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目次・編集方針

CONTENTS

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

01 目次
02 編集方針

SECTION

01 価値創造ストーリー
SECTION

03 社長メッセージ
08 価値創造モデル
09 Business Overview

03

コーポレートガバナンス

14

CFOメッセージ

03

社長メッセージ

経営計画

02 BLUE ACTION 2035

11
12
14
17
18
22
23
25
27
28
29

0４ 企業情報

25

BLUE ACTION 2035で目指す姿
ポートフォリオ変革

特集：洋上風力発電関連事業

CFOメッセージ

Photo provided by Ørsted

ポートフォリオ戦略
営業本部別事業概況
環境戦略
TCFD提言に基づく開示
特集：商船三井グループの洋上風力発電関連事業
地域戦略
サステナビリティ課題（マテリアリティ）

11

商船三井グループ経営計画「BLUE ACTION 2035」
３つの主要戦略とサステナビリティ課題への取り組み

サステナビリティ課題への取り組み

SECTION

03 コーポレートガバナンス
SECTION04

企業情報

37 ガバナンス・ミーティング「社外取締役と株主の対話」
43 コーポレートガバナンス
45 取締役・監査役

52
53
54
55
56
57

37

ガバナンス・ミーティング

財務データサマリー
非財務データサマリー
MOL Group’s Global Network／商船三井グループの歴史
情報開示と社外からの評価

18

営業本部別事業概況

用語集
株主情報

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

1

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

編集方針「MOL レポート 2023」の発行にあたって
本レポートは、株主・投資家を始めとしたステークホルダーの皆様に、新経営計画「BLUEACTION 2035」で打ち出した当社グループの新たな将来像「グローバルな社会インフラ企業への飛躍」と、その創出しようとする企業価値について理解・納得していただくことを目指して制作しました。海運市況の軟調時においても安定的に利益を創出するポートフォリオ変革をメイ
ンシナリオとしながら、高まる環境ニーズの取り込みや洋上風力発電関連事業の拡大に挑戦するなど、当社が長い歴史の中で取り組んできた海運業における強みを伸ばしつつ、今後の成長をどこに求めていくかをわかりやすくご説明することを心掛けました。また、サステナビリティ

表紙の船
2023年1月に大阪～別府航路に就航した「さんふらわ
あ くれない」は、既存船に比べて貨物輸送と旅客輸送の両面で輸送力と利便性が向上しているだけでなく、国内フェリー初となるLNGと重油それぞれを燃料として使用できる高性能二元燃料エンジンを搭載しているのが大きな特徴です。LNG燃料を使用することで、CO2 を約25%、SOxを100%、NOxを約85％、排出削課題のうち、重点的に取り組む安全・環境・人財・DX・ガバナンスにフォーカスして説明してい減する効果があり、環境負担を低減します。フェリー

ます。特にガバナンスのセクションでは、社外取締役と株主が直接対話したガバナンス・ミーティ

事業においては、LNG 燃料フェリーを本船含め 4 隻

ングを6ページに亘って特集しました。

発注済であり、今後もLNG燃料船の導入をさらに拡本レポートをツールとして、株主・投資家を始めとするステークホルダーの皆様との対話がさらに深まり、経営へのより良いフィードバックや、情報開示の充実に繋げることができれば、大することでGHG総排出量削減を加速させ、低・脱炭

LNG燃料フェリー「さんふらわあ くれない」

素化社会の実現に貢献していきます。

これ以上の喜びはありません。
「MOLレポート2023」 制作チーム

価値協創ガイダンス各項目からの逆引きインデックス

コミュニケーションマップ

報告対象範囲（株）商船三井、連結子会社385社、持分法適用会社124社、及びその他関係会社（活動やデータに仮定及び所信に基づく見込みです。また経済動向、海運業界における厳しい競争、市場需要、燃料価

Webサイト

「IR情報」「サステナビリティ」

有価証券報告書

コーポレートガバナンス

持続可能性・成長性

4

戦略

5

成果
（パフォーマンス）と重要な成果指標（KPI）
P8、P11～12、P15～20、P22～23、P29～33、P35、P50、P52～53

6

ガバナンス
P37～50

参照したガイドライン

決算説明会資料

績は当社の見込みとは異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。
※特にことわりがない限り2023年7月末時点。

3

P3～7、P11~36

Webサイトに関する報告書

格、為替レート、税制や諸制度などに関するリスクや不確実性を含んでいます。このため実際の業

ビジネスモデルP3～7、P11～36、P51

インベスターガイドブック

れています。これらの記述は過去の事実ではなく、当社が現時点※で把握可能な情報から判断した

2

P3～7、P9～10、P17～21、P25～26

ついて対象を限定する場合は、レポート中に注記しています）。

このレポートには、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する予想及び見通しの記述が含ま

価値観
P3～7

MOLレポート（統合報告書）

見通しに関する注意事項

1• IFRS 財団「統合報告フレームワーク」

財務

非財務

• 経済産業省「価値協創ガイダンス」

本冊子中に記載されている下線の用語については、
巻末の用語集をご参照ください。

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価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報社長メッセージ

今こそ脱皮の時。
当社を「真のグローバル企業」に変革することが私の目標です。

代表取締役 社長執行役員

経営計画「Rolling Plan 2022」の振り返り

コンテナ船を中心とした市況高騰を背景に財務指標が劇的に改善て大きな転機となりました。
2022年度は、財務指標の改善に加え、成長戦略として打ち出していた、ポートフォ

2017年度の「Rolling Plan」導入後における商船三井グループの大きな課題のリオ戦略、環境戦略、地域戦略にも成果が見え始めました。これまで行ってきた事業

一つは、財務体質の改善でした。船腹過剰によって引き起こされた 2010年以降のの延長線上ではなく、投資重点分野を組み替え、事業ポートフォリオの中身を変容さ

海運市況長期低迷への対処と、将来の安定的な収益確保を目的としたエネルギーせることで成長を模索していこうという戦略です。この考え方のグループ内への浸透事業等への多額の投資によって、当社の財務体質が大きく傷んでおり、次の一手をを着実に図ることができたほか、インドを中心に、地域戦略に根ざした新規ビジネス打つためには、これを回復することが急務でした。そのような状況下、2021年度からも順調に積み上げることができました。これらの取り組みを通じて、長期にわたった

2022年度にかけてコンテナ船を中心に様々な海運セクターの市況が活況を呈した

市況低迷への対処が続き保守的になってしまっていた社内のマインドセットを、攻めことで大きな利益を計上でき、財務体質が劇的に改善したことは当社の経営にとっの姿勢に転換することを強く意識した経営を続けてきました。
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3

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価値創造ストーリー

02「BLUE ACTION 2035」
策定の全体的背景「2050年ネットゼロ達成に向けた事業転換」と「サステナブルな社会インフラ事業の実現」を両立

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

続けていかなくてはなりません。2020年以降、コロナ禍やロシア・ウクライナ情勢に起因して世界の物流は混乱し、人々の暮らしを直撃しました。我々が担っている国際物流が非常に重要な役割を果たしていること、それが正しく機能しなければ世界経済

リーマンショック以降、東日本大震災や米中貿易摩擦など先行きを見通しにくい事象

全体が麻痺してしまうというリスクを、改めて深刻に感じました。社会インフラ企業が次々に発生しました。そのような事業環境の下、世界経済の動向を分析の上、船腹需要・として、困難な状況においても事業を継続し続けられる安定した基盤を整えたいとい供給の見通しを立て、それに適合するような中期経営計画を策定するという従来型のう思いも、新経営計画策定の重要なテーマです。

手法だけではもはや通用しなくなったと判断したため、その時々の状況に合わせて最適

このような認識のもと、当社の今後の成長をどこに求めていくかを考え抜いた結果、な行動を取るべく、当社グループでは2017年度以降単年度ベースでの経営計画を採用

2017年度以来続けてきたローリング方式による単年度ごとの経営計画に一区切りをしてきました。しかしながら、より高い視座から将来を展望した時、長期的に世界経済

つけ、2035年のありたい姿から逆算して方針を定めるバックキャスト方式による新全体が大きく変化しつつあり、単年度ごとではとても見通しきれない大きな構造変化がたな中長期経営計画「BLUE ACTION 2035」を策定しました。一般的な経営計画とし進行中であり、それに沿った経営を行う必要性も強く認識されるようになってきました。

ては長い期間設定ですが、2035年をターゲットとしたのは、2050年ネットゼロ達成

その最たるものが環境課題への対応です。環境やサステナビリティを強く意識したに向けた中間地点として、ここまでにはやっておきたい、という計画を現実的に立て形で経済を運営していかないと立ち行かない、という点で大きな世界的コンセンサス

られる限度と考えたからです。

ができ上がりつつある中、当社は海運業界の中でも他社に先駆けて2050年までのネッ「BLUE ACTION 2035」は、サステナビリティに真剣に取り組まない企業には今後

トゼロ・エミッション達成を掲げました。この目標は単年度計画の積み重ねだけでは到

世界経済の中で居場所がなくなっていくであろうこと、また社会課題解決に寄与する

底達成できないものです。現在、当社は年間400～500万トンの燃料油を消費し、1,000

事業領域にこそ成長機会があるはずだとの考えのもと、事業計画とサステナビリティ

万トン以上のGHGを排出しています。2050年までにネットゼロを実現するためには、

課題への取り組みを融合させた計画としています。2035年までの13年間を3つのフ

様々な施策を総動員した息の長い取り組みが求められます。舶用燃料の世界でも、

ェーズに分け、財務面・非財務面ともにコアとなるKPIを定め、最終年度までのマイル

バイオ燃料、アンモニア、水素、バッテリー

ストーンを明確なものとしました。また、計画のPhase 1である2025年までの3年間など、現時点では脱炭素化に向けた手段とはより精緻な計画としており、時間の経過とともにその先の部分も細かく作り込んでして多数の候補が残っている中、正しい選いく方針です。これらを確実に実現していくことに、全力を投じていきます。

択肢を見極めて行く必要があります。また、脱炭素化に伴って発生する貨物輸送需要や物流事情の大きな変化をビジネスチャンスと捉え事業転換を果たしていくためにも、長期的な計画が必要です。

「BLUE ACTION 2035」の主なポイント①

海運事業を軸とした安定的な成長を実現するためのポートフォリオ変革

脱炭素化への取り組みと並行して、安定

海運業は世界全体の景気循環に業績が大きく左右されるシクリカルな産業で、10年、的・継続的な輸送サービス提供もしっかりと20年のレンジで見ると、大きく市況が吹き上がる局面が過去に何度かありました。また、
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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

戦争や大災害といった突発的な出来事にていきたいと考えています。そのためのツールとして導入した「ROA資本コスト」の考え

よって船腹需給が逼迫し、運賃市況が高騰方を活用し、資本効率の改善と適正な事業ポートフォリオ管理を進めていきます。

P14

することも起こります。長く続けていると望外の利益を享受できる機会がある、という事業特性は海運業の魅力とも言えますが、一方で、事業を継続するために船舶という「BLUE ACTION 2035」の主なポイント②

ウェルビーイングライフ営業本部の新設

巨額の設備投資をコンスタントに繰り返さ「BLUE ACTION 2035」における事業面での大きな変化の一つとして、不動産・フェ

ねばならないことも考えると、不定期にやっリーに加えクルーズなどを含めた事業を担当する「ウェルビーイングライフ営業本部」てくる好況のみに依存した経営を続ける訳を新設したことが挙げられます。海運市況とは違うサイクルで動くこれらの事業群をにはいきません。

新たな収益基盤として育てていく姿勢を明確にするためです。当社はクルーズを新た当社にとって、今後も海運業は競争優位な成長分野の一つと位置づけ、当該事業を拡大すべく、クルーズ船2隻の新規建造方の源泉であり、好況時には高いリターンを生む中核事業であり続けますが、それ以外

針を決め、その投入に先駆けて既存クルーズ船を購入するなど積極的に投資していまの事業にも分散して投資することによって、収益基盤を安定させたい。海運市況が思す。この判断には、消費行動がコロナ禍から回復する中で、ハイエンドなサービスをわしくない状況下でもその他の事業から一定程度安定したキャッシュフローを確保求める成熟した国内マーケットが存在するという実感が背景にあります。確固たる国できれば、市況悪化時でも船舶に対する投資を続けていくことができ、次の海運ブー内の需要に加えて、海外からのインバウンドのお客様需要も取り込みながら、クオリ

ムが来た時に大きな果実を得ることにも繋がります。また、好市況が到来した船種にティが高いサービスを提供していきます。

対する過剰投資に対し、規律を働かせる効果も期待できます。

もう一つの成長分野の要である不動産事業は、今まで連結子会社のダイビルが国内

このような観点の下、「BLUE ACTION 2035」のPhase 1では約1.2兆円の投資のうち、のオフィスビル賃貸を中心に事業を展開してきました。これからは商船三井のネット

非海運分野を中心とした安定収益型事業へ重点的に投資を振り分ける計画としています。

ワークも活用した海外事業の強化や、レストランやショッピング施設、ホテル等、保有

これまでも、当社グループでは安定的な収益の比率を上げるべく、LNG船事業や海洋事

資産の多様化にも取り組んでいきます。モノ消費からコト消費へのシフトはモノを業の強化に努めてきました。特にLNG船事業は規模、競争力ともに世界有数の事業に扱う海運業にとっては向かい風ですが、グループ内に成長するコト消費需要に対応で成長しています。これらに加え、原油船やLPG船など、海運業でも長期契約が獲得でききるビジネス群を育成し、これからの新しい社会のニーズにも対応していきます。

る分野、またフェリーやクルーズ船のように産業用の貨物輸送とは異なる事業、さらには不動産や倉庫など陸上の事業に対する資産配分比率を高めていきたいと考えています。
コンテナ船のようにリターンは高いが損益変動も大きい市況享受型事業と、相対的にリターンは低いが損益変動も小さい、LNG船事業や不動産事業といった安定収益型事業の「BLUE ACTION 2035」の主なポイント③

地域戦略の深化による成長実現

両者をバランス良く組み合わせていくことで、不況に対する抵抗力をつけ、安定的に配当

今回経営計画を策定する上で、2050年までのメガトレンド分析を実施しましたが、もでき、かつ市況が良い時には大きな利益を享受できる、そんなベストミックスを目指し

地域毎に経済の発展段階や成熟度に大きな差があり、成長が期待できる分野が大きく
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価値創造ストーリー

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コーポレートガバナンス

異なることを改めて強く感じました。経済が成熟している先進国とまだまだ発展してれません。しかしながら当社は、新燃料のいかなくてはならない東南アジア、南アジア、アフリカなどでは、必要とされるもの

供給を待つ期間に従来通り燃料油を使い続に大きな違いがあるということです。当社グループとしても、各経済圏の特性に合わけることは、カーボンバジェットの観点かせた営業戦略を取っていく必要があります。

ら適切とは考えていません。

欧州や北米においては、環境や再生可能エネルギーに関わるビジネスを中心に

LNG燃料は、完全なゼロエミッション燃事業を伸ばしていくべきですし、東南アジアやインド、アフリカ等に対しては、当社

料ではありませんが、従来の燃料油と比べグループが得意としてきたエネルギーや資源、あるいは鋼材、自動車の輸送などにてGHG排出量を20～30%減らすことがでまだまだ可能性があります。

き、SOx、NOxといった大気汚染物質も殆0４ 企業情報

このように、地域特性と会社全体としての戦略をうまく適合させながら、地域戦

ど 発 生 さ せ な い、優 れ た 特 長 を 持 っ て い

略の深化と成長を促進していきたいと考えています。そのために、日本以外の世界ます。また、他の代替燃料と比べた最大のを5地域（東アジア、東南アジア・大洋州、南アジア・中東、欧州・アフリカ、米州）に分利点として、生産及び供給体制が相当整っており、豊富な使用実績があることから、け、それぞれに担当執行役員を任命したほか、これまで東京本社中心だった決裁権

今日からでもすぐに使うことができるという点が挙げられます。一方で、LNG燃料に限を各地域に移譲する等、体制面の強化も大胆に推し進めていきます。

は貯蔵のためにマイナス160度近くの低温を維持しなくてはならないという特性がP27あるため、対応する船は価格が2割程度割高になると言われています。しかしながら、「BLUE ACTION 2035」の主なポイント④

天然ガスは世界各地に分散して豊富な埋蔵量が確認されているほか、新規のガス田開「今すぐできること」として、LNG燃料への転換を強力に推進

発や新規LNGプロジェクトが続々と立ち上がっていることから、ガス価格の低下を当社グループでは、「 BLUE ACTION 2035」において環境戦略を主要戦略の一つ

ルギー等への移行期間における重要な燃料として、天然ガスやLNGに対する国際的に位置づけるとともに、Phase 1の投資額のうち、過半の6,500億円を環境関連投資

通じて、経済的優位性も徐々に高まっていくと考えています。実際に、再生可能エネ
なコンセンサンスができ上がりつつあると感じています。

としています。また、2023年 4月には「商船三井グループ 環境ビジョン 2.2」を従来

当社グループは、今すぐできることとして LNG 燃料への転換を進めつつ、将来、の「同 2.1」からアップデートし、中間マイルストーンの整備や排出削減経路の具体

さらにGHG排出量を削減できる燃料の大量生産体制・供給体制が整ってきた際には、化などを盛り込んだ上で発表しました。

大胆に再度舵を切っていきます。

P31

これらに基づく一連の施策の中、当社グループの特徴と言えるのが、LNG燃料への転換を強く打ち出している点です。海運業界の中には、大きな設備投資を必要としない代替燃料である、再生可能エネルギー由来のクリーンメタノールやバイオディーゼ
ルに期待する声もありますが、現状これらの代替燃料はごく少量しか供給されていません。メタノール燃料と燃料油を両方使用できる船を整備して、供給体制が整うまで待つ、というのはある意味で船会社に環境対策上の免罪符を与えることになるかもし

株主還元方針株主還元のターゲットを引き上げ、
配当性向30%・下限配当150円／株という方針を設定
大きく改善した財務体質も踏まえ、「BLUE ACTION 2035」のPhase 1では、株主
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0４ 企業情報

還元のターゲットを引き上げ、配当性向 30%・下限配当 150円／株という方針を掲とも言えるでしょう。経営幹部層も含めた多国籍人財のインクルージョン、これまでげました。

男性社員が主であった幹部ポジションへの女性社員の積極登用、国内日本人スタッフ

従来の配当性向20％から徐々に引き上げてきたところですが、配当性向30%というと海外現地外国人スタッフの相互入れ替えなど、組織全体をかき混ぜ、社風も変えのは、東証プライム市場平均やグローバルスタンダードと比べると、依然としてやや低ていかなくてはなりません。また、優秀な人財を集め、各人のコミットメントを引きい還元率であることは認識しております。しかし、海運業は設備投資をコンスタントに出しながら、存分にポテンシャルを発揮してもらうためには、単に利益を上げるだ

続けていかねばならない事業である上、今後の環境対応投資も巨額にのぼる見通しで、けではなく、社会の公器として、新たな価値を生み出せる、世の中にとって明らかに

利益剰余金の一定程度は、新規投資に回し続けていく必要があります。

プラスの存在であって、自分たち自身もやりがいを見いだせるような企業であるこ

P14

そ の 性 質 は 今 後 も 変 わ る こ と は あ り ま せ ん が、過 去 数 年 間 か け て 行 っ て き た
LNG 船事業における積極的なアセットの積み上げなど、実施決定済の投資による利益貢献が、今後 3年の間に相当顕著に実現してくるものと見込んでいますので、とも必要であると考えます。これは、株主様から預かった資金で事業を続けている上場企業としての責任でもあります。
当社は今、これまでの「Japan. Inc」の一員から、世界の中で成長し続ける「真のPhase 2以降も株主還元のターゲットを少しずつ引き上げていく方向に是非持っグ ロ ー バ ル 企 業 」へ脱皮すべき段階を迎ていきたいと考えています。

え て い ま す。現 状、ま だ そ こ ま で は 達 していませんが、可能性は十分にあると感

ステークホルダーの皆様へのメッセージ

じています。これからの数年間でどこま

従前の「日本株式会社的モデル」から「真のグローバル企業」への脱皮を目指す

で脱皮を進められるかが、世界の中で大きく発展する商船三井になれるかどうか

来年には創立140周年を迎える当社グループは、これまで長きに亘り、日本経済のます。

の分かれ目ではないか、と私は考えてい発展とともに事業規模を拡大してきました。その道程で確立してきた基本的な事業ス

株主様を始めとするステークホルダー

タイルは、日本のお客様に対してベストなサービスを提供するための組織を構築し経の皆様におかれましては、引き続き、当社営していく、というものでした。良く訓練された均質なスタッフが、チームワーク良グループに対するご理解とご支援の程を、くお互いに助け合いながら仕事をこなしていく「日本株式会社」的モデルが、当社の一どうぞよろしくお願い申し上げます。

つの勝ちパターンでもありました。
しかし、環境課題の高いハードルをクリアし、世界市場の中で成長・発展していく会
社を作ることがこれからの命題となる中、当社は今、このような事業スタイル・勝ちパ
ターン頼みの経営から脱皮すべきタイミングに来ていると私は考えています。その成否は、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの強固な推進にかかってくる

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価値創造モデル
OutputOutcome2035年のありたい姿

2022年度の実績

2022年度の成果

グループビジョンの実現

財務KPI

財務KPI

▶税引前当期純利益▶税引前当期純利益▶ネットギアリングレシオ*2▶ネットギアリングレシオ*2

Our Activities

Input
約800隻に及ぶ世界トップクラスの 船 隊 規 模 を 擁 し、約 140 年 に当社航海完了数

非海運

亘り総合海運企業として様々な物資やエネルギーを世界中に安全・安定的に輸送してきた実績

約

事業領域

▶顧客数：約 3,000 社▶主要船種における中長期
傭船船主数：約 120 社（但し、貸船航海を除く）

海運業を中心に様々な社会インフラ
事業を展開▶世界経済フォーラムへの加入

市況享受型

安定収益型

顧客・社会との強固なパートナーシップ、信頼関係

約

グローバルネットワークと多彩なグループ会社群▶グループ会社数：509 社▶海外拠点数：31か国、44都市長期契約の確実な履行を担保する強固な財務基盤（2022 年度末時点）▶自己資本比率：54%

6,200 万トン

1.01

49.8 %

7,300

万トン

自動車輸送台数

Safety &Value Environment

Human &
Community

Innovation

Governance

約
P28

Ocean Network Express*1
によるコンテナ輸送量

経営計画

BLUE ACTION 2035

310 万台P11

約1,110 万TEU

2,679 億円

行動規範

ダイビル保有物件延べ床面積

A－(ポジティブ)

約▶JCR（長期発行体格付）：

基盤となる利益・投資・財務計画・株主還元方針

A＋（安定的）69 万平米（2022年度末時点）

9 ~10 %

▶ROE

環境

環境

（2019年比）▲

5.0 %▶GHG排出原単位削減率（2019年比）▲

安全

人財▶単体陸上職
女性管理職比率

45.0 %

安全

未達（労災死亡事故 1件）

達成▶4ゼロ*3人財2025年度目標

9.2 %▶MGKP*4 在任者構成率

女性

4.7 %

40代以下

9.5 %

本社出身者外 18.3 %▶フリーキャッシュフロー：▶R&I（発行体格付）：

0.9~1.0

非財務KPI▶4ゼロ*3

サステナビリティ課題（マテリアリティ）

4,000 億円

非財務KPI▶GHG排出原単位削減率

LNG輸送量海運

8,191 億円

▶ROE

鉄鉱石輸送量約▶グループ従業員数：8,748 人

3,200 航海DX

▶単体陸上職
女性管理職比率

15 %▶MGKP*4 在任者構成率

女性

8%

本社出身者外 30 %40代以下 15 %※2025年度末までに改めて
目標を設定

DX

▶価値創造業務・安全業務への転換率－▶価値創造業務・安全業務への転換率

30 %

再投資・知見の蓄積
*1
*2
*3
*4

コンテナ船事業運営を担う持分法適用関連会社
有利子負債額はIFRS導入後に織り込むべき将来傭船料などオフバランス資産（約9,000億円）を含んだものを想定
4ゼロ = 重大海難事故・油濁事故による海洋汚染・労災死亡事故・貨物事故のゼロ
MOL Group Key Positions。本社部長級として、グループ・グローバル問わず指定されたポスト

