組織⼒を⾼める外国⼈材活⽤―「違い」を価値に変える6段階理論 - 第8回 シンガポールヤマト運輸のケース
⼩平達也

こだいら たつやグローバル⼈材戦略研究所 所⻑、株式会社ジェイエーエス

代表取締役社⻑はじめに
6段階理論における各段階（理解・信頼・提案・展開・深化・⽂化）と段階間の5つの移⾏・変化（①外国⼈社員の適応／②ラインマネジメントの⾼度化／③制度による創造促進（知識移転）／④制度の⾼度化／⑤組織変⾰）の事例を紹介しているが、今回は海外における6段階理論の適⽤事例としてシンガポールにおけるヤマト運輸のケースを紹介する。

◎ご協⼒いただいた⽅々

シンガポールヤマト運輸株式会社（YAMATO TRANSPORT（S）PTE.LTD.）Managing Director

樽⾒ 宏 ⽒

ヤマトアジア株式会社（YAMATO ASIA PTE.LTD.）Regional Headquarter
General Manager

松島剛⼀

⽒

※部署名、肩書き、年次は取材当時のもの■シンガポールにおけるヤマト運輸の取り組み現状
ヤマト運輸株式会社は、ヤマトホールディングス株式会社および⼦会社45社、関連会社7社により構成されているヤマトグループにおいて、宅急便・クロネコメール便を中⼼とした⼀般消費者・企業向け⼩⼝貨物輸送サービス事業を⾏っている。創業100周年を迎える2019年をゴールとした「3カ年×3回」の⻑期経営計画「DAN-TOTSU 2019」では、創業100周年に目指すべき姿を「アジアNO.1の流通・⽣活⽀援ソリューションプロバイダー」としており、2000年10⽉より開始した台湾をはじめ、2010年1⽉には上海・シンガポール、2011年2⽉には⾹港、9⽉にはマレーシアにおいて宅急便事業を開始している。
ヤマトグループの海外現地法⼈は15社。現在、世界20カ国（台湾を⼀国と含めると21カ国）に展開しており、今後もアジアの主要国（主要都市）に順次広げていく予定であり、2019年にはグループ海外売上⽐率20％を目標としている。
1976年1⽉20⽇に、「電話1本で集荷・1個でも家庭へ集荷・翌⽇配達・運賃は安くて明瞭・荷造りが簡単」というコンセプトで誕⽣した商品「宅急便」の海外での名称は「TA-Q-BIN」としている。
漢字圏では「宅急便」という名称も表記していくが、⽇本発ブランドとして差別化する意味もあり、読み⽅として「TA-Q-BIN」も併記している。海外では国内と同様に「クール宅急便」「時間帯お届けサービス」「宅急便コレクト（代⾦引換サービス）」など⾼品質なサービスを実施している。
ヤマト運輸では、セールスドライバー（SD） が荷物の配送のみならず、客と対⾯して営業活動を⾏うなど、いわば「多能⼯」の役割を担う点に特徴がある。セールスドライバーに対する⼈材育成は、⽇本国内と海外では内容や期間等が⼤きく異なっており、海外では特に集合研修に時間をかけ、基本理念、商品説明、接客、集配のオペレーション、安全の意識付けなどをロールプレイ中⼼に⾏っている。
海外ではお客様がそもそも「宅急便」という商品およびサービスの内容を理解していないため、集配で訪ねても「ドアを開けてくれない」「荷物を受け取ってくれない」などということもある。お客様の中には、お届けした側が帽⼦を取って頭を下げ、「ありがとうございました」とお礼を⾔う⽇本流の丁寧なサービスを経験したことがないので驚かれることもあるが、それを良いと感じてもらえるようになることをサービスドライバーに伝える必要があるのだ。
また、同社では2010年から、海外で幹部候補として採⽤した社員に対する⽇本での研修を必修化している。海外で仕事に就く前に⽇本を訪れ、5⽇程度かけて安全⾯やサービスについて学び、宅急便の配送拠点などを視察し、緻密な作業が特徴の宅急便事業への理解を深めることを目的としている。具
体的には、まず研修1⽇目に宅急便事業の全体像を映像やマニュアルで説明し、物流ターミナルなどの夜間作業を視察。2⽇目以降はトラックの死角の怖さ、安全確認の重要性などを座学で学ぶほか、営業所（集配拠点）の朝の荷受け作業などを視察し、その後実際にSDの集配作業を1⽇体験するというものである。「これら⽇本における研修によりシンガポールに合わせて変えていくべき部分と、変えてはいけないヤマトのDNAとは何かを理解してほしい（樽⾒⽒）」
コミュニケーションについては、シンガポールでは英語が基本であるため、特に問題は発⽣していない。全体で五つのエリア、13のグループ制（7〜10名）を構え、チームとして互いの顔と名前、業務等が分かるようにしている。このグループ制を機能させるため、各グループにはリーダーであるエリアマネージャーを配置し、「⾃分たちのエリアでは何ができていて、今後はどうしたいのか」を考えてもらう体制を作っている。
「グループ制を機能させるには、相⼿の能⼒をある程度⾒極めたうえで、⼀定レベル以上は任せてしまうことです。報告・連絡・相談などのマイクロマネジメントを意識的に⼿放しすることにより、現場で考え、提案してくる癖をつけさせることが⼤切なのです（樽⾒⽒）」
また、ローカル社員であるシニアマネージャーは経営計画の策定段階からの参加、会議の主催、本社から来星する役員との会議への参加・直接提案の機会をつくるなど環境を整備することにより、⾃発的な提案を引き出す⼯夫をしている。
樽⾒⽒が着任して以降、「満⾜ポイント制度」「クロネコたまご」といった、⽇本国内ですでに実施されている制度がシンガポールにおいても導⼊されている。「満⾜ポイント制度」では、①⾃分が創造した「満⾜」に対する仲間からの評価、②⾃分で⽴てた目標に対する⾃⼰評価、③会社（本社・⽀社・主管⽀店）からの評価をそれぞれポイント化して「満⾜BANK」に貯めていくことで、各⾃が創造した満⾜の量や中⾝を確認できるシステムである。満⾜ポイントが貯まると「満⾜クリエイター」として認定され、ポイント数に応じて、ダイヤモンド・⾦・銀・銅のバッジを贈呈、さらにポイント獲得上位者は全社で表彰されたこともある。
また、先に述べたように同社では、セールスドライバーが荷物の配送のみならず客先と対⾯して営業活動を⾏うという特徴があり、⽇々顧客と向き合っている現場から新たなニーズや提案が⽣まれてくる。こうした現場からの提案を全社に展開する制度が「クロネコたまご」で、この仕組みを通じて全社員が業務改善などに関する提案をすることができるようになっている。
このほか、⾃社の理念を共有する⽅法として、⽇本では「感動体験ムービー」という、⽇々の業務の中で⾃社の理念を体験する⾏動で共感度の⾼いものを選び、約9分の映像にまとめたものがある。これらを⽇本で企画・実施したのも樽⾒⽒であり、「今後はシンガポールでも導⼊していきたい（樽⾒⽒）」とのことである。

