「共通価値の創造」を目指して
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社
代表取締役 澁谷 耕一

金融庁 長官遠藤 俊英 氏遠藤 俊英（えんどう・としひで）
昭和 34 年生まれ、山梨県出身。昭和 57 年東京大学法学部卒業後、大蔵省に入省。昭和 59 年英国ロンドン大学（LSE）経済学修士。国税庁や大蔵省の各部署で課長補佐、
平成 10 年に国際通貨基金（IMF）アジア太平洋局審議役を務める。平成 23 年金融庁監督局審議官としてバー
ゼル基準などに携わる。その後、金融庁検査局長（平成26 年 7 月）、監督局長（平成 27 年 7 月）を歴任し、平成 30 年 7 月より長官（現職）。

澁

共通価値の創造とは、
好循環のループを生み出すことも地域においてそのような取組みが期待されていると申し

谷：金融行政における足元の優先課題についてお聞か念を地域において実現したいのかという「強い想い」と「実上げ、議論を重ねてきました。結局のところ、地域金融機
関の経営トップがどこまで自らの理念を明確化し、その理行力」にかかっています。

せください。
遠藤長官：優先課題として大きなテーマを一つ申し上げる

今後の我々の具体的なモニタリングのあり方として、経とすれば、地域金融機関が今後どのようなビジネスモデル

営トップの掲げる理念がどのように戦略として落し込まを展開していくのかです。これまでも、
地域金融機関の方々れ、それを実現するための態勢構築と、営業現場においてには、持続可能なビジネスモデルを確立していただきたい

何が徹底されているのかを確認し、経営トップの方々と議と申し上げてきました。

論していくことを考えています。例えば、営業のインセン

地域金融機関は、その地域にあること自体に存在価値がティブ構造において、経営トップの理念から始まり、現場あります。地域の企業に対して、地域金融機関が何らかの職員の意識や行動に至るまで、全体としての整合性を確認

付加価値を提供していくためには、事業性評価を通じて経し、経営トップの目指す姿通りに実現されているのかを見営者あるいはその企業のビジネスモデルを見極め、担保・ていきたいと思います。そして、経営理念を実現するため保証に依存しない融資の実行に繋げていくことが望ましいに、経営トップ自らがどのように行動し、PDCA に取りと考えています。そのように、地域金融機関が企業に伴走組んでいるのかを検証する必要もあります。そのためには、するような形で、企業の成長に貢献することで、それが地

地域金融機関にとって最も身近な存在である財務局にもフ

域経済にも良い影響をもたらし、最終的には地域金融機関

ルに活動してもらい、各財務局長をはじめ、監督局長や監の安定的な収益として還元される好循環のループを確立す

督局審議官、さらには長官である私自身が、地域金融機関

ることが理想の姿でしょう。
「共通価値の創造」とは、その経営トップと直接議論していくことを考えています。

のような好循環のループを生み出すことであり、これまで

2

差替介機能の発揮に関する議論がなされてきましたが、財務局財務局と連携し、地域金融をサポートする
澁との連携やオペレーションを含め、地域金融機関に関する
指揮命令を監督局に一本化しました。
健全性や円滑化の対応をする部隊や、金融機能強化法が

谷：検査・監督のあり方の見直し、それに伴って期待する効果についてお聞かせください。

適用されている金融機関に関するモニタリングを実施する

遠藤長官：地域金融機関から「金融庁は元々、健全性の確部隊など、地域金融に関して様々な機能を持った部隊全て

保と金融仲介機能の発揮についてバランスをとり、議論をの指揮命令系統を監督局長、監督局地域金融担当審議官の進めていくと言っていたはずだが、実際にはそのバランス

もとに集約しました。そして、監督局と財務局がテレビ会がとれていないのではないか」という意見があります。つ議や電話会議などを通じて、頻繁に連絡を取り合い、財務

まり、「有価証券運用のリスク管理態勢がなっていない」、

局の職員に金融庁内の議論にも参加してもらう体制を整え「収益低下にもかかわらず、従来通りの配当金額が維持さました。文字通り、財務局と金融庁が一体となり、リアルれている」など、金融機関の健全性確保に関して厳しい指タイムに近い形で地域金融に関して議論できる体制にしま摘をする一方、金融仲介機能の立て直しや発揮に関してはした。今回の体制見直しに伴い、地域金融機関の方々と健全く議論が及ばず、評価されていないという意見です。

全性の確保と金融仲介機能の発揮に関して、よりバランスのとれた議論ができるようになることを期待しています。

そこで、我々も体制を見直しました。従来は、総合政策局と監督局にまたがって、地域金融機関の健全性や金融仲
年 7 月 17 日実施）
金融庁の組織再編（平成 30（平成30年7月17日実施）▼ 金融庁の組織再編〈 再編前 〉

金
融
担
当
大
臣

副
大
臣

長
官

〈 再編後 〉

総務企画局

総合政策局

総括審議官

総括審議官

マクロ・専門
分野別チーム

企画市場局

検査局
大
臣
政
務
官

金
融
国
際
審
議
官

戦略立案・総合調整機能の強化
プルーデンス、IT等の専門分野別
機能の強化

市場機能の強化
技術の進展等に応じた企画能力の強化

業態別チーム

監督局

監督局

各業態毎のモニタリングの一体化（オン・オフ一体）（金融庁資料）(金融庁資料）（平成 30 年６月公表）▼新たな検査・監督基本方針
新たな検査・監督基本方針（平成30年6月公表）

検 査 ・ 監 督 基 本 方 針

方針を踏まえた
モニタリング実施

さらに必要な
対話材料の公表

モニタリングの実践

分野別「考え方と進め方」

・これまでも行ってきたオン・オフ一体の継続的なモニタリングや、優先課題の重点的なモニタリングの実施

・健全性政策、コンプライアンス・リスクに係る基本方針案を公表済✓今後、問題意識の共有・現状の把握のため金融機関と対話。
それによって得られた事例を公表し、金融機関の自律的取組みを促す
・必要性が高い分野の「考え方と進め方」、課題や着眼点などを順次公表

互いにフィードバック
当局の思い込みとならないよう検証

継続的な改善内部検証・外部評価を通じた品質管理の徹底➔ 検証結果を踏まえ必要な改善を図る。プロセスの不断の見直しを実施（金融庁資料）(金融庁資料）3

機能を強化し、地域のために金融仲介機能の発揮を目指そ

中長期的な視点で捉え、議論していきたい澁

うとする金融機関や、ビジネスモデルの持続可能性に懸念があるような金融機関においてはモニタリングを強化していきます。場合によっては、業務改善命令を出すなど、我々

谷：事業性評価を軸とした金融機関に対する監督・指導についてお聞かせください。

の監督・フォローアップのもとでビジネスモデルやガバナ

遠藤長官：地域金融機関は、これから事業性評価を軸とンス改革を進めていく金融機関もあるでしょう。しかし、して金融仲介機能のレベルを上げ、それを収益に結びつ

多くの地域金融機関においては、腰を据えて中長期的な視けていく流れを作っていかなければなりません。収益性と点でビジネスを考え、各々の地域で金融仲介機能をしっかいう観点で申し上げれば、現時点では事業性評価が企業へりと発揮し、事業性評価の取組みを確立していただきたいのアドバイスやコンサルティングのレベルから事業承継やと思います。そのためにも、我々も短期的な物事に捉われ

M&A などの金融機関のビジネスに発展して、それが収益ず、財務局も交えたトップ同士によるバランスのとれた議に十分寄与する状況までには至っていません。繰り返しに論をしていきたいと考えています。

なりますが、地域金融機関の様々な活動が相手方の企業に目の前で困っている顧客を助けることができるか

付加価値をもたらし、それが企業の安定的な成長・発展に繋がり、地域経済の活性化に貢献することが大切です。そして、それを繰り返すことによって、好循環のループが生澁

まれ、地域金融機関の安定的な収益確保に繋がり、「共通には、地域性や地域の強みである地場産業など、地域経済

価値の創造」という目標に到達します。そのような観点かの状況についてもしっかりと分析し、理解しておくことがら、我々自身も金融仲介機能の再構築に関しては、相応のポイントになりそうですね。

時間がかかることを理解しています。

遠藤長官：おっしゃるとおりです。そのために、我々も可谷：地域金融機関が金融仲介機能を発揮していくため

地域金融機関と健全性に関して議論すれば、どうしても能な限り、財務局と協力しながら、地域の経済状況を踏ま

足元の状況を見た短期的な話となってしまいます。金融仲

え、地域金融機関の方々と議論していくことが重要だと考介機能を発揮し、安定的な収益確保を目指そうとする地域

えています。モニタリングをはじめ、我々がこれまでのヒ

金融機関の中長期的な取組みに関してもしっかりと評価

アリングを通じて収集してきた情報や知見を客観的なものし、議論していきたいと考えています。地域金融機関の中として、地域金融機関に提示し、議論していきたいと考えには、金融機能強化法の公的資金を投入している金融機関ています。
単なる地域の経済状況の把握に留まらず、財務局によるもあります。公的資金投入により 15 ～ 25 年かけて金融4

加

地域経済エコシステムの形成に向けた取組みをはじめ、昨なりに把握した上で、必要があれば、我々自身がブリッジ

年 7 月に設置した地域生産性向上支援チームをも十分に活役となり、地域金融機関へ橋渡しするような取組みも推進用していきたいと考えています。同チームでは、地域のエしていきたいと思います。このような取組みには時間がかコシステムを構成する金融機関のみならず、自治体や地域

かり、すぐにマクロ経済へ波及する話ではないかもしれま

住民、商工会議所・商工会、中小企業団体中央会など、地せん。しかし、地域金融機関に対して、単にああすべき、

域経済に関わる様々な方々のお考えを伺いながら、地域経

こうすべきと言うだけではなく、地域の広がりの中でキー済を活性化すべく取り組んでいます。

パーソン同士を結びつけ、地域金融機関の事業性評価や金融円滑化の機能を存分に発揮していただくべく環境づくり

また、肩書で仕事をするのではなく、どの地域にもやるをしていきたいと考えています。

気に満ちた人、人望や実力を兼ね備えた人が存在し、彼らが様々なネットワークを築き、中心となって活動していまさらに言えば、地域金融機関の中でも、やる気のある支す。地域生産性向上支援チームが実際に地域に入り込み、店長は、銀行の内外を問わず、全く動きが違うように感じ

