ニッポンハムグループ 統合報告書 2022

Nipponham Group
Integrated Report2022
ニッポンハムグループ

統合報告書 2022

https://www.nipponham.co.jp

Printed in Japanたんぱく質摂取と運動の組み合わせによる
高齢者のフレイル予防効果を実証

ニッポンハムグループは、
もっと自由な発想で、生きる力となるたんぱく質の可能性を広げていきます。
お客様の声を活用した開発設計の強化

いつの時代も人々が求める食や社会課題に向き合い、「食べる喜び」
をかたちにして提供してきたニッポンハムグループ。たんぱく質の供給難が見込ま

アニマルウェルフェアのれる中でも、環境・社会に配慮して安定供給を続け、ライフスタイルの変化

ポリシー・ガイドライン制定による多様な食のニーズに応えていくために、既成概念や常識にとらわれ

鶏卵アレルギーの発症を予防し、ない自由な発想で、新しい挑戦を始めています。

炎症皮膚からの発症リスクを低減する
卵白分解物を発見

海外でのプラントベースミートの展開

養豚トータルサポートシステム「PIG LABO（ピッグラボ）」を開発
食品業界初の食物アレルギーケア
総合プラットフォーム「Table for All」
を開設

「シャウエッセン 」新包装形態
エコ・ピロタイプ新発売。
プラスチック包装重量28％削減※1、年間CO2排出量約4,000トン削減※2

共創ネットワーク構築で持続可能な食肉ビジネスモデルへ

お肉のエンターテインメント
D2Cサイト「Meatful」
を開設※1「シャウエッセン®」巾着 127g2 束と新包装形態 127g2 束を比較（フィルム重量比）※2 2020 年度出荷数量に基づき2022 年 1 月20 日時点での算出値（当社調べ）

牛・豚・鶏の調達先拡大

鶏肉から抽出した記憶力の維持を助ける
イミダゾールジペプチドを含む
機能性表示食品「IMIDEA（イミディア）」を開発、発売1

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

2

Contents

Nipponham Group
Integrated Report 2022

1

2

Chapter

Chapter

ニッポンハムグループについてマネジメントメッセージ

3 編集方針5 事業概要
7 あゆみ
9 価値創造プロセス
11 価値創造を支える

17 トップメッセージ
23 経営企画本部長メッセージ
25 CFO（最高財務責任者）メッセージ
27 社外取締役メッセージ

Chapter

3「Vision2030」実現に向けた進捗
29 Road to 2030
30 事業価値の向上
32 リスクと機会
33 社会価値の向上
35 新しい価値の創出

6 つの資本の活用と増強

13 財務・非財務ハイライト

Chapter4

Chapter5

Chapter6

価値創造・成長戦略と進捗

価値創造の基盤

会社データ

37 中期経営計画2023・2026の進捗
41 Close-up

61 サステナビリティの考え方と89 連結財務諸表（10 カ年）
91 企業情報／株式情報（研究開発／開発設計／DX推進／人財力）

45 セグメント情報（At a glance／加工事業本部／
食肉事業本部／海外事業本部／
球団・その他事業）推進体制

62 持続可能な地球環境への貢献
64 気候変動への対応
70 たんぱく質の安定調達・供給
71 食の多様化と健康への対応
72 食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄

73 従業員の成長と多様性の尊重
75 コーポレート・ガバナンス©H.N.F.

編集方針「統合報告書 2022」
は、株主・投資家ならびにステークホルダーの皆様に、年次業

日本ハム
（株）
および国内外の連結子会社 72 社
（2022 年 3月31日現在）

績を報告するとともに、ニッポンハムグ

対象期間ループの価値創造力、「Vision2030」実現に向けた挑戦、中期経営計画の進捗、マテ
リアリティの実践状況を知っていただくことを目的に発行しました。本報告書をきっかけにご理解を深めていただき、より深い対話に結び付けることができれば幸いです。発行にあたっては、Value Reporting

3

対象範囲

財務情報
PDF

会計基準に関する注記
当社は 2022 年 3月期において、当社の連結子会社であったマリンフーズ（株）の全株式および関連する資産も譲渡し、同社およびその子会社等の事業を非継続事業に分類しました。これに伴い、2022 年 3月期、2021 年 3月期の売上高および税引前当期利益の金額については、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しています。
2019 年 3月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より、国際財務報告基準（IFRS）
を任意適用しています。
当社は、2022年3月期第１四半期より、新たな事業領域への拡充を図る目的で、球団事業および新規事業などを「その他」に区分して開示しています。また、2022 年 3月期第 1 四半期より、報告セグメントの業績を、より適切に反映させるため、売上高の算定方法を変更しています。この変更については、前期以前の数値を遡及修正しています。ただし、2020 年 3月
期以前の数値は未監査です。

見通しに関する注意事項

ワーク」
を参考にしました。

この統合報告書には、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する見通しの記述が含まれています。これらの記述は当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見通しです。また、経済環境・市場動向・為替レートなどの外部環境の影響があります。従って、これら業績見通しのみに全面的に依拠することはお控えいただきますよう
お願いします。実際の業績は、さまざまな重要な要素により、これら業績見通しと異なる結果となりうることをご承知おき
ください。

非財務情報

WEB
（HTML）

2021 年 4月1日〜 2022 年 3月31日 掲載内容は、一部報告対象期間以前・以後の情報を含みます。

Foundation（VRF）の「統合報告フレーム

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

情報開示体系と統合報告書の位置付け

統合報告書

有価証券報告書

決算短信

サステナビリティ
レポート

Data Book

コーポレートガバナンス報告書

中期経営計画2023
説明会資料

IR情報

サステナビリティ

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4

Chapter 1 ｜ ニッポンハムグループについて

Chapter 1

事業概要

加工事業本部は、ハム・ソーセージ、加工食品、乳製品、水産品、エキス調味料の開発、製造、加工事業本部
Processed Foods
Business Division

販売を行っています。
「シャウエッセン ®「」中華名菜 ®「
」バニラヨーグルト」などのトップシェ
ア商品やロングセラー商品を展開しており、高い商品開発力を強みに幅広い領域で食を支え
ています。
No.1

取り扱い商品No.1

出典：インテージ（株）
SCIデータ

No.1「石窯工房®」「中華名菜®」「スタミナ苑®」「バニラヨーグルト」「ロルフスモークチーズ」

システム」
を構築し、国内外からの食肉の調達網、フード会社の販売網を構築してきました。
現在日本国内の食肉販売量の約 1/5を取り扱っています。
国内食肉
ブランド

1. 原料調達

2. 商品開発

3. 製造

安定供給を支える国内外に広がる

独自の消費者モニター制度の活用

高度な品質管理ノウハウとおいし調達ネットワークや高い研究開発力でお客様ニーズさを再現する高い量産化技術

4. 物流

5. 販売

6. 外部顧客

日本全国に配送できる物流網

多彩な販売チャネルと顧客満足度

量販店、百貨店、コンビニエンススを高める提案・販売・マーケティン

トア、
ドラッグストア、中・外食業者、

グ力

各種食品製造メーカー、精肉店

1. 生産・飼育

2. 処理・加工

3. 荷受

国内・豪州など品質管理された自自社工場による鮮度の高い食肉の各畜種における国内外の多様な産供給や用途に合わせた加工により地からの安定調達と需給調整

お客様ニーズに対応
国産
「玄米牛」

国産豚肉
「麦小町®」

国産鶏肉
「桜姫®」

輸入食肉
ブランド

4. 物流

5. 販売

6. 外部顧客

国内最大規模の食肉物流拠点によ全国に広がる販売網の保有と顧客

量販店、食料品店、精肉店、食肉卸、り、ジャスト・イン・タイムにお届けに応じた営業

チリ産「アンデス高原豚」

オーストラリア産「大麦牛」

タイ産「ハーブ爽育鶏®」

オーストラリア産「サフォーククロスラム」

球団事業

海外事業本部は、アジアや欧州、米州、豪州などで、牛・鶏の飼育および生産、各畜種のトレー
ディング、加工品の製造・販売などの事業を展開しています。現地向け、第三国向け、日本向けの販売を展開する中で、各国・地域の食文化や価値観・多様性に対応した製品・サービスを提供しています。
海外拠点／海外で展開するブランド商品
中国

トルコ
タイ

球団・その他事業

その他事業「エンタメ事業」
では、「Meatful」
を立ち上げ、手作り食体験など新たな切り口で商品やサービ

台湾
ベトナム

ス開発、食の多様化に対応。

メキシコ「ウエルネス事業」
では、食品業界初の食物アレルギーケア総合プ

マレーシア

ラットフォーム「Table for All」
を立ち上げました。
オーストラリア「エシカル事業」
では、新たな素材や技術でおいしさを追求するとと
チリ
ウルグアイ

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

球場
「ES CON FIELD HOKKAIDO」
を核とした「北海道ボールパークＦビレッジ」
を通じて「エンタメ」「ウエルネス」「エシカル」という３つの領域で、D2Cの新規事業を展開しています。

米国

シンガポール
インドネシア

プロ野球球団「北海道日本ハムファイターズ」を経営するとともに、2023年3月開業予定の新マテリアリティ「食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄」の具現化を推進しています。

Baseball Club andOther Business

カナダ

英国

中・外食業者、各種食品製造メー
カーできる体制を構築

5

6

バリューチェーンごとの強み

社農場における安定的な供給

長崎県産「島原和牛」

Overseas
Business Division5「日本のさば水煮」

食肉事業本部は、食肉の生産から販売までを手掛ける「バーティカル・インテグレーション・

海外事業本部

4

バリューチェーンごとの強み

No.1 シェアNo.1

Fresh MeatsBusiness Division

3に応える商品開発「シャウエッセン®」

食肉事業本部

2

ニッポンハムグループについて©H.N.F.

もに、サステナブルな事業モデルの創造に挑戦しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

6

Chapter 1 ｜ ニッポンハムグループについて

Chapter 1

2

3

4

5

6

ニッポンハムグループについて

あゆみ

時代を画する商品・サービス

1968

1977

ファーム事業に参入し、食肉食肉事業を本格スタート

海外での事業を開始

1985

海外

1997

2020〜

2002

1977 年に北米デイリーミーツ社※を買収し、本物志向に応えるウインナー
加工「シャウエッセン ®」発売

食物アレルギー対応商品「アピライト」発売

国産鶏肉の「桜姫 ®」
を立ち上げ、ブランド食肉を展開

安全・安心な食肉の安定供給を実現するニッ海外事業を開始しました。現在、食肉加工品

グルメ・本物志向を求めるお客様のニーズに1996 年より食物アレルギーに対する研究を

透明感のある桜色で、臭みが少なく、一般の食糧不足への懸念、環境意識や健康志向の高ポンハムグループの「バーティカル・インテグの現地販売、対日向け食肉の調達、第三国へ応える本格派のウインナーとして誕生したの開始し、1997 年に「アピライト」
を発売しまし鶏肉に比べてビタミンEが3倍以上※含まれるまりから代替肉の需要が拡大しています。ニッ

加工

代替肉需要の高まり
加工
に対応

食肉

レ ー ション・シ ス テ ム」。そ の 川 上 で あ るの輸出拠点として重要な役割を果たしていまが「シャウエッセン ®」です。ドイツの製法にた。きっかけとなったのは、お客様相談窓口「桜姫 ®」
は、ニッポンハムグループを代表する

ポンハムグループは、2020 年に「NatuMeat

ファーム事業に本格的に参入したのは 1968

す。牛肉輸入自由化を見据えた戦略として、

倣い、当時の日本では馴染みのなかったあらに届いた「食物アレルギーの子どもでも安心

ブランド食肉です。2002年に「バーティカル・（ナチュミート）」
ブランドを立ち上げ、お肉の年。1990 年代にかけて事業規模を拡大し、1987年には豪州で処理工場経営に、1988

びき肉を羊腸に詰め、スモークで仕上げまし

して食べられる製品を開発してほしい」
といインテグレーション・システム」
を活かして開代わりに大豆やこんにゃくなど植物由来の原

現在、養鶏は日本ホワイトファーム（株）、養豚

年には同じく豪州のワイアラ牧場を買収し、た。パリッとした食感も画期的で大ヒット。

う切実な声でした。商品ラインナップを拡充発しました。以降、国産豚肉「麦小町 ®」など、料を使用したソーセージ、ハム、ハンバーグなはインターファーム（株）が担い、それぞれの牛肉のインテグレーション・システムを構築

当社を代表するトップシェア商品です。

しながら、検査キットの開発や情報発信も継次々と自社ブランド食肉を展開しています。

どを発売しました。また、将来に向けて培養肉続しています。

※ 日本食品標準成分表2015数値比較の研究・開発も進めています。

History

生産量は国内最大規模となっています。

しました。 ※ 現デイリーフーズ社

売上高時代の要請に応じた価値を提供
1942年「徳島食肉加工場」として創業したニッポンハムグループは、2022年3月に創業80周年を迎えましその時代、時代において、食に対するニーズや課題に応じた商品を提供することで、成長を続けています。

2002

1992

2021

「Vision2030」“たんぱく質を、
もっと自由に。”策定

ニッポンハムグループ内で牛肉偽装問題が発覚。
コンプライアンス・ガバナンスを強化

豪州でインテグレーション・
システム構築

加工食品事業へ進出

インテグレーション・システムを活用したギフトブランド
「美ノ国」
を発売

国産鶏肉の大型ブランド「桜姫®」立ち上げ

乳製品事業へ進出

1988

時価総額

4,246

1973

日本ハム球団設立

1968

1981

食肉ファーム事業へ本格的に進出

売上高推移のグラフ

億円（2022年3月期末）

水産加工事業へ進出

1942 創業億円（2022年3月期）

2006

た。現在、
カバーする食の領域は、食肉、加工食品、乳製品、水産品、エキス調味料など多岐にわたります。

1971

11,7442019「シャウエッセン®」
ブランド初のエクステンション

時価総額推移のグラフ

1940S 〜

戦後食糧難の時代に良質なたんぱく質を提供

1970S 〜

食の領域拡大と海外進出で、新しい食文化を提案

1990S 〜

多様化するライフスタイルにあわせた商品ラインナップの拡充

2000S 〜

牛肉偽装問題の発覚を背景に品質No.1経営を推進

2010S 〜

食の未来を切り拓く、
高付加価値の食を提案

2020S 〜
10年後、20年後の食の未来を見据えて品質No.1／安全・安心

企業理念

食卓に
「おいしさ」をお届け「食べる喜び」の実現

体を構成するたんぱく質の安定供給
社会背景

7

●

高度経済成長

●核家族化●

豚肉の輸入自由化●

牛肉・オレンジ輸入自由化

●

食の洋風化

●

外食産業の発展●

女性の社会進出●

中食市場の伸長

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022●●

消費者の食に対する
安全・安心の要求の高まり
国内初の BSE 発生●

国連持続可能な開発サミットの開催●

パリ協定の締結●

新型コロナウイルス感染症の感染拡大

ニッポンハムグループ | 統合報告書 20228

収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト
海外事業における成長モデルの構築

新 たな 商 品・サービスによる、
新しい価値の提供

ビ ジョン 実 現 に 向 け た コ ー ポ
レート機能の強化

Chapter 1 ｜ ニッポンハムグループについて

Chapter 1

価値創造を支える6つの資本の活用と増強

ニッポンハムグループ独自のバリューチェーン
生産･飼育

需要調整

販売・
マーケティング

荷受・物流開発

経営計画 2023」
では、全体最適の視点から機能や配置を再検討し、生産拠点の最適化を図っています。

ては、資産合計9,092億円、無利息債務合計2,082億円の差額です。総資
国内

海外

小計

産の約40%は無形資産を含む固定資産で、前年度から241億円増加し、

自社農場

128

23

151

製造拠点

70

22

92

3,603億円となりました。
「中期経営計画2023」
では、2,480億円を事業基

物流拠点

36

3

39

営業拠点

193

30

223

3

─

3

430

78

508

研究・検査拠点
合計

なお、各工場では、HACCP や ISO 認証を取得し、品質管理を徹底しています。

社会関係資本全国へ広がる営業物流網と品質保証体制
地域における「食のインフラ」
として、生産拠点に直結し、多様な業態のお客様に密着した営業拠点網を全国に構築することで俊敏な供給体制を実現しています。こうした細やかな物流・販売網も含食肉市場でのシェア

国内の食肉市場全体 約

20 %「Vision2030」実現の原動力「Vision2030」実現の原動力は従業員であり、マテリアリティの一つと

国内

国内

国内

して
「従業員の成長と多様性の尊重」
を掲げています。一人ひとりが能力

16.1%

いてはオーストラリアで牛の飼育を、トルコで鶏の生産・飼育を行っています。自然資本として自社農場は国内128カ所、海外 23カ所となっています。

19.6%

22.2%

0.37

2018

2019

品質保証技術向上のための人財育成

安全審査

発売前に原材料から商品までの安全性確認と表示・規格の確認・審査

術の取得を目的とする人財育成に取り組んでいます。専門技術認定試験

360,291

336,237

0.44

0.45

0.44

2020

2021

2022 （3月期）

品質監査

安全検査

研究開発をはじめ、畜産の未来を見据えた研究開発、健康増進やアレ
ルギー問題、環境問題に対応するための研究開発に取り組んでいます。

商品が適切な環境で製造されているかの確認と評価

商品や原材料に対する検査体制

独自のモニター制度（「食の未来委員®会」）
ライフスタイル研究室

研修での社内講師

STEP 3: 専門
専門技術認定試験
STEP 2: 基礎
基礎技術研修STEP 1: 知識
eラーニング

●
●
●

●
●
●

品質保証の基礎
QC手法
異物検査機器●●●●●

微生物検査技術
異物検査機器防虫管理
食品の法令・表示
洗浄技術
食品微生物

●
●

●
●

異物検査機器
微生物検査技術
洗浄技術
成分分析
防虫管理
食物アレルギー

知的資本

事業発展と社会課題解決を両立させる研究開発力

人財育成

事業所での技術指導・教育・品質監査

認定者は2021年度末時点、
ニッポンハムグループ計で62名となりました。

将来にわたって動物性たんぱく質の供給責任を果たしていくための高い食肉調達力

293,013

専門技術者認定を発揮でき、成長できるよう、制度変革と環境整備に取り組むとともに、区分した研修の実施や、製造現場での品質保証向上の観点から高度な技

品質保証体制確かな品質をつくるための人財育成

638,059

593,090296,995

279,472

専門人財においては、ITリテラシーの全体的な底上げのために階層を・「シャウエッセン® 」「 桜姫 ® 」をはじめとする食品
・北海道日本ハムファイターズ

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

700,961552,3670.27

固定資産（百万円）

D/Eレシオ（倍）「健康・安全宣言」のもと、健康経営を推進しています。

ブランド力

11

534,289

投下資本（百万円）

人的資本

鶏

自然資本

おもに国内において豚・鶏の生産・飼育を行っており、海外にお定資産の効率性を高めつつ、利益率の改善と合わせてROICの向上につな

豚「安全審査」「安全検査」
を実施しています。また1969 年から続く独国内外に広がる食肉安定供給の源、生産・飼育農場

性に課題がある固定資産の入れ替えや設備に見合う売上の創出など、固牛

また品質 No.1 経営を支える品質保証体制を構築し「品質監査」

新し、多様な視点で出た意見を商品改善や開発に活かしています。

にピークとなり、固定資産残高はさらに増加する見込みです。一方、収益げます。重要な指標の一つであるD/Eレシオについては、WACCを極小化に結び付いています。一方、課題である物流機能は再編による効自のモニター制度は、2022 年度より
「食の未来委員®会」
として刷盤強化や新球場建設、DX関連などへ投資します。設備投資は2022年度

投下資本、固定資産およびD/Eレシオの推移

できる負債資本構成を0.4 〜 0.5としており、2021年度は0.44でした。

めた総合力が原料サプライヤーとの関係強化、市場競争力の高さ
率化に取り組み始めています。

かつ効率的な生産体制を構築しています 。これらにより、市場ニーズに適合した付加価値の高い商品の提供だけでなく、疾病などのリスク

2021年度の投下資本は、629億円増加し、7,010億円でした。内訳とし事業拠点数（2022年4月連結）

ブランド食肉をはじめとした高品質な食肉の安定供給につなげる

No.１商品も手掛け、全国への供給体制を構築しています。
「中期

は、新たなおいしさをお届けする商品開発力と加工技術力を持ち、食肉においてはバーティカル・インテグレーション・システムによる安定的成長のための投資をしながら、バランスのとれた負債・資本構成を追求

19 の国・地域に 508 の拠点

セージ、加工食品、水産加工品、乳酸菌飲料・乳製品などを製造しで、シェアは約 20％となっています。加工食品では、カテゴリー

6

財務資本

グループネットワーク

ニッポンハムグループは、国内外 92 の製造拠点で、ハム・ソー

とともに、国内外のパートナー企業から安定調達を実現すること

5を回避しながら安定供給を可能にしています。

高いシェアに裏付けされた供給力と高い加工技術力ています。食肉では、国内において豚・鶏で生産・肥育を手掛け、4

ニッポンハムグループの価値創造の源泉・強みは、生きる力となるたんぱく質を安定してお届けできるサプライチェーンです。安全・安心

処理・加工

製造資本

3

な商品の安定供給を支えるグローバルな調達・生産体制や全国に広がる営業物流網、品質保証体制を構築しているほか、加工食品において
製造

調達

2

ニッポンハムグループについて

たんぱく質の安定供給に関して近年は、微生物を用いた新たんぱく質源の開発、培養肉（培養した動物細胞を食品製造に活用）の開発に注力しています。また、2021 年 12月には、イミダゾールジペプチドの研究において、その認知機能低下の改善についての特許を取得。またこれを含有する機能性表示食品「IMIDEA（イミディア）」を開発しました。

研究開発費（百万円）
4,000
3,000

2,898

3,159

3,195

3,268

3,206

2019

2020

2021

2022（3月期）

2,000
1,000
0

2018

なお、取得体制の強化もあり、2020 年度の特許出願数は 22 件と大きく増加しました。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

12

Chapter 1 ｜ ニッポンハムグループについて

Chapter 1

2

3

4

5

6

ニッポンハムグループについて

財務・非財務ハイライト
当社は2022年3月期において、当社の連結子会社であったマリンフーズ株式会社の全株式および関連する資産の譲渡を決定し、同社およびその子会社等の事業を
非継続事業に分類しました。これに伴い、2021年3月期の売上高については、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しています。
財務

