組織⼒を⾼める外国⼈材活⽤―「違い」を価値に変える6段階理論 - 第6回「④制度の⾼度化（展開」から「深化」へ）」にあるパナソニック株式会社のケース
⼩平達也
グローバル⼈材戦略研究所 所⻑、株式会社ジェイエーエス

こだいら たつや代表取締役社⻑

はじめに
前回より、6段階理論における各段階（理解・信頼・提案・展開・深化・⽂化）と、段階間を結ぶ五つの移⾏・変化（①外国⼈社員の適応／②ラインマネジメントの⾼度化／③制度による創造促進（知識移転）／④制度の⾼度化／⑤組織変⾰）の事例を紹介しているが、今回は『④制度の⾼度化（「展開」から「深化」へ）』にあるパナソニック株式会社のケースを紹介する。

◎ご協⼒いただいた⽅々
パナソニック株式会社
・グループ採⽤センター グローバル採⽤チーム
チームリーダー柿花健太郎⽒、張丹⽒

・多様性推進本部 推進事務局
事務局⻑

松⽥聡⼦⽒、アクセノフ ユージン⽒※「グループ採⽤センター グローバル採⽤チーム」は国内外における外国⼈社員の採⽤⽀援を、「多様性推進本部 推進事務局」は⼥性の活⽤と併せ、外国⼈社員の定着⽀援を⾏っている。
※部署名、肩書き、年次は取材当時のもの■パナソニック株式会社における外国⼈社員の活⽤―取り組みの現状―
総合エレクトロニクスメーカーであるパナソニックは、2012年度に海外売上⾼⽐率を55%まで引き上げることを目標としている。さらに、グローバル本社の職能本部機能を順次海外へ移転する取り組みを進めており、本年4⽉には調達・ロジスティクスに関わる本部機能をシンガポールへ移転している。

外国⼈社員の採⽤については、欧⽶の学⽣を中⼼に1980年代から取り組みを始め、2007年からはグローバル戦略の推進に伴い、⽇本国内における外国⼈社員の採⽤を拡⼤。現在、同社に在籍する外国⼈社員の国籍は約30カ国に上る。また、同社では多様性推進を経営施策として捉えており、2001年には⼥性かがやき本部、2004年には⼥性躍進本部、2006年には多様性推進本部を社⻑直轄の専任部門として設置し、⼥性の経営参画と外国⼈社員の活躍を⽀援している。
外国⼈社員の新卒採⽤を始めた当初、求める⽇本語レベルについては特に不問としていたが、以前はそれが外国⼈の早期離職を招く原因の⼀つになっていたという。なぜならば、⽇本語中⼼の環境で仕事を進める中で、⽇本語が不得⼿だと⼊⼿（インプット）できる情報が相対的に少なくなり、そこに付加価値を加えても出せる成果（アウトプット）は⼩さくなってしまう。そのために評価されないと昇給・昇格にも反映されず、不満を抱えて離職に踏み切るという負のサイクルに陥っていたわけである。
このような経緯を踏まえ、現在の採⽤では⽇本語検定1級以上を基準（非漢字圏は2級以上）としている。2011年からは⽇本語能⼒以外に、採⽤したい⼈材の要件の標準化を図るとともに、採⽤⾯談での質問のひな形を作成するなど、世界統⼀のグローバルスクリーニングメソッドを導⼊している。その他の⼯夫として、技術系社員についてはインターンシップを通じてキャリアの志向性や時間軸の共有を⾏っている。
⼊社後の配属、活⽤⽀援に関しては以下のような施策が挙げられる。
・外国⼈社員配属マニュアルの配布
・外国⼈社員育成計画書
・メンター制度・2年目⾯談・異⽂化研修・イリマジロ・ネットワーキング

このうち、外国⼈社員同⼠の交流の場である「イリマジロ・ネットワーキング」には、情報提供を目的としたWeb上のコミュニティーサイトと、リアルに交流を⾏うイベントという⼆つの活動の場が設けられている。Webでは⼊社前の⼿続きや、⼊社後に関連する事項（就業規則、給与明細の⾒⽅、出張申請の⽅法等）を3カ国語（⽇・英・中）でイントラ上に公開するなど勤務のために必要な情報を提供。⼀⽅、イベントのほうでは、同じ⺟国語を話せる社員同⼠が出会うきっかけを作り、コミュニティ形成を⽀援している。
イリマジロ・ネットワーキングは、対象を外国⼈社員に限定したものであるが、外国⼈社員に限らない社内ネットワークの形成⽀援として、2006年からイントラネット上で⾃分の業務経験等を⾃⼰申告して知識の共有を図る「ノウフーサーチ」（know who search）という機能が設けられている（なお、申告には上司の承認が必要）。また、多様性推進本部では、社内から寄せられる問い合わせ（例えば、インドにおけるマナーについて知りたいので、社内でインド出⾝の⼈を紹介してほしい等）に対し、調整・マッチングなど部署間をつなぐ機能を果たしている。なお、ノウフーサーチと社内調整・マッチング⽀援はいずれも基本的には国内に限定されたネットワーク形成⽀援である。

