新事業創出・成功するスピンアウトベン
チャー創出への取り組み

ブレークスルー パートナーズ
www.b-t-partners.com
2 0 0 3 年 10 月 10 日

事業・研究の「選択と集中」が新事業・スピンアウト創出を促進
事業部門の取り組み

高スピン
アウト
z 売却

z 戦略事業としてさらに資源投入し、強化・拡大（既存分野の場合）
z 全くの新規分野ではスピンアウトし、外部で育てることが効果的かつ必要アイデアや技術の持つ市場性

該当市場で１～２位になる可能性

z 積極的

研究所の取り組み

z スピン

中低アウト
z 売却

今後の検討対象

z 売却
z スピン

z 売却
z スピン

アウト
z 中止

アウト
z 中止

低

中

同上

今後の検討対象

高z 積極的ス

ピンアウト
z 売却

社内での継続研究、あるいは新事業として事業化に着手

z スピン

アウト

中

低

各事業部門戦略から見た重要性

課 題

高z 売却

今後の検討
対象

z 売却
z 中止

z 売却
z 中止

低中

同上

今後の検討
対象

全社戦略から見た重要性

1. ほとんどの大企業において、事業および研究成果の評価と資源の再配分が十分に行われていない
2. したがってスピンアウトの対象が絞り込まれない。いざとなった時、腹をくくれない（大企業側も、本人も）-1-

高専任の新事業創出支援チームが必要
全社トップマネジメント

Y研究所
X研究所

新事業創出支援チーム

進捗状況を直接報告

C事業本部
B事業本部
A事業本部

事業本部長

新事業創出、ベンチャーとの接触、構造変革を通じた経営風土の革新双方向の交流を促進し、社内を活性化

コアチーム
個別事業
準備チーム

キーパーソン、キーパーソン予備軍を派遣。2～3年でローテーションし、人材育成を加速する

人

事業創出支援チーム内で創業準備後スピンアウ
ト
人材・技術事業部
門から
スピン
アウト

材

・企

研究所
からスピ
ンアウト

競争力が高まった
段階で、場合によ社外化によるり社内へ事業立ち上げの加速材・技出資・人 提携
略術 ・戦

画・出-2-

外部の経営資源資

新事業創出・ベン
チャー設立

人材・技術

事業部門から 研究所からの積極的スピ の積極的ス
ンアウト
ピンアウト

y 全体スキームの企画、運営
y 案件の発掘、具体化（社内、社外）
y 投資・育成・資金調達・提携推進y スピンアウトの促進・支援
y 外部バイアウトファーム・ＶＣとの交渉・連携
y 業績評価、人事評価、昇進・報酬制度の設計と運用
y 社内外からの人材の確保・育成
y 他部門の検討作業へのアドバイス、整合性の確保
y ベンチャー設立後のフォローアップ

JV設立

ベンチャーへの資本人材・技術参加

人材・技術人材・技術中核になりうる新事業の企画、事業化

大きなシナジーの期待できる厳選された他のベンチャーファンド

新事業創出支援チームの養成・ノウハウ蓄積
従来

望ましいアプローチ

社内から確保ベストな人材を内外から登用。社内公募
およびサーチファームを積極的に活用

スキル評価・
フィードバック

厳密なものはなし

問題解決能力に関するスキル評価を４半期ごとに実施し、本人にフィードバック・合意。新たな目標を設定

スキル向上
プログラム

特別にはなし問題解決能力を強化する反復練習および特別プログラムを実施

インセンティブ

特別にはなしスキルレベルに合わせ、半年ごとに給与見直し。ベンチャー支援の場合は、わずかでもストックオプションを支給

人材の確保

社内外の優秀な人材が殺到する人材開発道場を！

-3-

活動の展開イメージ
2003

2004

2005

2006

中核になりうる新事業の企画・事業化

△ △

△ △

△ △

△ △

事業部門からの積極的スピ
ンアウト

△ △

△ △

△ △

△ △

研究所からの積極的スピン
アウト

△ △

経営風土の革新、組織の活性化のためにも不可欠△ △z 他部門の協力確保
z 先行的な成功事例の創出
z 仕組み作り△ △△ △z 全面的な展開
z 大きな成功事例の創出
z 事業創出支援スキルの養成・蓄積
z 経営風土の革新-4-

