URC 2021 年度総合研究報告書

地域経済のレジリエンス〜⼈の⼒を引き出す変⾰が⽣み出すレジリエントな都市〜

公益財団法⼈福岡アジア都市研究所
2022 年（令和 4 年）3 ⽉

はじめに当研究所は、福岡市の政策シンクタンクとして、時宜を得たテーマを設定し、社会の変革を捉えた都市戦略を構想し、市民社会に資する研究を行っています。都市の成長と市民の生活の質をいかに向上させていくのか、という福岡市の命題に対し、2019 年度は自然災害が頻発するなかで、どのように災害に強いまちづくりを行っていくのかを課題に、「外国人の防災」というテーマに取り組みました。翌 2020 年度は、「ダイバーシティ・ネクスト」というアプローチを試み、人の挑戦を促すコトや価値観を包含した多様性こそが、イノベーションを生み出す都市には欠かせないことを明らかにしました。
以上に加えて、これまで私たちは、生産年齢人口の減少や技術革新の進展といった社会で生じている変化に目を向け、都市が様々な事態へ対応していくための方策を研究成果として公表してきました。2020 年から世界に拡大した新型コロナウイルス感染症など、未来予測がます
ます難しい時代にあるなか、都市に住む市民一人ひとりや、企業をはじめとする各主体が、あらゆる変化や危機へしなやかに対応していくための術を身につけることがますます必要になってきていると言えます。
そのような背景のもとで、今年度、私たちは「地域経済のレジリエンス」を研究テーマに定めました。“レジリエンス”は強靭性と訳されます。日頃から社会変化や危機に対する意識を持ち、改善や改良を通じて備えていくことで、変化や危機に迅速で柔軟な対応ができるとともに、影響を受けた後もすみやかな回復が可能になります。本報告書は、このレジリエンスに着目し、福岡市がレジリエンスを向上させるために必要な施策に対する方策を、研究成果として取りまとめました。
報告書は、福岡市の課題の整理、福岡市内外の企業のレジリエンス形成の事例、企業・組織を超えたレジリエントな取り組みの事例について、それぞれ 3 つの章で議論を行いました。個人、企業、行政、学校、地域などの様々な主体が、「人」の力を引き出すための変革を遂げていくことが、地域経済全体のレジリエンス向上に寄与すると考えられます。
本報告書を手に取っていただいたみなさまにとって、本研究が、レジリエンスを考えるためのきっかけになることを祈念しております。
2022 年 3 月 公益財団法人 福岡アジア都市研究所

目次
序章 社会変化と新たな時代に求められる地域経済のレジリエンス ················ １
1.

社会変化とレジリエンス ········································································· ２
1.1.

長期にわたる変化と突発的なショック ······················································ ２

1.2.

レジリエンスとは何か ······································································· ３2.

レジリエンスを備えた地域経済 ·································································· ４

2.1.

レジリエンスを備えた状態とは ····························································· ４

2.2.

福岡市地域経済のレジリエンスの主体 ····················································· ５

3.

本研究の手法と目的 ············································································· ６

第 1 章 地域経済のレジリエンス向上という観点から見た福岡市の課題··········· ７1.

統計データに基づく課題の抽出 ································································· ８
1.1.

産業構造の特性から見た福岡市の現状と課題 ············································· ８

1.2.

人の移動に関わる課題 ····································································· ９2.

中小企業の課題と特性 ········································································· １２

2.1.

福岡市の中小企業が抱える課題―アンケート結果よりー································· １２

2.2.

中小企業が抱える課題の詳細―ヒアリング結果よりー ··································· １３

3.

第 1 章のまとめ················································································· １７

第 2 章 企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み ·························· １９1.

企業のレジリエンスに関するケーススタディ ·················································· ２０
1.1.

ケース 1：仕事と家庭の両立を軸にした働き方··········································· ２０

1.2.

ケース 2：業界の慣例にとらわれない待遇改善と人材育成による生産性の向上 ········ ２１

1.3.

ケース 3：意欲を掻き立てる多能工制度によるキャリア形成 ···························· ２２

1.4.

ケース 4：自主経営によるサービスの担い手と受け手の幸福実現 ······················ ２３

1.5.

ケース 5：働き手の尊厳を基礎に置いたブランドづくり ································· ２５

1.6.

ケース 6：従業員の個性をブランドの魅力に ············································· ２６

1.7.

ケース 7：社会に対する開けた視野と新たな方法の導入が社会変化を乗り切る鍵 ····· ２８

1.8.

ケース 8：デジタル化導入による業務効率化と社内の意思疎通の円滑化 ·············· ２９2.

事例の考察－企業がレジリエンスを備えるために－ ········································· ３０2.1.

組織構成における変革 ···································································· ３１

2.2.

事業・ビジネスモデルに関する変革 ······················································ ３２

2.3.

多様な人材の活用に関する変革 ························································· ３４

2.4.

社会的つながり ··········································································· ３７

2.5.
3.

企業方針の変革 ·········································································· ３８

第 2 章のまとめ ··············································································· ３９

第 3 章 組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み ··········· ４１
1.

レジリエンス形成に寄与する福岡市の取り組み ··············································· ４２
1.1.

スタートアップ企業の「つながりの場」の形成 ············································· ４２

1.2.

デジタル化へ一歩踏み出すための支援 ·················································· ４３2.

組織連携による産業転換 ······································································ ４５

2.1.

産業転換に寄与した産官学のネットワーク(アメリカの事例) ···························· ４５

2.2.

人材の蓄積と流動性を促す仕組み(シアトル、スウェーデンの事例) ···················· ４６

2.3.

歴史的な産業転換と都市ブランディングによって形成されたイノベイティブな都市（ブリストルの事例） ······································································· ４７

3.

プラットフォームを介した地域経済のレジリエンス············································ ４９3.1.

プラットフォームの可能性 ································································ ４９

3.2.

業態転換を促すプラットフォーム·························································· ５１

3.3.

消費者を巻き込んだ多様なプラットフォームの出現 ····································· ５３

3.4.

モノ・サービスの流通促進によるレジリエンス ··········································· ５５4.

第 3 章のまとめ ··············································································· ５８

終章 福岡市の地域経済におけるレジリエンス向上のために ····················· ６１
1.

レジリエンス向上のための方策 ································································ ６２
1.1.

レジリエントな組織の編成 ································································ ６２

1.2.

レジリエントなビジネスモデルの構築 ···················································· ６３

1.3.

人材に関するレジリエンスを備える ······················································ ６４

1.4.

レジリエントな都市の形成 ································································ ６５2.

レジリエントな福岡市の未来の姿 ····························································· ６６

参考文献 ············································································ ６８序章
社会変化と新たな時代に求められる
地域経済のレジリエンス

序

章

1.

社会変化とレジリエンス

1.1.

⻑期にわたる変化と突発的なショック

技術⾰新の急速な進展(1)、少⼦⾼齢化、グローバル化、SDGs、価値観や選択肢の多様化(2)といった⻑期にわたる変化や、⾦融危機、⾃然災害、感染症など突発的な変化等、社会には様々な変化が訪れているなかで、未来はますます予測し難くなっている（図 0-1）。

図 0- 1 社会変化と予測できない未来
出所：公益財団法人福岡アジア都市研究所（1,2,9）、総務省（5）、公益財団法人
フォーリン・プレスセンター（6）、国際連合(10)、京都市（14）をもとに作成

デジタルツールの普及により、⽇常⽣活はよりスピーディにかつ便利になっている。オン
ラインツールを使えば、海外との距離さえも感じることがない。企業の⽣産性向上のための⼿⽴てとして、DX(デジタル・トランスフォーメーション)iという⾔葉も⾄るところで⾒聞きするようになった。技術⾰新の進展は、2018 年度の URC の総合研究「Society5.0」で⽰したような、⼈々の働き⽅、持続可能な消費のあり⽅、都⼼部での⼈々の過ごし⽅といった、都市の⼈々の⽣活に変化をもたらすほか(1)、総務省の「未来をつかむ TECH 戦略」で描かれているような、今とは異なる暮らし⽅や働き⽅といった SF めいた未来の社会(4)をもたらす可能性もある。さらに、未来の社会では我々の想像もつかないような多様な価値観が浸透しているかもしれない。技術⾰新が進展することで、企画・開発・⽣産・販売・利⽤やサー
ビス・保守・廃棄やリサイクルという⼀連のバリューチェーンにおいても、それぞれの要素が別の⽅法に置き換わったり、業務⾃体も不要になるというような市場の構造変化も予測される（5）。
少⼦⾼齢化もますます進⾏している。令和 2 年国勢調査によれば、国内の⽣産年齢⼈⼝は 7,509 万⼈と、5 年前の調査から 227 万⼈減少し、低下の⼀途を辿っている(7)。福祉サー
ビスの充実や児童数の減少など、あらゆる分野で少⼦⾼齢化の影響が⾒られるほか、2013
年以降、企業の規模に関わらず⼈⼿不⾜感が強まっている(8)。⽣産年齢⼈⼝の減少は都市のi

デジタル・トランスフォーメーションは、2004 年にウメオ⼤学(スウェーデン)のエリック・ストルター
マン教授らが提唱した⾔葉が起源であり、デジタル技術が⽣活全般に影響し変化をもたらすことを意味す
る（3）。

－2－

活⼒低下にもつながる(9)。
また、持続可能な社会の実現に向けた SDGs（持続可能な開発⽬標）iiの達成に向けて、各国、企業、国⺠⼀⼈ひとりが⾏動していくことも求められている(10)。国内においては、2017
年に経団連が SDGs の理念を取り⼊れて「企業⾏動憲章」(11)を改定し、各企業は SDGs の⾏動⽬標達成に向けた取り組みが求められているほか(12)、プラスチックごみ削減のためのビニール袋の有料化など、私たちの⾝近なところでも SDGs を意識する機会が多い。
これらの⻑期にわたる変化のみならず、⾃然災害のように突発的に⽣じる危機に遭遇した場合、住む場所の喪失、⾷べ物の不⾜、仕事やこれからの⽣活の⾒通しが⽴たない等のあらゆる不安に⾒舞われ、私たちのそれまでの⽣活は⼀変する。2020 年から世界に拡⼤した
新型コロナウイルス感染症の影響は、2022 年に⼊った現在でも続いており、我々の⽣活は、
新しい⾏動様式に従って変化し、テレワークという働き⽅への関⼼も⾼まった。経済活動においては、2020 年度の実質 GDP は、1995 年以降、年度として最⼤の落ち込みとなるマイナス 4.5％を記録した(13)。
冒頭で述べた社会変化を、京都市の「京都レジリエンス戦略」(14)では、⻑期的な変化を慢
性的なストレス、突発的に⽣じる変化を突発的なショックと表現している。社会変化は、前述したような我々の⽇常⽣活を、単にそれまでとは違ったものへと「少し変える」というレベルに⽌まらず、ストレスやショックという強い⾔葉で表せるほどに、我々に衝撃を与え、試練をもたらし、変⾰を迫り、「⼤きく転換させ得る」ものなのだということを改めて認識する必要がある。
いま、私たちは、これらの様々な社会変化へ柔軟にかつ適切に対応し、衝撃から⽴ち直るために必要なものについて、今⼀度⽴ち⽌まって検討しなければならない。その解となるものが、本研究のテーマとして定めたレジリエンス(強靭性)である。個⼈、企業、都市、地域という様々な主体が、⽇頃からレジリエンスを備えることの必要性を、本報告書で⽰していく。
1.2.

レジリエンスとは何か

近年、⾃然災害の発⽣やコロナ禍において、危機への対応⼒や事業継続性に対する問題意識が⾼まり、各種報道でもレジリエンスという⾔葉を⾒聞きする機会が増えた。このレジリ
エンスという概念は、これまで、⼼理学、⽣態学、災害、都市といった多くの研究分野で扱われてきた(図 0-2)。⼼理学分野で定義されるレジリエンスは、枝廣(15)によれば「ストレスのある状況や逆境でも、うまく適応し、精神的健康を維持し、回復へと導くもの」であり、ショックから個⼈がいかに⽴ち直るか、トラウマへいかに対応するかが議論される。⽣態学

2015 年 9 ⽉の国連総会で「我々の世界を変⾰する：持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」が採択された。このアジェンダは、⼈間、地球及び繁栄のための⾏動計画である。その⽬標として掲げられているのが「SDGs（持続可能な開発⽬標）」であり、17 の持続可能な開発のための⽬標と、169 のターゲットが⽰されている(10)。
ii

－3－

序

章

分野では、⾃然災害が発⽣して⽣態系が傷ついた後、どのように回復し、どのように新しい秩序を形成するかに焦点が当たる(16)。経済学分野では、企業の事業継続性(BCP)が議論されるほか、防災分野では、平時の減災の⽅法や備え、災害発⽣時の対応、災害からの回復について議論される(17)。都市分野では、都市の強みや弱みを踏まえたうえで、強みを活かした
持続可能な都市づくりについての要素が⽰されている(14,18,19)。
レジリエンスとは、枝廣(20)によれば「外的な衝撃に耐え、それ⾃⾝の機能や構造を失わない⼒」であり、かつ、久⽶(21)によれば「ショックに対抗する累積的で多層的なプロセス、システム」である。⽇頃から社会変化や危機に対する意識を持ち、改善や改良を通じて備えていくことが、社会変化や危機に対する迅速かつ柔軟な対応と、影響を受けた後の迅速な回復を可能にする。

図 0- 2 各分野におけるレジリエンスの概念の整理
出所：本項の内容を整理

2.

レジリエンスを備えた地域経済

2.1.

レジリエンスを備えた状態とは地域経済がレジリエンスを備えた状態を図⽰したものが図 0-3 である。縦軸が機能、横軸が時間を⽰している。何らかの変化や危機が⽣じたことで、地域経済において、経済活動の停滞、経営状態の悪化、失業等のマイナスの影響が発⽣した場合を想定してみよう。
地域経済が「レジリエンスを備えていない場合」（緑⾊の線）には、回復が遅くなるため、元の状態に戻るまで⻑い時間がかかる。また、レジリエンスを備えていない場合には、回復がゴールとなる。
その⼀⽅で、地域経済が「レジリエンスを備えている場合」（⻩⾊の線）には、何かの変化や危機が⽣じ、その影響を受けて経済活動が停滞した場合にも柔軟に対応し、迅速かつ適切な対応策を講じるとともに、新たな価値の創出につなげることができる。
⼀般社団法⼈⽇本電⼦デバイス産業協会(22)によれば、「変化の多くは急激に起こっている
ように⾒えるが、実際は⽬に⾒えないところで静かに変化が進⾏し、⾒えたときにはすでに
2〜3 割は進⾏している。
（中略）きづくかどうかが課題」なのであり、事前の備えが明暗を分ける。事前の備えがあれば、危機からのショックを受けづらいうえ、もしも経済活動が停滞したとしても、それは⼀時的な停滞に⽌まり、迅速な回復が期待できる。さらには、企業や地域における⽇頃からの創意⼯夫や改善の積み重ねがあれば、変化や危機というピンチ－4－

をチャンスに変えて、新たな価値創造も期待できる。
社会変化や危機に対する平時からの備えがあることが、レジリエンスを備えた状態であると⾔える。平時からの備えとは、危機と機会の⾒極めができること、適切に対応する備えがあること、変化への対応と持続的な成⻑ができることを指す。

図 0- 3 レジリエンスを備えている場合と備えていない場合
出所：古田・管野(23)を参考に URC 作成

2.2.

福岡市地域経済のレジリエンスの主体

福岡市の地域経済がレジリエンスを備えるための⽅策を考える場合、変化や危機に対する問題意識をどのように⾼め、具体的にどのような対応策を講じ実践していくのかが議論の焦点になる。都市のレジリエンスに関して、ホン・ダル・リム(24)は、「個⼈、コミュニテ
ィ（地域社会）、組織、企業や都市のシステムが、いかなる突発的なショックや慢性的なス
トレスに対しても、その影響を最⼩限にとどめ、適応し、発展する能⼒のこと」と述べている。地域経済全体のレジリエンス向上のためには、地域に存在する各主体のレジリエンスを⾼めていく必要がある。
地域経済を担う主体は企業である。
「福岡市経済の概況」(25)によれば、福岡市の従業者数の約 85.7％を占めるのが中⼩企業である。中⼩企業は、佐⽵(26)が指摘するように、「⻑い間地域において存⽴維持してきた地域中⼩企業は地域の雇⽤を創造し、その地域で必要とされる製品・サービスを製造・販売している(中略)「地域にとって無くてはならない企業」」である。中⼩企業のレジリエンスが⾼まることが、福岡市の地域経済のレジリエンス向上に寄与すると考えられる。さらに、福岡市では、スタートアップ企業も地域に新たな⾵を⽣む存在となっている。これらの福岡市の企業に着⽬しながら、地域経済のレジリエンスについ

－5－

序

章

て考察を⾏う。

3.

本研究の⼿法と⽬的
以上の背景に基づき、本研究の⽬的として、統計データ分析、福岡市の中⼩企業や関連団体等へのヒアリング、福岡市内外の事例分析に基づき、地域経済の主体がレジリエンスを備え、ひいては、都市として社会変化に対応する⼒を⾼めるための施策への⽅策を導くことを定めた。
以下、第 1 章では、まず統計データの分析に基づく福岡市の産業と⼈材に関わる課題と、
福岡市の中⼩企業へのアンケート結果とヒアリング結果に基づいた中⼩企業が抱える課題を⽰す。そのうえで、レジリエンスを備えるために必要な変⾰の内容を整理する。それを踏
まえて、第 2 章では、福岡市内外の企業のレジリエンスに関する先進的な取り組みを整理する。第 3 章では、組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組みを⽰す。以上の分析結果を踏まえて、最終章では、福岡市の地域経済のレジリエンス向上に向けた⽅策
を⽰す。

－6－

第 1 章
地域経済のレジリエンス向上という観点から見た福岡市の課題
本章の要約
本章では、地域経済のレジリエンス向上に向けて、どのような変革が必要なのか、どのような方策が求められるのかを導き出すために、福岡市の現状を整理し、課題を抽出した。まず、統計データに基づき、福岡市の産業構造と人口移動に関する現状を把握した。
その結果、福岡市の主要産業である第 3 次産業では、付加価値向上に向けたさらなる生産性向上の取り組みの必要性が明らかになった。また、福岡市においても生産年齢人口の減少が徐々に見られ始めており、業務の効率化や、イノベーションを起こし続ける多様な人材の集積が、地域経済におけるレジリエンスにとって必要なことが浮き彫りになった。
次に、地域経済の主体である中小企業へのアンケートやヒアリング調査の分析から、人
材確保や人材育成、社内の意思疎通、デジタル化の導入といった課題が明らかになった。
上記の現状分析から、福岡市の地域経済のレジリエンス向上にあたっての課題を、1 柔
軟な意思決定と風通しのよい組織の構築、2 リスクを分散する多様な事業展開および生産性・付加価値向上、3 多様な人材の確保と育成、4 以上を通じた、産業全体の高付加価値化の 4 つに整理した。

第 1 章の目的
地域経済のレジリエンス向上に向けて、どのような変革が必要なのか、どのような方策が求められるのかを導き出すために、本章において、福岡市の現状を整理した上で、課題を抽出する。
地域経済の現状を捉えるためには、福岡市の産業構造の特性と、産業を担う人材、つまり人口移動の現状を把握する必要がある。統計データに基づき、これらの現状を分析した
上で、福岡市が抱える課題を示す。
次に、地域経済の主体である中小企業に着目し、アンケート調査結果とヒアリング結果の分析に基づき、組織、ビジネスモデル、人材に関わる課題を抽出する。

1.

統計データに基づく課題の抽出

1.1.

産業構造の特性から見た福岡市の現状と課題

福岡市の産業構造を見ると、卸売業、小売業、飲食関連サービス業をはじめとする第 3次産業に事業者や従業者が多い。図 1-1 は、福岡市の産業別事業所数の伸び率と生産額の伸び率を表したものである。グラフの縦軸は事業所数の伸び率、横軸は経済活動生産額の伸び率であり、グラフ中のバブルの大きさは従業者数を表している。
※左図枠外産業「電気ガス～」「農林水産」「鉱工業」含む縮尺*市民経済計算と経済センサスでは産業、経済活動で以下のように異なることに留意
経済活動別生産額（福岡市民経済計算）
鉱業

産業別事業所数（H28経済センサス）
鉱業，採石業，砂利採取業

電気・ガス・水道・廃棄物処理業

電気・ガス・熱供給・水道業

不動産業

不動産業，物品賃貸業

専門・科学技術、業務支援サービス業

学術研究，専門・技術サービス業

教育

教育，学習支援業

保健衛生・社会事業

医療，福祉業

その他のサービス

生活関連サービス業，娯楽業複合サービス業, その他

資料：生産額…福岡市市民経済計算、事業所数…平成28年経済センサス活動調査

専門・科学技術、 業務支援サービス業
研究開発サービス、広告業、物品賃貸サービス業、 その他の対事業所サー
ビス業、獣医業、 （政府）学術研究、 （非営利）自然・人文科学研究機関

図 1- 1 福岡市の産業別事業所数の伸び率と生産額伸び率
出所：URC 作成

バブルが大きい（従業者数が多い）のは「他サービス業（生活関連サービス業や娯楽業
複合サービス業など）」「保健衛生・社会事業」「小売業」「卸売業」「宿泊飲食サービス業」
である。原点付近の産業では生産額の伸びが見られず、組織変革、事業の方法、働き方等、− −様々な部分で社会変化へ対応できていない可能性が考えられる。今後、これらの産業が付加価値の⾼いものを⽣み出していくために何を変えていくべきなのか、社会変化や危機というピンチをチャンスとして捉え、より価値のあるものを⽣み出していくためにどう変⾰していくべきかについて、検討していく必要がある。
1.2.

