統 合レポート2022

野 村不動産グループ の未 来計画、始動 。
当社グループは2022 年4月、野村不動産グループ 2030 年ビジョン「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」を策定しました。
このビジョンの下、中長期経営計画（ 2023 年3月期〜2031 年3月期）では、「高い利益成長と高い資産・資本効率の実現」に挑戦します。
また、気候変動や価値観の多様化など、社会の変化を新たな成長機会と捉えた

野村不動産グループ 2030 年ビジョン

2050年のありたい姿“サステナビリティポリシー「Earth Pride -地球を、つなぐ-」” とも合わせ、
野村不動産グループは、意欲的な成長への挑戦と、まだ見ぬ価値創造の提供に向けて、
そして、グループ企業理念「あしたを、つなぐ」の実現を目指し、歩み出します。

当社グループは、不動産開発や関連サービスの提供を通じて、お客様一人ひとりの生活や時間に寄り添うことを大切にしてきました。
今多くの社会課題に直面し、お客様の生活スタイル・価値観も多様化する中で、わたしたち自身もまた、変化していく必要があります。
人びとの、様々な生活“ Life ”。
一人ひとりの、過ごす時間“ Time ”。
この 2 つを軸として、今まで以上に深く、グローバルに、新たな価値を創造する「 Life & Time Developer 」へと、自ら変革していきます。

統合レポート2022

1

Life

1957 戦後復興時の社会課題であった
住宅難の解消を目指す& Time

当社グループは、1957 年、野村證券の新社屋建設を契機として設立され、戦後の大きな社会課題であった住宅難の解消を目指し、「鎌倉・梶原
山住宅地」を皮切りに、大規模ニュータウン開発に参入、不動産デベロッ
パーとしての歩みを開始しました。創業より、お客さま一人ひとりに向き合い続ける当社は、短期の住宅資金融資が主流であった当時、住宅ローンの先駆けといえる「住宅信託制度」を開発。10年割賦を可能とすることで、多くのお客さまへの良質な住まいの供給を可能としました。

人びとの、さまざまな生活＝“ Life ”

生活の基盤をつくる、街の基盤をつくる。
戦後の住宅難の解決を目指し、開始した住宅事業。
行動指針の「お客様第一の精神」に示されているように創業当時の日本橋（東京都）の風景

創業時から「個に寄り添う姿勢」を貫いてきました。

現在においても、人々は、「建物の老朽化」「木造住宅密集地域」などの防多くの社会課題を成長の機会と捉え、一人ひとりに向き合い、寄り添うことで、災上の問題をはじめとして、数多くの社会課題に直面しています。当社グ

人々が、さまざまな生活 “ Life”を過ごせるようループは、60年以上にわたり培ってきた不動産デベロッパーとしてのノウハ

生活の、そして街の基盤づくりに、取り組み続けています。
当社グループに根付く「個に寄り添う姿勢」について

鎌倉・梶原山住宅地

ウや、お客さまや地域からの信頼の下、「再開発事業」や「建替え事業」など、

P32

さまざまな開発手法を通じて、安心・安全で快適な生活を送れる街を生み出し続けています。これまで累計約 18.1 万戸の住まいを提供してきた実績が、人びとの生活“Life”を支え続けてきた当社グループの歴史を示しています。

マンション
建替え

土地区画整理事業

リノベーション
マンション

法定再開発

60 年以上の開発実績
住宅分譲累計供給戸数

約2

野村不動産ホールディングス※ 2022年3月末時点

18.1 万戸※

統合レポート2022

3

Life &

2002 住むほどに愛される「世界一の時間」へ
2002年に誕生した、住宅の統一商品・サービスブランド「プラウド」は、ブランドミッションとして「世界一の時間へ」を掲げています。当社の一人「プラウド」のひとりが過ごす時間“ Time ”に寄り添う姿勢を体現しており、累計供給戸数は約 7.4 万戸まで広がっています。現在、新型コロナウイル
ス感染症の影響などもあり、住まいで過ごす時間の重要性がより一層高まりつつあります。住むほどに愛される、一貫して“Time”を重視するモノづく
りは、住宅のトップブランドの地位をより確かなものにしています。

住まう一人ひとりの、過ごす時間＝“ Time ”

プラウド久我山

住まう、働く、憩う“個”の時間に寄り添う。
ブランド・ミッション「世界一の時間へ」を掲げお客さまに長く愛され続ける「プラウド」が示すように。
”住まう”だけでなく、”働く”、”憩う”、さまざまな瞬間で一人ひとりが過ごす時間“Time”が豊かになるよう、取り組んできました。

7.4 万戸
15 年連続 No.1

「プラウド」累計供給戸数 約
ブランドランキング※1※2

個の時間を重視する2020 「ヒューマンファースト」
な働き方へ

その時間、一瞬一瞬を想い、個に寄り添い生み出す、

デジタルや AI の進展により、一人ひとりの働き方が変わりつつある中、

まだ見ぬ、新たな“ Time”の提供を目指しています。

当社は、働く“個”を重視する「ヒューマンファースト」を掲げ、新たな挑戦を続けています。一人ひとりが、いつでも、どこでも快適な時間“ Time ”を過ごし、パフォーマンスの最大化につながる「ヒューマンファースト」な働き方を実現できるように。テナントの皆さまが必要とするオフィスを組み合わせ、ポートフォリオとして提案する「オフィスポートフォリオ戦略」は、これまでのオフィスの在り方に、変革を促しています。

大規模オフィス

働く

開発実績

70 棟
4

野村不動産ホールディングス

開発実績
※1

15 棟

拠点数

※1

（フロア開設型含む）※1. 2022年3月末時点（開発実績は計画中含む）※2. 日本経済新聞社によるマンションブランドアンケートにおいて、｢プラウド」が評価項目のNo.1を獲得した数が最多である年数を当社にて集計

216 店舗※1（提携店含む）統合レポート2022

5

グループ企業理念「あしたを、つなぐ」

Earth Pride -地球を、つなぐ-

サステナビリティポリシー

Earth Pride
地球を、
つなぐ

人間らしさ

自然との共生

共に創る未来テクノロジーがますます発展し、人々の未来を生きる子どもたちと自然豊かな地

多種多様な組織・人が共に手をとりあい、暮らしと融合する世の中において、人間球のために、人間の経済活動をもう一それぞれの枠を超えて今までにない価値の存在意義や人の幸せとは何かを問い度見つめ直し、本来あるべき美しい環境を生み出す。そして、背景や価値観の異続ける。人と人がお互いを支えつながりとの共生を実現する。地球の限りある資なる人々が個性を活かし合う創造的な社

合う、人間らしい暮らしを提供し、誰ひと源を大切にしながら、自然と人間との関会をめざし、暮らし・ビジネス・働き方にり取り残さない社会の実現に貢献する。

係をより良いものへと変えていく。

おいて、常識にとらわれず挑戦し続ける。

2030年までの重点課題（マテリアリティ）
社会と社員

ダイバーシティ&
インクルージョン

気候変動と自然環境

人権

脱炭素

生物多様性

サーキュラーデザイン

新たな舞台「芝浦プロジェクト」と共に。
「芝浦プロジェクト」は、国家戦略特別区域計画の特定事業であり、延床面積約55万㎡のオフィス・ホテル・住宅・商業施設などからなる大規模複合開発です。街区全体での CO2 排出量実質ゼロを実現するサステナブルな街づくりとして、野村不動産グループ 2030 年ビジョン「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」を体現し、そして2050 年のありたい姿つなぐ-」にもつながる、象徴的なプロジェクトです。
「Earth Pride- 地球を、さらには、当社グループ各社の本社を集結させ、グループ全体でこれまで以上にチャレンジングな組織風土の醸成を図る考えです。都心で空・海・緑を感じながら、社員一人ひとりが、自らその日の働き方をデザインする新たな働き方を実現することで、まだ見ぬ、Life ＆ Timeを創造する企業への進化・変革を目指します。
延床面積約 55万㎡の大規模複合開発（オフィス、商業施設、ホテル、住宅）

6

野村不動産ホールディングス

新たな働き方 TOKYO WORKation※を提案※ 働き方や働く環境に求められる価値観が変化した今の時代に寄り添う新たな働き方

街区全体でCO2排出量実質ゼロ

統合レポート2022

7数字で知る野村不動産グループ（2022年3月期）

多様な事業を展開するポートフォリオ

当社グループは、デベロップメント分野とサービス・マネジメント分野の連携により、高成長・高い資産・資本効率・高還元を目指す企業グループです。

売上高構成※3

合計

持続的な成長の実現（直近10年間の比較）

売上高

事業利益

6,450億円

927億円

（億円）

（億円）

7,000

1,000

6,000

6,450
約

1.4倍

800

5,000
4,000

1 株当たり当期純利益（ EPS ）

※1

（円）

350

3,000

250
200

499

400

307.81

3.3倍

2,000
200

4,329戸

1,000
0

50

0

12 / 3 期

総資産

22 / 3 期

92.38

プラウド累計供給戸数

12 / 3 期

22 / 3 期

2兆405億円

有利子負債

12 / 3 期

22 / 3 期

1兆227億円

億円

海外部門
参画案件

（2022年3月末時点）

79.0万㎡

37プロジェクト

収益不動産開発実績

総事業費（当社持分）※4

約（2022年3月末時点）（2022年3月末時点）

0927（2022年3月末時点）（2022年3月期）

100

合計

賃貸可能床面積

住宅分譲計上戸数

150

事業利益構成※1、3

都市開発部門

住宅部門
約■ 住宅部門
325億円（32.6％）■ 都市開発部門
385億円（38.6%）■ 海外部門
2億円（0.3%）■ 資産運用部門
78億円（7.8%）■ 仲介・CRE部門
117億円（11.7％）■ 運営管理部門
92億円（9.2%）■ その他△1 億円（△0.2%）

デベロップメント分野（不動産開発による価値創造）

300

1.9倍

600

4,508

億円

307.81円

927
約

6,450

■ 住宅部門3,092億円（46.1％）■ 都市開発部門
2,024億円（30.2%）■ 海外部門
26億円（0.4%）■ 資産運用部門
128億円（1.9%）■ 仲介・CRE部門
437億円（6.5％）■ 運営管理部門
992億円（14.8%）■ その他
1 億円（0.0%）

7.4万戸

286棟

※5

約

主要なブランドなど（2022年3月末時点）

5,540億円

約

主要なブランドなど高い資産・資本効率・高還元の両立

ROA 2

ROE 2

総還元性向 ※2

4.7%

9.2%

44.3%

※

直近 3ヵ年平均※

4.5 %

直近 3ヵ年平均

8.6 %

直近 3ヵ年平均45.2 %

サービス・マネジメント分野（不動産関連サービスの提供による価値創造）

運用資産残高（2022年3月末時点）

1.9兆円

約

成長を支える基盤／外部評価

自己資本比率30.3%
8

野村不動産ホールディングス

機関投資家顧客数

格付評価

連結従業員数GPIF が採用する
ESG 指数組み入れ

A A- 7,548人 5／5銘柄（JCR）

仲介・CRE 部門

資産運用部門

売買仲介取扱件数

10,081件

主要なブランドなど

住宅管理戸数（2022年３月期）（2022年3月末時点）

18.6万戸約

ノムコム会員数

ビル等管理件数

25.5万人

772件（2022年3月末時点）

235機関

運営管理部門（2022年1月末時点）

約（2022年3月末時点）

主要なブランドなど

主要なブランドなど（R&I）※1. 事業利益＝営業利益+持分法投資損益+企業買収に伴い発生する無形固定資産の償却費。12/3期の数値は営業利益を記載※2. 各指標の計算式については、P130-131を参照※3. 構成比率は、それぞれの単純合計額を基に算出し小数点第２位を四捨五入しているため、合計が100%にならない場合があります。
また円グラフ中央に表示している合計は、セグメント情報における「消去又は全社」の金額を含んでいるため、各部門の売上高または事業利益を合計した数値と異なります。
※4. 当社グループが長期保有するオフィスおよび商業施設の賃貸可能床面積の合計 ※5. 収益不動産の開発実績は計画中のものも含む

統合レポート2022

9

グループ 企業理念「あしたを、つなぐ」

統合レポート2022 の構成
野村不動産グループは、グループ企業理念「あしたを、つなぐ」の実現に向け、野村不動産グループ 2030 年ビジョン、サステナビ
リティポリシーを掲げ、事業とサステナビリティを一体としながら持続的な成長に向けて取り組んでいます。

あしたを、つなぐ

統合レポート2022 では、「野村不動産グループの目指す姿」「 競争力の源泉」「 成長戦略」「ガバナンス」などに区分けし、当社の価値創造に向けたプロセスをわかりやすくお伝えできるような構成としています。

私たちは、人、街が大切にしているものを活かし
未来につながる街づくりとともに
価値創造モデル

豊かな時を人びとと共に育み

より詳しく記載している「価値創造プロセス」はP28-29を参照ください

社会に向けて、新たな価値を創造し続けます

グループ企業理念「あしたを、つなぐ」
野村不動産グループ 2030 年ビジョン

サステナビリティポリシー

Earth Pride 地球を、つなぐ

編集方針
本レポートは、当社グループの中長期的な価値創造（社会的価値・経済的価値）の実現に向けた考え方や戦略、具体的施策について、外部環境を踏まえながら、財務情報と非財務情報を関連付けてご説明することで、株主・投資家をはじめとしたステークホル

中長期経営計画

ダーの皆さまに、当社グループをご理解いただき、対話を深めるツールとなることを目指しています。
今回は、2022 年４月に発表した新たな中長期経営計画や野村不動産グループ 2030 年ビジョン、サステナビリティポリシーを軸としながら、当社グループに根付く「個に寄り添う姿勢」と「独自性のある取り組み」を両輪とした価値創造、そして事業戦略とサステ
ナビリティの取り組みが一体となった成長戦略や利益成長の確からしさをお伝えできるように努めました。

ステークホルダーからの期待・重要度

外部環境
認識

編集にあたっては、VRF「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」などに加え、投資家の皆さまとの対話の中でいただいたご意見やご要望を参考にしています。

当社グループに根付く■ 参考としたガイドライン■ 報告対象期間■ 見通しに関する注意事項• GRI（Global Reporting Initiative）スタンダード• ISO26000「社会的責任に関する手引き」• VRF（Value Reporting Foundation)

2022年3月期（2021年4月〜2022年3月）• 経済産業省「価値協創のための統合的開示・■ 報告対象範囲

この統合レポートには、野村不動産グループの将来についての計
画や戦略、業績に関する予想および見通しの記述が含まれています。これらの記述は過去の事実ではなく、当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見込みです。
また、経済動向、不動産業界における競争の激化、法規制や 税制、諸制度などに関わるリスクや不確実性を際限なく含んでいます。
それゆえ、実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性があります。

｢国際統合報告フレームワーク」
対話ガイダンス」

一部内容に、当該期間以前または以後の活動と見通しも記載しています。

野村不動産ホールディングスおよび野村不動産グループ企業（計23社）

独自性のある取り組み

個に寄り添う
姿勢

経営資本

経営基盤

ウェブサイトを通じた情報開示

本レポート以外にもさまざまな情報をウェブサイトに掲載しています。

ウェブサイトhttps://www.nomura-re-hd.co.jp/

財務情報

経営資本／
経営基盤

投資家情報

会社情報

https://www.nomura-re-hd.co.jp/ir/

https://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/• 業績・財務• 株式情報 など

事業紹介

サステナビリティ• サステナビリティレポート
（PDF）

https://www.nomura-re-hd.co.jp/
sustainability/download/index.html

10個に寄り添う姿勢

独自性のある
取り組み

Earth Pride
地球を、
つなぐ

中長期
経営計画

非財務情報

統合レポートhttps://www.nomura-re-hd.co.jp/ir/ir_library/annualreport.html• 経営方針• IRライブラリー

当社グループに根付く

野村不動産ホールディングス

経営資本／経営基盤

競争力の源泉

中長期経営計画

野村不動産グループ
2030 年ビジョン

サステナビリティポリシー

60 年以上にわたり続けてきた不動産開発と関連サービ
スの 提 供 は、強 固な経 営 資本の構築につながり、そして
ステークホルダーからの高い評価を獲得してきました。これらは、ガバナンスやリスク
マネジメントなどの経営基盤とともに、当社グループの持続的な成長を支えています。

当社独自の価値創造は、個に寄り添う姿 勢を基 にした競争優位性や、高 い利益成長、高い資産・資本効率を実現するための独自性のある取り組みによって生み出されています。

当社グループの中長期経営
計画は、事業やサステナビリ
ティ、人材や DX など、さまざ
まな要素を一体とした意欲的
かつ持続的な成長戦略です。
本計画を通じて、年平均 8%水準の高い利益成長と高い株主還元の両立を目指しています。

本ビジョンは、2030年をターゲットとして当社が目指す姿を明 示したもので す。
「人 びとのさまざまな生活“ Life ”と
一 人 ひ とりの 過 ご す 時 間“ Time ”を軸に、まだ見 ぬ 価
値を Develop（創 造）する企業」への変革を目指し取り組んでいます。

本 ポリシーは、気 候 変 動 や
災 害 の激 甚 化、人々の価 値
観の多様化など、経営・事業
環境における変化を新たな成 長 機 会と捉え策 定したもので す。ビジョン、ポリシーの 達 成を通じて、企 業 理 念「あしたを、つなぐ」の実現を目指します。

統合レポート2022

11

Part 4

ガバナンス
持続的な成長を支える
マネジメント体制を中心に説明しています。

Part 1

野村不動産グループの目指す姿
当社グループが目指す姿について説明しています沓掛 英二
代表取締役社長
グループ CEO

16
22
24
26

目次

CEOメッセージ
野村不動産グループの歴史

Part 2

競争力の源泉
当社グループの競争優位性・行動指針と独自性のある取り組みについて説明しています

外部環境認識と経営体系

32 競争優位性、事業活動を行う

サステナビリティポリシー
策定のプロセス34 高い利益成長、高い資産・資本効率を

28 価値創造プロセス

羅針盤となる行動指針
実現させる取り組み

34 1. 開発力を起点とした

グループバリューチェーンの構築
36 2. 独自ブランドの構築
38 3. 不動産関連サービスの提供による継続した価値創造
39 4. 新たな価値創造につながる
ナレッジの蓄積・活用

Part 3成長戦略

42 価値創造を支える

永松 昌一

東 哲郎

取締役会議長
（取締役会長）

指名報酬諮問委員会委員長（社外取締役）

96 取締役会議長×指名報酬諮問委員会委員長対談
100 社外取締役鼎談
104 コーポレートガバナンス
114 サステナビリティガバナンス
116 リスクマネジメント
120 内部統制・コンプライアンス／情報開示
122 役員一覧

目的

黒川 洋
取締役
グループ CFO

46 COOメッセージ
51 CFOインタビュー
56 中長期経営計画（2023/3〜2031/3期）の概要
58 利益目標（事業利益）
59 財務目標
60 財務戦略62 サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境）
64 脱炭素へのロードマップ

68 サステナビリティ戦略（社会と社員）
70 人材戦略12

野村不動産ホールディングス

72 DX戦略76 事業と財務・非財務情報の関係性
78 事業別戦略
78 住宅部門
80 都市開発部門
82 海外部門
84 資産運用部門
86 仲介・CRE部門
88 運営管理部門

90 特集：人々と共に創る街づくり

発行にあたって(担当役員保証）「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」の
該当項目

コンテンツ

ページ

価値観

CEOメッセージ…………………………………………………………………………………… 16-21
外部環境認識と経営体系 ………………………………………………………………… 24-25
サステナビリティポリシー策定のプロセス …………………………………… 26-27
価値創造プロセス ……………………………………………………………………………… 28-29

強み、競争優位性を確認したい

ビジネスモデル（市場勢力図における位置づけ）

数字で知る野村不動産グループ …………………………………………………………… 8-9
競争優位性、事業活動を行う羅針盤となる行動指針 …………………… 32-33
高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み ……… 34-41

収益構造を確認したい

ビジネスモデル（競争優位を確保するために不可欠な要素）

価値創造を支える強固な経営資本と外部評価・実績 ………………… 42-43
COOメッセージ ………………………………………………………………………………… 46-50
CFOインタビュー ……………………………………………………………………………… 51-55

持続可能性・成長性（ESGに対する認識）

CEOメッセージ…………………………………………………………………………………… 16-21
外部環境認識と経営体系 ………………………………………………………………… 24-25
サステナビリティポリシー策定のプロセス …………………………………… 26-27
事業と財務・非財務情報の関係性 …………………………………………………… 76-77

持続可能な成長の確からしさを確認したい

代表取締役副社長
グループ COO

124 主なアセットブランド
128 主な開発案件
130 財務11ヵ年データ
132 部門別データ
134 ESGデータ
136 グループ会社紹介
138 外部評価一覧
139 会社情報
139 「統合レポート2022」の企業としての価値観、方向性を確認したい（事業・サステナビリティ・DX）

松尾 大作

データ等

逆引きインデックス

強固な経営資本と外部評価・実績

中長期経営計画を中心に成長戦略について説明していますPart 5

サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境）……………………………… 62-67
サステナビリティ戦略（社会と社員） ……………………………………………… 68-69
持続可能性・成長性
人材戦略 ……………………………………………………………………………………………… 70-71（主要なステークホルダーとの関係性の維持） 事業と財務・非財務情報の関係性 …………………………………………………… 76-77
内部統制・コンプライアンス／情報開示 …………………………………… 120-121

持続可能性・成長性（事業環境の変化リスク）

CEOメッセージ…………………………………………………………………………………… 16-21
COOメッセージ ………………………………………………………………………………… 46-50
CFOインタビュー ……………………………………………………………………………… 51-55
DX 戦略 ………………………………………………………………………………………………… 72-75
リスクマネジメント ………………………………………………………………………… 116-120
内部統制・コンプライアンス／情報開示 …………………………………… 120-121

戦略

COOメッセージ ………………………………………………………………………………… 46-50
CFOインタビュー ……………………………………………………………………………… 51-55
中長期経営計画（ 2023/3 〜 2031/3 期）の概要 ………………………… 56-61
事業と財務・非財務情報の関係性 …………………………………………………… 76-77
事業別戦略 …………………………………………………………………………………………… 78-89
特集：人々と共に創る街づくり ………………………………………………………… 90-93

戦略の進捗を測る指標を確認したい

戦略
成果と重要な成果指標（KPI）

中長期経営計画（ 2023/3 〜 2031/3 期）の概要 ………………………… 56-61
事業別戦略 …………………………………………………………………………………………… 78-89
サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境）……………………………… 62-67
サステナビリティ戦略（社会と社員） ……………………………………………… 68-69
財務 11カ年データ、部門別データ ……………………………………………… 130-133
ESGデータ …………………………………………………………………………………… 134-135

事業ポートフォリオマネジメント、
資本コストに対する認識を確認したい

戦略
成果と重要な成果指標（KPI）

高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み ……… 34-41
CFOインタビュー ……………………………………………………………………………… 51-55
中長期経営計画（ 2023/3 〜 2031/3 期）の概要 ………………………… 56-61

ガバナンス

取締役会議長×指名報酬諮問委員会委員長対談 ……………………… 96-99
社外取締役鼎談 …………………………………………………………………………… 100-103
コーポレートガバナンス ……………………………………………………………… 104-113
サステナビリティガバナンス ………………………………………………………… 114-115
リスクマネジメント ………………………………………………………………………… 116-120
内部統制・コンプライアンス／情報開示 …………………………………… 120-121

具体的な戦略を確認したい

戦略を支える
ガバナンス体制を確認したい

統合レポート2022

13

Part

1

野村不動産グループの目指す姿
当社グループは、野村不動産グループ 2030 年ビジョン「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」および

サステナビリティポリシー「 Earth Pride -地球を、つなぐ-」（2050 年のありたい姿）を策定しました。
人々のライフスタイルや価値観の多様化など、日々変化し複雑さが増す社会の中で、当社グループが、どのような価値を提供し続けられる企業グループでありたいのかを示したものです。
野村不動産グループ 2030 年ビジョン、そしてサステナビリティポリシーの実現。

そのいずれもが、当社グループが目指す姿であり、グループ企業理念「あしたを、つなぐ」へとつながるものです。

目次

本パートの位置づけ

16 CEOメッセージ
22 野村不動産グループの歴史
24 外部環境認識と経営体系
26 サステナビリティポリシー策定のプロセス
28 価値創造プロセス

当 社グループ が目指 す姿を、CEOからのメッセージを通じて

グループ 企業理念「あしたを、つなぐ」
野村不動産グループ 2030 年ビジョン

サステナビリティポリシー

Earth Pride 地球を、つなぐ

お伝えするとともに、野村不動
産グループ 2030 年ビジョンやサステナビリティポリシー、企

外部環境
認識

ステークホルダーからの期待・重要度業 理 念 それ ぞ れ の つ な がりや、それらを実現するプロセス
について、ご説明しています。

14

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

15

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

CEOメッセージCEOMESSAGE

企業理念、
野村不動産グループ 2030 年ビジョン、

中長期経営計画、
サステナビリティポリシーの実現を通じ、持続的な企業価値向上を図ります。
代表取締役社長
グループ CEO

沓掛 英二
はじめに
2022 年 3月期は、2019 年 4月に策定した前中長期経営計
画（以下、前中長計）のフェーズⅠ（2020 年 3月期〜2022 年 3月期）における最終年度でした。フェーズⅠの3 年間を振り返「まだ 見 ぬ、L i fe & T i m e D eve lo p e r へ」を掲 げ、2 0 2 3 年

ると、新型コロナウイルス感染症の影響から一時的に業績に、当社グループの成長と持続可能な社会の実現に向け、が落ち込んだものの、2022 年 3 月期には、事業利益が過去

2 0 5 0 年 の ありた い 姿としてサステナビリティポリシー
「Earth Pride-地球を、つなぐ-」を発表しました。

最高の 927 億円と大幅に回復し、前中長計の目標を達成することができました。
そして 2022 年 4 月には、当 社グル ープ を取り巻く事 業

3 月期から 2031 年 3 月期を計 画 期 間とする新たな中 長 期
経営計画（以下、新中長計）をスタートさせています。同時

私たちは、企業理念「あしたを、つなぐ」の下、新中長計の実現に向け、しっかりと進んでいきます。

環 境などを踏まえ、2 0 30 年をターゲットとするビジョン

野村不動産グループの企業理念と「個に寄り添う姿勢」
企業理念と歴史

設立が、グループの起源です。当時の社会課題であった住宅難解決のため、ニュータウンの開発を行うことを使命とし当社グループは、過去から未来にわたり、変わらず目指て設立され、その想いを基に、1963年にはいち早く共同住宅

し続ける企業理念として「あしたを、つなぐ」を掲げていま（マンション）分譲事業を開始し、より良い生活を求めるおす。この言葉には、住まいや、街づくり、不動産関連サービ

客さまのニーズに応え続けてきました。各時代のお客さまのスを通じて、人々の暮らしや働きをつないでいく、ひいてはニーズに対して、真摯に向き合うことは、住宅以外の分野で豊かな社会や人々の幸せを未来につないでいくという強いも同様であり、人々の暮らしが変化する中で、常にお客さま想いが込められています。当社グループの歴史を紐解くと、一人ひとりの二ーズをくみ取り、不動産開発（商品）や関連

1957 年、野村證券から分離独立する形での野村不動産のサービスの提供を積み重ね、成長を続けてきました。

16

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

17

野村不動産グループの目指す姿

CEOメッセージ

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）す。それらは、不動産ビジネスに対するニーズが驚異的なは、前中長計に引き続き、本計画期間においても、高い資産・資本効率の実現を目標に掲げています。また、これらのこのような環境の中、「グループが一致団結してさらなる実現と併せて、前計画期間において年平均約 5% だった利成長を目指すには何が必要か」という課題に取り組むため、

益成長を、8% 水準へと大きく拡大することを目指していま

部長クラスからトップマネジメントまでを交えた“ブレークス

す。高い利益成長と高い資産・資本効率の両立、これが本

ルー・プロジェクト”を立ち上げ、社外取締役の方々などか計画のポイントです。

らの意見も取り入れながら、深い議論を重ねてきました。ここれを成し遂げるための重点戦略が、「国内デベロップメの議論の中で、私たちがさらなる利益成長を実現するにはント事業の更なる拡大」「サービス・マネジメント分野の高「将来自分たちが、どのような価値を社会やお客さまに提供い利益成長」「 海外事業の着実な成長」です。具体的な戦略している企業グループになりたいのか」という、明確な「ビは、当レポートの【中長期経営計画の概要】 P56-61 およびジョン」が必要であるという結論に至りました。

【事業別戦略】 P78-89 でご説明していますが、海外事業をは今回策定した新中長計は、この議論を基に策定されていじめ、分譲・売却事業の利益のさらなる拡大と、サービス・ます。明確な「ビジョン」の下、高い利益成長を実現し、企

マネジメント分野の高い利益成長を目指します。もちろん、業価値をさらに上のステージに上げていこうという、役職員

当社グループの特色として評価いただいている、株主の皆の想いが詰まった計画となっています。そしてこれらは、今さまへの高い還元も、継続していきます。

応できる、強い成長ストーリーであると確信しています。

まだ見ぬ、Life & Time Developer へ
2030 年をターゲットとする当社グループ のビジョンは、「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」です。ビジョンの策定

私たちがそれぞれの時代を通じて大事にしてきたのは、お客さまのニーズや社会の変化を捉える「マーケットイン」の発データ等

スピードで変わってくることを意味します。

後来るべき、事業環境や不動産ビジネス自体の変化にも対競争優位性に基づく、高い資産・資本効率の実現

ガバナンス

DX の推進新中長計における重要な戦略の一つがDXの推進です。私たちは、昨今のデジタル技術の進化によって、これまで成功していたビジネスモデルや構築してきたITシステムが短期間で陳腐化するのではないか、という危機感を持っています。

設計・施工管理）から販売やリーシング、管理・運営に関わるに際して、私たちがこだわったのは、全役職員の意識を一つ当社グループがお客さまに提供する商品やサービスを進化

一連のグループ連携を通じて、質の高いブランドを構築するにできるような、「BHAG（Big Hairy Audacious Goalsの略、社

させ、いわゆる住宅やオフィスのas a Service化も含め、今後ことで、持続的な価値創造を行ってきました。これらが、当社※」のようなもの、例えば「頭を掻き運を賭けた大胆な目標）

さらなる競争力を持ち続けるためには、DXによる価値創造はグループの大きな競争優位性です。

むしるようなワクワクする大胆な目標」であること、そしてこ不可欠です。ただし、ここでも、そのベースとなるのは、「マーのビジョンが、野村不動産グループ全体を結束させ、事業をケットイン発想」や「個に寄り添う姿勢」であり、DX の推進に

想と、住まい、働き、集い、憩う人々それぞれの暮らしに対す

この強みを背景に、不動産の開発・サービスはもとより、る「個に寄り添う姿勢」です。これは社会や時代が変化する

今後の大きな変化が予想される社会に向けて、DX の取り組推進させる力となることです。その観点で想いを込めた部分

より、一人ひとりのQuality of Life (QOL) の向上につながる商中でも変わることのない、私たちに根付くものです。これら

みも含め新たな価値創造をし続け、高い資産・資本効率をが「まだ見ぬ」というフレーズで、当社グループの未来や秘品やサービスを提供するのが、私たちの目標です。

の発想と姿勢に基づき、くみ取ったニーズを質の高いモノ・追い求めることが、当社グループの独自の事業戦略であり、めた可能性の大きさを表しています。例えば、成長著しいア

また既存の顧客基盤を活用し、新たなプラットフォーム

サービスづくりに反映することで、魅力的な開発（商品）や関

私たちが成長を続けられる根源的な要因であると考えていジア諸国において、「まだ見ぬ」新たな街づくりを行う未来

サービスを提供することも、重要な戦略の一つです。当社グ連サービスを提供してきました。そして、開発（不動産取得、ます。

や、DXを通じた新たな技術革新により、住まいやオフィスが

ループはすでに、野村不動産グループカスタマークラブの「まだ見ぬ」姿に変わっていく未来を、想定しています。

テライト型シェアオフィス「H¹T」の約 22.2 万人の会員をはじるデベロッパーの、不動産を開発する、家を建てる、街をつめ、長年の事業を通じて顧客基盤を構築しており、これらはくるなどの役割だけではなく、人々の生活や時間を広い意

大きな競 争 優 位 性となっています。今 後 はそこで 暮らすという水準にとどまったことは課題として認識しており、新味でデベロップする、そういった価値を創造するグループに人々や働く人々へ、膨大なデータを活用したサービスを提たな 9ヵ年計画を策定し、2030 年に向けたさらなる利益成

なりたいという強い想いも込められています。

供することなどを通じ、ハードとしての不動産を超えた利便

新中長期経営計画／野村不動産グループ 2030 年ビジョン

CEOとしての課題認識・計画策定の背景
前中長計のフェーズⅠ最終年度、2022 年 3 月期は、事業環境などが大きく変化する中、目標達成に向けた強い覚悟

約 14.7 万人の会員、運営管理を行う約 18.6 万戸の住戸、サ

また、「 Life & Time Developer」には、一般にイメージされ長と、それを実現するための戦略を示す必要があると感じていました。

高い利益成長と高い資産・資本効率の実現性を実現し、お客さまのQOLの向上を目指していきます。
このように、当社の競争優位性を発揮できる事業領域にの下、変化に対応し、事業を推進しました。その結果、過去

新型コロナウイルスの感染拡大、ロシアのウクライナ侵

新中長計では、「高い利益成長と高い資産・資本効率のフォーカスした上で、DX に関する投資を行っていきます。当最高を更新した事業利益 927 億円に加え、ROA 4.7% 、ROE

攻、世界的なインフレの進行など、現在は、半年先を見通す実現」を目指します。不動産業はその事業の特性上、利益成社グループとしての具体的なテーマ、そして実現に向けた9.2% 、総還元性向 44.3%と、各目標を達成することができるのも難しいほど、経済環境が大きく変わる時代といえま長を実現しようとした場合に、バランスシートの拡大が必要

ロードマップや投資額については、新中長計策定に向けたました。このことは株主やステークホルダーの皆さまから、す。不動産ビジネスにおいては、日々の暮らしにおけるデジになる傾向があります。また、より魅力的な開発を行おうと議論の中で、グループ一丸となって固めてきました。2021

評 価をい た だ い ていると自 負しています。た だ 一 方 で、タル化の加速度的な進展などにより、人々の「働く」「住まう」

した場合、開発の期間は長期化し、結果として会社全体の資年 4 月には DX 戦略委員会を発足し、グループ全体、各事業フェーズⅠの３ヵ年における事業利益の平均成長率が約 5%「憩う」「集う」という概念が劇的に変わりつつあると言えま

産・資本効率が低下する可能性が高くなります。一方、当社部門における取り組みを包括的にモニタリングする体制も※ 出典：ジム・コリンズ、ジェリー・ポラス 著

18

野村不動産ホールディングス

山岡洋一 訳（日経BP社）「ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則」

統合レポート2022

19

野村不動産グループの目指す姿

CEOメッセージ

整えました。

開発やサービスの提供につながると考えています。

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）今後も、日本政府の掲げる「 2050 年カーボンニュートラル、

ガバナンス

データ等

企業価値の向上と持続可能な社会への貢献に向けてDX 人材の採用と育成も同時に、大きな課題ですが、社内全体の DX マインドを醸成し、スキルを底上げ するために、

当社グループは現状においても、すでに、多様なバック

脱 炭 素 社 会 の 実 現」の た め に、S B T 認 定 目 標 の 達 成 や、グラウンドやアイデア、視点を持った組織、社員たちがつく

RE100 の目標実現に向けて、さまざまな取り組みを推進してグループの全役職員を対象とした研修などの施策をすでにりあげているグループであると自負しています。その強みがいきます。

開始しています。さらにグループ各社においてもDX 推進組

現れた代表的な事例が、お客さまの暮らし心地にとことんこ

具体的には、ZEH（ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）や「目指
しましたが、CEO の役割は「まだ見ぬ」未来を見据え、織が立ち上がっており、全社一丸で DX を推進する準備がだわった「プラウド」の独自商品開発プロジェクト「 Luxmore

す方向性を示す」ことであると考えています。それを社内外整ったと言えます。

（ラクモア）」 P37 です。これは、「ライフスタイル（豊かな時ZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビルディング）など、脱炭素への取り組みを加速させるほか、物流施設「 Landport 」のに浸透させるため、繰り返し伝えていくことも大切であると間）の創出」「デザインへの配慮」「 使いやすさ」など5つの要

屋上や 分譲戸建の「プラウドシーズン」の屋根を活用した認識しています。

素が備わった、ずっと使いたいと思っていただけるような商再生可能エネルギーの創出、サプライヤーと協働した建設

また株主・投資家をはじめとする皆さまにご評価いただ

ダイバーシティ&インクルージョンをはじめとした人材戦略

さきほど、「まだ見ぬ」に込めた想いなどについてお話し品を、女性の社員を中心に開発したプロジェクトであり、お現場におけるCO2 排出量削減などが挙げられます。また、き、資本市場と目線を合わ せた経営を実現するためには、企業として最も重要な経営資本は人材であると考えており、客さまからも好評いただき、スタートからすでに10 年以上が経営がより脱炭素の取り組みについて当事者意識を持つ

サステナビリティの推進に代表される長期的な観点に加え、その活用に向けた人材戦略を非常に重視しています。ポイン

経過しました。一般的に、不動産業界では女性があまり活ために、建物の省エネルギー性能を示す指標である「 BEI 値

定量目標の達成に向けた短期・中期の観点でも対話を深めトとなるのは、高度な専門性を持つプロフェッショナル人材を躍していないというイメージを持たれがちですが、実は、当（ Building Energy-efficiency Index ）」の達成度を役員報酬ることが重要です。

確保することと同時に、多様な人材が活躍し、グループ間で社グループ にお いては、女性が活躍 する場はどんどん広に連動させる制度設計を2023 年 3 月期から導入いたしまし私たちは、企業理念、野村不動産グループ 2030 年ビジョ

連携できるような環境を整えることです。つまり住宅やオフィ

がってきており、今後もさらなる拡大を目指していきます。

た。サステナビリティポリシーの実現に向けては、さまざま

ン、新中長計、サステナビリティポリシーという、さまざまなスなど、それぞれの分野における専門性を高めることは非常

また、お互いを高め合い、挑戦し続ける人と組織になるたな取り組みを進めながら、役職員一人ひとりの心や事業の時間軸での「目指す方向性」を明確に掲げています。今後に重要ですが、それが各部署間の「縦割り」につながることめに、「インクルージョン」も極めて重要と考えています。こ方針に理念を根付かせていくことが重要であると考えていも、これらの達成を通じ、企業価値の向上と持続可能な社は、避けなければいけません。なぜなら今後、新中長計を進の考えをさらに進めるために、2022 年 4 月に「ウェルネス・

ます。

会への貢献を目指していきます。

める中では、再開発や複合開発への取り組み、海外事業や DX

D&I 推進委員会」を発足、2022 年 9 月には「野村不動産グの推進など、さまざまな視点や能力を連携させる場面が増え

ループ ダイバーシティ＆インクルージョン推進方針」を発表しることが想定されるからです。専門性が高くかつ多様性に富ました。これらを基にして、ウェルネス経営、ダイバーシティ

んだ人材が、連携して活躍することが、お客さまに評価される＆インクルージョンの推進に向けて取り組んでいきます。

コーポレートガバナンスの重要性
コーポレートガバナンスも当社グループの持続可能な成長にとって極めて重要です。野村不動産グループ 2030 年ビ

すべてのステークホルダーの皆さまにおかれましては、新
たなステージに向けて動き出した当社グループに、これまで以上にご期待、ご支援いただきますよう、お願い申し上げます。

ジョンや新中長計およびサステナビリティポリシーの策定の過程においても、社外取締役の方々に議論に参加してい経営戦略と一体で推進するサステナビリティ
サステナビリティポリシー
「 Earth Pride - 地球を、つなぐ- 」

ただき、多くの示唆に富んだ意見をいただいています。当社の取締役会においては活発な議論が交わされており、今テーマをベースにしています。さらに、これらを実現するた

後も、取締役会の実効性の向上、そして多様性のある取締

めに、2030 年までに特に取り組むべき5 つの重点課題（マ役会の確立を目指し、当社らしいガバナンスの在り方を追テリアリティ）として、「ダイバーシティ＆インクルージョン」「人

求、さらに磨いていきたいと考えています。

当社グループは、世界共通の課題である気候変動や災害権」「 脱炭素」「 生物多様性」「サーキュラーデザイン」を特定の激甚化、人々の価値観の多様化など、経営・事業環境におしました。進捗を管理するために、計測指標（ KPI）も設定

ける変化を、新たな成長機会と捉えています。その機会を活し、推進していきます。

かすには、グループとしての方向性を明確化し、社員一人ひ

まず「ダイバーシティ&インクルージョン」においては、計とりが長期的な方向性をしっかりと共有することが必要であ

測指標の一つとして2030 年までに女性マネジメント職層比ると考え、2050年のありたい姿として、サステナビリティポリ

率 20%を掲げたほか、前述の通り、2022 年 4月よりウェルネ

つなぐ-」を策定しました。このポリシー「Earth Pride-地球を、

ス・D&I推進委員会を設置しています。

シーは、企業理念「あしたを、つなぐ」、
そして野村不動産グルー「人権」においては、2022 年 3 月期はグループ 人権方針

プ 2030 年ビジョン「まだ見ぬ、Life & Time Developer へ」との策定、人権デューデリジェンス体制整備のほか、当社調一体のものであり、私たちの進むべき道を示す指針と位置

達ガイドラインの遵守状況について、お取引先さまへのヒア

づけています。また、当社ならではのサステナビリティの在リングを本 格 的 に実 施しています。2023 年 3 月期 は人 権り方として、「人」にフォーカスしたポリシーになっているのデューデリジェンスの実施を進めており、人権問題への対が大きな特長と言えます。

応には、より強い想いを持って取り組んでいきます。

サステナビリティポリシーは、当社グループが大切にした「脱炭素」については、当社グループはかねてより、環境

い「人 間らしさ」「自 然との 共 生」
「 共 に創る未 来」の 3 つ の面での取り組みを重要な経営課題として取り組んでいます。

20

野村不動産ホールディングス

代表取締役社長
グループ CEO

21

野村不動産グループの目指す姿

野村不動産グループの歴史

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）2010/3期
事業利益※3

これまでの取り組みが、現在、そして未 来の価値創造へとつながっています。

2022年3月期

6,450億円

事業利益※3

357億円
2005年3月期

事業利益

262億円
事業利益 ※1 、23,000 億円突破
1994/3期

1996年3月期

91億円

2,000 億円突破

事業利益

1982年3月期

5,000 億円突破

392億円

2005/3期

1991/3期※1. 事業利益＝営業利益 + 持分法投資損益 + 企業買収に伴い発生する無形固定資産の償却費※2. 2018 年3月期以前の数値は営業利益を記載しています。
※3. 2005 年 3月期、2010 年 3月期の営業利益の円グラフについては、現状のセグメントの事業に沿って数値を簡易計算
しています。そのため、セグメントごとの営業利益は、過去の開示書類の実績値と一致しません。

データ等

2013年3月期

時代が変化する中で、お客さまや社会のニーズを先取りし、事業成長につなげてきました。

売上高

ガバナンス

2002/3期
事業利益

166億円

1,000 億円突破

2022/3期
事業利益円グラフ（事業利益）凡例 】■ 住宅部門■ 都市開発部門 ■ 海外部門
■ 資産運用部門 ■ 仲介・CRE部門 ■ 運営管理部門■ その他

1957 1960

1970

927億円
1975

高度成長期〜バブル経済
戦後復興時の住宅難解消を目指し、住宅開発事業へ参入。
1957年、野村證券の新社屋建設を契機に野村證券の資産管理会

1980

1985

1990

バブル崩壊〜平成不況／失われた 10 年
住宅事業に経営資源を集中、経済危機を乗り越える。
バブル崩壊によって経済・不動産市況は急速に悪化。当社グルー

2000

1995

2005

経済回復〜世界金融危機

2010

M&A による成長と、

特色あるブランド展開を加速。
2006 年 10月、東証一部（現東証プライム）へ上場。資本市場か

プは、地価下落に伴う住まいの都心回帰ニーズを捉え、経営資源をらの資金調達力を高め、NREG 東芝不動産（2022 年 4 月に野村不事業に進出するなど大手民間デベロッパーとしての地位を確立しま先駆けITを活用した不動産情報サイト「ノムコム」を開設、2002 年に規模ハイグレードオフィスという新たな市場を生み出した「PMO」、した。ビル事業においても事業を着実に拡大し1978年には、今なお当社の本社を構える超高層ビル「新宿野村ビル」を開発しました。

マンション事業に集中し危機を乗り越えました。 1999 年には他社には、住宅の統一商品・サービスブランド「プラウド」を発表するなど、当社の競争優位性につながる商品やサービスを生み出してきました。

1957年
野村證券から分離独立、ビルの賃貸・管理を主業務として不動産事業を開始「鎌倉・梶原山住宅地」の開発で、デベロッパー事業を開始

1990年〜竣工

1999年

民間単独では最大級の業務系開発「横浜ビジネスパーク（YBP）」竣工

不動産情報サイト「ノムコム」スタート

国内外で「未 来につながる街づくり」を推進。
2021年10月に着工した大規模複合開発「芝浦プロジェクト」など、

当社グループのノウハウを発揮する事業機会が控えています。ま動産に吸収合併）の M&A により賃貸事業を大きく拡大。また、中た、国内にとどまらず、成長著しいアジア諸国の都市を中心に、日投資家のニーズを捉え早期に参入・開発した高機能型物流施設ず、そのエリア、そこで暮らす人々のニーズを的確に捉え「未 来につ「Landport」など、特色あるアセットブランドを次々と生み出しました。

2003年
1961年

ウイズコロナ・アフターコロナの時代へ

東日本大震災〜グローバル化の進展社として設立。1961年には、戦後復興期の社会課題であった住宅難の解消を目指し、住宅開発事業に参入。1963年にはマンション分譲

2020

ながる街づくり」を推進していきます。

2015年

2006年

野村不動産オフィスファンド投資法人
東証上場

野村不動産ホールディングス 東証一部上場

2007年

2008年

「Landport厚木」竣工

本で培ったノウハウの海外展開を加速しています。国内・海外問わ

3REIT合併による「野村不動産マスターファンド」誕生

2022年「PMO日本橋本町」竣工

ベトナム「グランドパーク第2期」竣工

2020年「東京虎ノ門グローバルスクエア」竣工

2022年
フィリピンでの合弁会社

Federal Land NRE Global, Inc.設立

1963年「コープ竹の丸」の建設で、マンション分譲事業に進出

1978年｢新宿野村ビル｣ 竣工
本社を日本橋から移転

22

野村不動産ホールディングス

2002年
住宅の統一商品・サービスブランド「プラウド」を発表「プラウド久我山」竣工（2003年）

2008年

NREG東芝不動産
当社グループ入り

2025年「芝浦プロジェクト」
S棟竣工予定統合レポート2022

23野村不動産グループの目指す姿

外部環境認識と経営体系

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

当社グループを取り巻く事業環境は、人々のライフスタイルや価値観の多様化、デジタル化の加速度的な進展など、日々変化し、また複雑さ・不確実さが増しています。そのような環境下でグループ企業理念「あしたを、つなぐ」の実現、そして持続的な成長を目指し、当社グループが目指す姿、野村不動産グループ 2030年ビジョン「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」、

サステナビリティポリシー「Earth Pride- 地球を、つなぐ-」（ 2050 年のありたい姿）を定めました。また、併せて、2030年（2031年3月期）をゴールとした、財務目標および重点課題（マテリアリティ）・計測指標（KPI）も策定しています。
野村不動産グループ経営体系図