様々な分野で活躍している人や、問題意識を持って取り組ます。単に顧客への融資実行を目的に行動しているのではんでいる人と接点を持ち、彼らが持つネットワークも活用

なく、「目の前に困っている顧客がいれば助けたい」といして、地域経済の活性化をサポートしていきます。

う意思から行動しています。結局のところ、そのような行

そして、そのような取組みの中に、地域金融機関にも入っ動ができるかに尽きると思います。常にそのような問題意ていただきたいと考えています。出来上がったものに対し識を持ち、困っている顧客がいれば、「助けようじゃないか」て、融資の実行可否を判断するだけではなく、我々と共に「お互いに盛り立てていこうじゃないか」と思うことがで

地域の課題を共有する初期段階から関わり、一緒に取組んきるかです。各地域で努力している人同士が繋がりを持てでいくことが大切です。我々自身も、実際にそのような取ば、そのような関係は芋づる式に繋がり、最終的には非常組みの中に入ってサポートしていくことで、はじめてそのに有効的な人脈やネットワークへと発展していきます。

地域の現状や実態を把握できると考えています。また、我々▼ 地域経済エコシステム
地域経済エコシステム
中小企業

『・金
ラ融
共イ仲
通フ介
価ス機
値テ能
のーの
創ジ発
造に揮
応
』じ

スタートアップ

域外企業等

オープンイノベーション
を創出！

他財務局
地域金融機関財務局・財務事務所

探究型対話・価値情報の提供
ハブ機能発揮・協働等
サポート

た
支
援

自治体・支援機関等(政府系金融機関、大学含む)

財務局の特徴① 全都道府県に拠点・地域の各主体と顔の⾒える関係
・全国横断的なネットワーク② 地域⾦融⾏政を担当
・地域⾦融機関との対話を通じて、地域における⾦融仲介機能の発揮を促す役割

地方分支部局

財務省

金融庁

中央省庁等

金融仲介機能の十分な発揮に向けた取組み（地域企業・経済の実態把握（「地域生産性向上支援チーム」の組成））
地域企業・経済の生産性向上の実現に向け、企業アンケート・ヒアリング結果も踏まえつつ、
地域企業のほか、地方自治体や商工会議所・商工会等の地域企業の支援関係者との対話等を通じ、地域企業等の本音・悩みや、金融機関に対する期待や要望、さらには、その理由や背景等にまで至る地域経済・企業の実態について、きめ細かく把握する。その遂行に当たっては、金融庁に組成した専担チーム「地域生産性向上支援チーム」が、地域に長期間、直接出向き、財務局を通じ、地域経済エコシステムを形成する関係者等との関係を構築しつつ実践する。
平成30年9月金融庁「変革期における金融サービスの向上に向けて」より抜粋（財務省資料）（財務省資料）5応は、顧客本位そのものに繋がると思います。同じような

顧客起点のサービス提供が全て考え方として、地域金融機関の経営統合や合併に関する議論がよくなされますが、その目的がコスト削減だけではな

谷：金融サービスの変化やフィンテックの登場などデく、経営統合や合併によって、目の前の顧客に対して、以ジタライゼーションの急速な進展に対して、金融庁として、前より付加価値の高いサービスが提供できるようになるのどのように対応していくのかをお聞かせください。

かを考えることが重要です。

澁遠藤長官：フィンテックやデジタライゼーションの流れは顧客起点で取組みを進めていくことができれば、それが不可避であり、地域金融機関はこのような流れの中でどの持続可能なビジネスモデルの構築へと繋がります。共通価

ように対応していくべきかを考えていかなければなりませ

値の創造についても同様であり、地域金融機関から「地域ん。デジタライゼーションの進化・発展に伴い、既存の金のために取り組みます」というメッセージをよくお聞きし

融機関の一部のサービスや機能、顧客が奪われてしまうとますが、顧客起点によるビジネスの構築は未だ十分ではないう懸念から対立するのか、ベンチャー企業と連携するこ

いと思います。素晴らしいメッセージを発信した次には、とで、フィンテックやデジタライゼーションを自らのサー

すぐに収益や自らのビジネスを優先する形になってしまっ

ビスや機能に取り込んでいくのかの二つに分かれるでしょているのがほとんどで、顧客起点の発想はそのメッセージう。昨今、多くの分野で新たなサービスを手掛けるフィンを発信した瞬間に頭から離れているように感じています。

テック企業が誕生していますが、それらの企業と上手に協金融機関の経営とは、営業店舗へ収益目標やノルマを調することで、既存の金融サービスのレベル向上を目指そ

割り当て、目標やノルマ達成に向けて邁進することが従来うとする金融機関も出てきています。

の常識だったかもしれませんが、そのやり方がいつまで持一方で、個別の地域金融機関がどこまでデジタライゼー

続可能なのかを根本から考え直すべき時代にあると思いま

ションに対応できるのかといった議論は当然あり、地域金す。そうこうしている間に、新たなフィンテック企業に顧融機関単独では対応が難しいケースがあるのも事実です。

客を奪われ、金融機関はお互いに金利競争するしかない状

そのような場合には、複数の地域金融機関が連携を組み、況に陥っていることに危機感を抱きます。
私自身が様々なヒアリングを通じて感じることは、本部

フィンテックやデジタライゼーションの流れを上手に取りなどが現場に目標やノルマを課すことによって掌握し過ぎ込んでいくことも重要だと思います。

図３

そもそも、金融機関は、顧客に対してどのようなサービ

ると、現場において顧客本意の業務はできないということ

ス・付加価値を提供できるのかという視点に立って発想すです。例えば、営業店の担当者が目の前の顧客に対して、「何べきであり、フィンテックやデジタライゼーションへの対とかして助けたい」という意思を持って対応することが顧実証実験ハブ▼ FinTech
FinTech実証実験ハブ（平成29年9月設立）（平成 29 年９月設置）✓「未来投資戦略2017」（平成29年6月閣議決定）を踏まえ、金融庁は、フィンテック企業や金融機関が、前例のない実証実験を行おうとする際に抱きがちな躊躇・懸念を払拭するため、
平成29年9月「FinTech実証実験ハブ」を開設。
✓ ①明確性、②社会的意義、③革新性、④利用者保護、⑤実験の遂行可能性の観点から、支援の可否を判断。
✓ 個々の実験毎に、➢ 金融庁内に担当チームを組成し、必要に応じて関係省庁とも連携し、フィンテック企業や金融機関がイノベーションに向けた実証実験を行うことができるよう、支援。
➢ 実験中及び終了後も、継続的にアドバイスを行うなど、一定期間にわたってサポート。

（金融庁資料）(金融庁資料）6

地域金融機関の経営者の役割とガバナンス▼ 地域金融機関の経営者の役割とガバナンス
経営陣
・明確な経営理念・的確な現状分析に基づいた経営戦略（RAF*なども活用）
・着実に実行するための態勢
・PDCAの実践

取締役会等によるガバナンス(大きな戦略等の方向性と実効的な規律付け)（*）RAF：Risk Appetite Framework

将来にわたる健全性の確保

金融仲介機能の十分な発揮(持続可能なビジネスモデルの構築)(地域企業の生産性向上
・地域経済の発展に貢献)

地方銀行フードセレクション 2018 開会式にて地方銀行に熱いメッセージを送る遠藤長官（金融庁資料）（金融庁資料）
客本意の原点ですが、そこに収益目標やノルマが課される

遠藤長官：金融機関の決算時期だからという話は、あくまと、顧客起点のサービス提供は難しくなります。これまででも自分たちの事情であり、顧客本位の行動とは言い難い

常識だと思われていたビジネス、経営の有り方を抜本的にと思います。金融機関として本来あるべき姿は、顧客に頼変え、顧客本意とはどのようにすべきなのかを考えていたりにされれば、万難を排して何とか取り組もうとすること

だきたいと思います。

です。真剣に顧客や地域のことを考え、それを経営トップの方々が本気で望んでいるのであれば、それを現場に徹底

また、デジタライゼーションが新しい技術のみを提供しして伝えていかなければなりません。

ているのではなく、実はフィンテック企業が経営の本質に着眼し、顧客本位の取組みを進めていることを認識しなけ組織というのは、上を見て行動するものです。問題が生ればなりません。ビッグデータの活用がよく話題になりまじたときに、現場の職員が顧客ではなく、自分たちのこと

すが、それは顧客が求めるもの、ニーズをできるだけ早くを優先すれば、それは経営トップの「顧客のために」とい捉え、それに対していち早くサービスを提供しようとしてう自らの考えを組織内で徹底できていないということでいるに過ぎません。つまりは、全てが顧客起点で動いていす。そのような観点から申し上げれば、経営トップの理念るのです。

を具体化し、第一線で徹底できているのは、比較的規模の従って、フィンテックベンチャーなどの最先端と言われ小さい金融機関の方が多いと感じています。例えば、信用ている企業は、実は顧客起点のサービスを展開することに金庫や信用組合では、理事長の経営理念が明確でわかりやより、事業を拡大していると言えます。いかにも IT を駆すく、組織全体から営業の第一線に至るまで具体化できて使することで事業を拡大しているような言われ方をしていいるケースが多いように思います。

ますが、顧客起点のサービスを展開できていることが事業

これを地域の銀行でも実現していただきたいと考えていの拡大に大きく影響していると考えます。金融機関が、IT

ますが、銀行の場合には、どうしても本部対支店といった技術のみをもって、それらの IT ベンチャー企業に追いつ関係が間に入り、経営トップの意向がなかなか現場まで浸くのは大変かもしれませんが、業務の取り組み方などを含透しないケースが多いと思います。経営トップの意識を組めて、改めて顧客起点のサービスを提供するにはどうすれ織内で徹底することに関しては、協同組織の金融機関と株ば良いのかを根本から考え直していくべきだと思います。

