BOP ビジネスの社会性とビジネスとしての視点（株）PEAR カーボンオフセット・イニシアティブ（有）クライメート・エキスパーツ1
松尾 直樹2
2013 年 10 月 6 日

1. BOP ビジネスの多面性
1.1. BOP ビジネス（包括的ビジネス）とは？
BOP ビジネスとは，途上国において，所得を縦軸にした人口ピラミッドの基盤（ベース）部分をなす貧しい BOP 層の人々が関与するビジネスである．彼らを市場の構成要素とするインクルーシブな（包括した）ビジネスという表現がなされることも多い．
購買力平価で年間所得 3,000 ドル（一日 8 ドル）以下の階層は BOP 層とよばれ，世界人口の 7 割強におよぶ 40 数億人の人口が，この層に属する．もちろん，BOP 層の中も多層に分けられ，対象層やどこに住んでいるかによっても，ビジネスの形態が異なってくる．
本稿では，この BOP 層の人々を「顧客（消費者）」として捉えるビジネスで，先進国企業が関与するものを想定した議論を進める．先進国企業 3が，社会貢献活動ではなく，ビジネスの対象として貧困層を位置づけるビジネスとも言える．
途上国開発という視点からは，公的資金（途上国自身の場合と先進国による援助の形態がある）によるアプローチでカバーできていない，そぐわない（＝ビジネス原理の方が効果的），あるいはすべきでない（援助卒業後の状況）ケースに，ビジネスという手法が望ましい．

1

http://www.pear-carbon-offset.org, http://pear-platform.org, https://www.facebook.com/PEAR.Platform,

http://www.climate-experts.info.
2n_matsuo@pear-carbon-offset.org, n_matsuo@climate-experts.info.

3

言うまでもないことであるが，BOP 層の人々も経済に組み込まれており，その意味で，対象地域では，現地企業による BOP ビジネスはけっして特別なものではない．

また，社会貢献活動ではないとはいえ，BOP 層の人々のおかれている状況を考えると，この BOP ビジネスには，社会的に大きな意味を持つものが多く，また持たせることがそのビジネスの成否に影響することもある．
現在日本では，このような性格を持つ BOP ビジネスに対し，JICA, JETRO/METI がサポート4を行っている．また，アベノミクスがそれに拍車をかけている側面もある．ただ実態としては，体力のある，すなわち数年の赤字に耐えられる大企業が継続・実現化している傾向5にあるようである．一方で中小企業も，現地を含めた複数企業でコンソーシアムを組み柔軟な試行ができれば，十分可能となる余地がある．

1.2. BOP ビジネスの社会性
BOP 層の人々は，所得の高い層より，多くの社会的課題をかかえている．これらは，• 個人の貧困（直接的課題）• 社会の貧困（背景として助長する）に根ざした社会的課題であり，とくに，「社会サービスへのアクセスの制約」があげられる．
それらは，エネルギー，上下水道，廃棄物処理，教育，医療・衛生・保険，金融サービス，各種情報などへのアクセス制約の他，広義に捉えると地域環境汚染や食品の安全問題なども含む．（貧困レベルにも依存するが）ベーシックヒューマンニーズ・レベルの課題が多い．
これらはお金を払えるなら解決できる課題や解決法と，お金を払えても個人では解決できないものがある．
BOP ビジネスは，この社会性問題解決に，何らかの形で切り込むという側面が特徴と言える．実際，上記の社会的課題の解決は，従来の考え方では公的機関の担うべき分野と言えるかもしれないが，公的機関の能力・資金不足や非効率性のため，実際は，民間企業がそれらのサービスを行っているケースも多い．言い換えると，BOP ビジネスの直接の対象となりうる分野であると言える．
これらの課題へのニーズを満たすこと自体が，BOP ビジネスにとって，直接もしくは間接的に，ビジネスの重要な要素となる．間接的には，仕事や収入の機会の提供による生産性の4

http://www.jica.go.jp/activities/schemes/priv_partner/BOP/, http://www.bop.go.jp/.

