6Ｖｏｌ．
589 ２０16.9.１５

特集

7Ｖｏｌ．
589 ２０16.9.１５

提案
日本看護協会は、2016 年 6 月に「病院で働く看護職の賃金のあり方」に関する提案を公表した。
本特集では提案の解説と、提案と共通する制度を先行して導入する施設の病院長インタビュー、事例取材を通じて看護職のキャリアアップにつなげていくための賃金制度について考える。

「病院で働く看護職の賃金のあり方」本会の提案

１ 看護職の賃金体系モデル 1．複線型人事制度 2．等級制度

提案

複線型人事

【表１】

助産師

９等級
８等級
７等級

等級

６等級
５等級
４等級

管理・監督職群
職位

Ｍ４

（参考）
認定看護管理者
教育課程のレベル

３等級 Ｇ３ 中堅

副看護部長

最短必要年数３年

レベルⅢ
レベルⅡ

１等級 Ｇ１ 新人

レベルⅠ（下記資格等は前提条件であり等級の決定は専門看護師

認定看護師

特定行為研修修了看護師

Ｓ５
更新および職看護系大学大 看護系大学大学
務・役割によ学院修士課程 院修士課程修了、る組織への貢修了、更新お 研修行為区分数
献に応じて等よび職務・役 および職務・役Ｓ３ 級決定
割による組織 割による組織へへの貢献に応 の貢献に応じてじて等級決定 等級決定
Ｓ２Ｓ４

Ｓ１

レベルⅡ

最短必要年数２年

２等級 Ｇ２

高度専門職群
職務・役割 専門領域での職務・役割による貢献に依存する）

看護部長

サードレベル
修了および職
務・役割による組織への貢 セカンドレベ
Ｍ２
看護師長
献に応じて等 ル修了および職務・役割に級決定
レベルⅢ、Ⅳよる組織へのレベルⅤ（更新および職務・役※１※２
貢献に応じてＧ５ 熟練 （組織への貢献に割による組織への貢 Ｍ１- ２ 副看護師長 主任
等級決定応じて等級決定）（副看護師長あるいは主献に応じて等級決定）
任 の み の 場 合、 職 務・Ｍ１- １ 役割に応じて等級決定）
ファーストレベル修了および職務・役割による組織へレベルⅣ
レベルⅢの貢献に応じて等級決定
Ｇ４Ｍ３ステップ

