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コーポレート戦略部門
2021年 6月発行

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花王 統合レポート 2021
2020 年 12 月期

成長に限界はあっても、発展に限界はない
ローマ・クラブ「人類の危機」レポート『成長の限界』が出版されたのは 1972 年。
このまま人口増加や環境破壊が続けば、資源の枯渇や環境の悪化によって 100
年以内に人類の成長は限界に達する可能性が指摘されました。2004 年に発表された『 成長の限界 人類の選択 』では、再生する力を上回って排出を続けると、人類は滅亡すると警告しています。また「 成長 」とは量的に大きくなることに対して、「 発展 」とは質的な改善もしくは新たな法則の構築を意味しています。しかし、「 発展 」が物質的拡大を要する場合は、再生する力を超えない持続可能な範囲でなければならないと説いています。
大量生産・大量消費・大量廃棄は世界の課題です。人々が毎日必要とする日用品をコア事業とする花王にとって、その責任はとても大きいものです。私たちが今向かうべき方向は、成長ではなく発展の道だと考えます。なぜなら、「 成長 」に限界はあっても、「 発展 」に限界はないからです。

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花王統合レポート 2021

花王統合レポート 20212

豊かな生活のため、すこやかな毎日を守る
日本が世界に先駆けて経験する高齢社会において大切なことは、
単なる「 長生き」ではなく、「 健康長寿 」を実現することです。しかしながら、年齢を重ねると病気への抵抗力は弱まります。便利な生活がもたらした生活習慣やストレスは、高齢者はもちろんすべての人々の健康に悪影響を及ぼします。人々が自由に行き来し、関わりあう
暮らし方は、感染症のリスクを高めます。新型コロナウイルス感染症
やインフルエンザで経験しているように、病原菌やウイルスの進化による耐性獲得は、治療の大きな障害となります。一つひとつは致命的でない要因が複合的に絡み合って生じる慢性疾患や感染症は、
今後繰り返し直面しうる身近な脅威です。
花王は、「 清潔な国民は栄える」を社是に、人々の生活に寄り添う商品を提供してきました。私たちのミッションである「 豊かな生
活文化の実現 」は、「 すこやかな毎日を守る」ことを基盤と考えています。花王が守るべき日常への脅威は、今後ますます大きく強くなっていくでしょう。だからこそ、花王がなすべきことは、もう一段高いレベルの予防であり、効果的な治療を助ける取り組みだと考えます。清潔・美・健康への貢献とともに、病気の不安からすこやかな毎日を守ることこそ、今までも、これからも、花王がお役に立ちたいことです。

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花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

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目次
Introduction……………………………………………………………………………………………………………………

1│第 1 章│ Our Purpose and Vision
社長メッセージ −世界の皆さまへ …………………………………………………………………………………………

7

花王のめざす事業全体像 ……………………………………………………………………………………………………… 13
花王グループ中期経営計画「 K25 」…………………………………………………………………………………… 15〈 執行役員座談会 〉………………………………………………………………………………………………………………… 29│第 2 章│ Our Strategy「 K25 」の達成に向けて ………………………………………………………………………………………………………… 33
セグメントの再編 ……………………………………………………………………………………………………………………… 37
セグメント別成長戦略
ハイジーン＆リビングケア事業 ……………………………………………………………………………………… 39
ヘルス＆ビューティケア事業 …………………………………………………………………………………………… 41

ライフケア事業 …………………………………………………………………………………………………………………… 43
化粧品事業 ………………………………………………………………………………………………………………………… 45

ケミカル事業 ……………………………………………………………………………………………………………………… 47〈 事業部門長座談会 〉…………………………………………………………………………………………………………… 49│第 3 章│ Corporate Governance社外取締役・社外監査役のメッセージ …………………………………………………………………………… 55
コーポレート・ガバナンス …………………………………………………………………………………………………… 57
リスク・危機管理 ……………………………………………………………………………………………………………………… 67
コンプライアンス ……………………………………………………………………………………………………………………… 69
役員紹介 ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 71│第 4 章│ Data Section
財務・非財務ハイライト ………………………………………………………………………………………………………… 77
外部からの評価 ………………………………………………………………………………………………………………………… 81
財務データ ………………………………………………………………………………………………………………………………… 83「きれいを こころに 未来に」ESG 戦略の重点取り組みテーマと目標値 ……………………………………………………………………… 89
会社情報 ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 91

花王は 2021 年 3 月よりコーポレートスローガンを改訂しました。
「 人と社会、地球の “きれい”を通して、すべての命に等しく持続可能で豊かな未来を実現していく」という、私たちの新たな決意を込めています。

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花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

6│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│第 1 章│社長メッセージ −世界の皆さまへ

Our Purpose and Vision

新型コロナウイルス感染症（ COVID-19 ）の世界的流行により、お亡くなりになられた方々とそのご家族に謹ん

でお悔み申し上げます。そして献身的にご努力をされている医療従事者の皆さまとそのご家族、社会要請によりお仕事が困窮されていらっしゃる方々、不自由を余儀なくされている多くの皆さまに一刻も早く平穏な日常が戻ることをお祈り申し上げます。

社長就任にあたって2021 年 度、花 王グル ープ は 新 たな 中 期 経 営 計 画

豊かな生活は、すこやかな毎日があって初めて実現さ「 K25 」をスタートします。こころ豊かな暮らしに貢献れます。これから高齢化社会が深刻化する中で、病気をする花王の基本ミッションは変わることはありません。

繰り返す人や病気と隣り合わせの家族は年々増え続けて一方、地球環境や人の生命にもっと目を向け、私たちはいきます。私たちは、健康で豊かな生活を守るために、あらためて、生きとし生けるすべての「 未来の命を守る」

病気の時間を減らすことに取り組むべきだと考えます。

企業として、社会に欠かすことのできない存在をめざし

生態系の保全と健康時間の延伸という２つの社会課題ます。

解決目標が、今後、花王が注力する貢献領域であると考

今、世界は混沌の中にあります。パンデミック、意見えます。

衝突による人々の分断、そして地球環境問題は日々深刻

TOP
MESSAGE
代表取締役
社長執行役員長谷部 佳宏7

花王統合レポート 2021

さを増しています。右肩上がりの経済神話は崩れ、明日

私たちに課されたこの大きな課題は、これまでの経営の生活がどうなるかを不安に感じている人たちも増え続感覚や経験則では乗り越えられません。さらに、新型コ

けています。花王は、多くのモノを作り、それらを消費しロナウイルス感染拡大の影響で、消費、働き方、社会全ていただくことで、社会に貢献してきた企業です。しか体が大きな変革を余儀なくされる今後の 10 年は、花王

しその一方で、多くの物質とエネルギーを使い、廃棄物にとっても大きな転換期です。これまでの古きしがらみを出している企業とも言えます。私たちは、消費を前提を一切断ち切ると同時に、良きこだわりを守り続けることしたモノづくりから、資源を循環させるモノづくりへとが、2021 年 1 月に社長執行役員を拝命した私に託さと変貌させなければなりません。
「 数 」と「 量 」の線形型

れた花王流 ｢ 両利きの経営 ｣ であります。この二刀流の経済から、「 質 」と「 絆 」の循環型経済への移行をめざ経営を推進するために、これまでの経験と力をすべて尽します。

くす所存であります。

中期経営計画 ｢ K20 ｣ について
「 K25 」策 定 にあたり、その 前 身となる｢ K20 ｣ は、

Ethical Companies® において、世界最多の 15 年連続選

2016 年 12 月に公表し、特長ある企業イメージの醸成、定、国際 NGO である CDP が実施した評価において、世利益ある成長、ステークホルダー還元、この３つの目標

界の 5,800 社の中から、10 社選定されたうち、花王は日をかかげ、全社一丸となって進めてきました。

本初のトリプル A を獲得致しました。

特長ある企業イメージの醸成に関しては、客観的に多事業に関しては、３つの 1,000 億円ブランド育成、アくの視点からのご評価をいただきました。特に、企業倫

ジア事業の伸長、ケミカル事業の収益性向上などにおい

理や企業の社会的責任を専門にする米国のシンクタンクて成果を上げましたが、過去最高益更新の継続、実質

Ethisphere Institute が毎年発表している Worldʼs Most

売上高 CAGR ＋ 5％、営業利益率 15％は達成するに至花王統合レポート 2021

8│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

社長メッセージ −世界の皆さまへ│第 1 章│ト、顧客に対しては Win-Win の最大化の取り組み、社症拡大の影響を大きく受けましたが、要因はそれだけで会的課題に対しては先進的取り組みを率先して行いまはありません。デジタル化対応をはじめとする未来型戦した。

｢ 花王ウェイ｣ の進化についてありたい姿を描き、そして社員一人ひとりの力を最大ばならない部分に関しては、今回、新たな大転換期に合略への変革の遅れ、大型新商品の目標未達、および未ESG と資本効率を掛け合わせた企業経営の新機軸化するために、私たちが大切にしている理念のアップ

わせて、アップデートの検討を開始しました。監修にあ来を見据えた新規事業創出が不十分であったと考えて（ ROESG ）という新しい指標においては、日本で 3 位、デートも検討しています。花王グループの企業理念「 花たっては、ESG 部門統括のデイブ・マンツを中心に据えいます。この点につきましては、｢ K25 ｣ にてしっかりと改

世界で 35 位のポジションという評価もいただきました。

王ウェイ」は、2004 年度に策定され、先人から引き継がて、グローバル視点で構築をめざしています。もちろん、革を進めていく所存です。

今後も引き続き、資本効率性を追求しながら、持続可能

れた花王の良き精神を社員全員に広めるためのものと花王が大切にする生活者視点、絶えざる革新、正道を歩な社会の実現をめざしていきます。

して浸透していきました。当時、花王の理念として、すべむ姿勢などが変わることはありませんが、花王の新たなステークホルダー還元に関しましては、株主への連続増配継続、社員への継続的な処遇アップと健康サポー

Our Purpose and Vision

りませんでした。2020 年度の新型コロナウイルス感染ての原点となる礎として発出され、社員が一丸となって精神的支柱となる「 The Kao Way 」を 2021 年度中に発実践してきました。一方、時代に合わせて変わらなけれ表する予定です。

中期経営計画 ｢ K25 ｣ について
「 K25 」策定にあたっては、プロジェクトメンバーと多２つ目の方針は、「 投資して強くなる事業への変革 」をくの世界各国の社員との対話をベースとして、花王が次掲げています。これは、次なる利益ある成長のために、にめざす方向性を検討してきました。今後の企業がめざ

市場、競合、お客さまにとってダントツの事業をめざしてすべき方向性は「 持続可能な社会の実現 」ですが、これいく方針です。拮抗する事業は、多くのコストがかかり、に反する活動を全て取り除くことは容易ではありません。

価格競争などに陥りやすい。しかし、独創的な価値提供

しかし、花王は、サステナビリティ以外の退路は断ち、に優れた事業は、長期にわたり安定した利益を生み出し前に進むことに決めました。それが、｢ Sustainability as

ます。

the only path ｣ という K25 ビジョンにつながりました。

これら２つの方針を実践していくのは社員ですが、こその意味合いから、｢ 未来の命を守る｣ という言葉と同れまでの働き方では非常に難しく、より柔軟に考えてい義です。

くことが大切です。そのため、３つ目の方針では、「 社員

これまでの花王の中核事業は、人がすこやかに暮らす

活力の最大化 」を掲げています。人の力は、働き方やモ

きれいな生活への貢献、同時にきれいな地球環境を守

チベーションによって大きく変わります。自社で何もかもる生態への貢献でありました。そしてこれから、人の命完結するという意味の “ 自前主義 ” から脱却すれば、力そのものを危害から守り、幸せに暮らす時間を増やす生は何倍にも増えます。社外との協業を率先的に進めるこ

命への貢献も強めていきます。私たちは、３つの「 生 」にとで、自社にないノウハウや能力との組み合わせが可能

関わり、生きとし生ける、すべての未来の命を守る存在となり、実現できる事業は飛躍的に増えます。異なるもをめざしていきます。

のが交わることにより、いわゆる新結合が起こります。そのために、これまでよりも一人ひとりが挑戦しやすい環

2030 年までに持続可能でよりよい世界をめざす国際境を醸成するために人事制度も変えました。この新しい目 標 で あ る SDGs（ Sustainable Development Goals)

人財の評価制度 Objectives and Key Results（ OKR ）を見据え、花王は３つの方針を立てました。１つ目は、に関しては、別ページにて説明します。

「 持続的社会に欠かせない企業になる」ことです。これ

この３つの方針に沿って目標を達成すると、結果としは、社会的課題解決に向けて前進しながら、経済発展のて、売上と利益は過去最高となり、多くのステークホル両立を果たす企業の姿であり、多くの企業を牽引する存

ダーの期待にお応えすることになると考えます。

在となる覚悟を表しています。つまり、社会課題解決に｢コーポレートスローガン ｣ の改訂について「 花王ウェイ」の進化に加え、2009 年度に発表したな未来に貢献していくことを宣言します。花王のコーポ

コーポレートスローガンを改訂します。花王が社会へ

レートスローガンとして、
「きれいを

こころに

未来

つながる ESG 投資を、未来の循環型事業につなげるこの貢献を行うにあたり、その具体的な価値を「きれい 」に」をあらためて据えることにします。花王は、このスとであり、また、サステナブル自走社会をリードすることという言葉で表現します。地球をきれいに保つこと、危ローガンを軸に、さらに一段高い社会への貢献を行なっ

で、事業を発展させることをめざしています。

害をきれいに消し去り生命を守ること、皆と笑顔で暮らていきます。

せるきれいな生活に貢献することで、人々のこころ豊か

9

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 202110│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

社長メッセージ −世界の皆さまへ│第 1 章│Our Purpose and Vision

集積型事業ポートフォリオとデジタルライフプラットフォーム
グローバルな発展を見据えた場合、企業には大きく２

しかし今、花王の本質基盤研究は、多くの他分野・つの選択肢があると考えています。ひとつは、強い事業

他社との協業により、病気の人の生活（ ペイシェントに特化して専業拡大をめざす方向です。もうひとつは、ジャーニー ）と健康な人の生活（ライフジャーニー ）の新たな事業をつなげて投資当たりのアウトプットの効率両方をつなげる高度のモニタリング技術を保有していまを上げるコングロマリットの方向です。私は、世界が急す。そして、難治性疾患のための治癒技術についても、

速な変化を見せる中、コアとなる既存事業の拡充に専念

脳科学、行動科学、皮膚科学の深化により研究を深めするだけでなく、新たな事業を探索しなければ、経営のてまいりました。私たちのめざすライフケアとは、この２安定性と飛躍的な発展は両立しないと考えています。商つの世界を行き来する常時支援型のヘルスケアをめざ

品によるイノベーションも大切ですが、新しい事業モデす領域となります。そして、プレシジョンライフケアとは、

ルの創出と獲得で独自の世界をめざす道こそが花王のまさに精度の高いモニタリング技術を基盤として、その活路だと考えます。

人の健康時間を守る事業の姿を示しています。高齢化とただし、単にコングロマリットな企業では世界に通用

医療費の切迫度から考えて、これからは在宅診断・治療しません。既存事業と新事業両方に共通となるコア軸がが一般化していくと予想しています。その中で、花王が必要ですが、これからの数十年は間違いなく世界中で切注力すべき治療は、感染症と難治性疾患だと考えていま迫した社会的課題の解決が大きな潮流となり、これが花す。病原が変異するなど、多くの因子が絡む難治性疾患

王の中軸方向であると考えます。花王は、多様な視点、は、生活全体からのアプローチと個人特有のアプローチ

多様な技術、多様な事業が集積して、お客さまの難題をの両方が必要であり、その全ルートからの本質的介入が解決する企業として、グローバル拡大をめざします。そ

有効であると考えられるからです。

社員活力の最大化
人の力は働き方やモチベーションによって大きく変わ価する、OKR（ Objectives and Key Results) の導入をります。そして、企業が強くなるためには、ワクワクした

決めました。この OKR は、KPI などの減点法ではなく、のために、これまでの事業の括りを社会への貢献軸でま花王では、既存のカテゴリー事業について、革新して社員の活力は欠かせません。人は挑戦的な目標を掲げ、成果を加点する方式です。全社員が一人ひとりの活動をとめ直し、各部門のこだわるべき貢献領域も明確にしまいくことを “Reborn Kao ”と呼び、これまでの花王スタ

それを成し遂げた時に最もやりがいを感じるのではない

知ることができ、お互いが学び合い、助け合い、必要とした。

イルとは異なる生命にまつわるサービスを主体とするでしょうか。この姿勢は、これまで花王が発展してきたする One team の形をめざします。この OKR は、社内だ

また、先端技術を活用したサービス拡大においても、事業を総称して “Another Kao ”と名付けました。そし原動力でもあり、それを強く推進するためには、これまけではなく、社外との取り組みにおいても有効です。こ

高い精度のデータをどれほど網羅的に活用するかが重て、生活者を知るモニタリング技術を中核としたデジタでの目標管理型 KPI では限界があると考えました。そのれまで以上に社外と組み、自社だけでは到達し得ない目

要となります。花王は、環境技術で産業界に広く貢献す

ルライフプラットフォームは、その両方の基盤プラット

ため、社員一人ひとりが、自ら掲げる大きな挑戦を通じ標実現に挑みます。

るとともに、その環境配慮型の衛生用品が生活環境保フォームとして構築していきます。さらには、このプラッて自身が宣言し、その達成に向けて前進する度合いを評全に役立つこと、そして人体を網羅的かつ徹底してケア

トフォーム自体が、多くの他社と連携する花王の新たなし、人の美や健康の分野に貢献してきました。事業管理

ビジネスモデルそのものになることをめざします。

最後に上の都合でカテゴリーはセグメント化されますが、生活線 形 型 経 済から循 環 型 経 済、豊かな社 会とすこや者の立場から考えると、カテゴリーには境目はなく自然

かな毎日の両輪を考えた場合、花王の次なる飛躍は、につながっているはずだと考えています。

人にも地球にも負荷をかけないモノづくりであり、効2021 年 度 から 始 まる｢ K25 ｣ は、次 なる 利 益 ある

命、生活、生態を守る欠かせない存在となることをめざ

その生活シーンの中で、花王が唯一手の行き届かない

果が最大限となる価値の提供であると考えます。最小成長のための土台づくりと考えております。世界にはします。そして、勇気をもって新たなことに挑戦し、お領域があります。それは病気になった時です。患者が経限 の 資 源 で 最 大 限 の 価 値 を 届 ける“Maximum with

COVID-19 の影響がしばらく残ることが予測されます

客さまの新しい常識となる「 よきモノづくり」を進めて験する道のり、いわゆるペイシェントジャーニーと呼ば

minimum” は、これからの花王のこだわりとして大切にが、会社の持続的な発展のためには、新たなビジネスモ

いきます。

れる検査→治療→寛解→予防というサイクルにおいて、していきます。

デルを構築しながら、基盤となる既存事業を同時に強化

花王はヘルスケア領域の予防、感染防御を中心とする業

しなければなりません。ステークホルダーの皆さまには、務品にて事業を進めてきましたが、病気そのものに対す花王の現状と目標および進捗をできる限り公開しながるアプローチがないために、より深刻な悩みに対応する

ら、丁寧に説明を尽くしてまいります。そして、未来発展

事業、商品開発が弱かったと言わざるを得ません。

型の M&A を積極的に推し進めるとともに、これまでこだ

代表取締役
社長執行役員

わってきました連続増配も継続していく所存です。
花王は、｢ 未来の命を守る ｣ を新たに宣言し、人の生

11

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 202112│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│第 1 章│花王のめざす事業全体像

花王が注目する
社会的課題

花王の強み

｢ 集積力 ｣とは、｢ 総合力 ｣と対比した意味で用いています。一般的に、総合力（ Total power ）は全体としての総和となる力を意味しますが、集積力（ Integrated power ）は異なる力の相乗力または新結合による新たな力と定義します。

花王がめざす未来
2025 年

事業活動とアウトプット

P.7

環境問題
・地球温暖化・海洋・水質・土壌・
大気汚染

Integration

企業理念

花王ウェイ

集積

P.10

Reborn Kao

・森林破壊
正道を歩み信頼を築く

ガバナンス

高齢化
・健康寿命の延伸
・医療保険・社会保障制度と創造

未来の命を守る

Sustainability as the only path

P.49

Another Kao

P.23

生命課題への事業貢献

メディカル

基盤研究

P.25

事業 DX（ UX、CRM、D2C ）※デジタルプラットフォーム

身体モニタリングを活用したプレシジョン
ライフケア貢献P.24

共創共栄をめざす多様な
取り組み

協業・連携

笑顔で暮らせること

デジタル

パンデミック

・原虫感染症

人が危害から守られて罹患予防・検査・治療の社会貢献

商品と技術のマトリックス
視点の・細菌感染症

Me

P.26

開発研究

知的財産

豊かな生活文化の実現

P.24

微細界面制御をコア技術
とする

本質研究

Mission〈 新創成事業 〉

生活・生態課題への事業貢献

・医療福祉・ウイルス感染症「 K25 」Vision

社長メッセージ ­世界の皆さまへ& Creation〈 基幹事業 〉

P.57

Our Purpose and Vision

世界の社会的課題を「 集積力 」で解決する会社に事業・販売・生産We

サーキュラー
エコノミー

P.26

ビジネスモデル

社会が持続的に豊かであること

物質循環・エネルギー再生をめざすポジティブリサイクル

P.35

挑戦型人財制度と運用

人財・ノウハウ多様化
・商品点数の異常増加
・虚偽誇大広告、
匿名性の悪用

P.27

P.29
座談会

ケミカル

ハイジーン＆
リビングケアヘルス＆ビューティケア

化粧品

P.47

P.39

P.41

P.45

※ DX ：デジタルトランスフォーメーション

EVA 経営を具現化する

財務管理

花王統合レポート 2021

多様なパートナー

P.43
P.26

UX ：顧客体験（ユーザーエクスペリエンス）
CRM ：顧客との関係性構築（カスタマーリレーションシップマネジメント）
D2C ：直販（ダイレクト to コンシューマー ）P.25

Planet地球が持続的に生きる
主なステークホルダー

13

ライフケア

●

株主・投資家

●

従業員

●

顧客

●

生活者

場として保たれること

花王統合レポート 2021

14│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│第 1 章│花王グループ中期経営計画「 K25 」

Our Purpose and Vision

花王は 2030 年までに、グローバルで存在価値ある企業 “Kao” をめざしています。
「 K25 」はその目標を実現するための重要な通過点と位置づけています。

2017-2020 年度

2021-2025 年度

2026-2030 年度

中期経営計画中期経営計画

2030 年までに達成したい姿「 K20 」
〈３つのこだわり〉●

特長ある企業イメージの醸成●

利益ある成長●ステークホルダー還元

主な成果
ESG 経営に大きく舵を切り、取り組みを一層「 K25 」
1

持続的社会に欠かせない企業になる

2

投資して強くなる事業への変革

3

社員活力の最大化

Sustainability as the only path

「 未来の命を守る」企業への変革と発展

数値目標

1.8 兆円企業としてのイメージが国内外で向上すると営業利益

2,500 億円

ともに、外部機関からも高い評価を得ました。

増配継続

36 期連続ステークホルダーへの還元にこだわり、株主への連続増配維持をはじめとする目標を達成
しました。

重点施策
ESG 経営をさらに推進し、社会貢献と財務成長の両立をある DX も強く推進します。社員一人ひとりが挑戦できる

売上高

1.38 兆円

ステークホルダーへの成長レベル還元

2030 年度 売上・利益 過去最高
数値目標
売上高

2.5 兆円

営業利益4,000 億円

増配継続

41 期連続1.80 兆円

環境をつくり、活動生産性を高めていきます。
営業利益

営業利益

1,756 億円

2020 年度 実績

花王統合レポート 2021

高社会貢献 & 高収益グローバル企業

●

売上高

営業利益

15

●

2.50 兆円とともに、本質基盤研究で培った独創的な技術資産をもます。また、既存事業と新規事業の両方を革新する特長

持続的社会に欠かせない企業

売上高はかります。メリハリある投資をして既存事業を強くするとに、多様なパートナーと協業し、事業を発展させていき●

2025 年度 売上・利益 過去最高伸長
売上高

強化したことで、持続可能な社会に貢献する

グローバルで存在価値ある企業 “Kao”

2,500 億円

2025 年度 目標

4,000 億円

2030 年度 目標

花王統合レポート 2021

16│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│第 1 章│中期経営計画「 K25 」方針
花王は、社会の大きな変化を見据えて、「 未来の命を守る」を軸とした「 K25 」を策定しました。
イノベーションを通じて新事業を創造し、新しい付加価値を社会に提供していくことで、これまでの延長線上にない
花王を創造していきます。また、その実現に向けた基盤を構築するため、人事制度の改革やデジタルトランスフォーメー

売上高

1 8,000
兆

億円

│

営業利益

2,500

億円

│

増配継続

Our Purpose and Vision〈 財務目標 〉売上・利益 過去最高伸長

36 期連続ションの改革を行なっていきます。

1

BeyondSustainable

持続的社会に
欠かせない
企業になる

2

Another Kao &Reborn Kao

投資して強くなる事業への変革3Open & Fair
Innovation

社員活力の
最大化

●

生活者のサステナブルな商品へ●のニーズの高まり●

ステークホルダーからの持続可能●●とした社会的課題の企業活動への影響力の高まり●●

ヘルスケア市場の競争激化●●

生活者ニーズの多様化●

商品のコモディティ化●

少子高齢化による国内市場の縮小

●

●

●

●

目標管理型 KPI の限界●

新事業領域への展開の遅れ●

ワークスタイルの多様化

リサイクル

革新的技術の社会実装

期待
パンデミックや気候変動をはじめ

カーボンリサイクル

持続可能な社会の実現に向けたイノベーション創出

な社会の形成に向けた企業への●目標

2025 年に向けた課題

内外環境認識社会的課題解決のための自社技術の活用

サステナブル
自走社会を
リードする

ストップ
パンデミック

外部とのさらなる連携

個々の生活者ニーズの把握と、それを踏まえて最適化された商品・サービスの提供

生活者に唯一無二と感じてもらえるユ
ニークな商品の開発と、その商品を軸に、生活全般のお困り事を解決する面
での展開

イノベーション

ヘルスケア領域にもうひとつの
花王始動と
基盤花王を
強くする

おける新事業展開

既存事業の強化

花王統合レポート 2021

ポジティブリサイクル
廃 PET を用いた高耐久アスファルト改良剤など、リサイクルを通じた新事業を創造する。
衛生研究、生物学研究、安全性研究、物質研究で培った技術を活かし感染症対策・予防領域を強化していく。衛生用品・サービスのさらなる普及に加え、蚊が媒介する伝染病予防技術の社会実装と普及をめざす。