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Business Overview

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報海運

ドライバルク船事業

市況享受型

安定収益型

油送船事業

市況享受型

貨物量や寄港する港の規模などに応じて小型から大型の原油タンカー、軽油やガソリンなどの石油精超大型までバラエティーに富んだ船型を取り揃えて製品輸送を担うプロダクトタンカー、液体化学品輸送

おり、世界中の様々なトレードに柔軟に対応しながら、を担うケミカルタンカーやメタノールタンカーなど、鉄鉱石や石炭、木材チップ、バイオマス燃料などの資輸送貨物の特性に応じた油送船が世界各地に就航し源から肥料、穀物、セメント、塩、鋼材などの中間財･ています。また、市況享受型と安定収益型の両方の特製品に至る多種多様な乾貨物の高品質な輸送サービスを提供しています。

液化ガス船事業ケープサイズバルカー「JASPER DREAM」

安定収益型

LNGは、環境に優しいクリーンなエネルギーとしてコンテナ船事業

市況享受型

当社を含む日本の海運会社3社が定期コンテナ船事
規模は世界7位を誇り、世界120か国超のネットワーク

LNG 輸送に参画して以来、多くのノウハウと実績をを構築しています。家具、衣料品、食料品、電化製品

積み重ね、LNG船の所有・管理・運航において、世界トッなど多種多様な貨物を標準化された貨物用コンテナでプクラスのシェアを誇ります。また、燃焼時にCO2 をるアンモニアの輸送事業にも参入しています。

メタノールタンカー「MANCHAC SUN」

業を統合し設立したOcean Network Expressの船隊

世界各国で需要が急増しています。当社は1983年に排出しない次世代のクリーン燃料として注目を集め

徴を持ち合わせている事業です。

LNG船「LNG JUNO」

運び、世界のサプライチェーンを支えています。

コンテナ船「ONE TRUST」

主要船社 船隊規模（全船種・隻数）

自動車船事業

安定収益型

市況享受型

※各社公開情報等に基づき、当社作成（2023年5月調査時点）



（隻）

自動車船は、一般乗用車から建設機械まで、自走可能な貨物を効率良く輸送できるよう設計されており、





乗用車換算で1隻当たり約5,000台の輸送が可能です。
多様化する自動車メーカーの輸送ニーズに的確に対

応し、安定的な輸送サービスを展開しています。風圧抵抗の軽減やGHG排出量の少ないLNG燃料船の発注など、環境負荷低減にも積極的に取り組んでいます。

自動車船「ORCA ACE」



China
COSCO

日本郵船

商船三井

MSC

APM
-Maersk

Oldendorﬀ

MI T S UI O. S . K . L I N ES

CMA
-CGM

BW

MOL REPORT 2 0 2 3

9目次・編集方針

Business Overview

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

非海運

エネルギー輸送分野で積み重ねた経験を活かし、従来の海上輸送にとどまらず、FPSO・

世界最大の FSRU「BAUHINIA SPIRIT」

FSRU・発電船等、今後更なる成長が見込まれる海洋事業へ重点的に投資しています。

現在香港におけるLNG輸入プロジェクトに投入中。

エネルギーバリューチェーンにおける事業領域を拡大することで、担う役割をさらに

6 月には試運転において香港初となる LNG の受け広げ、世界のエネルギー需要に応えていきます。

入れを実現。商業運転開始後は香港の発電所にガス

海洋事業

安定収益型

特集：洋上風力発電関連事業を供給します。

港湾ロジスティクス事業

P25

安定収益型

投資家向けデータブック「Investor Guidebook」にてロジスティクス事業ネットワークを掲載しています。

国内外でコンテナ輸送のバリューチェーンの要となる自営ターミナルを運営しており、総合的な港湾事業を展開。また、世界26か国、268拠点にネットワークを展開する物流事
業では、多様な物流サービスに加えて、重量物・大型貨物輸送への幅広いニーズに対応する「Investor Guidebook 2023」P23

ため、各種船型による最適輸送や陸上輸送を含めたワンストップサービスを提供しています。

フェリー・内航RORO船事業

Photo provided by Ørsted

安定収益型

旅客・乗用車・貨物車（トレーラー・トラック等）を一緒に運ぶフェリー事業、貨物車の輸送に特化した内航 RORO船事業を展開。国内最大規模の海陸輸送ネットワークで重要拠点を結び、工業原料･工業製品･食料品などの輸送に不可欠な役割を果たしています。

不動産事業

安定収益型

ダイビルを事業の中核とし、東京・大阪を中心に優良なオフィスビルを多数運営しているほか、国内事業で培ったノウハウやグループのリソースを活かして海外展開を進めています。海運業とは異なる事業特性・市況サイクルにより、グループの業績面でのボラティリティを抑え、収益安定化に貢献しています。

クルーズ事業

安定収益型

クルーズ事業は、気軽にお楽しみいただけるワンナイトクルーズから、日本列島を一周するクルーズや海外クルーズまで、日数も寄港地もテーマも多彩な客船サービスを提供
しています。今後、船隊規模を拡大し、新たなコンセプトに基づく国際的で高品位なサービスの展開を目指します。

海外不動産事業への挑戦
これまで国内で安定経営を続けてきたダイビルですが、更なる成長に向けて海外事業の拡大に取り組んでおり、現在、海外で3棟のオフィスビルを所有・運営しています。シドニーで竣工した「275 George Street」（右写真）は、ダイビルが海外で初めて開発段階から関与したプロジェクトです。ダイビルは2022年に当社の100％出資子会社となり、新たな一歩を踏み出しました。当社グループのネットワークや財務基盤をさらに活用することで、海外事業の一層の強化を図っていきます。

クルーズ 船隊整備計画●

既存クルーズ船の購入 : 1隻（2024年末に運航開始予定）●

新造船: 2隻（2027年頃に第一船竣工）

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

10

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035で目指す姿
当社は 2017年度よりローリング方式の経営計画「Rolling Plan」を導入し、2027年のありたい姿に向けて財務体質の改善と事業ポートフォリオの変革を進めてきました。
その過程で当社は2021年4月に輸送にとどまらない事業領域への拡大を反映してグループ
企業理念とグループビジョンを見直しました。また2021年度以降コンテナ船事業を含む

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

2035年のグループビジョン

海運業を中心に様々な社会インフラ事業を展開し、環境保全を始めとした

変化する社会のニーズに技術とサービスの進化で挑む。
商船三井は全てのステークホルダーに新たな価値を届け、グローバルに成長する強くしなやかな企業グループを目指します。

当社グループの各事業の業績が好調に推移した結果、当初掲げていた 2027年度の財務目
標を2年連続で達成し、財務体質は急速に改善しました。
グローバルな社会インフラ企業へと飛躍するため、次のステージをあらためて構想・設定し、長期的な戦略に基づきありたい姿へ向かう道筋を示すべく、新グループ経営計画

0４ 企業情報財務目標

2022年度
実績

Phase 1
2025年度Phase 2
2030年度Phase 32035年度

税引前当期純利益

8,191 億円

2,400 億円

3,400億円

4,000億円

ネットギアリングレシオ*1

1.01

0.9 〜1.0

想像した上で、そこからバックキャストで計画を定め、足元から様々な変革を着実に実行

ROE

49.8%

9 〜10%

する必要があると考えています。また、ネットゼロエミッション船導入やGHG排出原単位

GHG排出原単位削減率
環境 （2019年比）▲ 5.0%「BLUE ACTION 2035」を策定しました。変化の激しい時代だからこそ、中長期の将来をKPI

削減目標のマイルストーンを定めた環境戦略とも整合させ、2035年を目標年度としました。
「BLUE ACTION 2035」では、従来両輪で進めてきた経営計画「Rolling Plan」とサステ
ナビリティ計画「MOL Sustainability Plan」それぞれの要素を融合させ、当社のサステナ
ビリティ経営をより強く表現しています。当社グループのサステナビリティ経営は、長期的KPIな戦略に基づき、社会課題や環境面からも受容できる、持続的な成長の実現を目指すものでDXあり、経営計画の達成度を測るCore KPIでも3つの財務KPIに加えて5つの非財務KPIを設定しました。
また「BLUE ACTION 2035」では、目指す姿として「海運市況が軟調時でも黒字を維

人財

9.2%

MGKP*3 在任者構成率（女性/本社出身者外/40代以下）

15%

4.7%/18.3%/9.5% 8%/30%/15%
-

▲ 45%

達成

（労災死亡事故1件）

単体陸上職
女性管理職比率

価値創造業務・安全業務への転換率（累計）-未達

安全 4ゼロ *2
非財務

-

10%

（Phase 1終了までに改めて設定）

20%

30%

*1 有利子負債額はIFRS導入後に織り込むべき将来傭船料などオフバランス資産（約9,000億円）を含んだものを想定。
*2 4ゼロ＝重大海難事故・油濁による海洋汚染・労災死亡事故・重大貨物事故のゼロ。
*3 MOL Group Key Positions。本社部長級として、グループ・グローバル問わず指定されたポスト。

持できるポートフォリオへの変革」と「成長投資の積上げと株主の期待に応える利回り（ROE 9～10%）の両立」を掲げています。具体的には税引前当期純利益4,000億円／総資産7.5兆円の事業規模や、各事業を市況享受型と安定収益型に分類した上でそのアセット
比率を 40:60 にコントロールすることを目指しています。グループビジョンで掲げる海運業を中心とした社会インフラ事業を展開するべく、海運業の良さを伸ばしつつ、新たな成長ドライバーとしての非海運事業への投資をさらに進めていきます。

セグメント別税引前純利益計画の推移







（億円）



ドライバルク事業
エネルギー事業

製品輸送事業





ウェルビーイングライフ事業 年度

年度MI T S UI O. S . K . L I N ES

年度年度MOL REPORT 2 0 2 3

11目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

ポートフォリオ変革「BLUE ACTION 2035」
では、2035年度に向けて全社のROA（税引前当期純利益÷総資産*）を 5.3% まで引き上げることを目標としています。これは「Rolling Plan」で掲げた財務目標よりも高いレベル設定であり、全社的な利益率向上が求められます。

分野

海運

海運市況との相関性

コンテナ船、自動車船

市況享受型（相関性が高い）＝高ボラティリティ

ドライバルク、タンカー

今回のポートフォリオ変革では、各事業を市況享受型事業と安定収益型事業に分類し、それぞれの事業で目指すROAを踏まえながらアセット配分をコントロールしていきます。

液化ガス船*日本会計基準の下での総資産に加え、日本会計基準ではオフバランスになっているが国際会計基準ではオンバランスが求められるリース契約等を合算したもの。

当社グループ事業

非海運

安定収益型（相関性が低い）＝低ボラティリティ

海洋事業、洋上風力発電、代替燃料事業、物流、不動産、フェリー、クルーズ

市況享受型事業契約期間が比較的短く、ボラティリティの高い海運市況との業績相関性が高い事業、具体的にはコンテナ船事業や自動車船事業、及びドライバルク事業・タンカー事業の一部を、市況享受型事業と定義しました。2度の構造改革を経て、当社は市況エクスポージャーの低減に集中的に取り組み、海運市況の変動に過度に影響されない安定的な収益を確保してきアセット比率［市況享受型：安定収益型］推移（億円）

アセット比率［（参考）海運：非海運］推移（億円）





ました。それを基盤としつつ、全社的な利益率向上に向けて、市況享受型事業では市況エク
スポージャーを戦略的に取っていくことで、海運市況の好況時には高リターンを享受でき








るような事業モデルに少しずつ変化させます。



一方、契約期間が比較的長く海運市況に左右されない事業や海運市況とは異なる市況に影響される非海運事業をまとめて安定収益型事業と定義しました。今後高い成長性が見込まれる低・脱炭素エネルギー事業や「Rolling Plan」以来の注力事業である不動産事業・物流


















市況享受型：安定収益型事業等への投資を加速させ、規模の拡大を目指します。
市況享受型事業が市況エクスポージャーを従来よりも高めるのと並行して安定収益型事業の規模を拡大させることで、海運市況が軟調となり市況享受型事業が赤字になる期間が




安定収益型事業

2035年度 アセット比率 40：60（損益比率 60：40）
市況享受型

安定収益型



















（参考）海運：非海運

2035年度 アセット比率 60：40（損益比率 70：30）
海運

非海運

あったとしても、全社損益を下支えするアンカーの役割を果たすことを期待しています。

ポートフォリオ戦略（⇒P17）

環境戦略（⇒P22）

地域戦略 （⇒P27）

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12

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

ROAとROA資本コスト

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報2015～2019年度のコロナ禍前を振り返ると、市況享受型に分類したコンテナ船・自動

また「BLUE ACTION 2035」では事業ポートフォリオ管理の指標として事業別ROAを車船・ドライバルクの業績が低迷し、また安定収益型事業の規模も小さかったことから、設定し、個別投資採算基準もそれに沿ったものに変更する予定です。それにより利益規模

全社の損益規模に対してボラティリティが高い事業ポートフォリオとなっていました。

の拡大と資本効率の改善のバランスを図り、全体としてROA資本コストを上回るROAを

それを踏まえたリバランス計画では、安定収益型事業の規模拡大と市況享受型事業の収益性向上により、収益性とボラティリティのバランスの取れた全社ポートフォリオに変革達成することを目指します。
当社グループの多くの事業では各アセットに資金調達が紐づいており、投資決定時の採算することを目論んでいます。市況享受型事業のアセット量も増加するため全社損益のボ評価でも金利後損益を採用していることやトン数税制を始めとした全体最適を考慮した税

ラティリティは従来よりもやや上がりますが、拡大した安定収益型事業損益が下支えし、務戦略が必要となること等から、分子には金利後・税引前である税引前当期純利益を採用し全社の収益性がROA資本コストを上回ることを目指します。

ました。
また現状オフバランスとなっている傭船・リース等の資産も分母の総資産に含めることで、実態としての投下資本に対する利益の評価が可能になると考えています。

長期メガトレンド分析

CFOメッセージもあわせてご参照ください（P14）。

全社ROAがROA資本コストを上回るようなポートフォリオに変革することで、「 BLUEACTION 2035」で設定する3つの財務KPIである税引前当期純利益・ネットギアリングレ
シオ・ROEについて、目標達成を目指します。

（%）

総資産

コ ス ト

リ タ ー ン

ROA ＝

定義

ROA

資本コスト

＝

（%）

2035年よりも先の2050年を見据えた長期メガトレンド分析を実施し、長期的なマクロ外部環
境の変化が当社グループの事業環境へどのような影響を与えるかを分析しました。この分析
結果を、「BLUE ACTION 2035」における2035年までの主要戦略策定に役立てています。

定義

税引前当期純利益

当社グループを取り巻く事業環境は急速に変化しています。
「BLUE ACTION 2035」では長期メガトレンド分析のポイント

税引前に戻す総資産ベースに直す

支払利息を控除

WACC（Net Debt ＋自己資本）

支払利息（1-Tax）

×

総資産

-

総資産

上記算式で全社ROA資本コストを算出する。
全社ROAがそれを超えるように事業別ROAを割り振り。

リバランス計画
当社は「BLUE ACTION 2035」において、各事業の成長性 ･ 環境戦略性も踏まえつつ、
投資拡大によるリスクテイクと海運不況時でも黒字を維持できる安定性のバランスの取れた

長期的なマクロ外部環境の変化

当社グループの事業環境への影響●世界の経済成長ペースの鈍化●（モノの）
輸送需要の低成長化●気候変動問題への対応●エネルギーシフト（電化の進展：再エネの拡大）●テクノロジーの進化●環境規制の強化●サーキュラーエコノミー、地産地消の進展●エネルギー効率の改善、化石エネルギー需要縮小●人口増加/地域別人口割合の変化●経済成長の重心シフト●地政学リスクの高まり●保護主義の台頭●サプライチェーンの再構築●社会の価値観の変化/多様化●経済成長に占めるサービス消費の割合拡大
●「量的」
から
「質的」
豊かさの追求●インパクト投資の市場規模拡大

アセット配分＝リバランス計画を作成しました。

MI T S UI O. S . K . L I N ES

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目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

CFOメッセージ

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

2022年度の振り返り
2022年度は、7,960億円の親会社株主に帰属する当期純利益を計上し、2021年度の利益をさらに上回る、過去最高益となりました。この結果、自己資本は1兆9,253億円にまで積み上がり、1株当たり560円の配当を実施することができました。
財務体質の観点からは、「BLUE ACTION 2035」での各戦略を遂行していくための十分な

成長や環境対応のために健全性を備えるに至ったと言うことができます。

必要な投資を機動的に「BLUE ACTION 2035」を通じた企業価値・株主価値の増大

実行していくとともに、「資本コストを上回るROEを継続的に実現し、株主価値を高めていく。」従来から当たり前

株主還元の継続的なに語られてきたことですが、今、多くの日本企業において、この命題に真剣に向き合う必要性が生じています。そのためには投資規律を働かせ、低採算の無謀な投資が行われないよう充実に努めます。

な仕組みづくりが必要ですが、当社ではこの実現のために、ROAとROA資本コストを用いた管理を行います。もちろん、非海運分野を中心として、新しい事業や新しい地域への進出に際し、初期時点において当社のコスト競争力が市場水準から劣後する場合には、大局的な判断の下、個別案件での低採算を正当化するような局面があるかもしれません。しかし、こうした局面であっても、初期の低採算が将来の事業拡大に本当に繋がるのか、当社がその事業領域で勝ち残っていけるのか、これらの点を徹底的に検討した上で、冷静な判断の下に意思決定する必要があります。CFOとして、このような投資決定プロセスの健全性を担保し、企業価値・株主価値の増大に繋げていく責任を果たしてまいります。

梅村 尚
取締役 常務執行役員
チーフ・フィナンシャル・オフィサー（CFO）

株主還元について「BLUE ACTION 2035」のPhase 1（2023年度から2025年度まで）における新しい株主還元政策として、配当性向30%と1株当たり150円の下限配当を採用しています。
30%の配当性向については、2021年度の計画値20%、2022年度の同25%から引き上げていますが、依然としてなお東証プライム市場平均には及ばないと自己認識しています。
しかしながら、海運業を中心とした当社事業を取り巻く足下の状況を俯瞰しますと、脱炭素化に向けて先手を打って顧客の信頼を勝ち取っていくこと、脱炭素関連の事業を確実に成長させていくことが現時点では急務であると考えています。Phase 1期間中は、こうMI T S UI O. S . K . L I N ES

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価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報したビジネスチャンスの拡大にしっかりと取り組むことを優先し、投資に力点をおいた実現できると考えていますし、またそもそも海運業が市況産業であって右肩上がりの一本調

キャッシュアロケーションとなることにご理解を頂戴したいと考えています。

子での利益成長はあり得ない以上、業績の安定性確保に直接資する取り組みを行うこと、即ち安定収益型事業の拡大を実行することの方が、より良い処方箋であろうというのが現時点での判断です。当社の株価評価の問題点はPERの低さにあり、この状況を克服するために、

Phase 1(2023-2025年度)におけるキャッシュアロケ―ション
配当性向 25% を 30% に向上
加えて150 円の下限配当額を設定

キャッシュ・インネットギアリングレシオ
をコントロールしながら外部資金を活用
資産入れ替えによるキャッシュ化を継続

毎年2,500億円以上の営業キャッシュフローを安定的に創出

キャッシュ・アウト
配当 億円

外部資金調達 億円

状況を見つつ追加株主還元を検討

事業投資内訳

環境投資

営業
キャッシュフロー 億円

経営計画
進捗に
応じて
適宜見直し

当社のGHG削減
 億円

事業投資 億円

安定収益 億円という地力を高めていきます。こうした考えに基づき、Phase 1期間中の自社株買い実施をお約束することはせずに、資本が想定以上に積みあがった場合の資本コントロールの手段として「都度判断」という位置づけとしています。もちろん、自社株買いが有するメッセージ性、
即ち株価が割安に放置されている場合における会社からの主体的アクションという側面

市況享受 億円
資産入れ替え 億円

利益の質と安定性、そして「市況が沈んだ時でも、どんな状況下でもこの程度の利益は得られる」

低・脱炭素
エネルギー事業 億円もあることは十分に意識しています。
Phase 1(2023-2025年度)における株主還元方針

Rolling Plan 2022での方針

BLUE ACTION 2035（Phase1）での方針● 配当性向：25%● 配当性向：30%● 下限配当：150円/株● 利益上ぶれ時の自社株買い（都度判断）

配当性向

一方で、中長期的な成長に向けた投資を継続しながらも、短期的な成果を示していくことも重要です。当社は、2010年 代 の 苦 しか っ た 時 代 に 資 産 や 契 約 の 含 み 損 を 一 掃 する



（円／株）



配当金（1 株当たり配当金）※2022年４月１日付で実行した、普通株式
１株につき３株の割合での株式分割後の数値に換算したもの。

と同時に、各事業領域においてエクスポージャー管理を進展させました。この結果として、
過去2年間の好業績の源であったコンテナ船事業が通常軌道に回帰した後においても、他のセグメントの貢献によって、全体として一定の利益を確保できる土台が整ったと自負しています。2021年度・2022年度のコンテナ船事業の好況のインパクトがあまりに大きかったため、

どうしても他の事業の状況が目立たなくなってしまっていますが、Phase 1期間中の業績への自信を目に見える形で示し、株主の皆様に安心を感じてもらうため、1株当たり150円の下限配当の導入を決定しました。
「自社株買いをしないのか」という点について、多くの株主・投資家の皆様からお声を頂戴しました。自社株買いの本質がEPS（1株当たり当期純利益）を維持・向上させることにあるとすれば、当社としては、それは通常の投資回収のサイクルによる利益成長を通じて十分に（下限：150 円）











◀











（年度）

＜考え方＞
●

積み上げた利益で積極投資を行い利益を拡大、企業価値を上げていく。

●

配当性向を30%に引き上げ、成長の果実を株主に還元していく。

●

下限配当を導入し、海運市況サイクルの低位時に配当額が過少となることを防ぐ。

●

想定を上回る利益が得られた場合には、さらに余剰資金を還元するなどROE 9～10％を意識した資本コントロールを行う。

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価値創造ストーリー

02

国際会計基準（IFRS）の導入

BLUE ACTION 2035

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

国内外のパートナーの皆様とともに

Phase 1終了後のなるべく早い時期に国際会計基準を導入することを目指して、社内で専CFOとして、財務部、経理部、及びコーポレートコミュニケ―ション部を担当し、株主や門チームを組織しています。当社の事業の中心である海運業は世界単一市場において競争が投資家の皆様に加え、銀行や証券会社に代表される金融機関、監査法人や会計コンサルティ

行われていますし、非海運の各事業についても、海外市場での事業拡大を視野に入れています。

ング会社など、国内外の様々な方々とお付き合いさせていただいております。かつてのよう会計基準が異なることによって世界の競合との比較が困難になるという事態は、なるべくに、変化の乏しい海運業という閉じた世界で、限定された競合他社と、従来型の価格競争を早く改めていきたいと考えています。

