といった企業が自分たちの都合に沿った見方や捉え

国内事業の顧客基盤強化 、持続的成長と収益性改善方に固執していては、「生活者」
から取り残されるばかりです。基幹ブランドであれ 、育成ブランド

戦略 1

であれ 、私たちに問われているのは「生活者」の価値観や期待を理解し、「生活者」
にとって何がで

国内化粧品市場は緩やかな成長が続く中で 、生活者の価値観は多様化し、きるのかということを考え抜き、「生活者」の皆さまが驚きワクワクしていただけるような新しい価

国内外の競合各社がしのぎを削る状態が継続すると想定しています。そんな環

値を生み出し、それを「生活者」の気持ちに合わせてコミュニケーションできるかどうかに尽きると境下であっても、私たちのグループの一つひとつのブランドが 、その独自性や強思います。

みを発揮し、ブランドのファンであるロイヤリティの高いお客さまに支えられていくことが持続的成長と収益性改善に不可欠です。
まずポーラですが 、統合を進めた顧客データ基盤をフル活用し、オンライン〜

新中期経営計画の概要

オフラインを横断したシームレスなブランド体験で 、一人ひとりのお客さまとの関係性を深め、お客さまとの継続的なお付き合いによるブランドロイヤリティとライフ
タイムバリューの向上を図っていきます。特にパーソナルな接客やほかにはない

2024-2026 年 中期経営計画

サービスを実感いただくにはオフライン接点であるショップの役割が重要です。ショップの機能や配4 つ の事業成長戦略
戦略

1

戦略

国内事業の
顧客基盤強化、
持続的成長と
収益性改善

2

海外事業の
更なる成長と
新市場での
基盤確立

戦略

3

戦略

育成ブランドの成長を伴う黒字化による
持続的収益貢献

置を戦略的に強化した新サロンモデル※ 2 の構築に取り組みます。

4

ブランドポートフォリオ
拡充と事業領域拡張戦略

5シリーズ等の機能性の高いスキンケアへの評価や期オルビスにおいては、「オルビス ユードット」
待がブランドエントリーのきっかけとなっていますので、こうした機能性の高い新製品開発を更に強化すること、そしてそこから継続的にオルビスを選んでいただくような関係性を深めていくことが大切だと考えています。そのためにはアプリの強化やパーソナルなCRM 施策の進化はもちろん、お持続的な経営基盤強化
戦略

新価値創出に向けた研究開発力強化

ポーラ パーソナルな肌プランニング

客さまとブランドが直接、双方向でコミュニケーションを図れる機会も増やしていきます。商品力や

6

社会課題対応と独自性を兼ね備えた
サステナビリティ強化

CRM だけでなく、「生活者」
としてのお客さまが 、オルビスというブランドに愛着を感じていただけ
るような関係性を育んでいきたいと考えています。熾烈な競争が続く国内では、ロイヤリティや愛着を感じていただけるお客さまにしっかり支えていただけることこそが 、安定的な事業運営の基盤に

2026 年経営指標

連結売上高2,000 億円
5%

年平均成長率 約4%なると考えているからです。

12%※ 2 新サロンモデルについては P37をご覧ください。

国内売上高

年平均成長率 約

海外売上高

年平均成長率 約

海外売上高比率20%

12-13%

連結営業利益

営業利益率

資本効率

ROE

株主還元

連結配当性向オルビス ユードット
シリーズ

10% 以上60% 以上戦略 2

海外事業の更なる成長と新市場で の基盤確立

私たちにとっての海外事業の位置づけは、これからのグループの成長性の牽引役になること、そして将来の収益基盤の柱になることです。そのためには、これまで以上に格段のスピードで海外事業を拡大しなければなりません。そこで、海外戦略の考え方を大きく改めていく必要があります。これまでの海外戦略は、日本で考えたマーケティング戦略に基づいた商品やサービスを、どうしたら現

VISION 2029 達成に向け た 、再 挑 戦と成 長 基 盤 確 立の 3 年 間

08

地の人に選んでいただけるか、使っていただけるか、という考え方が先行していました。これでは今述べてきたような「お客さま」
ではなくて「生活者」に向き合う、
「市場」
ではなくて
「社会」
に向き

先に述べたように、現地と現地で暮らしている方を、あくまで
「市場」
だったり
「お客さま」と見ていた合う、という視点は、私たちがグループ創業 100 周年にあたる2029 年の目指す姿として掲げた長期ことになり、この見方を変えなければならないと考えます。現地には
「市場」
があって
「お客さま」がい

ビジョン“VISION 2029”を実現するためには不可欠の転換だと思っています。そして 2024 年 12 月

る、だから化粧品を提案すればいい 、という見方ではなくて、現地には
「社会」
があり
「生活者」
が暮

『 美』の価値観に応える個性的な事業の集合体」に向期は、VISION 2029 のありたい姿「多様化するらしていて、そこでどうしたら私たちのブランドが選ばれ続けるのか？どのような価値を提案すればPOLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

09

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1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

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2

価 値 創 造を支える活 動

Part

3

いいのか？という見方が必要となるのです。今年の 1 月からグループの中国事業の統括会社を上海

パーソナライズ提案を得意とするFUJIMI は、拡大するウェルネス市場を背景に、パーソナライズに設けたのは、「このエリアは集客力がある」
とか「あのモールはアクセスが多い」
といった一般的なプロテインが継続購入の軸となることが見えてきたので 、クロスセル商材の開発や継続率を高める

マーケティングを行うことが目的ではありません。現地で暮らす「生活者」
としてのお客さまの価値

ことによりトップラインを伸ばし、黒字化を目指します。

財務データ

観や期待を、現地の目線で深く理解し、当社グループが価値を提供するにはどうすればよいかをグ

ブランドポートフォリオ拡充と事業領域拡張

ループ戦略として具体化していく根本的なローカルマーケティング戦略の構築に転換するためです。

戦略 4

これからの海外戦略の基本方針を「現地主導・グループ体制」としたのは、まさにこんな狙いに基づ

これからの時代は、「人生100 年時代」といわれ、一方で気候変いているからですし、その第一歩を最重要市場である中国からスタートさせました。

動問題や高齢化・人口減少など、さまざまな社会課題が増大してまた、Next Market への展開も格段に強化しなければなりません。新たに攻略すべき地域としていく時代です。私たちが
「社会」
と
「生活者」
にしっかりと向き合え

ASEANと北米を設定しました。ASEANにおいては、すでにブランドごとでの事業展開もあります

ば 、自ずと社会課題や Well-being 領域に対して、私たちの強み

が 、まだ規模も小さく、戦略的な市場対応が取られてきたとは言い難い状況です。これからはブラや知見を生かして、何ができるのか、何を実現しなければならなンド個々の対応ではなく、グループとして ASEANを捉え、どの地域でどのブランドを戦略的に伸ばいかを考えていくことになります。化粧品の枠を超えた新たな価値の創出、新たな事業領域への挑していくかの狙いを定め、スピーディーな拡大を目指します。

戦が不可欠になるのです。2024 年からは、私たちの研究所が長年にわたり続けてきた肌分析研究

北米については、近年、スキンケアに対する意識や嗜好が大きく変わってきたと認識しており、こ（イメージ画像）熱中症リスク判定 AIカメラ「カオカラ」

から得られた知見を生かして、まさに社会課題を解決する新規事業のひとつとして熱中症リスク判のような変化をチャンスと捉えています。2024 年からグループとして戦略的にテストマーケティンを開始しました。そのほかに美容医療事業もスタートしています。
定 AIカメラの事業「カオカラ」

グを実施し、スピーディーな事業展開につなげていきます。

こうした新領域の価値創出を加速するためには、「カオカラ」
や美容医療のように私たちのグルー

またJurliqueの早期黒字化実現も重要な経営課題です。近年、豪州や中国でフェイスオイルがヒップが保有する研究成果や知見をブラッシュアップするアプローチに加えて、外部のスタートアップ企

ト商品となり、顧客リピートの進展が期待できるスキンケアで顧客との関係性を深めることができて業や若手起業家との連携や資本提携から生み出していくこと、そしてグループの従業員が持つアイいます。この流れを、2023 年 6 月から交代した新社長によるリーダーシップにより加速することで、デアや想いを形にし、新規事業の可能性の芽を広げるなど、戦略的に取り組んでいきます。

早期の黒字化を実現していきます。
更にグループとして海外展開の格段のスピードアップを図る上でも、新中期経営計画からは、M&A
や外部リソースとの連携に関しても、視野を狭めずに幅広く検討・実行していこうと考えています。

戦略 3

Jurlique「 RARE ROSE FACE OIL 」※ 商品名はグローバルでの販売名称

成 長 戦 略を支 え る た め に は 持 続 的 な 経 営 基 盤 強 化 が 必 要

育成ブランドの成 長を伴う黒 字 化による戦略 5

持続的収 益 貢 献

これまでお伝えしてきた4 つの成長戦略を実行していくために、経営

新価値創出に向け た研究開発力強化

育成ブランドに関しては、THREE はブランド再生のフェーズにいます。THREE

基盤強化として2 つの戦略を位置づけています。1 つ目は研究開発力が提供する価値を、オーガニックな植物から抽出された「精油」のパワーとその精油強化です。ブランドの独自性を磨いていく上でも、新価値を創出する上が持つ自然の「香り」と再定義し、ホリスティックなアプローチでブランドの特徴を際でも、私たちにとって研究開発力は非常に重要な競争力の源泉だと捉立たせていきたいと考えています。2023 年に新発売した、国産オリジナル精油をえています。まず化粧品領域でのトピックは、2024 年に私たちにとっ使ったフレグランス「エッセンシャルセンツ」
が好評をいただいており、ブランドのポて47 年ぶりとなる新たな生産設備であるTDC が完成、稼働スタートとジションに変化が生まれています。こうした新たなブランド体験を軸としたトップラなったことです。この TDC は従来の化粧品工場とはまったく異なる設

イン拡大と並行して、固定費の削減とチャネル構造の最適化に取り組み、黒字化を計となっています。これまでの化粧品の製造プロセスとは異なる新たな製造技術の導入と実用化を果たしていきます。

ベースに、まったく新しい剤型を生み出し、これまでにない高機能・高実感化粧品の開発を目指して

TDC; Technical Development Center

敏感肌ブランドの DECENCIA は、ここ数年取り組んできた顧客とのコミュニケー

いきます。また私たちの強みでもある新素材パイプラインも複数進行させるなど、化粧品のイノベー

ションの刷新が成果につながり、お客さまの数が増加トレンドに転換しました。そしションを追求していきます。更に、化粧品の枠を超えた人工皮膚（ミラースキン）研究や、高齢者のてお客さまの定着化とクロスセルによるライフタイムバリューの向上を実現し、敏感

Well-beingに直結する「フレイル※ 3」予防といった領域についても戦略的に研究を進めていきます。

肌ブランドとしての存在感を高めていきます。

THREE「エッセンシャルセンツ」

研究開発費としては、連結売上高の2% 以上を継続的に投下して新価値創造を加速させていきます。
※ 3 フレイル：健常と要介護状態の中間を指す概念

10

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

11

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1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

価 値 創 造を支える活 動

Part

3

社会課題 対 応と独自性を兼ね備えた

取締役会の審議をより深めて、またグループ内にローリング課題として理解浸透を図っていくなど

サステナビリティ強化の活動を行っていきます。一方、社外取締役や社外監査役の皆さんは取締役会の場での積極的な戦略 6

経営基盤強化の 2 つ目はサステナビリティ戦略です。グループの強議論はもちろんですが、社外役員だけの議論の場を設けており、そういった場では特に客観的視点

みと社会的責任を踏まえ 、独自性のある KPIを設けて強化していま

からの課題指摘をもらっています。それらの課題解決も含めて行っていくわけですが 、より建設的「 地域活性」「文
す。それが「先端技術・サービスによる QOL の向上」

でより実効性のあるガバナンス体制を構築していきたいと考えています。

財務データ

また重要な経営指標の 1 つと認識している資本効率の向上については、取締役会で議論を行っ

化・芸術・デザイン」「 人材活躍」「 環境」という5 つの活動領域となっています。新中期経営計画においては安定的かつ持続的な事業成長を資本収益性の向上の柱とています。
リーダーシップチームでの経営課題検討

人材活躍はサステナビリティの根 幹

し、2029 年の長期目標である ROE14% の達成に向けて 、2026 年の中期目標として ROE10% 以
上を掲げました。ROE 向上に向け、不採算事業については黒字化の実現を目指すとともに事業継

特にお伝えしておきたいのは「人材活躍」
についてです。これまで述べてきたようなブランドを

続、撤退等の判断も迅速に実行し、より成長が見込める事業やマーケットへの投資を拡充すると磨き上げることも、顧客と向き合うことも、新価値を創出することも、それを担っているのは私たちいった、適切なキャッシュアロケーションを実施していきたいと考えています。また同時にバランの従業員であり、その一人ひとりのモチベーションや熱意、ブランドへのロイヤリティによってそのスシートマネジメントも念頭に置き、株主還元については連結配当性向 60% 以上と、営業利益及成果が支えられているわけです。つまり私たちのグループにおいては「人」
こそが財産であり、日々び 1 株当たり当期純利益の拡大による株主還元充実という2 点の基本方針を今後も継続することの仕事を通じて「人」が成長することで組織が成長していくのだと考えています。私たちのグルーとしました。

」と定義してプの人材マネジメントポリシーを「 A Person-Centered Management（ 人中心主義）※4 4R：Reduce（ 使用量を削減する）、Reuse（ 繰り返し使用する）、Replace（ 他素材に置き換る）、Recycle（ 資源を循環し使用し続ける）

いますが 、まさに一人ひとりの従業員の内発的な動機や主体的な行動を引き出していくことで 、組織に変化が起き、新しいネットワークが生まれ、それが新しい価値の創出へとつながっていくのだと確信しています。そして一人ひとりの従業員が持つ個性や強みが尊重される組織風土があっ

ステ ー クホル ダ ー の 皆さま へてこそ、多様性やダイバーシティが健全に育まれていくはずです。そういった考えから、従業員と会社のエンゲージメント強化にこだわり、相互理解や関係性構築に向けた取り組みを進めています。私自身もホールディングスの社長として、全部門社員との対話ミーティングを開催しています。
また当社グループの未来を担う多様な人材の一例を特集 1 に紹介しますのでご覧いただければと思います。

グルー プの大きな転換点。世界中の生活者から選ば れる企業へと前進
2024 年 12 月期からの新中期経営計画は、国内事業、海外事業、新規領域のすべてにおいて新しい挑戦をスタートしており、当社グループの大きな転換点であると捉えています。
これからの時代は不確実で不透明で、想定を超えた変化が起こる時代＝VUCA の時代だといわれ環境領域では、2050 年に CO2 排出量ネットゼロを掲げています。気候変動対策として、工場や事ます。そんな不透明で不確かな時代だからこそ、「市場」
や「お客さま」といった企業の都合でつくら業所において再生可能エネルギー導入を積極的に進めてきましたので計画どおりCO2 排出量削減

れた枠組みの見方にとらわれてはいけない。常に変化する
「社会」
と
「生活者」
に向き合うこと。そしが進んでいます。そして、化粧品開発における容器包材の多くに使用されているプラスチックにつ

て
「社会」
や
「生活者」
の変化にタイムリーに気づくためにこそ、私たちは「感受性のスイッチを全開」

いては、4R※4に基づく100% サステナブルな設計を目指しています。

にしなければならないと考えています。

また、地域活性や文化・芸術・デザイン面のトピックとしてはPOLA 青山ビルディングが 2024 年 3「世界中の人々の人生を彩る企業グループ」とは、「社会」の変化に向き合い、世界各地に暮らす「生

月に竣工しました。建物内にスタートアップ企業を支援するインキュベーションスペースや多目的

活者」の人生が彩り豊かになることに貢献し、生活者の皆さまから選ばれること、それこそが私たち

ホール、保育園や文化研究拠点などを備えています。地域やテナントの皆さまとともに新たな価値の存在意義だと考えています。ポーラ・オルビスグループの未来に向けた挑戦に、更なるご理解とを共創し、ポーラ・オルビスらしい情報発信拠点としての活動を展開していきます。

ご支援をいただきますよう、何卒よろしくお願いします。

ガバナンスに関しては、2023 年からの新経営体制を担うホールディングス経営陣による中長期視点でのリーダーシップ発揮が重要となります。ご説明してきた新中期経営計画に加えて VISION

2029 の実現に向けて課題対応や具体化が必要となるであろう、海外や人材、デジタルといったグループ共通テーマを設定し、グループ横断で関連部署を巻き込んで検討を進めていくこととしました。これらのテーマをリーダーシップチームで定期的に集まり議論しながら、その検討成果をもとに12POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

13

Part

特集 1

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

価 値 創 造を支える活 動

Part

3

財務データ

ポ ー ラ・オルビスグル ー プ の 未 来を担う人 材

張 聖愛
上海宝麗妍貿易有限公司
総経理

中 国 の お 客さまに「 か け が え の な い 豊 か な時 間 」をお客さまと信 頼と愛 情でつながることの できる素 材を提 供した い開 発した いエイジング実感の高い化粧品と一人ひとりの気持ちに寄り添った接客やサービスを新素材開発に携わる中で 、多くのお客さまの声を聞いてきました。その中で得た気通して、中国のお客さまに「かけがえのない豊かな時間」を提供し、心からポーラを愛づきとして、たとえ同じ肌悩みでも効果の感じ方は人によるということでした。この経してくれるお客さまを増やしていきたいと思っています。そのためにポーラ中国の社

験から、お客さま一人ひとりに最適な成分をお届けしたいと強く思うようになりました。

員・販売員一人ひとりにポーラが大切にしている想いやビジョンをしっかり伝えていお客さま一人ひとりに寄り添い、お客さまとポーラ・オルビスグループを信頼と愛情くことが私の使命です。

でつなげるようなさまざまな素材を開発していきます。

記 憶に残る体 験を通じて

中山 和紀
ポーラ化成工業株式会社

フロンティアリサーチセンター

委 託 販 売 チャネル 復 調 の 突 破 口を開きた い

お 客さまに喜 ん で い ただきた い

ポーラにしかできない独自のサロンモデルで新たな市場を創造し、トータルビューティ
事業（委託販売チャネル）
復調の突破口を開きたいと思っています。そのために必要な

私は Jurlique の CEOとして、ブランドストーリーを強化し、持続可能な成長に向けのは、人や社会の可能性を拡張するために私たちにできることを愚直に追求すること。

てチームをリードしていきます。Jurlique は 、ナチュラルで高機能なスキンケア製品

現在のビジネスモデルやショップの存在価値を見直し、真に時代に求められる事業を提供することを使命としています。すべてのタッチポイントにおいて、記憶に残る体験を通じてお客さまに喜んでいただくことに情熱を注ぎます。そのために、すべてのLoic Rethore

部署 、すべてのメンバーにインスピレーションを与え、つなぎ導くことが私の役割と考Jurlique International Pty. Ltd.
CEO

荒川 陽子

に変革していきます。

株式会社ポーラ サロンビジネス開発室
室長

えています。

世 の 中にな い 価 値 の あるブランドを育てた い
FUJIMI ブランドを持つトリコでプロダクト開発を担当しています。
「世の中にない価値をどんな製品なら生み出せるか？」という課題に日々向き合っています。
一方で、環境への影響についても日頃から意識しており、お客さまにとっても環境加藤 敏美
トリコ株式会社 取締役

14

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

にとっても価値のある斬新で洗練されたブランドに成長させていきます。

顔 や 肌 の 研 究 デ ー タを生 かし 、
熱 中 症を未 然に防げ る社 会にして いきた いタブレットにかざした顔の情報から熱中症リスクを判定する AI 技術を構築し、未然の予防行動を促すシステムをつくりました。建設現場での実証試験を経て、このたび「カオカラ」というサービスを開始。現在は建設業・製造業を中心に導入を進めています。将来的には学校に通う子どもたちやスポーツシーンなど、さまざまな生活の場で熱中症を未然に防げる社会を目指します。

笠原 薫
ポーラ化成工業株式会社

フロンティアリサーチセンター

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

15

Part

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

価 値 創 造 ストー リー

ポ ー ラ・オルビスグル ー プ の 歩 み

V I S I O N 2 0 2 9 達 成に向けた「再 挑 戦と成 長 基 盤 確 立 の3 年間」
創業 100 周年に向け た感 性をとぎ すまし時 代 の 変 化に先 駆け変 革 する

VISION 2029 始動

ポーラ・オルビスグループは 、市場やお客さまのニーズの変化をいち早く捉え 、変革を続けてきました。従業員一人ひとりの感受性を大切にしながら研究開発とダイレクトマーケティングの強みを最大限に生かし、成長をしてまいります。

20

新 た な 成 長 ステ ー ジ へV

上場を機に長期ビジョンを策定、国内の収益性向上と海外展開を進めるも、最終年度に事業環境が大きく変化

マル チブ ランド化
多様化するお客さまのニーズに見合ったブランドを複数立ち上げ

ニー ズの細分化

ライフスタイル の 多 様 化

社会の変化に対応し、販売チャネル拡大

ライフスタイルの変化に合わせ、事業の多角化を推進

女性の社会進出

後に基幹ブランドに成長する
オルビス誕生女性の社会進出の幕開けとともにポーラ創業94 年の歴史がスタートし、訪問販売の拡大期へ

0
198
9年
成長
197
―
ルの
年
ネ
9
192
チャ
販売
問
訪

の
事業

多

年

999
角化

1
年―

1981 年 ファッション事業展開

年
004
―2
化
年
0
クス
200
ミッ
ル
ネ
チャ
2000 年 訪問販売業態進化の取り組み開始2004 年 ポーラ 中国大陸進出

0年
201
―
戦略
5年
ンド
200
ラ
チブ
マル
2006 年 9 月（株）
ポーラ・オルビスホー
ルディングスを設立し、持株会
社制に移行

2010 年 12月東京証券取引所市場第一部

1988 年 カタログ通販展開

1940 年 ポーラ化成工業（株）
設立

1999 年 インターネット展開

上

国内
場、

の

開
外展

本格

営業利益率（右軸）300,000

18.0

200,000

12.0

100,000

6.0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

0.0

2017-2020 中期経営計画
医薬品事業売却
ポーラ海外事業伸長

増収・営業増益
インバウンド需要増加
pdc 、フューチャーラボ売却

2011-2013 中期経営計画

2000 年 オルビス・ザ・ショップ展開

増収・営業増益

経営資源をスキンケアに集中2010 年の上場以来ブランドポートフォリオを進化、経営資源をスキンケアに集中させ2008 年 オルビス 中国大陸進出

1

成長を実現
2017 年にポーラのリンクルショット メディカル セラム発売による業績拡大2019 年以降インバウンドの減少、コロナ影響等により売上高は減少

IO
VIS

026

N2

0

年

TA
29 S

GE

2

2024 ー2026 年

中期経営計画
経 営 指 標〈 計 画 〉
連結売上高

経 営 指 標〈 実 績 〉

国内売上高

中期経営計画（％）

展開スタートGE

売上高

売上高（左軸）2005 年「ポーラ ザ ビューティー」

TA
29 S

4

2021 ー2023 年

連結売上高

上場

3年

20

N
ISIO

化

（百万円）

0 2010202

年平均成長率 0.1%
2023 年 1,733 億円

海外売上高比率2023 年 16.7%

国内 EC 売上高比率

営業利益
営業利益率
営業利益額

海外売上高

年平均成長率 約 5%2026 年 2,000 億円

4

年平均成長率 約 %
年平均成長率 約

海外売上高比率
営業利益率2023 年 28.2%

資本効率2023 年 9.3%
年平均成長率 8.2%

株主還元

ROE

資本効率

20%

2026 年 12 〜 13%
2026 年 10% 以上

連結配当性向

60% 以上4 つの事業成長戦略
1 国内事業の顧客基盤強化、持続的60% 以上の配当を

2 海外事業の更なる成長と新市場で成長と収益性改善

株主還元
連結配当性向12%2023 年 5.7%

ROE

2014-2016 中期経営計画

2006 年 オルビス 台湾進出
1984 年 オルビス
（株）
設立

株式

年

（現 プライム市場）に上場

1989 年 百貨店事業展開

1929 年 鈴木忍が静岡で創業

1

020

業績の推移

情報化によりショッピングの選択肢が拡大

201

2
年―

・海
集中
と
選択

―
21 年

202

2
年―

継続実施

の基盤確立

3 育成ブランドの成長を伴う黒字化
による持続的収益貢献

成長戦略

1 国内ダイレクトセリングの進化

4 ブランドポートフォリオ拡充と事業
領域拡張

2 海外事業の利益ある成長

持続的な経営基盤強化

3 育成ブランドの利益貢献

5 新価値創出に向けた研究開発力

4 経営基盤強化
5 新ブランド、「美」
に関する領域拡張強化

6 社会課題対応と独自性を兼ね備えたサステナビリティ強化

2001 年 オルビス 海外展開スタート

1946 年 現（株）
ポーラ設立
オルビス初代「オイルカット」
シリーズ

育 成ブランド

海 外ブランド2016 年 シワを改善する医薬部外品

2007 年〜 2008 年
現（株）
DECENCIA 設立

2012 年 Jurlique 2 月に買収

2017 年 ポーラ「リンクルショット メディ

2021 年 トリコ（株）4 月に買収

2024 年「 TDC; Technical Development
Center 」稼働

2017 年 国連グローバル・コンパクトに

2021 年 役員中長期インセンティブ評価項
目に「 CO2 排出量の削減」
を設定

2024 年 役員中長期インセンティブ評価項
目に「 CO2 排出量の削減」「 水使用

2017 年 グループ行動綱領を策定

2021 〜 2023 年
CDP ※「気候変動 Aリスト」
に3 年

日本初承認

カルセラム」
発売

2018 年 グループの研究開発体制を刷新

研究統括機能を「 MIRC; Multiple Intelligence
Research Center 」に集約

ACRO 設立（株）
ちがう

創業者使用の乳鉢

ESG の取り組み
1937 年 ポーラで初の女性セールスマンが誕生

1979 年 現 公益財団法人 ポーラ伝統文化振興財団設立1985 年 ポーラ 化粧品リフィル対応開始
1990 年 オルビス 簡易包装開始
1996 年 現 公益財団法人 ポーラ美術振興財団設立1998 年 袋井工場「 ISO9001」（品質関連）
認証取得

2000 年 袋井工場「 ISO14001」（環境関連）
認証取得

2002 年 ポーラ
「新創業」
新企業理念
POLA VALUEを策定

2005 年 グループ横断研修

未来研究会・経営幹部養成講座（現ビジネス変革塾）を開始

2008 年 社外監査役導入
2009 年 地域産業の活性化を目指し、
ポーラが
「 3・9
（サンキュー）
プロジェクト」
を開始

2009 年 グループ全社リスクマネジメント
体制構築

2010 年 ポーラが厚生労働省次世代育成支援認定マーク「くるみん」
初取得

16

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

2013 年 執行役員制度導入
2015 年 社外取締役導入2015 年 役員コンピテンシーの測定と再定義

署名2017 年 2 度目となる「 IR 優良企業賞」
を受賞

2015 年 株主とのコミュニケーションの進化（「 IR 優良企業賞」
初受賞）

2018 年 上席執行役員制度導入

2016 年「コーポレートガバナンス報告書」

2018 年 グループ人権方針制定

及び「コーポレートガバナンスに関する基本方針」
制定

2016 年 取締役会の実効性評価を開始
2017 年 新グループ理念を策定

人権デュー・デリジェンス開始

2018 年 CSR 調達開始
2019 年 経営陣の指名、任用及び報酬に関する任意の諮問委員会を設置

連続選定

量の削減」
「 持続可能なパーム油調達」「 事業創出件数」「 女性管理職比率」
を設定「 MSCI 日本株女性活躍指数（ WIN ）」の構成銘柄に選定「 FTSE4Good Index Series 」「 FTSE Blossom Japan
Index 」に選定
※CDP：企業に対して気候変動への戦略や温室効果ガスの排出量に関する取り組みを調査・評価・開示する国際NGO。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

17

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

価 値 創 造 ストー リー

ポ ー ラ・オルビスグル ー プ の 強 み
ポーラ・オルビスグループはお客さまとの直接的なつながりを事業の核としてきました。そして、お客さまのライフスタイルや化粧品の好み、こだわりなどのニーズの変化を敏感に捉え、市場と時代を先取りし、それに合わせて自ら変革を遂げてきました。
その変革の精神は、創業以来、グループの DNAとして脈々と今に受け継がれています。

マルチブランド
お客さまの価値観やライフスタイルが多様化する現在、一つのブランドで多くのお客さまにアプローチしようとすると、コンセプトが希薄化しイメージが拡散してしまいます。当社グループでは、時代とともに変化していくライフスタイルや価値観に常に応えていける
よう、それぞれコンセプト、価格、販売チャネルが異なるブランドポートフォリオを展開し、2023 年末現在、右図に示す6 つのブランドで構成しています。そして、それぞれのブランドが独立性を持ち、自主自立経営のもとにブランドアイデンティティを磨いていくことで、
ブランドロイヤリティが高まり、小規模であっても持続ちがう

性と経済的合理性を高めることを目指しています。大きな経済母体を持つより小さい経済単位の集合の方が、当社の独自性がより発揮できると考えています。

研究技術力

ダイレクトマ ー ケティング

最新皮膚科学研究に基づく成分開発や質の高い製剤化技術で、

VISION 2029として「多様化する『美』の価値観に応える個性的な新たなコンセプトや高い付加価値を持つ化粧品を継続的に生み出事業の集合体」
を掲げ、Well-being 、つまり身体や心の健康、幸せ

すとともに、顔画像の解析技術を活用した熱中症リスク対策の新といったより広義の概念、そして社会領域へ事業ポートフォリオを事業や肌研究の知見に基づく美容医療領域への参入など、培った拡大し、サステナブルな事業成長を目指しています。そして、その研究技術を生かした新たな事業領域での成長により、企業価値向「お客さまとの直接の接点」
は事業において最も重要な資源であ

