ニッポンハムグループ 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ

統合報告書 2021

https://www.nipponham.co.jp

Printed in Japan目次「統合報告書 2021」
は、株主・投資家ならびにステークホルダーの皆様に、年次業績を報告するとともに、ニッ
ポンハムグループの価値創造力と、未来に向けて新たな挑戦を始めた今の姿を知っていただくことを目指して発行しました。本報告書をきっかけにご理解を深めていただき、より深い対話に結び付けることができれば幸いです。発行にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）
が発表した「国際統合報告フレームワーク」
を参考にし
ました。

1

対象範囲
日本ハム
（株）
および国内外の連結子会社 80 社
（2021 年 3月31日現在）

価値創造ストーリー

1

価値創造ストーリー

編集方針−ニッポンハムグループの約束 ＿ 3−ニッポンハムグループが目指す姿 ＿ 5−価値創造の軌跡 ＿ 7−事業概要 ＿ 9
−財務・非財務ハイライト ＿ 10

情報開示体系と統合報告書の位置付け
財務情報

非財務情報

2

2

価値創造戦略

価値創造戦略対象期間
2020 年 4月1日〜 2021 年 3月31日
掲載内容は、一部報告対象期間以前・以後の情報を含みます。

1.戦略の全体像−トップメッセージ ＿ 11

始動 ──

3

価値創造基盤

2021 年、社会とニッポンハムグループの
持続的な発展に向けて新たなスタートを切りました。

統合報告書−価値創造プロセス ＿ 17
Fact Book

サステナビリティレポート

−価値創造の源泉・強み ＿ 19
−マテリアリティ、
リスクと機会への対応 ＿ 21
−中期経営計画 ＿ 25

有価証券報告書

4−CFO（最高財務責任者）
メッセージ＿ 33

ESG Data Book

決算短信

会社データ

−経営企画本部長メッセージ＿ 35

冊子・PDF ■PDF ■2.事業戦略

コーポレートガバナンス報告書−At a Glance ＿ 37
−加工事業本部 ＿ 39
−食肉事業本部 ＿ 43

中期経営計画2023説明会資料−海外事業本部 ＿ 47
−球団事業 ＿ 51
WEB

（HTML）

IR情報

サステナビリティ

会計基準に関する注記

3

2019 年 3月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より、国際財務報告基準（IFRS）
を任意適用しています。
当社は、2022年3月期第１四半期より、新たな事業領域への拡充を図る目的で、球団事業および新規事業などを「その他」に区分して開示しています。
また、2022年3月期第1四半期より、報告セグメントの業績を、より適切に反映させるため、売上高の算定方法を変更しています。
この変更については、前期以前の数値を遡及修正しています。ただし、2020 年 3月期以前の数値は未監査です。

見通しに関する注意事項
この統合報告書には、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する見通しの記述が含まれています。これらの記述は当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見通しです。また、経済環境・市場動向・為替レートなどの外部環境の影響があります。従って、これら業績見通しのみに全面的に依拠することはお控えいただきますようお願いします。実際の業績は、さまざまな重要な要素により、これら業績見通しと異なる結果となりうることをご承知おきください。

1

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

価値創造基盤−サステナビリティの考え方・推進体制 ＿ 53
−環境・社会情報 ＿ 55
−コーポレート・ガバナンス ＿ 61
−役員一覧 ＿ 73

4

会社データ
−連結財務諸表(9カ年) ＿ 75
−企業情報 ＿ 77
−株式情報 ＿ 78
ニッポンハムグループ | 統合報告書 20212

価値創造ストーリー ｜ ニッポンハムグループの約束

価値創造ストーリー1

世界で一番の「食べる喜び」
をニッポンハムグループが考える
人々の幸せな生活の原点

3

価値創造基盤「おいしさの感動」と「健康の喜び」。

価値創造戦略

お届けする

2

おいしさの
感動

食べる喜び

健康の
喜び

4

会社データ

これが、
ニッポンハムグループの目指す「食べる喜び」です。
ハムやソーセージの製造から始まった事業は、今では「食」に関するさまざまな分野へと広がっています。
生きていくうえで欠かせない「食」だからこそ、
その喜びを世界の人々へ心を込めて提供してまいります。

｜ 企業理念 ｜｜ 経営理念 ｜1. わが社は、「食べる喜び」
を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。

1. 高邁な理想をかかげ、その実現への不退転の意志をもって行動する。

2. わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。

3. 時代の要請に応えて時代をつくる。

こうまい

2. 人に学び、人を育て、人によって育てられる。
4. 品質・サービスを通して、縁を拡げ、縁あるすべての人々に対する責任を果たす。
5. 高度に機能的な有機体をめざす。

3

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

4

価値創造ストーリー ｜ ニッポンハムグループが目指す姿

価値創造ストーリー

1

価値創造戦略2

グループの成長・発展と社会課題の解決を一体化

価値創造基盤3

中期経営計画
2023

ニッポンハムグループは、
もっと自由な発想で、外部環境（リスクと機会）

資本の
活用

事業活動

強み

解決すべき
社会課題

Vision
2030

企業理念
の実現

環境・社会に配慮した安定供給を行い、

4

会社データ

生きる力となるたんぱく質の可能性を広げていきます。
事業
セグメント

人々が食をもっと自由に楽しめる多様な食生活を創出していきます。

いつの時代にもニッポンハムグループは、人々が求める食や社会課題に向き合い、「食べる喜び」
をかたちにして提供してきました。
今、日本最大級のたんぱく質供給グループ として、たんぱく質の供給難が見込まれる中でも、環境・社会に配慮した安定供給を続けていくこと、
ライフスタイルの変化による食ニーズの多様化への対応といった新しい挑戦を始めています。

5

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

6

価値創造ストーリー ｜ 価値創造の軌跡
2006

インテグレーションシステムを活用したギフトブランド
「美ノ国」
を提案

時代の要請に応じた価値を提供 ──
事業領域を拡大

11,7612019「シャウエッセン®」
ブランド初のエクステンション

価値創造ストーリー

時価総額

4,884

乳製品事業へ進出

億円（2021年3月期）

1965
1942 創業

食肉ファーム
事業へ進出

1973

日本ハム球団設立

1981

豪州でインテグレーション・
システム構築3

価値創造基盤

戦後食糧難の時代に良質なたんぱく質を提供「Vision2030」“たんぱく質を、
もっと自由に。”策定

水産加工事業へ進出

時価総額推移のグラフ

売上高推移のグラフ

1 940 S 〜

2021

1988

加工食品事業へ進出

1 970 S 〜

食の領域拡大と海外進出で、新しい食文化を提案

1 990 S 〜
多様化するライフスタイルにあわせた商品ラインナップの拡充

2000 S 〜
品質No.1経営による
顧客満足度の向上

2010 S 〜2020 S 〜

食の未来を切り拓く、
高付加価値の食を提案

10年後、20年後の食の未来を見据えて
企業理念

食卓に「おいしさ」をお届け

4

会社データ

品質No.1／安全・安心「食べる喜び」の実現

体を構成するたんぱく質の安定供給
社会背景

1940

価値創造戦略2

成長を続けています。
1971

1

2002

国産鶏肉の大型ブランド「桜姫®」立ち上げ
ニッポンハムグループ内で牛肉偽装問題が発覚。
コンプライアンス・ガバナンスを強化

1992

その時代、時代において、食に対するニーズや課題に応じた商品を提供することで、億円（2021年3月期）

1942年「徳島食肉加工場」として創業したニッポングループがカバーする食の領域は、
食肉、加工食品、水産品、乳製品、エキス調味料など多岐にわたります。

売上高

1970

1990

●

高度経済成長

●核家族化●

豚肉の輸入自由化●

牛肉・オレンジ輸入自由化

●

食の洋風化

●

外食産業の発展●

女性の社会進出●

中食市場の伸長

2000
●

●

2010

消費者の食に対する
安全・安心の要求の高まり
国内初の BSE 発生

2020

●

国連持続可能な開発サミットの開催●

パリ協定の締結●

新型コロナウイルス感染症の感染拡大

時代を画する商品・サービス

1965 食肉1977 海外1985 加工1997 加工

2002 食肉2020 加工ファーム事業に参入し、食肉事業を本格スタート

海外での事業を開始

本物志向に応えるウインナー「シャウエッセン®」発売

食物アレルギー対応商品「アピライト」発売

国産鶏肉の
「桜姫®」
を立ち上げ、
ブランド食肉を展開

代替肉需要の高まりに対応

安全・安心な食肉の安定供給を実現するニッ

1977年に北米デイリーミーツ社※を買収し、グルメ・本物志向を求めるお客様のニーズに

1996年より食物アレルギーに対する研究を

透明感のある桜色で、臭みが少なく、一般の※食糧不足への懸念、環境意識や健康志向の

ポンハムグループの「バーティカル・インテグ

海外事業を開始しました。
現在、食肉加工品の応える本格派のウインナーとして誕生したの開始し、1997年に「アピライト」
を発売しまし鶏肉に比べてビタミンEが3倍以上 含まれる高まりから代替肉の需要が拡大しています。

レーションシステム」。
その川上であるファー

現地販売、対日向け食肉の調達、第三国へのが「シャウエッセン® 」です。
ドイツの製法にた。
きっかけとなったのは、
お客様相談窓口に「桜姫®」
は、ニッポンハムグループを代表する

ニッポンハムグループは、
2020年に「NatuMeat

ム事業に参入したのは1965年。1990年代に輸出拠点として重要な役割を果たしています。

倣い、当時の日本では馴染みのなかったあら届いた「食物アレルギーの子どもでも安心しブランド食肉です。2002年に「バーティカル・（ナチュミート）」
ブランドを立ち上げ、お肉のかけて事業規模を拡大し、現在、養鶏は日本

牛肉輸入自由化を見据えた戦略として、
1987

びき肉を羊腸に詰め、スモークで仕上げまして食べられる製品を開発してほしい」というインテグレーションシステム」
を活かして開発

代わりに大豆やこんにゃくなど植物由来のホワイトファーム
（株）、
養豚はインターファー

年には豪州で処理工場経営に、1988年にはた。パリッとした食感も画期的で大ヒット。当

切実な声でした。商品ラインナップを拡充ししました。以降、国産豚肉「麦小町 ® 」など、原料を使用したソーセージ、
ハム、
ハンバーグ

ム
（株）
が担い、
それぞれの生産量は国内最大

同じく豪州のワイアラ牧場を買収し、牛肉の社を代表するトップシェア商品です。

ながら、検査キットの開発や情報提供も継続

次々と自社ブランド食肉を展開しています。

などを発売しました。
また、将来に向けて培養規模となっています。

インテグレーションシステムを構築しました。

しています。

※ 日本食品標準成分表2015数値比較

肉の研究・開発も進めています。

※ 現デイリーフーズ社

7

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

8

価値創造ストーリー ｜ 事業概要／財務・非財務ハイライト

事業概要
加工事業本部は、ハム・ソーセージ、加工食品、乳製品、水産品、エキス調味料の開発、製造、販売

取り扱い商品No.1 シェアNo.1

出典：インテージ（株）
SCIデータ「シャウエッセン®」「石窯工房®」「中華名菜®」

No.1

No.1

No.1

「スタミナ苑®」「バニラ
ヨーグルト」「ロルフ「ごろっとサーモン丼」
とろけるチーズ」

No.1

構築し、国内外からの食肉の調達網、フード会社の販売網を構築してきました。現在日本国内の事業利益

11,761億円

524

親会社の所有者に帰属する当期利益

326

億円

売上高事業利益

ROE

DOE

ROIC

設備投資額

4.5 %

7.8 %

2.3 %

5.9 %

億円

2

減価償却費

829 億円 339 億円

3

価値創造基盤食肉事業本部では、豚・鶏を中心に生産から販売までを手掛けるインテグレーションシステムを売上高

価値創造戦略

食肉事業本部

財務ハイライトを行っています。
「シャウエッセン ®「」石窯工房 ®「
」バニラヨーグルト」などのトップシェア商品やロングセラー商品を展開しており、高い商品開発力を強みに幅広い領域で食を支えています。

1

価値創造ストーリー

加工事業本部

財務・非財務ハイライト（2021年3月期）

非財務ハイライト

食肉販売量の約 1/5を取り扱っています。
グループ従業員

国産牛肉「島原和牛」

国産牛肉
「玄米牛」

国産豚肉
「麦小町®」

国産鶏肉「桜姫®」

29,39022,615

米国産「とうもろこし豚」

オーストラリア産「大麦牛」

海外事業本部

タイ産「ハーブ爽育鶏®」

名

海外

国内

輸入食肉
ブランド

国内外拠点数名

6,775

展開しています。日本向け輸出事業、現地内販売および第三国への販売だけでなく、各国・地域の食文化や価値観・多様性に対応した製品・サービスを提供しています。

消費者モニター制度（奥様重役会）
奥様重役累計人数

累計開催回数

カナダ

タイ

台湾
ベトナム

カ所

国内

87

874

カ所

海外

名

270

名

安全性に対する
客観的評価としての外部認証取得数

155 拠点「CSR調達」進捗状況
国内

80 %

※1

※1 金額ベース

監督職指導的立場の女性社員比率

6.5 %

メキシコ

CO2排出量マレーシア
シンガポール
インドネシア

482

海外

名

※2
環境データ
（2020年度実績値）

米国

中国

名

630 回 2,030 名

海外拠点／海外で展開するブランド商品

トルコ

国内

1,144

カ所

イタリア産
「ドルチェポルコ®」

海外事業本部は、日本で培った知見や技術を活かして、アジアや欧州、米州、豪州などで事業を

英国

569

4

品質保証担当者数

会社データ

国内食肉
ブランド

オーストラリア

チリ
ウルグアイ

494.3

千t-CO2

廃棄物発生量

用水使用量

14,820

千ｍ3

402.5

千t

※2 ニッポンハムグループの国内拠点を対象としています。
CO2排出量は、
毎年の温対法に定める各種係数を使用して算定しており、用水使用量は生産部門において一部推計値を含んでいます。

9

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 202110

価値創造戦略 ｜ トップメッセージ始動 ──

価値創造ストーリー

1

2021年、社会とニッポンハムグループの持続的な発展に向けて
新たなスタートを切りました。

2

価値創造戦略

ニッポンハムグループは、企業理念である「食べる喜び」を創造するため、時代に応じた価値を提供することで、事業領域を拡大し、成長してきました。当社グループを取り巻く環境が急速に変化する中、企業理念の実現を追求するうえでのマイルストーンとして2030 年のありたい姿を示した「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。
”を発表。あわせて、
ティ」
を策定しました。

Q「Vision2030」 たんぱく質を、
もっと自由に。を策定した背景や想いをお聞かせください。

たんぱく質の安定供給と多様な食の選択肢を提供していく──「日本最大級のたんぱく質供給グループ」
としての意志表明です。

代表取締役社長

畑 佳秀

世界的な人口増加により、たんぱく質の需要は今後25 年間

発想で、たんぱく質の可能性を広げていきたいと考えています。

で年率約 2.4％伸びると予測されています。対して、動物性

たとえば、近年は新たなたんぱく源として
「代替肉」
の需要が

たんぱく質の供給源である畜産の飼料として不可欠な穀物増加していますが、当社グループは2020 年3月に植物由来の生産の伸びは年率約 0.9〜1.5％前後といわれており、いずれ原料を使用した｢NatuMeat（ナチュミート）」
大豆ミートシリー

需要に供給が追いつかなくなります。また、畜産業は家畜からズを開発・販売しました。また、たんぱく質摂取の多様な選択

発生する温室効果ガスなどの問題も解決しなければならず、肢も提供し続けていきたいと考えています。食に対する課題

持続可能な畜産は、たんぱく質の安定供給と直結しています。

をお持ちの方にも「食べる喜び」
を感じていただけるよう、たと

当社グループはこれまで、
ハム・ソーセージ、
加工食品、
食肉、

えば食物アレルギーをお持ちの方には、1996 年から取り

水産品、乳製品など多様な食品を通して人々に「たんぱく質」を組んでいるアレルギー対応商品をもっと拡充するほか、咀嚼力供給してきました。たんぱく質は生きるうえで欠かせない栄養が低下した方にも食べやすい商品を増やしていきます。

素です。企業理念の「食べる喜び」とは、食を通してもたらされビジョン策定にあたっては、経営陣が十分な時間をかけてる「おいしさの感動」と「健康の喜び」を表しているのですが、議論を重ねました。また、従業員の想いも受けとめたものにこのことは、人々の幸せな生活の原点であると考えます。当社

したいと、私自らアンケートで問いました。回答からは、社会に試算になりますが、当社グループは日本人の平均的なたんぱく

おけるニッポンハムグループの存在意義や、誇れる職場への質総摂取量の約 6%、その内動物性たんぱく質では約 11％、熱い想いが伝わってきました。
「たんぱく質を、
もっと自由に。
」

食肉では約24%を供給しています。

と謳った「Vision2030」
は、グループ全員の決意でもあり、「日本最大級のたんぱく質供給グループ」
として、今後もその社会に対する意思表明です。

4

会社データ

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

価値創造基盤

President and Representative Director | Yoshihide Hata

T OP M E S S AGE
11

3

ビジョン実現に向けた「中期経営計画 2023・2026」「５つのマテリアリ使命を果たしていきたい。また、常識にとらわれない自由なニッポンハムグループ | 統合報告書 202112

価値創造戦略 ｜ トップメッセージ「中期経営計画2020」の経営目標・指標の結果と「中期経営計画2023・2026」の見通し「未来につなげる仕組み作り」というテーマのもと、戦略を実行し、事業利益率、ROE、ROICの目標を達成しました。

事業利益（億円）

3.8%というテーマのもとで推進し、掲げた経営方針および施策は

383

438
3.8%

3.1%

着実に進展しました。手応えを感じたのは、課題だった
「既存

610

560

520

500

「中期経営計画 2020」
は、「未来につなげる仕組み作り」

790

1

事業利益率（％）

524

480

4.5%

4.0%

4.1%

520

価値創造ストーリー

Q「2021年3月期の業績」と「中期経営計画2020の振り返り」をお願いします。

6.0%

5.0%

4.3%

3.6%

事業の効率化による収益力の強化」
において、加工事業が中計
中期経営計画2020

食肉事業が最終年度に事業利益400億円レベルまで回復したことです。海外事業も豪州事業や米国の加工事業で改善

2019年3月期

効果がみられました（成果の詳細はP.26 参照）。また、将来も2020年3月期

2022年
3月期

2021年3月期

2023年
3月期

2

中期経営計画2026

中期経営計画2023
2024年
3月期

2027年
3月期

2030年
3月期

計画

実績

計画

実績

計画

実績

計画

計画

計画

計画

計画

動物性たんぱく質の供給責任を果たすために、培養肉の研究

ROE

7.5%

4.8%

7.3%

4.8%

7.0%以上

7.8%

6.8%

7.3%

8.0%

9.0%以上へ

10.0%以上へ開発をスタートさせました。加えて、大きな成果として、当社の

ROIC

＿

4.9%

＿

5.3%

5.5%以上

5.9%

5.1%

5.3%

6.0%

7.0%以上へ

8.0%以上へ

2021年 3月期は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響もから抽出したイミダゾールジペプチドには、中高年の記憶力あり、連結売上高は前期比4.4％減の1 兆 1,761 億 100 万円、維持に効果があることを確認、特許を取得しました。2025 年

事業利益は前期比19.8％増の524億2,600万円、税引前利益には 65 歳以上の 5 人に一人が認知症になると予測されていは前期比 80.8％増の 488 億 7,400 万円、親会社の所有者にます。今後、中高年の記憶の精度を向上させるイミダゾール

帰属する当期利益は前期比 69.8％増の 326 億 1,600 万円とジペプチドを含む機能性食品を開発し、発売します。

なりました。加工事業については、業務用商品が落ち込み「持続可能性（サステナビリティ）の追求」
については、事業「中期経営計画 2023・2026」
は、「Vision2030」に到達する

6.0％、ROE9.0％以上、ROIC7.0％以上とし、2030 年 3月期

ましたが、主力の「シャウエッセン 」などコンシューマ向け活動を通じて社会課題の解決にあたるため、2020 年 6月にための計画です。事業戦略とマテリアリティを一体化させてには、ROE10.0%以上、ROIC8.0％以上を目指します。

商品は好調で増益となりました。食肉事業は、輸入食肉は低

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に賛同推進し、社会課題解決とグループの成長・発展に取り組むこと調だったものの国産鶏肉・国産豚肉の販売が伸び、供給量のするとともに、「TCFDコンソーシアム」
へ加入したほか、持続で、企業価値の最大化を目指します。

維持努力、生産性改善で増益となりました。海外事業は、アジ

可能なパーム油のための円卓会議（RSPO）に加盟しました。

国内での成長余地はまだまだ十分にあると考えていますが、

ア・欧州事業、豪州事業が低迷しましたが、米州事業は豚肉一方で、当社グループのサステナビリティの取り組みは外部

さらに成長していくためには、既存事業の構造改革と強化に

輸出数量、加工食品の販売数量ともに増加して好調でした。

環境への対応力という点において課題がありましたので、今年

加え、
「海外」
や
「新領域」
での成長が不可欠です。そのため、次に「中期経営計画 2020」の振り返りですが、１・２年目は度マテリアリティを特定しなおしました。新しいマテリアリ

培ってきた強みを最大化していきます。加えて、気候変動問題、財務計画を達することができませんでしたが、最終年度は事業

ティは、「Vision2030」のもと、社会課題を解決することと、

労働力不足問題など、さまざまな課題に対応しながら、リスク

利益率、ROE、ROICについて目標を達成しました。

事業の成長・発展を結び付けるものです（下図参照）。

低減と機会拡大を図るサステナブルな事業モデルへとシフト（非財務価値）

していきます。そのため、6 年間の時間軸でしっかりと取り

WACCの低減

事業戦略とマテリアリティを一体化させて推進し、社会課題解決と企業価値の最大化を目指します。

従業員の成長と多様性の尊重と位置付けています。
「中期経営計画 2023」の最終年度となる2024 年 3月期の財務目標は、売上高1兆2,200 億円、事業利益610 億円、事業

会社データ

持続可能な
地球環境への貢献

企業価値の最大化
SDGsへの貢献とともに、
持続可能な企業体へ
社会価値の向上

事業価値の向上（財務価値）●＝

食の多様化と健康への対応なステージに向かう次の 3 年間のためのステップアップ期間

4

企業価値の最大化に向けた取り組みの全体像＝

たんぱく質の安定調達・供給

Q

新しくスタートした「中期経営計画2023・2026」の要点をお聞かせください。

組み、成果を上げていくことにしました。最初の3 年間は新た
食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄3

価値創造基盤中央研究所が、大学や医療研究センターとの共同研究で、鶏肉

5つのマテリアリティ

価値創造戦略

3カ年累計の事業利益目標としていた 335 億円を達成し、ROICの向上マテリアリティの実践を通した社会課題の解決

事業リスクの低減

既存事業の構造改革と強化
成長領域における事業育成● 最適ポートフォリオの追求● 最適生産体制の構築●●

利益率の向上･
最適な投下資本利益率 5.0％、ROE8.0％、ROIC6.0％を目指します。また、「中期経営計画2026」の最終年度となる2027 年3月期の目標
は、売上高1兆3,200 億円、事業利益790 億円、事業利益率
13

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

DXによる基盤整備

─ 経営の意思決定を速め、実行力を高める ─

ニッポンハムグループ | 統合報告書 202114

価値創造戦略 ｜ トップメッセージ

成長・発展しながら、最適なポートフォリオを追求します。

「中期経営計画2023」の全体投資額は2,480 億円で、おもにFビレッジを軸に企業価値の向上を図ります。
「コーポレート

基盤強化とサステナブルな事業モデルへのシフトに投資します。

コミュニケーション戦略」
は経営方針 4と関わるものとして、次の中期経営計画では 1,480 億円を計画し、フリー・キャッ

IR、SR、PR、ER の高度化に取り組んでいきます。

「中期経営計画2023」
では、経営方針として、3つの事業戦略「新たな商品・サービスによる、新しい価値の提供」
では、

シュ・フローも250億円から1,610億円に大幅に改善されるとと１つの機能戦略を推進します。また、グループ力を最大化

エンターテイメント、エシカル、ウエルネスといった領域や切り見込んでいます。

ことが重要ですので、「品質No.1経営」
は引き続き推進します。

するため、部門横断推進戦略としてさまざまなプロジェクトを口で事業を発想するほか、D2C（Direct to Consumer）
ビジ「部門横断推進戦略」のうち、「事業横断戦略」
は経営方針

特に、コーポレート・ガバナンスは継続的に強化すべきと考え進めます。

ネスによって、新たな顧客層にリーチしていきます。これまで

1、2と密接に関わっており、各事業部の経営資本を最大限活用ています。そのために、私が社外取締役に期待していることは、「収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト」

プロモーションという位置付けだった球団については、球場

し、グループ総合力の強化を目指します。
「北海道プロジェクト」

客観的な立場での意見表明です。最近では、積極的な意見については、加工事業では「既存領域の強化と新規領域へ挑戦」

運営もあわせた「球団事業」
として収益を追求していきます。

では、北海道日本ハムファイターズ、北海道ボールパーク

表明も増え、有効な議論ができていると評価しています。

と「製造工場における生産性の向上」
を、食肉事業では「調達力「機能戦略」
として掲げているのは、「ビジョン実現に向け強化」と「販売力強化」
によって収益基盤の底上げを図ります。

