S U S T A I
N A B I L I
R E P
T Y
’2 4
O R T

目次／ Contents

目次
Contents

会長メッセージ
社長メッセージ
成長の軌跡

グループの概要

企業集団とセグメント別構成比

パルグループの価値創造プロセス

03
04
06
07
08
09

知的資本
人的資本

社会関係資本

ダブル・マテリアリティ

11
12
13
14

【interview】衣料事業の枠を超える新たな領域「baseyard tokyo」の拡大
最終消化率を向上させるMD 施策

デジタル戦略とOMO 施策【interview】デジタルマーケティングが提供するお客様とのブランド共創の場

サステナビリティの推進体制

26

サプライチェーンの可視化

27

環境負荷を低減する商品

29【TOPICS】PBP Cotton Foundation との取り組み

気候変動

17

32

34

パルグループの人権

38

人権尊重の推進／【TOPICS】人権に関する社内セミナー
働きやすい職場

39
40

ダイバーシティー &インクルージョン

41

地域連携

16

31

33

【TOPICS】倉敷スタイルが取り組む多様性のある働き方

42
43

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ／人的資本経営
人的資本

BUSINESS MODEL ／事業活動
時代の変化に寄り添う多彩なブランドミックス

25

環境負荷を考慮した店づくり

RISK AND OPPORTUNITY ／リスクと機会資本
マテリアリティの特定

パルグループが考えるサステナビリティ経営【TOPICS】ノーリーズが取り組むサステナビリティ

INPUT ／企業活動を支える資本
製造資本

SUSTAINABILITY MANAGEMENT ／サステナビリティ経営

46【interview】個性豊かなチームで切り開く、YOUTUBE の新たな可能性

48

19
20

OUR ROADMAP ／パルグループの価値創造

21
22

サステナビリティのロードマップ

51

23

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202402

会長メッセージ／ Letter from the Chairman

次の世代に託す未来会 長 メッ セ ー ジ

株式会社パルグループホールディングス
代表取締役 会長

井上 英隆

65 年前に大阪市で紳士服店を創業し、その後、現在のパルグループの前身

世間の人々の給与が増える事により、個人消費が拡大して景気がうまく循環となるジーンズショップを立ち上げてから、早くも51 年が経過した。パルグする社会になり、地域社会や国が潤うこととなる。実際、昭和の高度経済を超える規模にまで成長した。当社の経営理念である「・・みんなの幸せ・・」

突き進むパッションを、これからの人たちにも持ち続けて欲しいと思う。

ループは 2024 年 2 月期の売り上げで1840 億円（2023.11 時点での予想値）という言葉は、ヒトを大切に思う私自身の価値観を表現している。働く人が皆、毎日やりがいをもって仕事に取り組む、知恵を使って精いっぱいの努力

成長期は、皆が忙しかったが夢がある時代であった。あの頃の前を向いて

私は奨学金を借り、自分でアルバイトをしながら学校を卒業した苦学生でをする、結果が出て評価され、報酬に反映される、このような当たり前のあった。その後社会に出て事業を立ち上げたが、奨学金の返済を優先しなきた役員、社員、スタッフなど全員が、今のパルグループを支えてくれている。

から10 年前、苦学生を支援するパル井上財団を立ち上げた。妻のアイディ

ことを、会社の仕組みとして実直に積み上げてきた。その結果として育ってければならず、会社が苦しい時は妻や家族にも苦労をかけた。そんな経緯

数年前に突如起こったコロナ禍も落ち着き、現在、会社の財務体質も堅固アだった。自分たちの経験を踏まえて奨学金は返済不要とした。これからの組織を、育ってきた次世代の社員たちに、自信をもって託すことも出来よう。

名以上の奨学生を送り出したことになる。学生たちの活躍を大いに期待してであり業績も好調を続けている。この好機であれば 51 年間作り上げてきた思い起こすと私の経営者としての仕事は、いかにして関わっているたくさんの人たちに事業を通して報いることが出来るかを考えることであった。安定

して収益が出る事業の仕組みを作ることは、関わっている社員に少しでも多くの給与を安定的に支払うためであった。

未来を担う、意思のある学生への支援として始めた活動は、今年で計 500いる。

私の起業から65 年、良い時も苦しい時も経験したが、ヒトを大切に思うという信念は曲げずに突き進んできた。次の世代へ託す未来は、誰にとっても平等であらゆる可能性に満ち溢れていることに違いない。そして私たち皆が暮らすこの美しい地球が、末長く、そして平和に続くことを願ってやまない。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202403

社長メッセージ／ Letter from the President

社会から選ばれる企業とは社 長 メッ セ ー ジ

株式会社パルグループホールディングス
代表取締役 社長

サステナビリティ委員会 委員長

井上 隆太

お客様から選んでいただける企業として2024 年は世界的な「史上最大の選挙イヤー」となるようです。1 月の台湾総統

選から始まり、ロシア、韓国、インド、インドネシア、そして11 月のアメリカ

大統領選まで、世界の人口の約半分の人々が未来を託す指導者に票を投じることになりそうです。

投票と言えば、私たちの毎日の消費購買行動は、企業、メーカーに対する信任投票だと言われています。近年では、身近な場所で安い価格で販売しているから確実に売れる、というシナリオは通用せず、個人の価値観でしっかりと商品を吟味して購入するケースが増えています。私自身もスーパーで食料品を購入する際、原材料や添加物、生産背景まで吟味して商品を選択することが多くなりました。欧州ではフードマイレージという考えも広がっており、地産地消の後押しと温暖化ガスの削減につながっているということです。消費者の選択の目は確実に厳しさを増しています。

そこで、私たちパルグループが、今後も長くお客様に選んでいただける企業であり続けるためにはどうしなければならないのでしょうか。ひとつには商品の背景にある見えないところまで常に詳細項目を点検し、お客様の期待を超えるレベルまでの信頼度を担保する企業の姿勢が大切だと思います。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202404

社長メッセージ／ Letter from the President

ビリティに対応することは、企業にとっては一定のコストがかかります。

未来にむけて投資が集まることとなり、社会がその企業に信頼を置いている証となり

2024 年の選挙イヤーではグローバルな不安定さが増し、様々なリスク

しかしそのリターンとして、企業に信頼が集まり、ヒトが集まり、そしてます。コスト増に見合う価値があると考えますし、これからの社会において私たちパルグループが担う重要な役割であると考えています。

が高まると報じていた記事がありました。私は、世界の人口の半分もの人が投票した結果が、明るい未来につながっていることを願います。
世界で193 か国が合意した SDGｓにおいて持続可能な世界を目指している人類であるなら、その過程で紆余曲折があったとしても、一人ひパルグループの人的資本経営
近年になり、人的資本という言葉が企業経営の中でクローズアップされてきました。私たちパルグループでは創業当時から人的資本経営の考え

サステナビリティは付帯コストなのか？

方が根付いていたと思います。

とりの選択は必ず世界を良い方向に導くであろうと願って止みません。
「何を買うか選ぶことは、未来への一票を投じることである」
消費行動について、このように形容されることがあります。スーパーでニンジンを選ぶ時に、未来まで考えることは決して多くはないと思いま

従来、企業経営において重要な三つの要素は、ヒト、モノ、カネ、ですが、選択する商品を通してお客様は企業の姿勢をみて、その企業のここ数年で、国内のお客様のサステナビリティへの意識が確実に高まってヒト、を重要な経営資本であると考えてきました。なぜなら、モノもカネ

投票する未来への一票を頂けるように、サステナビリティ体制を更にれ周知されており、企業のみならず学校や家庭でも様々な取り組みがその人材に学びの機会を提供し、成長の手助けをする。そして活躍の識も高まっていると感じます。一方でサステナビリティを意識した消費者セスを構築してきました。このプロセスを通してモノが作られ、カネをは思ったほど購買行動には反映されていないようです。

プロセスがグループ内で正しく回っていることを注視していくことです。

行動の変化に追従するばかりではなく、むしろ、企業それぞれが社会

しまい簡単に再生することもできません。対して、資本はやり方次第でが不可欠です。その結果として、社会からの信頼を得ることとなり、まさしく資本であります。人的資本経営とは、当社の経営において長年いることを感じます。特に SDGｓに関しては常にメディアで取り上げら行われています。環境や温暖化ガスの問題に加えて、人権に対する意の購買行動に関する調査データを見ると、欧米諸国と比較して日本で一般消費材を取り扱う企業として、サステナビリティに対する消費者の規範に照らし合わせ、率先してサステナビリティの課題に取り組むことひいてはより良い社会に変えていく原動力になると思います。サステナあると言われてきましたが、パルグループでは創立以来、ヒト、ヒト、も、ヒトがいるからこそ産み出せるものだからです。良い人材を集め、姿勢を通して未来へ希望を抱くのかもしれません。私たちはお客様の堅固に推進し、選ばれる企業であり続けるよう邁進して参ります。

場を与え、成果を出してもらい、その成果を公正に評価するというプロ

増やし、企業が成長していきます。パルグループの経営の根幹は、この資源は即座に収益に貢献することが可能ですが、使用すれば無くなって数倍にも伸長し企業の成長に寄与するもので、「ヒト」は資源ではなく、積み上げてきた人材戦略を表すものです。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202405

成長の軌跡／ History of our Growth

今日まで培ってきたユニークなビジネスモデルや事業に関わる様々なヒトを成長の糧として、新たな時代に向けての持続的な成長を目指します。

History of our Growth

2000

2001 2007 2008 2009 2010

2011

2012

2013

2014

2022

2015

2016

2017

2018

1,645 億1973

2023 20242019 2020 2021

1,342 億1,322 億1,843 億 （2023年10月時点での予想）

成長の軌跡

パルグループは設立５１年目を迎え、

1973
創業

2002
ナイスクラップに
資本参加

2007
CRESCENT
STAFF

1,085 億1,000 億2010
ECサイト
「PAL CLOSET」

2011
バレリー社
100%子会社化

550 億

価値共創期
事業を通して社会問題の解決を目指し、充実期
業務改善を通して、企業の社会的責任（CSR）

拡張期

創業期
ファッション小売りから、SPAの形 態を確 立し、 雑 貨を含 め た
多店舗展開を進めJASDAQ上場。

東証1部上場を経て、更なるスケーリングを目指す。
経営効率の向上のために、生産サイクルの短縮を推進し、ブランドの多様化を進める。

を果たすための取り組みを推進。社会から信頼される会社となるための基盤を整備。

ステークホルダーや社会と共に、

2016
オリーブ・デ・オリーブの100%株式取得

新たな価値を創造していく。

2019
ノーリーズと業務資本提携2021
コロナ禍で
ECサイト売上急増

2022
3COINS 原宿旗艦店
複合ブランドショップ

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202406

グループの概要／ PAL GROUP at a glance

グループの概要
PAL GROUP at a glance

ブランド数

45 ブランド（2023.2 月時点）

従業員

6,376 名

（2023.2 月時点）

レディス・メンズアパレルから服飾雑貨、生活雑貨まで、自社で企画したさまざまなブランドを通して、多様なファッションライフを創造するお手伝いをしてきました。

今後も持続可能な地球環境を優先に考え、積極的な事業展開を進めて参ります。

売上高1,645 億円

（2023.2 月期 実績）

1,843

億円

（2024.2 月期 予想）

店舗数

966 店舗（2023.11 月時点）

etc.

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202407

企業集団とセグメント別構成比／ Business Model

企業集団とセグメント別構成比
Business ModelPAL GROUP HOLDINGS
ファッション販売
及び生産事業会社

様々な機能を有し事業をサポートする子会社

海外子会社

株式会社パル株式会社
P.M.フロンティア

PAL HOLDINGS(SINGAPORE)
PTE LTD.

