JAL Group
Medium-Term Management Plan
FY2021-2025
日本航空株式会社

2021-2025年度 JALグループ中期経営計画
2021年5月7日

目 次

はじめに：JAL Vision 2030
第1章：経営戦略の骨子と経営目標

第2章：戦略の詳細

1-1：

中期経営計画のタイムライン

2-1：

航空旅客事業領域

1-2：

経営戦略の骨子2-2：

貨物郵便事業領域

1-3：

事業戦略

2-3：

マイル・ライフ・インフラ領域

1-4：

財務戦略

2-4：

人財戦略

1-5：

ESG戦略

2-5：

デジタル・IT戦略

2-6：

コストマネジメント

2-7：

投資戦略

2-8：

SDGsの達成に向けた具体的な取組み

1-6： 中期経営計画の経営目標

JALグループ企業理念
JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、一、お客さまに最高のサービスを提供します。
一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。

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新型コロナウイルス感染症は、航空を含む多くの業界に甚大な影響を与え、社会・経済の前提を覆す未曾有の変化をもたらしました。
一方で、SDGsをはじめ社会全体で持続可能性（サステナビリティ）を追求
し、真の豊かさ、幸福を実現しようとする機運が高まっています。

JALグループは、足許のコロナ禍を乗り越えるとともに、今後のあるべき姿を示した「JAL Vision 2030」の実現に向けて、新たな中期経営計画を策定

持続的な成長・発展に向けていたしました。大きく時代が動き価値観が変わるなか、「安全・安心」と「サステナビリティ」を未来への成長のエンジンとして、全社員で目指す

将来像を思い描き、一丸となって進んでまいります。

本中期期間においては、喫緊の課題である財務基盤の再構築を前提に、事業構造改革を進めるとともに、事業活動を通じて持続可能な社会の実現に向けた取組みを加速し、早期に利益水準を回復のうえ再び成長を実現します。

そして、本中期経営計画を経て「JAL Vision 2030」を実現し、多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う心はずむ社会・未来において、「世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループ」を目指します。

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3

はじめに：JAL Vision 2030
2030年に向けたJALグループのあるべき姿

企業理念
JAL Vision
中期経営計画

JALグループは、大きく時代が動き価値観が変わるなか、「安全・安心」と「サステナビリティ」を未来への成長のエンジンとして、以下を実現します

安全・安心

確かな安全といつも心地よい安心を感じられる
社会を創りますJAL Vision2030

サステナビリティ

誰もが豊かさと希望を感じられる
未来を創ります多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う、心はずむ社会・未来において世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループを目指します©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1. 経営戦略の骨子と経営目標
2. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-1

中期経営計画のタイムライン

企業理念
JAL Vision

JAL Vision 2030の実現に向けた5か年の中期経営計画

足許の状況

中期経営計画

将来に向けてFY2021-2025
中期経営計画コロナ禍からの早期回復

JAL Vision 2030の実現［利益成長のイメージ］
コロナ禍前の利益水準から再び成長へコロナ禍前利益水準

FY2020

2021

2022

2023

2024

東京2020 オリンピック・
パラリンピック競技大会

2025

2030

大阪・関西万博

訪日6,000万人
成田空港拡張（2029年）

利益目標
EBIT*

1,700億円

経営目標等

中期経営目標
中期期間全体を通じて達成を目指す

2050

約1,850億円レベル

JAL Vision

CO2排出量実質ゼロ*EBIT：Earnings Before Interest and Taxes（財務税引き前利益）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-2

経営戦略の骨子
環境変化に適応し「持続的な成長・発展」を実現する経営戦略の3本柱
コロナ禍による環境変化
業界・自社

マーケット

社会

事業への甚大なダメージ

航空需要の構造や消費者行動の変化

SDGs達成に向けた社会の意識の高まり

2020年の航空需要：約70%減少**2019年対比：IATA（国際航空運送協会）統計

事業戦略
マーケットの変化に対応した
事業構造改革と安全・安心の取組み

経営戦略の
3本柱

財務戦略

ESG戦略

財務基盤の再構築と今後の成長投資・株主還元

事業を通じてSDGsを達成するためのESG経営©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-3

事業戦略

事業構造改革の概要

今後のリスクに耐えうる持続可能な事業構造を構築

コロナ禍によるマーケットの変化

マーケットの変化に対応して事業領域を拡大
フルサービスキャリア

航空需要の構造変化• ビジネス需要の回復遅延• 観光・訪問需要の回復• eコマース市場の成長• パーソナルサービスの
ニーズ増大

LCC

収益性を向上マーケットを開拓

機材のダウンサイジング、ネットワークの最適化、商品競争力・マーケティングの強化

成長する低価格帯のマーケットにマルチモデルを展開• 国際線は高収益な路線から順次復便• ZIPAIRはアジア/ハワイ/太平洋線へ展開• 新フラッグシップA350の導入促進• SPRING JAPANは中国のホワイトスポットを開拓• 欧米に加えて他の地域における共同事業を拡充• Jetstar Japanは成田をハブに観光需要を獲得

貨物郵便
消費者行動の変化

UP!

UP!

