次世代リーダー養成ゼミナール

プ ロ ジ ェ クト
実 践 ジャーナル
第６号
２０１７年３月

四国地区大学教職員能力開発ネットワーク（SPOD）

はじめに次世代のリーダーを養成することは重要です。しかし，この当然のことを実践することは難しいことに気づくでしょう。多くの組織においては当面の業務の遂行ばかりに気を取られ，将来への貴重な投資を軽視してしまうのかもしれません。
四国地区大学教職員能力開発ネットワーク（SPOD）では，「次世代リーダー養成ゼミナール」という名称で，次世代リーダーとなる職員の養成を継続的に行っています。本ゼミナールは，大学を超えて高等教育機関の経営を担うために必要な能力を身に付ける２年間のプログラムです。
本ゼミナールの受講生の最終の学習成果が，本ジャーナルに掲載されているレポートです。今年度は，６期生５名が無事に本ゼミナールを修了することができましたので，５本のレポートを掲載しています。
受講生のレポートの最大の特徴は，アクションリサーチの形でまとめられていることです。各受講生は，自分の関心に基づいて課題を設定し，所属大学内で課題解決のためのプロジェクトを企画・運営し，その実践の中で得られた知見をレポートとしてまとめています。
受講生が実施したプロジェクトは，必ずしも計画した通りの結果にはつながってはいません。計画時の見通しが悪いと考えられる方もいますが，私は意欲的なプロジェクトに挑戦した結果と考えています。少なくとも，新たなことを試行錯誤する中で経験から学習することが多かったということは読み取れるはずです。ぜひ多くの方に読んでいただき，ご意見をいただければと考えています。
受講生がレポートを作成し，このような形で公開できるのは，多くの方々のご協力のおかげです。受講生を送り出していただいた所属大学の皆様，会場校を引き受けていただいた大学の皆様，受講生にアドバイスや支援をいただいた次世代リーダー養成ゼミナールの
過去の修了生の皆様，プログラム運営を支えていただいた事務局の皆様，全国の大学からお越しいただいた講師の皆様に感謝を申し上げます。そして，２年間のゼミナールを終えた５名の６期生に感謝と敬意を表するとともに，今後のリーダーとしての活躍を期待いたします。
四国地区大学教職員能力開発ネットワーク
ＳＤ専門部会長
中井 俊樹（愛媛大学教育・学生支援機構 教育企画室）

目 次
はじめに
１ プロジェクト実践レポート（１）現役職員と再雇用職員の早期マッチング向上策について－Win-Win Project ここに，働きたい場所がある。
。
。ここに，いてほしい人がいる。
。
。－
６期生・愛媛大学 中塚 俊郎·······················7（２）研究支援業務の改善に向けた取組－香川大学の事例を通して－

６期生・香川大学 塩田 英孝 ..........................27（３）学生生活でおこりやすいアクシデント予防プロジェクト
６期生・徳島大学 大森 理佐 ····················· 39（４）超過勤務削減に有効な取組みの検証
６期生・高知大学 下元 浩二...........................51（５）松山大学 SD 強化プロジェクト－SD 委員会設置の提案に向けての取組－

６期生・松山大学 中村 詩乃 ...........................71

２ 次世代リーダー養成ゼミナールの概要································································· 87（１）実施要項（２）概要（３）科目一覧（４）プロジェクト実践ジャーナル執筆要領

３ 次世代リーダー養成ゼミナール活動報告（６期生）································································· 97

１ プロジェクト実践レポート平成 28 年度「次世代リーダー養成ゼミナール」
プロジェクト実践レポート

現役職員と再雇用職員の早期マッチング向上策について-Win-Win Project: ここに，働きたい場所がある。
。
。
ここに，いてほしい人がいる。
。
。-

レポート要旨
本学の再雇用職員の割合は，年々増え続け，昨年度（平成 27 年度）16％に達した。近年，大学を取り巻く環境は，深刻な少子化問題や財政問題，社会から求められる教育改革等により年々厳しさを増している。このような状況において，現役職員と豊富な経験と広く深い知識を有す
る再雇用職員が，より一層助け合い教え学び合いながら，協働していくことは重要な課題である。しかしながら現在までのところ，本学において再雇用職員と現役職員との関係について問題提起された実例はない。そこで，本プロジェクトでは，現場における現役職員と再雇用職員の双方が満足度の高い（win-win な関係）働き方について模索し，マッチングの方法を明らかにする。なお，提案するマッチング方法は後述するが，以下３つの STEP を柱としている。
STEP1 win-win 冊子 :再雇用制度について再雇用職員と現役職員双方が,現状をどのように考えているのか，状況の把握を行う。
STEP2

win-win シート :再雇用職員は，自分自身について振り返りを行う。現役職員は，再雇用の先輩職員とより発展的に働くための方策を練る。
STEP3 配置部署でのマッチング :再雇用職員と現役職員のコミュニケーションの機会を組織が制度化し，異動・配属後に早期の意思疎通を促す。

愛媛大学医学部学務課
中塚 俊郎

- 7-

現役職員と再雇用職員の早期マッチング向上策について
Win-Win Project ここに，働きたい場所がある。
。
。ここに，いてほしい人がいる。
。
。

目次
１. 序論
1.1 背景1.2 目的2.

本論
2.1 プロジェクトチームの設立
2.2 チーム打ち合わせ
2.3 アンケート調査（ニーズ調査）
2.3.1 策定
2.3.2 実施
2.3.3 分析
2.4 プロジェクトの計画・設計
2.4.1 計画・設計
2.4.2 実施プロセス
2.5 プロジェクト実施
2.6 プロジェクトの検証とその後
2.6.1 事後アンケート
2.6.2 進捗状況

3.

結論
3.1 まとめ
3.2 自己評価と展望

- 8-

1.

序論

人事計画を策定している。しかし，全ての職員が希望通りに配属されるわけではないため，仕事を

1.1

背景

続けていくことができず，途中で離職する再雇用

近年我が国では，急速な少子高齢化や国際的に職員も散見される。また，一般的に新人職員と比も類をみない深刻な財政難への対応（年金支給年

較して再雇用職員は，個人がもつ能力や経験，個齢の引き上げや労働力の確保等）から，事業主に人に係る健康問題や家族の介護問題などにおいては定年延長や退職者の再雇用が義務付けられてい個人差が大きいとされている（独立行政法人労働る（改正高年齢者雇用安定法 平成 25 年 4 月施行）。 政策研究・研修機構,2009 年 5））。経験豊富で組織
そのため，愛媛大学（以下「本学」という）におに精通している反面，様々な状況・条件によって，いても退職者の再雇用は年々増え続け，昨年度（平仕事のみに集中することができないのが再雇用職

成 27 年度）その割合は 16％に達した（図 1）。
「昨

員世代の共通の悩みではないだろうか。しかし一日の上司が明日の部下」ということも決して珍し方で，大学を取り巻く環境は今後も一層厳しさをい状況ではなくなってきており，職場の人間関係増していく。その中で，本学が今後も存続し輝きは以前よりも複雑化してきている。

続けるためには，豊富な経験と広く深い知識を有する再雇用職員との協働はより一層必要不可欠となる。
以上の問題意識から，再雇用職員の新しい所属先への適合の在り方についてプロジェクトとして取り組むこととした。本プロジェクトでは再雇用
職員と現役職員が共に働く上で必要なことを明確にし，現場における再雇用職員と現役職員とのマッチングの在り方，双方が満足度の高い働き方（以下，「win-win な関係」という。
）の構築を目指す。

図 1 年度別常勤職員数および再雇用者数推移

方法として，職場及び現役職員の現状について調査・分析を行い、適切な施策を行うこととする。

独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構
1)

発行（2012 年）の調査研究報告書 では，高齢社

また，本取組みを人事課の施策として取り込んでもらうことを最終目標とする。

員の活用において高い成果を上げている企業や，それを行うための人事管理制度についての特質などを明らかにしている。しかし，この調査では管

2.

本論

理職の視点による評価や競争のルール設定等組織全体の人事施策に焦点を当てた取り組みであり，問題解決の道筋として以下のとおり進めること

再雇用職員が実際に配置される現場での仕組みやとした。

取組みについては言及されていない。

① チームの立ち上げ（2.1，2.2）

そのほかにも再雇用制度に関する調査は実施されているが，再雇用職員の職場・現役職員とのマッチングは課題とされている（企業活力研究所，
2）3)

日本経団連,2008 年 ，厚生労働省,2015
2012 年 ，4)

年 ）。

目的：本プロジェクトに向け共に協力してくれるメンバーの選出および打ち合わせ。
② アンケート調査（2.3）
目的：本プロジェクトのニーズ調査および分析③ 計画・設計（2.4）

1.2

目的

目的：②で得られた情報から，プロジェクト

本学の再雇用制度は開始されてから 10 年が経過し，延べ 150 人近くの者が退職後も継続的に勤務してきた。本学の再雇用職員人事政策は，現場の要望と本人の希望とを人事課が面談した上で，- 9-の実施に向けて計画・設計。
④ 実施及び検証（2.5，2.6)
目的：③の実施および事後検証2.1

プロジェクトチームの設立ある。

平成 27 年 10 月下旬より，本プロジェクトを共に進めるメンバーの選考を開始した。メンバーの表 2.2 チームミーティング in 城北キャンパス

選出については，主に以下の点を考慮した。

◇①本学の再雇用制度に詳しい。

日時：11 月 18 日 10 時

②他機関及び大学の様々な部署を経験して，特定場所：城北キャンパス 愛大ミューズ３階会議室の部署の考え方に偏っていない。

議題：③愛媛大学が愛媛大学として今後も存続し,輝き・チーム設置の目的やプロジェクト概要について続けるために共に知恵を絞ってくれる。

・アンケート内容について④最終的に人事課の施策として取り込んでもらう・プロジェクト最終成果物についてことを目的とするため，人事に精通している。

◇

メンバー（表 2.1）からは，プロジェクトへの第一回チームミーティング

第二回チームミーティング

日時： 12 月 22 日 14 時

参加を快く引き受けてもらえた反面，次のような場所： 城北キャンパス 入試課隣会議室

不安の声も挙がった。
「プロジェクトを業務時間内議題：に実施してもよいだろうか」。業務時間外に本プロ

・アンケート結果についてジェクトに時間を割くことは，メンバーに多大な・プロジェクトの今後のストーリーについて負担をかけることになる。また，本プロジェクト◇に関係する部署との折衝などを業務時間外に実施

日時： 2 月 25 日 10 時することは，現実的ではない。そこで，メンバー

場所： 本部 3 階東 ミーティングコーナーの管理監督者である次長及び課長に，プロジェク

議題：

トの概要を説明し，日常業務に支障がでない範囲

・プロジェクトの今後のストーリー及びにおいて，業務時間内でプロジェクトに参加して第三回チームミーティング

いただく事を説明の上，了承をいただいた。

スケジュールについて
・win-win 冊子（案）及びwin-win シート（案）について

表 2.1 再雇用職員と職場・現役職員とのマッチン◇

グのあり方検討ワーキングチームメンバー

日時： 3 月 22 日 10 時

医学部人事労務課長

武智 和康

場所： 城北キャンパス 社会共創学部隣ミーテ

医学部総務課チームリーダー

今岡 拓也

ィングルーム

第四回チームミーティング

教育学生支援部教育支援課副課長 山本 恭子

議題：

教育学生支援部入試課チームリーダー

・win-win 冊子（確定版）及び win-win シート

藤岡 洋実（確定版） について

総務部人事課副課長

久保 秀二

・プロジェクトプランの実施について

総務部人事課サブリーダー

吉田晋一郎

愛媛大学次世代リーダー養成ゼミナール 6 期生

2.3

中塚 俊郎

2.3.1

アンケート調査（ニーズ調査）策定

本プロジェクトは，あくまでも筆者自身が日頃
2.2

チーム打ち合わせ疑問に感じていたことをきっかけとしている。そ打ち合わせは対面で行いたかったが，筆者自身のため，本テーマに対するニーズについては調査が医学部キャンパスに在籍しており，メンバーのをする必要があった。プロジェクトチーム結成後，所属部署がそれぞれ大学本部，城北キャンパス，最初にとりかかったことがアンケートの作成であ医学部キャンパスと分かれていた。そのため，普る。スケジュール及びアンケート対象者を（表段はグループウェアサイボウズライブ(参考 1)上2.3）及び（表 2.4）に示す。

で話し合うこととし，対面では月一回を目標に城表 2.3 アンケート作成・実施スケジュール

北地区に集まって打ち合わせを行うこととした。

アンケートたたき台作成期限

対面でのミーティングの記録は表 2.2 のとおりで- 10 -

表 2.6 現役職員アンケート回収推移：平成 27 年 11 月 24 日

計 83.4％（146／175）

アンケート作成期限：平成 27 年 11 月末日

1 日目

45.1％ （79）

アンケートブラッシュアップ

2 日目

56.0％ （98）

3 日目

60.6％ （106）4 日目

79.4％ （139）※再度依頼メール。

5 日目

83.4％ （146）（人）：平成 27 年 12 月 1 日～3 日
総務部長・人事課長にプロジェクト趣旨の説明：平成 27 年 12 月 4 日
アンケート回答期間

再雇用職員については，個人宛にメールで依頼：平成 27 年 12 月 7 日～12 月 11 日

した上で，全員に協力依頼の電話をかけた。結果，
表 2.4 アンケート対象者

100％には届かなかったが，大変良好な回答率を得

再雇用職員 61 人ている。
現役職員については，対象数も多いことから，（元正規事務職員で退職後本学と雇用契約を結んだ者）

通常の WEB アンケート方式で部長以下チームリー

現役職員 175 人うち，ダー（TL）までの対象者 175 名に対してメールに
42 人て依頼を実施した。最終的に 83.4％の回答を得る

管理職員以外（副課長，チームリーダー） 133 人ことができた。WEB アンケートにしては，回答率（平成 27 年 12 月時点）

が大変高い上に自由記述欄への記入も多かったこ

アンケートは一度配布してしまうと，後戻りでとから，再雇用職員・現役職員共に本プロジェク

管理職員（部長，次長，課長）

きないこと，特に本アンケートはデリケートな質

トテーマへの関心が高いことが窺える。

問を含むことから，細心の注意を払いながら延べ

なお，アンケートを配布する前日には，前川総

50 時間程をかけて作成した。特に，医学部のメン務部長及び秋谷総務部人事課長に，本プロジェク

バーには幾度となく集まってもらい，相当の時間

トの概要について説明を行った。その際に，本プを費やした。幾度も校正を繰り返し，完成にこぎ

ロジェクトの成果を人事課が検証した上で人事課着けることができたのは，平成 27 年 12 月 3 日のの施策として，取り入れることを検討いただけることであった。

旨了承を得た。

（参考 2） 再雇用職員用アンケート（参考 4.1） 再雇用職員用アンケート結果（参考 3） 現役職員用アンケート（参考 4.2） 再雇用職員用アンケート結果（自由記述）

2.3.2 実施
アンケート結果は，本プロジェクトを実施する（参考 5.1） 現役職員用アンケート結果ための根幹となる。したがって，アンケートの回（参考 5.2） 現役職員用アンケート結果（自由記述）

収率には拘り，特に対象数が少ない再雇用職員用

アンケートについては回収率 100％を目指すよう， 2.3.3 分析
アンケート結果から次のような特性が得られた。
メンバーに協力を仰いだ。アンケートの回収結果（詳しくは，参考 4.1～5.2 を参照。
）

を表 2.5 及び表 2.6 に示す。

□本学の再雇用制度について現役職員は，国の政表 2.5 再雇用職員及び現役職員アンケート回答率
再雇用職員

91.8%

（56／61）

現役職員用

83.4%

（146／175）

策として退職後組織に雇用義務があることは知っているが，再雇用職員の雇用人数や重要ポストを再雇用職員へ優先的に配置していくことなど，本学の状況についてはあまり知らない。

うち，
管理職

92.9％

（39／42）

管理職以外

80.5％

（107／133）（人／人）□再雇用職員は，自身のことを意識改革ができていると考えている（92.9%）。
（※ここでいう意識改革とは，もう現役職員ではないという意識のことである。例えば退職時に管理職であった者が退職後もついつい事務処理や雑用を自身でやらずに現- 11 -

役職員へ指示や命令を行うなど，現役時と同じよッチングシートである。

うなふるまいをしてしまわないことである。
）また， ・再雇用職員：何ができて，何ができないのか，
組織や現役職員の期待に応えており（89.3%），自自分は先輩職員として後輩職員に何が提供できる身の担当している業務については概ね満足していのか，といった点について，自分自身を振り返る。

る（76.8%）と考えている。

・現役職員：再雇用職員に職場で具体的に何をしそれに対して現役職員は，再雇用職員の意識改てほしいのか，組織を深く広く知りつくした大先革はできていない（45.9%），再雇用職員の仕事ぶ輩に何を求めたいのか。経験の浅い職員ではできりに満足していない（39.1%）という回答をしておないようなことなどについて具体的に，詳細に記り，再雇用職員と現役職員とで認識に差がみてと載する。
なお，win-win シートの作成にあたっては，本れた。
□再雇用職員が，現在の仕事に対して満足度が高学退職予定者を対象とした人事課主催のライフプ

い理由の一つとして「現役時代に比べてプレッシ

ランセミナー（平成 27 年 11 月開催）において，ャーや責任が少ない（60.5%）」ことを挙げている。

株式会社フォーブレーンの担当者がセミナー中にこの点に関して現役職員は，「責任感があまり感じ使用していた資料をヒントに本学で使用できるよられない（47.2%）」ことに不満を持っている。

うに（独自に）作成したものである。

□再雇用職員として新たに働く場合に必要と考え

STEP3

る研修等については，再雇用職員（80.4%）・現役

win-win シート及び win-win 冊子を用いて，現職員（69.9%）ともに最も多かったのが「実際に配場のリーダーである直属の上司（現役職員）が人置される部署での事前懇談」であった。なお，現事異動配置後 2 週間以内に面談を実施する。現場

役職員は再雇用職員の意識改革の研修が必要であで求められていることに，経験を生かし現場に還る（50.7%）との意見が多かったが一方で，再雇用元できるのか，それとも，求められる事が今まで

職員はそれほど必要である（28.6%）とは感じていの経験だけでは対応できないものなのかを問い，ない。

後者の場合は現役職員を交えて現場でさらに知恵配置部署でのマッチング（懇談）アンケート結果からはその他にも様々な事を読を出し合い，お互いに助け合う態勢を整えようとみ取ることができたが，本プロジェクトの目的でいうものである。懇談した内容はリーダーがチーある再雇用職員と現役職員とのマッチングのあり

ム・課で共有する。

方，双方の win-win な関係の構築を目指すための

ここで，STEP2 win-win シートとスタッフポー

検討課題として，「実際に配置される部署での事前

トフォリオとの違いについて確認しておきたい。

懇談」を実際にプロジェクトとして実施すること

筆者自身の解釈では，スタッフポートフォリオはとした。

いわゆる自分の（仕事）履歴書である。未来のあ
りたい自分や過去の振り返りなどを記載し，現在

2.4

プロジェクトの計画・設計までの自分の経験や考え方を示す。それが結果的

2.4.1 計画・設計に上司や人事課に対するアピールとなっており，

本プロジェクトの対象課題を「実際に配置され人事異動の際に使用されていると認識している。

る部署での事前懇談」に絞り，メンバーと協議の

現にスタッフポートフォリオは，職員全員には公上，実施方法については以下の 3 つの段階を踏む

開されておらず，管理職員のみ閲覧可能な状態にこととした。

ある。それに対して，win-win シートは真逆の概STEP1 win-win 冊子（参考 6.1）の提供

念をもつ。人事異動後の配属された現場の状態・

アンケート結果を一つの冊子にまとめ，情報提状況に応じて，再雇用職員の経験や知恵を最大限供を行うことにより，個人の意識や行動に変化を活用することを目的とする。なお，筆者自身とし促すことを目的とする。再雇用職員・現役職員相ては，本プロジェクトに関わらず，学内において互の考え方や生の声を目の当たりにし，双方が現

もっと効果的にスタッフポートフォリオの活用方

状について把握する。

法について検討するべきとも考えている。

STEP2 win-win シート（参考

2.4.2

6.2）作成職場において現役職員と再雇用職員を繋げるマ- 12 -

実施プロセス本プロジェクトの実施時期は，その目的から人事異動（平成 28 年 4 月）の前後 2 か月になる。計

ジェクトメンバー各 2 名 1 組に分かれて，配属部画した実施プロセスを以下に記す。

署での面談に助言役として同伴する。

①平成 28 年 3 月 3 日（木）まで。

⑥平成 28 年 5 月 6 月・「win-win シート」及び「win-win 冊子」を完成

・事後アンケートを作成し，実施する。

する。プロジェクトメンバー自身が再雇用職員の⑦平成 28 年 7 月

方の立場となって読んだときに「不快に感じる」

・事後アンケートの結果を受けて，次年度人事課

箇所を無くし，失礼にあたらないような内容にすに正式採用後プロジェクトを完了させる。

るために校正を繰り返す。
2.5②平成 28 年 3 月上旬

プロジェクト実施

・総務部人事課長へアンケート結果（ニーズ調査）

3 月末までは概ね 2.4.2 に記したスケジュール

および今後のプロジェクト実施予定について報告

通りに進行した。しかし，プロジェクトメンバーする。

の年度末および年度初めの業務過多，筆者自身の・アンケート結果（ニーズ調査）を TL 以上の職員

異動に伴う本務多忙となったため，プロジェクトへ公開する。

が停滞した時期があった。当初は，実施プロセス

・プロジェクトメンバーの武智，久保，筆者が次④⑤に記載しているように，関係する部署のリー

年度新たに再雇用職員（新規）として採用が決ま

ダー全員に会って，プロジェクトの意義・協力のっている職員と面談する。対象者は 4 人，その内依頼を直接伝え，懇談自体にもアドバイザーの立訳は部長 1 人，課長 1 人，副課長 1 人，TL1 人で場として参加する予定であった。しかし，実際はある。本プロジェクトの意図を説明し，スタッフ

電話及びメールでの依頼に留まっている。また，

ポートフォリオの現場への開示を打診し，加えて

今年度は退職者数が少ない上，再雇用職員希望者「win-win シート」への記載を依頼する。

が 4 名と少なかったことや，そのうち 2 名は事前③平成 28 年 3 月中旬

懇談が難しい立場の部署に配属されたことなどか

・新規再雇用職員は「win-win シート」を記入のら，プロジェクトで対象とする人数が少なく，プ

上，人事課へ提出する。

ロジェクトの実施が厳しい状況となった。そこで④平成 28 年 3 月下旬

急遽，既再雇用職員のうち人事異動となった職員

人事異動の発表翌日，新規再雇用職員が配置さも今回のプロジェクトの対象とすることとし，3れる部署に対して，人事課が新規再雇用職員記入

名を対象者として追加した。その結果，最終的に済「win-win シート」及び「win-win 冊子」を配布

は今年度の調査対象者は，新規再雇用職員 2 名とする。プロジェクトメンバーの武智，久保，山本，再雇用異動職員 3 名の合計 5 名となった。

今岡，藤岡，吉田，筆者が 4 月から再雇用職員が配属される部署のリーダーに会って，本プロジェ

2.6

プロジェクトの検証とその後クトの意図を説明の上，協力依頼を行う。なお，4

2.6.1 事後アンケート

月 1 日までに新規再雇用職員直属の上司が現場の後日プロジェクトに協力頂いた，5 部署の現役

意見を聞き取り，「win-win シート」の現場記述欄

職員及び再雇用職員の方々に，事後アンケートをにコメントや要望を記載する。

実施し，プロジェクトの検証を行った。

⑤新年度平成 28 年 4 月の 2 週目まで。

（参考 7.1）
事後アンケート（現役上司・再雇用職員用）

・「win-win シート」及び「win-win 冊子」を元に新規再雇用職員と直属の上司が懇談を実施する。

（参考 7.2）事後アンケート結果

チーム内の打ち合わせでは，5 月実施の人事評

本プロジェクトを検証するために，事後アンケ

価面談のときに一緒にする方が，手間が少なくてートを実施した。プロジェクトについてよかった

よいと考えていたが，その時機になるとある程度

点としては，現役職員の 5 名全員，再雇用職員の仕事にも慣れて個人の考え方や行動のやり方も固4 名が「現場で求めていること，期待されている

まってくる。そこから現場の要望を伝えるのはな

ことが明確になった。
（伝えられた。）」と回答してかなか難しいことが想定されたので，4 月 2 週目いる。また，現役職員の意見として多かったことまでに懇談を実施することとした。その際，プロは「先輩職員として後輩職員や職場に対して，何- 13 -

を提供してもらえるのかが明確になった」，「再雇
用職員の強み・弱みを知ることができて，職場で

3.1

まとめ

してもらえること，してもらえないことなどがは

本プロジェクトでは，現場における現役職員とっきりし，マッチングができた」等の意見が挙げ再雇用職員の双方が満足度の高い（win-win な関られた。

係）働き方，マッチングの構築について提案した。

次に本プロジェクトは，まだ職場に慣れる前の時機である，着任後 2 週間以内に実施することを今一度プロセスを振り返ると以下のとおりである。
1)ニーズ調査求めている。時機が適正かどうかについては，現まず，本テーマに関して筆者以外の事務職員が，役職員の 4 名，再雇用職員の 4 名が適正であった本学の再雇用制度に関してどのように思い・考と回答している。回答者からは「できることと，

え・感じているのかを，アンケート調査によってできないことのマッチングはできるだけ早いほう

明らかにする必要があった。現在，再雇用制度ががよい」，「部署に着任する時機に，意識改革の必はじまって 10 年が経過し，再雇用職員が職場にい要性を改めて確認することができた」。
「配置後す

る風景というのは決してめずらしくはなくなった。

ぐであったため今後の業務内容を明白にできた」

しかしその日常の中で，現役職員と再雇用職員おなど，前向きなコメントが得られた。

互いがどのように相手方を捉え，働き，協働につ一方，時機が適正ではなかったと回答した職員

いてどのように考えているのかを調査・検証されは，再雇用職員が 1 名，
現役職員が 1 名であった。

たことはなかった。そこで，再雇用職員と現役職

コメントとしては，「再雇用職員の方は，なんでも員が共に働く上で必要な条件・事柄とは一体何な言ってくれればするよ，とは言ってはくれるが，のか。その解を導くために双方に対し，アンケー

異動後すぐに実施しても何をしてもらえればよい

ト調査を実施した。

かわからない。できれば半年後に実施してほしい」

アンケートの集計・分析・結果から，再雇用職があった。これは，上司にあたる現役職員が異動

員と現役職員とでは，考えや認識にズレがあるこしたばかりであり，自分自身の業務の把握と同時とがわかった。反面，再雇用職員と現役職員が協進行で行う必要があり，余裕がなかったため，こ働していく上で必要なことについては，共に同じのようなコメントになったと考えられる。

