価値創造型組織への変革に向けて
2022年3月10日
シンポー情報システム株式会社
営業統括 宗野 高志

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01 会社概要

設

1988年1月

立

売 上 高

41億6千万円（2021年3月）

社 員 数430名（2021年4月 ※弊社100%出資中国子会社35名を含む）

拠

本社（横浜）、中部支社（名古屋）、千葉支店、三島オフィス（静岡）

点

事業内容

システムの企画・コンサルテーション、構築（設計/開発/導入）、運用・保守・アウトソーシング

資「プライバシーマーク」認定企業 10820034(10)、 労働者派遣事業 派14-01-0082

格会 員役 員

社団法人 神奈川県情報サービス産業協会

代表取締役社長

大場光治

横浜商工会議所取締役

田中勇一

神奈川法人会取締役

上野

富士通ファミリ会取締役

秋山

健彦 （ＫＴグループ 代表取締役会長）（神奈川トヨタ自動車 代表取締役副会長）
豊

FCA（富士通系情報処理サービス業グループ）

取締役

市川

KF会(神奈川富士通会）

取締役

小川

YRP情報産業協同組合（YRP Information Industry Cooperative Society）

取締役

加藤

社団法人 愛知県情報サービス産業協会取締役

良一 （神奈川トヨタ自動車 代表取締役副社長）
二ノ宮 正光 （ＫＴグループ 代表取締役副社長）

関西電子情報産業協同組合

監査役

新田英治 （神奈川トヨタ自動車 代表取締役社長）
純一 （神奈川トヨタ自動車 代表取締役副社長）

章（ＫＴグループ 常勤監査役）

藤沢商工会議所

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02 ＫＴグループとは

神奈川トヨタ自動車を中心に13社、11事業を展開
グループシナジー効果を利用し、新たな事業分野の発展を目指します。

自動車流通事業

カー用品流通事業

自動車部品流通事業

物流機器販売・整備事業

IT関連事業

不動産開発事業

保険事業

マリン事業／総合リース事業

コンサルティング事業

グループ会社サポート事業

グループ従業員総数 約4,300名

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03 沿革

神奈川トヨタ自動車株式会社 企画部から分離・独立
シンポー情報システム(株) 設立（社員数48名）

1939

神奈川トヨタ販売株式会社（のちの神奈川トヨタ自動車(株)）設立

1967

IBM360を導入、バッチ処理による事務合理化を図る

1978

富士通F230にリプレイス。以降は富士通製品でリプレイスを実施(グループ企業向け開発)自動車販売管理オンラインシステム稼働

1988

名古屋事業所設立（現在は、中部支社）

1994

神豊信息技術（延辺）有限公司設立

2005

静岡オフィス（現在は、三島オフィス）・千葉支店開設

2006

関西支店開設2012
2014

・社内基幹システムを全面クラウド化へ切替
・新規サービス提供ビジネス構築に向けて「事業企画部」を設置

2015

・各種マネジメントシステム資格返上、社内規定での運用継続

・ディーラー基幹システムのクラウド化に伴い横浜コンピュータセンター閉鎖
2020年5月、神奈川トヨタ・トヨタカローラ横浜・ネッツトヨタ横浜・・Amazon Web Serviceをインフラとする 「ストレスチェックサービス」 リリース

2020

ネッツトヨタ湘南が合併し、「トヨタモビリティ神奈川」 が誕生

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04 売上構成

トヨタ系、公共系、民間企業の３つのフィールドに展開
多種多様な業界・業種のシステムを、開発・運用・保守しています。

トヨタ系

33.1%

民間企業

31.5%

23.4%

ＫＴグループ系

9.7%

トヨタ自動車系

売上高

公共系

41億6千万円

医療系

流通系（2021年3月）

金融系
製造系

公共系

その他

35.4%
6

26.3%
9.1%
3.9%

1.4%
2.8%
23.4%

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01 組織の状況（DX組織診断サービス 受診前）

安定的な経営の中で、およそ30年にわたり外部に人を出す請負ビジネスを続けてきた結果
メリット

デメリット

・お客様固有の業務ノウハウを保有している・保有の業務ノウハウだけで勝負するようになる

・お客様が運用中のシステムを熟知している・トレンドスキルをキャッチアップできなくなる・システムの保守や改善に向けた提案ができる・システム刷新などの思い切った提案が苦手