非財務

売上高（億円）

11,74415,00012,585

事業利益※1（億円）

481

億円

12,342

12,298600

11,064

11,744

500

334

億円
524

506
383

400

10,000

営業キャッシュ・フロー（億円）

438

0.3

300
400

200

5,000

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0

0.45

0.44

2020

2021

2022 （3月期）

0.27

0.2
0.1

200

100
0

334

308

0.44
0.37

0.4

655

533

倍

0.5

825

800
600

0.44

億円

1,000

481

有利子負債・親会社所有者帰属持分比率（倍）

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0.0

2018

2019

新型コロナウイルス感染症による影響の一巡や消費行動の変化により業務用や外食需要が回復。牛肉の調達コスト上昇による価格転嫁もあり、6% の増収となりました。

世界的な原料価格・飼料価格高騰、調達・生産コスト上昇の影響を受け、8.2％の減益となりました。

棚卸資産の増加や法人所得税の支払額等がありましたが、税引前当期
利益 514 億円、減価償却費および償却費 365 億円等により、334 億円のキャッシュ増となりました。

0.4−0.5を最適資本構成と認識しており、適正水準を維持しました。

売上高事業利益率※2(％)

親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）

廃棄物発生量(千t)

電力使用量(百万kWh)

3.9
5.0
4.0

480

%
4.6

4.0
3.1

3.6

3.0

400

376

326

200

1.0

100
2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0

196

2018

2019

192

2020

2021

500

423.1

2022 （3月期）

588.5

千t

434.7

400

300

2.0

0.0

480

500

3.9

397.6

億円

411.3

600

402.5

397.6

580

300

560

200

540

100

520

0

2018

2019

2020

2021

2022

（3月期）

500

581.1

2018

百万 kWh

590.0

590.0

2019

2020

584.9

2021

588.5

2022 （3月期）

海外における豪州牛肉事業の業績拡大があったものの、加工事業での原材料価格高騰、食肉事業における飼料価格高騰による減益が影響し、事業利益率も低下しました。

当社の連結子会社であったマリンフーズ（株）および同社の子会社などに関連する水産事業の株式譲渡の売却益、海外持分法適用会社の業
績拡大もあり、47.3% 増益となりました。

当社グループは、2030 年度までに国内拠点における廃棄物排出量原
単位を5％削減（対 2019 年度比）
することを目標に掲げています。プラ
スチック使用量の削減や食品ロス問題などに取り組んでいます。

省エネルギー活動だけでなく、工場において太陽光発電設備の導入にも取り組みました。

投下資本利益率(ROIC)(％)

親会社所有者帰属持分当期利益率(ROE) ※3(％)

CO2排出量（千t-CO ）

燃料使用量(千kl)

5.0
8.0

10.5

%

12.0

6.6

6.0

4.9

5.3

5.9

10.0

5.0

10.5

9.4

7.8

8.0

4.8

2019

2020

2021

2022 （3月期）

投下資本が増加したことで、売上高投下資本回転率が落ち込み、事業利益率も伸び悩んだことで、ROICも5.0％に低下しました。

0.0

2018

2019

2020

98

517.1

516.7

503.0

494.3

2022 （3月期）

事業利益は計画通りに着地し、マリンフーズ（株）の株式譲渡による売却益などから、親会社に帰属する当期利益が大幅に増加し、2.7% 上昇
しました。

400

92
2018

2019

2020

2021

2022

95.1

96

486.9

450

2021

千 kl

100

600

94

4.8

2.0
2018

95.1

千 t-CO2

500

4.0

2.0

486.9
550

6.0

4.0

0.0

%

2

（3月期）

当社グループは、2030 年度までに国内拠点において化石燃料由来のを目標に掲げています。
CO2 排出量を46％以上削減（対 2013 年度比）
サプライチェーン全体で CO2 排出量の削減に努めています。

90

93.8
92.1
90.6
2018

2019

91.6
2020

2021

2022 （3月期）

省エネルギー活動や太陽光発電設備の導入、廃油ボイラーの活用、バ
イオマス発電などの再生可能エネルギーの使用などを推進しました。

※1 事業利益は、売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除し、当社グループが定める為替差損益、IFRS への調整および非経常項目を調整して算出※2 売上高事業利益率は、非継続事業調整後の事業利益にて算出 ※3 ROE（％）＝親会社の所有者に帰属する当期利益／期中平均親会社所有者帰属持分 100

13

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

14

Chapter 1 ｜ ニッポンハムグループについて

Chapter 1

2

3

4

5

6

ニッポンハムグループについて

財務・非財務ハイライト

各種エネルギー使用量（TJ）

9,406

用水使用量(千m )14,721

TJ

10,00015,000

9,600

9,256

9,279

9,311

9,336

9,406

9,200
9,000

4.1

千 m3

20,000

9,800

9,400

離職率※4 ※5(％)

3

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

気候変動への対応について省資源の取り組みを進めています。省エネ
ルギー活動や再生可能エネルギーの導入・使用などを推進しました。

障がい者雇用率※4 ※6 ※7(％)

2.7

％

3.0

20

15,152

14,797

14,82014,82014,721

16.0

10

5,000

5

0

0

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

当社グル ープは、2030 年 度までに用 水 使用 量 原 単 位 5％削 減（対2019 年度比）
することを目標に掲げています。製造工程の用水の削減に取り組むとともに、用水の再利用も進めました。

2.5

15

10,000

％

2.0

2.4

2.5

2020

2021

2.1

1.8

2.7

1.5

2.9
2018

3.7
2019

3.2
2020

2021

4.1

1.0
0.5

2022 （3月期）

従業員が生き生きと活躍し、チャレンジできる風土と仕組みづくりを進めるとともに、働き方改革をはじめ、働きやすい職場づくりにも取り組ん
でいます。

0.0

2018

2019

2022 （3月期）

障がいの特性に応じたキャリア開発支援を行い、多様な人財が活躍できる職場づくりに取り組んでいます。2021 年度末の日本ハム（株）における障がい者雇用率は、法定を上回る2.7％となっています。

（注）2020 年度は選択定年制度拡充を実施したことで上昇

中途採用者比率※4 ※5(％)

16
30

年間総実労働時間※4(時間)

2,005

％
26

24

22

18

16

6
0

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

専門技術認定者数(名)

60

42

49

54

57

62

1,000

0

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

当社グループの事業は食のあらゆる分野に広がっています。公的な資格の取得支援・維持だけでなく、知識の更新や事業活動により獲得される専門性についても取得促進や適切な処遇に取り組んでいます。
※4 集計範囲は、日本ハム（株）単体※6 非正規従業員を含む

2.5

2.08
2.00

2.21

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0.0

93.0

91.5

90.3

91.6

92.8

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

80
60

1.97

40
20

0.5
2018

％

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0

労働時間委員会、部門別での時間管理会議を開催し、時間外労働時間の削減に取り組んでいるほか、年次有給休暇の取得を推奨しています。

労働災害の発生状況と対策を適時共有できる体制を整え、労働災害の未然防止に取り組んでいます。また、安全担当者を中心とした講義や勉強会を定期開催し、安全な職場環境の構築に努めています。

こころの健康づくりの一環として、全グループ従業員を対象にストレスチェックを毎年実施しています。フィードバックされた集団分析結果については、各部署で働きやすい環境づくりに活用しています。

女性管理職比率※4 ※5(％)

コンプライアンス事業所訪問数(回)

コンプライアンス相談受付件数(件)

24

％
8.5

8

0

3.3

3.8

96

100

200

60

4.6

40

2019

2020

2021

2022 （3月期）

0

15
2018

2019

249

2020

192

201

179

199

150

43

36

件

250

20
2018

249

回

80

6.5

女性が活躍しやすい環境づくりのため、育児・介護と仕事の両立を支援する制度や仕組みの整備、労働時間削減などに取り組んだ結果、女性従業員の管理職比率も伸長しています。

※5 各年度において3 月31日現在の在籍者を基準としている※7 障がい者雇用制度に基づき算定

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

100

1.0

2

10

92.8

2.69

1.5

4

20

15

3.0

2,005

1,500

6

30

0

2,040

10

70

40

2,052

2.0

8.5

名

80

50

2,087

500

高い専門性や幅広い経験のある人財の確保に向けて、通年でのキャリア採用に取り組んでいます。新卒採用者数と中途採用者を分母として割り出した数値です。

62

2,116

ストレスチェック受検率(％)

2.21

時間

2,000

17

12

2,500

26

労働災害度数率

2021

24

100
50

2022 （3月期）

リスクの回避・低減・予防を図ることを目的にコンプライアンス部が事業所を訪問し、事業所内の雰囲気や業務上の課題や人間関係などに関し、従業員にヒアリングを行っています。

0

2018

2019

2020

2021

2022 （3月期）

2021 年 10 月に相談窓口体制を再編し、「法令遵守、不正、安全に関する社内外の相談窓口」と「職場の悩み全般を受ける総合相談窓口」
を設けました。これにより相談間口が広がった結果、相談受付件数が増加したと考えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

16

Chapter 2 ｜ マネジメントメッセージ

1

Chapter 2345

マネジメントメッセージ

トップメッセージ

Question 1 ｜80周年を迎え、改めて未来に向けての想いをお聞かせください。

未曽有の環境変化の中での挑戦

挑戦
予測困難で激変する環境下においても、「Vision2030」の実現に向けて弛まぬ挑戦を続けます。
代表取締役社長

畑 佳秀

当社グループは2022年3月に創業80周年を迎えました。

ないと考えています。皆様からの信頼を二度と裏切らな

振り返りますと、逆境や危機を挑戦によって乗り越えてき

いために、当社グループは「高 次 元の品 質 No.1 経 営」とた歴史といえましょう。世界が、社会が、大きく変化する時「コーポレート・ガバナンス」
を経営の礎とし、商品の品質の代のテーマはサステナビリティです。事業を通じて社会課

みならず、コンプライアンスも含めた体制強化を図ってまい

題・環境課題を解決していくことが、皆様から選ばれ、支持ります。

される企業グループにつながると認識しています。人が生2021 年度はコロナ禍に加え、ウクライナ危機が生じ、食きていくうえで欠かせない「食」に関わる企業として、当社

糧生産や調達問題が顕在化しました。人口増加や気候変グループは企業理念である「食べる喜び」をお届けし続ける動による将来の食糧不足、たんぱく質不足は以前から予想ために、2030 年のありたい姿として「Vision2030」を策定されている問題ではありますが、食のインフラを担う企業グしました。“たんぱく質を、もっと自由に。”を企業メッセー

ループとして、食の安定調達・安定供給の重要性を再認識

ジとして、変革のための挑戦を続けています。これを実現ししました。畜産を支える穀物の生産量はロシアが世界 4 位、た先に「持続可能な企業体」があると考えています。だからウクライナが 9 位であり、本格的な影響はこれから出てくるこそ、今後も「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”

でしょう。皆様の食を守るためにも、さらなる調達力の強化の発信と浸透を図ります。

に努めます。

一方で、これから先も歩みを進め、成長していくために決取り巻く環境の厳しさから「Vision2030」実現への道のして忘れてはならないことがあります。それは、2002 年にりも険しいものになると覚悟していますが、グループの全起こした牛肉偽装事件です。あれから20 年が経ち、会社存

員が自己研鑽して目指す姿に向かっていくことで、企業理亡の危機に瀕したこの事件を知る役員・従業員も今では念にもあるように「人生を託せる生き甲斐を求める場」に成2 割ほどになりました。未来への挑戦を実りあるものにする

り得ると考えています。この大きな挑戦をやり遂げる所存

ためにも、過去の教訓をしっかり伝えていかなければならです。

ニッポンハムグループの理念とビジョン
企業理念

Vision2030

1. わが社は、「食べる喜び」
を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。
2. わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。
経営理念
こうまい

1. 高邁な理想をかかげ、その実現への不退転の意志をもって行動する。
2. 人に学び、人を育て、人によって育てられる。
3. 時代の要請に応えて時代をつくる。
4. 品質・サービスを通して、縁を拡げ、縁あるすべての人々に対する責任を果たす。
5. 高度に機能的な有機体をめざす。

17

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

18

Chapter 2 ｜ マネジメントメッセージ

1

Chapter 2345

マネジメントメッセージ

トップメッセージ

挑戦

たな取り組みとして、“他社との共創”を開始します。機械「中期経営計画2023・2026」の見通し

Question 2 ｜新たなスタートを切った2021年度、注力したことをお聞かせください。

事業利益（億円）

事業利益率（％）

社内浸透と、理解・共感を得るための対話に注力

610
481

2021年に「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”

年度中に22 回のタウンミーティングを開催し、全国の従業と、「中期経営計画 2023・2026」「５つのマテリアリティ」
を員に「事業を通じて何を成し遂げていくのか」「どのような

発表後、私は従業員をはじめとするさまざまなステークホ

組織、会社、職場でありたいのか」、その背景や想いを伝え、ルダーの皆様と対話を重ねてきました。そうした対話を通意見交換をしました。毎回 10 名前後の従業員と対話するじて感じたことは、投資家やビジネスパートナーの方々にはのですが、一人ひとりの自由な意見・考えを直接聞くことは当社グループの方向性や施策をご理解いただけている一

とても有意義でした。タウンミーティングは今後も続ける予方で、消費者の皆様には、まだまだ情報発信が足りないと

定です。

430※1

3.9

を構築し、この難局を乗り切っていきたいと考えています。
マリンフーズ（株）を総合商社の双日（株）に売却したこと

6.0に関しまして、発表後に多くの質問をいただきました。同社

5.0

は 2022 年 3 月期に過去最高益を出したように、まだまだ3.5※1

成長できる会社です。当社としては、設備投資をはじめ、これまでかなりの経営資源を投下してきましたが、マリンフー

中期経営計画2026

中期経営計画2023

ズグループの今後の成長発展を考えますと養殖などの川上

2022年
3月期

2023年
3月期

2024年
3月期

2027年
3月期

2030年
3月期

実績

計画

計画

計画

計画

を強化していく必要があり、当社グループの最適ポートフォ
リオも勘案して決断しました。

ROE

10.5%

6.7%※28.0%

9.0%以上へ

10.0%以上へ

経営方針の 2つ目、海外事業につきましては、海外食肉

ROIC

5.0%

4.4%※26.0%

7.0%以上へ

8.0%以上へ事業において豪州でグレインフェッドをはじめとしたプレミいうことです。選ばれる企業になるためには、たんぱく質ク

また、「Vision2030」実現に向けて新しい制度づくりもライシスはもとより、社会や環境課題を解決し、多様な食生進めました。“たんぱく質を、もっと自由に。”を具体化する

活と健康を支えていく取り組みに共感していただくことがには、自由に発想し、挑戦することが不可欠です。そのため、チェーン事業部制へシフトすることで顧客ニーズへの対応

グアイでも付加価値の高い牛肉のブランディングを展開重要です。今後、さまざまな機会を通じて情報発信を強化

目標管理制度の中にチャレンジ項目を織り込んだほか、商力を高めたほか、より筋肉質にシフトするため、生産・加工します。また、相場を的確に捉えた最適生産体制へと変革していきたいと考えています。

品開発のアイデアを募集する「開発甲子園」、新規事業に拠点の集約化や再編に着手しました。食肉・加工事業の生します。加工事業では北米での展開を拡大します。ロサン

資するアイデア提案制度、「Vision2030」実現に貢献した

産拠点は 2030 年に向けて20％削減する予定です。日本

ゼルスに本社があるデイリーフーズでは、主力商品である事例を表彰する制度を設けました。

フードパッカーグループの再編を進め、2022 年 10 月を目

鶏肉加工品「マンダリンオレンジチキン」の生産能力拡大を途に四国の会社を日本フードパッカー（株）に吸収合併し、図り、植物性たんぱくをベースとする商品開発を進めると2023 年 3 月には鹿児島の会社、2024 年 3 月には津軽の会

ともにR&D 部署を新設し、日本で培った加工品ノウハウを

Question 3 ｜社の操業を終了します。
これに伴って日本ピュアフード
（株）

活用します。また、すでに発売しているグルテンフリーの米「中期経営計画2023」の手応え、課題をお聞かせください。

の鹿児島工場の閉鎖も決定しました。2022 年度からは新

粉パンへの需要拡大にも対応します。

初年度は、
ほぼ計画通りに着地
今後は、より柔軟に、実行スピードを上げていく「中期経営計画2023」の３つの戦略と４つの経営方針

従業員との対話でも共感と浸透を大切にしています。マテリアリティにある「従 業 員の 成 長と多 様 性 の 尊 重」は「Vision2030」や目標達成と直結しているからです。2021※1 2022年8月に修正※2 2022年5月に修正

アムグラス等でブランド牛肉の販売強化を図るほか、ウル加工事業

2021 年度は、原料価格の高騰や調達・生産コストが上昇する中で、価格改定、効率化施策、ブランド戦略、チャネ

19

メ―カー、飼料メーカー、IT 企業などと「共創ネットワーク」

790

略・戦術をより柔軟に立て、事業構造そのものの変革と収益
当社グループは日本最大級のたんぱく質供給グループとました。連結売上高は、対前期比 6.1％増の 1 兆 1,743 億

して日本の食を支えています。今中期経営計画では、経営

8,900 万円、事業利益は対前期比 8.2％減の 481 億 1,600

方針の一つ目に掲げる「収益性を伴ったサステナブルな事

万円、税引前当期利益は対前期比 7.9％増の 513 億 6,600

業モデルへのシフト」
において、「食肉の調達力強化」
を目指

万円、親会社の所有者に帰属する当期利益は対前期比しているわけですが、これは短期的にも中長期的にも最重47.3％ 増 の 480 億 4,900 万 円、ROE は 10.5％、ROIC は

要課題になったと認識しています。特に輸入食肉につきま5.0％ となりました。事業利益率は 3.9%と目標の 4.1％にしては、既存調達先との連携強化とともに、新規調達国・調届きませんでした。

達先の開拓に一層注力していかなければなりません。そしこの一年で我々を取り巻く環境は激変し、不確実性が増て、収益性の追求には販売力の強化と生産体制の構造改大しましたが、目指すべき目的や方向は変わりません。かつ

革、加工事業における技術を活かした商品開発が不可欠でて経験したことのない外部環境の変化に対処しながら、戦す。2021 年度は、機能別事業部制から畜種別のバリュー

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

海外事業

球団・
その他事業

経営方針 ① 収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト性を高める実行スピードを加速させます。

ル戦略を推進し、ほぼ計画通りの結果を収めることができ

食肉事業

調達力・販売力の強化／全社最適視点での筋肉質な製造収益構造の確立／マーケティング視点での事業の拡大／
各社機能の明確化と競争力の向上

事業戦略

経営方針 ② 海外事業における成長モデルの構築

有望領域にフォーカスした成長戦略の立案･実行（①国内外での加工品販売の強化 ②日本向けの加工品･食肉の開発／供給体制の強化）

経営方針 ③ 新たな商品・サービスによる、新しい価値の提供

新規事業の創出（①エンタメ事業 ②ウエルネス事業 ③エシカル事業）／球団事業の確立

機能戦略

経営方針 ④ ビジョン実現に向けたコーポレート機能の強化

部門横断
推進戦略

事業横断による総合力の発揮／新規事業の立ち上げ加速／北海道プロジェクトによる本業と地域発展への貢献／
コーポレートコミュニケーションの戦略的展開

DXの推進／全社戦略立案・推進機能の強化／R&D機能の強化／人財マネジメントの強化

高次の品質No.１経営・コーポレート・ガバナンス

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

20

Chapter 2 ｜ マネジメントメッセージ

1

Chapter 2345

マネジメントメッセージ

トップメッセージ

挑戦

経営方針の 3つ目、新たな商品・サービスによる新しい実現と、新たなビジネスの創出および経営の高度化を目指

アレルギ ー 対 応 につきましては、新 規 事 業で 紹 介した認識されており、現在、日本・オーストラリアで、さまざまな価値の提供では、「ウエルネス事業」と「エンタメ事業」
を計しています。これまで経験に頼っていた需給調整や生産調整「Table for All」に、食物アレルギー管理栄養士による無料機関や大学とともに餌の改良に取り組んでいるほか、排出画通りスタートさせることができました。ウエルネス事業でへの AI 活用では手応えを得ており、畜産農家の課題解決

相談窓口も完備しました。課題をお持ちの方々をトータルされたメタン回収装置の研究も進めています。豚に関してはアレルギーの総合プラットフォームとして「Table forにもAI は有効であると感じています。2021 年度は「スマーで支えるサイトとして育てていきます。

も産学連携で研究を開始しています。こうした対応策も含All」
サイトを、エンタメ事業では新しい食体験・食の価値をト養豚」のノウハウのパッケージ化に着手し、「PIG LABO「持続可能な地球環境への貢献」
では気候変動への対応

め、2022 年 5 月13日にTCFD 提言に基づく情報を開示し提供する「Meatful」
サイトを立ち上げました。
「Meatful」（ピッグラボ）」として商標登録も済ませました。当社グルーがとりわけ重要だと考えています。日本では 45 年間のうちました。1.5℃／2℃と4℃シナリオでシミュレーションし、は先ほど紹介したアイデア提案制度から生まれたものでもプのビジネス変革にもつながるものとして期待しています。

に集 中豪 雨が 2.2 倍になりました。当社グル ープでは、対応策を確実に実施します。また、2021年度は「シャウエッあります。これまでマスマーケットで事業を展開してきた当部門横断推進戦略につきましては、物流で大きな改善の2030 年に国内事業所における化石燃料由来の CO2 排出セン ®」の 包 装 形 態を見 直し、使 用するプラスチックを社グループにとって、「Table for All」と「Meatful」
は消費余地があります。全社視点で見ると合理化できることが多量を46％削減するという目標を掲げ、カーボンニュートラ

28％、CO2 排出量を30％削減することに成功しました。

者と直接接することができる新たなチャネルです。D2C のく、働き方改革関連法の施行に伴い、物流業界で生じるルに向けた施策を展開していますが、当社グループならで

この包装形態変更は業界全体を牽引する取り組みとなりま

裾野拡大に活かしていきたいと考えています。
「エシカル事

2024 年問題への対処も見据えて着実に個々の施策を推進

はの課題として「畜産からの温室効果ガス排出量削減」
が

した。

業」
は 2022 年度から準備を進めます。これらの新規事業しています。

挙げられます。世界の CO2 排出量の約 14％は畜産業から「食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄」
では、

は、球団事業、中央研究所で取り組んでいるヘルスサポー

当社グループは引き続き構造改革を進めつつ、既存事業排出されており、家畜由来のメタン問題にも対処していか「北海道ボールパークFビレッジ」の開業まで 1 年を切りまト事業と合わせて、「球団・その他」セグメントとしており、における新たな領域拡大、海外事業における加工事業のなければなりません。メタンは温室効果が CO2 の 25 倍にした。さまざまなステークホルダーと共創共栄しながら、こ