衣料品・雑貨の企画、小売

株式会社ナイスクラップ

店舗開発、不動産管理

衣料品等の企画、小売

帕璐（上海）商貿有限公司

株式会社マグスタイル

生活雑貨等の企画、小売

株式会社クレセントスタッフ

労働者派遣、職業紹介
株式会社倉敷スタイル

衣料品の製造販売・輸出入

ローカスト株式会社

オフプライスストア

持分法適用関連会社

株式会社フリーゲート白浜

ホテル経営

株式会社ノーリーズ

パルグループは、販売、製造などを行う中核となる５社の事業会社と、事業をサポートする５社の子会社（海外子会社を含む）、そして持ち分法適用の関連会社 1 社からなる企業集団です。
売上の構成比は衣料事業が約 61.2％、雑貨事業が 38.6％となっており、近年では雑貨事業が急成長しています。

売上高構成率

その他

衣料事業

61.2%

0.2%

雑貨事業

38.6%
（2023年11月）

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202408

パルグループの価値創造プロセス／ Value Creation Process

パルグループの価値創造プロセス

パルグループの価値創造プロセスを示した図です。

５つの資本の INPUT から、当社のユニークな BUSINESS MODEL を経て、

OUTPUT、OUTCOME に至るプロセスの詳細を、次のページから順を追ってご紹介します。

Value Creation Process

INPUT
財務資本
強固な財務基盤

製造資本
商社、メーカーをパートナーとする独自のバリューチェーンモデル

OUTPUTRISK & OPPORTUNITIESグローバル・メガトレンド
労働力不足

気候変動問題世界の経済力のシフト

P. 16

マテリアリティ
サプライチェーンにおける対応

人口動態の変化

デジタルディスラプション

気候変動への対応

P. 16-17

魅力ある商品+事業所、店舗における環境へのインパクト
働く仲間と人権OUTCOME

BUSINESS MODEL

ブランド価値創造
P. 12

長期的な

Core Competence

根幹となるグループ従業員数
6,000人（2022年12月）

経営戦略

P. 13

社会関係資本
900万人超の登録会員
47都道府県に950店舗

サステナビリティ
経営
P. 24-44

Mission

メイン事業セグメント

経営戦略の実行を衣料品

企業文化に根付いた

価値創造の

人的資本

店舗接客、
サービス

地域との連携

P. 11

知的資本

心躍る購買体験

常に新しいファッションライフの提案を通して社会に貢献する可能にする、

ブランド戦略

パルマップ

人材の育成

MD戦略

４WKS MD

服飾雑貨

デジタル戦略E Commerce
SNS

生活雑貨
P. 18-23

P. 14

温室効果ガス、生物多様ビジネスに関わる全ての人性の保全などファッション

の人権を保全し、安心でや産業における環境負荷をりがいのあるファッション

低減する産業を創造する

人的資本経営
人々を笑顔にする、

P. 45-49

幸せにする
ファッションライフを提供する

ビジネスを通して地域社会と連携し、地域の活性化を推進する

持 続 的な成 長

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

09

INPUT企 業 活 動 を 支える 資 本

パルグループの価値創造プロセスを支える５つの資本の中の、非財務の製造資本、知的資本、人的資本、そして社会資本の４つをご紹介します。

これらの資本をもとに推進する事業活動を経て、それぞれの資本が更に増強され、グループの持続的な成長の原動力となります。

製造資本 -

企業活動を支える資本／ INPUT

製造資本

Manufactured Capital

パルグループで取リ扱う商品の総数は雑貨を含め年間１億７千万点近くになり

チェーンこそが、他社との差別化の要因となる重要な製造資本です。

製造されており、パルグループ独自の製造設備はありません。一般的に、納期、品質などの管理を行い、国際物流などのロジスティクスを経て日本国ます。その多くは Tier1 と呼ばれる商社やメーカーを経由し外部の委託工場で製造資本とは企業が製品を作る際の工場や設備などの製造インフラを指しまバリューチェーンにおいては、当社から委託された Tier1 のメーカーや商社が内の物流センターに製品を納入します。ここから先はパルグループの業務範囲

すが、パルグループにおける製造資本とは、原料の調達から素材、加工、となり、物流センターの商品を需要に応じて店舗に配送し販売したあと、一定作り上げたバリューチェーンそのものです。

在庫は余剰品としてリサイクル、リユースを行います。

縫製に至る上流の工程、すなわち、数百社以上の生産パートナーとともに

当社では企画される様々な商品を生産するにあたり、使用する原料、素材、
服種、デザイン、納期、コストなど、その都度異なる条件を満たす最適なバ

リューチェーンを組み立てています。このフレキシビリティーを備えるバリューの販売期間が経過するとアウトレット店舗に移動し、さらに、最終的に残った
広義の業務範囲の中で、とりわけ上流のバリューチェーンは当社の重要な製造資本であり、パルグループの核となる業務範囲を支える役目を担っています。

広義の業務範囲
当社の製造資本TIER 4: 原料

TIER 3: 素材メーカー

TIER 2: 縫製工場

パルの業 務 範囲
TIER 1: 商社・メーカー

調達物流

原料

素材

縫製・CMT

生産管理

消費者

TIER 0: 当社の業務範囲

物流センター（ DC ）

販売計画

店舗配送

マーケティング

（

販売
店舗・EC
アウトレット

）

購入

財務・経理

余剰品対応

使用・使用後

市場調査

リサイクル
リユース

リサイクル

廃棄

経営企画

生産計画

縫製指示

商品企画

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202411

知的資本 -

知的資本

TOPICS
50 周年目の新たな企業ロゴ
株式会社パルIntellectual Capital

パルグループが持つ知的資本の代表として、45 種類にのぼる個性

関わるチーム全員のナレッジ（知識や経験）が重要です。このあふれるブランド群が挙げられます。カジュアルテーストやタウン

ブランド運営におけるナレッジそのものが当社における重要なンドがそれぞれに提案する独自の世界観は多くのお客様に支持ものもありますが、時代に即した新たなブランドを絶えず創造しためには、戦略立案から企画、生産、販売などブランド運営に支えています。

ファッションなどの幅広い衣料品から生活雑貨まで、多様なブラされています。ブランド独自の想いを商品化してお客様に届ける

企業活動を支える資本／ INPUT

知的資本です。数多くのブランドの中には残念ながら終了する
続けるスタッフ達のチカラがパルグループの知的資産を強力にパルグループの中核会社である株式会社パルでは、創立 50 周年を迎え企業ロゴを一新しました。常にヒトを大切にして、何事にも前向きに全力で取り組む企業の風土を表すメッセージは、「PASSIONとLOVE」としました。ヒトとブランドの多様性を示す
丸三角四角（〇△□）から発想を得たロゴに暖色のライブリー

オレンジの企業カラーで、「PASSION とLOVE」を表現しています。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202412

人的資本 -

人的資本

企業活動を支える資本／ INPUT

パルグループの人的資本

Human Capital

正社員

3,060

人

正社員登用

設立以来パルグループでは、人材を企業経営の重要な資本のひとつとして捉え、人材価値を最大限に高める

年間ための経営を行ってきました。東京、大阪の本社で多様な職種に従事する社員をはじめ、全国 966 店舗の店長、店舗経営を支える販売スタッフ、そしてグループ会社で働く仲間など様々な人が活躍しています。2023 年 11 月

契約社員（非正規）

現在で正社員が 3060 名、契約社員 146 名、そして登録している非正規のパートナーやセールススタッフ（非正146

規・時給者）が 6046 名と総勢１万人近くがパルグループの日々の業務、また将来の成長を支えています。そのすべてのスタッフに成長の機会を提供し、個々の能力を最大限に高めることで、人的資本も充実させ企業の持続的な成長を遂げています。（人的資本経営の詳細は P45 ～に記載）

人

200人程度
在籍パートナー&セールスタッフ（時給者・非正規）

6,046

人

2023 新卒採用

309

人

外部
から

（2023.11月時点）

社員総数

6,376人（2023.2月時点人数を年間平均1日8時間勤務で換算）
PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202413

社会関係資本 -社会関係資本

パルグループの店舗展開

966

Social and Relationship Capital

パルグループの企業規模は年々拡大してきており、2023.2 月度のインスタグラムのフォロワー総計で1400 万人に達します。

なり、出店している地域では雇用が創生されています。また店舗老朽化した施設をリフォーム再生した宿泊施設の運営や、廃校とに出店を果たし、店舗数総計も 966 店舗（2023.11 月期）とを訪れて買い物を楽しまれるお客様や、当社の ECであるパルク

ローゼット、他の ECプラットフォーム経由でお買い物をされるお客様の多くが、アプリ会員に登録したり、インスタグラムなどの店舗 （2023年11月期）

北海道

SNS をフォーローしています。その数はアプリ会員で960 万人、売上予想では 1,840 億円を超えました。全国 47 都道府県すべて

28 店舗

さらに和歌山県白浜町や奈良県下市町では地方自治体と連携し、なった施設を活用する地域創生事業などを行っています。このようにパルグループは、事業規模の拡大とともに、外部のステーク

甲信越・北陸ホルダーとの連携を深め、社会関係資本を充実させています。

九州・沖縄

パルグループの社会関係資本

90 店舗

中国

28 店舗

関東

四国

14

株 主投 資家

パートナー

38 店舗

東海

47都道府県での営業
奈良、和歌山での地域創生事業

MALL

東北

41 店舗

地 域社会

バリューチェーン

企業活動を支える資本／ INPUT

店舗

415 店舗

99 店舗
関西

213 店舗全国の店 舗
966店舗

PAL
GROUP
お客 様

パルクロアプリ会員 960万人※
IGフォロワー数 1400万人※2023年12月予想

下市地方創生

くろしお想

ホステルのアサPAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

14

RISK ANDOPPORTUNITY
リス クと機 会

中長期的に社会、経済に大きな変化を及ぼす、「グローバルメガトレンド（世界の潮流）」を正しく捉えることは、

企業経営におけるリスクと機会のタイムリーな把握に繋がります。

グローバルメガトレンドを踏まえ、パルグループが取り組むべき「マテリアリティ（優先課題）」を整理して経営に取り組むことで、持続的な成長をしてまいります。

マテリアリティの特定 - リスクと機会／ RISK AND OPPORTUNITY

マテリアリティの特定Materiality

グローバルメガトレンドを踏まえて
パルグループでは、ステークホルダーにとっても重要であり、当社にとっても経営インパクトの大きい課題として、5 つのマテリアリティを特定しています。

サステナビリティ委員会が中心となりマテリアリティーを特定するにあたり、まず世界を取り巻く5 つのグローバルメガ

トレンド(*1) に注目して、当社の事業活動と関わりのある
社会課題を認識することから始めました。

マテリアリティの特定

労働力
不足
世界の
経済力の
シフト

こうして整理したサステナビリティイシューを、「社会・ステークホルダーにとっての重要度」と「当社の事業に

5つの
グローバル
メガトレンド

デジタル
ディスラプ
ション

気候変動
問題

とってのインパクト」という２つの側面から評価し、重要度を検証しました。経営会議を経て取締役会で承認された５つのマテリアリティについて、それぞれで具体的な施策を講じながら、PDCA のサイクルにより実行していきます。進捗状況はサステナビリティ委員会経由、取締役会で監督します。

サステナビリティ委員会内に、個別のマテリアリティに対応する５つのワーキンググループ（WG）を作り、それ

人口動態の
変化

ぞれの WG で具体的な対応策を掲げて実行し、その進捗を毎月のサステナビリティ委員会で発表しています。

５つの WG とは別に、社内の教育に関する WG も擁しています。グループの社員に広く、サステナビリティの重要性や、私たちを取り巻く社会課題、そしてマテリアリティから考えた施策の理解を促しています。

うる項目を検証しました。

グローバルメガトレンドを踏まえて
外部環境、国際的なステークホルダーとのサスティナビリティ委員会による経営会議で議論、

マテリアリティの枠組みなどの理解

対話

サスティナビリティイシューの整理

取締役会で承認

特定社会・ステークホルダーの重要性

人権デューデリジェンスや気候変動に関わる影響などを十分考慮したうえで、当社にとっての経営上のリスクとなり

高また、国連が掲げる「持続可能な開発目標（SDGs）」や、ESG（環境・社会・ガバナンス）の要請、サプライチェーン

サプライチェーンにおける対応
事業所、店舗における環境へのインパクト
気候変動への対応
働く仲間と人権地域との連携https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pmi-megatrends-2022.pdf?rev=087ea6f24b62411bb5
a42dcce4a6739f&sc_lang_temp=en

高*1：PMI グローバルメガトレンド2022

当社へのインパクト

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202416

ダブル・マテリアリティ - リスクと機会／ RISK AND OPPORTUNITY

ダブル・マテリアリティ
Double Materiality

ダブル・マテリアリティの考え方

当社が対応すべきダブル・マテリアリティ

企業の重点課題である 5 つのマテリアリティに対して、更に深く個別の要件を特定するに

環境・社会が企業にあたっては、ダブル・マテリアリティの考え方に基づき問題を整理しました。一般的にマテ

リアリティは大きく二つに分類することが出来、一つは企業の事業活動がステークホルダー

や経済、社会、環境に与える負の影響、そしてもう一つは、環境、気候変動、社会などが企業経営にもたらす主に財務的な影響です。

与える財務的な影響

環境

財 務 マ テリアリティ

企業

社会

環 境・社 会 マ テリアリティ

気候変動

企業活動が環境・社会に気候変動を例にとると、事業活動により排出された GHG（温室効果ガス）が気候変動に与える負の影響

与える影響は環境・社会マテリアリティと考えられますが、反対に気候変動を要因として事業自体に影響が出るリスクも考えられます。例えば、冬季の温暖化の影響により冬物衣料の売り上げが減少したり、異常気象の影響で綿花などの原料価格が高騰することによる事業リスクも考えられます。

このようにダブル・マテリアリティに着目することで、各マテリアリティには双方向の影響があることが理解でき、私たちが対応すべき課題や具体的な施策がより明確になります。
本年度の委員会ではダブルマテリアリティの考え方を整理するにとどまりましたが、次年度以降は更に詳細を深堀して考えてまいります。

ダブルマテリアリティによる課題の整理（例）財務マテリアリティ

当社のマテリアリティ

環境・社会マテリアリティ

サプライチェーンにおける対応

上流での生産による環境負荷

事業所、店舗における環境へのインパクト

事務所、店舗が与える環境負荷

気候変動による取り扱い商品の変化

気候変動への対応

事業活動全般からのGHG排出

本社社員、店舗社員等雇用のリスク働く仲間と人権

生産現場における人権への影響

店舗事業活動継続のリスク

地域との連携店舗がある地域社会への負の影響

サプライチェーンの分断によるリスク
店舗事業活動継続のリスク

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

17

BUSINESS
MODEL
事業活動

私たちの事業活動を支える重要な要素として挙げられるのが、ブランディング戦略、マーチャンダイジング戦略、そしてデジタル戦略です。

この � つの戦略は、今までの事業を通して得た多様な経験に、詳細な分析や検証を積み上げて導き出した、私たちのコアコンピテンスです。

このコアコンピテンスを柱として、衣料品、服飾雑貨、生活雑貨などのカテゴリの商品を企画、生産、販売しています。

時代の変化に寄り添う多彩なブランドミックス - 事業活動／ BUSINESS MODEL

時代の変化に寄り添う多彩なブランドミックス
Branding Strategy

ハイファッション、テーストの異なる複数のブランドを提供し、ファッションビジネスにおいてセグメンテーションの方法はいくつかありますが、私たちはトレンド

下図のようなパルマップという指針があります。これは私たちが 40 年に渡り独自に分析した様々なブランドの売上データの変遷を

ベーシックファッションをターゲットとして様々なファッショントレンドの移り変わりに幅広く対応するに対する考え方で分類します。時代をけん引するファションリーダーにインスパイヤ―されたファッもとに作成したものです。ファッションテーストを4 つに分類されたゾーンに分けると、トレンドは 12 年周期で４つのゾーンを一巡し、ショントレンドは時代を反映し、トップファッションとしてファッション感度の高い消費者の心を掴みしかも一巡ごとに市場やお客様の感性も進化していきます。

