投稿論文

大手日本企業における女性総合職の配置と管理職昇進

堀内 慎一郎（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科 後期博士課程）

1. はじめに

2. 関連研究・調査の概観

厚生労働省『平成23年度雇用均等基本調査』

本稿が分析対象とする女性総合職とは、1986（2011）によれば、課長相当職以上の管理職全体

年施行の「男女雇用機会均等法」（以下、均等法）に占める女性の割合は6.8％（平成21年度6.2％）

成立以降に、いわゆるコース別雇用管理制度を採と依然として低く、また企業規模が大きいほど比る企業において、男性と同様に総合職として採用率が低くなる傾向にある。

された人々を指す。

内部昇進制をとる組織において、昇進は組織内

なお、1999年改正均等法では、募集や採用、配における職務配置と異動に基づく専門性や技能の置や昇進についての女性への差別的取り扱いが禁獲得と密接な関係にあるが、仮に女性が排除され止され、ポジティブ・アクション（積極的男女平ている職務や職場が存在し、それが当該企業にお等促進策）も規定化されたが、厚生労働省（2012）

いて重要度の高い、あるいは重要な経験を得られによれば、総合職採用を実施している企業のうち、るものであった場合、そのような差異の存在は女採用者内の比率について「男性が80％以上」と回性の昇進にマイナスの影響を与えると考えられる。

答した企業が72.0％、「男性が60 ～ 80％」とした

しかし、将来の管理職候補である、総合職に採企業が9.1％である一方、「男女同程度」とした企

用された女性のキャリアの実態については、主に業は13.7％と、依然として女性にとって総合職は

各種の統計やアンケート調査、企業の人事担当者「狭き門」となっている。

や働く女性への聞き取りに基づいて研究の蓄積がまた、働く女性のキャリア･トランジション（キャ

行われてきた一方で、個別企業における具体的なリアの節目）に着目した金井（2010）は、結婚、出産・実態については、先進企業の取り組みの紹介が中育児を女性特有のトランジションのきっかけとし

心で、十分な研究の蓄積が行われてきたとは言いて取り上げ、各種統計の分析から、結婚時には約難い。

半数の働く女性が仕事を継続するが、第一子誕生

そこで本稿では、大手日本企業A社の90年代

時の仕事の継続は10％にとどまること、離職した以降に新卒採用された事務系総合職について、人場合でも再就職を希望する女性は多いが、育児と事データおよび関係者へのインタビューを基に 、の両立が困難であるため実現が困難となっている

昇格と職務配置における男女間の差異の実態と、ことを指摘している。

1）

それが女性総合職の管理職昇進に与える影響につこのような女性総合職の採用と働く女性全般のいて分析を行う。さらに、「女性管理職を増やす

実状の中で、厚生労働省（2011）によれば、課ためにはどうするべきか？」という観点から、分長相当職以上の管理職全体に占める女性の割合は

析結果について考察を行う。

6.8％（平成21年度6.2％）、
係長相当職以上では8.7％

68大手日本企業における女性総合職の配置と管理職昇進（同8.0％）と依然として低く、
企業規模別にみると、発を進める必要性がある。

5,000人以上規模で2.9％、1,000 ～ 4,999人規模でそして、組織内における「タテの移動」である

は2.7％、300 ～ 999人規模では3.4％、以下、100

昇進には、組織に最も貢献し得る役職への従業員～ 299人規模6.5％、30 ～ 99人規模12.1％、10 ～の配置、経営者・役員層を含む上位の職位への選29人規模16.9％と企業規模が大きいほど低くなる

抜、金銭的・社会的地位の上昇等のインセンティ

傾向がみられる。

ブによる中長期的な能力開発の促進といった機能

女性管理職比率の低さについて武石（2006）は、があるため、この問題を議論する際には、女性が企業への定着が前提となる内部昇進制をとる企業

どのような仕事に配置され、さらに配置転換の中が多い中で、女性の結婚・出産後の就業継続が進で（＝「ヨコの移動」）、どのような専門性や技能んでいないことや、「『遅い昇進』に特徴づけられを獲得しているのかという点について、その実態る日本企業の昇進システムのもとでは、入社後のの解明が必要となる。

企業内でのキャリアの積み重ねを経て上位の役職

Thurow（1975）が示した仕事競争モデル（Job

へ登用されていく。この場合に、結婚や出産、配Competition Model）によれば、仕事には将来的偶者の転勤等を理由に中途で退職する傾向の高いに高い賃金が期待できる仕事とそうでない仕事と女性に対しては、管理職へとつらなるキャリア形があり、前者では貴重なOJTの機会や高い評価

