経営戦略研究

Vol
.1549

わが国ファミリービジネスの 2代目・3代目
経営者における企業家精神のダイナミクス
生駒朋己
要旨

中小企業を取り巻く経営環境は、マクロ的にもミクロ的にも苛酷になり、各社は様々な経営課題を抱えている。しかし、ファミリービジネスには所有と経営の一致により、経営課題を素早く判断し柔軟に対応できるという利点がある。本稿では、ベンチャー魂豊かな創業者の起業家精神とステークホルダーに対する共感性豊かな
2代目・3代目事業承継者の企業家精神との異同性を、社会情緒的資産理論の観点から整理・考察する。また先行き不透明な VUCAの時代においても企業の永続のために経営革新に取組むことでおこる 2代目・3代目経営者の企業家精神の変化を企業発展段階のダイナミック・ケイパビリティで整理・考察していく。

１

はじめに日本国内の企業数は約 359万社あり、その 99.
7％は中小企業・小規模企業（以下、中小企業）であり、雇用の約 7割を占めている。将来的に人口減少が見込まれる中、日本経済のさらなる成長のためには、中小企業の発展は必要不可欠である（中小企業庁 2020）。
しかしながら、中小企業を取り巻く経営環境は、日々変化を続けており、中小企業者における支援ニーズも日々変化していくと考えられ、中小企業支援機関はそのニーズにしっかりと応えていく必要がある。
筆者が関与している地方の中小食品製造業者は、カリスマ的創業者によって牽引されてきた企業が多く、それらの企業の中には、事業承継により親族の 2代目・3代目経営者が事業運営をしている企業も少なくない。なお、本稿で述べる 2代目・3代目経営者とは、創業者と長く直接関わり事業承継した親族を 2代目経営者とし、2代目経営者ほど直接的ではないが、2代目経営者を通し間接的に創業者の薫陶を受けた親族の経営者を 3代目経営者と定義して論を進める。このような 2代目・3代目経営者（以下、事業承継者）の中

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経営戦略研究Vol.15には、創業者のようなカリスマ性が見られない場合も多い。そこで彼らは、創業者が構築したトップダウン型組織から、自律的社員を育成してボトムアップ型組織への転換を目指し、中小企業支援機関に経営支援を依頼してくる企業も、少なからず見受けられる。筆者
は、独立行政法人中小企業基盤整備機構（以下、中小機構）の企業支援部の専門家として在籍しながら地方の中小食品製造業の支援を行っている中で、カリスマ創業者から事業を引き継いだ親族の事業承継者と関わることが比較的多くある。それらの方々は、経営学の研究で広く知られている「企業家精神」とは若干違うメンタリティを持っているように見受けられることが多い。しかしながら、その様な事業承継者は、創業者がもつ特有の「企業家精神（以下、「起業家精神」）」とは違う「企業家精神」を持ち、創業者とは違うリーダーシップを発揮しながら、企業を存続させ「地域内再投資」（岡田 2005）を行いながら、顧客・業界・従業員・地域にとって「なくてはならない企業」を目指して企業運営をされている方々も多く見受けられる。「なくてはならない企業」であり続けるためには、「活力あるヒトづくり」「ヒトを活かす企業づくり」をビジョンに掲げ、自社が持続的に存立するために経営革新（第二創業）を起こしながら「ヒトが価値を生み出す」独自の経営モデルを創造していくことが重要である（佐竹 2008）。
本稿は、わが国の中小企業が激変する環境変化に対応するための公的支援に焦点を合わせながら、以下のような構成で論を進める。第 2節では、本稿研究対象である中小企業の現状の特色を説明する。第 3節では、「企業家精神」の先行研究を整理・考察し、第 1のリサーチクエスチョン（以下、RQ）を抽出する。第 4節では、ファミリービジネス（以下、FB）の先行研究を整理・考察し、第 2の RQを抽出する。第 5節では、事業承継者の「企業家精神」と創業者の「起業家精神」との異同性を考察する。第 6節では、事業承継者の「企業家精神」と社会情緒的資産理論（socio emotionalwealt
ht
heory,
以下、SEW 理論）との関係性を考察するとともに、彼らの「企業家精神」が、どのようなタイミングで、どのように変化していくかを第 3の RQとして提示していく。最後の第 7節では、本稿の結論と次の研究課題について言及する。

