パトスとロゴスの管理会計

第1回

過去を振り返るパトス・将来を見通すロゴス〜埋没原価を理解する〜

第2回

ロゴスで「第3の目」を開け〜機会原価を理解する〜

第 3 回 「ガムシャラ」
vs「最短ルート」〜限界利益を理解する〜

No.135（APR.2020）-137（JUN.2020）掲載『Monthly Report』は、MJS税経システム研究所が制作するユーザー向け月刊誌です。

毎号、税務･商事法･会計･経営などの最新トレンドと実務ノウハウをタイムリーにお届けしています。
この冊子は、本誌の記事を抜粋し、1テーマをコンパクトにまとめた特別版です。
ぜひお役立てください。

Monthly Report

特別版

MJS税経システム研究所

Monthly Report

No.135 (APR.2020) - No.137 (JUN.2020)

Contents5鵽մ鬼

パトスとロゴスの管理会計････････････････････････････････････････････2

第1回

石王丸公認会計士事務所
公認会計士

石王丸香菜子

過去を振り返るパトス・将来を見通すロゴス〜埋没原価を理解する〜 （No.135（2020.4）掲載）

6

第2回

ロゴスで「第 3 の目」を開け〜機会原価を理解する〜 （No.136（2020.5）掲載）

10

第 3 回 「ガムシャラ」vs「最短ルート」〜限界利益を理解する〜 （No.137（2020.6）掲載）

MONTHLY REPORT 特別版

1鵽մ鬼‫כتعق‬ٞ‫סتإ‬畘杼⚡銶瑬  ㍑մ鷨⸻؅䨕‫׽‬鲭‫تعق׾‬٬㵧全؅釤鵟‫׌‬ٞ‫تإ‬֐㒪媅⸉❫؅杼鉮‫֐׾׌‬

石王丸公認会計士事務所

石王丸

香菜子 （公認会計士）

人の感情や情動、直感などは、ギリシャ語で「パトス（pathos）」と呼ばれます。一方、ギリシャ語で「ロゴス（logos）」は、理性や論理、計算などを意味する言葉です。（英語の「passion」や「logic」はこれらに由来します。
）
私たちが日常生活において損得を判断したり意思決定をしたりする際には、その場での感情や直感といった「パトス」の側面が大きく影響しています。しかし、こうした直感的な損得判断や意思決定は、必ずしも合理的とは限らず、特に企業においては、経営判断ミスや損失計上につながることもあります。
企業経営における判断や意思決定に求められるのは、合理的な「ロゴス」の側面です。合理的な判断や意思決定を行いたい場合には、管理会計の考え方が役にたちます。本連載では、企業経営に役立
つ管理会計のエッセンスを紹介します。

1ᶃ΋ ͍ͬͨͳ͍ͷͰɺ௧ΈΛզຫͯ͠ ճߦ͘

もったいない！

ᶄແཧ͸‫ې‬෺ͳͷͰɺࠓ݄͸ߦ͔ͳ͍

あなたが運動不足解消のため、スポーツジムに入会したとしましょう。このジムには、２つの会費プランがあります。

A プラン：
ジムを利用するつど 3,000 円かかる
B プラン：
月 8,000 円を支払うと、1 か月に何度でもジムを利用できる

2

感情の中の勘定

月会費 8,000 円を支払ったのに、スポーツジムに一度も行かないのはとてももったいない気持ちになりますね。腰痛の程度にもよるでしょうが、①を選ぶ人が多いのではないでしょうか。

あなたは 1 か月に 3 回以上スポーツジムに行くつもりでいたので B プランを選び、月会費 8,000①を選ぶとき、パトスは無意識のうちに次のような感情面の収支計算をしていると言えます。

円を支払いました。
ところが、会費を支払った翌日に、腰痛になってしまったとしましょう。あなたは次のうちどちらの行動を選びますか？

2

MONTHLY REPORT 特別版

月会費の支払△ 8,000 円

3 回利用で取り戻す会費＋ 9,000 円

感情面の収支＋ 1,000 円

②を選んでしまうと、感情面の収支は次のようして考えるべきなのです。つまり、会費の元を取になってしまうので、パトスは直感的にこれを避ることにはとらわれずに、将来得られる便益を見けようとしているのです。

