特集論文

企業とNPOの組織ポートフォリオ
谷本 寛治（一橋大学大学院商学研究科教授）

１．はじめにー・アソシエーション（voluntary association）。
人々の自発的な意志によって形成され、政府か本稿は、社会的ミッションの達成のため、ら独立した組織である（non-governmental

NPOが会社を、会社がNPOを併設し使い分けるorganization）。②社会的使命（social mission）。

「組織ポートフォリオ」について検討する。企業

ローカル／グローバル・コミュニティにおける社とNPOがコラボレーションを組み、社会的課題会的課題の解決に取り組むことをミッションとすに取り組むケースはいくつも見られるし、それをる。③非配分原則（non-distribution principle）。

扱った研究もいくつか見られる（例えばAustin

寄付や事業活動で得た収益をメンバー間で再配2000、谷本 2001など）。ここで焦点を当てるの分してはいけない。

は、既存の企業とNPOがコラボレーションするスタイルではなく、一企業あるいは一NPOが社会的課題や事業に取り組むにあたって、それぞれの制度的制約性がある場合、NPOあるいは会社を自ら併設し、２つの組織を使い分けて活動していくスタイルである。
以下では、まず企業とNPOの関係について基（2）NPOの３つのタイプ
NPOはさまざまな領域に存在するが、ここでは活動のタイプから３つに区分しよう。
①〈慈善型〉NPO：寄付やボランティアをベースに、ローカル／グローバル・コミュニティでチャリティー活動を行う団体。

本概念を確認し、社会的課題にどう取り組むか②〈監視・批判型〉NPO：企業や政府・国際会社とNPOの「組織選択」について考える。そ機関の活動に対する監視・批判活動、アドボカの上で、組織ポートフォリオについて、NPOがシー活動を行う団体。

会社を、会社が NPOを設立するわが国での事例③〈事業型〉NPO：有料・有償による社会的を挙げ、会社とNPOの２つの制度を使い分ける

サービスの提供、情報の分析・提供、コンサルテ

新しい活動スタイルの可能性について考えていくィングといった活動を社会的事業として行う団ことにする。

体。
この区分はプロトタイプであり、現実には〈慈2．NPOのタイプと企業との関係（1）NPOの成立要件

善型〉NPOが部分的に収益事業を行ったり、傘下に異なる事業体を組み入れたり、様々な形態で活動している。

まずNPOの成立要件について確認しておこう。

またNPOの活動スタイルも、伝統的なものかNPOには次の３つの要件がいる。①ボランタリら変化している。伝統的なNPOは、【利他主義な29

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慈善活動、ボランティア・グループ、アマチュアる。

リズム、独立性】と特徴づけられる。それに対し④贈与：NPOの場合、さまざまな資源を寄付

事業型NPOの活動スタイルは、【社会的事業・社の形で贈与されることや、活動の担い手として会的企業家精神、組織化・法人化、事業経営・ボランティアを受け入れるところは企業と大きくプロのスタッフ、企業・政府とのコラボレーショ異なる。

ン】と特徴づけられる。

⑤フィランソロピー精神：NPOはフィランソ
ロピーの精神を基本に、組織運営においては効（3）NPOと企業の違い

率性と有効性、秩序と自由、命令と自発の両方

NPOは、基本的に企業と異なる組織原理・行が求められる。ミッション達成のためには、ボ動原理をもつ組織体である。５つの側面からみてランティアも交えた参加型の組織形態を生かしいこう。

ながら、ビューロクラティックなシステムを組①社会的ミッション：NPOにおける意思決定は、社会的ミッションの効果が最大限あがるようみ入れていくといった難しい調整が求められる（田尾 2002）。になされる（Young 1999など）。したがって、NPOによる社会的な財・サービスの提供は、市（4）企業とNPOの関係パターン