外国⼈社員が参加することにより、働き⽅のみならず業務内容の質的側⾯にも変化が現れはじめている。グローバル採⽤チームでは、採⽤スタッフに外国⼈社員が⼊ることにより、パンフレット作成における⾊彩やデザイン、セミナーでの説明などにより⼯夫が凝らされ、情報の受け⼿である外国⼈留学⽣や海外⼈材などに響くものができつつある。
また、従来の慣⾏的な働き⽅などに問題とみられる部分がある場合、⽇本⼈社員なら指摘しないよ
うなことでも外国⼈社員であれば指摘するなど、外国⼈社員が職場にいることによる前向きな変化も現れている。こうしたことから同社では、グローバル企業としてのあるべき姿を目指す中、その課題を浮き彫りにしていく上で外国⼈社員が⼤きな役割を担っているという認識が、外国⼈社員・⽇本⼈社員の双⽅ににある。ただし現実問題としては、こうした外国⼈社員からの指摘や⾏動に対して、直属の上司・部署がどのように対応しているかポイントであり、各部署の内容を把握することは難しい状況もある。
現在、外国⼈社員全体に占める管理職の⽐率も急激に⾼まりつつあるが、今後に向けて同社では次のような⾒通しを持っている。
「『仕事の機会』を与えること、チームリーダーの集まる会議での発表など『成果の⾒える化』をすることにより、キャリア形成を⽀援していく⽅向」（松⽥事務局⻑）「ポジションへの登⽤やプロモーションの期間を早めるなど、『特急組』を作っていき、優秀な若年層に活躍の場を与えるとともに、離職防⽌につなげることも考えている。いまはあくまでアイデア段
階だが、検討可能性はあると思う」（柿花チームリーダー）
このように、外国⼈社員の定着を目指してキャリア形成、管理職登⽤等への課題を検討していく考えであり、外国⼈社員の採⽤・活⽤がきっかけとなって、従来の⼈事制度⾃体が変わっていく可能性もある。

■「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論」による考察
今回お話をうかがったパナソニックは、1965年には完全週休2⽇制を導⼊するなど、これまで社員向けの施策においても先鋭的な取り組みで知られている。現在は前記のとおり、海外売上⾼⽐率の引き上げなど、海外市場の拡⼤に全社的に取り組んでおり、その中で外国⼈活⽤についても多様性推進の⼀環として⼒を⼊れている状況だ。そうした同社のヒアリング内容を踏まえ、「未来を創造する組織マネジメント」の視点から次のように考察する。
【第1段階「理解」の段階（過去に適応する企業）】
⼊社に際して、最低限求められる⽇本語レベルを設定している。また、技術系社員の場合、インターンシップを通じてキャリアの志向性や時間軸の共有を⾏っている【第2段階「信頼」の段階（過去に適応する職場）】
⼊社後の配属や活⽤⽀援に向け、外国⼈社員配属マニュアルの配布、メンター制度、外国⼈社員育成計画書の作成、2年目・4年目⾯談の実施などにより、仕事⾯のみならず⽣活⾯からも課題把握と解決に努めている。

【第3段階「提案」の段階（未来を創造する職場）】
グローバル採⽤チームでは、採⽤スタッフに外国⼈社員が⼊ることにより、セミナーやパンフレットの内容などで⼯夫が凝らされ、情報の受け⼿である外国⼈留学⽣や海外⼈材などに響くものができつつある。また、従来の慣⾏的な働き⽅などに問題が⾒られる場合、⽇本⼈社員なら指摘しないようなことを外国⼈社員が⾃らの視点で指摘するなどの動きが出てきている。
【第4段階「展開」の段階（未来を創造する企業）】
知識の共有を図る機能としてイントラネット上で⾃分の業務経験等を⾃⼰申告する「ノウフ―サーチ（know who search）」がある。また、外国⼈社員のスキルを求めて社内から寄せられる問い合わせに対し、多様性推進本部が調整・マッチングを⾏い部署間をつなぐなど、本社の役割が部署間・拠点間ネットワーキングのハブとしてコーディネーション機能を果たしている。
【第5段階「深化」の段階（未来に適応する企業）】
⼊社後は、外国⼈社員を対象とした「イリマジロ・ネットワーキング」により、社内⼿続きなど勤務のために必要な情報提供を⾏っているほか、外国⼈社員同⼠のコミュニティ形成⽀援も⾏っている。2011年からは、⾃社の価値観への適合性や本⼈の成⻑性などを採⽤基準とする世界統⼀のスクリーニングメソッドを導⼊して採⽤現場の目線を⾼めるとともに、それをグローバルで標準化している。また、今後は外国⼈社員の採⽤や活⽤がきっかけとなって、既存の⼈事制度が⾒直されていく可能性も現れている。
［図表1］パナソニックにおける外国⼈採⽤の現状・課題段