プレシジョンライフケア
本質研究で蓄積してきた生体データをベースに構築したデジタルプ
ラットフォーム、および花王独自のモニタリング技術や AI 技術によって、生活者の身体情報から変化を予測し、その人に最も適したソ
リューションを提供する新たな事業を創造する。
戦略的事業改革
これまでの生活者の体験を変えるような新製品開発とマーケティン
グで、付加価値を再定義する。構造改革や DX への積極的な投資を行い、強い事業体質への転換を図っていく。

大きな目標を掲げ、チャレンジを促す
仕組み

OKR（ Objectives and グローバル全社員で OKR 活動を実践し、挑戦を推奨する組織文化

イノベーションを創出するための人財の育成・確保専門人財の●部門や国、組織を超えた共創●

フレキシブルワークの推進●

より高い生産性の追求

Key Results ）の導入

活動生産性
2倍

積極的な活用と共創
デジタルを活用した生産性向上（ 2023 年度完了予定 ）17

CO2 の発生抑制を進めるとともに、発生した CO2 を触媒技術を用いて原料に転換し、製造に活用していく。

を形成することで、社員の生産性向上を図る。

専門性の高い多様な人財が最大限能力を発揮できる土壌を創り、他社との協業において大きな成果を求めていく。

デジタルを活用し、あらゆるデータへのアクセシビリティを向上するとともに、フレキシブルワークを推進し、一人ひとりの働き方やコミュニケーション活動を見える化し、より高い生産性を追求していく。

花王統合レポート 2021

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│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

持続的社会に欠かせない企業になる│第 1 章│ESG 戦略「 Kirei Lifestyle Plan 」豊かな持続的社会への道を歩む

Our Purpose and Vision1

BeyondSustainable│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

花王は、2019 年 4 月に ESG 戦略「 Kirei Lifestyle Plan 」を発表し、ESG 経営に舵を切りました。

「 Sustainability as the only path 」として、ESG 経営への強い「 K25 」ではこの想いを新たに、ESG 戦略「 Kirei Lifestyle Plan 」

意志を表明しています。世界は、パンデミックの影響やデジタル化の流れの中で、変化が加速しています。こうした激変する情勢においても、世界中の人々のこころ豊かな暮らしのため、ESG
戦略「 Kirei Lifestyle Plan 」を実行していきます。

• 新型コロナウイルス感染症の拡大による社会不安や世界同時不況• さまざまな社会的課題が顕在化する中、課題に対応している企業や、共感できる商品を選択する動きが加速し、エシカル消費志向が高まる

らなる「 Kirei Lifestyle Plan 」を ESG 戦略として策定しました。花王は「 Kirei Lifestyle Plan 」の実行を通し者が求める暮らしを Kirei Lifestyle と呼び、それを実て、未来に続く社会に貢献していきます。

現するために、ビジョン、コミットメント、アクションか変化するビジネス環境と花王の対応
生活者の意識と行動の変化

花王の ESG は、持続可能なライフスタイルを送りたいという、生活者の思いや行動に応えるものです。生活

花王の ESG コミットメントとアクション
花王のアクション「 QOL の向上 」「 清潔で美しくすこやかな習慣 」「 パーパスドリブンなブランド」「 モノからコトへ 」、• 自分らしさを追求する「 パーソナル化 」が強まり、すなわち所有価値から体験価値への移行が進行。
「コト」に留まらず、「ココロ 」を豊かにすることも商品選択の基準に含まれるようになる• ブランドの存在意義や商品の背景にあるストーリーへの共感が重要となる

人権問題の深刻化• 人種問題、労働環境の悪化、賃金の支払い遅延や不平等といった人権問題が顕在化

高齢社会• 先進国と途上国での高齢社会の進行

海洋プラスチック問題• 解決が急務な海洋プラスチックごみ問題• 包装容器の削減やリサイクルシステムの構築が社会から企業に求められる

気候変動• 積極的な気候変動対策による、社会的コストや企業の財務リスクの低減

デジタル化社会• 社会・経済のデジタル化による、ライフ・ワークスタイルの変化、業務・操業の効率化や変革、社会のしくみの効率化や変革への迅速な対応

花王のアクション「 人権の尊重 」「 責任ある原材料調達 」
花王のアクション

2030 年 花王のコミットメント「 QOL の向上 」「 ユニバーサルプロダクトデザイン」
花王のアクション「ごみゼロ」「 暮らしを変える製品イノベーション」「 大気および水質汚染防止 」

2030 年までに2030 年までに2030 年までに世界中の人々の、より活力と思いやりのある

すべての花王製品が、まずは 10 億人をめざして、社会の実現のために、

全ライフサイクルにおいて、よりこころ豊かな暮らしに貢献します。

すべての花王ブランドが、科学的に地球が許容できる範囲内のより清潔で、健康に、安心して年齢を重ね、小さくても意味のある選択を環境フットプリントとなるようにします。

自分らしく生きられるように。

生活者ができるように提案をします。

花王のアクション「サステナブルなライフスタイルの推進 」「 脱炭素 」「 K25 」における ESG 戦略の焦点
花王のアクション「 徹底した透明性 」「 責任ある化学物質管理 」●

既存事業の清潔、健康、美の 3 領域を深化・拡大●

新たな「 生命を守る」という領域での事業構築をめざし、ESG 戦略を実践します。
P.89 「 重点取り組みテーマと目標値 」をご参照ください。

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花王統合レポート 2021

E

環境面

「 ゼロ浪費・カーボンゼロ 」

S

社会面「 唯一無二のパーソナライズ 」

G

ガバナンス 「 友（ 協業者 ）と正道を歩む 」

花王統合レポート 2021

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│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

1 持続的社会に欠かせない企業になる│第 1 章│Our Purpose and Vision

指標・目標：気候変動の取り組み ロードマップ

よりすこやかな地球のために

2030 年までに、事業活動に伴う温室効果ガス排出量を Scope1+2 は 55%、製品ライフサイクル全体は 22% それぞれ

気候変動への対応

ボンリサイクル技術の開発を進め、サステナブル自走社

2050 年までにネットゼロ社会を実現するため、投資削減します（ 2017 年度比 ）。また、社会全体で 10 百万 ton-CO2 の削減に貢献します。

会をリードしていきます。

家、サプライヤー、生活者といった広範囲にわたるス

2019 年 3 月には TCFD の提言へ賛同を表明しました。

テークホルダーとともに、脱炭素に関する取り組みを進

シナリオ分析では、水リスク・プラスチック循環を含めた

めていきます。
「 K25 」では事業活動に伴う温室効果ガス

気象関連リスクと機会にの排出量削減を確実に実施していくとともに、重要施策ついて評価を行ない、評としてリサイクルイノベーションを推進し、排出量削減に

価結果を基に各種施策貢献する製品の提案や、温室効果ガスを原料とするカーを推進しています。

TCFD：Task Force on Climate-related
Financial Disclosures

2020

2025
購入電力の再エネ化

目標

100%

2030

2040

2050

Scope1+2:55% 削減
LC-CO2：22% 削減
RE100 達成

カーボンゼロをめざす

カーボンネガティブをめざす

Scope1,2

太陽光パネルの導入／再生可能電力の調達向上

Scope2

省エネルギー活動

Scope3

サプライヤーの省エネ

削減貢献

つめかえ用フィルム容器の展開

インターナルカーボンプライシングの活用
使用原材料の最少化・脱化石化
節水製品の提案

ケミカル事業での提案※気候変動関連の情報開示（ TCFD に基づく開示 ）の項目は、花王サステナビリティデータブック 2021 で全体を掲載していますので、併せてご参照ください。

気候変動を経営上の重要リスクの一つとして認識しており、取締役会の監督のもと、気候変動問題に関するリスク管理を内部統制委員会で、機会管理を ESG 委員会で行なっています。これら委員会の委員
ガバナンス

長はともに代表取締役社長執行役員が務めています。各委員会はその活動状況を年 1 回以上取締役会“ESG 視 点でのよきモノづくり” の重 要な取り組み

PET 素材（ 廃 PET ）を原料に、花王独自の変性・配合技

テーマとして「ごみゼロ 」を掲げ、原料やプラスチックな術によって新たな高耐久アスファルト用改質材「 ニューていきます。

どの使用量を可能な限り削減するとともに、使用済み容トラック 5000 」を開発し、本格販売しています。これ

器・使われなかった原料・製品の再利用・リサイクルを

は、プラスチックの資源循環化に加え、新たな価値を事積極的に推進していきます。

業により創出するという、「 ポジティブリサイクル 」を具「 K25 」ではプラスチック循環社会の形成に向けたリ現化する事例です。2020 年 5 月に、研究開発部門にリデュースイノベーション / リサイクルイノベーションに注サイクル科学研究センターを設立し、今後当センターに力しており、その一環として、リサイクルにより新事業てプラスチック資源循環モデルの事業開発を進めていきを創造する、「 ポジティブリサイクル 」の実現をめざしてます。

オと 4℃シナリオ分析を行なっています。中期経営計画を策定する上でも、気候変動を重要な要素と位置付け、「 2030 年ありたい姿 」の実現に関わるリスクと機会について、各事業の４つの製品群ごとに定性・定量評価を実施し、花王の各対応策の方向性について確認を行ないました。今後、リスクの適切な管理と、環境に配慮した製品の需要の増加などのビジネス機会を収益向上につなげていきます。
リスク〈 移行リスク〉
炭素税の導入・引き上げ、プラスチック規制、エネルギー
価格の上昇、原材料価格の上昇等によるコスト増〈 物理的リスク〉
異常気象の激甚化や水需要の逼迫による操業への影響

機会・生活者行動の変化によるエシカル製品の売上高増
・平均気温の上昇に対応する製品の売上増
・リサイクル技術開発による社会の先導

正道を歩む
人権の尊重

2020 年の実績

花王は、製品の容器を廃棄・リサイクルする際に排出される CO2 が気候変動に大きな影響を与えると考えており、「 2030 年のありたい姿 」の実現に関わる主要なリスクと位置付けています。この対応策として、花王は欧米を始めグローバルで洗浄剤やローションなど数多くの製品の容器に再生プラスチックの導入を進めています。また、革新的なフィルム容器の使用も拡大しており、プラスチック使用量を約と農園会社アジアンアグリと共同で、小規模パーム農園

基づいて「 花王人権方針 」を策定し、企業活動全体にに農園の管理方法や技術を指導しています。2030 年まおいて、人権侵害をゼロにし、図らずも問題が起きた場

でに約 5000 件の小規模農園を支援する計画です。

合に速やかに問題解決することをめざしています。特にパーム油をはじめとするサプライチェーンと、社員の人

科学研究センターを設立しました。そのほか、事業活動におけるエネルギー効率の向上と再生エネル

なうなど、重点的に取り組みを進めています。

気候変動に起因するリスクを重要なコーポレートリスクとして認識し、内部統制委員会を起点とする総合的なリスク管理体制を整備しています。リスクや対策をモニタリングし、定期的に評価。状況に応じた見直しを行なっています。

え、インドネシアのパーム油販売会社アピカルグループ

花王は、国連「ビジネスと人権に関する指導原則 」に50％削減したエアインフィルムボトルやチューブライクパウチを使用した製品を米国で上市しました。
温室効果ガスの排出を抑制する緩和策としてリサイクルイノベーションを推進し、2020 年にリサイクル
ギーへのシフト、製品ライフサイクルにおける排出量削減の活動を継続的に実施しています。

リスク管理います。 2020 年末にはケミカル事業にて、廃棄されるに報告しています。取締役会では目標達成に向けた議論を行なうとともに、進捗を四半期ごとに共有し花王は、国際エネルギー機関（ IEA ）と気候変動に関する政府間パネル（ IPCC ）を参照し、2 ℃シナリ

戦略

ごみゼロ

権のリスクが高いと認識し、毎年、人権リスク調査を行
パーム油の調達においては、2007 年度から RSPO に加盟し、人権と環境に配慮した認証油を購入するなど、いち早く問題解決に取り組んできました。既に、調達先の搾油工場と油脂サプライヤーが管理する自社農園までのトレーサビリティを確保しています。また、生産者の生活状況の改善や産地の環境保護が重要な課題と考

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花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

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│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

投資して強くなる事業への変革│第 1 章│

もうひとつの花王始動と基盤花王を強くする

花王はこれまで、本質研究を徹底的に進めることで「 人 」にとって本当に価値があるものを生み出そうとしてきました。その長年の研究で蓄積された生体に関する知見は、多岐にわたって

Our Purpose and Vision2

Another Kao &Reborn Kao│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

Another Kao – 事業領域の拡張 –います。その花王の資産とも言える知見を活かし、「メディカル 」の分野でもうひとつの花王、「 Reborn Kao 」として、既存領域でもイノベー「 Another Kao 」を創造していきます。同時に、Another Kao

ションを創出し、新しい価値を生み出していきます。

小売店（ 購買・属性データ）

Reborn Kao – 既存事業の強化 –コンシューマープロダクツ分野の既存事業において、

デジタルエンジンの強化
ここ数年、花王のデジタル化は遅れておりましたが、す。化粧品事業においては、特長を際立たせたブランド

先端技術の積極的導入を進め、カテゴリーによってはでお客さまとの絆を最大に高めていきます。その中で、トップランナーとなるデジタルエンジンを事業に活用し化粧品を含めたグローバル成長の鍵は、デジタルを活用ています。たとえば、顔、髪および動作をモニタリング

した戦略マーケティングと考えています。これまで販路し、お客さま自身が最適な商品を選択し、商品の良さを開拓が進まなかった国においても、SNS を使ったコミュ

実感していただく技術です。このようなモニタリング技術

ニケーションとネット経由の販路を強めていきます。

として、数十種類に及ぶ独自技術を保有しており、得ら産業分野では、世界の持続的社会実現のため、食料れたデータを多変量解析することで、一人ひとりの顧客増産・再生エネルギー・インフラ再生およびエコ素材開価値の最大化に向けて、新たなサービスを提供できると発に注力していきます。そして、エコロジーと衛生の領域

考えています。このモニタリングのためのデジタルプラッ

では、ケミカル事業とコンシューマープロダクツ事業のトフォームは、小売店と e コマースのプラットフォーマー

シナジーを強くしていきます。

と共創する独自性のあるものと考えています。今後、新花王は持続可能な社会と堅実な事業活動の両立を図るため、各ブランドにブランドパーパスを設定し、社会

ライフケア（ 寛解・予防 ）化粧品（ 美容 ）

ヘルス &ビューティケア（ 身体ケア ）EC プラットフォーム（ 購買・SNS データ）

重点ブランドと商品に優先して投資配分を決めていきま“ESG 視点でのよきモノづくり”

メディカル（ 治療・診断 ）Reborn Kao

たな顧客体験（ UX ）を含めたデジタル技術も加えて、商品そのものをお客様に最適化した花王直販（ D2C ）も強化していきます。

事業の戦略的投資

感染症・
難治性疾患
（ 命を守る）デジタル
プラットフォーム
（ 変化・予測データ）

病理研究
医薬・検査
（ 臨床薬理学 ）ハイジーン＆
リビングケア（ 衛生・生活 ）ケミカル（ 環境・産業 ）本質基盤研究防御（ 感染科学 ）皮膚（ 表皮科学 ）生体（ 動態科学 ）菌・ウイルス（ 伝搬科学 ）物質（ 安全科学 ）Precision Life Care

花王の資産
❶ 既存事業の商品を支えるために培ってきた本質基盤研究（ 安全性・恒常性研究 ）❷ さまざまな事業を通じて得た生活者情報と衛生・予防の知見（ 日常生活者情報 ）❸ スキンケアとヘルスケア分野における商品設計力とブランド（ 先端処方技術 ）花王は、日々の日常生活に貢献してきた会社ですが、技術は、日常の多くの切り口から集められたパーソナル

その毎日を支えるのは健康です。上記３つの資産は、日パラメーターであり、日常から病気になる予防、病気か用品の商品開発で培われたものですが、人の健康に貢ら日常に戻る寛解において重要なデータを基盤とする献できる資産でもあります。現在、花王はメディカル分

デジタルプラットフォームであり、多岐にわたる因子を境分野においては、最終処分量の減量から資源効率の選択と集中を進めるブランド戦略やエリア戦略で、メ野には進出していませんが、治療・診断に応用できる日

AI で解析すれば、一人ひとりのお客さまに最適なプレシ改善を目的とし、単なる再資源化だけでなく使用済み

リハリのある事業の運営を行ないます。アジアでは中国

常における各種モニタリング技術を有しています。そのジョンライフケアをご提供できます。

製品の高度で多様な再利用を主な手段とするサーキュ

やインドネシアを中心に衛生関連事業の強化を行なうと中で、菌やウイルスの研究や不活化技術、生活全般が複｢ K25 ｣ に掲げた Another Kao とは、既存事業から派

ラーエコノミーの視点で取り組みます。また、世界は多ともに、欧米では事業ポートフォリオの拡張を行ないま雑に関わる難治性疾患の治療に関しては、医薬品業界生した技術と命を守る事業連動性から生まれる新しいタ様性を加速させ、より個人に合致した商品を選択するよす。サロンを含むビューティケア分野では、e コマースのにないアプローチが可能です。そして現在、医療の世界

イプの事業創造です。この新事業創造に向けては、これ

うになることが予想されます。その時に必要とされるのプラットフォーマーとの協業を加速させるとともに、独自的潮流は、オンライン診断などのように病院主体から民までのパートナーと強く連携することはもちろん、新たは、自分が納得できるエビデンス（ 情報 ）と価値が認知のデジタルコミュニケーションに注力します。

間主体に移ろうとしています。前出の各種モニタリング

な領域のパートナーと積極的に取り組んでいきます。

貢献の意味合いを明確にした上で進めていきます。環

できるパフォーマンス（ 機能 ）であると考えます。これからの「よきモノづくり」には、この２つを強く意識し、ご愛顧され続けるユニークな商品とブランドを増やしてい
きます。

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花王統合レポート 2021

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│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision

2 投資して強くなる事業への変革│第 1 章│花王は EVA®（ Economic Value Added: 経済的付加価値 ）を主な経営指標として採用しています。EVA を継続的に増加させていくことは、企業価値の増大につな

本質研究
EVA（ 経済的付加価値 ）の考え方「よきモノづくり」において、物事の本質に迫る「 本質（ 企業活動に使った資本コストを差し引いた残余利益＝企業価値に直結する利益 ）研究 」を最も大切にしています。花王は、本質研究を「 物事を深く考え、詳しく調べ、事実や理論を通して真理をがり、株主だけでなく全てのステークホルダーの長期明らかにすることによって、本質価値を見つけ出す 」こ的な利益とも合致すると考えています。
「 K25 」で掲げたとと考えています。それは、本質価値を見いだし、商品「 Maximum with minimum（ 最小限の資源で最大価値やサービスとして具現化すること、つまり、社会に有用な売上原価を ）」という発想は、まさにこの EVA 経営の考え方を表しています。EVA は、投下資本を元手に「 真の経済的利益 」をどれだけ生み出したかを測る指標とも言えます。
資本の要求利益を上回る利益額を重視するため、経営売上高者は常に投下資本を意識することになります。売上増大

販管費「よきモノ」の創造こそが、研究開発の目的だからです。
最小の資産（ 資産効率の改善（ B/S 視点 ））を使って、最大 の 利 益（ P/L 視 点 ）を 上げ、企業価値の向上を図る

税引後
営業利益

を下げる「 Maximum with minimum 」の考え方が、EVA〈 P/L 視点 〉

〈 B/S 視点 〉

を管理することで各事業部門による積極的な投資が促

EVA（ 経済的付加価値 ）の計算式

り組みを進めています。興味を持った人々、共通課題を持った人々が集まり、議論を重ねながら、よきモノをつくり上げる姿勢は、花王が大切にしている企業風土です。
これからも、新たな価値提案への貢献をめざして、本質研究の追究を続けていきます。

た、独創的なシーズとなるのです。社会に有用な「よきモノ」は、研究員の発想だけで具現化できるわけではありません。知恵や技術を結集させてこそ、生まれます。花王
土台としながら、さまざまな会議体や研究発表会を通じ

＝

NOPAT

（ ROIC ）­資本コスト率（ WACC ） ＊ 投下資本
投下資本

多様なパートナーとの共創
世界で拡大、深刻化する社会的課題の解決は、花王

ディカル、環境、デジタルの各分野で進めている取り組代の財務施策も先取りし、「 絶えざる革新 」を進めていだけの力で成し遂げられるものではありません。花王は、み事例をご紹介いたします。これらが、新たな事業領域

きます。

産・学・官の立場を超えて、志を同じくする、さまざまなの拡大やこれまでの事業のさらなる進化につながっていパートナーとの協働に取り組んでいます。ここでは、メ

くものと考えています。

EVA を経営の主指標の１つに据えながら、これからの時

知的財産「 Another Kao 」と「 Reborn Kao 」に向けて、幅広い領域で企業、大学、自治体と協働

花王が 130 年以上の歴史の中で積み上げてきた知的れる、強いブランド力の土台となっています。知的財産

財産は、花王の価値創造の源泉となっています。研究開が企業価値向上に与える影響は大きく、中長期的な成株式会社 Preferred Networks

北里大学

発を重ね、独自に開発した素材や技術、世間に先駆け長のために R&D や人財への投資は必要不可欠であると• 花 王の RNA モニタリング 技 術を用いて、皮 脂に含まれる
RNA から得た膨大な情報を、機械学習や深層学習などの AI• 新型コロナウイルス感染症の診断薬や治療薬の開発につながる VHH 抗体の取得に成功

ライオン株式会社

ウエルシアホールディングス株式会社、静岡県磐田市• プラスチック包装容器資源循環型社会の実現に向けた、使• 花王が開発した、廃 PET を原料に活用した高耐久アスファルて発見した科学的事実・知見を、生活者のニーズと融合考えています。この分野への積極的な投資を行ない、花させることで、画期的なイノベーションを創出し、生活

王はよりグローバルで存在価値のある企業となっていき

者に新しい価値を提供してきました。この中で培われたます。

生活者からの期待や信頼が、グローバルで広く認知さ技術で高度に解析するアルゴリズムを開発

用済みつめかえパックの分別回収実証実験を開始• トラック輸送の生産性向上と CO2 排出削減をめざす、共同配送によるスマート物流の取り組み

25

ど、大学などの研究機関や国内外の先進企業との共同取

EVA ＝税引後営業利益（ NOPAT ）­資本コスト

進されるとともに、状況に応じた柔軟な資本配分が可能になると考えているからです。
「 K25 」では引き続きこのも積極的に参加して、最先端の研究成果を共有し合うなは、基盤技術研究と商品開発研究のマトリックス運営を標として運用しています。これは、花王の各事業部門が、るマトリックス運営を行っており、全社一本で資本効率に議論し合う機会を設けています。学会や工業会などにす。それが、さまざまな商品に応用できる可能性を持っEVAるものの、事業別の目標値は定めておらず、全社的な目が可能な、常に最先端の研究分野でもあります。だから

マーケティングや生産など、多くの部門の担当が、ともせん。徹底して突き詰めることで新たな発見が得られま
株主
資本コスト

の増加となり、企業価値の向上につながります。花王はこの EVA 指標について、事業別の数値管理は行ってい面科学は長い歴史を持ちますが、いくらでも新たな発見て、基盤技術研究と商品開発研究の研究者はもちろん、させ続けているのです。真理の探究に、終わりはありま

有利子
負債コスト

増加させることや、資本構成などを改善して資本コスト

物事の本質は唯一ではなく、多面的です。たとえば界こそ花王は、界面科学を中核の技術と位置づけ、深化

税金やコストダウンにより投下資本を増やさずに NOPAT を研究開発や生産、販売などの機能でダイナミックに交わ花王統合レポート 2021

Our Purpose and Vision

財務管理

ト改質剤の駐車場や一般道路への実装

花王統合レポート 2021

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│ 第1章 │ Our Purpose and Vision3│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│第 1 章│

社員活力の最大化

Open & Fair
Innovation

花王は、会社にとって最大の資産は「 人 」だと考えています。
「 K25 」という大きな目標を達成するために、新事業・新製品開発におけるイノベーションを加速し、多様なバックグラウンドや専門性を持つ人財が、部門や国、組織を超えて共創し、能力と個性を最大限に発揮できる組織への改革を行ないます。

OKR（ Objectives and Key Results ）の導入
OKR の特徴
OKR は組織の生産性を最大化することを目的とし、花王は、OKR 制度を導入することで、社員の挑戦を引

社員の挑戦を引き出して組織が一丸となって目標を達成

き出し、生産性を最大化していくことをめざしています。

する風土を作るための組織マネジメント制度です。

また、OKR 制度を運用していく過程で社員一人ひとりの従来の KPI（ Key Performance Indicator ）は、立てた経営への意識を高め、開かれた組織風土を醸成してい目標の 100％達成をめざすことを前提としていたため、きたいと考えています。花王の OKR 制度では、各社員が社員は到達し得る範囲内の現実的な最終目標を定めが「 ESG 」「 Business 」「 One team and my dream 」の３

