ニッ ポンハムグル ープ
統合報告書 2020

世 界で一 番の「 食べ る喜 び」をお届けし ま す。

ニッ ポンハムグル ープ
統合報告書 2020

価値創造と強み
ニッポンハムグループが目指す未来像

1

ニッポンハムグループの価値創造の軌跡

ニッポンハムグループを取り巻くリスクと機会 
社会の課題に向き合いながら「 食べる喜び」をお届けする

02
04

06
08

〜 ニッポンハムグループの価値創造プロセス〜

グル ープブランドステー トメント

人輝く、食の未 来
グル ープブランドの約束
お いしさの感 動と健 康の喜び を
世 界の人々と分か ち合い た い
い の ち

私たち は

生 命の恵み を大 切にして、品 質に妥 協することなく「 食べ る喜び」を心を込めて提 供する
そして、時 代に先 駆け
食の新た な可 能 性を切り拓き
楽しく健や か なくらし に貢 献する

パフォーマンスハイライト
3 年間の主要財務データ

1011

共生と事業基盤の
サステナビリティ
事業を支える人財

3
44
46
47
48

食物アレルギー情報の発信・啓発活動
食とスポーツで社会に貢献
コー ポレート・ガバナンス

社外取締役メッセー ジ



52

内部統制

57
60

役員一覧

社長メッセー ジ

PAGE 12

持続的成長を支える戦略
社長メッセー ジ

サステナビリティ担当役員メッセージ

2
18

特集：
持続可能なバーティカル・インテグレーション
システムの構築を目指して

20

経営企画本部長メッセージ
加工事業本部
食肉事業本部
海外事業本部

4

12

36
38
40
42

会社データ
主なグループ会社

62

会社概要・株式情報

63

見通しに関する注意事項
この統合報告書には、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する見通しの記述が含まれています。これらの記述は当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見通しです。また、経済環境・市場動向・為替レートなどの外部環境の影響があります。従って、これら業績見通しのみに全面的に依拠することはお控えいただきますようお願いします。実際の業
績は、さまざまな重要な要素により、これら業績見通しと異なる結果となりうることをご承知おきください。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202001

価値創造と強み 01

ニッ ポンハムグル ープが目指す未来像
当社グル ープは 、創業 100 周年の2042 年を見据えた長期的視点のもと、「 ありたい姿 」の実現に向けた取り組みを進めています。
「 食べる喜び」を基本のテーマに 、時代とともに変化する「 食 」の流れを先取りし 、時代を画する食文化を創造することで、人々の楽しく健や か なくらしに貢献していきます。

中期経営計画
2020
現在
テー マ
未来につなげる
仕組み作り

オーストラリア・クイーンズランド州
ワイアラ牧場02

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

企業理念・
経営理念の永続的な実践

20 4 0 年 頃の「 ありた い姿 」

企業理念
1 . わが社は、「食べる喜び」を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。
2. わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。

私たちは未来を想い描き

経営理念
こうまい

おいしさの“とき”を届けたい

1 . 高 邁な理想をかかげ、その実現への不退転のこの想いを分かち合う

2. 人に学び、人を育て、人によって育てられる。

世界の仲間とともに人々の健やかな生活を支える

意志をもって行動する。
3. 時代の要請に応えて時代をつくる。
4. 品質・サービスを通して、縁を拡げ、縁あるすべての人々に対する責任を果たす。
5. 高度に機能的な有機体をめざす。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202003

価値創造と強み 02

ニッ ポンハムグル ープの価値創造の軌跡
1981年

当社グループは 、1942 年 、ハム・ソー セー ジの製造工場として創業しました 。現在
は 、加工食品や食肉をお届けする国内有数の企業として、また、海外で生産・加工・販売を行うグロー バル企業として、国内外で食の供給責任を果たしています。
加工

1966年

食べやすさとおいしさを両立した
皮なしウイ
ンナーを
提案

1981年

加工食品事業に参入「シンスライス® 」
発売

食文化の多様化に対応1979年

加工食品部設立（現加工事業本部、デリ商品部）

1968年

1970年

鶏肉生産事業に参入

日本ブロイラー（株）（現日本ホワイト
ファーム
（株））
を
設立

マリンフーズ（株）の事業を継承し、水産
事業に参入

1972年

「皮なし
ウイニー ® 」
発売
食肉

食の領域拡大への挑戦

食肉事業部設立
ジャパンフード（株）設立

健康志向に対応した超薄切りハムを発売

1970-90年

各地でフード会社設立・販売網構築

1973年

豚肉生産・処理
事業に参入

日本ポーク
（株）
（現日本フードパッカー鹿児島（株）
）
を設立
海外

1977年

1988年

北米デイリーミーツ社（現デイリーフーズ社）
買収

ワイアラ牧場（オーストラリア）を買収

海外事業展開開始

豪州インテグレーションシステム構築

1989年

タイ日本フーズを
設立
全社

1942年

1962年

新しい食文化を提案

東証二部上場

1976年

ルクセンブルク証券取引所上場

1963年

徳島食肉加工場を創設し、ハム・ソー
セージの製造開始

1985年

中期経営計画パート1 策定

1986年

徳島ハム、鳥清ハムが合併し日本ハム株式会社誕生

企業理念・経営理念・行動指針制定

時 価 総額日本ハム労働組合結成

1951 年に徳島ハム
（株）
に組織変更

954 億円

1967年（1985年3月31日時点）

東証・大証一部上場

非財務の
取り組み

1969年

独自のモニター制度、奥様重役制度
を導入

1973年

プロ野球球団日本ハム球団（株）
を設立

1981年

日本ハムファイターズ
パシフィックリーグ優勝

時 価 総 額の推 移

戦後食糧難の時代に良質なたんぱく質を届ける

1940 〜 50 年代

1960 年代

電気冷蔵庫の普及
日本初のスーパーマーケット開店

04

ニッポンハムグループ

安全で品質の高い製品の提供

統合報告書 2020

食生活の洋風化
東京オリンピック開催

新しい食文化の提案

1970 年代
豚肉の輸入自由化
オイルショック
核家族化の進展
外食産業の発展

食の領域の拡大1980 年代
電子レンジの普及
男女雇用機会均等法成立

1992年

ヨーグルト・乳酸菌飲料事業に参入

ドリンクヨーグルト
を先駆けて販売した
関西ルナ
（株）
（ 現日
本ルナ
（株））
の事業
を継承

1985年

本物志向に対応した
ポークあらびきウインナーを提案

2003年

ハム・ソーセージ事業部・加工食品事業部・惣菜事業部・営業本部を統合し加工事業本部に

2006年

インテグレーションシステムを活用したギフト商品を提案「国産 プレミアム®
美ノ国」立ち上げ

1993年

2002年

ニッポンフード
グループ
100 事業所達成

時価総額

関連企業本部、日本ピュアフード
（株）
が加工事業本部に統合

3,876 億円

（2020年3月期末）

関連企業本部設立（株）宝幸がグループ入り「シャウエッセン® 」発売

高品質な食肉を迅速に届ける
仕組みを構築

2020年

2019年

2020年

「シャウエッセン ® 」
ブランド初のエクステンション

代替肉需要の高まりに対応「 Natumeat（ナチュミート）」
発売「シャウエッセン®
ホットチリ」発売

国産鶏肉の大型ブランド立ち上げ「桜姫 ® 」立ち上げ

2002年

日本最大級の物流センターより新鮮な食肉を迅速に配送

日本物流センター
（株）設立

1997年

2015年

健康志向の高まりによる鶏肉需要の増加に対応

ワイアラ牧場で「大麦牛」の肥育を開始エゲタブ社（トルコ）
の
株式を取得

2016年

海外事業本部設立

2017年

牛肉の調達先の拡大
BPU 社（ウルグアイ）の株式を取得

1998年

環境憲章・環境行動指針策定

2002年

ニッポンハムグループ内で不祥事発覚
経営改革、コンプライアンス推進本部等を
設置

2004年
海外 IRスタート
2005年

2011年

2016年
CSR の 5 つの重要課題特定
2017年
CSR 調達方針策定

環境方針策定2014年

グループブランド変更

グループブランド制定

1991年

食の安全・安心、健康食品・素材の研究を推進
茨城県つくば市に中央研究所竣工

1997年

食物アレルギー対応商品の発売「アピライト」発売

2005年

2002年

2011年

生命の恵みを余すことなく活用

品質保証規程策定

2004年

カーボンフットプリント商品発売

2020年
TCFD の提言に賛同
2020年
RSPO 加盟「グルコサミン・コンドロイチン
EX 」発売食物アレルギー
対応商品「みんなの食卓 ® 」
シリーズ立ち上げ

2006年

北海道日本ハムファイターズ
初の日本シリーズ優勝
新中期経営計画※

2004年〜2006年
パート1

2007年〜2009年
パート2

2010年〜2012年
パート3

中期経営計画2020 ※2013年〜2015年
パート4

2016年〜2018年
パート5

2019年〜2021年※西暦表示は４ー 3 月期と対応しています。

多様化するライフスタイルに合わせた商品ラインアップの提案

1990 年代
牛肉・オレンジ輸入自由化
中食市場の伸長品質No.1経営による
顧客満足度の向上

2000 年代
消費者による食に対する安全・安心の要求の高まり
国内初の BSE 発生
原燃料費高騰

食の未来を切り拓く2010 年代 〜
消費税増税
国連持続可能な開発サミットの開催
パリ協定の締結

ニッポンハムグループ

統合報告書 202005

価値創造と強み 03

ニッ ポンハムグル ープを取り巻くリスクと機会
食の安定供給に対する危機感が高まるなど、さまざまな社会課題が顕在化しています。
当社グループは、事業環境の変化に対するリスクと機会を見極め、新たな「食べる喜び」の創出に向けて積極的に挑戦を続けることで継続的な成長を目指します。

ニッポンハムグループを取り巻くメガトレンド世 界 人口の増 加に伴う食糧需給バランスの変動 ※1

2019 年
世界人口
2016-18 年
平均
牛肉消費量

消費者動向

2016-18 年
平均
豚肉消費量

食肉の世界消費量増加への
対 応※2

2016-18 年
平均
鶏肉消費量

77.1
62. 1
1 1 4. 4
97.9614

共 働き世 帯 数 ※ 3

1980 年

国 内 食 物アレルギ ー
患 者 数※42014 年
食物アレルギー有症率
肉用牛
1965 年
飼養戸数

生 産・飼 育関連

ブロイラー
1965 年
飼養戸数

日本の食料自給率の低下 ※6

価格動向

品質関連

環境関連

1965 年
日本の食料自給率（カロリー ベース）

肉・魚 介 類 価 格 動 向 ※ 7

百万トン

2029 年
予測

百万トン

2029 年
予測

百万トン

2029 年
予測2019 年

万世帯

1 44
702
20.5
73

2019 年

万戸

2019 年

千戸

2019 年

千戸

2019 年％

食品全般
2015 年
対比

2019 年

魚介類
2015 年
対比

2019 年

食肉2015 年
対比

2019 年

パリ協定における
日本の温室効果ガス削減目標

2013 年度
対比

2030
年度

世 界の水 需 要 ※ 92000 年2050 年

出典

※
※

※

※

統合報告書 2020

92.0
72.9
131.8
1 21 . 1
1,245
21

3 歳児約

2003 年
食品の自主回収件数（国内）※

ニッポンハムグループ

2040 年
予測

食の安 全・安 心に関する問 題※8

1 United Nations “World Population Prospects 2019”2 農林水産省「 2029 年における世界の食料需給見通し」※
3 内閣府男女共同参画局「令和 2 年版男女共同参画白書 概要版」

06

豚1965 年
飼養戸数

国 内 畜 産 農 家 数の減 少 ※ 5

億人

159

2014 年件

4 東京都「アレルギー疾患に関する3 歳児全都調査」
5 農林水産省統計
6 農林水産省「令和元年度食料自給率について」※
7 総務省統計局「消費者物価指数 2015 年基準消費者物価指数」

4.63
4.32
2.25
38
104.3
1 1 2. 1
104.3
1,014
26
55

億人

百万トン

百万トン

百万トン

万世帯

％

万戸

千戸

千戸

％

％

％

％

件

％減

％増

※

8 独立行政法人農林水産消費安全技術センター※

9 OECD 統計（年度数値）

ニッ ポンハムグル ープの対応策
加工事業本部

リスク

機会

対応策

少子高齢化

簡便食材ニーズ

若年層向け・単身者向け商品の開発（ワンハンド）

食の安全性の懸念の高まり

多様な食文化の普及

レンジ調理商品の開発・販売（レンチン）

健康志向の高まりによる食の需要の変化

食物アレルギー対応商品の拡大

乳製品需要の増加

新たな常温商品の開発（ストックポーク等）

食品ロスへの意識向上

パッケージの省資源化

買い置き・災害対策で常温商品の需要増

製造ラインの省人化・機械化の推進

代替肉需要の高まり

原料調達先の多様化

労働人口の減少による人件費・労務費の上昇
水産資源の受給バランスの変化による価格の上昇
気候変動による調達リスク

詳しくはP.31

詳しくはP.32

代替肉の開発（ナチュミート）詳しくはP.31

食肉事業本部

海外事業本部

リスク

機会

後継者不足による畜産農家の減少

シニア世代の食肉消費の増加

スマート養豚などIT 化・機械化の推進

疾病の蔓延

簡便食材ニーズ

賞味期限の延長

飼料原料の穀物価格の高騰

多様な食文化の普及

詳しくはP.25

詳しくはP.28

糞尿リサイクル

輸入食肉調達価格の高騰

バイオマス発電

気候変動対策強化の要請の高まりブランド食肉の拡販

リスク

産地パックの導入

機会対応策

農家の人手不足による生産数の減少 、生産性の低下

世界的な食肉需要の増加

豪州の飼料工場の更新

飼料原料の穀物価格の高騰

健康志向の高まりによる和食ニーズの増加

循環型農業の推進

生活様式の変化に対応した加工食品の新規市場の活性化

疾病の蔓延
品質対応による製造コストアップ

ニッ ポンハム
グル ープ
事業 基 盤対応策

リスク

食品の安全性のリスク
自然災害や突発的事故および社会的な制度等のリスク
情報漏洩リスクコンプライアンスのリスク

詳しくはP.22

農場の防疫体制の強化
製造・保存技術の向上による賞味期限の延長
詳しくはP.28

学生等の職場経験や見学を通じた次世代農業者や製造従事者の育成

対応策

CSR 調達の推進
詳しくはP.29

徹底した品質保証体制
詳しくはP.33

事業継続計画（ＢＣＰ）、防災マニュアルおよび従業員安否確認システムの整備
詳しくはP.59

コンプライアンス研修や階層別従業員教育等を通じ、情報管理を徹底
詳しくはP.58

コンプライアンス委員会を中心に、コンプライアンス意識の徹底と定着を推進
詳しくはP.57

ニッポンハムグループ

統合報告書 202007

価値創造と強み 04

社 会 の 課 題 に 向 き 合 い な が ら「 食 べ る 喜 び 」を お 届 け す〜 ニッ ポンハムグル ープの価値創造プロセス〜

当社グル ープは 、「 挑戦する風土 」のもと、安全・安心で高品質な食肉・加工品の安定供給を可能にする「 バー ティカ
ル・インテグレー ションシステム」の構築などに取り組んできました 。今後も 、社会課題の解決に貢献する経営計画を策定し 、新た な社会価値の創出に挑戦していきます。

外部環境（リスクと機会）

1

価値創造の源泉

財務資本
設備投資額

478

● 世界人口の増加による食糧需給バランスの変化

億円● 食肉の世界的な需要の増加● 少子高齢化● 畜産農家数の減少● 日本の食料自給率の低下● 国内の共働き世帯の増加によるライフスタイルの多様化

製造資本

知的資本

営業資本

工場数

バーティカル・インテグ
レーションシステム

営業人数

国内シェアNo.1 の
販売力

営業拠点

国内
海外

72
21

カ所
カ所

6,248
286

人

カ所

カテゴリーNo.1 の商品を生み出す開発力

詳しくはP.07

人的資本開発、研究者

489
8 12
海 249

品質保証人数

名

国内

名

外

名

社会・関係資本自然資本

50 年間開催している
奥様重役会

自社農場

高いブランド力

委託農場

2

1 53
368

カ所
カ所

持続的成長を支えるビジネスモデル
生 産・飼 育処 理・加 工調達

08

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

する4

創出する社会価値

世 界で一 番の「 食べ る喜び」を提供す る

安全・安心な
食品の提供

多様な
ライフスタイル
に対応した
食品の提供

健康に
配慮した製品ラインアップの拡充

食物アレルギー
対応商品

食品ロスの
削減

畜産業の
振興

財務KPI

食文化の
発展への貢献

非財務KPI● 事業利益● ROE● ROIC● WACC● フリー・キャッシュフロー

詳しくはP.19● 5つの重要課題● 環境目標→ ESGデータブック※● ブランド価値● 外部評価※ https://www.nipponham.co.jp/csr/report/2020/pdf/2020_all_web.pdf

3

事業ドメイン

中期経営計画2020

テー マ

加工

食肉

海外

経営戦略
詳しくはP.14

製造

荷受・物流

マーケティング・販売

未来に つ な げ る
仕 組み作り● 既存事業の効率化による収益力の強化● 消費者との対話を通じた価値の創造●	食 の未来の構想／
実現のための技術力強化・育成● 海外市場展開のギア・チェンジ● 持続可能性（サステナビリティ）の追求

量 販 店・外 食 店

開発

品質保証

ニッポンハムグループ

統合報告書 202009

価値創造と強み 05

パフォー マンスハイライト（2020 年 3 月期 ）財務ハイライト ※ IFRS
事業利益

438

親会社の所有者に帰属する
当期利益

192

億円

億円

海外売上高

1,296

売上高事業利益率

3.6

億円

％

※外部顧客に対する売上高

R OE

4.8

DOE

2.3

％

R O IC％

5.3

設備投資額／減価償却費％

478 億円／330 億円

事業ハイライト
国内販売シェア
ハム・ソーセージ

18.3

国 内 販 売シェア
食肉

％

（（株）
インテージ SCI データ）

地域別従業員数30,130

海外

国内外拠点数名

7,592 人485 カ所
海外 85 カ所

25.2 %
地域別
従 業員数

74.8 %％※畜種別シェアは 41 ページご参照（当社調べ）

品 質 保 証 担当者 数

国内

20.8

812 名
海外 249 名
合計 1,061 名
国内

消 費 者モニター 制 度
奥様重役制度
導入

1969 年
620 回
2,030 名累計開催回数
奥様重役
累計人数

国内

22,538 人（2020 年 3 月31 日現在）

（2020 年 4 月1 日現在）

（2020 年 3 月31 日現在）

（2020 年 3 月31 日現在）

安 全性に対する
客 観的評価としての外 部認証取得事業所数「 CSR 調達 」進捗 状 況

食 育を テー マとし た
ステー クホルダーとの交流

監 督 職 指 導 的 立 場の女 性 社員比 率（グル ープ ）

170

拠点

（2020 年 3 月31 日現在）

10

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

約

80

％

（2020 年3 月31日現在 国内主原料一次
サプライヤー対象、仕入金額構成比）

ウインナー手作り教室
参加人数

27,945 名（2005 〜 2019 年度）

12.9（2020 年 3 月31 日現在）％

3 年間の主要財務デ ー タ
日本ハム株式会社及び子会社
3 月 31 日に終了する事業年度
百万円

2019

2020
売上高

2018

¥1,229,826¥1,234,180¥1,258,463

営業利益

39,50032,26545,830

税引前当期利益

27,03930,267

52,798

親会社の所有者に帰属する当期利益

19,214

19,561

37,552

事業利益

43,77238,311

50,589

資産合計

768,861

741,388734,528

親会社の所有者に帰属する持分

404,414401,014417,982

有利子負債

176,493

147,009

111,401

営業活動によるキャッシュ・フロー

65,46430,84453,284

投資活動によるキャッシュ・フロー

(36,728)(45,110)(48,194)

フリー・キャッシュフロー

28,736(14,266)

5,090

財務活動によるキャッシュ・フロー

(3,077)

2,932(27,110)

設備投資額

47,80247,82041,201

減価償却費

33,03822,417

20,714

一株当たり金額：円

基本的一株当たり当期利益
継続事業からの当期純利益¥

186.70¥183.21¥352.26¥186.70¥183.21¥352.26¥

186.64¥181.48¥350.00¥186.64¥181.48¥350.00非継続事業からの当期純利益（損失）
当期純利益
希薄化後一株当たり当期利益
継続事業からの当期純利益
非継続事業からの当期純利益（損失）
当期純利益
一株当たり親会社所有者帰属持分¥ 3,929.43¥ 3,896.64¥ 3,888.48