オルビスでは、アプリをお客さまとのコミュニケーションのコア実現に向けて研究のフィールドを大きく広げ 、肌を美しくすること上を実現します。

るとの考えのもと、当社グループでは、基幹ブランドのポーラとに置き、お客さまとのつながりを強く意識した One to Oneコミュを目的とした研究から、研究対象をヒト全体へと進化させています。

オルビスに代表されるように、直接販売によるコミュニケーション

ニケーションを実践しています。

※ 1 MIRC; Multiple Intelligence Research Center※ 2 FRC; Frontier Research Center※ 3 TDC; Technical Development Center

研究領域としては、①皮膚科学研究を強化し、皮膚やその深層にこれらのダイレクトセリングチャネルにおける100%に近いお客

ついて、最新テクノロジーを活用した研究を行うScience 、②「肌さま情報の自社管理により、約 2,070 万件の肌データや属性、購科学」「 肌分析」の知見から蓄積してきた膨大なデータを活用した

ポーラでは、全国に広がる約 2.3 万名のビューティーディレク

入傾向などの情報を蓄積してきました。この多岐にわたる情報をビッグデータ解析やオープンイノベーションにより、情動、感触、感ターによる対面でのカウンセリングやエステサービスの提供を強分析し、研究開発や商品企画、マーケティングに生かすことで、お覚といった領域における研究を行うLife 、③高機能新剤型やデジタ

みとしています。コロナ以前の顧客とのコミュニケーションはオフ

客さまからの強い信頼感とリレーションシップ、業界でも非常に高ル技術を駆使して、ヒトと外界（製剤、他者、環境）の相互関係に着ラインが中心でしたが 、コロナ禍においてオンライン化を推進、

いリピート率とブランドロイヤリティを獲得しています。今後も、目するCommunication の 3カテゴリーを軸に構成しています。

SNSによるデジタル接点の拡大やオンラインでのカウンセリング・

ポーラの OMO や、オルビスの「購買・属性」に「興味・嗜好」データ

研究開発体制面では、R&D 戦略を統括するMIRC ※1と、基盤研

ワークショップの提供など、お客さまとのコミュニケーション手法

を組み合わせたカスタマーデータプラットフォームの活用により顧究を行うFRC ※2 の2 つの研究組織に加えて、2024 年に新たに研究を変化させてきました。

客分析をより高度化し、お客さまにとってより最適な商品・サービ生産施設であるTDC ※ 3 が稼働、外部の専門機関との連携も積極スを提供していきます。

的に実施し、サイエンスの深耕に取り組んでいます。

を通じてブランドとお客さまとの相互理解を深め、末長いお付き合
いによるライフタイムバリューの向上を目指しています。

18

当社グループでは、創業 100 周年に向けた長期ビジョンである

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

（イメージ画像）メディカルコスメシリーズ Dive

熱中症リスク判定 AIカメラ「カオカラ」POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

19

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

価 値 創 造 ストー リー

ポ ー ラ・オルビスグル ー プ の 価 値 創 造プロセス

3

財務データ

VISION の実現
Visionグループ創業 100 周年にあたる2029 年のありたい姿に向けたマイルストーンである中期・長期経営計画を実行し、ブランドひとつ ひとつ のVISION 2029 の実現を目指します。

異なる個 性を生 かして 、Mission世 界 中 の 人々 の 人 生を彩る

感受性の
スイッチを

人的資本

全 開に する機会
P22-23

1

A Person-Centered Management

化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充（ 人中心・個を尊重 ）の考え方

2

3

4

5

6

製造資本
TDC 稼働

知的資本

社会関係資本

自然資本

財務資本

地域社会／
顧客との関係性

環境負荷低減資源循環

強固な財務体質

基盤研究
顧客データ

企 業グル ー プ

基本戦略

1

2
新価値を創出し、事業の領域を拡張

外部環境

2029 年
経営指標

連結営業利益額

500 億円VISION 2029

連結営業利益率3

消費者意識・
消費行動の多様化

研究・技術戦略の強化

多 様 化 する

15% 以上「 美 」の 価 値 観に応える

連結売上高

サステナビリティ戦 略
デジタル技術の進展による顧客接点の拡大

ボーダレスな
社会と国内市場の
変革の加速

ダイレクト
マーケティング

マルチブランド

強み

1
先端技術・サービスによる
QOL の向上2
地域活性

個 性 的な事 業 の 集 合 体

3,000 億円

Well-being

海外売上高比率30 〜 35%ROE

14% 以上個人

社会

現在の事業領域3

生態系サービスの損失を防ぐための規制・活動

文化・芸術・デザイン

研究技術力

4

化粧品

人材活躍

18 の

リスク
P22-23

20

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

5

ガ バ ナンス

環境

非財務項目実績
P31

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

21

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

価 値 創 造 ストー リー

機 会とリスクの 認 識と対 応
ポーラ・オルビスホールディングスでは取締役会において、優れた知見を持つ社外取締役にも客観的な立場から参加してもらい、多様な価値観や考え方を持って長期的な経営課題について議論しています。

当社取締役会の機能の一つとして、グループの事業継続に関す役等により構成され、グループ各社での機会を最大化する経営管る機会とリスクを監督すべく、取締役会直下にグループ執行会議

理を中心に、各種リスクが顕在化した場合の解決策について議論、とグループ CSR 委員会を設置しています。グループ各社では各その監督・指示内容についてはグループ各社に横展開し情報の共事業にまつわる機会とリスクをリストアップし、各社経営会議でマ有化を図っています。
グループ CSR 委員会は当社及びグループ企業の経営陣より及び四半期ごとのグループ CSR 委員会にて審議及びモニタリン

CSR 委員を選任、社外委員を含めた構成員にて、戦略上・業務上グを実施、その内容を取締役会に報告しています。

等企業活動上で直面しうるリスクを把握し、グループ横断的にリス
クマネジメントを行うことで問題を未然に防止しています。

締役会の決議によって構成員として選任された子会社社長・取締

タリングしています。

向・ターゲットの価値観などの観点でポーラ・オルビスホールディ「 MIRC; Multiple Intelligence Research Center 」
では、中ングス総合企画室が分析し、中期経営計画の中で必要な投資計画

長期的なグループの発展に寄与するイノベーション案件を探索すや成長戦略を策定。期中の追加投資についても、機会やリスクにる業務を担い 、国内外の技術・社会・文化に関する動向やニーズ対応し最適な判断ができるよう市場動向や社会環境の変化をモニの調査まで行っています。

事業に係る主な機会
項目

ネジメントしています。それらの情報は月次のグループ執行会議

グループ執行会議は当社の取締役、常勤監査役に加え、当社取事業に係る機会については、国内外における社会環境・市場動

内容

研究開発

独自性の高い研究成果を搭載した商品を次々に発表

グローバル経済中国・ASEAN 化粧品市場の成長

デジタルマーケティング

ソーシャルメディアを活用したマーケティング手法が台頭

個人の嗜好に合わせたカスタマイズ製品の台頭

ポー ラ・オルビスホー ルディングス取 締 役 会
報告

監督・指示

報告

グループ CSR 委員会
グループ CSR 事務局長会議
報告

国内人口の減少（少子高齢化）

グループ執行会議

協議

報告

業務監査

協議

項目

ビジネスリスクや情報セキュリティ、コンプライアンスに関連するリ行い、最適化を図っています。昨今の潮流よりその範囲はグルー

スク、気候変動リスクなど 、リスクを総合的・包括的・戦略的に把プ内のみならず 、サプライチェーンも含めたマネジメントを行って握し、リストアップされた項目を評価しています。これらの評価はおり、リスクオーナー部門・委員会等を定め改善のためのアクショ

年に 1 度実施しており、重点項目として特定されたテーマについンプランを実行しています。

2023 年コーポレートリスク
リスク策 定 の プ ロセス
全社的なリスク項目を網羅的に洗い出し、リスクの影響度・発生頻度・対応状況より「リスク評価」を行い、グループ共通で速やかに対応すべきリスクを選定。加えて、グループへの影響度の大きい情報セキュリティに関するリスクを2023 年の重点テーマに定め、アクションプランに基づいてリスク対策を実施。事業リスクについてはグループ執行
会議にて取り扱われている。

BCPリスク
気候変動リスクリスク対策の狙い

情報セキュリティリスク低減• ESG 関連インデックスから除外されるリスクを低減させる• 環境未対応企業と評価され、ブランド価値の低下を防ぐ（マルウェア感染・サイバーテロ）• データ活用の活性化に伴い法的規制が厳格化、法令違反による罰金／評判低下を防ぐ

労務関連リスク項目• 災害の激甚化・頻発化に伴う商品提供の停止や物流遅延のリスクを 地震・水害・噴火などの自然災害に対応したBCP（特に通信インフラ）• 顧客情報の漏えいによるブランド失墜リスクを防ぐ

22

コミュニケーションを進化（ポーラ）• 優良企業の印象が崩れ人材獲得が困難となるリスクを低減• レピュテーション悪化によるブランド価値の低下を防ぐ

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023（ポーラ）

• スマホアプリを活用したデジタルカウンセリング• 特に地方や非正規雇用者の働き口が減少• 高齢層の増加• 女性の社会進出• 新事業領域の開拓（社会課題領域に拡充）• MIRCと「 FRC; Frontier Research Center 」
による
新価値創造

• サステナブルな商品を発売• オンラインカウンセリング促進• 地方でできる個人事業主の仕事を提供• 新たなパートナーシップ（法人化）
推進• ビューティーディレクター（ BD ）の地域における影響力アップ（ポーラ）

事業に係る主なリスクては、「コーポレートリスク」
としてプライオリティ付けリスク対策をテーマ

ミレニアル世代・Z 世代のエシカル思考

監督・指示

リスクマネジメントについては、組織全体の視点からグループの4• デジタルカウンセリング強化• EC の強化・OMO の推進、国内の顧客情報を統合し顧客との（オルビス）

内部監査室

報告グループ各社経営会議

3• 海外組織体制を再編（地域区切りの運営に変更）• 中国市場の環境変化に対応した戦略再構築（ポーラ）• ASEANを新たな戦略地域に設定、グループ体制で戦略を• AIを活用した「アペックス」
で性別を限定しない個対応強化

消費意識の変化2

研究員派遣）• 研究開発投資（「 TDC; Technical Development Center 」
2024 年稼働開始）

策定し実行スピード加速

体制図

1

対応策

• 新価値創造に向けた独自の研究戦略（シンガポール研究拠点への策定

スコープ 3 の削減目標達成及び グループ各社での環境負荷低減の取り組み
グループ社内 PC/クラウドセキュリティ強化

内容

対応策

ブランド価値の毀損・人権リスク

サプライチェーンにおいて人権に関する問題が起こったりCtoC 市 • CSR 調達、認証パーム油購入
場で値引販売を行い、ブランドイメージ毀損につながる可能性• 内部監査室による定期的なブランド監査とモニタリング

販売パートナー（ショップオーナー /マネージャー、BD ）の確保

ポーラにおいて、労働環境の変化などにより販売パートナーの確保が困難になる可能性

戦略的投資活動• Web でのリクルートフォーラム• 委託販売契約以外のパートナーシップ開始

M&Aした会社やCVC 投資先が当初意図した成果を得られず、減 • 精度の高いデュー・デリジェンス及び公正妥当な株式価値の損損失を計上したり評価損となる可能性

算出、投資承認委員会による投資判断

化粧品市場環境国内化粧品市場は成熟期を迎えており、競争環境の変化に対応 • 化粧品の枠を超えた事業ポートフォリオの拡張できず事業に影響を及ぼす可能性• 積極的な海外展開（特に中国大陸、ASEAN ）研究開発

研究開発で予定どおりの成果が得られない可能性• TDC 設置による研究開発スピードのアップ

製造及び品質保証

原材料の調達ができなかったり、顧客の求める品質を担保できる商品が生産できない可能性• QCD 委員会にてグループ品質管理体制構築

海外での事業活動（グローバル経済の不安定等）

経済的・政治的な政情不安、労働問題、テロ・戦争の勃発などで • 外部とのアライアンス強化
事業活動が予定どおり行えない可能性• MIRCによる情報収集により新事業領域の開拓

知的財産権保護の限界• 国内外の活動拠点において、特許権 / 商標権の確保
第三者から知的財産が侵害され模倣品が流通する、あるいは当• 当社権利が侵害されるあるいは当社が第三者の権利を侵害す社グループが第三者の知的財産を侵害する可能性
ることを防ぐためのモニタリング

情報セキュリティ

個人情報や機密情報が漏えいする可能性

災害等

生産工場の操業に影響が出るほどの大地震や水害等により製品 • 事業継続上重要な品目について、製品や原料の在庫を確保・供給が滞る可能性
外注工場との日常的連携

感染症の流行

感染防止のために接客活動の自粛、販売店の営業停止などによ • デジタルマーケティング強化り経営成績に影響が出る可能性• EC の強化・OMO の推進・社内業務の DX 化

自然（気候変動等）

地球温暖化や生態系の変化等の影響により、顧客の商品選択の • サプライヤーを巻き込んだライフサイクル全体での取り組み
変化や資源枯渇により原料調達が困難になる可能性• 再生可能エネルギー由来の電力メニューへ切り替え

国内人口の減少

事業の停滞や、人材獲得に影響が出る可能性• 情報セキュリティ委員会の組成による情報資産の保護・管理、
情報セキュリティの維持・向上• 全役員、全従業員への教育• 海外事業拡大• EC の強化• 働き方改革・人材活躍のための取り組み

個人情報棚卸結果分析・改善とサーバー脆弱性管理実施

気候変動に伴う機会やリスクは、事業戦略に大きな影響を及ぼすと認識しています。当社グループはTCFD ※（気候関連財務情報開示タスクフォース）
提言に沿ったシナリオ分析を行い開示しています（詳細は P55）。また、人権に関するリスクは P60 に掲載しています。

適正に労働時間を管理する仕組みの確立※ TCFD: 金融安定理事会（ FSB ）が設置した気候関連財務情報開示タスクフォース（ Task Force on Climate-related Financial Disclosures ）の略称

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

23

Part

特集 2

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

3

Part

価 値 創 造を支える活 動

財務データ

新中期経営計画

前 中 期 経 営 計 画 の 振り返り

2 0 2 9 年 に 向 け た ロ ー ドマッ プ

2021-2023 年中期経営計画では、「国内ダイレクトセリングの進化」「 海外事業の利益ある成長」「 育成ブランドの利益貢献」
「 経営
基盤強化」
「 新ブランド、『 美』に関する領域拡張」に取り組みました。

VISION 2029
多 様 化 する「 美 」の 価 値 観に応える個 性 的な事 業 の 集 合 体

経 営 指 標 の 振り返り
経営指標

2023 年実績

連結売上高

1,733 億円 年平均成長率 0.1%

海外売上高比率

16.7%

国内 EC 売上高比率

28.2%

連結営業利益率

9.3%

連結営業利益額

年平均成長率

※

8.2%

5.7%

ROE

60% 以上の配当を継続実施

連結配当性向

1
2
基本戦略 3

業績推移※※ 2021-2023 年の年平均成長率 各年度の成長率は同基準比較で算出

2029 年指標

（百万円）

（％）

200,000

10.0

150,000

7.5

100,000

5.0

50,0002.5

連結営業利益率

基本戦略

化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォリオの改革と拡充

連結売上高

基本戦略

新価値を創出し、事業の領域を拡張

海外売上高比率

研究・技術戦略の強化

ROE

2021-2023 年

STAGE 1

STAGE 2

既存事業の基盤構築、

2024-2026 年

多様化する「美」の価値観に応える
個性的な事業の集合体

VISION 2029 の STAGE 1 にあたる 2021-2023 年の進捗や外部環境に想定との差はあれど、目指すべき姿は変更なし
STAGE 2 となる次の 3 年間は、積み残し課題を早期に解決し、STAGE 3 での高成長と収益性向上を実現
業績の推移（億円）

0

2020

国内売上高（左軸）

2021

2022

海外売上高（左軸）

注：2021 年実績は 2022 年と同収益認識基準で算出

2023

0.0

2027-2029 年

STAGE 3成長事業へ投資し成長加速

高収益ポートフォリオへ再構築

500 億円
15% 以上3,000 億円
30 〜 35%
14% 以上

連結営業利益額

900

VISION 2029 とのギャップを埋めるために

2,000

600

国内事業で圧倒的に利益創出力を高める

1,000

300

3,000

営業利益率（右軸）

国内売上高（左軸）

海外売上高（左軸）

必要なこと

営業利益（右軸）

中国市場での成長及び Next Market 開拓

コロナ後の国内事業の立て直しに時間を要したこと、また中国市場における市況悪化もあり赤字ブランドの黒字化計画の確実な実行

経営指標は計画未達も、2022 年をボトムに業績は回復、収益性良化を実現
また国内 EC 比率向上は進捗し、ビジネスモデルの構造改革に一定の成果

新たな柱となる事業構築
0

2021

2022

2023

STAGE 1

STAGE 2-3

2024-2026 年 中期経営計画

成 長 戦 略 の 振り返り戦略
成果

ポーラ、OMOを推進しチャネルシームレスな顧客獲得と育成に注力
2023 年年間で国内事業顧客数は前年を上回り下げ止め
オルビス、顧客数が増加に転じブランド立て直しと再成長を実現

課題

ポーラ、OMO の更なる推進に向けた顧客接点強化

成果

ポーラは、中国大陸でチャネル拡大を進めコロナ禍や処理水影響の中でも顧客基盤を堅持、ASEAN での販路拡大
H2O PLUS 清算、海外ブランド損失縮小

課題

中国市場の事業再成長とNext Marketとしての ASEAN 、北米展開
Jurlique 黒字化の早期実現

成果

高収益ポートフォリオへの構造改革の一環として、Amplitude 、
ITRIM の撤退を判断しTHREEにリソースをアロケーション

課題

THREE の再成長

成果

新価値創出に向けた「 TDC; Technical Development Center 」
建設完了、
2024 年 1 月より稼働開始
2023 年より新たな経営体制となり経営陣のサクセッションが進む

課題

新素材パイプラインを活用した早期の商品化

海外事業の利益ある成長育成ブランドの利益貢献

経営基盤強化

領域拡張

242024-2026 年中期経営計画基本方針

評価

国内ダイレクトセリングの進化

新ブランド、「 美」に関する

0

2029

成果

美容医療関連子会社立ち上げなど、新たな領域への種まきが複数進捗

課題

新規事業の拡張とマネタイズ

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

VISION 2029 達成に向けた「再挑戦と成長基盤確立の 3 年間」と位置づけ、ブランドをより先鋭化し国内利益創出力を強化、海外や新事業などの成長領域へ投資

4 つ の事業成長戦略
戦略

1

戦略

国内事業の顧客基盤強化、
持続的成長と収益性改善

2

戦略

海外事業の更なる成長と新市場での基盤確立

3

戦略

育成ブランドの成長を伴う黒字化による持続的収益貢献

4

ブランドポートフォリオ拡充と事業領域拡張

持続的な経営基盤強化
戦略

5

戦略

新価値創出に向けた研究開発力強化

6

社会課題対応と独自性を兼ね備えたサステナビリティ強化

2026 年経営指標

連結売上高2,000 億円 年平均成長率 約 5%

国内売上高

年平均成長率 約

海外売上高

年平均成長率 約

海外売上高比率

4%

12%

20%

12-13%

連結営業利益

営業利益率

資本効率

ROE

株主還元

連結配当性向

10% 以上60% 以上POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

25

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

2024-2026 年中期経営計画

グルー プ海外戦略

グルー プ国内戦略

グループの成長性を牽引し、収益基盤を確立する

国内既存ブランドにおける利益創出力向上、持続的な成長を実現するとともに成長領域・新規事業投資の原資とする• 各ブランドの個性、強みを一層先鋭化しブランド価値向上
重点戦略• 既存顧客比率を高め強固な顧客構造を実現するとともにライフタイムバリュー最大化• 赤字ブランドの黒字化による収益貢献
新規事業の継続的な種まきとマネタイズ

12
3

中国事業にお ける再成長

P36-37

ハイプレステー ジ

プレステー ジ

ちがう

財務データ

P36-37

ポーラを軸とした事業拡大とマルチブランドでの成長を実現するために、グループの経営資源を集中的に投下

Next Market 開拓
新たな戦略地域として ASEANを設定、グループ体制で戦略を策定し実行スピード加速（エステやスパなどブランドの世界観を体感できるオフライン接点拡大、ローカル専用商材開発）
北米における成長シナリオ策定とテスト展開の早期実行

M&A や外部連携など新たなブランドによる成長機会探索

Jurlique の黒字化必達

重点戦略

P40

3

中国事業の統括会社設立が完了、現地主導のグループ横断体制を構築

重点戦略

重点戦略

当社グルー プの展開ブランド

Part

価 値 創 造を支える活 動

P40

黒字化に向けた構造改革を推進し前中期経営計画において損失は縮小
重点市場を中国大陸と豪州へ絞り込み、黒字化タイミングを2025 年に再設定

P41

P41

ミドル

P41

海外売上高比率

P38-392023 年2026 年

16.7%

20%

マス

価格帯

ポーラ化成工業

グルー プ事業領域拡張戦略

VISION 2029 で掲げた「 多様化する『 美 』の価値観に応える個性的な事業の集合体」に向け新規事業の種まきが複数進捗 、早期のマネタイズを目指す

新価値創出に向け た研究開発力強化

2024 年

美容医療

加価値商品の生産を担う新施設の稼働で 、差別化された新商価値観の多様化が進
み、美容と医療とを明確に区分しないユーザー層が拡大。自分に合った美の手段を自由に選択できる状態が今後のあるべき姿と考え、グループの皮膚科学研究成果を活用した美容医
療関連領域での事業展開をスタート。

品をより短期間で上市
化粧品の枠を超えた新領域として、人工皮膚（ミラースキン）
やフレイル対策の研究を進め、新価値創出を志向

mamaniere

ファスティング

事業開始

化粧品領域では、TDC が 2024 年 1 月稼働、新剤型研究と高付

Well-being

Remo-Fas

産後ケアアプリINNER COLOR DELI

BIDISH

オルビス冷凍食品

ポーラの宅食熱中症リスク判定 AIカメラ

AIカメラを用いた熱 中 症 予 防（イメージ画像）事業。ポーラ化成工業の顔解析技術を用いたカメラ型デバ
イスにより熱中症のリスクを判定、社会課題の解決を目指す新事業。

ERAM

研究開発費は、連結売上高の 2% 以上を継続投資

カオカラ

2024 年
事業開始

香水

2021 年 時 点の
事業領域

個人

社会

※ 一部の新規事業を抜粋して掲載

TDC; Technical Development Center

新領域拡張へ の アプロー チ
研究技術・知見の活用と進化

26

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

化粧品

社内ベンチャー制度活性化

CVC など外部リソース連携

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

27

Part

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

戦 略

財務戦略
連結売上高・営業利益の推移

持 続 的な成 長を実 現するため の積 極的な戦略投資や連結売上高（左軸）（百万円）

事業継続可否判断の迅速化による 2029 年 ROE14% 以上の達成と、
連結配当性向 60% 以上を基本方針とする株主還元の充実を継続し、
企 業 価 値の更なる向上につなげます 。

248,574
38,881

244,335

250,000

218,48212.3%

214,788

198,094
200,000

10.5%
8.9%

150,000

15.9%

久米 直喜

営業利益率
（百万円）

39,496219,920
14.2%
15.9%
31,13740,000178,6429.5%

176,31126,83922,511

173,304
9.3%

166,307

7.8%
16,88830,000179,000
10.0%

7.6%

17,683

17,900 20,000

16,08013,752

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 常務取締役

営業利益（右軸）

12,581
10,000100,000

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

※ オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016年12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

0

2024

（計画）

財 務 担 当 取 締 役 メッ セ ー ジ
2023 年12 月期の当社グループの売上高は前期比＋4.2%の1,733

業界初の新素材パイプラインの拡大に注力するとともに、長期的な億円、営業利益は前期比＋27.8% の 160 億円、経常利益は前期比目線で人工皮膚（ミラースキン）やフレイル対策研究など、化粧品の＋23.7% の 184 億円、親会社株主に帰属する当期純利益は前期比枠を超えた新領域における研究に取り組んでいます。研究開発に−15.6%の96 億円、ROEは5.7%となりました。当社ではROEを重は連結売上高の 2% 以上を積極的に投資します。

［ 資本収益性向上に向けて ］

ROE は当期純利益の減少に伴い低下傾向 、

要な経営指標に設定、資本コスト（おおむね 6% 程度と認識）を上回

収益性の向上については、不採算ブランドの損失改善が喫緊の新中期経営計画においては安定的かつ持続的な事業成長を資本収益性向上の柱とし、る水準の資本効率を創出し、企業価値を向上させていくという方針課題です。新たな領域にポートフォリオを広げる一方で、ダイベス

2026 年に ROE10% 以上の達成を目指すのもと、長期目線ではVISION 2029において2029 年にROE14% 以

トメント・事業継続の考え方については KPIをより短いサイクルで上の達成を目指しています。しかしながら足元では、当期純利益の評価し継続性を判断していきます。この方針のもと、前中期経営減少によりROEは低下傾向にあり、重要な課題と捉えています。

計画において、H2O PLUS 、Amplitude 、ITRIM のブランド終了

今後 ROEを目標水準まで向上させるために、主として以下のという決定をしたことに加え、不動産事業においても収益性の低

2 つの観点から戦略を実行していきます。1 つ目は、当期純利益をい物件の売却を実行しています。引き続きブランドポートフォリオ増加させること。2 つ目は、純資産の効率化を図ることです。

の改革に取り組み、更なる収益性の向上を目指します。なお、

Jurliqueは、固定費の削減、費用の合理化を徹底、構造改革の成
純 利 益 成 長 に 向 け た 成 長 投 資と収 益 性 向 上
まず 、1 つ目の当期純利益の増加に必要なのは、持続的な成長のための成長投資と収益性向上です。
成長投資については、長期的には既存の化粧品事業における継果により損失を改善させています。今後はトップラインを拡大する
ことで成長を伴う黒字化を果たします。また、THREE は、戦略的に店舗を圧縮し、SKU の見直しや本部組織の合理化など、収益性続的な安定成長を基盤としつつ、新たな成長の芽を創出すること

グループ全体での合理化にも取り組んでおり、IT や財務経理、を目指しています。当社の事業ポートフォリオは、従来当社の保有

海外事業の運営体制に関してグループ統括組織への統合を実行する研究開発力を基盤とした化粧品事業に資源配分を集中させ、しています。合理化のみならず、事業拡大の加速と投資対効果の安定成長を実現してきましたが 、「美」の価値観が多様化する現代最大化を狙いとして抜本的な組織体制の変革を行います。そして、において、サステナブルな事業成長を実現していくために、化粧品

2029 年には営業利益率 15% 以上を実現し、併せて海外事業の損をコアとしながらWell-beingと社会的な価値貢献を実現する事業益改善による実効税率の低減などにより、営業利益成長以上の純ポートフォリオへと拡張していきます。国内化粧品事業は、2029 年

利益成長を目指します。

安定成長を掲げています。基幹ブランドであるポーラ、オルビスを株主還元の充実

中心にDX・OMOを加速させビジネスモデルを再構築することで安2 つ目の純資産の効率化については、「連結配当性向 60% 以上

定成長を実現し、そこで得た利益を原資に新規事業に投資します。

を基本とし、利益成長に伴う安定的な増配を目指す」という配当方また海外事業は、2029 年の経営指標として売上高 1,000 億円以

針のもと株主還元に努めています。2023 年12 月期の年間配当は、

上、年平均成長率 15% 以上の成長を目指します。研究開発におい52 円の配当を実施し、配当性向は119.0%となりました。なお、自ては、新たな研究生産施設である「 TDC; Technical Development

己株式取得については、投資戦略や当社株式の市場価格・流動性

が 2024 年より稼働、これにより独自性のある新剤型研究
Center 」などを踏まえた上で検討する方針です。今後も経営資源を最大限と高付加価値商品開発を更に進化させていきます。また、世界初・活用し、長期的な視点で企業価値の向上を図っていきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

R O E 目 標と達 成に向 け た取り組 み2023 年実績

5.7%

ROE

ROE の推移

2026 年目標

2029 年目標

10% 以上14% 以上

不採算事業・ブランドの撤退判断の迅速化

（％）

15

14.2

10.4
10

6.9

6.7

安定的な配当による株主還元
バランスシートの効率化

5

5.7

4.3

持続的な成長を実現するための戦略投資

2.60

改善に向け抜本的な構造改革を進めています。

の経営指標として売上高1,800 億円以上、年平均成長率2 〜 3%の28

資本効率の向上

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

株主還元の充実基本方針
連結配当性向
増配を目指す

年間配当・連結配当性向の推移

60 % 以上を基本とし、利益成長に伴う安定的な自己株式取得は、投資戦略 、当社株式の市場価格・流動性などを踏まえ検討する

（円）

250

210.9
116

120

80

（％）

238.8

160

80

70

2024 年 12 月期還元方針

150

119.0

130.3
96.1

100.5

51

52

99.2
100

50

57.1

52

52

40

1 株当たり
配当金
（予想）

年間

52 円

中間 21 円・期末 31 円
連結配当性向 99.2%

0

50

2017

2018

2019

1 株当たり配当金（左軸）※ 2019年の

2020

2021

2022

連結配当性向（右軸）

2023

2024

0

（予想）

部分は特別配当

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

29

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

戦 略

サステナビリティへ の 取り組 み

強 み や 独自性を発 揮し 、

非 財 務 マ テリアリティ 5 項 目 と 実 績・ K P I

社 会 課 題 解 決 アプロー チとともに持 続 可 能な事 業 活 動 へ
ポーラ・オルビスグループは 、サステナブルな社会の実現に寄与するアプローチが持続的な事業活動へと成長していく機会と捉え、社会課題の解決と持続的な事業成長を両立させるために、サステナビリティのマテリアリティを定めています。

項目

説明

1.

