財団法人創立三十周年記念誌

建設業と建設技術者の未来像⑥「建設業・建設技術者」編

一般財団法人 建設業技術者センター

発刊にあたって当財団は、創立三十周年の節目の年を迎えることができました。これも関係各位のご支援並びにご協力の賜物と心から感謝申し上げます。
この間、監理技術者資格者証の交付、公共調達担当部局に対する技術者資格情報、関連情報等の整理・提供等の業務を行ってきていますが、平成二十七年度からは、調査研究事業として、「建設業と建設技術者の未来像研究会」を開催し、建設業界の持続的発展につながる事項について、幅広い視点からの検討、提言を行っています。
今般、この研究会で議論を行ってきた内容について、これからの建設業の未来を担う方々に広くご紹介したいと考え、財団創立三十周年記念誌としてまとめることと致しました。
当財団としては、今後とも、建設業の健全な発展と建設技術者の活躍のため、一層の努力を重ねてまいる所存でございますので、なお一層のご指導、ご支援をお願い申し上げます。

平成三十一年三月
一般財団法人 建設業技術者センター
理事長
青山 俊樹

目

次

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１．はじめに

６．２１世紀のわが国の状況とインフラ整備（第２８回） -----------------

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あとがき

新技術開発の活性化（第２５回）～建設マネジメントの視点から～（第２７回）

５．建設業と建設技術者の未来像について

４．世界に羽ばたく土木技術者の育成（第２６回）

３．土木をおもしろく

その社会的役割を果たしていくために（第１９回）

２．地域建設業が将来に亘って---------------------------------------------------------

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邦弘
様

様
株式会社砂子組

株式会社砂子組

企画営業部長兼ＩＣＴ施工推進室長

代表取締役社長「建設業・建設技術者」に関してご出席いただいたゲストスピーカーの皆様
砂子
紀至（第１９回）

真坂裕輔
様様

カナツ技建工業株式会社

カナツ技建工業株式会社

株式会社新井組

特別顧問

専務取締役

（第１９回）（第１９回）（第１９回）
新井式彦様（第１９回）

金津広幸

大林道路株式会社代表取締役社長

高橋様（第２６回）

勝司

東京大学大学院工学系研究科

代表取締役社長

福本様（第２７回）

一雅

教授

小澤※ご所属・お役職等は開催当時のものです。

※掲載している資料は、ご講演当時の資料より抜粋したものです。

１．はじめに一般財団法人建設業技術者センターでは、現在の社会資本、建設業、建設技術者を取り巻く状況を踏まえて、今後も建設業がやりがいのある魅力的な産業として持続発展し、もって必要な国づくり・国土管理が着実に進むよう、新しい仕事の仕方、すなわ

ちインフラ整備・管理の新たな方法論を提言することを目的に、「建設業と建設技術者の未来像研究会」を平成２７年６月に設置しました。

本研究会では、産学官の世界で経験を積んできた委員によるブレーンストーミングを中心に、その時々のテーマに応じて専門的知識・経験を有するゲストスピーカーの参加も得ながら、討議を進めてきています。

本冊子は、本研究会で議論されたテーマのうち、「建設業・建設技術者」に関して議論された研究会の議事録を編集したものです。

1１．はじめに

各回においては、ゲストスピーカーからのプレゼンテーションが行われた後、各委員とゲストスピーカーを交えた有益で活発な意見交換が行われました。

ここに改めてご出席いただいた皆様に深く感謝するとともに、ここに記載された内会長

容について、これからの日本を担う若い人に、是非知っていただきたいと考えております。

「建設業と建設技術者の未来像研究会」委員
名誉教授
株式会社 大林組

岡山大学

金井 誠

一般社団法人 日本建設機械施工協会（座長）阪田 憲次

田﨑 忠行

一般社団法人 四国クリエイト協会

顧問

福田 昌史

一般財団法人 建設業技術者センター

理事長

顧問
青山 俊樹

（順不同、敬称略、平成３１年３月現在）

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その社会的役割を果たしていくために

２．地域建設業が将来に亘ってゲストスピーカー
砂子 邦弘 様 株式会社砂子組 代表取締役社長

真坂 紀至 様 株式会社砂子組 企画営業部長兼ＩＣＴ施工推進室長
新井 裕輔 様 株式会社新井組 代表取締役社長

金津 式彦 様 カナツ技建工業株式会社 専務取締役（経営統括室長兼務）※ご所属・お役職等は開催当時

高橋 広幸 様 カナツ技建工業株式会社 特別顧問
（第１９回）平成２９年９月１１日（月）【阪田】この研究会は、１年ぐらい前から、地方ということに焦点を当てて議論してまいりました。その流れの中で、地方の建設業はどうだろうということで、地方の建設業というものはなかなか厳しいところもありますので、どういうふうに考えておら3

２．第１９回

れるかということを伺って、意見交換をしたいと思います。よろしくお願いしたいと思います。

それでは、早速でございますが、砂子組の真坂さん、お願いいたします。

【真坂】砂子組の真坂です。よろしくお願いします。当社は北海道の奈井江町というところに本社があります。あと札幌と、それから三笠というところで石炭を掘っておりまして石炭の事務所、この３拠点を道内に持っております。道央圏と言われている

中心部で仕事をしているという形です。事業としては、土木・建築・石炭、若干年によって前後はありますが、大体同じような比率でやっております。

札幌市は人口約２００万人の都市なのですが、そこから７０キロほど離れたところにある奈井江町は、人口が５，５６７人、これは先月末（平成２９年８月）現在の人口です。高齢化率は４割ぐらいになっていると思いますが、人口問題研究所で出してい4

る資料によると２０４０年の日本の平均は４割のところ、奈井江町は約５４％。非常に過疎化も進んでいるし、高齢化も進んでいる地域になっております。

そんな奈井江町ですが、働いている人は大体３，０００人ぐらいいて、当社の本社の周りも畑しかないのですが、意外に一次産業の農業に従事している方は８４人しかいなくて、建設業が４７３人で非常に多い。また、奈井江町に幾つか大きい工場がありまして、その関係で１，５００人ぐらいの方が製造業で働いているという状況になっております。

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２．第１９回

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Critical Chain

当社は平成６年に今の社長に代わってからＩＴ化等の動きを始めていき、大きく動き出したのは平成１１年頃からになります。平成１６年にはＣＣＰＭ（）という工程管理の手法を活用して施工管理をするようになった
Project Managementのですが、国交省から平成２０年に情報化施工推進戦略が出されまして、平成２１年から情報化施工にチャレンジしております。平成２５年からは毎年、土木学会の全国大会で論文を発表する機会をいただいたりして、昨年（平成２８年）全国第１号に認定していただいたｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの工事を実施しました。

社長の「色々な所に行って色々勉強してこい」という基本的な考えの基、平成１３年頃から全国各地に行かせてもらっています。国内だけではなくて海外にも行かせていただきまして、とりあえず見たものはやってみろ、どんどん旅をして勉強してこい、

現地の風土を感じて飲めということが社風だと思っております。会社の中には、人を育てて残すことが最大の地域貢献だという認識が幹部全員に共通しています。自分た

ちもそう育てられたので、同じように、現場の人間がチャレンジできる場面をつくり

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２．第１９回ながら、大切な社風を受け継ぎながらやっていこうと。

今、色々なツールに行きがちですが、建設業はチームによるものづくりであるので、やはり一人一人の成長がなかったら良いものづくりにつながっていかないので、やはりきちんとした人を創りましょうということを念頭に置いております。皆ツールに目が行きがちになってしまっていて、これを動かすことが目的になっている人が多いと思います。ツールはあくまで手段なので、何のためにやるのかということを会社の中でも議論しながら、目的を見失わないようにチャレンジしております。

例えば、図面がＣＡＤ化になった、電子納品がスタートしますというと必ずツールができあがって、ツールを入れればそれに対応できるということで導入するんです。

そうなると結局、技術屋さんの負担しか増えていなくて、生産性自体は一部分だけ上がり、全体を動かすためには非常に負担が増えているという実情だったと思います。

どの会社さんでも共通すると思いますが、「良いものをつくって利益を上げましょ8

う」という社内目標を立てたとしたら、やはり土木部長など管理する立場の人は「原価や工程管理などもっと細かく予算も出せ」となり、書類が増えて、現場の技術屋さんは現場に出る時間がなくて、内業中心の現場活動になっているということがあるかと思います。そうすると、書類に囲まれて仕事が楽しくない状況になってしまって、ストレスがたまって、視野が狭くなり、問題にタイムリーに対応できなくなるという状況が発生してくる。そうすると「もっと細かく報告しろ」という形になって、悪いサ
イクルができてくる。

もう一つ、良い仕事をするためには気持ち的な余裕が必要であるにもかかわらず、

一人当たりの受注額を伸ばすために、管理を強化し、仕事の余裕を奪ってしまい、窮屈な職場環境になっていって、問題点にタイムリーに対応できなくなる。最終的には「利益を上げよう」という目標のはずなのに、うまくいかないといったことが繰り返されてきたのかなと思います。

ツールなどが先行し過ぎていて部分最適の固まりだったものを、全体を見ながら現9

２．第１９回

場運営をしっかりやるという流れをつくっていくことに取り組んでいます。非常に便利なものがあったとしても、使うかどうか判断するのは人なので、人をどういうふうに育てていくのかというのが一番の肝になってくる。人は感情の生き物ですから、感情がきちんと反応すると、やはり興味がわいてくるんですね。そうすると直感が働いてきて「こんなことをやればうまくいくかな」と思い、チャレンジしたくなってくる。

チャレンジしてうまくいかなければ、そこで考えて、やらされ感ではなくて本当にやりたいと思っていることに関しては、必ずまたチャレンジしようという気持ちになってくる。ツール先行型ではない形をどうつくるかというのが非常に難しいです。

考えて行動するのは、「問題はどこにあるか」という観点から考えて、それを現場というフィールドを使って、社内や現場を通じてつくっていくのが非常に重要で、一人だけでやったらだめなんですよね。社内の人も社外の人も巻き込みながら、色々な形で仲間と一緒にチャレンジするという場面を、周りの人間がどうつくってあげるのかというのを考える必要がある。

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チャレンジしていけば企業価値を高めていくので、奈井江町の会社でもこんなことができるぞと思っていけるのかなと。まずその第一歩としては、現場を通じたときに「アツい夢を造ろう」ということを、必ず現場が始まる前にやるようにしています。

厳しい挑戦をするときは一人ではできないので、みんなで同じ目的と価値観をすり合

わせしながら、現場運営に入っていくという場面をつくる。道路工事を受注したら道路を造るのが目的ではないですし、堤防工事を受注したら堤防を造るのが目的ではな

くて、何のためにやるのかというのをみんなで考えていく場面をつくるようにしています。ＣＣＰＭという手法を活用しているのですが、そうすると、とにかく攻めた工程ができ、色々な問題点を先に洗い出すようになってきます。このような現場では、さほど細かく管理しなくてもうまくいくんですね。

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２．第１９回

12このようにツールを活用して、個人のマインドを変えて、チームのマインドに火がつき、現場全体が変わってきます。変わった現場がたくさん出てくると人が育っていきますし、人が育つと企業が強くなって、企業が強くなると地域が強くなるような形に持っていけるのではないかと考えております。

例えば、単にＩＣＴを活用しても、３Ｄが活用できるかといったらできないんですね。色々な無駄をなくして、新しい取り組みができる時間をつくりながらやると、現場はシミュレーションをすることができるので、綿密な施工計画ができ、情報化施工もできるようになる。そうすると、手戻りのない施工体制ができ、効率化につながったり、安全性が向上したり、若い人が働きやすくなったりなる。こういう連鎖がしてきて初めて、作業効率の向上となってくるので、「３Ｄをやったら」、「ＩＣＴをやったら」作業効率が上がるというのはうそなんですね。

もう一方では、新しいやり方というのは、働く場の変化をつくり出す。うちでもそうですが、女性の技術職員、若い職員にチャレンジしてもらったりしています。この13

２．第１９回

ようなものが連鎖してくると、初めて技術屋さんが成長してきて、自分の成長が実感できると、やる気につながってくるので、作業効率が向上して、余裕が生まれて、新し

単純に週休２日だけをやるというのでは、この業界にとっては余りよくないのいアイデアが出てくる。色々な要素が生まれて、初めて週休２日などにつながってくる。

ではないかと思っていますし、こんなところが連鎖してくると、業界全体が変わって、

世の中の見方が変わって、働く人も増えるようになるのかなと思います。

建設業に色々な変化があって、手書き図面は二次元ＣＡＤに、手書きの書類は電子

書類に、見積も手積算していたのが積算ソフトになったり、写真アルバムも今は写真

ソフトになっていますし、納品も電子納品のスタイルに変わってきている。写真ソフ

トまではスムーズに移行できたのではないかと思いますが、電子納品がなかなかうま

くいかなくて、二次元ＣＡＤから３Ｄデータに変わるＣＩＭは、これはどう変化するか正直まだわからない。変わってはきているのですが、自分たちの働き方のプロセス自体が大きく変わることが今までそんなになかったので、それをどうつくっていくの

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かということがこれからの課題だと思います。

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２．第１９回

16生産性を意識するのであれば、まずツールは万能な仕組みではないという前提条件を持つ必要があって、ちゃんと現場を知っている人が本気で活用して、周りの人がつくった仕組みをまねるのではなくて、自分たちなりのアイデアとか工夫を入れ込みながら進めていかないと、生産性の向上につながらないのではないかと思いますし、生産性を向上するのであれば、企業の収益、利益の向上にもつなげていかないとならな
いのではないかと思います。

特に北海道は人口減少がどんどん進んでいますし、高齢化率が本当に高いんですね。

人口自体はそんなに大きく変わらなかったとしても、働く層がいなくなってしまえば地域が成り立たなくなるので、中身を充実させて、どう対応していくかを特に意識する必要があって、これは今だから挑戦する必要があると思います。

北海道も去年（平成２８年）大きな災害があって、札幌と帯広を結ぶ日勝峠が被災し、今もまだ通行止めになっていますが、非常に大きな打撃を受けた。空知建設業協会があるエリアである南富良野町も浸水被害を受け、４日間昼夜連続で復旧活動にあ17

２．第１９回たりました。やはり地域建設業が残っていなかったら、地域を災害から守ることもできなくなってくる。特に空知は豪雪地帯で、夜中にたくさん雪が降っても、次の日の朝は当たり前のように出勤できるような道ができているんですね。夜中に除雪してみんなの当たり前を支えているのが我々建設業で、そのためには、収益を出して機械を買わなければならないし、人も抱えなければならないので、残ってやり続けるということが非常に重要なのだと思います。建設業の一番良いところは、やはり機動力と対応力であって、地域のスーパーマン的な存在になっているのではないかと思います。

今、発注者側も大きく変わろうとしている中で、なかなか地域建設業の人たちは変

わりにくい環境にいるんですね。投資を行い「変化に対応していこう」と考える人と、「いや、今までどおりでいいよ」と思う人と、両方いるんですね。どちらも「ちゃんと残り続けていこう」という目的を持っているにもかかわらず、この対立をどう解消していくかということを考える必要がある。ここが非常に難しいところだと思いますが、「新しいやり方と従来のやり方というのをミックスしながら、投資を抑えつつも、新18

しい変化を生めるところはどこなのかというのをちゃんと探そう」といった議論をしながら進めていく必要がある。

ＩＣＴなどだけで効率化をするのではなくて、例えば発注者でも、同じ書類にもかかわらず書式が違うといった無駄を一つ一つ省きながら、色々なことにチャレンジしていく必要があるのではないかと思っています。

もう一つは、建設産業の分業制のやり方も、市場や流れが変化したのであれば変えてもいいのではないかと個人的には思っているところです。発注者と、設計するコンサルタントの考え方、施工者と維持業者など、川上から川下のチェーンの部分を見てみると、調査などが一番効果を発揮するのであれば、川上側にも施工者のノウハウをきちんと注入して設計をしてもらうといったことにどんどんチャレンジしてもいいのではないか。ただ、今の入札制度はなかなかそれができないので、今後はきちんと設計施工の一体発注などの手法を取り入れていく。地域で維持、メンテナンスに日々奮闘して歩いている人たちの土壌や地盤の情報を取り入れれば、計画段階から流れが変19

２．第１９回

わってくる。最初の段階で施工者のノウハウをうまく注入できれば、手戻りなどの無駄も省けて非常におもしろいのではないかと思っています。

誰のために挑戦するのかというと、中小だからと何か遠慮する気持ちがあるのですが、そうではなくて地域のために残り続ける、地域とともに生きる自分たちだからこ

そ、挑戦しながらやっていく必要があって、ツールに踊らされずに、本質を見極めな

がら、どんどん地域の中で挑戦していくことが非常に重要であると思っていますし、
砂子組はまだまだ挑戦し続けていきたいと考えております。

【阪田】どうもありがとうございました。それでは、引き続きまして、新井組の新井さん、よろしくお願いいたします。

【新井】岐阜県高山市から参りました株式会社新井組代表取締役の新井と申します。

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まず、岐阜県高山市の紹介をさせていただきます。ほぼ日本列島の中間に位置する

岐阜県の北部に高山市があります。東西に８１キロ、南北に５５キロ、この面積は東京２３区に匹敵する、日本一広い市となっております。高山市は、９１．７％が山林、農地・原野が３．１％、道路・河川が２．８％、その他、こちらは宅地を含みますが２．

５％。山や川、峡谷など、大きな変化に富んだ地形という特色を持ち合わせております。平成１７年に、高山市も大きな合併がありました。人口９万６，０００人から始まった高山市ではありますが、現在やはり過疎化、人口減少が進んでおりまして、今９万人を切ってしまっております。そういった状況の中で、地場産業と言っていいぐら

い建設業にかかわる人が多く、地場を支える人たちであります。新井組の取り組みとしまして３点に絞ってご説明させていただきます。まずはｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの概要と実践、取り入れた経緯についてお話をさせていただきます。

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２．第１９回

22国土交通省は、ＩＣＴ技術の全面的な活用、規格の標準化、施工時期の平準化という３本柱でｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎを展開しています。

ＩＣＴ技術の全面的な活用では、工事の測量、設計・施工計画、施工、検査、それぞれの過程において、例えば、ドローン等による三次元測量や、三次元測量データによる設計・施工計画、ＩＣＴ建設機械による施工、ドローン等を用いた検査の省力化が行われますが、当社は全て独自に展開し、導入してまいりました。建設機械においては特殊な部分があるものですから、若干メーカーを巻き込んだ形にはなりますが、検査まで一貫して、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎにのっとった流れで、管理を終えた
ところであります。

具体的な話をしますと、ドローンによる撮影は、マニュアルや規格に沿った形で、自動航行システムを使用してドローンを飛ばしながら、決められた頻度で写真撮影を行います。その写真のデータをもとに三次元点群処理を行います。これに実際の計画

データをかぶせますと、瞬時に盛り土量の計算が可能になるという仕組みが三次元の23

２．第１９回

データ処理です。続いて、そのデータをＭＣ（マシンコントロール）のバックホウにアップロードすることにより、半自動で掘削作業、法面整形作業ができるという仕組みになっております。

平成２０年１１月に中部地方整備局が独自に建設ＩＣＴ導入研究会を立ち上げて、建設現場での施工の効率化、合理化のために建設ＩＣＴに取り組み始めました。その試行工事を当社が受注し、当時はまだＭＣという技術がなく、ＭＧ（マシンガイダン

ス）を取り入れたバックホウを導入して実際に運用しました。若干その後に時間が空くのですが、当社は平成２５年頃まではヘリコプターによる空撮を外部に依頼しておりましたが、安価なドローンが発売され出したので自社にて購入し、実際に鳥瞰写真
や全景写真の撮影を始めました。

平成２６年３月、高山国道事務所が発注した工事において、高性能ドローンを購入

し、ＭＧを用いたバックホウを導入し、施工しました。その後平成２８年、これも高山

国道発注工事からＩＣＴ活用工事として発注され、施工者希望型として当社が受注し、24

高性能ドローン、３Ｄ点群システムを導入し、自社にて全て運用を開始しました。この頃は、国土地理院が発行するＵＡＶの公共測量マニュアルしかなかったのですが、発注者と色々模索をしながら、ＵＡＶの測量や、ＭＣを試行錯誤しながら展開しております。

ＩＣＴ土工により生産性が実際に向上したのかも検証しております。ＭＣを使用しない従来の技術と、ＭＣを使った場合の測量はどのように変わったか比較すると、まず従来の測量作業ですと、掘削しながら途中途中で丁張をかけなければいけない、確認の測量をしなければいけないといったことを積み上げて３６日間かかっていたもの

が、７日間で完結することができた。それに対して採算性は、ドローン点群処理など

イニシャルコストがかかるわけですが、大体５年程度で初期投資を回収できるだろうということになっております。準備工、施工、帳票出力とありますが、準備工では、従来工法よりＩＣＴ技術では２割強多く費用がかかるところですが、やはり施工においては丁張等々測量の部分で省力化できるということで、８割程度の試算で運用可能と25

２．第１９回いうことです。高山市内の高校生に、インターンシップでこういった最新の技術を体験してもらう取り組みも行っています。

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27

２．第１９回

建設ＩＣＴのメリットはどこにあるかというところですが、やはり補助作業員の配置が不要であること。重機オペレータが現場技術者と図面を共有しながら作業できるようになりレベルが上がったということ。設計図を三次元化することによって、設計照査がダイレクトに目で確認できるようになったということです。また、ＭＣにより経験の浅い若年オペレータでも、法面整形が正確、きれいな仕上がりで、効率よく施工ができたという実績が出ております。補助労務を必要とするプロセスがなくなるので、重機との接触による重大災害が回避できるという部分もメリットの一つではないかと感じております。

デメリットですが、やはりイニシャルコスト、機器価格が高価であること。そして、ＭＣに取りつける機器が専門の技術を必要とするということです。それに現在、発注

図が３Ｄ化されておりません。３Ｄ化するのに相当な手間がかかるという現状があります。ＭＣで若手のオペレータを補助するということは生産性にもつながると思いま

すが、災害発生時にＭＣの活用は不可能ですので、我々地域業者としては、ＭＣを必28

要としないオペレータの育成も継続して行っていかなければならないといった課題も抱えております。

続いて、高山市内で起きた豪雨災害について具体的に対応した内容をご説明させていただきます。平成２６年８月１７日、１時間に５７ミリ、総雨量で３８４ミリ、高山市の観測史上最大の猛烈な雨による豪雨災害がありました。高山市内の河川が氾濫し、住宅街では床上、床下浸水被害が起きております。最も被害が大きかったのが、せせらぎ街道と呼ばれる国道２５７号線で、土砂流出による通行止めが４４カ所、路側決壊による片側交互通行が１１カ所、そして、橋梁の流失が２橋ありました。この２橋のうちの一つが、高山市が管理する宮前橋で、３戸４人の集落が孤立してしまいました。そういった災害が起きております。

孤立集落をつくった宮前橋について、当社が災害対応を行ったので具体的な話をさせていただきます。災害があった２日後の８月１９日、高山市長より中部地整に、仮設橋架設にかかわるＴＥＣ‐ＦＯＲＣＥの支援要請があり、ＴＥＣ‐ＦＯＲＣＥが橋

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２．第１９回

梁調査を開始しました。８月２１日に、ＴＥＣ‐ＦＯＲＣＥ隊より高山市長への調査結果が報告されるとともに、高山市長から災害協力に基づき、協会へ災害支援要請があり、新井組が派遣され、宮前橋の仮設橋架設緊急工事に着手しました。工事は８月２２日に始まり、仮設橋の取付盛土の施工に着手しました。２３日、２４日、２５日と盛土を進めながら、８月２６日、仮設橋の桁を架設するとともに、取付道路の舗装を行いました。翌日８月２７日、宮前橋の仮設橋の完成を迎えることができ、午前９時には供用開始をしました。流失した宮前橋の５０メートル下流に仮設橋を設置しましたが、この架設工事は５日間で完了することができました。

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31

２．第１９回

孤立集落の早期解消の要因は、国、県、高山市の行政間の連携がスムーズになされたということ。工事にかかわる許認可が迅速に行われたということ。そしてまた、高山国道事務所がストックしていた仮設橋の桁があり、それを高山市に無償貸与していただいたということです。また初期の計画も、ドローンを活用して上空から写真撮影

し、どこに仮設橋をかけるか迅速に決定することができた事例でもあります。こういった連携を組むに当たって、やはり初動対応が早かった。協会から道路管理者である

高山土木事務所の災害対策本部へリエゾンを派遣して、リアルタイムの状況把握と、

迅速な復旧作業指示ができたということが、その要因に大きくつながったと思っております。

続いて、地域の維持修繕の取り組みについてご説明させていただきます。建設５０

年以上経過する社会資本の割合は、道路橋が平成４４年には６５％、トンネルが４５％。

こういったことを踏まえて、喫緊の課題として社会資本のメンテナンスが必要だということは言うまでもありませんが、それについて当社としても、岐阜県としても取り32

組んでいます。

まずはやはり技術者を育成しなければいけないのではないかというところから始まりました。岐阜大学が岐阜県と提携し、ＭＥ（社会基盤メンテナンスエキスパート）の養成講座が開始されております。インフラ施設に対して適切な診断と処置をするための技術者育成です。岐阜大学が、平成２０年度以降、文部科学省の推進費「地域再生人

材創出拠点の形成プログラム」という支援のもとに養成講座を開いております。当社も積極的に参加しながら、技術者育成ということを進めてまいりました。

このＭＥ養成講座の特徴としましては、インフラの維持管理技術とアセットマネジ

メントを学ぶ社会人専用の教育プログラムであるということ。養成講座においては、発注者である行政機関の職員、受注者である我々建設業界の技術者が同じ教室で学ぶということです。

ＭＥの認定者は、平成２９年９月１日現在３８３名です。最初の５年間は岐阜県内

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２．第１９回に限定されていたのですが、現在は県外にも枠を広げながら養成講座を展開しています。内訳は、建設業１３７名で４割弱、コンサルタント１０７名で３割弱、県職員が６

自治体等の土木職員と、我々建設関連業界技術者が技術という共通言語

３名で２割弱、残りが市や国交省の職員、その他の団体といった割合でＭＥの認定者がいます。

で対話ができる。同じ目線、同じ技術レベルで維持、メンテナンスを手がけることができるという流れになり、どんどんＭＥが活躍している場がつくられています。岐阜

県からは、ＭＥを活用した点検修繕業務委託工事が毎年発注されており、入札公告には「本工事はＭＥ認定者を活用して小規模橋梁の点検から補修、計画、補修工事の実施までを一連して行う」とあります。受注した施工会社が点検をして、その点検に基づいて健全性を評価し、その補修計画、設計をして、補修工事をするという一連の流れで工事が発注されております。こういった形で、ＭＥを活用しながら、施工会社でもトータル的にメンテナンスができるということも現在取り組んでいます。

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35

２．第１９回

最後になりますが、地域建設業の役割と将来の展望についてですが、やはり我々社

会資本整備の担い手としては、地域住民の安全・安心を創造し、それを提供するというやりがいを持ちながら、我々建設業しかできない誇り高き役割を再認識して、今後も地域の活性化も含めながら、社会貢献だということを自負して実行していきたい。