今後事業利益を追求します。

拡大、新規事業の推進など、成長戦略を力強く進めてまい

のぼります。特に牛から出るメタンの抑制は大きな問題とれまでにない価値を提供していきたいと考えています。

経営方針4つ目、DXにつきましては、基幹システムの再構ります。

築とデジタル技術の活用により、最適なオぺレーションのQuestion 5 ｜ステークホルダーへのメッセージをお願いします。

Question 4 ｜マテリアリティの進捗、課題をお聞かせください。

食品企業としての使命を果たすため、新たな価値をつくるために、
自由な発想で挑み続ける

困難な課題とも向き合い、着実に前へ

2022 年 3月期からスタートした「中期経営計画 2023・
マテリアリティは５つとも、着実に進んでいます。

活用は急務だと考えています。女性活躍に関しては、当社

2026」
は、前中計での課題や外部環境の変化を踏まえ、6カ従業員に関するマテリアリティにつきましては、先に述べ単体では数値上は改善が見られるものの、グループ全体で年を見据えた計画です。KPIマネジメントとDXをコアに既た通り、多様性を尊重しながら、一人ひとりの挑戦を適切取り組む必要があると認識しています。人的資本投資につ存事業の構造改革と強化を進め、ROICをもとに最適な事に評価していくことで働き甲斐を向上させていきます。失きましては、成果・効果につながる有用な施策を進め、それ

業ポートフォリオを追求します。事業戦略とマテリアリティ

敗を恐れず挑戦できる風土は、人も組織も成長させるもの

らの評価も丁寧に実施します。

を一体化させて取り組むことで、社会課題解決と当社グと信じています。

「たんぱく質の安定調達・供給」に向けた施策においてループの成長・発展を実現し、企業価値最大化を目指して

一方、タレントマネジメントにおけるスキルの多様性には

は、アニマルウェルフェア対応が前進しました。2021 年度

まいります。

課題があります。特に、デジタル人財と海外人財の育成・にポリシーとガイドラインを策定したほか、2030 年までに私はこの逆境下においてニッポンハムグループの粘り強

豚の妊娠ストール廃止を決定しました。

さを幾度となく実感しました。全員が力を合わせ、社外との「食の多様化と健康への対応」
では、2021 年 9 月に開催

共創にも取り組みながら、食品企業としての使命を果たし、された「東京栄養サミット2021」
でもコミットメントした超新たな価値をつくるために、自由な発想で挑戦していくこと

高齢社会における健康寿命延伸に資する商品として、認知を改めて宣言します。

機能に関わる特許取得成分を配合した機能性表示食品「東京栄養サミット2021」
での発表の様子21

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

「IMIDEA（イミディア）」を発売しました。このほか、2022

株主・投資家の皆様におかれましては、ニッポンハムグ

年 6 月には、たんぱく質不足による運動機能の低下防止に

ループの挑戦に期待していただくとともに、変わらぬご支援

役立てていただこうと、業務用で培ったノウハウを活かしたのほどよろしくお願い申し上げます。

代表取締役社長

美味しい「やわらかサーロインステーキ」
を発売しました。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

22

Chapter 2 ｜ マネジメントメッセージ

1

Chapter 2

3

4

5

6

マネジメントメッセージ社外取締役メッセージ

ビジョン浸透への意気込みを感じた一年
海外事業での成長戦略、
グループガバナンスが今後の課題

Tokushi Yamasaki

Yasuko Kono

Hideo Arase

社外取締役

これからも課題と向き合い、
ビジョン実現に強靱な決意と覚悟を持って臨む必要があると考えます
社外取締役

河野 康子

「中期経営計画 2023」の初年度となる2021 年度は、事業といる役割は、経営での「攻めと守りのリスク」の両面から見て、戦略に反映させることです。課題は「海外事業」「M&A」「組織

ルージョンに注目しています。人財の力が未来を拓くからです。

改革と人財育成」と認識しており、注視していきます。

2021 年度、社員一人ひとりの強みとアイデアを活かす取り組み

2021 年度の「海外事業」
は、コロナ禍での環境変化の中、売の一つとして、「『たんぱく質を、もっと自由に。
』
個人表彰制度」

上・収益の改善があったのは良いスタートです。一方、外部環の開始など、ビジョン浸透への意気込みを感じています。こう境の影響を管理し、競争力を強化する成長戦略は、着手が遅れいうプロジェクトで大切なのは、社員の知的好奇心を刺激し、ており、進捗の促進が必要です。
「M&A」の買収後の統合プロ

業務改善につながるようにすることです。従来からあるN-VIP

セスや「組織改革と人財育成」の推進についても、現場を知るた（新規事業社内公募制度）
や開発甲子園（新商品提案会）と合わ

めに、海外・国内の拠点をもっと訪問し、対話の機会を増やしてせ、ぜひ社員の力を価値創造に活かしてほしいと思います。マテ

いきたいと思っています。

リアリティの実践を通してSDGsの達成にも貢献していこうとす

グループガバナンスは、各社のリスクに対する考え方の違いる様子にも良い変化を感じました。たとえば「シャウエッセン®」

や、グループ戦略を効率的に実行するための仕組み構築に人もの包装変更など、目に見える改善が多く現れてきています。

時間もかかるところに難しさがあります。グループ全体への影

コーポレートガバナンス・コードを念頭に置き、取締役会での意見・決議を通じて、中長期的な企業価値の向上を進めています。

響が大きく、効果が見込める会社から、着手していってはどうでしょうか。

その他、指名・報酬の決定プロセスへの関与、業務執行権の付与、最後に、“たんぱく質を、もっと自由に。
”の世界へのメッセー

有事の時の経営危機の対応、ステークホルダーとの対話があり、ジは“Unleash new potentials for protein”です。その想いとガバナンスの高度化を進めることが責務です。私に期待されて成果が世界中に伝わっていくよう願っています。

歴史的な変革期と認識。経営課題に対する「外部目線」
での提言と投資家との積極的な対話で企業価値向上に努める
山崎 徳司

当社グループの長い歴史の中で「Vision2030」
は全社最適のの分析・企業価値評価を行い、事業会社と投資家双方と対話をマテリアリティ両面において経営努力が求められる年でした。

従業員を含めグループが一丸となることが重要であることから、視点で取り組む大きな変革であり、2021年度からビジョン実現にしてきました。当社グループでは監査役を３年間、サステナビリ

長期戦になったコロナ禍やウクライナ問題などにより、原材料・経営トップ自らが積極的に現場に赴いて意見交換をするなどコ向けた経営が始動しました。財務面ではKGIとしているROICにティ委員を２年間務め、グループ内部の課題を把握し、取締役

飼料・エネルギー価格などが高騰し、円安が進みました。こうし

ミュニケーションに力を入れていることも評価に値します。

ついて、利益率向上はもちろん、資産効率も2029年度までに国内

会でさまざまな議論を重ねてきました。独立した社外取締役と不確実性の時代にあって、社会や消費者から選ばれる企業と生産拠点の約２割削減計画などの構造改革によって改善させよなった私の役割は、「企業価値向上の視点」
を常に持ち、「会社がけたさまざまな対策を余儀なくされる中、アニマルウェルフェア

なるために大切なことは、品質と安全性に確固たる自信を持つ

うとしており、非財務面では、「５つのマテリアリティ」の実践を通健全に成長」
していくために、「外部目線」
で経営課題に対して提ポリシーの策定や「シャウエッセン ®」の環境配慮型包材への変製品を提供し続けること、そのための努力を怠らないこと、グして社会課題を解決し、経営リスクを軽減させることで株主資本言していくことだと認識しています。５つの課題を一つずつ解決

ローバルの大きな流れであるSDGｓ実現に対して負荷ではなくコストの低減を狙っています。北海道プロジェクトなどの部門横していく中で、当社独自のサステナブルで強靱なビジネスモデル

た厳しい経営環境下において、価格改定をはじめ収益確保に向更なども実施しました。

投資の意識を持って正面から向き合うこと、株主、投資家、得意断推進戦略、DX推進などの機能戦略も変革へ向かって進展してが構築できると確信していますので、より有効な提言ができるよの感度を高めることが企業経営にとって重要である」との意見

先、消費者、従業員などステークホルダーとのコミュニケー

います。当社には「高度に機能的な有機体をめざす」という経営

うに努めます。

を具申しました。

ションを怠らないこと、そして、当社グループの決意と進む方向

理念がありますが、まさにそこに向かっていると考えています。

また、投資家とも積極的に対話していきたいと考えています。

一方で、私が考える経営課題は５つあります。
「経営方針達成

対話においては、
投資家の目線がどこにあるのかを十分に把握し、2021 年度、私は「消費者・生活者の視点から社会課題解決へ

財務と非財務が車の両輪として相乗効果を生み出すことが企を社会へ発信し続けることだと思います。
2022 年度の事業を取り巻く環境は一層厳しさを増すでしょに向けた経営スピードは十分か」「マテリアリティ施策をどう定

当社目線とのギャップを理解することが重要です。現状では、リー

マテリアリティの実現、そしてマーケットインでの商品開発などう。
「Vision2030」
は社会との約束です。“たんぱく質を、もっ量評価し、具体的・ロジカルに企業価値向上に結び付けるのか」

ダーシップ、ブランド価値、GHG削減、株主資本コスト、株価水には相応の決断と投資が必要とされます。自社だけでなく社会と自由に。”を具現化して企業価値と業績の向上につなげてい「人財や資金をいかに効果的に活用するか」「ブランド価値をど

準などに関してギャップ分析・整理ができていません。社外と社や環境のサステナビリティに関しても施策を滞りなく実行し、前くために、強靱な決意と覚悟を持って臨んでいただきたいと思のように上げていくのか」「全社的なリスクマネジメントは十分内で積み上げた経験値を活かし、コミュニケーションを通して企進できたことはとても評価できます。

います。

か」
。私は証券会社で証券アナリストを約 30 年務め、上場企業

業価値向上に貢献していきます。

業生き残りへの突破口として注視されている今、SDGsの達成、

27「Vision2030」を掲げ、未来へ向けた挑戦の第一歩を踏み出しました。ビジョン実現に向けて、私はダイバーシティ&インク

社外取締役

また、
「Vision2030」と「５つのマテリアリティ」の実現には、

荒瀬 秀夫

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

28

Chapter 3 ｜「Vision2030」実現に向けた進捗

1

2

Chapter 3456「Vision2030」実現に向けた進捗

Road to 2030

Road to 2030

事業価値の向上

最適生産体制の構築と最適ポートフォリオの追求
目指すべき財務目標（ROIC）「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”では、事業活動を通じて社会課題を解決することで、企業価値の最大化を目指しています。事業戦略とマテリアリティを一体化

ROICさせて推進し、サステナブルな社会の実現と、ニッポンハムグループの成長・発展に挑戦
していきます。
「Vision2030」からバックキャストして策定した「中期経営計画 2023・2026」
では、

6.0 %

7.0 %

事業利益率

事業利益率

5.0 %

「既存事業の構造改革と強化」「成長領域における事業育成」「最適ポートフォリオの追求」「最適生産体制の構築」
を進め、ROIC の向上を図ります。

ROIC

投下資本回転率

1.7

ROIC

以上へ

投下資本回転率

1.8

6.0 %

8.0 %
事業利益率

6.5 %

以上へ

投下資本回転率

1.8※ 税引後事業利益で算出

あわせて、マテリアリティの実践を通じて社会課題の解決とグループの成長・発展に取り組むことで、ROICスプレッドを拡大していきます。

2030年における「ありたい姿」

中期経営計画中期経営計画2023・2026 グランドデザイン

3つの戦略を融合させ、ビジネスモデルを変革する

マテリアリティの実践を通した
社会課題の解決
たんぱく質の安定調達･供給
食の多様化と健康への対応

国内

事業戦略

事業価値の向上（財務価値）
ビジネスモデル
変革

2026

最適生産体制の構築

企業価値の最大化
サステナビリティ戦略

中期経営計画2023

拠点ポートフォリオの最適化

資源配分の
最適化

重点事業に経営資源を集中

既存事業の構造改革と強化
成長領域における事業育成
最適ポートフォリオの追求

3拠点
操業終了

資源配分の
最適化

従業員の成長と多様性の尊重

新しい価値の創出

Vision2030
たんぱく質を、
もっと自由に。

国内生産拠点
約2割削減

国内

部門横断で国内製造体制の再構築( 拠点エリア単位で統合）

最適ポートフォリオの追求

食やスポーツを通じた地域･社会との共創共栄

DX戦略

2029

マリンフーズ（株）
株式譲渡

最適生産体制の構築

持続可能な地球環境への貢献

中期経営計画

成長領域における事業育成

国内

国内

海外

低収益事業の見直し

国内

海外

経営資源を重点領域 ､成長領域に集中

新領域における価値の創出

既存業務の圧倒的効率化

海外

北米、
アセアンでの加工事業の拡大

海外

ブランド牛肉の拡充による収益の拡大

ビジネス最適化
データ起点の意思決定
デジタルデータを起点とした
新たなビジネスモデル創出

29

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

海外事業における成長モデルの構築

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

30

Chapter 3 ｜「Vision2030」実現に向けた進捗

1

2

Chapter 3456「Vision2030」実現に向けた進捗

Road to 2030

事業価値の向上

リスクと機会ROIC経営の施策

取り巻くおもな事業遂行上のリスクと機会

ROICツリーの流れ

2022年3月期の施策

主力ブランド育成

数量成長率

消費者動向

新カテゴリー創出（常温・植物性たんぱく商品・食物アレルギーケア等）

高単価・付加価値商品の開発、機能性表示食品の展開

売価成長率

事業
利益率
（収益性）

日本の少子高齢化による食需要の変化

世界人口の増加による食糧需給バランスの変化
価格動向

高収益なブランド育成・比率向上、
新カテゴリー創出

貿易協定の発効などによる他社との競争激化

利益率を意識した価格交渉・価格改定

農場生産性向上（国内養豚・養鶏、海外養牛・養鶏）

環境関連

気候変動、
水リスクなどによる環境問題のリスク

調達・購買力強化

ROIC＋10.4％（85億人）
2030年の世界の動物性たんぱく質需要 対2000年比※3
1.5倍
畜産物の相場、飼料価格および原油価格の変動に起因する販売価格
および調達価格への影響
家畜の疾病の発生やセーフガードの発動
温室効果ガス総排出に占める畜産由来の割合※414.5％

ライン稼働率UP、拠点集約・ライン合理化

製造原価率

2030年の日本の人口 対2019年比※1−5.3％（1億1,912万人）
2030年の世界人口 対2019年比※2

注力チャネル攻略、D2C事業の拡大

売上高
成長率

売上
総利益率

リスクと背景米国主催気候サミット 温室効果ガス 46％削減（2013年度比）
2050年の世界の水需要 対2000年比※5
55％増

物流効率化

財務・
経営指標

販管費率

人員・機能配置の最適化

食の安全性のリスク

異物混入や不適切な表示に起因する商品の品質や安全性の毀損による回収費用や損害賠償および事業活動の制約

消費者動向

ライフスタイルの多様化による食ニーズの多様化

健康志向の高まり、
簡便・時短ニーズの増加、
ヴィーガンなどの新しい価値観の浸透、食を通じた体験の重視

生産・飼育
関連

国内畜産農家数の減少※6

肉用牛対2020年比 −4.1％（42,100戸）
豚対2020年比 −10.9％（3,850戸）
ブロイラー 対2020年比 −4.0％（2,160戸）

従業員関連

働き方を見直す機運の高まり

2018年働き方改革関連法案成立

品質関連

効果的なマーケティング・研究開発費の投入

機会と背景
成長投資

売上拡大に寄与する積極投資
投資効果の検証・改善

固定資産
回転率

リターンを追求した設備投資

維持投資
投下資本
回転率
（効率性）

最適なSKUの追求

運転資金
回転率

その他
資産回転率

31

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

グループ資産の有効活用、
全体最適視点での拠点統廃合

適正在庫コントロール、
需給バランスを踏まえた安定調達

金融資産の圧縮（政策保有株式の見直し）※1 国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口・出生中位（平成29年推計）」※2 国際連合「世界人口推計2019年版」※3 PBL Planbureau voor de Leefomgeving「The Protein Puzzle」※4 Food and Agriculture Organization of the United Nations「TACKLING CLIMATE CHANGE THROUGH LIVESTOCK（2005年推計）」※5 OECD統計「OECD Enviromental Outlook to 2050」※6 農林水産省「畜産統計（令和３年２月１日現在）」

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

32

Chapter 3 ｜「Vision2030」実現に向けた進捗

1

2

Chapter 3456「Vision2030」実現に向けた進捗

Road to 2030

社会価値の向上2030年における「ありたい姿」

マテリアリティの進捗
マテリアリティ

たんぱく質の安定調達・供給

考え方／社会課題

中期経営計画 2023
2021 年

2026

中期経営計画2029

Vision2030
たんぱく質を、
もっと自由に。

中間目標

世界的な人口増や気候変動などに伴い、たんぱく質の供給難が予測されています。
ニッポンハムグループはたんぱく質の安定調達と供給を目指します。
これまでの品質に対する安全・安心への取り組みに加え、サプライチェーンにおける環境や人権・動物福祉などの社会的側面を配慮しつつ、
多様なたんぱく質への取り組みを推進します。

●

●

●

たんぱく質の安定調達・供給● たんぱく質の選択肢の拡大● 食の安全・安心

中期経営計画2022 年

アニマルウェルフェアポリシー、
ガイドライン策定●●

CSR 調達：
サプライヤー向けアンケート実施●

スマート養豚●全処理場内の係留所へ飲水設備の設置（牛・豚）
全農場・処理場への環境品質カメラの設置●

サプライヤー向けアンケート実施：人権デュー・デリジェンス、
サプライヤーとのエンゲージメント●●

全農場の妊娠ストール廃止（豚）重要な1 次・2 次サプライヤーへの方針周知
SAQ 実施PIG LABO（スマート養豚）実装化●

食の多様化と健康への対応ライフスタイルなどの変化に伴い、食においても多様な対応が求められています。
さまざまなニーズにあわせた商品の開発とサービスの提供により、楽しく健やかなくらしに貢献します。

●

植物性たんぱく商品の開発（NatuMeat）
新たなたんぱく質の研究（培養肉、代替肉）

食物アレルギー対応
健康増進● 食の多様化●●

食物アレルギーケアのプラットフォーム立ち上げ
食物アレルギー関連商品の通販サイト●

気候変動への対応● 省資源・資源循環● 生物多様性への対応●

従業員の成長と多様性の尊重地域社会の発展

●

●

●

●

中長期環境目標の策定●

TCFDシナリオ分析●

CO2 削減目標設定（国内）●

包装資材の削減

北海道産原料を使用した北海道ブランドの構築●●●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

認知機能改善商品（年間 300 万食）

カーボンニュートラルに向けた取り組み検討
家畜由来 GHG 排出量削減および回収に向けた研究（他者共同）
フレームワークに基づくTCFD の情報開示

再生可能エネルギー活用の模索：
廃油ボイラー、太陽光発電、燃料転換●

カーボンニュートラル
農場の開設「石窯工房 ®」の資材変更
（紙トレー）「桜姫 ®」
産地パックのパッケージに植物由来のバイオマスを使用●●

食育活動、手作り体験教室

北海道プロジェクト推進室立ち上げ

国内の化石燃料由来の CO2 排出量 46％以上削減※（2013 年度比：国内）● 海外の化石燃料由来の CO2 排出量 24％以上削減※（2021 年度比）
● 国内の廃棄物排出量 5％削減※
（2019 年度比：製造数量当たりの原単位）● 国内の廃棄物排出量リサイクル率 92％以上※● 国内の水使用量 5％削減※
（2019 年度比：製造数量当たりの原単位）※● 海外の水使用量 5％削減
（2021 年度比）※
● RSPO認証パーム油使用率100％（ブック アンド クレーム含む）●※ 目標は 2030 年度とする「北海道ボールパークFビレッジ」
の開業

●

●

北海道マラソンに参画●

さっぽろオータムフェスト2022に参画

グループの重要生産販売拠点・北海道日本ハムファイターズのブランドを基点とした北海道との地域共生活動を推進

女性活躍推進（女性管理職比率 20％以上）
障がい者雇用推進（障がい者雇用率 2.3％以上）● 総労働時間の削減（総労働時間目標1,870時間、時間外労働時間目標200時間）● こころとからだの健康（健康診断再検査実施率 100％、喫煙率 12％、ストレスチェック受検率 100％）●

従業員が生き生きと活躍し能力を伸ばすための仕組みづくり（仕事に対するやりがい向上／適正な評価処遇／客観的な昇格プロセス）

重点項目のKPI設定と運用開始

多様性を尊重し能力が発揮できる環境と仕組みづくり（女性活躍推進／障がい者雇用推進／総労働時間の削減／健康経営の推進）

●

33

●

●

●

従業員の働き甲斐の向上● 多様性の尊重

高齢者ケア事業やファミリーフード（ペットフード）
事業の展開●

スポーツを通した地域貢献（成績連動型社会貢献活動等）●

食物アレルギー関連商品の拡充および啓発（出荷金額 40 億円）●

食物アレルギー予防研究●

ニッポンハムグループでは「従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場」となることを目指しています。一人ひとりを尊重し、それぞれが持てる力を発揮・活躍できる環境づくりを推進します。

●

植物性たんぱく商品の開発

食物アレルギーケアプラットフォームの展開、啓蒙活動の実施●

気候変動や食品ロス、海洋プラスチックなど地球環境を取り巻くさまざまな課題があります。ニッポンハムグループの事業は自然からの恵みをいただくことで成り立っており、バリューチェーンを通じて温室効果ガスや食品ロス、プラスチックなどの課題解決に向けての取り組みを推進します。

ニッポンハムグループは「良き企業市民」
として食やスポーツを通じたつながりを深め、ともに歩み・発展することで愛され信頼される企業を目指します。

●

東京栄養サミット2021におけるコミットメント● 機能性表示食品の開発●

食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄

植物性たんぱく商品の拡充拡販（出荷金額 100 億円）

●

●

●

●

持続可能な
地球環境への貢献●●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

34

Chapter 3 ｜「Vision2030」実現に向けた進捗

1

2

Chapter 3456「Vision2030」実現に向けた進捗

Road to 2030

新しい価値の創出

2030年における「ありたい姿」

IT・DXの取り組み

中期経営計画 2023
2021 年

中期経営計画中期経営計画2029

2026

2022 年

Vision2030
たんぱく質を、
もっと自由に。

ニッポンハムグループは、デジタル技術を活用し、これまでのビジネスプロセス・ビジネスモデルを抜本的に変革します。そのための土台づくり
として、2020 年をDX（デジタルトランスフォーメーション）元年とし、基加工事業本部● 経営情報の高度化
（マスタ、
販売、
購買） （一元化、見える化）
業務システム再構築●