通して考えるのが合理的な判断と言えます。そのように考えると、②を選んで腰痛を早く治すほう

月会費の支払△ 8,000 円（利用しないので取り戻せない）感情面の収支0円△ 8,000 円

つまり、感情面の収支をプラスにしたいという衝動が働いているのですね。

3が、痛みのつらさが短期間で済んだり、病院に行く費用や時間がかかるリスクを避けたりできるので、合理的と言えそうです。

4

その注文、受けますか

さて、あなたがある製品を製造・販売する企業

過去を振り返るパトスの経営者であるとしましょう。製品の販売価格は3,000 円です。一方、この製品を作るためには、人は心の中にいくつも心理的な勘定を持ってい次のコストがかかります。て、日々の生活をやりくりしています。先ほどの例では、「スポーツジム勘定」を無意識に感情の中に設け、その勘定の中で過去の支払も振り返って損得判断をしていると言えます。

材料費：製品 1 個当たり 1,000 円
製造設備のレンタル料：年間 800,000 円（※単純化のため、これ以外のコストは生じないと仮定します）

こうしたパトスの反応は、個人の長い人生の中では、使い過ぎや浪費を防ぐためのセルフコントロール・システムとして機能しているのかもしれません。

製品を製造するための設備はレンタルすることとし、年度の初めに 1 年分のレンタル料をまとめしかし、感情をおさえて冷静に考えてみると、て支払ったとします。この設備を利用すると、過去に支払った会費を今更取り戻すことはできま最大で年間 1,000 個の製品を製造することが可能せん。そのため、これからスポーツジムに何回行です。ただし、年度の初めの時点では、あなたくかという意思決定をするときには、本来ならは年間の販売量を 800 個と見込んで、800 個を製ば、過去の支払にとらわれすぎずに、将来を見通造する予定でした。予定製造個数 800 個を前提に＜パトスは過去を振り返る＞＜ロゴスは将来を見通す＞

過去にとらわれすぎると他の有益な案を選べない

過去にとらわれず将来を見通して有益な案を選ぶ

MONTHLY REPORT 特別版

3

して製品 1 個当たりのレンタル料を計算すると、と、製品 1 個当たりコストを下回る価格で赤字販

800,000 ÷ 800 個＝ 1,000 円になります。

売することになるように思えますので、「① 断る」

製品 1 個当たりのデータをまとめておきましょう。という行動を選びたくなりますね。

販売価格

3,000 円しかしながら、「① 断る」という選択は、パト

材料費1,000 円スが過去の支払を振り返って直感的に下した判断

レンタル料1,000 円です。と言うのも、レンタル料 800,000 円は年度利益

1,000 円の初めに既に支払済みで、その後、実際に製品を何個製造しようと、今更取り戻せないコストだか製品の製造・販売を始めてしばらく経ったある日、ある得意先から次のような注文の打診がありました。

らです。先ほどの例でいうと、スポーツジムの支払済みの月会費に相当します。
したがって、これから追加で注文を受けるかどうかという意思決定をするときには、過去に支払済みのレンタル料については、全く考慮する必要

・ 製品 200 個を一括注文したいがありません。受注後の総製造個数 1,000 個を前・ 大 口 注 文 で あ る た め、特 別 価 格 の1,700 円で販売してもらいたい

提として、製品 1 個当たりのレンタル料を再計算する必要もありません。
パトスの衝動をおさえ、ロゴスを働かせて将来を見通すことが、合理的な判断です。

設備では最大で年間 1,000 個まで製品を製造することができるので、追加で 200 個を製造すること自体は可能です。

＜ロゴスを働かせて、将来を見通す＞

あなたは次のうちどちらの行動を選びますか？

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将来を見通すロゴス

年度の初めに計算した製品 1 個当たりコストの合計は、材料費 1,000 円＋レンタル料 1,000 円＝2,000 円でした。
また、仮にこの注文を受けるとし、受注後の総文を受けて新たに発生する製品 1 個当たりコスト