マイル・ライフ・インフラ

安定的に収益拡大

成長する分野に展開

引き続き旅客機の貨物スペースと提携を活用した機動的な供給戦略を推進

強みである顧客基盤・ヒューマンスキルをドライバーに事業領域を拡大• LCCを含む旅客機の貨物スペースを最大限活用• 顧客基盤を活用したマイル/金融/物販サービス• 提携を強化し供給・ネットワークを拡充• 受託（空港/整備/貨物）のマーケットシェア拡大• 高い輸送品質が必要な品目の需要を取込み• 地域活性化・次世代エアモビリティの事業化
マイル/物販/地域/空港・整備・貨物受託/エアモビリティ等©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-3

事業戦略

事業構造の変化と利益成長

事業構造改革によりコロナ禍前の利益水準を回復、再び成長へ

事業構造の変化
FY2019の収入割合

FY2025の収入割合イメージ
マイル・ライフ
・インフラ

航空関連
・その他

FSC*
国際旅客

FSC*
国際旅客

1• LCC、マイル・ライフ・インフラ領域の成長を図り事業構造改革を推進

1

2• FSC・LCCともに、コロナ影響か

LCC

貨物郵便

2

3 貨物郵便らの着実な回復を図り、最適な事業ポートフォリオを構築
3• 貨物郵便においても着実に収益を

FSC*
国内旅客

FSC*
国内旅客

*FSC：Full Service Carrier（フルサービスキャリア）

利益成長の推移拡大

約1,850億円
レベル
事業領域
の拡大

EBIT：[億円]

FSCの収益性向上
・貨物の増収コロナ影響の回復
EBIT実績
（FY2019の影響額）
120（IFRS）

890

430

FY2019回復

FSC・貨物

ネットワークの拡大

1,700

各領域の利益成長

160

100

LCC

マイル等

2023

2025
©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-3

事業戦略

確かな安全を目指す取組み

安全のリーディングカンパニーとして取組みを深め、安全・安心な社会を目指す

デジタル技術を駆使した最先端の安全対策
運航の安全対策

感染症予防対策◼ 運航・機材の確かな安全◼ 保安強化・環境変化への対応◼ 非接触・ソーシャルディスタンス

• 飛行中の揺れによる負傷を未然に防ぐシステムを構築• 保安機器の高度化• SMART AIRPORTの展開• エアモビリティ分野の安全管理を確立• 移動の安全・安心をサポートする
デジタル証明の活用• 整備士の知見とAI・データ解析等の新技術を融合させた故障予測の拡充

安全を支える人財◼ 安全を大前提として考え行動する人財• 過去の事故の教訓を引き継ぐ三現主義教育（現地/現物/現人）の拡充• 心身の健康を含む様々な悩みを社員が相談できるサポートプログラムを拡充し、安全に集中できる環境づくりを推進©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-3

事業戦略

心地よい安心を目指す取組み

航空利用時に加え、日常シーンも含めた新しいカスタマー・エクスペリエンスを創出

安全・基本品質

世界最高レベルの機内サービス

航空

価格を含む多様なニーズへの対応
FSCに加え、LCC・他社提携・ビジネスジェット等、
多様なマーケットに合う利用選択肢

A350-1000など最新客室における新しい機内の過ごし方を実現

×

一人ひとりのニーズ・状況を察知した、ヒューマンサービスとデジタルコミュニケーション×

SDGs対応の商品・サービス

パートナーシップ

金融・コマース領域のサービス
顧客会員基盤とマイルを活用した新規事業展開
日常・
ライフステージ

空港・機内での様々なサービスをモバイルで実現し、心地よいセルフサービスを推進

テクノロジー

マイレージ利用機会の拡大
提携・協業パートナー拡大により、様々な接点でマイルの「つかう」「ためる」機会を拡大

SMART AIRPORT・モバイル対応の拡大

人財パーソナルコンシェルジュ

食品廃棄削減・地域貢献等につながる、サービス選択肢
全てのお客さまが旅を楽しめるアクセシビリティ向上

地域と連携したサービス・MaaS
様々な新しい旅の創出・地域産品販路拡大
他交通モードとのシームレス連携など

デジタル活用と様々な人・地域とのつながりによって、パーソナライズされた価値を提案・提供

あらゆるシーンでお客さまに「心地よい安心」を提供©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-4

財務戦略

財務基盤の再構築

リスク耐性強化と資本効率を両立し経営資源を戦略的に配分

手元流動性

FY2021〜2023

FY2024〜2025

旅客収入5.0~5.6か月分の確保

同水準の維持(コミットメントラインの活用を含む)

リスク耐性強化と資本効率の両立• リスク耐性強化• 資金調達能力の維持向上• 資本効率・資産効率向上

安全性

自己資本比率50％程度まで回復信用格付

同水準の維持「Aフラット」取得を目指す

資本効率

ROIC*1 9%、ROE 10％
以上の達成

維持・向上

経営資源配分

資産配分

財務体質改善優先• 財務規律の遵守• 最適な資源配分実施• サステナブルな成長に向けた

持続的成長に向けた
投資を推進

規律

毎期十分なフリーキャッシュフローを確保

投資の推進

株主還元方針配当• 配当は安定性・継続性を重視• 配当性向35%程度以上• 機動的に自己株式取得を検討

総還元

総還元性向の向上を図る

早期復配を目指す

配当性向35%程度以上を安定的に実現機動的に自己株式取得の実施を検討*1：投資利益率（ROIC）＝EBIT（税引後）/ 期首・期末固定資産（*2）平均 *2：固定資産＝棚卸資産＋非流動資産－繰延税金資産－退職給付に係る資産©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-4