たコーポレート機能の強化」
です。DXを要として、R&D、人全社における取り組みとしては、ROIC 向上を目標に投下資本

財マネジメントを強化します。DX の推進により、既存業務のに対する売上回転率を高めるとともに、事業を成長・発展させ効率化、生産性向上、そして新たなビジネスモデルの構築なながら最適な生産体制の構築と最適な事業ポートフォリオをどを実現します。デジタルによる既存業務の効率化と生産性

環境問題やアニマルウェルフェアの問題など、畜産業に対追求します。そのためROICツリーを事業ごとに展開し、KPI向上によるオペレーションコストの削減とデータ起点での意

して批判的な見方があることは承知しており、真摯に向き合い

マネジメントによって実効性を向上させます。
キャッシュ・フロー

思決定に注力します。新たなビジネスモデルでは、デジタルたいと考えています。

を最大化し、あわせてマテリアリティの実践によって社会価値の技術によるサービスを顧客や取引先に提供することを目指し

当社グループは、おもに国内では豚と鶏、豪州で牛の生産向上を図り、事業リスクを低減させてWACCを最小化し、ROICています。特に、R＆D については、代替たんぱく質の研究・を行っています。温室効果ガス排出量の14.5％は畜産業が占

スプレッドの拡大によって企業価値を向上させていきます。

開発やスマート養豚の実用化など、事業と関連した新規事業めているといわれており、そのうちの大半は牛からの排出です。

また、畜産業の後継者不足や技術伝承など、社会課題解決「海外事業における成長モデルの構築」
では、既存ビジネス創出の側面も追求していきます。

そのため、牛の生体由来の温室効果ガス削減に向けた取りに向けて「スマート養豚」にも取り組みます。すでに、北海道ので、飼料要求率の向上にも取り組んでいきます。
になると考えています。リスクの低減に向けて、新たに設定した「中長期環境目標」に沿って、温室効果ガスの削減、水リスクの評価・対応などを一層進めていきます。

アンでの加工品事業の拡大と、有望領域にフォーカスした成長

費用が先行しますが、2027年3月期には費用70 億円に対して高いため、その対策も必要と考えています。一方で、畜産のしており、豚の発育状態を24 時間監視し、健康状態や発情戦略を推進します。

80 億円の効果を見込んでいます。また、設備投資については、生産性を上げること自体も環境負荷の軽減につながります

兆候をAIで画像分析しています。

Q

最後に、
ステークホルダーへのメッセージをお願いします。
食肉事業

海外事業

新規事業
球団事業

戦略を着実に実行することで、食品企業としての使命を果たしていきます。

経営方針 ① 収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト

調達力・販売力の強化／全社最適視点での筋肉質な製造収益構造の確立／マーケティング視点での事業の拡大／
各社機能の明確化と競争力の向上

経営方針 ② 海外事業における成長モデルの構築

有望領域にフォーカスした成長戦略の立案･実行（①国内外での加工品販売の強化 ②日本向けの加工品･食肉の開発／供給体制の強化）

経営方針 ③ 新たな商品・サービスによる、新しい価値の提供

新規事業の創出（①エンタメ事業 ②ウエルネス事業 ③エシカル事業）／球団事業の確立

経営方針 ④ ビジョン実現に向けたコーポレート機能の強化

DXの推進／全社戦略立案・推進機能の強化／R&D機能の強化／人財マネジメントの強化
事業横断による総合力の発揮／新規事業の立ち上げ加速／北海道プロジェクトによる本業と地域発展への貢献／
コーポレートコミュニケーションの戦略的展開

高次の品質No.１経営・コーポレート・ガバナンス

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

4

会社データ

の知床の農場と道南地域にある農場の 2カ所でテスト導入

部門横断推進戦略

3

価値創造基盤

このような環境問題は、当社グループにとって大きなリスク組みに着手しています。また、豪州は日本よりも水リスクが機能戦略

価値創造戦略Q真摯に向き合い、持続可能な畜産を目指していきます。

DX関連投資額は3年間で157億円を計画しており、当面は

事業戦略

2

畜産業への厳しい声に対する認識をお聞かせください。

「中期経営計画2023」の３つの戦略と４つの経営方針

15

こうした戦略を推進するためには、確固たる経営基盤があるの収益を安定化させることで事業基盤を強化し、米国・アセ

加工事業

1

価値創造ストーリー

Q「中期経営計画2023」の戦略、方針をお教えください。

当社グル ープは、「Vision2030」
および「中 期 経 営 計 画

心な商品、サービスを安定供給するという社会的使命を担って2023」のもと、事業戦略とサステナビリティ戦略を一体化させ、おり、サプライチェーンを分断することなく、一定の供給責任

グループの成長発展と社会課題解決の実現に取り組む新たなを果たせていると認識しています。未だ収束は見えませんが、スタートを切りました。

今後もグループ従業員の安全確保と健康維持を第一に使命

これからも、環境・社会に配慮し、強みであるたんぱく質のを果たしていきます。

安定供給に挑戦し続けるとともに、おいしさ、品質No.1経営に株主・投資家の皆様におかれましては、ニッポンハムグ

よる安全・安心に加え、一人ひとりを想う自由で多様な食のループのこれからに期待していただくとともに、変わらぬご選択肢を提供し、新たな「食べる喜び」を創り出していきたいと支援のほどよろしくお願い申し上げます。

考えています。そのことが、愛され、尊敬され、選ばれるグループとなり、企業価値の向上につながると確信しています。

代表取締役社長

2020 年は新型コロナウイルス感染症の拡大により社会が一変しました。当社グループは、食品企業として安全・安ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

16

価値創造戦略 ｜ 価値創造プロセス

VALUE CREATION

価値創造ストーリー

1「社会価値」と「事 業 価 値 」の 向 上を追求し、 「 食べる喜び 」を実 現
中期経営計画2023

財務資本

52.5%

●

営業キャッシュ・フロー

日本の少子高齢化による食需要の変化

設備投資額

世界の人口増加による食糧需給バランスの変化

825 億円●

社会課題に対応しながらリスク低減と機会拡大を図る
サステナブルな事業モデルへのシフトを進める

94 カ所（国内 72カ所、海外 22カ所）

貿易協定の発効などによる他社との競争激化

人的資本

気候変動、
水リスクなどによる環境問題のリスク

従業員数

たんぱく質の安定調達・供給

持続可能性の追求●

29,390 名＝「社会価値」の向上

成長領域における事業育成
これまでの歴史と既存事業の強みを活かした成長領域への伸長を図る（国内 22,615 名、海外 6,775 名）

食の多様化と健康への対応

品質保証担当者数

外部環境（リスクと機会）

資本の活用

P. 21

創業以来の強み

バーティカル・インテグレーション
システム

研究開発費

3. 全国へ広がる営業物流網

解決すべき
社会課題

Vision 2030

P. 21
持続可能な地球環境への貢献

4「食べる喜び」の実現へ

4. 高いシェアに裏付けされた供給力と高い加工技術力

社会関係資本物流・営業拠点

国内畜産農家数の減少（国内 279カ所、海外 34カ所）

働き方を見直す機運の高まり

50 年間 開催している奥様重役会
シェア No.1 のブランド力

5. 品質No.1経営を実現する品質保証体制

313 カ所

自然資本

157カ所

安定供給を支える調達・生産網

2. お客様視点の商品開発

ライフスタイルの変化による食ニーズの多様化

農場

1. 安全・安心、

知的資本

32 億円

食の安全性のリスク

事業活動

企業理念

P. 19

会社データ

1,144 名3

社会課題の解決

価値創造基盤製造拠点

既存事業の構造改革と強化
既存事業の構造改革と強化を進め、ROIC 向上に取り組む

829 億円

製造資本2

価値創造戦略

親会社所有者帰属持分比率

P. 25

事業セグメントP. 37

加工事業本部

食肉事業本部

新たな強み・価値の獲得
食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄＝「事業価値」の向上

海外事業本部（国内 126カ所、海外 31カ所）
高次の品質No.１経営・コーポレート・ガバナンス

17

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

従業員の成長と多様性の尊重

ニッポンハムグループ | 統合報告書 202118

価値創造戦略 ｜ 価値創造の源泉・強み

ニッポンハムグループの価値創造の源泉・強みは、生きる力となるたんぱく質を安定してお届けできるサプライチェーンです。安全・安心な商品の安定供給を支

中期経営計画
2023

えるグローバルな調達・生産体制や全国に広がる営業物流網、品質保証体制を構築しているほか、加工食品においては、新たなおいしさをお届けする商品開発力

資本の
活用

外部環境

（リスクと機会）

事業活動

強み

解決すべき
社会課題

Vision
2030

企業理念
の実現

高いシェアに裏付けされた供給力と高い加工技術力

全国へ広がる営業物流網

ニッポンハムグループは、国内外94の製造拠点で、ハム・ソー生産拠点に直結した営業拠点網を全国に構築し、俊敏な供給体

セージ、加工食品、水産加工品、乳酸菌飲料・乳製品などを製制を実現しています。食肉事業本部の物流事業は、関東および関造しています。食肉では、国内において豚・鶏で生産・肥育を手

西に国内最大級の冷蔵・冷凍保管設備を持つ日本物流センター

掛け、ブランド食肉を始めとした高品質な食肉の安定供給につ（株）と、全国の販売会社へ配送を行う日本チルド物流（株）が担っ

なげており、シェアは約 20％です。加工食品では、カテゴリーています。また、加工事業本部の物流事業は、倉庫業務を日本デ

No.１商品も手掛け、全国への供給体制を構築しています。

イリーネット（株）、配送業務を日本ルートサービス
（株）
が担ってい

各製造拠点では、外部認証取得を推進し、品質管理を徹底して食肉市場でのシェアに適合した商品の提供を実現しています。
Strengths of Value Creation

国内の食肉市場全体 約

お客様視点の商品開発
お客様の声を聴くとともに、食やライフスタイルの加工品、乳製品、水産加工品などの開発や改善につなげています。アレルギー対応商品の開発にも力を入れ
1985年、
本格的ウインナーの食文化を日本へ1994年、
ライフスタイルの変化にあわせて新たな調理スタイルを提案

1998 年、本格志向のチルド
ピザ市場を開拓ているほか、食べやすさや保存のしやすさなど機能面
でもお客様に喜ばれる商品づくりを推進しています。

豚

牛

国内

1969年にお客様の声を聴く仕組みとしてスタート。一般公募で選ばれた食に関心のある
20代以上の女性で構成されており、ご意見を商品の改善や開発に活かしています。

16.1 %

%

中・外食業

鶏

国内

国内

19.9 %

食肉卸

食料品店

百貨店

独自のモニター制度「奥様重役会」

精肉店

22.2 %

コンビニ
エンス
ストア

to C

ニッポンハム
グループ

to B
獣医療
関係者

ドラッグ
ストア

食品
メーカー

（注）2021年3月現在 当社調べ

調達

開発

4

処理・加工

製造

荷受・物流

会社データ

需要調整

3

検査機関

ニッポンハムグループのバリューチェーン

生産･飼育

2

価値創造基盤

変化をとらえることで、ハムやソーセージをはじめ調理

20

量販店

1

価値創造戦略による安定的かつ効率的な生産体制を構築しています。これらにより、市場ニーズ

ます。こうした物流・販売網も含めた総合力が、原料サプライヤーとの関係を強化し、市場競争力の高さに結び付いています。

います。

事業
セグメント

と加工技術力を持ち、食肉においてはバーティカル・インテグレーションシステム

Strengths of Value Creation
価値創造ストーリー

価値創造を支える
独自のサプライチェーンを構築

Strengths of Value Creation

販売・マーケティング

研究開発／品質保証

Strengths of Value Creation

Strengths of Value Creation

安全・安心、安定供給を支える調達・生産網
国内においては、1970年代にかけて養鶏、養豚のファーム

牛

豚

鶏

加

水

事業に相次いで参入しました。その後も拡大を続け、1990

牛

豚

鶏

年代には処理会社も統合し、国内におけるインテグレー

検査」を実施しています。
「安全審査」
では、商品発売前に、原材料の安全性の審査や、商品の表示・規格の法令への適合審査を安全審査しています。自社農場は国内126カ所、海外31カ所となって

牛

豚

鶏

加

水

また、食肉の販売や加工食品を安定供給するために、自牛社グループ外からの調達ルートも確保。海外パッカーとの戦略的パートナーシップを強化することで、コスト削減やAustralia
豚 ：豚

鶏 ：鶏

加 ：食肉加工品

水 ：水産品商品に対して、残留農薬分析、微生物・アレルゲン検査を行ってSouth
America

います。

牛 ：牛

確かな品質をつくるための人財育成保証体制などが適正であるかを確認。
「安全検査」
では、原材料やAsia

で生産・飼育することで、より安定的な食肉の供給を可能と

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

水

発売前に原材料から商品までの安全性確認と表示・規格の確認・審査

で品質に関わる項目をチェックし、原材料・製品の生産環境や品質

2015年4月にはトルコで養鶏事業を開始しました。国内外

19

加

安全な商品をお届けするため、「安全審査」「品質監査」「安全行います。
「品質監査」
では、国内外の生産地、製造工場、営業拠点

ションを強化しました。1988年には豪州で養牛事業を、

オリジナル規格品の開発も進めています。

品質No.1経営を実現する品質保証体制

North
and Central
America

Europe

牛

豚

鶏

加

人財育成

います。これらの品質保証体制を確かなものにするため、研修や水

教育機会の提供を通して「人財育成」
を行っています。
品質保証担当者数

1,144

合計

名 （2021 年 3 月末現在）

品質監査

安全検査

商品が適切な環境で製造されているかの確認と評価

商品や原材料に対する検査体制

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

20

価値創造戦略 ｜ マテリアリティ、
リスクと機会への対応
中期経営計画2023

外部環境（リスクと機会）

リスク・機会に対応し、持続的な社会と企業へ

資本の
活用

事業活動

解決すべき
社会課題

強み

Vision
2030

企業理念
の実現

事業
セグメント

価値創造ストーリー

1

世界的な人口増加や気候変動など、さまざまな社会課題が顕在化している中、「Vision2030」の達成に向け、解決すべき社会課題をニッポンハムグループ「5つのマテリアリティ（重要課題）」
として特定しました。
当社グループを取り巻くリスクや機会を的確にとらえ、適応することで、持続的な成長を目指します。

リスクと背景消費者動向

日本の少子高齢化による食需要の変化

2030年の日本の人口 対2019年比※1−5.3％（1億1,912万人）

世界人口の増加による食糧需給バランスの変化
価格動向
貿易協定の発効などによる他社との競争激化＋10.4％（85億人）

2030年の世界の動物性たんぱく質需要 対2000年比※3
1.5倍
畜産物の相場、飼料価格および原油価格の変動に起因する販売価格および調達価格への影響家畜の疾病の発生やセーフガードの発動

マテリアリティの特定

2020 年にサステナビリティ委員会の下部組織としてES

ニッポンハムグループの持つ強みを活かして優先的に取り部会を発足し、同5月からマテリアリティの特定に対しての組むべき課題をニッポンハムグループ「5つのマテリア検討を開始。国際的な動向やイニシアティブなどの社会か

リティ」として特定しました。事業戦略と社会課題解決をらの要請などを踏まえつつ、ステークホルダー視点と自社一体で追求し、企業価値の最大化を目指します。

視点の両面から評価・検討を行いました。

3

価値創造基盤2030年の世界人口 対2019年比※2

2

マテリアリティの特定プロセス

価値創造戦略

ニッポンハムグループを取り巻くおもな事業遂行上のリスクと機会

社会課題の把握・整理・抽出
2020年5月〜7月

STEP1

各種ガイドラインを参考にしながら、評価対象となる社会課題を233 項目抽出。
そこから2回のスクリーニングを実施し、36 項目まで絞り込みました。

たんぱく質の安定調達・供給

会社データ

4

温室効果ガス総排出に占める畜産由来の割合※4
14.5％
環境関連

気候変動、水リスクなどによる環境問題のリスク

米国主催 気候サミット 温室効果ガス 46％削減（2013年度比）
2050年の世界の水需要 対2000年比※5
55％増

品質関連

食の安全性のリスク重要性の評価2020年8月〜11月

STEP2

異物混入や不適切な表示に起因する商品の品質や安全性の毀損による回収費用や損害賠償および事業活動の制約

持続可能な
地球環境への貢献
妥当性評価

機会と背景
ライフスタイルの多様化による食ニーズの多様化

健康志向の高まり、簡便・時短ニーズの増加、
ヴィーガンなどの新しい価値観の浸透、食を通じた体験の重視

生産・飼育
関連

国内畜産農家数の減少※6

肉用牛
豚
ブロイラー

従業員関連

働き方を見直す機運の高まり

2018年働き方改革関連法案成立

消費者動向

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

2020年11月

STEP3

対2020年比 −4.1％（42,100戸）
対2020年比 −10.9％（3,850戸）
対2020年比 −4.0％（2,160戸）※1 国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口・出生中位（平成29年推計）」※2 国際連合「世界人口推計2019年版」 ※3 PBL Planbureau voor de Leefomgeving「The Protein Puzzle」※4 Food and Agriculture Organization of the United Nations「TACKLING CLIMATE CHANGE THROUGH LIVESTOCK（2005年推計）」※5 OECD統計「OECD Enviromental Outlook to 2050」 ※6 農林水産省「畜産統計（令和３年２月１日現在）」

21

STEP1で抽出した36項目について、お客様、お取引先、株主・投資家、従業員へのアンケートと、社外有識者・当社役員へのヒアリングを実施しました。

食の多様化と健康への対応2020年11月〜
2021年5月

STEP4

STEP2で作成したマテリアリティ案について、ステークホルダー・ダイアログを実施。妥当性評価と意見交換を踏まえマテリアリティ案を特定しました。

食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄マテリアリティの特定と施策・指標の設定
ガバナンス会議・取締役会にて、「５つのマテリアリティ」
を最終確定。
その後、それを達成するための施策・指標を検討し決定しました。

従業員の成長と多様性の尊重ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

22

価値創造戦略 ｜ マテリアリティ、
リスクと機会への対応

マテリアリティ考え方

社会課題

ぱく質の供給難が予測されています。
ニッポン
ハムグループはたんぱく質の安定調達と供給

たんぱく質の安定調達・供給●

ライフスタイルなどの変化に伴い、食において●食の安全・安心●

食物アレルギー対応

●

健康増進

供により、
楽しく健やかなくらしに貢献します。
●

食の多様化

●

気候変動への対応

気候変動や食品ロス、
海洋プラスチックなど地をいただくことで成り立っており、バリュー●

省資源・資源循環

従業員の成長と多様性の尊重に歩み・発展することで愛され信頼される企業●

生物多様性への対応●

地域社会の発展・認知機能を改善する新たな素材の研究と商品化（2026年度までに年間300万食相当を供給）

3・健康に寄与する商品の開発
・健康寿命の延伸についての情報発信
・多様な文化・宗教などに対応した商品の開発、販売の実施※2・2030年度までに化石燃料由来のCO2排出量46％以上削減（2013年度比）

・家畜由来の温室効果ガスを抑制、削減をするための研究、技術開発の推進

4・2030年度までに廃棄物排出量リサイクル率92%以上※2
・環境配慮型資材（再生素材やバイオマス素材など）の使用や包装資材などの使用量削減

・2030年度までにRSPO認証パーム油使用率100％（ブックアンドクレーム含む）
・持続可能な水産資源の認証品の取り扱い品目増（MSC／ASC)・森林保全活動の推進

・文化的活動を含めた地域貢献活動の推進（地域イベントへの協力や清掃活動など）
・食を通じた社会福祉活動の推進（フードバンクや子ども食堂への食材の提供など）
・食育などを通じた次世代育成の支援（出前授業、キャリア教育支援など）●

従業員の働き甲斐の向上

・仕事に対するやり甲斐の支援 ・挑戦できる組織風土の醸成
・教育研修による専門性やマネジメント力の向上 ・公正な評価と処遇への取り組み
・異動と配置による適所適材の推進 ・キャリア自律の支援と生き甲斐を求める場」となることを目指しています。
一人ひとりを尊重し、それぞれが持てる力を発揮・活躍できる環境づくりを推進します。

・食物アレルギーに関する研究や情報発信

・スポーツを通じた地域共創の活動の推進（北海道新球場、スポーツ・食育教室など）を目指します。

ニッポンハムグループでは「従業員が真の幸せ

・食物アレルギー関連商品の拡充および啓発（2030年度 出荷金額40憶円）・製造から販売、物流で発生する食品ロス削減の推進

ニッポンハムグループは「良き企業市民」として食やスポーツを通じたつながりを深め、とも・専門技術認定をはじめ研修を通じた人財育成

・水リスクの高い地域の特定、地域の実態の調査と課題への対応

ラスチックなどの課題解決向けての取り組みを

食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄2

・第三者認証の取得推進（FSSC22000、SQF、BRC、JFSなど）※2・2030年度までに廃棄物排出量5％削減（2019年度比：製造数量当たりの原単位）

チェーンを通じて温室効果ガスや食品ロス、プ
推進します。

・代替肉の技術開発の取り組み

会社データ

持続可能な
地球環境への貢献

・植物由来のたんぱく質商品の拡充拡販（2030年度 出荷金額100憶円）※2・2030年度までに水使用量5％削減（2019年度比：製造数量当たりの原単位）

球環境を取り巻くさまざまな課題があります。
ニッポンハムグループの事業は自然からの恵みの方針周知とSAQ実施） ・サプライヤーへの人権デュー・デリジェンスの実施 ・アニマルウェ

価値創造基盤

たんぱく質の選択肢の拡大も多様な対応が求められています。
さまざまなニーズにあわせた商品の開発とサービスの提度までに重要な一次サプライヤーへの方針周知とSAQ※1実施率100％、重要な二次サプライヤーへ

価値創造戦略●

組みを推進します。

食の多様化と健康への対応たんぱく質の安定調達・供給

ルフェアに配慮した取り組みの推進 ・スマート畜産などの新たな技術の開発と活用

における環境や人権・動物福祉などの社会的側面を配慮しつつ、多様なたんぱく質への取り1

・生きる力となるたんぱく質の摂取量向上（国内） ・家畜の疾病対策 ・CSR調達の推進（2030年を目指します。
これまでの品質に対する安全・安心への取り組みに加え、サプライチェーン

貢献するSDGs分野

価値創造ストーリー

世界的な人口増や気候変動などに伴い、
たん

施策・指標

・女性活躍の推進 ・育児・介護・障がい者など、支援の取り組み推進 ・総労働時間の削減●

多様性の尊重・多様な働き方の推進 ・健康管理体制の更なる強化 ・労働災害撲滅に向けての更なる推進
・人権方針の教育・人権デュー・デリジェンス体制の構築※1 SAQ（Self-Assessment Questionnaire）:自己評価シート ※2 中長期環境目標については国内における目標

23

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

24

価値創造戦略 ｜ 中期経営計画「中期経営計画2020」の成果の実現に向けて加工事業本部

既存事業の効率化による収益力の強化

海外売上高の早期拡大

このビジョンを実現するための中長期的な経営戦略を示したものが、「中期経営計画2023・2026」です。
価値創造の源泉となる保有資本や蓄積してきた強みを活かしつつ、消費者との対話を通じた
価値の創造

マテリアリティと事業戦略を一体化させて推進し、サステナブルな社会の実現と、ニッポンハムグループの成長・発展に向けて挑戦していきます。

持続可能性（サステナビリティ）
の追求

既存事業の
構造改革と
強化

成長領域に
おける事業育成（海外・新領域）

中期経営計画2023

外部環境（リスクと機会）

資本の
活用

事業活動

強み

事業
セグメント

解決すべき
社会課題

Vision
2030

企業理念
の実現

「食べる喜び」の実現へ「中期経営計画 2020」から鶏肉相場の一定の影響があったが、生産体制を拡充
収益性の高いブランド食肉の拡販で収益性が向上● コロナ禍でも量販チャネルの需要増に対応し事業利益 400 億円レベルまで回復
●
●

全社

●

海外事業本部●●

売上高および投下資本売上高回転率は計画未達

2

豪州事業や米州内の加工事業の内部改善などによる改善効果の発現
米州における加工事業の伸長「未来の食卓市場予測」の作成やビッグデータの解析などで、商品開発力や販売促進が向上●●

将来に向けた動物性たんぱく質の供給責任を果たすべく、研究を進める・スマート養豚プロジェクトをスタート ・国内ミートレス市場への参入
・培養肉の研究開発スタート
・イミダゾールジペプチドの特許取得●

3

事業活動を通じた社会課題の解決に向けた取り組みを実施

・TCFD の提言に賛同表明 ・RSPO への加盟 ・CSR 調達への対応

未来への足場固めとして戦略を実行「海外売上高の早期拡大」を掲げた海外事業においては、

最適ポートフォリオの追求で、収益性・生産性が向上

豪州事業や米国内の加工事業の内部改善などによる効果が「中期経営計画 2020」
では「未来につなげる仕組み作り」の発現し、米国における加工事業が伸長しました。課題としては、

もと、経営方針・施策を着実に遂行しました。その結果、収益力

有望な成長領域の見直しや、ウルグアイの牛肉事業の収益の強化については改善がみられました。一方、外部環境への改善、現地販売や第三国販売による海外売上高の拡大です。

機敏な対応と実行力を高めることが課題として残りました。

「食の未来の構想／実現のため技術力強化・育成」
について「既存事業の効率化による収益力の強化」
については、加工は、代替たんぱく質の研究開発をスタート。また、スマート養事業で主力ブランド拡販による収益性の向上、関連企業本部

