Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

気候変動への対応

物理リスク ｜ 2

家畜生育への気温上昇影響

リスク調査・
分析結果① ニッポンハムグループの生産飼育拠点が存在する地域について分析

② 食肉の主要輸入先について
分析

対応策

移行リスク

日本、オーストラリア、トルコの拠点で、気温上昇に伴い夏季の1日あたり増体量が数パーセント
悪化する可能性がある

2050シナリオ（1.5℃目標相当）に則り、2030年はUSD130/t-CO2、2050年はUSD250/t-CO2として算出

1.5℃シナリオにおいて導入が進む炭素税は、大きな財務
インパクトを与える可能性がある
対応策

項目
（億円）
炭素税インパクト

2020年時点
排出量前提● 炭素税価格はIEAのWorld Energy Outlook 2021のNet Zero by

米国（牛・豚）、ブラジル（鶏）、タイ（鶏）で、夏季の1日あたり増体量が数パーセント悪化する可能性がある

国内
グループ内の農場、処理・製造
工場、物流センターの合計233
拠点（国内208拠点・海外25拠点）の水害リスクを評価
国内拠点：ハザードマップを参照
海外拠点：World Resources
InstituteのAqueduct（洪水リスク）を参照

６拠点が水害高リス
ク地域に所在海外９拠点が水害高リス
ク地域に所在2拠点

資産額・操業規模の観点からリスクは軽微

4拠点

非常時の近隣拠点からのおもな商品の供給体制を含めてBCPを備えており、水害による損害をカバーする保険を付保していることから、被災時においてもリスクは軽微

2拠点

過去に被災した際の対応として設備の浸水対策を実施済み
であり、リスクは軽微

7拠点

過去の災害発生状況、現地でのヒアリングをもとに精査した
結果、いずれの拠点についてもリスクは軽微

操業規模の観点から、仮にこれらの拠点において水害が発生した場合でもグループ全体に与える影響は軽微と見ています。

上記の通り、リスクとしては軽微と見込まれますが、今後もリスクモニタリングを継続して行うとともに、災害時の供給体制の強化（幹線網の断絶等による商品供給への対応等）
を進めます。

物理リスク ｜ 4

した場合の排出量の2パターンを前提

シナリオ

物理リスク
2030年削減
目標達成前提（2030年以降は
横引き）

2030年

2050年

89

172

排出量（千t-CO2）

624

624

炭素税額（USD/t-CO2）

130

250

（億円）
炭素税インパクト58111

排出量（千t-CO2）

405

405

炭素税額（USD/t-CO2）

130

250

① 化石燃料由来のCO2排出の削減
老朽化設備の更新も含めた省エネ機器への入れ替え

ヒートポンプなどの排熱利用の推進

再生可能エネルギーの利用拡大・自社設備への太陽光パネルの設置

製造工程から発生するバイオ燃料の活用

拠点における災害リスクの高まり

リスク調査・
分析結果

対応策

グループ事業所からの化石燃料由来のCO2排出を対象として、炭素税が導入された際の事業インパクトを算出● 2020年度排出量を前提にしたパターンと2030年度に削減目標達成

国内農場（インターファーム・日本ホワイトファーム）、トルコ養鶏農場では畜舎の冷却設備を一部導入済みであり、影響は軽微だが、豪州牛農場は生産効率悪化の可能性があるため影響緩和に向けた対応が必要① 一部の畜舎で導入済みの冷却設備を他拠点にも導入② 暑熱環境下での生産効率の維持に向けた技術の開発について検討③ グループ外からの調達についても、「飼料価格の上昇・不安定化」と同様の対応を進める

物理リスク ｜ 3

リスク調査・
分析結果

炭素税によるコスト増

今後、これらの取り組みをより高いレベルに発展させるべく、将来的な脱炭素に向けた温室効果ガス削減目標の引き上げについての検討も進めます。

② 家畜由来の温室効果ガス排出削減
豪州牛事業において、飼料への添加物配合による消化管内発酵メタン抑制の検証を推進
国内豚事業において、排せつ物・排水処理から発生するバイオガスのエネルギーを利用、排せつ物由来のメタン排出量削減に向けた産学連携による研究を推進

拠点における水ストレスの高まり

鶏事業において、鶏糞をバイオマス燃料として利用した発電事業を実施（農業組合法人・企業との共同出資事業）
循環型エコシステム（バイオマス発電）

リスク調査・
分析結果

グループ内の農場、処理・製造
工場、物流センターの合計233
拠点（国内208拠点、海外25拠点）
について水ストレスの一次評価を実施
指標：World Resources InstituteのAqueductのWater Stress

対応策

国内
いずれの拠点についても水ストレスによる影響が顕在化する恐れは小さい
海外
1.5℃/2℃上 昇 シナリ
オで は10拠 点、4℃上昇シナリオでは９拠点が水ストレスの高い拠点として初期的に特定

鶏ふん

発電

焼却灰

肥料

農地

作物

飼料

生産・飼育

1.5℃/2℃上昇シナリオでは10拠点中6拠点、4℃上昇シナリオでは9
拠点中5拠点は、操業規模の観点からリスクは軽微
両シナリオにおいて残る4拠点についても、過去の水ストレスによる事業影響および現地でのヒアリングをもとにリスクを精査した結果、リスクは軽微

導入先進各国の現行の炭素税制を踏まえ、上記試算では化石燃料由来のCO2排出のみを対象としていますが、中長期的には家畜由来の排出に対する炭素税導入の可能性も想定し、削減施策の検討を進めます。