グループ 企業理念

重点課題（マテリアリティ）および特定理由

野村不動産グループ 2030 年ビジョン

ダイバーシティ＆インクルージョン

社会と社員

財務目標

1,800億円以上
資本効率：ROE10 ％以上
株主還元：配当性向 40 ％水準

気候変動と自 然環 境

P56-61

価値創造の考え方・手法の進化・変革

関連する
主な事業環境（上位3要素）女性マネジメント職層比率
男女育児休業取得率20％

調達ガイドライン アンケート実施率
新たな企業価値を創出するために、多様な視点を事業に活かすことが不可欠であるため

あらゆるステークホルダーの尊厳と基本的人権を尊重することが、人権リスク/ 課題への対応および企業価値向上につながるため

脱炭素

生物多様性

サーキュラー
デザイン

80％

100％

自然環境保全への対応がリスクの回避とともに、新たな街・商品・サービスづくりにつながり、競争力の強化も図れるため

循環型社会の重要性が 注目される中、企業活動にお いても、資源が循環するための仕組みづくりは重要であるため

地球を、
つなぐ

5 8
2 5 7

100％

1

35％削減（2020/3月期比）

人間らしさ

2 8

新築物件における省エネルギー性能指標

サステナビリティ戦略

P58-59
P62-69

財務戦略
人材戦略

P60-61
P70-71

共に創る
未来

5 10

木質化建物の開発

5 10

生物多様性に関する認証取得

5 10

建物の長寿命化への取り組み

5 9 10

廃棄物量削減と廃棄物再利用率向上

3 4 10

事業を通じたサステナビリティの推進
利益・財務目標

自然との共生

5 10 12ZEH/ZEB Oriented水準を確保
気候変動への対応がリスクの 回 避とともに、新たな街・商品・サービスづくりにつながり、競争力の強化も図れるため

6 11
6 11 12

インクルーシブデザインの商品・サービスの提供

CO2排出量Earth Pride2 7 8

人権デューデリジェンスの体制構築
人権関連研修参加率

サステナビリティポリシー
（ 2050 年のありたい姿）

2 7 8

100％

1 on 1ミーティングの実施率高い資産・資本効率による・高成長(年平均利益成長率8%水準）
高還元の両立P115

計測指標（ KPI）

人権

事業利益：

中長期経営計画

計測指標（ KPI ）バック キャスティン グ

2030 年までの 重点課題（マテリアリティ）・「あしたを、つなぐ」

サステナビリティ委員会における議論

事業別戦略

DX 戦略

P78-89

当社グループの社員を対象としたワークショップを通じ、当社グループの「2050 年のありたい姿」について意見をP72-75収集。その実現に向けて重要な12項目を抽出。

当社グループに関わるステークホルダー

に対し、左記と同様の内容のアンケートを実施。重要度を確認。

環境予測

事業環境認識24

野村不動産ホールディングス

1 アフターコロナ・ウィズコロナへの対応

4 所有・場所に対する価値観の変化

7 労働人口減少・少子高齢化の進展

10 気候変動、災害の激甚化

2 ライフスタイル・ワークスタイルの多様化

5 サステナビリティに対する意識の高まり

8 人材獲得競争の強化

11 地政学リスクの増大

3 デジタル技術の加速度的な進化

6 新興国経済の発展

9 建物老朽化など建替えニーズの増加

12 金融環境における変動リスクの高まり

統合レポート2022

25

サステナビリティポリシー策定のプロセス
当社グループは、2020 年8月よりサステナビリティポリシー（2050 年のありたい姿）の策定、

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉

2030年までの重点課題（マテリアリティ）の特定を進め、2022年４月に開示しました。

策定にあたって、社内外

グループ内では「どのような価値を提供したいのか」などの意見を集めるワークショップを開催したほか、

約本ポリシーが、より納得性の高いものとなるよう、策定プロセスにおいては、経営層へは「重点課題（マテリアリティ）候補のアンケート」による意見収集を行ってきました。

460

成長戦略

（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

名の方々が参加

また、社外のさまざまなステークホルダーからのアンケート結果も踏まえたプロセスとしています。

STEP 1 | 当社グループにとって重要な要素を抽出

参加人数

183

STEP 2 | マネジメント層からの意見収集

名

参加人数

214

名

STEP 3 | ステークホルダーの皆さまからの意見収集

参加人数

41

名

STEP 4 | サステナビリティ委員会にて議論

延べ約

20

名

当社グループの若手・中堅社員（20〜40歳代前半）183名を当社グループ のマネジメント層（部長、課長クラ

当社グループのステークホルダー41 名を対象に12 項目に対するサステナビリティ委員会の委員（経営層）に対対象にワークショップを実施

ス）を対象にオンラインワークショップを開催し、重要度を確認するアンケートを実施

して、12 項目に対する重要度を確認するアン「どのよ2050 年に「どのような価値を提供していたいか？」

12項目に対するスコアリングを実施

うな会社と思われていたいか？」などの視点で次世代の意見を収集し、12項目を抽出

サステナビリティ専門家 ........................ 10名
機関投資家 ............................................... 5名
金融機関 ................................................... 3名
顧客（テナント企業）................................ 3名
顧客（分譲マンション入居者など）....... 4名

取引先（建設会社、設計事務所）.......... 5名
取引先（R＆Dにおける学術機関）......... 4名
取引先（コンサル会社）........................... 2名
JVパートナー ........................................... 1 名
内定者 ....................................................... 3名
従業員組合 ............................................... 1 名

ケートを実施アンケート結果のほか、各ステップにおける回答結果を踏まえた上で、複数回にわたるサス
テナビリティ委員会で議論を重ね、サステナビ
リティポリシー、重点課題（マテリアリティ）、
計測指標（KPI）を策定

優先度が高いと認識された項目
環境項目（E）：「循環経済（社会）への貢献」が最多得票

社会項目（S）：「健康で快適な暮らしの提供」｢スマートシティの創造」｢安心・安全な街づくり」が上位

本プロセスの中では、各ステップにおいて「人」

若手・中堅社員からの意見
時代が変わっても常にその時代で一番の豊かさを提供する会社

フィジカルとサイバーの場を通じて人と人をつなげていく会社

環境、資源にやさしい、
未来に残せるものを創り出せる会社

優先度が高いと認識された項目
環境項目（E）：「循環経済（社会）への貢献」が最多得票

木材の利用は、日本の森林資源の有効活用として意義が大きく、かつ喫緊の課題であり、貴社が最も活躍できる分野

都市の競争力の観点でも、多様な人材を包摂する環境が、優秀な人材を引き付け、
新しいビジネスの創造にもつながる

社会項目（S）：「健康で快適な暮らしの提供」｢スマートシティの創造」｢将来社会に向けた幸福・尊厳の追求」が上位

ステークホルダーにとっての重 要 度・クリエイティビティ・感性の醸成

・循環経済（社会）への貢献
・スマートシティの創造

・将来社会に向けた幸福・尊厳の追求
・共創・オープンイノベーションの社会実装

・脱炭素社会への貢献
・安心・安全な街づくり
・ダイバーシティ＆インクルージョンへの貢献

人間らしさ

Earth Pride
地球を、
つなぐ

野村不動産ホールディングス

まったの が 特 徴でした。企 業 活 動 全 体 が 地 球と共 生できるものでなければ、「人」も持続可能ではないという認識を共有しながら議論を進め、サステナビリティポリシーを決定しました。

テクノロジーがますます発展し、人々の暮らしと融合する世の中において、人間の存在意義や人の幸せとは何かを問い続ける。
人と人が お互いを支えつながり合う、人間らしい暮らしを提供
し、誰ひとり取り残さない社会の実現に貢献する。
未来を生きる子どもたちと自然豊かな地球のために、人間の経

自然との共生済活動をもう一度見つめ直し、本来あるべき美しい環境との共生を実現する。地球の限りある資源を大切にしながら、自然と人間との関係をより良いものへと変えていく。
多種多様な組織・人が共に手をとりあい、それぞれの枠を超え

・自然環境との共生共に創る未来野村不動産グループにとっての重要度

26( 2050 年のありたい姿）

・健康で快適な暮らしの提供

・市場創出に向けたルール・規格形成

サステナビリティ
専門家

サステナビリティポリシー

１２項目のマトリックス図・独自性のある地方創生への貢献

取引先（コンサル会社）にフォーカスした意見や 想いに多くの共感が集て今までにない価値を生み出す。そして、背景や 価値観の異なる人々が個性を活かし合う創造的な社会をめざし、暮らし・ビジ
ネス・働き方において、常識にとらわれず挑戦し続ける。

統合レポート2022

27

野村不動産グループの目指す姿

価値創造プロセス

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

当社グループが持つ「競争優位性、事業活動を行う羅針盤となる行動指針」、

そして「高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み」を両輪とする競争力の源泉を元に、中長期経営計画を達成することで、高成長と高還元を両立させます。そして、野村不動産グループ 2030 年ビジョンやサステナビリティポリシー、その先につながるグループ企業理念「あしたを、つなぐ」の実現を目指します。

グループ 企業理念「あしたを、つなぐ」

野村不動産グループ 2030 年ビジョン

サステナビリティポリシー

財務目標

2031 年 3 月期
ターゲット

重点課題（マテリアリティ）

利益

資本効率

1,800億円以上

事業利益：

株主還元

10％以上

ROE：

意欲的かつ
持続的な
成長戦略

40％水準

価値創造の考え方・
手法の進化・変革

事業活動を行う羅針盤

P24-25

競争優位性

P32

P33

P32-41

独創的発想による
新たな価値創造
挑戦者であり続ける姿勢

当社グループに根付く28

野村不動産ホールディングス

経営資本

P42-43

／経営基盤

グループの
事業連携・
価値創造

品質へのこだわり

活き活きと働く
ウェルネスの実現

価値創造を
支える
資本と基盤

マーケットイン発想

個に寄り添う姿勢

社会と共に成長していく自覚

生物
多様性

脱炭素

サーキュラーデザイン

利益・財務目標

財務戦略

事業別戦略

P58-59

P60-61

P78-89サステナビリティ戦略

人材戦略

DX 戦略

P62-69

P70-71

P72-75の源泉

CO2排出量削減 （2020年3月期比）

女性マネジメント

Scope 1・2：35％削減

20％ Scope 3： 35％削減

職層比率：

ステークホルダーからの期待・重要度

当社グループの行動指針

お客様第一の精神

競争優位性、
事業活動を行う
羅針盤となる
行動指針

人権

女性活躍

事業を通じたサステナビリティの取り組みを推進

競争力
外部環境認識

気候変動と自然環境

ダイバーシティ&
インクルージョン

配当性向：

中長期経営計画

P56-61

計測指標（ KPI ）社会と社員

高成長／高い資産・資本効率／
高還元の実現競争力の源泉Earth Pride - 地球を、つなぐ-開発力を起点とした
グループ
バリューチェーンの構築

不動産関連サービスの提供による継続した価値創造

P26-27

高い利益成長、
高い資産・資本効率を実現させる取り組み

独自性のある取り組み

独自ブランドの構築

新たな価値創造につながる
ナレッジの蓄積・活用

新たな領域への挑戦心コーポレートガバナンス

P104-113 ／サステナビリティガバナンス

P114-115 ／リスクマネジメント

P116-120 ／内部統制・コンプライアンス／情報開示P120-121

統合レポート2022

29

Part

2

競争 力の源 泉
野村不動産グループの競争力の源泉は、歴史と共に培ってきた「個に寄り添う姿勢」と経済的価値に加え、多くの社会課題解決への貢献、さらには競争力の向上にもつながる「高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み」です。

これらが価値創造の両輪となり、当社グループの競争力を高め続けています。

目次

本パートの位置づけ

32 競争優位性、事業活動を行う羅針盤となる行動指針
34 高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み

私たちの事業活動を支える

34 1.開発力を起点としたグループバリューチェーンの構築
36 2.独自ブランドの構築
38 3.不動産関連サービスの提供による継続した価値創造
39 4.新たな価値創造につながるナレッジの蓄積・活用

42 価値創造を支える強固な経営資本と外部評価・実績「競争力の源泉」を構成す
る競争優位性や独自の取り組みについてご説明するとともに、それらを支える経営資本や外部評価をお示ししています。

当社グループに根付く個に寄り添う姿勢

独自性のある
取り組み

経営資本

30

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

31

野村不動産グループの目指す姿

競争優位性、
事業活動を行う羅針盤となる行動指針

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）野村不動産グループに根付く「個に寄り添う姿勢」です。
「個に寄り添う姿勢」は、当社グループ社員の羅針盤となる行動指針や、競争優位性へと姿を変えながら、当社グループの事業成長を支えています。

当社グループに根付く「個に寄り添う姿勢」に基づき発揮

ループのバリューチェーンを通じて新たな価値を創出し続けされる、競争優位性は「マーケットイン発想」「グループの事る。そして品質に徹底的にこだわった上で、国内外の幅広

業連携・価値創造」「 品質へのこだわり」「 新たな領域へのいアセットタイプやサービスへ価値創造の領域を広げ、挑挑戦心」の4つです。

戦し続ける。

お客さまや 市場からのニーズを起点に、不動産開発やサービス提供、サステナビリティへの取り組 みを行い、グ当社グループに根付く「個に寄り添う姿勢」

らゆる局面で、“住まい”、“働き”、“憩う”一人ひとりの「個」

創造を支える競争力の源泉です。そして、これこそが野村不動に徹底的に寄り添い、さまざまな社会課題に向き合い続け

産グループらしさであり、社会がどのように変わろうと“変わらてきました。60年以上の歴史を通じて磨き上げられた「個にないもの”です。

「人」を起点とした価値創造

磨かれてきた歴史上の背景

お客さまや市場から得たニーズを起点に、不動産開発やグループの事業連携・価値創造

グループバリューチェーンにより新たな価値を創出する。

品質へのこだわり

提供する不動産開発やサービスなどについて、

お客さま一人ひとりと事業機会獲得の手段「住まい」を軸とした事業拡大

品質に徹底的にこだわる。

必要とされる不動産・

人々に寄り添い、期待に応え、信頼を獲得し続けることが次なる事業機会につながる生命線に人びとの生活基盤であり、お客さまからの細部に至るこだわりに応え、寄り添い続ける文化を醸成

新たな領域への挑戦心

同じ目線を持ってサービスを開発

事業者の視点
不動産・土地の有効活用を重視し事業を組成

国内外の幅広いアセットタイプやサービスへ

厳しい事業環境を踏まえた経営判断（1990年代のバブル崩壊）

価値創造の領域を広げ、挑戦し続ける。

バブル経済にて多角化した事業を整理し、コア事業であった住宅事業へ経営資源を集中させ経営危機から脱却。「個に寄り添う姿勢」を徹底して磨き上げた経験・ノウハウの蓄積が「プラウド」や「PMO」の誕生へとつながる契機に当社グループに根付く「個に寄り添う姿勢」を醸成

事業活動における羅針盤
行動指針「私たちが大切にすること」
当社グループは、「私たちが大切にすること」として、社員が指針は、お客さま、社会、社員、いずれにも寄り添い続ける当事業活動を行う際の羅針盤となる行動指針を定めています。本

社の姿勢を、より具体的な考え方や行動として表したものです。

32

位性が、大きく寄与しています。

サービス提供・サステナビリティへの取り組みを行う。

創業時の環境 安定したキャッシュ・フローを生み出す賃貸資産がない事業環境

当社

当社グループの持続的な価値創造には、これらの競争優マーケットイン発想

発 揮する 力寄り添う姿勢」は、「人」を起点とした当社グループ独自の価値

TOPIC

投資家のニーズを捉え、早期参入を実現した物流施設「 Landport 」

2004年、Eコマースのさらなる需要拡大を見越し、業界でも早期に物流施設開発事業に参入、2007 年には高機能型物流施設「 Landport」第1号物件を竣工しました。
早期参入を可能にした背景には、資産運用部門において機関投資家の物流セクターへの投資ニーズを的確に捉え、物流ファンドを他社に先駆けて立ち上げたことが大きな要因として挙げられます。投資家との接点を大切にし、その信頼に応えようと

お客様第一の精神

私たちは、創業から大切にしてきた「お客様第一」の精神と、信頼や期待に応えていく姿勢を、これからも変わらず守り続けます

した現場の取り組みが実を結んだものであり、2022 年 3 月末時

独創的発想による新たな価値創造

私たちは、未来を見据えた先見性や、グローバルな視点を大切に、これまでにない自由な発想で、新たな価値を生むことにこだわります

また、「 Landport 」では、テナントの方々が快適に働くことがで挑戦者であり続ける姿勢

私たちは、常にチャレンジャーであることを忘れずに、謙虚さと向上心を持って、新しいことに挑戦していきます

きるよう、カフェテリアや倉庫内空調なども配備。環境面におい社会と共に成長していく自覚

私たちは、人や街の未来をつくる責任と誇りを忘れずに、社会に貢献し、常に必要とされる存在であり続けます

種認証取得を行うなど、お客さまに、社会に、寄り添った事業を活き活きと働くウェルネスの実現

私たちは、活き活きと働くことが会社と自らの成長の源泉であることを認識し、心身の健康を何よりも大切にします

野村不動産ホールディングス

データ等

当社グループの競争優位性

私たちのあらゆる事業活動のベースであり競争力の源泉となるのは、

私たちは、お客さまとの接点を大切にしながら、事業のあガバナンス

Landport東習志野

点で42棟が事業化されています。

ても、CASBEE「 A 評価以上」、DBJ Green Building 認証などの各推進しています。

施設内のカフェテリア

統合レポート2022

33

高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み
これを支えるのが、グループバリューチェーンの構築をはじめとした特色あるさまざまな取り組みであり、中長期経営計画における「成長に向けた重点戦略」や「事業別戦略」にも強く結びついています。

リューチェーンを構 築しています。このグル ープバリュー

自性を発揮した多様な不動産開発を起点に、開発利益の創チェーンは付加価値の最大化につながると共に、各事業の出を目指す分譲・売却事業、優良な資産の保有による安定特性を活かした事業ポートフォリオを組むことで、高い利益

的な賃貸収入を獲得する保有・賃貸事業、不動産関連サー

成長と不動産デベロッパーに求められる株主資本コストをビスの提供により継続的なフィー収入を得るサービス・マネ

上回る資本効率の両立を可能としています。

当社グループは、不動産デベロッパーとして利益成長とと事業を、市場環境や事業機会、収益変動リスクなどを踏まえながら、事業ポートフォリオとして組み合わせることで、株（自己資本比率 30％水準）を守りながら、ROA 5％以上の達主資本コストを上回る資本効率と高い利益成長の両立を目成を目指し、「分譲・売却」「 保有・賃貸」「サービス・マネジ

指しています。

事業ポートフォリオ全体で分譲・売却

事業モデルの違い

保有・賃貸

事業

ビジネスストックの拡大

事業

安定収益の
拡大

特徴

運用資産/管理物件/仲介物件
事業拡大

事業拡大

サービス・
マネジメント

求められる姿事業

投資リスク
収益変動リスク

上場REIT
マネジメント方針
保有・賃貸に特化。
利 益の 90％以 上を配当することで、法人税の支払いが免除

利益成長・高ROE

安定性

7〜8%

2〜3％

ナレッジの蓄積・活用

お客さまの声を直接吸い上げ、商品・サービスへ活かす

製造・販売・管理の各プロセスにおける付加価値の最大化

7〜8 %ROA 5 % 以上を達成

TOPIC

サービス・マネジメント

海外事業

国内事業

住宅分譲
収益不動産

住宅分譲
収益不動産

中〜高
高

P60「事業ポートフォリオ戦略」
保有・賃貸

仲介・CRE事業

資産運用事業
運営管理事業

保有・賃貸事業

中

低

低

中

中

中〜低

低

低

中

ROA（効率性）

分譲・売却、保有・賃貸、サービス・マネジメントを組み合わせ、開発や賃貸、
フィーによる利益を得る
ビジネスモデル

株主資本
コスト

事業拡大

事業種別

事業特性

再投資による
事業拡大

株主資本コスト

分譲・売却

高成長を可能とする、開発力を起点とした価値を連鎖させる事業モデルを志向

当社グループROE 10％以上

自己資本比率30%水準のレバレッジ

ジメント事業を組み合わ せ、価値を連鎖させるグループバ（不動産デベロッパー）

データ等

もに資産・資本効率の高い経営を志向しています。財務規律

中長期的な指針

当社グループは、不動産デベロッパーとしての強みや独分譲・売却事業
保有・賃貸事業

ガバナンス

メント」といった特性やリスク・リターンの異なるそれぞれの1. 開発力を起点としたグループバリューチェーンの構築

開発力を起点とした事業拡大

成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）特性の異なる事業を組み合わせ、資産・資本効率の高い事業ポートフォリオを構築

当社グループは中長期経営計画において「高い利益成長と高い資産・資本効率の実現」を重点テーマに据えています。

開発力を起点とした価値を連鎖させる事業モデル

競争力の源泉野村不動産グループの目指す姿

高

収益性の向上により、投資拡大時においても高水準のROAを達成する事業へ

低サービス・マネジメント事業の利益成長や賃貸資産ポートフォリオの利益率向上を通じ、安定収益（収益変動リスク低）で、ROA 5%以上を目指す

海外事業における当社グループ独自の強みの発揮

一般的にローカルビジネスと言われる不動産ビジネ

発プロセスにおける「川上」の工程から携わることで付

スの海外展開においては、現地パートナー企業へ実務

加価値の最大化に努めています。これらを「KAIZEN 」

を委 託し、日 本 企 業 側 は「資 金 の 出し手」にとどまると称し取り組むことで、現地パートナー企業からの信頼ケースも多くなります。そのような中、当社では、用地を得て、新たなビジネス機会の獲得につながっていま

取得や許認可取得など現地パートナーに頼る部分と、す。2022 年 に設 立したフィリピンにおける合 弁 会 社

不動産開発事業においては、用地の取得からお客さまへに連携しあい、その結果としてフロー全体での付加価値の商品企画や品質管理・マーケティングなど当社が国内

Federal Land NRE Global 社は、この成果の一つと言えの商品のお引渡し、運営管理に至るまでにさまざまな業務

最大化につながります。
「プラウド」に代表される住宅分譲で培ったノウハウが発揮できる部分に分け、不動産開ます。

プロセスが存在します。当社グループでは、業界に先駆け事業で培ったこの強みは、「PMO 」などの収益不動産開発にて製造・販売・管理が一体となった取り組みを実践し、商品おいても発揮され、現在では海外事業においても当社グやサービスの品質向上に努めてきました。それぞれのプロ

ループ独自の強みとなっています。

セスにおいて徹底的にビジネスを磨き上げ、それらが密接
不動産開発事業における主な業務プロセス
用地取得

商品企画設計施工

幅広い用地取得手法
土地保有者とのコネクション

土地を有効に使う配棟・建物計画
市場ニーズを捉えた商品企画立案

独自のマニュアル
現場での日々の改善

34

野村不動産ホールディングス

販売
顧客ニーズの直接把握
商品企画へのフィードバック

管理
修繕の長期化
DX導入による効率化

建設現地での施工チェック（ベトナム）

入居後のCS調査（タイ）ショールーム展示企画（フィリピン）統合レポート2022

35競争力の源泉野村不動産グループの目指す姿

高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み

2. 独自ブランドの構築

成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

不動産×ブランド化による価値向上サイクル「プラウド」に代表される商品やサービスのブランドを活で、独自のブランド価値の維持・向上に結び付けています。

用した価値創造は当社グループの大きな特長です。多様な

さらに、一貫した「個に寄り添う姿勢」の展開による多様接点を通じて蓄積されたお客さまの声やノウハウなどのナ

なアセットでの複数のブランド開発力もまた、当社グループ

レッジを「ブランド」に集約し、無形資産として活用することの特長であり強みです。

「ブランド」を構築・強化する理由（メリット）

こだわり、その姿勢が新たなノウハウの獲得につながっています。この「価値向上サイクル」を通じ、当社グループ独

商品・サービスの提供につなげています。そして商品・サー

自のブランド価値の向上を実現しています。

ビスを提供する際には、各工程における付加価値の創造に

お客さまの声（発生機能・課題）を収集

高品質な商品・サービスの提供一つとして同じ土地、同じ建物が存在せず、強い個別性をられるものです。当社が提供する一つ一つの商品やサービ持ち、長期に利活用される不動産において、住宅、オフィススへの安心感や信頼を一つの「ブランド」として高めると同など物件のタイプごとに統一されたブランドは、安心や品質

時に、お客さまからの認知向上にもつながるなど、不動産業に関する当社グループとお客さまとの固い約束と位置付けと非常に親和性が高いものです。
ブランド化の特徴

同じものが存在しない強い個別性

個々の商品・サービスの信頼性向上

不動産には同一の立地条件は存在しないが、人びとの生活基盤として、長期で利活用される

ブランドイメージの確立により、お客さまの認知度や商品への安心感の向上につながる

お客さまの未来の暮らしや働き方などを緻密に創造

マーケットイン発想

商品・サービスを必要とする
お客さまの探索

不動産の特徴評価やノウハウを積み上げ 新たな価値創造へつなげる

当社グループは、獲得したノウハウや、お客さまからいた
だくご評価、ご意見などを集約して積み上げ、それを新たな

新たな
領域への
挑戦心

用地取得
・最有効利用手段の検討
・取得価格の交渉
・ファイナンススキームの構築

付加価値
創造への
こだわり

当社グループの グループの
事業連携・
競争優位性
価値創造

より高い品質の商品・サービスを提供するための改善を
あらゆる工程で実行

P124-127「主なアセットブランド」

運営・管理
・管理品質の向上
・管理コストの圧縮・生産性向上に資する投資実行

各ブランド
からの
ナレッジ・
ノウハウ連携

品質へのこだわり
お客さまにとって価値がある機能を商品開発・データベース化

販売・リーシング

設計・建築・最適価格の調査・設定
・最適賃料/早期リースアップ
・販売経費の圧縮

・レンタブル比の向上
・建物計画の商品性向上
・建築コストの削減
・スケジュール効率化

他ブランドへのナレッジ・ノウハウの展開「個に寄り添う姿勢」の展開と発展
当社は、中規模ハイグレードオフィス「PMO」、高機能型とを第一に考える「個に寄り添う姿勢」を展開・発展させ、物流施設「Landport 」など、競争力のあるブランドと商品を競争優位性である「マーケットイン発想」や「品質へのこだ

多数開発しています。ブランド開発を成功に導くのは、創業

わり」などをさまざまなアセットタイプで発揮することで、独以来育んできた「個に寄り添う姿勢」です。成功体験を横展

自性のある新たな商品やサービスブランドを生み出し続け開するのではなく、そこに“住まい”、“働き”、“憩う”人々のこます。

ブランド化された不動産を活かした開発とサービスの提供「個に寄り添う姿勢」の展開・発展

働くサテライト型
シェアオフィス
216店舗

物流施設
42棟

特色あるブランドを通じて各物件からのさまざまな情報やノウハウを収集

中規模オフィス
70棟

サービス付
小規模オフィス
15棟

住まう
賃貸マンション
129棟

TOPIC

ブランドランキング 15 年連続 No.1を支える「プラウド」独自の商品開発「 Luxmore（ラクモア）」「プラウド」の「Luxmore（ラクモア）」は、LUX〈優雅さ〉

商品に反映し、暮らしの変化を追求しながら豊かな暮とラク〈楽〉を追 求し、暮らし心 地にとことんこだわっらしの提供へと進化し続けています。住設メーカー単

た、お客さまの声を実現する「プラウド」独自の商品開

独の商品開発とは異なり、デベロッパーならではのス発の総称です。2007 年に開発後、常にお客さまの声をペース提案の視点で理想の住まいを創りあげます。

お客さまの声を活かす「 Luxmore 」の開発

事例：多様な生活シーンに対応できる暮らしを実現

丁寧に集めたお客さまの声から課題をあぶりだし、より快適な住まいの実現に向け、細かくアップデートを繰り返していきます

収納量が欲しい子ども部屋ではなくリビングで勉強している

1 お客さまの声を集める 2 集めた声を読みとく 3 問題点をあぶりだす
もう一度練り直す
分譲マンション・
一戸建て
約7.4万戸

健康増進型・賃貸
シニアレジデンス
6棟

ホテル
3棟

都市型商業施設（飲食業主体）
22棟

地域密着型
商業施設
6棟
都市型商業施設（サービス業主体）
8棟

憩う

4 Luxmore方針決定

使う方の声をさらなる開発へ
メーカーと試行錯誤

7使っていただく6

完成する「プラウド」ブランドランキング

モノづくりスタート

5

アイデアをつめる

15 年連続 No.1

子どもが過ごす場所はリビングに近いほうがいい
洋室が暗い

お客さまの声

e

nic

方針決定
2つの洋室それぞれから収納スペースを捻出・共有し、それらをリビングに隣接させる

完成

2洋室

マルチクローク※各アセットの開発実績、店舗数は2022年3月末時点（開発中含む）を記載しています。

36

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

37高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み

3. 不動産関連サービスの提供による継続した価値創造
不動産は長期にわたって人々の生活や企業の活動を支える

競争力の源泉野村不動産グループの目指す姿

いただき始めた後も快適にご利用いただけるよう、継続してさまざまな不動産関連サービスを提供しています。

成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

4. 新たな価値創造につながるナレッジの蓄積・活用
不動産には、人々の生活や行動に関する、事業に有益な点を通じて、多くの優良なビジネスストックを活用して新た情報が日々蓄積されています。ライフスタイルやワークスタイ

な価値創造につながるナレッジを蓄積し、それらをDX など

めには適切な維持管理や修繕への対応が不可欠です。また、不動産を利用されるお客さまに寄り添い、接点を持ち続ルが多様化する社会では、お客さまの行動や嗜好の変化とを通じて活用すること（ナレッジヘビー）を目指します。そし長くお使いいただく中では、ライフステージの変化に合わせけることで新たな価値創造につなげる当社の事業モデル

いった情報をナレッジとして収集・蓄積し、新たな商品・サーて、「アセットライト・ナレッジヘビー」の実現には、グループ

た住み替えやリフォーム、事業環境の変化に伴うオフィスの移は、お客さまの生活や行動、嗜好の変化を機敏に捉え、未ビスの提供へとつなげることが、大きな優位性となります。

REITやファンドとの相互成長を目指す、当社グループ独自の転や生産拠点の再配置などが必要になることもあります。

来を先読みした独自の不動産関連サービスの提供を目指し

当社グループは、保有にこだわらない高い資産・資本効基盤となるものですが、安心・安全、快適にご利用いただくた

当社グループは開発して終わりではなく、皆さまにお使い

ています。

VALUE
社会変化

率（アセットライト）を志向しながら、お客さまとの多様な接社会変化を捉えた新たなサービスによる価値の付加保有にこだわらず、それぞれのブランドでナレッジヘビーな状態へ

サービスによる価値の付加管理運営による
適切なメンテナンス→経年劣化の抑制

不動産開発による
価値創造「賃貸バリューチェーン」が大きく寄与しています。

TIME

賃貸バリューチェーン「ブランド」の価値向上サイクル

P40 を活用し、保有にこだわらない
アセットライトな状態へ

P37

お客さまの行動や嗜好の変化などのさまざまな情報＝ナレッジ
を蓄積

ナレッジを活用し、新たな商品・
サービスの提供

DXなどによるナレッジ活用の加速

デベロップメント分野

P72-75

サービス・マネジメント分野

個に寄り添う姿勢がつなぐお客さまとの多様な接点 ※1

お客さまとの継続的かつ多様な接点の構築

各部門における不動産関連サービス

デベロップメント 分 野

住宅部門

都市開発部門

自社保有物件
当社グループ独自の不動産関連サービスの例

賃貸事業

超高齢社会の到来に対応する健康増進型・賃貸シニアレジデンスの運営

高品質な商業施設やホテル、サービスオフィスなどの運営
健康な暮らしに貢献するフィットネスサービス

オン
バランス

サ ービス・マネ ジメント 分 野

資産運用部門マンション大規模修繕工事の長周期化を実現

仲介･CRE 部門

運営管理部門野村不動産ホールディングス

中国・北京やベトナム・ホーチミンシティにおける、環境認証取得など、さらなるバリューアップに向けた取り組み「ヒューマンファースト」の事業思想を掲げるさまざまなワークプレイス・サービスを提供

住み替えの促進を通じて、街の活性化にも貢献する不動産売買サービス

サービスの提供

オフ
バランス

バリューアップにつながる、リニューアル工事や大規模修繕工事※2

ノムコム会員数

メガロス会員数

オフィスビル、物流施設、商業施設、賃貸住宅など
運用物件数

個人向け、投資用、事業用など
さまざまな不動産情報をネットで提供

約11.0万人※1. 2022年3月末時点の数字を記載。ただし、ノムコム会員数のみ
2022年1月末時点※2. テナント数については、当社グループ保有物件およびプロパティ
マネジメント業務受託物件におけるテナントの合計数を記載

468棟
235機関

機関投資家顧客数

約25.5万人

野村不動産グループ
カスタマークラブ会員数

オフ
バランス

資産運用事業

シェアオフィス、不動産売買仲介、

約14.7万人企業の不動産ニーズにワンストップで対応する法人向け仲介・CREサービス
長期間にわたって資産価値を維持する、高品質な運営管理

テナント数

H 1 T会員数 約22.2万人

現地運営会社を通じたオフィスビルの運営管理
多様な投資家ニーズに応える、商品ラインナップの拡充

772件
2,000社以上

ビル等管理件数

オフィスビル、商業施設など

不動産に特化したインターネット広告サービス
多様なテナントニーズに応える、グループ保有資産の一貫したリーシング

133棟

フィットネス、WEB広告サービスなど
海外部門

38

住宅における駆けつけ修繕サービス（お客さまの声を直接吸い上げる）

住宅分譲事業・運営管理事業

オン・オフ
バランス

分譲マンション、戸建てなど
プラウド累計供給戸数
住宅管理戸数

約7.4万戸約18.6万戸

統合レポート2022

39高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み

グループ REIT・ファンドと構築する「賃貸バリューチェーン」
当社グループと野村不動産マスターファンド投資法人などのイプライン」を通じてREIT やファンドに売却した上で、「マネ

当社グループが運用するREIT・ファンドと共に構築する「賃貸ジメントパイプライン」を通じてサービスを提供し続けること

バリューチェーン」は、一般的には分譲マンションなどと比べて、で、売却後もブランド価値の維持を実現しています。これは統一したブランド化が難しいとされる賃貸資産でもブランド

早期に開発利益を実現化し、新たな開発への取り組みを加構築を可能なものとし、多様なアセットの開発を支え、またナレッ

速させることが可能となると同時に、グループ REIT にとってジの蓄積・活用にもつながる当社グループ独自の強みです。

もブランド化された優良な賃貸資産の安定的な取得につな

当社グループは、開発した特色ある物件を「物件取得パ

成長戦略

中長期経営計画での重点テーマや、成長に向けた重点戦略などに強く結びついています。

中長期経営計画

住宅部門

野村不動産グループとREITやファンドとの相互成長の好循環を構築

住宅分譲事業における｢プラウド」のさらなる進化(年間4,000〜5,000戸の安定供給）

REIT 、私募ファンドへの売却（物件取得パイプライン）

再開発・建替え事業の取り組

REITのニーズなども踏まえた、

私募ファンドREITなどのバリューの最大化に向けた資産運用、物件取得
当社グループと一体となった、物件価値の最大化に向けた施策の検討、実施

成 長に 向 け た 重 点 戦 略・事 業 別 戦 略（マネジメントパイプライン）

P56-61

重点テーマ：高い利益成長と高い資産・資本効率の実現

賃貸バリューチェーン

ブランド力の強化、データ等

当社グループの競争優位性である「独自性のある取り組み」、そしてそれらを支える仕組みは、

国内デベロップメント事業の更なる拡大

REIT 保有物件の資産価値向上

ガバナンス（事 業・サステナビリティ・DX ）中長期経営計画と「高い利益成長、
高い資産・資本効率を実現させる取り組み」の関連性

がる、相互成長に寄与する取り組みです。

高い環境性能など、競争力ある商品設計・開発
自社、REIT保有物件も含めた、
リーシング活動やブランド価値向上施策の提案・実行

競争力の源泉野村不動産グループの
目指す姿

み強化

多様化するニーズへの対応
ノンアセット事業の収益化

都市開発部門環境変化を事業機会につなげる価値創造の進化・変革

開発利益／含み益の実現化
戦略的な資産入れ替え

サービス・マネジメント分野の高い利益成長
資産運用部門

海外事業の着実な成長

海外部門｢賃貸バリューチェーン」
を活かしたコアビジネスであるREIT
事業の着実な成長

REIT事業に続く成長エンジンとしての私募ファンド事業の強化

新規投資家層の開拓や事業エリアの拡大国内で培ったノウハウの活用と、現地デベロッパーとの強固なパートナーシップを通じた、海外における品質・サー

ビスに対する期待への対応
や新たな価値の提供

仲介・CRE部門
リテール事業における、好調な実需を捉えた安定収益基
盤の拡大

ミドル事業における、野村グ
ループ や 金融機関などとの協業による各種ニーズの獲得

ホールセール事業における、CRE 提案の推進・ファンドの投資ニーズの獲得

事業別戦略

P78-89

運営管理部門
顧客満足度の高い提案型管理の強化

デジタルテクノロジーを活用した高効率かつ高品質な管理サービスの提供

再 開 発を前 提とした REIT 、私 募ファンドからの 取 得POINT 1

グループ REITと一体となった価値向上
各アセットにおけるブランド戦略など、当社グループおよび管理領域とサービスメニューの拡大

POINT 22015 年の「賃貸バリューチェーン」契約締結後、数多くの取グループ REITが一体となって、物件運営を行う仕組みは、互い引を実行してきました。当社グループにとっては物件売却の優グループ REITの保有物件を含めた競争力のあるビジネスス

競争力のある優良物件を取得できるスポンサーパイプラインとの価値向上に資するものです。

良な出口として、グループ REIT にとっては高い環境性能など、して機能しており、相互成長に大きく寄与しています。

ブランド化された競争力あるアセット

REIT・私募ファンドへの売却

REITからの取得

7物件 511億円※取得額・売却額は、2022年3月末時点

野村不動産ホールディングス

高い利 益 成 長 ︑高い資 産・資 本 効 率 を
実 現さ せる 取 り 組 みトックは、当社グループの大きな競争力となっています。

79物件 3,968 億円

40

大 規 模 修 繕 工 事をはじめとする受注工事の拡大

当社グループとグループ REIT の相互成長

開発力を起点とした
グループ
バリューチェーンの構築

独自ブランドの構築

不動産関連サービスの提供による継続した価値創造

新たな価値創造につながる
ナレッジの蓄積・活用

統合レポート2022

41競争力の源泉野村不動産グループの目指す姿

価値創造を支える
強固な経営資本と外部評価・実績

成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

当社グループは、「個に寄り添う姿勢」と「高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み」を両輪とした価値創造を支える安定した財務基盤、豊富な開発用地ストックや多くの人々との接点を持つ顧客基盤など、強固な経営資本を保持しています。経営資本は、独自の価値創造を通じて、
ステークホルダーからの評価や財務・非財務価値の創出につながるとともに、獲得した評価や実績は経営資本に環流し、強化にもつながっています。

ステークホルダーからの高い評価

60 年以上の歴史

外部評価

財務

ESG評価：GPIFが採用するESGインデックス5銘柄すべてに選定

20 年連続受賞

6,450億円
事業利益：

マンションブランド

15年連続 No.1

収益不動産（都市開発部門）※2

グループ REIT GRESB評価

６年連続 Green Star

環境認証取得率

100%※3

不動産会社サイト（売買仲介）利用者数

13年連続 No.1

格付評価

JCR：A R&I：Aマンション管理評価

13年連続
No.1

※4

927億円
ROA：4.7 ％ROE：9.2 ％住宅分譲供給戸数（累計） 約

収益不動産
開発実績（累計）

44.3％

経営
30.3％
D/Eレシオ：1.7 倍

1.4兆円
住宅系再開発案件取り組み数：No.1
収益不動産用地ストック：約8,400 億円
賃貸可能床面積：約79.0万㎡

自己資本比率：※1. 2022年3月期または2022年3月末時点の数字。ただし、ノムコム会員数のみ2022年1月末時点※2. 日本経済新聞社によるマンションブランドアンケートにおいて、｢プラウド」が評価項目のNo.1を獲得した数が最多である年数を当社にて集計※3. 取得予定含む ※4. Nielsen NetView調査。詳細は https://www.nomu.com/plus/

42

野村不動産ホールディングス※6

CO2排出量削減進捗

賃貸住宅

オフィス

商業施設

物流施設

129 棟

77 棟

38 棟

42 棟

：
海外事業 総事業費（当社持分）

賃貸バリューチェーン取引実績（累計） REIT・私募ファンドへの売却

79物件 3,968億円 11.6％

資本
連結従業員数：

7,548人

1.9兆円
住宅管理戸数：約 18.6 万戸

32.4％

運用資産残高：約（2020年3月期比）

高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる取り組み

5,540億円

約14％減
Scope 3：約39％減
Scope1･2：約（2020年3月期比）

女性マネジメント職層比率

人的資本

住宅分譲用地ストック：約脱炭素に向けた進捗

人材の強化および
多様化

競争優位性、
事業活動を行う羅針盤となる行動指針

製造資本18.1万戸

総還元性向：

※5

財務資本

※1

非財務

売上高：

グッドデザイン賞

により積み上げた実績

女性従業員比率：268人

一級建築士：

知的資本、自然資本など

顧客基盤

60年以上
資産運用のノウハウ：20年以上

野村不動産グループ
カスタマークラブ会員数：

不動産開発のノウハウ：

各種表彰をうける高い商品企画・デザイン力

14.7万人
テナント数：2,000 社以上
H1T会員数：約22.2万人

メガロス会員数：
約

11.0万人

機関投資家顧客数：

約

※7

235機関

ノムコム会員数：
約25.5万人※5. ｢住まいサーフィン」管理会社満足度調査ランキング参照 ※6. 当社調べ
※7. テナント数については、当社グループ保有物件およびプロパティマネジメン
ト業務受託物件におけるテナントの合計数

統合レポート2022

43

Part

3

成長 戦 略 ( 事業・サステナビリティ・DX ）2022年4月、当社グループは計9ヵ年（2023年3月期〜2031年3月期）の新たな中長期経営計画を公表しました。

本計画では、野村不動産グループ 2030 年ビジョン「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」の下、高い利益成長、高い資産・資本効率の実現、高還元と高成長の両立を掲げています。
事業、環境、人材、DXといったさまざまな取り組みを加速させることで価値創造の考え方・手法の進化・変革につなげるとともに、本計画の達成を目指します。

本パートの位置づけ目次

46 COOメッセージ
51 CFOインタビュー
56 中長期経営計画（2023/3〜2031/3期）の概要

72 DX戦略76 事業と財務・非財務情報の関係性
78 事業別戦略

58 利益目標（事業利益）
59 財務目標
60 財務戦略62 サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境）
64 脱炭素へのロードマップ
68 サステナビリティ戦略（社会と社員）

78 住宅部門
80 都市開発部門
82 海外部門
84 資産運用部門
86 仲介・CRE部門
88 運営管理部門
90 特集：人々と共に創る街づくり

70 人材戦略44

野村不動産ホールディングス

中長期経営計画の全体像や達成に向けたポイントをお伝えするCOOメッ
セージや CFOインタビューに加え、財務 戦 略や 株 主 還 元の考え方、2030

中長期経営計画

年までの重点課題（マテリアリティ）
への取り組み、環境や人材、DX、そして事業別戦略などについて、詳細にご説明しています。

統合レポート2022

45

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

COOメッセージ門においても、今後の利益成長の基盤となる開発機会の確定しました。新中長計では、前計画を上回る年平均 8% 水保が進捗しました。サービス・マネジメント分野において準の事業利益成長を目標に掲げています。また私たちは、は、資産運用部門では私募 REIT・私募ファンドを中心に運目まぐるしく変化する事業環境の中で、持続的かつ高い利用資産残高が増加、仲介・CRE 部門では主にリテール事業

益成長を実現するには、明確なビジョンを設定する必要がの取扱高が増加、また運営管理部門では住宅管理戸数があると考え、「野村不動産グループ 2030 年ビジョン」として着実に増加するなど、堅調に推移しました。

「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」を策定しました。

総括すると、新型コロナウイルス感染症の拡大による一当社グループ の特徴は、デベロップメント分野とサービ

時的な業績の落ち込みはあったものの、環境の変化に柔軟

ス・マネジメント分野の各事業が密接に関わり、不動産のに対応することで、好調な業績を達成できたと同時に、将開発と関連サービスを提供するビジネスモデルです。つま

来に向けた事業機会の確保が進捗した3 年間だったと認識

り私たちが提供し、重視するのは、「モノ」としての不動産のしています。

価値だけではなく、お客さまの生活「Life」や、過ごす時間「 Time 」です。そして今後も絶えず変化する環境下において事業環境の変化を成長につなげる
私が事業環境を捉える際に強く意識しているのは、変化が加速していること、そして変化への迅速な対応の重要性がは、価値創造の考え方・手法を進化・変革し、私たちにとっても、お客さまにとっても「まだ見ぬ」新しい価値を、将来にわたって提供し続けることが必要です。ビジョンには、このような考え方が込められています。

増していることです。実際に、新型コロナウイルス感染症に

新中長計に掲げる利益成長を実現するには、当社グルーより、住まいやオフィスに対するニーズは短期間で大きく変プの一人ひとりが、この考え方を重視し、新しい価値の提供

容しました。またウクライナ情勢に起因して、サプライチェーに邁進することが、不可欠であると考えています。

ンは大きく混乱し、エネルギー価格をはじめとした物価は急激に上昇しました。私たちはこれらの変化に際し、その都度対応に迫られてきました。将来においても、予期せぬ変化は起こり得ると想定されますが、それをリスクとしてだけではな

利益成長を実現するため、「国内デベロップメント事業のく、事業機会として捉え、成長につなげることが必要だと考更なる拡大」「 海外事業の着実な成長」「サービス・マネジメ

えています。

ント分野の高い利益成長」を重点戦略と位置付けました。

具体的に、注視する事業環境をご説明します。国内の住宅市場では、長期的には少子高齢化による労働人口の減少

COO
MESSAGE

変化する環境の中、「個に寄り添う姿勢」を貫き、高い利益成長を実現する
代表取締役副社長 グループ COO
野村不動産株式会社 代表取締役社長

2022 年 3 月期実績と前中長期経営計画の振り返り

松尾 大作が想定されますが、足元では共働き世帯の増加や新型コロ

住宅部門では、国内住宅分譲事業において、高い収益性

より、新たな需要が喚起されています。オフィス市場では、テを維 持しながら、新 中 長 計 の 期 間を通じ、年 間 4 ,0 0 0 〜

レワークなど新たな働き方が定着することにより、センター

5,000 戸を供給する計画です。先ほど述べた通り、国内のオフィスの在り方、存在意義が問われています。またEコマー

住宅市場は、長期的な拡大は見込めない一方、新型コロナスの拡大に伴う、高機能な物流施設へのニーズは、今後もウイルス感染症により加速したニーズの多様化などにより、引き続き拡大すると考えています。

足元で新たな需要が喚起されています。ただし、事業者側

また、野村不動産グループが主に住宅分譲事業を展開すの視点に立てば、住宅開発に適した事業用地の不足などにるアジア諸都市では、良質な住宅に対するニーズが引き続起因した用地取得競争の過熱や建築費の上昇などが制約