財務戦略

成長投資・株主還元に向けてキャッシュフロー配分の基本的な考え方

FY2021〜2023

FY2024〜2025•D• 持続的成長に向けた投資を実施•

C 積極的な株主還元の実施

A 財務再構築期間と位置付け

投資は厳選
B• 適正な手元現預金水準は
FY2023末までに実現

C

株主還元
株主還元
営業
キャッシュ
フロー

営業
キャッシュ
フロー

A

事業投資

D

事業投資

B 債務返済

負債調達

手元資金
拡充

負債調達

債務返済

キャッシュ
イン

キャッシュ
配分

キャッシュ
イン

キャッシュ
配分

コロナ禍後は旅客収入の5.0〜5.6か月分(毎月末ベース)を適正水準として手元流動性を確保⚫ イベントリスク発生時に大きな影響を受ける旅客収入規模に応じて、リスクに耐え得る水準を確保（コミットメントラインの活用を含む）⚫ 資産効率を考慮した適正な現預金水準の保有

日常運転資金＋返済・投資イベントリスクへの備え
手元現預金
資金調達までの固定費支出発券済航空券
払戻し

コミット
メントライン©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-5

ESG戦略

SDGsの達成に向けたESG経営

事業活動を通じて持続可能な社会の実現を目指す

SDGs達成JALグループが取組む4つの領域・22の課題・約180の取組みを定め

SDGsの達成に向けたESG経営を推進

ESG経営
の推進

E

環境

人

地域社会

豊かな地球を次世代に引き継ぐための環境保全

誰もがいきいきと輝ける
社会の構築に貢献

社会インフラとして地域社会の発展に貢献

D&I推進、アクセシビリティ向上等

地域活性化等

ガバナンス

G

事業活動

S

気候変動対応、資源有効利用等

透明性の高い経営の実践

公正な事業行動の推進など

事業領域

アセット

運営基盤

フルサービスキャリア/LCC
貨物郵便/マイル・ライフ・インフラ

人財/知識・経験/機材/空港
ネットワーク/財務基盤/顧客基盤

安全憲章 / JALフィロソフィ / 部門別採算制度 / 行動規範 / コーポレートガバナンス©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-5

ESG戦略

2050年のCO2排出量実質ゼロに向けて誰もが豊かさと希望を感じられる未来のために、2050年の目標達成を目指す
JALグループのCO2排出量実質ゼロ*1に向けたロードマップ

CO2排出量（万トン）

CO2削減への寄与

2030年までの詳細は次頁参照
省燃費機材への更新：50%

運航の工夫：5%

目標とするCO2排出量（実質）SAF*2の活用：45%

対策を実施しない場合のCO2排出量
省燃費機材への更新による削減量

運航の工夫による削減量

CO2排出量実質ゼロ*1

SAF*2の活用による削減量

FY2019

2025

2030

2035

2040

2045

2050

省燃費機材への更新

当面は最新鋭の省燃費機材を活用し、将来的には水素や電動などの新技術を使った航空機を導入

運航の工夫

自社の取組み（JAL Green Operations）に加え、管制機関・航空会社・空港運営会社等、業界全体で協働を推進

SAF*2の活用

脱炭素社会を目指すステークホルダーとの協働により、 SAF*2の供給量を確保するとともに費用削減を推進*1：事業活動による実際のCO2排出量と、施策による削減量との均衡を達成すること = Net Zero Emission（排出権取引やCCS(CO2吸収技術)などの活用も含む）*2：Sustainable Aviation Fuel = 代替航空燃料©Japan Airlines, ALL rights reserved.

15

1-5

2030年までのCO2削減の目標・取組み

ESG戦略

CO2削減の国際的な枠組みに則り、最先端の取組みで業界をリードする
FY2030 CO2削減目標

FY2025 CO2削減目標
総排出量：909万トン未満（約50万トン削減）

CO2排出量（万トン）
CORSIA*1の水準

約50万トン規模の削減を実施し、総排出量をFY2019未満に抑える

約50万トン
削減

909万トン未満

総排出量：818万トン未満（約200万トン削減）

約200万トン削減

総排出量をFY2019の90%レベルに抑え、2050年の目標達成に向けて削減を加速する

省燃費機材への更新
FY2030削減寄与度

約60%

818万トン未満• A350、787等の最新鋭機材に着実に更新• 将来的な航空機の電動化・水素化に向けて、機体メーカー等と連携し、技術開発を促進

運航の工夫
FY20192025

2030

FY2030削減寄与度

総排出量
FY2019未満

約5%FY2019対比
90%レベル

削減量対策を実施しない
場合からの削減量• 官民共同の次世代航空交通システム
開発等へ積極的に参画

SAFの活用約50万トン（約6%）

約200万トン（約20%）

全燃料搭載量の1%

全燃料搭載量の10%

FY2030
削減寄与度

SAF
全燃料に占める割合• 日々の運航の工夫により削減を図る”JAL Green Operations”を推進

Fulcrum社のSAF製造プラント（@ネバダ州）• FY2030に全燃料の10%をSAFに置き換えることを目指す（利用環境の大幅な改善が前提）

約35% • 出資先のFulcrum社の活用に加え、国産SAFのサプライチェーンを構築*CORSIA：Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation…国際線において2019年のCO2排出量の超過分に対して排出権の購入などを義務付ける制度©Japan Airlines, ALL rights reserved.