製造個数 800 個＋ 200 個＝ 1,000 個を前提として、は材料費 1,000 円だけということになります。つ製品 1 個当たりのレンタル料を計算し直してみまり、特別価格 1,700 円で注文を受けたとしても、ると、800,000 ÷ 1,000 個＝ 800 円になります。再製品 1 個当たりにつき 1,700 円− 1,000 円＝ 700 円

計算した製品 1 個当たりコストの合計は、材料費の利益が追加で得られるのですね。この注文を受1,000 円＋レンタル料 800 円＝ 1,800 円です。

けることで、200 個× 700 円＝ 140,000 円の利益増

い ず れ に せ よ、特 別 価 格 1,700 円 で 受 注 す る

4

既に支払ったレンタル料を無視すると、この注MONTHLY REPORT 特別版加となりますので、管理会計の考え方では、「②受注する」という行動を選ぶのが正解です。

““

管理会計のロゴス ―――――――
いずれかの案を選択する意思決定の6

埋没原価に惑わされない際、 どの案を選択しても変わりなく存在する「 埋没原価」 については、 意思決定上考慮する必要はない。

スポーツジムの例では、「① 3 回行く」「② 行――――――――――――――― ””かない」のいずれの案を選んでも、月会費の発生額に変わりはありません。また、追加注文の例では、「① 断る」「② 受注する」のいずれの案を選んでも、レンタル料の発生額に変わりはありません。このように、どの案を選択しても変わりなく存在するため、意思決定の上では考慮する必要がないコストのことを、管理会計では「埋没原価（サンク・コスト）」と呼びます。合理的に意思決定を行おうとする場合には、何が埋没原価であるかを明確にし、埋没原価に惑わされないことが重要です。
埋没原価に惑わされるべきではないということは、先ほどのような簡単な事例では理解しやすいのですが、現実の企業経営において、様々な選択肢や多数のデータがあると、何が埋没原価であるかがはっきりしないまま、合理的でない意思決定をしてしまうことがあります。また、責任問題の追及などが絡むと、議論の堂々巡りや損失の先送りが生じることもあるでしょう。
例えば、損失の出ている進行中のプロジェクトについて、「このプロジェクトに今までこんなにコストをかけたのだから、今更プロジェクトを中止することはできない！」と議論したことはありませんか？

かつて英仏が共同開発した超音速旅客機「コンコルド」は、完成しても大赤字になることが開発段階で判明していました。しかし、既に投下した多額の開発資金が無駄になってしまうという理由で開発が継続され、最終的に膨大な赤字になったことで知られています。
パトスは埋没原価を含めて直感的に判断しがちですが、企業経営においては、ロゴスを働かせて埋没原価を除外し、合理的な意思決定を行うことが大切であることを認識しておきましょう。

MONTHLY REPORT 特別版

5鵽մ鬼‫כتعق‬ٞ‫סتإ‬畘杼⚡銶瑬  ㍑մٞ‫ךتإ‬ր瑬  ‫ס‬泘ց؅ꝧׄ֐嚀⚡⸉❫؅杼鉮‫֐׾׌‬

石王丸公認会計士事務所

石王丸

香菜子 （公認会計士）

私たちが日常生活において損得を判断したり意思決定をしたりする際には、「パトス（pathos：人の感情や情動、直感）」の側面が大きく影響しています。しかし、こうした直感的な損得判断や意思決定は、必ずしも合理的とは限らず、特に企業においては、経営判断ミスや損失計上につながることもあります。企業経営における判断や意思決定に求められるのは、合理的な「ロゴス（logos：理性や論理、計算）」の側面です。
合理的な判断や意思決定を行いたい場合には、管理会計の考え方が役にたちます。本連載では、企業経営に役立つ管理会計のエッセンスを紹介します。