① 養豚事業において、排水中の不純物をろ過した水を再利用② 鶏の処理工程において冷却水を再利用
豪州で牛の肥育事業を営むワイアラビーフの大部分については、過去、水ストレスによる影響が顕在化したことはありません。Aqueductに基づく水ストレスは、その指標にある５つの分類-①Low②Low-mediuam③Medium-high④High⑤Extremely-highの中で、中位となる③Medium-highとなりました。すでに雨水貯留などの水利用効率化を進めていることもあり、喫緊の大きなリスクとなる可能性は低いと見ていますが、今後もリスクモニタリングを継続しつつ、水資源有効活用の施策を展開していきます。

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ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

ニッポンハムグループは、企業としての社会的責任を果たすとともに、当社グループの企業理念を実現するために、「ニッ

コーポレート・ガバナンス体制の概要

ポンハムグループコーポレート・ガバナンス基本方針」
をもとにした最適なガバナンス体制を構築しています。運営にあたっては、グループ全体の経営の透明性と効率性を高め、迅速かつ適正な意思決定と業務執行の適正性を確保し、積極果敢な経営判断を可能にするとともに、その責任を明確にすることを基本としています。

会議体［2021年度開催実績］

構成人数（男性/女性）

社外

8名
・社内5名（5/0）
・社外3名(2/1）

代表取締役
社長

取締役の員数は、迅速かつ適切な意思決定および取締役会が負う責務の範囲を考慮して3名以上12名以内とし、取締役会の透明性を担保するために、複数名の社外取締役を選任。月1回開催し、法令、定款に定める事項およびそのほかの重要事項を決定

監査役会
［18回］

5名
・社内2名（2/0）
・社外3名（3/0）―

監査役の員数は、取締役会に対する監査機能を十分に果たすために3名以上5名以内とし、過半数の社外監査役を選任し、特に財務・会計に関する十分な知見を有する者を1名以上選任する。月1回以上の開催を例とし、監査に関する重要な事項について議論

コンプライアンス委員会
［4回］

10名
・社内8名（8/0）
・社外2名（1/1）

代表取締役
社長

コンプライアンスの徹底と社会的信用の向上を図るために、当社グループ全体のコンプライアンスについて総合的に確認・検討し、取締役会および経営会議に対して提言

サステナビリティ委員会
［4回］

13名
・社内7名（7/0）
・社外6名（4/2）

代表取締役
社長

当社グループにおけるサステナビリティの取り組みについて総合的に検討し、取締役会に対し報告または提言を行う

役員指名検討委員会［7回］

社外4名（3/1）

社外取締役

代表取締役候補者・取締役候補者・監査役候補者の決定、代表取締役社長以下経営陣(業務執行取締役および執行役員)の解職・解任審議への透明性と客観性を高め、取締役会の監督機能の強化

報酬検討委員会［3回］

4名
・社内1名（1/0）
・社外3名（2/1）

社外取締役

役員(執行役員を含む)の報酬の決定に対する透明性と客観性を高め、取締役会の監督
機能の強化

独立社外役員・代表取締役会議［2回］

9名
・社内3名（3/0）
・社外6名（5/1）―

当社グループの企業価値向上および風土改革の提言の場として、独立社外役員と代表取締役が意見交換

独立社外役員会議［2回］

社外6名（5/1）

社外取締役

客観的な立場に基づく情報交換と認識の共有を図る場として、社外取締役と社外監査役のみで議論

内部統制・
JSOX評価委員会［3回］

19名
・社内19名（19/0）

代表取締役
社長が任命
する役員

当社グループの全社的な内部統制の有効性の評価および業務プロセスに係る内部統制の有効性の評価を実施し、その結果を、経営者評価の基礎資料として取締役会および経営陣に報告

リスクマネジメント委員会
［4回］

13名
・社内13名（13/0）

代表取締役
社長が指名
する役員

リスクマネジメント（リスク発生の予防および経営危機の緊急対応）に関する課題や対応策を協議し、グループ経営に寄与することを目的に、当委員会での検討事項・結果について、取締役会または経営戦略会議で報告

2016

2017

株主総会
コンプライアンス委員会
監査役会

サステナビリティ委員会

取締役会

役員指名検討委員会（提言・勧告）経営監視

報酬検討委員会

議長

独立社外役員・代表取締役会議
監査役監査

独立社外役員会議

経営監督

業務執行

代表取締役社長
内部統制・JSOX 評価委員会

経営会議

内部統制システムの整備・運用・リスクマネジメント

内部監査

会計監査人

監査

リスクマネジメント委員会

監査部

統制監視

グループ監査役室
品質保証部

経営戦略会議執行役員会議投融資会議
ガバナンス会議

コンプライアンス部（社内相談窓口）
外部通報窓口（民間）

コーポレート部門
事業部門・関係会社

コンプライアンス推進委員会
（従業員）

目的・内容

取締役会
［18回］

コーポレート・ガバナンス体制
社内

議長・
委員長

外部通報窓口（法律事務所）

コーポレート・ガバナンスの強化の変遷
年度

2003

中期経営計画

2004

2005

新中期経営計画パート1

2006

2007

2008

新中期経営計画パート2

2009

2010

2011

新中期経営計画パート3

2012

2013

2014

新中期経営計画パート4

2015

新中期経営計画パート5

2018

2019

2020

2021

2022

2023

中期経営計画 2023

中期経営計画 2020※1

取締役員数（社外取締役）

11（2）

10（2）

11（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（1）

12（2）

12（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

9（3）

8（3）

8（3）

8（3）

−

※1
監査役員数（社外監査役）

5（4）

5（4）

5（4）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

−

コーポレート・ガバナンス強化に対す
るおもな取り組み2006
2003
・経営戦略会議、投融資会議、執行役 ・企業価値評価委員会を設置※2
2008
員会議を設置・コンプライアンス委員会、報酬制度 ・JSOX評価委員会（現：内部統制・検討委員会（現：報酬検討委員会）、
JSOX評価委員会）
を設置
危機管理委員会（現：リスクマネジ
メント委員会）を設置
2004
・ガバナンス会議を設置