⼈の移動に関わる課題（1）⽣産年齢⼈⼝の減少
福岡市の⼈⼝は増加傾向が続いている。2020 年国勢調査では 161 万 2 千 392 ⼈となり、2015 年からの⼈⼝増加数と⼈⼝増加率はともに⼤都市（政令指定都市および東京 23 区）
中 1 位であった(1)。2012 年時点の推計値(2)を上回るペースで⼈⼝が増加しており、この勢
いが続けば、図 1-2 の 2025 年以降の推定値で⽰している値を上回りながら⼈⼝増加が継続することが予測される。
また、福岡市の 2020 年の⽣産年齢⼈⼝（15-64 歳）の割合は 64.5％であり、21 ⼤都市
中で東京（67.2%）、川崎市（67.1%）に次ぐ第 3 位の⾼さを⽰した(1)。このように、福岡市は依然として活⼒ある都市であり続けている⼀⽅で、国内の他の都市と同様に少⼦⾼齢化の影響は確実に及んでおり、⽣産年齢⼈⼝は、2010 年の 99 万 8 千⼈をピークに徐々に減少する傾向にある（図 1-2）。⽣産年齢⼈⼝の減少は、働き⼿の不⾜にとどまらず、様々なアイデアを持つ⼈材が不⾜することで、都市のイノベーション創出が停滞する危険性も孕んでいる。
幸いにも、福岡市は、20 代や 30 代の若い世代が⼤学等への進学や就職を機に集まって図 1- 2 福岡市の年齢 3 区分別人口・世帯数の推移
出所：国勢調査（1985～2020 年）(3)、「福岡市推計人口」（2012 年）(2)より URC 作成

－9－

第1章

地域経済のレジリエンス向上という観点から見た福岡市の課題いる(1)。こうした⼈材をさらに惹きつけ、定住につなげることで、⽣産年齢⼈⼝減少へ対応するとともに、多様な⼈材を集め続けることが必要である。
（2）市域を越える⼈材の流動
図 1-3 は、福岡市と他地域（九州他県、福岡都市圏、その他福岡県、東京圏）間の転⼊超過数の推移を表したものである。グラフの上に⾏くほど福岡市はその地域からの転⼊が多く、下に⾏くほど福岡市からその地域への転出が多いことを表している。福岡市は九州地域から多くの⼈が流⼊しており、2020 年で九州他県から 7,006 ⼈、その他福岡県から3,285 ⼈の転⼊超過となった。

図 1- 3 福岡市と各地域の転入超過数
出所：住民基本台帳人口移動報告(4)より URC 作成

転⼊超過の要因の⼀つとして、進学を機に福岡市に多くの若者が集まっていることが挙げられる。図 1-4 は、⼈⼝千⼈当たりの学⽣等の数を表したグラフである。政令 21 都市
中、福岡市は 3 番⽬（68.3 ⼈）に位置し、京都市（110.6 ⼈）、東京都区部（71.7 ⼈）に次いで学⽣の数が多い都市である。福岡市の学⽣数の内訳は、⼤学⽣が最も多く 39.8 ⼈、次いで専修・各種学校⽣が 21.5 ⼈となっている。福岡市の専修・各種学校⽣の数は、⼤阪市（24.8 ⼈）に次いで多いことも特徴的である。

－10－

図 1- 4 人口千人あたり学生等の数大都市比較（2020 年）
出所：令和 2 年度学校基本調査（5）、令和 2 年国勢調査（3）より URC 作成

図１-3 に再び⽬を向けると、福岡市は転⼊超過の⼀⽅で、福岡都市圏に対しては 1,797
⼈の転出超過となっている。年代別に⾒ると 30 代や 40 代が主であることから、⼦育て世代が郊外に引っ越していることが考えられる(1)。東京圏に対しては、転出超過傾向が続いており、2020 年で 2,119 ⼈であった。年代別には 20〜24 歳、25〜29 歳の流出が多く(1)、
進学や就職を機に東京圏へ移っていると考えられる。福岡の⼤学などで学び育った⼈材が地域で活躍できるような環境や、東京でスキルを⾝につけた⼈たちが福岡に戻り活躍できるような環境を整えて⾏くことが必要である。

－11－

2.

中小企業の課題と特性

2.1.

福岡市の中小企業が抱える課題―アンケート結果よりー

中小企業が抱える主な課題には、人手不足、労働生産性、賃金の伸び悩みや休暇取得の改善の余地といった労働環境に関わるものや、経営者の高齢化、事業承継などが挙げられる(6)。いずれの課題も、突発的に発生した課題というわけではなく、生産年齢人口の減少(7)

等の社会変化を背景に、中長期にわたって中小企業が抱えている課題である。
ここで、福岡市の中小企業が抱える課題を詳しく見ていこう。図 1-5 は、福岡市「中小企業振興に関するアンケート」（約 400～600 社が回答）(8)より、「今後の経営に関する課
題」に関する回答を示したものである。2020 年の課題の上位には「人材の育成」、「人材の確保(人材不足)」という人材に関わる課題が挙がり、第 3 位は「国内の販路拡大」となった。「人材育成」は、2018 年の第 6 位から大きく上昇し、2020 年には第 1 位となり、企業における課題認識が強まってきたことが窺える。「人材不足」は 4 割以上の中小企業が課題として挙げている。「国内の販路拡大」「コスト削減」を課題として挙げた企業は 2020 年に大幅に増えた。次項で、課題の詳細を見ていこう。

⑦ １８．０凡 例① 人材の育成② 人材の確保（人材不足）③ 国内の販路拡大④ 感染拡大予防のための対応⑤ コスト削減⑥ 働き方改革⑦ 採用計画・人員体制の見直し⑧ 資金調達⑨ 生産性の向上⑩ 事業承継※注1：2018年調査のみ「事業展開で重要視すること」という設問である※注2：10％未満の数値は省略

図 1- 5 事業展開における課題
出所:福岡市経済観光文化局政策調整課「中小企業振興に関するアンケート」(8)をもとに URC 作成

−

−

2.2.

中⼩企業が抱える課題の詳細―ヒアリング結果よりー

表 1-1 は、中⼩企業へのヒアリング結果iと中⼩企業に関わる有識者へのヒアリング結果
をもとに、前項の課題の詳細と現状を整理したものである。
表 1- 1 中小企業が抱える課題の詳細
分類

課題の詳細

社員の育成⽅ ⼈材育成は喫緊の課題として認識はしているが、何にどのように取り組むべきか思案に暮れている。
 新⼊社員のチューターを担当している社員は⾃分の業務も抱えているため、中々時間がとれない。チューターが時間的余裕を持てるようになり、新⼊社員も相談しやすい空気を作ることが課題である。

法
社員の意識改⾰や⾃⼰啓発意識の共有・
⾃由に発⾔で

 外部講師を招聘して講演してもらい、社員の意識改⾰につなげたい気持ちはあるが、講演料も⾼いう
え、メッセージが社内の⼈間に伝わるのかどうかという疑問もあり実現には⾄っていない。
 個⼈の業務への関⼼は⾼いものの、それ以外(組織全体や働き⽅等)への関⼼が低い。
 社員が⾃主的に外部セミナーを受講することについてあまり積極的ではない。
 勤務時間中の業務が多いので、会社としての⾃⼰啓発の優先順位は低くなってしまっている。
 経営者と社員全体の課題認識の共有ができていない。
 若⼿が発⾔できるような空気の不⾜。

きる⾵潮
⼈材不⾜

 ⼤⼿企業に⽐べると、中⼩企業では中⻑期的な戦略を⽴てることができる⼈材が不⾜している。
 飲⾷業は勤務時間(深夜営業が多い)や休⽇などの労働環境の⾯から、⼈材が集まりづらい傾向があり、⼈材確保に苦慮している。ここを改善しないと若い⼈がやりがいを感じてくれない。
 昔に⽐べて学⽣がシフトに多く⼊ることを好まなくなった。

⼈材採⽤

 辞退率が⾼いことが課題。応募者から⼤⼿企業と⽐べられてしまうことが多いことや、採⽤に当たり
⾃社の PR 内容と求職者の志望する業務内容のミスマッチが後で⽣じて辞退されることもあった。
 内勤の事務職は⼈気だが、営業職は他県への転勤もあるため⼈気が落ちている。
 BtoB の企業であるため、主な課題は⾃社の認知度が不⾜していることだと感じている。特に学⽣に対する認知度が低い。ハローワークに登録しているが、⾃社を認識してもらうまでが困難。
 福岡の外では知名度が低く、関⻄圏や関東圏では思うように⼈が集まっていない。
 体⼒が必要な業務内容であるため、現場社員の若返りと男性の採⽤を増やす必要がある。

⼈材の定着

 新卒採⽤の社員とメンター役であるベテラン層の社員のミスマッチが⽣じており、新卒採⽤者が中々定着しない。新卒採⽤の社員のメンターには⽐較的近い⼊社 3 年以内の社員がなるべきと考えているが、若⼿社員が⼿を上げにくい状況が続いている。

働き⽅ 2018 年の働き⽅改⾰もあり、働き⽅を変える必要性についても焦りを感じている。

DX・デジタル DX とは何かがわかっていない、どこから DX に⼿をつければよいかがわかっていない。
 建設業では現場ごとの違いが⼤きく、1 つの⽅法で当てはまらないことが多いため、どう DX を⾏え
ばよいかがわからない。
 会社⽤携帯で LINE を活⽤すれば外勤先での調べものがよりスピーディになると思うが、社員が仕事
で LINE を使いたがらない。

化

業務負担

 個⼈事業者で、夫婦とパート従業員のように少⼈数で経営している所は、申請書申請を⾏うとしても⼿が⾜りないうえ、書類申請にそもそも慣れていないので、書き⽅等がわからずに申請が困難である。コロナ禍における雇⽤調整助成⾦も、ある程度の規模で事務担当の⼈がいるような会社でないと申請ができない。
 飲⾷業のように労働時間が⻑い業種では、申請書を作成する時間を捻出することが困難。

本ヒアリングは、「中⼩企業振興に関するアンケート」回答企業のうち 10 社を対象に、福岡市経済観光
⽂化局政策調整課、同経営⽀援課および(公財)福岡アジア都市研究所が共同で実施した(実施期間は 2021
年 8 ⽉ 16 ⽇〜9 ⽉ 8 ⽇)。

i

－13－

第1章

地域経済のレジリエンス向上という観点から見た福岡市の課題

商習慣

 卸売業は FAX による発注が主流であり、昔ながらの商習慣が根強い。

社会変化への オフィスビルも、在宅勤務の増加や新しい設備のビル(コロナ対策ビル、ＩＴ対応ビル)の新設により、受託数の減少や新たな設備への対応など、先が⾒えない不安がある。
 アパレル業界では、⼈⼝減少に伴う市場の縮⼩化への対応や、SDGs の潮流を受けて、従来の⼤量⽣
産・⼤量消費傾向からの転換を迫られている。
 ⾃社の主な顧客は⾼年齢層だが、いずれ⾼年齢層も減少することを踏まえると、若い層の顧客獲得が課題である。

対応

費⽤の増加

 2022 年 10 ⽉から、短時間労働者に対する健康保険・厚⽣年⾦保険の適⽤が拡⼤されることや、最低賃⾦も上昇すると予測される中で、⼈件費の増加への対応が必要になっている。

社内における 技術系の部署で⾼い技術を持つ社員が近々定年を迎えるため、若⼿社員への継承をどのように進めるか課題だが、現在の業務を優先し継承するための時間を割けていない。

技術の承継

出所：福岡市の中小企業 10 社(福岡市経済観光文化局政策調整課「中小企業振興に関するアンケート」回答企業より抽出)へのヒアリング、中小企業経営者協会古賀氏へのヒアリング(9)、中小企業診断士河野氏(10)へのヒアリングをもとに筆者作成（1）⼈材育成
まず、前項の図 1-5 で多くの企業が課題として挙げた「⼈材の育成」に関して、ヒアリ
ングによれば、具体的には、育成の⽅法、社員の意識改⾰や⾃⼰啓発、社内の意識の共有という課題があることがわかった。そもそも⼈材育成の⽅法がわからないという意⾒のほか、外部講師を招聘するには講演料が⾼いという費⽤⾯の問題や、新⼊社員のチューターとなる中堅社員⾃⾝の業務が多忙であるため、新⼊社員へ丁寧に指導を⾏う時間の確保が困難であるとの意⾒も⾒られた。同様の理由から、社内の技術承継も進んでいない。加えて、業務負担が⼤きく⾃⼰啓発の優先順位が低くなりがちという現状も聞かれた。
以上より、社員の⾃⼰啓発の機会を増やすためには、業務の効率化や業務分担の改善が必要である。合わせて、社員⼀⼈ひとりが当事者意識を持って業務に取り組む意識の醸成を図るために、会社全体の課題認識の共有や若⼿が発⾔しやすい環境整備の必要性が浮かび上がる。
（2）⼈材の確保
次に、「⼈材の確保」に関して、ヒアリングによれば、中⼩企業では中⻑期的な戦略を⽴てることができる⼈材の不⾜や、⼈⼿を確保するための労働環境の改善の必要性、若者の働くことに対する意識の変化、⼈材採⽤の⾯で⼤⼿企業に⽐べて辞退率が⾼いこと、前述した内容とも重なるが、メンター社員と新⼊社員のミスマッチにより若⼿が定着しない
こと、労働に関する制度の変更に応じた⼈件費の対応が必要なことという課題が挙げられた。
内閣府「国⺠⽣活に関する世論調査」(11)によれば、若い年代(18〜29 歳)の⾃由時間と収⼊に関する意識変化について、過去 20 年間で「⾃由時間を増やしたい」は 30.3％から
43.0％へと 12.7 ポイント増加、「収⼊を増やしたい」は 60.7％から 50.5％へと 10.2 ポイン
ト減少したことが⽰されている。2018 年度にテレワークに関するヒアリングを実施した際には、企業の採⽤活動において、公募書類に「テレワーク」という⽤語が記載されている－14－

と、応募者の数が増えたという話も聞かれた（12）。これより、特に若い⼈材の確保や定着には、ワークライフバランスが鍵となることが窺える。
ヒアリング結果および内閣府の調査から推察できるのは、企業は、労働時間の柔軟性の向上等、⼈々の働く意識の変化に応じた⼈材確保の⽅法を講じていく必要があるということである。最低労働賃⾦の上昇等の労働に関わる制度も変わっていくなかでは、雇⽤形態
や業務内容の改善も必要である。従来のアナログな採⽤⽅法では若者のアンテナに触れな
いため、オンライン採⽤や PR 内容の転換も必要になるだろう。また、企業は問題意識や当事者意識を持つ⼈材をどのように育て確保するのかといった、⼈材の「質」に関わる⼿段を講じていく必要があると考えられる。
（3）DX(デジタル・トランスフォーメーション)、デジタル化
ヒアリングでは、どこから DX(デジタル・トランスフォーメーション)に⼿をつければよ
いかがわからない、関⼼はあるものの DX の仕⽅がわからない、経営者は LINE の活⽤が
業務効率化に役に⽴つという意識はあるものの、社員が仕事で使いたがらない、という現状が聞かれた。
経済産業省「DX 推進指標とそのガイダンス」(13)によれば、DX とは「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活⽤して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変⾰するとともに、業務そのものや、組織、プロ
セス、企業⽂化・⾵⼟を変⾰し、競争上の優位性を確⽴すること」である。同ガイダンス
では、DX の成熟度がレベル 0 からレベル 5 まで段階で⽰されており（図 1-6）、最終的に⽬指されるのはレベル 5 の段階である。図 1-6 によれば、DX は、全社戦略に基づく⼀部の部⾨で推奨されている（レベル 2）、仕組みの明確化と部⾨横断的な実施（レベル 3）、持図 1- 6 DX の成熟度レベルの基本的な考え方
出所：経済産業省「DX 推進指標とそのガイダンス」図 3 を一部加工(13)

－15－

第1章

地域経済のレジリエンス向上という観点から見た福岡市の課題

続的な実施（レベル 4）へと段階的に進んでいく。つまり、DX は最終的には業務フローや組織⾃体という企業そのものの転換をもたらすものであると⾔える。
しかし、全国の中⼩企業の傾向を⾒ると、「DX を聞いたことはあるが、内容はよく知らない」「DX を聞いたことがない」が半数以上を占めているのが現状であり(図 1-7)、多くの中⼩企業はレベル 0 をクリアしなければならない段階にあると⾔える。

図 1- 7 中小企業における DX の認知割合
注：本グラフの調査対象者は地域未来牽引企業であり、2020 年
10～11 月に実施されたアンケート調査の結果に基づく
出所：内閣府「令和 3 年度年次経済財政報告」(14)より作成

DX は業務フロー⾃体の変化をもたらすものであり、⼀⽅、よく使われるデジタル化という⾔葉は、現在の仕事をデジタルツールに変えることで業務を部分的に効率化することを指す。福岡市では「福岡市中⼩企業テレワーク促進事業」が 2 度実施され、これを機に
中⼩企業でもオンライン会議が導⼊されるなど、業務効率化が進み始めている側⾯も窺える。しかし、1.2．で述べたように⽣産年齢⼈⼝の減少傾向が⾒られるなかで、中⼩企業の⼈材確保はますます困難になることが予測される。このような事態へ対応していくためにも、今後、中⼩企業はデジタルツールの導⼊により業務の効率化を図り、労働⽣産性を向上させるとともに、レベル 0 から DX を進めていくことが必要であると考えられる。
（4）社会変化への対応や商習慣
ヒアリングでは、社会変化への対応や商習慣に関する課題も挙げられた。オフィスビルの清掃業務を担う企業は、コロナ禍の在宅勤務の増加や新しい設備のビルの新設によって、今後の⾒通しが⽴てづらい状況にある。また、アパレル業界は、⼈⼝減少に伴う市場の縮⼩化や、SDGs の潮流を受けて、従来の⼤量⽣産・⼤量消費傾向からの転換を迫られている。卸売業や飲⾷サービス業では FAX による受発注が主であるという商習慣の根強さも指－16－摘されている(15)。
技術⾰新、少⼦⾼齢化、SDGs、コロナ禍などの様々な社会変化を受けて、こうした企業は、従来の⽅法を転換する必要性に迫られていることが窺えた。

3.