先端技術・
サービスによる
QOL の向上1

サ ス テ ナ ビ リティ ス テ ートメント
わたしたちポーラ・オルビスグループは、世界中の人々にそのためにすべてのステークホルダーや、地球・社会環

彩りのある人生を豊かな感受性と個性が織り成すしなやか

境と誠実に向き合い、持続可能な社会を創る企業として成長な心で提案します。

し続けることを宣言します。

2.

地域活性

サ ス テ ナ ビ リティ方 針 策 定 プ ロ セ ス
当社グループの強みや創業時からの想い等を踏まえ、社会に提「 CO2 排出量の削減」、「水使用量の削減」ならびに「持続可能な

供していきたい価値を議論し、マテリアリティを特定しました。そパーム油調達」の達成度を、経営目標及び役員報酬における中長

れぞれのマテリアリティ領域において KPIを設定し進捗を追って期インセンティブ評価項目に連動させることを取締役会にて決定

います。2024 年 からは「事 業 創 出 件 数」、
「女 性 管 理 職 比 率」、

1

課題の洗い出し

2

課題の特定

3.

文化・芸術・
デザイン

2

ブランド認知・共感

3

国内外の研究受賞数

4

先端科学研究員数

5

地域起業オーナー数

6

地域経済への貢献施策数

7

8

しました。

3

マテリアリティ領域の策定

4

4.

審議・承認

多様化するニーズに応える事業創出件数9• サステナブルな社会の構築• ありたい姿• 事業戦略 / 財務状況

ステークホルダーエンゲージメント
地球環境・社会との共生など• 企業価値の向上• グローバルトレンド

ユニークな独自価値の継続的提供• ESG/SRI 評価分析

従業員の感受性・個性の育成• 市場ニーズ

グループの信頼性維持向上

先端技術・サービスによる
QOL の向上
地域活性

文化・芸術・
デザイン

環境

肌にとどまらずヒト全体へと研究を拡張するための人員

地域経済活動に影響力のあるショップオーナー

地域経済の活性につながる協業でシナジーを拡大（ HD 、ポーラ、オルビス）
12 女性管理職比率

13 経営人材候補者の充足率

5.

います。

15

グループ CSR 事務局長会議（グループ各社経営企画部門）
グループ各社 CSR 事務局（ CSR 推進責任者）

30

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

役割：サステナビリティ方針・戦略策定と進捗管理担当役員
委員長：サステナビリティ（ CSR ）

17 持続可能なパーム油調達

役割：サステナビリティ活動推進と重要テーマ進捗管理
役割：各社サステナビリティ活動計画策定と実行

自己成長・学びへの意欲の2024 年より

18 化粧品プラスチック容器・包材

新設△ 48.8%

Scope 3

取締役会

165.2%（2023 年末）

向上

△ 49.8%

水資源を保全し水リスク・△ 25.7%

水ストレスの低減を目指す（2019 年比）

つくる責任として2024 年より限りある資源を大切にするため資源循環を目指す

働きがい、働きやすさの両面からアクションの検討と実行及び管理新設• グループダイバーシティ推進委員会で推進• 男性社員の育児休暇取得を促進

目標設定

10 件
（2018 〜2029 年）
120 名

1,200 名

78 件

20 件

55 万名

75%

35%
（〜 2026 年）

50% 以上

戦略的人事施策の検討（人材開発委員会）

前年の制度使用者による説明会等で従業員へ告知

電力契約をCO2 削減メニューや再エネ電力メニューへ• 容器包材などの薄肉・軽量化• 環境負荷の少ない商品・サービス開発検討• 調達工程や輸送工程の効率化
工場における設備投資及び節水2026 年までに認証油使用60%を目指し実質切り替えを進める• グループ各社で企画段階でリフィル化や代替を
28.6%

年）

30 〜 50%• 30%クラブへの参画（2019 年比） 切り替え（2019 年比）

持続可能な調達を目指す

ステークホルダーに対しアートに触れることのできる

43.3%

強化

「ネットゼロ」
を目指す

16 水使用量グループ CSR 委員会（グループ各社経営ボード）

新設

経営人材パイプライン整備・

アートを用いて世界観を醸成するパッケージや店舗

22.4%
2024 年より2050 年までにCO 2 排出量59.9%

よるダイバーシティの促進

Scope 1 、2

環境な目標の検討を行い、グループ各社と達成に向けた方策を検討し

259,119 名• 経営者候補の多様性促進• 多様性を持った組織の構築

自治体・NGO・企業・学校との協働イベント、（2018 年〜 ） 機会を提供

取り組むことができる環境創出

11 女性部門長比率

14 サバティカル制度申請者数

及びモニタリングを行い、取締役会に報告し、都度見直しを図って

36 件

感受性と個性を磨き、• 経営層のリーダーシップに地域との連携やつながりを強め顧客獲得及び（2023 年末） 地域密着のワークショップ

リベラルアーツをテーマとした• 定期的な見直し会が主体となり、サステナビリティ活動を推進しています。具体的

362 名

11 件

貢献意欲を持って主体的に

肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の（2023 年末） 継続基盤を作るオーナーシップの醸成（2023 年単年）

• 進捗 / 実績の監督ています。この目標・方策は定期的にグループ CSR 委員会で審議

66 名（2023 年末） 採用

ある商品・サービス開発

社会へ還元

ブランドコンセプトを体現する顧客サービスの実施

14 件
国内外の学会発表及び論文投稿を積極的に実施（2018 年〜 ）イノベーティブで時代感の• アクションプランの遂行

当社グループでは、取締役会の監督のもと、グループ CSR 委員

ブランドごとに測定

新しいブランド体験の創造件数• 非財務 KPI の審議・承認

サ ス テ ナ ビ リティ推 進 体 制

ブランドごとに③外部協業によるサービス及びプロダクトの創出

アートを活用した

女性活躍

取締役会のコミットメント• 役員報酬との連動
人材活躍

ブランド特性を生かし顧客のシーズ開発

働きがい・エンゲージメントスコア※

31 件

新サービスや新領域の開拓

働きがいと働きやすさのもと

人材活躍

2029 年目標（2021 〜 2026

高付加価値商品へ応用できる

ワークショップ参加者数

2024 年アクションプラン
①社内からの新規ビジネス

16 件② M&A による事業獲得（2021 年〜 ）QOL 向上10 女性役員比率• グループ理念

2023 年実績

検討• リサイクル技術研究

200%

21 名
（〜 2026 年）△ 42%（2019 年比）

△ 30%
（2019 年比）

△ 26%
（2019 年比）

100%

100%
サステナブルな
設計※ Great Place to Work の調査結果を指標として設定®

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

31

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

戦 略

財 務・非 財 務 ハイライト
財務資本
売上高

営 業 利 益／ 営 業 利 益 率

173,304

（百万円）

百万円

240,000 219,920

45,000176,311 178,642

180,000

16,080（百万円）

166,307173,304

親 会 社 株 主に帰 属する当 期 純 利 益

9.3%

百万円 /

14.2

31,1379.5

30,0007.8

120,000

13,752

15,000

（％）

（百万円）

15

20,000

9.3
7.6

16,888

2020

2021

2022

0

2023

2019

2020

営業利益（左軸）

1 株 当たり当期純利 益

10,000

100

2022

2023

円

1,000

89.04

75

862.00

51.74

50

100.5

130.3

2020

2021

2022

0

2023

43.69

83.0

83.1

83.4

百万円

30,00021,12723,394 23,830

20,000119.0

15,54850

14,423

10,000
25

50

2019

83.2

96.1

2019

2020

2021

2022

0

2023

2019

2020

2021

2022

0

2023

円

52

（円）

120

総資産

ROE/ROA円

5.7%/ 9.1%

（％）

116

2019

2020

2021

2022

2023

15

201,207

9.2

50

51

52

5.8

52

9.1
7.2

6.9

6.7

5
250

100,000

2023

0

百万円

598,961
203,742 208,039 205,935 201,207

200,000

5.7

362,951（百万円）

750,000

227,25660

百万円

300,000

13.0

90

500

時価総額

（百万円）

766.05 781.11 772.60 758.49
10 10.4

20.94

25

150

4,632

1 株 当たり配 当 金

750

53.04

0

83.9

75

100

0

100

14,423（百万円）

営業利益率（右軸）758.49（円）

9,665

営業活動によるキャッシュ・フロー

83.4%

（％）

238.8

250

11,734 11,446

5

1 株 当たり純 資 産 額

43.69

（円）

2021

119.0%

200

5,000

2019

自己資本比率（％）

19,69410

60,0000

百万円

15,00016,08012,581

9,665

配当性向

479,811500,000

439,254 426,193

362,951

250,000

30

2.6
0

2019

2020

2021

2022

0

2023

2019

2020

2021

2022

0

2023

2019

2020

2021

2022

2023

0

2019

ROE

2020

2021

2022

2019

2020

2021

2022

0

2023

2019

2020

2021

2022

2023

ROA

非財務資本
女性管理職比率「 ビジネス変 革 塾 」修 了
役 員 数 ／ グルー プ 全 役 員 数 割 合

43.3%

（％）

29.1%

（％）

60

40

45.5

46.9

49.6

47.8

31.3

34

（件）

31.3

30

29.1

CO 2 排出量（ Scope1、2）

件（ t/ 億円）

40

34.8
29.7

43.3

ポー ラ化 成 工 業 学 会 発 表 件 数

34

20

20

10

10

24

億円

18
14

持続可能な パ ー ム油調達

58.9m /
3

（ m / 億円）
3

5.45

億円

22.2

24

62.5
4.03

22.2%

（％）

80

66.3
57.8

60

62.0

58.9

18

14.1

3.44

4

16

20

15.9

10.9

40

12

20

6

4.0

0

2019

2

2019

2020

2021

2022

0

2023

2019

2020

※ 非常勤、社外役員を除く

32

5.30

4.47
30

40

0

6

3.44t/

水の使用量

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

2021

2022

2023

0

2019

2020

2021

2022

※ 2020年はコロナ禍影響あり（学会延期等）

2023

0

2019

2020

2021

2022

※ 売上原単位※ 2023年は第三者認証取得中のため暫定値

2023

0

2019

2020

2021

2022

2023

※ 売上原単位※ 2023年より算定対象範囲を拡大のため、2019年以降の実績値を変更

2020

2021

2022

2023

※ 自社調達・外注を含めた認証油使用ベースでカウント

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

33

Part

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

戦 略

事業構成
事業別売上高事業別営業利益

不動産事業

その他

賃貸用オフィスを中心に展開

ビルメンテナンス事業

2,078 百万円

2,748 百万円

ビ ュー ティ ケ ア 事 業 ブ ランド 別 売 上 高

不動産事業

その他

440 百万円

2023 年 12 月期

149 百万円

2023 年 12 月期

海外ブランド

育成ブランド

9,032 百万円（+7.7%）

17,368 百万円（+2.8%）2023 年 12 月期

オルビスブランド

ポーラブランド

42,874 百万円（+11.6%）

98,499 百万円（+2.2%）（

ビューティケア事業

ビューティケア事業

168,477 百万円

ポーラ・オルビスを中心に 6 の化粧品ブランドで構成される主力事業

16,354 百万円

過 去 5 年の ビュー ティケア事 業ブランド別 売 上 高 推 移（ 2019 〜 2023 年 ）

）
内は前期比

（百万円）

2019

2020

2021

2022

2023

ポーラブランド

135,502102,888

105,168

96,371

98,499オルビスブランド

50,72645,41543,38938,41742,874

海 外ブランド

9,235

7,166

8,954

9,972

9,032

19,421

16,186

16,637

16,892

17,368※

育 成ブランド※ 2019 〜 2022 年は H2O PLUS ブランドを含む

基 幹ブランド育成ブランドコンセプト

エイジングケアと美白領域を強みとする
ハイプレステージブランド

コンセプト

植物から抽出した天然成分配合のスキンケア・メイクアップブランド

販売チャネル

委託販売（ポーラ ザ ビューティーなど）、百貨店、直営店、ちがう
免税店、ネット通販

販売チャネル

直営店、百貨店、免税店、セミセルフショップ、ネット通販

展開する国と地域

日本、中国大陸、韓国、香港、豪州、マカオ、台湾、タイランド、
シンガポール、ベトナム、マレーシア、インドネシア

展開する国と地域

日本、韓国、タイランド、台湾、香港、シンガポール、中国大陸

コンセプト

人が本来持つ美しさを引き出すスキンケアを中心とするビューティーブランド

コンセプト

敏感肌・乾燥肌のためのスキンケアブランド

販売チャネル

通信販売（インターネット、カタログ）、直営店、免税店

販売チャネル

ネット通販

展開する国と地域

日本、中国大陸、台湾、シンガポール、マレーシア、タイランド

展開する国と地域

日本、中国大陸

コンセプト

パーソナライズビューティケアブランド

海 外ブランド

34

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

コンセプト

南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を生かしたナチュラルスキンケアブランド

販売チャネル

ネット通販

販売チャネル

百貨店、直営店、免税店、ネット通販

展開する国と地域

日本

展開する国と地域

豪州・中国大陸・香港を中心に 28 の国と地域で販売※ 無果汁

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

35

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

戦 略

ブランド別 成 長 戦 略（ 基 幹ブランド）
2 0 2 3 年 1 2 月 期 の 取り組 みエイジングケアと美白領 域を強 みとするハイプレステージブランド「ホワイトショット」
シリーズ「 B.A 」
シリーズ

「リンクルショット」
シリーズ

ポーラでは、エイジングケア・美白を中心とした高付加価値商

ンでお客さまの来店を促進、顧客数の減少幅は縮小しています。

品の投入、ならびにカウンセリング・エステによる継続率の高いおまたEC や百貨店チャネルは2 桁増収となり、新規顧客の獲得が大客さまの獲得に取り組んでいます。商品面では、4 月にハイプレス

きく進捗したことによって、国内事業全体としては顧客数を下げ止テージスキンケアの「 B.A 」
シリーズより泡状の美容乳液「 B.A ミル

め増収となりました。

ク フォーム」
を新発売、また10 月にはポーラ最高峰の美容液「 B.A

海外事業は、全体では増収となりました。中国事業においてはグランラグゼ Ⅳ」
をリニューアルし、ともに多くのベストコスメを受

厳しい市場環境の中、前期を下回る実績となりましたが 、店舗に賞、ハイプレステージ化粧品市場において高い評価をいただいておける既存顧客数は前期並みという結果となり、強みであるお客います。

さまとのリレーションは維持しています。

国内事業においては、委託販売チャネルにおける顧客数の減少
売上高

98,49911,555

百万円（前期比 +2.2% ）（百万円）

150,000が課題でしたが、新商品やエステをフックとしたコミュニケーショ

営 業 利 益・営 業 利 益 率百万円（前期比 -7.5% ）（百万円）

32,000135,502

（％）

18.8

20

102,888
100,000

96,371

98,49913.0

24,00010.6
16,00011.7

国内における強固な顧客構造の再構築による持続的成長の実現
中国市場における再成長とNext Market 開拓

1516,374
12,495

10,927

11,55510

今 後 の 取り組 み5

国 内 ダ イレクトセリン グ の 進 化

50,0008,000

海外事業の成長加速

2023 年に、従来委託販売、百貨店、ECといったチャネルごとに中国大陸は厳しい市場環境にあるものの、市場規模とハイプレス

分かれて管理していた顧客 IDを統合、チャネルの枠を超えてブラテージスキンケアの成長性、そして現在のブランドの売上規模を鑑ンド一体でのお客さまへの価値提供を志向しています。新規のおみ、引き続き最重点市場と位置づけた上で戦略を再構築します。安客さまに向けては、地域密着のイベントや EC・百貨店の持つブラ

定的な自己投資と購買が期待できるハイプレステージロイヤル顧客

2023 年は、3 カ年中期経営計画（2021 年〜 2023 年）に基づき、国内事業の収益性向上、海外事

ンドへのエントリー機能としての役割を継続強化するとともに、若層を重点ターゲットとして設定し、ターゲット層に向けた選択的な出業の更なる成長とともに、ポーラ独自の OMO による、新たな提供価値の創出に取り組みました。

年層の集客が見込める駅ビルや化粧品専門店などの新たな接点

店と店舗のリニューアルと並行して、顧客コミュニケーションを深め

国内事業は、OMO 戦略に基づき従来販売チャネルごとに保有していた顧客 IDを共通化、国内事を拡大します。そして獲得したお客さまとのリレーション構築とリるCRMを強化します。商品開発においても、高価格帯への更なる業共通の顧客基盤の構築を進めています。ブランドへのエントリー機能としての役割を持つ EC か

ピート促進に重要なのが、オフラインを活用したブランド体験です。

集中と高付加価値サービスの開発を進め、一人ひとりのお客さまのら、ポーラの独自性を最も生かせ、リピート率・ライフタイムバリューの高い委託販売チャネルへの

新中期経営計画では、オフラインの各顧客接点における役割と提ライフタイムバリューを引き上げていきます。また、ASEANにおい

送客を進めるなど、各チャネルの特性や強みを生かし、チャネルをまたいだ連携で、お客さまのブラ

供価値を明確化し、新サロンモデル（ OMO 戦略サロン）
をスタートて新規国進出も含めて事業

ンド体験を更に向上させていきます。

します。お客さまのアクセスのしやすい大都市圏と地方都市の好展開を加速させ、グローバ

立地に OMO 戦略サロンを開発・配置し、オンライン経由で獲得しルでのブランドプレゼンス向たお客さまの送客先となる店舗網を構築するとともに店舗のブラ上と中国に次ぐ新たな成長

ンディングを進めます。お客さまの継続率とライフタイムバリュー

基盤の構築に取り組みます。 「 B.A 」シリーズ

0

2019

2020

2021

2022

2023

0

2019

営業利益（左軸）

2020

2021

2022

2023

0

営業利益率（右軸）

社 長メッセー ジ

海外事業は、全体で増収となりましたが、中国大陸が ALPS 処理水影響及び景況感の悪化により厳しい市場環境となり減収しています。しかし、中国市場は、経済状況や消費動向に不透明感はあるものの、市場規模において最重点市場という位置づけに変わりはありません。中国市場での株式会社ポーラ
代表取締役社長

及川 美紀

再成長に向けた戦略再構築と、ASEAN の開拓が喫緊の課題です。既にベトナム、マレーシア、イの向上により中長期的なブランドの成長を実現します。

ンドネシアといった国々 への出店をスタートしていますが 、2024 年よりスタートする新中期経営計画において、顧客接点の拡大を進150

ジョンの実現に向け、「 We Care More. 世界を変える、心づかいを。」という行動方針を掲げています。一人ひとりがもっと自分らしく

160

160

163

2022

2023

120

100

社会とつながり、もっと生きることを楽しみ、豊かに、彩りあふれる瞬間を感じる未来を目指して、社会、経済、環境を軸にサステナブル

50

な視点で事業活動を推進、事業成長の実現とともに持続可能な社会へ貢献していきます。
長年のスキンケア研究の技術を凝縮した「顔エステ」POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

198

200

ポーラは、創業 100 周年にあたる2029 年のビジョンを、「私と社会の可能性を信じられる、つながりであふれる社会へ。」と定め 、ビ

B.A グランラグゼ IV

海外売上高
（億円）

め、アジア地域全体におけるプレゼンス向上を図ります。

36

投資を強化したことにより7.5% の減益となりました。

15.6

25,529105,168

主な課題認識その結果、売上高は前期比 2.2% の増収、営業利益は顧客獲得

0

2019

2020

2021

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

37

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

2 0 2 3 年 1 2 月 期 の 取り組 み

人 が 本 来 持 つ 美しさを引き出 す
スキンケアを中 心とする
ビュー ティー ブランド

オルビス ユードット
シリーズ

売上高

オルビス
リンクルブライト
セラム

6,340

百万円（前期比 +11.6% ）（百万円）の世界観を体現するブランドの主力商品であるオルビスユーシリー

規顧客獲得数は前期と比較し2 桁 % 伸長、また既存顧客の活性化

ズと、より高いスキンケア効果が得られる付加価値型のリンクルブも進んだことで 、直販チャネルにおける総顧客数が前期を上回る

ライトシリーズを中心にブランドステージを引き上げています。

ことができました。外部チャネルにおいても販路を拡大し大きく伸2023 年は、「オルビス リンクルブライトUV プロテクター」
を2 月に長したことにより、売上高は直販チャネル、外部チャネルいずれにリニューアル発売しました。また、「スマートエイジング ® 」
を象徴す

おいても前年を上回り、ブランド全体で前期比 11.6% の増収、営るオルビス最高峰のエイジングケアシリーズである「オルビス ユー

業利益は 30.7% の大幅な増益となりました。

ドット」
を8 月にリニューアル発売、高付加価値スキンケアでのコア

主な課題認識百万円（前期比 +30.7% ）（百万円）

12,00050,72645,41543,38938,41740,00042,874

9,252
9,000

13.7
7,329

14.8
12.6

15

今 後 の 取り組 み10

スキンケアを軸 にし た 成 長

6,340
4,850

20,000
3,000

2020

2021

2022

2023

0

収益性向上

20

16.1

5,925

2019

顧客の継続率向上とライフタイムバリュー最大化

（％）

18.2

6,000

0

ターゲットの獲得が進み、高いライフタイムバリューが見込める新営 業 利 益・営 業 利 益 率

42,87460,000オルビス
リンクルブライト
UV プロテクター

商品においては、ブランドメッセージである「ここちを美しく。」

5

2019

営業利益（左軸）

2020

2021

2022

2023

0

営業利益率（右軸）

社 長メッセー ジ

顧 客 の 定 着 化とライフタイム バリュー 向 上

主力スキンケアシリーズである「オルビスユー」、「オルビス ユー

ダウンロード数500 万件（2023 年末時点）
を超える強固なビジネドット」
による新規顧客獲得の継続に加え、2024 年 2 月には、美白

ス基盤である「 ORBISアプリ」
を中心に得られたデータに基づく独美容液「オルビス アドバンスド ブライトニング セラム」
を発売、高自のカスタマーデータプラットフォームを活用、マーケティングの価格・高付加価値商材の投入でスキンケアの構成比を高めます。

自動化を進めます。お客さま一人ひとりのベネフィットを捉えたコ

また、ベースメイクとスキンケアにおける相関性により、大きな伸

ミュニケーションをより効率的に精度高く実行していくことで、顧長性が見込める、オルビスユーメイクを中心としてベースメイクを客の定着化とライフタイムバリュー最大化を目指します。

活性化、クロスセルを促進します。

オルビスでは、一人ひとりが本来持っている力が発揮されることで、自分らしく、自然に年齢を重ねていく「スマートエイジング 」
を提供価値とし、「スキンケアを中心としたビューティーブランド」
を®

事業ドメインとして、“与える”ではなく、“引き出す”エイジングケアアプローチを提案しています。高
収益事業への再成長を目指しリブランディングを行ってきましたが 、2023 年はこれまで進めてきた構造改革が成果として現れた 1 年となりました。
まず商品面では、オルビス最高峰のエイジングケアシリーズである「オルビス ユードット」
や、シワ
改善、美白まで叶える薬用日焼け止め「オルビス リンクルブライトUV プロテクター」
といった、高価
格・高付加価値の商品が伸長し、美容誌のベストコスメを数多く受賞するなど高い外部評価を獲得しています。従来は、1,500 円前後の価格帯のエントリーラインが商品の中心でしたが、リブランディン

オルビス株式会社代表取締役社長

グ以降、ライフタイムバリューの向上、つまりお客さまにいかにオルビスと長くお付き合いいただけ小林 琢磨

るかという観点のブランドビジネスへと舵を切り、顧客提供価値の最大化を目指してきました。そのORBISアプリ

オルビス アドバンスド ブライトニング セラム

成 長 領 域 、未 開 拓 市 場 で の 伸 長

結果、価格帯を大きく引き上げながらも品質や機能への高い評価を獲得し、商品力で選んでいただけるブランドへと再成長させること

外部チャネルでの更なる成長に向けて、顧客接点拡大に取り組ができました。2024 年も、スキンケア重視の基本方針のもとにさまざまな新商品の上市を予定しています。

みます。2024 年 -2026 年の新中期経営計画期間においては、年

チャネル面では、直販チャネルが顧客基盤の安定化が進み増収したことに加えて、外部の EC プラットフォーム、化粧品専門店等を中

平均 2 桁 % の事業成長を目指します。

心とした外部チャネルが 2023 年累計で前期比 70%を超える伸長となり、新たなお客さまとの接点拡大につながっています。外部チャネ
ルに関しては、新たな成長ドライバーと位置づけ積極展開します。
これからも、一人ひとりのお客さまのライフスタイルに寄り添い、より良いブランド体験をお届けすることで、継続率とライフタイムバ
リューの向上を図り、安定的な事業成長を実現していきます。

38

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

オルビスユー
ベースメイクシリーズ

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

39

Part
戦 略

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

戦 略

ブランド別 成 長 戦 略（ 海 外ブランド）

ブランド別 成 長 戦 略（ 育 成ブランド）

豪州アデレードの自社農園

ちがう

南オー ストラリアの自社 農 園で栽 培した
植 物 成 分 の力を生かした
ナチュラルスキンケアブランド「バランシング」
シリーズ

売上高

営業損失

9,032
10,000

7,838

7,765
7,500

8,388

9,032

1,350

（百万円）

1,000

20,000-1,000（1,536）（1,266）（1,350）19,421
16,637

16,892

17,368

0

2019

2020

2021

2022

2023

-1,000

（298）
（794）

10,000-3,000（2,968）-4,000

2019

2020

5,000

2021

2022

2023

2 0 2 3 年 1 2 月 期 の 業 績と今 後 の 取り組 み0（2,076）（2,901）-3,000

2019

2020

2021

2022

2023

-4,000（2,105）

2019

2020

2021

2022

2023

2 0 2 3 年 1 2 月 期 の 業 績と今 後 の 取り組 み

Jurlique は、中国大陸を中心としたアジアと本国である豪州にTHREEおける事業成長と早期黒字化に取り組んでいます。2023 年は、社

ケアや美白の機能を備えた商品を展開しています。敏感肌市場に

THREE は、企業理念である「とぎすまされた感性で 、『 時代のおけるプレステージブランドとしてのブランド価値を高めるマーケ

会・環境パフォーマンス、公的な透明性、持続可能性及び説明責

美』
を創る。」
のもと、新たな市場価値と文化を創造すべく、化粧品

ティングに注力し、顧客数が増加トレンドに転換。売上高は前期比任において優れた企業のみに与えられる「 B Corporation 」
認証にとどまらないライフスタイル商材の展開をしています。基幹スキ

10.5% の増収、営業利益は 14.1% の増益となりました。9 月にリンケアシリーズである「バランシング」
をリニューアルし「バランシン

ニューアル発売したオイル状のシワ改善美容液「リンクル O ／ L コ

グネクター」と「バランシングステム」
を発売、またブランド初のフレ

ンセントレート」
は高い外部評価を獲得しています。顧客の定着化

グランス「エッセンシャルセンツ」
を新たに発売するなど 、ブランドとクロスセルによるライフタイムバリュー向上を実現し、ブランドのの提供価値を「精油」と「香り」と再定義し、ホリスティックなアプ

存在感を一層高めていきます。

を取得、環境に配慮したサステナブルな事業成長を目指しています。商品面では、独自に開発したオリジナルローズの成分を配合し主な課題認識早期の黒字化

地域別売上高構成比

た「 ROフェイスオイル」
を中心にフェイスオイルカテゴリーがブランドを代表する商品として伸長、Holistic & Consciousビューティ

その他

中国大陸

38.6%

ブランドとしてのブランディングを強化しています。地域別には、注力市場である中国大陸、豪州、香港において増収となりました
が 、利益面に関しては、免税市場の減速による粗利益の減少イン
パクトを吸収しきれず、損失改善には至りませんでした。新中期経営計画では、重点市場を中国大陸と豪州に絞りリソースを集中させるとともに、すべての商品のクリーン化を進めることで、グローバルでの商品競争力を高めます。トップラインの拡大とともに更なる構造改革を進め、2025 年の黒字化を目指します。

免税

12.5%

ローチでブランドの特徴を先鋭化させています。国内事業は増収となりましたが、韓国の免税店向け出荷の減少により売上高は前2023 年 12 月期

香港

13.1%
豪州

20.4%

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

FUJIMI

期比 4.5% の減収となりました。一方費用の効率化などの構造改2021 年 4 月に子会社化した FUJIMI は、パーソナライズビュー

革の推進により営業損失は縮小しました。新たなブランド体験を

ティケアブランドのパイオニアとして独自の分析に基づきパーソ軸としたトップライン拡大とともに固定費削減とチャネル構造の最ナライズされたサプリメント、フェイスマスク、プロテインを販売し適化に取り組み、黒字化を実現します。

ています。拡大するウェルネス市場において伸長が見込めるプロテインを軸とし、クロスセル商材の開発や継続率を上げる取り組

DECENCIADECENCIAは、敏感肌の方でも安心して使用できるエイジング

40

1,000

-2,000（2,489）

百万円（̶）

0-2,0002,500

298

百万円（前期比 +2.8% ）15,000

5,000

※ 無果汁

（百万円）

16,1860パーソナライズプロテイン

営業損失

17,368

百万円（̶）

（百万円）

6,444

「 DECENCIA 」
シリーズ

売上高

百万円（前期比 +7.7% ）（百万円）

エッセンシャルセンツ

みでトップラインを拡大、コスト管理を徹底し2024 年の黒字化を目指します。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