であることも判明した。本プロジェクトの対象を，

事後アンケートからプロジェクトについては，

現役職員（現場）と再雇用職員のマッチングを目

現役職員・再雇用職員の双方から好意的に受け入的とし，再雇用職員配属後すぐに配属先の直属のれられて，一定の効果があったものと考えられる。

上司との面談（再雇用職員の 80.4％，現役職員のまた，早い段階・時期での面談を実施することも69.3％が必要（ともに 1 位））の実施とした。

双方が求めていることが伺える。

2)計画・設計及び実施

2.6.2 進捗状況

事前面談がよりスムーズに，より効果的に行え

本プロジェクトは，人事課の施策として取り込るようにプロジェクトチームで作成した「win-win

まれ，継続的に実施されることを目標としている。

冊子」と「win-win シート」を使用することにしその点について，現在の進捗について記しておく。

た。

人事課が毎年 8 月下旬に実施している次年度退・win-win 冊子：再雇用職員・現役職員相互の考職予定者（再雇用希望者）との面談資料として

えや生の声を目の当たりにし，現在の状況についwin-win 冊子を採用することが内定（H28.7 時点）て把握，双方の意識改革を促す。

していたが，その後，人事課から企画書として提・win-win シート（マッチングシート）：再雇用職

案してほしいとの要望があった。即日，医学部人

員は，何ができて，何ができないのか，先輩職員

事労務課長と共に総務部人事課長に企画書を提出として後輩職員に何が提供できるのか，自分自身

し，平成 29 年 4 月人事異動において人事課の施策を振り返る。現役職員は，再雇用職員の方に何をとして試行を実施する旨，返答をいただいている。

具体的にしてほしいのか，何を期待し何を求めているのか。双方の考えやスキルを具体的に記載す
る。

3

結論

3)プロジェクトの検証- 14 -

最後に事後アンケートによるプロジェクトの検

雇用職員の方と共に働いてきたことも多分に影響証である。本プロジェクトに協力いただいた現役を受けている。経験の浅い有期契約職員ではなく，職員及び再雇用職員全員に対して，事後アンケー

我々現役職員よりも本学のことを熟知している先ト調査を実施した。事前面談を実施してみてよか

輩職員だからこそ，組織や後輩職員に還元してもった点としては，現役職員・再雇用職員ともに「現らえる知識や経験がきっとあるのではないかと日場で求めていること・期待していることを明確に頃から考えていた。

伝えられた。(明確になった。)」が第一位であっ3 点目については，自分自身が日頃から疑問にた。現役職員は，「先輩職員として後輩職員・職場思っていたことを，この機会にプロジェクトとしに対して何を還元してもらえるのか明確になって実施できるチャンスと捉えた。

た」，「再雇用の方の弱み・強みを知り，職場でし2 つ目については，本プロジェクトは次世代リてもらえることやしてもらえないことなどのマッーダー養成ゼミナールの一環として実施しているチングができた」と続いた。再雇用職員は，「先輩が，筆者自身の単発で終わっては意味がないと考職員として後輩・職場に対して何が提供できるのえている。人事課の施策として取り込まれ，毎年か，考えることができた。
」，「職場に早く馴染むこ

ブラッシュアップを行いながらより一層効果的なとができた。
」が続いた。年度末・年度初めという人財活用に活かして頂きたいという強い思いがあ

大変忙しい時期であったが，事前面談を実施するる。なぜなら，本プロジェクトは，現場における時機としては，大半の方から適正であったとの回

再雇用職員と現役職員との「win-win な関係」を答を得ている。アンケートの結果は，肯定的なも構築できる施策となりうると確信しているからでのが大半を占めており，本プロジェクトが現役職ある。

員（現場）と再雇用職員のマッチングに効果があったことが認められている。

謝辞
本プロジェクトの実施にあたり，幾多のご指導・ご3.2

協力をいただきましたSPOD講師，事務局の皆様にお礼

自己評価と展望本プロジェクトを実施するにあたり，筆者がこ申し上げます。特に，清水先生にはレポートの作成にだわった点は 2 つある。1 つ目はプロジェクトテ

おきまして，最後の最後までご指導いただきました。

ーマの設定である。2 つ目は本プロジェクトが人

ありがとうございました。

事課の施策として取り込まれ，次年度以降も継続されることである。

また，プロジェクトチームの 6 人のメンバーには年度末年度初めの多忙な時期にかかわらず快く

プロジェクトテーマについては，次の 3 つの観

ご協力くださり，深く感謝致します。特に医学部点から選定を行った。

のメンバーである武智人事労務課長，今岡総務企

1)テーマに社会性があるか。

画・広報チームリーダーには，昼夜問わずに多大

2)身近な問題であるか。

なる時間を割いていただき，また時には厳しく時

3)筆者自身が挑戦したいか。

には親身になって相談にのっていただいたこと，

1 点目および 2 点目については，平成 25 年 4 月の「改正高年齢者雇用安定法」の施行に伴う年金心より感謝の意を表します。ありがとうございました。

支給年齢の引き上げから，企業（大学）は定年退職者が希望すれば，65 歳までの雇用義務が法律で決まっている。また，本学役員会（平成 25 年 2「引用・参考文献」

6)

月 5 日 開催） においても有期契約職員について，

１)独立行政法人

ポストの必要度・重要度の高いものは，再雇用職『「高齢者の部下がいる管理職の評価行動と高齢者活用の員のポストへと順次振り替えていくことが決まっ

管理職への支援」に関する調査研究報告書』ている。そのため，本学においても再雇用職員は

２)財団法人企業活力研究所「シニア人材の新たな活躍に

年々増え続け，平成 27 年度には現役職員に占める関する調査研究」

再雇用職員の割合は 16％にも達した。また，筆者（http://www.bpfj.jp/act/download_file/8428429/4822

自身も現在まで所属した 2 つの部署において，再3683.pdf- 15 -

高齢・障害・求職者雇用支援機構（2012）2016 年 3 月 11 日）

３)社団法人

日本経済団体連合会「高齢者雇用の促進に向けた取組みと今後の課題 」（https://www.keidanren.or.jp/japanese/policy/2008/
080.pdf 2016 年 3 月 18 日）
４)厚生労働省

職業安定分科会雇用保険部会（第 104 回）「高齢者雇用の現状について」（http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12602000Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Roudouseisakutant
ou/0000098694.pdf 2016 年 3 月 25 日）
５)独立行政法人

労働政策研究・研修機構「特集―これからの高齢者雇用を考える

専門家 12 人の意見と提言」（http://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2009/12/024-036.pdf#search=%27%E7%89%B9%E9%9B%86%E2%80%9
5%E3%81%93%E3%82%8C%E3%81%8B%E3%82%89%E3%81%AE%E9%A
B%98%E9%BD%A2%E8%80%85%E9%9B%87%E7%94%A8%E3%82%92%E
8%80%83%E3%81%88%E3%82%8B%27
６)愛媛大学役員会資料

2015 年 11 月 25 日）（平成 25 年 2 月）

７)国立大学法人愛媛大学平成 27 年度ライフプランセミ
ナーキャリアチェックシート（平成 27 年 11 月）
８)国立大学法人愛媛大学平成 27 年度ライフプランセミ
ナー９)愛媛大学ダイバーシティ推進本部高年齢雇用推進室
差雇用制度の見直しについて（平成 25 年 12 月）
10)教育研究評議会資料(平成 24 年 3 月)
事務系職員の定年退職後再雇用制度について- 16 -

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参考1

https://cybozulive.com/1_232539/gwBoard/view?bid=1%3A3664857&boffset=0&cur... 2016/09/04

https://cybozulive.com/1_232539/gwBoard/view?bid=1%3A3664857&boffset=0&cur... 2016/09/04
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参考3

参考2
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TLにも別途依頼䛔䛴䜒䛚ୡヰ䛻䛺䛳䛶䛚䜚䜎䛩䚹ឡ፾኱Ꮫ་Ꮫ㒊䞉◊✲༠ຊㄢ⮫ᗋ◊✲䝏䞊䝮୰ሯ䛸⏦䛧䜎䛩䚹ᖺᗘᮎ䛾䛚ᛁ䛧䛔䛸䛣䜝኱ኚᜍ⦰䛷䛿䛤䛦䛔䜎䛩䛜䚸௨ୗ䜰䞁䜿䞊䝖䛻䛤༠ຊ䛔䛯䛰䛡䜎䛩䛷䛧䜗䛖䛛䚹䜘䜝䛧䛟䛚㢪䛔⮴䛧䜎䛩䚹㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙㻙䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ᖹᡂ䠎䠓ᖺ䠍䠎᭶䠓᪥䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ᖹᡂ䠎䠓ᖺ䠍䠎᭶䠓᪥෌㞠⏝஦ົ⫋ဨ䛾䜏䛺䛥䜎㒊㛗䠈ḟ㛗䠈ㄢ㛗ཬ䜃ᐊ㛗䚷䛾ⓙᵝ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷㻿㻼㻻㻰ḟୡ௦䝸䞊䝎䞊㣴ᡂ䝊䝭䝘䞊䝹䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ឡ፾኱Ꮫ䚷䠒ᮇ⏕䚷䚷䚷䚷䚷୰ሯ䚷ಇ㑻䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷㻿㻼㻻㻰ḟୡ௦䝸䞊䝎䞊㣴ᡂ䝊䝭䝘䞊䝹䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ឡ፾኱Ꮫ䚷䠒ᮇ⏕䚷䚷䚷䚷䚷୰ሯ䚷ಇ㑻䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䜰䞁䜿䞊䝖䛾䛤༠ຊ䛻䛴䛔䛶䠄౫㢗䠅䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䜰䞁䜿䞊䝖䛾䛤༠ຊ䛻䛴䛔䛶䠄౫㢗䠅䚷㻿㻼㻻㻰ḟୡ௦䝸䞊䝎䞊㣴ᡂ䝊䝭䝘䞊䝹䛷䛿䠈኱Ꮫ䛜ᢪ䛘䜛ㄢ㢟䛻ᑐ䛧䠈㛵ಀ䛩䜛㒊⨫䜢ᕳ䛝㎸䜏䛺䛜䜙ゎỴ䛻ྥ䛡ᥦ᱌䜢⾜䛖஦䛜ồ䜑䜙䜜䛶䛚䜚䜎䛩䚹⌧ᅾ䠈⚾䛿䝊䝭䝘䞊䝹䠒ᮇ⏕䛸䛧䛶䛄㻌䜘䜚䜘䛔෌㞠⏝⫋ဨ䛸⫋ሙ䞉⌧ᙺ⫋ဨ䛸䛾䝬䝑䝏䞁䜾䛾䛒䜚᪉㻌䛅䛻䛴䛔䛶䝽䞊䜻䞁䜾䝏䞊䝮䛾䝯䞁䝞䞊䛸ඹ䛻᳨ウ䛧䛶䛚䜚䜎䛩䚹䚷⫼ᬒ䛸䛧䛶䠈ឡ፾኱Ꮫ⌧ᙺ⫋ဨ䛻ᑐ䛩䜛෌㞠⏝⫋ဨ䛾๭ྜ䛿䠑ᖺ๓䠍䠌䠂䛷䛧䛯䛜䠈⌧ᅾ⣙䠍䠒䠂㻖䛻㐩䛧䛶䛚䜚䜎䛩䚹௒ᚋ䠈኱Ꮫ䜢ྲྀ䜚ᕳ䛟⎔ቃ䛿῝้䛺㈈ᨻ㞴䛛䜙୍ᒙཝ䛧䛥䜢ቑ䛧䛶䛔䛝䜎䛩䚹䛭䛾䜘䛖䛺୰䛷䠈ឡ፾኱Ꮫ䛜ឡ፾኱Ꮫ䛸䛧䛶Ꮡ⥆䛧䠈㍤䛝⥆䛡䜛䛯䜑䛻䛿䠈㇏ᐩ䛺⤒㦂䛸ᗈ䛟῝䛔▱㆑䜢᭷䛩䜛෌㞠⏝⫋ဨ䛾ඛ㍮᪉䛾䛤ά㌍䛜ᚲせ୙ྍḞ䛷䛒䜛䛸⪃䛘䛶䛚䜚䜎䛩䚹䚷䛴䛝䜎䛧䛶䛿䠈෌㞠⏝⫋ဨ䛾ඛ㍮᪉䛾䛚⪃䛘䜢䛬䜂䛚ఛ䛔䛧䛯䛔䛸ᛮ䛔䜎䛩䚹ᖺᮎ䛾䛚ᛁ䛧䛔䛸䛣䜝኱ኚᜍ⦰䛷䛿䛤䛦䛔䜎䛩䛜䠈䠍䠎᭶䠍䠍᪥䠄㔠䠅䜎䛷䛻㼃㻱㻮䜰䞁䜿䞊䝖䛻䛤ᅇ⟅䛔䛯䛡䜜䜀ᖾ䛔䛷䛩䚹䚷䜏䛺䛥䜎䛾ᗈ䛟䠈⋡┤䛺ពぢ䜢䛬䜂䟿䛚⪺䛛䛫䛟䛰䛥䛔䚹䚷㻿㻼㻻㻰ḟୡ௦䝸䞊䝎䞊㣴ᡂ䝊䝭䝘䞊䝹䛷䛿䠈኱Ꮫ䛜ᢪ䛘䜛ㄢ㢟䛻ᑐ䛧䠈㛵ಀ䛩䜛㒊⨫䜢ᕳ䛝㎸䜏䛺䛜䜙ゎỴ䛻ྥ䛡ᥦ᱌䜢⾜䛖஦䛜ồ䜑䜙䜜䛶䛚䜚䜎䛩䚹⌧ᅾ䠈⚾䛿䝊䝭䝘䞊䝹䠒ᮇ⏕䛸䛧䛶䛄㻌䜘䜚䜘䛔෌㞠⏝⫋ဨ䛸⫋ሙ䞉⌧ᙺ⫋ဨ䛸䛾䝬䝑䝏䞁䜾䛾䛒䜚᪉㻌䛅䛻䛴䛔䛶䝽䞊䜻䞁䜾䝏䞊䝮䛾䝯䞁䝞䞊䛸ඹ䛻᳨ウ䛧䛶䛚䜚䜎䛩䚹䚷⫼ᬒ䛸䛧䛶䠈ឡ፾኱Ꮫ⌧ᙺ⫋ဨ䛻ᑐ䛩䜛෌㞠⏝⫋ဨ䛾๭ྜ䛿䠑ᖺ๓䠍䠌䠂䛷䛧䛯䛜䠈⌧ᅾ⣙䠍䠒䠂㻖䛻㐩䛧䛶䛚䜚䜎䛩䚹௒ᚋ䠈኱Ꮫ䜢ྲྀ䜚ᕳ䛟⎔ቃ䛿῝้䛺㈈ᨻ㞴䛛䜙୍ᒙཝ䛧䛥䜢ቑ䛧䛶䛔䛝䜎䛩䚹䛭䛾䜘䛖䛺୰䛷䠈ឡ፾኱Ꮫ䛜ឡ፾኱Ꮫ䛸䛧䛶Ꮡ⥆䛧䠈㍤䛝⥆䛡䜛䛯䜑䛻䛿䠈㇏ᐩ䛺⤒㦂䛸ᗈ䛟῝䛔▱㆑䜢᭷䛩䜛෌㞠⏝⫋ဨ䛾ඛ㍮᪉䛾䛤ά㌍䛜ᚲせ୙ྍḞ䛷䛒䜛䛸⪃䛘䛶䛚䜚䜎䛩䚹䚷䛴䛝䜎䛧䛶䛿䠈⌧ᙺ⫋ဨ䛾䜏䛺䛥䜎䛾䛚⪃䛘䜢䛬䜂䛚ఛ䛔䛧䛯䛔䛸ᛮ䛔䜎䛩䚹ᖺᮎ䛾䛚ᛁ䛧䛔䛸䛣䜝኱ኚᜍ⦰䛷䛿䛤䛦䛔䜎䛩䛜䠈䠍䠎᭶䠍䠍᪥䠄㔠䠅䜎䛷䛻㼃㻱㻮䜰䞁䜿䞊䝖䛻䛤ᅇ⟅䛔䛯䛡䜜䜀ᖾ䛔䛷䛩䚹䚷䜏䛺䛥䜎䛾ᗈ䛟䠈⋡┤䛺ពぢ䜢䛬䜂䟿䛚⪺䛛䛫䛟䛰䛥䛔䚹䊼䜰䞁䜿䞊䝖䛿䛣䛱䜙䛛䜙䚷䚷䈜䚷ᡤせ᫬㛫䠑ศ䜋䛹䛾⡆༢䛺䜰䞁䜿䞊䝖䛷䛩䚹㼔㼠㼠㼜㻦㻛㻛㼣㼑㼎㻚㼛㼒㼒㼕㼏㼑㻚㼑㼔㼕㼙㼑㻙㼡㻚㼍㼏㻚㼖㼜㻛㼟㼙㼍㼞㼠㻛㼑㼝㻚㼍㼟㼜㻫㼁㻩㻥㻜㻜㻞㻜㻜㻣㻜㻜㻥㻜㻞㻡㻜㻜㻠㻝㻣㻟䊼䜰䞁䜿䞊䝖䛿䛣䛱䜙䛛䜙䚷䚷䈜䚷ᡤせ᫬㛫䠑ศ䜋䛹䛾⡆༢䛺䜰䞁䜿䞊䝖䛷䛩䚹㼔㼠㼠㼜㻦㻛㻛㼣㼑㼎㻚㼛㼒㼒㼕㼏㼑㻚㼑㼔㼕㼙㼑㻙㼡㻚㼍㼏㻚㼖㼜㻛㼟㼙㼍㼞㼠㻛㼑㼝㻚㼍㼟㼜㻫㼁㻩㻜㻜㻜㻝㻜㻜㻠㻜㻜㻢㻜㻞㻤㻜㻜㻞㻝㻢㻣䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷෌㞠⏝⫋ဨ䛸⫋ሙ䞉⌧ᙺ⫋ဨ䛸䛾䝬䝑䝏䞁䜾䛾䛒䜚᪉᳨ウ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䝽䞊䜻䞁䜾䝏䞊䝮䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷Ṋᬛ䚷࿴ᗣ䚷䠈௒ᒸ䚷ᣅஓ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ᒣᮏ䚷ᜤᏊ䚷䠈⸨ᒸ䚷ὒᐇ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ஂಖ䚷⚽஧䚷䠈ྜྷ⏣᫴୍㑻䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷෌㞠⏝⫋ဨ䛸⫋ሙ䞉⌧ᙺ⫋ဨ䛸䛾䝬䝑䝏䞁䜾䛾䛒䜚᪉᳨ウ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䝽䞊䜻䞁䜾䝏䞊䝮䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷Ṋᬛ䚷࿴ᗣ䚷䠈௒ᒸ䚷ᣅஓ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ᒣᮏ䚷ᜤᏊ䚷䠈⸨ᒸ䚷ὒᐇ䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷ஂಖ䚷⚽஧䚷䠈ྜྷ⏣᫴୍㑻䚷㻖䚷෌㞠⏝஦ົ⪅ᩘ㻛䠄෌㞠⏝஦ົ⫋ဨ䠇ṇつ⌧ᙺ஦ົ⫋ဨ䠅㽢㻝㻜㻜䚷䚷෌㞠⏝஦ົ⫋ဨ䠖ඖṇつ஦ົ⫋ဨ䛷㏥⫋ᚋឡ፾኱Ꮫ䛸㞠⏝ዎ⣙䜢⤖䜣䛰⪅䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷㻖䚷෌㞠⏝஦ົ⪅ᩘ㻛䠄෌㞠⏝஦ົ⫋ဨ䠇ṇつ⌧ᙺ஦ົ⫋ဨ䠅㽢㻝㻜㻜䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷䚷෌㞠⏝஦ົ⫋ဨ䠖ඖṇつ஦ົ⫋ဨ䛷㏥⫋ᚋឡ፾኱Ꮫ䛸㞠⏝ዎ⣙䜢⤖䜣䛰⪅䈜䚷ᮏ௳䛻㛵䛧䛶䛤୙᫂䛺Ⅼ➼䛤䛦䛔䜎䛧䛯䜙䠈୰ሯ䠄་Ꮫ㒊䚷ෆ⥺㻡㻝㻣㻞䠅䜎䛷䛤㐃⤡䛟䛰䛥䛔䚹䈜䚷ᮏ௳䛻㛵䛧䛶䛤୙᫂䛺Ⅼ➼䛤䛦䛔䜎䛧䛯䜙䠈୰ሯ䠄་Ꮫ㒊䚷ෆ⥺㻡㻝㻣㻞䠅䜎䛷䛤㐃⤡䛟䛰䛥䛔䚹- 17 㻝㻌㻛㻌㻞㻞㻜㻝㻢㻛㻜㻝㻛㻞㻜㻌㻥㻦㻟㻠㻝㻌㻛㻌㻞㻞㻜㻝㻢㻛㻜㻝㻛㻞㻜㻌㻥㻦㻟㻢- 18 -

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2015/12/14

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平成 28 年度「次世代リーダー養成ゼミナール」

プロジェクト実践レポート

研究支援業務の改善に向けた取組－香川大学の事例を通して－

レポート要旨近年では，地域貢献を含めた産学官連携では，これまで以上に大学の研究活動を推進することが求められている。しかしながら大学では，研究活動は研究者である教員個人の活動であると考えられてきた背景がある。このため，研究活動に関する業務への事務職員の理解は未だ発展途上である。今後，研究活動を大学全体で推進していくためには，教員だけでなく事務職員にも積極的な参画が求められる。そこには教職協働への期待も込められており，単なる事務的なサポートだけでなく，事務職員だからこそ果たせる機能も充実させなくてはならない。
これらのことを踏まえ，本プロジェクトでは，研究活動に携わる事務職員がその業務内容を正しく理解し，また確実に遂行できるようになることを目的とし，初めて研究支援に携わる職員に必要な知識・技能について整
理し，業務ガイドを作成した。その経緯と成果について本レポートで報告する。

香川大学工学部会計係
塩田 英孝- 27 -

研究支援業務の改善に向けた取組－香川大学の事例を通して－目次
１ はじめに２ 本プロジェクトの目的と目標
３ プロジェクトの概要
４ プロジェクトの実施内容
５ 本プロジェクトの成果と今後の課題
謝辞
引用・参考文献- 28 -

１ はじめに(1)背景1990 年代以降，
わが国では科学技術立国政策に取り組んでおり，それに関連して大学も国や産業界と結びついた研究活動を推進するようになっている。従来，研究活動は研究者である教員個人の活動と見なされていた。しかし，運営費交付金が削減される最近の状況も相まって，研究活動による資金獲得が大学運営の中核に位置づけられるようになってきている。大学が研究活動に重きを置くことに比例して，事務職員も研究支援業務に関わる機会が増えている。では，実際に，事務職員は教員の研究活動にどのように関わるべきであろうか。
「職員の役割は従来からの事務的山本（2014）は，サポートにとどまらない新たな役割が期待されている」と述べている。これまで，研究者個人が行ってきた予算管理や報告書等の書類の期日等の管理的な事務作業
を事務職員が共に担うなどの工夫が必要とされている。
中央教育審議会大学分科会大学教育部会（2015）では，「教員と職員のあり方が見直され，事務職員が教員と対等な立場での「教職協働」に取り組むことの必要性」
について言及している。
しかしながら，山本（2013）が実施した教職協働および教員管理職への意識調査においては，「教員と事務方という上下関係がまずありき」という意見もあるように，現場で働く者にとっては，「教職協働」の到達点にはまだまだ達していないと感じられているようである。この根本には，高田英一・高田悠二（2012）が指摘するように，「教職協働の推進とそのための事務職員の能力向上の必要性が叫ばれているものの，具体的な業務を踏まえた上での議論はほとんど行われていないという現状」がある。理想の形は示されていても，それを実際に行動に移すことができていないというのが現実である。
(2)香川大学における外部資金獲得の現状
運営費交付金が削減されている現状で，
香川大学（以下「本学」という。
）は安定的に研究資金を確保するた
めに，とりわけ外部資金の獲得に注力している。本学
では，共同研究・受託研究・寄附金・科学研究費補助金について，過去 5 年間の獲得金額・件数を公表している（図 1）。獲得金額については年によってばらつきはあるが，獲得件数に着目すれば，平成 25 年をピー
クとして，増加の傾向が見て取れる。

獲得件数（単位：件）
2000
1500

科研費

1000

寄附金

500

受託

0

共同
H23 H24 H25 H26 H27

図 1 香川大学における外部資金獲得件数（H23～H27）
外部資金の獲得件数が増加しているということは，それに伴い事務作業の量も増加しているということである。増加した仕事量は誰かが請け負わなくてはならない。これまでは研究者である教員自身が請け負ってきたが，その負荷を考慮すれば，今後は職員の出番である。しかし，実際に職員が担っているとはいえないのが現状である。この原因は，組織のマネジメントに関連していると考えられる。井原（2003）は，大学における業務の特徴として「一人一人が何をどこまでやらなければならないか，そのためにはどんな権限が与えられているかといったことが全く不明確である」と指摘している。特に，新規採用者や人事異動を常とす
る我々事務職員は，これまで経験していない業務にも対応しなければならない。例えば，教育系の部署から研究系の部署に異動した職員にとっては，研究に関わる分野は未知の分野となる。これまでの経験を踏まえた既存の知識を応用しようにも，すぐには担うことは難しい。
２ 本プロジェクトの目的と目標
大学における教員と職員との関係から考えると，従来の上下関係のイメージは払拭すべきだと筆者は考えている。では，この現状にどのようにアプローチをす
れば変化を促すことができるだろうか。大学の研究活動において，
教員と職員で与えられた役割は異なるが，対等の立場でコミュニケーションを図り，また立場が異なるからこそ違う視点で研究を見つめ，業務を適切かつ円滑に遂行する方法を模索しなくてはならない。
この課題に取り組むには，筆者一人の力では限界がプロジェクトとして取り組むこととした。
あると考え，
本プロジェクトでは，研究支援の業務を遂行できる体制を整えるためには，職員がどのようなことを身につける必要があるかを検討する。プロジェクトの実施体- 29 -