1

太った！

2

手持ちの情報だけを使うパトス

買ってきた服をクローゼットにしまったまま、ここで、前回紹介した「埋没原価」という概念うっかり忘れてしまったことはありませんか？

を思い出してみましょう。以前服を買った際にクローゼットを整理していたあなたが、以前 1 万支払った 1 万円は、今更取り戻すことはできませ

円で買った新品の服を見つけたとします。着てみん。友人に服を売ったとしても、手元に服を残しようとしましたが、服を買った後にすっかり太っておくにしても、過去に 1 万円を支払ったことにてしまって、着ることができません。一度も着て変わりはないため、1 万円は意思決定の上で考慮いないのにもったいないことをしました。その話する必要がない埋没原価になるのでしたね。過去を聞いた友人が「5,000 円なら買い取ってもよい」にとらわれやすいパトスを抑えて、ロゴスを働かと言ってくれたとしましょう。あなたは次のうちせ将来を見通して考えると、①を選んで友人からどちらの行動を選びますか？

5,000 円を得る案は合理的と考えられそうです。
しかし、今回はもう一歩踏み込んだ判断が必要ᶃ౉Γʹધʂɹ  ԁͰ͙͢ʹചΔᶄͬ͘͡Γߟ͍͑ͨʜʜɹগ͠଴ͬͯ΋Β͏

なケースを考えてみたいと思います。
私たちは、「友人に 5,000 円で服を売れる」という情報をひとたび入手すると、この情報に直感的に飛びついてしまい、それ以外の情報を探し出そうとしないことがあります。パトスは、手持ちの情報だけを利用しがちで、それ以外の情報や選択肢を積極的に探し出すことをしない傾向を持つからです。

6

MONTHLY REPORT 特別版も合理性がありそうです。
＜パトスは手持ちの情報だけを使いやすい＞

このように、手持ちの情報だけを利用するのではなく、現状把握していない情報を探し出し、それらを含めて総合的に判断することで、より合理積極的に探さない的な意思決定を行うことができる場合があります。こうした判断を行えるのはロゴスの側面と言利用えます。

4

自家製で節約？

さて、あなたがある製品を製造・販売する企業

3の経営者であるとしましょう。この製品を製造す

見えない情報をロゴスで探するためには部品 X が年間で 1,000 個必要です。現
在は部品 X も自社で製造しており、以下のコスト

友人に 5,000 円で服を売るという案以外に、別が毎年かかっています。来年度も同じ見込みです。の案は考えられないでしょうか？
例えば、最近は、インターネットでのオークションなどが盛んになりました。一般の人でも気軽に品物を出品したり購入したりできるので、利用したことのある方も多いかもしれませんね。友

材料費：部品 X1 個当たり 2,500 円
部品 X 製造設備のレンタル料：年間 1,500,000 円（※単純化のため、これ以外のコストは生じないと仮定します）

人には少し待ってもらって、ネットオークションに服を出品すればいくらで販売できるかを調べてみてもよさそうです。もしかすると、あなたの服と同じものが 8,000 円で取引されていることがわ

ある日、取引のある外注先から、以下のような提案がありました。

かるかもしれません。この場合、友人に 5,000 円で売ってしまうと、もしネットオークションに出品するとしたら得られるはずの 8,000 円の収入は得ることができません。こう考えると、②を選ん来年度、部品 X を 1 個当たり 5,000 円で1,000 個納入したいで、いったん他の情報や選択肢を検討することにあなたは次のうちどちらの行動を選びますか？
＜ロゴスを働かせて他の情報も探す＞
手持ちの情報以外の情報も探し出して判断するᶃࣗՈ੡ͷ΄͏͕અ໿Ͱ͖ΔͷͰɺ֎஫ઌ͔ΒͷఏҊ͸அΔᶄঢ়‫࣍گ‬ୈͰ͸֎஫ͯ͠΋Α͍ͷͰɺճ౴Λগ͠଴ͬͯ΋Β͏MONTHLY REPORT 特別版