41

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

非 財 務 マテリアリティ 5 項 目

1

先 端 技 術・サ ー ビスによる Q O L の 向 上

先 端 技 術・サ ー ビスで 、お 客さまの 人 生を彩る

研究ポーラ・オルビスグループの研究開発は、その対象を肌からヒト全体へと拡大し、新技術としていち早くお客さまに届けることで、TOPICSQOL（クオリティ・オブ・ライフ）向上に貢献します。

MIRC 、FRCはこれまで、カメラに顔をかざすことでリスクを未然に判定できる熱中症予防システム（熱中症リスク判定 AIカメラ「カ

2 肌 分 析 技 術を起 点とした熱 中 症 予 防 事 業オカラ」）の開発を進めてきました。2023 年夏に複数の企業に協力いただき、本システムの試作開発品を実際の建設現場に導入した
際の価値を検証する社会実証試験を行いました。その結果、熱中症の予防対策に有効であることを確認し、建設業界の企業との連

非 財 務 K P I の 目 標 達 成に向けて携を図る目的で第 9 回猛暑対策展（東京）や、第 3 回建設 DX 展（大阪）において開発進捗について公開しマテリアリティの 策 定 背 景
当社グループは、二大肌悩みである｢シワ・シミ」の領域にリソースを集中し世界にないオリジナル成分や特許、素材を複数保有。肌にとどまらず
ヒト全体を対象とした研究にも注力。

サービス提供を視野に入れ、今後も研究を続ける予2023 年実績

2023 年の主な取り組み

1

事業創出件数多様化するニーズに応える新サービスや新領域の開拓16 件
mamaniere 、KINARU 、フェムケアブランド、INNER COLOR DELI 、（2021 年〜 ） 美容医療、ERAM 、Remo-Fas 、GINZUBA

2

ブランド認知・共感

ブランド特性を生かし顧客の QOL 向上

ブランドごとに 新製品発売に合わせた顧客イベントやインフルエンサーからの情報
発信
測定

国内外の研究受賞数

高付加価値商品へ応用できるシーズ開発【ポーラ化成工業】
14 件
P43 掲載のほかに、第 18 回日本感性工学会春季大会にて『 優秀発表（2018 年〜 ） 賞』、日本油化学会にて『 第 14 回女性科学者奨励賞』、第 28 回日本顔学会大会『 輿水賞』、第 25 回日本感性工学会にて『 優秀発表賞』

先端科学研究員数

肌にとどまらず
ヒト全体へと研究を拡張するための人員【ポーラ化成工業】
66 名
肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の新卒・中途採用を（2023 年末）
実施

4

設・メーカーを中心に「カメラ型 AI デバイス」
を販売
設・メーカーにとどまらず誰でも使用できるような

非 財 務 K P Iと2 0 2 3 年 の 主 な 活 動 実 績

3ました。現在は、熱中症対策が急務となっている建するという新規事業として進めています。更に、建ライフスタイルやニーズの違うターゲットのQOL向上に貢献するため、マルチブランドで多様に対応。

説明

研究

定です。

非 財 務 K P I 項 目 3 についてW e l l - b e i n g 研 究 領 域で 2 0 2 3 年 3 部 門で の 学 会 賞を受 賞
FRC がこれまでに構築してきた「顔の状態からストレスや疲労

1 V I S I O N 2 0 2 9 に向けた技 術 開 発 機 能を強 化 する
「 TDC; Technical Development Center 」稼 働 開 始

当社グループは、VISION 2029
「 多様化する『 美』の価値観に応える個性的な事業の集合体」の実現に向けて、化粧品を中心とした価値提供に加え事業ポートフォリオをWell-being・社会領域へと拡張していきます。

産後ケアアプリ「 mamaniere 」

振動を触覚と聴覚で知覚することによるストレス軽減効果の知見」

産後鬱を発症する女性の増加が深刻な社会課題となっています。

研究が 、日本化粧品技術者会、日本ストレスマネジメント学会、IT「 mamaniere 」
は今の状態に合った産後特有の悩みを解決するケ

ヘルスケア学会の 3 つの学会賞を受

ア情報や月齢に合わせた育児情報を賞、さまざまな分野の学会でエビデン

手軽に提案します。経済産業省令和 5スと有用性を示しました 。この技術を年度「フェムテック等サポートサービ

基盤とした新規事業の取り組みも開始

ス実証事業」にも採択され、育児休暇

されており、ポーラの産後ケアアプリ

復帰に向けた心身リカバリーの実証もグループ全体における研究統括機能をポーラ・オルビスホールディングスの「 MIRC; Multiple Intelligence Research Center 」

行っています。

「 mamaniere 」にも本技術が搭載されています。
※ 1. 日本化粧品技術者会優秀論文賞（2023 年 5 月）に集約し、そこで決定した戦略に基づいて、ポーラ化成工業の「 FRC; Frontier Research Center 」
で研究を実行し、新規・既存

POLAの状態を推定する技術」「 ユーザーの心拍数から徐々 に変化する※

TOPICS

熱中症リスク判定 AI カメラ（イメー ジ ）ポーラ化成工業株式会社

株式会社ポーラ

フロンティアリサーチセンター

mamaniere 事業責任者

本川 智紀

馬場 喜美子2. 日本ストレスマネジメント学会最優秀ポスター発表賞（2023 年 7 月）
3. IT ヘルスケア学会第 16 回年次学術大会研究奨励賞（2023 年 9 月）

事業へ活用するシーズを創出します。また、化粧品開発では、より革新性の高い新価値創出の実現を加速させ、グループ全体における技術開発機能を強化するため「 TDC; Technical Development Center 」
を新設。新施設内には高度な生産機能を有する工場が設置され、研究から生産まで一気通貫したモノづくり、新たな価値を創出する体制を大幅に強化します。

研究開発体制MIRC〈研究統括〉• グループの R&D 戦略策定
• 最先端研究機関との連携• キュレーション• コクリエーション

FRC〈基礎研究〉• 最先端科学の深耕• 新素材開発とパイプライン創出• 新領域開拓、シーズ創出

TDC〈技術開発〉• 研究・開発・生産を連動させた技術開発• 差別性の高い

高付加価値商品開発に特化

TDC; Technical Development Center

42

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

知的財産への投資等
当社は、知財・無形資産（特許権、商標権等の知財権、技術、ブ

意匠権、商標権等）
として保護しています。取得した知的財産権

ランド、デザイン、ノウハウ等）
を重要な経営資源であると考えては当社グループ内での活用に加えて、他社との協業に活用するな

います。これら無形資産を維持・強化するために、連結売上高のど積極的な活用を推進しています。当社グループにおける知的2% 以上を研究開発の分野へ積極的に投資し、研究・技術戦略の財産権はポーラ・オルビスホールディングス知財・薬事センター

強化によって化粧品事業のグローバル展開とブランドポートフォが一元管理することで知的財産の価値を最大化しています。まリオの改革と拡充、新価値を創造し、事業の領域を拡大していきた、各グループ会社商品・サービスについての侵害予防調査を実ます。また、経営戦略・事業戦略、研究戦略等と連動し、研究開発

施し、係争リスクを減らすことでブランド価値毀損を未然に防いで成果や各ブランドに使用するネーミング等を知的財産権（特許権、います。
POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

43

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

非 財 務 マテリアリティ 5 項 目

地域活性

2

地 域 の 人々 の 人 生に彩りを提 供POLA

非 財 務 K P I 項 目 5 について

ポーラ・オルビスグループは、事業を行っている地域への感謝の気持ちを常に持ち、共に発展することを目指しています。

非 財 務 K P I の 目 標 達 成に向けてマテリアリティの 策 定 背 景
当社グループは、
まだ有職女性が少なかった1937 年から女性に就労機会を提供し、地域の女性起業家を育成してきた歴史があります。ポー

人 口 減 少とい う社 会 課 題に向き合うポ ー ラ A Q U A L I E
岐阜県飛騨高山地域で活動している株式会社 AQUALIE は「飛

参加した第 2 回開催後の反省会より参加した高山市役所課長太江騨高山フューチャープロジェクト お仕事発見隊」
を行っています。

敦氏は「熱心な方々 の集まりでした。森下さんは地元のことを本

この活動は、森下利枝代表が「地元でも活躍できる仕事があるこ当に考えていらっしゃると感じました。市の課題意識と重なりましとを子どもたちとその親御さんに知ってもらいたい」という気持ちた」と話します。地元でも活躍できる仕事があることを引き続き伝
えていくことで、人口減少という課題に対応していきます。

ラでは約 2.3 万名のビューティーディレクターがカウンセリングを通じお客さまとのコミュニケーションを深め、肌を美しくするだけでなくお客で、地元企業と共に始めました。地元企業が仕事を用意し小中学さまの人生に寄り添い、豊かに生きるお手伝いをしています。更に、永続的に笑顔で暮らすことのできる社会を目指して地域密着の取り組み

生の子どもたちに仕事を体験してもらうイベント「BLOOM OUR TOWN」
を行っています。

です。親にも立ち会ってもらい、それぞれの仕事

THREEでは熊本県、地元企業と協業するなど他ブランドについても地域との協業を行い地域活性に貢献しています。

の意義等を合わせて伝えることで将来の仕事を考えたり、地元の企業を知るきっかけを提供して

非 財 務 K P Iと2 0 2 3 年 の 主 な 活 動 実 績
説明

5

6

地域起業オーナー数

地域経済への貢献施策数

地域経済活動に影響力のあるショップオーナー

地域経済の活性につながる協業でシナジーを拡大います。初期から協業している、生鮮食品等販売
2023 年実績

2023 年の主な取り組み

【ポーラ】

362 名
の組織の育成国内：地域に影響を与えられる規模（月商500 万円規模）（2023 年末）
中国大陸：18 店展開【ポーラ】• 青森県と包括連携協定を締結• マルシェ型イベント「 THE MARCHE（ザ マルシェ）」

36 件【ポーラ化成工業】（2023 年末）

工場において、クリーンウォーク、資源循環体験イベント実施【 ACRO 】
熊本県・佐賀県・企業と連携し原料開発

業の株式会社駿河屋魚一（本社：高山市）取締役
中田基氏は「地域が元気にならないと商売ができないというのは同じ想い。森下さんの話を聞いて一緒に継続的に取り組めると思えた」。101 社が「飛騨高山未来検討会」
参加の中田氏（右）、太江氏（左）、森下代表（中央） カフェでのお仕事体験「 飛騨高山フュー チャー プロジェクト お仕事発見隊 」の主な成果

2021 年 第 1 回を開催
高山市 24 の企業が参画、205 名の子どもが仕事を体験。
2022 年 規模を大きく拡大し、第 2 回開催
地域を飛騨市まで拡大し101 の事業者が参画。850 名※の申し込み。
※ 飛騨高山地域の小中学生の 10% 相当。

POLA

TOPICS

2023 年 継続参画意向のある企業と第 3 回を開催
• 参画企業で構成される「飛騨高山未来検討会」が発足。
• 高山市雇用促進協議会との連携開始。

1 0 0 歳 の 現 役 ポ ー ラ ビュー ティー ディレクター

福島県で活動する堀野智子さんは 1923 年生まれ、100 歳のポーラ ビューティーディレクターです。堀野さんは、知り合いの紹介
でポーラの仕事を始めたことで家計を支え、それから60 年以上、100 歳になった今も7km 離れた営業所まで公共交通機関を使って通勤。新製品の勉強や、ニュース番組から世間の情報収集を欠かさず 、長いお付き合いのお客さまへの販売活動を行っています。

クト賞受賞。
2023 年 参 加 者（ 保 護 者 ）アンケート結 果（ 回答数 124 ）とてもできている
ややできている
できていない78%
22%0%

とてもよくなった
この活動を通じて、ややよくなった
現在のポーラの印象はいかがでしょうか？
変わらない

52%
26%
22%

この活動を通じてポーラは
地域活性化に貢献できていますか？

THREE「お客さまがキレイになって喜んでくださるのが嬉しくてそれだけでここまで続けている。なるべく長く続けていきたい」とおっしゃ

非 財 務 K P I 項 目 6 について「最高齢の女性ビューティーアド
います。2023 年 8 月 21 日にギネスワールドレコーズリミテッドが認定するギネス世界記録において地 域 連 携 に よ り「 オリジ ナ ル 南 阿 蘇 ゼ ラ ニ ウ ム 精 油 」を 開 発・配 合 し た 新 製 品 を 発 売バイザー」として認定されギネス世界記録を更新。絶え間なく取材依頼があり世界にも発信されました。県知事表彰 3 回と地域住民に健康長寿への意識付けの活動も行うなど地域にも貢献しています。2023 年 11 月には、月刊誌「日経 WOMAN 」
が主催する
「ウー

ACROは、湧き水が豊富でハーブに適した水はけのよい火山灰

トワレ）
を2023 年 11 月に発売。各種美容誌・モード誌にてアワード

マン・オブ・ザ・イヤー 2024」を

土壌と気候である熊本県南阿蘇村を選定し、現地でハーブティー

最年長で受賞。人生 100 年時代

用のハーブ栽培をしている株式会社クマモト敬和とともにパート

パートナー企業を中心に南阿蘇村や熊本県地域創生プロジェクに向け、いきいきと活動する女性

ナーシップを組み、化粧品原料の共同開発に着手。2023 年はト関連の方々が現地農家の方を巻き込み、農地を確保。2024 年はACRO 社員も現地に赴き、農地整備や収穫、製造まで地域の方と農地の規模を東京ドーム約 1 個分へ拡大予定です。今後 THREE

一体になり「オリジナル南阿蘇ゼラニウム精油」
を完成させました。

独自の精油の種類も増

THREE の化粧品に欠かせない精油は海外産が主流ですが、国産

やし、オードトワレだけ化に挑戦。産地や収穫等のプロセスが確認でき、サステナビリティ

でなくスキンケアなどの面にも貢献しています。また農地には耕作放棄地を活用しました。

品目にも展開。THREE

この精油には副交感神経を優位にする成分の一つであるリナロー

ならではの 豊かな香り

ルが海外産精油よりも豊富に含まれることもわかっています。こ

体験をお届けします。

のロールモデルとして社会に発信しました。

お客さまと堀野智子さん「ウーマン・オブ・ザ・イヤー 2024」
表彰式の精油を配合した新製品「 THREE エッセンシャルセンツ」
（オード

44

• ウェルビーイングアクション実行委員会が主催するウェルビーイ
ングアワード2023 活動・アクション部門において GOLDインパ

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

も受賞しました。

ACRO 社員も作業に協力

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

45

Part

3

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

文 化・芸 術・デ ザイン

内面の美しさの支えとなる文化・芸術を長年にわたり支援しているポーラ・オルビスグループでは、文化・芸術・デザインを事業発展にも重要なものとして位置づけています。

非 財 務 K P I の 目 標 達 成に向けてマテリアリティの 策 定 背 景

VUCAの時代において新しいことを生み出すためには、従業員の感受性を活性化させ、課題発見力やコミュニケーション力を強化することが不可欠です。
高い感性を持ったアーティストと協働することで、お客さまの感受性を刺激するコンテンツを提供したいと考えています。

説明

アートを活用した
新しいブランド体験の創造件数

イノベーティブで時代感のある
商品・サービス開発

リベラルアーツをテーマとした 感受性と個性を磨き、社会へ還元
ワークショップ参加者数

研究

中 国 と 日 本 に 共 通 す る 美 意 識 を 研 究：
「 美 を 紡 ぐ 」プ ロ グ ラ ム「 MIRC; Multiple Intelligence Research Center 」
が 2018 年

楠氏といった中国のクリエイターの皆さまや日本の伝統工芸を担からグループ横断で行っている「美を紡ぐ」
プログラムでは、一人う方々を交えて、更に具体性のあるプロダクトを制作。2023 年 11

ひとりの美意識や感受性を磨く活動として、京都の西陣織の老舗、月に開催した「美を紡ぐ」
展では、プロダクトのプロトタイプのほか、

株式会社細尾の細尾真孝氏による監修のもと、現存する日本の伝本プログラムで蒐集した美の価値観や美意識、未来に向けてこれ

統工芸の美から世界各国の美のトレンド事例・思想に至るまでをから目指す美をまとめた

蒐集（しゅうしゅう）
してきました。日本が歴史的に中国から多くの書籍も展示し重要な市場

文化的影響を受けてきたことや、現代日本での生活の中に息づくである中国に対し、文化

美意識や思想に中国文化の美や思想が内包されていることにつ的な側面からの理解を深いて認識を深め 、これから目指す美を考えるために、中国文化とめました。

その背景にある美意識や思想を改めて学び直すことを、未来を考

非 財 務 K P Iと2 0 2 3 年 の 主 な 活 動 実 績8

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

非 財 務 マテリアリティ 5 項 目

文 化・芸 術を通じて人々に彩りの ある人 生を提 供

712023 年実績

2023 年の主な取り組み【ポーラ】
ブランドで、人の新たな可能性を提案
アーティスト×「 B.A 」
11 件
（2023 年単年）【 Jurlique 】
アーティストとパッケージデザインのコラボレーション【 グループ各社】
従業員を対象に、グループ横断研修にてアート・ワークショップを実施

259,119 名 【ポーラ・オルビスホールディングス】（2018 年〜 ） アートギャラリー運営【ピーオーリアルエステート】
賃貸マンション入居者向けにワークショップ実施

解いていくことで得られた気付きを元に、陳旻氏、孫大勇氏、方妍

新領域

利 用 者 の「 感 性 や 美 意 識 、幸 福 感 に 働 き か け る 」：P O L A 青 山 ビ ル デ ィン グ
〈 利用者の感性に働きかけるコンテンツ例 〉

2024 年 3 月にPOLA 青山ビルディン• アートプログラムを提供する保育園やインキュベーションフロア

グ が 竣 工 しました。現 代 美 術 作 家を設置し人や事業を育む環境を備える

SHIMURAbrosによる、時空を超えて• 文化を育む企業姿勢の発信、多目的ホールの併設

豊かに広がる樹葉をイメージしたアート• 地域に開かれたパブリックアートの配置や文化・芸術自主イベン

作品を外壁から大きく張り出すように展

POLA

ト開催

開。利用者の「感性や美意識、幸福感に

非 財 務 K P I 項 目 7 について

• CASBEE 評価認証の建築（新築）、スマートウェルネスオフィスの2 部門で Sランク取得

働きかける」
ことができる「場」
として独

お 客さま の 五 感に訴える美 容 体 験を提 供「美を紡ぐ」
展で展示したプロダクトの一例「 A-UN 」（化粧品容器をリサイクルした
プラスチックを使用したランプ）

える出発点に位置づけました。中国と日本に共通する美意識を紐自価値を創出していきます。

ポーラでは、シワのできるメカニズム、それに対応する有効成分

また、株式会社竹中工務店と協業し、Well-beingと向き合うがどう機能するかについての動画「 Dive to Wrinkle 」
を発信しま「環境・空間の在り方」と「 Beauty&Healthのルーティン」
を提案す

した。

る社会実験的な取り組みを開始。肌と心をうるおす唯一無二のアー

非 財 務 K P I 項 目 8 について

上 質 な アートを通じて豊 か な 時 間を提 供する ギャラリー を運 営：ポ ー ラ ミュー ジアム アネックス

文化

肌の中を美しく神秘的な宇宙に抽象化した世界観。その中で起ト&トリート体験建築『 WI-COCOON 〜 ART TREAT SPA 〜 』
をこる、シワが発生するメカニズムと、オリジナル有効成分ニールワ

独自開発。ポーラの研究と同社の知見によって肌へのやさしさとンによってどのように肌の中の調和が取り戻されるのかをアーティ

心地よさを兼ね備えた環境は「温度 26℃／湿度 75% の空気」
といポーラ ミュージアム アネックスでは 2020 年よりアーティストの2023 年は、近年、資源循環を促進する重要性が高まる中、再生素スティックに表現。美しい世界観でのサイエンス表現でポーラが提うことがわかりました。その環境の「繭」
型建築物に包まれ、映像・協力を得て、チャリティオークション展を開催し、毎回、企画の主

材活用の知見拡張を目的に、ポーラ化成工業の研究チームと協業唱するシワのメカニズムと、アプローチ方法への興味関心を醸成し音・香り・感触を通して没入する約 45 分間のアート体験を、2023

旨に沿ったNGO 等の団体への寄付を行っています。4 回目となる

し、当社グループの化粧品容器から再生したプラスチックを用います。

年は羽田空港第 2 ターミナル国際線出発ロビーで展開しました。

てアーティストに作品を制作いただきました。当社の強みである「アート×研究技術」
を最大限に生かすことにより、素材の特性を生かした作品をはじめ、プラスチックの概念を覆すようなユニークな作品のほか、キャンバスの支持体における木材不足に対して再生「 Dive to Wrinkle 」
動画

46

動画はこちらからご覧いただけます

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

『 WI-COCOON 〜 ART TREAT SPA 〜 』羽田空港 第 2 ターミナルポーラ「 B.A 」容 器から再 生した
プラスチックビーズを使 用した
舘鼻則孝氏の作品

プラスチックを応用するなど、幅広いアイデアが生まれました。今舘鼻則孝「 Heel-less Shoes 」2023 年
牛革、染料、再生ポリエチレンテ
レフタレート、金属ファスナー

る資源循環の実現を目指していきます。なお、今回のチャリティ展

Photo by Osamu Sakamoto

後、この企画を通じて得られた知見を活用し、当社グループにおけでの収益 15,387,300 円は、公益財団法人世界自然保護基金ジャパン（ WWFジャパン）が行う海洋保全の活動へ全額寄付しました。
POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

47

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

非 財 務 マテリアリティ 5 項 目

人材活躍

4

グル ー プ の 多 彩なブランドをリードする人 材 づくり
ポーラ・オルビスグループでは、異なるコンセプト、販売チャネル、訴求性等を持つブランドを展開しています。今後も環境変化とともに展開する事業・ブランドがより多様化していくことが見込まれる中、将来を洞察し新しい事業を創出したり、多彩なブランドの成長を牽引できる人材がグループの成長には不可欠です。
「多様化する『 美』の価値観に応える個性的な事業の集合体」
をありたい姿と定義した VISION 2029 実現に向け、個性豊かな人材の育成、リーダー人材の創出を進めます。

非 財 務 K P I の 目 標 達 成に向けて

長 期 的 視 点と変 革 起 点 の 人 材 育 成を指 向
グループの成長には、将来を洞察し新しい事業を創出したり、多グループ全体から参加する次世代リーダー育成プログラムのほか

彩なブランドの成長を牽引できる人材が不可欠です。未来へ向けに、グループ内の希望会社・部署へ異動してチャレンジできる制て我々はどうあるべきかという長期的視点と変革起点を持っても度等も展開。個々の意志や意欲に応える場づくりに取り組んでいらいたいという考えで、グループ共通で人事評価に使用する要素ます。AI 人材育成にも取り組んでおりプログラミングやデータ分「従業員コンピテンシー」に、「 SHINKA‐社会変化への感受性と能析手法等を教育し、業務課題の解決につなげていきます。やりが動的な正常進化」
を導入しました。また、グループ全体を大局的視

いと働きやすさを両立させるため、人材活躍の共通基盤としてダ点で捉えられる人材を育成するため、組織の壁を越えて個人の意

イバーシティ&インクルージョン・健康経営も重要と考えています。

志で挑戦できる能力開発とキャリア形成機会を提供しています。

マテリアリティの 策 定 背 景
事業ポートフォリオの発展により、中長期的にはグループの経営を担う人材が不足するリスクを認識し、経営人材の育成を行っています。

若手層

中堅層

管理職層

幅広い業務・組織環境
で の経験機会

個々人のキャリアプラン、
意欲に基づくグルー プ横断で の活躍機会

グルー プ全体からの役員候補者 、
重要ポジション候補者の特定と育成のため の配置・登用

従業員が健康で、かつ感性を最大限に生かし活躍できる環境を整えキャリアアップできることが重要。特に女性のお客さま・従業員が多い当社グループでは女性のエンパワーメントを優先取り組みとしています。

非 財 務 K P Iと2 0 2 3 年 の 主 な 活 動 実 績
働きがい・エンゲージメント
スコア
10 女性役員比率
女性活躍

11 女性部門長比率（ HD 、ポーラ、オルビス）

12 女性管理職比率
13 経営人材候補者の充足率

2023 年の主な取り組み

働きがいと働きやすさのもと貢献意欲を持って主体的に取り組むことができる環境創出

59.9%

働きがい、働きやすさの両面からアクションの検討と実行及び管理• 経営層のリーダーシップ

22.4%

によるダイバーシティの促進

2024 年より• 経営者候補の多様性促進• 多様性を持った組織の新設

構築• 人材開発委員会を通じた女性を含む多様な候補者の選定と育成

グループ内キーポジションに対する登用候補者選定と個別育成を実行「異職務」「 異組織・事業」

候補者に対し、グループ横断での異動による幅広い職務経験、専門性深化、経験を30 歳迄に最低 2 つ以上をリーダー経験の機会等を個別に提供

目安に各社にて異動実行※ 委員会メンバー：ポーラ・オルビスホールディングス取締役、グループ各社社長・人事役員

グルー プ FA 制度・公募制度・社内ベンチャー制度【グループ FA 制度】一定条件（評価等）を充たした人材がグループ内の希望会社・部署への異動にチャレンジできる制度【社内ベンチャー制度】
グループ全従業員（個人・チームどちらも可）から新規事業を公募する制度

43.3%

未来研究会

経営人材パイプライン
整備・強化

165.2%
次世代リーダー育成プログラムの継続展開（2023 年末）

自己成長・学びへの意欲の向上

2024 年より新設

人材開発委員会

ローテーション

【公募制度】
グループ内の部署・プロジェクト・タスクフォースにて人材を募集。要件・選考をクリアした人材は会社を超えて参画・異動• ダイバーシティ推進委員会にてアクションプランの策定• 自主的な学びの制度• School LearningとFree Choice 合わせて9 件（2022 年〜 ）社外交流・派遣

内容：実在するグループ内の課題を発見し、能力開発

14 サバティカル制度申請者数

2023 年実績

キャ リア 形 成 機 会

9説明

ビジネス変革塾

内容：未来研究会での学びを実践する

解決提案についてチームで取り組む

内容：リーダーとしての課題発見力と多彩な機会の提供

期間：9 カ月

対象：未来研究会修了生

アウトプット：個人による経営陣への業務変革提案と実行

人数：12 名程度 / 年

4 つ の事 業 成 長 戦 略
戦略 1

国内事業の顧客基盤強化、持続的成長と収益性改善

戦略 2

海外事業の更なる成長と新市場での基盤確立
育成ブランドの成長を伴う黒字化による持続的収益貢献

戦略 4

ブランドポートフォリオ拡充と事業領域拡張

1 グローバル・経営人材の計画的な育成、即戦力の採用強化

グルー プ共通コンピテンシー評価

2 人材、アイデア、ビジネスをグループ内に取り込む装置確立（個々人の能力・意欲・キャリアプラン情報のグループ全体での収集と活用）

3 グループ経営人材パイプラインの更なる拡充と進化

テーションを活用し、良質な起業家候補者を発掘する予定です。

風土醸成に注力。新規事業エントリーの枠組みをつくり、1.5 年（3グループ経営人材パイプラインについては、事業会社からの選抜期）
で累計応募件数 300 件を達成。新規事業開発については、デルートだけでなく、ホールディングスでの直接採用を開始し入社

ザイン思考・リーンスタートアップをベースにした方法論を採用し、後から経営人材候補としてタフアサインメントを実行し早期育成を

その方法論について従業員教育も実施しました。2024-2026 年

図ることで拡充します。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

グルー プタレントマネジメントシステム
グルー プ自主的な学び の制度
サバティカル制度

School Learning
3 カ月〜最長 2 年間

高等教育機関等へ通学

サバティカル制度

Free Choice

1 カ月〜最長 6 カ月間

会社以外の自分が選んだ環境で学ぶ

通学支援
最長 2 年

今の業務をしながら教育機関へ通学

グループ内インターンシップ

1 週間〜最大 3 カ月間

グループ内の希望の業務で学ぶ

ダイバーシティ＆インクルージョン・健康経営
考え方

48

人 材に関する重 点 戦 略

2023 年までは「種まき」
フェーズとして新規事業へのチャレンジ

中期経営計画では、当社の CVC・LP 事業の投資ノウハウやレピュ

人数：5 名程度 / 年

VISION 2029 教育（デザイン思考トレー ニング /AI 人材育成プログラム）

共通基盤

戦略 3

及び自己研鑽による人間的成長促進
期間：9 カ月

アウトプット：チームによる経営陣への変革提案

2 0 2 4 - 2 0 2 6 年 中 期 経 営 計 画 基 本 方 針に紐づ い た人 材に関する重 点 戦 略に つ い て

変革実行力の強化、

例）
ビジネススクール通学支援、他社交流研修 等

アクションラーニング

A Person-Centered Management

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

49

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

ダ イ バ ー シ ティ & イン ク ル ー ジョン（ D I ）推 進

非 財 務 K P I 項 目 13 に つ い て

次 世 代リー ダ ー 育 成 プ ロ グ ラム
次世代リーダー育成プログラムは、1. 未来研究会（若手層対象）

り、他者や組織を巻き込みながら自社の変革へ導くリーダー育成

2.ビジネス変革塾（管理職層対象）の 2 つで構成されています。

を目的としたカリキュラムです。具体的には、一人ひとりが自社や2005 年に未来研究会を立ち上げたのを皮切りに2 つのプログラム

グループの本質的な課題を発見し、課題解決に向けた戦略立案を構成を構築し、現在に至るまでカリキュラムを常に進化させながら受講者同士や各社経営層との討議を重ねて策定。組織内で長らく継続して実施。これらプログラムの修了者は、全体で延べ 300 名

未着手になっている問題、環境変化により抜本的解決が求められ以上に及び、ここから役員登用者も多く輩出しています。

る問題をあぶりだし、変革テーマを経営陣へ提言します。更に研修では、ゲストスピーカーとのダイアログや箱根のポーラ美術館
でのアート・ワークショップ、また経営陣とのディスカッションなど

