ISSN 0388-9270
NO.57
February 2006

栃木県農試研報
Bull.Tochigi
Agr.Exp.Stn.

BULLETEN
OF THETOCHIGI PREFECTURALAGRICULTURAL EXPERIMENT STATION

栃木県農業試験場 研究報告
第 57 号
2006年 2月

Tochigi Prefectural Agricultural
Experiment Station.
Utsunomiya, Tochigi, Japan

栃木県農業試験場（宇都宮市瓦谷町）

家族経営発展における経営者能力に関する実証的研究
齋 藤
目
Ⅰ

一 治
次

課題と方法
１．問題意識２．我が国における農業構造問題の現状
３．農業政策にみる担い手対策の展開
１）農業基本法と近代的家族経営の確立
２）農業後継者問題から農業の担い手問題へ
３）新政策・新農業基本法と経営体・経営者の育成
４．先行研究の動向と課題
１）組織的体制研究にみる担い手研究
２）農業経営者の行動に学ぶ担い手研究
３）個別研究にみる担い手研究
５．本論文の作業仮説と分析視角
１）課 題
２）経営環境の変化と経営者能力の必要性
３）方 法
４）作業仮説５）対象と分析視角
６）ケーススタディの意義−分析の特徴−
７）本論文の構成･････････････････････････････････････ 1･････････････････････････････････････ 1･････････････････････････････････････ 1･････････････････････････････････････ 3･････････････････････････････････････ 3･････････････････････････････････････ 4･････････････････････････････････････ 4･････････････････････････････････････ 5･････････････････････････････････････ 5･････････････････････････････････････ 5･････････････････････････････････････ 6･････････････････････････････････････ 8･････････････････････････････････････ 8･････････････････････････････････････ 9･････････････････････････････････････ 13･････････････････････････････････････ 13･････････････････････････････････････ 14･････････････････････････････････････ 15･････････････････････････････････････ 15

Ⅱ

独自の技術による商品開発と経営戦略･････････････････････････････････････ 19
１．有機農業技術の確立と経営革新 −事例Ⅰ Ｆ農園− ･････････････････････････････････ 19
１）経営展開･････････････････････････････････････ 19２）経営管理能力の向上をもたらした要因･････････････････････････････････････ 22
３）経営の成長・発展とイノベーション･････････････････････････････････････ 23
２．自家育種をコンピンタンスとした競争戦略 −事例Ⅱ 有限会社Ｙ園芸− ･･･････････････ 25
１）経営展開･････････････････････････････････････ 25
２）経営管理の特徴･････････････････････････････････････ 27３）経営管理能力を高めた要因･････････････････････････････････････ 29
３．小 括 −技術力による経営の成長・発展−･････････････････････････････････････ 31

Ⅲ

環境変化に対応した経営戦略と家族協業経営の再編 ･････････････････････････････････････ 32
１．日本型畜産経営の確立と販売戦略 −事例Ⅲ 有限会社Ａ− ･･･････････････････････････ 32
１）経営展開･････････････････････････････････････ 32
２）経営発展のプロセス･････････････････････････････････････ 35
３）経営を取り巻く環境･････････････････････････････････････ 35４）経営者能力の習得･････････････････････････････････････ 37
２．制度の枠組みからの脱却と販売戦略 −事例Ⅳ Ｗふぁーむ− ･････････････････････････ 37
１）経営展開･････････････････････････････････････ 37

２）経営発展のプロセス･････････････････････････････････････ 40
３）経営を取り巻く環境･････････････････････････････････････ 40
４）経営管理の特徴と経営者能力の習得･････････････････････････････････････ 42
３．小 括 −販売の内部化による経営の成長・発展− ･･･････････････････････････････････ 43
Ⅳ

地域に根ざした企業的経営の展開と販売戦略･････････････････････････････････････ 45
１．協働システムの確立と農業の社会的地位の向上 −事例Ⅴ 有限会社Ｈ− ･･･････････････ 45
１）経営展開･････････････････････････････････････ 45
２）経営管理の特徴･････････････････････････････････････ 47
３）経営発展の要因と経営者能力の習得･････････････････････････････････････ 52
２．経営資源を活かした商品開発と顧客創造 −事例Ⅵ Ｏ果樹園− ･･･････････････････････ 52
１）経営展開･････････････････････････････････････ 52
２）経営発展の要因･････････････････････････････････････ 54３）経営者能力の習得要因･････････････････････････････････････ 57
３．小 括 −人的資源を核とした経営の成長・発展− ･･･････････････････････････････････ 58

Ⅴ

経営者への陶冶要因と経営発展
1．経営管理能力の向上をもたらした要因
１）内部要因＝家族
２）外部要因(外部環境)
３）技術(経営)要因
２．経営者能力の喚起と経営の成長・発展のシェーマ
１）環境変化に対応した経営の成長・発展
２）経営の成長・発展のシェーマ
３．経営者能力の視点からみたケーススタディの特徴
１）経営構想能力
２）問題解決能力
３）管理能力４）経営者確保能力
４．経営内における農業後継者育成
１）調査事例にみる後継者の確保と教育
２）後継者育成の留意点
５．近代的な家族農業経営と家族経営協定
１）女性労働の位置づけ
２）人材の育成と職業としての農業の確立
３）農業経営・農家生活と家族経営協定

Ⅵ

家族経営の発展と経営者能力向上に向けた課題
１．総 括
２．残された課題

引用・参考文献
謝 辞
Ｓｕｍｍａｒｙ･････････････････････････････････････ 60･････････････････････････････････････ 60･････････････････････････････････････ 60･････････････････････････････････････ 61･････････････････････････････････････ 62･････････････････････････････････････ 63･････････････････････････････････････ 63･････････････････････････････････････ 64･････････････････････････････････････ 66･････････････････････････････････････ 67･････････････････････････････････････ 67･････････････････････････････････････ 69･････････････････････････････････････ 69･････････････････････････････････････ 70･････････････････････････････････････ 70･････････････････････････････････････ 72･････････････････････････････････････ 73･････････････････････････････････････ 73･････････････････････････････････････ 74･････････････････････････････････････ 74･････････････････････････････････････ 78･････････････････････････････････････ 78･････････････････････････････････････ 80･････････････････････････････････････ 83･････････････････････････････････････ 86･････････････････････････････････････ 88

栃木県農業試験場研究報告

Ⅰ

課題と方法

第 57 号と思われる．1990 年代に入り，政策面においても，農業
経営の発展には経営感覚に優れた農業者の育成が急務といわれるようになり，「優れた経営感覚」とはどういう内

１．問題意識容を包含するものなのか，また，どのようにして習得す
現下の農業構造問題は土地問題と担い手問題とに集約るものなのかを解明することが重要課題と考えた．

できよう．前者は耕作放棄地・不作付地の増加，土地利用率の低下，地力低下などに，後者は新規就農者や農業

２．我が国における農業構造問題の現状

専従者の減少，労働力の高齢化などに，それぞれ問題がわが国の農業は，高度経済成長期以降，より具体的に顕在化している．
その問題解決のために，前者にあっては大規模経営等

いえば米の生産調整が始まった 1970 年以降，総体的に上への農地集積・集落営農，環境保全型農業の推進等々，

昇することなく，低迷ないしは近年は衰退的な方向に向

政策的にも多くのテコ入れがなされ，緩やかではあれ改かっているように思える．表Ⅰ− 1 は農業の基本的指標

善がみられる．これに対し，後者にあっては認定農業者について，とくに変化の激しい直近の平成 10（1998）年

制度や法人化による経営体の育成，女性・高齢者・新規から 15（2003）年の 5 年間の変化が示されている．

参入者等多様な担い手の育成といった形で進められてい大部分が減少しており，とくに，主業農家数，農業産る．しかしながら，現状ではその成果は遅々としている．

出額，1 戸あたりの農業所得は 10 ％以上と高い減少率に

両者とも重要課題であるが，担い手問題のほうがよりなっている．これに対して増加しているのが 65 歳以上の

注１）

．いかに立派な生産手段が用意

基幹的農業従事者数，耕作放棄地， 1 戸あたりの経営耕されていても，それを利活用する主体＝人間労働の存在

地面積である．とりわけ前二者は“後退的前進”と呼べがあって初めて価値が生み出されるからである．よって，るもので，ここに我が国の農業問題の深刻さが表現され担い手の確保・育成は我が国農業構造問題のもっとも大ているといえよう．

重要であると思われる

センサスはこのことを如実に物語っている．表Ⅰ− 2

きな課題といえる．
しかも，量的な確保と併せて，経営感覚に優れた，あは農業後継者の有無別就業状態別農家率を，表Ⅰ− 3 はるいは高い経営者能力を具備した経営者の育成という質

農業労働力保有状態別農家率を，それぞれ農産物販売金の側面も重要視されている．従来はどちらかというと｢確額規模別に示したものである．表Ⅰ− 2 をみると，同居保｣に重点があり，｢育成｣の側面は等閑視されてきたよう

農業後継者のいる農家率は 62 〜 70 ％で規模間の格差は

注２）が登場し始めている今日，あまりないのが分かる．これら後継者の就業状態につい中小企業の社長に勝るとも劣らない経営者能力が必要でて，自営農業だけに従事した後継者のいる農家率についある．確保・育成双方とも同じ比重で推進することが，てみると，規模が大きくなるにつれて就業率が高くなり，担い手問題の真の解決方策であると考えられる．

規模間に大きな格差が生じている．もはや 1,000 万円未に思える．新たな農業経営から確認してみると，農業満層では，農業就業者はほとんどいないといってよい．

者の多くは，日本農業の将来をネガティブにとらえておここで問題としたいのは，3,000 万円以上の販売金額がり，こうしたことにも起因して「自ら判断し，自ら選択あっても半分以下の 30 ％台の就業率，とりわけ販売金額

我々が長年観察した結果し，自ら決定する」

注４）

注３）

という自主性は乏しいといってよい．彼らの経営行動は相変わらずフォロワー的であり，その展開は停滞ないし低下している．

が 1 億円以上ある農家であっても，約 38 ％しか確保されていないことである．
次に，表Ⅰ− 3 について検討してみる．まず専従者の一方，厳しい経営環境にありながら，大規模化や高収いる農家数の県平均は 41 ％で半数を割っている．これを益の実現で元気印の農業経営を展開している農業経営者

販売金額規模別にみると，500 万円以上では 90 ％以上のたちが，各地に見受けられるようになってきた．こうし確保となっており，とくに 3,000 万円以上では 100 ％確

た元気印の農業経営とほぼ同様な経営内容（土地，労働保されている（ただし，1 億円以上は 97 ％）．

力，機械施設等）であっても，右肩下がりないしは停滞の経営もある．

この内容をもう少し細かくみると，男女の専従者のいる農家率（夫婦による家族経営と推察される）も 500 万

そうした経営の成長・発展の違いに大きく関わってい円以上で 80 ％以上と高い比率を示し，そのうち，男子専

る経営資源は，経営者能力なり経営管理能力ではないか

従者が 2 人以上いる農家でも 500 万円以上で高い比率を示している．しかし，500 〜 1,000 万円は約 15 ％である

1

家族経営発展における経営者能力に関する研究

表Ⅰ−１

農業の基本的指標の動向（全国、平成15年）
指

標

(単位)

実

数

増減率、ポ
イント差

農家戸数

主業農家数

万戸

44.8 ▲22.0％

農業労働

基幹的農業従事者数万人

225.6 ▲ 6.3％

％

53.9

耕地面積

万ha

473.6 ▲3.4％

耕地利用率

％

94.0 ▲0.1ﾎﾟｲﾝﾄ

耕作放棄地面積

万ha

34.3

農業生産

農業総産出額億円

農業経営

1戸当たり経営耕地面積ａ(販売農家)

1戸当たり農家所得千円

うち65歳以上の割合
農 地 等

9.7ﾎﾟｲﾝﾄ

40.6%

89,011.0 ▲10.3％
167.0

4.4％

1,106.0 ▲11.2％

注） 1.平成16年度食料・農業・農村白書より一部修正して引用。
2.増減率、ポイント差は平成10年に対する数値である。
3.耕作放棄地は平成12年の数値で7年とのポイント差である。

表Ⅰ−２

農業後継者の有無別就業状態別農家率（2000年、栃木県）（単位：％）

男の同居農業後継者
同居農 他出農 他出農
農業後継 同居農者の有無 業後継 自営農 自営農 自営農 その他の 仕事に 業後継 業後継 業後継
別農業後 者がいる 業だけに 業とその 業とその 仕事だけ 従事しな 者がいな 者がいる 者がいな
農産物販売金 継者の就 計
従事他の仕 他の仕 に従事 い人
い計
い
額規模別
事に従 事に従
業状態別事自営 事その他
農家数合
農業が の仕事
計
主
が主
100
65.7
5.4
0.6
33.6
10.8
7.6
34.3
8.8
25.5
計
100
62.1
1.8
0.0
27.9
18.6
6.6
37.9
10.3
27.5
販売なし
100
64.0
2.4
0.2
33.0
14.0
6.8
36.0
9.8
26.2
50万円未満
100
65.6
3.4
0.3
36.3
10.9
7.3
34.4
8.7
25.7
50〜 100
100
67.2
4.4
0.7
38.2
8.2
7.5
32.8
8.5
24.3
100〜 300
100
69.1
6.3
1.3
39.5
6.5
7.8
30.9
7.3
23.5
300〜 500
100
67.4
11.1
1.7
30.7
8.0
8.3
32.6
7.9
24.7
500〜1,000
100
67.2
20.9
1.2
19.7
5.8
11.7
32.8
7.3
25.5
1,000〜2,000
100
69.0
28.0
2.0
13.3
5.0
12.8
31.0
5.0
25.9
2,000〜3,000
100
62.7
30.8
2.1
8.5
2.1
13.1
37.3
6.5
30.8
3,000〜5,000
100
67.1
34.7
1.2
6.6
2.4
13.2
32.9
7.2
25.7
5,000万〜1億
１億円以上
100
69.7
37.9
0.0
7.6
4.5
12.1
30.3
3.0
27.3
注） 農林業センサスによる

表Ⅰ−３

農産物販売
金額規模別

計
販売なし
50万円未満50〜 100
100〜 300
300〜 500
500〜1,000
1,000〜2,000
2,000〜3,000
3,000〜5,000
5,000万〜1億
１億円以上

2

農業労働力保有状態別農家率（2000年、栃木県）
販売農
家数合
計

専従者
あり計

うち65歳 うち60歳 男女の未満の 未満の 専従者
専従者 男子専 がいるがいる 従者が
いる

100
41.3
27.7
100
8.1
0.0
100
17.0
6.1
100
28.3
12.8
100
48.5
28.7
100
79.1
60.4
100
95.7
85.6
100
98.9
95.9
100
99.3
97.2
100
100.0
97.9
100
100.0
98.8
100
97.0
95.5
注） 農林業センサスによる

16.5
0.0
1.8
4.6
11.5
33.1
59.5
83.7
91.5
93.1
93.4
93.9

24.2
2.1
4.5
10.1
22.9
52.8
80.2
90.9
91.0
91.9
89.8
89.4

（単位：％）
男女の 男女の 専従者
専従者 専従者 は男子がいるう がいるう だけ
ち男子の ち男子の専従者２ 専従者１
人以上 人
4.5
0.0
0.2
0.4
1.2
5.5
15.3
34.0
43.3
47.5
50.9
39.4

19.8
2.0
4.3
9.6
21.6
47.4
64.9
56.9
47.7
44.4
38.9
50.0

10.7
2.9
7.1
11.1
16.0
17.4
11.6
6.8
7.1
7.5
9.6
6.1

専従者
は女子
だけ

専従者
なし計

6.4
3.1
5.4
7.2
9.6
8.9
3.9
1.2
1.2
0.6
0.6
1.5

58.7
91.9
83.0
71.7
51.5
20.9
4.3
1.1
0.7
0.0
0.0
3.0

栃木県農業試験場研究報告第 57 号のに対し，1,000 万円以上は 34 〜 51 ％となっておりかな

による運営を目指していた．また，農業者に求めた経営りの格差がある．

行動は｢自由な意志と創意工夫｣の 2 項目だけであり，そ男子専従者が 2 人いる農家は，現状からみて大方は父の記述量は少ない．なお，農業基本法では農業経営者と親と息子（長男が多い）とみてよいだろう．親と子の同いう表現はなく農業従事者となっており，意思決定者と時就農は，経営の継続性や今日の高度な機械化体系を駆しての位置づけは希薄のように思える．

使した生産力の担い手として相応しい経営形態であると

ここで，農業基本法施行時におけるヒト問題として，1

いえる．このようにみた場合，高収益を実現している農つ付け加えておきたい．新民法により財産は均分相続と家層であっても，家族協業が編成できる経営は半分以下

なり，農地が後継者に一括相続されるのが困難になってになっていることに着目すべきである．

きた．そこで，農地の細分化を防止して後継者に安心感とやる気を醸成させるために，アメリカの父子協定をモ

３．農業政策にみる担い手対策の展開

デルとした家族農業協定が導入されている．
その具体的方策は，1964 年の家族協定農業普及推進要

前述のように担い手問題は農業政策の大きな柱であり，綱（全国農業会議所， 1967 年改定）であり ，「家族農業農地施策や価格施策と並んで様々な施策が行われてきた．

経営内において，経営主とその後継者またはその他の家

本節では，戦後の我が国農業の方向づけに大きな影響を族員の間に，自由な意思にもとづいて，農業収入の分配もたらした農業政策である，1961 年の農業基本法，1992

を含む経営のやり方，経営と農業資産の移譲および農業

年の新しい食料・農業・農村政策の方向（新政策），1999

生産とのつながりをもつ生活上の諸事項などについてと年の食料・農業・農村基本法(新農業基本法)の 3 つを中

りきめを行い，そのとりきめにもとづいて営む農業」の心に，担い手問題の変遷をたどってみる．

確立を目途としている．協定者は父親と後継者（長男）が基本であり，親子協定とも呼ばれていた．

１）農業基本法と近代的家族経営の確立

上記の内容は，農業基本法が目標とした自立経営の理念とほぼ同様といえる．ただし，生活まで踏み込んでい表Ⅰ− 4 は 3 つの農業政策のなかで，農業構造の改善

ることに家族農業協定の大きな特徴と意義がある．

のために農業従事者あるいは農業経営者にどのような経農業基本法の理念は画期的なものであり，過剰な農村営行動を求めているのか，また，どのような経営形態（企人口を他産業に吸収し，“正常な構成”による近代的な家

業形態）求めているのかを整理したものである．

族農業経営の確立

注５）を想定していたが，高度経済成長が“正常さを構成”する家族員までもが農外に吸収してし

まず，方向づけの嚆矢となった『農業基本法』をみる

まった．

と，「家族農業経営を近代化してその健全な発展を図る」
ことに大きなねらいがある．つまり，日本農業の担い手
は家族経営（自立経営）であり，個が尊重された家族員
表 Ⅰ − ４年 次
1961

農 業 政 策 に み る 農 業 経 営 者 像
政策

名

農 業 基 本 法

キ

ィ

と

な

る

フ

レ

ー

ズ

農 業 従 事 者 の 自 由 な 意 志 と 創 意 工 夫

目 標 経 営
自 立 経 営

(農 業 の 近 代 化 と 合 理 化 、 健 康 で 文 化 的 な 生 活 )1992

新 し い 食 料 ・ 農 業 ・

農 業 経 営 に 意 欲 と 能 力 の あ る 者

農 村 政 策 の 方 向

経 営 の 面 白 さ や 心 の 充 実 感 を 享 受

経 営 体(法 人 経 営 )

農 業 を 職 業 と し て 選 択 し う る 魅 力 と や り が い
個 人 の 意 欲 の 重 視
自 主 性 、 創 意 工 夫 の 発 揮 と 自 己 責 任 の 確 立
経 営 管 理 能 力 の 向 上
1999

食 料 ・ 農 業 ・ 農 村 基

経 営 意 欲 の あ る 農 業 者

本 法

創 意 工 夫 を 生 か し た 農 業 経 営

経 営 体(法 人 経 営 )円 滑 な 継 承(家 族 農 業 経 営 の 活 性 化 )3

家族経営発展における経営者能力に関する研究

２）農業後継者問題から農業の担い手問題への確保の面で深刻な状況に直面している」．これが新政策の担い手問題のとらえ方で，経済的側面ばかりではなく1970 年代から農業後継者から「農業の担い手」という就業条件にも言及している．

表現が用いられるようになった．現在も盛んに用いられこうした状況を打開し，農業経営に意欲と能力のあるているが，何を担うのか，あるいは何を担ってもらうの者を確保していくために，「農業経営を行う者が，その持かは実に曖昧である．文脈からして，農業“生産”を担てる力を十分に発揮することによって所得を増大させるう，あるいは担ってもらうことが第一義で，農業“経営ことができ，経営のおもしろさや心の充足感を享受する”を担うとという発想はほとんどなかったのではないか．

ことができる条件を早急に整備する」ことが必要である

現在もその考えが主流であるように思える．

とし，さらに，「農業を職業として選択し得る魅力とやり日本農業の基幹作目である米については，1970 年代後

がいのあるものとするために，10 年程度の効率的・安定

半以降，自主流通米制度の導入などで一部に改善の方向

的経営体像を提示する．また，個人の意欲を重視し，経が見出されたが，米価は依然として政府が決定するため，

営感覚に優れた効率的・安定的な経営体を育成するため，

稲作経営者の意思決定の場は狭い範囲に限定された

注６）．

自主性，創意・工夫の発揮と自己責任の確立に向けて，

これに対し，早い時期に輸入自由化が進められた畜産

生産・販売段階において規制と保護のあり方を見直し，経営や，政府の保護が比較的少なかった花き経営では稲市場原理・競争条件の一層の導入を図る政策体系に転換

作経営とは違った行動をとらざるを得なかった．ハイリ

していくことが必要である」ことを強調している．

スク・ハイリターンに挑戦するために高い企業家精神が新政策における担い手のとらえ方の大きな特徴は，農必要とされ，自助努力，仲間との連携などでその精神を家なり家族経営という表現が一切用いられておらず，経培ってきた．以上のように，経営のマネジメント能力と営体と表現していることである．そのモデルは法人経営

いう質的な側面の問題にされたのは一部だけであり，大である．農業経営者に対する経営行動として，意欲や能方が単なる生産の担い手という量的な側面で把握されて力，自主性，自己責任の確立といった点の重要性が指摘いた．こうした状況は 1980 年代まで続いた．

され，併せて，経営の面白さや心の充実感の享受といった非経済的な側面にまで言及されているのが注目される．

３）新政策・新農業基本法と経営体・経営者の育成

市場原理の導入や国際化対応や企業的農業経営の確立に
は経営管理能力が不可欠であること，担い手確保には自担い手問題で大きなインパクトを与え，また大きな転換点を与えたのが 1992 年の「新しい食料・農業・農村政

己実現といったインセンティブが必要であることの表れであろう．

策の方向」（以下，新政策という）である．新政策の大き『食料・農業・農村基本法』（以下，新基本法という）な特徴は，担い手として農家という表現は一切なく経営

では，新政策の理念を踏まえているので，内容的に大き体と表現されていることである．そして，個別経営体がな差異はみられず，ほぼ同様といってよい．ただし，継約 15 万，組織経営体が約 2 万を目標確保数として提示し承問題が新たに登場しているのが特徴的である．また，ている．

協定農業が見直され，親(父)と子(長男)だけの締結から，これら経営体が効率的・安定的に運営され，生産の太宗を担う農業構造を構築するには，優れた経営感覚や高女性も含めた家族全員を対象とした「家族経営協定」となって，普及組織を中心に推進されるようになった

注７）．

い経営管理能力を重視している．新政策の担い手問題は以上， 3 つの農業政策を中心に担い手問題を述べてき

量的側面のみならず，質的側面にも焦点があてられた画

たが，約 40 年間，農業者の経営行動に求めてきたものは，期的な政策といえる．経営体の具体像は法人経営にあり，意欲（自由な意志），創意工夫であったが，果たしてそれ

企業的経営の運営には経営者能力や経営者機能が不可欠らの発揮の場があったかははなはだ疑問であると思われとみたからであろう．

る．

新政策においては担い手問題に対して，かなりのペー

今日，政策でうたわれているように，農業者が自主・ジ数をさいて言及しているのが特記される．「より高い所

自立性を持ち自由な意志で創意工夫や能力を発揮すべき得が得られる他産業への就業機会の拡大や経営に創意・時がきた．農業経営の持続的・安定的発展のために，経工夫を十分生かし得ないこと，休日制，給料制の仕組み

営感覚の優れた＝経営管理能力のある農業経営者の育成の欠如など労働条件面での遅れ，（中略）農業に魅力を失の指針作成は重要な課題となってきたといえよう．

った青壮年層が非農業部門に流出し，農業経営を担う者

4栃木県農業試験場研究報告

４．先行研究の動向と課題

第 57 号

その内容は政策にかなり踏み込んだ従来にない主張をもっていた．

まず，我が国の農業経営研究において，経営者能力論

このシンポジウムの翌年に，経営学会移行 10 周年を記に対する取り組みはどのようであったかを， 2 人の先達念した論文集『農業経営研究の課題と方向』が刊行され者の論考をみてみる．まず，金沢夏樹氏は「農業経営能

た力の領域は多くの研究者が口にする割合に，それにふみ

注１２）

こんだ研究がおそらくはもっとも少ない分野であろう」

注

８）

注１１）

．18 章で構成されているその 1 節に｢農業経営者論｣がある．この節は，1970 年代後半以降の農業経営者に関する論文を，①農業経営構造・伝統的家族経営の転と述べ，また七戸長生氏は｢経営者能力をいかに養成し，換主体，②担い手問題，③経営者能力形成・経営発展主

錬磨するかの実践的な課題に対して，検討成果は極めて

体，④地域リーダーの視点で整理したものである．環境

注９）

乏しいし，あったとしてもほとんど公にされていない｣

変化に対応して創造的な経済活動ができる自主性を持っとそれぞれ指摘している．このように，農業経営研究でた経営者の創出と，そうした経営者をいかに育成するか

は経営能力に関しては，研究蓄積の少ない分野の 1 つでが課題であるとしている．しかし，農業経営者論を直接あったとみてよいだろう．しかし，1990 年代以降，とくテーマとして実態を踏まえ総合的・体系的に論じられたに「新しい食料・農業・農村政策の方向」が打ち出され，ものはなく，また，農業経営者の資質・能力・意識・農

マネジメント能力のある経営が要求されるようになって業観，存在構造等の実態もほとんど解明されていないとから，経営者能力に関する研究の取り組みが増え始めてしている．今後は，個別の中に社会を見るような視角や，きた．日本農業経営学会のシンポジウムでも一早くこの経営者の動機まで立ち入った行動理解を強調する．

課題を取り上げた．そこで，まず学会およびその周辺の組織的な取り組みをレビューし，次いで 1990 年代以降の研究成果を中心に検討してみることにする．

（２）後継者問題（経営継承）
日本農業がかかえている最大の課題は担い手問題であり，その核心を成すのが農業経営の継承問題であると位

１）組織的体制研究にみる担い手研究置づけられよう．
近年においては，1998 年度の研究大会で「農業経営展（１）経営体の育成と日本農業経営学会の対応

開における経営継承の条件と課題」

注１３）

を統一課題とし1990 年以前までは，農業政策と呼応して，生産力向上てシンポジウムが行われている．シンポジウムとして経などを目的とした土地利用方式や作付体系問題を対象と営継承問題を真正面からとらえて議論されたのは初めてする技術論が主流であった．こうした研究のなかでは，のことであり，画期的なことといってよい．この本大会

農業経営における労働問題は農作業問題として位置づけ

では経営形態視点からの接近が試みられた．具体的にはられ，農業労働力の流出→機械化→集団化といった研究

畜産・園芸部門の経営部門視点と，家族経営と組織経営が多く，量的な問題に関心が払われ，質的な問題＝経営の企業形態視点である．

者としての資質は等閑視されてきたように思える．しかこの中で家族経営については，職業選択意識の変化，し，その後担い手不足の深刻化という現実が質的な側面

家族単位から個人単位へ，家産と経営の継承局面の齟齬に目を向けさせるようになったといってよいだろう．

などが生じており，こうした状況下における課題として質的な側面に関心が払われるようになったのは 1990 年
代に入ってからである．1992 年の｢経営体の育成｣を最重日本型家族経営契約制度の確立が提起されているが，その具体的な内容は明らかにされていない．

要課題としている｢新政策｣が，経営研究に大きなインパクトを与えた．これに照応する形で 1994 年に日本農業経

２）農業経営者の行動に学ぶ担い手研究

営学会春季大会のシンポジウムが行われているが，このシンポジウムは『農業経営研究は何をめざすか』をテー

近年注目される研究成果として，金沢夏樹氏を中心と
注１４）

マとし，農業経営者を育成にあたっての農業経営研究のした『日本農業経営年報シリーズ』

実践性・有効性を発揮する方向性を見いだすことにあっいし農業者自身の目線に立って農業論が論じられたこと

注１０）がある．農民な．モノの視点から人・経営への視点に着目した経は非常に少なかったことを指摘し，知恵のある自主，自営管理，経営理念，経営主体などをキィワードとする議律の新しい農業経営者が日本農業の牽引力とならない限論が展開され，経営体の育成＝農業経営の成長には主体

り明日はないとする．そこで，散見されるようになった的な農業経営者の育成が不可欠であることが指摘され，新しい農業経営者(自ら判断し，自ら選択し，自ら決定すた5

家族経営発展における経営者能力に関する研究

るという積極性と能力のある農業者)に注目し，彼らの実の「移譲コストの軽減の問題ないしプロセス」という視践から農業経営者のあるべき姿を学ぼうとするもである．

点から接近すると，課題の「経営展開」がよく分析でき

執筆者の 1 人である高橋正郎氏は，日本の農業者が｢単なることを，ヨーロッパ先進諸国における家族経営の継承る業主｣であったのは日本の農民が意欲に乏しく愚鈍であ事例をふまえて強調している

注２０）

．

るからではなく，意欲や能力を発揮する場や環境が整っていなかったからであることを指摘している

注１５）

．しか

（３）経営継承からのアプローチ

し，今日，経営環境は変化してビジネスチャンスが到来，後継者問題において，近年の農業経営研究の成果の 1

選択の幅が広がり意思決定の自由度は高まったことから，つとして「経営継承」の研究があげられる．農業経営の

甘えから脱却しリスクを自ら負担して企業活動を実践で中心にある家族経営が，子弟の職業選択の自由度の高まきる資質をいかに体得するかが課題であるとしている．

り，イエ意識の衰弱などで継承に支障が生じていること

企業的展開を志向する農業者を支援するため，彼らの主に起因している．継承問題研究の代表として 3 つを取り体行動を解析してその意思決定に示唆が与えられる農業

上げてみる．

経営学が要請されていることを述べている．

1 つは，早い時期に継承問題に注目した田口三樹夫氏の研究である．田口氏は 1975 年度研究大会の統一テーマ

３）個別研究にみる担い手研究「家族経営の進路」において，「家族経営と後継者問題」を報告している

注２１）．この報告では，新規学卒者の農外への激しい流出は，親の経営が“継ぐに値しない”から（１）企業形態論的アプローチ
企業形態論からの研究の中心的課題は，既存あるいは“継承”を拒否せざるを得ないのである．したがって，

伝統的な家族経営のあり方である．家族経営をめぐる議

継ぐに値する経営の変革・創出する経営的課題として，論は，新政策が発表された 1994 年以降に盛んとなってき

小規模家族農業経営そのままではなく，資本制経済社会

た．つまり，現行の家族経営では継続性は困難であるのに定位しうる企業的農業経営を確立することが大切とし

注１６）

，

ている．こうした子が継ぐに値すると認めるほどの経営

生命生産という農業の特殊性から家族農業経営を尊重す

を事前に創っておくことが，最も合理的で最善の方法とで，法人化など新たな形態を模索すべきという研究べきという研究

注１７），就業環境の側面から家族経営の再している．また次善の策として，少なくとも親が子を信

注１８）

頼して，子のための経営を創り変えうる条件と可能性と構築を提案する家族経営協定の研究などがあげられる．

を準備する心掛けが必要であることを指摘している．

家族経営をめぐる問題は古くて新しい問題といえるが，

30 年前の田口氏の問題提起は今日においても色褪せな

大切なことは，家族経営を取り巻く環境変化に対し常にい内容であるといってよい．氏も述べているが，継承過柔軟に対応できるかにあろう．この点について，生命生程の実証分析は途上にあり，調査農家の類型化を試みの産の特異性が重視され，かつ企業化がイメージできる家

段階で終わっている．

族経営協定は，企業形態の重要な 1 つであると思われる．

2 つは，1998 年度日本農業経営学会研究大会シンポジ
ウム統一課題「農業経営展開における経営継承の条件と（２）参入コスト論からのアプローチ

課題」である．本大会では経営形態視点からの接近が試後継者の参入（就農）を巡ってのユニークな視点からのアプローチに参入コスト論がある．この点に真正面かみられ，具体的には畜産・園芸部門の経営部門的視点と，家族経営と組織経営の企業形態的視点である

注２２）

．

報告者の 1 人である新山陽子氏は，企業形態別にみたら取り組んでいるのが稲本志良氏である．
経営体の育成と後継者の確保には多くの時間と費用を畜産経営の経営継承について，経営継承のタイプ［直系必要とする．家族経営への当該農家子弟の参入は，他の血族 1 子世襲，血族による継承，直系血族への世代交代

注１９）と参入との混合，オープン継承］，経営継承の一般的前提が少ない．問題は，家族経営における職業イメージ・職

条件［経営の経済性（所得競争力），経営の近代性，経営場環境の改善に伴う費用が極端に大きくなっており，その将来性・社会性］，経営継承の基本的プロセス［①畜産の改善が不充分であることに後継者問題が生起している．

への親しみを育む(幼少時から少年・少女期)，②畜産経

その解決策の 1 つとして法人化の持つ理念の活用を指摘

営参入の動機づけ・意思決定(青年期)，③就業前トレーしている．

ニング，④経営への参入(就業期)，⑤経営者の交代］を参入形態に比して多くの点で私的・社会的参入費用

なお，津谷好人氏は，経営継承を経営者個人にとって

6

検討している．経営継承の基本的プロセスは克明な分析

栃木県農業試験場研究報告であり，示唆に富む内容である．

第 57 号クが考察されている．この制度は，現在は離農予定者としかしながら，分析対象とした経営は中小企業レベル

新規参入希望者をマッチングさせることであるが，将来の経営であって，類型化も含めて一般的ではないように

は親子間の継承を含むすべての農場継承を包括するプロ

思う．事例としたＳ養鶏場のプロセスの分析は克明で参グラムにするという．このプログラムの特徴は，ビギニ

考になるところが多いが，父親に関する記述が弱い．経ングファーマーの農場資産計画の作成を最重要視してい営をどのようにして成長・発展させてきたのか，なぜ大ることである．

勢の人が集まるのかといった経営者像がなされていない．

欧米とは，歴史的・社会的条件を異にするので直接比子供にとって父親の存在は無視できず，子供が経営者に較できない面はあるが，その理念には学ぶべき点が多く陶冶されるのに何を，どのように学んだかというＯＪＴ

あるように思える．

による経営内教育が重要だからである．
3 つは，柳村俊介氏を代表とした 23 名の研究者による研究成果である

注２３）．編著者の問題把握の枠組みによるなお，津谷好人氏のドイツの農場譲渡契約，中原准一
氏のデンマークのモジュール制度，小林信一氏のニュージーランドのシェアミルキング制度
注２６）

注２５）

，淡路和則氏のと，後継者問題を頭数という量的な側面だけではなく，

ドイツのマイスター制度の分析も，わが国における意欲・資質といった質的側面＝農業者としての能力にも経営継承や農業教育のあり方に，参考にすべき点が数多目を向ける必要がある．そしてこれらの問題は，後継者く含まれている．

単独ではなくつねに経営主との関係で問題になるから，後継者と経営主は一対のものとしてとらえることを強調しているところに特徴がある．また，家族のライフサイ（５）農業経営の成長・発展からのアプローチ
ａ．人的資質論的アプローチ

注２７）

クルをベースとした経営継承モデルや，農家型を主としこの手法による分析は早くから行われ，経営成果の差つつ非農家型が併存するというヘテロな経営継承システに経営者能力が関わっていることを指摘し，その重要性

ム構成を展望することの指摘は示唆に富む．しかしながを実証的に示そうとしたものである．差をもたらす要因

ら，本論文と関わりの深い家族経営の継承問題は 8 つのを経営者の資質−精神的性質，態度，知識など−に求め論文が掲載されているが，大方の分析が｢一対のもの｣とる研究が行われてきた．その代表ともいえるのが天間征して明示されていないように思われる．

氏の研究である

なお，編者は体力，意欲，経験，資質などで農業者の

注２８）．ここでは，木村伸男氏，近藤利徳

氏らの論文をレビューする．

能力をとらえているが，とらえ方が大雑把であり，前述

経営者能力に早くから着目しているのが木村伸男氏でのように人的資質論的アプローチの限界をもっている．

ある．社会・顧客のニーズに応える事業ビジネスとしての農業，国際競争力の激化のなかで持続的に農業経営を（４）先進諸国の事例分析
酒井惇一氏ら

注２４）は，日本における経営継承や後継者成長させる主体的要因として農業経営者に視点をおき，
経営者能力

注２９）

と経営者意欲を重視している．経営成長

育成問題のあり方を検討するために，欧米の事例を考察の管理要因としては経営目的・経営戦略に視点をあて，している．フランスの青年農業者自立助成金（DJA），離事業の多角化とイノベーションなど，一般企業の経営者

農終身補償金（IVA），旧西ドイツの農場譲渡契約などをと同様な経営管理能力を発揮することを述べている．

分析し，これらの国においても，家族経営はその土地で木村氏の指摘は，農業経営の成長において経営者能力連綿と続く家である．特徴的なのは，家族内部に契約意が重要であることを教えてくれるが，分析がアンケート

識がしっかりと形成されており，相続は親の死によって調査だけなので静態的・包括的であり，体系的な視点が生じる一過性の出来事ではなく，親から子供への経営の欠けている．動態的な経営者能力の習得プロセスが残さ継承としてきちんと理解されている．従前の家族経営のれている．

枠組みで経営の継承が困難になった場合でも，法人形態

近藤利徳氏ら

注３０）は，愛知県内の観葉植物の鉢物経営

や個人的会社に衣を替え，実質的な家族経営の継承をは者 117 名を対象として，経営者能力の顕在化実態，顕在かる．こうした結果を踏まえ，わが国の家族経営に求め化を促す経営者の考え方を検討している．ここでは洞察られているのは，企業形態の良し悪しではなく，経営継力，直感力，野心など 14 項目で経営者能力をとらえてい承の視点から家族をどう再定義し再構築していくか，とる．人的資源論的アプローチをとっているわけだが，こいうことを提起している．また，アメリカでは，エクスのアプローチは淡路が指摘するように，それぞれの項目

テンション組織が中心になって進めているファームリン

の高低をとらえる尺度や指標の取り方の問題，精神的な7

家族経営発展における経営者能力に関する研究

要素の見出し方の分析手法の困難性がある．
アンケート調査の質問表現のとらえ方は，対象者と分人的資質論的アプローチと能力形成論的アプローチという従来の研究に対し，経営者機能に着目したアプローチ
注３４）

析者間で必ずしも一致するとは限らない．また，表現がを試みている

的確でない項目もある．例えば，「倫理観」を一般的な常ているが，経営者機能はそれを共通にみることができる

識にあわせて行動することが多いとか，「想像力」をつね尺度に成るからである．そして，北海道の畑作経営を分に新しいアイデアを入れた製品設計をしている，といっ析事例として，担い手の成長を，労働者機能→経営者機

たものがそれである．

能→所有者機能と段階的にステップアップしていく意思．個人の経営行動は多様な態様を示しこの手法では，どのようにして経営者能力を養成すれ決定の過程としてとらえられることを明らかにしている．

ばよいのかという，育成の課題につながらないところにまた，担い手の成長過程を経営管理の視点から捉えると，問題がある．経営成果に格差をもたらしている経営者能

生産過程管理→経常的資金管理→長期的財務管理→財産力として，危険に対する能力，農業観，直感力，計数感

管理というように，段階的により包括的な対象に向かっ覚，野心の 5 つをあげているが，それぞれの項目の内容て発揮されることを明らかにしている．経営者能力は階は他の項目にも含まれており，判断がむずかしい．

梯的

注３５）

に習得されると把握される点に特徴がある．

しかし氏の業績には，課題として次の 2 点があげられ
ｂ．能力形成論的アプローチ

る．第 1 は，個人史のトレースを就農から経営主になる

いわゆるヒト問題を早くから手がけてきたのが稲本志までを対象としているが，次世代に継承するまでの期間

良氏である．稲本氏は農業経営の成長・発展との関連でとする必要があることである．経営はゴーイングコンサ

経営者能力を重視している．そして，長期的・動態的経ーンで継続が重要であり，後継者の確保・育成も経営者

済現象の属性に注目しながら，「短期的には農業経営の合能力の 1 つであるからである．第 2 は，経営者能力を企

理的な管理・運営を行っていく能力，長期的には革新を業者的なものと管理者的なものに区別し，後者のみを対遂行しつつ経営の成長・発展を達成していく能力」を経象としている点である．企業者的なものはシュンペータ

注３１）

し，その内容を経営構想力，問題解ーのいうイノベーション＝創造的破壊の能力で，その養決能力，管理能力，経営者・後継者確保能力の 4 つに分成は極めて困難としている．イノベーションは発明する類している．このなかで，経営者・後継者確保能力につことだけではなく，「新しく見せる」というような小さないて指摘しているが，これは経営の継続性を考察するう

アイデアもイノベーションととらえるべきであろう

営者能力と定義

えで極めて示唆に富む

注３２）

．

また，氏は問題は能力開発の手法，つまり経営者教育

注３６）

．

経営発展にはイノベーションは不可欠となっているからである．

のあり方が課題となるという．日常の営農活動を通した経験と学習を重視し，能力発揮を促進する条件として環５．本論文の作業仮説と分析視角

境条件の確保・整備，外部からの支援体制・供給条件の整備を指摘している．

１）課

題

このような指摘には学ぶところが多々あり，概ね賛同

我が国農業の危機の 1 つに継続性の問題がある．つまできるが，氏の特徴ともいえる経営者・後継者確保能力り，後継者と目されている農家の長男が他産業に流出し，についての考察が弱いように思える．既存経営者による跡継ぎを欠く農家が増加している．そのため，若者に魅組織立てられた経営内教育が行われることはほとんどな