看護師

ステップ

職能段階

ステップ

専門職群
看護師キャリア開発 助産実践能力習熟段階
ラダーのレベル例 （クリニカルラダー）

Ｇ：専門職群、ジェネラリスト

Ｍ：管理・監督職群、マネジメント Ｓ：高度専門職群、スペシャリスト

レベルⅠ

最短必要年数２年

レベル新人※１ 副看護師長：看護師長に属し、看護師長の職務代行者※２ 主任：副看護師長等のいる病院における主任、あるいは副看護師長―スタッフの中間職

最短必要年数１年

日本看護協会は、看護職が働き続けられる職場づくりに取り組む現場の支援を行ってきた。
このたび、看護職がキャリアを選択して高めることができ、やりがいや充実感を持って働き続けられる賃金制度として、「病院で働く看護職の賃金のあり方」を提案した。
看護職の賃金に関してはさまざまな課題が指摘されている。例えば、出産や育児によって、やむを得ず離職することが多い看護職は、キャリアの継続が困難であるだけでなく、その後に転職や再就職をしても、十分な賃金評価が行われない場合がある。
仮に就業を継続できても、看護部門の人数規模に対するポストが少ないため、能力やキャリアを生かし、昇進や昇格などで評価される機会が得にくいことも考えられる。
さらに、多様な勤務形態の推進に伴い、短時間勤務の正規職員や夜勤の負く、離職率も上昇していません。人事制度の公益財団法人 筑波メディカルセンター 業務執行理事
影響ではありま筑波メディカルセンター病院 病院長
せんが、むしろ職員数は増えて【病床数】453 床氏【看護職員数】683 人（法人全体）います。
【入院基本料】7 対 1
職員からは非
常に良かったとの声が聞こえます。昇格時の処遇の面が大きいですね。看護部
筑波メディカルセンター病院は 2014 年度に、賃金を含む人事制度を門では、以前は見直した。制度は全職種共通。「ステップ」と呼ばれる「等級制度」と、「師長になりた①管理職②専門職③熟練職の 3 つの「複線型」キャリアコース（看護部
くない」という門では④教育職を加えた 4 コース）からなる「キャリアパス」を整備し、右上から時計回りに、師長室、医療の質管理室、病棟、係長もいたようこれに賃金・処遇を連動させている。本会の「看護職の賃金に関する考え看護学校。管理、専門、熟練、教育の各職が活躍するですが、「ステッ方の普及委員会」の委員でもある軸屋氏に話を聞いた。
プアップを目指したい」という方向に えることが大切です。
――制度導入の経緯は各部門では、キャリアパスの各ス変わってきています。の不満がありました。
従来から各部門では評価制度を行っ懸念だった総人件費は、現給保障の テップの要件や昇格に必要な研修などまた、病院全体の総人件費が右肩上ていました。ただ、処遇とは連動して がりで伸びており、経営者として病院 補助で一時的には増加しましたが、右 を具体的に検討しました。毎年実施すおらず、2009 年に病院長に就任した の存続に関わる問題だと考えていまし 肩上がり状況は抑制されました。
る評価者研修では、評価や面接の手法を学んでもらいます。最近では「評価際、職種や部門に関わらず、評価と処 た。
――人材育成の面は遇を連動させた育成型の人事制度を目 ――制度移行で注意した点はキャリアパスが明確になり上司が 者研修を受けていない上司には評価さ指そうと考えました。
育成の眼 を持つようになりました。 れたくない」とはっきり口にする職員
移行時には全職員に面談を行いまし看護部門は、03 年から評価制度（ラ た。また、「現給保障」を徹底しました。 職員に昇格を目指してもらうため、具 もおり、すごいことだと思っています。
ダーと目標管理）を導入しており、山 新制度では、一部の職員は賃金が下が 体的に学会発表やケースレポートなど ――最後に一言お願いします
下美智子副院長・法人看護部門長は、 ります。そこで、5 年間は賃金補助を を支援しています。
新制度導入は、一気に進めましたが今回の制度導入の先導役でした。
職員も将来像が明示され、自分の適 意外にすんなりと入った印象です。
出し、賃金を維持できるようにしまし――以前の制度の課題は何でしたか
病院全体が共通の人事制度なのは、た。その間にステップが上がれば賃金 性は何か。師長か、認定看護師か、そ以前は国家公務員医療職俸給表を活 は下がりません。「ぜひステップアッ れとも子育てをしながら熟練を目指す とても良いことだと思います。職種や用しており、年功が評価の中心でした。 プしてほしい」という思いであり、対 のか。そういう声が聞こえるようにな 部門は違っても、同じステップであれそのため看護部門で言えば、職員から 象者からも「頑張らないといけません りました。
ば、自分は病院のためにこれが担えるは、若くして師長になると、夜勤がな ね」と前向きな意見がありました。という意味で公平性があるはずです。
――評価についてはどうでしょう※機関誌「看護」9 月号で同院の人事くなる一方で師長手当は基本給に連動 ――新制度が始まりいかがですか
この人事制度で重要なのは適正な評するため、賃金が下がってしまうなど制度変更が原因になった退職はな 価であり、評価者が共通した評価を行 制度について、詳しく紹介しています。

INTERVIEW インタビュー

軸屋 智昭

全職種共通で評価と賃金が連動した育成型人事制度を導入

２ 多様な人材を確保・活用するための賃金処遇

１）短時間勤務の正規職員に関する賃金処遇担が大きい看護職など、多様な人材の確保・活用に効果的な賃金処遇の必要性も高くなっている。
そこで本会では、以下の２つを提案している。１つ目は「看護職の賃金体系モデル」の提案だ。【表１】
本モデルは「複線型人事制度」と「等級制度」に基づいて設計しており、「複線型人事制度」では看護師、助産師を専門職群、管理・監督職群、高度専門職群の３つの職群に分けることによって、自らが選択して、専門職としてのキャリアを高めていけることを期待している。「等級制度」については、新人の 1 等級から看護部長の 9 等級までの区分としており、例えば専門職群では、病院が設定する 5 段階のラダーのレベルと連動して運用することによって、個々の看護職の能力などに応じた適切な評価、賃金処遇を得られることを期待している。
2 つ目の提案は「多様な人材を確保・活用するための賃金処遇」。この提案は、短時間勤務の正規職員と夜勤労働に関する賃金処遇の 2 つからなる。