■「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論―」による考察
今回取材したヤマト運輸は、⽇本においてはその⼩集団活動、セールスドライバーがお客様と対⾯して営業活動を⾏うという点や褒め合い、育て合う⽂化を制度として醸成している点に特徴がある。
シンガポールにおけるヤマト運輸について「未来を創造する組織マネジメント」の各段階に照らした特徴と課題を以下のとおり紹介する。
【第1段階「理解」の段階（過去に適応する企業）】「理解」の段階では、主に制度への適応を対象としている。⽇本での研修ではシンガポールの実情に合わせて変えていくべき部分と、変えてはいけないヤマトのDNAとは何かを理解してもらうことを狙いとしている。
【第2段階「信頼」の段階（過去に適応する職場）】
タイやベトナムなど、ほかの国では英語でコミュニケーションのできるスタッフが少なく、そもそもの意思疎通で苦労することがある。この点、シンガポールの場合は基本的に英語でコミュニケーションを図ることができるので問題はない様⼦である。また、シンガポール全体で五つのエリア、13のグループ制を機能させ、チームとして活動している。
シンガポールの企業ではジョブ・ディスクリプションが明確であり、他社ではドライバーとセールスの機能が分離している。このため、セールスドライバー が宅急便の集荷と配達を担当しているヤマ
ト運輸の考え⽅、特徴についてはすぐに理解を得ることが難しく、時間をかけて浸透させていくべきと認識している。
【第3段階「提案」の段階（未来を創造する職場）】
上記のグループ制をより機能させるため、各グループにはリーダーであるエリアマネージャーを配置し、⾃分たちのエリアでは「何ができていて、今後どうしたいのか」を考えてもらう体制を作っている。また、逐⼀報告等を求める「ホウレンソウ」による過度なマイクロマネジメントを意識的に⼿放しすることにより、現場で考え、⾃発的に提案する習慣づけを⾏っている。さらに、来星する役員との会議にローカルスタッフも参加し、直接現場からの提案を⾏っている。