制については，後述する。
(1)目的「外部資金」と一口に言ってもその種類は多様である。
資金の性格やその研究内容について押さえるべきポイ
ントを押さえておかなければ，たちまち業務が立ち行かなくなる。
本プロジェクトでは，事務担当者が外部資金に関する基本的な事柄を理解し，確実に業務を遂行できるよ
うにすることを目的としている。具体的には，以下の3 点である。
①事務職員として外部資金の取扱に関する基礎的な知
識を身につけることができる。
②自分の業務内容とその目的を理解することができる。
③単なる事務処理でなく，教員による研究を支援するという視点に立って業務に当たることができる。
(2)目標
本プロジェクトでは，初めて研究業務に携わる職員を対象とした「業務ガイド」の作成を目標として設定した。業務ガイドには，研究支援業務に必要とされる最低限の知識及び支援の際に求められる態度について取りあげることとする。
このガイドを活用することで，大学の研究支援に関する業務への理解を深め，事務能力の向上及び，事務の立場からの教員の研究活動をサ
ポートできる力を身につける第一歩を踏み出すことが期待できる。
３ プロジェクトの概要(1)実施プロセス
本プロジェクトの期間は，平成 27 年 12 月から平成
28 年 9 月までを目処にスタートした。
業務ガイドの内容は，次の 3 つのプロセスを経てその内容を検討した。
①業務に携わる職員にアンケートを実施し，課題を抽出する。
②教員にアンケートを実施し，職員に求められている能力や態度について把握する。
③他大学の事例等を調査し，ガイド作成の参考とする。
なぜなら，職員の研究支援業務に関わる知識・能力の現状を把握すること，また，教員のニーズを集約すること，他大学の実践状況を参考にするためである。
業務ガイドは平成 28 年 9 月末日付で完成したが，実際に活用を開始するのは平成 29 年 4 月からを予定している。10 月以降，試験的な運用期間として，業務ガイドの精度を上げるためである。この期間を利用してガイド記載事項の再検討及び記載内容のブラッシュ
アップを行う予定である。
なお，学内で作成しているので予算の計上は行わない。
(2)実施体制
学内で外部資金業務に携わっている職員を中心にチームを組んだ。現場の担当者目線での意見を吸い上げるために，
メンバーは係長未満の若手職員で構成した。
工学部会計係 主任 1 名
農学部会計係 主任 1 名
法・経済学部総務係 係員 1 名
研究協力グループ チーフ 1 名
研究協力グループ グループ員 1 名
大局的な視点から助言を受けるために工学部事務課
長を，ガイドの活用に際しては，研究協力グループリーダーに協力を仰いだ。両者に確認を依頼し，承認を得ることを業務ガイドの作成条件とした。
４ プロジェクトの実施内容(1)事務職員に対するアンケート
各部局で外部資金に携わっている事務職員に対してアンケートを実施した。業務に関する現状を把握することを目的としているので，主な設問には，業務に対して必要となる能力・スキル，不足している能力・ス
キル，そして，その不足を補うために何をすべきか，がある。対象となった職員数は 23 名であり，そのう
ち 13 名から回答を得た。
① アンケートの集計結果
業務に対して必要だと思う能力・スキルについては，「制度・規程に関する知識（14 件）」が最も多く，次いで「関係部署との業務の連携（13 件）」「研究者とのコミュニケーション（10 件）」の順であった（図 2）。
この結果は，筆者の予想を裏付けるものとなった。制度・規程に対する知識が必要であるという回答が最も多かったことから，業務に携わるうえでこれらの知識が最も必要とされることを認識していることが理解できる。次に，「関係部署との連携」については，誰が，どのような役割を担っているのかを知らないままでは業務は成り立たない。それぞれが担っている業務内容
や役割を関係者間で理解することが求められていることが伺える。
「何も知らないまま業務を行うことは前例踏襲型の業務に陥りやすく，自分の能力開発につながらない」- 30 -

という意見があった。研究者と連携してうまくやりとりをするためには，ある程度研究者自身やその研究内容について理解しておく必要があると考えられているようである。

不足している能力・スキル（上位5項目）（単位：件）
不足している能力・スキル

必要な能力・スキル（上位5項目）（単位：件）

制度・規程理解

必要な能力・スキル（上位5項目）

研究分野の把握10
9

制度・規程の理解

14

関係部署の連携

8

関係部署の連携

13

コミュニケーション

8

コミュニケーション

10

研究分野の把握

10

0

3

特許関係
0

5

6

特許関係

10

5

10

15

図 3 外部資金業務において自身が不足していると感じている能力・スキル15

図 2 外部資金業務において必要な能力・スキル
不足している能力・スキルについても概ね同様の結果が得られた（図 3）。最初の設問と合わせて考えると，
ある程度自分がやるべき業務についての概要は把握しているものの，それらについての具体的な知識の理解や関係者との連携が不十分であると考えていることが伺える。
「必要な能力・スキル」を認識しながらも，実際にはそれらが身についていないままに業務に携わっているという現状が明らかとなった。
不足している能力の二つ目に「研究分野の把握（9件）」が挙がっていることにも注目したい。教員の研究やその内容を理解することは事務職員の業務とは直接的に関係はないことのように思われる。しかし，制度・規程に関する知識に上乗せして研究分野や研究の内容などを把握しておくことで，外部資金の研究制度の趣
旨や目的とすり合わせて業務を行うことが可能になる。
事務的な制約や制度的な枠組みだけにとらわれることなく，より円滑な業務の遂行ができる。

次に困っていること・改善点についての回答をまとめた（図 4）。
一番の問題として回答されたのは，「他部署の状況が分からない（8 件）」ことである。複数の学部が設置されている本学では，それぞれの学部で外部資金業務を行っている。この環境を利用して，業務で問題が生じたときに，他部署での事例を参考にすることは解決を図るために有効である。しかし，実際にどのような問題が起こり，どのように対処・処理・運用されたかといった情報の共有はできないようである。担当者の裁量によって問題の解決を図っているため，情報が蓄積されていないことも考えられる。大学として業務に対する統一した見解や指針が示されておらず，
要するに，部署によってまちまちの対応をとっていることになる。
このことは，特に初任者による業務の遂行を大きく困難なものにしてしまうだろう。
2 番目の課題として上げられた「引継ができない（7件）」ということにも関連しているようだ。担当者の裁量で業務を行っているため，引継事項も担当者に依ることとなる。異動までの限られた時間の中で，次の担当者にマニュアルとして整備し次の担当者に文書化して受け渡すことができる引継書は，当たり障りのない
実務面に関することのみになる。結果として，外部資
金の全体像や目的などは後回しにされる，あるいは次の担当者の力量に委ねるということになってしまっているようだ。

- 31 -

困っていること・改善点（上位5項目）（単位：件）
困っていること・改善点（上位5項目）
他部署の状況が分からない

8
7

引継ができない
4

勉強する機会がない
相談窓口が分からない

2

クレームが多い

2
0

2

4

6

8

10

図 4 外部資金業務において困っていることまたは改善したい事項
最後に，能力・スキルを身につけるためにすべきだと考える点として，「自学自習」や「研修を受ける機会を設ける」という意見が回答者 13 名のうち 9 名から寄せられた。業務をこなす中で覚えるという，いわゆ
る OJT 方式は適切ではないようである。しかし，「研修を受けるための時間を確保しようにも業務を優先せざるを得ない」という声も寄せられている。
② アンケート結果の考察
能力・スキルを身につけることは重要である。しかし，人員削減傾向にある中で日々の業務に追われている状況では，研修等に派遣する時間を確保することは難しいのが現状である。従って，勉強会や研修の機会を設けることは現実的・最適な解決手法ではないと考えられる。
アンケート結果から学内規程等は整備されているが，頻出する用語の解説や仕組みについて明示された資料までは存在していないことが分かった。手元である程
度容易にあるいは辞書的に業務について確認できる資料をまずは作成することが必要だと考えた。
(2)教員に対するアンケートについて
当初は教員に対してもアンケートを実施し，研究者が事務職員に期待する役割や現状の研究支援に対する不満や改善点についての意見を集約する予定であった。
しかし，アンケート項目を検討していく段階で，研究者がすべての事務職員に対して過度な期待を要求するのではないかという意見がメンバーから挙がった。仮に教員からそのような意見が寄せられた場合に，その意見への対応策を検討することは業務改善となるため，
本プロジェクトの趣旨・目的に必ずしも沿ったものではないという判断し，アンケート調査の実施は行わな
いことになった。
アンケート調査の実施に代えて，4 名の教員に対してヒアリングを実施することとした。事務職員に対して実施したアンケートで課題となった「制度・規程への理解」と「コミュニケーション」を中心に，さらに「教員が期待する事務的な面のサポート」についても質問項目として加えて情報収集を行うこととした。職員が難しいと感じていることや不足していると思うことを教員はどのように捉えているかを確認すると共に，研究に附随する業務への教員自身の理解度を確認するためである。
ヒアリングにより収集した主な回答結果は次のとお。
りであった（図 5）
制度・規程等について・教員は，制度上の違いはあまりよく理解していない。
・制度・規程の情報をどこで入手したらよいか知らない。
・契約の相手方が民間企業である場合等は，本学の制度・規程など知る由もないので，事務職員のサポートが必要となる。
・特に学部等で個別に定めているルールについては事
務職員しか知らないものがあり，説明を個別・具体的にしてほしい。
事務手続きについて・手続きを通して仕組みを理解するには数年かかる。
・本学で採用・転籍を経験しているが，そのどちらの場合にも，書類手続きの方法等について担当窓口等の案内がなかった。
・手続きにかかる時間の説明。時間が非常にかかると感じている。
・特に若手教員は資金獲得が厳しい状況であるので，事務職員にもできればサポートをお願いしたい。
・書類作成の負荷は想像以上であり，そのために申請等を断念するケースもある。
コミュニケーションについて・現状は，本部の事務の方に助けてもらっている。
・研究内容についてもアドバイスがあると嬉しい。

- 32 -

・企業の方との打ち合わせにも同席してもらえると助かる。
・他大学で大学が動いてくれたから大型の予算が獲得できたと聞いたことがある。
図 5 教員へのヒアリング結果
ヒアリングの結果として，教員自身も外部資金の制度や規程，事務手続き等についてあまり理解をしない
まま取り組んでいることが分かった。教員は研究の申請や計画に多くの時間を費やすため，外部資金に関する諸制度や仕組みの部分まで理解を深める余裕がない
ことが分かった。困ったときに頼れる事務職員に適切な協力を仰ぐことができれば研究をスムーズに進めることができると考えているようだ。
多かった意見としては，制度面・運用面及び書類作成手続きについて事務職員側から情報提供やサポートが欲しいとのことであった。サポートが必要とされる
具体的な事例として，以下に詳述する 3 点が挙げられる。①外部資金に特有のルールが存在すること，②新任教員への手引きがないこと，③教員が研究手続きを行っていること，である。
① 外部資金特有のルール
各外部資金で特有のルールや学部で独自に定めた運用ルールが存在しているため，研究に専念すればする
ほど，細かい部分については見落としがちになっていることが明らかになった。あるいは大学の内規と外部資金の制度の枠組みで板挟みになっているようである。
特に，企業と共同で研究を行う場合は，企業側の事情も考慮する必要があるため，事務職員が適切に関わることでそれらの研究を適切な方向に導いていく役割も求められている。
② 新任教員への手引き
新任の教員に対しては，ベテランの教員がサポート役を務める体制がある。しかし，サポート役の教員が多忙である場合はサポートが不十分となってしまう。
また，制度や規程が改正された場合などは適切に対応することができない場合があり，事務職員に頼らざるを得ない。
③ 教員による研究手続きの実施
悪い事例として，職員がサポートできないため，教員が研究の事務手続きを代行しているケースがある。
教員主導で研究開始の手続きが行われると，その契約内容が大学にとって不利な内容を含んでいる場合がある。いったん教員と企業で契約調整したものを，法規に照らして正当な契約にし直すには正規の手順で行う
よりもさらに労力や時間を要する。結果的に教員のためにはならない。また，企業等との直接のやりとりでは癒着につながる場合も考えられるため，産学官連携の実施で生じる利益相反の調整及び透明性の確保のためにも事務職員が関わることは重要である。
研究がスムーズに運んだ成功事例も得ることができた。教員も事務担当者と情報共有を行うことは肝要と考えており，コミュニケーションを望んでいることが分かった。研究申請時・研究開始時の打ち合わせに事務担当者も同席し，研究の進め方等について情報を共有しあうことで，研究をスムーズに行うことが可能となった事例がある。
この事例から，情報共有を密に行うことは重要であり，特に研究の初期段階で可能な限り情報共有を行う
ことが望ましいと考えられる。
職員に対するアンケートおよび教員に対するヒアリング結果から，研究支援に携わる職員の能力・スキルの向上のための業務ガイドの作成の必要性は明らかとなった。次に，作成の参考にするために，学内および学外のマニュアル等の整備状況についての情報を収集した。
(3)学内外におけるマニュアル等に関する情報収集
学内におけるマニュアル等の整備状況について調査したところ，大まかにフロー図で示しているものは存在していた。しかし，個別・具体的な業務については，
どの学部についても担当者間における引継資料がわず
かな拠り所となっているのみで，未作成であることが判明した。
前任者の残した引継資料は，事務作業を中心としてまとめられているため，滞りなく業務を遂行するためには，後任者の力量によるところが大きい。研究者である教員側からすれば，人事異動は仕方がないこととはいえ，大学側の都合で研究業務のペアを組む事務職員が頻繁に交代し，また，前任者に対して伝えたことを後任者にも繰り返し伝達するという手間やムダが発生することになる。研究者と打ち合わせ等で接する機会があるとき，事務職員側も制度・概要だけでなく，研究の目的・概要についても一定の理解をしておくことは必要である。
次に，学外の事例として，高知大学と岡山大学を取りあげる。
高知大学では，本プロジェクトに先行して研究支援
職員の育成に取り組んでいる。ここでいう研究支援職- 33 -

員とは，いわゆる産学連携部署に所属している職員を指し，本プロジェクトにおける研究協力職員と立場は異なるが，その初期段階において習得すべき業務スキルについてはそれほど大きな差異は認められなかった。
宮内(2015)によると，全職員が知っておくべき知識・スキルには，「研究成果」，「秘密管理」，「基礎的な競争的資金制度」「コミュニケーション」，「研究者との基礎的な関わり方」がある。また，実際に業務に従事する者が担当初年時に習得すべき知識・スキルは，
「産学連
携制度」
，
「競争的資金制度」，「特許制度」「制度説明」，「申請書チェック」「研究者と内部部局・外部機関とのハブ的な関わり方」としている。
適切な研究支援を行うことにより，研究者が研究に専念できる環境を与え，ひいては大学の研究活動の推進につながるという考え方は本プロジェクトにおいても究極的に目指したいところである。
岡山大学では，ガイドの中に事例とその解説を用いていることで，さらに理解を促進する工夫を施していた。
特に制度や仕組みが設けられている理由の「なぜ」の部分を知ることは，教員あるいは外部への説明責任を果たす上で重要な事項と考えられる。

している。研究の成果に対する責任は教員が負うが，その過程では事務職員も関与しており，その責任を負う。制度・ルールが存在しているのは，研究を適切に遂行するためであり，単に結果を出せば良いというものではない。例えば，研究者が意図せずして社会通念上好ましくないことを行おうとしている場合がある。
そのような場合には事務職員がそれを制しなくてはな
らない。研究者に対して，研究を妨げようとしている訳ではないことを理解してもらう必要がある。研究者に理解してもらうには，職員自身がルール・精度を熟知し，相手に伝わるように説明できるようにならなくてはならない。このことから，業務ガイドの中にコン
プライアンスの観点をとりいれる必要があると考えた。
最後に，他大学の事例には，基本的な用語の解説から，事務手続きの流れが示されているものが多数であった。本プロジェクトにおいてもこの点を軸として検討することとした。研究には計画の変更や予期せぬハプニングがつきものであり，制度で縛られては教員も職員も身動きがとれなくなることがあるため，単に制度の枠組みをインプットするだけではなく，その背景を押さえて柔軟な対応を心がける必要がある。

(4)業務ガイドの作成観点に関する検討
ガイド作成の観点として，アンケートおよび学内外の実施状況を参考に検討をした。さらにこれに加えて先行研究を参考にした。
千葉（2001）は「研究の遂行にはルールを熟知し，応用できる力が必要であるが，これらを整備・体系化する視点が欠けている」と言う。これは研究者としての研究を支える事務職員に求められる観点に対する指摘である。
研究業務は，本来的業務（研究部分）と付随的業務（事務作業）に分けられる。付随的業務は，研究者からは「雑用」と捉えられがちだが，ルールを知らないと研究の進行を妨げてしまうこともあるため，重要である。この部分を請け負うことになる事務職員は，付随的業務について理解をしていなければならない。研
究費については，予算の性質上，制度的に不便な部分もある一方，予算消化のための無駄な作業が生じており，この問題をどのように解消できるかがポイントとなる。繰り返しになるが，これに加えて，事務職員は研究者の研究分野を理解することも必要である。
反対に，職員のことを教員に理解してもらうという観点も必要である。これまで述べてきたように，各種外部資金には，それぞれ従うべき制度・ルールが存在(5)業務ガイド作成の観点
業務ガイドの作成にあたり，アンケートやヒアリングの結果から以下の 2 点が導き出された。
①制度・知識の枠組みを理解する
これは，事務職員として身につけるべき必須の能力でもある。加えて，学内で個別に定められているルー
ル等を認識しておくことが実際に業務に携わる者には必要となってくる。
②コミュニケーション能力を発揮する
コミュニケーションは，研究者と職員の存在がなければ成立しない。また，相互理解がなければうまくいかない。研究者の役割・立場を理解することでコミュ
ニケーションの促進を考えたい。反対に，職員のことを理解してもらう点も必要である。
以上を踏まえ，身につけるべき能力が次の 2 項目にまとまった。
研究の目的と研究者の役割を適切に理解し，・職員は，外部資金の運用面（制度理解，学内手続きの交通整理等）からの研究業務を補うことができる。
・研究に関する必要な情報を研究者（教員）に提供し，また，研究者（教員）から情報を引き出すことが求められる。そのために，適切なコミュニケーションを発揮することができる。

- 34 -

業務ガイドに記載する項目は，次のとおりとなった。
・各種外部資金に関する趣旨・目的，制度の理解
・学内及び学部独自ルール
・教員の研究に対するスタンスの理解・職員に求められる対応
・コンプライアンスに関すること
業務ガイドを作成するにあたり，用語とその説明を散りばめた用語集にならないよう気を配った。使用者
が単に用語を覚えるだけでは業務を適切に遂行することができないからである。これまでの形式的な引継業
務の中で失われてきた，しかし重要である事柄を掘り起こし，言語化することが必要だと考えた。具体的には，なぜこれらの仕組みや制度が設計されているのか，
その成り立ちや背景の理解である。
「直接経費」と「間接経費」を例に挙げる。研究費の基本的な構成は「直接経費」と「間接経費」である。
「直接経費」は直感的に理解できても，「間接経費」という単語を初めて耳にして理解できる者はそう多くないだろう。
「間接経費」
は研究者の所属する機関に対し，研究実施に伴う研究期間の管理等に必要な経費として措置されている。具体的には，施設の整備や事務用品の購入に充てられている。研究費を獲得することで，実は事務職員もその恩恵を受けているのである。このように単なる用語説明だけでなく，「間接経費」が大学の運営に貢献していることが理解できれば，事務職員の研究サポートも自ずと「やらされている」から「やらなくてはいけない」へと意識の変化を促すことができるだろう。
なお，業務ガイドの取扱については，以下のように考えたことを付け加えて記しておく。
職員を対象に実施したアンケートの中で，全学的に統一された業務ガイドの作成を要望する意見が複数あった。しかし，本プロジェクトはあくまで有志によるものという位置づけであり，全学的に統一された業務ガイドを作成するのは然るべき部署が業務として行うものである。
自発的な活動として発足したプロジェクトであるため，作成した業務ガイドについては，全学的な一斉導入とするのではなく，試験的な活用を行い，その効果を精査した上で関係各所に広めていくこととした。

状況を把握することができたことは成果と考えている。
新しい発見として，研究者側からコミュニケーション
を通じて情報提供ないしは共有を図ることが望まれているということがあった。
また，当初目的としていた業務ガイドは，外部資金に関する業務の基本的な内容について，初任者向けに解説を盛り込む形式で整理することができた。その一部を図 6 に示す。その大まかな枠組みは，以下のとおりである。
①ガイドの項目の概要と理解することの目的②制度や単語等の解説と意義・背景③実際の運用とそれについての助言④よくある質問とその回答
まず，ガイドのテーマに続いて，①の部分ではガイドの項目の概要と理解することの目的を示している。
例えば，「事務の業務視点／研究の進め方について」の項では，研究は教員個人の活動ではなく，大学が組織として行っているものであることを述べることで，事務職員も責任をもって業務に取り組む必要性があることを促している。②では，制度や単語の解説を中心としているが，前述のような，成り立ちや背景等の日常業務では暗黙の了解とされている内容についても解説している。指針も示して欲しいという要望があったので，③の中で「運用上の注意点」という形で反映させた。ここでは陥りやすいミスや，見落としがちな事柄を中心にまとめている。④では，よくある質問事項とその回答をまとめている。
これまで研究の進め方についての事務の視点・研究者からの視点を示したものはなかったのでアンケートとヒアリングの結果を基にその要素も含めた。役割分担を明確にし，両者が責任ある業務に取り組むためである。
本ガイドを活用することが研究支援業務の一助となることを期待したいが，本格的な効果検証はこれからとなる。今後の運用へ向けた検討課題については，以下のとおりである。

５ 本プロジェクトの成果と今後の課題(1)成果
本プロジェクトでは，教職員に対するアンケートやヒアリングによって，研究支援業務における具体的な- 35 -

謝辞
本プロジェクトの実施にあっては，何も分からない
まま探り探りの発進でしたが，様々な意見・指摘をいただき，途中頓挫しそうになりながらも最後まで忍耐強く協力いただいたメンバーの皆様に感謝の意を申し上げます。
また，本レポートの作成については次世代リー
ダー養成ゼミナールの講師の先生方のご指導，事務局の皆様のサポートなしにはここまでたどり着くことができなかったと感じております。ある時はあらぬ方
向に脱線し，右往左往し，後退し，一向に前進しな
い私のプロジェクトを無事に終着点に導いていただき，心から感謝申し上げます。
ゼミ生の皆様におかれましても，辛いとき，苦しい
とき，悲しいときに励ましていただき，精神的に多大なサポートを得ることができました。ここに感謝の意を表明いたします。

図６ 業務ガイド（一部）(2)今後の課題
今後の運用では，法律や制度・規程の改定があれば修正・加筆をする必要がある。本プロジェクトでは工学部向けに作成されたので，将来的に全学的な活用を目指していく上で，他部局との比較・整合を図ることが必要となる。
本ガイドはあくまで知識面を中心にしている。今後は研究の趣旨・目的に沿ったサポートを適切に行うための態度面すなわち適切なコミュニケーションの方法を検討していく必要がある。
ガイドを活用することで，事務職員が外部資金業務の内容を理解することの手助けとするという目的は達せられるかもしれない。しかし，単に「こういう制度・ルールがあります」という情報を伝えるのみでは，業務のサポートとしてはまだ途中段階だと考える。
業務ガイドの次年度運用開始に向け，これらの課題の改善と共に，今後も継続して内容を精査していく予定である。

引用・参考文献
1)井原徹（2003）「大学行政管理学会の活動」『広島大
学高等教育研究開発センター』pp.133-141
2)高田英一・高田悠二（2012）「大学評価における教職協働と職員の能力に関する現状と課題」『教育情報研究』第 28 巻第 2 号，pp.3-143)千葉 正士(2001)「共同研究と研究協力」『総合都市
研究』第 75 号 pp.171-181
4)日本学術振興会「科学の健全な発展のために」編集委員会（2016）『科学の健全な発展のために－誠実な
科学者の心得－【テキスト版】』丸善出版5)山本眞一（2013）「事務職員の役割に関する一考察－役員・教員・職員の意識の差を超えて－」『大学アドミニストレーション研究』第 4 号（2013 年度）pp.1-9
6)山本眞一・田中義郎（2014）『大学マネジメント論』
一般財団法人放送大学教育振興会
7)「岡山大学で扱う公的研究費等について」国立大学
法人岡山大学，https://www.okayama-u.ac.jp/up_load_files/kenkyupdf/fusei_leaflet_ja.pdf （参照日：2016 年 5 月 10日）
8)「研究に関する各種統計情報」国立大学法人香川大学
http://www.kagawa-u.ac.jp/research/research-info/st
atistics/ （参照日：2016 年 9 月 30 日）- 36 -

9) 宮内卓也（2015）「社会連携に資する研究支援職員の初期段階における育成法の考察－高知大学での試行に向けたプログラム開発を事例として－」『平成 25 年度次世代リーダー養成ゼミナール－修了プロジェクト
実践ジャーナル－』http://www.spod.ehime-u.ac.jp/wp/wp-content/uploa
ds/2015/02/平成２５年度次世代リーダー養成ゼミナール-修了プロジェクト実践ジャーナル-【ＰＤＦ】
1.pdf（参照日：2016 年 7 月 20 日）
10）「大学運営の一層の改善・充実のための方策について 資料 2」中央教育審議会大学分科会大学教育部
会
http://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chuky
o4/015/gijiroku/_icsFiles/afieldfile/2015/06/12/13587

92_04.pdf（参照日：2016年 2 月 22 日）- 37 -

平成 28 年度「次世代リーダー養成ゼミナール」

プロジェクト実践レポート

学生生活でおこりやすい
アクシデント予防プロジェクト

レポート要旨大学生活では高校生活とは異なり，様々な場面において自己判断することが多くなる。
また，一人暮らしを始める学生も増加し，思わぬアクシデントに遭遇する可能性も高まる。よって，学生生活でおこりやすい事例を集めた事例集を作成し，学生に配付することで身を守る意識を高めアクシデントを未然に防ぐことを目的とする。
本プロジェクトでは，徳島大学で発生したアクシデントやそれに繋がりそうな事例を学生担
当者及び学生にアンケート調査し，本学の実状に沿った事例集を作成することで，アクシデン
トを未然に防止できるのではないかと仮定し実証に取り組んだ。その結果，学生・教職員からの事例集に対する反応は概ね良好だったと言える。事例集を通して身近なアクシデントの予防となる可能性があることが，アンケート結果から示された。また，発生したアクシデントへの対応から学んだことが，今後の学生生活への充実に繋がることが示唆されたことを報告する。

徳島大学人事課
大森 理佐- 39 -

学生生活でおこりやすいアクシデント予防プロジェクト

目次
１．プロジェクトの背景
２．プロジェクトの目的
３．プロジェクト実施（１）実施体制（２）実施期間（３）事例集作成の事前調査（４）アンケート等による情報収集（５）事例集作成
４．今後の展望と課題
（１）展望
（２）課題
５．おわりに- 40 -

１．プロジェクトの背景かと考えた。しかし，本学だけの事例では事例が偏ったり，少なかったりという可能性があり限界

大学生活は高校までとは違い，様々な場面におがある。そのため，他大学で起こった事例やイン

いて自分で判断して行動することが多くなる。まターネット等の情報を参考に学生生活で起こりた，一人暮らしをする学生も増加することから，うる事例を収集し，事例集を作成することとした。

学内外を問わず今まで経験したことのない事態

学生に情報提供することで，アクシデントを未然に遭遇する可能性が高くなると考えられる。実際， に防ぐ一助となるのではないかと考えたからで
本学では約 7 割の学生が自宅外で住んでいる状況
である

ある。

１）

本プロジェクトは，学生が事例集を参考にして，。大学生，とりわけ新入生にとっては新生活が始まるときに，事件・事故等への知識を身近なアクシデントから身を守ることを目的と持つことが今後の安全対策へつながる一歩であする。

るといえるだろう。
筆者自身の学生時代を振り返ると，在学中に友３．プロジェクト実施

人や先輩から聞いたアクシデントや失敗談を参考に，自分は同じことにならないよう心がけていた。特にアルバイトや海外旅行等，学外での体験（１）実施体制
学生からの連絡・通報窓口を担当している係員談やアクシデントに関する話は，自分の身を守るにメンバーとなってもらうこととした。当初は，ための参考になった。
三菱総合研究所(2014)によると大学生協が実施担当係の担当者個人にメンバーになることを依した大学生へのアンケート調査では，日常生活で頼していたが，プロジェクトの意見交換時期が人気にかかっていることを相談する相手が「いない」 事異動と重なることもあり，また，各係内での意と答えた人が 17.2%となっていると報告している。本学でも，男子学生 22～28%，女子学生 8２）