そしてまた、災害発生時の緊急対応に限らず、社会基盤のメンテナンス、維持修繕も我々の役割と使命だということも強く感じております。

しかしながら、将来建設業を担う担い手の確保がなかなかできない状況にあることから、高校生を対象とした現場見学会やインターンシップを通じて、現在の先端的な技術を取り入れた建設業を伝えながら、若手が将来土木業界をイメージできる環境を

我々が創造して提供していかなければ、若手技術者は確保できないのではないかということで、今活動しております。

ただ、現状としては、なかなか確保できないところが現状ですし、今抱えている技

術者のスキルアップはもとより、その技術者が離職しない職場環境をつくっていかな

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ければいけないという思いの中で会社運営をしております。

【阪田】どうもありがとうございました。それでは、続きまして、カナツ技建工業の金津さん、お願いいたします。

【金津】カナツ技建工業の金津と申します、よろしくお願いします。当社は、島根県松江市に本社を構えておりまして、島根県全域及び、一部県外を営業エリアとして、総合建設業、水処理事業を営んでおります。土木は港湾、河川、ダム、道路、トンネル、橋梁から造成まで、建築は公共施設から民間社屋、工場、ホテル、福祉施設、住宅関連事業まで、環境事業では、下水処理施設の建設から維持管理まで手がけております。

グループ会社もありまして、船舶工事や法面工事、仮設資材のリース会社や、建築

内装工事の会社などもあります。また、ベンリーという便利屋事業、敬愛苑という介護福祉事業、ボートピアの運営、高齢者向け配食事業など、さまざまなことを行って

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２．第１９回

おります。

地域建設業として当社の果たすべき役割と課題についてですが、果たすべき役割というのは、突き詰めると、社会資本の整備及び維持管理を担い、災害対応などの安心・

安全と環境を守り、地域の発展に貢献することと考えております。抱える課題としては、三つの大きな課題がありまして、人材の育成と確保、協力専門工事会社の技能者不足、新たな収益源の確立を挙げております。そのために、地域の人々の生活を支える技術サービス業への転換と持続的な成長・発展が必要と考えております。

次のような経営ビジョンと事業戦略を掲げております。当社の行動基準をもとに、社員満足の向上、顧客満足の向上、収益力の向上を目指すという経営ビジョンです。

社員満足向上の取り組みでは、人が育つ環境づくりを行い、働きやすく、働きがいのある会社を目指しており、それが人材の育成と確保につながると考えております。取り組みとしては、時短委員会、知恵の輪という社内提案制度、女性目線のパトロールということなども行っておりますし、階層別研修制度を充実させようということで、

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泊まり込みの幹部研修なども行っております。

顧客満足向上の取り組みですが、顧客対応の向上のために、スピード、ホスピタリ

ティ、ソリューションをキーワードに取り組んでおります。また、美しい現場づくりということにも取り組んでおり、安全面でも効果を発揮しております。

収益力向上については、当社の営業戦略を３Ｃと名づけております。既存事業の質的強化を充電（ＣＨＡＲＧＥ）。伸ばせるものを伸ばして、安定的な収益確保を補填す

る選択と集中（ＣＯＮＣＥＮＴＲＡＴＩＯＮ）。中長期的な新たな収益基盤の構築する挑戦（ＣＨＡＬＬＥＮＧＥ）として、持続的成長を図ろうと取り組んでおります。

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２．第１９回

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企業価値の向上のためのブランディングによる企業イメージの刷新ということに取り組んでおりまして、名刺からロゴ、ホームページ、広告など、相当に力を入れております。

また、協力専門工事会社の会である敬和会を通じて、信頼と連携の強化に取り組んでおります。ウィン・ウィン関係の構築を築くということで、今後は技能者不足へもともに取り組む必要性を感じております。

３Ｃに該当するのは、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎへの取り組み、水処理事業の新たな展開、リノべる事業となるのでそれぞれ紹介したいと思います。

まず、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎへの取り組みですが、前年度（平成２８年度）

弊社は中国地方で最初のｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ手法を現場で導入し、施工を行い、中国地方整備局管内でｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ大賞への推薦をいただけ
ました。

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２．第１９回

この工事では、三次元設計データを作成し、現況データと重ね合わせることで、設計形状の精度の確認、土量などを確認し、施工計画に利用します。この三次元設計データは、ＩＣＴ施工機械を制御するためのデータ、施工中の出来高を確認するた

めの測量用データとして利用します。当社では、これらは自社社員が行っております。

施工順序、取得情報、位置、高さなどを早い時点で確認できることで、品質管理、出来ばえがいい方向に大きく影響したと思っております。また、施工高、現時点での施工数量の把握も容易で、現場事務所とネットワークでつないで現場を見える化することに取り組んでおります。

当工事では、協力会社様の保有機械やリース建機にＩＣＴ機器を装着して行っていました。ＭＣ敷き均しブルドーザの利用により、従来の巻き出し厚管理丁張が不要となり、効率化が図れております。締め固め管理システム搭載振動ローラの利用により、ＲＩ（ラジオアイソトープ）や現場密度試験の点による品質管理から、層毎の締め固

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め回数による面的な品質確保となるため、施工層の確実な確認施工が必要となります。

ＭＧバックホウは、丁張不要で、効率的で、出来ばえに効果的なシステムですが、バケットの角度調整、力加減はオペレータの技量に頼ることになります。

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２．第１９回

44

45

２．第１９回

島根県の数々ある建設会社がｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの導入に躊躇される中、弊社は余り抵抗感を感じることなく導入することができました。ＴＳ出来高管理の義務化により、５年ほど前から三次元設計データ作成システムと電子野帳を導入したことがきっかけです。ＴＳ出来高管理では、基本設計データの断面が２０メートルピッチによる作成となりますので、現場全体を包括するデータとはなり得ませんでした。

そこで、設計断面に現場で必要になる変化断面を追加して現場全体を包括するデータを作成することにしました。結果として、このデータが、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎでいう三次元設計データとなりました。

この工事で、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの根幹にある三次元の測量から設計、施工、検査までの流れを経験し、省力化が図れたことは十分に確認できました。丁張レス、施工のスピードアップ、機械オペレータの技術にかかわらない出来形、出来ばえも想定の範囲内でした。三次元データがあることで現場運営の手法が確実に変わり、生産性向上に結びつきました。計画をしながら、施工しながら、常に改善を行うこと

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ができるようになりました。

ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎという新たな手法によって、建設現場に三次元設計

データの取り扱いという新たな業務が生まれておりまして、当社では三次元設計デー

タの作成に工務の女性が携わっており、女性が活躍できる場として期待しております。

次に、当社は水処理事業を手がけております。昭和４０年代ごろから、琵琶湖の水質問題が騒がれ始めた頃、県内に宍道湖、中海を抱えることから、水環境問題に着目したことがきっかけです。その後、県内に限らず、下水道、農業集落排水事業、漁業集落排水事業など、相当数手がけ、その維持管理を行っており、宍道湖流域下水道の二つの浄化センターの維持管理も受託しております。近年では浄水施設の維持管理も受託しております。これから建設する予定の宍道湖東部浄化センターでは、月島機械とＪＶを組んでＰＦＩによる消化ガス発電事業を行っております。

オイルバクターシステムという排水処理技術にも取り組んでおりまして、これは大47

２．第１９回

阪の中堅ゼネコンの森本組さんと提携しながら取り組んでおります。主として、油脂分の多い食品工場などに対する排水処理技術です。従来の活性汚泥法とは異なり、加圧浮上装置が要らない、臭気を抑制できる、排出汚泥を激減させることができるというメリットがあります。比較的余裕のある企業では、このシステムを導入されて、結果に大変満足しておられます。

次に、新たな収益源を求めて「リノべる」というベンチャー企業さんのエリアパー

トナーとなって、マンションリノベーション事業に乗り出しました。これは、県外貨を稼ぐということと、県外に根を張っていきたいということで、広島、福岡で事業を始めております。近年の空き家問題や人口減少などさまざまな要因から、中古物件の市場が拡大しつつあります。さらに、ライフスタイルの価値観が多様化しており、自分たちの住みたい家にするためのリノベーションというものに注目が集まっておりま

して、既存住宅流通・リフォーム市場の活性化を国としても推進する背景が追い風になっております。

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今後は、マンションリノベーションだけではなく、用途替えのコンバージョンや、

建築ストックビジネスでの展開を視野に入れております。「リノべる」という事業は、不動産の物件探しから、資金計画、設計、施工まで全てワンストップでお手伝いします。実際、当社が直接行うのは設計と施工になります。

最後になりますが、島根県では若い人が毎年３，０００人出ていて、戻ってくるのが１割に満たない。建設業を目指す人も減ってきております。現場を見渡しても、高齢化が本当に進んでいるなと感じております。高齢者雇用安定法の継続雇用の義務づ

けも若年者雇用の弊害になっている面もあるのではないかとも感じておりますが、ある意味、建設業が高齢者の方々が元気に働いている業界であることも感じております。

また近年、担い手三法の改正で、利益面が若干回復してきてはいるものの、県内でも小さな企業ほど利益が少なく、体力が落ちてきております。労働者や機械の確保が厳しくて、地域社会の維持を担う役割が果たせなくなりつつある地域が出てくるおそれがあります。

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２．第１９回

加えて、後継者不足などで廃業する会社が増えております。当社では、港湾工事が減り続ける中、しゅんせつ船を中古で買いかえることになりました。これは厳しい中でも果たすべき役割を果たそうとするものです。当社が港湾工事で大きくならせていただいたことを忘れてはならないと思い、買いかえるという決断をいたしております。

地域の建設業というのは、自助努力もする必要はありますし、業界を挙げての魅力発信であるとか、働き方改革などの生産性向上も当然必要ですが、やはり公共投資の安定的かつ持続的な確保や、公共工事の適切な発注が必要だと考えております。

【阪田】どうもありがとうございました。地方での取り組みということで、生産性向

上というキーワードがありますが、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ、あるいは、もう少し広い範囲で科学技術基本計画のＳｏｃｉｅｔｙ５．０というようなことで、ＩＣＴであるとか、ＡＩであるとかを活用して生産性を上げていこうということについて、50具体的なお話をいただきました。お話を聞いて、私の率直な感想ですが、これはそう

簡単なことではないんだな、色々問題もあるんだなということが具体的にわかりました。委員の皆さん方、何かご質問でもご意見でも、何でも結構です。よろしくお願いいたします。

【田﨑】真坂さんにお聞きしたいのですが、大変すばらしい取り組みで、ただシステ

ムを入れるだけではだめだ、やはり人間の魂を入れてやっていかなければいけないというお話しは全くおっしゃるとおりです。ここに発注者が出てこないのですが、関係機関との調整が今までものすごく大変だったと思います。砂子組さんだけで完結していれば最適になるのだけれども、そこに発注者や関係機関などとやりとりしないとい

けない、そこがものすごく大変だと思いますが、逆に言うと相手と調整するツールにはなるのかなと。外部に対してエビデンスとして改善を求めることができると思いますが、そのあたりはいかがですか。

【真坂】着手時の無駄を省くというところは、まさに発注者との連携が必要なことで、

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２．第１９回

それ以外に関しては会社で工夫してできるのですね。発注者と打合せをすることに関しては非常に有効でありますし、発注者も楽になるというケースもあると思います。

発注者は、少ない人数で、昔より多く現場を担当しているということがありまして、

余裕がないのが実情だと思います。その余裕をどうつくっていくのかということを真剣に議論する必要があると思います。

発注者の方とこれからやっていこうと思っているのは、リアルタイムの施工計画書です。今、受注したら２週間以内に施工計画書を提出しなければならないというルー

ルがありますが、約１年後に着手する工事もそのタイミングで出さなければならない。

その時にチェックしたとしても、設計変更、工種変更で使わなくなるようなものを、

リアルタイムに必要な部分を必要なだけという形に変えていければ、もっとやりやす
くなるのかと思います。

書類の重複の無駄についても、今まであまり議論には上がってきていなくて、検査業務の書類は減ってきましたが、法律や担保の問題で、提出しなくてもいいけれど確52

認はしなければならない書類が結構あるので、結局は出すか出さないかの違いであって、同じものをつくらなければならないという弊害があります。

もちろん監督職員がチェックしながらやっていると思うので、不必要だろうと思われるものをどうしていくかもっと議論したほうがいいのではないか。例えば、基本的に施工プロセスのチェックで段階確認がＯＫとなれば、そこから前のものは必要ない

はずなのですが、それを竣工検査の時に準備しないとならないということが結構あると思うのです。そういった無駄を省くことにより、お互いに余裕ができて、もっと色々な発想ができるのではないかと思っています。

【福田】これからの建設産業にとって非常に重要な指摘が多かったという印象を持ちました。２点聞きたいのですが、一つ目は、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ、生産性向

上、働き方改革という流れが来たのですが、その象徴が週休２日。恐らく、発注者も、皆さんの会社も、やる気があるからやるだろうけれども、実際に働いている作業員、技能労働者が週休２日に耐えられるような構造になっているのかどうか。フィーの話

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２．第１９回

もそうだし、集中して働いて現金収入を得て、次の現場へ移ったり、帰ったりという人たちに対して、週休２日をどう定着させていったらいいのか。これは建設産業全体が持っているものすごく大きな問題です。けれど、支えている集団がそれについてい

けるかということですよね。ついてこれなければ他の業界に行ってしまう。

また、求人が異常なことになってきていて、四国でいえば、高校・高専に対する求人者が多くなっています。１倍行くか行かないかで喜んでいたところが、ある工業高校の土木コースというのは十数倍の求人が来た。求人者は建設産業ではなく、他産業からきているわけですね。建設産業のほうは余り目立った求人が出てこなくて、給与や待遇が良い企業から求人が来ていると。これは何なのだということを考えなければい

けない。日本全体の労働人口が減ってきて、より良い条件のところ、自分の能力を評価している産業に集中していく。土木コースの人間はやはり数字に強いものですから、即戦力で使えるわけですよね。このままで行くと、建設業に入ってくる新規の卒業生

が地方では少なくなるのではという心配をしています。それに対して、皆さんがどう54

お考えになるか。

また、それぞれの会社は、地方の中枢の会社ですが、会社としてどこまで自分たちでやっているのか。例えば、機械やオペレータをどのように確保されているのか、あ

るいは自分でお持ちになっているのか。「いざというときはリースがありますから」ではだめなんです。そういう産業構造を持たないと「地域を守る」というせりふだけ
では地域は守れないわけです。

【砂子】人材の確保については、本社のある町は６，０００人に満たない非常に小さな町で、人材確保するにしても、奈井江町に寮があるよという話をすると人は集まらないので、２年程前から札幌にも寮を確保しています。

ＩＣＴの現場見学会に４０回で延べ８００人ぐらい見学者が来たのです。その中に大学生がおられまして、今まである大学から細々としか来てなかった採用の応募が、ＩＣＴの見学会をやったことによって２０人、３０人と来るようになりました。効果55

２．第１９回絶大だったと思います。

あと、オペレータさんや一般土工さんになると、弊社には石炭事業があってオペレータを５～６０人抱えていますが、入ってくる人は限りなく少なく、超高齢化で、残念ながら後継ぎがいません。一般土工については、昔は常駐している人を抱えていましたが、企業の体質改善も兼ねて色々変化をしてしまいましたので、今は土木も建築も含めて協力会社に依存しています。協力会社さんとお互いに末永く協力していこうと定期的に安全パトロールや品質パトロールを小まめに実施するようにしています。

実際に去年起きた南富良野地区の災害でいうと、ちょうど今時期の災害でしたから、どの会社さんも現場がピークで、ある会社だけ突出して入ることはできなかったものですから、４０社、そこに携わる下請さん各１社ずつくらいで集中的に入りました。

最終的には企業そのものが健全な経営を継続されていないと、大きな災害時は対応ができないのではないかという心配はついて回ると思います。

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【新井】我々中山間地域は、人口が少ない中で、やはり将来的に見据えても、若手技術者の人材確保が喫緊の課題です。大学は高山のほうにはないですが、高校や専門学校、高専の先生と話す中で、建設業としての求人はあり、建設業を希望する生徒はいるのですが、ほぼ１００％建築に向かってしまうので、土木業界を希望する若手、新卒がいないというのが現状です。

その中でもまれに、見学会やインターンシップで新しい技術を伝えると、こういう世界だと知らなかった、いわゆるスコップ、ショベルでやっているイメージがあるので、「今は全く違うよ」と伝えることで興味を持っていただいても、今度は保護者が反対する場合があるのですね。高校生の就職口というのは保護者が決める。そうすると、

土木という世界は勧めません。人材確保のためにやっていることは、やはり即戦力になる中途採用ですね。若干若手が型枠工などで入ってきてくれているので、何とか専門的な人も自社で全て補うことはできているのですが、すごく厳しい状況です。

また、岐阜県にはないのですが、行政が土木技術者に対して求人をかけてくるので

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２．第１９回

す。後継者、担い手育成と言いながらも、行政がそういうことをやっている地域がある。

週休２日制の問題は、実際の一般土工やオペレータさんは、日給月給という雇用体系です。休むとその分収入に反映されないということを考えると、給与を保障するよ

うに人材コストを上げていくということも考えなければいけない。公共労務単価が上がったといっても、果たして何年続くのか。そういったことを考えていくと、やはり中長期的に見た、安定した公共投資が見られなければ、我々としては人材投資、設備投資がなかなかできないという現状があります。

【高橋】やはり同じような状況ではあります。行政側が企業側にオファーを出しているというものですが、山陰周辺で行くと、コンサルさんのほうに引き抜きがあって、地方の自治体に行くのですね。地方自治体さんはほとんど土木職の職員がいませんか

ら、どうしても即戦力で引き抜きを行うと。一方のコンサルさんは支援業務の人間が欲しいわけで、建設会社から引き抜きを行っています。

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新規採用については、ここ２～３年は比較的大卒、高専卒で手を上げてくれる人が増えてきています。ある程度は確保できているのですが、何年もつかという状況になっています。今は転職が非常に簡単にできるような制度にもなっているので、それも少し邪魔をしているのかなという感じです。

週休２日については、やはり日給月給ですから、給与体系そのものをきちんと調べ

直して、単価にどこまで反映できるか議論をして、根本的に見直しをしないとなかな
か見えてきません。

災害時の対応は、多分今もうぎりぎりの状態だと思います。弊社も敬和会という協

力会社の会を運営させていただいて、いざというときには対応はぎりぎり可能かなと思っています。たまたま広島の災害を現地で対応させていただきましたが、あの状態を見て、現場に来ている皆さんの話を聞くと、何年後かに同じものが来たら対応できるかどうかは疑問符が付きます。

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２．第１９回【金井】新井さんにお聞きしたいのですが、８年程前に、日建連と国交省本省技術調査課で、総価契約単価合意契約方式を導入し、出来高部分払い方式を選択できるシス

テムを作ったんですが、残念ながら、あまり普及していないんですね。もともとは、受注者キャッシュフローを良くすることで資金調達コストの低減を図ったのですが、出

来高認定行為の名称を「検査」としたため誤解が生じ、最前線の受発注者に「また沢山の書類や写真を用意しなければならない」との悪印象を与えてしまいました。ＧＰＳなど最新ＩＣＴ技術を使い、精度＋－５㎝で土工事出来形が瞬時に把握できるようになったんですよね。それを使えば毎月でも請求・支払いが可能です。毎月出来高に対する請求・支払いは海外では当たり前のことなのですが、それが日本で活用されていない理由についてお聞きしたい。

【新井】実際にあるのが、中間技術検査などの既済部分検査は、現場側としては完成

検査と同じレベルの書類を揃えなければいけないわけなのです。しかも施工途中で現場が動いているものですから、忙しくてなかなか書類作成の時間が取れない。我々と60

しては、検査という書類づくりがなければ、それはもう願ってもないことなのです。

【金井】実は、出来高部分払い方式ではそのような書類作成を要求していません。ところが、出来高認定検査の「検査」という言葉で現場の発注者・受注者両方に誤解が生じて、せっかく作った良いシステムが使われていない。

数量ですから、契約時に工種毎に単価を決めれば、
×【高橋】私の感覚では、半分は発注者側が引いています。お金を弾かなければいけない。
【金井】支払金額の計算は単価

後は進捗に伴う数量だけを査定・認定すれば、お金をはじくことは簡単です。しかも１０％の留保が有るので過払いにはなりません。また、数量変更や設計変更にも対応できるシステムとなっています。

【高橋】理屈としてはそうですが、事務作業をする人間が受発注者両方に発生するわ
けです。

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２．第１９回【金井】その意識が障害となっているんですよね。建設会社の資金調達コストを下げ、会社経営を少しでも安定させることが出来高部分払い方式の目的です。私は、ｉ‐Ｃ

ｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの点群処理で出来高確認が容易になれば出来高部分払い方式

普及促進の解決策になると思うのですが、その前に現場勤務の受発注者の意識が変わらない限り無理かなと思います。しかもこのシステムは受注者の経営環境を楽にするためのものなのです。

【高橋】元がない状態の発注が多いんです。概算発注なので、一回変更契約をしないと出来高認定ができないため、発注者がやりたがらないというのが実態です。昔のように確定発注で契約できれば簡単なんですけどね。

Quantity Surveyor技術系積算士）の権限【福田】四国はＡ、Ｂクラスの工事は試行だけれども、民間品質証明で全部支払いますよとしています。
【金井】海外工事では出来高認定をＱＳ（

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でできるのです。日本でもできないわけがありません。日本では権限の移譲がされないという点と、意識変革が中々できないという点の問題だと思うんですよ。

【福田】それは関係部門にきちんと伝えておかないといけないですね。

【金井】砂子組さんにお聞きしたいのですが。私のところもＩＣＴをやっていて一番困っているのは、やり過ぎなんです。却って生産性が落ちている。若い人は、綺麗な図面を作ったらもうそこで満足感と達成感があって、現場に行かなくても工事は終わったと錯覚するという問題が一つ、シニアは「こういうものをやると手造り感が失われる」と思ってしまう問題です。では、「現場は算盤で管理しているのか」となるわけですが、この意識は中々変わらないという課題に砂子組さんではどう対応されているのですか。

【真坂】３Ｄデータ作成は、ＩＣＴ施工推進室の若手職員が現場に出向いて作成する

ようにしています。現場の所長には作業させていません。そうすれば、まず現場の人

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２．第１９回は、余計な作業をやらなくても済みますし、作業がきちんと切り分けられて、ＩＣＴ施工推進室と現場のコミュニケーションが非常に良くなりました。

発注
Early Contractor Involvement【金井】もう一つ、日建連で積算委員長をしている時にデザイン＆ビルド、ＣＭ／Ｇ
Ｃ、アライアンス、パートナリングなどＥＣＩ（者調査設計段階で施工経験を先取り）入札契約方式の日本での適用を図ったのが技術提案・交渉方式で、これは直轄と道路会社で実施され始めたのですが、地方公共団体が全く採用していません。実際、北海道ではどのような感じですか。

【真坂】ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎを施工段階でやったとしても、施工の部分で生産性が上がるのはごく一部でしかないんです。全体を見た時にどこを効果的にやっていかなければならないかというと前段階の部分なんですね。であれば、施工でのｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎではなくて、上流側の計画・設計段階も含めたプロセス

全体のｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎを行うことが重要だと思います。

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今の分業体制を否定するというのではなく、連携をして、例えばコンサルと施工会

社のＪＶなどを進めていくべきだと思います。中小企業には「おれたちには関係ないよ」という考えもありますが、実際の事業は中小の工事のほうが多いわけですから、

本当は中小がやったほうが効果的です。そのために、人を育てて、考えられる人財をつくり上げないとならないのではないかと思います。

【砂子】土木部門に、設計調査や設計変更などを担当する６人ぐらいのチームが４～５年掛かってようやくできた。中小企業なので、今までなかった部署をつくることにはある程度の決断が必要だったのかもしれませんが、今となっては現場に従事する人が安心感を持って現場運営をできるようになりましたので、かけた分の費用は回収できたと感じています。

【田﨑】例えば空知建設業協会に危機感を持って取り組んでいる会社は何社ぐらいあるのですか。

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２．第１９回【真坂】ごく一部だと思います。

【青山】私が感動したのは、砂子さんの「アツい夢をチームで造る／『現場』を通じてみんなで夢を表現する／道路を造る、堤防を造るのは目的ではない／この仕事を通じて何を成し遂げるのか」という理念です。

みんな、仕事しないと食べていけないから、仕事を取ることに全力を尽くすわけです。けれど、本当の目的はそうじゃないですよね。我々の仕事は、いい国土をつくり、いい社会をつくることなんですよね。そこを社員に徹底しているのはすばらしいと思います。技術調査室長をやった頃に、一般競争入札が始まっているんですよ。今でも悩むのですが、今の入札契約制度は本当にいいのか。国と市町村ではレベルが違いま

すし、国でも発注者によってそれぞれレベルが違います。水機構の理事長の時、一者入札はどうすれば対応できるんだと。私の出した結論は、タームを長く取る。特にメンテナンス工事は１０年間とかそれ位のタームを取ってやると。すると、会社のほうは入札の回数そのものが減りますが、経営計画が成り立つ、検討しやすい。

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現在の総合評価では、色々な施工方法を提案してもらって、それを評価していますが、超大手の鹿島さんや大林さんでも、提案書の作成がものすごく大変になっている。

エネルギーが要ると。一番優秀な技術者を回さなければいけないと聞いています。そして、一部の県や市町村では、それを判定する人材が発注者側におらず、それもまた問題だと。皆さん方が見ておられてどういう入札契約制度がいいのかご意見をいただ
きたい。

【高橋】技術提案で全員が１００点取れるレベルまで来て、通常の価格競争になれば、それはそれでいいのではないかと思っていたのですね。ところが、発注者側が無理に差をつけようとする傾向が広がっていって、明らかにオーバースペックだと思います。

それが恐らく、受注者側の工事原価に大きく影響していて、スーパーゼネコンさんでも、数千万単位になっているのではないかと思います。

それがここ１～２年では、地方ゼネコンのＣランクの技術提案にも影を落としてきていまして、金を入れないと満点が取れないとなって、この無理やり差をつけようと

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２．第１９回する傾向はいかがなものかなという気がしています。発注者側もオーバースペックの判断ができなくなっているのかもしれません。地方自治体さんにとってはもっと難しくなるのではないか。

国の機関より地方自治体の方が、正直ベースで、現場で受注者とやりとりができますので、総合評価を導入せずに一般競争入札を導入しているのではないかという感じ
はしています。

【青山】では、こういう入札契約制度にしてくれたらいいなというものはないですか。

【高橋】ある程度のところでハードルをあげることを止めると、いい競争もできると思っています。幸い、基準価格のところで目いっぱい上げていただいたので、そこはいい傾向だと思っています。
【青山】砂子社長、どうですか。

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【砂子】経営者の立場から言いますと、北海道の登録している協会会員、平均の経常利益率が、何年か前よりは明らかに向上しました。一時は平均が限りなく０．０になっていましたが、今１．８ぐらいまで回復している。ただ、新規入職者の確保や、継続的に教育訓練するためには、経常利益率は少なくとも５～６％ぐらいは必要で、資機材関係の調達等々も含めて、今の水準では投資の可能性がないと思います。