場取引によって収益を最大限 獲得するためでは

次に、企業とNPOの関係パターンをその相互なく、コミュニティをよりよくするというミッシ

関係性から３つに区分しみていこう（谷本2002c）。

ョンに基づいてなされる。またNPOは、社会的①企業によるNPO支援の関係。企業がフィラには必要だが収益のあがりにくい領域においてもンソロピー活動としてその経営資源を活用し主に寄付をベースに積極的に関与している。社会的商〈慈善型〉NPOを支援していく関係があげられる。

品・サービスの価格設定に関しては、企業は基本支援の仕方として、1）金銭的寄付によるもの、的に利潤最大化原理に規定されるのに対し、

2）施設や人材などを活用するもの、3）本業を通

NPOではミッションに基づいて柔軟に対応するしてのもの（本業やコア技術の活用、コーズ・リことが可 能 である（ Weisbrod 1998， Young

レイティド・マーケティングなど）。

1999）。しかしNPOの商業化が進むと、市場競争②NPOにおける企業の監視・評価。1）NPOにがNPOの行動原理に与える影響は大きく、収益よる企業監視・批判。企業活動を監視・批判しのあがりやすい分野に事業を集中させたり、ミッ提言する団体は、環境、人権、労働、健康などションと異なる領域に進出し、NPO本来の姿をの専門領域に特化し、グローバルにネットワーク歪める可能性もある。

化している。2）NPOによる企業活動の社会的評②マルチ・ステイクホルダー：NPOは多くのス価。企業活動（環境対策、雇用上の公平性、製テイクホルダー（創設者・理事・スタッフ・会品の安全性、途上国における操業状態など）を員・ドナー・顧客）から構成しており、企業のよ客観的に分析・評価し、情報提供する団体が台うに基本的に特定のステイクホルダー（株主）が頭している。

強くコミットするものではない。

③NPOと企業の競争／アライアンス。1）〈事③ガバナンス：基本的にNPOの活動は多様な業型〉NPOと企業の競争。小さな政府化を背景ステイクホルダーに支えられ、統治されている。に、社会的商品やサービスを提供するNPOが台ガバナンス・システムの中心には無報酬の理事頭しており、こういったNPOと企業が競争するからなる理事会と、一人一票（会費や寄付の多関係がみられる。2）〈事業型〉NPOと企業のア寡によらない）の民主制が貫かれる会員総会がライアンス。社会的な事業に取り組むに当たっある。NPOにおいても企業においても、ボーて、専門的知識やサービス提供能力をもったド・メンバーの独立性と多様性が求められていNPOと企業がアライアンスを組むケースも増え

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企業とNPOの組織ポートフォリオなければ、会社で運営することは難しい。しか図表-1 企業とNPOの関係
関係パターン①支援

企業⇒NPO/NGO②-1 監視・批判
NPO/NGO⇒企業
②-2 評

価

NPO/NGO⇒企業

企業の資源を活用した支援

NPO/NGOのタイプ

し当初市場が小さくともその事業が社会から支〈慈善型〉持を受け市場が広がっていく、ということもみられる２）。

直接行動・ボイコット、〈監視・批判型〉
アドボカシー活動
企業活動の社会的評価②資金調達：機械装置など大きな設備投資、初期投資が必要な場合、資本市場から調達可能な会社が選択される。寄付や会費に依存する〈事業型〉③ 競争/コラボレーション 社会的事業における新たな関係
企業⇔NPO/NGO

NPOにとって大きな資金集めは困難であるし、出資を募ることは制度的にできない。NPOが銀行からの融資を得ることは、担保能力や信用保ている。企業はコミュニティにおいて活動してい証の面から現状ではまだ難しい状況にある３）。

るNPOの経験・ネットワーク・専門性を、NPO③税制：法人形態により税制上の違いがあり、は企業の事業化能力、技術力、マーケティング

組織選択の一つの尺度になるとみなすこともでき力など、お互いに補い合うコラボレーションが有る。公益法人、NPO法人、認定NPO法人、普通効である。

法人（会社）の税率の違いがある。法人形態によ以上をまとめたものが図表-１である。って課税の扱いは異なっている４）。もっとも現在、公益法人改革の議論が進められており、税制の基準も大きく変わる予定である。

