特集
第11回 CFOフォーラム・ジャパン 2011

講演録

日本型
グローバル・マネジメント
への挑戦“Revitalizing Japan”● 主 催：日本 CFO 協会● 開催日：［東京地区］2011年 12 月6日（火）

一般社団法人 金融財政事情研究会

本編でご紹介する講演録は
第 11回 CFO フォーラム・ジャパン 2011［東京地区］［関西地区］の講演内容を編集部にてまとめたものです。

［関西地区］2011年 12 月13日（火）

昨 年、三 月 一 一 日 に 我 が 国 を 襲 っ た 大 震

災 は、リ ー マ ン シ ョ ッ ク に 端 を 発 す る 未 曾

有 の 世 界 的 経 済・金 融 危 機 を よ う や く 乗 り

越えつつあった日本企業にとって戦後始まって以来の難局をもたらしました。また

震 災 直 後 か ら 急 上 昇 し た 円 高 に よ っ て、特に製造業は大変厳しい経営環境を強いられてまいりました。これまでのような製造拠

点やオペレーションの海外移転といった展

開 に と ど ま ら ず、ク ロ ス ボ ー ダ ー の Ｍ ＆ Ａ

を含めアジア新興国をはじめとした海外成長戦略を加速せざるを得ない状況が続いています。

し か し な が ら、ギ リ シ ャ に 続 く 欧 州 の ソ

ブ リ ン・リ ス ク の 深 刻 化 や 米 国 経 済 の 不 透

明 さ な ど、世 界 経 済 の 不 確 実 性 は 引 き 続 き高まっており、文化、民族、宗教などさまざ

まな側面で多様な価値観が混在するグローバル社会の中で日本企業が国際競争力を高め て い く た め に は、
「 グ ロ ー バ ル・マ ネ ジ メン ト 」と い う 大 き な 壁 を 乗 り 越 え て い か な

ければなりません。

「日本型グローバル・マネジメントへの挑戦 」を テ ー マ に 昨 年 一 二 月 に 開 催 い た し ま

し た Ｃ Ｆ Ｏ フ ォ ー ラ ム・ジ ャ パ ン の 一 部 を講演録として取り纏めさせていただきました。いまだ東日本大震災の大きな傷跡を残す 日 本 に お い て、本 稿 が 改 め て 企 業 主 導 の日本復興を目指す一助になることを願っております。

（日本ＣＦＯ協会 理事長 藤田純孝）

CFO FORUM ● 12

基調講演あり、生存競争の場である。同時に、この大ジャ

地球経済は、ジャングルのような大競争の場で展開を考え、回答を導くために共有しておきたい

生きるための要諦となりつつあると思う。今後の構築していくか。それこそが、グローバル時代をグローバル・ジャングルの次の展開を考える
ングル的な生態系は、我々が一緒につくり上げていポイントが四つある。これを「二つの政策問題」と「二つの戦争問題」に分類して考えてみる。

同志社大学大学院 ビジネス研究科 教授●プロフィール（はま のりこ 氏）
1952年8月3日東京都生まれ。75年一橋大学卒業、三菱総合研究所入社。90年4月
より98年9月まで同社初代ロンドン駐在員事務所長。帰国後、同社経済調査部長、政策経済研究センター主席研究員を経て2002年10月より現職。専門領域は国際経済学。
BBC、CNN、NHK、フジテレビ、TBS、テレビ朝日、毎日放送、J-WAVE、ブルームバー
グTV、ロイター通信等、映像・音声メディアの時事ニュース番組にマクロ経済問題に関するコメンティターとして出演多。毎日新聞、中日新聞、東京新聞、京都新聞、携帯イミ
ダス、WEBRONZA、The Japan Times、Open Democracy、毎日エコノミスト誌、ビッ
グイシュー、Cafeglobe.com「浜矩子のわかりやすいお金の正体の話」等、内外の新聞･雑誌にコラム執筆。金融審議会、国税審査会、産業構造審議会特殊貿易措置小委員会等委員、経済産業省独立行政法人評価委員会委員、内閣府PFI 推進委員会委員、
Blekinge Institute of Technology Advisory Boardメンバーなどを歴任。著書に「ユーロが世界経済を消滅させる日」（フォレスト出版、2010年）、「1ドル50円時代を生き抜く
日本経済」（朝日新聞出版、2011年）、「誰が『地球経済』を殺すのか」（実業之日本社、2011年）他多数。

二つの政策問題
その①財政恐慌――

政策問題の一つ目は、「財政恐慌」である。読んで字のごとく、国々の財政が恐慌を引き起こす。

恐慌とは、いわば経済のショック死現 象である。

国々の財政が破たんしていく生々しい姿を、我々は目にしてきた。そもそも財政、政策は民間経済救出のためのレスキュー隊である。そのレスキュー隊をレスキューするための重荷が、民間経済を恐慌に追いやっていく。従来であれば考えることも許されない状況に我々は直面している。これもグ

ローバル・ジャングルが我々に押し付けている新たな現実である。

ではなぜ、こうした状況に陥ったか。その答え

は、「地球は一つ。されど国々は多数」という言葉に尽きる。ヒト・モノ・カネは国境を越える。しかし、国は国境を越えられない。国境を越えられない国が、国境を越えるヒト・モノ・カネの大展開、金融（カネ）の大暴走への、対応を強いられる。国境を 越 える 典 型 的 な 金 融 恐 慌であったリーマン