事例

まず、短時間勤務の正規職員については、短縮した労働時間に相当する減※労働時間の制約とは、夜勤および人員の確保が困難な時間帯（夕刻から夜にかけての時間）、休祝日などに勤務できないことを指す。
額以外の不利益を生じさせないようにした上で、勤務形態や労働時間の制約【表２】労働時間の制約による評価への反映例に応じた加点主義に立つ賃金処遇を提
労働時間の制約無労働時間の制約有案している。【表２】夜勤、夕方勤務、休祝日勤務可
日勤のみ可、休祝日勤務不可
フルタイム勤務
夜勤労働については、得難い労働を
ポイント★★★
ポイント★★
夜勤、夕方勤務、休祝日勤務可
日勤のみ可、休祝日勤務不可
している夜勤者の負担に報いることか
短時間勤務
ポイント★★
ポイント★
ら、夜勤労働への評価を現行よりも高注）評価による加点の差をポイント数で示している（労働時間の制約、負担の程度に応じて加点する賃金処遇）。
め、手当や賞与、労働時間の短縮などの処遇に反映させる賃金処遇を提案し２）夜勤労働に関する賃金処遇ている。これらの取り組みの具体的な■夜勤労働、および夜勤負担に応じた賃金処遇にかかわる取り組みの普及を図る
方法として右の①〜⑤を挙げている。
夜勤労働については、現行よりも高い評価を賃金処遇に反映させる。
本会では、このたびの提案をすすめ⑴現行よりも高い評価を反映させる取り組み
ることで、病院にとっても、看護職の①１回あたりの夜勤手当の増額をする。
②深夜割増賃金の乗数を上げる。
定着を促進し、多様な人材の確保・活③夜勤回数に応じて手当を増額する。やむを得ず、一定回数以上の夜勤を行った用を図り、質の高い看護ケアを提供で場合は、手当の増額もしくは別途の手当などを支給する。
きると考えている。
④夜勤負担の程度に応じて、賞与の算定などの評価に反映する。
賃金制度は人事管理の基盤を成す制⑵労働時間の短縮による取り組み
度であり、病院の経営に関わるため、⑤夜勤専従者については、基本給を下げずに１カ月あたり所定労働時間を減らす
容易に進められるものではないが、7（上限を月 144 時間とする）。
割を超える看護部長が、病院の経営会議に参画している現状を踏まえれば、 合った形で、可能な取り組みから進め の整備・再構築への支援を全国展開する予定。今後、継続的に支援者育成お看護管理者が裁量や権限を発揮し、他 ていただきたいと考えている。
2018 年度からは、病院の賃金制度 よび支援体制の強化に取り組む。
部門の協働を得ながら、病院の実態にた看護部長を「部長級」に、師長も副師長と区分し「係長級」から「課長代理級」に改めた（表）。
大阪市立総合医療セン
ターの髙丸賀子副院長兼看護部長は「組織内での㊧左から辻村氏、乾氏、髙丸氏㊨職員の意識も変わった
表 新等級と旧等級の比較
地位が上がり、看護があ看護部門貢献度を評価し昇格させている。
らためて見直された」と評価する。
級
役職
旧等級
新等級
「等級制度」としては、各等級の役今後はジェネラリストをどう評価し7 級 部長級―
看護部長割を明確にし、役割を果たせば若くて ていくかが課題。3 院の看護部長会議
6 級 課長級
看護部長看護副部長などで検討している。
も昇格できるようにした。また、従来
5 級 課長代理級 副看護部長
師長
は各等級の賃金レンジ（同じ等級での4 級 係長級師長・副師長副師長
夜勤専従の所定労働時間を短縮
3級
主務賃金の幅）が重複しており、等級と賃2級
―スタッフ
スタッフ
本会の提案２では夜勤労働に関する金が逆転することがあった。これを賃1級―金レンジが重ならない「階差型」に変 処遇についても提案している。同機
収益性も向上。そのため、総人件費は 更（図）。乾清代美医事部 TQM セン 構は今回の見直しで夜勤手当を増額し上がったが、人件費比率は低下した。 ター長兼総務部看護人材担当課長は た。また、夜勤専従者は基本給を下げ「頑張りが報われる仕組みになった。 ず、所定労働時間は通常の月 155 時間
役割を明確化、師長は「課長代理級」に特に師長とスタッフの処遇逆転が是正 を 139.5 時間に短縮している。時給換
公立病院の職員数は定数条例で決 されて良かった」と語る。
算で賃金が約 1 割増加した計算となる。
まっていたが、独法化で裁量が生まれ夜勤専従として働ける期間には制限スペシャリストを職位で評価た。また、ガバナンス体制を見直す中を設け、産業医の面談など健康に配慮。
で、市の職員としては「課長級」だっ「複線型人事制度」としては、認定 約 60 人が、就学や家族との時間確保看護師などが対象の「スペ で利用している。一方で、短時間勤務
図 賃金レンジの新旧比較イメージ （例：スタッフ）シャリスト主査」も新設し 者は全職員の 6％ほど。結果的には夜旧制度（重複型）新制度（階差型）た。同職は管理職。感染管 勤専従者が短時間勤務者の夜勤を補う理など横断的に活動する職 形になり、月平均夜勤時間 72 時間も員が昇格しやすくなった。 クリアしやすくなった。
独法化後、離職率が 2014 年度 9.6%手当てを付与するのではな
く、職位として位置付ける から 15 年度は 7.9% に下がった同機構。
賃金が重複賃金が重複しない ことで基本給が上昇した。 16 年度の上半期は離職率がさらに半機構全体の認定看護師は 減している。新しい体制・制度の下、
1級
２級
３級1級
２級
３級
36 人。認定後１年以上の さらなる飛躍が期待される。