第 1 章のまとめ
本章では、地域経済のレジリエンス向上に向けて必要な変⾰を導き出すために、福岡市の現状を整理したうえで、課題を抽出した。
福岡市の産業構造と⼈⼝移動に関する統計分析および、地域経済の主体である中⼩企業へのアンケートやヒアリング調査の分析を通じて、付加価値向上に向けた⽣産性向上、多様な⼈材の集積、業務効率化、社員の当事者意識の醸成、ＤＸ・デジタル化の進展による⽣産性および付加価値向上、社会変化に応じた変⾰の必要性という現状が明らかになった。
これらの現状を踏まえると、レジリエンスという観点から、福岡市の地域経済が抱える課
題は次の 4 つに整理できる。
① 柔軟な意思決定と⾵通しのよい組織の構築② リスクを分散する多様な事業展開および⽣産性・付加価値向上③ 多様な⼈材の確保と育成④ 以上を通じた、産業全体の⾼付加価値化
これらの①から③より⾔えるのは、企業には、組織の構築、事業・ビジネス、⼈材戦略
それぞれに関する変⾰が必要であり、その変⾰の鍵は「柔軟性」および「多様性」にあるということである。柔軟性や多様性を踏まえた改⾰を進めていくことは、序章で述べたレジリエンスを備えることにつながる。さらに、様々な変⾰に伴い、業務効率化や⼈材育成、新規創造等が進むことで、④の産業全体の⾼付加価値化に向けた動きも期待できる。
経済産業省「ものづくり⽩書」(16)によれば、企業が変⾰を⾏うためには、「環境や状況の変化に応じて、企業内外の資源を再構成して、⾃⼰を変⾰する」ための能⼒である“ダイナミック・ケイパビリティ”の向上が必要であると⾔う。同書では、提唱者のティース⽒による 3 つの分類として、「感知(センシング)：脅威や危機を感知する能⼒、捕捉(シージング)：機会を捉え、既存の資産・知識・技術を再構成して競争⼒を獲得する能⼒、変容(トランスフォーミング)：競争⼒を持続的なものにするために、組織全体を刷新し、変容する能⼒」が紹介されている(17)。企業が社会変化に対する「感知」⼒を⾼め、その先の⾏動に関わる「捕捉」⼒および「変容」⼒を向上させる⼿掛かりを得るために、続く第 2 章では、企業や組織のレジリエンス向上に関する先進的な取り組みについて考察する。

－17－

第 2 章
企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み
本章の要約
本章では、福岡市の地域経済のレジリエンス向上に向けたヒントを得るために、福岡市
内外の企業の先進的な取り組みとして、8 つのケーススタディを紹介した。具体的には、自律的で向上心を持てるような働き方、待遇改善による人材の定着、デジタルツールの活用による人材育成や生産性の向上、複数の職能や多様な職種に従事する機会の提供
による社員のチャレンジの幅の拡大、権限や意思決定機能の現場従事者への移譲によるモチベーション向上やサービス向上、心地よいワークスペースの提供や十分な休息時間の確保を通じた働き手の尊厳の確保、従業員の個性を活かす方針による自社のブランド力向上、社外への広い視野を持ち良い取り組みを自社にも導入する柔軟性、デジタ
ルツールによる迅速な意思決定や風通しのよい社内環境の整備といった、多岐にわたる取り組みを示した。
以上のケースを考察した結果、企業がレジリエンスを備え、地域経済のレジリエンス形成に貢献するために必要な変革の内容として、組織編成、事業・ビジネスモデル、人材戦略、社会との関係、企業方針という 5 つの要素が浮き彫りになった。

第 2 章の目的
前章で示した福岡市の地域経済のレジリエンス向上のための課題に向けたヒントを得るために、本章では福岡市内外の企業の先進的な取り組みをケーススタディとして紹介した
うえで、それらのケースの考察を行う。考察を通じて、企業がレジリエンスを備えるために必要な変革について整理しヒントを示す。

1.

企業のレジリエンスに関するケーススタディ

1.1.

ケース 1：仕事と家庭の両立を軸にした働き方

データ処理やウェブデザインを行うエス・アイ（兵庫県姫路市）では、自由出勤制、完全時給制、全員正社員制を導入している(1)。土日祝日を含め、午前 8 時から午後 6 時の間の好きな時間帯に出退勤し、合計 3 時間以上働けば良い。
「全員が自分の好きな時間に働け、働いた分に応じて平等に評価されるべき」であるという今本茂男・代表取締役社長の考えにより、仕事量も働く時間も個人の裁量に委ねられる。自分のライフスタイルに合わせて仕事を行うことが可能で、その対価については、完全時給制のもと、単に業務内容に応じて給料が支払われるのではなく、それぞれの働きや数値化しづらい間接的な貢献も総合的に評価される(1)。
こうした働き方の根本には、「仕事と家庭は、各自が自覚を持って管理する」という約束事があり（図 2-1）、残業なしが大原則となっている(2,3)。こうした制度により同社は、高度なスキルや能力を持ちながらもフルタイムでは働けない人材を受け入れる場となった。
しかし、当初、この自由出勤制度はパート従業員向けに導入されており、能力のあるパート従業員に責任ある仕事を任せるようになると時間給に不満が出たり、正社員から見れば、忙しいなかでも自分の都合で帰社するパート従業員を恨めしく思うなど、雇用制度の違い

図 2- 1 エス・アイ社での働き方の前提(3)

出所：エス・アイ−−

による軋轢が⽣じ始めた。このことから、正社員にも⾃由出勤制度を適⽤し、能⼒の⾼いパート従業員が正当に評価されるよう、全員を「完全時給制」に切り替えた(2)。その後、時間をかけてパート従業員も正社員雇⽤に切り替え、全従業員が同じ⼟俵で働く環境が整備されてきた。
こうした制度は、短時間で集中して働くことで効率よく⾼い時間給を稼げる仕組みになっていることから、会社側は無駄な⼈件費を抑え、従業員は⾃⾝の都合に合わせつつ、⾃律的で向上⼼を持って働くことにつながっている。
また、少数の取引先への依存体制を⾒直すことで、特定の取引先からの短期的で集中した発注を抑え、繁閑を均し、社の⼤前提である「残業なし」を実現してきた。こうした転換の背景には、「社員が⽣活できるだけの収⼊を安定して稼ぐこと」を⼗分条件として捉える⽅針があり、企業の成⻑を第⼀の⽬的にしないという社⻑の思いに裏付けられている。
1.2.

ケース 2：業界の慣例にとらわれない待遇改善と⼈材育成による⽣産性の向上

⼤阪市の塗装会社「⽵延」では、代替わりとともに、職⼈の処遇の改善と採⽤・⼈材育成を進めるため、親会社とは別に「KM ユナイテッド」を⽴ち上げた。建設現場の職⼈は、通常、業界の慣⾏として個⼈事業主として雇⽤されることが多く、待遇⾯での不満や不安定さから若⼿が数年で辞めてしまうことが課題であった。そこで、そうした職⼈を新会社で社員化し、⽉給制、週休 2 ⽇、社会保険加⼊、退職⾦付与などの処遇改善に取り組んだ(4)。
採⽤⾯では、経験者や男性の応募が少なく、未経験の⼥性や永住外国⼈の採⽤を進めるとともに、「職⼈育成塾」を⽴ち上げ、彼⼥ら彼らのスキルアップを図った(5)。「職⼈育成塾」
は、当初、未経験者に向けた技術習得の場として開講されたが、従来から在籍する中堅の技
術者も新しい技術を⾝に付けることに意欲を⽰し、参加するようになったことから、社全体の技術の底上げにつながった(5)。
また、⼀⼈前になるためには 10 年かかると⾔われる業界で、ICT の活⽤を進め、3 年で職⼈の技術を体得できるプログラムを考案してきた。例えば、動画で仕事を学べる⼈材育成技
能伝承アプリの開発などである（図 2-2）(4)。
内外装の仕上げ、塗装、左官、タイルなど 23の作業についてベテラン職⼈の技を撮影し、それを⾒ることで効率よく仕事を習得するのである。

図 2- 2 技能伝承アプリのイメージ
出所：KM ユナイテッドの建設アシスト（6）

－21－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

図 2- 3 建設アシストによる監督者の業務軽減
出所：建設アシストウェブページ（8）より引用

また、こうした⼯夫によって受注が増加すると、それに伴い現場監督が必要となる。しかし、現場監督は、職⼈らが帰った後の事務仕事（⾒積、請求書作成等）のため⻑時間労働になりやすいことや施主と職⼈の板挟みになるストレス(7)などから敬遠され、⼈材不⾜が顕著な職種である。これを解消するため、KM ユナイテッドでは、新規に建設アシスト（アシスタント）の役職を設け、監督者の業務軽減を図った(図 2-3)。監督者は、現場での進捗管理だけでなく、積算、⾒積書作成、施⼯要領書や図⾯の作成・修正などの書類整
理の仕事が全体の 55％を占める(4)。これらの仕事を建設アシストが担うことで現場監督の負担を軽減し、またアシスト⾃⾝が複数の現場を担当することで⽣産性の向上にもつながったという。さらに、IT 技術の進化とウェブ会議システムの浸透などにより、⼥性の多い
アシスト業務が遠隔でもできるようになり、個々⼈の条件に合わせた業務の遂⾏が可能となってきている。
1.3.

ケース 3：意欲を掻き⽴てる多能⼯制度によるキャリア形成

静岡県沼津市の平成建設では、社員の半数が⼊社後、⼤⼯となることを選択する(9)。⽊を扱う⼤⼯とコンクリートを扱う多能⼯を合わせて⼤⼯と呼ばれ、⼤⼯は現場監督や設計も含め複数の職能をこなし、多能⼯も、型枠・鉄筋・重機操作・⾜場組みなど、⼀⼈で何役もこなすことが求められる(10)。
「家を建てる技能、設計、などの⼀部ではなく、⾃分の発想を⽣かしてすべてができることが魅⼒」となり、⾼学歴な社員も⼤⼯として働く、ユニークな経営体制を整えてきた(10)。

－22－建築業会では、営業や施⼯管理以外の⼯程をアウトソースすることが⼀般的とされる。そうしたなか、平成建設では様々な⼯程の内製化を進める。内製化については、従業員から多くのメリットが⾒出されている。設計⼠・⼤⼯・現場監督・デザイナー・総務など、それぞれの分野の専⾨が社内にいることでわからないことをすぐに確認できる、設計に対して現場からアドバイスをもらうなど設計と施⼯のコミュニケー
ションが密で完成度が⾼まる、顧客の希望や現場の状況に応じて最適案を⾊々な⾓度から思案できる、多様な職種があることで他部署への 図 2- 4 平成建設の建築の内製化のコンセプト
異動やチャレンジの可能性の幅が広がる、意思 「HEISEI DAIKU MIND」
決定や対応のスピードが速いなどである(10)（図出所：平成建設ウェブページ(10)2-4）。
また、平成建設では、現場や事業のリーダーを投票で選ぶ「チーフリーダー制度」を導⼊している(10)。部⻑や課⻑などの役職は資格に近い形で存在するものの、現場で指導し⼈の配置や評価まで考えていく⼈事⼒を備えた⼈がリーダーに選ばれる(9)。部下から選ばれた上司は、選ばれた責任を持って任務にあたることができる(10)。また、「360 度評価制
度」を採⽤し、毎年 2 回の査定において、30 項⽬程度の評価指標を⽤い、従業員⼀⼈ひとりが所属部⾨と関連部署の上司・同僚・部下の 10 数⼈から評価を受ける(10)。これにより、多⾯的に⾃分を⾒直し、⻑所や改善点を知ることができる。
1.4.

ケース 4：⾃主経営によるサービスの担い⼿と受け⼿の幸福実現

オランダの地域密着型住宅ケアサービスを提供する組織ビュートゾルフは、⾃主経営を体現する代表的な組織である。オランダではどの地域にも病⼈や⾼齢者に在宅ケアサービ
スを提供する地域の看護師が存在する。1990 年代に、⾃営業である看護師の組織化がオラ
ンダの健康保険制度に組み込まれ、患者の担当やスキルにおいて補完関係を築くことができる合理的な仕組みとして組織化し、組織の合併によって規模を⼤きくしていった(11)。規模化するにつれ、仕事は専⾨化し、地域マネジャーとディレクターが現場看護師を管理し、プランナーが⽇々のスケジュールを管理し、コールセンターにて患者からの電話を受けるようになった。これに伴い、⾼効率なサービス提供が⽬指されるようになり、静脈注射に 10分、⼊浴に 15 分、傷の⼿当てに 10 分など、あらゆる種類の処置に対応時間が設定され、合理化が進んだ。これにより、患者の微妙な健康状態の変化が⾒過ごされ、看護師は⼀⼈ひとりの患者についてよく知らないまま⼤勢の患者のケアに翻弄される状況に陥った。
こうした状況を⾒かねて、看護師であり組織のディレクター職にも就いていたヨス・デ・

－23－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

ブロックはビュートゾルフを設⽴し、それまでとは全く異なる性質の組織運営を導⼊した。
ここでの核は、⾃主経営である。10−12 名のチームで構成された看護師は、担当地域で 4050 名の患者を受け持つ。そこでは、新しい患者の受け⼊れ、ケアプランの作成、仕事の割
り振り、業務管理など、従来の組織では部⾨別に分けられていたあらゆる仕事をチーム内で決定していく。チームにリーダーは存在せず、意思決定はチームで⾏われる。その結果、看護師は病気や怪我の処置だけでなく、時にはコーヒーを飲みながら患者と向き合い、細かな病状を理解することに時間を割けるようになり、疾病だけでなく、患者の気持ちや⼈間関係、精神⾯においても⽀えとなれるようになった(12)。
こうした対応は、効率性の低下という懸念に反して、患者⼀⼈当たりにかける介護時間を⼤幅に減少する結果となった。他の組織でケアを受ける患者と⽐べ、ビュートゾルフの患者
は 40％近く少ない時間で早く回復し⾃⽴するということが明らかとなったのである(12)。
こうした数値で表される効果の他に、より重要な変化として、従来の組織体系から移ってきた看護師が「⾃分の仕事を取り戻した」と感じるようになったことがある。患者に向き合い、⾃分の仕事に誇りと責任を持って取り組めることで、「モチベーションの圧倒的な向上」につながっているという。
また、ビュートゾルフには、チームリーダーだけでなく、上司やミドルマネジメントも存在しない。上司不在のチームにおいて⾃主経営が機能するために、看護師らは「相互作⽤による問題解決法」と呼ばれる研修を受ける(12)。健全で効率的な「集団での」意思決定のためのスキルを学ぶのである。また、従来の組織であれば、⼈事や戦略策定、法務、財務、リスク管理など多岐にわたるスタッフ機能が本社のミドルマネジメントによって担われるが、ビュートゾルフでは、スタッフ機能は、指針の提供と現場からの要請があった場

図 2- 5 ビュートゾルフの特徴
出所：本項の内容を整理－24－

合の⽀援などに限られ、権限や意思決定機能は現場の看護師らに置かれる。これにより、リスク回避やサービスの質向上につながっている（図 2-5）。
1.5.

ケース 5：働き⼿の尊厳を基礎に置いたブランドづくり

イタリアのラグジュアリーファッションブランド「ブルネロ・クチネリ」は、1978 年に創業し、世界 60 か国以上に展開しつつも made in Italy で丁寧な⼿仕事にこだわりを持つ。
同ブランドを検索すると、⼈道、慈善、サステナビリティ、企業の社会的責任（CSR）、ス
チュワードシップなどのキーワードがともに表れる。そうした社会的評価と同時に、ビジネ
スにおける成功を最も評価される企業の⼀つでもある。1 着 500〜600 ドルで販売される同社の主軸商品のカシミアのセーターは、世界的な評価を得ている。
創業者⾃らが「⼈道的企業（Humanistic Enterprise）」（図 2-6）と呼ぶ同社の特筆すべき点として、働き⼿の尊厳の確保が挙げられる。⼈⼝約 430 ⼈のイタリア・ソロメオ村にある古城を改装した本社⼯場（図 2-7）では、従業員たちが⾃然光に照らされた⼼地の良いワークスペースで働き、ルネサンス様式の別荘を転⽤した⾷堂で地元の⾷材を使った昼⾷を摂り、市場価格よりも⾼い賃⾦を得ている。2012 年時点で、イタリア国内同業種の平均賃⾦を 20％上回った(14,15)。
また、創業者のクチネリは、村内にある 12 世紀に建てられた教会を修復し、通りを舗装し、森林公園を建設し、さらには、村内に劇場や図書館を整備し、地域への慈善的姿勢と労働者の働く環境の整備を徹底している(14)。
従業員らは、彼ら彼⼥らが作る製品と同様に貴重な存在として扱われ、職⼈の技、創造性、仕事への誇り、完璧さが重視される(16)。従来の組織に⾒られる階層は存在せず、管理者と⾮管理者の区別もない(16)。タイムカードを押すこともなく、各従業員が会
社の鍵を持ち、朝 8 時から⼣
⽅ 5 時まで、1 時間半の昼休
みを挟んで、働くことが“期

図 2- 6 クチネリの人道的企業としての取り組み
出所：本項の内容を整理待”されている(14)。

－25－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

会社全体に関する決定は集合的に⾏われ、様々な委員会が社内に設置される(15,17)。特別な扱いを受ける階層は存在せず、⾼次の役職は単なる参照点として存在するのみであり、それよりもチームの円滑なコミュニケー
ションが重視される(17)。
ブルネロ・クチネリでは、⼈道的企業の実現のため、10 の⼀般
原則から成る倫理コードを制定する。
「⼈間の尊厳と幸福」や「⼈図 2- 7 古城を改装したブルネロ・クチネリ本社工場

材育成」、「誠実さと妥当性」など

出所：ブルネロ・クチネリ（13）を含む 10 原則から成っており、従業員が安⼼して働く環境の整備や、従業員である前に⼈として敬意を払われ、⾃由にアイ
デアを共有できる職場環境の構築として体現されている。1 時間半の昼休みを設定する背景には、すべての労働者が彼ら彼⼥らの⽂化的側⾯と⼼⾝の健康を向上させるあらゆる種類の活動に投資できる合理的な休息時間が会社にとって重要であるとの考えがある(17)。⼀般
的に⾒られる持続不可能なシフト勤務とは対照的な視点である。
また、10 原則の⼀つに「地域社会に対する責任と地域への⽀援」があり、会社の利益の3 分の 1 は従業員に、3 分の 1 は企業の投資分に、残りの 3 分の 1 はコミュニティに還元される。
地域社会への貢献は、教会の修復や通りの舗装、森林整備など、企業のビジネスとの関係性の有無に左右されず、また、慈善先は⼯場が位置するソロメオ村や村が位置するウン
ブリア州に限らない。アフリカ・マラウイでの病院建設は、⼈々の⽣活や働く条件の改善
が⼈間の尊厳の向上に寄与するという、クチネリのより広いビジョンと⼀致している(15)。
また、クチネリは、国際的なビジネスにおいても彼の倫理原則を適⽤する。彼は、同社にカシミアを供給するチベットのヤギの放牧地を個⼈的かつ定期的に訪れ、⽺飼いと個⼈的な関係を築くことで、製品の品質保証ができていると考える(13)。地域社会とのつながりを拡張して捉える姿勢が、地域の発展と⾃社の持続的なビジネスの両⽅に寄与すると考えら
れる。
1.6.

ケース 6：従業員の個性をブランドの魅⼒に

国内第 1 号店が出店してから 25 年、スターバックスは、店舗数 1,600 を超え、国内最多のコーヒーチェーンとなっている。そのビジネス戦略の中枢にあると⾔われているのが“パートナーシップ”の構築である。パートナーシップは主に、顧客、サプライヤー、提携組織、－26－

従業員という同社の主要な 4 つの構成員との信頼の上に築かれる(18)。“パートナーシップ”
を企業の管理レトリック以上のものであると認識するのは何もスターバックスだけではない(18)。持続的で優れた業績を収める、世界で最も成功している企業の多くが、パートナーシ
ップを企業経営の中枢に置いているということが調査によって明らかにされている(18)。
スターバックスがパートナーシップを築く構成員の⼀⼈である従業員は、パートナーと呼ばれる。同社は、パートナー⼀⼈ひとりのオーナーシップの醸成と、個性を⽣かしたサービスの提供を店舗の競争⼒向上につなげることを⽅針とする。従業員⽬線の環境対応、⼿話
を共通⾔語とする店舗（図 2-8）、⾃分らしさが表現できる服装や髪型、⾼卒採⽤による地域に根差した店舗づくりなど、パートナーの多様な個性を各店舗の強みに転換している(20)。こ
うしたパートナーの活躍は、同社のパーパス（企業の社会的存在意義）への共感が根っこにある。スターバックスは、「⼈々の⼼を豊かで活⼒あるものにするために―

ひとりのお客様、⼀杯のコーヒー、そして⼀つのコミュニティから(21)」をミッションに掲げ、その実現のために、パートナーは、それぞれの想いを形にする。
また、同社は、若い⼈材への投資にも積極的である。15-24
歳の未来の⼈材が、スターバックスの教育プログラムを通じて教育やトレーニングを受け、のちに店⻑やアシスタントへと成⻑する。こうした教育や研修には投資が必要となるが、⻑期的
に⾒れば、企業と教育を受ける側の両者に利益が⽣まれる。若い⼈たちは無料で教育を受け、キャリアの可能性を⾼められ、
スターバックスは地域コミュニティへポジティブなイメージを与えると同時に早い段階で良い⼈材を確保することにつながる（22）。
パートナーを中⼼としたブランドづくりは、コロナ禍でさらに、⼈事制度の⾒直しにつながった。テレワークの推進により、都内の本社でなくとも様々な職種の仕事が可能であることがわかり、働く場所の制約が外れた(20)。これまで、管理職や本社勤務などでキャリアアップを⽬指す「全国型」と、特定

図 2- 8 手話を共通言語とする店舗のデジタルサイネージ
出所：スターバックス（19）の地域で店⻑のキャリアを⽬指す「コミュニティ型」に分かれていた⼈事制度を⼀変し、⽣活する場に関わらずキャリア形成ができる制度へと給与体系なども⼀元化する(20)。これにより、パートナーが家族との充⾜したライフスタイルを実現しつつ、愛着や知⾒のある地元でのキャリア形成が可能となる(23)。この新たな取り組み
により、地元での⼈の採⽤・育成・活躍・成⻑を重視し、地域経済の活性化にもつながるな
か、⻑期的な雇⽤創出への貢献が期待される(23)。

－27－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

1.7.