13 ● CFO FORUM

ける場ともなる。いかにして、互いに支え合い、共生可能な生態系を、グローバル・ジャングルの中に

浜 矩子 氏ル時代における政策とはなにか？」という本質的かっている。財政恐慌というテーマは、「グローバ

れが、今日、財政恐慌となって我々に重くのしかショックに、国々は財政で対応しようとした。そこった金融政策の機能不球 経 済の 津 々 浦 々で 起

カネがなだれ込んだ。地の先進経済圏からさらに金利を目指してゼロ金利あった。 戦 後 の ア メ リ カ はあると同時に「世界の工場」で

英国は世界の金融センターでう。パックスブリタニカの時代、いか」と思われる方 も 多かろ

その後、日本が「世界の工場」

な問題を我々に突き付ける。しかも、財政恐慌は政策によってつくり出であると言われる時代があり、フォードに象徴されるように、された資金が本来の機能

今やまさしく中 国が「世界の全を我々は嫌というほど

とどまることなく行き来している。恐慌は極めてを果たさず、全く異なる工場」になったとメディアも書

破たん国家の国債を大量に保有していた金融機

恐ろしい現象でありながら、大きく歪み、膨張しところで大波乱を引き起きたてる。しかし、現 状 を正

やはり「世界の工場」となった。

きった経済活動を均衡回復に向かってひき戻してこす。これも、
グローバル・

確に表わせば、「世界が中国を見せつけられた。

くれる巨大な力をもつ「極めて苦いが、極めてよくジャングルが我々に突き工場にしている」と表現すべき

関の経営破たんを招く。金融→財政→金融→財効く薬」であった。ところが、金融恐慌と財政恐付けている現実である。

政、という恐慌という名の無間振り子が作動し、慌の無間振り子によって、均衡回復機能を失い、い。

来にない構造をとっていることを忘れてはならな

ける工業生産、経済活動を世界が支えるという従界の工場生産を支えているのではなく、中国におで、中国もドングリの一つに違いはない。中国が世

痛みだけが残る、というグローバル・ジャングルの現実を我々は突き付けられている。これを、直視

戦 争問題の一つ目は、「ドングリ戦 争」である。

二つの戦争問題
その①ドングリ戦争――

しなければ、グローバル・ジャングルの次の展開で我々は生きながらえていくことは難しい。

圧倒的独占的な覇権を許さないのがグローバル・的につくり出された超金余り現象は、政策当局のの常態化である。デフレ先進経済圏において政策

洩現象、すなわち先進諸国における、金融大緩和

二つ目の「金融漏洩」とは、金融政策に生じた漏言葉を使った。第二次世界大戦後は、パックスア

英帝国の指導者たちはパックスブリタニカという時代、パックスロマーナという言葉が使われた。大をさかのぼってみれば、ローマ帝国が繁栄を極めたの背比べ時代」と言い換えることもできる。歴史

しめき合っている。グローバル時代とは「ドングリだ。リーマンショック後、古典的な市場囲い込みでた自由化に名を借りた市場の囲い込みも進む一方込んでいるように思える。ＴＴＰやＥＦＴＡといっジャングルは、明らかにドングリ戦争に足を踏み消耗戦に発展する恐れがある。いま、グローバル・

めき合えば、潰し合い、泥仕合が激化し、無限の極めて厳しい競争環境にあって、ドングリがひしドングリが背比べをしているだけならよいが、意に反して一向に先進諸国の経済の内側においてメリカーナ時代が到来した。そしていま我々が踏ある、国産品愛用運動も増えている。資源開発やジャングルという場所であり、そこでドングリがひ回転しなかった。余ったカネはデフレの先進国か

み込もうとしている「ドングリの背比べ時代」とは、二つの政策問題
その②金融漏洩――ら漏れ出て、新興国経済圏に一挙に流れ込み、インインフラ開発利権の独り占め争いというドングリ

たちのせめぎ合いも、大戦争の様相を次第に呈し言い換えれば「パックスだれでもない時代」である。
「パックスチャイナの時代になりつつあるのではな

フレ現象、バブル現象を煽っていった。新興諸国ではバブル回避のため金融が引き締められ、その高CFO FORUM ● 14

なってキリギリスを痛々しく支えている。さらにとなり、民間部門がデフレに耐 えながらアリと造を内包している。政府部門が巨大なキリギリス

は、実に辛いかたちでアリとキリギリスの対峙構

佳境に入っている。そして、実は我が日本において的にあらわれている欧州では明らかに昆虫戦争がリとキリギリスの対峙の構図が見られる。最も端ジャングルのいたるところで、大中小さまざまなア

リギリス」である。ご承知のとおり、グローバル・

二つ目の「昆虫戦争」の昆虫とは、「アリ」と「キ二つの戦争問題
その②昆虫戦争――

ル・ジャングルの次の展開を規定するであろう。

つつある。これをいかに食い止めるかが、グローバと考える。

ジャングルの生態系が保たれていくのではないか

ことで、グローバル経済は均等がとれ、グローバル・

み寄って、「アリギリス」という新たな昆虫になるに、いまの欧州がその一歩手前にある。両者が歩極端に二分され過ぎると分裂状態となる。まさていき場がある」という意見もあろう。しかし、リギリスが無駄遣いするから、アリもお金のもっローバル経済の大きな課題であると私は思う。
「キと落ち着いていくことが難しい。それが今のグ

ローバル・ジャングルは共存共栄可能な共生の場へことの証左であり、ここで決着がつかない限り、グ経済が極めてバランスを欠いた状態に陥っているれの中で金融大破綻が生じる。昆虫戦争は地球

い勢いでカネが流れ込み、怒涛のごときカネの流に、アリ国家（日本、中国、ドイツ）から、すさまじ

あれば同業他社の製品を愛用する ということで言えば、国産品愛用からの脱却である。企業間で論」への転換を図らなければならない。国家間で「僕富論」から、相手の富を増やそうと慮る「君富論」を超えて、自分の富さえ増えればよいという

ルで新たな夜明けを迎えるために、我々は「国富

新たな夜明けを迎えるためにか。

訪れたとき、昆虫戦争は解消に向かうのではない

界、それが一ドル五〇円の世界である。その世界がの行方に振り回されない世界、ドルを使わない世部分が円建てになっているはずである。ドル相場

ただきたい。一ドル五〇円時代には、貿易決済の大化の中で、他の条件の変化を想定に入れてみてい出したアリ国家となっている。それが大きな吸引れば世界最大の債権国であり貯蓄規模世界一の突評価されているドル高の修正（円高の動き）こそが、わけ重要性が高いのが、円ドル関係である。過大解決の鍵を握るのが、通貨の問題である。とり二つ成り立つと思う。

ある。 ――「まさか、そんなことは無理だ」という声が聞こえてきそうだが、「まさか論」
への反論が暗闇に向かおうとしているグローバル・ジャング

驚くべきことに、国民経済全体としてネットでみ力となって日本にカネが集まり、円高が進む。

ある。政府・民間ともにく最大の借金国米国でいるのが、言うまでもな

リス部門を一手に担ってている。巨 大 なキリギ

昆虫戦争の様相を呈し裂し、二極化した巨大な日本経済に壊 滅的な打撃をて通れない。
「一ドル五〇円がくためにはドル高修正は避けと住みやすい場所になっていグローバル・ジャングルがもった。批判も多くいただいたが、時 代の到 来 を言い続けてき私はかねてより一ドル五〇円