ちで、組織として革新的な成果を挙げることが難しいしつの視点で OKR を考え、ESG 貢献、事業貢献、協働やくみとなっていました。

他部門貢献などの幅広い分野で、自らを成長させること60％程度であれば最低限の目標は達成したと見なし、掲載するなど、OKR に関する活動を透明化することで組織の壁をなくし、開かれたフラットな組織風土の醸成

分野において高い知見を持つ専門人財の登用や、先進

躍する 3 万人以上の社員一人ひとりの多様な個性や価的な技術を持つ他社との連携が不可欠となります。花王

値観を尊重し、創造性が発揮される土壌を作り、加速すは現在、多くの大学や企業と共同プログラムを推進してることが「 K25 」の達成のためには必要であると考えていますが、今後はさらに連携を強め、外部からの専門人

います。この考えのもと、企業理念である花王ウェイと、財の登用も積極的に行なっていきたいと考えています。

極的な異動や多職種連携のしくみづくりなどを行なっています。
地域別社員比率（ 2020 年 12 月 31 日現在 ）● 欧州

地域別女性社員比率（ 2020 年 12 月 31 日現在 ）
● 日本

8.5%

65.9%

● 米州

4.1%

革新的成果
100% で理想的達成

Jump 3

60% で

OKR

最低限達成
マイルストーン 3

マイルストーン 2

OKR 制度を通じて社員が同じ想いを持つ仲間と連携し、ナレッジを共有していくしくみを構築していくこと● 海外従業員比率

34.1%

● 欧州

● アジア・
オセアニア（ 日本除く）

● 日本

● 米州

● アジア・オセアニア（ 日本除く）

21.5%

46.5%

45.7%

51.4%

51.3%

マイルストーン

現していきます。
OKR の３つの視点
ESG

届き得る目標100% で達成●

ESG や業務改善に関わる OKR●

事業貢献に関わる OKR

One teamBusiness

KPI

女性の構築、仲間同士の対話も促進していきます。

最低限達成する目標〈 KPI 〉

49.7%

で、組織としての大きな目標である「 K25 」の達成を実OKR

Jump 2

グローバル

男性

人財への機会提供や、部門や国を超えたロールモデル〈 OKR 〉

マイルストーン 1

える国と地域で事業を展開しています。これらの国で活をめざします。リーダーシップを持って活動に取り組む

OKR と KPI のイメージ比較

OKR

今後積極的に新事業を展開していくためには、新しい各社員が設定した OKR を社内のイントラネット上に100% 達成することで革新的な成果を生み出したと見な

Jump 1

花王は全世界 32 の国と地域に拠点を持ち、100 を超へのチャレンジを促します。

されます。

革新的成果：OKR
ありたい成果となる目標

多様で専門性の高い人財による共創

人財開発基本方針に則り、グローバル全体の社員の積OKR 制度導入の目的

OKR では、最 終目標を高く設 定し、目標 達 成 度 が

Our Purpose and Vision

活動生産性 2 倍へ

部門間連携・人財育成／
組織活性化に関わる OKR● 部署のありたい姿に関わる OKR●

One team and my dream

My dream●

自身のありたい姿に関わる OKR

90% で未達

個人の想い

部門の想い

会社の想い

デジタルを活用した生産性向上
花王は、DX を推進して、さまざまな業務の能率化を進めることにより、社員の生産性を最大限に高めていきます。

ションの状況を見える化し、より生産性の高い働き方を追求していきます。

2019 年度に構築した研究員向け「 統合検索システ

新型コロナウイルス感染症の拡大により事業環境はム 」では、データ検索の効率化を図り、研究員が創造的

大きく変化しました。花王はこれを変革の機会の一つとかつ競争力のある研究開発により多くの時間を確保で捉え、新型コロナウイルス感染症や育児、介護などの事きるようにしました。また、社員の学びを促進する新た由に限らず、職種や仕事の特性に応じて働く時間と場所な試みとして、役立つ講演や書籍を社員同士が共有するを選択するフレキシブルワークを推進していきます。今SNS（ 交流サイト）のしくみを整備・充実させています。

後は社員一人ひとりの働き方や活動時間、コミュニケー
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花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

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│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│第 1 章│〈 執行役員座談会 〉
田中

Our Purpose and Vision

グローバルに挑戦する風土を醸成

欧米事業を担当していますが、現地のメンバーもOKR の導入を好意的に受け止めています。起業家精神
社員が一丸となって社会的課題解決に取り組み、グローバルに存在価値のある企業となるために、最も注力すべきことは何か―花王は、中期経営計画「 K25 」で「 社員活力の最大化 」を掲げました。新しい人事制度「 OKR（ Objectives and Key Results ）」の導入を軸に、社員が失敗を恐れずチャレンジすOKR という新しいしくみの上で、が旺盛な欧米のメンバーたちは、毎年新しいことにチャ

よしやってやろうと「 走り出すメンバー 」をたくさん輩出したい。

レンジしたいという思いがとても強く、提案が受け入れる風土の醸成に、積極的に取り組んでいきます。本座談会では、海外での実務経験が豊富な執行役員られないような閉そく感は、モチベーションの低下につながります。リーダーは、まずは現場をよく知るメンバー
を信じて意欲的にチャレンジできる環境をつくり、そこかが、「これからの人財と企業風土 」について意見を交わしました。
座談会出席者

和田 康

ら一緒になって考え行動していく姿勢が必要だと考えて常務執行役員
コンプライアンス・品質保証担当

います。OKR では高い目標を設定するので、目先の業務や小さな目標に惑わされにくくなり、メンバーのエンゲー
ジメントの向上にもつながると思います。

た時のことです。今でこそビオレは、花王の屋台骨を支えるメガブランドの一つに育ちましたが、当時の私は何十回も施策を打ち、なかにはヒットした商品もありま

リーダーは、メンバーが意欲的にチャレンジできる環境をつくり、一緒になって考え行動する姿勢が必要。

和田 康

久保 英明

田中 悟

したが、数えきれないほどの失敗もしました（ 笑 ）。し

常務執行役員
コンプライアンス・
品質保証担当常務執行役員
研究開発担当執行役員
欧米事業担当かし、「 自分はこれをやりたいんだ 」と上司に伝えれば、

田中 悟
執行役員
欧米事業担当

田端 修

西口 徹

村田 真実

チャンスが与えられる風土が私の周りにはありました。

常務執行役員SCM 担当常務執行役員
アジア事業担当

PR 戦略担当

執行役員

何もしなければ失敗しない、けれどそれでは何も変わり※ファシリテーターません。アジアの急激な変化を目の当たりにしてきた私は、常に挑戦し、自らチャンスをつかみに動くことが大切だと痛感しています。自らがまず「これがやりたい 」と声をあげてチャレンジし、それを上司が積極的にサポー花王の創業精神に通じる「 OKR 」

トする共創意識としくみを築くことが重要なのではないでしょうか。

グローバルに活躍できる人財の育成

和田 それが、新たに導入した「 OKR 」の一番のねらい

西口ですよね。まさに挑戦を応援する風土を醸成するためのすね。聞くと、花王テクノスクール出身だということがよものだと思います。社員がワクワクして働けるような会社

くあります。工場長クラスもこのスクールで学んだというでなければ、グローバルに人財を活かせるはずもない。

人が多い。花王に対する熱いロイヤリティを持っている

新しいしくみの上で、よしやってやろうと「 走り出すメン

ことに感銘を受けます。30 年以上続いている研修制度

バー 」をたくさん輩出していきたいものです。失敗・成ですよね。

―村田 「グローバルで存在価値ある企業 」の実現には、社員一人ひとりが高い目標を掲げ、果敢に挑戦する企業風土が必要不可欠です。そうした風土は、花王の創業精神そのものであり、脈々と受け継がれてきたものだと思います。さらなる高みに飛躍するために、それをもう一度呼び起こそう、というのが私たちの使命だと考えています。花王が培ってきた、挑戦する風土について、
西口さんはどう思いますか。

西口 徹
常務執行役員
アジア事業担当

海外の工場には、優秀で元気なメンバーがいま功を問うのではなく、どう実現するかのプロセスを重視
して挑戦意欲を高め、個人や組織の目標がつながること

田端

挑戦しないことは最大のリスク、私はそれを実で、部門を超えた連携が生まれます。そしてやはりこうしで不安を抱えながら日本に来るのですが、約 8 か月の研感してきました。自身の経験として強く印象に残っていた挑戦や連携を称賛すること、これが花王の発展に大き修期間が終わると見違えるように成長して帰っていきまるのは 30 代の頃、日本の事業部でビオレを担当していく貢献すると期待しています。

す。技だけでなく、花王に脈々と受け継がれるモノづくり西口

29

何もしなければ失敗もしないが、何も変わらない。
挑戦しないことは最大のリスク。

花王統合レポート 2021

選抜された現地のメンバーは、最初は疑心暗鬼

花王統合レポート 2021

30

│ 第1章 │ Our Purpose and Vision│ 第1章 │ Our Purpose and Vision〈 執行役員座談会 〉│第 1 章│グローバルに挑戦する風土を醸成

Our Purpose and Vision

西口

型破りでも、語学に対する不安や TOEIC の点が多少低くても（ 笑 ）、
「 ぜひやりたい 」という強い気持ちを持つ有望なメンバーに、僕らが今までやらせてもらったようなチャンスを与えて、グローバル市場への突破口となってほしいですね。

外から得た力と融合して刺激を受け、
花王はグローバルに
もっと成長する。
村田 真実
執行役員

PR 戦略担当※ファシリテーター

1989 年開校以来、1,000 名以上の卒業生を輩出する花王テクノスクール。
国内外の工場から選出された、35 〜 40 歳の第一線の生産技能者のための合宿研修。
生産現場の中核メンバーを育成することを目的に、8 か月にわたり優れた人格・見識を備えた “ 心 ”、幅広い専門知識・技能を持つ “ 技 ” を学ぶ。

活発に議論し合うメンバー。社員が高い目標を掲げ、挑戦する企業風土の醸成をめざす。

久保 英明
常務執行役員
研究開発担当海外で実務経験を積んでも、帰国後のキャリアプランを見いだせず、経験を活かせないまま意欲が低下してしまります。内なる殻を破ることも大切ですが、外からの新しい知との新結合も花王には必要ではないでしょうか。

なければいけませんね。一方で、日本人社員はせっかく

海外メンバーと、何かを成し遂げる経験がその後のアイデアや技術開発につながる。

異質なものの組み合わせによってイノベーションは起こ

脱・自前主義で生み出す新たな経済価値

一つでも二つでも成功事例が出てくれば、それを学び、自分たちもやってみようという人がで出てくるでしょう。

うといった課題もあります。会社としても、海外経験を経―村田 グローバルに成長するためには、企業という同じポートフォリオの中で事業と人を動かすのではな

た社員にさらなる成長の場を与えきれていないのかもし

枠組みを超えた、新しい取り組みが必要ですね。

く、ダイナミックに新しい花王を創るという発想が大事ですね。

れず、見直すべき部分もあるのではないでしょうか。海
外志向の高い社員を発掘し、若いうちに一度海外での和田経験を積んでもらい、帰国後数年たったらもう一度マネ

我々の仲間として活躍して欲しいと考えています。時に

田端

ジメント職も経験させる。こうした異なる立場での経験

はメンバーとのぶつかり合いがあるかもしれませんが、成長していける現地パートナー企業と協業してもいい。

これからは、社外の優秀な人財をもっと獲得し、自前主義にこだわる必要もないですね。ともにを経て、グローバル人財としてより幅広い活躍ができる

M ＆ A により新たな人財、技術、顧客、仕事のしくみとと考えています。

いった経済価値を獲得してチャンスを切り拓くというのもひとつの方法です。

久保

海外駐在では、若くても責任が重く一人で何役もこなす苦労がある一方、本社の幹部と直接議論するような機会にも恵まれますよね。この経験は非常に貴重であのスピリットを深く理解することができるため、メンバー

り、メンバーを大きく成長させると思います。また、私自一人ひとりに自信が芽生えるのでしょう。また、成長し身の経験では、海外のプロジェクトに参加した際、それたリーダーの姿を見て、次世代のメンバーが、チャンス

までとまったく畑違いの研究分野を担当したことがありがあったら自分も行きたい、学びたい、と意欲がわいてました。海外のメンバーと、同じ目的に向かって何かをくる、そういう良い循環が生まれています。

成し遂げる、という経験が、その後の新しいアイデアや技術開発へもつながりました。思想や価値観など、バッ田中

31

グローバルで存在価値のある企業をめざすため

クグラウンドが異なるメンバーとのやり取りは、大変だに、海外の社員がどういうキャリアを歩み、会社としてと感じることもありましたが、とても良い学びの場を与え成長の後押しをしていくかをこれまで以上に真剣に考えてもらったと思います。

花王統合レポート 2021

自前主義にこだわらず、
M&A で、新たな経済価値を獲得してチャンスを
切り拓く。

―村田

外から得た力と融合して、花王の社員が刺激され、会社の大きな活力が生まれる。そんな世界が実現すると、花王はグローバルにもっと大きく成長するのではないでしょうか。今後、持続的社会に欠かせない企業になるためにも、自社だけで実現するのではなく、「友田端 修
常務執行役員SCM 担当（ 協 業 者 ）と正 道を歩 む 」ことを大 切 に、さまざまなパートナーシップの構築が進むことを期待しています。
本日はありがとうございました。

花王統合レポート 202132

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy「 K25 」の達成に向けて新たな需要をつくる「 需要創造型 」ビジネスモデルにシフトします。

ケティング 」の実践が重要であると考えます。これは、デに、ESG 視点での販売活動も一段と推進していきます。

ジタルを通して集めた膨大なデータを活用して、付加価

既に、サプライチェーン上のさまざまなステークホル

値の高い商品を、一人ひとりのお客さまに合わせてお届

ダーとともに廃棄物ゼロ化を推進したり、環境負荷の削けするという考え方です。今後は、この One to One マー

減や配送業者の労働環境改善のために物流効率の向上

ケティングを本格的に推進していくよう、ビジネスモデルを図るなど、取り組みを進めています。

を変化させていく必要があると考えています。もうひとつ

自社だけの体制・枠組みでは十分な対応が難しいサプの大きな社会変化として、環境問題を含めたさまざまなライチェーン全体の環境・社会の課題に対して、ステー

社会的課題が深刻化していることが挙げられます。企業

クホルダーと協働して取り組みを進めることで、持続可能な社会の形成と、花王とステークホルダー双方の成長応することを、国際社会から強く求められています。

を実現することができると考えています。

│第 2 章│は社会的責任を果たすため、これらの課題に真摯に対代表取締役
専務執行役員竹内 俊昭

私たちのビジネスを取り巻く環境は、急激な変化を続けています。近年テクノロジーは進化を続け、幅広い分

ステークホルダーと価値を共創し、「 需要創造型 」ビジネスへと、事業を変革
ビジネスを取り巻くこれらの変化の渦の中においてを実現することにもつながると考えています。
「 需要創造も、花王は生活者に新しい価値を提供し続け、企業と型 」ビジネスモデルは、さまざまなステークホルダーとのして持続的な発展を続けなければなりません。そのた「 共創 」により初めて成し遂げられるものだと考えていめに、これまでの過去の数値分析や経験則から課題をます。生活者をよく知る小売業をはじめ、グローバルな見つけ出し解決策を提案する「 課題対応型 」ビジネスe コマースのリテーラーと共創することで、お客さま一人

モデルではもはや対応できないことが多くなっていま

ひとりに対しての One to One マーケティングを本格的「 体験 」「 体感 」重視店舗の出現など、さまざまな環境

す。今こそ企業自らが変化を続け、生活者が求める「 驚に推進していきます。また、サプライチェーン上のステー

変化にさらされています。

き」や「 共感 」を捉え、将来を見越して新たな需要をつ

クホルダーと共創することで、自社だけでは対応が難し事業を取り巻く環境と生活者の購買行動の変化

野・生活シーンにおいてデジタルの浸透が進んでいます。

生活者は常に膨大な情報に囲まれており、こうした情くる「 需要創造型 」ビジネスモデルに、ダイナミックにシい複雑な業界全体の社会的課題に対応し、持続可能な新型コロナウイルス感染症の影響で、このデジタルシフ

報が消費行動にも大きな影響を与えています。消費のメ

フトしなければなりません。花王は、「 One to One マー

社会の実現に貢献することができます。

トはさらに加速し、生活様式も大きく変容しています。

イン世代は、これまで消費を牽引してきた団塊世代・団ケティング 」、ならびに ESG 視点での販売活動により、

これは、花王だけではなく、ステークホルダーの持続

在宅時間が増加することにより、買い物からビジネス、

塊ジュニア世代から、ファミリー世代に入ったミレニア「 需要創造型 」ビジネスへと、事業を変革していきます。

的な発展を実現し、生活者に新しい価値を提供していく

娯楽に至るまで、幅広くデジタルに触れる機会が増加しル世代へとシフトしています。デジタルネイティブとし

このビジネスモデルへの転換は、花王の基幹事業の価ことができる、「トリプル Win 」のモデルになると考えていています。また接触を敬遠するなど衛生意識が高まるこて優れた情報リテラシーを持ち、SNS やフリマアプリな値提供をさらに深化させ、新領域への展開を可能にしてます。
「 新生花王 」として、この新しいビジネスモデルへとにより、デジタル決済やキャッシュレス決済も導入がどの CtoC を含むネットショッピングを使いこなし、「共いくことで、「 K25 」で花王がめざしている事業の全体像の変革を図り、激しい社会の変化に対応していきます。

進んでいます。

感 」や「 体験 」を重視する価値観を持った世代です。こ市場や流通においても、e コマースビジネスの成長加

れらの価値観を持つ世代は、ネットや口コミから情報を速、市場のボーダレス化、リアルチャネルによるデジタル

得て、リアル・ネットを併用しながら比較検討し、自身

コミュニケーションの取り組み、小売業の上位集中、サに適した商品やサービスを購入し、使用後には実感・体ブスクリプションモデルや異業種参入などの新ビジネス

験情報を発信するなど、リアルとオンラインの垣根を飛モデルの台頭、リアル／オンラインのシームレス化によるび越えた購買行動を取る傾向にあると考えています。

コラボレーション関係の進化

33

こうしたビジネスを取り巻く大小無数のさまざまな

く、デジタルにより情報、決済など幅広い範囲でリア

環境変化に対応するためには、オンライン／オフライン

ルとオンラインをシームレスにつなぐ「 OMO（ Online

を切り分けた「 O2O（ Online to Offline ）」発 想ではな

「 One to One マー
Merges with Offline ）」発想による、

花王統合レポート 2021

持続可能な社会の実現に向けた販売店との共創

Win

企業価値の向上

生活者

売上・利益の拡大

トリプルWinをめざした
継続的な取り組みWin

One to One マーケティングおよび ESG 視点での販売活動の推進

Our Strategy

花王は、サステナブルな社会の実現に貢献するため

販売店

生活者満足の実現

Win
販売店

ESG

花王グループ

花王グループ

社会的課題の変化

花王統合レポート 2021

34

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy「 K25 」の達成に向けて生活者に寄り添うパーソナライズしたマーケティングを推進「 投資して強くなる事業への変革 」実現に向けてそのために、社内に DX 活動を強化する「 DX 戦略推進

社会へと変化する中で、花王のビジネスモデルは、大量センター 」、そして、サステナブル社会に向け、“ESG 視消費に最適化されたバーティカル・インテグレーション

点でのよきモノづくり”を推し進めるために「 商品事業開モデルから、共創、協働を推進するホリゾンタル・コラボ

発センター 」も新設しました。両センターにより、従来のレーションモデルに大きく変わるべきだと考えています。

商品価値伝達を主目的としたマーケティングから、一人そのために、多くの外部機関や企業の方々とも連携し、ひとりの生活者にとっての価値を提案する、パーソナライ
ゼーションを意識したマーケティングへと進化させていきます。

り、モノ発想ではなく、生活価値視点でのマーケティン「 K25 」の実現のため、コンシューマープロダクツ事業グである Life Value Solution Marketing をいっそう推進も新たな挑戦に果敢に取り組んでいきます。

Our Strategy

新たな生活者情報が行き交うデジタルプラットフォームを築いていきます。そして、新しいビジネスモデルによ│第 2 章│代表取締役
常務執行役員

生活者のサステナブル志向が高まり、急激にデジタル

していきます。

松田 知春
ビジネスモデルの革新
従来

今後
バーティカル・インテグレーション

新規事業推進と既存事業刷新に注力
コンシューマープロダクツ事 業 は、中 期 経 営 計 画「 K25 」の「 投 資して強くなる事 業への変 革 」に向け、り寄り添ったプレシジョンライフケアの提案を行なっていきます。

将来の大きな成長を託す新規事業を推進する「 Another

Reborn Kao 推進に向けては、コンシューマープロダ

Kao プロジェクト」と、ポストコロナ時代を見据えて既存

クツ事業分野を、ふれ合い、ともに暮らす “きれい ” を事業を刷新する「 Reborn Kao プロジェクト」を立ち上お届けするハイジーン＆リビングケア事業、生活者の皆げました。またその実現に向け、組織運営の見直しとブさまの人生を輝かせる“きれい ” をお届けするヘルス＆ランドマネジメントの刷新を行います。

ビューティケア事業、一人ひとりに“ 希望 ”と“きれい ”

Another Kao 実現のために、ライフケア事業部門ををお届けする化粧品事業の３つに社会貢献軸で再編し新設しました。花王は「 清潔な国民は栄える」を社是ました。それぞれの事業分野で、生活価値視点で横断的に、石鹸事業からスタートし、清潔、衛生、健康、美容にマーケティングを推進することで、皆さまの生活に新へと事業を拡張してきました。人生 100 年時代と言わたなソリューションをお届けしていきます。

れる中、いつまでも元気に笑顔で暮らすための健康寿

また同時に、縦割り型管理によって多ブランド化した命を支えるライフケア事業への挑戦により、さらなる事

各事業を見直していきます。個々のブランドの役割を明

業拡大をめざします。ライフケア事業では、長年花王が確化し、最適化されたメリハリある管理に変更すること培ってきた、健康を守るための技術を結集し、生体モニで、効率のよいブランドマネジメントを実現します。

ホリゾンタル・コラボレーション

他社

競合

流通

原料調達

研究開発

デジタル・AI・IoT

専門機関

プラットフォーマー

生産

価値の提供
Life Value

販売

・市場全体俯瞰型モデル

生産

販売

・マス・ボリュームを発揮させるLife Value Solution Marketing の考え方
従来のマーケティング

Life Value Solution Marketing

Shopping Platform

Digital Life Platform

Life・リアル店舗・e コマース
・D2C

Value

ブランド（ 商品 ）情報

プレシジョンライフケア

モノの提供

価値の提供
Life Value

Solution

花王統合レポート 2021

研究開発

モノの提供

タリング技術を開発するとともに、一人ひとりにしっか

35

原料調達

・清潔、衛生、健康、美容商品

・心と身体のモニタリング
・企業情報
・OMO（ Real、e コマース、D2C ）花王統合レポート 2021

36

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy

セグメントの再編
花王は、優先して取り組むべき社会的課題を明確化

ロダクツ事業を展開しています。
「 ケミカル 」事業においし、事業セグメントごとに課題解決に貢献するモデルをては、産業界のニーズにきめ細かく対応した製品を幅広構築することをめざし、2021 年 1 月にコンシューマープ

く展開しています。これらの事業活動を通じて、持続可

ロダクツ事業を再編しました。
「 ハイジーン & リビングケ

能な社会における豊かな生活文化の実現に貢献していア」「 ヘルス & ビューティケア 」「 ライフケア 」「 化粧品 」

きます。

コンシューマープロダクツ事業
人々の日々の暮らしと社会を支え、快適な生活の向上に貢献するファブリックケア製

ハイジーン＆リビングケア事業の４つの事業分野で、生活者に向けたコンシューマープ

品、ホームケア製品、サニタリー製品をお届けしています。人々の生活スタイルや価値観が変化する中、誰もが安心して暮らせるための清潔・衛生商品を提供し、世界の人々の快適な暮らしの実現に貢献していきます。

● ハイジーン & リビングケア事業

ファブリックケア
ホームケア

ファブリックケア
ホームケア

業務用衛生製品

サニタリー

健康美と清潔衛生への貢献を通じた人間全体をとらえた花王らしい価値を提供するス

ヘルス＆ビューティケア事業

Our Strategy● ファブリック & ホームケア事業│第 2 章│コンシューマープロダクツ事業のセグメント再編

キンケア製品、ヘアケア製品、パーソナルヘルス製品をお届けします。生活者の無理なく続けられる日々の衛生習慣・行動や心身のお手入れで、人生が輝くお手伝いができる商品を提供し、世の中の人々が思い通りに個性を表現でき、真にすこやかな暮らしの実
現に貢献していきます。

● ヘルス & ビューティケア事業● スキンケア・ヘアケア事業
スキンケア
ヘアケア

スキンケア
ヘアケア

花王を支えてきた基盤技術を最大活用して、人類の命を守る新規事業を推進します。積パーソナルヘルス

み上げてきた研究開発で実現した高機能な製品と、モニタリング技術を活用した一人● ヒューマンヘルスケア事業

ライフケア
事業

● ライフケア事業

サニタリー
パーソナルヘルス

業務用衛生製品

健康飲料

健康飲料

● 化粧品事業● 化粧品事業

ひとりへの精度の高いソリューションの提供により、心身の健康をサポートし、人々のライフケアの向上をめざします。

一人ひとりの美や個性に寄り添い、確かなサイエンスとあふれる感性で、お客さまに“ 希望 ”と“きれい ” を提供すべく、スキンケア製品やメイクアップ製品をお届けしてい化粧品
事業

売上構成比（ 2020 年度 ）● ケミカル事業

16.7%● ヒューマンヘルスケア事業

16.9%● ケミカル事業

16.7%● ライフケア事業ます。“ 美 ” を通じて「よろこび 」ある生活文化の提供できる社会価値創造活動であり、世の中の人々が輝ける社会の実現に貢献していきます。

