Agileと組織づくり〜⽇本の未来に本当に⼤切なこと〜

1

株式会社永和システムマネジメント
株式会社チェンジビジョン
Scrum Inc, Japan
平鍋健児

平鍋健児
(株)永和システムマネジメント社⻑
(株)チェンジビジョンCTO(株)Scrum Inc. Japan 取締役
第⼆版

2

福井で受託開発を続けながら、アジャイル開発を推進し、国内外で、モチベーション中⼼チームづくり、アジャイル開発の普及に努める。ソフトウェアづくりの現場をより⽣産的に、協調的に、創造的に、そしてなにより、楽しく変えたいと考えている。アジャイルジャパン初代実⾏委員⻑。

実⾏委員⻑︓平鍋元トヨタ⾃動⾞︓⿊岩
アジャイル︓Mary Poppendieck

アジャイルジャパン

20093

Agile Vietnam Keynote

AgileRoots2014 Keynote

Agile Korea Keynote
2016 Agile Vietnam Keynote
2014 Agile Roots Salt Lake Keynote
2014 Samsung Internal Agile Keynote
2014 Ericsson EMIA Internal AgileKeynote2013 SAP Waldorf Internal Guest talk2013 Agile Vancouver Invited talk2013 Agile Korea Keynote
2013 Scrum Day Germany Invited talk2013 Agile India Invited talk2011 Agile2011 submitted talk2011 Agile Brazil Invited talk2009 Agile Lean UK Invited talk2009 Agile Denmark Invited talk2008 Agile2008 Gordon Pask Award
Recipient

Agile Brazil 2013 Invited talk

Agile India 2013 Invited talk4

本社／福井市

東京⽀社／神⽥◎●沖縄事務所／那覇市●5開発はすべてスクラム
共創・共育で利⽤するプラクティス
モブプログラミング●●●●

⼀つのPCとディスプレイ
同じ課題にみんなで⽴ち向かう
知識伝搬が早い
レビューも同時に⾏うことで効率的

スプリント（1〜4週間）ふりかえり● 毎週（スプリント毎）実施● ⾃分たちの課題を出し合い改善策を探る● チームワークを⽣み出す効果も6Agile Studio Fukui のサービス

共創、共育とリモートアジャイル●ユーザーとベンダーが実プロジェクトで開発する「共創」サービス●

実課題に即した模擬プロジェクトで技術転換を行う「共育」サービス●

リモートでチームを組みデジタル変革を支援する「リモートアジャイル開発」サービス

内製支援をしてしまえ8顧客の看板の下にチーム
9本⽇のお話し• 時代の変化とアジャイルの背景• アジャイルとは、スクラムとは（⾶ばして）• さまざまな業界で（事例を主に）• アジャイルを組織化する• ⽇本とスクラムと野中郁次郎

10

正解のない時代

外部の変化速度が、組織内の変化速度を上回っているのであれば、その組織の終わりは近い。

GE 元CEO ジャック・ウェルチ

サーバントワークス ⻑沢さんの資料より

クネビンフレームワーク

複雑

煩雑

complexcomplicated

未知の未知

既知の未知

無秩序
disorder混沌明白

chaoticobvious

不可知の未知既知の既知
Cynefin Framework経験駆動アプローチの必然

ジャストインタイムな移行
探索

経験駆動

複雑

煩雑

complexcomplicated

体験を創造

未知の未知

既知の未知

計画駆動
改善の積み重ね無秩序
disorder

崩れ

混沌る

明白

chaotic

obvious

不可知の未知既知の既知
Cynefin Framework従来の考え方

正解主義

予測主義

自前主義

分業主義
従来の前提

計画主義

定義済みプロセス

••
•

経験済み
安定している調達可能になりつつある従来の考え方からの脱却（体験創造の考え方）
仮説

共創主義

経験主義

主義

チーム主義

これからの前提

経験主義（実証主義）

経験的プロセス制御•••

経験したことがない
試行することで見出す
価値の変化に適応プロセスモデルの特徴

定義済みのプロセスモデル

経験的プロセス制御

ゴールが明確で変動しない

ゴールが不確かで変動する

統制型マネジメント

自律型マネジメント

全体的な絶対値による見積もり

逐次的な相対的な見積もり

権限の一本化による統率権限の委譲による規律約束で期待値を管理成果で期待値を管理

形式知を重視集合知を重視

従来型
企画部⾨
開発
部⾨

発注側
受託側

壮⼤な伝⾔ゲーム

発注（開発ベンダー）
発注

発注

下請
ベンダー

下請
ベンダー

発注

下請
ベンダー

アジャイルチーム
営業部⾨マーケティング部⾨

企画部⾨

Analysis
部⾨
UX
部⾨

参加
参加

参加
組織横断⼀体チーム

参加

開発
部⾨

18

参加

開発
ベンダー

品証
部⾨

アジャイル開発とは何か?
スクラムとは何か?