力ある農業経営，あるいは職業として選択したくなるよ

いとし，自己学習と外部からの教育を重視している．経

うな農業経営の確立が焦眉の課題である．他産業に比し

営内教育の現状は確かに氏の指摘するとおりであろうが，て遜色ない収益性が確保でき，社会の一員として社会に農業経営，とくに家族農業経営の持続的安定性を考える

貢献できるような企業的農業経営が 1 つのモデルとして上で，経営内教育，つまり経営主（親）の後継者（子）考えられ，その運営には高度な経営感覚あるいは経営者

に対する経営者教育は極めて重要であって，その方策を能力・経営者機能が不可欠なのである．

検討することが大きな課題といえる．また，淡路氏が指摘

注３３）するように，経営者能力を形成する順序（階梯）の分析が残されている．

ここで，農村現場の動向をみると，従来のまま止まっているあるいは縮小している経営が多い中，着実に経営を成長・発展させている経営もある．こうした経営を成もう 1 人，経営者能力問題に正面から取り組んでいる

功的経営と呼ぶならその要因はどこにあるのだろうか．

のが淡路和則氏である．その論考を検討してみる．氏は成長・発展の要因をみてみると，経営を主宰する農業者

8栃木県農業試験場研究報告第 57 号

自身の考え方や経営行動が成長・発展に大きく作用してなり，環境主体は増加しその範囲も地球規模になり，大いると考えられる．

きく様変わりしてきている．環境変化については次の 5つに分けて述べてみる．

２）経営環境の変化と経営者能力の必要性①制度的環境；制度的環境の変化が農業経営に与えたインパクトは実（１） 経営環境の変化に大きい．新政策，新食糧法，新農業基本法といった策

農業経営を取り巻く環境について示したのが図Ⅰ− 1が次々と打ち出されたが，それらに共通していえることである．上段の小さな円が従前の姿で，下段の大きな 2は市場原理の導入である．いわば，市場という大海の中重の円が現在ないし将来の姿をイメージしたもので，範で農業生産なり農業経営を行わざるをえない状況になっ

囲の大きさに着目して描いた．

たのである．

まず従前の姿をみると，農業経営を取り巻く環境はほ

制度的変化は国内だけではなく，ＷＴＯやＦＴＡとい

ぼ農協の事業範囲ないし市町村の範囲であったといってった国外の制度にも影響を受けていることも大きな変化

よいだろう．農業者たちのその活動範囲は小さく，したである．

がって情報量も少なく限られたものであった．農業生産②経済的環境；財・農地・農業金融・農村労働・農産物の各市場での取まず，農産物市場では消費者，流通業者，食品会社な

引相手は大部分は農協であり，農協以外の取引はあってど多種多様な主体との取引が行われるようになってきても，花き農家など一部の商品生産農家に限定されていた．

いるのが，とくに大きな変化であり特徴でもある．また，

ステークホルダーの対象はごく一部であった，というの金融市場では市中銀行との取引，農業生産財市場ではメが大きな特徴の 1 つといえる．

ーカーと直取引など，利害関係者の対象と範囲が大きく

とくに指摘したい点は，農産物市場においては農協に出荷し，農協から出荷代金が口座に振り込まれる形態が広がった．
③社会的環境；大部分を占め，消費者とのコンタクトはほとんどなかっ

雇用を導入する農業経営が増加していているが，雇用たという取引形態が，特異点としてあげられる．農業者

形態をみると従前は農村内部からの調達が大部分であっにとって大切なエンドユーザーからの生の声（評価，ク

たが，今日では都市部に住む主婦や学生，さらには外国

レームなど）を聞く場は確保されていなかったのである．

人労働者など，他産業と同一の労働市場から採用するよ農業者の関心事は市況に限定されていたといえる．

うになった．職安，新聞チラシなどその手段も他産業と農村と都市との間の距離はかなりあり，情報の流れが変わらなくなってきており，要素利用面で他産業との競きわめて跛行的であった．つまり，双方向であるべきコ合が生じるようになっている．

ミュニケーションが一方通行であったために，生産者・④技術的環境；消費者双方ともそれぞれの利益を享受することができな

消費者の食に対する安全・安心への関心の高まりは，かった．お互いが顔の見える関係になかったため，農産

農業生産のあり方に影響をもたらしている．環境保全型物の価格や品質面において一部に誤解が生じていた．

農業や有機農業がそれで，農法転換が求められている．

従前の農業経営の環境条件は，農協や市町村・普及組

大量生産に起因した大量流通・大量消費という問題にお織などの自治体が農業者の機能の重要な部分を代行していても，発想の転換も求められている．つまり，技術問

いたといってもよく，農業者の意思決定の領域はかなり

題は生産の側面のみならず，販売の側面においても転換

小さいものであった．経営者の重要な機能であるＰｌａが迫られているのである．

ｎ−Ｄｏ−Ｓｅｅというマネジメントサイクルにおいて，⑤国際的環境；Ｄｏだけを行っていれば済む状況にあったといってもよ

ＷＴＯやＦＴＡの農業交渉にみられるように，我が国いだろう． また，そのような環境条件が，農業者の大部の生産対応もグローバルスタンダードが求められてきて分を経営者でなく生産者レベルにとどめていたのである．

いる．国際化，とくに経済のグローバル化は海外農産物

時代的には，概ね 1980 年代まではこのような状況にあっとの競争を余儀なくさせている．また，ＩＴ技術＝インた．これに対して，1990 年代以降の環境は下図のように

9

家族経営発展における経営者能力に関する研究【従来の姿】

農 協(市町村)銀行
農業金融

資材メーカー
農業生産財

卸売業

農産物

農業経営
農

地

農村労働
一般家庭の主婦【現在及び将来の姿】
ＷＴＯ

農業金融
農

協

銀

行

農業生産財
農

協

資材メーカー

農産物
農

協

海外

消費者

農産物

商

農業経営
ＩＴ

店

卸売業者

農

地

流通業者

農村労働

住宅団地

食品会社

農

工業団地

家

一般家庭の主婦
学

生

外国人労働
環境保全

図Ⅰ−１

10

農業経営をめぐる外部環境の変化

栃木県農業試験場研究報告

従来タイプ

２１世紀型タイプⅢⅡ(高)

企業的農業経営（新たな農業経営）
farm size＋business size
多面的機能

大規模農家
（ｆａｒｍ size）

生

第 57 号

産
︵

Ⅳ

Ⅰ

規
(産直農産物流通）（生活型農業）

伝統的な農家（単なる業種）

模
︶
(低)

（低）

販

売

（高）

図Ⅰ−２ 農業経営の発展パターンの模式図
ターネットの進展が環境主体の範囲を国際規模にまで広げてしまった．

（２） 農業経営の発展と経営者能力の必要性
我が国における農業経営の一般的な発展パターンを示

以上， 5 つの視点で今日の農業経営を取り巻く外部環したのが図Ⅰ− 2 である．農業経営の活動を極めて平易境を述べてきたが，これらの外部環境は従前にも農業経にとらえれば，「いかに生産し，いかに販売するか」の循営を取り巻いていた．その違いは，上記で指摘した内容

環反復過程である．そこで，生産技術力(規模)を縦軸に，は以前は農業者とは没交渉の関係にあり，その存在を何

販売力を横軸にとり，相互の関連のなかで発展パターン

ら気にすることなく農業経営を行うことができた．例えをみたものである．

ば，国際的環境でかつてはガットがあったわけだが，そ我が国の伝統的な農家群は Ⅰ の第 3 象限に表示されれは日本の農業者にとって何ら影響をもたらすことがな

る．規模が小さく，生産技術力も販売力も低位であり，かった．しかし，今日のＷＴＯやＦＴＡの場合はそうで

いわゆる単なる業種と表現される農家群である．注意しはなく，それらの動向を意識せざるえない状況になってなくてはならないのは，そういった状況にあったのは規きている．

模の問題だけではなく，米に代表されるように価格の統従前と比べて，今日の外部環境に対する対応の違いは，制等制度の規制が大きく，意思決定の幅が極めて小さか

他産業と同様，多種多様な利害関係者との交渉，折衝，ったことがあげられる．経営者能力を発揮する場面が少調整を行う必要があるということである．こうした外部

なかったことにも注意を払う必要があろう．時代的には環境に対応するには環境のマネジメントをきちんと行う

1960 年代頃までがこうした状況にあったといえる．

ことと併せて，それに相応しい内部組織を整えなくてはこうした状況を打破し，発展していった農家群が Ⅱならない．すなわち内部組織のマネジメントも必要になの第 2 象限になる．経営耕地面積や飼養頭羽数を拡大さってくる．この両者を結びつける経営戦略や，それを合せた大規模農家で，ファームサイズを拡大した農家群で理的に実行するための経営管理が不可欠となってきたのある．生産規模の拡大に伴って生産手段，つまり生産技である．

術も高度化され，現状維持農家との間に生産力格差が生錯綜してきている経営環境にあっては 1 人で経営管理じてきた．これに対して販売面ではどうであったか．こをするには限界があり，経営主以外の家族員の経営者能の点に関しては，自助努力で販路を開拓してきた花きや力の向上も必要であり，仲間や異業種とのネットワーク

自由化が早く行われた畜産を除いて，ほとんどが従来通も必要となってくる．利害関係者との交渉，折衝，調整りの対応であった．よって，大規模ではあっても“経営には人間性も求められ，高い教養も必要となる．真の意をしている”と呼べる農家は少なく，従来のようにまだ味での高学歴が必要になってきている．

“生産をしている”のレベルにあったといってよいだろ11

家族経営発展における経営者能力に関する研究

う．つまり，まだ生産者のレベルにとどまっており，こ

成熟化しており，従来のように「作ったものを売る」とうした状況は概ね 1980 年代まで続いた．

いうプロダクト・アウトの発想ではなく，「売れるものを

なお， Ⅰ から Ⅱ への移行は経営類型間で様相が異作る」というマーケティング・イン発想が，今日，強くなる．稲作に代表される土地利用型において借地による求められているのである．したがって，今後の農業発展

規模拡大は，施設型に比べ困難であったといえる．農地にはマーケティング戦略は避けて通れない課題である．

市場が未整備であるため，農地集積には金銭的コストの以上述べたように，今後の農業経営の担い手を，新たほか探索コストや折衝コストなどのコストも必要とされな農業経営といわれる企業的農業経営とした．そのためた．借地による土地利用型農業経営では，地主という利には， Ⅱ に属する農家群が Ⅲ に移行するための方策

害関係者との関わりが経営者能力を高めることになった．

が求められる．図示上からいうと， Ⅱ と Ⅲ のと間のしかし，同業者で気心が分かり，多くが顔見知りの関係

壁をどう突き破って，Ⅲ に移行するかである．生産者かであるので，一般消費者などの関わり方と比べて学習のら経営者への移行である． Ⅱ と Ⅲ 間との壁は Ⅰ と

時間はそれほど必要としなかったといえよう．

Ⅱ 間との壁と比べてかなり厚く，したがって相当のエ

大規模農家の次のステップは，経営耕地面積や飼養頭
羽数というファームサイズのさらなる拡大を図りながら，併せて農産加工や自ら販売を実施するといったビジネス

ネルギーが必要とされる．そこで，本論文では Ⅱ からⅢ への移行するエネルギーを経営者能力に求めた．
経営者能力は生来的なものと後天的なものの 2 つから
注３８）

サイズの拡大の採用である． Ⅲ の 第 1 象限がこうした形成される農家群であり，経営耕地では借入地が自作地をはるかに極めて主観的であり考察がしにくい側面を持っている．

上回り，労働力構成では家族労働力を上回る雇用労働力

これに対して，後者は学習や経験を積み重ねることによに依存度を高め，積極的な資本投下により規模拡大を図って獲得される能力である．学習の仕方や経験の違いなっている農業経営である．

どで能力に差が生じる．本論文では，後者の後天的な側

ファームサイズの拡大とビジネスサイズの拡大の併進．前者は，ふつう素質といわれるもので，面に焦点をあてて検討する．

は事業の多角化になるが，ここでのビジネスサイズの内

なお，図Ⅰ− 2 の第 4 象限の Ⅳ について言及してみ容には交流や教育など，農業の持つ多面的機能の発揮もる． Ⅳ は発展パターンとしての位置づけは難しいが，事業活動のなかに含めている．つまり，非経済的な活動

事業形態として 2 つの形態があげられよう．1 つは，自も含めて考えている．これは，企業のメセナ活動などに家ないし自社では生産部門をあまり持たず，産直農産物

あたるもので，企業の社会的責任の遂行と同様な考え方の流通を専門的に行う経営である．具体的に例示すると，である．農業の役割には食料の安定供給のみならず，水埼玉県川越市の株式会社協同商事

源の涵養や良好な景観形成など多くの多面的機能の発揮

有限会社いずみ農園もあり，この 2 つの機能を車の両輪のように発揮するこの大きな会社であるが，伝統的な農家が発展した事業体とが強く求められているのである．

ではない．

こうした農家を，ここでは「新たな農業経営」と呼ぶ

注４０）

注３９）

，山梨県大泉村のなどである．双方とも事業規模

もう 1 つは，いわゆる生活型農業経営

注４１）

である．成

こととする．つまり，“経営をする”農家が台頭してきた熟化社会におけるライフスタイルの変化の進展に伴い，ことになり，こうした農家は 1990 年代に入って散見されゆとり・生き甲斐の追求（生活の質），快適な環境での労るようになり，その数は年々増加してきている．所有と働，軽作業，作業の安全性の追求（労働の質）などを内利用の分離を基礎とした企業的な農業経営と呼べる農家

容とするものである．
Ⅲ に属する経営は規模，販売額とも大きい企業的なが出現してきたのである．
新たな農業経営の大方は雇用労働を採用している．そ農業経営である．本論文ではこの形態の農業経営を実現の安定的確保には周年就業システムが必要であるが，農することを目標としている．それは，いわゆる生活型農業は生物生産であるので単一作目では周年就業は困難で業経営を否定しているわけではなく，次のような理由で

注３７)

が必要

企業的な農業経営を理想像とした．若者に対して農業参となる．多角化の形態として水平的多角化と垂直的多角

入へのインセンティブを高める第一の条件は，やはり高化が基本形となるが，後者のほうが発展性が高いように所得が実現できる経営を確立あり，そこで，事業の多角化(経営の複合化)思われる．付加価値生産が望めるからである．
また，新たな農業経営の展開には，マーケティング・
マネジメントの発想が必要となってくる．農産物市場も

12

こうした経営が機関車

注４３）

注４２）

することであり，また，となり地域農業を牽引することが，地域農業の活性化に結びつきやすいからである．

栃木県農業試験場研究報告

３）方法

第 57 号・発展期である．時間的にはこの段階がもっとも長く，経営者能力がもっとも発揮され経営が発展する時期であ

本論文における分析方法は，家族農業経営の個別実態

る．むろん，農業経営者の行動によっては逆の現象＝衰の分析により課題にアプローチする．経営者能力は計数退もあり得る．Ｂ段階については，さらに経営模索期・化が困難であり，これを扱った統計はほとんどないとい

経営確立期・経営維持期 3 つの時期に区分されるが，こってよい．また，アンケート調査による把握が行われての点については後で詳しく述べることとする．

いるが

注４４）

，調査項目がいわゆる資質に関する内容であＣ段階の経営移譲期は後継者が就農し，夫婦と後継者るため，経営者なり後継者の育成という操作面に難点をによる協業経営となる．Ａ段階と同じ状況になるが，家有している．

族関係で立場が逆転すること，規模・組織など自家の経

そこで農業経営者の個人史に着目し，就農から引退(継営構造や経営環境が大きく変化していることがＡ段階と承)までという長期間をできるだけ克明にトレースする．

は大きく異なる．したがって，Ｃ段階においてはＡ段階

それは次のような理由からである．農業技術はその性格と比べてＵダウンがより大きくなる可能性がある．しか上マニュアル化が難しいため，その習得にはカンやコツしながら，経営者の対応の仕方でより発展する可能性もといったいわゆる暗黙知が重要となっており，これを見考えられる．つまり，後継者が主体となった経営の成長

出すには数回の調査では困難である．生命生産であるの・発展プロセス（図示上ではＤ）は，Ｄ 1 よりＵダウン

で不確実性が高く，しかも年度内で反復ができないゆえの大きいＤ 2 であっても，その後の成長率は上回る成長に，経営者能力の習得には長い時間を必要とし，意思決・発展の可能性も考えられる．それゆえ，Ｃ段階は経営

定は環境変化に左右されるので，その変化は長期的視点の成長・発展に対して，極めて重要な期間となっているで把握する必要があるからである．

ことに着目する必要がある．

図Ⅰ− 3 に示したように，個人史を３段階に分け，Ａ段階を経営参入期，Ｂ段階を経営成長・発展期，Ｃ段階

４）作業仮説を経営移譲期とし，それぞれの概要は次のとおりである．
Ａ段階の経営参入期は学校を卒業あるいは研修を終えて本論文では，生産者から，どういうプロセスで経営者

就農し，親の指導のもとで主に農業技術を学ぶ期間であに陶冶されてきたかを解明することにある．一般経営学

る．考え方の相違で摩擦や軋轢が生じ，経営の発展がＵ

では，経営者とは意思決定を行う者であり，経営をめぐダウンする可能性がある．

る経済的・社会的な環境や国際環境の変化に対応して，

次いで親から実質的に経営移譲を受け，自分の考えの企業の維持と成長を図ることを職能とする人たちを指しもとに自分の農業経営を展開するのがＢ段階の経営成長

発
展

Ｄ２

引退
Ｄ１

引退

Ｂ
Ｃ

Ａ

参入

参入

〈 後 継 者 〉

〈 経 営 主 〉

〈 父 親 〉
時
図 Ⅰ−３間

農業者の経営行動パターンの模式図

13

家族経営発展における経営者能力に関する研究ている．また，企業家がかつて果たしてきた革新職能(イ

企業と家族経営との競合等により，家族農業経営の強み

ノベーション)は，今日では経営者の任務になっているこは消滅し，その役割は終わった」との指摘があると，さらに，経営者は自主性を持ち，従業員・消費者・

一方，家族農業経営には生命を対象とした生産に臨機応

地域社会などの各利害集団との利害を調整し，企業の社変に対応できること，搾取されない人間味のある労働が会的責任を遂行することが要請されていることに注目す可能であること，定住社会の一員であるので地域活性化

る必要がある

注４５）に結びつくこと等 ，「家族経営の柔軟性」．

上記に示した内容は，農業経営者にも充分に当てはま

注４９）

注４８）

．

＝メリッ

トは充分残っているという指摘もある．

る内容であり，その役割を果たすための経営者能力が重問題は，収益性の低さ，役割分担の不明確さ，就業環要になってくる．本論文では，農業者に求められる経営

境の不備等のデメリットがあること，夫婦を基本とする者能力とは「明確な経営理念を持ち，外部環境の変化に

家族経営の労働力構成は極めて小さく，安定的な継続性

対応しながら合理的に経営管理を遂行し，経営を持続的において常に脆弱性を抱えていることである．

・安定的に発展させる総合的な能力」とした．経営者能

我々の課題はこうしたデメリットを解消し，小さな労力は Plan − Do − See というマネジメント・サイクルと働力構成の機能を活性化させ，安定的・継続的な家族経いう経営行動のなかで発揮される．そこで，その具体的営を再構築することにある．その鍵を握っているのが経内容として Plan を経営構想能力，Do を問題解決能力，See

営主の経営者能力の向上であると考えている．

を管理能力として検討する．加えて，経営は going concern

ところで，近年の家族農業経営は，経営耕地の大部分であるから継続が重要であり，円滑な継承はその大きなが借地であったり，家族員数より雇用者のほうが上回っ

鍵の 1 つである．今日の農業問題の大きな課題の 1 つにているなど，従来とは性格を大きく異にしている．本論

担い手不足があるので，後継者・経営者確保能力にも着文における家族農業経営は現状の動向を踏まえ，最終意

目する．以上の 4 項目

注４６）で経営者能力を分析・考察する．

者数のほうが上回っても家族農業経営と呼ぶことにする．

経営者能力は基本的には学習や経験，試行錯誤を通じて開発され成長する

志決定者を家族が担うタイプをいい，家族員数より雇用

注４７)

次に，経営主宰者の対象は 50 歳前後の経営主とした．

．それは learning by doing とい

彼らの就農したのは 1960 年代半ばの高度経済成長期であうことであり，社会の中で，あるいは市場の中で，それる．農業基本法の制定で選択的拡大が推奨され，また，ぞれ組織的活動を通して陶冶される．つまり，経営者能過剰に基づく米の生産調整が始まった時期であった．と力は経済的活動のみならず社会的活動を通じ，ヒトとのくに，後者は大きなインパクトを与えた．こうした時代

関わりの中で開発・成長される．そこで，本論文ではヒ

背景のもとに就農した彼らの経営行動は，父親とは違っトとの関わりに着目し，その関わりを持つ対象を，①内た途を模索することになる．大きくは米麦を基幹とした部要因として父親，妻，子供の家族員と，②外部要因と伝統的な農業経営からの脱却である．今日，調査事例をして地域，仲間，関連業種に分けて検討する．

はじめとして，企業的経営を確立している，あるいは確

また，経営者能力の習得した結果は，経営の成長・発展＝ farm size と business size の拡大・充実として具体的立しつつある彼らがとった経営行動は，次のように整理できる．

に表現される．経営の成長・発展には経営革新＝イノベ①新規部門の導入；園芸や畜産を新たに取り入れて経ーションが大きな関わりを持っている．そこで，3 つ目

営転換を図る．

の要因として技術(経営)要因をあげる．ここではシュン②規模拡大；技術習得や積極的な投資などで規模拡大

ペーターのイノベーションに則して，①新たな商品開発，を図る．

②新たな生産方法の採用，③新たな販路の開拓，④新た③新たな経営；さらなる規模拡大として水平的な手法

な資源の獲得，⑤新たな組織の形成が，経営者能力の習以外にも，加工，直接販売といった垂直的な手法も採得にどのように関わったかを明らかにする．

用する．なかには雇用の導入，法人化など企業的経営も出現する．

５）対象と分析視角④継承；自分の子弟が就農し，企業化した経営の継承
が経営管理の大きな課題となる．

分析対象は我が国農業の太宗を占めている家族農業経

以上のように，彼らの経営行動は彼らの父親の経営行営とする．この家族農業経営をめぐっては，「生産手段の動とは大きく違っていることがわかる．事業範囲の拡大

高度化，イエ意識の希薄化，流通や加工などでの資本制がそれである．意思決定の領域が広がり，自主・自立の14栃木県農業試験場研究報告第 57 号精神が求められ，文字どおり経営者としての行動をとら

Ⅱ〜Ⅳはケーススタディで，できるだけ克明な経営展

ざるをえなくなってきた．50 歳前後の農業者を対象とし開の分析を行う． 6 経営をケースとしたが，いずれの経

たのは，このような理由からである．

営者も生産技術・販売技術とも高く，経営管理能力にた

経営者能力習得の内容や程度は，農業経営の成長・発けている．各章では，とくに各経営の最も特徴的な経営

展の中に具現化される．とくに，経営の転換点に経営者

管理内容に焦点をあてて検討してみる．Ⅱでは，露地野機能が求められる．したがって，経営者への陶冶過程を菜経営と鉢物経営を対象とした．独自の技術力をコンピ

農業経営の成長・発展と関連づけて検討してみる．

タンスとして，経営を発展させている経営者の行動を分析する．そうした技術はきちんとした販売戦略があって６）ケーススタディの意義−分析の特徴−

はじめて生きることを明らかにする．Ⅲは，制度の規制が比較的強い養豚経営と稲作経営を対象とした．プロダ

本論文における分析法はケーススタディに依拠していクトアウトからマーケットインの発想転換で経営を発展る．つまりミクロ的な視点での分析であり，統計等を用させている経営者の行動を分析する．Ⅳでは，球根切り

いたマクロ的な視点での分析は行っていない．経営者の

花経営と観光果樹経営を対象とした．家族員間の役割とモティべーション，経営理念，意思決定等，統計では把分担を明確にして経営を企業化しながらも，地域社会の握できない部分に焦点を当てており，「経営者の行動をあ活性化に寄与する経営者の行動を分析する．

りのまま克明に記述し，存在する事実についてありのま

Ⅴでは，Ⅱ〜Ⅳのケーススタディの検討結果で得られま分析し，事実の本質やメカニズムを究明する認識方法｣

たデータについて，経営者能力の具体的な 4 項目に則し

注５０）

が，内実をより的確に把握できると思うからである．

て考察し，ケースの特徴を明らかにする．とくに，後継

また，｢農業経営研究の方法論として，経済学だけの論者確保能力・経営者育成能力の重要性を言及する．また，理を基礎とするのではなく，経営学・社会学などのイン

経営者能力の向上をもたらした要因を検討し，望まれる

ターディシプナリな学問領域であると考え，経営活動の家族農業経営像を明らかにする．

成果を物的な経済的条件だけの関数としてではなく，人間の行う主体的な経営行動の関数ととらえなければなら
ない｣

注５１）

最後にⅥでは，以上の結果を総括し，残された課題を検討する．

という指摘は，多くの示唆に富む．

ケースとして取り上げた 6 つの家族経営は，現時点で注はもっとも進んだ経営であり，中小企業の経営者と比べて何ら遜色のない農業経営者たちといえる．トップレベ

1)例えば，増田［36］は，人的資本は人間が教育や技術，

ルにあり点的な存在で一般化が困難と思われるが，本節才能という形でもっていて，売り物に出来る能力で，の２）（１）で述べた経営環境の変化からみて，近い将来，…つまり，｢本当の資本は人間である｣という主張で

これら農業経営者は面の存在となると思われる．したがある．土地や資源は自然界に賦存しているが，それって，特異なものではなく身近なモデルであると考えてに人間の手が加えられなければ生産に適した資源といる．

はならない，と人的資本つまり担い手の重要性を指

なお，Ⅱ〜Ⅳにおいて 6 つのケーススタディを行うが，6摘している．

つの経営はいずれも生産・販売・労務・財務いずれの側

2)熊谷

面において卓越したマネジメント能力を発揮している．

3)筆者は， 1970 年代半ばから今日まで，県農業試験場

本論文では，問題の整理をしやすくするために，とくににおける農家・農村調査において，あるいは普及組

特徴を示していると思われる点に着目し，3 つのタイプ織における経営支援活動をとおして，数多くの農業に分類してケーススタディを行うこととする．

経営の分析を行ってきた．

宏［15］pp.76-78．

4)金沢［10］pp.8．
７）本論文の構成

5)農業基本法では，正常な構成の家族のうちの農業従事者が正常な能率を発揮しながらほぼ完全に就業する

本論文の構成は次のとおりである．まずⅠでは，経営ことができる規模の家族農業経営で，当該農業従事者能力論と経営継承に関する先行研究をレビューし，本者が他産業従事者と均衡する生活を営むことができ

研究の視点を明確にする．また，本研究の大きな特徴でるような所得を確保することが可能な経営の確立，ある分析手法のケーススタディの意義を明らかにする．

とうたわれている．

15

家族経営発展における経営者能力に関する研究

6)筆者の農業改良普及員としての経験から，大方の稲作経営の経営目標は単収の増加と省力化だけという状

25)津谷［27］，中原［33］，小林［17］．なお，中原［34］も参照．

況にあった．また，簿記記帳者は他作目経営と比し

26)淡路［１］pp.89-116．

て少なく，税務申告も白色が多かった．

27)この表現は淡路［１］pp.14-19 による．後述の能力形

7)農水省構造改善局長・農蚕園芸局長通達「家族経営協定の普及推進による家族農業経営の近代化について」が 1995 年に示された．

成論的アプローチも同様．
28)北海道十勝地方において｢成功農家｣ 40 戸，｢一般農家｣
68 戸の計 108 戸を選定し，成功的農業者に必要な能

8)金沢［11］pp.305．

力を検討している．成功農家の経営主の精神的・身9)七戸［20］pp.268．

体的諸能力を一般農家と性格，行動，能力，経歴，

10)その成果は 1996 年に出版されている（中島等［32］）．

投資態度，家族関係など対比し，計画性，洞察力，本書では，第 2 章 経営成長における経営研究の役割，

協調性，組織力などが成功農家の優れている点であ第 3 章 経営者育成のための経営研究の課題， 第 8ることを述べている（天間［30］）．

章 農業経営の成長と経営管理， 第 10 章 経営者・

29)清水龍瑩の業績を援用し，①夢・希望・哲学，②野心担い手育成―農業者教育の視点から−など，担い手・高い目標，③予測力，④情報収集力，⑤好奇心，育成に関わる論述が多く，当時とするとかなり斬新⑥対応・先取り力，⑦挑戦力，⑧企業家精神，⑨効であったといえる．

率・合理思考，⑩計数感覚の 10 項目で，経営者能力

11)大学および国公立試験研究機関の農業経営研究者 60名によって執筆されている．
12)木村等［13］pp.387-39．

の高さを測定している（木村［14］pp.10）．
30)近藤等［18］pp.257-265．
31)稲本［２］は ，「農業の社会的意義，職業としての農13)シンポジウムでは，家族経営（黒河［16］），組織経営

業の意義，経営理念を確立して，農業（経営）の可（坪井［26］），畜産経営（新山［35］），園芸経営（永能性を発見・創造し，それを追求していく総合能力」

江［31］）におけるそれぞれの経営継承の条件と課題

を経営者能力としている．

が報告されている．

32)稲本［４］は，経営構想力として経済的機会の発見，

14)現在までに第 1 巻『農業経営者の時代』(2001 年)，

目標と手段の体系化，経営理念の確立，問題解決能第 2 巻『家族農業経営の底力』(2003 年)，第 3 巻『地力として危険管理，内部的・外部的利害調整，技術

域営農の展開とマネジメント』(2004 年)が刊行され革新・改善，商品開発・市場開拓，資金調達，管理ている．第１巻では 14，第 2 巻では 13，第 3 巻では 17能力として情報収集・分析，計数管理を，それぞれのケーススタディがそれぞれ紹介されている．

の具体的内容としている．

15)高橋［21］pp.262-265．

33)淡路［１］pp.18-19．

16)例えば，坪井等［25］pp.52-53 を参照のこと．

34)淡路［１］pp.19-22 では，能力形成論を批判的に発展

17)例えば，武部［24］pp.23-29 を参照のこと．

させて経営者機能論的アプローチを行っているが，

18)例えば，八木［37］pp.133-144 を参照のこと．

淡路の階梯的なとらえ方以外に大きな違いはないと

19)稲本［３］は，農業への私的参入費用として，後継者思われるので，本論文では双方含めて能力形成論と発見，職業イメージ・職場環境の改善，職場発見，した．

参入時の初期投資・追加投資，職業移動，経営管理35) 同 様 の と ら え 方 を し て い る 論 者 に 七 戸 長 生 ［ 20］

能力・技術の習得，制度上の障害，営農面利害関係

pp.285-286，ガッソン・エリングトン［９］pp.159-177

者に対する信用獲得，地域社会への参入についてのがいる．七戸は，農業後継者が経営管理能力（観察それぞれの費用をあげている．

・記録・分析）の身のつけ方は，圃場別投入産出記

20) 1998 年度日本農業経営学会研究大会シンポジウム統録→経常的経営収支簿→体系的な農業経営簿記記録

一課題「農業経営展開における経営継承の条件と課→原価計算可能な記録体系，というプロセスを経る

題」でのコメント（津谷［28］）．

ことを示している．

21)田口[23]．

また，ガッソン・エリングトンは，継承には，作業労22)注 13 の文献を参照のこと．

働のみ→ある程度の意思決定に参画する→全ての経

23)柳村［38］．

営管理を任されるという段階があり，その円滑化に

24)酒井等［19］．

は，家族の話し合い，すべての世代にとっての適切

16栃木県農業試験場研究報告

な教育とトレーニングなどがポイントになることを述べている．
36)米倉［39］は，イノベーションについて次のように述第 57 号と後継者は確保できないという，養豚の法人経営者の指摘がある．
43）大泉［７］pp.111-131．

べている．デジャブという心理学用語がある．「既視44）例えば，木村［ 14］，近藤等［ 18］を参照のこと．

感」と訳され，ある光景に出会ったとき，今まで見45)占部［６］pp.209-210．

たこともないにもかかわらず，見たことがあるよう

46)稲本［４］に依拠した．

に感じることだ．ビジネスの世界でも，この感覚を

47)稲本［２］．田口［23］．

持たせることは重要である．まったく新しいモノや48)坪井等［25］．

サービスは消費者認知の低さが参入障壁になるから

49)金沢［10］pp.7 は，家族経営の柔軟性として，日常のだ．「見たことがあるような気がする」と思ってもら

コミュニケーションを通じて意思決定と合意が比較

えれば，この障壁を下げることができる．

的スムーズに進行し，目標設定の動機付けも明瞭に

それ以上に重要なのは…昔あったものなのに新しくできること，労働の協業調整の複雑さ，細かさに対見えるようにすることだ．このような「新しさ」を応する周到，集約労働の供給，調達の柔軟性→資源つくり出すこともイノベーションなのである．…わ

利用における技術選択の広さ，作目編成の選択の広かってほしいのは，イノベーションとはすべてが新さ，後継者問題・継承問題において均分相続制対処しいものではないということだ．時代を新鮮に見せしての零細化防止，経営と家計の関係を通じて経営るという視点，過去にもイノベーションの対象があの短期的リスクを家計で補填し回避できること，生るという視点を持つことが最も重要なのである．

産・生活を通じての地域とのつながりにみられる相37)津谷［29］は，複合化論は基本的に，所与の経営戦略

互扶助が図られること，の 5 点を上げている．

の枠内で経営資源の合理的利用のあり方が問われて50)木村［14］pp.2 は，農業経営の成長論を構築するにあきたのに対し，今日の一般経営学の多角化論では，たって，記述論的アプローチにより経営者能力を分経営戦略にとっての経営資源の意義が問われている析・考察をしている．

とし，企業の意思決定の重要性からすると多角化は

51)高橋正郎［22］pp.61．

複合化の上位概念であるとしている．農業経営学の分野においても，今後こうした認識に立脚する必要

引用文献があることを述べている．
複合経営とは 2 以上の生産部門を持つ経営をいい，その部門の内容については問われていない．この定［１］淡路和則( 1996)『経営者能力と担い手の育成』農林統計協会

義からすると，今日増えつつある加工や販売といっ［２］稲本志良( 1991)「農業における経営者能力をどうた事業内容が把握できない．よって，本論文では津

確保・育成するか」『農業と経済』1991.1，pp.5-14

谷氏の指摘に則して，多角化を用いることとする．

［３］稲本志良( 1992)「農業における後継者の参入形態

38)田口［23］は，農業に対する好き嫌い，動物飼育に対と参入費用」『農業計算学研究』25，pp.1-10

する好き嫌いなどを生来的な側面とし，学習や経験［４］稲本志良( 1994)「農業経営の成長・発展と経営者などで多少修正されるが，ほとんど素質によってき能力の確保・開発」『農業計算学研究』26，pp.11-18

まってしまう．まったく彼の主観の世界での問題で［５］稲本志良( 1998)「生活型農業の活性化と経営支援あることを述べている．これに対して，もう 1 つの戦略」
『地域農業の活性化戦略を問う』家の光協会，

後天的な側面については，とくにアメリカ農業経営

pp.147-160

学では重視され，サクセスフル・ファーマー（成功的農場）に要求される経営者の要件としている．
39）例えば，金子［12］pp.249-275 を参照のこと．
40）例えば，小田［８］pp.109-117 を参照のこと．
41）例えば，稲本［５］pp.149-150 を参照のこと．
43）これからの農業経営は他産業並みの所得を確保する［６］占部都美(1991)「経営者」『経営学大辞典』中央経済社，pp209-210［７］大泉一貫（2002）『農業が元気になるための本』農林統計協会，pp.111-131［８］小田勝巳( 2004)「有機・特別栽培野菜調達の産地
ネットワーク形成システム 」『外食産業の経営展

ことが大切であるという言葉をよく耳にするが，仕開と食材調達』農林統計協会，pp.109-117

事の内容（質）からして他産業以上の所得ではない［９］ガッソン・エリンクトン( 2000)『ファーム・ファ

17家族経営発展における経営者能力に関する研究

ミリー・ビジネス』筑波書房，pp.159-177［10］金沢夏樹(2001)「家族農業経営の現在」『家族農業
経営の底力』農林統計協会，pp.6-12［11］金沢夏樹(1984)「〔解題〕戦後農業経営管理論の展
開」『昭和後期農業問題論集⑮農業経営管理論Ⅰ』
農文協，pp.289-314［ 12］金子弘道( 2003)「農家のお手伝いを事業化した独創的経営」『トップが語るアグリビジネス最前線』
家の光協会，pp.249-275［13］木村伸男・佐々木隆(1993)「農業経営者論」『農業経営研究の課題と方向』日本経済評論社，
pp.386-400［ 14］木村伸男( 2004)『現代農業経営の成長論理』農林
統計協会，pp.7-27［15］熊谷宏(2003)「現代農業経営の新たな挑戦」『新時代の農業経営への招待』農林統計協会，pp.75-81［16］黒河功(1999)｢家族経営における経営継承の条件と課題｣『農業経営研究』36(4)，pp.4-10［ 17］小林信一( 1995)「シェアミルキング制と新規就農促進−その成立要因と適用の可能性− 」『畜産コン
サルタント』370［ 18］近藤利徳・杉本恒男( 1994)「鉢物経営者における経営者能力の顕在化とその条件」『愛知県農業総合試験場研究報告』26，pp.257-265［ 19］酒井惇一・柳村俊介・伊藤房雄・斎藤和佐(1998)『農業の継承と参入』農文協［20］七戸長生(1988)「農業経営主体のあり方」『日本農業の経営問題』北大出版会，pp.268-288［ 21］高橋正郎( 2001)「農業経営者像の変遷と企業的農業経営者の出現 」『農業経営者の時代』農林統計協会，pp.260-27［22］高橋正郎「ケーススタディにおける課題と方法」『日
本農業の組織論的研究』東大出版会，1977，pp.59-61［23］田口三樹夫(1971)「経営担当者としての農家」『農業経営』全国農業改良普及協会，pp.17-34［24］武部隆(1984)「農業経営における家族経営」『現代農地経済論』ミネルヴァ書房，pp.23-33［ 25］坪井伸広・小田切徳美( 1991)「農協経営戦略を左右する家族経営の揺らぎ」農業協同組合経営実務，
1991.5， pp.51-55［26］坪井伸広(1999)｢組織経営における経営継承の条件と課題｣『農業経営研究』36(4)，pp.11-19［ 27］津谷好人( 1995)「ドイツにおける担い手の確保対策」『畜産コンサルタント』370．
［28］津谷好人(1999)「コメント１」『農業経営研究』3618(4)，pp41［ 29］津谷好人( 2003)「農業経営戦略としての多角化の意義」『新時代への農業経営への招待』農林統計協会，pp.190-207［30］天間征(1971)「農業の経営者能力に関する研究」『農業経済研究』43(1)，pp.33-40［31］永江弘康(1999)｢園芸経営における経営継承の条件と課題｣『農業経営研究』36(4)，pp.31-40［ 32］中島征夫・大泉一貫( 1996)『経営成長と農業経営
研究−農業経営学が目指す方向と課題−』農林統計協会［ 33］中原准一( 1995)「デンマークの農業者教育−周到なモジュール制−」『畜産コンサルタント』370［ 34］中原准一( 1999)「デンマークにみる経営継承の方法」『酪農ジャーナル』1999.10．
［35］新山陽子(1999)｢畜産経営における経営継承の条件と課題｣『農業経営研究』36(4)，pp.20-30［36］増田萬孝「人的資本開発の緊急性」『農林統計調査』
1996.6， pp.2-3［37］八木宏典(2004)「パートナーシップ型経営の課題」『現代日本の農業ビジネス』農林統計協会，
pp.133-144［ 38］柳村俊介編(2003)『現代日本農業の継承問題』日本経済評論社［ 39］米倉誠一郎(2003)『企業家の条件』ダイヤモンド社，59-69

栃木 県農業試験場研究報告

Ⅱ

独自の技術による商品開発と経営戦略

第57号（表Ⅱ− 1）．当時はたばこが主力の経営であった．たばこは収益的には安定した換金作物ではあったが，農薬散農業経営も，市場経済の中での活動を余儀なくされて布の多さに就農前から辟易していた．また農業をやるにきている．農業を経営するとは，生産過程と販売過程のあたって，他人に価格を決められる農業は好まず，消費

反復的循環過程と前述したが，農業経営は製造業と同様者から直に評価を受ける農業をやりたい，直接口に入るの形態であるから，経営発展の基本は生産過程にある．

ものを生産したいというのがＦ氏の抱負であった．そこ

成熟化している農産物市場において，販売を有利に展開

でＦ氏はレタスを選択し就農した年の秋に栽培を始めた．

する手法の１つに商品の差別化がある．その手段として，翌年，近所のヤギが農薬を散布したレタスを食べなか新商品の開発，新しい生産方法の開発などがあるが，こった光景を目の当たりにした．これが契機となり，動物

れらは種苗会社や資材メーカー，公的機関等がほとんどでさえ食べない農産物は作りたくない，食べた人が健康担っている．研究開発をアウトソーシングしていることになれるような本来の農産物を作りたいという考えが生になるが，これらの部門は，例えば新品種の育成などはじてきた．これがＦ氏の経営理念となった．無農薬・無超過収益力をもたらす無形固定資産になるわけで，その化学肥料栽培という新技術導入にあたって，「農業技術体

比重は極めて大きい．研究開発は収益確保が必ずしも保系土壌肥料編全 8 巻」を購入して科学的な側面からの勉証された分野ではないので，資本蓄積が極めて小さい農強も始めた．

業経営にあってはリスクが大きい．アウトソーシングしているのはこうした理由になるが，この分野に積極的に（２）新販路開拓期：(1985〜1992年)として経営差別化した野菜を共販ルートで出荷するのに不満を感を発展させている経営を２つ述べてみる．１つは，有機

じていたが，1985 年から地元の大手デパートと取り引き

農業に取り組んでいる露地野菜経営である．食の安全・するようになった．その契機は，業種を問わず町内の若安心をめぐって有機農業は脚光を浴びている分野であり，手経営者を育成したいという町内の会社社長がＦ氏の行その技術として様々な試みがなされている．Ｆ氏は早く動に興味を持ち，地元新聞にＦ氏の実践を掲載してくれから有機農業に取り組み，約 20 年を要してその技術（生た．無農薬野菜を求めていた消費者グループがこの新聞

産方法）を編み出した．もう１つは鉢物経営である．経を見て，前述の地元デパートに販売を要請したことであ営の基幹部門であるハイドランジアの育種を自ら手がけ，った．

参入し，生産技術を自分のコンピタンス

注１）

開発した新品種を経営戦略のツールとして経営を発展さ

Ｆデパートとの取引効果は経済的側面から確認できる．

せている経営である．Ｙ氏の場合，新品種登録までに 10

図Ⅱ− 1 に 1986 年以降の粗収益と所得率の推移を示した年という期間を要している．

が，デパートとの取引 3 年目の 1987 年から売上げが大幅に増え，その後安定化しているのがわかる．費用はほぼ

１．有機農業技術の確立と経営革新−事例Ⅰ

Ｆ農園−

横ばいであるので所得率は年々高まっていった．
なお，この画期で指摘しておきたいのが 1985 年の経営対象としたのは栃木県の南東部益子町にあるＦ農園で移譲である．Ｆ氏 24 歳，父 50 歳の時で，祖父が遅くまある．畑地率が高く，県内でも有数の畑作地帯で特にたで実権を握り，経営面でも生活面においても自由にならばこの生産が盛んな地域にある．Ｆ農園の経営内容は，なかった苦労を息子にさせたくない，という父の考えで経営耕地面積は 400 ａでその内訳は水田 150 ａ，畑 250