【第4段階「展開」の段階（未来を創造する企業）】
⽇本で実施していた「満⾜ポイント制度」をシンガポールでも導⼊。これにより褒め合い、育て合う⽂化を醸成し、互いの認知・賞賛ができる組織風⼟を目指している。また現場発の提案を全社に広げる⼿法として「クロネコたまご」も同様に導⼊している。
【第5段階「深化」の段階（未来に適応する企業）】
ヤマト運輸としての理念や規範など変えてはいけないものと、ローカル事情に合わせて変えていくものを明確化することが今後の課題であり試⾏錯誤中である。
【第6段階「⽂化」の段階（未来に適応する職場）】
教育と理念の浸透に粘り強く取り組み、ヤマト運輸の特徴の⼀つであるマルチタスクを実⾏できる⼈材を育てていくこと、「褒め合う⽂化」の醸成を図ることが今後の課題である。
段

階

第1段階

特徴・課題
・⽇本における研修（変えてはいけないDNAの理解）「理解」の段階（過去に適応する企業）
第2段階

・⼩グループ制を導⼊し、互いの顔と名前、業務等が分かるようにし、チーム「信頼」の段階として活動している（過去に適応する職【課題】場）

・セールスドライバーが多能⼯である⽇本に対し、ジョブディスクリプションが明確なシンガポールにおいて、時間をかけ理解・浸透させていく

第3段階

・⼩グループにはエリアマネージャーを配置し、エリアごとの課題を⾃ら考え「提案」の段階る体制を作っている（未来を創造する職・過剰なマイクロマネジメントを⾏わないように留意している場）

・役員が参加する会議において現場からの直接提案、会議の主催、経営計画の策定から参加している

第4段階

・「満⾜ポイント制度」の導⼊「展開」の段階・「クロネコたまご」の導⼊（未来を創造する企業）
第5段階

【課題】

「深化」の段階

・「感動体験ムービー」による理念、規範の浸透のようにヤマト運輸としての（未来に適応する企考え⽅など変えてはいけないものとローカル事情に合わせて変えていくものと業）をより明確化していくこと

第6段階

【課題】

「⽂化」の段階・教育、理念を粘り強くさとし、「褒め合う⽂化」の醸成（未来に適応する職場）

■シンガポールにおける特徴・課題
本事例で取り上げたヤマト運輸株式会社は、⽇本においてその強みとしているセールスドライバーによる集配がシンガポールでは現時点では実現が難しいという環境の中においても、もう⼀つの強みである⼩集団活動に着目し、チームごとの活動・提案を進め、褒め合い、育て合う⽂化を実現しようとしている点に特徴がある。
下図に照らすと、「④制度の⾼度化」「⑤組織変⾰」が今後の課題であるものの、今回のケースでは、通常⽇本国内では分離している制度の設計者（⼈事部門）とマネジメントの執⾏者（ラインマネージャー）の機能をManaging Directorである樽⾒⽒が兼ねていることもあり、6段階に到達する実⾏性とスピードにおいて⾼い可能性を秘めていると⾔える。

小平 達也 こだいら たつや
グローバル人材戦略研究所 所長
株式会社ジェイエーエス（Japan Active Solutions） 代表取締役社長
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援をしている。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務め、幅広く活動。外国人人材の採用・活用について、豊富な経験に基づく独自ノウハウと100の事例を収録した『＜グローバル採用の教科書＞外国人社員 採用・活用ハンドブック』（ジェイエーエス刊）は、グローバル化を進める各社人事部にとって定番アイテムとなっている。
URL＝http://ja-sol.jp/

Tel：03－3403－0528