まさかの扉を開いていただくことを願ってやまない。

ることなく、新たな夜明けに向かっていくために、

グローバル・ジャングルが永遠の暗闇に閉ざされ●にショッキングな形で思い知らされたばかりだ。

て、「想定外」が必ず起こることを我々日本人は実て壊れ、アラブの春は雪崩のように訪れた。そしの連続で成り立っている。ベルリンの壁は一夜にしう一つは、歴史の教訓だ。人類の歴史は「まさか」一つは、「情けは他人のためならず」である。もネットで赤 字 を抱える与える」というイメージをも昆虫戦 争 解 消に至らしめる動きであると思う。

超メタボキリギリス（米

つとき、それなりの時間の変

いまや地球経済全体が、アリとキリギリスに分国 ）を 支 えていく ため

15 ● CFO FORUM

特別 講 演●プロフィール（まつもと あきら 氏）
1947年7月20日生まれ。70年京都大学農学部卒業、72年京都大学
農学部修士課程修了。72 年～ 92 年伊藤忠商事株式会社、86 年～
92年センチュリーメディカル株式会社（100% 伊藤忠商事株式会社出資会社）
出向 取締役営業本部長、93年～ 98年ジョンソン・エンド・ジョ
ンソンメディカル株式会社（現ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社）
エチコンエンドサージェリー・ジャパン代表取締役事業本部長プレジデ
ント、99年～ 2007年ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社代表取締役社長、08年～ 09年3月ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社
最高顧問、09年6月～カルビー株式会社代表取締役会長兼CEO（6月25日就任、現在に至る）。
05年9月～中央社会保険医療協議会専門委員、08年4月～国立大学
法人東北大学未来医工学治療開発センター客員教授、09年4月～米国医療機器・IVD工業会（AMDD）顧問、09年11月～京都府東京経済人会会長。

く ③「ゆでガエル型」の三つの危 機が存 在 する。

クライシス・マネジメントでは世界一と言われる

ジョンソン＆ジョンソンで学んだのは、これらをマ

ネジメントする次のようなキー・プロセスがあるということだ。①「顧客 優 先」、②「情 報開 示」、③「率先垂範」、④「スピード重視」、⑤最後に同じことを繰り返さないよう「再発防止」と「ビジネスの再構築」だ。

コンプライアンス

コンプライアンスはもはや当たり前になりつつあるが、「コンプライアンスに妥協なし」の考え方を徹底する。
「瓜田に履を納れず」、「李下に冠を正さず」という中国の諺や、「悪の小なるを以って之を為すこと勿れ」という劉備玄徳の言葉はコン

プライアンスの基本である。〝 Our Credo〟には

企業には、①「企業不祥事」、②「天災」、そしてかし、倫理は変わらない。
〝 just and ethical〟（神である、と。法律は時代や国によって変わる。し〝 Their actions must be just and ethical.
〟というフレーズがある。コンプライアンスよりも倫理ボーっとしている間にどんどん会社が悪化していクライシス・マネジメントみたい。

てきた。この〝 Our Credo〟と共に、グローバル時
代の日本型マネジメントへの挑戦について考えて松本 晃 氏

日本型グローバル・マネジメントに挑む
カルビーの経営財務戦略〟（クレドに戻れ）を、私はBack 〝
to Our Credo
四五歳でジョンソン＆ジョンソンに入社して以来、基本的なポリシーとしてきた。
〝 Our Credo〟とはジョンソン＆ジョンソンの理念である。この一枚の紙切れは、世界でもっとも優れたビジネスド
キュメントと言われている。
〝 Our Credo〟に出会って以来、私の人生は変わり、考え方も変わっカルビー株式会社 代表取締役会長兼CEOCFO FORUM ● 16

が好きである。しかし、残念なことに多くの日

私は外資系の会社に長くいたが、日本の会社

そこにコンプライアンスの本質がある。

の前に正しく且つ倫理的）でなければならない。

と資源の保護に努めなければならない」。

が使用する施設を常に良好な状態に保ち、環境寄与する活動に参画しなければならない。我々「我々は社会の発展、健康の増進、教育の改善にであると理 解 している。さらにクレドは続 く。

んと支払うということが、ＣＳＲで一番大事な点

なければならない」。しっかり稼いで税金をちゃなっている。

ならない。これは、〝 Our Credo〟に準じた順序と大事にしたいなら、四番目に入れておかなければは一番目に入れたがる人も多いが、株主を本当に

ライオリティだ。最近は、株主を二番目、あるい

客・取引先が一番目にある。これがファーストプ

る会社になる」。重要なのはその順序である。顧ない。株主によって選出された取締役が経営をて、最後はしっかりと結果を出し、みんなで稼い

これが一九四三年にできたクレドである。そしの巨大食品メーカー・ペプシコとの長引く提携交から、二つのことを託された。一つは世界第二位

私はカルビー中興の祖と言われる松尾雅彦氏

コーポレート・ガバナンス

本の会社はコーポレート・ガバナンスができてい監視するのが、本来の企業のかたちである。取
でよい国にしていかないといけない。

業ではサラリーマンの階段を一歩ずつ上がって、締役は基本的には社内から上がってくるべきで

ロシア式 5カ年計画（中期計はない、というのが私の持論である。日本の企White Space

カルビーの成長戦略

Strategic Plan

2010年

氏の遺言である上場を果たしたい、というもの

渉の取りまとめ、もう一つは創業者である松尾孝

1,555

いうことを私は長らく奇異に感じていた。本来、ジョンを策定した。
「顧客・取引先から、次に従業

うち会社は悪いほうに行ってしまう。しっかりとの経 常 利 益が 必 要 だと、私 は 常々言っている。

く、税金もまともに払えない。少なくとも一五％の問題である。営業利益で三％程度の会社が多ルビーだけの問題ではなく、日本の食品業界全体

益がほとんど出ていないことであった。それはカカルビーはいわゆる〝良い〟会社だが、問題は利会社は非常にきれいになった。

高レベルに難しい。それをクリアしていく間に、ている。恐らく東証一部の上場基準は世界でも最思う。私は上場を、「難しい大学受験」と表現し生した。しかし、上場は結果的には成功だったとわれた。奇しくも午後、あの東日本大震災が発