繰り広げている限りにおいては、もしかすると融資や起債のような特定の分野において点

また、国際会計基準導入前についても、日本基準でオフバランスとなっている定期傭船契と点でお付き合いするような関係でも良かったのかもしれません。しかしながら、脱炭素

約やオペレーティング・リース契約の財務インパクトを国際会計基準と同様の考え方に基づやDE&Iの要請を代表に、あらゆる業界で競争環境自体が変わろうとしていますし、当社自き自社試算し開示していくことで、株主・投資家の皆様への開示情報の充実に努めるとともに、身もその中で事業構造を変革することに取り組んでいます。一社でできること、一社で対話の質を上げていきます。

の知見には自ずと限界がありますので、こうした金融関係の国内外のパートナーの皆様との協力関係の充実も私の重要な責務です。引き続きご支援の程、お願い申し上げます。

ROAとROA資本コストを用いる背景●

事業構造上、コア事業であっても持分法投資利益として計上されているものがあり、営業利
益ベースがなじまない。

定義
税引前に戻すROA ＝（%）

税引前当期純利益
総資産*

コ ス ト

いることとしました。

定義

リ タ ー ン

投資効率の管理手法としては、ROIC（Return on Invested Capital：投下資本利益率）を用いる手法が広く知られていますが、当社では、次の理由から ROA と ROA 資本コストを用

ROA

資本コスト

（%）

● 事業運営で起こる、船舶を始めとする資産の入れ替えによる特別損益を成果として認識する。
●

資本集約的産業であるが故に非事業用資産の割合が相対的に小さく、総資産を分母とする
ことに弊害が少ない。
数式の見た目や算出される指標に両者間で差異が生じますが、投下資本に対する本業の利益創出力を表現するという点に差はありません。
ROA、及び ROA 資本コストについて、2023年 3月末基準での具体的な算定結果は次の
通りです。

＝

WACC
（1-Tax）

総資産ベースに直す

×（Net Debt ＋自己資本）
総資産

支払利息を控除

-

支払利息
総資産

上記算式で全社ROA資本コストを算出する。
全社ROAがそれを超えるように事業別ROAを割り振り。

（参考）ROIC = 税引後営業利益 ÷ 投下資本 = 税引後営業利益 ÷（有利子負債 + 株主資本）
ROA

税引前当期純利益
総資産※
ROA

8,191 億円
46,866 億円
17.48%* 日本会計基準の下での総資産に加え、日本会計基準ではオフバランスになっているが国際会計基準ではオンバランスが求められるリース契約等を合算したもの。
保証債務について、船舶の建造資金の調達等を目的として借入を行う場合、借入人である船舶保有会社が負う金銭債務を当社が保証するケースがあります。当該船舶保有会社が連結子会社である場合には、子会社の資産・負債を全て取り込んだ結果として当社の連結貸借対照表において当該金銭債務が負債計上されますが、本邦会計基準では、非連結子会社及び関連会社が負う金銭債務は保証の有無にかかわらず負債計上されません。一方、国際会計基準（IFRS）では、当社自身に返済義務が生じる可能性に応じて、保証債務を個別に分類し、負債計上の有無を判定することとされています。現時点では、こうした分類作業を行っていないことから、便宜的に、非連結子会社及び関連会社が負う金銭債務への保証は全てROA計算の分母における「オフバラ負債」に含むものとして取り扱っています。なお、

ROA
資本コスト

4.77%

WACC

28.70%Tax
Net Debt

19,397 億円

自己資本19,253 億円

総資産46,866 億円
173 億円

支払利息
ROA資本コスト

4.91%

当社が実際にIFRS導入に至った場合に、こうした保証債務をROA計算上どのように扱うかについては、IFRSの導入作業そのものと並行して決定していきます。

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02BLUE ACTION 2035

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

ポートフォリオ戦略
各事業の成長性･環境戦略性も踏まえつつ、全社の収益性がボラティリティを上回るようにアセット配分を進め、投資拡大によるリスクテイクと海運不況時でも黒字を維持できる事業ポートフォリオを両立します。

2035年に向けて営業本部が目指す姿

営業本部別事業概況もあわせてご参照ください（P18〜P21）。

収益性・ボラティリティから見たリバランス前後のイメージ図
2015～2019年度（コロナ禍前）
収益性／ボラティリティ基準線

収益性
（ROA）
フェリー・クルーズ

多様な産業の変化に対応し、総合輸送マネジメント力を結集させ、強く、しなやかな海上輸送の基幹インフラとして社会を支えるグローバルパートナーを目指します。脱・低炭素社会の進展

ドライバルク
営業本部

液化ガス船
海洋事業等

により創出されるバイオマス燃料や電化に必要な非鉄原料、拡大が見込まれるインフラ、食料関連の貨物輸送需要を積極的に取り込みます。また、貨物需要・トレードパターン・船腹需給の変化

物流

不動産

に適切に対応し、インテリジェンス機能を強化して市況エクスポージャーを戦略的に取ること

タンカー

で好況時には高リターンを獲得する体制を構築します。

コンテナ船
自動車船

全社

社会インフラとしてのエネルギー輸送を時代のニーズに合った形で継続します。海洋事業や

エネルギー
営業本部

洋上風力発電事業などのプロジェクト型事業に注力するとともに、バリューチェーン全体で安攻める所、守る所、始めること、変えること、止めることを設定し納得性の高い本部運営を行います。他の営業本部や各地域組織との連携を進め、本部内の部分最適を回避します。
自動車船事業は、顧客のGHG排出量削減ニーズに応える環境対応船を揃えて競争力を高める
とともに、荷動きの変化に応じてサービス網を組み替えることで市況耐性を強化。コンテナ船事

製品輸送
営業本部

ドライバルク

定利益を持続的に創出し、当社グループの成長を牽引する姿を目指します。その実現に向けて、

ボラティリティ

2035年度
収益性／ボラティリティ基準線

収益性
（ROA）
フェリー・クルーズ

業は、Ocean Network Expressの自社船隊拡充によるスケールメリットの維持拡大、環境・デジ
タル戦略を柱とする更なる優位性の構築を図ります。物流事業では攻めに転じます。商船三井ロジスティクスはグローバル営業ネットワークの拡張、宇徳は重量物物流の拡充といった、中核会社の強みを活かしたオーガニックな成長に加え、非連続的成長に向けて、フォワーディングでの

液化ガス船
海洋事業等
不動産

全社

コンテナ船
ドライバルク 自動車船
物流

タンカー

大型M&Aやダイビルとのシナジーを活かした物流不動産への進出にも取り組みます。
当社グループを取り巻く事業環境が急速に変化する中、不動産・フェリー・クルーズといった

ウェルビーイング
ライフ営業本部

安定収益型の事業を多く保持する営業本部として、事業の持続性を支える強固な財務基盤を活か

液化ガス船・海洋事業・不動産などのアセット量増加
率は相対的に高め。

ROA 資本コスト
コンテナ船・自動車船・ドラ
イバルクの収益性が顕著に改善するが、アセット量の増加率は相対的に抑制。

した投資を適時に実行。顧客オリエンテッドの精神、安全かつ信頼されるオペレーションを地道に磨く姿勢を貫き、顧客はもとより社会からの信頼を得ることで、事業の持続性を高め、企業価値向上においてなくてはならない存在を目指します。

※円の大きさは投下アセット量を示す。

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ボラティリティ

MOL REPORT 2 0 2 3

17

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

営業本部別事業概況

ドライバルク営業本部
2022年度の成果
市況は前年度比で軟化しましたが、商船三井ドライバルクや持分法適用会社のGearbulk社が好業績を挙げ、鉄鋼原料輸送事業でも安定利益を確保し、増益を果たしました。市況享受型と見られているドライバルク事業ですが、市況享受型である中小型バルカーや、安定収益型である鉄鋼原料船・木材チップ船に加えて、ニッチビジネスである多目的バルカーなど多様なビジネスモデルで構成されており、市況低迷時にもしっかりと取り組んできた結果と評価しています。事業戦略の柱である環境戦略では、バイオマス燃料や風力発電部材など脱炭素社会を支える貨物の輸送を強化しながら、風力を推進力として活用するローターセイルやウインドチャレンジャーの採用、LNG二元燃料ケープサイズバルカーの建造契約締結など、GHG排出量削減の取り組みを着実に進めています。もう一つの柱である地域戦略においても、中国、東南アジアやインド洋での営業強化に取り組み、成果をあげています。当社を取り巻く状況は予想を超える速度で変化していますが、“強くしなやか”に事業環境の変化に対応すべく取り組んでいきます。

木材チップ船「VANGUARDIA」

Highlight
市場環境認識船隊構成（隻数ベース）
ケープサイズ
バルカー

 隻



 隻

 隻

（2023年 3月末時点）（長期）脱炭素に伴う新たな輸送需要の創出や商流の変化、新興国人口増加
によるトレード構造の変化

隻（短期）中国経済停滞やエネルギーコスト高止まりによる荷動き減、日本発着
貨物の減少

リスク

木材
チップ船

海上荷動き増減（2022年＝100）（短期）限定的な新造船供給圧力、品質・環境対策による運航者の選定厳格化

機会

多目的船

想定する事業環境の変化（当社予想）

中小型バルカー隻（長期）太宗貨物の石炭輸送需要の消失、代替燃料が液体（水素、アンモニア）に代わりドライ貨物の輸送需要が減少

パナマックス

隻

ハンディマックス

貨物

2025

2030

2035

2050

鉄鉱石

98

90

85

68

原料炭

101

100

96

85

穀物

112

120

127

151

● 先進国を中心に脱炭素の流れが加速。鉄鉱石、原料炭の荷動きは漸減傾向。穀物は世界人口の増加に伴い堅調
に推移。

● 一方、
半製品や木材チップ等の増加もありドライバルク

隻

全体では荷動き量は横ばい。

ハンディサイズ隻

ポジショニングと差別化のポイント

売上高／経常損益（億円）

 







（億円）



ドライバルク営業本部は様々な産業と接点を持ち、それらの輸送事業に適した高品質なソリューションを提供してきました。輸送形態に応じた契約のノウハウや貨物の種類・港湾や荷役の状況・航海中の海気象に安全に対応する海技力、ウインドチャレンジャーに代表される技術力、インテリジェンスを駆使し先々のマーケットを見通した提案型営業などです。これらの総合





も競合他社に先んじてソリューションを提供できるものと確信しています。また、環境対応船の新燃料への対応は総合海運会



に高くなっています。自社船のみならず傭船に於いてもハード、ソフトの両面からその水準をさらに高め、顧客からパートナー







売上高（左軸）
経常損益（右軸）



輸送マネジメント力は長期的な顧客との信頼関係をベースに磨き上げてきたもので、脱炭素に伴う社会・顧客のニーズの変化に社としての経験、知見を十分に活かすことができると考えております。近年、海外大手顧客が求める船舶・輸送品質水準は非常として真っ先に選ばれる存在を目指してまいります。



（年度）

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18

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価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

営業本部別事業概況

エネルギー営業本部
2022年度の成果
市況の追い風と、各事業領域での着実な業務遂行、安全運航の継続によって成果を上げたと評価しています。特に、メタノールタンカー事業とケミカルタンカー
事業が、好市況と堅調な需要によって好業績をもたらしました。LNG船事業は、エネルギー安全保障への意識の高まりと需給変化の環境下で収益を支えました。
また、電力炭輸送事業ではウインドチャレンジャー搭載第1号船が竣工し、当社環境対応船の象徴となりました。中長期戦略としては、LNG船を中心に海運業での積極的な船隊整備・契約獲得を実行することと並行し、海洋事業と洋上風力発電事業に資金と人財を先行投入するなど、今後の利益貢献への布石を打っています。積み残した課題としては、FSRU、発電船、液化CO2輸送船や洋上風力発電など新しい事業のプロジェクト推進と新エネルギーの上流から下流までのバリューチェーンへの参画があります。
LNG船「LNG ROSENROT」

Highlight
船隊構成（隻数ベース）

洋上風力発電設備設置船（船） 隻
洋上風力支援船（） 隻
内航船（
 内航 船 除く） 隻

石炭船  隻

その他  隻油送船 隻

FPSO  隻

液化ガス船
 隻

原油タンカー

隻

プロダクトタンカー

隻（2023年 3月末時点）

ケミカルタンカー

エタン船

隻

隻

メタノールタンカー

燃料供給船

隻

発電船隻・
隻

隻

 ・アンモニア船
 隻



 



（億円）















売上高（左軸）（長期）脱炭素社会への移行、国家地域の分断、モノ・エネルギー消費の減退

2025

2030

2035

2050

原油

108

110

95

53

LNG

105

135

153

103

一般炭

97

79

66

43

● LNGを除き、化石エネルギーの荷動きは2030年以降漸減。

● LNGは2035年以降脱炭素の流れを受け、減少に転じる。
● 水素、液化CO2、アンモニア等の海上荷動きは2030年

以降本格化。

（短期）地政学リスクの顕在化、エネルギー価格の高止まりによる新興国での新規プロジェクトの低迷、船価高騰、景気減速

貨物隻 （長期）アンモニア・水素・合成メタン等の新エネルギー導入、世界人口増による需給変化、カーボンリサイクル（CO 2 の分離・回収）の普及、海洋エネルギーの利用進展

その他

売上高*／経常利益（億円）

海上荷動き増減（2022年＝100）（短期）LNG需要の世界的な伸長、底堅い新造船需要と造船所の生産能力と
のギャップ

リスク

 隻

船
 隻

想定する事業環境の変化（当社予想）

機会

サブシー支援船
隻

市場環境認識

ポジショニングと差別化のポイント
当社は、チャレンジングスピリットとブレない意思決定を強みとして、世界各所で拡大させた LNG 船事業を筆頭に、
FSRU、FPSO、発電船やFLNG、液化CO 2輸送、洋上風力発電などの新しいビジネスフィールドを積極的に開拓してきました。
こうした組織文化を背景として、アンモニア・水素等の新エネルギーや脱炭素燃料のバリューチェーン上流投資による事業拡大に取り組み、更なる差別化に繋げていきます。また、顧客ファースト・パートナー志向と海技力及びグローバルな船舶管理
力も当社の強みであると考えています。

* LNG船・海洋事業は持分法適用関連会社を通じて運営されている割合が大きく、その部分の売上高は上記に含まれない。

（年度）

経常利益（右軸）*2 LNG船・海洋事業は持分法適用関連会社を通じて運営されている割合が大きく、その部分の売上高は上記に含まれない。

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02BLUE ACTION 2035

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

営業本部別事業概況

製品輸送営業本部
2022年度の成果
前年度に続き、損益は記録的な高水準を叩き出しました。Ocean Network Express（ONE社）の持分法損益の影響が大きいですが、他事業も好市況の波を的確に捉えて結果に繋げています。自動車船を始めとした環境対応、完全子会社化した商船三井ロジスティクス（MLG社）
・宇徳を含めた物流事業の拡大を通じた
ポートフォリオ変革への取り組みなど、経営計画の3戦略を着実に前進させた1年だったと評価しています。海運事業の自動車船とコンテナ船、非海運事業の港湾・ロジスティクスと、収益性とボラティリティーの異なる多士済々の事業を持つのが製品輸送営業本部の特徴であり強みです。2023年度も、会社全体の事業ポートフォリオリバランス実現に向けて大きな役割を担うとともに、各事業の状況と相関性に気を配りながら、リスクと数字のバランスを取った運営を続けていきます。
コンテナ船「ONE MAJESTY」

Highlight
市場環境認識船隊構成（隻数ベース）（短期）コロナ禍で大きく落ち込んだ新興国経済、中でもアジア経済の回復による自動車船や物流事業の拡大機会増加

機会

フェリー・
内航 船隻（長期）サステナブルな社会への意識浸透やデジタル化の進行により、事業構造の変化や業界の再編が加速

自動車船

隻

（短期）ウクライナ情勢や金融不安といった世界経済への直接的な後退要因

リスク

 隻

コンテナ船

（2023年 3月末時点）

（長期）グローバリゼーション拡大の頭打ちによるコンテナ貨物荷動きの伸びの鈍化、地産地消の進展による完成車荷動きの鈍化といった長期的な輸送需要の減退

隻

海上荷動き増減（2022年＝100）
貨物

2025

2030

2035

2050

自動車

109

111

120

118

コンテナ

105

120

135

176

● 経済成長に伴い、2035年頃まではモノの需要は堅調に推移。

● 長期的には、地産地消（グローバリゼーションの進展鈍化）、3Dプリンター等の技術革新により、海上荷動きの成長は経済成長のペースを下回る。

ポジショニングと差別化のポイント

売上高*2／経常利益（億円）

自動車船事業では、世界トップレベルの船腹量と大手荷主との長期安定輸送契約をベースに環境対応船の整備を推進して








想定する事業環境の変化（当社予想）

 

おり、次世代に繋がるサービスネットワークを構築しています。ONE社は、業界7位の船腹量。3大アライアンスの一つであるTHE Alliance に所属し、業界トップレベルのコスト競争力及び高品質なカスタマーサービスが強みです。物流事業は、



MLG社と宇徳を完全子会社化して物流セグメントのグループ経営の強化を推し進めました。海外はグローバルに航空輸送・海





売上高

上輸送・内陸輸送など幅広く事業を展開し日系顧客に強みを持つMLG社、国内は重量・長尺物のノウハウ含め確かな技術力で130年を超える実績を誇る宇徳を中核に、日系を中心とした顧客のニーズに合わせたマーケットイン方式での荷役・保管・輸送
サービスの提供で顧客との強固な信頼関係を構築し、事業を展開しています。


*1 コンテナ船は全船ONE社に貸船し、同社にて運航。




経常利益



（年度）

*2 コンテナ船事業運営を担うONE社は持分法適用関連会社であるため、同社の売上高は上記に含まれない。

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

営業本部別事業概況

ウェルビーイングライフ 営 業 本 部
新営業本部長メッセージ
新たに誕生した本部が担うビジネスの多くは、人が関わるスペースを生業にしており、これまで商船三井グループにおいて主だった貨物輸送にとどまらない領域でのビジネスを安定的な収益基盤として大きく育てていくことを企図したものです。喫緊の挑戦は、まず、にっぽん丸を中心に据えて30年近く運営してきたクルーズ事業に新たな豪華クルーズ船を順次投入します。にっぽん丸の良い点は大いに継承しながらも、商船三井グループ内部の知見・経験と外部専門家の知見を結集して、これらのクルーズ船を活用した魅力あるサービス開発に取り組んでいます。次に、フェリー事業では日本の東西のマーケットにおいて過去50
年間の歴史を持つ“さんふらわあ”ブランドを固め、大きな成長戦略を描いていく挑戦です。これには当社が約140年の歴史の中で培ってきた様々な縁やゆかり、
顧客やサプライヤーとの関係を最大限に生かすことが求められます。新規事業や外国人人材事業、そして国内各地に長きに渡って根を張って事業を続けてきた
地域密着型の曳船事業・内航事業と密接に連携し、スピード感を持って取り組んでまいります。
常務執行役員
ウェルビーイングライフ営業本部長

事業

不動産事業
ダイビルがベトナムに保有する「コーナース
トーン・ビルディング」

フェリー・
内航RORO船事業
LNG燃料フェリー「さんふらわあ くれない」

クルーズ事業
クルーズ船「にっぽん丸」

向井 恒道

市場環境認識（機会・リスク）ポジショニングと差別化のポイント

国内不動産価格の高騰や少子化によるオフィスワーカーの減少懸念

ダイビルが積み重ねてきたオフィスビル運営・建設のノウハウが最といった予てからの認識に加え、ポストコロナ時代における価値観・行大の差別化ポイント。国内では東京・大阪に強固な事業基盤を持ち、札動の変容、働き方の多様化、サステナビリティに対する意識の高まりを幌で再開発を推進。海外ではベトナム・豪州にオフィスビルを保有して踏まえ、今まで以上に顧客ニーズを捉えたオフィスを提供していくこ

おり、今後も成長が見込めるアジアをターゲットに事業規模の拡大をとが重要であり、的確な投資判断が求められる。

図る。

短中期的には、2024年問題 *1 に起因するモーダルシフトにより国内

日本初となるLNG燃料フェリーを2隻投入しており、環境戦略で業

海上貨物輸送需要は増える。一方で長期的には人口減少もあり国内貨界をリードしている。商船三井フェリー㈱とフェリーさんふらわあ㈱

物輸送需要の動向を要注視。また、EVトラックや自動運転の実用化なの合併によって経営資源を集中し、安定収益が望める貨物輸送を軸とど技術革新による次のモーダルシフトが起こる可能性を否定できない。

しつつ、「カジュアルクルーズコンセプト」*2 に磨きをかけて旅客輸送の収益も大きく伸ばしていく。

コロナ禍が収束し、ラグジュアリークルーズ市場が成長軌道に復帰

当社のクルーズサービスは、大型船でカリブ海や欧州の著名な地をしたことで、当社クルーズ事業の成長機会が到来。当社が提供するクルー

訪ねる大規模サービスを主軸とする海外の大手クルーズ船社とは異なズサービスを休暇の新しいオプションとして日本とインバウンドの両り、小型船を活かして日本各港を訪ねるサービスが主軸。日本に基盤を方の顧客に認知され、選ばれるものに。

おく当社だからこそ実現可能な、上質かつ本物の日本らしさを体感できるサービスを提供する。

*1 2024年4月からトラックドライバーの時間外労働上限規制の適用などにより、輸送能力が不足する可能性が懸念されています。
*2 当社グループが提案する、普段着で楽しむ優雅で快適な船旅。
（https://www.mol.co.jp/casualcruise-sunflower/）

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価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

環境戦略

コーポレートガバナンス

2023～2025年度

0４ 企業情報

環境戦略への投資額（キャッシュアウトベース） （億円）

GHG削減に代表される、地球規模での環境課題への取り組みの必要性は、新しいビジネス創出の機会を生み出すとともに、当社の顧客にとっての従来のニーズ（海運業の場合、競争力のある運賃での安全運航など）に「環境保全」というこ
れまでとは視点を異にする要素が加わったことを意味しています。当社の環境戦略は、サステナビリティ課題（マテリ
アリティ）の一つである「Environment～海洋・地球環境の保全」に対する取り組みを進めると同時に、それを当社のビジネス拡大に繋げていくことを目指しています。

自社からのGHG排出削減

既決

新規

小計

自社からのGHG排出削減

1,900

1,600

3,500

低・脱炭素エネルギー事業拡大

1,900

1,100

3,000

合計

3,800

2,700

6,500

取り組んできた歴史から、国内外に有力なビジネスパートナーやサプライヤーを有しています。

自らのサプライチェーンをよりクリーンにしていきたい、自社製品のバリューチェーン

また、過去数年のコンテナ船市況の活況によって、積極的な新規投資を可能とする強い財務基全体を通じてGHG削減を進めたいという顧客は、この数年で確実に増加しています。また、盤を得るに至りました。こうした強みを活かし、GHG排出量削減のための技術導入の先頭に

このような潮流は、ときに足踏みするようなことがあっても、大きな趨勢としては止まるこ

立っていくことで、顧客から評価され、率先して選ばれる存在になることを目指します。

とはないものです。
輸送サービスから生じるGHG排出量の削減を差別化要因とする戦略自体は、多くの海運企業が目指している方向性であり、決して目新しいものではありません。但し、そのための低・脱炭素エネルギー事業拡大

新規技術の導入に際しては、コンセプト創出・基本設計・詳細設計・建造・運航に至るまで、風力発電や太陽光発電、さらにはそうした再生可能エネルギーを用いて得られるグリー

各段階におけるサプライヤーやパートナーとの強固な関係を通じて確実に輸送サービスを

ン水素・アンモニア等の生産プロジェクトは、大手エネルギー企業を始め、世界中で様々提供できる体制を整え実行していくこと、及びこれらに必要な資金力を備えていることがなプレーヤーがしのぎを削っています。当社は、①こうした新しいエネルギーそのものの必要となります。また、効率運航を進めるためのデータ収集に際しては、一定以上の船隊規