16

1-5

ESG戦略

ESGの重点課題とKPI2030年のSDGs達成に向けて、FY2025の目標値を定め取組みを推進
代表的な課題

主な取組みとFY2025の目標［航空機の運航］

気候変動への対応

CO2総排出量の削減［地上施設］

E

環境

使い捨てプラスチック製品の削減
限られた資源の有効利用

3R (Reduce/Reuse/Recycle)+1(Redesign)の推進

機内食の食べ残しと調理時の食品廃棄の削減
機内食事前キャンセル受付サービスの国際線全路線展開と社内で調理時に発生する残渣のリサイクルを徹底

D&I推進

人

アクセシビリティの向上

S
感染症拡大の防止

地域社会

G

ガバナンス

地域活性化

JALグループ内の女性活躍機会の拡大
全てのお客さまが安心してご旅行できる環境整備
移動にバリアを感じているお客さまに、ストレスフリーな移動とさまざまな旅の選択肢を提供

医薬品輸送を通じた公衆衛生向上への貢献
航空のスピード活用と厳格な温度管理で、社会の安全・安心を支えるインフラサービスを提供

事業を通じて新たな流動を創出

公正な
事業行動の推進コーポレートガバナンス体制のさらなる強化

責任ある調達活動の推進

社会的責任*1に配慮した調達活動の推進

グループガバナンス・リスクマネジメントの深化、
取締役会実効性評価等を通じた継続的な取組み

サプライチェーン全体での確実なリスクの把握と対処貢献するSDGs
1-6：経営目標参照

FY2030の削減目標
FY2013対比50%

1-6：経営目標参照
調理残渣のリサイクル率100%

1-6：経営目標参照
全搭乗者数に占める
該当旅客の割合
FY2019対比

2.5倍

医薬品輸送重量
FY2019対比+50%

1-6：経営目標参照
コーポレートガバ
ナンス・コードのコンプライ率100%

主要な一次サプライ
ヤーの自己点検による健全性確認率

100%

ESG総合評価：FY2023までにDJSI *2 Worldの構成銘柄への選定を目指す*1：環境配慮・公正な事業慣行・人権尊重など *2：Dow Jones Sustainability Index©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-6

中期経営計画の経営目標
JAL Vision 2030に向けてFY2025に達成を目指す

FY2025 目標値
安全・安心

航空事故・重大インシデント：0件 （中期期間を通じて）

安全安心

航空利用に加え、日常・ライフステージでも世界トップレベルの顧客体験を実現

NPS*1

EBITマージン

財務

FY2023に10%以上を達成（以降向上）（売上高利益率）

ROIC

FY2023に9%を達成（以降維持・向上）（投資利益率）FY2023EPS¥260（1株当たり純利益）

サステナビリティ

環境+4.0pt（FSC国際線・国内線）

FY2025コロナ禍
以前の水準

約¥290レベル

CO2 削減使い捨てプラスチック削減

総排出量：909万トン未満

客室・ラウンジ： 新規石油由来（FY2019実績）

貨物・空港

全廃

： 環境配慮素材へ100%変更

地域社会

地域活性化

国内の旅客*2・貨物輸送量：FY2019対比+10％

人

D&I推進

グループ内女性管理職比率：30％ 継続して多様な人財の（FY2020末現在：19.5%）

活躍を推進*1：Net Promoter Score…顧客満足の客観的指標（FY2021期初対比）*2：観光需要喚起や新規流動の創造による旅客数の増分©Japan Airlines, ALL rights reserved.

18

1. 経営戦略の骨子と経営目標
2. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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航空旅客事業領域：全体

2-1

マーケットの変化に対応し、FSCとLCCの両輪で成長を目指す

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

環境認識
中長期的な需要トレンド

コロナ禍による構造変化• 価格やサービスに対するニーズの多様化• WEB会議の浸透等によるビジネス需要減退• アジア圏の経済成長による需要拡大• ポストコロナにおいても底堅い観光・訪問需要

航空旅客事業領域の戦略◼ 高価格帯のFSCに加え、低価格帯はLCC各社の成長によりマーケットを拡大し、収益を最大化◼ FSC・LCCともに、国際線・国内線一体でマーケット全体をカバーするネットワークを構築◼ 主要エリアのリーディングエアラインとの共同事業、oneworldパートナー等との提携により、双方向の需要活性化・ネットワークの拡充を実現
今後の旅客事業ポートフォリオ
安定

