TRABAJO DE FIN DE GRADO

Elaboración de un Programa de Gestión, informes yrecomendaciones(Development of a Management Program, reports andrecommendations)

Autor:
Tutor/es:
Grado en Finanzas y Contabilidad
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD PABLO DE OLAVIDE

Curso Académico: 2012 / 2013

Sevilla, Mayo de 2013

RESUMEN ...................................................................................... 4
1.

INTRODUCCIÓN .................................................................... 52.

MARCO TEÓRICO ................................................................. 6

2.1.

Introducción ............................................................................................ 6

2.2.

Sistema de Control de Gestión ............................................................. 8

2.3.

Elementos y herramientas de un Sistema de Control de Gestión ..... 9

2.3.1.

Componentes iniciales de un Sistema de Control de Gestión .... 9

2.3.2.

Elementos de un Sistema de Control de Gestión ......................... 9

2.4.

Peculiaridades de las Empresas Sector Servicios ............................ 122.4.1.

Empresas de servicios frente a empresas de fabricación. ........ 13

2.5.

Diferencias entre Empresas con capital público y privado .............. 14

3.

METODOLOGÍA ................................................................... 15

4.

CASO 1: LABORATORIO CAPITAL PRIVADO ................... 16

4.1.

Datos de la Empresa ............................................................................ 16

4.2.

Servicios ............................................................................................... 17

4.3.

Organización de la Empresa................................................................ 17

4.4.

Organización del trabajo ...................................................................... 18

4.5.

Relación con proveedores ................................................................... 19

4.6.

Relaciones con clientes ....................................................................... 20

4.7.

Recursos Humanos .............................................................................. 20

5.

CASO 2: LABORATORIO CAPITAL PÚBLICO ................... 20

5.1.

Datos de la Empresa ............................................................................ 20

5.2.

Servicios ............................................................................................... 21

5.3.

Organización de la Empresa................................................................ 21

5.4.

Organización del trabajo ...................................................................... 22

5.5.

Relación con los proveedores............................................................. 22

5.6.

Relación con los clientes. .................................................................... 23

5.7.

Recursos Humanos .............................................................................. 236.

ANÁLISIS DE RESULTADOS .............................................. 23

7.

CONCLUSIONES ................................................................. 30

8.

BIBLIOGRAFÍA .................................................................... 32

ANEXO 1: ENTREVISTAS REALIZADAS DURANTE EL
TRABAJO ..................................................................................... 34
ANEXO 2: SERVICIOS OFRECIDOS POR CASO 1 .................... 35
ANEXO 3: SERVICIOS OFRECIDOS POR CASO 2 .................... 36
ANEXO 4- ORGANIGRAMA CASO 1 ........................................... 37
ANEXO 5- ORGANIGRAMA CASO 2 ........................................... 38
ANEXO 6: ORGANIGRAMA LABORATORIO FÍSICO-QUÍMICOCASO 1 ......................................................................................... 39
ANEXO 7: ANÁLISIS DAFO CASO 1 ........................................... 40
ANEXO 8: ANÁLISIS DAFO CASO 2 ........................................... 41
ANEXO 9: PLANTILLA GENERAL DE LAS ENTREVISTASREALIZADAS ............................................................................... 42

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RESUMENEl objetivo de este trabajo es poner de relevancia los factores que determinanla eficiencia y eficacia en el diseño y uso de los Sistemas de Control de Gestión
en el sector de servicios industriales. Con ello, se pretende mostrar las
características de los sistemas de control de gestión que favorecen laorientación al cliente y la satisfacción del mismo. Para determinar cuáles son
estos componentes y factores, se ha realizado un análisis de dos empresas(una de capital público y otra de capital privado) que proporcionan servicios aparticulares y Entes Públicos. El análisis empírico se ha realizado mediante elestudio de casos (entrevistas semi-estructuradas, análisis de documentación yobservación directa). Los resultados obtenidos muestran las principales
diferencias y similitudes en sus factores de éxito y en sus debilidades,
destacando la calidad cómo factor principal, la orientación al cliente,
diversificación de la oferta y adaptación a los cambios como factores clavespara la supervivencia a largo plazo de una empresa.

ABSTRACTThe aim of this work is to identify the factors that determine the efficiency andeffectiveness in the design and use of management control systems in thebusiness-to-business services industry. Our proposal shows the characteristics
of management control systems that promote customer orientation andsatisfaction. To recognize these components, a case analysis has been
conducted by two companies (one public capital and the other private equity)which provide services to private and public companies. The empirical analysis
was develop using semi-structured interviews, document analysis and direct
observation. The results show the main differences and similarities in theirsuccess factors and their weaknesses, showing how factors as quality,
customer focus, offer diversification and adaptation to changes as key factors to
successful continuity of a firm.

41. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el Sector Servicios representa dos tercios de la riqueza y delempleo en la mayoría de las economías desarrolladas. En él se engloban las
actividades más dinámicas y heterogéneas, aquellas que lideran el proceso degeneración de empleo y donde tienen cabida las más innovadoras formas derelaciones laborales (e. g. Empresas de Trabajo Temporal, Franquicias).
Dentro del Sector Servicios, la prestación de servicios entre empresas ha
destacado por la heterogeneidad, la adaptación, la especialización necesaria
por la apertura de los mercados, el incremento de la competencia y laimportancia de la calidad en los productos/servicios que se ofrecen a losclientes, formando parte de los objetivos estratégicos de las empresas.
Además, en la prestación de servicios, donde es usual la presencia del cliente
en la elaboración del producto, el cliente manifiesta desde el principio su deseo
sobre el servicio final, lo que da lugar a “resultados” obtenidos según losrequerimientos específicos de los clientes (Múñoz, 1993). Otro factor común esla diversidad de servicios que ofrecen para conseguir la captación de clientes,
es decir, para atraerlos y conservarlos de forma eficiente. Por estos motivos es
fundamental para estas empresas disponer de un sistema de información ycontrol que favorezca la adecuada coordinación y supervisión de lasactividades que forman parte del proceso productivo y la capacidad disponible
para desarrollarlos. La contabilidad de gestión en este sector debe ser laherramienta que suministre los datos necesarios para detallar el coste de losservicios y de las actividades desarrolladas (Thorpe & Holloway, 2010),
favoreciendo el seguimiento y cumplimiento de la estrategia de la organización,la política de precios y la planificación de las líneas de actuación a largo y corto
plazo. Gracias a la información obtenida se podrán tomar decisiones, no sólode carácter estratégico sino también a corto plazo, relativas al ofrecimiento deprestación de servicios distintos a los habituales y/o principales que posibilitan
la eliminación de recursos económicos ociosos (Ramón y otros, 2007).
Para identificar las características que determinan los Sistemas de Control deGestión que favorecen la orientación al cliente y la satisfacción, dentro delSector Servicios se han elegido dos laboratorios cuya actividad principal son
los análisis agroalimentarios. El motivo de esta elección se justifica en la
importancia que estos servicios tienen hoy en día. La preocupación por la
seguridad alimentaria ha aumentado (e.g. E.coli, fraude carne equino, IKEA….).
La normativa en el ámbito agroalimentario cambia constantemente, por lo quedeben de disponer de una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios. Esto
ha dado lugar a un interés creciente por parte de estas empresas, no sólo en
controlar la calidad, sino también los recursos y las personas a través desistemas de control más eficaces y eficientes. La selección de dos Empresas
parece suficiente para este trabajo, ya que ofrecen servicios similares, pero son
diferentes en sus objetivos, desde una perspectiva pública y una perspectiva
privada (atendiendo a la naturaleza de los recursos propios de ambas
empresas).
5En este trabajo se van a enumerar y describir los principales componentes deun Sistema de Control de Gestión en la actualidad, para reconocerlos en dos
pequeñas empresas del sector servicios con actividades similares, una bajo
gestión pública y la otra financiada privadamente. Se ha utilizado como manual
principal el elaborado por Muñiz (2003): “Como implantar un Sistema deGestión de Control en la práctica”, el motivo ha sido lo actual y práctico delmismo. Siguiendo este manual, se han identificado los factores claves de cadauna de ellas, comparándolas para identificar sus puntos fuertes, principales
diferencias en la gestión así como sus debilidades y carencias.
La metodología utilizada ha sido: estudio de casos mediante entrevistas semiestructuradas, literatura indicada en la bibliografía, búsqueda en internet y labase de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos). Las entrevistas
se realizaron durante el mes de Enero y Febrero del 2013 en cuatro visitas a
los centros de trabajo. Estas entrevistas fueron grabadas para su posteriortranscripción. La relación de las personas entrevistadas para este trabajo seencuentra en el anexo 1.
El trabajo se estructura de la siguiente manera: En el capítulo 2 se va explicar
en qué consiste un sistema de gestión, sus elementos y herramientas, en el
capítulo 3 la metodología utilizada, en los capítulos 4 y 5 se describen las dos
empresas que se han utilizado para realizar este trabajo y su funcionamiento
con los datos obtenidos con la metodología indicada anteriormente, paraanalizar si cumplen los elementos que incluye un Sistema de Control deGestión y compararlos, En el capítulo 6 se exponen los resultados obtenidospara finalizar con las conclusiones de este trabajo.

