第5回 「②ラインマネジメントの⾼度化（「信頼」から「提案」へ）」にある
伊藤忠テクノソリューションズ株式会社のケース
⼩平達也
グローバル⼈材戦略研究所 所⻑、株式会社ジェイエーエス

こだいら たつや代表取締役社⻑

はじめに
前回より、6段階理論における各段階（理解・信頼・提案・展開・深化・⽂化）と、段階間を結ぶ五つの移⾏・変化（①外国⼈社員の適応／②ラインマネジメントの⾼度化／③制度による創造促進（知識移転）／④制度の⾼度化／⑤組織変⾰）の事例を紹介しているが、今回は「②ラインマネジメントの⾼度化（「信頼」から「提案」へ）」にある伊藤忠テクノソリューションズのケースを紹介する。

◎ご協⼒いただいた⽅々
伊藤忠テクノソリューションズ株式会社
・⼈事総務室 ⼈事部 ⼈材開発課 課⻑

岡⽥俊樹⽒

・⼈事総務室 ⼈事部 ⼈材開発課 兼 ダイバーシティ推進課 ⾼橋菜々⼦⽒・プラットフォーム技術部 サーバ技術課 課⻑ ⼩泉利治⽒
・プラットフォーム技術部 サーバ技術課 タクラ サチン⽒（インド籍社員、⼊社3年目）※部署名、肩書き、年次は取材当時のもの■伊藤忠テクノソリューションズにおける外国⼈社員の活⽤――取り組みの現状
コンピュータ・ネットワークシステムの販売・保守、ソフトウェア受託開発、情報処理サービス、科学・⼯学系情報サービス、サポート等を⾏う伊藤忠テクノソリューションズは、2007年に「CTCダイバーシティ」というコンセプトを掲げた。
これは性別、年齢、国籍、ライフスタイルの違いに関係なく、能⼒があれば誰でもできる魅⼒的な会社を目指そうと経営トップが発信したものであり、これを機にダイバーシティ推進課が設⽴され、その取り組みの⼀環として外国⼈社員の採⽤が開始された。

外国⼈社員の採⽤は現在5年目を迎え、多い順に中国、韓国、インド出⾝者が合計で約50名在籍している。
外国⼈の新⼊社員は全員、⼊社後2カ⽉間は⼈事部所属となり新⼊社員研修を受講する。⼊社後の諸制度は⽇本⼈社員と同⼀の運⽤をしているが、新⼊社員研修時は配属後の現場での受け⼊れ負担を考慮し、必要に応じて⽇本語研修を実施している。配属先部署とのマッチングに関しては、部署や直属の上司との相性という問題はあるが、この点は⻑いキャリアの中でいずれは乗り越えなければいけないと考えており、むしろ過剰な配慮はしていない。
⼈材育成に関しては、Off-JT、職場でのOJT、異動・ローテーションを通じた育成が柱となっており、研修や担当業務についてのMBOを通じてOJTが進むようなきっかけを作っている。
⼩泉⽒が課⻑を務めるサーバ技術課の最年少かつ唯⼀の外国⼈社員が、⼊社3年目のインド⼈社員タクラ⽒である。タクラ⽒は、2008年に⽴命館アジア太平洋⼤学を卒業後、新⼊社員として⼊社。現在のサーバ技術課には、⼊社2年目の2010年4⽉に配属された。
初めて外国⼈の部下を持つことになった⼩泉⽒がまず⼼配したのは、微妙なニュアンスや声のトーンなどを含めた⽇本語のレベルである。これは、同課の業務で、社内の事業部や取引先に対して、電話やQ&A対応などを⾏うことが求められるためである。しかし、実際に仕事に就いたタクラ⽒は⾼い⽇本語レベルを備えており、⼼配には及ばなかった。
⼀⽅、タクラ⽒は配属に当たり、求められる⽇本語のレベルや技術⾯で付いていけるかが⼼配だったという。配属が決まったのち、タクラ⽒は当時の上司であった課⻑に連れられて⼩泉課⻑を訪ね、挨拶と初顔合わせをした。このとき⼩泉課⻑は、「想像していたよりも社交的である」と感じたとのこと。⼀⽇も早く戦⼒になってもらいたいという考えから、向こう1年間の仕事の進め⽅をタクラ⽒に提⽰し、共有を図った。こうしたオリエンテーションを受けて、タクラ⽒は「安⼼して仕事に取りかかることができる」という印象を持った。
初めて外国⼈の部下を持った⼩泉課⻑は、⽇々の業務では、「外国⼈社員だから」という問題は特になかったものの、時間厳守の感覚などがなかなか伝わらず、それが国⺠性に起因するものなのか、個性に起因するものなのか判断がつかない――という⼾惑いがあった。
今後タクラ⽒に期待することについて⼩泉課⻑は、「まずは何か⼀つのプロダクトについて、これは社内で⾃分は⼀番よく知っている、という『チャンピオンプロダクト』を作ってほしい。その上で、そのプロダクトに関することはすべて⾃分で完結できるようになってほしい」と語る。また、グループ・事業部を横断的にサポートするクロスファンクショナルチームであるという特性上、社内の関連部署を引っ張っていくことが求められるため「いかに周囲を巻き込んでいくことができるか、という能⼒が非常に重要」（⼩泉課⻑）としている。

