組織⼒を⾼める外国⼈材活⽤―「違い」を価値に変える6段階理論 - 第4回「①外国⼈社員の適応（「理解」から「信頼」へ）」にあるA社のケース
⼩平達也
グローバル⼈材戦略研究所 所⻑、株式会社ジェイエーエス

こだいら たつや代表取締役社⻑

はじめにこれまで外国⼈⼈材が有する多様性をこれからの企業に求められる価値創造へ活かしていくアプローチ、すなわち「違いを価値に変える6段階理論」の考え⽅とフレームワークについて紹介をしてきた。
今回は6段階理論における各段階（理解・信頼・提案・展開・深化・⽂化）と段階間の五つの変化（①外国⼈社員の適応、②ラインマネジメントの⾼度化、③制度による創造促進（知識移転）、④制度の⾼度化、⑤組織変⾰）のうち、「①外国⼈社員の適応（「理解」から「信頼」へ）」に該当するA社の事例を紹介する。

■A社における外国⼈社員の活⽤―取り組み現状―
部品メーカーA社の海外売上⾼⽐率は7%であるが、この5年ほど、外国⼈留学⽣の採⽤に取り組んでおり、⽇本には現在約20名の外国⼈社員が在籍している。新卒社員全体に占める留学⽣の採⽤は5%程度である。
A社として外国⼈社員に担ってもらいたい主な役割は、海外の⾔語・⽂化的な背景を持ち、出⾝国との橋渡しとなる“ブリッジ⼈材”としてのものであり、将来的には現地法⼈の経営を任せられる⼈間である。採⽤対象は理⼯系中⼼であり、中国⼈に偏る傾向にある。これは現実問題として社内の公⽤語が⽇本語であり、⾼い⽇本語⼒を求めるため必然的に、漢字圏で理⼯系⼈材の⺟集団が多い中国⼈となるのである。
採⽤時に求める⽇本語能⼒レベルは⽇本語検定1級程度で、そのほかに⼿書きのエントリーシー
ト、⾯接における⽇本語のやりとりなどを通じて判断している。⽇本語以外に求めているのは、将来的なキャリアパスなどの志向性が、⻑期雇⽤を前提としているA社の考え⽅に合うか――という点で、留学の延⻑のような感覚で短期的に就職を志向するような学⽣は採⽤をしないように努めている。
上記の志向性はキャリアパスの時間軸であるが、職場に⼊ったときになじめるか、といったカルチャーフィットおよび社会性・社交性・明るさ・⼼⾝の強さなども重視しており、⼈物中⼼の採⽤をしている。これは⽇本⼈社員・外国⼈社員とも同様である。
⼊社後は、外国⼈新⼊社員向けの研修を例年開催している。「⽇本企業の独特な⽂化を知る」「ビジネス⽇本語およびカタカナ⽤語とIT⽤語を学ぶ」などが主な研修内容となっており、⾼いレベルのビジネス知識・⽇本語を習得し、同時に⼊社後の異⽂化ギャップの解消も⽬的とした内容となっている。
⼊社後半年間は⼈事部の所属となり、その間に2カ所の職場を経験できるようになっている。この期間中に、⼈事部によるフォローアップを⽬的とした⾯接を2回⾏っている。
配属後1年間はメンター制度がある。これは10⽉の配属から1年間、⼊社5〜10年次の先輩社員が相談に乗るというものである。これ以降、⼈事が直接的に関与するフォローアップとしては、⼊社2・3年⽬の新⼈フォロー研修がある。
配属先部署とのマッチングに関して、A社は職層別採⽤と⾔える⼿法をとっている。新⼊社員であっても、⼀次⾯接において応募者の専⾨性と関連する部署の部⻑（複数部⾨にまたがることもある）が⾯接に当たっているため、技術適性についての問題は起こっていない。ただし、配属後に直接外国⼈社員と⽇々接するのは部⻑クラスではなく、その下の課⻑などラインマネージャーであるため、相性等までを含めたマッチングとはなっていない。この点については配属先の職場部⾨⻑が対応をするというのが基本である。
A社の社⾵として、強い競争や抜擢⼈事は好まれず、基本的には職務遂⾏能⼒の発揮で昇進していく。⼀般に外国⼈社員はできるだけ早く責任や裁量権を持たされ、主導的な役割を担いたいという傾向があるが、A社の考える管理職（⼊社20年程度の40歳以降）に到達するまでは⻑期間を要するた
め、そのギャップによって離職につながるケースもある。
また、あるラインマネージャーの親⼼から、外国⼈社員が⾥帰りをする際に帰省費⽤を⼀度会社負担としたところ、以後それが外国⼈社員にとっては当たり前の既得権益となってしまった――などということもあった。とはいうものの⼤きな問題にでもならない限り、職場で起こっていることに対し顕在化はしていない。