一株当たり配当金

¥

¥

¥

90.00

90.00

53.00

指標
売上高事業利益率

3.6％

3.1％

4.0％

親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE ）

4.8％

4.8％

9.4％

投下資本利益率（ ROIC ）

5.3％

4.9％

6.6％

親会社所有者帰属持分比率

52.6％

54.1％

56.9％

有利子負債・親会社所有者帰属持分比率

0.44倍

0.37倍

0.27倍

インタレスト・カバレッジ・レシオ

40.6倍

24.2倍

43.1倍

連結配当性向

48.2％

49.1％

30.1％

注記
1. 当社は 、2019 年 3 月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より 、国際会計基準（ IFRS ）を任意適用しております 。
2. 記載金額は、百万円未満を四捨五入して表示しています 。
3. 当社は 2018 年 4 月 1 日付で普通株式 2 株につき 1 株の割合で株式併合を実施
しております 。2018 年 3 月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して 1
株当たり親会社所有者帰属持分、基本的 1 株当たり当期利益及び希薄化後 1 株
当たり当期利益を算定しております 。なお 、1 株当たり配当額は 、当該株式併合前の実際の配当額を記載しております 。
4. 営業利益は 、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を控除して算出しています 。
5. 当社グル ー プは 、事業活動を通じて獲得する利益をより明確に示すことを目的として、従来の営業利益に替えて、事業利益（売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を控除し 、当社グル ー プが定める為替差損益、IFRS への調整及び非経常項目を調整して算出）を開示することと致しました 。

「一年以内に期限の到来する長期債務」
6. 有利子負債は、連結貸借対照表上の「短期借入金」、及び「長期債務」（ ゼロ・クー ポン社債を含む）です 。

7. 設備投資額は、有形固定資産及び無形資産の増加額です 。
8. 減価償却費は、有形固定資産及び無形資産の償却額です 。
9. ROE ＝親会社の所有者に帰属する当期利益／期中平均親会社所有者帰属持分× 100
フリー・キャッシュフロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー + 投資活動によるキャッシュ・フロー
親会社所有者帰属持分比率（ ％）＝親会社の所有者に帰属する持分／資産合計× 100
有利子負債・親会社所有者帰属持分比率（倍）＝有利子負債／親会社の所有者に帰属する持分
インタレスト・カバレッ ジ・レシオ＝営業活動によるキャッ シュ・フロー / 利息支払額

ニッポンハムグループ

統合報告書 202011

社長メッ セ ー ジ

代表取締役社長

食の安定供給の使命を果た すととも に 、
社会課題の解決を通じ て持続的に成長す る企業を目指し ま す。
世界の食を取り巻く環境は、新たな局面を迎えています。新型コロナウイルスの収束が見えず、また、世界人口の増大や気候変動が加速する中で、食の安定供給に対する危機感が高まるなど、さまざまな社会問題が顕在化してきました 。ニッポンハムグループは 、国内はもとより海外においても、安全安心な食の安定供給の使命を果たすとともに、長期的視点のもと、新たな「 食べる喜び」の提供を通じて社会課題の解決に取り組みます。

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ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的成長を支える戦略

長期的に目指す姿に

ニュー・ノー マルな時代に お いて も 、当社グル ープの社会的責任を果た す

つ いて

新型コロナウイルスの世界的な感染拡大とともに、日本においても4 月に緊急事態宣言が発動される中、食の安定供給という当社グループの社会的使命の重要性を改めて認識しました。新型
コロナ禍においては、ハム・ソーセージ・加工食品や国産豚肉・鶏肉を中心とした家庭用需要の急激な高まり、Eコマースの拡大、ストック需要の増加、まとめ買いなどへの対応において厳しい状況が続きましたが、サプライチェーンの分断などは起きず、一定の供給責任は果たせたと認識しています。当社グループは、感染拡大の防止と従業員の安全への配慮を大前提として、事業活動を通じて、社会課題の解決や消費者の皆様の健康や QOL（クオリティ・オブ・ライフ）の向上に貢献してまいります。
ライフスタイル・食のスタイルは今後も変化し続けると考えます。また、新たな生活様式への移行とともに利便性の追求や節約志向が高まる一方、より栄養バランスのとれた健康的な食事や、食卓を軸としたコミュニケーションなど、豊かな食への欲求が強まることも想定されます。
当社グループの強みは、生産から販売までを自社で行うバーティカル・インテグレーションシ
ステムによる迅速な供給体制をはじめ、グローバルな調達体制、また、免疫力の維持・向上につながる栄養源やたんぱく質を中心とした多様な食品群などにあります。これらの強みを活かしながら、事業環境の変化に機敏に対応した戦略を進めてまいります。今後も、環境や社会の課題に向き合い、グループを発展成長させることで、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

「 ありた い姿 」を描き 、お客様や社会か ら選ば れ る企業を目指す
今後の経営環境は不透明さが増していますが、企業理念のもと、「食べる喜び」
を基本のテーマに、時代とともに変化する「食」の流れを先取りし、時代を画する新たな食文化を創造し、皆様の楽しく健やかなくらしに貢献してまいります。私たちは、創業 100 周年の2042 年を見据えた長期的な視点のもと、2030 年の「ありたい姿」
を描き、その実現に向けた取り組みを進めています。環境が大きく変化する中で継続的な成長を遂げていくため、自社の「らしさ」
や強みを活かして力を発揮し、新たな価値を創出してまいります。
当社グループの「ありたい姿」とは、生きるための源である
「食」
を通じて、
「おいしさの感動」と「健康の喜び」
を世界の人々にお届けすることです。また、そこで働く従業員が能力を最大限に発揮することで社会における存在意義を実感し、お客様をはじめとするステークホルダーや社会から選ばれ続ける企業になることです。
当社グループの「らしさ」とは「挑戦する風土」
であり、先人たちは挑戦を繰り返しながら現在のビジネスモデルを構築してきました。私たちは環境変化の中で真価を発揮するため、新たな「食べる喜び」の創出を目指して、大胆かつ積極的に挑戦し続けます。そして、個人の目標と組織の目標を合致させ、一体感を醸成し、組織力を高めてまいります。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202013

リスクと機会を織り込む ことで事業展開を強化
当社グループは、継続的な成長に向けて、市況の変化や安全性、自然災害、気候変動などによるリスクを織り込み、機会を捉え、価値創造につながる経営を推進したいと考えています。
市況リスクとしては原材料高騰、飼料価格上昇による家畜生産コストなどを織り込み 、農場などでの生産性向上や高付加価値商品の開発を進めています。
安全性に関しては 、いかなる状況においても生産ラインを安定稼働できるよう、ラインの自動化、品質保証体制の最適化、認証取得などを進めています。
自然災害に関しては 、毎冬に感染が想定されるインフルエンザやノロウイルス等の従業員への感染はリスクとして認識していたものの、今回の新型コロナウイルス感染症のようなパンデミックは想定していなかったため、今後は、大規模な感染症対策も講じていきます。
一方でリモートワークの推進や新たな商品提案の可能性も見えてきました。当社独自の消費者モニター制度の「奥様重役会」は 6 カ月の期間限定の活動ですが、この期間を終了されたOB の方には「ファミリー会」として、引き続きご協力頂いています。新型コロナウイルスの影響下にある5
月初旬に「ファミリー会」の会員を対象に実施した調査からは、「ウインナーや加工食品で冷凍野菜を美味しく仕上げておかずに」、「子どもやお父さんが普段の食事づくりができるように」といったニーズが高まっていることがわかりました。
気候変動をはじめとする環境問題は、生産飼育事業を行う当社にとって大きなリスクと考えます。当社は 2020 年 6 月にTCFD（気候関連財務情報タスクフォース）の提言に賛同し、TCFDコ
ンソーシアムへ加入しました。今後は、気候変動に関するリスクと機会の分析やシナリオ分析による事業への影響を明らかにしていきます。また、食品ロスやプラスチック包装材などの資源利用に関するリスクや、国内外の生産・製造地域における水リスク評価および対応も進めていきます。
特に水は畜産の肥育・食品の製造において不可欠で、気候変動に伴う水リスクを適切に評価していくことが重要と考えます。

中期経営計画 2020
「 未来につ な げ る
仕組み作り」の進 捗につ いて

目標値に対す る進捗は厳し い も の の 、仕組み作り は着実に進捗
当社グループは 、「ありたい姿」
を実現するための基盤構築に向けて、2018 年 4 月、中期経営
計画 2020「未来につなげる仕組み作り」
をスタートさせました。2 年目となる2020 年 3 月期は、
海外事業本部と加工事業本部の収益性改善により事業利益および事業利益率は改善しました
が、食肉の相場環境の悪化の影響などにより、売上高は 1 兆 2,298 億円（前期比 44 億円減）
、事
業利益は 438 億円（前期比 55 億円増）
、事業利益率は 3.6％ 、ROE は 4.8％ 、ROIC は 5.3％となりました。加工事業本部において利益重視の販売施策・商品構成や生産性改善が奏功したこと、また海外事業本部における豪州での外部環境の好転と内部改善活動で収支が改善し、一定の手応えを感じました。一方で、食肉事業本部においては鶏肉相場が当初の想定以上に下落した
ことや旧関連企業本部での販売環境の競争激化で計画から乖離しました。その結果、中期経営計画策定時の目標値に対する進捗は厳しい状況ですが 、「未来につなげる仕組み作り」の実現に向けた施策は着実に実行しています。また、設備投資においても精査を重ね、会計基準の変更に
よりリース資産が 230 億円にまで増加する中で、今中計 3 カ年で 2,000 億円に留めております。

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ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的成長を支える戦略

これにより営業キャッシュ・フロー に見合った投資キャッシュ・フローとなり、3 年間のフリー・キャッシュフローでプラスを目指します。今後も事業利益率を高め、営業キャッシュ・フローの確保と投資キャッシュ・フローの適正化でフリー・キャッシュフローの最大化に努めます。
中期経営計画 2020 の進 捗（ 2 0 2 0 年 3 月期 ）事業利益内訳（億円）

465

500
400

328

300
200

110

114
45

100
0

当初計画

実績

加工事業本部

当初計画

実績

食肉事業本部

当初計画

11

15

18

実績

当初計画

実績

関連企業本部

海外事業本部

ROIC ＝投下資本利 益 率（ R e t urn O n Inv e st e d C a p i t a l ）投下資本（運転資金＋設備資金）税引後営業利益率
RO I C
投下資本利益率

売上高

事業利益

投下資本

売上高

税引後

投下資本回転率

売上高事業利益率

1- 税率

2018 年3 月期実績

2.39（回）

4.0％

0.69

2019 年3 月期実績

2.27（回）

3.1％

0.69

2020 年3 月期実績

2.15（回）

3.6％

0.69

2021 年3 月期見込

1.99（回）

3.1％

0.69

6.6％
4.9％
5.3％
4.2％

事業を通じ て持続可能な社会の実現に貢献
当社グループは中期経営計画 2020 の経営戦略に掲げた、「既存事業の効率化による収益力の強化」
および「海外市場展開のためのギアチェンジ」に注力するとともに、中長期の未来を見据えた取り組みとして、「消費者との対話を通じた価値の創造」「 食の未来の構想／実現のための技術
力強化・育成」「 持続可能性（サステナビリティ）の追求」
を進めています。
「消費者との対話を通じた価値の創造」については、消費者志向経営の推進とともに、2018 年

4 月に新設したライフスタイル研究室が「未来の食卓市場予測」を分析し、取りまとめました。こ
の結果をもとにした商品開発・販売促進を事業部門で展開してきました。今後は、消費者から共感を得るブランド・マーケティングをさらに進めるとともに、未来食卓市場予測での他社との連携、そしてマーケティング等でお得意先の課題解決に努めます。
「食の未来の構想／実現のための技術力強化・育成」については、新たなたんぱく源の研究開発に取り組んでおり、今後は、国内の代替肉市場への対応拡大や、出資したインテグリカルチャー（株）との培養肉研究開発を加速していきます。また、2018 年度に試験導入したスマート養豚プ
ロジェクトの実用化も進めます。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202015

「持続可能性（サステナビリティ）の追求」については 、「 CSR の 5 つの重要課題」を基本に、CSR 調達の拡大、食物アレルギー対応商品の普及、フレイルなど高齢化に伴う身体的機能の低下への対応に加え、温室効果ガス排出量削減、省資源、包装材の軽量化、食品ロスの削減をテーマにした環境負荷低減への取り組みを進めています。今後は 、CSR 調達の対象を国内サプライ
ヤー だけでなく海外サプライヤー に拡大します。また、環境負荷低減の継続、水リスクの分析など環境をテーマにした取り組みの拡大を進めます。さらには、事業活動を通じたサステナビリティを追求するため、2020 年 4 月、CSR 推進委員会と企業価値向上委員会を統合し、取締役会の諮
問委員会として「サステナビリティ委員会」
を発足させました。取り組みの方針やテーマの検討、進捗の状況など第三者の意見も踏まえ活動しています。

2 0 2 1 年 3 月期は 、「 未来に つ な げ る仕組み作り」の総仕上げ に注力
中期経営計画 2020 の最終年度となる2021 年 3 月期は、当社グループの強みを発揮し、「未来につなげる仕組み作り」の総仕上げを行います。
そして「機敏（迅速な判断としなやかな柔軟性弾力性）」、「シナジ ー効果の最大化」、「 GRIT・
やり抜く力」を追求してまいります。
加工事業本部は、新規ブランド商品の開発やブランドエクステンションなどにより、ブランド戦略を深化させます。また、加工事業本部に関連企業本部および日本ピュアフード
（株）を統合し、乳製品、
水産、エキス、食肉一次加工品における開発・製造・営業・物流などのシナジー効果を最大化します。
食肉事業本部は、ブランド食肉の拡販およびチャネル戦略により収益力の向上を図ります。また、国内食肉生産事業における持続可能性の追求および輸入食肉の調達力を強化します。
海外事業本部は 、生産・輸出の両面において戦略的に事業基盤の強化を図ることで成長を図ります。また、加工事業本部、食肉事業本部との連携を強化します。
グループ全体の取り組みとして、従業員が生き生きと活躍できる職場の実現に向けて、「働き方改
革 Ver.1」
として、総合労働条件の改善、多様な働き方の推進、ダイバーシティを活用したさまざまな意見の採用などを推進してきました。今後は「働き方改革 Ver.2」として、挑戦する風土の醸成、
一人当たり生産性・創造性を高めるための教育研修・評価・処遇等の人事制度改革を推進します。
また、グループシナジーの最大化に向けたポートフォリオの最適化、デジタルテクノロジーの活用による企業価値の向上に注力していきます。
あわせて、事業本部間の連携を強化するとともに、加工事業本部と食肉事業本部では連携による生産・製造・営業・物流体制の全体最適化、食肉事業本部と海外事業本部では輸入食肉の安定調達と日本の消費者に合ったブランド食肉の開発、加工事業本部と海外事業本部は高品質の国内向け加工品の生産などに注力します。
デジタルテクノロジーにより、食の多様化・細分化・パーソナライズ化といったライフスタイルの変化が起きています。それに伴い、流通が変化し、企業のビジネスモデルが変化します。デジタ
ルテクノロジーを活用しない・できない企業に未来はありません。当社グループは本年を「 DX 元年」と位置づけ、「ステージ I 」
として次の取り組みを進めています。
第一にグループ全体の基幹システムの統合・再構築を進め、迅速な情報把握と素早い意思決定、およびグループ全体の業務効率化による生産性の向上を図ります。第二にモバイル・クラウ
ドの活用によるリモートワークの拡大など、多様な働き方への対応を進めていきます。第三にビッ

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ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的成長を支える戦略

経営戦略と今後の方 向 性
中期 経 営 計 画 2 0 2 0

機敏シナジー
GRIT

5つの経営戦略の推進による未来につながる仕組み作り
財務価値向上施策

事業利益率5％以上の早期実現
ROIC向上、WACC低減、FCF最大化

2030年
ありたい姿

グループシナジーによる収益力強化
最適事業ポートフォリオを追求した経営資源の配分
最適資本構成の追求によるWACCの最小化
新規事業領域への挑戦
安定性、成長性を目指す配当政策（DOE2.3％を目安）
デジタル活用推進、システムインフラ再構築

非財務価値向上施策

ESGのKPI追求-外部評価向上
ブランド価値向上

事業活動を通じた社会課題の解決（SDGs）
生産性、創造性を高めるための人財戦略
ステークホルダーとのエンゲージメント強化

次期中計の下、事業環境を見据えた成果獲得・成長フェーズへ

中計2020

次期中計

グデータ・AI などの技術の獲得・活用により、AIによる需給予測やID-POSを活用した商品開発をはじめ、食品製造や畜産分野における自動化推進、畜産業の振興に向けたスマート養豚システ
ムの開発などに取り組みます。
ステージ II では、自社の経営資源を活用した新たな価値の創出、ステージ III では当社グループを超えたネットワークの構築やオープンイノベーションの創出に取り組んでいきます。

ステー クホルダー の

あ る べ き姿を追求し 、企業価値の向上を目指す

皆様へ

2022 年 3 月期にスタートする次期中期経営計画は 、事業環境を見据えた成果獲得・成長
フェーズと位置づけており、2030 年の「ありたい姿」の実現を目指します。当社グループは、財務
価値・非財務価値を高め、企業価値の向上を図っていきます。
財務価値の向上を図るため、グループシナジーによる収益力の強化、最適事業ポートフォリオを追求した経営資源の配分を進め、ROIC の向上、フリー・キャッシュフロー の最大化を追求します。また、新規事業領域への挑戦も推し進めます。さらには、デジタルトランスフォーメーショ
ンを活用した効率化と新たなビジネスの創出を目指します。配当政策については、DOE2.3％程
度を目安に安定的かつ継続的な配当成長を目指します。
非財務的価値の向上を図るため、事業活動を通じた社会課題の解決や、生産性・創造性を高める人材戦略、ステークホルダーとのエンゲージメント強化などにより、ESG の外部評価、ブランド価値の向上を追求します。ESG 視点で事業を進めることは 、リスクや事業のボラティリティ（価格変動の度合い）を抑制でき、結果としてWACC（加重平均資本コスト）の低下により財務価値の向上にもつながると認識しています。
私たちは、食の安定供給の使命を果たすとともに、新たな「食べる喜び」の創出を通じて社会課
題の解決に取り組み、お客様や社会などステークホルダーの皆様から選ばれ続ける企業として存在意義を高めていきます。未曾有の環境下にありますが、グループの総力を結集しさまざまな難局を乗り越えてまいります。
株主・投資家の皆様には、長期的な視点でのご支援をお願いいたします。
ニッポンハムグループ

統合報告書 202017

サステナビリティ担当役員メッ セ ー ジ

ステ ー クホルダー と の対 話を大 切にし な が ら 、

社 会 課 題を解 決す ることで 、時 代を超えて選 ば れ る企業を目指して い きま す。

取締役常務執行役員

宮階

社会課題に対する意識の高まり、コロナ禍を受けたデジタルトランスフォーメー

定憲

ションの進 展などにより世 界が大きく変 化する中 、日本ハム（株）は 2020 年
4 月、「 CSR 推進部」から「サステナビリティ部」へと組織変更を行い 、社会課題の解決を通じて事業収益の拡大に取り組む姿勢を明確にしました 。当社グルー
プは 、お客様やサプライヤー、従業員をはじめ 、これまでに築いてきたステー
クホルダーとの関係を深めながら、持続可能な社会の実現に貢献することで、時代を超えて選ば れる企業を目指していきます。

ステークホルダーとともに従業員の意識啓発に向けた

持続可能な社会を実現

取り組み

加工事業においてMSC ／ ASC 認証を取 得し取り扱 いを拡 大しているほか 、

ニッポンハムグループは「 CSR の 5 つ

サステナビリティ追求の取り組みを実2020 年より RSPO（ 持続可能なパーの重要課題」
を軸に、SDGsやESG 投資際に進めるのは従業員であることから、

ム油のための円卓会議）に加盟することに家のニーズを織り込みながら、社会課題

当社グループは勉強会や啓発を通じた意なりました。パーム油の調達に関してもの解決に向けた事業を推進しています。

識向上に取り組んでいます。2019 年度

社会からの要請に応えていきます。

中期経営計画 2020「未来につなげる仕の従業員アンケートでは、「 CSR の 5 つ

サプライヤーとの関係構築については、組み作り」
においても、「持続可能性（サスの重要課題」の認知度は 91％（前年度比2017 年 4 月 に「ニッポ ン ハ ム グ ループ