国内線

国際線

高

フルサービスキャリア

成長性

価格帯
LCC
LCC

LCC

国内線中心

中国線中心

共同事業パートナー

アメリカン航空/ブリティッシュエアウェイズ/
フィンエアー/イベリア航空/マレーシア航空

低

高
国内線

短

国際線

長
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20

航空旅客事業領域：FSC

2-1

早期の黒字化、将来に渡る持続的成長に向けた収益性改善を図る

事業戦略

収益性改善に向けた戦略◼ 稼ぐ力の強化

FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

ビジネス需要の獲得強化

成長する需要の獲得• A350の投入による選好性の向上• ビジネス旅客ニーズの高い羽田ネットワークの拡充• 共同事業の拡大・推進による販売強化◼ 徹底的な費用削減
事業規模の適正化

生産効率の向上• 低収益路線の運休とコードシェアの活用• 経年機の早期退役による整備コスト抑制と、段階的な新型機導入による運航コスト低減

売上イメージ（FSC国際・国内合計）• 成田ハブ機能強化を契機としたアジア=北米乗継の高イールド需要獲得• 「地方移住やワーケーションの普及促進」と「インバウンドの地方への誘客」による首都圏=地方移動需要の獲得• SMART AIRPORT化やモバイル対応などのDX推進による業務効率化

FSC 国際旅客

FSC 国内旅客

大型機の退役加速による事業再構築で収益性を高め成長に繋げる

規模を維持し、路線の組み換えと商品力向上により高い収益性を実現◼ 売上イメージ◼ 機材数◼ 売上イメージ◼ 機材数
A350 拡大
-8%

-17%
A350

A350

777
退役

777

777

その他
2019 FY2020 2023 2025
(CY)
2019 FY2020 2023
(CY)

2025

CY：Calendar Year…1-12月期

FY20192023

その他
2019 FY2020 2023 2025
(CY)

FY20192023• 成田=高雄・釜山線の運休と需要に応じた段階的運航再開• 777早期退役とA350-900型機への更新促進• A350-1000型機の欧米線導入（FY2023予定）• 成長が見込める沖縄発着路線の拡充（新規開設・機材大型化）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

21

航空旅客事業領域：LCC

2-1

今後確実な回復・成長が見込まれる低価格帯のマーケットで収益を生み出す

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

⚫ 低価格マーケットで、JALとは異なる各社の特徴を活かした３つのモデルで事業展開⚫ JALグループのリソースを最大限活用した高品質・低コストの事業運営により、低価格帯の需要創出⚫ 戦略的に成田空港をハブとして活用し、ネットワークを拡充

日本初の中長距離LCC

中国特化型LCC

LCC屈指の首都圏
国内線ネットワーク◼ 航続性能に優れた787を活用し、需要規模の大きな世界主要都市へ事業を展開◼ 中国LCC最大手の春秋グループ
と共に、小型機による中国特化の事業を展開• アジア・米国西海岸・ハワイ等で低価格帯の需要を創出• 貨物スペースを収益源として活用• 春秋ブランドの販売力を活かし、中国発インバウンド旅客需要を獲得◼ FY2024までに10機体制◼ 連結子会社化（2021年6月予定）◼ 事業構造改革による収益性の向上• 毎年2機ペースで機材を導入• JALグループのスケールメリットに
より、さらなる高品質・低コストを実現• 機数・路線を見直し高収益体質を確立、貨物収入の取込みを強化

売上イメージ （3社合計*）◼ 中国地方都市の潜在需要獲得

成田

+120%
約2倍

※地図はイメージ• 人口1,000万人超の中国都市をターゲットに、直行便未就航地点（ホワイトスポット）を新規開拓◼ 培ってきた事業モデルを活かし、国内LCCマーケットの成長をリード• 首都圏(成田)を中心とした国内線を主力に、観光需要を獲得• 国内線におけるJALとのデュアルブ
ランド戦略による収益拡大• カンタス/ジェットスターグループと連携し、マーケティング、レベニューマネジメントを強化• 国内線を主力としつつ、夜間駐機
機材を活用した近距離国際線により稼働向上

フルフラットシートの
上位クラス
成田

FY20192023

2025*ZIPAIR、SPRING JAPAN、
Jetstar Japan

セルフオーダーシステム
無料Wi-Fiサービス※地図はイメージ

成田※地図はイメージ©Japan Airlines, ALL rights reserved.

22

航空旅客事業領域：機材

2-1

国際線・国内線のフラッグシップを省燃費性能の高い最新鋭機に更新

事業戦略

フラッグシップの更新
燃費25%向上◼ 国際線：777-300ER
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

（従来機材対比）◼ 国内線：777-200/300/200ER◼ 国内線：A350-900 （FY2019〜）

機内仕様刷新
顧客選好性向上（777-200ERは国内線に配置転換）

39機◼ 国際線：A350-1000（FY2023〜）

13機 *

5機

18機

（FY2019） （FY2023） A350/787の国内線機材は（FY2019） （FY2023）

個人用モニター・AC電源を全席に装備*GE社製エンジン機材のみ

機材構成の変化（ZIPAIRはFY2019～、SPRING JAPANはFY2021の連結化に伴いFY2023にのみ含む）◼ ダウンサイジングにより大型機の比率を低減 ［大型機構成比：18%（FY2019）→ 14%（FY2023）］◼ LCC機材を増加（中型機・小型機）
241

229
31

［A350/777］

大型機

44

218
27

中型機

83

80

82

［787/767］

小型機

62

61

65

［737］

32
20

32
18

32
19

［E190/170］［ATR/Q400/SAAB］

FY20192020

リージョナル機
プロペラ機

FY2020は、退役を考慮した稼働機数

2023（注）特記しない限り期末の機数©Japan Airlines, ALL rights reserved.