3.8%● 化粧品事業● 化粧品事業

16.9%

16.9%

ケミカル事業
天然油脂原料から製造する油脂製品や、界面活性剤などの機能材料製品、トナー・ト
ナーバインダーや水性インクジェット用顔料インクなどのスペシャルティケミカルズ製

ケミカル
事業● ファブリック &ホームケア事業

27.1%

37

花王統合レポート 2021

● スキンケア・ヘアケア事業

22.4%● ハイジーン＆リビングケア事業

36.4%

品など、幅広い産業界の多様なニーズに対応した特長あるケミカル製品をグローバルに供給しています。産業の未来づくりとサステナブルな社会づくりに、革新的な製品やソリューションの提供で貢献します。

● ヘルス＆ビューティケア事業

26.2%

花王統合レポート 2021

38

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy

セグメント別成長戦略「 K25 」戦略

1 清潔で快適な暮らしを実現する製品の提案
衛生意識の拡大に対して、衣類の衛生、住まいの衛生の製品を強化
衣類や住まいの清潔を保ち、家事負担を軽減する製品・サービスを提供することで、誰もが安心して暮らせる生活空間の実現│第 2 章│に貢献します。

Our Strategy

ハイジーン＆リビングケア事業

ライフステージに合ったサニタリー製品を提案
いくつになっても、どんな場面でも、誰もが自分らしく快適に過ごせるように、ライフステージに合ったサニタリー製品を提案しふれあい、ともに暮らす「きれい 」をています。

［ 主な製品 ］

2 リーディングブランドの3 エリア展開の強化

グローバルで愛される強いブランドづくりを推進

アジアのローカルニーズに対応した製品開発
を強化

プラスチック使用量の削減や化学物質使用量の低減な

各国のニーズに着目した製品開発や啓発活動により生どの取り組みを積極的にリードしていきます。日々の暮

活者からの信頼を高め、アジアの生活基盤を支える事業

らしになくてはならないリーディングブランドとして、を構築します。

さらなる強化

強み●

39

多くのリーディングブランドを持つファブリック
ケア＆ホームケア製品●

アジアで根強い人気を誇るサニタリー製品●

清潔で衛生的な暮らしを支える多様な技術

花王統合レポート 2021

機会●

世界的な衣類や住まいの衛生ニーズの高まり●

環境配慮への関心の高まり●

女性の社会進出・少子高齢化

ユーザーとの絆を強め、グローバルで愛される強いブランドづくりを推進します。

花王統合レポート 202140

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy

セグメント別成長戦略「 K25 」戦略

1 QOL 向上のソリューションを提案
幅広い品揃えと情報提供で、人間全体を捉えた花王らしい価値を提供
生活のいろいろな場面の体に関するニーズに対し、豊富なヘルス
ケア製品、スキンケア製品、ヘアケア製品を提供しています。グ│第 2 章│ローバルに求められるソリューションの強化を図ります。競争力のある製品の開発を強化して、提案するソリューションの領域を

ヘルス＆ビューティケア事業
人生を輝かせる「きれい 」を

Our Strategy

拡大します。

ヘルスケア意識の高まりに対応した製品や情報の提案
感染症や紫外線などの外的要因の防御・予防とともに、免疫強化を実現するための製品や情報を提供することで、環境ストレスケアと安心・安全な暮らしづくりを進めます。また、環境や社会的課題に配慮した製品開発を強化します。

［ 主な製品 ］

2 グローバル展開の強化
アジアを含むグローバルに事業展開するスキンケア製品、ヘアケア製品、ヘアサロン向け製品の強化

強み
●

41

スキンケア製品、ヘアケア製品、ヘアサロン向け製品のグローバル事業展開●

衛生、環境に対応した多様な技術●

多くのリーディングブランド

花王統合レポート 2021

機会
●

●

新型コロナウイルス感染症で高まった予防・
体の衛生習慣メガブランド ビオレやヘアサロン向けブランドなどによる海外事業展開のさらなる強化を図ります。

気候の変化に伴うダメージに対するケアのニーズ●

環境配慮への関心の高まり●

ヘルスケア意識の高まり

欧州、米州で展開する主なブランド

花王統合レポート 202142

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy

セグメント別成長戦略「 K25 」戦略

1 プレシジョンなライフケアの提案
モニタリング技術を活用し、各個人に最適なソリューションを提供
体と心のモニタリングによる多くの客観データから、AI の助けを借り│第 2 章│て、顧客自身も気づけない自分の真のニーズを掘り起こし、多様な個
人の体と心の真のニーズにマッチする最適ソリューションを届けます。

Our Strategy

2 健康飲料から事業領域を拡大

健康飲料からのライフケア事業対象
領域の拡大
既存事業で積み上げた技術を基に、ヘルシアでめざす

ライフケア事業

生活習慣病予防に留まらず、超高齢化に伴う老年性症
候群の予防、難治性による切実な疾患の治療、そして感

元気に笑顔で暮らすための健康を支える染症の拡大を未然に防ぐ環境衛生へと事業領域を拡げます。

©Bodygram

5 業務用衛生製品の強化
洗浄・制菌・消臭技術など高い技術を活用したトータルソリューションの提供
外食産業、ホテルなどの宿泊施設・医療機関・介護施設などプロフェッショナル現場のニーズに即したさまざま

3 自己治療事業の推進［ 主な製品 ］

生活者の暮らしに寄り添った
セルフメディケーションの実現な製品サービスと情報で解決策を提供。日本のみならず
グローバル展開を強化。衛生を軸に人々の安全に貢献します。

ウェルビーイングな生活の実現をめざし、生活者の課題の本質を捉え、無理なく始められ、そして続けられるセルフメディケーションの実現を推進します。

強み●

既存事業で積み上げた開発技術（メタボケア、スキンケア技術など）
●

●

43

先端技術を活用したデータドリブンな
マーケティング
モニタリング技術

花王統合レポート 2021

機会●

自己健康増進のための市場拡大（ 高齢社会、生活習慣病、老年性症候群予防 ）●デジタル技術の進歩●

業務用衛生製品市場の拡大

4 社外連携の強化
さまざまなステークホルダーとの共創・協業の推進
志をともにする他社・研究機関・公益団体・自治体などとの横断的なコラボレーションによって、より大きな生
活価値をよりスピーディに共創します。

花王統合レポート 2021

44

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy

セグメント別成長戦略「 K25 」戦略

1 “ 強いブランドづくり” の加速
ブランドポートフォリオの最適化
グローバルに展開する 11 のブランドと日本中心に展開する 8さま一人ひとりにとってなくて

G11

R8

│第 2 章│のブランドを、それぞれ、お客

Our Strategyはならないパーパスドリブンな
ブランドに磨き上げます。

化粧品事業
2 デジタルトランスフォーメーションの推進

一人ひとりに「 希望 」と「きれい 」を新しい顧客体験の創造
DX 推進により、リアルとオンラインでのシームレスな新しい顧客体験を提供し、お客さまとのエンゲージメントを強化します。

［ 主な製品 ］

3 グローバル化の加速

4 事業運営体制の強化

中国や欧州での事業展開を強化

化粧品事業一体運営の推進

中国市場でのプレステージブランドの一層の強化と、欧グループの化粧品事業を成長戦略に沿って再編。知見、

州市場での不連続な成長戦略の推進を図ります。

ノウハウ、人財など、資産を最大活用し、変化への対応
スピードアップを図ります。

強み

45

●

エビデンスに基づく肌への深い知見●

先端独自技術機会●（ファインファイバー、RNA モニタリング ）●●メイクトレンド発信力●●

機能とブランドパーパスへの顧客からの共感

花王統合レポート 2021

新しい生活習慣から生まれる新たな肌意識や
化粧行動
グローバルでの中長期的な市場拡大
デジタル技術の進歩で可能になる新しい購買
体験、試用体験Curel

Freeplus

SENSAI

花王統合レポート 2021

46

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy

セグメント別成長戦略「 K25 」戦略

1 戦略事業の拡大
独自の技術で、環境・社会の課題のソリューションを強化
殺菌・洗浄

農業

道路・タイヤ

環境を保全しながら食料増産を可能

アスファルト長寿命化、廃 PET のケ

殺菌・洗浄事業にする農業用薬剤の事業

ミカルリサイクル、低温施工で環境• 省ケミカル処方• 減農薬• 植物活力剤

負荷を低くする道路用薬剤事業• 即効機能• 病害防除• 土壌改良• 高耐久舗装用添加物• タイヤ薬剤

Our Strategy• 持続効果│第 2 章│界面制御と微生物制御の融合による殺菌洗浄剤処理 10 秒後比較
一般殺菌洗浄剤

花王即効殺菌洗浄剤

廃 PET［ 緑色 ］菌は生存状態

ケミカル事業［ 赤色 ］菌は死滅状態

半導体

未来の「 人と地球と社会のきれい 」を、ケミカルの力で実現

インクジェット産業印刷

半導体の高度化に貢献する製造プロ

デジタル産業印刷の環境対応型インセス薬剤・材料事業

ク事業• 精密研磨剤 • エッチング剤

• 色材

• 洗浄剤

• インク

• 絶縁膜用材料• レジスト剥離剤

アスファルト改質剤• プリントヘッドモジュール
アスファルトに混錬［ 代表的なエコテクノロジー ］• 究極のエコ素材 セルロースナノ分散技術• 水中で水を汚さないセメント固化技術• ナノ表面を精密に制御する研磨技術

舗装

市販品

花王
研摩液

高透明
セメントのみ強み●

独自技術で特徴を出す製品群

オレオケミカル、高機能性油脂誘導体、
スペシャリティケミカルズ

47●

幅広い産業分野への展開力●

コンシューマープロダクツ事業とのシナジー●

グローバル成長を可能にする事業基盤

花王統合レポート 2021

＋ビスコトップ

表面平滑性の比較

機会●

環境・社会対応ニーズの拡大●

安心・安全、衛生、健康の社会的要望の拡大●

デジタル技術の高度化、利用拡大●

新興国の経済発展2 成長基盤の強化
重点地域、他社との協業、デジタル化のスピードアップ
グローバルでの成長の加速• 欧米、中国など巨大市場での事業拡大• 新興国での事業基盤づくり

戦略事業の展開強化• M&A により強化した産業印刷分野の事業拡大• 協業企業との価値共創によるグローバルな社会的課題への対応

顧客との接点・コミュニケー
ションの強化、製品開発の加速• 特長ある多彩な技術のグローバル発信による共創の促進• デジタル技術の積極導入による事業の革新

花王統合レポート 2021

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│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy〈 事業部門長座談会 〉

新たな事業部門体制で“ESG 視点でのよきモノづくり” を実践動していたことに改めて気づかされました。今後は衛生、免疫力強化など横串のテーマで、もっと新しい提案をしメンバーがワクワクしながら、人と未来を明るい場所へ誘い、冒険できる場所をつくっていこう、と考えました。

花王は、「きれいを こころに 未来に 」を掲げ、社会のサステナビリティに貢献するため、“ESG 視点でのよきモノづくり” を推進しています。2021 年 1 月に、その取り組みをさらに加速するため、社会へのていきたいですね。
その時に一番大切なのは、やはり生活者の日常をよく「 理解すること」だと思っています。単純に観察したり、質問したり、情報を得るだけでは足りず、やはり一人ひ貢献を軸として事業部門を再編しました。各事業のリーダーがその決意を語りました。

とりのニーズを深く理解することが非常に重要だと考え

常務執行役員
化粧品事業・DX 戦略推進担当ています。実際には、お客さまが意識していない不満や│第 2 章│座談会出席者村上 由泰

潜在的なわだかまりを、どうやって感知し解決するかが

Our Strategy

本質だと思います。人生 100 年時代、長く元気に暮らしていただけるよう、潜在的ニーズを汲み取ってソリュー
ションを開発していきます。
堀田 これまでのファブリックケア事業、ホームケア事
業に、サニタリー事業が加わったのがハイジーン＆リ
ビングケア事業です。
数だけ美 があると考えるその 思いを「 Celebration ofIndividuality 」と表現しました。
村上 由泰

塗谷 弘太郎

片寄 雅弘

常務執行役員
化粧品事業・
DX 戦略推進担当

執行役員
ヘルス & ビューティケア
事業担当

執行役員
ケミカル事業担当

下豊留 玲
執行役員
ライフケア事業担当

この３つに共通するのは、世界中どこにいても、これらが生活上必要不可欠なものであることです。日常生活

さらに 2021 年度からは、事業部門や化粧品会社のに欠かすことのできないものを扱っているエッセンシャ

堀田 夏実

村田 真実

再編も行ない、事業・販売・美容会社の一体運営も推し

ルな事業を通じて、生活や社会の基盤を支えることが自執行役員
ハイジーン &
リビングケア事業担当

執行役員
PR 戦略担当

進めています。化粧品事業には花王の従業員の約 1 万分たちの使命だと思っています。安心して使っていただ※ファシリテーター人が関わっていますが、新しい集合体の文化をどうつくける商品をつくって情報を発信し、生活者から信頼され、るか徹底的に議論し、たどり着いたコンセプトが「 Play

愛されるカテゴリー No.1 となるようなブランドをつくっ

Park 」です。お客さまにワクワクしていただくために、まずは化粧品事業に関わるメンバー一人ひとりがワクワク

お客さまの個性と向き合い絆を深める

とりの生き方を尊重し、個性に合ったブランドを生涯にしながら、人と未来を明るい場所へ誘い、冒険できる場

わたって使っていただき、その方の「 希望 」と「きれい 」

所をつくっていこう、と考えました。

を叶えて差し上げたいという思想です。私たちは、人のコロナ禍で世界が一変し、花王が人々の生―村田 塗谷さんと堀田さんの担当事業は、事業領域

活や社会的課題のために何ができるのか、企業の存在の境界線が変わりましたね。どのようにアプローチしてい意義について改めて考えさせられた一年でした。そうし

きますか。

―村田

た中、中期経営計画「 K25 」が始動しました。コンシューマープロダクツ事業は大きく再編されましたが、各事業

塗谷 ヘルス＆ビューティケア事業は、スキンケア・ヘア部門では、どのような構想をお持ちですか。

ケアに加えて、ヘルスケア分野が一緒になった、いわば“ 人間丸ごと”を担当する事業となりました。人間一人ひ村上

化粧品事業は、2018 年度に新成長戦略を打ち出して以降、「 強いブランドづくり」を推進してきました。
その背景には、ブランドごとにお客さまとより強い絆を深めていきたいという考えがあります。お客さま一人ひ49

花王統合レポート 2021

生活に欠かすことのできないものを扱う事業を通じて、生活や社会の基盤を支えることが私たちの使命です。
堀田 夏実
執行役員
ハイジーン & リビングケア事業担当

とりの生活一日を通してご提案できるものがある、そのお客さまの個性に合ったブランドを通じて「 希望 」と「きれい」を叶えて差し上げたいという思いを表現。

ような企業はほかにはなく、花王ならではの特長であり強みだと考えています。そして今回新しい体制になり、これまで分野ごと個別にとらえていた課題認識が、実は連花王統合レポート 2021

50

│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy〈 事業部門長座談会 〉

新たな事業部門体制で “ESG 視点でのよきモノづくり” を実践ていきたいですね。また、花王にないユニークな特長を持つ企業と一緒に、新たなファン獲得に取り組むことや、協働して製品開発のスピードを加速することも視野

脱製造業を進め「 UX 創造企業 」をめざす―村田に入れています。

新たに策定された DX 戦略にも、社内外の注目が集まっていますね。
―村田 どの事業もお客さまとの絆を深めるという点で共通しています。ライフケア事業では、さらに生命に

村上 DX でやりたいのは、極論すれば、脱製造業を進踏み込んだ新事業の開拓を推進していますね。

め、ユーザーエクスペリエンスを中心とした「 UX 創造企

活動の大事な役割です。ぜひ一緒に取り組みたいと思い「 お客さま」「 社会 」「 花王 」
すべてが幸せになる
ビジネスモデルを構築することが大事だと考えています。

ます。
堀田 ファブリック＆ホームケアは、まさに E（ 環境 ）とS（ 社会 ）に挑戦し続けてきた歴史とも言えます。たとえば、衣料用洗剤のコンパクト化や濃縮化の実現は、無駄のない容器設計や輸送効率の追求をし続け、環境や社

片寄 雅弘
執行役員
ケミカル事業担当

会の負荷低減につながりました。これからはいかに私た

ライフケア事業は、まさに「 K25 」のビジョン

ことにより、その人のためのパーソナライズされた体験である「 未来の命を守る」の具現化をめざして組織化さ価値を提供していくことをめざしています。たとえば、化れた事業です。私は研究員として花王に入社して以来、粧品事業では 2021 年度、ソーシャルメディアの公式アカ

ずっと人々の健康に貢献したいと考えてきました。事業

ウントに『 KATE MAKEUP LAB. 』を立ち上げました。これ

そのためには、新たな視点で生活者を見つめ直すこと部門に異動した今もその思いは変わりません。

は、なりたい自分を表現できるメイクをサポートするコンが必要だと感じています。たとえばホームケア商品の市

テンツです。花王ならではの強みや先端技術を掛け合わ

場調査をする場合、花王の商品はメインユーザーであ

下豊留という視点を盛り込むことです。これまで花王は、ヘル

せれば、ユーザーの皆さまにどんどんユニークな体験をご提供できます。

ちの「よきモノづくり」を新しい価値として見せていくかが重要だと考えています。

“ESG 視点でのよきモノづくり” は欠かせません。産業る女性を対象にしがちです。でも今は共働きが当たり前
で、高齢者の一人暮らしも増加しています。むしろ困っ

スケア分野においては、ややもすると生き物を細胞レベ界に向けてグローバルに展開するケミカル事業は、どこている方を本当に助けるために、という視点でリサーチ

ルで均質なものとしてとらえていました。人間一人ひと

我々が提供する価値の根本にあるのは、やはり「 知る」に力を入れていきますか。

を行なうことでより多くの方々に支持していただけるのりに個性があるならば、生命は個性の塊と言えます。私ということです。塗谷さんも言うように、花王の強みってではないかと思います。
片寄

長年、エコケミカル製品と革新的な技術を通じたちは、お客さまの個性やライフスタイルなどから未来

やはりお客さまをよく知っていることだと思うんです。たのリスクや変化をプレシジョン（ 高精度 ）に予測し、一だし、その方法は時代とともに変化していて、昔ながらのて、E（ 環境 ）と S（ 社会 ）に役立つソリューションを提村上

アナログな、綿密で直接的な「 知る」ということも大事で供してきました。不確定要素も強まったコロナ禍においろん大事ですが、私は S（ 社会 ）の視点がとても重要だとすが、これからはデジタル技術を駆使して実現できる「 知てより大きな市場変化が起こりましたが、今後は、需要る」が重要になってきます。それがまさに、「 K25 」の柱とがさらに増加する市場、縮小して元に戻らない市場など、

つまり社会的な存在意義を持つこと、そしてそれに基づ多極化が進むと考えています。そのような中で特に注力いた事業活動をすることが大事です。

人ひとりにパーソナライズされた最適な商品やサービスを提供していきたいと考えています。

なるモニタリング技術なのではないかと思います。

Our Strategy

これからの花王に必要なのは、ヘルスケアに“ 個性 ”

│第 2 章│業 」になることです。製品にデジタルで付加価値をつける

合い、ともにより良い未来をつくる仲間を探すことは PR

化 粧 品 事 業にとっても E（ 環 境 ）の視 点はもち考えています。一つひとつのブランドが明快なパーパス、していきたいのは、花王の技術資産の活用です。特にケそうですね、これからは私たちが得た情報をいミカル事業はコンシューマープロダクツ事業の原材料もその良い例が『キュレル 』です。キュレルは「 乾燥性かに扱うか、という能力がいっそう重要になると思いま

開発しており、事業の競争力の向上に原料の観点から貢敏感肌で困っている人をその悩みから解放して差し上す。花王はこれまで、モノづくりのメーカーとしての経験

献してきました。そこで培った技術は、欧米などもっとグ

げ、QOL を向上させる」というパーパスに沿って、歴代

から、物質を加工して商品化することに意識が向きがち

ローバルに展開できる可能性があると考えています。

下豊留

これからは情報をいかに価値に変換するかということが
大切です。
下豊留 玲
執行役員
ライフケア事業担当でしたが、これからは情報をいかに価値に変換するということが大切です。大量の情報があふれかえる今の時代に、集めたデータ資産を素早く事業価値に変えていくこのですが、これからは、BtoB といえども、いかに持続的とができれば、ライフケア事業も大きく成長するきっか

社会に貢献していくかを広く伝えていくことが重要だとけになると思います。

51

花王統合レポート 2021

さらに、ここはぜひ村田さんの PR 戦略と連携したい

考えています。
「 Business to Society for Sustainability 」

果が、現在の強いブランド力につながっています。実は、キュレルの担当者には代々引き継がれている言葉があります。それは、「 100 億円ブランドよりも、100 年愛されるブランドに」です。売上が 100 億円目前の時にメンバーの一人が発した言葉です。この表現は、まさにパーパスの考え方で、私たちのミッションをしっかりと発信し、社

ドリブンなブランディングの本質を言い当てていると思会とお客さまから信頼されて選ばれる存在になることがいます。

“ESG 視点でのよきモノづくり” で社会のサステナビリティに貢献

目標です。

―村田

―村田 コミュニケーションを通じて、思いを分かち社会のサステナビリティを実現する上で、の担当者がブレずに事業活動を続けてきました。その結塗谷

目的が明確だということは仕事の原動力にもなりますよね。自分自身も「 仕事をする意味は何か 」とい
花王統合レポート 2021

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│ 第2章 │ Our Strategy│ 第2章 │ Our Strategy〈 事業部門長座談会 〉

新たな事業部門体制で “ESG 視点でのよきモノづくり” を実践さに「 未来の命を守る」仕事に携わっていることを非常まさに“ 未来の命を守る” 仕事に携わっていることを実感し、責任の重さを感じると同時にとことんやろう、と思いました。
塗谷 弘太郎のお役に立つことがはっきりし、すごくありがたく、また同時に責任の重さをも感じましたが、とことんやろうと思いました。
グローバル市場で新興企業が成長する中、日本のモノづくりが生き残っていくためには、村上さんが言われる
ように、パーパスやこだわりを持って生活者の共感や支│第 2 章│執行役員
ヘルス & ビューティケア事業担当に感じた出来事でした。私の担当事業が、そのまま社会持を得ることが最も重要なのではないでしょうか。花王Our Strategy

らしく“ESG 視点でのよきモノづくり” を実践し、世の中に新しい価値として発信していきたいですね。
片寄2020 年度に廃棄される PET 素材をリサイクルしたアスファルトの改質剤を発表したのですが、これはま研究所におけるアスファルト改質剤の強度測定と、製品が採用された舗装工事。
わずか 1％の配合で、アスファルト舗装の耐久性を約 5 倍に向上。

さに花王らしい ESG 視点のモノづくりだと思います。顧うことを常に考えて働いています。実は昨年、コロナ禍

客は高耐久性を持つ、安心安全な舗装ができ、PET をの影響により、店頭で消毒液が不足した時期がありま

廃棄していた会社はコストを抑えることができます。花した。そんな折、ご自宅で難病のお子さんをケアしてい王にとっても、従来品に比べて大幅なコストダウンが実らっしゃるご家庭が大変お困りだと知り、花王の在庫を現しました。持続的な企業利益を創出しながら、「 お客かき集めて消毒液を差し上げたことがありました。そのさま」「 社会 」「 花王 」というステークホルダーすべてが後、我々宛に感謝のお手紙をいただいたのですが、これ幸せになるビジネスモデルを構築することが大事だと考―村田 「 K25 」のポイントの一つが、新体制となってし、新たな価値づくりに挑戦していきたいですね。本日にはとても感動しました。長年花王に勤めてきましたが、えています。

部門のサイロ化をなくし、社内外と連携することで、新しはありがとうございました。

使って良かったとか、役に立ったという次元を超えて、ま社内外の連携で新しい価値を生み出す―村田

ESG 戦略のもとで社内外の垣根が取り払われ、花王はもっと創造的に動き出すと思います。
「 自分た
ちはこうありたい 」と思うことをどんどん社内外に発信

い価値をもたらす商品やサービスの提案へつなげることです。

『ビオレｕ 手指の消毒液 』をお届けした各ご家庭からの声や写真

下豊留

これから社内外の横のつながりを構築していく上で私にとって大事なのは、まず自分たちが本当に実現したいことは何かをしっかり決めることです。そのビジョンを人に伝えられるレベルまで磨き上げ、意思表示
感染拡大の終わりが見えない中で消毒液を購入できず、をしっかりすることからコラボレーションが始まるので日々残りが少なくなっていくことが不安で仕方ありませんでした。

はないかと思います。

そんな中で、この一本は物理的に助かるのと同時に、気持ちの面でも救われました。

片寄

ケミカル事業における社外との連携でも、同じことが言えますね。花王の強みは、強い素材と確かな評価
技術ですが、たとえば、私たちは肌への刺激性が低く泡娘にも遠くの誰かが応援してくれてるんだよと伝えました。

の質感をコントロールできる素材を持っています。一方

コロナを乗り越え、いつか娘がハンディキャップを乗り越え、で、非常にいい活性剤を持っているけれど泡立ちが課題

今回いただいた優しさを還せるような子どもに育てていきたいとという企業も存在するわけです。協業すればそこからお思います。

客さまにとってより良い商品・サービスをつくることがで自分たちのありたい姿を社内外に発信し新たな価値づくりに挑戦したいですね。
村田 真実
執行役員

PR 戦略担当※ファシリテーター

きますし、お互いの未開の領域に進むことができます。
53

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

54│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance社外取締役・社外監査役のメッセージ

自由かつ建設的な議論を通じて「 K25 」の実現と企業価値向上に貢献していきます
私は、取締役会の究極の目的は中長期な企業価値を向上させること、そして会社の実態に応じたガバナンス体制をしっかり整備することであると考えています。2020 年度は次期中期経営計画「 K25 」を策定する年でした。最初は「 K25 」のイメージの議論から始まり、取締役会で複数回にわたり深い議論を行なうほか、途中では全社外役員を含めて丸一日かけて集中的に討議を行なうなど、執行側と社外役員との意思疎通も十分に行なった上で「Ｋ 25 」が策定されました。これらを通じて、花王のめざすべき姿やビジネスモデル・人財戦略の方向性について議論を深めることができたと思います。2021 年 1 月から「 K25 」はスタートしましたが、これからは「 K25 」
社外取締役