最近おかしな設計が多いんですよ。それは発注者側の人が減らされて、少人数でた

くさんの業務をやらなければならない現状もあると思いますが、ものすごく窮屈な業界になっていると思います。

去年（平成２８年）、北海道にしては大きな災害が起きて、予算で上乗せされた５月ぐらいから、地方自治体発注を含めて、不調不落が出てきたのです。業界が縮小しています。今の業界では本当に、気候変動に伴って大きな災害が起きたら本当にどうなるか。あとやはり人が入ってこないですね。うちはおかげさまで大卒も含めて採用できていますが、空知の協会の他の企業さんはほとんど入ってないです。

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２．第１９回【青山】中途入社を採らないといけないんでしょうね。

【高橋】若い人が退社して、高齢者を採らざるを得ないというのが現実です。あとは女性ですね。地元の松江高専に今年入学した人間の半数以上は女性ですから。整備局の技術職の新規採用も４０％が女性だったということもありますので、女性の仕事というものを考えておかないと、近々問題になるのかなと思っています。

【金井】平成９年には女性の技術者・技能者は２６万人いましたが、平成２６年に１０万人までに落ち込みました。２０１９年に２０万人にしようという目標を持っています。潜在的に建設業に就職しようとする女性は多いと思います。女性が増えてくれ
ば建設業界も大分変わるかなと思います。

【阪田】地方については、全体的な人口減少と、若い人が外へ出て行くという人口流出の二つがあるわけですね。だんだん地方が疲弊、あるいは機能不全に陥いると日本全体が機能不全に陥ってしまう。建設業というのは地方における基幹産業の一つであ70

りまして、もちろん地方創生では一次産業も非常に重要なのですが、建設業というのは本当に重要な産業です。人が集まらない、若い人が来ないということは前々から言われていますが、全然解決していない。それを解決するためには、やはり人が帰ってこないと地方創生はあり得ないですね。

もう一つは、地球温暖化が顕在化して、毎年のように水害・洪水が起こっているときに、建設業が地方で果たすべき役割というのは非常に大きく、責任も大きいと思います。我が国がきちんとこれからも持続可能なためには、地方が非常に頑張らなければいけないし、その基幹である建設業が頑張らなければいけないということで、今、日本が抱えている課題解決のために一層ご努力いただきますようにお願いいたしまして、終わりにしたいと思います。
【福田】頑張ってください。
【全員】ありがとうございました。

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３．第２５回

３．土木をおもしろく
田﨑 忠行 委員

新技術開発の活性化」というタイ

新技術開発の活性化（第２５回）平成３０年６月１２日（火）【阪田】本日は田﨑委員から「土木をおもしろく
トルでプレゼンをお願いいたします。

【田﨑】よろしくお願いします。タイトルに書きましたように、こういうタイトルをつけたということは、今の土木はおもしろくない。それから、新技術開発は活性化してないという認識の裏返しとしてのタイトルでありますし、そういう中身です。

もう少し具体的に言うと、建設における技術者の役割は何かということを考えた時に、若干誇張しているかもしれませんけれど、今の技術者は淡々と物をつくり上げている。決められたことをただ決められたように物をつくり上げて、それで目的は何な72

のですかと、目標は何なのですかというと、社会に貢献するものをつくりたいなどという美しい答えはあるのだけれども、差し当たっては利益を上げ、企業に貢献することだという答えが返ってくる。そこまで露骨に言わないまでも、そう思っている人が多いのではないかなと想像します。どちらかというと企業の技術者が皆こういう人が多いのではないかと。もちろんそうではない方もたくさんおられると思うのですが、平均値としてはそうではないか。

それから、官庁の技術者は何を目的にやっているのか。私が役所に入った頃、５０

年前は、まだ本四もかかっていないし、高速道路は東名、名神がつながればいいのではないか、というイメージがあった時期です。物をつくれば、それが世の中の人のためになる、喜ばれるということで目標ははっきりしていたのです。けれども一応の水準に達してしまった今、物をつくるという目標はかなりおぼろげになっていて、例えば学生さんをリクルートして土木技術者になりませんかと言った時に、かつてのように本四に橋をかけるんです、ダムをつくるんですという単純な説明はできないともど73

３．第２５回

かしく思っている人が多い。私もその一人です。実際に仕事をしている人は、どうも淡々と予算を消化して事業を執行することを目的にしているように見えるのですけれ
ども、本当にそれが官庁技術者の役割なのかなと思います。

今日も国交省のある人と話していて、少し気のきいたことをやりたいけれど、現場の一線は余計なことをやってほしくない、とにかく今までどおりでいいんだという声も多い。しかし、そんなことをやっていておもしろいかと聞くのです。たまたま国土交通大学校で話す機会があって、あなたたちおもしろいかと聞くと、すごくおもしろいですという答えも返ってこないし、もう毎日退屈でしょうがないですという答えも返ってこない。

前回（第２４回）の橋本先生の本に、「低コスト」で勝負しない「オンリーワン技術」

こそ日本の製造業の宝だ！とありました。日本の製造業というのは中小企業のことを念頭に置いておられるのですが、日本の製造業は価格で勝負するのではない、技術で勝負するのだということです。我が建設業、ここで念頭に置いているのは公共事業の74

建設業のことですが、総合評価が入札の原則ですから、価格プラス技術で競争するという建前になっています。しかし実態はほとんど価格競争になっていて、「低コストで勝負しない」ではなくて、低コストで勝負してみんなで我が身を削ってとなっている。週休２日もやらなくてはいけないのだけれども、そんな余裕が楽々あるというよ
うな状況でもないということではないかなと思います。

割り切って言えば、役所に入った数十年前、社会資本の絶対量が決定的に不足していた時代と、現在のように一定程度整備されて、その活用やメンテナンスも重視される時代では、やはり仕組みを変えなくてはいけないのではないか。決定的に不足していた時代は大量生産ですから、当然、規格化・標準化をする。当然コスト重視で、少しでも安くつくる。お金は限られているから１㎞でも延長を延ばすんだということを先輩から言われたわけです。コスト重視だった。

効率よく物事を進めようとすると、色々な人の意見を聞いて取り上げてということをやっていると効率が悪いので、発注者が主導して新技術を活用する。新しい技術が75

３．第２５回あっても、どれをどう使っていいかわからないから基準化すると。こういう基準に則って新しい技術を使うということにしないと、とても大量の需要を賄いきれないですから、発注者主導だった。

しかしこれからは単品生産、一つ一つじっくりと創意工夫していく。本来の総合評

価の精神である性能＋コスト、質や技術というものを重視したものづくりにしていかなくてはいけないし、従来のような発注者主導ではなくて民間主導の新技術開発活用になっていかなければいけないのではないか。民間技術を活用するということは、以前から言われていますけれども、最後のイニシアチブは役所がとるというところが残っていて、その土俵の中で民間に活躍してくださいというやり方なので、本当の民間主導の新技術活用になってないのではないかと思います。

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77

３．第２５回

それを一つの言葉で表現すれば、従来は、お金や人的資源、技術的な資源を「集中」するということに対して、現在は「分散」する。アイデアを生かしていこうとするためには、そのアイデアの出どころを分散して、良いものはどんどん使っていくとしていかなければいけないのではないかと思います。

よく新技術活用というと、新しい技術が出てきたらどんどん基準に取り入れていきますと言いますが、その発想自体がスタティックであって、どんどんローリングしていく、より良いものに生まれ変わっていくというダイナミックさが必要だと思います。

基準化すればそこで終わりと思い込んでいることが随分多いのではないかなと思います。

経済ではよく需要と供給の関係、こんなものが欲しいという人と、こんなものが売

りたいという人がいて成り立っているわけです。新技術についても同様で、こんな技術が欲しいという技術の需要側と、こんなものを開発したけれども誰か使ってくれな

いかという供給側があるのですね。公共事業の場合、従来はこんなものが欲しいとい78

うのが発注者で、だからこういう技術を開発しましょうというのも発注者自身でした。

かつての大量生産の時代はそれで良かったのですが、現在の発注者にはとてもそのよ

うな余裕はなく、能力のある民間にもっと分散しても良いのではないかというのが私の主張です。

かつての日用品の新技術というのは、やはり需要からスタートしたと思います。エジソンが電球を発明したのは、毎日手が真っ黒になってランプの掃除をさせられていた。何とか手を黒くしないで夜、明るくできるような器具はないかと思って、そうい

うニーズがあって、電球という発明に結び付いた。一方でスマートフォンというのは、指で滑らせて新しい情報を取れる電話が欲しいと言った人がいるわけではないです。

スティーブ・ジョブズという天才が、こうやったらもっと素早く情報が取り出せると思いついた。技術の供給者が発明して世の中に問うたわけで、たまたま圧倒的に支持されて爆発的に売れた。よく新しい技術の開発は１，０００に３つなどと言います。

スティーブ・ジョブズみたいな人が１，０００人いても、その中のごくわずかしか成79

３．第２５回功しない。けれども、すばらしい技術が出てくると思います。

建設の分野も同じように、まだ需要が満たされていない時期には、需要発の新技術というものが多かった。しかし一定のラインを超えると、供給サイドから出て来てしかるべきではないかと思います。ところが、公共事業の場合には依然としてほとんどが需要サイドからスタートをしている。例外はもちろんありますが、全体的にシフトしていくべきなのではないかと考えています。

一般的な公共事業執行の流れを単純化していえば、設計をし、設計図書を作成して、その設計図書に従って入札が行われて、契約に至って、施工して完成するという流れです。設計は実際にはコンサルタントがやるのかもしれませんが、発注者が発注者の意図に従って設計するわけです。これが今は基準化されているので、その技術基準に従って設計するということです。それから、発注者の意図を示す設計図書、仕様書や図面も、技術基準に則って積算をし、仕様書がつくられるということで、とにかく基準の枠の中で物をつくるということです。

80

では、新しい技術はどこで使われるのかというと、一つは技術基準に新しい基準を織り込んで発注者が発注するということです。それから、実際の施工段階では、受注者が施工にかかわる工夫に新しい技術を使うということになります。特に契約段階、

あるいは入札段階では技術提案をする場合が多いわけですが、この場合も例外はあり

ますが、通常の場合には工事目的物ではなくて、主として施工にかかわる安全、環境、

効率といったものについて技術提案をするということです。この技術提案に新しい技術を使っていくことは、実際に数多くやられているわけです。しかし、契約が終わって施工の段階になると、設計図書どおりのものをつくるということが基本であって、それをいかにつくるか。施工方法は、原則として受注者の任意とするということになっていますから、この任意の中で工事目的物にはかかわらない安全、環境、効率など施工にかかわる創意工夫の新技術を使う可能性はあるということです。

ではありますが、骨太の新しい技術ということになると、工事目的物、つまり何をつくるかに触れずに、いかにつくるかという施工技術だけでは、ブレークスルーのよ81

３．第２５回

うな技術は出づらい。もっと上流にさかのぼったことまで提案をすれば、色々な提案が出てくるのではないか。そこを抑え込んで、施工方法だけに限定しているのはもったいないのではないかというのが私の基本的な考え方です。

最大の問題は、工事目的物にかかわるような新技術を考えるのは、基本的には発注者なんですね。発注者が、基準はこうなっているけれども、最近こういう新材料が出てきたから、こんな材料を使ってやってみよう、と思えばそこで新しい技術が工事目的物にも使われるようになるのですが、なかなかそういうことを思いつくだけの時間的、能力的余裕がないというのが今の実態ではないかと思っています。ですので、特に工事目的物にかかわる新技術の採用というのは、発注者がどれだけのキャパシティ

ーを持っているか、能力なり時間なりを持っているかに依存するのです。実際問題として今の発注者は我々が役所に入ったころに比べて人数も３分の２ですし、情報公開や入札契約などに時間をとられていて、新しい技術を探して設計図書に織り込んでみようなんていうことを考える時間的余裕はないということではないかと思います。

82

以前、青山理事長と議論をしていた時、ＮＥＴＩＳがあるではないかと言われたのです。確かにＮＥＴＩＳはあるのですが、あの何千枚というＮＥＴＩＳの帳票を見て、現場に見合った技術はないかと調べるだけの時間的余裕はないだろうと思います。

建設業がどれだけ研究開発投資をしているかについて、建設業以外は経産省のデー

タで、建設業は日建連の上位３９社のデータで比較しました。製造業だと売上高の５％ぐらいなのに対して、建設業は０．５％ぐらいということで、しかもこれは日建連の上位３９社ですから、建設投資全体からすればおそらく１桁小さい。もちろん建設業には民間投資もあり、それで１００％説明できるわけではありませんけれども、公共という分野だけでも建設業が技術開発投資をしようというインセンティブが働いていないのではないかと思います。

ＮＥＴＩＳの新技術活用には試行申請型、施工者希望型、フィールド提供型、発注

者指定型、この４種類がありますが、実際には施工者希望型と発注者指定型が大部分です。施工者希望型が９割ぐらい、発注者指定型が１割弱くらいという割合で、施工

83

３．第２５回

者希望型というのは、施工者がＮＥＴＩＳの技術を使って施工したいということを希望して、発注者が認めると活用するということです。今の総合評価の配点では、ＮＥ

ＴＩＳの技術を使うと０．５点～１点加点されるため、応札者は、今度応札しようとしている現場に使える技術がないか、膨大なＮＥＴＩＳのデータの中から探し出し、それを提案に織り込むということをやられているようです。発注者指定型は発注者がこういう技術を使うことを条件に応札しなさいということです。

では、どんなことが使われているか。平成２８年度ですが、施工者希望型で施工者

サイドから希望して採用された新技術ですが、１番目はのり面にかけるはしご。２番目は車載トイレ、３番目は打ち継ぎの処理剤、４番目は道路上で工事する時の高輝度

反射シート、もちろんそれぞれにすばらしい技術だと思いますし、効果は上がっていると思いますけれども、誤解を恐れずに言えば小粒です。小粒でもとにかくこれを提案に入れれば点が加算されるから、皆さんお使いになるわけです。発注者指定型でいえば、コンクリート製の残存型枠、補強土の擁壁工、ボックスカルバート施工時の余84

掘りをできるだけ少なくする方法、浅層・中層混合処理、プレキャストガードレールというもので、比較的これも小粒かなというのが私の印象です。

技術開発者がいます。この技術開発者の中には応札者がみずから開発するという場

合もあるし、ベンチャーや大規模なメーカーもいらっしゃるわけですが、技術開発者が必要に応じてＮＥＴＩＳに登録しておくわけです。施工技術は任意ですから、受注者は「こんなのいいね」「ＮＥＴＩＳにも登録されているからこれを使って応札しよう」と使われているわけです。ところが、工事目的物にかかわる新技術は、発注者が設

計図書に織り込む以外に使われようがないので、発注者がコンサルタントを使いながら、場合によってはＮＥＴＩＳを参照して、「こんないい技術があるね」「これを設計

図書に織り込みましょう」ということで新しい技術が使われるのですけれども、これが非常に少ないのではないかと思うのです。

発注者はとにかく忙しいのですから、技術提案をしようとする応札者はその施工技術だけではなくて、工事目的物にかかわる新技術についても新しい技術を使う提案を85

３．第２５回するとしてはどうかと思っています。発注者の思いもよらないものがつくられても困るということがあるので、そこは一定の性能仕様、性能発注をしなければいけないと思います。いずれにしても、いかにつくるかだけではなくて、何をつくるかということも含めて、応札者が可能性のある新技術の情報を集めて、その現場にとって一番いい技術で提案をするとしてはどうかと思います。発注者は多忙、受注者ももちろん忙しいですけれども有能な技術者がたくさんいて、受注しようと思って情報を集めているわけですから、こちらのほうが割ける人手、リソースは多いのではないかと思うのです。だから技術開発をやろうとする人も増えてくるのではないか、しかもそれは従来の建設の仲間内だけではなくて、異業種の人たちが参入してくる可能性も大いにあるのではないかと思います。

86

87

３．第２５回

内閣府のＳＩＰ（戦略的イノベーション創造プログラム）の委員をさせていただいているのですが、つくづく考えさせられたのが異業種の技術です。ＳＩＰでメンテナンス技術を６０課題選定して、その技術開発、実験、試行をやっているのですけれども、例えば材料や情報、冶金、理学、そういう方々がたくさん手を挙げて、今まで見たこともないような技術が出てきています。もちろんすぐ使える技術というのはそんなに多くないですけれども、今までの狭い範囲ではなく、もっとウイングを広げていく必要があるのではないかと思います。

従来方式は発注者が設計、仕様を決めて、それを基本に民間が新技術提案をするということで、主としてその施工方法に新技術が偏っていた。ということなので、発注者は設計図書の中で、鉄筋一本一本まで描いているような図面で設計、発注したりして、実際に施工される方はもう少し鉄筋の配置を変えたほうがうまくいくということがあっても、変えられなくはないけれども難渋する。そうではなくて、性能を規定すればいいのだと。この性能の規定の仕方は非常に難しくて、例えば耐久性であったり、

88安全性であったり、環境であったりというようなことは規定をしておかなければいけないと思いますが、少なくとも鉄筋は何本、鋼材の厚さは何㎜みたいなことは、もう外したほうがいいのではないかと思っています。

必然的に従来のような設計施工分離というよりは、やはりデザインビルドやＥＣＩの方向にシフトしていくのではないかと思います。こういうことをやるためには、従来方式の体制では無理で、やはり提案してきたものが本当にいいのかどうかという技

術審査の体制を確立していかなければいけない。それから、そのリスクを発注者と受注者がどう分担するか、特に受注者の責任、リスクをどう分担するのかというところは明確にしなければいけない。万が一不都合が起きた時に、受注者が全部責任を負うということもありますけれど、お金で解決でき得るのであれば、場合によっては保険ももっと活用していくということではないかと思います。

性能発注ですから、鉄筋の一本一本みたいなもので発注するのではなく、要求性能で発注するのですけれども、その時に例えば構造の安定性や耐久性、施工性、また、維89

３．第２５回

持管理であったり、環境であったり、全国的な統一基準は要るのだろうと思います。

Ａ県とＢ県で要求性能が余りにも違うということでは好ましくないと思います。

要求性能が明らかになる中で、新材料、新工法、新技術が提案された場合には、それを評価する仕組み、場合によっては外部委員会なども活用しながら評価をしていく仕組みがあれば良いのではないか。

ポイントを整理いたしますと、発注者は自分でＮＥＴＩＳのような新技術のリストから選択するのではなくて、民間企業が個別事案について提案をする。発注者がこれは良いと言って新しい技術を取り入れるとしても、それをどうつくるのか、あるいは今後のメンテナンスをどうしていくのか、というようなことのノウハウは余りないわ

けで、それを受注者に移すことによって、この技術はこんなに良い技術ですよということを提案すると同時に、どう工事に組み込むのかという総合マネジメント力が問われるのですね。それから、場合によってはメンテナンスをしていく、羽田のＤランな

どはまさしくそうだったのですが、そういう技術力が問われるということになるかと90思います。

それから従来は、設計は全国統一基準で行っていましたが、これからはＡ地点ではＸ工法が最適で、Ｂ地点では全く同じ条件でもＹ工法が最適ということはあり得ると思います。なぜかというと供給者が違うわけですから。ある人はＸ工法をＡ地点では供給できます。でも、Ｂ地点には余裕がないからできません、あるいは支店がそこにないからできません、ということはあり得るわけなので、個別事案ごとにここが最低ラインだということで進めていくということが大事なのではないかと。似たような事案であれば、全く同じ技術が使われる金太郎飴ではなくて、違う技術が出てくることによって相互に切磋琢磨するということがあっても良いのではないかと思います。

今はなかなか、コンサル、ゼネコン、メーカーが共同して新技術を提案することは少ないです。シールド工事などは場合によってはそうですが、普通の工事ではなかなかこういう事案は少ない。これがもっと、色々な人が共同する、意見交換をするということで、良い技術が出てくるのではないかと。それから、発注者ももっと技術対話

91

３．第２５回をしないといけないと思うのですね。もちろん倫理法は守らないといけないですが、正々堂々と技術対話をするという仕組みをもっとつくっていただければと思います。

それから、地元ゼネコンもぜひ取り組んでいただきたいと思っていて、例えばｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎでは、地元の企業が結構新しいものに取り組んでいます。

そういう意欲のある会社、意欲のある方はたくさんいるわけで、何も自分で全部開発する必要はなくて、どこかの技術を買ってくればいいのですね。それを自分の工事の中に取り入れて、システムとして組み入れるところにゼネコンのノウハウがあるわけで、ただ買ってきて左から右に流したり、あるいは一括下請とは全く違うし、スパイ
ラルアップしていくのではないでしょうか。

92

93

３．第２５回

良い企業や良い技術者というのは、契約図書どおりに確実に的確に実行する能力がある、あるいはそれによって確実に利益を上げる能力がある。これは最低条件ですが、やはりより良いものをつくり上げる能力がないといけないと思います。ただ、より良

いものということになると、個別案件ごとに自分で考えて、自分で練り上げていくことが必要になってくるわけで、現行の仕組みはどうなってるかというと、基準どおりにしか行動できないマニュアル技術者を生んでいる。これは多くの方が指摘していることですが、実際そうではないかと思います。

それから、新しいことに挑戦する機会を奪っている。国土交通大学校の研修に行って「皆さん何か新しいことやってみたいと思いませんか」と聞くと、みんな「思います」と言うのです。「何でやらないのですか」と聞くと、「今の仕組みの中でできないんです」と。そういうチャンスを与えていないのですね。それでは『もっとおもしろく』とはならない。おもしろくするためには、場合によってはリスクも考えなくてはいけないのですけれども、挑戦をしないと始まりません。

94

私がある現場を見せていただいた時、社員の方が１０人いるのですけれど、そのうちの２人の方は一日中朝から晩までパソコンの前に座りっ放しで、役所向けの書類をつくっていた、それではおもしろくないよねと。どうしても必要な書類であればやらないといけないけれど、言っては悪いけれど、こんな書類要らないのではないかと思うような書類をたくさんつくっているのですね。それは基準に適合しているかどうか、基準どおりにやりましたということを自ら証明するための書類づくり。けれど性能発注であれば、自らこの性能を満足しているということを証明すればいいので、受注した方が受注者なりの証明の仕方で書類をつくればいいわけで、もう少し簡素化が図れるのではないか。しかも今、現場の方はなかなか現場にも出られないということです

けれども、それでもやはり現場には出なくてはいけないから、書類づくりがどうしても夕方以降、夜になってしまう。場合によっては土日も働かなくてはいけない。働き方改革に逆行しているのではないか。やはりきちんと土日も休む、夜も家族と一緒にご飯を食べるためにも、こういったところからもう少し取り組めることがあるのではないかなと思います。私が役所に入った頃、契約書は薄かったです。なぜあんな薄い95

３．第２５回契約書で良質な工事ができていたか。良質な工事ができていたという証明はできませんけれども、逆に分厚い契約書が良質な成果の保証になるのかどうか。

日本メーカーが東南アジアでどんなものづくりしているのか見たいと思って、バン

コク郊外の工場を見せていただいたことがあるのです。日本のメーカーですけれども、ヨーロッパのメーカーが発注元であるものをたくさんつくっていて、その発注元が年に１回、スペックどおりにつくっているかを査察監査に来るのです。朝の９時からファイルを開いて、まず１ページ目から始めますといって、これはどう守っていますかとスタートしたんです。そうしたら、日本人の工場長が啖呵を切ったそうです。日本のものづくりは基準どおりにやっているかどうかのみに注目した仕事はしてないと。

このメーカーから注文がなくなる覚悟で言ったそうです。そうしたら、わかりましたとそのファイルを置いて、日本流のものづくりで今回は監査しますと言ったということです。西洋流は西洋流でいいのですけれど、誰が焼いても同じハンバーガーになるというあのマニュアルは、日本のマニュアルとは少し違うのではないかなと思います。

96旧建設省の大先輩である藤井真透さんという方が、明治神宮造営局に出向し、明治

神宮外苑通りをつくっていた時に、今みたいに標準的な仕様書があるわけではなくて、技士が自分で書くわけです。まさしく発注者の意図を書くわけです。藤井技士の仕様書は「工事は全てこの目的を成就すべく努力、施工せよ。詳細は請負施工当事者の技術的良心にまつ。」以上なんです。共通仕様書みたいなのがあるのでしょう。機械練りのところを手練りで施工したことが明るみに出て、施工者の人が青い顔をして謝りに行った時に、「良心に問うて処置せよ」こう言ったと。かつての日本のものづくりはこういったところからスタートしたが、どんどんマニュアル化して、厚い仕様書になってきた。そこには絶対戻れませんけれども、原点に戻ってより良いものをつくる、そのために一件一件努力をするという姿勢は、もう一度思い起こす必要があるのかなと思いました。

まとめれば、個別の案件ごと基準が書いてあるから、基準を適用すれば良いではな

くて、個別の案件ごとに丁寧につくるということかと思います。それから、あらゆる

97

３．第２５回段階で改善を追求する。我々の仕事は仕様を一度決めたら、それで最後までできるわ

けではなくて、途中でどんどん条件は変わっていくわけですから、改善を追求する。

当然、新技術を積極的に検討対象とする。広く情報収集に努めるというようなことが良いのではないかと思います。

最後に、基準というのは目的や目標ではなくて手段です。利益というのも目標ではなくて結果なんだと。良いものは仕事を提供することによって、結果として出てくるものだということを聞いております。一件一件丁寧につくるということは、一件一件の工事にどれだけ付加価値をつけられるかということで、もちろん現状の方式でも一件一件の工事に付加価値はついています。経済学的に付加価値はついていますけれど

も、建設会社のテレビコマーシャルではないですが、あなたは自分の足跡をどれだけつけられているかというと、少し寂しいものがある。付加価値をつけるということは大変な努力を必要とするし、リスクも背負うのだけれども、それが達成できた時の達成感はあると思います。

98

【阪田】建設業の現状で、もやもやとしていた問題を整理した、非常におもしろいお話をいただきまして、どうもありがとうございました。

【金井】私は、今の若い技術者がそんなに能力がないとか、何か昔と違うとは思っていません。ですから今のように守りの姿勢になったのは何故かとよく考えるのですが、恐らく覚悟がないか、覚悟が持てなくなったのではと思います。また、先ほど書類の話も出ましたが、多くの書類作成がアリバイ作りのためになっている。昨今の日本の社会は失敗を許容せず、会社もそういった風土ができていないところに問題があると思います。では、会社風土を創るのは誰の責任かといえば、これは決定的に経営者の責任です。ところが、経営者が近視眼的に利益を追求したり、任期中に責任を取りた

くないという気持ちが非常に強くなっている。何かあればマスコミやジャーナリズム

が公開裁判にしてしまう状況もありますが、それを理由にしては駄目だと思います。

99

３．第２５回

コンプライアンスの問題も、リニア新幹線工事談合事件に揺れた会社が急いで発表

した談合再発防止策を読んで仰天しました。再発防止策というのは、コンプライアン

スであろうと、現場事故・労災事故であろうと、表面的・直接的な事象の背面に潜む真の原因を追究しない限りできない。例えば、現場で労災事故が起きた時、直接原因は誰でも分かるのですが、その背景の間接原因まで追究しない限り再発防止になりません。