輸送主体、②生産設備の建設やメンテナン模を抱えることそのものが優位性に繋がります。

スに必要な資材や人員の輸送主体、③新し

当社は、様々な種類の船を取り扱い、さらには技術的難易度の高いプロジェクトに数多くいエネルギーの船舶燃料としての消費主体、と い う 異 な る 3 つ の 側 面 を 有 し て い ま す。
こうしたユニークな立ち位置を活かしながら、ときには生産プロジェクトそのものへの 投 資 も 行 い つ つ、低・脱 炭 素 事 業 エ ネ ル
ギー分野を将来における収益の柱とできる
よう取り組みを進めています。

米国ルイジアナ州でのクリーンアンモニア
生産・輸送プロジェクト サイトイメージ

クリーンアンモニア生産・輸送プロジェクトの詳細は、Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/pr/2023/23080.html
ファースト・ムーバーズ・コアリション※（First Movers Coalition：FMC）に参画（右から2番目：代表取締役社長執行役員 橋本剛）
※世界経済フォーラムが主催する、脱炭素技術の需要喚起を目的として設立された、企業の集まり。

ウインドチャレンジャープロジェクト

ウインドチャレンジャープロジェクトの詳細は、
Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/bam/001/

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MOL REPORT 2 0 2 3

22

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

TCFD提言に基づく開示
当社では、2050年までの超長期の射程でTCFDの枠組みを活用したシナリオ分析を実施し、気候変動により想定される様々なリスクや機会の把握と、積極的な情報開示に努めています。
また、環境戦略とサステナビリティ課題への取り組みを一体的に実施するため、分析したシナリオと整合性のとれた経営計画を策定しており、気候変動影響を事業戦略へと落とし込んでいます。

ガバナンス

戦略（リスク／機会）

サステナビリティ全般に関する課題に関して、経営会議の下部組織として主要役員が出席

長期的な視点で気候変動のリスク／機会を特定し、当社事業への影響を把握するとともに、する「環境・サステナビリティ委員会」を設置し、審議を行う体制を取っています。同委員会に適切な対応を経営計画に組み込むため、2050年を目標年とした、1.5℃シナリオを含む複数

おける審議を経て、重要事項に関しては取締役会、経営会議における報告・審議・決議を行ってシナリオでの分析を通した気候変動関連影響評価を行っています。

います。
また、経営層のコミットメントを一層強化するため、役員報酬を気候変動関連の成果に連動させる仕組みを運用しています。各業務執行取締役の長期目標貢献報酬のうち、30%が気候変動の対策状況やその他ESGに関する取り組みの進捗度合が反映されるようになっています。

報酬構成の目安（業績目標達成時のモデル報酬）

固定報酬

変動報酬

60%

40%

こ の う ち 30% がリスク・機会の具体例
移
行
リ
ス
ク

物
理
リ
ス
ク

「中長期貢献個人

月例報酬
（金銭）

単年度業績報酬
（金銭）

60%

20%

を 含 む ESG に 関
する取り組みの進

長期目標
貢献報酬
（株式）

20%

捗度合が評価に反
映される。

機
会

課金額と試算されます。

炭素価格の上昇●後述の代替燃料船の導入による排出削減等といった実体的な対応策を進めることに加え、

洪水・台風

洪水・台風による供給網分断により輸送量減の可能性はありますが、定期傭船契約等の契約
形態、代替ルート確保等により事業リスクは概ねヘッジされるため、影響は小さいと考えます。

森林面積の減少

火災により森林面積が減少した場合、貨物である木材の減少が懸念されますが、仮にある地域で火災が発生し森林面積が減少したとしても、別の生産地で代替可能と考えられるため、世界同時的に発生しない限り、輸送量への影響は小さいと考えています。

海水面の上昇海水面の上昇により、港の喫水制限が緩和される可能性があり、これにより積載可能量がわずかに増える可能性はありますが、当社事業へマイナスの影響を与える可能性は小さいと考えます。

代替燃料船の導入

LNG、アンモニア・水素燃料船と順次導入することで、炭素価格・燃料価格の上昇の影響を軽減し、逆に低炭素志向の市場における競争優位に繋げることができると考えます。

効率運航・省エネ設備への需要増加

当社が持つ効率運航技術や省エネに関連するノウハウを総合的に組み合わせたサービスを提供することにより、低炭素志向の市場における競争優位に繋げることができると考え
ます。

クリーン・
エネルギー関連
新規事業機会洋上風力発電、アンモニア・水素などのクリーンエネルギーのサプライチェーンが新たに構築されるにあたり、当社が既存事業で培った専門技術と親和性の高い新規事業の機会を随所に見出すことができると考えます。

目標」に連動。気候変動の対策状況

影響内容● 欧州排出権取引制度（EU-ETS）の国際海運への適用がなされた場合、年間で約50億円の過去の商慣行に照らして輸送料金への反映によりコスト増加の軽減が可能なため、リスクは大きくならないと考えられます。

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MOL REPORT 2 0 2 3

23

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

戦略（財務影響）

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報戦略（対応策例：物理リスクに関わる基本的な考え方）

各シナリオが実現した場合の当社事業への定量的な影響についても評価しています。
②燃料費

③炭素税

船舶は、海上を自由に航行できるという特性により、生来的に直接的な物理リスクに対して耐性を持っており、考慮すべきリスクはサプライチェーンの寸断による輸送需要中でも、当社事業へ影響を与えると考えられる、①荷動き変化BLUE ACTION 2035

④代替燃料船の導入⑤新規事業機会への影響といった間接的なリスクが中心となります。間接リスクが発現した場合の当社事業への影響の度合いは、輸送する貨物や発現するリスクによって大きく異なるため、に着目して評価しています。
いずれのシナリオにおいても「環境ビジョン2.2」で掲げた移行計画が適切な緩和策とし当社では、主要な貨物、リスク事象につき、できる限り網羅的に把握・整理の上、分析を進めております。

て機能し、十分なレジリエンスを発揮できることを検証しました。

サプライチェーン寸断のような事象が発生した場合、海運業界においてはその事象は多方面に影響を及ぼし、複合的な帰結を生むことが多く、必ずしも当社事業へ負の影響

シナリオ分析で抽出されたリスク・機会（特にインパクトが大きいと想定される項目）を与えるとは限りません。このように、業界の特性を勘案した物理リスクの検討について、
Web サイトの該当ページにて詳細な開示を行っておりますのでご参照ください。

1.5℃シナリオで想定される損益変動要因（2050年時点）
海上荷動きの変動

炭素税の導入燃料費の変動▲100 億円▲2,700 億円※+400 億円

TCFD提言に基づく開示に関するより詳細な情報は、Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/sustainability/environment/tcfd/※2050年まで全船にて石油燃料を使い続けた場合の金額インパクト

リスク管理
当社では事業全般に関わる主要リスクを整理し、影響度と発生可能性に基づきマッピン
グすることで、重要課題特定を行う準備を進めています。気候変動リスクもその中の重要「環境ビジョン2.2」で掲げる移行計画の中の具体的な対応策とその経常利益へのインパクト（2050年時点）
クリーン代替燃料の導入

低・脱炭素事業拡大

排出削減による
炭素税インパクト緩和

洋上風力発電関連、
アンモニア・水素輸送など+1,200 億円+300 億円

コスト上昇分の運賃への反映+1,100 億円

項目に位置づけられており、環境・サステナビリティ委員会において整理・評価が行われて省エネ技術の導入
効率運行の深度化+ 更なる損益改善を図る

気候変動に起因するリスクに対し、「環境ビジョン2.2」で掲げた緩和策を実施することでレジリエンスを確保する

います。

指標と目標
当社では、GHG排出量（Scope1、2、3）及び排出原単位の実績開示、「環境ビジョン2.2」における同指標の中長期目標設定に加え、経営計画の中で低・脱炭素分野への定量的投資目標の設定と実績管理、投資意思決定におけるインターナルカーボンプライシングを使用した
炭素価格の反映といった、各種の指標・目標管理を行っています。

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MOL REPORT 2 0 2 3

24

目次・編集方針

特集

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

商船三井グループの洋上風力発電関連事業

洋上風力発電関連事業は、化石燃料から再生可能エネルギーへの転換が急速に進む中で、当社グループの既存事業とシナジーがあり、持続的な成長が期待できる事業領域です。
海運業を営む当社グループにとって気候変動対応は避けては通れない喫緊の課題ですが、自社のGHG排出量を削減するだけでなく、低・脱炭素事業の拡大を通じて社会全体の排出削減へも貢献していきます。本特集では、洋上風力発電関連事業における当社グループの競争優位性と、その具体的な取り組みを紹介します。

KDDIケーブルシップ（株）提供

洋上風力発電所

海洋コンサルティング

重量物輸送

発電設備設置（SEP船）

電力ケーブル敷設船事業

メンテナンス（技術者輸送）

洋上風力発電関連事業への競争優位性について
1

140年近くに亘り海上での仕事を生業にしてきた当社グループの知見との親和性

洋上風力発電事業は裾野の広い産業であり、そのサプライチェーンの多くは洋上に拡がっています。当社グループは海洋コンサルティング、曳船、内航輸送、重量物輸送、ロジス
ティクス等の洋上風力発電の周辺領域で活動する多数の事業会社で構成されており、洋上風力発電のバリューチェーン全体に対して、これまでグループで培ってきた知見やリソー
スとのシナジーが期待できます。また、外航海運業を営む中で世界中にネットワークを張り巡らせており、国内外のパートナーと良好な関係を築いていることから、急拡大が予想される国内市場に加えて、洋上風力で先行する欧州市場、今後発展が期待される新興国市場への進出にも役に立ちます。
2

発電事業に参画することによる周辺事業サービスの高度化、高品質化

洋上風力産業のスタンダードやニーズを先取りするために、この産業の中核となる発電事業そのものに関わることで、当社グループの強みである周辺事業サービスの高度化、高品質化を図ることができると考えています。そしてその周辺事業を組み合わせてパッケージ化することにより、私たちにしかできない総合サービスやワンストップサービスを提供していきます。例として、現在は着床式洋上風力発電が主流ですが、今後は浮体式洋上風力発電*事業が大いに期待されます。当社はアジアで唯一のFSRU保有/運用実績を持つ企業であり、浮体式洋上風力発電事業は当社の海洋事業、海洋構造物運用の知見・経験が活かせる分野として位置づけています。風車設置海域が陸からより遠くなる浮体式においては、そのサプライチェーンもより長く、大きくなると想定され、風車部材や基礎（浮体）の曳航、設置・係留、保守・運用、全体に当社の強みが活かせると確信しています。

洋上変電所にメンテナンス技師を輸送中のSOV
Photo provided by Ørsted* 着床式風車の設置が可能な水深は概ね50m程度と言われており、利用可能海域は限られている。水深の制限を受けない浮体式風車の活用により大規模な洋上風力発電所の開発が可能。

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25

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

洋上風力発電事業のバリューチェーン全体像と当社グループの取り組みについて
洋上風力発電は、発電事業の開発・運営を中心にバリューチェーンが構成されていますが、当社グループはプロジェクトの立ち上げから保守・運営まで、周辺事業分野で幅広いサービスを提供しています。開発段階では、海洋コンサルティング会社が事業想定海域の調査、選定支援を行います。風力発電設備の輸送では、海陸一貫で風車や基礎部材などの重量物輸送サービスや港湾内での積卸し作業等のサービスを提供。建設・設置の段階においては、SEP船を保有/運航する会社の株式を間接保有し知見を蓄積しています。また、通信ケー
ブル敷設船の船舶管理と運航を50年以上に渡って担ってきた経験から、電力ケーブル敷設船の事業化を検討中です。 運転開始後の保守・運営の段階では、メンテナンス技術者の輸送としてService Operation Vessel(SOV)、Crew Transfer Vessel(CTV)を提供しています（ピックアップコラム参照）。洋上風力メンテナンス人材の育成に関しては、風力発電
メンテナンス専門企業である北拓と共同で洋上風力発電の運用・保守管理に特化した訓練設備を建設し、洋上風力特有のリスクを想定したトレーニングを実施する予定です。
当社グループは日本の海運業界において初めて洋上風力発電事業に参画し、アジア初の新造SOVの保有・運航も行うなど、輸送にとどまらない事業領域に積極的に展開しています。海運業での長い歴史で培った優位性を磨きながら、グループを挙げて洋上風力発電関連事業に取り組むことで、この産業に関わる多様なプレイヤーの皆様から必要なパートナー
として認められるように努めてまいります。
洋上風力発電事業のバリューチェーン全体像イメージと当社グループの取り組み

SOV事業、CTV事業への参入

風力発電メンテナンス
人材育成・供給

海域調査・選定支援

M a g s ays ay グループ（フィリ

想定海域の選定支援

海洋コンサルの立場から事業ピン）との協力による人材コン
サルティング会社を設立

風力発電設備の海陸一貫輸送発電事業への投資●●●

陸上輸送、海上輸送、航空

合計2GWの浮体式洋上風力発電事
業開発（ Flotation Energyと協業）

輸送、
港湾荷役、
通関、
据付
をトータルサポート

フォルモサ１洋上風力発電所運営
会社の株式取得

CTV「KAZEHAYA」

台湾パートナーと設立した合弁会社が保有・管理するアジア初の北九州響灘洋上ウィンドファーム
関連の出資を実行（北拓と協業）

SOV「TSS Pioneer」が世界最大の洋上風力発電事業者であるØrstedに長期貸船され、同社が開発する台湾最大規模の洋上風力発電所のメンテナンス支援に従事しております。

アジア初のSOV事業
大彰化洋上風力発電所（台湾）

SOV「TSS Pioneer」

さらにCTVについては石狩湾新港洋上風力発電所における建設用途、
洋上風車と陸上の作業員の輸送業務に複数隻従事します。また、内航向け運転・保守支援業務に従事

電力ケーブル敷設船事業

CTVの保有・管理・運航

拡大する需要に応え事業化を

CTVで初めて国際基準の船舶安全管理システムであるISMコード認証推進を取得し世界基準の安全運航品質を提供します。

日本特有の海象・気象に適合した 技 術 者 輸 送 サ ー ビス 提 供 に向け、開発に取り組む

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MOL REPORT 2 0 2 3

26

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

地域戦略「BLUE ACTION 2035」
における地域戦略の本質は、世界の主要経済地域において、当社の今後の成長性を確たるものにすることです。これを実現するため、各地域組織に権限委譲を行い、目の前の市場開拓にしっかりと取り組むことを促すとともに、意思決定のスピードと質を高めています。この取り組みは、インドをモデルケースとして2022年にスタートしました。具体的には、新しい組織体制を導入し、地域組織の権限を強化し、本社との共同運営体制を整えました。
インド経済の成長は著しく、この10年で世界第3位の経済大国になると予想されています。ガバナンスの改善、ダイ
ナミックに変貌する事業環境、デジタル技術の普及、優秀な人財とバランスのとれた対外関係により、有望な長期投資先として着目されています。
インドモデルVLGC “Hisui”： Sakura Energy 1隻目 橋本CEO、ムンバイの新オフィス拡張を発表

実際に、「BLUE ACTION 2035」では、地域戦略として「インドモデル」同様の取り組みが取締役会・経営会議

拡大しています。アジア・オセアニア、ヨーロッパ・アフリカ、北米・南米の各地域が自らリー
執行役員（地域組織）

共同作業と意思決定

執行役員（営業本部）

ドする取り組みが今後増えていくことが予想されます。

「地域と本部の両方が意思決定を行う権限を与えられている」

地域・本部における商船三井の組織（共同プロジェクトチーム）

Ajay Singh

常務執行役員 (南アジア・中東地域担当)
顧客要望を充足するサービスの提供を通じて、顧客からの信頼と愛着を得ることは、
あらゆるビジネスで成功するための基本です。

インド事業戦略における2022年度の主な成果
●
●

●
●

●

インド子会社のSakura Energy Transportの船隊拡大(4隻を追加し、合計9隻体制へ)。
プロダクトタンカー事業への取り組み。石油精製が盛んで中東や欧州などへの製品輸出国であるというインドのユニークな立ち位置を活用。
インドの自動車メーカーとの間で、中近東等への輸出を目的とする自動車専用船(PCC)事業の拡大。
ロジスティクス・フォワーディング事業（売上・取扱高）が15%以上の成長を実現（オフィスを2カ所新設し、スタッフ数も大幅に増加）。
インドの海上人財プールを活用することで、LPG船の船舶管理をシンガポールからムンバイ拠点のチームへ移管。インドでのグローバルな船隊管理体制の構築への新たな道を切り開くもの。

インドでの経験からの学び
競争力を高め、顧客に優れたサービスを提供する組織となることを目的して本体制をスタートしましたが、この取り組みを通じて、他の地域を含めたグローバルな組織へ応用可能な教訓を得ることができました。
●

複数の現地法人を合併してサイロ化を解消し、単一の「MOL」ブランドを活用していくこと。

●

各地域において、人財育成、スキル開発、業績向上、経営改善を行っていくことの重要性。

●

グローバルベースの「One MOL」人事システムを導入し、顧客重視の組織を構築すること。

当社の地域戦略では、顧客を事業の中心に据えています。顧客のニーズを的確に把握し、ビジネス環境を的確に判断し、ビジネスチャンスを素早く開拓することで、価値の高いサービスを提供することを目標としています。この目標を達成することを最優先に、社内の取り決めを含めて、組織が構築されています。課題に向き合い、解決し、仕事のやり方を見直し、新しい方法を試し、挫折から学ぶことで成長します。
これがMOLチームの精神です。

2022年度 インド洋自動車船事業所戦略リーダー

船引 亘 (写真右)

インドで4.5年間働いて、インド市場の大きな可能性を認識するようになりました。
競争環境、独自の顧客嗜好、地域のビジネス慣行についての洞察を得て、駐在員として、これらを効果的に本社に伝えていくことで、地域戦略の発展に貢献することができたと自負しています。インドにおける地域戦略は、現在、ヒトやモノのリソー
ス配分と営業・業務計画策定の道標として機能しています。この戦略を実行していくことで、地域でのサービスネットワークの規模（インド出し航海数）を3倍以上に拡大することができました。

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MOL REPORT 2 0 2 3

27

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

サステナビリティ課題（マテリアリティ）
当社は、事業を通じて優先的に取り組むべき社会課題を5つの「サステナビリティ課題」（ マテリアリティ）として特定しています。これは、環境や社会が当社グループに与える影響だけ
でなく、当社グループが環境や社会に与える影響の2側面（ダブルマテリアリティ）を意識して特定したものです。
「BLUE ACTION 2035」では、サステナビリティ課題への取り組みをより一層推進すべく、サステナビリティ課題のうち、
「 安全」
「 環境」
「 人財（Human Capital）」「 DX」「 ガバナンス」
を最重点5項目と位置づけ、その基本的な考え方や目指す姿を設定したビジョンをそれぞれ策定しています。当社は経営計画と課題の取り組みを一体的に推進することで、グループビジョ
ンの実現を通じた当社グループの企業価値向上を図るとともに、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

サステナビリティ課題

サステナビリティ計画
各サステナビリティ課題にかかる目標・KPI・アクションプランを設定したサステナビリティ計画、

Safety & Value

Environment

Human & Community

Innovation

Governance

安全輸送・社会インフラ事業を通じた付加価値の提供

海洋・地球環境の保全

人の活躍と地域社会の発展

海の技術を進化させる事業を支えるガバナンス・
コンプライアンス

イノベーション「MOL Sustainability Plan」を策定しています。サステナビリテ
ィ課題への取り組みと、その具体

取組テーマ

取組テーマ

取組テーマ

取組テーマ

●

本業を通じた価値●

気候変動対策

●多様性（DE & I）

●

安全品質

●

海洋環境保全

●

共走・共創

●

更なる付加価値●

生物多様性保護

●

働き甲斐

●

●

大気汚染防止●地域との共生●●●

安全ビジョン（策定中）P29

商船三井グループ
環境ビジョン 2.2

商船三井グループ
Human Capitalビジョン

P31

P33

クリーンエネルギーの導入・普及
船舶の省エネルギー化
ICTを活用した
安全運航・効率運航
DX

取組テーマ
●
●
●
●
●
●

商船三井グループ
DXビジョン
P35

的な行動計画を経営計画の一部と経営の透明性

して組み込むことで、経営との更責任ある調達なる統合を図っています。
「M O L

情報セキュリティ
人権尊重

Sustainability Plan」を着実に公正取引遂行することで、サステナビリテ

贈収賄防止

ィ課題の解決に向けた取り組み

商船三井グループコーポレート・ガバナンス
ポリシーを強化し、その効果測定と改善活動を適切に実施してまいります。

P43

詳細は当社サステナビリティウェブサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/sustainability/management/issues/

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MOL REPORT 2 0 2 3

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

サステナビリティ課題への取り組み（安全）
安全への取り組みのスコープ拡大「安全ビジョン」

安全品質向上の取り組み ①（安全品質の定量評価）

当社グループは、海運業で培った知見とネットワークを活かし、海洋事業など、海上輸送

安全品質を定量的に評価し、その実現プロセスを可視化するため、継続的な目標及び指標にとどまらない様々な社会インフラ事業を展開してきました。これらの新しい事業も、当社として「4ゼロ」（①重大海難事故、②油濁による海洋汚染、③労災死亡事故、④重大貨物事故の価値創造の最も重要な基盤である「安全」に基づいたものでなければなりません。このため、

ゼロ）
、LTIF
（労災事故発生頻度）*1 、運航停止平均時間*2 、運航停止発生率*3 を用いています。

安全への取り組みのスコープを拡大し、海運のみならず非海運事業も包摂した新たな安全指針「安全ビジョン」と、その具体的な行動計画を今年度中に策定します。
その柱の一つとして、技術革新による安全品質の高度化を据える予定です。新技術の積極的な採用やデジタルの活用によって、船上を始めとした様々な現場が抱える負担を軽減し、

4ゼロ ※傭船含む、一つの事故でも該当する項目は全てカウント

LTIF（時間/隻・年）

（件）









から行っている船舶の管理は勿論、ネットゼロ・エミッション達成に向けた新たな燃料の

導入など、現場で学んだ技術が必要とされるフィールドは益々広がっています。事業ポート

安全な運航・操業に一層集中できる環境をつくります。また、新しい事業領域においても、現場で培ったノウハウや高い専門性を持つ人財が欠かせません。海上輸送であれば、従来フォリオを変革する中で、人財及びDXの取り組みとも連動させながら、安全品質の一層の向上に取り組んでいきます。

外部環境の変化

内部環境の変化●海運・非海運、双方における事業領域の拡大

安全・安心に対するステークホルダーからの要請

●

経営計画

●

海技人材の活躍が期待される分野の拡大●

地政学、自然災害、保安（含むサイバー）上のリスク増加

経営計画●

テクノロジーの進化

経営計画
経営計画

運航停止平均時間 / 運航停止発生率

（件/隻・年）





2022年 全産業平均（2.06）





 









 2020 年度以降の当社目標（0.50 以下） 





               重大海難事故油濁による海洋汚染
労災死亡事故重大貨物事故（年度）

LTIF 当社実績（年度）＜参考値出典＞
厚生労働省「令和 4 年労働災害動向調査
結果の概要」（年度）

運航停止平均時間（時間/隻・年）
運航停止平均時間当社目標（24時間以下）

運航停止発生率（件/隻・年）

運航停止発生率当社目標（1.0件以下）*1 100万人・時間当たりの労災事故発生件数。
*2 機器故障や事故等による船舶の年間運航停止時間を1隻当たりで表したもの。
*3 船舶の運航停止に至る機器故障や事故等の年間発生件数を1隻当たりで表したもの。