さらにハイファッションをより商業化するベーシックファッションに分けられます。私たちはハイのトレンドが来ても安定した売り上げが上げられるようになりました。これにより中長期的な視野での経営も安定してまいりました。

ます。そのトレンドを上手く取り入れて、より広いターゲットに対し展開するハイファッション、

ファッションとベーシックファッションをターゲットとして、さらに SPA として専門店を凌駕する高い提案力と商品開発力を持つことが独自のポジショニングであると捉えています。

パルグループではブランド開発・育成を続け、パルマップ上の４つのゾーンにバランスよくブランドを配することで、どの時代

実需衣料はトレンドに左右されにくいですが、ハイファッション、ベーシックファッションをターゲットとする際には、あらゆる時代のトレンドに寄り添える、多彩なブランドミックス戦略が必要となります。

高ドレスアップTOP FASHION
ファッションへの 関 心

HIGH FASHIONBASIC FASHIONMASS FASHION時代を牽引する

ファッション

トレンドに追従する
ファッション

当社の
ターゲット
ハード

ソフト

実需衣料

低

ドレスダウンPAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202419

【inter view】 衣料事業の枠を超える新たな領域「baseyard tokyo」の拡大 - 事業活動／ BUSINESS MODEL

interview

衣料事業の枠を超える新たな領域「baseyard tokyo」の拡大

漫画やアニメなどのポップカルチャーは今や、日本が世界に誇る重要なコンテンツとして認識されています。
訪日観光客が日本のアニメの舞台となった場所を訪ねる「聖地巡礼」も、大きな話題となっています。

しかし以前、漫画やアニメはオタク主体のサブカルチャーとして位置付けられ、ファッションとは関連がないように受け止められていました。

baseyard tokyoルクア大阪店

ーー そこにビジネスチャンスを見出したのが西田さんですね。

西 田： チャオパニックの 店 長 を経 て、CS 推 進

ーー なぜ漫画やアニメだったのですか？

ファッションのプロである我々の意見を基に新た

西田：従来のアニメグッズの販売方法は、秋葉原、ションを販売するような手法で店舗でディスプレー

に制作したコンテンツを商品化し、あたかもファッする企業風土がありました。一見、アニメはファッ中野に代表される場所にあるアニメの専門ショッ

したことがお客様の心を捉えたのだと思います。

も思えますが、広義のファッションライフという言販売されているイメージでした。これではオタクーー 2023 年には２店舗目をオープンしました。

掛けてきたパルグループなら、原宿という場所で

西田：大阪・梅田のルクア 9F に 2 号店を開店し、です。

す。2 号店の開店に際して、忙しくなることを見越室で社員教育に携わっていた時に、原宿にポッ

プで、雑然とした店内のショーケースの中などで「baseyard tokyo」を作るという社内プロジェクの域を脱しません。そこで、ファッション販売を手ガ好きではだれにも負けないという自負がありま「文化」として発信することが出来ると考えたの

プカルチャーとファッションを融 合するショップ

トがあり、真っ先に手を上げました。昔からマンしたから（笑）。

社是としており、新しい事に積極的にチャレンジ

ション領域からはみ出しているコンテンツのように葉には生活様式全般が含まれており、アニメは現代のお客様の多様な価値観を代表する一つであると言えます。「baseyard tokyo」は、このような多様な価値観を発信し続ける拠点として位置付け

予想を超えるお客様に来店していただいておりまたいと思います。

して、社内公募で新たな仲間を募りました。私のーー 売上も順調ですね

論をし、楽しみながら忙しい毎日を過ごしています。

西田：昨年の 11 月に baseyard 原宿店の売上が西田：はい、オープン後まもなくしてコロナ禍

ーー 社内での評判はいかがですか？

となった際には、社内でも相当びっくりされました

機会が増えたタイミングでもありました。単に既西田：もともとパルグループは、「常に新しいファッーー 2019 年にオープンして大盛況だったと聞いています。

に突入しましたが、 多くの方がアニメに触 れる
存のコンテンツを複製して商品化するのではなく、ようなマンガ好きな仲間が集まり、喧々諤々と議ションライフの提案を通して社会に貢献する」を単月で１億円を超え、パルグループ全店のトップ（笑）。2024 年以降も数店舗の開店を予定しており、カルチャー事業が衣料事業と並ぶ柱の一つとして成長することを期待しています。

baseyard tokyo
ブランド長

西田 陽介

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202420

最終消化率を向上させる MD 施策 - 事業活動／ BUSINESS MODEL

最終消化率を向上させるMD 施策
Smart Merchandising

年間 13 回の 4 週間 MD を取り入れ、調達先

消化率の向上により過剰在庫の削減を実現
また従前は、商品の販売ルートをプロパー販売、値引き販売、売れ商品の廃棄や焼却など社会問題として度々取り上げられています。

率を確保することを目標としていました。上記の４週間ＭＤ手法の確立の経営課題です。近年業界全体の消化率の悪化が数値で示され、余剰残り処分の３つに分け、それぞれの割合を７：３：１にすることで粗利アパレルの売り上げは、移り変わりが激しい市場のトレンドや気候のとともにプロパー販売の割合が増加し、アウトレット店舗の有効的な狂い消化率が下がると、シーズン後半に余剰在庫が増えます。

率の向上に寄与しています。

変動などに大きく左右されます。生産を計画した時点での予想が大きく活用も相まって現在では売れ残り処分はごくわずかとなり、全体の粗利

パルグループでは消化率の向上のために、早くから独自の短サイクル

またパルグループの規模を生かし、ブランドを横断して共通素材を使い、分けて全体の納期を短縮し、１つの MD サイクルを４週間に短縮し、削減へ取り組み始めました。 今後の店舗の大型化と併せ、高効率でMD を構築してきました。調達のリードタイムを長期、中期、短期に年間で 13 回展開します。これにより販売予測の精度と最終消化率が向上します。こうした生産量の最適化により余剰在庫を削減し、最終処分する商品は年々減少しています。

生産を集約し、生産ロットを拡大することで、商品の質の向上とコスト
廃棄の少ないサプライチェーンを構築します。

情報分析

アパレル小売りにとって、消化率は事業収益を大きく左右する古くから

Long
Span

Mid
Span

プロパー店舗4WK MD × 13 times

Short
Span

プロパー
販売

期中消化率

アウトレット店舗

アウトレット販売

最終消化率

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202421

デジタル戦略と OMO 施策 - 事業活動／ BUSINESS MODEL

デジタル戦略とOMO 施策
Digital Marketing and OMO

1700 名以上の社内インフルエンサーとお客様が出会う場所

960 万人（見込み）

パルグループでは EC 売り上げの躍進が続き、2023 年の売上実績では昨年対比で122％となりました。EC 化率

もコロナ前の 13％から大きく伸長して直近では全カテゴリーで24％、アパレル事業単体では 35% を上回っています。アプリ会員も920 万人を超えました。この躍進を支えているのは、「デジタル上の EC 店舗は単なる実店

アプリ会員数舗の代替ではなく、お客様との新たな出会いの場である」という考え方です。独自の ECプラットフォームである、「パルクローゼット」をコアとするデジタル戦略のなかで、EC はブランド側からの一方的なプッシュ型の情報提

EC売上高

773万人
500億円

として位置付けられています。

全国のショップに勤務するスタッフや本社の各ブランド事業部で働くスタッフ、総計 1700 人が社内インフルエン

280万人

はなんと1400 万人にも上ります。お客さまご自身と等身大の、多様なショップスタッフ達が商品を着用している写真やコメントは、ブランドPR 広告などで見る憧れのモデルの姿より現実味があり、より一層お客様との距離も縮まります。

この社内インフルエンサー制度では原則やりたい人が自主的に応募し、会社側からはコンプライアンスなど
基本的な事項を教えるだけにとどまり、個人の自主性に任せてSNS 投稿をスタートします。その後、個別の121万人

45万人 53万人 64万人

エンサーのデータを分析し、共有します。各インフルエンサーはより高い投稿効果が期待できる方法を自身で150億円考えます。さらに各ブランドでは「デジタル SV」という役職を設け、ブランド戦略に沿ったデジタルマーケ

Instagram, TikTok といった 従 来 から活 用しているメディアに 加えて、YouTube の 運 用 も増えています。

55 億円

72億円

YouTube では、お客様が動画を通してブランド側で働くスタッフの考え方や日ごろの行動にも接することが14億円 18億円の OMO(Online Merge Offline）戦略が実現されています。

2015 年度 2016年度

出来、エンゲージメントの高いコアファンの獲得が可能となります。このように、実店舗も巻き込みながら本来176億円

2018年度

156億円
128億円

52億円
億円
40
29億円
2017年度

230億円

237億円

110億円

ティングの運用を、インフルエンサーと共に進めています。パルグループの文化である、現場に任せて見守ると

328億円

自社サイトのみ

SNS 投稿から購買に至るエンゲージメントに関する様々なデータを分析し、エンゲージメントが高いインフルいう理念がここでも生きています。

396億円

417万人

サーとしてSNSで発信した情報は、お客様に直接届きます。1700 人のインフルエンサーのフォロワー数の累計全体︵他社サイト込み︶

583万人

供の場ではなく、お客様とブランドが出会い、共感し、共に文化を作り上げる機能を備えたマーケットプレイス

2019年度

87億円

2020年度 2021年度

2022年度 2023年度（見通し）

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202422

【inter view】デジタルマーケティングが提供する お客様とのブランド共創の場 - 事業活動／ BUSINESS MODEL

interview

デジタルマーケティングが提供する
お客様とのブランド共創の場

2007 年に誕生したブランド「DISCOAT」は、2018 年をピークに徐々に売り上げも減少し、コロナ禍に突入すると実店舗へのお客様の来店も減り大きな打撃を受けました。しかしデジタルマーケティングとEC を強化することでV 字回復を成し遂げ、2023 年は以前のピーク2018 年の売上比率で142% となりました。この快進撃を成し遂げた立役者であるデジタル SV の石田さんと、EC のパルクローゼット店長の千葉さんにお話を伺います。

ーー 石田さんも千葉さんも、以前は DISCOAT の店舗でれて、なかば呆然としました（笑）。そこで、とりあえず

DISCOAT
パルクローゼット店長

千葉 朱里

を片手に事務所の前の道路を歩いている写真だったん

店長をされていたと聞いています。

スケジュールを自分で埋めなきゃと思い、全国の店舗のです。そこで分かったことは、お客様が共感するのは、いました。その頃、本社からの指示でインスタ投稿を始したが、実績も上がらず、退職を考えた事もありました。

ことです。

て売り上げに結び付くのかも分からないまま、忙しい

ケティングやSNS などを行ってましたが、EC 強化のためさんが約 8.5 万人です。しかし両者のフォロワーさんは、

千葉：私は 2019 年まで東京ドームシティー・ラクーア

タートしました。EC の様々な数字を分析するMD 担当のイフスタイルを中心とした着こなしの投稿が多く、千葉好きだったので、企画部門の志望でパルに入社しました

かりやすい商品説明など、細かな改善を日々繰り返して際にお店で会ってもどちらのフォロワーさんか分かるくら

石田：はい、2018 年までは関西の数店舗で店長をしてめましたが、フォロワーも300 人前後と、SNS がどうやっ日々を過ごしていました。

店の店長をしていました。小さいころからファッションがが、店舗配属でお客様との接客が楽しくて、店長が天職ではないかと思えてきた時でした。

ーー そのころに、本社への配属転換だったのですね。

石田：前の担当者の後任として本社への異動となりました。デジタルマーケティングの一新をするという前のブランド長の意向で、「好きにやって良いから！」とだけ言わ意見を聞いたり、他のブランドの事例を研究したりしま
千葉：私も異動当初は石田さんと一緒にデジタルマーにチーム内の担当割を見直し、パルクロの店長としてスDISCOAT
デジタル SV

憧れではなく、普段の私たちの等身大の姿だったという
石田：現在私のインスタのフォロワーが 11 万人、千葉

石田 千尋とが出来ました。普段でも全国各地のお店を訪問されるお客様が、YouTube に登場した私たちの話題で店舗スタッフと盛り上がっているという話を聞いて、少し恥ずかしいですが嬉しいです（笑）。

ーー YouTube のクオリティが高いですが、企画編集なあまり被ってないんですよ。私は普段のカジュアルなラ

ど外部からスタッフを採用したのですか？

さんの投稿は高身長を活かしたコーデが多いので、実ド内の公募で採用した仙台のお店にいたスタッフが担当いました。

いです。全国のショップスタッフのインスタ投稿もそれぞすが、DISCOAT が好きだ、ファッションが好きだ、といーー そのころ、コロナ禍となって実店舗への来客が激り、多様性を表現するブランドであるDISCOAT にとって、情報を基に、よりお客様の心を捉える掲載写真や、分減しました。