1. 未来研究会
20 〜 30 代の若手層を対象とし、参加は原則、立候補制。意欲ある若手人材がグループの未来の姿を描き課題発見と経営陣への解決策提案にチーム単位で取り組む内容です。“課題発見”のためのマインドセットや行動開発にフォーカスしたプログラムを実施しています。これまでの修了者が立案した提案が、男性用化粧品ブランドの展開やグループ FA 制度・公募制度といった人事施策のきっかけ

を通じ、自分自身の価値観やリーダーとしての課題を明らかにしていきます。2007 年より開始した本プログラムは第 17 期までで修了者 79 名（退職者除く）、このうち23 名がグループ内の役員ポ
ジ ションに2022 年 1 月に、ポーラ代表取締役社長及川美紀を委員長とする

個人のバイアス実態把握をした上で、解消に向けたルールや仕組「ダイバーシティ推進委員会」
を設置しました。DIポリシーを「人材

みづくりを実行し、ジェンダーの境目なく活躍できる“個性活躍のマネジメントポリシー『 A Person-Centered Management 』のも実現”に向けた取り組みを進めていきます。

と、感受性や個性を大切にして、一人ひとりの可能性を信じてチャ

ポーラは、働き方の多様性や男性育休取得日数が評価され、レンジできる集団へ」と定め、まず、ジェンダーダイバーシティを中

働く女性向けウェブメディア『日経 xwoman（クロスウーマン）』

心テーマに活動を開始しました。2022 年はKPI やロードマップの（株式会社日経 BP ）が発表した 2023 年度版「共働き子育てしやす

具体化を行い、2023 年はグループ会社間の横連携を強化させ施策

い企業ランキング」にて第 4 位に選ばれました。また、株式会社を実行していくため、グループ各社の取り組みの共有化や分科会

JobRainbow 主催の、ダイバーシ

活動を通してのディスカッションを軸とした活動を実施しました。

ティ&インクルージョンに取り組む

ジェンダーダイバーシティについての分科会で現状分析と課題企業を認定・表彰する日本最大の整理を行ったところ、一部の設問で働きがい・エンゲージメント調

ア ワード「 D&I AWARD 2023」に査にて男女差があることがわかり、2024 年は、ジェンダーバイア

おいて、最高評価の「ベストワーク

スマネジメントを重点テーマとしています。組織やマネージャー層

プレイス」に認定されました。

登用されてグループダイバーシティ担当「 D&I AWARD 2023 」ポー ラの評価

います。

及川 美紀

ダイバ ー シティスコア：89 点 /100 点になるなど、グループの成長へ向けた活動に結びついています。

「 ベストワー クプレイス」認 定 理 由

2.ビジネス変革塾担う個として積極的に活動している。D&I の理念は、サービスや事業、企業組織のあらゆる側面で反映され、それを今まさに社外にも波及している。

日本国内だけでなく世界的にも高い水準で D&I 推進に取り組むD&I 先進カンパニーで、D&I の企業文化の醸成はもちろんのこと、社員一人ひとりが D&I 推進を

30 〜 40 代の管理職層を対象とし、毎年5 名程度が参加する少数精鋭のプログラム。グループに対し問題意識を持つ人材を広く募
2023 年未来研究会

非 財 務 K P I 項 目 14 に つ い て「 これまで の当たり前にとらわ れ な い 思 考 力 」と「 軋 轢を恐 れ ず に提 言 する行 動 力 」を体 得

内 発 的 動 機 を 促 す「 学 び の 機 会 」

ビジネス変革塾を通して体得した、これまでの当たり前にとらわれない思考力、軋轢を恐れずに提言する行動力、は自身のリーダーシッ

当社グループでは、従業員の自主的な学びや異分野での経験をは、学びの対象が自由
特にサバティカル制度（ Free Choice ）促すことで 、一人ひとりが感性を磨き多様なものの見方を身につ（分野・異文化・日常とは異なる経験で自己申告した内容）というこけることによって、当社グループの新しい価値創出へとつなげるとで 、従業員の内発的動機を強く促すことを期待しています。

狙いで 、「自主的な学びを支援する制度」
を2022 年 5 月より順次、

2024-2026 年中期経営計画よりグループ非財務 KPIに組み入れ、4 つの区分でスタートしました。会社以外の環境での学びを休暇推進していきます。初年度は、「世界トップクラスの幸福度 &ジェ（休業）と捉えず 、自己成長と会社貢献のための時間とし給与を支ンダー平等の国への査察」、ならびに「ブロックチェーンとメタバー

給することが特徴です。学びたいという強い想いを持つ従業員のスの世界を探索」というテーマで自ら応募した従業員が制度を利用

スキルアップを応援することで、サステナブルなグループの企業価しました。

プと仕事の仕方に大きな影響を与えました。
「生活者視点で見ること」「 違和感の感受性」
を基に、既存の枠組みである事業ごとの販売員制度の違和感と対峙し、バックキャスト思考であるべき姿を変革テーマとして提言しました。研修という場でありながらも、自ら問いを立て続け、経営課題を自分ごととして認識し、更に変革実行プロセスまでを提言する経験は、日々の業務における自身の変革にもつながる機会でした。

株式会社ポーラ 新チャネル戦略室 室長

日高 彰吾（2023 年ビジネス変革塾修了者）

VOICE

値向上に生かします。

「 問 いを立てる面 白さ」に気 づくことが できた未 来 研 究 会

VOICE

問いを立てる面白さ。私が未来研究会で最も学んだことです。未来研究会では、講師や受講生と共に考える時間が大部分を占めます。
常識や慣習を疑い、原理に立ち返る。平均ではなく外れ値に着目する。無邪気に問いを立てる。好奇心が刺思 考を深 め ることの できた 3 カ月 間 の 学 び の 期 間Web3 の世界に興味があり、かねてより集中して学ぶ機会を取りたいと思いながらも時間を取れずにいました。今回 3 カ月間の学びの期間をいただいたことで 、メタバース空間体験やブロックチェーン業界の方と交流、NFT（デジタル資産）の購入などを経験することができ、ブロックチェーンによる今後の可能性や「モノ・体験の価値」
について掘り下げて考える機会を得ることができました。
株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 総合企画室

50

VOICE

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

古川 詩野

激され、新たな発見に喜びを感じました。何より、問いを立てる面白さに気づきました。そうした在り方は、
知識や経験を必要とするものでなく、今この瞬間から獲得できることを未来研究会から学びました。
これからも問いを立て、面白がります。その積み重ねで、現状の延長線上にはない 、新しい未来を作ります。
オルビス株式会社 店舗統括部

櫻井 上総（2023 年未来研究会修了者）

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

51

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

非 財 務 マテリアリティ 5 項 目
5取り巻く地球環境を大切に想い、サステナブルな事業活動を行う

健康経営
当社グループは、グループ理念の実現に向け、健康経営を通じの低下）の解消、抑制やライフキャリアの充実はグループにとってて個性・感受性豊かな人材で溢れる組織にすべく、2017 年にポー重要な課題と認識しています。婦人科医師の配置・メール相談窓

ラ・オルビスグループ健康経営宣言を策定し、従業員の心身の健

口の体制の整備、リテラシー向上を目的にした各種啓蒙策の実施

康を経営の重要課題と位置づけ、事業主、産業保健、健康保険組とともに、2022 年より月経・更年期症状等の働く女性の健康課題

合が一体となって従業員とその家族の健康づくりに取り組んでい改善をサポートするフェムテックサービス『ルナルナ オフィス』を導ます。

入しました。サービス利用者からは、「オンライン診療なので待ち2018 年からは、健康経営優良法人認定

時間なく気軽に相談できる」「 専門の先生が丁寧にサポートしてく

制度において、7 年連続で健康経営優良法

れる」等の好評の声をいただいており、プログラム利用前と比較

人（大規模法人部門）の認定を受け、2024

し、月経プログラムの利用者のプレゼンティーイズムスコアが上昇

年は特に優良な健康経営を実践している

する結果も得られています。
また、2023 年にはグループの 35 歳以上の男性社員に対し、男上位 500 法人を顕彰するホワイト500 の認性更年期症状に関するアンケートを実施しました。実際に更年期定を受けています。

と診断された人を含め、半数以上が更年期症状と思われる何らかの不調を感じていることが分かったことや、不調を抱えながらも

健康経営体制
取締役会の監督のもと、人事部門の管掌下に健康経営推進チー
ムを立ち上げ、産業保健、健康保険組合、グループ会社の人事部門と連携しながら、グループ横断的に健康経営活動を推進しています。また、健康経営活動に関する計画、施策の検討、評価改善

医療機関を受診する人は非常に少ない現状が明らかになりました。
このような背景から、グループ男性従業員の生産性向上を目的と行っています。

「働く従業員皆が健やかに能力を発揮できる環境をつくること」

グループの産業保健組織である健康管理センターでは、グルーを目的に、当社グループでは、メンタルヘルス不調の未然防止及プ従業員の健康情報を一元管理し、健康診断の事後措置・保健指び早期対応に注力しています。環境面では社内外に相談窓口を設導、職場復帰支援及び治療と仕事の両立支援、心身の不調者への置するとともに、2018 年からは、グループ健康管理センターに心相談対応、過重労働者支援等を行っています。

理職専門スタッフを配置し、メンタル不調者に寄り添いながら、改善に向けた支援を行っています。また、未然防止のため、ストレス生産性の向上」「 人材資本の確保・充実化」
を長期課題に設定し活チェックの集団分析結果を用いた職場環境の改善や、定期的にセ動しています。

ルフケアに関する情報提供を行っているほか、2022 年〜 2023 年の分析にも着手しました。当社グループが排出するCO2・水の削減はもとより、特に化粧品の原材料で利用されることの多いパーム油由
来成分や容器・包材として利用されるプラスチック素材についてはサプライチェーン全体を通じた環境保全にも配慮した課題設定と取り組みを実施しています。
※ TNFD：自然関連財務情報開示タスクフォース（ Taskforce on Nature-related Financial Disclosures ）。自然資本及び生物多様性に関するリスクや機会を評価し、開示するための枠組を構築する国際組織。

非 財 務 K P I の 目 標 達 成に向けてマテリアリティの 策 定 背 景
私たちの事業活動には資源やエネルギーが欠かせません。限りある資源・エネルギーのために、事業活動を通じた環境配慮や資源循環・省資源を行っていく必要があります。

非 財 務 K P Iと2 0 2 3 年 の 主 な 活 動 実 績
説明実施しています。

HR 担当役員

連携

産業保健

グループ人事

グループ健康管理事業推進委員会

グループ横断の健康増進活動

2023 年の主な取り組み

2050 年までに「ネットゼロ」
を目指す• 2029 年の SBT1.5℃目標の認定取得、2050 年の「ネットゼロ」
を△ 48.8%目指した低炭素移行計画を策定（2019 年比）
• 生産拠点での太陽光発電の増設、主要事業所・主要工場、△ 49.8%
研究所での再エネ電力切り替え（2019 年比） • ライフサイクル全体を配慮したCO2 排出量の削減検討

16 水使用量

水資源を保全し
水リスク・水ストレスの低減を目指す△ 25.7%
工場における節水、環境配慮設備への切り替え、雨水の利用、（2019 年比） 植林・間伐

17 持続可能なパーム油調達

つくる責任として
持続可能な調達を目指す

Scope 1 、2
Scope 318

化粧品プラスチック容器・包材

2024 年より限りある資源を大切にするため資源循環を目指す

新設

28.6%

認証油への実質切替についてマイルストーン策定
プラスチック使用量の実態調査、4R 対応商品の検討・実行、
リマニュファクチュアリングの検討、資源循環モデルの検討・実行

当社グループでは多くの女性従業員が在籍しており、婦人科疾患や女性特有の健康問題から生じるプレゼンティーイズム
（生産性

環 境 配 慮 へ の 取り組 み

B.A グランラグゼ Ⅳ（ポー ラ）
最高峰美容液が 2023 年リニューアル 。ハイプレステージ化

商品設計において 5 つの基準（①省資源②デザインのシン

向けの健康管理支援ツール（ PepUp ）の活用や、運動不足解消等

プル化③リサイクル性④地元サプライヤーを優先⑤リサイクの各種コンテンツの提供、e-ラーニングの実施、従業員参加型イ

ました。また、お祝いを「包ル、再 生 可 能 な 材 料 を 優む」という日本文化から着想

先）
を定め 、ライフサイクル

ムで多くのエントリーがあり、イベント期間内は順位を競い合うな
ど盛り上がりをみせています。2021 年より参加者の歩数に応じて寄付を行うなどの取り組みを行っています。

を得て「人の手で包む」
とい全体での環境負荷を低減しう方法にチャレンジ 。紙のます。チューブ設計の見直選定や包み方について試行

しやガラスの透過性を上げ錯誤を重ね 、次世代のラグることでリサイクル性が高まジュアリーデザインとして提るよう素材の切り替えを進案しました。

めています。
B.A グランラグゼ Ⅳ

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

容器包材に対する考え方（ Jurlique ）粧品であっても包装材をミニマム化し紙 1 枚にすることを考えを進めています。毎年のウォーキングイベントでは、個人及びチー

男女特有の健康課題に対する支援策を展開

TOPICS

当社グループでは、従業員の健康の保持・増進を目的に、個人

ベントの定期開催など、グループ全体の健康的な生活習慣づくり

52

2023 年実績にかけて管理職層を対象としたラインケア教育をグループ横断で

取締役会

当社人事部門を順次推進しています。気候変動は生物多様性の損失の直接要因の一つであるため、TNFD ※提言に沿って生物多様性と事業のかかわり

15 CO 2 排出量

メンタルヘルス対策の促進

連携を行うため、ガバナンス・戦略・リスク管理・指標と目標を2029 年 SBT1.5℃シナリオ認定目標及び 2050 年ネットゼロ目標に絡め、対応策とが決定しました。

員の代表者等で構成する「グループ健康管理事業推進委員会」
で当社グループの健康経営は、「個の能力・意欲の最大化／組織

当社グループでは、気候変動に関連するリスクと機会を事業戦略上の重要な経営テーマと位置づけており、TCFD 提言に沿った情報開示

して、2024 年より「男性更年期プログラム」の実証導入を進めるこは、グループの人事責任者や担当者、産業保健スタッフ及び従業健康保険組合環境

Rare Rose シリーズ

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

53

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

TCFD 対応

非 財 務 K P I 項 目 15 に つ い て

気 候 変 動 課 題 に 対 す る 取り組 み

当社グループは、TCFD 提言に沿った開示を2022 年 3 月に行いタイムスケールは中長期戦略に合わせるとともに、気候関連リを認定取得しています。加えて、2050 年の長期目標においては

スクは長期間にわたり影響を与える可能性が高いため、中期経営「ネットゼロ」
を目指しており、そのアプローチは、当社グループの計画にあたる2023 年を「短期」、長期経営計画にあたる2029 年（創低炭素移行計画として策定しています。

業 100 周年）
を「中期」
、また政府の2050 年カーボンニュートラルの実現に合わせ 2050 年を「長期」と設定しています。

ポーラ・オルビスグループ低炭素移行計画は気候変動における既存の体制を活用し以下の指標の実現に向けて管理・監督してい2023 年・2029 年それぞれの CO2 排出量削減目標についてはSBTi ※に整合され策定されており、気温上昇2℃よりも更に難易度ます。
※ SBTi：パリ協定目標達成に向け、企業に対して科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出量削減目標を設定することを推進している国際的なイニシアティブ 。環境情は高いが 1.5℃以内の気温上昇に抑えることへの重要性や当社事、WRI（世界資報の開示に関する国際 NGO である CDP 、WWF（世界自然保護基金）

業に与える影響を認識した上で 、当社グループの非財務 KPI（中による共同運営。
源研究所）、UNGC（国連グローバル・コンパクト）ました。リスク評価の結果として移行リスク及び物理的リスク合わ• 2040 年を目処に自社 CO2 排出量（ Scope1、2）についてネットゼロを目指す。

きいものを選定。2℃の世界を「サステナブルを意識した社会」、4℃の対応②プラスチック規制導入への対応③気候変動に伴う需要変の世界を「災害対応が求められる社会」と定義しシナリオ分析を行化のリスク・機会への対応④異常気象による被害リスクへの対応

い、財務影響度を算出しました。当社グループが目指す姿及びその 4 つとなります。

れに向けたアクションについては、5フォース分析を発展させた 7

気候変動に関する主なリスクと機会
大分類

中分類

（ tCO2）

GHG 排出量規制の強化 /カーボンプライシングの導入による、コスト増加リスク

コスト増

中

短/ 中/ 長2℃

新たな規制

プラスチック規制導入による、代替素材の研究開発、原材料高騰による製造等のコスト
増加リスク

コスト増

中

短/ 中/ 長2℃

水使用に関する規制の導入による、コスト増加リスク

コスト増

小

中/ 長

2℃

技術

環境負荷低減などに特化したスタートアップ企業や、中国や新興国等の新規参入による、売上減少リスク

売上高減

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃

資産

中

長

4℃

市場

お客さまの環境配慮商品への需要シフトに、対応できないことによる売上減少リスク

売上高減

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃

評判

気候変動の対応遅れや、社会との不十分なコミュニケーションによる、レピュテーション
低下リスク

売上高減

小

短/ 中/ 長2℃

急性

異常気象の激甚化によるサプライチェーン（自社工場、調達先、物流インフラ等）
における
被災の結果
• 製品供給が滞ることによる売上減少リスク• 調達コスト増加、復旧費用負担が発生するリスク

売上高減
コスト増

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃
2 ℃/4 ℃

環境対応への技術・研究開発が投資回収できないリスク

脱炭素化貢献

まな取り組みの検討を始めています
（以

物理的
リスク

Scope1+2

下は現時点で実施、または検討している

慢性的

気候変動に伴う環境変化によって起こる原料の高騰による、コスト増加リスク

コスト増

小〜中

中/ 長

ダイレクトマーケティングを活用した資源循環モデルの構築による、コスト低減の機会

コスト低減

中

短/ 中/ 長2℃

物流プロセスの省エネ化・効率化やDX 化、ダイレクトマーケティング手法の活用による、コスト低減の機会

コスト低減

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃

エネルギー源

自社施設における再生可能エネルギー利用や省エネルギーの推進による、コスト低減の
機会

コスト低減

小

短/ 中

2 ℃/4 ℃

製品及びサービス

気候変動の影響で拡大する肌の悩みに対応できる製品の開発・販売による、売上増加の機会（紫外線増加に伴うUVケア、しわ改善商品の需要増、乾燥や肌荒れによるエイジング
ケア品の需要増 など）

売上高増

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃

主要な取り組み）。

資源効率

Scope1、2• CO2 排出量の少ない最新設備導入や燃料からCO2 排出係数の低い LNG（液化天然ガス）
への転換• 既存自家発電設備に加え、追加性につながる更なる再生可能エネルギー拡張（太陽光発電システムの増設・コーポレートPPA ※の導入の検討など）

機会• 再生可能エネルギーに由来する電力メニューへの切り替え（すでに主要な生産・研究拠点、事業所の切り替えは完了）
市場•「 TDC; Technical Development Center 」の設立（新たな研究開発機関）• インターナルカーボンプライシング導入の検討

レジリエンス※ PPA：電力購入契約

Scope3

指標

影響を受ける
該当シナリオ
期間

考察：リスクと機会の内容

リスク

上記指標の実現のためすでにさまざ

財務影響の
程度

小分類

移行
リスク

Scope3

して特定戦略に落とし込みました。
具体的な対応策は① GHG（温室効果ガス）
排出量規制の強化へ

CO 2 排 出 量の削 減シナリオ• 2050 年を目処にライフサイクルを通し事業活動に係るCO2 排出量（ Scope3）についてネットゼロを目指す。

フォース分析（5 つの競争要因＋政府（規制）、投資家・社会）を利用せて32 項目のリスクと25 項目の機会を抽出し事業インパクトの大期）にも設定しているCO2 排出量の削減について「 SBT1.5℃目標」

気候変動の影響での消費者の好みの変化による新たな需要の機会

売上高増

中

短/ 中/ 長2 ℃/4 ℃

グローバル市場での需要拡大（新興国や気候変動により当社製品と適合性が高まる地域）
による売上増加の機会

売上高増

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃

気候変動に対応することで、研究開発力を強化し気候対策となる新製品開発、ライフ
スタイルブランドとしての事業拡大、当社独自の資源循環モデルの構築などの機会

資本

中

中/ 長

2 ℃/4 ℃

対応策の整理事業への影響• カーボンフットプリントの実施によるサプライチェーン全体の CO2 排出量の削減（調達・製造・輸送・使用・廃棄 /リサイクルに区分け、領域ごとのさまざまなステークホルダーと協業し削減を進める）• 当社グループのプラスチック循環方針にも紐づけ、資源利用の削減や環境配慮した原材料への置き換え• 低炭素化貢献
Scope1、2CO2 排出量 目標値

CO2 排出量削減率目標

基準年（2019 年）
実績値

2023 年実績

2023 年

9,677t-CO2

17%2029 年

6,762t-CO2

42%

11,659t-CO2

5,968.9t-CO2

Scope3CO2 排出量 目標値

CO2 排出量削減率目標

基準年（2019 年）
実績値

2023 年実績

2029 年

492,776t-CO2

30%

425,869t-CO2

213,713.9t-CO2

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

既存の取り組み今後のアクション• 再生エネルギー由来電力及び J-クレジットの対応策①
GHG 排出量規制の強化への対応▼ 炭素税コストの増加▼ 燃料への課税や電気料金の高騰など直接的なエネルギーコスト増▼ CO2 排出削減対策のためのコスト増（設備投資等）

対応策②
プラスチック規制導入への対応▼ 代替素材の研究開発費の増加▼ 包材コストの増加▼ レピュテーション低下リスク

対応策③
気候変動に伴う需要変化のリスク・機会への対応▼ トレーサビリティのある原料やサステナブルな• 持続可能なパーム油への対応。袋井工場の素材を調達することによる調達コストの増加
RSPO サプライチェーン認証の取得「保湿」の訴求が弱くなる等の▼ 気温上昇により•「 MIRC; Multiple Intelligence Research
需要の変化により売上の減少を中心とした、サステナビリティや環境をCenter 」△ 気候変動により増える肌の悩みや環境への負荷
テーマとした研究・開発を解決するための開発・販売による売上の拡大• 主力ブランドのポーラとオルビスでサステナビリ△ 新興国や気候変動により当社製品と適合性がティ部門を立ち上げ、推進強化
高まる地域における売上の増加

対応策④
異常気象による
被害リスクへの対応

54

Part

調達

• 太陽光発電の導入及び自家消費• 国内生産拠点の袋井工場を中心とした省資源化• CO2 排出量の削減目標を役員報酬に連動• リフィル容器によるプラスチック使用量削減• 再生プラスチックやバイオマスプラスチックでの容器成型• 容器回収の実施▼ 当社及び調達先の工場等の被災による損害に伴 • BCP 基本計画の策定
うコスト増加• BCP 対策：平時からの準備と有事の際の訓練▼ 工場被災や物流の寸断により製品供給が滞る（物流拠点の複線化、原材料調達先の多様化、ことによる売上減少
優先品目の BCP 在庫確保）• 既存の取り組みの拡大• バリューチェーンを通じたCO2 の削減（商品設計、物流の低炭素化、サプライヤーのCO2 削減支援、ライフサイクルにおける廃棄物量の削減など）• 調達〜回収・再利用までを循環させる独自のサス
テナブルなものづくり• 4Rに基づいた化粧品容器・包材の設計見直し• 代替素材の探索• 低炭素・環境負荷の低い製品の開発（原料、生産プロセス等）• 資源回収、CO2を再利用したエコシステムの構築• 気候変動による需要を捉えた商品開発と販売• グローバルでのマーケティングを強化し気候変動に対応する需要の高まりを捉える体制を整備• BCP 対策の高度化（生産拠点の複線化、原材料の代替調達先の確保など）• 災害リスクに応じた拠点ごとの更なる個別対策の実施

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

55

Part

CO2排出量削減に向けて
CO 2 排出量（自社での直接排出）

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

非 財 務 K P I 項 目 18 に つ い てCO 2 排出量（ライフサイクル全体での排出）2023 年末時点で生産拠点のポーラ化成工業袋井工場をはじ

オルビスでは50 品目の詰め替え商品についてカーボンフットプ

め、ポーラ五反田ビル、ポーラ第 2 五反田ビル、ポーラ銀座ビル、リントにおけるライフサイクル全体の CO2 排出量を算定し、CO2 排

ポーラ流通センター、ポーラの全国 33 カ所のエリア事業所、ポー出削減量を可視化。お客さま向けカタログに掲載しました。

ラ化成工業本社・研究所など主要拠点の多くで切替が完了していScope3 については、お取引先からの排出量を最も重要な削減ます。またポーラ化成工業とJurlique の工場で太陽光発電シス

領域と位置づけ、主要お取引先に購買方針説明会などの機会を通テムを増強し、自家消費の拡大にも取り組んでいます。

じて当社グループの方針説明や排出削減に向けた連携のお願いをしています。また、主要お取引先の開示情報から排出削減の方針、化 粧 品 プ ラ ス チッ ク 容 器・包 材
当社グループは、自社で定めたプラスチック循環方針に基づき、チック容器の繰り返しの使用に伴う製造容器数の削減、バイオマ

2029 年までに化粧品プラスチック容器・包材について4Rに基づ

スプラスチックなど環境配慮型素材の採用、リサイクルしやすい設

くサステナブルな設計に100% 切り替えるという非財務 KPIを設定計にするなど対応を進めています。これらの取り組みによりすでしています。

に28.6% の当社グループ製品がサステナブルな設計へと切り替え

目標達成に向けた取り組みを進めており、具体的には、容器軽量化によるプラスチック使用量の削減や、リフィルによるプラス

られています。今後もこれらの取り組みを発展させ、2029 年目標を達成するとともに環境負荷の低減に努めます。

目標や実績などについて分析を行うとともに、効果的なエンゲー
ジメントの計画を策定しています。

3 年 連 続 で C D P よ り 最 高 評 価 の「 気 候 変 動 A リスト」企 業 に 選 定
当社の気候変動に関する取り組みと情報開示がコーポレートサます。加えて、森林及び水セキュリ

ステナビリティにおける優れた先進企業と評価され、国際 NGO のティにおいても情報開示を行っておCDPより、最高評価の「気候変動Aリスト」企業に3 年連続で選定さり、「サプライチェーン・エンゲージれました。

メント・リーダー」にも3 年連続で選

当社の気候変動に対する戦略、取り組みとその過程・結果の情4 R（ Reduce 、Reuse 、Replace 、Recycle ）の 取 り 組 み 事 例
Reduce リデュース・Reuse リユース
THREE「バランシング プロテクティブ リップ バー」
ではサステナブルな設計によりプラスチック使用量を33% 削減しました。
リフィル対応においては、ポーラは1985 年から高価格帯の化粧品においてリフィル容器を導入しています。またオルビスは、1991 年より詰め替え用の化粧品を販売。ダイレクトセリングを主とする当社グループにおいてリフィルの販売率は高く、引き続き対応を進めていきます。

定されています。

報開示が高いレベルにあると認められた結果であると考えてい

THREE

バランシング プロテクティブ リップ バー

非 財 務 K P I 項 目 16 に つ い て

ポーラ

B.A クリーム「オルビスユー」
シリーズ

THREE

バランシング クレンジング オイル

水資源につ いて当社グループでは、水資源保全及び汚染防止のため、使用及びています。袋井工場では生産拠点としての BCP や製品・原材料

Replace リプレイス

Recycle リサイクル

排出の環境負荷低減を推進しています。当社グループの主力商品の BCP 在庫などの対策を講じており、また、Jurlique では、水不他素材に置き換える取り組みとして一部の製品ではプラスチッである化粧品は、原材料や生産過程、一部の商品では使用時にお足に備え工場や農園での雨水の使用・貯蓄に加え、地域特性であクの種類をバイオマスプラスチックや再生プラスチックに切り替えしており、リサイクル性を向上させています。また、ポーラ・オル

いても水を使用しており、水は事業活動には欠かせない資源です。

る森林火災にも備えるため、難燃性のある貯水タンクも設置してています。ポーラ「 B.A 3D コンシーラー」
では、容器キャップにバ

ビスホールディングスは、株式会社資生堂と連携し、プラスチック

その中でも、生産を担うポーラ化成工業の袋井工場で多くの水資います。

イオマス PETを使用。オルビス「オルビス ブライト ローション」
容製化粧品容器の循環型プロジェクト「 BeauRing（ビューリング）」

器にバイオマス PETを使用しています。

を推進しています。

源が使用されています。袋井工場では、ISO14001 や関連法（水濁ポーラ「 B.A ザ マスク」
はエアゾール缶の分解ができる設計に法など）に基づき、水資源についてマネジメントを行っています。また、そのほか Jurlique の工場やグループの事業所等においても法規制に基づきマネジメントを行っています。
水資源課題の低減には、グループで水使用量を削減することが重要であると考えています。よって、水使用量削減を非財務 KPIのひとつとして設定し、2029 年までの目標達成に向け、その実効性を高めるため役員報酬（中長期インセンティブ）に連動させていポーラます。また、水ストレス地域を特定するために、「 WWF Water

B.A 3D コンシーラー

オルビス
ブライト ローション

ポーラ

B.A ザ マスクを使用し分析を行っています。静岡県袋井市にある
Risk Filter 」
袋井工場では洪水によるリスクがあること、オーストラリアのアデ
レードにあるJurlique の工場では慢性的な水不足が問題になっ

56

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

Jurlique 雨水を貯めておく難燃性タンク

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

57

Part

Jurlique 、世 界 的 な 認 証 制 度「 B Corporation 」認 証 を 取 得
Jurlique は、2023 年 9 月、社会・環境パフォーマンス、公的な取り組みが高評価を得ました。これを機に