商船三井グループ

安全ビジョンの方向性

地域・事業部門を横断する安全文化を確固たるものにする

経営計画

MOL CHARTSの"S"＝Safety
世界最高水準の安全品質を追求します

経営計画

●

安全を最優先しているか、自ら問いかけ行動する●

現場に向き合い、現場から学び、
基本に立ち返り行動する3「技術革新」による
安全品質の進化と革新

ZERO TOLERANCE FOR FATAL ACCIDENTS
AND SERIOUS MARINE ACCIDENTS
●

経営計画

2

海技人材の育成・確保と適切な要員配置

経営計画

1

卓越したリスク・
危機管理能力死亡事故と重大海難事故の根絶

2021年度より、その集計対象を当社保有・管理船から傭船まで含めた当社グループ全運航
船（約800隻）に拡大しました。事故が環境や地域社会へもたらす影響の大きさや、船舶の保有
形態を問わずに高品質な輸送サービスを追求する必要があることから、当社は傭船の安全管理にも主体的に関わるべきと考えており、保有船と傭船をともに同一の指標で測定すること
で、全運航船の安全品質を担保していきます。さらに、今後の事業展開を踏まえて非海運も含めたより幅広い安全に関して、「PEAR」（人（People）
・環境（Environment）
・アセット（Asset）
・
レピュテーション（Reputation））
を傷付けないことを大事にしていきます。

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MOL REPORT 2 0 2 3

29

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

安全品質向上の取り組み ②（陸上からの運航支援）

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

様々な国籍の船員の採用と育成

安全運航支援センター（Safety Operation Supporting Center、以下「SOSC」）は

当社保有船隊で働く船員は、フィリ

2007年の設立以降、船長経験者を含む当直者が 24時間 /365日体制で当社関係船全船のピンやインドを主とするアジア域、及び運航支援を行ってきました。2023年３月には、大型ビデオウォールシステムを導入する

欧州域など様々な国籍から幅広く採用すなど設備を刷新し、当社船隊の安全運航及び危機管理の中枢として稼働しています。

ることで、LNG船などの高付加価値船へ%%
ロシア %
欧州 %
日本

インドネシアの配乗や情勢変化に対して弾力的に対応できる体制としています。船員教育においては、世界最高水準の安全運航を実現する船員の育成を目的に、世界6拠点

インド

 %

に設置されている訓練施設を始めとす

その他

%

当社保有・管理船の国籍別船員比率（2023年 3月末時点）

フィリピン

 %

るリソースを活用しながら、新人船員から船長や機関長になるまでの一貫した船員教育・訓練プログラムを実行しています。このプ
ログラムの有効性が認められ、ノルウェー船級協会（DNV）より認証を受けています。
フィリピンに開校した自営商船大学MOL Magsaysay Maritime Academy（MMMA）
SOSC

危機対策室

では、当社保有船隊の船員ソースとして一翼を担う
フィリピン人職員の新人教育をさらに推し進めていSOSCでは、傭船を含む約800隻の当社運航船の安全運航支援に必要な情報を多数同時ます。MMMA では、船上にて即戦力となる船員のに大画面に表示することが可能です。SOSCが監視している情報は船舶の位置情報にとどみならず、現場で培ったノウハウを活かし将来幅広

まらず、気象・海象、海賊被害や軍事演習等の情報、当社運航船の航海計画、座礁リスクのい事業領域で活躍ができる人財を育成しています。

高い海域への侵入の事前察知なども含まれます。これらの複合的な情報を基にリスク評

具体的には、自ら考え、理解した上で積極的に行動価を行いながら当社運航船の動静を監視し、必要な情報を船舶はもとより関係各所にタイできるようコーチング型教育を採用、また学生自身

ムリーに提供することで安全運航に貢献しています。また、同じフロアには重大海難事故が主体的に地域貢献活動に参画することで、リーダーなどで使用する危機対策室を設置しており、SOSCで監視している現場の状況などの情報

シップや貢献意識を育む教育に注力しています。開をシームレスに共有できる仕組みとなっています。

校時に入学した第 1期生、第2期生の中で約200名が当 社 保 有 船 に 乗 船 実 習 中（2023年 6月 時 点 ）です。
第 1期 生 は 2024年 初 旬 から 三 等 航 海 士、三 等 機 関士の即戦力として乗船していきます。
MMMA での教育風景

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 330

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

サステナビリティ課題への取り組み（環境）気候変動を始めとした環境課題は、当社の企業価値向上とグループビジョン実現のため最優先で取り組むべき課題です。当社は、環境課題に対する包括的な取り組み方針「商船三井グループ 環境ビジョン」を策定し、海運業界では先駆けて2050年までのネットゼロ・エミッションを掲げるとともに、パリ協定の1.5度目標に即した具体的なロードマップを開示しました。
世界経済に欠かせない海上輸送において、First Moversのうちの一社としてGHG排出量を低減した輸送サービスをいち早く提供することで社会のサステナブルな発展に貢献するとともに、低・脱炭素社会での競争優位確立にも繋げていきます。

環境ビジョン2.2の全体像しており、それぞれのアクションの進捗を数値化・視覚化することで取り組みの実効性を

環境ビジョンでは、中長期目標達成に向けて5つのアクションを設定し、GHGの排出量と高めています。

排出原単位の削減を着実に進めています。2023年4月には中間マイルストーンの整備や排出環境ビジョン2.2に関するより詳細な情報は、Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/sustainability/environment/vision/

削減経路の具体化などを盛り込んだ「商船三井グループ 環境ビジョン2.2」にアップデート

GHG排出総量
SCOPE 3−
Cat.11 

2035年

ネットゼロ・エミッション外航船の経営計画
運航を開始します

輸送におけるGHG排出原単位を
経営計画
45%削減します（2019年比）

グループ全体でのネットゼロ
経営計画 ・エミッション
達成を目指します

SCOPE 3−
Cat.3 
SC
O
P

2050年

2020年代中その他の
SCOPE 3SCOPE 3−
Cat.2 01

SCOPE 1−
船舶以外

ACTION

クリーンエネルギーの導入

02

ACTION更なる省エネ技術の導入

03

ACTION

効率オペレーション

04

ネットゼロを可能にする
ビジネスモデル構築

ACTION05

グループ総力を挙げた
低・脱炭素事業拡大



（単位：千トン）



ACTION

3

2022年度
当社グループGHG排出量実績

SCOPE2



中長期目標達成のための5つのアクション

E



中長期目標

SC O

PE

1

SCOPE 1−船舶 SCOPE 3-Cat.3
消費燃料の製造過程で発生する排出量● SCOPE 3-Cat.11
当社グループが販売した燃料からの排出量● SCOPE 3-Cat.2
当社保有船の造船段階での排出量● その他のSCOPE 3
Cat.1、5、6、7の合計●

アクションの進捗を測るKPI・マイルストーン

LNG/メタノール燃料外航船90隻●

ゼロ・エミッション燃料使用割合5%●

Scope2電力 再エネ割合 100%【以上、2030年】

経営計画

ネットゼロ・エミッション外航船130隻【2035年】●●●

ウインドチャレンジャー
搭載隻数 25隻【2030年】

経営計画

経営計画

GHG総量 23%削減(2019年比)【2030年】●

ウインドチャレンジャー
搭載隻数 80隻【2035年】●

トンマイル当たりのエネルギー消費量5%削減(2019年比)【2025年】

経営計画

●

環境投資額  6,500億円(2023年度からの累計)【2025年】

吸収・除去系カーボンクレジットの使用量 220万t-CO2e(累計)【2030年】●

経営計画

環境ビジョン2.2全体●

2019年度（基準年)14.3 百万トン

MI T S UI O. S . K . L I N ES

▲ 7%

2022年度

13.3 百万トン

MOL REPORT 2 0 2 3

31目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

ネットゼロ・エミッションへのPathwayの具体化「環境ビジョン2.2」では、2050年ネットゼロに向けたGHG排出量削減経路について従来から解像度を向上させ、各アクションの貢献度を定量的に示しています。

❶ 風力推進を中心とした効率改善

縦軸：GHG 排出量

クリーンで無尽蔵なエネルギーである「風」を推進力として活用します。当社が開発した

風力推進を
中心とした
効率改善
約20％

効率運航・省エネ設備導入による削減

風力による推進補助装置であるウインドチャレンジャーは、船のサイズにより効果に差はありますが、第1船の10万トン型バルクキャリアでは約5～8％の排出量削減が見込まれ、

LNG・メタノール→ e/バイオ メタン・
メタノールによる削減

これまで主流であった水面下の省エネデバイスと干渉せず、運航効率改善施策や燃料転換と併せて活用することでその効果をGHG削減に最大限に活かすことができます。第1船は

クリーン
エネルギー
の導入
約70％

2022年秋より運航を開始しており、2035年までに合計80隻への搭載を目指します。
アンモニア・水素による削減

ウインドチャレンジャー搭載第1船の完成までの様子をご参照ください。
https://www.youtube.com/watch?v=I7tCmTaBPlQ❷ クリーンエネルギーの導入
GHG排出量削減に最も大きな役割を果たすのが、クリーンな代替船舶燃料の導入です。
気温上昇を一定レベルまで抑えるためには、世界全体で排出できるGHG排出量に上限があり、1.5度実現のために残されたカーボンバジェットは多くありません。一方で、大量の燃料を必要とする外航海運での需要に対し、アンモニアや水素といった将来のゼロエミッショ
ン燃料の世界的な安定供給体制はまだ確立されていません。カーボンバジェットを意識し、2050年までの累積GHG排出量を抑えるため、当社は対策を先延ばしすることなく、今すぐ

ネット排出量 *2

残存10% 未満バイオ燃料による削減
Scope1/2 排出量 *1









ネガティブエミッション



ネガティブ
エミッション
による中立化*1 対象範囲：商船三井と全ての連結子会社。2050年のネットゼロ目標にはScope3も含みます。
*2 2050年までの途中年における排出量算出においては、ネガティブ・エミッションによるオフセットは行いません。

❸ ネガティブ・エミッションによる中立化

活用可能な低排出船舶燃料であるLNG燃料やメタノール燃料への移行を足元から積極的に

マングローブの再生・保全など自然界の CO2吸収を増やす自然ベースのものと、化学工

進め、ゼロエミッション燃料普及までの間も確実に排出を削減します（クリーンエネルギー学的技術を使って大気中からCO 2 を除去する技術ベースのもの両方からのアプローチで、の導入マイルストーンについては前ページをご参照ください）。また、低排出燃料への移行

大気中の CO2 を除去・ 貯留するネガティブ・エミッションへの取り組みを進めることで、をいち早く進めることで、今後益々広がることが予想される、カーボンプライシングによる2030年までに累計 220万トンの CO 2除去に貢献することを目指します。 なお当社は、

財務インパクトを軽減する効果を見込んでおります。

SBTi Corporate Net-Zero Standard で提示された枠組に準拠し、ネットゼロ目標年(2050年 ) までの途中年の排出量算定において、これらのネガティブ・エミッションによるオフセットは行わず、自社からの排出削減を優先して取り組みます。

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

32

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

サステナビリティ課題への取り組み（人財）
人財戦略の基本的な考え方

Phase 1（2023～2025年度）の達成目標について

経営計画「BLUE ACTION 2035」にあわせて、「All on Board, Success through Growth「HCビジョン」のアクションプランである「HC Action 1.0」では「BLUE ACTION 2035」（一つの船に乗り込み、成長を通じた成功を）」をテーマに、当社グループの人財政策にのターゲット年度である2035年度を見据えつつ、2023～2025年度で重点的に進める人事

関する基本的な考え方をまとめ、「 商船三井グループ Human Capital(HC) ビジョン」

施策とその達成目標をまとめています。具体的には、「HCビジョン」の3原則に沿って、人財として公表しました。
「 BLUE ACTION 2035」では、当社グループが海を起点としたの能力レベルを測るグループ共通でのモノサシである「スキルマトリクス」の設定や評価方

社会インフラ企業としてフィールドを拡張しながら新たな成長を目指す姿が描かれて法の確立・データベース化 、ポジション定義の設定と統一的な任用の実現、また人財部門のいます。この実現には、本社採用のジェネラリストを軸とした人事の仕組みを転換し、機能強化といった人財にまつわる基本的な仕組みの整備と強化を掲げています。

従来の組織や地域といった壁を超え、グループ全体で多彩な人財が活躍できる環境を整それとともに、新たなロールモデルの提示を目指しています。当社グループでは既に新規えることが不可欠と認識しています。
「 H C ビ ジ ョ ン 」で は、「 B LU E AC T I ON 2 0 3 5 」

事業提案制度に公募の要素を取り入れていますが、それに加え、グループ内でのポジションと 連 動 し た 人 財 政 策 の 基 本 原 則 を「 多 様 性 」、
「 共 創・共 走 」、
「 働 き 甲 斐 」の 3 つと 定 め、

公募制の本格的な導入を目指しています。今年6月には本社3部門でポジション公募のトラ

現状と目指す姿とのギャップを把握した上で達成目標を設定し、その取り組み状況をイアルを実施しました。
「HC Action 1.0」に基づく各種施策は、幅広い人財に実際に選ばれ、モニター・対外開示していきます。

活躍の場となる企業グループを目指す取り組みですが、その有効性をエンゲージメントサー
ベイの結果等をもとに定期的に確認し、必要に応じたアップデートを行っていきます。

現状

経営計画実現に向け求められる姿
国籍・性別・年齢に拘らない多様な
人財の活躍

●

本社人財が中心となり
グループ全体を主導

多様性
多様な人財の活躍

様々な雇用形態に対応●

グループ全体での適所適材実現●

会社主導の人財配置
ジェネラリスト育成モデル

組織風土の調査と把握

共創・共走
未来をともに創り
ともに走る

働き甲斐
エンゲージメント向上

経営戦略浸透に向けた対話の実現●

各人が自発的に専門性を高め、スキ
ルを伸ばす環境・制度づくり

商船三井グループ HC Action 1.0❶ 人的資本獲得・配分の実行❷ 適所適材の実現❸

テクノロジーを活用した
マネジメントの実施●

タレント情報の的確な把握と、各自の意志を尊重した配置の実現❹ 自律的なキャリア形成支援

2025年度末までの達成目標
MGKP在任者の構成率❶ 女性比率・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 8%❷ 非本社出身者比率・ ・・・・・・・ 30%❸ 40代以下比率・・・・・・・・・・・・ 15%（単体）陸上職女性管理職比率・・・ 15%
グループ企業理念／ビジョン／価値観・行動規範の実現・実施に向けたコミュニケーション実施率・・・・・・・・・・・・・・・・ 100%●

よりオープンなカルチャーとフラッ
トな組織のもと、グループ全体でエンゲージメント向上に取り組む●❺ エンゲージメント向上を実現❻ 人財部門の機能強化❼ 海技者を惹きつける「魅力」の強化

グループ全体での公募による異動件数（3年間累計）・・・・・・・・・・・・・ 50件
エンゲージメントサーベイ（ES）回答率（国内外グループ全体）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 90%
ESにおける「エンゲージメント」の K P Iスコアが向上した組織の割合（国内外グループ全体）・・・・・ 70%

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

33

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02「人的資本獲得と配分の実行」と「適所適材の実現」についてBLUE ACTION 2035

参考03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

スキルマネジメントの展開イメージ「HC Action 1.0」では重点施策として「人的資本獲得・配分の実行」と「適所適材の実現」
を掲げました。これまで本社採用の人財が中心となりグループ全体を主導してきましたが、今後は「BLUE ACTION 2035」に基づく事業ポートフォリオの変革に向け、グループ全体

グループ経営全体の観点から本社にて配置を決定

MGKP

経営層

※2025年度末までにMGKPの非本社出身者の比率を30%に引き上げることを目標としています。

MGKP候補者

管理職層

各社の経営を担う層。各社で選抜・育成・スキル開発に関わる取り組みを行う。それとともに、将来のMGKP候補者層として、グループ経営全体の観点から当社がそれらの取り組みをサポート。

一般

一般（本社部長級/グループ幹部層）

で必要なポジションとその職務を特定し、適所適材の実現を図ることが重要な課題になります。

人的資本獲得・配分の実行

経営計画実現に向けた主な人財需要

重点領域への配置・活躍
経営計画

各社での育成・スキル開発に関わる取り組みが基本

サステナビリティ課題（当社が必要に応じてサポートを行う）

テーマ別ビジョンの実現（安全・環境・人財・DX）

ポートフォリオ戦略

地域に根差し、ビジネスを牽引するグローバル人財

ガバナンス強化を担う人財●選ばれる企業としての基盤整備
経営計画

●

●

●

グループ会社

新規事業の立ち上げを主導する人財

MOL Group Key Positions（MGKP）

新非海運事業を牽引するグ
ループ人財（不動産、クルーズ、物流、ロジスティクス事業等）

グループ横断の主要ポジションをMGKPと認定
職務と人財要件を明確化

M&A や IFRS 導入にノウハ
ウを持つ人財本社

部長・ユニット長

人財データベース
グループ
全体の
最適配置
を実現

経営計画

●

国内グループ会社 社長・一部上級役員
海外主要ポスト●

国内外グループ会社から人財情報を収集・一元管理

経営計画

●

経営計画

ビジネス支援人財投資加速地域戦略
多様な領域の専門人財採用機能強化
経営計画

各地域営業・コーポレート
両統括、社長等
事業拡大に伴う新規ポスト●

グループ経営者候補の早期選抜・計画的育成
スキル・ポジション情報を定義

そのために、人財の能力レベルを測るグループ共通でのモノサシとして「スキルマトリクス」を設けます。
「スキルマトリクス」は当社グループで勤務する上で必要なスキル体系を定めたもので、各職種領域で求められる専門性、マネジメントスキル、マインドセットの3つの要素で構成される予定です。これは、今後見込まれるM&Aによる事業拡大で、人財面でまた、社員がもつスキルと経験を可視化する人財データベースのタレントマネジメントの統合を進めるためにも必要な施策だと考えています。今後、「スキルマトリクス」をベースに、システムを今年度より導入予定です。MGKP 候補者の特定とプール化、及びスキル開発・

グループ横断で業務執行を牽引する主要ポスト「MOL Group Key Positions」（MGKP）の早期抜擢を含めた育成プランの整備を行い、ポートフォリオ変革に向け、人材面での機動

職務要件定義の明確化や候補人財のスキル評価を行い、在籍年数や所属にとらわれないフェ的な対応を図ります。登用後の処遇についても、本社を手始めに関連制度の改定を行い、アな人財登用の実現を目指します。

当社グループへの訴求力を高めます。

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MOL REPORT 2 0 2 334

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

サステナビリティ課題への取り組み（DX）「BLUE ACTION 2035」の中での位置づけ

目指す姿

現代のビジネス環境は急速に変化しており、企業はデジタル・トランスフォーメーション（DX）によってビジネスプロセスやビジネスモデルの最適化を行い、効率性や競争力を高める必要があります。当社グループは、これまでもデジタルを活用して、安全や環境といった
サステナビリティ課題の解決、グローバル市場での競争力の強化、新しいビジネスモデルの創出等に取り組んできました。一例として、船舶運航データやAIを活用した、運航や燃費
効率の最適化等が挙げられます。
当社グループは「BLUE ACTION 2035」の実行のため、積極的に DX に取り組みます。
2023年 3月には、目指す姿を表した「商船三井グループ DX ビジョン」と実行計画「商船三井グループDX Action 1.0」を策定しました。
「 DX Action 1.0」では、ビジネスとカルチャー「DXビジョン」では当社グループのDX推進に対し、3つの基本コンセプトを設定しました。

❶ 定型業務から価値創造・安全業務へのシフト❷ 統合データ基盤の更なる活用❸ 全従業員にトレーニングプログラムを提供し、未来に向けたチェンジリーダー(変革人財)*を育成*ビジネスモデル・業務プロセス・企業風土などの変革を担う存在。ビジネスやプロセスの課題を把握し、ありたい姿を描き、変革をリードする。

2025年末までに徹底的なデジタル化と業務・組織の最適化、2035年には、海運に留まらず
デジタルを活用した社会課題解決のリーディングカンパニーへの変容を目指します。

の両面から変革を進め、「 BLUE ACTION 2035」で掲げる各種戦略を実現し、サステナビ
リティ課題の取り組み達成にも貢献します。
DX Action 1.0

MOL Group Corporate Mission / Vision / Value
経営計画

DXビジョン

3か年アクションプラン

現在までのデジタル化と業務・活用した社会課題

デジタル変革活動

組織の最適化の解決リーディング

完遂

DX ビジョンのもとでの、実行計画の総称

当社グループのデジタル・トランスフォーメーションの中長期ロードマップ

2026～

Digitized / Digitalized

Transformed

徹底的なデジタル化と業務・組織の最適化の推進

企業価値の向上と社会的存在意義の変容

中でも、人財の価値創造業務への転換と、海運業の使命である安全・環境への取り組みが重要であると考えています。そのため、DXの推進目標として、これらの業務への転換率をCore KPIとして設定しています。

目標
ロードマップに基づく
3か年のアクションプラン

カンパニー

～2025

未来に向け、
デジタルを活用し当社グループが目指したい姿を示したもの

DX Action 1.0
DXロードマップ

デジタルを

徹底的な

DX

価値創造業務・安全業務への転換率（累計）Phase 1
2025年度Phase 2
2030年度Phase 32035年度

10%

20%

30%

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MOL REPORT 2 0 2 335

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報取り組み紹介「DX Action 1.0」では、ビジネスとカルチャーの2つの領域で計8つの項目について、それぞれのサステナビリティ課題の取り組みとも共創し、変革を進めます。

ビジネストランスフォーメーション with デジタル

業務、安全、サービスを変える❶ データ

情報一元化を実現し、これまで以上に関係者で同じ情報基盤を用いて会話・検討できる環境を整えます。

❷ 業務プロセス

標準化を徹底し、業務・組織の最適化及び自動化を進め、ビジネスや価値創造への寄与時間を創出します。

❸ 経営管理

日次で更新された最新情報に基づく迅速な経営判断を実現します。

❹ 船上の定型業務

船員の手作業による定型業務をデジタル化により省力化
し、安全への寄与時間を創出します。

❺ 船陸間コミュニケーション

洋上の通信を高速化し、ビデオ通話や複合現実技術を航行・安全業務に活用し、より品質を高めます。

実績紹介
傭船チェーンマネジメントを支える船主情報ダッシュボードの構築
当社グループでは、持続可能な事業活動のため、傭船調達における適正なガバナンスの確保、安全品質・サステナビリティの向上、及び当社グループ傭船船隊の全体最適を追求する、傭船チェーンマネジメントに取り組んでいます。その取り組みを支えるため、今年6月に社内外の情報を包括的に統合して参考となる指標を纏めた、船主情報
ダッシュボードを構築しました。
これまでの船主評価は、当社運航船を通して得られる情報をもとにしており、船主が保有する全船隊の実情が見えづらいとの課題がありました。今般、外部機関が提供する全世界の船舶データ・事故情報・Port State Control（PSC）*情報を組み込んだことで、各船主からみた当社シェア・位置づけ、保有船の船齢構成といった基礎情報から、保有船の事故・PSC履歴をもとにした当社起用各船主の相対的な位置づけに至るまで、一定の基準で網羅的に情報を確認できるようになりました。また、利用する主要なデー
タソースを当社グループ統合データ基盤である「MOL PEARL」に保管する仕組みを整カルチャートランスフォーメーション with デジタル