先程の談合再発防止策では、直接原因とされた同級生との会合だけでなく、同窓会

出席や、学協会の講演会・懇親会への出席まで抑制しかねない運用となっています。

コンプライアンスプログラムはトップの正しい判断・指示を前提として機能します。

今回の事件はその前提が崩れたのです。しかも、会社に縛られ、更なる昇進を目指す

中間管理職職員が、受注ノルマ達成に躍起となり判断を間違ったトップに「あなたの判断と指示は間違っています」と反論できるとは思えません。だからこそ、経営者は目標であるべき受注・利益をノルマとして押付けず、上司が間違った指示をした時に100

部下が指摘できる企業風土醸成に取組むという経営者からの反省・意思を表明すべきだったと思います。

それから、技術開発にしても各社で同じことを何故やるのかと思います。例えば、大手５社で年間７００～８００億円の技術開発投資をしているのですが、内容は他社と重複するものが沢山あります。それなら、技術開発組合や協同組合のような組織を作って、ゼネコンも大学もコンサルも発注者も参加できる仕組みにしたらいい。そうすれば、もっと効果的に使える技術の開発が可能になると思いますが、現状では１社で開発して防衛的特許としてしまう。そうすると発注者は仕様書に入れ難くなり、開発した技術が活用されないという負のスパイラルになっているのではないかと感じています。

【阪田】発注者も受注者も両方が、非常に俗な言い方ですが、劣化しているのではな

いかなと。コンプライアンスの問題でも、同級生とお酒飲んだらいけないという考え

方は、昔、大学でも、利害関係者だからと学生と酒を飲んだらいかんと同じように言101

３．第２５回

われました。私は、学生と酒を飲むのは利害関係で飲んでいません、教育の一環として飲んでいますからやめませんと言ってやめなかったのです。

何が言いたいかというと、コンプライアンスということに対する基本的な認識が違うんですね。コンプライアンスというのは、新聞に出る時（法令遵守）と書くんですね。これはマスコミ界では、片仮名は必ず日本語の翻訳を載せなさいという慣習らしいのです。できるだけ短い言葉がいいということで（法令遵守）なんですね。もちろん法令遵守というのもコンプライアンスの一つなのですけれども、郷原信郎さんというコンプライアンスの専門家は、コンプライアンスは社会的要求に対する適応だと。社会が望んでいることに対して応えることがコンプライアンスで、いわゆるコンプライ

アンスと区別するために彼は、フルセット・コンプライアンスという名前をつけています。だから、同級生と酒飲むことがその根本的な原因の対策になるか、それは全く別次元の話で、では相談するのはなぜかという追究をしないと意味がないと思うんですね。その辺りを履き違えていて、劣化しているというのは、どこに原因があるのか。

102

一言でなかなか言えませんけれども、色々な原因があると思うのです。

例えば性能発注、これは生産性向上のうえからも性能発注方式に変わっていくのは当然のことですよね。そこで技術開発がされると非常に良い。では、発注者も受注者

も、新しく出てきた技術に対する照査の方法を共有しているかどうか。あまりしてないのです。例えば土木学会コンクリート標準示方書には、限界状態設計法でやりなさ

いと書いています。ただ、ものすごく立派な橋梁もそこらの擁壁も、同じ限界状態設計法を使うわけがない、そんなことは非効率的でやる必要はないわけです。どうそれを照査するかは発注者が決めればいいのですけれど、発注者もなかなかそれを決める力がない。受注者はやる気はない。両者の技術の共有というものがないと、性能発注というのは健全に機能していかないという気がします。

それから、金井さんがおっしゃったように、なぜ１社でやらないといけないのかと。

昔、フランスでは業者が集まって一つの研究所をつくっていると聞いたことがあります。例えば国交省にある土研や国総研をもっと活用できないかと思っています。あそ103

３．第２５回

こを役所だけの組織ではなくて、超一流の民間技術者を集めて、そこで一緒に開発し共有するようなやり方を、大胆にやってもいいのではないかなと思うのです。それは役所の活性化にもつながるし、業界の活性化にもつながるし、無駄もなくなる。制度が色々あるから日本ではなかなか難しいかもしれませんが、そこを決断することができる人がいればいいのではないかなと以前から思っています。

【田﨑】土研の改革は、非常にハードルは高いのですけれども、今の現役がその気になっています。人数もどんどん少なくなってきているのだから、もっと外部勢力を使えばいいのです。大学、あるいはゼネコン、メーカーの人に来てもらってやったらいいのではないかと思っているのです。

【金井】これから日本独自の技術で世界に進出するなら国際特許が求められるのです

が、特許維持費がすごく高いので、組合・協会などで持ったほうが良いと思います。

【青山】ぜひやってほしいですね。技術の共有、情報の共有はどの世界でもそうなん104

ですよ。医者の世界でも同じなんです。基本的に情報交換や情報共有は、開発を続けるためにはさらに大事ですね。すごい技術を広げるという仕組みもやはり要ると思います。

それから、藤井さんの発言はすばらしいですね。医療の世界では、発注者は患者、クライアントなんです。医者が技術者、エンジニアなんです。だから、患者が医者に命を委ねなければいけないわけです。そのかわり、どの医者に命を委ねるかいうのは徹底的に、色々アセスメントをして、みんなの評判を聞いて、インターネットで調べて医者を選ぶ。これはもう患者のできる最大、唯一の活動です。だから、発注者が技術開発するのも大いにやったらいいのだけれど、本当にやらないといけないのは、医者であるゼネコンでありコンサルタントの仕事に従事している人が自分でやらなければいけないことなんだと。そして、特許とるだけではなくて、情報交換して、お互いに血となり肉となる技術を身につけてほしい。医学の世界ではまだできていないのだけれど、建築、土木の世界ではそれをやってほしいと思いますね。

105

３．第２５回

それから少し言い方は悪いけれど、発注者に対する何でも聞きましょうという体質を改めてほしいですね。イギリスで土木エンジニアがリスペクトされるのは、技術者としての誇りを持っている。施主にもはっきりと物を言う、技術的に説得するという気概を持って仕事しているのだろうと思います。医者が患者の言うことですからおっしゃるとおりにします、その手術方法でいきますなんてやっていたら、こっちは引きますよ。プロはプロなのだから、任せてくださいという気概を持って、技術に取り組んでほしいと思います。

【阪田】藤井さんがああいうことを言われた。すばらしい発言です。それは、それに応えられる受注者がいたということなんですね。結局、今一番大変なのは、お互いにそういう方がいないということです。だから、あの言葉で物事が成り立つ世界というのは本当に幸せな世界、レベルの高い世界ですよね。

【金井】そういう意味では、技術開発は人材育成だと思います。性能発注にしたら、今のゼネコンには仕様書を書けるエンジニアがほとんどいない。この何年かずっと、特106

記仕様は憲法ではないということを言ってきたのですが、特記仕様は憲法のように護るべきもので変えることはできないと考える受注側の技術者がいかに多かったか。そうでないことを理解できていない。機能と要求性能を追求すれば特記仕様は万全ではなく、発注者と協議して変えることは可能だと部下に言い続けてきましたが、浸透したと言い難い状況です。しかも、特記仕様作成を発注者がコンサルに発注すると、コンサルも人が少なく忙しいからか、類似工事の特記仕様を収集し一番厳しい特記仕様をまとめて特記仕様としている事例が見受けられます。そのような工事を受注したゼネコンは、それを憲法のように護るべきものと考え、間違っているとか、当該現場・工事に即していないと言うこともできない。そのような特記仕様では、結果として、多大なコストがかかっている。こういった状況を見ると、発注者側も受注者側も人材育成が必要だと思うんです。

【田﨑】技術開発を協同組合などでという点は、少し意見が違っていて、２～３０年

前に鉄のビームを入れた床版がありました。もう十数種類出てきたので、それを性能

107

３．第２５回発注にして、試験機で何十万回試験して、耐久性が確認されたものであればＯＫということにしたんですね。そうするとその１０数社は全部ＯＫなんです。その中で、微妙に性能には差があるでしょうから、私はその範囲内でお金も含めて競争したらいいと思うのです。色々なバリエーションはあっても良いと思うんですよ。それをまとめて、技術はもうこれ一本とするのは必ずしも良いことではない。確かに国際特許みたいなことになると、メンテナンス費用もかかるから大変かもしれないけれども、やはりその中で競争が働くということと、色々なバリエーションの知恵が出ることが必要だと思います。同じものでも考える人、考える企業が違ったら違うものが出てきて良くて、ある目的について数種類の工法がある。それについて競争して、ひょっとしたら最終的に一つに絞られるかもしれないし、場合によっては絞られて三つくらいが併存することもあるでしょう。そういうものが良いのではないかなと私は思うのです。

【金井】私も使われるのであればそれでいいと思います。現在は、１社の特許になると特記仕様に書けないから使えないことが困るんです。確かにバリエーションを作り108競争させるというのも大事だと思うのですが、ある会社の特許の抜け穴を探して技術開発をするという行為は後ろ向きだというのも感じるんです。要はバランスをとることではないかと思います。

【青山】１社しか持ってない特許を、どうしても使いたいという時は随意契約できないのですか。

【金井】ＥＣＩならできますが、一般競争入札であれば、またそれを正当化できる書類が要ります。随意契約時に透明にさえすればいいんです。そこを面倒くさがると、もういいとなってしまう。

【青山】ちょっとした特許で随契にすると、また色々な議論はあるだろうし、線引きをどうするかの問題はありますが、随意契約に対して怖がり過ぎではないかと。

【金井】それはあると思います。随意契約の正当性を対外的に説明する覚悟を持てる人がいるかどうかがポイントだと思います。

109

３．第２５回

書類を例にとると、高速道路で事故が続いたことがきっかけで書類の書式が増えて、工事にかかる前に厚いファイルが１０数冊も要る。そうすると、それをつくる時点で職員が疲弊して、現場が始まった時に工夫してみようというエネルギーが残っていな

い。これは書類による責任転嫁、アリバイ作りの弊害だと思うのです。
【阪田】それを発注者は読んでいるんですかね。

【金井】誰が読むんだろうというほど作るんです。目次だけを見て、目次が揃っていたらいいということかもしれませんが、本当に大きな問題です。これらの書類が将来の類似工事にコピーペーストされたら問題はもっと大きくなります。

【田﨑】先ほど言われた経営者の話。私はすぐ１００％こうしろと言ってるのではな

いんですね。例えば国交省直轄で約８，０００件の工事があって、全部でいうと何万件という工事がある。その数％で取り組んでみればいいのではないかと思うんですね。

経営者の方が任期中に業績が悪化するという冒険をしなくてもいいように、まずその110

数％に注力してやってみると。発注者だって、明日から全部やってみろと言ってもできるわけなくて、当然これは手間がかかるのですね。今までやってきたものを急に置きかえるということではなくて、ソフトランディングすればいいのではないかなと思うんです。

【金井】私もＥＣＩは、大規模な工事、過去に経験や実績が少ない工事、一括で発注する大規模維持修繕工事など、緊急復旧・復興工事などの特殊なものでいいと思うんです。ニュージーランドでこれまでやったことのない大規模で技術力が要求される高速道路工事をＥＣＩで受注した時は、応札４グループを２グループに選定するまでに半年かかりました。最終的に１グループに絞るまでに更に１年間かけているのです。そういう手間をかけ、透明性・公平性・説明性を担保すれば、事業効果が早く出ると思うんです。

【田﨑】当面そういうやり方でいいのですけれど、ゆくゆくは従来発注方式も、あるエリアの維持修繕業務に個別の小さな工事なども全部入れてエリアで１件みたいにす111

３．第２５回

れば、準備に１年ぐらいかけて、しかも複数年契約でやって十分にペイすると思います。だから中間段階でも色々バリエーションがあるような気がするんです。

【金井】大規模なパッケージとして、維持修繕・更新対象区間として、例えば、道路を５０㎞、河川も５０㎞といったスケールで、元請ゼネコンが発注者管理下でインフラ構造物の健全性を調査・分析・判断・施工方法立案・施工技術開発し、区間内でノミネートした地場ゼネコンに対して元請ゼネコンが発注・監理業務を行う事例が考えられます。また、最も困難な部分の工事は元請ゼネコンが施工能力の維持や施工技術の開発を目的として直轄施工する。このようなプロセスを通して、対象とするインフラ構

造物の機能・要求性能を発注者と協働して整理し、仕様を決定していくというやり方も考えられます。

【青山】羽田の沖合展開は大ＪＶになりましたね。ＪＶの中で色々と決めて進めたわ
けでしょう。あれでいいのではないですか。

112

【阪田】それは公共事業ですから、そういう視点があってもいいと思います。もう一つ、先ほどの田﨑さんのお話で基準ばかりができると。その大きな理由の一つが、役所が委員会をつくると基準をつくることが成果物になるのですよ。審議会や委員会は結構なことなのだけれど、基準ではなくて違った方向へ行ってもいいと思うんですけ
れど、必ず成果物として基準ができるような気がしています。

【青山】基準ができるということは、それで思考停止してしまうんですよ。それを絶えず見直すという仕組みをもたない限り、基準をつくったら１０年、２０年、平気でたってしまうんです。だから、かえってマイナスなんですね。

【阪田】ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎで委員会をつくりました。非常に重要なこれからの将来のテーマだと思いますが、その結果がｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎで何を使いましょうとか、コンクリートはこうしましょう、という基準になってしまうわ

けですね。あれは役所が導いているのだと思います。役所と民間と、目的は一緒なんですから、そこに向かって色々な点で協力したり、共有したり、あるいは切磋琢磨し113

３．第２５回たりする場面をつくっていかないと、いつまでたっても良くならないのではないかという危惧があります。

【青山】コンサルタントとゼネコンとの関係もお聞きしたいなと思ったのですが。

【金井】コンサルタンツとゼネコンでＪＶを組むということがあるのですけれど、常に問題になるのは瑕疵が起こった時にどこまで責任を持つかというところです。我々は１００％持ちますが、コンサルタントは１００％の担保ができないので中々組めなくなるんです。それならコンサルタンツ財務力とゼネコン財務力に応じて分けるとかの検討をすればいいのですが、そういう検討をせず、できないとしている。そのような状況で設計思想確立の経験が少ないエンジニアばかりいるゼネコンが上流に入っていったら、問題が大きいと思うのです。
【青山】ゼネコンは、上流は弱いですか。

【金井】特記仕様を金科玉条と考える技術職員が殆どのゼネコンが上流側に入ると、

114

過去の類似工事の仕様書を、それが当該工事に合致しているかどうかの判断をせず、

コピーペーストするだけで、機能・要求性能追求で達成可能な工期短縮や工費削減につながらず、大幅な生産性向上は期待できないと思います。
【青山】頭を使っていないのですか。

【金井】使っていない。能力がないわけではなく、そういう育ち方をしていない。

【田﨑】ゆくゆくは欧米のエンジニアリング会社のような格好になっていくのがいいと思いますけれど、当面はＪＶでやれればいいと思う。問題は今、コンサルタントは少額の保険にしか入れないのです。重大な事故があったらすぐ何十億になってしまうから、あっという間に会社が潰れてしまいます。だからやはり、事業オペ、プロジェク

トオペみたいなものがないといけないと思うけれど、今そういうビジネスもない。保

険会社も海外向けにはあるのかもしれないけど、国内向けは余りないんですね。

【金井】先ほどのニュージーランドの件は、１，０００億円を超える大規模道路工事

115

３．第２５回だったのですが、大林組とオーストラリア・ニュージーランドの建設会社３社で建設

ＪＶを組み、コンサルタンツ３社で設計ＪＶを組み、発注者とともに全体のアライアンスを作っています。その中で今の瑕疵担保のことも保険で対応しました。

【田﨑】今おっしゃったアライアンスまでいくのは、日本の場合には少し難しいかもしれないですけれども、少なくとも設計と施工のところは。

【金井】設計・施工のコンソーシアムが作れれば。インド新幹線は恐らくそんな形になると思うんですが。

私もｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎは良い手段だからどんどん使ってほしいと思うのですが、どこを見ても調査設計・施工計画段階での機能・要求性能の明確化について触れられていません。今、国交省がｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎさえすればもう生産性向上が実現できると思っているのなら、適用範囲が不十分です。２０２５年度までに生産性２割向上と言われていますが、機能と要求性能を整理して、前例や実績

116

にとらわれない施工技術やＩＣＴ技術を調査設計・施工計画段階に適用すれば、２割
どころかもっと上がると思うのです。

【阪田】ＳＩＰはもう少しうまくいけば、もっと貢献したと思うんですよね。残念ながらそれほど大きな成果は上がってない。ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの主役は今のところＩＴメーカーへ行ってるんですね。建設業がどこまでそれを活用できるかというのは、これからの課題なんですね。これをやらないことには日本が今、直面している人口減少も何も、解決しないわけですよ。その具体的な処方箋は建設業に関しては恐らくまだできてない。
【青山】まず書類を減らせと。

【金井】書類を減らすのと、失敗を許容できセカンドチャンスを与える社会じゃないですかね。

【田﨑】先ほど言われていたように、医者に任せればいいのですよ。ここの切り方は

117

３．第２５回

こうメスを入れてくれなんて余計なこと言うから、このメスの切り方の書類を出せとなる。

【青山】むしろ発注者は、この医者は良い医者かどうかということの判定に全力を挙げるべきです。決めたらもう任せるのです。

【阪田】そこがなかなか判定できないから、発注者のほうも疑心暗鬼になって、このナイフで切るのに、ナイフの刃先がどうなっているか、きちんと書類で証明しろとなってしまうわけです。技術者レベルとかモラルも含めて、もう少しきちんとしないと劣化していくんですよね。

【田﨑】確かに今日お話ししたようなことを実現しようと思うと、かなりの技術的な水準を必要とすると思うのですけれど、でも決まったことがちゃんとできているかど

うかという証明はかなり大変です。だから厚い書類になってしまう。

【金井】ＩＳＯみたいに。あれを簡略化するための一番簡単な方法は、もう止めると118

言えばいいんです。それを実行するとＩＳＯ書類がぐっと減ります。今の監査機関のビジネスモデルを揺るがす「もう止める」で、重箱の隅を突くような書類は簡略化が可能です。
【田﨑】勇気が要るけれど。

【金井】覚悟を持てばできると思うんです。実際、ＩＳＯを止めた発注者もあります。

【青山】経営者に物を言う文化はどうすればできるかということですよね。

【金井】私は、首都圏外郭放水路シールドトンネルでボルトを使わないでセグメントを組立てる工法を提案した時に、私は覚悟を持ったんです。駄目なら会社を辞めると。

結果的には福田委員に後押しをしてもらい採用されましたが、社内外の反対は異常といえるほど強いものでした。ところが一旦できたら、今では殆どのシールドトンネル

工事のＲＣセグメント組立ではこの技術を使っている。この方法では一次覆工の構造

性能や止水・耐久性能が高く、セグメント組立時間が短縮されて工期短縮に寄与しま

119３．第２５回す。設計条件が同じであれば、一次覆工厚減少が可能で掘削断面が小さくなりますが、内空は確保でき機能・要求性能は従来以上です。工事費は１５％程度削減できる。そんな経験があるから、機能と要求性能を追求すれば工期短縮にも工費削減にも大きな効果があると思っています。

【青山】確かに、福田さんみたいな判断力を持った発注者というのはなかなかいないですよ。それをどうするかですね。

【金井】あの時は、最後は福田さんの「ここで発注者が判断しなかったら、もう二度とゼネコンはより良いアイデアを持ってこないよ」という一言で採用していただいて、私の首がつながったということなんです。

【阪田】今、材料の偽装問題など、責任者がみんな自分の地位を守ることと組織を守ることに汲々としているではないですか。そういう風潮というのはやはり時代の風潮
なのか。

120

【青山】守りに入っているんですよ。

【阪田】それは役所もそうでしょう。入省時の誓約書に公共の福祉に尽くすと書いてあるわけでしょう。その本来のミッションすら忘れているわけなのです。とにかく世の中が劣化していっているということが非常に心配ですね。

【金井】コンプライアンスを法令遵守とした訳が間違いだと思うんです。法令というのは他律なんですよね。罪が起きてから後に法律で罰する。コンプライアンスは予防的に自分で自分を律するのですから、法令遵守とコンプライアンスは違うと思います。

【阪田】ところが、辞書を見てもそう書いてあるわけです。そうすると、法令を守ることは当たり前だと、そこで全部思考が止まるのですね。

【金井】その前に自律があるんですよ。予防的に、自分で自分を律するというのが。それが技術者倫理だと思います。

121

３．第２５回【阪田】だから郷原さんは、世の中が何を要求しているか、そしてそれに対応することが真の意味でのコンプライアンスですよと言っている。非常に良い解釈で感心しているのです。おもしろい話でいつまでもやりたいのですが、終わりたいと思います。
どうもありがとうございました。

122

※ご所属・お役職等は開催当時

大林道路株式会社 代表取締役社長

４．世界に羽ばたく土木技術者の育成
ゲストスピーカー
福本 勝司 様（第２６回）平成３０年９月２８日（金）【阪田】本日は福本様のほうから、「世界に羽ばたく土木技術者の育成」というタイトルでお願いしております。よろしくお願いします。

【福本】大変大きな題をいただいて、「世界に羽ばたく土木技術者の育成」ということでございますが、まず建設会社が本当に海外で色々展開してやっているのかどうか、

実際のところを私の知っている範囲で紹介させていただいて、その後に日本の建設会

社はなぜ海外に進出するのか、それからインフラ輸出というのが話題になっています

が、インフラ輸出がどういうものなのかを説明させていただいた後で、海外に進出し123

４．第２６回ていくには何が必要か、その後に海外で通用する技術者の養成ということについて私見を述べさせていただければと思っております。

最初に、海外に展開している世界の建設会社ということですが、これは一口に建設などです。二つ目がエンジ
AECOMです。それからゼネコンと三つの種
BechtelとかARUP会社と言いましても、大きく三つのカテゴリーに分かれています。一つ目が設計コンサルなどのコンサルタントで、イギリスのニアリングで、代表的なのはアメリカの類に分かれると思っています。今まではこれらが十把一絡げで議論されていたと思いは売上げが１７．６億ユーロ
Atkins

ますが、業態によってかなり内容が違うと思っております。
まずコンサルタントの事例として、イギリスのです。規模としてはゼネコンと比較して大きい方ではないですが、イギリス、ヨーロッパで５２％、北米２０％、中東、アジア、太平洋、幅広く活躍しています。本社はロンドンで、従業員が１万８，０００人です。

124

次に、アメリカのというゼネコンが買収
Balfour Beatty

ですが、世界に１５０の事務所を置き、従Parsons Brinckerhoff

業員は１万４，０００人です。一時イギリスの社が買収して事業WSPです。ロンドンに本社を構え、世界に９０カ所を超える事
ARUP

しましたが、うまくいかずに手放しました。その後、カナダのを継続しています。
それからイギリスの務所を構え、従業員は１万３，０００人、売上げは１１．３億ユーロです。イギリスの会社は、イギリスから中東、シンガポール、オーストラリアとゴールデントライアン

グルと言われている英語圏を活動範囲としており、かなり広範囲に進出しています。

地域別には、イギリス、中東、南アフリカが４２％、アジア・太平洋が３２％、アメリ

カ１５％、ヨーロッパ１１％です。当然ながら英語圏の国が多いですが、アジア・太平

洋地域も多く、コンサルタントの強みは、世界の色々なところにノウハウを持っていけることと言えます。

次にエンジニアリングでは、売上高がアメリカで一番の建設・エンジニアリング会

125４．第２６回社といわれるが挙げられます。非上場で今も３０人余のパートナーが経営しBechtelている会社です。もともと鉄道から始まり、土木部門の本社はロンドンで、世界１６０カ国で、２万５，０００を超えるプロジェクトを実施して、最近は建設にも軸足を置きかけています。アメリカのボストンでボストンアーテリーという２～３兆円のプ

ロジェクトをＣＭで実施していたことがあります。ところが後に住民訴訟を起こされ、今はＣＭをほとんどしていないです。労力をかけた割に、信用は傷つくし、利益も上がらないためやっていません。逆に今、デザインビルドの案件で施工会社を連れてきを選びました。
BechtelEngineering,て実施しています。大林組も、カナダのトロントでＰＰＰの鉄道案件の入札において、パートナーに日本では、日揮は世界で５０カ国、２万件に及ぶプラントのＥＰＣ（

設計・調達・建設）業務を実施しており、最近では電Procurement and Construction

力事業、病院事業などにも参画しております。また、千代田化工が世界４０カ国以上で事業展開しています。

126アメリカのは事業別にいうと石油・ガス、工業・インフラがあって、政府系
Flourの業務からグローバルサービス、人材支援、電力まで色々な分野を手掛けていて、一番営業利益を上げているのは石油・ガス系です。地域でいうと、アメリカ４３％、それ以外の中南米で１４％、カナダで１４％、ヨーロッパで１４％、中東・アフリカで１０％、アジア・太平洋で５％。これも世界中で仕事をしています。

コンサルタントとエンジニアリング会社はノウハウを持っていて、建設と違って地域のリスクが少ないため、世界中で活躍できると感じています。

ゼネコンは、コンサルタントやエンジニアリング会社と違いまして、気候、地質、地下水位など現地の環境に左右されます。例えば、アルジェリアではマールという地層が全然日本と違って非常に大変だったそうです。それ以外にも社会環境、言語、政治、

慣習、交通網、道路網、労働組合があります。それから発注者、監督官庁、下請業者、作業員と全て現地の人とインターフェースしながら仕事を行いますので、請負業として世界に進出する会社は限られています。 Skanska、 Hochtief、 McConnell Dowell、そ127

４．第２６回

れから中国のゼネコンが挙げられます。

大林組は、２０１５年度は不動産が営業利益をかなり上げた年ですが、普段はほとんどが建設請負での売上げによる営業利益になります。昨年は日本のゼネコンの営業利益率が４％以上となっていますけれど、今までは２％台ぐらいです。売上げも大林

も、営業利益率は２．７％とあまり大きくないですが、地域別でHochtief

はまだ海外で売り上げているほうですが、２３％が海外で７７％が国内です。
ドイツのいいますと、アメリカ大陸で５０％、アジアで１５％、オーストラリアで２８％です。

特徴としては、請負が利益のほとんどを創出していて、海外展開の成功事例と言えまJohnす。２０１５年当時、北米では建築が主体の Turner、土木が主体の Flatiron、 E E Cruzなどを全てＭ＆Ａによりグループ化し、５１％以上の株式を保有している一方で、経、LeightonがスペインのHochtiefに買ACS

Thiessというトップ３の会社を買収しているので、どこが受注しても全部営に口を挟まなかったそうです。オーストラリアでいいますと、、Holland

だということになっていました。ところが
Hochtief

128収されました。
かThiessのどちらかを中国に売却しました。まJohn Holland

ACSのビジネスモデルというのは、育てて売ると言われているのですが、オーストラリアのを買収した経験があり
Dames & Moore

た、請負だけでなく、コンセッション、不動産、エンジニアリングサービスも行っていますが、活動範囲はＥＵ内のみとなっています。
もアメリカのエンジニアリング会社
Hochtiefます。その際は業績が上がっていったものの、持ち分が１０％以下になった段階で手放してしまっています。ゼネコンが業態の全然違うエンジニア会社を買収することが良いかどうかという問題でもあります。しかしその際には８０００万ドルの利益を上げていますので、それからＭ＆Ａをさらに進めました。１９８０年代はヨーロッパ系の企業がアメリカに進出したものの、ほとんどが失敗しています。この大きな要因はを買収しましTurnerの文
Hochtiefの責任者が、土Hochtief