2011
・役員指名検討委員会を設置

2016
・独立社外役員・代表取締役会議、独立社外役員会議を設置

2018
・CSR推進委員会を設置※2
2020
・サステナビリティ委員会を設置※2
・業績連動型株式報酬制度を導入

2021
・グループ監査役室を設置
・政策保有株式に関する基本方針の見直し※1 定時株主総会後の員数※2 企業価値評価委員会は企業価値向上委員会に改称。2020年に企業価値向上委員会とCSR推進委員会を統合し、サステナビリティ委員会を設置

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ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス（2022年6月25日現在）

⑧

⑦

⑥

④

②

取締役

① 畑 佳秀代表取締役社長 社長執行役員

1981年入社。2011年に取締役、2012 年に取締役グループ経営本部長に就任し、経理財務およびグループ経営全体を牽引。2018年に代表取締役社長に就任。

② 木藤 哲大代表取締役副社長 副社長執行役員
食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当

1982年入社。
2015年に取締役 加工事業本部営業本部長に就任。
2019年には海外事業本部長に就任。
2021年4月より代表取締役副社長 副社長執行役員 食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当に就任。

③ 井川 伸久

代表取締役副社長 副社長執行役員
経営企画本部長、中央研究所担当、
新規事業推進担当、
北海道プロジェクト推進担当

1985 年入社。2018 年に取締役 加工事業本部長に就任し、加工事業全体を牽引。2022 年 4 月より代表取締役副社長 副社長執行役員 経営企画本部長、中央研究所担当、新規事業推進担当、北海道プロジェクト担当に就任。

④ 前田 文男

取締役 常務執行役員
加工事業本部長

1988 年入社。主として食肉事業および加工事業に関する業務に従事。2022 年 4月より取締役 常務執行役員 加工事業本部長に就任。

⑤ 片岡 雅史

取締役 執行役員
経理財務部、品質保証部、
お客様志向推進部、
ライフスタイル研究室担当、東京支社長

1985 年入社。主として経理財務や広報 IR に関する業務に従事。2021 年 4 月に経理財務部、品質保証部、お客様志向推進部、ライフスタイル研究室担当、東京支社長に就任。同年 6 月に取締役に就任。

⑥ 河野 康子

社外2018 年 6 月より社外取締役に就任。消費者問題に関する豊富な経験および知見等を有しています。

⑦ 荒瀬 秀夫⑧ 山崎 徳司

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社外

社外

取締役

取締役

取締役

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

2019年6月より社外取締役に就任。大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当を務め、グロー
バルな企業経営における豊富な経験および高い見識を有しています。
2022年6月より社外取締役に就任。2019年6月から2022年5月まで、当社の社外監査役に就任。
大手証券会社において食品セクターの証券アナリストを務め、食品企業全般に対し専門的見地と豊富な経験等を有しています。

監査役

常務執行役員

⑩

⑪

③

①

⑬
⑨

⑨ 宮階 定憲

監査役（常勤）

1982 年入社。2019 年 6 月から2021 年 3 月まで当社取締役 常務執行役員 品質保証部、サステナビリティ部担当として品質監査および環境監査に関する豊富な職務経験や知見を有しています。

⑩ 田澤 信之

監査役（常勤）

1984 年入社。2017 年 4 月から2019 年 3 月まで当社執行役員 加工事業本部 管理統括部長として豊富な職務経験や知見を活かし事業管理を推進しました。

⑪ 芝 昭彦社外

監査役

2015 年より社外監査役に就任。リスク・危機対応およびコンプライアンス対応に関して、弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑫ 北口 正幸

社外

監査役

2019 年より社外監査役に就任。幅広い法的案件に対応する弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑬ 西山 茂社外

監査役

2022 年 6 月より社外監査役に就任。公認会計士および大学院教授としての専門的見地と豊富な経験等を有しており、サステナビリティに関する提言をいただいています。

前田 啓次

加工事業本部 営業統括事業部長

秋山 光平

人事部、法務部、広報ＩＲ部、秘書室、監査部、
コンプライアンス部担当、グループ監査役室長、コーポレートコミュニケーション推進担当

藤井 秀樹 海外事業本部 事業統括部 米州担当、
デイリーフーズ株式会社取締役社長

執行役員

⑫

⑤

伊藤 忠明 海外事業本部 管理統括部長
関 孝雄

食肉事業本部 食肉営業統括事業部長

佃 裕之

食肉事業本部 管理統括部長※ 略歴、地位、担当および重要な兼職の状況は、
当社HPより
「第77回定時株主総会招集ご通知」
をご覧ください。

小田 信夫

海外事業本部長、事業統括部長

戸田 秀一

食肉事業本部 輸入食肉事業部長

鳴海 秀一 食肉事業本部 国内食肉第一事業部長
藤原 寛英 経営企画本部 経営企画部長、DX推進部、

IT戦略部、スポーツ・グループ営業推進部担当

脇田 暁夫

松本 之博

加工事業本部 商品統括事業部長、
乳製品・水産事業部長

長谷川 佳孝 経理財務部長、総務部担当
井門 豊武

食肉事業本部 国内食肉第二事業部長

加工事業本部 管理統括部長

日本ハム 招集通知

W EB https://www.nipponham.co.jp/ir/events/generalmeeting/

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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2

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4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役の選任理由・スキル・活動状況（2021年度）

スキル・マトリックスの考え方
長期ビジョンや中期経営計画、ニッポンハムグループコーポレート・ガバナンス基本方針等をベースに、経営全般に係るコア・基盤スキルに加え、「消費者視点」など長期ビジョン実現への当社固有スキルも導出し、スキル・マトリックスとして可視化しています。そして役員指名検討委員会での審議を通じ、各スキル項目の要件を満たす人財をバランスよく選定し、多様性も考慮しながら取締役会を構成しています。