2. MARCO TEÓRICO
2.1. Introducción
En los tiempos que corren, la necesidad de las empresas de poder controlar
sus actividades y resultados hace que les sea más imprescindible el tener unsistema de gestión eficaz, para poder medir, valorar e informar sobre el
cumplimiento de los objetivos fijados, para la toma de decisiones y para
adelantarse ante cualquier cambio futuro, gracias a sus indicadores (Escobar &González, 2003).
La literatura sobre la contabilidad de gestión es extensa, el principio de lacontabilidad analítica aparece con la “Administración Científica”, con autorescomo Frederick Winslow Taylor, quien en 1911 introdujo el control de la manode obra directa, los estándares, los costes indirectos y la remuneración por
rendimientos (Thorpe & Holloway, 2010). Estos estándares ayudaron aestablecer incentivos a los trabajadores, programar los inventarios así como laevolución de las compras y ventas, en resumen, ayudaban al control. Más
adelante, Donaldson Brown en 1907, estableció la fórmula de la rentabilidad delcapital. El entorno era estable, la oferta de productos/servicios era parecida y lacompetencia escasa. La inestabilidad actual ha dado lugar a que los sistemas
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de control de gestión también hayan cambiado y hayan aparecido nuevos
conceptos dentro de la contabilidad de gestión. Así por ejemplo, en 1985
aparece la cadena de valor de Michael Porter (Serra y otros, 2005), con nuevos
métodos para cálculo del coste y adoptando la actividad como base para este
cálculo. Cooper y Kaplan (1998) desarrollaron los modelos de costes basados
en actividades (sistemas ABC: Activity Based Costing), que siguen siendo
objeto de estudio (Briers & Chua, 2001). Otro elemento fundamental en lacontabilidad de gestión actual es la importancia otorgada a la información nofinanciera para controlar aspectos cualitativos de la gestión (calidad,
flexibilidad, plazo de entrega, penetración en el mercado, etc.). Este entorno ha
conducido a las empresas a actuar bajo otros criterios fundamentales, que
podrían describirse como:-

Orientación hacia el cliente.
Amplitud y profundidad de oferta.
Innovación y capacidad de adaptación al cambio.
Nuevas tecnologías.
Calidad como factor principal
Valor añadido.

Estos factores han introducido nuevas demandas de información a los actuales
Sistemas de Control de Gestión para que sean eficaces. Según Robert Kaplan
en 1984, la empresa de explosivos DuPont fue la primera en adoptar un
Sistema de Control de Gestión moderno al adoptar una forma funcional de laorganización: producción, ventas, finanzas y compras, una estructura marcada
por la jerarquía (Serra y otros, 2005).
Robert Anthony (1916-2006) propuso sistemas de control para la mejora de lasorganizaciones e impulsó la Teoría de la Contingencia, que sostiene que no sepuede aplicar un único Sistema de Control de Gestión a cualquier tipo deorganización, sino que depende de las circunstancias en que las opere cadauna (ACCID, 2010).
En la actualidad, la Asociación Española de Contabilidad Directiva (ACODI) en
su documento nº1 (1992.24) define la contabilidad directiva como “la ciencia
contable que actúa a través de sus modelos en un sistema de dirección
económica específico y dentro de él, y que proporciona información útil alsujeto económico para el control de un sistema de circulación económica”(Serra y otros, 2005,29).
Por su parte, la Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas (AECA) (1990.23) define la contabilidad de gestión como “una rama
de la contabilidad que tiene por objeto la captación, medición y valoración de lacirculación interna, así como su racionalización y control, con el fin desuministrar a la organización la información relevante para la toma dedecisiones empresariales” (Serra y otros, 2005, 29).

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Dentro de la contabilidad de gestión se define el control de gestión como “elinstrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la empresa
que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, parala toma de decisiones operativas y estratégicas. Es el proceso que mide elaprovechamiento de los objetivos previamente fijados por la Dirección, tiene un
papel fundamental como sistema de información para la misma” (Muñiz,
2003,30).
Según el mismo autor, existen tres niveles de control de gestión:‾‾‾Primer nivel: Existe un mínimo control
Segundo nivel: Existe un control presupuestario y un sistema deprevisiones
Tercer nivel: Existe un control de gestión integrado en toda la empresa.

2.2. Sistema de Control de Gestión
De las definiciones anteriores se puede deducir que un Sistema de Control deGestión incorpora información no contable, y que su concepto es más amplio
que el de contabilidad directiva. Para García Falcón y Álamo Vera, “losprocesos de control de una organización configuran los sistemas de control dela misma y éstos a su vez, forman parte del proceso de dirección estratégica”(Serra y otros, 2005,30).
Una vez aceptada la existencia y necesidad de un control de gestión y con las
adecuadas herramientas, un Sistema de Control de Gestión se podría definircomo: un proceso compuesto de diferentes elementos que implica a toda laorganización y cuyo objetivo final es dar información para poder controlar lagestión de la empresa en toda su amplitud.
Según Serra y otros (2005, 32), “un Sistema de Control de Gestión es una
técnica de dirección que consiste básicamente en:‾‾‾‾Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de laempresa.
Cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuesto económico.
Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de losmismos.
Tomar decisiones correctoras oportunas”.

Los cambios que se produzcan en un Sistema de Control de Gestión ya
establecido deben de ser institucionalizados dentro de la empresa, es decir, lasnuevas reglas, rutinas y normas deben de ser compartidas y asumidas como
una nueva forma de actuar (Burns, 2000).
Una vez definido en qué consiste un Sistema de Control de Gestión se van aenumerar en el siguiente apartado los elementos y herramientas que lo forman.
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2.3. Elementos y herramientas de un Sistema de Control de Gestión
2.3.1. Componentes iniciales de un Sistema de Control de Gestión
En primer lugar, la Empresa debe tener una cultura que apoye y crea en laexistencia de un control. El control en la empresa es necesario y surge como
una necesidad para poder valorar, evaluar y mejorar la gestión de la misma en
toda su amplitud. No tener bien definido este concepto implica no poder valorar
el grado de cumplimiento de objetivos (Amat Salas, 1994). Como indicamos
anteriormente, el Sistema de Control de Gestión nos ayuda a establecer
objetivos, pero ¿Cómo alcanzar esos objetivos que hemos fijado? Para ello es
fundamental en una empresa establecer una planificación estratégica, que
sería el conjunto de elementos que nos permitirían alcanzar esos objetivos.
Una planificación estratégica está compuesta de los siguientes elementos:‾‾‾‾Misión de la empresa
Objetivos a largo plazo
Estrategias para conseguir dichos objetivos
Plan financiero

Dentro de la planificación se podría diferenciar entre planificación a largo plazo(estratégica) y a corto plazo, normalmente inferior al año, esta última basada enla anterior con objetivos, estrategias y plan financiero más detallados.
Asimismo, debe existir un responsable de Contabilidad de Gestión (controller),sus funciones estarán relacionadas con la ubicación que ocupa en elorganigrama de la empresa, la no existencia de un responsable implica nodisponer de un sistema de información eficaz y completo para controlar laevolución del negocio, la no independencia de la dirección general implica quelos propios directivos controlan la consecución de objetivos y el sistema de
información, por lo que los resultados pueden no ser objetivos (ACCID, 2010).
En la Ilustración 2.3-1 se muestra el esquema del Sistema de Control deGestión que se va a utilizar en la elaboración de este trabajo.
2.3.2. Elementos de un Sistema de Control de Gestión
Una vez definida la misión y estrategia de la empresa, se necesitan
herramientas y soportes para implantar y llevar a cabo el sistema de gestión decontrol. En la tabla 2.3-1 se enumeran los elementos que debe incluir un
Sistema de Control de Gestión. En el capítulo 6 se identifican los elementos
encontrados en los dos casos de estudio.