成を積極的に行うインセンティブが企業側には低が得られやすい一方で、後者では訓練の機会がかった」 ことを背景として挙げている。

与えられにくく、また業績が上がりにくいために

2）

また、
労働政策研究・研修機構（2007）の集計デー

高い評価を得ることが困難である。松繁（1995,

タを用いた大内（2012）によれば、同じ管理職で2000）、梅崎（1999）は、日本企業においても昇あっても、性別によって昇進スピードや所属部署、

進格差が発生する以前から、仕事の内容や異動に役職に差異が存在し、さらに女性管理職には女性よる選抜、仕事序列競争が行われ、その結果が昇の部下が多く、その年収も低い。

進に影響を与えていることを明らかにした。

さらに、女性総合職・基幹職の追跡調査を行っ

先行研究の分析に基づけば、組織において重要た大内（2013）によれば、男性と同様の異動を通度の高い、あるいは重要な経験を得られる職務やじ、高度な技能形成を行う女性総合職がいる一方

職場から女性が排除されていた場合、そのようなで、配置転換がない、業務内容が固定化されてい配置の差異の存在は女性の昇進にマイナスの影響

る、女性の間だけで異動が行われている、といっを与えると考えられる。さらに、このような企業

た男女別の雇用管理が行われていたケースが存在

では、大多数の女性が管理職昇進の典型的キャリ

し、そういった処遇を経験した女性総合職についアから外れているために、少数の女性が女性活躍ては、早期に退職する、昇進・昇格の停滞ないし推進の象徴的存在として管理職となり得ても、や遅れが確認されたという。そして、育児休業や短はり一定以上の増加は困難であることが予想され時間勤務を利用して、一度マミートラック（仕事る。

と育児の両立をする母親用のキャリアトラック）

この点について、前出の厚生労働省（2011）のに乗ってしまうと、多くの場合、通常の昇進トラッ

回答企業における部門別の男女の配置状況をみる

クに戻れずに係長等の下位の役職に就いたり、女と、各部門とも「いずれの職場にも男女を配置し性中心の職場で「女性用の役職」に就いたりするている」とする企業割合が最も高く、特に「人事・ケースが多いことを指摘している。

総務・経理」では83.6％、「販売・サービス」ではこのような実態の中で女性管理職を増やしてい79.2％、「生産」では72.4％となっている一方、「男

くためには、男女平等な雇用管理や育児とキャリ性のみ配置の職場がある」割合については、「営業」

アの両立支援、長時間労働等の働き方の見直しにが39.2％と最も高く、次いで「研究・開発・設計」

より、女性の勤続を促しつつ男性と同等な能力開が38.5％、逆に「女性のみ配置の職場がある」割69

季刊家計経済研究

2015

合が高いのは「人事・総務・経理」の11.3％となっており、少なくない企業において男女間で異なる配置が行われている。

WINTER

No.105

試みる。
具体的には、A社では90年代初頭より女性学
卒者の総合職としての新卒採用が開始されたが、男性と異なる配置が女性の管理職昇進に与える

1993年以前の女性入社者についてはすでに全員が影響については、
たとえば、
前掲の大内（2013）が、退職しているため、1994年から2011年までに新配置や仕事内容、配置転換、昇進等に関する男女卒採用されたA社の事務系総合職について、昇格

別の雇用管理が行われていたケースにおいて、女に関する男女間の比較を行い、均等法成立以降に性総合職の早期退職、昇進・昇格の停滞・遅れを採用された総合職における、男女間の差異の実態報告しているのに対し、1992・1995・1998年度の『女を明らかにする。そして、職務配置の差異に関す性雇用管理基本調査』を用いた武石（2006）は、

る分析を行った上で、そのような差異が存在する

分析の結果、男女均等な配置により女性のみの職理由について考察を行い、それが女性の管理職昇場が縮小した場合、その職場での女性の昇進機会進に与える影響についても分析を行う。さらに、が狭まるマイナスの効果の可能性を指摘する一方分析結果の要約とともに、「女性管理職を増やす

で、1995・1998年では男女均等な配置が女性管理ためにはどうするべきか？」という観点から考察

職比率を高める、プラスの効果が大きくなってきを行い、最後に残された課題について言及する。

ている可能性を指摘している。
また、リーダーシップ開発の領域における「一皮むけた経験」研究は、経営者や管理職の仕事の

3. A 社における組織および人事管理の概要

経験からの学びに着目した研究だが、女性役員のA社はマンションやビルの管理業や不動産賃貸「一皮むけた経験」についてインタビュー調査を業、工事業等を事業領域とする大手企業である。

行った石原（2006）は、男性役員の経験と比較し売り上げに占める事業ごとの比率は、管理業が約て、「ライン－スタッフ間の異動」において有意な6割、賃貸業が2割弱、工事業が2割強となっており、差異があり、その理由を調査対象者の女性役員に

管理業についてはマンション管理とビル管理の各

ライン－スタッフ間の異動を経験した者が少ない事業部が、おおよそ6対4の比率となっている。

ためとしている。さらに、調査対象者の女性役員

従業員のうち、本稿が主な分析対象とする女性には特に人事や経理での経験が長い者が多く見ら

総合職を含む総合職は、事務系と技術系とで構成れたとしており、配置に関する男女別の雇用管理され、昇進・昇格の分析のキーとなる資格制度にが必ずしも女性の昇進に不利ではないことを示唆