式会社の金融機関の違いに関係はありません。我々もその経営トップの理念を組織内で徹底し、浸透させる

ような観点に基づき、地域金融機関と経営やガバナンスのあり方について議論し、実際にどのように動いているのかを見定めなくてはなりません。

谷：確かに、金融機関は決算時期が近づくと、目標や全ての起点となるのは、経営トップが何を考え、何を実ノルマ達成に向けた営業活動に拍車がかかり、そのような行しようとしているのかに尽きます。そのためにも、それ観点では顧客本位とは少しかけ離れた対応に陥ってしまうが営業の現場を含めて正しく理解され、しっかりと実行さ傾向にあると思います。顧客本位を徹底するには、どのよれているのかを検証した上で、それを再び経営トップに確

うに取り組むできなのでしょうか。

認し、議論していきたいと思います。

澁

7

金融機関との「探究型対話」を目指して
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社
代表取締役 澁谷 耕一

金融庁 監督局 総務課長

堀本 善雄 氏堀本 善雄（ほりもと・よしお）
昭和 41 年生まれ、兵庫県出身。平成 2 年大蔵省（現：財務省）入省。ハーバード大学大学院の留学経験などを経て、平成 12 年の金融庁発足とともに財務省より出向（当時：監督局総務課課長補佐）。不良債権のオフバランス化等、6 年間検査・監
督業務に携わり、財務省に戻った後、平成 20 年米系コンサルティング会社プロモ

ントリー・フィナンシャル・ジャパンに転職。同社で常務、専務を歴任した後、平成 25 年監督局・検査局の双方を所管する参事官（金融モニタリング担当）として、再び金融庁に入庁。その後、銀行第二課長を経て、監督局総務課長（現職）に至る。

と方向転換を進めていく中で、金融庁が課長クラスの人材を

一度目の
金融庁入庁
澁

公募していました。行政の抜本的な方向転換に関わることができる機会はそう滅多にあるものではないので、そのような局面で仕事をしたいという気持ちで応募しました。

谷：最初に金融庁に入庁されたときの担当業務について

お聞かせください。

私は、どちらかというと、「仕事があって組織がある」と

堀本課長：平成 2 年に大蔵省（現：財務省）に入省し、そのいう考えです。つまり、民間のコンサルティング会社に転職

後平成 12 年に監督局総務課企画調整係の課長補佐として金するときも、金融庁に復帰するときも、目の前にチャンスが融庁に入庁しました。入庁当時は、柳澤伯夫氏が 2 度目のあり、それにチャレンジすることが面白そうな仕事だと感じ

金融担当大臣として、不良債権のオフバランス処理の指揮をた結果でした。「官、民、官」というキャリアを珍しがられ、とっていた時期です。私はその担当を任されることになり、それに関する質問をよく受けますが、私自身はあまりそれを課長補佐として大臣直下で不良債権処理を進めてきました。

意識したことはありません。

その後、検査局において、足利銀行や UFJ 銀行等への立入金融機関を絡めた
地方創生への仕組みづくり検査に関与しました。
不良債権問題が柳澤大臣から竹中大臣に引き継がれ、伊藤達也大臣のもとで終了宣言がなされた後、私は平成 18 年よ澁り財務省 文書課の企画官を務め、福田康夫政権のときに官まれてきたのでしょうか。

邸の秘書官となりました。そして、平成 20 年に米系の民間コ

堀本課長：人口減少や高齢化をはじめ、地方経済の変化に対

ンサルティング会社であるプロモントリーに転職しました。

して、金融機関のビジネスモデルは転換期を迎えていたため、民間のコンサルティング会社から再び金融庁へ

検査・監督やシステムの新しい改革に向けた企画業務に取り

谷：民間のコンサルティング会社を経て、改めて金融庁へ

当時、主に取り組んだことは三つあり、一つは地方創生交

澁

谷：金融庁に復帰された後は、どのような業務に取り組組みました。そして、石破茂大臣のもと、まち・ひと・しごと創生本部の初代担当参事官を務めました。

復帰されますが、その背景には何があったのでしょうか。

付金の創設に係る業務です。地方公共団体が、地方創生に向堀本課長：平成 25 年に金融庁の中途採用に応募し、再び金けて打ち出す政策や、その施策に係る人件費を補填するとき

融庁で働くことになりました。当時は、畑中龍太郎長官のもに必要な地方創生交付金を通じた支援を行いました。二つ目

8

は、地方公共団体が地方創生計画を策定する際に、地方自治中において、監督当局として、どのように地域の金融システ

体の政策に金融機関のノウハウを生かすという仕組みづくり

ムを改革し、金融仲介機能を維持していくべきかという課題に携わりました。最後に、三つ目は、地方創生における重要意識です。

な人材の確保を目的に、日本人材機構をはじめとする枠組み

立入検査やヒアリング、監督上の処分、指導、事例公表など、の整備に携わりました。そのような業務を経て、監督局の銀我々の持つ様々なツールを活用し、金融機関のビジネスモデ

行第二課長、検査課総務課長などを務め、現在に至ります。

ル転換を目指すわけですが、それら個々のツールを如何に戦澁

略的に使っていけるような監督体制ができるかが重要なので

谷：地方自治体の政策に金融機関のノウハウを生かすとは、具体的にどのようなことでしょうか。

あって、オンサイトとオフサイトを一体化することは、その堀本課長：地域には、地方創生を企画する人材が不足してい取組みのほんの一例でしかありません。

ます。つまり、どこの組織に所属しているかにかかわらず、

むしろ、より重要なことは、我々当局が、地域金融機関の企画できる人材を総動員するしかない状況です。限られた人

経営について、従来以上に踏み込んだ形で関与せざるを得な材の中で、いかにして地方創生に向けて取り組んでいくべきくなったということだと考えています。個々の金融機関につかという話になりますが、地域全体で人材を有効活用していく

いて、そのビジネスモデル改善を目指して取り組んでいきま

ためにも地域金融機関の役割はとても重要です。

すので、従来のように、一定のルールに基づいて、問題点を指地域が策定する政策の中には、単に地方創生交付金を受け摘し、是正させるというやり方だけでは難しい話だと思います。

るためだけのいわゆる絵に描いた餅になるケースがあり得ま

当然のことながら、民間の金融機関の個々の経営判断に関す。そのようなケースにおいては、地域金融機関の地域経済して、我々が最終的な責任をとれるような立場にはありませ

や産業に関する知見などを活用することができると思い、地ん。そのような中で、我々が直面している課題は、どのよう方自治体と金融機関との連携体制を整える調整役の仕事もしに、金融機関との対話方法を工夫し、金融機関のビジネスモ

ました。このようなパターンの連携は、あまり前例がないた

デルの改善を促していくかということなのです。

め、両者が互いに戸惑い、受け身の姿勢となるところを調整

継続的な対話を効果的・効率的に行うための施策という観した経験があります。

点では、試行錯誤しながら取り組んでいます。例えば、従来のような指摘型の検査、監督が必要な場合もあるとは思いま

金融機関のビジネスモデル転換に積極的に関与澁

すが、これからは「探求型対話」、つまり、我々と金融機関が互いに協力して課題解決に取り組んでいくような対話も、今後求められていきます。

谷：地域金融機関と継続的な対話を、効果的・効率的に行うための施策についてお聞かせください。

このため、検査官や監督官の人材育成が重要となります。

堀本課長：体制上のオンサイトとオフサイトのモニタリング

金融機関の経営課題に関与していく以上、検査官や監督官がの一体化がよく言われますが、これは金融庁内の運用上の問「経営」について、金融機関の方々とある程度しっかり対話

題です。より重要な点は、地域金融機関のビジネスモデルのができるようになっていなければなりません。まずは、金融あり方が問われ、金融機関経営が大きな転換点を迎えている機関の経営陣がどのような問題意識や方針で経営に臨んでい▼ 持続的な健全性を確保するための動的な監督の位置づけ
持続的な健全性を確保するための動的な監督の位置づけ
モ
ニ
タ
リ
ン
グ
の
着
眼
点

最低基準を遵守状況

将
来
的
な
蓋最
然低
性基
準
抵
触
の

最低基準を
満たしていない者

第1の柱の対象外のリスクも包括的に考慮した
健全性

最低基準からのバッファー

大小リスク顕在化時に、最低基準抵触の蓋然性が高い者

収益・ビジネスモデルの持続可能性に課題があり、今後、最低基準抵触の蓋然性がある者

収益・ビジネスモデルの持続可能性

行政アプローチ(包括的にリスクを考慮した場合の)

小

是正措置
一時転用

改善に向けた監督・対話

大
最低基準からのバッファー

持続可能性

高

低

ベスト・プラクティスの追求に向けた探究型対話（金融庁「金融検査・監督の考え方と進め方（検査・監督基本方針）」より抜粋）（金融庁資料）9

事業性評価における各地域金融機関のセグメンテーション▼ 事業性評価における各地域金融機関のセグメンテーション

(

＝
事事
業業
性性
評評
価
価
の
ビの
ジ徹
ネ底
ス度
モ合
デい
ル

ビジネス
コンサルレベル(PL改善等)

フイナンシャル
コンサルレベル

事業性評価業務の高度化に成果がみられる地域金融機関(BS改善等)

金融サービス
レベル)

事業性評価に関心の薄い
地域金融機関従来同様
レベル

狙いは明確だが、実行に移せていない地域金融機関

現状維持

収益力の強化

収益モデルの改革

金融庁の方針や他行の動きとの平仄合わせの側面が強い

事業性評価による銀行収益の向上に期待

事業性評価を起点に収益構造の改革を目指す

事業性評価の狙い(＝事業性評価を用いて何を実現しようとしているか)（金融庁金融研究センター資料）（金融庁金融研究センター資料）

事業性評価業務の高度化に向けてるのかをしっかり把握する必要があります。問題点を単に指摘するだけではなく、「このような取組みも他に例があるようです」といった、対話が有効な場合もあるでしょう。これ
までも、このような創意工夫を図り、取り組んできましたが、澁