石田：ECで売り上げをカバーしなければブランドの存れに特徴があり、ヒトの個性がファッションの個性であインスタは最適な表現方法だったのです。

千葉：すべて社員で運用しています。編集作業はブランしています。デジタル技術やノウハウは後付けで学べまうモチベーションがあるから、このようなクオリティの動画が出来上がると思います。

ーー 今年度のブランド売上も100 億を突破し、今後の続危機だと思い、インスタの投稿回数を増やすなど、あーー 昨年から強化しているYouTube も好調です。

聴していただいている毎週のインスタライブも、開始当応しています。YouTube はインスタよりも個性が出てしブランドの EC 化率も49% を突破しました。いまでは様とのエンゲージメントは他のメディアよりはるかに高フィードバックすることで、よりお客様の声が反映された

般オープンした久留米のショップでは、私たちが訪問す

ングはお客様との新たなブランド共創の場であり、成長らゆる事にチャレンジしました。今では最大で600 人視

千葉：YouTube の強化のため、私のチームを増強し対初は 30 人前後と、もうどうやっていいか分からず頭を抱まうメディアです。しかし、YouTube の配信によるお客

石田：その頃、千葉さんに撮ってもらったスナップ写真

く、ブランドのコアなファンの獲得につながります。先ではモデルみたいにカッコいいポーズで決めた写真でしることを告知したところ、開店前からYouTube を見てた

えていました。

をインスタに上げたところ、大きくバズったんです。今またが、そのスナップ写真は、私がマスクをしてコーヒー

くさんの方に並んでいただき実際にお客様と触れ合うこ

成長も大いに期待できそうですね。

石田：このような地道な施策を重ねることで、昨年のSNSやYouTube を通して得た情報を商品企画チームに商品を提供できるようになりました。デジタルマーケティを持続させるための重要な要素だと認識しています。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

23

SUSTAINABILITYMANAGEMENT
サ ス テ ナ ビリティ経 営

パルグループのマテリアリティを突き詰めていくと、サステナビリティは単に私たちが対応するべき課題というだけではなく、私たちの価値創造のプロセスにおけるビジネスモデルと連動させ、経営の根幹に組み込むべき重要な課題であると考えます。
持続的に成長するために、グループで働く全員が、サステナビリティに対する共通の認識を持ち業務を推進する事で、ビジネスモデルと連動したサステナビリティ経営が可能になります。

パルグループが考えるサスティナビリティ経営 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Sustainability Management

パルグループが考えるサスティナビリティ経営

CSR から CSV、そしてサステナビリティ経営へ

サステナビリティ経営の実践

パルグループでは、長きにわたりファッションのチカラでお客様や働く仲間に笑顔を届けることをパルグループは、2019 年にサステナビリティ委員会を設置し、全社を横断してサステナビリティ

店舗に届け販売し、収益を上げることを目指してきました。近年、企業の社会的責任（CSR）が課題を抽出し、当社の取り組むべき事項に優先順位をつけて、下記の通り着実に実行してきました。

目的としてきました。お客様が求める商品を企画し、効率を考えた最適な生産方式で、効率よく盛んに論じられるようになり、ファッション産業が直面する環境問題、人権問題など様々な社会体制を推進する組織を作りました。サステナビリティ委員会では、環境と人権の２つのテーマから問題が数多く指摘されています。当社は業務プロセスを見直すなど積極的に問題解決に尽力してまいりました。さらにここ数年で、世界各国の SDGs の取り組みが活発化しています。私たちは環境、人権など様々な社会問題が表面化するなか、企業には経済的なアウトカムだけではなく、それらの社会問題を解決する役割があります。まずは企業の外部不経済を排除し、企業活動のなかで社会との共有価値を創造する（CSV）ことが重要です。これにより企業としても永続的な成長につながり、社会のサステナビリティと企業のサステナビリティとが同期されます。

持続可能な未来を創るパルグループであるために、企業理念の根底にサステナビリティを据えて、社員皆で共有し企業風土を確立して参りたいと思います。

主な取り組み内容

企業の在り方を見つめ直し、サステナビリティは経営の根幹であると再定義しました。

2019 年

サステナビリティ委員会の設置／外部不経済の認識

2020 年

サプライチェーンの可視化／社内教育の強化

2021 年

マテリアリティの特定／気候変動への対応強化

2022 年

価値創造プロセスの明示／地方創生への取り組み加速／

2023 年

人的資本経営の再検証、人権尊重の考え方の徹底

TCFD項目に沿った洗い出し

人権方針の策定

CSR工場監査チェックシートの導入

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

25

サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

サステナビリティの推進体制 -Sustainability Management Structure

サステナビリティの推進体制
取締役会への諮問機関としてパルグループのサステナビリティ委員会は、2019 年に代表取締役社長の直轄のアドバイザリー委員会として設立されました。

サステナビリティ委員会
サステナビリティ推進

翌 2020 年には代表取締役社長を筆頭とする組織として取締役会

年度ごとの委員会活動の指標の決定とトレース

具体的には、グループ内の ESG に関する方針策定や施策についグループ内のサステナビリティのの下に設置され、取締役会への諮問機関として機能しています。
て審議、実行する役割などを担っています。サステナビリティの取り組みはパルグループの未来を左右する重要事項として位置付

けられており、サステナビリティ委員会を代表取締役社長の直下に据えることで、より早い経営判断が可能となっています。また2021 年には気候変動リスク管理委員会を並列で設置し、温室効果ガスの削減取り組みの加速やレジリエンスの向上、透明性の高い情報開示を行ってきましたが、2023 年にサステナビリティ
委員会と統合しました。

施策の提案、実行、
レビュー

上程

代表取締役
サステナビリティ委員会

グループ経営会議

気候変動リスク管理
気候変動リスク対応年度計画の審議

委員長：井上隆太（社長）

リスク管理委員会
コンプライアンス委員会●

サステナビリティ推進●

気候変動リスク管理及び取締役会への上程

リティ活動をグループ内で広く普及させる役割を担っております。

気候変動リスクに関する啓発活動計画

経営会議で報告されます。

指示 ・ 監督

サステナビリティ・イシューの共有

年度計画の進捗管理及び取締役会への報告

サステナビリティ委員会からの活動内容、提案事項などは、適時、取締役会

直近の外部における

月例で開催される委員会においては、各部署、各関連会社から選ばれた委員間で積極的な意見交換を行いながら、サステナビ

パルグループホールディングス

及び広報の審議・承認

執行役員

参加

事業部門 ・ 関連会社

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

26

サプライチェーンの可視化 1 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Sustainability Visibility

サプライチェーンの可視化 １
サプライチェーンの可視化

パルグループ「サプライヤー行動規範」

私たちのバリューチェーンでは生産の管理を、Tier1と称さ可視化の一環として、各ブランドの企画担当、バイヤー

パルグループの Tier １の取引先は合わせると数百社に上ります。そのうち、上流には、縫製工場、素材メーカー、原料メーカーなどの把握したり、上流のサプライチェーンがそれぞれに抱える問

イヤー行動規範」を締結しています 。（ナイスクラップ社を含む）

流れますが、反対に、情報や管理の流れは下流から上流

０の私たちの商品の調達に関わるサステナビリティの考え方

ことで、Tier １のメーカーや商社とのコラボレーションにより、サプライチェーンに距離が遠い上流の状況は把握しにくくなります。そこでナー同士の相互理解が深まると考えます。

特にサプライチェーンの人権関連に関しましては、日本政府が22年10月に公表れる一次仕入先のメーカーや商社に委託しています。更に生産段階があります。生産工程は上流から下流に向かって題を共有する勉強会を開催したりしています。同時に、Tierに向かい流れます。したがってTier ０の私たちから物理的を上流に向けて明確に発信し、サプライチェーンのパート

重要なのがサプライチェーンの流れを可視化することです。

TIER 4

TIER 3などが調達する商品の生産段階における詳細なプロセスを全体の仕入金額の約 95% を占める上位約 160 社と、パルグループの「サプラパルグループが考える調達に際して重視する項目を行動規範として明確に示す
全体における責任ある調達体制を確立しています。

した「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」に沿った形で、デューデリジェンス体制などの強化に努めてまいります。

TIER 2TIER 1TIER 0

情報・管理の流れ

PAL
GROUP
原料メーカー

素材メーカー

縫製工場

商社・メーカー

当社

原料

素材

縫製

生産管理物流企画販売

サプライヤー 行動規 範において重 視される事 項

1

環境保護

5

差別・ハラスメント

2

法令遵守

6

結社の自由

3

児童労働

7

健康と安全

4

強制労働

8

労働時間・賃金

商品生産における流れ

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

27

サプライチェーンの可視化 2 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Sustainability Visibility

サプライチェーンの可視化 2
CSR 工場監査 重要項目 チェックシート
パルグループの 1 次仕入れ先であるTier1 の各社は、「サプライヤー行動規範」の内容に基づいて上流の生産体制の監査を行っています。Tier1 の多くの企業は当社の基準に則した内容の独自の監査基準を定めていますが、一部の企業においては監査基準があいまいだったり監査項目が不足

しているケースがあります。その際には当社で作成した「CSR 工場監査シート」を使用し、工場の監査を行うことを推奨しています。

パルグループの「CSR 工場監査 重要項目 チェックシート」は日本語、中国語、英語の３か国語で作成されており、下記の 9 項目をカバーする全 44 の質問から成り立っています。個別の質問は重要度に応じて、至急改善を要する「許容不可」から「重要」「軽微」の３つに分類され、程度に応じた改善が求められます。この「CSR 工場監査

重要項目 チェックシート」を用いることで、Tier1 のメーカーや商社は、パルグループのサプライヤー行動規範に準拠した上で、上流のサプ

ライヤ・デューデリジェンス体制を構築することが可能となります。

check

01

check

04
check

07

法令順守
マネジメントハラスメント
労働時間、差別

下請け

check

02
check

05
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08

児童労働
強制労働

健康と安全衛生

環境要件

check

03
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06
check

09

賃金、手当
福利厚生

結社の自由

その他

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202428

環境負荷を低減させた商品 1 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Sustainable Material

環境負荷を低減させた商品 1
使用する素材の環境負荷を考慮する

パルグループの各ブランドで働く、調達に関わるMD やデザイナー、バイヤーの多くは店舗で販売員として活躍した経験があります。売場での経験を活かすことは、ブランドにとっても大きなメリットとなっています。

顔が見える生産体制

一方で、化学肥料や農薬を使用しないオーガニックコットン、リサイクル株式会社パルの生産プラットフォーム室は、上流の素材

スを原料とする再生繊維など多種多様な素材に加え、毎年のように環境で直接行う機能を保有しています。特にここ数年では、複数生産背景を常にアップデートすることは容易ではありません。企画をおり、これにより価格、品質面で優位性の高い調達の確立の負荷は大きく異なることとなります。デザイン性、ファッション性に加え縫製工場には細心の注意を払います。調達先からは新た

原料から作られているポリエステル、木材やパルプなどの天然のセルローに優しい新素材が開発されているなかで、素材に関する知識や上流の担当するスタッフがどのような素材を選択するかによって、商品の環境へてこのようなサステナビリティの知識を、当社の商品企画やデザインの調達から縫製までのサプライチェーンの組み立てを、自社のブランドで共通の素材を使用する取り組みを強化してを目指しています。その際に選択する素材や、使用するな素材を提案される際に、物性の確認はもちろんのこと

担当者が正しく理解し、Tier1 のメーカーや商社と協働して業務を推進

産地や原料そのものの調達の可視化が出来ていないもの

そこで社内ポータルに誰もが閲覧できる様々な研修ビデオのアーカイブ

のに、GRS に認証の取れているリサイクルポリエステルがセス、素材ごとの環境負荷の違いなどを学ぶことが出来ます。毎年、店舗して取り組み、何度も足を運んだ実績のある中国の工場基礎」のビデオの視聴が必須であり、加えて新任の商品企画、デザイナー

各ブランドが取引をする上流のサプライチェーンに関するすることはとても重要です。

「サステナブル素材の基礎講座」があり、様々な種類の原料や生産プロから本社へ新たに登用される社員への研修では「サステナビリティのは上記の「サステナブル素材の基礎講座」を学びます。サステナビリティ

を商品開発のベースにする重要性を理解したうえで、業務をスタートさせます。

は排除します。本年度メインの素材の一つとして選んだも挙げられます。製品の縫製に関しては、長年パートナーとと主に取引をしています。生産プラット―フォーム室として、責任があると考えており、今後も「顔の見える生産体制」

生産プラットフォーム室

藤村 朋弥の構築に努めてまいります。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202429

環境負荷を低減させた商品 2 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Sustainable Material

環境負荷を低減させた商品 2
パルグループでは主に Tier1 と呼ばれるメーカーや商社経由で、商品を生産しています。Tier1 の企業は当社の調達の基準に則り、サステナビリ

ティの要望などを的確に理解し、パートナーとして上流のサプライチェーンの設計から管理までを行います。その考えが浸透し、近年は Tier1 企業からサステナビリティを十分考慮した素材や生産背景の提案が増えています。海外での生産体制に関しては、自社だけでは全てを把握することは困難であり、信頼できる商社、メーカなどのパートナー企業との協働体制が不可欠です。

パルグループと取り組む

サプライチェーンの可視化

当社はパルグループの１次調達先（Tier1）として、取引に関わる社会

課題について密に意見交換をさせて頂いています。ステークホルダー・

ダイアログのひとつの形ではありますが、パルグループが企業として社会的責任にどう向き合うかを理解し、企画・生産・物流での具現化に努めています。
その中で3 年ほど前から進めている取り組みをご紹介します。

