受賞論文

創刊50周年記念〜「小論文コンテスト」結果発表！

国際開発ジャーナル

大2017年12月号

21頁-24頁

賞（外務大臣賞）

国際協力̶私の提案

インフラ整備（株）
オリエンタルコンサルタンツグローバル

鶴丸 雅徳

八十年代から筆者は東南アジアのゼネコンの土木屋としてイン減少傾向ということになると、海外へ拡張していかないと会社はフラ整備事業に携わってきた。最近は建設コンサルタンツの一員収縮してしまう。やはり経済は成長していかないといけないと考として南アジアのプロジェクトに参加している。現場にいて三十えると、どこででもやって行ける実力をつけることが、日本の国年前のそれと大きく様変わりしたと感じるのは、土木事業におい力アップに直結すると思う。ては日本企業が消えたこと。当時筆者の勤務していたゼネコン

そのとき日本企業に足りないものは、先ずローカル化である。

は、国内では思い切った営業ができないので海外に活路を求め、筆者の知る限り日本企業の海外工事事務所の所長は先ず日本人。

積極的に金と人とモノをつぎ込んでいた。筆者も大した英語力も副所長をローカルにしている場合を良く見かけるが、その下の重なかったのに、海外要員として採用されて、入社二年目に先ず香要ポストは全て日本人。さらにその手足となる部下も日本人で固港に送り込まれた。 同期で英語の達者な数人は、入社半年で渡めて、その下部にローカルを置いている場合がほとんど。日本人航した。実際入社直後に我々の同期全員六五人は都内の学校に入の経費だけでパンクしそうである。あと日本の組織に共通なとこれられ、三か月間の英会話教育を受けてからのことだった。多くろに、トップの日本人は普通何もしないでお茶飲んで新聞読んでの特に大手中堅ゼネコンも同様に東南アジアに進出していた。筆いるだけで、ナンバー２がプロジェクトを仕切ることが多いとい者の知る限りでは、八十年代の香港やシンガポールの地下鉄事業うところがある。外人特に西洋人はこれに違和感を持つ。トップは日本のゼネコンが席巻していた時代だった。その後九十年代半がミーティングでもイニシアティブをとり、相手のトップと協議ばまでは好調だった日本のゼネコンも、九十七年からのアジア通するのが海外では普通とされている。度々見かけるのは、トップ貨危機で、火が消えてしまった。その後持ち直しそうだったが、はミーティングには出てくるが何も発言しない。実際ミーティン

土木ゼネコンの海外進出は世界的な景気の浮沈に左右されて定まグの内容さえ理解してないこともある。つまり日本の大企業でのらない状況が続いている。現在南アジアにおいては、日本の土木所長というポストは、人事管理における上がりポストである場合ゼネコンの代わりに中国企業の進出が顕著となってきている。多が多いことが原因だ。相手にはこれが非常に奇妙に映るようだ。

くは国営企業で、資本提携のみで名前だけ出している場合が多々「なぜ所長は何も発言しないのか」となる。ニコニコしているある。しかし中には自分たちで、中国人労務者も連れてきて、エだけの場合は最悪だ。所長がイニシアティブをとっていくというンジニアリングも管理して施工を行っている中国ゼネコンも出て人事に変えていかないと、スムースにことが運ばないことを知るきている。中国人の若い土木屋が現場を走り回っているのを見てべきでる。

いると、自分たちの八十年代を思い出してしまう。理不尽な施主

スタッフについても日本人にしかできないことは日本人で、ロやわがままな下請けを相手に頑張っているのを見ると、こちらはーカルにしかできないこと又はローカルでもできることはローカ目を細めてしまう。自分たちも同様だったし、そのようにして皆ルを配置することが基本である。ここでは以下、土木事業におけさんに鍛えられたことを思い出す。今の自分があるのはその時代る各業務について、そのスタッフィングについて具体的に述べがあったからで、大変感謝している。

る。

日本企業に足りないもの現場であるが、筆者の経験では下手に日本人が出ていくとまとまる話もまとまらないケースが往々にしてあった。施主側は日本日本の土木ゼネコンが海外のインフラ事業に出ない理由は簡単

人が出ていくとどうしても構えてしまうからだ。つまり建前の原で、儲からないからである。特に昨今は震災復興や東京オリンピ則論になりがちだということだ。しかしローカル同士だとスムーックに伴った国内プロジェクトに多忙で、国内だけで海外まで手スになる場合は多い。ローカルスタッフにちゃんと責任を与えが回らない実情だということもある。しかし継続的に海外事業もて、目的だけしっかり押さえていれば何とか動くので、上司がし受注していかないと将来に禍根を残すこととなる。国内のパイがっかり管理できれば日本人は不要になる。