ある．地域の慣行からみても，息子の年齢は異例の若さ

ａ(うち借地 70 ａ)で畑が三分の二を占めている．労働力といってよい．

は家族が経営主(44 歳)・妻・父の 3 人，家族外が男子従

農業生産に関わることではないが，子供の健康に関心

業員 1 名(30 歳)・臨時雇用 7 名(すべて女性)となっていを持つ消費者（家庭の主婦）と交流を持つようになる．

る．生産の内容はレタス，なすを主体とした 16 品目の野

農産物を販売することは一切行わず，農業理解の場とし菜と水稲であり，すべて無農薬・無化学肥料栽培である．

て交流を始めた．しかし，6 年目に農作業が忙しくなったりして十分な対応ができなくなり，中止せざるを得な

１）経営展開注２）（１）新栽培技術導入期：(1981〜1984年)
Ｆ氏は 1981 年に県農業大学校を卒業と同時に就農した

かった．
なお，1990 年になすを新たに導入したが，翌年からの収量増加が経営を安定化させるようになった．図Ⅱ− 1

19

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅱ−１
年 次

年齢

Ｆ農園の経営展開
畑

経

営

の

変

化

昭36(61)(備 考)生まれ

54(79)

18

56(81)

20

57(82)

21

58(83)

22

高校卒業 →農業大学校入学、Ａ先生の講義に感銘する
190a 農業大学校卒業 →就農
レタスを裏作として導入(15ａ)
ヤギ事件
裏作レタスの無農薬・無化学肥料栽培を始める
農業技術体系土壌肥料編を購入し土の勉強を始める

59(84)

23｢地球の子供たち(ECO)｣と出荷契約
青色申告を始める

60(85)

24

Ｆデパートと出荷契約
たばこの生産を止める →経営移譲(父50歳)
ほうれんそう・はくさい・大根・キャベツの導入
パート労働力の導入
米と野菜の宅配を始める →消費者との交流を始める

61(86)

25

航空散布の除外を申し入れ

弟大学卒業

宇都宮市内のﾚｽﾄﾗﾝとの直取引を始める
平 2(90)

29

なすの導入

結婚

3(91)

30

消費者との交流を止める

長男誕生

5(93)

32

サブソイラーの使用を始める(共済組合から借用)

長女誕生

6(94)

33

谷沢新生物産と出荷契約

7(95)

34

200

機械の導入：ｸﾛｰﾗﾄﾗｸﾀｰ(85ps)、ﾌﾟﾗｳ、ｻﾌﾞｿｲﾗｰ、ﾛｰﾀﾘｰ

次女誕生

水田にレタスが作れるようになり作付面積が増える
堆肥舎の建て替え
9(97)

36

230

ミズラホと出荷契約

雹害

刈払機で雑草を細かく切断→鋤込みを始める
10(98)

37250

雇用２名の採用

雹害、水害

漬物加工を始める
11(99)

38

ﾊﾝﾏｰﾅｲﾌﾓｱを借用して雑草の切断→鋤込みを始める

母ｱﾙﾂﾊｲﾏｰに

12(00)

39

Ｋ氏を従業員として採用する雹害

13(01)

40

ﾌﾚｰﾙﾓｱの導入 →Ｆ氏の有機農法が確立

14(02)

41

消費者との交流を再開

15(03)

42

ギルドと出荷契約

16(04)

43

雹害

酒造会社と酒米の契約栽培を始める
ベジタと出荷契約

注）網掛けの記述は、とくにＦ氏に影響もたらした出来事および経営発展に寄与した事柄を示す。

20

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

1500

60
粗収益

1000

40

30

500

所得率

所 得 率 （％ ）粗 収 益 (円 ）

50

20

10

03

02

04
20

20

00

99

98

01

20

20

20

19

97

19

96

19

94

95

19

19

93

19

91

90

89

88

92

19

19

19

19

19

19

19

19

87

0
86

0

年 次

図Ⅱ−１

粗 収 益 と 所 得 率 の推 移 （Ｆ農 園 ）に示したように，1994 年以降売上げが伸び，所得率も 45

Ｆ氏の役割を補佐できるよう教育をしている．労働力の％前後の水準を保っている．

増加と質的向上は，農産加工(漬物)の開始，消費者交流の再開など事業範囲の拡大に結びついている．Ｋ氏採用（３）機械化による規模拡大期：(1993〜1997年)の翌年に，野菜販売金額が就農以来最高の数字を示した．

契約栽培では定時定量の出荷が不可欠の条件である．

なお，2001 年，フレールモアの導入によりＦ氏が長年
注５）

露地栽培では作業が天候で左右されやすく，その安定化考えていた有機農業の効率的な生産技術を模索していた．その時目にとまったのが，定期購読のされ，生産量が安定化するとともに品質向上も図られる

農業雑誌に掲載されていたクローラ型トラクタ

注３）

であ

った．コスト面からみれば過剰投資であったが，このタ
イプなら雨上がり直後でも作業が可能なので，適期作業が確保できるので導入に踏み切った．

がほぼ確立ようになる．これに伴い 2003 年と 2004 年に出荷先を 2社増やした．
2002 年から消費者との交流を再開した．かつて 1980
年代後半に交流を行っていた消費者が，自分の子供や孫

このトラクタの導入は土地利用面で変化をもたらした．

に，安全・安心の農業を教えたいという要望に応えたも水田にもレタスの作付が可能となり，しかも天候に左右のである．Ｆ氏自身もＫ氏の採用で精神的にも余裕が生されずに計画的に作業の遂行が可能になった．畑の面積

じてきたことも，大きな要因となっている．

も借地で増えた．図Ⅱ− 1 からわかるように，1995 年に新たな事業展開として，町外の酒造会社と酒米の契約

野菜の販売金額が初めて 1,000 万円に達したが，資本装栽培を始めた．この酒造会社は小さなメーカーではある備や土地利用の変化による影響が大きい．

が，本来の日本酒造りを目指している点に共鳴し，Ｆ氏

なお，生活面での変化では，1995 年に生まれた次女がのほうから原料供給を申し入れした．

アトピー症となってしまった．医学による治療は効果を

以上，Ｆ農園の展開を述べたが，現在の事業活動と構もたらさず，自家産農産物主体の食事療法で全快するこ

成員間の関係を模式的に示したのが図Ⅱ− 2 である．前とができた．不幸な出来事ではあったが，この一件が有者にあっては非経済的活動，とくに農業の教育的機能の機農業への取り組みにより一層の自信をもたらした．

発揮が，後者にあっては男子従業員が農場運営に深く関わっていることが，それぞれ大きな特徴点としてあげら（４）雇用労働の導入と新たな協業再編期：(1998年〜)

れる．

それまではスポット的な雇用利用であったが，1998 年

経営運営の課題として売上高の不安定さがある． 1997から周年的に雇うようになった．本格的には 2000 年から年以降売上げに凹凸がみられ（図Ⅱ− 1 参照），所得率がで，東京都出身で当時 25 歳のＫ氏(男)を採用した．Ｋ氏

低下している．売上高の減少は 2 つの要因があげられる．1の採用形態は従来の年雇や常時雇用でなく，一般会社のつは自然災害で 1997 年以降降雹による被害が多くなり，社員採用とほぼ同じである

注４）．単なる従業員ではなく，

21

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

経済活動
社会的活動

デパート

母の会

有機農産物
経営主

従業員

子供会

専門流通業者

セラピー

家族員(ﾗｲｵﾝｽﾞｸﾗﾌﾞ)

資材メーカー銀行

図Ⅱ−２ Ｆ農場の構成員関係と事業活動
注） （ ）は過去に関わっていた活動

とくに売上高が少なかった 1998 年の場合，8 月末の県北

全・安心の農産物の提供がＦ氏の経営理念となった．有部を襲った未曾有の降雨の被害が，Ｆ氏の地域にも影響

機農業の技術習得方法は，書物と作物＝圃場観察の両面をもたらした．2 つは生活面の影響で，1999 年の場合は，からの｢学習｣である．科学的技術と経験的技術の双方か

母のアルツハイマーにより農業労働力が減少したこと，らの学習方法であり，実践技術を習得するのに理にかな

2004 年の場合は，播種など重要な作業がある 3 月と 4 月

った手法といえる．

に祖父と母が相次いで亡くなり，その対応で農作業が充

有機農業の実践にあたっては周辺にモデルとすべき経分に出来なかった．自然による災害と，経営と生活の未営がなく，｢自ら判断し，自ら選択し，自ら決定する｣と分離からくる災害であり，双方とも農業経営特有のリスいう自主性を持たざるを得なかったが，この自主性が経クである．

営者へ陶冶させていったといえる．
しかしながら，有機農業への転換は家族や親類および

２）経営管理能力の向上をもたらした要因

集落との間に慣行を巡って，抵抗・軋轢・摩擦等を生じさせた．とりわけ，父親の兄弟＝おじ・おばからの非難（１）生産の側面−第1の段階−は相当なもので，そのため父親も兄弟に同調せざるを得

新技術(無農薬・無化学肥料栽培)による野菜生産の導なかったという．戦前，大きな地主であったことが「変入が，Ｆ氏を経営者としてスタートさせる第一歩になっわった農業」をやっていることに，大きな抵抗感があったわけだが，その前史ともいうべき就農前の県農大時代たと思われる．また，集落の人々はＦ氏を変わり者扱い

のＡ先生

注６）

の教えがモチベーションを高めてくれた．

した．

いわば Off-JT による教育訓練である．輪作を基本とした

このように，直接的にも間接的にも大きなプレッシャ

作付方式や地力維持方式による合理的な土地利用，持続ーがかかり，孤立無援的状態に立たされたが，本人の強的な農業を展開するために自然との共生といったＡ先生

固な信念・使命感と，一部ではあれ地域からの暖かい支の講義が，Ｆ氏の経営志向を変えてしまった．農大入学

援が重圧を押しのけた．

までは施設園芸を志向していたが，Ａ先生との出会いで専攻を露地野菜に変えた．

（２）販売の側面−第2の段階−

就農後，いわゆるヤギ事件が直接的な契機となり有機

就農前から従来タイプの慣行農業ではなく，消費者に農業への転換・定着を経営目標とし，環境にやさしく安直接評価される農業を目指していた．それは市場外流通22

栃木 県農業試験場研究報告＝直接販売を意味し，有機農産物はＦ氏の考えを満足さ

第57号（４）経営マネジメントの側面−第4の段階−

せるものとなった．直接販売は好むと好まざるとに関わＫ氏の採用は経営者としての責任感をさらに高めさせらず，流通業者，消費者など多くの利害関係者と接触した．単に労働力不足を補うためという発想ではなく，Ｆ

なくてはならない．意思決定のスピードとタイミングが氏の右腕になるべく存在である．Ｋ氏の社員教育を軸と求められ，自主性が大切となってくる．Ｆ氏の場合，早した経営運営がＦ氏の大きな仕事となってきている．

期の経営移譲が自主性をさらに高め，収益性を高めるた

Ｆ農園に就職して 5 年目を迎えたＫ氏の現在の職務はめのコスト意識，とくに購買管理に注意を払うようにな

農場長である．レタスの収穫作業以外の作業はＫ氏が取った．Ｆ氏の所得向上の方策は，売上げの伸びが緩慢でり仕切っている．Ｆ氏の妻や父もＫ氏の指示で作業を行あるので，コストをいかに下げるかに関心が向けられてっており，こうしたことがＫ氏のインセンティブを高めいる．そのため，農協との折り合いがつかなくなり，農ている．

協から離れざるをえなくなっていく．

きちんとした給料支払いが不可欠，つまり固定費が増

関連業種との交流は異質情報を得る場となり，とくに加したため売り上げを増加させるとともに，コスト面で｢売ること｣は多くのことを学ばせてくれる．例えば，取は出来るだけムダを省くという意識がより旺盛になって引額がもっとも多い地元デパートのバイヤーの助言は，きた．資材などの直接費をへらすこともさることながら，

作物選択や経営者行動などに影響をもたらし，Ｆ氏の経作業をできるだけ合理化して労働効率を高めるというの

営管理能力向上に大いに寄与している．とりわけ，天候がＦ氏の経営スタンスになっている．

に左右されやすいという農業生産の特異性に甘えないことを学んだという．

コスト問題はリスク管理にも結びついている．契約栽
培は定時・定量の確保が不可欠となり，とくに契約量がなお，Ｆ氏の場合，とくに消費者からの｢支援｣が大き増大してくると欠品は信用問題になる．その対策としてな特徴といえる．地元デパートとの取引契機に典型的にＦ農園では契約量の 50 ％前後の作付増しで対応していみられるが，これはＦ氏の社会貢献の姿勢によると思わる．余剰分は新たな販売先を開拓し全量出荷を図っていれる．また，時代の流れにマッチしたことも見逃せない．

る．労働力の充実がこうした対応を可能としている．な

Ｆ氏が有機農業に悪戦苦闘していた頃は，農水省に有機

お，販売先との価格交渉を有利に進めるために，コスト

農業対策室（後に環境保全型農業に改称)が設置されるな計算を行っている．

ど，有機農業に対する関心が全国的に高まりつつある時期であった．

雇用の導入は働き方にも変化を生じさせている．家族
労働だけの場合は休憩時間をとることはほとんどなかったが，雇用労働が入ってからは休憩時間をとらざるを得（３）資本装備の側面−第3の段階−なくなった．当初，休憩時間の採用はとくに親に抵抗感

安定的な販売先の確保により収益性が高まり，資本蓄があったという．

積ができるようになった．そこで，露地野菜の欠点であ

こうした積み重ねにより，就業時間の明確化，休日制

る天候に左右されやすい農作業を解消するために機械化の採用，さらに休憩室を設置し就業環境の整備へと広がを図った．

っていった．モノの再生産のみならずヒトの再生産にもこれは生産技術の高度化になるが，経営発展に大きく注意を払うようになった．

寄与したのが定期購読誌からの情報であるクローラ型ト

ここで注目したいのは，近年全量出荷のため取引を始

ラクタであった．Ｆ氏の決算書の支出項目には 1988 年かめた 2 社の出荷形態が，庭先集荷であること，荷姿も使ら書籍代が計上されており，作物選択や新たな機械導入

用済みの段ボールの使用や，箱折りはできるだけしないにおいて書籍類からの情報を活かしている．Ｆ氏の情報などの工夫をこらしていることである（表Ⅱ− 2）．こう

収集の仕方は，ヒト(とくに関連業種)との交流と書籍類した小さな努力で出荷作業時間が省略され，その分生産の両面に重きを置いている．

管理に充当できるのである．まさしく｢経営全体として｣なお，クローラ型トラクタの導入効果は前述したとおの発想である．

りであるが，もう少し詳しく述べてみると，春レタスが確実に作付できるようになったことが大きい．これで作３）経営の成長・発展とイノべーション

付＝収穫量が読めるようになり，雇用労働力を安定的に雇えるようになった．

Ｆ氏の経営管理能力を高める直接的な契機は，有機野菜という差別化された農産物を地元デパートと直に取引

23

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表 Ⅱ−２

レタスの取引先別にみた出荷内容（Ｆ農園）

取引先

業種

契約金額

出荷経費

120円を目標。100円はなし
割らないこと。
運賃10％、120円
会費1％、箱代90円

出荷形態
デパートの使用済みの段
ボール(日・水曜日にデパート側で搬入)。

搬入方法

備考

従業員のＫ氏が帰りがけに
夜10時までに運搬。ただし、日・水曜日は搬入。
デパートのトラックが運搬。

Ｆ

デパート

Ｐ

仲卸

Ｍ

個人宅配

135円

運賃はＦ氏
負担

Ｆデパートの使用済み段ボールが主体。

軒先集荷

土・日曜、祝日は集荷しな
い。

Ｙ

個人宅配

120円

運賃は折半

Ｆデパートの使用済み段ボールが主体。

軒先集荷

同上

Ｇ

仲卸

100円

なし

会社のコンテナ。

軒先集荷

Ｂ

個人宅配

120円

運賃9％

ＪＡＳ有機の段ボール。

軒先集荷

ＪＡＳ有機の段ボール。Ｆ氏 真岡市の集荷所まで運搬。 朝10時までにが箱折りをする。
Ｋ氏または父親が担当。
搬入。

〈マネジメント〉
従業員の採用役割と分担の明確化
売上増の作目選抜
消費者との交流〈販売過程〉
多様な販売ルート
契約生産
リスク管理
ムダの回避＝ｺｽﾄ削減〈生産過程〉
機械化・施設化
水田への野菜作付
規模拡大
生産量増大〈販売過程〉
地元デパートに出荷
他品目生産
経営移譲
本格的な野菜生産〈生産過程〉
経営目標の設定
いわゆる「ヤギ事件」
有機農業

図Ⅱ−３ Ｆ農場の経営発展のプロセスを始めた頃からといえる．つまり，マーケティング機能ろう．最近では，両部門に労務・財務問題を絡ませて経を経営内に取り込んだことが，生産者ではなく経営者レ

営改善を図っている．イノベーションによる不断の挑戦

ベルの行動を必要とし，自主性が醸し出された．こうしが，経営を成長させ経営管理能力の習得・向上に大きくた経営者行動の背景には，学校教育における動機づけと寄与している．

早期の経営目標・経営理念の確立，早めの経営継承といった条件があげられる．

イノベーションは①プロダクト，②プロセス，③マー
ケティング，④マネジメントに大別され，Ｆ経営ではとＦ経営の経営展開は，図Ⅱ− 3 に示したように，生産

くに③と④に特徴がみられた．③では売ることから学ぶ部門のイノベーション→販売部門のイノベーションのスという異質情報が，④では雇用導入が働き方とコスト把パイラルな対応で経営を成長させているといってよいだ

握に，それぞれ意識変革をもたらし経営管理能力を高め

24

栃木 県農業試験場研究報告ている．また，双方とも多くの利害関係者との関与を必第57号（２）ハイドランジアの導入と自家育種による経営戦略

要とし，意志決定の内容やスピード，リスク管理，経営

花の売り上げが順調に伸びたことで父もＹ氏の行動にの社会的責任の遂行等，経営管理の発揮場面が量的にも賛同を示すようになり，1977 年にイチゴの生産を止める

質的にも増えてくる．情報収集と学習は経営者の不可欠とともに水稲も市の農業公社に全面委託した．就農 6 年の条件である．

目にして念願の鉢物専作経営のスタートを切ることにな
る．

２．自家育種をコンピンタンスとした競争戦略−事例Ⅱ

有限会社Ｙ園芸−

専作経営になって課題となったのが売上げの向上で，
とくに春先に売れる商品の導入であった．園芸店などで売れ筋を調査した結果，ハイドランジアが目にとまり，有限会社Ｙ園芸（以下，（有）Ｙ園芸とする）の現在の1978 年から生産を始めた．そして，生産拡大を図るため

経営概要は，構成員は役員が 2 人(Ｙ夫妻)，従業員が 11に 1979 年にガラス温室 693 ㎡，1982 年にパイプハウス

人(うち 1 人は長男でフルタイム，10 人は被雇用者で全

1,485 ㎡を建設し，生産基盤の充実を図った．

員女性でパートタイム)である．施設規模は温室 6,457 ㎡

1985 年，ハイドランジアの育種に取り組むことにした．

であり，生産品目はハイドランジアとポインセチアの２他の同業経営との違いを出したい，経営に強みを持ちた品目でハイドランジアが主力商品となっている．年間出いという考えからである．ハイドランジアの育種は日本

荷量は双方合わせて 55,000 鉢である．

ではあまり手掛けられていなかったこと，日本には原種があり親株が手に入りやすいことが，実行に踏み切りさ

１）経営展開せた大きな理由であった．育種と併せて， 1986 〜 1988
年の 3 カ年に鉄骨ハウス 2,482 ㎡を建て，それらの商品（１）就農と新部門と旧部門の併用
Ｙ氏の住む鹿沼市は県内でも有数のイチゴの産地であ化を図るための準備を整えた．この時期は栽培面積の少なさを感じていた時でもあった．

り，氏のところでもイチゴを基幹とした経営を営んでいた．高校在学時，講演会でこれからの農業では花が成長（３）新品種による市場開拓と販売戦略部門であることを聞き，花に興味を持つようになった．

1989 年に大阪で国際花と緑の博覧展が開催されたが，また，イチゴの作付圃場は砂利が多く作物栽培にには不この博覧展に最初の育成品種である「レディミズキ」と適であったために，｢土を使わない農業｣に興味があり，「ピンクフレッシュ」を出品した．これらは好評を博し

近所でポットマム栽培をしていた先輩の影響もあり，そ生産販売に踏み切った．新たな品種の生産販売で学んだれを経営に取り入れてみたいということで，高校卒業後，ことは商品のネーミングであった．品種登録の手続きの花の産地である埼玉県行田市で１年間ポットマム栽培の煩雑さもさることながら，ネーミングが売れ行きに大き研修を行った（表Ⅱ− 3）．

な影響をもたらすからである．

研修を終了した 1971 年に 210 坪の連棟ハウスを建てポ1989 年に経営を法人化し，有限会社「Ｙ園芸」を立ちットマム生産を始めた．ただし，父は花生産には反対で上げた．節税が第一のねらいであったが，ハイドランジあり，そのためイチゴ用のハウスも同時に建て，従来のアを売り出したいということ，つまりハイドランジアを

イチゴと水稲に新たにポットマムを加えてＹ氏の農業人

商品として社会の中に広めたい，そのための社会的信用

生がスタートした．

力のある経営体として位置づけをしたいという考えも，

1974 年，ハウスの有効利用を図るためポインセチアを法人化の大きな理由である．そして，この年に「ピーチ導入した．この頃は，アメリカのポールエッケ社がポイ姫」の販売が開始される．この「ピーチ姫」は，1992 年

ンセチアの新たな品種を売り込む時期であり，また，日のオランダのフロリアードにおいて，1 等賞を受賞した

本で植物特許法が制定される時でもあったので，植物特ことで市場評価がさらに高まり，会社の有力商品となり許にも興味を持つようになった．ポインセチアの導入は会社の成長に大いに寄与した品種となった．

ハウスの有効利用面だけではなく，もう１つの波及効果

ハイドランジアを単なる農産物ではなく，「商品」としをもたらした．それはポインセチアを通じて植物特許をて市場展開するためには積極的なＰＲが大切なので，県勉強したことで｢育種｣に興味が湧いたことである．育種内でも有数な育種家でもあるＥ氏とともに，それぞれがはＹ氏の経営の転換を図る大きな要因となった．

育種した品種の合同発表会を行った．また，市場での占有率を高めるために全国の鉢物生産者十数名と生産販売

25

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅱ−３
年

次

(有)Ｙ園芸の経営展開
年齢

昭 27(52)
45(70)
46(71)
49(74)

18
19
22

52(77)

25

53(78)
54(79)
57(82)
59(84)
60(85)
61(86)
62(87)
63(88)

26
27
30
32
33
34
35
36

平 1(89)

37

2(90)

38

3(91)
4(92)

39
40

7(95)
8(96)

43
44

ﾊｳｽ
(㎡)

660

1,353
2,838

4,165
4,627
5,320

45
47

12(00)

48

13(01)
14(02)

49
50

営

の

変

化

生まれ
高校卒業 →埼玉県行田市に 1 年間の農家研修
連棟ハウス 660 ㎡建設(公庫資金) →ポットマム生産を始める
ポインセチアの導入
植物特許を勉強 →育種に興味
イチゴ生産を中止、水稲生産を市農業公社に委託開始 →鉢物専作経営
結婚、長男誕生ハイドランジアの導入
ガラス温室 693 ㎡建設(総合資金)
パイプハウス 1,485 ㎡建設(自己資金)［群馬県の坂本氏｢ﾐｾｽｸﾐｺ｣の品種登録］［水稲作業全面積を公社に委託］
ハイドランジアの育種を始める ［集荷車が温室まで来るようになる］
鉄骨ハウス 1,327 ㎡建設(自己資金)
鉄骨ハウス 462 ㎡建設(自己資金)
鉄骨ハウス 693 ㎡建設(自己資金)
育成品種｢ﾚﾃﾞｨﾐｽﾞｷ｣｢ﾋﾟﾝｸﾌﾚｯｼｭ｣を国際花と緑の博覧展(大阪)に出品［母家を建てる］
有限会社｢Ｙ園芸｣を設立
Ｅ氏(真岡市)とﾊｲﾄﾞﾗﾝｼﾞｱ新品種の発表会

5,995
9(97)
11(99)

経｢ﾋﾟｰﾁ姫｣の販売開始
フロリアード 92(オランダ)で｢ピーチ姫｣が 1 等賞受賞
鹿沼地区ﾊｲﾄﾞﾗﾝｼﾞｱ研究会の発足
休憩室の設置
認定農業者の認定
鉄骨ハウス 462 ㎡(補助事業)・パイプハウス 675 ㎡(自己資金)建設
ホームページの立ち上げ
99 昆明世界園芸博覧会で｢ﾚﾃﾞｨﾖｼｴ｣が金賞、｢ﾋﾟｰﾁ姫｣が銀賞を受賞
長男の就社
新品種発表会 新品種｢ﾗﾌﾞﾕｰｷｯｽ｣の販売
新品種｢未来｣｢ﾘｯﾌﾟﾙ｣の販売
フロリアード 02(オランダ)で金・銀・銅賞を受賞の契約を結び，また，地域の生産者 5 名と鹿沼地区ハイなってきた．そこで，出荷箱に黒と黄色で「フラワーコ

ドランジア研究会を発足させ，｢ピーチ姫｣をはじめとす

ミュニケーション」というキャッチフレーズを書き入れ，る自家育種のハイドランジアの生産拡大を図った．

商品の差別化とアピールを行うようになった．このキャッチフレーズには単にカネを得るための花ではなく，花（４）モノとしての花から文化としての花へ
1994 年頃からセリの方法が手セリから機械セリに変わってきた．機械化に伴いセリ人の前を流れる花の流れが多チャンネルとなり，セリ人に対するアピールが必要に

26

を通じてヒトとヒトとの結びつきを強めたいという経営者の思いが込められている．社会的貢献の意識の芽生えといえる．
この時期，「ピーチ姫」は作れば売れるという状況にあ栃木 県農業試験場研究報告

第57号

ったが，温室全面積を「ピーチ姫」の生産に充てるので等賞を，99 年の中国昆明での世界園芸博覧会では「ハッはなく，「ピーチ姫」に次ぐ主力品種の育成のための温室

ピーフレンド」が金賞を，それぞれ受賞している世界的のスペースをきちんと確保した．商品のライフサイクル

な品種である．これらの品種は国内の種苗会社を代理店を考慮してのことで，資本蓄積を面積拡大ではなく，研として海外に販売している．

究開発に充当した．目標は 10 年後のオランダのフロリアードに出品し入賞することであった．

「ピーチ姫」は（有）Ｙ園芸のロングセラー商品で，会社の発展に大いに寄与している品種である．図Ⅱ− 4

新たな販売戦略として 1997 年にホームページを開設に 1990 年以降の売上高を表したが，1992 年に減少する

し，情報の発信を行うようになった．現在，この管理はが 1997 年まで右肩上がりで増加しているのがわかる．こ2000 年にＵターンで就農した長男の担当となっている．

れは「ピーチ姫」の売上げ増加によるものである．育種

1999 年，中国の昆明世界園芸博覧展において「レディヨ技術は会社のコンピタンスであり，この技術をテコに会

シエ」と「ピーチ姫」がそれぞれ金賞と銀賞を受賞した．

社を成長させてきた．育種は新製品の開発にあたる．現

この頃が過去最高の売上げとなった．

在でも，この点に取り組む農業経営は極めて少ない．

2002 年にはオランダのフロリアードにおいて「リップル」，「未来」，「ラブユーキッス」が 1 等賞から 3 等賞ま（２）カルテルによる販売戦略

でを独占するという快挙を成し遂げ，目標を達成するこ「ピーチ姫」の販売を始めた翌年の 1992 年に，Ｙ氏をとができた．こうした受賞は社会的信用力の高まりばか会長とする鹿沼地区ハイドランジア研究会を立ち上げた．

りではなく，家族や従業員の労働意欲の高揚にも結びつ

当初 5 名でスタートし，その後 1 名増えて現在は 6 名でいている．新聞や雑誌にも取り上げられ，パブリシティ

ある．6 名のうちハイドランジア生産者は 2 名で，他の 4による会社のＰＲに大いに貢献している．

名はシクラメンなどの鉢物生産者であった．
研究会の設立は，「ピーチ姫」の限定生産・販売，つま２）経営管理の特徴

り市場での独占を図るためである（図Ⅱ− 5）．「ピーチ姫」の生産販売は全国の生産者から引き合いがあったが，（１）コンピタンスとしての自家育種

有望品種の生産によって地元の活性化を図りたいという

アメリカのポールエッケ社はポインセチアで有名な種Ｙ氏の意向のもと，県外での生産は行わないことにした．

苗会社で，そこのポールエッケ・ジュニアが植物特許をその背景にあるのは，丹精込めて育種した品種のパテ取得するために何度も日本に足を運んでいた．彼は研修ントを保護するためである．それは次のような教訓があ先である埼玉県のＴ氏とも親交があり，特許取得のやりったからである．生産者が育種した品種で，かつて一世とりを間近に見ることができた．この時初めて植物にもを風びした「ミセスクミコ」は 3 年ほどで市場から消え

特許があることを知り，ポインセチアを導入するにはラてしまった．大手種苗会社にそのパテントが売却され，イセンス契約が必要であることを知った．

市場に大量に出回ったことで値崩れを起こしてしまった

ハイドランジアの育種に取り組むのは生産を始めて 7のである．

年目であった．鉢物用アジサイの育種はヨーロッパでは

Ｙ氏は，新品種の市場での評価期間（価格維持）を最盛んに行われていたが，日本ではその取り組みが比較的

低 10 年と設定している．そのためには適量の出荷で価格

少なく，また，日本には原種があり株の入手が容易であを維持することが大切なのである．限定生産が必要なのったことがハイドランジアに目を向けさせた．隣の群馬である．

県の生産者が育成した品種が市場で評価を得ていること

また，「ピーチ姫」以外の「レディミズキ」や「ジュンが，農家＝生産者でも取り組めるという励みになった．

ブライド」といった品種では，北海道(1 人)，九州(6 人)，

育苗技術は，当初普及センターの職員や農業試験場の研茨城(3 人)の生産者と契約を結び，パテントの維持に努究員からの指導を受けながら学び，その後はほぼ独学でめている．契約者たちは，埼玉県行田市の研修先で知り技術を習得してきた．

合った生産者などである．

自家育種の品種が初めて世に出たのが 1989 年で，「レ以上述べた形態は，一般企業で行われている“カルテディミズキ」と「ピンクフレッシュ」の 2 品種である．

ル”と同様な内容といえる．その内容は，独占により販育種を始めてから 4 年目になる．以来今日までに登録さ売価格を引き上げるということよりも，最低限度を維持れた品種は 18 にも及ぶ．なかでも 1990 年に商品化されするところにねらいがある．新生産方法の導入であり新た「ピーチ姫」は 1992 年のオランダでのフロリアードで 1

しい組織形態の実現である．

27

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

250

200

150

100

50
90− 91− 92− 93− 94− 95− 96− 97− 98− 99− 00− 01− 02− 03−
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04

年
図Ⅱ−４

次

売上高の推移（(有)Ｙ園芸）

注） 90−91年を100とした指数である

ハイドランジア
全国契約者グループ

鹿沼地区
ハイドランジア研究会(有)Ｙ園芸

夫

妻
子

図Ⅱ−５

28

(有)Ｙ園芸のネットワーク

栃木 県農業試験場研究報告

第57号（３）積極的なＰＲ及びパブリシィによる販売戦略

また流動率の高さにも結びついているのである．安全性

販売促進ないし市場開拓のためのＰＲ法として，Ｙ氏の極めて高い経営を維持している．

は次の３点を重視し実施している．

こうした財務運営はＹ氏の生来的な性格もあるが，父第 1 は経営の法人化である．「ピーチ姫」の商品化にメ

親から借金の怖さを教えられたこと，地域の中では異質ドがたった 1990 年に有限会社を立ち上げた．この頃，販な経営と見られており，その重圧に屈したくないという

売金も大きく伸びてきて節税対策もあったが，それ以上強い意志の表れである．

に「ピーチ姫」の販売を全国規模で販売することのほう

温室面積の推移をみると，法人化した 1990 年以降増えにそのねらいがあった．ＰＲするための大きな手段の 1

た面積は 1,137 ㎡であり，ほとんど変化がないといってつにはポスター作成があるが，ポスターに記される農場

よい．面積を拡大すると管理がおろそかになり，品質の名が農家であるか会社であるかで，その信用力に大きな低下した商品が市場に出回る可能性があるからで，消費違いがあるので法人化した．Ｙ氏はこれを環境づくりと者には常に最高の品質のものを提供したいというのがＹよんでいる．またパテントを固持するため，地元出身で氏のコンセプトであり，品質管理には細心の注意を払っ

東京在住の弁護士に顧問弁護士となってもらい，その名ている．

をポスターに記載した．

法人化以降の売上高は，1992 − 1993 年がやや低下す

第 2 は発表展示会の実施である．県内の同業者Ｅ氏とるが，右肩上がりで売上げが増加している．1995 − 1996の合同で，宇都宮市の結婚式場を借りて行った．ただ市

年をピークにその後は横ばい状態で推移している．これ

場に出しても売れないからである．Ｅ氏もハイドランジ

は，温室を増設せず，出荷鉢数をほぼ一定にしてきたか

アの育種家として名を馳せている生産者であり，Ｙ氏のらである．規模拡大しないのは，市場評価の高い品種を呼びかけで実施したのである．全国市場 20 社，生産者，持っているわけだが，ブランドになっている商品をほぼ関係機関に招待状を送った．｢シナジー効果｣による販路

一定の品質で消費者に届けられる管理が必要だからであの開拓である．

る．

第 3 は世界的規模の花の展覧会への出品である．2002

しかしながら，2003 − 2004 年の販売金は近年にない

年のオランダにおけるフロリアードにおいて，Ｙ氏育成

落ち込みとなっている．これは販売単価の低下，購買力の「リップル 」「未来 」「ラブユーキッス」がそれぞれ金の低下など花き業界全体に通じる構造的な問題でもあり，・銀・銅賞を受賞するという快挙を遂げた．世界的な受Ｙ氏にとって初めて根本的な解決策が求められている．

賞は，1992 年のオランダのフロリアード，1999 年の中国
昆明での博覧会に次いで 3 度目の受賞となり，Ｙ氏の育３）経営管理能力を高めた要因

苗技術の高さが十二分に証明されたことになった．こうした大きな受賞は，本人もさることながら，会社の従業

会社のコンピタンスである育種技術は，アンゾフの市員に対してもインセンティブを高める作用をもっている．

場戦略に則してみると製品開発戦略にあたる．ハイドラ

また，世界的な受賞であるのでマスコミが話題としてくンジアの場合，新品種（新製品）の競争が激しい．ゆえれるので，広告費をかけないでＰＲにもなっている．出に，自家育種による新品種の開発・生産・販売というマ品のねらいはここにもある．

ネジメントにおいて，下記のように経営形態を変え，特許保護など生産体制をきちんと整え，一般企業と同様な（４）健全な財務運営手法で販売促進を行った経営行動が他の農業者との違い（有）Ｙ園芸の収益性分析を表Ⅱ− 4 に示した．大きであり，また大きな特徴でもある．販売戦略が氏の経営な特徴点は負債比率が極めて小さいことである．表示は管理能力を高めたといってよいだろう．

略したが長期借入金はほとんどなく，短期借入金はＹ氏

会社のコンピタンスである育種技術は新商品を生み出と家族からの借入金が大部分であり，これらは通常の短す源泉であり，このオンリーワンの新商品を市場に出す

期借入金とは性格を異にし，資本金的な性格と捉えるこ場合，現市場の中でより浸透させるのか，あるいは新たとができる．この考えで再計算したのが負債比率②で，に市場を開拓するかというマーケティングマネジメント

ほぼ 20 ％未満で推移し，とくに 2000 年以降は 10 ％未満

が次の課題となる．この課題に対し，Ｙ氏がとった内容と無借金経営に等しい内容になっている．

は図Ⅱ− 6 に示したように，4 点があげられる．

こうしたことが自己資本比率の高さに結びついており，

1 つは，有限会社の設立である．新商品のプロモーシ

29

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅱ−４

財務諸表の分析（(有)Ｙ園芸）

単位 ： ％

総資本総利益率
総資本経常利益率
売上高総利益率
売上高経常利益率
総資本回転率
流動比率
流動比率②
自己資本比率
自己資本比率②
負債比率
負債比率②
固定比率

90−91
100.6
-0.1
77.8
-0.1
129.3
64.1
2212.6
11.9
86.2
697.1
10.5
382.7

91−92
92.4
21.4
79.4
18.4
116.4
80.5
874.3
48.9
114.1
153.9
8.8
99.9

92−93
58.1
-2.1
71.7
-2.5
81.0
82.2
1287.6
8.5
76.9
875.6
8.4
273.1

93−94
82.4
22.1
72.3
19.4
114.0
105.3
594.1
31.0
98.3
263.9
14.8
85.9

94−95
98.7
37.9
72.9
28.0
135.4
88.4
189.5
25.4
65.9
299.3
53.8
134.6

総資本総利益率
総資本経常利益率
売上高総利益率
売上高経常利益率
総資本回転率
流動比率
流動比率②
自己資本比率
自己資本比率②
負債比率
負債比率②
固定比率

99−00
112.5
-8.8
67.5
-5.3
166.7
81.7
801.0
29.1
86.7
222.1
8.0
141.5

00−01
126.2
12.8
68.2
6.9
185.2
80.9
625.3
42.2
97.2
150.0
8.4
128.7

01−02
98.0
4.9
67.8
3.4
144.7
98.2
937.1
44.1
96.0
131.5
6.3
102.4

02−03
96.3
6.3
65.4
4.3
147.2
102.8
666.1
45.9
95.8
128.9
9.5
96.4

03−04
78.1
-4.3
65.6
-3.6
119.0
100.2
1251.4
41.2
91.4
132.2
4.8
99.7

有限会社の設立
企業形態

96−97
96.4
4.9
65.2
3.3
148.0
111.8
482.6
44.2
85.5
124.3
16.1
88.6

97−98
104.9
-0.1
68.2
-0.1
153.9
117.8
711.1
43.6
91.6
134.3
11.5
78.7

98−99
101.0
-7.4
68.8
-5.0
146.8
100.4
639.5
36.4
87.4
168.1
11.6
101.1

注） １．会計期間は11〜10月である。
２．流動比率、自己資本比率、負債比率の②は流動負債の短期借入金（家族員からの借入）を自己資本と見なして再計算した数字である。

モティべーション
経営戦略・経営理念

カルテル的組織化
新商品の開発

95−96
115.6
12.9
72.4
8.1
159.7
95.9
315.6
38.8
80.9
156.0
22.7
106.4

ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ戦略

水平的統合
コアコンピタンス

発表展示会
営業活動

拡大戦略(製品開発戦略)
プッシュ戦略

花展への出品広告(パブリシティ)
プル戦略
モラールの向上

図Ⅱ−６ (有)Ｙ園芸の経営発展要因

ョンの 1 つの手段として，ポスターやチラシを作成して

北海道，茨城県，九州（福岡県・佐賀県）にまたがる 14

ＰＲすることとしたが，その場合会社名が入っているか

名で構成されている．また，パテントを維持するためのいないかで対外的な信用力が違ってくる．モティべーシ

行動として，鹿沼市出身で東京在住の弁護士を顧問に据ョンを高め，社会的信用力を得るために法人化したわけ

えた．

で，極めて戦略的行動である．

3 つは発表展示会の実施である．この手法は自動車の

2 つは，カルテル的組織化である．新品種のパテントを維持＝市場の独占的販売を維持するために

2 つのネットワーク型の組織を結成した． 1 つは有力商品である

新車発表会と同様であり，農業界では珍しいが，一般企業が普段に用いている手法を採用しているプッシュ戦略といわれているものである．

「ピーチ姫」を生産する鹿沼地区ハイドランジア研究会

4 つは世界レベルの花展への出品である．従業員のモで 5 名で構成されている．もう 1 つは「ピーチ姫」以外

ラールの向上とプロモーションとしてパブリシティを視の品種を生産するハイドランジア全国契約者グループで，野に入れている．プル戦略といわれているものである．

30

栃木 県農業試験場研究報告第57号

以上 4 つの行動について，先の 2 つが企業形態＝構造

力を説明する有力な概念とされ，具体例としてソニーに関わるものであり，後の 2 つが営業活動＝機能に関わの小型化技術などがあげられる．これは企業組織といるものである．

う「大木」を地中で支えている「根」にあたるもので，個々の製品や事業のような「枝」とは違うことに注意

３．小括−技術力による経営の成長・発展−する必要がある（嶋口［１］pp.158）．
本論文では ，（有）Ｙ園芸の育種技術を枝としてとら農業における技術開発は，一般的に，国や大学などのえ，コアを外して単にコンピタンスとして表現した．

公的機関，種苗会社・資材メーカーなどの民間会社でほ2)Ｆ農園の経営展開については，高橋ら［２］ pp.59-61

とんどが行われ，ユーザーである農業者自らが開発を行及び根岸ら［３］pp.24-29 を加除修正して記述した．

うことは数えるほどであった．こうした状況にあって，

2)走行装置に履帯を持つトラクタで，車輪トラクタのよ

ケースとしたＦ農園と（有）Ｙ園芸は自ら新技術の開発

うな軽快性には欠けるが，ひどい湿地でも走行可能でを行い，その技術をコンピタンスとし，それから生み出

牽引性に優れているので，軟弱地での作業や農地造成，される商品の差別化やブランド化で市場優位性を確保し，耕土改良などの重作業に威力を発揮する．

経営の成長・発展を図っている経営である．

3)Ｋ氏の給与は，基本給・家族手当・住宅手当・通勤手

このように，新技術の確立は新製品の誕生に結びつく．

当からなっており，2003 年からは農場長手当がこれにとくに育種は，いわばオンリーワンの製品となりうるの加わっている．支払額は初年目と比べると 1.4 倍になで，商品の差別化やブランド化に結びつき，その経営のっている．

コンピタンスになる．有機農業の技術については，注目

なお，Ｋ氏は東京都出身で 1975 年生まれ．都内の私されてその日は浅く，しかも技術開発をリードしてきた立大学経済学部を卒業後，有機農産物取扱専門の卸売

公的機関が余りタッチしなかったこともあり，まだまだ会社に就職した．Ｋ氏は，元来喧噪とした都会生活に

未知の分野も多い．有機農業の技術は民間主導で行われは馴染めず，ゆく行くは田舎暮らしをしたいと願っててきたといえ，農業者をはじめとして，実践を通じて技いた．Ｆ農園はＫ氏の担当農家の 1 つで訪れる機会が術開発が行われてきた．Ｆ氏の場合も同様であり，我々多く，次第にＦ氏の経営行動に興味が注がれ，Ｆ農園