二〇一一年三月一一日午前、上場のセレモニーが行株主から監視され、ご意見をいただき、愛されるだった。
「長く創業家だけで経営していると、その1,000億円

員とその家族から、そしてコミュニティから、最ロシア式 5カ年計画（中期計画）

執行（経営）すべき人が取り締まったのでは統治

1,555

会 社 に し たい 」とい う の が 創 業 者 の 想 い だ。

内から上がってきた社長が全権を握る。そこに日本企業の最大の問題がある。
カルビーの取締役会は、七名の取締役のうち、White Space

後に株主から尊敬され、賞賛され、そして愛されカルビーでは、二〇〇九年七月、次のようなビ成長戦略の手法

20××年
2010年

五名が社外取締役で構成され、そのうち一人はト
ルコ人の女性である。社内取締役は社長と会長のみというガバナンス体制を敷いている。

Strategic Planとはいえない。日本の株主はものを言わず、社執行役員になって、執行役員の上が取締役だと

5,000億円

二〇〇七年度、ＣＯＧＳ（製造原価）は六五％だっ

17 ● CFO FORUM

ＣＳＲ〝 Our Credo〟は、ＣＳＲもほとんどカバーしている。
「我々の第三の責任は、我々が生活し、働いている地域社会、更には全世界の共同社会に対するものである。我々は良き市民として、有益な社会事業および福祉に貢献し、適切な租税を負担し成長戦略の手法

二％を切っている。現在カルビーは、その二％の中六九億人と言われるなかで、日本の人口はすでに成長するには、世界に出るしかない。世界人口している。

一五％を目標として掲げ、世界を目指してまい進

三〇％、新 たに開 発 費 を五％、従い、営 業 利 益

ら ない。 そ こで、製 造 原 価 五 〇％、営 業 経 費

た。営業経費が三三・五％だから、一・五％しか残断に迷ったときは、常に「クレドに戻る」。マネジだ。〝 Our Credo〟はいわば「この指とまれ」である。
ジョンソン＆ジョンソンでは仕事をする上で、判なければいい。そもそも会社とはそういうものが集まってくれればいいし、嫌いだと思えば、来ソン＆ジョンソンにはこのクレドが好きな人だけ

ＣＥＯ、 Robert Wood Johnson が
Jr 上場にあ
たって、たった一枚の紙にしたためたもの。ジョンンソンの〝 Our Credo〟は、一九四三年、三代目の間費やすのは最も危険だ。オフィスを出て顧客オフィスで会議やその資料づくりのために長時

五、正しいことを正しく。

四、現状維持是即脱落。現状に甘んじない。

三、厳しく暖かく。

前もって上司との間で契約すべし。

シンプルかつ、できるだけデジタル
（数字）
で行い、

一、約束し、結果責任を果たす。

でのビジネスが九七％を占める。まだまだ世界にメントの最大の役割は決断、判断することにあのいる現場にいくべし。

八、報告の三原則。①トラブルはすぐに報告

人として最初に躾る。

私用に使ったらアウト（クビ）であることを、組織

七、ワンダラー・アウト。会社のお金を一円でも六、ノーミーティング・ノーメモ。顧客のいない

二、評価はより公平に。そのために評価基準ははチャンスが広がっているということでもある。

る。そのときの軸になるのが、〝 Our Credo〟だ。
この一枚の紙切れは、極めて有効な経営ツールでグローバル展開しようとするときの、成功の秘訣は四つあると考える。一番の秘訣は、
「コスト」
ある。
●

である。価格決定をコストの積み上げ方式で行うのではなく、お客さんが買ってくれる値段から

最後に私の考え方をご紹介して終わりとしたい。

すべし。報告したらまず褒めよ。決して叱るな。

利益を引いてコストを割り出し、そのコストを実現していく。そうしなければ、グローバル進出ど

九、いま、皆さんが使っている時間とお金はビ②悪いことから報告すべし。③ウソをつくな。

い。二つ目は「パートナー」である。カルビーはまジネスをドライブしているか。時間はお金よりころか利益は上がらずビジネスを行う意味もな

だ力もなく、単独での進出はリスクが大きい。よ一〇、①簡素化、②透明化、③分権化を進めよ。

もはるかに高い。役立つなら実行し、そうでないる。現地の材料を使って、現地で機械を調達し、変化の時代、失敗をいとわず、意識して変化しきパートナー選びが必要となる。三つ目は「ロー現地の人を雇って、現地の人に買っていただく。

ていかなければならない。
「最も強いものが生きなら止めるべし。

四つ目は「スピード」である。ちなみに中国のス残るのではなく、最も賢いものが生き延びるわけ

カライゼーション」。ところ変われば嗜好も変わ

ナックマーケットには、すでに大手五社が進出しでもない。唯一生き残るのは変化ができるものでほど経営者の胸に響くときはない。

ある」。有名なダーウィン氏のメッセージがいまているが、これからでも遅過ぎることはない。

ジョンソン＆ジョンソンの〝 Our Credo〟
ここまで数々ご紹介してきたジョンソン＆ジョ

CFO FORUM ● 18

パネルディスカッション

グローバル・マネジメントへの挑 戦

当社のグローバル化の歴史は一九五六年のイン藤田 グローバル経営の進展度を計る典型的な尺う性質に大きく関与しています。事業を拡大し

開はガラス製品のもつ、「重くて、壊れやすい」といド旭硝子に始まります。ＡＧＣ旭硝子の海外展度の一つに、ＦＤＩ（海外直接投資のＧＤＰに占めようとすれば、輸出だけではなく現地で生産し、グロール・マネジメントへの道

る比率）があります。一九八〇年から九〇年代半

パネリスト

藤野 隆

氏

氏

旭硝子株式会社 取締役、常務執行役員、ＣＦＯ兼社長室長

松田千恵子

氏

首都大学東京大学院 社会科学研究科経営学専攻 教授、
日本ＣＦＯ協会 主任研究委員

山田晴信

氏

東京女子大学 理事、日本ＣＦＯ協会 理事
元香港上海銀行 在日副代表兼副ＣＥＯ

李 東輝

氏

ジーリー・ホールディンググループ 董事副総裁兼ＣＦＯ、ジーリー・オートモービル 執行董事 、中国公認会計士

モデレーター

藤田 純孝

供給体制の最適化が求められるようになりまし販売する。いわば「地産地消」が重要な要素になっ

こうして始まった弊社のグローバル化の歴史はた。グローバル最適を図る段階への突入です。そばまで五～一〇％であったＦＤＩは、二〇〇七年ドしています。企業活動のグローバル化はもはや大きく三段階に分かれます。第一段階は「インターしていま、グローバル市場でのプレゼンスの強化獲日本ＣＦＯ協会 理事長、伊藤忠商事株式会社 理事、
元伊藤忠商事株式会社 代表取締役副会長