人、組織、文化を変える❻ 人財マネジメント❼ 船員の生活品質❽ 社員の価値創造

グローバルの全人財情報を集約し、グローバルでの人財マ
ネジメントを開始します。
洋上の通信を高速化し、いつでも誰かと繋がることができる生活環境を提供し、船員のエンゲージメントを高めます。
価値創造に繋がるスキル・ナレッジを変革トレーニングプ
ログラムとして全従業員に提供し、変革人財を育成します。

えたことで、更新作業の自動化を実現し、常に最新の情報を閲覧することが可能です。
今後、このダッシュボードを活用し、傭船時に対象船舶・船主・船舶管理会社の安全品
質が当社基準を満たしているかの確認や、傭船後のパフォーマンス評価など、船主の安全品質を定量的に評価することを目指します。そして、これらを基に高いサービス品質を維持している船主を戦略的パートナーと位置づけ、長期的なパートナーシップの精神に基づき、ともに世界最高水準の安全品質実現に向けた取り組みを進めていきます。
*寄港する外国船に対する立入検査。寄港国の検査官が外国船舶を訪船し、条約が定める基準を満足しているか確認し、基準を満足していなければ補修(是正)を命じる。

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MOL REPORT 2 0 2 3

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01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報ガバナンス・ミーティング 「社外取締役と株主の対話」

株

当社は適切な意思決定を担保する、実効性のある取締役会を備えています。

主

社外取締役

持続的な企業価値向上を実現するため、当社のガバナンスに関するトピックを中心に、社外取締役が幅広く考えを述べた対話会の様子を紹介します。

藤井 秀人

勝 悦子

大西 賢

池田 潤一郎

手塚 裕一 氏荒川 康 氏近藤 靖 氏藤澤 正路 氏平野 成明 氏

社外取締役
［独立役員］

社外取締役［独立役員］

社外取締役［独立役員］

取締役会長

三井住友トラスト・アセットマネジメント

アセットマネジメント
One

りそなアセット
マネジメントブラックロック・ジャパン

野村アセットマネジメント

当社は、社外取締役及び取締役会長が主要株主と直接対話し意見交換する機会として、「 ガバナンス・ミーティング」を2022年度に初めて開催しました。
経営戦略の策定・監督、報酬・指名、リスク管理、次期経営計画のことなど、5名の機関投資家の皆様による忌憚のない質問に対し、社外取締役3名と池田会長が回答いたしました。

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

37

目次・編集方針

Q1

01

価値創造ストーリー

02

商船三井の社外取締役として日頃から特に気を付けていること、重視していることを教えてください。

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

ESGの高度化です。当社は外航海運分野でのGHG排出について革新的なネットゼロの目標を掲げていますが、例えば船員の就労環

藤井 私が当社の社外取締役として重視す本とリスク量は逆転を見せています。今後

境など、環境課題のみならず社会課題についる点は２つあります。

の経営計画では、獲得した資本をいかに有ても注視しています。

一つは、当社が経済安全保障の一翼を担う

効活用するかが求められます。

加えて、リスク管理に関しては、従来の定社会インフラ事業を営んでいること。事業

もう一つは、説明責任です。独りよがり

量的な評価方法でカバーしきれない、突発的採算の観点のみならず、社会的な意義、まの情報発信ではなく、各者各様のステークなリスクに対しても備えを行っていくことた不測の事態が起こった時にどう対応する

ホ ル ダ ー の 皆 様 にわかりやすく 工 夫 するが一層重要になっていると考えます。

かまで、総合的に考えていくことが必要だ

ことが責任であると考えます。その観点か

大西 私は、社外取締役として、様々なスと考えています。残念ながら未だ十分に認らも、本日ご出席の機関投資家の皆様から、

テ ー クホルダ ー に 対 し て お 約 束 し て い る

識されているとは言いがたいのですが、政関心の強い情報内容は何か、また、発信のことを、公明正大な方法で達成すること、府はもとより社会的にも、海運が経済安全在り方について何がしか忌憚のない意見を

また 結果 として うま くいか ない 場合に も保障の一環との位置づけが、今まで以上にいただければありがたいと思います。

十分 説明 責任を 果た すこと が役 割だと 考強く求められていると思います。

勝 私が社外取締役として常に気を付けてえています。また、航空会社にいた人間との私はいわば異文化ですが、商船三井には、

以前は資本に対しリスクの量が多く、いいるのは、株主や投資家の皆様の代理として、して、海運と空運の違いはあっても安全文「 話 を 聞 い て み よ う 」と い う 姿 勢 が あ る。

かにコントロール可能な範囲に抑え込むか

独立した立場から経営を監督していくこと

化と 環境 対策に つい ては就 任当 初から 厳

積極 的に 意見を 言い 合える 自由 闊達 な企が焦点でしたが、最近の業績好調により資です。その観点から私が社外取締役に就任

しい意見を言っています。それに対し、極業風土、異文化に対する寛容性、先取の気した2016年以降を振り返ると、取締役会のめて前向きに対応していただき、提言した風を表していると感じています。

実効性が年々大きく進化していると感じてことの大半は成就できています。社外出身

三井住友トラスト・アセットマネジメント 手塚 裕一 氏います。また、取締役会以外にも、指名・報酬両諮問委員会やコーポレート・ガバナン
ス審議会など、議論する機会・時間も大きく

Q2

2020年度に実施した報酬制度改革について教えてください。また、取締役
報酬の評価基準に気候変動対応も加えるべきではないでしょうか？

増えました。同時に、各会議体に付議され社外取締役

る議案のセレクションがより実効的になり、大西

20年ぶりとなる取締役報酬制度の改める変動報酬の半分を単年度業績報酬とし、取締役会が、単なるマネジメントボードの訂を2020年度に行いましたが、これまでのもう半分は長期目標貢献報酬としました。

役割から戦略検討・監督型取締役会へと、商船三井は市況型ビジネスの比重が高く、また、後者を金銭ではなく株式報酬としま

明らかにシフトしていることを実感してい業績がその時々の情勢に左右されてしまうした。その結果、長期的目線で取り組まなます。

ため、単年度業績に基づく評価方法は事業

くてはいけない事柄に対する「今」の努力をまた、より個人的に重視している点は、企特性に見合っていないと言われていました。

評価に反映させられるようになったととも

業価値の中長期的な拡大を実現するためのそこで今回の改訂では、全体の40%を占に、株主の皆様の視点に近づけたと感じて

藤井 秀人
MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 338

目次・編集方針

います。また、全ての取締役の評価に「安全」に関する成績を組み込むことで、更なる意識

01

価値創造ストーリー

02に扱われるにとどまっています。
海運業を主力とする当社は、船舶の燃料使

BLUE ACTION 2035

Q403

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報次期社長を選任するための、
サクセッションプラン策定について教えてください。

づけ強化を行うことができました。

用により、多くの GHG を排出しています。

勝

気候変動対応を評価基準に組み入れて従って、短期インセンティブや長期インセン

大西社長のサクセッションプランについ内出身者であると考えます。候補者選びにいくことに関しては、私も非常に重要である

ティブの報酬制度にGHG削減に関する指標ては、「 社長に期待される結果に繋がる考え

ついて地に足のついた議論をするには、現状と考えています。実は、現状の制度においてを入れてさらに対策を促していくこと、さら方や価値観、姿勢」「 コンピテンシー」の２つの通り、社内・社外双方の取締役が参加する

も気候変動対応は評価の対象となっているにそれらを開示していくことは、重要な課題の側面から基本方針を取りまとめました。

指名諮問委員会にて行うのが最善だと現時のですが、実体的にはその他の ESG への取であると認識しています。

実際に、この考え方に基づいて橋本社長を非点では考えています。

り組みと併せ、中長期個人目標の中で定性的常に円滑に選ぶことができ、きちんと機能する仕組みを作ることができたと思います。

Q3

指名諮問委員会、報酬諮問委員会で社長の評価をする際に、透明性確保のため、社長自身が退席する仕組みはあるのでしょうか？

藤井

サクセッションプラン策定の重要な成果は、後継者に求める人物像や求められる知見等が明文化され、選出の手順も含め、指勝

取締役の評価項目のうち単年度業績との是非、ということですね。現在、各取名諮問委員会や取締役会メンバーの間で明確

報酬は定量指標ですから、本人の在不在に締役の評価は社長が行い、それを報酬諮問

な共通認識を持てるようになったことです。

関わらず評価できますが、定性的な判断が委員会に案として提出する形になっていま

後継者選定には、独立した社長人事諮問委

必要な長期目標貢献報酬の中の「個人目標」

すが、社長の評価についてのみ、会長がそ員会を活用する考え方もありますが、商船三についての審議の場に社長ご本人がいるこの内容を確認した上で提出されています。

井の社会インフラを担うというDNAを引き

現状では、社長の報酬を審議する際に退継ぐにふさわしい人物像を踏まえ、かつ候補

席 するという 仕 組 みにはな っ ていません

者としての人となりを知悉しているのが社が、そうした問題意識は内部でも出ておりましたので、2023年度以降運用を改善していくこととなっています。
藤井

社外取締役

Q5

アセットマネジメント One 荒川 康 氏

スキルマトリックスの整備と、今後のボードサクセッションの考え方について教えてください。

ステ ー クホルダ ー の 皆 様 に よ り ご

納得いただける形を考えれば、おっしゃる

大西

通りではあると思います。一方で、ここま役会に必要な能力とは何か？」でした。従っ「わかりやすさ」の説明責任です。スキルマ

での話で感じていただけるかもしれませんて、現行の取締役メンバーでは十分に充足でトリ ッ クス は 取 締 役 人 選 の 指 針 で あ る とが、我々社外取締役は取締役会において厳きていないスキル項目も含んでいます。今後

同時に、取締役会が持つスキル体系を使っしい意見も辞さずに申し上げております。

のボードサクセッションを検討する上では、てコーポレートガバナンスやビジネスにど

評価対象の社長本人がいるからといって、不足している能力を埋められる人材を求めてのように対応していくのかを示すための道遠慮をすることはありません。

いくことになります。

具でもあります。マトリ ッ クス を 用 い て、

我々のアプローチは「商船三井の取締

藤井

そ の 際 に、重 要 と 考 え る の も ま た、

勝 悦子
MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

39

目次・編集方針

ステ ー クホルダ ー か ら 信 任 を い た だ け る

01

価値創造ストーリー

02

していくのが適切だと考えます。

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

招きし、ヒアリングとディスカッションを行

0４ 企業情報ていました。

さらにもう一点申し上げます。取締役会

いました。これにより、採用しうる他の機関ご協力いただいた各社の経営者達からは、

また、ボードサクセッションは、重要な課の適正な規模を考えると、必ずしも全てのス

設計への十分な理解を得ることができました

一様に「絶対的に優れた機関設計は存在しな

題の一つです。その上で、敢えて誤解を避けキルを内製化する必要はないと考えていまが、逆に現状の制度設計であっても当社が望いので、自社に相応しい形を考えるべき」とるべく、付言して申し上げれば、だからと言っす。例えば、昨今の地政学的なリスクに対す

む取締役会の姿は実現し得るとの気付きを得のご助言をいただきました。また、様々な機て次代を担う若手役員候補群の在り方や選る知見は現時点では必要ですが、恒常的に必たため、結論としては現在の機関設計を維持

関設計を採用していても、目指すところに大定については、指名諮問委員会として個別具要なものとは限らない。こういったスキル

することを選択しました。改善できる点をた

きな差はなく、戦略検討・監督型なんだ、とい

体的に関わることは物理的にも事実上できに関しては必要に応じてアドバイザーを起

くさん見つけたので、2023年度にかけて取うことが理解できました。その上で議論を尽ないと思います。従って、妥当な承継計画を用するなど、状況に応じて外部の力を活用し、り組んでいきます。

くした結果、現時点では機関設計の変更は必準備しているか、候補群をどのように確保し充足していくことが弾力的であり、現実的な池田

私からも補足をさせていただきます。

ずしも必要条件でなく、監査役会設置会社でているか、その入れ替えはどのように行うか対策ではないかと思います。

戦略検討・監督型の取締役会を実現するにあも運用の工夫によって十分に目指す取締役会

たり、現実的な課題となったのは「定型的なの姿は実現できると結論づけました。

ような説明をして行く必要があります。

など、枠組みについて監督し、アドバイスを

Q6

付議事項に時間を取られてしまう」ことでしまた、私としては、監査役会には「最後のた。現在の機関設計は会社法上の必要性か防波堤」としての意義があると考えていま

ら決議すべき事柄が多いこと、また個別の投す。当社にお家騒動や不祥事の種があるわ

資案件に対する審議も多く、相当絞り込まな

けではありませんが、万一取締役会が機能

機関設計の変更については、昨年度設

いと戦略検討・監督に使う時間が確保できな不全に陥った場合、歯止め役として独立し立した「コーポレート・ガバナンス審議会（CGい状況だったのです。そこで、機関設計の変た監査役会が存在することには大きな価値審議会）」で議論を行ってきました。代表取締

更で対処すべきか、既存の設計を維持しつがあります。

役3名と社外取締役3名に、社内外の監査役

つ運用方法の改善で対応すべきかを検討し取締役会の実効性をさらに向上させるため、機関設計の変更も検討されているとお聞きしています。どこまで議論が進んでいるか、教えてください。
大西

4名を加えた10名をメンバーとする、小規模で意見を言いやすい場です。ここで、目指すべき当社取締役会のあり方を議論した結果、

Q7

投資案件に関する取締役会の付議案件数について、
具体的にどのように絞り込んでいるのでしょうか？

個々の投資案件審議に注力するマネジメント

社外取締役

型から脱し、戦略検討・監督型の取締役会へ

池田

投資案件の金額規模で絞り込んでい逆に、金額は 400億円に満たずとも新規とシフトする方針を改めて確認しました。

ます。１件 400 億円を超える投資は取締役

性のある投資についてはきちんと審議する

その上で、具体的な方針を検討するに当た

会の決議事項としています。今後は例えばことにしています。例えば、エネルギーのり、教科書的な知識ではなく、より実態に即LNG 船のように、長期安定型事業で相対的上流領域に関わるものなど、今後のポートした理解を深めるため、当社が現在採用してにリスクは小さいものに関しては、権限委フォリオ戦略において重要な事業に関している監査役会設置会社とは異なる機関設計を譲を進められるような仕組み作りを検討しは、執行任せにせず、取締役会で審議し、戦お持ちの企業3社の経営者をCG審議会におたいと考えております。

略を質していくということです。

大西 賢
MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 340

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

温室効果ガスの大きな排出源となっているONE社を含む持分法適用会社についても商船三井自身の削減目標に含めて取り組んでいくべきではないでしょうか。

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

り分けていくのか、どのような意思決定フローとになります。また、研修や社内公募制度、とすべきかなどが真剣に検討されてきました。

エンゲージメント施策なども同様の取り組

その一環として、2023年 1月 1日付で、今みを行い、それを中期計画にもフィードバッ

戦略部」を設立し、担当役員にアカウンタビ

後の事業成長を支える人財戦略を推進・統括

クさせながら、中長期的な企業価値向上にIATAという航空業界の世界団体の理事をしリティと実行部隊を持たせたことです。環する組織として「Human Capital Strategy

資するよう、人財育成をさらに推進していていた頃に、同団体は 2020 年の GHG 排出

境責任に対し、商船三井が実効性を重視した

Division」が新設されました。この組織を中く必要があると考えています。

量を上限としてその後は一切増やさないとことは評価してよいと思います。

心に、グループ会社や海外拠点採用の人財Q8
大西

少し話がずれますが、私がちょうどいう大胆な基準を打ち立げて、結果として現ご質問の ONE 社については、持分法適用も含めた一元管理のもと、適材適所を考え

在も業界はそのルールに従って運用されて会社として当社が31%の株式を持っており、ながら育成を図っていくことになりました。

います。その経験から、私個人は「環境戦略

当然ながら環境面の責任についても軽視し今後は事業ポートフォリオの拡大とともに、は先手必勝」という信念を持っており、商船ているわけではありません。ただし、支配力人財も数と質の両面で増やしていくことに三井の中でも様々な意見を言ってきました。

基準で決めた責任範囲というものがありまなると思いますが、こうした経営計画と整そして理解をいただき、2021年には「環境す。ONE社は独自に環境目標や基準を設け合する形で進めていくことが最も重要にな

ビジョン 2.1」が策定されましたが、その際ていますから、株主としてその進捗をしっかると思います。

に私が素晴らしいと思ったのは、担当役員をりモニタリングしていくことが現時点にお併せて、外国人の登用や女性活躍の推進

決めただけでなく「環境・サステナビリティ

いては当社の責任であると思っています。

などのダイバーシティマネジメントでも、
KPI を対外的に設定し、取り組んでいくこ

Q9

今後のポートフォリオ戦略や社会変化を踏まえ、次期経営計画を実現するための人財計画について教えてください。

藤澤 正路 氏Q10

2023 年度から新たな中期経営計画が始まりますが、社外取締役として、どのように役割を果たしていかれるお考えですか？

り、指名・報酬両諮問委員長、コーポレート・

藤井勝

ガバナンス審議会会長が毎年ローテーション

した 1 年更新のローリング型経営計画を運の高い社会状況にあり、当社では柔軟性の高で交代します。2020年度に指名諮問委員長

用し、ようやく本格的な中長期計画を打ち立いローリング型経営計画を採用してきました。

を務めた経験も踏まえてお話ししますと、次てられる素地が整ってまいりました。長期

しかし、いよいよ確固たる中長期計画を掲げ期経営計画を実現する人財の育成は、我々の的な計画であればあるほどステークホルダー

られる段階に入りましたので、経営において戦略検討・監督の両面で重要なテーマです。

に納得感を持ってもらうための工夫が必要

中長期計画で舵取りをしっかりと行い、それ市況型と安定型、また海運・非海運の事業区に思いますので、明確な将来像、そこに至るを監督していく、という社外取締役の役割も分で事業ポートフォリオを再構築していくに

マイルストーンとしてフェーズごとの行動より重要になると考えています。

あたり、コーポレート部門、営業部門、海外部

計画やKPIを設定し、信頼に足るパッケージ

池田門の間で今後、人的リソースをどのように振の計画にしていきます。

議 」を、年 間 10 回 ほ ど 実 施 し て き ま し た。

勝

りそなアセットマネジメント

ブラックロック・ジャパン

当社は大変ユニークな仕組みを持ってお2017年以降、2027年をターゲットと

近年は何が起こるかわからない不確実性

当社では以前より「戦略・ビジョン討

近藤 靖 氏MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

41

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

3 時間の取締役会のうち約1.５時間を充て、から大枠のところをまず取締役会で議論し、ま す。ただし、リスク管理への活用という進歩していますので、更なる発展に期待し特定の事業についてなど毎回テーマを決めその結果に沿って執行側に具体的な作り込意味では、まだまだ途上にあると思います。

ています。

て戦略やビジョンを討議する場です。このみを進めてもらっています。また、執行側の社外取締役として関わる中で、目に見えて枠組みを、2022年度は主に経営計画につい

具体案に対し、比較的短いサイクルで取締役て議論する場として活用しています。

会のフィードバックを行いながら、策定作業

経営計画について、本当に一番最初の段階

Q11
池田を進めております。

最後に、リスク管理に対する考え方、並びにROICの導入など事業採算管理の高度化について、お考えをお聞かせください。
ROIC が指標として優れていることしていく以上、横比較のため、使用するバラは議論の余地はないと思います。これまで

ンスシートの大きさに対してどれだけのリ

我々の事業は海運業が中心であり、各分野

ターンがあるかを示す指標は物差しとしての差が小さかったので、シンプルな ROA に必要になってくるでしょう。ROA の概念のよる管理で間に合っていた経緯があります。

拡張を含め、重要な課題として、検討していしかし、今後は幅広い非海運の事業を強化

きたいと考えています。
大西

リスク 管 理 に つ い て 別 の 話 を 申 し上げますと、商船三井はここ数年、「 メガト
レンド予測」という面白い取り組みを行って い ま す。I E A（ 国 際 エネルギ ー 機 関 ）の取締役会長

池田 潤一郎WEO（ワールド・エナジー・アウトルック）
をベースに、商船三井独自の知見を加えた
将 来 予 測 で す。環 境 要 素、経 済、人 口 動 態

今般、機関投資家の皆さんと社外取締役が直接対話をする機会を初めて設定など、様々な要素が我々の事業に大きく影しましたが、コーポレート・ガバナンス審議会会長の立場で、いくつか気づいた
点がありました。

響します。海上輸送事業への影響では、社会が環境要素への取り組みをどこまで求

ガバナンス・

めるようになるか、またできるのかの影響

ミーティングをが も っ と も 大 き い で し ょ う。幅 広 く 予 測を 立 て て い ま す の で、投 資 家 の 皆 様 が 懸
念 さ れ て い る 保 有 船 の 座 礁 資 産 化 の リス
野村アセットマネジメント

平野 成明 氏ク想定においても判断材料となると思い終えて一つは、明確なご質問をいただくことによって、各々の社外取締役が何に重点を置いて取締役会に臨まれているかが再確認できたことです。
そして、商船三井の取締役会がリスクテイクを含めたコーポレートガバナンス
強化に向けて、着実に進歩を続けていると自信をもっていること。
しかし、まだまだ課題は沢山あると認識していることを改めて明確に確認できたことは非常に大きな収穫であったと感じています。
社外取締役（2022年度コーポレート・ガバナンス審議会 会長 大西 賢）

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

42目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報コーポレートガバナンス
当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方

また、当社は「事業を支えるガバナンス・コンプライアンス」を5つのサステナビリティ課題「グローバルな社会インフラ企業への飛躍」を掲げ、従来型の海運業に留まらない様々な領（マテリアリティ）のうちの一つとして位置づけています。これはコーポレートガバナンスの域での事業拡大を目指す当社の経営は、事業環境を正しく把握し、リスクと向き合い、攻守の充実及びコンプライアンスの徹底を通じ、当社グループ経営における透明性を確保し、事バランスをとりながら経営資源を有効に活用するという高度なかじ取りが求められます。多業活動を通じた社会課題への取り組みの基盤の構築、人権や安全・環境に配慮した持続可能様なステークホルダーの意見やその他各種社会的要請も認識しながら、経営の透明性・公平性

なバリューチェーンの構築を目指すもので、他サステナビリティ課題の基盤たる性格を持つを確保しつつ、適切なリスク管理の下、迅速・果断に意思決定を行うことにより、持続的な成長

重要なものです。グループ企業理念・行動規範の精神に支えられた経営計画の遂行がサステを継続し、企業価値を高めていくことがコーポレートガバナンスの要諦であると考えています。

ナビリティ課題の解決に繋がり、それが企業価値を向上させ、ひいてはグループビジョンのその認識を踏まえ、株主・投資家、従業員、お客様を始めとする全てのステークホルダーに実現に至るとの考えの下、これからもコーポレートガバナンスの充実に積極的且つ継続的に対して、当社グループのコーポレートガバナンスに対する基本的な考え方、及びその行動指取り組んでいきます。

針として普遍的に重要と考える事項を「商船三井グループ コーポレート・ガバナンス基本原則3か条」として纏めています。この基本原則の精神に基づく、具体的な取り組み方針を体系化した「商船三井グループ コーポレート・ガバナンスポリシー」についても、併せて策定してい当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方の詳細は、Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/sustainability/governance/corporate/policy/pdf/governance-policy.pdf

ます。

商船三井グループコーポレート・ガバナンス基本原則3か条

第1条（枠組みと運営）
私たち商船三井グループは、企業理念、グループビジョン、および価値観・行動規範（MOL
CHARTS）に基づき、コーポレート・ガバナンスの向上とともにグループ総合力を発揮し、グローバルな成長に挑みます。