を戦略的に社内外に浸透させていきながら、ロードマップに基づいて年次

林 信秀「 K25 」を推進するために必PDCA を徹底することが求められます。また、
要な人財要件を特定して、育成計画や外国人を含めた外部人財登用について議論することも必要だと思います。そして、取締役会での議論が組織に根付いているかどうかを検証し、課題があればその解決策を取締役会で議論することも大切です。花王の取締役会全体の構成は良くできていると思い

新社長選出にあたってのプロセスについてますので、これからも社内外分け隔てなく自由かつ建設的な議論を行ない、「 K25 」の実現、そして企業価値の向上に貢献できればと思います。

│第│第23章│章│ Our Strategy

2021 年 1 月、長谷部佳宏氏が花王の新しい社長に就任しました。私は、取締役会の議長および取締役・監査役選任審査委員会の議長として、約 1
年間にわたって新社長選任のプロセスに関わってきましたが、求められる

Corporate Governance

資質の議論からはじまり、候補者の選定、資質や適性の理解、それに基づく候補者の評価など、適切なステップを踏んで選任がなされたと考えています。選任審査委員会では最初に次期社長に求められる資質について議論を行ないました。その結果、1) 過去に縛られず本質を見極めて革新を続けることができるか、2) 構想力があり、それを社員が腹落ちするメッセージとして発信し実行できるか、3) 将来に向けて新規事業を創造することができるか、4) 機会を拡大し、その一方でリスクを極小化することができるか、そ社外取締役
取締役会議長門永 宗之助して 5) 花王の企業理念である「 花王ウェイ」を体現できるか、の５つに集約されました。次に、幅広い選択肢の中から候補者を絞り込み、委員会メン
バーとそれらの候補者との直接の接点が得られる機会を設けるなど、候補者への理解を深めました。それらを踏まえて、候補者についての議論を重ね、花王の次期社長に求められる資質と照らした結果、選任審査委員会として長谷部氏が適任である旨を取締役会に答申しました。取締役会では、それまでのプロセスや審議結果を共有した上で議論が行われ、全員一致で長谷部氏の選任案が承認されました。
新型コロナウイルス感染症の影響で大変厳しい経営環境でのスタートとなりましたが、長谷部氏には積極果敢に革新を続け、花王のビジョンの実現をめざして攻めの経営を推進してもらいたいと思います。

花王グループ全体のガバナンス向上に貢献していきます2018 年 3 月に社外監査役に就任して以来、すべての取締役会・監査役会に出席しています。取締役会では、常に花王ウェイの精神を軸に社内外・役職に関わりなく、自由闊達な議論が展開され、実効性の高い運営がなされています。内部統制については、現在、より実効性を高めるための体制の構築と運用の見直しが進められており、監督機能を担う取締役会においてもさらに議論を深めたいと思います。リスク・危機管理の面では、不祥事の発生防止に最大限努めるとともに、万一予期せぬ問題が発生したとしてもその影響を最小限に留めるべく、監査役として情報の迅速な伝達や的確な初期対応などを実現できるよう注力しています。
私は、子会社の花王グループカスタマーマーケティング株式会社の監査役も務めており、花王グループ全体のグループガバナンスの向上の観点か

社外監査役

らも貢献したいと考えています。花王グループでは、花王の監査役が中心

岡 伸浩となり、国内関係会社の監査役が参加する関係会社監査役連絡会を開催
していますが、こうした機会に適切な監査役の在り方について発信し、活性化に向けて尽力したいと考えています。また、監査役会でも年に１回実効性評価を実施し、2020 年度には監査役報酬諮問委員会を設置するなど新しい取り組みが行なわれており、これらの施策が花王のコーポレートガバ
ナンスのレベルを高め、さらなる企業価値の向上を支える基盤となってい55ます。
花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

56

│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

コーポレート・ガバナンス
ガバナンス強化のあゆみ※ 年号は下 2 桁表記となっています。 例 2003 → ʼ03

1999 〜2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ʼ03 〜 会長・社長選任審査委員会設置

役員選任審査委員会

ʼ15 〜 取締役選任審査委員会設置

ʼ14 取締役・執行役員選任審査委員会設置 ʼ20 〜 取締役・監査役選任審査委員会へ変更

取締役（ ●内は人数 ） ʼ99 ʼ00 ʼ02 ʼ04〜 〜 〜 〜
22 18 11 13

ʼ12 〜

ʼ14 〜

7

ʼ16 〜

3

4

社内
社外

ʼ02 〜

ʼ12 〜

2

花王は、コーポレート・ガバナンスを、経営上の最も重要

ルで存在価値ある企業 “Kao”を掲げています。持続的社

な課題の一つと位置づけ、変化に素早く対応でき、効率会に欠かせない企業になるべく、ESG（ 環境、社会、ガ的で、健全かつ公正で透明性の高い経営を実現し、企業

バナンス）経営に大きく舵を切り、花王を取り巻く事業

価値の継続的な増大を実現するために、経営体制および環境の変化とステークホルダーの価値観の変化をとらえ

内部統制システムを整備・運用し、必要な施策を適時にながら、高収益グローバル企業となることと同時に、社実施するとともに説明責任を果たしていくことを取り組会貢献のレベルを引き上げていくことを目標として活動しみの基本としています。また、ステークホルダーの声を聞ています。そして、これらの企業活動・事業活動に欠かせ

く活動に積極的に取り組み、これらや社会動向などを踏ない社会からの信頼獲得に資するべく、コーポレート・

まえて随時コーポレート・ガバナンスの在り方の検証をガバナンスを体制と運用の両面で絶えず強化しています。

行い、適宜必要な施策・改善を実施しています。

4

監査役（ ●内は人数 ） ʼ99
〜
2
常勤
社外

ʼ99
〜

1

ʼ01
〜

ʼ13 〜

3

2

ʼ15 〜 取締役会の実効性評価

実効性評価

ʼ16 〜 監査役会の実効性評価
ʼ19 〜 取締役選任審査委員会と報酬諮問委員会の実効性評価
ʼ00 〜 ʼ02 経営諮問委員会設置
ʼ02 〜 社外取締役制度導入│第 3 章│花王は 2030 年までに達成したい姿として、グローバ

経営の監督・監査

基本的な考え方ʼ19 〜

3

ʼ06 〜 代表取締役と監査役の意見交換会を開始

ʼ14 〜 取締役会議長に独立社外取締役選定

花王のコーポレート・ガバナンスの特徴● 正道を歩む● ESG ビジョン

花王は持続的社会に欠かせない企業となるために ESG ビジョンを掲げており、実効性のあるコーポレート
ガバナンス体制の構築を、そのビジョンの実現を強力に推進する前提となるドライバーであると位置づけています。

● 社外役員の活用

取締役会が監督機能を適切に発揮できるよう、取締役会 13 名のうち 7 名を独立社外役員としており、社外取締役が取締役会議長を務めるなど、高い客観性を維持する体制を整えています。社外役員は独立性に加えて専門性および高い見識を有していることを重視して指名しており、多様な視点から経営戦略などの策定や具体的執行の監督・監査を行ない、適切な意思決定につなげています。

ʼ15 〜 社外監査役参加

短期
インセンティブ報酬
中長期
インセンティブ報酬

ʼ20 〜 監査役報酬諮問委員会設置
ʼ00 〜 EVA 業績連動賞与導入

ʼ06 〜 EVA/ 売上・経常利益指標導入

ʼ01 〜 ストックオプション導入 ʼ06 〜 株式報酬型ストックオプション導入

ʼ16 〜 社外取締役報酬を業績非連動に
ʼ02 〜 執行役員制度導入
ʼ03 〜 社長以下役位を執行役員に
ʼ13 〜 執行役員の委任契約化
ʼ03 〜 経営監査室設置
ʼ06 〜 内部統制委員会設置
ʼ10 〜 サステナビリティ委員会設置

WEB

57

「コーポレート・ガバナンス報告書 」

www.kao.com/content/dam/sites/kao/www-kao-com/jp/ja/corporate/about/pdf/governance_001.pdf

ʼ17 〜 業績連動型株式報酬導入

ʼ01 〜 退職慰労金廃止

執行体制

花王は、業務の有効性や効率性を向上させ、財務報告の信頼性を確保し、事業活動における法令を遵守し、資産の保全を達成するため、内部統制委員会を中心としてコンプライアンスやリスク・危機管理などに関するグループ横断的な議論を行なう、グループ全体の内部統制を強化しています。

ʼ03 〜 取締役および執行役員報酬諮問委員会

報酬諮問委員会

役員報酬

事業環境や社会の要請などの変化に対応するため、常に最適な体制を追い求めています。2020 年度は監査役も選任審査委員会の対象に加えるほか、新たに監査役報酬諮問委員会を設置するなど、より高いレベ
ルでのガバナンスに向けた体制と運用の見直しを行ない、企業価値の向上に努めています。

● 内部統制の強化

ʼ18 〜 監査役と社外取締役との意見交換会を開始

企業理念である「 花王ウェイ」を経営の根幹に据え、その基本となる価値観のひとつである「 正道を歩む 」を意識したガバナンスを実践しています。社員一人ひとりが互いに敬意と公正さを持って接し、誠実、勤勉を心がけ、法と倫理に則って行動することで、すべてのステークホルダーの支持と信頼に応え、健全で実直な事業活動を推進していきます。

● 絶えざる革新

Corporate Governanceʼ10 〜 社外役員独立性基準制定

ʼ18 〜 ESG 委員会設置

ʼ19 〜 ESG 外部アドバイザリーボード設置

コーポレート・ガバナンスの詳細については、当社 Web サイトをご覧ください。

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

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│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制（ 2021 年 6 月現在 ）取締役会、監査役会、委員会出席メンバー◎は議長、○は出席メンバーを示しています。

株主総会
選任 ･ 解任【 監査 】
1

意見

3名

常勤監査役

2名

10

連携

監査役
報酬諮問
委員会

監査

独立社外監査役

6

選任 ･ 解任

取締役会

独立社外取締役

4名

社内取締役

4名

4

意見

5 取締役・執行役員

会計監査人

報酬諮問委員会

監督・意思決定報告

取締役・監査役
選任審査委員会【 業務執行 】

社長執行役員

取締役会

澤田 道隆

12 年 9 か月〇〇

長谷部 佳宏

5年

〇

〇

竹内 俊昭

7年

〇

松田 知春

2年

〇

3

ESG 委員会

内部監査

経営会議

監査役

グループ会社･ 情報開示委員会･ コンプライアンス委員会･ 情報セキュリティ委員会･ リスク・危機管理委員会･ レスポンシブル・ケア推進委員会･ 品質保証委員会※1

1 監査役会4 取締役・監査役選任審査委員会

全社外取締役と全社外監査役のみで構成され、律の高い専門性・見識を有する社外監査役で会長、社長執行役員および代表取締役を含む取ています。戦略の具体化は、ESG 推進会議によ構成し、独立した客観的な視点で深い議論を行

締役候補者および監査役候補者の適正性の審り推進され、各部門の活動に展開されていきま

なっています。取締役会や経営会議などの重要査を行い、取締役会に意見しています。さらに、す。さらに、全社の ESG 活動推進状況、ESG 外

会議への出席、会計監査人、経営監査室および取締役会および監査役会の規模、構成や多様

部アドバイザリーボードの提言を踏まえ、活動の関係会社監査役との連携や、社内各部門監査・性、必要な資質や能力も議論し、審査結果を取方向性を確認し、適宜見直しています。

関係会社調査を通じて、実効性のある監査を実締役会に報告しています。
財務報告の正確性を確保し、内部統制に関する機能を横断的に統合することによる内部統制の経営戦略などの大きな経営の方向性について、

び全社外監査役で構成され、取締役および執行

整備・運用の質の向上を狙いとして、花王の内リスク評価を含めて多面的に審議し、多様な視

役員の報酬制度や報酬水準の審査・議論を行部統制活動の統括・推進を行なっています。

点から経営戦略が適切に執行されているかを監い、取締役会に意見しています。
経営活動全般について、法令遵守、財務報告の攻めの経営ができる環境整備を行なっています。

全社外監査役、社長執行役員および社外取締

適正性、業務の有効性・効率性の視点から内部

役 1 名で構成され、株主総会の決議により定め

監査を行ない、定期的に経営会議および取締役

3 経営会議られた監査役の報酬などの額の妥当性およびそ会にて報告しています。

常務執行役員以上を主なメンバーとし、取締役の決定プロセスの透明性を外部の視点から審査

会で審議・決定された中長期の方向性・戦略のし、監査役会に意見しています。

花王統合レポート 2021

10 会計監査人

社外監査役

6 監査役報酬諮問委員会

〇

14/14

ー

14/14

ー

◎

◎

◎

篠辺 修

社外 ･ 独立

3年

〇

〇

〇

14/14

ー

向井 千秋

社外 ･ 独立

2年

〇

〇

〇

14/14

ー

林 信秀

社外 ･ 独立

2年

〇

〇

〇

14/14

ー

2年

〇

◎

14/14

8/8

〇

〇

ー

ー

8/8

川島 貞直

ー

※1

〇

天野 秀樹

社外 ･ 独立

4年

〇

〇

〇

〇

◎

14/14

岡 伸浩

社外 ･ 独立

3年

〇

〇

〇

〇

〇

14/14

1年

社外 ･ 独立2021 年 3 月株主総会にて選任および就任

※2

〇

〇

〇

〇

〇

12/12

8/8
※2

6/6

※2

仲澤氏の就任以降開催された取締役会は 12 回、監査役会は 6 回となっております。

法に基づく会計監査に有限責任監査法人トーマツを起用しています。

選任理由

門永 宗之助外資系コンサルティング会社における豊富な経験から培った国際企業経営に関する高い見識を有し、2014 年 3 月
から取締役会議長を務めており、社内・社外の枠を超えた活発な議論に貢献しているためです。

篠辺 修

世界各国で展開する航空会社で、安全・安心を第一とする整備部門に長く従事するなど、事業環境の変化に対応できるグローバルな企業経営やリスク管理に関する豊富な経験および高い見識を有し、当社グループの経営における重要な事項に関し、発言・有益な提言を行なっているためです。

向井 千秋

宇宙飛行士および医師として、科学分野における高い見識を幅広く有しており、取締役会の審議においては、当社
グループの経営における重要な事項に関し経験と見識、また女性の視点を活かし、積極的な発言・提言を行なっているためです。

林 信秀

長年にわたり金融・財務分野において国際的に活躍し、また世界的に金融業界を取り巻く事業環境が変化する中
で経営者を務めるなど、変化に対応するグローバルな企業経営における豊富な経験および高い見識を有し、当社グループの経営における重要な事項に関し、有益な発言・提言を行なっているためです。

天野 秀樹

公認会計士としての高い専門性を有し、また、大手監査法人においてグローバルに活躍するとともに、その経営陣としての経験と見識に基づき、2017 年 3 月からは、当社監査役として、当社グループの監査を専門的な視点から実効的に行なっているためです。

岡 伸浩

弁護士として企業法務およびコーポレート・ガバナンスに関する専門的見識と豊富な経験を有し、また、2014 年か
ら当社の主要子会社の監査役を務めることにより、当社グループの事業内容に関する見識を有しているためです。

仲澤 孝宏

公認会計士としての高い専門性を有し、また、大手監査法人において大手企業の監査業務に携わるとともに、米
国会計基準および国際会計基準（ IFRS ）の導入に関するアドバイザリー業務などに従事し、グローバル企業のガバナンスや内部統制に関する高い見識を有しているためです。

会社法に基づく会計監査人および金融商品取引
すべてのステークホルダーの支持と信頼を獲得

ー

8 年 9 か月

9 経営監査室

ク管理体制を整備することで、リスクを峻別してし、グローバルで存在価値ある企業として花王

59

社外取締役

5 取締役・執行役員報酬諮問委員会

定および執行の迅速化を図っています。

14/14

要な会計財務や法律の専門性と見識、豊富な経験およびプロフェッショナルとしての倫理観ならびに法令上の社外

ESG 戦略に関する活動の方向性を議論・決定し全代表取締役、取締役会長、全社外取締役およ7 ESG 委員会〇

社外取締役は、多様な経験、知識および見識を重視し、独立性にも配慮して指名します。社外監査役は、監査に必と社会の持続的発展に寄与することをめざし、2 取締役会

会議に幅広い権限を委ねることにより、意思決ー

社外役員の選任理由

8 内部統制委員会

執行に関する意思決定を行なっています。経営

14/14

〇

性、独立性を重視して指名します。

社内事情に通じた常勤監査役と、会計財務や法督しています。さらに、内部統制システムやリスー

社外 ･ 独立

氏名現しています。

14/14

Corporate Governance

連携

内部統制委員会

監査役会│第 3 章│執行役員

事業系列・機能系列・コーポレート機能系列

8

出席状況（ 2020 年度 ）取締役会

門永 宗之助

仲澤 孝宏

7

監査役会

取締役・監査役 取締役・執行役員 監査役報酬
選任審査委員会 報酬諮問委員会 諮問委員会（ 2021 年 3 月株主総会終結時 ）

青木 秀子
監査役

経営監査室

意見

議長：社外取締役
取締役および監査役が出席

監査

9【 監督 ･ 意思決定 】

取締役

監査役会

氏名

選任 ･ 解任

2

在任期間

花王統合レポート 2021

60

│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

コーポレート・ガバナンス

2020 年度 取締役会の主な審議事項

取締役会の実効性を高めるための施策
取締役会の役割・責務である業務執行の監督・意思や社内外の役員間における自由闊達で建設的な議論お● 取締役会実効性評価

決定を適切に行なうため、花王では以下の各種施策をよび意見交換などを促進し、取締役会の実効性を高め● 経営監査室監査報告

実施しています。社外役員に対する適時適切な情報提供ています。

第 1 四半期● 取締役会前の情報提供● 社外取締役が取締役会議長を務めていること● 取締役会議長の経営会議への出席● 社外取締役の研究発表会への出席● 研究開発の現状と今後● 中期経営戦略「 K25 」

実施頻度

内容

月１回

取締役会における充実した議論に資するために、取締役会の開催前に資料を配布し、議題の提案の背景、目的、その内容などについて理解の促進を図っています。

─

社外取締役が取締役会議長を務めることで、執行から独立した中立的な視点を踏まえた意見を引き出しやすい環境となり、より適切な議論が可能となっています。

月 3 回〜 4 回

執行の最高意思決定機関である経営会議への出席により、執行の重要課
題やその議論の状況を議長が直接入手する機会を設けています。これを踏まえ、取締役会では、議長がほかの社外役員に議題の背景を共有することで、議論の核心に入りやすい状況につながっています。

年1回

研究発表会などへの出席により、研究の方向性や進捗状況など、社内の情報を直接入手する機会を提供しています。社内の活動の理解を深めることで、取締役会での議論の活性化につなげています。

年3回

定期的な会合の場を設定することにより、監査役監査を通じて発見した
課題などについての積極的な意見交換や必要に応じた提言が可能となるよう図っています。

年１回

経営陣が自ら市場・事業所・工場・小売店に行き、現場の情報を直接入手する機会を設けています。例年は海外事業場の視察も行っておりますが、2020 年度は新型コロナウイルスの感染拡大の影響により、国内事業所（ 和歌山 ）のみの視察を実施しています。

● 中期経営戦略「 K25 」

● 経営監査室監査報告

第 3 四半期● 社長交代に伴う審議● 研究開発進捗報告

第 4 四半期

取締役会の実効性評価
毎年１回、取締役会において評価を実施し、実効性を高めるための改善につなげています。取締役会の参加者全員が自ら意見を述べ、自由闊達な議論による評価を実施することが有効と考え、自己評価により実効性の評価を行なっております。2020 年度の評価でも、予めアンケートを実施し、結果を共有した上で、議論・意見交換を行いました。

2019 年度の評価で指摘された課題への取り組み● 大きな方向性に関する議論：十分に議論できたが、グ

ローバル戦略、Ｍ＆Ａ戦略、人財戦略はさらなる議論が必要。
● 人財戦略：一定の議論はあったが、特化した議論は十態の把握、次世代育成などの議論を深めることが必

バランスも良く、適正レベルの範囲にあるが、多様性は要。

引き続き議論し改善を図るべき。執行役員についても、能が働いているかの議論も必要。
中期経営計画「 K20 」および「 K25 」に関する議論の状況●「 K20 」の達成に向けた議論や監督「 K20 」の達成に向けた議論についても新型コロナウイ
ルス感染症対応の監督が中心となったが、コロナ由来か否かを切り分けた議論が行なわれていた。
●「 K25 」
策定についての議論

どの重要事項の意思決定や執行の監督を行なっていま

行役員を兼務する取締役から執行報告および担当執行す。2020 年度は、新型コロナウイルス感染症に関する役員から経営会議審議事項の報告を行なっています。

施策に関する議論、推進を阻む事象の解決策の議論も●「 K25 」の実現に向けた取締役会の構成

レベルに対して現在の程度、重大事象を未然に防ぐ機達な意見交換が行なわれました。右記のほか、毎月、執モニタリングできるしくみをつくり、継続的に議論をすべき。実現に必要な大型投資の判断と実効性、大型戦略

財要件の特定、新人財活性化制度「 OKR 」の活用実善が必要。また、課題の重要種別を明確にし、めざすによりバランスよく適切に構成されており、経営戦略なき姿必要。また、社員の取り組み状況のモニタリングも必要。

速な報告、発生原因の深掘り、拡大調査などの取り組した。さらに、中期経営計画「 K25 」策定のため、自由闊●「 K25 」の実現に向けて、今後の議論や監督のあるべ分にできなかった。
「 K25 」の達成に向けて必要な人

みには改善がみられるが、体制・運用面はさらなる改

取締役会は、多様な経験や見識を持つ社内外の役員● 政策保有株式状況報告● 新人財活性化制度● 法令遵守を実現するための内部統制：悪い情報の迅

取締役会● 内部統制委員会活動報告

十分な時間をかけた活発な意見交換、充実した議論による策定プロセスは高く評価できる。今後、計画の具体性はさらなる議論が必要。

Corporate Governance● 事業場視察● 化粧品事業戦略│第 3 章│● 社外取締役と監査役との意見交換会

第 2 四半期● コンプライアンス委員会年次報告

社外役員機能を最大限活用するための各種施策
具体的な施策● 監査役監査概要報告● 中期経営戦略「 K20 」「 K25 」

外部招聘、若手や女性、海外事業で実績のある人の登用も検討すべき。
取締役会における今後の課題●「 K25 」の実現に向け、具体的な状況が適時に共有され、多様な視点を踏まえた議論が継続されるべき。
● 人財戦略は、継続した議論が必要。あるべき方向性の議論を深め、「 K25 」で求められる人財要件に沿って人財の確保や育成なども議論すべき。
● 内部統制は、全社的に統制がさらに有効に機能するよう、体制整備と運用が適正かを常に監督すべき。
以上のほか、取締役会の運営状況、審議状況などの評価も行ないました。また、取締役・監査役選任審査委員
会、取締役・執行役員報酬諮問委員会の運営について
も、社長交代や報酬制度の改定の審議も含め、適切であったとの評価がなされました。

状況報告、事業活動への影響や対策を毎月議論してきま

61

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

62│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

コーポレート・ガバナンス

監査に関する取り組み
監査役は、取締役会に出席し、法令・定款の遵守、の関連の委員会などの重要会議に出席するほか、工場・課題

経営意思決定プロセスや内部統制環境の整備・運用状

研究所などへの往査、事業部門・機能部門に対するヒア

花王中期経営計画「 K25 」の開始にあたり、事業環境の況などを監査し、必要に応じて意見表明を行なっていリング、国内外の関係会社調査ヒアリングも行ない、こ変化や事業拡大に適切かつ柔軟に対応するために、以ます。

れらヒアリングには社外監査役も適宜参加しています。

下の提言や検討などを行います。

2020 年度は、花王の新型コロナウイルス感染症拡大

こうした監査活動を通じて得た所見・所感に基づき、監防止措置に基づき、リモート監査活動を併用して監査品査役全員による花王の代表取締役との意見交換会なら質を維持しています。

びに社外取締役との意見交換会を実施し、必要に応じ常勤監査役は、経営会議、内部統制委員会およびそて提言を行なっています。

2020 年度 重点監査項目
監査役会において、基本となる重点監査項目を次の通り定め、監査役監査を行ないました。
● 取締役の業務執行に関する監査● 財務報告および情報開示についての監査● 内部統制システムの整備・運用状況の監査● 情報保存管理体制の監査● 危機管理・リスクマネジメント・コンプライアンスリスクの監査● グローバルに内部統制の整備・運用の両面から実効性と効率性が図れるよう、提言を行なっていきます。
● 子会社監査役がより有効に機能するためのしくみを強化していきます。
● 監査の進め方を継続的に検討していきます。

内部監査の状況
経営監査室は、社長執行役員の直轄組織として、独立

規程（ ポリシーマニュアル ）に定めています。当該規程に的・客観的立場で、花王およびグループ会社の経営活動

基づき、経営監査室による内部監査での指摘事項と対全般について、法令遵守、財務報告の適正性、業務の有応策およびその結果について、子会社の役員会で共有す

効性・効率性の視点から内部監査を行ない、内部統制ることになっております。

の有効性について合理的な保証を与えるとともに、改善

経営監査室は、定期的および必要の都度、監査役と提案を通して内部統制の充実を図っています。また、経内部監査活動状況に関して情報交換・意見交換を行

営会議および取締役会に定期的に内部監査活動結果をなっています。また、財務報告に係る内部統制の整備・報告しています。

評価や内部監査の活動状況について、会計監査人と適子会社管理に関しては、子会社が花王に対し事前承宜情報共有を行ない、相互連携に努めております。

認を求める、または報告すべき事項をグループ会社管理

監査役会は、毎年１回、監査役・監査役会の活動の実効性について評価を実施しております。2020 年度は、2021 年 2度の活動について各監査役が意見を述べ、それに基づき監査役全員で議論し、評価しました。議論の結果は、取締役会へ報告し、次年度の監査計画に組み入れ活動を一層充実させていきます。主な評価結果は、以下の通りです。
現況● 監査役は、取締役会に出席し、経営意思決定プロセス

