Chapter

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第２章

自ら成長する教員が育つ学校づくり「自分の成長に責任を持てるようになる」
このような成長の主体者の視点を大事にしている
人材育成には、次の三つの側面があります。
・自己目標管理を柱にしている・組織的に支援する仕組みや環境が整えられている・直接的、間接的に働き掛ける校長のマネジメントが機能している本章では、人材育成におけるこの三つの側面を、学校の目標や状況に応じて、どのように機能させていくのかを知見として明らかにします。

第１節

自ら成長する教員が育つ学校

自ら学び、成長する教員が育つ学校では、どのような人材育成が実践されているのでしょうか。
第１章（第２節－２）に示した「教員個々の自立的な学び、成長を支える三つの側面」から整理してみると、以下のような創意工夫のある取組が実践されていました。
【自 己 目 標 管 理】

【組 織 的 な 支 援】

【校長のマネジメント】

Ｃ校では、若手教員が自分の課Ａ校では、学力向上等の実践部

Ｂ校の校長は、人材育成に取り題に応じたＯＪＴのテーマを選会ごとに教育活動の目標や計画組む意義と方向性を示し、共有択することができるように授業を策定し、実践を牽引する仕組するための研修の場を必ず年度力ＵＰシートを作成し、ＯＪＴみが定着しています。このこと当初に設定しています。教員のを通じて学び合う研修への動機により、リーダーを中心とする成長を促すＯＪＴを学校づくり付けを大事にしています。

学び合いが活性化しています。の基盤と考えているからです。

さらに、三つの側面から整理した各学校の実践を取組の理念や方針に着目して分析してみると、表４に示すような共通する内容を見いだすことができました。本調査研究では、それらの内容を各学校の実践から得られた人材育成に関する「知見」（以下、知見）と捉えました。
表４ 各学校の実践に共通する内容（理念や方針）・・・知見の例【自 己 目 標 管 理】

【組 織 的 な 支 援】

【校長のマネジメント】

教員個々が自己目標管理への戸惑 自分なりの発想や工夫を発揮する 人材育成に関する共通理解を徹底
いや不安感を払拭し、納得して取 ことができるように、先輩教員等 させるために、校長自らが学校のり組むことができるように、目標 が目標の達成に有効な情報を提供 重点目標の達成における人材育成の設定では「価値」と「ゴール」 したり相談に応じたりするシステ の重要性と具体的な方策を積極的の具体化を大事にしている。

ムを構築している。に発信している。

人材育成には、どの学校にも適用できる唯一最適解はありませんが、上記に示すような知見は教員の実態や学校を取り巻く環境等が違っていても生かすことができます。知見を視座として、自己目標管理、組織的な支援、校長のマネジメントの具体化を図ることができるからです。それが、各学校の状況に応じた人材育成の最適解を求めるということです。
例えば、「校長自らが人材育成の重要性と具体的な方策を積極的に発信する」という知見を生かせば、大規模校だったら職員室のホワイトボードを使って、小規模校だったらちょっとした隙間時間を有効に使って個別に発信するという校長のマネジメントを具体化するのです。
以上のことから、知見は、主体的・対話的で深い学びにおける「見方・考え方」に相当するものとして捉えることができます。つまり、未知の問題を「見方・考え方」を働かせて解決するよ
うに、三つの側面の具体化に当たっては知見を生かして考えればよいということです。
-9-第２節
１

自ら成長する教員が育つ学校から得られた知見

自己目標管理に関する知見について
自己目標管理は教員個々の資質・能力の向上に直結する人材育成の一側面であり、その過程は、現状把握から始まるＰＤＣＡサイクルの繰り返しで構成されています（図３）。そこで、ＰＤＣＡサイクルの各段階における知見を整理・分析しました。