2017.12

国際開発ジャーナル 21土木設計で言うと、海外でのやり方は日本とはかなり違うのいのは、日本人が要らないと言っているのではない。基本は日本で、よほど特殊なもの以外は現地化した方が効果的である。日本

人なのである。これはあくまで施主等との関係やその国の商習慣の基準は使わないと見た方が良い。最近は特に海外製の設計ソフ等において、その国のルールに合わせる為のものである。ここでトウェアにより設計書が作成されるので、その特定のソフトウェ強調しておきたいのは、基本は日本人の技術なのである。施工のアを使いこなせるスタッフが必要となる。それはローカルスタッ面で言うなら、どこの国でも同じことを行っている。安全や品質フということになるので、それを管理できる経験のある日本人がで管理すべきポイントは同じであり、その点において日本人エン一人コーディネートできれば間に合う。

ジニアは、はるかに上を行っている。しかし国外でそれをどうい工務、これは海外ではプランニングと呼ばれる分野で日本人はう形にして表現するかという点において、日本人では不利な面が不要である。その国で使用されている工程管理のソフトウェアであるからローカルスタッフを使おうと述べているだけである。日管理することとなり、そのソフトウェアを使えるローカルスタッ

本人には歴史的に技術に対する畏敬があると思っている。

フが必要となる。施主への報告事項を含むことが多々あるので、面、外国では技術を単なる テクニック とみなし、下に置く風

日本的なやり方を持ち込もうとすると却って手間がかかり、日本潮もある。マシンの力を最大限に出して、「時速何百キロ出まし人だけが分かるというようなシステムとなってしまう。その国のた。世界最高です」などとのたまっている人々とは違うわけで、やり方を、日本人が勉強するという態度が必要だ。東京本社に報技術がもっとトータルな安全と維持管理とコストを含むことを告する必要があり自分たちのやり方を踏襲したいのは分かるが、我々は知っている。土木において安全管理も品質管理も日本人はガラパゴス化は防ぐべきである。

独自に確実にやってきている。基本はその日本人が握っている。

反安全及び品質管理はほとんどローカルに任せられる。日本人職

教科書で学習した欧米のソフトウェアを使いこなす現地の若者を員はその基本については骨の髄まで理解しているが、海外でそれ良く見かける。しかし彼らには基本が抜け落ちている。大学を出を特に施主に対して表現することは苦手になる。その管理方法はて修士課程に行ってМＢＡを取得するのが理想だというようなア

その国独特なものがあり、海外における資格が必要なこともあ

ジアの国々には、欧米風のプレゼンテーションを得意とする若者り、ローカルスタッフにやってもらう方が良い。日本では施工管が山ほどいる。彼らは演壇で、片手をポケットに突っ込みながら理を行う職員が、安全と品質を管理するという仕組みである。し右に左に動いて、手振り身振りで笑みを浮かべながら語りかけてかし海外では安全及び品質管理は施工管理とは別組織にして管理くる。自分が手を汚してやったこともないような技術を、あたかするという仕組みとなっている。従って日本人上司が基本を押さも自分のもののように紹介してくる。そこには技術に対する畏敬えて、その運営はローカルスタッフにやってもらうべきである。

はない。ただ上滑りした口上のみが残る。従って上に立つ日本人

機械電気関係もローカルスタッフで行われた方が、国情にあっエンジニアには、全てを理解したベテランが必要になる。そのベたものとなる。下手に日本人が口出すと、ないものねだりのストテランがきちんとコミュニケーションして、ローカルスタッフにレスとなり混乱する。しかし特殊な機械を使用する場合は、プロ基本を教育できるかどうかにかかっている。そして全てを理解しジェクトの初期段階に日本人が軌道に乗るまで面倒を見ないといた日本人プロジェクトマネージャーが、時々本社からの応援を得けないことは言うまでもない。特に特殊な日本の技術を期待されながら、全てを統括するという仕組みを確立するというのが理想て投入するような機械に対しては、大いに日本人をアピールするだと考えている。

必要がある。
最後に事務管理であるが、会計のトップは日本人に居てもらい安かろう、悪かろうたいと希望するのは分かる。しかし会計に関しては東京からの出はっきりしていることは、土木工事においては、基本的に「安張ベースで会計トップが管理すれば良いと思う。結局プロジェク