や内部統制環境の整備・運用状況などを適法性・妥当性の観点から監査し、必要により意見表明を行なっています。
● 常勤監査役は、経営会議、内部統制委員会および傘下の委員会などの重要会議に出席し、執行状況および内部統制の整備・運用が適切に実行されているかを確● 監査役会では、それぞれの経験や専門性に基づいて、客観的な視点も取り入れながら忌憚ない意見交換がなされており、総じて有効に機能しています。
● 取締役会においても、監査役会の活動を逐次発信す

る機会を持っています。
● 国内グループ会社監査役との意見交換会では、社外監査役からの講演の機会を持ち、グループ各社の監査役
業務・内部統制に関する意見の交換を実施しています。

認しています。また、工場・研究所・事業部門・機能部

活動実績

門および国内外の子会社への監査を実施し、社外監査役も適宜出席しています。当期は、新型コロナウイ● 重要会議への出席：69 回

ルス感染症の感染拡大防止措置に基づき、リモート監● 取締役との意見交換会：6 回

査を併用して監査品質を維持しています。

● 工場・研究所・事業部門・機能部門および国内外の子● これらの監査活動を通じて得た所見・所感に基づき、当社および当社の重要な子会社の代表取締役との意
見交換会ならびに社外取締役との意見交換会を実施

役員報酬制度
役員報酬は、（ 1 ）競争優位の構築と向上のため、多様自体の成長を両立する” ことを促進するため、2021 年

で優秀な人財を獲得し、保持すること、（ 2 ）永続的な企度より長期インセンティブ報酬の指標の見直しを行ない

業価値向上への重点的な取り組みを促進すること、
（3）

ました。

株主との利害の共有を図ることを目的としています。花また、短期インセンティブ報酬については、CEO 、社

王は、2017 年度より社外取締役を除く取締役および執内取締役、ほかの執行役員ごとで比率は異なりますが、行役員を対象に、花王の中長期的な業績の向上と企業

いずれの職位も評価指標を EVA および連結売上高・利価値の向上への貢献意識を高めることを目的として、会益としています。EVA は花王が重視する経営指標であ社業績との連動性が高く、かつ透明性・客観性の高い役

り、ESG 課題の解決に資する長期戦略の実現を通じた員報酬制度として業績連動型の株式報酬制度を導入し企業価値増大への動機づけとして導入しています。またました。

連結売上高・利益については社員と共通の目標として

株式報酬制度については、2021 年度よりスタートしおり、日々の事業活動を通じた利益ある成長の実現へた中期経営計画「 K25 」のめざす “ESG 活動と投資をの動機づけ、および、社員との一体感醸成をねらいとし積極的に行ない「 豊かな持続的社会 」への貢献と会社ています。

Corporate Governance

月に開催された監査役会にて、「 花王監査役・監査役会の実効性の自己評価 」に関する着目視点リストも参照し、2020 年│第 3 章│監査役会の実効性評価

会社監査：105 回（ 第一ディフェンス・ライン：90 回、第二ディフェンス・ライン：15 回 ）● 三様監査関連：44 回

し、必要に応じて提言を行なっています。

63

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

64│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

コーポレート・ガバナンス

ESG 委員会

役員報酬制度の概要
基本報酬

短期インセンティブ報酬

長期インセンティブ報酬

賞与

EVA 連動部分

連結売上高・利益連動部分

応じて金 額を給付方法

単年度の目標に対する達成度に応じて賞与額を決定し決 定 し、月 額支給。

固 定 報 酬とし

なし

なし

1年

業績評価期間 −・「 固定部分 」：毎年、一定数の株式等を交付
・「 変動部分 」：中期経営計画において推進する取り組み・活動の結果等に応じて、役員退任時に、株式等を交付て支給
クローバック

株式報酬
中期経営計画の対象となる 5 事業年度内に花王の株式等を交付。

役 割と役位に・利益（売上総利益から販売費おESG 外部アドバイザリーボードは社外有識者で構成さステナブル（ 持続可能 ）な暮らしを望む人々に応えたい

れ、ESG 委員会の諮問に対する答申や提言を行い、社外という思いが込められています。ESG 委員会では、こうの視点を経営に反映させています。ESG 委員会に対し、した花王の ESG 戦略に関する活動の方向性を議論、決世界レベルの計画策定・実行ができるような情報の提供・定しています。委員長は社長執行役員、委員は専務執

外部との協働や連携の機会の提供を行い、生活者の倫理あり（ 対象者に重大なコンプライアンス違反等があった場合は不支給

行役員、常務執行役員などで構成されています。また、的消費の実現に向けた花王の支援方法をアドバイスしてあるいは返還 ）ESG 活動に関する方針や戦略の策定、ESG に関する課

います。

5 年（ 2021 〜 2025 年 ）EVA−「 Kirei Lifestyle Plan 」には、創造と革新に挑みよりサ

構成割合は、変動部分：固定部分＝ 70%：30%

題、リスクと機会の把握、ESG 活動状況の確認を行な

・連結売上高評価指標

ESG 外部アドバイザリーボード

花王の新たな ESG 戦略として 2019 年 4 月に始動した

ESG 力評価指標

成長力評価指標

経営力評価指標2020 年 度 は、持 続 可 能 な 開 発 分 野 が 専 門 の Jalal

い、全社において ESG 戦略の推進を行ないます。

と包装容器リサイク
Ramelan 氏（ ESG インドネシア会長 ）ルシステムなどが専門の Helmut Schmitz 氏（ Der Grüne

よび一般管理費を控除した利益）

2020 年度の ESG 委員会の主な審議・承認事項

外部指標による評
評価基準

−

目標達成度

目標達成度

事業全体の売上高・価および社内目標

花王社員による経営

前年改善度

利益等の成長度等（ Kirei Lifestyle

活動に対する評価等

Plan 等 ）の達成度等

係数／
支給率の決定

−

報酬の
構成割合

変動部分の係数は、各指標の達成度等に応じて 0 〜 200% の範囲で

で決定。

決定

・社長執行役員：基本報酬の 50％−

変動係数が 100% のときの 1 事業年度当りの株式報酬額

・役付執行役員：基本報酬の 40％（社長執行役員を除く） ・各役位の基本報酬の 40 〜 50％程度

・そのほかの執行役員：基本報酬の 30％
・執行役員
・監査役

実現に向けた花王の支援方法について議論を行ないま● Kirei Lifestyle Plan 中長期目標の見直し案の審議・承認した。

● 外部アドバイザリーボードの具申事項の確認● Kirei Lifestyle Plan 各テーマの進捗に関するレビュー

・取締役（ 社外取締役除く）

・取締役（ 社外取締役除く）

・執行役員

・執行役員

1年

5 年（ 2021 〜 2025 年 ）● 中期経営計画「 K25 」と連動した ESG 戦略確認

ESG 外部アドバイザリーボードメンバー
固定報酬（ 50％ ）メンバー

変動報酬（ 50％ ）①基本報酬②短期インセンティブ報酬（ 25% ）③長期インセンティブ報酬（ 25% ）※代表取締役社長執行役員の場合 ※各変動報酬の係数／支給率が 100% の場合

2020 年度の役員報酬額
区分
取締役（うち社外取締役 ）報酬等の総額（ 百万円 ）

基本報酬

賞与

8（ 4 ）

240（ 75 ）268（ 75 ）83（−）△ 111（−）

6（ 4 ）

81（ 30 ）81（ 30 ）

−（−）

−（−）

14（ 8 ）

321（ 105 ）349（ 105 ）83（−）△ 111（−）（ 注 ）1. 上記の員数には、2020 年 3 月 25 日開催の第 114 期定時株主総会終結の時をもって退任した社外監査役 1 名が含まれています。
2. 業績連動型株式報酬については、当事業年度が中期経営計画「 K20 」の最終年度となるところ、最終年度終了後に、最終年度業績連動部分も含めた業績連動型株式報酬が確定します。前事業年度までに開示した累計額に、当事業年度中までに支払った業績連動型株式報酬の固定部分相当額を控除した金額は、当該確定した金額を超過しており、「 K20 」の業績達成度等に基づく過年度引当金繰入戻入額が 216 百万円であるところ、当事業年度の繰入計上額が 105 百万円となるため、上表では差額を減額表示しています。

2020 年度の役員ごとの報酬額
報酬等の総額（ 百万円 ）

会社区分

澤田 道隆（ 取締役 ）

82

提出会社

Inspired Companies 創設者
ほか。
ビジネス改革などが専門。

Jalal Ramelan 氏

末吉 里花氏

一般社団法人エシカル協会
代表理事ほか。
エシカル消費などが専門。

Helmut Schmitz 氏

業績連動型株式報酬

合計（うち社外役員 ）氏名（ 役員区分 ）Lisa MacCallum 氏

ESG インドネシア 会長。

持続可能な開発分野が専門。

報酬等の種類別の額（ 百万円 ）員数（ 名 ）

監査役（うち社外監査役 ）報酬等の種類別の額（ 百万円 ）
基本報酬

賞与

業績連動型株式報酬

82

39

△ 39

（ 注 ）1. 業績連動型株式報酬については、当事業年度が中期経営計画「 K20 」の最終年度となるところ、最終年度終了後に、最終年度業績連動部分も含めた業績連動型株式報酬が確定します。前事業年度までに開示した累計額に、当事業年度中までに支払った業績連動型株式報酬の固定部分相当額を控除した金額は、当該確定した金額を超過しており、「 K20 」の業績達成度等に基づく過年度引当金繰入戻入額が 74 百万円である
ところ、当事業年度の繰入計上額が 35 百万円となるため、上表では差額を減額表示しております。このため、基本報酬と賞与に業績連動型株式報酬を加えた報酬等の総額は 82 百万円となりますが、業績連動型株
式報酬分を除いた報酬等の総額は 121 百万円となります。
2. 報酬等の総額が 1 億円以上の者に限定して記載しております。

花王統合レポート 2021

● 社会情勢を踏まえた花王への期待とリスク提案● Kirei Lifestyle Plan の進捗に関するレビューと評価

取締役の報酬構成比率652020 年度のアドバイザリーボードからの提案とアクション● ESG 実績評価の在り方

Corporate Governance

制度対象期間 −の Kirei Lifestyle Plan の実装と生活者の倫理的消費の● 中期経営計画「 K25 」と連動した ESG 戦略への提言│第 3 章│・取締役
支給対象部長 ）がアドバイザリーボードに新たに加わり、社内で● 新型コロナウイルス感染症拡大を踏まえた ESG 戦略の確認

支給率は、各指標の達成度に応じて０〜 200％の範囲
支給率が 100% のときの役位別賞与額

Punkt -Duales System Holding GmbH & Co. KG 広報

Der Grüne Punkt - Duales
System Holding GmbH &Co. KG 広報部長

新型コロナウイルス感染症の拡大により、世界中が苦ら評価されました。今後に向けた提言として、高レベルな難に立たされる中、花王は企業理念に基づき、各国の医ESG 活動を維持しながら、ステークホルダーとの連携を

療・衛生用品の喫緊した需要に応えるなど、事業を通じた強化し、「 Kirei Lifestyle Plan 」を実行していくことが期待貢献を行ってきたことが、アドバイザリーボードメンバーかされています。

WEB「アドバイザリーボードの各委員から花王へのメッセージ 」

www.kao.com/content/dam/sites/kao/www-kao-com/jp/ja/corporate/sustainability/pdf/klp-pr-2021-07.pdf#page=10

花王統合レポート 2021

66

│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

リスク・危機管理
基本的な考え方コーポレートリスクの内容と主な取り組み

花王では、経営目標の達成や事業活動に悪影響を与保護、3. 操業維持、4. 資産保持 ）に基づいて、事業全般える可能性を「リスク」、この「リスク」が顕在化するこにわたり生じ得るさまざまなリスクと危機を適切に管理とを「 危機 」とし、
「リスクおよび危機管理に関する基本

しています。

テーマ

リスク内容

主な取り組み● 社員と家族の安全確保

・感染状況を踏まえて危機管理措置（リモートワーク・在宅勤務の推進、出張制限、研修・イベントの制限など ）を実施

方針 」に示された対応の優先順位（ 1. 人命尊重、2. 環境・感染者、濃厚接触者などのケアとクラスター発生防止対策を実施
・「 感染症リスクアセスメントプロジェクト」を発足し、職場、家庭の感染防止対策を強化

リスクと危機の管理体制
リスクと危機の管理は、リスク・危機管理委員会で、じた対策組織を立ち上げ、迅速かつ適切に対応するこ管理体制と活動方針を定めています。部門、子会社、関とで被害、損害の最小化を図ります。これらの取り組み

連会社は、この活動方針に基づいて、リスクを把握、評は、定期的および適時、経営会議、取締役会に報告して価し、対応策を策定、実行することでリスクを管理しています。

● 事業活動の継続・サプライチェーンの維持のため、原材料調達活動に加えて、生産現場では一段高い感染対策を実施し、委託先などにも展開

パンデミックいます。また、危機発生時には、緊急事態のレベルに応

新型コロナウイルス感染症の世界的流行により、社員の健康被害や操業の一時停止などが発生するリスク

・リモートワークのための情報システムの強化と業務のデジタル化の推進
・新しい働き方に向けた会社制度などの見直し
・新型コロナウイルス感染症における事業戦略の策定と実行● 社会への貢献

・清潔と暮らしの安心を実現する衛生関連製品の継続的供給

主要リスクの明確化と対応の強化必要なリスクを「コーポレートリスク」と定めて、年 1 回、社会のサステナビリティへの貢献に悪影響を与えるリス

社内外のリスク分析と経営層へのヒアリングなどを基に、クとして、特に重要な 14 の主要リスクを、リスク・危機管

経営会議でリスクテーマとリスクオーナー（テーマ対応の理委員会、経営会議で選定し、主管部門が対応方針を策

責任者：執行役員 ）を選定しています。各リスクオーナー

定して進捗管理を行なっています。そして、これら主要リ

は対策チームを立ち上げて検討を進め、年 4 回開催されスクの中で、経営への影響が特に大きく、対応の強化がるリスク・危機管理委員会で進捗管理を行なっています。

・Web サイトを通じて、生活に関わる衛生関連情報、および専門家向けに論文などの専門的知見に基づく感染防止策を含む幅広い情報を提供
・感染抑制能を持つ VHH 抗体の取得など、治療薬や診断薬の開発への貢献

リスク・危機管理担当者からのメッセージV O I C E

● 品質問題により重篤な被害が生じた場合の全社対応の強化

サイバー攻撃・
個人情報保護サイバー攻撃を含む意図的な行為や過失などにより個人情報が漏洩するリスク● インシデント発生時の対応フローの作成と訓練の実施

レピュテーション

SNS などを通じて当社への批判的な評
価や誤った情報が拡散し、ブランド価
値や社会的信用が低下するリスク● SNS などのモニタリング体制の強化

広告などでの不適切表現の拡散やステ
ルスマーケティングなどが発生するリスク● 社内教育の継続的強化、ガイドラインなどの見直し

デジタルメディア活用

大し、多くの国や地域で第 2 波、第 3 波の流行が繰り返されたことから、一時は対策本部会議を毎週開催し、経営陣

2019 年末から流行が始まった新型コロナウイルス感染

より、衛生関連製品の継続供給、アルコール消毒液の医療症に対して、2020 年 1 月に危機管理体制を整え、2 月には機関や高齢者施設などへの優先的供給、エビデンスに基づ
く衛生関連情報の提供など、社会ニーズにも応えながら、して、経営陣と各国責任者が参加する対策本部会議で、社事業活動を継続することができました。

員とその家族を守ることを第一に、事業活動の継続、社

私たちの取り組みは、まだまだ続きます。社員とその家会への貢献について、全社方針を決定し、グループ一丸と族を守りながら、業務の最大化を実現し、ニューノーマル

なって取り組んできました。

2016 年から「 パンデミックリスク」に対応するためのガ67

主導のもとで議論を重ねて対応を決定し、実践してきまし社長を本部長とする緊急事態対策本部を設置しました。そ花王統合レポート 2021

● 中国での急激な環境法規制変更が現地工場や主要サプライヤーに重大品質問題の発生で社会的信用が失墜するリスクました。しかし、想定を上回る規模とスピードで感染は拡

その結果、全世界のグループ社員の感染拡大防止はもと

化

重大品質問題イルス感染症への初動対応は速やかに実施することができ

大谷 泰久● 大地震などに対する緊急事態対応訓練、BCP 訓練による対応の強

急激な環境法規制変更により、事業、操業が停止に至るリスク

イドラインや行動計画を整備してきたため、新型コロナウ

た。

● 洪水ハザードマップや避難に関する防災教育の実施

海外環境法規制新型コロナウイルス感染症への対応の中で、危機管理体制を高度化しました。

コーポレート戦略部門
危機管理・RC 推進部● 各拠点の水害リスク調査を行ない、ハード・ソフト面の対策を強化

Corporate Governance

大地震・自然災害

大地震や気候変動に伴う大型台風、洪水などの自然災害による、社員や設備などの資産への被害および製品供給に支障をきたすリスク│第 3 章│花王は、持続的な利益ある成長と、事業活動を通じた・アルコール消毒液をこれまでの 20 倍増産し、緊急を要する医療機
関や高齢者施設などに優先的に供給及ぼす影響について、外部専門機関を用いたモニタリングと対応体制の強化● 発生防止に向けた社内啓発の強化● グローバルで情報セキュリティと個人情報保護の体制強化を推進● 事象発生時の緊急対応体制の強化● ブランド価値の向上と維持に向けた広告配信ツールなどの整備への対応、そして、「 K25 」の達成に向けて、リスクマネジ
メントのさらなる強化を進めていきます。

WEB「 有価証券報告書 」

www.kao.com/content/dam/sites/kao/www-kao-com/jp/ja/corporate/investor-relations/pdf/securities-fy2020-all-01.pdf
主要リスクの内容と主な取り組みは、第 115 期有価証券報告書「 事業等のリスク」をご参照ください。
花王統合レポート 2021

68│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governanceコンプライアンス
基本的な考え方コンプライアンス教育

花王は、「 正道を歩む 」をコンプライアンスの原点と位生した案件についてはコンプライアンス委員会、経営会

入社者、昇格者などにはその役割に応じたコンプライ

修機会を毎年設けています。さらに、年 1 回コンプライ

置づけ、すべてのステークホルダーの支持と信頼に応え議や監査役に報告し審議の上、課題の抽出・改善活動

アンス研修を提供します。また、全社員に向けて、コンプ

アンス月間と称して、思いやりを持った言動や風通しのるため、下記 PDCA サイクルに沿ってコンプライアンス

を進め、さらにコンプライアンス意識調査などの結果やライアンスを振り返る機会を定期的に設け、部門責任者

良い組織風土の重要性などを発信しています。各法令に推進活動を実施しています。

社外アンケートを通じて把握した課題などに対し、コンによる研修や BCG 確認テストなどを実施しています。役

関わる教育は、個別に定められた主管部門により企画・

プライアンス委員会が対応を審議の上翌年の活動につ員に向けても法務・コンプライアンスをテーマとした研実施されます。

コンプライアンス委員会が方針や年間の計画を決定
し、コンプライアンス委員会事務局がこれを具体的な活

なげています。また年次報告を取締役会で行ない、そこ動に落とし込み、国内外各社・各部門が推進します。発での議論を踏まえた改善活動を実施しています。

経営会議・監査役
四半期ごとに報告

PlanDo● 課題および社会からの要請な● 活動方針や年間計画にどを勘案した活動方針や年間活動計画の決定コンプライアンス委員会

基づく具体的活動の推進

・諸規程の制定・改定・多様な研修機会の提供

コンプライアンス委員会 事務局❶【 Plan 】活動方針、
年間活動
計画の決定
❷【 Do 】上記の実行指示

研修名

テーマ対象者

入社オリエンテーション

コンプライアンス PDCA サイクル

コンプライアンス体制

花王のコンプライアンス研修体系● 通報案件への適切な対応❸【 Check 】活動の評価

管理職向け研修
部門責任者による研修

BCG 確認テスト
コンプライアンス意識調査

BCG ケースブック

・取締役会
・経営会議
・監査役会

積極的な
改善活動

❹【 Action 】課題抽出と改善

Check

Action● 社内からの評価● 課題の抽出と改善活動● 部門責任者● コンプライアンス推進責任者● 社外からの評価❷【 Do 】実行・外部評価機関からの意見

社員（ 日本・海外 ）グループワークを通じ管理職がコンプライアンス

日本：管理職昇格時

海外：管理職

リスク低減を意識する

海外：3 年ごと

管理職・一般社員
役員・管理職・一般社員

役員研修会

執行役員以上の役員部門責任者から直接社員にメッセージを伝えるこ2 年に 1 回とにより、コンプライアンスを自分ごと化する（ 日本・海外隔年 ）BCG を学び直すとともに、コンプライアンスリス

2 年に 1 回

クの高い部門を抽出する（ 日本・海外隔年 ）具体的事例を通じて BCG を学ぶ

BCG 改定後に見直し

自社や他社の事例を通じてコンプライアンスに関日本：毎月する留意事項を学ぶ

海外：年 2 回（ 4 月、10 月）

経営視点でのコンプライアンスリスク

年1回

重大なコンプライアンス違反※件数
目標値

2017

2018

2019

2020

0件

0件

0件

0件

0件

│第 3 章│・取締役会等からの意見
・リスク調査等からの課題
・社員意識調査● 子会社社長

日本：新任管理職

全員

ケーススタディ頻度
入社時

管理職・一般社員

コンプライアンス目的
花王のコンプライアンスの考え方、BCG を学ぶ

入社者

コンプライアンス強化の取り組み
花王ウェイの「 正道を歩む 」を具体化した「 花王 ビジ

コンプライアンス通報・相談制度
コンプライアンス強化の取り組み
分類ʼ03 ビジネスコンダクトガイドライン制定
規程

な、風通しの良い職場の実現をめざした活動を推進してまいりました。また、BCG にも贈収賄防止を明記し、さらに「 花王贈収賄防止ガイドライン」

ʼ20 通報・相談規程制定、不正発生時の第一報報告ルール
組織

通報窓口

ʼ03 弁護士ホットライン、社外からの相談窓口開設
ʼ07 海外通報・相談窓口（ 匿名 ）開設
ʼ03 BCG 説明会

花王は、不正の早期発見のため、さまざまな制度を整備

コンプライアンス委員会

しています。各国・各地域において通報・相談窓口を設置

コンプライアンス委員会 事務局

し、通報・相談規程に沿って、通報・相談者の保護を行ないながら、迅速な調査、是正措置を行ない、解決を図ります。
通報・相談案件や、マネジメントラインを通じて判明したコンプライアンス案件に対し、発生部門や主管部門
により真因分析・再発防止策の策定がなされ、コンプラ
イアンス委員会事務局がこれらの妥当性チェックや、他部門への横展開の必要性などを協議することによりコン
プライアンス強化を図っています。

❷報告❸調査指示・
是正措置の
指示

❺調査結果
の報告

コンプライアンス
推進責任者❹ ・調査の実施
・是正措置の実施

社員（ 日本・海外 ）❻フィードバック

内部通報窓口日本
花王コンプライアンスホットライン（ 社内 ）花王弁護士ホットライン（ 社外第三者 ）花王相談ルーム（ 社外第三者 ）海外
インテグリティライン（ 社外第三者 ）❶報告❼フィードバック社員（ 日本・海外 ）、お取引先などの第三者

ʼ05 階層別研修
研修・周知

けるほか、取引先選定時・契約更新時

ʼ08 海外各社向け研修開始
ʼ12 管理者向け研修開始

ʼ16 コンプライアンス月間開始の贈収賄リスク評価など、贈収賄防止

ʼ00 自部門点検に向けた運用を推進しました。
花王ビジネスコンダ
クトガイドライン効果測定「 花王ビジネスコンダクトガイドライン 」
www.kao.com/jp/corporate/about/policies/compliance/business-conduct-guideline/
詳細については、当社 Web サイトをご覧ください。

花王統合レポート 2021

ʼ03 コンプライアンス委員会設置

ʼ19 国内通報・相談窓口（ 匿名専用 ）開設

受領金額の基準や事前報告を義務付

69

ʼ00 企業倫理委員会設置

ʼ00 通報・相談窓口開設、花王相談ルーム開設

を定め、具体的に接待・贈答の提供・

WEB

ʼ14 贈収賄防止ガイドライン制定

ʼ18 不正発生時の報告ルール

た活動を推進するとともに、不正を発見した場合、すぐに経営層へ報告され適切な対応が迅速に取られるよう施策
ʼ02 企業倫理改定

ネス コンダクト ガイドライン（ BCG ）」を徹底するために、重大なコンプライアンスリスクの低減にフォーカスしCorporate Governance※経営に重大な影響を与え、企業価値を大きく毀損するコンプライアンス違反案件

ʼ15 社員の声を聴く活動

ʼ16 社員意識調査

ʼ18 リスク調査（ 危機管理部と連携 ）TOPICS

15 年連続選定「 Worldʼs Most Ethical Companies®2021 」
この賞は、企業倫理や企業の社会的責任を専門にする米国のシンクタンク Ethisphere Institute が、透明性、誠実さ、倫理、コンプライアンスに関する優れた成果を挙げる企業を表彰する賞です。花王は、「 Worldʼs®

Most Ethical Companies 」の一社として選定されることをコンプライアンス活動の成果を図る重要な指標としています。この受賞は、取締役（ 社外取締役を除く）および執行役員の報酬の評価の一要素となっています。