ケース 7：社会に対する開けた視野と新たな⽅法の導⼊が社会変化を乗り切る鍵（24）

福岡市に本社を構え、九州各県に 6 営業所を構える⽇伸産業株式会社は、ロープワイヤ
ーや船具販売を⾏う総合商社である。福岡市が漁法の⼀つである以⻄底曳き網漁業の誘致を始めたのに伴い、創業者が福岡市へ転⼊し⽔産⽤ロープメーカーとして昭和 10 年に創業した。創業当時は同様の店が多く並んでおり、昭和 44 年には企業合理化のため同業３社を合併した。時代変化に伴い、平成８年には福岡市から以⻄底曳船が無くなり、業界が縮⼩していくなかで、当社はロープメーカーから産業資材の総合商社へと変⾰することで乗り切ってきた。代表取締役の植⽊⽒によれば、「⾃社がどう⽣き残るかを常に考え、新業種への転換やこれまで触れてこなかった商材を顧客のニーズから探し出すことを⼼がけている。
新たに市場を広げる際には、そこにいる同業者の様⼦にも注意を払っている」という。
こうした、社会の動きに常に⽬を向け、新たな⽅法を積極的に取り込みながら社会変化の波を乗り切るという⽅針は、販売⽅法や業務効率化のための取り組みからも窺い知ることができる。まず、販売⽅法に関して、当社は 2019 年頃から⾃社ホームページ上で製品のイ
ンターネット販売を開始した。インターネットの場合、企業の認知度ではなく「商品」で検索がヒットするという利点がある。そのため、商品を閲覧してもらう機会が増え購⼊に繋がりやすいうえ、域外からの顧客も獲得できる等の有⽤性を感じているとのことである。
次に、デジタルツールを活⽤した業務効率化が⾏われている。当社は 2004 年頃から在庫管理等を紙媒体から⾃社販売管理システムに変更し、⽇報・メール等の社内情報共有についてはノーツ（Notes）によるスケジュール管理を⾏っている。例えば、各営業所からの⽇報
は、以前は FAX で送信してもらい印鑑を押して綴じこむというアナログ作業で⾏っていたが、システムを介して⽇報を送ってもらうという⽅法に変えたことで、事務作業の削減につながった。また、社内の事務職員全員の机には PC ディスプレイが２画⾯あり、外部からの問い合わせ対応を⾏う事務職員はインカムを装着して業務に当たっている(図 2-9)。1 画⾯よりも作業効率が上昇したうえ、インカム装着により通話しながらでも離席してキャビネ
ットのカタログを確認しながら問い合わせに対応ができる。以前、電話で問い合わせ対応を⾏っていた時は、受話器を持っての応答であったため、通話中の可動域が制限され、カタログ確認のために離席している間、顧客を待たせてしまうこともあった。しかし、インカム装着での対応に切り替えたことにより、円滑な対応と作業効率の向上が可能となり、結果として顧客満⾜度も⾼まった。植⽊⽒によれば、こうした ICT ツールは、他社で既に導⼊されているのを⽬にしたのがきっかけであり、使⽤感や効果などをヒアリングし

図 2- 9 管理部における ICT ツール導入の様子

たうえで業務に役⽴つと判断した。このよ－28－

出所：日伸産業株式会社ホームページ(25)より引用

うに良いものは積極的に⾃社へ導⼊するよう努めているとのことである。
⽇伸産業株式会社の「社外の動きに常に⽬を配る」という姿勢は、⼈材育成の⽅法からも窺えた。植⽊⽒によれば、「顧客の困りごとに気づき、新たな商材を⾒つけ出せる社員になってもらうためには、常に学んで知恵をつける姿勢が必要である」。そのための⼈材育成の⽅法として、社員には⼊社後に⾃社の商品について座学で⼀通り勉強してもらうほか、内勤の事務職員であっても営業の外勤に同⾏させて、⾃社の製品がどのように使われているかについて、⾝をもって理解してもらう機会を設けているとのことである。また、商⼯会議所
等の外部研修についても情報共有し、社員が受講を希望すれば費⽤負担を⾏って参加させるなどの⾃⼰啓発の⽀援も⾏っている。加えて、社員のやる気を促すために、６段階 25 階層の⼈事評価を⽤意し、社員本⼈の姿勢に応じた適切な評価を⾏えるようにしている。
このように、⼈材育成に⼒を⼊れているのは、企業にとって資⾦は最も重要だが、それと同様に重要なのは「⼈」だという考えが根底にあるからだ。⼈材育成に加えて、社員にはなるべく⻑く働いてもらいたいと考えているため、⼈材の定着や採⽤に向けた取り組みにも⼒を⼊れている。特に、営業事務部⾨は⼥性の⽐率が⾼いことから、⼥性社員の定着は重要であり、産休・育休を１年間設けたことで復職も増えているとのことである。また、求めるのは「真⾯⽬」、「コツコツ取り組める」、「意欲がある」⼈材である。⼈材採⽤のオンライン化にも積極的に取り組んでおり、会社説明会、⼀次⾯接、⼆次⾯接まではオンラインで実施
し、最終⾯接のみ対⾯で実施している。
1.8.

ケース 8：デジタル化導⼊による業務効率化と社内の意思疎通の円滑化（26）B 社は、企画運⽤・プロモーション、制作、システム開発、広告企画・グラフィックデザ
イン、映像制作・CM 制作、WEB サイト制作・運⽤、イベント運営などを⼿がける総合広告代理店である。担当者によれば、広告業界は、10 年前は「30 兆円産業」と呼ばれ伸びている産業であったが、現在は「20 兆円産業」と称されることもあるなど、業界の置かれている状況は⼤きく変化している。この 10 年間で、広告は新聞の折込チラシ等の紙媒体から
PR 動画等の電⼦媒体になるなど、従来の⽅法では⽣き残ることが難しい状況になってきたなかで、当社は電⼦媒体へ切り替えてきたことで、業界全体が厳しい状況に置かれているな
かでも⽣き残り、売上げも上がっているとのことである。
業務の⽅法に関しては、2010 年頃に社内の意思決定のスピードを重視して電⼦承認シス
テムを導⼊した。休暇申請から契約の決定に⾄るまで、全ての意思決定に関わる業務を電⼦
承認システムで処理している。以前は郵送で⽂書をやりとりするというアナログな⽅法であったが、現在では上司がどこにいてもスマートフォンで承認でき、スムーズな意思決定が可能になったとのことである。また、営業担当者は上司の承認をスムーズに得られるようになったため、顧客へ迅速に回答することが可能になり、結果として⽣産性や売上げの向上につながっている。現在のところ、社内の連絡は主に LINE を⽤いて⾏うとともに、顧客との連絡もチャットで⾏っている。これにより、顧客との商品データや修正依頼の綿密なやり取

－29－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

りもできるようになった。電⼦承認システムの導⼊による業務効率化や顧客満⾜度の向上という効果が窺えた。
また、⼈材に関して、現在のところ、福岡市内の本店の営業担当は全員⼥性である。以前
は⼥性社員が結婚や妊娠を機に辞めるケースが多く、出産や育児で「休みづらい」という空気があったが、福岡本社の拠点⻑を⼥性にしたところ、休みづらさが解消されたようで、出産後に復職するようになり、⼥性社員の退職が減少したとのことである。営業の傾向として、男性社員は新規開拓が得意であり、⼥性社員は顧客のフォローに⻑けているため、⼥性社員が顧客のリピート率を上げ売上げアップに貢献しており、⼥性社員の定着が進むことで、社に良い効果がもたらされている。
さらに、社員の意⾒を把握する仕組み作りも⾏われている。以前、全社員へ「思っていることを何でも書いて欲しい」とアンケートを配ったところ、悩み等の多くの意⾒が寄せられ、その後社員へのヒア
リングを実施し、社内の環境改善につながった。アンケー
ト実施後は、社員が役員へ改善して欲しいこと等をいつでも伝えられる環境を作りた
図 2- 10 B 社の取り組みとその効果

い、役員と社員の壁をなくした

出所：本項の内容をもとに整理いという思いから、社員のポー

タルサイト内に「⽬安箱」という送信フォームを設けたとのことである。また、この他にも、LINE を活⽤してプロジェクト毎や⽀店毎のグループを作り、業務の情報共有を⾏っている。
以上のような⾵通しの良い社内環境が整備されるなかで、近年「社員がいるから会社ができる」という考えが浸透してきたように感じるとのことである（図 2-10）。

2.

事例の考察ー企業がレジリエンスを備えるためにー
ここまで、課題や社会的ニーズへの対応として、独⾃の変⾰を進めてきた企業や組織の取り組みを紹介してきた。本節では、地域経済のレジリエンス形成への貢献という視点で事例を整理し、その核となる要素を取り出す。
まず、上記の事例における企業の変⾰⾏動を⾒ると、次のように分類できる。1 つ⽬は、組織の運営体制に関わる組織編成の変⾰、2 つ⽬は、仕⼊先や主⼒商品、販売⽅法の変更等を含む事業そのものに関連する変⾰、3 つ⽬は、雇⽤形態や働き⽅、⼈材育成を含む⼈材戦略に関する変⾰、4 つ⽬は、社会との関係性に関する変⾰、そして、5 つ⽬として、ブランドの変更や企業理念に関する企業⽅針に関連する変⾰である(27)。以下で詳しく⾒ていく。

－30－

2.1.

組織構成における変革組織構成における変革には、企業の持つ機能（部署・役職）の再整理や、意思決定・権限の移譲などが含まれる。これにより、従業員のやりがいの向上や生産性の向上といった効果が期待され、安定した人材確保や競争力強化といった企業のレジリエンスにつながると考えられる。
（1）生産性や個人の経験値の向上をもたらす企業の機能の再整理
機能の再整理という面では、竹延（ケース 2）における現場監督業務の一部専門化はその一つである。これまで現場監督が担ってきた見積作成等の業務を切り出し、それらを専門に行う建設アシストの役職を設けたことで、現場監督の負荷を減らすとともに、生産性の向上につなげた。
一方、平成建設（ケース 3）が行う業務の内製化は、顧客に対し一気通貫したサービスを提供できるといった付加価値の創出につながっている。また、分業ではなく、1 人の従業員が全工程を受け持つ多能工制度を採用することで、失敗と修正を繰り返し、個々人が経験値を高めていくことが可能となっている(9)。大量生産・大量消費から消費の多様化が進むにつれて、試作品や金型の製作にコストをかけられない状況になってきていることから、こうした全体を俯瞰し対応する能力がますます重要になってきている(9)。
さらに、社内で異なる役職の選択肢があることは、従業員がライフステージに応じて異なる働き方を選択できるといった利点もあり、優秀な人材が、継続的に働ける環境を整備することで人材の確保、すなわち企業のレジリエンスにつながっている。
（2）“主体性”を持った意思決定と円滑で柔軟な意思疎通のあり方
意思決定や権限における変革では、リスクに対する適切で迅速な判断が可能になる。
ビュートゾルフ（ケース 4）の例がわかりやすい。フリーランスの看護師を束ねる従来の組織では、効率的なケアに重きが置かれたことで、看護師が患者のことをよく知らな
かったり、微妙な体調の変化を察知する余裕がなかったりしたが、現場の看護師に権限が移され、ケアの仕方やチーム編成なども看護師自ら判断するようになると、患者のリ
スクにいち早く気がつくようになり、回復期間が大幅に短縮された。
こうした自主経営を軸にした組織モデルは、ティール組織と呼ばれる。ティール組織とは、F.ラルーの著書『Reinventing Organization』で紹介された概念であり、自主経営と自己管理を特徴とする分散型の構造を持つ組織を言う。ティール組織は、仕事（Job）
ではなく、何が成し遂げられるべきかという、言わば企業のパーパスに焦点が当てられる。従業員は、パーパスに沿って何をすべきかを自ら考え実行するため、適応性と応答性が向上し、“生きた”システムとして機能する (28)。このため、ティール組織では、人々は事前に定義された単一の仕事にのみ従事するのではなく、動的な役割の組み合わせによって高い流動性と適応性を持つ (28)。つまり、ティール組織のメンバーは、特定の能力

−

−

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

のみを期待されるのではなく、その時々の必要に応じ複数の役割が期待される。
ブルネロ・クチネリ（ケース 5）もまた、ビュートゾルフと同様に、管理者と⾮管理者の区別や縦型の意思決定システムを持たず、個々⼈が⾃由にアイデアを出し合える環境を⼤切にする。階層や役割以前に、⼈として尊重され、信頼されているからこそ、例えば職⼈であれば、職⼈としての誇りを持ってクリエイティブな仕事を⾏うことができる。
こうした組織は、突発的なトラブルであれ、顧客の嗜好の変化などゆっくりとした変化であれ、従業員⼀⼈ひとりが“主体性”を持って意思決定することで、リスクを回避し、場の状
況や時代に応じた解を⾒出すことができると考えられる。
加えて、B 社（ケース 8）によれば、上層部と社員の⾵通しが良くなったことで、社員のトラブルも少なくなり、働きやすさの改善にもつながったという。社内の意思疎通が円滑になることで、⼈材定着率の向上も期待できる。また、同ケース 8 からは、デジタルツールの活⽤による社内の連絡の円滑化や、迅速な意思決定が、顧客満⾜度を⾼めたという事例が⽰され、柔軟かつ迅速な意思決定に関わる取り組みを進めていくことによる、レジリエントな組織形成の可能性が⽰された。
以上の本項のポイントをまとめたものが表 2-1 である。
表 2- 1 組織編成に関する変革事例から抽出したレジリエンス形成に寄与する変⾰組織編成

 新規ポジション（建設アシスト）の設置による現場監督の負担軽減、⽣産性向上
 多能⼯制度によるやりがいの創出 業務の内製化による価値の創出、パフォーマンス向上
 相互評価（チーフリーダー制度・360 度評価）によるモチベーションの向上 ⾃主経営（権限移譲）による看護サービスの質向上 ミドルマネジメントの削減による主体性の確保と現場に沿った管理 円滑な意思疎通や意思決定(デジタルツールの活⽤などによる)出所：事例の整理を参考に作成

2.2.

事業・ビジネスモデルに関する変⾰事業に関する変⾰には、主⼒商品の変更などに加え、事業の規模や業種業態の変更、販売
⽅法や顧客ターゲットの⾒直しなどバリューチェーンに関する変⾰がある。
（1）事業に関する変⾰がもたらす経営リスクの低減、付加価値向上、顧客満⾜度向上
エス・アイ（ケース 1）では、季節的な受注過多を減らすため、取引先を広げ、リスクの軽減を図った。特定の取引先に依存するのではなく分散させることで経営上のリスクを減らすとともに、繁閑を均すことで従業員の負担を軽減する効果があり、ビジネス的な観点からも、働きやすさなど⼈材確保に関連する視点からも企業のレジリエンスにつながると⾔える。

－32－

福岡市の中⼩企業に対するヒアリングでは、天神ビッグバン等を機に都市が⽣まれ変わり新たな建物が建設されているなかで、ビル清掃業務に⽌まらずホテル業などの新たな事
業展開を⾒据えて業務の多⾓化を図ろうとしている企業（29）や、他社との協業により新たな商品を⽣み出している企業（30）の事例が得られた。
平成建設（ケース 3）では、多種多様な業務を内製化し、顧客の細かなニーズに応える体制を整えることで、⼀つ⼀つ個性のある⾼付加価値な商品（建物）の提供を実現している。
ビュートゾルフ（ケース 4）では、⾼効率なサービスの提供を重視していた従来の組織から脱却し、⼀⼈ひとりの患者に寄り添い、⽣活⾯やメンタル⾯も含めたトータルケアの提供に舵を切った(10)。こうしたサービスのあり⽅は、⾃分の⽣活を⾃分でコントロールしたいという患者の要望を満たし、かつ看護師⾃⾝のやりがいを⾼め、低い離職率と⾼い従業員満
⾜度につながっている(31)。社会的なニーズに応えると同時に、従業員のプロフェッショナ
リズムを刺激し主体性を育む事業の設計は、ともに企業のレジリエンスにつながる要素と⾔える。
（2）新たな技術への積極的な投資
また、商品やサービスの変⾰には研究開発が伴うが、国内では、特に中⼩企業において、売上⾼に占める研究開発費の割合が伸びず、中⼩企業の中でも従業員規模が⼩さいほど、研究開発への取り組みが弱いことが懸念される(32)。⼀⽅、⽇本同様、国内企業の約 99.5％を中⼩企業が占めるドイツでは、⼤企業だけでなく中⼩企業においても、⼤学や研究機関との関係構築が盛んで常に交流・連携を⾏い、イノベーションが⽣まれやすい⼟壌が形成されている(33)。
ドイツは、特定分野に強い⾼シェアの中堅・中⼩企業が多く（ドイツ 1,300 社・⽇本 220社）、得意の分野・市場における強みを⾼め、「グローバルで強い中堅・中⼩企業」を⽣み出しているという(33)。こうした特性は、⼤企業と⽐肩して、あるいは⼤企業以上に中⼩企業が⾼い利益率を⽣み出す結果にもつながっている。2018 年のデータでは、機械、⾦属加⼯、⼩売など多くの業種で、⼤企業よりも中⼩企業の利益率が 3-8 ポイント⾼いことからもわ
かる(33)。また、2011-2017 年にかけての営業利益率を⾒ると、⽇本の中⼩企業は、製造業・サービス業ともに 2-3％台前半であるのに対し、ドイツの中⼩製造業は 4-5％台、サービス
業は 5-7％台の⾼収益となっている(33)。
新たな事業の展開には、社会のニーズや新たな技術の可能性などを模索し、積極的に投資を⾏う姿勢が求められる。前節の例から、多様なニーズの把握、変化への迅速な対応、多様な取引先との提携、ニッチな商品・サービスの展開など、事業の変⾰を通した企業のレジリ
エンスの可能性が確認できる。
（3）外部資源の活⽤と付加価値対象の選択
⼀般的に、中⼩企業の BPO(ビジネスプロセスアウトソーシング)活⽤は低い傾向にあり、特に⽇本ではアメリカに⽐べて、「経営資源のコア業務への集中」「業務拡⼤への柔軟

（34）

－33－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

な対応」「最新技術の活⽤」を⽬的とした企業やベンダー等の外部資源の活⽤の割合はまだ低い（34）。しかし福岡市の企業へのヒアリングによれば、外部⼈材を活⽤することで、プロの⼒を活⽤してより付加価値の⾼いものを⽣み出している事例（35）や、総務部⾨に外部⼈材を活⽤し、⾃社の⼈材や資源をコア部⾨に集中するなど、付加価値の⾼い事業に特化する例も⽰された。今後、中⼩企業のなかでも外部資源活⽤のメリットに対する認識が進み活（36）

⽤が進むことで、業務多⾓化の実現性も⾼まり得る。
さらに、近年、EC 市場が拡⼤傾向にあり、物販系分野の BtoC に関わる EC 市場の規模
は、2020 年で約 12 兆 2 千億円に達し、2013 年からの 8 年間で約 2 倍に伸びた（37）。福岡
市の企業へのヒアリングからも、コロナ禍以前から EC 販売を⾏っている飲⾷店では売上げが増加したり（38）、域外からの顧客獲得に成功した（24）という、EC 販売によるメリットが窺えた。その⼀⽅で、依然として店頭売上げのシェアが⼤きいことや、主な顧客層には ICT ツールを使い慣れていない世代や対⾯でのやり取りを好む世代がいるという現状も聞かれている（35）。新しい⽣活様式が広まるなかでも、EC 販売が対⾯販売に完全に取って代わるとは限らないことが明らかになった。対⾯販売では⼈と⼈の触れ合い等の顧客満⾜度の⾼い部分へ特化し、EC 販売では域外の顧客獲得に努める等、それぞれの付加価値がどこにあるのかを⾒極めたうえで、選択していくことが、レジリエントなビジネスモデルの展開に求められると⾔える。
以上の本項のポイントをまとめたものが表 2-2 である。
表 2- 2 事業・ビジネスモデルに関する変革事例から抽出したレジリエンス形成に寄与する変⾰事 業 ・ ビ ジ ネ  特定の取引先への依存抑制による繁閑の平準化
スモデル IT 技術・ウェブ会議システムの浸透による働きやすさの向上
 業務の多⾓化、EC 販売など多様な販売⽅法の展開
 外部資源の活⽤
出所：事例の整理を参考に作成

2.3.