幹システム改革プロジェクト「Connect」を推進。各事業において個別最全社システム構成（Connect）

適に組まれたシステムや業務を統一し、全社最適の視点から、外部環境の変化に柔軟に対応でき、既存業務の圧倒的効率化を可能にするデジタル●

国内全グループ会社の会計システムの刷新

食肉事業本部
（マスタ、
販売、
購買）
業務システム再構築●

基盤を実現します。
このデジタル基盤の構築と並行して「生産性向上を実現するDX」
を進め●ます。多品種を取り扱うサプライチェーン業務はコストの肥大化や複雑化●につながります。そのため、AIを活用した需要予測や販売計画の自動策定

生産性向上を実現するDXなどをスタートさせ、業務コストの最適化を図るとともに、スムーズな部門

AI引き当て（加工）
AI 荷繰り（食肉）パイロット導入

PIG LABO（スマート養豚）●間連携を実現させることで新たなビジネスプロセスを構築します。また、

●

●

実装化

●

物流DXの
取り組み検討

母豚

実装化
●

発情検知

ニッポンハムグループならではの取り組みとして、畜産農家を支援する
「ス
販売

DX」
も進め、現行のビジネスモデルからの脱却と新たな顧客基盤の獲得に事業収益を高めるDX

も挑戦します。

物流

これらの取り組みを推進するために、選抜型 DX 研修や自主参加型の●●●

新たなビジネスモデルの構築

在庫管理工数の削減

育成●●

マート養豚」
も推進します。さらに、販売や物流などで「事業収益を高める

サプライチェーンの組み替えが容易に

体重推定
不調検知

肥育
●

不調検知

AI 分析ツール導入による顧客分析基盤（デジタルマーケティング）
得意先データ連携による需要予測（販売計画立案工数の削減）
全社システム構築による物流オペレーション改革を加速●

生産の効率化（省人化／省力化）●

技術・品質の維持

●

働き方改革

●

収益アップ

●

現行ビジネスモデルからの脱却●

新たな顧客基盤の獲得

ITリテラシー研修等、人財育成にも注力していきます。

新たなビジネスモデル創出に向けたDXの取り組みデジタルによる新しい価値の創出

デジタルによる
現行ビジネスの最適化

消費者体験
現在

業務レベルアップに向けた取り組みテーマ

デジタルによる
既存業務効率化

個別最適化・
老朽化したシステム群

ERPに合わせた業務のシンプル化・標準化

Connect
デジタル基盤（ERP）

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ビッグデータモビリティ● IoT● 在庫引当AI● その他新技術

Level:3

選抜型DX研修●

取引先コラボレーション

従業員働き方改革

Level:2

ITX研修●

イノベーション
創出に向けた
取り組みテーマ

35

商品開発● 需給調整
● 営業・
マーケ
● 人事

IT人財能力定義●

ITX研修
組織・プロセス全体の再設計とデータ・デジタル技術の活用により業務の圧倒的な省力化・迅速化・高度化を実現する能力

ITリテラシー研修

工場設備管理Level:1

物流プラットフォーム
構築

選抜型DX研修
データ・デジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズをもとに、製品やサービス、
ビジネスモデルを変革し、競争上の優位性を創出する能力

ITリテラシー研修

データ・デジタル技術の基本的な使い方を理解し、正しく・効果的に業務で活用できる能力

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

36

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

Close-up ／研究開発

Close-up ／開発設計

01

02

イノベーション起点で食と畜産の未来に貢献

食物アレルギー対応食品から予防食まで「Vision2030」実現に向けたマテリアリティ達成のために、社会課題にも配慮した商品開発の新しいフェーズに移行しました。商品を開発

日本ハム
（株）
中央研究所は、25 年以上にわたって食物アレルゲンを除去した食品の開

する際、
「安全性」
や
「おいしさ」という食品としての基盤となる品質要件に

発や食物アレルゲン検査キットの開発と販売を行ってきました。検査キットは多くの食品

加え、社会課題の解決に貢献する
「健康」
「環境」
「ユーザビリティ」の３つメーカーや公的な検査機関で使用されており、高いシェアを獲得しています。

の視点を共通品質として、「品質保証規程」に明文化しました。

り症状が誘発されにくく、かつ未分解の卵白と同等の鶏卵アレルギー発症予防効果を持つ

食 物アレル ゲン検 査 キット「FASTKITシリーズ」
2022 年現在、アレルゲン表示の義務化が決定した
クルミを検出可能なキットも開発中
また、甲殻類を検出する簡易キットを8 月に発売

5

6

安全・安心

健康

おいしさ

ニッポンハムクオリティ

環境

5つの提供品質を「ニッポンハムクオリティ」とし、これらを踏まえて次のステージとして、2017 年から、食物アレルギー予防に向けた研究を国立成育医療
解酵素で分解した卵白は、鶏卵アレルギーモデルマウスに投与した場合に未分解の卵白よChapter 4

商品の品質に「健康」「 環境」「ユーザビリティ」の視点を追加

1人が罹患しており、世界でも多くの報告が有症率の増加を示している深刻な社会課題です。

研究センター研究所および高知大学と共同で行っており、今般、食品加工用のたんぱく分

3

価値創造・成長戦略と進捗

5つの提供品質「ニッポンハムクオリティ」

食物アレルギーは、乳幼児期に最も多く、日本では乳児で約 10 人に1 人、幼児は20 人に

2

ユーザ
ビリティ

商品開発に取り組みます。

※
ことを明らかにしました。

温室効果ガス削減からスマート養豚まで

スマート養豚システム「PIG LABO」

温室効果ガス排出量の 14.5％は畜産業が占めている育成といわれています。また、後継者不足や口蹄疫リスクな

健康な生育

分娩・哺乳
順調なお産
元気な仔豚

肥育

最高な状態で出荷

環境

食の多様なニーズへの対応

持続可能な地球環境への貢献
バリューチェーンを通じて温室効果ガ

品質保証やお客様サービス部門など取拡大を進めるとともに、摂取をため

スや食品ロス、
プラスチックなどの課題に届いたお客様の声をもとにして、独自

らう理由への配慮や、より良い食事バ

解決につながる商品開発を推進します。

ランスのための開発設計・情報提供に産に関わる企業として、こうした問題の解決に貢献する取り組んでいきます。

温室効果ガス削減には、「メタンガスの発生抑制」「排出されたメタンガスの回収と利用」の 2つの方向で大学●

たんぱく質を豊富に含む商品の提供●不足しがちな栄養素を補う商品の提供●と共同研究に取り組んでいます。
畜 産 農 家 支 援 については 新 口 蹄 疫キットや新 規「お客様の声」
を活かす

たんぱく質などの好ましい栄養素の摂どから畜産農家の持続可能性も懸念されています。畜
研究も中央研究所の重要な使命です。

ユーザビリティ

健康※ 本研究成果は、2022 年 4 月18日に国際学術雑誌「Allergology International」
にてオンライン公開されました。

●

食物アレルギーや多様な価値観に配慮した商品の拡充
塩分や脂質等を抑えた商品の提供

●

●

●

プラスチック使用量削減：
バイオマスフィルム、
再生プラスチック、
紙トレイなどの使用、包材の薄肉化、
包材の形状変更など認証品の使用：認証パーム油、FSC認証紙など
食品ロス削減：
賞味期限延長、常温商品の開発などの「お客様視点でのパッケージチェッ
クガイドライン」
を作成しています。
開発設計段階で、使いやすさ、分か
りやすさなどをお客様の立場に立って徹底的に検証し、追求しています。
また、お客様の不満点やニーズを毎月共有し、商品・サービスの開発・改善につなげています。

PRRSワクチン開発を進めているほか、「スマート養豚システム」を開発して当社グループの北海道の農場に試験導入しています。
スマート養豚システムは、母豚から仔豚、交配・妊娠

ベストなタイミングで
種付け出荷・流通

高品質な豚肉を安定供給

出荷までのトータルサポートシステム「PIG LABO（ピッグラボ）」として商品化を進めています。2022 年度より発情検知 AIシステムを発売し、2029 年に母豚〜仔豚「健康」に配慮した各種製品

プラスチックトレイから紙トレイへの変更および外装フィルムの縮小などにより、プラスチッ
ク使用量を36.9%削減「高齢者疑似体 験 キット」によるチェッ
クの様子

トータルサポートシステムの完成を目指していきます。

Fro ntline Act ivi ties

食物アレルギーの発症予防で、より多くの方々に「食べる喜び」
をお客様視点で社会課題にも配慮した商品開発をサポートしていきたい

私は食物アレルギーの発症予防に関する研究開発を担っています。食物アレルギーは、近年の研究で皮「Vision2030」達成に向けて、「コーポレート部門に何ができるのか」という検討からスタートし、さまざ膚の炎症を治療したうえで、原因となるたんぱく質を少しずつ食べることで、予防ができることが明らか

まな議論をまとめるのは大変でした。当社グループがより一層社会課題にも配慮した商品開発に取り組となっており、日本ハムが貢献できる可能性を非常に感じています。予防用食品を必要とされている方

めるよう、開発・製造現場に落とし込み、実現性を持たせることを目標として、事業部門と多数のコミュはもちろん、研究にご協力いただいている患者の方やご家族、医療関係者の方々のご期待に応えるため

ニケーションをとった結果、品質保証規程に明文化ができたと感じています。今後もお客様の立場になり、にも、精一杯取り組んでいきます。

41

Fr o nt line Act iv it ie s

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

中央研究所

山田

社会課題にも配慮した商品開発ができるよう、業務を通じてサポートしていきたいと思います。

お客様志向推進部 竹内

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

42

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

Close-up ／DX推進

Close-up ／人財力

0304

デジタルの活用でビジネスモデルを変革し、新たな価値を創出

販売

在庫

NH-LINK

計画立案（POS／ID-POS）

3

生産計画策定デジタルマーケティング
基盤構築

●
●

分析→ターゲティング→計画登録
営業戦略立案支援

スプロセス・ビジネスモデルの抜本的変革に取り組んでいます。
基幹システム改革プロジェクト「Connect」
によって、デジタル基盤を構築し、DXへとつなげようとしています。

自ら考える機会の創出やキャリア自律のための情報提供・自想とデータ検証に基づくソリューション構築を通して、サプライチェーン計画へのインプットの最適化を目指しています。
攻めのDXとして注力しているのは、AIエンジンを搭載した「NH-LINK」の開発です。AIによって膨大な顧客データの分析

守りのDXと位置付けているのは、ITX（ITトランスフォーメー

が迅速に行えるようになります。こうした攻めのDＸ推進を加速させることで、データドリヴン型の確度の高いマーケティング

定することで、生産・製造分野への適正なデータ連携を実現さ営業に変革していきます。

せます。デマンドプランニング業務における、目指す業務像の構

これらの人財育成プログラムの連動性を強化し、「階層別」

グラムをブラッシュアップしています。各階層別教育に加えて、「次世代育成」「目的別」「キャリア開発」という４つの軸から研修

各自のキャリア自律を促進するための「目的別研修（自主参加を実施することで、従業員の成長を支援しています。

型）」の拡充、従業員が積極的に自身のキャリアを設計できる、

また次世代リーダー（経営層）の育成にはDX 知見が不可欠「社内公募制度」
や「自己申告制度」、人生の節目となる29、39、との考えから、2022 年度は従来の次世代育成研究の核プログ

49、54 歳到達時に、今後の人生設計に気付きを与える「キャリ

ラムにDX 人財育成を加えました。

研修体系（2022年度）
次世代育成

階層別
新入社員
主任
● 係長
● 管理者
● 評価者
等の階層別研修●

購買データをもとにした商品・販促・売り場づくりの提案で、企業価値の向上につなげる

当社グループでは、POSデータを整備し、AI分析ツール導入による営業提案力や●●DX人財育成●ビジネスリーダー研修●

DX人財育成●ビジネスカレッジ研修●

DX人財育成キャリア開発マネジメント ● 業務推進
● 品質
DX
● 思考力
● 新規事業スタートアップ●●

ニケーションのテストマーケティングを実施しています。新規顧客獲得やリピーター等の自主参加型の研修経営セミナーでは「ニッポンハムグループDX」
実現に向け、経営側に立った発想力・改革力・主導力を身にの買上げ頻度増加につながる訴求を、実際に店頭サイネージ等で放映し、購買行動

付けること、ビジネスリーダー研修では「DXにおける知識・習得に留まらず、各部門での具体的な改革・成を分析。実験・検証の結果からお客様を理解し、営業活動や販売促進、商品開発に活果の創出につなげること」、ビジネスカレッジ研修では「ITX、デザイン思考の基本、アイデア発想、価値創
AI分析ツールによる販売計画の実証実験

Fro ntline Act ivities

出における基本的な手法を身に付けること」
を目標に、DX 学習を加速させています。

Fr o nt line Act iv it ie s

各事業部門とともにDXを推進し、企業価値を創出していきたい

従業員一人ひとりのキャリア自律を促進し、成長を支援する

私は選抜型 DX 研修をはじめ、参加メンバーが提案するDX 案件を企画から着地までサポートする役割

私たちは、キャリア自律が進むことで個人の主体性が高まり、結果として従業員の自発的な成長と仕事を担っています。課題解決型や、こうなったら面白いといった価値創造型など、多種多様な提案が寄せへのやり甲斐、職場全体の生産性の向上につながると考えます。そのため、従業員のキャリア自律に向けられてきます。研修で終わりではなく、会社の価値創造につなげていくために、メンバーとともにゼロかた支援に取り組んでいますが、これらは従業員自らが主体的・自発的に考え行動して初めて形づくられらスクラッチしていくことにやりがいを感じています。今後も、提案をカタチにして全社で活用いただき、ます。会社が機会をつくりそれで満足とならないように、従業員の主体性を損なうような一方通行の支業務効率化や働き方改革、新ビジネスにつなげるべく、継続して皆と一緒に取り組んでいきたいです。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

各種キャリアプラン
セミナーを中心とした
プログラム

DX 次世代リーダーの育成に不可欠なDX学習を重視して

福岡県宮若市でリテールDXの実証実験を進め、ブランド商品における店頭コミュ

43

経営セミナー

目的別

Driving

商品開発力の向上を図るデジタルマーケティングに取り組んでいます。具体的には、用することで、将来的な企業価値の向上につなげます。

アプランセミナー」、通信講座など、多岐にわたります。

己啓発の促進を課題として捉え、2022 年度から人財育成プロ

●

DX

評価・
処遇

４つの軸から従業員の成長を支援ション）。AI 分析による需要予測を活用して販売計画を自動策

Driving

教育・
研修

異動・
配置

計画業務自動化等による精度向上
在庫適正化による機会ロス・廃棄ロス低減● 需要予測の高度化による緊急対応の軽減

6

求められる
人財像

●

「攻め」
と
「守り」
のDXで
ニッポンハムグループは今、デジタル技術を活用してビジネ

採用

個人のキャリア自律を促進することで、従業員の自発的な成長の支援に取り組んでいます。

●

AI需要予測販売計画

5

人財力を強化する人財マネジメントサイクルを推進

ニッポンハムグループでは、人財マネジメントサイクルを効果的に運用するとともに、

製造

在庫・発注計画策定

Chapter 4

価値創造・成長戦略と進捗

従業員が働き甲斐を実感するためには、自らの「挑戦と成長の実感」が必要だと考えています。

デマンドプランニング業務 将来構想

AI分析ツール

2

IT戦略部 尾木（一番右）援にならないよう取り組んでいきます。

人事部

黒木

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

44

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

Chapter 4

セグメント情報

At a glance

加工事業本部
当期の加工事業本部の売上高は、対前期比 1.5％増の 4,967
億円、事業利益は対前期比 18.3％減の147 億円となりました。

加工事業本部

海外事業本部

P.47-

P.55-

売上高については、新型コロナウイルス感染症による影響の一
巡と消費行動の変化により、業務用商品が前年を上回ったことに売上高、事業利益、事業利益率の推移
事業利益
（億円）

売上高
（億円）

加え、コンシューマ商品が前年の水準を維持した結果、前年を上回
利益については、原材料価格や燃料費などが想定を上回る急激な2,676に向けた先行費用が増加したことにより、減益となりました。

億円

4,967

連結売上高

11,744

当期の食肉事業本部の売上高は、対前期比 4.1％増の 6,833

売上高

億円

億円、事業利益は対前期比 13.7％減の356 億円となりました。

138
億円

球団・その他事業（2022 年 3 月期）

P.51-

3.7

P.59-

売上高については、輸入食肉の調達価格高騰と調達量が不安定な中、当社グループの幅広い調達ネットワークや物流網を駆使して安定供給、販売価格上昇などに努めたほか、輸入食肉の代替増収となりました。
利益については、飼料価格や燃料費の高騰が影響し、減益と売上高なりました。

6,833

億円

2020

当期の海外事業本部の売上高は、対前期比 19.7％増の 2,676億円、事業利益は24億円（前期は1億円の事業損失）となりました。
アジア・欧州事業は、加工品販売と鶏肉販売ともに好調で増収・全社調整の算出を記載していないため、セグメント売上高の合計と連結売上高は合致しません。※ 非継続事業（マリンフーズ
（株））
を除く実績

増益となりました。

中期経営計画2023

中期経営計画2026

加工

横断戦略

重点事業に経営資源を集中

売上高
（億円）

事業利益
（億円）

6,856

6,567
320

食肉

●

●

物流将来
課題分析

●
●

デリの主力ブランド
製造集中化

●
●

新たなブランドによる価値向上
新しいブランド認知の拡大

マリンフーズ（株）
株式譲渡
物流将来構想立案
物流横断シナジー創出

食肉事業本部の組織改編

海外●

北米鶏肉加工品の販売拡大●

アセアンのサプライチェーン確立●

牛肉事業の安定化●●

エキスの製造拠点統廃合

食肉のフード営業モデルの検討と拠点構想策定●

共創ネットワークの構築●

牛、豚製造拠点の再編

R&D 機能の強化●

拠点施策の見直し

GHG 排出量削減 に向けた研究開始● ブランド食肉の拡充●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

412

6,833
356
5.2

4.7

2020

2021

2022

（3 月期）

売上高、事業利益、事業利益率の推移
売上高
（億円）

2027年3月期
事業利益率５%

豪州事業は、ウルグアイにおいて中国向け輸出停止の影響で減

2,676

2,546

円、事業損失は16億円（前期は18億円の事業損失）となりました。
球団事業については、感染症対策の徹底で主催試合を開催できたことにより売上高、利益ともに前年を上回りました。
ヘルスサポート事業では、機能性食品素材の販売促進活動を積極的に展開したほか、新商品の機能性表示食品「IMIDEA

成長領域への
選択と集中

24

2,236
19
0.9

0.7
-1
2020

2021

2022

（3 月期）

球団・その他事業
当期の球団・その他事業の売上高は、対前期比17.4％増の138億

持続可能な食肉ビジネスモデル構築によるシェア 25%の達成

事業利益率（％）

事業利益
（億円）

たが、原料価格の高値継続により減益となりました。

増収・増益となりました。

最適物流体制の構築●

生産体制の拡充（3 月期）

事業利益率（％）

6.3

益となったものの、全体としては輸出・販売ともに好調に推移し、最適ポートフォリオの追求●

45

中期経営計画
2029

2022年

●

2022

売上高、事業利益、事業利益率の推移

米州事業は、豚肉輸出や加工品販売が好調で増収となりまし

各事業本部のロードマップ

●

2021

海外事業本部©H.N.F.