ついては、「基幹職（1 ～ 4級）」、「上級社員」、「中している。

級社員（1 ～ 2級）」、「初級社員（1 ～ 2級）」によ

このように、男性と異なる配置が女性の管理職り構成され、基本的に「基幹職」が課長クラス以昇進に与える影響については、先行研究の見解も上の管理職層に対応し、「上級社員」が課長代理に、分かれている。また、女性総合職のキャリアにつ「中級社員1級」「中級社員2級」が係長に対応する。

いては、主に各種の統計やアンケート調査、企業

A社の女性管理職比率は1.89%と非常に低く、の人事担当者や女性への聞き取りに基づいて研究「雇用均等基本調査」（平成23年度）によれば、Aの蓄積が行われてきたが、個別企業の人事データ社が該当する、企業規模1,000人以上の大企業のの分析を通じた実態の解明については、十分な研課長相当職以上における女性管理職比率は2%強

究の蓄積が行われてきたとは言い難い。
そこで本稿は、不動産管理、賃貸業等を展開すであり、A社の実態は同調査の数値を下回っていると考えられる。

る業界のリーディング・カンパニーである、大手

なお、女性の技術系総合職は二十数名と極めて日本企業A社の人事データおよび関係者へのイン少数であり、女性の技術系管理職はいまだ存在せタビューを用いて、上記の問題についての論及をず、技術系での新卒採用もいまだ本格化している70

大手日本企業における女性総合職の配置と管理職昇進

図表-1 事務系学卒者の在籍資格構成
資格名称

最短昇格年数（女性比率）（男・女）

基幹職 4 級（7.69%） 15・16
上級社員（7.5%）
12・12
中級社員 1 級（16.67%） 9･11
中級社員 2 級（12.20%）
7･8
初級社員 1 級（40.74%）4･4
初級社員 2 級（21.49%）−2011 年入社 2010 年入社 2009 年入社 2008 年入社 2007 年入社 2006 年入社 2005 年入社
男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性

29

7

18

5（1） 34

7

5
4

合計人数

29

7

18

5（1） 34

7

9

6

平均値
標準偏差

1.00
0.00

1.00
0.00

1.00
0.00

1.00
0.00

1.00
0.00

1.56
0.50

1.67
0.47

資格名称

最短昇格年数（女性比率）（男・女）

基幹職 4 級（7.69%） 15・16
上級社員（7.5%）
12・12
中級社員 1 級（16.67%） 9･11
中級社員 2 級（12.20%）
7･8
初級社員 1 級（40.74%）4･4
初級社員 2 級（21.49%）

−

合計人数
平均値
標準偏差
資格名称

最短昇格年数（男・女）

基幹職 4 級（7.69%） 15・16
上級社員（7.5%）
12・12
中級社員 1 級（16.67%） 9･11
中級社員 2 級（12.20%）
7･8
初級社員 1 級（40.74%）4･4

初級社員 2 級（21.49%）

−

合計人数
平均値
標準偏差

12
1

7（1） 8
5
2
12
10
13
（1）
1.92 1.58 1.80
0.27 0.49 0.40

6
0

5
3
3

0
2
0

6

11

2

2.00
0.00

2.18
0.83

2.00
0.00

2004 年入社 2003 年入社 2002 年入社 2001 年入社 2000 年入社 1999 年入社 1998 年入社
男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性

13
0
3
16
2.63
0.78

（女性比率）

1.00
0.00

4
2

1
（1） 1322 1） 8
（
0

0
2
1

1

0

4 2） 23（
2.50 2.61
0.50 0.64

3
2.67
0.47

6
17
4

0
6
1
11
（1） 0
4

2
1
（1）
4

3
3
3
1

1
0
1
2

7
3
10
2

（1）
1
0
0
0

5
3
8
2

0
3 1）
（
（1）
2
1

27
3.07
0.60

5 1） 17（
2.20 3.35
0.40 0.48

7 1） 10（2.71 3.80
0.88 0.98

4
3.00
1.23

22
3.68
1.02

1 1） 18（
5.00 3.61
0.00 1.01

6 2）
（
3.33
0.75

1997 年入社 1996 年入社 1995 年入社 1994 年入社
男性 女性 男性 女性 男性 女性 男性 女性
1
0
3
1
3
0
5
0
5
1
11
0
5
0
1
0
8
1
3
0
6
1
1
1
15
4
6
0
5
1 1） 2
（
1
3
32
3.56
0.97