豚は、AIのカメラ分析によるオペレーションが人のレベルまでとの統合によるシナジー効果が成果として発現しました。統合

近づいており、早期に実用化して国内畜産業界の生産性向上

により立ち上げた6つのプロジェクトの効果の刈取りや営業に寄与したいと考えています。さらに、疲労回復のサプリメント

体制の見直し、強みのある領域への集中化が、今後の注力として商品化している鶏胸肉に多く含まれているイミダゾール

テーマです。

ジペプチドの特許を取得。記憶力の維持が期待でき、早期の食肉事業では、川上事業の老朽化施設整備による生産体制

4

会社データ

成長のためのリソース投下

統合前の加工事業本部として中計３カ年累計の事業利益は当初計画の335億円を達成
主力ブランドでのエクステンションなどで収益性の高いコンシューマ向け商品を拡販

価値創造基盤

食の未来の構想／実現のための技術力強化･育成●

価値創造戦略

事業活動を通じて社会課題を解決することで、企業価値の最大化を目指しています。

●

食肉事業本部「Vision2030」“たんぱく質を、
もっと自由に。”では、

持続可能性
の追求

1

価値創造ストーリー

Vision 2030

「中期経営計画 2020」の振り返り

製品化を目指しています。

の拡充、物流中継拠点の整備や物流機能の拡充・安定化を「持続可能性（サステナビリティ）の追求」
については、TCFD

実現できました。今後は相場の影響を最小化するために、をはじめとする国際イニシアチブに賛同・加盟しました。また、収益性の高いブランド食肉の拡充、外部環境の変化に機敏

新たな人財の評価・育成指標の設定や、コーポレート・ガバに対応できるチャネルミックス戦略の推進、生産事業のさらナンスの強化など、事業基盤の強化にも取り組みました。

なる生産性向上などに取り組みます。

25

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

26

価値創造戦略 ｜ 中期経営計画

中期経営計画 2023・2026 の概要「中期経営計画2023・2026」の数値計画「中期経営計画2023」の全体像
加工事業

食肉事業

海外事業

新規事業
球団事業

事業利益（億円）

事業利益率（％）

790

経営方針 ① 収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト

調達力・販売力の強化／全社最適視点での筋肉質な製造収益構造の確立／マーケティング視点での事業の拡大／
各社機能の明確化と競争力の向上

610

経営方針 ② 海外事業における成長モデルの構築

480

有望領域にフォーカスした成長戦略の立案･実行（①国内外での加工品販売の強化 ②日本向けの加工品･食肉の開発／供給体制の強化）

4.1%

520

6.0%

5.0%

事業戦略、
サステナビリティ戦略を融合させ
企業価値を最大化

4.3%

既存事業の強化と事業効率を高める構造改革
新規事業および事業横断プロジェクトが新たな利益源● サステナビリティ戦略の深化

経営方針 ③ 新たな商品・サービスによる、新しい価値の提供●●

新規事業の創出（①エンタメ事業 ②ウエルネス事業 ③エシカル事業）／球団事業の確立

機能戦略

中期経営計画2023

DXの推進／全社戦略立案・推進機能の強化／R&D機能の強化／人財マネジメントの強化

中期経営計画2026

2022年3月期（計画）2023年3月期（計画）2024年3月期（計画）2027年3月期（計画）2030年3月期（計画）

ROE

6.8%

7.3%

8.0%

9.0%以上へ

10.0%以上へ

ROIC

5.1%

5.3%

6.0%

7.0%以上へ

8.0%以上へ

3

価値創造基盤

部門横断推進戦略

経営方針 ④ ビジョン実現に向けたコーポレート機能の強化

事業横断による総合力の発揮／新規事業の立ち上げ加速／北海道プロジェクトによる本業と地域発展への貢献／
コーポレートコミュニケーションの戦略的展開

2

価値創造戦略

事業戦略

価値創造ストーリー

1

高次の品質No.１経営・コーポレート・ガバナンス

での生産性向上、
新領域（エキス調味料、
大豆ミート、
常温商品）

分野と地域の絞り込みや、既存事業の強みを活かした新領域の差別化・収益力向上を図ります。

社会課題解決と企業価値の最大化を目指す

への拡大のほか、水産品、乳製品、エキス・一次加工との統合への挑戦も実施していきます。

「人財マネジメントの強化」
については、「挑戦と成長の実感」

2022年3月期からスタートした「中期経営計画2023」
では、

よるシナジー効果の最大化を図ります。

「能力と役割に見合った処遇」「キャリア自律」
をキーワードと「中期経営計画 2020」での課題や外部環境の変化を踏まえ、食肉事業では、各畜種で外部との協働・提携を強化しつつ、6カ年を見据えた方針を策定しました。既存事業の構造改革

成長が期待される分野に投資を集中させます。川上生産事業の新たな商品・サービスによる、新しい価値の提供促進することで、「挑戦と成長の実感」「能力と役割に見合ったと強化を進め、引き続きROICをもとにした最適な事業ポート強化やフードパッカーの老朽化対策など、ビジネスモデル「エンタメ事業」「ウエルネス事業」「エシカル事業」
を新規処遇」
を実感できる会社を目指します。
「キャリア自律」についフォリオを追求します。これらは、KPIマネジメントの強化と全体を強靱化させていく計画です。特に豚と鶏の川上での事業として立ち上げ、D2Cビジネスによる新たな顧客層のては、従業員一人ひとりの意思による自己成長を支援します。

DXをコアに推進します。

生産性向上によるコスト改善、ブランド食肉の拡販とチャネル

獲得と、消費者から得た情報を既存事業へ還元することで、

このほか、経営人財育成のための施策も実施していきます。

拡販、マーケティング力を強化します。

グループ全体での成長へつなげる計画です。ほかにも、「北海道

事業戦略とマテリアリティを一体化させて取り組むことで、
社会課題解決とグループの成長・発展を実現し、企業価値最大化を目指します。

経営方針 ②

海外事業における成長モデルの構築

経営方針 ③

収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト

27

品販売を伸ばすとともに、牛肉事業の減益幅をおさえる取り組みを継続し、M&Aも視野に入れて事業拡大を推進します。

して人事制度を改定しました。自由闊達な意見交換・提言を

品質No.1経営・コーポレート・ガバナンス

プロジェクト」の推進や、球団については「球団事業」
として基盤の強化

利益を追求します。

「品質 No.1 経営」
については、事業拡大に対応できる品質

豪州に次ぐ収益の柱として、米国・アセアンでの海外の加工
経営方針 ①

保証体制の基盤づくりや人財育成を継続して推進します。
経営方針 ④

ビジョン実現に向けたコーポレート機能の強化「コーポレート・ガバナンス」
については、おもに今中計で策定した５つのマテリアリティと関連付けた中長期戦略を

ニッポンハムグループの調達力や販売力といった強みをさら

豪 州 産 牛肉の特 徴を活かした新ブランド「NATUREʼS

DXを要としてR&D、人財マネジメントを強化します。

立案・遂行することで実効性を高めていきます。また、基本方針に強化し、全体最適視点での製造収益構造の確立や、マーケ

FRESH」
がアメリカ市場で高評価を得たことから、豪州・ウルグ「R&D 機能の強化」
としては、「Vision2030」と紐付けたを改訂し政策保有株式を保持しないことを原則としました。

ティング視点での事業拡大に取り組みます。

アイでも付加価値商品の拡販に注力します。米州・アジア・研究開発を進めていきます。複数の特許を取得したイミダ

また、グループの監査および内部統制機能を強化を目的に加工事業では、既存事業・育成ブランドの拡大とマーケ

欧州では、国内加工事業で培った強みを活かし、加工品のゾールジペプチドを含む健康食品・素材事業の強化や代替「グループ監査役室」を新設し、監査役監査など、あるべき

ティング強化によるヒット商品の創出に注力します。製造工程

現地販売を強化していきます。また、海外事業における成長

たんぱくの開発など、研究成果の事業化に取り組み、他社と監査役体制の実現を目指します。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

4

会社データ

2030年のありたい姿「Vision2030」の実現に向け、ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

28

価値創造戦略 ｜ 中期経営計画

サステナブルな事業モデルへのシフト

FO CU S 1

FOCU S 2「DX 推進」

価値創造ストーリー

1

DXの費用・効果額と新たなビジネスモデル変革のイメージ

企業価値の最大化

DX費用
（億円）

DX効果（億円）

ネット効果（億円）

80

●

40

事業価値の向上（財務価値）＝ROIC の向上

社会価値の向上（非財務価値）＝WACC の低減

40

40

たんぱく質の安定調達・供給 ・・・・・・

持続可能な
企業体へ

食の多様化と健康への対応・・・・・・・・
持続可能な地球環境への貢献・・・・
食やスポーツを通じた ・・・・・・・・・・・・・・
地域・社会との共創共栄●

既存事業の構造改革と強化●

成長領域における事業育成●

最適ポートフォリオの追求●

最適生産体制の構築

△36
△50

△50

F O CU S 3△67

2023年3月期

△70

△76
△96

△99

2024年3月期

2025年3月期「部門横断推進戦略」
2022年3月期

△59

△56

△67

2026年3月期

2027年3月期

2030年3月期

従業員の成長と多様性の尊重・・・・

DXによる基盤整備

̶ 経営の意思決定を速め、実行力を高める ̶

IT Transformationg
F O CU S 2 「DX 推進」

既存ビジネスの最適化･
データ起点での意思決定

デジタルデータを起点とした
新たなビジネスモデルの創出

DXを活用してビジネスモデルを変革し、10 年後にはスマート養豚・養鶏、デジタルマーケティング、

企業価値の最大化を目指す

取り組んでいきます。

事業価値・社会価値を創出

検査工程の AI 化など、デジタル技術によるサービスを顧客「中期経営計画2023」
では、「既存事業の構造改革と強化」

WACC の極小化に向けては、事業リスクを低減することがニッポンハムグループにおけるDX の目的は、デジタルテク「成長領域における事業育成」「最適ポートフォリオの追求」

重要だと考えています。事業リスクの低減については、2021年

ノロジーを活用して①既存業務の圧倒的効率化／生産性

たとえば、「スマート養豚プロジェクト」
では、生産者の高齢化「最適生産体制の構築」に取り組み、ROICの向上を図ります。

4 月に改定したマテリアリティの実践を通して実現させます。

向上、②業務プロセスの標準化・最適化、経営のスピード

や環境負荷などの社会課題解決に向け、少人数でも生産性があわせて、マテリアリティの実践を通した社会課題の解決に

たとえば、気候変動や貿易規制などによる原料調達コストのアップ、③食に関する新たな価値を届けるビジネスモデルの高く、環境負荷も少ない農場運営の実現に向け、「中期経営計画

取り組むことで事業リスクの低減に努め、WACC の最小化

変動や食ニーズの多様化、労働力不足問題など、ニッポンハム

創出、④働き方改革による従業員の働きやすい職場環境の2023」
中の実用化を目指すとともに、将来的にはスマート養豚のを図ります。

グループを取り巻く環境は大きく変化しています。これらの構築の 4つです。現在、各事業部・各社のシステムは、個別ノウハウをパッケージ化し、社外販売も視野に入れています。

「既存事業の構造改革と強化」
については、加工事業では社会課題を解決することは、事業リスクの低減につながります。

最適な状態、かつシステムの老朽化で社内外の変化への対応

シナジー最大化に向けて2020年4月に組織を再編しました。

当社グループでは、社会課題解決に向けた取り組みの一環とが困難になりつつあります。こうした状況も踏まえ、リソース

食肉事業では国産牛のアセットを外部化し、海外事業では※へのして、国連食料サミット（FSS：Food Systems Summit）

をかけてDXを実施していくことが必要と考えています。

海外事業全体のボラティリティ低減に取り組みます。

支持を表明しました。マテリアリティとして特定した気候変動

そのために、まず、個別最適システムから全社共通システム「成長領域における事業育成」
については、海外事業の成長とへの対応、食物アレルギー対応商品などを通じた食の多様へ基盤整備します。基盤整備に向け、「Connect」
プロジェクト

新領域への進出に取り組みます。海外事業では、成長分野と化への対応のほか、CSR 調達の取り組みを推進します。

（全社基幹システム改革プロジェクト）に取り組み、スマート

地域の絞り込みや加工品販売による新たな収益源を確立しマテリアリティの実践を通した社会課題の解決とグループワークの基盤整備、DX人財の育成を進めます。オペレーション

ます。新領域へは、既存事業の強みを活かした新たな価値のの成長・発展に取り組むことで、ROICスプレッドを拡大し、コストの削減とデータ起点での意思決定を進めることで、デジ創出に取り組みます。

キャッシュ・フローの最大化を図ることで企業価値の最大化

タルによる既存業務の効率化と生産性向上を目指します。

全社最適の観点から、各事業部の経営資本を最大限活用する
ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

※ 国連食料サミットについては、農林水産省のホームページをご覧ください。
https://www.maff.go.jp/j/kokusai/kokusei/kanren̲sesaku/FAO/fss.html

次に、
デジタル技術による現行ビジネスの最適化を図ります。
社内プロセスの最適化や新規サービスの立ち上げを加速させ、

4

会社データ

ことで
「最適ポートフォリオの追求」「最適生産体制の構築」にを目指します。

3

Digital Transformation
働き方改革による従業員の働きやすい職場環境の構築

社会課題解決とグループの成長・発展を推進し、これらの施策は、「部門横断推進戦略」
として、全社視点と29

デジタルによる既存業務の効率化と生産性向上

価値創造基盤

利益率の向上・最適な投下資本

事業リスクの低減

2

価値創造戦略2030年にかけ効果が費用を上回る見込み10

マテリアリティの実践を通した社会課題の解決

やお取引先に提供することを目指します。

「中期経営計画2023」の重点施策
新たなビジネスモデルの
土台づくり
既存業務の
効率化・
生産性向上

ビジネス機会の創出に向けた取り組み●●

D2C
スマート養豚・養鶏●●

デジタルマーケティング
検査工程の AI 化 など

オペレーションコスト削減とデータ起点での意思決定
RPA・AI・OCRの導入 ● 在庫引当 AI 化●
需要調整の高度化
データ分析強化●●
集中購買の深化
見える化によるCCC改善●●

個別最適システムから全社共有システムへ
DX基盤の強化「Connect」
プロジェクトの推進
スマートワーク基盤の整備●
DX 人財の育成●●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

30

価値創造戦略 ｜ 中期経営計画

F O CUS 3「部門横断推進戦略」

部門横断推進戦略の目的と推進事項
4つの横断戦略

事業横断戦略

目的と推進事項

ニッポンハムグループの永続的な発展に向け、事業本部を越えてグループ一体となった総合力を発揮する全社共通戦略を
企画･実行する北海道プロジェクト

グループの拠点が多数立地する北海道において、2023 年の新球場の開業に向けて本業とのシナジーを創出するとともに、地域の発展に貢献する
コーポレートコミュニケーション機能を強化
し、ステークホルダーとの戦略的コミュニ
ケーションの展開によりレピュテーションの向上を図る

コスト低減
売上拡大
環境負荷低減新規事業推進部によるD2Cへのチャレンジ

2025 年度単年黒字化
2030 年度売上 100 億円

スポーツ事業シナジー関連
11施策の推進2023 年北海道ボールパーク
Fビレッジ開業
営業利益 26 億円

フードテック活用、デジタルによる共感マーケティングなども進める計画です。

新規事業は、将来の環境変化を見据えた成長領域への取り

これらは、2021 年 4 月に立ち上げた「新規事業推進部」
で組みを加速し、具体的な事業化を目指すとともに、挑戦する

準備を進めており、
2022年度にはD2Cサービスを正式に開始、風土の醸成にもつなげることを目的としています。
「エンタメ

2023 年度にはさらなる事業拡大・相互連携を目指します。

事業」「ウエルネス事業」「エシカル事業」
により、新たな顧客層の獲得、事業の拡張・市場展開の強化、新しいブランド・新規事業の概念図

価値の創出を目指します。

新しい食べ方・食シーンの創造「エンタメ事業」
では、私たちの強力なアセットである“肉”を中心に新たな食体験を提供できるサービスや、肉と調理器具の「Vision2030」
を通した一貫性あるメッセージの発信

ブランド価値向上

新規事業

セット販売などのエンタメ要素を付加した商品を展開します。
「ウエルネス事業」
では、心身のリラックス体験を提供します。
特に、働く女性や食物アレルギーを持つお子様への健康支援獲得した情報を既存事業へ還元などを目的に商品・サービスの展開を目指します。
「エシカル
事業」
では、代替たんぱく商品の「NatuMeat（ナチュミート）」2

新たな顧客層の開拓3

エンタメ事業● ウエルネス事業● エシカル事業●

価値創造基盤

コーポレート
コミュニケーション

横断型自由貿易協定対策
プロジェクト● 営業・物流の相互連携● 生産拠点の最適化●

新しい顧客へ、新しい商品・サービスによる新しい価値を提供

価値創造戦略

新規事業

将来の環境変化を見据えた新たな成長領域への取り組みを加速し、具体的な事業化を目指すとともに、挑戦する風土の醸成にも
つなげる

期待効果

加工事業・食肉事業・中央研究所と連携し、新素材の探索と価値創造ストーリー

1
新規事業

既存事業

のリブランディングを含む、代替たんぱくの開発を進めます。
ティングも進めます。

各事業部の強みを活かし、連携することで、グループ一体となった総合力を発揮「相互乗り入れプロジェクト」
では、短期的な効果創出と、

北海道プロジェクト

中長期的な将来課題の検討を目的として「営業・物流の相互

スポーツを通した地域・社会への貢献で、シナジー最大化と企業価値向上を図る

自由貿易協定の発効による事業環境の変化に対応するには、連携」と「生産拠点の最適化」に取り組みます。

レッジ」
は、災害時に避難場所として活用できるほか、省エネ・省資源の環境負荷低減型となっていることも特長の一つです。

「営業・物流の相互連携」
においては、物流経費の上昇が全社

プロ野球球団・北海道日本ハムファイターズのほか、多数の

このほか、飲食店の出店やイベントのコラボなどを通して既存

重要です。
そこで、
各事業本部横断の「横断型自由貿易協定対策

課題の一つです。全社視点でリソースの有効活用を進め、相互

農場・生産・製造・物流拠点を有する北海道で、地域と企業の事業とのシナジー創出と、地域の発展に貢献することで企業

プロジェクト」と「相互乗り入れプロジェクト」
を始動しました。

連携を図るとともに、物流・保管・営業機能の環境変化も踏まえ

社会的価値・ブランド価値を高め、経済価値を獲得するための価値の向上を目指します。

「横断型自由貿易協定対策プロジェクト」
では、TPP11、日欧た将来構想の策定も行います。
「生産拠点の最適化」
において

戦略が
「北海道プロジェクト」
です。

（新球場の詳細は、P.51「球団事業」
をご覧ください。）

EPA、日米TAGなどの自由貿易協定の発効による影響を、機会は、全国各地に隣接所在する生産・製造拠点の連携を強化し、と脅威に整理し、全社視点で対策の立案を推進。豚肉加工品の①経費改善効果、②環境負荷軽減効果、③労務負荷軽減効果

関税低減による影響への具体的な対策の検討に加え、新市場の効果を創出するとともに、全社視点での生産拠点の最適化の創出などを目指して海外における既製加工品のマーケに取り組みます。

北海道プロジェクトの概念図

社会的価値
地元行政・
企業との
関係構築推進事業横断戦略の概念図

海外事業

自由貿易協定を見据えた調達体制の構築（既製品含む加工度の高い商品）

31

2023 年に開業予定の新球場「北海道ボールパークFビ

各事業本部が保有する経営資本を最大限に活用することが海外

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

会社データ

4

事業横断戦略

新球場内飲食施設を展開

全道協力体制
の確立

企業好感度
向上

ブランド価値

国内
各事業部の強みを活かし
連携

加工事業

×

食肉事業

豊富な農産物、水産物● 魅力的な土産食材● D2Cビジネス● 地元イベントとのコラボ●

各事業部の強いチャネルへの相互乗り入れ
物流の相互連携と生産拠点の最適化

外食、
中食への
メニュー提案● コンシューマ商品開発● トッププレゼンパッケージ● B2C実施
●● 北海道から全国へ
道民の理解促進● 社会貢献活動の展開● 日本ハム（株）と北海道
ブランドの融合、醸成● ニッポンハムグループ道内拠点

経済価値

●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 202132

価値創造戦略 ｜ CFO（最高財務責任者）メッセージ「中期経営計画 2020」における財務面の総括

セグメントの収益基盤強化や、最終年度の DX 活用および新球場開業効果もあり、事業利益・当期利益ともに大きく伸長

WACC については定期的に数値を把握しており、2021 年

0.4 〜 0.5 台がWACCを極小化する最適な負債資本構成だとする計画です。投下資本回転率低下を収益性の向上で補い、

3 月末時点では約 4％程度と考えています。現在 D/Eレシオ

考えています。
「中期経営計画2020」における財務戦略では、

ROIC6.0％、ROE8.0%の達成を目指します。また、この3カ年は最適値に近くWACCを極小化する水準であると判断して設備投資を全額実行しても、最適負債資本構成を維持できるの営業キャッシュ・フロー合計は「中期経営計画 2020」におり、WACCをさらに低減するためには株主資本コストを下計画でした。
実際の設備投資については、
業績（営業キャッシュ・

比べて約27％増加する計画です。DX活用によるキャッシュ・

げる努力が必要と考えています。

フロー）の変動や新球場建設決定など当初見込んでいなかった

コンバージョン・サイクルの改善などで、キャッシュ・フロー

短期では難しいですが、長期的にはポートフォリオ見直しに変化がありましたが、精査・見直しを行うなど、フリー・キャッの創出力を高めるとともに、投下資本の効率化も進めます。

よる事業リスクの低減、投資家の皆様との対話を充実させる

シュ・フローに配慮した柔軟な対応をとったこともあり、計画を「中期経営計画 2026」においては、設備投資がピークアウト

ことによる認識ギャップの縮小、そしてサステナビリティ戦略

下回りました。また、株主還元の充実などを目的として自己を迎えるとともに、各セグメントの収益拡大と投資効果の発現を推進することが重要と考えています。特に、気候変動への株式の取得を行いました。これらの結果、D/Eレシオは2021もあり、最終年度に事業利益率 6.0%を達成できると考えて取り組みは当社グループにとって重要だと認識しています。

年 3 月末時点で 0.45となっており、負債と資本のバランスはいます。投下資本回転率の底打ちも寄与し、ROIC7.0％以上、問題ないと考えています。

ROEは9.0%以上となる計画です。
フリー・キャッシュ・フロー

んに係る減損損失などの営業外費用の発生で、当期利益の当社グループの配当方針は、DOE（株主資本配当率）
2.3％

なお、通常投資に必要な資金については、自己資金およびを目安に、安定的・継続的な配当成長を目指すことを基本と出力については、「中期経営計画 2020」の3カ年に比べて着実

有利子負債による調達を基本としており、現在、調達コストのしています。また、有利子負債がピークアウトする中で、自己株に向上したと考えています。

大幅な上昇は想定していません。直接・間接両方の調達手段

式取得による還元政策もあわせて実施することで、D/Eレシオ

を組みあわせて、将来の返済・償還期限なども考慮しながら0.4〜0.5台の範囲内で株主資本を適切にコントロールすること

バランスよく調達していきます。

ができると考えています。

また、新球場を含む設備投資の増加や新リース会計の適用もあり、固定資産がこの 3 年間で大きく増加し、投下資本が約 1.2 倍になっており、投下資本回転率が低下しています。

調達手段の多様化の一環として、2021 年 2 月に当社初のまた、政策保有株式については、2021 年 6 月に原則保有

コロナ禍において業務用商品の売上が厳しい状況だったこと

サステナビリティボンドを発行しました。新球場の環境配慮

しないという方針を打ち出しました。今後、関係者と対話・も一因ですが、投下資本の効率化が必要と考えます。2021年

面や社会性などが評価され、市場から多くのご支持をいただき調整を重ねながら、「中期経営計画 2023・2026」の 6カ年の3 月期の ROIC については、投下資本回転率は低下しました

ました。環境や社会性を考慮した社債、ローンはさらに拡大

中で計画的に政策保有株式の縮減を進めていく計画です。

維持を基本とし、B/Sマネジメントを確実に遂行します。

すると考えられますので、引き続き調達手段として検討していきます。
「中期経営計画 2023」
では、DX による構造改革、サステナ
ブルな事業へのシフト、最適ポートフォリオの追求に道筋を事業本部の川上事業を中心に781 億円、新球場投資に410
億円、DX 投資 157 億円などにより、3カ年合計で2,480 億円を計画しています。一定額以上の設備投資については、投融資
会議での精査、稼働後のフォローアップを確実に行います。

配当金（円）

104

DOE

106

DOE 2.3％

49%

48%

90

90

94

中計 2023

中計 2026

営業 CF

1,788 億円

2,270 億円

2,660 億円

投資 CF

△1,396 億円△2,020 億円△1,050 億円

392 億円

250 億円

1,610 億円

100

34%

66

中計 2020

FCF

配当性向（％）

連結配当性向 30％2026」の飛躍につなげていきます。

今中計では、基盤強化やサステナブルな事業モデルへのシフトに向けた投資が先行します。設備投資については、食肉

配当金、配当性向の推移

つけ、収益性、効率性の改善を確実に行い、「中期経営計画

中期経営計画キャッシュ・フローの推移

4

会社データ

安定性には課題が残りました。営業キャッシュ・フローの創「中期経営計画 2023」
においても、最適負債資本構成のニッポンハムグループ | 統合報告書 20213については、営業キャッシュ・フローの増加と設備投資の一巡により、3カ年で 1,610 億円まで拡大する想定です。