ハム・ソーセージの主力
ブランド製造集中化

3.0

2.5

として国産ブランド食肉の提案を強化し販売量を維持したことで

2021年

147

食肉事業本部億円

食肉事業本部

4,967

133上昇となったことに加え、数量増加に伴う労務費の上昇やＤＸ構築

売上高

売上高

事業利益率（％）

4,894 180

4,988

りました。

●

6

2022年3月期の概要

売上高構成

最適生産体制の構築

5

価値創造・成長戦略と進捗

売上高、事業利益、事業利益率の推移
売上高
（億円）

事業利益率（％）

事業利益
（億円）

166

138

118
3.0

5
-18

-16

（イミディア）」の認知度拡大に努めました。
新規事業については「エンタメ事業」「ウエルネス事業」「エシカ
ル事業」の３つの切り口によるサービス提供の準備を進めました。

2020

2021

2022

（3 月期）

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

46

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

セグメント情報

Processed Foods Business Division

加工事業本部取締役 常務執行役員 加工事業本部長

前田 文男

リスク

●

●
●

●

機会

食の安全性の懸念の高まり
ライフスタイルの変化による食ニーズの多様化
少子高齢化による市場の縮小
労働人口の減少による人件費・労務費の上昇
世界的な需給バランスの変化による原料高騰●

人権●

気候変動による調達リスク

5

6

2021年度の振り返り
お客様視点での商品開発の強化と、筋肉質な製造収益構造の確立およびマーケティング視点での事業拡大●

Chapter 4

価値創造・成長戦略と進捗

●
●

●
●

●
●

●

対応策

健康志向に応える商品の需要拡大
ライフスタイルの変化による
簡便・時短ニーズの増加
代替肉需要の高まりによる市場の拡大
ヴィーガンなどの多様な食文化の普及による新たな市場開拓
環境配慮型商品の需要拡大
買い置き・災害対策で常温商品の需要拡大●

食物アレルギー対応商品の拡大●

電子レンジ調理商品の開発・販売●

若年層向け・単身者向け商品の開発●

代替肉の開発●業務用向けでは、コスト競争力強化と付加価値の追求を

収益性のさらなる向上へ進めるべく、重点商品の利益率改善や利益率の高い商品の「中期経営計画 2023」のもと、2021 年度は「全体最適で集中販売を徹底し、収益率の向上に努めました。また、当社の筋肉質な製造収益構造の確立」と「マーケティング視点での強みを活かした「ファイバーミート」などの独自商品を新の事業拡大」に注力しました。

たに開発したほか、新規領域への挑戦として常温商品だけ「全体最適での筋肉質な製造収益構造の確立」
についてでなくエキス調味料、植物性たんぱく、高齢者食の開発も行は、全社視点での製造体制の構築やラインの省人化・平準いました。

化を推進しました。なかでも主力ブランドである「シャウエッ

前期からの課題であった「ヒット商品の創出」に向けては、

セン®」などを高生産性ラインに集約したことで、計画通り

常温商品の新ブランドとして「ほぐせるお肉」「あじわいレ

の効果を出すことができました。さらに燃料転換も実施する

ンジ」
を発売しましたが、いずれも売上計画は未達となりまなど、利益率の向上に取り組みました。

した。消費者調査を実施して課題を抽出、改善を図ったう「マーケティング視点での事業拡大」
については、プロダ

えで再度、拡販に取り組んでいきます。

クトアウトからマーケットインへ発想の転換を進めるべく、事業活動を通したマテリアリティへの取り組みも着実に

消費者起点のマーケティングプロセスの構築に取り組み進展しました。
「食の多様化と健康への対応」
については、ました。開発甲子園も、その一例であり、今までにない商

食物アレルギー対応商品の拡充を図りました。
「持続可能品開発が進んでいます。

な地球環境への貢献」
については、環境配慮型商品への置コンシューマ向けでは、「シャウエッセン ®」「石窯工房 ®」

換を進めたほか、工場での CO2 排出量や水使用量、廃棄物「中華名菜 ®」などの主力ブランドに加え、重点育成ブランドで排出量の削減、リサイクル率の向上を計画に沿って推進し、パッケージの省資源化

ある「極み焼 ® ハンバーグ」「NatuMeat（ナチュミート）」など

順調に成果を上げています。

●

原料調達先の多様化の拡大と定着に注力、また新チャネルの開拓に注力しました。

●

新たな常温商品の開発●

製造ラインの省人化・機械化の推進

生産性の向上2021年度の成果と今後の対策●

中期経営計画2023の戦略サマリー

お客様視点での商品開発の強化と、収益性のさらなる向上へ
1. 既存領域の強化と新規領域への挑戦

経営目標

事業利益（億円）
旧加工（億円）180

2. 製造工場における生産性の向上

133

3.7%

95

事業利益率（％）
旧関連（億円）

2020年3月期※ 2022年8月に修正

47

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

270

事業利益率

3.6%

5.0 %

70※

今後の対策

1.4%※
中期経営計画2023

中期経営計画2020
2019年3月期

成果

190

1.7%

3. 社会課題の解決と収益性の向上

エキス・一次加工（億円）

147
3.0%

2.5%

2021年3月期

2022年3月期

価格改定の実施「シャウエッセン®」、高生産性ラインに集約● 加工事業本部内のシナジー効果による売上拡大●

2023年3月期

2024年3月期

中期経営計画2026
2027年3月期●

新領域に向けた商品開発●

環境に配慮した包材使用量を削減したパッケージに変更（「シャウエッセン®」）●

気候変動対応（廃油ボイラー、太陽光パネル）●

食育活動領域の拡大●

急激な円安や世界的な調達競争による原材料やエネルギーコスト上昇への効果的施策●

価格改定後の販売数量回復●

デリ商品の生産性向上および経費率低減●

さらなるシナジー効果発現●

既存領域での重点ブランド商品の拡大●

新領域の育成●さらなる包材削減●

持続可能な地球環境への対応

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

48

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

セグメント情報 ／加工事業本部

今後の方針、計画
事業価値向上に向けた加工事業本部の取り組み

筋肉質な製造収益構造の確立およびマーケティング視点での事業拡大
製造・開発
製造収益構造の確立
効率化戦略

全社視点での製造体制の推進
・生産拠点再編に向けてプロジェクトを推進
・横断型自由貿易協定対策プロジェクトによる海外調達可能な商品を検討● 合理化投資効果の最大化・製造ラインの省人化・ライン能力の拡大を推進● 製造平準化
・外部環境の変化に機敏に対応●

シナジー効果の発揮●

成長戦略

日本ピュアフード（株）・（株）宝幸との製販相互活用
・収益性が向上する生産ラインの活用
・加工ブランドを活用したシナジー商品の開発

消費者視点による新たな価値の提供●

ヒット商品開発に向けた仕組みづくり
・お客様の声、ID-POSを活用した顧客分析

Chapter 456

価値創造・成長戦略と進捗

物流・販売

コンビニエンスストアやチェーン店などの得意先が抱えるは積極的な開発を進めるほか、優位な素材原料の開発と海課題解決につながる商品開発を提案するなど、当社グルー外展開の強化を図り、高齢者食は外部の研究機関とも連携

プの価値向上にも取り組みます。

し、顧客ニーズを深掘りしていきます。バリューチェーンのコンシューマ向けでは、主力ブランドの集中販売で収益性相互活用によるシナジー効果の発現や、原料・生産・販売のの向上を図りつつ、価格改定でコスト上昇への対応を進め、強みを活かした商品開発にも取り組み、収益の最大化を目

安定供給体制を構築、維持していきます。新たに開発した包指していきます。

装資材重量を28％削減した「エコ・シャウ」の定着、チルドピ

加工事業本部としては、ROICや利益率に課題があるとザシリーズや「みんなの食卓 ®」の拡充にも取り組んでいきま認識しています。また、外部環境に目を向けると、急激な円安す。また、SNS 活用による若年層の顧客獲得や、ライフスタ

による為替リスクや世界的な畜産物の市況変動等で調達リ

物流改善による収益力強化

イルの変化に合わせた商品・体験の提案を行う新しい売り

スクは高まっています。それらの課題解決に向けて、新カテ

付加価値業務の拡大● 社外物流の取り込み● 庫内業務の効率化

場づくりにも挑戦していきます。

ゴリー創出や主力ブランドの新たな育成のほか、ラインの合

業務用向けでは、ハイブリッドミート、一次加工品チルド

理化等で収益性の向上に努めます。また、事業部をまたいで、

さらなる価格改定

流通、ジュールエキスなど、新開発した技術を活かした新商

全社最適視点での拠点統廃合を進めて効率性を向上させて品の開発に取り組んでいきます。

いきます。

―技術力と強みの結集による新領域への挑戦

事業を通したマテリアリティへの取り組み「新領域への挑戦」と位置付けている常温商品とエキス「食の多様化と健康への対応」
については、食物アレル

製販連携による利益商品の拡販●

アイテム統廃合

DX による効率化●

本部人員の生産性向上●

主力ブランドのさらなる拡販●●

SNS 活用による購買層の拡大
ライフスタイルの変化に合わせた提案

新チャネルや新領域への挑戦
防災食等の常温商品を活用したホームセンター等の新販路開拓
大豆ミート等を活用した新しい売り場の開拓● 新規カテゴリーの創出● エキス、
植物性たんぱく、高齢者食等、育成事業へ資源を投入

調味料は、製販連携体制の強化と各社が強みを持つチャネ

ギー対応に継続して取り組み、既存の素材型商品からニー

ルを相互活用して販路拡大を目指していきます。また、常温ズの高いメニュー型商品の拡充を図るほか、グルテンフ

商品は防災食などを活用したホームセンターをはじめとする

リーの米粉スイーツの海外輸出も展開します。さらに新規

グループ物流網の強靭化・グループ営業の推進

新販路の開拓を、エキス調味料は外食・コンビニエンススト

事業推進部の新しいプラットフォームへのアシストも行っアに向けた課題解決商品として定番化を目指していきます。

ていきます。
「持続可能な地球環境への貢献」
については、育成事業への資源投入も行う予定です。植物性たんぱく

環境配慮型商品への置換を加速化させるほか、工場などで●●「物流プロジェクト」「営業プロジェクト」●の CO2 排出量削減も進めていきます。
「時代を画する食文化の創造」に向け能力の拡大、製造平準化にも引き続き取り組み、収益性のたんぱく質を通した安全・安心な食を追求

向上を実現していきます。

2022 年度も引き続き、「全体最適での筋肉質な製造収益

開発甲子園の開催

既成概念にとらわれない発想力による新たな価値創造、将来を担う次世代担当者の商品開発力強化、未来に向かって構造の確立」と「マーケティング視点での事業拡大」に注力

マーケティング視点での事業拡大

チャレンジする風土づくりなどを目的に、2018 年より開発甲子園を実施しています。優れた提案は新商品として発売さしていきます。

―ヒット商品開発に向けた仕組みの構築

れ、これまでに商品化された代表商品は「NatuMeat（ナチュミート）」
シリーズです。

消費者起点でのマーケティングプロセスの実現による筋肉質な製造収益構造の確立

49

Segment Focus ｜ 事業フォーカス

ヒット商品の開発が最重要課題です。そのために工場と本生産拠点の最適化プロジェクトをはじめ、統合した日本部の役割の見直しや、短期間でのブラッシュアップサイクル

ハム北海道ファクトリー
（株）
・
（株）
ジャバス・
（株）
函館カー

の導入、エリアごとのマーケティンググループの設置など、

ル・レイモンの収益計画の達成、商品ポートフォリオの最適テスト販売体制の強化を図ります。なお、マーケティンググ

化など、全社視点での製造体制を一層推進していきます。

ループはエリアの情報収集や成功事例の横展開、テスト販

アイテム削減は、将来に向け営業収益の回復・工場の生産売の実施と検証などを行うものとしています。

性向上・物流業務の平準化につながるため、大胆に進めてさらに、お客様の声と購買行動管理システムとの連携にいく計画です。現在進めている DX も含め、来期以降も改より、顧客の変化や新規顧客獲得のための調査・分析を実

善効果が発現できるよう、しっかりと取り組んでいきます。

施し、おいしさ、便利さのさらなる追求とエコへの対応拡大

また、計画的な投資による製造ラインの省人化やラインなどにつなげていきます。また、お客様の声を活用して大手

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

2022 年度は 7月に開催。各エリアの予選を勝ち抜いた若手開発者 24 人から、
「健康と地球環境に配慮したスナック」「手軽にたんぱく質が取れる朝食商材」「簡単お弁当商材」などの商品が提案されました。

Segment Focus ｜ 事業フォーカス

2027年3月期事業利益率5％に向け最適ポートフォリオを追求
前期からの課題解決に継続して取り組むだけでなく、外部環境の急激な変化により、原材料やエネルギーコスト上昇への対応など、新たなチャレンジが求められています。2022 年は２回の価格改定を実施するという、過去にはない取り
組みをしました。グループ全体でさらなるシナジーの発現による収益性の向上を図りつつ、多様な「たんぱく質」
を通してお客様へ新たな価値を提供できるよう努めていきます。
トップラインは、この数年間業務用の改革を推し進めたことや、マリンフーズ（株）の株式譲渡などもあり、拡大できませんでした。今後は、既存商品のみならず、新規ブランドの開発も進め、効率性を高めるだけでなく、事業の拡大も進めていきます。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

50

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

Chapter 456

価値創造・成長戦略と進捗

セグメント情報Fresh Meats Business Division

2021年度の振り返り

食肉事業本部

食肉のリーディングカンパニーとして業利益は対前期比 13.7％減の 356 億円となりました。当社

持続可能なバリューチェーン構築を推進

グループのシェアは 20％前後で推移しました。

「Vision2030」実現に向けて、「調達力の強化」
と
「販売力
の強化」
の 2つのテーマに取り組んでいます。

共創ネットワークを構築し、シェア 25%の達成を目指す
代表取締役副社長 副社長執行役員 食肉事業本部長

木藤 哲大

また、マテリアリティに関する取り組みとして、「アニマル
ウェルフェアポリシー・ガイドライン」
を制定し、2030 年度

2021 年度の輸入原料の価格は、世界人口増、気候変動、までにフリーストール化 100％を目指し、取り組みを進めて

飼料価格の高騰、ウクライナ情勢などにより、過去10年間のいきます。
「持続可能な地球環境への貢献」「従業員の成長

中で最高水準となりました。2022年度も高止まりで推移すると多様性の尊重」
についても着実に取り組んでいます。

と想定しています。このほかにも、新型コロナウイルス感染

なお、設備投資については、「中期経営計画 2023」
で781症による海外パッカーの減産や根強い節約志向・内食需要億円を計画しており、2021 年度はおもに養豚事業と養鶏事の高まりなど、外部環境の変化が激しい1 年となりました。

業に対して232 億円を投資しました。養豚事業は価値向上「調達力の強化」
については、自社生産と社外調達の両輪のため、養鶏事業は価値向上に加え、事業拡大も含めた投で強化を進めています。自社生産については、自社処理工資が中心となっています。

場の生産性が改善し、コスト抑制につながりました。社外調達については、当社グループの幅広い調達ネットワークや
リスク

機会

●

後継者不足による畜産農家の減少●

疾病の蔓延による調達競争の激化●

飼料原料の穀物価格高騰●●

設備の老朽化・品質対応による製造コストアップ
畜産業の環境負荷低減への要請
の高まり

●

●

●
●

●

対応策

自由貿易協定の進展により中長期的には輸入食肉に追い風
食の安全性への意識増大に応える
ブランド食肉の需要拡大
シニア世代の食肉消費の増加
人手不足などにより簡便・時短ニーズの増加
時代に即したアニマルウェルフェアへの要請の高まり物流網を駆使して、社外からの調達を強化したほか、新規

フード4社販売構成比（2022年3月期）
その他●

スマート養豚などIT 化・機械化の推進の調達国、新規パッカーの開拓を行い、輸入食肉の調達の●ブランド食肉の拡販拡大にも努めました。輸入食肉は今後競争が激化することが●産地パックの導入●

賞味期限の延長想定されますので、より一層の強化が必要と考えています。

●

糞尿の活用

「販売力の強化」
については、輸入調達環境は不安定でし5%●

バイオマス発電

たが国産食肉の提案を強化したことで販売量が維持できま●

母豚のフリーストール化推進

食肉店（小売）した。ブランド比率も向上しましたが、注力チャネルである
量販・生協・外食の攻略については課題が残りました。
結果として、売上高は対前期比 4.1％増の 6,833 億円、事

14%
外食

量販店

54%

6%

食肉店（卸）

21%

中期経営計画2023の戦略サマリー
2021年度の成果と今後の対策

2030年度シェア25%を目指し、調達力と販売力を強化
経営目標

1. 調達力の強化

食肉事業本部
３カ年累計利益推移（億円）

販売･物流
卸
生産
※ 新中期経営計画パート４は海外事業を単純控除した数値

1,274
1,075

1,150

成果

●

自社処理工場の生産性改善によるコスト抑制●

社外からの国産鶏肉・国産豚肉の調達強化●

新規調達国、新規パッカーの開拓による輸入食肉調達網の拡大●

食肉ブランド比率の向上●

飼料価格高騰に対する生産コストの低減●

輸入食肉の不安定な現地生産や混乱する海運の中での調達力の維持強化●

注力チャネルの攻略

638

2. 販売力の強化

今後の対策
新中期経営計画パート４

51

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

新中期経営計画パート５

中期経営計画2020

中期経営計画2023

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

52

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

セグメント情報 ／食肉事業本部

共創ネットワークの構築に向けては、社外調達先との共今後の方針、計画

創による取り扱い商品のバリエーション拡充を図るほか、
飼料・機械メーカー、物流会社などの他業種との連携も進

事業価値向上に向けた食肉事業本部の取り組み

めていきます。

生産処理

荷受

販売

連携

連携

グループ内の連携強化
組織改編によって収益性・コスト競争力向上➡在庫保有の最適化、物流コスト低減

販売部門の収益性向上
荷受・販売一体となった「畜種 チャネル戦略」の推進

次世代フード営業モデルおよび拠点構想の策定「New Food プロジェクト」●●

共創ネットワーク●

飼料･機械メーカー ､物流会社などとの共創による生産･流通体制の進化●

飼料メーカーと共創した新ブランド食肉の生産･販売●

社外調達先と共創による取り扱い商品のバリエーション拡充

成長戦略
調達力の強化5

6

ブランド食肉ポートフォリオの具現化● 科学的視点
国産牛：提携先とのブランド開発･育成
定性面での競合優位性の確立
国産豚：生産指標改善、
資本提携先調達強化 ● 定量データをベースとした既存ブランドのリブ● 国産鶏：
自社生産拡大と外部活用の両輪強化 ランディングと新規ブランド食肉の開発●「桜姫 ®「」麦小町 ®」などのブランド食肉比率の● 輸入食肉：新規調達国・パッカーの開拓
向上

販売力の強化
外食特化グループ会社の地方都市進出検討
外部環境変化 チャネルごとの顧客ニーズに対応した規格商品販売（チャネル専門組織の設置）● マーケティング部門の設置● 和牛輸出国・アイテム拡大、認定工場との連携● プラントベースミートなどの新機軸商品販売

●

●

●

●

グループ物流網の強靭化 ･グループ営業の推進「物流プロジェクト」「営業プロジェクト」●

食肉のリーディングカンパニーとして食肉のリーディングカンパニーとして当社グループのプレたんぱく質の安定調達・供給を強化

ゼンスを強固にしていきたいと考えています。

引先にとって最適なスペック・産地の商品を企画・提案していきます。
また、販売部門であるフード会社の収益性向上も重要なテーマです。まずは、量販・生協チャネルの専門組織の設置
やマーケティング部門の整備、外食チャネルを担うグループ

調達力の強化、販売力の強化および共創ネットワークの構築で事業利益最大化へ●

Chapter 4

価値創造・成長戦略と進捗

販売力の強化会社の地方都市部の進出検討などを行う予定です。また、販売力の強化として、荷受と販売部門の連携を強化しま

持続的な成長を可能とする事業モデル・体制の再構築に向す。畜種別に注力チャネル戦略を立案することで、販売数量

けて、新たなフード営業モデルの検討と拠点構想を策定すを確保します。あわせて付加価値商品であるブランド食肉

る「New Foodプロジェクト」
を開始しています。

やニーズ対応商品の開発・拡販を進め、収益性の向上につなげます。

食肉事業本部は、現在もROICが一定水準にあると考えています。今後も農場・工場の生産性の向上に向けた投資や、

ブランド食肉の開発・拡販については、2022 年度に20 周ブランド食肉比率を高めることで、効率性と収益性の向上に年を迎えた国産鶏肉「桜姫 ®」のキャラクターをリニューア

努めます。また、全社最適視点での拠点再編を進めます。

ルし、重点的に販促を強化します。また、国産豚肉「麦小町 ®」
についてもリブランディングによって、ブランド価値を向上

事業を通したマテリアリティへの取り組み

させていきます。輸入食肉についても、重点ブランドを絞り、「たんぱく質の安定調達・供給」に向けて、引き続きアニマ

さらなるブランド力強化を図ります。これらの施策にあたっ

ルウェルフェアへの取り組みを進めます。
「持続可能な地球ては、当社の中央研究所による食肉成分分析データなども環境への貢献」
については、CO2 排出削減に向けて、太陽光

効果的に活用することで、競合他社との差別化を進めてい発電の導入や燃料転換などに取り組みます。これらの取りきます。

組みを通して、持続可能な畜産業の実現を目指します。
「従ニーズ対応商品の開発については、コンシューマ向け加業員の成長と多様性の尊重」
については、グループ各社の工品の開発や新規格のパッケージ・包材開発を継続するほ人事制度の改革や教育体系・研修を充実化し、従業員エン

か、輸入品についても高騰が続く市場環境にあわせて、お取ゲージメントの向上を図ります。

2022 年度は、厳しい外部環境の変化に対応するために、
バリューチェーン全体の連携を強化し、事業本部全体で利益最大化を図ることが重要と考えています。そのため、「調調達力の強化として、前期から引き続き、国内食肉におい達力の強化」と「販売力の強化」に加え、「共創ネットワークては処理工場の生産性向上や社外調達の強化、輸入食肉にの構築」に注力します。

おいては新規調達国・新規パッカーの開拓を進めます。加2030 年度シェア25％に向け、独自のバーティカル・イン

えて、国内事業の連携を強化すべく、組織改編も行っていま

テグレーション・システムをベースに持続可能な食肉のビジす。これまでバリューチェーンの機能別としていた組織を、ネスモデルの構築を目指しています。その第一ステップとし

畜種別（国産牛・豚／国産鶏）へと変更することで、在庫保て、グループ内の協働・共創を図ります。特に外部環境の変有の最適化や物流コストの低減などに取り組み、収益性や化の影響が大きい「輸入食肉の取り扱い数量の拡大」と「注

コスト競争力の向上を図ります。

力チャネルの攻略」
については、生産処理・荷受・販売のそれぞれの部門の連携を強化し、対応していきます。
第二ステップとしては、他社との協働・共創を主軸とし、

53

調達力の強化ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

また、畜種別に顧客ニーズなどの情報収集が可能になる
ため、お取引先に対する知識・提案力の向上が期待でき、販

Segment Focus ｜ 事業フォーカス

共創ネットワークを構築し、シェア 25%の達成を目指す「Vision2030」で掲げたシェア25％の達成に向けて、持続可能なバリューチェーンの構築を推進します。そのために、組織改編に加えて、販売部門の収益性の向上に向けた次世代のフード営業モデルや拠点構想「New Food プロジェクト」も策定していきます。また、環境負荷の低減や再生産可能な社会の実現など、畜産業が抱える課題解決へ取り組むことで、畜産業全体の持続可能性にも貢献していきます。
消費者の皆様へ食の楽しさや健康などの価値をお届けする「真の食肉のリーディングカンパニー」となるべく、これまで培ってきた強みであるバーティカル・インテグレーション・システムを発展させ、共創ネットワークの構築に挑戦します。

売力の強化にもつながると考えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

54

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

セグメント情報

Overseas Business Division

海外事業における成長モデルの構築
小田 信 夫ルネ」
等の付加価値商品の拡販に取り組んだ結果、収益力

既存ビジネスの収益安定化に取り組むの向上につながっています。販売と連携した生産体制の最「中期経営計画 2023」
では「既存ビジネスでの収益安定適化も進めたことで、収益の安定化は着実に進展していると化」「北米およびアセアン地域での加工品販売の強化」「有望

考えています。一方で、中国の消費減退などで世界的に販領域にフォーカスした成長戦略の立案・実行による収益の売価格の見通しが不透明であること、新型コロナウイルス感

柱の構築」の 3つのテーマに取り組んでいます。

染症による影響で処理場の人手不足が解消されず、処理頭

リスク

後継者不足による畜産農家の減少●

疾病の蔓延による調達競争の激化

●

●

●

設備の老朽化・品質対応による製造コストアップ

機会
●

●

●

外国人労働者の増加などによる
宗教食の需要拡大●

畜産業の環境負荷低減への要請
の高まり

●

対応策

世界的な人口増加による食肉需要の増加●●

健康志向の高まりによる和食ニーズの増加●

生活様式の変化に対応した加工食品の新規市場の活性化●

自由貿易協定の進展により中長期的には輸入食肉に追い風●

アニマルウェルフェアへの要請の高まり●

豪州の飼料工場の更新「北米およびアセアン地域での加工品販売の強化」
につい

います。

ては、アセアン地域での販売は新型コロナウイルス感染症に「既存ビジネスでの収益安定化」
については、前期から引よる影響もあり、計画通りには進みませんでした。しかし、北き続き、牛肉市場の変動が海外事業の業績に直結している