5

JICA は現在，FS を支援してきた BOP ビジネスに関して，調査を実施している．関連するデータや分

析は，近いうちに報告書に纏められる予定である．

2

向上，新たな顧客層の獲得，エンパワーメントという人間開発の促進がビジネス上の利益につながるという側面もある．
一方で，企業が BOP ビジネスをはじめようとする場合，その BOP ビジネスの活動のモーティベーションに社会性という要素が強く反映されるケースも多い．
JICA は，BOP ビジネスの評価手法として，そのビジネスの社会性の計測・指標化を検討している．ただ，民間企業にとっての意味と JICA にとっての意味は異なるため，汎用性の高い指標はあまり有用ではなく，カスタムメイドな指標が望ましいだろう．
一方で，そのビジネス上の問題として，社会性をどう意味づけるか？という視点は重要である．ビジネスの PDCA サイクルに組み込むきっかけともなろう．

1.3. BOP ビジネスのビジネスとしての側面
実際，BOP 層自身の生活の場は民間部門であり，援助で生きているわけではない．多様なニーズにともなう顕在的，および潜在的需要がある．ただ，その非効率性などから，得られる便益が限られている，あるいは満たされていない6．いいかえると改善の余地が多分にあり（日本などよりはるかに大きい），そこに BOP ビジネスのビジネスとしてのターゲットがあると言えよう．
BOP 層は，• 個々の支払い能力： かなり低い• 改善の余地： 非常に大きい• 潜在顧客数： （国に依存するが）一般にはかなり多いという状況にある．2 番目の点，3 番目の点がビジネスとしての魅力である．
最初の点はビジネス上，ネガティブではあるが，（先進国向けビジネスと同様）どれだけ支払えるか？（＝どれだけなら支払う意思があるか？）という点を見極める必要がある．
いずれにせよ，日本国内では想定できないようなさまざまな制約がある．それをどう乗り越え，どうやってビジネスを実現化するか？が問われている．

6

さらにいえば，むしろより高いコストを支払わざるをえないという「貧しさ故の不利益(BOP penalty)」が存在する．

3

途上国でのビジネスは，一般には，所得層の上部の TOP, MOP 対象に行う方がギャップが少なく，ビジネスが容易な面が多い．「その下の層」を狙うのであれば，従来型の考え方や方法論そのままでは難しい面も多いであろう．BOP ビジネスは，それを理解した上で，新しい市場を目指して，起業家精神で取り組む必要がある．
もっとも，現地企業による類似の便益7を提供する市場は，すでにその分野で存在するケースも多い．また，隠れたニーズ（市場）が存在することも多い．
一般論として，BOP 層は支払い能力が低いため，商品やサービスの単価を上げることが難しい．言い換えると，「薄利多売・普及」が必要となる．逆に言うと，そのことを想定したビジネスモデルを最初からデザインする必要がある．たとえばグラミン銀行は，非常に多くのBOP 層顧客に小口融資するための必要条件として，融資審査を不要とするアプローチを選択した．そしてその条件下で，リスクを減らすさまざまな仕組みを導入している．
日本企業が現地の非常に多くの BOP 層に低価格商品を販売するのであれば，その販売チャンネルをどのように組むか？という点がキーとなる（日本企業はメーカーが主で，商品や技術主導で，どう販売するか？の考え方を持たずに始めようとするケースが多い）．言い方を変えると，現地のどのようなパートナーと組むか？という点が非常に重要となる．比較的小さな販売チャンネルしか持たない企業や NGO などと組めば，ビジネスとして成立させることは難しいであろう．

1.4. イノベーション
BOP ビジネスの難しい点であるさまざまな制約をどう乗り越えるか？という点は，いかに「イノベーション」を考案し実現化するか？顕在・潜在的なニーズをいかに新しいアプローチで具現化できるか？という点が重要である．もっとも，これは制約の形，対象や場が異なるものの，通常のビジネスと考え方は同じと言うこともできる．ポジティブに考えれば，『BOP ビジネスの醍醐味』と言うこともできよう．
イノベーションにはいろいろな形態があり，•「製品」としてのイノベーション（現地の潜在・顕在的ニーズをユニークな形で満たす），

7

おなじ「便益」を提供する手段は多様である．ひとびとの欲するものは商品そのものではなく，それから得られる便益であることを再認識すべきであろう．

4•「ビジネスモデル」としてのイノベーション（集金モデルやファイナンス面などの現地でビジネスが回っていくための仕組み）などが考えられる（これらの複合型もある）．
回転ドラム式水運搬器，マイクロファイナンス，携帯電話で送金が可能となる仕組み，ワンコイン販売戦略など，さまざまなイノベーションが実現化している．
このイノベーションを発想するためには，現地の状況（さまざまな側面がある）に適合した，あるいはそれを利用するという発想の転換，柔軟性，固定概念の打破などが必要となる．あるいは，先進国で既にコモンプラクティスとなっている仕組みを，（応用として）途上国に持ち込むことによって，実現化されるものもあるであろう．異なる分野との組み合わせをはかるなどの手法も有効かもしれない．
そのためには，注意深く対象とする現地の実態を把握する必要がある．そして•現地の顕在・潜在的ニーズ把握•