多様な⼈材の活⽤に関する変⾰

労働⼈⼝の減少や⼈材のミスマッチなどによる⼈⼿不⾜は、企業のレジリエンス並びに地域経済のレジリエンスに⼤きな影響を与える。これに対する有効な策の⼀つが、柔軟な働き⽅を可能にする勤務形態や雇⽤に関する多様な選択肢の提供や⼈材の育成である。
（1）個々の多様なライフステージを尊重し、やりがいを⾼める仕組み
エス・アイ（ケース 1）における⾃由出勤制度は、育児や介護などを理由に離職せざるを得ない従業員を減らし、これまで時間などの制約から働く機会を得られなかった層を取り込むことで、多様な⼈材の確保を実現した。

－34－

平成建設（ケース 3）では、多様な職種が内製化されていることで、個々の従業員が他部署や他の職種に異動することが可能となり、ライフステージやスキルアップに応じた選択肢が与えられている。また、分業ではなく、1 ⼈の従業員が全⼯程を受け持つ業務形態は、失敗しても修正を繰り返し、経験値を⾼めていくという⼈材育成の視点からも評価できる(9)。このように、個々の多様なライフステージを尊重し、やりがいを⾼める仕組みによって企業価値の向上が図られていると⾔える。こうした変⾰は、特定の職能だけでなく、従業員の多様な価値観の尊重やライフスタイルも踏まえた全⼈的な⼈材への配慮が⼟台にあることがわかる。
（2）企業の価値を創造する「⼈的資本」の育成
スターバックス（ケース 6）では、独⾃の教育プログラムを通して未来の⼈材への投資を⾏っている。地元で⼈を育て、それぞれの個性を⽣かして活躍してもらうという姿勢を徹底することで、地域の⼈材育成にもポジティブな影響を与えている。
⽵延（ケース 2）の職⼈育成塾は、⼥性や外国⼈を含む未経験者のスキルアップを図ると同時に、従来から在籍する職⼈の新しい技術の習得にも活⽤され、技術の底上げにつながった。業界の慣習であった、背中を⾒て学ぶスタイルから転換し、動画でいつでも繰り返し学
べる⼿法を取り⼊れたことで未経験者も効率よく技術を習得できるようになった。
こうした⼿法は単に⼈材確保のための⼀⼿段にとどまらない。経済産業省がまとめた「持続的な企業価値の向上と⼈的資本に関する研究会報告書」（39）では、企業理念やパーパスに⽴ち戻り、そこで定められた将来像の実現に向けた重要な要素として⼈材戦略を捉えていく必要があることが強調されている。⼈材は、資⾦とは異なり、⼼や意⾒を持つ資本であり、業務を命じるだけの管理対象としての「⼈的資源」ではなく、企業の価値を創造する「⼈的資本」と位置付けられる。
この点を踏まえると、エス・アイ（ケース 1）の⾃由出勤制度は、社員が仕事と家庭を両⽴し⽣活できるだけの稼ぎを得るという⽅針に基づき設計されたものであり、社員を「⼈的資本」として捉える考えが底流にあることが読み取れる。ブルネロ・クチネリ（ケース 5）でも同様に、周囲の環境や働く時間を含め、安⼼して働ける労働条件が整備され、⼈を資本とした事業運営が主流化されている。
⽇伸産業株式会社（ケース 7）の、内勤の社員を営業に同⾏させるという事例は、⾃社の商品がどのように顧客や社会に役⽴っているかを社員が⾃分の⽬で確かめ実感し、仕事に対する責任感や当事者意識を持つ機会となることを⽰している。こうした機会が繰り返し設けられることで、社員⼀⼈ひとりが⾃分の考えや意⾒を持つための訓練になり、その結果、業務上の⼯夫を⾏ったり、新たな商品やサービスを創出する等、社会変化の中でも逞しく歩
んでいくことのできる⼈材が育まれる。加えて、⾃社を客観的に⾒直す機会があることで、よりよい働き⽅やより効率的な業務の⽅法等、組織として改善すべき点に気づくことができる。こうした、企業にとって財産とも⾔える「⼈」を育て定着させていく取り組みが、組

－35－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

織全体をレジリエントな⽅向へ向かわせる原動⼒になる。
（3）個々⼈の主体性が存分に発揮されるような⼈材戦略
⼈材の確保には、上記で⽰したような、多様な働き⽅や社内での⼈材育成、多様な職務機会の提供に加え、ジョブ型雇⽤などの新たな雇⽤形態の検討も期待される(40)。ジョブ型雇⽤とは、個⼈が特定の職務（ジョブ）の領域で価値を提供し、会社はその価値に⾒合った報酬を提供する、会社と個⼈の対等な取引を理念とした雇⽤の形態である(41)。職務の概要、期待される成果と責任、必要とされる能⼒やスキルといった要件が記述されたジョブディス
クリプションと呼ばれる職務の領域について、会社と個⼈で合意形成がなされる。これにより、個⼈は、職務や責任が明確になることで特定の業務に専念しやすくなり、業務における無駄をなくすことができる。また、企業は、市場の変化が激しい現代において事業戦略や組織設計を柔軟に変化させていくことが求められ、そうした変化に応じて必要な⼈的資源を確保することができる。なお、ジョブ型雇⽤における⼈材は、⼈を職務と紐づける性質から、
⼈的資本よりも⼈的資源という捉え⽅がより強いと考えられる。
ジョブ型雇⽤の採⽤には国内で課題も指摘される。欧⽶では先⾏して外部労働市場が形成されてきているが、国内では、⼈材の流動化が進んでおらず、企業が市場からジョブ単位
で⼈的資源を確保することが難しいという状況がある(40)。
⼀⽅、先述のティール組織における職務の考え⽅は、ジョブ型雇⽤とは対照的で、仕事は組織によって定義されるのではなく従業員個⼈によって定義され、多くの場合、役職やジョブディスクリプションは存在しない(28)。組織のメンバーは、仕事の負荷や関⼼に応じて職務を切り替えることが可能であり、仕事単体ではなく組織の⽬指すところに向けて何が必要とされているかを重視する(28)。この「組織が⽬指すべきところに向けて柔軟に職務を変化させる」という点では、ジョブ型雇⽤もティール組織における雇⽤の形態も共通するが、その主体が組織にあるか個⼈にあるかという点で異なっている。ジョブ型雇⽤では、⼈と職務が⼀体的で、必要とされれば雇⽤され、必要がなくなると契約が終了する。そのため、その時々に社会で求められるスキルを個々⼈が常に習得しておくことが求められる。⼀⽅、ティール型では個⼈が複数の役割を組み合わせつつ、柔軟に組織内で必要とされる職務に従事する。
こうした考え⽅の選択についてはさらなる議論が必要であろう。しかし現在のような、予測可能性の低い環境下では、「ジョブ（職務）よりも幅広い領域を網羅する（中略）プロフェッショナル」の集結と、「チームワークと現場でのイノベーション」によって組織としての競争⼒を発揮することが、変化に対する組織の対応⼒につながる(42)。企業のレジリエンスには、組織の総合⼒の向上が必須であり、そのためには個々⼈の主体性が存分に発揮され、柔軟に機能編成しながら組織のパーパス実現に寄与する⼈材戦略が求められる。
以上の本項のポイントをまとめたものが表 2-3 である。

－36－

表 2- 3 多様な人材の活用に関する変革事例から抽出したレジリエンス形成に寄与する変⾰⼈材 ⾃由出勤制・完全時給制等による従業員の⾃律性の向上、ライフスタイルに応じた働き⽅
 職⼈の処遇改善による⼈材の確保
 職⼈育成塾による新たな層（⼥性・外国⼈）の雇⽤と育成、既存の職⼈の技術向上
 パートナー（従業員）のオーナーシップの醸成による個性を⽣かしたブランドづくり 働き⼿の尊厳を重視した持続可能な働き⽅実現による、仕事への誇りと創造性の創出
 ⼥性⼈材など多様な⼈材の定着に向けた制度の整備
 内勤の事務職員を営業に同⾏させるという機動性の⾼い⼈材育成⽅法、社員の当事者意識や問題意識形成への寄与
出所：事例の整理を参考に作成

2.4.

社会的つながり全国 157 の農業・漁業の⽣産者を対象に⾏われた「災害対策に関する調査」によれば、⽣産者の 9 割以上が、⽇ごろから消費者およびほかの⽣産者との関係性を深めることが災害時のレジリエンス強化につながると認識していることがわかった(43)。実際に被災経験のある⽣産者の 46.5％がボランティア活動や応援消費などを通じて消費者から助けられた経験があり、42.9％が復旧・復興の⼿伝いや情報交換などを通じてほかの⽣産者らに助けられた経験があると回答している(43)。
事例を振り返れば、ブルネロ・クチネリ（ケース 5）は、地域の⽣活環境の向上や⾃然保護に資する投資を惜しまず、グローバルな意味での地域とのつながりを⼤切にしてきた。ス
ターバックス（ケース 6）は、地域に根差した⼈材の活躍を後押しし、⼈材や地域の個性をブランド形成の中⼼に据え置いている。また、両社ともに、ローカルな地域との関係構築にとどまらず、⼈権や環境など、グローバルかつ普遍的な社会課題への責任を果たす姿勢を⽰しており、企業のレジリエンス構築をもたらす重要な要素であることがわかる。
ブルネロ・クチネリやスターバックスに限らず、近隣の清掃活動や地域のお祭りへの協賛など、地域に根差した経営を重視する会社は少なくない。福岡に経営基盤を置く経営者の会として地域経済の活性化を図る博多 21 の会では、数年前から福岡市教育委員会と協⼒し、中学⽣へのキャリア形成⽀援を⾏っている。普段、中学⽣らが⾝近に感じることの少ない職
種の経営者らに会社の紹介や個⼈のキャリアについて語ってもらい、様々な仕事や働き⽅に関⼼を持ってもらうのが狙いだ(44)。数年後には、地域経済の担い⼿となる中学⽣に早い段階で地域におけるキャリア形成の多様な可能性に触れてもらうことは、⻑期的な視野か
ら地域経済のレジリエンスに貢献すると考えられる。
このように、企業が社会との関係性構築の上にビジネス活動を⾏うことは、社会への奉仕によって企業の社会的評価を得るという互助性にとどまらず、地域で⼈材を育成し、主体性を持って業務に従事してもらうことで企業経営⾃体の発展にもつながり、⼈・企業の成⻑を

－37－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み

ともに促すことで地域経済のレジリエンスが形成されていることがわかる。
組織が地域社会あるいはグローバルな社会との関係性の上にレジリエンスを構築しているという視点は、他の⽂脈でも確認できる。例えば、経営者が株主のために利益を最⼤化することに専念する「株主資本主義」に対し、ステークホルダーへの配慮が、結局はビジネスを強くするという「ステークホルダー資本主義」がある。⼀般的に、ステークホルダーとは、「企業の⽬的の遂⾏に影響するか影響を受けるグループまたは個⼈」を指す。しかし、この定義では、現状を正しく表現しきれていないと『SDGs の先へ ステークホルダー資本主義』の著者である⾜達は⾔う。世界がパンデミックを通じて、再認識させられているのは、「健全な社会がなければ、健全な経済活動はできない」のであり、「健全な経済活動を継続していくために、健全な社会を維持しなければならない」という教えである(45)。これを踏まえれば、先の定義に加え、「地球環境」や「未来世代」を含めたステークホルダー資本主義 2.0 が⽬指されるべきだというのが⾜達の主張である(45)。
すでに、スターバックスやブルネロ・クチネリが取り組むように、社会とのつながりとい
うのは、近隣地域や提携先に限らない。クチネリが⾒据えるのは 1000 年先のビジョンであり、スターバックスが⽬指すのは地元の⼈材育成による将来的な地域の活性化である。社会とのつながりは、地理的な広がり、対象の広がり、時間的な広がりを包含することで、今だ
けでなく将来的なレジリエンスに備えることにつながるのである。
以上の本項のポイントをまとめたものが表 2-4 である。
表 2- 4 社会との関係性に関する変革事例から抽出したレジリエンス形成に寄与する変⾰社 会 と の 関  地元での雇⽤・⼈材育成による地域活性化
係性 地域社会の環境整備への投資による⻑期的な利益の獲得
 ⼈権・環境など広い意味での社会との関係性重視による地域の発展と持続的なビジ
ネス
出所：事例の整理を参考に作成

2.5.

企業⽅針の変⾰

事例から共通して⾒えてきたのは、顧客のニーズや社会的な変化への柔軟かつ迅速な対応を可能にする組織編成や従業員への配慮である。従業員の主体性の向上や、従業員を社会⽣活を営む⼈間全体として捉える視点が、結果として組織のレジリエンスの形成につながっている。
「技術⾰新は企業が⼈件費などのコストを最⼩限に抑えることも可能にした」(46)が、⼈への投資を疎かにすることは、⻑期的なレジリエンスをも失ってしまう。クチネリ（ケース5）は、「モノがなくなってもヒトが尊厳を持てば『番⼈』として次世代に引き継いで⾏ける」と語る(46)。

－38－

より早くより多くのモノ・サービスを提供することに価値が⾒出された時代から、⼀⼈ひとりにとって価値のあるものが重視されるようになってきた。企業会計においてコストと捉えられるヒトは、地域経済のレジリエンスを⽀える資産・資本であり、全⼈的な配慮の対象であることが⽰されている。
こうした視点が、企業のパーパスに組み込まれることで、経営全体に影響を与えるようになる。エス・アイ（ケース 1）は、社⻑⾃⾝の経験を省みて家族との時間を⼤切にする働き⽅を第⼀とする⼤きな⽅針転換を⾏った。
従業員がブランドを作るというスターバックスの⽅針や、「地球環境」「未来世代」を含めたステークホルダーの捉え⽅など、社の軸となる⽅針の転換は時代のニーズを反映したものでなければならない。
以上の本項のポイントをまとめたものが表 2-5 である。
表 2- 5 企業方針に関する変革事例から抽出したレジリエンス形成に寄与する変⾰
企業⽅針

 家庭と仕事の両⽴を軸とした経営⽅針による持続的な経営の実現
 社会とのつながりを重視した⻑期的な利益の獲得
出所：事例の整理を参考に作成

3.

第 2 章のまとめ
本章では、福岡市の地域経済のレジリエンス向上に向けたヒントを得るために、福岡市内

外の企業の先進的な取り組みとして、8 つのケーススタディを紹介した。ケーススタディの分析を通じて、地域経済のレジリエンス形成に貢献するために必要な変⾰の内容として、①
組織編成、②事業・ビジネスモデル、③⼈材、④社会的つながり、⑤企業⽅針という 5 つの要素が浮き彫りになった。それぞれの要点を以下に⽰す。
①組織の変⾰に関し、企業の持つ機能（部署・役職）の再整理や、意思決定・権限の移譲などにより、従業員のやりがいの向上や⽣産性の向上といった効果が⽣まれ、地域経済に安定した⼈材確保や⾼い競争⼒を実現する。
②多⾓的な業務、多様なニーズの把握、変化への迅速な対応、多様な取引先との提携、ニッ
チな商品・サービスの展開などの事業の変⾰は、地域経済のリスク対応⼒を⾼めると共に、社会変化により⽣じた新たなニーズへの柔軟な対応を可能にする。
③多様な⼈材を活⽤し、⼈材を安定的に確保し、育成していくことで地域経済の維持と発展につながる。
④企業が社会との関係性構築の上にビジネス活動を⾏うことは、地域で⼈材を育成し、主体性を持って業務に従事してもらうことを可能にする。これが企業経営⾃体の発展にもつながり、⼈・企業の成⻑をともに促すことで地域経済のレジリエンスが形成される。

－39－

第2章

企業のレジリエンスに関する先進的な取り組み⑤ヒトは地域経済のレジリエンスを⽀える資産・資本である。従業員の主体性の向上や、従業員を、社会⽣活を営む⼈間全体として捉える視点を持った経営⽅針への転換が、⻑期的な地域経済のレジリエンスにつながる。
元来、コロナショックのような⼤きな変化に直⾯した時、我々は慣性の⼒で元に戻ろうとする⼒が働きやすい(47)。しかし、「⼈的資本の価値を最⼤限に引き出す⽅向に創造的かつ柔軟に変われる企業とそうでない企業との間には、埋めがたいほどの企業⼒の差が⽣ずる」と指摘されるように、変⾰はもはや避けて通れない(47)。商品やサービス、取引先に始まり、組織編成や雇⽤制度、働き⽅、企業⽅針に⾄るまで、時代の変化や突発的な環境変化などに応じ、柔軟に変⾰を繰り返すことが企業のレジリエンスに求められる。
本章では、個々の企業のレジリエンスを中⼼に論じたが、企業内の変⾰のみならず、組織間連携や地域全体をカバーするインフラ機能についても検討が必要である。ただし、「組織間学習は組織学習から構成され、その組織学習は個⼈学習から構成される」のであり(48)、個⼈の主体性を軸にした変⾰という視点は外せない。地域経済のレジリエンスを⽀える組織の変⾰には、⼈の尊厳に根差した⼈への投資が求められている。

－40－

第 3 章組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み
本章の要約
第 2 章では、組織独自の改革について論じたが、本章では、行政機関の支援や企業群の連携、プラットフォームの介入により後押しされる、組織が単体で行うことが困難な産業構造の転換、業態転換やリソースの調達などについて紹介する。
行政支援の例として、福岡市が行ったスタートアップ企業の「つながりの形成」や、デジタル化においては、「そもそもデジタル化とは何か」という段階にある中小企業等に対する「最初の一歩の手助け」など、主体間の連携強化の役割が示された。
また、地域の産官学ネットワークの構築によりイノベーション型産業への転換がなされたアメリカの事例や、スウェーデンでの産業転換に伴う失業対策としての教育支援の充実など、新たな産業への転換を促す際の土台となる要素が示された。さらに、英国ブリストルの事例からは、産業転換の繰り返しによる人材の蓄積および都市ブランドの構築
が、地域に企業や人を惹きつけ、地域経済のレジリエンス向上に寄与することが示された。
近年、関心の高まるプラットフォームでは、個人や事業者が所有する低利用・未利用のモノやスペースなどの共有による新たな経済の創出事例が示された。多様なプレイヤーが集まるプラットフォームは、社会の多様性に応える多様な担い手の創出や個々のニーズの移り変わりへの迅速な対応など、地域経済のレジリエンスを担保する要素を有することが示唆された。
このように行政や枠組みが介することで、組織単体では困難な変革が地域内で面的に行われるようになる。地域における不足や課題を丁寧に拾い上げ、より広域にインパク
トをもたらす支援の枠組みを検討していくことが肝要となる。

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

第 3 章の⽬的
地域経済のレジリエンスという本研究のテーマに⽴ち返ると、⼀企業や⼀組織のレジリ
エンスだけではなく、地域全体で⾯的なレジリエンスを備えていくことが⽋かせない。社
会変化はどの企業・組織にも等しく訪れている事象であるため、「⼀社だけで経営資源を抱えるのではなく、経営資源をシェアできるような仕組みが求められている」(1)のであり、業界全体での取り組みや地域全体で変化に⽴ち向かっていく仕組み作りが今後ますます重要になってくる。
そこで、本章は、⼀つの組織の枠を超えた取り組み、例えば企業と⾏政、企業同⼠、プラットフォームを介した多様なプレイヤーの協⼒など、組織横断的な取り組みから、地域経済がレジリエンスを備えるために必要なヒントを得る。

1. レジリエンス形成に寄与する福岡市の取り組み
1.1.

スタートアップ企業の「つながりの場」の形成

福岡市の地域経済は、地域に根ざした中⼩企業によって地域の雇⽤が⽀えられ、地域のニーズに沿ったサービスを提供することで安定的な⼟台が形成されている。これとともに、スタートアップ企業という、時代のニーズを捉えた新たなサービスや市場を創出するというチャレンジングな主体によって、地域に新たな⾵がもたらされている。こうしたスター
トアップ企業に対して⾏われている、⾏政のスタートアップ企業⽀援を⾒てみよう。
まず、スタートアップ企業が新たな事業・サービスを⽣み出し続けるために抱えている
主な課題を整理する。具体的には、⼈材採⽤のために広告を打つとなると資⾦⾯で厳しいことや、多岐にわたる業務を担当できる⼈材が不⾜していること(2)、販路拡⼤に当たって⼤企業のように実績が少なく相⼿の信頼を得ることができないことや、横のつながりが少ないことにより創業者が孤独感を抱きやすいこと(3)が挙げられる。以上から、スタートア
ップ企業は様々な主体と「つながり」を作ることを求めていることがわかる。「つながり」が形成されることで、スタートアップ企業は⾃社の課題の解決を図ったり、新たなチャレンジに臨むことができる。その結果、スタートアップ企業⾃⾝のレジリエンスを⾼めることができる。
「つながり」を形成するための場づくりとして、福岡市は Fukuoka Growth Next（FGN）
におけるミートアップの機会の提供や、FGN 内のバー“awabar” やコーヒースタンド“Howlt Coffee”という、起業家、エンジニア、デザイナーなど様々な⼈たちの交流、コミュニティ形成、偶然の出会いを⽣み出す場を設けている(4)。加えて、スタートアップ企業と各企業の事業提携を⽣み出すプラットフォームである Growth Pitch を毎⽉開催する等、⼤企業や中⼩企業、スタートアップ企業の成⻑促進や、事業連携に向けた⽀援を⾏っている(5)。さらに、2020 年には福岡市や FDC（福岡地域戦略推進協議会）等の 60 以上の企業－42－

や団体から成る、福岡スタートアップコンソーシアムが設⽴し（6）、スタートアップ創出が加速していくことが予⾒される。
各主体とつながり、これを機に協業や⼈材交流を重ねていくことで、スタートアップ企
業が地域に根ざした企業として育っていくことが期待される。福岡市創業⽀援課へのヒア
リングによれば、2008 年のリーマンショックの際、東京等に本社を置く多くの企業が経営上のマイナスの影響を受け、その煽りを受けて、地⽅の⽀社が撤退を余儀なくされる事態が発⽣した。しかし、福岡で起ち上がり福岡に根付いた企業であれば、今後、同様の危機が発⽣したとしても撤退の恐れはなく、むしろ地域経済の回復に貢献していく主体として期待ができる。福岡市のスタートアップ⽀援策は、福岡の企業を育てる取り組みに⽌まらず、「スタートアップ企業の⽀援⾃体が地域経済のレジリエンス構築に向けた取り組み」と⾔えるのである(3)。
1.2.