２わが国の中小企業の置かれた現状

わが国の中小企業を取り巻くマクロ的経営環境は大きく変動しており、より苛酷になっている。その要因としては、第 1に人口減少社会の到来、第 2にグローバル化による競わが国ファミリービジネスの 2代目・3代目経営者における企業家精神のダイナミクス

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争の激化、そして第 3に情報技術の進展によるビジネスモデルの早期の陳腐化（佐竹2008）が考えられる。さらに第 4として、最近のコロナ禍による経営環境の激変がある。
このような中、中小企業は環境変化の激変に適応する必要がある。そのために中小企業は、自ら情報を集め、考え、決断し、実行しなければならず、自立する必要があり、自律的な判断と活動が要請されている。しかし、一般的に中小企業は、日々の業務に追われる中、自社の経営課題について正確に把握できていない場合が多い。中には、独自の技術やサービスを持ちつつも、市場分析が不十分であるか経営資源の配分が非効率であるために、本来の稼ぐ力を発揮できていない企業も存在している（中小企業庁 2017）。
中小企業の存立維持には、企業別・形態別・業種別・地域別にそれぞれ異なる対応が、必要である。それらに対応するため、多様な分野の中小企業支援があることを中小企業が理解した上で、自社の経営課題に適合した支援を選択し、中小企業自身の経営資源の自助努力による経営品質の向上が、必要不可欠である（佐竹 2008）。

３

企業家精神の先行研究の概観

企業家精神（entrepreneurship）の基本的特徴については、すでに多くの研究者が分析を行っているので、ここでは主な先行研究を紹介するにとどめる。有名な Mor
ris（1998）の研究では、企業家精神は、①革新性（innovativeness）、②リスク・テイキング（risktaking）、③プロアクティブネス（proactiveness）から構成されているとしている。革新性とは、問題やニーズに対して創造的で、通常ではない目新しい解決策を求めることを意味している。リスク・テイキングとは、失敗のかなりの可能性を伴う機会に大きな資源を投入する意欲を意味する。プロアクティブネスは、企業家的コンセプトを実現させるのに必要なことをなんでも行うという実効性にかかわっている。
企業家の概念の主要なものを歴史的な順で並べてみたのが、表 1である（清成 1998）。
清成は、創業者が企業家のもっとも純粋なタイプであるとしながら、新産業の創出は企業家（entrepreneur）の役割であるとの視点から、シュンペーターの企業家概念は最も革新性を強調しているとしている。シュンペーターの企業家概念は、「革新によって変化を巻き起こす存在」であるとして、イノベーションとは種々の物質や生産力を結合する「新結合」であると考えた（Schumpeter1928）。
それに対し、カーズナーは、企業家を「新しい価値のある目的及び潜在的に有用で入手

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表１ 主要な企業家概念（出所：清成 1998,171頁）

可能な資源に対する俊敏性を持つ個人」と考え「変化が発生したことにより、今まで見逃していて気が付かなかったことを認知して、それに反応する存在」であるとした（Kirzner1973）。また、ドラッカーは、企業家を「変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する者」とし、「イノベーションの 7つの源泉」を提唱した（Drucker1985）。
佐藤（2003）は、企業家精神の特徴を示す 5要素を示した。それらは、①セレンディ
ピティ（革新的な市場機会）をキャッチする能力、②逆境に打ち勝つマインドセット（粘り強さ：ポジティブ思考）、③高次の目標設定（事業の夢・社会的使命＝大義名分の追求）、④不断の創意工夫・試行錯誤（目標達成のための不断の努力と学習）、そして⑤コンピテ

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ンシーの向上（必要とされる課業を遂行する能力の向上）である。
以上のように、「企業家精神」の研究の多くは、カリスマ的創業経営者の「起業家精神」に焦点を当てたものが多く、事業承継者の「企業家精神」の研究は、筆者の狭い見立てによれば、ほとんどされていない。そこで本稿では、第 1の RQとして、創業経営者の「起業家精神」と事業承継者の「企業家精神」の異同性を設定する。この RQの解明は、理論的にも実践的にも決定的に重要な研究課題である。