き拡大することが見込まれます。特に、大規模かつ多様なとなり、事業量の確保は困難な状況が続いており、近年、

フェーズⅠを振り返ると、住宅部門では、新型コロナウイル

都市機能を備えたタウンシップ 開発への期待が大きく高市場全体の供給量は減少傾向にあります。この環境下、私ス感染症の影響による人々のライフスタイルやワークスタイ

まっており、これは新しい事業機会につながる変化だと捉えたちは商品ラインナップや住まいに関するサービスを拡充

ルの変化に起因したニーズの多様化を背景に、2022 年 3月ています。

し、かつ事業用地の確保に向けたさまざまな施策に重層的期には住宅分譲事業において過去最高水準の粗利益率を却が想定通りに進捗し、賃貸資産ポートフォリオの入れ替え

2022 年 4月に、2023 年 3月期から2031 年 3月期を計画期した。

も順調に進みました。さらに住宅・都市開発に加え、海外部間とする、新たな中長期経営計画（以下、新中長計）を策

野村不動産ホールディングス■ 国内デベロップメント事業の更なる拡大(住宅部門／都市開発部門）

ナウイルス感染症に起因した住まいに対する志向の変化に（2020 年 32022 年 3月期は、前中長期経営計画フェーズⅠ
月期〜 2022 年 3月期）の最終年度でしたが、目標である850
億円を大きく上回る927 億円と、過去最高の事業利益を達成しました。ROEも8〜 9％という目標を上回る9.2％となりま

46

利益成長率 8% 水準を実現するための重点戦略

記録するなど、業績は好調に推移しました。また都市開発部門では、良好な不動産売買市場を背景に、収益不動産売に取り組むことで、供給量の維持を図ります。つまり環境変

新中長期経営計画において重視する考え方

化に柔軟に対応し、供給量を維持することで、縮小傾向にある市場においてシェアを拡大し、トップブランドとしての価値をより進化させることを目指していきます。
都市開発部門では、オフィス、商業施設、物流施設、ホテ

統合レポート2022

47

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

COOメッセージ
ルなど幅広い商品やサービスを展開していることから、マー本部を通じて、複合用途の公有地定期借地案件やコンセッの積み増しを継続し、さらにDXを通じた生産性の向上など

ケットの変化を捉え、お客さま一人ひとりの利用ニーズに対ション、MICE 施設・ホテルレジデンスなどに加え、新領域のにより、利益成長を図ります。

応し、新しい価値を提供していくことが、戦略の根幹となりま事業の探索にも取り組みます。

す。そこから生み出される、さまざまなアセットへの投資を通じた開発利益の獲得や、賃貸資産ポートフォリオ戦略を通じ■ 海外事業の着実な成長

資産運用部門では、賃貸バリューチェーンを活用した当社グループと運用ファンドの相互成長を継続します。さらに
野村ホールディングスと共同で設立した「野村リアルアセッ

た含み益の実現化を通じ、フェーズⅠ（2023 年 3月期〜2025

当社グループは現在、主にアジア諸都市での住宅分譲事

ト・インベストメント」では、当社グループの不動産運用ノウ

年3月期）では300億円超、フェーズⅡ（2026年3月期〜2028

業を中心に、海外事業を展開しています。国内で培ったノウ

ハウと野村ホールディングスの幅広い顧客基盤などを活か

年 3 月期）以降は 400 億円水準の売却粗利益を実現する計ハウを活用し、各国のお客さまのニーズに対応することを通し、新たなアセットクラス・商品の事業化を含めた不動産

画です。また多様化する働き方に対応した柔軟なオフィス

じて、住宅分譲に加え、収益不動産事業の事業量を拡大さファンド事業を運営し、さらなる利益成長を図ります。

ポートフォリオの提案は、引き続き重要な戦略です。昨今のせ、フェーズⅢにはグループ全体の事業利益に占める海外

ワークスタイルの変化を受け、さまざまな場所で社員一人ひ事業の割合が 15%以上となることを目指しています。

仲介・CRE 部門では、リテール・ホールセールに加え、中堅・中小企業、企業オーナー、一部の個人投資家や富裕層

とりが快適に働けるサテライト／シェアオフィスへのニーズは海外事業を進める上で私たちが重視しているのは、単になどをターゲットとした「ミドル」領域における取扱高の拡

大きく高まりました。私たちは、サテライト型シェアオフィス の資金の出し手にとどまるのではなく、設計や 施工、販売と大を図ります。今後ミドル事業の市場規模については、継「H¹T」やサービス付小規模オフィスの「H¹O」、中規模ハイグ

いったあらゆるフェーズにおいて、国内で培ったノウハウを続的な成長が見込まれており、増加するニーズの着実な獲レードオフィスの「PMO」や大規模オフィスなどを組み合わせ

活かして開発に付加価値を提供し、お客さまの満足度を向得を目指します。

たオフィスポートフォリオの提案を積極的に進めます。

上させることです。私たちは、2014 年に東南アジアにおけ

運営管理部門では、グループが開発する物件の運営を受大規模オフィスを代表するプロジェクトとして、2021 年 10る住宅分譲事業に参画して以降、現地パートナー企業の探託することによる、安定的な管理ストックの増加と、大規模月に「芝浦プロジェクト」の建設に着手しました。これは国家索と信頼関係の構築を進め、徐々に川上に近いフェーズに修繕工事の長周期化商品「re:Premium（リ・プレミアム）」に

戦略特区である浜松町エリアに位置し、72,000 坪のオフィて付加価値を発揮できるような事業展開を進めてきました。

代表される、競争力の高い工事提案により、受注工事の拡スや日本初進出となる219室のラグジュアリーホテル、5,5002022 年には、フィリピンにおいて大手財閥であるGTキャピ大を目指します。

坪の商業施設や住宅などを備えた当社グループとして過去

タルグループの不動産部門であるフェデラルランド社と合

また前述の通り、サービス・マネジメント分野の各事業に最大級の開発です。私たちはこの数年で、テレワークなどに弁で、長期にわたり継続して不動産開発を行う合弁会社でおけるさらなる利益成長のポイントは、DXによる生産性の向より、どのような場所でも働くことができるということを知りある「Federal Land NRE Global」社を設立しました。これは上です。例えばすでに、仲介・CRE 部門のリテール事業にました。その一方で、人材育成の遅れや従業員エンゲージメ

私たちが築いてきた現地パートナー企業との信頼関係が、「ノムコム」
は、業界No.1の利用者数を誇る不動産情報サイト

ントの希薄化、イノベーション創出の停滞などの課題も顕在

新たな事業機会の獲得につながった象徴的な事例です。提がありますが、今後はさらに、AIを活用した新たなサービス

商品企画や販売において、効率性を追い求めるビジネスモ化しつつあります。当社グループはデベロッパーとして、セン携先のフェデラルランド社とは、すでに複合開発案件の「サの提供や、ミドル・ホールセールへのノウハウの展開を目指デルが主流でした。その中で当社グループは、1990 年代にターオフィスの意義を再定義し、ワーカーにとって魅力のあンシャインフォート」に共同で取り組んでおり、当社グループ

します。また運営管理部門においては、スマートフォンを活

オーダーメイドシステムを業界で初めて取り入れるなどしる、そして新たな価値創造の場となるような、新しい街づくりの設計や販売、工事管理などにおけるノウハウが高く評価用した管理サービスの導入や、管理するマンションにお住まて、差別化を図ってきました。同業他社が非効率と見なし、を目指します。その考えに基づき、本プロジェクトの最大のされたことが、今回の合弁会社設立につながりました。フェいの方に向け、自宅の施錠や共有施設の予約などのサービ

取り入れないような手法に、なぜ当社がこだわってきたの特徴である、都心の利便性や眼前に広がる海と空による圧デラルランド社は、フィリピン国内において豊富な事業用地スを提供するアプリ「Will TAP（ウィルタップ）」の導入を進め

か、それは一人ひとりのお客さまのニーズを深く理解し、応倒的な解放感、さらに足元に広がる親水空間と豊かな緑をを所有しており、本合弁会社においては、すでに中長期的ています。

えることを重視してきたからです。当社グループの住宅分譲有する稀有な立地を活かし、「東京にいながら、開放感・居に総事業費7,000億円を超える投資を決定済です。

これらの事例に加え、さらなるDX の推進により生産性の事業は、設立当初から製造・販売・管理が一体となった組

心地の良さを享受できる」「ストレスが軽減され、ウェルビー

海外事業も国内デベロップメント事業と同様、フェーズⅠ向上を進め、より魅力的なサービスの提供に人材を投入す

織体系で行ってきました。お客さまと向き合い、その声を聞

イング な日 常 が 実 現 する」新しい 働き方 で ある「TO K YOの事業利益目標を達成するのに必要な事業ストックはほぼることが、サービス・マネジメント分野の利益成長に大きくき、想いにきちんと寄り添っていかなければという姿勢は今

WORKation」を、この地で新たに提案していきます。

確保しています。今後も当社グループのノウハウの発揮を寄与すると考えています。

に引き継がれています。
近年の商品企画における代表的な事例は「床快 full（ ゆ通じた、アジアにおける住宅分譲事業のさらなる成長に加
住宅・都市開発部門では、フェーズⅠの利益達成に向けた

え、オフィスや物流施設、商業施設などの収益不動産事業

用地取得はほぼ完了しており、事業利益の目標を達成するについても、フェーズⅡ以降の利益寄与に向け、事業を拡大

確度は極めて高く、今後のポイントはフェーズⅡ・Ⅲに向けしていきます。また、英国に加え、米国など、先進国におけた事業用地の確保です。そのために、私たちは多様化するる事業展開も、積極的に進めていきます。

ニーズに対応した分譲住宅や、さまざまな収益不動産への投資を継続します。さらに、中長期的な事業用地の確保に向けて、当社グループが強みを持つ法定再開発・マンショ■ サービス・マネジメント分野の高い利益成長(資産運用部門／仲介･ CRE 部門／運営管理部門）「個に寄り添う」開発を、数多く積み重ねてきた強みかいふる）」です。これは従来マンションでの施工は難しいとされてきた、二重床を利用した、住戸ごとのセントラル空
調で、24 時間 365 日、廊下やトイレも含めた居住空間全体

これらの戦略を実現できる背景には、当社グループが B

を常に適温に保つ商品です。本商品を取り入れることは、

to C のビジネスを中心に、お客さま一人ひとりの「個に寄り一面では建築コストの上昇につながるものですが、私たち添う」開発を積み重ねてきたことによる強みがあると私は考はお客さまの快適さを重視し、「プラウド」への導入を決め

えています。

ました。現在では、新たに複数の物件において導入が進ん

ン建替えに特化した、野村不動産の開発企画本部を通じたサービス・マネジメント分野では、デベロップメント分野

当社グループは元来、住宅分譲事業を中心に成長を遂でいます。またコロナ対策として始めたオンラインでの接客取り組みや、2022 年 4月に同社に新たに設置した事業創発の各事業における開発を通じた、安定的なビジネスストック

げてきました。伝統的に労働集約型であった同業界では、や VR による内覧といったDX の取り組みも、お客さま重視の48

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

49

野村不動産グループの
目指す姿

成長戦略

競争力の源泉ガバナンス（事 業・サステナビリティ・DX ）データ等

COOメッセージ
視点があったからこそ、実現できたと考えています。
こうした姿勢は、住宅分譲以外の事業、例えばオフィス事社グループの社員に加え、当社グループの事業に関わる全ての 人々における人 権 の 尊 重 に向けて、人 権デューデリ

業にも活かされています。当社グループは、中規模ハイグ

ジェンスなどの実施を通じて、取り組んでいきます。

レードオフィス「 PMO」に加え、クオリティ・スモールオフィス「気候変動と自然環境」への対応としては、当社グループ「 H¹O 」、サテライト型シェアオフィス「H¹T 」と、規模や利用目が培ってきた商品開発力を活かし、マンションやオフィスビ

的が異なる、多様なオフィスを展開しています。ここでも私ルにおける省エネルギー性能の向上や、RE100 ※１の達成にたちが目指すのは「ヒューマンファースト」、つまり、働く人の向けた物流施設「Landport 」や分譲戸建住宅「プラウドシー「個」に寄り添うことです。それぞれのオフィスは、そこで働ズン」における太陽光発電設備の実装などを通じ、SBT ※２認

く一人ひとりのパフォーマンスの最大化を目指して設計され定目標である「2031 年 3月期までに2020 年 3月期比、CO2 排ており、実際にご使用になられたお客さまから、高い評価

出総量 Scope1・2 および Scope3をそれぞれ 35% 削減」の達を得ています。

成を目指します。

CFOインタビュー

お客さま一人ひとりの満足度を重視し、一見、回り道に見える試みを、地道に積み重ねてきた経験が「野村不動産グ
ループらしさ」として根付いています。大規模複合開発や海最後に外事業、サービス・マネジメント分野の各事業も含めた、一新中長計では明確なビジョンの下、高い利益成長を目指

つ一つの事業において、これが確実な強みとなっていると、します。価値観が急速に多様化し、複雑化する社会におい私は確信しています。

て、それを実現するためには、冒頭に申し上げた通り、変化に柔軟に適応しながら、迅速に行動することが最も重要で事業と一体となったサステナビリティの推進す。そのために私が重視しているのは、社員一人ひとりの「心の資本」です。
「心の資本」とは、「ポジティブな思考」や私は、当社グループの持続的な成長と持続可能な社会へ「熱量」を意味し、それらが組織内に十分に満たされることの貢献は一体であり、サステナビリティの推進は必要不可欠

で、個々人の「創造する力」や「イノベーション」が生み出さであると考えています。持続可能な社会の実現に向けて、当れ、組織としての成長につながると考えています。この循環社グループが事業を通じてサステナビリティに取り組むことをグループ全体に拡げることが、今後の成長に向けて不可

が、お客さまにも賛同いただける、という流れを生み出した欠な事項であり、グループ COOとしての私の使命だと考えていと考えています。そのため、2022年4月に当社グループの

います。

※

「ダイバーシティ＆イ
5つの重点課題（マテリアリティ）として、最 後になりますが、当 社グループ は 2025 年、芝 浦プロ

ンクル ージョン」「人 権」「脱 炭 素」「生 物 多 様 性」
「サーキュ

ジェクトS 棟に本社を移転します。これは、新中長計で掲げ

ラーデザイン」を特定しました。

る高い利益成長を実現するために、グループ全体としてチャ

その中でも「ダイバーシティ＆インクルージョン」は、人的

レンジングな組織風土を醸成することが目的です。センター

資 本を高 めるという面から考えても事 業と切り離 せない

オフィスの意義を再定義し、新たな価値創造の場となる芝テーマです。当社グループを形づくる根本は“人”であり、多浦プロジェクトにおいてウェルビーイングな働き方を実現

様なバックグラウンドや価値観を持つ人々が能力を発揮でし、グループの本社機能を集約することで、シナジー効果のきる環境が不可欠です。その実現に向け、現在約 12％であ最大化と新たなビジネスへの挑戦・探索意欲を向上させ、る女性のマネジメント職層比率を20％まで向上させる目標

イノベーションの誘発や創出を促していきます。

や、出産・育児といったライフステージの変化をサポートで当社グループはこれからも、受け継がれてきた、お客さま

きるさまざまな制度の充実とあわせ、男女の育児休業取得

一人ひとりの「個に寄り添う姿勢」を活かし、時代時代のお率 100％達成を目指す目標を掲げています。ただしこれら
目標の達成は、あくまで最初のステップに過ぎません。目
標の達成を、効率的な職場環境の整備や管理職の意識の客さまの期待に応えることで、成長を続けていきます。
引き続き、ステークホルダーの皆さまには、変わらぬ力添えをお願いいたします。

変化につなげ、当社グループのダイバーシティ＆インクルー
ジョンを積極的に推進していきます。
「働く」ということへの価値観が多様化する中、長く働きたい、働き続けたいと思

CFOINTERVIEW「」の実現に向け、財務面から、
高成長、高効率 、高還元の事業モデルを確立します。

代表取締役副社長 グループ COO

取締役 グループ CFO

黒川 洋（ 20/3 〜 22/3 期）
前中長期経営計画フェーズⅠについての評価をお聞かせください。

2022 年 3 月期 は、前 中 長 期 経 営 計 画（以 下、前 中 長 計）
フェーズⅠで目標としていた4つの財務目標（事業利益 850 億
円、ROE 8 〜9％程 度、ROA 4〜 5％程 度、総 還 元 性 向 40 〜
50％程度）を、いずれも達成することができました。
事業利益については、927億円と過去最高益を達成、ROE
は9.2％、ROA は4.7％と、新型コロナウイルス感染症の影響を受けた2021 年 3月期から大きく回復させることができました。株主還元についても10 期連続の増配とし、配当性向は31.7％、自己株式の取得を加味した総還元性向は 44.3％としました。当社が継続してお伝えしてきた高い資産・資本効率（以下、高効率）・高還元を重視した経営方針について、環境の整備に努めていきます。また「人権」の観点では、当投資家の皆さまへもしっかりとお示しできたと考えています。

※1. RE100: 事業活動で使用する電力を100％再生可能エネルギー由来の電力で調達することを目標とする国際的イニシアチブ※2. Science Based Targets: パリ協定が求める水準と整合した形で企業が温室効果ガス排出削減目標を設定する国際的なイニシアチブ※ 高効率とは「高い資産・資本効率」を表しています。

野村不動産ホールディングス

ROE（右軸）ROA（右軸）（%）（億円）

える企業となるよう、今後もさまざまな観点から、各種制度・50

事業利益（左軸）
1,000

800

600

927
796
8.9

828

764

12.0

9.2

9.1
7.4

400

4.6

4.7

4.1

8.0

4.7
4.0

200

0

16.0

19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期0.0

事業利益 ＝ 営業利益＋持分法投資損益＋企業買収に伴い発生する無形固定資産の償却費
ROE＝当期純利益÷期中（平均）自己資本
ROA＝事業利益÷期中（平均）総資産

統合レポート2022

51

野村不動産グループの目指す姿

CFOインタビュー

高効率・高還元、そして高成長の 3 つの要素を重視した経営方針を掲げる理由を教えてください。

る9％台ながら、利益成長という面では3ヵ年で約 5％、5ヵ年では4％弱という状況でした。

成長戦略

競争力の源泉（事 業・サステナビリティ・DX ）全体のROA向上を目指します。

ガバナンス

データ等

行いマーケットリーダーの地位を確かなものとし、加えてさらなる成長が見込める収益不動産事業（都市開発部門）、そそして最後に、「保有・賃貸事業」と「サービス・マネジメ

して海外事業への投資を加速させていきます。

不動産会社においても、企業価値評価はその３つの要素が重要と考えるからです。

この低成長から脱却し、かつ高効率・高還元を両立させント事業」のカップリング成長です。この 2 つの事業は安定るために、新中長期経営計画（以下、新中長計）で掲げた

キャッシュ・フローの獲得という共通項を持ちますが、「保

また、前中長計より進めてきた「賃貸資産ポートフォリオ戦のが「年平均 8％水準の利益成長」です。投資家の皆さまに有・賃貸事業」は保有資産の拡大により収益拡大が可能な略」も継続します。これは投資家の皆さまが不動産デベロッ

私は、不動産会社の企業価値評価（≒株価）も他業種と同は、成長企業としての当社、そして新たなビジネスモデル「サービス・マネジメン
ものの ROAを押し下げるという特性、パー業界に対して懸念を示してきた「含み益が実現化されなを、ぜひご理解いただきたく考えております。

ト事業」はノン・アセットで高 ROAなものの収益を急速に増い」
ことに対する当社の解であり、保有する賃貸資産の含み益

やすのが難しいという特性があります。この性質の異なる2を実現益に変えていくことを明確に示したものです。実際に、つの事業の利益と資産を合算し、両事業合わせてROA 5％

前中長計フェーズⅠの3ヵ年では360億円強の含み益を実現化

様に、株主資本コストを上回るROEの実現とEPSの増加および高い株主還元、これらの観点から評価されると考えています。特に不動産業界には、賃貸事業を主とし、税メリットも利益成長 8 ％水準を実現するには、あることなどから株主資本コストが比較的低い、REITというどのような戦略・施策が必要でしょうか。

ビークルが存在します。そのため不動産デベロッパーが相対的に高い株主資本コストを上回る利益を生み出し企業価値

価値創造の連鎖型モデルである、独自の「事業ポートフォリオ戦略」により実現します。

以上を目指し、安定収益基盤の増強を図っていくという考しました。引き続き、新中長計期間においても、賃貸資産の適え方です。
「サービス・マネジメント事業」が成長すれば、「保

切な入れ替えによって含み益を実現化しながら、競争力高く、有・賃貸事業」も成長し、かつ全体のROAも維持されます。

より良質な賃貸資産ポートフォリオの構築を目指します。

つまり、安定キャッシュ・フローを得る「保有・賃貸事業」とまた、DX 投資についても加速させていきます。新中長計

当社の事業は、リスク・リターン特性の異なる「分譲・売「サービス・マネジメント事業」で強固な収益基盤を作り、その 9 年間で DX・ICT 分野トータル 1,300 億円の投資を計画しというフローの収益を中心とした高効率経営を志向する必却」「保有・賃貸」「サービス・マネジメント」の3つで構成されの上に当社の強みを活かし適切なリスクを取って高回転・ており、これらの投資は生産性の向上や新たなデジタルビ

要があると考えます。当社の株主資本コストは 7〜8％程度ていますが、これらがどのように関連し、どのような役割を

高収益を実現する「分譲・売却事業」を組み合わ せる両輪

ジネスの構築を目的としており、今後、当社の利益成長にと認識しており、それを上回るROE 10％以上を実現すること持たせているのかを示す「事業ポートフォリオ戦略」につい戦略であり、これらによって利益成長と高効率を同時に達大きく寄与するものと考えています。

が企業価値向上につながる、というのが当社の考え方です。

てご説明します。

成していきたいと考えています。

を向上させていくには、不動産開発により価値を創出し、その価値を売却により実現化して成長への再投資につなげる、

そして獲得した果実を投資家の皆さまにしっかりと還元しまず出発点である当社のコア・コンピタンスは、「実績に基ていくことが大切です。高 ROEを基盤として、成長のためのづく開発力」です。この開発力を最大限に発揮することで、再投資によるEPS の増加と同時に、高い株主還元を行うこ

国内外の「分譲・売却事業」や「保有・賃貸事業」の事業量をとが企業価値の最大化に、ひいてはTSR（Total Shareholder

拡大し、それに伴い、ビジネスストック（管理戸数や運用資産

Return）の向上につながると考えています。
2022 年 4 月に発表された、新たな中長期経営計画のポイントを教えてください。

「年 平 均８％水 準の利 益 成 長」と「高 効 率と高 還 元の両立」です。
高効率と高還元の両立は当社の根幹であり、一定のご評価もいただいてきたと考えています。一方で、以前より持ち残高など）が拡大、「サービス・マネジメント事業」の成長に「市況変動への備え」と「投資機会到来時の投資余力」の双方を充足するためです。

大きく寄与するという連鎖型のモデルを構築しています。こ新中長計では、9カ年でネット投資 7,000 億円としていま

不動産業は案件あたりの投資額が大きく、多くの資金をの事業フローをしっかり回していくのが本戦略の根幹です。

す。本計画終了後も成長し続けるための新規投資を純増さ必要とするビジネスです。当社の利益成長に伴い、借入額

次に、「分譲・売却事業」における「国内事業の利益率向せながらも、ROA 、ROEともに高水準を実現することが本計も一定程度大きくなることを踏まえれば、財務健全性を維上」と利益率の高い「海外事業の拡大」です。利益実現まで画の骨格です。国内住宅分譲では、同水準の投資・回収を持することは非常に重要です。

資金が寝る（＝利益を生まない）時間が長い不動産開発事
業においては、成長投資拡大フェーズでもポートフォリオ全体の ROA が低下しないような収益性が個別事業ごとに求められます。

利益成長（年平均 8 ％成長）実現に向けたポイント
事業ポートフォリオ戦略

下回る状況が続いています（ 2022 年 8 月末時点）。CFOとし

長年投資基準としてきた売上高利益率に加え、IRR（内部収て、当社の企業価値を高めていくにはどうすれ ば 良いの益率）を目標値とする2 つの指標を組み合わ せる運用に変か、と強い課題意識を持ちながら、この 1 年間、投資家の皆更しています。この個別事業の収益性改善の積み上げによさまと多くの対話を行ってきました。そこで痛感したのは「利り、事業ポートフォリオ全体として利益成長につながる投資益成長」の必要性です。

拡大を行いながらも（すなわち寝る資金の量も拡大しながリスクテイクを行う高回転・高収
益 モ デ ル の「分 譲・売 却 事 業」を、安定キャッシュ・フロー
（55）とを得る「保有・賃貸事業（15）」「サービス・マネジメント事業（30）」の強固な収益基盤で支え、全社ROA ５％以上を達成

投資家の皆さまはさまざまな観点から企業評価をされまらも）目指すROAを実現できるような組み立てとしました。

すが、REITとは異なる特性を持つ不動産デベロッパーは、

また海外事業については、国内事業より要求リターンを保有する資産価値評価より、開発を通じて生み出す利益（≒高く設定しています。これには海外事業はリスクが高いことEPS）を基にした評価がふさわしく、PER の観点で株価を意からプレミアムも高くするという意味合いと、積極的に超過識いただければ、高い利益成長を達成することで、自ずと収益を獲得しに行くという2つの意味があります。

株価上昇を実現できるのではないかと考えました。
当社の実績を振り返ると、ROE は株主資本コストを上回

52

野村不動産ホールディングス

30 ％としている背景を教えてください。

持続的な成長に向け、新規投資や DX 投資を純増させながらも、高 ROA/ 高 ROEとの両立を図ります。

そこで今回、新中長計の策定にあたりここにメスを入れ、直してきたものの、株価については、P/NAV や PBR が 1 倍を自己資本比率の適正水準を

投資・回収計画についても教えてください。

この高収益が期待できる海外事業が成長することと、国内分譲・売却事業の収益率向上により、「分譲・売却事業」

新中長計
利益成長率
8％水準

利益
成長

安定キャッシュ・フローを生み出す「保有・賃貸」「サービス・
マネジメント」は、カップリング
成長により、2つの事業でROA
５％以上を目指す

事業
ポートフォリオ
戦略の推進（ROE 10％以上）

22/3 期資本効率

過去の
利益成長率
4〜5%

※ ()内は、31/3期の利益構成比率

分譲・売却事業は、従来の 投 資 基 準「売 上 高
UPDATE利益率」に加え、「IRR」
を目 標 値として設 定。
かつ利益率の高い海外事業比率の増加により、収益性向上

31/3 期資本効率（ROE 9％水準）

当社の過去の実績
3年平均 5年平均
事業利益
成長率

5.2%

3.7%

ROE
ROA

8.6%

8.8%

4.5%

4.6%

株主還元

（総還元性向40〜50％）

財務レバレッジ（自己資本比率30%水準）

株主還元方針
配当重視の還元方針
へアップデート
フェーズⅠ総還元性向
4 0〜5 0％（配 当 性 向を段階的に引き上げ）フェーズⅡ配 当 性 向
40％水準。自己株式
取 得 は、計 画 に 含まないが、状況に応
じて検討

UPDATE

財務レバレッジ方針
自己資本比率 30％水準を規 律とする方 針に変更なし

統合レポート2022

53

野村不動産グループの目指す姿

CFOインタビュー

成長戦略

競争力の源泉ガバナンス（事 業・サステナビリティ・DX ）データ等

自己資本比率 30％水準という規律は、財務健全性というを増やすことでリスクおよびコストを適正に管理しています。

きるものではありませんので、フェーズⅠは総還元性向 40〜

いません。自己株式の取得は、その時の株価、投資機会、観点から不動産特有のシクリカルな市況変動にもしっかり

また、中長期的には財務健全性を高めることで信用格付を向50%とし、現金配当とともに、機動的な自己株式の取得によ

当社の ROE、財務体質などによって機動的に決定されるべ耐えられるとともに、大きな投資機会があった時に思い切っ上させ、さらなる資金調達の安定性を高めていく考えです。

り経営からのメッセージを市場に伝えていく考えです。加えきものであり、例えば ROE が低く、投資機会がなく、株価もた意思決定が可能となる水準でもあると認識しています。

これらに加え、サステナブルファイナンスによる資金調達て、フェーズⅡに向け、配当性向を2022年3月期実績31.7%か低いのであれば、再投資より自己株式取得の方が合理的でら40％に向けて徐々に増加させていきます。

あり、果敢に実行していきたいと思います。ただ、現時点で仮に投資が先行する際には、自己資本比率が一時的ににも力を注いでいきます。前回、今後 5カ年でサステナブル

低下する場面もあり得ますが、財務規律をしっかりと意識しファインナンスにより約 2,000 億円の資金調達を行うとお伝フェーズⅡ・Ⅲ以降についてのTSRの向上は、配当性向40％

そのような想定を織り込んでおらず、フェーズⅡが到来した

た運営を続けるとともに、利益成長を通じて自己資本の積えしました。2022 年 6月末時点で既に710 億円を調達するな水準による現金配当によって下支えしながら、利益成長にタイミングで、その時の株価水準や 事業環境に応じて、最み上げを着実に進めていきたいと考えています。

ど順調に進捗しています。このようなファイナンスは、金融伴うEPS の増加をドライバーとする考えです。ただし誤解の適なキャピタルアロケーションを検討していきたいと考えて機関および投資家の強いニーズに応えていく側面と、資金ないように申し上げると、自己株式の取得も全く否定はしています。

今後、金利上昇の可能性もある中、資金調達に対する調達を通じて私たち自身がサステナブルな事業を行い、社対応方針についてはどのように考えていますか。

会に貢献するという両面の意義があるものと考えています。

返済（償還）ラダーの分散、資金調達手段の多様化、サステナブルファイナンスの取り組みの 3 点がポイン
トです。
まず一つ目は返済（償還）ラダーの分散によるリスク管理です。当社では有利子負債の長期比率および固定金利比

株主還元の方針をアップデートされました。
この考え方について解説ください。

中長期での企業価値や TSR の向上に資する最適な還元策だと考えています。
事業活動の果実をしっかりと株主の皆さまに還元していく返済（償還）期限を分散化させることで、金利上昇時のコスことを基本方針としています。そのためには高 ROE にて生みト影響をマネジメントしています。

出した利益を適切にアロケートしていくことが重要です。

二つ目は資金調達手段の多様化です。社債発行や調達先

仮に、投資家の皆さまの期待を上回るROEを実現できる

開発利益を中心としたキャッシュ・フロー創出力を高めながら、成長投資と還元を両立。
EPSの増加と現金配当の増額によるTSRの向上も目指す。
キャッシュIN

キャッシュOUT

有利子負債による
資金調達

ネット投資

（自己資本比率30％水準）

減価償却費累計場合、全額再投資に回すことが EPSを最も早く成長させることにつながり、理論的には、企業価値を高める方法としては正しいこととなります。しかし、実際の不動産マーケットでそこまでの投資機会があるのかという現実的な論点もあります。今回当社がお示しした利益成長と還元方針は、さらなる成長につながる事業投資機会と還元の最適なバランスを

純利益累計

高効率経営によるCF 獲得
フェーズⅢ想定利益構成割合
分譲・売却
55%
保有・賃貸
15%
サービス・マネジメント 30%

TSR7,000 億円
住宅
都市開発
海外

500
5,000
1,500

EPSの
増加

DX・ICT 投資（ 1,300 億円）
戦略投資など

株主還元

現金配当

現金
配当の
増額

追求したものです。仮に想定より事業機会を獲得できず利益成長が見込めない場合は、還元を増やすという選択肢もあるでしょう。

営業CF

投資CF

財務CF

株価パフォーマンス

配当利回り

EPSの増加現金配当の増額

利益の増加

フェーズⅠ

フェーズⅡ・Ⅲ
事業成長による

EPSの増加を軸に増配と組み合わせTSRを向上

経営からの
メッセージ

発行株数の
減少

利益成長

事業成長と還元手法を組み合わせTSRを向上

自己株式の取得（右記参照）

ＴＳＲに 寄 与率を90％以上にするとともに、年間返済額（償還額）およびキャピタルアロケーション（中長期経営計画期間 9ヵ年）

着実な増配

自己株式の取得

配当性向

総還元性向 40 〜 50 ％
年平均
利益成長率
8 ％水準

機動的に判断-（状況に応じて検討）

配当性向を
フェーズⅡに向け段階的に引き上げ

配当性向

40 ％水準※簡易的な区分のため、実際のキャッシュ・フロー計算書とは異なります。

この考え方を図でお示ししました。投資家の皆さまが重視するTSRを長期に向上させ続けるためには、株価パフォーマンスに寄与するEPS の増加、配当利回りに寄与する現金配
当の増額、双方を意識する必要があります。事業環境を見野村不動産ホールディングス

決意を聞かせてください。

新中長計で打ち出した「配当重視の還元方針」の策定に向け、その発表前の2022年3月期第3四半期決算発表時に、業績予想の上方修正とともに当社としては異例のタイミング

定めながら投資（≒利益成長）と還元、双方のバランスを大「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」というビジョンを掲げ

での増配予想を決定・公表し、市場の声に耳を傾けることと切にすることこそが企業価値、そしてTSR の向上にもつながたことで、2030 年に向けた当社グループの目指すべき姿がしました。結果的には、当社の配当を重視する姿勢に対し、ると考えています。

明確になりました。デジタル化やサステナビリティ、海外市場

株式市場はこれを好感する反応を示し、また投資家の皆さま

また、新中長計では、株主還元について現金配当をより重といったさまざまな領域で、従来の不動産業という枠にとらわからも前向きなご意見を多く頂戴し、当社が考える資本政策視する方針を掲げました。具体的な指針として、フェーズⅠでれず、成長産業としてステークホルダーの皆さまに認識されるが市場と同方向である、と確信に変わったタイミングでもあは、自己株式の取得を含めた総還元性向 40〜50％、フェー

ように、変革を遂げていくことを私自身楽しみにしています。

りました。このように、市場と常に対話をし続けることが企業

ズⅡ・Ⅲでは配当性向40％水準としています。

54

最後に、CFOとして果たすべき役割や

高効率・高還元経営の下、持続的な高成長を財務面から価値向上には必要不可欠なものであると考えています。

フェーズⅠについては、事業利益1,150億円の目標達成を着支えるのが私の役割です。各事業部門で収益の質と量を高

これまで以上に、株主や 投資家を含めたステークホル

実なものとし、8％の利益成長を確かなものにしていくフェー

めるとともに、事業ポートフォリオ戦略における各事業の有ダーの皆さまとのコミュニケーションを重ねながら、より一ズと考えています。また、現状の株価水準はまだまだ満足で機的なつながりによって新たな価値創造を目指します。

層、企業価値を高めていく所存です。

統合レポート2022

55

中長期経営計画（ 2023/3 〜 2031/3 期）の概要

野村不動産グループの
目指す姿

成長戦略

競争力の源泉

フェーズⅠ

実効性の高い経営計画となるよう、3年を一つの目安として柔軟に計画を見直しています。

828

796

766
9.4%

970 3
※

1,400〜
1,150

764

9.1%

10.1%

1,800〜

フェーズⅡ

長期の経営計画を立案・遂行するとともに、外部環境の変化を踏まえた

927

データ等

フェーズⅢ

当社グループは、事業期間が長期にわたる不動産事業の特性を踏まえ、

772

ガバナンス

（事 業・サステナビリティ・DX ）

9.2%
7.4%

8.9%

■ 事業利益 ※1、2

（億円）

ROE

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

※1. 事業利益 ＝ 営業利益 ＋ 持分法投資損益 ＋ 企業買収に伴い発生する無形固定資産の償却費※2. 2018年3月期以前の事業利益の値は営業利益を記載※3. 2022年7月28日時点の予想値

中長期経営計画（2017/3-2025/3期）『Creating Value through Change〜持続的変革による価値創造〜』

中長期経営計画（2020/3-2028/3期）『New Value, Real Value』

既存事業における確実な収益拡大

リスク・リターン特性が異なる事業を組み合わせた最適な事業ポートフォ

えた持続的な収益拡大」の実現

株主資本コストを上回る高効率経営を軸とした、投資・回収双方の拡大

安定した財務基盤に基づいた、｢高い資産効率を備

リオの構築

計 画の概 要・財 務 目 標

長期的視点での成長実現に向けた積極的な取り組みと株主還元の両立フェーズⅠ：17/3-19/3期｢4つの価値創造のテーマ」

外部環境認識を踏まえた当社グループが目指す価値創造の明確化

営業利益 850億円
中期的な指針ROA 5％以上
ROE 10%水準

自己資本比率 30%水準
配当性向 30％程度

豊かなライフスタイル・
ワークスタイルの実現「利便性」「 快適性」「 安心・安全」に優れた多機能な街づくり

地球環境・地域社会の未来を見据えた街づくりとコミュニティ形成

良質な商品・サービスのグローバル展開

23/3期

（予想）

ROA 4〜5％程度高い利益成長、高い資産・資本効率を実現。高還元と高成長を両立

当社グループの ｢持続的な成長」と「持続可能な社会への貢献」を一体と捉え、サステナビリティを推進
当社グループが目指す姿「野村不動産グループ 2030 年ビジョン」

ROE 8〜9％程度

フェーズⅠ：23/3期-25/3期

フェーズⅡ：26/3期-28/3期

事業利益 1,150億円（25/3期）
財務目標の事業利益、ROA・ROE、総還元性向は、いずれも目標を達成

振 り 返 り・達 成 状 況

課題

住宅部門の想定を上回る市況変動などにより、営業利益および ROE、ROAは目標には届かず

ROE
自己資本比率

主な取り組みマンション版全館空調システム「床 快 f u ll」な
ど、独自の商品を開発

海 外 事 業での 高 品質なモノづくりを加 速させる
「KAIZENプロジェクト」

課題

ROA 4.5％水準
ROE 9％水準

791億円
4.6％
8.9%
29.9%

野村不動産ホールディングス

中長期計画（フェーズ１）

850億円
5％以上
10％水準
30％水準

達成状況

22/3期実績
事業利益
総還元性向

ROA
ROE

927億円
44.3％
4.7%
9.2%

中長期計画（フェーズⅠ） 達成状況

850億円
40〜50％程度
4〜5％程度
8〜9％程度

フェーズⅢ：29/3期-31/3期

事業利益 1,400億円以上（28/3期）

事業利益 1,800億円以上（31/3期）

配当性向 40%水準

配当性向 40%水準

ROA 5％水準
ROE 10％水準

ROA 5％以上
ROE 10％以上

価値創造の考え方・手法の進化・変革
利益・財務目標

成長に向けた重点戦略

財務戦略

P58-59

国内デベロップメント事業の更なる拡大
サービス・マネジメント分野の高い利益成長
海外事業の着実な成長

P60-61

財務目標達成状況

19/3期実績

ROA

4つの重点テーマの実現に向けた取り組みを推進

フェーズⅠの年平均事業利益成長率は5.2％と低成長

財務目標達成状況

営業利益

56

総還元性向 40〜50%

資本市場との対話による株主還元の充実
複合開発の推進、海外事業への参画拡大など、将来| 高い利益成長と高い資産・資本効率の実現

総還元性向 40〜50%程度

実績の成長への布石を積み上げ

31/3期（フェーズⅢ）

野村不動産グループ 2030年ビジョンの実現に向け、価値創造の考え方・手法を進化・変革

重点テーマ

実績

(初の自己株式取得の実施、増配継続)

28/3期（フェーズⅡ）

中長期経営計画（2023/3〜2031/3期）

フェーズⅠ：20/3-22/3期

事業利益 850億円

25/3期（フェーズⅠ）

事業別戦略

住宅部門

都市開発部門

海外部門

P78-89資産運用部門

仲介・CRE 部門

運営管理部門

サステナビリティ戦略

P62-69人材戦略

P70-71

DX 戦略

P72-75

統合レポート2022

57

野村不動産グループの
目指す姿

成長戦略

競争力の源泉（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

中長期経営計画（ 2023/3 〜 2031/3 期）の概要

利益目標（事業利益）

財務目標

年平均事業利益成長率８％水準を実現。本計画期間にて事業利益は約２倍水準に成長予定

高い資産・資本効率と高還元を両立

成長に向けた重点戦略
年平均成長率

国内デベロップメント事業の更なる拡大

8%水準

サービス・マネジメント分野の高い利益成長
海外事業の着実な成長

年平均成長率8%水準

年平均成長率（単位：億円）

8%水準

40

海外

ROE

78
117
92
△74

90
120
105
△80

22/3期

25/3期

28/3期

31/3期

フェーズⅠ

フェーズⅡ

フェーズⅢ

実績

配当性向４０％水準にのっ自己株式の取得を組 み合

とり、利 益 成 長とともに増ROA・ROEの向上を見込むはフェーズⅡに向け、４０％の 取 得 は事 業 環 境 に応じわせ還元を実施。配当性向

配 基 調を継 続。自 己 株 式

水準へ段階的に引き上げ

4.5%水準4.7%

投資目標見直し後の案件の利益貢献開始
新規大型開発案件の新規稼働
住宅部門 計上戸数4,000〜5,000戸の安定供給

都市開発部門

収益不動産売却益

各事業共におおむね

各期

100％

総還元性向 44.3 %

10%以上

配当性向 31.7 %て検討

フェーズ I

フェーズⅡ

総還元性向

フェーズⅢ

配当性向

40 〜50 %40 %水準エクイティスプレッドを生み出す高 ROEから生み出した利益を最適活用
年平均８％水準の利益成長によるEPSの増加、高還元の両立により企業価値の最大化を図る

企業価値の最大化を図るキャピタルアロケーション

用地ストック
充足率

住宅部門

都市開発部門高い利益成長、高い資産・資本効率を実現させる
P34-41
取り組み
事業ポートフォリオ戦略（ROA 5％以上の実現）
適切な財務レバレッジ（自己資本比率30％水準）

株主資本コストの低減

30〜50％ 50〜60％ 40〜70％

年平均

配当性向40％水準に向け増配基調を継続

事業ポートフォリオ戦略（開発を起点とした事業拡大）
投資・回収戦略
賃貸資産ポートフォリオ戦略

株主資本コスト

価値創造の考え方・
手法の進化・変革

具体的な取り組み・施策
利益成長の果実を還元(前計画を上回る配当実施想定）

TSRへ寄与する現金配当の増加(フェーズⅠ・Ⅱ・Ⅲ）
安定配当と機動的な自己株式取得を組み合わせた還元方針(フェーズⅠ）

事業別戦略
サステナビリティの取り組み(事業機会拡大)
サステナビリティ戦略・
人材戦略

サステナビリティの取り組み（リスク低減）
サステナビリティ戦略・人材戦略

海外部門

株主還元

具体的な取り組み・施策

7 〜 8 ％の低減を目指す

ガバナンス強化

EPS の増加
8％成長を目指す

具体的な取り組み・施策

400億円水準

新規稼働（固定資産） 日本橋一丁目中地区、
芝浦プロジェクト
（S棟）
海外部門

22/3期実績

5%以上獲 得し た 利 益の最 適 活 用フェーズⅡ以降の成長に向け投資を加速

都市開発部門

10%水準

具体的な取り組み・施策

各事業の用地ストックは、半分程度充足済

300億円超5%水準

株主資本コストを上回る

各事業の用地ストックはすでに充足済都市開発部門

9%水準

9.2%

フェーズⅢ

ROE 10 ％以上を生み出す

フェーズⅡ

4,000〜5,000戸の安定供給

フェーズⅡ

ROE の向上フェーズ I

野村不動産ホールディングス

安 定 的な配 当と機 動 的な

利益貢献開始、海外事業のエクイティスプレッドの拡大

フェーズⅠの用地ストック充足率はおおむね100％水準（22/3期末時点）。フェーズⅡ以降の利益実現を目指す

58

フェーズⅡ以降

本計画における、企業価値向上に向けた考え方

成長に向けたロードマップ（デベロップメント分野）

住宅部門

フェーズ I

30%

26%※1. 事業利益＝営業利益＋持分法投資損益＋企業買収に伴う無形固定資産の償却費※2. 事業利益予想額から、その他・調整額を除いた上で、各部門の利益割合を算出

用地ストック
充足率

フェーズ I

20%

26%

資産運用

各期

利益寄与拡大などにより、

ROA

325

収益不動産売却益

ズⅡ以降の利益成長実現の

22/3期実績

325

住宅部門 計上戸数

投資目標見直し後の案件のため、投資を拡大

住宅

運営管理

株 主 資 本コストを上 回る

550

385

調整額・その他

フェーズⅡ以降

40%

45%

2

仲介・CRE

フェーズ I

ROEを維持しながら、フェー

10%

株主還元

3%

927
都市開発

1,400〜

1,150

ROA・ROE

1,800〜

DX戦略

リスクマネジメント

ROE 向上へ寄与

統合レポート2022

59

野村不動産グループの
目指す姿

成長戦略

競争力の源泉ガバナンス（事 業・サステナビリティ・DX ）データ等

中長期経営計画（ 2023/3 〜 2031/3 期）の概要

財務戦略
事業ポートフォリオ戦略

投資・回収戦略（住宅部門／都市開発部門／海外部門）

各事業の特性を活かし、利益成長と、高い資産・資本効率を両立する事業ポートフォリオを追求

持続的かつ高い利益成長を目指し、ROA・ROEを維持向上させながらもネット投資を拡大（単位：億円）本戦略のポイントフェーズ I

価値創造の軸となる「実績に基づく開発力」を起点とした事業連携・連鎖による事業拡大

フェーズⅡ

フェーズⅢ

合計

（23/3期〜25/3期）（26/3期〜28/3期）（29/3期〜31/3期）

投資

8,500

8,500

9,000

26,000

回収

8,000

8,500

9,000

25,500

投資

7,000

8,000

10,00025,000

回収

4,500

7,000

8,500

20,000

投資

1,500

2,000

2,000

5,500

回収

500

1,500

2,000

4,000

投資

17,00018,50021,00056,500回収

13,00017,00019,50049,500

ネット投資

4,000

1,500

1,500

7,000

分譲・売却事業、保有・賃貸事業の拡大が、サービス・マネジメント事業の成長に寄与
住宅

安定CFを生み出す、保有・賃貸（低ROA）＋ サービス・マネジメント（高 ROA）で、ROA ５％以上を達成
個別案件の収益目標見直し、DXによる生産性向上、戦略的資産入れ替えなどにより、利益成長を加速

都市開発

実績に基づく開発力

海外

分譲・売却事業

事業種別

サービス・マネジメント事業

保有・賃貸事業

合計

4

1
1

事業連携
価値連鎖

収益不動産

2

収益性
事業量

5

3

1 個別物件の目標見直しによる

4 提案力の強化による

2 海外展開による事業量の拡大
3 開発力に立脚した事業量のDXによる生産性向上

拡大

収益性向上

5 安定的な供給に伴うストックの増加

6 戦略的資産入替による賃 貸 資 産ポートフォリオの利益率向上

7 開発力に立脚した

国内分譲・売却

仲介・CRE

資産運用／運営管理

保有・賃貸

投資リスク

中〜高

中

低

低

中

高

中

中〜低

低

低

ROA目標

収益性の向上により、ROA（高）

賃貸資産ポートフォリオの利益率向上を通じ、安定収益（収益変動リスク低）で、ROA 5%以上を目指す

野村不動産ホールディングス

55

新規開発物件についても、適切なタイミングで一定量の売却を実行

売却

収益不動産

30

売却

売却による
含み益の実現

サービス・マネジメント事業の利益成長や投資拡大時においても利益構成割合含み益の実現化を進めつつ、新規開発案件の増加により、賃貸資産ポートフォリオを良化

ROA（低）

高水準のROAを達成する事業へ（31/3期）

賃貸資産ポートフォリオ戦略（都市開発部門）

事業量の拡大海外分譲・売却

ROA（中）※表中の数値については、500億円単位で記載

7

事業特性

収益変動リスク

60

賃貸

運営管理

収益性の向上事業

5 拡大

仲介・CRE

住宅分譲

海外

6

資産運用

5 拡大

15

賃貸保有資産

投資・回収

適切なタイミングでの資産入替
再開発・建替え
資産価値の
維持向上

売却による
含み益の実現

適切なタイミングでの資産入替

高い競争力を有する物件（再開発・建替え後）

統合レポート2022

61

野村不動産グループの目指す姿

サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境）

成長戦略

競争力の源泉（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

当社グループは、気候変動や天然資源の枯渇、生態系の崩壊を重要な社会課題と認識し、省エネルギー・低炭素社会への取り組みなど、環境に配慮した建物や街づくりを通じて、持続可能な社会の実現に貢献しています。さらに、環境法令・規制を遵守し、適切な環境マネジメントを推進するとともに、テナント企業やサプライヤーをはじめとするステークホルダーの皆さまと共創しながら、取り組みを一層強化していきます。