・お客様組織に深く入り込み 信頼を得ている

・特定プロジェクトから抜け出せない請負型から自社主導のビジネスへWoven Practice for Leaderと 経験値

2014年頃から数年にわたって、一般社員（リーダクラス）や管理職（若手）を対象に高木講師の元でトヨタ流のマネジメントの原理を学んできたが、更に高度な組織文化、自律的な組織を目指すには、考え方や価値観を統一させることが必要だと気づいた。
（そこでDX組織診断サービスを受診し、方針を検討することにした）

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02 組織の状況（DX組織診断サービス 受診後）診断のアウトプットを確認、「できていない」と自己認識した組織課題の中から2テーマを選定
組織モニタリング・見える化

価値創造と指標化

・中期事業計画の振り返りができていなかった

・『価値』とは何かを共通認識できていなかった

・結果的にできていなくても特に問題視されていない

・既存ビジネスは「付加価値向上」

・計画時にモニタリングや見える化の仕組みが必要

・新規ビジネスは「新たな価値創造」

・新中期事業計画（2022年度～）立案時

・既存と新規はどちらも必要で、には、これらに対応できる進め方とした

まさに両利きの経営が大切と知った

組織課題の解決へ向けて
Woven Practice for Directorへの 挑戦

2020年9月頃にDX組織診断結果のフィードバックを受け、上記2テーマを担当する経営幹部（5名）が、2020年10月から6カ月間の研修を受講した。
苦しみながらも、2021年度の活動へ展開できる内容としてまとめることができた。
（トヨタ式A3プロセスも何とか書き上げ、次年度へ引き継ぐこととなった）
特に、議論を繰り返す中でメンバ間の距離が縮まり、共通の価値観と原理原則が浸透したことが、取り組みに対する大きな収穫であった。

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03 組織の状況（現在）昨年度の『価値創造と指標化』のテーマから「既存」と「新規」を更に深掘りすることとした
既存ビジネスの付加価値向上

新規ビジネスの創出

・具体的な施策とチェック・評価のプロセスも計画

・一般社員（リーダクラス）が推進メンバ

・Woven Practice for Leader経験者が推進メンバ

・前回参画の経営幹部メンバはアドバイザを担当

・前回参画の経営幹部メンバも引き続き担当

・「リーン・スタートアップ」「デザインシンキング」などの・新中期事業計画（2022年度～）のスキームでアイデア出しからビジネス化までを検討実行時には実践できるよう計画した・結果、新規事業計画立案まで至らず（仮説検証プロセスが不十分）

価値創造型組織への変革に向けて
2022年度からの取り組み「既存」については本年度の計画を実行に移す局面となるため、想定通りにチェックや評価のプロセスが機能するかを適切にモニタリングしていく。
一方で「新規」については一般社員が研修として活動することの限界や、仮説検証を効率的に推進できるプロトタイプ（動作可能なUI・UX）を即時構築できる技術の必要性を痛感した。来年度は新規ビジネス創出の専任組織を立ち上げることとなっており、過去捻出したアイデアを含め新規ビジネスの複数サービスインを目指す。

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まとめ

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04 まとめ高木講師の指導に基づき 組織の変革に向けて気づいたこと
ビジネスモデル

組織・請負よりも自社主導のほうが自由度が高い・組織は「変わらない・変えられない」とみな思っている

・その分、価値創造に向けた取り組みもしやすい

・役員や上司のためでは無く、部下や後輩のため、・但し、従来の仕事の仕方からメンバを脱却させる

将来の会社・社員・家族のために現経営幹部が、という高いハードルを越える必要がある

今、組織を変えなければならない

価値創造

Woven Work Design 研修プログラム

・「既存」と「新規」どちらの価値も大切

・トヨタ流のマネジメントが段階的に学べる仕組み

・「既存」の価値で「新規」の取り組みを下支えする・土台があると意思統一や価値観の共有が容易

・どんなに良いアイデアであっても推進メンバ自身が・Slackなどの情報共有ツールを活用して役員クラス「やりたい」という熱意を持っていなければ響かないを巻き込むことで、経営判断の早期化が図れる
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ご清聴 ありがとうございました