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Tabla 2.3-1: Elementos de un Sistema de Control de Gestión

Identifican aspectos claves
indicadores
quesirveninstrumentos de medición‾ Sistema de información:

y

los
como

‾ Herramientas y soportes del Sistema ‾ Plan de cuentas
de Control de Gestión:‾ Sistema de control interno‾ Programas de gestión administrativofinanciera‾ Programas tipo ERP‾ Temas fiscales importantes‾ Técnicas de Benchmarking‾ Sistema de costes:

Expresión monetaria de los recursos
consumidos. Deben incluir costes decalidad y no calidad‾ Control presupuestario:

Los objetivos y las estrategias paraconseguirlos deben estar plasmados en
un presupuesto, este debe ser analizado
y evaluado

Fuente: (Muñiz González, 2003)

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Ilustración 2.3-1: Esquema del Sistema de Control de Gestión

COMPONENTES INICIALES DEL CONTROL DE GESTIÓN

Definición de control
de gestión

Planificación
Estratégica

‾
‾
‾
‾

Funciones delcontroller

MisiónObjetivos
Estrategias
Plan Financiero

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Herramientasdel Sistema deControl deGestión

Sistema decostesControlPresupuestario‾ Sistema Control Interno‾ Plan de cuentas‾ Programas gestión
administrativo financiero‾ Programas tipo ERP‾ Temas fiscales importantes‾ Técnicas Benchmarking
Fuente: (Muñiz González, 2003)

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Sistema de
información

2.4. Peculiaridades de las Empresas Sector Servicios
El papel de las empresas en el sector servicios se ha ido incrementando a
través del tiempo y domina la actividad económica actual, en nuestro país, este
sector ocupa el 78.8% de la economía, incluyendo el comercio, que alcanza el
24.2% (datos Enero 2012). Según la Encuesta Anual de Servicios, los servicios
de mercado no financiero dan empleo en España a 5,2 millones de personas yregistran 1,2 millones de empresa en 2009 (España en cifras 2012, INE), y
como se muestra en el Gráfico 2.4-1, ocupa cerca de un 80% en la economía
española. Entre los factores que han favorecido a este aumento del peso de losservicios en la economía se encuentran (Gordo y otros, 2006):-

Desde el ámbito de la demanda: El desarrollo económico e incrementode la renta personal disponible.
Desde la perspectiva de la oferta: Absorbe una proporción de empleos
muy elevados
Los procesos de externalización
Los cambios derivados por el envejecimiento de la población así como
los ligados a la incorporación de la mujer al mercado laboral.

Gráfico 2.4-1: Empresas activas por sector económico en España

Empresas activas por séctor
económico
Industria
7%
Construcción
14%

Servicios
55%

Comercio
24%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos del INE, DIRCE 2012 (datos
actualizados a 1 de enero de 2012)

Este sector cuenta con características que hacen que el modelo de gestión seadapte a las peculiaridades de la organización (Múñoz,1993), entre lasprincipales podemos citar:12‾

Su “producto” es la prestación de un servicio por unidad de tiempo, porlo que no es inventariable una vez finalizado y la empresa no puede
esperar que esos costes actúen de generador de ingresos en periodos
posteriores.

‾

Su campo de actuación está limitado: limitaciones geográficas yculturales Las organizaciones afectadas sólo pueden vender donde
están ubicadas sus instalaciones, por lo que la atención al cliente esparte básica del proceso productivo así como la adaptación del servicio
que se está prestando a las circunstancias (económicas, sociales,..).

‾

Tienen gran flexibilidad en sus “productos” y una gran diversidad para
adaptarse a las necesidades de los clientes, El factor innovación es
fundamental para cubrir estas necesidades. Trabajan sobre todo porpedido, por lo que deben adaptar el “producto” al deseo de los clientes.

‾

Es fundamental para ellos disponer de información en la que estévalorada correctamente lo que cuesta cada servicio de forma
diferenciada de los demás.

‾

Tienen gran importancia los costes directos y su control en términos
rendimiento-calidad.

‾

Es fundamental el componente personal, factor clave en la relación
empresa-cliente.

‾

Puede ser diferente el servicio que ofrezca la empresa a las expectativasdel cliente.

La comparación de dos empresas de este sector en este trabajo permitirá
comprobar cómo cada organización adapta su Sistema de Control de Gestión asus circunstancias.
2.4.1. Empresas de servicios frente a empresas de fabricación.
En la economía clásica no se le tenía en buena estima a las empresas deservicios, según Adam Smith, en el siglo XVIII, los servicios “no producen valor
ninguno porque no se concretan en un artículo permanente y vendible que
permanezca una vez terminado el trabajo”, “perece en el mismo instante que se
produce” (Shaw, 2007,25), hoy los servicios suelen definirse como productos
intangibles. En la Tabla 2.4-1 se muestran las diferencias fundamentales entre
empresas que ofrecen servicios y las que ofrecen productos referidas adiversos aspectos de su planificación y estrategia:

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Tabla 2.4-1-Diferencias entre Empresas de fabricación y servicios

Diferencias entre Empresas de fabricación y de servicios
Impacto sobre
Concepto

Empresa defabricación

Empresa de servicios

Estandarización

Proporciona un punto dereferencia

Desvía la atención delconsumidor

Costes y precios

Basados en un producto
material

Basados enpercepciones de valor

Productividad

Puede determinarse

No puede determinarse

Adecuar oferta y
demandaSe gestiona a través delas existencias

Gestionado en granparte a través decambios decomportamiento

Economías de escala

Permite que el coste por
unidad descienda
permanentemente

Permite que el coste por
unidad descienda
temporalmente

Curva de experiencia

Reduce los costes por
unidad gracias a una
producción acumulativa

Mejora calidad y valor

Crecimiento tamaño/
cuota de mercado

Influye directamente
sobre la rentabilidad

Influye en la imagen deforma indirecta

Desciende como
Riesgo de lanzar nuevos consecuencia de las
productos/ servicios
pruebas que se realizan
en el mercado

Aumenta comoconsecuencia de una
mayor confianza en lalealtad del consumidor

Barreras para entrar enel mercado

Basadas en el producto
y/o la tecnología

Basadas en capital
humano, clientela y/ored

Realización de cambios

Requiere un número
relativamente pequeñode personas

Exige un amplio
concenso y compromiso

Fuente: Adaptado de J. Shaw (2007,11).

2.5. Diferencias entre Empresas con capital público y privado
Dentro del Sector servicios, podrían diferenciarse entre empresas de carácter
público y las de carácter privado. Las empresas financiadas mediante capital
público (Sector público) podrían definirse como el conjunto deadministraciones, organizaciones y empresas públicas que son de titularidad
estatal. No tienen ánimo de lucro y su existencia está motivada por laprestación de servicios a una colectividad, que en su mayoría, no podría dar
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una contraprestación directa al valor de lo que recibe. El Sector Privado(empresas financiadas mediante capital privado) lo comprendería la parte de laeconomía que busca el ánimo de lucro en su actividad y no está controlada por
el Estado.
Según Esteve y Ysa (2011), a escala de organización, una de las diferencias
más importantes entre estos dos sectores en el alto grado de formalización delSector Público, sus objetivos son más ambiguos, por lo que es más difícil medir
su consecución. Los directivos públicos valoran mucho más el uso de prácticas
consultivas a la hora de realizar decisiones relacionadas con los presupuestos.
Por el contrario, los directivos privados prefieren el uso de prácticas analíticas.
La explicación de este hecho puede residir en el objetivo social de estasorganizaciones. El fin último de los directivos públicos es maximizar el valor
colectivo, en cambio para los directivos de las organizaciones privadas es
maximizar beneficios.
En su estudio, Esteve y Ysa (2011) también llegan a la conclusión que a escalade los trabajadores y en términos generales, los trabajadores del sector públicodan más valor a realizar tareas útiles a la sociedad por el contrario lostrabajadores del sector privado valoran más la remuneración económica que
perciben.
Los resultados obtenidos sobre estas diferencias se exponen en el capítulo deanálisis de resultados.

3. METODOLOGÍA
Este trabajo, más que una contrastación de hipótesis pretende explorar y
profundizar en los factores que componen un Sistema de Control de Gestión.
Los aspectos a estudiar son la evolución y los cambios producidos en estos
sistemas y los factores que hacen que sean eficientes en empresas deservicios industriales. Para ello se ha realizado un estudio de caso.
Los datos necesarios para la realización de este trabajo han sido obtenidos a
través del estudio de dos pequeñas empresas pertenecientes al sector
agroalimentario, que ofrecen servicios similares y tienen un tamaño parecido, laprimera financiada privadamente y la segunda con capital público. La elecciónde dos empresas ha parecido suficiente.
Las técnicas utilizadas han sido la literatura indicada en la bibliografía,
información obtenida a través de Internet, base de datos SABI y sieteentrevistas semi-estructuradas, estas entrevistas fueron realizadas entre Eneroy Febrero del 2013 en dos desplazamientos a cada centro de trabajo. La
relación de personas entrevistadas está recogidas en el anexo 1.