そのためのソリューションの両方が必要となる．
「払えるか？」という視点は重要であるが，「ニーズ」という視点はより重要である．高価であっても，携帯電話は現在ほとんどすべての LDCs で非常に大きな需要がある．
また，先進国では顕在化していても途上国ではまだ存在しない市場もある．そのような「潜在的」ニーズを満たすことができれば，そこには大きなビジネスチャンスが生まれるであろう．

2. エネルギーに関する BOP ビジネス事例
2.1.

LDCs 農村のエネルギーの現状

LDC 農村の多くは，エネルギーへのアクセスという面で，大きな課題を抱えている．エネル
ギーには，一般に電気と熱があり，電気は主として照明（そして携帯電話充電）に，熱は調理に用いられる．
電力グリッド（配電網）がきていない地域に住む人口は非常に多く（図 1），そのような地域で5The Energy Access Situation in Developing Countries: A Review Focusing on the Least Developed Countries and Sub-Saharan Africa

Table 3. Number of people without electricity access in LDCs and SSA, 2008

は，通常は照明用にケロシン（灯油）ランプが用いられる
Total population
Electrification rates（右の写真はその一例）．(in millions)
LDCs824(%)

No. of people withoutelectricity access (in millions)21635

ケロシンランプは，国際価格として決定される高いケロシン
Sub-Saharan Africa
777
26561

Notes: Based on UNDP’s classification of developing countries and the UN’s classification of LDCs. There are 50 LDCs and 45 SSA countries, with
価格による経済的負担に加え，すすによる健康被害，子供
31 countries belonging to both categories (see Appendix 2 for a list of countries).の勉強の機会が制約されるなど，ベーシックヒューマンニー
The share of people lacking access to electricity differs significantly across regions, but is much greater

ズの面でさまざまな問題をかかえている．経済成長をすればin the LDCs and sub-Saharan Africa than in other countries (Map 1). As indicated in Table 3, the LDCs

and sub-Saharan Africa have a lower share of people with access (21 percent and 26 percent, respectively)
電化率が上がるという意見もあるが，むしろ電化率が低いこと
than developing countries generally (72 percent with access).

が経済成長や人間開発に対する大きな阻害要因となっている．
Map 1. Share of people without electricity access for developing countries, 2008

N.A.
= not available.
UNDP,&The&Energy&Access&Situa7on&in&Developing&Countries,&2009
Notes: Based on UNDP’s classification of developing countries and the UN’s classification of LDCs. Some of the small countries and island states are
not visible in the map. For a complete list of countries, see Appendix 2. The designations employed and the presentation of material on this map do
not implyof any opinion whatsoever on the part of the Secretariat of the United Nations or UNDP concerning the legal status of any
図 the1：expression
電気にアクセスできない人口の比率
country, territory, city or area or its authorities, or concerning the delimitation of its frontiers or boundaries.

熱に関しては，LDC
農村の多くでは，伝統的な三点支
More than 80 percent ofpeople without electricity access live either in sub-Saharan Africa or in South

Asia (Figure 1). While sub-Saharan Africa makes up about 14 percent of the total population of

持式かまどで，燃料としてバイオマスが用いられている
developing countries, it accounts for almost 40 percent of the population without electricity access.
（右図はバングラデシュの例）．

Access to electricity also varies dramatically among countries in the same region (Map 1/ Figure 2). For
instance, in Latin America and the Caribbean, 62 percent lack access in Haiti, but only 2 percent lack accessin Brazil. In sub-Saharan African countries such as Chad, Liberia, and Burundi, more than 95 percent of
ここでもすすによる健康被害が大きく（とくに屋内での調
people lack electricity access, while 25 percent do in South Africa, and less than 1 percent do in Mauritius.

理の場合で，栄養失調，エイズ，水汚染に次ぐ死因となっIn rural areas of the developing countries, access to electricity is considerably lower than in urban areas

11ている），女性と子供がその直接の被害者となっている．そ(Figure 3). The problem is much more severe in rural areas of LDCs and sub-Saharan Africa (87 percentand 89 percent, respectively, lack access) than in developing countries in general (41 percent lack access).の他，調理時間や燃料収拾時間による機会損失も大きい．

森林破壊の主因の一つでもある．
これらの問題に対するソリューションとしては，たとえば電気6に関しては，ソーラーホームシステム(SHS)，熱に関しては，効率の高い改良かまど(ICS)や，再生可能エネルギーであるバイオガスダイジェスターなどがあるが，多くの国でドナーも関与したプログラムがあるが，普及プログラムがあまり成功しているとは言い難い状況にある．

2.2.