透明性、サステナビリティ及び説明責任において優れた企業のみ

Jurlique 従業員には自社ブランドの製法に与えられる「 B Corporation（通称 B Corp ）」の認証を取得しまや活動を再教育し、お客さまへブランドのした。Jurlique は、原点であるNASAA（オーストラリア持続可能

優位性を適切に発信できるよう取り組んで農業協会）の認定を受けたオーガニック認証自社農園でのサステ

います。

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

ビューティケア事業と関連する場所の把握と評価（ Locate ）ナブルな栽培に加え容器や原料についてサステナブル設計を取り入れており、今回の認証にあたっても、特に「環境」
分野に対する

化粧品を製造する自社工場は日本とオーストラリアに所在
どちらも生物多様性の重要性が高い地域に該当し、汚染等の悪影響を生じないよう優先的な考慮が必要

生物多様性につ いて

オーストラリアの拠点は水ストレス地域にも該当するため、水使用量の削減も重要

近年、生物多様性の損失が世界的なリスクとして注目され、ネイ

頼し、ネイチャーポジティブな社会に貢献する取り組みにつなげて

チャーポジティブに向けた対策の必要性が高まっています。当社

いく予定です。当社グループは、化粧品のサプライチェーン上流グループでは化粧品の原材料として天然由来成分を使用しているに環境破壊や人権課題のリスクがある可能性を認識し、原材料のため 、以前より生物多様性の損失を調達面での重大なリスクと認

生産地である農園までのトレーサビリティ確保に向けての方策検識し、さまざまな生物が共存できる環境に配慮した事業活動を推討、ならびにサプライチェーン上のリスク評価・管理について検討進できるよう、すべての従業員へその重要性を教育してきました。

しています。2023 年はインドネシアにおけるRSPO 小規模農園責また、生物多様性はライフサイクル全体で及ぼす気候変動や汚任者とのエンゲージメントやパーム農園訪問により課題把握に努染とも密接に関係するため 、自社での改善のみならず 、お取引めました
（詳細は P61「 サプライチェーンとの取り組み」
をご覧くだ

先にもCSR 調達ガイドラインを開示し、生物多様性への配慮を依さい）。

Evaluateでは、バリューチェーンの各工程における自然への依するため、当社グループでは TNFD が提言するLEAPアプローチ

存と影響を特定しました。水の利用や原材料調達といった面で事に沿って、自然との接 点の発 見（ Locate ）、依 存と影 響の診 断業が自然資本に大きく依存していることに加え、土地改変や汚染（ Evaluate ）、リスクと機会の評価（ Assess ）、対応・報告のためのなど、影響を与えている可能性があることがわかってきました。

バリューチェーンAssessでは、LocateやEvaluate の内容を踏まえ、グループに当社グループでは化粧品の製造に多くの原材料を使用していとってのリスクと機会を特定し、グループへの影響を評価します。

ますが 、初年度は特に自然資本への依存と影響が大きいと考え

Prepare ではリスク・機会への対策や、取り組みに関する指標
当社グループは 2024 年 3 月に自然資本・生物多様性に配慮し場所を把握し、「生態系の完全性」「 生物多様性の重要性」「 水スト

た企業経営を推進するため、TNFD の理念に賛同するとともに、レス」「 先住民・地域コミュニティとの関係性」
といった観点での評

その 活 動を支 援する TNFDフォーラムに参 画しました。また 、価を通じて、グループにとって優先的に考慮すべき場所の特定を

2024 年度中に初回の開示を行うべく、引き続き対応を進めてい

進めています。

きます。

物流

• 受粉
• 土壌の質の維持• 水循環の維持• 流量の調節• 気候の安定化• 病害の調節• 風水害からの保護• 土壌侵食からの保護• 害虫の調節

物理リスク

対策の例
（ Prepare ）生態系サービスの劣化による栽培コスト増加• 栽培地のトレーサビリティ確保・情報収集• 栽培農家との連携• フェアトレード品、認証材の購入移行リスク

法規制強化による栽培コスト増加

移行リスク

自然資本への悪影響を伴う原材料への批判の高まり• 地下水の利用• 地表水の利用

物理リスク

渇水による製造中断• 陸上生態系の利用• 温室効果ガス排出• 水の使用• 大気汚染• 水質汚染• 土壌汚染• 固形廃棄物移行リスク

法規制強化による製造コスト増加

依存• 気候の安定化

物理リスク

風水害による物流網寸断

影響• 温室効果ガス排出• 大気汚染• 騒音・光害

移行リスク

法規制強化による物流コスト増加

依存• 地下水の利用• 地表水の利用

物理リスク

渇水による製造中断

影響• 温室効果ガス排出• 水の使用• 固形廃棄物移行リスク

法規制強化による製造コスト増加

機会

資源効率の改善による省コスト化

移行リスク

顧客選好の変化に伴う売上減少

機会

顧客選好の変化に伴う売上増加

影響• 陸上生態系の利用• 水質汚染• 土壌汚染

依存

影響

化粧品の製造化粧品の販売リスク・機会（ Assess ）自然資本への主な依存・影響（ Evaluate ）化粧品成分の製造と目標の整理などを行います。

Locate ではビューティケア事業のバリューチェーンと関連する※ 上記はあくまで分析の途中経過を示したものであり、最終的な開示内容とは異なる可能性があることにご留意ください。

バリューチェーンの各工程における依存・影響 、リスク・機会 、対策（ Evaluate 、Assess 、Prepare ）

原材料の栽培

生物多様性及び自然資本に関連するリスクと機会を適切に把握られる植物由来の原材料を分析対象としました。

生態系の完全性が低下している/ 生物多様性の重要性が高い / 先住民トラブルが存在する地域に該当するため、優先的な考慮が必要

依存

TNFD 対応

準備（ Prepare ）の流れで分析を進めています。

化粧品の原材料となるパーム油は主にマレーシアや
インドネシアにて栽培されているーー• サプライヤーアセスメントの実施• ステークホルダーエンゲージメントの強化• 工場での節水、設備の切り替え、雨水利用• CO2 排出量の削減、再エネ電力への切り替え• 産業廃棄物削減• プラスチック使用量の削減、再生プラスチック利用の推進• 低環境負荷な製品の開発• 環境保全活動による評判向上※ 上記はあくまで分析の途中経過を示したものであり、最終的な開示内容とは異なる可能性があることにご留意ください。

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POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

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Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

人権
当社グループは、「ビジネスと人権に関する指導原則」
を支持し、グループ全従業員（国内・海外）へは、年に１回人権に関する教2018 年にポーラ・オルビスグループ人権方針を策定しました。自育・トレーニング（ e-ラーニング）を実施し、当社グループの人権方らの事業活動において人権の侵害をしないことはもちろんのこと、

針及び人権課題について周知しています。また、取引先には、お自らの事業活動やお取引先において人権への負の影響が引き起

取引開始時や購買方針説明会、CSR 調達アンケート等の依頼時こされた場合には是正すること、そして事業領域と関わりの深いに、当社CSR 調達ガイドラインを周知し、当社の人権に対する考え

チェーン上では環境・社会面でリスクがある可能性を認識してい取り組みについては定期的にグループ CSR 委員会でモニタリング「女性のエンパワーメント」
や「地域との価値創生」
を重視しながら方について理解促進に努めています。

ます。そのため当社グループは RSPO（持続可能なパーム油のたを行いホールディングス取締役会に報告します。

人権尊重の取り組みを推進します。

非 財 務 K P I 項 目 17 に つ い て

パー ム油につ いて化粧品には、パーム油由来の原料を使用しており、サプライ

や小規模農家への直接的な支援・教育にも取り組んでいきます。

めの円卓会議）に加盟し、袋井工場においてサプライチェーン認証

人権課題の重点テーマについては、グループ CSR 委員会の指を取得しています。また、RSPO 認証パーム油購買を進める方針〈 その他の活動 〉

示のもと、グループ各社 CSR 推進責任者（ CSR 委員）
を中心に担WEB ポー ラ・オルビスグルー プ 人 権 方 針を掲げ、持続可能なパーム油調達を2026 年までに60% 、2029 年• JaSPON（持続可能なパーム油ネットワーク）に参画し日本市場に当部署や部会と連携し、課題の特定と対応を行う体制となっていhttps://www.po-holdings.co.jp/csr/social/right/

までに100%というロードマップを策定し、実効性を確保するため

おける持続可能なパーム油の調達と消費を加速する活動を支持。

にグループ非財務 KPIとして目標設定しました。主要原料調達先• 認証パーム油を取り扱う部門従業員（管掌役員含む）
に、パーム

ます。

へ当社購買方針の説明会を実施した上で持続可能なパーム油調

油の社会的課題や取り扱い方について教育。

達を加速。更に、使用している原料に含有するパーム産地の把握

人権課題の特定まず、当社グループで定めている人権デュー・デリジェンス規程に基づき、人権に関わる課題を洗い出しました。

サステナブルな社会（サーキュラーモデル構築）、健全な商取引（贈収賄）、子どもへの健全な情報提供についても課題としました。

サ プ ライ チェー ンと の 取 り 組 み

具体的には、「雇用・職場環境対応」、「個人情報・プライバシー

いずれの項目も、バリューチェーンの観点（調達 ※ 、研究開発、製当社グループは、化粧品のサプライチェーン上流に環境破壊や本委員会や RSPO が主催するステークホルダーエンゲージメント

への対 応」、「製 品・サービスに起 因する人 権 保 護」、
「サプライ

造、物流、広告宣伝、販売使用、廃棄）でのインパクトを考慮して人権課題のリスクがある可能性を認識し、原材料の生産地であるプログラムに参加し、有識者や小規模農家との対話の機会を継続

ヤー・ビジネスパートナーの人権保護」、「製品の販売プロセス
（宣

います。

農園までのトレーサビリティ確保に向けての方策検討、ならびにサ的に設けてきました。2023 年は JaSPONとRSPO 主催の国内カ

プライチェーンのリスク評価・管理について検討しています。

ンファレンスやメンバーエンゲージメントフォーラムへ参加、インド

伝含む）に起因する人権保護」、「製品の廃棄プロセスに起因する人

当社グループにとって、マテリアルな人権課題を特定するために、人権課題の影響度と発生頻度と対策状況をもとに評価を実

まず、1 次サプライヤーに対し、ポーラ・オルビスグループ CSR

ネシアにおけるRSPO 小規模農園責任者とのエンゲージメントやこれらに加え、当社に関わるステークホルダー全体での人権侵施。その結果、いずれの項目にも人権侵害リスクはあるものの 、調達ガイドラインへのご理解とご協力を依頼し、国内外のベストプ

パーム農園訪問により課題把握に努めたことに加え、RSPO の害の恐れを考 慮するために、国 連 環 境 計 画 金 融イニシアチブ

お取引先に関するリスクとして「サプライチェーン上の人権課題のラクティスを参考にオリジナルで作成したCSRアンケートを実施しBook&Claimという形での金銭的なサポートを実施しました。

（ UNEP FI ）が策定した人権ガイダンスツール（ Human Rights

把握」、お客さまに関するリスクとして「個人情報の管理」、従業員ています。また、特に重要なサプライヤーについては工場監査を

パーム生産の多くを占める小規模農家に対しての支援も行ってい
ます。

権保護」
です。

も活用し、地域・社会への人権侵害として、生活
Guidance Tool ）に関するリスクとして「適切な職場環境」の 3 点を重点課題としま

実施。環境マネジメントへの取り組み（ CO2、水、廃棄、生物多様性

者の健康・安全確保、自然資源の搾取（水ストレス・陸上資源）
、

した。

含む）
や人権リスク（強制労働・児童労働・労働安全上の問題）
がな※調達にはお取引先における人権課題を含んでいます。

いかを確認し、軽微ではあるが労災の多い工場に対し、今後の重大インシデントリスク低減のため改善を依頼しました。

当社グループが事業活動に特有かつ重点と考える人権課題
重点課題

サプライチェーン上の人権課題の把握

個人情報の管理ライツホルダー

お取引先従業員や地域住民の方々

顧客

課題特定のための取り組み

従業員

また、当社グループはSedexに加盟し、2023 年10 月に発足した「化粧品 & 日用品業界のバイヤー会員 Sedexワーキングチーム」に• お取引先にCSRアンケート・監査• Sedex ※加盟・業界他社との協業• トレーサビリティ調査に着手・課題特定• 小規模パーム農園の訪問による課題把握• CSR 調達ガイドライン改訂・周知• RSPO 認証パーム油購買• RSPO サプライチェーン認証取得• お取引先ホットライン窓口設置も参画しています。サプライチェーンにおける人権課題への取り• 社内 PC・クラウドサービスの• 情報セキュリティ委員会• 社内 PC・クラウドサービスの準化の働きかけ及びサプライヤー企業に対するSedex 合同説明会

脆弱性の把握• EC サイトセキュリティレベル把握・従業員への標的型攻撃メール訓練

適切な職場環境

影響低減のための取り組み• コンプライアンス調査ならびに実態調査を実施

セキュリティ強化• 個人情報棚卸結果分析・改善とサーバー脆弱性管理実施• 労働時間の管理と業務内容の適正化• ハラスメント研修実施• 内部通報制度組み推進に向けて、Sedexを活用し、サプライヤーとの協働を図っていきます。具体的には、業界内での Sedex の共通活用推進と標の実施等加入促進の働きかけ等を行いました。
また、人権課題特定のためには 1 次サプライヤーに対する取り組みだけではなく、持続可能なパーム油に関するステークホル
ダーとの連携も進めています。これまでに経済人コー円卓会議日

インドネシアのパーム農園訪問（2023 年 11 月）※ Sedex：責任ある事業慣行の推進を目指し活動しているNPO 会員組織。世界共通の自己評価アンケートと監査スキームを提供しており、会員間でアンケートの回答結果や監査結果を
電子プラットフォーム上で共有することができる。

60

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

61

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

ステー クホルダ ー エンゲー ジメント
ポーラ・オルビスホールディングスでは、ステークホルダーの皆さまと積極的に対話を行い、そこで得たご意見をグループ内部で検討し、企業経営に反映させています。
ステークホルダー

お 客 さま主な対話の場ステ ー クホル ダ ー エンゲ ー ジメント 事 例

ス テ ー ク ホ ル ダ ー・ダ イア ロ グ

対話から生まれた成果

お客さまの声を速やかに経営まで共有する仕組みを整

ポーラ・オルビスホールディングスは、企業活動が社会の期待や要請と一致しているかを検証するため、経営層によるステークホルダーの皆電話や Web でのお客さまからの声

え、改善に生かします。
「ポーラお客さま相談室」
は、

顧客満足度調査「 HDI 」
日本支部（ HDI-Japan ）が主催する「 HDI 格付

販売データの分析

けベンチマーク」
調査で、3 年連続で最高評価となる三オルビスグループが取り組むべき生物多様性の取り組み〜 TNFD 情報つ星を獲得しました。

開示に向けて」というテーマで対話を行いました。

さまとの対話を2011 年から毎年実施しています。2023 年は、「ポーラ・

藤田 香 氏

お取引先と共に発展し強いサプライチェーンを作ってい

お取引先（サプライヤー ）きます。購買方針説明会を実施するなど安定的な調達購買方針説明会を目指し良好な関係性を構築します。CDP が実施した

品質監査

サプライヤー・エンゲージメント評価（ SER ）において、

CSR 調達アンケート/ 監査（ポーラビューティーディレクター（ＢＤ））

東北大学 グリーン未来創造機構／大学院生命科学研究科 教授
出席者

橋 直孝

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
執行役員 広報・IR・CSR・サステナビリティ推進担当

最高評価である「サプライヤー・エンゲージメント・リー
ダー」に 2021 年より3 年連続で選定されました。

お取引先（2023 年 12 月 27 日実施）

ポーラは性別や年齢関係なく活躍できる社会を目指し

階層別教育（理念、商品、技術）

BDとは意見交換を密に行っています。BD の皆さまとポーラ本部が協力しSDGs 、地域社会活性に関する取り幹部営業会議グランドオーナーヒアリング組みを実施しています。

対 話し た 内 容（ 一 部 抜 粋 ）自 然 資 本を取り巻く環 境 変 化 に つ い て
以前より生物多様性に関する枠組みは存在したが 、2022 年に「昆明・モントリオール生物多様性枠組」が採択されたことで 、この 1 年は新たな世界目標に対して動きが活発化しています。2030 年グローバルターゲットには、ビジネスにおける生物多様性へのリスク・依存・影響の評価はもちろん対応や情報開示も求められています。御社を取り巻く環境の変化をどう認識していますか。
（藤田氏）
変化を認識しています。
「森林破壊ゼロ」を求める動きも高まり、国際イニシアチブへ加盟する企業も増えています。特に海外展開している上場企業は取り組みが急務な状況で、機関投資家やアセットオーナーからも要請レベルが加速すると考えています。
（ POHD ）

従業員が個性を発揮し活躍することが持続的成長の土

従業員意識調査

従業員台であり、その機会を提供。従業員からの新規事業アイ

グループ横断研修
会社単位の従業員フォーラム、研修
社内イントラネット

デアを募集し300 件を超える提案がありました。また、社長・役員からの長期計画や経営方針やメッセージは、
随時社内イントラネットで発信しています。
社長以下、各事業における経営者も含めて国内外機関

株主総会

株 主・投 資 家

決算説明会
機関投資家面談
個人投資家向け説明会

投資家とのエンゲージメントを高め、資本市場の声を経営に生かします。決算説明会のスクリプトやリプレイ、

QA 開示など更なるフェアディスクロージャーに取り組

ポ ー ラ・オル ビ ス グ ル ー プ の 印 象
御社は、RSPO に加盟し認証油 100% 使用を目標化していることや Sedex 加盟、また本日のテーマである「 TNFD 開示」に着手していること等は評価できると考えます。御社も自然や生物多様性を経営課題と捉えていますか。
（藤田氏）
当社グループは、TCFD 提言に沿った開示なども含め CDP 気候変動では Aリスト認定を受けており、自然資本を含めた目標設定・対策も行ってきました。一方、生物多様性においてはまだ着手段階です。TNFD の開示提言・LEAP 分析の実施においては、生物多様性に対するシナリオを点検するとともに、経営課題として議論を進めていかねばならないと認識しています。
（ POHD ）TNFD 分析に つ い て
自然資本への御社の依存・影響の分析を通して、リスクへの対応をすることはもちろん、独自性ある機会を見つけることも重要です。御社が社会や環境に対してどのような影響を与えられるか、そのストーリーを作っていくことが「ポーラ・オルビスグループらしさ」につながる

み、2023 年 度「証 券 ア ナリストによるディスク ロー

ことを期待します。
（藤田氏）

ジャー優良企業賞」
において、トイレタリー・化粧品部門

当社グループでは地域活性の視点からもさまざまな地域と密着した活動を行っています。例えば 、地域特産の農産物の未利用資源からで第 1 位の優良企業に選定されました。

アップサイクルされた成分を使ったハンドクリームなどです。その立地、その資源だからこそ描けるストーリーがあり、「効能」と「ストーリー」
を掛け合わせたプロダクトを創出していきたいと考えています。
（ POHD ）地 域 社 会・N G O

自治体との協業・協力

地域社会の課題に対応するため自治体や NPOと協働

NGO・NPOとの対話しています。NGO 等からの要請に対しては真摯に対応

文化芸術活動します。

い た だ い た ご 意 見を経 営に生 かした事 例

2019 年実施「 気候変動リスクへの対応を進めるべき」CO2 排出量削減に関する長期目標を設定。役員中長期インセンティブにCO2 排出量削減項目を設定。

2020 年実施「 企業理念を実現するために、組織・チームの心理的安全性を追求するべき」2022 年〜非財務 KPIに「働きがい・エンゲージメントスコア」
を設定。

2023

2021 年実施「デジタルを基盤に、エクスペリエンスと行動データのループを回す」
2022 年 11 月オルビスが、AIによる分析とお客さまの状況に合わせたスキンケア習慣化プログラムを提供する「肌カ.ル .テ」
を開始。

Sompo Sustainability Index

62

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスの MSCIインデックスへの組み入
れや、MSCIロゴ・商標・サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCI
またはその関係会社による株式会社ポーラ・オルビスホールディングスへの後
援、保証、販売促進ではありません。MSCI 及び MSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

2022 年実施「 製品が手元に届くまでのサステナビリティの状況がブラックボックス 。カーボンフットプリントを意識し一般消費者が気づくきっかけをデザインによって提供できるのでは」お客さまが詰め替えを購入いただくことでどのくらいの CO2 排出量を抑えられるか、アイコンにし2023 年発行オルビスマガジンに掲載。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

63

Part

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

コー ポレート・ガ バナンスに関 する基 本 的な考え方

取締役会

2023 年開催実績

20 回

当 社のコー ポレート・ガバナンス体 制（ 2024 年 3 月 28 日現 在 ）体制の概要（ 2024 年 3 月 28 日現 在 ）
組織形態

株主総会

グループの中長期戦略策定やリスクの検討、資源の最適配分等、経営に関する重要事項について審議し、意思決定を行います。取締役 8 名で構成

選任・解任

（うち独立社外取締役 3 名）
し、毎月１回以上開催しています。2023 年は 20

選任・解任

選任・解任

回開催し、取締役の平均出席率は 98.1% でした。
取締役会は、多面的な視点・豊富な経験・専門性を持ち、それらを柔軟な思考により当社の経営に反映することができる素養・教養のある取締役で構成し、加えて 2022 年 1 月に再定義した「役員コンピテンシー （
」 P72
参照）
評価に基づき、取締役会全体として知識、経験、能力、個性等のバランスが適切に保たれることが重要と考えています。社外取締役については 、独立性を有し、取締役会に対する適切な関与・助言を行うことはも
ちろん 、当社と異なるフィールドでの企業経営経験を有し、高度な専門性

指名諮問委員会（ 任意 ）

諮問

社外取締役

取締役会
社内取締役

社内監査役

答申
委員長

社内取締役

社外取締役

社外監査役

業務監査
会計監査

て、サステナビリティ（非財務 KPI 等）
に関する事項、コーポレートリスクの報酬諮問委員会（ 任意 ）

設定と定期状況報告、取締役会実効性評価について、人材戦略、ダイバー社外取締役

シティ推進委員会の計画・活動について等を審議しました。
委員長

指 名 諮 問 委 員 会（ 任 意 ）2023 年開催実績

社内取締役

指示

報告

代表取締役

報告

三者連携

内部監査室

会計監査

グルー プ各社・各部役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

3 名／ 4 年

社外監査役の人数

2名

2006

ホールディングス体制へ移行

2008

社外監査役導入2010

東京証券取引所

2013

執行役員制度導入

2015

社外取締役導入

2017

会計監査人

者の指名等、経営上重要な人事に関して取締役会から諮問を受け 、審議し答申を行うことで 、決定プロセスの客観性・透明性及び実効性を確保する

監査役の人数／任期

2016

報告

決定

3名

5名

ガバナンスの歩み

選定・解職

グルー プ
執行会議

5回

当社取締役候補者の指名、執行役員の任命及び子会社等の取締役候補

報告

社外取締役の人数

社内監査役

社外監査役

報告

8 名／ 2 年

社外取締役・社外監査役の人数や知見を当社の経営に反映できる人材を選任しています。2023 年 12 月
期は、2024-2026 年中期経営計画（新領域・海外戦略・経営基盤）につい

取締役の人数／任期

独立社外役員に指定されている

監査役会
報告

監査役会設置会社

業務監査

市場第一部上場「コーポレートガバナンスに関する基本方針」
を制定
取締役会の実効性評価を開始
新グループ理念（ Mission・Vision・Way ）を策定
グループ行動綱領を策定

2018

上席執行役員制度導入

2019

指名諮問委員会（任意）・報酬諮問委員会（任意）
設置

2022

東京証券取引所 プライム市場に移行

業務監査

政策保有株式に関する方針
当社は、上場株式を保有する場合、下記の方針に基づき保有するものとし

取 締役候補者の指名及び 選解任
取締役候補者については、当社グループ全体の持続的な成長と中報 酬 諮 問 委 員 会（ 任 意 ）長期的な企業価値の向上に資することができる者として、グルー2023 年開催実績

11 回

内部監査室

2023 年実績

9件

プの経営方針・経営戦略等への十分な理解を有し、多面的な視点

当社の役員報酬の制度設計、当社取締役の報酬及び当社の子会社等の内部監査室は、独立かつ客観的な立場から、当社及びグループ各社のガや改革への柔軟な思考、専門性等を持つ人物であることに加え、取締役、執行役員の報酬等について、取締役会から諮問を受け 、審議し答バナンス体制の強化に資するべく、実効性の高い内部監査の実施に努めて「役員コンピテンシー」の評価に基づき、取締役会全体としての知申を行うことで 、決定プロセスの客観性・透明性及び実効性を確保する役います。

識・経験・能力・多様性等のバランスを考慮して指名しています。

割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締

選解任の手続きについては、客観性、透明性を確保するため、指名役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

具体的には、各社・各部門への実地監査を通じて、手続き上の不備指摘にできているかについて評価し、業務プロセスに内在する構造的な課題の抽

株主総会に議案を提出することとしています。

出、根本原因に根差した改善提案に注力しています。それらの内部統制上

代表取締役社長の選解任については、指名諮問委員会における最も重要な決定事項に位置づけており、当社グループの最高経営責
任者として相応しい資質、能力、品格等を有しているか、指名諮問委員会において十分な審議、答申を踏まえ、取締役会が決定することとしています。

監査役会

2023 年開催実績

17 回

当社は監査役会設置会社であり、監査役は株主総会や取締役会、グルーの課題抽出を通じて、子会社ガバナンス体制・不正防止等、重要な経営課題についても、経営への情報提供を目指しています。また、監査役及び会計監
査人による監査と連携を図り、監査の効率的な実施に努めています。

（2）
（3）

取締役会において業務提携や取引の維持・強化等事業活動上、合理的に適切と認められた場合に限り、上場株式を政策的に保有します。
取締役会は、個別の政策保有株式について、定期的に状況の報告を受け、保有の合理性、適正性を検証し、その内容を開示します。

の報告収受などを行い、取締役の職務執行を監督しています。監査役会は、常勤監査役 1 名と社外監査役 2 名で構成し、毎月１回以上開催しています。
社外監査役は、財務、会計、法曹、内部統制等の分野で、高度な知見を有す役 員トレー ニングに つ い て取締役及び経営陣は、継続的な能力向上を通じ、その責務を果たすために「役員コンピテンシー」
についての自己評価と社外評価を実施し、必要に応じエグゼクティブコーチングや指名諮問委員会メンバーとの対話により、役割・責務・コミットメント等の理解・納得を促す機会を設けています。

プ執行会議など重要な会議への出席や、取締役・従業員・会計監査人からる専門家を選任しています。

（1）単なる安定株主としての政策保有は行いません。

留まらず、業務上発生する可能性のある事柄（リスク）に対する備えが十分に諮問委員会における審議、答申を踏まえ、取締役会が決定のうえ、

代 表取締役社長の選解任ています。

グループ執行会議

2023 年開催実績

19 回

新任役員については、就任時に期待する役割、法的責任等について説明を行い、その役割・責務の理解促進に努めています。
新任の社外取締役、社外監査役については、就任時に期待する役割に加

当社の社内取締役、常勤監査役に加え、当社取締役会の決議によって選え、当社グループの経営戦略、経営計画、グループ各社の経営状況と経営任された当社の上席執行役員及び執行役員のほか、子会社の取締役、執行環境、その他経営課題等について担当役員、総合企画室による説明の場を役員等により構成され、当社及び子会社の重要事項について各社より報告設けることで、これらの理解促進を図っています。

を受け、その内容について審議を行っています。

64

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

65

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

取 締 役 会に関 する事 項

取 締 役 会 の 実 効 性に関 する評 価 結 果 の 公 表
2022 年に実施した取締役会実効性評価によって指摘を受けた課題に対し、2023 年に実施した取り組みは以下のとおりです。
項目

1

2

3

事業・ブランドポートフォリオに関する
議論の進化・明確化

適切な事業判断、投資判断を可能とする仕組みの導入取締役会の在り方、役割に関するコンセンサスの構築

取り組み

社外取締役の主な活動状況
小宮氏、牛尾氏、及び山本氏は、東京証券取引所が指定を義務づける独立役員です。
氏名

当社の理念・長期ビジョンを明確にした上で、社会的な価値貢献を実現する事業ポートフォリオの拡張等について議論を深化させることができました。今後、更なる事業ポートフォリオ拡大に向け、グルー
プの限られたリソースの有効活用・シナジーの発揮を狙い、引き続き取り組んでいきます。
事業を取り巻く内外環境の変化に対応すべく、執行の議論に集中せざるを得ない場面が多々 あり、本来取締役会として議論すべき内容が若干不足していた点は課題として認識しています。この点につい取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当小宮 一慶

また、取締役及び経営陣幹部の指名決定プロセスにおいて、任意の指名諮問委員会の委員長及び議長を務め、適切な人材評価、人18 回 /20 回中な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取り

90 %取締役の中でのコンセンサスは構築されていると認識しています。今後、グループの成長・企業環境

取締役会への出席率

取締役会の実効性について評価を実施する意義は、取締役会に役会は、当該報告内容を分析・検証し、取締役会の強みと課題における課題の把握と課題解決に向けた適切な対応によって、よりついて認識の共有を図るとともに、課題の解決に向けた具体的な質の高い経営を実現し、更なる企業価値の向上に資することにあアクションプランを進めています。

ると考えています。
このことから、取締役会自身の自己評価だけでなく、取締役会を俯瞰し、客観的な立場から取締役会の実効性について評価・分析した上で 、取締役会自身が行動していくことを基本方針として取り組んできました。

3. 分 析 及び 評 価の結 果 概 要
各評価及び取締役会での議論の結果は次のとおりです。
高 評 価 項目95 %19 回 /20 回中

外部専門機関の導入
本方針に基づき、2017 年度から、取締役会の実効性評価を専門とする
外部機関による評価・分析を実施しており、2022 年度に引き続き2023