テナビリティ）の追求」を掲げ、社長を委

9 ポイント上昇）、SDGsの認知度は87％

CSR 調達方針」を制定し、2018 年度より員長とする
「サステナビリティ委員会」でとなりました。
（同 19 ポイント上昇）

当社グループの方 針のご理 解とセルフ

有識者との意見交換や施策検討を行うとチェックシートへの協力を要請しています。

ともに、決定事項をスピーディー に実行

サプライチェーン全体のセルフチェックシートの回答にて課題が発

を新
するために
「 ES（環境・社会）部会」
設しました。また、人権、アニマルウェル

18

持続可能な原料調達については、水産取り組みに注力

見された場合は、ヒアリングや改善の依頼を行っており、これによりCSRに対する意

フェアなどに関して、NPO を含むステー

当社グループは、お客様への食料の供識の共有につながっています。国内の主原クホルダーとの対話も深めています。

給責任を負っていることから、持続可能料サプライヤーを対象に、2018 年度は仕な原料調達や、サプライヤーとの関係構

入金額の約 60％に相当する36 社、2019

築などに注力しています。

年度は仕入金額の約 80％に相当する71

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的成長を支える戦略

社をカバーしました。2020 年度は、国内

米では、肉を使わない商品を希望するお化石燃料由来のCO2 排出量削減の施策をにおける副原料、資材、包材のサプライ

客様も増えており、当社グループは、肉の事業計画に組み込んでいく予定です。まヤーにも対象を拡大し、仕入金額の約代わりに植物由来の原料を使って肉の食た、飼育に伴い家畜が排出するメタンなど60％に相当する22 社をカバーする予定で感や風味を再現した加工品「 NatuMeatの温室効果ガスも、今後の課題になることす。海外についても仕入金額の約 60％の（ナチュミート）」を発売しました。またベを想定しています。

サプライヤーにCSR 調達へのご理解とセンチャー企業などとの協働により、培養肉

ルフチェックシートへの回答を要請していの研究開発も進めています。

水資源については、WRI Aqueduct※
によって国内外の工場立地地域のリスクのスクリーニングを実施しており、今後はリきます。

マテリアリティに基づいた
持続可能な畜産事業とたんぱく質の供給に向けた取り組み「 環境中長期目標」の策定

スクの極めて高い地域における施策を検討
していきます。日本国内においてはリスクの極めて高い地域はありませんでしたが、当社グループは、農場や工場などにおい豪雨による洪水なども考慮しながら、BCP

当社グループでは、世界人口の増大とて多くの電力や水を使用していることから、を含めたリスク低減を図っていきます。

ともに食肉の消費が拡大する中、持続可

中期経営計画に合わせ3カ年の環境目標

食品ロスについては、製造工程などにお能なたんぱく質の供給に向けて、2 つの方を設定し、温室効果ガス排出量の削減やける発生量や発生原因を「見える化」
し、水の有効利用に取り組んできました。今後削減に向けた取り組みを進めています。ま1つ目は、持続可能な畜産業への貢献では、環境への取り組みを加速させるべく、た、製造工程における廃プラスチック類にす。畜産農家の減少や人手不足、高齢化と2030 年を目標年とするCO2、水資源、食

ついては、排出量抑制とリサイクルを進めいった課題の解決に向けて、デジタルトラ

品ロスおよびプラスチックを含む廃棄物をていきます。

ンスフォーメーションの一環として、（株）

重点項目とする「環境中長期目標」の策定

NTTデータとの協働で「スマート養豚」のを進めていきます。

向性で取り組みを進めています。

また、2022 年 3 月期にスタートする中期経営計画においても、社会からの要請を併せて温室効果ガスの削減については、考慮し、企業価値の向上につながる施策

2 つ目は、たんぱく源の選択肢の拡大2020 年 6 月にTCFDの提言に賛同し、今を組み込むことで、社会課題の解決を通じと、畜産業の環境負荷低減を視野に入れ後リスクと機会についてのシナリオ分析をて事業収益の拡大に取り組んでいきます。

た新たな可能性への挑戦です。日本や欧行い、再生可能エネルギーの利用を含め、※ 世界資源研究所（ WRI ）の提供する水リスク評価
ツール

実証実験を進めています。

詳しくはP.25

CSRの5 つの重要課題

ニッポンハムグループは、「企業理念」を
経営の根幹とし、ステークホルダーとの対話を大切にしながら、コンプライアンスを基盤に「 CSRの5つの重要課題」を中心としてCSRを進めています。
そして、社会とニッポンハムグループがともにこれらの課題に取り組むことが、持続可能な社会の構築につながると考えています。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202019

特 集 : 持 続 可 能 な バ ー ティ カ ル・イン テ グ レ ー シ ョ ン シ
バー ティカル・インテグレー ションシステム

バリュー チェーン全体を

処理・加工

生産・飼育

カバ ー す る

独自の システムで 、高品質で付加価値の高い食品をお届けして い ま す。

詳しくはP.22

詳しくはP.28

国 内 外 の自社グル ープ 農 場で 牛・豚・鶏を飼育し、安全・安心な食肉を生産しています。

処理・加工・出荷までを効率的に行い、鮮度の高い食肉を迅速かつ安定的に供給しています。

い の ち

調達

生 命の恵み を見つ め 、お客様の声に耳を傾け、高品質
で付加価値の高い食肉や加工品をお届けすることは 、
ニッポンハムグル ープの使命で す。私たちは 、国内外の 農 場 や 工 場 で 生 産・飼 育・処 理・加 工 を 行 い 、荷受・物流までをカバーする独自の「 バー ティカル・イン
テグレ ー ションシステム」を構 築し 、国 内 販 売シェア
20％（自社調べ）の食肉を供給しています。また 、食の詳しくはP.29

多様化やライフスタイルの変化に合わせた新たな食の安全・安心な商品をお届けするために、サプライヤーと強固な関係を築いています。

カテゴリ ー を創出し 、未来の食料確保と 、楽しく健や
か なくらしに貢献していきます。

農家

20

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

従業員

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指して

シ ス テム の 構 築 を 目 指 して
製造

荷受・物流

詳しくはP.32

詳しくはP.34

安全で美味しい商品の安定供給と、食品ロスや省人化など社会の課題の解決にも取り組んでいます。

処理・加工拠点や製造拠点と販売拠点を結ぶ、効率的な供給体制を構築
しています。

マーケティング・販売

量販店・外食店

詳しくはP.35

詳しくはP.35

多様なお客様の要望にきめ細かく対応する営業体制を構築しています。

求められる商品をスピーディーかつ安定的に提供しています。

開発

詳しくはP.30

ライフスタイルの多様化など社会の変 化に合わせた商 品 開 発を行ってい
ます。

品質保証

詳しくはP.33

安全で美味しい商品をお届けするために外部認証取得を推進し品質管理を徹底しています。

関 連 す る ステ ー クホ ル ダ ー
サプライヤー

物流業者

お客様

ニッポンハムグループ

統合報告書 202021

バー ティカル・インテグレー ションシステム

牛：豪州ワイアラ牧場

生産・飼育

当社グル ープは 、オーストラリアにおいて、自社牧場におけるブランド牛の肥育に加え 、グル ープ外からの生体の仕入れ 、処理 、加工を手が け 、日本の みならず世界中へ輸出を行っています。世界的に牛肉需要が高まる中 、私たちは バリュー チェーンの強化・拡充を図ることで、牛肉および加工品の安定供給に貢献していきます。

ワイアラビーフ年間出荷量

強み

12

自社牧場で ブランド牛を肥育

約万頭（2020 年 3 月期実績）

年間豪州処理頭数
約

44万頭（2020 年 3 月期実績）

疾病が蔓延しにくい豪州随一の広大な牧場

処理・加工に及ぶ バリュー
チェーンを構築

広大なワイアラ牧場で牛を肥育
当社グループが日本で販売するブランド牛肉「大麦牛」などは、すべて豪州東北部のクイーンズランド州ダーリング・ダウ
ン地方のワイアラ牧場で肥育されています。ワイアラ牧 場は総 面 積 6,000 ヘク
タール、JR 山手線の内側とほぼ同じ面積の広大な牧場は、単一の牧場としては豪
州最大規模であり、飼料の生産コストがリスク・機会
牛肉需要の増加

気候変動による需給バランスへの影響抑えられることや、牛の疾病が蔓延しにくいことが強みとなっています。ワイアラ牧場では、常時、現地の農家から仕入れた牛を約 5 万頭肥育しています。
豪州牛肉事業においては、干ばつや洪水等の気候変動によって安定した牛供給が課題となっています。ここワイア
ラ牧場は、ニューサウスウェールズ州とクイーンズランド州の境で畜産や農耕の盛んな地域の中心に位置しており、季節や気候の変動に応じて北部・南部からの牛や飼料の調達を臨機応変に行える優位性を持っています。肥育事業は、穀物肥育を行うことによってさらに牛肉の旨味を増す効果があることに加えて、季節や気候変動による牛の集荷難の影響を最小限とすることができます。それにより、安定した品質や安定供給が可能となります。生産農家との良好な関係構築のために、生産者との間で牛の健康状態や飼料に関する情報をフィードバックするなど、バリューチェーン全体における生産性改善に努めています。

22

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指して

自社飼料工場での飼料配合による高品質な肉の生産
ワイアラ牧場では、約6 カ月の肥育で、優れた肉質の牛に仕上げています。牛は成長に合わせて飼料の配合を変えていく

ため、専任のトレーナーが従業員に対して継続的に教育を実施しています。また、極的に行った結果、地域住民の 5 分の 1

専任のAWO（ Animal Welfare Officer）

をワイアラ牧場で雇用しています。

による牧場の実務監視に加え、定期的な内部監査も実施しています。

ポートでは、一次産業の労働人口減少が進む中、農家との連携強化や、若手人

体率の改善が可能になります。安全な飼材の確保に向けたイベントを開催してい料を供給できることはワイアラ牧場の大ます。農家との連携強化は牛の安定的なきな強みであり、独自の穀物ブレンドに

仕入れにつながります。また、地元の高よって肥育・商品化された牛肉は、豪州校生に向けた工場見学や出前授業など

国内でのコンテストで多数の賞を受賞すながっています。

2020 年には 、飼料の品質向上と効率化を図るためにアップグレードした飼料工場の稼働を開始しました。新工場
は、能力や製造ラインの自動制御性能を向上させ、穀物のエネルギーを効率よく肥育に利用することが可能となります。
また効率性を追求した設計となっており、従業員や給餌車両の作業動線を簡素化し、作業負担軽減にもつながっています。

水リスクへの対応
ワイアラの肥育事業におきましては、牛の飲用水の十分な確保は必要不可欠なものです。飼料の自給率向上のための耕作用水源確保も欠かせないものとなっており、新たな井戸を追加掘削すること
により水源確保を確実に行っています。
また、昨今の干ばつ等の影響もあり、政府が設ける取水割り当てがますます厳しくなってきています。肥育場から発生する排水を肥料として効率良く耕作に利用する対応を積極的に行い、水の循環利用の取り組みを進めています。

アニマルウェルフェアの取り組み
ワイアラ牧場では、囲いの中につくった
シェード
（日よけ）
で強い紫外線を遮り、牛のストレスを軽減しています。また、アニマルウェルフェアについての責任を果たす

地域社会との関わり
ワイアラ牧場やオーキービーフエキス

必要があり、適切に配合した飼料を与えることにより、肉質のコントロールや増るなど、市場でのブランド価値向上につ

また、雇用に関しては、地元採用を積垂直統合による強靭なバリュー チェーンの構築と自動化による生産効率化

を通じて畜産業のイメージアップを図る
ことで、次世代育成や雇用創出につなげています。

豪州における牛肉事業の強みは、ワイアラ牧場での生産工程とオーキービーフ
エキスポートの処理工程を垂直統合していることにあります。これにより、牛肉の安定供給が行えるだけでなく、ブランド
牛肉のトレーサビリティも担保されています。
オーキービーフエキスポートでは、

OUR
TEAM
ワイアラ牧場
ジェネラル・マネー ジャー
トニー・フィッツジェラルド

ワイアラ牧場から受け入れる年間 15 万頭の牛に加え、周辺農家からも牛の生体を仕入れており、牧場や農家からの出荷
予定に合わせて、適切なオペレーションを行うことで、生産性の向上に努めています。また今後は工場内におきまして自動化を進めており、例えば大手ハンバー
ガーチェーンのお得意先様へは一定の赤身率の挽材の供給が可能です。更に冷蔵庫の自動管理システムの導入により、省エネ・省人化を図っています。

従業員への取り組み
飼料工場や処理工場は、大型の設備も多いことから、労働安全衛生に積極的に取り組んでいます。現場の従業員の意
識啓発に加え、工場や本社部門からベテ
ラン従業員や設備に関する知見の豊富な従業員を派遣し、設備改善などのためのチェックを行っています。

「大麦牛」などブランド牛肉の取り組み
を拡大していきます。
ワイアラ牧場は、豪州におけるブランド牛に関する先駆者であり、「 大麦牛」は、その成功の証です。1997 年に肥育を開始した「大麦牛」をはじめ、「アンガスリザーブ」「 ワイル
ドリバーズワギュウ」「 オーキープレミアムワ
ギュウ」といっ たプレミアムブランドの育成を通じ 、多くのノウハウを蓄積しました。その結果 、これらのブランド牛肉は多くの賞を獲得してきました。2020 年にも「ブリスベン・ロイヤル・ショー」のブランド牛肉部門で「アンガスリザーブ」の金賞をはじめ、多くの賞を受賞しました。
世界中で牛肉の消費が拡大しており、消費者の関心も高まっていることから、ブランド牛肉は豪州の産業にとっても重要性が高まっています。
「ジャパン・クオリティ」への高評価を背景に 、今後は日本および国内だ
けでなく、他の国や地域の市場への展開も図っていきます。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202023

バー ティカル・インテグレー ションシステム

豚：インターファー ムグル ープ

生産・飼育

インターファームグル ープは 、国内最大規模の養豚事業者として、年間約 64万頭の豚を出荷しています。お客様の嗜好に合わせて、飼料配合や品種改良を行うことで、「 麦小町 ® 」や「 けんこう豚 」などの ブランド豚肉の開発につ なげ ています。

国内出荷量

強み

64

自社農場で ブランド豚を肥育

豚肉需要の増加

豚の健康・品質管理の徹底

疾病の蔓延

約

万頭

（2020 年 3 月期実績）

インターファーム
インターファームグループ は、イン国内最大規模の養豚事業者

徹底した衛生管理による高品質な豚の生産

ターファーム（株）を中心に全国 26 農場

豚の生産には約180日を必要とします（直営）を展開しており、各農場においが、成長段階によって快適な環境が異なて、母豚の生産から交配・分娩、育成、り、成長に合わせて引っ越しをさせる必

肥育まで一貫して手がけています。

要があります。インターファームグループ
では、引っ越した後の部屋を水洗・消毒

リスク・機会
国内畜産農家の減少
飼料価格の高騰

してから次の豚を迎え入れる徹底した衛生管理を行っています。また、豚の健康管理のために豚舎内の空調制御を行うだ
けでなく、農場内に病気を持ち込まない
よう、従業員はシャワーを浴び、関係車両は洗浄してから入場します。

臭気管理の徹底
近隣住民の方々への配慮と法令遵守の観点から、堆肥場の周辺に機械により消臭剤を散布するなど、徹底した臭気管理を行っています。

豚の排せつ物をリサイクル利用（水リスクへの対応）
農場より出た糞尿は、一部は排水処
理施設にて関係する法令や規制の基準内で適切に処理しています。
また、一部は発酵分解を行い堆肥や肥料になります。養分バランスに優れた堆肥や肥料は、有機肥料の需要の高まりとともに、地元農家の方々の土作りにも貢献しています。
さらに、現在、一部の農場にて、RO 膜（逆浸透膜）処理による水の再利用についても計画しています。

24

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指して

アニマルウェルフェアの取り組み

スマート養豚

大切に育てた豚に、ストレスを与えず
処 理・加 工するため、日本フードパッ

COLUMNカー（株）
を中心とする処理工場には係留所を設けています。

帯広畜産大学との連携による次世代人財育成支援

・少 人数で生産性の高い農場の実現にといっ たことを確認しながら 、AIの精度を向けて高めています。AIによる自動判定の精度が当 社 グ ル ープ は 、2018 年 12 月、AI・高まることで 、経験の浅い飼育者でも見逃

IoTを 活 用した「スマート養 豚 プ ロジェク

しが減り、細やかな飼育管理が可能になる

当社グループは、次世代の人財育成

ト」をスタートしました。当プロジェクトは、と期待しています。このように、スマート養や畜産業の振興に向けて、帯広畜産大学

日本ハム（株）中央研究所とIT 戦略部が主体

豚システムを活用し 、効率的かつ正確に豚と2017 年 12 月に包括連携協定を締結となり、インターファーム（株）が飼育ノウハの健康状態を把握したり、飼育環境が適切

し、2018 年より同大学の学生や教員向

ウと実証実験の場を提供し、（株）NTTデーに保たれているかを確認することで 、従業けの実地研修と大学での講義を行っていタSBCが豚舎にカメラやセンサーを設置す

員の労務負担軽減、農場の働き方改革につます。インターファーム
（株）
の農場、日

るとともに情報収集システムを構築 、（株）

ながると考えています。

本フードパッカー（株）の処理ライン、日

NTTデータがシステムから得られたビッグ

本ホワイトファーム（株）の農場・処理ラ

データの分析とAI 画像診断プログラムの開インなど一連の仕事の流れを見学する実発を担っています。

習プログラムを年 1 回行っています。動・今 後はグループでの活用とともに畜産業の活性化にも貢献

経験者の高齢化による離職や、限られた時スマート養豚システムは 、2021 年度中

物の健康管理・防疫・食品衛生の現場間で多くの豚の世話をしなくてはならない状の実用化を目標にしていますが 、すべてのを体験する研修を行うことで、畜産業の況が発生している中、インターファーム（株）

農場に一斉に導入するのではなく、高い効

将来を担う人財に、大学の講義では得らの養豚場をフィールドに、少人数で生産性の果が見込めるところから優先順位を付けてれない学びの場を提供しています。より高い農場運営の実現を目指していきます。

展開する予定です。当プロジェクトによって得られた知見を当社グループの養豚事業に現場に近い目線で研修を行うことによって、次世代の人財育成・畜産業の振興

活かし 、効率性 、生産性の向上につなげまに貢献していきます。

す。また、当社グループだけでなく、スマー
ト養豚のパッケージ化により、将来的にはインターファーム

・農場見学
・尿処理施設見学

日本フードパッカー

・処理ライン見学・DVD 鑑賞および工場見学

社外販売を目指しており、畜産業全体の活性化にも貢献していきます。

日本ホワイトファーム ・製造ライン見学
・DVD 鑑賞および工場見学

実習プログラム例（2日間）

・ベテラン飼育員のノウハウをAIに学ばせる
現在 、インターファーム（株）の中でも生産性が非常に高く、経験豊富なベテラン飼育員のいる農場において、AIにベテランのノウハウを学習させています。例えば、飼育員が「この豚は調子が悪そうだ」と判断した
際に、AIも同じように判定ができているか

インターファーム
（株）農場見学の様子
助川 慎
日本ハム
（ 株 ）中央研究所
研究員

ニッポンハムグループ

統合報告書 202025

バー ティカル・インテグレー ションシステム

鶏：日本ホワイトファー ムグル ープ

生産・飼育

日本ホワイトファームグル ープは 、国内最大規模の養鶏事業者として、年間約7,200 万羽の鶏を出荷しています。自社農場で健康な親鶏を飼育し 、その親鶏が産んだ種卵を健康なひよこにかえし、衛生環境が保たれた農場で飼育することで、「 桜姫 ® 」などのブランド鶏肉をお届けしています。