新事業創出・スピンアウトベンチャー創出の前提条件
z 社長が新事業創出・スピンアウトベンチャー創出を強力にサポートし、その熱意とコミットメントを内外に頻繁にアナウンスすること– 社長には、新事業創出の具体的な活動内容と現場の状況を十分説明する . . . 新事業創出支援チームメンバーが進捗状況を月1回、直接報告する• 新事業創出のアプローチ全体像• 当社の競争力、コアコンピタンスの現状。顧客、外部の生の声• 事業部門、研究所も含めた活動にすべきであること– 社長が、事業部門長・研究所長の個人的コミットメントと支援をつねに確認する– 社長が人事制度の革新をリードすること。当面はストックオプションの支給など、例外的にでも認める
z 事業部門および研究所において事業および研究テーマの評価・見直しが継続的に行われていること– 合意され、客観性のある評価基準（定量・定性）– 公正に運営される、納得感の高い評価プロセス– 重要事業・研究テーマへのより多くの資源投入とそれ以外での資源縮小
z 各事業部門が研究所をプロジェクトベースで活用し費用負担することを通じ、研究所の中・長期のテーマ選定への適切な刺激となっていること。例えば、– 短・中期は事業部門からの研究開発委託（場合により、大学も活用）– 中・長期は研究所の独自研究– 長期は大学、国立研究所などとの共同研究
こういったメリハリがあって初めて、建設的な緊張関係のもとでスピンアウトへの決断ができる
-5-

参考

-6-

投資家*から見た事業性評価のポイント
一言で言えば目指すべき水準

例、より具体的に大きな事業ポテンシャルを持つ、大変魅力的な市場を対象としているか（規模、成長率、市場ダイナミクス、今後予想される大きな構造変化などの観点から）

z 市場規模が1,000億円程度あるいはそれ以上、かつ成市場の魅力切実なニーズを持つ顧客がたくさんいるのか

他社製品・サービスとはっきり差別化できる圧倒的な競争優位性を持つのか（技術力、知的財産、組織スキル、事業構造など）

z お客様（市場）が大変困っていることに対して一桁以上競争優位性

人と全然違うのか、すごくユニークなのか

高収益を実現・維持できる明確かつ具体的な収益モデルがあるのか、作りうるかz 希望的観測、結果オーライではなく、今の段階で十分戦

収 益 性

ものすごく儲かるのか

戦略提携・ネットワーク

他社、他人を巻き込みフルに活用しようとしているか

ベンチャーの規模では実現困難な、大規模な事業展開を可能にする戦略提携、またはその計画があるのかz 大手企業が積極的に協業・提携を求めてくるような技術

このメンバーなら約束通り実行できそうか

社長、開発チームリーダー、商品企画担当の少なくとも一人は超一流か。急成長期に必要な強力な人材を外部からリクルートできる魅力とオープンさを持っているか

z 社長は、戦略的・合理的思考、素早い意思決定力、断経営チーム* ハイテクベンチャーの創業初期段階に投資・支援し、日本発の世界的ベンチャーの育成を目指すブレークスルーパートナーズの考え方。
シリコンバレーの主要ベンチャーキャピタルもほぼ同様-7-

長率は10-15%以上期待できるのか
z 市場の構造変化による大きな新市場が数年以内に期待できるか
z 過当競争や、体力のあるプレーヤーの採算を度外視した参入が起きそうにないかのインパクトがあるか（性能、消費電力、工数、コスト等）
z グローバルな観点から競争優位性を十分ベンチマークできており、説明できるか。数年は先を行っているか略を練り、説得力のある合理的な事業構想を描いているか。少なくとも、描きうるベースがあるか