４

ファミリービジネス研究の概観

FBの研究は、欧米中心に行われてきたが、FBの定義は多岐にわたり、その定義次第で FBの内容は大きく異なるので、本稿では奥村（2015）による「FBとは、創業家の一族がその所有あるいは経営に携わる企業」と定義する。FBは、「ファミリー」「ビジネス」「オーナーシップ」から構成されている「スリー・サークル・モデル」という概念がある.1997）。それによれば、FBには 8つのタイプがあるが、本稿ではファミ(Gersicketal
リー（創業家一族）がその企業を所有し、経営を行うものとして検討していく。
また、FBには創業家以来保持している固有のビジョン・夢・目標がある。それらは非経済的なものも多いので、FBは、ファミリー・プランニングと戦略プランニングを平行して行うことが必要となってくる。これがパラレル・プランニング・プロセス・モデル（以下、PPPモデル）である（CarlockandWard2010）。
そして、 FB永続性の研究で代表的なのものに 4Cモデルがある。 それは第 1に、Continuity（継続性－夢の追求）：創業家の抱いたミッションを継続的、情熱的に達成しようと、長期的観点から投資・経営を行うこと、第 2に、Community（コミュニティ－同族集団のまとめあげ）：従業員を強い価値共有集団とすること、第 3に、Connection（コネクション－良き隣人であること）：顧客、取引企業、そして広く社会一般と良好な関係性を築くこと、そして第 4に、Command（コマンド－自由な行動と適応）：ファミリー
企業のトップは、比較的独立的に行動し、創業時の主力事業をも変革するような適応的行動をとることがあげられる。この 4つの Cの組合せから FBの経営が成り立っているものとするものである（MillerandLeBreton Miller2005）。
奥村（2015）によると、FB研究は、多くの実証研究から、大きく 3つの理論的基礎が構築されている。それらは、①資源ベース理論（resource basedview）、②エージェン

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経営戦略研究Vol.15

シー理論（agencytheory）、③SEW 理論である。
特に本稿では、SEW 理論をベースに、以下 2つの理論に注目していく。第 1は、地域社会と密接に関連している社会的ネットワークに埋め込まれた資源であるというソーシャル・キャピタル理論（Lin 2001）である。第 2は、資源ベース理論に「時間」という概念を組み込み、企業のサステナビリティを環境変化へのイノベーションを通じた進化として説明するダイナミック・ケイパビリティ理論である（Teece2009）。この 2つの研究成果は、企業、特に中小企業が激変する環境に適応するためには、重要であると考える。
奥村（2015）が指摘する SEW 理論では、FBは「非財務的効用」を「経済合理的効用」.2011)。日本では、SEW 理論をベースより優先していると考える（Gomez Mejiaetalにした実証研究はほとんど存在しない。しかし、日本は世界の中でもその数・歴史においても最大・最古の FB大国である（奥村 2015）。
そこで次に、日本での SEW 理論を紹介する。入山・山野井（2014）では、Gomez.
（2011）らの研究から 3種類の「非財務的効用」が存在するとしている。第Majiaetal
1には、「企業への強い結びつき」である。FBの経営者にとって、会社は単なる経済的集合体ではなく、ファミリーの感情的な集合体であり、ファミリーを営むことと会社を経営することは一緒なのである。第 2には、「事業によるファミリーの永続」である。FBの最大の関心事は永続性であり、「家業」とか「生業」というのは先祖以来、伝承されてきた事業であって、それは受け継がなければならず、それが後継者のミッションなのである。
第 3は、「ファミリー内の利他主義」である。ファミリー内には、一般的に高い家族的結束があり、自己献身的行動をとることで FB経営を行い、その存続を図ろうとするのである。
以上の日本での SEW 理論の観点から、FBを分析する際には以下の点に考慮する必要がある。事業承継した FBの経営者は、自分のビジネスを「イエ」と同じように大切に考え、創業経営者とは異なる企業家精神を発揮し、企業集団をまとめ上げ、社会になくてはならない企業を目指していくと考える。そこで、第 2の RQとして、事業承継者の企業家精神とは、創業者よりも SEW を優先するのではないかという仮説を持つに至った。また、これまで日本における SEW は、あまり注目されていなかったものの、その本質は「イエ」社会を重んじる日本の FBの事業継承者に顕著にみられ、いわば「日本版 SEW」として体系化できるのではないかという研究の方向性も指摘しておく。

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創業者の「起業家精神」と事業承継者の「企業家精神」の異同性