3．組織選択④信頼性：Hansman（1987）は、市場におい社会的な課題の解決を事業として取り組むにて生産者と消費者の間に情報の非対称性がある

当たって、どのような組織形態を選択するか、と場合、NPOは非配分原則をもつがゆえに消費者いう問題がある。実際の取り組みにおいては、ソはNPOを企業より信頼する、と説明する。非配ーシャル・ベンチャー、コミュニティ・ビジネ

分原則によってNPOはその収益を組織内で私的ス、NPO、ワーカーズ・コレクティブなど、さまに分配しないがゆえに消費者や出資者を搾取しなざまなスタイルがみられる。

いというわけである。この見解についてはその後

組織選択は、法人形態からいえばまず営利法さまざまに議論・批判されているが、そもそも人と公益法人の選択がある。現在のところ公益NPOの優位性は、事業領域、サービス内容によ法人という場合、社団法人・財団法人、あるいり変わってくる部分もあり一概に言えない５）。さは学校法人・医療法人・社会福祉法人などがあらに基本的には、ステイクホルダーに対するアカるが、これらは基本資産あるいは厳しい許認可なウンタビリティを果たし支持を得ることがなけれどの制約があり、制度的に誰でも自由に設立できば、NPOの方が優位にあると自動的に言えないるわけではない。本稿で検討するのは、基本的にことは当然である。

は会社（株式会社、有限会社）を採るのか、NPOわが国では、NPOはボランティア、アマチュア（特定非営利活動法人）を採るのかの選択である。

リズムというイメージがまだ強く、NPOが収益事その取り組む事業内容にふさわしい組織形態が選業にかかわることへの認知度が低い上、市場取択されることになるが、組織選択の基準となる基引・契約において逆に会社形態の方が信頼され本的な項目は、次の４つが挙げられる。

る状況もある。

①市場性（収益性）：事業の社会性が高くと図表-２は、タテ軸に市場性が高いか低いか、も対象となる顧客が少数である＝市場が限られヨコ軸に事業が社会的課題の解決にかかわる程度ている場合、NPOの形態で主に寄付に依存しなが高いか低いかを示しており、会社とNPOを位

１）がら事業を行うことになる 。市場性が見込め置づけている。
31

季刊家計経済研究 2004 WINTER No.61（1）NPO →会社の設立

図表-2 組織選択（a）（特活）北海道グリーンファンド＝市場性（高い）（株）北海道市民風力発電、（有）
自然エネルギー
市民ファンド一般の事業会社
事業が社会的課題解決にかかわる程度（低い）

社会志向型の会社
事業型NPO

事業が社会的課題解決にかかわる程度（高い）

慈善型NPO

北海道グリーンファンドは、市民自らがクリーンなエネルギー変革の主体となり、オルタナティブな電力供給者となることを目的に1999年７月札幌に設立された（理事長：杉山さかえ、会員

市場性（低い）1200名、うち生活クラブ生協メンバー約800名、７）
2000年１月NPO法人化）。反原発運動にとどま①一般の事業会社：基本的に、利潤追求を目的らず、「提案をもって仕掛ける運動スタイル」とに事業活動を行う会社（for-profit-organization）

して、市民の手による風力発電の事業化を企画の場合、市場性があるかないかの判断は重要でし、出資を受け運営を行う主体として2001年に株ある。その中でも、社会的責任への取り組みに式会社を併設している。

積極的な企業は右寄り、低い企業は左寄りにプロットされる。

風力発電機を１機購入し設置するには約２億円の費用が必要であり、NPOにとってその資金②社会志向型の会社：事業会社であり、経済性集めは困難な課題である。これは簡単に寄付で集と社会性のダブルボトムラインをもつ。事業スめられる額ではないし、NPOは制度上出資を受タイルとして事業そのものが社会的課題の解決けることはできない。また銀行から大きな融資をに結びつくケースと、社会的課題の解決のため、受けることも難しい現状にある。そこで北海道グさまざまな事業活動を利用するケースがある。