経営まで手中に収めようとしたことが大きいです。１９９９年にたが、ドイツから極力社員は送り込まなかったです。当時、木学会のシンポジウムで講演したことがありますが、まずＪＶを組んで

129

４．第２６回

化を相手方に移したうえで、一つの会社にまとめ上げていると言っていたことが印象的でした。

はよく海外に出ていると言われているのですが、請負が８７％です。営業利Skanska

益の４９％が請負によるもので、それ以外は不動産開発や住宅開発です。後者はほとんどＥＵ内で行っていて、営業利益率は３．２％です。地域としてはスウェーデンが２２％、アメリカで３７％、それ以外で４１％です。

、 Sordoni、２００８年にSlatteryと続きました。
Yeager、Mclean Grove

Skanskaは会社を買収して、その内部資源を活用して売り上げを伸ばして成長する
、それから
Koch

オーガニックグロースをめざしていて、１９７２年から、最初にＪＶ
１９８１年には買収した会社を名前も変えずに事業を続けていま
Hochtief

買収時にデューディリジェンスを行っていたものの、１億ドル以上の不良資産
Yeagerがあって大失敗でした。

すが、 Skanska
は２０１０年頃に方針を変えて、買収した会社の名前を全部 Skanskaにしました。 Skanska USA
は、アメリカで３、４番目に大きなゼネコンになっています。

130

大林組もカナダで１社、アメリカで建築４社と土木１社買収しています。そのうちSkanskaのように多くの会社を買収して成功するのでと同じように、大林組の技術によって大きくなっていきた
Hochtiefの建築の１社はうまくいかなくて整理したのですが、残りの会社は存続しています。
どちらかというといという会社を買収しました。

の社長スチュワート・グラハムが本体
Sordoniの社長になSkanska

あれば買収を継続しますが、根本的には文化の違いがあると思います。 Skanska
が１９９０年に買収したったのですね。ということは、真にインターナショナルにＭ＆Ａを実施していこうとすると、買収した会社でも優秀な人は本体に持ってきて社長をやるということです。

日本の会社では絶対起こり得ないです。買収した後に伸びが求められる一方で、整理する時は買収する時の５倍も６倍も労力が必要でお金もかかります。

中国鉄建は、沢山海外進出しているように見えますけれども、建設請負が８６％で、その９５％が中国国内です。売上げが９２５億ドルですから、５％でも５，０００億円以上を海外で売り上げていれば、よく進出しているように見えます。国策として進131

４．第２６回

出していますから、本当に海外で儲けているかはわからないです。

韓国の建設会社は、国の方針もあって海外に進出するように言われています。

でいうと、プラント工事５４％、建築２４％、土木２２％と、半分はプラント・
HyundaiHyundai

電力関係です。進出先は国内３８％、中東・アフリカ３９％、アジア２２％です。 Hyundai

重工業のグループ会社で海外の仕事には波がありますから、そういう時には本体の研究所に人材を送り、全体でマネジメントしているようです。韓国は５年ぐら

い前に中東でサムスンがＣＭを実施しました。サムスンは苦労してドバイでブルジュ

ハリファを建てた会社ですが、請負からＣＭに移って、レゴランドではＣＭを実施しました。建設会社で海外展開の鍵になるのはＣＭで、エンジニアリング会社もプランを紹介します。スペインの会社は、どの会社も営業利益が良くACS

トで同じような形態では進出しています。
次にスペインのて、売上げは７４％がコンセッションを含む建設請負です。コンセッションが多くを占め、都市インフラ・電力、環境の分野でも利益を上げています。スペインにあまり仕132事がないので、アメリカとアジア・オセアニアに進出し、コンセッションを実施しながら買収を重ねて成長していきました。

という会社は、コンセッションも含めた建設請負が３１％あって、環境事業などFCCを実施しています。 ACSもイタリアのごみ収集の事業などを実施していますが、 FCC
も水道やセメント事業を実施して、請負事業は３１％ぐらいしか実施していません。海

外展開もしているのですが、請負はほとんどありません。地域的にはヨーロッパと、社は、ドイツAlpine社を買収しましたが、Alpine社は負債を抱えて経営破綻しました。この
Alpine南米、アフリカなどに出て行って、一時オーストリアの２０１２年にを中心としたトンネル会社で、シンガポールの地下鉄工事で出て行ったのですが、シ社は破Alpineは、中南米と北米で道路のコンセッションを実施して、かFCC

ンガポールの会社とＪＶで三つの地下鉄工事を行い、全て赤字でした。
綻しましたが、本体のなり成長しました。

というスペインの会社ですが、北米の道路のコンセッションで有名です。
Ferrovial

133

４．第２６回

コンセッションを実施して営業利益率が９．３％と実績を上げています。請負は４４％は、Ferrovialという子会社を持ってコンセッションを行
Cintraですが、コンセッションとサービス事業を行っていて、営業利益はかなりの部分がコンセッションです。

っています。アメリカとカナダとスペインとイギリス、ギリシャ、アイルランド、ポル

トガル、オーストラリアなどで交通インフラの運営・維持管理を行っているのですが、売上げ利益率は５０％あります。リーマンショック以前に、スペインでは建設会社を１０社ほどに統合しましたが、コンサルタントはそれをしなかったので１，０００社

ぐらいありました。その結果、生き残ったコンサルタントは海外に出ていた会社だけとのことです。ゼネコンは統合後体力もありましたから、同じスペイン語圏の中南米にまず進出したとのことです。スペイン自体も国内で景気が良くなるとコンセッションを実施し、景気が悪くなったら国が道路管理を行っていたことから、経験が蓄積され、スペイン語圏のチリやアルゼンチンなどでコンセッションビジネスを進めました。

が行いました。
Cintra

その成功をもとに北米へ進出して、財政難で道路の維持復旧ができないシカゴで、９９年リースのコンセッション契約を134

以上をまとめますと、コンサルタントとエンジニアリング会社は広く海外展開していますが、欧米企業が多いです。一つは、英語が世界標準で、海外でも欧米の基準が普及していることが挙げられると思います。また、室内の業務ですから、気象条件や社とかSkanska

は、マーケットが大きい北米、
Hochtief

会条件に左右されることが少ないです。それに対してゼネコンは、建設請負で広く海外展開している会社は少なく、オーストラリアに展開して、ローカルの経営者が会社の運営を行っています。最近の北米では建設会社の買収価格が非常に上がっていますので、大林組もなかなか次の買収に行けません。スペイン企業はリーマンショック後に、国内の建設工事が１０分の１になって、中南米に進出しました。北米にコンセッションで進出したものの、請負は根づいてない状況です。韓国は、プラント工事を主体に海外に進出しています。

日本の建設会社はどうかというと、海外市場のコンサルタントは、現地の環境に左右されることが小さいですがリスクが高いです。国内市場に十分な規模があったら海外に進出する必要性がありません。アメリカでも、コンサルタントで海外進出してい135

４．第２６回

る会社もありますけれど、大手以外は海外に出ていません。日本のコンサルタントの場合は、ＯＤＡの計画、基本設計をＪＩＣＡが発注しますので、設計では利益が出な

いですが、その後の施工監理で利益が見込めるということから、進出していることが多いです。ＯＤＡは一般の海外のコンサルタントの工事と少し性格が異なると思っていまして、日本工営だけは海外のコンサルタント会社をグループ化して、積極的に展開しようとしています。

日本のエンジニアリング会社は、ノウハウを持って海外に展開する企業が多いです。

ただプラント建設はインプットとアウトプットが決まっていますから、決められた土地の中で事業を行うので、社会的リスクは請負業より少ないと思います。国内工事が少なくなっていますので、大手は積極的に海外で展開をしようとしています。

一方で日本のゼネコンは、海外では現地の環境に左右されることが多いので、リス

クが高いです。国内市場が十分な規模であったら海外進出の必要性はないです。アメ
リカのゼネコンも海外に進出していません。

136

ゼネコンの建築部門というのは、日本の顧客の海外進出をサポートするために始めました。土木部門では、ＯＤＡ工事を中心に進出している企業が多いです。無償工事

はＪＩＣＡとの契約で、最近は変更も認められるので、一般の海外工事よりもずっと

リスクが少ないです。しかしＯＤＡの無償工事は年間５００億円程度で、それだけですと海外展開はできないです。有償は相手国政府に貸し付けられた資金ですから、本来は一般の海外工事と同じですが、資金の出どころが日本政府ですから、資金ショー

トのリスクはないものの、相手国政府は支出を減らそうとするので、色々と問題が起
きます。

137

４．第２６回

138

少し視点を変えて、インフラ輸出です。政府はインフラ輸出を、機器の輸出のみな

らず、インフラの設計、建設、運営、管理を含むシステムとして実施しようとしていますが、運営管理まで含めた実績としては、熊谷組が実施した香港の沈埋トンネルぐら

いしかありません。今まで日本のインフラ輸出は、機材、あるいは箱物を作って終わりで、それは本当のインフラ輸出ではないと思っています。例えば日本の鉄道システ
ムなどを輸出することが、インフラ輸出に相当すると思います。

インフラ輸出は、ファイナンススキームの策定と資金の調達、設計コンサルタント

あるいは運営経験者とチームを組まなければならないため、ゼネコンだけができるものではないと考えます。その中でゼネコンの役目は、プロジェクト建設や施工のノウ

ハウを活用し、計画・設計へのインプット、コスト、工期の算定、工事リスクの評価、つまり事業性の評価を行うことと考えます。

日本の会社が海外に進出するにあたって、よく陥る間違いが、誤った常識と技術に対する誤解です。日本の技術力は高いから、日本の技術は売れるというのは海外では139

４．第２６回

事実と異なります。また、普及している技術が売れます。欧米のコンサルタントが海外進出していますので、ＢＳやＡＣＩなどのコードが使われているため、日本の技術を持って行ってもなかなか使われません。あとは過度の品質、これは良く言われます。

それから安全意識も国によって異なります。海外では、早く、経済的に、必要とされる品質を満たすことが必要ということです。フランスの鉄道会社は、計画から運営まで

全部グループで実施します。一部だけを切り出した技術ではなく、一貫した技術を供給しています。これがないとインフラ輸出は難しいと思います。

140

141

４．第２６回

では日本の建設業はどうならないといけないかというと、コンサルタントは海外に出て行ける業態だと思います。ただし、ＯＤＡだけをやっている限りは海外の受注が見込めないため、海外に拠点づくりをしなければならない、人材を確保しなければならないなどの課題があります。エンジニアリング会社は、今も海外進出していますかやSkanskaのように進出するか、スペインのHochtief

ら、欧米の会社との競争力をどう競うか、リスク管理と人材確保が課題として挙げられます。ゼネコンは、請負業で会社のようにコンセッションで進出するかです。そうすると課題は現地化、人材の確保、それからコンセッションなどの事業力の養成が考えられます。インフラ輸出は、
コンセッションチームの編成で実施しなければいけません。

継続的に利益を上げる体質をつくるためには、現地化をしないといけません。現地化をするには、最初からつくり上げる、これは時間がかかります。それから、出来上がったものを買収する。現地化した会社のコントロールをいかにうまく行うかが問題になってくるので、お互いの立場を理解できる人材の育成と、組織、権限の委譲と責任142

の明確化が必要になってきます。

一般的な日本の技術者は、真面目で、調和を重んじて、会社に対して忠誠心が強く、辞めない。その反面、異文化に触れた経験が少ないから、文化の些細な違いを理解できず、深い信頼関係を築けない。それから、海外に定住しようと思わない。何よりも日本人は英語が苦手です。技術を持っていても、作ったものを説明しないと理解されないですから英語は必須です。また、技術者は財務や経理の観点から仕事を行わなければいけませんが、これらを学んだことのない技術者が多く、マネジメント力に欠けます。本社を見て仕事をする方が多く、現地スタッフから絶対的な信頼を得られません。

これから海外で通用する技術者を育成するには、まずは本人が行きたいと思うかどうかです。また、英語を何のために習得するのか明らかにすることです。個人の目的

意識を高めて、自己啓発を促すために会社、社会が海外戦略をきちんと確立することです。それから、将来のキャリアパスを明示するようにしていただきたいと思います。

魅力的な待遇を行うということで、給与体系全体の見直しも絶対必要だと思います。

143

４．第２６回

人材の流動化はもう絶対必要となっていまして、コンサルタントからエンジニアリ

ング会社にも行くし、ゼネコンにも行くという働き方が求められます。欧米の会社はそういう方が多く、建設業者、政府、国の研究機関、コンサルタント、大学など、さまざまなポストを回っています。人材の流動性を促進して、色々な仕事を経験して、建設技術者のキャリアパスをつくることができるような形が社会として必要だと思っています。

英語は絶対できなければなりません。聞き取りと話すことは、いかに長く英語に浸るかということで違ってくると思います。日本国内の学校での英語学習、それから留学が重要です。留学の良いところは語学だけではなくて文化も学べます。異文化への理解を深めることも兼ねて英語圏でのインターンシップも効果が大きいと思っています。今、東南アジア諸国のエリートは、皆英語を話せます。中東の人は１００％英語ができます。日本の英語教育も考えなければいけません。

コミュニケーション能力の向上は絶対必要になってくると思います。大学も英語に144

よる技術教育やマネジメント教育をやっていただくと良いです。例えば、大学から海外のインターンシップに出ると、コミュニケーション能力が高まると思います。企業の中でも、外国人とのコミュニケーション能力を向上させるということで、日本文化

や企業文化を習得して、進出地域の文化を学んでから現地の企業に派遣する手法があろうかと思います。それから、社内会議を活性化し、発言を促す訓練などをしたほうが良いと思います。

技術力は絶対に必要です。技術や知識を持っている人の周りには人が集まるからです。語学も必要ですが、技術力がなかったらもともと誰も相手にしてくれません。土木の場合は一芸に秀でていると重宝されます。

マネジメントの学習も海外の教育を見習わなければならないところです。ゼネコンのエンジニアでも、海外の会社をＭ＆Ａをして、その会社の人と一緒に働くということになると、経営のことが分かっていないといけないと思いますから、基礎知識として、法務、財務、経理、心理学、組織運営等の知識がないとアメリカの会社と一緒にや

145

４．第２６回って大きくしていくのはなかなか難しいです。それから、マネジメントの実践ということで、他部門や他企業への派遣、出向、あるいは海外企業でのインターンシップを行うことが必要です。

146

147

４．第２６回【阪田】非常に貴重なご講演ありがとうございました。今お話を聞いていて、やらな

いといけないことが沢山あるなという感じがしますが、私はずっと大学にいたのですが、今の話を大学に当てはめても、納得することが沢山あります。どういう切り口でも結構ですので、御意見をいただきたいと思います。

【田﨑】どういう分野で出ていくか、コンサルタント、エンジニアリングとあります

けれど、日本企業が進出できる分野としては、どの分野が一番多いのでしょうか。

【福本】私が個人的に思いますのは、コンサル分野もエンジニアリングカンパニーも十分に出て行けると思います。ゼネコンの場合は、現地化ということを考えて出て行かないといけない。日本の今の会社ではコンセッションはなかなか難しいところがあるのですが、現地化ということを考えて出て行けば出て行けます。海外展開するのは、日本の会社全てではなくて、数社進出すればそれで十分です。

個人的には、特にコンサル会社に出て行っていただきたい。日本は高温多湿で、国148

土は７割が山で、大都市は河川の河口でできていて軟弱地盤上に立地しています。東南アジアの国は軟弱地盤に関する技術が必要です。そういうところで強みを活かせると思います。

【田﨑】コンサルはＪＩＣＡベースになるのですよね。それではいけないと皆思っていますが、なかなか一歩踏み出せません。それから、設計だけで落札できるのかという問題があります。相手先の政府発注の設計だけをとれるのか。これはなかなか難し

くて、そういう意味では設計、施工監理のような、コンセッションではないけれども包括的な業務などで出て行ければ良いなと思うのですが。

【福本】現実的にはコンサルタントの課題は、まず一番は語学力、とりわけ英語です。

十分に英語で議論できないことから変えないといけないと思います。海外進出する際に、日本から技術者が多く行って進出という形はなかなか難しくて、例えば日本工営

さんはイギリスの会社を買収して、その会社をベースに海外事業を進める。あるいは、ブラジルの現地法人は社長がアメリカ人で、経営会議を英語で行っていると言われて149

４．第２６回いました。

そういう形で順番につくっていかないと進出できません。まず職員を留学や、５年などの一定期間出向派遣させて、必要なスキルを身につけることが大切です。投資をして職員を教育するということと同時に、人を確保して海外の拠点をつくっていかな
ければいけない。

【田﨑】最初に投資期間がありますね。仕事もとれない、利益も出ない、勉強だけをしている期間があって、なかなか踏み出せない。今、国内は２０２０年までは何とかなると考えています。今期、明らかに損なことに踏み出すか、５年後の種を蒔いておく

かというと、最近、特に短期志向で今期の業績が問われるので、なかなか海外に出て行かないですよね。

【福本】社長は例えば４年ぐらいしか務めないので、その間に成果を出さないといけないわけです。オーナー社長とサラリーマン社長の違いはありますが、サラリーマン

150社長でも、ある程度業績が良いときに次の何十年先のために行う投資はできます。

今は道路会社ですが、今から１０年先になったらどうなっているかというと、同じ道路工事でも、舗装ではなくて維持管理が多く発注されることは明らかですよね。そうすると、今は業績が良いから、維持管理の仕事をするために投資をしようと決断できます。

だから、コンサルタント会社も投資ができます。例えば、地盤改良などは日本から東南アジアに持って行けると思います。そういうことを学会が一緒になって、官のサポートをもらって、その技術が必要と思われる国、例えばミャンマーでシンポジウムを実施して、そこに日本の専門会社を出したら良いのです。日本が持っているすばら
しい技術は色々あると思いますので。

【阪田】以前は官民一体となって海外進出するとよく言いました。今日の話は、どちらかというと企業としての海外進出という色合いが濃かったのですが、国の方針とし

151

４．第２６回ての海外戦略をどうするかということになってくると、国として例えば教育のようにやらなければいけないことも沢山あると思います。中学校の英語の先生、海外に行ったことのないような人たちが英語を教えているわけです。それではきちんとした英語教育なんてできないと思います。日本国政府は中学校の先生を留学させれば良いと思います。私の経験でいうと、１年ではだめです、最低２年ぐらいです。費用の問題ではなくて、まず教えるほうから取り組んでいくことが必要です。

それから、示方書ですが、私は学会で英文化して持って行ったり、アジアモデルコードというものを作ったり、アジアに広げようとしました。そうすると、中国はなかなか入ってきてくれません。シンガポールに話を持って行ったら、うちはもうＢＳで十分ですとなります。これは学のほうの努力が足りないのですが、日本のコードなどをもう少しインターナショナルなものにしていくことが大切です。そのためには、学会がいくら頑張っても、できない部分があるわけです。そうなると官の、国の後押しが必要です。

152

会社独自であるとか、大学独自であるとか、学会独自であるとかというのではなくて、海外進出が国の方針として大事であれば、官、民、学が本気で取り組まないと、私は実現不可能だと思います。だから、そのようなことも色々なところに分かっていた

だきたいと思うのですね。例えばダムでいいますと、アーチダムは今のままでいった

ら技術が伝承されなくなります。海外の現場を受注して、そこで技術の伝承をするということも考えられると思います。

土木学会の会長をしている時にインドネシアへ行きました。インドネシアの土木学会の会長とお話しした時に、インドネシアは沢山の島があって、長大橋の技術が必要だから日本の技術をぜひ入れたいと言っておられました。是非やりましょうと、まず手始めにワークショップを行う段取りをしていたのですが、残念ながら東日本大震災が起こって手つかずになり、その後私が会長をやめましたら話がなくなってしまったのです。それも私がやめたら後に続かないような話では困るので、学会なり官なりがサポートして実施できれば良いのです。やる気はあるのだけども、最後まで本気で取153

４．第２６回

り組んでいないというのが私の印象ですね。

【青山】海外で仕事するということは、仕事をとらなければいけないわけですね。誰と競争して受注するのでしょうか。日本企業同士で競争しているというケースが多々あるような話を聞いているのですが、私はものすごくエネルギーロスじゃないかと思います。海外で仕事をとるということは、地元の人とも仲良くなって、文化も深く理解して、現地の人になり切る人を各会社が育てていく話になるのだと思いますが、同じ国で支店がいっぱいあってということでは、日本全体として考えた場合に効率が悪過ぎるのではないかと思います。どこがどう采配をふるって、どうまとめるのかは分からないですが、トンネル協会ですとか橋梁の協会ですとか、そういう調整が要るのではないかということが一つです。

それから、各会社で良いモデルをつくってほしいですね。海外に行って苦労した人が報われて、また若い人がそれを見て、私も海外へ行こう、行きたいと考えるようになることが重要です。そういった思いをみんなが持ち続けるようなモデルが要ると思154

うのです。

【福本】社内のキャリアパスと、それから待遇が大切ですね。海外在勤手当みたいなものだけでやっているようではいけないと思います。日本の会社同士で競争するとい

うのはほとんどがＯＤＡですね。コンサルタントが日本の企業なのでＯＤＡは取り組

みやすいということはあると思いますが、限られた少ないパイを取り合っています。

実際には海外工事ではないと思います。海外に展開するには、現地の会社をＭ＆Ａで買収して、その会社に大きくなっていただくか、オーストラリアなどで時々発注される４，０００億円、５，０００億円の工事をインターナショナルで受注することです。

【青山】福本さんも海外経験が長いから、非常に人脈をお持ちと思うのです。その財産を、会社をやめてからも生かす道は何かないものかと考えます。もったいないです
ね、日本国のためには。

【阪田】大林組のフ―バーダムの前の橋とか、サンディエゴの水道局のサンビセンテ

155

４．第２６回ダムを見せてもらった時、ＪＶのローカルの建設会社の社長がその現場に来られて、「私の会社はローカルの小さい会社だから、大林組の技術を吸収している、その代わりローカルな営業力を提供できる」と言っていました。それはウィン・ウィンだと言うわけです。それぞれの人脈や人間関係かと思うのですが、そうして向こうに入り込

まないと、行って仕事だけもらって、お金だけ稼いでくるということではだめです。

【福本】大林組のアメリカへの進出は１９７９年からで、私は１９８１年に渡米しましたが、当時は大林組と繋がりがあったスタンフォード大学出身者が社長をしている

会社以外、ＪＶを組んでくれなかったのです。最初の頃の工事はみんな大赤字です。

しかしそのうち、ボストンでイタリア移民の人がつくり上げた会社が、規模を大きくしたいと言ってきました。８０００万ドルの駐車場プロジェクトが出た時に、ボンドがつくように大林組に声がかかってＪＶを組みました。そのような話もあったので、初期の単独工事で損をしても継続して受注してきました。１０年ぐらい経って実績が出てくると、他のアメリカの建設会社がＪＶを組みたいと申し入れてきました。先ほ156

どのサンビセンテの工事を実施したときの会社は、米国で最初に仕事をした時に助けてくれたスタンフォード大学出身者が社長をしていた会社の副社長が始めた会社で、ＪＶを組んでお互いに発展しました。

のようにアメリカの会社を買収することが一番有効と考える
Hochtief

トンネル工事だけでは事業の発展的継続が難しく、違う工種を育てるのに時間もかかることから、ようになりました。買収する時は大林組の技術を使って大きくなりたいところしか選

びません。ＪＶを組む時は、ＪＶ相手は大林組の技術だけではなく、財務力、リスクシ

ェアの観点で選んでいます。アメリカでは一般的にＪＶのサブはＪＶに人を送ることは少ないですが、大林組の場合は日本人のスタッフを送って育てました。

【阪田】あのダムは、直上に三十数ｍもかさ上げしてすごいです。既設のダムの上にあれだけのかさ上げをするのは、コンクリートの熱応力の問題がものすごく難しい。

日本だって、大抵前のほうに腹付けします。既設のダムの何メーターか前に腹付けす

ることは、新しいダムをつくるのと一緒だから簡単です。建設後、何十年も経ったコ

157

４．第２６回

ンクリートに新しいコンクリートを打ち継ぐというのは、技術的に大変です。この施工には、日本の技術が生かされていると考えます。向こうのローカルのコンストラク

ションカンパニーでは施工は難しいです。向こうの社長がウィン・ウィンだと言った
けども、うまくいくのはそういうことだなということですね。

【金井】三つ質問なのですが、デザインコードで、維持・修繕・更新の分野は日本が一番の先進国だと思うのです。ですから、今のうちに国と一緒になって、維持・修繕工事のデザインコードを日本で早く作成してシステムとして普及させれば、海外に進出して成功できるチャンスだと思いますが、どうかということが一つ。

二つ目は組織を統率するエリートには権限委譲と責任の明確化が不可欠で、日本の会社が一番できないところだと思うのですが、エリートとしての処遇は、はっきり言って給与です。今の給与体系を変えない限りできないのですが、このエリート育成の難しさをどうやってクリアするか。

158

三つ目は賄賂の問題ですが、賄賂の盛んな国で仕事をやっています。そういうところで彼らは一体どうやってこの賄賂に関してうまく対応しているのか。この三つを、私見も含めて聞かせてください。

【福本】まず、ＢＳを採用しているところに日本のコードを持っていくと、その国のコンサルタントは日本のコードを知りません。ほとんど英語になってないからです。

今は英語版も作っているのですが、それは無償で配布しながら、海外の大学、官、コン

サルタントと一緒になって現地でシンポジウムを実施することが一番だと思います。

【阪田】コンクリート標準示方書の中に維持管理編というものを作りました。良いものができています。ところが、私に言わせると、それが設計編、施工編とつながってない。私は、維持管理というのは、設計、施工と一貫したものでないといけないと思います。それが必ずしも一気通貫になっていないのです。これを早く一気通貫にしてくだ
さい、そうしないと使いものになりませんと言っているのです。

159

４．第２６回

これから維持管理の技術、補修・補強の技術については、日本がものすごくノウハ

ウを持っていると思います。特に耐震補強はぜひ海外へ展開すべきと考えます。そのためには、海外に展開できるような手法を整備しないといけない。

【福本】技術を紹介するシンポジウムは、それだけでもその国に貢献するわけですが、例えば欧米の会社でしたら、吹付けコンクリートをテーマとしてシンポジウムを開催

すると、そこに吹付けコンクリートの会社が一緒に行って、薬剤や機械メーカーもデモンストレーションをします。その会社がそこでマーケットを広げるという効果もありますが、日本では一つの企業に利益になるようなことはなかなかしないですね。技術を現場で応用する最後の姿を見せずに、仕様書だけ持って行っているのは片手落ちのような気がします。

【金井】海外は、そういったシンポジウムや会議を実施すると、ホームページにバナー貼り付けという形で協賛金を出しプレゼンスを見せつけ、営業活動の一環としています。この手法をなかなか日本では会社・組織としてできていません。

160

【福本】権限の委譲については、日本はマイクロマネジメントしないと言って会社を買っても、マイクロマネジメントになることが多いです。海外の部門は日本の本社から切り離さないと、なかなか円滑に業務ができないという気がします。例えば、アメリカの何社かをホールディング会社にしてアメリカで事業を行うということです。そこのトップも日本人でなくても良く、心配であればナンバー２に日本人を置けば良いのです。