国際的な喫緊課題であるCO2 排出量削減への貢献と、重点課題(マテリアリティ）／

目標

計測指標（ KPI ）

脱炭素

CO2削減

CO 2 削減に寄与する生物多様性保全、循環型社会の実現
生物多様性

CO2固定化

CO2削減

国内の森林循環の回復を通し、建物長寿命化、再資源化、シェアリングなどをSBT目標値 2020年3月期比で2031年3月期までにScope1・2・3で 35％削減

多様な生物が生息できる都市緑化や取り入れた街づくりやサービスの提供を通じた森林保全による、CO2吸収や自然環境への貢献

脱炭素社会、循環型経済への貢献

CO2総排出量35％削減

新築物件における省エネルギー性能指標ZEH/ZEB Oriented 水準を確保

木質化建物の開発

生物多様性に関する認証取得

建物の長寿命化への取り組み

廃棄物量削減と廃棄物再利用率向上

気 候 変 動と 自 然 環 境

当社グループの脱炭素の方向性としては、「省エネルギー」「事業の低炭素化」「再生可能

生物多様性は、自然環境への貢献のほか脱炭素社会の実現

サーキュラーデザインは、資源が循環するための仕掛けをあエネルギーの活用」の3つがあります。中でも、不動産デベロッパーとしての責務を果たすたにも貢献できるものと考えています。特に森林をテーマに、新築

らかじめ製品・サービスに組み込むことや、製品そのものの寿めに、まずはいかに少ないエネルギーの建物を供給するのか（省エネ・低炭素化）を最優先

建物における国産木材の活用を通した森林循環の回復への貢命を延ばすことで、廃棄物を抑制する取り組みであり、脱炭素に推進しています。それに加え、「再生可能エネルギー」の活用やその他の取り組みを通じて、献は、炭素の固定化のほか、森林の機能回復によるCO2吸収量社会の実現にも貢献できるものといえます。その他、当社事業

脱炭素化を進める方針です。

の増加など、脱炭素社会の実現に寄与するものと考えています。

領域における廃棄物の削減、再資源化などの検討について

脱炭素の取り組みの配分イメージ

東京都奥多摩町における包括連携協定の締結

2021年８月に東京都奥多摩町との間で包括連携協定を締結し、奥最優先エネルギーが少ない
建物を供給

多摩町における課題の解決や、当社事業エリアである東京都の森に残ったエネルギーは
再エネ化

P67

り組みます。

は、外部企業との共創も視野に、取り組みを推進していきます。

建物の長寿命化
当社は、建物の長寿命化によるライフサイクルコストの低減とそれに伴うCO2 排出量削減にも取り組んでおります。具体的には、当社分

譲 マ ン ション の 大 規 模 修 繕 工 事 の 周 期 を 大 きく延 伸 さ せ る

日本の木材の自給率は低く、国内に豊富な資源があるにもかかわ「re:Premium」「re:Premium Duo」を提供しているほか、新築時に高耐
久部材・工法を採用する「アトラクティブ 30」も提供しています。これらの取り組みにより大規模修繕工事のサイクルを一般的な12 年周期
から16-18年に延ばすことが可能になっています。

再エネ

らず、供給先が定まらない木材が適齢期を迎えても伐採されず未利用再生可能エネルギーの活用
およびその他の取り組み

物木材利用促進協定」を締結し、安定的に国産木材が供給できるサプ

シェアリング

5 年間で計 10,000㎥の国産木材展開し、必要な時に必要な人々が快適なオフィ

取り組み

省エネルギーおよび事業の低炭素化

おいて、森林課題の解決や生物多様性、豊かな自然環境の保全に取

民間事業者で初、農林水産省と｢建築物木材利用促進協定」締結

省エネ＆
低炭素化

P67

・省エネルギー性能の向上
・建物の木質化など

グリーンビルディング認証取得に関する取り組みとなっている社会課題があります。

当社は、2022 年に農林水産省・住宅用建築部材メーカーと「建築ライチェーン構築に取り組みます。具体的には、当社グループは今後を利用することに努め、日本の山率100％を目標としています。

※1. DBJ Green Building: 日本政策投資銀行が運営する認証制度。環境・社会への貢献がなされた不動産の普及を目的としている※2. LEED: 米国グリーンビルディング協会（USGBC）が開発・運用、環境に配慮した建物に与えられる認証システム※3. CASBEE: 建築物の環境性能を総合的に評価するシステム。一般財団法人建築環境・省エネルギー機構（IBEC）などによる認証制度と自治体
独自の評価制度がある※4. BELS: 国土交通省が制定した建築物省エネルギー性能表示制度。建築物の省エネ性能を第三者評価機関が評価し認定て、移動時間の削減や省力化を通したCO2 排出化、生物多様性の保全などの多量削減、循環型社会の実現に貢献しています。

面的機能が発揮される森林サイ

クルの維持に貢献していきます。

植林支援

ビルディングに関する環境認証（DBJ Green Building ※1、LEED ※2、CASBEE ※3、BELS ※4など）の取得

廃棄物削減

川上

適齢期を迎えた
木材の伐採＆供給

川中

国産木材の安定供給体制の整備

川下

今後5年間で自社グループで建設する戸建住宅などで10,000㎥の国産木材を活用（林業事業者）（住宅用建築部材メーカー・商社）（デベロッパー）

当社は、サテライト型シェアオフィス「H1T」をス空間をシェアすることができる仕組みを通じ村 の 活 性 化、CO ₂ の 吸 収・固 定

当社グループは、国内の新規に開発する固定資産・収益不動産（賃貸住宅除く）においてグリーン

野村不動産ホールディングス

サーキュラーデザイン

CO2吸収「省エネルギー」「 事業の低炭素化」「 再生可能エネルギー転換」への取り組み

当社グループの62

CO2固定化

廃棄物削減への取り組みとして、当社グループが運営する「NOHGA HOTEL（ノーガホテル）」では、バスアメニティの個包装不

使 用、植 物 繊 維 由 来 の 生 分 解 性 竹ストローの使用などによるプラスチックの削減、革や和服の端切れを再利用したネー

ムプレートやチーフを使用するなど、廃棄物の削減・再利用に取り組んでいます。

端切れを再利用したネーム
プレート

統合レポート2022

63

野村不動産グループの目指す姿

サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境）

脱炭素へのロードマップ

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

シナリオ分析の結果（リスク・機会）と分析を踏まえた取り組み

当社グループの環境におけるサステナビリティ戦略の大きな柱となっているのが脱炭素に向けた取り組みです。

シナリオ分析の結果は当社グループに極めて大きな財務的リスク・機会をもたらすと認識し、気候関連課題への対応を進めています。

TCFD、SBT および RE100の考え方に沿いつつ、外部企業との共創のほか、
不動産デベロッパーとしての当社グループらしい取り組みに注力しています。

分類
大

小

当社グループへの影響

当社の認識

事業単位、物件単位（Scope 1・2）でのGHG排出量削減規制などの施工・強化想定される事例

TCFD への対応• 日本および海外における規制強化（省エネ法、東京都・環境確保条例、排出権取引制度、

野村不動産ホールディングスおよび野村不動産投資顧問は、気候変動は事業継続に

政策・法規制リスク

影響を及ぼす重要な経営課題であると認識しており、さらなる取り組みを推進するため

建物（ビル、住宅など）のエネルギー効率向上や脱炭素技術の開発・導入の遅れ

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しています。

当社グループでは、野村不動産ホールディングス代表取締

テナビリティ委員会」にて、関連方針や活動計画を審議し、役社長 グループ CEO が責任者となり、グループ全体で気候決定しています。同委員会では、気候変動への対応について

変動への対応を進めています。また、野村不動産ホールディの目標を設定し、進捗状況のモニタリングをしています。

移行リスク

ガバナンス

1

ングスおよびグループ会社の取締役などで構成される「サス

TOPIC

市場リスク

非財務指標の業績評価への組み入れリスク• 不動産の開発コストの増加• 脱炭素技術や省エネ設備の投資• 再生可能エネルギーの導入機会想定される事例

リスク• 顧客（ビルなどの入居テナント、住宅の購入者、REITなど）のニーズ変化• ZEH・ZEBに対する顧客評価の高まり• 当社が保有する不動産の鑑定評価への影響

機会

投資家・消費者などから、当社グループの取り組み・事業が評価されないリスク

当社グループは、気候変動への対応において、取締役をはじめとしたグループ各社の経営層のサステナビリティへの意識想定される事例付けを向上させる目的で、2023年3月期より、賞与に関わる業績指標などのうち、非財務指標として省エネルギー性能指標

技術リスク

機会

想定される事例

顧客の環境・省エネルギー・防災に関する機能の要求の高まり

評判リスクであるBEI値（Building Energy-efficiency Index）を基準とする評価を新たに組み入れています。

• 当社の事業・商品などに対する信頼性・ブランド価値の変化• 株主、投資家、金融機関などの評価による資金調達への影響

リスク
機会

台風、洪水、集中豪雨などの災害発生に伴う損失の発生

当社グループは、気候変動の戦略を検討するにあたり、気候変動が当社グループにとってどのようなリスク・機会を

IPCC 第5次評価報告書およびパリ協定における合意内容なもたらしうるかを検討し、それらのリスク・機会を捉える戦略

どを踏まえ、シナリオを用いた定性的な分析を行いました。

と施策を検討・実施しています。

分析の範囲

シナリオの設定

当社グループは、住宅部門（マンション・戸建住宅の開発・分譲など）、都市開発部門（オフィスビル、商業施設、物流施設、ホテルの物理的リスク戦略

2炭素税など）• 補助金制度の拡充（省エネ技術、ZEH・ZEBなど）リスク想定される事例

急性物理的リスク• 災害発生に伴う当社保有建物の破損・機能停止• 災害発生に伴い、当社が開発中の不動産に関する工事の中断・遅延

平均気温の上昇に伴う事業などへの影響
海水面の上昇の顕在化に伴う、不動産の鑑定評価への影響想定される事例

シナリオ分析においては、パリ協定の達成および脱炭素社会の実

慢性物理的リスク

現を念頭に置き、「2℃シナリオ」を採用しました。また、本分析におい

ナリオにおける世界像構築にあたっては以下の文献などを参考にしてシナリオ分析の結果（リスク・機会）を踏まえた2030年までの定量的なインパクトについて・ 国連 IPCC 第 5 次評価報告書（2014 年）「代表濃度経路（RCP）2.6」「代表濃度経路（RCP）8.5」
・ IEA World Energy Outlook 2020「持続可能な開発シナリオ（SDS）」「すでに公表済
みの政策によるシナリオ（STEPS）」

シナリオ分析を踏まえて、リスクと機会の両面においの対象範囲としています。

なお、GHG 排出量の算定範囲として、当社グループのScope 1・2・
3すべてを対象としています。

います。また、1.5℃シナリオについても別途検討を進めています。

て、今後は、さらなる定量的インパクトのカバレッジ拡大を検討していきます。

2030年までに想定する財務影響（累計額）

機会（不動産の管理など）などで構成されますが、グループ全事業を分析

リスクては、気候変動対策が十分に進展せずその結果として自然災害が激甚化するケースとして「4℃シナリオ」も検討しています。それぞれのシ

リスク• 真夏日の増加に伴う、顧客・従業員・取引先などへの健康影響• 沿岸部などにおける不動産価値の毀損

開発・賃貸・販売など）、海外部門、資産運用部門（REIT・私募ファンドの運用など）、仲介・CRE 部門（不動産の仲介など）、運営管理部門

リスク

災害増に伴う損害保険料の増加
カーボンプライシング／炭素税導入

CO2削減目標達成による資金調達コスト減
建物環境性能向上に伴うエネルギーコスト減少

各シナリオにおいて想定される世界像（主に日本）

定量的インパクト
（最大値）

600万円
15億円
1.5億円
9億円

変化について、当社グループに大きな影響を与えると考えられる変化を以下に抜粋しました。
考えられる変化

2℃シナリオ

4℃シナリオ

台風・洪水の増加増大する（日本で約 2倍）

大きく増大する（日本で約 4倍）

猛暑日の増加増大する（日本で約 10日増）

法規制の進展
顧客行動

64

野村不動産ホールディングス

3

リスク管理

気候関連リスクを組織が識別・評価・管理するプロセス

環境・気候変動に関するリスクおよび機会については、主さらに、気候変動による事業環境の変化に伴うリスクや、大きく増大する（日本で約 50日増）に、サステナビリティ委員会・環境分科会・サステナビリティ

自然災害に伴うリスクについても主要なリスクと特定し、リス

極めて厳格な規制強化が進行

規制の動きは限定的推進部で、対応策の検討を行います。検討された対応策のうクマネジメント委員会で審議および対応策の協議を行ってい

ZEH・ZEB、再エネなどの普及が進む
オフィスの消費エネルギー約50％減

ZEH・ZEB、再エネなどの普及が進む
勤務時の消費エネルギー約20％減

ち、経営上特に重要な事項については、取締役会・経営会

ます。審議内容については、3ヵ月に1 回以上、取締役会に報議に報告・承認されます。

告し、監督しています。

P114-115「サステナビリティガバナンス」

P116-120「リスクマネジメント」

統合レポート2022

65

野村不動産グループの目指す姿

サステナビリティ戦略（気候変動と自然環境） 脱炭素へのロードマップ

指標と目標

4

5

成長戦略

競争力の源泉（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

目標達成のための取り組み

当社グループは、2020 年にSBT 認定を取得しています。また、2022 年１月には RE100 にも加盟しており、「指標と目標」は、こ

ZEH/ZEB Oriented水準の建物の開発推進

れらの認定および GHGプロトコルに沿った形で設定をしています。
温室効果ガス排出総量に関する指標

当社グループは、新築建物におけるZEH（ネット・ゼロ・エネルギー・ハ

Scope 1・2

Scope 3※

35％削減

温室効果ガス（ CO2）の排出総量を2020年3月期比、2031年3月期までに

35%削減

短期目標

温室効果ガス（ CO2）の排出総量を2020年３月期比、2026年3月期までに15%削減

ウス)/ZEH（ネット・ゼロ・エネルギー・ビルディング）の開発に取り組んで

省エ ネル ギ ー

中長期目標

15%削減

※ カテゴリー1、11が対象

再生可能エネルギーに関する指標

Scope 1・2

中長期目標

グループ全体の消費電力を、2050年までに短期目標

野村不動産が保有する国内すべての賃貸資産※の消費電力を、
2024年3月期までにScope 3100％

再生可能エネルギー
由来とする

100％

再生可能エネルギー
由来とする

おり、新たな重点課題（マテリアリティ）の一つとして「脱炭素」を特定し、計測指標（ KPI）としても、2030 年までに「新築物件における省エネルギー
性能指標ZEH/ZEB Oriented水準の確保」を掲げています。

ZEH においては住宅部門が、ZEB においては都市開発部門が、それぞれ、2030 年の ZEH/ZEB Oriented 水準達成に向けての長期ロードマップを策定しています。また、同ロードマップ達成にあたり、各年度において達成すべき省エネルギー性能指標を設定し、その達成度に応じて役員報酬-を連動させる仕組みの運用を、2023年3月期より開始しています。
なお、2022 年 3 月期は、環境省「高層 ZEH-M（ゼッチ・マンション）支援-事業」に「プラウド武蔵新城ステーションマークス」が採択されました。

プラウド武蔵新城ステーションマークス※ 野村不動産が電力会社と直接電力契約を実施する賃貸資産（テナント使用分含む）、野村不動産が他者と区分・共有して保有する資産、売却・解体対象資産および一部賃貸住宅の共有部は除く

保有・賃貸

Scope 1・2

サービス・マネジメント

約15■ Scope 1■ Scope 2

万 t（4%）

180

150

140

35%削減

120

112

80

107

82

カテゴリー1

約

排出実績

23

20

21

15

20/3期

21/3期

22/3期

31/3期

97万t

Scope 1・2
削減施策

351万t

（実績値）

3,500

3,172

220万t

2,000

（62%）

2,062

1,287

1,000
500

分譲・売却

Scope 3

約

21/3期

（基準年度） （実績値）

336万t

（96%）

うち、SBT認定の対象となるカテゴリー1、11の合計は

約

20/3期

Scope 3

削減施策

22/3期

（実績値）

31/3期

（目標年度）

新築建物における省エネルギー性能の向上
建築時における低炭素素材（木材など）の
利活用促進

317万t

【参考】2020年3月期→2021年3月期における、主な変動要因
Scope 1・2: コロナ禍におけるテナントの活動自粛に伴う利用電力低下など
Scope 3 : コロナ禍に伴う分譲マンションの供給減、算定対象となるマンションの減少など

共用棟

プラウド神田駿河台

外観と共用部（仮称）溜池プロジェクト

35%削減
1,916

1,500

0

低い資材（低炭素資材）への置き換えについて、施工会社との連携を深めていきます。

プラウドシティ伊丹【参考】2021年3月期→2022年3月期における、主な変動要因
Scope 1・2 : 電力の再エネメニューへの切り替え、固定資産売却
Scope 3 : 新築物件（分譲マンション、収益不動産）竣工件数の増加

再 生 可 能エ ネル ギ ーへの 転 換

2,500（目標年度）（Scope 3：千t-CO2）

3,000

カテゴリー110

2022年3月期は共創パートナーとの基本協定を締結し、木質建材の研究開発を推進しているほか、環境負荷の各種設備における省エネ製品の採用(LED、空調設備など）■ Scope 3

基準年度

20

の構造などおよびラウンジなどの共用部内装には原則国産木材を用いて建設していく方針です。

再生可能エネルギーの活用

（27%）

総量

約

60
40

（基準年度） （実績値）

約100

事 業の 低 炭 素 化

129

その他

19万t

ることができることなどから、木質化建物の開発を推進しています。また、住宅部門においては、独立した共用棟

160

132

126

2020年3月期

従来の鉄筋造のみの建物から、低炭素素材である木材を活用した建物に移行することで、CO 2排出量を削減す

200

97

約

建物の木質化（Scope 1・2：千t-CO2）

再生可能エネルギーの活用
当社は2022年1月にRE100に加盟しており、2050年までに当社グループが事業活動で使用する電力について、100％再生可能エネルギーにすることを目指します。また、先行して当社グループの中核会社である野村不動産が保有する
国内すべての賃貸資産においては、入居テナント分も含め 2024 年 3月期までに再エネの導入を予定しています。な
お、今後は順次自社発電または追加性※のある創エネまたは再生可能エネルギーへの置き換えを推進していきます。

Landport厚木金田

Landport柏沼南I

野 村 不 動 産と東 京 電 力 エナジー
パートナーは、2050 年までのカー
ボンニュートラル達成に向けた取り組 みの一 環として、野 村 不 動 産が首都圏を中心に展開する分譲戸建て「プラウドシーズン」にメガソーラー発電と同規模の太陽光発電を導入する「バーチャルメガソーラー」を始動させました。
（→詳細はP114ご参照）※ 再エネ電力の発電施設を新設することで、さらなる再エネ電源の普及拡大に寄与すること

66

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

67

野村不動産グループの目指す姿

サステナビリティ戦略（社会と社員）

成長戦略

競争力の源泉ガバナンス（事 業・サステナビリティ・DX ）データ等

人や街・コミュニティを未来へつなげていく企業グループとして、多様な人々のバックグラウンドや価値観を尊重したライフスタイルの実現を目指しています。また、すべての事業活動において、

人々の尊厳と基本的人権を尊重し、組織や業態を超えた「共創」のためのサステナビリティの推進基盤として、

ダイバーシティ＆インクルージョン、人権を重点課題と定め、推進しています。

組織や業態を超えた「共創」のための
重点課題

ダイバーシティ＆インクルージョン(マテリアリティ）／

目標

サステナビリティの推進基盤の強化
人権

女性や外国人をはじめとするさまざまなバックグラウンド・価値観を持つあらゆる社員、事業にかかわるすべての人々の尊厳と基本的人権が尊重しあえる企業としての基盤固め

多様な人材が最大限に能力発揮できる組織づくり

計測指標（ KPI ）女性マネジメント
職層比率20％

調達ガイドライン
アンケート実施率 80％

男女育児休業
取得率100％

人権デューデリジェンスの体制構築

インクルーシブデザイン※の商品・サービスの提供

人権関連研修参加率100％

1on1ミーティングの実施率100％※多様なバックグラウンド・価値観・課題を持つ人々をデザインプロセスに巻き込む手法

野村不動産グループ ダイバーシティ＆インクルージョン推進方針と体制
推進方針
サステナビリティポリシーに掲げた、「人と人がお互いに推進体制（ウェルネス・D&I 推進委員会）
ウェルネス・D&I 推進委員会を2023 年 3月期より設置しました。活動計画や目標、課題の特に向け、ダイバーシティ＆インクルージョン推進における考え

計画や目標に関するモニタリングを行い、経営観の異なる人々が個性を活かし合う創造的な社会」の実現方を明確にした「野村不動産グループ ダイバーシティ＆イン

クルージョン推進方針」を2022年9月に発表しました。

社 会と社 員

全文はこちら：https://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/pdf/dip.pdf

定や改善策について審議、決定するとともに、計画や事業活動に反映します。

また、野村不動産ホールディングス代表取締役社長兼グループ CEOが運用責任を担います。

重しており、国連グローバル・コンパ

クトに署名しています。人権に関する取り組 みをさらに強化するため、

2 0 2 1 年 3 月期 は 人 権 方 針を策 定、
2022 年 3月期以降は人権デューデリ

ダイバーシティ＆インクルージョン推進ロードマップ
私たち自身がみな、さまざまな属性において多様性を持つこと、誰もがマジョリティとマイノリティである面の両方を持ちうることを認識し、当社グループではそれぞれの属性における課題を解消し、従業員一人ひとりの違いに着画し、多様な視点を活かすインクルーシブデザインなどの推進にも取り組み、まだ見ぬ価値の創造を目指します。

当社グループの取り組み

野村不動産グループ 2030年ビジョン達成に向けたロードマップ「D&I意識醸成」「D&Iが事業活動に組み込まれる文化形成」「イノベーション文化形成」をビジョン達成に向けた重要なテーマとして定めるとともに、3つのステップに区分しそれぞれにキーゴールを設定することで、早期のD&I文化の醸成を図ります。ステップ 1では、グループ各社がそれぞれ定めた年次有給休暇取得目標の達成と、男女育児休業取得率100％をキーゴールに設定しました。この達成を通じて、職場環境の整備や管理職の意識の変化などにつなげることを目指しています。
ステップ 1（2年間：23/3期・24/3期）

ジェンスの本格的な推進に向けた仕「救済措置について」

互いの違いを尊重しあい、受け入れられていると感じることができる企業文化を醸成

ステップ 3（5年間：27/3〜31/3期）【D&I が事業活動に組み込まれる文化形成】
多種多様な組織・人びとが共に手をとりあって、挑戦し続ける【イノベーション文化形成】
新たな価値の創造

具体的な施策（抜粋）
男性育児休業取得促進施策の実施

計測指標（ KPI ）の進捗
（22/3期）

野村不動産ホールディングス

STEP

1

グループ従業員意識調査の実施
インクルーシブデザインの取り組み体制の構築

ステップ 1 キーゴール① 年次有給休暇取得目標達成② 男女育児休業取得率100％達成

当社グループでは、多様な視点を事業活動に活かす全社員活躍を推進する中で、女性の活躍推進や育児休業に関する目標を設定しています。また、出産・育児・介護・傷病など、多様なライフスタイル、ライフステージにある人たちの活躍を促進する人事制度の整備や各種施策を推進しています。

女性マネジメント職層比率

11.6 %

育児休業取得率96.2 %

P134-135

尊重・支持した主な国際人権基準

STEP

2

STEP

3

STEP

「国際人権章典」「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」「国連グローバル・コンパクトの10原則」「子供の権利とビジネス原則」「ビジネスと人権に関する指導原則」

全文はこちら：https://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/pdf/hrp.pdf

Phase 2

2022年10月時点のステータス

4

STEP

5

バリューチェーン
上の人権リスク／
課題の整理

顕著な
人権課題の
特定

人権方針の
策定

人権デューデリジェンス
実施に向けた仕組みの構築人権デューデリジェンス
実施およびPDCA の展開「関わるすべてのステーク
ホ ル ダー」および「当 社バリューチェーン」の 2 軸で人権リスクを洗い出し「影響の深刻度」および「発 生 可 能 性」の 2
軸で人権リスクをマッピングし、特に深刻な人権リスクを特定

サステナビリティ委
員会での審議の後、取 締 役 会の決 裁を経て最終決定関係部署への調査、現状分析の結果、4 つの優先課題（①従業員のウェルネスと人権②海外事業、外国人労働者③サプライチェーン
上の人権④救済措置）と16 の To
doリストを抽出

4つの優先課題と16のTo doリストの推進（海外外国籍従業員の雇用形態調査、サプライヤー雇用の外国人技能実習生実態調査など）

Phase 3
STEP

6

苦情処理
メカニズムの構築

調達ガイドラインエンゲージメント
当社グループは2018年に「野村不2019年3月期〜

2021年3月期

た、2022年3月期は取引額の上位約調達
ガイドラインの周知

施しています。今 後、さらなるエン2018年の開示以降、
約4,600社に対して

周知先企業
のうち、
10 社に
エンゲージ
メント実施

動産グループ調達ガイドライン」を策定し、お取引先各社に周知していま

ベース： 柔軟な働き方・心身のウェルネスと心理的安全性醸成

D&Iグループ全社員研修

Phase 1

詳細はこちら：https://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/labor/diversity.html

ステップ 2（ 2年間：25/3期・26/3期）【 D&I 意識醸成】「国際人権基準の尊重」「適用の範囲」「人権尊重の実践」「顕著な人権課題の特定」「ステークホルダーとの関わり」→ 従業員、サプライヤー・ビジネスパートナー、お客さま、地域社会の４カテゴリー別に取り組みを記述

組みの構築を推進しています。

目した実質的な機会均等の実現を目指しています。また、事業活動を通じて、社内外のさまざまな属性の人々が参68「野村不動産グループ人権方針」

当社グループは、あらゆるステー

クホルダーの尊厳と基本的人権を尊主な 記 載 内 容

支えつながり合う、誰ひとり取り残さない社会」「背景や価値

人権デューデリジェンス体制構築

す。2021年3月期は10社に対して、ま200社に対してエンゲージメントを実

ゲージメント先企業の拡大と当社ガイドラインの遵守徹底を依頼していきます。

周知活動を実施

2022年3月期

2023年3月期

エンゲージメント先企業拡充
2021年3月期における当社主要会社との取引額（計2,370億円）をベースに、上位約200社を抽出

同ガイドラインを見直し

上位約200社に対して、調達ガイドライン28項目の遵守状況のアンケート調査実施
約90社（取引額ベースで約900億円）より回答受領＝アンケート実施率37％（900億円/2,370億円）
回答企業全社へフィードバック資料を送付
さらに抽出10社と直接面談を実施

エンゲージメント先
企業拡充

新規取引先を中心に周知先の拡充（うち、男性育児休業取得率15.8%）

統合レポート2022

69

野村不動産グループの
目指す姿

人材戦略

成長戦略

競争力の源泉（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

当社グループは、すべての役職員が心身共に活き活きと仕事に取り組むことが企業の持続的な成長につながる「ウェルネス経営」を推進しています。

社員の幸 せと、挑戦

また、「多様な人材の活躍」と「成長分野の人材確保」の循環により、社員の幸せと挑戦し続けられる会社を実現します。

し続けられる会社の実現

多様な人材の活躍
社員一人ひとりが活き活きと働く
ウェルネスの実現
社員の成長と働きがいのある企業グループへの成長

社員一人ひとりの多様な能力を引き出すマネジメント人
材・リーダー人材の育成

社員一人ひとりが自発的にそれぞれの可能性を伸ばすリス

キリングの導入

多様な人材が活躍できる
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

成長の起点となるデベロップメント分野の人材確保・育成

サービス・マネジメント
分野の注力事業への人員配置

ダイバーシティマネジメント研修の推進により女性、シニア、LGBTQ、採用の強化による複合開発・再開発・建築など専門性のグループでのDX人材獲得・育成による生産性向上
確保した人材を注力事業へ配置

つ多様な人材が最大限に能力発揮できる職場環境を整備

グループ間の人材流動化により成長分野にリソース配分

グループ全従業員を対象にウェルネスアンケートを実施

し、グループ全体のウェルネス推進状態のモニタリングをしています。プレゼンティーズム、アブセンティーズム、ストレスチェック、生活習慣スコアから、課題を特定し、2023年 3月期
においては、2つの目標を設定しています。

プレゼンティーズム
改善者比率30％の達成生活習慣の改善（重点項目：食事・運動）

出産・育児・介護・傷病との両立支援、労働時間短縮に向けた意
識啓発

働き方改革
グループ本社移転に伴う新しい働き方トライアルを実施予定
本社移転プロジェクトを通じて、社員の幸せと挑戦し続けられる会社の実現を目指します。柔軟な働き方を実現すべく、仕組み・運用ルールの構築・浸透を段階的に行っていきます。

有給休暇取得促進や各種ウェルネス施策の集中取り組み

期間の設定（2018年より毎年12月実施）他、各社課題にあわせた施策を推進しています。
詳細はこちら：

労働環境改善に関するモニタリング
グループ各社の労働時間や年次有給休暇取得などについに、社員の心理的安全性が確保されることが重要と考え、

2020年10月より1on1ミーティングを導入しています。
（2022年3月期 1on1ミーティング実施率 84％）70

野村不動産ホールディングス

事業進出国におけるナショナルスタッフの採用・育成

人材戦略委員会の設置
野村不動産では、人材戦略委員会を経営会議の下部組織に設置し、成長分野へのリソース配分などの審議を今まで以上に推進する体制を構築しています。

野村不動産では、挑戦し続けられる人と組織の実現に向けて、多様な人材がそれぞれの強みを伸ばし、成長・活躍でする進捗管理のモニタリングを行います。また、その結果は社員一人ひとりを把握し、成長機会を与え活躍の場を広げる

取締役会に報告し、経営計画や事業活動に反映します。

当社グループ事業への還元、長期休暇取得と柔軟な働き方の両立を目的とした「ワーケーション」についてトライアルを実施しています。

最適な働き方を模索するために、リアルとグローバル人材能力開発
グループ階層別研修の実施
当社グループの従業員一人ひとりがプロフェッショナルとして高い専門性を持って仕事に取り組むことができるよう、
能力開発プログラムを提供しています。

グループ各社の能力開発プログラムに加え、グループ共

野村不動産グループ会社 階層別合同研修
対象層

アジアビジネスリーダー人材育成プロジェクトへの参加(海外大学での講義受講、海外企業でのインターン就労）
海外アサイン時プログラム（海外での語学留学）の推進

エグゼクティブマネジメントプログラム

ポスト課長相当

課題設定型問題解決（実践編）
組織マネジメント（実践編）
グループ視野・経営視野での事業組成、経営
戦略

課長職相当

課題設定型問題解決（実践編）
組織マネジメント（理論編）
アンコンシャスバイアス研修
グループ理解研修

入社3年目

問題解決話法事業アイデアワーク

入社2年目

発生型問題解決
仕事共有ワーク

入社1 年目

ロジカルプレゼンテーション・シンキング・ライ
ティング
ビジネススタンス
チームビルディング・コミュニケーションスキル
グループ理解研修

DX人材
キャリア採用にてDXビジネスキャリアが豊富な人材を積極採用る形で策定し、グループ全社での柔軟な働き方を推進しています。

DXに関するグループ共通のe-learningの定期的な実施

外部スクールへの通学による、IT・デジタルリテラシーの向上

研修内容（抜粋）

ポスト部長相当

留学生（外国籍）の採用（グローバル人材の育成）

上のノウハウを「働き方ガイドブック」として策定しました。各社ごと、組織ごとにおいてカスタマイズでき

運営管理

受注工事事業※ 中堅・中小企業、企業オーナー、一部の個人投資家や富裕層向け不動産仲介事業

グローバル人材・DX 人材の採用と育成

組織と個人のパフォーマンス最大化に

リモートの効率的な使い分けや生産性向

仲介・CRE

私募ファンド事業 ミドル事業※

通の階層別の研修を実施しています。

ための「育成会議」を導入します（2023年4月予定）。

ワーケーショントライアルの実施【注力事業】 資産運用

人材戦略実現のための体制構築て活動計画の立案、目標の設定、課題の特定や改善に向け働き方ガイドブックの策定

当社グループは社員の成長とウェルネスを実現するため

グローバル人材の育成

きるように複線型の人事制度を導入します。また、各組織がhttps://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/labor/healthandsafety.html

グループ全社における1on1の推進

高い人材の獲得

人事制度改定た対応策の策定などについて審議、決定し、計画・目標に関ウェルネス関連施策によるグループ各社
健康経営度調査による認定取得

P68

障がい者、外国人などのさまざまなバックグラウンドや価値観を持

ウェルネス推進
グループ会社におけるウェルネスアンケート

成長分野の人材確保

統合レポート2022

71

野村不動産グループの
目指す姿

DX 戦略
DXへの取り組みは価値創造の考え方・手法の進化・変革のために、
そして「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」の実現に向けた鍵となるものです。
「個に寄り添う姿勢」や、当社の競争優位性を発揮できる事業領域にフォーカスした上で、DX戦略においても、
野村不動産グループらしい取り組みと戦略的な投資により、新たな価値創造につなげていきます。

成長戦略

競争力の源泉ガバナンス（事 業・サステナビリティ・DX ）

データ等

プラットフォームの構築
当社グループの強みでもある顧客基盤を活かし、デジタル

ザー視点からも、一つのタッチポイントからさまざまな商品・サー

データを活用したプラットフォームの構築を目指します。ユー

ビスが利用可能となる、人々のQOLの向上に寄与するものです。

当社グループの顧客基盤をベースとしたプラットフォームサービス

DX戦略の全体像

デジタルデータを活用した商品力強化

DX 戦略で目指す提供価値

顧客基盤「人」すなわち、住まう、働く、
DX戦略のベースとなるのは、だわり」「新たな領域への挑戦心」をDX の取り組みにより進憩う人々、一人ひとりを重視した「個に寄り添う姿勢」である

化・変革させ、お客さまの「Quality Of Life（QOL）向上」に貢ことは事業と同一です。当社の競争優位性である「マーケッ

献する商品やサービスの開発・提供につなげます。

会員数増加

トイン発想」「グループの事業連携・価値創造」「品質へのこロイヤル化
ブランド力の向上

効率性・利便性の高い新サービスの提供

サービス認知 の
きっかけづくりQuality Of Life（ QOL ）の向上
QOL の向上に向け、Life「人々の、さまざまな生活」そしてTime「一人ひとりの、過ごす時間」の 2つの視点からのアプ

フィードバックを通じたサービス品質の向上

DX により「人」を中心とした商品・サービスの開発に磨きをかけ、新たな商品・サービスの提供を目指します。

ローチを重視します。

サービスの拡充など

コスト削減を実現する

QOL 向上 への取り組み強化

人が中心

生産性向上 に向けた投資

より豊かに、イノベーティブに

生活のクオリティ

住宅 | オフィス“ Time ”の Development
日々の生活、
一瞬一瞬の過ごす時間のクオリティを上げる

DX
住宅 | オフィス
コミュニティ | 街

地域社会 | 地球環境

“ Life ”の Development

DX により当社グループの提供価値が及ぶ「人」の総 QOLを向上

優れた商品・サービスの開発・提供

コミュニティ | 街

DX

街やコミュニティの形成

地域社会 | 地球環境

社会や地球への配慮

DX

人々が過ごす生活、人生のクオリティを上げる

時間

DXの投資テーマ
当社グループの優位性を活かせる分野に集中的に投資資金ることで、計画的かつスピード感をもって進めていきます。これと人的資本を投下する方針です。事業の「革新」
「成長」
「維持」

に向けて、グループ共通クラウド基盤の構築やプロトタイプシという観点からメリハリのあるDX投資を実行し、差別化されたステム開発の内製化を優先的に推進します。また、DX の進捗

価値を提供する企業グループへの進化・変革を目指します。

を計測するために、DX投資額の実績値や会員数などの進捗状「革新」テーマについても、「強み領域」「必須領域」に切り分け

況について、毎年DX戦略委員会を通して確認していきます。

DX 投資テーマ分類

DX
野村不動産グループらしい DX（デジタルドリームの実現）
当社はDXを、デジタルを“手段”として事業やビジネスモデ

プは、「個に寄り添う姿勢」により、ユーザーの視点を持ちな

ル、創出価値などをトランスフォームさせ、デジタルビジネス

がらさまざまな商品・サービスを開発・提供してきました。デとして構築することと捉えています。そして、デジタル技術のジタル技術の活用により、住まう、働く、憩う人々を重視した活用により、人々にとってこれまでにない利便性や新たな価商品開発を加速させるとともに、さまざまな事業者・業界が値を創出することを「デジタルドリーム」と表現しています。

提供してきた商品・サービスを捉え直すことで、新たな市場DXに取り組む際に重視する視点は「人」です。当社グルー
事業者の視点

これまではそれぞれ異なる
事業者・業者が提供を開拓、そしてデジタルドリームの実現を目指します。

商品･サービス

利用形態

提供価値

土地・建物

住む

暮らす

土地・建物

住む

医療・教育

買う・楽しみ行政・公共

安心・安全、支え

商業・外食
インフラ・ユーティリティ
……

健康・憩う

暮らす

……

野村不動産ホールディングス

革新「革新」における投資テーマ
まだ見ぬ、価値創造への挑戦

強み領域

必須領域

−試行錯誤するアプローチ−ROI（投資利益率）算出が困難

MaaS

成長

ICT

維持

既存ビジネスの成長を加速させる取り組み−業務システムの刷新−既存ビジネスのデジタル活用

・乗合バスの予約
・ロボット配送（商業施設→住宅）

既存システムの維持・更改への対応

クラウド活用、サイバーセキュリティの強化

デバイスの多様化、
ペーパーレス化、業務効率化

新領域（IoTサービスなど）
・遠隔見守り・消費電力見える化

当社グループの強みを活かした領域への投資
強み領域

働く

デジタル技術の活用による新たな価値創造「デジタルドリーム」の実現

72

商品・サービス売上増
投資余力増

ユーザーの視点
当社の視点

当社グループの顧客基盤を活かしたプラットフォームサービスなど、強みを活かした分野への投資を実行
R&Dアプローチを経て強みが発揮できる領域を探索

社会の変化を見据えた対応
必須領域

デジタル化が加速する社会に対応した、取り組むべき必須テーマ(住まいに関わるサービスの拡充としてのMaaSや EC分野への拡大）に対応
デジタル技術の活用により各事業の生産性向上を推進

データ
整備・活用
・クラウド基盤
・顧客データカスタマー
エンゲージメントEC
・ECサイトの構築→住宅リフォーム
→インテリア→商業施設・ホテル・
スポーツクラブ

スマート化（スマホアプリ活用、
デジタル化）
・シェアオフィス
検索サービス・仲介のAI活用
・メタバース

生産性向上
・RPA
・AIツール・各種

統合レポート2022

73

DXによるQOLの向上の実現とともに、さまざまな業務プロ

下、当社グループでは、中長期経営計画の 9ヵ年で DX・ICT

セスの見直しやシステム導入による生産性向上も重要です。
また、インターネットやクラウドサービスなどの促進においては、セキュリティの重要性も増しています。これらの認識のへの投資について、総額1,300億円を計画しています。
なお、DX 人材の採用・育成については本投資計画とは別に計画を策定し、強化していく方針です。

DX・ICT 投資計画（イメージ）

DX 投資

P70-71「人材戦略」

600 億円（9ヵ年累計）

600

DX 投資

投資テーマ：革新 、成長

当社グループが推し進める、働く人、個々のパフォーマンス
提案する「オフィスポートフォリオ戦略」。その一翼を担い、場所に縛られない働き方を実現するサテライト型シェアオフィス「H1T（エイチワンティー）」は、2019 年のローンチ後、約 3 年間

※2022年3月末時点

業拡大を実現しました。

居心地と価格の両立が好評
都心から郊外まで拠点数を急増

要を、スピーディに取り込めた要因の一つはDXの活用です。ス200

マートキーなどの DX の活用により、人手を介さず全自動化した

DX 投資
0

プラットフォームの構築は、お客さまの利便性向上につながるとフェーズⅠ（23/3〜25/3期）

投資テーマ：維持

フェーズⅡ（26/3〜28/3期）

ICT 投資フェーズⅢ（29/3〜31/3期）

2,248社／約22.2万人
拠点数 216店舗（提携店含む）
会員数

で首都圏を中心に216 店舗、会員数約 22.2 万人へと急速な事などを起因とした、ワークスタイルの多様化から生じる多くの需DX 投資

サテライト型シェアオフィス
H¹T（エイチワンティー）の向上を目指し、さまざまなオフィスを組み合わせた使い方を企業の働き方改革の推進、新型コロナウイルス感染症の拡大

400

データ等

UP

不動産×DX により、新たな事業機会へつなげる

ガバナンス

E

投資計画

（事 業・サステナビリティ・DX ）

OS

DX 戦略

成長戦略

競争力の源泉

CL

野村不動産グループの目指す姿

オフィスの立地やインフラなどの環境に左右されることな

く、快適に、生産性高く働けるワークプレイスの重要性が高まっています。 “働く人の時間”を第一に考え、利便性が良

く快適な第二のオフィスとなるワークプレイスの提供を目指
し、駅前商業施設内などを含め、拠点を拡大しています。

ともに、スピード感ある柔軟な店舗戦略を可能としています。

予約から入退室を自動化したプラットフォームを構築

700 億円（９ヵ年累計）デジタルを活用し、人の手を介さずに各オペレーションを自動化推進体制
経営会議の下部組織としてDX戦略委員会を設置し、DX推す。また、グループ DX 協議会や分科会、各種ワーキンググ

進に関する方針・計画策定、ICT 環境の充実および ICT 基盤

ループ（WG）定例会議にて、具体的な課題に対応しながら、の整備などの投資計画における事柄について審議していまDX戦略を推進しています。

1

メンバーサイトで予約

2

スマートフォンにて
入室／退室

3

4

H 1 T の利用

利用企業へ
使用料金請求DX戦略委員会
経営会議の下部組織であり、各会議体と連携しながらシステム投資の審議やDX推進に関する状況把握、情報や知識の共有などを実施
本委員会による適切な方針・計画策定により、現場で推進するDXプロジェクトにおいても適切にナビゲート
進捗状況

課題と対応の方向性

進捗状況

グループ DX協議会

グループ DX分科会（不定期）

各種WG定例会議

グループ DX連携推進
各社各本部のDX案件の見える化
グループ DX予算共有（ICT予算も共有）

情報
連携

グループ全体に関連する
具体的な課題の対応策の検討

情報
連携

共通の DXテーマで事業部・グループ会
社が連携して進めるWGを発足し、相乗効果を発揮することでDXの実現を加速

当社グループは、住まう、働く、憩うお客さまの長い人生に寄り添い、選ばれ続ける存在となるために、常に事業を通じた人々のQOLの向上に取り組んできました。人や個を中心に置き、ビジネスを進める私たちの考え方は、DXの推進においても変わらないものです。

DXに取り組むには、これまで当たり前のように提供してきた「マンションに住まう、オフィスで働く」と74

野村不動産ホールディングス

シェアオフィス向け
デジタルプラットフォーム

マートキーと連携した

デジタル技術の積極活用により、住まう、働く、憩う人々のQOL 向上を目指します。

山内 政人

新たな事業展開

TOPIC「H1T」で提供しているス

担当役員メッセージ

執行役員 経営企画部、
DX・イノベーション推進部担当

首都圏の都心・郊外のターミナル駅を中心に店舗を展開
いつでも、どこでも快適に働くことが可能にいう価値を、お客さまの視点で一から捉え直すことが必要です。デジタル技術を活用し、新たに生み出す商品・サービスの提供を通じたQOLの向上、これこそが当社が目指すデジタルドリームです。

予約などのアプリケー

ションは、シェアオフィ

スプラットフォームとして、さまざまな提携シェ

アオフィスで利用されており、運営の効率化に寄 与しています。今後も幅広く提供していく方針です。

人々の生活を支える不動産には多くのデータが蓄積しています。デジタル技術と不動産という強力な基盤を活用したプラットフォームの構築・推進などを通じて、まだ見ぬ、新たな価値創造を目指します。

統合レポート2022

75

野村不動産グループの目指す姿

事業と財務・非財務情報の関係性

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

野村不動産グループ 2030年ビジョンやサステナビリティポリシーの実現に向け、当社グループが持続的に成長するためには、事業ポートフォリオ戦略をはじめとして、サステナビリティ、DX 、人材活用など、財務・非財務を組み合わせた価値創造の考え方・手法の進化・変革が不可欠です。異なる事業特性を踏まえた各部門の事業戦略の下、それぞれの事業が持つ競争優位性や経営資本を活用しながら、さらなる事業成長に向けて取り組んでいます。

住宅部門

財務目標

事業利益

1,150億円

フェーズⅠ（25/3期）

財務情報

ROA

5%以上

フェーズⅢ
フェーズⅠ

ROA

4.5 ％水準

フェーズⅡ

5 ％水準

都市開発部門

325億円

550億円

分譲・売却事業

保有・賃貸事業

海外部門

40億円

仲介・CRE 部門

90億円

120億円

運営管理部門

105億円

サービス・マネジメント事業

安定収益を生み出す

フェーズⅢ

5 ％以上

資産運用部門

収益性向上により、投資拡大時においても高水準

2つの事業（保有・賃貸事業／サービス・マネジメント事業）のカップリング成長により、ROA 5% 以上を目指すのROA達成へ

P60「事業ポートフォリオ戦略」

サステナビリティへの取り組み

長寿命化・環境性能への対応(ZEH Oriented基準など）
環境

環境

環境問題への取り組み

社会

社会課題への取り組み

芝浦プロジェクト街区全体でCO2排出量実質ゼロ実現
環境

CO2総排出量削減
環境

低炭素資材の利用促進(建物木質化など）
環境(英国賃貸オフィスビル「127CXR」）
環境

長寿命化・環境性能への対応(ZEB Oriented基準など）
環境

賃貸保有資産の消費電力

設計KAIZEN、現場KAIZEN
による品質向上
環境

社会

非財務情報

｢TOKYO WORKation 」）

社会

販売活動のデジタル化
商品企画のデジタル活用(スマートマンションアプリ、ロボット配
送、スマートロックなど）

不動産運用会社業界に先駆けた取り組み(気候変動アクション環境大臣表彰受賞）

運用物件を通じた

社会課題への取り組み

社会

(芝浦

使用量、CO2排出量削減

環境100%再エネ化

ヒューマンファーストブランド

社会運用物件のエネルギー

社会

設計KAIZEN

災害対策情報の提供
環境

リニューアル、リノベーション
コミュニティ形成や 環境への配慮につながる仲介取引
環境

社会

不動産ストックの有効活用(CRE提案、CRE-NAVI）

環境

建物老朽化に対する取り組み(「re:Premium」、「re:Premium Duo」）
社会

社会

良質な住宅の供給(KAIZENなど）
社会

デジタル技術を活用した工事現場の進捗をシステム導入によるデジタル技術を活用した

建物管理の

(

デジタル技術の採用

(
運用
、地震・
内水アラートシステムなど）(契約書面電子化など）(管理ロイド）サービス提供商品 顔認証入退出、「H1T」のスマートロック、「Landport」の「Techrum」など）