15

4. CASO 1: Laboratorio Capital Privado
Las técnicas utilizadas para la obtención de los datos que a continuación sevan a describir han sido: Tres entrevistas personales semi-estructuradas(anexo 1), datos extraídos de su página web y la base de datos SABI.
4.1. Datos de la Empresa
Esta empresa, de carácter privado y familiar, fue fundada en 1983 y cuenta enla actualidad con treinta y cinco empleados. Está situada en al Oeste de laprovincia de Sevilla. Según la base de datos SABI la descripción de su
actividad es: laboratorio agroalimentario, y el Código Nace Rev. 2 869. Los
ingresos anuales del periodo 2011 fueron de 1.776.134 Euros, y el resultado
52.855 Euros, con una rentabilidad económica del 4.53 %, rentabilidad
financiera del 9.44 % y un endeudamiento del 51.98 %. En el gráfico 4.1-1 semuestra la evolución de diferentes variables durante los últimos años, en ellos
se puede observar el significativo aumento de ingresos y de activo durante este
periodo. El aumento del activo se debe al incremento de inversiones que hadebido realizar para adaptarse a las nuevas técnicas del mercado y poderincrementar de esta manera la oferta de servicios que presta. El aumento deingresos corrobora el aumento de negocio, el decremento del resultado puede
deberse al aumento de gastos de amortización de las nuevas inversiones.
Gráfico 4.1-1: Evolución de la empresa en los últimos años
2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000

Importe neto de la cifra denegocios

1.000.000

Resultado del ejercicio

800.000

Total Activo

600.000
400.000
200.000

2011

2010

2009

2008

2007

Fuente: Elaboración propia de los datos suministrados por el SABI

Una característica de esta empresa es que es de propiedad familiar. El capitalestá repartido a partes iguales entre tres miembros de una familia y el actual
Director General es hijo del fundador.
16

4.2. Servicios
La Empresa lleva a cabo análisis físico-químicos y microbiológicos de todo tipo
de aguas, alimentos, suelos, residuos, etc.… Para ello dispone de una amplia
variedad de técnicas analíticas, entre las que destacan:
•
•
•
•
•
•
•
•

Técnicas microbiológicas: filtración por membrana, cultivo en placa,
biología molecular.
PCR a tiempo real.
Técnicas ELISA de inmunoensayo. Espectroscopia de absorción yemisión atómica.
Cromatografía de gases.
Analizador de flujo segmentado.
Analizador de flujo continuo.
Espectrofotometría Ultravioleta-Visible.
Otras técnicas físico-químicas como potenciometrías, volumetrías,
gravimetrías, manometrías, etc.…

Mantiene implantado un Sistema de Calidad según las normas UNE-EN ISO
9001:2008, UNE-EN ISO 17.025 para el análisis medioambiental yagroalimentario y UNE-EN ISO 17.020 como Entidad de Inspección
Medioambiental en el campo de aguas.
Además de estas certificaciones y acreditaciones, posee el Título de Entidad
Colaboradora de la Administración Hidráulica (Ministerio de Medio Ambiente,
Rural y Marino) como laboratorio de ensayo y entidad de inspección ambiental,
Entidad Colaboradora de la Consejería Medio Ambiente de la Junta deAndalucía. Los servicios que ofrece son variados y van dirigidos a diferentes
tipos de clientes, en el anexo 2 se hace un resumen de los mismos.
Esta empresa se define como: “Empresa de control de calidad e investigación
altamente especializada en el sector agroalimentario y medioambiental, entre
sus funciones, destacan los controles analíticos que precisa la actividad
asociada al proceso productivo y a la comercialización de los productos
agroalimentarios y los análisis asociados al control medioambiental decualquier instalación industrial o agroindustrial. Considera la calidad como un
factor indispensable para avalar su actividad y buscar la plena satisfacción delcliente.” (página web).
4.3. Organización de la Empresa
La empresa cuenta actualmente con treinta y cinco empleados, por lo entraría
dentro de la clasificación de Pequeña y Mediana Empresa, y como se
mencionó anteriormente es de carácter familiar. Los criterios más utilizados
para definir a las organizaciones familiares son: (1) la posesión por parte de losmiembros de una familia de más de un 50% de su accionariado, (2) lapercepción de su empresa como “un negocio familiar” y, (3) la dirección de lamisma por parte de los miembros de una familia (Herrera y otros, 2012), en
nuestro caso se cumplirían estos tres criterios, el 100% está participada por
17

miembros de la familia, teniendo en cuenta la corta edad de la empresa (30años) se sigue percibiendo como un negocio familiar y la dirección está ejercida
por un miembro de la familia (el hijo del fundador).
Cuenta con cinco departamentos definidos, el organigrama se muestra en el¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. El motivo de posicionar el
Departamento de Calidad justo debajo de la gerencia y antes de los otros
departamentos es por la importancia que tiene este departamento dentro de laorganización: “El departamento de calidad es el pulmón que genera hacia todo
lo demás y ordena, yo pienso siempre que el responsable de calidad está a mialtura dentro del organigrama de la empresa, para los trabajadores nuestros ypara el personal con los que tenemos que trabajar la calidad esta a la misma
altura que la gerencia, por supuesto la gerencia siempre está por encima, pero
la calidad tiene que supervisar incluso lo que hace la gerencia, porque esbásico, para nosotros funcionar como empresa y para los servicios que
prestamos en ese aspecto” (entrevista al Director General).
4.4. Organización del trabajo
Este trabajo está centrado fundamentalmente en el funcionamiento de losdepartamentos de laboratorios, ya que son los departamentos en donde serealiza la actividad principal en ambos casos. De la entrevista al responsable
técnico del Departamento físico-químico incorporamos en la ilustración 4.4-1 unresumen del flujo de trabajo diario en un departamento de laboratorio en el
Caso 1: “Nosotros tenemos un departamento de recogida de muestras, [...] El
flujo de nuestro trabajo empezaría ahí, luego una vez que vienen con las
muestras, […] la dan de alta en un software informático que tenemos para que
quede registrado, […] acaban rellenando el informe analítico y el responsable
técnico, en este caso yo, le da el ok, valida y ya imprime.”(entrevista al
Responsable Técnico del Departamento Físico-Químico)
Asimismo, de esta entrevista se deduce la organización de este departamento
que se muestra en el anexo 6.

18

Ilustración 4.4-1: Flujo de trabajo

Recogida
muestras

Introducción
Sistema
informático

Introducción
resultados
Sistema
informático

Repartición
muestras yAnálisis

Validación
resultados

Emisión
informes/bol
etines

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la entrevista al Responsable
Técnico del Departamento Físico-Químico.

4.5. Relación con proveedores
De las diferentes entrevistas realizadas en esta Empresa durante la realizaciónde este trabajo, se deduce que la relación que mantiene los proveedores que
les proporcionan el material deldel laboratorio es estable, no hay muchos
posicionados en este mercado “pero siempre estamos abiertos dispuestos a
escuchar a uno que nos venga mañana y nos haga una oferta. Mientras tengan
los estándares de calidad que nosotros requerimos para lo que compra mosestamos abiertos a escuchar proveedores. Suelen ser ellos los que vienen aponerse en contacto con nosotros”.
nosotros”. (entrevista al Director General).
Ocasionalmente necesitan contactar con alguno fuera de su círculo habitualpara material o inversiones muy precisas
precisas y poco frecuentes. Su periodo mediode pago en el 2011 fue de 107.07 días (Fuente: SABI).
Sólo mencionar, que debido a la variedad de análisis de control existentes en elcampo agroalimentario y medioambiental, hay momentos en los que deben
externalizar analíticas por carecer de la acreditación necesaria para realizarla.
Este hecho produce que deban utilizar los servicios de otro laboratorio,
convirtiéndose este último en proveedor, y el caso de nuestro estudio encliente. Este hecho también ocurre a la inversa.

194.6. Relaciones con clientes
La mayoría de sus clientes son particulares fijos, con contratos,
aproximadamente son unos 600. Con algunos tienen relaciones desde haceveinte años. El precio de un contrato fijo es de 100-120 euros al mes. También
trabajan con organismos oficiales cuando necesitan acreditar técnicas que sóloellos poseen y otros esporádicos, que sólo acuden a ellos para análisis
puntuales. Debido a la importancia que los sistemas de calidad implantados
que tienen en esta empresa, la satisfacción al cliente es un factor clave para
ellos. Esta es revisada a través de encuestas periódicas. Algunos de sus
clientes suelen ser otros laboratorios que necesitan acreditaciones muy
específicas que no pueden certificar, también pueden actuar a veces como
proveedores, cuando necesitan sus servicios por los mismos motivos. Su forma
de darse a conocer es a través de otros clientes. Desde Marzo están editando
boletines con noticias e información actual relacionada con el tema dealimentación. Estos boletines son enviados a toda su cartera de clientes.
El servicio al cliente que ofrecen se caracteriza por la rapidez en la respuesta ydisponibilidad durante 24 horas. Su periodo medio de cobro en el año 2011 fue
de 128.95 días (Fuente: SABI).
4.7. Recursos Humanos
No disponen de un Departamento de Recursos Humanos, el personal está
constituido principalmente por licenciados en biología y química. Reciben
constante formación (requisito de su sistema de calidad 17025). Debido a una
de las características del servicio que ofrecen, la rapidez y disponibilidad en lo
resultados, el personal debe ser flexible en los horarios, contar con
disponibilidad e iniciativa y capacidad de aprendizaje.