が雑草と呼んでいる草生を鍬込むことで無農薬・無化学で長年の夢を実現することを決心し，夫婦でＦ氏に申肥料の栽培を可能とした．その技術確立に約 20 年の歳月

し入れをし“就職”が叶った．現在，隣街の市営住宅を要した．

に親子 5 人で暮らしている．

両者の技術とも長い年月を必要とし，職人芸ないし芸

4)Ｆ氏の有機農業の基本は土づくりにあり，自然に生え術的なセンスが要求され，一般化しにくい側面を有してる雑草を刈り取りして鍬込む方法である．フレールモ

いる．いわば｢暗黙知｣にあたり，組織としての蓄積には

アは他のタイプに比し草の圧砕率が高いので予乾が促なりにくい．彼らの技術は強みであるが，技術の継承の進され，腐植するまでの時間が短縮される．

点では問題点を抱えているといえよう．
なお，Ｆ氏・Ｙ氏とも技術力（生産）に優れていることを強調したが，販売面も技術力に劣らず優れているこ

5)Ａ先生は昭和 3( 1928)年生まれで，栃木県農業試験場の勤務が長く，作物部で一貫して畑作研究に従事された．敬虔なクリスチャンでもある．

ともすでに述べたとおりである．品質の優れた商品を保引用文献有しているわけだから，これをブランド化し差別化して販売するのは，経営戦略からみても必然的な経営行動と［１］嶋口充輝( 2000)『マーケティング・パラダイム』

なろう．
とくに，Ｙ氏の場合は特許を保護する点からも，一般

有斐閣，pp.158

企業でよく用いられている手法で販売促進を行っている［２］高橋聖恵・松井

ところに，Ｙ氏の経営者能力の高さを窺うことができる．

丈(1999)「環境保全型農業の経営的評価」『平成 11 年度栃木県農試農業経営調査
研究成績書』pp.51-64

注［３］根岸里子・田部怜子(2001)「直販によるマーケテ
ィング戦略の確立」『平成 13 年度栃木県農試農業

1)コア・コンピタンスとして用いられるのが一般的で，

経営調査研究成績書』pp.20-29

中核的な独自能力を指し，企業経営の競争優位や成長31

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

Ⅲ

環境変化に対応した経営戦略と家族協
業経営の再編

変化し，省農薬・省化学肥料（近年，一部ではあるが無農薬・無化学肥料にも取り組む）による環境保全型農業にシフトしてきている．

わが国の農家（農業経営）の大方は小商品生産者であるがゆえに，集荷業者など第三者に依存して販売しなければならない状況が続いてきた．零細な規模や資本力が１．日本型畜産経営の確立と販売戦略−事例Ⅲ

有限会社Ａ−

主体性を欠如した外部化を余儀なくさせていた．経営の成果を確認できる「販売」活動を外部化し続けてきたこ事例とした有限会社Ａは，経営主(56 歳，代表取締役)，とは，経営発展を阻害してきた大きな要因の 1 つといっ

妻(53 歳，取締役)，長男(31 歳，専務取締役)，次男(29てよいだろう．

歳，取締役)で構成される一戸一法人である．事業内容は

販売活動は経営成果を確認でき，次の経営計画に結び肉豚の生産，加工(精肉，惣菜：メンチカツ・コロッケ)，

つけられる条件を持っているといってよいだろう．マネ

販売(直売，卸)，堆肥の製造販売で，会社の中核をなす

ジメントサイクルにおける See の部分を財務諸表だけで豚の飼養頭数は母豚が 170 頭，年間出荷頭数が 3200 頭で行ってきたように思える． See は簿記だけではない．消ある．雇用労働力(臨時)は 3 人で，売上金は 1 億円前後

費者の評価と財務諸表のデータを合体させてはじめて評で推移している．

価ができるのである．以上のように，販売はマネジメン
トサイクルの重要項目といってよく，資本の循環の側面

１）経営展開からみても経営活動の一部を構成しているわけだから，
販売過程もきちんと対応する必要がある．

（１）就農前後の状況

自分でつくったものを，自分で値を付けて，自分で売経営主のＡ氏は，1967 年，地元の高校を卒業と同時にりたいという願望を実践する農業経営が増加してきてい就農した．その当時のＡ氏の経営は地域の典型的な作目

る．大規模経営ばかりではなく，小規模であっても地域である水稲のみであった．経営耕地面積 250 ａは地域でぐるみや有志で行っている事例が農村のあちこちで見受は大規模であるが，両脇を小高い山に囲まれた水田の立けられる．農産物直売所と呼ばれる形態である．

地条件は，規模拡大を想定させるのは困難であった．

直売を実践している経営は，自分の農産物にこだわり

このような立地条件下にあるので，Ａ氏は高校時代のを持っていることが多い．Ⅱのケースと同様に，差別化

ホームプロジェクトで専攻した養豚を新たに導入した（表された商品なのである．ではあるが，ⅡのケースようなⅢ− 1）．このねらいはもう 1 つあり，父と同じ作目を行

特殊な技術を駆使した農産物ではなく，自分で一生懸命っていたのでは小遣いがもらえない．しからば新規部門

つくったものを消費者に直に食べてもらい，その評価をを導入して部門分担制とすれば，小遣いが確保できると直接聞きたいという欲求が強い．ゆえに，一般の農産物

いう自立した考えもあった．当時，話題となっていた茨と同じルートで販売されるのを良しとしないタイプであ

城県関城町の家族協定農業に関心を持っていた．

る．こうした背景のもと，直売や直販が増えてきている．

豚の飼養技術は，高校時代から隣町の養豚家Ｙ氏から

対象は卸売業者やスーパーマーケット，レストランなど学んできた．Ａ氏の祖父とＹ氏の父が知己の関係にあっ業務用にも力点が置かれている．したがって，一般企業

た．Ｙ氏は県内を代表する養豚家であり，企業養豚の先と同様に営業の比重が高まる．

駆けの一人である．Ｙ氏からは飼養技術にとどまらず，事例としたのは， 1 つは養豚経営である．アメリカの企業的経営手法や人生哲学など幅広い知識を学んできた．

視察研修が契機となり，経営目的・経営目標を定め直し，

Ｙ氏は現在長男に経営を移譲して経営にはタッチしてい

飼養頭数規模から豚肉の味の追求へ経営方針を転換した．

ないが，今日なおＡ氏の指南役となっている．この点においしい豚肉を直接消費者に届けたいという強い欲求とついては後で詳細に述べる予定にしている．

なった．生産から加工・販売まで行う事業の多角化を目指すことになり，その推進は 2 人の子供に託した．

就農時の状況についてもう 1 点述べたいことは，Ａ氏が就農して間もなく，父親が農業をリタイアして他産業

もう 1 つは，水田面積が約 50ha 規模の県内でも有数なに勤めてしまったことである．大病を患い体力が元に戻大規模水田経営で，生産した米は全量自家販売している．

らなかったことが大きな要因となっている．こうしたこ

自家販売するようになってから生産目標が収量から味にとで，就農初年目から農作業の段取りをはじめとして，経営の意思決定はＡ氏が行わざるを得なかった．経営移32

栃木 県農業試験場研究報告

表Ⅲ−１

第57号

有限会社Ａの経営展開

年次

年齢

母豚数

経

営

の

変

化

1966

19

1

1972

24

1973

26

1975

28

1976

29

50

法人化する

1987

40

100

稲作を委託し養豚専業経営となる
従業員１名採用(H8 まで)
アメリカの養豚地帯を２週間視察研修＜規模の大きさに圧倒される→“日本型養豚経営”の確立＞

1992

43

1994

45

1996

47

1997

48

1998

農業高校卒業、農業人となり養豚を新たに導入する＜就農当時の経営は水稲のみ、水田面積 250 ａ＞＜高校のホームプロジェクトで養豚を専攻＞＜Ｙ氏に飼養技術・企業的経営手法を学ぶ＞［Ａ氏の祖父とＹ氏の父が知己］
結婚
長男誕生
次男誕生
社名｢有限会社Ａ養豚場｣

長男大学入学
次男大学入学
190

長男就農

49

180

1999

50

170

2000

51

2001

52

2002

53

2003

54

次男就農 →加工・販売を始める
糞尿処理施設の稼働 秋から堆肥販売を始める
商品名｢グロアファクター」
精肉・惣菜の販売促進のためのリーフレットを作成
レストラン、スーパーへの卸を始める
従業員１名採用(パート、加工・販売部門)
加工施設の増築
年間総出荷頭数 3,200 頭 うち、直売加工仕向頭数 600 頭
惣菜(メンチカツ・コロッケ)の製造量 30,000 個／月
従業員(パート)２名にする肥育豚舎、離乳豚舎を増築する

注）→社名の変更 →｢有限会社Ａ｣
社是の設定 →｢誠意・熱意・創意｣
事務所の建設 →ＯＡ機器の整備
人工授精の採用
生産管理の担当を徐々に長男に移行
糞尿処理施設の建設
県農業士となる
ドイツ・フランスの農業事情視察
グリーン・ツーリズム、加工直売など

長男結婚

次男結婚

A 氏は４月 27 日生まれなので就農した年齢は 19 歳とした．

譲を正式に宣言されたわけではない．

目の 1976 年に経営を法人化し，有限会社Ａ養豚場を立ち上げる．Ｙ氏の的確な技術指導とＡ氏の真摯な習得姿勢（２）経営の法人化

が飼養技術を向上させ，売上高増加に結びついたことがこうした背景のもとでＡ氏の農業人の生活が始まった．

大きい．

表Ⅲ− 1 の経営展開からわかるように，ほぼ 10 年単位で法人化の契機は節税であったが，さらなる規模拡大に経営が転換しているのが特徴的である．まず，就農 9 年

は法人化して経理関係を明確にする必要性を親戚の税理

33

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

士に指摘を受けたことも大きい．また，すでに法人化しきさに圧倒され，規模の面ではとても太刀打ちができなて 6 年が経過するＹ氏の行動にも大いに刺激を受けていいことを知り，“違い”を出さなくては生き残れないことる．

を痛感させられたのである．そのためにはアメリカ型で

図Ⅲ− 1 に売上高の推移を示した．法人化した時点ではなく，日本の消費動向にあった生産の仕方を追求する

4,000 万円台の売上げを確保していたが，1981 年以降大ことであった．脂肪交雑がしっかりした豚肉をつくるこ

幅に増加している．法人化することで意識が変化し，規とであり，優良系統の母豚育成と独自の飼料給与を経営

模拡大による収益増大という経営目標が明確になったこの課題とした．

とが，その要因の 1 つとなっている．

そして，研究や改良によっておいしい豚肉をつくるこ

なお，時代をさかのぼるが，1972 年，24 歳の時に結婚とができ，良質の肉豚生産に自信を持つことができた．

し，翌年に長男が，その 2 年後に次男がそれぞれ誕生ししかし，現在の流通体制では消費者から直接評価を聞くている．

こと，また製品を差別化することは不可能である．こうした現状を打破して，｢自分で作った豚肉を自分で売りた（３）養豚専業化と経営目標の設定

い｣ということがＡ氏の強い思い入れとなったが，その実法人化して 10 年後の 1987 年に，近隣の大規模稲作経現化にあたって販売経験のない自分のセンスより，大学

営に水田を貸付して稲作部門を分離し，養豚専業経営とで学ぶ子供の新しいセンスに期待をかけた．また，新たなる．母豚が 100 頭規模となり，稲作との競合で特に妻な事業をスタートさせるにあたって，他人＝雇用より家の労働が過重となり，飼育の成績が向上しなくなったた族のほうがコスト面においても信頼面においても有利とめである．この点は売上高に反映され，図Ⅲ− 1 に示し判断した．

たように 1986 年が減少しているのがわかる（なお，1985

この時期の経営対応をみると，赤字経営にならないよ

年および 1987 〜 1989 年の 4 ヶ年分のデータが欠如してう収益を高めることに力点を置いた．自分の思いを実現いる）．その後，1990 年には 9,000 万円台に回復している．

し，長男が就農しやすい環境条件を確保するために資本また，この年に先進国アメリカの養豚地帯の視察研修蓄積を図った．

を行い，大きなインパクトを受ける．飼養頭数規模の大12,000

1,000

利
益

経常利益

800

︵

当期利益

10,000
600

営
業
・
経
常
・
当
期

売上高

400
8,000

0

-400

19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00

万
円

6,000

4,000

︶
2,000
-800
-1,0000

図Ⅲ−１ （有）Aの利益（営業・経常・当期の推移）

万
円

︶

︶︵

-200

売
上
高

︵

200

-600

34

営業利益

栃木 県農業試験場研究報告２）経営発展のプロセス

第57号（３）販売促進と市場開拓
販売は週 1 回で土曜日の午後とした．宣伝はほとんど（１）就業環境と糞尿処理施設の整備行わず，口コミで客数を増やしていった．しかし，個人

1996 年に大学で農業経営学を学んだ長男が就農した消費だけでは売上の伸びは期待できず，長男が積極的にが，これを契機にＡ氏の経営は大きく変化することにな

営業にあたることにした．そこで，販売促進を図るため

る．まず，新たな事業展開に向けて，次のような 3 つににリーフレットを作成することとしたが，その予算が不ついて整備を行った．

十分であるため，母校の後輩にデザインを依頼して手作

1 つは社名の変更で，｢Ａ養豚場｣から｢Ａ｣にした．命り風につくった．

名者は長男で，会社の事業は生産だけではないことを知

その後，レストランやスーパーマーケットなどと取引らしめることとイメージアップを図るためである．当時，をするようになり，徐々にではあるが肉のおいしさが伝一般企業では業態を入れない会社名が増えつつあり，Ａ

わり，取引数が増えていった．新たな販路開拓は当初はもこれに参考に命名した．2 つは社是の定めで，「誠意・長男が主として行っていたが，現在は長男と次男の双方

熱意・創意」を社是とした．家族間における運営方針ので行っている．生産と加工担当両者の意見調整が必要だ

共有化を図るとともに，外部に向けて会社の組織風土をからである．会社の製品は現在，レストラン・食堂(10)，知らしめることをねらいとしている． 3 つは事務所の建スーパーマーケット・デパート(2)，給食センター(1)の設である．加工・販売の展開にＯＡ機器の装備は不可欠

計 13 ヶ所に卸している．このうち父親が関わったのは 1であること，取引先との折衝の場を確保するため，つまヶ所だけである．商談成立後の顧客維持は次男が行ってり経営と生活の分離を図るためである．建設費は 1,000

いる．

万円で，新商品の試食ができる施設も整えてある．
以上の 3 点は就業環境に関わるものであり，その内容はどちらかといえばソフト面に重点が置かれているのが販売量の増大に伴い，加工施設を増築し製造ラインの機械化を図るとともに，新たにパート従業員を採用している．面接と採用決定は次男の判断で行った．

特徴的である．直接価値を生む豚舎にではなく，就業環
境の整備に投資したことに対し，仲間からは奇異に受け（４）豚舎の増築止められたという．Ａ氏の場合，経営目的を実現するた

2003 年，長男が就農して 7 年が経過して初めて豚舎のめに経営理念を定め，とくに長男のモティべーションを増築に着手した．新たな販路開拓で売れる見込みが立っ高めることに大きなねらいがあり，戦略的な経営行動とたためである．資金利用のための書類作成は長男の手にいえる．

よって行われ，その他の作業も長男主導で行われた．

糞尿処理施設は浄化槽がなく，かつ古くなって故障しがちとなった．近隣への迷惑を回避し地域と協調した養なお，生産管理については，就農 2 年目から人工授精技術に明るい長男に徐々に任せてきた．

豚経営を実践するために，翌 1997 年に，約 6,000 万円の事業費をかけて糞尿処理施設の更新に着手した．

３）経営を取り巻く環境（２）豚肉の加工・販売と堆肥の製造・販売

現在の(有)Ａの経営環境を模式的に表したのが図Ⅲ−

長男と 2 歳違いの次男は，長男と同じ高校・大学に進2 である．中央の四角の部分が経営内における家族員間んだ．大学では食品製造学を学び，卒業後は三重県の農の事業運営における関係を示し，夫と妻，それに 2 人の事組合法人でハム・ソーセージづくりに従事する予定に

子供の 4 人が有機的に結びついている．4 人の分担関係していたが，父親の強い要請で家に戻った．そして，車は，夫と長男が生産部門，妻と次男が加工・販売部門と庫の一部を改造して作業場と店舗を設置して加工，販売なっている．

に取り組むことにした．生産部門と営業を長男が，加工経営を取り巻く経営環境は 3 つに分類される．1 つ目・販売部門を次男がそれぞれ担当者となり，父親の夢をは父と長男が参加している組織で，生産技術を中心とし実現するための装置が整った．

た技術研鑽の場であり，情報収集の場である．上から古また，糞尿処理施設が完成し堆肥の販売にも取り組む

い順に記してあるが，①〜④は当初父が関わりを持ち，ようになった．商品名を｢グロウファクター｣として商標

現在は一緒に行っているもの(①②)，長男に移譲したも登録している．

の(③)，引き続き父が関わっているもの(④)となっている．⑤⑥は長男が就農してからの組織であるので，父親

35

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

参加組織
①Ｙ学校
②(農)栃木自家配③県養豚経営者協議会④県農業法人協会⑤(株)ﾎﾄﾞｿﾝｻｰﾋﾞｽ月例会⑥ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾋﾟｯｸﾞﾌｧｰﾑ

(有)Ａ

夫

妻

子

子
関連業種

堆肥利用農家スーパーマーケット

籾殻提供農家レストラン・食堂

一般農家

流通業者
食材メーカー

地 域
消費者図Ⅲ−２ (有)Ａの家族関係と経営環境
注） 参加組織の①Ｙ学校とは正式名ではなく通称名である。Ａ
氏の指導者であるＹ氏の自宅でＹ氏を講師として年に数回行う勉強会のことである。
メンバーは(農)栃木自家配の６名で、夫人同伴を原則とし、後継者も参加させている。

は関わっていない．とくに⑤は長男が自ら開拓した神奈り，（有）Ａの堆肥を利用することで良質な農産物が安定川県にある組織で，月例会には欠かさず出席している．

的に生産できればというのを，基本的な考え方にしてい2 つ目は地域である．2 つのタイプがあり，1 つは直接る．

関わりを持つ農家で，堆肥製造のための籾殻提供農家と3 つ目は顧客である．製品(精肉・惣菜など)の購入者，製品となった堆肥の利用農家である．もう 1 つは間接的

卸先，流通業者等々で，利害関係者でもあり，会社運営な関わりで，糞尿処理をきちんと行っているかを監視しを評価する人々であるので，極めて重要な位置づけになている，目に見えない不特定な農家である．

る．その範囲をみると年々広がってきている．これは，糞尿処理問題は畜産経営の安定化を大きく左右する課題である．（有）Ａでは堆肥化し販売している．需要動向
からみて収益を稼ぐ部門になるのは難しくランニングコ
ストが得られれば良いというのが，事業としての位置づけである．農業生産の基本である土づくりに貢献，つま36

発展していることを示すものである．

栃木 県農業試験場研究報告

販売意欲
長男就農
自分の豚肉に自信
社名変更
社是の設定
事務所建設

第57号

次男就農
加工
直売

糞尿処理施設建設
養豚経営の安定化
社会的責任の遂行

堆肥の製造販売
商標｢ｸﾞﾛｱﾌｧｸﾀｰ｣地域農業への貢献

リーフレットの作成
販売促進活動
母校の協力

加工施設の増築
製造ラインの充実
雇用の採用

豚舎の増築

業務用卸を始める
ｽｰﾊﾟｰ、ﾚｽﾄﾗﾝetc

図Ⅲ−３ （有）Aの経営発展のプロセス
表Ⅲ−２
対豚肉のおいしさの評価基準（ （有）Ａ ）象

比重①生産者サイド

1/3

品種改良、飼養管理技術

内②加工・流通サイド

1/3

温度管理、鮮度管理③消費者サイド

1/3

調味料、火の通し方、料理の温度

４）経営者能力の習得

容は加工段階における鮮度保持の仕方，そして消費者サイ
ドでの料理の仕方などで，豚肉の味が大きく変化してし

Ａ氏の経営行動を通じて，Ａ氏がどのようにして経営まう．したがって，三者が一体となってはじめて，安全者能力を習得したかを述べてみる．まず第 1 は養豚仲間でおいしい豚肉の味を享受できるといのがＡ氏の考えでとの勉強会である．指導者であるＹ氏宅での通称｢Ｙ学校｣ある．

は，養豚の技術・経営のみならず農家生活のあり方まで学んでいる．また，県レベルの養豚経営者会議

注１）

スローフードや食育の推進はＡ氏の大きな関心事になは問題っており，「食」に関わる研究会や推進会議などに積極的解決型の組織であり，会員共通の問題点や先進技術などに参加している．また，（有）Ａの豚肉のお勧めの食べ方を学ぶ場であった．さらに両者の特徴は，夫婦で参加すにしゃぶしゃぶがある．しゃぶしゃぶを美味しく食べるることが多く，情報の共有化が図られることである．ものには調味料も吟味する必要がある．そこで，Ａ氏は料う 1 つの県レベルの組織である農業法人協会は，会員の理学校と提携して，独自の調味料の開発に取り組んでい作目が多様であるので異質で新たな情報を収集できる場

る．

である．もう 1 つの異業種交流である．
第 2 は販売活動を通じてである．自ら販売を手掛ける
ことで消費者をはじめとして多くの利害関係者との接触

２．制度の枠組みからの脱却と販売戦略− 事例Ⅳ

Ｗふぁーむ −があり，そこには交渉・調整・折衝などが生じる．売れる豚肉をどうつくるかという川下から川上を見つめるこ

１）経営展開注２）とが必要となる．販売促進のためのリーフレットの作成
はその 1 つの行動である（図Ⅲ− 3）．なお，糞尿処理施（１）施設野菜の導入と稲作への回帰：（1970〜1982年）

設の建設と堆肥の製造販売は，社会的責任の遂行による

Ｗ氏は農業高校を卒業と同時に就農した．当時は地域

地域農業への貢献という会社のイメージアップもねらっの典型的な作目である水稲専作経営であったが，新たにているが，これは側面からの販売促進活動といえる．

施設野菜（トマト）を導入した．トマトを基幹作目としＡ氏が直売を行うようになってから豚肉の見方が大き

た経営が約 10 年経過した時，地域で圃場整備が行われる

く変化した．それは表Ⅲ− 2 のように流通・消費も含めことになり，そのためハウスを撤去せざるをえなかった

た幅広い視点になっている．生産者サイドが，品種改良（表Ⅲ− 3）．圃場整備終了後は再び施設野菜をやる予定

や飼養管理技術を高めて，安全でおいしい豚肉を生産しであったが，一方では，ハウス撤去を期に野菜生産を止ても，流通・加工サイドでの運搬時の温度管理，あるい

めたいとの考えも頭の片隅にあった．それは，施設野菜37

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅲ−３ Ｗふぁーむの経営展開
年次 年齢

経

営

の

変

化

備

考

生まれ

1951
1970

18

1975
1982

23
30

1983

31

1984

32

農業高校卒業→就農
300 坪の連棟ハウスを建設しトマト栽培を始める
ハウスを 600 坪に増設する
圃場整備のためハウスを取り除く
１年間他産業勤務

結婚

圃場整備後の均平作業の受託と 80 ａの借地を行う＜これを契機に稲作専作経営を目指す＞＜機械への投資を考える＞<水田 10ha 規模>

1987
1990
1991
1992
1993

38
39
40
41

精米機の導入､倉庫の建設 ←｢販売｣への芽(個人向)農機具舎の建設。雇用の導入＜全作業受託が増え始める＞
青色申告を始める

1994

42

1995

43

1996

44

地域の仲間とともにｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄと米の直接取引
精米機の更新
＜消費者ﾆｰｽﾞに応えられる肥培管理を心がける＞
保冷庫の導入。パソコンによる複式簿記＜米の品質管理を前面に販売を進める＞
長男会社員を辞め就農する
業務用の精米機を導入しプラント化を図る
コメの個人販売を始める
長男アメリカへ農業体験研修へ

1997

45

1998

46

1999

47

2000

48

2001

49

2002

50

2003
2004

51
52

農業委員になる<水田 20ha 規模>
長男高校卒業→他産業勤務<水田 30ha 規模>
コメ販売周年化(全量自家販売)。色彩選別機の導入
コメ出荷量 1,000 俵に達する
事務所・低温倉庫の建設。木酢米栽培を始める
長男がアメリカ研修から戻り就農する
商号｢Ｗふぁーむ｣の使用＜不作による収入減＞
農業資材のほとんどを農協から購入
家族経営協定を締結する
海外実習生の受け入れ<水田 40ha 規模>
酒米の試作「塩谷アグリテック」を立ち上げる
県特別栽培農産物(リンクＴ)に取り組む
米ぬかペレットによる有機米の栽培を始める
個人向け宅配を始める
経理事務を会計事務所に外注
研修生用のログハウス建設

長男結婚

は労働集約度が高いため生活時間の確保が難しいこと，といってよいだろう．圃場整備で従来の小型体系の機械

作業環境がハウス内という閉鎖された空間であるため社化では稲作生産が困難になり，受託市場が開け将来性が会から取り残される感があることであった．収益性もさ見込めたからである．その契機は，近所から代かき作業ることながら生産をする喜びを感じられない作目であり，を依頼されその結果を感謝されたことと，80 ａの借地に生来，人と接するのが好きな氏にとって，施設野菜は選ある．

好性に欠けるものであった．
そうした氏の資質が，再び稲作生産に目を向けさせた

38

こうした考えのもとに稲作に回帰した．その再スター
トの経営目標として，4H 活動など地域活動を共に行って栃木 県農業試験場研究報告第57号

いる 2 年先輩のＡ氏の経営に追いつき追い越すこととしとになる．できるだけ農薬を少なくするなどの環境保全

た．Ａ氏は当時 10ha を超す町内一の水田作経営を展開し型の米作りを心がけるようになる．生産目標が量から質ていた．高校生の時に父親を亡くしたこともあってＡ氏への転換であり，消費者ニーズへの対応である．保冷庫，

はよき相談相手であり，Ｗ氏の経営展開に大きな影響力

業務用精米機など販売対応のための設備を充実させた．

をもたらしている．

品質の維持も経営管理の大きな課題となったからである．
以上のように，本格的な販売活動が生産者から経営者へ（２）借地による規模拡大の伸展と自家販売の萌芽：（1983〜1993年）の転換を図る契機となった．
なお，他産業に勤めていた長男が農業を行うことを決

借地による規模拡大は他人の力を借りて経営を行うこ

心し，大規模経営を学ぶために農業改良普及センターのとであるから，地域の中で個が，つまりＷ氏が生かされ勧めもあって，アメリカへの農業体験研修に行くことにるという関係になる．したがって，“信頼”という財を重なった．経営の継続性が確保されたので意欲も高まり，視して規模拡大を図っている．信頼はＷ氏の経営信条と積極的な投資を行って長男を迎える準備に入った．

もいうべき重要な言葉である．
借地に対する氏の基本的姿勢は，圃場の区画や距離は（４）全量自家販売と販売対応：（1997年〜）

いとわずに引き受けること，作業をていねいに行い圃場

1997 年に米の全量を自家販売とした．この年には水田をきれいにすること，不意の作業委託も断らずに実施す

面積は 30ha 規模に達し，米の生産量も 1，000 俵を超えることなど，委託者の要望をほぼ満足させる形で作業をるようになった．翌 1998 年には長男がアメリカ農業体験行っていることである．経営計画に組み込みにくく運営

研修から戻り，新鮮な労働力が加わる．長男の就農に伴が難しい作業受託を行うのは，将来全面委託＝貸付者にい次のように経営を充実させる．生産技術面では商品の転換するケースが多いからである．借地を始めたころは，差別化を図るべく米卸業者と契約を結び木酢米の栽培を適正規模以上の大型機械を導入し水田で稼働する姿を披始めた．この栽培は前述のＡ・Ｓ両氏に町内の友人 1 名

露し，いつでも受け入れが可能であるというデモンストを加えた 4 名で木酢米研究会を立ち上げ，組織的に対応

レーション効果をねらった行動も実施した．

している．

稲作経営に戻って 4 年が経過した時に，水田面積がほ

販売促進面では事務所・低温倉庫の建設である．前者

ぼ 10ha 規模になった（表Ⅲ− 3）．この頃に自家販売へ

は経営と生活を分離し顧客との交渉の場として，後者はの芽が生じてきた．史上初めて米価が下がり，しかも 2大量の商品の品質管理を行うために，それぞれ投資をし年連続したことが稲作経営の将来性に大きな不安を募らた．また，新たな商品開発の 1 つとして酒米の試作にもされたことが，経営のあり方を真剣に考えさせる要因に

取り組み始めた．これは町内の造り酒屋からの要請であなった．また特別栽培米制度が発足し，いわば売る自由

り，栃木名水で名を馳せている尚仁沢の水を使った地酒が制度化されたことも，その要因の 1 つとなっている．

をつくるためである．

現実的には，この時期の販売対応は縁故米程度であった．

就業環境面では家族員，とくに長男のモラールを高めるために家族経営協定を締結した．水田面積の増加に伴い労働力に不足が生じるようになってきた．その対応策（３）自家販売の本格化と生産対応：（1994〜1996年）

として，東南アジアからの研修生を 2000 年から受け入れ

こうした芽が本格的に伸び出したのが，1994 年の地元ている．

のスーパーマーケットとの取引開始である．このきっか

転作問題については，近年そばを作付するようになり，けはＡ氏によるところが大きい．Ａ氏がスーパーの社長

地元にできた道の駅で販売するなど小地域での販売対応と知り合いで，スーパー側で地元産コシヒカリの販売をで転作物の定着を図っている．

計画し，Ａ氏に話を持ちかけたのが発端である．この申組織運営においては，作付面積の着実な伸び，これにし出に対して，Ａ氏・Ｗ氏にもう 1 人大規模稲作経営者

伴った販売量の増加はＷ氏をはじめとして家族員の労働であるＳ氏を加えて 3 人で対応することにした．“地域のが飽和状態になってきた．その対応策は計画段階のもの

仲間”との行動がＷ氏の販売への関心を高めたといってもあるが次のようになっている．1 つは妻の経理事務で，よい．2 年後には個別対応で個人相手にも販売を始める．

2003 年から税理士に外注した．2 つはＷ氏の労働で，となお，1994 年には水田面積が 20ha に達する．

くに新たな取引先を開拓するために専従者が必要となり，本格的な自家販売は生産面にも波及効果をもたらすこ

東京のコンピュータ会社に勤務している次男をＵターン

39

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究させることにしている．長男が生産部門を，次男が販売部門をそれぞれ担当するという体制を構想している

注３）．

示したように，規模（水田面積）と販売金がパラレルに併進するのである．

そして，家族員全員のモティベーションを高めるために，
2006 年 3 月までに経営を法人化する予定にしている．

（３）経営目標の実現と販売促進活動
他産業に勤めていた長男のＵターン決定は，Ｗ氏のモ

２）経営発展のプロセス

ティベーションをさらに高め，長男を迎え入れるため積極的な投資を行い，長男も含めた家族員の就業条件を整（１）事業の多角化志向と環境変化への対応備した．まず，全量自家販売という経営目標を定め，そかつては，水田面積と単収の増加が稲作経営発展の典の実現のために製品製造ラインの改善を行った．さらに，型的な形態であった．スケールメリットの追求であるが，経営と生活を分離するための事務所の建設や，大量取引

これが保証されるのは米価の上昇にあった．しかしながに対応するための低温倉庫の建設をそれぞれ手掛けた．

ら， 2 年続けての米価の値下げは従来の経営を大きく見

商号を「Ｗふぁーむ」とする名刺をつくり，営業にも歩直すことを要求した．規制の強い米の流通においても，

くようになる．

特別栽培米制度が登場するなど大きな変化の兆しを見せ始めた．

（４）市場開拓に向けた商品の差別化方策

こうした米をめぐる環境変化と併せて，親戚・知人な

米市場においても自家販売者が増加し，販売競争が激

どへの縁故米がおいしいという評価が得られるようにな化するようになり，そのため商品の差別化が必要になる．

り，自分が作った米を自分で値を付けて，自分で販売しまた，いわゆる BSE 問題が安全・安心の農産物生産を必たい欲求が強まってきた．単なる生産者からの脱却＝制須とさせている．こうした環境の変化にも対応するため

度の枠からの脱却が，経営発展の契機となり，経営者へに，低農薬米に取り組むようになる．前述の仲間と任意陶冶される契機ともなった．

組合を設立し，ブランド米として市場出荷を始めた．
さらに，販売を促進するために一部ではあるが有機米（２） 仲間との販売対応と生産対応

生産にも取り組むようになる．

Ｗ氏の長年の夢を叶えてくれたのが，Ａ・Ｓ氏と対応したスーパーマーケットとの直接取引である．価格交渉や納入方法などの折衝や交渉は，今まで経験したことのなく勉強＝学習の連続であった．

（５）販売部門の充実と家族協業経営の再編
水田面積が順調に増加し 50ha 規模を超えてきた．販売においても営業努力が実って在庫に悩むことなくさばけ

それにも増して考え方を大きく変化させられたのが，ている．しかしながら，事業量の拡大は家族労働を限界

水稲の栽培方法であった．消費者ニーズに応えられる米にさせてきている．資本装備も含めた新たな協業体制のづくりのための肥培管理に取り組むようになったことで形成が，今後の大きな課題となっている．

ある．多収穫という量的な追求から「おいしさ」という質的な追求への転換であり，従来の稲作生産のやり方と

３）経営を取り巻く環境は大きく異なることになる．
自ら販売を手掛けることは，商品＝米をストックする

Ｗふぁーむの経営環境を模式的に表したのが図Ⅲ− 5

必要があり，しかも商品価値を低下させない品質管理もである．近い将来，次男の就農が予定されており，そう

新たな経営管理として生じて来る．保冷庫の導入などへすると前述の(有)Ａと同様な形態となる．役割と分担をの投資が必要になる．投資については，大口の取扱量に明確化した家族員関係の構築を模索している．

対応できるよう，業務用の機械（例えば精米機）の導入

経営を取り巻く経営環境は 3 つに分類される．1 つ目も必要になってくる．機械施設の高性能化は作業量に余は参加組織である．経営形態や経営目的を同じくする大裕を生じさせる．そこで取引先を新たに開拓することに

規模稲作経営 3 戸で構成されている．単なる技術研鑽やなる．飲食店や事業所などがそれであり，商品形態も玄

情報交換の場ではない．スーパーマーケットや米卸会社

米だけでなく白米も加わえ，消費者ニーズに対応できるなど大口の取引では共同で対応していること，安全・安ようにした．

心の米作りの実践と推進を図るための有機認証団体とし

以上のように，販売過程の内部化が新たな経営管理部
門を次から次へ生み出してくる．その結果，図Ⅲ− 4 に40て活動しており，極めて戦略的である．
3 戸の水田面積の合計は 100ha を超え，彼らの行動は

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

水田面積
10〜20ha

販売への関心〜2,000万円

20〜30ha30〜40ha

40〜50ha

50ha〜

自家販売開始全量自家販売｢塩谷ｱｸﾞﾘﾃｯｸ｣設立

次男Ｕターン就農

保冷庫設置

事務所・低温倉庫建設

経理を税理士に法人化(予定)精米のプラント化

商号｢Ｗふぁーむ｣

有機米の生産(一部)

長男アメリカに研修

長男就農

個人宅配便

2,000〜4,000万円

4,000〜6,000万円

6,000〜7,000万円

7,000万円〜

販売金額

図Ⅲ−４ Ｗふぁーむの経営発展のプロセス

参加組織
塩谷アグリテック
大規模稲作経営のグループ
県特別栽培農産物認証団体
低農薬・低化学肥料米の販売

夫

妻

子
関連業種
水田貸付農家
水稲作業委託

米卸売業者

一般農家

スーパーマーケット
レストラン・食堂
旅館・ペンション

地域
消費者

図Ⅲ−５ Ｗふぁーむの経営活動内容

41

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

地域農業の推進に大きな影響力を持っている．現在， 3の維持・創造にある．まず顧客の維持・創造についてみ人とも農業委員として町農業の発展に関わりを持っておると，水田の貸付者＝地主とコメの販売先の２タイプのり，とくに土地利用型農業の牽引役になっている．

顧客がいる．前者は事業の入り口にあたり，収益確保の2 つ目は地域である．2 つのタイプがあり，1 つは直接基本である．水田の借入面積を年次別にみると，図Ⅲ− 6

関わりを持つ農家群で，水田貸付農家と作業委託農家でに示したように，借入がなかったのは 1998 年と 2002 年

ある．後者は，将来の水田貸付予備軍として位置づけての 2 ヶ年だけである．近年の 2000 〜 2004 年の 5 年間でいる．もう 1 つは，間接的な関係にあり，集落機能を維は約 20ha もの借入をしており，驚異的な面積増加になっ持するための目に見えない監視をしている農家群である．

ている．

3 つ目は顧客である．製品(玄米・白米など)の購入者，

次にコメの販売については，複数の販売チャネルを確

卸先，流通業者等で，利害関係者であり，会社運営を評保して危険分散を図っている．大きくは①卸専門業者，

価する人々であるので，極めて重要な位置づけになる．

②大型小売店，③食品取り扱い業務者(宿泊施設，食堂なその範囲をみると年々広がってきており，その対応は重ど)，④個人に分類される．対応方法は組織＝塩谷アグリ

要になってきている．

テックと個別になっており，①②は組織対応，③④は個

なお，水田貸付農家と作業委託農家は顧客でもあるが，別対応となっている．個別対応の顧客確保は氏夫妻の人

ここでは地域に含めた．お互いが地域共同体の一員であ脈を活用した口コミで販売領域を広げている．1999 年かり，単なる商取引の関係ではないからである．水田の流らサンプル米を作成して営業活動を行っている．

動化は市場原理だけでは成立しない特異的な財である．

全量自家販売は上記以外にも変化がみられる．それは在庫管理で，品質を落とさずに注文に応じるための精米

４）経営管理の特徴と経営者能力の習得

プラントの整備と低温倉庫の建設である．コメの生産から販売まで総合産業への転換である．併せて，経営と生Ｗ氏の経営行動を通じて，Ｗ氏がどのようにして経営者能力を習得したかを述べてみる．

活を分離し顧客との対応をビジネスとして行うために事務所も併設した．これら販売部門を充実させるために1995 〜 1998 年に設備投資を行っている．

（１）販売管理
Ｗふぁーむの経営管理の重点は販売管理，とくに顧客
50ha

有機
米の
試作

40ha

30ha

全量 長男
自家 就農
販売

20ha

本格
的な
自家
販売

10ha

自家
販売
の芽

（年 次） 1982
委託者数
トラクタ
18ps
田植機
4条
ｺﾝﾊﾞｲﾝ
2条
乾燥機
23石

1985
1

2
32ps

4

7

6条
3条

8

1990
9
13

16 18
79ps

19

1995
23 28

8条
40石

5条
40石 50石

6条
60石

図Ⅲ-６ 水田面積と機械装備の推移（Ｗファーム）注） 機械の線で囲まれているのは現在使用中のものである。

42

29

30

2000
35 40 41
95ps 36ps
8条
6条

42

43

2004
44

60石

栃木 県農業試験場研究報告（２）生産管理

第57号

仲間の存在は極めて大きな意義を持つ．

上記のような販売対応は生産の側面にも影響をもたら

専業農家は点の存在であり，ましてや突出した大規模している．売れるコメ＝おいしいコメづくりへの転換，

経営はさらに細かな点の存在であり，孤立した経営ではつまり量から質へという「売れるコメ」づくりのための不安感が生じがちになるが，同様の経営があると安心感

生産管理である．化学肥料・農薬をできるだけ使用しなが醸し出される．ましてや共に行動する仲間であればシい栽培法を取り入れるようになった．商品の差別化の方

ナジー効果が生じ，経営の成長が望めるようになる．彼

向であり，2000 年にはＡ・Ｓ氏ととちぎの特別栽培農産

らの組織活動は緩やかに結びついているネットワーク型

物の確認機関注４）でもある塩谷アグリテックを立ち上げである．

た．また，試作の段階であるが，2002 年には無農薬・無化学肥料の栽培を始めた．新たな商品開発であり，新た３．小括−販売の内部化による経営の成長・発展−な市場を開拓し，ブランド化による経営戦略である．
一般論として，規模の零細性が発展を阻害する最大の（３）就業環境の整備−モラールの高揚−要因として捉え，農業経営の発展を規模拡大に求めてき販売も含めた大規模稲作経営をさらに展開するために，た．しかしながら，単なる規模拡大は収益の増大には結長男をアメリカに研修生として派遣した．長男をむかえびつかず，ゴールなき規模拡大を追い求めなくてはならるにあたって滞米中に事務所と低温倉庫を建設し，営業ないのが，現状の姿といえる．そこで，単なる規模拡大のための商号入りの名刺を作成した．新たな商品としてから脱却するための方策として考えられたのが，付加価

木酢米の栽培にも取り組んだ．

値を高めることであった．

長男の就農後に就業環境の整備も含めて，事業体とし

自家農産物を活用した農産加工が一般的な手法であるての機能を充実させた．長男の経営内での役割を明確にが，その技術を側面から支えてきたのが販売の内部化でするとともに，モラールを高めるために 1999 年に家族経あった．つまり，｢自らの製品に，自ら値を付け，自ら販営協定を締結した．給料制や作業の役割分担などが取り売する｣ということであった．このような経営行動の実践

決めの主な内容になっている．長男の現在の作業内容はの背景には，制度の枠の打破というハードルがある．と次のようになっている．主体となって行っているのが耕

くに，米や畜産物の流通は行政との関わりが強く，上記

起・田植え・草刈り・刈取り，若干行っているのが水管のような経営行動を実践するには困難が多かった．

理・コメの配達で，肥料散布・代かきなど収量に結びつく作業にはタッチしていない．

加工や販売の導入は事業の多角化，具体的には垂直的多角化を意味する．事業の多角化は競争戦略の基本をなすものであり，市場経済の中で行動することである．市（４）制度と慣習のしがらみとその打破−仲間との協調−場原理が優先され，ハイリスク・ハイリターンの世界に飛び込むことになるので，環境変化に対する素早い対応，

他作目と比して稲作経営の特異性として，第 1 に「制利害関係者との交渉・折衝・調整など，高い経営管理能度」との関わりが極めて大きいことである．その代表的力が不可欠となってくる．つまり，こうした行動が，Ａなものが米の生産調整で，氏が就農した年に始まってい氏やＷ氏を経営者へと陶冶していったといってよいだろ