2

価値創造基盤

利益面では、営業 /事業利益の水準は回復しましたが、のれ

株主還元と政策保有株式の方針

1

価値創造戦略

当社グループはD/Eレシオを重要な指標の一つとしており、が収益性が向上し5.9％まで上昇しました。ROEについても、
最適負債資本構成の維持を利益面が大幅に改善した結果 7.8％となり、両指標とも「中期
基本に、構造改革と経営計画 2020」の目標を達成することができました。
サステナビリティ戦略の推進で収益性を改善し、企業価値向上へ 「中期経営計画 2023・2026」における財務戦略

33

サステナビリティ戦略の推進でWACC 低減へ

価値創造ストーリー

ME S SAGE
片岡 雅史 取締役 執行役員

利益については、DX 費用が先行し減益で始まりますが、各

31%

30%

30%

16/3

17/3

18/3

30%

19/3

20/3

21/3

22/3
（予想）

（注）2018 年 3 月期以前の配当金は株式併合後の数値に置き換えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

34

価値創造戦略 ｜ 経営企画本部長メッセージ「全社視点」と「全体最適」
を追求してIT 改革プロジェクト「Connect」、DX の進展

策定した「Vision2030」の実現に向け、事業上も重要な解決

はじめとするグループ経営戦略の立案や事業ポートフォリオ

もこの１年間で進展しました。
「Connect」
はこれまで各事業

これらのマテリアリティについては、事業戦略と一体化の最適化に向けた全社戦略の立案・推進、全社 IT 戦略や技術部門が個別で開発・運用してきた基幹システムを統合し、して推進していきます。
「たんぱく質の安定調達・供給」と戦略の推進など多岐にわたるミッションを担っています。

全社共通の業務・システム基盤を構築することで事業本部間「食の多様化と健康への対応」
は、「Vision2030」と密接にこれらのミッション遂行において重要なことは、ニッポンハムの連携強化や各プロセスにおける作業の適正化・省人化、関わるテーマです。
「持続可能な地球環境への貢献」
では、グループ全体を俯瞰する「全社視点」
から課題を可視化して決算の迅速化などを目指すプロジェクトで当社の事業構造

気候変動をはじめとする課題の解決に責任をもって対応して戦略・施策を立案し、「全体最適」を追求していくことです。

を抜本的に変革する仕掛けです。当社グループは、デジタル

いきます。
「食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄」

当社グループの事業は、食肉、加工、海外でセグメントされ技術・システムを重要な事業資産ととらえ、必要な投資を実施

では、北海道プロジェクトをはじめ、当社グループならではのています。事業ごとにバリューチェーンやオペレーションがし、中長期的な成長と企業価値の向上を目指す考えです。

地域活動をさらに深め、「従業員の成長と多様性の尊重」
では、

サステナビリティに配慮した経営を本格化「北海道プロジェクト」の推進変化しています。気候変動や貿易規制などによる原料調達

3

コストの変動、食ニーズの多様化、急速なIT 化の進展、そして近年、社会情勢が目まぐるしく変化する中、企業が持続的に新型コロナウイルス感染症の拡大によるニューノーマル時代

成長していくには、ESG（環境・社会・ガバナンス）
に関する取り

部門横断推進戦略の一つであり、マテリアリティの実践の到来などです。こうした変化に対応し、持続可能な成長を組みが不可欠になっています。たとえば、気候変動などは、施策でもある「北海道プロジェクト」
は、北海道の経済・地域の実現するには、今こそ「全社視点」と「全体最適」
がこれまで

地球規模の社会課題であるだけでなく、当社グループの事業発展に寄与し、地域と当社グループの社会的価値・ブランド

以上に重要になると考えています。

にも大きな影響を及ぼします。地域社会との共創共栄なども

価値・経済価値を共に向上させるためのプロジェクトです。

たとえばこれまでも、各事業部門では、生産・製造・荷受・2

働き方改革などの施策を展開していく計画です。

異なるため、これまでは事業ごとに最適化を追求しつつ業績拡大を推進してきました。しかし、ここ数年で事業環境は大きくしました。

事業と切り離せない重要な課題です。

2023 年に竣工予定の新球場「北海道ボールパーク」のこうした認識のもと、2021 年 4 月から、より経営の中枢に

開業を起点に、これまで以上にスポーツと本業とのシナジー最適化を推進してきました。現在、あらためて管轄下にある近い当部門の傘下に、サステナビリティ部を再配置しESG のを追求し、本プロジェクトを地域貢献だけはなく、新たな収益生産拠点や物流拠点をグループ全体の経営資源としてとら取り組みを強化しています。また、新中期経営計画とあわせて事業としても確立させていきたいと考えています。

4

会社データ

物流・販売といったプロセスを連携させるバリューチェーンの価値創造基盤

サステナビリティに配慮した
ダイナミックな戦略を推進し
ニューノーマル時代を勝ち抜いていきたい

全社基幹システム改革プロジェクト「Connect（コネクト）」

価値創造戦略ME S SAGE
前田 文男 取締役常務執行役員 経営企画本部長

2020年4月に発足した経営企画本部では、中期経営計画を

1

価値創造ストーリー

すべき社会課題として、新たに5つのマテリアリティを特定

え直し、全体最適の視点からその機能や配置の再検討などが動き始めています。
また、業務システムやオペレーションの全体最適はもち

新たなビジネスモデル創出に向けたDXの取り組みろん、新たなビジネスモデル創出といった将来利益の源泉となる資産という視点から「DX（デジタル・トランスフォーメーション）」の推進にも注力していきます。

現在

利益率）
」
目標を定め、定性的・定量的にモニタリングしていく「KPIマネジメント」
を強化していきます。2022年 3月期は、
KPI の詳細設定を進めるとともに、ROIC の浸透に向け関連部署を通したROIC の正しい理解や周知・啓蒙に取り組んでいく計画です。
2021 年 4 月からスタートした「中期経営計画 2023」
では、これらの施策を含むダイナミックな部門横断推進戦略・機能
戦略と、各事業部が蓄積してきた経営資本を最大限活用する

業務レベルアップに向けた取り組みテーマ

デジタルによる
既存業務効率化

さらに、全社最適を計る指標の一つとして
「ROIC
（投下資本
個別最適化・
老朽化したシステム群

ERPにあわせた
業務のシンプル化・標準化

デジタルによる新しい価値の創出

デジタルによる
現行ビジネスの最適化

Connect
デジタル基盤
（ERP）

●

商品開発

●

需給調整

●

集中購買

●

営業・マーケ

●

人事

消費者体験

取引先コラボレーション

従業員働き方改革
イノベーション
創出に向けた
取り組みテーマ●

ビッグデータ

●

モビリティ

●

IoT

●

在庫引当AI●

その他新技術サプライヤー
コラボレーション
工場設備管理／物流プラットフォーム構築

ことで、最適ポートフォリオを構築していきます。
35

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

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価値創造戦略 ｜ At a Glance
中期経営計画2023

外部環境（リスクと機会）

資本の活用

At a Glance

Vision
2030

解決すべき
社会課題

強み

企業理念
の実現

事業
セグメント

売上高構成比

当期の加工事業本部の売上高は、対前期比 1.9％減の 4,894億円、事業利益は対前期比売上高の推移1

事業利益、事業利益率の推移

事業利益
（億円）

（億円）

事業利益率
（%)

34.5％増の 180 億円となりました。
売上高については、新型コロナウイルス感染症に伴う内食需要の高まりにより、コン
シューマ向け商品は前年を上回りましたが、外食需要の低迷で業務用商品が前年を下回り、務用に対して、主力ブランドのシャウエッセンなどコンシューマ向け商品が好調に推移し、昨年を上回りました。加工食品部門、乳製品部門、水産部門でも、同様の市場環境により

4,988

180

4,894
134

35.4 %

96

3.7

2

価値創造戦略

加工事業本部全体での売上は減収となりました。ハム・ソーセージ部門では、低迷した業

5,123

価値創造ストーリー

2021年3月期の振り返り

加工事業本部

事業活動

2.7

1.9

（2021年3月期）

売上は減収となりました。
利益については、主力ブランド商品の伸長に伴う売上単価上昇で粗利益率が改善した
2019年3月期

ことに加え、販売費および一般管理費などのコスト低減により、増益となりました。

食肉事業本部

売上高構成比28.8％増の 412 億円となりました。

6,730

国産鶏肉・国産豚肉の相場が堅調に推移。販売部門では、中国の買付量増加や新型コロナ

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

3

事業利益、事業利益率の推移

事業利益
（億円）

6,856

6,567

47.5 %

事業利益率
（%)

412
346

320

5.1

6.3

4

会社データ

売上高については、国産鶏肉・国産豚肉は内食需要の高まりに対応して伸長しました
利益については、生産部門での生産性の改善や、国内における鶏出荷羽数の増加に加え、売上高の推移（億円）

当期の食肉事業本部の売上高は対前期比 4.2％減の 6,567 億円、事業利益は対前期比

が、輸入食肉を中心とした外食・卸売向け需要は回復せず、減収となりました。

2021年3月期

価値創造基盤

2021年3月期の振り返り

2020年3月期

4.7（2021年3月期）

ウイルス感染症による海外の調達工場の一時稼働停止などがあったものの、当社の強みである強固な調達ネットワークを活かして調達・販売を実施。さらにブランド食肉や家庭用焼肉商材の拡販など、需要変化に積極的に対応した結果、増益となりました。

2021年3月期の振り返り

海外事業本部

2019年3月期

売上高構成比当期の海外事業本部の売上高は対前期比 12.2％減の 2,236 億円、事業損失は 1 億円

2020年3月期

2021年3月期

売上高の推移2019年3月期

（億円）

事業利益
（億円）

米州事業では、米国での対日向け豚肉の輸出数量や量販店での加工食品の販売数量が堅調に推移し、増収・増益となりました。

事業利益率
（%)

19

アジア・欧州事業では、新型コロナウイルス感染症の影響によりタイからの対日向け輸や飼料価格の高騰の影響を受け、減益となりました。

2021年3月期

事業利益、事業利益率の推移（前期は 19 億円の事業利益）となりました。
出の落ち込みが続いたことにより、売上は減収。また、トルコ国内における販売単価の低下

2020年3月期

2,548

2,546

16.2 %

0.7

2,236

-1

（2021年3月期）

豪州事業では、ウルグアイにおいて下期より牛の集荷価格が落ち着き、中国向けの販売
単価も回復傾向にあり、利益は前年を上回りました。また、豪州では牛の集荷頭数の減少や世界的な販売価格の低迷が継続したことで、全体としては減収・減益となりました。

37

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2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期-38

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

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価値創造戦略 ｜ 加工事業本部

1

価値創造ストーリー

中期経営計画 2020 の振り返りと中期経営計画 2023 の方針
低収益からの脱却

加工事業本部

中計 2020 の施策

現場起点のマーケティングで商品開発力を強化
現状の仕組みを根本的に見直すことでコスト構造を変革● 明るくチャレンジ精神をもって自責でやりきる●●

成果 ● 統合前の加工事業本部として中計 3カ年の累計事業利益は目標達成● 主力ブランドの拡張による商品ミックスの改善で収益性を向上
中計 2020 の成果と課題

代表取締役
副社長執行役員

井川 伸久

課題 ● ヒット商品の創出● 全社最適視点での生産性向上に向けた取り組みとシナジーの最大化● 社会的要請と事業の両立

国内34カ所、海外1カ所の各工場では、HACCPやISOの認証取得し、品質管理を徹底

国内外に広がる調達ネット
ワークで安定供給を支える

原料調達

商品開発

リスクと機会、
対応策

リスク
●
●

●
●

●

39

食の安全性の懸念の高まり
ライフスタイルの変化による食ニーズの多様化
少子高齢化による市場の縮小
労働人口の減少による人件費・労務費の上昇
世界的な需給バランスの変化による原料高騰●

人権●

気候変動による調達リスク

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物流

●

●
●

健康志向に応える商品の需要拡大
ライフスタイルの変化による
簡便・時短ニーズの増加
代替肉需要の高まりによる市場の拡大
ヴィーガンなどの多様な食文化の普及による新たな市場開拓●

生産性の向上●

環境配慮型商品の需要拡大●

買い置き・災害対策で常温商品の
需要拡大

販売

全国 14カ所の物流センターと4 事業所を活用し、日本全国を網羅する配送網を構築

機会●

環境負荷低減を含めた事業活動の推進で、企業価値の向上を図る

国内56カ所の営業拠点において、お客様のニーズに迅速に応える
専門知識を持った人財を配置

製造

消費者モニター（奥様重役会）の活用や独自の研究開発により、お客様ニーズにきめ細かく対応

ヒット商品創出の基盤づくりと収益性向上に向けた全社視点での製造体制の再構築

●

対応策
●

食物アレルギー対応商品の拡大●

電子レンジ調理商品の開発・販売●

若年層向け・単身者向け商品の開発●●●

パッケージの省資源化●

原料調達先の多様化●

新たな常温商品の開発「低収益からの脱却」をテーマに、「コスト構造改革」
については、省人化機械の導入や工場収益性重視へシフトチェンジ

稼働の見直し、製造方法の変更などを推進したことで、収益「中期経営計画2020」
では、「低収益からの脱却」を図るべく、性・生産性が向上しました。このほか、主力工場の総額経費「商品開発力強化」と「コスト構造改革」に取り組みました。

4

会社データ

バリューチェーン

●3

価値創造基盤

新しい価値の創造と提供で社会に貢献し、企業価値向上を図る
中計 2023 の方針

2

価値創造戦略

生産性・収益性の向上と市場ニーズに応える商品開発に注力

削減に向けた改善策も進めています。

「商品開発力強化」
については、主力ブランドである「シャウ

また、自由貿易協定を視野に「シャウエッセン ®」をシンガ

エッセン ®」のブランドの拡張や、お客様からの要望が多かった

ポールへ輸出、または、海外より「ストックポーク」
を輸入する

電子レンジ調理に対応した結果、課題であった若い世代のなど、商品の輸出入についても進めているところです。その顧客獲得につなげることができました。また、今まで加工事業

ほか環境配慮の視点から、資材の軽量化や、新たなたんぱく質

本部はハム・ソーセージ、デリ商品を中心とした事業を展開しとして植物由来の原料で作った代替肉「プラントベースミート」てきましたが、前期より水産品・チーズ・ヨーグルト事業との開発も行いました。

エキス、一次加工事業を加工事業本部に統合し、それぞれの

これらの結果、業績面では、加工事業全体としての売上高は代替肉の開発良さを融合させることで、価値の向上や重複の解消に取り組み

減少傾向にあるものの、事業利益は順調に推移し、中計3カ年製造ラインの省人化・機械化の推進ました。具体的には、各事業、各社の強みを活かした販路、の累計事業利益は当初計画の 335 億円を達成しました。

販売、開発、物流などを活用する取り組みを行い、一部ではニッポンハムグループのブランドを活用した商品などの発売を行いました。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

40

価値創造戦略 ｜ 加工事業本部

戦略サマリー

経営目標

お客様視点での商品開発の強化と、収益性のさらなる向上へ●

エキス調味料や大豆ミートなど、新領域への挑戦●

プロダクトアウトからの発想の転換

2. 製造工場における生産性の向上●製造体制の再構築と平準化●

シナジー効果の発現●

原料高騰対策3. 社会課題の解決と収益性の向上●●主力ブランドの集中生産による生産性の向上省人化・合理化投資による平準化

環境対応

●

食品ロス削減や、プラスチックの削減●

地域社会との共創共栄●

地域コミュニティでの食育活動●

食の多様化と健康対応●

食物アレルギーへの対応

収益性のさらなる向上へ

今までにないおいしさをベースにした常温商品を開発し、新し「中期経営計画2023」
では、「既存領域の強化と新規領域へ

い売り場へも注力していきます。

の挑戦」「製造工場における生産性の向上」「社会課題の解決

2つ目は植物性たんぱくです。植物性たんぱくについては、と収益性の向上」の 3つのテーマで、事業戦略を実行してい新たなたんぱく質の選択肢の一つとして、研究開発や商品化きます。

を進めます。

270

190

179
150

95

3.4%
2.5%

3.0%

160

事業利益率

3.6%
3.2%

5.0

%

1.7%

3
中期経営計画2023

中期経営計画2020
2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

いう商品開発甲子園を行いました。

2023年3月期

2024年3月期

中期経営計画2026
2027年3月期行います。具体的には、プラスチック容器やトレイをできるだけ提案の中から良いものを新商品として発売することで商品早期になくせるよう、包装の改善を進めるほか、賞味期限の開発に対するモチベーションを向上させるとともに、そのよう延長や常温商品を拡充することで食品ロス削減に貢献します。

な仕組みからも将来のヒットブランドや新カテゴリーを生み「たんぱく質の安定調達・供給」
については、前述の「既存出していく取り組みを継続していきます。

領域の強化と新規領域への挑戦」
を通して実現していき、「食や製造工場における生産性の向上

活動やフードバンクへの商品・食材提供、地域イベントへの参画を通して貢献していく予定です。

は、商品ラインナップの拡充や新たな販路にもチャレンジして「製造体制の再構築と平準化」
では、引き続き機械化を進め「既存領域の強化」
については、コンシューマ向けでは、いきます。

るとともに、大型商品の製造工場の集中化など最適製造体制「シャウエッセン ®」「石窯工房 ®」
「中華名菜 ®」などの主力

これらの施策を推進するうえで基盤となるマーケティングを追求します。また、投資したラインに対する効果の刈り取り

ミッションである「時代を画する食文化の創造」に向けブランドに加え、重点育成ブランドである「極み焼®ハンバーグ」

については、従来のプロダクトアウト発想からマーケットイン

やDX 活用などの技術革新による生産性向上に注力します。

たんぱく質を通した新たな価値創出へ挑戦「NatuMeat（ナチュミート）」「中華の鉄人 ® 陳健一」
「バニラ

発想への転換や、DX活用により、お客様の声を収集・分析してヨーグルト」「スタミナ苑 ®」の 拡 大 に注 力していきます。

いきます。
消費者視点のＮＨ型マーケティングプロセスの構築・

社会課題の解決と収益性の向上

加工食品などニッポンハムブランドおよびチーズ・水産品など「NatuMeat」
は海外事業本部と連携して海外への展開も検討

拡大を進め、課題であるヒット商品の創出に取り組みます。

「中期経営計画 2023」
では、事業活動を通したマテリアリの各社ブランドが提供する多彩な商品で、新しい価値を提供

ティへの取り組みも推進します。

してきました。ブランドイメージを向上させることが企業価値ために、なくしてはいけないものは「常に挑戦する気持ち」
です。

「食の多様化と健康への対応」
については、食物アレルギーに直結するという考えのもと、「Vision2030」の実現に向けて、販路や素材の活用を行い差別化に取り組みます。

加工事業本部のスローガンである「既成概念からの脱却」の対応やフレイル予防への貢献に取り組みます。

安全・安心な食の安定供給に対する責任を果たし、お客様視点「新規領域への挑戦」
については、新たな収益の柱として3つ

取り組みの一つとして、2021 年 7月に工場の若手商品開発「持続可能な地球環境への貢献」
については、包材削減、の商品開発を大切に、よりおいしく、食べやすいたんぱく質のの取り組みを行っていきます。

担当者 25 名が自ら考える商品を実際に開発し、提案するとCO2 排出量削減、食品ロス削減に向けた取り組みを継続して創造を目指します。

業務用向けでは、加工事業で展開している各事業、各社のニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

加工事業本部として、現状に満足することなく変革を進める

4

スポーツを通じた地域・社会との共創共栄」
についても、食育

既存領域の強化と新規領域への挑戦

中です。

2

会社データ

1つ目は常温商品の拡充です。
食品ロス削減につなげるため、3つ目はエキス調味料の拡充です。エキス調味料について

41

エキス・一次加工（億円）

133●

お客様視点での商品開発の強化と、事業利益率（％）
旧関連（億円）

価値創造基盤

既存ブランド、育成チャネルの拡大

事業利益（億円）
旧加工（億円）価値創造戦略●

1. 既存領域の強化と新規領域への挑戦

価値創造ストーリー

PROCESSED FOODS BUSINESS DIVISION

1

中期経営計画 2023 の概要

加工事業本部では、時代の要請に応え、ハム・ソーセージ、

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

42

価値創造戦略 ｜ 食肉事業本部

中計 2020 の施策

環境変化に備え、成長につながる事業環境整備を実施●●

中計 2020 の成果と課題

インテグレーションの強化
需給バランスのとれた生産体制

成果 ● 川上事業への投資を重点的に実施し、供給力拡充● ブランド食肉の拡販で収益性が向上● コロナ禍でも量販チャネルの需要増に対応し事業利益 400 億円レベルまで回復

2

価値創造戦略

調達力・販売力の強化でシェア拡大と収益向上を追求

価値創造ストーリー

FRESH MEATS BUSINESS DIVISION

食肉事業本部

課題 ● さらなるブランド比率の向上●

代表取締役
副社長執行役員

生産、処理施設の老朽化対策などに向けた投資の継続と生産指標のさらなる向上

強いインテグレーションをベースに持続可能なバリューチェーンを構築

木藤 哲大

各畜種の日本市場の需給バラ
ンスにあわせ、国内外の産地から安定的に調達

国内126カ所に自社農場を持ち、豚・鶏を生産・飼育

生産・飼育

処理・加工

リスクと機会、対応策

リスク●

後継者不足による畜産農家の減少●

疾病の蔓延による調達競争の激化●

飼料原料の穀物価格の高騰

●

●

●

設備の老朽化・品質対応による製造コストアップ
畜産業の環境負荷低減への要請の高まり
アニマルウェルフェアへの要請の高まり

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

物流

●

●
●

販売

東西 2カ所に国内最大規模の
食肉物流拠点を保有し、ジャス
ト・イン・タイムにお届けできる
体制を構築

機会
●

自由貿易協定の進展により中長期的には輸入食肉に追い風
食の安全性への意識増大に応える
ブランド食肉の需要拡大
シニア世代の食肉消費の増加
人手不足などにより簡便・時短ニーズの増加●

ブランド食肉の拡大によって販売力を強化するとともに注力チャネルを攻略●

環境対応を進めるとともに社会的価値を高めるブランドの開発を推進

全国に120カ所の営業所を配置し、それぞれの地域に密着したダ
イレクトセールスを展開

荷受

国内17カ所に自社工場を設け、スピーディかつ安定的に供給生産性向上と社外提携先との関係深化による調達力強化

対応策●

スマート養豚などIT 化・機械化の推進●

ブランド食肉の拡販●

産地パックの導入●

賞味期限の延長

●

糞尿の活用

●

バイオマス発電●

母豚のフリーストール化推進

川上事業整備による収益力強化とては、生産体制は維持しつつ、自社の生産指標の向上に努め

商品開発・ブランド育成により収益力が向上ました。そのほか、国産鶏肉・国産豚肉ともに自社生産による「中期経営計画 2020」のもと、「持続的・安定的に食肉を供

ブランド食肉の拡販や、新型コロナウイルス感染症による内食給できる事業構造の強化」と「食肉事業がお得意先や消費者

需要の高まりに対応した結果、収益性が向上しました。

からさらに支持される事業への転換」
を加速させました。

社会課題解決に向けた取り組みについては、子ども食堂へ

販売数量は、2019 年 3月期と2020 年 3月期はほぼ計画の食材提供などの社会福祉活動に取り組みました。また、通り推移しましたが、2021 年 3 月期は新型コロナウイルス

アニマルウェルフェアに配慮した活動として、国産豚肉の自社

感染症の影響を受け減速しました。販売シェアは、2019 年

生産において、母豚のフリーストール化を順次進めています。

3 月期は 20.1%、2020 年 3月期は 20.8％、2021 年 3月期は環境面での取り組みについては、CO2 排出量削減に取り

20.0％で、事業利益は 1,000 億円を超えたものの、計画には組みました。また、豚、鶏などの飼育において発生する「排せつ未達となりました。

物」
も肥料や燃料などに加工し、有効に活用しています。日本

この3年間の中で、川上事業の整備や物流機能の拡充・安定

ホワイトファームグループでは「鶏ふん」
をボイラーで燃やし、化などによる生産力強化を行ったことで、収益の改善・拡大

鶏舎の暖房や清掃時に使用する温水の熱源として活用しての成果が現れてきています。

います。インターファームグループでは豚の排せつ物を、バク

具体的には、国産鶏肉については、生産処理設備への投資

4

会社データ

バリューチェーン

3●

価値創造基盤

中計 2023 の方針

43

1

中期経営計画 2020 の振り返りと中期経営計画 2023 の方針

テリアを使って有機分解し、有機肥料としています。

を推進したことにより、バリューチェーン全体を通して事業今後については、競争力の源泉となる調達力・販売力の双方

利益・収益性ともに高水準を維持しました。国産豚肉についをさらに強化していくことが成長のカギになると考えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