平成 30 事務年度は、これまで以上に金融機関を取り巻く経

聞かせください。

営環境についてしっかりと把握し、議論できるよう取り組ん

堀本課長：我々の金融研究センターが公表した「金融機関にでいます。

よる事業性評価の定着に向けた採算化にかかる分析・考察」に

谷：地域金融機関の事業性評価の取組み状況についておその一環として、我々は、金融機関の先にいる中小企業、て、あくまでサンプル的ですが、地域銀行の事業性評価に関す

さらには地方経済について理解を深めていかなければならなる取組みについて分析した図を掲載しています。事業性評価にいと考えています。つまり、企業の経営者が抱えている経営

関して、「事業性評価の狙い」（横軸）と「事業性評価の徹底度

課題の背景や環境に関する理解を深めてこそ、金融機関と有合い（＝ビジネスモデル）（」縦軸）の 2 軸で評価し、セグメンテー

効的な対話が実現できると考えています。そのため、全国のション分けしています。

財務局との連携も深めています。

「事業性評価の狙い」とは、事業性評価を用いて、金融機

また、地域金融機関の経営課題は、ある意味構造的な問題

関の経営上、何を実現しようとしているのかを「現状維持」

であり、金融庁の職員自身がそれをしっかりと理解していな「収益力の強化」「収益モデルの改革」の三段階に分けて、評ければ、誤った対応をしてしまうリスクを抱えています。そ価しています。「収益力の強化」は、事業性評価を通じて貸のような観点からも、地域経済や産業、企業についての理解

出業務について収益の拡大を目指す金融機関です。
「収益モを深め、コミュニケーションスキルを高めることが求められ

デルの改革」は、事業性評価の取組みを起点として、貸出収ますが、従来、我々は、厳格なルールに基づいた業務遂行を益のみならず、各種手数料ビジネス等他のビジネス展開を得意としてきた面があり、難易度の高いタスクでもあります。

視野に入れた取組みを目指す金融機関が分類されます。「現ただし、金融行政の高度化を目指し、直面している課題に対状維持」については、必ずしも、ネガティブな意味で言っ応すべき手段はこれしかないと考えていますので、力を入れているわけではなく、リソースコスト、市場等を踏まえて、て取り組んでいきたいと思います。

事業性評価業務を高度化する以外の経営戦略もとっている10という意味です。

収益をある程度確保しつつ、時間軸の異なる目標を同時に達

他方、「事業性評価の徹底度合い（＝ビジネスモデル）」は、成していくかを考える必要が生じてきます。この点が、地域金金融機関が顧客に対してどのようなサービスを提供している

融機関の経営者にとって、最も重要な経営課題であり、平成

か、その内容による分類です。単なるビジネスマッチングか

30 事務年度では、これまで以上に地域金融機関の経営者が、ら、ファイナンスだけではなく、顧客の PL の改善について

この経営課題にどのような問題意識を持って取り組もうとしの助言、支援まで様々なレベルがあります。

ているのか、つまり、経営者自身の行動やガバナンスに目を向

金融機関によっては右上の「事業性評価業務の高度化に成けていこうと考えています。抽象的なガバナンスの形の話ではな果がみられる地域金融機関」に位置付けられる地域金融機関

く、こうした具体的な経営に関する問題意識に即して、ガバナンもあります。ただ、そうした金融機関でも、事業性評価を強スがどのように機能しているかを見ていこうということです。

化することで貸出金利が上昇したといった単純な話ではなく、したがって、我々も、この時間軸を意識しながら、各金融

取組みの結果として、まず、職員のモチベーションや能力が機関の状況に応じて、様々な検査・監督の手法を組み合わせ向上し、顧客との日頃のコミュニケーションや関係が変化し、ていく方針でいます。当面、健全性に懸念がない地域金融機

顧客基盤が強化され、その結果として貸出残高、付随サービス、関（多くの場合そうですが）には、事業性評価業務の高度化

非金利収入が増加するといったプロセスになります。

も含め、中長期的なビジネスモデルの改善を進めていただき

このため、左下の「事業性評価に関心の薄い地域金融機関」

たいと思います。このためにどのような取組みをどのようなから右上の「事業性評価業務の高度化に成果がみられる地域

体制で行おうとされているかを、我々は、対話の中で把握し金融機関」になるまでに、早いケースで 7 ～ 8 年、遅いケーていきたいと考えます。

スだと 17 ～ 18 年かかっています。つまり、少なくともこ

一方、健全性に懸念がある金融機関については、例えば、

れまでは、事業性評価に取り組み、それがビジネスモデルのリストラや配当抑制等、比較的短時間での収益性改善を促し

変革、さらには収益モデルの変革に辿り着くまで、約 10 年ながら、同時に中期的な収益力向上を図っていく必要がありかかることがわかってきました。

ます。当然、我々は、これら個々の経営問題に対して、画一以上はあくまで 1 つの分析に過ぎませんが、事業性評価業

的で明確な答えを持っているわけではありません。それでも、務の高度化は、その収益化までに長い時間を要するため、地

我々は、以上のようなことを意識しながら、金融機関の取組

域金融機関の経営者としては、その間、どのように短期的なみを見ていき、対話を重ねたいと思います。

課題解決に向けた方向性▼ 課題解決に向けた方向性
多数の金融機関 地域金融機関には、地域企業の真の経営
課題を的確に把握し、その解決策に資す
るアドバイスやファイナンスの提供などの金融仲介機能を十分に発揮することによって、地域企業の生産性向上を図り、ひいては地域経済の発展に貢献していくことが求められる。

時間軸を意識して対応しなければいけないグループ
 コア業務純益(投信解約益を除く)が大幅に低下し、収益が継続的に低迷しているような一部の金融機関に対しては、将来
にわたる健全性を確保し、金融仲介機能を十分に発揮していくために、早め早めの経営改善(ex.店舗・人員配置の見直しなど業務効率化を含め、実現可能で有効な経営計画・収益計画の策定と実行)を行う必要。

 金融機能強化法に基づき、公的資金を注入している金融機関は、地域における金融仲介機能の強化のために公的資金が注入されており、注入後15年(震災特例金
融機関については最長25年)で資金を返済する必要。

「共通価値の創造」という好循環のループは、最終的には、事業性評価や本業支援により金融仲介機能を徹底した金融機関が安定的な収益を上げることができるようになることで完結。

収益上の深刻な課題、健全性の問題を抱える金融機関については、比較的短い
時間軸の中で、健全性の改善に向けた早急な対応が必要であり、金融庁としても適切な対応が必要。

本業支援や事業性評価によるリスクを取った貸し出しなどその地域における金融仲介機能の発揮によって、いかに収益が生み出される状況になっているかをよく注意して議論していくことが必要。

そこにいたるまでには、相応の時間を要することが想定される。金融庁としては、多数の金融機関に対しては時間軸をしっかりと意識しつつ、金融仲介機能の発揮に向けた取組みを見守っていく。

その際、経営状況に見合わないような配当を維持することや、決算の見栄えを気にするあまり、有価証券含み損の処理を先送りすることについても、社外取締役も含めた経営陣等とも十分に議論し、注意を喚起していく。

特に、返済期限までの時間が短くなっているが、必ずしも返済原資の蓄積が芳しくない金融機関については、時間軸を意識し、金融仲介の取組みをいかに収益の積み上がりに結びつけるかを意識してモニタリングしていく。

 また、こうしたことが、金融機関自身にとっても継続的な経営基盤を確保する上で重要である(「共通価値の創造」)。

 好循環のループを15年等で確固たるものにすることが求められる。

（金融庁資料）（金融庁資料）11

メガバンクが新たな未来を切り開くことに期待
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社
代表取締役 澁谷 耕一

金融庁 監督局 銀行第一課長

柳瀬 護 氏柳瀬 護（やなせ・まもる）
昭和 44 年生まれ、東京都出身。平成 4 年大蔵省（現：財務省）入省。
監督局銀行第一課、銀行第二課、監督企画室長、健全性基準室長などを経て、IMF（国際通貨基金）金融資本市場局シニアエクスパート、
財務省国際局為替市場課長、同省大臣官房参事官を歴任。平成 30 年 7月より現職。

銀行経営のあり方が変化すれば、組織体制や人材育成、

銀行経営のあり方は変化している
図１差替
澁

ガバナンスも変わってくると思います。メガバンクでは、
既にカンパニー制や事業本部制などを導入し、改革を進め

谷：メガバンクの現状、及び取り巻く環境についてお聞かせください。

メガバンクの普通株式等 Tier1 比較と収益の推移▼ メガバンクの普通株式等Tier1比率と収益の推移

柳瀬課長：現在、私は新規参入銀行や銀行業務免許の審査（兆円）を担当していますが、フィンテックやデジタライゼーショ（％）

6ンの影響など、金融業界は大きな変革期にあると認識して

13.1

5

います。

10.7

主要行等の自己資本比率や不良債権比率など、金融機関

11.4

10

3.4
3.1

には大きな課題があります。特に、国内向けの資金収益や

3

12

11.8

市場関連収益を除くと、収益は低下

4の健全性に関する大きな問題は生じていませんが、収益力

14

普通株式等Tier1比率は上昇

8

2.9

2.7

有価証券の含み益は伸びにくい状況にあり、全体として手6

数料収益や海外収益への依存度が上昇しています。日本の2

銀行経営は、これまで貸出金を中心とした資金収益をビジ

2.4

2.3

2.3

2.2

4

1

ネスモデルの根幹においてきました。しかし、足元の収益構造は必ずしも貸出金が大きな収益を生んでいるわけでは

2

0
H26

ありません。銀行が企業とのリレーションを築く上で、貸H270
H29 （年度）

H28

市場関連収益を除く連結業務純益

出金が中心にあることに変わりはありませんが、貸出金よ

親会社株主に帰属する当期純利益

りトランザクション収益の占める割合が大きくなってきて

普通株式等Tier1比率（右軸）いる銀行もある中、銀行経営も貸出金をメインとしていた（注）収益と普通株式等Tier1比率は、それぞれメガバンク
グループの合算値と加重平均

時代から変わっていかざるを得ません。

（金融庁資料）（金融庁資料）12

11 の施策▼ 金融デジタライゼーション戦略の金融デジタライゼーション戦略の11の施策
１．情報の蓄積と利活用
情
報
を
よ
り
使
い
や
す
く

利用者や金融機関等の多様なプレイヤーが情報を利活用しやすくなるよう、①情報連携のための環境整備（決済高度化・オープンAPIの推進）、②制度面での検討（機能別・横断的法制において検討）を行うとともに、③金融機関とITの戦略的活用・ITガバナンスについて対話を実施