CIAOPANICTYPY・DISCOAT・COLONYの3ブランド向けにUSAコットンを一括購入して、原料段階から糸・生地・製品までサプライチェーンを横断したトレーサブルな物作りをする取り組みです。

豊島株式会社 東京 19 部部長

大田 昌弘

USA コットンを使用

サプライチェーンデューデリジェンス

トンは品質だけでなく、使用する農薬や労働環

で糸にします。その後も海外で、生地を作る編立

環境にも配慮した安全で持続可能な綿花の栽

縫製工場までを把握し、各工場の労働安全衛生・綿花は多くの国で栽培されていますが、USAコッ
境についても、厳格な基準のもと、人にも地球培・加工体制を整えています。この取り組みではUSAコットンを使用することで、まずは原料自体がサステナブルであることを目指しました。

原料をアメリカから東南アジアに運び、紡績工場
工場から染色工場、そして最終製品を製造する

環境保全への取り組みを把握・評価します。そして当社の品質管理のスタッフが工場を訪問し、リスクの把握と是正・予防に努めています

お客様にとっては、小売、工場、商社は皆同じサプライチェーン上にいます。商品を手に取って下さるお客様に、安心安全を備えた商品の価値をお届けすることが、同じサプライチェーン上にいる私たち共通の願いです。これからもパルグループとの協働体制を強化し、サプライチェーン上流の可視化を進め、原料、素材から製品まで責任を持った調達を行ってまいります。何より、チームの一員として持続可能な存在でありたいと思っています。

USコットンが生産されている大規模綿花畑

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202430

【TOPICS】 PBP Cotton Foundation との取り組み -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTTOPICSPBP Cotton Foundation との取り組み

さらにこのスキームには、環境負荷が少ないオーガニック

コットンの普及を進めると同時に、上流の生産者の農民の顔が見えるサプライチェーンの可視化により、人権問題の懸念も払しょくされるという利点があります。また、中国生産を管理する商社の田村駒株式会社とナイスクラッ

インドの綿農家への支援

プは、販売金額の一部をそれぞれ PBP COTTON に寄附

オーガニックコットンの重要な生産地

トンの栽培の拡大のためにインドで活用されます。

であるインドでは、古くから続く階級

いたします。この寄付金が次年度以降のオーガニックコッ株式会社 ナイスクラップ
執行役員 第 3 事業部長

制度の問題に異常気象による自然災

害も加わり、農村部の貧困が続いてま牧 雄一す。農家の子供たちの教育の機会が複数の企業が力を合わせてております。そのような中で、日本を拠点に活動する一般財団法人 PBP COTTON は、現地の NPO 法人

日本、インド、中国をまたいだこのバリュチェーンの構築に際しては当社以外に２社の商社、原料のトン栽培への転換促進と、日本における普及活動を続けています。パルグループはこの活動に賛同し、考えの下で取り組むことにより、サステナブルな循環型支援の上に今回のバリューチェンが構築できた

奪われることは大きな社会問題となっChetna Organic と協同して、市場での取引価格が高く農民が安定的な収入を得られるオーガニックコッ
2022 年に一般財団法人 PBP COTTON の正会員として加盟しました。当グループで環境負荷が少ない製品を販売した売り上げの一部を、日本の PBP COTTON を通じてインド現地の Chenta Organic に寄付

調達では株式会社ヤギ、中国生産では田村駒株式会社にご協力いただきました。複数の企業が同じことをうれしく思います。

し、現地の農家が高品質のオーガニックコットンの栽培を効率よく進めるための様々な支援を行う取り

紡績
（インド）

組みです。

循環型支援のスキーム
今回、パルグループの株式会社ナイスクラップにおいて、現地で実際に支援している農家が収穫したオー

糸

編立
（中国）

生地

製品

原綿

インドの
綿農家

循環型の
支援

パルグループ

ガニックコットンをChetna Organic 経由で調達し、インドで紡績し、中国で編立て、縫製を行い、最終製品を日本においてナイスクラップ社のブランドで販売するという取り組みをスタートします。これにより、

オーガニックコットンの普及による農民の生活改善を目的としてインドへ送った支援金が、実際に商品となって日本で販売されるという、循環型の支援体制が構築できます。

縫製
（中国）

販売

お客様

売上の一部を寄付

オーガニック転換支援、種苗の供与、知識の伝授、許可取得のサポート、
生活向上の支援

インドNPO

支援金

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202431

【TOPICS】ノーリーズが取り組むサステナビリティ -TOPICS

ノーリーズが取り組むサステナビリティ
1981 年に創業したノーリーズは 2019 年に持分法適用関一方、国内縫製工場では縫製技術者の高齢化の問題をかかえるなか、海外からの技術研修生がコロナ

禍で日本を離れるなど、働き手不足で経営不安を抱えているケースが多いようです。当社は古くから国内の作り場との関係を大切にしてきており、なかでも青森、岩手などの北東北、そして愛知県にある縫製工場とは、良い時も悪い時も互いを尊重し合いながら苦楽を共にしてきました。ブランド独自のデザインを最大限に生かすためには、パターンや裁断、縫製などの細かなニュアンスはとても重要です。

ある独自の MD 戦略や新たなマーケティングを取り入れ、何ものにも代えがたい製造資本です。海外での縫製は一時増えましたが、2023 年ではノーリーズの商品

順調に業容を拡大し続けてまいりました。また 2021 年からパルグループのサステナビリティ委員会に参加し、業界が直面する課題を整理し、当社の業務に照らし合わせ、
持続可能な社会のための企業としての責任をはたすこと

取締役

国内縫製

連会社としてパルグループの一員となり、早いもので5 年目になりました。その間パルグループの成長の基盤で株式会社 ノーリーズに、全社をあげて取り組んできました。

山本 陽子

サステナブル資材

ノーリーズは創業以来、お客様がお求め頂いた商品を長く着ていただきたい、という思いで商品を開発

あうんの呼吸で仕事がこなせる安心感や、場合によってはすぐにかけつけられるなど、顔が見える関係はの約 40% が国内縫製です。日本の衣料品の輸入浸透率が 98% を上回っているというデータと照らし合わせてみると、当社もなかなか頑張っていると思います。

サステナビリティ推進
商品を長く着ていただくためには、ブランド側の準備が重要です。ノーリーズでは使用した生地やボタンなどの付属品を一定の期間保管し、万が一、お客様がお困りの際にはお直しなどの対応ができるようにしています。このように、気が付けばノーリーズは以前から商品の提供後の対応も充実させサステナ
ビリティを実践してきたのかもしれません。

してまいりました。素材の選定にも気を配り、長く着られるデザインを施し、作り場も古くから信頼関係

パルグループで使用しているサステナビリティ行うなど、生産者の顔が見えるものづくりを行っています。それぞれの産地で古くから受け継がれてきたり、デザイナーから店頭まで、サステナビリ

な素材は価格や品質の面で課題があり、積極的な使用には至りませんでした。しかし、ここ数年は原糸

今後、ファッション産業では、提供する商品がある縫製工場にお願いしています。尾州や北陸の産地において地元の機屋と取り組み素材の開発を
伝統や技術を継承する一助になれればという想いがありました。以前は環境負荷が小さいサステナブル

や素材メーカー、そして商社の努力もあり、風合いの良い素材を選んだ結果、サステナブル素材だったというケースも多く見受けられるようになりました。海外の生地もサステナブル素材が多くなってきておりに関する研修ビデオなども社内で活用しておティの意識が高まっていることを実感します。
がサステナビリティを実装していて当たりまえという時代が来るのではないでしょうか。

ます。リサイクルウールの ECO LANA, リサイクルポリエステルの ECO BLUE, REPREVE や、BCIコットン

ノーリーズではこれからも、サステナビリティ

で使用した素材のうち、環境負荷の少ないPreferred Material が占める割合は約 20% を占めるまでにして身に着けられる商品をお届けしたいとやオーガニックコットン、そして再生繊維のLyocellやViscose 等が挙げられます。昨年ノーリーズブランド
なりました。

サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTを推進するともに、上質でかつお客様が安心思います。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

32

環境負荷を考慮した店づくり -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTStore Design

環境負荷を考慮した店づくり

地球環境にやさしい店づくり
PMフロンティアはパルグループのグループ会社として店舗開発から内装施工管理までを行っています。近年、施工の際に使用する内装材に関し

内装、什器の見直し

パルグループの各ブランドが全国で展開している店舗の総数は 950 店

舗を超えました。ここ数年、店舗照明をLED に変更するなど、店舗における環境負荷を削減する取り組みを進めてきました。2023 年からは店舗開発を行うグループ会社の、P.M.フロンティア社がサステナビリ

ティ委員会に参加し、内装、什器などを含め、店舗におけるサステナては、地球環境へのインパクトを考慮し、温室効果ガス削減にも寄与できるリサイクル材の要望が多く寄せられるようになりました。

しかしながら内装材に関するリサイクル材の開発はまだまだ種類も少なく、コストも割り高です。このような状況で、本年度パルグループの新規出店の際に、採用したサステナブルな建材の一例を下記にご紹介します。

株式会社 P.M.フロンティア
パルグループ内装管理室

田崎 祐助

ビリティを総合的に計画し、推進しています。2023 年には３COINS の
新規オープンの店舗を中心に、床材、什器などでリサイクル材の使用を進めました。

e.g.

01 リサイクル原料を使用した床材

02 廃棄衣料から生まれた建材

パルグループの雑貨ブランドである３COINS は、

2023 年秋にオープンした３COINS ２店舗では、ます。店舗建材のなかでも使用量が多い床材に生した建材を用いたディスプレイテーブルを導入

売場坪数の拡大と積極的な全国出店を進めていしました。このような建材は、意匠性や耐久性に

排出削減量は約 3,150Kg に該当致します。来年考え、今後も店舗什器等へ積極的に広げる予定

以降、他ブランドへの採用も検討してまいります。

再生した素材で作った

テーブル

廃棄衣料や生産途中で発生した繊維のくずを再は、リサイクル原料を使用した建材を採用しました。2023 年には 64 店舗で採用し、温室効果ガス

廃棄衣料を

e.g.

より使用の幅も限られますが、環境への負荷をです。

この他に、新規オープンする店舗の照明には 100％ LED を用いたり、退店した店舗の什器を他店舗で活用することで廃棄処分を削減するなど、今後も環境を考慮した店づくりを進めてまいります。

上：３COINS 浦和パルコ店

下：３COINSイオンモール広島府中店

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202433

気候変動 1 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTClimate Change

気候変動 1

基本的な考え方

気候変動に伴う自然災害の増加・激甚化の傾向は世界全体の喫緊の課題であり、アパレル産業においても速やかな対応が求められています。
私たちが選択する個々の商品の企画内容や、生産体制が温室効果ガスの排出量を左右しているとも言えます。我が国が掲げる2050 年のカー

ボンニュートラルの実現を踏まえ、企業が事業活動を通じて貢献でき

る温室効果ガス排出削減の促進策を積極的に推し進めています。パル
グループでは以下の３つの基本的な考え方を根底として、気候変動対策に取り組んでまいります。

カーボンニュートラル

パリ協定と温室効果ガスの削減

グループを横断した取り組み

我が国は、2050 年までに温室効果ガスの排出を全体

気候変動の進行を緩和することを目的に 2016 年にパリ協定が発効

パルグループの温室効果ガス削減の取り組みにおいては、環境負荷の多寡

以前に比べて2℃より十分低く抑えることと、さらに 1.5℃に抑える

そのためには商品に関わるグループの社員すべてが問題意識を高め、それ対応をサステナビリティにおける重要課題の一つとして位置付けて

プを横断して社員一人ひとりの単位から対策を推進することにより、温室

温室効果ガス排出量を把握し、削減することに取り組みます。

まいります。

としてゼロにする、「2050 年カーボンニュートラル」をし、世界共通の長期目標として地球の平均気温の上昇を産業革命て対応すべき温室効果ガスの削減を、商品、サプライ

よう努力が掲げられています。パルグループでは、気候変動への2050 年のカーボンニュートラルの実現に向けて全力でおり、商品の生産から廃棄までを含む、事業活動全般における掲げております。この方針に賛同し、企業の責任としチェーン、販売など企業活動のあらゆる方向から探り、チャレジします。

を左右する商品企画や、生産に対する施策を優先して行うことが重要です。
ぞれの立場での対応策を速やかに講じる必要があります。私たちは、グルー

効果ガス削減を実行し、グループ全体として脱炭素社会の実現に貢献してPAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202434