不可逆的です。さらに、従来ＦＤＩの受け手としナショナル」（国際化）です。インド旭硝子は、成功得に向けて、中国に持株会社を設立、未進出のブてきます。そうした必然性が、弊社のグローバルて資本蓄積を進めてきた途上国が、同時にＦＤＩとは言えませんでした。が、我々はそこで多くをラジルへの進出を決定する等、第二のグローバリ

三四・二％のピークに達し、〇八年リーマンショックの出し手となって発展しています。日本企業に学びました。その八年後から、タイやインドネシ

ゼーションを開始しました。

展開を生んだと理解しています。

とってもグローバル・マネジメントは普遍的な課題

アに次々と会社を設立。インドでの学習が奏功し、常態化する国境なきＭ＆Ａ

で低下するも、翌〇九年には三三％までリバウンとなっています。

経営は比較的順調に推移しました。第二段階がまずは、日本企業のグローバリゼーション戦略の藤野

進出します。九二年には北米へ進出し、アジア・欧のガラス会社買収を契機に、アジア以外の地域へ

李

李さん、いかがでしょうか。

藤田「リージョナル」（地域化）です。一九八一年、
ベルギー

三つ を 主 な 事 業 と し、二〇一〇 年 度、売 上 高

州・米国の三極展開による、リージョナル（地域ご

関わってきた経験から、企業買収における「リスク道筋を、藤野さんからお話しいただきます。

一兆二八八九億円の約六〇％が海外売上高、連結との）経営がスタートしました。そして、第三段階

コントロール」の重要性を痛感しています。リスク

国境を越えたＭ＆Ａも常態化しています。

子 会 社一七 八 社 中一四一社 が 海 外、従 業 員が「グローバル」です。九〇年代以降、自動車業界

は大きく五つあります。

ＡＧＣ旭硝子は、ガラス、電子、化学品の五万三九九人のうち約三万八〇〇〇人が海外で構のグローバル化の進展に伴い、我々もグローバルな

私は世界各国で多くのＭ＆Ａプロジェクトに成されています。

19 ● CFO FORUM

近い価格でボルボ・カーズを買収しました。将来で買収しましたが、一九九九年にフォードはその倍

ボルボ・カーズ（ボルボの乗用車部門）を一八億ドル右します。二〇一〇年、ジーリーはフォード傘下の

極めて重要です。買収の時期は、価格を大きく左「ビジネスリスク」です。価格交渉における合意がな買収方法を考えなければなりません。二つ目はされ、株式の取得や技術の購入、合併など、最適

せ、求める価値を実現するために分析や評価がな

あり、かつその目標が自社の戦略ニーズを満足さの近未来のビジネスプランの詳細を題材にして、えば足元の予算、来年度、あるいは再来年度までで大きくバリューが変動します。それよりも、例

理論モデルではあっても、些細な前提条件の変化

価値があるわけではないと思います。よくできた

評価が増えていますが、ＤＣＦそのものに大きなフロー法（ＤＣＦ法）といった手法による企業価値の大切さです。最近はディスカウント・キャッシュ

買収交渉におけるビジネスプランの検討プロセス

山田てきて感じられる点はいかがでしょうか。

藤田

体 制も変わりました。ガラス事 業であれば、グ結びつき、極めて大きな効果をあげました。運営

簡便になりました。制度上の決算と管理会計が全社一二月に統一し、経理上のデータ整理は非常に藤野でお話をいただけますか。

藤田 マネジメント体制や組織という点について

グローバル・マネジメントのベストプラクティスを求めてしています。

質性の把握の重要なポイントであろうと強く実感工夫が組織融合のための、文化をはじめとした異山田さん、これまで多くのＭ＆Ａを手掛けの業務価値の評価が買収成功の成否を握ると言っ買収をする側とされる側との議論が深められ、相ローバルにガラス事業を束ねるガラス・カンパニー

合の見極めです。ボルボ・カーズの買収では、
一四

クの見極めが必要となります。四つ目が、労働組

チームで対処できますが、法律を超えた政治リス

らなる発展を見据えれば、人材を外から送り込むました。現実にローカルに根付いたビジネスのさの買収をやってきたＨＳＢＣの基本方針でもあり営陣をできるだけ残すことです。これは、数多く

もう一つは、買収後、買収される側の企業の経

山田 一五年間勤務していたＨＳＢＣグループは、離しました。

ト機能と事業執行（カンパニー）機能を明確に分行機能を明確に分離。経営執行機能もコーポレー

ます。ガバナンス体制は、経営監視機能と経営執ですが、ガラス事業はベルギーからコントロールし一つ目は「戦略リスク」です。明確な買収目標がてもよいでしょう。三つ目が政治（法律）リスクで互に相手の期待制約要因を理解することが、極めがベルギーにあります。全グループの本社は東京