見交換もあることから，メンバーを個人とせず係とすることとした。

～21%が悩み事を誰にも相談しないと答えてい１

学務部学生支援課学生支援係。3 割弱の学生は，友人，家族や学生相談室

２

総合科学部学務係などに相談せず，何らかの助けとなるであろう情

３

医学部学生係報を得ていない現状が見られる。

４

薬学部学務係

本学では，学生や新入生へ授業料免除，福利厚

５

理工学部学務係

生等，学生生活に必要な情報を提供するため「学６

生物資源産業学部学務係

生生活の手引」を配付しているが，この内容は一（H28.4.1 工学部は改組のため理工学部となっ

般的な情報に留まっており，アクシデントに特化た。生物資源産業学部は H28.4.1 に新設された。
）

る

１）

したものとは異なる。
（２）実施期間
事例集作成にあたっては，学生担当者及び学生

２．プロジェクトの目的へのアンケート調査により，現状の把握や想定されるアクシデントについて調査すると同時に，他

大学生活で起こるアクシデントに関する書籍

大学の状況やインターネットによる情報収集もやハンドブックは多々あるが，それぞれの大学で行うこととした。そして，事例集完成後は，学生多く起こっている，または起こる可能性がある事

及び教職員に対し，事例集への意見等をアンケー例を集めたものはほとんど見受けられない。そこ

ト調査することとした。

で，本学の学生から実際に身の回りで起こったア

実施期間：

クシデントや事故，ヒヤリハット 注１）事例を主として事例集に挙げることにより，より徳島大学で平成 27 年 12 月 1 日～平成 29 年 2 月 10 日
スケジュールの学生生活に沿った事例集ができるのではない- 41 -

27.12～28.1

学生担当者へのアンケート実った充実したものである。このサイトを見れば大施・分析学生活が全て分かるよう，東北福祉大学の施設の28.2～28.6

学生へのアンケート実施・分析

使用方法から学生同士の付き合い方まで，様々な

28.8～28.9

事例集（案）作成・ことがカバーされているものとなっている。ボリ

メンバーとの意見交換

ュームがあるため，全体を理解するのに時間を要

28.9.30 まで

事例集完成すると感じたが，学生生活を過ごすうえで，事前

28.10～28.11

学生及び教員への事例集に対すに通読していると大変役立つものである。

るアンケート実施⑤ 国大協サービス 国立大学リスクマネジメン

28.12～

事例集を学生に配付

ト情報 注５）29.1～29.2

学生に事例集に対するアンケー

国立大学のリスクマネジメント情報が掲載されているサイトである。大学で発生したトラブル

ト実施等が掲載されており，他大学の状況や問題解決の情報を得ることができる。

（３）事例集作成の事前調査
事例集を作成するにあたり，以下の 6 つの事例

⑥外務省 海外安全ホームページ 注６）
日本人が海外で被害に遭った情報や，海外の安集等を調査し，参考にした。

全情報が掲載されている。外国へ行くときや，海① 大学生が狙われる 50 の危険 ２）
大学へ入学したときから就職するときまで，大外から研究者や留学生等を招くときの情報収集に役立つものである。

学生が狙われる可能性がある事例を幅広く掲載している。特に，最近トラブルが多いスマホ，SNSに関する事例が充実している。全国大学生活協同（４）アンケート等による情報収集組合連合会及び全国大学生協共済生活協同組合

１）学生担当者へのアンケート

連合会からの事例が反映されているため，学生全① 学生担当者にアンケートを実施した。

般の現状を知る上での参考となった。

実施日：平成 27 年 12 月～平成 28 年 1 月② 大学生のトラブル＆マナー その事例と解決

対象者：学生担当者（学務部，総合科学部，医学

策 注２）

部，歯学部，薬学部，工学部）6 名

独立行政法人日本学生支援機構が関東地区学

内容：

生生活連絡協議会と連携し作成しているため，学・生からの直接の声が掲載されている。関東地区の・ 学生への情報提供状況

事例が多く反映されているため，徳島大学とは状・ 事例集のニーズ

況が異なる部分が見受けられた。しかし，大学生②検証内容・結果・考察

学内連絡・報告体制

アンケートを学生担当者 6 名に依頼し，5 名かが経験した事例紹介であるため，トラブル回避の参考になると感じた。

ら回答を得た。そのアンケートの回答から，次の③ 厚生労働省 職場のあんぜんサイト 注３）

ような状況が把握できた。
・ 事例集等は作成していない。

職場で起きるヒヤリハット事例を，種類別に掲載している。検索者の職場での状況から，起こり・ 注意喚起はほとんど教員が行っている。

やすいヒヤリハット事例が検索でき，事故発生の・ 学内連絡・報告体制は確立しているが，学生への情報提供が不十分。

予防に役立つと感じた。このサイトは，事例集を作成するうえで，事例のまとめ方において大変参・学部間での情報共有体制が弱い。

考になった。

・ 事例集のニーズがある。

④ 東北福祉大学 リエゾンナビ『学びとの出会

この結果から，学生担当者間の横のつながりが弱いような印象を受けた。ある学部で起こった事い』注４）
このサイトは東北福祉大学のゼミで使用され例を他学部へ紹介することで，学生が幅広い情報

ることもあり，学生生活のあり方を幅広く取り扱を得ることができるのではないか，と考えられる。

- 42 -

また，事例集を作成することでよりわかりやすい情報提供の形となるのではないか，と考えた。

Q1 今まで大学生活でトラブルに遭ったことやトラブルを見かけたことはありますか。

２）学生へのアンケート

図1① 学生にアンケートを実施した。
実施日：平成 28 年 2 月～6 月

はい,
21%

ａ．平成 28 年 2 月 26 日
「平成 27 年度第 2 回徳島大学スポーツ安全

いいえ,
79%

指導・事故防止セミナー」にて実施。
69 部配付 31 部回収（回答率 44.9%）
ｂ．平成 28 年 5 月 9 日
大学祭実行委員の学生に依頼回収なし（回答率 0%）ｃ．平成 28 年 5 月
理工学部内の研究室に配付依頼

Q2 トラブル（事故）には至らなかったが，学生

30 部配付 30 部回収（回答率 100%）

生活でヒヤリハットした事例はありますか。

ｄ．平成 28 年 6 月

図2

大学院生物資源産業学研究部の教員に配付
依頼

はい,
28%

20 部配付 20 部回収（回答率 100%）
いいえ,
72%

不特定多数の学生への任意のアンケート回
答（ａ，ｂ）では，想定していた回答数を得ることができなかったため，特定の研究室や教員に直接アンケート回答を依頼することとした。
（ｃ，ｄ）
対象者：常三島キャンパスの学生（無作為）Q3 徳島大学のキャンパス内で危険な場所，場合

内容：
・ 実際に起こったことやヒヤリハット事例を

によっては危険になる場所はありますか。

収集
・

図3

事例集のニーズを検証②アンケート結果・考察
はい,33%

常三島キャンパスの学生にアンケートを依頼
し，81 名の学生から有効な回答を得た。そのアンケート結果は，次のとおりとなった。

- 43 -

いいえ,67%

Q4 トラブルやヒヤリハットとその事例集があれ②検証・考察ば参考になりますか。

グラフから，全体件数（331 件）のうち学内（通学中も含む）での外科診察の割合は，210 件（63%）

図4を占めることがわかった。特に，通学中に発生した外科診察の割合が全体の 1/4 を占める 25.7%とはい,いいえ, 40%

多いことから，徳島大学特有の理由があるのでは60%掲載することとした。

ないかと考えられる。事例集での重要項目として（５）事例集作成
これまでの調査等から，事例集があれば幅広く
学生に情報提供でき，さらには徳島大学固有のア
クシデントについても事例集に掲載することで，アンケート結果（図 1～図 4）から，次のことが分かった。

より学生生活に密着したものになるという思いを強めた。

学生生活でトラブル等に遭遇したり，ヒヤリハ
ットしたりしたことは，約 20%以上の学生が経験

１）作成のポイント

している（図 1，2）。一方，徳島大学キャンパス

事例集は，緊急事態に対応できるよう，学内及内の危険な場所を意識しているのは，33%の学生

び学外の主要な緊急連絡先を最初に掲載した。事である（図 3）。そして，事例集を参考としたい

例は，学内，課外活動，生活と分け，「○○編」と考えている学生は，40%に留まっている（図 4）。

として分かり易くすることを心がけた。そして，

このことから，徳島大学の学生は日常生活での学内でのアンケート調査から学生に実際に起こ安全意識やアクシデント回避に対する意識が低ったアクシデント事例や他の事例集等からの情いように思われる。事例集を作成・配付すること

報をもとに，大学生活で発生しやすい事例として

で，学生に対し安全対策や危機回避意識を高める

7 つのカテゴリーに分け，本学での発生の多い順ことに活用できるのではないかと考えられる。

に掲載することとした（別紙資料 参照）。事例に対するアドバイス等を，事前に行うべき行動は

３）保健管理・総合相談センターから事例収集『防止策』，事後に行うべき行動は『事後対応策』①保健管理・総合相談センターから学生が受けたとして区別することとした。さらに，特に本学で外科診察の事例を収集した。

多く発生した事例や，すぐに行うべきこと，事前

保健管理・総合相談センターから，平成 27 年に知っておいて欲しいことなどは『POINT』とし

度保健管理・総合相談申込書（外科診察）のとりて記載することとした。アンケート結果で得られまとめデータ（総件数 331 件）を提供してもらったプライベートな内容や人権に係わるようなこた。

とを事例として記載する際には，具体的な内容を「図 5 相談申込件数」
体育
実技中 7
学外
121
学内
通学中その他
85 50

課外
活動中
53
実習・
実験中
15

少し変更するなどして，本人と特定できないよう配慮した。
プロジェクトメンバーからは，本学での発生の多い事例について，盗難と交通マナーがあげられた。特に，生協や講義室等での置き忘れがもとで盗難が発生したり，自転車のマナーが守られていないことでトラブルが生じたりすることが多い(件)とのことであった。このような事例については，
POINT 欄で，強調して記載することとした。
また，ストーカー被害やアルバイトでのトラブ- 44 -

ル等，大学だけで対応できない事例については，

い結果であったと考えられる。事例集作成の成果

学内相談窓口とともに学外の相談窓口の連絡先と言えるであろう。

を当該ページに記載することとした。
事例集の内容についての工夫としては上述し３）事例集の配付

たとおりであるが，気軽に事例集を見てもらうた①平成 28 年 12 月 15 日開催のサークルリーダー

めに，文字を大きくしたり，挿し絵を入れたりし研修 注７）にて配付た。

②平成 29 年 1 月に理工学部（工学部）学生に配付③平成 29 年 3 月 1 日学生支援課に配置

２）学生及び教員からの意見
事例集は，プロジェクトメンバーからの意見を踏まえ，平成 28 年 9 月 30 日までに完成させるこ

４）事例集の配付後の意見とができた。

①サークルリーダー研修で配付した後に，事例集①完成した事例集に対する意見を学生及び教員を実際に使用した感想等を聞くため，さらにアンに，アンケート形式で調査した。

ケート調査を行った。

実施日：平成 28 年 10 月～11 月

実施日：平成 29 年 1 月～2 月

対象者：生物資源産業学部教員及び学生対象者：理工学部（工学部）学生

25 部配付 21 部回収 (回答率 84%)

②アンケート結果・考察
Q1-1②アンケート結果・考察
Q1-1

この事例集は学生生活に役立つと思いますか。
はい 9 名，いいえ 1 名

この事例集は学生生活に役立つと思いま

すか。
Q1-2

はい 20 名，いいえ 1 名
Q1-2

Q1-1 の理由「はい」の理由「いいえ」の理由

・ 事前にアクシデントに関する知識があると，防止策ではなく，事後の対応方法がほしい。

予防に役立つ。また，アクシデント発生時にQ2

事例集の内容は分かりやすいものでしたか。

対応できると感じたため。

はい 21 名（全員が「はい」と回答）

・ 具体的な事例と防止策があり分かりやすかったため。

事例集の内容についての反応は，ほぼ良かった・ 身近な事例があり，参考になったため。

と感じられる。事例集の改善点等について意見を・ 自分では予測し得ない事例が掲載されてい記載してもらったところ，・コンパクトにして欲しい。

・

もっと事例を増やして欲しい。

・

事後対応についても記載して欲しい。

たため。
「いいえ」の理由
・ 事例以外のアクシデントも起こりうる可能などの意見が寄せられたため，内容を再検討し，性があるため。

改良を加えた。さらに，A4 サイズで配付していた事例集を A4 二つ折りにした冊子体にし，少しQ1-3

コンパクトにできるよう工夫した。

どのようなときに役立つと思いますか。

・ 自分が加害者となる可能性がある事例の予その他「学生生活は自由であるが故，問題に巻き込まれやすくもあるため，このような事例集が作られることは学生が安心して生活を送るために有意義だと思う。
」といった意見があった。

備知識。
・

日常生活でアクシデントについて意識し，予防につながる。
・ 一人暮らしでもアクシデントへの心構えがアンケート結果を見ると，事例集に改善の余地はあるが，事例集作成及び内容については概ね良- 45 -できる。
・ 防止策が掲載されているため，万が一の時

シデントから学生自身が学んだことを記載してでも慌てず対処できる。

いた。アクシデントはできるだけ発生して欲しく
Q2-1

事例集の内容はわかりやすいものでした

ないが，しかし，その発生したアクシデントへの対応をもって，学生自身の成長に繋がる可能性がか。
はい 10 名（全員が「はい」と回答）あることは否定できない。この事例集をみること
で自分自身のアクシデントを振り返り，今後の対アンケート結果を見ると，最終版の事例集に対応を考えることができる可能性がある。大学生活する反応は比較的よかったと感じている。事例をは約 4 年間と短い期間であるが，その間の経験が配付して 7 日～10 日での反応であるため，将来的後の社会人としての振る舞いや社会生活への対にどれほどのアクシデント予防につながってい

応に大いに影響する。大学生活で事例集を通してるかは未知数であるが，アンケートの結果のうえ

意識したことや，アクシデント等について話を聞では，学生のアクシデント予防に繋がる可能性がいたことなどの経験を活かして，将来の生活を安高いと思われる。特に，徳島大学でよく起こって全に過ごして欲しいと願っている。

いるアクシデントに関して，学生には身近な問題

この事例集は，平成 28 年 12 月 15 日に開催しとして関心が高く，日常生活に有用であるようにたサークルリーダー研修で初めて配付したが，初思える。

めてリーダーとなる学生に再度アクシデント等

その他，次のような意見も寄せられた。

を確認し，これからの後輩の指導等にも役立てて・ 学内での危険な場所については，地図を入欲しい。このように新生活のはじまりやリーダーれるなど，全体的に絵や図を入れてほしいになったときなど，学生生活に変化があったとき

・ 紙媒体でなく，ホームページ掲載などの方に改めてアクシデントについて見直したり考え法も検討して欲しいたりすることは必要であると考える。その際，この事例集を活用して欲しい。

ホームページ等の掲載については，関係部署との調整の結果，現時点では学生関係のページへの（２）課題掲載は困難であるとの回答であったため，新入生

時代はめまぐるしく変化し，学生生活もそれにには紙媒体で見てもらえるよう，学生生活支援課

伴い常に変化し続けている。学生生活でおきるアに配置させてもらうことになった。

クシデントも，数年経つと新しい形に変化してい

しかし，学内限定ではあるが安全衛生関係のホることが容易に想像できる。そのような変化に事ームページに掲載することについては了承され例集がどのように対応していくべきか，今後の課たため，平成 29 年 2 月 10 日より閲覧可能となっ題である。学生及び学生関係部署との連携のもと，た。

引き続き現在の事例集を発展させるよう見直しを図る。事例集のアンケートで改善等の意見があったように，学生や教員からの要望にどのように

４．今後の展望と課題応えていくかということも，併せて考える必要がある。また，事例集だけでなく私たち事務職員も（１）展望

今までどおりのやり方又は変化に対応すべきや

学生，とりわけ新入生には，本事例集をこれからの学生生活をするうえでの参考にし，安全で充り方を見極め，業務を行うことも今後の課題といえよう。

実した生活を送ってほしい。冒頭でも述べたが，学生が永く活用できる事例集であるために，ホ

学生の 3 割弱は相談相手がいないという現在。こームページ等へ掲載など，学生への周知も含めたの事例集が何らかのきっかけとなって相談窓口

情報提供のあり方については，引き続き検討を行に相談したり，友達に相談したりできるようなっうこととした。

てくれることを期待する。
学生へのアンケート調査の中で，発生したアク- 46 -

http://www.janu-s.co.jp/mail_magazine_html_data/in

５．おわりにdex.html(2016.8.20)

徳島大学に採用されて今まで，学生とは直接関

６）外務省

http://www.anzen.mofa.go.jp/(2016.8.1)

わることがない職種であった。このプロジェクト
をとおして，学生が直面している状況を垣間見る

海外安全ホームページ

７）サークルリーダー研修

ことができた。筆者自身の学生時代と比較すると，新しくサークルのリーダー及び主務になった学生に対今の大学生は時間の流れが早く，様々な情報をよし，飲酒，喫煙のマナーやサークル活動の注意点等につり早く処理しなければならない。情報化社会の中いて研修を行うもの。

で生活している学生の努力や悩みを少しは理解できたかと思う。また，学生からのアンケート等

引用・参考文献

を通して，今の徳島大学がどのように思われてい

１）徳島大学，(2016)『キャンパスライフ－第 27 回学生

るのか，など新しい発見があった。学生と直接関わらなくても，学生のために何かできることが自生活実態調査報告書－
２）株式会社三菱総合研究所，(2014)『大学生が狙われる
50 の危険』，青春出版，pp209

分自身のステップアップに繋がったとうれしく感じている。

３）逸見敏郎，山中淑江，(2015)『大学生が出会うリスクとセルフマネジメント』学苑社

謝辞
このレポートを作成するにあたり，熱心にご指導いただきました丸山智子先生には深くお礼申し上げます。そして，様々な場面で支えていただいた6 期生のみなさま，的確なアドバイスと叱咤激励をいただきました講師の方々及び SPOD 事務局のみなさまには大変感謝しております。
また，このレポートの基礎となるアンケートにご協力いただきました教職員及び学生のみなさま，このSPOD ゼミナールに快く送りだしていただきました徳島大学関係者のみなさま，本当にありがとうございました。

注１）ヒヤリハット
事故には至らなくても、場合によっては事故に直結したかもしれない事例のことをいう。
２）「大学生のトラブル＆マナー

その事例と解決策」，

独立行政法人日本学生支援機構，(2007)
http://www.jasso.go.jp/gakusei/archive/trouble.html
３）厚生労働省

職場のあんぜんサイト

http://anzeninfo.mhlw.go.jp/hiyari/anrdh00.htm(2016.8.20)４）TFU リエゾンゼミ・ナビ「学びとの出会い」，
東北福祉大学，
http://www.tfu.ac.jp/liaison/edu/(2016.8.20)
５）国大協サービス「国立大学リスクマネジメント情報」- 47 -

事例集（抜粋）

別紙資料- 48 -

- 49 -

平成 28 年度「次世代リーダー養成ゼミナール」

プロジェクト実践レポート

超過勤務削減に有効な取組みの検証

レポート要旨
過重労働や長時間労働により過労死にも繋がる労働環境は社会問題となっている。高知大学においても超過勤務時間数は平成 17 年度以降，右肩上がりである。長時間労働による心身への健康被害は多岐にわたり，その影響は業務の生産性の低下にも繋がり，一層の長時間労働に繋がる。
この悪循環を是正するために超過勤務の削減が必要である。その方法として①タイムマ
ネジメントによる業務の効率化，②はなきんの導入を人事課内で試行し，③事務局長による部課長ヒアリングを事務局全体で実施し，本学に適した超過勤務の削減方法を検証した。
その結果，超過勤務削減のための新たな作業を要する取組みは，たとえ容易な作業であれ，負担感の大きさにより導入は難しく，その効果も小さい。一方，早期退庁を促す等の意識改革に繋がる取組みは負担感が小さいため，導入は容易であり効果も大きい。まずは
職員の超過勤務に対する意識を変える取組みを導入していく必要がある。

高知大学総務部人事課人事管理係
下元 浩二- 51 -

超過勤務削減に有効な取組みの検証

目次
１．はじめに（１）我が国の労働時間の現状（２）国立大学法人と高知大学の現状
２．プロジェクトメンバーの構成
３．プロジェクトの方法（１）超過勤務に関するアンケート調査の実施
１）アンケート調査の周知
２）アンケート調査結果
３）３つの削減方法（２）タイムマネジメントによる業務の効率化
１）実施内容２）実施方法３）結果
４）考察（３）はなきんの導入
１）実施内容２）実施方法３）結果
４）考察（４）事務局長による部課長ヒアリング１）実施内容２）ヒアリング内容
３）考察
４．総括
５．結び

- 52 -

１．はじめに一方で，業務量は増加しているにもかかわらず，事務職員数は減ったという声がし（１）我が国の労働時間の現状

ばしば聞かれる。しかし，文部科学省が毎

平成 19 年 12 月 18 日，関係閣僚，経済年行っている学校基本調査を紐解くと，法界・労働界・地方公共団体の代表等からな

人化以降の事務職員数は増加傾向にあるこる「官民トップ会議」において，「仕事と生とが分かる（図表１）４）。ではなぜ，事務活の調和（ワーク・ライフ・バランス）憲

職員数は減ったという声が聞こえてくるの章」・「仕事と生活の調和推進のための行動だろうか。それはおそらく，法人化前の既指針」が内閣府により策定された。この憲存の業務に加え，法人化による新規業務が章中において，労働者は仕事に追われ，心加わったことによる１人当たりの平均業務

身の疲労から健康を害しかねず仕事と生活量が増え，相対的に事務職員数が減ったとの間で問題を抱える人が多く見られるとし感じるのだろう。

ている１）。
また，OECD（経済協力開発機構）による

図表１．事務系職員推移と我が国の平成 26 年の１人当たり平均年間総実労働時間は 1,741 時間であり，Ｇ７（主要７か国）の中では米国に次ぎ，第２位である２）。しかし，この数字には就業時間が短いパートタイム労働者が含まれた平均時間である点に注意が必要である。就業者全体に占めるパートタイム労働者の割合
は米国の 12.3％に対し，我が国は 22.7％である２）。フルタイム労働者に限ってみると，

さて，法人化以降の事務職員数が全国的

我が国の労働時間の長さの実態はより厳しに増加傾向にあるにも関わらず，高知大学

いものであると言えるだろう注１）。

（以下，「本学」という。
）においては，事務職員数は減少傾向（図表２）にある（平成 25 年度から平成 26 年度にかけては病院（２）国立大学法人と高知大学の現状
平成 16 年の国立大学の法人化により，事務職員が新たなに対応しなければならない

事務（特に医事業務）の直営化に伴い事務職員が増加した）５）。

業務（例えば，計画・目標・評価，職員採本学事務職員数の減少傾向に伴い，本学用，労使交渉等）が増加している。東京大事務局における超過勤務時間は増加傾向

学大学院教育学研究科大学経営・政策研究（平成 27 年度の月間平均超過勤務時間数

センター（2010）によると，法人化の影響

は 20.6 時間であった。また，平成 17 年度

により業務量が増えたと感じている人はと比較すると平成 27 年度は 70.2％増とな「そう思う」人は 47.1％に上り，「ある程度る。）にある（図表３）。

そう思う」人を加えると 82.1％に上った 。
３）- 53 -

超過勤務時間数の増加による長時間労働

は職員の健康に様々な悪影響（図表４）を
６）

学の超過勤務が多い理由を探ることを試み

及ぼすこととなる 。健康への影響のみなる。超過勤務の削減を推進していく取組み

らず，長時間労働は仕事の生産性の低下には一般的に少なくないが，そのなかでも特つながる。そして，生産性の低下はさらなに，本学にとって超過勤務削減に有効と思る長時間労働へと繋がっていく。

われる取組みを人事課において試行した上で，本学に適した超過勤務の削減方法を考

図表２．本学における事務系職員推移

察していく。

２．プロジェクトメンバーの構成
超過勤務削減の取組みを進めるために人事担当者の協力が必須であることから，メインメンバーには筆者自身の直属の上司，
さらに財政面から超過勤務削減の方法を探るための財務担当者，並びに柔軟な考えを
図表３．月間平均超過勤務時間数及び平均持っていることが期待できる大学職員とし超過勤務時間伸び率（対平成 17 年度）て，採用されて２年目程度の若手職員から選んだ。オブザーバーには超過勤務削減の取組みを将来的に人事課としての業務にするために協力が必須である人事課長及び労務担当者を選んだ。
メインメンバー
氏名

所属・職名○下元浩二 人事課人事管理係主任

図表４．長時間労働と関連する健康問題

田所佐史

人事課課長補佐田中佐智

人事課人事管理係長

山﨑正浩

財務課予算企画係長

笹岡尚志

総務課地域協働事務室係員

上岡大祐

学生支援課学生生活支援係
係員（○はプロジェクトリーダー）
オブザーバー
こうした悪循環を是正するためには超過勤務の削減を行う必要がある。まずは，本- 54 -

氏名
中山

胤

所属・職名
人事課長

川﨑美保

と思われる。このことから，業務を見直す

人事課課長補佐

なお，所属・職名はプロジェクトチーム

措置を講ずるための取組みを導入すること発足時（平成 27 年 11 月）のものである。

は比較的，受け入れられやすいことが予想される。
３）３つの削減方法
広田（2013）は「残業をしている社員一

３．プロジェクトの方法

人ひとりの仕事の仕方や意識に問題のある（１）超過勤務に関するアンケート調査のケースが多い」と指摘し７），松井（2012）

実施

も「企業や組織がいくら制度を充実させて

１）アンケート調査の周知も、仕事のやり方の見直しによる効率化や職員が超過勤務を行う理由及び影響等を意識の改革が伴わなければ折角の制度も機把握することを目的に，本学事務局に所属能していかない」としているように８），超している事務・技術職員を対象にアンケー

過勤務が削減できると思われる取組みを導

ト調査を行うこととした。アンケート調査入したとしても職員の超過勤務に対する意の実施に先立ち，事務局長へアンケート調

識を改めなければ効果は薄いと思われる。

査を行うことの了承を得るとともに，学長

さらに広田（2014）は，管理職が管理す事務総括本部会議注２）において各部長にアるのは結果や数字だけでなく，仕事の仕方

ンケート調査を行うことの周知及び回答すにアドバイスを与え，意識を変えるようにることへの協力依頼を行った。さらに，学仕向けることも本来担うべき管理職の役割

長懇談会注３）において，学長をはじめ理事であるとしている９）。一般職だけでなく，の方々にも周知を図り，全学的なプロジェ

管理職も超過勤務に対する意識を変える必クトとして本格的に動き出した。

要がある。言い換えれば，組織全体で超過

２）アンケート調査結果

勤務に対し意識を改めることを要する。

超過勤務をする理由として最も多かった

アンケートの調査結果と広田の指摘を踏

回答は「業務が集中する期間がある」であまえ，業務のやり方を見直すきっかけ作り

った（別紙資料１参照）。ついで，「突発的として「タイムマネジメントによる業務のな仕事が多い」，「業務量が多い」と続いた。

効率化」，一般職の超過勤務に対する意識を自由記述では会議関係をはじめ「業務のあ変えるために「はなきんの導入」，管理職のり方や進め方」に関連するコメントが多く

超過勤務に対する意識を変えるために「事寄せられた。また，超過勤務を削減するた

務局長による部課長ヒアリング」，の３つのめに必要なことを自由記述で尋ねたところ，取組みを実施することとした。

「業務改善」，「人員配置の見直し」，「業務量の平準化」について多くの記述がみられ（２）タイムマネジメントによる業務の効た。

率化

以上のことから業務そのものについて考

１）実施内容え直す必要があると職員自身も感じている- 55 -

ピーター.F.ドラッカー（2006）は「知識労働者が成果をあげるための第一歩は、実ントを効果的に実践していくことができる

際の時間の使い方を記録することである。

としている。ここでは，スタートラインと次に来る一歩は体系的な時間の管理である。

もいうべき「時間の使い方の記録」を行い，時間を浪費する非生産的な活動をみつけ、何の業務に何時間，費やしたのかを記録す排除していくことである。時間管理の最終ることとした（図表５）。