給与については、地域でいくら、ベースの役職と経験に対していくらと定めた上で、給与体系を能力と地位とポジションぐらいに分けて、例えば中東のプロジェクトマネ

ージャーだったら大体６，０００万円になる、ということぐらいしないと、うまく行かないと思います。日本の給与体系でやっていれば、例えば、アシスタントプロジェ

クトマネージャーが４，０００～５，０００万円の給与をもらう一方で、自分が１，０００万円ぐらいでもっと働かないといけないとなると、インセンティブもわかないのではないかと思います。

161

４．第２６回【田﨑】世界標準があるのかどうか分かりませんが、親会社が口を出さないというお話を言われていましたよね。普通、海外の企業は、そのような方針ではないのでしょうか。
【福本】そうです。

【田﨑】しかし、現地法人の株を１００％かどうか分からないですが、親会社が持っているわけです。それならば日本的常識から言うと、連結決算で赤字を出しては困りは何も言わないとのことです。
Hochtiefにしましたが、その職員はア
Skanska USAの人に聞くとLeighton

は、オーストラリアが特に業績が良くて伸びていたという
Hochtief

ますから、親会社が現地法人に細かな指示を出しそうな気がしますが、いかがでしょうか。
【福本】例えば、こともありましたが、についてはアメリカの現地法人をSkanska

メリカ人です。現地の業績を上げて、きちんと利益を本国に送っている限りは、親会

162

社は文句を言わないです。成果をきちんと見ることができるかできないかが重要で、その能力がある人間を育てなければならないですね。だから大林組としても、現地の会社のことを分かっている人間、一緒に現地で仕事をした人間を育てるのが一番のキーです。そうでないと、心配で仕方がないですよね。

【金井】建設産業は、地場産業ですから、やはり地場の人と話ができるのが大事だと思います。

【田﨑】下請との連絡や材料の手配など連携する場面は多いですから。

【福本】最後にコンプライアンスが問題です。エンジニアリング会社やコンサルタン

トは、どちらかと言えばゼネコンより強い立場ですが、ゼネコンは、契約してから完成するまで工期が長い中、現場で仕事をすることが多く、色々嫌がらせをされる機会が多いです。東南アジアで仕事をした時に、嫌がらせを受けても、仕事を全部やらなければいけないと考える一方で、贈賄は絶対にしませんでした。

163

４．第２６回【金井】私は腐敗が蔓延しているある国のＯＤＡ工事現場を視察した時、職員に賄賂を絶対に払うなと指示しました。理由は一つです。贈賄が発覚したら会社は加担した職員を処分しなければならないからです。会社は人を大事にすると言いながらノルマを与え、ノルマ達成のため止むを得ず汚職に関わったとしても罪を許すことはできません。社員には会社人生をかけてまで悪事に手を染める必要はなく贈賄はするなと言っています。赤字になっても良いからもう一切払うなを徹底しました。そのかわり、もうそんな所では二度と工事を受注しません。

賄 賂 は 現地 の人 間 にと っ て 文化 的に 給 与の 一 部 にな って い るわ け で す。 です か ら

我々が国にお願いしたのは、有償のＯＤＡで相手に金を渡さない枠組みの構築です。

あるいは、中東地域国でのスポンサーシップ契約のように、海外工事に不可欠な輸出入業務とビザ業務を遂行してもらう対価として、窓口を一つとして一括契約すれば、国際法への対応を含めても、このような文化的習慣に対応できます。

【福本】有償工事を、本当に日本のゼネコンが行かなければいけないかと思います。

164例えば、きちんとコンサルタントが施工監理して、設計をしているのであれば、施工業者はどこの国の人でも良いのではないかと思います。

）というマネジメント
Construction Manager/General Contractor

もう一つは、今度ＪＩＣＡで契約約款を土木学会に発注してもらって作りましたけ
れど、ＣＭ／ＧＣ（のみ行う契約体系も一つあると思います。実際に造るのは、ローカルの会社かあるい

はインターナショナルな会社で、どこの会社と契約し、いくら払ったかは全部ガラス張りで、発注者の承諾を得てきちんと行います。インドの高速鉄道はＪＩＣＡでＣＭ／ＧＣの契約になりました。直接施工はしないで全部外注して、全部オープンブック
で工事をします。

【田﨑】本当はそれを国内もやりたいです。これから維持修繕などが多くなると、それをいちいち２，０００万円か３，０００円万で契約、しかも、複数年で行うとなると、とても対応できません。

165

４．第２６回【金井】維持・修繕工事をパッケージ化して一括契約してもらえれば、我々ゼネコン

はＣＭとして地元建設会社にどんどん発注する。技術的に最も難しい部分だけは技術

開発と技術維持のためにやらせてもらうけれど、それ以外は全部、発注業務・監理業

務・メンテナンス業務までも我々がやるという形です。これを以前から発注者に提案していて、それは良いと言われていましたが、まだ運用されていません。

【田﨑】オープンブックにして、地元企業もきちんと必要な金額をもらえるということですね。それから、日本国内の制度で言うと、実績や成績が残らなければいけないとされています。それもきちんと個別に全てつけるとすれば良いと考えます。地場企業もその方が良い面もあると思います。

【福本】すべて地元企業が維持修繕した場合、もう一つ困るのは、技術開発は誰がやるのかということです。包括的に、例えばＮＥＸＣＯの高速道路２０キロをＡ社に３年間で発注すると良いかと思います。しかも、全部ガラス張りでオープンブックとします。そのような会社が技術開発をしてほしいと思います。このようにしないと、地166

場の業者は技術開発ができません。

【金井】仕組みまではもうできています。国交省の「発注者責任懇談会」では私も委員として参加して、多様な入札・契約方式活用の一つとしてＥＣＩ方式を提案し、ガイドラインも作成され、熊本地震で被災した道路の復興工事にも適用されました。

【福本】維持管理もスコープが重要です。３年間もやるとスコープが分からなくなりますから。早くタイムリーにやらなければいけない工事や、技術的に非常に難しくて

どうやって造られるか分からない工事などに関しては、それに合った契約方式というもので発注していただくと、効率的に進むのではないかと思います。

【金井】そのようなものを通じて、先程のデザインコードと対応システムを、国と学会と民が一緒に取組むと、日本の建設産業の海外シェアも広がるかと思います。

167

５．第２７回※ご所属・お役職等は開催当時

東京大学大学院工学系研究科 教授～建設マネジメントの視点から～

５．建設業と建設技術者の未来像について

ゲストスピーカー
小澤 一雅 様（第二十回）平成３０年１１月１３日（火）【青山】小澤先生、「建設業と建設技術者の未来像について～建設マネジメントの視点から～」というテーマで、研究会に一番ふさわしい方においでいただけたかと思います。よろしくお願いします。

【小澤】このような機会をいただきましてありがとうございます。本日は、入札契約の話を最初にさせていただいて、それから建設マネジメント、そして技術者の教育という話と、最後に生産性向上をテーマとしてお話しさせていただこうと思っています。

168

国内の入札契約制度は、ご存知のとおり日米構造協議やゼネコン汚職の頃からルールが大きく変わったと理解しています。この数年前が大学を出た頃なので、色々な経験を始めた頃に世の中がどんどん変わってきたということを実体験しました。

そういう中で、建設マネジメントの研究を開始しました。入札契約の適正化法、官製談合防止法などの新しい法律が成立し、その後、総合評価が始まりましたが、総合評価そのものも時代の流れの中でどんどん変わってきました。それから品確法が施行し、独禁法改正、談合決別宣言を経て、低入札やダンピングが問題視されるようになり、結果として施工体制確認型総合評価方式のルールの中でダンピングを防止するということが行われるようになりました。

私は当初から、ダンピング防止のために施工体制確認型総合評価方式を採用することには反対でした。総合評価というのは、多少価格が高くなったとしても、品質的に良い提案を採用し、品質の良い調達を実現することが目的のはずなのに、低入札を止めるために総合評価を使用するということは元々の趣旨には合わないのです。けれど

169

５．第２７回

他に手がないということで、緊急公共工事品質確保対策として導入しています。

同じように、調査設計業務についても履行体制確認型総合評価方式が導入されました。この方式については、元々プロポーザルという仕組みがあるので、総合評価に頼らない方法はあるのではないかと思います。

２０１１年以降は、東北の復興事業の中で導入された事業促進ＰＰＰや、ＵＲのアットリスクＣＭを活用した復興ＣＭ方式、改正品確法施行を経て熊本の復興事業で活用されたＥＣＩ方式など、新しい入札契約の試みができるようになってきています。

土木学会の建設マネジメント委員会の中では、鋼製橋梁談合事件の後に「土木技術者の信頼回復を目指して」と題した提言書を発行した他、公共調達に関するシンポジ

ウムの開催、契約約款の発刊など、学会の活動を広げながら、品確法改正につながる活動もできたと思っております。

この改正品確法には多様な入札契約制度の導入が謳われていますが、実際の調達現170

場では、自由度が少ないと思っています。現場職員は、決められたルールの中でいかに効率的に仕事を進めるか考えておられます。そのような状況でも、現場が新しい取り組みを考えた時に参考になるものをめざして、「公共工事の入札契約方式の適用に関するガイドライン」を作成しました。このガイドラインには、様々なメニューと具体的な手順が書かれており、適切な手法が選択できるようになっています。いつ使うかというと事業着手段階です。工事発注段階になってＣＭで実施したい、ＥＣＩで実施したいと言われても手遅れです。

熊本の二重峠トンネル工事でＥＣＩ方式が実現できたのは、熊本河川国道事務所の森田所長が国総研時代に自ら作成したガイドラインを参考として、技術提案・交渉方式の採用を提案したからです。ＣＭについても、信濃川下流河川事務所の松井所長が自らの発案で信濃川の復緊事業に活用した例があります。役に立つガイドラインや経験があれば、制約がある中でも新しいことが実現できると思っています。選択肢としては、発注者を支援する方式、契約の対象範囲、発注単位、仕様書の作成方法、支払い

171

５．第２７回方法など、取り得る手段は色々あります。

改正品確法で実現したことのもう一つが、技術提案・交渉方式と言われるものです。

三つのタイプがありますが、一番有効と言われるのが技術協力・施工タイプです。発注者は最初に設計者を選んで、次に設計の途中段階で技術や施工のノウハウを提供する能力に基づき施工予定者を選ぶ。そして、どのような施工方法が良いか、あるいはどのような施工手順、下請業者の選定方法が良いかということを施工予定者や設計者と繰り返し協議し、その過程で最終的に工事を実施するための仕様書を確定させる。

その後、仕様書に基づいて施工者と独立して予定価格を組み、施工者の見積もりが予定価格内であることを確認した上で工事の契約を締結する、という流れで進める方法
です。

172

173

５．第２７回

このタイプのメリットは、設計変更を大幅に減らせることです。仮に設計変更が発生しても事前に協議をしているので、どのような場合にどのような変更方法で、それはどちらが負担するべきかということを、契約の段階でお互いに合意のうえで工事ができるということ。一方で、施工者から出てきた提案を、設計者と交渉しながら何を採用するか判断しないといけませんので、発注者には相応の技術力が求められます。

多くの自治体でもＥＣＩ方式が活用されていますが、ほとんど建築です。これらは、

ガイドラインがない頃から実施されていて、ニーズがあって始まり、口コミで広がりました。これらの自治体はなぜＥＣＩをやっているのか分かりますか。
【金井】早く事業執行したいから。

【小澤】早くしたいのは理由の一つでありますが、早くしたいのであれば、例えばデザインビルドにするなども考えられるのです。
【田﨑】ダンピング防止ですか。

174

【小澤】逆です。ＥＣＩ方式ですと、設計段階に価格ではなくプロポーザルで施工会社を選択可能なためです。施工予定者に設計業務の段階でいくつものＶＥ提案を求めます。その中で発注者の予算内でできる提案を採用すれば良いため、発注者も施工予定者も納得した価格で契約できるわけです。自治体からすれば不調になる、期限内に工事が終わらないという問題を解消できます。一時期に比べれば少し広がりが減っている気がしますけれど、今でも不調不落で困っている自治体では、そういう使われ方をしているのではないかと思います。

東北の中で実施された事業スキームとして、ＵＲの復興ＣＭ方式の仕組みをお話したいと思います。ＵＲは当初、早く事業に着手する必要があるが、宅地整備に伴う住民合意をとらなければ仕様が確定できないという理由で、いわゆる概算発注をしようとされていました。しかし概算発注では工事契約後に、設計を全てやり直さなければならなくなり、設計変更に関わる交渉でも多大な労力が必要となるため反対しました。

その上で、施工者への支払いが明確になるアットリスクＣＭを提案しました。最初ゼ

175

５．第２７回

ネコンの方はとても反対されました。新しい手法、特にオープンブックで実施することに対して抵抗感があったからです。ところが実施後には、安心して仕事ができたと言っておられました。

実施体制としては、元々の事業主体である市町村からＵＲが受託をして、換地以外の調査から測量、設計、施工のマネジメントをＣＭＲが受託するという形を取り、さらに下請契約や支払いといった費用の流れを全てオープンにして仕事を進めます。このような契約方法では、費用が無尽蔵に膨らむのではないかと心配されると思いますが、設計が確定した段階で上限価格を決めて契約しているので、インセンティブによる支払いも機能させることができます。また、地元からは地域の建設会社を使ってほしいなどの要求があるので、専門業者の選定に関する確認書を取り交わした上で、下請けレベルでは地元業者も活用しています。

オープンブックの支払い方法についてですが、実際に専門業者から支払いの請求があった際、ＣＭＲは出来高の確認をして、ＣＭＲの専用口座から専門業者に支払いが176

され、この通帳のコピーが支払いの確認となります。ＵＲ側でも上がってきたコストを原価に算入して良いかどうかという確認と、専門会社に支払いされているかのチェックをして、確認が取れたものから出来高、出来形の確認と同時に、コストにフィーを加えて支払いを行うという形です。今回は、現場の人件費や経費もコストにして、

一般管理費相当の部分をフィーとして計上する形にしました。ですから、ＣＭＲの人
件費もコストとして支払ったという珍しいケースです。

それから、インセンティブとリスク管理費の考え方ですけれど、まずコストとフィーにリスク管理費を加えた額を当初の上限額として契約で設定します。仮に最終的にリスクが発現しなかった場合には、リスク管理費の余剰分を発注者と受注者でシェアすると決めていますが、場合によっては元々の条件が変わるということもあるので、その場合には上限額を見直して受注者側に負担がかからないようにしています。

結果として、女川駅周辺工事のケースでは、ファストトラックや大型重機の活用などにより、大幅な工期短縮が行えたほか、女川あるいはその周辺地域の企業を活用す

177

５．第２７回

るということもできました。

178

179

５．第２７回

多様な入札契約制度を活用するためのモデル事業も継続しています。発注する際、経験がないためにどのように発注すれば良いのか分からない地方公共団体に対して、国交省が支援事業者というコンサルタントを代わりに雇い、その地方公共団体の課題

解決につながる仕組みを提案しています。具体的には、自治体に手を挙げていただいて、支援するコンサルタントを国交省が委託して、発注者が抱える課題がどういうものなのかということを把握し、解決するための手法を検討して、実現するための条件整備、あるいは議会承認のための資料作成や、発注のための契約図書作成補助などを実施しています。委員会では、その自治体の課題を取り挙げることがモデル事業として適当であるかどうかの判断や、支援事業者に対する助言やモニタリングなどを行っています。

モデル事業としては、庁舎の建て替えや建築物の補修といった維持管理工事や、施設建設事業などがあります。ＥＣＩ方式やＣＭ方式の事業もありますが、よくお悩みを聞いてみると、通常の手法の方が適しているケースもあります。現在は、国交省が180

モデル事業ということで実施していますが、これを通して支援をしているコンサルタ

ントのサービスが、いずれ国の補助から離れ、通常のビジネスとして成り立っていけ

ば、建設産業全体にも広がりが出てくるのではないかと思っています。

維持管理における入札契約は、もっと工夫するべきだと思っており、自治体を支援するガイドラインを作成しました。キーワードは「包括的な契約の考え方」ということです。維持管理は本来、どのような契約でどのように実施する必要があるのかということを、地元建設業の人たちとしっかり議論していかないといけません。大手のゼ(New

ネコンと地方のゼネコンが上手に役割分担したような手法が出てくると良いと思っています。

イギリスの土木学会は、新しいエンジニアリングコントラクト、ＮＥＣという契約体系を世界的に広めようとしています。この契約書
Engineering Contract)

は、各オプションから適切な項目を選択して作成するという構成となっていて、発注者と受注者の当事者の様々なニーズにフレキシブルに対応できるように、かつシンプ

181

５．第２７回

ルで誰もが理解しやすいような契約書が実現できるようにしています。今後、日本の土木学会で契約の議論をする際に、参考の一つにできるのではと思っています。実際に発注者が使用する場合は、各発注者に普段良く使うオプションを組み合わせた契約書をカスタマイズして使用できるようにしてはどうかと思います。

今気になっているのは、施工体制確認型をどうやって終わらせるかです。現状、調査基準価格が９割を超え、ほとんど市場で価格が決まらないということは、放置できないのではないかということ。施工計画をしっかり作成できない建設会社の人も出てきていると聞いていますが、実行予算が作れないという状況はなんとかしないといけないかと思います。技術力に基づいた健全な価格競争ができるマーケットを提供した

い。もう一つは、新技術の活用が進まないことを解消したい。いずれも技術力をどうやったら回復できるか、発展させられるかということです。ＢＩＭ／ＣＩＭは有効な道具だと思っていますが、導入した際に、技術力を発揮できるような環境を整備しなければいけないと思っています。そのような環境整備と、そこで活躍するエンジニア

182

をどうやって育てるかということをセットとして、枠組みや仕組み、環境を変えていく必要があります。

人材育成について話したいと思います。建設マネジメントの分野は元々社会科学の分野で、卒論や修論を執筆するにはある程度社会科学の研究手法を身に着ける必要があります。ただ学生たちに一番重要なことは、研究テーマをどうやって見つけるかということです。皆がやっているからという理由で選ぶのではなくて、そのテーマにおける本質的な課題はどこにあるのかということをしっかり見極めてほしいと思います。

それから、社会科学の研究手法を使うと、場合によってはコンピューターの前で何かできてしまうということもあるかもしれませんが、できるだけそのテーマに関してフィールドに出て、自分で見て感じてほしいと思います。こういう経験をすることが卒論や修論を書く意味だということです。研究室でも、学生にそれぞれ自分でテーマを見つけて、現場に出て自分でデータを集めて、自分で分析をして、という経験を通して学ばせるようにしています。どういう研究をしたかということよりも、そういう研183

５．第２７回

究のプロセスでの経験が教育につながると思っています。

学部生を対象に、コンクリートの先生と入札契約の基礎プロジェクトをやっています。学生４～５人のチームで会社を作らせ、随意契約が２件、競争入札が６０件、合計６２本の発注を経験させます。随契２件についてはコンクリートの技術提案をさせて、発注者の要求を満足させる技術提案をし、それに基づいて自分たちで配合設計をして、実際にコンクリートを練ります。供試体を作って、各種試験を行い、要求性能を満足しているか確認します。満足していない場合にはペナルティがあり、この２回の契約の要求性能の満足度とペナルティの度合いによって技術評価点を付け、格付けを行います。その格付けをベースに６０件の入札が出されて、一般競争、総合評価、最低制限

価格付きの一般競争、高度技術提案等、様々な案件がある中で応札戦略を考え会社ごとに入札します。最終的に決算報告会での会社の利益が成績に影響しますが、個人のレポートも途中で提出させて、利益だけで単位を落とすことのないように配慮はして
います。

184

チームで行うのですが、社長、会計・経理部長、営業部長、土木部長、技術部長などの役割を決めて、最後決算報告で利益が出た場合には、利益の配分も自分たちで決めさせます。損失が出た場合には、社長が責任を取るという会社もあれば、均等に分配する会社もあります。途中、演習の中で契約した後に必ずトランプを引かせます。現

実社会では災害や事故、天候などの影響も受けるため、引いたトランプで原価がプラ

スマイナス何パーセント変わるようになっています。チームとして知力、体力のほかに、時の運も必要ということを経験させています。

185

５．第２７回

186

もう１０年以上続けている演習なので中身はその都度変えていますが、学生には評判が良い演習で、大変ですが楽しんでやっています。これを１度経験すると、談合したくなる気持ちも理解します。普通に仕事を取りたいと思うと入札価格を下げざるを得なくなる。下げれば仕事は取れるけれど利益は出ない。仕事が取れない限りは利益につながらないので仕事を取らないという選択肢はないということを体感してもらえます。

どのように技術者を育成するかということについては、経験が大事だと多くの方がおっしゃっています。ただ、若い人は経験を自分で選べないし、経験するには時間がかかります。ではどうすれば良いのか。そこでケースメソッドというやり方に目をつけました。実際の現場で発生した問題を題材に議論をすることで、自分がそういう経験した場合にはどう判断をして、どう行動をするかということを疑似体験し、判断力の向上につなげるという方法です。現在、建設マネジメント委員会でも様々な経験のできるケース教材を作成していますが、さらに効率良く学べるように、国内や海外の187

５．第２７回

プロジェクトを映像で疑似体験できるようなケースを作っています。

【田﨑】この研究会を作った大元の理由は、私はこのままだったらもう技術が衰退するという危機感だと思うのですね。日本中が、お金を稼ぐのが手段じゃなくて目的だというようになりつつある中ではあるけれども、やはり技術をやれば面白いということを見せないとしようがないと思うのですね。例えば、全体の１％くらいは本当に技術で競争をして、そこで技術で勝った人がお金も得られるし、満足感も得られるという良い事例が出てくれば、後に続く例が出るのではないかなと思います。

三陸の事業促進ＰＰＰの例を見せていただいたのですが、当時の道路工事課長の佐藤氏は最初ああいうことをやることに猛反対だったんです。なんですけれども、２、３年経ったら、とてもファンになって、実際にやってみると、若い技術者がものすごく喜んでいますと。役所に入った人は今まではエクセルばかりやっていた、上司や本188

省に対する説明資料ばかり作っていたと。それが役所に入って初めて技術的な改善をやって、実際成果が出るんですね。提案を実現させることによって工期が短くなった

り、そういう経験を積んで「結構面白い仕事があるんだ」ということを見せることが大事かなと、今お話を伺いながら思いました。

【小澤】熊本や北陸の技術提案・交渉方式の事業も若い人が活き活きとやっています。

近畿の事業は担当だった方が再挑戦したいと自ら提案して次の事業につながっています。

【福田】こういうものに対する広がりを、我々自身がどう作っていくかですね。例えば市町村と県はわりとやっていますね。直轄のほうが属人的ではないですか。これでは広がらないというか、制約がありすぎると思います。そういう人に恵まれた部下はものすごく幸せで、色々なことが経験になる。しかし、その前の根っこのところをどうするかなんですよね。事業者側のいわゆる調達コストが掛かりすぎている。そこに時間をかけざるを得ないような周辺状況を作ってしまったわけです。調達制度が上手

189

５．第２７回

くいっているかどうかを監視する委員会をたくさん作ったわけです。その説明のたびに何かを作らなければいけないということになると、パターン化したものになってしまう。そこをどうしていけば良いのかなと。

【小澤】そういうことであれば、まず一回やめたらどうかと思っています。

【福田】施工体制確認型は契約の話であって、総合評価の競争の案件ではないわけですよね。ものすごい労力がかかっているわけです。発注者全体の資源をどこに使うか、こういうところにたくさん使うべきではないと思うんです。現場に出るとか管理など

もっと大切なことがあって、でも全くそれが抜けています。調達側の調達のためのコストが掛かりすぎています。片一方は人がいない、増えないという厳然たるものがあるわけですからね。

【小澤】全くの同感で、施工体制確認型をやめましょうと言っています。全ての案件で総合評価を行う必要もなく、一般競争で十分ではないかと言っていますが、賛成し190

てくれる人はどこにもいないです。

【金井】何かを止めることはやはり難しい。一番良い例は書類なんですね。指示出す

人が、あれ出せ、これ出せとやっていくうちに、書類が増えチェックが不十分になる。

もうその書類は不要というのは上流側の人しか言えないと思うんです。発注者がこれは止めると言わない限り、書類はどんどん増え、現場は疲弊して生産性は低下します。

【青山】今のやり方をやめたら良いと思います。５年なら５年、順番でもローテーシ

ョンでも何でも良いです。成績だけ、品質だけで評価すると。それを５年続けることによって、合格ポイントをとった企業としかこれから１０年間指名しないという方法にしたらどうだろうかと。やる前の準備運動にものすごいエネルギーを費やしていくのではなくて、実際の現場で汗をかけということです。その結果の品質で決めると。

医療に例えれば、発注者はクライアント（患者）なんですね。コンサルタントでありゼ

ネコンは医者なんです。クライアントはどう判断するかと言ったら、病気が治ったかどうかだけなんですよ。その原点に返れば、良い成績を取った会社しか指名しません

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５．第２７回という仕掛けでいけば、結果重視になるのではないでしょうか。結果重視になって落ち着いた段階で、ローテーションでやっていっても良いし、手持ち工事を代理でやらせてもらっても良いし、またしばらくしたら５年など試行タイムで、成績だけでまた評価し直すというやり方が一つあるのかなと思います。

今は仕事を取ることばかりにウエイトがかかっているのだけれど、社会全体から見たら良い仕事をしてもらわなければ困るんです。別にどこが潰れようが良い仕事さえしてくれれば良いんです。そのように割り切って考えたら、別のしくみが見えると思います。

【金井】私もそう思います。学生が談合する気持ちが分かるというコメントがありました。それはそれで気持ちも分かるんですが、談合することで会社が倒産するほどの厳しい罰を受けるような法制度になれば、談合は本当になくなると思うんです。
【小澤】それはアメリカ方式ですね。

192

【金井】そうです。それで会社が駄目になっても、それに関係しなかった職員はプロとして生きていけると思うんです。それぐらいの気持ちがないと変わりません。談合決別宣言した後、私が土木本部長になった時、人の意識は容易に変わらないという思

いで、技術で生きていける技術者集団に変えようと職員の意識変革に力を注ぎました。

そうやって８年間厳しくしてきたのに、リタイアして３年くらいでまた談合（リニア談合）が起きてしまう。その時にふと考えたら、さっきのＥＣＩ方式があるんです。今回の件でいうと４社の人間はそれを知りながら、なぜこの方式を提案することを検討しなかったのか。経営者の意識を変えない限りまた談合が起きてしまうと思います。

【小澤】おっしゃるとおりだと思いますが、会社を倒産させないでできるなら良いですね。そのためにはもっと組織間の人材の流動化をした方が良いと思います。
【金井】発注側、施工側もそうですね。

【小澤】受注者の中でも、大林から清水に行く人はほとんどいないですよね。もう少193

５．第２７回し流動化すると、会社の中の組織も変わるのではないかと思います。

【金井】欧米では比較的流動化しています。カナダと米国で土木の会社を買収した時に感じたのは、彼らは会社のためという意識が余りないことです。自分は社会のために何をしようか、何ができるかという考えは、経営層から実務者まで皆持っています。