もの労働組合との交渉が必要でした。五つ目は、のは、必ずしも有効ではありません。そういう意

世界八〇カ国を超える国と地方、地域で、三〇万

私は二つ申し上げたいと思います。一つはす。国境を超えたグローバルなＭ＆Ａの場合は、て重要であると思います。

統合リスクです。二社の優位性をいかに融合させ味で、買収先の経営陣をどう残すか、登用するか、人近い従業員を抱えて銀行業務を営んでいます。

例えば決算期を二〇〇三年一二月期から、極めて重要です。法的リスクは専門的な弁護士

るかが極めて重要です。

そのために必要な報酬制度をどうつくり上げるか

大き過ぎて中央集権的な管理はできません。戦

んでいます。

これら五つのリスクを、私は、「五つの満足」と呼などが重要です。

の満足（雇用・税収を増やす）、⑤投資家の満足（企ト企業の従業員の満足、④政府、地域・コミュニティスの提供）、②ターゲット企業の満足、③ターゲッ

く、シナジーが出てくるような協力協調の構図に側と被買収企業の対立的な構図になるのではな

トをウォッチする仕掛けをつくる。それも、本社ありません。権限委譲したローカルなマネジメン

ただし、分権すればそれでいいというわけではう言葉で世界に発信しています。

ルズ・ローカル・バンク（世界のローカルバンク）」といています。我々はこうした組織風土を、「ザ・ワー

略の遂行は、各国のマネジメントに権限委譲され略立案は本社で集団的意思決定を行いますが、戦①お客さまの満足（いままで以上の製品・サービ

業価値を高める） ――
これらを統合前よりも高めていくことができれば、その買収のリスクコント

なるような仕掛けをどうつくるか ――
そうした

分権型マネジメントを上手く機能させるには、ロールは成功したと言えるでしょう。

CFO FORUM ● 20

本社に対する悪いニュースを最優先するコミュニとは、全く異なったやり方でした。言わば「整合長・李書福は語っています。ボルボに一〇〇人を派

性のない整合」です。我々はボルボに対して、「ト

世界の大手銀行グループの中で、いち早くサブプ
遣しすべての部門にアメリカ人を配置したフォー

ケーションが極めて重要です。私はトップマネジ

ライムローン市場の異変を報告したのはＨＳＢＣ

ドとは逆に、ボルボのブランド力、少量生産というラを山に放つ」方法をとりました。
「ボルボは依然グループでした。米国の経営陣が、ロンドン本社

やり方を伸ばしたいと思ったからです。ただし、メントから、「バッド・ニュース・ファースト」というにいち早く状況の変化を伝え、本社はすぐに引きボルボに対して何の対処もしなかったわけではあとして強いトラであってほしい。十分にその力を当てなど対策をとり、おそらく最小のネガティブ

りません。取締役会はグローバルな世界最高水準

言 葉 を よ く 聞 き ま し た。 二 〇 〇 六 年 の 秋、インパクトですんだはずです。欧州の銀行グルーの人々で構成され、ＣＥＯも世界中から募集した

発揮してもらうために山に戻す」と、ジーリー会

プのストレステストの結果も、常に最上位に位置

人材の中から選ばれました。そして、私の所轄す二〇〇八年のリーマンショックから遡ること二年、しています。

ています。このグループの人たちは、いつ辞令が今はさまざまな国籍、経歴の人たちから構成されの人材です。かつては英国人男性が中心でしたが、ボルボの成長に大いに資するものと思っています。

ルボおよび中国ボルボの発展を支援することで、指導的な意見を出しています。戦略は統一し、ボボの財務については、ジーリーからアドバイスし、る財務面では、ボルボの財務数字はジーリーのバ

下っても、いつでも世界中のどこでも飛んでいくこ松田

そうした風土をつくるための鍵の一つに、「インとを約束して入ってきた人たちです。世界各地に行い、その実行に必要な経営資源を確保し、実行

ランスシートに反映されます。ボルボはジーリー

存在する「インターナショナル・マネジャー」
たちが、した後の業績評価をまた次につなげる、というマ

ターナショナル・マネジャー」という制度がありま

正規の組織のコミュニケーションラインを越えて、

ネジメントサイクルに責任を持つ機能が弱いよう

よりはるかに大きな会社で、ボルボがくしゃみを点線でつながっているといった構図をとっていまに見えます。本来、こうした面にはＣＦＯが大きす。二〇〇～三〇〇名の人材プール（毎年二〇～

す。これが非常に分権の進んだグローバル・マネジ

くかかわるはずですが、日本においては未だ経理すればジーリーが風邪をひきます。ですからボルメントをうまく機能させる一つの隠れた、大変有中心に考えられがちです。一方、日本でこうしたマ三〇名採用する海外駐在を本務とするグループ）

効な要素になっていると思います。

ネジメントサイクルを管理しているのは経営企画部門であることが多いですが、そのためより大き日本においては、事業における戦略策定を

李 ジーリーのボルボに対するマネジメントは、いままで私が経験した多くの国をまたがったＭ＆Ａ

21 ● CFO FORUM

松田千恵子 氏李 東輝 氏藤野 隆 氏山田晴信 氏藤田 純孝 氏

しては何が必要なのか、見つめ直すときではない

バルに経営を進めていくために、本社の「機能」と事は縦割りで矮小化されがちです。今後、グローいった「部門」をベースに考えていると、本社の仕経理、財務、人事、経営企画、総務やシステムとのに必要な「機能」なのかを見極めることです。

を外して、何が本当にグループ経営を行っていくません。その際に重要なのは、いったん「部門」の枠と、ジーリーのような取り組みも難しいかもしれ

営管理をＣＦＯ機能としてつくり上げていかないは本来の「企画」に注力し、より幅広い意味での経になっている状況かと思います。経営企画の機能

めません。
「企画」
が
「管理」
になり、「管理」
が「作業」

なビジョンを示すような仕事にはなかなか取り組

は、世界共通の人材評価尺度を使って、高い業績

ルです。この仕組み

トプール」の三プーる「グループタレン

ループ 経 営 を 育て

ント プール」、③ グ

ける「ビジネスタレ

分野、専門分野にお② 特 定のビジネス

ントリビューター」、の「ローカル・コア・コ①ローカルレベルでネージしています。

レン ト プ ー ル を マ

は、三つの大きなタ山田ます。これまで活用していた暗黙知は、グローバを追求するには、ボトムアップでは難しくなってい

非連続的な環境の中で全体最適アップ」による改善 ――
それらが、いますべて裏目に出ています。

であった「あうんの呼吸」や「ボトムます。例えば、これまで日本の強み

きな壁になっている場合が多々あり持っているこれまでの経営特性が大考えるにあたっては、日本の企業が松田 グローバルなグループ経営をかがでしょうか。

藤田

分権と集権

も二割に満ちません。

集めて育成研修を実施している会社

均日本人三人・外国人二人）になって最後のセッショます。テーマはＣＥＯが出題し、五人一チーム（平

約一週間を四回のセッションでやる集中研修を行いでは、毎年四〇歳代の人材を世界中から集めて、

の一つ、
ＤＬＳ
（ダイナミック・リーダーズ・セッション）

ワールドワイドな研修を複数実施しています。そいう言葉で結ばれています。人材育成を重視し、藤野

ローバルな人材育成が求められます。

藤田 グローバルな経営管理を実施するには、グ

例えば、欧米のグローバル企業が行っているような構築しているのかというとそうではありません。

ではグローバルな人材を生かすようなインフラを人材育成がしたい」と多くの企業は言いますが、興味深い結果が出ています。
「グローバルで多様な行ったグローバル人材に関するサーベイ結果では、