デジタル化へ⼀歩踏み出すための⽀援

第 1 章で述べたとおり、中⼩企業の多くが、DX とは何か、というレベル 0 をクリアしなければならない段階にある(図 1-6、図 1-7)。そこで、企業単体では解決できないデジタル化推進にあたり、⾏政が中⼩企業の DX を促している取り組み事例を紹介する。
（1）デジタル化のモデルケースによる企業への情報提供
福岡市では、中⼩企業の DX のモデルケースを作り、その具体的な取り組み内容について⾏政から情報発信を⾏うことで、中⼩企業の DX を推進していくという取り組みが⾏われている。2021 年には、「福岡市中⼩企業等デジタルトランスフォーメーション促進モデル事業」が実施され、DX のモデルケース計 11 社が採択された(7)。当事業は「市内中⼩企業等がデジタル技術を⽤いて経営基盤強化、ニューノーマルな社会に対応した事業再構築を進める」ことを⽬指し、福岡市と公益財団法⼈九州先端科学技術研究所（ISIT）によって実施されている事業である(7)。福岡市内の中⼩企業等が、中⼩企業等の DX を推進する
技術やサービスを持つ DX 推進企業と組んで DX に取り組む際に、必要な経費の⼀部補助と、ISIT が伴⾛⽀援を⾏うというものである(7)。ISIT がブリッジの役割を果たしていると⾔える。
例えば、採択事業者の⼀つである⼩⾦丸⾏政書⼠事務所は、これまで、紙媒体のアナロ
グな業務がメインであった。しかしながら、押印廃⽌などの⾏政⼿続きのデジタル化への対応が急務となっているなかで、⼿作業や紙媒体の業務をデジタルシフト化するというビ
ジネスモデルの転換を⽬指した。DX 推進企業であるアークテクノロジーズ株式会社の技術を活⽤した、クラウドサービスによるデータの⼀元管理、チャットボットによる問い合
わせ対応、勤怠管理等の取り組みが進められている(8)。また、ケアレスミスやヒューマン
エラーが少なくなることで、⽣産性向上につながる点が指摘された(9)。2022 年 1 ⽉ 20 ⽇の報告会では、「双⽅の企業がきちんとタッグを組んで、コミュニケーションをきちんと

－43－

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

⾏うことが重要である。ここがうまくいかないと双⽅のイメージが合わなくなる」という、
DX を進めるに当たって実際に⽣じた課題についても触れられた(10)。
中⼩企業が DX を進める際、冒頭でも挙げたように、「どこから⼿をつけて良いかがわからない」という課題が多く⾒られる。また、DX によって⽣産性が格段に向上するといった華々しいゴールだけが注⽬され、「何をどのように⾏うのか」が不明確なまま、デジタ
ル化や DX に着⼿する企業が存在する可能性もある。しかし、企業が DX を⾏っていく過程でぶつかる壁とその乗り越え⽅について、本モデル事業で⾏われているように、様々な媒体で気軽に情報を得られることは、これからデジタル化や DX に着⼿しようとする企業
にとって参考になると⾔える。
（2）DX の「最初の⼀歩の⼿助け」（ドイツの事例）「どこから⼿をつけて良いかわからない」中⼩企業のデジタル化や DX を進めるにあたり、ドイツの段階的な⽀援策が参考になる。ドイツでは、2011 年の「2020 年に向けたハ
イテク戦略の実⾏計画」の 10 施策の⼀つとして、インダストリー4.0 構想が公表され(11)、
デジタル化が推し進められることとなった。そのなかで、「ミッテルシュタント・デジタル」と呼ばれる、中⼩企業iのデジタル化推進のための公的⽀援が実施されている(11)。「ミッテルシュタント 4.0 技能センター」が⽀援を⾏っており、ベルリンやブレーメンなどドイツ各地に 18 カ所設置されている（2019 年 8 ⽉時点）。同センターが⾏っている、中⼩企業の経営者や技術者に対する⽀援の内容は、「①インダストリー4.0 についての教育、研修、
情報拡散、②無料コンサルティング、③実現プロジェクト」である(12)。
表 3-1 は、⽀援内容を整理したものである。中⼩企業がデジタル化を進めるにあたり、教育・研修・情報拡散→コンサルティング→実現に向けたプロジェクトという 3 段構えの⽀援策が展開されている。熊⾕はこれを、「デジタル化のための最初の⼀歩を⼿助け」する策と称しており、その背景には、⼤企業に⽐べると、中⼩企業はデジタル化を進める際に、資⾦⾯でも⼈材⾯でも⼯⾯が困難なことを指摘している(12)。
また、ミッテルシュタント・デジタルの運営機関である WIK GmbH の担当者へのイン
タビュー記事によれば、中⼩企業は「⽇々の業務で⼿⼀杯という状況にあることが多いが、だからこそ、全てを⼀度にではなく本当に⼩さなことからスタートできるということを伝えていく必要がある」(11)。こうした中⼩企業の実状に寄り添った段階的な⽀援が中⼩企業のデジタル化を促し、企業のレジリエンスを⾼めていることが窺えた。
このように、⼈材・資⾦・つながりなどにおいて⼗分なリソースを持たない中⼩企業等
も、スタートアップ企業への⽀援やデジタル化・DX の推進などの⾏政の介⼊により、社会変化に対応できる可能性が明らかとなった。他企業との協業の機会を得ることで市場のニーズの変化を感知したり、デジタル化や DX により⽣産性を向上させることで⼈材不⾜i

ドイツでは、中⼩企業のことをミッテルシュタントと呼び、国内企業の 99.6％を中⼩企業が占める(11)。

－44－に対応するなど、個別の企業が抱える課題にしなやかに対応することになり、ひいては地
域経済のレジリエンスにつながるものと考えられる。
表 3- 1 ミッテルシュタント 4.0 技能センターの支援内容
支援内容① インダストリー4.0 につい
ての教育、
研修、情報
拡散





② 無料コンサルティング（※注）③ 実現プロジェクト

支援内容の詳細
中小企業の経営者やエンジニアたち向けに、インダストリー4.0 に関する研修会、講演会、専門的な講座を実施（全国各地で実施、無料）トラックの荷台にインダストリー4.0 に関する展示ブースを載せ、専門家とともに各地の企業を巡回（※大都市から離れた地方に本社を持つ中小企業も多いため）
ウエブサイト上でインダストリー4.0 関連技術を導入している企業の実例を紹介
デジタル化を実現したくても方法が分からない企業を訪問し、聞き取り調査等を行い、アイデアの実現方法やデジタル化のヒントについてアドバイスを無料で実施②の結果、デジタル化によって生産性を改善できる見込みが大きいと判断され、企業が希望した場合、アイデアを実現するためのプロジェクトの実施

注：無料コンサルティングを受ける企業の条件として、①従業員数が５００人未満、②質問票（合計 21 ページ）に企
業の活動内容やデジタル化に関する要望などを記入して提出する、③ミッテルシュタント 4.0 技能センターによる潜在性診断の実施結果の公表に同意することが必要である
出所：熊谷(12)をもとに整理

2.

組織連携による産業転換

2.1.

産業転換に寄与した産官学のネットワーク(アメリカの事例)

次に、地域の既存企業や組織等の連携による産業転換の事例を紹介する。1980 年代以降、アメリカの主要産業は製造業からイノベーション型産業へ転換していった。こうした産業転換の背景として、「連邦政府レベルで産官学の連携、⼤学からのビジネス創出、中⼩企
業の技術⾰新と成⻑、新分野でのベンチャー企業叢⽣（そうせい）を促進する政策（括弧内引⽤者）」の実施がある（13）。
例えば、現在 IT 産業の⼀⼤地域であるテキサス州オースティンでは、テキサス⼤学オースティン校の研究者が地域協議会を結成し、その後、産学連携が急速に進み、DELL をはじめとする IT ハードメーカーの誘致や、ソフトウエア企業の誕⽣という新産業形成の動きが⽣まれていった（13）。また、バイオ産業が主流であるカリフォルニアでは、カリフォル
ニア⼤学サンディエゴ校の学⻑が、地元産業界とのネットワーク形成を積極的に⾏い、シーズ形成に寄与した（13）。⼭縣が指摘するように、⼤学が「初期におけるネットワーク形
成、新産業形成上の「触媒」として貢献」することで、地域に、新たな産業につながるような企業を呼び込むエコシステムが形成されたのである（13）。その後、オースティンでは、
DELL や IBM からスピンアウトしたチボリシステムズ社（Tivoli Systems）が、次の起業

－45－

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

家群をサポートする（14）という動きが⽣まれ、エコシステムが成⻑していった。
このように、産官学のネットワークは新たな産業や企業が新事業を⽣みだす⼟台となるが、荒磯は、アメリカと、ヨーロッパおよび⽇本における⼤学のミッションが異なる点を指摘する（15）。アメリカでは「⼤学が企業活動に近い機能を持」ち開発研究の機能を持つのに対して、ヨーロッパや⽇本では⼤学のミッションは基礎研究であり、開発研究は企業が⾏うものという棲み分けが⾒られる（15）。新たなモノや産業を⽣み出すためには、各主体が強固に結びつき、各々の知識や技術を共有しながら試⾏錯誤していく過程が必要であると考えられる。これに関し、福岡では、九州⼤学学術研究・産学官連携本部と⻄⽇本シ
ティ銀⾏がマッチングを⾏い、エムスタイルジャパン株式会社と九州⼤学農学研究院⽣命科学部⾨の「ツバメの巣のアンチエイジング効果に関する産学共同研究」が開始したという事例が⾒られる（16,17）。地域の各主体が結びつき新たなモノを⽣み出せるようなネットワ
ークの構築が、地域経済のレジリエンスにおいて⽋かせないことがわかる。
2.2.

⼈材の蓄積と流動性を促す仕組み(シアトル、スウェーデンの事例)

1990 年代まで、シアトルは「航空宇宙企業都市」と表されるほど、ボーイング社の影響が強い地域であった（18）。その後、同地域では、マイクロソフトや Amazon の台頭に⾒られるように、ソフトウエア産業が主要産業として成⻑し、スターバックス等の飲⾷業のス
タートアップ企業も⽣まれていった。
⼭縣は、ボーイング社が抱えていた「企業経営に通じている⼈材、航空宇宙産業に関連する膨⼤な数の知識労働者」という⼈的資源の蓄積が、産業転換に貢献したことを指摘す
る（18）。ボーイング社の元社員たちは、個⼈の投資家としてベンチャー起業の⽀援者となったほか、⾃⾝が起業家ともなった。特にシアトルでは「企業経営のトレーニングを受けている⼈材」が不⾜していたことから、ボーイング社の元社員達は、シアトルで各企業の経営を⽀える⼈材としても活躍していった（18）。このように新たな産業へ⼈材が移⾏し、それぞれの⼈材がそれまで培ってきたスキルや知識を活かして産業の成⻑に貢献していったのである。
ボーイング社の社員が新たな産業に移⾏できた背景には、70 年代初めにボーイング社がジャンボ機を開発した際、販売⾒込みが低調で経営危機となったことで、約 6 万⼈を解雇
あるいはレイオフ（⼀時解雇）せざるを得ない状況に陥り、こうしたボーイング社の社員を救うために、地元経済界が経済発展戦略を打ち出したことが挙げられている（18）。その地域にどのような⼈材が蓄積され、育っているのかを踏まえた戦略が、新たな産業や事業への⼈材の移⾏を促す仕組みとして機能すると⾔える。
⼀⽅、産業構造転換の過程で、全ての⼈材が新たな産業に移⾏できるとは限らず、失業が発⽣する可能性もある。スウェーデンでは、⾼付加価値分野への産業構造移⾏を積極的に進めると共に、国⺠に対して「積極的労働市場政策」を⾏うことで、「成⻑⼒のある産業・企業へ労働⼒の円滑な移動」を進めるような取り組みを⾏っている（19）。「積極的労働－46－

市場政策」の⼀つが職業訓練プログラムであり、技能を取得するための職業訓練や起業⽀援など多岐にわたるプログラムがあり（20）、数週間という短期間のものや、数ヶ⽉から⼤学で数年間学ぶプログラムなど訓練期間も様々である（19）。
以上より、⼈材が蓄積され、かつ充実した⼈材育成の⽀援が⾏われるようなレジリエン
トな地域では、他産業や他業種への⼈材流動性が⾼く、これらが新たな産業へ転換する⼟台となっていることがわかる。
2.3.

歴史的な産業転換と都市ブランディングによって形成されたイノベイティブな都市（ブリストルの事例）（1）クリエイティブな産業の成⻑に⾄った歴史的背景
英国南⻄部の港湾都市ブリストルは、2016 年にロンドンとともに英国のスマートシティ
先進都市として評価され(21)、2021 年には、フィンテック企業 Paymentsense 社の「英国で最もイノベイティブな都市」ランキングでロンドンに次いで 2 位に選ばれた(22)。以下、特に断りのない限り英語の訳は引⽤者による。主要産業は、クリエイティブ・メディア、テクノロジー、エレクトロニクス、航空・宇宙関連⼯業である(23)。企業や研究機関による研究開発が活発に⾏われ、特許取得率は全国平均をはるかに超えており、近隣のバース市を含めたブリストル都市圏において強固な先端技術イノベーション・エコシステムが形成され、英国経済を牽引する都市のひとつとして注⽬されている(24)。
経済社会研究会議（ESRC）の資⾦提供による研究プロジェクト「構造転換、適応、都市の経済発展」の⼀環として実施された Sunley の事例研究レポート(25)によると、ブリスト
ルはもともと商業都市であり、奴隷貿易の拠点港として発展し、19 世紀初頭にはロンドンに次ぐ⼈⼝規模を誇るほど栄えていた。造船業、船舶修繕業が⾏われたほか、⾮鉄⾦属製
造や精製、ガラス製造、たばこ加⼯などの⽣産活動も⾏われた(26)。機械化とともに 1860
年代以降、たばこやチョコレート製造だけでなく、⾦属加⼯やエンジニアリング、印刷、包装などの新たな産業が次々と⽣まれた(26)。20 世紀には航空産業が興り、その後国防産業へと拡⼤した(26)。第⼆次世界⼤戦後しばらくは製造業が雇⽤の 4 割強を占めていたが、1960 年代から教育、医療、⾏政などのサービス産業が徐々に発展し 1970 年代には雇⽤の⼤半を占めるようになった(26)。その後、⾦融、保険業が台頭した流れで、関連専⾨サービ
スが活況となった(26)。1970 年代から 1980 年代にかけては、半導体製造業、IT 産業に加え、⾦融サービス業、観光サービス業も成⻑した(26)。そして 1990 年代以降、メディア産業、クリエイティブ産業が成⻑した(27)。
ブリストル市は 2011 年地域経済評価報告書で、「ブリストルの産業分野別粗付加価値額
は⾦融・保険業が最⼤を占めるが、ブリストル地域経済の真の強みは産業の多様性にある。
つまり、⽣産活動や雇⽤に関して単⼀産業に過度に依存しないことで、ブリストル地域経済は危機への耐性をもち成⻑を促進する⼒を備えているのである」と述べている(28)。産業の多様性は主に製造業の衰退と知識集約型ビジネスサービス産業の成⻑に起因する (28) 。

－47－

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

1950 年代から 1970 年代にかけて、ロンドン等⼤都市からの経済活動の分散を⽬的とした政府によるオフィス開発許可制の導⼊（1965 年）の影響もあり、ロンドンからブリストルへの知識集約型ビジネスサービス企業の移転が増え、特に⾦融部⾨の企業の移転が進んだ(29)。ブリストルが移転先として企業に選ばれた理由として、歴史的な経済資本の蓄積、ロンドンとのアクセスの良さ、バックオフィス機能を担う⼈材の集積、ロンドンと⽐較した
際のオフィス賃料や⼈的コストの安さが指摘されている(30)。
しかしながら、企業がコールセンターやバックオフィスの機能を、よりコストの低い場
所に⽴地させ始めたため、2001 年以降、⾦融サービス業や保険・年⾦サービス業の成⻑が停滞し始めた(31)。⼀⽅で、ブリストルが産業転換を繰り返すことで蓄積されてきた多様な⼈材があったため、補助的⾦融サービス業や IT 産業、ヘルスケア産業など、停滞する⾦融サービス業以外の他の産業分野の成⻑が実現された。ブリストルがバックオフィス⼈材を供給するだけの都市であったなら、「英国第⼆のイノベイティブ都市」と評されるほど成⻑することはなかったであろう。しかし、⼈材の多様性が航空宇宙産業をはじめとするハ
イテク産業の企業誘致に結び付き、⽂化政策やクリエイティブ産業の創出にも⼒が⼊れられはじめ、多様な産業に⽀えられたレジリエンスを備えた地域経済へと発展している。
（2）ブリストルが発展した 2 つの要因：⼈材の蓄積と都市ブランドの構築
発展の要因として⼤きく２つのポイントが挙げられる。１つ⽬のポイントは、産業転換を背景とした⼈材の蓄積である。航空産業は、⼆つの世界⼤戦を通じた空軍への軍⽤機やエンジンの供給を経て、冷戦期においても安定的に国防費を獲得できる国防産業へと拡⼤した(32,33)。航空・宇宙関連企業と⼤学・研究機関間での共同研究開発が盛んになり、1996
年にブリストル（フィルトン町）に開設された英国国防省の国防調達センターの存在は、
英国のハイテク・ハブとしての印象付けに役⽴ち、企業の転⼊が進んだことで、国内だけ
でなく世界中から多くの研究者や技術者を呼び込むことにつながった(34)。研究⼈材の集積
や、航空宇宙・国防産業のサプライチェーンを構成する企業の集積は、その後のブリスト
ル市の経済発展局による企業誘致活動においてブランディング効果を発揮し、⽶国半導体メーカーFairchild Semiconductor 社や⽶国化学メーカーDuPont 社、⽶国 IT ベンダー
Hewlett Packard 社、東芝の研究所などの誘致に成功した(35)。さらに、ハイテク⼈材の集
積は、スピンオフ企業の誕⽣や、企業の拠点閉鎖後に失業したハイテク⼈材による起業活動の活発化につながった(36)。
鍵となるのは、蓄積された⼈材が発展的なキャリアパスを進むことのできる多様な雇⽤機会の創出につながる企業誘致をブリストル市が⾏えたことや起業環境の整備を⾏ったことである。福岡市でも 2013 年から毎年 50 社を超える企業誘致の実績（2020 年度誘致実績
企業 50 社のうち、クリエイティブ関連産業 20 社（60％）、コールセンター8 社（16％）、物流関連 3 社（6%）、健康・医療・福祉 1 社（2％）、環境・エネルギー1 社（2％）、その他の分野 7 社（14%））がある(37)。⼈材の職業適性や潜在能⼒が適切に汲み取られ、継続－48－

的に地域に定着できるような誘致活動がその後の雇⽤創出や新たな産業創出に発展する可能性を持っている。
２つ⽬のポイントは、都市ブランドの構築とその基盤整備である。近年ブリストル市は、「クリエイティブ（創造的）で、イノベイティブ（⾰新的）で、サステナブルな（持続可能な）都市」という都市ブランドの構築に成功し、経営幹部や専⾨職⼈材、サステナブル
やスマートシティに関⼼の⾼い若い世代の呼び込みに効果が表れている(38)。ブリストル市
による企業誘致活動は、前述のように 1970 年代から⾏われ始め、1984 年には官⺠連携の都市マーケティング組織が設⽴された(39)。ハイテク分野の海外投資家や専⾨的サービス企
業の誘致に加え、観光やレジャー活動の誘致が⾏われてきた(39)。
ブランド構築に⼤きく貢献したのは、都⼼部の荒廃した港湾地区の再開発である(40)。当
初スクラップ・アンド・ビルドの考え⽅による再開発が提案されていた(39)。しかし、歴史的建造物の活⽤価値を訴える住⺠団体の反対を契機に、歴史的資産の保護と公共性の⾼いウォーターフロント開発が進められることとなった(39)。古い物流倉庫群は壊されることな
く、映画館、飲⾷スペースを備えたメディア・センターWaterShed や、コンテンポラリー・アート・センターArnolfini が開設された(39)。都⼼部の⽂化活動施設は、多くの住⺠や観光客を惹きつけるだけでなく、クリエイティブ企業に安価な賃料の創作スペースを提供
できた(39)。WaterShed では 2007 年からレジデンス事業が始まり、国内外から公募で集まったアーティストやクリエイター、研究者、技術者らがラボに⼊居し、共同制作・開発や、企業とのマッチングが⾏なわれ、クリエイティブ産業のハブとしても機能している(41)。ブ
リストル市は、他都市に遅れながら 1990 年代から⽂化政策に⼒を⼊れ始めた(39)が、多くのクリエイターやクリエイティブな街を望む⼈材を惹きつけ、冒頭の⾼評価を得るに⾄っている。
このような都⼼部における⽂化施設やインキュベーション施設の整備は、住⺠や訪問者
にとってわかりやすく、都市ブランドの訴求⼒向上に効果的である。都市の訴求点を明確化（ブランドの構築）し、実際にその基盤となる環境を整備することは、地域経済が必要とする⼈材や企業への訴求に貢献でき、地域経済のレジリエンス向上に寄与できると考え
られる。

3.

