⾃治体変⾰PJ-DX
概要説明資料
2021/7/10版

⾃治体変⾰PJ-DXをしていく理由
n DXはマインドチェンジ・チャレンジという⼈材育成の観点が必要• ⽬標を考える⼈材育成• いつもと違うやりとりから素早く仕事とするLINE WORKSやLoGoChatなども利⽤して研修の間の期間も検討を進める

n 定着⼒、提案⼒を鍛える• 要求定義を⾃治体職員⾃ら⾏える• 数値を使った裏付け、地域全体のQoLという指標の考えを持つ

n プロジェクトで使えること• プロジェクトの中で⾛りながら覚える• バラバラの参加者を、⼀つの⽬標に向けてチームビルドするDXのプロジェクトは他部⾨参加型となる、これに対応するだからこそ、新しい形で実践型で覚える時がきた

CivicTechLab.

研修の基本⽅針
n 全体研修でDXの流れ・組織としての対応を講義し、実践グループ研修では実際の課題を⽤いたアクティブラーニングを⾏います。
• 本研修も含めて、次年度以降の取り組みにつながる流れを作ります。

初年度

次年度

2年後

キックオフでDXへの理解と参加意欲を⾼める

実際の課題で効果が出ることを実感する

さらに効果の⾼い課題に⾃発的に参加

DX定着
改⾰⾃⾛理解マインドチェンジ

横展開・価値向上

定着3

CivicTechLab.

研修の基本⽅針
n 実際の課題を利⽤した「伴⾛型アクティブラーニング」でスキルとマインドの両⾯に対応する。サービスデザイン・⾏動変容を伴う「業務デザイン」で業務再構築を実現します。

DX/BPRを⾏う際に必要なマインドチェンジに気が付く

DX/BPRを⾏う際の観点・考え⽅・⽅法を⾝につける【マインド】【スキル】

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CivicTechLab.

研修の基本⽅針

役割ごとのマインドチェンジ

n ⾃治体の中でも、役職ごとに役割を分けてBPR/DXを促進します。

経営・ビジョンの明確化
チャレンジへの評価

管理職・担当者が動きやすくするために何が必要か組織を変える、アドバイスする観点をつける

担当者

・今回の研修を活かして庁内のPJへの浸透
課題を⾃ら設定して、再構築できる職員へ

今回の研修対象

n ⼈材が育たず、DXを進めることは不可能です。だから、実践的なカリキュラムします。なぜなら、仕組みを考える・動かすのは⼈材のため、常に、さらに向上できることはないかを考えられる⾃治体だけが、変わり続けて価値を出せます。

CivicTechLab.

研修の基本⽅針
n 庁内での理解・横展開と、活動の⾒える化し、マインドチェンジを推進します。

1.マインドチェンジと⾃⾛

2.⾃らのプロジェクト化

3.庁内へのアピール

初年度は「できる・やれる」をはっきりさせる↓
次年度は「効果を出す・定着する」を意識する↓
⾃⾛する（外部からはアドバイザリーのみ）できる範囲でまとめたプロジェクトにならないように、データ化・デジタル化・DXを強く意識してもらう。

研修の提案を、次年度の施策への採⽤などを組み込むことを考え、庁内の変⾰の機運を⾼める。

そのため、単年度での計画では無く最終的にどのような形にするのか考えながら各年度の⽬標を定めていく。

また、グラフィックレコーディングを効果的に庁内に展⽰することでPJの状況をアピールする。

スキル向上とマインドチェンジ

積極的な参加・継続性

横展開・雰囲気の醸成

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コーチング型アクティブラーニングn マインドチェンジを誘発させるコーチング型アクティブラーニングを実践
講師

講師

ファシリテーター

先⽣型②問いかける①考え⽅③答え⑤別の視点や問いを投げかける

①考え⽅
④引き出
された
考え⽅

⑥洗練された
考え⽅

参加者

参加者
②ワークショップ実施③ワークフレームを使い⾃ら考えて、答えを引き出す、失敗もする⑤別のワークフレームも使いながら、何度も繰り返す【ティーチング型】【コーチング型のアクティブラーニング】

この型では、ためになりました
楽しい研修でしたで終わり定着しない

検討プロセスの中で何度も繰り返しそれぞれの弱い点や固定概念を崩しながら実践的な課題を解決に導きます。

⾃らマインドチェンジに気がつくことが、定着につながる第⼀歩となる。

⾃ら考え、悩み、考え⽅を腹落ちすること視点を広げることをプロセスの中で⾝につける
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CivicTechLab.