23

貨物郵便事業領域

2-2

マーケット・お客さまのニーズに応え安定的な事業発展を目指す

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

環境認識
堅調な航空貨物需要

高度な輸送サービスのニーズ増大• 人の移動が制限される中でも物は動く• 物流インフラとしての重要性を再認識• 生活スタイルの変化に伴い輸送品目が変化• eコマースや医薬品等の輸送量が増加

貨物郵便事業領域の戦略◼ 収入の最大化
機動的な供給戦略

売上イメージ•

LCCを含む旅客機の貨物スペースを最大限に活用し、供給を拡大•パートナーとの提携を強化し、エアラインチャー
ター等により供給・ネットワークを拡充

新たな貨物需要の取込み•

eコマース・宅配、ヘルスケア（医薬/医療品）、
食品、地域産品を戦略品目として取込み品質管理やリードタイム短縮を可能にする生産体制を構築

+47%
+約50%

◼ 利便性・生産性の向上
業務プロセスの刷新
FY2019

2023

2025

•

予約・販売や空港における業務プロセスを刷新し、荷主の利便性を高めるとともに生産性を向上

業務プロセスのデジタル化・自動化を推進©Japan Airlines, ALL rights reserved.

24マイル・ライフ・インフラ領域：全体

2-3

今後収益が期待される分野でJALグループの強みを生かしマネタイズする

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

JALグループの強み

顧客基盤/ブランド

ヒューマンスキル

マイレージ & ライフスタイル事業領域

受託事業領域（空港/整備/貨物）

一人ひとりのお客さまとのつながりを深め
航空以外の収益の柱として成長

技術力を生かして安全を守り
航空業界全体を支える事業を推進◼ マイレージ◼ 金融サービス◼ コマース（物販）

◼ 空港

◼ 整備

◼ 貨物

地域事業領域

次世代エアモビリティ事業領域

これまでの地域活性化の取組みをベースに地域に密着し課題を解決する事業へと進化

次世代の輸送・移動インフラとして
パートナーと連携し事業開発◼ 旅行◼ 商流×物流◼ インバウンド◼ 医療◼ 人財育成/教育◼ 環境◼ ドローン物流 ◼ 空飛ぶクルマ ◼ サービス基盤◼ 二次交通©Volocopter©Bell Textron Inc.

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25マイル・ライフ・インフラ領域

マイレージ・ライフスタイル事業領域

2-3

一人ひとりのお客さまとのつながりを深め、航空以外の収益の柱として成長

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

⚫ JALグループ会員基盤とマイルを活用し、お客さまの日常・ライフステージに新たな価値を提供⚫ マイルを軸としたパートナー提携拡大、金融領域強化、コマース領域集約等により航空以外の収益の柱にマイレージ事業領域•

事業を支えるマイルの魅力を継続的に向上し、他のポイントと差別化•

提携・協業によるサービス拡大により、マイルを「ためる」「つかう」機会を拡大•

航空以外の日常ライフにおける利活用シーンを拡大し、事業収益を拡大［マイレージ・ライフスタイル事業領域］

被服
教育
交通

住宅

家事
用品

EC
ﾘﾃｰﾙ

通信
光熱費
飲食

JALグループ会員基盤

+約50%
+48%

金融サービス領域◼ 決済
FY2019 2023

健康
医療

日常・
ライフステージ

金融

売上イメージ

体験
娯楽

2025

IFRSベース：
航空旅客収入への振替え分除く•

キャッシュレスを推進•

JALカード・JAL Global Walletの会員拡大•

スマホ（IC・QR）決済機能拡充◼ 銀行 • JAL NEOBANKの会員拡大

コマース（物販）領域• 旅行積立・住宅ローン等◼ 保険 • 旅行内容に沿った保険商品◼ 証券 • ライフステージに応じた投資
サービス• お客さまが買い物しやすい環境を構築• 地域事業領域と連携し、独自商品などを開発・提供©Japan Airlines, ALL rights reserved.

26マイル・ライフ・インフラ領域

地域事業領域

2-3

これまでの地域活性化の取組みをベースに地域に密着し課題を解決する事業へと進化

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

地域の課題・ニーズJALの強み• ネットワーク• 人流の創出• 商流/物流の創出

少子高齢化・人口減少・過疎化・デジタル化 等への対応

• 人財

地域
の資源

7つの重点ビジネス

旅行• 観光資源（豊かな自然・文化遺産など）• 地域産品• 多様な文化・芸能

商流×物流(ニューツーリズム)

地域産品の輸出や国内の商流創出

新たな旅の提案を通じた
幅広い永続的な人流を創出

医療

インバウンド

地域医療拡充に資するドローン等による輸送支援・医療従事者向けワーケーション

地域へのインバウンド誘客
および受入環境整備の支援

環境
世界自然遺産登録支援をはじめとした、地域の自然・景観・文化等の保全支援と活用

二次交通
人財育成
観光・ホスピタリティ等の領域における人財の育成支援

エアモビリティ・MaaSの活用
による空港拠点の2次交通拡充「地域と世界/地域」「人と人」をつなぎ、新たな流動を創出する©Japan Airlines, ALL rights reserved.