リーンファンドは、会社を併設し出資を募るスタ③〈事業型〉NPO：社会的課題の解決を事業とイルを考え出した。2001年２月に（株）北海道

して取り組むNPO（有料・有償による社会的市民風力発電を設立させ（株主：個人13人、１サービスの提供）。事業そのものが社会的課題

法人＝グリーンファンド）、社長にはグリーンフの解決に結びつくケースと、社会的課題の解決

ァンド事務局長の鈴木亨氏、副社長には同理事のためさまざまな事業活動を利用するケースが長杉山氏と脱原発市民の会代表の柏陽太郎氏がある。

就任し、会社の代表権は３人の合議決定の形式④〈慈善型〉NPO：この中にも、ミッションにをとった。

関連する事業活動を併行して行うケースや、ミ出資を募るに当たっては、株主としての出資でッションと関連しない事業活動で収益を得て本はなく、会社が行う事業への出資とする「匿名組来の活動に回すというケースもある。

合方式」（契約に基づいたリミティド・パートナーシップによる組合。出資者の名前は公表せず、4．組織ポートフォリオ

議決権はなく、業務監視権だけを付与）をとり、一口50万円の出資を募ることとした。2000年12月

次に、会社やNPOが社会的課題に取り組むにから呼びかけを開始した結果、グリーンファンド

当たって、NPOや会社を併設し、それぞれの組の会員を中心に１カ月余りで１億円を突破し、織を組み合わせ、より良い活動を模索する組織ポ

2001年９月時点で１億5650万円の出資が集まっートフォリオについて考えていくことにする６）。

た（個人 212名＋法人17団体）。そこに「グリー

まず①NPOが会社を併設する場合、次に②会社

８）
ン電力料金制度」
で集まったファンドに寄付をがNPOを併設する場合、についてそれぞれ事例プラスした合計1000万円を加え、１億6650万円を通して、検討していこう。

が事業資金となった。最終的には、運営資金を32

企業とNPOの組織ポートフォリオ含めて北洋銀行からは7000万円の融資を受け、締役が「研究所」の主任研究員を兼ねる形で、９月10日市民による初めての風力発電機を宗谷仕事を行っている。
「経営は株式会社、ポリシー

管内浜頓別町に設置している（出力990kw、年は｀｀NPO´´、実態は一緒というかたちでやってき間約260万kwの発電量）。

ました」というような使い分けをしてきた。

このスタイルでの事業運営の成功をもとに、全98年のNPO法の施行に伴い、「研究所」はNPO国にネットワークを広げる試みが展開されてい法人化することになり、2000年に登記しているる。北海道グリーンファンドと、これまでその活（現在サポート会員260名、スタッフは大阪・東動を支援してきた（特活）環境エネルギー政策研

京事務所合わせてフルタイム３名、パートタイム究所（理事長：飯田哲也）が日本各地での風車６名。またルームシグマ専属のパートタイム職員

建設を支援していくため、中間法人自然エネルギ２名）。ところで、NPO法人化すると、それ自体

９）

ー市民基金を設置しそこに基金を拠出し 、そこが契約の主体となれる。そうなると、彼らにとっから出資する形で有限会社自然エネルギー市民フてこれまでのように二枚看板を使う必要性が薄れ

ァンドを2003年3月東京に設立した10）。3月から青てくる。自治体によっては契約の資格を得るには森、秋田での風力発電設置事業への出資を全国NPOとして２年以上の実績を求めるところもあから募り活動を始めている。

るが、その条件もクリアし、「研究所」だけでやって賄える状況になってきた。そこでルームシグ（b）（特活）女性と仕事研究所＝マの方は、今後、新しい事業（エグゼクティブ候（株）ルームシグマ補の女性を紹介・斡旋）に特化していくことも構「女性と仕事研究所」は、女性が自らの能力を拓き働くことを支援することをミッションに199211）想されている。
金谷氏は、組織は「必要に応じて出来てきた」