引き出しが行われ、評価の客観性を確保しています。

1 取締役・執行役員で構成されるリーダーシップミーティングを通じた自由闊達な議論ができる場の醸成
2 マルチブランド戦略といった全社的最適の観点からグループ一体となった企業価値向上に向けた意識の醸成

指 摘を受け課 題と認 識した項目
以下の項目については、課題として認識しています。課題解決に向け、アクションプランを設定し、実行・検証を繰り返すことで 、取締役会の実効性をより高めていきます。

当社オリジナルの取り組み
外部機関の導入に加え、社内の経営幹部候補者育成研修等の受講を終了した従業員から選抜し、経営会議、取締役会へのオブザーブ及び取締役会へのインタビューを通じて評価する従業員評価を当社オリジナ
ルの制度として導入しています。
この従業員評価は従業員の視点を評価に反映するだけでなく、経営人
材の育成という面においても重要な取り組みであると位置づけています。

等を通じ、取締役及び経営陣幹部の監督を行っています。
また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督
強化に関しても重要な役割を果たしています。社外役員のみが出席する独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めること

取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当山本 晶
取締役会への出席率

100 %20 回 /20 回中社グループの企業価値向上に資する発言を積極的に行うほか、マーケティング戦略、消費者行動の専門家として、豊富で優れた知見に基づき、的確な助言や提言、業務執行に対する監督等を積極的に行っています。
また、取締役及び経営陣幹部の指名決定プロセスならびに報酬決定プロセスにおいて、任意の指名・報酬諮問委員会の委員を務め、人材及び職務執行の適切な評価を通じ取締役及び経営陣幹部の監督を行っています。
また、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督
強化に関しても重要な役割を果たしています。社外役員のみが出席する独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取り組んでいます。

と評価されており、今後も引き続き維持向上に努めていくこととしてい年度は取締役会議長へのインタビュー、取締役及び監査役全員を対象

評価のプロセスに導入することで、匿名性の確保と忌憚のない意見のまた、取締役、経営陣幹部の報酬決定プロセスにおいて、任意の報酬諮問委員会の委員長及び議長を務め、業務執行の適切な評価ます。

とした質問票の作成及び回答の集計、質問票への回答結果を踏まえたレポートの作成を実施しました。取締役会と利害関係のない第三者を社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行うほか、人的資源管理・経営管理の専門家として、当社の人材育成やダイ
バーシティの推進等に関する的確な助言や提言、業務執行に対する監督等を積極的に行っています。

で、取締役会での議論の活性化に向けて取り組んでいます。

以下の項目については、取締役会において高い実効性を発揮している

2. 評価の方法・プロセス

社外役員のみが出席する独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的

取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当牛尾 奈緒美各評価結果は、外部機関より取締役会へ報告しています。取締

材配置を通じ、当社の人材戦略・育成計画・代表取締役社長の選解任において、豊富で優れた知見を発揮しています。

組んでいます。

の変化に応じ、監督・執行機能の在り方、責任・権限の在り方を継続検証し、役割の明確化を図ってい1. 評 価の基 本方針

社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行うほか、会社経営における豊富な知識と経験から、当社の経営全般に対する的確な提言、業務執行に対する監督等を積極的に行っています。

取締役会への出席率ては、アクションプランとして設定し、継続して取り組んでいきます。

きます。

活動状況

1 キャッシュアロケーションをより意識した中期経営計画審議の実施
2 中長期な経営ボードの多様性拡張と社外役員の知見活用
3 経営ボードの更なるリーダーシップの発揮

独 立 社 外 役 員 ミ ー ティン グ（ 2 0 2 4 年 3 月 2 2 日 実 施 ）「人材の多様化について」というテーマで意見
当社は、定期的に独立社外役員のみの会合を行っています。2023 年 12 月期の課題より、交換が行われました。
• 当社グループの事業戦略からも、海外で活躍できる人材を育てていく必要がある。
Jurliqueなどの海外事業にも継続的に人材を送り込み、西洋文化圏でも活躍できる経験を積ませることが更なる事業展開やサステナブルな人材育成に生きてくる。

• DX 関連の判断ができる人材育成も急務と認識。ITスペシャリストの採用も大切だ
が、技術者の育成に目を向けることも重要だ。

• ワクワクして仕事に取り組むということがブレイクスルーを生む。業績が厳しい局面のときこそ強い想いや熱量のある行動が大切。

• 20 代などの若い世代にとって多様化された環境やボーダーレスは当然のこと。どこの国で働いているかは関係なく、海外とのネットワーキングにも抵抗がない。若い世代の熱意が抑制されない組織体制を構築すべき。

•「人材の多様化」
はゴールではない。やりたいことを実現するために必要とされる優秀な人材を集めていくことで、結果として多様な人材が集まっている状態が適切。

• 当社グループは歴史もあるという立ち位置を認識し、どこに向かいたいかを示す必要がある。多様な人材・働き方を巻き込める環境、実力に応じたメリハリある人事制
度を浸透させ、対外的にも見せていく必要がある。

• 当社グループにはユニークな人材が多くいると思っている。たくさん機会を与え、失敗したらしっかりと責任を取らせ、その経験を生かして再度チャレンジ、活躍できるカルチャーづくりをしていきたい。

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POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

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Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

社 外 取 締 役インタビュー

グルー プガバナンスの 強 化と併 せ て 、
経 営 の 行 動力とスピード感を高め 、Q
A

今後も持続的成長を実現するために例を挙げると、デジタル戦略やグループ会社の経営人材育成を求められるガバナンスの在り方についてのホールディングスが担うようにするなど、ホールディングスの機能考えをお願いします 。

を増やし、これまでよりも明確化することで経営のスピードアップが可能になると提案しています。特に、ホールディングスで海外強く意識していることが経営と執行の分離です。

グループ会社を経営できる人材を育成していくことは事業戦略上執行に関する議論ももちろん重要ですが 、そこにの急務です。コロナ禍の 3 年は人の移動が制限されるなどで海外時間を割くだけでなく、グループ全体という大き事業も苦戦を強いられましたが、2024 年からは各ブランドの海外な枠組みでの経営の方向付けをより重要視し、議論を深めていか展開を加速し、アメリカや ASEAN などチャンスが大きい市場でのなければなりません。私を含め、社外役員はそのような課題認識

事業成長を大いに期待しています。

可 能 性を最 大 化していくことをを持っており、企業経営やマーケティング、イノベーションについ期 待しています 。

外役員ミーティングでも毎回議題に挙げていました。

ての方向付け、事業の取捨選択に対する課題については、独立社

取締役会においても、長期的視野・大局的な視点を含めての問題提起を行うように努めてきており、その結果、経営に関する議論に費やす時間が充分に確保できており、ポーラ・オルビスホールディ

小宮 一慶

ングスのガバナンスは有効に機能しているといえると思います。

社外取締役

役員の多様性も向上しています。社外役員5 名のうち女性は2 名に、ジェンダーはもちろん、スキルの多様性も整ってきたと思います。今後の課題としては、同質性の解消や海外経験などのスキル

Q
A

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Q
A

社外取締役として果たしていきたい役割 、また、グループにど のような期待を寄せているかを聞かせてください 。

社外役員として、社内の方々と同質化せず 、社
外からの異なった距離感・視点を保てるよう常に意識しています。私は社外取締役として株主、投資家の意見を代弁する立場でもありますから、社内の方が見落との拡充をしていくステージにきていると感じています。現在も議論しがちな点について違う視点から意見を述べることが最も重要では自由闊達に行われていますが、メンバーの同質性が高く、議論のあると認識しています。

なく、良い意味で丁寧過ぎる仕事をする社員たちです。このよう内容が意外性のないものになることが多く感じられるので、中途

その一つの観点として、利益や損失といったPL（損益計算書）にな人材の特性は祖業であるポーラという会社の成り立ちから生ま人材や外国籍の方が加わり、活躍できる環境整備を進めることで、関する議論は十分なされているものの、投資に関する議論が不十れたものだと私は思います。ポーラの主力製品は基盤研究・開発

よりアグレッシブな議論ができるようになると思います。加えて、分であると思っています。新しいことに挑戦していくコンセプトをから製造、販売までのすべてをグループ内で行い、ダイレクトマー

海外での経営経験豊富な方や現地採用の推進により、リージョン

しっかりと絞り込んで 、成長への投資を行っていかなければなりやはり最大の強みは商品・サービスの質にあるとケティングによってお客さまとも強いつながりを築き、独自の事業カンパニー含め海外事業の利益拡大が実現できると考えます。

ません。一方で、求める利益水準に達していないグループ会社を思います。スキンケアを中心とする研究開発力に定基盤を作り上げてきました。その価値観と団結力は、当社グルー横手社長の経営体制になって約 1 年、取締役会の進め方が変化評があり、ポーラの基幹商品である「 B.A 」
シリーズ

プの企業文化として受け継がれています。しかしこれらは、品質してきていることを感じます。横手社長は社内取締役と執行役員、を中心にお客さまからも業界からもその品質を高く評価されていまのあくなき追求、強固な事業基盤の維持という点ではプラスに働

事業会社トップら10 名からなるオフサイトでのリーダーシップチー

私は当社グループには大きなポテンシャルがあると思っています。印象深い商品の一つとして2017 年発売の「リンクルショット

く半面、マイナスに働く部分もあります。その一つが海外事業の展

ムミーティングを開始するなど、経営陣のチームビルディングを積す。そして今は、そのポテンシャルを最大限発揮するための行動

メディカルセラム」
は、日本初のシワ改善薬用美容液という非常に開です。国内以上に多様な価値観の存在する外の世界へ打って出

極的に行い 、チームで十分に議論し、取締役会へ提案していこう

力、スピード感が試されている局面なのです。グループが築いて画期的なもので、だからこそ新規顧客を獲得できたのだと思いまるという場面で、外向きのエネルギーが少し足りないのではないという考えが見られます。その表れで 、取締役会では、専門性のきた国内の事業基盤と収益力は価値あるものですから、それを基す。また、2024 年はグループの皮膚科学研究成果を活用した美容かという点が課題であると思います。社員にはより多様な文化・高い領域などはそこでの経験や知識の深い役員が意見するにとど盤に海外で大きな飛躍に挑戦していければ、更なる事業領域・事医療関連領域での事業展開のスタートとなり大変期待しています。

価値観とのコミュニケーションにも積極的に取り組んでもらい、国まっていましたが、現在では活発に意見を出し合えるようになって業規模の成長につながる可能性があるでしょう。

このように高い研究開発力に裏打ちされた商品・サービスを提内だから、海外だから、ではなく、どのような社会であっても自分きました。

供し続けることができるのは、「人材」
によるところが大きいと思ったちの強みを持って挑戦していくのだ、という意欲を大いに養ってています。当社グループの社員は非常に真面目で 、手を抜くこといただきたいと思います。

ポーラ・オルビスグループの強みと課題をど のように捉えていますか 。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

私たち社外役員も、グループの経営管理機能としてホールディ
ングスの機能の見直しや再定義について議論を行っています。一どう支え、成長軌道に乗せていくか、あるいは撤退対象とすべきかなどの判断も迅速化していくべきだと考えています。

投資家の皆さまにご期待いただけるような展開をグループで実行し、数字という結果を伴ってステークホルダーの皆さまに還元していける企業になるよう努めていきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

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1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

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価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

マネジメント体 制（ 2 0 2 4 年 3 月 2 8 日現 在 ）代表取締役会長

代表取締役社長

鈴木 郷史「役員コンピテンシー」
評価では、企業としての社会的使命を強く認識しつつも、事業、組織、社会、市場との関係や課題を俯瞰的かつ構造的に把握しながら、長期的ビジョンを実現する行動発揮を特長としています。

1979 年
1986 年

4月
5月

1996 年2月

1996 年
2000 年
2006 年
2010 年
2016 年2023 年

6月
1月
9月
4月
1月
1月

1990 年
2006 年
2011 年2015 年
2016 年
2016 年
2020 年
2021 年2023 年

株式会社本田技術研究所 入社
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 総合調整室長
同社 取締役
ポーラ化成工業株式会社 取締役
同社 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）代表取締役社長
当社 代表取締役社長
株式会社ポーラ 代表取締役会長
同社 会長（現任）
当社 代表取締役会長（現任）

4月
8月
7月
1月
1月
3月
1月
1月
1月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
株式会社フューチャーラボ 代表取締役社長
宝麗（中国）
美容有限公司（ポーラ瀋陽）
董事長兼総経理
株式会社ポーラ 執行役員 商品企画部長
同社 代表取締役社長
当社 取締役
当社 取締役 海外事業管理室長

1984 年 4 月
2004 年 10 月
2005 年 4 月
2007 年 1 月

1991 年2009 年
2012 年
2014 年2015 年2017 年

4月
1月
1月
1月
1月
1月

2018 年
2021 年2022 年2023 年

1月
1月
3月
1月

小宮 一慶

「役員コンピテンシー」
評価では、信念と使命感が強く、外部との関係構築力や強い発信力を生かした行動力・突破力が強みです。ベンチャースピリットをベースとして、従来の枠組みにとらわれることなく、成果の創出に邁進する行動を特長としています。

2002 年 10 月
2009 年 4 月
2009 年 11 月
2010 年 2 月
2017 年 1 月
2018 年

1月

2020 年
2020 年2022 年

1月
3月
1月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
株式会社 decencia（現 株式会社 DECENCIA ）マーケティング本部長
同社 取締役同社 代表取締役社長
オルビス株式会社 取締役
株式会社 DECENCIA 取締役
オルビス株式会社 代表取締役社長（現任）
当社 上席執行役員
H2O PLUS HOLDINGS,INC. 取締役
当社 取締役（現任）
トリコ株式会社 取締役（現任）

社外取締役

牛尾 奈緒美社外
独立

選任理由
経営学・人的資源管理論を専門とし、働く女性の能力活用の問題に取り組む
等、幅広い知識と見識を持ち、当社の人材育成やダイバーシティの推進等に関する的確な助言や提言を行うとともに、業務執行に対する監督等、適切な役割を果たしています。以上のことから、社外取締役として同氏を選任しています。

1983 年 4 月
1989 年 2 月
1998 年 4 月
2003 年 4 月
2007 年 4 月
2009 年 4 月
2009 年 8 月
2011 年 6 月
2014 年 6 月
2016 年 4 月
2018 年 3 月
2019 年 2 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月
2020 年 6 月
2021 年 6 月
2022 年 10 月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 埼玉エリアエリアマネージャー
当社 広報・IR 室長
当社 コーポレートコミュニケーション室長
当社 法務総務室長
当社 執行役員
株式会社オルラーヌジャポン 取締役
オルビス株式会社 取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役（現任）
当社 取締役（現任）
株式会社ポーラ 取締役（現任）

社外取締役

小林 琢磨

株式会社フジテレビジョン 入社
同社 退社
学校法人明治大学専任講師
同大学 助教授
同大学 准教授
同大学 情報コミュニケーション学部教授（現任）
内閣府男女共同参画推進連携会議有識者議員
株式会社セブン銀行 社外監査役
JX ホールディングス株式会社（現 ENEOS ホールディングス株式会社）社外監査役
学校法人明治大学 副学長
当社 社外取締役（現任）
文部科学省第 10 期中央教育審議会委員
株式会社静岡銀行 社外監査役
明治大学情報コミュニケーション学部 ジェンダーセンター センター長（現任）はごろもフーズ株式会社 社外監査役（現任）第一生命保険株式会社 社外取締役（現任）
株式会社しずおかフィナンシャルグループ 社外取締役（現任）

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

4月
1月
1月
1月
3月

1997 年 4 月
2003 年 3 月
2008 年 3 月
2008 年 12 月
2012 年 4 月
2016 年 6 月
2017 年 7 月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
当社 財務室長
株式会社ポーラ 執行役員
当社 監査役（現任）

社外

独立

選任理由
公認会計士及び税理士としての専門知識と経験を有し、客観的な観点で当社の経営に対する助言を行っています。以上のことから社外監査役として同氏を選任しています。

1990 年 10 月
1994 年 8 月
2003 年 7 月
2003 年 8 月
2003 年 10 月
2007 年 7 月
2008 年 10 月
2011 年 3 月
2013 年 7 月
2014 年 4 月
2015 年 5 月
2015 年 6 月
2016 年 4 月
2019 年 4 月
2023 年 4 月

太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）入所
公認会計士登録
太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）退所
中村公認会計士事務所 開設
税理士登録
税理士法人舞 社員（現任）
当社 社外監査役（現任）
株式会社カヤック 社外監査役
日本公認会計士協会 常務理事
千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス研究科 准教授
株式会社ニトリホールディングス 独立委員会委員
株式会社ジョルテ 社外監査役
千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス 研究科 教授（現任）青山学院大学大学院 会計プロフェッション研究科 非常勤講師（現任）千葉商科大学 会計教育研究所 所長（現任）

上席執行役員（非常勤）

及川 美紀

執行役員

独立

田端 孝紘

選任理由
会社経営における豊富な知識と経験を有し、当社の経営全般に対する的確な助言や提言を行うとともに、業務執行に対する監督等、適切な役割を果たしています。以上のことから、社外取締役として同氏を選任しています。

1981 年 4 月
1991 年 11 月
1991 年 12 月
1994 年 3 月
1994 年 4 月
1996 年 1 月
1997 年 6 月
2002 年 6 月
2003 年 3 月
2005 年 3 月
2011 年 6 月
2012 年 5 月
2014 年 10 月
2015 年 3 月
2015 年 4 月
2017 年 4 月
2020 年 4 月

株式会社東京銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）入社
同社 退社
株式会社岡本アソシエイツ 入社
同社 退社
日本福祉サービス株式会社（現 セントケア・ホールディング株式会社）入社
同社 退社
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役社長
三恵技研工業株式会社 社外監査役（現任）
株式会社ワオ・コーポレーション 社外取締役（現任）
キャス・キャピタル株式会社 社外取締役（現任）
三恵技研ホールディングス株式会社 社外監査役（現任）
アポロメディカルホールディングス株式会社（現 アポクリート株式会社）社外監査役
株式会社カインドウエア 社外取締役
国立大学法人名古屋大学 客員教授（現任）
当社 社外取締役（現任）
株式会社小宮コンサルタンツ本社 代表取締役（現任）
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役会長
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役（現任）

社外取締役

山本 晶

社外
独立

選任理由
マーケティングを専門とし、デジタル活用における消費者行動の研究に従事する等、幅広い知識と見識を持ち、当社の企業価値向上に資する助言や提言を行うとともに、業務執行に対する監督等、適切な役割を果たしています。以上のことから、社外取締役として同氏を選任しています。

2004 年 4 月
2005 年 4 月
2008 年 4 月
2014 年 4 月
2015 年 12 月
2020 年 3 月
2023 年 4 月

弁護士登録（第二東京弁護士会）
佐藤総合法律事務所 開設
当社 社外監査役（現任）
GMO ペイメントゲートウェイ株式会社 社外取締役
慶應義塾大学ビジネス・スクール 非常勤講師（現任）
あおぞら信託銀行株式会社（現 GMO あおぞらネット銀行株式会社）社外取締役（現任）株式会社 U-NEXT（現 株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS ）社外取締役（現任）

社外

中村 元彦

「役員コンピテンシー」
評価では、自らの役割を全うしようという使命感、反対があっても着実に物事を進める粘り強さを持つ一方で、時機を逃さずタイムリーな意思決定や、組織に安心感を与えつつ、チャレンジを多様な方法で引き出し着実に成果に結びつける行動を特長としています。

取締役

1983 年2008 年
2012 年2017 年
2019 年

社外監査役「役員コンピテンシー」
評価では、当社の歴史も踏まえた上で、当社が持つべき価値観や社会的意義について確固たる考えを持ち、経営の意思決定においては、環境等の変化に柔軟な思考・行動を取ることを特長としています。

2008 年 1 月
2011 年 7 月
2012 年 2 月
2014 年 1 月
2018 年 3 月
2023 年 10 月

独立

選任理由
企業法務に精通した弁護士としての専門知識と経験を有し、法務の専門家として客観的な観点で当社の経営に対する助言を行っています。以上のことから社外監査役として同氏を選任しています。

POLA ORBIS Travel Retail Limited CEO

小川 浩二

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
同社 執行役員 グループ組織戦略室長
同社 取締役
当社 執行役員 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
当社 取締役 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
H2O PLUS HOLDINGS, LLC 取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役
当社 常務取締役（現任）
当社 常務取締役 海外事業管理室長
ポーラ化成工業株式会社 取締役（現任）

社外

佐藤 明夫

当社 代表取締役社長（現任）

取締役

久米 直喜

社外監査役

河本 秀樹

「役員コンピテンシー」
評価では、当社グループ全体の方向性を長期的な時間軸を持って聖域なく変革する思考力、既存のドメインにかかわらず新たな着想で新事業に進出する洞察力、強い意志と実行力を行動発揮の特長としています。

常務取締役

70

監査役（常勤）

横手 喜一

東京大学大学院 経済学研究科 助手
成蹊大学 経済学部 専任講師
成蹊大学 経済学部 准教授
慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 准教授
株式会社エムティーアイ 社外取締役（現任）
当社 社外取締役（現任）慶應義塾大学 商学部 教授（現任）※ 役員コンピテンシーのアセスメントは、
コーン・フェリー・ジャパンの協力を得て実施。

上席執行役員（非常勤）

執行役員

片桐 崇行

末延 則子

執行役員

執行役員

橋 直孝

千葉 真也

ポー ラ・オルビスホー ルディングス 取締役・監査役の スキル・マトリックス
コンピテンシー上の強み／
特に期待される業績行動

当社における
役職

管掌領域

代表取締役会長−

鈴木 郷史

代表取締役社長

−

横手 喜一

常務取締役

財務・法務・総務

久米 直喜

取締役

総合企画・IT・HR・
事業開発

小川 浩二

取締役

（オルビス
代表取締役社長）

小林 琢磨

社外取締役

−

社外取締役

−

社外取締役

−

常勤監査役
社外監査役
社外監査役

氏名

A PersonCenteredManagement

SHINKA

Value
Creation

小宮 一慶

−

−

−

牛尾 奈緒美

−

−

−

山本 晶

−

−

−

−

河本 秀樹

−

−

−

−

佐藤 明夫

−

−

−

−

中村 元彦

−

−

−

※1 上記は各役員の有するすべての知見・経験を表すものではありません。

※2 コンピテンシー上の強みにおいて、行動発揮が期待される項目は経験・専門性の強み／特に貢献が期待される領域
企業経営
（トップ
マネジメント）、特に期待される項目は海外事業

ブランド事業
事業企画（事業創出） マーケティング

研究開発

IT・デジタル

ESG

財務・法務

HR

を記載しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

71

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

クラスター

項目

A Person-Centered Management

社会的な貢献を果たす使命感から、社会起点の事業活動を推進し、信頼を獲得する

ポーラ・オルビスグループの強みである“個”中心経営の体現

美意識

自身の魅力あふれるパーソナリティを発揮することで、人間的・個性的なリーダーとして周囲にインパクトを与える

多様性ある個人の尊重

個人の持つ力を信じ、個性を尊重し、一人ひとりを生かす

長期的ビジョン

長期的な視点を持ち、将来のありたい姿、方向性を明確化し浸透させる

SHINKA

市場・環境洞察力

社会環境の変化から、将来の市場を構想し、自社の役割や位置づけを正しく認識する

社会変化への感受性と能動的な正常進化

変化指向

過去や社内の常識、固定概念にとらわれず自ら変化を創出し、能動的に進化の機会につなげる

外部ネットワーキング力

異分野における幅広い外部ネットワークを活用し、多様な視点を社内に効果的に取り込む

機動力を高める判断

前例にとらわれず、タイムリーな判断を下すことで、組織の機動力を高める

行動指向

完璧な裏付けがなくても失敗を恐れず、自分の想いを信じ、トライ&エラーを繰り返す・させる

成果への情熱内発的動機に根差した成し遂げたいことに向かって情熱を燃やし続ける

Value Creation
挑戦力による企業価値創出の実現

代表取締役社長

片桐 崇行

執行役員

福田 泰博

子 会 社 役 員（ 2024 年 3 月 28 日現在 ）取締役執行役員

取締役執行役員

西方 和博

取締役執行役員

御後 章

取締役（非常勤）

小川 浩二

取締役（非常勤）

髙谷 誠一

監査役

三上 直樹

3

財務データ

執行役員

代表取締役社長

宮﨑 稔章

執行役員

佐藤 保

執行役員

荘司 祐子

執行役員

安野 晋平

執行役員

高橋 佐和子

豊田 明

執行役員

執行役員

杉村 昇

執行役員

横山 浩治

株 式 会 社ピー オーリアル
エステート

株 式 会 社 DECENCIA

代表取締役社長

代表取締役社長

山口 裕絵

Jurlique International
Pty. Ltd.

羽生 史江

トリコ株式会社

代表取締役社長

小西 尚子

執行役員

太田 尚子

花房 香那

POLA ORBIS
Travel Retail Limited

宝麗奥蜜思（ 上海 ）企業
管理有限公司

執行役員

田村 明子

代表取締役社長

オル ビ ス 株 式 会 社

監査役

久米 直喜

島貫 智匡

株 式 会 社ポー ラメディカル執行役員

取締役（非常勤）

鶴岡 宏樹

株 式 会 社 ACRO

株式会社ポーラ

片峰 靖朗

Part

価 値 創 造を支える活 動

定義

社会的意義の追求

及川 美紀

2

ポ ー ラ化 成 工 業 株 式 会 社

役員コンピテンシー

代表取締役社長

Part

末延 則子

取締役＆CEO（非常勤）

CEO

田端 孝紘

Loic Rethore

董事長

髙谷 誠一

ポー ラ・オルビスグルー プ 女性役員比率（ 2023 年 12 月 31 日時 点 ）代表取締役社長

小林 琢磨

取締役執行役員

西野 英美

取締役（非常勤）中俣 博之

取締役（非常勤）

橋 直孝

女性

監査役（非常勤）

世垣 一彦

22.4%
男性

77.6%
執行役員

元木 正城

72

執行役員

今井 良輔

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

女性役員

11 名/ 全役員49 名

執行役員

樋口 伸

※ ポーラ、オルビス、ポーラ化成工業以外のグループ会社については代表取締役社長のみカウント。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

73

Part

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

企 業として の 責 任を果た す 基 本 的 活 動
役員報酬につ いて

経 営 陣 か ら 従 業 員 ま で 一 体 と なっ た 内 部 統 制 シ ス テ ム

当社グループの役員報酬は、以下の基本的な考え方に基づき、報酬諮問委員会での審議・答申を踏まえ、取締役会で決定しています。

行動綱領の周知徹底

リスクマネジメント体制

中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）の業績指標には財務項目と非財務項目を設定しており、中期経営計画（2024 年〜 2026 年）

グループ理念を実践するための行動と、事業活動のプロセスに

グループ横断のリスクマネジメント体制を形成、グループ CSR

では、グループ理念実現や社会的な要請を踏まえ、非財務項目に「女性管理職比率」「 持続可能なパーム油調達」「 水使用量の削減」の 3 項目おける法令内部規程の遵守はもとより高度な社会倫理観を持った委員会にて、各社のリスクの評価とその対応をモニタリングしていを拡充しました。

行動の基準について「ポーラ・オルビスグループ行動綱領」（ 以下、ます。テーマアップしたリスクは、リスクオーナー部門・委員会・部

行動綱領）に定めています。全役員・従業員より行動綱領を遵守す

会などを決め、改善します。これらの内容は、取締役会の審議を経る旨の誓約書を取得し、また年次での再教育も徹底しています。

て決定され、四半期ごとに報告・モニタリングを行っています。

1. 基本的な考え方
当社グループでは、役員報酬をグループの持続的な成長と中長

ついては、当該業務執行領域における業績等の結果責任を負うも行動綱領は、その実効性を担保するため 、3 〜 4 年に一度更新を期的な企業価値向上を実現するための重要な手段の一つとして位のであるとともに、短期のみならず中長期の業績達成を強く動機行っています。

置づけています。持株会社である当社は、グループ経営全体に係付けるものとしています。

内部通報制度（ポーラ・オルビスグループヘルプライン）
当社グループは、国内外グループ会社の全役員・全従業員を対る意思決定と業務執行に対する監督を主な職務とする当社取締役

また、役員報酬と株式価値の連動性をより明確にすることで 、等と、当社から業務執行権限を委譲された子会社取締役、それぞ

株主との利害共有をより一層図れるものであることを志向していれの業務執行に対する役割、責任を明確にしており、役員報酬にます。

2. 報酬水準
当社グループの経営環境及び外部の市場に対する競争力を考慮し、国内外の同業または同規模の他企業と比較した上、各人の役割・責

従業員教育

象に、企業内部の問題について通報や相談ができる体制を構築

グループ理念の浸透及びコンプライアンス違反を未然に防止す

し、社内のリスク情報を直接把握してリスクの低減や違反防止にるための教育を定期的に行っています。毎年、新任基幹職を対象

つなげています。通報・相談は、外部の委託業者で受け付け、匿とした「コンプライアンス」の通信教育、全役員・全従業員を対象と名化され、通報内容だけがグループヘルプライン窓口担当に報告した CSR e-ラーニングを実施。また 2022 年より毎年、全基幹職されます。なお、当社取締役及びグループヘルプライン窓口担当を対象としたハラスメント教育を行っています。

者が関わる事案は、外部の委託業者から直接当社監査役へ連絡する監査役ラインを設置しています。通報・相談は、24 時間 365 日

任の大きさに見合う報酬水準を設定しています。

コンプライアンス調査

3. 報酬構成

取締役／執行役員

当社グループの役員報酬は固定報酬である基本報酬と、変動報酬である業績連動型の年次賞与及び中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）で構成されています。年次賞与は会社業績目標の達成度と個人業績目標の達成度に応じて支給される報酬です。また、特別なミッションを担う役員を対象とした報酬制度として「ミッション加算※ 」
を導入しています。
変動報酬比率※
固定報酬