5. CASO 2: Laboratorio Capital Público
Las técnicas utilizadas para la obtención de los datos que a continuación sevan a describir han sido: entrevistas personales semi-estructuradas y datos
extraídos del Plan Andaluz de Sanidad Vegetal 2012 (PASAVE) de laConsejería de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía, de la Memoria
Anual de la Consejería de Agricultura y Pesca 2009 de la Junta de Andalucía,de la Memoria General Resumen 2010 y de la página web de la Junta deAndalucía. Las personas entrevistadas para la realización de este trabajo seencuentran enumeradas en el anexo 1.
5.1. Datos de la Empresa
Este laboratorio se encuentra situado en provincia de Sevilla. Está adscrito a
una agencia pública constituida por la Junta de Andalucía, sus funciones
vienen determinadas por la estructura orgánica de la Consejería de Agriculturay Pesca (Decreto 100/2011, de 19 de abril, por el que se establece la estructuraorgánica de la Consejería de Agricultura y Pesca).
20

Tiene su origen en los años sesenta con el Departamento de Entomología y ha
ido ampliando sus técnicas y departamentos hasta 2005 con la incorporacióndel Departamento de Semillas para formar el actual laboratorio. Tiene
implantado un Sistema de Calidad y tiene acreditadas por ENAC once técnicas,
5.2. Servicios
Entre las competencias del Laboratorio están las referentes a análisis demedios de producción, concretamente de semillas y plantas de vivero y desde2010 también el análisis de muestras de fertilizantes y en cuanto a la sanidad
vegetal el análisis y detección o diagnóstico de agentes fitopatógenos. Dentro
de sus tareas principales en semillas y plantas de vivero están los análisis delas muestras procedentes de las inspecciones para la certificación. En sanidad
vegetal las tareas son muy diversas y abarcan el análisis de muestras y
atención de consultas de carácter técnico procedentes de organismos oficiales(Departamentos de Sanidad Vegetal y OCAs) y entidades privadas yparticulares que tengan relación con la sanidad vegetal para cuestiones tan
diversas como emitir pasaportes fitosanitarios, prospecciones fitosanitarias en
zonas protegidas, organismos nocivos de cuarentena reglamentadas o no y
consultas de técnicos de RAIF, APIs y ATRIAs, y por último los técnicos
participan de conformidad con el PASAVE (Plan Andaluz de Sanidad Vegetal)
en el desarrollo del programa TRIANA (Tratamientos Integrados en Andalucía
en Agricultura). También participan en los programas para la validación de losmétodos de nuevas técnicas de lucha fitosanitaria.
La especialización y preparación de los técnicos es constante a través de, entre
otras actividades, su participación en diferentes grupos de trabajo.
Las muestras se distribuyen, según la sintomatología que presentan o elorganismo que se quiera detectar, a las distintas unidades del laboratorio, paraque realicen el análisis de las mismas con las técnicas más apropiadas para su
diagnostico, en las cuales el laboratorio no deja de investigar e innovar. Los
servicios que ofrece se muestran en el anexo 3
En 2010 en el Laboratorio se recibieron 9.800 muestras y se realizaron 53.296
determinaciones analíticas (Consejería de Agricultura y Pesca, 2012).
5.3. Organización de la Empresa
El Laboratorio se compone de diferentes unidades o departamentos: desemillas, plantas de vivero, entomología y fitopatología que a su vez
comprende las unidades de virus, bacterias, hongos y nematodos. En 2010 seinició la instalación de la nueva unidad de fertilizantes. El laboratorio dispone detreinta y ocho trabajadores de los cuales cinco son funcionarios y treinta y tres
son laborales. Entre el personal se cuenta con doctores, técnicos superiores,
técnicos de grado medio, analistas y personal auxiliar. El organigrama se
muestra en el Anexo 5.

21

5.4. Organización del trabajo
Cada año la Consejería de Agricultura y Pesca elabora y aprueba el Plan
Andaluz de Sanidad Vegetal, diseñado como herramienta para alcanzar losobjetivos de la administración en materia de sanidad vegetal. El Plan contempla
las principales líneas de actuación y los controles que han de realizarse,también indica que laboratorio ha de llevar a cabo los análisis correspondientes
a estos controles. El flujo de trabajo diario se muestra en la ilustración 5.4-1.
Ilustración 5.4-1: Flujo de trabajo

Recepción demuestras,
rellenarsolicitud

Registro en el
Sistema
Informático

Envío allaboratorio
correspondienteIntroducción
por parte deltécnico de losensayos arealizar en el
SistemaValidación yEmisión de losresultados/bol
etines

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos recopilados

5.5. Relación con los proveedores
Los trabajadores de los diferentes departamentos se encargan de sus propios
pedidos y proveedores, debido a los recortes
recortes actuales y a la obligatoriedad deajustarse al presupuesto adjudicado por la Agencia, es fundamental para ellos
la búsqueda de precios económicos para su funcionamiento. En los últimos
años, los fondos para las inversiones los reciben a través de subvenciones
subvenciones porparte de la Unión Europea. Al igual que en el caso anterior, para cierto tipo dematerial de laboratorio el mercado de proveedores no es excesivamente
grande, por lo que estas relaciones suelen ser cercanas y fluidas. El sistema decalidad que tienen implantado les marca como seleccionar sus proveedores: “lanorma establece la forma de trabajar con los proveedores, lo que tienes exigir;
que estén en el mercado, que tengan implantada una norma de calidad, que
cumpla la norma 9000, es decir, tienes
tienes que elegir a unos proveedores que
tengan esas características a no ser que no tengan certificación o acreditación
pero sea el único proveedor que tenga ese equipo, entonces se lo compras,[…] si tú estás acreditado te sirven mejor” (entrevista al Responsable de22

Calidad). Para el mantenimiento de las relaciones requieren calidad. El periodo
medio de cobro para los proveedores según la normativa actual es de 30 días.
5.6. Relación con los clientes.
Debido al carácter público de esta organización y por lo tanto, su de su
finalidad de dar un servicio a la sociedad, la percepción de clientes para ellos
es la de un ciudadano o Ente Público a la que prestan un servicio deasesoramiento, este factor también se puede deducir de las entrevistas
realizadas.
La mayoría de sus clientes son Organismos oficiales, con muchos de los cuales
la relación es continua. Estas relaciones son duraderas, con las que comparten
gran parte de información. También atienden a clientes particulares quenecesitan de sus servicios, los cuales pagan unas tasas públicas directamentea la Hacienda Pública.
5.7. Recursos Humanos
Debido a la peculiaridad de este laboratorio, el personal está compuesto por
funcionarios, laborales cedidos por la Consejería de Agricultura y Pesca,
laborales indefinidos y laborales temporales pertenecientes a la Agencia. Esta
característica dar lugar a una variedad de contratos entre el personal así comodiferentes condiciones laborales entre los trabajadores.

6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Después de esta breve descripción de las dos organizaciones, a continuación
se enumeran e identifican los elementos y herramientas de un Sistema deGestión encontrados en los dos casos durante este trabajo. Partimos de labase de que ambos tienen definido un control de gestión. En la Tabla 6-1 semuestran las conclusiones del análisis de los componentes de la Planificación
estratégica.
La observación e información obtenida durante la realización de este trabajo
nos ha puesto en evidencia diferentes formas de control en los dos casos. En el
Caso 1 el control es integrado, es decir, aparte del mínimo control que debe
poseer la empresa para poder ser gestionada de forma eficiente, se realizan uncontrol presupuestario y previsiones, lo que favorece al largo plazo. La
limitación se encuentra en el carácter familiar de la dirección, que puede
ocasionar subjetividad al plantear objetivos. En el Caso 2, se puede observar
un control mínimo, las funciones de la Dirección consisten en la gestión ysupervisión operativa del centro, los planes estratégicos son elaborados en su
lugar por la Consejería de Agricultura y Pesca.

23

Tabla 6-1-Componentes iniciales del Control de Gestión: Planificación Estratégica
ELEMENTO

CASO 1CASO 2

MisiónEmpresa de control de calidad e
investigación
altamenteespecializada
enel
sectoragroalimentario y medioambiental,
entre sus funciones destacan loscontroles analíticos que precisa laactividad asociada al proceso
productivo y a la comercializaciónde los productos agroalimentarios ya los análisis asociados al control
medioambientaldecualquierinstalación
industrialoagroindustrial, considerando lacalidadcomo
unfactorindispensable para avalar su
actividad y buscar la plena
satisfacción del cliente

Laboratorio oficial de la Junta deAndalucía encargada de atender las
muestras procedentes de técnicos,
agricultores, departamentos de Sanidad
Vegetaly
OCAS(Organizaciones
Comarcales
Agrarias),deprestarasistencia técnica a la Administración y ala ciudadanía en lo relativo a ensayos,
estudios, dictámenes en el ámbito de la
producción agrícola y la sanidad vegetal,
calidad agroalimentaria y en materia deorganismos de cuarentena.

E Objetivos
S
T
R
A
T
É
G
I Estrategia
C
A

Disponen de objetivos y verifican el
cumplimiento de los mismos. El
objetivo principal es el beneficio
económico.