ＦＯ ＦＯＲＵＭ第三九号（二〇一一年一二月号）でれば認めるほど、束ねる力が必要になります。Ｃ

も多くの企業が寄せる悩みです。多様性を認め松田 「多様性の確保」「グローバル人材の確保」

るためのものです。

コーポレート機能と事業執行機能を明確に分離

藤野 まさにいま直面している課題です。いま、ことでお悩みの企業が多いのではないでしょうか。

れ以前の段階で、そもそも「本社の力が弱過ぎる」

権なのかが大きな話題になりますが、実際にはそねる力」、であると思います。よく、集権なのか分

める力」、②「連ねる力」（間を取り持つ力）、③「束す。本社力（＝本社の役割）とは、①事業を「見極喫緊の課題は、「本社力」の強化にあると思いません。

それを補完するための仕組みづくりができていま

ルに一歩踏み出した途端、通用しなくなります。

ＨＳＢＣ ででしょうか。

評価を得た人たちを特定し加速度的に昇進させ

ンで各チームが回答を説明します。異文化体験を

全社レベルの人材データベースを構築・活用していした体制下での「全体最適の担保」が重要な課題

本社の機能・役割についてはいグローバル人材育成

しながらＡＧＣ旭硝子としての統一感を出している会社は一桁、世界各国からマネジメント人材を我々の経営方針の最後は、「人は力なり」とくと同時に、経営スキルの研修にもなっています。

CFO FORUM ● 22

となっています。

際経済モデルへの転換の進展を受けて、グ国をはじめとする新興国がドライブする国の先進国主導型の国際経済システムから中今回のパネルディスカッションでは、従来

ており、
「本社力」
の強化という重要な課題

アップというＤＮＡが、いま逆に問題になっ点を変えて、日本企業が持っているボトム

お話を伺った。松田氏からは、ガラリと視

要性や被買収会社の扱いといった有意義な山田

ばなりません。

を強化し、全体最適を徹底して乗り切っていかね

しかし、いま経済環境の激しい変化を、「本社力」

る意味、うまく分権経営が成り立っていました。

方で、活発な連鎖が生まれた経験があります。あかつて、李さんがおっしゃる「トラを放つ」動き

ローバル・マネジメントというテーマのもとをご提案いただいた。経営企画とＣＦＯのはサポート役にのみ徹しているわけではありませ

ＨＳＢＣは分権が進んだ会社ですが、本社に、経営戦略、財務戦略、ガバナンス、人材
機能評価など、現場に即した課題に議論がん。どの事業、どの地域に優先的に経営資源を分

課題は、視 点は異なれ

本 社 力の強 化といった適と全体 最 適、そしてる集 権と分権、部分最ントの経営執行におけが、投資家としての視点は忘れてはならないと思ないのでそれだけではなく他の要素も必要です

プ内株主そのものです。もちろん、投資会社では方も欠かせません。持株会社とは文字通りグルーね。経営資源配分を行っていくには投資家的な見松田 グループ経営において最も重要な点です

配するか、という重要な判断機能を有しています。

ど、共通の課 題 を内 包います。

事考課も本社で行います。ただし、海外の子会社している。それが現 在

日 本 企 業 に とって、は完全な分権性をとっています。海外事業の拡大

李 ジーリーは国内子会社に対して集権的な財現状および将来の経済構造を勘案すれば、に伴い、集権と分権のバランスは今後の大きな検の課題であることが、浮グローバル・マネジメ

深まった。

育成、リスク・マネジメントなど、さまざまな角度から議論を行った。グローバル・マネジ
メントの最先端におられる多彩なパネリストのもと、それぞれ異なった視点から非常に貴重なお話がうかがえた。
藤野氏からは、旭硝子の歴史的な段階を含めてのグローバリゼー

ループ李氏のＭ＆Ａにおけるリスク回避のグローバル経営は好むと好まざるとにかか

討課題であり、グローバル化を進める企業に共通

務管理を行っています。資金は本社が分配し、人視点とボルボを例にとってのアフターＭ＆わらず、避けて通れない道であることは明する課題ではないでしょうか。

かび上がってきた。

Ａのお話は大変興味深いものだった。山田白である。本ディスカッションで、パネリス

藤田

ション戦略のお話、ジー氏のＨＳＢＣ時代の体験から出てきた中央

トの方々からいただいた視点やご意見を参のためにも生き残りのためにも、競争力強化のた

リー・ホールディンググ

集権型対分権型やタレントプールの考え方

考に、皆さま方の経営のご参考になれば、日本企業にとってグローバル経営は、成長が紹介された。また、Ｍ＆Ａ戦略においてめにも必須の課題です。本日はありがとうござい

日本ＣＦＯ協会理事長

これほど嬉しいことはない。

藤田純孝

は、価格決定におけるビジネスプランの重ました。

23 ● CFO FORUM〝グローバル・
マネジメントへの道〟へ向けて

特別 講 演グローバル時代の経営革新とＣＦＯの役割

改革における経理部門とＣＦＯの役割しての求心力が求められる。その助けとなったのが、グローバルに経理を派遣して、グループ＆グ

ローバル連結 経 営 を支 える「 経 理社 員 制 度 」であったと思う。経理社員制度の特徴は、経理社員の人事権をＣＦＯが持っているところにある。

かつて三〇〇〇人、現在一五〇〇人の経理社員をＣＦＯが本社から事業部へ派遣する。海外に出向している経理社員は総計約二〇〇名を数える。

この制度は、事業部制の中で、経理があるべき論を主張し続けるために創業以来根 付いてきた。

そうした中で、人材育成は経理に限らず変わらぬ会社の課題である。

グローバル人材の育成と多様性の活用教育訓練において、いつも私が申し上げる言葉がある。
「啐啄同時」という禅の言葉である。
「啐」

は卵からヒナがかえることを意味し、「啄」は親が殻を破ることを指す。これが同時に起こることで健康なヒナが生まれ育つ。育ちたい子と育てると思う。改革の種はＰＬからではなくＢＳかしいことではあるが、上司が意識して、それを叶が、私の教育の原点であると思っている。大変難