所属する委員会の出席回数は2021年度の実績、役職は2022年6月以降のものです。
所属する委員会 ●議長・委員長 ○委員 ＊独立役員

取締役・監査役の経験・専門性を発揮できる分野
選任理由

氏名

畑 佳秀

木藤 哲大

井川 伸久

前田 文男

片岡 雅史

河野 康子
社外

荒瀬 秀夫
社外

山崎 徳司
社外
新任

当社取締役に就任して以来、経理財務およびグループ経営、また2018年
1月以降は当社代表取締役社長として事業運営を牽引し、ニッポンハム
グループ「Vision2030」の実現に向け、バックキャスト視点で策定した「中期経営計画2023」の諸施策の実施を通じて当社グループの一層の発展に寄与しており、取締役としての職責を果たしています。

当社取締役に就任して以来、加工事業の分野、グループ営業統括、グルー
プ営業企画部担当および海外事業本部長、また2021年4月以降は当社代表取締役副社長食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしております。

当社取締役に就任して以来、加工事業本部長、また2022年4月以降は当社代表取締役副社長経営企画本部長、中央研究所担当、新規事業推進担当、北海道プロジェクト推進担当として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしています。

当社取締役に就任して以来、経営企画本部長、中央研究所担当、北海道
プロジェクト推進担当、また、2022年4月以降は加工事業本部長として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしています。

企業
経営

国際性

取締
役会

監査
役会

経営
戦略
会議

コンプライアンス委員会

サステナ
ビリティ委員会

役員指名
検討委員会

報酬
検討委員会

独立社外役員・代表取締役会議

独立社外
役員会議

●
18/18
（100%）―●
24/24（100%）●
4/4（100%）●
4/4（100%）―○
3/3（100%）○
2/2（100%）

―

○

○
18/18
（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）――○
2/2（100%）

―

○

○
18/18
（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）――○
2/2（100%）

―

○

○
18/18
（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）

―

―

―

―

○
13/13
（100%）―○
24/24（100%）―○
4/4（100%）

―

―

―

―

○
18/18
（100%）――○
4/4（100%）○
4/4（100%）●
7/7（100%）○
3/3（100%）○
2/2（100%）●
2/2（100%）○
18/18（100%）

―

―

―

○
4/4
（100%）○
7/7（100%）●
3/3（100%）○
2/2（100%）○
2/2（100%）○

18/18※（100%）

―

―

○

○

○

○
2/2※
（100%）○
2/2※（100%）

消費者視点・
法務・
地球環境・
財務・
マーケティング・
品質管理・
サステナビリティ
会計
研究開発
リスクマネジメント

○

○

○

○

○

○

○

当社取締役に就任して以来、経理財務部、品質保証部、お客様志向推進部、ライフスタイル研究室担当として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしています。

○

消費者問題に対する豊富な経験および知見等を有していることから、経営全般はもとより、企業理念の実現に向けたマイルストーンとして策定したニッポンハムグループ「Vision2030」の実現に向けて取り組むべき社
会課題として特定したニッポンハムグループ「5つのマテリアリティ」の推進・実行に関して有益な提言をいただいています。

大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当の取締役を務め、変化に対応するグローバルな企業経営における豊富な経験および知見等を有していることから、経営全般はもとより、企業理念の実現に向けたマイルス
トーンとして策定したニッポンハムグループ「Vision2030」の実現に向け、バックキャスト視点で策定した「中期経営計画2023」の経営方針である「海外事業における成長モデルの構築」
に関して有益な提言をいただいています。
これまでの監査役およびサステナビリティ委員会のオブザーバーとして積み重ねた実績・経験と食品セクターの証券アナリスト経験者としての専門的見地を有していることから、経営全般はもとより、企業理念の実現に 向 け た マイル スト ー ンとして 策 定 し た ニッポ ン ハ ム グ ル ー プ「Vision2030」の実現に向け、バックキャスト視点で策定した「中期経営計画2023」の経営方針である「収益性を伴ったサステナブルな事業モデ
ルへのシフト」
に関して有益な提言をいただいています。

○

○

○

○

○

○

○

○

※ 2021年度は監査役として従事

79

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

80

Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

監査役の選任理由・活動状況（2021年度）

内部監査およびグループガバナンス

所属する委員会の出席回数は2021年度の実績、役職は2022年6月以降のものです。

内部監査および監査役監査所属する委員会 ●議長・委員長 ○委員 ＊独立役員
氏名

選任理由

取締
役会

監査
役会

経営
戦略
会議

宮階 定憲 2019年6月から2021年3月まで当社取締役常務執行役員、品質保証部、お客様志向推進部、サステナビリティ部担当と○●して品質監査および環境監査オブ
18/18 18/18
に関する豊富な職務経験や知ザーバー（100%）（100%）見を有しています。

田澤 信之 おもに加工事業本部や経営企
画 に 関 する 業 務 に 従 事 し、
2017年4月から2019年3月まで当社執行役員 加工事業本○○部管理統括部長として事業管
オブ
18/18 18/18
理に関する豊富な職務経験やザーバー（100%）（100%）
知 見を有しています。また、監査役の議長を務めました。

芝 昭彦
社外

弁護士（専門はリスク・危機管理・コンプライアンス）
としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場○○
から、グループ経営の適法性
18/18 18/18
および妥当性を確保するため（100%）（100%）の発言を適宜いただいています。また、役員指名検討委員会の委員を務めました。

北口 正幸 弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験社外に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法○○性および妥当性を確保するた
18/18 18/18
めの発言を適宜いただいてい（100%）（100%）ます。また、コンプライアンス
委員会のオブザーバーを務め
ました。
西山 茂
社外
新任

公認会計士および大学院教授としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法性および妥当性を確保するための発言を適宜いただいています。また、サステナビリティ
委員会の委員を務めました。