ビジョンを⽰して取り組むDXに勝るはなし
n ⽬の前の課題ではなく、将来ビジョンを設定して取り組むDXこそ変⾰のDXと⾔える。変⾰DXは「回復問題」「向上問題」のハイブリッド型改⾰である。
不都合が取り除かれた姿
あるべき改⾰された姿

現在
なんとかなっている（まだ課題ではない）

現在不⾜している

達成すべきビジョンはあるか︖

新たなビジネスモデル
QoSの向上ビジョンを設定し同時に実施することが変⾰DX
業務効率化
サービスを⾏き渡らせる

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DXプロジェクトを推進するリーダーを育てる
n DXマインドを持ったプロジェクトリーダーの⼈数分⾃治体DXは加速する。

n 管理職の職務としてPLの⽀援、動きやすい環境づくり、チャレンジを認めることが必要。

市のビジョン
経営層の考えこの３領域を熱意を持って業務変⾰できる
リーダーの有無でDXの成否は決まる
プロジェクトリーダー

業務部⾨

ICT情報部⾨

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研修の全体構成

研修内容
nグループ研修の流れ• 1-6回の研修の中で、素案から何度も繰り返し考え、さまざまな視点で検討を続け最終業務改⾰案を続け作り上げます。
• 各回の間には、検討を深めるために宿題を出す回もあります。

第1回第2回

第3回

第4回

第5回

第6回

DXことはじめ

サービスデザイン

業務プロセスの市場テスト

費⽤対効果

⾏動変容の確認

チームビルド問題の再定義改⾰ブラッシュアップマインドチェンジ

提案資料の作成

・多⾓的な観点でレビュー
・３周⽬のデザイン
思考・改善ポイント抽出
・修正点の明確化
新規業務フローに反映

・定性的・定量的
費⽤対効果・関係者への合意ができる課題とリス
クの確認
・実現性の確認

・内容の最終整理
・プレゼン準備・提案書の完成

・DX概要
・チームビルド・⽬標・問題・課題の設定

・現状分析
・ユーザー⽬線
・問題の再定義・アイデア
ストーリーの完成

・現在業務フロー・新業務フロー・効果算出
・価値の源泉の明確化

繰り返し気づきを得ながら、各回で必要なマインドを得てステップアップしていく。
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ビジョン無くして、分析も施策もDXも無し

第1回
DXことはじめn DXをする際は、ゼロベースでビジョンを考える。
パッチワーク
すぎて⽬標に到達できない

⽬先の課題

⽬標

複雑な運⽤

明確な⽬標がある

⽬先の課題
⽬先の課題

課
題

⽬先の課題
⽬先の課題

無駄な仕事

【×】建て増し式（従来）××課題

システムで出来ない⼿作業→施策としての仕組みとシステム

現状と⽬標の差をなくすための課題解決をする

×課
題

×課
題

【○】引越し式（今やること）
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第1回
チームビルドタックマンモデルn 成果を出すチームがチームとなる4つの段階メンバーが決定した直後の状態。⼀⾒まとまりがあるように⾒えるが、遠慮や様⼦⾒が多く実際に機能している状態とは⾔えない。⾃分の意⾒ではなく、指⽰に従って⾏動することが多い。

進め⽅や⽅針、⼈間関係で対⽴が起こる状態。
個⼈のアイデアや意⾒はよく出てくるが、内部の衝突が多く、モチベーションやチームの状態としては消耗することが多い。

⽬標や各⼈の役割、特徴が発揮されチームとして⼒を発揮できている状態。⾃分がから、我々のチームはというワンチーム感が⽣まれ、多くのメンバーから意⾒が出て議論も進んでいく状態。

連帯性や⼀体感が強く働き、⾜りないところを補いながら最も⼒を発揮できる状態。指⽰がなくても⽬標のために考え⾏動ができ、チームのためにどうするのか考え動ける状態。

形成期
Forming

混乱期
Storming

統⼀期
Norming

機能期
Performing

多くの成果の出せないチームがこの段階で⽌まっている

早期のうちにここをめざす
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第2回
サービスデザイン

サービスデザインについて
n 本⽇はユーザー視点を取り⼊れた

このプロセスを２周まわします

FBを反映

実際のユーザーに使ってもらうことで問題解決に繋がるか違和感がないかを確認する

ユーザー視点に⽴ち物事を観察・共感する
共感

共感と気づきのポイント

理解

市場投⼊

問題のテスト

再定義

確認可能な仕組み

実際に、作って触ることで問題が解決するか⾒落としがないか確認する

デザイン
思考

問題とニーズプロト

アイデアタイプ創出
価値の⾼い実現性ある気づきの中から課題の真因を⾒つけ出しあるべき姿と現状のギャップ（問題）を導く問題に対するニーズを満たす
アイデア・⼿段を考える
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C

