組織⼒を⾼める外国⼈材活⽤―「違い」を価値に変える6段階理論 - 第7回「⑤組織変⾰」（「深化」から「⽂化」へ）にある 三井化学株式会社のケース
⼩平達也
グローバル⼈材戦略研究所 所⻑、株式会社ジェイエーエス

こだいら たつや代表取締役社⻑

はじめに6段階理論における各段階（理解・信頼・提案・展開・深化・⽂化）と段階間の五つの移⾏・変化（①外国⼈社員の適応／②ラインマネジメントの⾼度化／③制度による創造促進（知識移転）／④制度の⾼度化／⑤組織変⾰）を⽰す具体例の第3回⽬として、今回は『⑤組織変⾰（「深化」から「⽂化」へ）』の段階にある三井化学株式会社のケースを紹介する。

◎ご協⼒いただいた⽅々

三井化学株式会社
⽯化事業本部
⼈事部

企画管理部 担当部⻑細野克也⽒

主席部員 ⼩野真吾⽒※細野⽒は台湾⼈社員（⼊社4年⽬、部下としては1年⽬）の上司である。
※⼩野⽒はグローバル採⽤を⾏うとともに、研修など⼈材育成にも携わっている。
※部署名、肩書き、年次は取材当時のもの■三井化学株式会社における外国⼈社員の活⽤―取り組みの現状―
総合化学事業を展開し、⾃動⾞材料、電⼦、情報材料、⽣活・環境・エネルギー、包装材料など、幅広い⽤途分野に素材・製品を提供する三井化学は、今後、海外売上⾼⽐率を2010年時点の37％から2013年に45％、2017年には50％まで引き上げることを計画している。こうした経営グローバル化の実現に向けて、それを担う経営⼈材を育成するとともに、⼈材の現地化を進めることとしている。
事業本社機能の海外移転や海外R&D・技術サービス機能の強化、新規海外プロジェクト⽴ち上げ等のため、海外拠点に⼈的資源を集中投⼊する⼀⽅、縮⼩する国内市場で勝ち残るために、筋⾁質な企業体質を⽬指して本体社員を中⼼に間接部⾨のスリム化を推進。グループ社員に占める外国⼈の⽐率は2015年には3割近くまで増加する⾒込みである。
経営のグローバル化をより⼀層加速するため、世界トップシェアを持つタフマー（オレフィン系樹脂改質材の商標名）事業の本社機能を2011年4⽉からシンガポールに移管。同年9⽉には、研究開発拠点となる新会社「三井化学シンガポールR&Dセンター（MS－R&D）」を設⽴している。
外国⼈の採⽤は従来から⾏っていたが、特に2004年の新卒採⽤（2005年度⼊社）から「異⽂化枠」を意識した意図的な採⽤を⾏っている。外国⼈採⽤の⽬的は⼤きく分けて⼆つあり、⼀つには国籍を問わずグローバルリーダーとなるポテンシャルを持った⼈材確保のため、もう⼀つは化学⼯学や機電など、⽇本では採⽤しづらい職種の⼈材を海外に求める――というものである。
現在、外国⼈社員は約60⼈在籍しており、国籍は中国、韓国、台湾、インド、スリランカなど多様である。
［図表1］総合職新卒採⽤の推移