基本報酬

40% 〜 50%

• 各役員の職責、管掌領域の役割に基づき設定される等級区分ごとに基本報酬を支給。

固定報酬比率50% 〜 60%

業績目標の達成度に応じて、等級区分ごとの基準額の 0% 〜 200% の範囲で支給

業績連動報酬等

年次賞与 ※

中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）• 単年度の業績目標達成へのインセンティブとして、当社グループの単年の業績目標の達成度に応じて支給される報酬。
• 業績指標は、年度ごとに会社の財務項目（売上・利益・キャッシュフロー等）
・非財務項目及び個人業績目標から設定。

• 中長期的な業績目標の達成及び企業価値向上へのインセンティブとして、当社グループの中期経営計画等の業績目標の達成度に応じて支給される報酬。株主との利害共有をより一層図ることを目的として、当社株式を支給。
• 業績指標は、中期経営計画ごとにグループ連結の財務項目（売上・利益・ROE 等）
・非財務項目から設定。

社外取締役

中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）

ける客観性、透明性を確保するため 、取締

員会での審議、答申を踏まえ、株主総会において決議された報酬枠の範囲内で取締役会が決定しています。

74

ヘルプラインの仕組みにおいては、通報者の匿名性は守られ、れた事柄については、グループ各社の経営層や監査役が主体とな

社内規程及び法令で保護されます。窓口ならびに調査・是正担当

り、匿名性を担保しながら事実確認調査や必要に応じた是正、再者は、取り扱う通報が公益通報者保護法に定める内部公益通報に教育を行い、グループ CSR 委員長に報告しています。

該当する場合には、通報者を特定させる情報について公益通報者保護法第 12 条に基づく守秘義務を負うことを確認する誓約書を提リスクマネジメント方針

出しています。

当社グループは、全社的なリスク項目を網羅的に洗い出し、リ報告を行い、定期的に取締役会に報告しています。
全グループ従業員に対し、当社グループ内のポータルサイトに通報受付先を掲載し、年 1 回実施しているCSR e-ラーニングでもポレートリスク」の選定と同プロセスのもと、各社でマネジメントを

全従業員に周知しています。

2023 年のヘルプラインへの通報は6 件でした。是正すべき事案
はすべて対応を完了しています。
また、当社グループ従業員のコンプライアンス違反を取引先がまた、株主との利害共有をより一層図ることを目的として支給される株式報酬。
• 業績に応じた変動はなし。

通報することができる「お取引先ホットライン」
も開設し、取引先との問題についても通報・相談できる体制を構築しています。

役員区分ごとの報酬等の総額 、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数（ 2023 年度 ）報酬等の種類別の総額（百万円）

内部通報制度（ ヘルプライン）の仕組み
匿名化※

外部弁護士

固定報酬

短期業績
連動報酬
（賞与）

中長期業績
連動報酬
（株式報酬）

取締役（社外取締役を除く）

150

96

54

−

5

社外取締役

30

30

−

−

3

監査役（社外監査役を除く）

22

22

−

−

1

社外監査役

16

16

−

−

2

監査役
報告

対象となる
役員の員数
（名）

報酬等の総額（百万円）

役員区分

また、ヘルプラインの利用状況については毎月監査役に対してジメントしています。各事業ブランド固有のリスクに関しては
「コー

100%

• 中長期的な企業価値向上へのインセンティブとして、が過半数を占め 、かつ 、社外取締役を委員
当社グループの役員報酬は、報酬諮問委ます。

固定報酬比率• 役位に基づき、基本報酬を支給。

役会の任意の諮問機関として、社外取締役長とする報酬諮問委員会を設置しています。

網羅的にコンプライアンスなどのリスクを評価。評価結果はホール
ディングス取締役会に報告されます。調査の結果、課題と特定さしています。

4. 役員報酬の決定プロセス
当社では、役員報酬の決定プロセスにお事実確認調査を行います。調査は必要に応じて外部機関と連携して実施され、改善すべき事実が見つかった場合は、是正を指示しループ共通で優先すべきリスクを「コーポレートリスク」
としてマネ監督機能を有効に機能させるため、固定報酬である基本報酬と中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）
で構成

固定報酬

当社グループは、コンプライアンス調査をグループ全役員・全従業員を対象に毎年実施しています。回答率は90%を超えており、

スクの影響度・発生頻度・対応状況より「リスク評価」
を行い 、グ※ ミッション加算について
グループ経営における特別なミッションについて、対象者・テーマ・加算額を、報酬諮問委員会で議論し、委員会の答申により取締役会で決定。
年度ごとにミッションテーマに沿った KPIを定め、その達成度合いを報酬諮問委員会で評価、0% 〜 100% の範囲で加算支給。
右上の変動報酬比率 40% 〜 50% は、ミッション加算を含まない比率を記載。ミッション加算を含む変動報酬比率は 40% 〜 65% 。

基本報酬

e-メールまたは手紙で受け付け、事案により調査担当者を選定し連絡・報告※
連絡・報告

グループヘルプライン窓口（社内窓口）
調査実施

調査協力

改善命令

グループ各社関係部署

社外窓口
改善報告

匿名化

本人確認
報告

通報

通報者

※ 通報対象者が取締役及びグループヘルプライン窓口担当者に関するコンプライアンス違反だった場合、社外窓口からポーラ・オルビスホールディングス監査役に連絡（注）
社外取締役の固定報酬には、非業績連動型の株式報酬 5 百万円が含まれます。

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

75

Part

1

Part

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

1 0 年 間の要 約 財 務データ
百万円
（1株当たり情報を除く）

千米ドル※1（1株当たり情報を除く）

2014

2015

2016 ※4

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2023

¥198,094¥214,788¥218,482¥244,335¥248,574¥219,920¥176,311¥178,642¥166,307¥173,304$1,221,914

ビューティケア事業

184,475

200,570

202,446

227,133

231,207

214,886

171,658

174,150

161,654

168,477

1,187,883

ポーラブランド

99,571

109,352

116,126

144,012150,183

135,502102,888

105,168

96,371

98,499694,488

12月31日に終了する会計年度

経営成績
売上高 ※2

オルビスブランド

52,30256,35455,85753,06651,05150,72645,41543,38938,41742,874302,297

海外ブランド22,47622,334

15,665

15,075

12,428

9,235

7,166

8,954

9,972

9,735

68,640

育成ブランド

10,123

12,52914,796

14,97817,544

19,421

16,186

16,637

16,892

17,368122,458

不動産事業

3,179

2,951

3,043

2,694

2,707

2,619

2,291

2,112

2,083

2,078

14,654

その他

10,44011,266

12,992

14,507

14,659

2,415

2,361

2,379

2,569

2,748

19,377

営業利益
ビューティケア事業

17,68322,511

26,83938,88139,496

31,137

13,752

16,888

12,581

16,080113,380

16,535

21,29025,904

38,121

38,29430,193

12,965

17,06013,793

16,354

115,308

ポーラブランド

8,583

12,302

16,99328,58432,57425,52910,927

16,374

12,495

11,555

81,474

オルビスブランド

10,792

11,197

11,279

9,080

9,340

9,252

7,329

5,925

4,850

6,340

44,708

海外ブランド（1,881）（2,194）（3,210）（823）（4,316）（3,794）（3,214）（2,338）（1,446）（1,243）（8,767）

育成ブランド

（958）

（15）

841

1,278

695

（794）

（2,076）（2,901）（2,105）（298）（2,107）

1,227

1,265

1,395

1,082

1,001

1,021

710

488

491

440

3,104

472

293

（133）

（314）

796

130

128

70

96

149

1,055

8.9

10.5

12.3

15.9

15.9

14.2

7.8

9.5

7.6

9.3

10,382

14,095

16,32827,137

8,388

19,694

4,632

11,734

11,446

9,665

68,147

純資産額

180,793

180,635

183,282

198,845

188,797

191,069

169,854

173,267

171,459

168,398

1,187,326

総資産額

224,536

235,734

228,845

252,567

244,596

227,256

203,742

208,039

205,935

201,207

1,418,655

不動産事業
その他
営業利益率
（%）
親会社株主に帰属する当期純利益

財政状態

キャッシュ・フ ロ ー
営業活動によるキャッシュ・フロー

16,64328,37923,56135,33330,283

21,12723,394

23,83015,54814,423

101,697

投資活動によるキャッシュ・フロー

（8,391）（7,331）

16,379（22,065）（9,125）（12,514）（3,342）（2,174）（12,370）（18,734）（132,094）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（3,661）（13,896）（10,030）（12,945）（20,127）（19,336）（27,133）（9,100）（12,668）（12,375）（87,257）

現金及び現金同等物の期末残高

39,11145,84375,45875,94476,46265,78958,844

71,69362,562

46,376

326,988

減価償却費

6,948

6,528

6,787

6,551

7,075

7,377

7,255

7,110

8,482

7,712

54,377

設備投資額

8,257

12,074

8,127

8,885

10,514

10,091

8,464

8,945

12,532

17,478123,238

自己資本比率
（%）

80.4

76.5

79.9

78.6

77.0

83.9

83.2

83.1

83.0

83.4

ROE（%）

5.9

7.8

9.0

14.2

4.3

10.4

2.6

6.9

6.7

5.7

財務指標

ROA（%）

8.6

9.7

11.7

16.3

15.7

13.0

5.8

9.2

7.2

9.1

株価収益率
（倍）

25.9

31.5

32.7

32.2

78.3

29.4

100.0

36.1

35.9

36.3

1株当たり当期純利益（円／ドル）

46.95

63.74

73.83

122.70

37.93

89.04

20.94

53.04

51.74

43.69

1株当たり純資産額（円／ドル）

816.03815.00826.65897.26851.78862.00766.05781.11772.60758.495.35

1株当たり配当金（円／ドル）

46.75

37.5

50

70

80

116

50

51

52

52

0.37

1 株 当 たり 情 報 ※ 3
0.31※1 米ドル表記は便宜上のものであり、2023年12月31日の1米ドル＝141.83円で換算しております。
※2 売上高には、消費税等は含まれておりません。
※3 当社は、2017年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っております。
2014年12月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しております。
※4 当社連結子会社において企業結合の一部として取得した耐用年数を確定できない無形資産に係る繰延税金負債を認識する方法に会計方針を変更しており、2016年12月期は遡及適用後の数値を記載
しております。

76

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

77

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

経 営 者による財 政 状 態 及 び 経 営 成 績 の 分 析
業績等の概要企 業 別セグメントの状 況

ベストコスメを多数受賞しているUV のスペシャルケア品等の伸長により、顧客数、顧客単価ともに前年超過となりました。外部チャ

当期における国内化粧品市場は、経済活動の正常化による外サービス関連の消費を中心に回復基調にありましたが、雇用不安

ビュー ティケア事業

ネルでは、ロングセラー商品のヘアケア品がベストコスメ総合大

出機会の増加により、個人消費が持ち直す状況となりました。ま

等により景気の持ち直しに足踏みがみられる状況にあります。まビューティケア事業は 、基幹ブランドとして
「ポーラ」
「 オルビ

賞を受賞する等、新たな顧客接点の開拓に寄与しており、販路もた、円安も呼び水となった訪日外国人客によるインバウンド需要

た、原子力発電所によるALPS 処理水の海洋放出に端を発した日ス」を、海 外ブランドとして「 Jurlique 」
を、育 成ブランドとして拡大し前期より大幅に伸長しております。海外事業では、重点市の伸びが売上を後押ししました。一方で 、人々 のライフスタイル

本製品を回避する動きがみられております。このような市場環境「 THREE 「」 DECENCIA 「」 FUJIMI 」
を展開しております。

場の中国を中心に事業の成長加速と黒字化に向けた取り組みをの変容による消費行動や消費構成の変化、販売チャネルの構造変のもと、2021 年からスタートした中期経営計画（2021 年から2023

ポーラブランドでは、エイジングケア・美白を中心とした高機能進めております。中国では顧客接点の拡大とブランド認知向上に化、EC 市場での広告費の高騰等がみられており、環境変化への

年）
に基づき、
「国内ダイレクトセリングの進化」「 海外事業の利益

商品の投入による更なるブランド価値の向上と、中長期的な顧客向けた投資の強化に取り組んでおり、景況の悪化やALPS 処理水

対応により一層の工夫が求められる状況にあります。海外化粧品

ある成長」「 育成ブランドの利益貢献」「 経営基盤の強化」「 新ブラ

基盤構築を進めております。国内事業では、オンラインとオフライ

海洋放出に伴う影響が生じたものの、前期を上回る実績となりま

市場においては、景気は一部の地域で弱さがみられるものの、持ンド、“ 美”に関する領域拡張」
を重点テーマに掲げ、取り組んでまンのチャネル融合（ OMO：Online Merges with Offline ）の推進した。以上の結果、オルビスブランドは前期を上回る売上高・営業

ち直している状況です。中国市場においては、ゼロコロナ政策のいりました。

により、各チャネルの特性や強みを生かした高 LTV 事業の実現に利益となりました。

解除により経済活動が正常化へと向かい、人の流れが活発化して以上の結果、当期の業績は前期に比べ増収増益となりました。

取り組んでおります。2023 年 4 月に始動した新メンバーシッププ

経 営 成 績 の 分 析 ̶ 2 0 2 3 年 1 2 月 期と 2 0 2 2 年 1 2 月 期 の 比 較
売上高

営業利益

当期の売上高は 173,304 百万円（前期比 4.2% 増）となりまし

営業利益は、前期より3,499 百万円増加し、16,080 百万円（前た。これは、コロナ禍の混乱からの回復を受けたポーラブランド、

期比 27.8% 増）となりました。これは前述の売上高の増加によるオルビスブランド等の百貨店・EC 事業の好調によるものであり

売上総利益増加によるものであります。営業利益率は 1.7 ポインます。

ト上昇し9.3%となりました。

売上原価 、販売費及び 一般管理費

税金等調整前当期純利益

売上原価は、前期に比べ 0.6% 増加の 31,227 百万円となりまし

税金等調整前当期純利益は、前期より3,049 百万円増加し、た。売上高に対する売上原価の比率は、前期比0.7 ポイント減少の

15,360 百万円（前期比 24.8% 増）となりました。主に経常利益の18.0%となりました。

増加によるものであります。また、特別損失としてFUJIMIブラン

販 売 費 及 び 一 般 管 理 費は、前 期より3,307 百 万 円 増 加し、

125,996 百万円（前期比 2.7% 増）となりました。売上高の増加にドの減損損失及び AmplitudeとITRIM ブランド終了に伴う損失を計上しております。

伴い変動費である販売関連費や一部の固定費の負担が増加しま

親 会 社 株 主に帰 属する当 期 純 利 益

したが、売上高に対する比率は前期を下回っております。

親会社株主に帰属する当期純利益は、前期より1,781 百万円減
少し、9,665 百万円（前期比 15.6% 減）となりました。1 株当たり当期純利益は、前期の 51.74 円から43.69 円となりました。ROE は
前期の 6.7% から5.7%となりました。

Jurliqueブランドでは、豪州及び中国、その他アジア市場でのログラム「ポーラプレミアムパス」
により、全ての販売チャネルの顧成長に向けた取り組みを継続しております。重点市場の豪州にお客 IDを統合し、国内全てのお客さまへ共通のサービス体験のおいてオフライン売上の回復が進み 、前期を上回る実績となりまし届けを開始しました。経済活動の正常化による人流の戻りや訪日た。また中国においては、景気回復ペースの減速の影響を受けな

外国人客の戻りに加えて、新商品の「 B.Aミルクフォーム」やリがらも、新商品の投入及び戦略商品への注力によるブランド価値

ニューアル発売した「 B.A グランラグゼⅣ」、エステの好調等によの向上等により、前期を上回る実績で推移しております。以上のり、国内事業全体で前期を上回る実績で推移しております。海外

結果、Jurlique ブランドは前期を上回る売上高となりました。一

事業では、引き続き、最重点市場である中国でブランドプレゼン

方で、免税事業の減速等の影響により、営業損失が拡大する結果

スの確立のための顧客接点の拡充に取り組んでおります。中国となりました。

及び一部のアジア地域における景気減速等の影響が生じたもの

育成ブランドでは、THREEブランドで、黒字化に向けた構造改の、海外事業全体で前期を上回る実績となりました。以上の結果、革の取り組みを進めております。リニューアル発売した基幹スキ

ポーラブランドは前期を上回る売上高となりました。一方で、下半ンケアシリーズやブランド初のフレグランス発売等により顧客の期に生じた海外事業の減速影響等により、前期を下回る営業利益

動きが活性化し、国内事業は前期を上回る実績で推移しておりまとなりました。

す。DECENCIA ブランドでは、2023 年 9 月に主力商品のシワ改

オルビスブランドでは、高収益事業へと再成長を遂げるため 、

善美容液をリニューアル発売しました。顧客属性にあわせた購買

ブランド差別性の創出によるプレゼンス及び顧客ロイヤリティの促進施策の展開により顧客数が増加し、国内事業は前期を上回る向上と、「オルビスユー」
シリーズを中心に据えたスキンケア顧客

実績で推移しております。FUJIMI ブランドでは、2023 年 1 月にの拡大を進めております。国内事業では、ブランド体験の基軸と新ブランドメッセージを策定し、リブランディングを進めておりま

なるワンストップアプリによる顧客に寄り添った伴走型コミュニす。以上の結果、育成ブランド全体では前期を上回る売上高となケーションの提供と、新商品の継続投下により、拡大に転じた顧りました。また、各ブランドにおいて厳格な費用コントロールを実客数の更なる増加とLTV 最大化に取り組んでおります。直販チャ施したことが奏功し、営業損失は改善しております。なお、ビュー

ネルでは、成長を牽引する「オルビスユードット」のリニューアルや、

ティケア事業におけるブランドポートフォリオの改革と更なる収益

主要財務指標

78

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

売上原価率

19.9%

19.5%

18.7%

17.0%

16.7%

16.3%

17.0%

16.1%

18.7%

18.0%

売上総利益率

80.1%

80.5%

81.3%

83.0%

83.3%

83.7%

83.0%

83.9%

81.3%

82.0%

販管費率

71.2%

70.1%

69.0%

67.0%

67.4%

69.5%

75.2%

74.5%

73.8%

72.7%

人件費

15.2%

14.3%

13.2%

12.2%

12.4%

13.0%

15.6%

16.1%

17.5%

17.0%

販売手数料

23.2%

22.7%

21.3%

22.0%

22.4%

22.0%

20.4%

19.0%

21.0%

20.2%

販売関連費

19.1%

20.1%

21.1%

20.7%

19.3%

19.8%

21.9%

21.0%

17.1%

17.3%

管理費他

13.7%

13.0%

13.3%

12.2%

13.3%

14.7%

17.3%

18.3%

18.3%

18.2%

営業利益率

8.9%

10.5%

12.3%

15.9%

15.9%

14.2%

7.8%

9.5%

7.6%

9.3%

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

79

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

純資産

3

財務データ

性向上を目指す一環として、2023 年 3 月 6 日付で「 Amplitude 」

た影響等により、前期を下回る売上高・営業利益となりました。

「 ITRIM 」の2 ブランドの撤退を決定し、年内での撤退が完了してお以上の結果 、売上高（外部顧客に対する売上高）
は 2,078 百万円

純資産につきましては、前期末に比べ 3,060 百万円減少し、証券の取得による支出 1,000 百万円、有形固定資産の取得によるります。

（前期比 0.2% 減）、営業利益は 440 百万円（前期比 10.5% 減）と168,398 百万円（前期末比 1.8% 減）となりました。主な増減項目

支出 12,146 百万円、無形固定資産の取得による支出 4,088 百万なりました。

は、親会社株主に帰属する当期純利益の計上 9,665 百万円により円、投資有価証券の取得による支出 11,403 百万円により資金は増加し、一方で剰余金の配当 11,516 百万円、為替換算調整勘定

減少しております。

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は168,477 百万円（前期比4.2% 増）、営業利益は16,354 百万円（前期比18.6% 増）

そ の他となりました。

償還による収入 11,100 百万円により資金は増加し、一方で、有価の減少 1,468 百万円により減少しております。
財務活動によるキャッシュ・フロー

その他に含まれている事業は、ビルメンテナンス事業であります。
不動産事業

ビルメンテナンス事業は、主にビルの運営管理を行っております。

不動産事業では 、都市部のオフィスビル賃貸を中心に 、魅力

当期は、契約件数の増加等により、前期を上回る売上高、営業利益

的なオフィス環境の整備による賃料の維持向上と空室率の低下となりました。以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
はに取り組むとともに、子育て支援に特化した賃貸マンション事業

2,748 百万円（前期比 7.0% 増）、営業利益は 149 百万円（前期比も展開しております。当期は、前期にオフィスビルを一部売却し54.7% 増）となりました。

財務活動によるキャッシュ・フローは、12,375 百万円の支出（前キャッシュ・フロー の状 況

期比 2.3% 減）となりました。主な要因は、リース債務の返済による支出 815 百万円、配当金の支払額 11,547 百万円によるもので当期における連結ベースの現金及び現金同等物の期末残高は、あります。

前期末に比べ 16,185 百万円減少し、46,376 百万円となりました。
資本の財源及び 資金の流動性に つ い て の分析
営業活動によるキャッシュ・フロー

財政状態の分析
資産 、負債及び 純資産
負債

資産
当期末における総資産は、前期末に比べ 4,727 百万円減少し、負 債 につきましては、前 期 末 に 比 べ 1,666 百 万 円 減 少し、

201,207 百万円（前期末比 2.3% 減）となりました。主な増減項目

32,809 百万円（前期末比4.8% 減）となりました。主な増減項目は、は、建 設 仮 勘 定の増 加 9,136 百 万 円、流 動 資 産その他の増 加

未払金の増加 1,266 百万円により増加し、一方で退職給付に係る4,333 百万円、投資有価証券の増加1,206 百万円により増加し、一負債の減少 1,073 百万円、流動負債その他の減少 1,031 百万円よ方で現金及び預金の減少 16,117 百万円、繰延税金資産の減少

り減少しております。

営業活動によるキャッシュ・フローは、14,423 百万円の収入（前と認識しております。今後の資金使途につきましては、新価値創期比 7.2% 減）となりました。主な要因は、税金等調整前当期純利出に向けた研究開発投資、店舗の出店・リニューアルや生産性向

益15,360 百万円、減価償却費7,712 百万円並びに減損損失1,813

上のための設備投資、M&Aを含む新規ブランドの創出・育成に取百万円により資金は増加し、一方で退職給付に係る負債の増減額り組むことで 、将来のキャッシュ・フローの創出を目指します。な971 百万円、為替差損益 2,176 百万円、棚卸資産の増減額 1,464

お、キャッシュ・マネジメント・システムを導入し、子会社における百万円、法人税等の支払額 6,586 百万円により資金は減少してお資金業務を当社に集中させることにより、当社グループ全体の資ります。

金効率化を図っております。
事業資金と余剰資金については、それぞれ資金運用管理規程

投資活動によるキャッシュ・フロー
期比 51.5% 増）となりました。主な要因は、有価証券の売却及び連結貸借対照表の概 要

連結キャッシュ・フロー計算書の概要

（百万円）

（百万円）

資産合計

205,935

当期末（2023 年 12 月 31 日）

負債・純資産合計

205,935

流動負債
現金及び預金63,31847,200118,273

前期末（2022 年 12 月 31 日）

資産合計

201,207

現金及び預金流動資産

25,954

固定負債

負債

34,476

負債・純資産合計

201,207
負債

32,809

8,521

流動資産

44,446

投資その他の資産

87,66162,562

営業活動によるキャッシュ・フロー

14,423

固定負債
当期末残高

46,376有形固定資産その他の包括利益累計額（0）

無形固定資産新株予約権

53,696
固定資産

25,644

期首残高

7,165

固定資産

93,51030,61011,926

投資その他の資産

27,886243

非支配株主持分291

投資活動によるキャッシュ・フロー（18,734） 財務活動によるキャッシュ・フロー（12,375）

株主資本170,924

12,604

流動負債

107,697

有形固定資産及び預金残高は47,200 百万円と前期末に比べ16,117 百万円減少
しております。

当期末（2023 年 12 月 31 日）

株主資本

無形固定資産及び資金運用管理基準をもとに運用しております。当期末の現金投資活動によるキャッシュ・フローは、18,734 百万円の支出（前4,342 百万円により減少しております。

前期末（2022 年 12 月 31 日）

当社グループは、事業継続に必要と考える資金は確保している

169,093
純資産

171,459

純資産

168,398

その他の
包括利益累計額（1,287）
新株予約権

243

非支配株主持分348

2023.1.1

2023.12.31（注）現金及び現金同等物に係る換算差額については記載を省略しております。
それにより生じるグラフの誤差については調整しております。

80

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

81

Part

1

ポ ー ラ・オ ル ビ ス グ ル ー プ の 進 ん で い く方 向

Part

2

Part

価 値 創 造を支える活 動

3

財務データ

会 社 概 要（ 2 0 2 3 年 1 2 月 3 1 日現 在 ）2 0 2 4 年 1 2 月 期 の 見 通し
当社グループは、長期経営計画・VISION 2029 の達成に向けた 2nd ステージとして、2024 年から始まる新たな中期経営計画の重点戦略として、4 つの事業成長戦略「 国内事業の顧客基盤強株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

商号

ナビリティ強化」
を掲げ 、事業成長を加速させるべく実行してまいります。

2024 年 12 月期の業績見通しにつきましては、重点戦略の着実化、持続的成長と収益性改善」「 海外事業の更なる成長と新市場な実行と海外景気の下振れ等による経済の下押しリ スクを勘案し、での基盤確立」「 育成ブランドの成長を伴う黒字化による持続的売上高179,000 百万円（前期比3.3% 増）、営業利益17,900 百万円

収益貢献」「 ブランドポートフォリオ拡充と事業領域拡張」と、そ（前期比 11.3% 増）、経常利益 17,900 百万円（前期比 3.1% 減）、親れを支える持続的な経営基盤の強化として「 新価値創出に向け会社株主に帰属する当期純利益 11,600 百万円（前期比 20.0% 増）た研究開発力強化」「 社会課題対応と独自性を兼ね備えたサステを見込んでおります。

主なグループ 企 業

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

ビューティケア事 業設立

2006 年 9 月29日

株式会社ポーラ

資本金

100億円

従業員数

（連結）4,046名 （単体）278名

オルビス株式会社
ポーラ化成工業株式会社

Jurlique グループ

※従業員数は就業人員数（派遣出向者を除き、受入出向者を含む）

株式会社 DECENCIA

事業年度

毎年 1 月 1 日か ら 12 月 31 日 まで

株式会社 ACRO

定時株主総会

毎年3月

事業内容

グループ全体の経営管理

株式会社ポーラメディカル

本店所在地

東京都品川区西五反田二丁目 2 番 3 号（設立は2024 年 1 月）

トリコ株式会社

POLA ORBIS Travel Retail Limited
宝麗奥蜜思（上海）企業管理有限公司（実際の業務は東京都中央区銀座一丁目7番7号で行っております）

重 要 な 会 計 方 針 及 び 見 積り
当社グループの連結財務諸表は、一般に公正妥当と認められります。この判断及び見積りに関しては過去の実績等を勘案し合ている会計基準に基づき作成されております。なお、その作成に理的に判断しております。しかしながら、実際の結果は、見積り

は経営者の判断に基づく会計方針の選択・適用、資産・負債及び特有の不確実性が伴うことから、これら見積りと異なる可能性が収益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りが必要となあります。

不 動産事 業

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード

4927

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

株式会社ピーオーリアルエステート
その 他
株式会社ピーオーテクノサービス

三菱UFJ 信託銀行株式会社

株 式 の 状 況（ 2 0 2 3 年 1 2 月 3 1 日現 在 ）大株主

発行可能株式総数

800,000,000株

発行済株式の総数

229,136,156株

株主数

株式の分布状況2024 年 12 月期業績 見 通し

株主数比率

前期比
（百万円）

2024 年通期計画

増減

率
（％）

売上高

179,000

5,695

3.3

174,000

5,522

3.3

2,250

171

8.3

ビューティケア事業
不動産事業
その他

2,750

1

0.1

営業利益

17,900

1,819

11.3

19,650

3,295

20.2
−

ビューティケア事業
不動産事業

（50）

（490）

その他

100

（49）

全社・消去
親会社株主に帰属する当期純利益

100,919名（33.2）（1,800）（936）−

11,600

1,934

20.0

政府及び
地方公共団体99.03%

50,62422.9

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

12,622

5.7

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140051

4,937

2.2

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

4,857

2.2

郷史

鈴木

宏美

3,112

1.4

0.04%

JPモルガン証券株式会社

1,843

0.8

0.03%

THE BANK OF NEW YORK 133612

1,549

0.7

ポーラ・オルビスグループ従業員持株会

1,478

0.7

金融商品取引業者

金融機関

9.35%

44.61%

鈴木

2.2

0.52%

個人その他

35.5

4,770

外国法人等

0.00%

78,616

直子

0.38%

政府及び地方公共団体

公益財団法人ポーラ美術振興財団

中村

その他の法人

株式数比率

持株数（千株） 持株比率（％）

0.00%

金融機関
個人その他

株主名

（注）1. 上記のほか、当社の保有する自己株式が 7,662 千株あります。なお、当社は役員報酬
BIP 信託を導入しておりますが、当該信託が保有する当社株式は自己株式に含めておりません。
2. 持株数は千株未満を切り捨て、持株比率は小数点以下第二位を四捨五入して表示しております。
3. 持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出しております。

金融商品取引業者

1.61%

その他の法人

34.73%

外国法人等

9.70%

82

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

POLA ORBIS HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2023

83

株 式 会 社 ポ ー ラ・オル ビ スホ ー ル ディン グ ス
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