段階は、時間の記録と仕事の整理（管理）実施期間は平成28年５月から７月までのによってもたらされた自由な時間をまとめ３か月間とし，実施対象者は人事課内の常ることである。」と述べている

10）

。この３

勤職員のみとした。

つのステップを踏むことでタイムマネジメ
図表５．勤務時間及び業務内容の記録

２）実施方法
人事課内の常勤職員に，勤務時間帯を「午前・午後・超勤」の３つに分類してもらい，１週間分を提出してもらうように協力依頼
をし，記録漏れを防ぐようにした。

それぞれの時間帯において，毎日，何の業

その後，毎月 1 か月分の集計結果を各人

務に何時間費やしたのか，記録をつけるよ

へフィードバック（1 か月に行った業務内

う依頼した。そして，毎週金曜日に筆者へ

容，業務内容毎の業務時間数及び全業務に- 56 -

占める業務内容毎の業務割合を示したもの

取組みの目的（業務改善）や最終目標（仕を提示）し，どのような業務が多いのか認事の整理を行い，自由な時間をまとめる）

識し，どの業務を改善すれば良いのか，考を丁寧に説明しなければならなかっただろ

えてもらうきっかけとした。

う。

３）結果

また，集計結果を各人へフィードバック

当該取組み後，人事課内の実施対象者へ

し，個人で業務改善について考えてもらう

アンケート調査（別紙資料２参照）を行っだけでは不足であろう。例えば，集計結果た。その結果，時間の使い方を記録したこを互いにフィードバックし合うワークショとで業務に費やす時間を気にするようになップを開催する等の仕掛けを作り，個人でった者は 83.3％となり，そのうちの 90.0％

は気付くことができない改善点を見出すこの者が業務の進め方や効率化を意識するよとができるのではないか。

うになったと回答した。また，毎月のフィードバックにより業務の効率化や削減につ（３）はなきんの導入

いて 50.0％の者が考えるようになり，その

１）実施内容うちの 66.7％が実際に業務の効率化や削減を行ったと回答した。

はなきんとは「花の金曜日」の略であり，
金曜日の晩に夜遅くまで楽しむことを意味

一方で，当該取組みを実施するにあたり，する。ここでは，金曜日は早期退庁（定時

時間の使い方を記録することに負担感・抵から概ね１時間以内に退庁することとする）

抗感があると回答した者は 50.0％であった。

を心がけ，プライベートの時間を充実させそして，実際に，時間の使い方を記録するるための時間を作るきっかけとし，あわせことで超過勤務が増えたと回答した者もあて超過勤務に対する意識を変えることを目

った。

的とした。
この取組みも平成 28 年５月から７月ま４）考察
アンケート調査結果より，当該取組みをでの３か月間とし，実施は人事課内におい実施したことで，業務の進め方や効率化をてのみ行った。

考え直す良いきっかけになったと言えるだ

２）実施方法ろう。しかし，実施対象者の半数が負担と早期退庁することを意識させるために，感じている現状では仮に当該取組みを事務

毎週金曜日に管理職に提出している「勤務局全体に広げようとしても困難であると思

状況記録簿」に「はなまるマーク」を記し，われる。事務局全体に広げるにあたっては「はなきん」であることを意識付けさせた

当該取組み実施前の負担感の軽減及び当該（図表６）。また退庁する際には超過勤務を取組みを行うことによる有効性の担保が必している者に対し「今日は『はなきん』で要だろう。

すよ」と声掛けを行い，さらに意識付けを負担に感じた要因としては当該取組みの行うとともに早期退庁の雰囲気を作った。

説明の不十分さ，当該取組みの実施方法そこのように視覚と聴覚（あるいは声を出のものに問題がある等が考えられる。当該すこと）に訴えかけることで，ノー残業デ- 57 -

ーによく見られる形骸化を防ぎ，早期退庁に形骸化していると言えるだろう。

を意識させつつ，促すことを試みた。

当該取組みの実施前に行った人事課内へ

３）結果の説明時に「ノー残業デーとの住み分けは

上述のアンケート調査（別紙資料２参照）

どうなる」や，「他の曜日に負担がかかる」の結果から，はなきんの導入により金曜日といった意見があった。しかし，結果論では早期退庁しやすい雰囲気になったとあるが，金曜日以外の曜日に負担や超過勤

84.0％の者が回答するとともに，92.0％の務が増えたと回答した者は皆無であった。

者が早期退庁を意識するようになったと回

早期退庁しやすい雰囲気や早期退庁する

答した。また，早期退庁を意識した者のう

意識が高水準で良好な結果となったが，自ち，90.9％の者が実際に早期退庁できた日

身の超過勤務が減ったと感じた者は 60％が多かったと回答した。早期退庁をするたに満たなかった。これは金曜日に行っていめに業務の効率化を意識した者も 83.3％とた超過勤務を，他の曜日に負担にならないなり高水準となった。

範囲内で平準化させたと考えられる。

その一方で，自身の超過勤務が減ったとはなきんは声掛けを行い，早期退庁を促思った者は 58.3％にとどまった。

すことを中心としている。しかし，ノー残

４）考察

業デーと同様に，はなきんも形骸化する懸本学では，はなきんの導入以前から，ノ
ー残業デー

注４）

念もあろう。33.4％の者が７月には形骸化を設けている。しかし，「本していたと感じ，「３か月目は若干意識が薄日がノー残業デーであること」を職員に意れているように思えた」とのコメントがあ識させる工夫はない。単に「毎週○曜日はったように，声掛け以外にも形骸化を防ぐ

ノー残業デー」という張り紙が執務室の柱工夫を要するだろう。

や出入口に貼られているだけである。まさ
図表６．勤務状況記録簿- 58 -

（４）事務局長による部課長ヒアリング１）実施内容みを実施する課が現れた。トップダウンでこれまでの２つの取組みは主として，一行う超過勤務削減への取組みはボトムアッ

般職を対象とした取組みである。しかし，プで行う超過勤務削減への取組みに比べ，冒頭に記述したとおり，管理職も超過勤務

急速に部課内に広げることができる可能性に対する意識を変える必要がある。そこで，を示唆している。

平成 27 年度に年 360 時間以上の超過勤務

しかし，本学では事務局長及び管理職のをした者が所属している課注５）の部課長に多くのポストは全国を異動する異動官職で対して，事務局長から平成 28 年５月に超過ある。約２～３年で異動するため，ヒアリ

勤務の実態についてヒアリングを行うこと

ングの継続が困難になるとともに超過勤務とした。さらに，ヒアリングのフォローア

削減の取組みが引き継がれないという問題

ップとして同年 12 月に再ヒアリングを行が起こり得る。

った。

この問題を解決するために，ヒアリング２）ヒアリング内容

を半年に１回程度，行う等の継続性を保ち，部課長からは「減らすことができる業務

管理職が異動により交代したとしても大学が少ない」，「個人毎の業務量のバランスが全体で超過勤務の削減に取り組んでいると不均衡」等の話を聞くことができた。事務いう風土を作らなければならない。

局長からは「管理職として超過勤務している職員に気を配ること」，「業務量のバランスを考えること」，「課内のサポート体制を４．総括

構築すること」を全体的に指示するとともに，各部課特有の事情を鑑み，「勤務時間を上述のとおり，「時間の記録」と「はなき当番制とすること」，「個人に偏っている業

ん」を平成 28 年５月から７月までの３か月

務量を平準化すること」等の個別指示を出間，人事課内において実施した。人事課にした。

おける超過勤務時間数は前年同時期比でさらに，事務局長からの指示に対し，どのような改善を行ったかを中心に再ヒアリ

16.7％減（約 140 時間減）という結果であった。

ングを行った。

人事課内で行ったアンケート調査結果

３）考察（別紙資料２参照）にもあるように，これ事務局長による部課長ヒアリングを行っらの取組みを実施したことで，業務の進めたことで，業務配分を見直し，個人の超過方や効率化を考えるきっかけとなり，早期勤務を減らすことに成功した課や，定例的退庁を心がけるようになったことが分かっに部内会議（各課の係長以上が参加）を開た。これらの取組みが超過勤務削減の一助

催し，注意喚起を行うようになった等のこになったと言うことができるだろう。

れまで積極的に行われなかった独自の取組- 59 -

しかし，人事課では①平成 25 年度から

27 年度まで同時期における超過勤務が減する意識改革を促す「③ヒアリング」であ少傾向で推移していること，②平成 27 年度

る。①のように個人で何か新しい作業をすから人事異動が少なく，担当者が業務に慣ることは職員個人の負担感も大きく，超過

れてきたこと，といった要因も超過勤務の勤務削減の効果も小さいことが分かった。

減少に繋がっていると考えることができる。

その逆に，②・③のように新しい作業はな

松井（2012）は，何か新しいことを現場

く職員個人の意識改革を促すような取組みに導入しようとすると非常に強いアレルギ

であれば負担感も小さく，その効果も大きー反応に遭遇することは珍しいことではないことが分かった。

いと述べている８）。特に事務局全体に「時また，「３．
（２）．４）考察」で述べたよ

間の記録」を導入しようとしたときのそれ

うに，ただ作業をするだけでなく，仕掛け

は強いものとなるだろう。一方で，「ヒアリを工夫することで新たな作業を要する取組

ング」のようにトップダウンで行う取組みみであったとしても超過勤務削減の効果がや「はなきん」のように導入することが容大きくなる余地は大いにある。

易な取組みは受け入れられやすいと思われる。

ところで，内閣府（2014）の調査によれ
ば，「残業をしている人に対して上司がどのところで，「強いアレルギー反応」もチャようなイメージを持っていると思うか」とンスとして捉えることができる。すなわち，いう質問に対し，半数程度の者は「上司はアレルギーの原因となる問題を解決するこ

残業している人を頑張っている人と捉えてとができれば，より良い取組みになるばかいると思う」と回答している 11）。「超過勤りでなく，事務局全体への導入も可能であ務をしていること」イコール「頑張っていると言うことができるだろう。

ること」は，人事考課にも繋がりかねない。
長時間労働することが人事考課において良好な結果をもたらすのであれば，大きなリ

５．結び

スク注６）を抱え込んでいることを職員各個人は認知しなければならない。今回行った

全国的に見てもブラック企業という言葉

取組み以外に，例えば，外部講師を招き，に代表されるように，過重労働及び長時間超過勤務をすること，または，させること

労働により過労死に繋がる労働環境は社会のリスクを講義していただくような研修の問題となっている。本学においても超過勤実施は意識を改める１つの案として考えら務の削減は全学的に取り組まなければなられる。

ない重要な課題であると言える。

このような取組みを継続して行うことはそこで今回３つの取組みを行った。すな

大学が超過勤務の削減を積極的に行っていわち，タイムマネジメントの第一歩としてることを学内に広く示すことにもなるだろ

始めた「①時間の記録」，一般職の業務改善う。その結果，大学全体として超過勤務のや超過勤務に対する意識改革を促す「②は削減に繋がっていくことが期待できる。そなきん」，管理職の業務改善や超過勤務に対して，早期退庁することが是となり，超過- 60 -

勤務をすることが非となる，そのような風ことができ，人事課では木曜日に設定している。

土が本学に形成されることを目指していき

５）本学事務局は５部（17 課２室）と，部に所属たい。

しない１課１室の計 18 課３室から構成されている。

小さくとも，着実に実行可能な取組みを実施していくことがその第一歩である。

このうち，15 課２室からヒアリングを行った。
６）労働者にとっての超過勤務をすることのリス
クは本文冒頭に述べ，図表４にもあるとおりであ

謝辞る。使用者にとっての超過勤務をさせることのリ

本プロジェクトの実施にあたり，ご多忙

スクも様々である。特に違法な長時間労働によるの中，熱心にご指導・ご助言をいただきま

労働基準法違反は法人のみならず，その上司（管した愛媛大学の丸山智子先生に感謝申し上

理職個人）も書類送検される可能性があり，そのげます。また，次世代リーダー養成ゼミナ

リスクは重大である。

ール講師・事務局の方々からは多くのご助言とサポートをいただきました。

引用・参考文献

また，ゼミナールへの参加，プロジェク

１）官民トップ会議（2007）「仕事と生活の調和（ワトの実施にご協力をいただいた本学人事課

ーク・ライフ・バランス）憲章」の皆様に感謝の意を表します。そして，苦http://wwwa.cao.go.jp/wlb/government/20barri

楽をともにし，互いに切磋琢磨した６期生

er_html/20html/charter.html（2016.12.12）

同期の皆様にお礼を申し上げるとともに今

２）独立行政法人労働政策研究・研修機構（2016）

後とも引き続きよろしくお願いいたします。

「データブック国際労働比較 2016」３）東京大学大学院教育学研究科大学経営・政策
研究センター（2010）「大学事務組織の現状と将来

注－全国大学事務職員調査－報告書」

１）厚生労働省によると，パートタイム労働者を

４）文部科学省（2003～2015 各年度）「学校基本含めた年間総実労働時間は横ばいで推移している

調査」

が，フルタイム労働者の年間総実労働時間は 2,000

５）高知大学（2004～2015 各年度）「学校基本調

時間台で高止まりしている。

査」

２）事務局長・事務局各部長・法人企画課長・総６）独立行政法人労働安全衛生総合研究所（2012）

務課長から構成され，新たに企画・立案する事項「長時間労働者の健康ガイド」

を主として審議し意思決定を行い，その他の事案

７）広田薫（2013）「実務視点から見た時間外労については，情報の共有化を図るための報告を行

働削減に向けたアプローチ」『労政時報』第 3837

う。

号，pp.51-66

３）学長・理事・監事・事務局各部長・法人企画

８）松井滋樹（2012）「ワーク・ライフ・バラン

課長・総務課長から構成され，本法人の運営上のスの実現のために（実践編）－タイムマネジメン

諸課題等について，意見交換し，情報の共有を図トの実践－」『経営センサー』No.139，pp.52-58

り，必要な措置等を講ずる。

９）広田薫（2014）「今度こそ！残業を減らす方

４）本学のノー残業デーは各課で自由に設定する

法～発生原因を押さえ長時間労働を改善しよう～」- 61 -

『人事マネジメント』2014 年３月号，pp.19-35
10）ピーター．F．ドラッカー（2006）「経営者の条件」ダイヤモンド社
11）内閣府（2014）「ワーク・ライフ・バランスに関する個人・企業調査」
12）総務省（2016）「労働力調査（詳細集計）平成27 年（2015 年）平均（速報）」13） 金子元久（2010）「事務職員にとっての国立大学法人化」『国立大Ｆ＆Ｍマガジン』第49号- 62 -

別紙資料１
平成２８年

事務局所属事務・技術職員

１月１２日

各位

総

務
石

部
井

長
康

雄

超過勤務に関するアンケート調査について（依頼）
法人化以降、担当する業務量が増え、超過勤務時間数は右肩上がりで上昇を続けています。
長時間労働は身体面の健康のみならず、精神面の健康にも悪影響を与えるとともに、仕事の能率の低下も招きます。そこで、まずは本学における超過勤務の実態を把握し、その上で、超過勤務の原因解明・除去を行い、もって、職員の健康の増進及び仕事の能率の向上に資することを目的に本アンケートを実施することといたしました。
つきましては、下記提出先に紙媒体で平成２８年１月１８日（月）までに回答いただけます
ようよろしくお願いいたします。
回答にあたり、回答者個人が特定されるようなことは一切ありませんので、ぜひ忌憚のないご意見をいただけますようよろしくお願いいたします。
集計結果につきましては、個人が特定されない範囲内で公表させていただきます。

【問い合わせ先・提出先】
担 当：総務部人事課人事管理係 下元ＴＥＬ：844-8671（内線：8671）
e-mail：kj07@kochi-u.ac.jp

実施期間：平成 28 年 1 月 12 日（火）～18 日（月）対象者：事務局所属の事務・技術職員
対象数：320
回答数：191
回答率：59.7％
依頼方法：学内メール
回答方法：個人が特定されないように紙媒体で提出- 63 -

問５．あなたが超過勤務をする理由を教えてください（自由記述）
主な理由
１ 会議関係

具体的なコメント
会議が多いため会議が時間外に設定されているため

２ 他者にかかわるもの

他者の仕事が回ってくるため
時間外でも「ほう・れん・
そう」を受けるため

３ 業務のあり方・進め方

上司が他部署の業務を引き受けるためシステム対応（トラブル等）のため時間外に行う必要がある
業務のためその日に終了すべき業務が終わっていないため予定外の業務が多いためキリが良いところまでやりたいため
年齢的に仕事が捗らないため周囲に迷惑を掛けたくな
いため

４ 職務の兼務- 64 -

職務を兼務しているため

５ 後任不補充

６ 業務量が多い
７ 雰囲気

正規職員の後任不補充の問８．長時間労働を減らすためにはどうすためればいいと思いますか（自由記述）

業務量と比して職員が少
１

ないため

主な改善案

具体的なコメント

業務の改善

業務を削減（特に管理職

周囲が残業しているのでからの指示による）

帰りにくい

他部署と連携して業務削
減調査物の削減役員、上司へのレク体制の見直し
決裁の見直し教員組織の見直し
前例主義の撤廃
業務のシステム化
２

人員配置

中核的な人員の配置
業務量に応じた人員の配
置
常勤職員と非常勤職員のバランスを考えた人員の配置
職員の能力に応じた人員の配置
人材育成を考えた人員の配置

問７．あなたが長時間労働をすることによ非常勤職員は係ではなくりどんな影響がありますか（自由記述）

課への配置

主な影響
１ 家庭環境への影響

定期的な人事異動

具体的なコメント
家族と過ごす時間の減少

３

家事・育児・介護への影

人員の新規

特に常勤職員の増加

増

特に非常勤職員・派遣職
員の増加

響２ 精神的な影響

繁忙期のみ人員増加

リラックスできない４

マイナス思考モチベーションの低下

３ 肉体的な

業務量の平課、係内で業務を分担

準化

上司による業務量の調整
全学的な業務の整理・見

疲労の蓄積

直し

影響

- 65 -

５

会議のやり会議の数を減らす

過勤務実績を全学に公表

方を改善

会議の規模（構成員、陪15 その他

縦割り組織の改編

席者）の縮小業務委託、外注等の推進

会議時間の短縮

超過勤務の事前申請・許資料作成・事前レク等の

可を徹底

見直し

年休取得率向上の仕掛け

会議の開始時間の見直し

作り

勤務時間制

変形労働時間制の導入

給与支給日の変更

度の見直し

フレックスタイム制の導管理職のリーダーシップ

入

超過勤務の原因を分析

職員の能力

ＰＣスキルの向上

チームプレイを心がける

開発

時間管理術、論理的思考

勤務成績優秀者の業務のの向上

進め方を参考勤務時間終了間際の業務マニュアル・引継書の整

依頼禁止

備、更新

依頼内容を事前に精査

アンケートシステムの構

同種の調査ものはデータ

築

ベース化

NAS サーバの使用時間

人事評価の能力評価の徹底を制限

見直し

人事評価項目に超過勤務窓口対応の時間設定

時間数を追加

購読雑誌の見直し

上司が率先して早く帰メリハリのある仕事をす

きる雰囲気

る・早期退庁を促する作り

ノー残業デーの順守

一定時間以上の超過勤務

業務の進め

スケジュール管理の徹底

禁止

方

業務に優先順位を付ける

12 意識改革

時間外勤務に対する意識

出張手配の見直し

改革

学内予算等のスケジュー

働き方に対する意識改革

ル見直し

６

７

８

９

10 早期退庁で

11

13 情報共有

14

定期的な課内ミーティン

既存システムの見直し

電話を一人一台に設置

グの実施

より性能が良い印刷機を

上下間の密な情報交換

購入

超過勤務実績を個人毎に授業カリキュラムの見直

課内で公表

し

課（又は個人）単位で超- 66 -

組織改編を頻繁に行わな

い
閑散期の超過勤務削減
基本給を上げ、超過勤務手当を無くす時間外の冷暖房を一斉に切る
終業時間にチャイムを鳴らす
喫煙時間の見直し- 67 -

別紙資料２「勤務時間・業務内容の記録」及び「はなきん」の実施に関するアンケート
人事課内で５月から７月まで超過勤務を削減するために試験的に実施しました標記の取組みについて、これら取組みの効果を検証するために以下の質問にお答えいただけますようお願いいたします。
回答にあたっては該当する選択肢の「□」をクリックして「☑」としてください。
アンケート期間：平成 28 年 9 月 5 日～平成 28 年 9 月 12 日
対象者：総務部人事課の常勤事務職員
対象者数：13
回答数：12（回答率 92.3％）
１．
「勤務時間・業務内容の記録」について、ご回答ください- 68 -

1.3.2

1.3.1 で「いいえ」と回答した方にお聞

きします

２．
「はなきん」について、ご回答ください※早期退庁とは定時から概ね１時間程度とします

業務の効率化又は削減を実行するために必要だと思うこと書いてください（自由記述）
同じことを複数の上司に別々に何度も説明をしなければならず、アポとりの手間を含めかなりの時間を無駄にしている。（学長・理事・局
長等へは部長等から説明してもらいたい。）
会議参加者は、会議で決まった情報を関連業務を行う部下に流すことが必要。部下は知らされないまま無駄な作業を行っていたり、別途自分で情報収集に行ったりなどしている。
業務内容について理解すること。業務マニュア
ルの作成。
業務上の課題について担当者間で共有したり、前任者と後任者の間で十分な引継ぎを行うこと。

- 69 -

３．その他
3.1

３カ月行った取組みについて改善点や感想等のご意見がありましたらお書きください（自由記述）
本来なら他人が担当すべき仕事を長時間代行していることが如実にわかり、ストレスがたまった。
計画どおりに仕事が進んでいないこと、打ち合わせに多くの時間を費やしていることを意識し、ストレスがたまった。
３カ月の間に繁忙期等で超過勤務が多くなった者もいたと思うが、少なくとも「はなきん」
を設定したことにより、形骸化していた「木曜日早期退庁日」も含めてその日は早く帰るという各人の意識付け、そして課内の帰りやすい雰
囲気作りにも繋がったのではないかと思う。
2.5.1 2.5 で「どちらかと言えばそう思わない・
そう思わない」と回答した方にお聞きします

今後も続くとよいが。。。
私自身は調度この調査期間中、突発的な業務に早期退庁をするために必要と思うことを書いて追われ、やむを得ず超過勤務が多くなってしまください（自由記述）

いましたが、周りを見ていると、なるべく超勤打ち合わせ時間を短くする。打ち合わせる内容

をせずに早く帰る雰囲気があったので、調査にをあらかじめ整理し、打ち合わせ最中に脱線しよる効果はあったように思います。下元さんおないようにする。

疲れ様でした。

上司は、終業時間間際や終業時間を過ぎてから

自身の業務の見直しができたことがいい点だの打ち合わせ、業務を充分理解しないままでのった。

思いつきの打ち合わせや指示が、部下の仕事を

当初は「はなきん」をみんなが意識していたよ

増やしてしまうことを意識する。

うな感じだったが、３か月目は若干意識が薄れているように思えたので、薄れないよう工夫す
れば続けれそうではないかと思った。
どの業務にどれほどの時間をかけているかが見えるようになり、超過勤務の削減や効率化を意識するようになった。また、時間を記録することで、今後同じ業務をする際に必要な時間の見込みが立てやすくなり、業務の進め方の改善が期待できるように感じた。

- 70 -

平成 28 年度「次世代リーダー養成ゼミナール」

プロジェクト実践レポート

松山大学 SD 強化プロジェクト－ SD 委員会設置の提案に向けての取組 －レポート要旨日常の業務に取り組む中で，果たして本法人はスタッフ・ディベロップメント（SD）に対して組織的に取り組めているのだろうかと，現状に対する疑問を持っていた。折しも中央教育審
議会において SD 義務化への議論が進んでおり，SD に対する関心は高等教育機関全体で高まっていた。そのような中，本法人においても SD を強化するための行動が必要であると強く感じ，
プロジェクトを開始するに至った。
本プロジェクトでは，きたるべき SD 義務化元年（2017 年）に向け，松山大学の SD における現状や事務職員のニーズを把握すると共に，SD を強化するための方策について考察を行った。
プロジェクトチームを発足させアンケートを含む調査を行うと共に，筆者自身が事務職員の研修を検討する既存の委員会に参加し，部署の垣根を越えた SD 業務を経験することを通じて，事務職員が SD に取り組むための新たな組織である「SD 委員会（仮称）」を提案することを目指した。

松山大学経営企画部経営企画課
中村 詩乃- 71 -

松山大学 SD 強化プロジェクト

目次
１．はじめに

２．背景（１）外的要因：SD 義務化への動き（２）内的要因：法人の要請，SD への意識・取組の個人差

３．目的

４．方法
（１）プロジェクトの概要
１）プロジェクト趣旨の経緯
２）プロジェクトの SD の範囲（２）プロジェクトチームによる調査，立案
１）評価基準について
２）研修の検証について
３）OJT について
４）Off-JT 及び法人外での経験について
５）教職協働に関する研修ついて
６）階層別研修について
７）「SD」自体について
８）プラン・方針・計画について（３）事務職員研修委員会での業務経験

５．結果（１）事務職員研修委員会での業務経験
１）研修テーマを決定することの難しさ
２）継続性を持たせることの難しさ
３）権限の問題（２）アンケート調査
１）事務職員研修の「ふりかえり」アンケート
２）職員の能力・資質の向上についてのアンケート

６．考察（１）キャリアマップ（２）松山大学の SD に関する報告書- 72 -

１）教職協働に対する意識について
２）SD に対する意識について
３）アンケート調査からの考察（３）SD 委員会の骨子の作成
１）目的
「職員」
「SD」の定義
２）３）審議事項
４）委員の構成・任期
５）下部組織（実行部隊）

７．おわりに- 73 -

１．はじめに短期大学，高等専門学校の設置基準においては，
本省令の公布により，「教育研究活動等の適切かつ近年の大学を取り巻く環境は少子高齢化に伴い効果的な運営を図るため，その職員に必要な知識

厳しさを増す一方で，事務職員が行う業務は多岐及び技能を習得させ，並びにその能力及び資質をに渡り，時に高度な専門性が求められるようにな向上させるための研修の機会を設けることその他った。限られた人員で業務を遂行するためには，必要な取組を行うものとすること。
」と規定される

事務職員一人ひとりの能力を向上させることが必ことになり，SD の法令上の義務化が決定された。

要であるのは言うまでもない。

それにより，SD は「した方が良いもの」から，「しなければならないもの」へと変化したのである。

しかしながら，多くの事務職員は日常業務に追われ，効果的，効率的なスタッフ・ディベロップ
メント（SD）注１）に取り組めているとは言い難い（２）内的要因：法人の要請，SD への意識・取組状況にある。さらに，SD に対する事務職員間の意の個人差