花王統合レポート 2021

70

│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

役員紹介 （ 2021 年 3 月 26 日現在 ）社外取締役 取締役会議長

門永 宗之助
社外取締役

篠辺 修

社外監査役

岡 伸浩

社外監査役

│第 3 章│仲澤 孝宏

Corporate Governance

社外取締役

向井 千秋

常勤監査役

川島 貞直

71

代表取締役 専務執行役員

取締役会長

代表取締役 社長執行役員

代表取締役 常務執行役員

竹内 俊昭

澤田 道隆

長谷部 佳宏

松田 知春

花王統合レポート 2021

常勤監査役

青木 秀子

社外監査役
社外取締役

林 信秀

天野 秀樹

花王統合レポート 2021

72

│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

取締役・監査役 （ 2021 年 3 月 26 日現在 ）取締役
役職名・氏名・持株数
取締役会長

澤田 道隆

1955 年 12 月 20 日生
当社株式所有数 38,400 株
重要な兼職の状況
パナソニック株式会社 社外取締役

代表取締役 社長執行役員

長谷部 佳宏1960 年 7 月 30 日生
当社株式所有数 11,900 株

代表取締役 専務執行役員

竹内 俊昭

1959 年 3 月 22 日生
当社株式所有数 26,900 株

略歴

4月
7月
6月
4月
6月
6月
1月
1月
1月
1月

当社入社
当社サニタリー研究所長
当社執行役員当社ヒューマンヘルスケア研究センター長
当社取締役 執行役員
当社代表取締役 社長執行役員
当社品質保証本部担当
当社経営サポート部門担当
当社人財開発担当
当社取締役会長（現任）1990 年
2011 年
2014 年
2014 年2015 年
2016 年
2016 年
2018 年
2018 年
2019 年
2019 年
2021 年

4月
3月
1月
3月
3月
1月
3月
1月
4月
1月
3月
1月

当社入社
当社研究開発部門ビューティケア研究センター ヘアビューティ研究所長
当社研究開発部門基盤研究セクター長、エコイノベーション研究所長
当社執行役員
当社研究開発部門統括
当社常務執行役員
当社取締役 常務執行役員
当社取締役 専務執行役員
当社先端技術戦略室統括
当社コンプライアンス担当
当社代表取締役 専務執行役員
当社代表取締役 社長執行役員 人財開発担当（現任）1981 年
2006 年2009 年
2011 年
2012 年
2012 年2013 年
2014 年

4月
3月
3月
5月
5月
6月
4月
3月

当社入社
花王販売株式会社 九州支社長
花王カスタマーマーケティング株式会社 経営企画部門統括
花王カスタマーマーケティング株式会社 取締役 専務執行役員
花王カスタマーマーケティング株式会社 代表取締役 専務執行役員
当社執行役員
花王カスタマーマーケティング株式会社 代表取締役 副社長執行役員
当社代表取締役 常務執行役員、花王カスタマーマーケティング株式会社 代表取締役 社長執行役員
当社代表取締役 専務執行役員（現任）、
花王グループカスタマーマーケティング株式会社 代表取締役 社長執行役員（現任）2016 年 1 月

代表取締役 常務執行役員

1959 年 11 月 15 日生
当社株式所有数 11,100 株

1983 年2008 年
2010 年2013 年
2014 年
2018 年

4月
1月
3月
3月
3月
1月

社外取締役 取締役会議長

門永 宗之助1952 年 8 月 5 日生
当社株式所有数 13,000 株
重要な兼職の状況
イントリンジクス（Intrinsics）代表、
株式会社ビジネス・ブレークスルー 取締役、
株式会社三井住友銀行 社外取締役 監査等委員会
委員長、ビジネス・ブレークスルー大学 副学長
社外取締役

篠辺 修

1952 年 11 月 11 日生
当社株式所有数 700 株
重要な兼職の状況

ANA ホールディングス株式会社 特別顧問

重要な兼職の状況
東京理科大学 特任副学長、宇宙飛行士、医師、
医学博士、富士通株式会社 社外取締役

林 信秀

1957 年 3 月 27 日生
当社株式所有数 400 株
重要な兼職の状況
株式会社みずほ銀行 常任顧問、株式会社バロックジャパンリミテッド 社外取締役、株式会社 JTB 社外監査役、東武鉄道株
式会社 社外監査役

1976 年
1981 年
1986 年2009 年
2012 年

千代田化工建設株式会社入社
米国マサチューセッツ工科大学 工科大学院化学工学専攻 修士課程修了
マッキンゼー・アンド・カンパニー・インコーポレーテッド・ジャパン入社
イントリンジクス（Intrinsics）代表（現任）
当社取締役（現任）青木 秀子

1954 年 8 月 21 日生
当社株式所有数 22,235 株

常勤監査役

川島 貞直

1959 年 5 月 22 日生
当社株式所有数 0 株

社外監査役

天野 秀樹

1953 年 11 月 26 日生
当社株式所有数 4,000 株
重要な兼職の状況
公認会計士、トッパン・フォームズ株式会社
社外取締役、味の素株式会社 社外監査役、
セイコーホールディングス株式会社 社外監査役

全日本空輸株式会社（現 ANA ホールディングス株式会社）入社
同社取締役執行役員
同社常務取締役執行役員
同社専務取締役執行役員
同社代表取締役副社長執行役員
ANA ホールディングス株式会社 取締役、全日本空輸株式会社 代表取締役社長執行役員
ANA ホールディングス株式会社 取締役副会長
当社取締役（現任）ANA ホールディングス株式会社 特別顧問（現任）1963 年 4 月 5 日生
当社株式所有数 1,100 株
重要な兼職の状況
弁護士、博士（法学）（中央大学）、
花王グループカスタマーマーケティング株式会社 監査役、株式会社ヤマタネ 社外取締役、
慶應義塾大学大学院法務研究科 教授
社外監査役

仲澤 孝宏

1958 年 5 月 30 日生
当社株式所有数 0 株
WEB73「 花王株式会社 社外役員の独立性に関する基準 」

www.kao.com/content/dam/sites/kao/www-kao-com/jp/ja/corporate/about/pdf/governance_002.pdf

花王統合レポート 2021

慶應義塾大学 医学部外科学教室医局員
宇宙開発事業団 搭乗科学技術者（宇宙飛行士）
アメリカ航空宇宙局ジョンソン宇宙センター 宇宙生物医学研究室 心臓血管生理学研究員
米国ベイラー大学 非常勤講師
慶應義塾大学 医学部外科学客員教授（現任）東京理科大学 副学長、宇宙航空研究開発機構 技術参与
当社特命エグゼクティブ・フェロー
東京理科大学 特任副学長（現任）
当社取締役（現任）1980 年
2007 年2009 年
2011 年2013 年

4月
4月
4月
6月
4月

2013 年2013 年
2014 年2017 年
2019 年
2019 年

6月
7月
4月
4月
3月
4月

株式会社富士銀行入行
株式会社みずほコーポレート銀行 執行役員 営業第十三部長
同行常務執行役員 営業担当役員
同行常務取締役 インターナショナルバンキングユニット統括役員
株式会社みずほフィナンシャルグループ 副社長執行役員 国際ユニット担当副社長、株式会社みずほ銀行 副頭取執行役員 MHCB 国際ユニット連携担当副頭取、株式会社みずほコーポレート銀行 取締役副頭取 国際ユニット担当副頭取
株式会社みずほフィナンシャルグループ 取締役副社長 国際ユニット担当副社長
株式会社みずほ銀行 取締役副頭取 国際ユニット担当副頭取
同行取締役頭取
同行取締役会長
当社取締役（現任）
株式会社みずほ銀行 常任顧問（現任）1982 年
2007 年
2010 年2015 年
2019 年
2019 年

8月
4月
6月
3月
1月
3月

当社入社
当社品質保証本部長
当社執行役員
当社常務執行役員
当社特命担当当社常勤監査役（現任）1983 年
2007 年
2011 年2015 年
2019 年
2021 年

4月
4月
6月
9月
3月
3月

当社入社
株式会社カネボウ化粧品 監査役
当社経営戦略室 IR グループ部長
当社経営監査室長
当社経営サポート部門 社長室 監査役付
当社常勤監査役（現任）1976 年
1980 年
1984 年
1992 年
2011 年

4月
9月
6月
9月
9月

2015 年 7 月
2017 年 3 月

アーサーアンダーセン会計事務所入所
公認会計士登録西ドイツアーサーアンダーセン・デュッセルドルフ事務所駐在井上斎藤英和監査法人 代表社員
有限責任あずさ監査法人 副理事長（監査統括）、
KPMG Global Audit Steering Group メンバー
有限責任あずさ監査法人 エグゼクティブ・シニアパートナー
当社監査役（現任）1993 年 4 月
1997 年 4 月
2004 年 10 月
2012 年 4 月
2013 年 10 月
2014 年 3 月
2016 年 1 月
2018 年 3 月

弁護士登録、梶谷綜合法律事務所入所
竹川・岡法律事務所開設 代表パートナー
竹川・岡・吉野法律事務所開設 代表パートナー
慶應義塾大学大学院法務研究科 教授（現任）岡綜合法律事務所開設 代表（現任）花王カスタマーマーケティング株式会社 社外監査役
花王グループカスタマーマーケティング株式会社 監査役（現任）
当社監査役（現任）1981 年 10 月
1983 年 6 月
1985 年 3 月
2001 年 7 月
2006 年 9 月
2018 年 7 月
2020 年 3 月

プライス ウォーターハウス公認会計士共同事務所入所
青山監査法人入所
公認会計士登録
中央青山監査法人 代表社員
あらた監査法人（現 PwC あらた有限責任監査法人）代表社員
仲澤公認会計士事務所所長（現任）
当社監査役（現任）

役職名・氏名・持株数
常勤監査役

社外監査役

4月
6月
4月
6月
4月
4月
4月
3月
4月

4月
8月
6月
9月
4月
4月
1月
4月
3月

監査役

岡 伸浩
1976 年
2007 年2009 年
2011 年
2012 年2013 年2017 年
2018 年
2019 年

1977 年
1985 年
1987 年
1992 年
2000 年2015 年
2016 年
2016 年
2019 年

略歴

当社入社

Kao（Hong Kong）Ltd. President
Kao（Taiwan）Corporation 董事長総経理

2021 年 3 月
4月
6月
8月
7月
6月

1952 年 5 月 6 日生
当社株式所有数 1,600 株

社外取締役

当社ビューティケア スキンケア・ヘアケア事業ユニット長
当社執行役員
当社常務執行役員、コンシューマープロダクツ事業部門副統括、
スキンケア・ヘアケア事業分野担当、ヒューマンヘルスケア事業分野担当、
ファブリック＆ホームケア事業分野担当、Oribe Hair Care, LLC Chairman of the Board
当社取締役 常務執行役員、コンシューマープロダクツ事業部門（現コンシューマープロ
ダクツ事業統括部門）統括（現任）、
花王プロフェッショナル・サービス株式会社担当（現任）
当社代表取締役 常務執行役員（現任）2019 年 3 月

向井 千秋

重要な兼職の状況
公認会計士

Corporate Governance

松田 知春

社外取締役

略歴

│第 3 章│1981 年
2003 年
2006 年
2007 年2008 年
2012 年
2014 年
2016 年
2019 年
2021 年

役職名・氏名・持株数

花王統合レポート 2021

74

│ 第3章 │ Corporate Governance│ 第3章 │ Corporate Governance

執行役員 （ 2021 年 4 月 1 日現在 ）

は

せ

べ

よしひろ

むらかみ よしひろ

やまぐち ひろあき

長谷部 佳宏村 上 由泰デイブ・マンツ山口 浩明

人財開発担当コンシューマープロダクツ事業統括部門
化粧品事業部門長、DX 戦略推進センター長
株式会社カネボウ化粧品 代表取締役社長

ESG 部門統括

SCM 部門 製造統括センター長

社長執行役員

常務執行役員

執行役員

執行役員

Molton Brown Limited Chairman of the Board

たけうち としあき

く

ぼ

ひであき

松井 明雄

小泉 篤

花王グループカスタマーマーケティング株式会社
代表取締役 社長執行役員

研究開発部門統括

コーポレート戦略部門 特命統合戦略企画担当

コンシューマープロダクツ事業統括部門
グローバル事業推進センター長

ま つ だ ともはるにしぐち とおる

松田 知 春常務執行役員コンシューマープロダクツ事業統括部門統括
花王プロフェッショナル・サービス株式会社担当

うえやま しげる

常務執行役員

執行役員に っ た ひでいち

執行役員

ぬ り や こうたろう

西口 徹

新田 秀 一塗谷 弘太郎コンシューマープロダクツ事業統括部門 アジア事業統括グループ統括、メリーズ事業担当、花王（ 中国 ）投資有限公司 董事長総経理、上海花王有限公司 董事長総経理、花王（ 上海 ）産品服務有限公司 董事長、佳麗宝
化粧品（ 中国 ）有限公司 董事長、花王（ 合肥 ）有限公司
董事長総経理SCM 部門 デマンド・サプライ計画センター長

コンシューマープロダクツ事業統括部門
ヘルス＆ビューティケア事業部門長

常務執行役員

た な か さとる

執行役員

かたよせ まさひろ

執行役員

は す み もとみつ

田中 悟

片寄 雅弘

蓮見 基充

コーポレート戦略部門統括

コンシューマープロダクツ事業統括部門
欧米事業統括グループ統括

ケミカル事業部門統括

研究開発部門 ハウスホールド研究所長
コンシューマープロダクツ技術担当

執行役員

ね ご ろ まさかず

やまうち けんいち

Fatty Chemical (Malaysia) Sdn. Bhd. Chairman of
the Board
Pilipinas Kao, Inc. Chairman of the Board
Kao Chemicals Europe, S.L. Chairman of the Board

なかい しげお

執行役員

むらた

ま

み

根来 昌一

山内 憲一

仲井 茂夫

村田 真 実購買部門統括会計財務部門統括

研究開発部門 テクノケミカル研究所長
環境新事業担当

コーポレート戦略部門 PR 戦略センター長

常務執行役員
会計財務担当

わ

だ やすし

執行役員

Kao America Inc. President

は ら だ りょういち

執行役員

まみや ひでき執行役員

ほった なつみ

和田 康

原田 良一

間宮 秀樹

堀田 夏 実品質保証部門統括
法務・コンプライアンス担当

情報システム部門統括

人財開発部門統括
花王グループ企業年金基金 理事長

コンシューマープロダクツ事業統括部門
ハイジーン＆リビングケア事業部門長

常務執行役員た ば た おさむ

執行役員

執行役員

Kao America Inc. Chairman

たき ひろあきたけやす まさる

執行役員

しもとよどめ あきら

田端 修

瀧 博明

竹安 将

下豊留 玲

SCM 部門統括
TCR 担当コンシューマープロダクツ事業統括部門
マーケティング創発センター長

法務・コンプライアンス部門統括

コンシューマープロダクツ事業統括部門
ライフケア事業部門長

常務執行役員

執行役員

執行役員

Corporate Governance

Kao USA Inc. Chairman of the Board
Oribe Hair Care, LLC Chairman of the Board

執行役員│第 3 章│上山 茂

常務執行役員

花王統合レポート 2021

こいずみ あつし

久保 英明

専務執行役員75

まつい あきお

竹内 俊 昭執行役員

花王統合レポート 2021

76

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

財務・非財務ハイライト
新型コロナウイルス感染症

売上、営業利益、株価の推移█ 売上高● 営業利益リーマンショック

2020年度

● 株価

連結売上高

欧州債務危機1兆 3,820 億円
2020年度

アジア通貨危機株価

IT バブル崩壊

7,970 円

バブル崩壊

※ 2020 年 12 月 30 日終値

2020年度

営業利益

1,756 億円
1990

1995

2000

1990年度

海外の連結子会社数

女性社員比率※花王国内グループの正規社員

2020年度※1

2015

1990年度

11 社

94社

15.9％

38.2％

32％

51％

2020

（年度）

2020年度

売上6,620億円

1兆 3,820 億円

時価総額

7,113 億円

3兆 8,415 億円

6.3％

12.7％

営業利益率

Data Section※ 顧客所在地ベース

2010│第 4 章│海外売上高比率2005※ 1 花王は 2012 年 12 月期より決算日を 3 月 31 日から 12 月 31 日に変更しました。これに伴い、2012 年 12 月期は、花王および 3 月決算であった連結対象会社は、2012 年 4 月 1 日
から 12 月 31 日までの 9 ヵ月間を連結対象期間とし、12 月決算であった連結対象会社は 2012 年 1 月 1 日から 12 月 31 日までの 12 ヵ月間を連結対象期間としています。

77

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

78

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

財務・非財務ハイライト

財務ハイライト※1

EVA

売上高 ／営業利益／営業利益率（億円）

15,00014,576

12,00014,894

12.7

15,022

2,077

2,048

1,856

9,000

15,080

（億円）

（億円）

2,500

1,000

600

13,820

2,117

2,000

13.8

14.1

1,500

12.7

800

400

3,000

500

200

0

0

2017

2018

2019

2020

935

874

546

567

577

591

500

734

623

400

3.7

3.8

3.8

3.9

585

4.2

親会社の所有者に帰属する当期利益／株主還元
（%）

（億円）

5

1,200

4

1,000

3

（年度）

2

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

0

400

2016

2017

2018

2019

2020

0

しました。
※3

0

※4

1,266
468

585

543

2016

2017

2018

資本的支出の推移

自己株式取得の状況

1株当たり配当金の推移

（円）

（%）

（億円）

（億円）

（円）

350

30

1,000

750

150

298.30300

314.25306.70

18.6

19.8

20
18.9

899

891

902

794

800

262.29253.43

697

1,482
626

2019

500

500

500

600

110

500 500

100

1,261
674

1,500

1,000

2020

0

（年度）

14.2

10

100

60

300

400

250

120

130

140

94

17.6

150

62

64

70

80

50

200

50
0

1,537

1,470

※ 6 単元未満株の買取を除いています。

ROE ／ EPS

200

500

543

● 親会社の所有者に帰属する当期利益（ 右軸 ）█ 配当金金額（ 左軸 ） █ 自己株式取得（ 左軸 ）※ 1 2020 年 12 月期より一部の取引において売上高の認識方法を総額から純額に変更

250

500

000

200

（年度）

█ 研究開発費（ 左軸 ） ● 売上高研究開発費比率（ 右軸 ）

2,000
500

500

1

100

※ 2 EVA® は、米国コンサルティング会社のスターン・スチュワート社の登録商標です。

█ 売上高（ 左軸 ） █ 営業利益（ 右軸 ） ● 営業利益率

600

200

（億円）

800

300
1,000

2016

904

600

6,000

0

※6

研究開発費／売上高研究開発費比率

（億円）

1,756
13.7

® ※2

2016

2017

2018

2019

2020

0

（年度）

● ROE（ 右軸 ） █ EPS（ 左軸 ）

0

2016

2017

2018

2019 ※5 2020

（年度）

0

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0

（年度）

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20（年度）※ 5 2019 年 12 月期より使用権資産を除いています。

※ 3 親会社所有者帰属持分当期利益率※ 4 基本的 1 株当たり当期利益

非財務ハイライト※8（%）（百万 m3）10

4,000

12,00011,699-1-4-4

11,91011,743

11,455

11,445

0
-10
-20

8,000

-30
-40

4,000

3,000

2,970

5

0

-2

2,961

2,924

-6

2016

2017

2018

2019

2020

█ CO2 排出量（ 左軸 ） ● 原単位（ 売上高 ）削減率（ 右軸 ）79

花王統合レポート 2021

-60

（年度）

（%）

（%）

10

30
25.4

0

2,876

2,819

-10

25.1

27.3

29.4

28.8
※7

20

2,000

程を通じた CO2 排出量の実績値を合算したものです。ただし、産業界向け製品の使用および廃棄に関する CO2 排出量は含んでいません。

-30
-40

1,000

※8

10

2016

2017

2018

2019

2020

-60

（年度）

█ 製品使用時の水使用量（ 左軸 ） ● 原単位（ 売上高 ）削減率（ 右軸 ）主に日本国内および海外で販売した製品単位数量当たりの製品ライフサイクル（ ただし、自社グループの生産工程、物流工程を除く）を通じた水使用量に当該製品の年間の売上数量を乗じて算出した値に、自社グループの生産工程、物流-50
0

日本国内および海外で販売した製品の単位数量当たりの製品ライフサイクル（ ただし、自社グループの生産工程、物流工程を除く）を通じた CO2 排出量に当該製品の年間の売上数量を乗じて算出した値に、自社グループの生産工程、物流工

-20

-50
0

管理職における女性比率

Data Section（千 t）

16,0000※9製品ライフサイクル全体の水使用量の推移│第 4 章│※7

製品ライフサイクル全体の CO2排出量の推移

0

工程を通じた水使用量の実績値を合算したものです。ただし、産業界向け製品

2016

2017

2018

2019

2020

は、調達に関する水使用量は含みますが、使用および廃棄に関する水使用量は（年度）

含んでいません。
※9花王グループの正規社員

花王統合レポート 2021

80

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

外部からの評価 （ 2021 年 3 月 26 日現在 ）█ 日本企業初の「トリプル A 」評価を獲得
国際非営利団体 CDP が実施した 2020 年度の調査で、花王は「 気候変動 」「 森林 」「 水 」の３つ分野ともに、最高評価である「 A
評価 」を獲得しました。
「トリプル A 」評価となったのは全世界

5800 社の内 10 社のみとなっており、花王の環境への取り組みが高く評価されました。

█「 世界で最も倫理的な企業 」に 15 年連続で選定
米国のシンクタンク Ethisphere Institute が発表する「 世界で最も倫理的な企業 」に 15 年連続されました。花王は、2007 年に同賞が創設されて以来、15 年連続で選定されているアジア、および日本で唯一の企業です。花王ではこの賞への選定を、役員報酬のKPI としています。

外部からの評価
2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

A­

A­

A­

A

A

CDP（水セキュリティー）

A­

A

A

A

A

CDP（フォレスト, 木材）

A­

A­

A­

A­

A­

CDP（フォレスト, パーム油）

A­

A­

A­

A­

A

A­

A

A

A

A

A

●

●

●

●

●

●

●

Worldʼs Most Ethical Companies®

（世界で最も倫理的な企業）

CDP（気候変動）

DJSI World

Asia Pacific 」の 構 成 銘 柄 に、2020 年 度 は グ ロ ー バ ル 企 業
3,467 社のうち 318 社（ 国内 39 社 ）の中に、7 年連続で選定され●●

MSCI ESG Leaders Indexes●

Bloomberg Gender-Equality Index

米国 S&P ダウ・ジョーンズ社とスイスの SAM 社が開発した、世界の代表的な ESG 投資指標である「 DJSI World 」および「 DJSI

開示優良 開示優良 開示優良CDP（サプライチェーン）

FTSE4Good Index Series█ 7 年連続で「 Dow Jones Sustainability World Index 」に選定

開示優良 開示優良 開示優良 開示優良

WEB

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

FTSE4Good 指数シリーズ
www.ftse.com/products/indices/FTSE4Good
MSCI
www.msci.com/

ました。

SRI インデックス（ 社会的責任投資 ）外部評価

財務面だけではなく、環境・社会面やガバ
ナンス面での高い評価を併せ持つ企業は、長期的に持続可能な成長を期待される企│第 4 章│業と認知され、幅広い投資家から注目されています。花王は、世界的にその信頼性が認められた以下の代表的なインデックスに

81

花王統合レポート 2021

Data Section

組み入れられています。

花王統合レポート 2021

82

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

財務データ
ヒストリカルデータ

日本基準

会計年度：
売上高
事業別
ビューティケア事業
ヒューマンヘルスケア事業
ファブリック＆ホームケア事業
コンシューマープロダクツ事業計
ケミカル事業
消去
所在地別
日本
アジア
アジア＆オセアニア
米州
北米
欧州
消去

（単位：百万円）

2011年3月期

2012年3月期

年12月期 2013年12月期 2014年12月期 2015年12月期
2012年12月期 2012
（調整後）

1,186,831

1,216,096

1,012,595

1,220,359

1,315,217

1,401,707

1,471,791

533,514
175,761
279,008
988,283
231,997(33,449)

537,938
181,758
285,645
1,005,341
247,635(36,880)

444,425
151,977
236,748
833,150
208,071(28,626)

537,814
189,614
291,988
1,019,416
236,473(35,530)

570,268
210,628
311,023
1,091,919
261,192(37,894)

589,907240,077
324,505
1,154,489
288,022(40,804)

607,692
280,723
334,416
1,222,831
288,456(39,496)

912,443925,339

152,361

173,588

720,789
159,857

933,767
160,005

959,405
199,655

997,309244,903

80,328112,123(70,424)

85,397
117,005(85,233)

89,99889,998

108,599

110,519(68,568)

110,519(73,930)

134,168(86,610)

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

会計年度：

90,39493,53087,40362,265

売上高

1,474,550

1,457,610

1,489,421

1,508,007

1,502,241

1,381,997

営業利益

167,318

185,571

204,791

207,703

211,723

175,563

11.3

12.7

13.7

13.8

14.1

12.7

税引前利益

166,038

183,430

204,290

207,251

210,645

173,971

当期利益

105,952

127,889

148,607

155,331150,349

128,067

親会社の所有者に帰属する当期利益

105,196

126,551

147,010

153,698

148,213

126,142

1,019,016
281,533

営業活動によるキャッシュ・フロー

181,672

184,307

185,845

195,610244,523

214,718

投資活動によるキャッシュ・フロー

(74,124)(88,639)(96,146)(157,895)(94,266)(61,941)

フリー・キャッシュ・フロー

107,548

95,66889,69937,715

128,539

131,161

124,216

137,827

財務活動によるキャッシュ・フロー

(20,773)(95,043)(53,244)(108,579)(126,166)(87,065)

152,056(116,777)

154,350(120,935)