コーポレートガバナンス体制
当社は、取締役会から独立した監査役会による監査機能を確保しつつ、それに加え、業務執行を行う社内取締役（2023年 6月 20日時点、5名中 3名が執行役員を兼務しています）
相互の監督・牽制はもちろん、取締役会を業務執行も担う社内取締役と戦略検討機能と監督機能に特化した役割を果たす非業務執行社内取締役及び社外取締役とからなる構成とし、第2条（体制）取締役会での実効的な監督体制を確保することにより、業務執行の適法性・妥当性・効率性

私たち商船三井グループは、企業価値を中長期的に向上させるため、グローバルに成長する強くしなやかな企業グループにふさわしい、実効性の高いコーポレート・ガバナンスを実現することが当社の機関設計として適切であると考えています。このような考えの下、体制を構築します。
第3条（対話）私たち商船三井グループは、株主・投資家、従業員、およびお客様を始めとするすべてのステー
クホルダーとの透明性の高い対話を通じて、新たな価値を届けます。

当社は会社法が定める監査役会設置会社としています。取締役会は、その決議により、業務の適正を確保するための体制（内部統制システム）構築の基本方針を定めています。社長を経営の最高責任者とする当社グループの役職員は、取締役会の監督と監査役会の監査の下、取締役会が定めた経営方針と上記基本方針に従い、業務執行を行っています。

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

43目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

03

BLUE ACTION 2035

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

当社のコーポレートガバナンス体制図 （2023年6月20日時点）

議長／委員長

株主総会
選任・解任

取締役会（9名）

社内監査役2名、社外監査役2名

答申

経営会議（10名）

答申

重要な業務執行に関する指示

事前審議後経営会議に付議
重要な業務執行について
付議・報告

執行役員24名

社内取締役2名

社外取締役4名

社内取締役2名

会長：藤井 秀人
社外取締役4名

監査計画 監査報告

社内取締役4名

経営会議下部機関（委員会）

社外監査役2名BLUE ACTION委員会、投資戦略委員会、環境・サステナビリティ委員会、
働き方改革委員会、安全運航対策委員会、コンプライアンス委員会
重要な業務執行について付議・報告

執行役員（32名）
取締役兼執行役員3名

社外取締役4名

報酬諮問委員会（6名）
委員長：大西 賢

執行役員
7名

コーポレート・
ガバナンス審議会（12名）

指名諮問委員会（6名）
委員長：勝 悦子

社長
業務執行取締役
3名（社長含む）

報告

報告・助言

経営の基本方針等を付議・報告

選任・監督

会計監査人

監査役室

会計監査

取締役会室

女性

選任・解任

連携

監査役会（4名）

社外取締役4名

社内取締役5名

選任・監督

選任・解任

業務監査
会計監査

男性

グループ執行役員5名

部・支店・船・グループ会社

業務監査・会計監査

社内監査役2名
指示

経営監査部

MI T S UI O. S . K . L I N ES

連携

MOL REPORT 2 0 2 344

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

取締役・監査役 （2023年6月20日時点）

02

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報執行役員・グループ執行役員の構成、業務分担・職位委嘱に関する情報は、Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/corporate/executive/index.html

社内取締役

報酬諮問委員会
指名諮問委員会

社外取締役

取締役会長

代表取締役

代表取締役

社外取締役［独立役員］

社外取締役［独立役員］

当社株式所有数 ：122,591株
取締役会出席回数：15回中15回（100％）
取締役在任年数 ：10年

当社株式所有数 ：72,291株
取締役会出席回数：15回中15回（100％）
取締役在任年数 ：8年

当社株式所有数 ：41,013株
取締役会出席回数：15回中15回（100％）
取締役在任年数 ：3年

当社株式所有数 ：33,995株
取締役会出席回数：15回中15回（100％）
取締役在任年数 ：7年

当社株式所有数 ：22,295株
取締役会出席回数：15回中15回（100％）
取締役在任年数 ：7年

池田 潤一郎橋本 剛

1979年4月 当社入社
2004年6月 当社人事部長
2007年6月 当社定航部長
2008年6月 当社執行役員
2010年6月 当社常務執行役員
2013年6月 当社取締役 専務執行役員
2015年6月 当社代表取締役 社長執行役員
2021年4月 当社代表取締役 会長執行役員
2023年4月 当社取締役会長（現任）

1982年4月 当社入社
2008年6月 当社LNG船部長
2009年6月 当社執行役員 LNG船部長委嘱
2011年6月 当社執行役員
2012年6月 当社常務執行役員
2015年6月 当社取締役 常務執行役員
2016年4月 当社取締役 専務執行役員
2019年4月 当社代表取締役 副社長執行役員
2021年4月 当社代表取締役 社長執行役員
（現任）

取締役

当社株式所有数 ：34,856株
取締役会出席回数：－
取締役在任年数 ：－毛呂 准子

1986年4月 当社入社
2014年6月 当社秘書室長
2017年4月 当社経営企画部専任部長兼経営企画部
One MOL営業戦略推進室長
2018年4月 当社コーポレートマーケティング部長
2019年4月 当社執行役員
2021年4月 当社常務執行役員
2023年4月 当社顧問
2023年6月 当社取締役
（現任）

田中 利明

1984年4月 当社入社
2011年6月 当社鉄鋼原料船部長
2014年6月 当社執行役員 鉄鋼原料船部長委嘱
2015年6月 当社執行役員
2017年4月 当社常務執行役員
2020年6月 当社取締役 常務執行役員
2021年4月 当社取締役 専務執行役員
2022年4月 当社代表取締役 副社長執行役員
（現任）

藤井 秀人

勝 悦子

2015年6月 住友商事株式会社顧問
2016年6月 当社取締役
2017年6月 公益財団法人高梨学術奨励基金評議員

2003年 4 月
2015年 2 月
2016年 6 月
2018年 4 月

取締役

社外取締役［独立役員］

社外取締役［独立役員］

当社株式所有数 ：11,448株
取締役会出席回数：－
取締役在任年数 ：－当社株式所有数 ：9,895株
取締役会出席回数：15回中15回（100％）
取締役在任年数 ：4年

当社株式所有数 ：－取締役会出席回数：－
取締役在任年数 ：－梅村 尚

1992年4月 当社入社
2018年4月 当社財務部長
2021年4月 当社執行役員
2022年4月 当社常務執行役員
2023年6月 当社取締役 常務執行役員（現任）※社外取締役、社外監査役の経歴は、現在の重要な兼職及び資格登録年のみを記載しています。

大西 賢

2013年4月 公益社団法人経済同友会幹事
2015年6月 国際大学理事
2018年7月 東洋大学客員教授
2019年6月 帝人株式会社社外取締役
2019年6月 当社取締役
2021年2月 Alton Aviation Consultancy Japan
Co., Ltd, Senior Advisor
2021年6月 かどや製油株式会社社外取締役
2022年6月 株式会社ベネッセホールディングス社外取締役

明治大学政治経済学部教授
文部科学省科学技術・学術審議会委員
当社取締役
独立行政法人国際交流基金
資金運用諮問委員会委員長
2019年 3 月 株式会社電通グループ
社外取締役（監査等委員）

小柴 満信

2019年6月 出光興産株式会社社外取締役
2021年3月 Aホールディングス株式会社社外取締役
2021年6月 JSR株式会社名誉顧問
2021年8月 株式会社TBM社外取締役
2023年3月 Rapidus株式会社社外取締役
2023年6月 当社取締役

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 345

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

常勤監査役

02

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報取締役会に関する考え方
当社の取締役会の役割・責任は、経営の基本方針（ミッション・ビジョン・バリュー等）、及び重要事項（経営計画、事業戦略、個別の重要な業務執行）に関し、戦略検討と監督のサイクルを回すことにより、企業価値向上に貢献することにあります。
「BLUE ACTION 2035」で描く通り、当社は従来型の海運業を土台としつつも、これに留まらない領域での事業拡大による企業成長を目指していますが、これは、リスクテイクとリスク

常勤監査役

常勤監査役

取締役会出席回数：15回中15回（100％）
監査役会出席回数：14回中14回（100％）
監査役在任年数 ：2年

取締役会出席回数：15回中15回（100％）
監査役会出席回数：－
監査役在任年数 ：－加藤 雅徳

1985年11月
2013年 6 月
2016年 4 月
2017年 4 月
2021年 4 月
2021年 6 月

当社入社
当社海上安全部長
当社執行役員
当社常務執行役員
当社顧問
当社常勤監査役
（現任）

日野岳 穣

1985年4月 当社入社
2012年6月 当社定航部長
2016年4月 当社執行役員 定航部長委嘱
2018年4月 当社執行役員
2019年4月 当社常務執行役員
2021年6月 当社取締役 常務執行役員
2022年4月 当社取締役 専務執行役員
2023年4月 当社取締役
2023年6月 当社常勤監査役（現任）

管理の両輪が揃って初めてなし得るものだと考えています。
取締役会は、経営の基本方針を執行との双方向の議論を通じて策定し、これを踏まえ、重要な経営事項に関し、十分な審議を行い、決議します。また、当該戦略が滞ることなく適切に実行されているのか、過度なリスクテイクが行われていないか、リスク管理体制は機能しているか、
これらをモニタリングし、評価します。
上述の役割・責任を果たすため、当社取締役会が備えるべき経験・知識・能力やジェンダー等の多様性を踏まえた取締役会の構成としております。2023年6月以降の取締役会の体制については、社内出身の執行役員を兼ねる取締役は、CEO、COO、及びCFOに限定しました。また、コーポレートガバナンスの向上を図るべく社外取締役を一名増員しました。取締役会長は、代表権を持たず、執行役員を兼ねないこととし、取締役会の機能発揮に注力します。さらに、社内出身の取締役のうちの一名（非業務執行取締役）は、豊富な社内経験を活かした経営及び社外監査役

業務執行の監督を通じて、取締役会の実効性向上に尽くします。

取締役会室の設置
取締役会の役割の変容・高度化と機能発揮に資することを目的に、2023年4月1日付で取締役
社外監査役［独立役員］

社外監査役［独立役員］

取締役会出席回数：10回中10回（100％）
監査役会出席回数：10回中10回（100％）
監査役在任年数 ：1年

取締役会出席回数：－
監査役会出席回数：－
監査役在任年数 ：－三森 仁

1993年 4 月 弁護士登録 あさひ法律事務所入所(現 マネージング･パ̶トナー)
2008年 4 月 東京家庭裁判所家事調停委員
2018年 4 月 株式会社クア･アンド･ホテル監査役
2022年 6 月 当社監査役

武田 史子

会室を設置しました。取締役会室は、各取締役に必要かつ十分な情報が提供され、効率的かつ建設的な議論を行うための土台の構築を担保します。

2022年4月 慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授
2022年9月 公正取引委員会独占禁止懇話会会員
2023年6月 当社監査役※社外取締役、社外監査役の経歴は、現任の重要な兼職及び資格登録年のみを記載しています。

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 3

46

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

取締役及び監査役の選定基準

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

当社が取締役会メンバーに特に期待する経験・知識・能力

当社グループでは、取締役・監査役の選定に関する手続きの客観性及び透明性を高め、説明当社が目指す将来の企業像を実現するにあたり備えるべき経験・知識・能力（以下、経験等）

責任を強化することを目的として指名諮問委員会を設置しています。その上で、ジェンダー等

は何か、指名諮問委員会で各項目の特定・取捨について議論した上で、下表の通り定めています。

の多様性を始め、同委員会にて定めた基準、及びスキルマトリックスにて定めた取締役会が

これらの項目は経営環境の変化に応じ、継続的に見直していくこととしています。また、取締役・備えるべき経験・知識・能力に照らして候補を選定し、取締役会に答申しています（監査役会候

監査役に対するトレーニング・研修機会を提供し、必要に応じてアドバイザーを起用することで、補者については、監査役会の同意も得た上で、答申しています）。取締役会は、指名諮問委員会

取締役会の機能向上を図ります。

の答申を尊重して、取締役候補者・監査役候補者を決定しています。
社会インフラを支える企業として企業として重要と考える経験等

取締役の選定基準

氏名

役職
企業経営

（a）
豊富な経験と知見から当社グループの企業価値向上に貢献できる人材（b）
広い視野と先見性を持ち、グローバルに経営の意思決定が行える人材（c）
高い倫理観と健全な良識を備えた人材
監査役の選定基準（a）
経験・資質・能力・専門性を踏まえて適当と判断される人材（b）
財務・会計に関する十分な知見を有する人材（1名以上）

なお、独立社外取締役はその独立性に関する基準を策定・開示の上、他の上場会社の役員との兼任状況などを踏まえ、人選を行います。独立社外取締役、及び業務執行に携わらない取締役をそれぞれ適正な規模で選定し、取締役会を構成することとしています。
［2022年度 定時株主総会招集ご通知13ページ］
社外取締役の独立性基準の詳細は以下をご参照ください。
https://www.mol.co.jp/ir/data/report/pdf/molgm2022_02.pdf

CEOサクセッションプラン
当社は、当社に相応しい社長・CEO（以下、社長）を適時適切に選定するために、社長の要件、社長選定プロセス、後継者候補の育成計画を内容とする社長の後継者計画を策定しています。
指名諮問委員会は、当該計画に基づき、次期社長案（現社長の再任・解任を含む）を審議の上、

財務・
会計

法務・リ
スクマネ
ジメント

ESG

人財・
ダイバー
シティ

安全

●

●

●

●

●

池田 潤一郎

取締役

●

橋本 剛

代表取締役

●

田中 利明

代表取締役

●

毛呂 准子

取締役

梅村 尚

取締役

●

●

●

藤井 秀人

取締役［社外］

●

●

●

勝 悦子

取締役［社外］

大西 賢

取締役［社外］●

小柴 満信

取締役［社外］

●

加藤 雅徳

常勤監査役

日野岳 穣

常勤監査役

三森 仁

監査役［社外］

武田 史子

監査役［社外］●

重要と考える経験等

●

マーケテ
ィング・
事業戦略

グローバル
ビジネス

●

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●

●

●

●

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●

テクノ
ロジー

●

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●

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●

●

取締役会に答申します。

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MOL REPORT 2 0 2 347

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

取締役会の実効性向上に向けた取り組み
当社は、取締役会とその傘下にある指名・報酬諮問委員会及びコーポレート・ガバナンス審
議会の実効性をさらに強化するため、議題・審議内容、各構成員の貢献度、及び運営等に関して、各取締役・監査役の自己評価を含むアンケートを毎年実施しています。その結果の分析・

2023 年度に取り組む事項

評価及び課題抽出と改善策の検討・実行を年間スケジュールに組み込んでいます。
対象者

2022 年度 全取締役（社内取締役 5 名・独立社外取締役 3 名）及び全監査役（常勤監査役 2 名・独立社外監査役2名）、計12名

アンケート
実施要領

実施／評価方法
2022年 2月 対象者に対して実効性評価アンケートを実施し、全対象者より回答を受領
同年 3月 コーポレート・ガバナンス審議会で回答結果を基に議論
同年 4月 取締役会で、「 実効性が確保された事項」、「 課題として認識された事項」、及び
		 「2023年度に取り組むべき事項」をそれぞれ策定・報告の上、各取締役・監査役間		
でその内容を確認。
アンケート設問内容
取締役会全般（構成、運営体制、経営計画、リスク全般、指名／報酬などの審議内容等）、戦略・ビジョン討議の実効性、指名委員会、報酬諮問委員会、及びコーポレート・ガバナンス審議会の実効性、並びに各取締役・監査役相互の監督・モニタリング体制など。
実効性が確保された事項

2022 年度の評価結果（1）取締役会は、MVV(Mission・Vision・Value）、及び経営計画の大きな方向性に基づき、個別案件の審議を行っている。
（2）取締役会は、特に戦略・ビジョン討議において経営方針や事業戦略の議論に十分な時間を確保し、個別案件の執行が経営方針・事業戦略に合致するよう、執行の方向づけを行っている。
（3）取締役会に対して、指名／報酬諮問委員会の審議内容が透明性・客観性高く答申されている。
また、両諮問委員会とコーポレート・ガバナンス審議会が適切な頻度で開催され、成果が得られている。
（4）取締役会は、その運営改善に取り組み、審議の活性化、或いは効率的な審議に向けた環境整備に寄与できている。

課題として認識された事項（1）経営計画に関するKPIやマイルストーンに関する、取締役会への報告体制やモニタリング
手法の確立。
（2）サステナビリティに関する取り組みに対し、リスク面のみならず、収益機会に繋げるための切り口からの議論。
（3）育成計画と多様性を含むボードサクセッションプランの再検討。
（4）報酬制度に組み入れるべきESGに関するKPIの再検討。

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報（1）経営計画のCore KPI（財務/非財務）に対するモニタリングとして、その頻度と重要テーマを設定する。

（2）エマージングリスクに関するシナリオ分析を含む、全社リスクマネジメント体制を構築する。

（3）スキルマトリックスに基づく取締役会構成の実現に向けたロードマップを策定する。
（4）現行報酬制度の点検及び新たなESG KPIの制度への組み入れに向けた議論を行う。

戦略・ビジョン討議
当社では、経営計画やグループビジョンに関わる大局的なテーマを「戦略・ビジョン討議」
として取締役会で議論することで、個別案件 が当社の経営方針に沿った形で遂行されるよう、各事業やプロジェクトに対する方向づけを行っています。 議題の設定に際しては、取締役会、
指名・報酬諮問委員会、及びコーポレート・ガバナンス審議会での議論を踏まえ、経営課題として重要度の高いものを採り上げています。
取締役会における「戦略・ビジョン討議」 2022年度以降の主な議題
開催月
2022年

議題
7月

コンテナ船事業

8月

ダイビル次期中期経営計画のアウトライン、全社的リスクマネジメント強化プロジェクト

9月

次期経営計画の方向性

10月 「Rolling Plan 2022」振り返り、新人財戦略の方向性

2023年

11月

ロジスティクス事業

12月

次期経営計画の全体像

1月

全社的リスクマネジメント深化プロジェクト（エマージングリスク管理）

4月

エマージングリスク管理（個別シナリオ）

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 348

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

指名諮問委員会・報酬諮問委員会

BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報コーポレート・ガバナンス審議会

取締役会の下に、任意の組織として指名諮問委員会と報酬諮問委員会を設置しています。

当社のコーポレートガバナンス全般に関わる大きな方向性について、社外の知見も取り入

社外取締役による業務執行取締役への監督をより実効性のあるものとするため、いずれも社れながら自由闊達に議論できる場として、2021年度より取締役会の傘下に設置しています。

外取締役を委員長として、社外取締役全員（4名）、会長、及び社長で構成される社外取締役が社内取締役4名、社外取締役全員（4名）、及び監査役全員（4名）で構成され、取締役会で選任し過半数の委員会としています。

ています。審議会会長は社外取締役が務めるほか、議題に応じて外部識者を任用、かつ審議に指名諮問委員会では取締役・執行役員の選解任及びその決定のために必要な基準について、参加させることを可能俊、専門性や客観性を高めた審議体としています。

報酬諮問委員会では長期的な企業価値の向上に対するインセンティブを含む役員報酬のあり方について、ステークホルダーの視点を重視した客観的な立場から検討を行っています。
なお、各委員会の委員に加え、社外監査役は審議の過程を把握するため各委員会に出席し、意見を述べることができることとしています。取締役会は両諮問委員会の答申内容を尊重し、必要な決議を行っています。

コーポレート・ガバナンス審議会における主要な検討議題（2022年度、計7回開催）
会長： 大西 賢（社外取締役）

主な議題： ● 取締役会のあるべき役割・機能について● 機関設計について● 商船三井グループ コーポレート・ガバナンス基本原則3か条及び商船三井グループ

コーポレート・ガバナンスポリシーについて

諮問委員会での主要な検討議題（2022年度）● 取締役・監査役のトレーニング方針、
取締役会の運営改善について

指名諮問委員会（計7回開催）

等

委員長 ： 藤井 秀人（社外取締役）
主な議題： ● ボードサクセッションプランについて● 社長後継者計画に基づく次期社長、及び有事の際の後継者の候補者検討● 2023年度取締役、監査役、執行役員の選任について（取締役会長の代表権返上と執行役員退任、非業務執行取締役の選任、社外取締役1名増）● 顧問制度の見直し

等

政策保有株式に対する考え方について
当社は、重要な取引先との関係維持・強化を始め、当社の中長期的な企業価値向上と持続的成長に資する政策保有株式を保有することがあります。但し、取締役会において、銘柄毎に保有目的の妥当性や資本コストを踏まえた収益性を毎年評価、検証の上、保有の適否を判断し、保有合理性の認められない政策保有株式については縮減する方針としています。実際に、当社

報酬諮問委員会（計9回開催）

は2019年度から2022年度にかけて、27銘柄420億円を縮減しました。当社は2023年3月末

委員長 ： 勝 悦子（社外取締役）

時点で政策保有株式を約40銘柄・約470億円保有しておりますが、定量評価（配当を含む株式

主な議題： ● 2021年度取締役単年度業績報酬及び長期目標貢献報酬支給内容、2022年度
取締役報酬について保有に伴う便益）及び定性評価（取引状況に基づく保有意義の検証）の結果、このうち約30億円を市場動向を踏まえて順次売却することを取締役会で決議しています。

● 非業務執行取締役の報酬制度改定について● 報酬水準の適正性の担保のためのピアグループ検証について● 2021年度から導入された役員報酬制度の評価について● 会長／社長の定性目標設定及び評価の在り方

等

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 349

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

業務執行取締役報酬

03

BLUE ACTION 2035

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

2022 年度 取締役・監査役報酬実績

海運業の事業特性に照らし短期及び中長期双方の業績向上への貢献を期待し、業務執行取締役報酬は月例報酬、単年度業績報酬、及び長期目標貢献報酬の構成としています（2021年度

対象となる 報酬等の総額
役員数（名） （百万円）

役員区分

から現制度に移行）。
業績目標達成時のモデル報酬
固定報酬
60%

変動報酬
40%

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬
月例報酬
（金銭）

業績連動報酬等 非金銭報酬等
非金銭報酬等
単年度業績報酬
業績連動型
非業績連動型（金銭）
株式報酬（株式） 株式報酬（株式）取締役（うち社外取締役）

8（3）1,096（45）301（41）673（―）

118（―）4（ 4 ）

監査役（うち社外監査役）

5（3）

98（26）

98（26）

―（―）

―（―）

―（―）

計（うち社外役員）

13（6）1,194（71）399（67）673（―）

118（―）4（ 4 ）※上記には、2022年6月21日の定時株主総会終結の時をもって退任した監査役1名（うち社外監査役1名）に係る報酬が含まれています。
※上記のうち、社外役員6名に対する報酬等の総額は71百万円です。

単年度業績報酬( 金銭 ) 20%

月例報酬（金銭）60%

長期目標貢献報酬( 株式 ) 20%※記載金額は、百万円未満を切捨てて表示しています。

※上記の図は、一定の会社業績及び当社株式の単価を基に算出したイメージであり、業績及び株価の変動等に応じて割合は

KPI変動します。

ウェイト(A)
連結経常損益非業務執行取締役報酬
2022年6月の株主総会での承認を経て、社外取締役を含む非業務執行取締役への株式報酬付与をいたしました。
改定の狙い

改定におけるポイント

当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、株主との一層の価値共有を進める。

⃝ 付与される株式数は業績非連動。

変更前

変更後

単
年
度
業
績
報
酬

⃝ 退任時までの譲渡制限付き。

(B)
部門別
経常損益

※

(C)
安全運航指標達成度「Rolling Plan 2022」及びサステナビリティ計画における目標・KPI● 5,250億円● 8,115億円● ドライバルク事業：300億円● 576億円● エネルギー・海洋事業：220億円● 395億円● 製品輸送・不動産事業：4,770億円