識や取組に差が生じることで，「能力がある人」や本法人はその予算編成基本方針 注 4）において，「仕事に熱心な人」と見なされる人々にばかり業「FD・SD 活動による教育の質の向上」を構成員に務が集中し，一部の事務職員のワークライフバラ

求めている。

ンスに著しい不均衡が発生することも危惧される。

事務職員は様々な方法で，SD に取り組んでいる個人や特定の部署の努力による SD には限界がが，各自が取り組んでいる SD が大学組織としてのあるため，法人として SD に対する指針を示し，組

方向性と合致しているかというと，不明な部分も織全体で事務職員の能力向上に取り組むべき時期多い。現状では，人事課が行う研修以外では個人が到来していると考えた。そこで，事務職員の一や部署がばらばらに SD に取り組んでいるため，
せ人ひとりが当事者意識を持ち，法人全体で SD に取っかく各職員が能力を向上させる努力を行ったとり組むための組織作りを目指し，本プロジェクト

しても，結果的に事務組織としてはまとまりのなを計画・実行するに至った。

い状態となってしまう危険性がある。
さらに，事務職員研修 注 5）を年に 1 回実施する
ことや，特定少数の事務職員が研修に参加するこ

２．背景と等が主な SD となっており，組織全体で恒常的にSD に取り組んであるとは言い難い状態にある。
以上のことから，限られた時間や予算の中で，（１）外的要因：SD 義務化への動き
本プロジェクトを開始した 2015 年 10 月時点に
おいては，大学設置基準

注２）により義務化されて効果的・効率的に SD を実施するためには個人や特定の部署の取組のみでは限界が感じられた。

いるファカルティ・ディベロップメント（FD）注３）とは異なり，SD については法令上の実施義務はなかった。しかしながら，それまでの中央教育審議

３．目的

会や政府等の審議内容からすれば，SD も近い将来
SD に対する組織としての指針を示し，能力向上に法令上義務化される可能性が十分あると予想された。

に対する事務職員の意識を高め，本法人の SD を強

その後，2016 年 3 月 31 日に「大学設置基準等化することを最終目標とし，そのために何をすべの一部を改正する省令」が公布され，2017 年 4 月

きかを考えた。また，本プロジェクトを一過性の1 日から施行されることになった。大学，大学院，

取組に終わらせないよう，事務職員一人ひとりが- 74 -

当事者意識を持ち，恒常的に SD に取り組むための
持続可能な組織作りが必要であると考えた。そこ

まずは，既存のデータを収集し，把握できていで，SD を検討するための新たな組織，「SD 委員会ない内容，
特に事務職員のニーズについては，
2016

（仮称）
（以下「SD 委員会」という。
）」を設置す

年 9 月に実施された事務職員研修後のアンケートることが有効であると仮定した。その根拠を示すの集計結果を活用すると共に，本プロジェクト独ための情報収集及び調査を行い，それらの結果を自のアンケートを実施することとした。
さらに，筆者自身が実際に事務職員研修委員会

基に，SD 委員会の設置を提案し，その審議を法人の業務を経験することにより，事務職員が研修をに働きかけることとした。

運営することを体験し，提案内容に反映させるこ

松山大学には，事務職員研修委員会（委員会のととした。

詳細については「４．方法」の「（３）事務職員研修委員会での業務経験」で後述）という事務職員

しかし，前述の通り，プロジェクト発足後，2017の研修について検討を行う委員会が既に存在する

年 4 月 1 日より SD が義務化されることが確定したが，本プロジェクトでは本委員会を発展的解消し，ことに伴い，本法人の常務理事会において，SD 委

活動範囲を見直した上で，SD 委員会として再編成

員会設置等の体制整備及び実施計画の策定に向けすることを提案することとした。

て検討を開始することが決定されたのである。そその上で，人事課以外の事務職員が「SD の方針のため，当初の目的であった「SD 委員会設置の審策定」「SD に関する情報発信」「研修計画」「勉強

議を開始するよう法人に働きかける」という目的

会の企画」「FD との連携」等の SD を担う機会を設は薄れ，提案内容の裏付けとしての提案というよけることにより，各人が当事者意識を持ち，SD にりも，SD 委員会が設置されることを前提に，より対する意識を高めることを期待した。

具体的，効果的な提案を行うことを検討するよう
になった。

４．方法

２）プロジェクトの SD の範囲
図表 1 大学設置基準改正後の SD のイメージ（出典：筆者の作図）（１）プロジェクトの概要
１）プロジェクト趣旨の経緯
なぜ SD 委員会の設置が必要かということの裏

広義の SD

付け資料を基に SD 委員会の設置について法人に審議を働きかけるため，以下の 3 点を成果物とし

狭義の SD

て掲げた。

※

FD

・キャリアマップ 注６）
事務職員のキャリア形成の道筋を可視化する。
上図は 2017 年 4 月 1 日以降の SD をイメージ図

・松山大学の SD に関する報告書
事務職員の SD に対する意識やニーズを調査し，にしたものである。プロジェクト開始時は中央教報告書にまとめる。

育審議会の答申 ６）の「事務職員や技術職員など職・SD 委員会の骨子の作成員を対象とした，管理運営や教育・研究支援まで

上記2点の成果物を基にSD に関する新たな組織を含めた資質向上のための組織的な取組を指す。

を提案する。

『スタッフ』に教員を含み，ＦＤを包含する意味- 75 -

としてＳＤを用いる場合（イギリスの例）もある

務職員を中心にプロジェクトリーダーが声をかけ，が，ここでは，ＦＤと区別し，職員の職能開発の編成を行った。プロジェクトチーム内では，ラン活動に限定してＳＤの語を用いている。」というチミーティングやグループウェアを通じて意見交SD の定義を基に検討を行っていた。しかし，改正換を行った。

後の大学設置基準の定義では，「職員」には「教授等の教員や学長等の大学執行部，技術職員等」も

図表 2 プロジェクトメンバー

含まれるとされている。そこで，事務職員を念頭所属においた従来の SD を「狭義の SD」とし，今回の教務部教務課

職位
中村詩乃

大学設置基準改正によるSD はFDの一部を含む「広（課員・プロジェクトリ

義の SD」と捉えることとした。

ーダー）

図表 1 の「※」で示す教員と事務職員が共通す

教務部教務課

課長補佐

る研修内容については，
従来 SD としてあまり意識

総務部人事課係長

されていなかったが，今後は事務職員のみではな

国際センター事務部

係長

く，教員も含めて研修を実施することが必要とな

国際センター課

る。そのため，事務職員のみならず，教員を対象

総務部人事課

課員とする研修テーマを検討することが必要である。

薬学部事務部事務室

課員

さらに，今回の大学設置基準改正では，「その他※所属・職位はプロジェクトチーム発足時

必要な取組」については，「SD を効果的・効率的

ミーティング内で，現在の本法人が抱える SDに実施する観点から，各大学等において，その実に関する問題についてブレインストーミングを実情に応じ，例えば職員の研修の実施方針・計画を施し，意見を集約した。以下はその一部をまとめ全学的に策定するなどの取組を行うことが期待さたものである。

れること。
」とされている。現状を分析し，そのニーズを把握した上で，本法人にとって必要な研修

１）評価基準について計画を企画・立案することが必要とされる。

事務職員の評価の基準が不明確である。そのた

なお，今回の大学設置基準改正において，大学

め，各事務職員は自身がどのようなスキルの取得

設置基準第 25 条の 3 に規定する「授業の内容及を目指したら良いのか難しい。また，努力して資び方法の改善を図るための組織的な研修及び研究格を取得したり，高度な知識を得たりしたとして」，つまり従来の FD はここでいう義務化された SDも人事異動があるため，専門性が育ちにくいといには含まないとしているため，今回のプロジェク

う問題がある。さらに，そもそも事務職員にどのトにおいても，対象から除外することとする。

程度の専門性が必要か不明であり，自己を磨くメ「職員」の定義に教員も含めた広以上のように，リットが分かりづらい。

義の SD を念頭に置いた組織を検討することが必２）研修の検証について要となったのである。

現在事務職員が参加している各種研修の効果について，検証がなされていないという問題である。

（２）プロジェクトチームによる調査，立案

誰がどのような研修に参加しているか，また，そ提案内容に多様性を持たせるため，プロジェクの研修で学んだ内容のフィードバック・共有がな

トチームを発足させた（図表 2）。メンバーは私立されていない。単発の研修を重ねることの繰り返

大学連盟 注７）の長期研修（1 年）に参加したことしで，果たして事務職員のキャリアパスに生かさがある事務職員や，大学院での学習経験のある事- 76 -

れているのかが不明である。

体系的な研修計画・プログラムがなく，SD に関３）OJT についてして指針がない。

一般的に人材育成の三本柱は「OJT」「Off-JT」「自己啓発」と言われているが，本法人では OJT（３）事務職員研修委員会での業務経験が有効的に実施されていないのではないか，とい

図表 3 「2016 年度事務職員研修委員会」の概要

う疑問がある。また，教える立場の人間の指導ス

目的

キル向上の研修が実施されていない。

事務職員研修（全体・階層別・部署別等）の望ま

４）Off-JT 及び法人外での経験についてしいあり方を検討し，実施案を策定し，部長会に本法人で実施されている研修以外にも人事課，具申する。

各部署，個人の判断により法人外で実施される研構成

修に参加している。また，一部の事務職員は専門

職位

性を身に付けるため，大学院へ進学する場合があるが，それに対する支援制度（経済的支援や業務上の配慮）は整備されていない。
他大学の中には，

委員

ある一定期間法人外の組織に出向し，業務経験を得る機会がある。しかしながら，本法人ではそういった機会が設けられていない。
また，海外研修や英語のスキルアップ等グロー

陪席

バル化に対応した研修が実施されていない。

人数

次長

1名

課長または課長補佐

2 名 ※1

係長または主任

2名

課員

1 名 ※2

人事課長（補佐）

1名

総務部長

1名

人事課員

1 名（記録）※1：2015 年度までは 3 名

５）教職協働に関する研修ついて※2：2015 年度までは 0 名

学生支援等の一部の FD 研修においては事務職

実施事項

員が参加する研修が見られるが，参加がごく少数

・2016 年度事務職員研修の実施案を策定し部長会に限られ，また回数も大変少ない。当初から教員に案を提出する。

と事務職員の合同でという研修は少なく，どちら

・上記研修後アンケート等を通じてその検証（次かの研修が行われる際に，片方も参加するといっ年度への反省・提案を含む）を行い，部長会へた実施となっている。

報告する。

６）階層別研修について

活動期間（任期）

職位に応じた研修が学内で実施されることがあ
るが，定期的に複数回に実施されるべきである。

2015 年 11 月～2016 年 11 月

また，新規役職者に対しては，個別に研修を実施

本法人では，事務職員の研修の一部についてはすることが必要ではないか。さらに，管理職とし「事務職員研修委員会」という，各部署から選出て業務の基準が曖昧であるため，それに対応するされた事務職員で構成される委員会で策定される

研修内容が不明瞭である。

こととなっている（図表 3）。通常は課長職を中心

７）「SD」自体について

として，次長，係長により構成される委員会であ事務職員が SD について語彙のみならず，その意る。筆者はプロジェクト開始時の 2015 年 11 月に義について共通認識を持っていない。また，そもは課員であったため（2016 年 4 月に係長に昇任），

そも現状として SD と呼べるものが本法人に存在

通常であれば同委員会の委員の対象とはなっていしないのではないかという疑問がある。

なかった。
しかしながら，人事課以外の事務職員が研修を８）プラン・方針・計画について- 77 -

検討するという SD 活動を体験することを通じて，

事務職員研修前 9 回，研修後 1 回，全 10 回の委

研修の立案の具体的なプロセスや，どのような職員会の中で， 4 回を研修テーマの審議に費やした。

位の職員がどのような役割を果たすか等の調査を

前述の通り，
委員のメンバーは 1 年ごとに交代し，行うため，部長会 注８）に特例的に筆者を委員の 1

研修内容の策定に特定のルールはないため，委員人として加えてもらうか，もしくは委員会への陪の中でも研修に対して様々な意見がある中で，テ席を許可してもらえるか打診を行った。
その結果，ーマを決定することは困難であった。テーマを検委員となることを許可されたため，約 1 年間委員討する過程で，委員の中からも，組織としての人の 1 人として事務職員研修委員会の業務に携わっ

材育成方針や複数年度での研修計画が必要である

た。

との声が上がった。2016 年度の研修のテーマは，各委員が持ち寄った案に基づき検討を行った結果，「クレーム対応能力の向上」をテーマとする研修

５．結果

となった。
２）継続性を持たせることの難しさ（１）事務職員研修委員会での業務経験
事務職員研修委員会の 1 年間の業務の流れは図委員が 1 年ごとに変わるため，研修が単年度で完結し，複数年度で見ると，体系だった研修を行

表 4 の通りである。

うことができていないという問題がある。単年度

図表 4 事務職員研修の流れ

で研修が終わり，単発の研修が複数年連続している状態であると言える。前年度の研修の振り返りの内容を受けて検討が行われてはいるが，果たして本当に必要な研修が長期的な視野で計画的に実施されているかというと疑問が残る。
例えば，前述の 2016 年の事務職員研修は「クレーム対応能力の向上」をテーマとする研修となったが，当該研修の中で何をどこまで学ぶのかということが委員会の中で問題提起された。同じテーマの研修を複数年度かけて，継続的に実施し，内容を深めていくべきではないかという意見もあった。
３）権限の問題「職員の研
学校法人松山大学組織規程によると，
修及び教養に関すること」は人事課の業務となっ部長会において選出された委員は主に夏期に実ている。そのため，研修委員会が検討を進める上施される全事務職員（嘱託職員含む）を対象とすで，人事課としての意向を反映させることと，委る研修の実施について検討を行い，人事課と協力

員会の意見をまとめることとのバランスが難しい

して研修を実施する。

と感じた。

以下，筆者が約 1 年間事務職員研修委員会への参加を通じて得た課題を記載する。

また，現状の事務職員研修委員会の実施事項は「事務職員研修の実施案を策定し部長会に案を提出する。
」という限定された活動範囲となっている

１）研修テーマを決定することの難しさ

ため，研修全般の指針や教員との研修等，踏み込- 78 -

んだ内容を検討するには至っていない。
そのため，ることそのものに反対しているのではなく，現状

事務職員研修委員会で何をどこまで決定できるのの委員会の位置づけや構成に問題があるという意

かという戸惑いがあった。

見が多数を占めた。特に，現在の体制では研修が単発のものとなっており，体系化されていないと（２）アンケート調査

いう点を危惧する声が複数見られた。

本プロジェクトでは主に次に述べる 2 つのアン

上記の結果より，現状のように人事課以外の事

ケート結果を参照した。うち 1 つは本プロジェク

務職員が研修に参画する機会は何らかの形で継続

トの一環として，独自に実施した。

させることが必要であると言える。そのため，現状の事務職員研修委員会の体制を見直す必要があ

１）事務職員研修の「ふりかえり」アンケートる。

事務職員研修委員会が実施したアンケートであ２）職員の能力・資質の向上についてのアンケーる。例年事務職員研修後に学内イントラネットをト通じて実施されるが，集計結果は事務職員研修委
員会の報告書と共に公開される。

「職員の能力・資質の向上についてのアンケー
ト」と題し，本プロジェクトにおいて独自に実施

そのうち，事務職員研修委員会の在り方についしたアンケート調査である。事務職員研修委員会て問う設問があるが，69.6％が「賛成」と回答し及び人事課の了解を得て，事務職員研修会の冒頭た（図表 5）。

に趣旨を説明し無記名マークシート式で実施した（別紙参考資料 1，2）
。設問については全国調査

図表 5 2016（平成 28）年度 事務職員研修の「ふりかえり」アンケート

結果との比較のため，山本（2013）が行った調査と同じ設問の一部を含めると共に，本法人独自の設問も交えている。調査結果の概要については，「６．考察」の「松山大学の SD に関する報告書」
で詳述するが，設問は以下の 5 つのセクションで構成される。

・SD を含む能力開発に対する意識・実態について「様々
その理由として挙げられた主な意見では，・教職協働に対する意識・実態な部署の職員が集まって研修を提案することで，・OJT について

多様性が生まれる」「ボトムアップで意見が集約さ・Off-JT についてれる」
「事務職員の意識を高めることができる」等

・自己啓発による能力開発についてである。反対意見としては，「本来研修は人事課の仕事である」「研修に方針・一貫性がない」「委員の負担が大きい」「研修を担う組織として研修委員

６．考察

会は脆弱である」等の意見が挙げられる。
ほとんどの職位において，賛成が反対を上回っ

以上の結果を基に SD に関する新たな組織を提たが，課長・課長補佐のみ，反対が賛成を上回っ案するため，以下の通り成果物を作成の上，考察た。課長・課長補佐の反対者の自由記述欄での意を行った。

見を見ると，人事課以外の事務職員が研修に携わ- 79 -

職協働は必要だと感じており，山本（2013）が実（１）キャリアマップ

施した全国調査と同様に教職協働に関して肯定的本来の意味でのキャリアマップとは若干異なる
が，本学の研修体制の現状を職位の年齢構成と共傾向であることが判明した（図表 7）。

に図示した（図表 6）。各研修制度を調査したとこ

２）SD に対する意識について

ろ，学内においては，利用実績がないものがあっ

SD に関しては，「SD の運営に関して人事課以外

たり，教員と職員の両方参加できる研修が少なかの事務職員も関わるべきだと思いますか。
」というったりすることが分かった。

問いに対し，「そう思う」「どちらかというとそう思う」を合わせると 67％が人事課以外の事務職員

図表 6 キャリアマップ

が SD の運営に関わるべきと考えている（図表 8）。
「SD（スタッフ・ディベロップメント）」という言葉を聞いたことがありますか。
」という問いに対し，84％の人が「聞いたことがある」と回答しているが，一方で「SD（スタッフ・ディベロップメント）」
が示す意味を知っていましたか。
」という問いに対して，「知っている」「少し知っている」という人は 69％に留まることから，
SD に対する共通認識を浸透させることが必要である（図表 9）。

図表 8 SD に対する意識についてのアンケート①（２）松山大学の SD に関する報告書
事務職員の SD に対する意識やニーズについて，前章で述べた「職員の能力・資質の向上についてのアンケート」の結果を報告書にまとめ，部長会に提出することとした（2017 年 2 月以降提出予定）。
以下，調査結果からの抜粋である。

１）教職協働に対する意識について
図表 7 教職協働に対する意識についてのアンケート
図表 9 SD に対する意識についてのアンケート②

教職協働に関する設問については，81.8％が教

３）アンケート調査からの考察- 80 -

以上の結果より，本法人の事務職員は教員と協図表 11 「SD 委員会（仮称）」の組織図

働して SD に取り組む活動を必要としており，
またその実行には人事課以外の事務職員が関わることも必要としていると言える。

（３）SD 委員会の骨子の作成
以上 2 点の内容を基に，SD 委員会の骨子を作成した。
プロジェクト当初は事務職員のみを対象とする
狭義での SD を念頭に置いていたため，「事務職員
研修委員会」を発展的解消し，新たな組織に再編することを検討したが，調査を進めるうちに単な

１）目的る現委員会組織の再編のみでは大学設置基準の求現在の事務職員研修委員会の目的は「事務職員

める SD に対して取り組むことは困難であると感研修（全体・階層別・部署別等）の望ましいありじた。そのため，図表 10 の通り新たな組織として方を検討し，
実施案を策定し，部長会に具申する」「SD 委員会（仮称）」の骨子案を作成し，そのイことにあり，対象となる範囲が事務職員の研修にメージを図示したのが，図表 11 である。

限定されているが，今後は従来の事務職員研修を含め，改正後の大学設置基準が求める「教授等の図表 10 「SD 委員会（仮称）」の骨子目的
学校法人松山大学におけるスタッフ・ディベロップメント（以下「SD」という。
）を推進する。
「職員」の定義
教育職員、事務職員「SD」の定義
教育研究活動等の適切かつ効果的な運営を図るため、職員（事務職員のほか、教授等の教員や学長等の大学執行部を含む。
）に必要な知識及び技能を習得させ、並びにその能力及び資質を向上させるための研修（大学設置基準第 25 条の 3、大学院設置基準第 14 条の3、短期大学設置基準第 35 条の 3 に規定するものを除く。）の機会を設けることその他必要な取組をいう。
審議事項
・職員の研修の実施方針・計画の策定
・職員が大学等の運営に必要な知識・技能を身に付け、能力・資質を向上させるための研修内容
・職員が大学等の運営に必要な知識・技能を身に付け、能力・資質を向上させるために
必要な取組
委員の構成
・常務理事（総務担当、SD 委員会委員長）
・副学長（松山大学・松山短期大学 FD 委員会委員長、SD 委員会副委員長）
・各学部長
・短期大学学長
・松山大学大学院 FD 委員会委員長
・事務局長
・総務部長
・教務部長
・人事課長
・教務課長
・短大事務室事務長※必要に応じて関係ある教職員の出席を求めることが出来る。
下部組織：SD 推進部会（事務職員研修委員会を再編）(1)目的・SD 委員会が策定する研修の実施方針・計画に従い、事務職員が大学等の運営に必要な知識・技能を身に付け、能力・資質を向上させるために必要な取組や研修内容について検討を行う。
(2)委員の構成（残任規定有り）
・総務部長
・人事課長
・事務職員のうちから互選された者（選出母体は情報セキュリティ委員会に準ずる）※必要に応じて関係ある教職員の出席を求めることが出来る。
任期
2年
事務所管
総務部人事課教員や学長等の大学執行部，技術職員等」を含む
SD を推進することを目的とする。なお，本法人に設置する全ての学校（大学，大学院，短期大学）の SD を対象とする。
２）「職員」「SD」の定義「職員」とは全ての専任教育職員・専任事務職員を対象とし，非常勤講師，事務補助職員・臨時職員（パート・アルバイト職員），派遣職員，業務
委託職員は除く。
「SD」とは改正後の大学設置基準が定める，「教育研究活動等の適切かつ効果的な運営を図るため，その職員に必要な知識及び技能を習得させ，並びにその能力及び資質を向上させるための研修」及びその必要な取組とする。
３）審議事項
上記で定義される SD について審議し，必要な施策を決定する。
なお，その施策を実行する際は後述する下部組織が審議の上，具体策を実行することとする。
４）委員の構成・任期
下部組織である SD 推進部会も含め，2 年間とす- 81 -

る。また，今回の大学設置基準改正に伴い，対象

るが，部会については半数ずつを入れ替える形にを事務職員に限定するのではなく，教員を含める

し，前年度の活動内容を継承できるようにする。

こととなったため，事務職員のみで構成する組織

これは，
2015 年度事務職員研修委員会の報告書 ８）

では大学設置基準で求められる内容を審議するこにおいても，「研修委員の任期は複数年とすることが難しい。そのため，本法人における SD についとが望ましく，その負担は増えますが，単年度のては改正後の大学設置基準改正における「職員」

任期よりも，長期的・継続的に研修テーマに取りの定義と同様，事務職員のみではなく，事務職員組めるため，研修委員会としての成果も期待できと教員とが共に「能力及び資質の向上」に取り組ます。
」と述べられているが，実際に事務職員研修

むことができる基盤が必要である。

委員会の活動を経験して，単年度ごとに任命されそこで，必要な指針を策定するためには，委員た委員では継続性のある内容を実施し，法人全体には狭義の SD，FD についてそれぞれ判断ができ，としての意思決定を行うことが難しいと感じられ責任を持つ者が参加すべきと考えられる。

たからである。

しかしながら，「2016（平成 28）年度事務職員研修の「ふりかえり」アンケート（図表 4）」では約 70％の事務職員が，現在のように事務職員研修

７．おわりにの運営に携わることが必要だと考えていることか
ら，完全に役職者のみの組織としないことが必要

今回の当初の目標であった「SD 委員会（仮称）である。そのため，SD 委員会の下部に現事務職員の設置」については，前述の通り常務理事会にお研修委員会と同様，各部署から選出された人事課

いて，SD 委員会の設置等の体制整備及び実施計画

以外の事務職員を委員に加えた「SD 推進部会」をの策定に向けて検討を開始することが決定された

置くこととする。なお，当部会の選出母体についため，今回のプロジェクトの第一段階は初期におては学校法人松山大学情報セキュリティ委員会 注

いて達成された。
先行して常務理事会が SD 委員会

9）に準じて各部署から選出することとする。

の規程の制定についての審議を開始することとな

教員・事務職員共に役職者を中心とした法人全ったため，「議論するためのベースとなる提案」と体の方針を策定する委員会の下に現在の事務職員いう形に至らなかったが（本提案内容は 2017 年 2

研修委員会を元に再編した SD 推進部会を置くこ

月以降に報告予定である）今後のSDの検討を始めととする。それにより，事務職員のみでは策定する上で，本レポートや今回の成果物であるアンケることが難しい教員も含めた SD の方針を上位組

ート調査結果等をまとめた「松山大学のSDに関す織である委員会が策定し，それに従い推進部会が

る報告書」
等が，
今後の SD の議論を開始する上で，活動するという構図（図表 11）が出来上がる。そ少しでも有意義な情報となり，追い風となることの結果として，両組織のメリットを生かすことがを願っている。

できる。さらに，本部会より SD 委員会に意見を上また，本プロジェクトを通じて，チームで業務程することにより，現場の意見を取り入れることを遂行し，目標を達成することの難しさを学ぶとができる。

共に，様々な部署の人と接し，意見を聞く良い機

５）下部組織（実行部隊）会となった。筆者の所属する経営企画部経営企画

SD 委員会で決定された施策の実施について，狭課は学校法人松山大学組織規程によりその業務の義の SD については SD 推進部会が，FD に関しては１つを「本法人及び学校の運営に必要な政策の企FD 委員会が行うこととする。

画，立案，調査に関すること。
」とされていること

任期についてはSD 委員会委員と同様に2年とす- 82 -

から，今回得た経験を無駄にすることなく，法人を指す。

運営の業務に携わっていきたい。

４）予算編成基本方針
常務理事会によって年度ごとに策定される，予算の編成方針である。各部署は本方針に従い予算の編成を行謝辞う。

次世代リーダー養成ゼミナール及び本プロジェ

５）事務職員全体研修

クトに臨むにあたり，快く送り出してくださった

専任事務職員（嘱託職員を含む）全員が同日（内容に職場の上司，ご協力いただいた同僚のみなさまによっては複数日に分割）に参加する研修。例年 8 月，

感謝します。作業を進める中で，「こんな資料もあ9 月の学生の夏季休暇中に行われる。

るよ」「大変だと思うけど，頑張って」といった温

６）キャリアマップ

かい言葉に勇気づけられ，前進しようという励み

厚生労働省のオフィシャルサイトによると，キャリとなりました。また，業務としては取り扱われな

アマップについては以下の通り紹介されている。
「キ

い本プロジェクトへの協力に対し快諾をしてくだャリアマップとは，職業能力評価基準で設定されてさったプロジェクトメンバーのみなさまにもこのいるレベル１～４をもとに，該当業種の代表的な職