Sus
objetivos
son
encomendados
anualmente por la Consejería de
Agricultura y Pesca y formalizados en elPlan Andaluz de Sanidad Vegetal
elaborado y revisado por el Servicio de
Sanidad Vegetal y por la Dirección yaprobado por la Dirección General deProducción Agrícola y Ganadera

Diseñan una estrategia que ayude
al alcance de sus objetivos

La estrategia al igual que los objetivos es
descrita en el Plan Andaluz de Sanidad
Vegetal

P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
Ó
N

Estudiansus
cuidadosamente
realizarlas
Fuente: Elaboración propia
Plan
Financiero

inversiones
antes
de

Sus inversiones subvencionadas por los
fondos FEDEREn ambos casos se observa que cuentan con los componentes iniciales de unplan estratégico. Los dos tienen definida su misión. En el Caso 1 sus objetivos
principales son el beneficio y rendimiento, por lo cual atender la demanda delas exigencias del cliente y mantenerlo satisfecho es un factor clave en laconsecución de los mismos, “Siempre hay unos objetivos que están valorados
económicamente, los objetivos, [..] Eso es lo mínimo y a partir de ahí vansurgiendo cuestiones” (entrevista Director General), hacen planificación a largo
y corto plazo (presupuesto) .En el caso 2, sus objetivos están más relacionados
con la calidad del servicio ofrecido, a diferencia del Caso 1, es una planificación
anual, es decir, a corto plazo.
En relación con la estrategia, la adoptada en el Caso 1 está más orientada a lasatisfacción del cliente, de este modo logran sus objetivos económicos:“Nuestra idea siempre es intentar aportar y dar a nuestros clientes más de lo
que tenemos “(entrevista Director General). En el Caso 2, el servicio al cliente
es el objetivo principal.

24

El plan financiero es la herramienta que sirve de soporte a la organización parael logro de sus objetivos. Los planes financieros pueden realizarse dediferentes maneras, pero entre sus principales componentes debería
encontrarse: detalles de la cuenta de explotación, inversiones previstas,
indicadores de gestión clave del negocio y aquellos informes que sean
fundamentales.
De la información recogida en las entrevistas sacamos la conclusión de que elCaso 1 estudia detenidamente sus inversiones “El año pasado compramos una
maquinaria para los metales que llevábamos tres años dándole vuelta a laposibilidad de comprarlos, hicimos el desembolso de ciento ochenta mil euros
que costó el equipo, es una decisión que no se puede tomar así porque si, pero
llevábamos arrastrando la necesidad porque tenemos potencialmente estos
clientes, tenemos esta acreditación, van a llegar estos trabajos” (entrevista
Director General). El Caso 2 no realiza plan financiero, sus necesidades deinversión las realizan a través de los fondos FEDER: “cuando necesitamos algohacemos una solicitud, rellenamos una memoria explicativa y un pliego decondiciones de la maquinaria y dependiendo de la cantidad va: a adjudicación
directa cuando la cantidad es menos 18.000 € sin I.V.A, si el importe es entre
18.000 a 60.000 € a concurso restringido y si la cantidad es mayor de 60.000 €a concurso público. A través de este método obtenemos equipo, así como
ampliación, reparación, etc., son fondos para nuestro funcionamiento”(entrevista Director del laboratorio).
Tabla 6-2: Funciones del Controller
ELEMENTO

CASO 1CASO 2Controller

El Director General asume las
funciones de controller.
Fuente: Elaboración propia

El Director del laboratorio asume las
funciones de controller

Debido al pequeño tamaño de las dos organizaciones, la función de Controller(Tabla 6-2) no existe como persona próxima a la dirección de la empresa, sinoque en ambos casos es asumida por el Director General como responsable decontrol de gestión, esto puede crear subjetividad en la medición de actuaciones
y en el análisis de la situación. En el Caso 1, el Director General posee unmáximo grado de desarrollo, debido principalmente a su carácter privado yfamiliar. En el Caso 2, aunque con un alto grado de control y poder deorganización, dado su carácter de ente público su grado de desarrollo esmenor. En ambos casos existe la limitación de no contar con un responsable decontrol independiente de la dirección.
Tabla 6-3-Sistema de información
ELEMENTO
Sistema de
información

CASO 1
Tienen definidos sus indicadores,
sus aspectos claves y utilizan
informes para la toma dedecisiones,
valorargestión,seguimiento objetivos, análisis
desviaciones.
Fuente: Elaboración propia

25

CASO 2
Su indicador clave es la calidad delservicio ofrecido, los informes son
utilizados para medir si se han cumplido
los objetivos.

Un sistema de información permite analizar la situación de la empresa, sirve deguía para la toma de decisiones y el cumplimiento de objetivos. La información
obtenida durante este trabajo nos pone de manifiesto que ambos casos utilizan
sistemas de información para medir su gestión. En el Caso 1 principalmentepara determinar si su objetivos económicos y de producción han sido cumplidos
y en el Caso 2 para determinar si los objetivos que le han sido encomendados
se han realizado (Tabla 6-3).
Tabla 6-4: Plan de cuentas
ELEMENTO

CASO 1CASO 2Plan
de Realizan planes de cuentas
cuentasFuente: Elaboración propia

Sólo realizan planes de cuentas
gastos e ingresospara

Un plan de cuentas es una herramienta que sustenta por un lado el control delos gastos e ingresos y sirve para recoger los saldos de activo y pasivo que se
generan en la empresa (Muñiz, 2003). Un plan de cuentas de gastos o ingresos
debe de tener en cuenta la naturaleza de los centros de coste. En el Caso 1,
durante la realización de este trabajo no he tenido acceso a información
detallada sobre su plan de cuentas, pero de los datos observados se consta
que lo realizan, gracias a ello analizan y controlan la evolución de ingresos ygastos. En el Caso 2 las funciones de la persona encargada de la gestión
económica es administrar el presupuesto que le asigna la Agencia, pagando las
facturas y controlando los gastos en que incurren, estos gastos sondiferenciados por departamento, e introduciéndolos en la Base de datos Júpiterde la Junta de Andalucía así como en una base de datos interna (Tabla 6-4).
Tabla 6-5: Sistema control interno
ELEMENTO

CASO 1CASO 2SistemacontrolinternoBasan la mayoría de su gestión enlos sistemas de calidad que tienen
impuestos, realizan evaluaciones ytienen definidos los responsablesde cada departamento que a su
vez son supervisados por el
Director General

Cuentascon
procedimientos
documentados para el proceso de sus
actividades diarias. Asimismo el Gestor
económico cuenta con un sistema internopara la realización de sus tareas. El
Director General tiene las funciones desupervisión. Pocos informes contablesfinancieros, si realizan evaluaciones,
Responsabilidades poco definidas.

deFuente: Elaboración propia

Un sistema de control interno reúne un conjunto de normas y procedimientos
que estarán plasmadas en un manual, que debe estar siempre actualizado y
adaptado a nuevas circunstancias. Hemos observado que en ambos casos eltener un sistema de calidad implantado les obliga a tener un control interno,
con procedimientos ya establecido para las principales funciones que realizan.
Asimismo realizan evaluaciones periódicas (Tabla 6-5).

26

Tabla 6-6: Herramientas del Sistema de Control de Gestión
ELEMENTO

CASO 1CASO 2

Programa degestión
administrativofinanciero

Disponen de una base de datos
para
introducir
todas
las
analíticas y parámetro a realizar
y sus resultados. También
cuentan con un sistema para lagestión contable.

Utilizan la base de datos Oralims para elcontrol de los ensayos que realizan.

Programas
tipo ERPSu sistema de información está
integrado. Los clientes pueden
realizar operaciones y consultas
a través de su página web.

Utilizan el programa Oralims para el
trabajo de laboratorio diario al cual todos
tienen acceso, pero no es un sistema
integrado. La Sección Económica utilizaelsistemaJúpiter,sistemadecontabilidad de la Hacienda Pública de laConsejería de Agricultura.

Temas
FiscalesSu Departamento de contabilidad
que cuenta con tres empleados
se encarga de su sistema decostes, precios, cuentas anuales
así como de la preparación de desus obligaciones fiscales.

Al ser un organismo público sus cuentas
son elaboradas por la Agencia y son
incorporadas en las cuentas de laConsejería de Agricultura. El Gestor
económico en este caso no es elencargado del control fiscal.

Están en constante contacto con
el mercado y observando acompetidores para mantener su
cuota. Analizan minuciosamente
sus costes y precios para sercompetitivos, realizan encuestasde satisfacción a sus clientes
para averiguar que prefieren ycuales son las necesidades delos mismos
Fuente: Elaboración propia

Dentro del sector público constantemente
se realizan grupos de trabajos y charlaspara compartir información, realizar
boletines, protocolos, publicaciones, …..

Técnicas
Benchmarking

De las herramientas que aparecen en la tabla 6-6, se puede observar, que por
el hecho de tener que realizar más tareas administrativas el Caso 1 (cuentas
anuales, temas fiscales), el soporte informático es más completo. Las técnicas
benchmarking son muy importantes en el Caso 2, ya que debido a su carácter
de servicio público, debe de poder ofrecer el servicio que se requiera por partedel cliente (dentro del campo de sus competencias). Usan este método para
aprender nuevas técnicas, y comparten los conocimientos adquiridos entre
empresas del entorno público o particular interesados en nuevos aspectos a
mejorar (otros laboratorios, universidades, agricultores). En el Caso 1 utilizan
este método para adquirir nuevas técnicas y poder ser competitivos en el
mercado.