27マイル・ライフ・インフラ領域

受託事業領域（空港/整備/貨物）

2-3

技術力を生かして安全を守り、航空業界全体を支える事業を推進

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

売上イメージ⚫ 航空運送で培ったスキルと保有する施設設備を活用し、他航空会社・官公庁等にサービスを展開⚫ パートナーと連携して需要の変化に柔軟かつ着実に対応する供給体制を構築し、シェアの拡大を図る

空港受託事業領域

整備事業領域

貨物上屋事業領域
旺盛な貨物需要に対応し総合物流サービスを提供

航空需要の回復に着実に対応し観光立国・訪日誘致を牽引

運航支援から装備品関連まで幅広い
航空機整備・技術サービスを提供◼ マーケットシェアの拡大◼ 提供サービスの拡充◼ 物流サービスの拡充• 高品質・安定的な応需体制を構築（グランドハンドリングにおける国際品質基準の認証を取得済）• イレギュラー対応、部品・施設/
ツールの提供等、充実した
運航支援• 国内基幹空港を中心に貨物ハンドリ
ング受託ビジネスを拡充• 管理業務等を含むパッケージサービス• エンジン・ランディングギア等、装備品の整備• 地方自治体・企業と連携した海外航社の乗り入れ誘致• 航空機整備のノウハウを活用した新規事業（技術、訓練、物流等）• 空港貨物上屋の立地を活かした総合物流サービスの取組みを強化• テクノロジーの導入により安全性と輸送品質の向上を図る（空港/整備/貨物合計）

+52%
+約50%

FY20192023

2025©Japan Airlines, ALL rights reserved.

28マイル・ライフ・インフラ領域

次世代エアモビリティ事業領域

2-3

次世代の輸送・移動インフラとしてパートナーと連携し事業開発

事業戦略
FSC

LCC

貨物郵便

マイル等

⚫ 空の安全をベースに、「次世代エアモビリティ」を実現する環境整備を推進⚫ ドローン物流・空飛ぶクルマによる、移動・輸送の利便性向上および社会課題解決への貢献

次世代エアモビリティのビジネスモデル◼ 「ドローン物流」（物）から「空飛ぶクルマ」（人）へ、「地方」から「大都市圏」へ

機体イメージ2

ドローン物流3

FY2023に事業化

ドローン物流空飛ぶクルマFY2025に事業化

1• 安全管理等のJALの強みを生かし「次世代エア

モビリティ運航管理サービス基盤」を構築

2• パートナーと連携し地方都市でのドローン物流
自社運航

他社運航

自社運航

他社運航

から事業化、技術力を蓄積
3• 空飛ぶクルマに展開すると共に、地方から大都市圏にサービスエリアを順次拡大
1

次世代エアモビリティ運航管理サービス基盤（組織/オペレーションシステム）

空飛ぶクルマ

事業化・サービス拡大に向けた取組み
2022年目途に制度が確立
NOW©Volocopter

空の安全を守る取組みの強化

サービスモデルの設計事業化・サービス拡大• 制度設計・実証実験への参画• 市場調査・安全性評価• ドローン物流：FY2023～• 人財育成体系の構築（例：操縦士の養成等）• 次世代エアモビリティ運航
管理サービス基盤の開発• 空飛ぶクルマ：FY2025～©Bell Textron Inc.
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29

2-4

事業戦略

人財戦略

JALグループの総力を挙げて『持続的な成長・発展』を実現
JALフィロソフィ

成長・発展を支える
人財の基盤

・

部門別採算制度JAL OODA*

健康経営*OODA：Observe(観察), Orient(方向づけ), Decide(決定), Act(行動)…変化や予測不能な状況に自律的に応じるための4要素

余力の最大限の活用
再成長に向けた人財育成

多様な人財の活躍・挑戦

高い生産性の実現（D&I推進)・教育・訓練によるリテラシー獲得 ・職種にとらわれない横断的配置 ・デジタル技術の活用

環境変化を機会と捉えた高い生産性の実現

・社外出向による知見の拡充

一人当たり
生産性

・間接人員の効率化

・New Normalな働き方

人員規模
FY2023の規模を維持

需要急減
FY2019成長領域への人財配置
・事業別運営体制

2020

需要回復・成長2023

2025

成長領域へ配置◼ FSCを中心に配置していた人財が成長領域でも活躍◼ FSC以外の事業領域についても、独立した組織体制のもと成長を実現

FSC等
既存領域
これまで

目指すゴール

社員体験価値の最大化
Employee Experience (EX)

FSC等
既存領域
これから

企業価値の向上/持続的な成長・発展©Japan Airlines, ALL rights reserved.