年に非営利団体として設立された 。80年代初めと言う。まず任意団体として活動をはじめ、契約から働く女性の支援や講演を行ってきた代表の金の主体が必要になり会社を設立。調査、研究、

谷千慧子氏は、同研究所の前身である「主婦の研修、コンサルティングなど様々な事業活動の実再就職センター」を86年に設立し、子育て後の態は「研究所」が担ってきた。
「 研究所」がNPO女性の再就職準備講座を６年間続けてきた。そ

法人化してからはその事業体が主となりつつあの後、女性の仕事にかかわるより広い領域で支援り、会社は新たな展開を模索している。

活動を行うために同センターは「女性と仕事研究所」に発展的に解消した。金谷氏は、センター（2）会社→NPOの設立の仕事と併行して、大学の非常勤講師として女企業が社会貢献活動、社会的事業を展開して性学などを教えたり、行政の審議会等で活躍すいく際に、NPOを設立するという動きがある。

る中で、行政から女性労働や男女共同参画など当該事業が社会的な広がりをもち、一営利企業に関するさまざまな調査の依頼を受けるようになの社会貢献活動の枠組みを超える場合、より広った。ただし行政からの仕事を受託し契約するにい活動をすることのできるNPOとして独立させは法人格が必要だということを知り、1990年有限活動するケースがみられる。

会社ルームシグマを設立した（その後間もなく得た収益を資本に株式会社化している）。
「主婦の（c）第一生命相互会社＝再就職センター」、「女性と仕事研究所」はいず（特活）
トリトン・アーツ・ネットワーク

れも任意団体であり契約の主体とはなりえないた

第一生命ホールを舞台に芸術NPOとしてトリめ、会社を併設する体制を採ったわけである。運トン・アーツ・ネットワーク（TAN）が設立・営上（株）ルームシグマが仕事を受注し契約する登記されたのは、2001年５月である12 ）。TANは、が、調査などは研究所が担う。実際に会社の取第一生命相互会社が全面的にバックアップする
33

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NPOであり、第一生命の社会貢献活動を超えて、7050万円（2002年度）。これは全収入約１億800万

独立した組織として地域での芸術文化活動を行円の65％に当たりその依存度は高い（法人会員っている。第一生命は、晴海の臨海副都心に新18社からの寄付総額は約1000万円）。またTAN事しい社屋を建てるにあたり、かつて日比谷にあっ務局長は第一生命からの出向者、そして理事会た旧・第一生命ホールを再興するプランをもって６人中２人、実質的な意思決定機関である運営いた。2000年5月に社としての社会貢献活動の基会議は過半数が第一生命関係者である。設立の本方針を定め直し、６つの柱の１つとして「芸経緯から、第一生命が社として、あるいは個々の術・文化」を位置づけた。同時に「第一生命ホ社員として、さまざまな資源を提供し支えてきたール・ワーキンググループ」（当時企画第一部のことは意味のあることである。そのことがNPOの三木隆二郎氏が座長）を設置し、第一生命ホー運営においてもビジネス的センスがあり、組織的ルのあり方について議論を進めたが、2000年前後で効率的な活動を可能にしてきた。しかし設立保険業界を取り巻く経済環境は厳しく、また音２年を経て、TANは今後第一生命との関係性を楽業界も大きく冷え込んでいた。この時期に一社捉え直していく必要があろう。NPOとしての独の社会貢献活動として、新しい音楽ホールの運営立性を高め（ファンディングの多様化、人材育を行うことは非常にリスクが高く、「お荷物にな成、運営機関メンバーの多様化など）、地域社会ってしまうかもしれない」という危機感があり、の中で支持され、芸術活動を地域でより広げて新しい方針が求められていた。そこで別組織によいくことが求められている。

る運営が提案されたが、財団を立ち上げる資金的余裕はなかった。また、すでに東京では過剰気味（d）（株）アットマーク・ラーニング＝の音楽ホールを建てるに当たって、東京全域をタ（特活）日本ホームスクール支援協会