２．顧客のプライバシー、匿名性や顧客情報の信頼性その他の顧客保護
本人確認のデジタル化の推進のほか、情報の利活用の際の匿名性の確保、顧客情報の信頼性確保を含む個人情報の保護や、ブロックチェーン等、
新しい技術を活用した顧客保護に向けた取組みを推進

３．デジタライゼーションに対応する情報・金融リテラシー
どのような金融サービスが利用できるか、また、自らの個人情報等が金融を含む商品・サービスの勧誘にどのように利活用されるかといった情報・金融リテラシーの向上を推進

４．金融・非金融の情報の伝達を可能とする金融インフラのデジタル化
デイ
ジン官
タフ民
ルラの
化の

挑ビ
新
戦ジ
し
をネ
ス
支へい
援の

利用者の利便性向上や企業の生産性向上、キャッシュレス化に向けたインフラ整備として①企業の財務・決済プロセスの高度化や、②証券分野におけるブロックチェーン技術の活用等の推進

５．金融行政のデジタル化①金融機関のシステム対応コストを低減しつつ、当局によるリアルタイムな実態把握を可能にする官民双方にメリットのある
RegTechエコシステムを将来的に構築するための検討、②EDINETのオープンAPI化による開示情報の提供等を実施

６．様々なサンドボックス等によるイノベーションに向けたチャレンジの促進①「FinTech Innovation Hub」を立ち上げ「100社ヒアリング」を実施することにより情報を収集するとともに、②FinTech実証実験ハブや③FinTechサポートデスク等の様々なサンドボックスの活用を促進

７．オープン・アーキテクチャによるイノベーションの推進
オープンAPIの推進等により、金融機関とフィンテック企業の連携を推進

８．国際的なネットワーク
デ
ジ
タ
ラ
基イ
盤ゼ
のー
整シ
備ョ
ン
に
向
け
た

①海外当局とのフィンテック推進協力枠組みの構築、②フィンテック・サミットの開催に取り組むとともに、③仮想通貨（暗号資産）の
国際的なルール形成に貢献

９．デジタライゼーションの基盤となるブロックチェーン、AI、ビッグデータ技術等の推進①ブロックチェーン技術の活用可能性や課題等にかかる国際的な共同研究の実施、②「FinTech Innovation Hub」における要素技術等に係るヒアリングの実施

10．サイバーセキュリティその他金融システム上の課題等への対応
新たな実効性あるサイバーリスクへの対応策を金融機関に促し、サイバーセキュリティの国際連携を推進するとともに、
デジタライゼーションに伴って生じる金融システムの新たなリスクに対応

11．これらの課題を実現するための機能別・横断的法制
フィンテック等の技術革新の動向や金融サービスのトレンドの方向性も視野に入れつつ、金融規制体系をより機能別・横断的なものにしていくことについて検討（金融庁資料）（金融庁資料）ていますが、収益構造が変化する中で、銀行や組織のありと思いますが、中堅・中小企業に対する貸出において、新方については経営陣のみならず、銀行員一人ひとりが考えたな技術を活用して日々の入出金や商流を把握し、貸出実ていく必要があります。また、より長期的には、デジタライ

行に結びつける取組みなども重要です。銀行経営のあり方

ゼーションが銀行業務に与える影響を考慮した経営戦略をが問われているときに、機動性や柔軟性を保つことができ計っていく必要もあります。

なければ、デジタライゼーションの波に対応していくのは困難であり、その点に関しては、地域金融機関も感度を高このような現実を踏まえ、健全な銀行経営を行っていく

くし、様々な形で連携を図っていく必要があります。

ために、銀行自らが変わっていかなくてはならない時代を迎えています。金融庁としても、そのような変化に対して、

メガバンクがリーダーシップを発揮し、新たな未来を切り拓く

各金融機関がガバナンスやリスク管理、コンプライアンス
面において、どのように対応していくかに関心を持って注視しています。

澁メガバンクの役割と期待についてお聞かせください。

地域金融機関と連携し、新たな取組みに挑戦する澁

谷：オープン API やキャッシュレス化の推進において、

柳瀬課長：オープン API やキャッシュレス化の推進は、
顧客とのインターフェースを大きく変えていくものとなります。金融機関はそれらを異業種からの競合参入というリ

谷：メガバンクと地域金融機関の連携についてお聞かせください。

スク面から考えるのではなく、顧客に対してより質の高い

柳瀬課長：銀行経営のあり方が変わろうとする中で、メガ金融サービスを提供するためにはどのように活用すべきか

バンクが地域金融機関の模範となるよう対応していただきといった観点で考え、取り組むことが重要です。単に、そたいと思います。そして、地域金融機関と連携して新たなれらが時流だから取り組むというのではなく、金融機関と取組みに挑戦し、機動性を損なわない範囲で規模の利益をして本来提供すべきサービスは何かという視点に立ち、新追求していただくことが重要と考えています。

規参入業者との提携も含め、どのように技術を活用し、自らのサービスとして提供するのが良いのか、考えていただ

例えば、デジタライゼーションについて言えば、一般的

きたいと思います。

にはキャッシュレスや RPA などの話になるケースが多い

13

オープン API やキャッシュレス化などの進展は、既存

新たなプレイヤー参入は、利便性向上と経済の活力向上に繋がるのコスト構造を大きく変えることに繋がるなど、銀行業界のメリットに繋がる可能性も大いにあると思います。低金
利市況などを背景に厳しいと言われる銀行業界にとって、澁

新たな未来を切り拓けるチャンスと捉え、ぜひとも積極的

ヤフー＆ソフトバンク、ドコモ、au など）の金融戦略にに取り組んでいただきたいです。特に、メガバンクは人材対する見解と、メガバンクのポジショニングについてお聞面や資金面では、地域金融機関に比べて恵まれています。

かせください。

短期的なシステムコストをどのように回収するかではな

柳瀬課長：IT 業界や通信業界において、金融業や銀行業

く、様々なベンチャー企業と連携し、コスト低減やより良に対する関心が高まっていることは歓迎です。様々なプレ

い金融サービスの提供をどう実現するかを考えていただき

イヤーが、従来の慣習に囚われず、多様なビジネスモデル

たいと思います。

へ参入を試みることは、利用者の利便性向上という観点で

谷：金融機関以外の主要プレイヤー（楽天、LINE、キャッシュレス化については、今まさに転換期にあり、は好ましいことであり、わが国経済の活力にとっても極め

5 年後には最終的な姿がかなり見えてくるのではと考えてて大切なことだと考えています。ただし、銀行業は、国のいます。そのためにも、メガバンクにおいては、柔軟性

信用のもと元本保証の預金サービスを提供できる点で、他や機動性を保ちながら、銀行界を牽引するようなリーダー

業とは大きく異なります。安全性や健全性をしっかりと確

シップの発揮を期待しています。

保し、取り組んでいただく必要があります。

このようなデジタライゼーションが進めば、銀行の店舗

その上で、銀行業界においても、異業種からの参入の動のあり方も見直しを迫られていくと考えています。目抜ききについて、単にリスクと捉えず、お互いが持つ価値や手通りの 1 階に大きな看板を吊り下げた店舗を構え、店内には法をどのように融合し、どのように共働できるのかを、ぜローカウンターとハイカウンターがあり、ロビーやカウンター

ひ考えていただきたいと思います。例えば、フィンテック

越しには多くの事務スタッフがいて、その背後に役席者・支について、必ずしも全ての技術やサービスを自前で一から店長がいるという伝統的な銀行の店舗の姿が、果たして時創り上げる必要はありません。様々な業界が生み出した技

代のニーズに合っているのかを考える時代が来ているので術・サービスを活用し、パートナーを組むべきときは組むはないでしょうか。時代の変化に積極的に対応していくことべきでしょう。そのためにも、銀行の経営陣の方々には、でコスト構造改革なども図っていけるものだと思います。

様々なベンチャー企業の取組みについて、興味・関心を持っていただきたいと思います。

14

各国のキャッシュレス決済比率の状況▼ 各国のキャッシュレス決済比率の状況
100%

89.1%

80%
60.0%

60%

55.4%

54.9%

51.0%

48.6%

45.0%
39.1%

40%

38.4%

18.4%

20%

14.9%

0%
韓
国

澁

中
国

カ
ナ
ダ

イ
ギ
リ
ス

オ
ー
ス
ト
ラ
リ
ア

ス
ウ
ェ
ー
デ
ン

ア
メ
リ
カ

フ
ラ
ン
ス

イ
ン
ド

日
日
本
本

ド
イ
ツ

（経済産業省資料：平成 27 年時点）
（経済産業省資料：平成27年時点）

メガバンクにとって海外展開のチャンスは拡大している

どうシステム対応や人材確保を行っていくのかなど、リス

谷：グローバル市場や国際社会におけるメガバンクの

ガバンクの地位は、欧米金融機関に比べて相対的に上がっクを踏まえた重要度を適切に判断できる経営体制・ガバ
ナンス体制の構築が必要です。この点、海外におけるメ

役割と課題についてお聞かせください。

ており、その分、各国の監督当局の目線も相対的に厳し

柳瀬課長：リーマン・ショックなどにより、欧米の銀行がくなっているという認識をぜひ持っていただきたいと考

ビジネスの選択と集中を進めてきた結果、一昔前に比べ、えています。

日本の金融機関、特にメガバンクにとってのビジネスチャ

また、中長期的には、人材育成・管理が極めて重要な課

ンスは拡大してきていると思います。日本の金融機関の低題です。グループ全体で国内外のスタッフを活かせるよう収益状況を考えると、海外に積極的に進出し、海外の成長な経営管理体制の整備や企業文化の育成を進める必要があをビジネスに取り込む動きは、産業としての金融にとってります。