力・製品を持ちうるか
z 外部の知恵・資源をどんどん巻き込み取り入れられる
オープンな姿勢と求心力を持っているか

固たる決断力、先頭に立って組織をリードするリーダー
シップ（ビジョン、熱意、部下の信頼）を持っているか
z あるいは、開発チームリーダーは、技術上のボトルネックを解決し、外部のリソースなどもフルに活用した複雑・大規模なプロジェクトを完遂した経験を持つ人材か
z 急成長期に必要な強力な人材を惹きつけるところまで立ち上げていけるチームか。社長職、CTO職などを譲ってもベンチャーを成功させたいというオープンさを持つか事業性評価の基本スタンス
z 前ページの５項目（市場の魅力、競争優位性、収益性、戦略提携・ネットワーク、経営チーム）すべてを重視。それぞれ必要な水準を満たさなければ、事業・ベンチャーとしての成功はおぼつかない
z したがって、必要水準のいくつかが欠けている「すじ・素性」の悪い事業・ベンチャー提案には時間を使わず、最初に却下。「すじ・素性」の良さそうなものでも、少し追求すればほとんどが馬脚を現す
z 提案書・プレゼンテーションそのものの良否はあまり問わない。本人あるいはチームと徹底的にディスカッションし、骨のある答が帰ってくるようであれば、継続検討に値する
z それを経て生き残った案件は、数ヶ月をかけて事業構想・戦略を徹底的に練り直す。そうす

れば、事業の成功確率を数段高めることができ、事業計画書としてもはるかに説得力を持つ。チームも一層の自信を持つ上、今後の活動の有効な指針となるz 経営チームがこのプロセスにおける労力・プレッシャーに耐えるだけの熱意・知力を持つかが重要。アスピレーションが十分高いか、素直で吸収意欲が強く大幅な能力開発ができるか、泥臭いことも十分やりうるか、困難な状況下でも揺るぎないプロフェッショナリズムを保てるかなどを時間をかけて見極める-8-事業性評価シート
一言で言えば市場の魅力競争優位性

収 益 性

戦略提携・ネットワーク

経営チーム

評価のポイント

テーマ（）

例、より具体的に

評 価 内 容z 市場規模で1,000億円程度あるいはそれ以上、切実なニーズを持 大きな事業ポテンシャ
かつ成長率は10-15%以上期待できるのかつ顧客がたくさん ルを持つ、大変魅力的な市場を対象としている z 市場の構造変化による大きな新市場が数年以いるのかか（規模、成長率、市場内に期待できるかダイナミクス、今後予想 z 過当競争や、体力のあるプレーヤーの採算を度される大きな構造変化外視した参入が起きそうにないかなどの観点から）人と全然違うのか、すごくユニー
クなのか

他社製品・サービスとz お客様（市場）が大変困っていることに対して一はっきり差別化できる
桁以上のインパクトがあるか（性能、消費電力、圧倒的な競争優位性を工数、コスト等）持つのか（技術力、知z グローバルな観点から競争優位性を十分ベンチ的財産、組織スキル、マークできており、説明できるか。数年は先を事業構造など）行っているか

ものすごく儲かるのか

高収益を実現・維持できる明確かつ具体的な収益モデルがあるのか、作りうるかz 希望的観測、結果オーライではなく、開始前に十他社、他人を巻き ベンチャーの規模では込みフルに活用し 実現困難な、大規模な事業展開を可能にする
ようとしているか戦略提携、またはその計画があるのかz 大手企業が積極的に協業・提携を求めてくるようこのメンバーなら約束通りできそうか

社長、開発チームリーダー、商品企画担当の少なくとも一人は超一流か。急成長期に必要な強力な人材を外部からリクルートできる魅力とオープンさを持つか分戦略を練り、説得力のある事業構想を描いているか。少なくとも、描きうるベースがあるかな技術力・製品を持ちうるか

z 外部の知恵・資源をどんどん巻き込み取り入れられるオープンな姿勢と求心力を持っているか

z 社長は、戦略的・合理的思考､素早い意思決定力､断固たる決断力､先頭に立って組織をﾘｰﾄﾞするﾘｰﾀﾞｰｼｯ
ﾌﾟ（ﾋﾞｼﾞｮﾝ､熱意､部下の信頼）を持つ人材か
z あるいは､開発ﾁｰﾑﾘｰﾀﾞｰは､技術上のﾎﾞﾄﾙﾈｯｸを解決し､外部のﾘｿｰｽなどもﾌﾙに活用した複雑・大規模なﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄを完遂した経験を持つ人材か
z 急成長期に必要な強力な人材を惹きつけるところまで立ち上げていけるﾁｰﾑか。社長職、CTO職などを譲ってもﾍﾞﾝﾁｬｰを成功させたいというｵｰﾌﾟﾝさを持つか

総合評価* ランク A：条件を十分満たす（すじがいい、わくわくする）
B：課題が残るが改善可能
C：論外（箸にも棒にもかからない）

-9-

評価者：
年月日：
ランク*
ランク*