■「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論―」による考察
今回ヒアリングした伊藤忠テクノソリューションズでは、ダイバーシティの⼀環として外国⼈社員の活⽤を推進しており、多様な⼈材を取り込むことによる組織変⾰を目指している。⼥性や外国⼈に対して特別な制度を設けるというよりは、あくまでも⾃然体で接している点に特徴がある。「未来を創造する組織マネジメント」の視点からは次のように考察する。

【第1段階：「理解」の段階（過去に適応する企業）】
⼊社後、特に出⾝国を意識することはなく、あくまでも採⽤された本⼈の個性をみようと努めている。⼊社後の諸制度は⽇本⼈社員と同⼀の運⽤をしているが、新⼊社員研修時は配属後の現場での受け⼊れ負担を考慮し、必要に応じ⽇本語研修を実施している。
【第2段階：「信頼」の段階（過去に適応する職場）】
配属先部署とのマッチングに関しては、配属先と本⼈との相性も⼤事ではあるが、過剰な対応はしていない。また、⼩泉課⻑がタクラ⽒との⾯談において、向こう1年間の仕事の進め⽅について提⽰・共有を図ったことも、外国⼈社員が既存の業務慣⾏や業務プロセスを踏襲する上では有効である。また、配属後の職場における⾏動が、望ましいものであったか否かについてポジティブ／ネガティブフィードバックを⾏うことも有効である。
【第3段階：「提案」の段階（未来を創造する職場）】
⼊社3年目のタクラ⽒には、プロダクト知識を⼗分に習得した上で、これからは周囲を巻き込んで主導的に仕事を進めていくことが求められている。その実⾏を本⼈まかせにせず、上司との議論・対話を踏まえて推進できるかが今後の課題である。
［図表1］伊藤忠テクノソリューションズにおける外国⼈採⽤の現状・課題
段

階

現状・課題

第1段階

・⼊社後の諸制度は⽇本⼈社員と同⼀の運⽤をしているが新⼊社員研修時は配「理解」の段階

属後の現場での受け⼊れ負担を考慮し、必要に応じて⽇本語研修を実施してい（過去に適応する企る業）

・外国⼈社員についても国⺠性というよりは個性を⾒ており、特別な配慮はしないスタンスである

第2段階

・配属先部署とのマッチングに関し、⼈事部が関与するのは職種・事業までで「信頼」の段階ある（過去に適応する職・今後1年間の仕事の進め⽅について提⽰・共有を図ることは業務慣⾏や業務場）プロセスを効率的に吸収していく上では有効である

第3段階

【課題】

「提案」の段階・⼊社3年目のタクラ⽒には、プロダクト知識を⼗分に習得しその知識をベー（未来を創造する職スに、周囲を巻き込んで主導的に仕事を進めていくことが求められている。今場）

後の実⾏をプロダクト知識の吸収という本⼈まかせにせず、上司との議論・対話を踏まえ推進できるか

本事例で取り上げた伊藤忠テクノソリューションズでは、⼊社3年目のタクラ⽒が、上司はじめ職場における信頼関係を構築しており（第2段階「信頼」）、その上で今後担当プロダクトについては社内で最も⾼い知識を持つことが求められ、その知識をベースに主導的に提案し、周囲を巻き込んで仕事を進めていくことが期待されている（第3段階「提案」）。

「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論―」においては、「②ラインマネジメントの⾼度化」のプロセスに当たるが、今後の実⾏においては、プロダクト知識を吸収した上で、上司との議論・対話を通じた推進ができるかが今後の課題であるともいえる。
さらに全社的な視点に⽴つと、同職場において⾒られる新たな業務慣⾏や業務プロセスの創造を全社に展開すること、すなわち知識移転が求められ、今後第4段階「展開」にいかに移⾏していくかが課題となる。
［図表2］「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論」における同社の現状＝②ラインマネジメントの⾼度化（「信頼」から「提案」へ）

小平 達也 こだいら たつや
グローバル人材戦略研究所 所長
株式会社ジェイエーエス（Japan Active Solutions） 代表取締役社長
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援をしている。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務め、幅広く活動。外国人人材の採用・活用について、豊富な経験に基づく独自ノウハウと100の事例を収録した『＜グローバル採用の教科書＞外国人社員 採用・活用ハンドブック』（ジェイエーエス刊）は、グローバル化を進める各社人事部にとって定番アイテムとなっている。
URL＝http://ja-sol.jp/

Tel：03－3403－0528