○

○

―

コンプライアンス
委員会

―

―

―

サステナ
ビリティ
委員会

―

―

―

役員指名
検討
委員会

―

―

○
7/7
（100%）

報酬
検討
委員会

―

―

―

独立社外役員・代表取締役会議

―

―

○
2/2
（100%）

独立社外
役員会議

―

―

○
2/2
（100%）

国内、海外のグループ会社監査については、基本的に期内部監査 ( 監査部に20 名配属 ) については、監査役およ初に策定する監査計画に基づいて選出した重要拠点は毎

び会計監査人と連携し、工場・営業所や国内外の子会社往年、それ以外の拠点は隔年で往査。事業執行の進捗状況、査などの会計監査・業務監査を実施し、内部監査の結果を

重点リスクへの対応、コンプライアンスへの取り組み、働き取締役会に報告しています。また、会計監査人が内部統制

方改革の状況、要望事項などを聞き取りしています。

の有効性を評価するにあたっては、監査部と会計監査人が監査役は、内部監査部門から月１回報告を受け、内部監

内部監査の実施状況を理解するために協議するとともに、査部門の監査への立会いや会計監査人の監査への立会い

監査の結果についても相互に報告しています。

( 期末棚卸監査含む )を実施しています。

監査役監査については、監査役が取締役会および重要会

また、2021 年 4 月に設立した「グループ監査役室」
は、子

議・委員会などに出席し、取締役の職務執行を確認している会社取締役から独立した子会社監査役による監査の実施

ほか、四半期ごとに代表取締役社長との意見交換と提言、および関係部署との連携を強化し、当社グループの監査機

社外取締役との意見交換をしています。また、業務執行状

能および内部統制の強化を図っています。子会社全体のあ況の聴取は原則として常勤監査役と社外監査役それぞれ 1

るべき監査体制の確立および実現に向けて必要となる組織

名以上が参加し、取締役は年 2 回、執行役員および主要なづくりと人財の育成を目指します。同室は、監査部・監査役

部室長は年 1 回のヒアリングを実施。業務執行状況、ガバと連携しながら、グループ会社の新任監査役の赴任前研修

ナンス・コンプライアンスの取り組み状況、働き方改革の状や新規監査ツールの開発援助を実施したほか、監査品質、

況、人財育成などを確認しています。

監査効率の向上のための情報連携などに取り組みました。

監査役および監査役会の主要な業務と役割分担
項目・対象

―

―

オブザーバー――

オブザーバー

―

―

―

―

○
2/2
（100%）○○
2/2（100%）

常勤

社外

取締役会の監視・監査

取締役会への出席（18回）○○

取締役等の職務執行監査

代表取締役社長の面談(４回、１回２時間程度)○○

社外取締役との意見交換(４回、１回２時間程度)○○

上記を除く業務執行取締役、執行役員、主要部門長の面談(33回)○○

取締役会以外の重要会議

常勤監査役が出席・意見陳述

○

─

各種委員会

担当監査役ごとに会議および委員会に出席○○

内部監査部門

監査結果報告の受領(12回）○○

経理財務部門

四半期決算報告、会計監査人活動状況報告等（７回）

○

○

会計監査人

会計監査計画、会計監査報告の受領、四半期決算レビュー受領等（12回）○○

グループ会社

企業集団の監査として監査計画に基づきグループ会社の代表者のヒアリングおよび書類調査を実施（提出会社含め40事業所）○○

グループ監査役室・グループ会社常勤監査役との情報交換会（３回）○

─

グループ会社監査役連絡会（２回）

○

○

○

概要

会計監査
会計監査については、有限責任監査法人トーマツと監査

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

所属する監査法人名

関口 浩一

有限責任監査法人トーマツ

く会計監査を受けています。また、経理担当部署は、必要に池田 賢重

有限責任監査法人トーマツ

応じて会計監査人と協議し、会計処理の透明性と正確性の松本 俊輔

有限責任監査法人トーマツ向上に努めています。

81

業務を執行した公認会計士の氏名契約を締結しており、会社法および金融商品取引法に基づ（注）会計監査業務に係る補助者は、公認会計士20名、公認会計士試験合格者16名、その他37名です。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価

政策保有株式当社は、取締役会の体制や運営についての課題を発見し、取締役会の実効性を高めるために、「ニッポンハムグループコー

当社は政策保有株式を保有しないことを原則とします

保有の必要性が薄れてきた銘柄については、株価や市場動が、取引の安定や事業拡大のための連携強化、資金調達の向等を踏まえ、適宜売却を実施していきますが、保有の意円滑化など、当社グループの持続的成長や企業価値向上に義が認められる場合であっても、発行体との合意のうえで評価機関の客観的な分析・評価レポートをもとに、意見交

政策保有株式が欠かせないと認められる場合には、保有す売却を行うことがあります。当社の政策保有株式について

例年、すべての取締役・監査役に対してアンケートを実換をしました。この意見交換の結果を参考に、同年5月6日、ることがあります。当社は、毎年１回全投資銘柄につきレは、2022 年 3 月期末において時価総額約 303 億円であり、施しています。また、役員の忌憚のない意見を引き出すこ

6 月10日・24日開催の取締役会において、当社取締役会

ビューを行い、株式保有に伴う便益、株式の価格変動リス

当社連結総資産の 3.3％程度であることから大きな比率でと、客観的な分析を担保することを目的に、アンケートの回の実効性に関する分析・評価を実施しました。

クおよび発行体企業の信用リスク等が資本コストに見合っはないと認識していますが、引き続き全投資銘柄につき定ているかを精査し、保有の適否を総合的に判断しています。

期的に見直し、縮減を進めていきます。

ポレート・ガバナンス基本方針」に基づいた取締役会の実効性分析・評価を、2015 年度から実施しています。
評価プロセス

答は社内事務局を経由せず、第三者の評価機関に直接返送する方式にしています。

評価項目

2022 年 4 月28日開催の取締役会においては、第三者の2021年度の課題と課題解決に向けた取り組み① 取締役会の構成と運営② 経営戦略と事業戦略③ 企業倫理とリスク管理④ 経営陣の評価と報酬⑤ 株主との対話