強み

国内出荷量
約

7,200

万羽

（2020 年 3 月期実績）

リスク・機会

自社農場で ブランド鶏を肥育

鶏肉需要の増加

鶏の健康・品質管理の徹底

疾病の蔓延

国内最大規模の養鶏事業者
全国 5 カ所で事業展開

国内畜産業にお ける人手不足
飼料価格の高騰「 桜姫 ® 」出荷量

約

2,700

万羽

（2020 年 3 月期実績）

日本ホワイトファームグループ
日本ホワイトファームグループでは、北海道、青森県、山形県、新潟県、宮崎県

26

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

鶏出荷羽数と桜姫 ® の出荷羽数（千羽）

桜姫 ®の出荷羽数
桜姫 ® 比率（生産ベース）（ ％）で、それぞれの土地の風土に合わせて鶏80,000を育てながら、積極的にオリジナルブラン

60,000

ド商品を生み出してきました。
「桜姫 ® 」

40,000は、透明感のある桜色で、鶏独特の臭み

20,000が少なく、一般の鶏肉に比べてビタミン

0

32%

16/3

36%

38%

39%

38%

17/3

18/3

19/3

20/3

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指してE が 3 倍以上※含まれています。また、知床半島を間近に臨む流氷の地で育った「知床どり」、成長段階に合わせたオリジナル配合の飼料で育てた「ホワイトチキン」など、いずれもお客様から好評をい
ただいています。
農場においては、衛生環境への配慮
は生産性の向上にもつながることから、農場ごとに一斉に雛を受け入れ、一斉に出荷を行う「オールイン・オールアウト」
方 式を採 用しています。日本ホワイト
ファームグループでは、発育ステージに合わせて換気や温湿度をきめ細かに調節することにより、育成率、個体重を改善するとともに、1kg 当たりの生産コス
トの低減を図りました。
約 48 日間の飼育期間をかけて大切に育てられた鶏は、ストレスがかからないようにして処理工場に届けられています。
※ 日本食品標準成分表 2015 数値比較

水リスクへの対応
日本ホワイトファームグループの各農

鶏ふんを焼却するボイラーの焼却能力は1 日当たり440t

場・工場では、主に地下水を使用しており、異常気象による渇水や濁り水などのリスクが存在します。そのため、貯水槽を設置するとともに、濾過装置、オゾン殺菌器等を設置し、水質の安全性を確保しています。また、全社で節水に努め、オーバーフロー水の再利用など、水使用量の削減を心がけています。

鶏の排せつ物をリサイクル利用
日本ホワイトファームグループでは、

2004 年に施行された家畜排せつ物法を契機に鶏ふんの利用に努めてきました。
養鶏事業における鶏ふん処理は、事業を継続する上で取り組まなければならな
い大きな課題の 1 つです。
鶏ふんの利用方法に堆肥化が挙げられます。そのために各事業所で環境プラント等を整備し堆肥の製造に努めてきました。その中で、北海道のような大規模
農業が整備されているようなエリアでは、堆肥を利用する循環型農業に活用されています。

また宮崎県では、県内の養鶏農家、農業組合法人、企業との共同出資により、日本初の鶏ふんバイオマス発電事業者となるみやざきバイオマスリサイクル（株）を2003 年に設立しました。同社の発電能力は 7 万 6,662MWh ／年であり、これは一般家庭約 2 万軒分の電力消費量に相 当します。日本 ホワイトファーム（株）宮崎生産部の契約農場から発生す
る年間約 4 万 3,000トンの鶏ふんの約90％は焼却され、バイオマス発電に利用されています。

労働安全衛生畜産業における人手不足の解消が課題となる中、日本ホワイトファームグルー
プでは労働安全衛生方針を策定するとともに、毎月、安全衛生委員会と労働安全
マネジメント委員会を開催し、安全で働

国 内の生産拠点・処理拠点 （2020 年 4 月 1 日現在 ）知床生産部
知床食品工場は、日本ホワイトファームグループの拠点

きやすい職場づくりを進めています。

札幌生産部
札幌食品工場

東北生産部
東北食品工場

ニイブロ
（株）

宮崎生産部
宮崎食品工場日本ホワイトファームグループ（参考）

インターファームグループ
日本フードパッカーグループ

ニッポンハムグループ

統合報告書 202027

バー ティカル・インテグレー ションシステム

安全・安心な お肉を お届け

処理・加工

豚や鶏の処理・加工を自社グル ープで行うことにより、非可食部分も最大限に有効利用することが でき 、また 、ニーズが高いマ ー ケットへタイミングよい の ち

く供給できます。大切に育てた生 命の恵みを余すことなく活用するとともに 、市場の変化に強いビジネスモデルの構築を進めています。

豚処理数
約

162

万頭

（2020 年 3 月期実績）

自動化による省人化
日本ホワイトファームグループの工場
では、処理・加工において人手不足の解消が課題となっていることから、機械化による省人化を推進しています。具体的には、鶏肉の処理工程で脱骨機を導入し鮮度の高い鶏肉を提供
日本ホワイトファームグループの農場ており、導入当初は歩留り等で課題がありましたが、改良を重ねることで生産性を高めることができています。

から工場に届けられた鶏は、1 羽当たり

また、豚肉では、2019 年 9 月より全量を真空包装に切り替えました。これにより賞味期限が約 2 週間延び、食品ロスの削減にもつながっています。

約 70 分というスピードで処理・加工さ
れ 、グループの物流網を経て、鮮度をい の ち

生 命の恵みを最大限に活用保ったまま店頭に並べられます。

豚肉の処理加工プロセスで生まれるとんこつやその後の加工処理を経て作られるコラーゲンなどは、ラーメンのスープやたれなどのエキス調味料やサプリメン

省資源化と食品ロス削減の取り組み
国産鶏肉「桜姫 ® 」
は、産地パックでもお届けしています。産地パックとは、新鮮な鶏肉を産地で処理加工しパックした

トの材料として活用しています。また、鶏の処理加工プロセスで生まれる鶏ガラな
どから、ラーメンのスープ、たれやソースのエキスなどの調味料を製造しています。

環境負荷低減の取り組み

商品で、量販店などでトレーに入れ替え

日本フードパッカー（株）青森工場でる手間も省け、包装資材が少なくできるは、製造数量が増大する中、A 重油からため環境負荷の低減が図れます。

LNG への燃料転換と高効率ボイラーへの交換により、昨年度比で年間 627トン（約 6 ％）の CO2 排出量削減を図りました。また、水使用量原単位についても、洗車場での使用量の見直しや配管の漏水確認を行い、約 10％の改善につなげ
ました。

28

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

バー ティカル・インテグレー ションシステム

調達

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指して

CS R 調達の推進
当社グル ープは 、主原材 、資材 、包材等を納入い ただくサプライヤ ー との強固な関係を構築し 、外部環境の変化に強いバリュー チェーンを実現することにより、食品メーカー としての供給責任を果たしていきます。
WEB

CSR 調達方針
当社グループは、サプライヤーとの信頼関係を構築し、調達を通じて社会的責任を果たしていくため、2017 年に「ニッ
ポンハムグループ CSR 調達方針」を制定しています。

CSR 調達の進捗
・サプライヤーとの連携
当社グループは、2018 年度より、国内の主原料サプライヤーに当社グループの取り組みをご理解・ご協力いただくことを目的にCSR 調達の取り組みを開始しました。方針を説明するとともに、法令・社会規範の遵守、商品・サービスの品質・安全性、人権の尊重、労働安全
衛生、環境保全に関するセルフチェック
シートに回答いただき、特に人 権・労働、環境、腐敗防止の観点において課題が発見された場合は、ヒアリングや改善の依頼を行っています。国内の主原料サ
プライヤー（仕入金額の 80％に相当）の調 査 は 2019 年 度 に 完 了 しており、2020 年度は、国内の包材・副資材のサプライヤー、および海 外の主 原 料・包材・副資材サプライヤー（ともに仕入金「ニッポンハムグループCSR調達方針」

https://www.nipponham.co.jp/csr/human/supply_chain/

・RSPOへの加盟
当 社 グ ル ープ は 、2020 年 8 月、RSPO（持続可能なパーム油のための円卓会議）に加盟しました。2030 年までに持続可能なパーム油の調達比率を100％にするという目標を達成し、社会からの要請に応えていきます。
・MSC ／ASC 認証取得
水産加工事業においては、一部の主原料においてMSC（Marine StewardshipCouncil：海洋管理協議会 ）／ ASC（ Aquaculture Stewardship Council：
水産養殖管理協議会）認証を取得しており、今後は認証商材の取り扱いを拡大していきます。2019 年度は、MSC 認証商品として帆立貝柱約 8トン、甘海老尾付
約16トン、ASC 認証商品としてバナメイ
エビ頭肉付約 10トンを販売しました。
・FSC 認証紙の拡大「彩りキッチン」シリーズ、宝幸ベビー
チーズなどにFSC（Forest StewardshipCouncil® ）認証紙を使用しており、今後は

調達力
国産鶏肉の
「桜姫 ® 」や豪州産牛肉「大麦牛」は、当社グループのインテグ
レーションを活用した食肉ブランドです。
また当社グループは、自社インテグレー
ション以外にも社外からの調達ルートを確保しています。
具体的には海外パッカーとの戦略的パートナーシップを強化することにより、長期安定的仕入によるコスト削減や、当社オリジナル規格品の開発を進めています。それは当社グループが取り扱う食肉の豊富なラインアップに現れています。
近年は海外から抗生物質、成長ホルモン剤不使用や、飼料にもこだわり生産された食肉の輸入・販売にも注力しています。このようなブランディングや規格づく
りは、パートナーとの長年の信頼関係があって初めて成り立ちます。
このコロナ禍においても、世界的に調達不安が増す中で、このような取り組み
が当社グループの安定供給につながったと考えています。

ギフト商品のパッケージなどにも拡大していきます。

額の60％に相当）の調査を実施する予定です。このような取り組みは、CSRに対する意識の共有と強固な関係構築につながっています。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202029

バー ティカル・インテグレー ションシステム

お客様視点の商品開発

開発

当社グル ープは 、お客 様の声を聴くとともに 、食やライフスタイルの変 化を捉えることで、新商品の開発や既存商品の改善などにつなげています。また 、
食物アレルギー対応商品や若手社員のアイデアを活かした商品等を開発し 、さまざまなお客様の期待に応えることで、新たな顧客の獲得につなげていきます。

食物アレルギー対応商品

27

お客様の声を商品開発に
活かす
・食卓予報

品目

ライフスタイル研究室では、「社会環（2020 年 3 月期実績）

境」
や「生活者の意識」等の変化が影響を及ぼす「食卓」
について調査しています。

健康志向に対応した
アイテム数
ハム・
ソー セー ジ

14
5
5

品目

デリ商品

品目

乳製品

品目

（2020 年 3 月期実績）

その食卓の市場規模や、ターゲットが求める価値などを「食卓予報」としてグ・奥様重役会
当社グループでは、1969 年から独自の消費者モニター制度「奥様重役会」
を開催しています。奥様重役会は、一般公募で選ばれた食に関心のある20 代以上の女性で構成されており、商品検討会、工場見学などで意見交換を行い、商品の改善や開発に活かしています。

ループ内で共有し、重点的に取り組むべき領域と位置づけ、商品開発や販促活動との連動を進めてきました。
「人 生 100 年 時 代」、
2020 年 春 は、「スマートフォンの普及」、「共働き世帯の増加」、「男性の生涯未婚率の増加と単身世帯の増加」、「異常気象の日常化」
等による「食卓」の変化に対応した新商品を発表しました。

奥様重役会の様子（ 2019 年 10 月実施）

・お客様志向の実現
当社グループは、お客様の声を
「聴く」
「知る」
「 活かす」
サイクルを回し、お客様
満足度の向上と、商品・サービスの改
善につなげています。寄せられたお客様の声は 、「シャウエッセン ® 」のレンジ調
理解禁や、羽根付き餃子の作り方の簡便化、ラベル表示の改善などに活かされ
ています。

30

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指して

食物アレルギー への対応

は、肉の代わりに大豆やこんにゃくなどを使用し、肉の食感・風味を再現したシ

当社グループは、1996 年にいち早くリーズで、「ハムタイプ」「ソーセージタ

食物アレルギーの研究を開始しました。

イ プ」「 ハ ン バーグ」
「 キーマ カ レー 」

きっかけはお客様相談窓口に届いた「食「ミートボールタイプ」の 5 商品を展開し物アレルギーの子どもでも安心して食べています。今後も、食肉加工で培ってきられる製品を開発してください」というたノウハウを活かし、プラントベースミー

一人のお客様の声でした。1997 年には食物アレルギー の原因となる特定原材

フォンを見ながら片手（ワンハンド）
で食料※を使用しないソーセージを開発し、事をする若者や、レンジでの簡単調理（レ

現在は “食物アレルギーの方もそのご家ンチン）で食事を済ませる単身者が増え族もみんなで同じメニューを楽しんでいてきていることを背景に「若手新商品提ただきたい”という想いのもと、
「みんな

案会」
のアイデアから生まれた商品です。

の 食 卓 ® 」シリーズとして、ハム・ソー
セージ、ハンバーグ、米粉パンなどの幅

2020 年 7 月13 日に当社東京支社にて、第 3 回の若手新商品提案会を実施し広い商品を提供しています。2019 年は、ました。今年は新型コロナの影響で、参災害用備蓄やイベントなど外出先への持加者 25 名中、22 名が各工場や研究所

ち運びが可能な、常温で賞味期間が1 年からのリモート参加となりました。今回

間のハンバーグとミートボールを発売しは、2020 年 4 月より加工事業本部に仲ました。今後もお客様の声に応え、商品間入りした乳製品・水産事業部と日本開発を進めていきます。

ピュアフード（株）の開発者も参加し、総※ 特 定 原 材 料 7 品目： 1997 年当時は卵・乳・小麦・そば・落花生の 5 品目。現在はえび・かにが追加になり7 品目。

参加人数は過去最高となりました。いずれの提案もウィズ・コロナの消費者のラ
イフスタイル・食スタイルの変化を捉えたタイムリーな内容で、若手ならではの
新しいアイデア満載の提案会となりました。今後、各社、各工場で具体的な商品化に向けてさらなるブラッシュアップに
取り組みます。

トのおいしさを追求していきます。

培養肉の研究開発
食肉の消費が世界的に拡大する中、当社グループは、将来にわたって動物性たんぱく質の供給責任を果たしていくた
め、培養した動物細胞を食品製造に活用する技術を開発しています。その一環として、2019 年、細胞培養のベンチャー企業であるインテグリカルチャー（株）と培養肉に関する共同研究を開始しました。また、中央研究所では、培養方法や細胞の品質など、効率よく増やすための技術課題に取り組んでいます。先にはコストや味など難しい課題も待ち受けていますが、それらを乗り越えてお客様にこ若手社員のアイデアを活かした商品開発

れまでにない新しい食を提案したいと考えています。

当社グループでは、「従業員が生き生きと活躍できる職場」づくりの一環として、若手社員のアイデアを活かした商品
開発を積極的に進めており、加工事業本部では、各工場、研究所の若手社員が 、現状にしばられることのない新しい発想
やアイデアの商品を提案する
「若手新商
品提案会」
を実施しています。

若手新商品提案会の様子（ 2020 年はリモートで実施）

植物由来の「 NatuMeat 」を発売
食の多様化が進む中、2020 年3月、植2020 年展示会新商品として「ワンレ

物由来の原料を使用した「 NatuMeat（ナン」を発売しましたが、これは、スマート

チュミート）」
を発売しました。NatuMeat

ニッポンハムグループ

統合報告書 202031

バー ティカル・インテグレー ションシステム

安 全・安心と社会課題解決の
両 立を目指す製造拠点

製造

当社グル ープは 、国内外 93 の製造拠点で 、ハム・ソー セ ー ジ、加工食品 、水産加工品 、乳酸菌飲料・乳製品などの製造を行っています。各製造拠点では 、安全・安心を徹底的に追求しているほ か 、食品ロス削減やプラスチック削減などの取り組み を進めています。

食品ロス削減AIによる省人化

当社グループでは、食品ロスの削減に

人手不足の解消が課題となる中、職向けて、発生源の特定に取り組んできま

人技をAI に学ばせる取り組みを進めてした。その結果、原料の配合ミスや異物います。例えば 、「シャウエッセン ® 」の混入などのヒューマンエラーと、製販の形状・色調不良や、骨付フライドチキン

連携がうまくいかないことによる過剰生「チキチキボーン® 」の骨が折れていない

産や在庫の滞留によって廃棄が発生してかをAI によって判断できるようにするこいるケースが多いことがわかりました。

とで、安全・安心を確保しながら、省人

現在、製造および営業現場の意識啓発化を図っていきます。

を進めたことで、ある工場では、約 20％のロスを削減できており、今後はさらなる原因の分析と、製販の連携強化に向けたルールづくりを進めていきます。

包材資材の有効活用
海洋プラスチック問題がクローズアッ
プされ、また、小売店などでレジ袋の有料化が進められるなど、プラスチックの削減が社会課題となる中、当社グルー
プは 、プラスチックが 原 料となるパッ
ケージに使用する包材や資材の削減とコスト削減の両立に向けて取り組んでいます。例えば、ピザのトレーの形状を変更し四隅のプラ
スチックを削減することにより、お客様の負担やコストアップにならないよう環境負荷低減を図っています。
トレーのプラスチック重量を 47％軽量化※※ 当社従来品比（2012 年度）

SDGs 勉強会
当社グループでは、工場ごとにSDGs（持続可能な開発目標）の取り組み目標を設定するとともに、情報の共有化などを図っています。2019 年8 月、日本ハム
食品（株）関東プラントにおいて開催された第2 回目SDGs 合同発表会には、日本
ハム食品（株）、東北日本ハム（株）、日本
ハム惣 菜（株）、日本ハムファクトリー
（株）の 4 社 4 工場が参加し、SDGsと関連付けた商品開発、環境負荷低減、働きがいのある職場づくり、地域貢献活動などに関する報告を行いました。

32

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

バー ティカル・インテグレー ションシステム

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指してお客様に安全・安心を お届け す る品 質保証体制

品質保証

食品メーカーとして「 品質 No.1 経営 」を実現し 、お客様に満足いただくためには 、安全で安心な食品をお届けする社会的責任を果たすことが大前提となります。そ の ため当社グル ープで は 、「 安全審査 」「 品質監査 」「 安全検査 」を強化するとともに 、基盤となる「 人財育成 」に取り組んで います。

安全審査
安全審査

跡）体制を構築し、精度やスピードも含商品の発売前に、原材料から最終商発売前に原材料から商品までの安全性確認と表示・規格の確認・審査品までの安全性について、製品表示・規格の法令などの審査を行います。これらの厳しい審査を通してお客様に安全・安

人財育成

確かな品質をつくるための
人財育成

品質監査
商品が適切な環境で製造されているかの
確認と評価

安全検査

商品や原材料に対する検査体制

めた検証を定期的に実施しています。これにより、製造工場と連携し迅速に必要情報を収集することができます。

心な商品をお届けしています。

専門技術認定者の育成

品質監査

礎集合研修、専門技術認定試験とレベニッポンハムグループの品質保証担当者が連携し、国内外の生産地・製造工場・営業拠点で品質にかかわる項目をチェックすることで、原材料・製品の製品環境や品質保証体制などが適正であるかを確認しています。

知識習得のためのeラーニングから基ルアップしていく教育体系を構築し、当社グループの品質保証を担うプロフェッ
ショナルの育成に取り組んでいます。専門技術認定者には、知識や技術だけでなく、リーダーシップや問題解決力も求められます。彼らは所属部門での活動だけ
でなく、基礎集合研修の社内講師や専門
技術認定試験の試験官も務めています。

安全検査
原材料および商品に対して、微生物や残留農薬・アレルゲン混入に関する検査を行っています。
また、当社グループ品質保証規程に即し、適切に作業が行われていることを日々検査しています。

OUR
TEAM

トレー サビリティの実現
ニッポンハムグループでは、商 品 情 報 管 理システム

小出 倫
日本ハム北海道ファクトリー（ 株 ）異物検査機器専門技術認定者＜2019 年度 認定者の声＞（以下、誠実くん ）を整備し、今後は後進の育成に力を入れていくこと

すべての 商 品 に関 する原 材はもちろんのこと、メーカー や専門技術認料、配合や包材等の情報を登定者同士のネットワー クを大切にし 、品質録しています。現場の日々の製保 証 活 動 の 強 化 を 通じてニッポンハムグ®

造 記 録 類と併 せてトレース（追ル ープのレベルアップに貢献したいと思います。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202033

バー ティカル・インテグレー ションシステム

DX による作業の効率化と環境負荷低減を両立す る荷受・物流体制

荷受・物流

当社グル ープの食 肉 事 業 本 部の物 流 事 業は 、関 東および関 西に国 内 最 大 級の冷蔵・冷凍保管設備を持つ日本物流センター（ 株 ）と、全国の販売会社へ配送を行う日本チルド物流（ 株 ）が担っています。また 、加工事業本部の物流事
業は 、倉庫業務を日本デイリー ネット（ 株 ）、配送業務を日本ル ートサー ビス（ 株 ）が担っています。