固定金銭報酬 90%
譲渡制限付株式報酬 10%※取締役会長の譲渡制限付株式報酬は30％弱となります。

非業務執行取締役への株式報酬付与については、取締役会のモニタリング機能発揮の観点から、一定の反対意見が存在することを認識しています。

長
期
目
標
貢
献
報
酬

（対TOPIX成長率・対競合他社TSR
成長率比）

30%

ROE

40%

個人目標

● ▲5億円● 4ゼロ抵触件数：0件● 1件● 運航停止発生率：1.00件／隻・年以下● 0.33件／隻・年● 運航停止平均時間：24時間／隻・年以下● 12.18時間／隻・年● LTIF：0.50以下● 0.1730%

124.84%⃝ 2022年度（期初見込）：35%–

6.73億円⃝ TOPIX対比成長率：–⃝ 2027年度
（目標）

算定結果・
総支給額

：9～10%⃝ 49.80%

洋上風力発電・物流・不動産）の強化（MOL
ロジスティクスの100%子会社化など）⃝ DX：DX への取り組みの本格化（傭船
チェーンマネジメントシステムの推進など）

1.18億円⃝ガバナンス：ガバナンスの更なる向上に継続的に取り組み（エマージングリス

ク管理の導入など）

モニタリング機能の発揮に対しても適切なインセンティブを与えうるものであると考えてい与総額が連動しない）であることから、対象者が、短期的な株式売買を通じて利益を得ること、: 7,054億円
81億円● 不動産事業 :⃝ポートフォリオ戦略：非海運事業（海洋・

当社では、非業務執行取締役が一定の株式を保有することで株主と同じ視点に立つことは、ます。また、非業務執行取締役に付与する株式報酬は、譲渡制限付きかつ業績非連動（業績と付● 製品輸送● 関連事業 ：▲5億円

TSR*

固定金銭報酬 100%

2022年度実績※経常損益の計画値に対する達成割合を軸に、安全運航KPIの達成度を加味して評価。
営業本部、または各本部傘下の事業部を担当する取締役については、当該営業本部または事業部の経常損益の計画値に対する達成割合も反映。

及び短期業績の嵩上げを通じて報酬総額を増大させることはできない仕組みとなっています。
MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 350

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02

リスク管理全体像BLUE ACTION 2035

03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

重要なリスクシナリオとして特定されたものについて、取締役会は経営の基本方針に則り、

新経営計画「BLUE ACTION 2035」において当社は、「グローバルな社会インフラ企業への直近の兆候情報と専門家の見解を踏まえ、当社事業への影響、及び当社が取り得る対応策に飛躍」を掲げ、従来型の海運業に留まらない様々な領域での事業拡大を目指しています。

ついて議論を行います。また、エマージングリスクを事業機会としても認識し、経営計画や一方で、新しい分野へのチャレンジとリスクテイクは、適切なリスク管理があってこそ成し

事業戦略策定のための十分な議論を取締役会と執行が行います。

えるものです。当社では、下表の課題認識のもと、リスク管理の深度化を進めるために当社が晒されている様々なリスクを「エマージングリスク」と「事業遂行上のリスク」の２つに分類しました。取締役会は戦略・ビジョン討議を通じて、執行のリスクテイクを促すリスク管理体制を構築するとともに、監督の実効性向上に努めていきます。
課題

一方、業務遂行上のリスクは、過去のデータや知見に基づいて有意なリスク管理が可能で、既に各担当部署において具体的なリスク管理体制の構築と実行がなされているものと定義

方針

従来認識できていなかった、或いは漠然と認識していても対処方針が明確ではなかったリスクへの管理手法を確立すべき。
リスクを機会としても捉えるべき。

事業遂行上のリスクしました。

「エマージングリスク管理」の導入。

エマージングリスクを機会としても認識し、経営の基本
方針策定のための十分な議論を取締役会と執行が行う。

エマージングリスク
当社事業に影響を与える外部環境の不可逆的な変化のうち、発生確率や影響度合いを定量

個別の業務遂行上のリスクに関するより詳細な情報は、
Webサイトをご参照ください。
https://www.mol.co.jp/ir/management/risk/index.html
新たなリスク分類
リスク分類

リスク管理手法

Ⅰエマージング
リスク

リスクシナリオに基づく全社横断的な管理① 地政学的リスク② 気候変動リスク

気候変動リスク

Ⅱ事業遂行上のリスク

過去の経験・知見に基づく種類別・担当部署
別の管理① 運航・操業リスク

運航・操業リスク② サイバーセキュリティリスク

サイバーセキュリティリスク③ 災害・疾病リスク

災害・疾病リスク④ グループガバナンスリスク

コンプライアンスリスク⑤ 人権に関わるリスク、バリューチェーン
における各種リスク

人権に関わるリスク、バリューチェーンにおける各種リスク⑥ 海運市況・顧客信用・カントリーリスク

市況リスク、顧客信用リスク、カントリーリスク⑦ 為替・金利・燃料油価格変動リスク

為替・金利・燃料油価格変動リスク的に把握できないものをエマージングリスクと定義しました。
エマージングリスクに対しては過去のデータや知見に基づく管理のみでは不十分と考えられるため、事業遂行上のリスクとは異なる手法により管理を行います。
具体的には、これらのリスクによる機会と脅威をいち早く認識するため、次のようなプロセ
スにより重要なリスクシナリオを特定し、その兆候情報を収集する体制を導入しています。
情報の網羅性確保

自社観点の反映と抽出

従来のリスク分類

当社事業における主要なリスク項目

当社事業における主要なリスク項目（順不同）

参考：リスク管理に向けたこれまでの取り組み❶情報収集❷リスク評価❸ 重要なエマージングリスクの特定

2014年度

外部の知見を活用しながら、自社に関係する領域に限定せずに外部環境の変化シナリオ（＝リスクシナリオ）
をリストアップ。

リスクシナリオ が 顕 在 化 し た ときに、当社の各事業、各バリュー
チェーンが受ける影響の蓋然性と影響度を評価。

各バリューチェーンの重み等を考慮しながら、重要なエマージン
グリスクを特定。

アセットリスクコ
ントロールの導入

2017～2018年度

2018年度

2019年度

2021年度

アセットリスクコント
ロールの改定（投資判断

取締役会審議に用いるリスクサマリーシートを導入

SOx規制強化に備え、燃 油 サ ー チ ャージの導入促進インタ ー ナルカ ー ボン
プライシングの導入
クライシス対応の仕組
みを整備

基準との整合性強化）

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 351

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

0４ 企業情報コーポレートガバナンス

財務データサマリー（百万円）

ROLLING PLAN
連結損益計算書項目

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3

海運業収益及びその他の営業収益¥1,652,393¥1,234,077¥1 , 1 55,404¥ 991,426¥1,269,310¥ 1 , 6 1 1 ,984

海運業費用及びその他の営業費用

1,51 3,736

1,094,915

1,035,7 7 1

91 1 ,055

1 , 1 1 7,405

1 , 376,504

販売費及び一般管理費

1 1 5,972

101,442

95,852

85,67496,899

1 26,770

営業損益

22,68437,71823,779(5,303)55,005

1 08,709

経常損益

31 ,473

38,57455,090133,604

72 1 , 779

8 1 1 ,589

税金等調整前当期純損益(28,709)46,77847,1 30

100,31 3

732,9938 1 9, 1 60

親会社株主に帰属する当期純損益(47,380)

26,87532,62390,052

708,81 9

796,060

フリ―キャッシュフロー（a＋b）(2,471)(143,093)(6,527)44,238200,1 87

267 ,930

営業活動によるキャッシュフロー（a）98,38055,248100,723

98,898

307,637

549,925

投資活動によるキャッシュフロー（b）(100,851)(198,341)(107,250)(54,660)(107,450)(281 , 995)

86,62990,13887,76585,79886,39994,660¥2,225,096¥2,134,477¥2,098,717¥2,095,559¥2,686,701¥3,564, 247

1,290,929

1,193,91 0

1,201,698

1,099,458

1 , 1 1 1 , 1 52

1 , 342,240

減価償却費

連結貸借対照表項目

総資産
有形固定資産投資・その他の資産
有利子負債

普通株式1株当たりの金額 *

経営指標

BLUE ACTION 2035

425,300

524,41 1

533,320

637,736

1 , 1 87,472

1 , 746, 726

1 , 1 1 8,089

1,105,873

1,096,685

1,026,994

1,000,697

1 , 1 53,448

純資産

628,044651 , 607

641,235

699,150

1,334,866

1 , 937 , 62 1

自己資本

51 1 , 242

525,064

513,335

577,782

1 , 2 74,570

1 , 925,346

親会社株主に帰属する当期純損益（円）¥ (132.05)

¥

90.93

¥ 250.99¥ 1 , 970. 1 6¥ 2,204.04

純資産
（円）

1,424.94

1,463.46

1,430.77

1,610.04

3,532.32

5,322.35

配当金
（円）

6.67

15.00

21.67

50.00

400.00560.0074.91¥

ギアリングレシオ（倍）

2. 1 92. 1 1

2.14

1.78

0.78

0.60

ネットギアリングレシオ
（倍）

1.82

1.88

1.94

1.63

0.7 1

0.55

自己資本比率
（%）

23.0

24.6

24.5

27.6

47.4

54.0

ROA
（%）

1.4

1.8

2.6

6.4

30.2

26.0

ROE
（%）

(8.7)

5.2

6.3

16.5

76.5

49.8

－

20.0

23.8

19.9

20.3

25.4

配当性向
（%）
※ 百万円未満切捨て* 当社は、2017年10月1日付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を、さらに2022年4月1日付で株式分割（1株につき3株の割合）を行っています。
当該株式分割後の株式数に基づき各数値を算出。

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 352

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

02BLUE ACTION 2035

03

0４ 企業情報コーポレートガバナンス

非財務データサマリー

E ENVIRONMENTALS SOCIAL（2022年度実績）

GHG排出量

（万トン）



（2022年度実績）

単体従業員数

2019年度比







▲



1,168

単体陸上職
女性管理職比率

人



1,333

8,748


万トン

2019年度比 ▲



7.4 %









 （年度） 

g/トンマイル

5.0 %

環境投資額

2025年度目標 ➡︎*親会社及び連結決算対象会社

15%

キャリア採用数／比率
本社出身者外

40代以下

76
27

18.3

%

9.5

%

%

*MOL Group Key Positions。本社部長級として、グループ・グローバル問わず指定されたポスト。

人%**単体キャリア採用数（累計）
が陸上社員に占める比率

2019年度比

2020年度

558 億円

2021年度

761 億円

2022年度

2023－2025年度累計%

MGKP*在任者構成率

4.7





2019年度比 ▲9.2（g/トンマイル）



10.32

人

女性

GHG排出原単位

実績

グループ*従業員数

▲







（億円）

6,500 億円

G GOVERNANCE（2023年6月現在）

2022年度取締役会
開催数・出席率

19 100

%

4

人

回・



2,066 億円

 （年度）















2023−2025年度
累計 億円

取締役人数

9

人

内、社外取締役（割合）     （年度）内、女性取締役（割合）

監査役人数

4
2

2

人（ 44.4 %）内、社外監査役（割合）人（ 22.2 %）独立役員人数（監査役含む）

MI T S UI O. S . K . L I N ES

人（ 50 %）6人

MOL REPORT 2 0 2 353

目次・編集方針

01

価値創造ストーリー

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03

コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

商船三井グループの歴史

MOL Group’s Global Network

顧客のニーズと時代の要請を先取りし、信頼を築く
1884年
関西の中小船主が連合し、大阪商船設立
1890年
当社初の外国航路開設（大阪～釡山）
1909年
当社初の遠洋航路開設（香港～タコマ）

25

16
24

Europe44

America

East Asia

24

1930年
高速貨物船「畿内丸」で横浜～ニューヨーク間を 25 日と 17 時間 30 分で走破
（当時の優秀船平均：35 日）
1939年
戦前の代表的貨客船、「あるぜんちな丸」と「ぶらじる丸」が南米航路に就航
1942年
三井物産の船舶部門が三井船舶として分社化
1964年
海運集約による業界再編。
大阪商船と三井船舶が合併し、大阪商船三井船舶となる

Japan
Middle East / Africa

1965年
日本初の自動車専用船「追浜丸」就航

51

1968年

「あめりか丸」でフルコンテナ船サービスを開始

1993年
フィリピンに船員養成学校を設立

South Asia / Oceania

1995年
海外2船社とともに、ザ・グローバル・アライアンスを結成（世界初の海運アライアンス）
1999年
大阪商船三井船舶とナビックスラインが合併し、商船三井発足
2004年
ダイビルを連結子会社化

グループ会社拠点 国・地域（2023年4月末時点）
欧州

中東・アフリカ

南アジア・大洋州

東アジア

北米・中米・カリブ・南米

オランダ

トルコ

ベトナム

日本

アメリカ合衆国

イギリス

インド

タイ

中国

カナダ

フランス

モーリシャス

マレーシア

香港

メキシコ

ベルギー

カタール

インドネシア

韓国

コロンビア

イタリア

オマーン

シンガポール

台湾

ブラジル

デンマーク

UAE

オーストラリア

チリ

ドイツ

ケニア

ニュージーランド

パナマ

ポーランド

南アフリカ

フィリピン

チェコ

スリランカ

ロシア

モザンビーク

2010年
FPSO事業に参画
2017年
アジア初のFSRU保有船社となる
2018年
邦船3社によるコンテナ船事業統合会社Ocean Network Expressが営業を開始
フィリピンに商船大学を設立
砕氷型LNG船による、北極海東回り天然ガス輸送を実現

2020年
当社初のLNG燃料供給船が竣工
2022年
ダイビル及び宇徳の完全子会社化

MI T S UI O. S . K . L I N ES

MOL REPORT 2 0 2 354

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01

価値創造ストーリー

02

情報開示と社外からの評価

BLUE ACTION 2035

03

0４ 企業情報コーポレートガバナンス

2022年度 IR活動実績
活動

積極的な情報開示とエンゲージメントの推進
当社は、「 商船三井グループ コーポレート・ガバナンス基本原則3か条」

P43

において、

全てのステークホルダーとの透明性の高い対話を行うことを掲げており、投資家・株主を始めとするステークホルダーの皆様とのエンゲージメントを経営上の重要事項と考えています。
社長やCFOが行うIR活動においては、ご質問に対し一方通行であったり表層的な内容に留まったりする回答で済ませるのではなく、議題の設定に工夫するとともに自由討議の時間を長めに設けること等を通じて、株主・投資家の皆様との相互理解の場として取り組んで回数

内容

アナリスト・
機関投資家向け

決算説明会

4回

四半期ごとの説明会

社長スモール・ミーティング

5回

春秋各2回、ESG担当者向け1回

海外機関投資家向け

海外ロードショー

4回

訪問（欧州2回、アジア2回）

証券会社主催カンファレンス 8回

Web及び対面カンファレンスに参加

個人投資家向け

会社説明会

個人投資家向けオンラインイベントに参加

1回

IR資料
（Webサイト掲載）
資料います。また、フェアディスクロージャーも重要と考えており、決算短信、決算説明会資料、

和文

英文

資料

和文

英文

統合報告書等の主要IR媒体について、和英両文での開示を行っているほか、2021年度からは、

適時開示資料（決算短信等）○○

四半期報告書○－アナリスト・機関投資家向け決算説明会動画のWeb開示も開始しました。

決算説明会資料（含むQ&A要旨）○○

株主宛事業報告書○－*2

決算説明会動画○○

インベスターガイドブック

○

○

統合報告書

○

○

マーケットデータ○○

有価証券報告書○－*1

当社は、情報の発信に加え、ステークホルダーとの対話で得た意見の社内フィードバックに特に力を入れています。投資家面談等で得た意見については、整理の上、定期的に取締役会及び経営会議に報告しています。また、経営計画やサステナビリティ課題等に関するより具体的な意見については、IR担当のコーポレートコミュニケーション部から各担当部門に直接*1 要約版を「Financial Statements」として掲載*2「Business Report」として掲載

伝え、開示の充実のみならず、施策実行上も取り入れて反映していくよう促しています。
実際に、当社は昨年度より、新グループ経営計画の策定、「環境ビジョン2.1」の「2.2」への社外からの評価

更新、社外取締役と株主との対話会、コーポレート・ガバナンスポリシーの策定など、経営の方
向付けやガバナンス改善に関する様々な取り組みを進めてきました。また、ウインドチャレンジャー搭載船や様々な船種にわたるLNG燃料船の建造、世界経済フォーラムへの参加を通じた様々な提言やイニシアチブへの参画など、
低・脱炭素社会実現に向けて業界に先駆けた施策を進めています。これらは決して当社の意思のみで進められたものではなく、投資家・株主を始めとした様々なステークホルダーの皆様からの意見が反映されたものです。
引き続き、ステークホルダーの皆様との密接なコミュニケーションを通じて、当社の企業価値向上に取り組んでいきます。

社外からの意見が反映された当社方針や施策等

THE INCLUSION OF Mitsui O.S.K. Lines, Ltd. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE
OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO
NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Mitsui
O.S.K. Lines, Ltd. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE
EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOSARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

商船三井グループ経営計画「BLUE ACTION 2035」●「商船三井グループ 環境ビジョン2.2」、●「商船三井グループ Human Capital ビジョン」、「商船三井グループ DXビジョン」の策定●

コーポレート・ガバナンスポリシー策定●

社外取締役と株主との対話会実施●

配当性向の引き上げと下限配当の導入

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MOL REPORT 2 0 2 355

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

用語集（50音順）■インターナルカーボンプライシング（ICP）

中のCO2 と再生可能エネルギー由来の水素を原料とすることで、■FSRU（Floating Storage and Re-gasification Unit）

GHG排出量に対し、社内で一定の価格を設定する制度。ICPを設

CO2 の循環利用が可能になり、地球温暖化に繋がるGHGの排出■FSU（Floating Storage Unit）

定することにより、GHG 排出量削減をプラスの経済効果として量を大幅に削減することができる。

FSU は「浮体式 LNG 貯蔵ユニット」のことで、洋上で LNG を貯蔵する設備を指す。FSRU は「浮体式 LNG 貯蔵・再ガス化ユニッ

定量評価できるようになるため、一般的にコスト増になる低炭素化投資の促進に繋がる。将来的に想定される、GHG排出に対する■サブシー支援船

ト」のことで、FSU の機能に加え、タンク内の LNG を気化（再ガ

課金（炭素税など）の影響を和らげる効果が期待できる。

海洋石油・ガス田の開発・生産に必要な海底設備の据付・メンテナ

ス化）して陸上パイプラインへ払い出す能力を有する。両方とも

ンス・回収を行う作業船。

従来の陸上受入基地に比べ、低コストかつ短期間に LNG 受入体■ウインドチャレンジャー

制を整える有力なソリューションとして、世界各地で導入計画

伸縮可能な帆（硬翼帆）によって、風力エネルギーを船の推進力■市況エクスポージャーに変換する装置。この装置を船舶に搭載することで、航行燃料

中長期使用を前提に調達した船舶（自社保有船及び中長期傭船）の削減が可能となるため、環境負荷の低減と経済性の向上が期に対し、SPOT 契約または短期契約が割り当てられている場合、

■LNG船

待できる。

船舶の調達と運用の期間ミスマッチにより、海運市況変動のリス

LNG（Liquefied Natural Gas：液化天然ガス）を運ぶタンカー。

クを取っている状態となる。当社では「中長期調達船で、2年以上

マイナス162℃で液化する天然ガスを輸送するため超低温に耐え■クリーンアンモニア、クリーンメタノールの契約が付いていない船」を市況エクスポージャー船と定義し、る特殊な材質のタンク、荷役における事故を防ぐ緊急遮断装置なGHG を排出しない技術で生産されるアンモニアやメタノール。

この割合をモニターしながら、市況変動リスクを適切にコントロー

ど、多様な技術が駆使されている。

化石燃料から製造するものの発生するCO2 を回収・貯留するブルー

ルしている。

が進んでいる。

■NOx

アンモニア・ブルーメタノールと、再生可能エネルギー由来のグ
リーンアンモニア・グリーンメタノールに大別される。現在開発■中小型バルカー

エンジン内で燃料が燃焼する際に、窒素と空気中の酸素が高温下が進んでいるアンモニア燃料船や、メタノール燃料船と組み合わ

主に石炭、穀物、塩、セメント、鋼材などの一般ばら積み貨物を輸で結合して発生する窒素酸化物で、大気汚染の原因の一つ。船舶せることで、海上輸送の低炭素化が進展すると期待されている。

送するパナマックス型、ハンディマックス型、スモールハンディ

からのNOx排出は国際海事機関のルールによって規制されてお型のドライバルク船。

り、2016年からNOx3次規制が適用されている。

多品種の液体化学貨物を同時に輸送するために多数のタンクを備■CTV（Crew Transfer Vessel）■RORO（Roll-on／Roll-off）船

えたタンカー。タンクごとに独立したパイプライン、カーゴポンプ

比較的離岸距離の近い洋上風車に対して、洋上風力発電所のメン車両が自走して乗下船できるランプウェイを備え、貨物を積載や温度調節機能を持つほか、洗浄のための設備等を備えた複雑なテナンス技術者を、拠点となる港から送り届ける交通船。

したトラックやトレーラーなどを車両ごと輸送できる船。同じ■ケミカルタンカー仕様となっている。

RORO設備を備えた船として、貨物を積載していない車両や建機■FPSO（Floating Production, Storage and Offloading System）

を主に輸送する自動車専用船や、貨物車両に加え旅客や自家用車■合成メタン／メタネーション

浮体式海洋石油・ガス生産貯蔵積出設備。洋上で原油を生産・貯も輸送するフェリーなどがある。

CO2 と水素から生成したメタンのことで、天然ガスと同様、船舶蔵し、直接輸送用タンカー（シャトルタンカー）へと積出を行う

燃料として使用可能（生成技術をメタネーションと呼ぶ）。空気設備のこと。

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MOL REPORT 2 0 2 356

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コーポレートガバナンス

0４ 企業情報

株式情報（2023年3月末時点）■SEP船（Self-Elevating Platform）
4本の脚を海底に伸ばすことで、安定した状態で風力発電設備の設置作業ができる特殊船。

■SOV（Service Operation Vessel）
洋上風力発電所のメンテナンス技術者を複数の洋上風車に派遣するため、多数の宿泊設備を持ち、一定期間洋上での活動が可能

資本金65,589,827,533円

本社所在地〒105-8688 東京都港区虎ノ門二丁目1番1号

従業員数

1,168人商船三井グループ従業員数（親会社及び連結決算対象会社）

8,748人な支援船。

発行可能株式総数

946,200,000株■SOx

発行済株式数

362,010,900株

株主数

384,381人

株式上場

東京証券取引所 プライム市場

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

上記連絡先

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号
Tel: 0120-782-031（通話料無料）

二酸化硫黄（SO2）など硫黄酸化物の総称で、石油や石炭など、硫黄分を含む化石燃料が燃焼する際に発生する大気汚染物質。海運業
界では船舶からの排出ガス中のSOx量を抑制するため、燃料油に含まれる硫黄分含有率を従来の3.5％（一般海域の場合）から0.5%
以下へと大幅に低減する規制が2020年1月に発効した。

■TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosure）
気候関連財務情報開示タスクフォース。気候関連情報に特化した開示フレームワークであり、企業に対して気候変動がもたらす自社への財務的影響を開示するよう推奨している。

MOLレポート
https://www.mol.co.jp/ir/data/annual/

インベスターガイドブック
https://www.mol.co.jp/ir/data/ig/

コミュニケーションツール

マーケットデータ
https://www.mol.co.jp/ir/data/market/

Webサイトhttps://www.mol.co.jp/bam/Youtube公式チャンネル
https://www.youtube.com/@molchannel8469

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