るので，氏のコメづくりの歩みは生産調整の歩みと軌をう．

同じくしている．また，自由度の少なさも大きな特質であった．しかし，1993 年の冷害による大凶作，そしてこ

注

れに起因した米価の異常高騰が，米価も市場原理で動くことを学んだ．こうした社会経済条件が自ら販売することに弾みをかけ，コメの直販の確信を与えてくれた．

1)1976 年に設立され，県農業会議に事務局がある．現在の会員数は 46 戸でうち法人経営が 25 戸（54 ％）であ

第 2 として，地域慣行との軋轢，衝突，矛盾である．

り，母豚 100 頭以上規模が 36 戸（78 ％）となってい稲作はほぼ全農家が利害関係を持つ作目であり，水利用，る．なお，Ｙ氏は，1975 〜 1980 年までの 6 年間会長

転作など地域的・集団的対応が求められる．ゆえに協同を務め，組織活動の基礎をつくった 1 人である．

組合的発想が求められ，技術革新が発揮しにくい作目で2)Ｍふぁーむの経営展開については，金子ら［１］pp15-25

ある．こうした環境条件のなかで，地域から突出した経及び根岸ら［２］pp126-29 を加除修正して記述した．

営を展開させるのは勇気と使命感が必要である．ゆえに

3)なお， 本論文脱稿後の調査によると，Ｗ氏の次男が43

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

2005 年 5 月いっぱいで会社勤めを辞め，6 月よりＷふぁーむの一員として仕事をしている．よって ，（有）
Ａと同様な家族協業体制となった．
Ｗ氏の次男は 1977 年生まれで，都内の大学を卒後，都内にあるＩＴ関連の会社に就職した．
4)JAS 規格の有機農産物だけでなく，栃木県内の栽培技
術等を踏まえた減農薬や減化学肥料栽培農産物など，
栃木県独自の統一基準に基づく農産物の認証・表示制度である．認証の対象農産物は水稲(玄米・精米)，大豆，いちごなど 24 作目であり，認証区分は無農薬＋無化学肥料，無農薬＋減化学肥料，減農薬＋無化学肥料，減農薬＋減化学肥料栽培農産物の４区分である．
現在，19 の確認団体が登録されている．

引用文献［１］金子里子・斎藤一治(1998)「簿記記帳を利用した農業経営の簡易な診断指標の策定」『平成 10 年度
栃木県農試農業経営調査研究成績書』pp.15-30［２］根岸里子・田部怜子(2001)「直販によるマーケテ
ィング戦略の確立」『平成 13 年度栃木県農試農業
経営調査研究成績書』pp.20-29

44

栃木 県農業試験場研究報告

Ⅳ

地域に根ざした企業的経営の展開と販
売戦略

第57号

１）経営展開（１）経営の展開過程

家族農業経営は労働力構成が極めて小さく，かつ成員

代表取締役のＨ氏は 1970 年，県の農業後継者養成機関

間が特殊化（専門化）されていないために，組織としてである高等園芸研修所（現，農業大学校）を卒業と同時の協働体系がとられていないのが，一般的である．こうに新たに施設トマトを導入し，稲作主体の経営からの転した形態を改善し，組織としての機能を発揮させるには，換を図った（表Ⅳ− 1）．翌年，研修所の同級生であった

家族成員間の特殊化を図ること，つまり，役割と分担を

現夫人と結婚する．農業生産は施設トマト部門はＨ夫婦，明確にすることが重要である．その場合，鍵となってい稲作部門は両親とし，親子間で部門分担制をとった．しるのが，従来その地位が低かった女性労働の位置づけでたがって，施設トマトはＨ夫婦の責任のもとで生産がすある．加工や販売・交流などの活動は女性の感性が活かすめられた．

される．というより，必要とされる局面が多くなってき1972 年，育苗の失敗でトマト生産が打撃を受け，そのた．事業の多角化はその性格上，多種多様な能力や感性穴埋めとしてフリージアを導入したのが花き生産のきっが求められる．家族員個々が尊重され，能力が発揮されかけとなった．フリージアの導入にあたっては，苗の手なければ家族経営の発展は保証されない．前述のように配などＪＡ花き部会員の温かい支援を受け，部会活動の女性（妻）の力を高め，家族員間の相互作用を高めてい

大切さを教えられた．1976 年，オイルショックを契機にくことが家族経営発展の基本である．

トマト生産を完全に止め，球根切り花による花き園芸経事例とするのは， 1 つは球根切花経営である．直売を営に移行した．

契機に夫婦間の役割と分担を明確にし，経営展開を行っ

1984 年に経営が移譲されるが，これは両親が担当しててきた．近年，長男の就農に伴い事業部門を拡大し，モいた稲作部門がＨ夫婦へ移行されたことをあらわす．ト

ティべーションを高めるため経営を法人化するとともに，マトが基幹部門であるから，実質的には結婚後間もない

構成員それぞれの持ち味を生かした事業運営を図ってい

20 歳代前半で経営移譲されたといえる．
1988 年，テッポウユリを導入して周年生産となり，こる．
2 つ目は観光果樹経営である．リンゴの売れ残り対策

れに合わせて常時雇用者を雇うようになる．その背景にとして加工に目をつけ，当時としては珍しいリンゴのアは，従前の雇用形態がスポット的であったため，作業熟

イスクリームを開発し，商品化した．その原動力となっ練者を継続して雇用することが難しく，その教育のためたのが妻の加工技術であった．アイスクリームの商品化のコスト増加があげられる．

が契機となり，より幅のある観光果樹園として発展して1989 年，温室を鉄骨硬質フィルムハウスに改築して完きた．商品開発は自家だけにこだわらず，アウトソーシ

全自動化を図るとともに，新たにスカシユリを導入した．

ングも積極的に活用している．

これが現在の生産形態の端緒となる．
1991 年，庭先販売と宅急便を活用した直売部門を開設

１．協働システムの確立と農業の社会的地位の向上−事例Ⅴ

有限会社Ｆ･Ｆ･Ｈ−

するが，これにあたっては妻がフラワー装飾 2 級技能士を取得している(その後，1995 年に 1 級を取得)．フラワ
ーアレンジによる付加価値販売を行うためである． 1992

有限会社Ｆ･Ｆ･Ｈ（以下，(有)Ｈとする）のある地域

年にチューリップを取り入れ 4 品目生産となる．1995 年，

は宇都宮市の市街地の東側で，県内第１の河川である鬼オランダ産球根の共同購入によるコスト低減を図るため，

怒川の西岸に拓けた水田地帯にある． 100 社余りの工場

県内の仲間とともに栃木県球根取引部会を立ち上げた．

・事業所がある大きな工業団地が近くにあり，市街地が2000 年，大学院で園芸学を学んだ長男が就農する．長目の前まで押し寄せている．

男の提案でホームページを開設し，インターネットを活

このように農業生産の立地条件は必ずしも好条件では用した通信販売を開始した．長男の就農に伴い，経営とないが，都市化を逆手にとり，ユリ・フリージアなどの家計を分離し，企業的経営により後継者を育成するため

球根切花を主体とした企業的な家族経営を展開している．

に 2001 年に法人化した．役員構成は社長がＨ氏，専務が以下，(有)Ｈの経営の特徴を紹介してみる．

長男，常務がＨ氏の妻となっている．2003 年，新たに 29
ａの温室が稼働するようになり，本格的な企業的経営に
入った．

45

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅳ−１

有限会社Ｈの経営展開

年次 年齢
経営の変化
1969
18 高校卒業、県高等園芸研修所（現、農業大学校）に入学〈花きを専攻、夫となるＫ氏は同期生〉
1970
19 同研修所を卒業、就農して施設トマトを導入 部門分担制
1971
20
1972
21 青色申告を開始、青色申告会に加入（夫婦で研修）
トマトの裏作としてフリージア２万本を導入
1975
24
1976
25 トマトを止め花き園芸に移行
1978
27
1984
33 経営移譲される
1985
34 夫：農協花き専門部会長となる（４年間）
1988
37 周年生産となる フリージア19万本、テッポウユリ４万本
1989
38 鉄骨硬質フィルムハウスに改築し完全自動化を図る
スカシユリを導入 常時雇用を入れる
1990
1991

1992
1994
1995
1996
1997
1999
2000

2001
2002
2003
2004

備考

結婚
長女誕生
長男誕生
次男誕生

ホームステイ
夫：県農協青年部委員長、
小学校ＰＴＡ会長（２年間）

小学生の農業体験学習を実施
39 妻：パソコンによる複式簿記
40 妻：フラワー装飾２級技能士の資格取得
直売部門を開設し宅急便を始める
商号「Ｆ・Ｆ・Ｈ」を定める
41 チューリップの導入
43 コンバインリース（市農業公社）で水稲作業受託の積極的展開
44 妻：フラワー装飾１級技能士の資格取得
栃木県球根取引部会（とちぎバルブグループ）の設立
45 新規学卒者を初めて採用
46
48 妻：職業訓練指導員の資格取得
49 長男：大学院を修了して就農
ホームページを開設しネット販売を始める
事務室の設置50 経営を法人化する
51
52 新温室2,880㎡稼働開始
53 長男：栽培管理のデータベース化、全国青年農業者会議で農水省経済局長賞受賞
注）

夫：中学校ＰＴＡ会長

夫：県農業士妻：農地10ａ取得

長男結婚

１ 妻の行動を主体に作成した。
２ 1988年の備考欄は、宇都宮市が姉妹都市提携を結んでいるニュージーランドのマヌカウ
市からのホームステイ受け入れを示す。
３ 年齢は夫及び妻の年齢である。

以上，経営の基幹部門である球根切花のみを述べたが，地域農業の担い手でもあるＨ氏は水稲の作業受託も積極的に取り入れている．

（２）農業者としての負けぢ魂と相互の尊重・協力『…私は３男４女の末っ子として生を受けた．家族の愛を受けて恵まれた中で成長した．そんな私が多感な少現在は，67 ａのハウスで４品目の球根切花と，4ha の女時代を送っていたころ，農業は３Ｋと言われ，職業選米を生産している．切り花の生産は，ユリはオリエンタ

択の場でも“底辺”だった．農業を天職として，真摯にル系とスカシユリ・ＬＡ系による周年生産，チューリッ

生きた両親に育てられた私は混乱した．…｢そんなに農業

プとフリージアは冬季〜春季の生産となっている．労働はだめなのか｣と，負けん気の私はあえて農業人になる決力は，家族がＨ夫妻と長男の 3 人，従業員は 8 人で全員心をした．…』が女性でほぼフルタイムになっている．

注１）

上記は，妻が新聞社の懸賞論文に応募した一文である．
農業の社会的地位向上が彼女を農業人に導いたことが如46

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

実に表現されている．そこには，農家女性の単なる働き

ける家族間の役割分担は，生産部門を夫が，直売部門を手からの脱却も含まれており，これらが発憤の原点とな

妻が，情報部門を長男がそれぞれ主となって担っているった．

（図Ⅳ− 1）．

一方，夫は得意な剣道の腕を伸ばすためにも大学進学

次に，妻の経営内での役割についてやや詳しく述べてを目指していたが，｢農家の長男｣という呪縛のため，農みる．前述の直売以外に作付計画の作成，被雇用者の管業高校→就農という大方の農家の長男が歩むレールに乗理，経理事務(パソコンによる複式簿記)が彼女の役割で，らざるを得なかった．大学に行った同級生に負けたくな

いずれも重要な部門を担っている．

いというのが，彼の農業人としての発憤の原点となった．

この中で，とくに作付計画の作成については，品種選

こうした２人が赤い糸で結ばれたわけだが，『…その度定を買い付けの都合上１年前に考えなければならない．

に先輩方に励まされ，夫と共に乗り越えてきた．同級生

色や形の流行を的確に把握しなければならず，従って，夫婦は互いによき理解者であり，共に戦う同士…』とい作付計画の樹立は経営を左右する大変重要な作業である．

う彼女の手記にあるように，相互に尊重し協力し合ってまた，ハウスの効率的利用(回転数)を図るために，ベッ

問題を乗り切ってきたのである．その一例として，結婚

ト単位で作付計画を立てるという緻密さも求められる．

した翌年，経営の計数的把握のための青色申告研修会に，

この点については後で詳しく述べる．

夫婦二人で参加している．
（２）コスト低減の内容
２）経営管理の特徴−組織力による流通経費の削減−
1995 年，Ｈ氏らが中心となって県内の球根切花生産者（１）家族員間の役割分担の明確化

22 名で栃木県球根取引部会を設立した．これは，部会員(有)Ｈの特徴は，何といっても家族員間，とりわけ，が使用する球根はすべてオランダから輸入しているが，夫婦間がパートナーシップにあることで，妻の経営能力

ロイヤリティの関係もあってその価格は高く，生産コスがいかんなく発揮されている点である．民主的な家族関トに占める球根代の比率が約 50 ％にも達している．種苗係が醸成され，個を尊重した役割と分担が明確化された費の高さが球根切花経営の大きな特徴であり，そのコス企業的な家族経営が展開されている．花の生産販売におトをいかに削減するかが大きな課題になっている

オランダ種苗会社

．

市商工会

夫
代表取締役

JA花き部会

注２）

①総括
②外交
③切花（施肥生育管理）④水稲生産⑤水稲作業受託

流通業者
消費者①作付け・施設利用計
画②直売（小売り）
③経理事務
④雇用管理

①切花
②web部門（ネット販売）

長男
取締役専務

妻
取締役常務
体験農業

4Hクラブ

栃木県球根取引部会
図Ⅳ−１ 有限会社Hの構成員の役割分担と経営環境

47

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

外国産の輸入増などで販売単価のアップが望めない今日，収益性の向上にはコストを下げる以外方法はない．
そこで，球根代の流通経費の低減を組織力で実現するた
めに，部会が結成された．

なったが，2003 年以降，温室増棟により市場出荷が急増したために，現在は 14 〜 15 ％の比率になっている．
売上好調の秘訣は何といっても花の新鮮さにあり，「長持ちがする」というのが大方の購買者の評判である．市

球根は従来は個々に注文し商社の言い値で購入してい場出荷の場合，消費者の手元に届くのに時間を要するた

たわけだが，これを会員 22 名それぞれが作付け予定してめどうしても早切りをせざるを得ない．これに対し，店いる品種についてサイズと球数を事務局長であるＨ氏が舗販売では理想的な状態で花を切ることができ，前述の集約し，従来から取引きしている３社に見積もりさせた．

「長持ちする」に結びついている．店舗販売＝直販は高つまり，入札制を採用したわけで，この方法で 10 ％削減

品質生産であってはじめて成立するのである．

することができた．

好調要因のもう１つは，新鮮な花を駆使した妻のフラ

さらなる低減を求め，1999 年にはオランダの球根業者

ワーデザインの技術である．妻は国家試験であるフラワと直接取引を始めた．オランダに何度も足を運び，オラー装飾一級技能士の資格を取得しているエキスパートでンダの花事情に豊富な情報量をもつＨ氏が英文の電子メある．消費者の要望に合わせたアレンジや花束はむろんールやファクシミリでオランダの業者と交渉した．そののこと，結婚式で花嫁を彩るブライダルブーケの制作も結果，為替差益の生み出しにも成功し，品種によっては自在にこなす腕を持っている．｢披露宴会場の花の飾りつ

約 40 ％の削減になった．

けをすべてお願いしたい｣という注文が舞い込むことが多今回輸入した球根数はグループ員が必要とする購入量

く，妻の技術の高さを如実に示していよう．

の約 10 ％と少ないが，従来の価格交渉の形態を打破する
Ｈ氏の行動は，グループ員のみならず多くの農業者にもｂ．事業システムとしての差別化−ベット単位の裁培

インパクトを与えた．

管理と雇用管理−

流通経費については，とくに販売過程における手数料

前述したハウスのベット単位での作付計画の樹立はハや運賃などの比率の高さが問題になっているが，Ｈ氏らウスの利用率向上だけではなく，雇用管理にも結びついの行動は経営の入り口ともいえる購買過程で，生産者自ている．Ｈ夫妻から従業員への作業指示が円滑に行え，らが削減のための価格交渉を行ったところに目を見張る

ミスを最小限に抑えられるよう，図Ⅳ− 2 のようにベッものがある．

ト単位に｢植裁管理シート｣を作成しマニュアル化している．このシートには，ベットの位置と数，定植日，収穫（３）差別化戦略とその内容の開始日と終了日など 11 項目が記載されるようになって差別化というと商品の差別化をすぐに連想するが，そいる．また，備考欄が設けられ，球根の品質や薬剤散布の源泉ともいうべき事業システム(事業の仕組み＝経営資の期日と薬剤名，植え付け時に行った関連作業などを記源の組織化)の差別化については，あまり注目していない

入する．

ように思える．
ここでは，商品の差別化はむろんのこと，もう１つの，注目したいのは，球根メーカー，輸入会社，(コンテナの)Lot

No.の記載欄を設けていることである．これらの商品やサービスの開発のための生産技術，働く人々の意

項目を記入することで生産履歴を確認することが可能で識などをベースとしたビジネス・システムの差別化にもあり，よって，クレーム処理の対応にも容易にできる．

着目しながら述べてみる．

この栽培管理シートはリスク管理にも活用できる．
植裁管理シートは長男によって 9 年分のデータがデー

ａ．商品としての差別化

タベース化され，品種ごとの栽培月による栽培日数をか−店舗経営のための高品質生産と付加価値生産−なり正確に予測できるようになった．栽培経験のない新夫がかねてから強調する付加価値生産の実現と，妻の品種に関しても，球根メーカーの情報と併せておおよそ「花と一緒に自分の夢も伝えたい」という思いが， 1991の栽培日数を推測もできるようになった．

年に花店｢エフ･エフ･Ｈ｣をオープンさせた．ちなみに，また，全農から収集した販売データ（品種ごとの出荷店の名前のエフ・エフの由来は，最初のエフは Flower の日・規格・本数・単価等）を組み合わせ，品種ごとに切F，次のエフは Fashion の F である．店舗は屋敷内にあるり花 1 本当たりの利益，1 日当たりの利益率を算出して出荷調整室を利用し，宅急便も取扱っている．店舗でのいる

売り上げは年々増加しており，3 分の 1 を占めるまでにあげられるかが判断できるようになり，品種の選定，施

48

注３）

．これにより，いつの時期にどの品種が高利益を栃木 県農業試験場研究報告

第57号

設の効率的利用のための作付体系を検討する材料として大いに活用されている．

（４）情報を活用した経営戦略

また，図からもわかるように，従業員でも容易に理解

顔の見える販売は情報収集の場でもある．お客の購買かつ記載できる内容になっている．これにより，夫妻で行動から，現在の売れ筋の色や形が把握し，それを将来

オランダ等海外への視察に出かけやすくなってきた．国

予測に生かしている．店の名にあるように，花の生産販際電話を通じて従業員に対し，栽培管理シートにもとづ

売はファッションであると考えている．農業は単なる製

いて温室管理や収穫などの作業内容の指示ができるから造業ではなく，知識創造型の産業として位置づけている．

である．

一方，店舗販売の繁忙を解消するため，長男の意向で

Ｈ経営はパソコンを駆使して生産管理をマニュアル化

ホームページを作成しインターネット販売を始めた．売し，従業員であっても自ら作業ができる仕組みをつくっ

上増だけではなく情報発信も大きなねらいとしている．

ている．表Ⅳ− 2 に示したように，従業員のモラールを

Ｈ氏は情報の重要性については早くから着目し，パソコ高めるために福利厚生の整備にも力点を置いている．

ンを導入して 20 年近くなる．長男の就農で情報化に本

植栽管理シート− 記入例 −
７（号棟）
ベッド

−

２（スパン）−

４（ベッド）（スパン、ベッドは入り口から入って左から数える）

２００１年

定植日
収穫開始日

２００１／５／１０

収穫終了日

２００１／５／１４

４月

５日

２００１／５／１７

品種

ナボナ

アラスカ

ソルボンヌ

サイズ

１２／１４

１２／１４

１６／１８

球数

６２球

５８球

２０００球

デライスター

VWS

PO
球根メーカー

別紙凡例参照アライ
輸入会社
Lot Noウエキ

ダイイチ（Ａ･･･アライ（新井清太郎商店） Ｕ･･･（横浜植木） Ｄ･･･ダイイチ（第一園芸） Ｓ･･･サンキン）

９４１５３０Ｆ
２００１／４／１９

入荷日

９４５５６２

９４５８６３２００１／４／１９２００１／３／２９（球根ｺﾝﾃﾅに付いているﾒﾓに書いてあります）

球根の品質：大きさばらつきあり

カビ

小さい

除草剤：
薬 散：

備考
※ １ベッドにつき１シート。複数品種を定植の場合には、奥（南または西）から順に記入。

図Ⅳ−２ 植栽管理シートによる管理項目

表Ⅳ−２ 就業規則の内容（有限会社Ｈ）
家 族

①就業時間
②給料（月給）③休 日
従業員 ①勤務時間
②給 与
③休 日
休 暇
④従事内容
⑤福利厚生

夫・長男：8時30分〜18時 妻：9時〜18時
社長（夫）50万円、専務（長男）35万円、常務（妻)25万円 賞与あり
日曜日、祝祭日（午後）9時〜17時時給制（賞与年２回）
日曜日・祝祭日・土曜日の半日分（平日に施行）、年末年始
お盆揃って休まないこと
ほとんどの作業に従事、基本：責任を持たせる
慰安旅行、親睦行事（新年会、忘年会等）
手当（残業・休日・繁忙期・通勤・精勤）、傷害保険、退職金相当額積立49

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

格的に取り組むようになり，インターネットのホームペ自由化問題が参議院選挙の政党支持にまで派生し，マスージを開設しネット販売を始めた．

コミにも大きく取り上げられた時であった．また，同時

このきっかけは，店舗の販売量の伸びに伴いその対応に次男が通う小学校のＰＴＡ会長も務めることになった．

が困難となってきたため，この繁忙を解消することにあこうした状況により夫は家を空ける時間が多くなり，った．これは経済的要因だが，むろん，ネット販売は売その分妻に作業を任せざるを得なかった．妻は農業大学

上げ増だけをねらったものではなく，情報発信の大いな

校で花を専攻したこともあって作業を難なくこなし，雇るツールでもある．

用者を管理し，花き部会の会合にも進んで出席した．労それは自分の経営を表現するだけではなく，情報ネッ

力的には大変であったが，夫の社旗的行動により妻が主

トワークを駆使して農と食の重要性を発信し，消費者に体的になった．その典型が，前述した花店舗（直売所）

日本農業をきちんと理解してもらうことも，ホームペーのオープンである

ジを開設した大きな理由である．

これは，夫が参加した市商工会の講演会で聞いた「農業は付加価値をつけて自ら販売すれば儲かる」という話（５）夫婦ともに経営者としての陶冶が，ヒントになっている．

Ｈ氏の考え方や行動範囲は実に広く，また極めて「アグレッシブ」

注４）

ここで，売上高の推移とその内容について述べてみる．

である．球根取引部会といった農業内

図Ⅳ− 3 は，現在の形態の端緒となった 1988 年を 100 とでの活動はむろんのこと，市商工会などの異業種やＰＴした指数で示してある．1990 年代はほぼ一貫して売上げＡなどの社会的活動を通じて多様な人々とも積極的に交を伸ばしているのがわかる．2000 〜 2003 年にやや売上

流をもち，経営者としてまた人間としての素養を磨き，げが鈍るが，2004 年には急増している．これは温室の増

これを経営内に反映させている．妻の経営者能力向上に

棟によるものである．

も結びついているが，この点については以下の活動が参次に，この売上高を部門別にみてみる．花き部門を市

考になる．

場出荷と店舗販売＝直売に，土地利用型部門を米麦の販1989 〜 1991 年の 3 年間，当時 6,800 名の盟友を抱える

売代金と水稲の作業受託の計 4 部門について比率で示し

県農協青年部連盟の委員長として活躍した．当時，米のてある．ここでは，花きの売上げについて直売の動向に

700

90
市場出荷
直売
作業受託
米麦
総売上高

80
70

600

500

60
50

400

40

300

︵

部
門
別
販
売
金
額
割
合

︶

％

30
200
20
100

10

0

19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04

0

年

次

図Ⅳ−３ 総売上高と部門別販売金額割合注） 総売上高は1988年を100とした指数である。

50

総
販
売
高

栃木 県農業試験場研究報告第57号

県 JA 青年部長
小学校 PTA 会長
ﾌﾗﾜｰ装飾士(2 級)
結婚施設野菜

ﾎｰﾑｽﾃｨ
青色申告

花きの導入

花きの専作化

英会話教室
施設の充実

部会の支援

品目の増加

トマト育苗失敗

常時雇用の導入

小学校 PTA 会長
ﾌﾗﾜｰ装飾士(1 級)
直売部門
宅急便

水稲作業受託品目の増加

県農業士

複式簿記(ﾊﾟｿｺﾝ)

職業訓練指導員

体験農業

妻名義の農地
県球根取引部会

行政の支援

長男就農
ｵﾗﾝﾀﾞ種苗会社

商号との直接取引

長男結婚
ネット販売

法人化

栽培管理のﾃﾞｰﾀﾍﾞｰｽ化

温室増設
雇用の導入

図４−４ 有限会社Ｈの発展プロセス

着目してみる．直売を始めた 1991 年は 10 ％未満であっ（７）地域への貢献と農業の公益的機能たが，翌年には一気に 21 ％を占めるまでの売上げとなり，

Ｈ氏の周辺は市街化が迫っていることもあって兼業化

その後，25 〜 30 ％を維持し，2000 年代に入ると約 3 分が進み，労働力が逼迫した農家が多くなってきている．

の 1 を占めるほどの部門に成長してきた．前述の売上高

地域の担い手はＨ氏のほか一握りしかいない．従って，の伸びは直売の伸びに起因している．

氏は地域の重要な担い手でもあり，兼業農家や高齢者農夫の予測が的中したわけだが，妻の精力的な取り組み

家の農地や農作業も積極的に受託している．労働配分や(資格取得など)が直売部門を充実させ，経営全体の売上

収益性を考えると花生産に専念したほうが合理的であるげを押し上げたといってよいだろう．2004 年は 20 ％台

が，農地を農地として守ることは国土保全機能を守るこに低下したが，これは温室の増棟に伴い市場出荷がかなとであるという，農業人としての責務を駆り立てている．

り増えたためで，相対的な減少であり，絶対額では右肩

近年，一般企業で重要性が問われるようになった「企業上がりになっている．

の社会的責任」の遂行と同様な行動といえる．

（６）就業環境の整備とモラールの向上

ある．近所の小・中学校の子供達を対象に氏の水田や畑

また，Ｈ夫妻が力を入れているものに農業体験学習が妻のモラールの高さは，単なる労働者ではなくパートを利用し，土に触れ，芽の出る神秘さ，作物を育てる大ナーとして経営に参画できることが大きいが，就業環境

変さ，収穫の歓び，食することができることの自然へのの整備もより意欲を駆り立てている．結婚 2 年目に妻の感謝等など，生命と自然を体全体で体験させて子どもた

労働報酬は給料制とし，文書化はしなかったが夫婦間(長ちの情操教育を行っている．この活動には地元のお年寄男の就農で現在は 3 者間)で就業規則の取り決めを行ってりにも協力してもらっている．この行事はＨ氏がＰＴＡいた．表 4 − 2 に示した就業規則は法人化以前のもので会長の時に始めたもので，農業のもつ教育的機能の活用あるが，法人経営と優るとも劣らない内容になっているである．

のがわかる．法人化した現在も，ほぼこの内容を踏襲している．
なお，1999 年，妻は自分名義の農地 10 ａを購入した．

51

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

３）経営発展の要因と経営者能力の習得

資格取得，ホームステイの受け入れ，自分名義の農地取得等，具体的な行動を示すことであった（図Ⅳ− 4）．

（１）経営発展の要因

2 人の経営者能力の向上に大きな影響をもたらしてい新製品の開発，新生産方法の導入，販路の開拓，原料るのが，異業種との関わりである．彼らからの異質情報

あるいは半製品の新しい供給源の獲得，新しい組織の実の提供は経営管理に組み込まれていった．また，情報の現，の 5 つがシュンペーターの経営革新の具体的内容で収集量は夫のほうが多いが，これらの情報が妻にきちん

あるが，これに則して(有)Ｈの経営をみてみると，新製と伝えられ，共有化されていることがさらに経営者能力

品開発以外の４つは実施されており，企業化された革新を高めることに結びついている．

職能の高い家族農業経営といえる．それらが遂行できた，

経営運営面では，役割と分担を明確にした経営管理が，あるいはできる要因は「人材」という経営資源を大切に

家族員個々のモティべーションやインセンティブを高め，している点にあると思う．まさに「事業は人なり」であ小さな労働力構成である家族経営を“組織化”させているが，人材は家族員はむろんのこと，被雇用者，生産のる．

仲間をも包含していることが，経営発展の要因といえる．
組織化の持つ強みの発揮であり，シナジー効果の発揮でもある．

２．経営資源を活かした商品開発と顧客創造
−事例Ⅵ

Ｏ果樹園−

また，人材と同程度に重要視しているのが「情報ネットワーク」である．球根切花経営の環境は前述のように

現在，210 ａの樹園地にはリンゴ 100 ａ，ブルーベリ

地球規模であり，インターネットをベースとした情報のー 60 ａを中心として６種類の果樹が栽培されている．近

受発信は，ますますその比重を高めることは間違いない．

年，基幹であるリンゴを減らしブルーベリーを増やしてとりわけ，農業では発信の機会が極めて少なかったのがいる．農業労働力はＯ夫妻と両親の家族 4 人，それに臨一般的であったように思える．（有）Ｈではインターネッ

時雇用者 3 人の計 7 人である．

トというグローバルな視点と，店舗販売というローカル

事業内容は果物の生産・加工(アイスクリーム，ジューな視点双方の情報を大切にしている．そして，両者をミス，ジャム，氷菓子)，販売，観光農園の 4 本柱で構成さックスした情報の発信は，確実性と共感を高め支持者のれている．なお，加工についてはジュースとジャムは製獲得に結びついている．

造を他の業者に委託している．また，販売において直売「情報ネットワーク」の構築には，コンピュータは不所での部門別の販売割合は，果物では 95 ％，加工品では可欠でその駆使には力を注いでいるが，一方，「土」と「地

50 ％となっている．直売以外の販売方法として宅配便，域」を大切にした農業経営の展開が，（有）Ｈの経営理念

観光施設，デパート，生協といったように多くの販売チである．前者はデジタルの世界，後者はアナログの世界

ャネルをもっている．

であるが，両者をミックスさせて経営展開を図っている
ところに，(有)Ｈのさらなる発展が期待される．農業は

１）経営展開生命を対象とする産業だからである．
(有)Ｈは一般の花店とは違う．構成員が心を込めて栽（１）就農前〜Ｕターン：(1973〜1983年)

培した花を最高の状態で消費者に提供できるのが農家花

Ｏ氏は 1955 年生まれで，兄弟は 2 人で上に姉がいる．

店の強みであり，一般の花店では真似ができないのであ高校は普通高校に進み，地元の農協に就職した(表Ⅳ−る．(有)Ｈの経営の基本は顔の見える生産と販売である．

3）．他産業に勤めることについては，どちらかというと本人より親(父親)のほうが熱心であったという．しかし，（２）

経営者能力の習得の場

いずれは農業をやりたいとの考えがあり，1981 年に農協

Ｈ夫妻の農業経営者としての原点は「負けぢ魂」にあを辞めた． 7 年間の他産業勤務で学んだことは，他人のる．農業の社会的地位を向上し，職業としての農業経営

メシを食うことで農業を客観的に見つめることが出来たを確立したいということが，2 人の農業へのインセンテことであった．本人は辞めることには未練も抵抗もなかィブを高めている．その背景には，次代を担う若者に夢ったが，父親のほうが未練が強かったという．

と希望を与えたいという倫理的な考えがある．

高根沢町は県内を代表する古くからの穀倉地帯である

とくに，農業を通じて自己実現を図るというのが妻のが，氏の住む集落は東端にあり，傾斜地が多く水田は少考えで，フラワー装飾技能士，職業訓練指導員といったないという立地条件であるので，果樹で生計を立てるこ52栃木 県農業試験場研究報告

表Ⅳ−３

第57号

Ｏ果樹園の経営展開

年 次

年齢 果樹園経営の昭48(73)55(80)

18
25

高校卒業、高根沢農協に就職
80a リンゴ80ａ新植

56(81)
57(82)
58(83)

26
27
28

100

59(84)

29

60(85)
61(86)

30
31

62(87)

32

63(88)
平 1(89)
2(90)

33
34
35

3(91)
4(92)
5(93)

36
37
38

190

6(94)
7(95)
8(96)

39
40
41

210

10(98)

43

210

11(99)

44

210

12(00)

45

13(01)
14(02)

46
47

15(03)

48

変

化

?

?

農協を辞め就農する
リンゴ20ａ新植
結婚

120
130

145

観光リンゴ園開園
紫紋羽病が発生→リンゴを減らしウメ、プルー
ン、サクランボ、カリン、ブルーベリー、キウイなどを植え始める
リンゴ20ａ新植
長女誕生
リンゴ10ａ新植豆腐アイスクリーム作り→加工に着目<乳幼児学 次女誕生
級参加>
リンゴ15ａ新植茨城県里美農協で加工技術・施設建設のﾉｳﾊｳ学ぶ
トマト栽培を止める
経営移譲
加工所建設 →アイスクリームの直売開始
雇用２名の採用
Ｕﾃﾞﾊﾟｰﾄ(ｷﾞﾌﾄ)
リンゴ45ａ新植リンゴジュースの委託加工・販売
シャーベットの発売
冷凍室の建設Ｆﾃﾞﾊﾟｰﾄ(ギフト)ブルーベリー20ａ新植
コープＴ
リンゴジャム・ウメの委託加工・販売
ブルーベリー20ａ新植(リンゴ20ａ減)
事務所兼倉庫の建設
Ｇあっぷむらブルーベリー20ａ新植(リンゴ20ａ減)
ハーブガーデン設置
売店改築(テラスに窓を入れる)
ホームページの作成
雇用１名の採用
氷菓｢フローズンアップル｣の開発
いちごの導入長男誕生
両親隠居

町商工会加入
｢とちぎ食と地域振興に関する研究会｣発足

家族経営協定締結

農協理事

リンゴオーナー制度の導入
リンゴ酒の商品化(Ｓ酒造との提携)

注）1.年齢は夫の年齢である．
2.平7〜10年の網掛けはアイスクリームの大口卸売先である．

53

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究ととしリンゴを導入した．町内のリンゴ栽培者は一桁し構想から 4 年の歳月を要したアイスクリームの本格的かおらず，系統出荷になるほどのロット量にならないのな販売を始めたのが 1991 年である．この年の秋，念願ので，販売は個別対応にならざるを得ず，当初から観光果

ログハウス風の加工所兼売店がオープンした．アイスク

樹を志向した．

リームの名前は，果樹園のアイスクリームという意味で農協に勤めていた時から町の青年団に加入した．青年｢果樹園ジェラード｣とした．バブルがはじける直前で，団活動の主眼は｢地域づくり｣で，その核は地域産業＝農最初の 1 年は注文に追いつかないほどであった．地元の業の振興であった．つまり，農業を如何に振興させるか

老舗のデパートからもギフトとしての注文がありトントであって，とくに雇用の場としての農業経営をどう確立

ン拍子で売上が伸びていった．図Ⅳ− 5 に部門別の販売

するかについて，勉強させられたという．Ｏ氏の農業観

金額割合を示したが，他店での販売割合は 1992 年 17 ％，を培った活動であり，熱心に青年団活動に取り組んだ．

1993 年 24 ％，1994 年 35 ％と急増している．夫の販路開

また，この活動を通じて現在の妻と出会った．

拓のための営業活動の寄与度も大きい．
翌 1992 年からは，アイスクリーム製造に新スタッフ(雇（２）経営の模索期：(1984〜1990年)

用)

注５）

を採用した．売上をさらに伸ばすための手段とし

就農 3 年目に紫紋羽病の発生により大きな打撃を受けてホームページを開設し，インターネット販売を始めた．

る． 1 品目による大量生産の危険性を知り，ブルーベリ

これは商品販売だけをねらったものではなく，消費者ニー，キウイなど多品目の果樹を新植した．この時の経験

ーズの把握や情報の受発信も大きなねらいとしている．

を教訓とし，むやみやたらに規模拡大しないことを経営

なお，3 番目の子供(長男)が生まれた 1993 年に，両親方針とした．栽培の失敗が少量多品目に目を向けさせた．

は屋敷内に隠居した．

この頃，加工に興味を持ち始める．それは，観光農園
でお客の確保が目論みどおりには行かず，廃棄せざるを（４）低迷期，新たな模索へ：(2001年〜)

得ないリンゴをできるだけ少なくしたいという，売れ残Ｏ果樹園の主力商品であるアイスクリームは，当初，り対策からであった．リンゴのジュースやジャムは一般売れ行きがよく冬場でも製造の仕事があった．しかし，的で興味がわかず，どこにもなく，それでいてお年寄り

図Ⅳ− 5 に示したように，1997 年をピークに売上高が年から子供まで喜んでもらえる加工品を模索していた．そ々低下し，現在は最盛期の約３分の１にまで売上げが落の時思いついたのがアイスクリームであり，それは妻のち込んできている．競争相手の出現や，景気低迷によるひらめきであった．妻が町の社会教育指導員時代に習っ

消費者の買い控えが，低下要因になっている．とくに，た豆腐のアイスクリームを思い出したのである．豆腐で卸し先での売上げが大幅に低下している．

さえアイスクリームができるのだからリンゴだって出来こうした減少に歯止めをかけ，果樹園全体の売上げのるはずと，あまり乗り気ではない夫を説得してアイスク

向上とパート従業員の年間就業を図るため，消費者からリームづくりに取り組むことにした．

の要望などを踏まえて 2002 年，15 ａのイチゴを導入し何もかも初めてのことばかりで苦労が始まる．製造許

た．この結果，売上げは再び増加し始めている．

可の取得方法が分からず悩んでいた．ある日，妻が農業

また，売上げ増対策として，関連業種との業務提携に新聞で茨城県協和農協のアイスクリーム加工の記事を発よる商品開発と，インターネット通販を手がけている．

見し，すぐさま現地まで赴いてていねいな指導を受け，前者については，リンゴの豊作時に余剰となったリンゴ

問題点を解決した．資金問題の苦労では，父の農業者年の活用法を模索した結果，隣町の酒造メーカーに働きか金受給との関係で農業後継者資金が使えなかった．また，

けてリキュール酒｢元気あっぷる酒｣を製造し，2003 年か

アイスクリームの材料調達にもよい生クリーム探し，カら販売が始まった．なお，この商品開発はＯ果樹園単独

ップや蓋のシールの印刷等など，予想のつかないことがではなく，Ｏ氏が組合長を務める高根沢町リンゴ生産組

次から次へと生じてきた．

合で対応した．

1990 年，氏が 35 歳時に経営移譲されているが，これは父の年金受給のための名目であって，実質的にはその 3

２）経営発展の要因

年前，2 人目の子供(次女)が生まれた 1987 年に経営が移譲されている．

（１）経営内資源の有効化＝妻の能力を活かす
Ｏ氏が加工部門を経営に導入しようとした背景には，（３）経営拡大期：(1991〜2000年)

54

妻の能力・感性があった．妻は元来料理を得意とし，農栃木 県農業試験場研究報告

第57号

160

60
部
門
別
販
売
金
額
割
合

総
販
売
金

50
40
30

売店販売②
他店販売①

120
100

他店販売②
総販売金

80

︵
︶

％

140

売店販売①

60

20

40
10

20

0

0
1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
年

図Ⅳ −５

次

部 門別 販売 金額 割合 の推移 （Ｏ果樹 園）

注 ） １ 総 販 売 金 は 1992年を100とした指 数で ある。
２ ジャム、ジュー スの販 売 費 は 省 略 した。
３ 販 売 内 容 は 以 下 のとお りで ある。
売 店 販 売 ① 自 家 店 舗で の果 樹 類 の販 売 金 額 （宅 急 便 、オ ー ナー 制 度 も含 む ）。
売 店 販 売 ② 自 家 店 舗で のアイスクリー ム、シャーベ ット、氷 菓 の 販 売金 額 。
他 店 販 売 ① 元 気 あっぷむ らなどで のジェラー ドなど加 工 品 の 販売 金 額 。
他 店 販 売 ② 農 協 営 の直 売 所 などで のリンゴ、イチゴなどの販 売 金 額 とＪＡへ の米 とイチ ゴ出 荷 代 金 。

卸売先

流通業者

夫

顧客

妻

異業種

アイスクリーム製造
機械施設のメンテナンス
営業

果樹園
・農作業

イチゴ生産

・イベント

（ＪＡイチゴ部会）
雇用管理

対外交渉
売 店
（ＪＡリンゴ部会）

顧客管理

・接 客
財務管理

ネット管理

ＴＩＦＡ
在庫管理

ＪＡ
町商工会
たんたんクラブ町観光協会

図Ⅳ−６ Ｏ果樹園における夫婦間の役割分担と経営環境
注）1.たんたんクラブ…町農業会議(認定農業者の会)のメンバーのなかで，町土づくり
センター製造の堆肥｢たんたんくん｣を利用して土づくりを推進し，消費者ニーズに沿った安全安心の農産物を生産することを目指して 2001 年に設立された．
2.ＴＩＦＡ…とちぎ食と地域振興に関する研究会の愛称で 1998 年に設立された．県内の農業者、消費者、食品メーカー、自治体職員等で構成されている。

55

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

産加工に対する高い技術を持っていた．自家産のリンゴの多くの場面に関わりを持っており，外に出られないのを用いたアイスクリーム｢果樹園ジェラード｣の製品開発

が妻の悩みの種である．それゆえ，情報収集には気を配は，前述のようにほとんどを妻が主体となって行ってきり，新聞・雑誌・ＴＶなどのメディア，インターネット，

た．新たな商品開発には妻の能力が遺憾なく発揮されたお客，資材業者，イチゴ部会などが入手先になっている．

のである．また，加工所の建設，購買に関わる業者とのしかしながら，何といっても夫からの情報提供の影響が交渉などが，夫の経営管理能力と併せて，妻の経営管理

大きい．関連業種との交流，農協理事会など出かける機能力も向上させた．

会が多く，多種多様で有用な情報を提供してくれるから加工を行うようになってからは，経営運営は 2 人で話である．

し合いをし， 2 人の合意のもとで運営を行っている．新たな事業には常にリスクが伴うからで，リスクをいかに（２）新商品開発

小さくするかが経営管理の中心的課題となるからである．

Ｏ果樹園の経営戦略の基本は，図Ⅳ− 7 に示したよう

この点において，情報の共有化はリスク低減に大きな作に商品開発にある．1994 年にシャーベット｢果樹園の風｣用をもたらす．

を，2001 年に氷菓｢フローズンアップル｣を商品化してい売上げの上昇対策であるイチゴの導入，インターネッ

る．シャーベットはアイスクリームの発売時点ですでにト通販は，妻からの申し出でが契機となっている．経理構想があり， 3 年目にして商品化することができた．フ担当である妻は計数で経営内容を把握でき，とくに売上