前期の課題

前期の課題解決に向けた取り組み① 当社グループ全体のリスクを把握、整理したうえで、取締役会が把握するべきリスクについて継続的に議論を強化① 当社グループ全体のリスクを把握、整理したうえ
で、取締役会が把握するべきリスクについて継続的に議論② SDGsで解決が求められる社会課題やサステナビリティ
視点で取り組むべき課題を共有し、5つのマテリアリティと関連付けた中長期戦略の立案・遂行② 5つのマテリアリティに関連した中長期戦略の遂行状況を確認③ 経営陣後継者育成計画について、「選抜・教育・異動プロ
グラム」など関連施策の再評価、見直しを役員指名検討委員会で実施し、取締役会へ報告③ 経営陣後継者育成計画について、「選抜・教育・異動プログラム」
等の関連施策の再評価、見直しについて役員指名検討委員会から報告を受け、議論

当社取締役会による分析の結果、当社取締役会の実効性は相応に確保されていると評価しました。また、内部統制システムの適切な構築・運用、
客観性・透明性のあるインセンティブ報酬制度となっていることなどを確認しました。
また、昨年の課題であった政策保有株式縮減のための検証がなされたことも確認しました。一方で、さらなる実効性向上のために、抽出した課題を分類・整理したうえで、2022年度に取り組むべき事項について議論しました。

2021年度の
結果

●
●

取締役会の
おもな議題

東京栄養サミット2021へのコミットメント表明およびマテリアリティ公表区分の一部見直しについて
ニッポンハムグループコーポレート・ガバナンス基本方針およびコーポレート・ガバナンス報告書の一部改定について●TCFD中間発表、DX取組進捗報告、アニマルウェルフェア
（ポリシー・ガイドライン）●

スキル・マトリックスの作成・開示について●

第３回リスクマネジメント委員会開催報告、資本施策のアップデート

役員報酬
基本的な考え方も含まれています。環境・社会・ガバナンスの向上につなが当社の役員報酬制度は、役員報酬と当社業績および株主

る非財務項目が評価対象となり、昨年度の実績として年次価値との連動性をより明確にし、当社の企業理念実現に向インセンティブに反映する経営課題（約 4 割）のうち、評価けて、中長期的な企業価値向上を促すインセンティブを付

項目の約 5 割を占めました。

与することを目的としています。制度構築・報酬水準・制度

業績連動型株式報酬には、マルス（権利付与後権利確定運用などについては、独立社外取締役を委員長とする報酬

前の減額）
およびクローバック（権利確定後の返還）条項が検討委員会の検討・合議を経て、取締役会において決定す含まれています。発動要件の一つが発生した場合にこれらることとしており、役位別の報酬水準は、第三者機関の調の条項を行使することができ、要件には職務の重大な違反、査結果などを参考に、毎年妥当性を検証しています。

社内規程の重大な違反など一定の非違行為を含みます。
返還対象となる株式報酬は、非違行為が発生した事業年度

報酬の概要

における報酬の全部または一部です。

取締役（社外取締役除く）の報酬は、金銭報酬（基本報酬

また、本制度導入にあたっては、「当社が金銭を拠出する

および評価報酬）
ならびに業績連動型株式報酬で構成されことによって設定する信託が当社株式を取得し、対象期間ています。

中に在籍する取締役などに対して同信託を通じて当社株式評価報酬には、年度業績だけでなく、当社の持続可能性が交付される」という役員向け株式交付信託の仕組みを採につながるマテリアリティへの進捗・取り組みに対する評価

用しています。

役員報酬の内訳
当社取締役会は、さらなる実効性向上のために以下 3 点の取り組みを強化します。
① 当社グループ全体の事業ポートフォリオの最適化・経営資源の適切な配分

2022年度の重点テーマ② サステナビリティを巡る課題への対応が、リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識し、中長期的な企業価値の観点から、これらの課題に積極的・能動的に取り組む③ 当社グループが直面する全社的リスクを把握したうえで、それらの重要性と対応優先度を評価し、特定した重点リ
スクへの対応策が実行されていることを監督
さらに、人財戦略のあり方の適切な監督、グループガバナンスの強化、経営陣後継者育成計画に関する議論の拡充に向けて取り組みます。さらに、社内役員と社外役員との評価の乖離が大きい事項に関して、乖離の要因がどこにあるのか議論します。