PEAR がバングラデシュで行おうとしている事例

わたしの会社である PEAR の行ってきているビジネスの例を挙げよう．PEAR は，主として途上国農村のエネルギーアクセス問題を扱うことを目的に設立したソーシャルベンチャーである．排出権と絡めることで，日本の市民がこのような活動に参加できるプラットフォームをつくっていこうとしている．まだビジネスとして成功しているわけではないが，アプローチの仕方で参考になるところもあるであろう．
PEAR の LDCs 農村での活動のポイントのひとつは，パートナーの選定である．現在，バングラデシュでの活動において，グラミン・シャクティ8と共同している．グラミン・シャクティは，グラミン・グループ組織の中でノーベル平和賞を獲得したグラミン銀行に次ぐ大きさを持つNGO で，SHS，ICS とバイオガスダイジェスター普及を，活動の主軸に置いている．

図 2：

100 万ソーラーホームシステム設置記念式典におけるユヌス氏（2013 年 1 月）

特筆すべき事は，グラミン・シャクティは，バングラデシュ全域に 1,500 を超えるオフィスを展

8

http://www.gshakti.org.

7

開し，12,000 人以上のスタッフがこれらの活動に従事している．もっとも成功している SHSに関しては，すでに 130 万世帯に導入しており，現在は一日に 1,000 世帯を超える導入ペースで活動している（図 2 は，チェアマンであるユヌス氏によるステートメント）．
バングラデシュは，国としても SHS に関しては世界でもっとも（そしておそらく唯一）成功した普及モデルを持っていて，グラミン・シャクティはその半分を担っている．
PEAR は，まず，グラミン・シャクティの活動の中で，技術として優れているが活動が相対的に遅れているバイオガスダイジェスター普及の問題をいっしょに取り組んだ．

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既存のグラミン・シャクティの活動をブーストするための方策として考えたのは，マイクロユーティリティーというモデルであった（JICA の BOP ビジネス支援 FS 資金を得てスタディー9を行った）．これは，すこし余裕のある養鶏農家などが大きめのダイジェスターを導入し，まわりの（ダイジェスターを導入できない）農家に対して，「ガス供給ビジネス」を行うことを促進させようとするものであり，従来の援助では想定されなかった新しいモデルとなっている（右図はガス供給用のチューブ）．

9

http://libopac.jica.go.jp/search/detail.do?rowIndex=0&method=detail&bibId=1000005202.

8ガス供給されるユーザー農家にとって，ダイジェスターを導入せずとも低価格でガスの恩恵を受けられ，ガス供給を行う農家にとっても，現金収入によってペイするモデルとなる．したがって，自律的に発展していくと想定された．
これは，計算上は経済的に成り立つユニークなモデルであったが，養鶏農家にとって本業でないという点から「十分な魅力」を提供するに至らず，その対処策としての民間外部資金の投入は，鳥インフルエンザリスクのヘッジ問題という点をクリアできなかった．まだイノベーションが足りないと言えよう．現在は，公的資金投入の可能性を働きかけている．
また，現在，太陽光発電を利用した SHS 関係のビジネスも計画している．これはこれからのビジネスであるため内容の詳細は割愛するが，公的機関の新しい仕組みをいち早く活用するなどの工夫をいくつか組み込んでいる．
ここでの特徴は，バングラデシュというかなり人口の多い国で，信頼がおけ，かつ実績と体制のあるグラミン・シャクティを，パートナーとして，あるいは製品の主供給先として選択したことである．それによって，多量の販売の可能性が生まれ，薄利多売・展開が可能となる．

2.3.

