ガバナンス▶社外取締役インタビュー
締役会前には社外取締役向けに事前説明がしっかりとなされ、そこで社外取締役から出された課題をきちんと取締役会にフィードバックし、そこから始めるといったところは、他社に紹介すると大変参考になるとの声もいただいています。
これまでの取締役会で印象に残ったのは、中期経営計画についての議論です。17年にスタートした中期計画では、二つの大きな戦略がありました。一つ目のアーバンドミナント戦略はうまくいっていると思います。それは、百貨店を中心として従来からよくわかっている分野を地域で広げていくというものだったので、うまくいったのだと思います。ところが、もう一つのマルチサービスリテイラーは小売の枠を超えた新しい分野に出ていこうとするもので、方向性は間違いないのですが、そこはまだできているとは言えません。
恐らく、これまでの業界のやり方をベースに発想するからうまくいかないのではないでしょうか。例えば、今のようなコロ佐藤 りえ子

ナの時代は、最終的にモノを動かすこと

社外取締役インタビュー

い限りお客様には届きません。それをどう解決するか。またリアル店舗には行き

1984年4月 弁護士登録

にくいお客様にオンラインで販売するな

1989年8月 シャーマン･アンド･スターリング法律事務所
1998年7月 石井法律事務所パートナー（現任）

らば、販売員がオンラインで説明し販売

2004年6月 味の素株式会社 社外監査役

略歴がネックとなっています。モノを動かさな

2015年6月 第一生命保険株式会社 社外取締役

することも考えられます。さらに、究極は、

2016年10月

2018年5月 当社社外取締役（現任）

お客様の体型をオンラインで計測し、オ

2019年5月 株式会社大丸松坂屋百貨店 取締役（現任）

ンラインで試着するといったこともできれ

第一生命ホールディングス株式会社 社外取締役（監査等委員）（現任）

2020年6月 株式会社NTTデータ 社外取締役（監査等委員）（現任）
三菱商事株式会社 社外監査役（現任）

ばよいのかもしれません。そういう発想で、百貨店から一歩引いて、みんなで考えれば、いろんなニーズが出てきて、お客様に喜ばれる商品、サービスが展開できるガバナンスへの真摯な取り組みでしょうか。誰も想定していなかったことが、のではないかと思います。

本当に起きてしまった。そういう意味で非新型コロナウイルスというパンデミック64

常に難しいことに直面しています。

成功体験を捨て、柔軟な発想をにより、どこも売上、利益が落ちており、そ当社のガバナンスは総論的には非常にの中でV字回復できるところはめったにな良くできていると思います。取締役会を含執行のスピード感については、
レガシー

いと思いますが、そういうところに社外取め社外取締役と関わる機会、時間が他社のある会社は似ていると感じるところが締役がどのように関わっていけるのかといと比べても多いという印象もあります。仕あります。スピードが遅くなるのは成功うことがガバナンスの重要な課題です。多組みもそうですが、やっておられる皆さん体験があって、その事業モデルでやってくの企業はパンデミックをリスクとして掲も真摯に取り組んでおられ、社外取締役きた、成功してきたというところが逆に遅げていましたが、まさか自分が関わる時代のプリミティブな質問にもまじめにちゃんさにつながり、邪魔しているのではないに発現するとは考えてなかったのではないと答えていただけていると思います。取かと思います。

ガバナンス

執行のスピードに課題があるという点勝てないのは明らかです。伝統があって、ちなので、一歩引いて見ると、まだここがについて言えば、例えば百貨店で何かいい立地にリアル店舗があるのは強みで足りない、そこをやったほうがいいというをやろうとして、その会議のプロセスをあるのは確かですが、ECで戦える何かがことがわかるということだと思います。

見ていると、丁寧にわかりやすい資料をないとリアル店舗も活かしていくことはで例えば、M&Aを検討するなら、いきな詳細に作成したり、修正したりということきません。リアル店舗があるという今のり大きなところではなく、よく知っているに労力を費やしているという印象があり強みは、リアルだけをやっているのであ先からまずやらないといけないのではなます。そういうことも大事なことであるのればそれは強みではなく、ECをやっていいでしょうか。マルチサービスリテイラー

は間違いないのですが、もう少し、まずるからこその強みとなるのでしょう。

を志向するのであれば、お客様ニーズかは具体的な挑戦、アクションを促す、言リスクをとりたがらない、柔軟な発想にら考えていくことで違った展開ができてわば“やってみなはれ”という風土になれ欠けるというのは、これまで百貨店としてくるのではないかと思います。まずは小ばいいのにと思います。場合によっては長く成功してきたからかもしれません。私

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いろなモノやサービスの提供ができるの視点は明らかに違っているのですが、議えるべきです。成功体験が柔軟な発想をではないかと思っています。

論がかみ合わない、伝わっていない隔靴妨げているという要素は大きいと思います。

掻痒感が時々あるのも事実です。言うまでもなく、私たちは企業価値を上げるた

現在策定を進める新しい中期経営計
画では、ECとリアルをうまく活用するビ執行の取り組みを大きな視点で見るめに議論をしているのであって、決してジネスに期待しています。コロナ禍の影
響は、2年くらいは続くと考えないといけ責めているわけではありません。こういう社外取締役にはコーチの役割もあるないかもしれませんし、そのときの消費チャ視点もあるということを受け止めていたのではないでしょうか。現在の社外取締

ネルはECが主流になっていると考えておだければいいのです。

役はいろいろな分野からきており、非常くべきです。せっかくのいい立地にあるリオンラインショップでもいろんな切りにバランスよく選任されていると思います。

アル店舗もECを充実させないと活きてこ口でやればいい、当たらなければまた次客観的に見ていると、ここが足りないのないでしょう。“マルチサービスリテイラー”の切り口を考えればいいと思うのですが、ではないかとか、そこが多すぎるよね、との考え方は素晴らしいと思いますので、とにかくやってみたらと言うと、やらないいうことが見えてきます。そこで、こうし伝統ある百貨店という業態に囚われずに、理由が次々と出てきます。考えうる全てた方がいいのではないかと言ったときに、お客様にどういうニーズがあるのかといのサービスを提供しないと百貨店じゃな

すぐに取り入れる部分と何度言っても変うところから、柔軟な発想で考えていたい、あるいは気がすまないところがあるわらない部分が混在しています。そこがだきたいと思います。という印象です。お客様のことを一生懸一番の課題ではないかと思っています。

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うに心がけています。どうしても執行のそういう人たちと伝統だけで勝負しても中だけでやっていると近視眼的になりが

統合報告書 2020

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