27

Tabla 6-7-Sistema de costes
ELEMENTO

CASO 1

Sistema de Utilizan un
costescompletos
Fuente: Elaboración propia

CASO 2
sistemadecostesNo tiene implantado un sistema de costes

Como se muestra en la tabla 6-7, en el Caso 1 estudian minuciosamente sus
costes para conseguir unos precios competitivos en el mercado, tienen encuenta todos los costes en los que se incurre durante el proceso, incluyendo
los relativo a calidad: “El sistema de costes lo realizamos teniendo en cuenta
los factores de personal, de gastos fijos, los gastos variables y establecemos
un número, […] Los precios los calculamos con el margen de gasto y un
beneficio añadido, pero tiene que estar parejo al mercado” (entrevista Director
General). Su estrategia es la diferenciación, rapidez en el servicio, y estos
ingredientes están añadidos en el precio. En el Caso 2, a los clientes
particulares que requieren sus servicios se les solicita unos precios públicosque pueden encontrarse en la página web del ministerio. No dispongo de
información de cómo realizan el proceso de cálculo de costes.
Tabla 6-8: Control presupuestario
ELEMENTO

CASO 1CASO 2ControlElaboran, analizan y evalúan lospresupuestario presupuestos anuales
Fuente: Elaboración propia

Elaboran presupuestos anuales

Ambos elaboran presupuestos (Tabla 6-8), Durante el proceso de elaboración,en el Caso 1 se consulta con el resto de los departamentos, se establecen
objetivos, aunque como indica el Director General durante la entrevista, pueden
ser alterados por exigencias de nuevas técnicas, de clientes, “Nosotros
tenemos reuniones periódicas con la parte laboral y económica donde vamos
viendo cómo va circulando el tema económico y lógicamente tomamosdecisiones […] nosotros tenemos una base sobre la que trabajar y unos
objetivos , y queremos antes de empezar el año conseguir esos objetivos ygastarnos ese dinero porque tengo esa posibilidad de ingresos, eso lo tenemos
más o menos enfocado “(entrevista Directo General). Estos son analizados ycontrolados. Los presupuestos en el Caso 2 no son elaborados tan
minuciosamente ni consultados con el resto de la organización. Se elaboran
teniendo en cuenta los del año anterior, y no suele obtenerse por parte de laAgencia el total de los fondos solicitados. En el supuesto de que los gastos
superen los fondos adjudicados, pueden obtener más fondos de otro
laboratorio también adscrito que disponga de remanente para poder prestarles.
Para las inversiones del Caso 2 reciben subvenciones, por lo que estas no
están incluidas dentro del presupuesto: “Elaboramos una propuesta depresupuesto, es decir, de las necesidades del laboratorio, en base de lo que seha gastado…. y sobre los presupuestos que presentan reciben una cantidad,
normalmente menor, por parte de la Agencia” (entrevista Gerente económico).

28

Tabla 6-9: Sistema de calidad
ELEMENTO

CASO 1CASO 2

ISO9001
ISO17025
ISO17020
Fuente: Elaboración propia

Sistema decalidadISO9001
ISO17025

Aunque no aparece en el manual elegido para este trabajo los sistemas decalidad como un elemento de un Sistema de Control de Gestión, se ha querido
mencionar debido a la observación durante la realización de este trabajo de laimportancia que recibe el cumplimento de estos Sistemas en la gestión en losdos casos de estudio. En ambos casos, los sistemas de calidad que tienen
implantados (Tabla 6-9) les marca la forma de realizar muchas de lasactividades que deben desarrollar.
En la tabla 6-10 se resume la información obtenida.
Tabla 6-10: Resumen
Elemento

Observaciones

MisiónExiste una misión en ambos casos con lacalidad como factor de excelencia

Objetivos

Sus objetivos son diferentes

Estrategia

Cuentan con estrategias diferentes para laconsecución de sus objetivos

Plan financiero

El estudio de inversiones es más minucioso en
el Caso 1

Plan de cuentas
Sistema de control interno

El Caso 1 elabora un plan de cuentas máscompleto
Disponen de informes para el control interno,
este es más formalizado en el Caso 2

Programa de gestión administrativofinanciera/ ERP

Utilizan material informático y diferentes bases
de datos para utilizar la información.

Temas fiscales
Técnicas de Benchmarking
Sistema de costes
Control presupuestario
Sistemas de información
Fuente: Elaboración propia

El Caso 1 se ocupa de sus temas fiscales con
Hacienda, en el Caso 2 no realiza esa función
al no tenerla encomendada
Ambos miran al exterior para conseguir
información sobre novedades y nuevas técnicas
en el mercado, pero sus motivos son diferentes
El Caso 1 dispone de un sistema de coste, elCaso 2 noEn el Caso 2 no realizan control presupuestario,
sólo elaboran el presupuesto, en el Caso 1 si lo
realizan
Ambos disponen de sistemas de información

Para el análisis también se ha confeccionado un Análisis DAFO para cada casoque se adjunta en los Anexos 7 y 8. Entre las fortalezas comunes se29

encuentran la formación y preparación del personal, la calidad del servicio y las
acreditaciones, entre las oportunidades la importancia de la sanidad alimentaria
y la normativa, que también puede convertirse en amenaza. La motivación delpersonal es en ambos casos una debilidad común.

7. CONCLUSIONES
Este trabajo pretendía demostrar la importancia de un Sistema de Control deGestión en el sector de servicios a empresas y poner de relevancia losprincipales factores que determinan la eficiencia y la eficacia en el uso de losmismos, también se planteaba las diferencias del sector servicio frente al sector
industrial, y comprobar si Los Sistemas de Control de Gestión son implantados
de la misma manera en todas las organizaciones. Para ello, se ha realizado unanálisis los sistemas utilizados por dos casos de características similares pero
con diferente forma de financiación. Este estudio de casos proporciona
evidencias de que los Sistemas de Control de Gestión son utilizados por las
empresas para establecer objetivos, cuantificar dichos objetivos(presupuestos), controlar y evaluar el cumplimiento de los mismos y para latoma de decisiones oportunas (Serra y otros, 2005). Asimismo, pone demanifiesto que no se puede aplicar un mismo Sistema de Control de Gestión adiferentes organizaciones, esto depende de las circunstancias que en las que
opere cada una, tal y como sostiene la Teoría de las Contingencias, (ACCID,
2010), por lo que las organizaciones adaptan los principales componentes deun Sistema de Control de Gestión a sus particularidades. Las principales
diferencias que se han encontrado en los Sistemas de Control de Gestión delos casos de estudio se deben las diferentes formas de financiación de cadauno de los casos (carácter privado/ público). Esto nos hace llegar a laconclusión de que una organización elaborará su Sistema de Gestión
dependiendo de los objetivos que establezca conseguir (en los casos
estudiados: económicos y sociales). Entre las diferencias existentes entre el
Sector Privado y el Sector Público que señalaban Steve y Ysa (2011), durante
las entrevistas realizadas se pudo comprobar la alta valoración que otorgan lostrabajadores del Sector Público a realizar tareas útiles a la sociedad, por elcontrario, los trabajadores del Sector Privado valoran más la satisfacción delcliente por motivos económicos, también se evidencia la existencia de mayor
grado de formalización en las tareas realizadas por el Caso 2, las otras
diferencias no han podido corroborarse. Para finalizar, la información obtenida
demuestra la tendencia de las empresas del sector servicios a utilizar Sistemasde Control de Gestión orientados a la satisfacción del cliente, destacando entre
los factores de éxito: la satisfacción del cliente, la calidad en el servicio, lainnovación, el factor humano, la capacidad de adaptación a las necesidades delmercado/cliente y la motivación y formación a los empleados.
Durante la realización de este trabajo se ha percibido la importancia que
reciben por parte de los casos de estudio el mantenimiento y seguimiento delos sistemas de calidad que tienen implantados, siendo este un instrumento
estratégico de gestión en ambos casos. Al no ser este el motivo de estudio en
este trabajo no se ha profundizado en el tema.
30

Este trabajo, como cualquier trabajo empírico, tiene sus limitaciones. Estas serelacionan con el tamaño de la muestra, al ser sólo dos las empresas
estudiadas, por lo que las conclusiones aquí expuestas no debieran
generalizarse. También se podría haber completado con diferentes entrevistasa clientes y proveedores para analizar sus relaciones, a más empleados para
identificar la cultura de la empresa, pero no era el objetivo de este estudio.

31

8. BIBLIOGRAFÍA
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El caso de las empresas de Biotécnica en España. En C. J. Alvarez, Elementos
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32

Ramón Jerónimo, J. M., Alvarez Dardet, M. C., & Naranjo Gil, D. (2008).
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Thorpe, R., & Holloway, J. (2010). Las Gestión del Rendimiento, Perspectivas
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Vicente Serra, S., Vercher Bellver, S., & Zamorano Benlloch, V. (2005).
Sistemas de control de Gestión: Metodología para su diseño e implantación.
Barcelona: Planeta DeAgostini Profesional y Formación SL.