ーゲットにするのではなく、「東京ローカル」と90年代、不登校の現状を知ると同時に、アメいう発想で、地元地域に根ざした音楽活動をしリカでホームスクール（在宅学習）が市民権を得ようという声が挙がった。そこで一社の社会貢献ている現状を知った日野公三氏は、高校生向け活動を超えてホールを中心に地域活動を展開するのインターネットを利用した在宅学習システムの主体としてNPO法人を設立することが決まった。

必要性を痛感する13）。これまでの教育は国（行年間30回ほどの使用料を第一生命ホールの管理政）まかせ、学校まかせ、教師まかせであったと会社である第一ビルディングに支払い、ユニーク批判し、インディペンデント・ラーニングを保証な自主企画の演奏会を開催し、さらに地域の学するオルタナティブな教育のあり方を提案し、校や病院などで音楽活動を広げる「アウトリーチ1999年（株）アットマーク・ラーニングを設立活動」や、ホールの見学会や演奏家と直接交わるした。その経営理念の冒頭には、「学習者が生涯「オープンハウス活動」を積極的に展開している。

を通して自らの意志で主体的、能動的に学習しTANはNPOとして第一生命から独立し、独自つづけるインディペンデント・ラーナーになるたの活動を企画、運営している。企業の社会貢献めの最高の支援をする。自己決定・自己責任型

活動の制約性を超えた活動が可能となっている。の人材を輩出する」と謳っている。

ただ第一生命の社会貢献活動から出てきたNPO

99年秋、翌年４月からアットマーク・インターであるから、そのつながりは強い。設立時まず自ハイスクールを開校し生徒を募集する記者発表をらが資源を提供しようということで、当初会員はすると、数多くの問い合わせが殺到した。その中ほとんどが第一生命社員およびその家族であったに、小中学生の不登校の子供を持つ親からの問が、現在（2003年3月）個人会員867人のうち、い合わせが多いことに、日野氏は驚く。さまざま社員以外の会員は 37％と少しずつ増えている。

な理由で不登校になった子供や親たちが、「一つ資金面については、第一生命からの寄付などがの選択肢として」ホームスクールを求める社会的34

企業とNPOの組織ポートフォリオニーズが出ており、彼らに支援の手を差し伸べ、

民風力発電、（有）自然エネルギー市民ファンド

不登校への偏見を断ち切り、ホームスクールの意のケースでは、市民の手による風車設置という義を社会に広めていく必要性を強く感じた。

ミッションを達成するため、NPOの制度的制約

しかしそのような活動を「誰もしてくれるわけ性を超え、会社を併設し資金調達を行ったものではないので、自分でやらねばならないと思っである。
（b）の（特活）女性と仕事研究所＝た」と日野氏は振り返る。アットマーク・ラーニ（株）ルームシグマのケースは、NPO法施行以ング社を立ち上げて間もなくの時点ですぐに「日前、行政との取引−契約にあたって、法人格が本ホームスクール支援協会」（HOSA）の準備に必要となり、非営利の任意団体に会社を併設し取りかかり、2000年５月に設立した（同年10月たもの。今回は取り上げなかったが、フェアトレ

14）にNPO法人化。日野氏は副理事長） 。新しい選ードの事業に取り組んできたNGO：グローバル

択肢としてのホームスクールを社会に広めていくビレッジ（1991年設立）が、株式会社フェアトことを目的に、ホームスクールについての情報提レードカンパニーを併設（95年。2001年にはイ供、ホームスクーラーの情報交換・ネットワークギリスにも会社を設立）したケースがあるが、こづくり、セミナー開催を通して啓蒙活動を行った

れはフェアトレード事業部門を独立させ会社に専り、教育方法や教材の開発を行ったりしている。

従させる一方で（資本金6000万円、ファッショそのミッションに、「学業の機会を失った多くのン・ブランド＝People Treeをつくり、通販と全子供たちの学習の機会を保証するためにホームス国の小売店への卸を行い02年度売り上げ約５億