プラットフォームを介した地域経済のレジリエンス

3.1.

プラットフォームの可能性

ここまで、⾏政⽀援による企業改⾰の推進や産学官の連携などによる都市の産業転換、
産業転換時の地域内の⼈材活⽤などの地域経済のレジリエンス形成について論じてきたが、ここでは、さらに⾯的な広がりの可能性について考察する。都市が⾯的に変⾰を繰り返し、社会の変化に対応するためには、個々の企業のニーズとシーズを合致させる必要があり、より広いマッチングの可能性を模索する必要がある。そうした連携を促す仕組みとしてプ

－49－

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

ラットフォームの形成が⽋かせない。本報告書では、プラットフォームを、地域における既存の資源（⼈、資本、ノウハウ等）を融通・共有する仕組みと定義づける。プラットフ
ォ−ムを介することで、業態転換や⼈材の移動、新たな商品やサービスの創出が可能になる。⼀企業が経営に必要な資源を全て保有するのではなく、地域で資源を共有することで経営インフラの構築につながる多様なプラットフォームというものをここでは想定している。
経営資源の共有を促す仕組みとして多様なプラットフォームが次々に構築されている。
プラットフォームを介してモノ・資産・サービス等を共有する社会経済の動きの⼀つとしてシェアリングエコノミーがある。シェアリングエコノミーとは、「インターネットを介して個⼈と個⼈・企業等の間でモノ・場所・技能などを売買・貸し借りする等の経済モデル」であり(42)、それまでモノやサービスの提供を担ってきた専⾨事業者のみならず、個⼈であっても社会で求められる資産等を保有していれば、提供者となりうる。
このように、市場におけるサービスとお⾦の流れが柔軟に変化し、モノ・資産・サービ
ス・⼈材・ノウハウ等の流通が活性化することで地域経済のレジリエンス向上が期待される。例えば、災害発⽣時には、宿泊場所の確保、円滑な移動の実現、復興資⾦の確保などの問題を、地域資源のシェアによって解消することで社会のレジリエンスが⾼まる(43)。つまり、特定の主体がリスクに⾒舞われたとき、個⼈を含む多様なプレイヤーが、プラット
フォームを介して、所有するモノや資産を活⽤することで、地域経済のレジリエンスに寄与するのである（図 3-1）。

図 3- 1 プラットフォームの介在によるリスク回避
出所：著者作成

－50－

3.2.

業態転換を促すプラットフォーム

帝国データバンクの調査によれば、コロナウイルス感染症の拡⼤を機に、業態転換を予定している企業は全体の 20.3％を占めた⼀⽅で、予定していないと回答した企業は 72.2％に上った(44)（図 3-2）。業態転換を予定していない理由の⼀つに、「業態転換する資⾦やノウハウがない。計画も⽴てられない」という声が挙がっており(44)、企業の業態転換を促す
ためには、資⾦、ノウハウ、業態転換に関するアドバイス等の⽀援を提供する仕組みの必要性が窺える。

n=11,476

図 3- 2 事業の業態転換の有無実績
出所：帝国データバンク（44）をもとに作成

資⾦⾯に関しては、公的な⽀援がある。コロナ禍では中⼩企業庁が「事業再構築補助⾦」を実施し、2022 年 1 ⽉までに計 5 回公募が⾏われた。本補助⾦は、中⼩企業の「新分（45）

野展開、事業転換、業種転換、業態転換、⼜は事業再編という思い切った事業再構築に意欲を有する中⼩企業等の挑戦を⽀援」することで、「ポストコロナ・ウィズコロナ時代の経済社会の変化に対応」するための構造転換を促す施策として展開されている(45)。採択結果では、運転代⾏から介護タクシー業への業種転換を図ることで、⾃社の収益や雇⽤拡⼤に⽌まらず、「交通弱者が安⼼して移動できる社会の実現」を⽬指した取り組みを⾏おうとしている企業（46）や、宿泊業の清掃や接客ノウハウを活かしてハウスクリーニング市場
へ新規参⼊することで、顧客の拡⼤による複数の収⼊源の確保、⼈的リソースが流動的に移動できる体制の構築を⽬指す企業（47）等が⾒られた。本補助⾦が、今後の中⻑期の社会変化を⾒据えた事業転換に取り組むきっかけとなっていることが窺えた。
しかし、前述の補助⾦は、業態転換に関する資⾦⾯の⽀援に⽌まる。企業に対して、業態転換についてのノウハウやアドバイスを提供できるような仕組みが求められるが、その参考になるのが、株式会社 Mellow の取り組みである。まず、当社が 2020 年 4 ⽉から提供
している「フードトラック ONE」というサービスを⾒てみよう。これは、調理設備を備えた⾞両であるフードトラック(キッチンカー)の開業、運営、開業後の出店場所までを⼀貫

－51－

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

して定額で⽀援するサービスである（48）。同社の向井⽒によれば、フードトラックを始めたいと思っても、⼀から開業するとなると専⾨知識が必要である。特に、料理⼈がトラッ
クの架装や修理等の⾃動⾞に関する専⾨知識や保険を⼀から勉強するのは負担になる（49）。
同サービスは、①データを活⽤したメニューの決定、②メニューにあった出店場所の確保、③キッチンカーの提供、④⾃動⾞保険や⾞検の完備、⑤営業開始後のスタッフとの定期的な⾯談の機会、というパッケージを提供することで、店を持ちたいという⼈の開業や、固定店舗の経営者が移動販売を始める際の負担を軽減し、業態転換をサポートする（50）。
上記の事例で特徴的なのは、アドバイスやノウハウの提供に⽌まらずに、②メニューにあった出店場所の確保や、⑤営業開始後のスタッフとの定期的な⾯談の機会という、事業転換後のサポートも⾏われている点である。同社は「SHOP STOP」という「店舗型モビ
リティビジネスプラットフォーム」（51）も提供しており、マンションの敷地内にフードトラックを⽇替わりで誘致したり（52,53）、オフィスビル、市役所、⼤学、病院といった様々なス
ペースにも導⼊（54）する取り組みを⾏っている。これにより、フードトラックビジネスを始めた⼈が顧客とつながる機会を得られ、業態転換後のアフターケアも含めた⽀援を受けられる仕組みが構築されている。加えて、同プラットフォームは、フードトラックと聞いて最初に想起されるような飲⾷業のみならず、⿂屋、⼋百屋、花屋、アパレル、コスメに⾄るまで多種多様な業種が参⼊できるうえ、地⽅⾃治体や地場企業との連携によりローカ
ルエリアにもサービス展開している（54,55）。
以上を図⽰したものが図 3-3 であり、フードトラックという媒体を通じた、場所、業種、各地域の⾏政や企業をつなぐプラットフォームとして整理できる。このプラットフォームが⽣み出す効果について考察してみると、地域に仕事やカネを⽣み出すという経済的な効果のほか、公共空間の有効活⽤や、街中における賑わいの創出、ノウハウや経営に関する⽀援を得て様々な業種が柔軟に業態転換していく可能性の向上、各主体の意思疎通の円滑化による連携強化の可能性等が導き出される。このような、地域全体の活性化をもたらし、
かつ地域の柔軟性や連携を強めるような仕組みが整っていくことが、地域経済のレジリエンス向上に寄与していくものと考えられる。

－52－

「SHOP STOP」
多種多様な業種
八百屋

花屋

アパレル

店舗型モビリティビジネスプラットフォーム
魚屋

様々なスペースへの導入（販売）マンションの敷地内

コスメ

サービスを利用

場所

市役所

参入

「フードトラックONE」

販売①データを活用したメニューの決定③キッチンカーの提供④自動車保険や車検の完備⑤営業開始後のスタッフとの定期的な面談の機会

業種
開業後
に参入

病院

花屋
アパレル

販売

大学

多種多様な業種の参入

八百屋②メニューにあった出店場所の確保

オフィスビル

魚屋
コスメ

地方自治体や地場企業との連携

ローカルエリアへの展開
連携 • 山口県「STORIES～Yamaguchi SHOP Mobility～」• 豊中市内におけるキッチンカーの出店

図 3- 3 業種、場所、地域をつなぐプラットフォーム
出所：参考文献（48）-（55）をもとに作成

3.3.

消費者を巻き込んだ多様なプラットフォームの出現

前節では、移動販売というビジネス支援を軸に多様な関係者のハブとしてプラットフォームが機能する例を示した。ここでは、地域に潜在するモノやサービスの流通を促すプラ
ットフォームとして、CtoC ビジネスを取り上げる。CtoC とは、消費者が消費者に対してモノやサービスを提供する個人間取引（Consumer to Consumer）を意味するビジネスの形態である。特に、EC（電子商取引）市場で広がる CtoC は、近年、1 兆円を超える巨大市場に成長してきた（図 3-4）。2020 年の EC における CtoC の市場規模は、1 兆 9,586 億円と推計され、同じく EC の BtoC が、2019 年から 2020 年にかけて横ばい（19.4 兆円から19.3 兆円）であるのに対し、CtoC は 12.5％の増となっている(56)。CtoC の成長は、シェア
リングエコノミーで言われる「所有」から「共有」への価値観の転換や、リサイクル・リ
ユースなどの循環型社会の促進という側面から後押しされてきた。これに加え、近年は感染症拡大の対策として外出自粛の呼びかけや、EC の利用が推奨された結果、特に物販系
EC 市場が拡大したことに伴う成長が見られる(56)。本報告書で言う緩やかな変化、突発的な変化の両方に相性の良い市場であると言える。

−

−

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

億円

25,00019,58620,00015,891

17,407

15,00010,000

6,510

8,404

5,000
0
2016

2017

2018

2019

2020

図 3- 4 国内 CtoC-EC 市場規模の推移
出所：経済産業省「平成２９年度我が国におけるデータ駆動型社会に係る基盤整備（電子商取引に関する市
場調査）」(57)より、ネットオークション（CtoC）の推定市場規模とフリマアプリの推定市場規模の合計、同「令和元年度 内外一体の経済成長戦略構築にかかる国際経済調査事業（電子商取引に関する市場調査）」 (58)、同「令和 2 年度産業経済研究委託事業（電子商取引に関する市場調査）」(59)より作成

こうした動きを牽引する代表的なプラットフォームとして、フリーマーケットアプリがある。利⽤しなくなった⾐類や靴など、家の中で不要になったものを個⼈が出品し、買い⼿を⾒つけるアプリである。なかでも、中⼼的な役割を果たす「メルカリ」は、2021 年 6⽉期（2020 年 7 ⽉〜2021 年 6 ⽉）における国内の流通総額を、前期⽐ 25％増の 7,845 億円に伸ばし、アプリの年間を通じた⽉間アクティブユーザー数（MAU）は、前期⽐ 12.0%
増の 1,954 万⼈となり、コロナ禍では新たに中⾼年の新規ユーザーを獲得していると⾔う(60)。

また、個⼈の⾃宅などの物件を宿泊施設として提供するインターネット上のサービスである「Airbnb」や、個⼈や事業者が所有する空きスペースや駐⾞場を⼀時貸し出しする「akippa」なども利⽤が広がっている。これらはいずれも、未利⽤・低利⽤の個⼈の資産や空間を活⽤することによる経済活動であり、SAUSE と呼ばれる新しい消費⾏動につながっている。SAUSE とは、Search（検索）、Action（⾏動）、Use（⼀時利⽤）、Share（再販売）、Evaluation（評価）の頭⽂字を取ったもので、消費者が将来的な売却を⾒据えて新品の商品を購⼊することや、売却を考慮した上で⾼価格帯の商品を選択するようになるなどの購買特性の変化が確認されている(61)。
プラットフォームを介した CtoC の動きは、他にも多様な市場を⽣み出してきている。
「Creema（クリーマ）」や「minne（ミンネ）」等に代表されるハンドメイド市場や、個⼈の得意なスキルや知識を活かす「ココナラ」など、個⼈のスキル・能⼒を基点とした商品・サービスの流通である。
また、誰もが情報を⼊⼿し加⼯し発信できるメディア環境が整ってきたことに伴い、動画共有プラットフォーム「YouTube」のように、コンテンツ市場に個⼈が参⼊することも容易になった。マスメディアから既成のコンテンツを受容するという情報環境から⼤きく－54－変化してきており、物販や不動産にとどまらず情報・コンテンツ産業においても個⼈や⼩規模事業者の参⼊が促されている。

図 3- 5 多様なプラットフォームの例
出所：各企業ウェブサイトより

BtoC（Business to Consumer）市場においても、プラットフォームの存在は、消費者の利便性の向上や事業者の負担軽減などの側⾯で不可⽋となってきた。感染症下の外⾷規制に伴う飲⾷の宅配需要が急増したことにより、「ウーバーイーツ」や「出前館」などの宅配代⾏がアプリ⼀つで可能となったことも、こうしたプラットフォームがもたらした転換の⼀つである。個⼈が空き時間を使って配達業務を担うほか、これまで旅客運送（⼀般乗⽤旅客⾃動⾞運送）に限られていたタクシー事業者による有償貨物運送が特例で認められるなど(62)、事業者が従来とは異なる機能・サービスを提供する動きも⾒られる。飲⾷宅配事業⼀つを取ってみても、プラットフォームを介することで、レストランの経営者らは、⾃社で配達員を雇わなくても顧客に飲⾷宅配サービスを提供でき、顧客は多様な選択肢の中からデリバリーを注⽂でき、配達を担う個⼈は⾃分の都合に合わせて働くことができ、タクシー事業者は新たな事業への参⼊が可能になった。
また、CtoB（Consumer to Business）という、個⼈が事業者にサービスを提供するビジネスの形態も⾒られる。写真販売サイトの「スナップマート」のように、個⼈が撮影した写真を事業者が買い取り顧客に提供するビジネスで、スマホを利⽤するなどカメラの知識がなくても参加できる気軽さも備わっている。
また、個⼈が事業者を応援する形態として、「makuake」や「CAMPFIRE」のようなク
ラウドファンディングの動きも⾒られる。個⼈が特定の活動や団体を応援するこうした仕組みは、資⾦調達のあり⽅にも多様化をもたらしている。
3.4.

モノ・サービスの流通促進によるレジリエンス

プラットフォームは、多様なプレイヤーをつなぐことでマッチング機能を⾼め、従来の固定化した市場に⾵⽳を開け、サービスの「受け⼿」と「担い⼿」双⽅に新たな価値をも－55－たらしている。フリマアプリを例にとれば、サービスの受け手は既製品だけでなくカスタ
ムメイドの商品も含め、欲しい商品を比較的安価に入手することができる。一方、サービスの提供側（担い手）は、不要になったものを売却したり得意なスキル（クラフトなど）を活かして商品を売ることで収益を得られる。プラットフォームは、マッチングの場を提供するだけでなく、支払いや商品の配送など個々の取引に一様にかかる管理業務の一部や信頼の担保を担う役割があり、個人が参入しやすい仕組みが整えられている。多くの商品を扱うメーカーなどは、個々の細かな要望には応えられない、あるいは対応するとしても高額にならざるを得ない。プラットフォームの出現により、多様なニーズに応えるセミプ
ロなどの新たな担い手の参入と多様化が起きてきたことで、新たな市場が形成されてきている（図 3-6）。
規格

例：高級
ブランド

例：量産品

高価

安価

個人の担い手例：工芸品

カ スタ ムメ イ ド

図 3- 6 市場の多様化による担い手の多様化
出所：著者作成

また、この構造は、受け手と担い手個人に対するメリットだけでなく、地域経済への恩恵も大きい。災害時の情報や物資の調達などにとどまらず、既存の資源の活用による環境負荷の低減、人のつながり強化による地域コミュニティの活性化(63)、未利用・低利用資産の有効利用による経済効果など様々である（表 3-2）。

−−

表 3- 2 地域経済のレジリエンスを高めるプラットフォームの効果

フリマアプリ

受け⼿

担い⼿

地域経済への影響• 欲しい商品を安価に⼊⼿• 不要になったものを売却• 既存の資源の活⽤による環境負荷の低減⺠泊• 地元の⼈たちとのつながり• 住宅等の活⽤による収益• ロングステイなど宿泊の多• 旅⾏者とのつながり• ⼈のつながり強化による地域コミュニティの活性化• 地域の関係⼈⼝の増加

様な選択肢• 写真撮影やイベントなど時間利⽤も可能貸しスペース• パーキングなどの選択肢が• 資産・スペースの有効活⽤

増えるによる利益確保• 未利⽤・低利⽤資産・スペースの有効利⽤による経済
効果

貸し農園

• 趣味で農園• 利⽤していない農地から収• 保育園等の農作体験圃場の• 耕作放棄地対策

益を創出

確保
スキルマーケット
クラフトフリマアプリ• イラストやデザインなどを• 得意なスキルを活かしてビ

個⼈で発注• カスタムメードな⼿作り品• スタートアップの後押し

ジネス• 得意なスキルが活かされる• 多様なニーズへの対応を安価に⼊⼿コンテンツ配信• チャンネルの選択肢増• 幅広くファンを確保• ⼤きな市場の創出

飲⾷宅配代⾏• デリバリーの選択肢増加• 新サービスの提供による収• 感染症下における飲⾷店の益向上、新規顧客の獲得
クラウドファン
ディング• お気に⼊りのお店を寄付で• 顧客（⽀援者）とのつなが

応援

り

活性
• 多様な⼈・組織との互助関係の構築• 顧客情報の⼊⼿

出所：著者作成

プラットフォームを介した動き全体が地域経済のレジリエンスに及ぼす影響を整理すると次のようにまとめられる。⼀つ⽬は、社会の多様性が叫ばれるなか、“多様なニーズ”に対し、個⼈を含めた“多様な担い⼿”が応える経済の形を創出していることである。従来の市場構造では応えきれなかった少数派のニーズを新規サプライヤーが受けることで新たな市場が形成され、インクルーシブな社会の形成とともに経済効果が⽣まれ、地域としてのレジリエンスが構築されていると⾔える。
⼆つ⽬は、こうした個々のニーズを拾っていくことが、わずかな社会の変化に敏感に反応し、迅速かつ柔軟に対応していくことにつながり、常に地域社会を変化と成⻑の状態に導くことができる。
三つ⽬は、これまでサービスの受け⼿であった消費者や⾨外漢の事業者が、プラットフ
ォームを介して気軽に新たな市場に参⼊できるようになったことが挙げられる。クラフト
マーケットで出品する個⼈は、“得意”なことに経済的価値を付加することができるように

－57－

第3章

組織の枠を超えた都市のレジリエンス形成に向けた取り組み

なり、店内での飲⾷サービスのみを提供していた経営者は、飲⾷宅配代⾏サービスを利⽤して、デリバリーサービスを提供することが可能となった。店舗販売から移動販売への切り替えなど、社会的なニーズに応じて業態転換を⾏うことも容易になっている。プラット
フォームを介して、得意なことや未参⼊であった分野で初期投資やリスクを抑えて事業化することが可能になることから、地域⼈材の育成や社会の変化に対応する柔軟な市場の展開が期待される。
四つ⽬は、未利⽤・低利⽤な資産・資本から収益を⽣む経済の成⻑である。モノにあふれ飽和状態にある現代社会では、新たにモノを作るのではなく、既存のモノや空間に新たな価値を付けることで経済が⽣まれる。それを可能にするのが、モノや情報があふれた時
代において、ニーズとサプライをマッチングさせるプラットフォームなのである。
地域経済のレジリエンスに寄与するプラットフォームの効果
1.
多様なニーズに多様な担い手が応える地域経済2.
社会の変化に敏感に反応し迅速に対応できる地域経済3.
消費者等、新市場への新規参入が容易な地域経済
地域人材のスキルアップ、経済活動の活発化
4.
未利用・低利用な資産・資本から収益を生む経済

4.