33

Anexo 1: Entrevistas realizadas durante el trabajo
Número Caso

Cargo

Descripción

1

1

FundadorConsejero y Accionista. Fundó la
Empresa en 1983

2

1

Director General

Supervisa y orienta a los responsables
de laboratorios. Colabora con la
Empresa desde el 92, empezando aformar parte del equipo en el 95 y
desde
el
2002
ejercecomo
responsable último

31

Responsable
Técnico delDepartamento
Físico-Químico

Dirección técnica del departamento
físico-químico. Empezó con contrato
de prácticas en 2005

42

Director

Ingeniero Agrónomo, ocupa este
puesto desde el 2007. Su función es ladirección y organización del centro detrabajo5

2

Gestor Económico

Ingeniero Técnico Agrícola, elabora ygestiona el capítulo 2 de gastos
corrientes del centro

62

Responsable
Técnico de la
Unidad de
Nematodos

Ingeniero Técnico Agrícola, ocupa
este puesto desde el 88, sus
funciones: analíticas que requieran labúsqueda de nematodos

72

Responsable deCalidadLicenciada en Ciencias Químicas,
ocupa el puesto actual desde 2008

Fuente: Elaboración propia

34

Anexo 2: Servicios ofrecidos por Caso 1
Empresas
Agroalimentarias

Medio Ambiente e
Inspecciones
medioambientales

Asesoría yGestiónColectividades
con factores deriesgo especial

Grandes
Superficies

Control analítico
de Aguas
Potables yDepósitos

Análisis deLegionella en
Instalaciones deuso colectivo

Determinación delas características
nutricionales delos alimentos.

Control analítico
de Materias
Primas y
Productos
Elaborados

Caracterización deVertidos

Desarrollo yseguimiento delAnálisis deRiesgos yControl de
Puntos Críticos(APPCC)

Control demarcaspropias.
Aspectos
relativos a lagestión decalidad.
Control depuntos deventas...

Control de
Calidad durante
el Proceso

Residuos Sólidos(caracterización delodos para uso
agrícola)

Composición
Nutricional de
Alimentos
Determinaciónde Transgénicos(PCR en tiempo
real)Superficies(ensayos deeficacia debiocidas ycontrol deesterilidad)
Estudios
Comparativos
Estudios de
Caducidad

Análisis de Aguas
Control Ambiental

Inspecciones
medioambientales
en aguas
residuales,
continentales
superficiales,
continentales
subterráneas y deconsumoAnálisis de suelos,
compost y
lixiviados.
Programas devigilancia y control
de vertidos.

Registros
Sanitarios
PlanesGenerales deHigieneInformación yasesoría sobre
normativa legal
técnicosanitaria.

Visitas deinspección,
control decámaras ydependencias decocina.
Formación
específica paralosmanipuladores.

Auditorías
HigiénicoSanitarias
Elaboración deFichasTécnicas
Diseño y
Puesta en
Marcha deProcesos deProducción en
Alimentación

Mantenimiento ycontrol delControl decondicionado de las
Etiquetado
autorizaciones devertido y
autorizaciones
ambientales
integradas.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la página web

35

Formaciónde personal.

Anexo 3: Servicios ofrecidos por Caso 2
Distribución y Funciones de los departamentos del Caso 2
DEPARTAMENTOSFUNCIONESMETODOSSEMILLAS
Certificación y calidad de las‾ Conteosemillas‾ Germinación‾ Pureza‾ Viabilidad‾ Vigor‾ Identificación varietal‾ Contenido en Agua
‾ Determinación del peso
ENTOMOLOGIA
Analizar
muestras‾ Observación directa
correspondientes a artrópodos,‾ Lupa binocularfundamentalmente insectos y‾ Trampas vegetalesácaros.
NEMATODOS
Detección y diagnósticos de‾ Observación directa
nematodos‾ Centrifugación‾ Embudo de Baermann‾ Fenwick
‾ PCR
VIRUS
Detección y diagnóstico de virus‾ ELISA,
mediante el aislamiento y el
‾ PCR ecultivo microbiológico para la‾ Inmunoimpresión
identificación y caracterización
PLANTAS DE VIVERO Certificación de la calidad de las‾ Nested-PCR
plantas y varietal‾ Multiplex-RT-PCR‾ Método Baermann‾ Microsatélites‾ PCR
FERTILIZANTESControl oficial relativo a la
‾ PNT504F/01
calidad y composición de los‾ PNT504F/02
fertilizantes.
‾ PNT504F/03‾ Oficial‾ Reglamento 03/03
BACTERIAS
Detección y diagnósticos de‾ Cultivo microbiológico
bacterias‾ Inmunofluorescencia‾ ELISA‾ Caracterización.
‾ Métodos
bioquímicosyfisiológicos‾ Secuenciación‾ PCR convencional‾ PCR cuantitativa
HONGOS
Detección y diagnóstico de‾ Observación directa
hongos‾ Siembra y aislamiento‾ Cámara húmeda
‾ Trampas vegetales‾ Inmersión en sosa‾ PCR
Fuente: Elaboración propia a través de los datos obtenidos de Resumen de la Memoria 201036

Anexo 4- Organigrama Caso 1

Director General

Departamento
CalidadDepartamento
de Analítica

DepartamentodeDocumentación

Departamento
de Contabilidad

Laboratorio
Físico-químico

Laboratorio
Microbiología

Laboratorio ADN

Fuente: Elaboración propia a partir de entrevista a Director General

37

Departamento
de Recogida demuestrasAnexo 5- Organigrama Caso 2

Director General

UnidadAdministrativa

Responsable deCalidadUnidad deEntomología

Unidad deSemillasUnidad de
Nematodos

Unidad deFertilizantes

Unidad de
HongosUnidad deBacterias

Unidad dePlantas deViveroUnidad de Virus

Fuente: Elaboración propia a partir del Resumen de la Memoria 201038

Anexo 6: Organigrama Laboratorio Físico-Químico Caso 1

Responsable
TécnicoResponsablede Línea

Responsablede Línea

Responsablede Línea

Responsablede Línea

TécnicoTécnicoTécnicoTécnicoTécnicoTécnicoTécnicoTécnicoFuente: Entrevista Responsable Técnico del Departamento Físico-Químico

39

Anexo 7: Análisis Dafo Caso 1
AMENAZAS-Normativa-Competencia-Cambios económicos (crisis)-Poca información

DEBILIDADES-Altos precios-Altos costes inversiones-Rotación Personal

OPORTUNIDADES-Crecimiento de la importancia de lasanidad alimentaria.
-Concienciación social sobre laalimentación-Concienciación de los clientes de laimportancia de la calidad de los
productos
FORTALEZAS-Personal preparado con experiencia-Capacidad del personal a adaptarse acambios-Acreditación única en ciertas técnicas-Encuestas de satisfacción-Reputación, marca-Experiencia-Infraestructura-Innovación-Capacidad de respuesta

Fuente: Elaboración propia

40Anexo 8: Análisis DAFO Caso 2
AMENAZAS-Normativa-Unión Europea (Fondos FEDER)-Cambios económicos (crisis)-Fuerza sindicatos-Poca valoración social

DEBILIDADESOPORTUNIDADES-Unión Europea-Convenios con otros organismos-Crecimiento de la importancia porparte de la sociedad de la producción
integrada-Concienciación
socialdelaimportancia de la sanidad de la
producción vegetal-Toma de conciencia por parte de losclientes (agricultores) de la aplicación
innecesaria de productos con el
consiguiente ahorro, menor impacto
ambiental y aumento de la calidad delos productos (por la eliminación delos residuos químicos), realizando las

FORTALEZAS-Falta motivación personal-Precios económicos-Problemas internos personal-Calidad del servicio-Diferentes convenios laborales-Personal preparado con experiencia-Repartodefunciones
entre -Capacidad del personal a adaptarse a
Consejería y Agencia no bien cambios
determinado-Acreditación única en ciertas técnicas-Capacidad financiera reducida-Encuestas de satisfacción-Capacidaddeadecuarse
alpresupuesto anual-Evaluaciones de dirección-Innovación-Protocolos de técnicas definidos.
Fuente: Elaboración propia

41Anexo 9: Plantilla General de las entrevistas realizadas
Cuestionario General1
Nombre. Formación. Funciones dentro de la Empresa.
Funciones dentro de la organización
Trabajo de investigación y publicaciones que realizan¿A quién va dedicado los servicios? ¿Qué reciben por estos servicios? ¿Cómo
son las relaciones con los clientes?
¿Cómo son las relaciones con los proveedores?
¿Valoráis de alguna manera la calidad de vuestro servicio y la satisfacción delcliente? Cuando la valoración es positiva, lo tenéis en cuenta, pero ¿Cuándo es
negativa en cuanto a la satisfacción del cliente? ¿Qué mecanismos utilizáis
para mejorar en un futuro?
¿Externalizáis funciones en algunos casos? ¿Cómo son esas relaciones?
Forma de financiación¿Cómo realizáis vuestras inversiones?
¿Realizáis presupuesto? ¿Cómo es el proceso?
¿Cómo calculáis el coste de vuestros servicios?

1

El cuestionario se ha ido modificando dependiendo del puesto de la persona entrevistada ydel transcurso de la misma.

42