44

価値創造戦略 ｜ 食肉事業本部

戦略サマリー

経営目標

2030年度シェア25%を目指し、調達力と販売力を強化

食肉事業本部３カ年累計利益推移（億円）
販売･物流
卸
生産
※ 新中期経営計画パート４は海外事業を単純控除した数値

1,274
1,075

【国産牛】
アセットの外部化、外部パートナーとの協働

●

1,150

2

【国産豚】
自社生産指標改善と外部提携強化

価値創造戦略

1. 調達力の強化●【国産鶏】
自社強化／外部活用の両輪での調達強化●【輸入】既存調達先である海外メジャーとの連携強化、品質・規格の高度化

638●

リスク分散のため新規の国からの輸入ルートを拡大●

注力チャネル攻略によるシェア拡大・収益向上●

ブランド食肉・付加価値商品による競争力獲得・粗利益向上●

マーケティング強化による販売施策の立案と実行

新中期経営計画パート４

新中期経営計画パート５

中期経営計画2020

中期経営計画2023

食肉事業のリーディングカンパニーとしてまた、ジャパンフード（株）の商社機能を強化し、グローバル

各注力チャネルの攻略方針については、市場規模、成長性、

食肉シェアNo.1企業としてさらなる成長へ

での情報収集力、調査能力の向上および海外人財派遣の活性

当社シェアなどを踏まえ、策定しました。具体的には量販・「中期経営計画2023」
では、「調達力の強化」「販売力の強化」

化など、総合的に進めていきます。

外食・生協・ドラッグストア・コンビニエンスストア・ECなどのニッポンハムグループは、日本国内の食肉販売量の約 1/5

うちシェア拡大の余地が大きいターゲットから順次攻略するを取り扱っており、食のインフラを支えています。そのため、計画です。

マテリアリティである「たんぱく質の安定調達・供給」
を実現の 2 軸に沿って個別戦略を設定し、取り組んでいきます。

今後、食肉事業を取り巻く環境は、新型コロナウイルス感染症の影響に加え、国内における家畜の疾病、気候変動による

持続可能なバリューチェーンを構築

調達力の強化

生体価格や飼料価格の変動、自由貿易協定の拡大や新興国

また、輸出については、ニッポンハムグループおよび協力することは使命だと考えています。食肉事業のリーディング「調達力の強化」については、外部調達の活用を含めての需要増加など、国内外における食肉の需給バランスが目ま

企業とも連携し、北米・欧州・アジアなどの地域に向けて、和牛カンパニーとして、持続可能なバリューチェーンを構築する

コストを抑えた調達ルートの確保や、国内外の急速な外部

ぐるしく変化していくと予想されます。

を中心とした食肉全般の市場拡大に取り組んでいきます。

ことで、環境負荷の低減、再生産可能な社会の実現を目指し

環境変化に対応することにより、供給力の維持・強化に注力「中期経営計画2023」
における食肉事業への投資額は781

ブランド食肉の開発・浸透を含め付加価値商品による差別します。

億円となっており、持続可能なバリューチェーン構築に向け化についてはこれまで以上に注力していきます。飼料メー

業全体の持続可能性にも貢献していきます。

て戦略的に投資します。新農場建設や処理ライン合理化など、カー、機械メーカーと連携した付加価値商品の共同開発や、「食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄」
について

社外との連携強化や提携などにより安定調達を目指します。

生産性向上・省人化に向けた投資を行い、収益向上につなげ

産学連携によるESG視点のブランド商品開発、さらにアニマル

は、前期から引き続き子ども食堂や出前授業などの食育活動

輸入食肉事業は、高品質・安定調達のための既存調達先ます。投資が先行する中で、どれだけ効率的に利益を上げられウェルフェアにも配慮した商品開発を進めていきます。

に取り組みます。

との連携を強化するとともに、新規調達国の開拓を進めてたか、ROICを意識しながら戦略を確実に実行していきます。

国内食肉事業は、自社農場の生産性向上を図るとともに、いきます。既存調達先においては、まずは海外事業本部の現地

消費者の皆様へ食の楽しさや健康などの新たな価値をしっ意識を醸成するとともに、ブランドマネージャーの育成にもかりと提供することで、地域・社会への貢献もさらに推進していきます。

販売力の強化

注力していきます。さらに、人財育成と機能配置の最適化に

規格の高度安定化を図るとともに、日本市場向け商品の開発も「販売力の強化」
については、これまでの強みであるフード

よる個の強化と、食肉マーケティング推進室を中心とした推進します。新規調達国の開拓においては、リスク分散のため会社の販売網・顧客に応じた営業力をベースに、注力チャネル

組織連携強化に取り組みます。

輸入可能性を調査のうえ、拡大していきます。

におけるニーズへの対応力を強化していきます。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ます。また、畜産業が抱える課題解決へ取り組むことで、畜産

また、ブランド強化策として、食肉事業本部全体のブランド

法人との連携のもと、調達機能の拡充を図ります。また、品質・

4

会社データ

調達力と販売力を強化し、

3

価値創造基盤

2. 販売力の強化

45

価値創造ストーリー

FRESH MEATS BUSINESS DIVISION

1

中期経営計画 2023 の概要

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

46

価値創造戦略 ｜ 海外事業本部

海外事業本部

中計 2020 の施策

売上高拡大と収益の安定化●●

中計 2020 の成果と課題

バリューチェーンの構築による売上、収益の拡大
グローバル牛肉事業の全体最適化

成果 ● 豪州：改革プロジェクトによる業績回復● ウルグアイ：事業環境の再構築● 米州：加工品販売の数量拡大による収益向上● アジア：アジアを中心とした加工事業の拡大

2

課題 ● 事業ポートフォリオの見直し→ボラティリテイ低減のため、加工品の売上拡大● 日本向け販売の強化→技術革新、関税の変化に対応し、原料と加工品の両面で日本向けを強化

常務執行役員小田 信夫
中計 2023 の方針
加工
NHフーズ・ベトナム／
NHフーズ・マレーシア／
NHフーズ・インドネシア／
山東日龍食品／醇香食品／
タイ日本フーズ／
タイ日本コールドストレージアジア

トレーディングNHフーズ・オーストラリア／
ビーフプロデュ―サーズ
オーストラリア
NHフーズ・UK

レドンド

デイリーフーズ

中南米

ブリーダーズ&パッカーズ
ウルグアイ

中東

エゲタブ

リスク
●

飼料原料の穀物価格の高騰●

後継者不足による畜産農家の減少●

疾病の蔓延による調達競争の激化

●

●

●

●

設備の老朽化・品質対応による製造コストアップ
外国人労働者の増加などによる
宗教食の需要拡大
畜産業の環境負荷低減への要請の高まり
アニマルウェルフェアへの要請の高まり

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

北米およびアセアン地域での加工品販売を強化●

有望領域にフォーカスした成長戦略の立案・実行による収益の柱の構築

●

●

●

世界的な人口増加による食肉需要の
増加

第三国向け
対日向け

NHフーズ・チリ／
NHフーズ・メキシカーナ

機会
●

現地向け

対応策
●
●

健康志向の高まりによる和食ニーズの増加●

生活様式の変化に対応した加工食品の新規市場の活性化●

自由貿易協定の進展により中長期的には輸入食肉に追い風●●

豪州の飼料工場の更新
地域社会や学生を対象とした職場訪問の受け入れ
農業や製造従事者に関わる次世代の育成・支援
農場や生産・飼育施設における防疫体制の強化
製造・保存技術の向上による賞味期限の延長

改革プロジェクトのさらなる進化と、活用するためブランディングと付加価値商品の拡大に注力しま

海外事業本部全体の拡大戦略へした。
「NATUREʼS FRESH」
や、対日向けブランド「大麦牛」
で「中期経営計画2020」
では、コロナ禍における世界的な外食

培った技術を活かした「ANGUS RESERVE」の拡販、タグ

需要の低迷のほか、豪州地域における牛の集荷環境の悪化がライン“Joy of eating”( 食べる喜び）を活用し企業理念や多大な影響を受けたことにより、売上高は目標の 81%、事業ブランドイメージを訴求しています。また、飼料工場の設備

利益も未達となりました。2021 年 3 月期はコロナ禍による強化や処理工場における出荷工程の省人化などを行い、収益

内食・中食ニーズが増加し、加工品販売が好調となり計画を性・生産性の向上にも取り組みました。

大きく上回りましたが、相場・為替などの変動も影響し、計画
未達となりました。

ポートフォリオの見直しについては、海外の営業拠点を整理
し、3拠点閉鎖しました。また、NHフーズ・メキシカーナ（メキ

海外事業においては、牛肉の生産、処理・加工、販売を担う

シコ）
では加工食品事業の譲渡を決定し、タイでは製造会社

豪州事業が売上高の約半数を占めていますが、2019 年 3月

を中心に3 社の事業を再編しました。ウルグアイでは、伸長期から売上が低迷し、海外事業全体の業績に影響を与えまする中国市場に対応するため、中国専属担当者を任命し対中した。

販売の強化を行ったほか、品質管理の見直しにより対日販売

牛肉市場の変動が海外事業の業績に直結している状況を改善すべく、豪州事業では、既存のバリューチェーンを最大限

4

会社データ

ワイアラビーフ／ TBS ／オーキービーフエキスポート／
ウィンガムビーフエキスポート

欧州

リスクと機会、対応策

既存ビジネスでの収益安定化●

日邦食品／ NHフーズ・タイ／
NHフーズ・シンガポール／NHフーズ・台湾

オセアニア

北米

47

食肉

●

価値創造基盤3

成長モデルの構築

おもな
海外グループ
会社

価値創造戦略

収益基盤を強化し、売上拡大を実現

価値創造ストーリー

OVERSEAS BUSINESS DIVISION

1

中期経営計画 2020 の振り返りと中期経営計画 2023 の方針の強化に取り組みました。これにより、豪州プロジェクトを水平展開するための土台が形成できたと考えています。

環境保全型農業の推進

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

48

価値創造戦略 ｜ 海外事業本部

戦略サマリー

バリューチェーン全体で機能の明確化を図ることで、ビジネスモデルの変革を目指す●

機能の明確化と強化●

牛肉の最適な生産体制の構築

経営目標
海外事業本部３カ年累計利益推移（億円）
豪州

ウルグアイ

米州

2. 北米およびアセアン地域での加工品販売の強化

2

31
21

13
●

70

アジア･欧州5

鶏肉中心の加工品から、代替たんぱくや△1

新たな加工品の開発

△2

2

9

△2

△12
収益の安定化●

強固なサプライチェーンの構築

3△41
新中期経営計画パート5

中期経営計画2023

して安定供給するとともに、同地域における売上拡大を目指

サステナブルな事業活動に向けて

対日・現地・第三国での生産・販売機会の拡大へ

輸出先の拡大を図り、販路を広げます。

し、東南アジア各国の需要を満たす商品を新たに開発・販売

社会的責任を果たす

また、鶏肉事業を行うトルコでも同様に、生産・処理コストの益安定化」「北米およびアセアン地域での加工品販売の強化」

一層の抑制、低収益事業に偏った事業ポートフォリオの見直の柱の構築」の 3つです。

あわせて、人財育成とガバナンス体制の強化に取り組んでいきます。
既存ビジネスでの収益安定化

私たちは、海外事業を行う各国・各地域の文化・慣習・歴史
および法令を尊重しながら、食を通して世界中の人々の豊かなしなどを図るとともに、必要な設備を再度見直し、製造固定費

有望領域にフォーカスした成長戦略の生活を支えるために、安全・安心な商品・サービスの開発・の抑制につなげます。

立案・実行による収益の柱の構築

提供に努めています。

既存事業の構造改革による安定的収益基盤の強化を進めつつ、対日向け・現地内販それぞれの販売拡大を図ります。

していきます。

北米およびアセアン地域での加工品販売の強化
加工品販売の強化では、
まず米国において拡大の続くレディ

加工品・加工食品については、自由貿易協定により市場が「5つのマテリアリティ」
で特定した「持続可能な地球環境

大きく変わる可能性を秘めており、新たなビジネスチャンスにへの貢献」
については、海外において、生産・飼育から製造を向けた準備を進めています。

担う各社の環境負荷データの開示に向けた準備を進めます。

ミール市場で、顧客のニーズに応える商材を新たに開発・販売

自由貿易の進展により、食肉輸入量の拡大が見込まれ、日本

また、「たんぱく質の安定調達・供給」
については、CSR調達

し、北米市場での売上拡大を目指します。そのために欠かせへの販売拡大も戦略的に進めていきます。そのために、食肉を推進し、サプライヤーとの強固な関係の構築を目指します。

ない商品開発や製造能力の増強に加え、販売チャネルの拡大

事業本部とも連携し、調達機能の拡充を図ります。

さらに、食品企業ならではの豊かな地域・社会の実現に貢献

収益安定化に向けては、バリューチェーン全体で機能のなどの事業基盤の強化を図っていきます。特に、北米市場で食肉については、新たな輸出国の開拓や、国・地域の需要するとともに、従業員については成長を支援する研修・教育

明確化と強化を行い、各社の現状を見直すことで、ROIC 向上

は、主力ブランドとなる「Crazy Cuizine」
を中心として、日本でにあわせた開発をさらに進めていきます。米州、EUなどでは、体制の充実を図ります。これからも人・食・健康のダイバーと投資効率の改善を目指します。

培った開発技術を活用した加工食品の拡充や業務用商品の日本向けに豚肉の輸出を強化する予定です。

シティに対応した取り組みを積極的に推進していきます。

牛肉事業を行う豪州、ウルグアイでは、生産歩留り向上を

シェア拡大に取り組みます。これらは、現地における消費者

世界的に需要が高まる牛肉は調達競争が激化する可能性図るなど生産・処理コストの低減による原価比率の抑制に取りニーズを調査し、嗜好にあわせて商品開発を具現化していくがあります。これまでの日本向け輸出の安定供給を支える組みます。あわせて、高付加価値品の開発・拡販を行い収益計画です。

ため、調達国の新規開拓も進めます。

安定化を図ることで、食肉市場の状況変化にも柔軟に対応でニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

4

会社データ

きる生産体制を確立します。ウルグアイでは、日本を含めた「有望領域にフォーカスした成長戦略の立案・実行による収益

49

中期経営計画2020

収益基盤の強化を進めつつ、「中期経営計画 2023」の基本方針は「既存ビジネスでの収価値創造基盤

3. 有望領域にフォーカスした成長戦略の立案・実行による収益の柱の構築●

価値創造戦略

1. 既存ビジネスでの収益安定化

価値創造ストーリー

OVERSEAS BUSINESS DIVISION

1

中期経営計画 2023 の概要

また、アセアン地域においては、日本向け商品の製造拠点とニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

50

価値創造戦略 ｜ 球団事業

球団事業

新球場「北海道ボールパークFビレッジ」
は、単なる野球場

ビリティボンド」は、環境・社会課題の軽減やポジティブなではなく、地域社会に根差し各種ステークホルダーとともに成果を目指すプロジェクトのみに適応される債権です。当社

創造する「北海道のシンボルとなる空間」の構築を目指していグループは、2018 年度からの 3 年間を計画年度とする「中期ます。北海道民や市民が誇りと愛着を感じられる空間となる

経営計画 2020」
において「持続可能性（サステナビリティ）のと同時に、持続的に成長する街づくりへの実現も視野に入れて追求」
を経営方針の一つに掲げており、新球場への本社債のいます。

充当は、持続可能な環境・社会への取り組みとして合致してまた、災害時には避難場所として開放する予定であり、社会的価値も兼ね備えています。さらに新球場そのものが省エネ・省資源の環境負荷低減型となっていることも大きな特長の北海道ボールパークFビレッジ

北海道日本ハムファイターズと新球場を軸に収益拡大を目指す

一つです。
社会への配慮がなされた不動産と事業者を支援する制度でました。ニッポンハムグループは、マテリアリティの一つに「食から黒字転換が視野に入ります。

しました。
このような評価を受け、新球場の建設に関する支出またはやスポーツを通じた地域・社会との共創共栄」
を掲げ、これをまた、新球場周辺の開発も含めたSDGsにも貢献する街づ

リファイナンスを資金使途として、当社グループでは初となる実現する重要な取り組みとして、球団・新球場の運営を位置付くりを実現する「北海道ボールパークFビレッジ」
を開業し、「サステナビリティボンド」を発行し、充当します。
「サステナ

けています。

スポーツエンターテイメントを通じた地域社会との共生や地域
2023 年春の新球場開業までに整備される敷地は全体のお売上などは当社に帰属せず、グッズ収入も手数料が徴収されよそ3 分の 1で、開業から2042 年までの 20 年間を4 年ごとるなど、長期的な視点で成長戦略を描きにくい事情を抱えて5 期に分けて段階的に開発します。これは、時代の変化に対応いました。また、日本ハム（株）が広告費用として拠出する年間

しつつ、発展させる楽しみも享受できるといった「共同創造

27 億円を含めて黒字を確保している状況でした。

空間」というコンセプトがあるからです。野球という領域を超え

対個人
ビジネス
（B-C）

対法人
ビジネス
（B-B）

収入区分

ビジネス環境発行時期

2021年2月

主幹事

SMBC日興証券株式会社（事務）野村證券株式会社

サステナビリティボンド・
ストラクチャリングエージェント※1

資金充当状況のレポーティング

9,949

SMBC日興証券株式会社

チケット収入

△◎現球場は野球とサッカーの兼用スタジアム。野球開催時はスタンドと選手の距離が世界一遠く、臨場感に欠ける。また、座席も画一的なため多様な観戦スタイルをファンに提供できない。

グッズ収入

×

◎

現状では、チーム･選手のグッズを販売すると30％以上の手数料が徴収される仕組み。
新球場においては手数料の発生なし。

飲食収入

×

◎

現状では、球場飲食の取り扱いは一切なし。
新球場は食品メーカーを親会社に持つ球団としてのプレゼンス発揮が可能。

その他B-Cビジネス収入△◎

ファンクラブ収入などが該当。
自社保有の球場によりファンクラブ会員へのサービス提供に関しても自由度がアップ。

放映権収入

○

◎

テレビ･ネット放送のカメラ位置などの自由度が増し、これまでにない映像の撮影が可能になる。
放送権だけでなく、SNS などの WEB 上のコンテンツ制作にもプラス。

広告収入

×

◎

これまで球場内のスポンサー広告は当社側に帰属していなかったが、新球場では全額当社側に帰属。看板以外にも自由度が増すことで広告収入の増加が見込める。

その他B-Bビジネス収入○○

ゲームソフトのライセンス許諾、商品の PR目的で球団ロゴ･マスコット等を利用する
企業からの収入項目。

百万円

7,900

未充当残高※4

百万円

2,049

百万円

※2 本社債発行額から発行費用を除いた金額※3 全額をリファイナンス資金として充当しました※4 未充当残高については、同額を現金および現金同等物にて管理しています

グリーン
プロジェクト

適格カテゴリー：グリーンビルディング
DBJ Green Building 認証の 5つ星を取得しました。

適格カテゴリー：必要不可欠なサービスへのアクセス向上

備考

新球場

3

※1 サステナビリティファイナンス・フレームワークの策定およびセカンドパーティ・オピニオン取得に関する助言などを通じて、サステナビリティファイナンスの実行支援を行う者

資金充当額※3

調達額※2

た街づくりを目指し、これからも挑戦を続けていきます。

現在

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

100億円

4

新球場で期待できる事業収支項目

発行額

発展への貢献を目指しています。

の費用が通常発生しています。球場内の看板広告や飲食の

しかし新球場では、売上スキームが大きく変わります。広告

10年

会社データ

現在所有している球場には、球場使用料として年間十数億

発行年限

価値創造基盤

あるDBJ Green Building 認証制度において5つ星を取得
収入や物販などで売上が変わることで、連結での赤字解消

2「サステナビリティボンド」の概要

これらの取り組みが評価され、日本政策投資銀行が環境・

北海道に誕生して以来、球団は、地域との共生を図ってき

51

います。

価値創造戦略

財務価値と社会的価値を高める
球団事業を推進1

価値創造ストーリー

BASEBALL CLUB BUSINESS DIVISION「サステナビリティボンド」
を新球場の資金に充当

下記施設を設置予定です。
多目的トイレ● 車いす利用者専用駐車場● 車いす用の観戦スペース● 盲導犬との同伴観戦スペース● スロープ● 3 塁側ゲート大階段のエスカレーター● 備蓄倉庫における非常食、
子ども向け無料遊具● 都市公園内における多言語表記案内板●

インパクト
レポーティング

ソーシャル
プロジェクト

なお、このレポーティングが当社のサステナビリティファイナンス・フレームワークに適合しているか評価するためのレビューをSustainalytics から取得しています。
https://mstar-sustops-cdn-mainwebsite-s3.s3.amazonaws.com/docs/default-source/spos/nh-foods-ltd.-sustainability-bond-annual-review-(japanese).pdf?sfvrsn=d2d74b1̲1

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

52

価値創造基盤 ｜ サステナビリティの考え方・推進体制

2021 年 4月1日よりスタートした「中期経営計画 2023」
では、「Vision2030」の実現に向け、事業戦略とマテリアリティの実践をします。

基本的な考え方声が高まっている中、ニッポンハムグループは、「持続可能性（→P.22）を特定しました。事業戦略とマテリアリティの実践（サステナビリティ）」を追求し、E（環境）・S（社会）・G（ガバナ

を通したサステナビリティ戦略を両輪で進めることで、事業をンス）
において、さまざまな施策に取り組んでいます。また、通した社会課題の解決に努めていきます。

SDGs の達成のために期待されている役割を認識し、それぞれの課題の解決に向けた活動を展開しています。
2021 年 4 月には、2030 年における「ありたい姿」
を描いた「Vision2030」（→P.5）を策定するとともに、このビジョンの当社グループは、これまでも「食べる喜び」
を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献することを企

株主・投資家の皆様をはじめ、従業員を含めたさまざまなと誇りを持って社会に対する責任と役割を果たしていきます。

創出し続け、持続可能な社会の形成に寄与していきます。

アリティ」「人権方針」「TCFD」などについて議論しました。
下部組織である「ES（環境・社会）部会」
は、
サステナビリティ会」
から改称）
を設置しています。同委員会は原則として四半期担当取締役と関係部署の部室長で構成されており、委員会でに1回開催しており、ESGに関する知見をお持ちの社外有識者

話し合われた戦略を具体化し、事業本部の施策に展開していや社外取締役からの意見を伺いながら、サステナビリティにます。2020年度は、マテリアリティ特定の社会課題のスク

関する方針、戦略の策定、グループ各社の取り組み状況の確認

リーニングや施策・指標の検討などを行いました。

などを行います。その内容をまとめ、決定機関である取締役「分科会」
では、CSR 調達に関する重要テーマの具体的な会に諮っています。2020 年度は、
「中長期環境目標」「マテリ

検討と推進活動に取り組んでいます。

サステナビリティ推進体制図

推進体制
組織体

取締役会

役割

構成

取締役
グループのサステナビ ● 社外取締役
サステナビリティ
リティに関する方針、戦 ● 事業本部長
委員会● 監査役※
・
略の策定
社外有識者

開催頻度

サステナビリティ委員会
ES（環境・社会）部会

加工事業本部

海外事業本部

食肉事業本部

管理部門

分科会

ES
（環境・社会）
部会

グループ会社
グループ会社

グループ会社

グループ会社

サステナビリティ委員会で議論された戦略の具体化と事業本部の施策への展開

CSR調達に関する重要分科会
テーマの具体的検討お● CSR 調達タスク
よび推進※ 監査役は山崎 徳司 社外監査役

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021●●

サステナビリティ
担当取締役

消費者

お客様相談窓口／奥様重役会／お客安全・安心、そして満足・感動の品質をお客様にお届けすることが私たちの責任と考えています。
（定量・定性）／SNS
また、お客様の声をもとに、
「聴く」
・
「知る」
・
「活かす」
のコミュニケーションサイクルを回し、お客 様へのアンケート／工場見学／各種イベント・セミナー
様満足を追求します。

お取引先調達活動において、CSR 調達方針をもとに、お取引先と信頼関係を構築し、共存・共栄を基本に、日々の事業活動／SAQ（自己評価シート）
連携していきます。

行政

行政・業界団体が主催する各種委員会
国や地域の法令を遵守するとともに、行政と積極的に情報交換し、事業を展開していきます。事故
への参加／法令・規制への対応／行政やその恐れがある事実を把握した場合は、関係官庁などへ報告し、調査や原因究明に努めます。
関係者との対話

株主・投資家株主総会／決算説明会／機関投資家
株主・投資家の皆様との信頼関係の構築のため、コミュニケーションを大切にし、頂いたご意見やとの対話／個人投資家との対話／IR
ご要望を企業活動に反映させていきます。
情報／各種レポートの発行

地球環境

生命を育む自然を守り、生命の恵みを余すことなく大切に活かすため、「ニッポンハムグループ
環境方針」
を基本に、環境と調和のとれた企業活動を推進します。

従業員

人財育成／社内報・イントラネット／「従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場」となることを目指します。また、従業員の意識・能力
ニッポンハムグループ相談窓口／従業員
開発、ワークライフバランス、ダイバーシティ、心と体の健康維持などに取り組みます。
エンゲージメント調査／労使間の対話

地域社会

ニッポンハムグループが地域社会の一員として、そして良き企業市民として、地域の持続的な発展 地域行事への参加・寄付／地域でのボに貢献できるように積極的なコミュニケーションを図り、当社グループができること、求められてい ランティア活動／工場見学／自然環境保全活動／食育活動／スポーツ教室
ることを考え、ともに歩んでいきます。