ですから、組織のために法を犯すという歪んだ愛社精神はありません。私がやったことは、我々はこんな技術を持っていて、その技術を皆さんにどんどん渡していきます。

だから我々と一緒にインフラ整備の仕事をしようという意思を皆に説明し、買収後も一緒に社会に貢献しようと言いました。買収後に辞めないことを確認しないと、他の会社に転職されたら何を買ったのか分からなくなりますから。

【田﨑】例えば大林さんの新入社員で、５年とか６、７年で辞める人はかなりおられるんですか。

【金井】３０歳を過ぎ結婚して子供が生まれた時点で辞める人が増えています。

194

【田﨑】なかなか明確には分類できないと思うけれど、消極的に辞める人と、積極的に辞める人がいるのですか。

【金井】消極的というのは、大抵の場合、奥さんの両親が高齢になって面倒を見なくてはいけない。それで説得されるということが多いです。

【田﨑】私が今関係している建機メーカーのある社長さんと話していたら、社員が辞めますと。せっかくこんな良い会社に入ったのになぜ辞めるんだと思ったら、結構積

極的退社という人がいるらしいです。女子社員が、私はアフリカ行きますとかですね。

日本もそんなふうになりつつあるのかもしれないですね。親の面倒を見ますというこ

とも、もちろん大変立派なことなんですけれど、大林から例えば外国の会社や全く別の業種に、またその逆もある。ひょっとすると社会全体がそうなりつつあるのかもしれないですね。

【小澤】先日、日本のゼネコンに入った研究室の留学生が、３，４年経ってこれからと195

５．第２７回いうときにに引き抜かれました。
Hochtief【金井】力があれば、積極的な退社ということになるんですね。

【小澤】そのゼネコンの人がとても温かくて、向こうでの経験をいずれ日本や母国に返してくれれば良いと送り出したそうです。

【福田】ところで、ＵＲの復興ＣＭ方式の事業は、事業者の役割を誰がやられたのでしょうか。
【小澤】これはＵＲです。

【福田】市や町がＥＣＩ方式の事業をやっていますよね、病院の建築などで。これは誰がやっているのですか。

【小澤】ＥＣＩはそれぞれの市です。本当にすぐできるのかと思いますよね。例えば女川町の施設はＣＭが入っています。上手にできているところの多くはＣＭが入って

196

います。

【福田】自らがやっているというのは立派じゃないですか。直轄でも、国交省もそれぐらい度量がないとだめですね。
【小澤】やろうと思えばある程度はできます。

【福田】それから、普通のコストプラスフィーというものは、良いものを造るから出来高は上がるため、まずこれは日本では駄目だということが多かった。ですが意外と色々提案させると減っていくと。

【小澤】かなり苦労しますけれど、そういう提案も出してもらっています。

【福田】これが成り立つのは、やはりオープンブックにしたということだと思います。

世の中に出ても何もおかしなことはないですよということで、オープンブックをやったということが非常に大きい。これはヒントですね。

197

５．第２７回【小澤】会計検査院から結構注目されていますが、しっかりチェックしていることが確認され、こんなことまでやっているのですかと感心して帰っていかれているようです。

【福田】それがこれを説明する一番良い説得材料で、オープンブックというものが背後にきちんとあるということだと思います。

【金井】我々がニュージーランドで行った道路事業のアライアンス契約も同じです。

工事原価は保証され、万が一の場合にマネジメントフィーはゼロとなるものの、マイナスとはなりません。

先ず一つは、経営会議で事業参加可否を図る際にも承認されやすくなります。このインセンティブで、現場は引っ張られますので、結果的には早くなって安くなる。復興事業の際に、オープンブックでやりましょうと言ったことがあるのです。同業者は強く反対したのですが、経営視点からはオープンブックの方が、リスクがなくなるの198

だから良いと説得しました。すべての工事がオープンブックとなることはないため、コストが発注者に晒され、後の工事で利益が出せなくなることはないと説明し、実現することができました。

積算では、大手企業も中小企業も同じ歩掛での契約ですが、大手企業は仮設工事を技術力で大胆な計画にするなど工夫して利益を出す、そこが違うのだと。その点で大手企業は濡れ手で粟のように儲けていると見られるのではないかという変な猜疑心が働くので、この意識を受発注者共に変える必要があります。

【田﨑】今までの積算というものは、かかったものだけ払いますということで、特に知恵の部分、例えばコンサルタントが知恵を出して、工費を節減したというところは、

その知恵を出した人の人工では払うかもしれないけど、知恵分という考えはないんだ

ろうと思うんですね。けれど、このマネジメントフィーという言葉には、知恵に対して金を払うという響きがあって、その知恵に金を払うということが何とかうまく出な
いかなと思いますね。

199

５．第２７回【小澤】それで稼いでもらえるのなら本当は良いのですけれど。

【田﨑】特に感じるのは、修繕工事で、トンいくらという積算で支払いも行われていて、そのトン数を減らしたことに知恵を使っているのに、そこは全然評価されない。

もう少し何かうまく評価する方法がないと誰も知恵を出さなくなると思うんですね。

【小澤】選ぶところで、少しは出ているかもしれないけれど、下げた分だけお金を払うかという話ですよね。

【田﨑】その当初契約のときに既にもう知恵を使っているはずなんですね。それをなかなか反映しづらいですよね。

【青山】発注者にとっては、どこの企業にやってもらうかということが最大の選択なんだと思います。細かく、こういう工法でやるとかは任せるんです。医者に任せるではないですか、手術の仕方も。発注者が中途半端に口出しし過ぎです。むしろ、会社を選ぶプロセスが命だと思います。そのように割り切れば市町村でも、「議会に出して200

私が責任を持つ」と首長が言えば良いのですよ。

【金井】性能発注にして、供用期間中、例えば、１００年間はこの空間を任せるとなると、選ばれた業者は１００年間その担保期間があるわけですよね。その仕組みにすると企業にとっては大変ですけれども、保険を買うとか、マネジメントフィー契約で維持管理を進めるなど、仕様発注から性能発注に変わっていくと、状況も少し変わってこないでしょうか。

【青山】１００年は少し長いかもしれないが、維持管理はまさにそうだと思うんです。

道路の除雪を１０年やってくれと、その代わり悪かったら次は絶対に指名しないと。

【小澤】アメリカの高速道路のコンセッション契約は９９年契約などがあります。

【金井】ただそういう場合は保険を買う。サンフランシスコの下水道のシールドトン

ネル工事応札時には地震保険を買ったんです。耐震設計するよりも地震保険を買った方が安かったです。

201

５．第２７回【福田】それから、新技術をうまく使えるようにするにはどうしたら良いですかね。

【小澤】そこを一度整理しようと思っていて、技術の調達委員会を新しく立ち上げました。技術にも様々なレベルがあります。今まで全く行ったことのないようなレベルの技術は、その技術の信頼性をどうやって確認するかということと、発注者側の技術の体系化や、設計・施工基準をセットでどのように調達するのが良いかを考えなければいけません。

【金井】シールドトンネルセグメントの楔接合の提案は、最後に福田さんの判断で、採用してもらうことができたんです。覚悟を持っている人が発注者側にいると、実現するんだということを実感しました。
【青山】それがなかなかいないんですよ。

【金井】その覚悟を持った技術者を育成するためにはどうしたら良いのでしょうか。

202

【青山】教育ですよ。福田さんが小澤先生の授業に出て演習を受けて、満点あげれば良いんです。そういう教育を学生にして、なるほどそうなんだなと思わせる。腹を決めて人を信頼することや、この人ならやってくれるかどうかの眼力を持たせるなど、実社会で一番重要なのは人を見る目です。人を見て、この人なら任せよう、この人はやめておこうという判断をできる目を持つということを養える教育をすることです。

【福田】当時を思い出すと、ボルトで大きな失敗を２回しているわけですね、ボルトは使いたくないというのが基本的にあった。それが聞いたら、極めて合理的な提案だ

し、大林の研究所で確認して、それならこれで行こう。それはやはり説明とそれだけの熱意がありました。聞いていてなるほどと。
【小澤】今はもうボルト接合は使わないですよね。

【金井】あの時は社内外から反対されましたけれど、実際にやるとなったら反対した人も含めて現場を見学してもらい、組めると分かったら当該技術が一気に広がってい203

５．第２７回

きました。我々も覚悟が必要だし、発注者も覚悟をもってくれたため実現できました。

そういうことをケースメソッドで紹介すると、こういうことをしても良いんだという事例になると思います。

【福田】技術自身を前に向けていくためにも、新しい技術を使いやすい素地を作ってほしいですね。あの頃は、技術管理官を中心に部会を組織してパイロット事業を行っていました。責任はその部会が持つということがあったので、新しい試みもしやすかった。私はそういうものをうまく使わせてもらっただけで何も大したことはしていないです。

【小澤】そういう意味で、ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎの寄付講座で実現したいと思っていることは、新しい技術が使いやすい仕組みづくりです。ＢＩＭ／ＣＩＭやＶ

Ｒ、ＡＩなどは新技術という対象ではなくて、インフラ事業を効率的に進めるための便利な道具だと思っています。その中で実現することは、一番良い設計、施工計画が作れることであり、それを実現するためのマーケットや調達のサプライチェーンの一204

番良い体制が作れることです。これを実施するのに国交省がモデル事務所を決めて設置してやっていくことに賛同してくれたので、今後どのように進めていくか、事務所と一緒に取り組んでいきたいと思っています。

【福田】地方を見ていますと、ＢＩＭ／ＣＩＭは急速に普及すると思います。発注者

側と情報交換できるということは、あの書類を作ってこいという話はなくなる。人手が足りないものだから、この種の作業に人を割きたくないわけです。そのツールとしてのＢＩＭ／ＣＩＭというものは大手や中堅ゼネコンより早く進む可能性があります。
【小澤】組織の意思決定が早いですから。

【福田】地方業界は外国人労働者を入れるよりそちらを選択するでしょうね。外国人

労働者を我々はどう考えますか。単純に入れることはいけないと思いますが。

【青山】私は文化の違いというのは、一番根本的なところで支障になると思います。

人間社会というのは共同体なので、人間関係で生きている部分がものすごく大事なコ

205

５．第２７回

アの部分であって、それで全く違う異質な文化を持った人がそこで一緒に暮らすということは苦痛だし、本来ある形ではないと思います。最も大事にしたい部分がおかしくなってしまうという心配をしていますね。

【福田】大林組は日本を代表する企業ですが、現場の技術者、技能労働者が足りないということについて、外国人労働者を入れても良しとするのか、その辺りはどんな感覚なのですか。

【金井】たとえば１９９６年頃の女性技術者、技能者は約２６万人です。これが５～６年前に約８万人にまで減っています。ですから、外国人労働者を受け入れる前に、結婚や子育てで一度退職した女性がまた復帰できるような制度設計を行ったほうが良いと思っています。まず女性技術者、技能者を帰すことが先だと思います。また、外国人労働者を多く受け入れざるを得なくなったとしても、日本語でコミュニケーション

できない労働者が増えると、死亡災害が増えるのではないかと心配しています。日本に留学経験のある技術者は良いとしても、単純な労働者としての雇用は良くないので

206

はと思います。
【福田】私もそう思います。

【田﨑】私も基本的には同じスタンスなんですけれど、外国人移住者が二百数十万人

で労働者が百何十万人という現実も無視はできないと思います。入ってきた人は社会保険ももちろん払ってもらっているし、その代わりに色々な恩恵を受けるというところをもう受け入れないといけないと思います。それより前に、やはり日本人にもっと気持ちよく働いてもらうということを考えることが先だと思います。

【青山】陸王というドラマがありましたが、ああいったように工場で働く人が一丸となって変えましょうといったメンタリティーを持てるかどうかですよね、仕事仲間として持てるのであれば、あるかもしれない。

【金井】ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎは施工ですごく効いているんですけど、本当は調査設計や施工計画のところで活用すれば、現場の延べ労働時間を大きく減少でき207

５．第２７回る方法があります。でもそれを言うといつも「前例がない」「実績がない」ということになるんです。もう少し活用した方が良いと思います。

【福田】夜間作業で、次の作業に向かう資材の運搬など、ＡＩを活用して機械にさせる。そうすると施工量は上がるけれど投入労働力は減るわけですね。今まで人が関与していたわけですから。

【金井】積算基準と現場の最適な施工は異なります。トンネル工事の二次覆工で進捗を規定した積算基準があり、以前は進捗がその規定量を超えると減額されるという悪弊がありました。最近ではそんなことはないですから、高速施工をめざして積算にない大型機械を投入することが当たり前になりました。実際の現場の最適というのは、大規模な機械を持ってくれば早いわけです。制度や基準に縛られてしまうところが、人間の弱さなのではないかと思います。
【青山】それは改良していかないと駄目ですね。

208

【田﨑】モデル事務所というお話がありましたが、今のｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎは、ある要素を何かに置き換えるとこれだけ合理化するという部分的な最適化なのですが、一旦白紙にしてトータルで最適になるような提案をして、当然基準とか制度なども見直す前提でやらないといけないですね。

【小澤】そうですね。今までは限定的な活用の仕方だったため、職員からすれば、ある

プロジェクトは通常のやり方をしている中で、一部で特殊なやり方をすることは、非常に負荷がかかっているのだと思います。

【田﨑】あるエリアを一括で発注するような包括的契約ができればすごく良いですよね。

【小澤】事務所全体の仕事の仕方を変えられるような仕組みを作るにはどうしたら良いか一緒に考えていきたいと思います。

209

６．第２８回

６．２１世紀のわが国の状況とインフラ整備阪田 憲次 座長
（第２８回）平成３０年１２月１９日（水）【阪田】今回で研究会も最後ということで、この４年間、色々なゲストの方のお話を聞かせていただき、また委員の方々からも貴重な御意見を拝聴して、私自身非常に勉強になりました。今までの総括ができれば一番良いのですけれども、膨大な議論を総括するのはとても困難でございまして、私が勉強した結果、考えていることを述べさせていただきまして責めを果たしたいと思います。よろしくお願いします。

タイトルは「２１世紀における我が国の状況とインフラ整備」ということで、今の状況とそれを支えるインフラ整備が今後どうあるべきかということについてお話させていただきたいと思います。

210

２１世紀はどんな社会かということで、一つは人口減少社会、これは少子高齢化社

会といっても良いと思うのですが、これについては細かく説明する必要はないと思いますが、今起こっている色々な問題の原因は皆ここに発しているということも事実でありまして、我が国の２１世紀における非常に重大な課題であると思います。それから世界リスク社会、今まで予想し得なかったような事態が起こっています。その一つが地球温暖化、５０年前には誰も想像できなかったことが起こっています。それから原発事故による放射能汚染、アメリカ、ソ連に続いて日本と、大きな原発事故が起こりました。広島に原爆が落ちて、その後は原子力エネルギーを平和利用するのだと、非常に良いことだと私自身も思い込んでいたのですが、特に福島の事故を見て、本当にこれが良いことなのかと疑問に思っています。インフラとは直接関係ありませんけ

れどもテロですね。それから金融危機、アメリカで起こったことが世界経済に影響してくる、そういう時代になるということです。超スマート社会、これはＳｏｃｉｅｔ

ｙ５．０という名前で言われていまして、我が国の政府も必死になって取り組んでいるところでございますが、ＩｏＴあるいはＡＩを活用していこうという話です。

211

６．第２８回

そのような活動を支える社会基盤が我が国でも老朽化し始めてきました。今までのようにただ造ったら良いというだけではありません。３年間で７兆円投資すると言っていますが、私が心配しているのは、今でも人手不足で仕事ができないと言っているのに、７兆円も投資して果たしてそれが本当にできるかどうか、そういうことを考えて決めているのかなという気が少ししています。

人口に関しては、２００８年の１億２，８００万人をピークにして減り始めています。今年の２月現在、１億２，６００万人の人口が２０６０年には８，６００万人になってしまいます。特に１４歳以下の子供の数が７９１万人で９．１％、これは実数もパーセンテージも下がります。高齢者人口、６５歳以上は、実数は減るのですけれど

も、比率はまだ高いです。そして働いて税金を納める世代は、実数も減りますし、パー

センテージも現在の約６０％から５０％にまで下がってしまうという深刻な事態です。

こういう社会においてインフラ整備がどうなるかというと、生産年齢人口の減少に伴い税収が減少します。それから高齢者が増えて社会保障費が増え、それが財政を逼

212

迫させます。また人口の大都市への集中、極点社会と言われていますけれども、特に若年女性がどんどん都会へ流れて地方はますます疲弊していきます。人口が減っていくということで、非常にアンバランスな人口構成となってしまいます。それと団塊の世代が、建設業界では引退していって、人材もそうですが技術の伝承という面で問題が起きています。

こういう時代になっても経済成長を維持しないといけないという大きな命題があるわけです。その方策として、技術開発、科学技術イノベーション、生産性向上、それから前から言われているのですが、国際競争力の維持・強化、海外進出が求められます。

特に技術の伝承は現場がなかったらできませんから、海外へ現場を求めて技術の伝承を図ることも大事なことですが、なかなかうまくいってない気がいたします。それから地方創生が非常に大事ですね。東京を支えているのは地方なんですね、地方を大事にしないと国が成り立っていかないのです。雇用でいえば、引退した人も元気な人は

もっと働いていただく、それから女性技術者を活用するということも大事なことだと

213

６．第２８回

思います。

ｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ、生産性向上ということが、いわゆる現場の省力化、現場の効率、あるいは工期の短縮に重点が置かれているような気がしてならないのですね。それはもちろん重要なことであることは事実なのですが、それがどうも前面に出過ぎているのではないかという気がしてなりません。

こういう社会においても経済成長を実現することは国としての大きな命題だと思います。これを否定するものではありませんが、施工の効率、あるいは工期の短縮や省人化だけに求められているように思われます。そういうものではないと思います。生産性とは、生産要素投入量に対する付加価値、労働力や資本や機械設備などに対して生産過程で新たに加えられた価値を測る尺度です。以前に金井さんがおっしゃったよ

うに、給料を上げることも付加価値になるわけですね。今、生産性が低いといわれていますが、それは何も工期短縮などだけでなくて、インフラの場合はやはりストック

効果をより良くするということが生産性向上につながるのではないかと考えておりま

214

す。

女性の活用ですが、「女性が活躍できる社会環境の整備の総合的かつ集中的な推進に関する法律案」が大分前に議論されました。これは指導的地位にある管理職の女性を３０％まで高めるというもので、クォータ制といわれる制度です。このクォータ制というのは、米国では１９６０年代からアファーマティブアクションと呼ばれ、人種、宗教、肌の色、国籍による差別を雇用において撤廃するという行政命令をケネディ大統領が出しました。これは言うまでもなくマイノリティーに対する配慮で、女性を３０％まで増やすということは良いことなのかもしれませんけれども、その根本の思想

は女性をマイノリティーとして見ているのではないかと思います。それぞれの多様性を認めるという今の考え方の方が良いのではないかと思っているところです。ところがゼネコンにおられる女性の皆さん方に聞くと、注目されれば何でも良いのだと、理屈はどうでも良いみたいなことを言われました。

それから世界リスク社会、これを唱えたのはウルリッヒ・ベックというドイツの社

215

６．第２８回

会学者です。「世界リスク社会とは、限界を超えた成長の結果として世界が、地球温暖化、原発事故、テロなど、人間が知識や経験で予測し、自らの手で制御することが極めて困難な危機にさらされていることを意味する。」福島の事故の後にこういうことを言いました。福島の事故の後、ドイツのメルケル首相が脱原発に踏み切るわけですね。

その判断の材料として二つの委員会をつくるわけです。一つは専門家の委員会、もう一つはエネルギー倫理委員会をつくり、二つの結論を見て判断した。専門家はやはり維持ですが、倫理委員会は脱原発を結論としました。ヨーロッパの国ですから他の国からも電気を供給できるという特殊な事情もありますが、メルケル首相はそれを取り入れて脱原発に踏み切ったわけです。その委員会の中心人物がウルリッヒ・ベックです。彼は２０１５年に亡くなるのですが、その時に準備していた『変態する社会』は、同じく社会学者である夫人が後を継いで出版して日本でも翻訳が出ています。昆虫が卵から幼虫になって、さなぎになって、成虫になる変態と社会を重ねて、「社会の変化、変容とはその様相が異なり、昨日考えられなかったことが、今日は現実的で起こりうるものになっている」と、地球温暖化、原発、テロなどに対する警告を発していま

216

す。

地球温暖化。炭酸ガスはどんどん増え、その影響による異常気象が現実のものになっています。台風の強大化、ゲリラ豪雨などが毎年のように起こるようになってきた。

それをどう緩和するか、ミティゲーションですが、発電のＣＯ２排出量が一番大きいということで、エネルギーの供給方法を改善する。震災前は４０％以上を原子力発電に依存するという方針でしたが、それが叶わなくなったということで、再生可能エネ

ルギーあるいは水力発電に変わらざるを得ないということです。これは一国の問題で）とＣＯＰ（Intergovernmental Panel on Climate Change）
Conference of Parties

はなくて非常にグローバルな話ですので、国際協力が必要で、関係する機関がＩＰＣ
Ｃ（の二つです。

２０１４年に第４０回ＩＰＣＣが開催された際に出た結論が、「気候システムの温暖化には疑う余地はなく、人間による影響が、２０世紀半ば以降に観測された温暖化の支配的な原因であった可能性が極めて高い。」ということです。これを受けて２０217

６．第２８回

１５年のＣＯＰで、いわゆるパリ協定が締結されました。気温上昇を産業革命前と比べて２度未満に抑える、できれば１．５度未満にするとしています。大事なのはＣＯ

２排出量削減目標で、各国が削減目標を決めて実行するということです。２０３０年までに目標は５年ごとに見直して後退させないということを決めております。ただ、２日ほど前にポーランドでＣＯＰ２４が開催され、パリ合意の実行案を採択したということで大騒ぎしていました。自国の経済状況に合わせて柔軟に対応するという非常に緩やかな目標で合意していたわけですが、それではまずいということで、各国の事

情を必ず報告して議論するということで合意したということです。現在の目標を計算

すると、２０３０年までに２度未満を達成できないどころか３度上昇すると予測されていて、２０３０年を２０２０年に前倒しにして、もっと大幅にＣＯ２削減目標を上げようということは合意できなかったということです。

ただ、今回参加しているのは１４７カ国。京都議定書に合意した２００５年のＣＯＰ５の時は先進国だけですから大変な進歩で、世界的な意識の高まりは評価できます。

218

一方でアメリカはトランプ大統領になって、グローバルの問題にナショナリズムを持

ち込み、ヨーロッパでそれに同調するような国が沢山出てきているわけです。中国、

アメリカ、インド、ロシアなどの国が排出量の半分以上を占めているわけですから非
常に深刻な状態です。

温暖化に対してどうするかという問題は、インフラ整備が適応策として最も重要であると思っております。２０１５年のエネルギー基本政策では、電力構成として２０３０年に原子力をまだ２０～２２％維持し、石炭、ＬＮＧ、石油の化石燃料はいずれも減らして、再生可能エネルギーで代替すると。ただ、水力発電は現状と何も変わっていない。竹村公太郎さんが関わったＪＡＰＩＣの２０１３年の報告書を見ますと、今あるダムをうまく利用するだけでもっと水力発電が増やせるのではないかと思います。

219

６．第２８回

220

今、台風の予測あるいは洪水の予測もかなり精度良くできるようになりましたから、うまく活用して貯水量を調節して洪水に対応しないと、毎年のようにダムの管理に苦慮しています。素人ながら思うのですが、なぜ同じ川にあるダムなのに、発電用と治水用を分けないといけないのか。お互いに協力し合えば良いではないかと思うところであります。現在日本にダムは２，７００あり、その総貯水量は２２０億㎥あります

が、米国のフーバーダム一つの貯水量の６３％に過ぎないという状況です。地形のせいですから仕方がありませんが、非常に効率が悪いわけです。これらを有効活用、長期効用、再開発、あるいは高機能化することが必要であると思います。

社会活動を支えるインフラは、経済成長期に造られたものが５０年経って残念ながら老朽化してきたということです。橋梁は７３万橋あるとされますが、２０１３年時

点では、１０年後には４３％、２０年後には６７％が築５０年を超えてしまう。トンネルも同様で、約１万本が２０年後には約５０％が築５０年を迎えるということで、当時の太田国土交通大臣がメンテナンス元年と言われて、インフラのメンテナンスに221

６．第２８回

本格的に取り組んだということです。橋梁や道路構造物などの場合は、５年に一度点検しましょうということです。それも近接目視です。これには色々議論があったのですが、場所によっては難しいが、最初の１回目の点検は近接目視してほしいと、委員
会の中心メンバーであった三木先生もおっしゃっていました。

もう一つ重要なことは、メンテナンスというのは古くなったから換える、更新するということだけではなくて、その時の社会構造あるいは環境変化に応じたメンテナン

スの高度化、高機能化が非常に重要ではないかと思います。人口が減少して、お年寄りが５人しか住んでいないようなところでも舗装道路が伸びていて日本はすごい国だと思います。そこへ行くために川には橋梁がかかっていますし、維持管理できている。

しかしいつまでも続けられるかどうかというのは少し怪しくなってきたと思います。

そういう場所に住んでいる人のことを無視するわけではございませんが、やはり取捨選択が必要であって、場合によってはコンパクトシティ化、住民の方に移転してもらうことも考えないといけない時代ではないかと思います。

222

これらを担う人材ですが、幸いなことに地方においては人材確保ということで、官民学が一緒になって取り組む風潮が出てきて、非常に良いことだと思っています。また、地方の大学が独自にカリキュラムを組んで、社会人を教育し、資格を出し、その資格を国交省が素早く技術者資格登録の中に入れるなど、官民学の連携が非常にうまくいっていると思います。これは学生にとっても非常に良い経験になりますし、大学にⅢ

223

とっても官にとっても良い取り組みです。

劣化度の判定ですが、橋梁、トンネルの場合は４段階でやっていまして、写真も載せて非常に詳しくマニュアルに書いてあります。誰が見てもとは言いませんが、少し土木の知識がある人であれば、マニュアルを見れば点検をできると思います。点検・修繕の進捗状況は、５年計画の最終年度です。３年までの結果では、橋梁とトンネルだけに限ってはほぼ予定通り進んでいて、今年度中には第１回目の点検が滞りなく終

は健全。

Ⅰ

は変状が出ていてできるだけわるだろうということです。その中身の状況はどうかということですが、は何か変状はあるけれども少し様子を見ましょう。

Ⅱ６．第２８回

早く直したほうが良い。 が機能に支障があり緊急措置が必要であるということです。

が橋梁でいいますと０．１％の３９６件で、意外と少ないなと思います。３９６件

Ⅳの中身ですが、修繕架け替えが決まったのは約５７％。撤去・廃止は２３％。それから未定が１９％で、それは行政と地域住民の協議中ではないかと想像いたします。いず

れにしても、インフラの取捨選択ということが現実問題として起こっていて、他の国の状況を聞いてみますと、ドイツでは実施しているようです。ダムの場合は３０年に一度ダムの管理者による定期点検を実施することになっていて、実際には専門家に手伝ってもらっているということです。