図３

ＰＤＣＡサイクルが連続する自己目標管理の過程

目標の設定、プランづくり、実践、振り返りに係る知見の内容は、表５に示すとおりです。
表５ 自己目標管理に関する知見一覧

知説

見明

自己の目標は、「価値」と「ゴール」を・目標の「価値」とは、自身の資質・能力の向上具体化して設定すると、自己目標管理につながる、学校の教育課題の解決にどれだけへの戸惑いや不安感を払拭し、納得し貢献することができるのかということです。て取り組むことができる。
※

目標設定の段階・「ゴール」を少し高めに設定すると、成長動機が刺激され、実践意欲が高まります。

ＰＤＣＡサイクルに基づく目標達成ま・可視化するとは、「いつ」「何を」「どのように」での過程を可視化し、目標達成に有効（「誰と」）ということを簡単な流れ図等に表しな情報を収集することが、挑戦意欲やて、成功イメージをもつということです。

貢献意欲を向上させる。
※

プランづくりの段階・収集する情報は実践の足場になります。何もない状態からの実践は困難で、意欲は減退します。

目標達成を困難にする問題が生じても、 ・積極的に助言を求める場とは、研修会や決めら積極的に助言を求める場や、計画等をれた相手という閉じた場ではありません。いつ柔軟に変更するシステムを生かして、でも、誰にでもといった開かれた場です。

前向きな対応を心掛ける。
※

実践の段階

・自分がもっている資源（手立て）を見直して、解決の選択肢をもつことが前向きな対応です。

目標達成の状況を客観的に分析したり、 ・目標達成の状況を客観的に捉えるために、目標不十分さよりもよさを見いだしたりする振り返りを充実させることが、新たの数値化、指標化を図ります。
・よさの振り返りを重視しますが、不十分さからな挑戦や貢献意欲につながる。

帰納的に得られた教訓を明らかにして、新たな※挑戦につなぐことも大事です。

振り返りの段階-10-２

組織的な支援に関する知見について
教員の効力感について調べたある研究は、「自分は業務をうまく遂行できるという確信をもち、資質・能力の向上に期待感をもつのは、管理職や上司からではなく、同じ業務に取り組む仲間や同学年の教員から認められたときである」ということを明らかにしました。このことは、ＯＪＴにおいても、教員個々が「育つ」主体者としての自覚をもち、努力するだけでなく、周りにいる教員が関わり、支え合い、認め合うコミュニケーションを図っていくことの重要性を示唆しています。具体的には、以下に示す組織的な支援を充実させるということです（表６）。
表６

組織的な支援の内容

雰 囲 気 ････ よさを認めたり努力を後押ししようとしたりする意識の醸成

心理的安全

同 僚 性 ････ 支え合い、磨き合い、高め合おうとする協働的な関係性の構築
組織体制 ････ 教員相互のコミュニケーションが活性化する仕組みづくり

スキル獲得

組織運営 ････ 教員個々が成長するための効率的で実効性のある仕組みの活用

組織的な支援の充実は、ＯＪＴが関係者だけの取組ではなく、学校づくりの大きな柱であるという認識を共有することになり、学び合う環境を構成します。ＯＪＴを通じた学び合いが日常化している学校の取組から得られた組織的な支援に係る知見の内容は、表７に示すとおりです。
表７

知組織的な支援に関する知見一覧

見説

明

日常的に目標達成までの実践に関わり、 ・「日常的に」とは、研修会や研究授業の機会にし支援することができるように、共通のか関われないということではなく、自分のペー自己目標管理シートや授業参観シート

スで、できる範囲で関わるということです。

等を作成している。
※

スキル獲得に重点・ＯＪＴのねらいや方向性等に関する共通理解の徹底を図る上でも「共通のシート」は有効です。

自分なりの発想や工夫を発揮すること・情報を交流したり、相談に応じたりすることにができるように、目標の達成に有効なより、後輩教員から「ちゃんと分かってもらっ情報を交流したり、相談に応じたりすている」という信用を得ることができます。