国際社会

国際ルールおよび、さまざまな国と地域の法令・歴史・文化・慣習などを正しく理解し、その遵守と国際団体・業界団体への参加尊重に努めます。

いのち

アニマルウェルフェアに関する

年4回

年4回

関係部署部室長

近年、家畜の飼養において動物福祉への関心が高まって

CSR 調達担当者

2

3

環境マネジメントの推進／自然環境保
全活動／環境負荷低減活動／環境負荷の見える化4

参画しているおもなイニシアティブ・団体

金融安定理事会（FSB）が設置した気候変動関連財務情報の開示を企業に促すことを目的としたタスクフォース

フェアに関する社外有識者との意見交換を実施しています。

RSPO（Roundtable on Sustainable Palm Oil）

2020 年 2 月14日と2021 年 1 月15日には、認定 NPO 法
人アニマルライツセンター代表理事 岡田千尋氏にアニマル

年4回

TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）

いることを受け、ニッポンハムグループではアニマルウェル

ウェルフェアの考え方や活動内容などを伺うとともに、当社
●

機会・手段

社外有識者との意見交換を実施●

各事業本部・各部門

目的

会社データ

する
「サステナビリティ委員会」（2020 年 4月に「CSR 推進委員

日本ハム
（株）

ステークホルダー

価値創造基盤

ニッポンハムグループは、日本ハム（株）の社長を委員長とおもなステークホルダーとのコミュニケーション

業理念として掲げてきました。これからも多様な食シーンをサステナビリティ推進体制

53

ステークホルダーの皆様からの期待、信頼に応えるべく、自覚

価値創造戦略

実現に向けて優先的に取り組むべき「5つのマテリアリティ」

グループ会社

ニッポンハムグループは、お客様や地域の方々、お取引先、
ステークホルダーに支えられ、事業活動を営んでいます。その企業に対して事業活動を通した社会課題の解決を求める

提言・勧告

1

価値創造ストーリー

通したサステナビリティ戦略を両輪で進めます。事業を通した社会課題の解決に努め、サステナブルな社会と企業の形成に寄与

ステークホルダー・エンゲージメント

グループにおける取り組みを説明し、家畜の飼養・処理方法などについて話し合いました。

持続可能なパーム油が標準となるよう、その生産、流通などの促進や認証スキームの構築・運用を行う国際的非営利組織

ASSC（The Global Alliance for Sustainable Supply Chain）

国際的な連携のもと、日本での持続可能なサプライチェーンの推進に取り組む NGO

CGF（The Consumer Goods Forum）

食品・消費財大手や小売り大手が加盟する国際的な業界団体。
現在 100カ国以上から約 400 社が加盟（2021 年 7 月現在）

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

54

価値創造基盤 ｜ 環境・社会情報

家畜由来の温室効果ガス削減

気候変動リスクへの対応

持続可能な地球環境への貢献
2030 年をゴールとする中長期環境目標
ニッポンハムグループはこれまで、3カ年ごとの中期経営計画において活動の環境負荷低減を目指した環境目標を策定

までの廃棄物の発生源に合わせた取り組みを推進するととも（COP21）
において「パリ協定」
が採択され、世界的な平均気温に、
リサイクルについては廃プラスチック類のリサイクル率のの上昇を産業革命前と比べて２℃より十分低く保ち、1.5℃に向上に取り組みます。

抑える努力をすることが目標として設定されました。ニッポン

国内において、大学と、豚における腸内細菌叢と温室効果ガス排出に関する共同研究を行っています。
持続可能なパーム油の調達してきました。今回、「Vision2030」と「5つのマテリアリティ」

用水使用量削減に向けては、洗浄方法の見直しなどによるハムグループは、気候変動が喫緊の課題となっていることをニッポンハムグループでは、環境や社会にも配慮した持続の策定にあわせて、中長期的な視点で、2030 年をゴールと製造工程の用水の削減に取り組むとともに用水の再利用など認識し、温室効果ガス排出量の削減に取り組んでいます。

可能な原材料の調達が重要だと考えており、事業で使用する

する新たな環境目標を策定しました。
「5つのマテリアリティ」※1 に加盟し、2018年には「気候変動イニシアティブ（JCI）」の対策を検討しています。

パーム油については、持続可能なパーム油の調達比率を2020 年 6 月には「気候関連財務情報開示タスクフォース

変動への対応、省資源・資源循環、生物多様性の対応を重点調達を推進し、生物多様性の保全に貢献します。
パーム油は※2 の提言に賛同するとともに、「TCFDコンソーシ（TCFD）」

その達成に向け、当社グループは2020 年 8月、RSPO※4 に項目とし、それぞれに目標を設定しています。

RSPO認証品へ切り替え、水産資源は認証品の取り扱い品目※3 へ加入しました。2021年度、TCFDタスク会議を立ち
アム」

加盟し、2020 年度は RSPO 認証のパーム油をブックアンドの拡大に努めます。

上げ、自社の気候関連リスク・機会を評価し、その後のシナリオクレームで 6トン分購入しました。
※4 持続可能なパーム油が標準となるよう、その生産、流通などの促進や認証スキームの構築・運用を行う国際的非営利組織

CO2 排出量の削減に向けては、まず工場で使用するエネ

また現状、CO2排出量の削減、廃棄物排出量の削減、廃棄分析に向けてシナリオ策定を進めています。今後は分析にへの転換や再生可能エネルギー（太陽光発電、動植物性の物排出量に対するリサイクル率の向上、用水使用量削減につ基づいて、再生可能エネルギーの利用を含め、化石燃料由来

廃油を燃料としたボイラーの活用など）の使用を進めていき

いては、国内のみの目標設定となっています。海外拠点につの CO2 排出量削減の施策を事業計画に組み込むとともに、

ます。

いては、
当該事業所においてさらなるデータ収集を進め、対応

情報開示の充実に取り組んでいきます。

廃棄物排出量の削減に向けては、生産・製造から物流・販売を検討していきます。

認証は天然の水産物、ASC（Aquaculture StewardshipCouncil：水産養殖管理協議会）認証は養殖の水産物に与え目標

CO2排出量の削減

化石燃料由来CO2排出量を2013年度を基準に46％以上削減する（2013年度 550,518t-CO2 → 2030年度 297,279t-CO2)られた認証であり、ともに環境や生態系、地域社会に配慮し

対象

国内全拠点

※1 気候変動イニシアティブ（JCI）：日本において企業や自治体、NGOなどの情報発信、情報交換を強化し、脱炭素社会の実現を目指すネットワーク。Japan Climate Initiative。
（一社）
CDP Worldwide-Japan、（公財）
世界自然保護基金（WWFジャパン）、（公財）
自然エネルギー財団が事務局を担当※2 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）：Task Force on Climate-related
Financial Disclosures。2015 年に主要国の中央銀行や金融規制当局などが参加する国際機関である金融安定理事会（FSB）
によって設置されたタスクフォース。企業などが、
気候変動がもたらすリスクおよび機会の財務的影響を把握し開示することを目的として、2017年6月に最終報告書として自主的な情報開示のあり方に関する提言を公表している

家畜由来の温室効果ガスの削減に向けて研究開発を推進・支援し、革新的な技術をつくり出すことに努める

廃棄物排出量の削減

廃棄物排出量原単位を2019年度を基準に５％削減する（2019年度 134.6kg/t → 2030年度 127.9kg/t)

国内処理・
製造拠点
（55 拠点）廃棄物排出量に対するリサイクル率の向上

廃棄物排出量に対するリサイクル率を92%以上にする（2019年度 84.1%)

国内全拠点

用水使用量削減

用水使用量原単位を2019年度比５％削減する(2019年度 15.2m3/t → 2030年度 14.4m3/t）

国内処理・
製造拠点
（55 拠点）

た持続可能な漁業で獲られた証です。
水産加工事業においては、MSC／ASC認証品を流通・加工

4

会社データ

気候変動への対応

3

MSC（Marine Stewardship Council：海洋管理協議会）

中長期環境目標（〜2030年度）
重点項目

持続可能な水産資源の調達

2

価値創造基盤

ルギーについて、天然ガスなどのよりCO2 排出が少ない燃料

2030 年度に100% にすることを目指しています。

価値創造戦略

そして生物多様性の対応に向けては、持続可能な資源のの一つである「持続可能な地球環境への貢献」に基づき、気候1

価値創造ストーリー2015 年、第 21 回 国 連 気 候 変 動 枠 組 条 約 締 約 国 会 議するためのCoC（Chain of Custody：加工・流通過程の管理）認証を取得しており、今後も、認証商材の取り扱いを拡大していきます。

※3 TCFDコンソーシアム：TCFDに賛同する企業や金融機関などが、効果的な情報開示や開示された情報を金融機関などの適切な投資判断につなげるための取り組みについて議論を行う目的で設立された

TCFDタスク会議推進体制

省資源・資源循環

取締役会
サステナビリティ委員会
TCFＤタスク会議
事務局（サステナビリティ部）

生物多様性の対応

55

水リスクへの対応

国内外の拠点において水リスクの高い地域を特定し、それぞれの地域の事情に応じたリスク低減策を講じ、持続的な水資源の利用を行う

認証品取り扱いの拡大●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

持続可能な資源の調達を進め、認証品の取り扱いを推進する

RSPO認証パーム油使用率100％（ブックアンドクレームを含む）● 水産資源についても認証品（MSC／ASC）の取り扱い品目を増やす

国内外の生産・処理・製造拠点

加工事業
本部

食肉事業
本部

海外事業
本部

管理部門

認証パーム油：国内外の拠点ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

56

価値創造基盤 ｜ 環境・社会情報

たんぱく質の安定調達・供給の計画・方向性について共有しました。

当社グループの人権尊重の考え方と責任を改めて社会に表明し、社会からの期待に応えて実践していくため、国連人権

豚や牛の処理・加工を担う日本フードパッカーグループで自己評価を実施していただき、その結果を当社に共有いただ

理事会が決議した「『ビジネスと人権』
に関する指導原則」
を

食生活の多様化が進む中で、たんぱく質摂取における選択肢

は農場から運ばれてきた豚を休ませる係留所への飲水設備きました。その中で取り組みが不十分な項目が発見された場

基本とした「ニッポンハムグループ人権方針」
を2020年12月

拡大のニーズが高まっています。日本ハム（株）
では 2020 年設置を進めています。2023 年度までの 3カ年で、全係留所

合は、サプライヤーへの状況確認や改善に向けた取り組みのに策定しました。

3月より、肉の代わりに大豆などの植物由来の原料を使用したに設置する予定です。

要請を実施しています。

植物由来のたんぱく質商品の拡充「NatuMeat（ナチュミート）」
シリーズを発売しています。

また、鶏の生産・処理・加工を担う日本ホワイトファーム「NatuMeat」
は大豆特有のにおいを低減し、本物の肉の食感・グループでは、鶏の処理の際に、事前に電気スタナーでショック

この人権方針に沿った形で人権尊重の取り組みをグループ全体で実践し、広く社会から信頼される企業を目指していき国内の取り組み状況（目標と実績）
対象状態にし、鶏への負担を軽減する措置をとっています。

方針周知
企業数

仕入金額
構成比

ます。
これまでは、日本ハム（株）人事部を主管に、コンプライア

シリーズの「ハムタイプ」「ソーセージタイプ」「ハンバーグ」

海外の生産・飼育、処理・加工などの事業を行う各社は2018 年度実績などに加えて、2021年 3 月には「ナゲット」や「ハム風カツ」

アニマルウェルフェアポリシーに基づき、サプライヤーと協働

2019 年度実績

主原料の一次サプライヤー

71 社

81.5%

を行うとともに、監査部やコンプライアンス部による事業所なども発 売し、8 商 品 にラインナップを拡 充しています

で人権・環境、アニマルウェルフェアに配慮して事業を進めて2020 年度実績

包材・副資材の一次サプライヤー

22 社

60.2%

訪問時に、人権課題に関するヒアリングを実施してきました。

（2021 年 4 月現在）。

います。たとえば、豪州の牛肉事業を担うワイアラビーフ社

2021 年度目標

包材・副資材の一次サプライヤー

33 社

80.5%

さらに、2021年度には人権担当役員を設置し、人権デュー・

今後も、食肉加工で培ってきたノウハウを活かし、プラント「NatuMeat（ナチュミート）」
シリーズ

36 社

59.2%

ンス部やサステナビリティ部と連携して人権に関する社内啓発の肥育牧場では、牛が直射日光を避ける日よけの設置や安全面・衛生面に配慮した水や飼料の給与など、ストレスの少ない飼養管理に努めています。
なお、ニッポンハムグループは、法的な義務や安全性を社会的に説明する責任がある場合を除き、人への安全性が確認

デリジェンスの実施に向け、関係部署が協働していく体制を
人権の尊重
ニッポンハムグループでは、人は「宝」「財産」であるという想いから「人財」とし、基本的な権利である人権の尊重を重構築しました。事業部門の部室長や人事部、サステナビリティ

2

3

価値創造基盤

ベースミートのおいしさを追求していきます。

主原料の一次サプライヤー

価値創造戦略

風味が出せるように工夫してつくられた商品です。大豆ミート

1

価値創造ストーリー

また、アンケートにて人権・労働・環境・腐敗防止に関する部で構成される「ES（環境・社会）部会」
にて、リスクの把握や対策の検討などに取り組んでいきます。

要な社会的責任であると認識しています。

されている食品の健康機能性検証を目的とした動物実験は行いません（共同研究、産官学連携プロジェクトなどへの参画「北海道プロジェクト」を通じた地域への貢献
培養肉の研究開発

サプライヤーとの取り組み状況

ゴルフトーナメントを通した地域振興

ニッポンハムグループは、グループの拠点が多数立地する

毎年７月に開催している女子プロゴルフトーナメント「ニッニッポンハムグループは、食肉の消費が世界的に拡大する

ニッポンハムグループの CSR 調達の取り組みは、2018 年

北海道において、北海道日本ハムファイターズのブランドを

ポンハムレディスクラシック」
は 2021 年に第 5 回大会を開催

中、将来にわたって動物性たんぱく質の供給責任を果たして

度より開始しました。第一段階では、国内の主要サプライ基点とした地域共生活動を推進する「北海道プロジェクト」

し、入場料収入およびグッズの売上金の一部を、開催地でいくため、培養した動物細胞を食品製造に活用する技術を開ヤーに直接訪問し、当社グループの CSR 調達方針およびガを2021 年 4 月からスタートしました。

トーナメント開催に協力いただいている北海道、および地元

発しています。その一環として、2019 年より細胞培養のベン

イドラインを説明し、ご理解・ご協力いただくとともに、今後共同研究を続けています。また、日本ハム（株）中央研究所では、培養方法や細胞の品質など、効率よく増やすための技術
課題に取り組んでいます。

これまでに対応が完了しているサプライヤー
2019 年度末時点● 国内の仕入金額上位 80％に相当する主原料のサプライヤー
2020 年度末時点
国内の仕入金額の上位 60％に相当する包材・副資材のサプライヤー● 海外の仕入金額の上位 60％に相当する主原料・包材・副資材のサプ
ライヤー●

アニマルウェルフェアへの取り組み
インターファーム
（株）が運営する長万部ちらい農場、長万部あやめ農場（ともに北海道）
では、豚のストレス軽減の取り組みとして妊娠時のフリーストール化を実施しています。母豚のストレス軽減により、疾病率が下がることで生産性も向上
しており、今後設立する新規農場については、フリーストール
形式を採用する計画です。
ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

自治体（苫小牧市、千歳市、北広島市）に寄付しました。
SDGs に貢献する街づくりを目指す

チャー企業であるインテグリカルチャー（株）と培養肉に関する

57

4

今後のおもな取り組み
サプライヤー向け行動規範の作成● 国内・海外ともにサプライヤーの調査範囲の拡大● サプライヤーとの定期的なコミュニケーション（対話など）● サプライヤーへの改善支援・協力を行う社内体制の構築●

上記を中心に取り組むことにより、調達リスクの低減や持続可能な調達の実現に努めます。
（注）豪州エリア各社は今後実施予定

会社データ

および外部研究機関への寄付行為も含む）。

食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄

また、プロテストを合格したツアールーキープロや地元（株）
ファイターズ スポーツ＆エンターテイメント（以下、FSE）

出身のアマチュア選手に主催者推薦で出場していただいたり、は、2023 年 3月より北海道日本ハムファイターズの本拠地と地元出身選手や若手選手のトーナメントへの出場機会を創出

なる新球場「ES CON FIELD HOKKAIDO（エスコンフィールドするなど、次世代を担うゴルファーの育成にも注力しています。

HOKKAIDO）」
を核に、周辺エリアを含めた「HOKKAIDOBALLPARK F VILLAGE（北海道ボールパークFビレッジ）」
全体で、SDGs に貢献する街づくりを目指し、子ども、地域、パートナー連携を重視した3つの方向性で取り組みを行います。
FSEは北海道に根差した企業として、スポーツエンターテイ
メントを通した地域社会との共生や地域発展への貢献を目
指しています。

トーナメント表彰式で寄付金を贈呈

プロテスト合格直後に出場した
ツアールーキーを表彰

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

58

価値創造基盤 ｜ 環境・社会情報

食の多様化と健康への対応

ニッポンハムグループでは、近年高まり続ける健康志向と事業本部が連携して4つのテーマで研究開発を推進し、食の多様化への対応と健康価値の創出を加速しています。
食物アレルギーへの取り組み
ハムやソーセージなどの加工食品では、つなぎなどとして応」を掲げており、これからも健康志向に対応したアイテムの開乳成分や卵白を使用しています。これらのアレルゲン成分を発や健康寿命延伸についての情報発信などに注力していきます。

使用しない商品の研究開発に取り組み、1997年から食物アレ

糖質ゼロ・減塩19 品目「ローストサラダチキン プレーン」

いける、「従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場」となることを目指しています。

ルギー対応商品を販売しています。ハム・ソーセージからは

私たちを取り巻く環境が日々変化する中、これからもニッ

じまった対応商品は、ハンバーグや米粉パンにラインナップ

ポンハムグループが持続的に成長・発展していくためには組織を拡大し、2021年4月現在では29アイテムを販売しています。

風土の刷新が必要です。そのために「挑戦と成長の実感」
「能力

「プロジェ
また、食品メーカー 5 社※による協同の取り組みと役割に見合った処遇」「キャリア自律」の 3つのキーワード「ヘルシーキッチン グリーンラベル 減塩ロースハム」 ほか

協同開発、情報発信、啓発活動に取り組んでいます。2021 年「挑戦と成長の実感」
については、全員が新たなことに挑戦

5 月には、食物アレルギーに関する小学校向け副読本の配布

し、専門性獲得や成長を実現・実感できる環境づくりに取り「ビフィズス菌 のむヨーグルト」

を開始しました。さらに、公益財団法人「ニッポンハム食の未来

組んでいます。
「能力と役割に見合った処遇」の実現に向け「シールド乳酸菌®配合 山芋入り鶏だんご」財団」
では、食物アレルギーの研究者などに毎年 6,000 万円ては、年齢や経験年数を重視した価値観から脱却し、発揮能「もずくとがごめ昆布のスープ」 ほか

程度の助成を実施しているほか、小冊子の発行や、セミナー、

力と果たすべき役割に応じた処遇制度にシフトし、優秀な人

料理コンテストの開催など、社会の理解向上につながる取り

財の早期昇格を可能にしていきます。
「キャリア自律」につい組みを行っています。

ては、キャリアに関する考え方を、これまでのような「会社か※ オタフクソース（株）、ケンミン食品（株）、（株）永谷園、ハウス食品（株）、日本ハム（株）ら提供されるもの」
から「個人と会社が一緒にすり合わせて

8 品目「皮なし ウイニー®」「ロルフ ベビーチーズ（カルシウム+鉄入り）」 ほか

高たんぱく・脂肪ゼロ

4 品目

食物アレルギー対応商品「みんなの食卓®」シリーズ「ísey SKYR」

成長を支援していきます。

さまざまな制約を抱える人を含めたすべての従業員が活躍
研究開発の推進できる環境の構築を目指し、「多様な人財の活躍推進」「ワーク「中期経営計画 2023」
では、日本ハム（株）中央研究所と各

スタイル改革の推進」「健康・安全経営の推進」の 3つのキー
健康寿命延伸への取り組み

59

環境変化

人生 100 年時代といわれる中で、健康寿命をいかにのば「多様な人財の活躍推進」
については、女性活躍推進や育社会課題を解決するための研究成果の実現

すかが社会課題となっています。ニッポンハムグループは、

児・介護・治療と仕事の両立支援、障がい者雇用の取り組み

イミダゾールジペプチドを含む健康食品・素材事業のビジネススキーム構築など

新規検査キット開発と国際標準化への対応、食物アレルギー予防食への取り組みなど

関西医科大学 衛生・公衆衛生学講座と共同で、健康寿命延伸などの各種施策を進めています。また、「ワークスタイル改革「食と運動で健康推進」と題した実証を目的に、フレイル※予防の推進」
については、総労働時間削減や有給休暇取得推進を実験を重ねています。また、自社WEBサイト内の「食とスポーツ

進めるとともに、働く場所・時間帯などのフレキシビリティをグループ課題解決を通じた社会課題への取り組み

イノベーションを伴った長期ビジョンテーマの推進

で健康寿命をのばそう！」
ページで、フレイル予防のための高めることで労働生産性向上を図っています。

グループの食品安全の確保と賞味期限延長のための取り組みなど

新たなたんぱく質資源の研究開発、
医薬、医療分野への探索など※ フレイル＝「Frailty（虚弱）」：健康な状態と要介護状態の中間に位置し、身体的機能や認知機能の低下が見られる状態のこと

課題

社会環境の変化● 少子化、
高齢化● 流通環境の変化● 経済成長の鈍化● 技術の進歩

現行人事制度の課題解決
次世代経営者育成、専門性、納得性、エンゲージメント、モチベーション、挑戦、年代
層別対応

労働環境の変化
労働力人口の減少● 雇用形態の多様化● 年功序列・終身雇用の限界

労働観多様化への対応
働く地域、ワークライフバランス、福利厚生、事業の多様化、単身赴任、キャリア自律、
社外転進、副業・兼業

個人の変化
労働観の多様化● 人生観の多様化● 人生 100 年時代● ライフイベントの多様化

均等均衡処遇の実現
法対応、雇用区分、基本給、福利厚生、選ばれる企業

●

●

2

3

4

マテリアリティ「従業員の成長と多様性の尊重」
従業員の働き甲斐
従業員が生き生きと活躍し、チャレンジ出来る風土と仕組みづくりに取り組みます。
● 従業員の能力を伸ばすための仕組みづくりに取り組みます。
●

多様性の尊重多様性を尊重し、能力が発揮できる仕組みづくりに取り組みます。
● 従業員の仕事と生活のバランスが取れた職場をつくります。
● 従業員が安心して働ける職場づくりと心身の健康に取り組みます。
● 従業員の人権が尊重される仕組みづくりに取り組みます。
●

ワードを設定し、取り組みを推進しています。

技術起点からの新事業創出への取り組み

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

人事制度改革の概要（日本ハム
（株））

築くもの」
へとシフトし、従業員一人ひとりの意思による自己多様性の尊重

４つのテーマ

ています。

会社データ

を設定し、人事制度改革を推進しています。

カルシウム

システムの一層の定着と充実を図り、労働災害撲滅を目指し

価値創造基盤クトA」
を通して、食物アレルギー配慮商品の普及やレシピの13 品目

康管理体制を強化するとともに、労働安全衛生マネジメント

成長を促進するための人事制度改革「ヘルシーキッチン ZERO ロースハム」

乳酸菌・食物繊維「健康・安全経営の推進」
については、こころとからだの健

価値創造戦略「5つのマテリアリティ」の一つとして「食の多様化と健康への対

健康志向に対応したアイテム（2021年9月現在）

として「従業員の成長と多様性の尊重」
を掲げています。
一人ひとりが尊重され、持てる力を発揮しながら成長していう消費者ニーズに応えることは、食品メーカーとしての重要な使命の一つと考えています。

ニッポンハムグループでは、「5つのマテリアリティ」の一つ

1

価値創造ストーリー

健康に関わる商品の提供・情報発信

従業員の成長と多様性の尊重

おもな変更点
目標管理制度において、目標項目の一つとして管理職は「挑戦または組織
改革など」
、一般職は
「業務改善または自己変革」
を追加● 資格等級制度定期改定による昇給期間の短縮● 優秀者の昇格スピードをさらに上げる制度に変更● キャリアの選択肢拡充
ライフプランセミナーの拡充、社内公募、キャリアチャレンジ支援制度、
選択定年、再就職支援●

食習慣と適度な運動について情報を発信しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

60

価値創造基盤 ｜ コーポレート・ガバナンス

ニッポンハムグループは、企業としての社会的責任を果たすとともに、当社グループの企業理念を実現するために、「ニッポンハム

コーポレート・ガバナンス体制

全体の経営の透明性と効率性を高め、迅速かつ適正な意思決定と業務執行の適正性を確保し、積極果敢な経営判断を可能にする

コーポレート・ガバナンスの体制図

社内

価値創造ストーリー

1

グループ・コーポレートガバナンス基本方針」
をもとにした最適なガバナンス体制を構築しています。運営にあたっては、グループ社外とともに、その責任を明確にすることを基本としています。
株主総会
コンプライアンス委員会

コーポレート・ガバナンス強化に対する取り組み

年度

経営監視

新中期経営計画
パート１

企業風土の刷新と経営改革の推進

新中期経営計画
パート2

弛まぬ変革・挑戦による企業価値向上

新中期経営計画
パート3

国内事業の更なる強化とグローバル
企業への挑戦

新中期経営計画
パート4

国内事業の収益拡大と海外事業の基盤強化

新中期経営計画
パート5

中期経営計画2020

変革による骨太なビジネスモデルの構築

未来につなげる
仕組み作り

議長

中期経営計画
2023
（初年度）

11
10
11
10
10
10
10
12
12
10
10
10
10
10
10
10
9
8
8
（2） （2） （2） （2） （2） （2） （1） （2） （2） （2） （2） （2） （2） （2） （2） （2） （3） （3） （3）

−

−

監査役員数
（社外監査役）

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
（4） （4） （4） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3） （3）