も重要です。

メガバンクは銀行界の模範となり、
地域金融機関に示す

一方、海外進出にあたり、リスク管理やコンプライアンスの体制をしっかりと整えておく必要があります。海外と日本では環境や慣習が異なる部分が多くありますので、そ澁

れに合わせた体制作りが欠かせません。例えば、マネーロてお聞かせください。

ンダリングについては、国内外で関心が高まっており、各

柳瀬課長：銀行の役割とは、企業や経済のファイナンス

国当局が求める水準も年々厳しくなっています。そのようを支えることであり、それ自体は従来と変わりありませな中、本人確認をはじめ、国内と海外の情報をどう取得し、んが、今や企業の調達手段はデットに限ったものではあ谷：最後に、改めてメガバンクに期待する役割についりません。デットやエクイティを組み合わせ、企業の金３メガバンクの地域別海外貸出残高

３メガバンクの地域別海外貸出残高

融周りを支える高度な金融サポートができるようにしていただきたいと思います。また、中堅・中小企業にもフィンテックなどの新たなテクノロジーを活用し、より良い資金供給サービスが展開できるようになることを期待しています。
国内のリテールビジネスにおいても、メガバンクは、最も多くの顧客がアクセスできる金融サービスを手掛けており、大きな役割を果たしています。顧客の資産や所得の状況を踏まえて、人生 100 年時代にふさわしいファイナン
シャルプランニングに基づいたより良い金融サービスを提供するなど、従来の延長ではない、新しいリテールバンキ
ングのモデルを考え、展開し、地域金融機関も含めて範を（日本銀行平成 30 年 10 月付 金融システムレポート）

銀行 H30年10月付 金融システムシステムレポート） 15

示していただくことを期待しています。

地域金融機関に求められる役割とは
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社
代表取締役 澁谷 耕一

金融庁 監督局 銀行第二課

地域金融生産性向上支援室長

日下 智晴 氏日下 智晴（くさか・ともはる）
昭和 36 年生まれ、広島県出身。昭和 59 年神戸大学経営学部卒業後、広島銀行に入行。広島銀行では総合企画部担当部長、融資企画部長、リスク統括部長等を歴任。平成 27 年広島銀行を退社し、金融庁に入庁。地域金融の政策キーマンとして、地域金融機関の金融仲介の質の改善に取り組む。

協会などの支援機関の支援企業を訪問したりと様々です。

地域の実態を金融庁自身の目で確かめる
澁

地域では、地域活性化に取り組む人たちのネットワーク構築を目指す行政関係者や、なんとか地域課題を解決しようと奔走している方、大企業のリソースを活用して地域にイ

谷：地域金融生産性向上支援室の業務・役割について

お聞かせください。

ノベーションを起こそうとする方など、様々な方が活動さ

日下室長：企業や経済の持続的成長を金融行政の目的としれています。この半年間の活動を通じて、地域の取組みにて、金融仲介機能の質の改善に取り組み始めてから 3 年がいくつかのパターンも見えてきました。そのような活動か経過します。それが地域でどのように実践されているのか

ら良い方向に動き始めている地域があり、我々としてはそを自らの目で確かめたいと考え、地域の企業を中心に、経の中から特徴的な事例を見つけ出し、具体的な後押しをし営者が抱えている悩みや支援者の取組成果などの実態を把ていきたいと考えています。

握すべく、地域金融生産性向上支援チームを組成しました。

事業性評価は自動車のエンジンのようなもの

また、全国に拠点を持つ財務局では、地域の実情を知るために、折に触れて地域企業や行政機関等と意見交換するなどのネットワークを構築しています。私たちは財務局と澁密に連携することで、財務局が日頃収集している情報も参

ンチマークの状況についてお聞かせください。

考にして、地域で何が起きているのかをしっかりと把握し日下室長：平成 30 年度は、各金融機関から直近 3 年間のていきたいと考えています。

ベンチマークのデータを頂戴し、各金融機関の取組みを見澁ようとしています。企業アンケート調査の結果に加え、共谷：地域金融生産性向上支援室のメンバーはどのよう

谷：企業アンケート調査の結果や、金融仲介機能のベに構成されているのでしょうか。

通ベンチマークの項目は、金融機関の足元の金融仲介への

日下室長：地域金融企画室や協同組織金融室などの職員が取組状況を端的に表す指標として制定していますが、「概兼務する形で構成されています。また、我々が地方を訪ね

ね前進が見られる」という評価をしています。
事業性評価については、金融庁として 25 年度からそのる方法も、財務局を通じて地域の企業を訪問したり、保証

16必要性を訴えてきましたが、事業性評価とは、金融機関に既に、いくつかの金融機関においては、実際にそのようとっていわば自動車のエンジンのようなものです。つまり、な取組みが前進しているという印象を受けます。特に、地金融機関が顧客本意の金融仲介を進める上では、事業性評

場産業がはっきりしている地域では、その地場産業を支援

価というエンジンを搭載していることが不可欠であり、そするため、金融機関自らがその業種に対する専門性や知見のパワーが強ければ質の高い金融仲介のサービスが提供でを高めようと努力しているケースもあります。これも事業きると考えています。金融機関は事業性評価を通じて、取性評価をエンジンに例えるならば、走行に適した性能をど

引先のことを理解すると共に、彼らが抱える課題に対してこまで高めることができるかということです。事業性評価

アドバイスができるようになるまで、エンジンの性能を高というエンジンを自ら行きたい方向へ少しずつ改良し続けめてほしいと思います。

ることが大切であり、もうこれで終わりということはありません。常にレベルアップを目指し、改良を続けていただ

そして、その性能がある程度高まれば、それをコンサル

きたいと思います。

ティングという形で取引先に還元していただきたいと思います。コンサルティングを行うようになって初めて取引先

また、地方公共団体との連携では、県は地銀ですが、市との共通価値が創造され、金融機関の収益にも繋がります。

町村は信金信組と親和性が高いと思います。県庁所在地以そのため、金融機関の社内体制としては、先ずは事業性評

外に本拠を構える信金信組が、その市町村の役所などと一価の能力を高めること、次に取引先にコンサルティングを緒に何かに取り組んでいる場合、非常に力を発揮している提供できるようになることという 2 段階で整えていただきと感じる事例が多く、これからも増えていくのではないか

たいと思います。
図３（差替）と思っています。

共通ベンチマークの構成と 3 年間の推移▼ 共通ベンチマークの構成と3年間の推移
事業理解

ライフステージに応じた支援

(先)

(先)

1,077

1,100
全与信先に占める事業性評価に基づく融資を行っている与信先の割合
（共通５）
20%

顧客企業の生産性向上

金融機関が関与した創業件数（共通３）

ライフステージ別の与信先数(創業期)
（共通４）
600

1,000

533

メイン先における
経営指標等が改善した先数
（共通１）

497

992

500

914

(先)

396

900

3,898

4,000

400

15.04%

3,747

10.69%
10%

800

300
H28

8.19%

3,593

H29

H30

H28

地域銀行92行の平均

H28

H29

H30

貸出条件変更先の中小企業の経営改善計画の進捗状況(好調先＋順調先)
（共通２）

(先)

地域銀行91行の平均

1,500

1,456

3,500

3,000
H28

H29

1,300

H30

地域銀行90行の平均

40%
1,365

1,400

H30

地域銀行95行の平均

ライフステージ別の与信先数(再生期)
（共通４）

0%

H29

38%
36%

1,216

1,200

34%

1,100

32%

1,000

35.57%

35.06%

35.05%

H28

H29

H30

30%
H28

H29

H30

地域銀行92行の平均

地域銀行92行の平均

注）平成28年3月期～平成30年3月期の3期分において係数の提出があった地域銀行を対象に算出。

注）平成 28 年 3 月期〜平成 30 年 3 月期の３期分において係数の提出があった地域銀行を対象に算出。
（金融庁資料）（金融庁資料）3 年間（平成 28/3 期〜 30/3 期）の共通ベンチマークの進捗状況▼ 過去
過去3年間（平成28/3期～30/3期）の共通ベンチマークの進捗状況
銀行数

共通ベンチマーク
増加
顧客企業の生産性向上

ライフステージに
応じた支援

事業理解

横ばい

減少

計

共通１

メイン先における経営指標等が改善した先数

40

17

33

90

共通２

貸出条件変更先の中小企業の経営改善計画の進捗状況(好調先＋順調先)

28

6

58

92

共通３

金融機関が関与した創業の件数

63

8

24

95

共通４

ライフステージ別の与信先数

（創業期）

70

6

16

92

（再生期）

9

5

78

92

全与信先に占める事業性評価に基づく融資を行っている与信先の割合

84

-

7

91

共通５

注）銀 行 数：指標ごとに、平成 28/3 期〜 30/3 期の３期分全てにおいて提出があった地域銀行について集計。

注）銀行数 ：指標ごとに、平成28/3期～30/3期の3期分全てにおいて提出があった地域銀行について集計。
進捗状況：平成 30/3 期における平成 28/3 期比の増加率が５% 以を「増加」、0% 以上 5% 未満を「横ばい」、
0% 未満を「減少」として集計。
進捗状況：平成30/3期における平成28/3期比の増加率が5%以上を「増加」、0%以上5%未満を「横ばい」、（金融庁資料より RBS 作成）
0%未満を「減少」として集計。
（金融庁資料よりRBS作成）

17顧客の持続的成長＝金融機関の持続的成長澁

谷：金融機関が行うコンサルティングについてお聞かせください。
日下室長：金融機関の経営者は、「健全性の確保」と「金融仲介機能の発揮」の両面を追求しなければならない立場にあります。しかし、これは表裏一体であり、金融機関の「理解」の先の「提案」へ

取引先が正常に経営を継続できれば、金融機関の健全性も維持されます。さらに言えば、金融機関が取引先に対して、

谷： 地 域 企 業 の ニ ー ズ と 地 域 金 融 機 関 の 取 組 み の経営レベルでアドバイスし、その取引先が持続的に成長す澁

れば、結果的には金融機関の持続的な成長にも繋がります。

ギャップが生まれている背景や状況、さらには課題についてお聞かせください。

これまで、金融機関は自らが努力をしても、取引先が倒産すれば融資が不良債権となるため、結局は取引先からの日下室長：金融庁では、企業アンケート調査を継続してき回収額次第という考え方から担保や保証への依存に繋がったことで、地域企業のニーズをきめ細かく把握できつつあていました。しかし、これからは取引先を倒産させないこります。例えば、平成 30 年度のアンケート調査結果からと、すなわち金融機関が取引先の事業リスクをしっかりと申し上げますと、前年と比較して「取引金融機関（メイン