7

5

ロゴスで本当に有利な案を選ぶ

自家製案と外注案について、来年度にかかるコストを整理してみましょう。

【自家製案のコスト】
材料費@2,500 円× 1,000 個＝ 2,500,000 円

設備レンタル料

1,500,000 円

自家製案を選択することで得られなかった賃貸収入

1,200,000 円

合計

5,200,000 円【自家製案のコスト】
材料費@2,500 円× 1,000 個＝ 2,500,000 円

設備レンタル料
合計

1,500,000 円【外注案のコスト】
外注費@5,000 円× 1,000 個＝ 5,000,000 円

4,000,000 円

新たな情報を考慮すると、外注案を選択するほ【外注案のコスト】
外注費@5,000 円× 1,000 個＝ 5,000,000 円

うが 200,000 円有利であることがわかります。
手持ちの情報に偏りがちなパトスを抑え、ロゴスを働かせ他の情報も収集して総合的に考える

部品 X に直接関連する手持ちの情報だけを考と、それまで選択するつもりではなかった案が有えると、来年度も部品 X を自家製にするほうが利であることが判明したり、思いもつかなかった

1,000,000 円安く済むので、①を選ぶほうがよいよ選択肢が急浮上したりすることがあります。手塚

うに思えますね。

治虫の漫画「三つ目がとおる」では、主人公がしかし、このようなシーンでは、ロゴスを働か「第 3 の目」を覆っている絆創膏をはがすと、思せて他の情報も探し出し総合的に判断すると、よいもつかないような天才的なひらめきを発揮しまり合理的な意思決定を行えることがあります。こすが、ロゴスをうまく働かせることで、ひょっとれまで自社で製造していた部品を外注できる場

するとあなたの会社でも「第 3 の目」が開くかも合、それまで自社で行っていた作業を行わなくてしれませんね。

済むことから、別件で収入を得る可能性などが生じるためです。
あなたが②を選んで、外注先への回答を少し6

機会原価を考慮する

待ってもらい、ひとまず情報を収集したところ、部品 X を外注する場合には、部品 X の製造作業を最後に、「服をネットオークションに出品す行わなくなることで、工場内にスペースができるるとしたら得られるはずの 8,000 円」や「部品ことが判明しました。このスペースは、他社に資X を外注するとしたら得られるはずの賃貸収入材置き場として貸し出すことが可能です。他社に1,200,000 円」の性質について、もう少し考えてみ貸し出した場合には、年間 1,200,000 円の賃貸収ましょう。服を友人に売る案を選択する場合、服入を得ることができる見込みとします。

をネットオークションに出品すれば得られたでこの情報を考慮したうえで、自家製案と外注案あろう 8,000 円は得られないことになります。まを改めて比較してみましょう。自家製案を選択すた、部品 X の自家製案を選択する場合、外注案る場合、外注案を選択する際に得られるはずの賃を選択すれば得られたであろう賃貸収入 1,200,000貸収入 1,200,000 円を得ることはできません。こ

円は得られないことになります。このように、選の金額は、自家製案を選択する場合に実際に支出ばなかった別の案をもし選んだならば得られるはするわけではありませんが、自家製案を選択するずだった利益のことを、管理会計では「機会原価ことにより取り損ねた利益ですので、自家製案の（オポチュニティー・コスト）」と呼びます。ある

コストに含めて考えます。

案を選択する際に実際に支出するわけではないものの、その案を選択することで取りそびれてしま

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MONTHLY REPORT 特別版

う利益がある場合、それを「機会原価」として、その案の原価とみなして意思決定を行うのが合理的です。

＜機会原価を含めて考える＞【自家製案を選ぶ場合】
実際に支出するコスト

4,000,000円

もし外注案を選んだら得られるはずだった利益（＝「機会原価」）

1,200,000円

実際の支出を伴うわけではないが、自家製案を選ぶ場合の原価とみなして意思決定をする機会原価は、ある案を選択する場合に実際の支出を伴うコストではないので、パトスだけに任せているとその存在を考慮できないことがあります。
経営上の意思決定をする際には、ある案を選ぶことで取りそびれてしまう利益がないか、ロゴスを働かせて情報を収集し検討することが重要です。

““

管理会計のロゴス ―――――――
選ばなかった別の案をもし選んだならば得られるはずだった利益を ｢ 機会原価」 という。 ｢ 機会原価」 は、 選ぼうとする案のコストに含めて意思決定する必要がある。