場をお借りして感謝申し上げます。

種における能力開発の標準的な道筋を示したもので最後に，指導をしてくださった丸山智子先生始す。キャリアマップでは， ［1］キャリアの道筋とめ，SPOD の講師の先生方，共に批評し合い励まし［2］各レベルの習熟の目安となる標準年数が一目で合った次世代リーダー養成ゼミナール 6 期生の仲分かるようになっています。キャリアマップは，従間たちに感謝の意を表します。

業員に対してキャリア形成の道筋を示すことによって，将来のキャリアに関する目標意識を高め，その実現に向けた具体的な行動を促すとともに，上司と注

部下との間のキャリア形成についてのコミュニケー

１）スタッフ・ディベロップメント（SD）

ションを活性化することで，効率的・効果的な技術・文部科学省の定義では，「事務職員や技術職員など職技能の習得を実現すること，つまり企業における「人員を対象とした，管理運営や教育・研究支援までを含材育成」への活用を主たる目的としています。
」

めた資質向上のための組織的な取組を指す。
」とされ

７）私立大学連盟（私大連）ていたが，2017 年 4 月 1 日の大学設置基準の改正では，

私立大学連盟のオフィシャルサイトによると，私立事務職員に加え，「教授等の教員や学長等の大学執行

大学連盟は「会員相互の協力によって，私立大学の部，技術職員等」も「職員」の定義に加わることとな

権威と自由を保持し，大学の振興と向上を図り，学った。

術文化の発展に貢献し，もって大学の使命達成に寄

２）大学設置基準

与することを目的とする」一般社団法人であり，2016

本法人には大学，大学院，短期大学が設置されている

年 4 月現在の加盟大学の数は，122 大学（108 法人）ため，本来であれば，各学校の設置基準について触れである。また，目的とする事業は以下の通りである。

るべきであるが，本法人の主たる学校である大学の設

1.大学における研究，教育に関する相互援助並びに置基準を中心に，議論を進めることとする。

情報の交換

３）ファカルティ・ディベロップメント（FD）

2.大学の管理運営に関する調査研究「大学設置基準」第 25 条の 3（「大学は，当該大学の3.大学の管理運営，研究・教育に関する会誌及び著授業の内容及び方法の改善を図るための組織的な研書の出版

修及び研究を実施するものとする。
」）に規定する活動

4.大学の教職員並びに学生の福祉，厚生に必要な事- 83 -

業
5.その他目的を達成するに必要な事業
年間を通じて単発や複数回に分けて実施される研修の運営を行っている，
８）部長会「学校法人松山大学部長会規程」により，「学校法人松山大学の経営及び業務につき必要に応じて審議・決定又は協議し，業務の公正かつ円滑な遂行に資すること」を目的とする会議。事実上，事務局の最高意思決
定会議である。
９）学校法人松山大学情報セキュリティ委員会
情報セキュリティ管理体制を確立し，本法人の「情報資産」を保護することを目的とする委員会。当該目的の遂行に関わる部署の責任者（宛職）と共に，規定の選出母体（教員は各種委員会・学部等，事務職員は数
部署ごとに 1 つの母体を構成）から互選された者を委員とする。

引用・参考文献
１）中央教育審議会大学分科会（2014）「大学のガバナン
ス改革の推進について（審議まとめ）」
２）文部科学省高等教育局（2016）「大学設置基準等の一部を改正する省令の公布について（通知）」４）山本眞学士課程教育の構築に向けて（答申）一（2013）「大学経営人材の現状と課題」『高等教育研究叢書123』５）「キャリアマップについて」厚生労働省，
http://www.mhlw.go.jp/bunya/nouryoku/syokunou/
03.html（2016.12.15）
６）中央教育審議会（2008）「学士課程教育の構築に向け
て（答申）
」用語解説
７）事務職員研修委員会（2016）「2016（平成 28）年度事
務職員研修の「ふりかえり」アンケート」集計結果
８）事務職員研修委員会（2015）「2015（平成 27）年度事
務職員研修報告書」- 84 -

別紙
参考資料 1 職員の能力・資質の向上についてのアンケート（抜粋）- 85 -

別紙

参考資料 2 アンケート配布時の依頼文書

職員の能力・資質の向上についてのアンケートへの回答のお願い

経営企画部経営企画課 中村 詩乃

１．アンケートの趣旨について
このアンケートは，四国地区大学職員能力開発ネットワーク（SPOD）の研修である「次世代リーダー
養成ゼミナール」における，経営企画課中村詩乃のプロジェクトの一環として実施されるものです。大学
設置基準の改正に伴う SD（スタッフ・ディベロップメント）義務化への対応も踏まえ，松山大学・松山短期大学における職員の能力・資質の向上について，調査・企画を行うために情報収集することを趣旨としております。回答内容は個人が特定されない形で集計されますので，みなさまの忌憚のないご意見をお寄せいただけますよう，何卒ご協力をよろしくお願い申し上げます。

【参考：SD（スタッフ・ディベロップメント）の義務化について】「大学設置基準等の一部を改正する省令」（平成 28 年文部科学省令第 18 号）が平成 28 年 3月 31 日に公布され，平成 29 年 4 月 1 日から施行されることとなりました。それにより，大学・大学院・短期大学・高等専門学校は，「教育研究活動等の適切かつ効果的な運営を図るため，その職員に必要な知識及び技能を習得させ，並びにその能力及び資質を向上させるための研修（スタッフ・ディベロップメント）の機会を設けることその他必要な取組を行うものとすること」が義務付けられることとなりました。なお，対象となる「職員」には，事務職員のほか，教授等の教員や学長等の大学執行部，技術職員等も含まれます。

２．提出方法について
研修当日に提出される場合は，研修会場に設置いたしますアンケート回収箱にご提出をお願いいたします。
後日提出される場合は，総務部受付に設置いたしますアンケート回収箱にご提出をお願いいたします（設
置期間：9 月 13 日（火）～20 日（火）正午）。

以上- 86 -

２

次世代リーダー養成ゼミナールの概要- 87 -

次世代リーダー養成ゼミナール実施要項
１．目 的
将来、事務職員がトップリーダー（役員）や高等教育界のリーダーとして、大学等の経営を担うために必要な技能（実践力）・知識（理論）・態度を段階的に学び、「巻き込み力」を発揮する人材を養成する。
２．到達目標【知識（理論）】大学等の経営に必要となる以下のことができる。
・高等教育に関する知識・理論（高等教育論、高等教育史、高等教育政策・行政、教育関係法、教育財政）を応用することができる。
・経営管理・戦略、財政管理・戦略、危機管理に関する知識・理論を応用することができる。
・リーダーシップに関する知識・理論を応用することができる。
【技能（実践力）】上記の知識を利用して、大学等の大局的な運営に必要となる以下のことができる。
・情報収集・分析を行うことができる。
・企画策定・提案を行うことができる。
・判断を行うことができる。
・折衝・調整を行うことができる。
・後継者育成を行うことができる。
【態度】
・学生を中心とした教育活動に積極的に働きかけることができる。
・立場の違う構成員と協力して働くことができる。
・地域や高等教育界のニーズに応えることができる。
・リーダーとしてふさわしい言動をとることができる。
３．開催日
平成２７年度（第１回） 平成２７年 ５月２１日（木）～２３日（土）（徳島大学）（第２回） 平成２７年 ７月１６日（木）～１８日（土）（愛媛大学）（第３回） 平成２７年１１月 ５日（木）～ ７日（土）（高知大学）（第４回） 平成２８年 １月２１日（木）～２２日（金）（愛媛大学）
平成２８年度（第１回） 平成２８年 ５月２６日（木）～２８日（土）（愛媛大学）（第２回） 平成２８年 ７月２１日（木）～２３日（土）（香川大学）（第３回） 平成２８年１０月２７日（木）～２９日（土）（徳島大学）（第４回） 平成２９年 １月１９日（木）～２０日（金）（高知大学）※次世代リーダー養成ゼミナールのプログラムは、２年間で２泊３日×８回実施する。
ただし、全体として必要時間数が確保される場合は、１泊２日とする場合がある。

- 89 -

４．対象者
以下の条件を満たす者。
・４０歳以下を原則とする。
・各機関の長が推薦する者。
・ＳＰＯＤ加盟校の職員。
・スタッフ・ポートフォリオを作成し、受講申し込み時に提出できる者。
※スタッフ・ポートフォリオ様式、記入例等を送付しますのでご参照ください。
・受講にあたっての抱負が明確であり、受講申込時に文書（４００文字程度）で提出できる者。
・専門職養成プログラム（専門教育・共通教育）のレベルⅡを修了した者、または、それと同等の能力があると認められた者。
※各機関においては受講者を選抜する段階で、面接等を実施してください。
※２年間で修了要件である全日程の９割以上出席可能な人を推薦してください。
６．募集人員１０名程度（各機関より複数受講を希望する場合は優先順位を付す）
７．講 師
中井 俊樹

愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 教授

阿部 光伸

愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 講師

仲道 雅輝

愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 講師

清水 栄子

愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 講師

丸山 智子

愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 特任助教

小林 忠資

愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 特任助教

吉田 一惠

愛媛大学教育学生支援部 部長

８．修了要件・全日程の９割以上出席。
・全ての課題（レポート、プレゼンテーション、ディスカッション、実践等）をこなし、合格すること。
・最終口頭試問で合格すること。
・全てのプログラムについてＡ～Ｄの４段階で評価し、総合判定Ａ～Ｃの評価を得ること。
※修了後は、ＳＰＯＤのＳＤ講師に登録すること。
９．主 催
四国地区大学教職員能力開発ネットワーク（ＳＰＯＤ）事務局- 90 -

- 91 -

題課

次世代を担うリーダー
として，立場の異なる
構成員と協働する力，
地域や高等教育界のニーズに応える力等を，実践と演習を通じて自ら身につけると共に，他者を教育・育成
する力を修得する。

Ｓ
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実
践
・
演
習

２回 （７月）

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【高等教育分野】
高等教育政策論
高等教育史
大学行政管理論（日米比較）
教育関係法規

１回 （５月）

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４回 （１月）【経営戦略分野】
高等教育戦略論
経営管理・戦略論
大学のガバナンスとマネジメント
高等教育ＩＲ
ＳＤ論
人事政策論
教育財政管理・戦略論
危機管理実践

３回 （11月）

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６回 （７月）

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究
法
概
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■第７回までの課題
・講義レポート(2)・プロジェクト報告書
作成
・トップリーダーとの対談の事前準備

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【人材育成分野】
リーダーシップ論Ⅰ
リーダーシップ論Ⅱ
大学職員論
インストラクショナル・デザイン概論
メンター入門

５回 （５月）■第１回までの課題■第２回までの課題 ■第３回までの課題 ■第４回までの課題 ■第５回までの課題 ■第６回までの課題
・受講にあたっての抱 ・講義レポート(2)・講義レポート(2)・講義レポート(2)・講義レポート(1)・講義レポート (1)
負発表（3分）・大学改革12項目レ ・プロジェクトの決・プロジェクト実施計 ・プロジェクト進捗報 ・プロジェクト進捗報・自大学プレゼン（3分） ポート
定・憲章作成画書作成（IDの講義 告作成
告作成
・プロジェクト題材３ ・プロジェクト決定発 レポートに置換）・プロジェクト進捗発 ・SPODフォーラム模
つ考えプレゼン準備 表(5分)・SPODフォーラムプ 表
擬講義準備
(5分)
ログラム検討・SPODフォーラムプ
・SP更新
・SP更新
ログラム検討多様化する大学等において直面する課題に対し，自大学のミッションを踏まえ，講義や実践・演習で培った知識（理論）・スキル・態度を活用し，「大学の構成員を巻き込むイノベーション」を企画・立案・実施・報告する。

プ
ロ
ジ
ェ
ク
ト

義

講

「高等教育」「経営戦略」「人材育成」に関する3分野14科目の受講を通じて，自大学等の政策立案・運営に応用する知識・理論を学
ぶ。

概 要

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～９月

８回 （１月）

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と
の
対
談

※メ
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実
践
Ⅳ

■第８回までの課題 ■終了後提出物
・講義レポート(2)・プロジェクト実践リ・プロジェクト実践リ ポート修正
ポート作成
・シラバス更新・修了プレゼン準備 ・SP更新
・講師ができるシラ
バス提出

）

（
振
り
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Ⅲ

）

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践
Ⅳ

この中から２年間で１４科目受講

７回 （10月）〈目 的〉
将来，事務職員がトップリーダー（経営者・管理者）として，大学等の経営を担うために必要な知識（理論）・技能（実践力）・態度を段階的に学び「巻き込み力」を発揮する人材を養成する。

本ゼミナールは，「講義」「プロジェクト」「SD実践・演習」を３つの柱とし，２年間で８回，段階的・体系的・継続的に実施する。

次世代リーダー養成ゼミナール概要

- 92 -

次世代リーダー養成ゼミナール科目一覧

講
義

経
営
戦
略
分
野

高
等
教
育
分
野

到達目標

各務

金子

吉田

10 人事政策論

11 教育財政管理・戦略論

12 危機管理実践山崎

大学のガバナンスとマネジメント

7

SD論

船戸

経営管理・戦略論

69

秦

高等教育戦略論

5中井池田

教育関係法規高等教育IR

2

外部講師

4

8

2

船戸

大学行政管理論（日米比較）

3

2

2

2

2

2

2

2

2

2

大津

高等教育史

2

2

山本

単位

高等教育政策論

講師

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

1年目 2年目 隔年◎◎

全入時代を迎えて淘汰が始まりつつ 1.ミッションの再確認とカリキュラムの再構築をすることができる
ある日本の大学の事情と展望につい 2.大学マメネジメント組織のプロ化について説明することができるて，アメリカの大学制度と比較しながら 3.教職員の職責とパートナーシップの確立をすることができる考察する。
4.高等教育機関と社会との距離の再定義をすることができる
我が国の学校教育関係法規（主に憲法，教育基本法，学校教育法，大学設 1.我が国の学校教育関係法規の制度概要，論点等が説明できる
置基準等）の基本的事項について，理 2.業務に必要な高等教育制度の変遷や法令について説明できる
解するとともに，高等教育政策の動向 3.高等教育政策の動向について説明できるについて正しく理解し，課題解決のた 4.現在の大学行政上の課題を基に方策を具体的に提案できるめの方策を提案できる。

大学職員に求められる権利･義務を理 1.大学等における危機管理とは何かについて説明することができる
解した上で、事件･事故等の対処方2.事件･事故等に自ら判断を行い、対処することができる
法・予防策の構築方法を学ぶ。
3.･事故等の予防策を構築することができる

1.人事政策について説明することができる
人事政策について理解し,職員に求め
2.人事政策の必要性を述べることができるられる能力や資質等，そのために必3.人事政策に有効な方策（SD，ジョブ・ディスクリプション等）を説明することができ
要なＳＤについても理解を深めていく。
る
高等教育における財政計画・財政戦
略を効果的に策定するための理論を 1.高等教育における財政計画・財政戦略を効果的に策定するための理論を説明で習得することや，関係会計基準を理解 きる
することを目的とする。
2.自らの所属組織に関する会計基準の概要を説明することができる

リーダーに必要な資質の一つとして，1.大学における業務の意義・位置づけについて述べることができる
職場（現場）を理解することである。Ｓ
2.職場における業務について情報を収集し，業務内容を明確化をすることができる
Ｄ論を通して，職場（現場）の業務分析
3.職場における必要な能力の分析をすることができるについて理解する。

高等教育における計画立案，政策形 1.高等教育質保証について説明することができる
成，意思決定を支援するために，デー 2..Institutional Research（IR）について説明することができる
タに基づく持続的な改善・意思決定（Ｉ 3.諸外国におけるIRの展開について述べることができるＲ）を効果的・効率的に行うための問 4.日本におけるIRの展開について述べることができる
題解決方法を養う。
5.課題を洗い出し，課題解決に取り組むことができる

1.ガバナンスとマネジメントについて説明することができる
ガバナンスとマネジメントの違いを理
2.大学のガバナンスとマネジメントについて説明することができる
解し，戦略遂行のために自らに与えら
3.大学改革におけるガバナンスとマネジメントの役割について説明することができれた課題を解決する能力を養う。
る

1.戦略プランの必要性を述べることができる
学部・研究科集合体を前提とした大学
2.戦略マップの有効性を説明することができる
経営の現状において，社会に求めら
3.戦略アークテクチャーを作成することができるれる「戦略マネジメント」の体制構築の4.戦略を管理することができる
方法について学ぶ。
5.大学経営の中・長期計画に参画することができる
高等教育経営に関する様々な分野を取り上げ，経営管理や組織のあり方， 1..経営戦略について説明することができる
2.高等教育経営を効果的に実践するためのマネジメント手法を説明することができ
経営戦略などについて専門的に学ぶ。学習にあたっては，理論だけでな る
く，ケーススタディなどの手法も取り入 3.高等教育経営に関する様々な分野の情報を収集・分析し，経営戦略の策定がでれ，実践的側面についても理解を深め きるていく。

◎

日本の高等教育の歴史とポイントを理
1.高等教育機関の現状を説明することができる
解し，現在の様々な大学の改革や取2.日本の大学改革の歴史の概要を説明することができる
組への繋がりを理解する。

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

○

○

○

◎

○

○

△

△

△

△

△

△

△

△

○

△

○

△

◎=到達目標達成のために，特に重要な事項 ○=到達目標達成のために，重要な事項 △=到達目標達成のために，望ましい項目
知識
技能
態度
２．経営
１２．リー
１１．地域
管理・戦 ３．リー ４．情報 ５．企画
ダとして
７．折衝・ ８．後継 ９．教育
１．高等
１０．協働 や高等教略，財政 ダーシッ 収集・分 策定・提 ６．判断
ふさわし
調整
者育成
活動
教育
育界の
プ
析
案
管理・戦
い言動
ニーズ
略， 危機
管理
◎

授業の到達目標（この授業科目の学習後に到達すべき目標を，ゼミ生を主語にして，行為動詞を使用して箇条書きに記入）

大学を取り巻く様々な政策を理解し，
1.1990年代以降の大学改革について説明することができる
大学改革において必要とされるマネジ
2.我が国の大学の特質を説明することができる
メント力を発揮できるようになるための3.大学を巡る諸環境の変化を説明することができる
基礎を養う。

研修の目的（この受講科目の存在意義を記入）

１２．リーダーとしてふさわしい言動をとることができる
開講年度

１１．地域や高等教育界のニーズに応えることができる

１０．立場の違う構成員と協力して働くことができる

９．学生を中心とした教育活動に積極的に働きかけることができる（態度）

８．後継者育成を行うことができる

７．折衝・調整を行うことができる

６．判断を行うことができる

５．企画策定・提案を行うことができる

４．情報収集・分析を行うことができる（技能）

３．リーダーシップに関する知識・理論を応用することができる

２．経営管理・戦略，財政管理・戦略，危機管理に関する知識・理論を応用することができる

１．高等教育に関する知識・理論（高等教育論，高等教育史，高等教育政策・行政，教育関係法，教育財政）を応用することができる（知識）

将来，事務職員がトップリーダー（役員）や高等教育界のリーダーとして，大学等の経営を担うために必要な知識（理論）・技能（実践力）・態度を段階的に学び，「巻き込み力」を発揮する人材を養成する。

1

科目名

次世代リーダー養成ゼミナールの目指すもの

プ
ロ
ジ

人
材
育
成
分
野

S
D
実
践
・
演
習

ク
ト

ェ

- 93 -

清水丸山

清水

17 メンター入門

18 プロジェクトマネジメント

19 研究法概論

仲道

清水

清水

丸山

丸山

29 ＳＤ実践Ⅳ（トップリーダーとの対談）

30 メンタリング実践Ⅰ

31 メンタリング実践Ⅱ

32 ディベート演習

33 ロジカルシンキング

全講師

全講師

27 ＳＤ実践Ⅱ（ＳＰＯＤフォーラムプログラム模擬講義）

28 ＳＤ実践Ⅲ（ＳＰＯＤフォーラムプログラム振り返り）

全講師

阿部

25 インストラクション・スキルⅡ（プログラム設計法）

26 SD実践Ⅰ（ＳＰＯＤフォーラムプログラム構築）

阿部

24 インストラクション・スキルⅠ（プレゼンテーションスキル）

全講師

全講師

22 プロジェクト実践Ⅲ（修了プレゼンテーション）

23 プロジェクト実践Ⅳ（ゼミ指導）

全講師

21 プロジェクト実践Ⅱ（進捗プレゼンテーション）

全講師

仲道

16 インストラクショナル・デザイン概論

20 プロジェクト実践Ⅰ（課題設定プレゼンテーション）

阿部丸山

14 リーダーシップ論Ⅱ

15 大学職員論阿部講師

13 リーダーシップ論Ⅰ

科目名

1

1

2

2

3

1

3

3

2

3

3

3

3

3

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1

1

2

2

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○

1年目 2年目 隔年

開講年度

大学職員の業務に生じている変化、増える役割に伴い，必要とされる思考力 1.論理的思考とは何かを説明することができる。
としてのロジカル・シンキングを理解
2.論理を構造化するステップを理解することができる。
し，自らの業務に適用する力を身につ 3.論理の構造化のポイントを挙げることができる。
ける。

1.テーマに対する自分の意見を述べることができる
2.情報を選択し整理することができる
3.論理的に意見を述べることができる

△

△

△

○

メンタリング実践Ⅰで作成したスタッ
1.スタッフ・ポートフォリオ作成時のメンターの関わり方を説明できる
フ・ポートフォリオのブラッシュアップに 2.スタッフ・ポートフォリオに記された内容についてメンタリングを行うことができる
向けたメンタリングを実践する。
3.スタッフ・ポートフォリオ作成の援助ができる設定された課題について，異なる意
見・立場に分かれ議論する。

○

1.スタッフ・ポートフォリオ作成時のメンターの関わり方を説明できる
2.スタッフ・ポートフォリオに記された内容についてメンタリングを行うことができる
3.スタッフ・ポートフォリオ作成の援助ができる◎

スタッフ・ポートフォリオ作成に資する
メンタリングを実践する。

◎

1.トップリーダーとの対談を通して、実践的な戦略・事例を知り、実践で求められるリーダーのあり方や役割を説明できる。
2.与えられえた制約の中で、最大の成果を上げるためのチームビルディングを実践する。

○

1.次期生に対し，適切な助言を行うことができる

○

◎

△

△

○

◎

△

SPODフォーラムで担当するプログラ
1.プログラムの問題点を指摘することができる
ムの事前講義を行い，課題の解決策
2.プログラムを改善するためのフィードバックができるを見いだせるようになる。

大学のトップリーダーと対談の企画と実施を通して，大学経営・戦略手法や危機管理等のについて理解を深める。

○

SPODフォーラムで担当するプログラ
1.SPOD-ＳＤ講師となることができる
ムにおける，プログラム概要，到達目
2.受講対象者のニーズを調査することができる
標の設定，研修内容等について理解
3.プログラムのシラバスについて，同期生と協働して作成することができるする。

振り返りを通じ，次期生に対し適切な助言を行う。

△◎◎◎

1.シラバスの定義を説明することができる
SDプログラムにおける，シラバスの定
2.到達目標を設定することができる
義，プログラム概要，到達目標の設
3.効果的な学習を促すシラバスをデザインすることができる
定，研修内容等について理解する。
4.プログラム概要を作成ことができる

○

△

○

△

○

△

○

プレゼンテーション，研修講師等に必 1.与えられた制約の中で，意図・主旨・要点を明確に伝えることができる
要な知識・技能・態度について学ぶ。 2.他者のプレゼンテーションを観察しフィードバックを行うことができる○△

1.プロジェクトの企画・管理の手法を説明することができる
プロジェクトの成果と課題の考察結果
2.プロジェクトの意義や重要性について，説明することができるを説明する。
3.プロジェクトの内容についての質疑応答をすることができる
プロジェクト実践Ⅰ･Ⅱ･Ⅲの中で行われたフィードバックを省察すると共にプ
1.自大学の構成員を巻き込んだプロジェクトを遂行できるロジェクト遂行を通じて，課題発見能
2.プロジェクトを実施し，リポートにまとめることができる力，課題解決能力，構想力，表現力を養う。

○

プロジェクトの進捗状況を発表すること
1.プロジェクトの計画と現状の差異を説明することができる
により，振り返りを行うとともに，進行
2.他者のプレゼンテーションに対しフィードバックを行うことができるを妨げている課題（各種トラブル）の解
3.他者からのフィードバックを精査し，問題解決の方策を策定することができる
決策を見出せるようになる。

◎

△

◎

◎

○

◎

○

◎

◎

◎

◎

◎

◎

プロジェクトの企画立案，進捗管理，リ
1.プロジェクトの課題設定について，他者に説明できる
スク管理などを含めてプロジェクトの課
2.他者のプレゼンテーションに対しフィードバックを行うことができる
題設定につなげる。
◎

◎

△

◎

△

プロジェクト実践報告に資する先行事
1.自分のプロジェクトリポートのアウトラインを説明することができる
例・研究の検索・収集方法と，一定の2.先行事例／先行研究等の資料・論文を収集することができる
論理的手続きに基づいて文章を組み
3.必要な体裁と十分な内容が備わっているリポートを書くことができる
立てるための手法を理解する。

◎

△

◎

○

○

◎

プロジェクトマネジメントの手法を理解 1.プロジェクト，プロジェクトマネジメントの特性について説明することができる
し，プロジェクトを成功に導くツールとし 2.プロジェクトを成功に導くためのプロセスと，実践のための手法を説明することがて活用することを目指す。
できる

1.メンタリングについて説明できるメンターとなる職員（上司）が，メンタリ
2.メンターの役割を説明できる
ングの必要性について理解する。
3.スタッフ・ポートフォリオ作成時のメンターの関わり方を説明できる

○

○

○

インストラクショナルデザイン（ID）の方
1.インストラクショナルデザイン（ID）の基盤となる理論構成とその特徴が説明できる
法論を用いることで，自身の業務の効
2.IDの方法論を用いた実践の利点が列挙できる
率化や課題解決に向けた方策が見出
3.IDの方法論のひとつである課題抽出法を通じて，自らの実践上の課題を示すことせるようになるために，IDの基盤となるができる
理論構成を理解する。

◎

リーダーとフォロワーが互いに良い影 1.リーダーとフォロワーの両者の立場を理解し，お互いの役割を説明することがで響を与え合い，その相乗効果によって きる
チーム力が高まることを学ぶ。
2.目標を達成できるチーム作りの方法を説明することができる「事務職員」から「大学職員」への発展
1.これからの大学職員に求められる能力を説明することができるの背景を振り返り，そのプロフェッショ
2.業務改革の進め方について説明することができる
ナル性について考える。

◎

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◎

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○

◎=到達目標達成のために，特に重要な事項 ○=到達目標達成のために，重要な事項 △=到達目標達成のために，望ましい項目
知識
技能
態度
２．経営
１２．リー
１１．地域
管理・戦 ３．リー ４．情報 ５．企画
ダとして
７．折衝・ ８．後継 ９．教育
１．高等
１０．協働 や高等教略，財政 ダーシッ 収集・分 策定・提 ６．判断
ふさわし
調整
者育成
活動
教育
育界の
プ
析
案
管理・戦
い言動
ニーズ
略， 危機
管理

自分のリーダーシップ・スタイルを分析 1.リーダーシップの定義から，期待されている役割を説明することができる
し，部下を成長させながら組織が成果 2.リーダーのメンバーへの影響力について説明することができるを上げるための方策について学ぶ。 3.リーダーとして持つべき意識／取るべき行動を説明することができる