0
6
3.50
0.76

23
4.48
1.02

1
6.00
0.00

19
4.32
1.03

2 1） 9（3.50 5.00
0.50 1.25

2
3.50
0.50

合計
男性
12
37
40
108

女性
1
（1）
3
（1）
8
15
（3）

全体
13
40
48
123

48

33
（4）

81

95

26
（1）

121

340
2.74
1.44

86
（10）
2.21
1.14

426
2.63
1.40

注 : 各資格の在籍人数欄における（ ）内は出産・育児に伴う休暇や短時間勤務制度の利用者である
出所 : A 社人事データより筆者作成とは言い難いことから、事務系総合職に限定した場合でも、女性管理職比率は2.93％とやはり低い。
ただし、以上の数値には、グループ会社から転職に採用された新卒採用者、その中でも特に事務系に採用された者（以下、「事務系学卒者」）に限定して、分析を行うこととする。

籍した者や中途入社者、そして90年代以降の人事施策により、一般職から総合職に転換した者（多くは短大卒である）が多く含まれている。そこで
以下では、より正確な分析を行うために、女性学

4. 事務系学卒者における昇格と配置（1）昇格の実態

卒者の総合職採用が定着し、現在も対象者がA社

図表−1は、1994年以降にA社に入社した事務に在籍している、1994年から2011年までに総合系学卒者について、2011年12月時点の資格構成
71

季刊家計経済研究

2015

WINTER

No.105を表したものである。各資格に「基幹職4級＝6」、に昇格する管理職適齢期には、すでに一定以上の「上級社員＝5」、「中級社員1級＝4」、「中級社員2

者が退職してしまっていると推測される。

級＝3」、「初級社員1級＝2」、「初級社員2級＝1」とポイントを付与し、男女別にその平均と標準偏（2）職務配置の実態差を確認した。また、資格名称の横には、各資格

次に事務系学卒者の職務配置はどのようになっにおける女性比率を記し、出産・育児に伴う休暇ているのだろうか。A社の職務体系については、や短時間勤務制度の利用者について、各資格の在創業以来の組織変革によって、いくつかの変遷を

籍人数の横に「（）」で記した。

たどってきた。しかし、90年代以降については、

図表−1からは以下のことが確認できる。まず、大きな変更が行われていないことから、提供され学卒者は性別に関係なく、初級社員2級からスた資料に基づいて職務分類表を作成し、統計的手

タートし、2008年入社から初級社員1級への昇格、法による分析を行うこととした。

2005年入社から中級社員2級、2003年入社から中分析にあたって、まず、カイ二乗検定による出級社員1級、2000年入社から上級社員、1997年入

現度数の検定結果に基づき、グループA（「情報社から基幹職4級への昇格が開始される。

システム」「人事労務」「経営企画」「ビル管理運また、入社年次によってバラつきがあるものの、営（以下「管理運営B」）」「営業」）とグループB（「商

各資格に付与したポイントの平均値は全体的に男品開発」「総務法務・CSR」「財務･経理」）、そし性の方が高く、基幹職4級、中級社員1級・2級でて「マンション管理運営（以下「管理運営M」）」

は一次選抜者がいずれも男性のみであり、女性のの3群に類別し、さらに類別した職務群について

み一次選抜者である資格は存在しない。

カイ二乗検定を行った結果、統計学的に高度な有したがって、事務系学卒者においても女性は男性よりも昇格スピードが遅く、管理職に昇進する者も少数にとどまっているのが実状である。

意差が認められた（図表−2） 。
5）

なお、
3群間の比較では、「管理運営M」に次いで、グループAの職務群における男性の比率が高いが、次に出産・育児と昇格の関係だが、まず休暇や全体の女性比率（20.19%）から大きく逸脱してい短時間勤務制度の利用者については、上位の資格ないことから、本ケースでは、グループBの職務に利用者が在籍する入社年次もあれば、低位の資群における女性比率の高さと「管理運営M」にお格に利用者が滞留している年次もあり、利用人数

ける男性比率の高さ（女性比率の低さ）が、突出が少ないこともあって、両者の関係を判断するこしていると考えられる。
上記の結果については、総務や経理に配置されとは困難である。
ただし、A社人事部によれば、事務系学卒者内る女性の比率が高い点が厚生労働省（2011）の調の退職者のうち（2011年度）、男性（平均勤続年

査結果と重なるが、A社において特徴的なのは、

数約8.9年）の退職理由が、仕事内容や労働条件

男性の44.12％が配置されている「管理運営M」に、のミスマッチを理由とする者が最も多く（42％）
、

女性がほとんど配置されていない点であろう。

以下、転職する者（17％）
、独立・家業を継承す

A社の基幹事業において、マンションの管理組る者（17％）などとなっているのに対し 、女性合を顧客として、エリアごとに設置された支店に（平均勤続年数約5.7年）の場合、結婚および出産・