気候変動 2 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTClimate Change

気候変動 2
TCFD 推奨開示項目

金融安定理事会（FSB）が設置した「気候関連財務情報開示タスク

フォース（TCFD）」は、2017 年 6 月に、気候変動がもたらすリスクおよび機会について企業等が把握、開示することを推奨する提言を発表

TCFD推奨開示項目

（

ガバナンス
気候関連リスク及び機会に係る組織のガバナンスを開示する

掲載箇所

a. 気候関連のリスク及び機会についての、取締役会による監視体制を説明する） b. 気候関連のリスク及び機会を評価・管理する上での経営者の役割を説明するしました。パルグループでは、TCFD が推奨する「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」に関する11 の開示項目に沿って、取り組み内容を本サステナビリティレポートに記載しました。
各項目の掲載個所は右の通りです。

a. 組織が識別した、短期・中期・長期の気候関連のリスク及び機会を説明する

戦略（

直下に設置しました。サステナビリティ委員会と並列で、気候変動への対応の戦略を立案、実行し、結果をモニタリングし、気候変動に

b. 気候関連のリスク及び機会が組織のビジネス・戦略・財務計画に及ぼす影響を説明する

c. 2℃以下シナリオ含む、様々な気候シナリオに基づく検討を踏まえて、組織の戦略のレジリエンスについて説明する

ガバナンス体制

パルグループでは 2021 年、気候変動リスク管理委員会を取締役会の）

気候関連のリスク及び機会がもたらす組織のビジネス・戦略・財務計画への実際の及び潜在的な影響を、そのような情報が重大な場合は、開示する

（

リスク管理
気候関連リスクについて、組織がどのように識別・評価・管理しているかについて開示する）

状況は経営会議を経て取締役会に報告、承認され、グループ全体の

（

指標と目標

）

P 36

P 36

b. 組織が気候関連リスクを管理するプロセスを説明する

P 26,36c. 組織が気候関連リスクを識別・評価・管理するプロセスが組織の総合的リスク

P 26,36

会を評価する際に用いる指標を開示する

気候関連リスク及び機会を評価・管理する際に使用する指標と目標を、
そのような情報が重要な場合は開示する

P 36

P 26,36a. 組織が、自らの戦略とリスク管理プロセスに即して、気候関連のリスク及び機経営の方針として全社に公表されます。

P 26

a. 組織が気候関連リスクを識別・評価するプロセスを説明する

管理にどのように統合されているかについて説明する

よる企業経営へのリスクのアセスメントを行っています。活動の進捗-P 26

b. Scope1、Scope2及び当てはまる場合は、Scope3のGHG排出量と、その関連
リスクについて開示する

c. 組織が気候関連リスク及び機会を管理するために用いる目標、及び目標に対する実績について説明する

P 36,37

P 37
P 26,36,
51

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202435

気候変動 3 -Climate Change

気候変動 3

リスク項目
大分類 中分類

事業インパクト
小分類
炭素税

排出権取引

政策
・
規制

当社グループでは、直接操業のみならず上流・下流を含

むバリューチェーンにおける気候関連リスク及び機会は、
大きな影響を与えるリスクの一つと認識し、全社的なリス

クマネジメントプロセスに統合し管理しています。

移行

リスク別での時間軸とインパクトの大小を評価
市場

シナリオ分析

炭素税の導入によりオペレーションコストが増加する。

考察：機会炭素税の導入によりオペレーションコストが増加する。

排出権取引の強化に対応するため、高効率設備導入によるコストが増加する。
● GHG排出が排出枠を超過する場合には、排出枠の購入費用が発生する。

ー

化石燃料規制の強化により、調達コストが増加する。

ー

中期〜長期 支出規制が強化されることにより、代替素材の使用による対応コストが増加する。

代替素材を利用することにより、新たな需要獲得につながる。

リサイクル規制

中期〜長期 支出

商品におけるリサイクル材使用が義務付けられ、調達・製造コストが増加する。

リサイクル材を用いた商品の開発をメーカーと協力し、積極的に実施することで、先進的な製造技術の実現により競合他社との差別化が図れる。

支出
資産

再エネ政策

短期〜長期

省エネ政策

中期〜長期 支出

GHG排出規制強化に伴う再エネ需要の高まりにより、再エネ価格が上昇した場合、エネルギーコストが増加する。

ーZEB化が進み、対応費用が賃借料に反映され、店舗の運営コストが増加する。

ー

再エネ・省エネ技術の普及 短期〜長期 支出

ー

省エネ技術の発展により高効率な商品の製造や物流が可能となった場合、操業コストが低減される。

短期〜長期 収益ー

AI・IoTの技術などを駆使し、物流管理や在庫需要予測の効率を上げることにより、在庫回転率を上げる。

急性

石油価格上昇が主因のエネルギーコストや輸送費用が高騰する。

ー

顧客行動変化

支出
中期〜長期
資産

顧客が要請する商品に関しての環境配慮に応えるための対応
コストが発生する。
● 対応が不十分である場合、顧客が離れることに伴う売り上げの減少リスクがある。

エシカル消費の浸透により、サステナブルな商品への需要が高まる。

顧客の評判変化

短期〜中期 収益グループの環境マネジメントやその情報開示が不十分と評価された場合、顧客離れが進行するリスクがある。

グループの環境マネジメントやその情報開示に関して高い評価を得られた場合、企業評価が向上し、新規顧客・サプライヤーの開拓
機会が拡大する。

投資家の評判変化

短期〜長期 支出

資本

気候変動への取り組みや環境情報開示が不十分と投資家に判断された場合、
株価下落や投資機会・金額の減少につながる。

気候変動への対応や環境情報開示することにより、投資家から高評価を得ることで、株価上昇や投資機会・金額の増加につながる。

収益
支出

サプライヤーの生産拠点の損壊や物流の寸断により商品供給の遅延や停止やが生じ、販売機会の損失等が発生する。

自然災害が頻発するようになることで、防災・減災に貢献する商品の需要が拡大する。

●

異常気象の激甚化

革命前からの気温上昇を1.5℃に抑える努力を追求すると精査・評価しました。

考察：リスクプラスチック規制

評判

COP26（気 候 変 動 枠 組 条 約 締 約 国 会 議） では、 産 業

オで当 社グループにおける気 候 変 動のリスクと機 会を

支出
短期〜長期
資産

エネルギーコストの変化 短期〜長期 支出

優先順位をつけて施策を実行

2030 年と2050 年を目標とし、1.5℃シナリオと4℃シナリ

中期〜長期 支出

化石燃料の使用に関する規制 短期〜長期 支出

次世代技術の進展

パルグループは TCFD で推奨されるシナリオ分析に基づき、

指標

技術

それぞれの項目で定性的 / 定量的に分析

各国が合意文章を採択しました。

時間軸●

リスクと機会のアセスメント

リスクの種別に沿って項目を抽出

サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT（台風、豪雨、土砂、高潮等）

収益

短期〜長期

干ばつ

短期〜長期 支出

平均気温の上昇

短期〜長期 収益

物理

水不足が原因でサプライヤーが生産を停止することにより、原料価格が上昇する。
●

慢性
降水・気象パターンの変化 短期〜長期 支出●

暖冬の影響で商品の流通量が変化、売り上げに影響する。
温度や湿度の変化により、商品の保存環境を整備する必要がある。

降水量の増加や干ばつは天然素材の産地に悪影響を及ぼし、原料価格が高騰する。

ー
気温上昇と異常気象により、
オンラインショップでの買い物が増加する。
ーPAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202436

気候変動 4 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTClimate Change

気候変動 4
指標と目標

1

2

2023 年度は主にコロナ禍も落ち着き、従業員の出社率が増えて、事務所における給湯器などの都市ガス使用が増加したことにより、Scope1 が前年度と比較して増加したと考えられる。

パルグループホールディングス
過去 3 年間の排出量の推移

2023年2月期

Scope 1

475

599

1,044

0.4%

74.4%

Scope 2

19,63820,077

20,6958.1%

3.1%

Scope 3

175,845

225,932

233,701

91.5%

3.4%

122,726

155,007

152,998

65.5%

-1.3%

上流

年度は過年度と比較して店舗数が 2.4% の増加に対し Scope2 が3.1％増加したと考えられる。

下流

合わせて見直しを行ったため、売上金額が 23% の増加に対し
Scope3 カテゴリ1 は僅かに減少したと考えられる。今後は上記算定方法を基本とし、排出量の推移をモニタリングする。

い比率を占めたのはカテゴリ1 の 65.5%、カテゴリ4 の 11.5%、

4

そしてカテゴリ12 の 15.7% となった。特にカテゴリ1 とカテゴリ

12 は重量を基に算定しているため、調達する商品の生産地、物流方法、 環境負荷などの個別ケースは反映されていない。
今後は削減効果を反映できる方法を検討してきたい。

前年度比

2022年2月期

小型既存店を閉鎖し、床面積の広い店舗を新設したため、2023

2023 年度は排出量全体の 91.5% が Scope3 となった。中でも高割合

2021年2月期

購入製品の種別ごとの平均重量と排出原単位を、現状に照らし3

CO2排出量（t-CO2eq）※ GHGプロトコルに基づいて算定

カテゴリ1購入した製品・サービス

カテゴリ2

資本財

5,562

4,796

7,252

3.1%

51.2%

カテゴリ3

Scope1,2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

3,117

3,299

3,505

1.5%

6.2%

カテゴリ4

輸送、配送（上流）

15,012

24,207

26,873

11.5%

11.0%

カテゴリ5

事業から出る廃棄物

678

812

882

0.4%

8.7%

カテゴリ6

出張

583

529

863

0.4%

63.1%

カテゴリ7

雇用者の通勤

4,281

4,917

4,633

2.0%

-5.8%

カテゴリ8

リース資産（上流）

算定対象外

算定対象外

算定対象外

カテゴリ9

輸送、配送（下流）

算定対象外

算定対象外

算定対象外

カテゴリ10販売した製品の加工

算定対象外

算定対象外

算定対象外

カテゴリ11

販売した製品の使用

算定対象外

算定対象外

算定対象外

カテゴリ12

販売した製品の廃棄

23,88532,36536,694

15.7%

13.4%

カテゴリ13

リース資産（下流）

算定対象外

算定対象外

算定対象外

カテゴリ14

フランチャイズ

算定対象外

算定対象外

算定対象外

カテゴリ15

投資

算定対象外

算定対象外

算定対象外

195,958

246,609

255,440

合計

3.6%①対象範囲とカバー率：パルグループホールディングスおよび日本国内の連結会社 100%②組織境界：支配力基準（支配下の事業からの GHG 排出量を100％算定する。
）③電力排出係数：電気事業者別の排出係数（全国平均値）④ Scope1,2 算定方法：金額からエネルギー使用量を推計（一部子会社ではエネルギー使用量から算定）⑤ Scope3 カテゴリ1 算定方法の変更：2023 年度から購入製品の区分別の平均重量と原単位を現状に即して見直し、精緻化した⑥ Scope3 カテゴリ12：位重量の見直し及び環境省のデータに基づきリサイクル率を変更した

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202437

パルグループの人権 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Human Rights

パルグループの人権
パルグループの人権に関する考え方

人権とは、「すべての人々が生命と自由を確保し、それぞれの幸福を追求する権利」で、「人間が人間らしく生きる権利」

です。パルグループでは、人種、宗教、性別、性的指向、
年齢、国籍、障がい等の多様性を受け入れ、あらゆる人権を尊重することが企業の在り方であると認識しています。

グローバルに調達した商品を、国内の小売り店舗を中心に販売しているパルグループのサプライチェーンには多くの人が関わっています。私たちの企業活動に関わる全てのス

テークホルダーが、それぞれの拠点において均等な雇用機会を得て、公正な処遇を受け、人権が尊重されることが重要であると考えています。

人権方針の制定

パルグループは、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に準拠した「パルグループ人権方針」を制定しています。本方針に記載の通り、人権デュー・デリジェンスの取り組み、ステークホルダーとの対話、役員及び従業員に対する人権啓発に努め、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202438

人権尊重の推進／ 【TOPICS】 人権に関する社内セミナー -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTTOPICS
Human Rights

人権尊重の推進

人権に関する社内セミナー
人権に関する企業の責任として最も大切なことは、社員すべてに対する教育と啓発であると考えます。人権問題の本質を正しく理解したうえで、日々の業務の中で互いに人権を尊重する必要があります。そこでパルグループでは

1. サプライチェーンにおける人権尊重

独自に教育ビデオを作成しポータル上にアップし、グループ社員が人権に関して学べる体制を提供しています。内容は以下の４つからなります。

海外の調達拠点などサプライチェーンに関わる人の人権は、当社のサプライヤー

行動規範に沿って尊重されています。（→ P20 参照） 本年度からは日本政府が22 年 10 月に公表した「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」に沿った形で、デューデリジェンス体制などの強化に努めてまいります。

人権とは？

ビジネスと
人間関係

2. 事業活動における人権尊重事業活動における本社、店舗などで働く人の人権に関しては、ガイドラインに沿って対応されているかどうかを、コンプライアンス委員会がモニターし、監督しています。また、ホットライン制度を設け、外部窓口を含めた担当部門が人権侵害などの懸念に関して、速やかに対応をする体制を整えています。

企業としての責任

パルグループの人権

人権を尊重するべき範囲は、自社従業員のみならず、取引先従業員や地域住民、消費者までも含まれることを示し、特にファッション業界で注意しなければならない上流のサプライチェーンにおける人権に関しては、具体的な事例をあげて説明しています。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202439

働きやすい職場 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTWork Environment

働きやすい職場
誰もが働きやすい会社へ

女性が輝く職場であるために働く人の人権を考える際に、誰もが働きやすい職場を提供することが基本

パルグループの商品の多くは女性が対象であり、全従業員まで一気に飛躍することができるダイナミックな人事運用や、出産、育児などの生活に合わせた制度、明確な評価制度により男女発揮し活躍できる企業であるよう、非正規雇用から正社員

女性のライフステージを考慮し、出産や育児などが業務の性別・社歴を問わず、仕事の効率や成果に応じた公正でます。育児のための短時間勤務制度など様々なワークであると考えます。パルグループには入社後１年目の社員のサポート制度
差のないキャリア形成ができる制度など、様々な仕組みがあります。