83

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

基本報酬60%
位置付け

固定報酬

評価報酬23%
短期インセンティブ報酬

取締役
執行役員
● 監査役

取締役
（社外取締役を除く）
執行役員

●

●

支給対象

●

●

付与方式

金銭

金銭
財務

評価指標

付与方法

−

役位別に定めた標準額を支給

非財務

業績連動型株式報酬17%
長期インセンティブ報酬●●

取締役（社外取締役を除く）
執行役員

株式（BIP 信託制度）
年度業績：全社業績、部門業績※うち約５割が環境・社会・ガバナンスの向上につながる非財務項目

支給額は、標準的な業績達成度を 100％とした
場合、達成度合いに応じて0 〜 200％の割合で
変動

連結売上高
連結事業利益● ROE●

個別に設定する経営課題：定性的な目標 財務●

中期経営計画に掲げる業績指標の目標達成度に応じたポイントが付与され、標準的な業績達成度
を100％とした場合、0 〜 130％の範囲で変動

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

区分

員数
（名）

報酬等の種類別の額（百万円）

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

評価報酬

業績連動型株式報酬

取締役（内、社外取締役）

9（3）

326
（39）

199
（39）

89（−）

38（−）

監査役（内、社外監査役）

6（3）

90（39）

90（39）

−
（−）

−
（−）

合計（内、社外役員）

15（6）

416
（78）

289
（78）

89（−）

38（−）

ポイント算定式会」、各社コンプライアンス推進委員会の代表が具体策をスメント問題やコンプライアンス違反についての知識習得

検討する「コンプライアンス・リーダー会議」
が相互に連携と事例をもとにしたグループ討議などを実施しています。

し、より良いコンプライアンス経営の徹底に取り組んでいま

また、各拠点や各グループ会社で実施している「コンプラす。2021 年度はコンプライアンス委員会、コンプライアン

イアンス大会」
では、全従業員が参加して、コンプライアン

ス・リーダー会議はともに4 回開催しました。

ス勉強会などを実施しています。
そのほか、事業所ごとにDVD 教材やケーススタディを

付与ポイント数※1＝（役位別基準株式報酬額※2 ポイント算定株価※3） 業績係数※4
現行の中期経営計画期間に係る目標値※5
目標値

2023年3月期

連結売上高
連結事業利益12,000億円
520億円

ROE

7.3％

※1 小数点以下を切り捨て※2 役位別基準株式報酬額は、当社が役位ごとに予め定めた株式報酬の基準となる報酬額とします。
※3 ポイント算定株価は、本制度のために設定する役員報酬 BIP 信託により取得される当社株式の平均取得単価（小数点第 1 位を四捨五入）とします。なお、本制度を継続するために、本信託の信託期間の延長が行われた場合には、信託期間の延長に伴い本信託により新たに取得された当社株式の平均取得単価（小数点第 1 位を四捨五入）とします。
※4 業績目標の達成度を測る各指標の目標値は、当社の中期経営計画策定時において公表する各事業年度の定量目標値とします。
※5 中期経営計画 2023 策定時の目標値

腐敗防止を徹底

用いてハラスメント防止や職場コミュニケーションの活性

特に贈賄防止については、国内グループ各社は「ニッポン化について学ぶ「事業所勉強会」も実施しています。

ハムグループ行動基準（日本版）」、海外グループ各社は「ニッポンハムグループ海外ガバナンスポリシー」
を制定。

「相談窓口」の設置

不正に利益を得ることを目的に、直接またはエージェント

当社グループは、全グループ従業員が組織に制約されずなどを通した公務員への接待や贈答を禁止しています。

に自由に意見や職場実態を通報・相談できる窓口を、社内に1カ所、社外に2カ所設置しています。また、2018 年よ次世代経営者育成計画（選抜・教育・異動）

定期巡回によって潜在リスクを抽出
コンプライアンス部は、定期的に事業所を巡回し、従業報対象とする監査役相談窓口を設置しています。なお、「日

5 月現在、フェーズ 4「育成結果の評価と関連施策の再評

員ヒアリングを実施することで「潜在的リスク」を抽出し、リ本ハムグループ内部通報規程」には、当社グループにおけニッポンハムグループは、持続的な企業価値の向上のた

価・見直し」まで進んでいます。2021 年度は、新任執行役

スク回避、予防、早期発見、解決につなげています。

る内部通報による情報提供者の保護と不利益な取り扱い

めに、次世代経営者育成計画を策定するとともに、「経営者員を対象に、次世代経営者育成・社外の有益な人脈づくりに求められる人財像」の5要件（誠実・献身・熟慮・挑戦・共感）などの観点から、若手経営者向けフォーラムへの参加を実を定義しています。役員評価については、執行役員が 5 要施しました。

経営者に求められる人財像の禁止を明確に定めており、当社グループのすべての従業従業員への周知活動を展開

員に周知徹底しています。また、この相談窓口に寄せられ当社グループは、全従業員へのコンプライアンス浸透を図る相談や通報は匿名でも可能としており、通報者の保護を件を指標に盛り込んだコミットメントシートを作成し、対象新たに設けた役員研修では、取締役会ではコーポレート・るため、さまざまな機会を通して周知活動を展開しています。

者の目標設定・結果は社長面談で確認しています。さらに、ガバナンスに関する最新トレンドの講話や、執行役員会議

階層別に開催される「コンプライアンス研修」
では、ハラ

日本ハム
（株）
では、この 5 要件を備えた次世代人財を育成

では経営者による講話などを予定しています。また、役員するため、全社横断的な「選抜・教育・異動プログラム」
や就任後も常に能力の向上を図り、経営者に求められる５要「経営者行動特性分析プログラム」などを導入しています。