かろう、悪かろう」である。適正なコストに対する適正な支払いトマネージャーが日々数字を管理することには変わりがない。現がなければ技術は完結しない。マジックのようなことは決して起地では全てローカルスタッフとすべきである。特に問題になるのきないわけで、お金を使わないと品質も安全も確保できない。筆が税金関連で、どの国でも誰も良く分からないというような状況者が現場でいつも言っているのが、「ノーマネー、ノートーキンが散見されるので、優秀なローカルスタッフが必要となる。しかグ」である。お金を使わなくてもその場しのぎができる場合はあし欲を言えば円借款プロジェクトでは税金免除という形になるのる。しかしそれは十年後、二十年後にはこちらに跳ね返ってくが一番ではある。

る。このことを発注者が理解しなければならない。最近筆者が関以上何でもローカル化を基本に提言してきたが、誤解を避けた

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わっているプロジェクトでも、発注者が次第に理解してきてい創刊50周年記念〜「小論文コンテスト」結果発表！

る。これまでのように、業者をたたいて最安値にすることが、最今の現状である。

重要課題であるような態度が変化してきている。経験も資金もな

そこで人材育成についてであるが、内と外を分けて考えたい。

いような業者がやってきて、安値で受注して、結局は失敗して発先ず内であるが、若い日本人社員を早く現地で鍛えることを考え注者が尻拭いをさせられ、損害を被るというようなことが多々あるべきだと思う。新入社員の方が現地でのコストを考えた場合にるからだ。円借款案件では、このあたりにことを我が国側が相手有利或いは同等である場合がありえるからである。将来的にも非に対して特に強調していただきたいことである。どうしても、常に有用な人材となり得る。そのときもう一つ考慮すべきはロー「ノーマネー・ノートーキング」なのである。

テーションである。最近では、役所以外は効率的な職員のローテ

プロジェクト事前審査や入札図書評価において技術面は厳しくーションができないような各企業の現状がある。以前は三年海外審査されなければならない。しかし業者は好きなことを書けるこに出たら、国内に戻すというようなローテーションを前提の労務とを理解して、実現性が乏しいような内容を書いてくる業者は即管理がなされていた。しかし会社の財務状況が悪化すると、海外座に外してかかるようにするべきである。インターネットを見れで重宝される人材はずっと海外勤務となってしまい、結局海外でばあらゆる情報を得ることができる。その為、経験もないようなしか業務できないような社員となってしまう。新人を連れてきて工法を簡単に書いてくる。その国にはそのような施工ができる業

一から教育するコストを考えると、ある程度現地に慣れた社員を者がいないにも関わらず、平気で書いてくる。例えば地下構造物長く使いたいという傾向になるからである。そうなると海外専門プロジェクトにおいて、「凍結工法もオプション」などと書いてとなった人材は国内業務ができなくなってしまうということになくる。やったこともないのに。例えば組織表を提出させるが、入る。筆者の周りにもそういうケースが多々ある。筆者も同様であ札時は立派な経験者の名前があるが、実際始まると全く別人が入り、それが原因で以前の会社を辞めた。香港二十年とか、ジャカってくる。

ルタ三十年とかいう知人もいる。これはその社員にとっても、会そうした「安かろう、悪かろう」を防ぐ手に、プロビジョナル社にとってもマイナスで改善されることを希望している。

サムを設けて、特定の工法、安全や品質に関して価格競争から外次に外に向けての人材教育であるが、これこそノーマネー・ノして、世界標準を確保するということはできる。特殊な工法につートーキングの世界である。筆者の知る数社の欧米の大手建設コ

いては、海外の経験豊富な業者を使うことを義務化する手もあンサルタントは南アジアに巨額の投資を行うことにより、一万人る。急速に近代化を進める新興国は、プライドも高く、自分たち規模の現地法人を作って、中東から南アジアをカバーしている。の若干の成功例から、全て自分たちで実行できると勘違いしがち同様に例えば欧米の世界的な建設機械メーカーや車両メーカーもである。それまでやってきて大きな失敗をしていないと、根拠も立派な工場を作ってビジネスを拡大している。こういう会社は、なく錯覚してしまう。そうした成功までには、先進国の土木屋が多くの現地人を自国で教育して現地に戻している。欧米各国は少どれほど失敗してきたかを知らない。インターネットの情報をうなくとも十九世紀の昔から同じようなことをやってきているようわべだけ見て、何でもできると錯覚してしまう。あれが欲しいこだ。つまり狙いを定めた発展途上国から研修と称して、多くの人れも欲しいと願うが、そこまでに至る人々の努力もコストも頭に材を自国に連れてきて教育し、その人材が帰国して指導的立場にはない。買いたたくだけではなく、リーゾナブルなコストが必要立ってきたら、次第に自分の国のコントロール下に置こうとするだということを分かってもらわなければならない。