地方独立行政法人大阪市民病院機構【稼働病床数】1,360 床【看護職員数】1,361 人【入院基本料】7 対 1※いずれも 3 院合計

賃金制度見直し、役職に基づく処遇実現
大阪市が運営していた総合医療セン
ターと十三（じゅうそう）市民病院、住吉市民病院の 3 院は、2014 年 10 月に地方独立行政法人大阪市民病院機構に移行した。
公的な役割を担いながら、裁量を持って経営効率を目指すことになった同機構。大阪市からは人件費の抑制を求められたが、法人運営本部と大阪市立総合医療センターの総務課長を兼務する辻村耕治氏は、「単に抑制で良いのか。医療・看護の質が下がるのでは」という議論があったと振り返る。そして、必要なのは「抑制ではなく適正化」と結論付け、人事評価とそれに伴う処遇という仕組みで、職員の意識変革と医療の質と患者満足度を高めることを目指した。

人件費は上昇も、比率は低下
制度移行に当たり、処遇を悪化させないため、経過措置として賃金補助を行う。期間は 10 年。「一時的な人件費の上昇はあっても、中長期的には意欲や人材確保のため重要」（辻村課長）。
独法化後、総人件費は上昇したが、制度の見直しで職員の意識も変わり、■短時間勤務の正規職員の導入を賃金処遇にかかわる取り組みに位置付け、普及を図る
一定期間、短時間勤務をする看護職について、フルタイム勤務と短時間勤務の勤務形態の変更を下支えする。
①基本給はフルタイム勤務の正規職員の労働時間に比例して支給する（労働時間短縮分以外の不利益は被らないようにする）。
②フルタイム勤務と短時間勤務および労働時間の制約※ の有無で区分して、例えば昇級、諸手当の決定、賞与の算定について、それらの区分に応じた評価をする。