採⽤した外国⼈社員に対しては、必要に応じ⼊社前から⽇本語教育を⾏い、漢字の読み書きやメールの受け答えなどの教育も実施している。配属後は1年に1回、⼈事部⾨が定期⾯談を⾏うほか、従来、職場での育成はOJTが中⼼となっていたが、2011年からは新たな取り組みが加えられた。
同社は前述のとおり、2011年度からの3年間を計画期間とする中期経営計画で、経営グローバル化を担う経営⼈材の育成と⼈材の現地化推進を打ち出している。加えて、近年採⽤した外国⼈社員や職場からの要請にも応えるため、外国⼈社員を受け⼊れる部署の上司向けと外国⼈社員向けの研修を2011年から実施している。それぞれの研修では、グローバルマインド醸成という観点から、異⽂化への理解を促すとともに、コーチングのトレーニングも⾏っている。
⾃⾝も研修を受講した細野担当部⻑によると、「⾃分の意⾒を⼀⽅的に伝えるのではなく、相⼿の⼟俵の中から答えを引き出して⾔わせる、という⼿法は⼤変有効」とのこと。すでに上司と外国⼈社員の双⽅から好評を博している。
また、従来から情報共有などを⾏う外国⼈社員同⼠のインフォーマルなネットワークが社内に存在したが、2011年からはフォーマルなものとして位置づけられ、Webによる在留資格等の情報提供や担当窓⼝の設置などを⾏っている。これには細野担当部⻑の部下である台湾出⾝の社員が⼈事部と兼任で⾃ら進んで対応をしている。
職場への外国⼈社員の受け⼊れについては「外国⼈社員が⽇本⼈化するのではなく、むしろ職場に外国⼈社員を受け⼊れる素地・姿勢が徐々に現れている（細野担当部⻑）」とのこと。こうした変化
は、外国⼈社員が担当する取引先企業にも同様に⾒られているという。「このような組織⾵⼟の変化は、外国⼈社員の受け⼊れに加えて、⽇本⼈の若⼿社員などを海外での研修や短期留学、異動に積極的に送り出していることも影響していると思います」（⼩野主席部員）
今後の課題としては、外国籍含む海外経験者に対してどのようなキャリアのイメージを描いていけるか――という点が挙げられる。⼈事部⾨としては、「グローバル採⽤の対象となる社員は、⼊社後5年以内に海外に関係する部署に配属する」という⽅向性を持っており、ジョブローテーション等を通じて実現していくことがこれからの課題となっている。現状としては⼊社5年以内の海外業務への配置⽐率は50％レベルにとどまっており、⼀⽅で⽇本⼈社員の海外経験機会拡⼤も課題となっている
状況で、外国⼈の強みを⽣かすキャリア機会（海外赴任を含む）の提供が課題である。
「社内におけるキャリアに関しては、会社としての事業がどのように進むかという点と、外国⼈社員それぞれが持つイメージをどのように統合していくかが課題ですが、⽅向性はグローバル経営という点で⼀致しています」（細野担当部⻑）また、外国⼈を受け⼊れる素地・姿勢といった組織⽂化はできつつあるものの、そのような組織はまだ社内でも限定的であり、今後このような組織⽂化を社内全体に浸透させることが課題。
「現在の外国⼈社員の採⽤も含め、従来の新卒⾄上主義で⼈材を育成していては事業の展開スピードに追い付かないことが懸念事項の⼀つです。事業の展開スピードに合わせて、グローバルな環境で即戦⼒として活躍できるタレントを獲得していくことによって、従来の新卒採⽤中⼼のスキームから⾶躍していきたいと考えています」（⼩野主席部員）■「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論―」による考察
今回取材した三井化学は、2017年に海外売上⾼⽐率を50％まで引き上げることを⽬指し、好調なタフマー事業の本社機能や研究開発拠点をシンガポールに移転するなど、 経営のグローバル化を積極的に推進している。⽇本における外国⼈社員の活⽤はこの⽅向性に沿ったものである。こうした現況について、「未来を創造する組織マネジメント」の視点から次のように考察する。
【第1段階：公式化を通じた適応学習（過去に適応する企業）】
⼊社後に（必要に応じ⼊社前から）⽇本語教育を⾏い、漢字の読み書きやメール等の教育も実施している。
【第2段階：社会化を通じた適応学習（過去に適応する職場）】
配属後は1年に1回、⼈事部⾨が定期⾯談を実施。このほかは基本的に、職場でのOJTにより進められる。
【第3段階：社会化を通じた創造学習（未来を創造する職場）】
受け⼊れ先職場の上司を外国⼈社員の双⽅を対象にグローバルマインド研修を実施。これにより、