米、
タイ、台湾における加工品販売は順調に推移しています。

という状況の改善に取り組みました。海外事業本部の売上

このほか、トルコでの鶏肉販売や英国での食肉輸出も順
これらの結果、売上高は 2,676 億円（対前期比 19.7％増）

拡大に注力しました。米国市場で高評価を得ている豪州産

億円、事業利益は 24 億円（前期は 1 億円の事業損失）とな

牛肉の特徴を活かした「NATUREʼS FRESH」
や
「グランカ

りました。

加工

農業や製造従事者に関わる次世代の育成・支援

製造・保存技術の向上による賞味期限の延長
環境保全型農業の推進

調に拡大しました。

を最大限活用するためにブランディングと付加価値商品の地域社会や学生を対象とした職場訪問の受け入れ

農場や生産・飼育施設における防疫体制の強化

数が回復しきれていないことなど、課題も残っています。

なりましたが、このような状況下でも施策は着実に進展して高の約半数を占める豪州事業では、
既存のバリューチェーン●

6

ブランディング強化や生産体制の最適化で2021 年度は、外部環境の不確実性がより増大した年と常務執行役員 海外事業本部長

飼料原料となる穀物価格の高騰

5

2021年度の振り返り

海外事業本部●

Chapter 4

価値創造・成長戦略と進捗

食肉NHフーズ・ベトナム／
NHフーズ・マレーシア／
NHフーズ・インドネシア／
山東日龍食品／醇香食品／
タイ日本フーズ／
タイ日本コールドストレージアジア

日邦食品／ NHフーズ・タイ／
NHフーズ・シンガポール／NHフーズ・台湾

現地向け
ワイアラビーフ／ TBS ／オーキービーフエキスポート／
ウィンガムビーフエキスポート

豪州
欧州

NHフーズ・オーストラリア／
ビーフプロデュ―サーズ
オーストラリア

第三国向け

NHフーズ・UK

北米

中期経営計画2023の戦略サマリー

トレーディング

レドンド

対日向け

デイリーフーズ

中南米

ブリーダーズ&パッカーズ
ウルグアイ

中東

エゲタブ

NHフーズ・チリ／
NHフーズ・メキシカーナ

バリューチェーン全体で機能の明確化を図ることで、ビジネスモデルの変革を目指す
1. 既存ビジネスでの収益安定化

経営目標 海外事業本部３カ年累計利益推移（億円）
豪州

ウルグアイ

2. 北米およびアセアン地域
での加工品販売の強化
3. 有望領域にフォーカスした
成長戦略の立案・実行による収益の柱の構築

55

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

米州

△12

△1

31
5

△2

新中期経営計画パート5

2021年度の成果と今後の対策

アジア･欧州

21

13

70

2

9

成果

●

北米加工品数量の伸長●

豪州事業のブランド食肉の拡大●

牛肉事業の調達と販売連携による収益確保

△2

△41

中期経営計画2020

今後の対策
中期経営計画2023●

鶏肉加工品の原料高騰への対応●

アセアンにおける新商品開発●

家畜由来のGHG排出量削減に向けた取り組み

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

56

Chapter 4 ｜ 価値創造・成長戦略と進捗

1

2

3

セグメント情報 ／海外事業本部

調達と販売の連携による最適製造体制の深化

今後の方針、計画

6

外部環境の影響を受けにくい事業モデルの構築

加工品部門「5つのマテリアリティ」
で特定した「持続可能な地球環境へ一層の最適製造体制の深化に取り組みます。

事業価値向上に向けた海外事業本部の取り組み

食肉部門

トレーディング部門

北米・アセアンでの付加価値の高い 調達と販売の連携による商品の販売強化
最適製造体制の深化

コスト競争力と調達力の強化

価格改定による主原料高騰への対策● 製造ラインの効率化施策● 既存商品のリニューアル

5

事業を通したマテリアリティへの取り組み

海外食肉部門においては、調達と販売の連携による、より●

Chapter 4

価値創造・成長戦略と進捗

フィードロットの拡張（豪州）● 需給バランスに対応した工場の安定稼働●

日本国内における競争力強化と安定調達に向けて、海外調達可能な商品の検討へ（横断型自由貿易協定対策プロジェクト）

●

成長戦略

加工
競争力のある商品づくりと販売の強化

食肉

海外食肉部門においても、付加価値商品の拡大は必要と準備を進め、化石燃料由来のCO2 排出量を24％以上削減

考え、前期から引き続き牛肉のブランディング強化を進めま（2021年度比）、水使用量原単位5％削減（2021年度比）
を目す。プレミアムグラスやオーガニックの拡大にむけ、フィー

標として定めました。

ドロットの拡張にも取り組みます。

「たんぱく質の安定調達・供給」
については、サプライヤーに向けたグループの調達方針のご説明を通し、強固な関係

コスト競争力と調達力の強化の構築を図ります。

海外から日本へのトレーディング部門においては、横断「食の多様化と健康への対応」
については、多様な文化、型自由貿易協定対策プロジェクトと連携して、関税率の変宗教への対応としてハラル（イスラム教の宗教戒律）
商品や更に伴い、将来的に海外調達が有利になる商品の検討に着

コーシャ（ユダヤ教の宗教戒律）
商品の拡充に努めるととも手しました。日本国内における競争力強化と安定調達に向に、食物アレルギーの検査キットや次世代たんぱく質商品

けて、海外調達が可能な商品の選定を進めています。すでの市場投入にも取り組む計画です。

に豚肉や牛肉では一部取り扱いを開始しているものもあり「従業員の成長と多様性の尊重」
については、安全・安心な職ます。

場環境の整備などを通し、従業員満足の向上を目指します。またダイバーシティとインクルージョンの推進にも取り組みます。

付加価値商品の拡大●

新商品カテゴリーの創造●

加工品製造能力の向上●

代替肉商品の開発●

グレイン比率の向上●

国内加工技術を活かした新商品開発●

一次加工品の販売拡大

安定収益基盤の強化により、の貢献」
については、各社の環境負荷データの開示に向けた

牛肉のブランディング強化（「Angus Reserve」「NATURE'S FRESH」「グランカルネ」）●

エリア別取り扱い
欧州

牛 牛肉
牛

豚

鶏

加

アセアン

牛

南米

牛

いるデイリーフーズの中にＲ＆Ｄセクションを立ち上げまし「海外事業における成長モデルの構築」に向け、より一層た。2021 年度は、既存のフライラインを活用した商品の施の収益安定化と最適製造体制の深化に注力していきます。

策・マーケティングに取り組んでいましたが、2022 年度はブ

豪州化が続いており、今後も原料価格の上昇が見込まれます。対

加

水

北中米

牛

豚

水

外部顧客

加 食肉加工品
牛

豚

鶏

水 水産品
加

水

対日向け、現地、第三国向け販売

ランド戦略やマーケティング機能の充実を図ることで、販売
海外加工部門においては、引き続き大きな外部環境の変

鶏

鶏 鶏肉

競争力ある商品づくりに向けて、北米で事業を展開して

外部環境の受けにくい事業モデルの構築へ

北米・アセアンでの付加価値商品の販売強化

豚

豚 豚肉

力の強化にも取り組みます。また同社では、製造能力の限界に伴う売上数量の伸び悩みという課題がありましたので、
新フライラインの立ち上げ等の設備投資も行いました。

策として、すでに価格改定を行いましたが、さらに、製造ラ

アセアンで事業を展開しているタイ日本フーズでは、豚肉インの効率化も進め、生産・処理コストの低減による原価比

加工品等の新規商品のライン整備を行う予定です。日本で率の抑制にも取り組みます。生産歩留り向上やライン別の培った技術力を活かした新商品を開発し、コンビニエンス

人員配置の最適化および機械化等による人員削減などに取ストア・ベーカリー・ベンダー等への導入を進めます。これり組みます。

までは、鶏肉を主原料とした商品への偏重が見られました

Segment Focus ｜ 事業フォーカス

成長領域への選択と集中を進め、グループ全体への収益貢献力の向上へ

また、商品自体の競争力を上げるため、既存商品のリが、プラントベースミートをはじめとした、鶏肉以外の主原

ニューアルをはじめ、「新商品カテゴリーの創造」「加工品製料を使った商品開発を進めることで、多彩な加工品を展開

各国・各地域の文化・慣習・歴史を尊重し、また法令を遵守しながら、食を通して世界中の人々の豊かな生活を支えるべ造能力の向上」「代替肉商品の開発」「国内加工技術を活かでき、新たな取引先・販売チャネルも開拓も期待できます。

く、安全・安心な商品・サービスの開発・提供に努めていきます。

2022年度も、原材料やエネルギーコストの上昇、消費減退など、不確実な外部環境の変化への対応が必要となります。

した新商品開発」にも注力します。

57

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

58Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

気候変動への対応

物理リスク ｜ 2

家畜生育への気温上昇影響

リスク調査・
分析結果① ニッポンハムグループの生産飼育拠点が存在する地域について分析

② 食肉の主要輸入先について
分析

対応策

移行リスク

日本、オーストラリア、トルコの拠点で、気温上昇に伴い夏季の1日あたり増体量が数パーセント
悪化する可能性がある

2050シナリオ（1.5℃目標相当）に則り、2030年はUSD130/t-CO2、2050年はUSD250/t-CO2として算出

1.5℃シナリオにおいて導入が進む炭素税は、大きな財務
インパクトを与える可能性がある
対応策

項目
（億円）
炭素税インパクト

2020年時点
排出量前提● 炭素税価格はIEAのWorld Energy Outlook 2021のNet Zero by

米国（牛・豚）、ブラジル（鶏）、タイ（鶏）で、夏季の1日あたり増体量が数パーセント悪化する可能性がある

国内
グループ内の農場、処理・製造
工場、物流センターの合計233
拠点（国内208拠点・海外25拠点）の水害リスクを評価
国内拠点：ハザードマップを参照
海外拠点：World Resources
InstituteのAqueduct（洪水リスク）を参照

６拠点が水害高リス
ク地域に所在海外９拠点が水害高リス
ク地域に所在2拠点

資産額・操業規模の観点からリスクは軽微

4拠点

非常時の近隣拠点からのおもな商品の供給体制を含めてBCPを備えており、水害による損害をカバーする保険を付保していることから、被災時においてもリスクは軽微

2拠点

過去に被災した際の対応として設備の浸水対策を実施済み
であり、リスクは軽微

7拠点

過去の災害発生状況、現地でのヒアリングをもとに精査した
結果、いずれの拠点についてもリスクは軽微

操業規模の観点から、仮にこれらの拠点において水害が発生した場合でもグループ全体に与える影響は軽微と見ています。

上記の通り、リスクとしては軽微と見込まれますが、今後もリスクモニタリングを継続して行うとともに、災害時の供給体制の強化（幹線網の断絶等による商品供給への対応等）
を進めます。

物理リスク ｜ 4

した場合の排出量の2パターンを前提

シナリオ

物理リスク
2030年削減
目標達成前提（2030年以降は
横引き）

2030年

2050年

89

172

排出量（千t-CO2）

624

624

炭素税額（USD/t-CO2）

130

250

（億円）
炭素税インパクト58111

排出量（千t-CO2）

405

405

炭素税額（USD/t-CO2）

130

250

① 化石燃料由来のCO2排出の削減
老朽化設備の更新も含めた省エネ機器への入れ替え

ヒートポンプなどの排熱利用の推進

再生可能エネルギーの利用拡大・自社設備への太陽光パネルの設置

製造工程から発生するバイオ燃料の活用

拠点における災害リスクの高まり

リスク調査・
分析結果

対応策

グループ事業所からの化石燃料由来のCO2排出を対象として、炭素税が導入された際の事業インパクトを算出● 2020年度排出量を前提にしたパターンと2030年度に削減目標達成

国内農場（インターファーム・日本ホワイトファーム）、トルコ養鶏農場では畜舎の冷却設備を一部導入済みであり、影響は軽微だが、豪州牛農場は生産効率悪化の可能性があるため影響緩和に向けた対応が必要① 一部の畜舎で導入済みの冷却設備を他拠点にも導入② 暑熱環境下での生産効率の維持に向けた技術の開発について検討③ グループ外からの調達についても、「飼料価格の上昇・不安定化」と同様の対応を進める

物理リスク ｜ 3

リスク調査・
分析結果

炭素税によるコスト増

今後、これらの取り組みをより高いレベルに発展させるべく、将来的な脱炭素に向けた温室効果ガス削減目標の引き上げについての検討も進めます。

② 家畜由来の温室効果ガス排出削減
豪州牛事業において、飼料への添加物配合による消化管内発酵メタン抑制の検証を推進
国内豚事業において、排せつ物・排水処理から発生するバイオガスのエネルギーを利用、排せつ物由来のメタン排出量削減に向けた産学連携による研究を推進

拠点における水ストレスの高まり

鶏事業において、鶏糞をバイオマス燃料として利用した発電事業を実施（農業組合法人・企業との共同出資事業）
循環型エコシステム（バイオマス発電）

リスク調査・
分析結果

グループ内の農場、処理・製造
工場、物流センターの合計233
拠点（国内208拠点、海外25拠点）
について水ストレスの一次評価を実施
指標：World Resources InstituteのAqueductのWater Stress

対応策

国内
いずれの拠点についても水ストレスによる影響が顕在化する恐れは小さい
海外
1.5℃/2℃上 昇 シナリ
オで は10拠 点、4℃上昇シナリオでは９拠点が水ストレスの高い拠点として初期的に特定

鶏ふん

発電

焼却灰

肥料

農地

作物

飼料

生産・飼育

1.5℃/2℃上昇シナリオでは10拠点中6拠点、4℃上昇シナリオでは9
拠点中5拠点は、操業規模の観点からリスクは軽微
両シナリオにおいて残る4拠点についても、過去の水ストレスによる事業影響および現地でのヒアリングをもとにリスクを精査した結果、リスクは軽微

導入先進各国の現行の炭素税制を踏まえ、上記試算では化石燃料由来のCO2排出のみを対象としていますが、中長期的には家畜由来の排出に対する炭素税導入の可能性も想定し、削減施策の検討を進めます。

① 養豚事業において、排水中の不純物をろ過した水を再利用② 鶏の処理工程において冷却水を再利用
豪州で牛の肥育事業を営むワイアラビーフの大部分については、過去、水ストレスによる影響が顕在化したことはありません。Aqueductに基づく水ストレスは、その指標にある５つの分類-①Low②Low-mediuam③Medium-high④High⑤Extremely-highの中で、中位となる③Medium-highとなりました。すでに雨水貯留などの水利用効率化を進めていることもあり、喫緊の大きなリスクとなる可能性は低いと見ていますが、今後もリスクモニタリングを継続しつつ、水資源有効活用の施策を展開していきます。

67

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

68

Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

ニッポンハムグループは、企業としての社会的責任を果たすとともに、当社グループの企業理念を実現するために、「ニッ

コーポレート・ガバナンス体制の概要

ポンハムグループコーポレート・ガバナンス基本方針」
をもとにした最適なガバナンス体制を構築しています。運営にあたっては、グループ全体の経営の透明性と効率性を高め、迅速かつ適正な意思決定と業務執行の適正性を確保し、積極果敢な経営判断を可能にするとともに、その責任を明確にすることを基本としています。

会議体［2021年度開催実績］

構成人数（男性/女性）

社外

8名
・社内5名（5/0）
・社外3名(2/1）

代表取締役
社長

取締役の員数は、迅速かつ適切な意思決定および取締役会が負う責務の範囲を考慮して3名以上12名以内とし、取締役会の透明性を担保するために、複数名の社外取締役を選任。月1回開催し、法令、定款に定める事項およびそのほかの重要事項を決定

監査役会
［18回］

5名
・社内2名（2/0）
・社外3名（3/0）―

監査役の員数は、取締役会に対する監査機能を十分に果たすために3名以上5名以内とし、過半数の社外監査役を選任し、特に財務・会計に関する十分な知見を有する者を1名以上選任する。月1回以上の開催を例とし、監査に関する重要な事項について議論

コンプライアンス委員会
［4回］

10名
・社内8名（8/0）
・社外2名（1/1）

代表取締役
社長

コンプライアンスの徹底と社会的信用の向上を図るために、当社グループ全体のコンプライアンスについて総合的に確認・検討し、取締役会および経営会議に対して提言

サステナビリティ委員会
［4回］

13名
・社内7名（7/0）
・社外6名（4/2）

代表取締役
社長

当社グループにおけるサステナビリティの取り組みについて総合的に検討し、取締役会に対し報告または提言を行う

役員指名検討委員会［7回］

社外4名（3/1）

社外取締役

代表取締役候補者・取締役候補者・監査役候補者の決定、代表取締役社長以下経営陣(業務執行取締役および執行役員)の解職・解任審議への透明性と客観性を高め、取締役会の監督機能の強化

報酬検討委員会［3回］

4名
・社内1名（1/0）
・社外3名（2/1）

社外取締役

役員(執行役員を含む)の報酬の決定に対する透明性と客観性を高め、取締役会の監督
機能の強化

独立社外役員・代表取締役会議［2回］

9名
・社内3名（3/0）
・社外6名（5/1）―

当社グループの企業価値向上および風土改革の提言の場として、独立社外役員と代表取締役が意見交換

独立社外役員会議［2回］

社外6名（5/1）

社外取締役

客観的な立場に基づく情報交換と認識の共有を図る場として、社外取締役と社外監査役のみで議論

内部統制・
JSOX評価委員会［3回］

19名
・社内19名（19/0）

代表取締役
社長が任命
する役員

当社グループの全社的な内部統制の有効性の評価および業務プロセスに係る内部統制の有効性の評価を実施し、その結果を、経営者評価の基礎資料として取締役会および経営陣に報告

リスクマネジメント委員会
［4回］

13名
・社内13名（13/0）

代表取締役
社長が指名
する役員

リスクマネジメント（リスク発生の予防および経営危機の緊急対応）に関する課題や対応策を協議し、グループ経営に寄与することを目的に、当委員会での検討事項・結果について、取締役会または経営戦略会議で報告

2016

2017

株主総会
コンプライアンス委員会
監査役会

サステナビリティ委員会

取締役会

役員指名検討委員会（提言・勧告）経営監視

報酬検討委員会

議長

独立社外役員・代表取締役会議
監査役監査

独立社外役員会議

経営監督

業務執行

代表取締役社長
内部統制・JSOX 評価委員会

経営会議

内部統制システムの整備・運用・リスクマネジメント

内部監査

会計監査人

監査

リスクマネジメント委員会

監査部

統制監視

グループ監査役室
品質保証部

経営戦略会議執行役員会議投融資会議
ガバナンス会議

コンプライアンス部（社内相談窓口）
外部通報窓口（民間）

コーポレート部門
事業部門・関係会社

コンプライアンス推進委員会
（従業員）

目的・内容

取締役会
［18回］

コーポレート・ガバナンス体制
社内

議長・
委員長

外部通報窓口（法律事務所）

コーポレート・ガバナンスの強化の変遷
年度

2003

中期経営計画

2004

2005

新中期経営計画パート1

2006

2007

2008

新中期経営計画パート2

2009

2010

2011

新中期経営計画パート3

2012

2013

2014

新中期経営計画パート4

2015

新中期経営計画パート5

2018

2019

2020

2021

2022

2023

中期経営計画 2023

中期経営計画 2020※1

取締役員数（社外取締役）

11（2）

10（2）

11（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（1）

12（2）

12（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

9（3）

8（3）

8（3）

8（3）

−

※1
監査役員数（社外監査役）

5（4）

5（4）

5（4）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

−

コーポレート・ガバナンス強化に対す
るおもな取り組み2006
2003
・経営戦略会議、投融資会議、執行役 ・企業価値評価委員会を設置※2
2008
員会議を設置・コンプライアンス委員会、報酬制度 ・JSOX評価委員会（現：内部統制・検討委員会（現：報酬検討委員会）、
JSOX評価委員会）
を設置
危機管理委員会（現：リスクマネジ
メント委員会）を設置
2004
・ガバナンス会議を設置

2011
・役員指名検討委員会を設置

2016
・独立社外役員・代表取締役会議、独立社外役員会議を設置

2018
・CSR推進委員会を設置※2
2020
・サステナビリティ委員会を設置※2
・業績連動型株式報酬制度を導入

2021
・グループ監査役室を設置
・政策保有株式に関する基本方針の見直し※1 定時株主総会後の員数※2 企業価値評価委員会は企業価値向上委員会に改称。2020年に企業価値向上委員会とCSR推進委員会を統合し、サステナビリティ委員会を設置

75

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

76

Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス（2022年6月25日現在）

⑧

⑦

⑥

④

②

取締役

① 畑 佳秀代表取締役社長 社長執行役員

1981年入社。2011年に取締役、2012 年に取締役グループ経営本部長に就任し、経理財務およびグループ経営全体を牽引。2018年に代表取締役社長に就任。

② 木藤 哲大代表取締役副社長 副社長執行役員
食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当

1982年入社。
2015年に取締役 加工事業本部営業本部長に就任。
2019年には海外事業本部長に就任。
2021年4月より代表取締役副社長 副社長執行役員 食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当に就任。

③ 井川 伸久

代表取締役副社長 副社長執行役員
経営企画本部長、中央研究所担当、
新規事業推進担当、
北海道プロジェクト推進担当

1985 年入社。2018 年に取締役 加工事業本部長に就任し、加工事業全体を牽引。2022 年 4 月より代表取締役副社長 副社長執行役員 経営企画本部長、中央研究所担当、新規事業推進担当、北海道プロジェクト担当に就任。

④ 前田 文男

取締役 常務執行役員
加工事業本部長

1988 年入社。主として食肉事業および加工事業に関する業務に従事。2022 年 4月より取締役 常務執行役員 加工事業本部長に就任。

⑤ 片岡 雅史

取締役 執行役員
経理財務部、品質保証部、
お客様志向推進部、
ライフスタイル研究室担当、東京支社長

1985 年入社。主として経理財務や広報 IR に関する業務に従事。2021 年 4 月に経理財務部、品質保証部、お客様志向推進部、ライフスタイル研究室担当、東京支社長に就任。同年 6 月に取締役に就任。

⑥ 河野 康子

社外2018 年 6 月より社外取締役に就任。消費者問題に関する豊富な経験および知見等を有しています。

⑦ 荒瀬 秀夫⑧ 山崎 徳司

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社外

社外

取締役

取締役

取締役

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

2019年6月より社外取締役に就任。大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当を務め、グロー
バルな企業経営における豊富な経験および高い見識を有しています。
2022年6月より社外取締役に就任。2019年6月から2022年5月まで、当社の社外監査役に就任。
大手証券会社において食品セクターの証券アナリストを務め、食品企業全般に対し専門的見地と豊富な経験等を有しています。