――――――――――――――― ””

MONTHLY REPORT 特別版

9鵽մ鬼‫כتعق‬ٞ‫סتإ‬畘杼⚡銶瑬  ㍑մր‫ٔبّ؝‬ٚցWTր僃湾ٜ‫ع٭‬ց֐꡾槡⮵沟؅杼鉮‫֐׾׌‬

石王丸公認会計士事務所

石王丸

香菜子 （公認会計士）

私たちが日常生活において損得を判断したり意思決定をしたりする際には、「パトス（pathos：人の感情や情動、直感）」の側面が大きく影響しています。しかし、こうした直感的な損得判断や意思決定は、必ずしも合理的とは限らず、特に企業においては、経営判断ミスや損失計上につながることもあります。企業経営における判断や意思決定に求められるのは、合理的な「ロゴス（logos：理性や論理、計算）」の側面です。
合理的な判断や意思決定を行いたい場合には、管理会計の考え方が役にたちます。本連載では、企業経営に役立つ管理会計のエッセンスを紹介します。

1に対し、税理士登録者数は 2019 年時点で 7 万人

その人の職業は…？

台です。税理士登録者数の 20 倍以上が農業に携わっているという事実を調べた後では、お隣さん地方から遊びに来た友人が、自分の隣人についてあなたに次のように説明したとしましょう。の特徴を踏まえたとしても、農家である確率のほうが高いとも考えられそうです。

「うちのお隣に住んでいる人は、メガネをかけ私たちは、「いかにもよくありそう！」というていて几帳面な性格で、細かい計算が得意だよ。
」

典型的・代表的な事がらについては、実際に起こ

この人の職業は次のどちらかです。どちらである確率よりも高い確率で起こると直感的に判断しる確率が高いと思いますか？

がちです。
不確実な事がらについて判断したり問題を解決ᶃ੫ཧ࢜

したりする必要があるものの、そのための明確なᶄ
೶Ո

手がかりがない場合、私たちのパトスの側面は、無意識のうちに簡便的な解決法や経験則を利用する傾向にあります。ロゴスを働かせて正確に判断したり解決したりするためには、時間や労力がか

2かるからです。先ほどの例では、農業就業人口や簡便的に判断するパトス

税理士登録者数を正確に即答できる人は少ないでしょうし、それを調べるのにもひと手間かかりま「メガネをかけていて几帳面な性格で、細かいす。そのため、「メガネをかけていて几帳面な性計算が得意」…「いかにも税理士！」というイメー格で、細かい計算が得意な人は、いかにも税理士ジがしますね。①を選ぶ方が多いのではないでによくいそうな典型例だ」と反応したパトスは、しょうか。

その人が税理士である可能性が高いと簡便的に判しかし、調べてみると、近年の日本の農業就業人口は（減少傾向とは言え）約 170 万人であるの10

MONTHLY REPORT 特別版断してしまうのです。

ね。あなたは次のうちどちらの行動を選びます＜パトスは簡便的に判断する＞

か？

ᶃӦ ‫ۀ‬རӹΛ্͛ΔͨΊʹ͸ച্ߴ૿ՃʂΨϜγϟϥʹ‫ؤ‬ுΖ͏ʂ

いかにも税理士らしい典型例
かにも税理士らしい典型ᶄଛӹ‫ॻࢉܭ‬Λ෼ੳʜརӹճ෮΁ͷ࠷୹ϧʔτΛ୳Δ

簡便的に判断「税理士にちがいない！」

人が判断や意思決定の際に無意識に使っている4「売上高増加＝営業利益増加」は常に正しいか

簡便的な解決法や経験則は、「ヒューリスティッ
ク」と呼ばれます。（「ヒューリスティック」の「売上高が増加すると営業利益が増加する」…

語源は、ギリシャ語の「ユリイカ（Eureka）」＝いかにもよくありそうな典型的シナリオですの「見つけた！」にあるとされています。アルキメ

で、直感的に①を選ぶ方も多いかもしれません。

デスは複雑な形の物体について体積を正確に量る

実際、『売上高方法を発見したときに、この言葉を叫んだそうでを掲げる企業や部署は多いですね。

前年同期比〇％増』などの目標す。
）先ほどのように、典型的・代表的な事がらにしかし、「売上高増加」は常に「営業利益増加」ついて、その事がらが起こる確率を高く評価するにつながるのでしょうか。パトスがヒューリス