国内の価値創造の取り組み事例については、
P90-91【特集】KAMEIDO PROJECT

野村不動産ホールディングス

工事の提案

現場KAIZEN

画像で確認できる

生産性向上

サービス提供ご参照

デジタル化

販売手法のデジタル化
ノムコムの活用76

高省エネ性能機器などの導入
環境

環境

環境

Be ACTODX の推進

既存建物の増改築工事

単純業務のRPA化

海外の価値創造の取り組み事例については、
P92-93【特集】海外事業 ご参照

統合レポート2022

77

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

事業別戦略
部門長インタビュー

Q1 中長期経営計画の利益目標達成に向けたポイントを教えてください。

住宅部門

な か む らは る ひ こ

中村 治彦
執行役員

住宅部門長

当部門の事業

主なグループ会社

マンション・戸建住宅の開発・分譲事業、賃貸マンションの開発・賃貸・販売

野村不動産／野村不動産ウェルネス／事業、シニア向け住宅の開発・運営事業、インターネット広告の代理店事業、

プライムクロス／武蔵／ファースト リビ

不動産関連システム開発・販売事業、住まいの駆けつけサービス事業等

ング アシスタンス「プラウド」を中心に、お客さまの多様なニーズに応える良質への取り組みも進めています。３Dコミュニケーションプラッ

な住まいを提供し続けることは、当部門の成長に向けた基本

トフォーム「 ROOV（ルーブ）」を「プラウド」全物件に導入す的な考え方です。住宅分譲においては、2022年3月期は4,329

ることで、場所を問わずパソコンやスマートフォンから物件戸を計上し23.6％という高い粗利益率となりました。中長期にかかわるパンフレットなどが閲覧可能になりました。お客経営計画においても、年間4,000〜5,000戸を安定的に供給さまの利便性に資するとともに、資源の削減、当社の販売しながら収益性の維持・向上に努めることが基本方針です。

活動の最適化や生産性の向上にもつながります。

用 地 取 得 環 境 は 厳しい 状 況 が 続きます が、フェーズⅠ

また、プラウドシティ日吉（神奈川県横浜市）では、ロボッ（ 2025 年 3月期）までの用地ストックはすでに確保しており、トを用いた商品配送の実証実験に加え、スマートフォンアプ

フェーズⅡ以降の用地取得を進めています。これは、事業期

リ「 WillTAP（ウィルタップ）」の導入によって、玄関の施錠や間が長期にわたり、かつ参入障壁が高い一方で好立地がお風呂の湯張り、共用施設の予約や管理組合からのお知多い再開発や建替え案件にも積極的に取り組み、事業機会

らせ、地域のインフォメーションもアプリの操作で確認できを獲得してきたことも寄与しています。フェーズⅡ以降、再開

るなど、安心・安全で快適な暮らしを支えるサービスの提供

発・建替え事業の割合を20% 水準へ引き上げていく計画でにも力を注いでいます。

などの社会的な課題解決にもつながると考えています。

少子高齢化の進展による市場規模の変化

地域活性化・建物老朽化・木密地域の解消など

ライフスタイルの変化・住まいに対するニーズの多様化

再開発や建替えの社会ニーズ

サステナビリティ・カーボンニュートラルへの消費者意識の高まり

デジタル技術を活用した営業手法の一般化

競争優位性

りを含む多様なプランの提供、地方中核都市の好立地におラウドフラット」や健康増進型・賃貸シニアレジデンス「オウ住宅分譲事業における用地ストック

強固な顧客基盤と多様な顧客ニーズに対応した

14,410億円（21,100戸相当）

高付加価値なサービスの提供・開発力

野村不動産グループカスタマークラブ会員数

都市型コンパクトタウン・再開発・建替え案件に

約 14.7 万人
住宅系再開発案件取り組み数

No.1

カス」など、多様化するニーズに応える住まいの提供も進めていきます。また、野村不動産グループが提供する住まいと暮らしに関する事業やサービスの総合サイトの立ち上げなど、デジタル社会に対応した、より利便性の高いサービスの※提供を目指していきます。

中長期経営計画（事業戦略・利益計画）
利益計画（事業利益）

Q2 重点課題（マテリアリティ）の達成に向けて注力していることをお聞かせください。

事業戦略

住宅分譲事業における「プラウド」のさらなる進化

（億円）

400

325

当部門では、省エネルギー性能の高い商品・サービスの(年間4,000〜5,000戸の安定供給）拡充にも積極的に取り組んでいます。新築物件において再開発・建替え事業の取り組み強化ZEH Oriented水準の省エネ性能の確保を目指すほか、マンション版の全館空調システム「床快 full（ ゆかいふる）」の導

多様化するニーズへの対応

300

増加するなど、世帯構造やライフスタイルの変化に伴い、住まいへのニーズの変化が加速しています。コンパクトな間取経営資本（2022年3月末時点）

関する実績・ノウハウ

また、国内では、単身世帯や共働き世帯、シニア世帯がける住宅分譲の展開も推し進めます。加えて、賃貸住宅「プ｢製・販・管一貫体制」が生み出す、商品企画力

ノンアセット事業の収益化

入、大規模修繕工事をはじめとしたライフサイクルコストを

住 宅 分 譲 事 業で の 安 定
供給に向け、14,410 億円

100（2 1 ,1 0 0 戸 分）相 当 の 用地ストックを確保済。

4,990億円（6,380戸）

される案件の用地取得を

再開発・
建替え以外

フェーズⅡ以 降に計 上

2022 2023（実績）（予想）

2025

2028

2031 （3月期）（フェーズⅠ）（フェーズⅡ）（フェーズⅢ）

用地ストック：14,410 億円（21,100戸相当）
再開発・建替え目指し事業を推進。

9,420億円（14,720戸）

TOPICS
ロボットを用いた商品配送の実証実験を展開
KDDI 総合研究所と共同で、2022 年2月より、プラウドシティ日吉の住民を対象としたロボットを用いた商品配送にかかわる実証実験を段階的に進めています。EC サイトを通じて街区内の店舗から購入した商品は、配送ロボットなどによって各階や各住戸まで届けられるなど、お客さまの利便性向上に取り組んでいます。

サステナブルで世帯構成の多様化にも対応するプラウド高田馬場（東京都新宿区）
本物件は、環境省の「高層 ZEH-M（ゼッチ・マンション）支援事業」に採択されました。マンション版の全館空調システム「床快full（ゆかいふる）」や大規模修繕工事をはじめとしたライフサイ
クルコストを低減する「アトラクティブ 30」を採用し、脱炭素と省エネルギー、循環型社会を柱に環境に配慮した住まいを提供しています。世帯構成の多様化を踏まえ、ファミリータイプのみな

らずコンパクトタイプも組み込んだプラン構成も特徴的です。

低減する「アトラクティブ 30」の採用など、環境に配慮した

具体的な方針・取り組み（2022年3月期末時点）

200

0

デジタル技術やオンラインを活用した、新たな販売手法

すが、当該事業は地域の活性化や老朽化した建物の解消

注視する事業環境

325 325

Q3 新たなサービスや収益性向上につながる
DX への取り組みを教えてください。

用地ストック充足率（フェーズⅠ）

おおむね

100％

再開発・建替え割合

30％超

住まいの提供を進めています。
また、お客さまが安心して長く住み続けられる住まいの提供を目指し、多機能で利便性が高いことはもちろん、地域全体のコミュニティ活性化による、サステナブルな街づくりも行っています。プラウドタワー亀戸クロス（東京都江東区）などで推進している「Be ACTO」

P91 の取り組みは、住民や地域の方々が主体となって活動する環境づくりに貢献しています。

※当社調べ

78

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

79野村不動産グループの
目指す姿

事業別戦略

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）部門長インタビュー

Q1 中長期経営計画の利益目標達成に向けたポイントを教えてください。

都市開発
部門

は

が

まこと

芳賀 真
都市開発部門長

当部門の事業

主なグループ会社

オフィスビル・物流施設・商業施設等の開発・賃貸・販売・運営受託事業、野村不動産／野村不動産ライフ&スポーツ／

ホテルの開発・賃貸・運営事業、フィットネスクラブの運営事業、建築工

野村不動産コマース／野村不動産ホテルズ

事の設計監理事業等

グローバルレベルでの日本の不動産への投資家資金流入動向

健康重視、時間価値重視

金利・イールドスプレッドの動向

サステナビリティ・カーボンニュートラルへの意識の高まり

Eコマース・販売チャネルの多様化によるワークスタイルへの企業・従業員の意識の変化

購買構造の変化・物流拠点ニーズの高まり

競争優位性

経営資本（2022年3月末時点）

多様なアセットタイプの開発実績

賃貸可能床面積（オフィス・商業施設） 約79.0 万㎡

マーケットイン発想から生み出されたブランド、

テナント数｢ PMO」「GEMS」「 Landport」

H1T拠点数／会員数

2,000社以上※

216店舗／2,248社・約22.2万人
メガロス施設数／会員数 38 店舗／約11.0 万人

資産運用部門との強力なバリューチェーンモデル
都心有数の大規模開発である「芝浦プロジェクト」や「日本橋一丁目中地区再開発」への参画

利益計画（事業利益）

プを多様化させ、人々のニーズ変化に対応していることは、充し、物件売却によるキャピタルゲインと賃貸運営によるイ

当社の企業としての責任の現れです。
「ヒューマンファースト

ンカムゲイン双方の成長を追求することが重要です。

（人を第一に考える）」の視点はサステナビリティの根幹であると考えています。
環境への配慮に関しても、当社グループは RE100 に加盟

3月時点）となる中規模ハイグレードオフィス「PMO」をはじめ（物流施設）、「GEMS」（商業施設）など、として、「Landport」

し、2024 年 3月期までに保有する国内賃貸資産の消費電力

高い商品性を持つ独自のブランドを生み出してきました。競の再エネルギー化に取り組んでいます。新規開発プロジェ

争力の高い収益不動産の売却による開発利益の獲得と同時クトについては2030 年までにZEB Oriented 基準の標準化をに、賃貸資産ポートフォリオを戦略的に入れ替え、含み益の目指すとともに、「芝浦プロジェクト」など街づくりを通じた実現化も目指します。2022年3月期の売却粗利益は281億円

カーボンニュートラルの実現に向けた取り組みを進めていでした。中長期経営計画のフェーズⅠでは各期 300 億円超、きます。

開発利益／含み益の実現化

550

戦略的な資産入れ替え

丁目中地区」などの大規模開発案件が竣工・稼働します。

Q3 新たなサービスや収益性向上につながる
DX への取り組みを教えてください。

オフィス、商業施設、ホテルの大型複合開発による新たな多様化する顧客ニーズに対応し、顧客満足度を向上させ、価値提供をスタートするとともに、賃貸収入の拡大成長を

新たな価値創造を推進するためには、DXの活用は不可欠で見込んでいます。

す。オフィス商品における顔認証による入退出、スマートフォ

多様化する働き方に柔軟に対応できるオフィス商品としてンアプリからの会議室の予約や照明・空調管理導入などが「 H1T」の展開も積極化しています。
「H1T」は会員制の「H1O」

その一例です。シェアオフィスの「H1T」での、WEB 予約からビジネスモデルを採用しています。顧客ニーズの変化に合

スマートロックによる入退出、料金請求までを全自動化した

わ せ、当社の収益モデル自体も柔軟に変化させることが、仕組みは、利用者から高い評価をいただいています。

成長戦略のポイントであると考えています。

P75

物流施設事業ではテナントニーズに一層寄り添うため、単なるスペースの賃貸借から、物流そのものへの効率化支Q2 重点課題（マテリアリティ）の達成に向けて援に取り組んでいます。DXをフル活用した企業間共創プロ
グラム「 Techrum（テクラム）」をパートナー企業 30 社と共に推進し、物流の自動化（省人化・機械化）、オペレーションの効果検証でイニシアティブを獲得していきます。

開発利益／含み益の実
現 化 に向け、7,430 億円の収益不動産ストック（総投資額）を確保済。
過去 3 年で 668 億円

200超の開発利益を創出／

含み益を実現化。さら2028

2031 （3月期）

なる事業拡大を目指す。

（フェーズⅠ）（フェーズⅡ）（フェーズⅢ）

東京湾に面した芝浦エリアならではの立地を活かし、都心

売却額・粗利益の推移
■売却額

（億円）

1,200

1,068

1,000

■粗利益

1,064

売却粗利益の想定
フェーズⅠ
各期300億円超フェーズⅡ以降

878

800

各期

400億円水準

600
400
200
0

176

211

2020

2021

TOPIC
サステナブルな街づくりに向けて〜芝浦プロジェクト〜

具体的な方針・取り組み（2022年3月期末時点）

385 4102025

また、フェーズⅡ以降、「芝浦プロジェクト」や「日本橋一社会の変化に対応し、お客さま一人ひとりの施設やサー環境変化を事業機会につなげる価値創造の進化・変革

800（実績）（予想）

康、家族との絆、ワークスタイルに対する人々の意識は大き

事業戦略

（億円）

2022 2023

欠です。特に、新型コロナウイルス感染症拡大を機に、健く変化しました。一例として、当社がオフィス商品ラインナッ

注力していることをお聞かせください。

中長期経営計画（事業戦略・利益計画）0

当部門の事業は、重点課題（マテリアリティ）の達成に不可

オフィスビルや物流施設、商業施設をはじめとした多様な拡大を図り、部門利益全体の底上げを実行します。

顧客の価値観の変化／個の重視、コミュニティの重視／

400

ビスの利用シーンに根差した価値創造を進めるという点で、フェーズⅡ以降では各期 400 億円水準までの売却粗利益の注視する事業環境

600

データ等

アセットタイプの開発・運営を行う当部門では、開発量を拡当社グループは、累計開発実績70棟（予定含む。2022年

取締役兼執行役員

ガバナンス

281

2022（3月期）

用地ストック充足率（フェーズⅠ）
おおむね

100％

で空・海・緑を感じる新たな働き方「TOKYO WORKation」を提案する芝浦プロジェクト。産学官の連携によるサス

テナブルな街づくりに向けた取り組みを「芝浦サステナ

ブルアクション」と名付けました。最新の省エネ技術と自社施設などでの創電を通じて街区全体での CO ₂排出量

実質ゼロの実現を掲げ、さらに、地震や停電、水害などへの対策を施すことで、事業に必要な機能を維持し、しなやかに回復する街づくりを目指します。

※ テナント数については、当社グループ保有物件およびプロパティマネジメント業務受託物件におけるテナントの合計数を記載

80

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

81野村不動産グループの
目指す姿

事業別戦略

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）部門長インタビュー

Q1 中長期経営計画の利益目標達成に向けたポイントを教えてください。

海外
部門

か

く

た か し

賀来 高志
執行役員

海外部門長、

兼海外事業統括

当部門の事業

主なグループ会社

東南アジア・中国・英国を中心とした住宅・オ

野村不動産 ／ZEN PLAZA／北京首開野村不動産管理／

フィスビル・サービスアパートメントや 複合開

NOMURA REAL ESTATE ASIA／NOMURA REAL ESTATE（THAILAND）／
NOMURA REAL ESTATE VIETNAM／野村房地産諮詢（上海）発等の開発・賃貸・分譲事業

注視する事業環境
アジア住宅市場のさらなる成長

タウンシップ開発による社会課題解決への期待の高まり

国内における60年以上の開発実績

住宅分譲参画案件数／総事業費（当社持分）

モノづくりへのこだわりや改善力、商品企画力

26案件／約4,910億円

中長期経営計画（事業戦略・利益計画）
事業戦略

国内で培ったノウハウの活用と、現地デベロッパーとの強固なパートナーシップを通じた、海外における品質・サービスに対する期待への対応や新たな価値の提供

300

中 心 に事 業を推 進。当 社が得意とする住宅分譲事

0社持分）約 5,540 億円分の82

事業用地を確保済。

40

住 宅 分 譲 事 業 に 加 え、

22022 2023（実績）（予想）

収益不動産事業への参画
2025

2028

2031 （3月期）（フェーズⅠ）（フェーズⅡ）（フェーズⅢ）

野村不動産ホールディングス

争力のある窓設備を商品化・実装できたことは多くのお客さ

トを切りました。中長期経営計画（以下、中長計）において、住宅

まから高い評価を得ています。また、深刻な社会問題である

分譲事業と収益不動産開発事業の双方の事業量の拡大により

水源・水質悪化に対しても、タウンシップ内の水質改善を通し収益基盤を確立することで、フェーズⅢ（2031年3月期）には全社て、周辺コミュニティへの貢献を目指しています。これらの実に占める事業利益割合を15%以上とすることを目指しています。

績・経験を積み上げ永続的な取り組みにしていくため、現地住宅分譲事業は、タイやベトナム、フィリピン、中国の実需層化された当社独自の設計・品質マニュアルの作成を行っていをメインターゲットとして展開していますが、フェーズⅢの利益ます。当社グループが国内住宅分譲事業で培ったノウハウがの6割以上は住宅分譲事業で獲得する想定としており、当部門

大いに活かされ、現地での信頼獲得につながっています。

にとって大きな収益の柱です。タイでは、現地パートナーのオリ■ベトナム■タイ ■フィリピン ■中国

ジン社とのJVを進めており、累計14物件、約7,900戸まで拡大

ウハウ・経験をそのまま輸出するのではなく、現地のお客さまのニーズや施工会社の技術レベルなどに合わせて柔軟にらなる事業展開を進めます。ベトナムにおいては、同国で有力なアレンジを加えることは必要不可欠です。現地の声に耳をデベロッパー3社と共に事業を展開しており、総戸数約11,000戸

傾け、モノづくりに活かす調整力や課題解決力は、海外にのグランドパーク第2期は、2023年3月期の当部門利益に大きくおいても当社グループの強みとなっています。

■英国

4,910

大を契機にDXの取り組みも加速しています。各国への渡航制
限などにより工事現場の現況把握が行いにくい事業環境が想の収益不動産開発事業に取り組むことも中長計達成のポイ

定される中、DX技術の代表例として、施工現場版Google Earthントです。当社グループの英国資産運用会社ロスベリー社と呼ばれるOpenspace 社の技術の実装も進んでいます。低廉と協業し、ロンドン中心部の既存オフィスビルを増築リニューな価格で過去から現在までの施工現場あらゆる場所の状況をアルする事業を推進するほか、他の先進国などでも賃貸住画像で確認可能なこのシステムは、2022 年 3月期に投資した宅やオフィスビルの開発機会の獲得を目指しています。

不動産テックに特化したCVから情報を得ています。このように、住宅分譲事業、収益不動産事業ともに、フェーズⅠの利益

DXを有効な手段として強化・成長させ、より豊かな大規模タウン達成に向け必要な事業量はすでに確保済みです。目下、フェー

シップ開発などの実現に向け取り組んでいきたいと思います。

ズⅡ以降の住宅分譲事業の新規参画、収益不動産開発の検証・事業化を進めており、先にお伝えしたFNG はフェーズⅢ

TOPIC

から利益貢献が始まる想定であり、海外事業の成長を一段

グループ連携を軸に、英国オフィス開発事業へ参入

億円

社会課題の解決につながる取り組みと考えています。当社グ億円

ループが海外事業で提供できる付加価値としては、商品提案拡大も目指し事業を推進。
用地ストック充足率（フェーズⅠ）おおむね

100％

英国・ロンドンにおいて 4 階建ての低層オ

フィスビルを取得し、3 階層を積み増す大規

成長著しいアジアでの実需層向けの良質な住宅の供給は、

620「KAIZEN」活動の現場では、新型コロナウイルス感染症拡

これまでに実績を積み上げてきたアジアにおける住宅分

Q2 重点課題（マテリアリティ）の達成に向けて賃貸

Q3 新たなサービスや収益性向上につながる
DX への取り組みを教えてください。

譲事業を部門の核としながら、アジアおよび先進国などで注力していることをお聞かせください。

住宅分譲

不動産業はローカルビジネスです。だからこそ、日本のノしています（2022年3月末時点）。強固な信頼関係に基づき、さ用地ストック
（総事業費（当社持分））：約5,540億円

業 を中 心 に 総 事 業 費（当

100

55

推進しています。2023年3月期より当部門を新設し、新たなスター

引き上げる存在と期待しています。

具体的な方針・取り組み（2022年3月期末時点）
成 長 著しい 東 南アジアをす。気候変動の影響は東南アジアも例外ではなく、雨期の雨
水による漏水は住宅に限らず大きな課題です。住宅設備メー

環境の変化を注視しながら事業を推進していく計画です。

11案件／約620億円

200

関しては、当社の「KAIZEN」活動が大きな成果を挙げていま

カーやゼネコンと協業し、漏水を防止すると同時にコスト競

NRE Global, Inc.（以下、FNG）を設立しました。中国では、事業賃貸参画案件数／総事業費（当社持分）

400

川上から現地パートナーと協業を行っています。品質改善に

当部門は、成長著しいアジアの諸都市を中心に、住宅の開発・

下の不動産会社フェデラルランド社と合弁会社 Federal Land

経営資本（2022年3月末時点）（億円）

ズへの深い理解を基に、商品企画・設計段階などの事業の分譲事業、オフィスビルなどの収益不動産の開発や賃貸事業をを目指し、フィリピン大手財閥グループGTキャピタルグループ傘

利益計画（事業利益）

データ等寄与します。また、フィリピンでは、同国での持続的な事業参画

収益不動産市場の流動性拡大

競争優位性

ガバナンス

と品質改善の2つが挙げられます。商品提案に関しては、現地大学との産学共同研究をはじめとした現地の住まい方やニー模な増改築プロジェクトを2022 年内に着工します。当社グループ のロスベリー社との協働案件であり、当社にとって英国でのオフィス開発事業の先駆けとなる取り組みで（現在）建物外観す。物件の周辺では再開発が活発化しており、良質なオフィスビルへの需要が高まっています。今後も、英国内での豊富な開発実

績やノウハウを持つ同社との協業により、次なる事業機会の獲得を目指します。

（改修後）建物外観イメージ

統合レポート2022

83野村不動産グループの
目指す姿

事業別戦略

成長戦略

競争力の源泉（事 業・サステナビリティ・DX ）部門長インタビュー
ポイントを教えてください。

部門

み う ら

こ う き

三浦 公輝
執行役員

資産運用部門長

当部門の事業

主なグループ会社

上場／私募 REIT 、私募ファンドおよび有価証券ファンド等の

野村不動産投資顧問／

不動産証券化商品等を対象とした資産運用事業等

Lothbury Investment Management

注視する事業環境
投資対象セクターの拡大

ESG投資の拡大

不動産運用のグローバル化

競争優位性

当部門では、投資家のオルタナティブ投資に対するニー

業界では ESGを踏まえた投資・運用が今や標準化しつつあります。安定的な運用資産残高の成長を実現するために利益成長の基本に据えています。利益目標の達成にあたっは、こうした投資家ニーズの変化に対応し、投資家資金のては、基幹事業である上場・私募 REIT の安定的な成長に加獲得につなげることが極めて重要です。当部門は「サステ

えて、REIT 事業に続く成長エンジンである私募ファンド事業

ナビリティにおける業界のトップランナー」を目指し、業界ににおいても多様な投資家ニーズに応える商品ラインナップ

先駆けて先進的な取り組みを実施してきました。その成果との拡充を通じた着実な成長を目指します。さらに、将来のして、2022 年 3 月期には私募 REITで初となる「エコアクショ

成長をより確かなものとするため、海外事業や新事業領域ン21」の認証・登録を受けたほか、気候変動に対する取り組の開拓を進めることもポイントです。

みなどが評価され、不動産運用会社として初の「気候変動ア

上場 REIT「野村不動産マスターファンド投資法人」の運用

クション環境大臣表彰（普及・促進部門）」を受賞しました。

資産残高は約 1 兆 1,200 億円、私募 REIT「野村不動産プライ

引き続き業界動向や業界における当部門の立ち位置をベート投資法人」は約 3,000 億円（どちらも2022 年 3月末時

適切に把握しながら、業界を牽引する取り組みを主体的に点）と、順調な拡大を続けています。これは、当社グループ進めていく方針です。

P40 を活用しなが場・私募 REIT事業を核とした収益基盤の強化を図ります。
私募ファンド事業は、投資家の旺盛なオルタナティブ投｢賃貸バリューチェーン」による成長モデル

運用資産残高（AUM） 約1.9 兆円

長年の運用経験を通じて築かれた、機関投資家との関係性

国内資産運用を通じた
機関投資家顧客数（上場REIT除く） 235 機関

投資家ニーズに合った商品組成力

投資家の ESG 投資ニーズの高まりを受けて、不動産運用

ら、外部成長を推進してきた結果とも言えます。引き続き上経営資本（2022年3月末時点）

利益計画（事業利益）

事業戦略

（億円）

｢賃貸バリューチェーン」を活かしたコアビジネスである

200

REIT事業の着実な成長
REIT事業に続く成長エンジンとしての私募ファンド事業の強化
新規投資家層の開拓や事業エリアの拡大

150

具体的な方針・取り組み（2022年3月期末時点）
100

90
78

機関投資家のオルタ

運用資産残高推移なニーズを捉え、私募■ 上場REIT ■ 私募REIT■ 私募ファンドなど ■ 海外運用会社

ナティブ投資への旺盛80

ファンドなどの運用資産残高が大きく成長。

50

今後も私募ファンド事業に注力し、さらなる事業拡大を目指す。
02022 2023（実績）（予想）

2025

2028

2031 （3月期）（フェーズⅠ）（フェーズⅡ）（フェーズⅢ）（億円）

20,00012,85915,00016,694

17,985

18,156

19,480Q3 新たなサービスや収益性向上につながる
DX への取り組みを教えてください。

資ニーズを背景に、5 年ほど前は 500 億円に満たなかった

当部門が目指す姿は質・量ともに優れた資産運用会社であ

運用資産残高が、足元では約1,900億円規模まで大きく拡大

り、運用資産残高（量）の拡大はパフォーマンス（質）の裏付け

しています。機関投資家とも強固な信頼関係を築けているが前提になるものと考えています。DXを活用したファンド運営のことから、今後も投資ニーズの多様化を捉えた投資手法の効率化は、迅速かつ的確な判断を可能とするものであり、結果

工夫、多様なアセットタイプへの投資、超長期運用型を含としてパフォーマンス向上に大きく寄与するものと考えています。

む新たな商品組成などを幅広く検討していきます。

中長期経営計画（事業戦略・利益計画）

注力していることをお聞かせください。

ズを取り込み、安定的に運用資産残高を拡大させることをの強 みである「賃貸バリューチェーン」

伝統的資産運用からオルタナティブ資産運用へDXを活用した具体的な取り組みとして、2022年3月期より

海外事業は、2018 年にグループ会社となった英国ロスベ

新たなファンド運用システムの運用を開始しました。これ

リー社との協業が順調に進展しています。中長期的には海は、運用物件の管理やファンド会計などの各種データを一外運用会社のM&Aも視野に、さらなるグローバルネットワー

元的に管理・連携するもので、アセットマネジメントに関わクの構築を進めていく方針です。

る当部門だけでなく、プロパティマネジメントなどファンド運

また、新事業領域への取り組みでは、野村ホールディングス

用に携わる関係者全体の生産性を向上させるものです。

と不動産ファンド事業を共同運営する合弁会社「野村リアルア

また、不動産のレジリエンスに着目した DX の活用事例とセット・インベストメント」を設立しました。同社においては、

して、地震や内水氾濫に関するアラートシステムを活用し、当部門が培ってきた不動産運用ノウハウと野村ホールディン

災害発生時における被害情報の速やかな把握と、迅速な初グスが有する幅広い顧客基盤などを活用することで、個人富動対応が可能となる仕組みを構築しています。本システム

裕層や海外投資家を含む投資家層の拡大や新たなアセットク

は業務の効率化のみならず、テナントの安心・安全にも大きラスの事業化を含む運用商品の拡充を進めていく方針です。

く貢献する意義のある取り組みだと考えています。

TOPIC
賃貸バリューチェーンを活用した物件取得（私募ファンド）

4物件／660億円
主な取得物件

10,000

不動産ファンド事業を行う合弁会社「野村リアルアセット・インベストメント」を設立
当社グループの持つ不動産運用ノウハウと、野村ホールディングスの持つ幅広い顧客基盤な
ど、両社の強みを活かして新たなアセットクラス・商品の事業化を含めた不動産ファンド事業の運営を開始します。合弁会社設立後数年間は、伝統的セクターで機関投資家や個人投資家など向けのファンドを中心に事業を展開しながら、中長期的には新たなアセットクラスでのビジネ

5,000

ス立ち上げに向けた検討を進め、将来的に7,000億円〜1兆円の運用資産残高を目指します。
0

データ等

Q2 重点課題（マテリアリティ）の達成に向けてQ1 中長期経営計画の利益目標達成に向けた

資産運用

ガバナンス

2018 2019 2020 2021 2022（3月期）

野村不動産ホールディングス
不動産ファンド運用の経験と実績

野村ホールディングス

幅広い投資家基盤および顧客のネットワーク「野村リアルアセット・インベストメント」
両社の強みを活かして新たなアセットクラス・商品の事業化を含めた不動産ファンド事業を運営

横浜野村ビル ※※ 22/3期末時点で本物件の持分の一部を取得。23/3期に残りの持分を追加取得

84

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

85

野村不動産グループの
目指す姿

事業別戦略

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）部門長インタビュー

Q1 中長期経営計画の利益目標達成に向けたポイントを教えてください。

当部門は、不動産の売買仲介や CRE 提案を中心とした仲介・CRE

サービス提供による売買仲介取扱高の拡大を通じて、中長期的な利益成長を目指しています。2022 年 3 月期の売買仲

部門

ま え だ

け ん い ち

前田 研一
執行役員

仲介・CRE部門長

当部門の事業

主なグループ会社

不動産仲介・コンサルティング事業、不動産情報

野村不動産ソリューションズ／

サイト運営事業、保険代理店事業

NOMURA REAL ESTATE HONG KONG／Tokio Property Services

注視する事業環境
中古不動産市場の継続的な拡大

機関投資家のオルタナティブ投資ニーズの増加

相続・事業承継に伴う不動産ニーズの増加

大手間のサービス競争激化、IT系新興企業の台頭

リテール店舗数

リテール事業におけるお客さまからの高い満足度評価
野村證券や地域金融機関との提携であるリテールを土台としながらも、さらなる成長が見込め

不動産会社売買仲介サイト 13 年連続利用者数 業界 No.1※

るミドル、ホールセール事業を大きく伸ばしていく方針です。

を誇る「ノムコム」が提供してきた「VRホームステージング（AI

リテール事業では、前期に立ち上げた都心のハイグレー

を活用したバーチャルリアリティ技術で居住中物件の空室をドマンションを専門に取り扱うサービスブランド「レアリア再現）」など多様なコンテンツは、今後のサービス拡大の礎（REALIA ）」の効果により、２億円以上の高額物件の取引がです。利便性の高い情報をさらに拡充し、お客さまが不動産

前期比 1.5 倍となるなど、期待を超える成果を上げています。

売買を検討する際の窓口としての機能を強化していきます。

中古住宅売買市場は、居住用や投資用物件の取引に加え、「野村
DXによる新たな営業手法の構築も重要な施策です。

相続対策などの多種多様なニーズに下支えされ、今後も堅の仲介＋（PLUS）」の店舗では、オンライン接客やウェビナー、

調な成長を見込んでいます。

住宅ローン手続き専用アプリが生産性の向上につながり、非ループをはじめとして、金融機関やライセンサーと協業しながら需要の獲得を図ります。
ホールセール事業も、CRE 提案含め、まだまだ大きな可能性を秘めています。2022年3月期には、海外のインターナ
ショナルスクールが日本進出する際の校舎取得ニーズに対応し、老朽化し未使用となっていた大学キャンパスの売買

中長期経営計画（事業戦略・利益計画）

仲介を実現しました。これは海外資金を日本の不動産マーケットに呼び 込んだ上で、遊休資産の活用につなげてお事業戦略

リテール事業※ 1における、好調な実需を捉えた安定収益基盤の拡大

（億円）

200

ミドル事業※ 2における、野村グループや金融機関などとの協業による各種ニーズの獲得
ホールセール事業 における、CRE提案の推進・ファンドの投資ニーズの獲得
※3

150

120

事業の成長を基盤としながら、ミドル・ホールセー

2022 2023

2025

2028

（フェーズⅠ）（フェーズⅡ）（フェーズⅢ）

ルをさらに拡大させ、利益目標達成を目指す。

※ 1. リテール事業: 個人向け不動産仲介事業※2. ミドル事業: 中堅・中小企業、企業オーナー、一部の個人投資家や富裕層向け不動産仲介事業※3. ホールセール事業: 大企業・ファンド・海外投資家向け不動産仲介事業

86

野村不動産ホールディングス

注力していることをお聞かせください。

当部門の事業は、社会課題である不動産ストックの有効のであり、サステナビリティにもつながります。さらに多くの■ 22/3 期（実績） ■ フェーズⅢ（31/3 期）

（億円）

300
200

ず SDGs 実現に向けた企業不動産の活用情報などを外部有

約 1.3 倍へ

218

約 2.0 倍へ

リテール

約 1.7倍へ

96

83

100
0

課題に対応すべく2022年3月に開設したのがCRE戦略支援サイト「CRE-NAVI」です。マーケットやトレンドの情報のみなら

400

ミドル

ホールセール

電子契約システムによる契約書類の署名・押印を開始
宅地建物取引業法の改正を見据え、2021年11月より個人向けの不動産売買時における電子契約システムによる契約書類の署名・押印を開始しました。これまで書面での発行が欠かせなかった重要事業説明書や売買契約書の電子交付が可能になり、不動産取引のデジタル化の進展が期待されます。
他社に先駆けたサービスの提供により、お客さまのさらなる利便性向上に由緒ある旧校舎をインターナショナルスクールに甦生

市場のさらなる拡大が見

売買仲介手数料推移（イメージ）

TOPICS

Q2 重点課題（マテリアリティ）の達成に向けて

案は、企業の遊休資産の活用や資産効率の向上に資するも需要が底堅いリテール（実績）（予想）

ニーズにお応えしています。

つながるものです。

具体的な方針・取り組み（2022年3月期末時点）に区分。

2031 （3月期）

対面や非接触の推進、時間の有効活用といったお客さまのり、サステナビリティの取り組みそのものです。

活用により、社会の活性化に寄与するものです。特にCRE提

込めるミドル事業を新た

0

Q3 新たなサービスや収益性向上につながる
DX への取り組みを教えてください。
ビスの提供は、当部門の成長に向けた基本方針の一つです。

在的なニーズは非常に高いマーケットと見ており、野村グ

86店舗
ホールセール拠点数 10 拠点｢ノムコム」会員数 約25.5 万人（2022年1月末時点）
野村證券／提携地域金融機関数 98 社

デジタルテクノロジーの先進性

50

検討いただくことができると考えます。

ル約 24％ですが、中長期経営計画では、安定した収益基盤

ミドル事業とは、中堅・中小企業や個人投資家、富裕層の経営資本（2022年3月末時点）

100を知っていただくことで、お客さまに納得してお住み替えを

売買ニーズに応える事業であり、専門組織が事業承継や相競争優位性

117 115

ドマップなどを解説しています。防災の観点からエリア特性

デジタルテクノロジーを活用した高品質かつ充実したサー

続などに起因する不動産の売買ニーズにお応えします。潜

利益計画（事業利益）

データ等

介手数料割合はリテール約55％、ミドル約21％、ホールセー

また、新たな成長領域と捉えているのがミドル事業です。

一般事業法人のオフバランスニーズの増加

ガバナンス

識者とのコラボレーションを交えて発信しています。
また、昨今の自然災害の頻発を背景に、地域の災害情報「ノムコム」の提供にも力を注いでいます。2021 年 11月より、内に「街の防災対策」ページを追加し、エリアごとのハザー「街のにぎわいを取り戻してほし
2022年3月期に実を結んだのは、い」「価値ある校舎を後世に残したい」という売主である国内学校

法人の強い希望と、「日本で新しい教育の場を創りたい」「インターナショナルスクールにふさわしい格式ある建物を取得したい」という海外の買主側のニーズを捉えた取引です。本取引は、長らく使われていなかった大学のキャンパスを、インターナ

ショナルスクールへと蘇らせました。コミュニティ形成や環境への配慮などサス

テナビリティへの貢献という観点からも非常に意義のある取引となりました。

写真はイメージ※ Nielsen NetView調査。詳細は https://www.nomu.com/plus/ 参照

統合レポート2022

87野村不動産グループの
目指す姿

事業別戦略

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）部門長インタビュー

Q1 中長期経営計画の利益目標達成に向けたポイントを教えてください。

運営管理
部門

ふ く だ

あ き ひ ろ

福田 明弘
執行役員

運営管理部門長

当部門の事業

主なグループ会社

マンション・オフィスビル等の運営・管理・工事請負事業、リフォーム

野村不動産パートナーズ／野村不動産熱供給／

事業、地域冷暖房事業、太陽光発電事業、オフィスビル等の清掃業務

野村不動産アメニティサービス

の受託事業等

デジタル技術の進化

建物の高経年化スマートビルの増加、既存ビルの老朽化

暮らし方、働き方の変化、入居者属性の多様化

自然災害の多発によるレジリエンスの強化

労働人口減少、少子高齢化

競争優位性

経営資本（2022年3月末時点）

186,549戸
ビル等管理件数 772 件

グループ連携を通じた安定的な物件供給

住宅管理戸数

管理品質における高い外部評価
大規模修繕工事の長周期化商品含む、工事提案力の高さ

中長期経営計画（事業戦略・利益計画）
利益計画（事業利益）

事業戦略

（億円）

顧客満足度の高い提案型管理の強化

200

デジタルテクノロジーを活用した高効率かつ高品質な管理サービスの提供
管理領域とサービスメニューの拡大

150

大規模修繕工事をはじめとする受注工事の拡大

105
100

92

引き続き推進。

お客さまからの高い評

02022 2023（実績）（予想）88

可欠です。高い省エネ性能の機器を導入する工事提案、長18.6万戸超、オフィスビルなどで800件弱と（どちらも2022年3期に価値を維持できるリニューアルやリノベーション工事の月末時点）、当社グループの物件を中心に運営・管理の豊富提案に対するお客さまからの期待は日に日に高まっていまなノウハウを培ってきました。高品質なサービスを提供し続けす。当社グループ に根付く
「個に寄り添う姿勢」を活かし、た結果として、「住まいサーフィン管理会社満足度調査」ではお客さまそれぞれのニーズに寄り添った提案をすることが、

13年連続で第1位を獲得するなど、お客さまからも高く評価さ重点課題（マテリアリティ）の達成につながるものと考えてれています。

います。

中長期経営計画（以下、中長計）における成長戦略としては、DXの推進と受注工事の拡大の2つがポイントです。
当部門のサービスが外部から高い評価をいただける背

2025

2028

2031 （3月期）（フェーズⅠ）（フェーズⅡ）（フェーズⅢ）

野村不動産ホールディングス

価・信頼を土台に受注工

相対的に労働集約型な事業を行っている当部門には、現をデジタルに置き換えることでお客さまの利便性を向上さ

在でも旧来のアナログな手法により行っている業務も多く、せるとともに、管理の質を高める新たな取り組みやサービ

DXの推進による生産性向上の余地がそれだけ大きいと言えスの提供に、ホスピタリティ溢れる人材を重点的に割り当てます。企業の定年制度の延長などにより、管理業務の現場ます。つまり、当部門が持つ強みをより一層発揮できる環境を担ってきたシニア人材の確保が難しいという社会的背景を生み出し、お客さまの満足度をさらに高めるものです。人もあり、デジタルを通じた業務の効率化は喫緊の課題です。

材確保は引き続き重要な課題ですが、限られたリソースを繰り返しですが、DXを活用して業務を効率化した分、付加最大限活用するためにもDX の推進は当部門の事業成長の価値の高い業務にリソースを充てるのが当部門の目指す姿

大きな鍵となります。

です。すでに巡回ビル管理業務では現場の生産性向上を

また、高品質な運営管理によって得た信頼を土台に、お促進する「管理ロイド」の導入を始めているほか、単純業務

客さまからの受注工事をさらに成長させることが重要です。

のRPA化も積極的に進めています。DX関連部門の人員増強

管理受託しているオフィスビルの約6割は築年数が20年を超とともに、中長計では数十億円規模の DX 投資を計画し、そえ、また、「プラウド」を中心に、当社グループが開発してきれを上回るDX 効果を見込んでいます。デジタルの力と人材た分譲マンションの多くは、今後大規模修繕工事の適齢期を適材適所に備えることによる、高効率かつ高品質な管理に差し掛かります。こうした事業環境を背景に、技術力と提サービスの提供は、当部門の競争力を高めるものです。

案力を活かした修繕工事を実施することは社会的にも大きな意義があるものであり、さらなる成長を見込んでいます。

TOPIC

Q2 重点課題（マテリアリティ）の達成に向けて

ビル管理のデジタル化に向けた「管理ロイド」の導入

注力していることをお聞かせください。

事の拡大を目指す。

大規模修繕工事の長周期化を実現する「 re:Premium（リ・住まいサーフィン
管理会社満足度調査 2021

13年連続 第1位

マンション大規模修繕工事の長周期化を実現

12年→16〜18年へ

Q3 新たなサービスや収益性向上につながる
DX への取り組みを教えてください。

多くの「人材」がいることです。DX の推進により、一部業務なっていますが、当部門では、「プラウド」物件を対象とした

ま満足度の維持・向上を期に利活用いただくことにつながる取り組みです。

維持・向上に取り組んでいます。管理受託の総数は、住宅で老朽化したまま放置されたマンションの増加が社会課題に管理に対する高いお客さ

50の提案につなげるなど、お客さまの大切な資産を守り、長また、中長期的に受注工事事業をさらに成長させていく

上させるというサステナビリティに直結した事業です。昨今、13 年連続 No.1となる運営

ともに、低減できた資金を活用し、資産価値を高める工事

上で、サステナビリティの観点を取り入れた工事提案は不

事の実施は、長期間にわたって既存建物の価値を維持・向

具体的な方針・取り組み（2022年3月期末時点）

います。これらはライフサイクルコストの低減につながると

当部門は、マンションやオフィスビルを中心に、運営・管理

当部門の事業である適切な運営管理と、計画的な修繕工

90

データ等

サービスの提供や大規模修繕工事などを通じて、物件価値の景は、ホスピタリティ溢れる高品質なサービスを提供できる

注視する事業環境

ガバナンス

プレミアム）」、当社グループが過去、「プラウド」の誕生以前に分譲したマンションを対象とした「re:Premium Duo（リ・2021 年6月、ビル管理業務において「管理ロイド」の全社展開を開始しました。すでに600 棟以上に導入しており、手作業による業務の削減、AIを活用したメーター検針業務などにより、生産性 向 上を目 指し、引き続き効果の検証を進めています。中期的には、不具合や管理業務

履歴を取出・分析可能な電子データとして蓄積し、ビルオー

ナーに対する高精度かつ能動的な提案につなげていきたいと考えています。

AIのメーター画像解析による検針

プレミアム デュオ）」を開発し、積極的にお客さまに提案して統合レポート2022

89

特集

野村不動産グループの目指す姿

人々と共に創る街づくり

地域の未来を見据えた街を創り出す

競争力の源泉

成長戦略

ガバナンス

（事 業・サステナビリティ・DX ）地域住民も通り抜けられる動線を確保

地域との融合を目指した

KAMEIDO PROJECT

データ等

小学校（既存）KAMEIDO PROJECT「サンストリート亀戸」が担っていた、地域の方々が集い、交〜「住宅×商業×教育施設×広場」の大規模複合開発〜

流する場としての機能を受け継いだ「カメクロステージ」。また、

小学校
（増築）

大型商業施設（ KAMEIDO CLOCK ）古き良き下町をイメージし、下町ならではの食文化を活かして賑

当社グループが担う街づくりや不動産開発は、同じものは2つとありません。

だからこそ、当社グループは、その地域に寄り添い「自分たちが暮らす街への愛着や誇りが、街をより良く育んでゆく原動力となる」街づくりを目指しています。
「KAMEIDO PROJECT 」では、地域や住民の皆さまとの多くの対話を通じながら、地域の未来を見据えた街づくりを進めています。

わいを創出する「カメクロ横丁」。さまざまな要素を盛り込んだ「 KAMEIDO PROJECT 」は、その地域で、住まう人・働く人・訪れ

住宅棟

住宅棟

る人の交流を促進し街の新たな賑わいを生み出しています。

カメクロ
ステージ
（広場）

カメクロ
横丁

地域密着、住民が主体の街づくり
地域の皆さまに20 年にわたり愛され続けてきた商業施設「サンストリート
亀 戸」跡 地 に 誕 生した、住 宅・商 業 施 設・教 育 施 設 の 大 規 模 複 合 開 発「KAMEIDO PROJECT 」。当社グループが開発にあたり目指したのは、地域の人々の愛着が詰まった土地を受け継いで次世代につなぐこと。その実現に向け、地域にお住まいの方々の声に真摯に耳を傾け、街区計画の段階か
ら「街づくり協議会」を通じて多くの対話を続け開発に活かしてきました。

地域の方々に長く親しまれた商業施設「サンストリート亀戸」

住宅棟と商業施設に挟まれた通路に、地元の飲食店などが並ぶ。
地域住民も利用できるコワーキングスペースも設置

住民以外も利用できる広場を設置。地域の方々が交流できる場を提供

コミュニティの活性化を実現する「 Be ACTO 」

当社グループでは、多様なコミュニティの形成・活性化が地域や街の価

値をより一層高めると考え、街づくりを推進しています。その実現を目指し、開発中の現場風景

エリアマネジメント活動の一つであり、地域住民の方々が主体となって活動する当社グループ独自の仕組み「Be ACTO」を導入しました。活動の拠点となり気軽に利用できる多目的スペース、キッズスペースやリモートワーク、ス

KAMEIDO PROJECT
所在地： 東京都江東区
交通：

タディスペースなどの提供に加え、仲間づくりをお手伝いするメンバーも参画し、新旧住民がつながる地域コミュニティの活性化を目指しています。

亀戸駅 徒歩2分

主用途： 分譲住宅 ｢プラウドタワー亀戸クロス」(総戸数934戸）

商業施設 ｢KAMEIDO CLOCK」(貸床面積 約28,000㎡）
小学校、幼稚園

KAMEIDO CLOCK（左）／プラウドタワー亀戸クロス（右）小学校向け出張授業

まちをみるめ

地域社会と共に成長する街づくりへの仕掛けの一環として、「まちをみるめ」を区立
第二亀戸小学校で実施

事業敷地に隣接する区立第二亀戸小学校での実施風景

90

野村不動産ホールディングス

サステナブルな街づくりへ
環境負荷の低減と快適性の両立を実現
本プロジェクトは、当社が掲げる重点課題（マテリアリティ）、

まちをみるめ「まちをみるめ」は、自 分以外の他者の「みるめ（視点）」になって街を観察する教 育プログラム。当たり前すぎて見過ごしている街の中のさまざまな工夫や、潜在的な価値への気づきをつくります。子供たちの 興味や関心を育み、街の大切なものを未来へつなぐ、新しい街づくりの試みです。