問題の再定義問題の再定義共感を３つ転記

第2回
問題の再定義お互いお⾦の管理が⼤変

早く処理したい理想の状態[⽬標]
デジタルデータでやりとりして、来庁せずに互いの業務が成り⽴つようにする

来庁したくない
共感の真因が問題の背景
理想と現状のギャップ[問題]

課題
・元データがデジタル化されていな
い、アナログからデジタルに時間かかる・現⾦のやり取りが発⽣している

来なければできない仕組みになっている
課題
課題

課題
課題
課題
課題

現状
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４、現状のフローの作成

第3回
現場のフローn 業務フローとは、業務のプロセスを可視化するための図。
• 業務の範囲はどこからどこ︖• 何がどうなったらこの業務は終わりなの︖

n 普段何気なく⾏っている業務の流れをすり合わせ、現状とあるべき姿の⽐較をする為に作成します。

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ペーパープロトタイプの作成

第3回
プロトタイプn あるべき姿の業務フローを実際に体験してみる• 業務フローの各プロセスを、右のように書き上げましょう。
• これがうまく出来上がれば、「要求」仕様書の出来上がりです。
• システムやツールも具体的にできれば「要件」仕様書にもなります

n ⼀個の⾏ごとに１つのペーパーをシーンは違和感なく繋がるかを確認書いていきます。

n 15:30に⼀通り書き上げ通しで確認してみましょう

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痛みに対応するためには︖

第4回
修正点の明確化

n痛みに対応するためには︖• 痛み（リスク）の対応⽅法を考える• リスクの軽減→ ⼤部分はICTで対応するが、⼈系の窓⼝も残す• リスクの回避→ 克服する⼿段を考える（痛みの原因をなくす）• リスクの転嫁→ ⺠間委託など、⾃治体⾃⾝ができない場合は転嫁• リスクの受容→ 超レアケースなど、その場合には⼈が個別処理する

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第5回
定性的な効果

定性的な効果・波及効果算出
n 今までと何が変わるのか、誰に対してどんな価値がでるのか

新たなる価値＝イノベーションを考えます。
定量的
効果・価値

・⼯数、回数減少
・利⽤時間の増⼤・利⽤者の増⼤・モノの削減・コストの削減【業務改⾰的価値】
コストや省⼒化、継続性

定性的効果・価値・いつでも、どこでも・必要な時、必要な量・サービスの拡⼤
・今までできなかったこと・利便性の向上
・新たなる価値【DX的新しい価値】
これから、⼈物⾦がどう変わりイノベーションが起こるのか得られる
効果・価値

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第5回
マインドチェンジ

④６つの領域の、どこに⾏動変容があるか︖

n ⾏動変容がある場所はどこですか︖（処理が⾃動化されるではない）

⼈の⾏動が変わらないBPRはない。
領域⼿法
業務の実施
⽅法を変える

思考
業務の場所

業務の時間

業務を理解し正しく整える

業務のマインド

業務のデザイン職員にどんな⾏動変容が起こりますか︖

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第5回
実現性の確認

時間軸で考えているか︖
n ⽬標を達成するまで何度も繰り返す• 次のフェーズが考えられない場合は、⽬標が⾃分の１タスクにフォーカスしすぎているため。もっと広域に⽬標を考える。
• デジタル化・データ化で貯まったデータの利活⽤法は︖• 拡張していく領域はどこなのか︖

Lv

内容

4 全庁を巻き込んだ全体最適化

3 部⾨の業務を全体最適化

フェーズ１の施策
・aaaa
・bbbb

効果
効果

現在

フェーズ1

フェーズ2の施策
・XXXX
・YYYY

2 市⺠・企業・他部⾨の課題も同時に解決し価値を出す

効果

1 ⾃分の単純業務の改善

効果

効果

フェーズ2
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第6回
提案準備

提案書のレビュー/修正n ⾃分が語りたいことではなく、相⼿に伝わることを話す。

こんないいことが・こんな設定
・これは絶対楽しい
・⾃分だけが知ってる⽤語？？
何を言ってるんだ？

そのまま話す聞手話手相手は前提知識なし、と思って話をする。
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その他情報他の⾃治体での実績
n ⾃治体DX推進⼿順書参考事例集【第1.0版】に記載されている「業務改⾰を実践可能な職員育成のための研修 【静岡県袋井市】」がシビックテック・ラボで提供している研修プログラムとなります。

n その他、同等の研修として、藤沢市、東京都庁のデジタルシフトリー

ダー研修があります。

n 研修後も、卒業⽣が研修に関わることでさらに観点を磨いたり、昨年度実施⾃治体では、いくつもの実際のPJが創出されるという結果もでています。

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