−

−

※1

2016
● 独立社外役員
・代表取締役会議、独立社外役員会議を設置

2008● JSOX評価委員会(現：内部統制・
JSOX評価委員会)
を設置

2018
● CSR推進委員会を
設置 ※2
2020
● サステナビリティ
委員会を設置 ※2●

2021● グループ監査役室を設置● 政策保有株式に関する基本方針の見直し

業務執行

内部統制システムの整備・運用・リスクマネジメント

監査

監査部

業績連動型株式報酬制度を導入

品質保証部

NI（Nipponham
Group Identity） 2002●

ニッポンハムグループ行動規範
改定

2005● グループブランド
制定※1 定時株主総会後の員数 ※2 企業価値評価委員会は2015年に企業価値向上委員会に改称。2020年に企業価値向上委員会とCSR推進委員会を統合し、サステナビリティ委員会を設置

政策保有株式の改定
当社は、政策保有株式を保有しないことを原則としますが、取引の安定や事業拡大のための連携強化、資金調達の円滑化など、当社グループの持続的成長や企業価値向上に政策保有株式が欠かせないと認められる場合には、保有することがあります。
当社は、年１回全投資銘柄につきレビューを行い、株式保有に伴う便益、株式の価格変動リスクおよび発行体企業の信用リスクなどが資本コストに見合っているかを精査し、保有の適否を総合的に判断しています。
保有の必要性が薄れてきた銘柄については、株価や市場動向などを踏まえ、適宜売却を実施していきますが、保有の意義が認められる場合であっても、発行体との合意のうえで売却を行うことがあります。
当社は、政策保有株式の議決権行使にあたっては、個々の議案を精査したうえで、株主利益を軽視していない限り当該取引先の会社提案を尊重します。ただし、当該取引先に不祥事（経営者に関するものを含みます）、または反社会的行為が発生した場合には、コーポレート・ガバナンスの改善に資するよう議決権を行使します。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

経営会議

サステナビリティ部 ※2014● グループブランド、
コーポレートブランド変更リスクマネジメント委員会

経営戦略会議

投融資会議

執行役員会議ガバナンス会議

コンプライアンス部（社内相談窓口）
外部通報窓口（民間）

コーポレート部門
事業部門・関係会社

コンプライアンス推進委員会
（従業員）

4

会社データ

グループ監査役室

2004
ガバナンス会議を設置
2010● ニッポンハム
グループ行動指針
改定

3

内部統制・JSOX 評価委員会●

1986● 日本ハム(株)企業理念・経営理念・
行動指針制定独立社外役員会議

代表取締役社長

統制監視

コンプライアンス委
員会、報酬制度検討委員会(現：報酬検討委員会)、危機管理委員会(現：リスクマネジメント委員
会)を設置

2011
● 役員指名検討委員
会を設置

経営監督

内部監査

コーポレート・
ガバナンス強化に対するおもな
取り組み

●

2006
● 企業価値評価委
員会を設置 ※2

監査役監査

会計監査人

2003
● 経営戦略会議、
投融資会議、執行役員会
議を設置

独立社外役員・代表取締役会議

価値創造基盤

取締役員数 ※1
（社外取締役）2

役員指名検討委員会
報酬検討委員会

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

中期経営計画61（提言・勧告）価値創造戦略

コーポレート・ガバナンスの強化の変遷

サステナビリティ委員会

取締役会

監査役会

外部通報窓口（法律事務所）※ 環境内部監査の実施

取締役・取締役会
当社は、取締役の「経営監視機能」と執行役員の「業務執行機能」
において責任と権限を明確化しています。

監査役・監査役会
監査役は、取締役会と協働して会社の監視機能の一翼を担い、株主の負託を受けた独立の機関として取締役の職務

取締役の員数は、迅速かつ適切な意思決定および取締役会

執行を監査しています。監査役の員数は、取締役会に対するが負う責務の範囲を考慮して3 名以上 12 名以内とし、取締監査機能を十分に果たすために3名以上5名以内とし、過半数

役会の透明性を担保するために、複数名の社外取締役を選任

以上の社外監査役を選任することを基本としています。現在することを基本としています。現在は、取締役8名（男性7名・は、監査役 5 名（全員男性）のうち3 名を社外監査役として

女性 1 名）のうち3 名を社外取締役としています。また、取締役

います。

の任期は、毎年度の経営責任を明確にするために1 年として当社監査役会の構成メンバーには、財務・会計・法務にいます。取締役会は月1 回開催しており、代表取締役社長が関する知識を有する者を含めるものとし、特に、財務・会計に議長を務め、法令、定款に定める事項およびそのほかの重関する十分な知見を有する者を1 名以上選任するものとして要事項を決定しています。2020 年度は、新たな中期経営計

います。監査役会は、月1 回の開催を例とし、監査に関する

画とマテリアリティなどについて議論しました。

重要な事項について議論しています。
ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

62

価値創造基盤 ｜ コーポレート・ガバナンス

監査体制

任意委員会

コンプライアンス委員会

コンプライアンスの徹底と社会的信用の向上を図るために、ニッポンハムグループ全体のコンプライアンスについて総合的に確認・検討し、取締役会および経営会議に対して提言

4回（出席率 100％）

サステナビリティ委員会

当社グループにおけるサステナビリティの取り組みについて総合的に検討し、取締役会に対して報告または提言

3回（出席率 100％）

役員指名検討委員会

代表取締役候補者・取締役候補者・監査役候補者の決定、代表取締役社長以下経営陣（業務執行取締役および執行役員）の解職・解任審議への透明性と客観性を高め、取締役会の監督機能を強化

5回（出席率 100％）

報酬検討委員会

役員（執行役員を含む）の報酬の決定に対する透明性と客観性を高め、取締役会の監督
機能を強化

3回
（出席率 92.3％）

独立社外役員・代表取締役会議

当社グループの企業価値向上および風土改革の提言の場として、独立社外役員と代表取締役が意見交換

2回（出席率 100％）

独立社外役員会議

客観的な立場に基づく情報交換と認識の共有を図る場として、社外取締役と社外監査役
のみで議論

2回
（出席率 100％）

任意委員会の構成（2021年4月1日現在）
地位

氏名

コンプライアンス
委員会

委員長・議長サステナビリティ
委員会

役員指名検討
委員会

報酬検討
委員会

独立社外
役員・代表
取締役会議

委員

＊ 独立役員

独立社外
役員会議

内部監査および監査役監査

国内、海外のグループ会社監査については、基本的に期初

内部監査（監査部に19 名配置）については、監査役およびに策定する監査計画に基づいて選出した重要拠点は毎年、会計監査人と連携し、工場・営業所や国内外の子会社往査な

それ以外の拠点は隔年で往査。事業執行の進捗状況、重点

どの会計監査・業務監査を実施し、内部監査の結果を取締

リスクへの対応、コンプライアンスへの取り組み、働き方改革役会に報告しています。また、会計監査人が内部統制の有効の状況、要望事項などを聞き取りしています。

性を評価するにあたっては、監査部と会計監査人が内部監査

そのほかにも月1 回情報交換をしているほか、内部監査部の実施状況を理解するために協議するとともに、監査の結果

門の監査への立会いや会計監査人の監査への立会い（期末棚についても相互に報告しています。

卸監査含む）
を実施しています。

2

監査役監査については、監査役が取締役会・経営戦略会議・
各種役員会・委員会などに出席し、取締役の職務執行を確認「グループ監査役室」を新設しているほか、四半期ごとに代表取締役社長との意見交換とニッポンハムグループの監査機能および内部統制機能を提言、社外取締役との意見交換をしています。また、業務執行強化し、関係会社の監査役体制を統括することを目的に、状況の聴取は常勤監査役と社外監査役それぞれ 1 名以上が2021 年 4 月に「グループ監査役室」を新設しました。今後、参加し、取締役は年 2 回、執行役員および主要な部室長は年

同室は監査部・監査役と連携しながら、グループ会社の新

1 回のヒアリングを実施。業務執行状況、ガバナンス・コンプ

任監査役の赴任前研修や新規監査ツールの開発援助を実

ライアンスの取り組み状況、働き方改革の状況、人財育成な施するほか、監査品質、監査効率の向上のための情報連携

どを確認しています。

などに取り組んでいくことを計画しています。

4

会社データ

会計監査

代表取締役社長

畑 佳秀

代表取締役

木藤 哲大

代表取締役

井川 伸久

会計監査については、有限責任監査法人トーマツと監査業務を執行した公認会計士の氏名所属する監査法人名

取締役

前田 文男

契約を締結しており、会社法および金融商品取引法に基づく

新免 和久

有限責任監査法人トーマツ

取締役（社外）河野 康子 ＊

会計監査を受けています。また、経理担当部署は、必要に関口 浩一

有限責任監査法人トーマツ

取締役（社外）岩﨑 淳 ＊

応じて会計監査人と協議し、会計処理の透明性と正確性の松本 俊輔

有限責任監査法人トーマツ

取締役（社外）荒瀬 秀夫 ＊

監査役（社外）芝 昭彦 ＊

監査役（社外）北口 正幸 ＊

監査役（社外）山崎 徳司 ＊

向上に努めています。

3

価値創造基盤2020年度

価値創造戦略

目的・内容

価値創造ストーリー

1

経営の客観性と透明性を高めるため、取締役会の任意委員会などとして下記の委員会を設置しています。

（注）会計監査業務に係る補助者は、公認会計士 17 名、公認会計士試験合格者 11 名、その他 33 名です。

オブザーバー
オブザーバー（注）1.コンプライアンス委員会は、上記のほかにコンプライアンス部・監査部担当執行役員、人事部・総務部担当執行役員、コンプライアンス部長、労働組合役員代表、社外有識者で構成しています。
2.サステナビリティ委員会は、上記のほかに海外事業本部長、人事部・総務部担当執行役員、社外有識者で構成しています。

63

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

ニッポンハムグループ | 統合報告書 202164

価値創造基盤 ｜ コーポレート・ガバナンス

社外取締役メッセージ「どうしたらできるか」という視点をもって投資や人財を活用してほしいと思います。

社外取締役

性別、国籍、年齢、障がいの有無など多様な出

昨年度の統合報告書でコメントさせていたタリティを高めるためには、社内の協力意識を

ぱく質を、もっと自由に。
”という言葉には、当社

自と多様な価値観に配慮した人財の登用にだいた通り、今後は海外事業がますます重要に醸成し、社員にとっての幸せや生き甲斐へとつ

グループが積み上げてきた食品事業への敬意

よって引き起こされるイノベーションが必要でなると思います。そうした意味で、中期経営計

なげていくことが重要です。リーダーの皆さんにと時代を先読みした挑戦の両方の意味が込めす。そのように、できない理由を挙げるのでは

画策定会議や取締役会で海外案件を議論する

はチームメンバーができていることを配慮し、られています。そして、このビジョンの実現は、なく、どうしたらできるかという視点で投資や機会は増えており、経営メンバーの理解が深できていない所はフィードバックをするように

マテリアリティの実現と深く関連しています。

人財の活用を図るべきだと思います。

まっている点を評価します。現時点では過去にお願いします。それが健全な成長につながり、実施した案件のフォローアップが中心ですが、

計画達成の源になっていくはずです。

今回の「中期経営計画 2023・2026」の根幹の中で当社グループが変わらず愛され、選ばれには、骨太の事業経営とESG 視点からのマテリ続けるためには、世界が今、何を大事にしている

アリティ実現という、相互の進展による相乗的かを見失わないように、小さな変化にも敏感でな効果の発現があります。マテリアリティには

あらねばならないと思っています。

そして「Vision2030」
はニッポンハムグループ

これからと見ており、「中期経営計画2023」
ではの強みを顧客ニーズにどう活かしていくのかを

より大きな役割を果たす事業と認識しています。

端的に表現していると思います。キーワードは、

KPI が設定されており、自らの職場で何を実践

課題は国内外の情報格差と海外の競争優位

自由な発想、たんぱく質の可能性、環境・社会

近年、環境や社会課題に対して「持続可能性」

すればその実現に貢献できるのかが分かるようの構築力不足、そして人財の手薄さです。
「中期への配慮、自由に楽しむ多様な食生活の創造が重要視されるようになり、社会が企業に求めるになっています。今後、経営陣と従業員がともに経営計画 2023」の経営方針を実践するには、と理解しています。ぜひ「中期経営計画 2023」

ものもより多様化してきました。たとえば、ダイ

自分事として行動し、定期的にフォローアップ

社員の
「熱意」
と
「ホスピタリティ」
が重要と考えで具体的な形に進めていきましょう。

バーシティ経営は、社会が今求めているものにしあうことで、ニッポンハムグループ全体のます。熱意を引き出すには社員一人ひとりの対する戦略構築の手段であり、その実現には、

やりがいにつなげてほしいと思います。

強みとアイデアを活かすことです。そしてホスピ

社外取締役

3

価値創造基盤

事業発展につながる新しい取り組みについては

荒瀬 秀夫

2

価値創造戦略河野 康子

海外事業について議論する機会が増え、経営陣の理解が深まっている点を評価します。

2021年3月に発表した「Vision2030」“たん今後、食品製造に携わる国内外の多くの企業

価値創造ストーリー

1「ROIC」の変動に一喜一憂するのではなく緻密な分析による戦略が求められています。

岩﨑 淳
社外取締役

65

当社は新たな中期経営計画をスタートするにに「投資効率の視点」
を加えていくための仕掛け

あたって、「Vision2030」“たんぱく質を、もっが必要になります。人事評価や研修制度などのと自由に。”を策定しました。このビジョンは、施策があると思いますが、やはり当社の存在

長時間にわたる議論を重ねて策定されたもの

意義や進むべき方向を繰り返し伝えていくことで、そのプロセスは高く評価できます。今後はが基本ではないかと思います。

ビジョンを実現するための推進活動が不可欠

このように、私たち社外取締役の役割と責務になりますが、次の2点が重要な指針となります。

は、経営の方針や経営改善について自らの知見

一点目は企業理念、行動指針などの既存の概念に基づき助言をし、会社の持続的な成長や中長と関連付け、できるだけにシンプルな発信を心期的な企業価値の向上を図ることです。取締役

がけることです。二点目はビジョンを実現させ

会における発言が基本となりますが、取締役会

ようという情熱を持った人財を各職場に配置に至るプロセスに係る情報を積極的に入手するすることです。私はそうした観点から今後の推進

ことで問題の本質が見えてきます。

活動をモニタリングしていきたいと考えています。

経営指標に掲げている「ROIC」の変動に一喜「中期経営計画 2023・2026」の作成過程に一憂するのではなく、緻密な分析を通じて次

おいては、株主資本コストの可視化や戦略へのの戦略を展開することが経営には求められて落とし込みができたと考えています。一方、課題います。そのための助言をすることが、社外取なのは社員への浸透です。利益額重視の思考締役である自らの役割だと認識しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

会社データ

4
社外取締役・社外監査役の選任理由と活動状況
氏名

選任理由

活動状況

河野 康子

消費者問題に関する豊富な経験および知見などを有していることから、経営全般はもとより、「Vision2030」の実現に向けて取り組むべき社会
課題である「5つのマテリアリティ」の推進・実行に関して有益な提言をいただくことを期待しています。すでに、「中期経営計画 2020」の経営方針「消費者との対話を通じた価値の創造」「持続可能性（サステナビリティ）の追求」
に関しては、有益な発言を適宜いただいています。

取締役会 100％（18 回／18 回）

公認会計士としての専門的知見と豊富な経験を有していることから、経営全般はもとより、「Vision2030」の実現に向けてバックキャスト視点で策定した「中期経営計画 2023」の経営方針である「収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト」
に関して有益な提言をいただくことを期待しています。すでに「中期経営計画 2020」の経営方針「既存事業の効率化による収益力の強化」
に関しては、有益な発言を適宜いた
だいています。

取締役会 100％（18 回／18 回）

大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当の取締役を務め、変化に対応するグローバルな企業経営における豊富な経験および高い見識を有していることから、経営全般はもとより、「Vision2030」の実現に向けてバックキャスト視点で策定した「中期経営計画 2023」
の経営方針
である
「海外事業における成長モデルの構築」
に関して有益な提言をいただくことを期待しています。すでに「中期経営計画 2020」の経営方針「海外市場展開のギア・チェンジ」
に関して、有益な発言を適宜いただいています。

取締役会 100％（18 回／18 回）弁護士としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法性および妥当性を確保するための発言を適宜いただいています。また、役員指名検討委員会の委員を務めました。

取締役会 100％(18 回／18 回 )監査役会 100％(18 回／18 回 )弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法性および妥当性を確保するための発言を適宜いただいています。また、コンプライアンス委員会のオブザーバーを務めました。

取締役会 100％(18 回／18 回 )監査役会 100％（18 回／18 回）

食品セクターの証券アナリスト経験者としての専門的見地と豊富な経験に基づき、グループ経営の適法性および妥当性を確保するための発言を適宜いただいています。また、サステナビリティ委員会のオブザーバーを務めました。

取締役会 100％(18 回／18 回 )監査役会 100％（18 回／18 回）

社外取締役

岩﨑 淳
社外取締役

荒瀬 秀夫
社外取締役

芝 昭彦
社外監査役

北口 正幸
社外監査役

山崎 徳司
社外監査役

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

66

価値創造基盤 ｜ コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価

役員報酬

レートガバナンス基本方針」に基づいた取締役会の実効性分析・評価を、2015 年度から実施しています。
評価プロセス
例年、すべての取締役・監査役に対してアンケートを実施
しています。また、役員の忌憚のない意見を引き出すこと、

基本的な考え方

取締役報酬の概要
当社は 2020 年度に役員報酬制度を見直し、中長期的な育成・登用し、その業務執行取締役および執行役員一人ひとり

企業価値向上を促すインセンティブとして、業績連動型株式をしました。この意見交換の結果を参考に、同年 5 月１日、に対し、役員報酬と当社業績および株主価値との連動性を

報酬制度を導入しました。

6 月11日・24日開催の取締役会において、当社取締役会のより明確にし、当社の企業理念実現に向けて、中長期的なまた、本制度導入にあたっては、「当社が金銭を拠出する

実効性に関する分析・評価を実施しました。

企業価値向上を促すインセンティブを付与することを目的とことによって設定する信託が当社株式を取得し、対象期間中しています。制度構築・報酬水準・制度運用などについては、に在籍する取締役などに対して同信託を通じて当社株式が独立社外取締役を委員長とする報酬検討委員会の検討・合議交付される」という役員向け株式交付信託の仕組みを採用
しています。

社内事務局を経由せず、第三者の評価機関に直接返送する

評価項目方式にしています。さらに、複数名の取締役に対してインタ① 取締役会の構成と運営④ 経営陣の評価と報酬を経て、取締役会において決定することとしており、役位別

ビューを実施しています。

② 経営戦略と事業戦略⑤ 株主との対話の報酬水準は、第三者機関の調査結果などを参考に、毎年2021 年 4 月26日開催の取締役会においては、第三者の③ 企業倫理とリスク管理

妥当性を検証しています。

評価機関の客観的な分析・評価レポートをもとに、意見交換

固定報酬

識した経営、経営陣の後継者育成、政策保有株式の保有適否の検証、デジタル経営資源の適切な配分に関する議論の実効性評価の前期の課題への対応

結果① ROE向上ならびに資本コストを意識した経営に向け、
ROIC指標管理による業務執行を推進し、結果を取締役会へ報告
ROIC 指標管理による業務執行を推進し、四半期ごとに実施している業務執行報告時に進捗を確認・共有しました。

② ESG視点やSDGsで求められる社会課題を共有し、ニッポンハムグループCSRの5つの重要課題と関連づけた中長期戦略の立案
ESG 視点やSDGsで求められる社会課題を共有し、5つのマテリアリティと関連付けた中長期戦略を立案しました。

当社取締役会は、さらなる実効性向上のために以下 3 点の取り組みを強化します。

① 当社グループ全体のリスクを把握、整理した上で、取締役会が把握するべきリスクについて継続的に議論を強化
2021年度の重点テーマ② SDGsで解決が求められる社会課題やサステナビリティ視点で取り組むべき課題を共有し、5つのマテリアリティと関連付けた中長期戦略の立案・遂行③ 経営陣後継者育成計画について、「選抜・教育・異動プログラム」など関連施策の再評価、見直しを役員指名検討委員会で実施し、取締役会へ報告
さらに上記 3 点に加え、デジタル経営資源の適切な配分、政策保有株式の保有の適否の検証に関する議論の拡充に向けて取り組んでいきます。

67

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

基本報酬
位置付け

評価報酬

固定報酬

支給対象

取締役
● 執行役員
● 監査役

付与方式

金銭

付与方法

●
●

金銭

員数
（名）

ROIC
● 個別に設定する経営課題●

支給額は、標準的な業績達成度を 100％とした
場合、達成度合いに応じて0 〜 200％の割合で変動
報酬等の総額（百万円）

取締役（社外取締役を除く）
執行役員

4

株式（BIP 信託制度）

連結売上高● 連結事業利益● ROE●

役位別に定めた標準額を支給

区分

長期インセンティブ報酬

取締役（社外取締役を除く）● 執行役員●−

評価指標

業績連動型株式報酬

短期インセンティブ報酬●

業績連動型株式報酬

会社データ

2020年度の拡充などが挙げられました。

評価報酬

価値創造基盤

れている状況や外部環境を十分に踏まえた経営戦略の議論が適切に進められていること、内部統制システムの構築・運
一方、さらなる実効性向上のために重要であるとされた事項としては、リスク評価プロセスの構築や持続可能性を意

40%

基本報酬

当社取締役会による分析の結果、当社取締役会は、多種多様な知識と経験を有するメンバーで構成され、当社の置か

3

業績連動報酬

60%

用および企業倫理遵守の取り組みが適切に監視監督されていることを確認しました。

2

価値創造戦略

当社の役員報酬制度は、経営者として優秀な人財を選抜・客観的な分析を担保することを目的に、アンケートの回答は価値創造ストーリー

当社は、取締役会の体制や運営についての課題を発見し、取締役会の実効性を高めるために、「ニッポンハムグループ・コーポ

1

連結売上高
連結事業利益● ROE●●

中期経営計画に掲げる業績指標の目標達成度に応じたポイントが付与され、標準的な業績達成度
を100％とした場合、0 〜 130％の範囲で変動

報酬等の種類別の額（百万円）
基本報酬

評価報酬

株式取得型報酬

業績連動型株式報酬

取締役（内、社外取締役）

10（3）

297
（38）

202
（38）

56（−）

10（−）

28（−）

監査役（内、社外監査役）

5（3）

88（38）

88（38）

−
（−）

−
（−）

−
（−）

合計（内、社外役員）

15（6）

385
（77）

290
（77）

56（−）

10（−）

28（−）

ポイント算定式
付与ポイント数※1＝（役位別基準株式報酬額※2 ポイント算定株価※3） 業績係数※4※1 小数点以下を切り捨て※2 役位別基準株式報酬額は、当社が役位ごとに予め定めた株式報酬の基準となる報酬額とします。
※3 ポイント算定株価は、本制度のために設定する役員報酬 BIP 信託により取得される当社株式の平均取得単価（小数点第 1 位を四捨五入）とします。なお、本制度を継続するために、本信託の信託期間の延長が行われた
場合には、信託期間の延長に伴い本信託により新たに取得された当社株式の平均取得単価（小数点第 1 位を
四捨五入）
とします。
※4 業績目標の達成度を測る各指標の目標値は、当社の中期経営計画策定時において公表する各事業年度の定量目標値とします。

現行の中期経営計画期間にかかる目標値
目標値

2022年3月期

連結売上高11,800億円

連結事業利益
ROE

480億円
6.8％

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

68

価値創造基盤 ｜ コーポレート・ガバナンス

次世代経営者育成計画（選抜・教育・異動）

コンプライアンス
経営者による講話などを予定しています。また、役員就任後もコンプライアンス推進体制

常に能力の向上を図り、経営者に求められる５要件の維持・コンプライアンスに関わる重要な情報などはコンプライに、次世代経営者育成計画を策定するとともに、「経営者に研鑽を図り、外部教育機関による経営者向けプログラム（選択

アンス部で一元管理し、取締役、監査役、執行役員、間接部門

また、各拠点や各グループ会社で実施している「コンプラ求められる人財像」の 5 要件（誠実・献身・熟慮・挑戦・共感）型）
を導入しています。

部室長に即時報告されるとともに、取締役会やコンプライ

イアンス大会」
では、全従業員が参加して、コンプライアンス

アンス委員会にも報告されています。

勉強会などを実施しています。

をもとにしたグループ討議などを実施しています。

また、部室長クラス以上に対しては、上司・同僚・部下などがを指標に盛り込んだコミットメントシートを作成し、対象者評価する「360度評価」
を実施し、自己啓発に役立てています。

また、ニッポンハムグループ全体のコンプライアンス状況

そのほか、事業所ごとにDVD教材やケーススタディを用いの目標設定・結果は社長面談で確認しています。さらに、日本

なお、CEO・経営陣の後継者計画は、求められる人財像のの確認と方針を検討する「コンプライアンス委員会」、各社・てハラスメント防止や職場コミュニケーションの活性化についハム（株）
では、この 5 要件を備えた次世代人財を育成する