現地に合った方法の模索

BOP ビジネスは，供給側の都合よりも，現地の事情にどう適合するか？が重要である．たとえばオフグリッド地域の電化という分野で，太陽光技術を用いたビジネスを考えるとしよう．
バングラデシュで SHS が成功している例を示したが，他の LDCs ではそうではない．また，
たとえばカンボジアでは，SHS よりバッテリーチャージングステーション型の方が普及が容易であろう（逆にバングラデシュでは，このビジネスモデルは合わないと考えられる）．

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表1

オフグリッド地域の太陽光技術を用いた電化オプションの分類と特徴

表 1 は，開発の視点から，太陽光技術を用いたオフグリッド電化を分類してみたものである．
さまざまなモデルが存在しうるわけであるが，現状（やその理由）の把握，将来の可能性を

9どのように見極めるか？がビジネスの展開上も重要となる．

3. ビジネスとしての課題と成功の要素
3.1. BOP ビジネスの制約と戦略
BOP ビジネスにおける制約要因と対応戦略を，図 3 でみてみよう．
戦略
製品とビジネスプロセスを適応させる

市場の制約を取り除くために投資する

貧困層の強みを活かす

他のアクターの資源と能力を組み合わせる

技術活用

企業の利益確保

貧困者と個別に向き合う補完能力の結合

市場情報の不足→情報通信技術の活用→分野に応じた解決策

規制環境の不備

制約→環境持続可能性の保証

物的インフラの未整備

知識とスキルの不足

金融サービスの不足

ビジネスプロセスの構築→貧困層のキャッシュフローへの適応→要求基準の簡素化→負のインセンティブ回避→運営の柔軟化→グループへの提供

図 3：10→市場調査実施→インフラ整備→サプライヤー
能力向上→意識啓発と消費者教育→金融商品・サービスの開発→目に見えない長期的利益の獲得

社会価値の活用→助成金の活用→低コスト，償還期間の長い資金の活用→市場調査への貧困者の参加→貧困者を指導者として育成→地元物流ネットワーク構築→地元サービス
プロバイダーの育成→貧困層との共同によるイノ
ベーション

コミュニティの社会的ネッ
トワーク活用→インフォーマ
ル契約履行メカニズム活用→リスクシェア
リングの規模拡大→市場情報収集→既存物流ネットワーク活用→知識の伝授→必要なスキルの研修推進→販売網・サービスの提供→金融商品・サービスの利用支援

10

個別の政策対話

デモンストレーション効果の活用

資源の動員→市場情報収集→市場インフラの補完→自主規制→知識とスキルの育成→金融商品・サービスのアクセス拡大

BOP ビジネスの制約要因と対応戦略の模式図10

UNDP，「世界とつながるビジネス」，英治出版，2010 年．

政府と政策対話を行う

他企業と協力して政策対話

図 3 は一般論ではあるが，それなりに網羅的になっているため，おさえておくべきポイントをチェックし，対応策を考えるタネを与えてくれる．課題の認識と対策のヒントを得るために用いることができよう．
もうひとつビジネスを始めようとする時点で留意しておくべき事は，通常の薄利多売型の場合，「どのようにして多売を実現化するか？」という点である．前述のように，最初からそれを想定したアプローチを模索すべきであろう．

3.2.

バリューチェインでみた BOP ビジネス

ビジネスを行う場合，バリューチェインで物事を考えると理解がしやすい．図 3 の 2 次元マト
リクスに，もう 1 次元追加したと考えればわかりやすいであろう．

i#/ÀãÓÄÌÁµá
•S(ÏãÅ§=>
•S(U¹ÄÇÖµÅ•¿ÄÍ• • ±®±° El/

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図 4：Oyâr+•2*l]
•´Üµ´áÄ•QA/QC'system
•<hZu•Db:
•Uâp
•Mj§}-•´Üµ´áÄ•r+channel•ÔÜáÉÚµÅ•0•ÙÌÞ•fÀãÓÄ§´ÔÇãÀãÓÄ•ØµáËÎáÄ•´ÔÇã¾´•¢§a!
•5F

バリューチェインごとの留意点

図 4 で示した留意点の項目は，とくに BOP ビジネス固有のものというより一般的なものとなっている．言い換えると，外国で（国内ででも）製造販売型ビジネスを行う場合にも留意すべきものである．
ただ，その内容に関しては，BOP ビジネス固有のものも多い．たとえば，途上国貧困層をターゲットにしたビジネスの場合にクリアすべき特徴的なものの一つに「集金」がある．「小分け」ができる商品であればよいが，一回に支払える能力の限られる BOP 層が支払うことができるためには，ローン11などの金融サービスの利用が必要となる場合がある．それが利用可能であるか？またどのように誰が集金を行うか？という点は単純ではない．図 4 では，メインテナンスなどのアフターサービスと集金作業の統合化という手法を記しておいたが，そのよ11いわゆる融資型マイクロファイナンス（クレジット）には大別して 2 種類ある．ひとつはその融資が現金収入をもたらすもの，もうひとつはもたらさないものである（省エネ効果などでコスト削減となるケースも含む）．グラミン銀行は前者をターゲットにしているが，ここでの対象は主として後者である．

11

うな工夫を考案することが必要になる場合もある．
その他，リピートのできるビジネスモデルを組むことも重要であろう．リピートせざるを得ないモデル，継続課金化，カスタムメイド化などの工夫がありうる．
このように，製品そのもののイノベーションだけではなく，売り方やビジネスモデル全般においても，イノベーションが必要となるケースも多い．

3.3.