アジャイルの価値、原則、実践

20

価値
value

まずはこれを共有すること

原則
principle

考え方としての方針

実践
practices

具体的に現場ごとに作る

アジャイルソフトウェア開発宣言

重要

私たちは、ソフトウェア開発の実践あるいは実践を手助けをする活動を通じて、よりよい開発方法を見つけだそうとしている。
この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。

価値

いま重要!

プロセスやツール よりも 個人と対話を、包括的なドキュメント よりも 動くソフトウェアを、契約交渉 よりも 顧客との協調を、計画に従うこと よりも 変化への対応を、価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
21James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick

Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas© 2001, 上記の著者たち
この宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。

Updating Agile Concepts

Heart Of Agile

Alistair Cockburn

GROWS

Andy Hunt

Modern Agile

Joshua Kerievsky

MobiusGabrielle Benefield

Agile Fluency Model

Diana Larsen / James ShoreScaling / Enterprise Agile

Agile
Manifesto

Scrum@Scale

Jeff Sutherland / Scrum Inc.

Nexus

Ken Schwaber / Scrum.org

LeSSCraig Larman / Bas VoddeSAFe

Dean Leffingwell / Scaled Agile Inc.

Business Agility / Agile Leadership

ICAgileAlistair Cockburn / ICAgile

Disciplined Agile

Scott Ambler(DAD) / PMI

Agility Scales/Management
3.0

Jurgen Appelo

Business Agiily Institute

Evan Leybourn/Ahmed Sidky

Agile Business Consortium(F.K.A DSDM)

原則

実践（プラクティス）

スクラムの流れ（イベントと作成物）

アジャイル開発の現場

こちらからご覧ください

https://scruminc.jp/scrum-consulting-and-coaching/casestudies/tri-ad/⾒える化/透明性l「最新の正の情報」が、「⼀箇所に」、「⼤きく」書かれていて、それを、「両チームのメンバー」、「審判」、「観客」が⾒ている。 「次の⾏動」を誘発する。

POINT 全ステークホルダーが、行動を起こせるような、確かな、分かりやすい情報源27

タスクかんばん• 作業の見える化– ToDo(未実施)
Doing(実施中)
Done(完了)で管理。
– 各自の作業を指示しなくても、毎朝自発的に作業開始。
– フォーマットは徐々にカイゼン。

タスクかんばんの例(協力：チェンジビジョンastah* チーム）

※バーンダウンチャーなどと共に、とにかく、壁に貼る。「情報発信器」とも呼ばれる。

POINT
28

作業の見える化は、「タスクかんばん」で行なう。

⽇本からも海外へ発信

29

“Kanban, Successful Evolutionary Change forYour Technology Business”

http://www.agilemanagement.net30

Corey Ladas
http://leansoftwareengineering.com/2007/10/27/kanban-bootstrap/31

バーンダウンチャート• 進捗の見える化– バーンダウン（下向き）– タスクかんばんと連動– 中間成果物では計測しない。
– メールでエクセルシートを配布したり、サーバに置いたから見てね、はナシ。
バーンダウンチャートの例(協力：永和システムマネジメント：チーム角谷）

POINT
32

全体進捗は、「バーンダウンチャート」で見える化、繰り返しのリズムづくり

朝会• 作業の明確化– ⾃発的なサインアップ– 昨⽇やったこと、今⽇やること、問題点、の３点のみ。
– かんばんの前で、⾏なう。
– 朝の仕事はじめが重要︕
朝会の例(協力：チェンジビジョンastah* チーム）– スタンドアップで１５分．
– 定時刻、定位置、短時間
PF実践編：朝会ガイド
http://www.ObjectClub.jp/community/pf/

POINT
p.33

毎朝、「かんばん」の前で全員で短い会議を行ない、リズムをとる。

ふりかえり• カイゼンの気づき– Keep(良い点)
Problem(悪い点)
Try(次回挑戦)を出す。
– 全員で意⾒を出し、暗黙知の共同化と形式知化を⾏なう。「名前付け」– 「課題－解決リスト」、とは違う。
ふりかえりシートの例– とにかく、カジュアルな雰囲気で全員発⾔することで、チームの実践編：ふりかえりガイド安全性を確保する。
http://www.ObjectClub.jp/community/pf/– 「問題vs私たち」の構図になるように。