勤務しながら複数の物件を担当する同職務に、ほ育児を挙げた者が最も多く、全体の約44%を占め

とんど女性を配置できていない点について、A社

3）

ている 。
4）

人事部員は、「過去に女性の配置を試みたが失敗

したがって、A社においても、結婚、出産・育した経緯があり、数年前から、本人の意向を確認

児を理由に、就業の継続ではなく、退職を選択ししながら新人の配置を再開している」と述べていている女性が少なくないと考えられる。また、女る。

性退職者の平均勤続年数から判断すると、基幹職
72

また、なぜ同職務への女性の配置が困難である

大手日本企業における女性総合職の配置と管理職昇進

図表-2 事務系学卒者における職務配置（分析結果）
職務

人数

割合（％）

男性 女性 合計 男性 女性
グループ

情報システム
5
2
7
71.43
人事労務
10
3
13 76.92
経営企画 25（1） 11 36（1）69.44
管理運営 B 49（1） 10 59（1）83.05A営業67（1） 13 80（1）83.75
商品開発
1
（1） 5
4
（1） 20
総務法務・
16
25
41 39.02
CSR
B 財務・経理 17（1） 15 32（1）53.13
グループ

管理運営 M

合計

150
（8）

3

153
98.04
（8）

28.57
23.08
30.56
16.95
16.25
80
60.98
46.88

カイ二乗検定Chip-valuesquared

性別内の
職務の割合

人数

割合（％）

男性 女性 男性 女性

3.952

男性：
45.88％、
156
p=0.4126 女性：
45.35％

39

80

2.662

男性：
10％、
p=0.2642
女性：
51.16％

34

44

43.59 56.41

男性：
44.12％、
150
女性：
3.49％

3

98.04

340

86

79.81 20.19

1.96

340
426
86
（1）
79.81 20.19
（12）
（13）

カイ二乗検定Chip-valuesquared20

95.07

p<0.0001

1.96

注 :（ ）内は「基幹職 4 級」在籍者
出所 : A 社人事データより筆者作成のか、事務系総合職の男女各3名にインタビュー

女性1名）の配置を「（ ）」で記した。これによるを行ったところ、管理組合の理事会や総会等の会と、唯一の女性が「商品開発」に配置されている

議、関係者との打ち合わせが土日や平日の夜間にのに対し、男性では「管理運営M」が8名と最も行われることが少なくないため、休日出勤や残業多い。さらにA社人事部によれば、「経営企画」（1が多く、女性からは体力面や単独での夜間の業務

名）の管理職昇進者についても、元々は「管理運について不安の声が多く聞かれた。

営M」に長く配置されていたとのことであり、最さらに、設備の故障、住民同士や住民と管理人、も多くの管理職昇進者を輩出している、「管理運

あるいは第三者とのトラブル等で、退社後や休日

営M」への女性の配置が進んでいないことが、Aに突然呼び出されることもあり、同職務の経験者

社における女性管理職の増加を阻んでいる可能性である男性社員によれば、彼自身、「低地にある担が示唆された。

当エリアに台風が直撃して床下浸水が発生し、大雨と暴風の中、一昼夜、担当するマンションの駐車場の排水と土嚢積みを汚泥まみれになってやっ

5. 職務配置と管理職昇進の関係性た」、「深夜に突然呼び出され、暴力団風の住民に

これまでの分析から、「商品開発」や「総務法務・翌朝まで正座した状態で監禁された」といった経

CSR」、「財務・経理」といった領域において女性験をしたが、この手のトラブル対応は珍しいことが多く配置される一方で、A社の基幹事業の担いではなく、むしろある程度のトラブル対応の経験

手である、「管理運営M」への女性の配置が進んがない担当者は、社内において「一人前」と見做でおらず、このことが女性管理職の増加を阻んでされないということであった。

いる可能性が示唆された。

それでは、このような職務配置の「偏り」は、

この点について、本稿では分析対象の職務移動

女性総合職のキャリアにどのような影響を与えての全履歴に関するデータの入手が叶わなかったた

いるのだろうか。

め、A社人事部に対し、男女間で最も顕著な差異

図表−2には、図表−1において確認した、管理がある「管理運営M」に絞って再度質問を行い、職昇進者（基幹職4級在籍者）13名（男性12名・事務系管理職における「管理運営M」出身者（管73季刊家計経済研究

2015

図表-3 事務系管理職における「管理運営M」
出身者
職務
情報システム
人事労務
経営企画
管理運営 B
営業
商品開発
総務法務・CSR
財務・経理
管理運営 M
工事
技術開発
合計

合計
5
8
44
29
47
6
39
6
34
1
2
221

出身者
2
5
32
3
10
4
33
4
34
1
2
130

比率
40.00%
62.50%
72.73%
10.34%
21.28%
66.67%
84.62%
66.67%
100.00%100.00%100.00%58.82%