把握し、リスクが顕在化しないよう支援することが求めら行）の対応に変化はありましたか」という質問に対し、「事れています。それが事業性評価のレベルで言うと「ビジネ業に関してよく聞いてくれるようになった」という回答がスコンサルティングレベル」です。例え取引先が果敢にリ40％ありました。しかし、「経営上の課題の分析結果を良スクをとって投資したとしても、それが失敗に終わらなけ

く伝えてくれるようになった」という回答は 27％であり、れば、結果的には金融機関の健全性の確保にも直結します。

その差については「事業のことを聞いたのに課題を指摘し金融機関がそのように対応できれば、皆が幸せな状態になてくれない」金融機関があるということです。これは、金るでしょう。

融機関は取引先の事業を理解しようとはしているものの、その先の改善提案まではできていないケースがあることをもちろん、同じ業界であっても取引先によって事業内容意味しています。

が少しずつ異なるため、金融機関の担当者によっても事業性評価にばらつきが生じるでしょう。しかし、取引先が新

この状況を改善していくためには、金融機関が事業性評

たな展開へ一歩踏み出すべく、リスクを取ろうとするとき

価の質を高め、取引先から聞いたことに対して、何らかのに、金融機関は自らのこととして相談に応じることが大切

フィードバックをしていかなければなりません。取引先のです。取引先の判断のみで選択肢を選び、そのリスクをそ取扱商品について理解できた後、次は「その商品をどのよのまま許容するのではなく、金融機関も取引先と一緒にうにして売っていけば良いのか」まで考えることができれなって考えることによって、ビジネスコンサルティングレ

ば、ビジネスチャンスは大きく広がるでしょう。ぜひとも、ベルに近づいていけるものと思います。

取引先に対し、フィードバックとともにそのような提案ができるようになっていただきたいと思います。

▼ 顧客企業から見た金融機関の評価（企業アンケート調査）
顧客企業から見た金融機関の評価（企業アンケート調査）
項目

全回答

正常先
上位

正常先
下位

要注意先
以下

昨年と比べ、経営上の課題や悩みを「良く聞いてくれるようになった」割合

40%

33%

42%

41%

昨年と比べ、経営上の課題を分析し、その結果を「良く伝えてくれるようになった」割合

27%

24%

28%

28%

昨年と比べ、担保・保証を求められることが「なくなった又は少なくなった」割合

32%

38%

34%

22%
（金融庁資料）（金融庁資料）18

地方銀行が取引先と共に成長を目指す姿が見られる
澁

谷：弊社と第一地方銀行が主催する「地方銀行フード

セレクション 2018」にご来場いただきましたが、ご感想をお聞かせください。
日下室長：会場内で、地方銀行の職員が取引先の商品をセールスする姿を目にして、まさにこれが取引先と共に成長していく姿だと思いました。地方銀行の職員が、我が事のよ
うに取引先の商品を提案し、説明している姿は素晴らしく
かつ頼もしく感じました。
また、首都圏の地方銀行より、首都圏から遠い地域の地
方銀行の方が積極的に参加しているような印象もありました。販路開拓のチャンスが限られているからかもしれません。いずれにせよ、このような機会に取引先と同じ目線になることが大切なのだと思います。

地方銀行フードセレクション 2018

地方銀行フードセレクション 2018 の主催銀行一覧（第一地方銀行）

19

広島銀行エリアの様子

金融庁の組織文化の改革・人材育成とは
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社
代表取締役 澁谷 耕一

金融庁 総合政策局 組織戦略監理官

新発田 龍史 氏

新発田 龍史（しばた・たつふみ）
昭和 45 年生まれ、東京都出身。平成 5 年東京大学法学部卒業、平成 9 年コロンビ

ア大学国際関係・公共政策大学院修了。平成 5 年大蔵省（現：財務省）入省。大臣
官房、銀行局、金融企画局、主税局、金融庁監督局、金融担当副大臣秘書官、金融庁総務企画局等の勤務を経て、平成 21 年金融庁総務企画局総務課人事企画室長、
平成 23 年同政策課総括企画官、平成 24 年国際協力銀行ロンドン駐在員事務所上

席駐在員、平成 27 年財務省主税局主税企画官を歴任し、平成 29 年 7 月より現職。

金融庁の組織文化・人事の改革とともに、開発研修室長を兼務し、人材育成を担当。

地域の実態を金融庁自身の目で確かめる
澁であるのかを庁内でしっかりと共有することが大切だと考えています。「我々は、国民のため、国益のために働くのだ」ということを常に意識して仕事をするという基本的な行動
原理を庁内で浸透させ、定着させることが、金融庁改革の谷：「組織文化（カルチャー）の改革」への取組みとねらいです。

基本方針のポイントについてお聞かせください。
新発田監理官：金融を取り巻く環境は、加速的・指数関数

現場を知る民間出身者は貴重な存在的に変化しています。金融業界だけでなく、我々行政当局もこうした変化に対応していかなければ、国民に期待される質の高い金融行政は実現できません。このため、平成澁

30 年 7 月に「金融庁の改革について」を公表し、時代の状況と、人材を受け入れる狙いについてお聞かせください。

流れを先読みして課題を設定できるリーダーの育成、国民新発田監理官：金融庁で働く約 1,600 名の職員のうち、のため、国益のために主体的に行動する職員の育成、組織

およそ 4 分の 1（約 400 名）が民間出身です。この比率

としての専門性の向上など、環境変化に遅れをとらないよ

は霞が関の他省庁と比較しても相当異色だと思いますが、う、健全な危機意識を持って組織文化の変革に取り組むこ

多様なスキルや経験を有する人材が在籍していることは、とを目指しています。

我々の強みでもあります。特に、金融行政は、民間やマー

谷：金融機関をはじめとした民間企業からの人材受入

最近では、地方創生、海外展開、フィンテックなど金融

ケットの現場で起きていることが対象ですので、同じような業界にとっての課題は複雑化・多様化しています。しかし、バックグラウンドで、同じような発想しかできない金太郎

それらの課題に対して、各分野の専門スキルを持った人材

飴のような組織では、世の中の動向にタイムリー且つスピーを上手に活用していかなければ、金融機関が抱える課題をディーにキャッチアップできず、良い政策をつくれません。

解決するのは困難な時代だと考えています。我々自身も「金他方で、最先端の技術や知見は急速に進化しているので、

融×テクノロジー」「金融×地域」など、｢金融×α｣ のα

人材交流のあり方も変化しています。例えば、フィンテック

の部分で多様な人材が集まる組織になる必要があります。

のような最先端の技術や知見を持つ方には、非常勤のアドバ

そして、多様な人材が集まれば集まるほど、金融庁自身

イザーとして職員と一緒に仕事をしていただくことを通じが何を目指しているのか、金融機関に期待すべきことは何て、組織としての専門性の向上を図ろうとしています。今後

20

とも、様々な形で民間との接点を増やし、世の中の動きに遅けでなく、実際に自らの目で現場を見て、体感することもれをとらないようにしていくことが重要だと考えています。

大切であり、そこで関わった人たちを納得させるためにはどのように伝え、どのような政策を展開すべきかを学ぶ必

職員一人ひとりの自立と多様性のある組織づくり澁

要があります。そうした観点からは、金融庁の職員も若い
うちからどんどん外に出て、現場の実態を理解し、霞が関では経験できないような最前線の経験を積み、それを行政

谷：金融庁の人材育成についてお聞かせください。

に活かすことが大切だと考えています。

新発田監理官：若手職員の中には、「金融庁で働いていても、外部から来ている専門家やカウンターパートの金融機

そして何より大切なのは、金融庁で働く一人ひとりの職

関の方々のような専門的なスキルは身につかないのではな

員が、主体的に考え、行動することだと考えています。職いか」と心配する向きもあります。事実その通りで、金融員のやる気に応えるため、金融経済教育の講師として母校

庁の中にいるだけでは、残念ながら、どんなに頑張って働などで教えてみないかと公募したところ、約 90 名が手をいても、市場運用の最前線やフィンテックなどの最先端の挙げました。また、「政策オープンラボ」には、約 80 名

分野で日々しのぎを削っている人たちには決して追いつくの職員が、自分の担当外だけど手がけてみたいプロジェク

ことはできません。

トに自主的に参加しています。こうした取組みを通じて、我々に求められている専門性とは、「金融行政のプロ」

若者のやる気創出、職員一人ひとりのモチベーション向上

としての専門性であると考えています。つまり、専門家のを目指しているところです。さらには、職員が幹部と自由話を理解し、経済やお金の流れなど全体を統合して見る力、に意見交換ができるランチの機会を設けたり、「何でも目そこから課題を発見し、それを政策に落とし込み、実現し安箱」という匿名でも職員が意見や要望を言える仕組みをていく力、金融機関を横断的・水平的に見て、各金融機関作り、それに対してどのように対応したかということを庁が持つ強み・弱みを俯瞰する力などです。これらは金融庁

内のポータルでオープンにするなど、コミュニケーションで働く中で、しっかり身に付けてもらえるよう、人材育成

を活性化するための様々な取組みも実施しています。

に今まで以上に注力していく必要があると考えています。

ところで、金融庁の一課当たりの職員数が 50 名を超えまた、例えば、地域の経済やコミュニティのために存在る課も多いため、課長のマネジメントも大変です。そこで、する地域金融機関のことを考えてみれば、金融に関する専