エネルギー管理・気候変動対策
食肉や加工品を商品ごとに最適な温度帯で管理・配送できるよう、日本物流センター（株）、日本デイリーネット（株）
ともに、さまざまな温度帯での冷蔵・冷凍管理に対応しています。
日本物流センター（株）
では、気候変動への対応およびオゾン層破壊防止の観点から、アンモニアを冷媒とする冷却システムを導入しているほか 、関東および関西の倉庫棟屋上に太陽光発電シス
テムを設置するなど、積極的に環境保全

た安全講習会を定期的に開催しているほか、運行の安全確保に向けて出庫前・帰庫後のドライバーの健康状態の確認・ア
ルコールチェックを行っています。

配送の環境負荷低減
日本チルド物流（株）
では、配送の環境負荷低減に向けて、エコカーやハイブ
リッド車への転換、より効率的な配送ルートへの見直しを図っています。日本
ルートサービス（株）
では、従業員全員を対象としたエコドライブ講習を開催してに取り組んでいます。

います。

デジタル技術による倉庫業務
の効率化

トサービス
（株）
ともに、さまざまなお客

日 本 物 流 センター（株）では、バー
コード入出庫システムの導入により、正また、日本チルド物流（株）、日本ルー様の輸送コストと環境負荷の低減に向けて、冷蔵・冷凍食品の共同配送サービスを提供しています。

確な在庫管理・出荷につなげています。
また、日 本 デ イリーネット（株）では、

日本デイリーネット（株）ピッキングから仕分け完了までの進捗管の新物流拠点が理をリアルタイムで行えるシステムを運用し、スピーディーで正確な仕分けを実現しています。

ドライバー の労働安全衛生
日本チルド物 流（株）では、ドライ
バー の安全確保に向けて、各拠点ごと年 3 回、事故防止会議を開催するとともに、シミュレーター を使用したドライバーの適性検査を毎年実施
しています。また、日本ルートサービ
ス（株）では、従業員全員を対象とし

34

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

COLUMN

稼働開始

名古屋エリアの保管容量の課題解決に向けて、2020 年6 月、名古屋第二センター が稼働を開始しました。チルド・冷凍食品合わ
せて約2,500 枚のパレットを保管できる自動倉庫を備え 、保管効率の向上と従業員の作業負担軽減を図っています。また、環境に配慮し 、アンモニアを冷媒とする省エネル
ギー型の冷蔵冷凍機を導入しています。

バー ティカル・インテグレー ションシステム

マーケティング・販売

特 集 : 持 続 可 能な バー ティカル・インテグレー ションシステムの構築を目指して

お客様の要望に き め細かく対応す るマー ケティング・販売体制
加工事業では 、従来日本ハム本体と販売会社双方で担っていた営業機能を日
本ハムマー ケティング（ 株 ）に集約し 、営業力を強化するとともに 、ECチャネルなど新チャネルの拡大も推進しています。また 、食肉を扱うフード会社では 、幅広い商品群とネットワ ー クを活かし 、多様な顧客ニーズに対応しています。

日本ハムマー ケティング（株）の展開
日本ハムマーケティング（株）が設立されて1 年がたちました。加工事業のビジネスモデルの根幹である強い営業体制の構築に向けて、得意先接点の強化・ブランド商品の配荷拡大・現場情報の商品開発への活用推進・新しいチャネル開拓という4 つのミッションを軸に取り組んできました。その中でも販路のなかった
ホームセンター やドラッグストアなどの新しいチャネル開拓のために商品開発を行い、常温商品を中心に新チャネルの拡大に努めてきました。また、ECチャネ
ルにおいても取り組みを本格化させるために2020 年度よりEC チャネル専門の部署を創設しました。コロナ禍におけるEC チャネル需要の高まりや、消費者の購買行動の変化などから、今後既存得意先と同様に新規チャネルへの取り組み

ニッポンフードグループの強みは、豊の強化が不可欠となってきています。ま富なラインアップを擁する供給力とさまた、AIの活用を進めている得意先に合わ

ざまな販売チャネルへ対応する営業力とせ、当社においても取り組み体制を構築言えます。供給力は、当社グループの調し、デジタルシフトを進めていくことで、達力に裏 付けられたもので、牛肉・豚「未来につなげる仕組み作り」
を進めてい

肉・鶏肉を中心に国産・輸入で幅広く取きます。

り揃えています。販売チャネルにおいてニッポンフードグループ
ニッポンフードグループは、北海道と東北、関東、中部圏と近畿圏、中四国と九州沖縄をそれぞれベースにした4 社で構成されており、各エリアで地域に密着したダイレクトルートセールスを展開しています。その営業拠点は全国114 カ所に上り、その販売網を日本全国に張り巡らせており、地域における「食のインフラ」
として無くてはならない存在となっています。

は、量販店から卸売、加工メーカー、外食等まで対応しています。
コロナ禍においても商品と販売チャネ
ルのミックスを最適化させ対応しました。
このような困難な状況下でも収益確保と持続的成長を目指します。
量販店
卸売
製造業
小売業
外食業
サービス業
流通業
農業
その他
日本ハム
関係会社
全業種 計

49.7％
23.3％
11.1％
7.4％
5.8％
0.1％
0.1％
0.0％
0.3％
1.0％
1.1％
100.0％

フード会社チャネル別販売実績（2020 年 3 月期）

フードアドバイザー
ニッポンフードグループでは、ブランド食肉などの商品価値をより多くの方々に知っていただけるよう、フードアドバ
イザーが売り場づくりの提案や、調理方法のアドバイス、新商品の情報提供を行っています。コロナ禍においては、店頭販促ができなくなり、非接触型の顧客
コミュニケーションの強化など顧客との接点を維持する活動を進めています。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202035

経営企画本部長メッ セ ー ジ

ニッ ポンハムグル ープの継 続 的な成 長に向け て 、事 業の全 体 最 適 化と企 業 価値の向 上に取り組み ま す。

取締役常務執行役員
経営企画本部長

ニッポンハムグループは、競争が激化する中において継続的な成長を実現するた

前田

め、「企業の持続的成長プロセス」を描いています。このプロセスの実践に向け

文男て、2020 年4月、日本ハム（株）は 、経営企画本部を設立しました。経営企画本
部は、ニッポンハムグループの持続的な成長に向けて、トップの意思の全社への浸透とともに、中期経営計画の策定、既存事業の改革、最適なポートフォリオの追求、IT 戦略や技術戦略を担っていきます。

成長に向けた戦略の実践には

営企画本部は、継続的成長に向けた取りまた、国内におけるシェア、および国全員の腹落ちが不可欠

組みをサポートするために、戦略を実行

内・海外という観点からの経営資源の有可能な戦術に落とし込み、「見える化」
す

効活用についても模索していきます。これ

当社グループは「企業の持続的成長のることで、共有が困難な目標を全員が共まで各事業本部のもとに運営されていた

プロセス」
として
「①組織風土改革と役職有することをサポートしていきます。

生産拠点や物流拠点についても、部分最適ではなく全体最適の視点をもとに、各員マインド変革による持続的に成長する組織」「 ②ビジネスモデル変革への挑戦」

バリュー チェーンの拠点の稼働率の平準化や、東名阪の巨大「③事業の選択と集中、事業立地改革」
を

全体最適化を図り市場への供給責任を果たすための最適な掲げています。これらを実践するには、トップ自ら部下と相互に話し合いを行い、36「 戦うポートフォリオ」を実現

拠点の選定、拠点の選択と集中など、グ
ループとしての検討を進めていきます。

部下が腹落ちする必要があります。これ

当社グループの事業は、生産、製造、は現場のリーダーと部下についても当て

荷受、物流、販売といったプロセスが連Connect「 未来につなげるIT 」

はまることです。例えば、収支の改善や売携し、さまざまな価値を社会に創出する上の拡大といった目標は全員が共有しやバリューチェーンを構築していることが特の推進

すいですが 、ROIC を指標とした効率的長です。そのため、プロセスごとの評価でIT 戦略は、事業活動の根幹となるSCM

な経営、サステナブル経営に向けた ESGはなく、バリューチェーン全体の評価を（サプライチェーンマネジメント）の強靭化

戦略、ビジネスモデルの変革には、全員が行い、組織の最適化を図ることで、「戦うに向けた重 要な取り組みです。当社グ

納得して実践することが不可欠です。経ポートフォリオ」を実現していきます。

ループのシステムは、各事業本部の成長

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的成長を支える戦略

とともに整備されてきたため、全体の状100 周年に向けて、もう一度、挑戦する従業員の安全確保を最優先に、供給責任況が俯瞰できず、意思決定が遅れるケー

企業風土を醸成していきます。そのためを果たすことに注力しました。在宅可能スも発生しています。グループ経営やガバには、社内における挑戦意欲を許容するな従業員には在宅勤務を推奨するとともナンスの強化が求められる中、経営企画

寛大さだけでなく、仕組みづくりが重要に、製造部門や物流部門の稼働は継続し本部では、改革推進部とIT 戦略部との連であるという認識のもと、新規事業公募

ながら、工場の食堂や更衣室では「密」に携のもとシステム統合を推進することによ

制度をスタートしました。また、私自身のなる状況を避けることで従業員の安全確り、事業本部間の連携強化、製造や物流経験によるものですが 、人事交流も重要保に努めました。

などの各プロセスにおける作業の適正化・であると考えています。食肉事業や加工

当社グループは、国 内においては 約

省人化、決算の迅速化などを進めます。

事業などの事業本部を超え、さまざまな20％の食肉および加工品のシェアを持つ

また、新しい生活様式に対応すべく、テレ仕事を経験することにより、成長しながことから、供給責任を果たしていく必要がワークや働き方改革に向けた施策の推進

ら挑戦意欲を持ち続けることができましあります。そのため今回の経験を踏まえ、もサポートしていきます。

た。従業員が挑戦できる仕組みづくりと食の安定供給体制や原料・資材の調達体

ともに、人事交流により成長する機会を制の強化、新たな生活様式に対応した開拡大していきたいと考えています。

発提案、強固な物流体制の再構築に向け新規事業に挑戦する企業風土の醸成
当社グループの発展を支えてきたのは、先人たちの情熱とチャレンジ精神であり、た取り組みを進めていきます。リスクへの

リスクへの対応経験を

対応経験は成長への機会であり、コロナ

強靭な体制づくりにつなげる

以前と同じ状態に復旧するのではなく、さらなる企業価値の向上につながる体制づ

挑戦意欲がなくては今後の成長はないと当社グループは、新型コロナウイルスの信じています。私たちは、2042 年の創業

感染拡大、緊急事態宣言の発動に伴い、グループシナジー の最大化

くりに取り組んでいきます。

生産・製造・営業・物流体制の最適化
商品開発・技術・販路・資産の共有によるシナジー効果の最大化

2020 年4月に関連企業本部を加工融合

日本ピュアフード（エキス・食肉一次加工）

加工

融合

日本ルナ 宝幸 マリンフーズ（乳製品事業・水産事業）事業本部に統合し、旧加工事業と乳製品、水産、エキス、食肉一次加工と融合し、シナジー効果の最大化を目指しています。また、商品力、調達

物流連携と生産拠点の最適化
エリア営業の連携強化

力を高めるため、事業本部間の連携を進めるとともに 、生産・製造・営業・物流体制の最適化も図ります。
さらには 、全社としてのポートフォ

ヒト・モノ・カネ・情報・時間・知財の最適配分

高品質の国内向け加工品の生産
加工向け原料・製品の安定調達

ブランド価値向上

食肉

海外

リオの追求による経営資源の最適配分も行うことで企業価値の向上に努めます。

輸入食肉の安定調達
日本の消費者に合ったブランド食肉の開発

最適ポートフォリオを追求

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

37

加工事業本部

食肉事業本部

海外事業本部

加工事業本部
低収益か ら の脱却に向け て 、事業本部と各社の シナジ ー を高め るととも に 、

新た な食の カテゴリー創出に

代表取締役専務執行役員
加工事業本部長

取り組み ま す。

2020 年 3 月期の振り返り
加工事業本部は、ブランド戦略、利益重視の販売戦
略、商品構成や生産性の改善などに加え、原料価格が想定内で推移したことにより、売上高3,538 億円※ 、事業利益 114 億円※の増収増益となりました。
加工事業本部では、低収益からの脱却に向けて、①
現場起点のマーケティングで商品開発力強化、②現状の仕組みを根本的に見直すことでコスト構造を変革、③明るくチャレンジ精神をもって自責でやりきることの3 つを取り組みました。
「現場起点のマーケティングで商品開発力強化」については、お客様の購買層拡大を目的にブランドエク
ステンションとして主力「シャウエッセン® 」においてホッ
トチリやチーズなど新しいテイストの商品を発売したことに加え、チルドピザにおいても、高価格帯のアイテムを拡充しました。また販促方法についても、全国一律のTVCMから若年層の購買層獲得のため、WEB 動画にシフトするなどチャレンジしました。
「現状の仕組みを根本的に見直すことでコスト構造を変革」
については、組織改革に加え、原料購買方法の見直しや工場部門における稼働の見直し、製造方法の変更等、今までにない取り組みを実施してきました。
「明るくチャレンジ精神をもって自責でやりきること」
については、チャレンジする風土の醸成として、若手新商品提案会や商品アイディア募集会などの仕組みづくりも行いました。
※ 遡及前数値、旧加工事業本部単体数値

38

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的な成長に向けて加工事業本部と各社の シナジ ー を高め る

加工事業本部に、2020 年 4 月より寿司種や水産加工品を扱うマリンフーズ（株）、チーズ・缶詰・冷凍食
品・フリーズドライを扱う（株）宝幸、ヨーグルト・乳酸
菌製品を扱う日本ルナ（株）、食肉加工品・畜産エキスを扱う日本ピュアフード
（株）が加わりました。
前期におきましては、マリンフーズ（株）、（株）宝幸、
日本ルナ（株）が所属していた関連企業本部は、水産事業の厳しい販売環境などで売上高 1,429 億円と減収でした。また、利益面においては乳製品事業の新工場の稼働によるコスト競争力の向上や水産事業の利益率の改善などで事業利益は11 億円と増益となりました。
各企業、収益力を伴う事業拡大や新たな価値創造に向けた商品開発などに取り組んだ結果ですが、収益性という面では課題は多くあります。
この4 社と加工事業本部のそれぞれの強みを掛け合
わせ、シナジー効果を発現するために、営業、製造、購
買、開発、物流、管理それぞれの機能においてプロジェ
クトチームを立ち上げました。各機能で最大限の効果を出すことで、お客様に提案する商品の幅を拡大し、お客様にご満足いただける機会を増やしていきたいと考えています。

持続的成長を支える戦略

売上高構成比

売上高
（億円）

5,587
1,635

5,454

5,323

1,551

1,429

3,903

3,894

旧関連

旧加工・
エキス、
食肉一次
加工

％

133

74

旧加工・
エキス、
食肉一次
加工

18/3

19/3

20/3

6
89

18

旧関連

13
120

95

92
3,952

34.5

事業利益
（億円）

18/3

19/3

20/3

2021 年 3 月期より旧関連企業本部・エキス、食肉一次加工が加工に統合されたことにより、2018 年
3 月期以降の数値を遡及修正しています。

49.0

マー ケット視点で〜「 食べ る喜び」を お客 様へ〜

新た な カテゴリー を創造す る％

ニッポンハムグループにとってたんぱく質は事業の加工事業本部のミッションはニッポンハムグループ根幹であり、創業者の「動物性たんぱく質の供給で国の企業理念、経営理念に沿い、時代の要請に応え、時民の健康と体位の向上を図る」という想いの根元でも代を画する文化を創造することで「食べる喜び」をお客あります。

様にお届けすることだと考えています。そのためにお加工事業本部は、これまでのハム・ソーセージや加客様視点に立った「ものづくり」と「サービスの提供」が工食品に、このたびチーズ、ヨーグルト、水産品のたん必要不可欠であるため、2020 年度は日本ハム独自のぱく質が加わったことで、たんぱく質を供給する企業とマーケティングプロセスを再構築し、消費者の声を商して新たな価値を提供し、社会貢献できる可能性も広品開発に活かす仕組みづくりや、流通データの解析をがったと思います。
私たちは安全・安心な食の安定供給に対する責任を進化させ、次世代につながるヒットブランドや新たなカテゴリーの開発を強化していきます。

16.5

果たすとともに、事業本部および各社のシナジーを高め、マーケット視点の商品開発を強化することで、新た％な「食べる喜び」
をお客様にお届けしていきます。

得意先・売り場の広がり

日本ハム

グループ会社

シナジー

日本ピュアフード
（株）

（株）宝幸

マリンフーズ
（株）

日本ルナ
（株）

アイテム・商品バリエーションの広がり

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

39

加工事業本部

食肉事業本部

海外事業本部

食肉事業本部
挑戦す る組織と 、圧倒的な生産力・供給力を背景にし た強固な収益基盤で 、継続的な成長を追求して い きま す。

2020 年 3 月期の振り返り
食肉事業本部は、川上事業の生産性改善、ブランド
食肉の育成や抗生物質フリー商品の訴求・牛カテゴリー の販売強化など商品開発強化や営業部隊の強化に一定の手応えがあったものの、国内の生産コストの上昇や需給バランスの悪化、国産鶏肉における想定以上の相場下落や震災による鶏舎の損壊、また、海外におけるASF（アフリカ豚熱）などの疾病によって豚肉市
況が不安定であったことなどから、売上高 7,718 億円※ 、事業利益 328 億円※の増収減益となりました。
また、2020 年3月期は、売上数量前年比105％に向け
ブランド食肉の育成にも取り組んだ結果、輸入のブランド
食肉を中心に伸長し、数量は前年比103％となりました。
※ 遡及前数値

持続的な成長に向けて食肉事業本部は、その伝統でもある「チャレンジできる風土」のもと、継続的成長に向けて強固な収益基盤をつくり、組織ごとに創造的なアイデアを出しあい、成長
できる組織へ変革していきます。

収益向上に つ な が る商品開発とブランド育成国内食肉については、当社グループの強みであるインテグレーションによってもたらされた高品質のブラ
ンド食肉の浸透を図り、認知度の向上に向けた取り組
みをいたします。また、ブランド食肉のリブランディン
グ、賞味期限の延長など、ブランド価値をさらに向上させるための取り組みもしていきます。

40

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

代表取締役専務執行役員
食肉事業本部長

また、多くのお客様から強い要望が寄せられている
国内産地パック対応については、ユーザー視点に立った商品開発・提供を通じて、当社グループの優位性を発揮できるようにします。
輸入食肉については、抗生物質フリー、高加工度商品など、生活者のニーズに応え、差別化につながる商品を提供するため、現地パッカーと連携した新ブランドの開発を強化し、相場によるボラティリティ※影響を最小化し、利益を確保するビジネスモデルの確立につなげるとともに、変化する外部環境の中でも安定的に調達を行うために、主要アイテム調達国の複線化に継続して取り組んでいきます。
※ 価格変動の度合い

収益性を伴っ た販売数量の拡大とチャ ネル政策の強化

当社グループは、量販・小売チャネルにおいては高いシェアを獲得していますが、CVS（コンビニエンスス
トア）や外食チャネルに対しては課題を残しています。
しかしながら、中長期的に見ると拡大が見込めることから、マーケティング機能の強化を図りながら、商品開発や外食業態ごとの提案を強化していきます。

CVSチャネルに対しては、原料シェアの低いチェー
ンへのアプローチ強化に向けて、当社の強みである調達力を背景に、新商品の開発などに取り組みます。
外食チャネルは、ウィズ・コロナの状況に応じ、エリア顧客の訪問や、その他の接点を高めるとともに、都市部を中心に専門営業を拡充するなどにより、お客様の販売促進に貢献していきます。

持続的成長を支える戦略

34.5％

売上高構成比売上高（億円） 7,625

7,415

事業利益

7,555

（億円） 454

345

319

19/3

20/3

49.0
％

18/3

19/3

20/3

18/3

2021 年 3 月期より旧関連企業本部・エキス、食肉一次加工が加工に統合されたことにより、2018 年
3 月期以降の数値を遡及修正しています。

また、ディスカウントストア、ドラッグストアなどの成

パッカーグループは、コスト低減に向けた集荷の安定

長チャネルに向けたアプローチも強化していきます。

化と設備の老朽化対策に取り組みます。

川上事業の収益力強化

国内外パー トナ ー シッ プの強化

鶏肉の生産を行う日本ホワイトファームグループは、

食肉事業本部では、圧倒的な調達力でお取引先との相場下落の影響や北海道胆振東部地震による鶏舎損

強固な関係を構築し、お客様視点に立ったブランド商壊の影響は受けたものの、外部影響を除く実力値では品の開発や育成に取り組んでいきます。また、強い販成長しており、コスト競争力も維持しています。2021