やり方だ。慣れているのだろう。司馬遼太郎の小説を読むと、日人材育成本も多くの若い陸海軍将校をドイツやフランスに送りこんで教育してもらったということだし、急に日本に同じことをやれと言うローカル化を計るということを述べてきたが、それはコスト削のは無理だろう。しかし国を挙げて企業も参加して、途上国から減という意味が大きい。わざわざ日本から社員を派遣するより、の人材を教育して、将来的には現地法人を育てていけるような仕現地調達することでコスト削減を図るという意味である。しかし組みがあればと思う。例えば土木施工について言えば、地盤改良一つ頭に入れておきたいことは、日本人の給料は世界的に見て現という工種がある。これは長い年月に及ぶ経験と試行錯誤により在そんなに高くはないということである。三十年前とは段違いと完成される技術で、日本や欧米の会社が得意としているが、途上なっている。デフレに苦しんできた日本では給料は頭打ちなの国にはその基礎がない。しかしインターネットで各種の情報が得に、成長が続くアジアでは二桁の成長率が当たり前のような状況られる為、同様の技術による施工を自国で試みているが、全くうで、国民の所得も増えている。経験十年くらいのローカルの土木まく行かない状況がある。将来的には非常に需要のある技術であエンジニアでは、三十万円程度を出さないと集まらないような昨る。もし日本の地盤改良業者にやる気があれば、有望な市場であ2017.12

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るので南アジアに進出してもらいたいと希望している。その際のの発展途上国に追い上げられている現状だけは知っている。ハン

人材教育であるが、国の機関が協力して現地からの人材を企業がグリーじゃないから、進取の気勢をなくしてしまっているのだろ教育して、将来的に各企業が現地法人を設立できるような援助がうか。外で稼ぐ力をつけていくことは、一つの解決策であると考できないものかと考えている。筆者は八十年から九十年にかけてえている。

東南アジアで仕事をしていたが、フランスからの高い技術力を持最後に付け加えておきたいのは、技術において決して慢心してつ地盤改良業者が活躍していたのが印象的であった。勿論値は張はならないということ。筆者の同僚に言わせると、最近のトンネるがそれだけの価値を持つ会社であった。メインコントラクター

ル技術は日本よりシンガポールにおけるそれの方が優っているかの下請けとして入るので、面倒なローカルマターに対するリスクもしれないとのこと。シンガポールでは今でも活発にメトロを延も取らなくてすむ。従って大手ゼネコンよりは容易に海外進出が長して難工事に挑戦している。筆者も八十年代に香港で感じたの可能だったようだ。つまり付加価値の高いニッチな市場を狙ったは、日本人が負けるほど香港人も働くということだった。技術にらどうかと言っている。自動車メーカーには山ほど部品メーカー

おいて我々は一生勉強であることを肝に銘じて、謙虚に付加価値が必要であるように、土木にもニッチな特殊技術が多々ある。そを追求したいものだ。これが日本のインフラ輸出拡大の基本であれには各国に大きな需要があると思っている。

る。またさらに言うならば、七十年代から中堅ゼネコンが多く海次のマルチスズキをねらえ外進出した背景である。国内業界のしがらみから逃れたいという意思があったことを知っている。自由な経済活動が可能な海外でデリー市内を車で走っていると、回りの車の三割はスズキの車チャレンジしたかったということだった。またこれは土木ではなであることが分かる。土木においても同様なことが可能にならな

く他業種に関しではあるが、日本では従来技術で十分にやっていいであろうか。石橋を叩いても渡らない企業あり、海外で大やけけて、新技術への転換が早々には不要であるという側面が見られどする企業ありだが、国外との関わりなしでは経済発展はないとる。しかし海外のお客さんは情報だけは持っていて新しいものを思う。現在既に日本は決して加工貿易のみの国ではない。子供の欲しがる。刻々と変化する需要に対応した国内外の好循環が求め頃社会の時間に学習した産業構造はもう大きく変化しているようられている。例えばスズキがインド製の車を国内に逆輸入するよだ。この二十年来の経済の停滞はデフレによるとのことである

うに、国外で鍛えたマーケティングや経験で国内業界に新風を吹が、我々の給料が上がらないのはその為だけなのであろうか。な

けばと期待するものである。

ぜデフレになるのかは知らないが、国民一人あたりのＧＤＰは他

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