ヒューリスティックは、代表性ヒューリスティッ

ティックを用いて下した簡便的な意思決定が、こクと呼ばれます。のような場面でも常に正しいのか、ロゴスを動員ヒューリスティックを使ってパトスが直感的して考えてみましょう。に下した判断や意思決定であっても、たいていの場合は正しいのですが、ヒューリスティックは簡便的・経験則的なものであるため、偏った判断や誤った意思決定につながってしまうこともあります。

3＜パトスの判断は常に正しいか＞
売上高が増加すると営業利益が増加する

いかにもよくありそうな典型的シナリオにもよくあ来年こそ！

さて、あなたがある会社の経営者だとしましょ

簡便的に判断う。今年度の損益計算書の概要は以下の通りでした。
売上高30,000 千円

売上原価

25,000 千円

売上総利益
販売費及び一般管理費
営業損失「売上高が増加すれば営業利益が増加するにちがいない！」

5,000 千円
10,000 千円△ 5,000 千円

今年度は営業損失を計上してしまったので、来年度はなんとしても営業利益を計上したいです

MONTHLY REPORT 特別版

11

5

コストを分類し直す＜発生形態に着目したコストの分類＞
変動費（＝売上高に比例して発生）財務会計の損益計算書では、営業活動のためのコストは「売上原価」と「販売費及び一般管理費」に分類されますが、ロゴスを働かせて、「コストが売上高に対してどのような形態で発生するか」に着目してコストを分類し直してみましょう。

売上高

商品を仕入れて販売する形態を前提とすると、「売上原価」は商品の仕入値ですので、売上高に固定費（＝売上高に関係なく一定額が発生）直接紐づけられるコストと言えます。つまり、「売上原価」は売上高に比例するコストです。また、「販売費及び一般管理費」のうち、例えば、商品を出荷・販売するための梱包資材費や荷造運賃なども、売上が増えるほど増加するコストで、売上売上高高に直接紐づけることができます。したがって、これらも「売上原価」と同様、売上高に比例するコストですね。
これに対して、「販売費及び一般管理費」のうち、例えば、店舗の家賃や設備の減価償却費などは、売上高の増減に関係なく、常にほぼ一定額が6売れば売るほど…

発生してしまうので、売上高に比例しないコストです。
つまり、その発生形態に着目してみると、コあなたが損益計算書の「販売費及び一般管理費10,000 千円」の内訳を調査したところ、6,000ストは、売上原価や梱包資材費・荷造運賃など、千円が変動費、4,000 千円が固定費であることが売上高に比例して発生するコスト（＝「変動費」）わかったとしましょう。「売上原価と、家賃や減価償却費など、売上高の増減に関係は全て変動費とします。したがって、変動費の合なく常に一定額が生じるコスト（＝「固定費」）と計は 25,000 千円＋ 6,000 千円＝ 31,000 千円です。に分類することができます。

先ほどの損益計算書を、変動費・固定費の分類を25,000 千円」用いて組み替えてみます。
売上高30,000 千円

変動費

31,000 千円

差引△ 1,000 千円

固定費4,000 千円

営業損失

△ 5,000 千円

ガムシャラに頑張って、来期の売上高を今年度の 2 倍に増加させたら、どのようになるでしょうか。

12

MONTHLY REPORT 特別版

売上高（今年度の 2 倍）

60,000 千円

企業の利益管理においては、「売上高に比例す変動費（今年度の 2 倍）62,000 千円る利益がどれだけかあるか」を明確に把握できる

差引△ 2,000 千円

固定費（今年度と同じ）

4,000 千円

営業損失と便利です。そこで、管理会計上は、コストを変動費と固定費に分類して損益計算を行います。

△ 6,000 千円＜管理会計上の損益計算＞

来年度に売上高を増加させると、営業利益を計上するどころか、さらに損失が拡大してしまいます！

このような損益構造になってしまっている場合、「売上高−変動費」で算定される金額の段階で、すでに損失になっているので、売れば売るほど損が出てしまうのです。
「売上高が増加すれば必ず営業利益が増加する」というパトスの直感的判断は、常に正しいわけではないのですね。