第 3 章のまとめ
本章では、⼀企業・組織に⽌まらない地域経済のレジリエンス向上のヒントを得るために、⾏政機関の⽀援や新たな産業への転換の⼟台となる企業群の動き、プラットフォームによる企業の改⾰促進について考察を⾏った。
まず、企業に対する⾏政の⽀援は、企業だけでは解決し⾟い課題の解決⽅法や、成⻑につながる機会を提供しており、それらを通じて企業のレジリエンスが⾼まり得ることが⽰された。こうしてレジリエンスを備えた企業が育ち地域に根ざしていくことで、危機が発⽣した際でも地域の中で回復するため、地域経済の回復にも寄与すると考えられる。また、⾏政が個別企業の課題を把握し、必要な⽀援（例えば、本章で紹介したデジタル化・DXなど）を提供することで、企業単体ではできなかった組織の改⾰を促し、社会変化に対応することができる。事例を通して読み取れることは、⾏政が、企業に寄り添った⽀援を伴⾛型で継続的に⾏うことの重要性である。資⾦的な⽀援にとどまらず、企業が⼀歩を踏み出せるきっかけ作りに注⼒する必要が確認できた。
次に、地域における産官学のネットワーク構築や、多様な産業に伴う⼈材の蓄積、⼈材に対する教育⽀援の充実が新たな産業や業種への⼈材流動性を⾼め、時代の移り変わりに伴う産業転換を促す⼟台となることや、都市ブランドの構築とその環境整備が、地域に企業や⼈を惹きつける要素となることが⽰された。
さらに、プラットフォームの形成では、あらゆる資源が存在する飽和社会において、それら資源の”流通”を促すことで、⼈や団体・地域に、必要なモノや機能が滞りなく⾏き渡る可能性が⽰された。都市の中には、「未利⽤なモノや余剰なモノ・場所・技術」が溢れ－58－ている。これらがプラットフォームを介して調達・活⽤される市場の動きは、現代のレジリエンスの⼀⽅向性として考えられる。都市が固有に持つ価値を⾒出し、それを活⽤する
主体とつなげることで新たな経済市場を作り出す、そうしたプラットフォーム形成への⽀援が今後求められるのではないだろうか。特に、市⺠ニーズの⾼いサービス等については、
⾏政の介⼊による誰もがアクセスできる都市インフラとして発展させる⼯夫も必要であろう。
中⼩企業が市内に占める割合からも、⼤きな衝撃や社会的変化に⾒舞われた際に、それを乗り越えられる横のつながりや資源・資本を⾃社で調達できる耐⼒を持った組織はそれほど多くないと想定される。⾏政の的確な⽀援や、⼤⼿企業がリードする形で形成される協議会などの企業群の動き、プラットフォームが可能にするハブを通じた双⽅向的で多⾯的な資源・資本の融通は、⾯的に地域経済のレジリエンスを担保する働きがある。都市ブランドの構築による⼈材の訴求など、⾏政や中核企業が、都市の⽅向を⽰しつつ、産業転換のリードやそれに伴う⼈材育成を計画的に進める必要があるだろう。個別の企業が独⾃に⾏う変⾰から学びつつ、地域全体を俯瞰した上で、不⾜するものが何であるかを丁寧に拾い上げ、より広域にインパクトをもたらす⽀援の枠組みを都度検討していく必要がある。

－59－

終章
福岡市の地域経済におけるレジリエンス向上のために

終

章

1.

レジリエンス向上のための⽅策
これまでの分析から得られた、地域経済がレジリエンスを備え、ひいては、都市として社会変化に対応する⼒を⾼めるための施策への 4 つの⽅策を以下で述べる。
1.1.

レジリエントな組織の編成

1 点⽬は、レジリエントな組織を編成していくことである。レジリエントな組織とは、企業の持つ機能（部署・役職）の再整理や、意思決定・権限の移譲、組織内部の円滑で柔軟な意思疎通を図ることで、従業員のやりがいや⽣産性の向上という効果を⽣み出し、安定した⼈材確保や競争⼒の⾼さを実現している組織である。さらに、レジリエントな組織では、有事の際に速やかな意思決定が⾏われるとともに、⼀⼈ひとりの主体性が育っているため、上からの決定をただ待つのではなく、その時動くことのできる⼈が柔軟かつ適切な判断を⾏うことができ、危機へ迅速に対応することで被害を最⼩限に⽌めることができる。
このようなレジリエントな組織の編成に向けて求められる変⾰は以下のとおりである。
レジリエントな組織の編成に向けて求められる変革 意思決定機能の分散化（従来の組織と指揮系統の⾒直し）と、従業員の主体性の確⽴による適応性や応答性の向上
 業務の内製化による、従業員の俯瞰的視野の獲得、および⼀貫性のある顧客サービスの提供による業務の付加価値の向上
 意思疎通や意思決定の円滑化に向けた、組織内のデジタル化・DX の促進 意思決定の柔軟性を備えることが組織の強化につながるという経営者の意識改⾰
行政に期待される役割組織が上述したような変⾰を遂げるためには、経営者の意識が変わることが必要である。
しかし、「その変⾰によってどのような効果が得られるか」が⾒通せなければ、経営者は思いきった改⾰へ舵をきることに躊躇するであろう。
第 2 章のビュートゾルフ（ケース 2）やクチネリ（ケース 5）の事例では、管理者⾃⾝が看護現場や個々⼈への権限移譲を実⾏したことで従業員の“主体性”が育ち、その効果として、リスク回避⼒の⾼い組織になる可能性や、クリエイティブなものを⽣み出す組織になる可能性が⽰された。B 社（ケース 8）の事例では、デジタルツールが社内の意思疎通の円滑化
や顧客満⾜度の上昇に寄与しており、企業が DX に踏み出すためのイメージが共有された。
⾏政は、こうした権限移譲や DX への第⼀歩を踏み出すような経営者の意識改⾰に向けて引き続き働きかけることが期待される。

－62－

1.2.

レジリエントなビジネスモデルの構築

2 点⽬は、レジリエントなビジネスモデルの構築である。レジリエントなビジネスモデルとは、多⾓的な業務展開や社会の多様なニーズの把握、多様な取引先との提携、ニッチな商品・サービスの展開を通じて、有事の際にも対応できるようなリスクの分散を⾏うとともに、⼈的資源の最適な配置、外部資源の活⽤、⽣産性向上を通じて、付加価値の向上を可能にするビジネスのあり⽅を指す。
レジリエントなビジネスモデルの構築に向けて求められる変⾰は以下のとおりである。
レジリエントなビジネスモデルの構築に向けて求められる変革［リスク分散と多様性への対応］
 特定の取引先への依存の低減によるリスク分散
 ニッチな商品展開による対応⼒の向上
 社会のニーズや新たな技術の可能性の模索など、商品・サービス開発への積極的な投資［生産性向上・付加価値向上］
 ⼈的資源の価値創出業務への特化による、付加価値のより⾼い業務領域への変⾰ ⾮⽣産部⾨のアウトソーシング化による⽣産性向上
 必要なとき（業務）に必要な外部⼈材の能⼒を活⽤した⽣産性向上 事務、労務にとどまらず、営業部⾨など幅広い業務におけるデジタル化・DX の推進 ビジネスのやり⽅の変⾰に沿った⼈材構成の⾒直し プラットフォームを介した、顧客のニーズや社会情勢に応じた業態転換（例えば移動販
売や宅配代⾏によるデリバリーサービス）
行政に期待される役割
第 2 章のエス・アイ（ケース 1）が⾏っている取引先拡⼤の事例では、企業の販売先の拡⼤がリスクの軽減につながることや、中⼩企業へのヒアリング事例（2.2．
（1））では、他企業との協業により新たな商品が⽣まれたことが⽰された。これらの動向は、第 3 章 1.1.で紹介した「つながりの場」のように、スタートアップ企業や地域の各主体が出会いつながる機会があることで強化され、地域全体でのリスク軽減や⽣産性向上などにも寄与する。⾏政は、引き続き産官学連携の継続的な⽀援を⾏うことが期待される。
さらに、第 3 章のフードトラックの業態転換の事例（3.2．）では、多様な主体が参加できるとともに、資源が融通・共有される仕組みである「プラットフォーム」が、業態転換に関するノウハウ・アドバイス、およびアフターケア（顧客とつながり、販売先を確保できる）
を⾏うことで、企業の業態転換を促していることが⽰された。企業や⾏政等の様々な主体が連携することで、より円滑に資源を融通・共有し合うことができることから、⾏政は各主体と連携を維持・強化していくことが期待される。

－63－

終

章

1.3.

⼈材に関するレジリエンスを備える

3 点⽬は、地域経済のレジリエンス向上のために、⼈材の活⽤、確保、育成に関するレジリエンスを備えることである。多様な⼈材や、主体性を持つ⼈材は、新たな商品やサービスを創出し、業務上の⼯夫を⾏い、また客観的な視点から組織として改善すべき点を明らかにする等、組織や地域全体をレジリエントな⽅向へ向かわせる原動⼒になる。多様な⼈材を活⽤し、⼈材を安定的に確保し、⼈材を育てていくことが組織および地域経済の発展につながる。
⼈材に関するレジリエンスを備えるために求められる変⾰は以下のとおりである。
人材に関するレジリエンスを備えるために求められる変革［多様な人材の活用］
 ⾃由出勤制、部署間異動等による社員のライフステージに応じた柔軟な働き⽅を可能にする環境の整備による継続的な⼈材の確保と多様な⼈材の活⽤ 業務未経験者、⼥性や外国⼈等の多様な⼈材に働く機会を提供し安定的な雇⽤も維持 働き⽅の柔軟性向上に伴う、外部⼈材を活⽤する機会の増加
 処遇改善（個⼈の⽣活や働き⽅の尊重）による新規⼈材の確保や働きやすさの向上［新たな人材の確保］
 優秀な⼈材の求める職種・組織（処遇改善）への変⾰による、求⼈ミスマッチ解消のための企業側の柔軟性向上
 その時々の業務内容や求めるスキルに応じたジョブ型雇⽤の採⽤［人材育成］
 効率的な⼈材育成制度の確⽴
 ⾊々な経験を積むことのできる機会、未経験者でもスキルアップできる機会の提供
 価値創出⼒を⾼める従業員教育や活⽤領域の⾒直し、ルーチンワークから各⼈が能⼒を⽣み出せるワークへの転換 責任感や“任せられている”という意識の醸成による、⾃分で考え判断できる⼈材の育成
 ⼈材育成のための時間の確保に向けた業務の効率化（デジタル技術の活⽤等）
 デジタル⼈材の育成とデジタルリテラシーの醸成
 地域における⼈的資本の蓄積に向けた⼈材育成の機会の提供、これによる⼈材の流動性を促す仕組みづくり…新たな産業への転換を促すための⼟台となる（1.4.参照）
行政に期待される役割
第 1 章では、社内の⼈材育成や⼈材確保・定着に関して企業が課題を抱えているという現状が明らかになったが、その⼀つの解決策として、地域や業界を横断して⼈材育成のための取り組みを進めて⾏くことが考えられる。例えば、第 2 章のケース 2 で紹介した「KM ユ
ナイテッド」の⼈材育成技能伝承アプリは、当該業界で⼈材育成のための有効なツールとして注⽬され導⼊が進み始めている。こうした⼀つの業界における⼈材育成のインフラ整備－64－

に⾏政が携わり、他の業界やこれまで技術にアクセスできなかった⼈にも活⽤の機会がもたらされることで、地域全体の⼈材育成のためのインフラ整備が進むことが期待される。これを通じて、デジタル⼈材や⾃ら考え判断できる⼈材などの多様な⼈材が育まれることが臨まれる。
地域における⼈材蓄積、そのための⼈材育成の実施は、第 3 章のシアトルとスウェーデンの事例（2.2.）や、英国ブリストル（2.3.）の事例が⽰すように、地域間の⼈材流動性を⾼め、新たな産業へ転換していくための⼟台ともなり得る。
⾏政は市の⽅向性（⽅針や注⼒したい産業）を明⽰し、地域の様々な主体による学びの機会の提供を通じた⼈材育成を⾏っていく役割とともに、⼈材流動性を⾼めるための環境整備の役割が期待される。
1.4.

レジリエントな都市の形成

4 点⽬はレジリエントな都市の形成である。レジリエントな都市では、多様な主体の連携や⽀援を通じて、地域経済に根ざした企業や⼈材が育まれる。それらは、危機が⽣じた際、地域の回復に寄与する主体となり得る。多様な主体の連携・ネットワークは、新たな産業へ転換していくための⼟台にもなる。また、レジリエントな都市は、明確な都市ブランドを持ち、それにより⼈を惹きつけ、クリエイティブなものを⽣み出すことができる。
加えて、レジリエントな都市では、既存の地域の資源の融通・共有を促す仕組みであるプ
ラットフォームが活⽤されている。地域資源の融通・共有による、危機が⽣じた際の問題の解消や、業態転換の促進などの地域全体の活性化が図られている。
こうしたレジリエントな都市の形成に向けて求められる変⾰は以下のとおりである。
レジリエントな都市の形成に向けて求められる変革［多様な主体の連携と支援・ネットワーク］
 新たな技術やサービスにより変⾰をもたらすスタートアップ企業が地域から継続して⽣まれてくる環境の更なる強化 企業のデジタル化・DX に向けた、専⾨家や⾏政による「最初の⼀歩」の⽀援体制構築
 各主体が各々の知識や技術を共有し、新たな産業へ企業を呼び込むための産官学のネッ
トワークの形成…新たな産業への転換を促すための⼟台となる［都市ブランドの構築］ 都市のアピールポイントの明確化（都市ブランドの構築）と環境整備［既存の資源の融通・共有を促す仕組みの活用］ 地域における既存の資源（⼈、資本、ノウハウ等）を融通・共有するためのプラットフ
ォームを活⽤し、都市の中の「未利⽤なモノや余剰なモノ・場所・技術」を活⽤する主体とつなげ、新たな商品やサービスを⽣み出す

－65－

終

章

行政に期待される役割
社会変化へ柔軟に対応できるようなレジリエントな都市の形成に向けて、⾏政はどのような役割を果たせるのであろうか。今後、少⼦⾼齢化や技術⾰新のさらなる進展等が予測されるなかで、⾏政サービス、業育、医療、福祉等のあらゆる分野において、時代に即したイ
ノベーティブなサービスや新規事業の創出が望まれる。そのためには、多様な業種、スター
トアップ企業等の多様な主体が関わり合い、地域資源がシェアされる仕組み（プラットフォーム）が有効であろう。
福岡市は、国に先駆けて市役所での⼿続きのハンコレスを実現する等、⾏政⼿続きのオンライン化推進のための環境づくりを実践している。今後も、⾏政が率先的に変⾰に向けた取り組みを⾏うことが企業の変⾰の⼿本になり、こうして都市全体の変⾰が進んでいくこと
で、地域全体のレジリエンス向上に寄与していくと考えられる。

2.

レジリエントな福岡市の未来の姿
これまでの分析結果を踏まえて、福岡市の地域経済がレジリエンスを備えることで実現し得る未来の都市の姿を⽰す。
レジリエントな企業・組織が地域に根付いた都市
地域経済において、レジリエントな企業や組織が育ち地域に根ざしていくことで、現在起こっている様々な社会変化や、今後予測できない変化や危機に対して、地域経済全体でしな
やかに⽴ち向かうことができる。さらに、レジリエントな企業や組織は、付加価値の⾼いモノやサービスを⽣み出すために変⾰を⾏い続ける。その変⾰に伴い各主体間の連携が⽣まれていくなかで、地域経済における価値創造⼒が⾼まっていく。連携においては、それまで地域の経済活動を担ってきた企業・組織とスタートアップのような新しい企業・組織が協⼒していくことで地域に多様性と重層性がもたらされ、都市のレジリエンス向上に寄与する。
⾼いレジリエンスを備えた⼈材が豊富な都市
多様な⼈材が活躍できるような変⾰、例えば働きやすい環境の整備が進むことで、地域経済に安定的な雇⽤が⽣まれるとともに⼈材も定着していく。加えて、地域経済のなかで様々なスキルや主体性を持つ⼈材を育んでいくことは、変化や危機に対する対応⼒の⾼い、レジリエンスを備えた⼈的資本の蓄積にもつながる。さらに、多様な⼈材が活躍できる地域は、域外からの⼈材を惹きつける魅⼒に富む。地域に集まった様々な⼈たちが、企業間や業種間で流動していくことで、地域には常に多種多様なアイデアの新結合や変⾰が⽣じる。このよ
うな、「⼈」の⼒を引き出すための変⾰が⾏われることで、地域経済のレジリエンスが向上
していく。

－66－

⾯的な（地域全体での）レジリエンスを備えた都市地域において、市⺠、企業、⾏政、⼤学等の多様な主体の強固な連携は、地域に根ざした
レジリエントな企業の形成、地域における⼈的資源の蓄積、都市ブランドの構築などの、地域全体のレジリエンス向上に寄与する。多様な主体が参加するプラットフォームの活⽤や形成が進むことで、異業種間の連携や業態転換が持続的に⾏われ、⼈材の流動性も⾼まる。
地域資源を共有し合え、多様な主体がつながり合えるインクルーシブな地域となること
で、福岡市は、様々な社会変化に敏感に反応できるようなレジリエンスを備えた都市へと進化する。
以上のようなレジリエンスを備え、「⼈」の⼒を引き出す都市となることで、福岡市の地
域経済は⻑期的な社会変化に柔軟かつ迅速に対応でき、都市の成⻑と市⺠の⽣活の質をさらに向上させることができると考えられる。

－67－

参考文献
序章
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スにおいても、組織内の体制の整備においても大きなロスやリスクに直面したのではないでしょうか。組織や業種・業態によって最適解は異なりますが、例えば、リモートワークの導入が遅れた企業では出勤による感染リスクが高まり、デリバリーへの対応が遅れた飲食店
は休業となり、直接訪問による営業からの切り替えが遅れた企業では顧客獲得の機会を失う、といった具合です。
これは、単にデジタル化だけの問題ではありません。これまでのやり方を漫然と続けること
は、現代のような目まぐるしい変化と多様な価値観が共存する社会においては大きなリス
クとなりうるのです。本報告書では、地域経済がそうした変化や強い衝撃にも耐え、回復し、さらに発展を遂げるレジリエンスを備えるための方策を模索してきました。
個別の事例から学ぶことも多いですが、一歩引いてこれらの特徴を眺めると、昨今の企業経営で注目されるパーパスや、市民の共有財産と呼ばれるコモンズの考え方を思いおこします。経営者も従業員もともにパーパスと呼ばれる企業の大きなゴールを認識し、それを指針に行動することで、日々の変化や問題によるブレを吸収することができます。地域に置き換えれば、地域の目指す都市像が共有されることで、個人や組織が枠を超えて協力し、域内に存在する資源や資本が共有財産として活用される社会です。企業の経営者や都市の首長が、個別の課題に対する解決策を全て提供できるわけではありません。我々の社会がどこを目指しているのか、対話を重ねつつ明確にし、人材を始めとする貴重な資源・資本が活用される土台を形成すること、こうした流れが地域経済のレジリエンスの構築につながっているように感じます。
本報告書が、経営者や組織のリーダーはもとより、行政職員、地域社会活動に携わる方々など、地域を支える全ての皆様のお役に立つことができれば幸いです。
公益財団法人 福岡アジア都市研究所

謝辞
ヒアリングにご協力いただきました市内経営者の皆様をはじめ、本研究を進めるにあたり、多くの方から情報のご提供をいただきました。また、研究成果をまとめるにあたり、貴重なご意見を賜り、ご指導、ご助言いただきました皆様にこの場を借りて御礼申し上げます。
公益財団法人 福岡アジア都市研究所
研究チーム一同

執筆者と担当章
中村由美

序章、第 1 章、第 2 章、第 3 章、終章、総括

菊澤育代

第 2 章、第 3 章

畠山尚久

第1章

山田美里

第3章

2021 年度総合研究報告書

地域経済のレジリエンス〜人の力を引き出す変革が生み出すレジリエントな都市〜
2022 年 3 月 31 日 第 1 版発行
発行所 公益財団法人 福岡アジア都市研究所 (URC)〒812-0011 福岡県福岡市博多区博多駅前２丁目８−１
TEL) 092-710-6431

FAX) 092-710-6433

E-mail) info@urc.or.jp

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ISBN 978-4-9911556-2-8