るシステムを構築している。
※

心理的安全、スキル獲得・システムの構築とは、学年や分掌等のチームが確実に機能するように運用するということです。

※
考えや経験を押し付けるのではなく、・自分の考えや経験を伝える前に、まずは相手の実践に関わる情報を一度アウトプット考えや思いを傾聴するという姿勢が基本です。

して整理したり、自己選択したりする・自分の考え（意見や代案）を後輩教員に伝える支援の工夫が考えられている。

ためには、先輩教員も学習する必要があります。

※

これが「学び合う」ということです。

心理的安全、スキル獲得

負担感に配慮し、実力の程度を踏まえ・授業の準備や成績処理、生徒指導などの仕事量、た「個に応じた支援」を適宜行うこと

業務分担の偏り等の表面化しやすい「物理的なができるように、分掌業務や役割等の負担感」に配慮します。

調整がスピーディに行われている。
※

心理的安全に重点・保護者対応や学校内での対人関係、育児等の表面化しにくい「心理的負担感」に配慮します。

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３

校長のマネジメントに関する知見について教員個々が自立的に学び、成長する学校では、教員個々の自己目標管理が定着しており、それを組織的に支援する仕組みが機能しています。そのような学校には必ず、人材育成を重要視して学校経営を展開している校長の存在があります。例えば、ミドルリーダーの育成が課題となっているＦ校の校長は、専門部会の運営方針について以下の内容を提案しました。
・重点目標の達成に向けた各専門部会の取組の内容と指標は、それぞれの部会で熟考して設定する。
・部会員の役割分担及び活動の進め方はリーダーが提案し、部会員の思いや考えを生かして調整する。
・リーダー会において取組の状況を確認し合い、管理職が指導・助言を行う。 【専門部会の運営方針を具体的に提案するＦ校の校長】
以上の提案を受けて、Ｆ校の各専門部会はチームとして協働的に取組を推進し、リーダーは、「連携を俯瞰する」「責任を共有し、指し手感覚を醸成する」というミドルリーダーに求められる行動様式を学ぶことができました。
このことから、校長のマネジメントが機能することによって、自己目標管理や組織的な支援も実効性を発揮するということが言えるのです。
マネジメントとは、課題解決に向けたビジョンと戦略に基づいた実行計画の策定、組織編制、経営資源の開発・活用を通して、組織運営、実行状況の評価・改善、指示・指導・助言を行う経営行動です。したがって、マネジメントには、課題解決に向けて組織の統制がとれるように一貫性と秩序を生み出し、教職員が取組を徹底する状態を創り出す機能があります。マネジメントの目的は、組織を計画的・継続的に動かし続けることです。

引用：「学校経営１５の方策」 福岡県教育センター※ マネジメントは、動機付けをもたらすリーダーシップと相互に作用するものであると捉えておく必要があります。

リーダーが発揮するマネジメントについて教員個々が自立的に学び、成長する学校づくりに取り組んでいる校長の経営行動から得られた知見の内容は、表８に示すとおりです。
表８

知校長のマネジメントに関する知見一覧

見説

明

重点目標の具現化における人材育成の・効果的、継続的に発信するとは、校長通信等を重要性と具体的な方策や成果を効果的、発行するだけでなく、ちょっとした機会や場を継続的に発信し、人材育成に関する共見逃さずに繰り返し発信するということです。

通理解の徹底が浸透している。

・教員一人一人の実態を丁寧に見取り、期待感を伝えることが、共通理解の徹底につながります。

自己目標管理に関する多様な取組に対・組織の編制の工夫にはメンタリングも含まれま応することができるように、学年部、す。ペアを組んだり、学年部、部会等のチーム研修会、教育実践部会等の組織の編制、で取り組んだりする先行実践があります。

運用に工夫がある。

・組織の運用の工夫（時間の確保）については、校内研修のもち方を見直す必要があります。

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