売力を持つニッポンフードグループと協働してシェア

年 3 月期は、さらなる生産性の向上を目指して、設備のアップにつなげます。これらの食肉グループの強みを

老朽化対策と省人化に取り組みます。

最大限に活かし、国内外のパートナーシップの強化を

16.5％

豚肉および牛肉の生産を行うインターファームグ

図ってまいります。

ループでは、2018 年 12 月より実証実験をスタートさ

生産・調達力の強化、収益向上に向けたブランド育せた「スマート養豚プロジェクト」の取り組みを継続す

成、収益性を伴うシェア拡大といった目標の達成には、るとともに、疾病対策を強化し、事故率（疾病等による従業員一人ひとりの意識啓発が重要になります。食肉死亡率）の軽減を目指します。

事業本部では、全員が一丸となって総合力を発揮でき

牛および豚の調達・処理・加工を行う日本フード

るよう、生き生きと働き、チャレンジできる風土づくりに取り組んでいます。

食肉市場規模とシェアの関連 （2020 年 3 月期 末 ）
牛肉

17.9

豚肉

％

1 9 万トン20.5
43 万トン鶏肉％

22.7
41 万トン

合計（そ の他 肉 含む）

％

20.8

％

1 0 5 万トン

ニッポンハムグループ

統合報告書 202041

加工事業本部

食 肉事業本部

海外事業本部

海外事業本部
海外に お ける ブランディングとマー ケティングを強化するとともに
日本 向け の輸出を推進す ることで真の グロ ー バル企業を目指し ま す2020 年 3 月期の振り返り

常務執行役員
海外事業本部長

持続的な成長に向けて海外事業本部は、世界 15 の国・地域において26 の

海外におけるサステイナブルな事業を構築するうえ会社が事業を展開しています。その中でも米州事業におで、各々の国・地域の生産・製造・販売等が一体とける加工事業の改善、豪州事業における内部環境の改なったバリューチェーンの強化、グローバル人財の育善に加えて外部環境の好転等も寄与し、売上高 2,550

成、ガバナンスの強化をさらに推し進めていきます。

億円、事業利益 18 億円の減収増益となりました。

現在、豪州の牛肉事業は、生産・飼育から販売に至

豪州事業では、牛の肥育環境や牛の集荷環境を改善

るインテグレーションの最適化を図り、世界 40 カ国以したことにより、生産コストを抑制できました。また米上に商品を届けています。さらに設備投資を進め、冷州事業では、加工食品の製造コスト低減、販売経費の蔵・冷凍設備の増強や飼料工場の新設により飼料の品

見直しの実施、中国事業では、牛肉需要の増加に伴う質改良と生産性の効率化を図っています。

輸出単価の上昇等が要因となり収益拡大につながりま

詳しくはP.23

した。さらにアジア・欧州事業では、トルコ国内におけ米国やアセアン等で進める加工事業は、現地の市場

る鶏肉の販売価格が堅調に推移したこともあり増益と環境やニーズに適合した付加価値のある商品・サービなりました。

スの開発を組織全体で強化しています。

上記の成果を挙げた一方で、今後の課題が明確に

また食のダイバーシティへの対応として、海外 7 社でなっています。例えば、豪州で発生した記録的な干ばハラル認証を取得し、今後人口増加が予想されるムスつの影響により牛飼養頭数が減少し、それに伴う牛生リムの方々の食生活に対応した商品の開発・販売を進体価格の上昇が見込まれます。また新型コロナウイル

めています。海外における加工食品事業の拡大に向けスの影響を受け、世界的な外食需要の長期低迷化が予て、食文化の理解と消費者志向に合わせた商品開発を想されるなど、さまざまなリスクに対策を講じていき

タイムリー に行うと同時に研究開発およびマーケティ

ます。

ング機能の充実を図っていきます。

今後は海外グループ各社の業務改善やKPI 管理などを通して、外部環境の変化やリスクに強い体制を構築
していきます。

グル ープシナジ ー を活かした輸出の推進
現在の海外から日本向け輸出は、豪州、ウルグアイ
からの牛肉、欧米や中南米からの豚肉、アセアンやブラジルからの鶏肉、チリからの水産品、中国を含むアジ
アからの加工食品等があります。

42

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

持続的成長を支える戦略

売上高構成比

売上高

事業利益

（億円）

（億円）

2,552

2,542

2,550

18

16.5
％

38
47
18/3

19/3

20/3

TPP11 等）に対応した商品供給を進めていきます。
連携により、競争優位性のある商品の調達と需要に合わせた安定供給に取り組みます。
また世界に向けた輸出は食に対するニーズの理解と多様な価値観を尊重し、需要に合わせた商品開発・提案を進めていきます。そして世界各地のサプライ
ヤーとの関係強化を図り、食料生産力と供給力を高めることで、社会から必要とされる企業を目指していき
ます。

19/3

20/3

ブランディングとマー ケティングの強化

今 後 の 日 本 向 け 輸 出 は 経 済 連 携 協 定（ EPA 、
主に国内の当社加工事業本部と食肉事業本部との18/3

牛肉製品においては、自然環境の保全に配慮し、安全・安心を目的としたトレーサビリティの確立とともに成長ホルモン剤、抗生物質等を使用せず、生産・飼育した豪州の「 NATUREʼS FRESH 」、そのほか対日向けブランド「大 麦 牛」で培った技 術を活かした「 AngusReserve 」をグローバルブランドとして展開しています。
加工食品においては、米州で製造・販売する「 Crazy

Cuizine」や「 Day-Lee Pride」は現地のアジアン市場に対応するほか、マレーシアで製造・販売する「 NutriPlus」
シリーズ（以下写真参照）はハラル認証商品として支持されるなどそれぞれの国・地域に合わせた商品開発と販売を戦略的に進めています。

海外で展開するブランド商品NutriPlus

海外拠点・会社名
英国

NATURE’S FRESH

Crazy Cuizine

中国

NHフーズ・U.K.

日邦食品
山東日龍食品

トルコ

米国

エゲタブ

タイ

NHフーズ・タイ
タイ日本フーズ
タイ日本ベジタブル
タイ日本コールドストレージ

マレーシア

NHフーズ・マレーシア

シンガポールNHフーズ・シンガポール

インドネシアNHフーズ・インドネシア

台湾

NHフーズ・台湾
醇香食品

デイリーフーズ
レドンド

メキシコ

NHフーズ・メキシカーナ

ベトナム

NHフーズ・ベトナム

オーストラリア

NHフーズ・オーストラリア
ビーフプロデューサーズオーストラリア
オーキービーフエキスポート
T.B.S
ウィンガムビーフエキスポート
ワイアラビーフチリ

NHフーズ・チリ

ウルグアイ

ブリーダーズ＆パッカーズウルグアイ※ 日本ハム（株）海外事業本部は日本にあります。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202043

事業を支える人財
当社グループは、働き方改革の推進、誰もが健康に働ける職場づくりなどを通じて、「 従業員が真の幸せと生きがいを求める場」の実現を目指しています。

働き方改革の推進
育児や介護とのワークライフバランスなど多様な働き方が拡向上につなげていきます。さらに、業務そのものを見直すととも大する中、旧来のビジネスモデルや業務モデルでは、企業の持続に、DX を活用した業務改革やテレワーク・モバイルワークを推的発展は困難になってきています。当社グループでは、これまで進します。

として、労働基盤整備のために労働条件の「働き方改革 Ver.1」

における
「従業
当社グループでは、「 CSR の 5 つの重要課題」

改善や業務の見直しによる労働時間削減やムダ・ムリの排除に員が生き生きと活躍できる職場」とは、社会課題の解決を通じて取り組んできました。今後は激変する環境変化に対応すべく、「働

楽しく健やかなくらしの実現に貢献することで、「働き甲斐」をとして、教育研修や評価、処遇等の人事制度のき方改革 Ver.2」

感じられる職場であると定義しています。
「働き甲斐」
は、新たな改革を通じて、多様な働き方の拡大、多様な人材の育成・活躍

価値を生む挑戦の原動力となり、企業の持続的成長へとつながを推進していきます。また、挑戦できる企業風土を醸成することると考えています。

によって、従業員一人ひとりの行動・意識改革を促し、創造性の

健康経営の推進当社は、2016 年 10 月、従業員の健康を重要な経営基盤と位置づけ、健康管理体制と健全な職場環境に取り組むことを「健
康・安全宣言」
としてグループ全社に発信するとともに、本格的に「健康経営」への取り組みを開始しました。

グル ープ産 業 保 健 基 本 契 約
主なサポートグループ産業医契約

働き方改革関連法の施行などにより、産業保健活動を効果
的・効率的に進める必要性が高まる中、2019 年度より、グルー

産業看護職

プ会社と産業医・看護職や健康管理室などを共有する産業保健
基本契約を締結し、職場復帰支援プログラム、長時間労働に対する面接指導、ストレスチェック、労働安全衛生のための教育や職場巡視を実施しています。産業保健基本契約を結んだグルー
プ会社は、大阪本社の在勤グループ会社 10 社、約 470 人、東京支社の在勤グループ会社 20 社、約 1,340 人となっています。また、従業員の健康増進施策として、健康食育セミナー や健康運動セミナーなども開催しています。

44

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

健康管理室

サポート内容・健康診断就労判定、長時間労働・高ストレス者
面接指導
・復職判定面談、職場巡視、安全衛生教育など
・健康診断後の保健指導・担当制による各社の労働衛生教育サポート 等
・業務時間中の体調不良等の相談
・健康管理、設備の利用 等※ 法定産業医として通常の産業医職務・権能が基本

共 生と事業基盤の サステナビリティ

多様な人材の活躍を支援
キャリア開発支援などを行う日本ハムキャリアコンサルティン
グ（株）は、2019 年4 月、障がい者の活躍支援を目的に大阪事業（株）の特例子会社として認定を受所を設立し、11 月に日本ハム
けました。同年 10 月に5 名、2020 年 4 月に2 名が入社しています。大阪事業所では、メールセンターでの仕分け・配達・集荷のほか 、名刺等印刷物の作成、自社内販売品の補充、印刷物のス
キャニング作業などを行っています。現在、日本ハム（株）の障がい者雇用率は 2.36％となっており、今後も障がい特性に応じて業務を拡大するなど、多様な人財が活躍できる職場づくりに取り組んでいきます。

ダイバーシティ
当社グループは、育児や介護と仕事の両立など、フレキシブル

女性の活躍推進については、「指導的立場の女性比率向上」
をな働き方の推進に向けて、在宅勤務や育児・介護フレックスタイ

目指し取り組みを進めています。また、男性の家事・育児への参ムを正式導入しました。

画に向けて、社内報やポスター による啓発を行い、男女共同参
画促進に取り組んでいます。

育児・看護関連制度の利用状況（日本ハム（ 株 ））
項目内容

産前産後休暇取得者数（人）

産前 6 週間（多胎妊娠の場合は 14 週間）、産後 8 週間は本人出産休暇が取得できる2015 年度 2016 年度 2017 年度 2018 年度 2019 年度
26

26

40

30

42

配偶者出産休暇取得者数（人） 配偶者の出産予定日1 週間前から出産後 2 週間の間に3 日取得
できる
（有給）

41

28

52

27

30

育児休業取得者数（人）

52

63

76

70

73

5

5

8

4

5

47

58

68

66

68

（育児休業からの復職者数）／（育児休業からの復職予定者数）
×

95.5

91.3

97.0

97.1

97.0

育児短時間勤務利用者数（人） 子が小学校 6 年生末日まで 1 日の所定労働時間を2 時間まで短縮
できる

61

59

64

91

98

看護休暇取得者数（人）

39

58

59

118

145

男性（人）

子が 1 歳に達するまで※ 但し、保育所に入れない場合は、最長 3 歳まで女性（人）
復職率（％）

100

小学校 6 年生までの子の看護が必要なときに、年間 12 日（有給）ニッポンハムグループ

統合報告書 202045

食物アレルギ ー情報の発信・啓発活動
当社グル ープは 、すべての方に「食べる喜び」をお届けしたいという想いのもと、食物アレルギ ー対応商品の製造販売、
食物アレルゲン検査技術の研究開発、さらには食物アレルギーに関する情報発信や啓発活動など幅広い活動に取り組んでいます。

食物アレルギー対応レシピの情報発信
食物アレルギーでお困りの方は日々の食事準備に負担を感じ

加により、「食事の準備回数が増えて苦労している」「 食べられるられることが多いため、日本ハム（株）は、自社で運営する食物ア

ものが限られるため、同じメニューの繰り返しになっている」等

レルギー情報サイト「食物アレルギーねっと」
を通じて、2003 年のお悩みをお聞きし、当社商品を使用した食物アレルギー対応

から継続して食物アレルギー対応食のレシピを提供しています。

簡単レシピを新たに開発し、日本ハム Web サイトにて公開しま2020 年は、新型コロナ感染拡大に伴う自宅での食事機会の増した。

食物アレルギー協同取り組み「プロジェクトA」
日本ハム
（株）は、
「食物アレル

幼稚園、学校、病院などでは対応が必須となりつつあることか

ギー配慮商品」
を提供しているオ

ら、熱心にメモを取りながら耳を傾けていらっしゃいました。まタフクソース（株）、（株）永 谷 園、「食物アレルギー対応メ
た、試食会では、4 社で協同開発した

ハウス 食 品（株）と協 同 で
「プ ロ

ニュー 」
を試食提供し、そのおいしさを実感いただきました。各

ジェクトA 」として、食 物 アレル

社の食物アレルギー対応商品も手に取ってご覧いただき、多くのギーという社会問題に取り組んで

ご質問やご意見をお寄せいただいたことで、管理栄養士・栄養います。

士の方々とのコミュニケーションを深める機会となりました。

プロジェクトAでは、食物アレルギーに関する情報発信や啓発活動、商品の普及活動などに取り組んでおり、2019 年度は、東京ではメディア向けに、広島、大阪では管理栄養士・栄養士の方向けに「食物アレルギー講演会・試食会」を開催しました。大
阪での講演会には、別府大学 食物栄養科学研究科教授、日本
小児臨床アレルギー学会認定 小児アレルギーエデュケーターである高松伸枝様を講師にお招きし、「食物アレルギーに配慮した
献立のポイント」
についてご講演いただきました。またその講演内容も自社で運営する食物アレルギー情報サイト「食物アレル
ギーねっと」
で公開し、誰でもご覧いただけるようにしています。
受講された管理栄養士・栄養士の方々は、食物アレルギーについては勉強する機会が少ない一方、仕事の現場である保育園や46

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

食とスポ ー ツで社会に貢献
当社創業者は、北海道日本ハムファイターズの前身である日本ハム球団を設立した際 、「食とスポーツで社会に貢献する」と宣言しました。当社グループは、創業者の精神を受け継ぎ、食とスポーツ活動の支援を通して皆様の心と体の元気を応援
し続けることで「おいしさの感動」と「 健康の喜び」を分かち合いたいと願っています。

北海道の新球場とボールパークで心と体の元気を応援
当社グループは、北海道北広島市における新球場とボールパークの開業に向けて準備を進めています。
新球場の名称は、不動産総合開発事業者である（株）
日本エス
コンがまちづくりに参画することを受け、球場ネーミングライツに決（命名権）契約を締結し、「 ES CON FIELD HOKKAIDO 」の頭文字であり、定しました。またボールパークは、「 Fighters 」「 Future 」「 Forest 」「 Fun 」「 Fusion 」などの意味も込め、「 Fan 」と名付けました。
「 HOKKAIDO BALLPARK F VILLAGE 」「 HOKKAIDO BALLPARK
いずれも2023年の開業予定であり、F VILLAGE 」は、食事、ショッピング、温浴施設やグランピングなど多彩なエンターテインメントを楽しめるエリアとして、新たなスポーツ観戦スタイルの提案や地域経済活性化に貢献していきます。また、災害発生時の避難空間としての役割も担います。

食とスポーツ（運動）
で健康寿命を伸ばそう！
当社は、「食べる喜び」
を企業理念に掲げており、「食とスポーツ」
でもたらされる「おいしさの感動」と「健康の喜び」
を届けることで人々の楽しく健やかなくらしに貢献しています。
良質なたんぱく質を提供し続けるとともに、プロ・アマチュア
スポーツを通じたスポーツ文化の普及、市民スポーツの振興や「食育授業」
を通じて次世代の子どもたちに栄養バランスの良い
食事と運動の大切さを伝えることで健康で丈夫な体づくりを学
ぶ機会を提供しています。また 2017 年より関西医科大学公衆衛生学教室と共同で、健康寿命延伸を目的に、フレイル※予防「食と運動で健康推進」と題した実証実験を重ねています。
※ フレイル＝「 Frailty（虚弱）」：健康な状態と要介護状態の中間に位置し、身体的機能や認知機能の低下が見られる状態のこと

ニッポンハムグループ

統合報告書 202047

コ ー ポレー ト・ガバナンス
ニッポンハムグループは 、コンプライアンス経営の徹底とコー ポレート・ガバナンスの充実を図り、グループ全体の経営の透明性と効率性を高め、企業価値の向上を目指します。

コーポレート・ガバナンス強化に対する取り組み
コ ー ポレー ト・ガバナンス強化の変遷（年）
中期経営計画

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
新中期経営計画
パート2
弛まぬ変革・挑戦による企業価値向上

新中期経営計画
パート1
企業風土の刷新と経営改革の推進

取締役員数※11254

うち、社外取締役
監査役員数※
うち、社外監査役

10
2
5
4

11
2
5
4

10
2
5
3

10
2
5
3

新中期経営計画
パート3
国内事業の更なる強化とグローバル企業への
挑戦

12
2
5
3

10
1
5
3

12
2
5
3

中期経営計画2020
未来につなげる
仕組み作り

新中期経営計画
新中期経営計画
パート4
パート5
国内事業の収益拡大と 変革による骨太な
海外事業の基盤強化 ビジネスモデルの構築

12
2
5
3

10
2
5
3

10
2
5
3

10
2
5
3

10
2
5
3

10
2
5
3

10
2
5
3

10
2
5
3

9
3
5
3

8
3
5
3

2002 企業倫理委員会を設置（〜 2004 年）

委員会

2006 企業価値評価委員会を設置（買収防衛策導入）

2015 企業価値向上委員会に改称
CSR 推進委員会を設置 2018

CSR 推進委員会と企業価値向上委員会を統合し、サステナビリティ委員会を設立 20202003 コンプライアンス委員会を設置
2003 報酬制度検討委員会を設置

2011 報酬検討委員会に改称
2011 役員指名検討委員会を設置
独立社外役員・代表取締役会議、独立社外役員会議を設置 20162003 危機管理委員会を設置

2007 リスクマネジメント委員会に改称
2008 JSOX 評価委員会を設置／ 2009 内部統制・JSOX 評価委員会に改称

経営会議

2003 経営戦略会議、投融資会議、執行役員会議を設置
2004 ガバナンス会議を設置

NI（ Nipponham

2002 ニッポンハムグループ行動規範改訂2010 ニッポンハムグループ行動指針改訂

2005 グループブランド制定

Group Identity ）2014 グループブランド、コーポレートブランド変更（1986 日本ハム（株）企業理念・経営理念・行動指針制定）
業績連動型株式報酬制度導入 2020

役員報酬

※ 定時株主総会後の員数。

社外取締役比率

社 外 監 査 役比 率33％

2019 年

社外取締役

38

％

20 20 年

社外監査役

60

％

2019 年

60％

2020 年

社内監査役

社内取締役

当社は、現在、社内業務執行取締役 5 名・独立社外取締役 3 名で取締役会を構成し、経営の透明性を向上させ業務執行の監督およびガバナンス強化に努めています。
※ 詳しくは、HP をご覧ください。
WEB

48

日本ハム コーポレート・ガバナンス

https://www.nipponham.co.jp/ir/policy/governance.html

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

任意委員会
経営の客観性と透明性を高めるため、取締役会の任意委員会等として以下の委員会を設置しています。
目的2020 年 3 月期開催実績

コンプライアンス委員会

ニッポンハムグループがコンプライアンスの徹底と社会的信用の向上を図るために、ニッポンハムグループ 6 回（出席率 97.6％）
全体のコンプライアンスについて総合的に検討し、取締役会および経営会議に対し提言を行うことを目的とする。