監査役

常務執行役員

⑩

⑪

③

①

⑬
⑨

⑨ 宮階 定憲

監査役（常勤）

1982 年入社。2019 年 6 月から2021 年 3 月まで当社取締役 常務執行役員 品質保証部、サステナビリティ部担当として品質監査および環境監査に関する豊富な職務経験や知見を有しています。

⑩ 田澤 信之

監査役（常勤）

1984 年入社。2017 年 4 月から2019 年 3 月まで当社執行役員 加工事業本部 管理統括部長として豊富な職務経験や知見を活かし事業管理を推進しました。

⑪ 芝 昭彦社外

監査役

2015 年より社外監査役に就任。リスク・危機対応およびコンプライアンス対応に関して、弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑫ 北口 正幸

社外

監査役

2019 年より社外監査役に就任。幅広い法的案件に対応する弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑬ 西山 茂社外

監査役

2022 年 6 月より社外監査役に就任。公認会計士および大学院教授としての専門的見地と豊富な経験等を有しており、サステナビリティに関する提言をいただいています。

前田 啓次

加工事業本部 営業統括事業部長

秋山 光平

人事部、法務部、広報ＩＲ部、秘書室、監査部、
コンプライアンス部担当、グループ監査役室長、コーポレートコミュニケーション推進担当

藤井 秀樹 海外事業本部 事業統括部 米州担当、
デイリーフーズ株式会社取締役社長

執行役員

⑫

⑤

伊藤 忠明 海外事業本部 管理統括部長
関 孝雄

食肉事業本部 食肉営業統括事業部長

佃 裕之

食肉事業本部 管理統括部長※ 略歴、地位、担当および重要な兼職の状況は、
当社HPより
「第77回定時株主総会招集ご通知」
をご覧ください。

小田 信夫

海外事業本部長、事業統括部長

戸田 秀一

食肉事業本部 輸入食肉事業部長

鳴海 秀一 食肉事業本部 国内食肉第一事業部長
藤原 寛英 経営企画本部 経営企画部長、DX推進部、

IT戦略部、スポーツ・グループ営業推進部担当

脇田 暁夫

松本 之博

加工事業本部 商品統括事業部長、
乳製品・水産事業部長

長谷川 佳孝 経理財務部長、総務部担当
井門 豊武

食肉事業本部 国内食肉第二事業部長

加工事業本部 管理統括部長

日本ハム 招集通知

W EB https://www.nipponham.co.jp/ir/events/generalmeeting/

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

1

2

3

4

Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役の選任理由・スキル・活動状況（2021年度）

スキル・マトリックスの考え方
長期ビジョンや中期経営計画、ニッポンハムグループコーポレート・ガバナンス基本方針等をベースに、経営全般に係るコア・基盤スキルに加え、「消費者視点」など長期ビジョン実現への当社固有スキルも導出し、スキル・マトリックスとして可視化しています。そして役員指名検討委員会での審議を通じ、各スキル項目の要件を満たす人財をバランスよく選定し、多様性も考慮しながら取締役会を構成しています。

所属する委員会の出席回数は2021年度の実績、役職は2022年6月以降のものです。
所属する委員会 ●議長・委員長 ○委員 ＊独立役員

取締役・監査役の経験・専門性を発揮できる分野
選任理由

氏名

畑 佳秀

木藤 哲大

井川 伸久

前田 文男

片岡 雅史

河野 康子
社外

荒瀬 秀夫
社外

山崎 徳司
社外
新任

当社取締役に就任して以来、経理財務およびグループ経営、また2018年
1月以降は当社代表取締役社長として事業運営を牽引し、ニッポンハム
グループ「Vision2030」の実現に向け、バックキャスト視点で策定した「中期経営計画2023」の諸施策の実施を通じて当社グループの一層の発展に寄与しており、取締役としての職責を果たしています。

当社取締役に就任して以来、加工事業の分野、グループ営業統括、グルー
プ営業企画部担当および海外事業本部長、また2021年4月以降は当社代表取締役副社長食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしております。

当社取締役に就任して以来、加工事業本部長、また2022年4月以降は当社代表取締役副社長経営企画本部長、中央研究所担当、新規事業推進担当、北海道プロジェクト推進担当として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしています。

当社取締役に就任して以来、経営企画本部長、中央研究所担当、北海道
プロジェクト推進担当、また、2022年4月以降は加工事業本部長として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしています。

企業
経営

国際性

取締
役会

監査
役会

経営
戦略
会議

コンプライアンス委員会

サステナ
ビリティ委員会

役員指名
検討委員会

報酬
検討委員会

独立社外役員・代表取締役会議

独立社外
役員会議

●
18/18
（100%）―●
24/24（100%）●
4/4（100%）●
4/4（100%）―○
3/3（100%）○
2/2（100%）

―

○

○
18/18
（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）――○
2/2（100%）

―

○

○
18/18
（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）――○
2/2（100%）

―

○

○
18/18
（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）

―

―

―

―

○
13/13
（100%）―○
24/24（100%）―○
4/4（100%）

―

―

―

―

○
18/18
（100%）――○
4/4（100%）○
4/4（100%）●
7/7（100%）○
3/3（100%）○
2/2（100%）●
2/2（100%）○
18/18（100%）

―

―

―

○
4/4
（100%）○
7/7（100%）●
3/3（100%）○
2/2（100%）○
2/2（100%）○

18/18※（100%）

―

―

○

○

○

○
2/2※
（100%）○
2/2※（100%）

消費者視点・
法務・
地球環境・
財務・
マーケティング・
品質管理・
サステナビリティ
会計
研究開発
リスクマネジメント

○

○

○

○

○

○

○

当社取締役に就任して以来、経理財務部、品質保証部、お客様志向推進部、ライフスタイル研究室担当として事業運営を牽引し、取締役としての職責を果たしています。

○

消費者問題に対する豊富な経験および知見等を有していることから、経営全般はもとより、企業理念の実現に向けたマイルストーンとして策定したニッポンハムグループ「Vision2030」の実現に向けて取り組むべき社
会課題として特定したニッポンハムグループ「5つのマテリアリティ」の推進・実行に関して有益な提言をいただいています。

大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当の取締役を務め、変化に対応するグローバルな企業経営における豊富な経験および知見等を有していることから、経営全般はもとより、企業理念の実現に向けたマイルス
トーンとして策定したニッポンハムグループ「Vision2030」の実現に向け、バックキャスト視点で策定した「中期経営計画2023」の経営方針である「海外事業における成長モデルの構築」
に関して有益な提言をいただいています。
これまでの監査役およびサステナビリティ委員会のオブザーバーとして積み重ねた実績・経験と食品セクターの証券アナリスト経験者としての専門的見地を有していることから、経営全般はもとより、企業理念の実現に 向 け た マイル スト ー ンとして 策 定 し た ニッポ ン ハ ム グ ル ー プ「Vision2030」の実現に向け、バックキャスト視点で策定した「中期経営計画2023」の経営方針である「収益性を伴ったサステナブルな事業モデ
ルへのシフト」
に関して有益な提言をいただいています。

○

○

○

○

○

○

○

○

※ 2021年度は監査役として従事

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ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

監査役の選任理由・活動状況（2021年度）

内部監査およびグループガバナンス

所属する委員会の出席回数は2021年度の実績、役職は2022年6月以降のものです。

内部監査および監査役監査所属する委員会 ●議長・委員長 ○委員 ＊独立役員
氏名

選任理由

取締
役会

監査
役会

経営
戦略
会議

宮階 定憲 2019年6月から2021年3月まで当社取締役常務執行役員、品質保証部、お客様志向推進部、サステナビリティ部担当と○●して品質監査および環境監査オブ
18/18 18/18
に関する豊富な職務経験や知ザーバー（100%）（100%）見を有しています。

田澤 信之 おもに加工事業本部や経営企
画 に 関 する 業 務 に 従 事 し、
2017年4月から2019年3月まで当社執行役員 加工事業本○○部管理統括部長として事業管
オブ
18/18 18/18
理に関する豊富な職務経験やザーバー（100%）（100%）
知 見を有しています。また、監査役の議長を務めました。

芝 昭彦
社外

弁護士（専門はリスク・危機管理・コンプライアンス）
としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場○○
から、グループ経営の適法性
18/18 18/18
および妥当性を確保するため（100%）（100%）の発言を適宜いただいています。また、役員指名検討委員会の委員を務めました。

北口 正幸 弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験社外に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法○○性および妥当性を確保するた
18/18 18/18
めの発言を適宜いただいてい（100%）（100%）ます。また、コンプライアンス
委員会のオブザーバーを務め
ました。
西山 茂
社外
新任

公認会計士および大学院教授としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観的な立場から、グループ経営の適法性および妥当性を確保するための発言を適宜いただいています。また、サステナビリティ
委員会の委員を務めました。

○

○

―

コンプライアンス
委員会

―

―

―

サステナ
ビリティ
委員会

―

―

―

役員指名
検討
委員会

―

―

○
7/7
（100%）

報酬
検討
委員会

―

―

―

独立社外役員・代表取締役会議

―

―

○
2/2
（100%）

独立社外
役員会議

―

―

○
2/2
（100%）

国内、海外のグループ会社監査については、基本的に期内部監査 ( 監査部に20 名配属 ) については、監査役およ初に策定する監査計画に基づいて選出した重要拠点は毎

び会計監査人と連携し、工場・営業所や国内外の子会社往年、それ以外の拠点は隔年で往査。事業執行の進捗状況、査などの会計監査・業務監査を実施し、内部監査の結果を

重点リスクへの対応、コンプライアンスへの取り組み、働き取締役会に報告しています。また、会計監査人が内部統制

方改革の状況、要望事項などを聞き取りしています。

の有効性を評価するにあたっては、監査部と会計監査人が監査役は、内部監査部門から月１回報告を受け、内部監

内部監査の実施状況を理解するために協議するとともに、査部門の監査への立会いや会計監査人の監査への立会い

監査の結果についても相互に報告しています。

( 期末棚卸監査含む )を実施しています。

監査役監査については、監査役が取締役会および重要会

また、2021 年 4 月に設立した「グループ監査役室」
は、子

議・委員会などに出席し、取締役の職務執行を確認している会社取締役から独立した子会社監査役による監査の実施

ほか、四半期ごとに代表取締役社長との意見交換と提言、および関係部署との連携を強化し、当社グループの監査機

社外取締役との意見交換をしています。また、業務執行状

能および内部統制の強化を図っています。子会社全体のあ況の聴取は原則として常勤監査役と社外監査役それぞれ 1

るべき監査体制の確立および実現に向けて必要となる組織

名以上が参加し、取締役は年 2 回、執行役員および主要なづくりと人財の育成を目指します。同室は、監査部・監査役

部室長は年 1 回のヒアリングを実施。業務執行状況、ガバと連携しながら、グループ会社の新任監査役の赴任前研修

ナンス・コンプライアンスの取り組み状況、働き方改革の状や新規監査ツールの開発援助を実施したほか、監査品質、

況、人財育成などを確認しています。

監査効率の向上のための情報連携などに取り組みました。

監査役および監査役会の主要な業務と役割分担
項目・対象

―

―

オブザーバー――

オブザーバー

―

―

―

―

○
2/2
（100%）○○
2/2（100%）

常勤

社外

取締役会の監視・監査

取締役会への出席（18回）○○

取締役等の職務執行監査

代表取締役社長の面談(４回、１回２時間程度)○○

社外取締役との意見交換(４回、１回２時間程度)○○

上記を除く業務執行取締役、執行役員、主要部門長の面談(33回)○○

取締役会以外の重要会議

常勤監査役が出席・意見陳述

○

─

各種委員会

担当監査役ごとに会議および委員会に出席○○

内部監査部門

監査結果報告の受領(12回）○○

経理財務部門

四半期決算報告、会計監査人活動状況報告等（７回）

○

○

会計監査人

会計監査計画、会計監査報告の受領、四半期決算レビュー受領等（12回）○○

グループ会社

企業集団の監査として監査計画に基づきグループ会社の代表者のヒアリングおよび書類調査を実施（提出会社含め40事業所）○○

グループ監査役室・グループ会社常勤監査役との情報交換会（３回）○

─

グループ会社監査役連絡会（２回）

○

○

○

概要

会計監査
会計監査については、有限責任監査法人トーマツと監査

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

所属する監査法人名

関口 浩一

有限責任監査法人トーマツ

く会計監査を受けています。また、経理担当部署は、必要に池田 賢重

有限責任監査法人トーマツ

応じて会計監査人と協議し、会計処理の透明性と正確性の松本 俊輔

有限責任監査法人トーマツ向上に努めています。

81

業務を執行した公認会計士の氏名契約を締結しており、会社法および金融商品取引法に基づ（注）会計監査業務に係る補助者は、公認会計士20名、公認会計士試験合格者16名、その他37名です。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価

政策保有株式当社は、取締役会の体制や運営についての課題を発見し、取締役会の実効性を高めるために、「ニッポンハムグループコー

当社は政策保有株式を保有しないことを原則とします

保有の必要性が薄れてきた銘柄については、株価や市場動が、取引の安定や事業拡大のための連携強化、資金調達の向等を踏まえ、適宜売却を実施していきますが、保有の意円滑化など、当社グループの持続的成長や企業価値向上に義が認められる場合であっても、発行体との合意のうえで評価機関の客観的な分析・評価レポートをもとに、意見交

政策保有株式が欠かせないと認められる場合には、保有す売却を行うことがあります。当社の政策保有株式について

例年、すべての取締役・監査役に対してアンケートを実換をしました。この意見交換の結果を参考に、同年5月6日、ることがあります。当社は、毎年１回全投資銘柄につきレは、2022 年 3 月期末において時価総額約 303 億円であり、施しています。また、役員の忌憚のない意見を引き出すこ

6 月10日・24日開催の取締役会において、当社取締役会

ビューを行い、株式保有に伴う便益、株式の価格変動リス

当社連結総資産の 3.3％程度であることから大きな比率でと、客観的な分析を担保することを目的に、アンケートの回の実効性に関する分析・評価を実施しました。

クおよび発行体企業の信用リスク等が資本コストに見合っはないと認識していますが、引き続き全投資銘柄につき定ているかを精査し、保有の適否を総合的に判断しています。

期的に見直し、縮減を進めていきます。

ポレート・ガバナンス基本方針」に基づいた取締役会の実効性分析・評価を、2015 年度から実施しています。
評価プロセス

答は社内事務局を経由せず、第三者の評価機関に直接返送する方式にしています。

評価項目

2022 年 4 月28日開催の取締役会においては、第三者の2021年度の課題と課題解決に向けた取り組み① 取締役会の構成と運営② 経営戦略と事業戦略③ 企業倫理とリスク管理④ 経営陣の評価と報酬⑤ 株主との対話

前期の課題

前期の課題解決に向けた取り組み① 当社グループ全体のリスクを把握、整理したうえで、取締役会が把握するべきリスクについて継続的に議論を強化① 当社グループ全体のリスクを把握、整理したうえ
で、取締役会が把握するべきリスクについて継続的に議論② SDGsで解決が求められる社会課題やサステナビリティ
視点で取り組むべき課題を共有し、5つのマテリアリティと関連付けた中長期戦略の立案・遂行② 5つのマテリアリティに関連した中長期戦略の遂行状況を確認③ 経営陣後継者育成計画について、「選抜・教育・異動プロ
グラム」など関連施策の再評価、見直しを役員指名検討委員会で実施し、取締役会へ報告③ 経営陣後継者育成計画について、「選抜・教育・異動プログラム」
等の関連施策の再評価、見直しについて役員指名検討委員会から報告を受け、議論

当社取締役会による分析の結果、当社取締役会の実効性は相応に確保されていると評価しました。また、内部統制システムの適切な構築・運用、
客観性・透明性のあるインセンティブ報酬制度となっていることなどを確認しました。
また、昨年の課題であった政策保有株式縮減のための検証がなされたことも確認しました。一方で、さらなる実効性向上のために、抽出した課題を分類・整理したうえで、2022年度に取り組むべき事項について議論しました。

2021年度の
結果

●
●

取締役会の
おもな議題

東京栄養サミット2021へのコミットメント表明およびマテリアリティ公表区分の一部見直しについて
ニッポンハムグループコーポレート・ガバナンス基本方針およびコーポレート・ガバナンス報告書の一部改定について●TCFD中間発表、DX取組進捗報告、アニマルウェルフェア
（ポリシー・ガイドライン）●

スキル・マトリックスの作成・開示について●

第３回リスクマネジメント委員会開催報告、資本施策のアップデート

役員報酬
基本的な考え方も含まれています。環境・社会・ガバナンスの向上につなが当社の役員報酬制度は、役員報酬と当社業績および株主

る非財務項目が評価対象となり、昨年度の実績として年次価値との連動性をより明確にし、当社の企業理念実現に向インセンティブに反映する経営課題（約 4 割）のうち、評価けて、中長期的な企業価値向上を促すインセンティブを付

項目の約 5 割を占めました。

与することを目的としています。制度構築・報酬水準・制度

業績連動型株式報酬には、マルス（権利付与後権利確定運用などについては、独立社外取締役を委員長とする報酬

前の減額）
およびクローバック（権利確定後の返還）条項が検討委員会の検討・合議を経て、取締役会において決定す含まれています。発動要件の一つが発生した場合にこれらることとしており、役位別の報酬水準は、第三者機関の調の条項を行使することができ、要件には職務の重大な違反、査結果などを参考に、毎年妥当性を検証しています。

社内規程の重大な違反など一定の非違行為を含みます。
返還対象となる株式報酬は、非違行為が発生した事業年度

報酬の概要

における報酬の全部または一部です。

取締役（社外取締役除く）の報酬は、金銭報酬（基本報酬

また、本制度導入にあたっては、「当社が金銭を拠出する

および評価報酬）
ならびに業績連動型株式報酬で構成されことによって設定する信託が当社株式を取得し、対象期間ています。

中に在籍する取締役などに対して同信託を通じて当社株式評価報酬には、年度業績だけでなく、当社の持続可能性が交付される」という役員向け株式交付信託の仕組みを採につながるマテリアリティへの進捗・取り組みに対する評価

用しています。

役員報酬の内訳
当社取締役会は、さらなる実効性向上のために以下 3 点の取り組みを強化します。
① 当社グループ全体の事業ポートフォリオの最適化・経営資源の適切な配分

2022年度の重点テーマ② サステナビリティを巡る課題への対応が、リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識し、中長期的な企業価値の観点から、これらの課題に積極的・能動的に取り組む③ 当社グループが直面する全社的リスクを把握したうえで、それらの重要性と対応優先度を評価し、特定した重点リ
スクへの対応策が実行されていることを監督
さらに、人財戦略のあり方の適切な監督、グループガバナンスの強化、経営陣後継者育成計画に関する議論の拡充に向けて取り組みます。さらに、社内役員と社外役員との評価の乖離が大きい事項に関して、乖離の要因がどこにあるのか議論します。

83

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

基本報酬60%
位置付け

固定報酬

評価報酬23%
短期インセンティブ報酬

取締役
執行役員
● 監査役

取締役
（社外取締役を除く）
執行役員

●

●

支給対象

●

●

付与方式

金銭

金銭
財務

評価指標

付与方法

−

役位別に定めた標準額を支給

非財務

業績連動型株式報酬17%
長期インセンティブ報酬●●

取締役（社外取締役を除く）
執行役員

株式（BIP 信託制度）
年度業績：全社業績、部門業績※うち約５割が環境・社会・ガバナンスの向上につながる非財務項目

支給額は、標準的な業績達成度を 100％とした
場合、達成度合いに応じて0 〜 200％の割合で
変動

連結売上高
連結事業利益● ROE●

個別に設定する経営課題：定性的な目標 財務●

中期経営計画に掲げる業績指標の目標達成度に応じたポイントが付与され、標準的な業績達成度
を100％とした場合、0 〜 130％の範囲で変動

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

84

Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

区分

員数
（名）

報酬等の種類別の額（百万円）

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

評価報酬

業績連動型株式報酬

取締役（内、社外取締役）

9（3）

326
（39）

199
（39）

89（−）

38（−）

監査役（内、社外監査役）

6（3）

90（39）

90（39）

−
（−）

−
（−）

合計（内、社外役員）

15（6）

416
（78）

289
（78）

89（−）

38（−）

ポイント算定式会」、各社コンプライアンス推進委員会の代表が具体策をスメント問題やコンプライアンス違反についての知識習得

検討する「コンプライアンス・リーダー会議」
が相互に連携と事例をもとにしたグループ討議などを実施しています。

し、より良いコンプライアンス経営の徹底に取り組んでいま

また、各拠点や各グループ会社で実施している「コンプラす。2021 年度はコンプライアンス委員会、コンプライアン

イアンス大会」
では、全従業員が参加して、コンプライアン

ス・リーダー会議はともに4 回開催しました。

ス勉強会などを実施しています。
そのほか、事業所ごとにDVD 教材やケーススタディを

付与ポイント数※1＝（役位別基準株式報酬額※2 ポイント算定株価※3） 業績係数※4
現行の中期経営計画期間に係る目標値※5
目標値

2023年3月期

連結売上高
連結事業利益12,000億円
520億円

ROE

7.3％

※1 小数点以下を切り捨て※2 役位別基準株式報酬額は、当社が役位ごとに予め定めた株式報酬の基準となる報酬額とします。
※3 ポイント算定株価は、本制度のために設定する役員報酬 BIP 信託により取得される当社株式の平均取得単価（小数点第 1 位を四捨五入）とします。なお、本制度を継続するために、本信託の信託期間の延長が行われた場合には、信託期間の延長に伴い本信託により新たに取得された当社株式の平均取得単価（小数点第 1 位を四捨五入）とします。
※4 業績目標の達成度を測る各指標の目標値は、当社の中期経営計画策定時において公表する各事業年度の定量目標値とします。
※5 中期経営計画 2023 策定時の目標値

腐敗防止を徹底

用いてハラスメント防止や職場コミュニケーションの活性

特に贈賄防止については、国内グループ各社は「ニッポン化について学ぶ「事業所勉強会」も実施しています。

ハムグループ行動基準（日本版）」、海外グループ各社は「ニッポンハムグループ海外ガバナンスポリシー」
を制定。

「相談窓口」の設置

不正に利益を得ることを目的に、直接またはエージェント

当社グループは、全グループ従業員が組織に制約されずなどを通した公務員への接待や贈答を禁止しています。

に自由に意見や職場実態を通報・相談できる窓口を、社内に1カ所、社外に2カ所設置しています。また、2018 年よ次世代経営者育成計画（選抜・教育・異動）

定期巡回によって潜在リスクを抽出
コンプライアンス部は、定期的に事業所を巡回し、従業報対象とする監査役相談窓口を設置しています。なお、「日

5 月現在、フェーズ 4「育成結果の評価と関連施策の再評

員ヒアリングを実施することで「潜在的リスク」を抽出し、リ本ハムグループ内部通報規程」には、当社グループにおけニッポンハムグループは、持続的な企業価値の向上のた

価・見直し」まで進んでいます。2021 年度は、新任執行役

スク回避、予防、早期発見、解決につなげています。

る内部通報による情報提供者の保護と不利益な取り扱い

めに、次世代経営者育成計画を策定するとともに、「経営者員を対象に、次世代経営者育成・社外の有益な人脈づくりに求められる人財像」の5要件（誠実・献身・熟慮・挑戦・共感）などの観点から、若手経営者向けフォーラムへの参加を実を定義しています。役員評価については、執行役員が 5 要施しました。