出所 : A 社資料より筆者作成

WINTER

No.105

本稿では、管理職がラインであるか非ラインであるかという問題について、一部を除いて把握し得なかったが、たとえば「人事労務」（8名）のうち、
本社人事部の管理職構成（5名）は、人事部長1
名およびラインの課長2名が「管理運営M」（2名）
および「管理運営B」（1名）出身者である。人事部「生え抜き」はラインの課長1名および非ラインの課長クラス1名となっており、実態として「生え抜き」が優先的にラインとなっているわけではない。また、歴代人事部長は全員、事業部出身者
であり、この中にはその後役員となった者も存在する。
さらに、有価証券報告書等の資料によれば、グ

理職昇進以前において同職務配置期間が最も長い

ループ会社出身の者を除く、A社役員のキャリア者）の比率について、図表−3の通りの回答を得た。

としては、①同一事業部の中で、「管理運営M」「管図表−3によると事務系管理職の58.82%が「管理運営B」「営業」を担当する課長、支店長、部長、理運営M」の出身者であり、「管理運営B」、「営

事業部の本部長、執行役員、取締役と一貫したキャ業」では同職務出身者の比率が低いものの、多くリアを形成する者、②途中までは①と同一であるの女性が配置されている「総務法務・CSR」や「財が、ある段階で本社や事業部の管理部門の管理職

務・経理」、さらに「人事労務」、「経営企画」といっを経て、本社管理部門の部長や事業部の本部長、た他の管理系の職務においても、多くの管理職が執行役員、取締役と昇進していくキャリアを形成

同職務出身者であることが分かる。

する者、というルートを辿ってきた者が大半であ

なお、
A社人事部によれば、「管理運営M」や「管り、管理部門「生え抜き」と思われるのは、
「財務・

理運営B」
、
「営業」では、入社時より同一職務を経理」を中心にキャリアを形成してきた、財務担

中心にキャリアを形成した、いわゆる「生え抜き」

当役員のみである。

の管理職が多数派だが、管理系の職務に従事する

また、図表−3では、管理系の中でも「経営企管理職には「管理運営B」や「営業」の出身者も画」および「総務法務・CSR」における管理職数存在し、男性事務系学卒者の入社後の初任配置がの多さが目に付くが、これについては要因の一つ「管理運営M」を中心に、次いで「管理運営B」「、営として、各事業部および傘下の支店の事業企画や業」に重点的に行われ、入社時より管理部門に配

総務、庶務の担当課の管理職が、多く含まれてい置される男性総合職が少数であることもあって、ることが挙げられる 。このこともあって、両職務管理部門「生え抜き」の管理職は少数派であるとの管理職について、事業規模が大きく、拠点数の

いう。

最も多い、
A社の基幹事業の中心的職務である、「管

6）

また、職能資格制度をとる多くの日本企業と同理運営M」出身者が多くなっていると考えられる。

様、A社の管理職層には、部下を持つラインの管

なお、本社管理部門勤務者を含む、総合職に対理職と部下を持たない非ラインの管理職クラスのするインタビューによれば、A社では全社的に、者とが混在しており、図表−3にも両者が含まれて事業部での収益を担う職務の実務経験を重視する

いるが、
この場合、
これまでのキャリアとは異なる、企業風土があり、管理部門「生え抜き」の管理職

管理部門の管理職となった「管理運営M」、「管理の場合、そういった事業部の「現場経験」のある

運営B」、「営業」出身者が、非ラインの管理職ク

部下のマネジメントや、施策の実施にあたって事ラスとなっている可能性が考えられる。

業部の理解や協力を必要とする際などに、「現場

74

大手日本企業における女性総合職の配置と管理職昇進を知らない」と言われて苦労することが少なくな

女性管理職の増加を阻んでいる可能性が示唆されい一方で、特に支店の総務や庶務を担当する課長

た。

の中には、
「管理運営M」出身者を中心に、「本来この点について、
事務系管理職全体における「管の職務で管理職になれなかった者」が多く含まれ

理運営M」出身者の比率を確認した結果、58.82%ているとのことであった。

が同職務出身者であり、多くの女性が配置されて以上から、管理系職務に従事する管理職においいる管理系の職務においても、多くの管理職が同て、「管理運営M」出身者を中心に、事業部の収職務出身者であること、管理系職務の管理職には益を担う職務の出身者が多い点については、「現「管理運営B」や「営業」の出身者も存在し、管理場経験」重視の企業風土の中で、彼らを対象とし部門「生え抜き」の者は少数派であることが分かって、管理部門の管理職ポストが、経営者・役員層

た。

を含む、より上位の職位への昇進選抜のキャリア

上記の実態については、「現場経験」を重視す

パスを構成してきた一方で、ラインであるか非ラる企業風土の中で、男性事務系学卒者の入社後のインであるかはともかくとして、「本来の職務で管初任配置が「管理運営M」を中心に行われるため、理職になれなかった者」に対する処遇ポストにも管理部門「生え抜き」の総合職、管理職が少数派なってきた、という両面を有してきたことが背景であること、さらに管理部門の管理職ポストにはにあると考えられる。