異⽂化への理解促進と併せてコーチングの⼿法も学習し、提案をし合える職場環境を構築している。
また、⼈事を担当する外国⼈社員が⾃らの希望して、外国⼈社員同⼠のインフォーマルコミュニティをフォーマル化する取り組みに企画段階から参加している。
【第4段階：公式化を通じた創造学習（未来を創造する企業）】
ガイドラインとして、外国⼈社員は⼊社後5年以内に海外関連部署へ配属するという⽅針がある（事業・⽣産技術系が対象）。
【第5段階：公式化を通じた適応学習－2（未来に適応する企業）】
従来、外国⼈社員の⾃発性に委ねられていた情報共有等のインフォーマルコミュニティをフォーマル化し、Webも開設して担当窓⼝を設けている。今後は従来の新卒採⽤スキームにとらわれない、グローバルな環境におけるタレントの獲得施策も課題と考えられている。
【第6段階：社会化を通じた適応学習－2（未来に適応する職場）】
受け⼊れ先職場や取引先において、外国⼈社員を受け⼊れる素地・姿勢ができ始めている。
［図表2］三井化学における現状と課題
段

階

第1段階

現状と課題
・⽇本語教育の実施「理解」の段階（過去に適応する企業）
第2段階

・職場におけるOJT「信頼」の段階

・定期⾯談（過去に適応する職場）
第3段階

・上司向けグローバルマインド（異⽂化理解＋コーチング）研修「提案」の段階・外国⼈社員向けグローバルマインド（異⽂化理解＋コーチング）研修（未来を創造する職・インフォーマルコミュニティのフォーマル化に外国⼈社員が企画段階から参加場）
第4段階

・⼊社後5年以内の海外関連部署配属⽅針「展開」の段階（現状は50％程度あり、海外業務への配置加速が課題）（未来を創造する企業）
第5段階

・インフォーマルコミュニティのフォーマル化（Web、担当窓⼝）「深化」の段階

・従来の新卒採⽤スキームにとらわれない、グローバルな環境におけるタレント（未来に適応する企の獲得業）

第6段階

・職場や取引先において外国⼈社員を受け⼊れる素地・姿勢ができつつある「⽂化」の段階（外国⼈社員を受け⼊れる組織⽂化を社内全体に浸透させることが課題）（未来に適応する職場）

筆者作成
本事例で取り上げた三井化学は、第5段階の「深化」から第6段階の「⽂化」へ向かいつつあり、「①外国⼈社員の適応→②ラインマネジメントの⾼度化→③制度による創造促進（知識移転）→④制度の⾼度化→⑤組織変⾰」という五つの移⾏・変化をすでに果たしている。
本事例でまず注⽬すべきは、第3段階「提案」である。この段階で実践すべき創造学習に求められる対話の技術を、上司・外国⼈社員の双⽅に向けたコーチング研修によって習得させているのである。
6段階まで到達している要因としては、⼀部事業の本社機能や研究開発拠点をシンガポールに移転するなど、 経営のグローバル化を積極的に推進していること、⽇本⼈の若⼿社員などを海外での研修や短期留学、異動などに積極的に送り出していること、そして経営戦略を踏まえ、単に本社で外国⼈社員を採⽤するだけではなく、あらゆる⼿法でグローバル化を⽬指し実⾏していることが挙げられる。
今後、同社の組織マネジメントは、提案→展開→深化→⽂化→提案→展開…と漸進的なスパイラルを描きながら進化していくと考えられる。これからの職場マネジメントの執⾏者は、受け⼊れ側である⽇本⼈だけでなく、国籍を問わない「三井化学グループを牽引する」マネージャーが出現し、多様な⼈材のマネジメント、すなわちダイバーシティ・マネジメントを実施していくことになる。そうした動きに合わせて、今後より素早く変化に対応できる組織へと変わっていくことができるかという点も、6段階理論のスパイラルを描き進化していく上でのポイントとなる。
［図表3］「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論」における同社の現状＝⑤組織変⾰（「深化」から「⽂化」へ）

小平 達也 こだいら たつや
グローバル人材戦略研究所 所長
株式会社ジェイエーエス（Japan Active Solutions） 代表取締役社長
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援をしている。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務め、幅広く活動。外国人人材の採用・活用について、豊富な経験に基づく独自ノウハウと100の事例を収録した『＜グローバル採用の教科書＞外国人社員 採用・活用ハンドブック』（ジェイエーエス刊）は、グローバル化を進める各社人事部にとって定番アイテムとなっている。
URL＝http://ja-sol.jp/

Tel：03－3403－0528

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