ローズンアップルについては，子どもの学校給食からヒげを部門別に把握していることが新たな事業展開に結びントを得て開発した．

ついている．

新商品開発にあたっては，好奇心，最後まであきらめ

なお，現在の農業経営における妻の役割分担を，Ⅳ− 6ない心意気，アンテナを高く張って情報収集を欠かさなに示した．アイスクリームづくりは全体の責任者であるいことなどを重視している．嗜好品であるがゆえに社会が製造はパートに任せほとんどタッチしていない．イチ

経済条件に左右されやすい商品という認識で商品開発を

ゴは出荷も含めて全作業彼女が担当している．夫が関わ行っている．なお，果樹加工の定番であるジュースやジったのは初年目のハウス建てぐらいである．また，果樹

ャムは，他市でジュース・ジャムづくりを手がけている園における妻の作業は，リンゴでは剪定，防除以外の作

リンゴ農家に製造を委託している．今日，盛んに用いら業を，ブルーベリーでは草刈程度をそれぞれ担っている．

れているアウトソーシングにより商品化している．

管理部門では重要な役割を担い，経理と雇用管理はす

商品開発，市場開拓は経営を常に変化させることにつなべて彼女が担当している．果樹園から発信する情報の文

がる．刻々と変化する消費者ニーズに対応するために，

章作成，ダイレクトメールの作成も彼女が行っており，経営を静態的ではなく動態的に把握している．氷菓｢フロ

情報管理・顧客管理も担っている．以上のように，経営ーズンアップル｣といった新たな商品開発，前述のリキ

夫婦で
技術習得

妻の能力

リンゴの売れ残り

加工に着目

直 売

商品開発

リンゴ作付増加工所
アウトソーシング

商品開発
冷蔵庫

ホームページ

新規作目の導入
ブルーベリー

新規部門の導入
ハーブガーデン

事務所・売店
交流

商品開発

環境保全型技術たんたんくん
フェロモン資材

技術提携

新規部門の導入
イチゴ

商品開発
アップル酒

図Ⅳ−７

Ｏ果樹園の経営発展のプロセス
注） たんたんくんとは、町土づくりセンターで製造販売している堆肥の名称である

56

栃木 県農業試験場研究報告

ュール酒のような新たな市場開拓などがそれである．農第57号を図り新たな商品を開発したことは前述のとおりである．

業内にこだわらず，多くの蓄積量を持つ他産業のノウハ
ウも積極的に活用している．｢変化する環境を素早く洞察して，自らの危険負担において，絶えず新しい要素結合
注６）

を意思決定する｣

するという企業家精神の発揮である．

（５）環境保全型農業の推進と地域の活性化
高根沢町では 1996 年に交流施設｢元気あっぷむら｣

注７）を整備し，商業・工業・消費者も包含し農業を核とした地域経営戦略を展開している．キーワードは｢循環型社（３）販売戦略会｣，｢地産地消｣，｢食育｣であり，その核になるのが｢土Ｏ果樹園のコンセプトは，お客に果樹園へ足を運んでづくりセンター｣である．土づくりセンターは町と農協がもらうことである．自然の中で一時を過ごしてもらい，事業主体となり，酪農家の糞尿と一般家庭の生ゴミを収そうした環境の中でおいしい農産物を食べてもらうとい集して堆肥製造を行っている(商品名｢たんたんくん｣)．

うのを基本的な考えとしている．加工に力を入れるととこうした構想を集落レベルで支えているのがＯ氏のようもに，集客力を高めるためにリンゴを減らし，ブームになサテライト農家といわれる農家群である．

なってきているブルーベリーの新植やハーブガーデンの氏はこの事業推進には大いに賛同しており，また関わ設置を行い，くつろぎやすい空間を確保するために売店りを多くしている．国内自給率の向上に結びつくことがを改築している．

考えられ，「新鮮」「安全」「おいしい」という農産物が本

果樹園のＰＲは 3 つの手段を用いている．1 つは近距来持つ機能を十分に発揮できる仕組みだからである．と離者に対しては果樹園に訪れるチャンスが多いので，｢口くに，将来の社会を背負って立つ子供たちに本物の味をコミ｣を手段としている．2 つは遠距離者に対しては｢イ味わってもらうこと，ただ単に食べるのではなくその過ンターネット｣を手段としている．アナログとデジタルの程を十分理解してもらうことを農業者の使命と考えてい併用である．インターネットはむろん販売にも活用してる．

いる．当初は情報の受発信の位置づけであったが， 2005

安全・安心の農産物生産は農業者の義務であり，また，

年からインターネット通販に取り組むようになり，イン商品の差別化という販売管理においても環境保全型の農ターネットは販売戦略の重要なツールになってきた．

法は，持続的・安定的な経営を確立するうえでも不可欠

3 つはパブリシティの活用である．Ｏ果樹園の新商品である．エコファーマーとなり，｢たんたんくん｣をベー

は地元新聞に紹介される機会が多く，今日まで都合 6 回スとした土づくりを行い，防除面においてもフェロモン

記事となっている．最近では旅行雑誌にも紹介されるよ

資材を使用した果樹栽培を行っている．

うになってきている．

なお，近年ブルーベリーの作付面積を増やしている．

｢交流｣も重要な販売戦略の 1 つである．秋に行う収穫

健康食品として消費者間でブームになっているが，ブル

感謝祭は恒例の行事としている．客単価アップ対策の 1

ーベリーは農薬を散布しなくても栽培ができることも，つとして，リンゴのオーナー制度を始めた．

Ｏ氏が取り入れている大きな要因である．

販売部門を充実させるには商品アイテムを増やすことを心掛けている．リピーターを確保するためであり，加３）経営者能力の習得要因

工品では氷菓｢フローズンアップル｣の開発，果樹園ではハーブガーデンの設置などは顧客確保を意識したものである．

観光果樹という経営形態が経営者能力の喚起に結びついている．生産したモノをいかに｢売るか｣が大きな課題になるからである．Ｏ氏の場合はムダをいかに省くかが（４）情報収集＝異業種との交流

課題となり，それがアイスクリームという加工に結びつ加工の導入により町商工会の会員となり，商工業者といている．特徴的なのは加工部門を取り入れるのにあた

農業者とは思考や行動に違いがあることを知る．それは，って，妻の能力を引き出したことである．経営資源＝人

細かなチェック，費用対効果，10 人の 1 歩より 1 人の 10

的資源の有効利用になる．

歩などである．また，食の問題についても大いに興味をアイスクリームの販売は，自ら営業を行うという点で持ち，異業種のメンバーから成る｢食と地域振興に関する

リンゴの販売とは異なる．施設や商店などへ卸し量を増研究会｣では， 1998 年の設立以来，中心的メンバーで活やすための営業活動が，多くの利害関係者との交渉や調躍している．

整を必要とさせ，経営者へと陶冶させていった．

異業種との交流は情報交換だけではなく，技術の融合

Ｏ果樹園の経営発展の基本は商品開発と顧客管理であ57

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

る．前者は多くのコストを必要とし，それが収益に結びさせているが，農業そのものの地位を向上させたいとい

つく保証はない．リスクの大きい部門でありそのマネジ

う大きなロマン＝経営理念がある．ゆえに，農業人といメントは経営発展の方向を左右する力を持っている．商うより一社会人として経営行動をとっている．

品開発による目新しさは顧客の維持・拡大に大きな影響

こうした経営理念が妻にもきちんと伝授されているのをもたらすが，目新しさだけではとくにリピーターの確である．夫と比べて妻は外に出る機会は少なく，情報収保は困難といえる．農産物であるので安全・安心の提供

集の範囲は夫と比べて狭い．立場上，夫からの情報提供も大きな課題である．

が第一義になる．したがって，夫の経営者としての陶冶事業運営でかなり力を入れているのが情報の受発信で状態が妻の経営能力向上に大きな影響を与える．両氏のある．売店への来客，卸売先といった営業活動の延長の妻はそれぞれ夫の経営行動に導かれるように経営者能力

みならず，研修会や勉強会にも積極的に参加して情報のを高めてきている．

収集に努めている．

（有）ＨとＯ果樹園のもう 1 つの特徴は，地域との関氏には大きな信念がある．就農前後の青年団活動で培わりが強いことがあげられる．（有）Ｈでは，近隣の水稲った考えで，氏の住む高根沢町のような農村地域の活性の作業受託を積極的に引き受け，地域農業の維持にひと化は，農業生産がきちんと行われて初めて可能になると役かっている．Ｏ果樹園では，町の農業政策の具体的推いうことである．よって，氏の農業観の視野は広く，地進者として活躍している．

域農業の発展があってこそ自分の経営の発展があると考経営を企業化し，事業の多角化で異業種との関わりがえている．農協との関わりは必ずしも多くはないが，理強くなり，情報の収集範囲を拡大させ経営行動を常に外事として活躍しているのは以上のような理由であって，に向けながらも，彼らの経営の基盤を地域に据えている．

その仕事も氏の能力アップに結びついている．｢自己研鑽｣

自家農業の発展には，企業化したとはいえ，地域の発展の重要性を示している．

＝地域の支持があって初めて可能であると考えているか
らである．

３．小

括

−人的資源を核とした経営の成長・発展−

農業経営の基本的生産手段である農地は，面として維持されてはじめてその機能を発揮する．経済的な視点だ（有）ＨやＯ果樹園のような企業的な経営では多種多けではなく，水資源の涵養や景観の形成などの多面的機様な人材が求められ，しかも個々に高い経営者能力が必能の発揮＝社会的責任の遂行も，農業経営者に求められ要とされる．つまり，経営主一人では経営運営は困難でる大きな経営者能力の 1 つである．

あり，役割と分担を明確にし，構成員個々の創意工夫と責任ある行動が重要になってくる．
人材育成には(教育)コストがかかるわけだが，家族外

注より家族員のほうが少なくて済む．何より労働に継続性があるので安心感があり，資本投下など積極的な行動が1)平出澄子［３］pp.56

とれるメリットもある．

2)（有）Ｈにおける 1984，1986，1988 年の経営費に占め
あたまかず

今日の担い手問題においては量的な側面＝頭 数だけではなく，質的な側面＝経営者能力にも大いに関心を払
う必要

注８）

る種苗費の割合は，それぞれ 39 ％，54 ％，52 ％となっている．

があり，併せて，担い手としては経営主や後

3)侵略的，攻撃的というのがアグレッシブの本来の意味

継者だけではなく，事例経営からも分かるようにその配である．筆者は，これをシュンペーターに倣って創造

偶者も当然対象とされてよい．

的侵略者あるいは創造的攻撃者と意訳して用いてい妻の経営者能力向上にあたっては，パートナーである
夫の革新的・民主的な経営行動が求められる．事例としる．わかりやすくいえば，戦略的な経営者として位置づけている（引用文献［４］pp.1）．

たＨ氏もＯ氏も，高い経営目標を掲げ，経営管理を高度

4)（有）Ｈでは，品種ごとに栽培月別に算出した単価実化させ，イノベーションの実施によって今日の経営を形

績の平均から球根単価を差し引いたものを利益と呼ん成させた．両者の特徴は，農業の枠内にとどまらず異業でいる．

種と積極的な交流を行っていることである．こうした行品種ごとに栽培月別のベット占有日数平均，1 本当た動が，他の農業者と比して幅広い視点で農業を見つめさりの利益，栽植密度（ 1 列に植える球数）を用い， 1

せている．彼らの事業の仕組みが多面的な視点を必要と本当たりの利益×栽植密度÷占有日数平均で算出して58

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

いる．
5)Ｏ氏の妻は雇用者をスタッフと呼んでいる．単なるパート労働者ではなく，率先して仕事ができ，また，楽しんで仕事ができるような配慮をしている．例えば，
後に導入したイチゴについては，生産部会の現地検討会に妻と一緒に参加して技術を習得したり，集荷所への出荷も依頼し，他産地の動向や価格の動きを学んでもらっている．
6)清水龍瑩［２］pp.82
7)高根沢町では 1990 年代に入り，「交流」「食と健康」を基本としたまちづくりを展開することとし，農業を核とした地域経営戦略構想を打ち立て，その拠点施設として「元気あっぷむら」が総事業費約 33 億円をかけて建設され，1999 年 5 月にオープンした．10ha の敷地
内には温泉，売店，農産物直売所，レストラン，宿泊施設，農産加工施設，体験施設などがある（斎藤等［１］）．
8)柳村［５］pp.4．

引用文献［１］斎藤一治・瀧澤悦郎(2002)「地産地消によるヒトづくり・マチづくり−栃木県高根沢町−」農政調査委員会『農』266［２］清水龍 瑩(1995)「企業家精神と管理者精神」『経営者能力論』千倉書房，pp.74-75［３］平出澄子（2000）「夢は見続けるもの見続け叶うもの｣『キラキラ農業

第 27 回毎日農業記録賞入賞

作品集』毎日新聞社，pp.55-59［４］平成 11 年度日本農業経営学会研究大会実行委員会（ 2000）『ミニシンポジウム記録アグレッシブ・
ファーマーの経営管理の実践に学ぶ』［５］柳村俊介(2003)「問題把握の枠組み」『現代日本農業の継承問題』日本経済評論社，pp.3-17

59

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

Ⅴ

経営者への陶冶要因と経営発展の向上に結びついていった．
これに対して，立場が逆となった自分の子供（一般的１．経営管理能力の向上をもたらした要因には長男）とは全員強い関係が生じている．Ｃ段階＝経営継承期にあたるが，条件の大きな変化が緊張を高めてⅠで作業仮説として述べた内部要因，外部要因およびいる．継承させようとする経営は栽培面積あるいは飼養技術(経営)要因の 3 要因について，第 2 〜 4 章のケース

頭数，販売金額などの事業規模が，自分が後継者だった

スタディで得られたデータと関連させて整理したのが表Ａ段階とは比べものにならないくらい大きくなった．まⅤ− 1 である．この表をもとに，6 人の経営者たちの経た，農産加工や直売など事業範囲もかなり広がった．し営管理能力向上をもたらした要因について検討してみる．

たがって，長男だから跡を継がせるという考えは通用しなくなってきている．
一方，後継者は長男だから農業を継ぐということでは

１）内部要因＝家族

なく，職業選択肢の 1 つとして就農するようになってき
全体的にみて子供＝長男との関わりがもっとも多く，ている．従来の規範にとらわれない自由な職業選択の考次いで妻，父親の順になっている．まず，父親との関わえは親にも浸透し，例えば，高校受験での志望校選択は

り方はＡ段階＝経営参入期にあたる．父親との関わり方

子供の意志に任せている（ただし，Ｗ氏を除く）が他の家族員と比べて少ないのがいえ，長男の嫁だから農業をやらなくてはならないとは，彼らが就農するにあたって施設野菜や養豚など，新いうことを，若い世代は考えていない

注３）．結婚についても同様のこと
注４）．

規部門を導入したことに起因している．父親にとって栽

経営環境がグローバル化し，競争戦略が必要となって培ないし飼養の経験がないわけだから，技術を教えるこ

きたこと，経営発展に情報が極めて重要となり，その受とができなかったのである．こうした内容からすると，発信が経営に大きく左右するようになったこと，経済的今回のケーススタディは従来の一般的なケースとはいえ活動ばかりではなく多面的機能の発揮も経営のマネジメない．この点，彼らが就農する 1970 年代は経営の基幹作

ントの重要な要素となってきたこと等々，経営行動の範目である米の供給過剰が問題とされ，稲作からの脱却が囲が，いわば間口が大きく広がり，奥行きがより深くな求められていたという社会経済条件も加味する必要があった．こうした環境にあっては高度な経営管理能力が不ろう．

可欠となってきている．

こうした中にあって，Ｆ氏とＹ氏の場合は従来タイプ

以上のような点が親子間の関わりを強め，子供の就農−農村の規範に対する考え方の相違による葛藤や対立な

前と就農直後に神経を注いでいる．代表的なのが（有）

ど−に近いケースである．Ｆ氏の場合，父親自身は子供Ａで長男の就農にあわせて，会社名の変更・社是の設定の経営行動を理解したものの，地主層として育った父親

・事務所の建設を行っている．これらは就業環境の整備の兄弟，つまり伯（叔）父・伯（叔）母からの圧力に屈であり，長男の意向を充分に盛り込んだ内容になってい．この点，やや特異的

る．（有）Ｈでは，長男の就農後に法人化し温室面積を大な現象とみることができる．一方，Ｙ氏においては，新きく増加した．長男を同世代の他産業従事者と遜色ない，

して父子間に軋轢を生じさせた

注１）

注２）

が父親に不安感を与いやそれ以上の自己実現と所得が得られることを目途にえ，これが子供にたいしてブレーキをかける意見となっ経営改善を行った．また，Ｗふぁーむでは長男が海外研たのである．

修中に，販売部門を充実させるために施設や事務室の建規作物導入に対する地域の評判

Ｆ氏の地域は県内でも有数なタバコの産地，Ｙ氏の地
域はこれまた県内でも有数なイチゴの産地であり，集落設を行い，長男を迎え入れる体制を整えた．「家業」ではなく「経営」を継承させるという考えである．

の持つ同質性の考えはより強い地域であり，こうした地

次に，妻との関わり方はＢ段階＝経営成長・発展期に域条件が若い世代の行動を異端的に見ていたといえる．

あたる．とくに，親から経営移譲を受け，夫婦協業によいずれにしても，Ｆ氏，Ｙ氏ともこうした軋轢や摩擦

り自分の経営を模索し確立する期間（Ｂ 1 〜Ｂ 2）に，に屈することなく，当初の自分の信念を貫き自分の経営いずれの妻たちもパートナーとして経営運営に参画し，を一歩一歩築いていったのである．自分で判断し，自分経営発展に寄与している．販売の実施，雇用労働の導入で選んだ自分の経営を，失敗させるわけにはいかないとなど経営管理部門の増加が，女性たちの新たな業務内容

いう負けぢ魂が彼らの精神的な支えとなり，経営者能力となり，本来有している能力が発揮されている．

60

栃木 県農業試験場研究報告

表Ⅴ−１

第57号

対象経営の経営発展の関連項目
内部要因
父親

妻

外部要因
子供

技術（経営）要因

地域

仲間
集団

関連
業種

(長 男 )

新製
品

新生
産

新販
路

◎

◎

Ｆ農園

(○ )

△

―

●

△

◎

(有 )Ｙ 園 芸

○

○

◎

●

◎

△

◎

◎

(有 )Ａ

△

○

◎

●

◎

◎

◎

◎

○

◎

■

◎

◎

◎

◎

◎

◎

Ｗふぁーむ
(有 )Ｈ

△

◎

◎

◆

◎

◎

Ｏ果樹園

△

◎

―

◆

○

◎

◎

新供
給

◎

新組
織

◎
◎

◎
○

◎

◎
◎

( 凡 例 )◎ … 関 わ り は 大 き い ( 直 接 的 )○ … ◎と△の中間△ … 関わりは小さい― … 現在は関わりないが将来関わりうる
ただし、外部要因の地域については以下のとおりである。
◆ … 地域から認知される存在■ … 足かせとして強く関わる● … 足かせとして■と▲の中間▲ … 足かせとしての関わりは小さい
注）Ｆ農園の父親の（ ）は父親の兄弟姉妹も含めていることを示す。

とりわけその寄与度が大きいのが（有）ＨとＯ果樹園状況にあった．そこで，農協の生産部会や同質経営者間である．（有）Ｈでは栽培計画，経理，直売，フラワーアのグループなどへ加入して，技術の習得に努めたのであ

レンジメント，雇用管理など，Ｏ果樹園では新商品の開る．

発，直売，経理，イチゴ部門の責任者，雇用管理など，彼らが重視するのは，後者の同質経営者間のグループ

経営管理の重要な部門の担い手となっているのである．

活動である．それは，農協の生産部会の場合は規模など

販売業務や労務管理はいわばソフト的な業務内容であり，に格差があるので経営目標にも違いが生じ，部会員全体

どちらかというと女性たちに向いた仕事である．

を満足させる活動を優先させようとすると，相互の連携
注５）を図る親睦的な活動が中心になりがちになる．経営改善であり，多種多様な能力を持つ担い手が必要となり，まに直結しないというのが彼らの評価である．これに対し

た，事業の多角化は部門ごとの責任者を必要とする．よて，同質経営者間のグループ活動は結びつきは緩やかでって，意思決定のできる人材の育成が重要となってこよ

あるが，問題解決型の事業を主にした活動を展開していう．

るので，経営改善に結びつく．彼らの事業規模や事業内

農業は，創造性と革新を必要とする知識集約型産業

容が，合目的的な集団活動を求めている．
２）外部要因(外部環境)

同質経営者間のグループ活動は，生産者が少ない作目
では広域化する．（有）Ｙ園芸のハイドランジア研究会，

特徴的なのは，仲間集団や関連業種との関わりが大き（有）Ａの県養豚経営者会議，（有）Ｈの県バルブ協会，

いことで，とくに関連業種からの影響度は大となっていがそれである．これは，情報収集の範囲がより広域化す

る．

ることを意味する．

まず仲間集団との関わりについては，新規導入部門の仲間との活動は，経済的な側面だけではなく，非経済
注６）

技術習得問題に起因する．彼らの親は新規部門の経験が的な側面においても効果をもたらしているないわけだから，技術習得は家族外に求めざるを得ない的な事例がＷふぁーむの場合である．稲作は集落員共通

．その典型

61

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究の作物であり，行動や思考を同質にさせる要因になってこれに対して，Ｈ氏，Ｏ氏の対応は，地域からの要望いる．しかしながら，規模間格差は年々拡大し，Ｗ氏やを積極的に経営に取り込み，自らが積極的に地域に働き仲間のＡ氏やＳ氏のような 30 〜 50ha 規模は突き抜けた

かけるという方策をとっている．Ｈ氏の広範な水稲の作存在となり，しかも，米販売は農協とは関わりを持って業受託，Ｏ氏の町農政の推進役，両者とも実施しているいないので，集落内では異質化してしまう．稲作経営の子供の体験農業などが，その内容になっている．

特質として，生産調整の達成という同質的行動がある．
ゆえに，一方では羨望の的になり，一方では監視の目と３）技術(経営)要因

なり，精神的負担が増えてくる．そうした負担を和らげ，経営行動に自信を持たらしているのが仲間との集団活動である．

シュンペーター理論に則した 5 項目で整理してみると，新たな販路開拓に関わりを持っているのが大きな特徴で次に，関連業種との関わりについては，彼らの事業のある．「作ったものを売る」というプロダクト・アウトの多角化への取り組み行動に起因している．新たに農産加

発想ではなく，「売れるものを作る」というマーケット・

工や販売事業を取り込み，その事業推進にあたって，従インへの発想の転換である．こうした発想は全員強く持来はあまり関わり合いが少なかった関連業者との間で，っており，自ら販売ルートを開拓したり直接販売を行っ交渉・調整・説得など対峙する機会が多くなってくる．

ている．なかでも，Ｆ農園とＷふぁーむは自家農産物のケーススタディの経営では次のようになっている．Ｆ農

すべてが直接販売であり，Ｏ果樹園も基幹作目である果園ではデパート（バイヤー），有機農産物専門取扱業者，

樹と加工品はすべて直接販売となっている．その販路開（有）Ａではスーパーマーケット（バイヤー），レストラ

拓には並々ならぬエネルギーを注ぎ込んでいる．むろん，ン，食材メーカー，Ｗふぁーむでは米卸売業者，スーパ

他の３者もこれに勝るとも劣らない対応をしている．
（有）ーマーケット（バイヤー），レストラン，宿泊施設，（有）

Y 園芸の新品種発表展示会，（有）A のこまめな営業活動，

Ｈでは結婚式場，Ｏ果樹園ではデパート，保養施設，食（有）H のインターネット販売などが，それぞれの特徴

材メーカー，酒造会社等となっている．いずれも，自分点である．

の農産物を直接取引きするための営業活動が，その契機となっている．
地域との関わりについては，作目の違いによって影響

マーケティング対応は彼らの意識を変革させ，生産者
から経営者へ陶冶，つまり，経営者能力を向上させたもっとも大きな要因とみてよいだろう．

度は異なる．地域との関わりが比較的大きいのは，Ｆ氏，直接販売でとくに着目すべきは，それが持つ意義につＷ氏のような土地利用型農業と，Ａ氏のような畜産経営

いてである．直売は農業の大切な顧客である消費者とのの場合である．前者は土地(水)利用において共同性が，直接取引きとなる．取引きコストを削減することが直売

後者は畜産公害と称せられる糞尿処理対策において協調の直接的な契機であるが，これが生産者と消費者の双方性が，それぞれ強く求められる．双方とも，どちらかとが同時に満足する方法となり，いわゆるウィン−ウィン

言えば足かせになる要因（マイナス要因）といえる．

の関係

注７）

を醸成できる点に着目したい．生産者は新鮮・

土地利用型農業のＦ氏，Ｗ氏における対応策は，地域

安全・美味しいという農産物がもつ本来の機能を届ける活動に積極的に参画し地域に貢献することである．Ｆ氏

ことができ，消費者は適正な価格で農産物がもつ本来のでは子供会育成会の活動を通して，Ｗ氏では農業委員に機能を安心して食することができるという，双方向のコ就くことでそれを果たしている．両氏とも地域内では特ミュニケーションが生じる．共生関係の発生である．商異な存在であるために，地域との接触は比較的希薄にな品価値が高ければリピーターの関係に発展し，リピータ

りがちであるので，前述のような活動を通して情報の受ーの的確な評価が経営改善に結びつく．また，リピータ

発信を行い，双方向によるコミュニケーションを高めてーは宣伝コストを削減してくれる存在にもなる．

いる．

社会に対する責任を果たすには適切な情報開示が必要

畜産経営のＡ氏の対応策は，豚の糞尿を堆肥化し，そであり，そのためには，何よりも経営活動の透明性や誠れを地域の田畑に還元し，地域全体の生産力を高めるこ

実さを示すことが重要である．その実現には経営者能力とである．そのため，堆肥の販売価格はランニングコスの発揮が欠かせないといってよい．

トが賄える程度に抑えている．臭いなどの日常生活でのマーケティング対応でもう 1 点触れておきたい．それ

迷惑料の負担としても位置づけ，摩擦や軋轢の解消を図は，技術（経営）要因の他の 4 項目にも，大きな波及効っている．

果をもたらしていることである．そこで，マーケティン

62

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

グ以外の技術（経営）要因について，事例経営にみられ

い分野といえる．この点から特記される活動は，（有）Ｈるそれぞれの特徴を述べてみる（表Ⅴ− 2）．新たな商品のオランダの種苗会社との球根の直取引であり，より多開発は，農業界でもっとも取り組みが少ない分野である．

くの情報量が必要とされる．（有）Ａの独自の餌＝飼料のこうした点からすると，（有）Ｙ園芸の自家育種は極めて

確保は，会社のコンピタンスともいえる豚肉の味に大き先進的といえる．（有）Ｙ園芸の市場評価の高さが，日常く影響し，商品の差別化に不可欠の経営資源である．

的な販路開拓の活動を必要とさせていないといえる．一

新たな組織の形成では法人化が多い（ただし，Ｗふぁ

方では，他産業で用いられている組織化手法＝カルテル

ーむは準備段階）．人材育成によりモラールを高め，少なにより，経営のコンピタンスである新品種を保護していい労働力の活性化で家族経営の組織化を図っている．従ることは注目に値する．

来の法人化の契機は節税対策に力点が置かれていたが，（有）Ａの惣菜，Ｏ果樹園のアイスクリームや氷菓など

ケーススタディでは自己実現も包含した人材育成，社会はオンリーワンの商品ではないが，経営資源をムダにし的地位の向上など戦略的であるところに，経営者能力のないで最大限活用するところに意義がある．なお，両者高さが窺える．

の行動で注目したい点として，地元の関連業種との技術

以上のように，マーケティングマネジメントを軸とし提携による新商品の開発があげられる．
（有）Ａの調味料，た経営は，経営の外部および内部の環境の変化に対して，

Ｏ果樹園のリキュールがそれであり，関連業種とのコラ経営活動を全体として計画的に適応させるという経営戦

ボレーションは創造力を豊かにするとともに，地域の活略の必要性を，新たに認識するようになる．

性化にも結びつく．
新しい生産方法では，（有）Ｈのベット単位の生産管理

２．経営者能力の喚起と経営の成長・発展のシェーマが特記される．しかも，長年のデータをデータベース化
し，マニュアル化したところに経営管理能力の高さが窺

１）環境変化に対応した経営の成長・発展

える．このことが労務管理，販売管理，顧客管理にも結びついている．Ｆ農園・Ｗふぁーむ・Ｏ果樹園が取り組事業規模の増大と事業領域の拡大の併進，つまり，(垂んでいる有機農業や減農薬生産は，商品の差別化に大き直的)多角化は農業経営の 1 つの発展の姿といえる．複数なねらいがあるが，農業経営の社会的責任の遂行の現れ部門の経営構造は複数の管理者を必要とし，直系以外のでもある．

家族労働力を雇い入れられるだけのキャパシティを形成

新たな供給源の確保も，あまり取り組みが行われていな

表Ⅴ−２

技術（経営）要因の具体的内容
新商品
新生産

Ｆ農園

有機農業

新販路
デパート、卸売会社（契約)

新供給

法人、独占販売
グループ(有)Ｙ園芸 新品種（特許)
(有)Ａ

Ｗふぁーむ

(有)Ｈ

新組織

店舗販売、宅急
飼料メーカーに便、ｽｰﾊﾟｰﾏｰ
法人
独自の飼料注文ｹｯﾄ、レストラン

惣菜
（調味料）

卸売会社、ｽｰ
減農薬、有機農 ﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ、旅館、食堂、宅急
業（一部）
便、直売

(法人）

店舗販売、ネット オランダの種苗
ベット単位の生販売、宅急便、 会社から球根の 法人
産管理
直売所
直輸入

アイスクリーム、
Ｏ果樹園 氷菓、リキュー 減農薬
ル

店舗販売、ネット販売、宅急便、保養施設

注） １．（有）Ａの調味料は試作の段階でまだ商品化されていない。
２．Ｗふぁーむの新組織の（ ）は準備段階であることを示す。

63

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究している．また，経営内部の経営資源だけでは経営の成

持期の 3 つの時期区分ができる．以下順を追って述べて長・発展を図るのは困難であり，外部にある経営資源をみる．

積極的に取り込もうとする．

まず，就農年齢の設定だが，先進農家や農業大学校なそのため，多角化した経営は，環境との関わりが強い

どでの研修等を考慮し，ここでは 20 歳とした．Ａ段階＝オープンシステムの組織形態になっている．組織の効率

経営参入期は，就農して親の指導を受けながら農業を覚化と目的の達成を図るために，環境との間に継続的な相える期間である．これが農村現場においては一般的な姿

互作用の関係を持つことが必要となってくる．また，環であるが，事例経営の場合は親との関わりはほとんどな

境変化に適応するために，組織の内部の構造や過程を変く，その期間も短く約 5 年ほどである．この 5 年という

化させる

注８）

ことが大切であり，逆に，組織存続に有利になるように環境を変えることさえ考える必要があろう．

期間は，慣行と比べて概ね 3 分の 1 ぐらいであり，事例
経営の場合は極めて短いといってよい．

いずれにしても市場経済の中に身を委ねるわけで，ハ

これは，対象とした経営者たちの就農時期が米の生産

イリスク・ハイリターンへの対応が経営管理の中心的課調整が実施された時期で，水稲単作経営から脱却し複合題となる．市場の中で競争に勝たなくてはならず，競争部門の導入を余儀なくされていたという，当時の社会的戦略が求められる．

経済的条件を加味する必要がある．

競争に打ち勝つには，新しい市場機会＝ビジネスチャ

このようにして，25 歳ぐらいで実質的に経営を任され，ンスを発見することが大切である．自己経営の独特の能

自分の経営の確立に向けた行動に入るのである．前述の力(コンピタンス)を生かすために，経営資源の内容を分ように，Ｂ段階＝経営成長・発展期は 25 年という長期間

析し，メリット・デメリットを評価して独自の能力やノであり，次のような 3 つの時期に分けられる．

ウハウを確認する必要がある．一般的に 3 つの競争戦略がある．１つはコスト低減で，規模の経済や範囲の経済

Ｂ1段階（経営模索期）；

による手法がある． 2 つは差別化で，機能性・デザイン

25 歳頃から 35 歳頃までの 10 年間で，自分の経営と・ネーミングなどがある． 3 つは集中化でニッチなどがしての方向性を模索し，方向性を定めようとする期間ある．

である．ケースでは，新規導入作目を基幹部門にしよ

ケーススタディの結果によれば，経営者能力を喚起す

うとする時期で，精力的に行動する期間である．生活る原点は，｢自分で作ったモノを，自分で値を付けて，自面では結婚，子供の誕生があり，肉体的にも精神的に分で売りたい｣注９ ），という強い欲求である．単なる規模拡大からの脱却であり，与件の内部化である．経営の収も充実できる時期でもある．
Ｂ2段階（経営確立期）：

益目標は付加価値であり，従来，他産業に委ねていた販

35 歳頃から 45 歳頃までの 10 年間である．自分のコ売や加工といった機能を，経営内に呼び戻すことを経営

ンピタンスを見出し，新規に導入した作目が本格的にの成長・発展のルートとしたのである．経営資源の見直稼働する時期である．親が農業従事から退き，家族労しを行い最大限の有効化を図ること，消費者ニーズやウ

働力も夫婦２人となるため雇用を導入する．事業の多ォンツを基点とした販売戦略が新たに求められる．

角化，とくに販売部門の内部化によりハイリスク・ハ
イリターンの経営となり，これが経営者能力を高める

２）経営の成長・発展のシェーマ契機となる．経済のグローバル化，制度の大幅な改正など外部環境も大きく変化したため，経営戦略が不可

ケーススタディの個人史に着目した分析結果に基づき，経営者行動の成長・発展過程を整理したのが表Ⅴ− 3 であり，それをシェーマ化したのが表Ⅴ− 4 である．これ
らの表をもとにしてそのプロセスについて述べてみると，
次のようになる．

欠となっている．リスクを経営管理の中心的課題として位置づけるようになる．
Ｂ3段階（経営維持期）；
45 歳頃から 50 歳頃までの 5 年間である．農業後継者と目される長男が高校生なり大学生となり，将来の就農してから次世代が就農するまでの期間は，約 30 年

職業を模索しようとする時期である．以前とは違い，と想定できる．その 30 年は親との協業期間であるＡ段階

学校や職業の選択決定権は子供にあるので，親は助言＝経営参入期と，親から経営を移譲され夫婦協業を基本・誘導はするが，子供の行動を見守るのが今日的な対としたＢ段階＝経営成長・発展期に分けられる．Ｂ段階

応になっている．そのため，経営の成長・発展のスピは，さらに図のように経営模索期，経営確立期，経営維ードを緩めるようになる．そして，長男の就農意志が64

栃木 県農業試験場研究報告

表Ⅴ−３
Ａ段階

第57号

経営者の段階的行動パターンの具体的内容

内容 就農し親との協業。技術を覚える。

（経営参入期）

課題 親の時代とは違う作目を選択・導入する。
家業としての農業から職業としての農業を目指す。
自分の夢を実現するため模索・試行錯誤・摩擦・衝突などをしながら自分の経営樹立のために努力する。
Ｂ段階

内容 経営移譲を受け意志決定ができる。夫婦による協業が基本。

（経営成長・発展期）

課題 経営成長のための自己陶冶の仕方 →意識改革＝生産者から経営者へ
一人で新たなことに踏み出す時のエネルギー →期待、不安、リスク
農協からも離れざるを得ない →周りへの説得、対立はしない
協力者を見つけ出す →生産部会、仲間、関連業種
経営転換の turning point →「売る」ことを手がけ始めてから革新的技術をどういう形で見つけるのか →情報収集の仕方
妻の位置づけ →経営の成長・発展への関わり、寄与の仕方
生産技術、経営管理技術の習得の仕方

Ｃ段階（経営移譲期）

内容 後継者が就農し親子による協業。
後継者への経営教育が経営管理の大きな要素となる。
課題 後継者は長男だからの意識はかなり希薄。
生半可な考えでやれる規模の経営ではなくなってきている →経営者
能力が不可欠。
そういう彼らに自分の経営をどう継がせるか。とくに、生産技術などの無形資産の引き継ぎ方が課題となる。
後継者自身のモティべーションをどのように高めるか。

確認されると，長男を迎え入れるための就業環境の設

なくなる．

計ないし整備を行う．
Ｃ段階（経営移譲期）：

以上述べたような結果になったが，注目したのはＢ段

50 歳以降の時期になる．後継者が就農し，Ａ段階＝階をいかに早く獲得できるかが鍵となることである．生経営参入期と同様に親子協業の時期に入る．経営主に理学的にみて若年ほど思考力・行動力などがアグレッシ

とっては立場が逆になること，外部環境が大きく変化

ブであるからである．このことは，逆に高齢になるほどしていることに，大きな配慮が必要になってくる．し保守的になりがちである．つまり，親からの経営移譲のたがって，円滑な経営継承，すなわち，Ｕダウンをい時期をいかに早く受けるかが，経営の成長・発展に影響かに小さくするかが父親の大きな役割であり，その継をもたらす．ケーススタディでは，就農してから 5 年後

承方法は極めて重要である．一方，経営を継承する後ぐらいに実質的に経営を移譲されていた．家業ではなく，継者の行動も，長男だからという単純な発想は許され

自分の経営を確立したいという強い信念が，そうさせた

65

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅴ−４ 経営の成長・発展のシェーマ
段階

年代

年齢

1970

20

1975

25

Ａ
（経営参入期）Ｂ１（経営模索期）内 部 要 因○新規部門の導入
旧部門（親）と新部門（自分）との併存○家業ではなく自分の経営を模索○自分の経営方向を定める
ビジネスチャンスの発見○積極的な投資・規模拡大
新規導入部門の基幹化○仲間とのネットワーク
30
技術習得

外 部 環 境米の生産調整農産物輸入自由化

農地の流動化
新規参入
バイオテクノロジー〈結婚・子供の誕生〉
1985

Ｂ２（経営確立期）

1995
Ｂ３（経営維持期）
2000

35○自分の経営確立（夫婦２人の経営）
雇用労働の導入○事業の（垂直的）多角化
自分のコアコンピタンスを活かす○販売の内部化が経営者能力を高める
40
ハイリスク・ハイリターン○経営の企業化
ﾜﾝﾏﾝﾌｧｰﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの限界→協業（協力）体制
危機感
45○経営成長のスピードを緩める
後継者の就農確認○後継者を迎えるための環境整備
固定資本の投入
50

Ｃ（経営移譲期）

バブル経済→低成長経済
ＷＴＯ農業交渉
新政策
農山漁村女性ビジョン
有機農業・環境保全型農業
グローバル化
制度改正
農法転換
循環型社会形成推進基本法
新食糧法
全国農業法人協会
食料・農業・農村基本法○後継者の就農（夫婦＋後継者の経営） BSE発生
投資による就業環境の整備）
食と農の再生プラン
後継者の経営者教育 OJT＋ｏｆｆＪＴ
トレーサビリティシステム
役割と分担の明確化
新たな食料・農業・農村基本計画

55

60 ○（引退？）一因になっている．

３．経営者能力の視点からみたケーススタディの特徴

経営の移譲時期については，Ｗ氏のように不幸にして早く父親を亡くした場合，自立が早く革新的な経営を樹

表Ⅴ− 5 は，ケーススタディで取り上げた 6 人の経営

立する経営が散見される．試行錯誤が充分行えることが者の，経営対応の特徴を整理したものである．本論文で経営発展に結びついていると思われる．

は，稲本氏の所説に依拠して，経営構想能力，問題解決

むろん，経営移譲が早ければそれで良しではなく，経能力，管理能力，経営者確保能力の 4 項目を，経営者能営の方向性を定める努力が重要になってくる．Ｂ 2 段階

力の具体的内容とした．以下，6 人の経営者の思考や行の経営模索期にあたり，明確な経営方針＝経営理念に支動について，表Ⅴ− 5 の内容をこの 4 項目に則して，経えられた生産技術や経営管理技術の習得が，経営者の条

営者自身および彼らの経営展開の特徴を検討してみる．

件となる．

経営者能力の 4 項目については，図Ⅴ− 1 に示したよ
うな習得プロセスとした．実際には，これら項目間の関係はフィードバックしたりして複雑・多岐であるが，問題点を整理しやすくために，標記のようなプロセスとし66

栃木 県農業試験場研究報告てそれぞれの項目を検討した．

第57号

経営外の経営資源探索に不可欠なのが情報である．情

また，経営者の行動パターンと照応させると，Ａ〜Ｂ 1

報は第 4 の経営資源ともいわれるようになり，経営発展

段階が経営構想能力，Ｂ段階が問題解決能力と管理能力，

に対する影響度は大きい．異業種交流やインターネット

Ｂ 3 〜Ｃ段階が経営者確保能力となる．Ｂ 1 段階は経営などを積極的に行い，情報収集に努めなければならない．

構想能力と問題解決能力にまたがり，また，Ｂ 3 段階はとくに，加工やサービスといった技術は他産業のほうが管理能力と経営者確保能力にまたがる．

蓄積量が多いわけだから，彼らからいかに情報を得るかが経営者としての大きな役割となる．したがって，生産

１）経営構想能力の現場だけではなく，外部にも積極的に足を向け異業種交流を図る必要がある．それは情報の収集のみならず，

経営構想能力はＡ段階＝経営参入期と照応する能力である．この能力で重要なのは農業の社会的意義を見出す

経営の代表者としての外交マンとしての機能を果たすこともになる．

ことであり，これが経営者への陶冶の第一歩といってよ

異業種交流を図るには，農業人としてのみならず一社

い．それには，経営のマネジメントに対する基本的な価会人としての素養も身につけなければならない．日本の値や態度，信念などを示す経営理念を，明確に持つこと

政治・経済の動きは無論のこと，世界の政治・経済の動である．経営理念は，経営目的や経営目標を正しい方向

きも常に把握しておく必要がある．｢グローバルに考えてに導く羅針盤的な役割を果たすからである

注１０）

．

ローカルに行動する｣経営者像が求められている．また，農業経営も社会の一員であり，社会に対する貢献度を｢自ら選択し，自ら判断し，自ら決定する｣という自主・示す指標を提示するために，経営理念は社会的価値観に自立の精神を培うことが大切である．この精神こそが従裏付けられた内容でなければならない．ケースの経営者

来から言われ続けてきた｢単なる業種｣からの脱却につなたちは，よりよい生活を獲得するための手段として，経がる．

済的側面のみならず非経済的な側面も包含した経営の確
立，農業生産を通じた多面的機能の発揮等々，様々な経

２）問題解決能力

営行動を行っている．地域社会の発展−地域資源の有効活用−を見据えた経営行動は，他産業の経営者には求められない農業経営者特有の課題である．

元来，農業経営は不確実性が高いが，ケーススタディのような企業的経営，すなわちハイリスク・ハイリター

なお，ケースの経営者たちの経営理念は自分の様々なンの経営ではより高くなり，リスクに対するマネジメン

体験から打ち立てられたもので，経営者自らが，自らのトが求められる．リスクには農業特有の自然災害のほか，経済を動かしていく指導理念

注１１）としている点に質の高さが窺える．

代金回収やトレーサビリティなどその領域は広く

注１２）

，

経営者機能の大きな役割となってきている．

次に，ビジネスチャンスの機会を見出すことが重要とさらに，事業の多角化は利害関係者が多くなり，彼らなる．家業としての農業ではなく，経営としての農業をとの交渉や調整・説得が必要となってくる．利害関係者