筆者が関与した企業の事業承継者は、Morris（1998）の指摘する企業家精神の 3つの基本的特徴（革新性、リスク・テイキング、プロアクティブネス）の全てを併せ持つ経営者は希有であった。特に、カリスマであった創業経営者の影響を強く受けた 2代目経営者には、革新性はあまり見られなかった。また、表 1で示した「主要な企業家概念」で示している特性に関しても同様である。併せて、前述の佐藤（2003）が示した企業家精神の 5つの特性に関しては、いくつかの項目を満たす事業承継者は見られるものの、全ての特性を有しているものはおらず、その度合いも創業経営者に比べて低いように見受けられた。
しかしながら、Csi
kszentmihalyi（2003）による、ビジョナリーなビジネス・リーダーの 5つの特性に関しては、創業経営者に比べそれらを有している事業承継者は多くみられる。5つの特性とは、①無制限の楽観主義、②清廉潔白の重要性に対する強い信念、③困難への耐久力と結びついた非常に高いレベルの野心、④普段の好奇心と学習する事への欲望、⑤他社への感情移入の重要性と相互尊敬の意識である。さらに、Csi
kszentmihalyi（2003,p.153）は、「ビジョンを持ったビジネス・リーダーを際立たせているのは、彼らの仲間の人間に対する無制限の楽観主義と信頼、そして（人の気持ちへの）共鳴と尊厳への彼らの崇拝にある」としている。これは SEW 理論の特性と同様のことを示しており、事業承継者の持つ、優れた「企業家精神」であると考える。
さらに、創業者と比較した事業承継者の企業家精神の発揮に関しては、リーダーシップと事業意欲（モチベーション）の観点からの分析が必要とされる。まずリーダーシップから考察する。
理論的なリーダーシップ概念としては、トランザクショナル（取引型）リーダーシップ、トランスフォーメーショナル（変革型）リーダーシップ、サーバント・リーダーシップといった概念がある。筆者が関与した創業者は、トランザクショナル（取引型）リーダーシップによって企業をけん引している場合が多いが、事業承継者は、変革型リーダーシップやサーバント・リーダーシップを目指されている場合が増えてきていると考える。
モチベーションに関しても、創業者と事業承継者との違いに関して、心理学におけるfDeterminati
onTheory,以下 SDT）が大きく関与していると考「自己決定理論」（Sel56

経営戦略研究Vol.15

える。DeciandRyan（2000）によると、SDTは、動機づけに関して内発的動機づけ（intrinsi
cmotivation）と外発的動機づけ（extrinsicmotivation）を重視している。筆者が見るところ、創業者は内発的動機づけが強いが、事業承継者は外発的動機づけが強く表れている。その理由として、事業承継者は、FBの永続のため創業経営者の経営理念の元、受け継がれた伝統（守り）と時代の変化に対応した革新（攻め）のバランスを取っていく資質が求められているのである（長谷川 2016）。このバランス感覚こそが 2代目・3代目経営者の企業家精神であると考える。

６

事業承継者の経営革新における「企業家精神」の特質

先代経営者が、事業承継予定者に新規事業立上げの経験をさせること、また事業拡大や業績不振からの脱却のために事業承継者自身が自ら進んで新規事業立上げを経験する場合も多い。これらの経験は、金井（2002）によれば「一皮むける経験」である。金井は 11タイプの「一皮むける経験」を抽出しているが、それらは以下の 2点に要約できる。第 1は、「今、自分が節目に立っている」と自覚すること、第 2は、第 1の状況の中で「現実を直視」し、「局面から逃げないこと」が必要になる。つまり、節目を「一皮むけた経験」にできた人たちは、「自分が対峙することになった現実を直視し、難局の打破や克服、収集に立ち向かっている」ということが言える。言い換えると、彼らは、「どれほど困難で、どれほど辛くても、自分の責任や使命を自覚し、あるいは自分に課題を課し、何をここですべきか考え、選び取り、行動に移している」のである（金井 2002,235 41頁）。事業承継者は、このように体験によって創業者の企業家精神も承継するのである。

.1994）に陥る者もまた、成功した FBにおいて、「ゆで蛙症候群」（Richardsonetal時折見られる。これは、2代目経営者では少ないものの、3代目経営者の中には散見される。企業家精神の重要な側面はイノベーション（革新）の実行でもあるので、「ゆで蛙症候群」を克服する必要がある。そこで、ゆで蛙症候群から脱却するには、佐藤（2017）によれば、以下の 4つの方法がある。①危機感の醸成：情報感度とプロフェッショナル意識のアップ、②戦略の立案：分析力・想像力・論理力、③不安の克服：自己効力感をもち、戦略ストーリーを作成する、④戦略の実施:計画力・実行力である。
上記 2つの事柄は、経営革新（第二創業）をすることで、平常時では有効であった事
業承継者の「企業家精神」から、先行きが不確実な VUCAの時代において創業者の「起わが国ファミリービジネスの 2代目・3代目経営者における企業家精神のダイナミクス