POINT
p.34

カイゼンの「気づき」を「ふりかえり」で得る。

オンラインのホワイトボード

https://miro.com/app/board/o9J_lI0Q94M=/?userEmail=k-hiranabe@esm.co.jp

35

36

200社1,000名が⾒学
現在はリモート中継さまざまな業界で岩間 正樹北國銀⾏ システム部⻑
デジタルバリュー取締役
39

Agile Japan 2021

40

https://2021.agilejapan.jp/timetable_1116/

https://www.agile-studio.jp/post/financial-dx-and-hokkokubank
41

42

https://www.agile-studio.jp/post/financial-dx-and-hokkokubank

https://www.agile-studio.jp/post/financial-dx-and-hokkokubank
43

受発注を超えた関係づくり
オンライン・オフラインでの交流

双方の文化・思いを知る
それぞれの強みを活かせる
パートナー

プロダクトのローンチ
デジタルで共に北陸を盛り上げる！

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須⽥⼀也

auでんき アプリ開発マネジャ

KDDI株式会社 プラットフォーム開発本部
アジャイル開発センター
45

こちらからご覧ください

https://scruminc.jp/scrum-consulting-and-coaching/casestudies/kddi/

ブラジル
CI&T

47

1

2

3

4

5

6

78

顧客の看板の下にチーム
50

52

53

54

ブラジルで発⾒したニコニコカレンダー55

アジャイルを組織化する

57

Scrum@Scale

58

59

出典︓ https://scruminc.jp/scrum-at-scale/casestudies/lixil/

60

出典︓ https://scruminc.jp/scrum-at-scale/casestudies/lixil/

61

62

63

64

65

Scrumと野中郁次郎

66最初のスクラムの本• “Agile Software Development with Scrum”(by Ken Schwaber, Mike Beedle) の最初の⼀⾏は次の引⽤で始まっている。
今⽇では新製品開発の動きが速く、競争率の⾼い世界では、速度と柔軟性がとても重要である。企業は、新製品開発に直線的な開発⼿法は古く、この⽅法では簡単に仕事を成し遂げることができないことを徐々に認識し始めている。⽇本やアメリカの企業では、ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされながらフィールド上を⼀群となって移動するかのように、全体論的な⽅法を⽤いている。
-- “The New New Product Development Game”

Agile and LeanPatterns
The New New ProductDevelopment Game

1

Manufacturing Industry in Japan
Toyota Production
System2

XP
Scrum

Lean Software
Development

LeanAgile

Kanban
Lean Startup

2013 Yasunobu Kawaguchi

Startup

Four steps
to the epiphany

「リーン」と「アジャイル」の関係とは︖︓書籍でたどる「リーン」の本質
www.atmarkit.co.jp/ait/articles/1311/15/news015.html
72

Innovation Sprint 2011

meJeff Sutherland

Ikujiro Nonaka

http://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

Scrum Interaction 2019(1/2)

76Scrum Interaction 2019(2/2)
ソフトウェア開発を超えた。
マーケティング改⾰や組織改⾰へ。
事例発表︓• コカコーラ• MSD(製薬)• 3M

77

SoS（フラクタル構造）

SoS（プロダクト・サービス）
スクラムチーム

78SoSoS（事業）

POチームのバックログの優先順位を決める

SM

チームの障害が取り除かれるようにする

CPO

プロダクト・サービスレベルのバックログの優先順位を決める

SoSM

プロダクト・サービスレベルの障害が取り除かれるようにする

CCPO

事業レベルのバックログの優先順位を決める

SoSoSM

事業レベルの障害が取り除かれるようにする

79

••
•
•

知識はどこから来る︖
暗黙知(1)
形式知(2)SECI モデル• 知識を”実践する”には︖• 実践知(3)• それを誰が作る︖

第⼆版によせて我々が1980年に書いた論⽂「新しい新製品開発ゲーム」で提⽰した「スクラム」というコンセプトが、アジャイルというソフトウェア開発分野でさかんに使われているという。このことを初めて知ったのは、2010年のことだ。（中略）2011年にはJeff Sutherland と初めて話す機会を持った。彼は、ベトナム戦争でかつて戦闘機パイロットとして従軍し、極限状態での臨機応変なマネジメントの重要性を知っている。そこでなるほど、と納得した。私が研究してきた知的機動⼒による組織的イノベーション論との融合がソフトウェア開発の場で起こっているのだ。（中略）仮書影•••