クール実践者に対する支援を目的と（している。
）

円）、NGOはフェアトレードの啓蒙・普及・提言

活動を通してホームスクールの地位の向上、社会などに専従する、という形で２つの組織を使い的認知の向上、保障、そして海外のホームスクー

分け活動している15）。

ル関連団体との連帯も図ってまいります」と記し（2）会社→NPOの併設の２つのケース。
（c）第ている。会員数は、当初アットマーク・インター

一生命相互会社＝（特活）トリトン・アーツ・ハイスクールの生徒を中心に93家族であったが、ネットワークのケースでは、一企業の社会貢献活2003年８月現在370家族となり、生徒の家族は動にとどまらずそれを独立させ、地元地域での活45％、その他の家族が55％と、ホームスクールの動を広く展開するためNPOを設立したものであ意義を理解する人々の会員が増えている。

る。今回は取り上げなかったが、（株）デンソー

日野氏は、この２つの組織は「車の両輪」とが車いすの製造支援・普及活動という社会貢献して位置づけている。NPOでの活動を通して不事業を、独立したNPO：アジア車いすセンター

登校という言葉と偏見をなくし、多様な学習の（WAFCA、2000年に法人化）として立ち上げた

スタイルを社会的に認知させていこうというこケースも、同じく一社の社会貢献活動という制約とと、自由奔放な教育ではなくきちんとしたシ性を超え、車いすを通じてアジア諸国にバリアフステムをもったインターネット・スクールを設

リー社会を実現することを目指し広く活動を展開

立・運営することの両方が必要である、と述べしている16 ）。
（d）（株）アットマーク・ラーニンている。

グ＝（特活）日本ホームスクール支援協会のケースでは、会社自体が社会性ある事業を行っている

5．考察
以上の事例について、ポイントをまとめておこが、社会的認識度の低いホーム・スクールへの偏見を解き啓蒙活動を展開するためNPOを設立したものである。

う。

（2）でのケースは、ローカル／グローバル・コ（1）NPO→会社の併設の2つのケース。
（a）のミュニティにおける社会的課題に取り組むに当た（特活）北海道グリーンファンド＝（株）北海道市って、①一企業が行う事業としては社会的な広35

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がりが大きく枠組みを超えている、②一企業の社会貢献活動では外部からの支援（寄付、ボランティアなど）は得られない、といった制度的制約性を乗り越えるため、当該事業をNPOとして独立させたものである。親会社の強い支援を受けて設立されるが、活動が定着するにつれその「独立性」が求められる。

6．まとめ「組織ポートフォリオ」といっても最適な組織の組み合わせがある、というわけではない。会社／NPOが社会的な課題に取り組むに当たって、それぞれの制度的制約性を超え、戦略的な工夫として制度的に異なる組織のメリットを組み合わせ活動すること、と理解することができる。
会社／NPOが社会的事業にかかわる際、その事業体の枠組み内で取り組むことが可能であればそれで問題はないが、活動を展開するに当たって制度的制約性がある場合、またそれに付随して資源的制約性・社会的制約性がある場合、次の２つの選択があり得る。①外部に親和性の高い有力なNPO／会社がある場合には、1）業務を委託する、2）コラボレーションを組む（谷本 2001）、
3）それらを合併し傘下に置く17）、という方法がとられる。②しかしそういった組織がない、あるいは自らが取り組もうとする場合には、自らNPO／会社を併設し２つの組織を使い分けるという方法がある。これはそれぞれの組織形態のメリットを活用し、組み合わせ、フットワーク良く社会的事業に取り組んでいくスタイルである。
その際確認しておくべきことは、２つの組織の関係性をどのように管理していくかということである。会社／NPO が NPO／会社を設立した場
合、どのような目的と理念で設立するのか、寄付で得た資金や事業活動で得た資金は事業グループ全体でどのように流れているのか、人がどうつながっているのか、といったことについてはステ
イクホルダーに対して公表し、透明性を確保していくことが大事である。
36