重要なポストとそうではないポストが含まれており、「管理運営M」を中心とした、事業部の収益

6. まとめと考察を担う職務の出身者を対象に、前者が業績の高い者に対する上位の職位への昇進選抜のキャリアパ

以上の分析により、均等法成立以降に採用されスを構成すると同時に、後者が業績の低い「本来た、A社の事務系学卒者においても、女性は男性の職務で管理職になれなかった者」に対する、余より昇格スピードが遅く、管理職に昇進する者も剰人材を処遇する機能を果たしてきたことが背景

少数にとどまっていることが分かった。

にあると考えられる。

また、事務系学卒者の職務配置については、男したがって、入社直後の初任配置より、男性事

女間で統計的に有意な差異が確認され、女性が「商務系学卒者の多くが「管理運営M」に配置されて品開発」や「総務法務・CSR」「、財務・経理」といっいることから、今回入手した限定的なデータからた領域において多く配置される一方、男性が重点判断する限り、本稿の分析結果は必ずしも同職務的に配置されている「管理運営M」に、女性はほをめぐっての「仕事競争」の存在を示すものでは

とんど配置されていないという顕著な違いが確認ないが、同職務にほとんど配置されてこなかったされた。

女性にとって、上記の管理職昇進のキャリアパス

そして、「管理運営M」をめぐる配置の偏りの

が非常に
「狭き門」
となってきたことは間違いない。

背景には、同職務の「仕事内容のきつさ」があり、それでは、A社において女性管理職を増やしてこのことから女性の退職等のリスクを恐れて、会いくためには、どのような施策がとり得るのだろ社側が女性の配置に積極的ではなかったこと、まうか。

た女性の側にも同職務への配置を忌避する傾向があったことが分かった。

まず、既述の通り、A社では事業部の「現場経験」が重視されることから、「管理運営M」と比

このような事務系学卒者の職務配置の実態のして女性の配置が進んでいる「管理運営B」「、営業」

一方で、管理職昇進については課長昇進者13名

において、確実に女性を育成していくことが求め中、女性はわずか1名であり、また男性の昇進者られる。これらの領域において「現場経験」を持のうち9名が「管理運営M」出身者であることかつ女性管理職が増えていけば、生え抜きの女性役

ら、同職務への女性の配置が進んでいないことが、員が誕生する可能性も高まっていくと考えられる。
75

季刊家計経済研究

2015

また、現状では少数であるとはいえ、管理部門「生え抜き」の管理職も存在することから、これら

WINTER

No.105

マッチを退職理由に挙げる者が最多であることから、男性の退職者を少なくする利点もある。

の職場においても女性が昇進していくことで、女さらに、同職務に関心を持つ女性を積極的に採性管理職の増加が一定程度実現するものと考えら用していくことも重要である。採用活動に際してれる。

は、商品企画部で颯爽と働くスーツ姿の女性社員

ただし、管理部門において「生え抜き」の女性の紹介ではなく、基幹事業を担う「管理運営M」

管理職を増やしていくにあたっては、以下の点にという仕事について、その重要性とやりがいととついて留意が必要である。

もに苦労をする部分についても率直に伝え、このまず、既述の分析は、事業部の「現場経験」を重視する企業風土と「管理運営M」出身者が管理職や役員層において多数を占めるという実態の中仕事を男女隔たりなく担ってもらうという決意を学生に伝えなければならない。
そして、上記の施策の前提として、結婚、出産・で、管理部門「生え抜き」の管理職が部下のマネ育児による退職を減らしていく取り組みが求めらジメントや社内におけるコミュニケーションの点れることは言うまでもないが、その際、育児休業で不利になっている可能性を示唆しており、このや短時間勤務の利用者の増加が、必ずしも女性管ことが管理職としての評価や上位の職位への昇進

理職や管理職を目指す女性の増加とイコールでは可能性にも影響していると考えられる。この場合、ないことに留意する必要がある。

A社においても管理部門「生え抜き」の女性管理

育児の社会化が未だ途上にあるわが国の現状に職のポストが、大内（2013）のいう「女性用の役職」

おいては、結婚、出産・育児といった重大なトラとなってしまう可能性が考えられる。

ンジションに直面したとき、女性はそれまでの働

また、女性管理職の中で管理部門「生え抜き」

き方をある程度変えざるを得ない。その中で女性の管理職が突出して増えた場合、「管理運営M」

管理職を増やしていくためには、単に就業の継続を中心とした、事業部の収益を担う職務出身者にを選択するだけではなく、なるべく短期間で職場対する、管理部門における受け入れ可能な人数が復帰しようと考える女性や、制約の中でも積極的減少するため、管理部門の管理職ポストが果たしに技能や知識の習得に努める女性、育児がひと段てきた機能、すなわち経営者・役員層の選抜機能落したときに、もう一度働き方を見直そうと考えや「現場」の余剰人材の処遇機能が、低下する可