件の維持・研鑽を図り、外部教育機関による経営者向けプ

経営者の選抜などにおいては人事制度の改定で母集団の拡充を図り、次世代の経営リーダー候補の門戸を広げました。
次世代経営者の育成

コンプライアンス委員会

ログラム
（選択型）
を導入しています。

会議開催ごとに報告

会議開催ごとに報告
会議開催ごとに報告

コンプライアンス・リーダー会議

監査役会（相談窓口）
取締役・執行役員・間接部門部室長

己啓発に役立てています。
なお、CEO・経営陣の後継者計画は、求められる人財像

上に向けた経営リーダー人財の戦略的育成についてのガイの提示や各種外部評価システムの活用、教育研修の実施なドライン」のプロセスに沿って次世代経営者計画の取り組

どを含め、毎年改善を図っており、その改善内容は役員指名みを進めています。2018 年度から始まった計画は、2022 年

検討委員会で検討し、取締役会で確認しています。

イアンス委員会にも報告されています。

コンプライアンスに関わる重要な情報などはコンプライ

また、ニッポンハムグループ全体のコンプライアンス状

アンス部で一元管理し、取締役、監査役、執行役員、間接部

況の確認と方針を検討する「コンプライアンス委員会」、各門部室長に即時報告されるとともに、取締役会やコンプラ社・各部門で取り組みを進める「コンプライアンス推進委員

情報入手即時
社内メール・携帯メールなどで報告

各部門・各グループ会社

連携

連携
コンプライアンス推進委員会

コンプライアンス・リーダー

コンプライアンス推進委員会

コンプライアンス・リーダー

報告

・・・・・

コンプライアンス

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

取締役会

また、日本ハム（株）では部室長クラス以上に対しては、当社グループでは、経済産業省が公表した「企業価値向コンプライアンス推進体制

図っています。
（相談件数は P.16 参照）

コンプライアンス体制図

上司・同僚・部下などが評価する「360 度評価」を実施し、自85

り当社グループの役員による法令違反や不正行為などを通

従業員など

コンプライアンス部
連携

監査部

報告

重要事項（非日常的事象）

報告相談窓口相談

コンプライアンス・ヘルプライン
社内：コンプライアンス部、
社外：弁護士事務所※ 法令違反、不正行為、ハラスメント、安全・品質問題など

職場のほっとテレホン
社外：専門会社※ 職場の人間関係、職場のルールなど、職場での悩み全般

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント体制

情報セキュリティ対策

リスクマネジメント体制

び関係する各事業部門が実施しています。

当社グループでは、情報セキュリティは経営に関する重る必要性が出てきました。そこで2022年度より、ITセキュリ

ニッポンハムグループは、リスクマネジメントに関する基2021 年度まではリスクマネジメント委員会で全社的リス

大な課題と認識しており、グループ全体を対象にリスクをティ全般を包括的に支援できるセキュリティパートナー会

本方針や管理体制の概要を定める「リスクマネジメント規クを一元的にカバーできておらず、かつリスクの重要性評評価し、適切な情報セキュリティ対策を計画的に実施して社と共同体制を構築し、情報セキュリティ強化を進めます。

程」に基づき、代表取締役社長を最高責任者とするリスクマ

価、対応優先度の検討が不十分だという課題がありました。

います。

ネジメント体制を採用しています。

2022 年度は、他部門・委員会等との連携を強化し、全社を昨今、企業や組織に対するサイバー攻撃が多様化・巧妙が猛威をふるっており、事業停止にまで追い込まれる被害代表取締役社長により設置される「リスクマネジメント委俯瞰したリスクの洗い出し、リスク抽出表の高度化を進める

化し、情報セキュリティの脅威は増してきています。また、が多発しています。サイバー攻撃を100％防御することは員会」
では全社的なリスクを一元的にカバーしており、各種とともに、取締役会で重要リスクやその対応策を議論できる

スマートデバイス、クラウドサービスなどの活用が増え、情困難であり、侵入されることを前提とした対策を講じる必リスクの識別、評価、重点リスクの特定および対応方針のよう、取締役会への報告のあり方も見直す予定です。

報セキュリティを考慮しなければいけない領域も増えてき

要性があります。2022年度中にたとえサイバー攻撃によるました。部分的な個別最適でのセキュリティ対策ではなく、

不正アクセスを受けたとしても早期に発見し、早期に対応で全体を俯瞰したトータル的な情報セキュリティ対策を講じきる仕組みを構築し、セキュリティ強化を図っていきます。

検討などに努めています。同委員会の方針を踏まえ、各事
業部門および各部署は自らの事業領域や職掌に関するリス

事業継続計画（BCP）

クの統制活動を実施しており、これらの結果は同委員会を当社グループは、定期的に防災マニュアルとBCPマニュ

通して取締役会に報告されています。取締役会では、同委

アルを整備・改編し、危機的な状況下に置かれた場合にも、員会で検討した当社グループの経営活動に大きな影響を従業員の安全を最優先とし、重要な業務が継続できるよう及ぼす可能性のある重要なリスクについて対応方法の検討に対策を講じています。

を行っています。また、重大なリスクの顕在化を認識した

現行の BCPでは、大規模自然災害やパンデミックをおも際には、想定される影響度に応じた対策機関を定めており、に想定していますが、事業に大きな影響を及ぼすシナリオ

迅速かつ適切な対応に努めています。

を策定し、優先業務選定による初動対応を整備し、確実な

また、日常的な事業活動から生じる商品市況リスクへのまた、世界中で特にランサムウェアによるサイバー攻撃

情報セキュリティに関するインシデント対応の基本フロー
検知・連絡受付

対応

セキュリティパートナー会社
報告

SOC※

セキュリティパートナー会社および
日本ハムシステムソリューションズ セキュリティチーム
脅威の切り分け

事業復旧施策につなげる体制を構築しています。

警察・セキュリティ会社

報告

関係部署との
連携および
調整

ヒアリング
報告

取締役会

インシデントレベルの判定
顧客・取引先報告

全社的な重要リスクの所在

重要リスクの動向･
モニタリング結果

リスクマネジメント委員会

P リスク評価

全社的なリスク把握

D リスク対応

リスクの重要性評価(重要度に応じ対応策検討)

全社的なリスク洗い出し脅威の封じ込め社内〜全社的リスクから経営上の重要リスクを絞り込み〜
P リスク把握

実害あり

指示

経営資源投入やリスクテイクの論点

ユーザー
CA リスク報告

リスク対応策実施とモニタリング

グループ各社や外部委託先のリスク

重要リスクに係る取締役会報告インターネット遮断
報告

報告

LAN切り離しウイルススキャン※ SOC（Security Operation Center）：サイバー攻撃の検出や分析、対応策のアドバイスを行う専門組織

他社事例の
分析

報告

サポートデスク報告

リスクマネジメント委員会

通信ログの確認

社外

日本ハム
（株）
IT戦略部
事業活動や
社会への
影響度の判断利用者・機器の特定

対処は各事業部門、財務リスクへの対処は経理財務部およリスクマネジメント委員会の機能・位置付け

エスカレーション

指示･依頼

リスク主管部署

各会議体

本社・各事業本部（関係会社）

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ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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