「気 候 変 動と自然 環 境」に対 応し、サステナブルな街づくりを「プラウドタワー亀戸クロス」では、省エネ性を実現しています。
高めながら心地よい居住空間を実現できる当社独自開発のマンション版全館空調システム「床快full（ゆかいふる）」を導入、ZEH-M

Oriented 基 準を満 たしています。また、商 業 施 設「KAMEIDO
CLOCK」においても、コージェネレーション（熱電供給）システムを導入し、発電に際して生じる熱を熱湯や暖房に利用、高効率なエネルギー使用によりCO2 排出量削減に貢献しています。

外気清浄機能
全熱交換型
換気機能
冷暖房機能

省エネルギー

凡例：

気流

統合レポート2022

輻射

91

特集

野村不動産グループの目指す姿

人々と共に創る街づくり

ローカルに根差した事業を展開し、海外事業を成長ドライバーに

成長期

成長戦略

（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

〜現地でのプレゼンスを確立させ、現地化を推進〜

現地パートナーとの信頼関係を高めながら、さらなる事
業の現地化を推進しています。現地法人の設立に加え、日当社グループは、中長期経営計画における重点戦略の一つとして海外事業の着実な成長を掲げています。

海外でも国内と同様、そこで住まい、集う人々に寄り添い、豊かな暮らし（Life ）と時（ Time ）の提供を目指します。

現地パートナーとの信頼関係を基礎に、各国のお客さまのニーズ、慣習、施工環境などに応じた系企業がメジャーシェアとなる事業にも参画、事業の川上領域からの事業参画も開始しており、商品の魅力や設計品
質の向上、建築原価の削減、販売単価の上昇や 販売スケ
ジュールの短縮に貢献、現地パートナーや日系企業からも最適な形での事業展開により、中長期経営計画フェーズⅢ（ 2031 年3月期）には高い評価を受けています。

全社に占める事業利益割合を15% 以上とすることを目指しています。

2021年には、当社グループ、三越伊勢丹ホールディングス、
フィリピン大手財閥グループ GTキャピタルグループ傘下の不動産会社フェデラルランド社（以下、FLI）の 3 社で共同推

海外事業の変遷 〜ローカルパートナーとの信頼関係強化により事業関与を深める〜
当社グループは、2014 年より海外事業を再開し、国内で競争力の源泉進するフィリピン・マニラにおける分譲住宅「ザ・シーズンズ
レジデンス」が、世界の優れた不動産プロジェクトを表彰する「International Property Award」においてフィリピンの最優秀JV）を基本としています。

実績を積み上げてきた住宅分譲事業を中心に事業を展開し現地の企業の資金ニーズを取り込むことから始まった海ています。不動産事業は、その国や都市の法令に加え、住外事業は、当社グループの付加価値が、現地に評価いただ

まう・働く人々の志向や商慣習などに強く影響されるローカ

けるフェーズへと移行しています。当社グループならではのルなビジネスです。その国に根差した事業展開は必要不可

付加価値の提供を加速させ、さらなる成長を目指します。

賞を受賞しました。本事業を契機に、2022 年にはFLIとの合弁会社設立に至るなど、現地に根差した事業展開が実を結
びつつあり、海外事業の大きな成長が見込めるステージがサンシャインフォート（フィリピン・マニラ）
主用途：住宅（ザ・シーズンズレジデンス 総戸数約1,400戸）
、商業施設
竣工：

2022年〜

到来しています。

欠であり、現地パートナーとのジョイントベンチャー（以下、

黎明期
2014

成長期
2015

2016

2017

2018

2019

2020

パートナー戦略パートナー探索
日系JVへのマイナーシェアで参画

パートナーとの関係構築・深化
当社単独でパートナーとJV参画

事業への関与

純投資に近い事業参画

付加価値の創造、事業の川上への拡大

人材・体制

黎明期

人材育成とノウハウ習得

2021

現地法人の設立
事業の現地化を促進

案件の JV にマイナーシェアで参画しました。当初は、現地パートナーからの資金ニーズに応える純投資に近い事業参画でしたが、国内で培ってきたノウハウや経験を凝縮した品「 KAIZEN 」活動
設計KAIZEN

現場KAIZEN

質向上を目指す「 KAIZEN」活動を通じて、現地パートナーとの信頼関係の構築に取り組んできました。一見、手間のかかる取り組みですが、不具合発生の未然防止など、工期の短縮にもつながるものであり現地パートナー企業からの信頼獲得に大きく貢献しています。

現地企業とのコンソーシアムによる品質向上を目指す取り組み。
商品企画から設計・工事、引渡しなどの各事業フェーズにおいて、
現地のニーズに合わせた取り組みを実施。設計品質の向上、施工不良の回避など、商品性や品質の向上や工期の短縮に貢献。

野村不動産ホールディングス

フィリピン市場での持続的な事業参画を目指し、合弁会社を設立

2022年、野村不動産は、FLIとともに、合弁会社「Federal（以下、FNG）を設立しました。大Land NRE Global, Inc.」
手財閥グループGTキャピタルグループが持つ幅広いビジ
ネスインフラや FLI の持つ豊富なランドバンク、当社グ

続可能な事業基盤となり、さらなる成長が期待できるフィリピン市場において、継続的な事業拡大を目指します。
初期物件としてマニラ首都圏およびセブで４エリアの開発用地の組 み入れを決定しており、総開発面積約

ループが国内外で培った開発におけるノウハウなどのお250ha、総事業規模約7,700億円（当初10年間で約2,700

互いの強みを活かせるゴーイング・コンサーンの会社で億円）の不動産開発事業を推進するとともに、今後は４す。FNGは、不動産開発事業に取り組める安定的かつ持エリア以外でもさらなる追加投資を想定しています。

〜独自の「 KAIZEN 」活動により当社の付加価値を伝える〜

当社グループは、海外事業再開後、まず、ベトナム・中国

92

TOPIC

初期４プロジェクト概要

総開発面積 約 250 ha 、総事業規模約7,700 億円

マンダルヨン

メトロパーク

カビテ

セブ

主用途：
分譲住宅（約4,700戸）
商業施設（49,570㎡）
オフィス（18,005㎡）
施工：
2024年より順次着工予定

主用途：
分譲住宅／宅地開発（約42,000戸）
商業施設（110,337㎡）
オフィス（653,613㎡）
施工：
2025年より順次着工予定

主用途：
分譲住宅（約1,600戸）
商業施設（23,449㎡）
オフィス（13,824㎡）
施工：
2024年より順次着工予定

主用途：
分譲住宅（約940戸）
商業施設（18,306㎡）
施工：
2025年より順次着工予定

統合レポート2022

93

Part

4

94

ガバナンス
当社グループは、株主をはじめとするステークホルダーの利益を考慮しつつ、長期的かつ継続的に企業グループ価値を最大化するように統治されなければならないと考えています。

グループ全体の収益力の向上を目指して、多様な経験を持つ取締役による運営により、グループ各社の事業活動を管理・監督するとともに、公正かつ透明性の高い経営体制の構築を目指しています。

目次

本パートの位置づけ96 取締役会議長×指名報酬諮問委員会委員長対談
100 社外取締役鼎談
104 コーポレートガバナンス
114 サステナビリティガバナンス
116 リスクマネジメント
120 内部統制・コンプライアンス／情報開示
122 役員一覧

持続的な成長には、実効性あるガバナン

野村不動産ホールディングス

ス体制の構築や取締役会の運営が不可欠です。当社グループ のガバナンスの実効性について、投資家をはじめとしたステー
クホルダーの皆さまのご理解につながるよう、取締役会議長と指名報酬諮問委員会
委員長の対談や、社外取締役の鼎談などを交えながら、詳細にご説明しています。

経営基盤

統合レポート2022

95

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

DIALOGUE

取締役会議長×指名報酬諮問委員会委員長対談

取締役会の構成や役員報酬制度への評価

取締役会議長の永松取締役と指名報酬諮問委員会の委員長である東取締役の対談を通じ、取締役会のメンバー構成については
どのようにお考えですか。

当社のガバナンスの実効性に対する評価や課題などについてお伝えします。

永松 昌一

東 哲郎

取締役会議長
（取締役会長）

指名報酬諮問委員会委員長（社外取締役）

東永松 昌一

定を行いました。具体的には、新たな中長期経営計画の目
標達成に向け、取締役の経営努力と報酬制度の連動性をより高めるため、株式報酬のうち業績連動部分を増加しました。また社外取締役（監査等委員である取締役は除く）を、
非業績連動部分の株式報酬の対象に追加しました。
永松 この改定については取締役会でも議論されました

現在の取締役が持つ経験や知識は充分な多様性があが、改定後の株式報酬は業界内での相対比較においてもり、バランスの取れたメンバー構成であると考えています。

適正な水準であり、業績に対する責任としても望ましい内容

ただし、社外取締役であった伊藤かつらさんが日本政府のだと判断しています。

要職に就任され、2022 年 3月付で退任したこともあり、現在

東女性の取締役は 1 名です。この状況は、早急に改善すべき

その成否を示す代表的な指標の一つが株価であると認識しであると考えています。当社グループの商品やサービスはています。よって取締役と株主の利害を連動させるために、多くの 女 性 の お 客さまに利 用されており、取 締 役 会メン

株式報酬を支給することは、極めて合理的です。これは取取締役の使命は中長期的な企業価値の向上であり、バーの中に女性を増やし、多様な考え方を取り入れること締役にとっては、中長期的に企業価値を高めようとするモチが必要です。実際に指名報酬諮問委員会において、具体的

ベーションに、株主にとっては当社株式を長期保有することな候補者の検討を進めています。

への安心感につながると考えています。私が以前、代表取

また、今後海外事業のさらなる拡大を目指すには、外国締役を務めていた半導体製造装置メーカーの株主には、多人取締役の登用も検討すべきであると認識しています。たくの外国人投資家がいましたが、取締役が自社の株式を保だし現時点で外国人を直ちに取締役に選任するのではな

有することは、当然の行為であると認識されていました。今く、当社グループについての知見を深め、DNA や企業文化

回の報酬制度の改定を通じ、取締役の報酬に占める株式報を理解していただいた上で、取締役に登用する流れが望ま

酬の比重を高めたことで、グローバルな観点から見ても、よしいと考えています。

り取締役と株主の利害の一致を進めることができたと評価

永松

しています。

女性取締役の選任が、喫緊の課題であることには同意します。加えて中長期経営計画において重要な戦略であるDX を推進するために、ICT・デジタル関連に知見の深い取締役や執行役員も必要になると考えています。この点に少数株主保護の観点

ついては、外部から専門人材を迎え入れることも選択肢に入れています。また中長期経営計画において、高い利益成大株主である野村ホールディングスとの関係性についての考えを教えてください。

長を目標に掲げたことからもわかるように、現在の当社グ
ループは「攻め」に軸足を置いている状態であると考えています。このような局面では、リスクマネジメントがより重要性

永松を増します。利益成長を達成するために、各事業部門から、

すが、野村ホールディングスとの関係性は、あくまで当社グ積極的に事業計画が起案されるのは歓迎すべきことです

ループの企業価値向上につながるものであるべきと考えてが、それらのリスクを分析し、必要に応じてブレーキをかけいます。そのため、野村ホールディングスが持つ事業法人

野村ホールディングス出身の立場として申し上げまる機能は、ガバナンス上、極めて重要であり、その点に関すや富裕層の個人をはじめとした国内外の顧客ネットワーク

る機能の強化も、今後検討を進めていきます。

などの強みを、不動産会社である当社グループの事業に活かせる分野において、協業を進めることが重要だと考えて取締役の報酬制度を改定されました。
その内容や狙いを教えてください。
東

います。例えば、当社グループの資産運用事業や仲介・CRE
事業は、その強みを活かしてシナジーを発揮できる代表的な分野です。2022 年 8 月には、野村ホールディングスとの指名報酬諮問委員会における審議および株主総会に合弁で、不動産ファンド事業を手掛ける資産運用会社「野村おける決議を経て、取締役を対象とする株式報酬制度の改

リアルアセット・インベストメント」を設立しましたが、これは

東 哲郎

96

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

97野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

取締役会議長×指名報酬諮問委員会委員長対談

現するために、変革を志向しています。そのためには、過去せん。その代わり、失敗があっても許容し、原因を突き詰めのノウハウや現行の組織形態にとらわれず、広い視野で事て社内でシェアすることに価値を置いていました。ビジネス

大株主・少数株主にかかわらず歓迎されることであり、積業に取り組む姿勢が必要です。各部門のオーガニックな成のサイクルが長いと言われる不動産業においても、変化の極的に進めるべきだと考えています。

長はもちろん重要ですが、デベロッパーとしてのチャレンジ

大きい現代の環境下では、このように新たなチャレンジを精神をさらに発揮するため、新たな領域における事業機会前提とした考えに、シフトしていく必要があります。
「まだ見の探索などを行う「事業創発本部」を野村不動産に新設しぬ、Life & Time Developer へ」というビジョンの下、新たな双方の強みを活かした上で、当社グループの企業価値向上
へとつながる代表的な事例です。これらのビジネス連携は

東

直近の取締役会における議論と課題
経営課題と感じている点とその対応状況を聞かせてください。

野村ホールディングスとの関係性は外部からの注目度が高く、特に当社のマネジメントに野村ホールディングス出
身者が関わっていることは、非常に注視されるポイントであ永松

以前より当社グループの大きな課題の一つに上ってたことは大変評価し、また期待しています。リスクマネジメン

事業機会が生まれることを期待するとともに、それらを企業ると認識しています。永松さんが述べた通り、両社でシナおり、今後も重要なテーマであるのが DX の推進です。新たトの観点は勿論重視した上で、成長に向けた取り組みを後価値の向上につなげるために、貢献していきたいと考えてジーを発揮できる分野において協業を進めていくことは重な中長期経営計画策定の過程において、取締役会でも活押しできるよう、バランスを取って取締役会における議論をいます。

要ですが、両社の関係性を株主・投資家の皆さまにご理解発に議論されており、DX・ICT 投資額などの具体的な内容を深めていきたいと思います。

いただくには、取締役の選任における透明性の確保や、納計画に落とし込めたことは評価しています。現在はスタッフ

東

得感のある選任理由の説明が重要です。そうした意味で、部門が中心となり、DX 関連の取り組みを進めていますが、サイクルが早く、2〜3 年で技術革新が生じていました。その取締役や執行役員の候補者の指名や報酬、さらには解任

今後、より現場のニーズに即した取り組みを実現するためような環境では、常に新たな試みを続けていなければならを審議し、取締役会へ答申する指名報酬諮問委員会の持つには、グループ全体でより迅速な連携を進めることがテーないという危機感が強く、否応なくチャレンジせざるを得ま

役割は大きく、独立社外取締役の私が委員長となっている

マになると思います。また中長期経営計画に掲げた高い利体制そのものが実効性あるガバナンスの証左だと考えてい益成長を実現するための、各事業部門における取り組みがます。

今後順調に進捗するかどうかも、重要な課題です。特に海私が以前に携わっていた半導体の業界は、ビジネスの外事業の拡大などについては、進捗を継続してモニタリン

実効性のあるガバナンスを持続させるために
サクセッションプランについての評価と課題を教えてください。
東不動産事業の経験を積んだプロパー出身者や証券業

グし監督することが必要だと考えています。
東

日本企業におけるDX は、経理部門などで情報処理の効率化を図るという面が強かったのですが、顧客に対するサービスメニューとしての活用が拡大してきているのが最近の特徴です。当社グループでも具体的な将来への展望が見えつつあり、全社的なDX への意識の高まりを感じています。

における経営経験の豊富な野村ホールディングス出身者がまた私は以前より、海外事業における課題として、世界戦

取締役を務めるなど、次世代に向け、異なった経験・能力を略としての重点地域や、それを踏まえた各地域での具体的持つ充分な人材が揃っていると認識しています。中長期的な事業展開について、深い討議が必要であると認識してきには、現体制の後継者候補に加え、さらにその次の世代にました。この点に関しては、中長期経営計画の策定を通じおいて、マネジメント層を担うべき人材の育成が課題です。

て、重点国や都市、注力する事業について議論を重ね、あ若手の抜擢や外部からの専門性の高い人材の登用を含め、る程度絞り込みができてきています。今後は各国で推進す検討を進めていきます。

る事業について、当社グループ固有の価値が提供できてい永松

るのか、どのような差別化が実現できているのか、という点

企業が置かれた事業環境や、その成長の段階によって、経営者に求められる資質は変わってくると思います。当をしっかりとモニタリングしていきたいと考えています。

社グループの経営層に求められる資質も、住宅事業の比重が高かった過去から、海外を含め事業が多角化している現最後に、当社グループ の
持続的な企業価値向上への想いや決意を聞か せてください。

在では大きく変化しています。現在の取締役はこの観点に基づき、充分に資質を満たすメンバーを選任していますが、今後も指名報酬諮問委員会において、当社グループの経営に必要な資質が何かをしっかりと議論した上で、適切な永松

メンバーを選任していきます。

方・手法を、進化させ、また変革していく必要がある」と述新たな中長期経営計画において「価値創造の考え

べている通り、当社グループは持続的な企業価値向上を実98

野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

99

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

DIALOGUE
ライバーとして海外、特に東南アジアを中心に事業を展開す

中長期経営計画や長期ビジョン策定に向けた議論

社外取締役鼎談
3名の社外取締役に、新たな中長期経営計画の策定のための議論の状況や、

当社グループのガバナンスに対する評価や課題などについて語っていただきました。

茂木 良夫

宮川 明子

高橋 鉄

取締役（監査等委員）（社外取締役）

取締役（監査等委員）（社外取締役）

取締役（監査等委員）（社外取締役）

新たな中長期経営計画や
野村不動産グループ 2030 年ビジョンについて、どのように評価していますか。
高橋るという意思を明確にしたのは良かったと思います。確かにリスクはありますが、人材を揃えて海外に打って出るべきだという議論はこれまで取締役会で何度もしてきましたし、当社は人材採用や体制整備に対しても積極的に取り組んでいる印象です。
宮川

海外事業は複数国に分散して総花的になりがちなものですが、今回はフェデラルランド社との合弁会社設立の約 1 年かけ議 論を進められてきた中 長 期 経 営 計 画件も含め、フィリピンで腰を据えて事業を伸ばしていくとい（以下、中長計）の骨格が形づくられたのは 2021 年後半頃

う一つの大きな目標ができたのは良かったと思います。環という認識ですが、それ以前より当社グループでは、同業境対応などを含め国内では求められる事業の難易度は高ま

他社と比較して低い水準にとどまっている利益成長に対しります。そこで培った当社の良さを海外で活かすというのは大きな課題意識を持っていたと認識しています。

適切な戦略です。

この低い成長からの脱却を目指し、沓掛 CEO 主導で始め

また、中 長 計と同 時 に発 表され た「野 村 不 動 産グル ー

られてきた「ブレイクスルー・プロジェクト」では、新事業含

プ 2030 年ビジョン」につ いても、執行側から当初提示さめさまざまなアイデアが出され議論をされていました。最終れた案は、や や 意味が掴 みづらいという印象でした。取

的 には、当 社グル ープ にとって一 番 重 要なの はこれまで

締 役 会 にて再 考した方 がよい のではという意 見 が 出て、培ってきた本来の価値、例えばブランド価値も含めた社員

差し戻されましたが、わ ずかな期 間で再 提 示され たのが一人ひとりが持つ野村不動産グループらしい根幹の部分、「まだ見ぬ、Life & Time Developer へ」でした。個人的にそこを大切にしながら本業をどうやって伸ばしていくか、としっくりときましたし、取締役会一同で納得を持って決定でいう原点に立ち戻ることになりましたが、共通のコンセンサ

きました。その短期間での修正力に驚いたことも記憶に新スをつくる非常に大切なきっかけになったと思います。

しいです。

そのような議論を踏まえ、各部門がそれぞれに高い目標を掲げ、既存事業のさらなる成長と新領域への挑戦をしっ
かりと計画に組み込み、練り上げた結果としてお出しになった年平均８％水準の利益成長目標は素晴らしいと思いまし女性活躍や人権を重視する姿勢への評価た。経営陣含めて、ここにトライするんだ、変わるんだとい

サステナビリティポリシー、
そして2030 年までの重点課題（マテリアリティ）についてのお考えなどをお聞かせいただけますか。

う意思を強く感じました。
茂木

実は、中長計の議論において、会社全体が不動産に限定した視点になりがちであることに少し懸念を感じていました。複数の事業に携わる商社出身の私から見れば、不動宮川産は数ある事業の中の一つですが、当社の事業はすべて不にはハードルの高い課題も多いと思います。専任のサステ

動産に関連したものです。不動産のプロが一生懸命に議論

ナビリティ委員会の協力を得て十分勉強をさせていただいを煮詰めた末に完成させた計画に不満はないですが、不動ており、徐々に理解が深まってきたと感じています。特に、産に関する計画は GO サインが出や すくなります。いわ ば、

野村不動産ホールディングスにおいても女性の執行役員がオール与党の体制になりがちなことに不安がないわけでは誕生したこともあり、女性活躍は着実に進んでいると評価しありません。だからこそ、執行側に対して、10 年先の経済環ています。

境、国際情勢はどう捉えているのか、という前提条件を都度茂木確認しながら議論をするようにしてきました。社外取締役がから求められるものは変化します。流行りもの、という観点

古くは SOX 法、最近では SDGsと、時代によって社会各々の視座で自由に発言していくことが大切だと考えていに振り回されてはいけないと思っています。そのような中ます。

で、特に大切なのは、女性が活躍できる会社になるかです。

中長計そのものについては、年率 8％の利益成長へのド

100 野村不動産ホールディングス

当社グループが取り組む重点課題（マテリアリティ）

住宅はもとよりオフィスや商業施設においても、女性からの統合レポート2022

101

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

社外取締役鼎談

評価、その重要性はより一層増していきます。将来的には社員の 4〜5 割を女性にするとともに、取締役の 3 分の 1 程度を女性にするなどダイバーシティをさらに推進することが必要

通の利益を取っていきたいと考えていると思います。当社グ実効性のあるガバナンスとはだと考えています。これは多様な人々をお客さまとする商いループにとっては他社にはないアドバンテージですので、有意義に使ってほしいと思います。一方、大株主としての支配関係の中で何らかの利益相反があった場合には、毅然と当社グループのガバナンスをどう評価しているのでしょうか。

の視点から考えても合理的です。
茂木した態度で少数株主の利益を守っていくことが私たちの大事な使命だと考えています。

当社グループは、ガバナンスに関して、非常に高い意識を持って対応していると思います。2021 年からは指名

最後に、当社グループの持続的な成長に向けた期待などを聞かせていただけますか。

報酬諮問委員会の委員長を社外取締役が務めるなど、実効性も担保されていると考えています。
高橋

茂木

指名報酬諮問委員会は過半数が社外取締役で構成されており、客観的な組織としての公正さは担保されていまと思います。そのためにも海外事業に期待しています。加えす。実際に真摯な議論によって物事が決められており、ガバて、国内においても地方など、まだまだ事業拡大の余地がナンスを司るトップの人たちに対する抑制や牽制が効いた

あるのではないかと感じています。

組織として機能していると思います。

宮川

また、取締役会では、すべての事業部門から月次報告を宮川 明子

受けており、3 時間ほどかけて個別の案件についても確認

当社グループは、「まだ見ぬ、Life & Time Developer」に向けて走り始めたところです。そのためには“まだ見ぬ”ことを実現する多様な人材の活躍が不可欠です。女性のさらなるします。疑問が残る点は積極的に意見や 質問を出していも発言しやすいです。今後、女性取締役が増加していくよう活躍など、グループ全体でのダイバーシティ＆インクルージョン

ます。

呼び水となる存在でありたいと思います。

の推進に積極的に取り組んでいくことを期待しています。

高橋

高橋

宮川

茂木 良夫

日本の不動産会社としてトップ 3 に食い込んでほしい

先日他社の社外役員を務める女性の方々と話す機

個々の議案については、ブラッシュアップされて精度

当社グループの成長にとって一番大切なのは、社員会がありましたが、「言いたいことを言うのが社外取締役のの高い内容になるような指摘を心掛けています。一方で、一人ひとりが持つ野村不動産グループらしい根幹の部分で役割である」という私の発言に対し、「言ってはいけないこと

執行側は不動産のプロです。自身の経験と知力と人生を賭す。私の周りにも当社グループのブランド力を高く評価するもある」と言う方がいたのを思い出しました。私は、どんなけた姿勢で持ち込んできた案件に、私がどれだけ有用な示人が数多くいます。高い意欲と能力を持った一人ひとりが、小さなことでも疑問に感じたら質問し、当社の執行側はそ唆を与えられるか悩むこともあります。しかし、企業経営に自信を持って挑戦すれば、中長計の達成も、そしてさらなる

マネジメント職の女性比率を高めるには、まず女性れに対して丁寧に応えてくれます。他の社外取締役も積極おいては、株主の目線を含めた多様な視点からのチェック

成長も実現できると確信しています。

の新卒採用数を増やし、長く働きやすい環境を確保するこ的に発言していることもあり、とても話しやすい雰囲気を感を重ねていくのが正しい方法論なのだと信じています。

と。さらに、リテンションのための施策や働きやすさの確保

じています。

宮川などを向上させながら、マネジメント候補者層を着実に増やすという長期的な視点が大切です。これらの点について

取締役会の発言などで意識していることはありますか。

は、当社にはまだまだ工夫の余地があると思います。
高橋

不動産業界では、当社を含め、各社とも脱炭素を中目指すべき大株主との関係大株主である野村ホールディングスとの関係については、どのように考えていますか。

心とした環境に関する計測指標（KPI ）などを打ち出しており

茂木同じ方角を向いています。その中で、当社は、最初に「社会うと思っています。積極的な発言をためらわせるような雰囲と社員」を置き、ダイバーシティ＆インクルージョン、そして人気は払拭すべきです。特に、事業というのはすべてがうまく

茂木

たとえ執行側に嫌がられてでも、言うべきことは言お野村ホールディングスは、富裕層や有力投資家、海権を前面に立たせています。この点が非常に印象的であ行くわけではなく、リスクを見越して未然に防ぐことが難し

外とのコネクションも豊富ですので、活用できることは活用

り、私は弁護士でもあるので、人権を重視する姿勢を非常いからこそ、報告スピードが重要です。うまくいかなかった

すればよいと率直に思います。

に高く評価しています。

案件が、擦り傷レベルで報告され重症化を防げるのか、そ宮川

会社は社会的な存在であり、一人ひとりが尊重される社

れとも骨折なのか、ICU の段階か、これが非常に大事です。

て積極的に活用すべきだと思います。ただし、当社グルー

会をつくるための一員として努力すべきだと思っています。

そのために取締役会でしっかりとモニタリングして、早い段

プとコンフリクトが生じるような動きが出た場合は、取締役

Win-Win の関係が築けるのであれば、リソースとし

これを単なる標語にとどめるのでなく、ステークホルダーに階で審議できるように口を酸っぱくして言い続けていかない会で即座に疑問を提起しようと思います。牽制を効かせな

対して経営陣がどのような行動を取るべきか、しっかりと理と駄目だと思っています。

がらもWin-Winの関係を目指すべきです。

解した上で実践してほしいと期待しています。

宮川高橋

茂木さんのように積極的に意見を出す方がいると私

私も同感です。野村ホールディングスも事業として共高橋 鉄

102 野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

103

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉

ガバナンス

成長戦略

（事 業・サステナビリティ・DX ）データ等

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの概要

コーポレートガバナンスの基本的な考え方
当社は、株主をはじめとするステークホルダーの利益を考慮しつつ、長期的、継続的に企業グループ価値を最大化するよう

本稿では、当社のコーポレートガバナンスについて、以下の内容を掲載しています。

に統治されなければならないと考え、グループ全体の収益力の向上を目指して、持株会社として傘下子会社の事業活動を管理、監督するとともに、2015 年に策定した「コーポレートガバナンスに関する基本方針」に則り、より透明性の高い経営体制の構築に努めています。

コーポレートガバナンスの基本的な考え方P105

中長期経営計画策定に関する社外取締役との対話

P105

政策保有株式に関する方針についてコーポレートガバナンス体制の特徴

コーポレートガバナンス体制

コーポレートガバナンスページ https://www.nomura-re-hd.co.jp/company/governance.html
コーポレートガバナンスに関する基本方針 https://www.nomura-re-hd.co.jp/company/pdf/cgpolicy.pdf

P111

コーポレートガバナンス体制の特徴
当社は、監査等委員である取締役が取締役会における議決権を持つこと等により取締役会の監督機能を一層強化することP111を目的として2015年に監査等委員会設置会社に移行、翌2016年には、指名報酬諮問委員会を設置しました。複数の社外取締役の招聘や、指名報酬諮問委員会の設置により、取締役会の監督機能の強化と公正で透明性の高い経営の実現を図ること

役員報酬

P106

に加え、リスクマネジメント体制、コンプライアンス体制、内部監査体制を確立するとともに、各々について定期的に取締役会での報告を行うことで、取締役会による、取締役の職務執行と執行役員の業務執行の監督を実効性あるものとしています。なP112

お、現在、監査等委員会および指名報酬諮問委員会は、いずれも独立社外取締役が過半数を占めています。

取締役の多様性

また、当社は、経営の監督・意思決定機能と業務執行機能を分離し、執行機能の拡充を図ることでグループ経営を強化す

サステナビリティガバナンス

P108ることを目的に執行役員制度を導入しています。取締役会で選任された各執行役員は、社内規程等に基づき委譲された職務

P114

取締役会の実効性の向上

権限により、取締役会で決定した会社の方針および社長執行役員の指示の下に業務を執行しています。

コーポレートガバナンス強化の歩み

リスクマネジメント

P110

2012

P116

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

持株会社の経営・監督と執行機能の分離を企図し執行役員制度を導入
グループ経営体制強化のため、持株会社に経営会議を設置

機関設計

監査等委員会設置会社に移行
指名報酬諮問委員会を設置

コーポレートガバナンスの最近の主な取り組み

指名報酬諮問委員会委員長に社外取締役を選任

取締役（名）

当社のコーポレートガバナンスについての、最近の主な取り組みは以下の通りです。

1. 役員報酬制度の改正

P112

中長期的な企業価値向上へのより一層の貢献を企図し、株式報酬制度の見直しや、非財務指標による評価の導入等を行いました。

2. 中長期経営計画策定に関する社外取締役との対話

P111

計画策定時における社外取締役からの意見に加え、それを踏まえた当社の対応を記載しています。

コーポレートガバナンス・コードの対応状況
コーポレートガバナンス・コードの 83 原則に対し、2022 年 6月時点で「エクスプレイン」、すなわち実施しない理由を開示している内容は下記の１点です。

6※

5

うち社外取締役（名）0

うち独立社外取締役（名）0

うち女性取締役（名）

8

1

2
1

0

13

12
5

4

4
5

1

4
2

株主とのさらなる利害の共有を目指し、業績連動型報酬の割合を高めるため、
ストックオプションとして用いる新株予約権の上限を拡大

1

業績連動型株式報酬等の制度を導入

業務執行のスピード向上を目指し、取締役会から経営会議へ一部権限委譲

その他

ング方針および選任までのプロセスを策定しています。今後は、当該策定した後継者計画に係る後継者候補の育成が計画的「コーポレートガバナンスに関する基本方針」を策定
取締役の選任理由を開示
リスク管理体制の強化を企図し、リスク管理の項目・体系・管理部署の整理・再構築に行われていくよう、指名報酬諮問委員会にて定期的にモニタリングし、取締役会へ報告するとともに、トレーニング体制・内104 野村不動産ホールディングス

2

役員報酬制度を改定

当社は、当社の企業理念や経営戦略に沿ったCEOを、社外からの候補者も含め、適正に選定することが、持続的な成長を

容のさらなる強化を図っていきます。

1

第三者評価機関を活用した実効性評価を開始

最高経営責任者（CEO）等の後継者の計画（プランニング）の適切な監督遂げる上で重要であると考えています。CEO の後継者計画に関しては、役員選任基準および CEO 選任基準に基づき、トレーニ

12※

13

取締役会の実効性評価を開始

実効性評価

報酬

5※

※期中の退任による減員は記載していません。

統合レポート2022

105

野村不動産グループの目指す姿

コーポレートガバナンス

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

コーポレートガバナンス体制
1 取締役会

当社グループのコーポレートガバナンスの特徴

指名報酬諮問委員会設置

取締役12名のうち4名は独立社外取締役

監査等委員会、指名報酬諮問委員会は独立社外取締役が過半数を占める

取締役会は、すべての株主のために、実効的なコーポレートガバ

指名報酬諮問委員会委員長は独立社外取締役

ナンスを実現し、これを通じて、当社の持続的な成長と、長期的な企

業価値の最大化を図ることについて責任を負っています。その責任を果たすために、経営に対する監督機能を発揮して、経営の公正性・透明性を確保するとともに、重要な業務執行の決定等を通じて、当社

コーポレートガバナンス体制図のために最善の意思決定を行う役割があります。
取締役会の構成

当社の取締役会は、取締役（監査等委員である取締役を除く）7名（う

株主総会

選任

ち社外取締役 1 名）および監査等委員である取締役 5 名（うち社外取締

選任・解任

役3名）で構成されており、多分野にわたる事業を営む会社を統括する持株会社として必要なバランスと多様性を確保するため、さまざまな知

野村不動産ホールディングス

識・経験・能力を有する多様な取締役を選任しています。また、取締役

12名のうち4名を独立社外取締役とすることにより、取締役会の監督機

1

能の強化と公正で透明性の高い経営の実現を図っています。なお、議

取締役会

取締役

非業務執行

議長
取締役
会長

代表取締役 代表取締役
社長
副社長

東

指名報酬
諮問委員会

永松

茂木

松尾

取締役会の監督機能の強化および公正で透明性の高い経営の実

新井

芳賀 黒川

高橋

現のため、独立社外取締役（監査等委員である取締役を除く）1 名および監査等委員である独立社外取締役3名を選任しています。

独立社外取締役は、自らの知見に基づき、当社の持続的な成長と企業価値向上の観点から適切な助言を行うこと、取締役会の重要な
2

委員長

取締役
（監査等委員）

委員長

東

沓掛

独立社外取締役の役割

取締役
副社長

監 査・監 督3

監査

会 計 監 査 人︵ 監 査 法 人 ︶永松

長は非業務執行取締役である取締役会長が務めています。

業務執行監査等委員会
木村

高山

茂木

宮川

高橋

意思決定を通じた経営の監督を行うこと、会社と経営陣または主要株主等との間の利益相反を監督することおよび経営陣から独立した立場で株主その他のステークホルダーの意見を取締役会において適切に表明することが主たる役割です。

当社は、独立社外取締役の独立性の判断に関し、東京証券取引所が定める「独立役員」の独立性基準に加え、当社独自の基準を制定しています。
選定・解職

代表取締役社長

構成員選任

4

経営会議

社外
（非業務執行）社内（非業務執行）社内（業務執行）
独立

監査業務室

予算委員会

6

リスクマネジメント委員会

7

サステナビリティ委員会

8

DX 戦略委員会

9

ウェルネス・Ｄ＆Ｉ推進委員会

各部

独立社外取締役の独立性基準：｢コーポレートガバナンスに関する基本方針」第14条

https://www.nomura-re-hd.co.jp/company/pdf/cgpolicy.pdf

52 監査等委員会

2022年3月期開催回数 12回

監査等委員会の役割

監査等委員会は、当社の内部統制システムを活用した監査を行い、グループ監査部
各種指導・支援・モニタリング等

各事業会社

当社は持株会社として、「グループの組織運営に関する規程」「グループ内部監査規程」等の諸規程に基づきグループ会社を管理するとともに、当社の取締役（監査等委員である取締役を除く）および執行役員が主要なグループ会社の取締役等を兼任、あるいは監査等

3 指名報酬諮問委員会

2022年3月期開催回数 7回

取締役および執行役員の指名および報酬に係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化するため、取締役会の諮問機関として、委員の過半数を独立社外取締役が構成する指名報酬諮問委
員会を設置しています。現在の指名報酬諮問委員会は 4 名、うち3 名が独立社外取締役という体制です。なお、議長は独立社外取締役が務めています。委員会は必要に応じて開催され、取締役および執行役員の指名・報酬や後継者計画、トレーニングに係る方針等の事項について審議した上で、その結果を取締役会へ答申します。

4 経営会議2022年3月期開催回数 50回

社長執行役員・副社長執行役員および執行役員で構成され、グループ会社全般の業務執行に関する一定の事項を決定します。取締役会長および監査等委員である取締役が出席し、必要に応じて意見を述べています。

5 予算委員会

2022年3月期開催回数 11回

経営会議の下部組織として、予算編成および中長期経営計画策定等のため、予算および中長期経営計画の立案ならびに執行等に関する事項等について審議します。

6 リスクマネジメント委員会

2022年3月期開催回数 7回

経営会議の下部組織として、リスク管理の実践を通じ、事業の継続

および安定的発展を確保するため、内部統制に関する事項およびグループ経営に係るリスクに関する事項等について審議します。取締役会で指名された、当社およびグループ会社の取締役、執行役員等をメンバーとしています。

7 サステナビリティ委員会

2022年3月期開催回数 5回

経営会議の下部組織として、サステナビリティ推進に関する方針・

内部統制部門から定期的に内部監査の実施状況とその結果の報告を計画策定および実績管理ならびにグループ社員への理解浸透・各種

行役員、業務執行部門に対して報告を求めることができる体制としてい審議します。

受けるとともに、必要に応じて、当社およびグループ会社の取締役、執ます。また、監査等委員は、経営会議その他の当社の重要な会議体等へ出席し、業務執行状況に関する情報を収集し、意見を述べることができ、実効的な監査・監督を実施できる体制としています。
監査等委員会の構成

監査等委員会の委員の過半数は独立社外取締役とし、委員である

取締役のうち最低 1 名は、財務・会計に関する適切な知見を有する者

グループガバナンスについてあります。常勤監査等委員の活動として、重要な会議に出席するとともに、必要に応じて業務執行部門から報告を求め、当社の業務執行状況に関する情報を収集しています。

取締役会の役割

監査等委員会設置会社

取締役会議長は非業務執行取締役

2022年3月期開催回数 21回とします。監査等委員会は、監査等委員（常勤）2 名、監査等委員（独立社外取締役）3名の5名で構成されています。

監査等委員会の主な取り組み

監査等委員会における主な検討事項として、監査等委員である取情報開示等のため、サステナビリティ推進に関する事項等について

8 DX戦略委員会

2022年3月期開催回数 12回

経営会議の下部組織として、DX 推進に関する方針・計画策定なら

びにICT環境の充実および効果的な利用の実現のため、DX戦略に関する事項ならびにICT 基盤の整備および情報システム構築等の投資計画に関する事項等について審議します。

9 ウェルネス・Ｄ＆Ｉ推進委員会

2022年4月新設

経営会議の下部組織として、活き活きと働くウェルネスの実現に向け委員である取締役が監査役を兼任すること等を通じて、グループ経営を強化しています。さらに、当社およびグループ会社にリスクマネ締役の選任議案の同意や、監査基本計画策定、グループ監査部の内た健全で働きやすい職場環境を維持し、多様性の確保に向けた人材育

プ経営の監督についても実効性あるものとしています。

基づく再任の適否の決定、会計監査人の報酬等に関する同意、監査

働き方改革、女性活躍推進等、グループの多様な人材の活用・活躍にジメント体制、コンプライアンス体制、内部監査体制を展開し、その各々について定期的に当社の取締役会に報告することで、グルー

106 野村不動産ホールディングス

部監査計画に関する同意、監査報告書の作成、会計監査人の評価に等委員以外の取締役の選任および報酬等に関する意見の決定等が成方針の策定と社内環境整備の推進を図るため、ウェルネス推進、
係る中長期目標の設定と具体的な推進施策等について審議します。
統合レポート2022

107

野村不動産グループの目指す姿

コーポレートガバナンス

当社は、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」に基づき、さまざまな知識・経験・能力を有する多様な人物を経営陣

取締役会における
独立社外取締役の割合

取締役会における
女性取締役の割合

33.3%

監査等委員会における独立社外取締役の割合

8.3%

91.7%

40.0%

指名報酬諮問委員会における独立社外取締役の割合

60.0%

75.0%

25.0%

4名

1名

3名

3名

12名

12名

5名

4名

独立社外取締役

女性

男性

独立社外取締役

独立社外取締役

取締役の地位・役割、属性、出席状況等
地位・担当等

執行/社外/
独立/新任

在任
期間※1

性別

取締役会（上段）
・
監査等委員会（下段）
出席率（開催回数）

永松

昌一

取締役会長
取締役会議長

非執行

2年

男性

100%（21回/21回）

沓掛

英二

代表取締役社長
兼社長執行役員
グループ CEO

執行

8年

男性

100%（21回/21回）

大作

代表取締役副社長
兼副社長執行役員
グループ COO

執行

新井

聡

取締役副社長
兼副社長執行役員

執行

芳賀

真

取締役兼執行役員

黒川洋

取締役兼執行役員
グループ CFO
コーポレート統括、兼IR担当

東

哲郎

監査等
委員※2

男性

●

沓掛

英二

●

●

松尾

大作

●

新井

聡

●

●

芳賀

真

●

●

黒川

洋

●

●

東

哲郎

●

●

サステナビリティ

●

●

●

●
●

●

●
●

●
●

木村

博行

●

●

高山

寧

●

●

茂木

良夫

●

●

●

宮川

明子

●

●

高橋

鉄

●

ICT・デジタル

●

●
●

●

●

●

※上記の表は、各取締役が有するすべての知見および経験を表すものではありません。

社外取締役の選任理由
氏名

選任理由

哲郎

経営者として長年にわたり活躍され、企業経営に関する豊富な知識、経験と幅広い見識を活かすことで、取締役会の監督機能の強化と公正で透明性の高い経営の実現に資することが期待されるため、社外取締役として選任しています。

茂木良夫

経営者として長年にわたり活躍され、企業経営に関する豊富な知識、経験と幅広い見識を有されています。
これまでの豊富な経験や知見等は、取締役会の監督機能およびコーポレートガバナンス体制の強化と監査体制の充実に資することが期待されるため、監査等委員である社外取締役として選任しています。

執行

5年

男性

100%（21回/21回）

宮川明子

公認会計士として長年にわたり活躍され、会計および監査の専門家としての豊富な知識、経験と幅広い見識を有されています。社外取締役となること以外の方法で会社の経営に直接関与された経験はありませんが、これまでの豊富な経験や知見等は、取締役会の監督機能およびコーポレートガ
バナンス体制の強化と監査体制の充実に資することが期待されるため、監査等委員である社外取締役として選任しています。

執行

1年

男性

100%（17回/17回※3）

高橋

鉄

弁護士として長年にわたり活躍され、法律の専門家としての豊富な知識、経験と幅広い見識を有されています。社外取締役となること以外の方法で会社経営に関与したことはありませんが、法律事務所代表ならびに社外取締役・監査役としての豊富な経験や知見等は、取締役の監督機能およびコーポレートガバナンス体制の強化と監査体制の充実に資することが期待されるため、監査等委員である社外取締役として選任しています。

3年

男性

95%（20回/21回）

社外

独立

◎

男性

100%（17回/17回※3）
100%（9回/9回※3）

◎

高山

寧

取締役
（監査等委員）
（常勤）

非執行

3年

男性

100%（21回/21回）
100%（12回/12回）

○

茂木

良夫

取締役
（監査等委員）

非執行

3年

男性

100%（21回/21回）
100%（12回/12回）

○

明子

取締役
（監査等委員）

非執行

女性

100%（21回/21回）
100%（12回/12回）○

取締役（監査等委員）

非執行

100%（21回/21回）
100%（12回/12回）

○

社外

独立
社外

独立

独立

※2. ◎は委員長

海外事業（2022年6月24日に就任）

1年

108 野村不動産ホールディングス●

不動産・建築

男性

新任

非執行

※1. 在任期間は2022年6月24日時点の取締役在任年数●

昌一

100%（17回/17回※3）

取締役（監査等委員）
（常勤）

鉄

財務・会計

―

非執行

取締役

1年

企業経営

法務・
コンプライアンス

永松

東

博行

高橋

指名報酬
諮問委員会
委員※2

○

木村

宮川

データ等

当社グループが取締役として期待する分野
氏名

取締役会・委員会の構成

松尾

ガバナンス

当社グループが取締役として期待する分野は、以下の通りです。

幹部として選任・指名する方針としています。

氏名

成長戦略

（事 業・サステナビリティ・DX ）取締役のスキルマトリックス

取締役の多様性

66.7%

競争力の源泉

社外

3年
2年

男性

※3. 2021年6月24日の取締役就任以降、2022年3月期に開催された会議の回数

取締役の能力向上や支援に関する取り組み
当社は、当社の企業理念や経営戦略を踏まえたトレーニングに努めており、全取締役に対して、コーポレートガバナンスや DX 等に関する知見の充実のため、外部講師招聘による定期的な研修機会を設けています。また、社外取締役に対しては、当社グループの歴○史や事業フレーム、ビジネスモデル等について理解を深めるため、就任時にこれらの説明を行うとともに、就任後の定期的な研修機会に加え、当社事業物件視察等の機会を設けています。加えて、円滑な審議が行えるよう、取締役会資料の事前提供を行うとともに、必要に応じて、開催前にブリーフィング等も行っています。

○

具体的な内容実施回数

外部講師による研修「サステナビリティと経営の融合による持続的成長に向けて」「カーボンニュートラルの潮流と事業
2022年3月期においては、への影響について」の2点において、外部の専門家を招聘し、取締役および執行役員を対象とした勉強会を実施しています。

1回

物件視察

当社グループの幅広い事業についての理解を深めるため、社外取締役に対し、当社事業物件の現場視察を定期的に実施しています。

1回

統合レポート2022

109

野村不動産グループの目指す姿

コーポレートガバナンス

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

取締役会の実効性の向上
当社は、「取締役会の実効性評価の実施」および当該評価を基にした「取締役会の対応方針の決定と実行」というサイクル
を回すことで、取締役会の実効性の持続的な向上を図っています。
全取締役へのアンケートおよび第三者機関によるインタビューの
実施

各取締役が
取締役会の
実効性についてそれぞれの視点で
自己評価

TOPIC

2022年4月発表の「中長期経営計画（2023/3〜2031/3期）」策定においては、取締役会や意見交換会にて活発な議論を行っ
取締役会における
分析・評価

対応方針の
検討

実行

てきました。議論内容については、その内容の合理性含め検討の上、経営計画等に反映しています。

社外取締役からの意見・指摘等

取締役会の実効性評価を毎年実施することで、2022年3月期における取締役会の実効性評価の内容は以下の通りです。
調査

利益計画

改善状況を定期的に把握し、取締役会の実効性のさらなる向上を図る

取締役会の分析・評価

全取締役アンケートの実施
第三者評価機関を活用した全取締役への対応の実行

討論状況 各取締役がその知識・経験を活かし、社内・社外の枠を越えて、議論は自由・活発に行われている。特に社外取締役の知見等により議論の充実が図れている。
運営

資料の事前提供・議案数の平準化等、安定的な運用がなされている。

審議内容 取締役会としてモニタリングすべき課題を整理した「重点課題一覧」を活用した進捗管理等により、ガバナンス・リスク管理の高度化等に向けた議論の充実が図られている。

2023 年 3月期については、前事業年度と同様、「戦略討議

運営

議案説明および資料における論点のさらなる明確化等については、引き続き改善にに向けた取り組みを推進する。

審議内容

中長期的な視点が求められる戦略討議については、さらなる充実を図る必要がある。

取り組む必要がある。

ＤＸ 戦 略

り一層の企業価値向上およびコーポレートガバナンス強化

利益計画において、不測の事態に基づ

くダウンサイドリスクは織り込んでいな
い一方、アセットリスクマネジメントの本計画上、都市開発部門と海外部門の成長がポイント。他社の戦略も踏まえた上で戦えるという判断はできているのか。