研修の目的（この受講科目の存在意義を記入）

授業の到達目標（この授業科目の学習後に到達すべき目標を，ゼミ生を主語にして，行為動詞を使用して箇条書きに記入）プロジェクト実践ジャーナル執筆要領
１．投稿要件 下記の全ての要件を満たす者（１）修了プロジェクトに係るプログラムを全て修了した者（２）最終口頭試問に合格した者（３）修了プロジェクト実践レポートについて，指導講師から投稿認定を受けた者※修了プロジェクトに係るプログラムとは，「修了プロジェクト課題設定プレゼンテー
ショ ン」，「修了プロジェクト実践レポートの書き方」，「修了プロジェクト企画進捗状況
プレゼンテ ーション」，「修了プロジェクト発表」をいう。

２．執筆要領（１）基本事項
１．パソコン（Microsoft-Word）を使用し，A４版用紙で表紙，表，図，写真等を除き，１段 24 字×45 行の２段組で４ページを目安とし，総ページ数（表紙，表，図，写真等を入れて）１４ページ以内とする。
（２）原稿書式
１．A4 版用紙を使用し，左 20mm，右 20mm，上 20mm，下 20mm を余白とする。図・表・写真の挿入（割付）や頁下部に脚注を入れる場合もこの余白を確保する。
２．文章は，横書き 24 字×45 行，印字サイズ 10.5 ポイント，MS 明朝のフォントで作成する。図・表・写真を用いる場合は，文中の挿入箇所へ割り付けた原稿を作成して提出する。
３．句読点は「，。
」を用いる。
４．文体は「である」調，文字は専門的な用語や引用などを除いて現代仮名遣いとし，常用漢字を用いる。
５．数字は原則として半角にするが，見出しの表題番号や，１桁の数字，小数点，３桁ごとのコロン，分数・計算式・統計検定・記号などの場合，読みやすくするために全角入力を使い分けたり，半角空白スペースを挿入してもよい。 数字フォントの選択を含めて投稿原稿の中で統一した用法にする。
６．英字は原則として半角入力するが，前記５と同じく必要に応じて全角入力の使い分け
や，半角空白スペースを挿入してもよい。英字フォントの選択や，大文字・小文字の使い分け，あるいは単語や英文（行頭スペースの空け方を含む）の行末調整方法を含めて，読みやすさを旨として投稿原稿の中で統一した用法にする。

- 94 -

（３）表紙の作成要領
１．表紙は，A４版用紙を使用し，左 30mm，右 30mm，上 35mm，下 30mm を余白とし，42 字×36 行の設定で次の事項を記載する。
２．１行目に平成○○年度「次世代リーダー養成ゼミナール」，３行目に「修了プロジェク
ト実践レポート」と記載してセンタリングする。（16 ポイント・明朝）
３．５行目にタイトルを記載してセンタリングする。タイトルが２行以上になる場合は適
当な文節で改行して２行目以降もセンタリングする。
（22 ポイント・明朝）
４．副題を付ける場合，タイトルの次行に，副題の前後に「－」を付けて記載しセンタリングする。（16 ポイント・明朝）
５．タイトル及び副題から２行空けて，左詰で「レポート要旨」と記載し，次行から４００
字 以内で記述する。（10.5 ポイント・明朝）
６．所属・氏名は，レポート要旨から２行空けて，所属（大学名・所属等）と氏名（姓と名の 間を１行空ける）を記載し、右詰めする。（12 ポイント・明朝）
７．表紙裏面には，１行目にタイトルを記載し，２行空けて「目次」と記載し，次行より目次を記載する。
（10.5 ポイント・明朝）（４）構成（レイアウト）
１．レポートの原稿の構成は，本文（はじめに，背景，目的，方法，結果，考察，結語），謝
辞，注（付ける場合），引用・参考文献の順とする。
２．本文中の見出しは，以下のように統一する。
・１．２．３．･･･「章」に相当（左詰め，全角 12 ポイント・明朝・強調）・章に相当する見出しの直下を１行空ける，章の終わりは２行空けて次章へ
・
（１）
（２）
（３）･･･「節」に相当（左詰め，全角 10.5 ポイント・明朝・強調）・節に相当する見出しの直下は行を空けずに記述し，節の終わりは１行空けて次節へ
・１）２）３）･･･「項」に相当（左詰め，全角 10.5 ポイント・明朝・強調）
・項以下にも見出しを付ける場合は，ａ．ｂ．ｃ．や①②③とし，項以下の見出しの直下や終わりは行を空けずに記載し，上記のごとく節の終わりになる場合は１行，章の終わりになる場合は２行空ける。
３．謝辞を付ける場合，本文の末尾の行を１行空けて「謝辞」の見出しを付ける。
（左詰め，「謝辞」の見出しの次行に，左端を１字空けて謝辞
全角 10.5 ポイント・明朝・強調）の本文を記述する。
（全角 10.5 ポイント・明朝・明朝）
４．上記３の謝辞の下を２行空けて「注」または「引用文献」等を記載する。記載方法は次々項（６）に拠る。
（５）図・表・写真の挿入
１．掲載する写真については，事前または事後に公表について了承を得る必要がある。

- 95 -

２．図・表・写真を用いる場合は，本文に挿入して割り付け，別添でも提出する。図・表・
写真は鮮明なものを用い，文脈上やむをえず文献・資料のコピーやネット等から取り込んだ不鮮明な図・表・写真を挿入する場合は出典を明記する。
３．図・表・写真はそれぞれに通し番号とタイトルを付けて，「図表１．○○○」と示す。
４．図・表・写真を他の著作物等から引用する場合は，出典をタイトルの直下に明記する。
必要に応じて原著者または著作権所有者からの使用許可を得ておくこと。
（６）注および文献の表記方法
１．「注」は原則としてレポート等の末尾（引用または参考文献等の前に）に一括して記入し，文中の該当箇所の右肩に１）２）３）のように通し番号を付ける。
２．「注」を付ける場合，そのリストは，レポート末尾の「謝辞」の下を２行空けて，まず「注」の見出しを付ける。
（左詰め・９ポイント・明朝・強調）
３．
「注」の見出し行の次行に，１）２）３）のように全角の見出し番号を付け，番号が２桁になる場合は数字だけ半角で記載する。
（左詰め・９ポイント・明朝）
４．文献は，「謝辞」から２行空けて記載する。
「注」を付ける場合は「注」から１行空けて記載する。文献は，原則として「引用・参考文献」とする。
５．
「引用・参考文献」の見出しを付ける。
（左詰め・９ポイント・明朝・強調）
６．
「引用・参考文献」の見出しの次行に，１）２）３）のように全角の見出し番号を付け，番号が２桁になる場合は数字だけ半角で記載する。
（左詰め・９ポイント・明朝）
７．
「引用・参考文献」の配列は本文の論旨展開順とし，本文の引用箇所には著者名・年を括弧書きで記載する。
８．
「引用・参考文献」の記載方法については，参考資料１を参考にすること。

３．提出要領提出する原稿は，電子媒体とする。

４．提出方法提 出 期 限：2 月 20 日（月）５．提出先SPOD 事務局（spod@stu.ehime-u.ac.jp）- 96 -

４ 次世代リーダー養成ゼミナール
活動報告（６期生）- 97 -

次世代リーダー養成ゼミナール活動報告（６期生）

文責６期生一同

１年目（平成 27 年度）【第１回

会場：徳島大学】

５月 21 日（木）１．開講式，決意表明
講師陣，５期生，６期生が初めて一堂に会しての開講式。阿部先生からゼミナールを受講する姿
勢等について訓示がありました。訓示とともに我々の決意表明の仕方について数多くのダメ出しもいただきました。TPO って大事。
２．リーダーシップ論Ⅰ～講師：愛媛大学 阿部光伸

講師～

これまで漠然としていたリーダー像。それがこれから目指すべきリーダー像の輪郭が見え始めました。議論の末，リーダーには信頼と愛情が必要であるとの結論に至りました。
３．メンタリング実践Ⅰ
我々６期生１人のメンティー対して，５期生２人のメンターで行った初めてのメンタリ
ング。自分自身が気付いていなかったことが５期生により引き出されたはず。しかし雑談が大半だったとの声も聞こえてきたり。
おまけ：情報交換会（歓迎会）
５期生が我々の歓迎会を開催してくださいました。しかしここでも多くのダメ出しをいただき
心休まらず。そういえばニックネームは定着しな
かったなぁ。
５月 22 日（金）４．高等教育政策論～講師：桜美林大学 山本眞一

教授～

1990 年代以降の大学改革の一連の流れと今を取り巻く大学環境について講義いただきました。
これからの大学の在り方について考えるきっか
けとなりました。膨大な量の知識がインプットされましたが，アウトプットのための 13 本のレポ
ートは聞きしに勝る難題でした。

- 99 -

５．プロジェクトマネジメント～講師：愛媛大学 丸山智子

特任助教～

プロジェクトの立ち上げから終結に至るまでのプロセスを学びました。特に WBS 手法はプロジェクトだけではなく，日々の業務にも使える手段でした。
５月 23 日（土）６．大学のガバナンスとマネジメント～講師 前九州共立大学 船戸高樹

教授～

アメリカの大学をモデルに日本の大学が抱えている諸課題を講義していただきました。
欧米諸国から多くのカタカナ語（アクティブ・ラーニング，IR 等）が入ってきていますが，「その言葉が生まれた背景を考える必要がある」とのお言葉をいただきました。
７．インストラクション・スキルⅠ（６期生による自大学プレゼン）
PPT を使った初めてのプレゼン。講師陣や５期生からたくさんのアドバイスをいただきました。プレゼンでは「聞き手に何をプレゼントしたいのか」がとても重要。
【第２回

会場：愛媛大学】

７月 16 日（木）８．５期生による SD 実践Ⅱ（模擬講義）
夏の SPOD フォーラムに向けて５期生が一丸となって進めてきた講義を受講しました。とても練られた講義であっという間に終了しました。しかし講義後の振り返りでは講師陣から圧倒的なダメ出し。この状態で本番は大丈夫なのか？
【後日談】８月の本番。短期間でブラッシュアッ
プされた講義は素晴らしいものでした。全プログ
ラム中，受講者満足度第１位という快挙も当然の事。
しかしそれが我々の大きなプレッシャーに。。
。
おまけ：情報交換会
６期生が初めて主催した情報交換会でした。台風が上陸する恐れがあり，てんやわんやとなった情報交換会でした。

- 100 -

７月 17 日（金）９．６期生によるプロジェクト実践Ⅰ（課題設定）
自大学で解決すべき問題，伸長・発展させるべき取組等を３案企図して発表しました。
最終的に実践したプロジェクトと異なるプレゼンをした者もちらほら。改めて考えてみて自大学には解決すべき問題がたくさんあるのだなぁと考えさせられました。
10．経営管理・戦略論～講師：追手門学院大学 秦敬治

副学長～

名前をよく耳にした秦先生が我々の前に初登場。
その活力は大きな刺激に。理念の重要性と理念に基づいた目標，そして目標を達成するための戦略について学びました。
7 月 18 日（土）11．高等教育 IR～講師：愛媛大学 中井俊樹

教授～

「IR ってなに？」から始まりました。たくさんあるデータをいかに有効な情報に変換し，その情報を活用するか学びました。授業中に少し上映したブラッド・ピット主演の映画，『MONEYBALL』はレンタルして続きを見ました。
12．インストラクション・スキルⅡ（プログラム設計法）～講師：愛媛大学 阿部光伸

講師～

SPOD フォーラムの準備を徐々に始めるための第一歩。納得が得られるプログラムの作成方法を学びました。受講したことを実践することが，こんなに大変なこととはこの時は想像もしませんで
した。

【第３回

会場：高知大学】

11 月５日（木）13．６期生によるプロジェクト実践Ⅰ
６期生がこれから進めていくプロジェクトを決定しました。自分は何を目的としてこのプロジェ
クトに決めたのか。プレゼンへの意見を聞いて少しずつ進め方が見えてきました。

- 101 -

11 月６日（金）14．インストラクショナル・デザイン概論～講師：愛媛大学 仲道雅輝

講師～

私たちが進めていくプロジェクトの具体的なシステム的アプローチを学びました。イン
ストラクショナル・デザインとは，「KKD（勘，経験，度胸）」ではなく，「設計する」ことが大切だと学びました。
「KKD」も時には必要かもしれませんが・・・
15．メンタリング実践Ⅱ～講師：愛媛大学 阿部光伸

講師～

５期生による６期生のメンタリング。２回目は，前回よりも深いところの意識が５期生
により「見える化」されたと思います。気付かなかった自分が少し発見できたかもしれま
せん。
16． SD 論～講師：京都外国語大学 山崎その氏～「学びとは？」改めて考えさせられました。
『ギル
ドの左足の靴』にならないよう，私たちは学びを実践につなげることを学びました。
11 月７日（土）17．危機管理実践～講師：愛媛大学 吉田一惠 部長～
他大学等で起こった学生の事件・事故等は，常に自大学等でも起こりうるという予測をし，防止策・事前の対応策を講じることを検討しました。自大学等と地域機関等との連携も大切です。
【第４回

会場：愛媛大学】

１月 21 日（木）18．プロジェクト実践Ⅲ（修了）
５期生によるプロジェクトプレゼン。５期生の集大成を拝見させていただき，私たち６期生の１年後はこうありたいとしみじみ思いました。
1 月 22 日（金）19．メンター入門～講師：愛媛大学 清水栄子

講師～

来年度から私たちが７期生のメンターになるという覚悟をわずかながら実感しました。メンタリ
ングをしてみると，意外に自分自身のことが見えてきたのは，私だけでしょうか。

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20．ディベート演習～講師：愛媛大学 丸山智子

特任助教～

相手に理解・納得してもらうために，客観的な証拠資料に基づきディベートを行うことを学びました。その後の演習では，活発なディベートが行われました。
21．SD 実践Ⅰ
～講師：愛媛大学 清水栄子

講師～

いよいよ私たち６期生もフォーラム講義実施に向け，始動しました。この時はまだまだ先のことと考えており，どんな事態になるのか，知る由もありませんでした。
22．修了式５期生の方々とのゼミはこれで終わりかと思うととても寂しくなりました。５期生のみなさま，これからの益々の活躍を期待しております。
おめでとうございます！

2 年目（平成 28 年度）【第 1 回

会場：愛媛大学】

５月 26 日（木）23．開講式
講師陣，６期生そして新しく７期生が初めて一堂に会しての開講式。７期生は７名全員
個性的で優秀そうです。私たち６期生もうかうかしていられません。気合いの入った７期生の姿を見て，私たちも気持ちが引き締まりました。
24．SD 実践Ⅰ（プログラム構築）～講師：愛媛大学

仲道正輝 講師・清水栄子 講師・

丸山智子 特任助教・吉田一惠 部長～

夏の SPOD フォーラムに向けての準備です。グループウェアやハングアウトを駆使し，意思疎通をはかってきたはずなのに，講師の先生からの厳しい指摘を受けて大幅にやり直すことに。没になったアイ
デアの数々が今となっては懐かしい。

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25．メンタリング実践Ⅰ～講師：愛媛大学 清水栄子 講師～
７期生のメンタリングを行いました。雑談にならないように気をつけつつ，メンティー自身が気づいていないことを掘り起こして，気づかせてあげる。メンタリングって難しい。
５月 27 日（金）26．SD 実践Ⅱ（模擬講義）マイクロティーチング
～講師：愛媛大学 清水栄子／

SD 実践Ⅰ（プログラム構築）

講師・丸山智子 特任助教・吉田一惠 部長～

夏の SPOD フォーラムに向けての準備です。昨年の５期生と較べて，授業準備を多めにとったプログラムになっているそうです。でも，昨年を経験していない私たちにとって準
備期間はいくらあっても足りないように感じました。組み上げては，崩され，組み上げては崩されるという繰り返し。やばい！
５月 28 日（土）27．大学行政管理論（日米比較）～講師：山梨学院大学 船戸高樹

顧問～

船戸高樹先生の講義は，ゼミナールでは２回目です。先生のお話は大変ユーモアにあふれ楽しくて，大好きです。AI に関する話題も提供していただきました。10 年先の働き方を知る人は誰もいないでしょうが，それを見据え，準備し，変化し続けていくことは重要だと感じました。
おまけ：情報交換会（歓迎会）＠ル・ルパ
７期生が初参加しました。場所は松山大学に新しくオープンしたレストランで行いました。

【第２回

会場：香川大学】

７月 21 日（木）28．SD 実践Ⅰ（プログラム構築）～講師：愛媛大学 清水栄子 講師～
SPOD フォーラムの準備です。全体の構成がちぐはぐで，起承転結やスムーズさがなかなか見いだせません。やりたいこととやらなければいけないことが整理できておらず，苦しい時期でした。

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29．６期生による SD 実践Ⅱ（模擬講義）～講師：愛媛大学

清水栄子

講師・丸山智子

特任助教・吉田一惠 部長～
模擬講義を実施しました。ちょうど１年前に５期生が一丸となって披露された，あの講義です。
出来具合はともかく，６期生なりにできることを最後までやりきろうと心に決めてがんばりました。
7 月 22 日（金）30．７期生によるプロジェクト実践Ⅰ（課題設定）～講師：愛媛大学

清水栄子

講師・丸山智子

特任助教・吉田一惠 部長～
７期生が自大学で解決すべき問題，伸長・発展させるべき取組等を３案企図して発表しました。
ちょうど１年前を思い出します。一生懸命考えて，発表して，ダメ出しをくらう。つらいゼミの日々。
しかし，プロジェクトで自分がやりたいことが１つに定まり，目標を達成するためにあらゆることを思案することは，つらく，しんどいけ
どおもしろい。次世代ゼミの醍醐味でもあります。
31．高等教育史～講師：九州大学 大津正知

専門員～

まさか中世ヨーロッパから講義が始まるとは・・・。
難しい内容でしたが懸命に理解しようと講義に向き合いました。歴史を覚えるだけでなく，変遷してきた歴史に意味を見いだすことが重要だと気づきました。
７月 23 日（土）32．高等教育戦略論～講師：追手門学院大学 池田輝政

教授～

「現場から俯瞰する」というある種矛盾していると思えるような方法で大学における「戦略」について学びました。実際に大学の戦略を立案している池田先生の考え方（俯瞰）を，私たち（現場）が記者会
見法を通じて知ることができるダイナミックな講義でした。

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33．研究法概論～講師：愛媛大学 清水栄子

講師～

１年近く自身が取り組んできたプロジェクトをレポートにまとめる時期となり，レポー
トの作法を具体的に教示していただきました。研究論文を目にする機会はありますが，いざ取り組んでみると，様々なルールに四苦八苦でした。
8 月 24 日（水）34．SPOD フォーラム「始めよう，仕事の整理と協働」～講師：次世代リーダー養成ゼミナール 6 期生～
この日のために，メンバーと話し合い，意見を交わし合い，一体どのくらいの時間を共（友）に過ごしただろうか。一つのものを自分一人ではなく，仲間と作り上げていく喜びは何にも代えがたい時期であったと今になって思う。
。
。その時は目の前のことに追われ，気づいていないけど。さあ，本番だ！
当日はエアコンのトラブルに見舞われながらもなんとか最後までやりきることができました！酷
暑の中，私たちの拙い講義に最後までお付き合いくださった受講生のみなさま，事務局の方々そして次世代ゼミの先輩方や７期生のみなさんには感謝の言葉しかありません。ありがとうございました。
【第３回

会場：徳島大学】

10 月 27 日（木）35．７期生によるプロジェクト実践Ⅰ（課題設定）
７期生のプロジェクト課題が決定されました。プロジェクトはとにかくスタートが肝心だという自身の経験から，７期生のプレゼン発表に対して６期生もできる限りのアドバイスを添えました。
36．SD 実践Ⅲ（ふりかえり）～講師：愛媛大学 丸山智子

特任助教～

講師を務めた SPOD フォーラムの発表までの過程をふりかえり，７期生にプログラム構
成のエッセンスを引き継ぎました。私たちのふりかえりを生かして，来年のフォーラムではよりよいプログラムが実施されることを願っています。それにしてもバーベキューはおいしかったなぁ～- 106 -

10 月 28 日（金）37．リーダーシップ論Ⅱ～講師：愛媛大学 丸山智子

特任助教～

フォロワーがついていきやすいリーダー像について，南大阪地域大学コンソーシアムの方々も交え，普段のゼミ以上に意見のやりとりが活発に行われました。
38．メンタリング実践Ⅱ～講師：愛媛大学 清水栄子

講師～

７期生へのメンタリング。二度目ともなると，何気ない会話を広げてメンタリングにつなげることができるようになったようで，少し成長を感じました。
39．SD 実践Ⅳ（トップリーダーとの対談）～講師：愛媛大学 仲道雅輝

講師～

トップリーダーとの対談を成功させるべく秘密裡に下準備を行い，対談に臨みました。しかし，諸事情から直前に予定変更があり，なかな
か臨機応変な対応ができなかったことが印象に残っています。
おまけ：情報交換会
夜の対談は大学職員としてのあり方だけでなく，プライベートにもおよぶものとなりました。
特に徳島大学小田総務部長による恋愛指南（「小田理論」）は今後の人生においても必ずや役に立つことになるでしょう。

10 月 29 日（土）40．人事政策論～講師：梅光学院大学 各務正 副学長～
講義の冒頭で，各自が自由に人事政策を考えるところからスタートしました。次世代ゼミの特徴である①自由に考える，②フィードバックを受ける，③ブラッシュアップをするの順番で展開するパターンです。

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【第４回会場：高知大学】

１月 19 日（木）41．6 期生によるプロジェクト実践Ⅲ（修了）
約１年間，自大学で取り組んできたプロジェク
トの成果を発表しました。最後のプレゼンであることを思うと，やはり緊張しました。業務の中で自発的に課題に取り組むこと，そして継続することの難しさをあらためて実感しました。
1 月 20 日（金）42．インストラクション・スキル（シラバス）※ブラッシュアップ～講師：愛媛大学 丸山智子

特任助教～

事前課題で作成した講師用シラバスについて，講師と６期生で意見を交換しました。
43．ロジカルシンキング～講師：愛媛大学 丸山智子

特任助教～

問題解決や意志決定のために筋道立てて説明する方法を，具体的な事例（メール）を用いて練習しました。こつを掴んで，後はとにかく練習あるべし！
44．最終口頭試問
長い道のりでしたが，無事に全員合格することができました。しかしまだ，「次世代」のリーダーです。真のリーダーになるために，今後はゼミで学んだことを大いに生かして業務に励みたいと思います。
45．次世代リーダー養成ゼミナールをふりかえって（発表）－６期生－
いよいよ次世代ゼミ６期生としての活動も終わりが近づいています。ここでは２年間のゼミナールを６期生の目線
からふりかえりました。苦い思い出や苦
悩，たまに訪れた嬉しいこと，予期せぬハプニング・・・，とにかく濃厚な２年間でした。
修了後は各大学でのソロ活動がメインとなりますが，乞うご期待。

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46．修了式
厳かな雰囲気の中で執り行われました。１年前は自分がこの場所に立っていることが想像できませんでした。「おめでとう」と声を掛けられることがこんなにも嬉しいこととは思いませんでした。まだ少しゼミの緊張感が残る中，修了証書を掲げ記念写真をぱしゃり。
47．修了パーティ
修了式とは打って変わって，和やかなムードの中で修了パーティが開催されました。笑いに包まれた温もりのある修了式となり，これまでの苦労が報われたように感じるひとときとなりました。と同時に，本当にいろいろな方に支えられて修了できたゼミナールであることも実感しました。この場を借りて感謝申し上げます。ありがとうございました。

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次世代リーダー養成ゼミナールを受講して～６期生より～今振り替えると，長いようで長かった２年間でした。時々もう一度同じことができるのかと考えたりしますが，思考が停止します（笑）
。しかし，この２年間で学んだことは，必ずや実になる日が来ると信じています。何よりもかけがえのない仲間と出会えたことは一番の財産でした。リーダーの塩田さん，大森さん，中村さん，下元さん，４人のメンバーには本当に感謝しています。ご指導くださった講師の先生方はじめ事務局の皆様，プロジェクトでご協力いただきました皆様，ありがとうございました。
（愛媛大学 中塚俊郎）
次世代ゼミの２年間ではたくさんのことを学び，そして実践しました。ふりかえると，実践したことの多くは失敗だらけでしたが，失敗しなければ学べなかったことも数多くあったのではないかと感じています。私たちがゼミで学んだ技能・知識・態度は，図らずもこれらの経験によって裏打ちされることとなりました。失敗を寛大に受け入れ，ご指導いただいた次世代ゼミの関係者のみなさまには大変感謝しています。今後はこの貴重な経験を糧にして，次のステップに進んでいきたいと思います。（香川大学 塩田英孝）
講義，課題，フォーラム等盛りだくさんで，常に何かに追われているような感じさえしましたが，今は何もないことが少し不安です。このゼミナールでは，普段経験しない濃密な時間を過ごすことができ，かけがえのない仲間を得ることができました。このゼミとは偶然の出会いでしたが，出会えて良かったと思えるものです。講師の先生方，事務局の皆様，そして快く送り出してくれた徳島大学の上司・係の皆様，本当にありがとうございます。
（徳島大学 大森理佐）
長いようで短かった，あっという間の２年間でした。第１回ゼミ終了後は疲労困憊になり帰路に着いたことも今となっては良い思い出です。社会人になって十数年。ここまで濃密な時間を過ごしたことはなかったし，これからもきっとないと思います。この２年間はこれからの大学人としてだけでなく，社会人としても重要なことをたくさん学びました。
たくさんの種を植えてもらいました。これからはその種を花咲かせていきます。
（高知大学
下元浩二）
活動報告を作成するにあたり，写真を見返していると，こんなにもたくさんのことを学んできたのかと，この２年間の密度に改めて驚きました。手を抜いても抜かなくても，辛く厳しい２年間となるのなら，手を抜かずに茨の道を進もうと腹をくくった成果はきっといつか現れると信じています。２年間共に苦楽を共にした同期，ご指導いただいた講師の先生方，事務局の皆様，支えてくれた上司・同僚に感謝すると共に，多くの人たちと出会えた幸せを今実感しています。
（松山大学 中村詩乃）- 110 -

次世代リーダー養成ゼミナール担当教職員

中井俊 樹 愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 副室長・教授

阿部光 伸 愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 講師

仲道

雅 輝 愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 講師

清水栄 子 愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 講師

丸山

智 子 愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 特任助教

小林

忠 資 愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室 特任助教

吉田一 惠 愛媛大学教育学生支援部

織田

隆 司 愛媛大学教育学生支援部教育企画課 副課長

濱元

悠 子 愛媛大学教育学生支援部教育企画課 チームリーダー

五貫恵 美 愛媛大学教育学生支援部教育企画課 サブリーダー

部長

八丈野 真子 愛媛大学教育学生支援部教育企画課
藤井

課員

朋 子 愛媛大学教育学生支援部教育企画課 課員- 111 -

次世代リーダー養成ゼミナール
プロジェクト実践ジャーナル
第６号
２０１７年３月
発行

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四国地区大学教職員能力開発ネットワーク（愛媛大学教育学生支援部教育企画課）〒790-8577 愛媛県松山市文京町３番
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