注1）事業対象が 特定の地域や特殊な課題に限定される場合には、市場の拡大は難しいであろう。
2）例えば Body Shopが 80年代から90年代に成長したように。
3）NPOへの融資は、労金をはじめいくつかの新しい試みが広がりつつある。
4）2001年10月に施行されたいわゆる寄付税制について、認定 NPO法人の認定要件は厳しく、総収入に占める寄付金・助成金の割合が３分の１以上、また寄付１件でその総額の２%を超える額は算入しない、となっている。
5）
このあたりの議論を整理したものとして、Young（2001）参照。
6）異なる制度の組み合わせではないが、① NPOがNPOをつくるケース、②会社が会社をつくるケースもある。
前者はアメリカではよく見られるが、日本ではそのような事例はまだ見られない。後者は既存の企業が社会的事業に取り組むに当たって、本業に近い領域／遠い領域（コア技術や市場が利用可能／無関係）において、社内ベンチャーや子会社などを設立するもの。
7）以下の内容は、杉山さかえ氏へのインタビュー、その他News Letterや総会議案書など内部資料に基づいている。
8）月々の電気料金の５％を市民風力発電のファンドに寄付するシステム。５％の基金を集めるために会員の口座振替による電気料金の支払いを北海道電力にかわって北海道グリーンファンドが代行するもの。当初生活クラブ生協のメンバー限定50世帯で 99 年４月の請求分から実験的にスタートし、12月から本格的にスタートした。現在1200世帯が加入している。北海道グリーンファンドは、このシステムで2001年に朝日新聞社の第２回「明日への環境賞」を受賞している。
9）
同中間法人は、倒産隔離、出資の適切な運用・監視、全国の市民風車のネットワークづくりを目的としてつくられている。
10）http: //www. greenfund. jp参照。代表取締役には、北海道グリーンファンドの鈴木亨氏が就任している。
11）以下の内容は金谷千慧子氏へのインタビュー（2003年8月25日）、およびhttp://women-work.orgより。
12）以下の内容は、TAN理事で第一生命統合リスク管理部長、三木隆二郎氏へのインタビュー（2003年４月９日、30日）、および TAN評価委員会『2002年度評価事業報告書』2003年（筆者も評価委員）、企業メセナ協議会編『メセナマネジメント』ダイヤモンド社、2003年などより。
13）以下の内容は、「ソーシャル･ビジネス研究会」（2003年8月22日）における日野公三氏の報告、およびインタビューによる。HPはhttp ://www.at-learn.co.jp、
http : //www. homeschool. ne.jp
14）同協会発行「Home School Japan」vol.0、2000年。
http: //www. homeschool. ne. jp、また毎日新聞2000年８月１日の紹介記事。

企業とNPOの組織ポートフォリオ15）http://www.peopletree.co.jp、http://www.globalvillage.
or.jp、また朝日新聞2003年８月23日参照。
16）http : //www.tns.ne.jp/wafca参照。
17）アメリカではよく見られるスタイル。このあたりの議論については、McCormick（2001）参照。
文献
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谷本寛治，2001，「企業とNPOのコラボレーション――わが国における新しい展開」『社会・経済システム』20 : 98-111．
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――――，2002b，「企業とNPOのフォア・フロント」
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――――，2002c，『企業社会のリコンストラクション』
千倉書房．
Austin, J. E., 2000, The Collaboration Challenge, San
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Hansmann, H., 1987, Economics Theories of Nonprofit
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McCormick, Dan H., 2001, Nonprofit Mergers ,Gaithersburg: Aspen Publishers.
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たにもと・かんじ 一橋大学大学院商学研究科教授。主な著書に『企業社会のリコンストラクション』（千倉書房, 2002年）。企業システム論・「企業と社会」論専攻。
（http://obata.misc.hit-u.ac.jp/˜tanimoto/）

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