製品/サービスデザイン

BOP ビジネスでは，まず自社製品や技術ありき，でビジネスを始めようとするケースが多いであろう．
「自社の強み」＋「現地のニーズ」をうまく統合し，製品やサービスとしてデザインすることが求められている．一般には，先進国用の製品やサービスがそのままの形で受け入れられることはありえない．
もっとも，当然のことながら BOP 層自身も多様であり，彼らすべてに受け入れられる必要はなく，その中でのターゲット層を絞るべきである（ただビジネスにするためには，ある程度のボリュームが必要となる）．
製品側からではなく，「ニーズ側」のエレメントをきちんと把握し，それを提供するようにデザインしなければならない．たとえば，コンピュータという商品は「手段」でしかない．その機械が欲しいのではなく，それで得られる「なにか」が欲しいわけで，その「なにか＝潜在顧客の真の目的」をきちんと把握することが必要となる．商品やサービスによって得られる「未来像」が購買のモーティベーションになる．この場合，それが個人間コミュニケーション手段なのか，文書等を作成する手段なのか，野菜市況情報なのか，などによって，有効な販売戦
略のデザインが異なってくる．
もちろん，現地の規制，慣習，市場状況などを十分に考慮した製品設計も必要である．たとえばセールスモデルとリースモデルやフィー・フォー・サービスモデルのどちらが望ましいのか？などは，現地の慣習・文化面や人々の考え方に大きく依存する．

3.4.

マーケティングの視点

製造業による BOP ビジネスは，技術面は強いが，マーケティング（どう販売するか？）の視12

点が弱いことが多い．
自分で開拓することが難しい場合は，現地に販売チャンネルを持った組織と組むこととなる．
弱点を補い合うアライアンスを組むことができれば非常に強力となる．ビジネスの成否を決定する要因の一つでもある．
一方で，成功している（動いている）政府プログラムや国際機関のプログラムに組み込むことができれば，一定の収益は確保できよう．逆にそのように政府に働きかける 12ことも有効となる．JICA や大使館を通じたアプローチも考えられる．
いずれにせよ，みずからの強みをどうアピールできるかが課題で，相乗効果を持つプラスアルファの付加価値を組み入れるという方法も有効であろう．いずれにせよ，供給側の視点ではなく，ユーザー視点を持つことが大切である．

3.4.

支援スキームの活用

日本政府では JICA の BOP ビジネス支援 FS をはじめとし，中小企業支援など，ステージごとのいくつかのサポートスキーム 13 が存在する．分野によっては，二国間クレジット制度(JCM)のサポートスキーム14などを利用することもできるであろう．
各種国際機関や団体も，いくつかのサポートプログラムをもっているため，探してみることも有効だろう．FS 等の資金面だけでなく，現地情報，現地の有能なコンサルタントの選択，アライアンス先の紹介，専門家によるサジェスチョンなどに活用することもできる．

日本から，途上国のそれも貧困地域に何の経験もなしに出かけてビジネスを行うことは無謀であろうが，各種の公的なチャンネルを活用しつつ，何度も現地に足を運び，現地パー

12

途上国は政府高官に会うことは比較的容易であるが，誰に会うかによって大きな差が出る．まったくその方面に力がない省庁の高官が約束してくれたとしても，それはほとんど意味を持たない．政府内の構造や力学を理解する必要がある．政治家も，政権の変遷と共に影響力がゼロになるリスクがある．
一方で，マーケティングに関するものではないが，たとえば，扱う製品の社会的必要性を政府当局に対して訴えることで，その部品の関税をゼロにしてもらうことなどが可能となることもある．
13

http://www.bop.go.jp/assist/.

14

http://www.mmechanisms.org/program/.

13トナーと共に，創意工夫を行っていくというプロセスは有効である．
社会的意義や使命感を実感し，バリアを克服するためのイノベーションを見いだす．そしてそれを結実させるまでの創意工夫とプロセス，それが BOP ビジネスの醍醐味であろう．

14