たい親が同時のタイミングで呼応し合う。これ

ら出てくるものであり、ＢＳをもっとも理解でき

いまでも私は感謝している。その中で、ＣＦＯのでスピード感をもった改革を実行した結果だと、にかけての、いわゆる「中村改革」の成果は、全員創業者がいた。その後も幸之助の理念は求心力

は、松下幸之助というすさまじい求心力をもった

本社には求心力が必要である。パナソニックに開催し、経理責任者たちが地域プロパーの責任

国・アジア・ヨーロッパ・日本の六カ所で毎年一回、る。また、「経理責任者会議」を、北米・中南米・中理が共に英語漬けで学び合う伝統的な訓練があ端まで神経細胞として活躍した「経理」であった。 「海外マネジメントコース」では、海外と国内の経グローバルな人材の教育訓練に目を向ければ、果たした役割は何であったかと言えば、トータルとして機能し続けてきたが、一方で本社の職能と改革を一面で支えてきたのが、グローバルに末えられるよう努めるのが大事であろうと思う。

●プロフィール（かわかみ てつや 氏）
1965年4月松下電器産業株式会社（現パナソニック株式会社）入社。
2000年6月同社取締役常務、専務、副社長を経て07年6月同社松下経理大学（現経理大学）学長に就任。
現在は大間連（大阪国税局間税協力会連合会）会長、日本CFO協会理事、関西学院大学大学院経営戦略研究科客員教授、財団法人松下政経塾監事、関西経済連合会評議員、日本証券業協会自主規制会議副議
長・公益委員、経済産業省高度金融人材産学協議会会長を務めている。

るのはＣＦＯであるからだ。

川上徹也 氏の数字のバランスとＢＳを見据えておくことであ

二〇〇一年赤字に転落した年から二〇〇六年

パナソニック株式会社経理大学 学長、日本CFO協会 理事、
元パナソニック株式会社 代表取締役副社長兼CFO

CFO FORUM ● 24

〇四年より開始した「海外マネジメント研修」は部の人 材の多 様 性は互いの刺 激となっている。

当然米国人たちが混成部隊を成している。財務務部は、ロシア人、インド人、中国人、モンゴル人、キャリア採用も多様化している。現在、本社の財て約二年間訓練が行われる。さらに、本社人材のは、日本と海外双方向で三〇～四〇名を交換しの使命であると考えていた。

た。世界中で対話をし、方針を伝えるのがＣＦＯ

く。ＩＲも含めて海外出張は年に一〇回を数え者と共に約一〇〇～一五〇名が集まって会議を開てもらえることの重要性を痛感した。

動きを考えると、海外の人材に適材適所で動い人がグローバルに到達するスピードと韓国などの査となり、特性を大いに発揮してくれた。日本

必要はない。彼女はグローバルな経理教育の主

教育熱心な女性がいた。教育は日本でのみ行う

経理責任者にした。また、シンガポールに非常にＸ法定着に尽力して大きな力となってくれ、彼をが得意と言う英国人の男性は、欧州全土でＳＯ金額の節税に成功していた。リスクマネジメント

覧表を手渡した。それを見て驚いた。かなりのとき、「一年間の私の成果です」と、彼女は私に一ての案件を消化した。一年後、再び英国を訪れたのが、「マイストーリー」である。自 分のストー囲を観察しさまざま考えた。最後にいきついた

思っていた。どうすれば迫力が出るか。私は周

私は声も低くて小さく自分には迫力がないとらしい会社である。

たチームが会社にたくさんできれば、それは素晴土。小さな声がリーダーに届く素直さ。そうしる。それは、変だと思ったことを変だと言える風を打つよりも、事前の策を講じることが大事であ策は事後の百策に勝る」。失敗したあとに百の策えること」が重要である、と。さらに、
「事前の一

教わった。
「本質的・中長期的・多面的に物事を捉かつて先輩から軸がぶれないことの重要性を

長い年月会社で働く中で実感するのは、自分一

七五％は忘れるという。寝る前に今日一日の自分

リーで、自分の言葉で話す ――
そのために、私は日 記 をつけ る こ と に し た。 人 間、一日 経 つとい。それでも十分に人を説得できた。

日本人と外国人が半々に入り混じり英語で切磋

私が大事にしていることとである。語学力の有無や経理スキルにかかわ人あるいは経理だけでできることなど何もないを振り返って反省し、感謝し、日記をつける。そ九〇年から始めた「経理職能トレイニー制度」

琢磨する。

らず、半年から二年の間、海外に派遣するというということだ。周囲の人に理解してもらい、納得れを続ける中で心が鍛えられた気がする。

大事なのは、海外に早くから馴染むというこ

経験が意外と大事である。中堅以上の経理社員してもらい、動いてもらうことで成果が生まれ仕やしろのほとんどは、海外勤務の経験者である。

女性を採用した。彼 女の専門は税務であった。

英国では某大手の会計士事務所に勤めていた考えた。

三要件を満たす人材を海外に求めてはどうかとグローバルに熱意をもって進めてくれる、というを勉強してもらう、②実務に精通してもらう、③に難しい。そこで私は、①会社の理念と経理方針あると考 えていた。幸

よう 伝えるのは当然でその家族が理解できる

針をすべての従業員と当 時 社 長 も、難 しい方だ。経理だけではない。

するための努力が必要

きるだけやさしく説明

ベースをもって、日々のビジネスに臨

ジネスのベースであろうと思う。その〝 Warm Heart〟をＣＦＯとして私の信条としてきた。これは全世界共通のビ

最後に、〝 Clean Hand〟〝 Cool Head〟

な人生をぜひ送っていただきたい。

てよかったと思われる人になれるよう決まる。どうか部下が皆さんに出会っ

出会いによって、その人の会社人生が会社という文字は、「会う社」と書く。人との欧州本部長下に配属してもらい、すべての本部長之 助 の 言 葉 の 中 に も、んでいただければと思う。

事ができていく。だから経理は、難しいことをで決裁を彼女の目を通した後に行うようお願いし難 しい言 葉 は 何一つな

そうは言っても、グローバル人材の育成は非常た。彼女は前職のネットワークを活かして、すべ25 ● CFO FORUM