産休、育休制度小学校３年生まで（スムーズな復職をチームでサポート）

時短勤務が可能の女性比率は 80% 以上です。女性が能力と個性を十分にへの登用や女性管理職の育成を積極的に続けてきました。

正社員登用数（新卒入社後半年間は先輩社員がシスターとして教育係が付いて指導＆相談を丁寧に行う）

ＰＰＵ制度による評価（正社員登用時・サブ登用時・店長登用時）（役割により評価項目、点数配分が明確）

遂 行やキャリア形 成に不 利にならない制 度を整えてい

平等な評価・処遇を徹底し、成果次第でブランド長クラス

シスター制度

階層ごとの細やかな研修などにより、女性管理職の数は年々増加しています。また590

人

ライフバランス施策を推進しています。

女性管理職

67%

女性管理職数女性管理職割合

59 %
55 %
100

2017

65 %

女性店長

66 %

61 %
191

198

2020

2021

84%
68 %

67%

221

241

2022

2023

153
116

2018

2019

女性管理職の推移

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202440

ダイバーシティー＆インクルージョン -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTDiversity & Inclusion

ダイバーシティー＆インクルージョン
全国 100 カ所で働く140 人の手帳保持者

支援学校に通う中学生向けの職場体験実習

そんな重田さんからの指導を受けた中学生の３人は、集中して一生懸命に作業に取り組ん

100カ所以上となりました。障がいの内容は様々ですが、当社の担当者が自ら、全国でいました。

各地の候補者を訪問、面談をして、各々の個性を理解し尊重したうえで、働く拠点を保持するスタッフのために特別な作業を用意するのではなく、その拠点の通常の業務のなかで、各々のスタッフの個性に適した業務に就き、責任を持って作業を進めています。職場で特別扱いをしないことで、より働く楽しみを感じ、長く働く手帳保持者の社員も増えています。

また通勤困難な手帳保持者に対しては、在宅で仕事ができるデジタル環境を提供

し、各々の個性に合わせた業務を行う取り組みを開始しました。2024 年からは

SNS の素材に関する映像編集などを在宅で専門に行うスタッフも採用しました。
今後は手帳保持者のリモートワークに、更に力を入れたいと思います。

障がい者の全国各地における積極的な雇用は、全国 47 都道府県に店舗を展開しているパルグループの優位性を活かした、地域社会への貢献でもあると考えています。地元の各都道府庁の担当部署や各地の支援学校、ハローワークとも密接にさんについて「個人の個性を理解して、仲間と店にとって重要な戦力です。
」と評価しています。

働く場所は店舗、事務所、物流センター、縫製工場など、北海道から九州まで貢献することが、仕事における自身のやりがいの創生に通じます。配属先では手帳指導にあたりました。店長の川島さんは、重田

して３年が経ちベテランスタッフの一人としておはグループ内で働く障がい者手帳の保持者の総数は 140 人を超えました。

ペースで」「楽しく」働こうということです。仲間と協力して、戦力となってチームに

DISCOAT 高槻店では手帳保持者の重田さんがして働いてもらっております。重田さんは勤続

パルグループが障がい者と共に働く環境づくりを強化して10 年が経ち、2023 年にや仕事の内容を決定します。その際に根底にある考え方は、「できる事を」「自分の店頭への品出しや陳列などを体験しました。

また、大阪市内のパルの本社では別の支援学

DISCOAT 高槻店

川島店長、重田さん
各地の支援学校では、社会に順応するための知識や職業訓練を高校生から行うのが一般的です。大阪府では、支援学校に通う中学生の希望者向けに、実際の職場体験を通して早く校に通う３人の中学生に向けて、事務作業の体 験 が開 催されました。店 舗から送られてきた伝票の詰め替えなどの軽作業に加えて、パソコンに向かって実際の伝票入力作業を行い、事務所環境での作業を体験しました。手帳保持者のスタッフが指導にあたり、慣れない作業に戸惑う中学生たちに優しくアドバイスをしから仕事の内容を理解する取り組みを進めてていました。

2023 年から職場体験の場を提供しています。

することで、就労への不安なども減り、将来

槻 店で3 人の中 学 生 が、 実 際の店 舗での開では今後も各地で同様な取り組みを支援しています。パルグループはこの取り組みに賛同し、2024 年 2 月 の 職 場 体 験 で は、DISCOAT 高

店前の清掃、ストックでの商品の値札付け、

中学生のうちから職場体験を通して社会に接への期待がふくらむと思います。パルグループ

いきたいと思います。

連絡を取りながら、地域に根差した支援活動を今後も続けていきます。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202441

【TOPICS】 倉敷スタイルが取り組む多様性のある働き方 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENTTOPICS

倉敷スタイルが取り組む多様性のある働き方
岡山県倉敷市の縫製工場「倉敷スタイル」がパルグループの一員となり８年が経ちました。

中国出身の楊さんとベトナム出身のビンさん

古くから織物の産地として知られる備中地区で60 年の歴史がありますが、海外から輸入とミーさんは、それぞれ 10 年以上前に縫製業

縫製業を継続することは容易ではありません。パルグループにとって国内の縫製工場とのされました。

品質の信頼度も高い等、大きなメリットがあります。また、日本のモノづくりの継承と三人は、他のスタッフからの信頼も厚く、子される衣料品の割合が 98% を占める、日本のファッション産業において、日本国内で連携は、海外生産と比べコミュニケーションが取りやすく、小ロットの生産にも対応でき、いう観点からも、国内の縫製工場を継続していくことは重要なことと考えています。

コロナ禍で海外からの研修生が日本を離れた後、従業員を集めることは容易ではありませんでした。そこで倉敷スタイルは従業員の働き方の多様化に取り組みました。誰もが働きやすい環境を整備することで、高齢者、障がい者、外国出身の方などの、多様な能力を最大限に引き出し、生産性を向上させることを目指しました。

の研修生として来日し、その後日本の方と結婚

仕事に真摯取り組み縫製工場での経験も長い
育てをしながら重要なポジションを担っています。障がいがある直子さんは小さな縫製不良も見落とさない、優れた検品担当です。中国出身の律さんを含めた出荷前検品班の 5 人は、抜群のチームワークで倉敷スタイルの安定した品質を担っています。

今 年で81 歳 になる久 美 子さん

合 計 39 名の社 員の中で、60 歳 以 上の方が務を続け、従業員の頼れるお母が7 名おり、組織内の風通しも良く、皆で和気（仮名） は、現在も週 4 日の勤9 名、海外出身の方が 5 名、障がいのある方さんのような存在です。縫製業

あいあいと互いに助け合いながらそれぞれの経験を持ち、倉敷スタイルに不日本の縫製業は縮小傾向にありますが、多様に 50 年以上携わってきた豊富な

左：中国出身の楊さん（仮名）右：ベトナム出身のビンさん（仮名）中：ベトナム出身のミーさん（仮名）仕事に従事しています。

可欠な人材です。

性に向き合うことで新たな可能性を見出せて

81 歳の久美子さん（仮名）いるように感じます。

左から２番目：障がいがある直子さん（仮名）右：中国出身の律さん（仮名）PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202442

地域連携 1 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Regional Cooperation

地域連携 1
地域創生がコンセプト、「くろしお想 」の開業
グループ会社の株式会社フリーゲート白浜が、約 10 年前から和歌山県白浜町で運営している宿泊施設をリニューアルして、2023年7月に高級温泉宿「くろしお想」としてオープンいたしました。リニューアルにあたって地方創成、サステナブルを重要なテーマとして掲げ、CSV( 共有価値の創造 ) の観点から企業と地域が連携し、事業を通して双方に利益をもたらすことを目指しています。

例えば「あかね材」（地元紀州材の虫食いのある木材を個性とする建材）を使用したサスティナブルなインテリアを導入したり、和歌山の伝統工芸である和紙「保田紙」をアートとして展示、商品化したり、和歌山の企業が作る牛乳パックをリサイクルした糸を用いたタオルや靴下をアメニティとして採用したりしました。

開業に際して、伝統を受け継いできた方々、移住し事業を起こした

方々、地元の会社のの新規事業を担う方々など、沢山の仲間とつながりを持つことができました。今後も地域との連携を大切にし、事業を通して伝統工芸や地場産業へ貢献していきたいと思います。

パルグループの事業の多角化としての宿泊業

パルグループ創業者の孫である私が当社に入社した際に、志したことがあります。それは、「将来グループの多角化の柱となる新たな事業の創生をする」ということです。そこでまず取り組んだことは、フリーゲート
白浜が所有していた宿泊施設の全面改装を通した、宿泊業への新たなチャレンジです。その理由は３つあります。
まずは企業理念の追求です。社是にもある「常に新しいライフスタイルを提案していく」というパルグループの価値観を体現するには、宿泊業はファッション産業以外では最も相性が良い事業領域の一つだと思います。パルグループが考える、「今の時代にフィットしたこだわり
や過ごし方」を、宿泊を通して提供したいと思います。

次に、人財を活かす機会の拡大です。宿泊業と小売業

では、企画力に加えて「おもてなし」というサービス

パルグループホールディングス経営企画室
株式会社フリーゲート白浜 代表取締役

井上 真央

約 1 年半かけて和歌山県内の様々な生産者や伝統工芸力が大切です。年齢問わず活躍できる宿泊業は、アパの工房を自分の足で訪問し、共創の機会を得ました。

最後に、企業として地方創成に貢献することです。和「くろしお想」は、リニューアルオープン後まだ間もな

長の妻）が、自ら女将として白浜で宿泊業を始めたこ

リアを積んできたスタッフが協働し、日々和歌山というアルにあたっては、地元の魅力を発信する宿として、おき、いつの日か宿泊業がパルグループの柱の一つになる

レルで培った社員のノウハウを活かす場となります。

歌山県白浜町との関係は、和歌山県出身の祖母（会とがきっかけでした。今回の「くろしお想」のリニュー

客様はもちろん、地元の方にも喜んでいただけるよう、

いですが、パルからの出向社員と宿泊業を専門にキャ
土地の魅力を発信しています。お客様に喜んでいただ
日を思い描いています。

くろしお想ホームページ：https://kuroshio-sou.com/

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202443

地域連携 2 -サステナビリティ経営／ SUSTAINABILITY MANAGEMENT

Regional Cooperation

地域連携 2
下市南小学校から「KITO（キト）FOREST MARKET SHIMOICHI」へ
奈 良 県 下 市 町 で24 年 7 月 に 開 業 を 迎 える「 KITO（ キト）ました。パルグループが目指す地方創成事業は CSV ( 共有価値を利活用した複合型商業施設です。農産物の産直マルシェや一体となって進める双方が利益を得る事業です。

FOREST MARKET SHIMOICHI」は、廃校となった下市南小学校

地元の食材をふんだんに用いたレストランカフェ、テイクアウトの創造）の考え方を核とした、企業と地元コミュニティが共創し、スタンド、クラフトビールの醸造所、体育館をまるまる使った

プロジェクト始動後に、まず町役場と連携して町民の方と意見したが施設になります。

プロジェクトへの期待をヒアリングし、同時に下市町内の各所をパルグループの創業者の出身地である奈良県下市町に恩返しが活動を調査したりしました。そして私たちは、「地産の物を販売

キッズコーナー等、町の内外からの来場者皆さんが楽しめる充実

交換会を開催しました。約２か月間に渡り、様々な方のニーズや巡り、地元の歴史や文化への理解を深めたり、全国の地方創生

したいという想いと、社員の「各地方の魅力を再発見し、事業をする商業プラットフォーム」が必要だということに辿り着きまししたい」という想いが重なり、2022 年にこのプロジェクトが始まり

場所、お食事ができる場所、そういった場所を提供することが、通じて社会問題の解決、新たな価値を創造していく新しい挑戦をた。生産したものを売る場所、地元の方が日頃お買い物できる結果として移住者を増やすきっかけにもなり、その結果、町の活性化にもつながると考えました。これにはパルグループが培ってきた小売業のノウハウが大いに役立ちます。現在、下市町産・奈良県産のものを用いて商品化し販売する産直マルシェやレスト

ランカフェなどを企画しています。商品としては、下市町特産の苺や桃を使ったスムージービールや、山椒や蜂蜜のプリンなどで、KITO オリジナルの商品を通して、下市町の魅力を発信し、地域の活性化に貢献したいと考えています。このプロジェクトに関して、既に沢山の地元の方々に支えられ、チーム一丸となって7 月の開業を目指し日々格闘しております。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

44

HUMAN CAPITALMANAGEMENT
人的資本経営

昨今、人的資本経営が注目されています。

パルグループでは設立以来、人材を企業経営の最も重要な資本のひとつとして捉え、人材価値を最大限に引き出すための経営を行ってきました。

アパレルファッション業界において、パルグループは人材こそが
企業文化の独自性を育み、持続的な成長を担保する
重要な要因であると考えています。

人的資本 1 - 人的資本経営／ HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

人的資本 ー1

Human Capital Management

コンプライアンス / 倫理
社会的な規範や倫理観に基づき企業活動を行うためには、従業員ひとり一人が法令遵守の重要性を理解する必要がある。特に人権に関しては、自社のみならず取引先などのステークホルダーの人権の尊重が不可欠であり、2023 年度には従業員への教育用の動画を作成し啓蒙に努めた。

労働慣行、健康・安全

パルグループにおける
人的資本
管理本部

流動性
社員と会社が公正な関係を築けているかどうか、また社員の精神的、身体的健康、安全が保たれているかどうかをモニターするために、現場からの報告、相談のチャネルを設けた。

エンゲージメント
新規事業の立ち上げやブランドの拡大に伴い、頻繁

2023 年 12 月 現 在で女 性 管 理 職 数 は 過 去 最 大のに社内公募が行われており、現状に満足できない

後の職場復帰をサポートする社内の体制を更に充を見つけられる環境がある。これにより不必要な離241 名となり、女性店長が 84% を占めている。産実させ、働きやすい環境を提供できている。また実績に基づく能力主義の報酬体系を整え、男女の賃社員は各々に、本当に興味があり活躍できる場所
職を食い止め人材の定着に寄与している。