役員指名検討委員会

代表取締役候補者・取締役候補者・監査役候補者の決定および代表取締役社長以下経営陣（業務執行取 6 回（出席率 100％）
締役および執行役員）の解職および解任審議に対する透明性と客観性を高めるため、取締役会の監督機能の強化を図ることを目的とする。

報酬検討委員会

役員（執行役員を含む）の報酬の決定に対する透明性と客観性を高め、取締役会の監督機能の強化を図るこ 5 回（出席率 100％）とを目的とする。

独立社外役員・代表取締役会議

独立社外役員と代表取締役の忌憚のない意見交換を通して、当社グループの企業価値向上および風土改 2 回（出席率 90.9％）
革提言の場となることを目的とする。

独立社外役員会議

独立社外役員が、独立した客観的な立場に基づく情報交換と認識の共有を図る場となることを目的とする。 2 回（出席率 100％）

サステナビリティ委員会

ニッポンハムグループにおけるサステナビリティの取り組みについて総合的に検討し、取締役会に対し報告 ーまたは提言を行うことを目的とする。

（注）サステナビリティ委員会は、中期経営計画 2020 の経営方針の 1 つである
「持続可能性（サステナビリティ）の追求」
をより一層推進するため、「 CSR 推進委員会」と「企業価値向上委員会」が統合し、名称を変更したものです。

任意委員会の構成（ 2020 年 6 月 25 日現在 ）地位

氏名

代表取締役社長

畑

代表取締役

木藤

哲大

代表取締役

井川

伸久

取締役

宮階

定憲

取締役

前田

文男

取締役（社外）河野康子※

取締役（社外）岩﨑淳※

取締役（社外）荒瀬秀夫※監査役（社外）芝監査役（社外）北口正幸※

監査役（社外）山崎

徳司

役員指名検討委員会

委員長・議長
報酬検討委員会

独立社外役員・代表取締役会議

独立社外役員
会議

委員

※

独立役員

コンプライアンス サステナビリティ
委員会
委員会

佳秀

昭彦※
オブザーバー
オブザーバー※（注）1. コンプライアンス委員会は上記の他に、コンプライアンス部担当役員および部長、人事部担当役員、社外有識者、労働組合役員代表で構成しています。
2. サステナビリティ委員会は上記の他に、海外事業本部長、社外有識者で構成しています。

ニッポンハムグループ

統合報告書 202049

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は、当社グループの担う社会的責任を果たし、当社グルー

当社グループのコーポレート・ガバナンスは、グループ全体のプの目指す姿「世界で一番の『食べる喜び』
をお届けする会社」の経営の透明性と効率性を高め、迅速かつ適正な意思決定と業務実現に向けて、当社グループが最適と考えるガバナンス体制を構

執行の適正性を確保し、積極果敢な経営判断を可能にするとと築し、機能させるため、当社グループのコーポレート・ガバナン

もにその責任を明確にすることを基本としています。

スに関する基本的な考え方を示すとともに、その充実に継続的に取り組みます。

コーポレート・ガバナンス体制
取締役・取締役会
当社では、取締役の「経営監視機能」と執行役員の「業務執行締役としており、男性 7 名・女性 1 名の構成です。また、取締役機能」
において責任と権限を明確化しています。経営監視機能をの任期につきましては、毎年度の経営責任を明確にする上で1 年担う取締役の員数は、迅速かつ適切な意思決定および取締役会としています。取締役会は、月1 回の開催を例とし、代表取締役が負う責務の範囲を考慮して3 名以上 12 名以内とし、取締役会

社長が議長を務め、法令、定款に定める事項およびその他重要の透明性を担保するために、複数名の社外取締役を選任するこ事項の決定を行います。

とを基本としています。現在は、取締役 8 名のうち3 名を社外取

監査役・監査役会
監査役は、取締役会と協働して会社の監督機能の一翼を担い、を社外監査役としており、男性 5 名の構成です。当社監査役会の株主の負託を受けた独立の機関として取締役の職務の執行を監査

構成メンバーには、財務・会計・法務に関する知識を有する者をしています。監査役の員数は、取締役会に対する監査機能を十分含めるものとし、特に、財務・会計に関する十分な知見を有するに果たすために3 名以上 5 名以内とし、3 名以上の社外監査役を者を1 名以上選任するものとしています。監査役会は、月1 回の開選任することを基本としています。現在は、監査役 5 名のうち3 名催を例とし、監査に関する重要な事項について決定を行います。

社外取締役および社外監査役の活動状況（ 2019 年 4 月 1 日〜 2020 年 3 月 31 日）
区分

氏名

社外取締役 河野発言状況

取締役会・監査役会への出席状況

康子

消費者問題に関する豊富な経験および知見に基づき、経営全般はもとより、中期経営計画 2020 の経営方針である 取締役会 19 回／ 19 回
「消費者との対話を通じた価値の創造」
および「持続可能性（サステナビリティ）の追求」
に関して、有益な発言を適宜 （出席率 100％）
行っています。
また、役員指名検討委員会の委員長、報酬検討委員会、コンプライアンス委員会およびCSR 推進委員会の委員を務
めました。

岩﨑

淳

公認会計士としての専門的見地と豊富な経験に基づき、経営全般はもとより、中期経営計画 2020 の経営方針であ 取締役会 14 回／ 14 回る
「既存事業の効率化による収益力の強化」
に関して、有益な発言を適宜行っています。
（出席率 100％）
また、報酬検討委員会の委員長、役員指名検討委員会の委員、CSR 推進委員会の委員を務めました。

荒瀬秀夫

グローバルな企業経営における豊富な経験と高い見識に基づき、経営全般はもとより、中期経営計画2020 の経営 取締役会 14 回／ 14 回
方針である
「海外市場展開のギア・チェンジ」
に関して、有益な発言を適宜行っています。
（出席率 100％）
また、役員指名検討委員会、報酬検討委員会、企業価値向上委員会および CSR 推進委員会の委員を務めました。

社外監査役 芝昭彦

弁護士としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法性および妥当性 取締役会 19 回／ 19 回を確保するための発言を適宜行っています。
（出席率 100％）
また、役員指名検討委員会の委員およびコンプライアンス委員会のオブザーバーを務めました。
監査役会 19 回／ 19 回
（出席率 100％）

北口正幸

弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適 取締役会 14 回／ 14 回
法性および妥当性を確保するための発言を適宜行っています。
（出席率 100％）
また、コンプライアンス委員会のオブザーバーを務めました。
監査役会 14 回／ 14 回
（出席率 100％）

山崎

徳司

食品セクターの証券アナリスト経験者としての専門的見地と豊富な経験に基づき、グループ経営の適法性および妥 取締役会 14 回／ 14 回
当性を確保するための発言を適宜行っています。
（出席率 100％）
また、企業価値向上委員会の委員および CSR 推進委員会の委員を務めました。
監査役会 14 回／ 14 回
（出席率 100％）（注）岩﨑淳氏、荒瀬秀夫氏、北口正幸氏および山崎徳司氏の出席状況については、2019 年 6 月25 日の就任以降に開催された取締役会および監査役会を対象としています。

50

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

取締役会の実効性評価
当社は、当社の取締役会の体制や運営についての課題を発見し、取締役会の実効性を高めるための取り組みにつなげることを目的に、
ニッポンハムグループ・コーポレートガバナンス基本方針に基づき、2015 年度より取締役会の実効性について分析と評価を行っています。

2018 年度の実効性評価による2019 年度の重点テーマ① 中長期戦略や長期ビジョン等、取締役会にて重点的に議論すべき事項の優先順位の明確化およびスケジュールの策定② 新任役員就任時におけるトレーニングの充実や外部研修参加支援を含めた役員トレーニングの強化

重点テーマに対する2019年度の取り組み① 取締役会にて重点的に議論すべき事項の優先順位の明確化② 役員トレーニングの強化

取締役会として重点的に取組む課題の優先順位を明確化し、新任社外役員に当社事業理解を深めていただくため事業所視最優先課題として事業ポートフォリオの検討について2019 年7月

察を実施しました。また、社外研修の参加を促進し、新任を含む

12 日以降の取締役会で継続的に議論いたしました。

社内取締役、社外取締役が参加しました。

2019年度の実効性評価と結果

2019 年度の評価は、2019 年度の取締役会の活動の評価ならる方式とし、アンケートにより懸念を示した点をさらに深掘りするびに2018 年度の評価を通じて発見された課題の改善状況およびため、複数名の取締役に対してインタビューを実施しました。

進捗状況の確認を目的に、すべての取締役・監査役に対するアン① 取締役会の構成と運営② 経営戦略と事業戦略③ 企業倫理とリスク管理④ 経営陣の評価と報酬⑤ 株主との対話

ケートの方法で実施いたしました。また、役員の忌憚のない意見を引き出すことおよび客観的な分析を担保するため、アンケート

評 価 項目の回答は社内事務局を経由せず第三者の評価機関へ直接返送す

取締役会の実効性において強みと評価した項目

取締役会の実効性のさらなる向上に向けた今後の課題

多種多様な知識とメンバーで構成される取締役会グ ループ全体最適視点での経営戦略に関する議論の拡充に向け内 部統制システムの構築・運用および企業倫理遵守の取り組みが適切に監視・監督されている
 主や投資家との対話内容が適切に取締役会へ報告され、議株論がなされている

資本コストを意識した経営戦略に関する議論の拡充
デジタル経営資源の適切な配分に関する議論の拡充
ESG 視点での中長期的に取組むべき課題に関する議論の拡充
経営陣の後継者計画に関する議論の拡充

以上を踏まえて議論を重ねた結果、2020 年度は以下の取り組みの実施を通じ、引き続き企業価値のさらなる向上、当社グループのありたい姿への到達に向けて、今後も取締役会の実効性を高めます。

2020 年度の重点テーマ① ROE向上ならびに資本コストを意識した経営に向け、ROIC指標管理による業務執行を推進し、結果を取締役会へ報告② ESG視点やSDGsで求められる社会課題を共有し、ニッポンハムグループCSRの5つの重要課題と関連づけた中長期戦略の立案

ニッポンハムグループ

統合報告書 202051

社外取締役メッ セ ー ジ
当社グル ープの ガバナンスや社会・環 境の取り組み につ いて、
課 題と評 価で きる点を社 外 取 締役に聞きました 。

ダイバーシティやESGについて、他社が刮目するような取り組みを ● 役員指名検討委員会の活動状況に進めていく必要がある。

ついて2020 年3月期は、社外役員4 名、社内役員 1 名の構成で、年間 6 回の役員指名検討委員会を開催しましたが 、判断に必要となる客観的な情報をもとに、委員全員が納得するまで審議を尽くす姿勢を貫いたことを評価しています。新たな社内取締役の選任においても、当社が「経営者に求められる人財像」
として公表している「誠
実・献身・熟慮・挑戦・共感」という5 要件において、激変する経営環境に立ち向かう「挑戦」という尺度を重視し、ふさわしい人財であるか否かの議論を尽くしました。また、後継者候補の選出については、選出のプロ
セスは合意されているものの、データによる評価だけでは不十分であり、今後は役員指名検討委員会による全候補者へのインタビューなど、より的確な判断を行うための施策を実施します。

● ダイバーシティ経営やESGの取り組みについて
女性活用の実態、外国人採用や障がい者雇用の実情等について現状

河野康子

社 外 取 締役把握に努めましたが、残念ながらダイバーシティ経営については、他社と比較して先進的でも積極的でもないというのが現状です。しかしながら人口減少等により人財不足が課題となっている現在、ダイバーシティ＆インクルージョンの視点を次期中期経営計画に盛り込み、働く意欲を持つ人に活躍するステージを用意し、ウィズ・コロナ時代の働き方として定着させる必要があると思っています。また、当社においてはガバナ
ンス分野における対応は先進的である一方、温室効果ガス排出削減や食品廃棄物対策など、環境や社会課題に対する積極的な提案は乏しい状況にあります。本業における効果的な課題設定と応分な投資が求められるところです。

52

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

見えない株主資本コストを可視化し、
● 報酬検討委員会の活動状況について
報酬検討委員会では、東京証券取引所が制定したコーポレートガバナンス・コードの補充戦略に落とし込み、各人の取り組みに
つなげていくことが今後の課題。

原則 4 − 2 ①「取締役会は、経営陣の報酬が持続的な成長に向けた健全なインセ
ンティブとして機能するよう、客観性・透明性ある手続に従い、報酬制度を設計し、具体的な報酬額を決定すべきである。その際、中長期的な業績と連動する報酬の割合や、現金報酬と自社株報酬との割合を適切に設定すべきである。」に則して役員報酬体系を見直し、取締役会に答申をしました。5 回開催された報酬検討委員
会での議論や、途中経過も含め取締役会へ適宜報告し、情報の共有に努めました。

● 新役員報酬制度の導入について

2021 年 3 月期より、業績連動型株式報酬制度を導入しました。これは取締役等に付与されるポイント数に応じて当社株式等が交付される制度ですが 、そのポイント数は中期経営計画に掲げる業績指標の目標値に対する達成度等に応じて決まります。また在任中に一定の非違行為があった者は対象から除外するなど、コン
プライアンスに配慮した制度設計となっています。

● 資本コストを意識したグループ経営の進捗について
資本コストの重要性についてはコーポレートガバナンス・コードで指摘されており、当社においてもROEおよび ROICを重要指標と位置づけています。これらの岩﨑

指標改善には、収益性改善とともに資本効率改善が必要ですが、後者はグループ

淳

社外取締役

経営に完全には浸透していないと考えています。見えないコストである株主資本
コストを可視化し、戦略に落とし込み、各人の取り組みにつなげていくことが今後の課題と認識しています。

次期中期経営計画は、
今まで以上にステークホルダーからの期待感が高まるものにしたい。

● 企業倫理の遵守について
これまでの経験を踏まえて努力を継続してきたことで、企業倫理の遵守と監視・監督のシステムが構築できていることや、情報がオープンに共有されていること、そして私たち社外役員からの突っ込んだ質問にも現状をきちんと把握して回答していることを高く評価します。一方、日本と海外の温度差があることは課題であり、中長期の視点で変革策を実行していく必要があります。例えば 、海外全域ではなく一部を選択し、監視・監督のシステムを導入するとともに、教育・啓発活動を行い、そこでの成功例を全域に広げていくといった施策も効果があると考えています。

● グローバルなグループ全体最適視点について
取締役会ではグループ全体を見渡した議論もなされますが、国内が中心であり、しかも各執行担当の視点になりがちです。全社に関わる基本情報を共有・理解するとともに、リーダーの視点で考えを整理し、必要に応じて執行と監督の2 つの帽
子をかぶりわけることが大切です。

● 次期中期経営計画の策定について
次期中期経営計画の策定にあたって議論すべき項目は、①経営の観点での議論に加え、現場目線で自社の競争優位の維持・強化・創造をどうするか。②顧客のニーズがあり、自社のみが提供できる価値は何か。③将来を見据えた新規事業の可能性にどう挑戦するかの3 点です。これには事業を通じた社会課題の解決も含

荒瀬

秀夫

社外取締役

まれてきます。次期中期経営計画が、当社従業員にとって、今まで以上にやりがいと働きがいを感じられるものに、他のステークホルダー にとっても当社への期待が高まるようなものにしたいと考えています。

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

53

役員報酬
基本的な考え方当社の役員報酬制度は、経営者として優秀な人財を選抜・育制度構築・報酬水準・制度運用等については、独立社外取締成・登用し、その業務執行取締役および執行役員一人ひとりに役を委員長とする報酬検討委員会の検討・合議を経て、取締役

対し、役員報酬と当社業績および株主価値との連動性をより明会において決定することとしており、役位別の報酬水準は、第三確にし、当社の企業理念実現に向けて、中長期的な企業価値向者機関の調査結果などを参考に、毎年妥当性を検証しています。

上を促すインセンティブを付与することを目的としています。

取締役報酬の概要
当社は 2020 年度に役員報酬制度の見直しを行い、中長期的とで設定する信託が当社株式を取得し、対象となる取締役等にな企業価値向上を促すインセンティブとして、業績連動型株式報

株式を交付するという役員向け株式交付信託の仕組みを採用し酬制度を導入しました。本制度導入にあたり、金銭を拠出するこ

ています。

固定報酬

業績連動報酬

60％

40％

評価報酬

基本報酬

基本報酬
位置づけ

評価報酬

固定報酬

付与方式

金銭

評価指標

ー

業績連動型株式報酬

短期インセンティブ報酬

取締役
執行役員
監査役

支給対象

業績連動型株式報酬

長期インセンティブ報酬

取締役（社外取締役を除く）
執行役員

取締役（社外取締役を除く）
執行役員
株式（ BIP 信託制度）

金銭
連結売上高
連結事業利益

連結売上高
連結事業利益

ROE
ROIC

ROE

個別に設定する経営課題

付与方法

支給額は、標準的な業績達成度を100％と 中期経営計画に掲げる業績指標の目標達
した場合、達成度合いに応じて0 〜 200％ 成度に応じたポイントが付与され、標準的の割合で変動な業 績 達 成 度を100 ％とした場 合、0 〜
130％の範囲で変動

役位別に定めた標準額を支給

BIP 信託制度
BIP（ Board Incentive Plan ）信託とは、米国の業績連動型株式報酬（ Performance Share ）制
度 および 譲 渡 制 限 付 株 式 報 酬（ Restricted
Stock ）制度を参考にした役員に対するインセン
ティブプラン。取締役（社外取締役を除く）
および執行役員に対し、当社の中期経営計画に掲げる業
績指標の目標達成度に応じたポイントを付与し、在任中および退任時に、付与されたポイント数に相当する数の当社株式を交付する制度です。なお、この株式は退任後 1 年が経過するまでは譲渡できないものとしています。

（ポイント算定式）
付与ポイント数（※１）＝（役位別基準株式報酬額（※２）÷ポイント算定株価（※３））×業績係数（※４）（※1）小数点以下を切り捨て（※2）役位別基準株式報酬額は、当社が役位ごとに予め定めた株式報酬の基準となる報酬額としニッポンハムグループ

統合報告書 2020

当社の中期経営計画策定時において公表する各事業年度の定量目標値とします。

ます。
（※3）
ポイント算定株価は、本制度のために設定する役員報酬 BIP 信託により取得される当社（現行の中期経営計画期間にかかる目標値）

株式の平均取得単価（小数点第 1 位を四捨五入）とします。なお、本制度を継続するた

目標値

2021 年 3 月期

連結売上高14,100 億円

場合には、信託期間の延長に伴い本信託に連結事業利益560 億円より新たに取得された当社株式の平均取得

ROE

7.4％

めに、本信託の信託期間の延長が行われた単価（小数点第 1 位を四捨五入）
とします。

54

（※4）業績目標の達成度を測る各指標の目標値は、

共 生と事業基盤の サステナビリティ

次世代経営者育成計画（選抜・異動・育成）
経営者に求められる人財像
当社グループは、持続的な企業価値の向上に向けて、次世代経営者育成計画を策定しています。この育成計画においては、戦・共感）を定義するとともに、評価・育成指標を明確にしています。

「経営者に求められる人財像」の 5 要件（誠実・献身・熟慮・挑

次世代経営者の育成
当社グループでは、経済産業省が公表した「企業価値向上に向けた経営リーダー人材の戦略的育成についてのガイドライン」のプロセ
スに沿って次世代経営者計画の取り組みを進めています。
項目

ニッポンハムグループの取り組み

フェーズ 1

経営リーダー人財像定義
経営リーダー人財戦略の策定

・『経営者に求められる人財像』の 5 要件を策定
・コーポレート・ガバナンス基本方針に次世代経営者育成計画を明文化
・役員コミットメントシートに5 要件を追加

フェーズ 2

人財の把握・評価と候補者選抜・確保

・役員指名検討委員会要綱の改定
・役員候補者選解任スキームの策定

フェーズ 3

人財育成計画の策定・実施と育成環境の整備・支援

・新任執行役員対象の経営者行動特性分析を実施
・社内役員対象に360 度評価を実施

フェーズ 4

育成結果の評価と関連施策の再評価・見直し

・年間スキームの中で PDCA サイクルを回す

経営 TOP
社長

選抜機会をマネジメントし 、
プー ル人財へ の選抜と離脱を判断する

経営者
取締役

選抜

異動

部長

プール人財と非プール人財の入れ替えあり経営セミナー

プール人財

離脱

主任

ビジネスリーダー研修
ビジネスカレッジ

係長
将来性ある人物をプール
人財として選抜（各階層アセスメント、職能考課等）

教育
社外交流セミナー

選抜
課長

経営者行動特性分析
プログラムの実施

経験を積むため、今までと違う職種・業態にアサインする

選 抜 型 の 研 修 に参 加させ、経営知識の習得を図り、人脈を広げることで、視野の広さ、視座の高さの獲得につなげる

タレントマネジメント

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

55

監査体制
内部監査および監査役監査
内部監査（監査部に19 名配置）につきましては、監査役およびています。さらに、業務執行状況の聴取に関しては、常勤監査役

会計監査人と連携して、工場・営業所等の往査、国内外の子会に加え、社外監査役を原則として1 名以上とし、取締役に対して

社調査等の会計監査および業務監査を実施しています。内部監

は年に2 回、執行役員および主要な部室長に対しては年に1 回の査の結果は、取締役会に報告され、コンプライアンスの徹底や業ヒアリングを行い、業務執行状況、ガバナンス・コンプライアンス