観点から、各種ストレステストを実施

株主還元方針における、フェーズⅡ以降の「配当性向 40％水準」の開示は、利益計画達成の蓋然性も示さなければ、投資家が好意的に受け止めるとは限らない。
株主還元方針について、表面的な数値だけを取られ、フェーズⅠ
総還元性向 45％、フェーズⅡ・Ⅲは配当性向 40％と低下していくよう見られる懸念がある。当社の考え方等、見せ方をしっかりと検討していく必要がある。

用地ストック率、収益不動産売却益等の水準を記載した「利益成長に向けた

ロードマップ」を開示※P58に抜粋情報を記載

中長期経営計画説明資料にて以下を開示

中長期的な配当性向を 40％水準に高めていく方針を明示（配当重視の方針）

課題

の充実」と
「ガバナンスの最適化」を重点施策と位置づけ、よ

計画上、安定的な利益成長を見込んでいるが、経済危機や市況の変動等、不測の事態を想定しておく必要はないのか。

意見・指摘を踏まえた当社の対応

中長期経営計画説明資料にて以下を開示

取締役会の規模や、独立社外取締役の割合については概ね適切である。

資本政策

インタビューの実施

構成

中長期経営計画策定に関する社外取締役との対話DX戦略では、TGR※のRをコストと評価しているが、徹底的にデジタル化でコスト削減できればバリューとなり生み出されたリソー
スを成長分野に回せる。as a Serviceの検討に加え、現場業務のサービス標準化や生産性の向上に資する施策への投資まで検討を求む。 ※TGR：Transform／Growth／Runを踏まえ、自己株式取得を検討する可能 性はある。但し、将 来の環 境によるため、現時点では計画には織り込んで取締役会や取締役意見交換会での主な議論いない。

当社は取締役会における主な決裁・報告に加え、取締役意見交換会等も設け、より深い議論を行っています。2022 年 3 月

主な内容

事業戦略

年度予算、株主還元方針、資金調達（借入金、社債等）
決算
投資家動向／IR戦略
部門戦略
Ｍ＆Ａの検討デジタル戦略
サステナビリティの推進
ウェルネス経営の推進
人材戦略

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性評価
監査等委員会監査所見への対応方針
指名報酬諮問委員会への諮問事項

グループ・ガバナンスの充実化
各種経営課題への対応状況の月次モニタリング

リスクマネジメント／コンプライアンス／監査

アセットリスクマネジメント
投資リスクおよび外部リスクに関する管理
リスクマネジメント委員会報告

海外事業におけるモニタリング報告
年度コンプライアンスプログラムの策定
グループ内部監査計画・結果報告

人材戦略期における、主な決裁・報告・議論内容は以下の通りです。
分類

中長期経営計画説明会等において以下を発信

フェーズⅡ以降は、投資機会・株価水準

ダイバーシティ・DX 人材・海外事業を担う人材の獲得等の観点も人材戦略に盛り込めると、説得力が増す計画となるだろう。

指摘を踏まえた、DX戦略を策定
P72-75

近年は共働きが広がり女性の働く意欲も高い。意欲がありながら、制度の未整備等を起因に離職していくことのないよう、各種制度を充実させ、十分に活用されるように取り組んでもらいたい。

指摘を踏まえた、人材戦略を策定
P70-71

政策保有株式に関する方針について
当社は、取引先との取引関係の強化、戦略的な業務提携等の総合的な観点から、当社の企業価値向上

上記、取締役会での審議事項等に加え、より深い議論の実施を目指し、取締役の意見交換会を実施しています。

当社は、当社グループが純投資目的以外の目的で所有する上場株式（政策保有株式）の継続的な保有の合理性

主な内容
取締役 意見交換会

110

野村不動産ホールディングス

新たな中長期経営計画について
資産ポートフォリオ戦略についてに資すると認められるものであることを株式の政策保有方針としています。

戦略討議（デジタル、サステナビリティ）
予算案と3か年予想について

について 取締役会にて毎年検証を行うとともに、当該検証を踏まえ、保有の合理性が低い株式については、市場
環境等を考慮しつつ、売却を行うことを基本方針としています。なお、2022年3月期末時点での保有はありません。

政策保有株式
保有状況

0

（ゼロ）

統合レポート2022

111

野村不動産グループの目指す姿

コーポレートガバナンス

役員報酬

競争力の源泉

ガバナンス

成長戦略

（事 業・サステナビリティ・DX ）役員報酬の区分

役員報酬割合(イメージ）※当社が定める基準額100％の変動報酬の支給を仮定した場合

固定報酬

役員報酬等の内容の決定に関する方針等
当社は、委員の過半数を独立社外取締役で構成する指名報酬諮問委員会を設置しており、取締役に関する報酬制度の運用

中長期的な企業価値向上への貢献意識を高めるために、株式報酬のうち業績連動部分を増加

社外取締役における株主との価値共有意識の一層の向上を図ることを目的に、非業績連動部分の株式報酬の対象となる取締役に社外取締役（監査等委員を除く）を追加

サステナビリティに対する意識付けの向上を目的とし、賞与に係る業績指標等の内容、算定方法に、連結事業利益等の業績による評価を中心としつつ、非財務指標（サステナビリティ要素等）による評価を追加。2023年３月期は、当該非財務指標としてBEI を基準

賞与

PS※

RS※

○

○

○

○

取締役会長

○

−

−

○

非常勤社内取締役

○

−

−

−

社外取締役
（監査等委員除く）

○

−

−

○

取締役（監査等委員）

○

−

−

−

※ Building Energy - efficiency Indexの略。建築物のエネルギー消費性能の向上に関する法律（建築物省エネ法）の省エネ基準に基づく、建築物の省エネルギー性能を評価する指標。
建築物の一次エネルギー消費量の水準を示す

賞与

非業績
連動
(RS）

変動報酬

業績連動
(PS）

改定後

基本報酬

賞与

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
報酬等の種類別の総額（百万円）（１）取締役の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るイン（４）取締役兼執行役員の報酬は、短期のみでなく中長期をセンティブとして十分に機能するように、中長期経営計

含めた業績向上への明確なインセンティブとして機能す

画等と連動した体系とし、個々の取締役の報酬の決定

るように、「基本報酬」「 賞与」および「株式報酬」から構に際しては、取締役としての役割と役位に応じた適正な成する。
（５）取締役会長および社外取締役の報酬は、客観的立場か水準とすることを基本方針とする。
（２）取締役に関する報酬制度の運用および改定ならびに報酬

ら執行を監督する役割を担うことに加え、長期的な企額の決定等については、指名報酬諮問委員会における審議

業価値を向上させる役割を担うことから、株主との利および取締役会への答申を踏まえ、取締役会にて決定する。

害共有の要素も加味して、「基本報酬」および「株式報（３）報酬水準の妥当性の検証および株式報酬制度の内容

酬のうち譲渡制限型（RS）部分」から構成する。

検討の際には、必要に応じて外部の報酬コンサルタン（６）非常勤社内取締役の報酬は、客観的立場から執行をトからの助言を受けた上で、会社規模や事業特性等を監督する役割を担うことから、「基本報酬」のみの構成考慮するものとする。

とする。

個人別報酬の各種類の割合の決定に関する方針（１）取締役兼執行役員の各報酬の割合の決定に関しては、基本方針（２）（４）を踏まえて決定する。
（２）取締役会長および社外取締役の報酬の割合の決定に関しては、基本方針（２）（５）を踏まえて決定する。
（３）非常勤社内取締役の報酬は、基本方針（２）（６）を踏まえて「基本報酬」のみの構成とする。
役員報酬の区分報酬区分

報酬の種類ごとの決定方針
基本報酬

賞与

112

基本報酬

※PS：パフォーマンスシェア型（業績連動部分）／RS：譲渡制限型（非業績連動部分）

基本方針

変動報酬

業績連動
(PS）

改定前

※

とする評価を予定

非業績
連動
(RS）

変動報酬

株式報酬

取締役兼執行役員等については、この指名報酬諮問委員会における審議および取締役会への答申を踏まえ、取締役会にて決定しています。

役員報酬制度の改正のポイント（2022 年6月）

変動報酬

基本報酬

当社は、取締役会において、監査等委員を除く取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を決議しています。なお、

固定報酬

データ等

取締役としての役割と役位に応じて決定
連結事業利益等の業績および個人査定に基づいて決定。尚、個人査定については、財務的な業績数値だけでは測ることができない単年度施策および中長期施策の実施状況等を評価

評価基準
役割・役位に応じた基準で付与
連結事業利益等の業績
単年度施策および中長期施策の実施状況等
非財務指標（サステナビリティ要素、BEI値等）
による評価も実施

株式報酬（PS）

業績連動部分として、中長期的な業績向上へのインセンティブとなる「パフォー
マンスシェア型（PS）」を採用し、当社株式および当社株式の換価処分金相当額の金額の交付および給付を各事業年度の開始から3年経過後に行う

3年経過後の業績連動評価（評価指標：事業利益、ROE）

株式報酬（RS）

非業績連動部分として、長期的な貢献や企業価値向上へのインセンティブとなる「譲渡制限型（RS）」を採用し、役員退任時まで交付等を繰り延べる

役位に応じた基準で付与（株式上昇による報酬増）

野村不動産ホールディングス

報酬等の総額
（百万円）

役員区分

基本報酬

賞与
（業績連動報酬等）

対象となる
役員の員数
（人）

株式報酬等（非金銭報酬等）
業績連動部分

非業績連動部分

取締役（監査等委員である取締役を除く）（社外取締役を除く）

562

275

118

97

71

9

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く）

102

102

―

―

―

3

社外取締役

71

71

―

―

―

6

合

736

448

118

97

71

18

計

※1. 当事業年度末現在の取締役（監査等委員である取締役を除く）（社外取締役を除く）は5名です。上記「対象となる役員の員数」欄と相違しているのは、2021年6月24日開催の定時株主総会終結の時をもって退任した3名が含まれていることおよび当事業年度末現在の取締役（監査等委員）1名が過去に業務執行取締役を務めており、当該期間に付与された株式報酬（業績連動部分）の支給額が当事業年度に確定したことによるものです。
※2. 当事業年度末現在の取締役（監査等委員）（社外取締役を除く）は2名です。上記「対象となる役員の員数」欄と相違しているのは、2021年6月24日開催の定時株主総会終結の時をもって退任した1名が含まれていることによるものです。
※3. 当事業年度末現在の社外取締役は5名です。上記「対象となる役員の員数」欄と相違しているのは、2021年6月24日開催の定時株主総会終結の時をもって退任した1名が含まれていることによるものです。
※4. 取締役の報酬（「基本報酬」および「賞与」）の限度額は、2018年６月26日開催の定時株主総会決議により、取締役（監査等委員である取締役を除く）について年額 550百万円以内となっており、決議当時の取締役（監査等委員である取締役を除く）の員数は8名（うち社外取締役２名）です。また、2020年6月23日開催の定時株主総会決議により、取締役（監査等委員）について年額170百万円以内となっており、
決議当時の監査等委員である取締役の員数は6名（うち社外取締役４名）です。当社は、これらの報酬額の中で、上記の表の報酬を支給しています。取締役の報酬額は、当事業年度において支払われたか否かにかかわらず、当社が当事業年度に費用計上した金額を基に記載しています。
※5. 当社は、上記※4.記載の取締役の報酬額とは別枠で、2018年6月26日開催の定時株主総会決議により、取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）に対する業績連動型株式報酬等の制度を導入しています。本制度では、3事業年度を対象期間として、取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）への報酬として信託へ拠出する上限を730百万円としており、決議当時の本制度の対象となる取締役（監査等委員である取締役を除く）の員数は社外取締役2名を除く6名です。当社は、これらの報酬額の中で、上記の表の報酬を支給しています。また、上記「株式報酬等（非金銭報酬等）」
欄の支給額は、業績連動型株式報酬等について当事業年度に費用計上した金額が含まれています。
なお、2022年6月24日開催の定時株主総会決議により、2023年3月末日で終了する事業年度から３事業年度を新たな対象期間（期間延長手続きが行われる場合には、以降の各３事業年度とする）として、取締役（監査等委員である取締役を除く）への報酬として信託へ拠出する上限を1,650百万円および 672,000株（うち社外取締役については3事業年度ごとに1名あたり上限990万円および 4,030株）としており、決議当時の本制度の対象となる取締役（監査等委員である取締役を除く）の員数は７名です。
※6 業績連動報酬等のうち、金銭報酬である賞与に係る業績指標等の内容、算定方法および当該指標を選択した理由等は、「役員報酬等の内容の決定に関する方針等」に示した通りです。なお、業績指標に関する実績は下表の通りです。

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

事業利益82,833百万円

76,448百万円

92,765百万円

対前年度比

＋4.0％

△7.7％

＋21.3％※7. 業績連動報酬等のうち、株式報酬等に係る業績指標等の内容、算定方法および当該指標を選択した理由等は、前ページ「基本方針」に示した通りです。なお、業績指標のレンジについては下表の通り決定
しています。

（2019年3月期の開始から3年経過後である2021年3月期のレンジ）
レンジ
業績連動係数
事業利益

ROE

0％
75,400百万円
6.5％

〜

200％

〜 105,600百万円〜（2020年3月期の開始から3年経過後である2022年3月期のレンジ）
レンジ

実績

12.5％

22.0％
76,448百万円
7.4％

業績連動係数
事業利益

ROE

実績

0％

〜

200％

127.0％

70,800百万円〜

99,200百万円

92,765百万円

6.5％

〜

12.5％

9.2%

※8. 非金銭報酬等の内容は当社の株式等であり、交付の条件等は、上記「基本方針」に示した通りです。
※9. 金銭報酬である基本報酬および賞与の支給額については、取締役会決議に基づき、代表取締役社長沓掛 英二にその具体的内容の決定を委任しており、代表取締役社長において決定を行っています。代
表取締役社長に委任した理由は、当社全体の業績等を勘案しつつ、各取締役の個人査定を行うには代表取締役社長が適していると判断したためです。なお、委任をした決定権限が代表取締役社長によって適切に行使されるよう、支給水準については指名報酬諮問委員会における審議を経ています。

統合レポート2022

113

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

サステナビリティガバナンス
当社グループは、世界共通の課題である気候変動や災害の激甚化、人々の価値観の多様化等、重点課題（マテリアリティ）特定、計測指標（ KPI ）設定プロセス

経営・事業環境における変化に正面から向き合い、当社グループにおける2050年のありたい姿としてサステナビリティポリシー「Earth Pride- 地球を、つなぐ-」を策定しました。

サステナビリティポリシーおよび中長期経営計画等の策定に沿って、重点課題（マテリアリティ）を特定し、計測指標（KPI）「当社グループの持続的な成長」と「持続可能な社会への貢献」を一体として捉え、も設定しました。

事業を通じてサステナビリティを推進していきます。

長期的な社会課題を幅広く検討「どのような価値を提供したいか」等について、グループの若手中堅・

STEP 2

当社グループにとって重要な要素を抽出

STEP 3ステークホルダーにとって重要な要素を抽出

当社グループに期待されていることや対応すべき社会課題等について、サステナビリティ専門家、機関投資家、お客さま等 41 名の社外ス
テークホルダーからアンケートで意見を収集。

STEP 4

サステナビリティポリシーと3つのテーマ、を実施。さらに、新中長期経営計画の目指す姿と連動させた上で、サ重点課題（マテリアリティ）の特定
ステナビリティ委員会にて決定。その内容を取締役会で報告。

STEP 5重点課題（マテリアリティ）に対しての計測指標（KPI）を設定

サステナビリティマネジメント体制
当社グループは、サステナビリティと経営は一体であり、事業戦

取締役会

略とサステナビリティの方向性を一致させるべきとの考えから、

報告

2021 年 4月より代表取締役社長 グループ CEO がサステナビリティ

経営会議

委員会の委員長を務めることとし、取り組み体制の強化を図ってい報告ます。当委員会は当社取締役会で決定された取締役・執行役員で構成され、サステナビリティに関する方針、活動計画の審議、決定

サステナビリティ委員会
委員長：グループ CEO
委員：取締役・執行役員 13 名等を行っています。当委員会で検討した結果は、経営会議・取締役会に報告され、経営計画や事業活動に反映しています。

2022年3月期は、同委員会を5 回開催しました。加えて、社内の議

サステナビリティ推進部

会」「人権分科会」を計33回開催しました。

各種方針
の決定

グループ各社方針に基づいた
事業レベルでの実践

農林水産省・住宅用建築部材メーカーと国産 2×4 建材

サステナビリティポリシー

当社事業領域における廃棄物の削減、再資源化等の検討

Earth Pride重点課題（マテリアリティ）の特定、計測指標（KPI）の設定

利活用に向けた建築物木材利用促進協定締結

追加性のある再生可能エネルギー調達手段の検討(下記、TOPIC参照）

人権デューデリジェンス実施に向けた体制づくり

RE100加盟

グループ人事部主導でダイバーシティ＆インクルージョン関連の情報開示の拡充
ゼネコン・建材メーカーとの共同研究による木質建材の研究開発の推進

東京都奥多摩町との包括連携協定の締結(豊かな自然環境の保全に向けた共創検討）

いて取引先約200社への調査活動

人間らしさ

自然との共生

共に創る未来テクノロジーがますます発展し、人々の暮らしと融合する世の中において、人間の存在意義や人の幸せとは何かを問い続ける。人と人がお互いを支えつながり合う、人間らしい暮らしを提供し、
誰ひとり取り残さない社会の実現に貢献する。

未来を生きる子どもたちと自然豊かな地球のために、人間の経済活動をもう一度見つめ直し、本来あるべき美しい環境との共生を実現する。地球の限りある資源を大切にしながら、自然と人間との関係をより良いものへと変えていく。

多種多様な組織・人が共に手をとりあい、それぞれの枠を超えて今までにない価値を生み出す。そして、背景や価値観の異なる人々が個性を活かし合う創造的な社会をめざし、暮らし・ビジネス・働き方において、常識にとらわれず挑戦し続ける。

国内初、首都圏の分譲戸建でバーチャルメガソーラーを始動

2030 年までの重点課題（マテリアリティ）

は、2050 年までのカーボンニュートラル達成に

自然環境に配慮しながら追加性のある再エネを創出

都圏を中心に展開する分譲戸建「プラウドシー

プラウドシーズンで生まれた環境価値を活用

電（総発電出力 1,000kW）を導入する「バーチャバーチャルメガソーラーで、お客さまとともにカーボンニュートラル社会の実現に貢献

ダイバーシティ&
インクルージョン

向けた取り組みの一環として、野村不動産が首ズン」に、メガソーラー発電と同規模の太陽光発

譲住宅（年間約 300 戸）を活用するものであり、休閑地が少ない首都圏において省エネ・創エネを行う「電力の地産地消」の取り組みとして推進していきます。

野村不動産ホールディングス

人権

脱炭素

計測指標（ KPI）
再エネの普及拡大︑災害に強い街づくり︵住まい︶を 展開ます。その中で、本取り組みは首都圏の戸建分

太陽光発電 を 設置
契約期間中︑太陽光発電
設備等の維持・管理

確保や開発過程での環境負荷等の課題があり

太陽光発電設備によ る
環境価値と余剰電力を 取得

模な太陽光発電システムを指しますが、土地の気候変動と自然環境

社会と社員

野村不動産と東京電力エナジーパートナー

114

地球を、
つなぐ

｢野村不動産グループ 調達ガイドライン」遵守状況につ野村不動産×東京電力エナジーパートナー

ラー発電は、発電規模が 1,000kW 以上の大規

新中長期経営計画および SDGs や SASB 等の国際的フレームワークや政策動向を踏まえ、STEP 4で選定した重点課題（マテリアリティ）に対しての計測指標（KPI）を選定。その内容を取締役会で報告。

重点課題（マテリアリティ）および計測目標（ KPI ）サステナビリティポリシーの策定、その実現に向けたルメガソーラー」を始 動させました。メガソー

若手社員向けワークショップ（183 名参加）、マネジメント層社員向け

ワークショップ（214名参加）を開催し、意見を収集。

推進
サポート

2022年3月期の主な実績

TOPIC

参考に、地球環境・社会環境・技術動向を含めた長期的な将来の見通

しについて検討し、当社事業との関係性が高い社会課題を選定。

STEP 2、３の検討結果を踏まえ、経営層へのアンケート（延べ約20名）

事務局

論をより活発化するために「サステナビリティ小委員会」「環境分科

国際的フレームワークおよび外部コンサルティング会社からの情報をSTEP 1

女性マネジメント職層比率
男女育児休業取得率

100％

人権デューデリジェンスの体制構築
人権関連研修参加率100％

CO2総排出量 35％削減（2020年３月期比）

80％

インクルーシブデザインの商品・サービスの提供

1on1ミーティングの実施率 100％

サーキュラー
デザイン

計測指標（ KPI）

20％

調達ガイドライン アンケート実施率

生物多様性

新築物件における省エネルギー性能指標

ZEH/ZEB Oriented水準を確保
木質化建物の開発

生物多様性に関する認証取得
建物の長寿命化への取り組み
廃棄物量削減と廃棄物再利用率向上

プラウドシーズンオーナー

初期費用・月額費用無料で太陽光発電設備等の利用が可能

統合レポート2022

115

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

リスクマネジメント
当社グループは、リスクの適切な管理および運営によって経営の健全性を確保することを重要な経営課題と認識しています。社会環境が急速に変化する中で、新たな価値を提供し、持続的な成長を実現するために、中長期的な視点で当社グループにとってのリスクと機会を見極め、適切な対応を図ります。

主要なリスクの内容

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下の通りです。また、主要なリスクのうち当より詳細な情報については、有価証券報告書をご参照ください。 https://www.nomura-re-hd.co.jp/ir/pdf/hokoku_2205.pdf

社事業に与える影響の大きさや外部環境等を踏まえ、2023 年 3月期

において特に注視するリスクを選定しています。
リスク管理の基本方針

当社グループでは、リスク管理を「企業グループの組織・事業目

的の達成に関わるすべてのリスクを統合的かつ一元的に管理し、自「A:投資リスク」「B:外部リスク」については、統合管理主体である

経営会議が直接モニタリング等を行い、「C :災害リスク」および「D :スクマネジメント委員会」が定期的なモニタリング、評価および分析

営によって経営の健全性を確保することを目的として、「リスク管理についての対応策の基本方針を審議しています。また、リスクマネジ

向上を目指す経営管理手法」と捉え、リスクの適切な管理および運を行うとともに、発生前の予防、発生時対応、発生後の再発防止等規程」を定めています。

メント委員会委員長により指名されたグループ各社の取締役、執行

続および安定的発展を確保することを基本方針と定め、主要なリス

内でのリスク情報および対応方針を共有しています。

「リスク管理規程」において、リスク管理の実践を通じ、事業の継クを「A:投資リスク」「B:外部リスク」「C:災害リスク」「D:内部リスク」

役員等で構成される「グループリスク連絡会議」を設置し、グループ

統括し、その状況を必要に応じて経営会議またはリスクマネジメント

効率的な管理を行うこととしています。

いては各本部長）は、リスク管理に関する事項について適時適切にすべき重要なリスクと定め、リスクの規模・特性等に応じた有効かつ委員会に報告するとともに、グループ各社の社長（野村不動産におA：投資リスク

また、グループ各社において事業を掌る組織をリスク管理の「第 1グループ経営に大きな影響を及ぼすおそれのあるリスク

B：外部リスク事業に影響を及 ぼす外的要因に関するリスク

C：災害リスク顧客および事業継続等に大きな影響を与える災害に起因するリスク

訴訟等の重大なトラブルが発生するリスク

D：内部リスク

当社およびグループ各社で発生するオペレーショナルなリスクの第 2 線および第 3 線に支援・指導・協働を行う等、それぞれの立場

からリスク管理における役割を担うことで、ガバナンスとリスクマネジ⑤ 政治・社会情勢・制度（法規制・税制・会計制度等）の変化によるリスク⑦ 顧客および事業継続等に大きな影響を与える災害（地震・台風・洪水・津波・噴火・大火災・感染症の流行等）に起因するリスク⑨ 品質不良の発生によるリスク⑩ 情報システム危機発生によるリスク⑪ 人材に関する事項への対応不備によるリスク⑫ 不正、過失等の発生によるリスク

織を同「第3線」と定義し、当社の第2線および第3線がグループ各社

リスク管理体制④ 経済情勢の変化によるリスク⑧ 法令違反によるリスクを同「第 2 線」、当社およびグループ各社において内部監査を掌る組

その他野村不動産グループとして管理すべき重要なリスク② 戦略投資（Ｍ＆Ａ）・新規事業に伴うリスク⑥ 事業の前提となる社会構造の変化・イノベーションに遅れることによるリスク線」、当社およびグループ各社においてコーポレート業務を掌る組織

社会的に大きな影響を及ぼすおそれのあるリスク

個別の投資（不動産投資・戦略投資（Ｍ＆Ａ）等）に関するリスク

主要なリスク項目① 不動産投資に伴うリスク③ 市場の変化によるリスク

部門長に報告することとしています。

主要なリスクのうち管理すべき重要なリスクに該当するものは重要と見なされていないリスクの影響を将来的に受ける可能性があります。

リスクカテゴリー（定義）

リスク管理については、各部門長が所管する部門のリスク管理をの４つのカテゴリーに分類し、そのうち以下に該当するリスクを管理

べてのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見できないまた

当社グループにおけるリスクカテゴリーと主要なリスク項目は以下の通りです。

内部リスク」については、経営会議の下部組織として設置している「リ社のリスク許容限度内でリスクをコントロールしながら企業価値の

なお、文中の将来に関する事項およびリスクの認識は、2022 年 3月期末時点において当社グループが判断したものです。ただし、す2023年3月期において、特に注視するリスク、それに対する取り組みや対応方針は以下の通りです。

当社では、グループ経営に関するさまざまなリスクの審議を行うた

メントを支援する効率的な組織およびプロセスを構築しています。

況について定期的にモニタリング、評価および分析を行い、各部門

り、リスクマネジメント委員会委員長が関係部室の担当役員等と協資材価格の高騰に伴う工事費の上昇により、想定した収益の獲得が見込めないリスク

工事費の一定程度の上昇を見込んだ事業計画に基づく投資決定

その内容を定期的に取締役会に報告を行う体制としています。

報告を行い、その基本方針に則った対応等の指示を行います。

再開発事業など事業期間が長期間でかつ投資金額が大きい
プロジェクトについて、収益性の悪化や想定事業スケジュー
ルの遅延等が生じるリスク事業部門におけるモニタリングの実施および経営会議等での定期的な報告
芝浦一丁目、中野プロジェクト等大規模案件を推進する専門部署の設立

用地取得の競争激化等により、想定した事業量が確保できず、利益成長が鈍化するリスク

中長期経営計画フェーズⅠ（23/3期〜25/3期）については、事業用地ストックおおむね100％
当社が強みとする法定再開発・マンション建替え事業の推進・拡大

国内不動産市場や金融情勢の変化により、分譲住宅の販売
価格・収益不動産の売却価格に影響が生じるリスク

市況変動リスクを過度に取らない住宅分譲や収益不動産の用地取得方針(3〜4年程度を目安とした用地ストック確保）

海外各国の経済・不動産市場の悪化等により、海外事業の収益性悪化や利益回収時期の遅延が生じるリスク

現地の優良なデベロッパーとのジョイントベンチャーによる事業推進「KAIZEN」プロジェクト実施等による、当社が国内で培ってきたノウハウの発揮・品質向上に向けた取り組み｢海外事業モニタリング会議」の定期的な開催や、第2線の各組織によるモニタリングの実施

ライフスタイルや価値観の変化への対応、デジタルテクノロジーの加速度的な進化への対応、またサステナビリティへの対応等が遅れることにより、当社事業の競争優位性が低下するリスク

DX・イノベーション推進部による、新領域事業の研究・開発やデジタル戦略等の企画・推進・支援
2030年までに特に取り組むべき重点課題の達成に向けたサステナビリティ推進

甚大化する地震、台風、豪雨等の自然災害により事業が継続できないリスク新型コロナウイルス感染症等に対する、感染蔓延時の事業継続を目的としたコア業
務の選定等の体制構築

不動産開発事業における設計・施工の不備の発生によるリスク

当社グループの「設計基準」および「品質マニュアル」の遵守徹底、発注者として施工状況の品質検査実施
管理に係る業務標準書、修繕工事における安全・仮設ガイドライン等を策定、事故等に備え損害保険を付保多様な人材を確保し、人材が活躍し続けるための人事制度の整備が遅れることによるリスク

グループ全体での人材戦略の推進
人事制度の改定等（多様な人材がそれぞれの強みを伸ばし成長・活躍可能な「複線型人事制度」の導入 他）「ウェルネス・D&I 推進委員会」の設置、「野村不動産グループ ダイバーシティ＆インク
ルージョン推進方針」の策定

サイバー攻撃による情報流出、事業継続への影響、損害等の発生・拡大によるリスク

インターネット接続における情報アクセスへの制限やログ管理と情報端末の紛失に備えた対策の強化
第三者によるシステム・セキュリティ診断の実施、異常な動きに対する振る舞い検知
システム導入等

め、経営会議をリスクの統合管理主体として定め、主要なリスクの状およびグループ各社に対して必要な指導および助言を行うとともに、緊急を要する重要な問題が発生した場合には、「リスク管理規程」に則

リスクカテゴリー

議の上、対応策等の基本方針を決定し、社長執行役員（グループCEO）に
A：投資リスク

野 村 不 動 産ホールディングス

取締役会

報告
指導・モニタリング

経営会議（統合管理主体）
リスクマネジメント委員会（A）投資リスク（C）災害リスク（B）外部リスク（D）内部リスク各部門長・海外事業統括・開発企画担当・コーポレート統括

B：外部リスク

３ラインモデル第2 線（コーポレート
業務を掌る組織）監査

第3 線（内部監査を掌る組織）

C：災害リスク

具体的なリスク内容

グループ会社社長・野村不動産 本部長（第 1 線）およびコーポレート統括（第２線）

グループ会 社第2 線
（コーポレート業務を掌る組織）

監査
監査

リスク管理支援・モニタリング
第 1 線（事業を掌る組織）
リスク認識・コントロールおよびリスクへの対応体制の整備・運用等により、適切なリスクテイクを行う。

116

支援・指導・モニタリング

野村不動産ホールディングス

監査

第3 線
（内部監査を掌る組織）

指導・協働・モニタリング

監査

D：内部リスク

主な取り組み、対応方針等

統合レポート2022

117

リスクマネジメント

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

主要なリスク項目の内容と主な取り組みについては、以下の通りです。
より詳細な情報については、有価証券報告書をご参照ください。 https://www.nomura-re-hd.co.jp/ir/pdf/hokoku_2205.pdf(A) 投資リスク

個別の投資（不動産投資・戦略投資（M&A）等）に関するリスク① 不動産投資に伴うリスク

リスク項目

リスクの抽出および分析・評価・方針検討の上、経営会議または取締役会にて判断
土壌汚染に関してはあらかじめ来歴調査や汚染調査を実施。汚染が確認された場合は、当該用地の取得中止または専門業者による汚染の除去等を実施
事業用地取得後は、事業の所管組織にて進捗管理を実施。重要な事象が発生時は、必要に応じて経営会議または取締役会等に報告、対応を検討・実施

主な取り組み② 戦略投資（Ｍ＆Ａ）・新規事業に伴うリスク

リスク項目
リスクの内容

Ｍ＆Ａ対象会社や、新規事業に期待する利益成長やシナジー効果等の未実現

主な取り組み投資対象と投資目的を定めた上で、既存事業とのシナジー効果や事業計画、財務内容および契約関係等を慎重に調査・検討
Ｍ＆Ａ実行後は、対象会社と当社グループとの統合プロセスの状況、経営課題およびその対応方針等について、取締役会または経営会議にて定期的にモ
ニタリング
新規事業参画については、事業の推移等を定期的にモニタリング、計画修正や再生等が必要な場合は、取締役会または経営会議にて審議(B) 外部リスク

リスクの内容主な取り組みリスク項目

事業に影響を及ぼす外的要因に関するリスク③ 市場の変化によるリスク
デベロップメント分野：
販売価格の低下、在庫の増加、賃料水準の低下、空室率の上昇、キャップレートの上昇による資産価格の下落、たな卸資産や固定資産の評価損等の発生、建築費の上昇
サービス・マネジメント分野：
不動産売買市場における需要の減退、ＲＥＩＴ市場における投資口価格の下落、投資ファンド等の需要減退
現在および将来の市場の状況を把握・予測の上、過去のマーケットも確認し、市況変動の影響を一定程度に抑える基本方針
市場の急激な変動が生じた場合でも、財務状況に関して一定の健全性を確保することができるよう、リスク評価を実施

市中金利の上昇による資金調達コストの増加
為替レートの変動による円換算での投資額および回収額の変動、財務諸表上の外貨建ての資産および負債額の変動

主な取り組み借入金による資金調達では、長期・固定での借入を主とし、短期的な金利上昇リスクへ対応
為替変動リスクについては、海外展開する事業種別を踏まえた為替ヘッジ方針を定めて運営「宅地建物取引業法」や「建築基準法」等の不動産関連のさまざまな法規制や「金融商品取引法」等の変更による、新たな義務や費用負担の発生
不動産事業に関連する税制・会計制度変更に伴う各種費用の増加や、顧客の需要や戦略転換や投資計画の変化
海外における各国固有のカントリーリスク、国内と異なる法規制・税制、事業開始時には想定していない政治・社会情勢の変化や法規制・税制の変更および新設

主な取り組み当社の第2線の各組織にて、各種法規制、税制および会計制度の動向に対する対応を検討、重大な影響が予想される事項については、経営会議または取締役会にて審議
海外事業においては、事業参画時に外部の専門家の知見を踏まえ、適用される法規制および税制等を確認。参画後は重要な関連法令の変更の状況等を定期的に確認、変更がある場合には影響の評価・対応の方針等を検討の上、取締役会または経営会議にて審議

リスクの内容主な取り組み118

大規模な地震、風水害、感染症の流行等による事業への影響（収益逸失リスク、収益機会先送りリスク、不動産価格等下落リスク）
収益逸失リスク：保有・運営する施設の営業の休止等による、賃料収入や運営収入、営業機会逸失による収入の減少
収益機会先送りリスク：住宅販売の営業の休止等による計上時期の変更、工事の休止等に起因する竣工・計上時期の変更
不動産価格等の下落リスク：保有・運用・管理等をしている不動産の毀損または滅失等

主な取り組み異なる事業特性を組み合わせた「事業ポートフォリオ戦略」の推進
災害発生時の事業継続計画や行動計画等の策定
首都直下地震を想定した事業継続計画（BCP）の策定や、「災害対策本部設置訓練」による対応状況確認「品質マニュアル」における集中豪雨対策や浸水対策の規定、防災対応マニュアルの整備
新型コロナウイルス感染症等に対する、感染蔓延時の事業継続を目的としたコア業務の選定および行動マニュアルの策定等の体制構築

TOPIC

事業拡大を図る海外事業を支えるリスク管理体制

当社は、現中長期経営計画にて2031 年 3月期には事業利益全体に占める海外事業による利益割合を15％まで拡大することを目指しています。

より実効性のあるリスク体制の構築を企図し、海外事業におけ⑥ 事業の前提となる社会構造の変化・イノベーションに遅れることによるリスク
以下を要因とした、当社商品やサービスの競争力低下等
急速な技術革新や革新的な新規参入企業が出現し大きな産業構造・事業環境の変化
社会構造の変化に伴う顧客のニーズの変化
気候変動への対応（温室効果ガス削減規制等の施行・強化による顧客の環境・省エネルギー・防災に関する機能の要求の高まり、高い環境性能・エネ
ルギー性能に関する技術への対応）

DX・イノベーション推進部による、新領域事業の研究・開発や、イノベーション創発・デジタル戦略等の企画・推進・支援「事業アイデア提案制度」や「野村不動産グループアワード」等の実施による、価値創造の変革・進化に挑戦する風土の形成やグループ連携の強化
コーポレートベンチャーキャピタルを通じた、革新的技術やサービスを持つベンチャー企業との協業
「人権」
「脱炭素」
「生物多様性」「サーキュラーデザイン」）達成に向けた、2030 年までに特に取り組むべき重点課題（「ダイバーシティ＆インクルージョン」
サステナビリティ委員会を中心としたサステナビリティ推進（主な気候変動対応）
SBT認定の取得（Scope 1・2・3において、2031年3月期に、2020年3月期比35％削減）
RE100への加盟（2050年までに事業活動で使用する電力を100％再生可能エネルギー化）
新築物件における省エネルギー性能指標（BEI値）ZEH/ZEB Oriented水準を2030年までに確保
2023年3月期より、BEI値目標を役員報酬制度へ組み込み

野村不動産ホールディングス

るリスク管理やモニタリング機能の実効性を高めることを目的として、2020 年 4 月に海外事業モニタリング会議を設置し、外部環

境・個別の事業状況等に関するモニタリングを開始しており、半期ごとを目安に取締役会に報告を行っています。

海外事業におけるリスク管理体制図

主なモニタリング項目
外部環境に関する事項
マクロ経済・政治状況、不動産市況、各種法令等

取締役会・経営会議

個別事業の状況に関する事項
個別事業の進捗、リスク顕在化時の影響額の可視化、JVパートナーの状況等

報告

海外事業モニタリング会議
報告

報告

海外事業にかかわる部門（第 1 線）

⑤ 政治・社会情勢・制度（法規制・税制・会計制度等）の変化によるリスク

リスクの内容リスク項目

リスクの内容④ 経済情勢の変化によるリスク

リスクの内容リスク項目

顧客および事業継続等に大きな影響を与える災害に起因するリスク⑦ 顧客および事業継続に大きな影響を与える災害（地震・台風・洪水・津波・噴火・大火災・感染症の流行等）に起因するリスク

リスク項目

予期せぬ土壌汚染の判明、許認可の取得の遅れ等による、竣工・計上時期の遅れ、追加費用等の発生リスクの内容リスク項目(C) 災害リスク

海外部門(D) 内部リスク
リスク項目

資産運用
部門

仲介・CRE
部門

報告

指導・
モニタリング野村不動産
ホールディングス・
野村不動産
コーポレート各部（第 2 線）アドバイス

海外事業戦略に関する事項
現在および将来の事業戦略・リソース配分等

2023年3月期における主な取り組み内容
野村不動産
住宅事業本部
都市開発事業本部

マクロ経済・政治情勢
各事業における進捗確認等
恒大の債務危機に伴う不動産市場の動向の確認
アジア各国における新型コロナウイルス感染状況の確認

当社およびグループ各社で発生するオペレーショナルなリスク⑧ 法令違反によるリスク

リスクの内容宅地建物取引業に関する、重要事項説明の誤りや不実告知、不利益事実の不告知等の法令違反による行政処分
建築基準法、金融商品取引法、会社法、個人情報保護法、独占禁止法等の法令違反による信用の失墜、罰金等

主な取り組み「野村不動産グループ倫理規程」等の社内規程の制定と定期研修によるその周知徹底
宅地建物取引業法等の主要な法令における、各法令に応じた業務フローの策定、研修や OJTによる周知

リスク項目⑨ 品質不良の発生によるリスク

リスクの内容不動産開発事業における設計・施工等の不備や、賃貸・管理する施設の管理上の不備等による、信用の失墜や想定外の費用発生や事業計画の遅延

主な取り組み不動産開発事業
一定の信用力・技術力を有する第三者に建物の設計・施工業務等を発注の上、当社グループの「設計基準」（構造・建築・設備・電気）および「品質マニュア
ル」の遵守徹底かつ、発注者として施工状況の確認および品質検査を実施
賃貸・管理する施設
管理に係る業務標準書、修繕工事における安全・仮設ガイドライン等を策定、事故等に備え損害保険を付保統合レポート2022

119野村不動産グループの目指す姿

リスクマネジメント

リスク項目

サイバー攻撃や不正アクセス等の不測の事態による、当社システムの稼働遅延・停止や、個人情報の外部漏洩による、営業活動や業務処理の遅延、信用の失墜、損害賠償の発生

主な取り組みインターネット接続における情報アクセスへの制限やログ管理と情報端末の紛失に備えた対策の強化、第三者によるシステム・セキュリティ診断の実施、ウイルススキャンや異常な動きに対する振る舞い検知システム導入等の実施
個人情報については、「情報セキュリティ規程」および「情報取扱ガイドライン」を定め、定期的に社員の教育・啓蒙を実施、万一の情報漏洩等の事故発生に備え、サイバー保険を付保リスクの内容主な取り組み

リスク項目

ガバナンス

成長戦略

（事 業・サステナビリティ・DX ）データ等

適切な情報開示と透明性の確保⑩ 情報システム危機発生によるリスク

リスクの内容リスク項目

競争力の源泉

当社は、会社法および金融商品取引法、その他の法令なて、各監査等委員は取締役会等の当社の重要な会議へ出らびに東京証券取引所上場規則に基づき、当社グループの席するほか、監査等委員会が選定する監査等委員は、取締

経営戦略、財務、リスク管理、内部統制システム等に関する役等からの報告聴取、書類の閲覧等により、適時開示体制

情報を公正かつ適時・適切に開示します。具体的には、適が適正に機能しているか調査をします。

時開示体制図（右図）の通り、各部門担当者・グループ各社⑪ 人材に関する事項への対応不備によるリスク担当者から情報収集担当部門（経営企画部）を通じて、情長時間労働発生等による健康被害や、労働基準に関する法制度への不適合による、行政処分や罰金、人材の流出および信用の失墜
多様な人材への労働環境整備遅延等による、人材確保や能力発揮困難による企業競争力の低下
海外拠点における、現地労働関係法令・慣習等に反する制度の導入や運用による行政処分や、駐在員の現地でのサポート不足による健康が害されるリスク等員）に会社情報を集約しています。適時開示の要否につい編成する「情報開示検討チーム」とともに検討し、その結果を取締役社長に報告しています。なお、適時開示が必要と判断された会社情報については、情報取扱責任者（コーポ
レートコミュニケーション部担当役員）の指示により、適時⑫ 不正、過失等の発生によるリスク

開示担当部門（コーポレートコミュニケーション部）が適時リスクの内容役職員の不正、情報の不適切な管理による情報の流出、業務上の過失等による信用の失墜や損害賠償費用の発生

主な取り組み｢野村不動産グループ倫理規程」を定め、役職員に対する継続的な教育、啓発を実施
コンプライアンス推進責任者の配置により、各職場におけるコンプライアンス活動の実効性を高める体制を構築
内部通報制度「野村不動産グループ・ヘルプライン」を設置し、通報および相談窓口を内部および外部にそれぞれ設置

取締役社長

報取扱責任者（コーポレートコミュニケーション部担当役て判断を要する場合には、関係部署の部長・担当役員等ですべての役職員が心身ともに健康で活き活きと仕事に取り組むことが企業の持続的成長につながる「ウェルネス経営」の推進
有給休暇の取得推奨、テレワークの推進、育児・介護等による休業や短時間勤務制度等の導入
勤怠管理システムによる労務管理や、長時間労働に関する定期的な状況のモニタリング
人事制度やその運用の遵法性に関する社外の専門家による定期的な検証
海外においては、外部の専門家等の知見を活用した人事労務制度の構築、駐在員の相談窓口等を整備

適時開示体制図開示作業を行います。
また、当社内に設置された「グループ監査部」は、適時開示体制の整備運用状況に関するモニタリングを行い、加え

報告

情報開示
検討チーム

（関係部署の部長・担当役員等で編成）

リスクマネジメント
委員会
委員長

必要に
応じて
編成

東京証券取引所
適時開示

情報取扱責任者（コーポレート
コミュニケーション部
担当役員）

報告

指示

適時開示担当部門（コーポレート
コミュニケーション部）

報告

情報収集担当部門
緊急性の高い「発生事実」（経営企画部）

報告

報告

野村不動産ホールディングス
各部門

グループ各社

株主との対話

内部統制・コンプライアンス／情報開示
コンプライアンス体制
当社グループでは、法令や企業倫理の遵守等のコンプラ
イアンスを経営の重要課題の一つとして位置付けており、その指針として「野村不動産グループ倫理規程」を策定しています。さらに、当社にリスクマネジメント委員会およびグルー
プ法務コンプライアンス部を設置し、役職員に対し継続的な教育、啓蒙活動をグループ一体で推進するとともに、グループ各社への助言、指導および支援を行っています。
また、リスク情報収集の観点から、グループ職員の内部通報窓口「野村不動産グループ・ヘルプライン」を設置しています。なお、当社は、ヘルプライン業務に携わった者に守秘義務を課すとともに、通報したことによる不利益な取り扱い

コンプライアンス体制図

野村不動産ホールディングス
報告

取締役会
社長
グループコンプライアンス
統括責任者

グループ法務コンプライアンス部

リスクマネジメント
委員会について

経営会議
報告
委員長

リスク
マネジメント
委員会

原則2カ月に1回開催
必要に応じて臨時開催
3カ月に1回以上、経営会議、取締役会へ報告
役割•リスクの定期的なモニタリング•リスク評価および分析•発生前の予防•発生時の対応•発生後の再発防止策•コンプライアンス意識の向上

事務局を禁止しています。
より一層の取り組み強化のため、2019年5月には、国連グ
ローバル・コンパクトに署名しました。同イニシアチブの原則に基づき、「強要や贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防止の取り組み」を行っていきます。
野村不動産グループ倫理規程

https://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/base/compliance.html

120 野村不動産ホールディングス

コンプライアンス統括責任者（各社総務担当役員等）
コンプライアンスリーダー（各社総務部長等）

リスク
委員会
等

当社は、株主との対話を促進するための体制整備および主との対話の促進に努めています。IR 担当役員は、株主と取り組みに関する方針を制定し、建設的な対話に積極的にの対話により把握した株主の意見や懸念を経営陣幹部に報取り組んでいます。株主との対話は、IR 担当役員（グループ

告するとともに、定期的に取締役会において報告し、取締CFO）が中心となって実施し、IR 担当部門（コーポレートコ
ミュニケーション部 IR 課）が補佐しています。決算説明会等
においては、グループ CEOより業績や今後の戦略について説明を実施しています。IR 担当部門は、社内各部署との日役は報告された内容について議論します。なお、株価に影

常的な情報交換、会合等を通じて、情報の集約を図り、株を設けています。

するため、「内部者取引未然防止規程」を制定し、同規程に則った適切なインサイダー情報管理を行うとともに沈黙期間

IR に関する活動状況について
株主・投資家の拡大を目指し、機関投資家、個人投資家

2022年3月期の主なIR活動

双方と、直接・間接的なコミュニケーション促進を図ること

機関投資家向け活動

で、当社グループの事業活動や成長戦略の理解促進に努

決算説明会（決算発表日の電話会議を含む）

めています。
また、幅広い投資家の皆さまへ、当社の事業や経営戦略へ

実施回数

4回

アナリスト・投資家との面談（以下の活動での面談含む）

373回

証券会社主催カンファレンス

11回

CEOスモールミーティング

1回の理解を深めていただくため、インターネットを活用したオンラ部門長スモールミーティング

1回

イン会社説明会の開催やIRフェアへ積極的に参加しています。

ESGミーティング

20回
個人投資家向け活動

コンプライアンス推進責任者等（各社において選任）

野村不動産 グループ各社

響を与える情報の漏えいを防ぎ、情報開示の公平性を確保

実施回数

IRフェアへの出展

1回

オンライン会社説明会

2回

最新・詳細な情報についてはIRサイトをご覧ください。
オンライン会社説明会の開催

日本語版 https://www.nomura-re-hd.co.jp/ir/
英語版
https://www.nomura-re-hd.co.jp/english/ir/
統合レポート2022