5 ～ 10 名程度の少人数グループに括り直し、グループリー

門書をたくさん読み、専門知識ばかりを身につけても、地

ダーとメンバーとの１on １ミーティングを始めました。

域金融に関する行政のプロとして良い仕事ができるとは言上の立場にある者があれこれ指導するだけでは、いつまでえないと思います。想像力ももちろん大事ですが、それだ

たっても「指示待ち」のままになってしまいます。部下が▼ 金融庁改革の基本的な考え方
金融庁改革の基本的な考え方➢ 金融の急激な変化に遅れをとることなく、金融行政に対する国民の信頼や期待に応えていくためには、「企業・経済の持続的成長と安定的な資産形成等による国民の厚生の増大」という金融行政の目標の実現に向け、複雑化・多様化する行政課題に的確に対応していく必要。
➢ そのためには、金融庁を常に課題を先取りし、不断に自己変革する組織に改革することで、将来にわたって金融行政の質を継続的に向上させる必要。
➢ これまでも民間出身者の積極的な登用（職員の1/4が民間出身）等、多様性のある組織への変革を進めてきたが、更なる改革の推進のためには、金融行政の執行面におけるガバナンスと組織文化の改革が不可欠。

内閣、担当大臣、法律、国家公務員制度の下での統制

【外部】

ガバナンス

金融行政の執行が目標の実現に知るものか
外部(民間)からチェック【内部】
金融行政の執行

組織文化

職員一人ひとりが「国民・国益のため」に働くことを常に意識し、行動として定着

質の高い金融行政の実現（金融庁資料）21が実現できると考えています。

自らの考えや言いたいことを発言しても、頭ごなしに否定されることなく、耳を傾けてもらえるような環境を築いて繰り返しになりますが、金融行政をとりまく環境は急速はじめて、一人ひとりが自ら考え、主体的に行動することに変化しています。金融庁の改革も一度やれば、もう当分ができるようになると考えています。

やらなくてもよいというものではありません。現状に満足

１on １ミーティングは、上司による管理ではなく、部することなく、世の中の変化に遅れをとらないよう、常に下の成長のための機会ですので、部下が「何をやりたいのより良い組織になるようたゆまず改革を続けていきたいとか」「何か困っていることはないか」をしっかりと聴き、

思います。

図２差替

部下が自ら考え、解決策を発見できるよう、グループリー

改革が目指す金融庁の将来像

ダーのためのコーチング研修も始めています。

▼ 改革が目指す金融庁の将来像

人材育成や組織開発の取組みは、金融庁に限らず、どの改革後の金融庁

金融機関、事業会社にも共通する課題だと感じています。

➢ 「国民のため、国益のため」に、自らの能力や資質を活かして貢献したいという者であれば、経歴や在籍期間にかかわらず活躍できる組織

私も今の仕事を担当するようになって、様々な組織の方からお話を伺っていますが、どなたも同様の問題意識を持たれていることに気付きました。これだけ世の中の変化が激
しく、将来を予測するのが難しい社会において、組織のトップが全ての課題に解を持ち合わせるのは到底不可能で、昔➢能力主義を徹底し、多様な職員の一人ひとりが、組織の内外で通用する人材価値を高め、プロフェッショナルとして自立した組織➢

終身雇用、年功序列といった旧来の慣行に囚われず、組織の内外の往来がより柔軟な開かれた組織改革後の金融庁

・ 金
派
出
出

ながらの上から動けと言われた通りにしか動けない組織では、顧客のニーズに的確に応えるのは難しくなっています。
職員一人ひとりが自分の頭でよく考え、色々な知見を持ち

・ 組
経
途

目指す姿

寄ることで、課題を解決する新しい発想が生まれる組織を目指していきたいと思います。

経歴や在籍期間にかかわらず活躍できる組織を目指して
澁

出向・

➢

金融庁で働く一人ひとりの職員が、絶えず国益への貢献を意識して行動することで、質の高い金融行政を実現し、国民の期待と信頼に応えていく➢（その結果）金融庁が、一人ひとりの職員にとって、仕事の大小にかかわらず、国家公務員としてのやりがいを感じ、働いてよかったと思える職場になる（金融庁資料）谷：最後に、改めて金融庁の目指す将来像・あるべき姿についてお聞かせください。

金融庁職員のあり方

新発田監理官：「国民のため」「国益のため」に貢献するという志に共鳴し、自らの能力や資質を活かしたいと考える

金融庁職員のあり方

人であれば、採用区分や年次、経歴等にかかわらず活躍で金融庁職員は、国民からの負託を受けて行政を行っていることを常に意識し、国民のため、国益のために働く。

きる組織を目指していきます。様々な強みを持った職員が、

１．国民のため、国益のために働く

金融行政のミッションの実現という旗印の下で、主体的に- 省益を追わず、国益を追う。

考え、行動するという意味では、いわば「水滸伝」の梁山-「虫の目」と「鳥の目」を持つ。

泊のようなイメージに近いかもしれません。また、長年民- 事実に基づき、真因を突き止める。

間セクターで働いてきた方が専門的なスキルを国のために- 公僕（パブリックサーバント）であることを常に意識する。

活かしたいと思い金融庁に入ってくる、逆に、金融庁で働

２．「国益」を担うことができる「個」の確立を図る

いてきた方が行政官として培った経験を民間で活かしたい- 自己を省みて、日々、進化していく。
改めるべき点は、改める。

と外に出て行く、さらには官民両方のハイブリッドな経験を金融行政で活かしたいと一度辞めた人が戻ってくる、と- 他の世界と交わりながら自分を高め、プロフェッショナルとしての力量と誇りを持つ。

いった形で、組織の内外の行き来がより頻繁に起きる、そ- 国益にかなうと考えた場合には、自ら進んで発言する。

ういうオープンな行政組織に結果的になっていくのではな

３．「個」の力を引き出し育てる組織文化（カルチャー）を作る

いかと考えています。

- 都合の悪い現実から目を背けず、問題を先送りしない。

そうした中で、金融庁で仕事をすることで、自らの成長- 前向きな失敗は、良しとする。

を実感し、やりがいを感じられるから、金融庁で働くこと- 良い仕事は良い職場環境から。

を選択する、そういった人たちが集まる組織になってはじ

平成30年7月4日金融庁「当面の人事方針」より抜粋

めて、国民の期待と信頼に応えられる、質の高い金融行政（平成 30 年７月４日金融庁「当面の人事方針」より抜粋）

22

金融庁から国家戦略特区へ
金融庁 総合政策局 秘書課付※

小泉 亮輔 氏※平成 30 年 11 月より日本人材機構へ出向中

聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社 宮下 祐輔――地方創生人材支援制度を活用し、地方に行こうと考えたきっかけは何だったのでしょうか。
公務員として数年過ごすうちに、日本国・国益に貢献するべき国家公務員として、「人生のほとんどを首都圏で暮らしている自分が、果たして国内のことをどこまでリアルな目線で理解できているのか」という疑問を抱き、現場に近い場所で地方の実情を学びたいという思いが芽生えました。
――その中で、出向先として、なぜ養父市を選んだのでしょうか。
養父市は国家戦略特区に指定され、国・県の政策頼みではなく、市長の「自ら改革し、地方創生を実現する」という想いに目が留まり、「この場所でなら、得難い経験ができるのではないか」と感じました。地方( 左手前 ) 養父市のインターンシップ企画に取り組む小泉氏

自治体とはあまり馴染みのない金融庁の職員でしたが、幸運にも市長の問題意識が経済や金融機関との連携にあったため、快く受け入れていた
だき、働かせていただけることになりました。
――養父市に 2 年間出向し、取り組んだことについてお聞かせください。
国家戦略特区事業の推進ということで、金融庁とは畑違いのことにも多く取り組みました。農業特区という意味では、西日本最大級の植物工場の立ち上げにも携わりました。また、地域交通 NPO や遠隔医療の実
現といったテーマでも、当局との折衝から事業の立ち上げまで携わることができました。金融機関との連携強化という側面では、地元金融機関
とともに、採用に悩む地元企業向けのインターンシップの企画や、新たな融資制度の立ち上げにも携わりました。

( 二列目右端 ) 小泉氏、( 隣 ) 但馬銀行 中島課長――出向を終えてのご感想と、現在の業務についてお聞かせください。
養父市への出向は、地方の実情を学ぶ上で大変有意義な経験でした。
しかし、それだけではなく、難しい課題に対して、周りに助けられながら主体的に取り組めたことも、物事の考え方や人との付き合い方など、自分の人間性にも影響を与える非常に有難い経験でした。現在は、地方公務員から政府系人材紹介会社の職員に立場を変え、中小企業の経営課
題の一つである「人」という側面から支援する、地方創生に向けた業務

小泉 亮輔（こいずみ・りょうすけ）
平成元年生まれ、東京出身。平成 25 年金融庁に入庁。
監督局証券課、総務企画局政策課（税制）、監督局銀行
第二課を経て、平成 28 年７月から平成 30 年 6 月まで

養父市企画総務部国家戦略特区・地方創生課参事として、養父市に出向。その後、平成 30 年７月から 10 月まで
総合政策局秘書課、平成 30 年 11 月より現職。

に携わっています。

２年間小泉氏と共に「養父市創生」に取り組まれた但馬銀行 中島課長と養父市 東主事
但馬銀行 法人営業部 地域密着推進課 中島課長

養父市 国家戦略特区・地方創生課 東主事

金融機関と行政は、立場が異なることによるものの見方や考え

規制改革を進める上で、小泉さんは非常に心強い存在でした。

方の相違をはじめ、互いの得手不得手などから、上手に連携でき

地域の課題や危機感をすぐにご理解いただき、我々にはない知見

ないケースがあります。しかし、小泉さんに来ていただき、そのや発想をもって「養父市創生のために」と、たくさんのご意見や橋渡し役を担っていただいたことで、養父市と新たに色々な取組アドバイスをいただきました。また、地元金融機関との連携にもみを展開することができました。また、地域のイベントに参加すご協力いただく等、小泉さんのおかげで地域に活気が出て、よりると、そこには小泉さんの姿があり、地域の方々のお話に真剣に一体感が生まれたと思います。

耳を傾け、親しく交流されている様子を拝見すると、任期満了で東京へ戻られるのが惜しくて堪りませんでした。

23

金融機関 .YOM（ドットヨム）：第 35 号

◆発行日：平成 31 年 2 月 15 日 ◆発行人：澁谷 耕一 ◆編集長：宮下 祐輔◆発 行：リッキービジネスソリューション株式会社 ◆デザイン・印刷：株式会社情報工場