⽇本の4事例追加
Nexus/Scrum@Scale/
LeSS/DA/SAFe の解説追加
スクラムガイド2020対応

2020年には、そのスクラムが、ソフトウェア開発プロセス⼿法に閉じず、イノベーションのための「組織改⾰⼿法」として拡張されている、という話を聞いた。今度は、私の専⾨である組織論にまで彼の考えも及んできたのだ。私はもともとスクラムの概念を組織論として論じており、アジャイルスクラムが⼩さなチームの話だけで終わるはずがない、と考えていた。
そして、実際に、その変化が起きている。 現在デジタルトランスフォーメーション(DX)という薄っぺらい⾔葉で語られる変化には、もっと⼈間の内⾯にせまる本質があるはずだ。（中略）ここに来て、もともと私たちが思索・理論化した組織論、知識創造理論とのつながりが、さらに強くなった。（中略）今、⽇本ではスタートアップの世界だけではなく、⼤企業も変わらなければならない。⾃分ごととして組織や社会を考えるリーダーシップが、トップにも、フロントの現場にも、そしてミドルマネジメントにこそ必要だ。
そんな⽅々に、ぜひ読んでいただきたい。
野中郁次郎

野中郁次郎/竹内弘高
The New New ProductDevelopment Game(HBR)
1

失敗の本質
アメリカ海兵隊
知的機動⼒

2

Scrum
リレーからラグビーへ

Knowledge-Creating Company
知識創造企業SECIモデル
暗黙知と形式知のスパイラルな変換活動が、知識創造過程である

3

4
Wise Company
ワイズカンパニー

知的機動力

実践知/フロネシス

消耗戦から機動戦へ
フラクタル組織

SECIプロセスを駆動する、実践知。賢慮のリーダーシップ

第２の系譜

第１の系譜

野中理論とアジャイルに⾒つかる並⾏性

第２の系譜

第１の系譜

著作

83

アジャイル／スクラムとの関連“The New New ProductDevelopment Game”「スクラム」という名前が採⽤される。
オーバーラップするフェーズと⼈。
６つのスクラムチームの特性。

『知識創造企業』

SECIモデル＝「暗黙知」・「形式知」の相互変換によるスパイラルアップが知識創造の正体である。

『ワイズ・カンパニー』

第三の知としてSECIを駆動する「実践知」。
新たなソフトウェア時代リーダーに必要な「倫理と賢慮」。

『失敗の本質』『アメリカ海兵隊』『知的機動⼒の本質』

陸／海／空の三位⼀体組織が、意思決定できる単位（スクラムチーム）。
消耗戦から機動戦へ。
フラクタルな組織。
OODA による⾏動様式。

知識創造マシンとしてのスクラム創造された２つの知識

S E
I C
E

要求とユーザに関する知識

ソフトウェアの作り方に関する知識

成長する
ソフトウェア製品

成長する
スクラムチーム

ET

TE

TT

E

対象に棲み込む－Indwelling－
あらゆる状況の手がかりを統合して対象に住み込み、ライダーの視点(内側)から切開していく暗黙的な知り方

提供：本田技研工業「マシンを見ていると、いろんなことがわかります。
あのカーブを切るには、ああやれば、こうすればと･･･。そして次の製作過程へ自然に入っているんです。」

その場で概念（コンセプト）を紡ぎ合う
言葉と動作
言語化によって初めて自己の考えが明確になる

床の上の設計図

提供：本田技研工業

スクラムとは、会社を機能単位に分割した階層や組織ではなく、どこをとっても会社のビジョンに向かった判断・行動パターンを共有するフラクタルな知識創造活動であり、それを実践する人々である。
88

平鍋君、会社はどこに存在すると思うかね？
取締役会？ 本社？ それとも組織図？

…
89

会社は、そこ・ここに起こる会話にある。

90

まとめ
• ⽇本にアジャイルが順調に⼊ってきているが、形式に囚われることなく、⼈とチームに本質があることを忘れない。
• 「型にはめる」のではなく、⽂化と⼈が先にあり、そこから「型をつくる」活動を共に歩むことが変⾰の要。
• そのためのマネジメント教育が、⽇本にすっぽり抜けている。