121

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

ガバナンス

データ等

役員一覧 （2022年6月24日時点）
取締役

永松

昌一

沓掛

ま つ お

英二

松尾

だ い さ く

大作

東

き む ら

哲郎

木村

寧

1960年9月12日生

1964年10月18日生

1949年8月28日生

1962年3月30日生

1964年2月1日生

取締役会長
取締役会議長
指名報酬諮問委員会委員

代表取締役社長
兼社長執行役員
グループ CEO代表取締役副社長
兼副社長執行役員
グループ COO

取締役
指名報酬諮問委員会委員長

取締役（監査等委員）
監査等委員会委員長

取締役（監査等委員）

保有株数 1,400株※

保有株数 18,500株※

保有株数 21,900株※

保有株数 ----※

保有株数 27,400株※

執行

1982年 4月 野村證券株式会社

1984年 4月 野村證券株式会社

2004年 4月 野村證券株式会社執行役
2008年10月 野村ホールディングス株式会社執行役

2007年 4月
2008年10月
2009年 4月
2011年 4月

(現野村ホールディングス株式会社）入社

野村證券株式会社執行役員

2010年 6月 野村ホールディングス株式会社
常務執行役員

野村證券株式会社常務執行役員

2012年 6月 同社代表執行役兼常務執行役員
2013年 4月 野村ホールディングス株式会社
執行役コーポレート統括

野村證券株式会社執行役兼専務執行役員

2016年 4月 同社代表執行役副社長
2017年 4月 野村ホールディングス株式会社

代表執行役副社長コーポレート統括
野村證券株式会社取締役

2018年 4月 野村ホールディングス株式会社

2012年 4月
2012年 8月
2013年 4月
2014年 4月
2014年 6月
2015年 6月

(現野村ホールディングス株式会社）入社
野村證券株式会社執行役
同社執行役員

同社常務執行役員

野村ホールディングス株式会社
常務執行役員

野村證券株式会社専務執行役員

野村ホールディングス株式会社執行役
野村證券株式会社代表執行役副社長
同社取締役兼代表執行役副社長

執行1988年 4月
2012年 4月
2015年 4月
2018年 4月

野村不動産株式会社入社
同社執行役員

同社常務執行役員
当社執行役員野村不動産株式会社取締役兼専務執行役員

2021年 4月 当社副社長執行役員
野村不動産株式会社代表取締役社長兼社長執行役員（現任）

2021年 6月 当社代表取締役副社長

兼副社長執行役員（現任）

当社顧問

非執行

1977年 4月
1990年12月
1994年 4月
1996年 6月
2003年 6月
2011年 6月
2013年 4月

東京エレクトロン株式会社入社
同社常務取締役

同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
同社取締役会長
代表取締役会長

2019年 6月 当社社外取締役（現任）真黒川

1968年2月2日生

取締役副社長
兼副社長執行役員

取締役兼執行役員
都市開発部門長

保有株数 ----※

保有株数 22,100株※

取締役兼執行役員
グループ CFO
コーポレート統括兼IR担当

1988年 4月 野村證券株式会社(現野村ホールディングス株式会社）入社
野村證券株式会社執行役員

2014年 4月 同社常務執行役員
2017年 4月 野村ホールディングス株式会社執行役員

野村證券株式会社執行役兼専務執行役員

2018年 4月 野村ホールディングス株式会社
執行役員コーポレート統括

2019年 4月 野村ホールディングス株式会社執行役員
野村證券株式会社代表取締役兼副社長執行役員

執行1989年 4月
2012年 4月
2012年 5月
2015年 4月
2017年 4月
2017年 6月
2020年 4月

野村不動産株式会社入社

保有株数 8,500株※
執行当社執行役員

1990年 4月 野村不動産株式会社入社
2013年 4月 野村不動産株式会社執行役員
2015年 4月 野村不動産投資顧問株式会社

同社取締役兼常務執行役員

2017年 4月 当社執行役員

野村不動産株式会社

2020年 4月 野村不動産株式会社専務執行役員
2021年 4月 当社執行役員

野村不動産株式会社執行役員
野村不動産株式会社常務執行役員
当社取締役兼執行役員（現任）
取締役兼専務執行役員（現任）

よ し お代表取締役兼専務執行役員

法務部マネージングディレクター、
ジェネラルカウンセル

2015年 4月 野村ホールディングス株式会社

執行役員チーフ・リーガル・オフィサー

野村證券株式会社執行役員 法務担当

み や か わ

高橋

あ き こ

当社顧問

た か は し明子

てつ鉄

1952年４月10日生

1955年10月18日生

1956年10月24日生

取締役（監査等委員）
指名報酬諮問委員会委員

取締役（監査等委員）

取締役（監査等委員）
指名報酬諮問委員会委員

保有株数 ----

社外

独立

非執行

日綿實業株式会社（現双日株式会社）入社※

保有株数 ----※

社外

独立

1978年 4月 チェース・マンハッタン銀行

同社執行役員(現ＪＰモルガン・チェース銀行）

同社常務執行役員

代表取締役副社長執行役員兼ＣＣＯ

双日リートアドバイザーズ株式会社取締役

2018年 4月 双日株式会社顧問（現任）
2019年 6月 当社社外取締役（監査等委員）

1986年 4月 東京弁護士会登録

三宅坂法律事務所参加

デロイトＵＳロサンジェルス事務所参加（現任）
2020年 6月 当社社外取締役（監査等委員）
2020年12月 ITN法律事務所

デロイト台湾台北事務所参加

2022年 3月 日本マクドナルドホールディングス株式会社

2000年 1月
2005年 6月
2008年 7月
2015年10月

双日株式会社独立(現有限責任監査法人トーマツ）入社

同社代表取締役副社長執行役員 ＣＦＯ

双日インフィニティ株式会社社外取締役

社外

2003年 7月 霞が関パートナーズ法律事務所

1987年11月 丸の内会計事務所

同社代表取締役専務執行役員 ＣＦＯ

非執行

東京支店入行

同社専務執行役員 ＣＦＯ

有限責任監査法人トーマツパートナー
有限責任監査法人トーマツ
東京事務所参加

代表パートナー

エクゼクティブ・パートナー(現任）
社外取締役（現任）2018年 8月 宮川明子公認会計士事務所代表（現任）（現任）
2019年 6月 当社社外取締役（監査等委員）

野村不動産株式会社常務執行役員

野村不動産株式会社取締役兼専務執行役員（現任）

2021年 6月 当社取締役兼執行役員（現任）※取締役 東哲郎、茂木良夫、宮川明子、高橋鉄は、会社法第２条第15号に定める社外取締役です。

執行役員（取締役兼務を除く）
三浦公輝

野村不動産株式会社取締役（現任）
(現任）

福田

明弘

中村

治彦

山本

成幸

吉村

哲己

運営管理部門長

開発企画担当122 野村不動産ホールディングス

ジェネラルカウンセル

2013年 9月 ノムラ・ホールディング・アメリカ・インク（現任）
2019年 6月 当社取締役（監査等委員）

高志※2022年3月31日時点

マネージングディレクター、（現任）
2021年 6月 当社取締役（監査等委員）

海外部門長、兼海外事業統括

2022年 6月 当社取締役副社長兼副社長執行役員

本社（ニューヨーク）法務部

2019年 4月 野村不動産株式会社監査役（現任）

宮川

非執行

1975年 4月
2006年 4月
2008年 4月
2012年 4月
2012年 6月
2014年 4月
2014年 7月
2017年 4月

株式会社取締役

2021年 4月 野村不動産株式会社監査役（現任）賀来

2022年 4月 当社顧問

2012年10月 ノムラ・セキュリティーズ・インターナショナル

当社顧問

良夫

洋

1966年6月22日生

新任

株式会社代表取締役社長(現野村ホールディングス株式会社）入社

野村不動産インベストメント・マネジメント

保有株数 ----※

1965年6月3日生

執行

2011年 6月 野村ファイナンシャル・プロダクツ・サービシズ

代表取締役兼副社長執行役員

社外取締役（現任）

野村不動産株式会社取締役（現任）

当社取締役

野村不動産投資顧問株式会社

宇部興産株式会社（現ＵＢＥ株式会社）

2021年 4月 当社取締役会長（現任）

1988年 4月 野村證券株式会社

同社執行役員2013年 6月 当社執行役員
2014年 6月 当社取締役兼執行役員
2019年 4月 当社取締役

社外取締役（現任）ぎ

野村不動産株式会社入社

取締役兼常務執行役員

兼最高経営責任者（ＣＥＯ）

も非執行

2012年 5月 当社執行役員
2012年 6月 当社取締役兼執行役員
2013年 4月 野村不動産株式会社

東京エレクトロン株式会社

2015年 6月 同社代表取締役社長

茂木芳賀

1984年 4月
2009年 4月
2009年 6月
2010年 4月

同社取締役

兼社長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）(現任）

保有株数 ----※

非執行

(現任）

当社代表取締役社長兼社長執行役員

当社取締役

聡

独立

当社代表取締役兼副社長執行役員

2017年 4月 野村不動産株式会社代表取締役会長

代表執行役副社長

社外

2016年 1月 同社取締役相談役
2018年 5月 株式会社セブン＆アイ・ホールディングス

2018年 6月 同社取締役兼代表執行役副社長
2020年 4月 同社取締役
2020年 6月 同社顧問

2011年 4月

高山

1958年7月6日生

非執行

新井

ひ ろ ゆ き

博行

前田

研一

仲介・CRE部門長

資産運用部門長

住宅部門長

品質管理・建築統括

山内政人

経営企画部、DX・イノベーション推進部担当

市原幸雄

内部監査・コンプライアンス担当、兼グループ監査部、グループ法務コンプライアンス部、
グループ総務部、秘書室担当

宇木素実

グループ人材開発部担当、兼グループ人事部長嘱託

塚崎

敏英

財務部、資金部担当

山田

譲二

中村

篤司

経営企画部長嘱託

サステナビリティ推進担当、兼コーポレートコミュニケーション部、サステナビリティ推進部担当

宇佐美

直子

グループダイバーシティ＆インクルージョン推進担当、
兼グループ人材開発部長嘱託

統合レポート2022

123野村不動産グループの
目指す姿

Part

5

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

データ等

ガバナンス

データ 等
目次

124
128
130
132
134

主なアセットブランド
主な開発案件
財務11ヵ年データ
部門別データ

ESGデータ136 グループ会社紹介
138 外部評価一覧
139 会社情報
139 「統合レポート2022」の発行にあたって(担当役員保証)

主なアセットブランド

プラウドシーズン「人・街・時代の資産として残る
住まいづくり」をコンセプトにした分譲一戸建て−−−累計供給戸数：約0.8万戸※1

住まう
これまでに培ってきた独自のノウハウを基にプラウドシーズン成城コート

住まいに関するブランドを展開。お客さま一人ひとりに寄り添い、
上質な住まいづくりにこだわり続けています。

プラウドフラット
野村不動産グループの豊富なノウハウでつくる、確かなクオリティの賃貸マンション−−−
開発実績：129棟※1

プラウドフラット両国サウス

プラウド

プラウドフラット中野

オウカス

オハナ

人生を、謳歌する住まいというコンセプトで展開する健康増進型・賃貸シニアレジデンス−−−
開発実績：6棟※1「上質な住まいを、より多くのお客さまにお届けすること」
をコンセプトにした郊外型分譲マンション−−−
累計供給戸数：約0.5万戸※1

プラウド元代々木町

製・販・管一貫体制でお客さまに寄り添い続け、理想の住まいづくりを追求する分譲マンション−−−
累計供給戸数：約7.4万戸※1 、2
オウカス日吉オハナ中浦和※1. 2022年3月末時点（開発実績は計画中含む） ※2. ｢プラウド」ブランドのマンション、一戸建ての累計供給戸数

124 野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

125野村不動産グループの目指す姿

主なアセットブランド

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

働く

データ等

ガバナンス

憩う
H1O（エイチワンオー）

働く「個」を重視する

新たなオフィス空間の提案や、働く環境にも配慮した

お客さまの多様なニーズにお応えし、GEMS（ジェムズ）

少人数で働く方々のニーズに対応したサービス付小規模オフィス−−−
開発実績：15棟※（ビル内のフロア開設型含む）「ヒューマンファースト」な働き方の実現を目指す

駅前立地を中心に展開する

1フロア1テナントの飲食を中心とした都市型商業施設−−−
開発実績：22棟※

都市型商業施設やエリアの利便性を高める

高機能型物流施設などを開発しています。

地域密着型商業施設、

地域とのつながりを大切にする

ホテルなどを開発しています。

PMO（ピーエムオー）
大規模ビルと同等の機能性とグレードを持つ中規模オフィス−−−
開発実績：70棟※

MEFULL（ミーフル）「健康・学び・くらし」のサービス業種を主体とした都市型商業施設−−−
開発実績：8棟※

H¹O渋谷神南

H1T（エイチワンティー）
働く方の多様化と効率化のニーズに対応した
サテライト型シェアオフィス−−−
拠点数：216店舗※（提携店含む）

GEMS六本木

GEMS川崎SOCOLA（ソコラ）PMO EX新大阪

PMO 浜松町Ⅱ

H¹T池袋西口

食品スーパー・物販・飲食・サービス店舗を集積させた
地域密着型商業施設−−−
開発実績：6棟※

SOCOLA用賀MEFULL藤沢NOHGA HOTEL（ノーガホテル）「地域との深いつながりから生まれる素敵な経験」
をコンセプトとするホテル−−−
開発実績：3棟※

Landport（ランドポート）
先進的で高い機能を持つ物流施設−−−
開発実績：42棟※

Ⅱ、Ⅲ
Landport青梅Ⅰ、

NOHGA HOTEL KIYOMIZU KYOTO※ 開発実績（予定含む）、拠点数は2022年3月末時点

126 野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

127野村不動産グループの目指す姿

主な開発案件

競争力の源泉成長戦略

大規模複合開発

データ等

ガバナンス

（事 業・サステナビリティ・DX ）プラウドタワー亀戸クロス（分譲住宅）※2

オフィスや商業施設、住宅など多様な

アセットクラスを組み合わせた複合開発により、

−
−
−

竣工
2022年3月期
総戸数 934戸

高い利便性や快適性に優れた街づくりを推進しています。

KAMEIDO CLOCK（商業施設）−−−

開業
2022年4月
貸床面積 約28,000㎡

日本橋一丁目中地区再開発※1、2−−−竣工予定 2026年3月期

主用途

オフィス、商業、
ホテル、住宅、
カンファレンス

延床面積 約380,300㎡

海外事業
中国・東南アジア・英国において、住宅分譲事業および

芝浦プロジェクト※1、2

収益不動産開発事業を−−−推進しています。

竣工予定 S棟2025年3月期／N棟2031年3月期

主用途

オフィス、商業施設、ホテル、住宅

延床面積 約550,000㎡

フィリピン マニラ
サンシャインフォート※2−−−

岡山市駅前町一丁目2番3番4番地区
第一種市街地再開発事業※2−−−竣工予定 2026年3月期

主用途※1. 延床面積は、持分換算面積を記載

住宅、商業施設、
オフィス、
ホテル、
ホール

−
−
−

竣工予定 2029年3月期

主用途

主用途

ホール、
オフィス、
住宅、
商業施設、
ホテル

2023年以降2022年以降

主用途

総戸数 約1,400戸
貸床面積 約17,000㎡

分譲住宅
商業施設

ベトナム ホーチミンシティ
グランドパーク第2期※2

中野駅新北口駅前エリア
拠点施設整備事業※2−−−竣工予定 分譲住宅
商業施設

竣工予定 2022年
分譲住宅
総戸数 約11,000戸※2.JV案件

128 野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

129

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

データ等

ガバナンス

財務 11カ年データ

12/3 期

13/3 期

14/3 期

15/3 期

16/3 期

17/3 期

18/3 期

19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期(予想) ※12

450,80749,939517,740
58,308532,016
74,307567,159
71,894

569,545
80,912569,680
77,271

623,762
76,66034,173
17,591
1,402,624
585,332
396,857
41,895817,292
376,486
758,562
43,876
7,809△ 63,296
14,09845,806
19,357
1,369,949
535,103369,667
29,578834,845398,276
669,268
89,295△ 2,588△ 94,666
18,96364,05826,844
1,313,887
496,978
349,167
7,128
816,909418,697
617,583
83,535△ 20,191△ 57,858
21,93863,681
38,441
1,369,226
549,300
429,764
6,316
819,926
461,031
616,700
23,837△ 32,476△ 8,983
38,871

72,67947,182
1,485,449
608,779
496,910819
876,670
456,408
721,900
13,258△ 59,714
53,63750,367

68,95247,005
1,593,093
684,306
570,8882,567
908,786
493,813810,100△ 31,889△ 54,558
76,57561,30068,03346,0291,673,099
717,635
592,996
9,612
955,464
514,982
877,800
21,498△ 51,637
43,787
71,665

668,510
79,162
79,62369,32345,873
1,759,455
849,528
636,925
18,066
909,926
541,562914,000
89,964△ 46,699
13,723
20,824676,495
81,90582,83373,07748,886
1,801,273
906,726
714,734
30,983
894,547
565,120
870,000
56,618△ 30,490△ 66,821
20,363580,660
76,33376,44865,96542,198
1,921,306
1,043,321
875,520
28,770877,985
586,350
1,008,500△ 63,504△ 55,789
112,376
45,665645,049
91,21092,76582,55755,3122,040,506
1,126,802
894,229
33,871
913,703621,398
1,022,735
52,793△ 46,277△ 9,619
36,618680,000
90,50097,00085,00057,00092.38
1,664.78
1,768
25.00

101.61
1,764.05
1,885
30.00

140.701,863.12
1,997
35.00

201.282,061.86
2,299
45.00

246.42
2,320.84
2,708
57.50

245.102,508.73
3,063
65.00

240.892,664.70
3,333
70.00

245.992,854.21
3,630
75.00

267.213,031.15
3,833
80.00

232.533,229.80
4,035
82.50

307.81
3,478.14
4,442
97.50

321.77

190,456,900
1,016

190,595,500
1,125

190,906,800
1,206

191,119,700
1,206

191,679,601
1,508

191,877,801
1,709

192,155,201
3,956,956

192,373,101
7,821,664

192,875,301
11,367,181

193,099,001
12,490,613

182,604,637
4,704,422

―

11.1
3.7
5.7
22.6
331
2.4
528
14.4
27.1
27.1

11.3
4.5
5.9
24.5
372
2.0
610
11.0
29.5
29.5

14.0
5.6
7.8
27.1
412
1.7
728
8.5
24.9
24.9

12.7
5.5
10.3
28.8
702
1.6
821
7.5
22.4
22.4

14.2
5.8
11.2
29.9
1,109
1.6
948
7.6
23.3
23.3

13.6
5.1
10.1
30.2
1,539
1.7
937
8.6
26.5
26.5

12.3
4.7
9.4
30.0
1,819
1.8
938
9.4
50.8
29.1

11.8
4.6
8.9
29.9
2,063
1.7
933
9.8
41.4
30.5

12.1
4.7
9.1
30.5
2,096
1.6
1,016
8.6
46.3
29.9

13.1
4.1
7.4
30.4
2,096
1.7
918
11.0
45.0
35.5

14.1
4.7
9.2
30.3
2,470
1.7
1,089
9.4
44.3
31.7

―

1,459
18.5
0.9
0.8
1.7

2,084
20.9
1.2
1.1
1.4

1,970
15.0
1.1
1.0
1.8

2,166
14.2
1.1
0.9
2.1

2,080
9.9
0.9
0.8
2.8

1,774
7.9
0.7
0.6
3.7

2,512
10.7
1.0
0.8
2.8
145.5

2,125
8.5
0.8
0.6
3.5
128.0

1,755
6.9
0.6
0.5
4.6
111.6

2,665
12.0
0.9
0.7
3.1
167.6

2,933
10.2
0.9
0.7
3.3
188.2

損益計算書／貸借対照表（期末）／キャッシュ・フロー計算書（百万円）：
売上高

営業利益

事業利益※1
経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益
総資産

流動資産

うちたな卸資産

うち営業エクイティ投資

固定資産
純資産

有利子負債

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額※2

1株当たり情報（円）：
当期純利益
純資産

NAV※3

年間配当金

株式の情報（株）：

期末発行済株式数（自己株式を含む）
期末自己株式数※4

経営指標：

売上高営業利益率（%）

5
ROA※（
%）
※6
ROE （%）

自己資本比率（%）
7
含み益※（億円）

D/Eレシオ（倍）EBITDA※8
8
EBITDA倍率※（倍）※9総還元性向 （%）
配当性向※10（%）

株価指標（各事業年度末時点）：
株価（円）PER（倍）PBR（倍）
P/NAV（倍）配当利回り（%）
株主総利回り（TSR）※11（%）

―

―

―

―

―

※1. 事業利益＝営業利益＋持分法投資損益＋企業買収に伴い発生する無形固定資産の償却費※2. 設備投資額は、連結キャッシュ・フロー計算書の「有形及び無形固定資産の取得による支出」の数値を記載しています。
※3. 1株当たりNAV＝（自己資本＋含み益（税控除後））÷期末発行済株式数（自己株式控除後）、含み益（税控除後）＝含み益×（1-法定実効税率）※4. 期末自己株式数には、役員報酬BIP信託が保有する株式および従業員株式付与ESOP信託が保有する株式を含んでいます。
※5. ROA＝事業利益÷期中（平均）総資産 ただし、17/3期以前の計算は、ROA＝（営業利益＋営業外収益）÷期中（平均）総資産※6. ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益÷期中（平均）自己資本

130 野村不動産ホールディングス

―

―

―

―

―

―

ー

―

―
―
―
―
―
―
―
―
―
―
―

―
―

110.00

―

―
―
―
―
―
―
―
―

34.2
―
―
―
―
―
―

※7. 含み益=賃貸等不動産の期末時価ー賃貸等不動産の期末簿価※8. EBITDA＝税引き前当期純利益＋支払利息＋減価償却費 、EBITDA倍率＝有利子負債÷EBITDA※9. 総還元性向＝（1株当たり配当金 + 1株当たり自社株買い）÷ EPS※10. 配当性向=1株当たり配当金 ÷ EPS※11 . 株主総利回り（TSR）＝（各事業年度末日の株価＋22/3期の4事業年度前から各事業年度までの1株当たり配当額の累計額）÷22/3期の5事業年度前の末日の株価※12. 2022年7月28日時点の予想値

統合レポート2022

131

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉

成長戦略

データ等

ガバナンス

（事 業・サステナビリティ・DX ）部門別データ（百万円）

部門別売上高19/3 期

住宅部門

住宅分譲（国内）

収益不動産（売却）※7
収益不動産（賃貸）※7
シニア

その他

都市開発部門※6

賃貸（オフィス）賃貸（商業施設）
賃貸（その他）

収益不動産（売却）※8
収益不動産（賃貸）※8フィットネス
その他

海外部門

資産運用部門

仲介・CRE部門

仲介手数料（リテール）※5
仲介手数料（ミドル）※5

仲介手数料（ホールセール）※5
その他

運営管理部門
運営管理
受注工事
その他

その他

調整額（消去又は全社）
連結合計

20/3 期 ※1 、2

21/3 期

375,373
342,055
11,740495
377
20,701
171,61253,975
13,817
7,974
65,3504,533
16,6479,312

333,966
294,376
17,931
1,070
451
20,136
212,133
48,562
12,9108,375
106,816
7,037
15,757
12,674

272,577
247,609
5,035
925
651
18,355
179,227
47,411
11,018
5,776
87,846
11,23911,5094,426

9,641
37,29821,61812,05939,11024,017

12,45639,43623,334

11,517
4,162
91,374
51,52432,371
7,478
94△ 16,885
668,510

11,138
3,954
98,27455,53037,327
5,417
1,143△ 20,193
676,495

11,384
4,717
98,38456,78335,8635,737
2,070△ 23,492
580,660

―

―

―

―

―

―

部門別営業利益
住宅部門

都市開発部門※6

海外部門

資産運用部門

仲介・CRE部門
運営管理部門その他

調整額（消去又は全社）
連結合計

都市開発部門※6
海外部門

資産運用部門

仲介・CRE部門
運営管理部門その他

調整額（消去又は全社）
連結合計※1. 2021年3月期より、住宅部門に区分していた海外におけるマンションの開発・分譲事業、都市開発部門に区分していた海外におけるオフィスビルなどの開発・賃貸事業および
ZEN PLAZA CO., LTD について、その他の区分に変更。これにより、2020年3月期について、変更後の数値を記載

132 野村不動産ホールディングス

309,225
284,015
4,120
1,501
998
18,590202,460
45,666
12,302
4,131
106,451
13,977
13,624
6,306
2,628
12,804
43,762
21,825
8,326
9,681
3,929
99,23058,26435,2155,750
126△ 25,188
645,049（百万円）

25,06937,60025,351
38,941

22,42135,138

5,943
8,170
7,434
△ 43
△ 5,013
79,162

6,853
9,097
8,474
△ 1,267△ 5,545
81,905

7,296
8,962
9,089
△ 798
△ 5,776
76,333―――

部門別事業利益※9
住宅部門

22/3 期 ※3、4、5

32,51938,286△ 512
7,515
11,713
9,114△ 199△ 7,227
91,210（百万円）

25,032
38,04325,33939,24722,40435,469

5,969
8,170
7,464
△ 43
△ 5,01379,623

7,149
9,088
8,566
△ 1,012△ 5,545
82,833

7,587
8,976
9,281
△ 1,495△ 5,776
76,448――※2. 2020年4月1日付で、都市開発部門に区分していたNREG
東芝不動産ファシリティーズを消滅会社、運営管理部
門に区分している野村不動産パートナーズを存続会社とする合併を実施。これにより、2020 年 3 月期について、会社合併後の部門の区分に基づいた数値を記載―

32,55038,590291
7,836
11,716
9,205△ 199△ 7,227
92,765※3. 2023年3月期より、海外部門を新設し、その他に区分していた野村不動
産の海外事業本部および海外現地法人などを海外部門に区分変更。これにより、2022年3月期について、変更後の数値を記載※4. 2022年4月1日付で、野村不動産と野村不動産ビルディングを合併（存続会社は野村不動産）
し、都市開発部門における売上高の内訳を変更。これにより、2022年3月期について、変更後の数値を記載

（百万円）

部門別資産
住宅部門

都市開発部門※6

海外部門

資産運用部門

仲介・CRE部門
運営管理部門その他

調整額（消去又は全社）
連結合計

19/3 期

20/3 期 ※1、2

21/3 期463,277
1,086,064

457,505
1,112,664

505,976
1,160,805

42,46328,22842,294929
96,197
1,759,455

43,053
19,24047,106
61,73059,972
1,801,273

42,86825,20150,09589,237
47,122
1,921,306―――

部門別たな卸資産（開発・販売用不動産など）
住宅部門

都市開発部門※6

海外部門

資産運用部門

仲介・CRE部門
運営管理部門

22/3 期 ※3、4
514,546
1,204,549
117,010
43,22035,78748,881
777
75,7332,040,506（百万円）

391,508
245,575

401,119314,297

463,944412,862

458,049
436,810

―

―

―

―

―
―

―
―

―
―

―
―

397
11
△ 567
636,925

69
11
△ 762
714,734

44
11△ 1,342875,520

69
11
△ 712
894,229

5.4
3.5

5.5
3.5

4.4
3.1

運営管理部門

14.1
28.9
17.6

16.6
47.2
18.2

17.7
35.6
18.5

6.3
3.2
0.2
18.1
32.7
18.8

全社ROA※11

4.6

4.7

4.1

4.7

その他

調整額（消去又は全社）
連結合計

部門別ROA※10
住宅部門

都市開発部門※6
海外部門

資産運用部門

仲介・CRE部門
その他

部門別営業データ

（％）

―

―

―

―

―

―

―

19/3 期

20/3 期 ※1 、2

21/3 期

22/3 期 ※3、4

5,890
19.1
229
47

4,739
20.4
321
187

3,669
22.6
239
182

4,329
23.6
130
253

期末メガロス会員数（人）955,3814.6
145,065

915,311
4.0
143,663829,6704.9
111,425

790,7765.9
110,608

期末運用資産残高（百万円）

1,669,476

1,798,583

1,815,646

1,948,071

8,922
767,324

9,515
872,337

9,322
893,423

10,081
964,882732
177,582786
182,259

788
183,162772
186,549

住宅部門

住宅分譲計上戸数（戸）住宅分譲粗利益率（％）

住宅分譲期末完成在庫数（販売中）（戸）
住宅分譲期末完成在庫数（未販売）（戸）都市開発部門※6

期末賃貸可能床面積（オフィス・商業施設）（㎡）※12期末空室率（オフィス・商業施設）（％）※12

資産運用部門

仲介・CRE部門

売買仲介取扱件数（件）

売買仲介取扱高（百万円）

運営管理部門

期末ビル等管理件数（件）
期末住宅管理戸数（戸）※5. 2023 年 3月期より、仲介・CRE 部門における売上高の内訳を変更。これにより、2022年3月期について、変更後の数値を記載。内訳の区分は以下の通り
リテール：個人向け ミドル：中堅・中小企業、企業オーナー、一部の個人
投資家や富裕層向け ホールセール：大企業・ファンド・海外投資家向け※6. 2020年3月期より、賃貸部門を都市開発部門に名称を変更※7. 不動産投資市場向けに開発・販売する賃貸住宅※8. 不動産投資市場向けに開発・販売するオフィス
ビル・商業施設・物流施設など※9. 事業利益＝営業利益＋持分法投資損益＋企業
買収に伴い発生する無形固定資産の償却費※10. 部門別ROA＝事業利益÷期末総資産※11. 全社ROA＝事業利益÷期中（平均）総資産※12. 2022 年 4月1日付で、野村不動産と野村不動産ビルディン
グを合併（存続会社は野村不動産）し、都市開発部門における賃貸可能床面積および空室率の算出方法を一部変更。これにより、変更後の数値を記載

統合レポート2022

133

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉

成長戦略

データ等

ガバナンス

（事 業・サステナビリティ・DX ）ESG データ
20/3 期

E

21/3 期

22/3 期環境
環境マネジメント
新築した収益不動産（賃貸住宅を除く）の環境認証取得率※1

新築した収益不動産（賃貸住宅を除く）の環境認証の取得数

※1

100%

100%

100%

14件

15件

15件

S

CO2総排出量

22/3 期

―

―

96.2%

―

―

15.8%

92.0%

96.2%

92.9%

人材活用／高度化
育児休業取得率※9

育児休業復職率3,518,302t-CO2

1,588,269t-CO2

2,297,026t-CO2

うち男性

―

100%

100%

うちScope1・2

150,588t-CO2

132,206t-CO2

129,056t-CO2

うち女性

―

95.0%

90.6%

うちScope3

3,367,714t-CO2

1,456,063t-CO2

2,167,970t-CO2

介護休業取得者数

7人

6人

5人

422,490MWh/年

381,817MWh/年

379,428MWh/年

従業員1人当たりの研修費用※1080,393円

70,462円

47,936円

0.208MWh/m²・年

0.184MWh/m²・年

0.182MWh/m²・年

従業員1人当たりの研修時間※10、1112.65時間

9.87時間4.21時間

15,194千kWh/年

21,926千kWh/年

22,801千kWh/年

97.8%

97.8%

93.0%

4.05

3.96

3.97

9,462,899円

10,116,985円

10,177,382円

1on1ミーティング実施率

―

―

84%

調達ガイドライン アンケート実施率※14

―

―

37%

12人

13人

12人

うち独立社外取締役※15

5人

5人

5人

うち女性取締役※15

2人

１人

2人

16回

15回

21回

エネルギー消費量※2
原単位エネルギー消費量※2
物流施設「Landport」における太陽光発電量

その他

効率的な水資源の利用
水総取水量

※2

原単位水取水量※2

職場への満足度回答率※12

2,287千m³/年

1,698千m³/年

1,920千m³/年

職場への満足度（5点満点）

1.12m³/m²・年

0.81m³/m²・年

0.93m³/m²・年

平均報酬※13※12

適切な資源利用と汚染防止
廃棄物総排出量※2
原単位廃棄物排出量※2

S21/3 期

社会うち男性

気候変動への対応

20/3 期6,593t/年

5,112t/年

7,213t/年

5.159kg/m²・年

3.047kg/m²・年

3.504kg/m²・年

社会
雇用／人材活躍
連結従業員数※3

G

ガバナンス
取締役合計※15

7,176人7,390人7,548人

30.6%

31.8%

32.4%

306人

274人

264人

取締役会開催回数

うち女性新卒採用比率

44.7%

41.9%

39.7%

全取締役の平均出席率

99.0%

100%

99.6%

女性マネジメント職層比率※5

10.3%

11.1%

11.6%

独立社外取締役の平均出席率

97.5%

100%

99.0%

平均勤続年数※4

―

10.4年

10.5年

監査等委員会開催回数

13回

14回

12回

うち男性※4

―

11.5年

11.7年

全監査等委員の平均出席率

100%

100%

100%

うち女性※4

―

7.9年

8.1年

独立社外監査等委員の平均出席率

100%

100%

100%

外国籍雇用者数※6

114人

140人

303人

障がい者雇用率※7

2.02%

2.05%

2.33%

13.51時間

9.99時間13.73時間

61.1%

56.1%

62.1%

0

0

0

0.29%

0.41%

0.45%

うち女性従業員比率※4
新卒採用者数

健康経営
平均法定時間外労働時間（1人当たり時間／月）
有給休暇取得率
従業員の労働災害死亡事故件数
欠勤率※8※1. 2023年3月期中に取得予定の物件を含みます。
※2. CO2 総排出量、水総取水量、廃棄物総排出量などの集計対象となるバウンダリーは異なります。詳細は、サステナビリティレポートをご覧ください。
※3. 当社グループ（当社および連結子会社）からグループ外への出向者を除き、グループ外から
当社グループ（当社および連結子会社）への出向者を含みます。
※4. 当社グループ（当社および連結子会社）からグループ外への出向者を含み、グループ外から
当社グループ（当社および連結子会社）への出向者を除いた連結従業員数7,692 人をベースに算出しています。
※5. 女性マネジメント職層比率＝（女性管理職数＋女性管理職候補数）÷（全管理職数＋全管理職候補数）※6. 外国籍雇用者数は、外国人技能実習生の雇用数を除いています。
※7. 各期の障がい者雇用率は、翌年度 6月時点の数値となります。また、集計対象範囲は、障がい者雇用制度の対象となるグループ企業です。

※8. 欠勤率=欠勤による合計損失日数÷（所定労働日数×従業員数）※9. 当該期間内に育児休業を取得した社員数／当該期間内に子供が産まれた社員数※10. 2022年3月期より、野村不動産単体からグループ全体の数字に変更しております。
※ 11. 研修時間は、受講必須研修のみを対象としており、選択・選抜型研修・eラーニング研修を含みません。
※12. 職場への満足度は野村不動産単体の数値となります。
※13. 野村不動産ホールディングスの従業員平均となります。
2020年3月期24人、2021年3月期261人 2022年3月期283人(2021年3月期より従業員数は野村不動産をはじめとしたグループ会社との兼務者を含めた就業員数を表示する方法へ変更しています）※14. 当社主要会社との取引額（計 2,370 億円）を分母として、調達ガイドラインアンケート回答企業の取引金額の合計値を分子としています。
※15. 期中の退任による減員は記載していません。

サステナビリティ情報

134 野村不動産ホールディングス

https://www.nomura-re-hd.co.jp/sustainability/
統合レポート2022

135

野村不動産グループの目指す姿

競争力の源泉成長戦略（事 業・サステナビリティ・DX ）

データ等

ガバナンス

グループ 会社紹介 （2022年5月31日現在）（注）一部事業会社においては、設立年以降に統合ならびに商号変更を行っています。

野村不動産ホールディングス

野村不動産

野村不動産投資顧問

野村不動産ソリューションズ

武蔵

ファースト リビング アシスタンス

Lothbury Investment
Management

ZEN PLAZA

設立

設立

設立

設立

設立

設立

設立

設立

本社所在地
東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

本社所在地
東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

本社所在地
東京都新宿区西新宿八丁目5番1号

本社所在地
東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

本社所在地
東京都新宿区西新宿六丁目26番12号

本社所在地

本社所在地

1 Angel Lane, London, EC4R 3AB, U.K.

事業内容
株式の所有を通じたグループ会社の事
業活動の管理および経営指導に係る事業

事業内容
マンション分譲事業／戸建分譲事業／
投資・開発事業／ビルディング事業／
建築・設計事業／資産運用事業 など

事業内容
投資運用事業／第二種金融商品取引業／投資助言・代理業／宅地建物取
引業 など

事業内容
個人向け不動産仲介事業／法人向け
不動産仲介事業／新築受託販売事業／保険代理店事業／不動産情報サイト
運営事業

本社所在地
東京都港区芝浦三丁目13番3号
芝浦SECビル 6F
事業内容
不動産システムソリューションに特化したクラウドサービスの提供

事業内容
住まいと暮らしの駆けつけ事業

事業内容
英国における資産運用事業

54-56 Nguyen Trai Street,
Ben Thanh Ward, District 1,
Ho Chi Minh City, Vietnam

野村不動産パートナーズ

野村不動産ライフ&スポーツ

野村不動産熱供給

野村不動産コマース

北京首開野村不動産管理

Tokio Property Services

NOMURA REAL ESTATEASIANOMURA REAL ESTATEHONG KONG

設立
1977年

設立

設立

設立

設立

設立

設立

設立

本社所在地
東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

本社所在地
東京都中野区本町一丁目32番2号

本社所在地
東京都新宿区西新宿八丁目5番1号

本社所在地
北京市朝陽区東三環北路5号

本社所在地

本社所在地

本社所在地

事業内容
ビル管理事業／マンション管理事業／
建築インテリア事業／プロパティマネ
ジメント事業／清掃事業／保険代理業／リフォーム事業

事業内容
スポーツ施設の企画・経営およびコン
サルタント事業／スポーツ用品等の販
売・レンタル事業 など

本社所在地
神奈川県横浜市保土ヶ谷区神戸町
134番地

事業内容
北京発展大厦（ビル）の運営管理事業

20 Kramat Lane #03-12,
United House, Singapore 228773

10 Marina Boulevard, Marina Bay
Financial Centre Tower 2 #33-6,
Singapore 018983

30/F Two International Finance Centre,
8 Finance Street, Central, Hong Kong

事業内容
熱供給事業／太陽光発電事業

事業内容
商業施設にかかる、商圏調査、需要予測、マーケットリサーチ、事業計画、運営計画、マーチャンダイジングなどのプ
ロジェクトマネジメント事業／商業施設のプロパティマネジメント事業

野村不動産ウェルネス

野村不動産ホテルズ

野村不動産アメニティサービス

プライムクロス

NOMURA REAL ESTATE(THAILAND)NOMURA REAL ESTATEVIETNAM

野村房地産諮詢（上海）

設立

設立

設立

設立

設立

設立

設立

本社所在地
東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

本社所在地
東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

本社所在地
東京都新宿区西新宿八丁目4番1号

本社所在地
東京都新宿区西新宿六丁目22番1号

本社所在地※

本社所在地

事業内容
シニア向け住宅・サービスの開発企画・
運営事業

事業内容
ホテルの企画・運営・管理事業

事業内容
ビル、マンションの清掃事業／消耗品等の販売事業

事業内容
インターネット広告代理事業／クリエイ
ティブ事業／マーケティング事業

本社所在地
上海市静安区石門一路288号
興業太古匯香港興業中心タワー
1-2037号室

2004年

2015年

1957年

1989年

2017年

2003年

1987年

1990年

2000年

1968年

2006年

2006年

2018年

2019年

2017年

1983年

事業内容
シンガポールをベースとした住宅・オ
フィス・工場などの各種不動産の売買仲介事業および賃貸仲介事業

2019年

689 Bhiraj Tower at EmQuartier, Unite3213-3214, Room 1201, 12th Floor, Sun Wah Tower, 115
32nd Floor, Sukhumvit Road, Klongton Nua, Nguyen Hue Boulevard, Ben Nghe Ward,
Vadhana, Bangkok 10110, Thailand
District 1, Ho Chi Minh City, Vietnam
事業内容
現地における事業への投資、マーケッ
ト調査、新規案件・パートナー発掘、現地パートナーとの関係構築・モニタリン
グ、グループ会社・事業推進支援

事業内容
現地マーケット調査、新規案件・パート
ナー発掘、現地パートナーとの関係構
築・モニタリング、グループ 会社・事業
推進支援

2010年

2015年

事業内容
東南アジアを中心とした不動産開発事
業機会の探索、マーケット調査、パート
ナーとの関係構築

1995年

事業内容
Zen Plaza（オフィスビル）の保有・運営
事業

2016年

事業内容
海外投資家のインバウンド投資サポー
ト、現地企業・投資家とのリレーション
構築、事業機会探索

2021年

事業内容
不動産コンサルティング事業、物業コンサルティング 事業、企業管理コンサ
ルティング事業※2022年12月に上記所在地に移転予定

136 野村不動産ホールディングス

統合レポート2022

137

野村不動産グループの目指す姿

外部評価一覧

競争力の源泉

成長戦略

データ等

ガバナンス

（事 業・サステナビリティ・DX ）会社情報 （2022年3月31日時点）

ESGインデックスへの組み入れ状況

会社概要

社会における認証・評価など

株式の情報

商号

野村不動産ホールディングス株式会社

資本金1,186億404万4,550円

本社〒163-0566

発行済株式総数

182,604,637株

代表者

GPIFが採用するESG指数

代表取締役社長

設立

総合型指数である｢健康経営優良法人2022」に選定（①②③⑥⑦⑧⑪）

PRIDE指標でブロンズを受賞（②）

2021年度のグッドデザイン賞

において6対象受賞。
当社グループにおいては発行可能株式総数 450,000,000株

英二

東京都新宿区西新宿一丁目26番2号

事業年度

定時株主総会(自己株式2,181,585株を含む）※ 役員報酬 BIP 信託が保有する株式式 2,091,166 株および従業員株式付与ESOP信託が保有する株式431,671株は、上記自己株式数には含めていません。

2004年6月1日
7,548名（連結ベース）
4月1日から翌年3月31日
6月

従業員の状況「MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数」に選定（①）

沓掛

上場市場

東京証券取引所プライム市場

株式売買単位

100株
23,452名

株主数

20年連続受賞（②）

大株主（上位10 名）

テーマ指数である「MSCI日本株女性活躍指数」に選定（①）

イニシアチブへの署名など

総合型指数である「FTSE Blossom Japan Index」に選定（①）

総合型指数である

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Indexに選定（①）

国連グローバル・コンパクトに署名（①）

所有者別株式分布状況

株主名

責任投資原則に署名（③ ⑩）

RE100に加盟（①）

持株数
（株）

持株比率
（％）

野村ホールディングス株式会社

64,777,500

35.90

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

19,462,700

10.78

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

10,040,400

5.56

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

3,312,272

1.83

野村不動産ホールディングス従業員持株会

3,077,940

1.70

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（役員報酬ＢＩＰ信託口・76272口）

2,091,166

1.15

2,071,784

1.14

1,968,577

1.09

1,820,854

1.00

1,705,900

0.94

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234
JPモルガン証券株式会社
THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044
THE BANK OF NEW YORK 133969※ 1. 当社は、自己株式（役員報酬 BIP 信託および株式付与 ESOP 信託が保有する自己株式を除く）
を2,181,585株保有していますが、上記大株主からは除外しています。
※2. 持株比率は上記の自己株式（2,181,585株）を控除して計算しています。

1.19%

2.87%
7.78%

20.25%■ その他の法人■ 外国法人など■ 金融機関■ 個人・その他■ 自己株式■ 金融商品取引業者

36.02%
2022年3月末

31.88%

テーマ指数である「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」に選定（①）

SBT（Science Based Targets）の認定取得（①③）

ESG投資の代表的指数である「FTSE4Good Index Series」に選定（①）

「気候関連財務情報開示
タスクフォース」提言に賛同（① ③）

気候変動イニシアティブへ参加（③）

SOMPOアセットマネジメントが設定する「SOMPOサステナビリティ・

インデックス」に選定（①）

「21世紀金融行動原則」に署名（③）

環境における認証・評価など

UK Green Building Council（GBC、英国グリーンビルディング協会）メンバー（⑩）

「自然関連財務情報開示
タスクフォース」フォーラムへの参画（①）

株価および株主総利回り（トータル・シェアホルダーズ・リターン）※1、2、3
（%）

200
180
160
140
120
100
80
60

野村不動産ホールディングス

2017/3/31

TOPIX

2018/3/31

株主名

TOPIX 配当込み

2019/3/31

2020/3/31

2021/3/31

2022/3/31

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

野村不動産ホールディングス株式会社

145.5%

128.0%

111.6%

167.6%

188.2%TOPIX（配当込み）

115.9%

110.0%

99.6%

141.5%

144.3%※ 1. 2017年3月31日の終値を100％としています。 ※2. 株主総利回りは、キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。内閣府令にて規定する計算式で算出しています。
※3. 表の値は、2017年3月期末の終値で投資した場合の、2017年4月1日以降の期末時点の株主総利回りを記載しています。

「生物多様性のための30by30（サーティ・バイ・サーティ）
アライアンス」への参加（①）

経団連生物多様性宣言イニシアチブに賛同（①）

「統合レポート2022」の発行にあたって（担当役員保証）
株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さま、日頃よりGRESBのリアルエステイト評価（④⑤）、
において「4 star」
開示評価において
「A」
を取得
（①④）

CDP気候変動 A−評価
同「サプライヤー・エンゲージメント・
リーダー」選定（①）

「エコアクション21」認証・登録（④）※Ｊ-REITとして初めて、本制度の認証・登録を取得

138 野村不動産ホールディングス

ご支援・ご協力を賜り誠にありがとうございます。

受賞・取得対象①：野村不動産ホールディングス②：野村不動産③：野村不動産投資顧問④：野村不動産マスターファンド投資法人⑤：野村不動産プライベート投資法人⑥：野村不動産ソリューションズ⑦：野村不動産パートナーズ⑧：野村不動産ライフ＆スポーツ⑨：野村不動産ウェルネス⑩：Lothbury Investment Management⑪：株式会社プライムクロス※ MSCI指数への野村不動産ホールディングス株式会社の組み入れおよび MSCIのロゴ、商標、サービスマークまたは
指数名称の使用は、MSCIまたは関連会社による野村不動産ホールディングス株式会社への後援、推奨、宣伝ではありません。MSCI指数は、MSCIの独占的財産です。MSCI および MSCI指数の名称およびロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです。

当社グループは、2022 年 4 月に新たな中長期経営計画を策定し、社会がどのように変わろうと“変わらないもの”です。本レポートを通じて、その独自性・優位性を皆さまにぜひご理解いただけると幸いです。
私は、編集責任を担うグループ CFO、IR担当役員として、本「統合レ高い利益成長と高い資産・資本効率・高還元の両立を掲げ新たなス

ポート2022」の作成プロセスが正当であり記載内容が正確であるこ

タートを切りました。本レポートでは、その利益成長の確からしさをおとを、ここに表明いたします。

伝えすべく、中長期経営計画と野村不動産グループ 2030 年ビジョン

本レポートを手にとってくださった読者の皆さま、そして制作と発行「まだ見ぬ、Life & Time Developerへ」、そして同時に発表させていに関わっていただいたすべての関係者に、深く感謝を申し上げます。

ただいたサステナビリティポリシー「 Earth Pride -地球を、つなぐ-」の3つを軸に作成いたしました。利益成長を目指す中、当社グループの根幹となるのはグループに根付く「個に寄り添う姿勢」です。これらは、取締役 グループ CFO
統合レポート2022

139

野村不動産ホールディングス株式会社〒163-0566 東京都新宿区西新宿一丁目26番 2号

www.nomura-re-hd.co.jp

Printed in Japan