金差はなく、社内では多様性を尊重する文化が醸成されている。

育成

人事担当執行役員

小椋 秀隆

ダイバーシティー
時間や場所にとらわれない働き方など、社員や組

人材版伊藤レポート2.0 に見られる、昨今の人的資本経営への提言は、設立以来、ヒトを経営戦略の核と捉えてきたパルグループにとって、人的資本経営を整理して捉え検証する良い機会となっている。当社の長中期的なビジョンを策定するにあたり、人材を資本としてその価値を最大限に引き出すための人事戦略を含めて議論してきた。その中の要点をご紹介したいと思う。

パルグループでは 2023 年度の営業方針に「次世代の人材の発掘と育成」を掲げている。発掘に関しては社内公募を実施、育成に関しては社内の各部

署、各担当者のもとにある豊富なナリッジ（経験・織にある程度の自由度を持たせることで、自分がや

ノウハウ）を全社で共有する社内セミナーを開催しる。会社に対する社員の満足度は比較的に高いとれ、個人の能力を最大限に発揮することができる。

りたい事を自身のペースで遂行できるようにしてい思うが、今後は定量的な調査も行う方針である。

た。これにより、各個人が問題解決のヒントを得らそれらが企業としての総合力の強化につながる。

今後さらに、経営方針に連動した人的資本経営の取り組みを推進したい。

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

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人的資本 2 - 人的資本経営／ HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

人的資本 ー2

Human Capital Management

人的資本関連のセミナーを開催
企業が人的資本関連に関して取り組むべき課題は数多くあります。パルグループでは、「次世代の人材の発掘と育成」

を2023 年度の営業方針の一つに掲げ、各自が自ら考え積極的に行動を起こし、結果として会社の発展にも自身の成長にもつながるための社内セミナーを開催することにしました。

2024 年１月に「リブランディングを成功に導く極意！」と題して開催された第１回のセミナーには、コロナ禍以降で業績のV 字回復を成し遂げた２ブランド、DISCOAT とTYPY のブランド長が登場しました。業績回復の背後にあったリブランド戦略について、人事、商品、店舗、そしてデジタルマーケティングなどの施策を、詳細にわたり説明しました。グループ内に 45 ものブランドを要するパルグループでは、採算管理、業績評価は個別のブランド単位で行っており、他のブランドの業務内容を把握する機会は限られていました。そこで、社内の各部署、各担当者のもとにある豊富なナリッジ（経験・ノウハウ）をセミナーを通して共有することにしました。これらは各個人が現場で突き当たる問題の解決に向けた気付きやヒントとなり、個人の能力を最大限に発掘することにつながりました。社員が持つナレッジを広く共有することで、個人の成長、そして多様なブランドを要する企業としての総合力を高めていく狙いがあります。

左から）

株式会社パル 取締役兼専務執行役員 小路順一
CIAOPANIC TYPY ブランド長 吉田彩
DISCOAT ブランド長 山田浩司

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202447

人的資本 3 ／ 【inter view】 個性豊かなチームで切り開く、YOUTUBE の新たな可能性 - 人的資本経営／ HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

interview

人的資本 ー3

Human Capital Management

個性豊かなチームで切り開く、
YOUTUBE の新たな可能性

多様な個性を引き出す社内公募制度
企業において、社員ひとり一人がチャレンジしたい業務や職種、そして仕事を通して達成したい夢を叶えることで、個人がもてる本来の力が発揮され、ひいては組織の総合力に繋がります。例えば採用時に配属された部署やブランド、職種などに限定したキャリアプランでは、仕事内容にも毎年大きな変化がなく、将来に希望が見いだせなくかもしれません。そこで自分が成長をしたいと願うときに、ーー 皆さんは入社後に店舗での販売職からキャリアをス

タートさせ、いくつかの職種を経験されてパルクロに異動

組織がそれを可能にしてあげられるような仕組みが重要だとなりましたパルグループの社内公募制度は、自らチャレンジしたい職

袋 瀬： はい。入 社 後 新 宿の Chico に配 属 になり、 店 舗

組織に流動性を与える事にしています。事業部やブランド

online や SNS が重要視され始 め、EC に注力すべく本社と考えます。

種に手を上げて応募することで、停滞、同質化しがちな業務とECモデルを2 年間勤めました。その頃コロナ禍で

内での拠点間の異動はもとより、職種を超えて新たなポジの EC 部門へ異動し、ECモデル以外にも「ささげ」と言わはデジタル化や EC 化に伴い、ここ数年、新たな職域の拡強化に努めました。積極的なインスタライブや TikTokでションで活躍することも可能です。特にファッション業界で充が急激に必要となってきており、他の職種で経験したことが大いに生かせる場面が出てきています。株式会社パルの社内公募により、パルクローゼットにおいてYOUTUBEを活用したデジタルマーケティングを担当している３人の事例をご紹介いたします。

森下七海

村山真琴

袋瀬ゆず

Nanami Morishita

Makoto Murayama

Yuzu Fukurose

2018年入社

2017年入社

2019年入社

2店舗勤務

4店舗勤務

EC担当

れる撮影・採寸・原稿までを担当しながら、SNS 発信のの発信が、即時に売上に結びつくことで高揚感を覚えまし

店舗勤務

EC担当

EC担当

た。その後ブランドPR として、データを解析しながらより

PR担当

インプレッションが高くなるデジタルマーケティング手法を学びました。ひと通り経験できたところでパルクロチャネルの YouTube のキャストの話があり、真っ先に飛びつきました（笑）。ここでこそ自分自身を表現できると思っています。

2023年〜

2022年〜

2023年〜

パルクロチャンネルナビゲーター

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 202448

【inter view】 個性豊かなチームで切り開く、YOUTUBE の新たな可能性 - 人的資本経営／ HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

interview
すべてのブランドを横断した広報活動と、パルクロ自体の知名度の森下：自分が何かを発信する側になるとは考えてもいませんでした。

森下：具体的には、どんなコンテンツにするかを5 人で決定し、主ると声をかけられることも増えてきました。デジタルメディアは決して

私たちが行います。入社までは携帯だけで、PC など全く触れなかっや携帯を見ていても、ふと仕事のヒントを探している自分がいます。

います。

仕事にたどり着きましたが、やはり何事にも積極的に取り組む姿勢

向上を目指してます。

に私たち3 人をキャストとした番組を撮り、動画の編集などもすべてたのですが、今では動画編集までスイスイこなせるようになり驚いて
袋瀬 ゆず

村山：私は入社後すぐ仙台の CIAOPANIC 配属となりました。その後首都圏に異動して計 4 店舗で販売職を務めました。その間に袋瀬

今ではインスタのフォロワーさんも11 万人を突破して、街を歩いてい一方通行ではなく、双方向であることを感じます。オフの時にテレビ
楽しいし毎日が充実してるんですよね。自分で手を上げることで今の袋瀬：投稿したコンテンツを分析してそれぞれの視聴回数、視聴傾が大切であったと今でも思っています。

高くなる方法を考えています。YouTubeスタート当初は多くて数千回ーー 当社で自己実現をするにはどうすればよいですか？

ほら出てきて、わずか１年超で多くのお客様から支持していただいて

袋瀬：私はわずか 5 年間で４種類の向、そしてパルクロへの誘導数など把握し、よりエンゲージメントが程度だった再生回数は、今では 10 万回を超えるコンテンツがちらさんと同じように店舗でのインスタライブやブランドモデルを経験し、いることを感じます。

般を経験して、苦手意識があった喋りに徐々に慣れてきと思っていた

ーー 入社前に思い描いていた仕事ができていますか？

ら次に行くぞ！」と、あたかも人生

認知を強化するという話がありました。そこで真っ先に応募しました。

村山：私は昔からファッションが好きだったので、どちらかと言えばました。この会社では自分で手を上経験しました。皆さんと同様、コロナ禍では主に Instagram などのはその反対でパルクロやブランドすべての広告塔の役割です。しかも供してもらえます。でも自分自身が全く想像がつきませんでしたが、この数年は新しい知識を日々吸収たりしたら、やはり前には進めませ

本社のブランドEC 部門へ異動となりました。「ささげ」などの業務全

ころ、本社のパルクロチャネルの YouTube を通して、パルブランドの

森下：私は入社後にレマージュに配属になり、2 店舗で販売職を裏方の仕事、例えば企画業務に興味がありました。しかし今の仕事

SNS に力を入れていました。もともと人と話すことが大好きだったのデジタルを駆使したマーケティングに近い仕事です。学生の頃にはスタのフォロワー数も徐々に増えていき、対面以外の方法でもお客様して、やりたい事もどんどん広がってきました。今後の自分はどうで、店頭でお客様とお会いできない期間は寂しかったですが、インと会話ができるということに気付きました。その後、お二人と同じように本社の EC 担当を経て、パルクロチャネルのキャストに応募しなるんだろうと考えると本当にワクワクします。

職種を経験しましたが、ある意味、
異動のたびに「ここで十分学べたか

ゲームの駒を進めるように考えてきげることで、未来が開ける環境を提目標を持たなかったり、努力を怠っんね。自由であるということは、責任もあるということです。

村山：私たち３人はそれぞれ異なる

村山 真琴

ました。

キャラクターで、ある意味この３人の集合体はパルが大事にしているーー 現在はどのような業務を担当されているのですか？

ブランドも、二つとして同じブランドは無いですからね。つまりこの会

村 山： 私 た ち３ 人 に ２ 名 加 え た ５ 名 の チ ー ム でYouTube や手を上げたら仕事を任せてもらえるけど、問題の解き方は教えてくれ

多様性を象徴するものの一つだと思うんです。パルグループの 45 の社では、何かと同じである必要は無いし、個性が重要だと思います。

ません。自分たちが、前例もない中で答えを探す、その過程が私Instagram を中心としたパルクロの PR 活動全般を担当しています。

たちを成長させてくれるのだと思います。

パルクロには 50 近くのブランドがあり、それぞれのブランドでもSNSや YouTube を発信していますが、私たちの活動はパルグループの森下 七海

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

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OUR
ROADMAPパ ル グル ープ の 価 値 創 造

すべての人が安心して暮らせる社会、持続可能な地球環境、

より良い未来になるために企業が取り組まなければならないことはたくさんあります。

未来の地球は今よりずっと誰もが住みやすく、そして笑顔に満ち溢れていることを信じて、パルグループはこれからも積極的にサステナビリティ活動に取り組んでいきます。

サステナビリティのロードマップ -サステナビリティのロードマップ
Our Roadmap

パルグループの価値創造／ OUR ROADMAP

2019 年のサステナビリティ委員会発足から、グループ内におけるサステナビリティ体制の構築を積極的に進めてきました。社内の研修体制を強化してグループ一丸となって取り組める土壌を醸成し、サプライチェーンの上流での可視化を行い、気候変動対策や人権問題への対応を進めてきました。今後は具体的な KPI を設定

して、達成度を逐次検証しながら、2030 年の SDGs のゴールの検証に向けたサステナビリティ成長戦略を実行します。また、我が国が掲げる 2050 年カーボンニュートラル達成に向けて、ファッション小売りに従事する企業としての社会的な責任を果たすべく、真摯にサステナビリティの取り組みを加速させてまいります。

PAST : -2023

PRESENT : 2024

FUTURE : 2030

カーボンニュートラル実現へ- 2019・ サステナビリティ委員会の設置
・ パル井上財団の設立 ・ パルフォレスト植林事業
・ 障がい者の雇用促進 ・フレキシブルな勤務体系

2020
・ 社内研修の拡充 ・ サプライヤー行動規範の締結
・ 社員のサステナビリティ知識向上
・ サステナビリティイシューの把握

2021
・ 共通価値の創造の再確認 ・ マテリアリティの特定
・ 気候変動リスク管理委員会の設置
・ Scope 1、2 の対応
・ブランドごとの具体的施策強化

価値創造プロセスの見直し

事業戦略とサステナビリティ戦略の同期

2023
・ サプライヤーDDの構築 ・ 地域連携の強化
・シナリオ分析再定義 ・ 気候変動リスクアセスメント

ジェンダーギャップを無くし、誰でも活躍できる環境を整え、女性の経営への参画を進めていきます

企業の成長を基に、持続可能な経済成長を支える働き甲斐のある雇用環
境を維持、拡大していきます

人的資本経営の再定義

人権体制のPDCA

2022
・ 人権方針 ・ Scope 3の対応
・ 地域との連携の強化 ・ 職種別の社内セミナー拡充・ サプライチェーン上流の可視化

FUTURE : 2050

継続的な社内セミナー

グループ会社の対応強化

経済格差を広げる不平等な労働環境を生み出さないよう、フェアトレードを推進しますCarbon Neutral

サプライチェーンの可視化を進めると同時に、アパレルの廃棄問題を是正するための消化率の向上を図ります
サプライチェーンのパートナー企業と目標を共有し、パートナーシップを強化し、互いに手を携えながらサステ
ナブル活動を実行していきます

PAL GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2024

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S U S T A I
N A B I L I
R E P
T Y
’2 4
O R T

発刊

2024 年 3 月 1 日

免責事項

本レポートには、株式会社パルグループホールディングスとそのグループ会社の過去と現在の事実だけではなく、発行時点における計画や見直し、経営方針・経営戦略にもとづいた将来予測が含まれています。この将来予測は、記述した時点で入手できた情報にもとづいた仮定ないし判断であり、諸条件の変化によって、将来の事業活動の結果や事象が予測とは異なったものとなる可能性があります。

株 式 会 社パルグループホールディングス
サ ス テ ナ ビリティ委 員 会

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