る女性が増えることが望ましい。

能性も考えられよう。

そのためには、これらを単に女性側の意識の問したがって、A社の企業風土や事業構成が大き題として捉えるのではなく、制度の整備のみなら

く変わらない限り、「管理運営M」への女性の配ず、上司のマネジメントや同僚の理解等の視点か置を抜きにして、より上位の職位に選抜される可らも、トランジションに直面した女性が自分の仕能性を有する女性管理職の大幅な増加を実現する事に積極的な価値を見いだせるような職場作りにことは不可能であり、初任配置時の段階から女性努めるとともに、年齢や勤続年数で管理してきたを配置の対象としてこなかった、これまでの方針

従来型の昇進・昇格管理の見直しなど、育児をすを改め、積極的に女性を同職務に配置していくこる（経験した）女性を管理職のキャリアコースかとが必要であろう。

ら排除しない人的資源管理が求められるのではな

そのためには、既述のような同職務の現状についだろうか。

いて、休日出勤や長時間残業を含めた仕事の進め最後に、本稿はわずか一社の分析にとどまって方や職場環境を積極的に見直し、女性の心理的・おり、また先行研究が指摘している、同一職務内

体力的なハードルを下げる取り組みが必須となる。

で女性が補助的な役割を担っている可能性についこの点については、既述の通り、男性総合職の自ては十分な分析を行っていない。データの入手可

己都合退職者のうち、仕事内容や労働条件のミス能性という制約はあるが、今後はより多くの企業

76

大手日本企業における女性総合職の配置と管理職昇進を対象に分析を進めるとともに、女性社員に対する聞き取りなども積極的に実施し、より研究を深めたいと考える。
＊貴重かつ丁寧なコメントをくださった匿名レフェリーの先生に、この場を借りてお礼を申し上げたい。なお、本稿に含まれ得る誤りはすべて筆者の責任である。
注

1）人事データおよび関連資料については、企業名の匿名と学術研究目的のみに使用することを条件に使用を許可された。
また人事部員を含む関係者へのインタビューは、
2012年から2014年にかけて断続的に実施した。ご協力いただいたA社人事部および関係者の皆様に、この場を借りて感謝を申し上げたい。
2）武石（2006: 72）。
3）以下、その他24%となっている。
4）以下、家庭の事情22％、
健康問題11%、
その他23%となっている。
5）A社の職務分類は大分類と中分類で構成されるが、本稿では事務系職務の大分類のみで分析を行った。
6）なお、これらの管理職の部下の多くは、一般職から転換した女性総合職や契約社員であるという。
文献
石原直子，2006，「女性役員の「一皮むける経験」――幹部候補女性を育てる企業のための一考察」『Works
Review』1: 22-35．
伊藤秀史編，1996，『日本の企業システム』東京大学出版会．
梅崎修，1999，「大企業におけるホワイトカラーの選抜と昇進――製薬企業・MRの事例研究」『大阪大学経済学』
49: 94-108．
大内章子，2012，「大卒女性ホワイトカラーの中期キャリア」『ビジネス＆アカウンティングレビュー』9: 85-105．

――――，2013，「企業は本気で女性を総合職として育ててきたか？」『日本労務学会第43回全国大会研究報告
論集』，27-33．
金井篤子，
2010，「働く女性のキャリア・トランジション」『日
本労働研究雑誌』603: 44-53．
金井壽宏・鈴木竜太編，2013，『日本のキャリア研究――
組織人のキャリア・ダイナミクス』白桃書房．
厚生労働省，2011，『平成23年度雇用均等基本調査』．
――――，2012，『平成24年度雇用均等基本調査』．
武石恵美子，2006，『雇用システムと女性のキャリア』勁
草書房．
松繁寿和，1995，「電機B社大卒男子従業員の勤続10年までの異動とその後の昇進」橘木俊詔・連合総合生活開発研究所編『「昇進」の経済学』東洋経済新報社，
153-177．
――――，2000，「キャリアマラソンの序盤――文系大卒
ホワイトカラーの異動と選抜」『国際公共政策研究』4（2）: 21-40．
労働政策研究・研修機構，2007，『仕事と家庭の両立支援にかかわる調査』．
脇坂明，2011，「均等法後の企業における女性の雇用管理の変遷」『日本労働研究機雑誌』615: 38-51．
Thurow, Lester C., 1975, Generating Inequality , New
York: Basic Books.（＝1984，
小池和男・脇坂明訳『不平等を生み出すもの』同文舘．
）（2014年10月29日掲載決定）

ほりうち・しんいちろう 慶應義塾大学大学院政策・
メディア研究科 後期博士課程。主な論文に「非正規従業員に対する企業内福利厚生の適用の実態」（『季刊
家計経済研究』93，2012）。労働経済学、人的資源管理論、労働史専攻。

77