確立することである．前者の場合は，どちらかというとの中には雇用者も含まれる．雇用労働力数が家族労働力「維持」という考えが強いように思える．

数を上回り，かつ経営の一部を担う経営も散見されるよ

これに対して後者の場合は，成長・発展という考えがうになったからである．

求められる．そのためには，経営内外の経営諸資源を洗問題解決能力の核を形成するのが，経営改善のためのい出し，それらをいかに組み合わせるかが経営者の大き

技術革新である．技術革新はシュンペーター流にいえばな役割である．ここで注意しなければならないのは，経新製品の開発，新市場の開拓，新しい生産方法の開発，

営外の資源にも着目する必要があることである．すでに新資源の発見，新しい組織の開発の 5 項目があげられる．

述べたように，農業においても二次産業・三次産業の持

こうした技術革新は，新市場の開拓が契機となり，そのつノウハウを，農業内に充分取り入れることが，経営の波及として他の 4 項目の革新に及んでいるのが一般的で成長・発展に不可欠になってきているからである．農業

ある．つまり，直売や直販といった販売対応による消費の六次産業化といわれるゆえんであり，従来は外部に任者ニーズが，新製品や新しい生産方法の開発などを引きせていた加工や販売といった技術を内部化すること，つ起こしているのである．利害関係者としての消費者の影

まり，事業の多角化による経営発展が大きなルートと考響度は極めて大きいわけだから，消費者と接点の持てるえられる．

経営を樹立することが大切である．

67

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

表Ⅴ−５ 事例経営にみる経営者能力の発揮内容と経営発展
A

↓
Ｂ１

↓
Ｂ２

Ｂ３
↓
C

F農園
（有）Y園芸
（有）A
W
（有）Ｈ
O
県内研修
県外研修
県内研修
Uターン
露地野菜を新 花きを新規に 養豚を新規に 施設野菜を新 施設野菜を新 果樹を新たに
たに導入
導入
導入
規に導入
規に導入
導入
農業を核とし父は農業をリ
ルーチンワー
有機農業への 旧部門との併部門分担制 た地域社会のタイア→経営
クの繰返し
志向
設
活性化
を取り仕切る
農業の地位向
仲間との勉強上（負けじ魂の発揮）
基盤整備によ 育苗の失敗・ リンゴの売れ
両親の信用を
経理の明確化
商品の差別化るハウス撤去 仲間の支援 残り対策
獲得
稲作への転換デパートとの花きへの転換 加工への着目
花き専作化
法人化
（再帰）
取引
夫婦で新商品
野菜専作
規模拡大
規模拡大
規模拡大
規模拡大
開発
消費者との交
販売への芽
流→休止
妻の経営参
リンゴジェラードメインの明確 仲間との提携
画、夫の情報
機械化
自家育種
ドの商品化
化
販売
提供
業務用直販の
水田への野菜 新品種の開発
直売導入
加工品の直売
養豚専作
導入
作付け
（育種）
販売部門のカ
アメリカ視察研 長男就農決定
商号の使用 果樹専作
従業員の採用 ルテル的組織
修で意識変化 →研修化
構想のみ 新 投資（販売部
樹園地、施設有機農法の確 育成品種世界
たな事業実施 門に関わる施 資格の取得
の整備
立
花博で入賞
設）
に限界
販売チャンネルの拡大
消費者との交
長男・次男へ
体験農業、水 周年就業シス
流再開のアプローチ
稲の作業受託 テム
長男・次男の
長男就農
長男の就農 長男就農
就農
育成品種世界 就業環境の整 販売部門の充 法人化、投資花博で入賞 備
実
（温室増設）
役割分担→モ 有機米の作付 役割と分担→
ティベーション け（商品の差 モティベーショ
を高める
別化）
ンを高める
次男のＵター
ネット販売
加工品の直売ン就農
栽培管理シー
法人化（構想） トのデータ
ベース化
注） ↓印は転換の推進要因を示す

Ａ〜Ｂ１

Ｂ１〜Ｂ３

経営構想能力

問題解決能力経営理念
ビジネスチャンスの発見

イノベーションの遂行○商品開発
販売過程の内部化○市場開拓「自分の農産物を自分で ○新生産方法
売りたい」○新しい組織

Ｂ３〜Ｃ
管理能力

経営者確保能力

マネジメント○職業としての農業○組織としての農家○後継者の確保

経営者教育○OJTとoffJT
○創意工夫
○試行錯誤

図Ⅴ−１ 経営者能力の習得過程
68栃木 県農業試験場研究報告

技術革新でもう 1 つ着目すべき点は新しい組織の開発第57号ているといえる．

であるが，ここでは組織としての家族経営という点に着

次に，計数管理については改めて指摘する必要はない

目してみたい．構成員個々のモティべーションを高め，と思われる．事業量の増大と事業範囲の拡大はカンによ

合理的な協働システムを確立するために，経営を法人化

る経営管理を不可能にさせている．不確実性が年々高まするのが見受けられるようになってきた．ケーススタデ

る状況にあっては，農業経営の基本ともいうべき Plan −ィをみると，（有）Ｈでは，後継者が農業経営を通じて他

Do − See というマネジメントサイクルを効果的に行うこ産業就業者以上の満足感（経済的＋非経済的）が得られとが，経営の持続的安定化に結びつく．そのためには，Seeることを，第 1 の条件として法人化した．Ｗふぁーむでのセクションを計数的に把握することが大切である．See

は，現在，設立のための準備作業を進めているが，そのは結果の評価だけではなく，次の Plan の樹立にも影響を大きなねらいの 1 つに長男のモティべーションを高めるもたらす．

こと，次男の就農が予定されているが，長男との役割分

計数管理というと，一般的には財務に関することと思担を明確にすることなどである．（有）Ａの場合は社名のわれがちであるが，生産（栽培）においても重要である．

変更であるが，それは長男のモティべーションを高める

農業は生命産業であり自然の影響を受けやすいので，他ことであって，同様の形態といってよいだろう．

産業に比べて不確実性が高い．これが農業経営の不安定

法人化は家族員間の役割分担を明確化すること，つまり特殊化（専門化）

注１３）

要因になっているわけであるので，生産（栽培）面におすることで経営目的を達成する

いて工場生産のように生産量が把握できると経営が安定

ことも，大きなねらいとしている．以前は節税対策に大し，発展が望める．ケーススタディでは，（有）Ｈの経営

きなねらいがあったが，今日において，家族経営を組織活動にその重要さがあらわれている．つまり，栽培に関化するという，戦略的な発想で設立する経営が見受けらする「植栽管理シート」のデータベース化により，品種れるようになってきた．

単位に栽培日数の予測， 1 日当たりの利益率を算出し，品種選定，作付体系等に活用している．この管理シート

３）管理能力は生産管理のみならず，労務管理，リスク管理，販売管理にも結びついており，経営全体に及んでいるところに技術の高度化，事業量の増大と事業範囲の拡大，経済

大きな特徴がある．

のグローバル化に伴うコスト削減等，農業経営を取り巻
く環境は年々複雑化してきている．こうした社会経済条

４）経営者確保能力件で経営を発展させるには，こまめな情報収集と計数的管理が不可欠となってきている．とくに，情報が氾濫し経営者能力の具体的な内容として，前述のように 4 項ている状況にあっては，有用な情報をいかに取捨選択で目をあげたが，このなかで，後継者・経営者確保能力にきるかが大きな課題である．

ついてはあまり重要視されてこなかったように思える．

情報は収集するだけでは片手落ちである．農業内部か

しかしながら，経営は going concern といわれているよう

らの発信も極めて大切である．発信と受信があって初めに，継続することが大切である．経営を成長・発展させ，てコミュニケーションは成立するのである．従来，農業

それを次世代にきちんと継承してはじめて経営者の役割

内部からの発信はほとんどなかったといっても過言ではが終わるといってよい．一般企業の社長の事例をみても，ない．生産者と消費者の距離が遠かった要因の１つは，次世代へのバトンタッチの失敗はそれまでの実績を帳消農業内部からの発信量の少なさに起因していると考えらしにするほどの重要性を持っているのである．

れる．

農業における後継者育成が他産業と比べて特異的であ情報の収集についてもう 1 点指摘したいのは，その手り，困難さを多くしているのが，他産業では「選抜」に法についてである．インターネットに代表されるＩＴ技

対し，農業の場合は「養成」という点である．一般企業

術を駆使し，居ながらにして瞬時に全世界の情報を収集では数多い成員の中からもっとも相応しく，能力ある人することができるようになったが，face to face による情材を選抜して後継者に指名する．これに対して，農業で報収集も大切にしていることである．例えば，直売はモ

は一部の例外を除いて，当初から直系家族の中の長男にノとカネとの交換の場だけではなく，消費者ニーズを的

後継者のイスが用意されている．「農家の長男だから」と確に把握できる絶好の場でもある．いうなれば，デジタいう形態が多く，経営者として相応しいかはあまり問題ルの手法とアナログの手法の併用が，情報の精度を高めにされてこなかった．イエの財産を継承することに重点69

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究がおかれていた．

事務所の建設(経営と生活の分離，建設費 1000 万円)，社

しかしながら，今日の新たな経営では，長男だからと是の定め(運営方針の共有化)の 3 点である．翌年，人工

いう論理は通用しなくなってきた．事業量の増大と事業授精技術に明るい長男に生産管理を徐々に任せるように範囲の拡大は経営者能力を要求する．特に，これからのなった．また，糞尿処理施設は浄化槽がなく，かつ古く農業経営者は数千万円から億単位の事業を継承することなって故障しがちとなった．近隣への迷惑を回避し地域になり，経営者能力の習得は不可欠なものになってきてと協調した養豚経営を実践するために，約 6000 万円の事

いる．確保した後継者をいかに経営者として育成するか業費をかけて糞尿処理施設を更新した．

は，実に大きな課題といってよい．

長男と 2 歳違いの次男は大学では食品製造学を学び，そこで，すでに後継者が就農している 4 経営のなかで，卒業後は三重県の農事組合法人でハム・ソーセージづく

とくに後継者の就農を契機に経営内容を大きく転換したりに従事する予定にしていたが，父親の要請で家に戻っ(有)Ａを事例に，後継者育成について節を改めて述べてた．そして，車庫の一部を改造して作業場と店舗を設置

みることにする．

して加工，販売に取り組むことになった．生産部門と営業を長男が，加工部門を次男がそれぞれ担当し，父親の夢を実現するための装置が整った．

４．経営内における農業後継者育成（２）教育訓練の手法
１）調査事例にみる後継者の確保と教育

ここではＯＪＴと off ＪＴとに分けて述べてみるが，前者については後継者育成の基本的な姿勢を主に，後者

本節における課題については(有)Ａが参考になる．そこで，後継者を確保するために父親は子供に対していかについては長男の具体的な行動を主に，それぞれ記述してみる．

なる行動をとったかを，子供の就農前と就農後に分けて次に述べてみる．

ａ．ＯＪＴ
2 人に対して要求していることは，失敗をおそれない（１）父親の行動

でまずは行動することで，｢試行錯誤｣を教育の基本としａ．後継者の就農前ている．従って，親子関係による命令的な云い方ではな

父親は子供の家庭教育に対して農業(養豚)を大いに活く，自分の考えで行動させるようにしている．自主と自用した．その 1 つが，小学校低学年のころ古い豚舎を利立の精神の涵養に重点をおいている．その例を 2 つあげ用して子豚を育てさせ，その販売代金を小遣いに充てたてみる． 1 つは営業について，新たな販路開拓は当初はこと， 2 つが，夏休みの家族旅行は農家が経営する観光長男が主として行っていたが，現在は長男と次男の双方

牧場やレストランなどにしたことである．前者は農業へで行っている．生産と加工担当両者の意見調整が必要だの親しみを，後者は食への親しみをそれぞれ育んでくれからである．会社の製品は現在，レストラン・食堂(10)，ることに父親の願いがあった．

スーパーマーケット・デパート(2)，給食センター(1)の子供の高校・大学進学にあたっては，高校時代の恩師から情報を得てアドバイスを与えている．それは，農業

計 13 ヶ所に卸している．このうち父親が関わったのは 1ヶ所だけである．

高校で上位の成績なら推薦で大学の農学部へ進めること

もう 1 つは，2001 年，加工施設の増築に伴い，加工部であった． 2 人とも農業高校，大学とも同じところで学門に従業員 1 名の採用をすることになった．ハローワー

んだ．大学での専攻にあたっては，長男に対しては父親クへの募集，面接等すべての事務を次男が行い，父親はが教えることが出来ない農業経営学を，次男に対しては口を挟むことはしなかった．採用する従業員と毎日顔をは小さい時から味に敏感であり，料理をするのが好きで合わせて仕事をするのは次男であり，次男の判断が生産あったので食品化学を，それぞれ学ぶことを望んだ．

に影響をもたらすからである．
もしも仕事が旨く運ばなかった時は 3 人，ないし母もｂ．後継者の就農後含めた 4 人の共同作業で原因を解明して次の行動につな1996 年に大学で農業経営学を学んだ長男が就農するげることにしている．

が，これを契機に新たな事業展開に向けて就業環境の整

また，それぞれが持っている得意分野を伸ばすことも備を行った．社名の変更(事業の多角化，長男が命名)，

大切している．経験のない加工や営業はむろんのこと，

70栃木 県農業試験場研究報告第57号

飼養管理においても人工授精技術に明るい長男を生産管

対して，1999 年から就農 3 年目の長男を会員とし父は身理の担当者としている．人工授精は父親の代で何回か試を引いた．長男を一日も早く経営者にするためである．

みたが成功には至らなかった．
「親の考えでやらせるより，生産管理を任せたわけで，農場運営の情報収集を直接行

子供の考えも交えてやったほうが失敗が少ない」といううことが重要だからである．

父親の弁は，一般的に小さな組織である家族経営をフル稼働させるのに，後継者を早く一人前にすることが得策であることを物語っていよう．

（３）Ｕダウン現象の発生
以上述べたことが財務内容にどのように反映されているかを，次に検討してみる．まず，売上金についてみる

ｂ．offＪＴ

と，長男が就農後の売上高は，図Ⅲ− 1 に示したように

ａ）神奈川県の企業養豚グループへの勉強会

9,000 万円〜 1 億円を確保しているが，凹凸が大きく安定長男は，大学時代に知り合った神奈川県の企業養豚家

性に欠けている．財務諸表の分析結果を表Ⅴ− 6 に示し

注１４）に参加し，ここで人工授たが，収益性・効率性・安全性いずれも低下傾向にある．

精技術を習得した．この技術を自分の農場に取り入れる

豚価の交易条件の悪化，豚舎の老朽化による生産環境のことで品質の揃った肉豚の生産ができるようになり，就不備という構造的な問題はあるが，長男の飼養技術がま

農 2 年目から徐々に生産管理を任されるようになった．

だ未熟な段階にあることの反映であろう．生命を対象とまた，計数による経営管理の重要性を知り，販売先を紹する農業生産の技術習得には，かなりの時間を必要とす

介してもらうなど販売管理面でも波及効果をもたらしてる．父親と長男の間における飼養技術に対する考えのコいる．

ンフリクトもある．

に就農後も月 1 回の勉強会ｂ）横浜市の消費者グループとの交流会

次に，部門別の販売金額をみたのが図Ⅴ− 2 で，精肉

大学時代のゼミの先生の紹介で，横浜市にある幼稚園

販売金額は順調な伸びを示しているのに対し，出荷金額の保護者と交流を持つようになり，精肉や惣菜などの直は 2002 年以降大幅に減少している．その要因として，前売を通じて交流を継続している．売上への寄与度は極め

述の理由以外に次の点があげられる．精肉注文の急増にて小さいが，消費者のニーズやウォンツを把握するのに伴い，生産部門担当の父親の労働が加工部門に充当され大いに寄与している．

ることが多くなり，そのため豚の飼養管理が不充分となｃ）県養豚経営者会議活動

り，繁殖障害や死亡率が高くなり出荷頭数がかなり減少

32 年の歴史を有する県養豚経営者会議は，企業的な大しているからである．事業の多角化には経営資源の適切規模経営で構成され，県内の企業的農業経営の牽引役をな配分が求められ，経営者の大きな役割となる．（有）Ａ担っている．問題解決型の組織であり，会員の経営改善の場合は経営者機能が充分働いていないことが，売上金に寄与する活動を展開している．このような組織活動にや収益の減少の一因になっていると考えられる．

表Ⅴ−６ （有）Ａの財務諸表分析
年 次
97−98
94−95
総資本総利益率
59.9
70.7
総資本経常利益率
3.1
3.3
売上高総利益率
39.5
38.3
売上高経常利益率
2.0
1.8
総資本回転率151.9
184.8
固定資産回転率
257.9
349.2
流動比率
68.2
85.5
自己資本比率
12.2
18.2
負債比率
721.6
449.0

98−99
57.7
3.2
43.0
2.4
134.2
215.7
66.2
14.3
600.6

99−00
50.5
▲ 2.3
44.1
▲ 2.0
114.7
178.5
56.4
12.7
686.8

00−01
53.3
2.1
44.3
1.7
120.5
180.4
50.6
13.4
643.9

01−02
65.7
5.1
49.6
3.9
132.4
185.2
54.2
15.3
555.5

02−03
57.7
▲ 6.2
47.3
▲ 5.1
122.0
168.6
52.1
10.0
904.5

単位：％
03−04
53.6
▲ 1.0
51.1
▲ 1.0
105.0
143.2
65.0
5.9
1594.4注） 会計期間は６〜５月である．

71

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究（万円）

100,000
90,00080,000

出荷
精肉

70,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000
0

98-99
図Ⅴ−２

99-00

00-01

01-02

02-03

03-04

豚出荷と精肉の販売金額の推移（(有)Ａ）（４）まとめ成していない経営が多い．業務レベルに合わせた意思決−ＯＪＴとoffＪＴを組み合わせた教育−

定ができる人材の育成が大きな課題で，とくに経営継承

以上，(有)Ａの農業後継者の育成内容を述べたが，その予定者である子弟が経営感覚の優れた経営者になるたの手法が優れている背景には，経営主である父親の農業めの手法が不可欠である．彼らのやる気(チャレンジ精神)に対する矜持ある姿勢があげられる．仲間集団との定例を醸成することが経営成長の 1 つの大きな鍵であること的な勉強会，外国農業の視察などで経営感覚を磨くととを事例は示していよう．

もに，直接販売をしたいという自分の経営の成長方向を明確にして経営展開を図ってきた．

そのためには，家族関係ではなく職務に基づいた経営
内の教育訓練手法(ＯＪＴ・off ＪＴ)が重要である．

従って，常に経営改善を念頭におく父親にとって，子

経営継承期は経営の成長・発展にＵダウンが生じる．

供はイエの相続人ではなく経営の継承者であり，プロの（有）Ａでも飼養成績の悪化により，会社の事業の本体

経営者に育てることにあった．父親が養豚という職業にともいうべき生産部門の売上げがかなり低下している．

対する情熱や夢を子供に示し，それらが子供に徐々に吸重要なことは，その原因はどこにあるかを把握している

収されていったのであろう．つまり，父親の明確な経営かである．生産部門の労働力不足が飼養管理を不充分に目標と営農プランの実践が，子供を農業人に導いていっさせていることから雇用労働の採用，豚舎の逐次更新をたと考えられる．従来，子供は親の背中を見て育つとい課題としている．また，部門別に収益性を把握するためわれているが，Ａ氏の場合はより意図的であり具体的でに，生産部門と加工部門の分社化を考えている．

ある

注１５ ）

．子供の能力を発見し，啓発・向上させている点に違いがある．

２）後継者育成の留意点

Ａ氏の後継者育成から，とくに次に示す３つの時期の対応が重要である．まず第１は，青年期における農業参

経営者は，次世代に経営をバトンタッチして初めてそ入への動機づけで，社会人としての経験のない若者に，の役割が終わりになるのである．自分が営々と築いてき職業選択のための適切な助言は重要である．また，このた経営は当人だけのモノではなく，社会の一員の存在に時期では off ＪＴによるトレーニングの場の確保も大切なっており，安定的・持続的な経営が求められるのであである．第２は，就農時の対応で，若者の生産意欲を涵る．事業規模や販売金規模の大きさもさることながら，養させる就業環境を整備することである．第３は，就農システム化された経営の継承には高度な技術が求められ後の経営移譲を意識した教育，とくにＯＪＴの実践である．

る．責任を持たせ，試行錯誤により，経営者能力の重要継承する対象は自分の子供になるのが一般的である．

項目の１つであるリスク管理を醸成させることである．

従来は長男だからという考えで継承したが，彼らの経営

一般的に，家族経営は労働力構成が極めて小さく，しはその考えでは通用しないほどの大きさになっており，

かも家族員間の役割分担が不明確であるため組織の体を

就農前から周到な経営者になるための教育プログラム策72

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

定が大きな役割になってきた．具体的には後継者が将来結婚後に農業者となった．表示は略したが，彼女たちのの職業選択を決定しようとするＢ 3 段階＝経営維持期か情報の入手先は家族が第１位である．彼女たちが農業をら，後継者に対する経営者教育が始まるのである．

学ぶ場は家族となるわけで，家族とりわけ夫の経営感覚

繰り返しになるが，一般企業と比して後継者問題の違の醸成が女性の農業者としての育成に大きな影響力をもいは，一般企業では｢選択｣であるのに対し，農業の場合

つ．よって，それを通して女性自身が多くの場に出て行は｢養成｣である．また，Ｃ段階＝経営移譲期は，Ａ段階

き，お互いが情報を共有できる自分達の経営の確立が求＝経営参入期と同じ状況下にあるが，継承するという立められる．女性の問題は男性の問題でもある．

場が逆になること，環境条件と経営条件がまったく様変
わりしているという，内実に大きな違いが生じているこ

ｂ．補助者から真のパートナーへとに注意する必要がある．

彼女たちの農作業の従事内容は管理作業及び機械の補

経営者教育の基本は OJT になるが，技術の高度化や目まぐるしい環境変化に対応するには off JT も重要

注１６）

助者が多い．また，経営管理面では意思決定への関わりでは少なく，経営結果としての農作業日誌や簿記の記帳があり，両者の組み合わせが効果的である．いずれにせよ，多い．全体的にみて，トップ農家といわれる農家であっ

いかに早くＢ１段階に持って行けるかが基本になる．養ても，女性はまだまだ補助者の位置にある．

成手法としていかに試行錯誤させられるかが決め手にな

しかしながら，彼女たちは作業主体者としての意欲は

ろう．Ｕダウンの可能性が高く，売上金に影響するから高い．家族経営の労働力構成の基本は夫婦にあるわけでであり，後継者育成はリスクマネジメントの 1 つとしてあるから，彼女たちの真のパートナーとしての農業経営位置づけたほうがよいと思われる．むろん，それはさらへの関わり方が課題である．安全な農産物への取り組み

なる成長・発展を期待しうるＵダウンであり，損失を回や消費者との交流等の活動も重要視する必要があろう．

収できるリスクであることを認識すべきであろう．
ｃ．ゆとりの実現と個を尊重した農業経営の確立
５．近代的な家族農業経営と家族経営協定

彼女たちは農業をミゼラブルではなく自己表現の場として評価している．今後の農業経営の方向として“ゆと農業経営内における女性は，農業後継者より低く位置

りの農業”を展望している．これを実現するための企業づけられていた．すでに述べたように，家族経営の労働形態のあり方が課題になるが，経営の組み立て−「適正力構成は極めて小さいわけだから，彼女らの能力発揮の規模・最適集約度問題」−を“生活の側面”からアプロ場を確保することも重要な課題である．

ーチする視点が求められる．

そこで，実態調査の結果

注１７）から，農村女性の農業に

今日の機械施設の大型化や資本投資の大型化による生対する意識内容を明らかにし，女性の視点から農業・農産力発展は，個別経営の規模を超えること(限界)が多く

村のあり方を検討してみる．

なった．そこで，個別経営の補完・支援組織の存在は大きな意味をもつ．生産組織(営農集団)の役割・位置づけ

１）女性労働の位置づけを再考する必要がある．また，情報等も含めた緩やかな結合のネットワーク型組織の位置づけも重要である．

（１）大規模経営・高収益経営に従事する女性たちの農業観

なお今回の調査では，女性農業士等の制度の充実や財産名義等への要望はあまりなかった．制度的なものより，

ａ．就業条件のルール化(家族関係の近代化)

日常生活での個としての立場を尊重することが，彼女た女性や若者に魅力ある農業とするための条件の答としちの真の要望のようである．

て，「労働時間や休日の設定」を第１位にあげているが，対象とした女性たちの大部分は結婚前に勤めの経験があｄ．個の尊重をベースにした生活空間の確保

り，このことが労働報酬や休日制に対する意識の高さに

農村の生活には都市の生活にはない，広い屋敷地とい表現されているとみてよいだろう．

う空間的な自由度や，作物の生育なり季節に合わせた時

とりわけ，彼女たちの労働報酬の現況は，必ずしも労間的な自由度がある．この自由度を真に享受するには，働の対価として位置づけられてない．就業条件のルール

個の尊重をベースにした生活空間の確保が求められる．

化は急を要する．

この場合，問題をいったん分離して見つめ直し，内容にまた，結婚前は農業生産への関わりはほとんどなく，

よっては融合するという姿勢が必要であろう．

73

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

ともあれ，農家は生産の場と生活の場が同一であるので，生活面でも家族間のルールが大切なのである．

子供と雇用者というように，従来の家族経営とは大きく異なる組織構造になるであろう．ここで留意したいのが女性，とりわけ妻の位置づけである．小さな労働力構成（２）ソフト下時代における農業経営の組織の効率化を図る鍵は，妻の労働力の生かし方にか

農業経営の労働力構成は極めて小規模であって，このかっているといってよい．役割と分担の明確化，適材適点から見る限り零細企業と同様である．したがって，構所といった労働力配置を行うことで，人材を育成するこ

成員個々が能力を持ち，経営に参画することが経営発展とが重要である．

の鍵を握っているといってよい．その場合，鍵を握っているのが女性(経営者の妻)労働の位置づけである．

人材育成の基本は，職業としての農業の確立である．
経済的側面である生計維持に加えて，社会的側面である

彼女たちは結婚して初めて農業に従事するのが大半で連帯実現と個人的側面である個性発揮＝自己実現を同時ある．生家は農家であっても他産業に勤め，農作業はやに満足する経営活動を実現することである．企業化を主ったとしても手伝い程度であって，農業者とすればアマとした経営原理と，ゆとりを主とした生活原理を調和さ

チュアといってよい．したがって，彼女たちはほぼゼロ

せた農業経営の確立が経営者の大きな機能である．

からのスタートで農業を始めることになる．職場における彼女たちの上司は夫になるが，後継者と同様に彼女た

３）農業経営・農家生活と家族経営協定

ちを意志決定の一部を担える経営者に育てられるかが，その経営の発展に大きく影響する．
農業経営はどちらかというとハード産業として捉えられてきたが，事例経営でみたようにソフト産業＝知識集

近代的な家族経営の形態の 1 つといえる家族経営協定
について，群馬県高崎市の実態調査の結果

注１８）

を踏まえ

てその意義について述べてみる．

約産業でもあり，女性の能力や感性を生かすことが重要になっている．事業の多角化は多様な担い手で発展するのである．したがって，女性の教育プログラム策定も後継者教育と勝るとも劣らない位置づけが大切である．

（１）早期の経営移譲による若者の責任とやる気−真の後継者育成−
いずれも，就農と同時または１年後に協定を締結しているわけだが，Ｂ農家以外は後継者の就農により経営を

２）人材の育成と職業としての農業の確立

転換している．新規部門（現在の経営の基幹部門）の施設園芸や肉牛の責任を出発から一切任された．そこには，システム化された組織としての家族経営の確立が，基就農前から親子間に経営方針や就業条件の協議があった．

本的な課題である．役割と分担を明確にし，独立した個息子をかつての従属的な労働者としてではなく，パーと個の結びつく形態であって，法人経営や家族経営協定

トナーとして尊重することで，優れた経営者となるためがその具体像になる．

の養成・育成を図ったのである．親からのテイクオフの

従来の家族経営とは性格を大きく異にする．労働力構

時期を早めることで，息子が一社会人として早く成長し，成は家族の範囲にこだわらず，雇用労働を積極的に活用

また農業経営そのものも早く成長できたと考えてよい．

する．ただし，最終の意思決定は家族に残すことになるが，部門によっては雇用者でも可とする．そのためには，雇用者に対しても教育コストをかける．
家族員は農業を職業選択の 1 つとして位置づけ，農業（２）親の理解−真の生活者として，家族内民主主義形成の推進者として−を通じて自己実現を図ることを目的とする．生活の質の息子の進学や就職（就農）にあたっては，いずれの父向上を図る手段として農業を行う．経済活動の場である

親とも子供の自由意思に任せ，強制はしなかった．彼らと同時に，社会的活動の場でもある．つまり，私益と公の行動は家と圃場を往復するというスタイルではなく，益の同時追求である．

その行動半径を広め多方面から情報を収集し，農業経営

経営形態は周年就業システムを確立する必要があるのなり農家生活の中に生かしていた．

で，事業の多角化が基本になろう．事業規模が大きくな

また，農家のあり方として所得の増大の側面だけではれば一般企業で採用されている事業部制のような形態がなく，働き方の改善や労働報酬の支払いといった側面も農業でも採用されるであろう．社長は家族(家族＝経営主)重要視し，農業の社会的地位の向上の手だてとして，家だが，部門の長は①妻と子供，②複数の子供の担当，③

庭内の足元の問題に着目していた．それは，彼らの長年

74栃木 県農業試験場研究報告の夢を実現することでもあった．

第57号

まず，アンケート結果における女性の経営の関わり方

親，特に父親の家族への理解の点で強調したいのは，についての，「経営上はパートナー的で農作業上は補助者」

自分の息子だけではなく，その配偶者(嫁)に対しても同ということである．この点については農村の現況を加味等の配慮を持っていることである．家族内で最も権利がしてみると，女性はパートナー的（高崎市のＡ農家の妻

少ない嫁の地位向上にも関心を寄せていた．父親の生活のように経営の意思決定の場面に深く関わりを持ち，夫者としての視点の重要性を示していよう．

と対等な立場）と意識するようになったが，現実には補助者の立場にあると読み取れる．つまり，意識と実態と（３）個の尊重をベースとした生活スタイル−自分たちの生産，自分たちの生活−にズレがあり大きな問題である．この問題についてはさらに調査を深め明らかにしたい．

労働手段が未発達の段階では家族労働力はイエの統一

次に，経営の継承問題にふれてみたい．現在の変化の体として位置づけられていた．労働手段の発達は分業化

激しい社会経済化で，親が子に継がせるに値する経営（家を可能とし，家族労働力は個々の単位に分離させた．Ｃ業）をつくることは，困難が多いであろう．それに比べ農家に代表されるように，経営の世代間分業が登場するて，Ａ及びＣ農家の親の姿がそうであったように，子にのである．

新しい経営をつくる力を養わせ，それを実現に移すため生産と生活のリズムそれぞれが相互関連性があるので，の契機を与える環境を醸成したほうが，ずっと容易であ生活においても夫婦単位が基本となってこよう．しかし，ろう．後継者を育てることの意味は，単に相続者として同一世帯であるから完全に分離したのではお互いにマイではなく成功者（イノベーター）として育てることに，ナスが生ずる．

その本質があると考える．

よって何を分離し，またどこまで分離するかが課題と農業生産力の発展には技術革新が不可欠であり，束縛

なろう．家族経営協定は，世帯員間の生活条件の確立とからは新たなアイディアは生まれてこない．個人の尊重いう各種の生活協定も大きな柱となっている．住居スタが大切なゆえんである．また家族間のルールの中で，最イルも含めて生活スタイルのあり方に真剣に取り組むこも基本である労働報酬の支払いは農業生産力の発展があとも重要課題である．

ってこそ保証されるものである．家産の継承等の制度面のあり方を含めて今後の大きな課題である．

（４）女性の地位向上−家族経営協定の最大の効果−「農家」とは生産単位と生活（消費）単位の双方を包

各国の農業経営の形態は家族経営が主流であるが，ア含している．従って，持続的な農業経営の展開には生産

メリカと日本との比較において，前者を本来的家族経営，と生活の調和が欠かせない．しかし，つい最近まで生産

後者を家族制経営とよび．本質的な違いがあることが指に比重がかかり，その分生活は軽んじられてきたように摘されている

注１９）．

家族構造の違いを考慮する必要があるが，アメリカの家族経営を本来的とよぶ背景には，家長は格別な権限を持つことなく，夫婦は民主的な関係にあることを指して思われる．特に，男性，とりわけ父親とよばれる世代では，生活に対する認識はまだまだ希薄であるのが現状であるといってよいだろう．
その点，アンケート調査結果からわかるように

注２１）

，

いるのだろう．つまり，アメリカの家族経営はパートナ

女性は生産と生活の両面から農業経営を見つめている．“ーシップになっている．

ゆとりある農業”を求める声の多さが，そのことを端的

調査農家 3 戸の経営は，パートナーシップ経営と位置に示していよう．従って，今後の家族農業経営問題を考づけられる．Ａ農家がその代表であり，妻の経営への関える場合，生産を中心に据えた「農業経営」から，“生活

わり方

注２０）

が如実に示している．

の観点”も包含した「農家経営」として捉えるべきではないかと思う．あるべき「農家経営」像の理論的な構築（５）まとめ−今後の課題−を考えなければならない．

農家女性を対象にしたアンケートから，農業経営及び農家生活のあり方（＝農家のあり方）に関する課題を析注出した．その結果，家族経営協定が，女性や若者が意欲的に農業に取り組める環境を醸成できることを明らかに

1)戦前のＦ家は，旧村内では有数の土地持ちであった．

した．しかし，不十分な点も多く，今後に残された課題

Ｆ氏の４人の伯（叔）父・伯（叔）母は，全員，近も多い．ここでは３点述べてみたい．

くに分家をしたり嫁いでおり，生家の畑の状況を見75

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究る機会が多く，また，Ｆ氏に対する近所の評判を耳にする機会が多かった．
2)“花でメシが食えるのか”という近所の声が，父親をもっとも不安にさせたという．

10)経営目的とは，企業がその経営行動によって実現した
いと望む状態もしくは到達点で，環境変化に適応するために企業によって設定・変更されるものである．
また，経営目的は，経営理念と経営目標を統合する

3)ただし，Ａ氏の場合は農業高校を受験させているが，上位概念である．経営理念は，企業とくに経営者がかつてのような強制ではなく助言的（人生の道筋を抱懐する信念・信条・理想・イデオロギーなどの価描いてあげる）に対応している．また，長男がまだ値で，経営目的の価値的側面あるいは経営行動の規

中学生であるＦ氏と小学生であるＯ氏の場合，農業範としての価値である．一方，経営目標は，経営理は先行き不透明で不確実性が多いので，子供に対し念を実現するために設定される具体的到達目標，た農業を継げとはとても言えないという．

とえば，収益性，生産性など計数化で示され，経営

4)就農した 4 名のうち 3 名が結婚しているが，妻(配偶者)は 3 名とも農業には従事していない．2 名は結婚
前の仕事を継続し，1 名はパートタイムである．

目的の 事実的 側面を表すものである（森本［７］pp.60-61）．
11)金沢［５］pp.43-52 で同様の指摘がされている．なお，

5)知識集約型産業の特徴として，① 1 人当たりの付加価

経営理念が農業経営の発展に深い関わりがあること

値が高いこと，②需要の所得弾性力が高く，1 人当たを，田口［10］pp.57-61，佐々木［８］pp.56-71 で述りの国民所得の上昇とともに産業の成長性が見込まべられている．

れること，③石油など資源の多消費型ではないこと，

12)木南章［３］pp179④公害多発型でないこと，⑤創造性と革新の機会が13)特殊化とは各自の職務，権限，責任の割当など，役割多いことがあげられている（占部［２］pp.436）．

分担を行うことをいう．組織を構成する７つの要素

6)仲間集団は，自然または自発的に形成される小集団で，（組織目的，特殊化，調整，人間行動，合理性，モ

社会的地位や志向性など何らかの類似性に基づく親

ティベーション，システム）の 1 つとして位置づけ

和的で対等に結合され，そのなかで緊張関係が解除られている（占部［２］pp.402）．なお，森本［14］pp.175

され，相互人格的関係を通じた人間性の回復が特色

では専門化と表現している．

で，家族に次いで最も感情的な結合の強い関係にある．他方では，その成員相互の緊密な連携性によっ

14)図Ⅲ− 1 の参加組織の（株）ホドソンサービス月例会がこれである．

て，上位のフォーマルな組織や集団のあり方にも一15)梅本ら［３］pp.108 は，家族経営において，経営者が定 の影 響 を 与 える と いわれ て いる （濱 島 等［６］

かなり目的意識的に本来の経営継承に向けた経営管

pp.322）．

理を実施していかないと，次代の経営者の育成とい

7)あるサービスを提供する側とそのサービスを利用する
側，またはあるサービスについて提携しあっているう点に関しては十分な成果を挙げ得ない危険性を有していることを述べている．

もの同士が，相互に利益を得，円満な関係で良い結16)この点について，石田［１］pp.6 は，愛知県の花き産

果を得ることをいう．ウィン（win）には“人を引き地における農業後継者 43 人の調査結果から，高校卒つける”という意味がある．

業後の自家以外での経験は，単に農業技術や農業経

8)占部［２］pp.34

営などの知識を豊富にするばかりではなく，外の世

9)この点について，津谷［５］pp.202 は，ネットワーク

界とのふれあいが事物を客観的に見る目を養い，幅化による多角化の事例で，経営自体が直接販売事業

広い人間形成に役立っており，このことが就農後のに取り組むケースが極めて多いことが，特徴的であ「活気と熱意」を生み出す主要な源泉になっているることを指摘している．

ことを指摘している．

76

これは，販売管理を自ら行うことによって，資材・

17)栃木県内の 10ha 以上の土地利用型農業経営，ないし原料調達から販売までの経営全体過程を経営者の管農産物販売金 1,000 万円以上の集約型農業経営の多世理の下におき，個々の過程においていかなる価値を

代家族の個々人を対象（それぞれ家族員個々に質問創造できるかというバリューチェーンを意識するよ

用紙を配布）としたアンケート調査結果である．配うになったためで，規制緩和が進行し，市場競争が

布戸数 88 戸，回収戸数 80 戸，うち有効回答数 78 戸．

激化し，既存のシステムに依存できなくなったこと

なお，経営主１人が独身のため女性は 77 人である．

への経営対応の現れ，であることを述べている

調査は 1994 年 7 月に行った（斎藤［４］pp.24-28．

栃木 県農業試験場研究報告

なお，詳細は農業生産法人研究会［４］pp.69-87 を参照のこと）．

第57号［９］田口三樹夫(1980)「家族経営と後継者問題」『農業経営研究』25，pp.13-29

18)ここでの考察は，家族経営協定の先進地の 1 つといわ

［ 10］津谷好人( 2003)「農業経営戦略としての多角化のれる群馬県高崎市の調査結果に基づいている．調査意義」『新時代への農業経営への招待』農林統計協

は協定農家 45 戸から 3 戸を選定し，1994 年 10 月と会，pp.190-207

1995 年 1 月の 2 回実施した．調査当時の対象農家３［ 11］農業生産法人研究会( 1995)「栃木県のトップクラ戸の概要は下表のとおりである．詳細は斎藤［４］ス農家に聞いた家族経営アンケート調査結果」『平pp.29-32 を参照．

成 7 年度栃木県農試農業経営調査研究成績書』

業
環境
農家 経営主 耕地
家族労働力 協定締 就
基幹作目
名 年齢 面積
数，構成 結年次 給料制 休日制 就業時間
Ａ 44歳 73ａ 鉢物
2人，夫婦 1969年 ○
○
○
Ｂ 41
77 養豚
2人，夫婦 1978
○
○
×
Ｃ 41
90 肉牛、野菜4人，2夫婦 1981○○
×pp.69-87［12］浜島朗・竹内郁郎・石川晃弘(1979)『社会学事典』
有斐閣，pp.322．
［ 13］森本三男( 2000)『経営学入門』同文舘， pp.59-108

19)岩片［１］pp.10-11．
20)まず農業経営面では，圃場・施設の管理作業，品種・作目の選定，作業計画，機械施設の導入，資金計画，農地の借入，販売計画，農作業日誌・簿記の記帳を，
次に地域社会面では，農産加工，農産物の直売，都市住民や消費者との交流，地域の子供たちとの交流，景観整備や自然保護運動を，それぞれあげている（斎藤［４］pp.31）．
20)前掲アンケートでの，農業に対する今後の活動に対する意向の質問に対し，もっとも多かった回答が「雇用でゆとりある農業」の 37 人，次いで「生活・文化活動」の 26 人，「農作業の主体者」の 21 人の順になっている（斎藤［４］pp.26）．
引用文献［１]石田正昭(1993)「農業後継者の思考と行動 」『三重大学生物資源紀要』9，pp1-12［２］岩片磯雄(1976)『農業経営通論』養賢堂，pp10-11［３］梅本雅・山本淳子「家族経営における継承問題の発生と特徴」『現代日本農業の継承問題』日本経済評論社，pp.97-112［４］占部都美(1991)『経営学辞典』中央経済社．
［５］金沢夏樹(1978)「経営とは何か」『農業経営学の体系

農業経営学講座１』地球社，pp.2-52［６］木南章「外部環境のマネジメント」『新時代の農業
経営への招待』農林統計協会，pp177-189［７］斎藤一治(1997)「女性の側面からみた家族農業経営の課題と家族経営協定の意義」『村落社会研究』3(2)，pp.22-34［８］佐々木隆(1996)「経営者育成のための経営研究の課題」『経営成長と農業経営研究』農林統計協会，
pp.54-71