経営者に求められる人財像の禁止を明確に定めており、当社グループのすべての従業従業員への周知活動を展開

員に周知徹底しています。また、この相談窓口に寄せられ当社グループは、全従業員へのコンプライアンス浸透を図る相談や通報は匿名でも可能としており、通報者の保護を件を指標に盛り込んだコミットメントシートを作成し、対象新たに設けた役員研修では、取締役会ではコーポレート・るため、さまざまな機会を通して周知活動を展開しています。

者の目標設定・結果は社長面談で確認しています。さらに、ガバナンスに関する最新トレンドの講話や、執行役員会議

階層別に開催される「コンプライアンス研修」
では、ハラ

日本ハム
（株）
では、この 5 要件を備えた次世代人財を育成

では経営者による講話などを予定しています。また、役員するため、全社横断的な「選抜・教育・異動プログラム」
や就任後も常に能力の向上を図り、経営者に求められる５要「経営者行動特性分析プログラム」などを導入しています。

件の維持・研鑽を図り、外部教育機関による経営者向けプ

経営者の選抜などにおいては人事制度の改定で母集団の拡充を図り、次世代の経営リーダー候補の門戸を広げました。
次世代経営者の育成

コンプライアンス委員会

ログラム
（選択型）
を導入しています。

会議開催ごとに報告

会議開催ごとに報告
会議開催ごとに報告

コンプライアンス・リーダー会議

監査役会（相談窓口）
取締役・執行役員・間接部門部室長

己啓発に役立てています。
なお、CEO・経営陣の後継者計画は、求められる人財像

上に向けた経営リーダー人財の戦略的育成についてのガイの提示や各種外部評価システムの活用、教育研修の実施なドライン」のプロセスに沿って次世代経営者計画の取り組

どを含め、毎年改善を図っており、その改善内容は役員指名みを進めています。2018 年度から始まった計画は、2022 年

検討委員会で検討し、取締役会で確認しています。

イアンス委員会にも報告されています。

コンプライアンスに関わる重要な情報などはコンプライ

また、ニッポンハムグループ全体のコンプライアンス状

アンス部で一元管理し、取締役、監査役、執行役員、間接部

況の確認と方針を検討する「コンプライアンス委員会」、各門部室長に即時報告されるとともに、取締役会やコンプラ社・各部門で取り組みを進める「コンプライアンス推進委員

情報入手即時
社内メール・携帯メールなどで報告

各部門・各グループ会社

連携

連携
コンプライアンス推進委員会

コンプライアンス・リーダー

コンプライアンス推進委員会

コンプライアンス・リーダー

報告

・・・・・

コンプライアンス

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

取締役会

また、日本ハム（株）では部室長クラス以上に対しては、当社グループでは、経済産業省が公表した「企業価値向コンプライアンス推進体制

図っています。
（相談件数は P.16 参照）

コンプライアンス体制図

上司・同僚・部下などが評価する「360 度評価」を実施し、自85

り当社グループの役員による法令違反や不正行為などを通

従業員など

コンプライアンス部
連携

監査部

報告

重要事項（非日常的事象）

報告相談窓口相談

コンプライアンス・ヘルプライン
社内：コンプライアンス部、
社外：弁護士事務所※ 法令違反、不正行為、ハラスメント、安全・品質問題など

職場のほっとテレホン
社外：専門会社※ 職場の人間関係、職場のルールなど、職場での悩み全般

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 5 ｜ 価値創造の基盤

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Chapter 56

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント体制

情報セキュリティ対策

リスクマネジメント体制

び関係する各事業部門が実施しています。

当社グループでは、情報セキュリティは経営に関する重る必要性が出てきました。そこで2022年度より、ITセキュリ

ニッポンハムグループは、リスクマネジメントに関する基2021 年度まではリスクマネジメント委員会で全社的リス

大な課題と認識しており、グループ全体を対象にリスクをティ全般を包括的に支援できるセキュリティパートナー会

本方針や管理体制の概要を定める「リスクマネジメント規クを一元的にカバーできておらず、かつリスクの重要性評評価し、適切な情報セキュリティ対策を計画的に実施して社と共同体制を構築し、情報セキュリティ強化を進めます。

程」に基づき、代表取締役社長を最高責任者とするリスクマ

価、対応優先度の検討が不十分だという課題がありました。

います。

ネジメント体制を採用しています。

2022 年度は、他部門・委員会等との連携を強化し、全社を昨今、企業や組織に対するサイバー攻撃が多様化・巧妙が猛威をふるっており、事業停止にまで追い込まれる被害代表取締役社長により設置される「リスクマネジメント委俯瞰したリスクの洗い出し、リスク抽出表の高度化を進める

化し、情報セキュリティの脅威は増してきています。また、が多発しています。サイバー攻撃を100％防御することは員会」
では全社的なリスクを一元的にカバーしており、各種とともに、取締役会で重要リスクやその対応策を議論できる

スマートデバイス、クラウドサービスなどの活用が増え、情困難であり、侵入されることを前提とした対策を講じる必リスクの識別、評価、重点リスクの特定および対応方針のよう、取締役会への報告のあり方も見直す予定です。

報セキュリティを考慮しなければいけない領域も増えてき

要性があります。2022年度中にたとえサイバー攻撃によるました。部分的な個別最適でのセキュリティ対策ではなく、

不正アクセスを受けたとしても早期に発見し、早期に対応で全体を俯瞰したトータル的な情報セキュリティ対策を講じきる仕組みを構築し、セキュリティ強化を図っていきます。

検討などに努めています。同委員会の方針を踏まえ、各事
業部門および各部署は自らの事業領域や職掌に関するリス

事業継続計画（BCP）

クの統制活動を実施しており、これらの結果は同委員会を当社グループは、定期的に防災マニュアルとBCPマニュ

通して取締役会に報告されています。取締役会では、同委

アルを整備・改編し、危機的な状況下に置かれた場合にも、員会で検討した当社グループの経営活動に大きな影響を従業員の安全を最優先とし、重要な業務が継続できるよう及ぼす可能性のある重要なリスクについて対応方法の検討に対策を講じています。

を行っています。また、重大なリスクの顕在化を認識した

現行の BCPでは、大規模自然災害やパンデミックをおも際には、想定される影響度に応じた対策機関を定めており、に想定していますが、事業に大きな影響を及ぼすシナリオ

迅速かつ適切な対応に努めています。

を策定し、優先業務選定による初動対応を整備し、確実な

また、日常的な事業活動から生じる商品市況リスクへのまた、世界中で特にランサムウェアによるサイバー攻撃

情報セキュリティに関するインシデント対応の基本フロー
検知・連絡受付

対応

セキュリティパートナー会社
報告

SOC※

セキュリティパートナー会社および
日本ハムシステムソリューションズ セキュリティチーム
脅威の切り分け

事業復旧施策につなげる体制を構築しています。

警察・セキュリティ会社

報告

関係部署との
連携および
調整

ヒアリング
報告

取締役会

インシデントレベルの判定
顧客・取引先報告

全社的な重要リスクの所在

重要リスクの動向･
モニタリング結果

リスクマネジメント委員会

P リスク評価

全社的なリスク把握

D リスク対応

リスクの重要性評価(重要度に応じ対応策検討)

全社的なリスク洗い出し脅威の封じ込め社内〜全社的リスクから経営上の重要リスクを絞り込み〜
P リスク把握

実害あり

指示

経営資源投入やリスクテイクの論点

ユーザー
CA リスク報告

リスク対応策実施とモニタリング

グループ各社や外部委託先のリスク

重要リスクに係る取締役会報告インターネット遮断
報告

報告

LAN切り離しウイルススキャン※ SOC（Security Operation Center）：サイバー攻撃の検出や分析、対応策のアドバイスを行う専門組織

他社事例の
分析

報告

サポートデスク報告

リスクマネジメント委員会

通信ログの確認

社外

日本ハム
（株）
IT戦略部
事業活動や
社会への
影響度の判断利用者・機器の特定

対処は各事業部門、財務リスクへの対処は経理財務部およリスクマネジメント委員会の機能・位置付け

エスカレーション

指示･依頼

リスク主管部署

各会議体

本社・各事業本部（関係会社）

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ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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Chapter 6 ｜ 会社データ

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5

会社データ

連結財務諸表（10カ年）
日本ハム株式会社および子会社
3月31日に終了する事業年度

売上高

Chapter 6

IFRS

USGAAP（単位：百万円）

2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

1,174,389¥ 1,011,619

1,110,766

1,199,956

1,229,324

1,202,293

1,269,201

1,258,463

1,234,180

1,229,826

1,106,351

営業利益

30,44736,08947,77049,20753,802

49,218

—

—

—

—

ー

税引前当期利益【継続事業からの税金等調整前当期純利益】

30,55235,673

43,79735,30949,11250,45552,79830,26727,03947,60451,366

親会社の所有者に帰属する当期利益【当社株主に帰属する当期純利益】

16,45924,52431,04821,77935,004

37,14737,552

19,561

19,21432,61648,049

事業利益

—

—

—

—

—

—

50,58938,311

43,772

52,426

48,116

資産合計

610,293627,220

661,567

682,855

720,276755,076

734,528

741,388768,861

825,405909,213

親会社の所有者に帰属する持分【当社株主資本】

293,414

320,984

353,664

356,353

404,126

440,793

417,982

401,014404,414433,595

479,069

有利子負債

149,821

144,901

136,758

154,583

138,284

110,948

111,401

147,009

176,493

193,750

211,407

営業活動によるキャッシュ・フロー

37,407

32,952

29,68152,53565,25454,62653,28430,84465,46482,51833,387

投資活動によるキャッシュ・フロー

(22,384)(27,021)(31,517)(49,139)(38,271)(49,006)(48,194)(45,110)(36,728)(57,827)(22,837)

フリー・キャッシュ・フロー

15,023

5,931(1,836)

3,396

26,983

5,620

5,090

(14,266)

28,736

24,691

10,550

財務活動によるキャッシュ・フロー

(10,964)(9,373)(17,187)

8,182(11,439)(27,508)(27,110)

2,932(3,077)(14,934)(12,162)

設備投資額

33,285

29,15235,69436,79943,76541,466

41,20147,82047,80282,90280,395

減価償却費

19,32318,64918,951

19,445

19,765

21,234

20,714

22,41733,03833,93936,379¥ 182.94¥ 248.02¥ 297.70¥ 245.56¥ 343.59¥ 348.46¥ 352.26¥ 183.21¥ 186.70¥ 311.13¥ 380.87(24.10)(3.79)

7.16(31.72)(0.12)

—

—

—

—

6.84

¥ 89.05¥ 158.84¥ 244.23¥ 304.86¥ 213.84¥ 343.47¥ 348.46¥ 352.26¥ 183.21¥ 186.70¥ 317.97¥ 469.92¥ 164.56¥ 225.27¥ 279.50¥ 230.61¥ 322.66¥ 342.07¥ 350.00¥ 181.48¥ 186.64¥ 311.05¥ 380.78(21.68)(3.44)

6.72(29.72)(0.12)

—

—

—

—

6.84

¥ 89.03

一株当たり金額
基本的一株当たり当期利益【基本的一株当たり当社株主に帰属する当期純利益】
継続事業からの当期純利益（円）
非継続事業からの当期純利益（損失）（円）
当期純利益（円）希薄化後一株当たり当期利益【希薄化後一株当たり当社株主に帰属する当期純利益】
継続事業からの当期純利益（円）
非継続事業からの当期純利益（損失）（円）
当期純利益（円）
一株当たり親会社所有者帰属持分【一株当たり当社株主資本】（円）
一株当たり配当金（円）¥ 142.88¥ 221.83¥ 286.22¥ 200.89¥ 322.54¥ 342.07¥ 350.00¥ 181.48¥ 186.64¥ 317.89¥ 469.81¥ 2,944.20¥ 3,151.94¥ 3,472.37¥ 3,498.72¥ 3,832.95¥ 4,100.70¥ 3,888.48¥ 3,896.64¥ 3,929.43¥ 4,243.70¥ 4,681.82¥ 24.00¥ 37.00¥ 46.00¥ 33.00¥ 52.00¥ 53.00¥ 53.00¥ 90.00¥ 90.00¥ 94.00¥ 102.00

指標
売上高事業利益率（％）

—

—

—

—

—

—

4.0

3.1

3.6

4.6

3.9

営業利益率（％）

3.0

3.2

4.0

4.0

4.5

3.9

—

—

—

—

—

親会社所有者帰属持分当期利益率【株主資本利益率】
（ROE）
（％）

5.6

8.0

9.2

6.1

9.2

8.8

9.4

4.8

4.8

7.8

10.5

投下資本利益率（ROIC）
（％）

4.3

4.9

6.4

6.5

7.0

6.2

6.6

4.9

5.3

5.9

5.0

親会社所有者帰属持分比率【株主資本比率】
（％）

48.1

51.2

53.5

52.2

56.1

58.4

56.9

54.1

52.6

52.5

52.7

有利子負債・親会社所有者帰属持分比率【株主資本比率】
（倍）

0.51

0.45

0.39

0.43

0.34

0.25

0.27

0.37

0.44

0.45

0.44

インタレスト・カバレッジ・レシオ
（倍）

22.8

21.3

24.2

35.1

57.4

44.7

43.1

24.2

40.6

61.6

27.9

連結配当性向（％）

30.2

30.3

30.2

30.9

30.3

30.4

30.1

49.1

48.2

29.6

21.7

注記
1. 当社は、2019 年 3 月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より、国際会計基準（IFRS）
を任意適用しています。
米国会計基準（USGAAP）と国際会計基準（IFRS）の表示が異なる場合【 】
内に米国会計基準の項目を記載しています。

6. USGAAP における有利子負債は、連結貸借対照表上の「短期借入金」「一年以内に期限の到来する長期債務」
および「長期債務」（ゼロ・クーポン社債を含む）です。

2. 記載金額は、百万円未満を四捨五入して表示しています。

8. 減価償却費は、有形固定資産および無形資産の償却額です。2020 年 3 月期以降は、有形固定資産、使用権資産および無形資産の償却額です。

3. 当社は、2018 年 4 月1日付で普通株式 2 株につき1 株の割合で株式併合を実施しています。2013 年 3 月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して一株当たり親会社所有者帰属持分、基本的一株当たり当期利益および希薄化後一株当たり当期利益を算出しています。
なお、一株当たり配当額は、当該株式併合前の実際の配当額を記載しています。
4. 営業利益は、売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除して算出しています。
5. 当社グループは、事業活動を通じて獲得する利益をより明確に示すことを目的として、従来の営業利益に替えて、2020 年 3 月期から事業利益（売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除し、当社グループが定める為替差損益、IFRS への調整および非経常項目を調整して算出）を開示することとしました。
なお、2018 年 3 月期、2019 年 3 月期は遡及修正しています。

89

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7. 設備投資額は、有形固定資産および無形資産の増加額です。2020 年 3 月期以降は、有形固定資産、使用権資産および無形資産の増加額です。
9. ROE（％）＝親会社の所有者に帰属する当期利益／期中平均親会社所有者帰属持分 100
フリー・キャッシュ・フロー（百万円）＝営業活動によるキャッシュ・フロー + 投資活動によるキャッシュ・フロー
親会社所有者帰属持分比率（％）＝親会社の所有者に帰属する持分／資産合計 100
有利子負債・親会社所有者帰属持分比率（倍）＝有利子負債／親会社の所有者に帰属する持分
インタレスト・カバレッジ・レシオ（倍）＝営業活動によるキャッシュ・フロー／利息支払額
10. 当社は 2022 年 3 月期において、当社の連結子会社であったマリンフーズ株式会社の全株式および関連する資産も譲渡し、同社およびその子会社等の事業を非継続事業に分類しました。
これに伴い、2022 年 3月期、2021 年 3月期の売上高および税引前当期利益の金額については、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しています。売上高事業利益については、非継続事業調整後の事業利益（2022 年 3 月期 45,821 百万円、2021 年 3 月期 50,532 百万円）
を用いて算出しています。

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90

Chapter 6 ｜ 会社データ

1

企業情報／株式情報

株式の概況
発行可能株式総数

285,000,000株

設立

1949年5月30日

発行済株式総数

102,958,904株

資本金362億94百万円

代表取締役社長

畑 佳秀

従業員数

連結 27,649名

株主数

食肉加工品（ハム・ソーセージなど）
および調理食品の製造・販売●

食肉の生産・処理・販売●

乳製品および水産物の製造・販売〒530-0001

電話番号

06-7525-3026

大阪市北区梅田2-4-9 ブリーゼタワー

日本ホワイトファーム（株）インターファーム
（株）● 日本ホワイトファーム新潟（株）● ワイアラビーフ（オーストラリア）
●

●

●

●

日本フードパッカー（株）
日本フードパッカー鹿児島（株）● 日本フードパッカー四国（株）● 日本フードパッカー津軽
（株）
●（株）
ウスネ
● 宮崎ビーフセンター（株）● 日本ピュアフード
（株）● オーキービーフエキスポート（オーストラリア）● ウィンガムビーフエキスポート（オーストラリア）● T.B.S（オーストラリア）● エゲタブ（トルコ）● ブリーダーズ＆パッカーズウルグアイ（ウルグアイ）●●

東日本フード（株）
関東日本フード（株）● 中日本フード（株）● 西日本フード（株）● NHジャパンフード（株）● 南日本フレッシュフード（株）● NHフーズ
・オーストラリア（オーストラリア）● ビーフプロデューサーズオーストラリア（オーストラリア）● デイリーフーズ（アメリカ）● 日邦食品（上海）有限公司（中国）●●

日本ハムファクトリー（株）
日本ハム北海道ファクトリー（株）● 東北日本ハム（株）● 協同食品（株）● 南日本ハム（株）●（株）
鎌倉ハム富岡商会● NHフーズ・ベトナム（ベトナム）● レドンド（アメリカ）●●

日本ハム食品（株）
日本ハム惣菜（株）● プレミアムキッチン（株）● 山東日龍食品有限公司（中国）● タイ日本フーズ（タイ）●

加工食品の製造

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2,419 千株（435 名）

ハム・ソーセージ、
加工食品の販売
水産品・
水産加工品の製造・販売
発酵乳・
乳酸菌飲料・
乳製品（チーズ）の製造・販売
エキス調味料の製造・販売
フリーズドライ・
冷凍食品の
製造・販売
スポーツ

●
●

●

●
●

物流および商社

日本ハムマーケティング（株）日本ハムカスタマー・コミュニケーション（株）

個人・その他

15,288 千株（37,830 名）

外国法人等

持株数 持株比率（千株） （％）

20,813 千株（351 名）

金融機関

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

21,44520.84

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

8,510

8.27

株式会社百十四銀行

3,768

3.66

明治安田生命保険相互会社

3,677

3.57

46 千株（2,317 名）

100 株以上

農林中央金庫

2,963

2.88

日本生命保険相互会社

2,785

2.71

株式会社三菱UFJ銀行

2,747

2.67

株式会社三井住友銀行

2,325

2.26

株式会社日本カストディ銀行(証券投資信託口)

1,631

1.58

共栄火災海上保険株式会社

1,613

1.57

(株)宝幸

（注）持株比率は、
自己株式数を控除して算出しています。

日本ルナ(株)(株)宝幸（ロルフ事業部）

株価・出来高の推移

60,727 千株（78 名）

100 株未満8,749 千株（33,241 名）

1 千株以上5,097 千株（2,892 名）

所有株数の状況

1 万株以上6,464 千株（194 名）

10 万株以上

12,336 千株（53 名）

50 万株以上

72,266 千株（31 名）

株価（円）

6,000
●
●

●
●

●
●

IT関連・
サービス・その他

NHフーズ・マレーシア（マレーシア）NHフーズ・インドネシア（インドネシア）

29 千株（1 名）

所有者別の状況日本ピュアフード(株)醇香食品股扮有限公司
（台湾）

5,000

日本ハム冷凍食品(株)
(株)宝幸

4,000

(株)北海道日本ハムファイターズ
(株)ファイターズ スポーツ＆エンターテイメント

出来高（株）

12,000,000

3,000

10,000,000

日本ハムシステムソリューションズ(株)● 日本ハムビジネスアソシエ(株)● 日本ハムキャリアコンサルティング(株)● 日本ハムエンジニアリング(株)●日本チルド物流(株)● 日本物流センター(株)● 日本デイリーネット(株)● 日本ルートサービス(株)● ジャパンフード(株)● NHフーズ・チリ（チリ）● NHフーズ
・メキシカーナ（メキシコ）● NHフーズ
・シンガポール（シンガポール）● NHフーズ・タイ（タイ）● タイ日本コールドストレージ（タイ）● NHフーズ
・台湾（台湾）● NHフーズ
・U.K.（イギリス）

8,000,000

6,000,000●

4,000,000

2,000,000

2021/3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2022/12

30

参画しているおもなイニシアティブ・団体

TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）
金融安定理事会（FSB）が設置した気候変動関連財務情報の開示を企業に促すことを目的としたタスクフォース

RSPO（Roundtable on Sustainable Palm Oil）

持続可能なパーム油が標準となるよう、その生産、流通などの促進や認証スキームの構築・運用を行う国際的非営利組織

91

3,680 千株（33 名）

その他の法人

38,728名

株主名

おもなグループ会社●

金融商品取引業者

大株主（10位以上）

●

本社住所

ハム・ソーセージの製造・販売Chapter 6

自己株式

単体 2,239名 （注）平均臨時雇用者数含む

食肉の販売

5

株式分布状況

日本ハム株式会社／NH Foods Ltd.

食肉の処理・
加工

4（2022 年 4 月 1 日現在）

商号

生産飼育

3

会社データ

会社概要

事業概要

2

ASSC（The Global Alliance for Sustainable Supply Chain）

国際的な連携のもと、日本での持続可能なサプライチェーンの推進に取り組む NGO

CGF（The Consumer Goods Forum）

食品・消費財大手や小売り大手が加盟する国際的な業界団体。
現在 100カ国以上から約 400 社が加盟（2021 年 7 月現在）

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