いずれにしても、維持管理というのは、従前は設計から維持管理の手前まで、いわゆる動脈部分と言われているところにしか関心がなかったわけですが、今は補修・補強や廃棄、更新まで考えることが重要になってきたということです。例えば維持管理を考えた設計、マンホール一つ、あるいはフック一つをつけるなど、近接目視がしやすくなる工夫があると思います。それから、劣化の最大の原因は施工にあるわけです。

224

Ⅳ

ですから施工を良くすることは非常に重要なことで、熱血ドボ研２０３０の人たちが、国交省と手を組んで、チェックシート１枚でより良い品質になるような運動をやって
いました。

225

６．第２８回

226

超スマート社会は、２０１６年の科学技術基本計画で決まりました。人間が今まで

狩猟社会、農耕社会、工業社会、情報社会と歩んできて、次にめざすのは超スマート社

会ということで、サイバー空間と現実の世界とを融合した社会であるということです。

超スマート社会になるためには科学技術イノベーション、ＩｏＴやロボット、ＡＩが必要で、これは一般的には第４次産業革命という言い方をしていますが、ドイツはＩ

ｎｄｕｓｔｒｙ４．０、中国は中国製造２０２５、米国は先進製造Ｐａｒｔｎｅｒｓ
ｈｉｐなど、名前は違いますが、同じことを掲げています。

我が国では政策として、生産性向上特別措置法の施行、税制の負担軽減、予算措置、

規制改革などの取り組みがなされています。こういうことが成し遂げられると、生活や産業では自動化や遠隔操作が進む。経済活動では、エネルギーやファイナンスという日本の弱みを克服できる。リアルデータが活用できる。あるいは地域の利便性や活力が向上していくということです。

その一方で懸念することもありまして、ロボットといえば、自動車をつくるような227

６．第２８回

単純な作業を代替するものが中心だったわけですが、これからいわゆる汎用ＡＩによって、大半の人間の雇用が失われる恐れがあると言われています。それから、鉄腕ア

トムや石ノ森章太郎が描いた島村ジョーのような万能ロボットが出てくる。それから人間の意識までも機械に移植できるようになる。そういう世界が来るだろうと言っている人もいます。

それから、人間らしさが失われていくのではないかと。今将棋でどんどん名人を負

かすような人工知能ができているわけですね。これが全部読み切れる人工知能がもし完成したとしたら結論がすぐわかるわけですね。やる前からもう結果がわかっていま

すから、じゃんけんしてそれで終わるというわけになります。そんなことが果たして良いことなのか、楽しいことなのかということもあります。そういうことを、小林秀雄氏が随分前に書いています。

人新世の到来。これは、何億年も二酸化炭素で大気組成が変化し、人工物や放射性物質が地層へ堆積し、我々が今使っているようなものが全部地層に埋まっていって、

228

地層ができるという話です。

どんどん進歩していくことは素晴らしいことかもしれませんが、サイバーセキュリ

ティは大丈夫かということです。最近の病院は全部電子カルテで情報が管理されているわけですが、恐らくアウトソーシングで管理しています。銀行のＡＴＭや、航空会社のシステムが狂っただけで何百万人が影響を受ける、こういうことが本当に守れるのかどうか。このサイバーセキュリティで心配なのは、この能力を持つのは民間なんですね、民間企業は利益創出のために投資をどこまでするか疑問であり、やはり国の）、２０１５ 年に国連 総会で採択した
Sustainable Development Goals

指導が不可欠だと思います。
ＳＤＧｓ（「我々の世界を変革する：持続可能なための２０３０アジェンダ」は非常に良いことを言っています。地球環境や経済活動、人々の暮らしなどを持続可能なものとするため、全ての国連加盟国が２０３０年までに取り組むべき行動計画で、１７の目標と１６９の具体的なターゲットからなる。先進国だけではなくて、途上国も含めて、誰も229

６．第２８回

置き去りにしないと書いてあるのですね。貧困をなくそう、あるいは教育、エネルギ

ー、インフラ整備、地球温暖化、人権、国際協力などについて細かく決めているのです。例えば、あらゆる場所のあらゆる形態の貧困を終わらせるという目標１です。目

標の中にあるターゲットの１番目が２０３０年までに現在１ドル２５セント未満で生活する人々と定義されている極度の貧困をあらゆる場所で終わらせると。企業でも国でも教育でもどこでも取り組めることです。今日本でも色々なところで取り組んでいます。

注目しているもう一つは、ケイト・ラワースというイギリスの女性経済学者が唱える「ドーナツ経済学」です。ドーナツの外側に環境の上限があり、これを超えると環境が破壊されます。内側の輪が社会的な土台、これよりも中に入ると、例えば水不足、エ

ネルギー不足になるいうことです。人間はこのドーナツの間にいると良い状態で、ドーナツの外に出ていると色々問題が起こるということを言っています。

この人の書いた本が、この間ベストセラーになっていましたが、具体的に何をどう230

しなさいとは書いておらず、考え方だけを述べていて、目標を変えて、ただ経済成長によって国民総生産を上げるということよりもドーナツで見なさいと。環境も含めた経済の全体像を考えなさいと。経済成長を前提としない、人間性と価値観を持った人

間、経済人を育てよということです。経済を複雑で変わり続ける動的なシステムと捉えて管理する。より根本的な分配制度を設計する。成長に頼らない環境再生を創造する。といったことが書いてあります。それから最後に、この成長にこだわらないという部分に少し共感したのですが、日産のゴーンさんじゃないですけれども、もう少し身の丈に合った生活をしても良いのではないかなと思います。もう少し気が楽になるのではないかなという気がしてならないです。ですから超スマート社会も、決してそれを否定するものではないですけれども、いきすぎると困るのではないかなという気がします。

生産性向上ということで心配していることですが、この頃データ改ざんが超大手企業で起こっていますよね。それは現場に対する幹部からの生産性向上へのプレッシャ

231

６．第２８回

ーによるものではないかなと思っていたのです。先日、免震油圧機器メーカーの責任者が「基準に合わない装置を分解すると１か月の生産本数は達成できない。生産計画

をキープする意識が強かった」と言っています。技術開発なしに生産性向上に目がいきすぎると、こういうことになってしまうのではないかという気がするわけです。

最後ですが、龍安寺の庭にある手水鉢には「吾唯足知（われただたるをしる）」と書いてあります。「清静恬淡・無為自然」心安らかで無欲である、自然の場で作為がない。「柔弱謙下」へりくだる、謙遜である。これは全部老子の言葉ですが、老子の思想というのは、やはり身の丈に合った生活というひとつの哲学だと思います。これからどういう社会になるのかわかりませんけれども、こういうことを忘れない社会であってほしい。それが、東洋人であり日本人であると思います。江戸時代の人は、老子や孟子、孔子についても一生懸命勉強していました。日本人の一つの教科書のようなものです。こういうところに何かヒントがあるのではないかなということをおぼろげながら感じています。

232

233

６．第２８回

２０世紀、自然科学に基礎をおく科学技術の進歩は著しく、それによって人類は史上まれに見る豊かで快適な生活を手に入れた。それと同時に、我々が享受してきた豊かさの中に、地球温暖化による気候変動や原子力発電所事故による放射能汚染という、制御が極めて困難なリスクを孕んでいることが明らかになった。東日本大震災や、毎年のように我が国を襲う数々の災害から学んだことは多い。経済成長せずに国民の窮乏に終止符を打った国はない。しかし、経済成長によって自然環境の悪化に終止符を打った国もない。少子高齢化とそれに伴う低経済成長、地球温暖化の進行、さらにイ

ンフラの老朽化等、我が国が直面する社会構造の変化、環境の悪化、災害の巨大化に対応する新たな持続可能な社会とそれを支えるインフラ整備のあり方を考えるべきときである。これが結論です。御清聴ありがとうございました。
それではこれから自由討論ということでお願いします。

234

【青山】私も同じことを考えています。先日、山口県の長寿の島というところに旅行へ行ってきまして、色々考えさせられた旅でした。私たちの人生というか、暮らしというのは、衣食住、美味しい刺身を食べて、美味しい酒を飲んで、ゆっくりぐっすりと寝られる布団があって、住むところがあり、着るものがあり、あと欲しいものといったら人間関係なんですよね。仲の良い人間関係、夫婦仲が良い家庭、そういうものがあれば、まさに「足るを知る」人生かなと。本当にそういう人生が良いなと７０歳を過ぎてしみじみと思っております。

まずその意識の切り替えのようなものを我々はどうすればできるのでしょうか。経済成長についても、伸び率、経済成長、収入を増やす、生活を良くすることばかりで違和感を持っています。高度成長の間は確かによく働きましたし、ラジオしかなかった

世界にテレビが入り、電気掃除機ができ、生活は一変したわけですよね。そういう時代を生きてきて、ある意味ではピークになったんだろうと思いますが、これから欲し

いものといったら、衣食住、それから人間関係、あと強いて言えば安全・安心かなと思235

６．第２８回

います。欲しいものが拡大するのではなくて、過不足の自己判断がいるのかなと。

日本国民、日本列島の上に住んでいる民族、日本語が話せる、文化を共有する人たちが、「足るを知る」良い生活をしてきたなと思えるような人生であってほしいというところがターゲットかなという気がします。

そのために、ドーナツの経済学もそうなのですが、具体的にどこまでブレイクダウ

ンして、どんな法律をつくる、仕組みをどうつくっていくのかということは、まさに政治の問題だろうとは思うのですが、それをどう実行してくのかということは、一人一人が心の中で問答していくことだと思います。

【阪田】ドーナツ経済学というのは、具体的なことは何も書いてないのですが、今おっしゃったように、やはり一人一人がどう考えるか、どうするかなのですね。その総体が社会を変えていくということですね。

【福田】日本社会をどう見るかというと、二十数カ国見させてもらいましたけれども、236

極めてうまくいっている国だと思うんですよ。隅を照らせば色々なことがありますけ

れど、日本社会が持っている底堅さというのはものすごく感じています。これが持続するのかどうかが今問われているんだろうと思います。人口が縮小するという、日本社会がかつて経験していないことを、まず半世紀は覚悟しないといけません。半世紀

は縮小時代になります。これは月尾嘉男先生が縮小文明の展望で述べておられますよね。

そこで、今までのような社会の構造、人間の行動規範の価値観をそのままにしていて良いのかということだと思うんですね。例えば人口が増えているときには可能であった成長とか、増加という尺度を、これから縮小に入るときにまだ持ち続けるのかということです。今回の入管法などは、日本の国の社会全体を考えたらもっと慎重な議論があって判断されるべきだと思うんですね。建設業界も人の不足が現実に起こるとすれば、建設業自身が生産の質を根本的に変えるということをやらないといけません。

それと、日本社会そのものが縮小に入るとしたら、致命的な困窮とか貧困にならない237

６．第２８回ようにすることを我々は考えないといけません。縮小していってもそういうことにならない社会システム。例えば、産業であれば生産構造をどう考えるか、それを問われているんだと思うんです。それぞれ人が足らないといわれている各産業も、根本的に考えるべきだと思います。

現場の労働生産を上げるのを邪魔しているのは安衛法ですよ。安全衛生に対する技

術などが改善されているにもかかわらず、旧態依然とした安衛法です。何か事故があったらそれをまだ厳しくすると。置き換えられる技術があるはずだし、不足だったら技術をつくり込むべきなんですよね。そういうことを建設業は考えないと、人が足りないから欲しいというのは少し情けないです。日本人は、成長が是であるというものの考え方を捨てないといけないということですね。維持や減少ということを受けとめる社会システム、社会規範をつくっていかないといけません。

本当、私たちは幸せなときに生を受けましたよね。非常に幸せな世代だったと思う

んですけども、今私たちがやれることは、若い人のために何ができるかを考えること238

です。まだやれることは私自身あるだろう、そんなことを考えているんですね。こう

やって身の丈に合った生活、成長に頼らない社会をつくろう、まさにそのとおりだと思いますね。それを実現可能なものとしてどうつくり込んでいくかということだろうと思います。

【田﨑】身の丈に合った生活ということに全く異論はありません。ただ、それを実行するのはすごく難しいと思うのです。今まで、成長を前提に色々な制度が設計されてきていて、その成長のためのつけを子孫に回すということで成長してきたのですね。

国債も年金もそうですよね。民間の設備投資における資金調達も、要するに将来につけを残す方法です。少なくともそのトランディションをうまくやらないと、過去のつけはとにかく払わないといけません。日本は上昇しているということがあるから債権の信任を得ていると思いますが、成長はもう諦めましたと言ったらデフォルトなどのリスクもあると思いますので、うまく設計をしていかないといけないのではないかと
思います。

239

６．第２８回

サイバーについては、今日の新聞に、ロシアがクリミア半島を侵略した時は、相手の戦闘機のＷｉ‐Ｆｉの電波か何かを捉えて、と書いてありました。これからの戦争

はサイバーなのですね。原子力も夢のエネルギーだと思っていたのですが、人間の知識を超えたリスクを持っていたということが３．１１で明らかになってしまいました。

同じようにＳｏｃｉｅｔｙ５．０といって、何となく良い時代になると思っています

けれど、実際はとても危ないものが中に潜んでいて、個人のスマートフォンのデータなどはＧｏｏｇｌｅに取られてしまうような世界になる可能性もある。国の安全保障が本当にサイバーセキュリティ部隊で守れる世界ではなく、ある一線を越えつつあって、サイバー戦争で人類が滅びることも考えられます。今は戦闘機もコンピューター

制御ですから、全てのことがアウトオブコントロールになるのではということを少し恐れています。

リスク社会については、世界にはナショナリズムの嵐が吹き荒れていて、俺さえ良

ければ良いというわがままな世界になってきています。私も我慢するけれど、皆で少240

しずつ良くなりましょうというインフラの世界にとって、ナショナリズムやエゴイズ

ムの世界になることは、費用を負担するのは嫌だ、誰かがやれば良い、ということになってきはしないかと思います。幸いにしてまだ日本はそこまでいっておらず、逆に、災害があればみんなで助け合いましょうという良い社会だと思いますが、世界的な潮流からいってそちらに流れてしまうのではないかと思います。

私は老子の世界になったら良いと思いますけれども、我々のように老境に入ってほどほどで良いではなくて、２０代の人がほどほどで良いと思っているのですね。今の若者は「恋愛の何が面白いんだ、何が良いんだ」と言うらしいです。こうなったら生物ではなくなってしまうのですね。草食系などと言いますけれど、経済成長するしないにかかわらず、民族としての活力が乏しくなるのではと少し心配しています。

【金井】談合廃絶宣言後に土木本部長として組織を立て直すこととなった時、談合が起こる背景は何かと考えました。その一つが成長信仰です。右肩上がりの成長に拘る

あまり、利益を生み出す手段の一つである受注額確保が目的になってしまい、職員に241

６．第２８回

受注額をノルマとして強要する経営層のマインドだと思いました。

建築事業は、条件が変わっても設計変更が認められ難い環境なので、受注額増加で利益確保を図るのは止むを得ないと思いますが、土木事業は、可視化しにくい地下に関わる設計・施工リスクが大きく、条件変更による設計変更が認められやすい環境が醸成されているので、むやみに受注額を追いかけなくても、条件変更は契約に基づく

設計変更協議と技術に基づく生産性向上で利益確保を図れば良いと考え、技術をコアとしたビジネスモデル構築に注力しました。

長期的経営視点からは少子化に伴う技術者確保が課題で、一定数の技術職員を継続して採用・育成し、４０～４５年間働く体制確立で必要な利益は技術で確保するとの方針を実行して、土木事業に関わる職員の意識は変革されたと思い退任しましたが、３年経ったらまた談合問題が起きてしまった。

会社が依頼した第三者委員会委員との話では、役職員ヒアリングから受けた感想は、

242

「職員に対するコンプライアンス対策をいくら強化しても、経営者が意識を変革できない状況で１０年経ったらまた談合事件が発生する可能性が高い」ということでした。
未だに右肩上がりの意識から抜け出ていないと思います。

成長に拘る意識をどうしたら変えられるのか。私は変えられると思いながら経営に携わりましたが、人間というのは中々変われないのかも知れない。歴史や過去に学ぶといいますが、この成長に拘る人間の学ばなさに先行きの暗さを感じています。

若者が草食系という考えはあると思いますが、今の若い人は、持続可能社会は実現されないだろうという漠然とした予感があり、それから出てくる現象であるとすれば、ある意味では我々より優れた未来予測センサーを持っているとも思います。ですから

この未来予測センサーに本当の意味の持続可能な社会を託せるなら、そういう草食系

人間が少しはいても良いと思うこともありますし、希望も湧いてきます。

人材不足については、技能者不足はマクロ的にはそう深刻ではないと思っています。

243

６．第２８回

建設投資がピーク時の４０％減となっていますが、技能者は２７～２８％しか減っていません。技能者が４０％減となる時点では大変だと思いますが、その時こそ本来の生産性向上を追求すべきで、現在はｉ‐Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎを施工段階にのみ適用した生産性向上となっていますが、調査設計・施工計画段階で延べ労働時間を大幅に削減できる画期的技術・施工法を、勇気を持って採用すれば生産性は飛躍的に向上するので、海外から人を入れる必要はないと思います。一方で、現在で最も不足しているのは技術者ですが、平成９年に３０万人いた女性技術者・技能者が現在９万人にまで減少したことの方が重大で、彼女達が復帰・活躍できる制度・文化に変える方が日本にとって遥かに良いことだと思います。

【阪田】確かに、私の話は年齢を重ねてきたから言える話かもしれませんね。ただ、例

えば老子の話でも、老子が理想とした社会を実現すべきだということではなくて、江戸時代の武士たちが勉強した老子が何を考えたのかを学んで、その上でどうするかということです。

244

ドーナツ経済学についても、私が好きな佐伯啓思さんも同じようなこと言っている。

一方で、藤井聡さんはこういうことを言っている。その中でどう考えていくかということです。そうすると、それが人口減少社会において草食青年が多くなっても、クリアしていけるのかもしれませんね。

【青山】一番わかりやすいのは、エネルギー問題だと思いますね。水問題は、つまるところエネルギー問題です。経済主義なんですかね。太陽光発電のＦＩＴ制度（固定価格買取制度）における当初買取価格も、本当に地球科学問題を考えて決まったか疑問です。

【金井】エネルギーミックスでは、太陽光と風力は発電量変動が大きく、天候により変動する電力が卓越すると発送電ネットワークが不安定となって、胆振東部地震時の全停電のようなことが起こると、マスコミを始め国民は手のひらを返したように太陽

光発電と風力発電は問題だとなります。電気は発電して即座に使えない分を貯めるしかなく、大規模二次電池か揚水発電所を活用して水位エネルギーで貯めるかしかあり

245

６．第２８回

ません。洪水調整用・取水用・農業用のダムで余裕のある利水容量を水力発電に転用すれば可能性があるように思うのですが、そこを検討せず、太陽光発電と風力発電が駄目だからと、すぐさま原子力発電を推進することはいかがなものかと感じます。

人間が本当に原子力発電を制御可能かと考えると、福島では原子力発電そのものを止めるという意味では制御できたと思いますが、津波で二次的安全設備である非常用発電機がやられた。同じ津波に対する防潮堤の設計で、東京電力と東北電力は異なる対応を取ったんですね。東京電力は東大地震研究所による科学的解析に基づいた予測

津波高さで防潮堤を計画し、経営会議を通してしまった。東北電力は科学的解析値に８６９年の貞観地震時の襲来津波高さを踏まえた工学的・経営的判断を加えて余裕を持たせたから、地盤も沈下しましたが９０センチの余裕があった。

これは技術者倫理の差だと思うのです。技術者倫理を持つ経営者の有無が原発事故防止に影響を与えるようでは、原子力発電を制御できるとは言い難いと思います。

246

【阪田】個人的に原子力発電は、はっきり言ってやめたほうが良いという気がします。

水力発電、太陽光発電、風力発電も含めて、原子力発電の分を賄えると思いますが、この電力構成を変える可能性があるのは役人だけですので、省庁間の調整をして国の方針を決めれば良いと思います。

【青山】それは政治家と役人が変えるしかないのでしょうね。３．１１後の計画停電

は大混乱しましたよね。こんなことも考えてなかったのかという思いでしたね。それから非常電源装置も、電源車を持ってきたけれどコンセントが合わないから使い物にならなかったということがあるのですね。ものすごく初歩的な話なのですよ。本来システムとしてチェックすべきだと思うのですが、できなかったということはまた起こるということです。そういう初歩的なことができていない会社に、こんな危ないものを守らせるのは危険ではないかと感じました。

【阪田】それはサイバーでも同じですよね。最終的に取り扱うのは民間でしょう。そうするとやはり、理想的にできない部分がありますよね。航空会社の発券システムが247

６．第２８回ダウンしただけで、何百万人の人が影響を受けますし。

【金井】ソフトバンクで発生した大規模通信障害も、エリクソンが作成したプログラ
ムのバグが原因と言われています。

【阪田】それが不意の予期せぬ事故でしょう。犯罪としてやろうとしている人がいた

らどんなことが起こるか、考えるだけで恐ろしいです。それに対する防御なんてできるのかと感じました。

【金井】最近話題になったＰａｙＰａｙの１００億円キャッシュバックキャンペーン

も、聞くところでは、ＰａｙＰａｙは解約できないようになっているらしい。一度入ると解約できない。そのことを知らず多くの人が様々なトラブルに巻き込まれてる。

【福田】原子力のことで、四国電力の近藤さんと工科大学で話をした時に、原子力に携わる人間の倫理だとかをものすごく考えておられていました。管理所長になれる優

秀な者が初めはいなかったと。何を怖がっているんだと聞いたら、色々勉強したけれ

248

ども、おかしな挙動したら怖いから行くのはいやだと。簡単だよ、それを止めりゃ良いんだと。止めるときに一報だけくれて、自分の判断でわからないことがあったら止めなさいということを徹底して教育した。そうして安全というものを考えさせたということをおっしゃっていました。

山本夏彦というコラムニストがいました。あの方の哲学というのは、ない昔には戻れないというものです。原子力発電所はもうできちゃったんですよ。極端なカタスト

ロフを起こすんじゃなくて、徐々に減らしていくという策しかないんじゃないかと。

今、再生可能エネルギーによる発電量、供給量が安定しないのが一番問題ですよね。

ですから２０基だったらそれを１５基に、１５年かけて減らしていく、そういう社会

目標をつくっていくしかないんだろうと思います。いきなりゼロだというのは夏彦流に言えば、ない昔には戻れないということです。その障害をどうやって減らすかが人間の知恵なんだと。これはコラムニストとしては、極めて的確な診断だと思います。

エネルギーは、電力で貯める技術ができないのかと思うんですよ。不安定なもので249

６．第２８回も貯める技術をもっと真剣に考えて、突破すれば全然違う展開になると思うんですね。

それがないから、もう継続して安定した電力供給をするにはベースの原子力発電が必要なんだという論の人に押されてしまうわけです。
【阪田】貯めるぐらいのことはできないのかと思いますけれど。

【青山】昔、東京電力と中部電力との相互融通の構想があって、電力線を大井川の川底に通す案をまとめたのです。すると中部電力の部長さんが、お金がかかりすぎますと言って、事業が頓挫したのです。社としての判断ができていないのですね。両電力

会社において、大局的見地からの投資判断を行うべきだったと思います。

【田﨑】社長さんは次の株主総会なり中間決算発表のときに売上げや利益について説

明する義務があって、最近はもの言う株主から厳しい対処をされるかもしれませんか

ら、そういう数字を上げるように努力するわけですよね。そういう仕組みになっているのですから、中部電力の部長さんだって、そんな案上げたら社長に怒られるに決ま250っているから、だめだというわけですよね。

けれど、近藤会長のような経営者であったら部下は安心して止められるのですよね。

免振のあの会社の検査員は、これを止めたら上司に怒られるに決まっている、売上げが達成できないと考えてしまった。ですから、そういうマイナスをゼロにしたというものも指標化して、経営の成果となってくると良いと思うのですね。経営の判断は必

ずしもお金だけではなくて、今期マイナスを救ったということが言えるようになれば、経営者も安心して判断を下せるのではないでしょうか。

【金井】米国式短期経営志向の悪影響なんです。在任期間中に自分の報酬を増やした

いとなると、右肩上がりの目標をノルマとしてしまいますが、昔の経営者は、５０年

先、１００年先に何が必要かを考え地道な投資をやっていました。もの言う株主とい

うのは、大体が外資系で短期的リターンを要求します。一方で、日本の株主は長期的観点から株を持ち続け、会社を育てる意識が強い。株主総会で長期的視点から言うべ

きことを言えば良いのですが、経営者は右肩上がりでないと評価されないと思い込ん251

６．第２８回

でいます。そういった風潮は変わり始め、経団連企業憲章も１９９６年の利益優先から２００２年の社会貢献優先に大きく舵を切り、以降も見直しを継続しています。経団連自体が変わってきているのに、そこに属している社長さんの意識がまだ変わっていないところに問題が残っていますね。

【田﨑】そうですか。少なくともマスコミや、その期の報告を見ても、そんなに変わった報告はまだあまり目につかないです。

Corporate Socialを右肩上がりの売上・利益だけだと思って
Social Responsibility【金井】本当の意味のＣＳＲがわかっていないのです。
のResponsibility

いるところが問題で、成長にこだわる経営は成り立たないことが談合事件やデータ改ざん事件で明白になったと思うのです。持続可能の真の意味を理解できない経営者とその会社は、いずれ淘汰され退場を余儀なくされると思います。

【阪田】ＳＤＧｓは非常に良いことで、会社もあれをじっくりと取り組んでほしいで252

すね。今の世の中を持続させていくためには、どういう目標でどういうターゲットを持ってやるべきかと。そうすれば、ただ儲ければよろしいでは話にならないですね。

【福田】私はあるファンドに食いつかれている会社に少し関係していて、１時間やりあったのですよ。内部留保を株主に返せ、いらない株を売れ、ということばかり言う

わけですよ。確かに株主は大切だと思っていますが、我々の会社は貴方たちのためだけにあるのではないと。しかし社員もいるし、社会に存在する企業として社会責任があると話しました。アメリカでは社会的責任、企業がどれだけ社会的貢献をしている

かということが非常に価値のあることなのです。そういうことを言わないといけないのです。
【青山】経営者の研修をしなければいけないですね。

【阪田】そろそろ時間がまいりましたので、この辺りで終了としたいと思います。長い間どうもありがとうございました。

253

あとがき

本冊子は、平成２７年度から平成３０年度、全２８回にわたって「建設業と建設技術者の未来像研究会」において議論された内容のうち、「建設業・建設技術者」に関して議論された議事録を編集したものです。

本研究会では、各分野からのゲストスピーカーも交えて、有益で活発な意見交換がなされました。ここに、改めてご出席いただいた皆様に深く感謝いたします。

なお、「建設業と建設技術者の未来像研究会」につきましては、財団法人創立三十周年記念誌として、①本編②地方創生編③防災編④広報編⑤資源・産業編⑥建設業・

建設技術者編としてとりまとめておりますので、併せてご覧いただければ幸いです。

引き続き、当財団ならびに当財団が進めている事業について、ご指導、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

254

財団法人創立 30 周年記念誌

建設業と建設技術者の未来像⑥「建設業・建設技術者」編
平成 31 年 3 月発行
発行

一般財団法人 建設業技術者センター

住所

千代田区二番町３番地 麹町スクエア

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０３（３５１４）４７１１

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