提示や各種外部評価システムの活用、教育研修の実施など

各部門で取り組みを進める「コンプライアンス推進委員会」、て学ぶ「事業所勉強会」も実施しています。

ため、全社横断的な「選抜・教育・異動プログラム」
や「経営者

を含め、毎年改善を図っており、その改善内容は役員指名検討

各社コンプライアンス推進委員会の代表が具体策を検討する

行動特性分析プログラム」などを導入しています。

委員会で検討し、取締役会で確認しています。

「コンプライアンス・リーダー会議」
が相互に連携し、より良い

企業価値向上に向けた経営リーダー人財の戦略的育成についてのガイドライン
項目
フェーズ 1

次世代経営者の育成
当社グループでは、経済産業省が公表した「企業価値向上に向けた経営リーダー人財の戦略的育成についてのガイド
ライン」のプロセスに沿って次世代経営者計画の取り組みを現在、フェーズ 4「育成結果の評価と関連施策の再評価・見直し」
まで進んでいます。2021 年度は、新任執行役員を対象に、次世代経営者育成・社外の有益な人脈づくりなどの観点から、若手経営者向けフォーラムへの参加を実施しました。
新たに設けた階層別研修では、取締役会ではコーポレート・
ガバナンスに関する最新トレンドの講話や、執行役員会議ではフェーズ 2

人財の把握・評価と候補者の選抜・確保

フェーズ 3

人財育成計画の策定・実施と育成環境の整備・支援
フェーズ 4

育成結果の評価と関連施策の再評価・見直し●

コーポレート・ガバナンス基本方針に次世代経営者育成計画を明文化●

役員コミットメントシートに5要件を追加●

役員候補者選解任スキームの策定●

社外役員の登用●

新任執行役員対象の経営者行動特性分析を実施●

360 度評価の対象を追加（2021 年 8 月）●

社外役員による役員面談の実施●

役員対象の教育・研修プログラムを体系化（2021 年 4 月〜）

次世代経営者育成プログラムの概念図
タレントマネジメント

経営者に求められる人財像「 5 要件」

プライアンス・リーダー会議については 3 回開催しました。
腐敗防止を徹底
特に贈賄防止については、国内グループ各社は「ニッポン
ハムグル ープ 行 動 基 準（日本 版）」、海 外グル ープ 各 社は「ニッポンハムグループ海外ガバナンスポリシー」
を制定。
不正に利益を得ることを目的に、直接またはエージェントなどを通した公務員への接待や贈答を禁止しています。
「ハラスメント防止ハンドブック」を改訂

選抜
教育

選抜型研修に参加させ、広い視野、高い視座の獲得につなげる

異動

経験を積むため、今までと違う職種・業態にアサインする

献身
熟慮
挑戦
共感

（注）新入社員研修、管理職研修、グループ社長研修などの階層別研修での延べ出席者数。
管理職研修の対象は部室長

3

2020年度 コンプライアンス大会
出席者

20,545

4

名「相談窓口」の設置
自由に意見や職場実態を通報・相談できる窓口を、社内に制定し、これに基づき、国内では「ニッポンハムグループ行動

グループの役員による法令違反や不正行為などを通報対象

基準
（日本版）
」
を制定しています。また、2020 年 6月、国内のとする監査役相談窓口を設置しています。

ハラスメントに関する法律の改正にあわせて「ニッポンハム

なお、「日本ハムグループ内部通報規程」には、当社グループ

グループハラスメント防止ハンドブック」
を改訂しました。

における内部通報による情報提供者の保護と不利益な取り扱いの禁止を明確に定めており、当社グループのすべての従業ヒアリングを実施することで「潜在的リスク」を抽出し、リスク
回避、予防、早期発見、解決につなげています。
従業員への周知活動を展開

員に周知徹底しています。また、この相談窓口に寄せられる相談や通報は匿名でも可能としており、通報者の保護を図っています。
相談受付件数（内部通報含む）
（ 件）

199

185

192

2016 年度

2017 年度

201

179

199

当社グループは、全従業員へのコンプライアンス浸透を図る
ため、さまざまな機会を通して周知活動を展開しています。
階層別に開催される「コンプライアンス研修」
では、ハラスニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

名

1カ所、社外 2カ所設置しています。また、2018 年より当社

定期巡回によって潜在リスクを抽出

経営者に求められる人財像「５要件」を備えた次世代人財を計画的に育成すべく、全社横断的な「選抜・教育・異動プ
ログラム」
や「経営者行動特性分析プログラム」
などを実施

名

世界共通の
「ニッポンハムグループグローバル行動基準」
を

経営者

誠実

1,370 1,1 02

当社グループは、全グループ従業員が組織に制約されずにコンプライアンス部は、定期的に事業所を巡回し、従業員
プール人財として選抜（各階層
アセスメント、職能考課など）

内、管理職以上

会社データ

進めています。2018年度から始まった計画は、2021年 5月

経営リーダー人財像定義、経営リーダー人財戦略の策定「経営者に求められる人財像」の5 要件を策定●

2020 年度はコンプライアンス委員会を4 回開催し、コン

2020年度 コンプライアンス研修（国内のグループ会社）
出席者

価値創造基盤

そのうえで各階層での研修などを進めています。

コンプライアンス経営の徹底に取り組んでいます。

2

価値創造戦略を定義しています。役員評価については、執行役員が5 要件拡充を図り、次世代の経営リーダー候補の門戸を広げました。

69

メント問題やコンプライアンス違反についての知識習得と事例

ニッポンハムグループは、持続的な企業価値の向上のため

経営者の選抜などにおいては人事制度の改定で母集団の価値創造ストーリー

経営者に求められる人財像

12015 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

70

価値創造基盤 ｜ コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント

情報セキュリティ対策
事業継続計画（BCP）

情報セキュリティ対策

セキュリティ対策を講じるとともに、グループ従業員に対するニッポンハムグループは、リスクマネジメントに関する基本

当社グループは、定期的に防災マニュアルとBCPマニュ

当社グループは、情報セキュリティは経営に関わる重大な情報セキュリティ教育を定期的に実施することにより、サイバー

方針や管理体制の概要を定める「リスクマネジメント規程」にアルを整備・改編し、危機的な状況下に置かれた場合にも、課題と認識しており、グループ全体を対象にリスクを評価し、攻撃を含めた情報セキュリティリスクの低減に努めています。

基づき、代表取締役社長を最高責任者とするリスクマネジ

重要な業務が継続できるよう対策を講じています。

適切な情報セキュリティ対策を計画的に実施しています。

メント体制を採用しています。

新型コロナウイルス感染症拡大の影響に伴って、在宅勤務

昨今、サイバー攻撃は避けられない状況にあるため外部からが増えています。環境変化にあわせて、ネットワーク強化やサ代表取締役社長により設置される「リスクマネジメント

規模自然災害の発生などを想定しているため、2020年に入りの攻撃に備えて、
ネットワークに関わるセキュリティ対策や、パソイバー攻撃を受けた際に被害を最小化できるような取り組

委員会」
では、各種リスクの識別、評価、重点リスクの特定大規模に拡大した新型コロナウイルス感染症のようなパンコンなどのデバイスに関するセキュリティ対策などの技術的みの対応を進めていきます。

および対応方針の検討などに努めています。同委員会の方針

デミックからの観点はありませんでした。今後は、パンデミックを踏まえ、各事業部門および各部署は自らの事業領域や職掌の観点を加え、危機発生時でも食のサプライチェーンを継続

に関するリスクの統制活動を実施しており、これらの結果はできるような体制を構築していきます。

情報セキュリティに関するインシデント対応の基本フロー
検知・連絡受付

初動対応

エスカレーショングループの経営活動に重大な影響を及ぼす可能性のある事象
日本ハムシステムソリューションズ（株）セキュリティチーム

社外

定めており、迅速かつ適切な対応に努めています。

3

日本ハム
（株）
IT戦略部

価値創造基盤が発生した際には、想定される影響度に応じた対策機関を警察・セキュリティ会社

なお、リスクのすべてを上記の枠組みで管理しているわけで実害が出ている可能性が高い
ので初動対応前に報告するはなく、日常的な事業活動から生じる商品市況リスクへの対処する各事業部門が実施しています。

脅威の切り分け
報告

利用者・機器の特定

通信ログの確認ヒアリング

インシデントレベルの判定
報告

SOC※

リスクマネジメント体制図

実害あり

監視

取締役会

報告

社内

報告

危機対策本部（有事の危機対応）

脅威の封じ込め

関係部署に連携

4

会社データ

顧客・取引先リスクマネジメント委員会

は各事業部門、財務リスクへの対処は経理財務部および関係

監査役会

2

価値創造戦略

ただし、現行の BCPでは、防災マニュアルの中でおもに大同委員会を通して取締役会に報告されています。また、当社

価値創造ストーリー

リスクマネジメント体制

1

報告

インターネット遮断

リスクマネジメント委員会（平時の予防活動）

連携・協力

LAN切り離しユーザー
ウイルススキャン
サポートデスク※ SOC（Security Operation Center）：サイバー攻撃の検出や分析、対応策のアドバイスを行う専門組織

事務局

事務局

コンプライアンス部（東京）
総務部（大阪）コンプライアンス部

管轄事業本部

各社

71

各社

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

各社

各社

各社

各社

各社

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

72

価値創造基盤 ｜ 役員一覧

（2021年6月25日現在）

価値創造ストーリー

1

価値創造戦略2

価値創造基盤

3

⑦

④

⑥
②

取締役

73

⑤

⑫

①

⑨

⑪

⑩

⑬

③

① 畑 佳秀代表取締役 社長執行役員

1981年入社。2011年に取締役、2012 年に取締役グループ経営本部長に就任し、経理財務およびグループ経営全体を牽引。2018 年に代表取締役社長に就任。

⑨ 田澤 信之

監査役（常勤）

1984 年入社。2017 年 4 月から2019 年 3 月まで当社執行役員 加工事業本部 管理統括部長として豊富な職務経験や知見を活かし事業管理を推進しました。

② 木藤 哲大代表取締役 副社長執行役員
食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当

1982年入社。
2015年に取締役 加工事業本部営業本部長に就任。
2019年には海外事業本部長に就任。
2021年 4月より代表取締役 副社長執行役員 食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当に就任。

⑩ 宮階 定憲

監査役（常勤）

1982 年入社。2019 年 6 月から2021 年 3 月まで当社取締役 常務執行役員 品質保証部、サステナビリティ部担当として品質監査および環境監査に関する豊富な職務経験や知見を有しています。

③ 井川 伸久

代表取締役 副社長執行役員
加工事業本部長、新規事業推進担当

1985 年入社。2018 年に取締役 加工事業本部長に就任し、加工事業全体を牽引。2021 年 4 月より代表取締役 副社長執行役員 加工事業本部長、新規事業推進担当に就任。

⑪ 芝 昭彦社外

監査役

2015 年より社外監査役に就任。弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑫ 北口 正幸

社外

監査役

2019 年 6 月より社外監査役に就任。公認会計士および弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

④ 前田 文男

取締役 常務執行役員
経営企画本部長、中央研究所担当、
北海道プロジェクト推進担当

1988 年入社。主として食肉事業および加工事業に関する業務に従事。2021 年 4月より常務執行役員 経営企画本部長、中央研究所担当、北海道プロジェクト推進担当に就任。

⑬ 山崎 徳司社外

監査役

2019 年 6 月より社外監査役に就任。大手証券会社において食品セクターの証券アナリストを務め、食品企業全般に対し専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑤ 片岡 雅史

取締役 執行役員
経理財務部、品質保証部、
お客様志向推進部、
ライフスタイル研究室担当、東京支社長

1985 年入社。主として経理財務や広報 IR に関する業務に従事。2021 年 4 月に経理財務部、品質保証部、お客様志向推進部、ライフスタイル研究室担当、東京支社長に就任。

⑥ 河野 康子

社外取締役

2018 年より社外取締役に就任。消費者問題に関する豊富な経験および知見等を有しています。

⑦ 岩﨑 淳社外取締役

2019 年 6 月より社外取締役に就任。前期まで社外監査役として積み重ねた実績・経験と公認会
計士としての専門知識を有しています。

⑧ 荒瀬 秀夫

社外取締役

2019年6月より社外取締役に就任。大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当を務め、グロー
バルな企業経営における豊富な経験および高い見識を有しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

監査役

常務執行役員前田 啓次

加工事業本部 営業統括事業部長

藤井 秀樹 海外事業本部 事業統括部 米州担当、
執行役員

伊藤 忠明
平井 邦治
関 孝雄
佃 裕之

デイリーフーズ株式会社取締役社長
海外事業本部 管理統括部長
加工事業本部 管理統括部長
食肉事業本部 フード・物流事業部長
食肉事業本部 管理統括部長※ 略歴、地位、担当および重要な兼職の状況は、
当社HPより
「第76回定時株主総会招集ご通知」
をご覧ください。

小田 信夫

海外事業本部長、事業統括部長

戸田 秀一
秋山 光平
江木 英樹
鳴海 秀一

八尾 均

食肉事業本部 輸入食肉事業部長
人事部、
法務部、
総務部、
広報IR部、秘書室担当、
コーポレートコミュニケーション推進担当
加工事業本部 商品統括事業部長
食肉事業本部 国内食肉事業部長

4

会社データ

⑧

コンプライアンス部、監査部担当、グループ監査役室長

藤原 寛英
脇田 暁夫
松本 之博
長谷川 佳孝

経営企画本部 経営企画部長、DX推進部、
IT戦略部担当
食肉事業本部 国内食肉生産事業部長
加工事業本部 乳製品・水産事業部長
経理財務部長日本ハム 招集通知

W EB https://www.nipponham.co.jp/ir/events/generalmeeting/

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

74

会社データ ｜ 連結財務諸表（9カ年）
日本ハム株式会社および子会社
3月31日に終了する事業年度

IFRS

USGAAP2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

1,176,101¥ 1,011,619

1,110,766

1,199,956

1,229,324

1,202,293

1,269,201

1,258,463

1,234,180

1,229,826

営業利益30,44736,08947,77049,20753,802

49,218————

税引前当期利益【継続事業からの税金等調整前当期純利益】

30,55235,673

43,79735,30949,11250,45552,79830,26727,03948,874

親会社の所有者に帰属する当期利益【当社株主に帰属する当期純利益】

24,52431,04821,77935,004

37,14737,552

19,561

19,21432,616

—

—

—

—

—

—

50,58938,311

43,772

52,426

資産合計

610,293627,220

661,567

682,855

720,276755,076

734,528

741,388768,861

825,405

親会社の所有者に帰属する持分【当社株主資本】

293,414

320,984

353,664

356,353

404,126

440,793

417,982

401,014404,414433,595

有利子負債

149,821

144,901

136,758

154,583

138,284

110,948

111,401

147,009

176,493

193,750

営業活動によるキャッシュ・フロー

37,407

32,952

29,68152,53565,25454,62653,28430,84465,46482,518

投資活動によるキャッシュ・フロー

(22,384)(27,021)(31,517)(49,139)(38,271)(49,006)(48,194)(45,110)(36,728)(57,827)

フリー・キャッシュ・フロー

15,023

5,931(1,836)

3,396

26,983

5,620

5,090

(14,266)

28,736

24,691

財務活動によるキャッシュ・フロー

(10,964)(9,373)(17,187)

8,182(11,439)(27,508)(27,110)

2,932(3,077)(14,934)

設備投資額

33,285

29,15235,69436,79943,76541,466

41,20147,82047,80282,902

減価償却費

19,32318,64918,951

19,445

19,765

21,234

20,714

22,41733,03833,9392

価値創造戦略16,459

事業利益

1

価値創造ストーリー

売上高（単位：百万円）

2013年3月期

価値創造基盤3

一株当たり金額
基本的一株当たり当期利益【基本的一株当たり当社株主に帰属する当期純利益】
継続事業からの当期純利益（円）
非継続事業からの当期純利益（損失）（円）
当期純利益（円）¥ 248.02(24.10)(3.79)

7.16¥ 158.84¥ 244.23¥ 304.86¥ 164.56¥ 225.27¥ 279.50¥ 230.61¥ 297.70¥ 343.59¥ 348.46(31.72)(0.12)

—

—

—

—

—

¥ 213.84¥ 343.47¥ 348.46¥ 352.26¥ 183.21¥ 186.70¥ 317.97¥ 322.66¥ 342.07¥ 350.00¥ 181.48¥ 186.64¥ 317.89¥ 245.56¥ 352.26¥ 183.21¥ 186.70¥ 317.97

希薄化後一株当たり当期利益【希薄化後一株当たり当社株主に帰属する当期純利益】
継続事業からの当期純利益（円）
非継続事業からの当期純利益（損失）（円）
当期純利益（円）
一株当たり親会社所有者帰属持分【一株当たり当社株主資本】（円）
一株当たり配当金（円）4(21.68)(3.44)

6.72(29.72)(0.12)

—

—

—

—

—

¥ 142.88¥ 221.83¥ 286.22¥ 200.89¥ 322.54¥ 342.07¥ 350.00¥ 181.48¥ 186.64¥ 317.89¥ 2,944.20¥ 3,151.94¥ 3,472.37¥ 3,498.72¥ 3,832.95¥ 4,100.70¥ 3,888.48¥ 3,896.64¥ 3,929.43¥ 4,243.70¥ 24.00¥ 37.00¥ 46.00¥ 33.00¥ 52.00¥ 53.00¥ 53.00¥ 90.00¥ 90.00¥ 94.00

4.5

会社データ

¥ 182.94

指標
売上高事業利益率（％）

—

—

—

—

—

—

4.0

3.1

3.6

営業利益率（％）

3.0

3.2

4.0

4.0

4.5

3.9

—

—

—

—

親会社所有者帰属持分当期利益率【株主資本利益率】
（ROE）
（％）

5.6

8.0

9.2

6.1

9.2

8.8

9.4

4.8

4.8

7.8

投下資本利益率（ROIC）
（％）

4.3

4.9

6.4

6.5

7.0

6.2

6.6

4.9

5.3

5.9

親会社所有者帰属持分比率【株主資本比率】
（％）

48.1

51.2

53.5

52.2

56.1

58.4

56.9

54.1

52.6

52.5

有利子負債・親会社所有者帰属持分比率【株主資本比率】
（倍）

0.51

0.45

0.39

0.43

0.34

0.25

0.27

0.37

0.44

0.45

インタレスト・カバレッジ・レシオ
（倍）

22.8

21.3

24.2

35.1

57.4

44.7

43.1

24.2

40.6

61.6

連結配当性向（％）

30.2

30.3

30.2

30.9

30.3

30.4

30.1

49.1

48.2

29.6

注記
1. 当社は、2019 年 3 月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より、国際会計基準（IFRS）
を任意適用しています。
米国会計基準と国際会計基準（IFRS）の表示が異なる場合【 】
内に米国会計基準の項目を記載しています。

6. USGAAP における有利子負債は、連結貸借対照表上の「短期借入金」「一年以内に期限の到来する長期債務」
および「長期債務」（ゼロ・クーポン社債を含む）です。

2. 記載金額は、百万円未満を四捨五入して表示しています。

8. 減価償却費は、有形固定資産および無形資産の償却額です。2020 年 3 月期以降は、有形固定資産、使用権資産および無形資産の償却額です。

3. 当社は、2018 年 4 月1日付で普通株式 2 株につき1 株の割合で株式併合を実施しています。2013 年 3 月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して一株当たり親会社所有者帰属持分、基本的一株当たり当期利益および希薄化後一株当たり当期利益を算出しています。
なお、一株当たり配当額は、当該株式併合前の実際の配当額を記載しています。
4. 営業利益は、売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除して算出しています。
5. 当社グループは、事業活動を通じて獲得する利益をより明確に示すことを目的として、従来の営業利益に替えて、2020 年 3 月期から事業利益（売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除し、当社グループが定める為替差損益、IFRS への調整および非経常項目を調整して算出）を開示することとしました。
なお、2018 年 3 月期、2019 年 3 月期は遡及修正しています。

75

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

7. 設備投資額は、有形固定資産および無形資産の増加額です。2020 年 3 月期以降は、有形固定資産、使用権資産および無形資産の増加額です。
9. ROE（％）＝親会社の所有者に帰属する当期利益／期中平均親会社所有者帰属持分 100
フリー・キャッシュ・フロー（百万円）＝営業活動によるキャッシュ・フロー + 投資活動によるキャッシュ・フロー
親会社所有者帰属持分比率（％）＝親会社の所有者に帰属する持分／資産合計 100
有利子負債・親会社所有者帰属持分比率（倍）＝有利子負債／親会社の所有者に帰属する持分
インタレスト・カバレッジ・レシオ（倍）＝営業活動によるキャッシュ・フロー／利息支払額

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

76

会社データ ｜ 企業情報／株式情報（2021年3月31日現在）

会社概要

株式の概況

株式分布状況

日本ハム株式会社／NH Foods Ltd.

発行可能株式総数

285,000,000株

設立

1949年5月30日

資本金362億94百万円

発行済株式総数

102,958,904株

代表取締役社長

畑 佳秀

従業員数

連結 29,390名
単体 2,252名 （注）平均臨時雇用者数含む

株主数

26,202名

電話番号06-7525-3026

大阪市北区梅田2-4-9 ブリーゼタワー

東日本フード（株）
関東日本フード（株）● 中日本フード（株）● 西日本フード（株）● NHジャパンフード（株）● 南日本フレッシュフード（株）● NHフーズ
・オーストラリア（オーストラリア）● ビーフプロデューサーズオーストラリア（オーストラリア）● デイリーフーズ（アメリカ）● 日邦食品（上海）有限公司（中国）●●

ハム・ソーセージの製造・販売加工食品の製造

日本ハムファクトリー（株）● 日本ハム北海道ファクトリー
（株）● 東北日本ハム（株）● 協同食品
（株）
●（株）
ジャバス
● 南日本ハム（株）●（株）
函館カール・レイモン●（株）鎌倉ハム富岡商会● NHフーズ・ベトナム（ベトナム）● レドンド（アメリカ）●

日本ハム食品（株）
日本ハム惣菜（株）● プレミアムキッチン（株）● 山東日龍食品有限公司（中国）● タイ日本フーズ
（タイ）
●

水産品・
水産加工品の製造・販売
発酵乳・
乳酸菌飲料・
乳製品（チーズ）の製造・販売
エキス調味料の製造・販売
フリーズドライ・
冷凍食品の
製造・販売
スポーツ

日本ハムマーケティング（株）● 日本ハムカスタマー・
コミュニケーション（株）●マリンフーズ ( 株 )● ( 株 ) 宝幸
● 釧路丸水 ( 株 )●日本ルナ(株)● (株)宝幸（ロルフ事業部）

物流および商社

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

15,663

15.33

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

7,224

7.07

株式会社百十四銀行

3,768

3.69

明治安田生命保険相互会社

3,677

3.60

40 千株（1,507 名）

100 株以上

農林中央金庫

2,963

2.90

日本生命保険相互会社

2,785

2.73

株式会社三菱UFJ銀行

2,747

2.69

株式会社三井住友銀行

2,325

2.28

JPモルガン証券株式会社

1,626

1.59

共栄火災海上保険株式会社

58,340 千株（85 名）

7,039 千株（21,706 名）

1 千株以上4,955 千株（2,649 名）

所有株数の状況

1 万株以上7,704 千株（241 名）

10 万株以上

3

14,478 千株（62 名）

1.58

1,613

2

100 株未満50 万株以上（注） 上記のほか、当社所有の自己株式35千株があります。

68,741 千株（37 名）●

株価・出来高の推移
日本ピュアフード(株)● 醇香食品股扮有限公司
（台湾）
●

●
●

●
●

IT関連・
サービス・その他

25,561 千株（560 名）

金融機関

日本ハム冷凍食品(株)(株)宝幸(株)北海道日本ハムファイターズ
(株)ファイターズ スポーツ＆エンターテイメント

日本ハムシステムソリューションズ(株)日本ハムビジネスアソシエ(株)● 日本ハムキャリアコンサルティング(株)● 日本ハムエンジニアリング(株)

4

株価（円）

6,000

会社データ

日本フードパッカー（株）● 日本フードパッカー鹿児島（株）● 日本フードパッカー四国（株）● 日本フードパッカー津軽
（株）
●（株）
ウスネ
● 宮崎ビーフセンター（株）● 日本ピュアフード
（株）● オーキービーフエキスポート（オーストラリア）● ウィンガムビーフエキスポート（オーストラリア）● T.B.S（オーストラリア）● エゲタブ（トルコ）● ブリーダーズ＆パッカーズウルグアイ（ウルグアイ）●ハム・ソーセージ、
加工食品の販売

持株数 持株比率（千株） （％）

価値創造基盤食肉の販売

NHフーズ・マレーシア（マレーシア）● NHフーズ・インドネシア（インドネシア）●

外国法人等

価値創造戦略

食肉の処理・
加工

日本ホワイトファーム（株）● インターファーム（株）● 日本ホワイトファーム新潟（株）● ワイアラビーフ（オーストラリア）●

個人・その他

12,926 千株（25,148 名）

株主名

おもなグループ会社
生産飼育

1

35 千株（1 名）

所有者別の状況●〒530-0001

2,439 千株（375 名）

大株主（10位以上）

●

本社住所

3,655 千株（33 名）

その他の法人
自己株式

食肉加工品（ハム・ソーセージなど）
および調理食品の製造・販売
食肉の生産・処理・販売● 水産物および乳製品の製造・販売

事業概要

金融商品取引会社

価値創造ストーリー

商号

5,000

4,000

●
●

日本物流グループ(株)● 日本チルド物流(株)● 日本物流センター(株)● 日本デイリーネット(株)● 日本ルートサービス(株)● ジャパンフード(株)● NHフーズ・チリ（チリ）● NHフーズ
・メキシカーナ（メキシコ）● NHフーズ
・シンガポール（シンガポール）● NHフーズ・タイ（タイ）● タイ日本コールドストレージ（タイ）● NHフーズ
・台湾（台湾）● NHフーズ
・U.K.（イギリス）

3,000

2,000

●

出来高（株）

6,000,000

5,000,000

4,000,000

3,000,000

2,000,000●

1,000,000

2020/377

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2021

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