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業家精神」に近づいていくことは特に重要であると考える。この VUCAとは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の4つの単語の頭文字をとった造語で、取り巻く社会環境の複雑性が増し、次々と想定外の出来事が起こり、将来予測が困難な状況を意味する言葉である。また、経営革新（第二創業）では、創業者の起業と違い、セレンディピティと言われる「ハッ！とする現象」からビジネス・アイデアを発見し創業するまでに、事業に必要な知識・スキルを十分に有している場合が多いので、一からの創業に比べ、比較的スムーズに短期間で実現できる可能性が高い（Roberts1989）。
それゆえ、事業承継者は、FBの永続性を第 1の使命として事業運営を行う必要から、イノベーションを遂行しながら第二・第三創業を起こすのである。そこで、第 3の RQとして、事業承継者の「企業家精神」は、創業経営者の「起業家精神」と違いがあったが、ファミリービジネスの永続性のため、経営革新（第二創業）を起こすことにより創業経営者の「起業家精神」に近づいていくのではないかという仮説に基づき、そのタイミングは、いつでどのようなものであるかを考察していく。
事業承継者は、現状がもし図 1の「企業家精神のダイナミクスの構成要素」の「安定成長段階」にあったとしても、企業の永続性のために、経営革新（第二創業）を行い、
図１ 企業家精神のダイナミクスの構成要素（出所：佐藤 2017,231頁）

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経営戦略研究Vol.15

成功させていく必要がある。そのために必要な要素を、佐藤（2017）は各段階において5つ掲げている。 第 1の 「市場機会の発見」 では、 アブダクション力 （仮説的推論：Abduction）であり、観察された現象を説明する仮説を発想し、形成することである（米森 2007）。第 2の「起業戦略」では、成功するまであきらめないマインドセットと柔軟な想像力である。第 3の「成長戦略」では、Kolb（1984）の経験学習サイクルをスムーズで素早く回転させる力である。第 4の「安定成長戦略」では、プロフェッショナルな経営組織を導入する能力、サーバント型リーダーシップ力、ダイナミック・ケイパビリティである。そして、更なる経営革新（第三創業）では、また改めて「市場機会の発見」からその循環を始めるのである。そして最終的には、第 5の「事業継承戦略」の構成要素では、複数の後継者を適切に育成し、適任の後継者を指名し、その後継者が実力を発揮できる職場環境を整備することである（佐藤 2017,231 234頁）。

筆者が所属する中小機構では、これらの中小企業の成長段階に合わせた問題解決のために数多くの支援を設けており、経営者を含めたプロジェクトを実施している。中小企業支援機関の担当者は、関与する中小企業に対して Csikszentmihalyi（2003）のいう「コーチ」としての役割を行い、佐藤（2017,248頁）が提示した起業の際に行う「起業メンター」のように、中小企業にとっての「企業家精神メンター」を目指していく必要があると考える。

７

本稿の今後の研究方向

本稿では、先行研究による各理論やフレームワークの整理と 3つの RQの提示を行った。それらは、第 1に、創業経営者の「起業家精神」と事業承継者の「企業家精神」の異同性を設定し解明すること、第 2に、日本における SEW は、創業者よりも FBの事業継承者に顕著にみられるので、「日本版 SEW」として体系化できるのではないかということ、第 3に、事業承継者の「企業家精神」は、経営革新（第二創業）を起こすことにより創業経営者の「起業家精神」に近づいていくのではないかという仮説に基づき、そのタイミングは、いつでどのようなものであるか、ということである。
今後は、筆者が関与する地方食品製造業の事業継承者のケースを、インタビューに基づいたグランデッド・セオリー・アプローチをベースにして、彼らとの共同アクション・リ

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サーチを丁寧に行い、重要であるにもかかわらず、今まであまり顧みられなかった上記 3
つの RQを解明するための仮説検証を行う。また、佐藤（2017）の企業家精神のダイナミクスの構成要素に関しても、同じく事業継承者との共同アクション・リサーチに基づき、その理論的、実践的有効性を検証していく予定である。
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