77

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

Ⅵ

家族経営の発展と経営者能力向上に向けた課題

わゆる暗黙知が重要で，これを見出すには数回の調査では困難であること，農業は生命生産であるので不確実性が高く，しかも年度内で生産の反復ができないので経営

１．総括者能力の習得には長い時間を必要とすること，意思決定は環境変化に左右されるのでその変化は長期的視点で把

本論文では，企業的な家族農業経営を対象として，経握する必要があること等の理由からである．

営の成長・発展過程における経営者の行動をできるだけそこで，農業経営者の個人史に着目し，就農から継承

具体的に把握・分析することを通じて，家族農業経営の（引退）までという長期間を，Ａ段階；経営参入期，Ｂ

持続的・安定的な発展のあり方を考察した．その結果を段階；経営成長・発展期，Ｃ段階；経営継承期の 3 段階

総括すると以下のようになる．

に分け，それぞれの段階において経営の発展に経営者能はじめに，Ⅰにおいて課題と方法を提示した．我が国

力がどのように関わったかをできるだけ克明にトレースの農業の危機の 1 つに担い手不足がある．担い手問題はした．なお，もっともスパンが長いＢ段階については，

重要な位置づけをされてきているが，具体策はあまり示

さらにＢ 1 ＝経営模索期，Ｂ 2 ＝経営確立期，Ｂ 3 ＝経されてこなかったといってよいだろう．若者が職業とし営維持期の 3 つに時期区分をした．

て選択したくなるような魅力ある企業的な農業経営の確

本論文では，農業者に求められる経営者能力とは「明立・発展が焦眉の課題である．農業経営の発展には収益

確な経営理念を持ち，外部環境の変化に対応しながら合性の向上もさることながら，社会の一員として社会に貢理的に経営管理を遂行し，経営を持続的・安定的に発展献できる事業活動が求められ，そのため高度な経営者能させる総合的な能力」とした．経営者能力は Plan − Do

力が不可欠となってきている．農村の現場において成長− See というマネジメント・サイクルという経営行動の・発展している農業経営をみると，経営を主催する農業

なかで発揮されるので，その具体的内容として Plan を経者自身の考え方や経営行動が，成長・発展に大きく作用

営構想能力，Do を問題解決能力，See を管理能力としてしている．

検討した．加えて，経営は going concern であるから継続

農業経営の発展について，生産技術力(規模)と販売力が重要であり，円滑な継承はその大きな鍵の 1 つであるとの相互関連でパターン化すると，Ⅰ；いわゆる単なるので，経営者確保能力にも着目し，これら 4 項目で経営業種と表現される伝統的な農家→Ⅱ；ファームサイズを者能力を分析・考察した．

拡大した大規模農家⇒Ⅲ；ファームサイズとビジネスサ

経営者能力については，経済的・社会的活動を通じてイズ（多面的機能も包含）を拡大した企業的農業経営＝

ヒトとの関わりの中で開発・成長される点に着目し，内マーケティング戦略を基軸とした新たな農業経営，と整部要因＝家族，外部要因(外部環境)，技術(経営)の 3 側理できる．ⅠからⅡへの移行はまだ生産者のレベルにと面から検討した．

どまっているが，ⅡからⅢへの移行は生産者から経営者

分析対象は我が国農業の太宗を占めている家族農業経への転換である．そこで，本論文ではⅡからⅢへの移行

営とした．家族農業経営には生命を対象とした生産に臨するエネルギーを経営者能力に求めた．経営者能力の形

機応変に対応できること，搾取されない人間味のある労成は生来的なものと後天的なものの 2 つがあるが，本論働が可能であること，定住社会の一員であるので地域活

文では，後者の後天的な側面から検討した．

性化に結びつくこと等，「家族経営の柔軟性」＝メリット

次いで，経営者能力と経営継承について先行研究のレは充分残っているからである．

ビューを行った．経営者能力に関する本格的な研究は，収益性の低さ，役割分担の不明確さ，就業環境の不備

近年になってやっと着手されてきた．それらの成果をみ等のデメリットを解消し，小さな労働力構成の機能を活ると，包括的であり，とりわけ新たな農業経営の発展に性化させ，安定的・継続的な家族経営を再構築すること対する経営者能力の関わり方の分析が不十分であること，を課題とした．その鍵を握っているのが経営主の経営者

経営者能力の習得方法の分析が不十分であることを指摘

能力の向上である．

した．

次に，経営主宰者の対象は 50 歳前後の経営主とした．

こうした先行研究のレビューを踏まえ，経営者能力の彼らの就農したのは 1960 年代半ばの高度経済成長期で，習得方法の分析には長い期間が必要であることを指摘し

農業基本法の選択的拡大が推奨され，また，米の生産調た．それは，農業技術の習得にはカンやコツといったい整が始まった時期であった．こうした時代背景のもとに就農した彼らの経営行動は，父親とは違った途を模索し，

78

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

米麦を基幹とした伝統的な農業経営からの脱却であった．

と畜産(養豚)経営を対象とした．制度の変更や輸入自由

それは，園芸や畜産を新たに取り入れて経営転換を行い，化といった大きな環境変化に対応するために，販売部門

技術習得や積極的な投資などで規模拡大を図り，さらなを内部化し，自ら市場を開拓するという営業活動によりる規模拡大と加工，直接販売，雇用の導入，法人化など経営を発展させている．事業の多角化を推進するためにで経営を企業化する，という展開内容として整理できる．

複数の子弟を確保するなど，新たな家族協業経営を形づ

事業範囲の拡大が，父子間の経営行動の違いとなっていくっている．

る．意思決定の領域が広がり，自主・自立の精神が求めⅣでは，地域に根ざした企業的経営を展開している球

られ，文字どおり経営者としての行動をとらざるをえな

根切花経営と観光果樹経営である．販売部門の内部化にくなってきた．50 歳前後の農業者を対象としたのは，こよる経営発展はⅢの事例と同様であるが，直売が主体でのような理由からである．

消費者を農村に呼び込むことを主眼としている．一方，経営者能力習得の内容や程度は，農業経営の成長・発ＩＴ技術を積極的に活用しネット販売にも力を注いでい展の中に具現化される．とくに，経営の転換点に経営者る．経営発展の端緒となったのが女性(妻)の能力・感性能力が求められる．したがって，経営者への陶冶過程をを活かしたことに，もう 1 つの特徴がある．

農業経営の成長・発展と関連づけて検討した．
本論文における分析法はケーススタディに依拠している．つまりミクロ的な視点での分析であり，統計等を用

Ⅴでは，Ⅱ〜Ⅳのケーススタディの分析結果について，
経営発展に経営者能力がどのように関わったかを明らかにした．

いたマクロ的な視点での分析は行っていない．経営者のまず，経営者能力の向上をもたらした要因について，

モティべーション，経営理念，意思決定等，統計では把作業仮説であげた①内部要因，②外部要因(外部環境)，

握できない部分に焦点を当てた．「経営者の行動をありの③技術(経営)要因との関わりについて，それぞれ検討しまま克明に記述し，存在する事実についてありのまま分

た．①の場合，子供＝長男との関わりがもっとも強く，

析し，事実の本質やメカニズムを究明する認識方法｣が，経営継承は総合的なマネジメント機能が求められること，内実をより的確に把握できると思ったからである．

経営の理念やビジョンといった無形資産の継承が視覚的ケースとして取り上げた 6 つの家族経営は，現時点でではないが故に困難が多いことなどが，経営者職能の発はもっとも進んだ経営であり，中小企業の経営者と比べ揮を必然化させている．②の場合は①よりも影響力が多て何ら遜色のない農業経営者たちといえる．トップレベ

く，とくに仲間集団とのネットワーク型の組織活動，関ルにあり点的な存在で一般化が困難と思われるが，経営連業種との情報の収集と開示が，経営者能力を高めてい

環境の変化からみて，近い将来，これら農業経営者は面

る．③については，販路開拓が契機となり，新組織の形の存在となると思われる．したがって，特異なものでは成，新生産方法の採用，新製品の開発へと波及している．

なく身近なモデルと位置づけた．

最終的にはマネジメント・イノベーションに到達し，前Ⅱ〜Ⅳは 6 経営の実態分析で，本論文の根幹的な部分である．対象とした 6 人の経営者はイノベーターと呼ぶ

述の Plan − Do − See というマネジメント・サイクルの遂行が，経営者へ陶冶していくのである．

に相応しい行動力により経営発展させている．経営活動

経営発展と経営者行動との関連をシェーマ化すると，を通じて地域農業の活性化にも寄与している経営者たち

次のようになる．経営成長・発展期であるＢ段階をいかでもある．そうした経営について，とくに特異点に着目に早く確保できるか，その半ばにあたるＢ 2 ＝経営確立

して分析を行った．

期で，経営を飛躍させる技術革新を実施できるかが重要

Ⅱでは，独自の技術を駆使して商品開発を行っているである．夫婦協業を基本とした労働力構成であるから，露地野菜経営と鉢物経営を分析した．前者では無農薬・妻をパートナーとして経営に参画させられるかが成長・

無化学栽培，後者では自家育種がそれぞれの独自の技術発展に大きく影響する．Ｂ段階後半の約 5 年間となるＢ 3である．こうした高度な技術力を維持し経営に反映させ＝経営維持期は，後継者の確保を意識した経営運営の時るために，販売戦略にも力点を置いていることに発展要期にあたり，一般的に後継者（長男）の意向が固まるま因がみられる．

では投資を控え，就農意思が確認されると迎え入れるた

なお，鉢物経営の大きな特徴として，特許保護のため一般企業で用いられている手法で販売促進を行っていることがあげられる．
Ⅲでは，農業内では制度の規制が比較的多い稲作経営

めの就業条件を整備する．
Ｃ段階＝経営移譲期は後継者が就農し，経営の一員として加わった時期である．後継者を経営者として早く育成することが父親（経営主）の大きな役割であり，親子79

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

関係を排除して合目的な行動をとれるかが課題となる．

した行動が，職業としての農業の確立に結びつくことを作物の栽培技術や家畜の飼養技術の伝授に加えて，後継指摘した．

者が自由闊達な経営行動を通じて自己実現が図れるよう，就業環境を整備することが極めて重要であることを述べた．

２．残された課題

もう 1 つの視点として，経営発展段階における経営者
能力の習得過程について検討を行った．経営構想能力は経済のグローバル化，市場経済化の進展，食品の安全

とくにＡ段階＝経営参入期に照応する能力である．明確性，経営の多様化，担い手の多様化等々，我が国の農業な経営理念を持ち，ビジネスチャンスの機会を見出すこ経営を取り巻く内外の環境が大きく，かつ急速に変化すとが重要である．

る渦中にある．こうした状況にあって，経営者機能の比

問題解決能力と管理能力はＢ段階＝経営の模索・確立

重は年々高まり，経営者の果たすべき役割は量的に広が・維持期に照応する．まず，問題解決能力ではイノベー

り，質的に高まってきている．家族農業経営発展のためションの遂行が鍵を握る．シュンペーター流にいえば新の経営者能力の向上に向けて，今後さらに分析を進める

市場の開拓が契機となり，その波及として新製品の開発，べき点は以下のとおりである．

新しい生産方法の開発，新資源の発見，新しい組織の開第 1 は，労働力構成からみた家族農業経営についてで発に及んでいる．なかでも，新たな組織の開発＝法人化ある．経営者能力は，ヒト＝他者との関わりの中で開発に特徴がみられる．次に，管理能力では情報管理と計数

・成長される点に着目し，経営の内部要因と外部要因に的管理が大切である．とくに後者は，経営管理の基本と分けてそれぞれ分析を行った．経営内部については家族もいうべき Plan − Do − See というマネジメントサイク員に限定した．しかし，今日，ケーススタディでみられルを効果的に行うためには不可欠である．ケースとした 6

たように，企業的な農業経営の大部分は雇用労働を導入

経営の場合，とくに， See においては財務諸表のデータしており，経営の成長・発展の手段として雇用労働を重に加えて，エンドユーザーである消費者のニーズやウォ要視している

注１）．

ンツを Plan に反映させている点に，経営の安定化が窺え

この点に関して，今回のケーススタディではＦ農園がる．経営者確保能力は後継者問題であるが，一般的な形

新たな動きを示している．従来の常雇という概念ではま態であるイエの財産を継承するというあととりではなく，ったくなく，民間会社に勤務するサラリーマンと同様な事業を継承する経営者として後継者を育成することが，位置づけをしている．雇用者は家族を扶養するための糧

経営の持続的安定化に極めて重要になってくる．

を，Ｆ農園に全面的に依存しているのである．新たな固そこで，従来あまり重要視されてこなかった後継者の定費となる給与をきちんと負担しなくてはならない．

経営者教育を(有)Ａを事例として分析した．OJT と offJT

そのためには，売上金を増加し収益性を高めることが，の組み合わせによる教育，役割と分担を明確にしたイン

従来にまして重要となり，その鍵を握るのが労働力であセンティブ・システム，試行錯誤などが重要であること

る．家族員・雇用者双方のモティべーションやモラールを指摘した．

を高め，全体の生産力を高めることが経営者の大きな役

また，女性の能力開発も経営者の重要な役割の 1 つであることを，群馬県高崎市の調査結果などから指摘した．

割となる．とりわけ，雇用者には帰属意識を醸成させるという家族員とは違う対応が必要である．

事業の多角化を推進するには，小さな労働力構成である

雇用管理は経営の成長・発展には不可欠の要素である

家族経営を「組織化」することが重要であるからである．

が，農業経営者にとって新たな分野の経営管理領域とい民主的な関係にある尊重された個と個が，役割と分担をってよい．作物ないし家畜を育てることに加えて，雇用明確にして事業運営を図ることが，経営発展に大きく寄者というヒトを育てる経営者能力の発揮が強く求められ与している．

る．

以上の結果を踏まえて，将来のあるべき家族経営像を経営の内部要因として雇用者は家族員とほぼ同様に位

人的資源に注目して提示した．役割と分担を明確にし，置づける必要がある．この点について本論文ではほとん独立した個と個の結びつきを基本とする法人経営や家族

ど触れておらず，今後の課題として残されている．

経営協定締結農家を，家族経営のモデルとした．

第 2 は，企業形態（経営形態）論的視点からみた家族

農業経営も社会の一員であるから，経営者の行動とし

農業経営の位置づけである．単なる業種といわれる伝統て私益のみならず共益・公益の追求も重要である．こう的な家族経営では，経営内部の役割と分担が不明確であ80

栃木 県農業試験場研究報告

第57号

るので，組織としての協働体系が遂行されず，経営の成散見されるようになってきた．事業の多角化が進展して長・発展は多くを望めないといっても過言ではない．そいる今日，そのようなケースは増えていくことが予想さのため，企業的な家族経営への転換が必要であり，そのれる．家族経営の経営構造がますます複雑になるわけで，具体的な経営像として法人経営と家族経営協定をあげた．

組織マネジメントの面で経営者の管理能力がより重要に法人経営や家族経営協定の特徴点の 1 つとして，経営なると考えられる．

者の意識を大きく変化させる作用があることである．そ2 つは，若い世代の意識変化と後継者の配偶者の行動の内容として，家族生活での家族関係と経営活動での職についてである．ケーススタディでは 3 人が既婚で，そ務関係が明確化され，両者が分けられること，つまり，の配偶者は 3 人とも農業に従事しておらず，結婚前の仕経営と生活の分離が行われること，明確化された役割と事（ただし，(有)Ａは現在はパートタイマー）を継続し分担に基づき職務が与えられるので，インセンティブがている．他産業への従事は彼女ら自身の考えに基づくも働くこと，対外的信用力の高まりが成員のモティべーシのであるが，夫でもある後継者自身も妻の農業従事は望ョンを高めることなどである．

んでいないのである．若い世代にとって，“農家に嫁ぐ”

法人経営は社会化された経営であるので，経営者能力というかつてのイエ意識は，極めて希薄になってきていの醸成に効果的である．これに対して，家族経営協定はるのである．こうした考えが増えてくると，家族経営の農業界内だけでの評価であって，社会化された形態では基本ともいうべき夫婦協業は成立しなくなる．労働力構ないこともあって，理解度が低いように思える．農業経成の側面からの家族経営の検討が求められよう．

営のマネジメントにおいて家族経営協定には法人経営と3 つは，子弟の中から後継者を確保できないことにつ

ほぼ同様の理念と内容が盛り込まれており，しかも，生いてである．周知のように，この点が我が国農業のもっ活問題まで包含されている．組織化された家族経営の形とも大きな課題である．その解決方策の 1 つとして，直態として，今後大いに推進する必要があると考えられる．

系制にこだわらずに第三者に経営を移譲することが考え

家族経営協定の研究は社会学，法学

注２）からの研究が先行られる．

しており，農業経営学の視点からの具体的な分析が今後

この場合，参入コストないし移譲コストが課題となる．

の大きな課題である．人材の育成，とくに，経営者のパ

それらの重要性は指摘されているものの，計数化までにートナーとなる女性の経営管理能力の習得方策を明らかは至っていない．先進諸国の事例分析もふまえ明らかににする必要がある．企業形態の 1 つとして「日本型パーすることは，後継者確保に大きく寄与すると思われる．

トナーシップ経営」のあり方を検討する必要があろう．

第 4 は，経営発展と農業の多面的機能発揮との関連で

第 3 は，後継者の確保・育成をめぐる課題である．農

ある．農業経営の発展パターンにおいて，21 世紀型タイ業経営の安定的・持続的な発展には，意欲ある若い世代

プとして企業的農業経営＝新たな農業経営を提示した（図の参入が不可欠である．近年，新規就農者数は増加傾向

Ⅰ− 2 を参照）．ここでいう企業的農業経営はファームサにあるとはいえ，その数はまだまだ少ない．農業経営を

イズとビジネスサイズの拡大の併進のみならず，交流やめぐる経済的条件が若者にとって魅力的なものになって教育など農業の持つ多面的（公益的）機能の発揮も事業いないことが大きな要因と考えられる．若い世代の意欲活動も重要として位置づけている．農業経営も社会の一の芽を摘むことなく，それぞれ個別経営の担い手として員であるからである．

だけではなく，地域農業の担い手としても育成すること

近年，一般企業においても同様の事業展開が要請され
注３）が，引き続く大きな課題である．今日的な担い手の確保てきている．企業の社会的責任

・育成方策として，以下の 3 点を指摘してみる．

数多くの利害関係者（ステークホルダー）と良好な関係といわれるもので，

1 つは，複数の子弟の就農についてである．ケーススを維持することが求められている．企業的な農業経営もタディのなかで，（有）Ａでは長男以外に次男も就農し，利害関係者の範囲が拡大してきており，経営発展には多生産から加工・販売までの事業を展開中である．これ以面的（公益的）機能の発揮により利害関係者と良好な関外にも構想段階であるが，Ｗふぁーむは近々次男をＵタ係の維持が不可欠となってこよう．

ーンさせ，（有）Ａと同様な事業展開を考えており，また，

この点について，ケーススタディではＦ農園，（有）Ｈ，

Ｏ果樹園では娘の就農も考慮した経営戦略を構想していＯ果樹園において事業活動の一環として実施されている．

る．

しかし，経営者への陶冶や経営発展との関わりについて

以上のように，従来，経営継承の対象は 1 人（基本的には長男）であったが，複数の子弟が対象となる経営がは充分な考察はされておらず，今後の大きな課題として残されている．

81

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

以上残された課題について述べたが，経営発展には後継者問題も含め，従来の思考・行動に拘泥せず，新たな発想で新たな家族経営の形態を模索することが必要である．その鍵を握るのが経営者の自由度の高い思考・行動
であり，マネジメント能力の向上が極めて重要になってくる．

注
1)この点について，栃木県農業法人協会会長の舘［２］は，次のように述べている．「…，たった 1 人の雇用
労働者を入れるか入れないかで，経営が大きく変わってしまうことです．…人一人の人を雇うということは，給料を払わなくてはいけないし，働く時間も保証しなければならないんです．そうするとお金も必要ですし，年間雇い入れるには労働配分もきちんと考えなければなりません．農業経営の改善が必要になってきます．
一つのことで課題が大きく広がるんです．…」
2)例えば，川手［１］，宮崎［５］を参照のこと．
3 例えば，水尾ら［３］，水村［４］を参照のこと．
引用文献［１］川手得也(1999)「家族経営協定」『日本の農業』206，
農政調査委員会［２］平成 11 年度日本農業経営学会研究大会実行委員会『ミニシンポジウム記録

アグレッシブ・ファー

マーの経営管理の実践に学ぶ』pp16-17［３］水尾順一・田中宏司(2004)『ＣＳＲマネジメント』
生産性出版［４］水村典弘(2004)『現代企業とステークホルダー』
文眞堂［５］宮崎俊行( 2001)『農業は｢株式会社｣に適するか』
慶應義塾大学出版会

82栃木 県農業試験場研究報告

引用・参考文献

第57号

業と経済』1995.1
宇佐美

秋津元輝(1997)「新規参入と｢農｣の変革」『農業と経済』
1997 年臨時増刊号

梅本

淡路和則( 1996)『経営者能力と担い手の育成』農林統計協会
営戦略論』有斐閣

雅(1995)｢農業経営管理論の展開と課題｣『農業経営研究』33(2)梅本

石井淳蔵・奥村昭博・加護野忠男・野中郁次郎(1999)『経繁・亀和田秀雄編(1996)『家族経営の法人化を考える』日本経済評論社

雅・山本淳子( 2003)「家族経営における継承問題の発生と特徴 」『現代日本農業の継承問題』日本経済評論社

石崎忠司(2001)「農業経営の企業経営化」『農業経営研究』38(4)

大泉一貫(2004)『個の時代のむらと農』農林統計協会
大泉一貫(1993)『一点突破で元気農業』家の光協会

石田正昭(1993)「農業後継者の思考と行動」『三重大学生
物資源紀要』9

大泉一貫(1993)「農業経営者論［コメント］」長憲次編『農業経営研究の課題と方向』日本経済評論社

石田正昭(2003)「農業経済学・農業経営学の動向と課題」『農学・農業教育・農業普及』農文協
磯辺俊彦編( 1993)『危機における家族農業経営』日本経済評論社

大沢武志(2004)『経営者の条件』岩波書店
大谷尚之(2001)「企業的経営者の経営感覚に関する一考
察」『農業および園芸』76(9)ガッソン・エリンクトン（玉真之介・神田健策・カー

伊丹敬之( 1990)『新・経営戦略の論理』日本経済新聞社

ペンター監訳）(2000)『ファーム・ファミリー・ビジ

伊丹敬之・加護野忠夫( 1997)『ゼミナール経営学入門』

ネス』筑波書房

日本経済新聞社

金沢夏樹(1982)『農業経営学講義』養賢堂

稲本志良「農業経営の成長・発展と経営者能力の確保・開発」『農業計算学研究』第 26

農業経営学の体系』地球社

稲本志良( 1991)「農業における経営者能力をどう確保・育成するか」『農業と経済』1991.1

金沢夏樹編集代表(2001)『農業経営者の時代』農林統計協会

稲本志良(1985)「農業後継者育成と経営教育」『農業経営の教育と普及』全国農業改良普及協会 1985
稲本志良(1971)「農業における経営発展と経営行動」『農林業問題研究』7(2)稲本志良・原田節也(2000)｢座長改題金沢夏樹(1978)「家族農業経営」『農業経営学講座１

金沢夏樹編集代表(2003)『家族経営の底力』農林統計協会
金沢夏樹編集代表(2004)『地域営農の展開とマネジメント』農林統計協会

新しい農業経営の出現とその評価｣『農業経営研究』37(4)稲本志良(1992)「農業の担い手問題をどう考えるか」『農業と経済』1992.9
稲本志良 819929「農業法人の諸形態と発展方向 」『農業計算学研究』24
稲本志良( 1993)「農業における後継者の参入形態と参入費用」『農業計算学研究』25
稲本志良(1998「) 生活型農業の活性化と経営支援戦略」『地
域農業の活性化戦略を問う』家の光協会
井原久光( 2002)『ケースで学ぶマーケティング』ミネル
ヴァ書房

金沢夏樹『昭和後期農業問題論集 15

農業経営管理論Ⅰ』

農文協
金子里子・斎藤一治( 1998)「簿記記帳を利用した農業経営の簡易な診断指標の策定」『平成 10 年度栃木県農試
農業経営調査研究成績書』
川手督也(1998)『家族経営協定』農政調査委員会
神田多喜男他(1996)｢経営発展における経営戦略の役割｣『農業経営研究』34(2)木南

章(2003)「外部環境のマネジメント」『新時代への

農業経営への招待』農林統計協会
木村伸男・佐々木隆(1993)「農業経営者論」『農業経営研
究の課題と方向』日本経済評論社

岩片磯雄(1976)『農業経営通論』養賢堂

木村伸男(1994)『成長農業の経営管理』日本経済評論社

岩元

木村伸男(2004)『現代農業経営の成長理論』農林統計協

泉(2000)「農業経営の継承と農地制度」『農業と経済』2000.4
岩元

泉(2002「) 農業者のライフスタイルと農業経営」『農業と経済』2002.1
宇佐美繁(1995「) 日本農業の担い手育成の課題と方向」
『農

会
黒河

功｢家族経営における経営継承の条件と課題｣『農業経営研究』36(4)熊谷宏(2003)「現代農業経営の新たな挑戦」『新時代へ83家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究の農業経営への招待』農林統計協会

重富真一(1993)「農業経営者能力形成過程に関する一考

桑田耕太郎・田尾雅夫(1999)『組織論』有斐閣

察」『農林業問題研究』71

国民金融公庫総合研究所(1997)『中小企業の後継者問題』
中小企業リサーチセンター

七戸長生(1988)『日本農業の経営問題』北大出版会
嶋口充輝(2000)『マーケティング・パラダイム』有斐閣

五條満義( 2003)「家族経営協定に基づく部門分担経営の今日的展開」『家族農業経営の底力』農林統計協会

清水龍瑩(1995)『経営者能力論』千倉書房
シュンペーター（清成忠男編訳）『企業家とは何か』東洋小林信一(1995「) シェアミルキング制と新規就農促進」『畜産コンサルタント』1995.10

経済新報社
高橋聖恵・松井丈( 1999)「環境保全型農業の経営的評

小林恒夫( 2002)「農家青年の離職就農（Ｕターン）動機価」『平成 11 年度栃木県農試農業経営調査研究成績書』とメカニズムに関する一考察 」『農業経営研究』 40(2)高橋正郎(1968)「農業経営研究方法に関する一省察」『農近藤利徳・杉本恒男( 1994)「鉢物経営者における経営者
能力の顕在化とその条件」『愛知県農総試研究報告』26

業経済研究』39(4)高橋正郎(1977「) ケーススタディにおける課題と方法」『日

斎藤一治( 1995)「農村女性の行動変容とその評価・位置づけ」『農村生活研究』39(1)

本農業の組織論的研究』東大出版会
高橋正郎(2001)「経営環境の変化と農業経営における企

斎藤一治( 1997)「女性の側面からみた家族農業経営の課
題と家族経営協定の意義」『村落社会研究』3(2)

業者」『農業経営者の時代』農林統計協会
田口三樹夫( 1968)「経営経営設計のための経営主体に関斎藤一治(1996)「農業経営の法人化と経営継承問題」『農業経営通信』188

する研究・序説」『農業技術研究所報告Ｈ』39
田口三樹夫(1971)「経営担当者としての農家」『農業経営』

斎藤一治( 2000)「アグレッシブ・ファーマーの経営管理に学ぶ」『農業経営研究』37(4)全国農業改良普及協会
田口三樹夫(1976)「家族経営と後継者問題」『農業経営研

斎藤一治・瀧澤悦郎( 2002)「地産地消によるヒトづくり
・マチづくり−栃木県高根沢町−」農政調査委員会

究』№ 25
田口三樹夫(1980)「農業経営者の思考と行動」『農業経営『農』266学講座５

農業経営管理論』地球社

Kazuji SAITO( 2001)“Family-managed Business Making

玉井道敏他( 2004)「農業経営の確立過程における経営者

Good Use of Woman's Ability and Sensibility :F･ F･能力の発揮 」『国際競争に打ち勝つ農業経営自立化戦

Hiraide,Utsnomiya

Tochigi

Prefecture” Farming

武部Vol.35-4
Kazuji略』農林統計協会Japan

SAITO( 2001)“ Growththrough

Integrated

Rasising:Asano Inc.in Kitsuregawa,Tochigi Prefecture”

田畑

Kazuji SAITO( 2003)“Omori Orchard： Diversification for
Growth Emphasizing New Commodity Development andCustomer Creation” Farming Japan Vol.37-2

CoreCompetenceof

Breeding

憲次(1997)『現代アメリカ家族農業経営論』九大出
版会
家族経営の揺らぎ」農業協同組合経営実務，1991.5

坪井伸広(1993)｢農業の企業形態をめぐる論点｣『農業経Tecnology:Yatabe Engei Inc,Kanuma,Tochigi Prefecture”

営研究』31(1)Farming Japan vol.38-1

坪井伸広( 1999)｢組織経営における経営継承の条件と課

斎藤一治( 2004)「経営内における農業後継者育成に関する一考察」『農業経営研究』42(1)斎藤一治( 2005)「パートナーシップによる経営発展と経営管理の特徴」『農村生活研究』48(3･4)酒井惇一・柳村俊介・伊藤房雄・斎藤和佐(1998)『農業の継承と参入』農文協
澤田守( 2003)『就農ルートの多様化の展開論理』中央

農総研農業研究叢書 4784

長

坪井伸広・小田切徳美( 1991)「農協経営戦略を左右する

Kazuji SAITO( 2004)“Business-oriented Horticultural FarmIts

保・村松功巳・両角和夫( 1996)『明日を担うのは誰か』日本経済評論社

Farming Japan Vol.35-51

Utilization

隆(1984)「農業経営における家族経営」『現代農地経済論』ミネルヴァ書房

Pig

題｣『農業経営研究』36(4)津谷好人(2003「) 農業経営戦略としての多角化の意義」『新時代への農業経営への招待』農林統計協会
津谷好人(1995)「ドイツにおける担い手の確保対策」『畜産コンサルタント』1995.10
永江弘康( 1999)｢園芸経営における経営継承の条件と課
題｣『農業経営研究』36(4)中島征夫・大泉一貫編(1996)『経営成長と農業経営研究』栃木 県農業試験場研究報告

農林統計協会

第57号

会

中原准一(1995)「デンマークの農業者教育」『畜産コンサルタント』1995.10

柳村俊介編( 2003)『現代日本農業の継承問題』日本経済評論社

中原准一(1999)「デンマークにみる経営継承の方法」『酪農ジャーナル』1999.10

山本淳子(2003)『家族経営の継承過程における合理的経
営対応に関する研究』大阪府立大学博士学位論文

新山陽子(1996)｢畜産経営の発展と経営戦略｣『農業経営研究』34(2)

米倉誠一郎(2003)『企業家の条件』ダイヤモンド社
渡辺兵力(1959)「農業経営者の諸問題『農業経営学の基

新山陽子( 1997)『畜産の企業形態と経営管理』日本経済礎理論』時潮社
渡辺兵力(1984)『農業の経営』養賢堂

評論社
新山陽子( 1999)｢畜産経営における経営継承の条件と課
題｣『農業経営研究』36(4)日本産業構造研究所( 1991)『家族農業経営の発展方向に関する調査研究』
日本農業法人協会(2000)『2000 年秋季農業法人セミナー「経営課題別セミナー」資料』
根岸里子・田部怜子( 2001)「直販によるマーケティング戦略の確立」『平成 13 年度栃木県農試農業経営調査研
究成績書』
納口るり子 819969 ｢大規模稲作経営における経営戦略｣『農業経営研究』34(2)
納口るり子(2004)「人材の育成および確保」『農業と経済』
2004 年臨時増刊号，2004.7
野中郁次郎・竹内弘高( 1997)『知識創造企業』東洋経済新報社
濱島朗(1986)「職業」『日本大百科事典 12』小学館

農業生産法人研究会( 1995)「栃木県のトップクラス農家に聞いた家族経営アンケート調査結果」『平成 7 年度
栃木県農試農業経営調査研究成績書』
平出澄子（2000）「夢は見続けるもの見続け叶うもの｣『キラキラ農業

第 27 回毎日農業記録賞入賞作品集』毎

日新聞社
平成 11 年度日本農業経営学会研究大会実行委員会（2000）『ミニシンポジウム記録

アグレッシブ・ファーマーの経営管理の実践に学ぶ』
増田萬孝(1996)「人的資本開発の緊急性」『農林統計調査』
1996.6
Mmichael

D.Boehlje,Vernon

R.Eidman( 1984)“ FARM

MANAGEMENT" John Wiley & Sons， Inc.
水尾順一・田中宏司( 2004)『ＣＳＲマネジメント』生産性出版
水村典弘( 2004)『現代企業とステークホルダー』文眞堂
宮崎俊行(2001)『農業は｢株式会社｣に適するか』慶應義塾大学出版会
森本三男(2000)『経営学入門』同文舘
八木宏典( 2004)『現代日本の農業ビジネス』農林統計協85

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

謝辞

見つめることの重要性であった．農業者の発言や農作業の仕方はむろんのこと，作物や家畜の生育状況にも細心

本論文は，東京農工大学大学院博士（農学）学位論文の注意を払って観察することを，口酸っぱく言っておらを一部加除修正したものである．執筆にあたっては，実れた．聞き取り調査で農業者と楽しそうにお話ししていに数多くの方々のご協力とご指導によりまとめることがる顔を，今でも覚えている．農家に慕われ，自らをドロできた．

くさい研究者であることを自負されておられた．

まず，何を差し置いても列挙しなければならないのは，調査の重要性を指摘して下さったもうお一人が元名古

栃木県内の農家の方々である．かつて在籍していた栃木屋大学教授の永田恵十郎先生で，調査マンであることを

県農業試験場企画経営部（現作物経営部経営管理研究室）

自負されていた．筆者が農業試験場で埼玉・三重両県のでは，「調査なくして発言なし」を基本とした研究スタイ

農業試験場との協定研究を担当していた時，先生は埼玉ルであったので，農村には足繁く通い多くの農業者と出

県鴻巣市にあった農林省農事試験場の室長をしておられ，会い，多方面から勉強させていただいた．農家・農村は指導助言者として我々の研究推進にあたっていただいた．

私の師といっても過言ではない存在であり，今でもその先生からは，農業経営研究にはロマンが不可欠であるこ気持ちは変わらない．農業者の教えには教科書にはないとを教えていただいた．その背後には，農業者の幸せをことも多く，お陰で本質から外れることなく農家・農村実現したいという強い願いがあったように思える．多くを理解することができていると思っている．大変幸せなの農業者から信頼，愛された先生であった．

ことであり，私の貴重な財産でもある．「解答は現場にあ

元宇都宮大学教授宇佐美繁先生には，早くから論文り」というある農業者の指摘は，箴言として大切にしてをまとめることを勧められたが，筆者の能力不足と怠慢いる．

が今日まで延びてしまった．先生は県農協中央会や県農その中で，今回はケーススタディの６名の農業経営者

業会議などの農業団体から委嘱された研究会で座長を務と，その家族の方々の多大なご協力により論文を完成すめることが多かったが，その研究会の一員として県内農ることができた．筆者の度重なる聞き取り調査に対して，業を勉強する機会をたくさん与えて下さった．問題解決

忙しいなか貴重な時間を割いていただき，経営哲学ばか型の研究会であったので，農業試験場の成果として活用

りではなく，人生哲学についても教えていただいた．調することができた．また，分析手法や論文のまとめ方な

査は私の人間性をより豊かにしてくれたように思う．心どの手ほどきを受けることができたことが，本論文の作より感謝するとともに，さらなる経営の成長・発展を願成に大きく寄与している．今日があるのは心優しい先生っている．

のご指導のお陰といっても過言ではない．宇佐美先生も農業者から信頼，愛された先生で，とくに分け隔てない

筆者が農業経営研究を始めたのが県農業試験場へ異動
した 1976 年からで，今年度でちょうど 30 年目にあたる．

民主的な姿勢は忘れることができない．人との接し方においても学ぶことができた．

この間，多くの方々のご指導を仰いだ．あまりに多すぎ

なお，先生との縁で，県農協中央会と県農業会議で多て列挙できないのが残念であり，最低限に留めさせていくの仕事をすることが出来た．いずれも今日的で実践的

ただくこととする．まず，大きな影響を与えて下さったな仕事であったので，有益な勉強が出来た．何よりも，三人の方に心より深く感謝したいと思う．お三方とも残多くの素晴らしい農業者と数多く出会うことが出来たこ

念ながら鬼籍に入られてしまい，評価の声を直接聞けなとが最大の収穫である．両機関にも感謝の意を表したい．

いのが極めて残念である．
前述の「調査なくして発言なし」を農業経営研究手法

宇佐美先生の後，論文作成を強く勧め主指導教官になの核として実践されたのが，元栃木県農業試験場企画経ってくださったのが宇都宮大学教授津谷好人先生である．

営部長の亀和田秀雄氏である．氏は栃木農試における農津谷先生は，多くの時間と労力をさいて御指導して下さ

業経営研究の産みの親であり，育ての親でもある．氏とった．常に脱線しがちなまとめ方に対し，語句の使い方

は，筆者が 1976 年に農業試験場に異動して以来のお付きなど初歩的なことも含めて，いつも丁寧に軌道修正して合いであったが，氏と同じ部屋で一緒に仕事をしたのは下さった．先生との幅広い討議は，研究以外についても

通算 5 年間と極めて短い．個人的にたくさんご指導して大いに刺激を受け，とくに教育者としてのあるべき姿もいただき，公私ともに面倒見て下さった．

教えていただいた．心優しきご指導に深く感謝の意を表氏から何度も厳しく言われたことは，現場からモノを

86

したい．

栃木 県農業試験場研究報告第57号

副指導教官の東京農工大学教授淵野雄二郎先生にも，論文のまとめ方について些細なところまで，懇切丁寧な

学生時代の恩師である石原邦東京農工大学名誉教授

御指導をいただいた．また，審査委員である宇都宮大学

からの，論文まとめでもっとも苦しかった時の温かい励

教授斎藤雅之先生，東京農ましは今でも忘れることができない．恩師と畏友山口正

工大学助教授野見山敏雄先生には，とくに分析・考察部

篤氏の執拗な勧めがなければ，完成はもっと遅れていた分について有益な意見をいただいた．感謝申し上げたい．

かも知れない．お二人に心よりお礼を申し上げたい．

潔先生，茨城大学教授柏

また，歴史と伝統のある宇都宮大学農業経済学科には，場所が近くにあることもあって足繁く通っている．名誉教授になられた先生方も含め，諸先生方から温かいご指導を受けている．とくに，守友裕一先生，原田淳先生

からは貴重なコメントをいただいた．先生方からのご指摘は，「目から鱗」のところが多々あり，論文のとりまとめに生かすことができたことに感謝したい．
筆者が現在勤務する県農業大学校は，民主的で自由な雰囲気のもとで仕事ができる職場である．菊地正憲校長
をはじめとして多くの先生方が，暖かい励ましの言葉をかけて下さった．所属する研究科においては研究ができる環境を整えていただき，側面から支援していただいた．
先生方の心遣いに感謝したい．
なお，図表の整理や文章の修正にあたっては，研究科の伊村務・出口孝枝の両氏，事務部総務課の星野文子氏にご協力をいただいた．献身的な対応に心よりお礼を申し上げる．
本論文は，筆者が農業試験場時代の調査研究を中心にして取りまとめたものである．農業試験場の業績として研究報告の記載にご尽力いただいた渋江

修場長はじめ，関係職員の方々にお礼を申し上げたい．とくに，岩崎秀穂企画情報室長，山口正篤作物経営部長，齋藤総幸経営
管理研究室長にはお世話になった．また，研究室で机を並べた根岸（旧姓金子）里子，高橋聖子両氏の克明な調査メモが，論文作成に大いに寄与してくれた．なお，元農業試験場長の中田隆人氏，三宅信氏，松浦永一郎氏には，農業試験場在職中に励ましの言葉をいただいたことを付け加えておきたい．
農林水産省農業研究センター農業計画部と経営管理部（現中央農業総合研究センター経営計画部）の研究員の方々にも，たくさんのご指導をしていただいている．また，有益な情報と知的刺激も与えてくれている．なかでも，元農業計画部長の田口三樹夫氏と元経営管理部長の高橋信正氏は，現在でも温かい励ましの声をかけて下さっており，心より感謝したい．文献収集にあたって，地域営農研究室の原珠里氏，耕種経営研究室の山本淳子

氏に協力をいただいた．感謝申し上げたい．

87

家族 経営発 展に おける経営者能力に関する研究

Summary
Positive Study of Management Ability of Family Farm Development
SAITO

KazujiThis auther, as an object with corporate family farm, is aimed to establish the continued andstable family farm development as well as I can possible , throuth the definite understnding andanalysis of farmer's behavior for the management development process. The results become thefollowings.
The farm management is required not only the profit, but also the contribution to the society.
So, high level management ability is indispensable to the management. The independent ideas andbehaviors of farmer's lead themselves to the depelopment. I notice the farmer's individual history
from the entry to the succession ( retire), and classfy their period into three, A stage is the entry,
B stage is growth / development, and C stage is the succession, and analyze the relation between
farm delopment and farmer's management ability at each stages. About B stage, longest stage, isclassfied its period into groupes, establishment and maintenance again.
Six farmers, the case studies, faithfully operate management ability, production control,marketing, personnel and financial. They restore the agricultual functions entrusted to otherindustories, for example, process or marketing, and it is the route of management development
Especially, they carry out customer's needs to improvement. So, their managements maintainstability.
In the relation between farm management and farmer's behavior, it is important to obtain B
stage as fast as possible, and to do the innovation for the jump at the latter half of B stage. Next,
at C stage, a successor enters the farm management. This stage is conversion of management, andU down is easy to occur for growth / development of management at this stage. So, it is very
important to bring up the successor as executive earlier, and its president=father's big role tosuccessor=his son,From the fact mentioned above, I proposed the corporate or the family farm agreement, as thedesirable family farm type of the future.
And I analyzed the manegement training to the successor, pointed out the training by the
combination of OJT and offJT, Self-enlightenment, the incentive system which made a role andallotment clear,learning and experience try and error etc.. Successor upbringing is important oneof the risk management.
In addition, women's ability depelopment is one of the president's great management. Because,88栃木 県農業試験場研究報告第57号

it is important to organaize family farm. The external environment influences to the improvementof management ability. Especially, to organize net work with colleagues, to hold the informationin common with stakeholders, raised management ability.
I paid attention to that I developed it in a relation with Homo sapiens through economic social
activity and grew up about improvement of management ability, and examined it from inside
factor = family, an outside factor ( outside environment) , and technical (management) sides.
Education for the child = eldest son most strongly affects it for inside factor. The influence thatan outside factor ( outside environment) gives improvement of management ability is big, andorganization activity of a network type with a peer group, collection and disclosure of information
with an associated type of industry raise management ability in particular.
About the influence of innovation, marketing is the introduction of management improvement,
and extend to organization, production management etc., and finally comes to management
innovation. Doing management cycle builds up management ability.

89編集責任者

渋 江

修

編集委員長

高 野

邦 治

〃 委員

岩 崎

秀 穂

山 口

正 篤

室 井

栄 一

小 林

俊 一

伊 藤

良 治

和 田

悦 郎

木 村

栄

栃木県農業試験場 研究報告

編

集

発行者

平成18年2月24日

印刷

平成18年2月28日

発行

宇都宮市瓦谷町1,080番地
栃木県農業試験場
TEL

028-665-1241（代表）FAX

028-665-1759

E-mail印刷所

第57号

nougyou-s@pref.tochigi.jp

新日本印刷株式会社
宇都宮市新町1-7-3
TEL

028-638-6807