変動費は売上高に比例するコストですので、「売上高−変動費」で算定される金額も、売上高に比例します。この金額を、管理会計では『限界利益管理の伴を握るのは7 『限界利益』利益』と呼びます。財務会計上の損益計算書には登場しない利益ですが、利益管理のうえでとても役立つ概念です。

最後に、コストと利益の性質について整理しておきましょう。

限界利益がプラスになっている損益構造ならば、売上高の増加に比例して限界利益が増加しま

財務会計上の損益計算書における「販売費及びす。そして、限界利益が固定費を上回れば、営業一般管理費」は、売上高に比例する変動費と、売利益を計上することができます。売上高を増加さ上高に比例しない固定費が、ごちゃ混ぜになってせて限界利益を積み上げていき、固定費を回収しいる状態です。したがって、売上総利益から「販た後の余剰が営業利益になっているのです。

売費及び一般管理費」を差し引いた「営業利益」
は、売上高に比例しません。
＜限界利益を利益管理に役立てる＞＜財務会計上の損益計算＞

コストと営業利益の性質を踏まえると…

限界利益がプラスの損益構造を想定（売上高に対する変動費の割合が50%、固定費が50の場合）

A：限界利益で固定費を回収しきれず営業損失が生じている状態
B：限界利益で固定費をちょうど回収した状態（営業損失と営業利益の分岐点）

売上高が増加しても、営業利益が必ず増加するとは限らない

C：限界利益で固定費を回収し、余剰として営業利益を計上している状態

MONTHLY REPORT 特別版

13逆に、先ほどの例のように、限界利益がマイナスになっている損益構造では、売上高を増加させても損失が拡大する一方です。この場合、販売価格の引き上げや変動費の引き下げによって、まずは限界利益をプラスにする必要があります。例えば、他社の値下げに追随して販売価格を下げた結果、いつのまにか限界利益がマイナスの状態になってしまったようなケースでは、顧客に高付加価値を提供し販売価格も引き上げるような経営戦略を模索するほうがよいかもしれません。状況によっては、ビジネスの在り方そのものを抜本的に見直すことが、利益回復への最短ルートであることもあるのです。

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管理会計のロゴス ―――――――
売上高から変動費を差し引いた金額を「限界利益」 という。「 限界利益」がプラスの状態でないと、 売上高を増加させても営業利益は増加しない。

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M EM O ●［ 執筆者紹介 ］

石王丸香菜子（いしおうまる かなこ）

MJS 税経システム研究所 客員講師
石王丸公認会計士事務所、公認会計士。監査法人トーマツ（現・有限責任監査法人トーマツ）にて監査業務・アドバイザリー業務等に従事後、2005 年より石王丸公認会計士事務所。現在は会計に関する業務・監査業務に携わるほか、執筆活動なども行う。
著書に、『管理会計でわかる！上手な「値上げ」の仕方・考え方』（清文社、2022）などがある。

※執筆者について詳しく知りたい方は MJS 税経システム研究所のページをご覧ください。
https://www.mjs.co.jp/outline/zeikei/concept/［ 初出 ］

第１回 …… 2020 年 4 月（No.135）
第 2 回 …… 2020 年 5 月（No.136）
第 3 回 …… 2020 年 6 月（No.137）

特別版
パトスとロゴスの管理会計 ｜全 3 回（No.135 - No.137 より抜粋）

2023 年 7 月 31 日発行
編

集：MJS税経システム研究所〒160-0004 東京都新宿区四谷 4-30-13 クロスシー新宿御苑前ビル 6 階TEL：03（6626）
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