務改善に反映されています。

の取り組み状況、働き方改革の状況、人材育成等の確認を行っ

なお、監査部と会計監査人は、会計監査人が内部統制の有効ています。国内、海外のグループ会社監査に関しては、期初に策性を評価するにあたって、内部監査の実施状況の理解に資する定する監査計画に基づき選出する重要拠点は毎年、それ以外のために協議を行い、また、監査の効率的運用のために監査の結拠点は隔年を基本として往査を行っており、事業執行の進捗状

果について相互に報告を行っています。

況、重点リスクへの対応、コンプライアンスの取り組み、働き方改につきましては、監査役が取監査役監査（監査役 5 名を選任）

革の状況、要望事項などの聞き取りを行っています。会計監査人

締役会・経営戦略会議・各種役員会・委員会等に出席し、取締および内部監査部門との情報交換を月1 回実施し、確認事項とし役の職務執行を確認しています。また、代表取締役社長との意て内部監査部門の監査への立会いや、会計監査人の監査への立見交換と提言、社外取締役との意見交換を各々四半期ごとに行っ

会い（期末棚卸監査含む）
を実施しています。

株主総会
コンプライアンス委員会
役員指名検討委員会

監査役会
社内監査役
社外監査役
（相談窓口）

取締役会
社内取締役
社外取締役

経営監視

監査役監査

報酬検討委員会（提言・勧告）独立社外役員・代表取締役会議
独立社外役員会議

経営監督

サステナビリティ委員会
業務執行代表取締役社長

内部統制・JSOX 評価委員会

品質保証部
サステナビリティ部※※環境内部監査の実施

内部監査・統制監視

監査

会計監査人

監査部

リスクマネジメント委員会

経営会議
経営戦略会議

投融資会議

執行役員会議ガバナンス会議

コーポレート部門
事業部門・関係会社

コンプライアンス部（社内相談窓口）

コンプライアンス推進委員会（従業員）

外部
通報窓口
（民間）
外部
通報窓口
（法律事務所）

内部統制システムの整備・運用・リスクマネジメント

会計監査
会計監査
会計監査につきましては、有限責任監査法人トーマツと監査所属する監査法人名

新免和久

有限責任監査法人トーマツを受けています。また、経理担当部署は、必要に応じて会計監査高居健一

有限責任監査法人トーマツ

松本俊輔

有限責任監査法人トーマツ

人と協議を行い、会計処理の透明性と正確性の向上に努めてい（注）1. 会計監査業務に係る補助者は、公認会計士 25 名、公認会計士試験合格者
17 名、その他 54 名です。
2. 継続監査年数については、7 年以内であるため記載を省略しています。

ます。

56

業務を執行した公認会計士の氏名契約を締結し、会社法および金融商品取引法に基づく会計監査

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

内部統制
ニッポンハムグル ープは 、すべてのステークホルダー に対する責任を果たし 、コンプライアンスとリスクマネジメントの実効性を高めて、経営体制だけでなく、職場からの積み上げも重要との認識から、事業所やグループ会社の内部統制機能の強化も図っています。

コンプライアンス推進態勢
ニッポンハムグループでは、コンプライアンスの浸透を図るために、「「周知活動を実施」
し、適切に運用されているかを確認する「

コンプライアンス経営の方針を策定」
し、その達成のためにモニタリング」を行い、必要に応じて「改善・修正」
を行います。

この PDCA のサイクルを繰り返し実施し、より良いコンプライアンス経営の徹底に取り組みます。

コンプライアンス委員会

コンプライアンス経営方針の策定

日本ハム（株）社長を委員長として、ニッポンハムグループ全体のコンプライアンス状況の確認と推進態勢の整備、方針の策定などについて総合的に検討する委員会です。コンプライアンス浸透に関する施策を立案し取締役会など経営会議に諮っています。

世界共通の「ニッポンハムグループグローバル行動基準」
を制定し、これに基づき、国内では「ニッポンハムグループ行動基準（日本版）」
を制定しています。また、2020 年 6 月、国内のハラス
メントに関する法律の改正に合わせて「ニッポンハムグループ
ハラスメント防止ハンドブック」
を改訂しました。

コンプライアンス推進委員会
ニッポンハムグループ各社および事業部門に設置。コンプライ
アンスについて討議し、コンプライアンスの浸透活動を積極的に展開します。

コンプライアンス・リーダー会議
コンプライアンス推進委員会の代表メンバーで運営しています。ニッポンハムグループ全体のコンプライアンス浸透に関する具体的な企画・立案を行います。2019 年度は「みんなが互いをテーマに掲げ、のパートナー つくろう つなごう 誇れる職場」
ハラスメントの撲滅や従業員同士のコミュニケーション向上に取り組みました。2020 年度もテーマを継続して、グループ各社が主体的にコンプライアンス活動を推進できるよう議論を重ねています。

2019 年 4 月に実施
ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

57

腐敗防止

周知活動の実施

贈賄防止に関しては、国内グループ各社は、「ニッポンハムグ

コンプライアンス研修
階層ごとにハラスメントやコミュニケーションなどの知識の習得や事例研究をもとにしたグループ討議などを行い、コンプライ
アンスの重要性について浸透を図っています。
2019年度コンプライアンス研修
出席者

ループ行動基準（日本版）」、海外グループ各社は「ニッポンハムグループ海外ガバナンスポリシー 」
を定め、不正に利益を得ることを目的として直接に、またはエージェント等を通して間接に、公務員への接待や贈答を禁止し、研修や国内外の事業所訪問等

1,026
795

うち管理職以上を通じて周知徹底を図っています。
人
人

モニタリング相談窓口
ニッポンハムグループの全従業員が組織に制約されずに自由に苦情や職場実態を通報・相談できる窓口を設置しています。

コンプライアンス大会
誇れる職場づくりに向けて、グループ各社や事業所で全従業員が参加して、コンプライアンス意識を醸成しています。
2019年度コンプライアンス大会
出席者

17,460（社内に1 カ所、社外 2 カ所）
上記の相談窓口とは別に、当社グループの役員による法令違反や不正行為等についての通報を促すために、役員を通報対象とする監査役相談窓口を2018 年 1 月に設置しています。

人

相 談 受 付 件 数 （件）
199

185

192

201

17/3

18/3

19/3

179

事業所勉強会
事業所単位あるいは近隣の事業所共催で、DVD 教材やケース
スタディを用いてハラスメント防止や職場コミュニケーションの活性化についての勉強会を行っています。
16/3

20/3

定期巡回の実施
コンプライアンス部が定期的に事業所を巡回し、従業員ヒアリングを実施することで、「潜在的リスク」を抽出し、リスク回避、予防、早期発見、解決につなげます。

2019 年 8 月に実施

58

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

リスクマネジメント
基本方針
当社グループが今後も発展していくために、リスクマネジメントを重要な経営課題と位置づけ、リスクマネジメントを実践することによりステークホルダーの信頼に応え、企業価値の向上につなげていくことを目指しています。

リスクマネジメント活動

事業継続計画（BCP）

当社グループのリスクマネジメントには、「平時の予防活動（重点当社グループでは、定期的に防災マニュアルおよびBCPマニュ

リスク予防活動）」と「有事の危機対応（危機対策本部）」の2つの柱

アルの整備と改編を行い、危機的な状況下に置かれた場合にも、で取り組んでいます。平時においては、社内外の情報をもとに洗い重要な業務が継続できるよう対策を講じています。ただし、現行出したリスクを分類化しており、内部要因から外部要因に帰するものBCPでは、防災マニュアルの中で主に大規模自然災害の発生「疾病・感染症」
も抽出してので13 に大別しています。その中には等を想定しているため、2020 年に入り大規模に拡大した新型コ

いましたが、2020 年に入り大規模に拡大した新型コロナウイルス

ロナウイルス感染症のようなパンデミックからの観点はありませ

感染症のようなパンデミックについては想定していませんでした。

んでした。現行にある防災マニュアルおよびBCPマニュアルに今

そのためコロナ禍においては、「有事の危機対応」
として、危機管回のようなパンデミックの観点を加え、危機発生時でも食のサプ

理対策本部を設立し、その対策を経営と連携し実施しました。

ライチェーンを継続できるような体制を構築していきます。

今後もリスク抽出を見直し、パンデミックのような感染症対策を含めリスクの洗い出しを進め、その原因や予防策、そして発生時に対応するシナリオ分析を進めます。

情報セキュリティ対策
当社グループは、情報セキュリティは経営に関わる重大な課題と認識しており、グループ全体を対象にリスク評価を行い、適切な情リスクマネジメント体制

報セキュリティ対策を計画的に実施しています。

コンプライアンス部がニッポンハムグループのリスクを統括的

ネットワークに関わるセキュリティ対策、パソコンなどのデバイに管理しています。コンプライアンス部は関係部署と連携し、リススに関するセキュリティ対策に加え、グループ社員に対する情報セ

ク管理に関する定めに基づき、想定されるリスクに応じた迅速か

キュリティ教育を定期的に実施することにより、セキュリティ強化

つ適切な情報伝達と緊急体制の整備を推進します。リスクマネジを図っています。

メント委員会は、グループにおけるリスクマネジメントの推進に関する課題・対応策の協議と意思決定を行います。

新型コロナウイルス感染症の影響に伴い、在宅勤務が増えています。環境変化に合わせて、ネットワークおよびセキュリティの強化を進めていきます。

監査役会

取締役会

監督
監督

報告
報告

危機対策本部（有事の危機対応）

連携・協力

リスクマネジメント委員会（平時の予防活動）

事務局

事務局

管轄事業本部

コンプライアンス部（東京）
総務部（大阪）

各社

各社

各社

各社

コンプライアンス部

各社

各社

各社

ニッポンハムグループ

統合報告書 202059

役員一覧 （ 2020 年 6 月 25 日現在 ）
取締役
畑

佳秀

木藤

代表取締役社長（ 社長執行役員 ）哲大代 表 取 締 役（ 専 務 執 行 役員 ）食肉事 業 本 部 長

1981 年入社。2011 年に取締役、2012

1982 年入社。2015 年に取締役 加工事

年に取締役グループ経営本部長に就任

業本部営業本部長に就任。2019 年にはし、経理財務及びグループ経営全体を海外事業本部長として海外事業を牽引。

牽引。2018 年に代表取締役社長に就任。

2020年4月より代表取締役専務執行役員
食肉事業本部長に就任。

宮階定憲

取 締 役（ 常 務 執 行 役員 ）品 質 保 証 部 、お客 様 志 向 推 進 部 、
サステナビリティ部 、
ライフスタイル研 究 室 担当 、東 京 支 社 長

1982 年入社。経営企画やコーポレート
部門、食肉事業本部の管理部門に関する業務を担当。2019 年 6 月より取締役に
就任。

社外取締役
河野

康子

社外取締役

2018 年より社外取締役に就任。消費者問題に関する豊富な経験および知見等を有しています。

監査役、社外監査役
西原
監査役

耕一

田澤
監査役

1975 年入社。2015 年より監査役に就信之

任し、現場実査に基づく的確な提言を行1984 年入社。2017 年4月から2019 年3月まで当社執行役員加工事業本部管理うなど監査役会全体として監査の実効性

統括部長として豊富な職務経験や知見を向上に寄与。

活かし事業管理を推進。

北口

正幸

社外監査役

2019 年6月より社外監査役に就任。公認
会計士および弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

60

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

共 生と事業基盤の サステナビリティ

常務執行役員井川

前田 啓次 加工事業本部

伸久

執行役員

代 表取締役（ 専務執行役員 ）加 工事業本部長

営業統括事業部長

小田 信夫 海外事業本部長
八尾均

コンプライアンス部、監査部担当

執行役員

片岡 雅史

1985 年入社。2018 年に取締役 加工事業本部長に就任し、加工事業全体を牽引。2020 年 4 月より代表取締役専務執行役員 加工事業本部長に就任。

前田

文男

藤井

秀樹 海外事業本部

伊藤忠明

海外事業本部
品質保証室長平井邦治 加工事業本部

関孝雄 食肉事業本部 フード・物流事業部長

佃裕之 食肉事業本部

戸田 秀一

取締役（ 常務執行役員 ）経営企画本部長 、中央研究所担当

萩野

常務執行役員に就任。

食肉事業本部淳

荒瀬

社 外取締役

管理統括部長、管理統括部長

管理統括部長
輸入食肉事業部長

人事部、法務部、総務部、秘書室担当

三国

和浩 加工事業本部

江木

英樹 加工事業本部

商品統括事業部長

鳴海

秀一

国内食肉事業部長

藤原

寛英 経営企画本部

食肉事業本部

脇田 暁夫 食肉事業本部

岩﨑

事業統括部長稔之 スポーツコミュニティ部長

秋山 光平
1988 年入社。主として食肉事業及び加工事業に関する業務に従事。2020 年
4 月に経営企画本部長、同年 6 月取締役

経理財務部、広報 IR 部担当

乳製品・水産事業部長

経営企画部長
国内食肉生産事業部長

秀夫

社外取締役

2019 年6月より社外取締役に就任。前期

2019 年6月より社外取締役に就任。大手まで社外監査役として積み重ねた実績・

医療機器メーカーにおいて海外事業担当

経験と公認会計士としての専門知識をを務め、グローバルな企業経営における豊有しています。

富な経験および高い見識を有しています。

芝

昭彦

社外監査役

2015 年より社外監査役に就任。弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

山崎徳司

社 外監査役

2019 年6月より社外監査役に就任。大手証券会社において食品セクターの証券アナリストを務め、食品企業全般に対し専門的見地と豊富な経験等を有しています。

※ 略歴、地位、担当及び重要な兼職の状況は、当社 HPより
「第 75 回定時株主
総会招集通知」
をご覧ください。
WEB

日本ハム 招集通知

https://www.nipponham.co.jp/ir/events/generalmeeting/

ニッポンハムグループ

統合報告書 202061

主な グル ープ会社
（ 2020 年 4 月 1 日現在）

生産 飼育
日本ホワイトファーム（株）● インターファーム（株）● ニイブロ（株）● ワイアラビーフ（オーストラリア）●

ハム・ソーセージ、加 工 食 品の販 売
日本ハムマーケティング（株）● 日本ハムカスタマー・コミュニケーション（株）●

水 産・水 産 加 工 品の製 造・販 売
マリンフーズ（株）●（株）宝幸● 宇和海マリンファーム（株）● 釧路丸水（株）●

食肉の処理・加工
日本フードパッカー（株）● 日本フードパッカー鹿児島（株）● 日本フードパッカー四国（株）● 日本フードパッカー津軽
（株）
●
（株）
ウスネ
● 宮崎ビーフセンター（株）● 日本ピュアフード
（株）● オーキービーフエキスポート（オーストラリア）● ウィンガムビーフエキスポート（オーストラリア）● T.B.S（オーストラリア）● エゲタブ（トルコ）● ブリーダーズ＆パッカーズウルグアイ（ウルグアイ）●

発 酵 乳・乳 酸 菌 飲 料・乳 製 品（チーズ）の製 造・販売
日本ルナ
（株）
●
（株）宝幸（ロルフ事業部）●

エキス調 味 料の製 造・販 売
日本ピュアフード（株）● 醇香食品股份有限公司（台湾）●

フリーズドライ・冷 凍 食 品の製 造・販 売
日本ハム冷凍食品（株）
●
（株）宝幸
●

食 肉の販 売東日本フード（株）● 関東日本フード（株）● 中日本フード（株）● 西日本フード（株）● NHジャパンフード（株）● 南日本フレッシュフード（株）● NHフーズ・オーストラリア（オーストラリア）● ビーフプロデューサーズオーストラリア（オーストラリア）● デイリーフーズ（アメリカ）● 日邦食品（上海）有限公司（中国）●

ハム・ソーセージの製造・販売
日本ハムファクトリー（株）● 日本ハム北海道ファクトリー
（株）● 東北日本ハム（株）● 協同食品
（株）
●
（株）
ジャバス
● 南日本ハム（株）●（株）函館カール・レイモン●（株）鎌倉ハム富岡商会● NHフーズ・ベトナム（ベトナム）● レドンド（アメリカ）●

加工 食品の製造
日本ハム食品（株）● 日本ハム惣菜（株）● プレミアムキッチン（株）● NHフーズ・メキシカーナ（メキシコ）● 山東日龍食品有限公司（中国）● タイ日本フーズ（タイ）● タイ日本ベジタブル（タイ）● NHフーズ・マレーシア（マレーシア）● NHフーズ・インドネシア（インドネシア）スポーツ（株）北海道日本ハムファイターズ
●（株）ファイターズ スポーツ＆エンターテイメント●

IT関 連・サービス・その他
日本ハムシステムソリューションズ（株）● 日本ハムビジネスアソシエ（株）● 日本ハムキャリアコンサルティング（株）● 日本ハム設計（株）●

物 流および商 社
日本物流グループ（株）● 日本チルド物流（株）● 日本物流センター（株）● 日本デイリーネット（株）● 日本ルートサービス（株）● ジャパンフード（株）● NHフーズ・チリ（チリ）● NHフーズ・シンガポール（シンガポール）● NHフーズ・タイ（タイ）● タイ日本コールドストレージ（タイ）● NHフーズ・台湾（台湾）● NHフーズ・U.K.
（イギリス）●●

62

ニッポンハムグループ

統合報告書 2020

●

日本ハム
（株）

会社デ ー タ

会社概要 ･ 株式情報
（ 2020 年 4 月 1 日現在）

会社概要
商号

日本ハム株式会社／ NH Foods Ltd.

設立

1949 年 5 月30日
362 億 94 百万円

資本金代表取締役社長

畑 佳秀

従業員数（2020 年 3 月31日現在）

連結 30,130 名
単体 2,158 名 ※平均臨時雇用者数含む

事業概要

・食肉加工品（ハム・ソーセージなど）
および調理食品の製造・販売
・食肉の生産・処理・販売
・水産物および乳製品の製造・販売

郵便番号〒530-0001

本社住所

大阪市北区梅田 2 4 9 ブリーゼタワー

電話番号

06 7525 3026

株式の概況（2020 年 3 月31 日現在）

所有者別の状況

発行可能株式総数

285,000,000 株
102,958,904 株
26,671 名

発行済株式総数
株主数

金融機関（86 名）
59,401 千株（552 名）23,111 千株
13,822 千株 （25,622 名）
（1 名）
39 千株
千株
（
3,317
372 名）（38 名）
3,266 千株

外国法人等
個人・その他
自己株式

大株主（10位以上）

所有株数
（千株）

株主名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）
株式会社百十四銀行
明治安田生命保険相互会社
農林中央金庫日本生命保険相互会社
株式会社三菱 UFJ 銀行
株式会社三井住友銀行

JP MORGAN CHASE BANK 385151
資産管理サービス信託銀行株式会社（証券投資信託口）

15,024
7,536
3,768
3,677
2,963
2,785
2,747
2,325
1,738
1,654

その他の法人
金融商品取引業者

所有株数の状況

100 株未満100 株以上
1 千株以上
1 万株以上
10 万株以上
50 万株以上

42 千株 （1,398 名）
7,308 千株 （21,900 名）
5,620 千株 （3,031 名）（256 名）7,694 千株
（45 名）
10,190 千株（41 名）
72,102 千株（注）上記のほか、当社所有の自己株式 39 千株があります。

株価の推移
株価（円）
5,000

4,000

3,000

2,000

出来高（株）
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0

19/3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

20/1

2

3

ニッポンハムグループ

統合報告書 202063

ニッポンハムグル ープ 統合報告書 2 0 2 0
2 0 2 0 年 3 月期

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