資本的支出

82,84889,90079,35589,097

113,387

86,149

減価償却費及び償却費

57,423

51,11654,50860,662

83,36986,080

研究開発費

52,69954,56756,70357,67359,14358,509

3.6

3.7

3.8

3.8

3.9

4.2

94,74597,43789,93580,27477,54571,984

6.4

6.7

6.0

5.3

5.2

5.2

1,311,064

1,338,309

1,427,375

1,460,986

1,653,919

1,665,616

680,996

679,842806,381822,360

857,695

923,687

51.9

50.8

56.5

56.3

51.9

55.5

32,28233,19533,56033,66433,60333,409

基本的1株当たり当期利益
（EPS（
）円）

209.82253.43298.30314.25306.70262.29

年間配当金（円）

80.00

94.00

110.00120.00130.00140.00504,000

504,000

495,000

488,700

482,000

482,000

6,255

5,541

7,619

8,154

9,025

7,970

親会社所有者帰属持分当期利益率
（%）
（ROE）

16.1

18.6

19.8

18.9

17.6

14.2

資産合計税引前利益率（ROA）
（%）

13.1

13.8

14.8

14.4

13.5

10.5

̶
̶

̶
̶

111,791
53,107

124,656
64,764133,270
79,590164,380
98,862

資本的支出
減価償却費
キャッシュ・フロー
研究開発費（売上高比率）（%）
広告宣伝費（売上高比率）（%）

49,101
81,38097,02845,516
3.8
81,082
6.8

47,17879,798
101,960
48,171
4.0
82,2096.8

41,92959,78880,20037,493
3.7
67,045
6.6

̶
̶
̶
̶
̶
̶
̶

63,687
77,297
109,497
49,6503.8
86,406
6.6

68,484
79,660125,436
51,7393.7
92,410
6.6

83,41473,623
135,394
51,987
3.5
94,496
6.4

1,022,799
528,895
34,743

991,272
538,030
34,0691,030,347
582,699
33,350̶̶̶

1,133,276
628,709
33,054

1,198,233
658,232
32,707

1,281,869
675,608
33,02687.69
58.00
1,013.05
532,980

100.4660.00
1,031.08
521,936101.1262.00
1,116.61
521,824101.77126.0364.00
1,227.54
513,880

156.4670.00
1,313.63
508,687

197.1980.00
1,347.29
501,352

3.9
8.5
51.7

4.3
9.8
54.3

5.2
9.4
56.6

4.4
9.5

4.9
10.7
55.5

5.7
12.4
54.9

6.7
14.8
52.7

1. 当社は 2012 年 12 月期より決算日を 3 月 31 日から 12 月 31 日に変更しました。これに伴い、2012 年 12 月期は、当社および 3 月決算であった連結対象会社は、2012 年 4 月 1 日から 12 月 31 日までの 9 か月間を連結対象期間とし、12 月決算であった連結対象会社は 2012 年 1 月 1 日から 12 月 31 日までの 12 か月間を連結対象期間としています。
2. 2012 年 12 月期（ 調整後 ）の数値は、当社および 3 月決算であった連結対象会社の業績を 2012 年 1 月 1 日から 12 月 31 日までの 12 か月間に調整した数値です。
3. 米州、欧州のコンシューマープロダクツ事業については、2014 年 1 月より関係会社間の商流を一部変更しています。
4. 2012 年 3 月期までアジア & オセアニアに含めていたオーストラリアおよびニュージーランドの売上高・営業利益は、2012 年 12 月期より米州に組み替えています。
5. セグメントの売上高には、セグメント間の内部売上高を含んでいます。
6. 所在地別売上高は、花王グループ各社の所在地によって地域別に分類されており、地域間の内部売上高を含みます。
7. キャッシュ・フロー＝当期純利益＋減価償却費−配当金
8. 1 株当たり当期純利益は、発行済株式の期中平均株式数を使用して計算しています。
9. 1 株当たり配当金は、各会計年度に属する日を基準日とする配当であり、期末日以後に支払われる配当金を含みます。

（営業利益率）（%）（売上高比率）（%）
広告宣伝費（売上高比率）（%）
会計年度末：
資産合計
親会社の所有者に帰属する持分合計
親会社所有者帰属持分比率（%）
従業員数（人）1株当たり指標：

期末発行済株式数（自己株式含む）（千株）
期末株価（円）
財務指標：

Data Section

101,567
52,765®
EVA（経済的付加価値）│第 4 章│108,590
52,435̶

2015年12月期 2016年12月期 2017年12月期 2018年12月期 2019年12月期 2020年12月期

73,357

104,591
46,738̶̶̶

（単位：百万円）

58,557

営業利益
親会社株主に帰属する当期純利益

会計年度末：
総資産
自己資本
従業員数（人）1株当たり指標：（円）
1株当たり当期純利益（EPS）
年間配当金（円）
純資産（円）
期中平均株式数（千株）
財務指標：
売上高当期純利益率（%）
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
自己資本比率（%）

国際会計基準（IFRS）

1. 2016 年 12 月期から国際会計基準（ IFRS ）を適用しています。
2. EVA® は、米国コンサルティング会社のスターン・スチュワート社の登録商標です。
3. 2020 年 12 月期より一部の取引において売上高の認識方法を総額から純額に変更しています。
4. フリー・キャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー + 投資活動によるキャッシュ・フロー。なお、2019 年 12 月期より、営業活動によるキャッシュ・フローに使用権資産の減価償却費等を除いております。

5. 資本的支出には、有形固定資産のほか、無形資産およびその他の非流動資産への投資を含みます。なお、2019 年 12 月期より、上記のほか、使用権資産への投資を含みます。

10. 自己資本＝純資産−非支配株主持分−新株予約権

83

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

84

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

財務データ

連結財政状態計算書

連結損益計算書（単位：百万円）

前連結会計年度（2019年12月31日）

資産
流動資産
現金及び現金同等物
営業債権及びその他の債権
棚卸資産
その他の金融資産
未収法人所得税
その他の流動資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産
使用権資産
のれん
無形資産
持分法で会計処理されている投資
その他の金融資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計
負債及び資本負債
流動負債
営業債務及びその他の債務社債及び借入金
リース負債
その他の金融負債
未払法人所得税等
引当金
契約負債等
その他の流動負債
流動負債合計85

花王統合レポート 2021

222,31425,505
19,653
6,766
36,2082,054
20,616
99,411
432,527

前連結会計年度

353,176
200,087
197,641
7,257
2,085
18,150778,396
430,914
149,543
177,031
48,256
8,657
23,60842,274
6,937
887,220
1,665,616

215,842
30,465
19,787
6,571
28,1091,811
23,09899,721
425,404（2019年1月1日〜2019年12月31日）

売上高
売上原価
売上総利益

1,502,241(848,723)
653,518

1,381,997(791,304)
590,693

販売費及び一般管理費
その他の営業収益
その他の営業費用
営業利益(442,912)
15,192(14,075)
211,723(415,826)
15,801(15,105)
175,563

金融収益
金融費用
持分法による投資利益
税引前利益

2,027
(5,231)
2,126
210,645

1,711(5,839)2,536
173,971

法人所得税
当期利益

(60,296)
150,349(45,904)
128,067

当期利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益

148,2132,136
150,349

126,142
1,925
128,067

1株当たり当期利益
基本的1株当たり当期利益（円）
希薄化後1株当たり当期利益（円）306.70306.63262.29262.25

連結包括利益計算書（単位：百万円）

前連結会計年度（2019年1月1日〜2019年12月31日）

97,229126,725
7,862
51,858
9,175
4,584
4,585
302,018
727,42285,424
108,715(4,309)(32,974)
700,839
857,695
13,726
871,421
1,653,919

85,424
106,618(3,865)(43,376)
778,886
923,687
14,507938,194
1,665,616

当連結会計年度（2020年1月1日〜2020年12月31日）

150,349

128,067

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
その他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融資産の純変動
確定給付負債（資産）の純額の再測定
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられることのない項目合計(6)(1,180)(17)(1,203)

168
16,36525
16,558

純損益に振り替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の換算差額
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられる可能性のある項目合計(2,489)(36)(2,525)(9,942)(167)(10,109)

税引後その他の包括利益
当期包括利益(3,728)
146,6216,449
134,516

当期包括利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期包括利益144,508
2,113
146,621

132,941
1,575
134,516

当期利益

101,636
141,438
7,527
80,57910,122
3,747
4,922
349,971782,498

当連結会計年度（2020年1月1日〜2020年12月31日）

花王統合レポート 2021

Data Section

資本
資本金
資本剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
利益剰余金
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計

436,831
164,822
179,70747,7708,287
26,10447,876
5,496
916,893
1,653,919

当連結会計年度（2020年12月31日）│第 4 章│非流動負債
社債及び借入金
リース負債
その他の金融負債
退職給付に係る負債
引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計

289,681
208,839
199,672
13,7882,440
22,606
737,026（単位：百万円）

86

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

財務データ

連結持分変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）（単位：百万円）

親会社の所有者に帰属する持分

前連結会計年度

その他の資本の構成要素
資本金

2019年1月1日残高

会計方針の変更による影響額※

資本剰余金

自己株式

キャッシュ・フロー・
ヘッジの公正価値の変動額の有効部分

在外営業活動体
の換算差額

新株予約権

85,424

108,245(11,282)546(37,032)

(1)

―

―

―

―

―

―

（2019年1月1日〜2019年12月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益

210,645

173,971

83,36986,080(1,885)(1,571)85,424

108,245(11,282)546(37,032)(1)

減価償却費及び償却費

当期利益

―

―

―

―

―

―

その他の包括利益

―

―

―

―

1
1

受取利息及び受取配当金

会計方針の変更を反映した期首残高

当期包括利益――――(2,598)(2,598)

―

(108)

(98)

―

―

当連結会計年度（2020年1月1日〜2020年12月31日）

支払利息

2,840

2,533

持分法による投資損益（益）(2,126)(2,536)有形固定資産及び無形資産除売却損益（益）

3,323

3,301

営業債権及びその他の債権の増減額（増加）12,862

6,443(2,848)646

696(4,227)

自己株式の取得――

57,006(50,033)―――

株式に基づく報酬取引

―

337

―

―

―

―

配当金

―

―

―

―

―

―

子会社に対する所有者持分の変動

―

241

―

―

―

―

その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替

棚卸資産の増減額（増加）

―

―

―

―

―

―

所有者との取引等合計

―

(98)
448

―

85,424

6,973(4,309)―2019年12月31日残高

470
108,715

営業債務及びその他の債務の増減額（減少）(39,630)

―

当期利益

―

―

―

―

―

―

その他の包括利益

―

―

―

―

―

―

―

―

(9,738)(9,738)

(0)
(0)

―

(98)

(177)

―

―

利息の受取額

―

―

―

―

―

―

配当金の受取額

2,146

2,060

利息の支払額(2,806)(2,650)

自己株式の処分

当期包括利益退職給付に係る負債の増減額（減少）(3,788)(28,818)

その他(2,936)31,852

小計

300,152

267,674

1,711

1,516

自己株式の取得

―

―

471
(27)

株式に基づく報酬取引

―

(394)

―

配当金

―

―

―

―

―

―

子会社に対する所有者持分の変動―(1,605)

―

―

―

―

法人所得税等の支払額(56,680)(53,882)

その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替

営業活動によるキャッシュ・フロー

244,523

214,718

自己株式の処分

―

―

―

(3)

―

―

所有者との取引等合計

―

(180)
268

―

85,424444(3,865)―2020年12月31日残高(2,097)
106,618(49,368)(0)（単位：百万円）

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素
その他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融資産の純変動

確定給付負債（資産）の純額の再測定

2019年1月1日残高

6,458

―

―

―

―

会計方針の変更を反映した期首残高

6,458

―

(30,029)

利益剰余金

合計

―

―

(1,085)(1,085)

自己株式の処分――(3,705)(3,705)(98)

148,213(56,799)

自己株式の取得

―

―

―

―

株式に基づく報酬取引

―

―

―

―

配当金

―

―

―

(60,459)

子会社に対する所有者持分の変動

―

―

―

―

(227)

1,085

858

(858)

(227)
6,208

1,085

760
(32,974)

その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替―

13,149(1,290)(246)

835,509740
836,249
150,349(3,728)
146,6211(50,033)
337(61,749)
(5)

―

―

―

(1,536)
13,726
1,925
(350)
1,575

(1,269)475(111,449)
871,421
128,067
6,449
134,516
2
(27)
(394)
(66,194)(1,130)―13,149
2,136
(23)
2,113
―
―
―

―

―

―

(118,116)
700,839
126,142

184
184

16,353
16,353

自己株式の処分

―

―

6,799
6,799
(177)

126,142(194)

自己株式の取得

―

―

―

―

株式に基づく報酬取引

―

―

―

―

配当金

―

―

―

(64,925)

子会社に対する所有者持分の変動

―

―

―

―

(109,913)
857,695
126,142
6,799
132,941
2
(27)
(394)
(64,925)(1,605)(668)(16,353)(17,024)

17,024

―

―

―

(668)
5,724

(16,353)(17,201)(43,376)(48,095)
778,886(66,949)
923,687(794)
14,507(67,743)
938,194

所有者との取引等合計

2019年12月31日残高
当期利益

その他の包括利益
当期包括利益その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引等合計

2020年12月31日残高

―

―

―

―
―
―

(35,188)(14,053)

36,66019,661

有形固定資産の取得による支出(83,959)(59,396)

無形資産の取得による支出(9,819)(10,454)

その他(1,960)2,301

投資活動によるキャッシュ・フロー

(94,266)(61,941)19(41)

長期借入による収入

46,2201,080

長期借入金の返済による支出(40,054)(48)―

24,939

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の増減額（減少）社債の発行による収入(12)(24,942)

リース負債の返済による支出(20,565)(20,912)

自己株式の取得による支出(50,033)

(28)

支払配当金

(60,512)(64,987)

非支配持分への支払配当金(1,287)(1,235)58(891)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(126,166)(87,065)

現金及び現金同等物の増減額（減少）24,09165,712

現金及び現金同等物の期首残高

265,978

289,681(388)(2,217)

289,681353,176

社債の償還による支出

その他

現金及び現金同等物に係る為替変動による影響
現金及び現金同等物の期末残高

Data Section

―

(23)
(23)

当期包括利益670,002740
670,742
148,213

資本合計

定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入│第 4 章│当期利益
その他の包括利益

822,360
740
823,100
148,213(3,705)
144,5081(50,033)
337(60,459)241

会計方針の変更による影響額※(30,029)

非支配持分

合計

投資活動によるキャッシュ・フロー

※ IFRS 第 16 号「リース 」の適用に伴う影響額です。

87

花王統合レポート 2021

花王統合レポート 2021

88

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

ESG 戦略の重点取り組みテーマと目標値
重点取り組みテーマ

指標

実績2019 年花王は、2021 年 5 月に脱炭素社会の実現に向け新たな目標を策定し、2040 年までにカーボンゼロ、2050 年までにカーボンネガティブをめざします。これに基づき、脱炭素の指標を追加し、目標値を見直しました。

中長期目標

2020 年

目標値

目標年

快適な暮らしを自分らしく送るためにコミットメントより清潔で、健康に、安心して年齢を重ね、自分らしく生きられるように、よりこころ豊かな暮らしに貢献した人数SDGs

重点取り組みテーマ

実績指標

清潔で美しくすこやかな習慣快適で、美しく、すこやかな暮らしに貢献し、こころに響く QOL に貢献する製品数※ 2
花王の製品やサービスを使い、清潔で美しくすこ
やかな習慣を身につけるために実施した啓発活動で到達した累積人数※ 2­2022 年

開示予定

※5

10 億人

2030

コミットメント

全ライフサイクルにおいて、科学的に地球が許容できる範囲内の環境フットプリントである製品比率

­

47 億個

70 億個※22030

ライフサイクル CO2 排出量（ 絶対量 ）削減率

目標年­

2022 年
開示予定※ 5

100%

2030

4%

4%

スコープ 1+2 CO2 排出量（ 絶対量 ）削減率

9%

15%

使用電力における再生可能電力の比率

21%
­
­

開発継続

※基準年：2017 年

脱炭素0.30 億人

0.34 億人

1 億人※ 22030

※基準年：2017 年※１※ 2016 年からの累積値

花王ユニバーサルデザインガイドラインに適合する新製品・改良品の比率

目標値

CDP 気候変動 A、 CDP 気候変動 A、
水 A、
水 A、
最高レベル
森林（ 木材 ）A-、 森林（ 木材 ）A-、
森林（ パーム油 ）A- 森林（ パーム油 ）A

革新的なフィルム容器の年間普及量（ 花王＋社外 ）ユニバーサル
プロダクト デザイン

2020 年

44%

53%

100%

回収パウチを使用した革新的フィルム容器の実用化

※1

2030

設定した懸念成分を対象に、花王の考え方を開示
した比率

ごみゼロ
­

31%

100%

2030

思いやりのある選択を社会のために
コミットメント

より活力と思いやりのある社会の実現のために、小さくても意味のある選択を生活者ができるように提案したブランド比率

環境に配慮する生活スタイルを啓発し、サステナ
サステナブルなブルな世界を実現するための環境啓発活動で到ライフスタイルの推進 達した累積人数※ 2­261 万人2022 年

開示予定※5307 万人

100%

1 億人※ 2

2030

2030

※ 2016 年からの累積値

パーパスドリブンな
ブランド

社会的課題に対応し、生活者の暮らしや社会で共感を得られる、存在意義のあるブランドの比率
ライフスタイルに大きく、ポジティブなインパクトを与える製品の提案と実現※ 3暮らしを変えるイノベーション

※ 2019 年からの累積値

ライフスタイルに大きく、ポジティブなインパクトを与える事業、しくみの提案と実現※ 2※ 2019 年からの累積値

家庭用製品に使用した認証紙製品・パルプの比率
責任ある原材料調達

大気および水質汚染防止2025 ※ 1

55% ※ 2

2030

28%

100%

2030

1 百万個

3 億個

2030

上市

2025 ※ 1※1※12022 年2022 年
開示予定※ 5 開示予定※ 5

廃棄物量（ 全拠点から排出し、リサイクルされないもの ）­2022 年
開示予定※ 5

製品廃棄物・販促物廃棄物の削減※ 1­

2022 年
開示予定※ 1

プラスチックアイキャッチシール※ 7 廃止率※ 1­

73%100% ※ 1

2021 ※ 1

ライフサイクル水使用量（ 原単位 ）削減率

6%

-5%

10%

2030

渇水地域におけるライフサイクル水使用量（ 原単位 ）
削減率 ※基準年：2017 年­

2022 年
開示予定※ 640%2030

VOC 0%,
COD 100%

VOC 0%,
COD 100%

100%

2025

最高レベル

最高レベル

最高
（
「 Worldʼs
Most Ethical
Most Ethical
レベル
Companies®」選定 ）Companies®」選定 ）

毎年※基準年：2017 年

VOC、COD 排出量を開示する工場の比率

­

2件

­

2022 年

開示予定

※5

3件

１件

100%

10 件
以上

10 件

以上

※2

2030

実効性のある
コーポレートガバナンス

94%

油脂サプライ
大手プランテー ヤーが管理するションまで完了 自社農園まで
完了

100%

完了

2030
徹底した透明性

2030

2025

2025

重大なコンプライアンス違反※件数※経営に重大な影響を与え、企業価値を大きく毀損するコンプライ
アンス違反案件をいう

人権の尊重

91%

外部評価機関による評価レベル

受容性と多様性のある職場

成分情報が簡単に入手できる製品比率（ 家庭用製品 ）人権デュー・ディリジェンス対応実施率（ 社内、サプライヤー、委託先におけるリスクアセスメント）

社員エンゲージメント調査※ 4 における“ 受容性と多様性に関する設問 ” の肯定的回答率

ゼロ

2030

2022 年2022 年
開示予定※ 1 開示予定※ 1※ 1 新たに追加した目標 ※ 2 指標や目標値の変更 ※ 3 対象範囲の拡大にともなう変更 ※ 4 社員意識調査「 Find 」を社員エンゲージメント調査へ見直し※ 5 2020 年詳細要件の検討実施 ※ 6 2020 年データ収集の体制構築 ※ 7 Kirei Lifestyle Plan Progress Report 2021「ごみゼロ 」に詳細を記載

責任ある
化学物質管理

ゼロ

ゼロ

ゼロ

毎年

­

8%

100%

2030

社内 100%、
サプライヤー20%、
委託先 0%

社内 100%、
サプライヤー55%、
委託先 0%

100%

2030

­

実施せず

75%

2030

（ 49.7% ）

28.8%

全社員
女性比率に
同じ

2030

休業災害度数率（ 100 万時間当たり）

0.78

0.53

0.1

2030

平均長期休業日数（ 日／人 ） ※日本から開始

129

146

105

2030

長期休業者率（ 千人率 ） ※日本から開始

0.198

0.185

0.12

2030

社員エンゲージメント調査 における“ 人財育成の仕組み・風土 ” における肯定的回答率

­

実施せず

75%

2030

社員エンゲージメント調査※ 4 における“ 会社／仕事への満足 ” における肯定的回答率

­

実施せず

75%

2030

安心して使い続けられる製品・原料の有用性と安全性
情報の公開率­2022 年
開示予定※ 6

100%

2030

事業拠点において、原材料調達から廃棄までを考慮
し、健康・環境・安全への影響を管理できた比率­

2022 年
開示予定※ 6

100%

2030

29.4%

Data Section

人財開発（「 Worldʼs（ 49.6% ）女性管理職比率（ 会社員女性比率 ）※4

花王統合レポート 2021

14% ※ 1

正道を歩む

社員の健康増進
と安全

89

2030

│第 4 章│小規模パーム農園までのトレーサビリティ確認

水保全

毎年

22%

2022 年
開示予定※ 5

PET 容器への PCR（ 再生プラスチック）使用※ 1
より安全でより
健康な製品

SDGs

よりすこやかな地球のために

外部評価機関による評価レベル

QOL の向上

中長期目標

2019 年

花王統合レポート 2021

90

│ 第4章 │ Data Section│ 第4章 │ Data Section

会社情報 （ 2020 年 12 月 31 日現在 ）株式情報

所有者別株式分布

上場証券会社

東京証券取引所

証券コード

4452

市場第一部

会社概要

● 国内法人4.00%● 自己株式
0.06%● 証券会社
5.75%

発行可能株式総数 1,000,000,000 株
発行済株式の総数 482,000,000 株
株主数

72,078 名

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 1 号● 外国人● 個人・その他
11.22%

40.01%● 金融機関38.96%

会社名

花王株式会社

本社所在地

東京都中央区日本橋茅場町一丁目 14 番 10 号

創業1887 年 6 月 19 日

設立

1940 年 5 月 21 日

資本金85,424,265,916 円

従業員数

8,112 名（ 花王グループ 33,409 名 ）子会社

114 社（うち海外 94 社 ）関連会社

5 社（うち海外 2 社 ）大株主の状況（ 上位 10 名 ）持株数（ 千株 ）持株比率（ ％ ）日本マスタートラスト信託銀行株式会社 ( 信託口 )株主名58,555

12.15

株式会社日本カストディ銀行 ( 信託口 )32,814

6.81

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505223

14,4182.99

株式会社日本カストディ銀行（ 信託口 7 ）12,091

2.51

SMBC 日興証券株式会社

7,968

1.65

ステート ストリート バンク ウェスト クライアントトリーティー 505234

7,612

1.58

株式会社日本カストディ銀行（ 信託口 5 ）

7,601

1.58

株式会社日本カストディ銀行（ 信託口 6 ）

6,859

1.42

日本証券金融株式会社

6,717

1.39

日本生命保険相互会社

6,691

1.39

編集方針
ステークホルダーの皆さまに向けて、花王の事業や戦略、業績報告に加え、コーポレート・ガバナンス体制など非財
務情報と財務情報を連携させ、総合的なストーリーとしてまとめています。花王統合レポートの非財務情報の理解を深めていただくため、「 花王サステナビリティデータブック」を花王の WEB サイトで掲載しています。

WEB

花王サステナビリティ データブック

Kirei Lifestyle Plan Progress Report 2021
www.kao.com/jp/corporate/sustainability/pdf/#area-LocalNavBottom01

花王 サステナビリティ データブック 2021

株式の状況（ 東京証券取引所 ）www.kao.com/jp/corporate/sustainability/pdf/#area-LocalNavBottom02

株価の推移（円）10,000
8,000
6,000
4,000

東証株価指数終値

2,000

対象範囲

本レポートに記載されている業績見通しな

花王グループ（ 花王株式会社および子会社、

対象期間2020 年度（ 2020 年 1 月 1 日から 2020 年 12

どの将来に関する記述は、花王が現在入手

関連会社 ）を基本としていますが、環境・社

月 31 日 ）。ただし、一 部 には 2019 年 度 以している情報および合理的であると判断す

会関連データについては花王株式会社およ前や、2021 年度以降に予定されている活動

る一定の前提に基づいており、その達成を

び子会社を集計範囲としています。掲載するや情報も含まれています。また、過去の経緯

花王として約束する趣旨のものではありま

データについて、集計範囲が異なる場合は、やデータ、最近の事例を示すことが適当でせん。また、実際の業績などはさまざまな要

文中に明記しています。本レポート中の「 花ある場合は、この期間以外のものも報告し王 」は、花王グループを示しています。範囲ています。

因により大きく異なる可能性があります。

を特定する必要がある場合は、個別に対象
2014/122015/122016/122017/122018/122019/12

組織名で記載しています。

2020/12│第 4 章│0

将来見通しに関する注意事項／免責事項

Data Section

売買高の推移（百万株）
80

表紙のご説明60

40

意思を感じるような、握りしめた小さな手。
20

花王 統合レポート 2021
2020 年 12 月期

その手は人と人を繋ぎ、地球と繋がって、やがて豊かな未来へ繋がることを伝えています。
私達はこころを合わせ強い意志を持ち、未来への扉を開けていきます。

091

2014/12

花王統合レポート 2021

2015/122016/122017/122018/122019/122020/12

花王統合レポート 2021

92