30

2-5

事業戦略

デジタル・IT戦略

人財とテクノロジーを融合してDXを推進し、あらゆる体験価値を最大化

Customer Experience (CX)

Employee Experience (EX)

顧客体験価値

社員体験価値を最大化

を最大化

お客さまを中心に
タッチポイントをつなぐ

各部門が高い生産性で自律的に動けるよう組織をつなぐ

人財×
テクノロジー

新しい顧客体験の創出

継続的な社員体験の向上◼ パーソナルコンシェルジュ◼ 多様な人財の活躍・高い生産性• 一人ひとりのニーズ・状況を察知したサービスとコミュニケーションの実現

Customer
Journey

Operation
Process

Digital Transformation（DX）推進• MaaS等を活用したシームレスなサービス• AI・RPA等による自動化・効率化で、人財は付加価値の高い業務に集中• 5G等による高速・安定したリモート/テレワーク環境の構築◼ 確かな安全・基本品質◼ モバイル化の加速• モバイルアプリのグローバルマーケッ
ト対応拡充・各種サービスとの接続

ビジネスプロセスのデジタル化• 運航データの統合によるオペレーションの高度化• 空港・機内サービスのモバイル化・セルフ化の推進

次世代IT基盤の構築• 新技術を融合させた故障予測等による安全の強化

事業戦略を支える
IT基盤の構築• クラウド化により新しいビジネスを早期に実現• DXを支えるデータ基盤の充実• ニューノーマルに対応したセキュリティの構築• 様々な災害へのシステム耐性向上©Japan Airlines, ALL rights reserved.

31

事業戦略

2-6

コストマネジメント

機動的な変動費管理と構造改革・効率化・生産性向上による固定費削減
今までの取組み• 徹底的な構造改革を断行、その後も規律あるコストマネジメントを着実に実行• 部門別採算制度を最大限に活用し、機動的な供給調整と費用削減の実行により収支改善を実施

コロナ禍以降の取組み

変動費

機動的な供給調整により、引き続き変動費をコントロール
事業構造改革と更なる効率化・生産性向上により、実質固定費*をFY2020並みに抑制◼ 実質固定費*の削減イメージ

費用増を打ち返す費用削減の取組み

実質固定費• 機材数の適正化• 生産性向上• SMART AIRPORTの展開による効率化・省人化• システムを活用した費用効率化、等▲600億円
固定費

科目上の
固定費

実質
固定費*

5,600億円
5,000億円
FY20192020

FY2020並みを継続
2021

FY2020は当初想定比▲1,350億円の削減を達成（一部変動部分を含む）

2022〜*科目上の固定費のうち、運航規模・旅客数等による変動的要素がある費用や事業構造改革に伴う一時的/追加的な費用（例：経年機の早期退役、LCC事業拡大）を除いた費用©Japan Airlines, ALL rights reserved.

32

2-7

財務戦略

投資戦略

規律ある投資管理のもと投資効率を重視した成長投資を推進

5年合計：約8,500億円

FY2017〜2019

FY2021〜2023

FY2024〜2025

2,200〜2,300億円/年

約1,500億円/年

約2,000億円/年（3年合計：約7,000億円）（3年合計：約4,500億円）（2年合計：約4,000億円）

キャッシュフローを勘案し、非連続な成長に資する戦略的投資も随時検討・実施

航空機以外
航空機以外

航空機

航空機

首都圏空港の発着枠拡大を見据えた投資を推進

投資規模は抑制しつつ、成長投資を推進

持続的成長に資する投資を積極的に推進• A350-900の国内線導入• A350-900の導入継続• A350-1000の国際線導入• FSC 国際線機材の増加• LCC事業の強化• 事業領域の拡大• 旅客サービスシステムの刷新• DXの推進・SMART AIRPORTの展開• SDGs達成の取組み推進©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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ESG戦略2-8

SDGsの達成に向けた具体的な取組み

JALグループ全社員がそれぞれの職場で取組みを推進し、中期経営計画の達成を目指す
地域活性化

気候変動への対応✓ エンジン洗浄✓ コンテナ軽量化

国産SAFを搭載した日本初のフライトを2021年2月に実施✓ SAFの搭載✓ 飛行経路の最適化✓ 人財派遣・協業 ✓ ワーケーション ✓ 地域産品のPR

D&I推進✓ 多様な人財の活躍推進✓ ジェンダーニュートラルへの配慮

アクセシビリティの向上
新型コロナウイルス感染症対策を踏まえたガイドラインを策定

遠隔手話通訳

2011年から10年にわたり活動を継続し、事業へ進化

感染症拡大の防止
障がいのある
社員の活躍✓ 専用カウンター ✓ テクノロジーを活用したサポート

スペシャル
アシスタンス✓ 訪日誘致支援

自動運転車いすグローバル人財の活躍

アナウンスの変更

ZIPAIRの制服にスニーカーを採用

アジアで初めて世界最高水準の評価をダブル受賞✓ 専用ツアー✓ 医薬品の輸送✓ 非対面・非接触✓ 高度な清潔性

アクセシブルツーリズム

速達性・温度管理等の輸送品質SMART AIRPORT

抗ウイルス・
抗菌コーティング

✓ 外部評価©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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