■「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論―」による考察
前記のとおり、A社が定期的な外国⼈社員採⽤に取り組むようになったのはここ5年ほどのことである。外国⼈社員には、将来的に⺟国と⽇本の間に⽴って事業を推進してほしいと考えているが、実際にA社で管理職まで到達するには⻑期間を要するのが現状だ。
こうしたA社の状況は、「未来を創造する組織マネジメント」の視点からは以下のように考察される。
第1段階：「理解」の段階（過去に適応する企業）
第1段階「理解の段階」（過去に適応する企業）は、「全社を対象とした既存の⼈事制度等の最低限の理解を⽬的化している段階」である。A社では採⽤選考時に、より⾃社の社⾵や考え⽅に合う⼈材を採⽤するように意識をしており、外国⼈社員は⾼いレベルの⽇本語能⼒を有することが採⽤の前提となっている。「外国⼈新⼈研修」を開催し⾼いレベルのビジネス知識・⽇本語を習得する内容となっているが、これ以外は⽇本⼈新⼊社員とまったく同じ新⼊社員研修を受けている。
第2段階：「信頼」の段階（過去に適応する職場）
配属先とのマッチングという観点から、A社は理⼯系⼈材の採⽤に当たって⼀次⾯接時から配属可
能性のある部⾨⻑が⾯接官として対応している。さらに、⼊社半年間の⼈事部預かりの期間には部署を2カ所経験させる等、精度の⾼いマッチングを⼼掛けている。
同期間中には⼈事部⾨主催で開催するフォローアップ研修を、また配属後1年間はメンター制度を取り⼊れているなどフォローアップを⾏っている。フォローアップ期間終了後は基本的に職場任せであり、⼈事部⾨としては関与していないので、実際に職場でどのような活⽤が進められているのかは把握できていない。
外国⼈社員活⽤の現状としては、採⽤される⼈材が、⽇本への留学経験があるなど⾼いレベルの⽇本語能⼒を備えている上、専⾨性と組織⾵⼟への適応が相当配慮されており、かつ海外売上⾼⽐率も10％未満にとどまることから、現時点では、職場からも特段問題意識は挙げられていない模様である。
［図表1］ A社における外国⼈社員活⽤の現状・課題段 階
第1段階「理解」

現状・課題
・⾼いレベルの⽇本語⼈材を採⽤している（過去に適応する企業）
第2段階「信頼」

・採⽤時の精度の⾼い配属先マッチング（過去に適応する職場）

・配属前の2カ所の部署経験、フォローアップ研修
・配属後1年間のメンター制度【課題】
・管理職登⽤までの時間軸のギャップ（キャリア時間軸のマッチング）

A社は外国⼈社員には将来的に⺟国と⽇本の間の架け橋としての役割を担ってほしいと考えており、ブリッジ要員として、いわば合⽬的的に活⽤している。海外売上⾼⽐率が10%以下の時期から外国⼈社員の採⽤を推進しており、今後の海外展開の広がりに伴って発⽣し得る⼈事上の課題に対して先⼿を打っているともいえる。⼀⽅、A社の考える管理職に到達するまでは⻑期間を要するため、キャリアパス・時間軸について何らかの対応をしていくことが今後の課題として認識されつつある。
このようにA社では、まずは既存の会社の制度を理解させ、職場で信頼関係を構築することがが主な⽬的となっており、「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論」に照らすと、第1段階から第2段階への移⾏過程、すなわち「①外国⼈社員の適応」に当たる［図表2］。
適応そのものを⽬的とする場合、「過剰適応」によって、外国⼈社員という違いからもたらされる新たな創造の可能性が損なわれる点や、創造志向の⼈材の離職を招くという可能性についても留意をしておく必要がある。これらを踏まえ、今後、「提案」（未来を創造する職場）の第三段階へどのように移⾏していくかが⼤きな課題である。
この移⾏においてカギとなるのはラインマネジメントの⾼度化であるが、この点については次回の事例で解説を進めていく。

［図表2］ 「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論」におけるA社の現状＝「①外国⼈社員の適応（「理解」から「信頼」へ）」

小平 達也 こだいら たつや
グローバル人材戦略研究所 所長
株式会社ジェイエーエス（Japan Active Solutions） 代表取締役社長
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援をしている。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務め、幅広く活動。外国人人材の採用・活用について、豊富な経験に基づく独自ノウハウと100の事例を収録した『＜グローバル採用の教科書＞外国人社員 採用・活用ハンドブック』（ジェイエーエス刊）は、グローバル化を進める各社人事部にとって定番アイテムとなっている。
URL＝http://ja-sol.jp/

Tel：03－3403－0528

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