階

現状・課題

第1段階

・⽇本語基準の設定「理解」の段階・技術系社員の場合、インターンシップを通じてキャリアの志向性や時間軸の（過去に適応する企共有を⾏っている業）
第2段階

・外国⼈社員配属マニュアルの配布、メンター制度、外国⼈社員育成計画書、2「信頼」の段階年目（過去に適応する職・4年目⾯談、異⽂化研修実施場）
第3段階

・グローバル採⽤チームでは採⽤スタッフに外国⼈社員が⼊ることにより情報「提案」の段階の受け⼿である外国⼈留学⽣や海外⼈材などに響くものができつつある。

（未来を創造する職・慣⾏的な働き⽅などにおかしなところがある場合、⽇本⼈社員なら指摘しな場）

いようなことでも外国⼈社員であれば指摘するなどの動きがある【課題】
各職場における対応についての把握

第4段階

・「ノウフーサーチ（know who search）」による知識の共有「展開」の段階・本社機能のコーディネーション化【課題】

（未来を創造する企・ノウフ―サーチは⽇本国内に限定されているため、グローバルを⾒据えた可業）

能性の検討

第5段階

・イリマジロ・ネットワーキングにより多⾔語情報の提供を⾏っているほか、「深化」の段階

コミュニティ形成を⽀援（未来に適応する企・世界統⼀のグローバルスクリーニングメソッド導⼊業）

・外国⼈社員が存在することによる⼈事制度の変更可能性

本事例で取り上げたパナソニックでは、採⽤に当たっての⽇本語基準の設定やインターンシップにより、⾃社の制度・働き⽅を最低限理解してもらい（第1段階「理解」）、その上で外国⼈社員配属マニュアルの配布など、各職場で業務プロセスを円滑に進めていくための取り組みを⾏っている（第2段階「信頼」）。
また、グローバル採⽤チームでは、情報の受け⼿である外国⼈留学⽣に響くメッセージ作成や、働き⽅への疑問の指摘などの提案も出てきている（第3段階「提案」）。ただし、各職場における対応についての把握は課題といえるだろう。
「ノウフ―サーチ」という社内イントラネットだけでなく、本社の役割が部署間・拠点間ネットワーキングのハブになるなどのコーディネーション機能を果たしつつある点（第4段階「展開」）がパナ
ソニックの特徴であるが、それを今後グローバル展開においてどのように拡⼤していくかが制度上の課題である。
また、「イリマジロ・ワーキング」や世界統⼀のグローバルスクリーニングメソッド導⼊により、外部の異質性に対してより適応的になっており、外国⼈社員の採⽤・活⽤をきっかけとした⼈事制度の⾒直し可能性も展望されており（第5段階「深化」）、今後は「各職場が異質性に対してより適応的になれるか」という第6段階「⽂化」への移⾏（「⑤組織変⾰」）がポイントになってくるといえる。
［図表2］「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論」における同社の現状＝④制度の⾼度化（「展開」から「深化」へ）

小平 達也 こだいら たつや
グローバル人材戦略研究所 所長
株式会社ジェイエーエス（Japan Active Solutions） 代表取締役社長
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援をしている。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務め、幅広く活動。外国人人材の採用・活用について、豊富な経験に基づく独自ノウハウと100の事例を収録した『＜グローバル採用の教科書＞外国人社員 採用・活用ハンドブック』（ジェイエーエス刊）は、グローバル化を進める各社人事部にとって定番アイテムとなっている。
URL＝http://ja-sol.jp/

Tel：03－3403－0528

この記事に対する評価をお聞かせください。
 ⼤変満⾜

 ほぼ満⾜  やや不満 非常に不満


禁無断転載
▲ ページの先頭に戻る

ROUMUGYOSEI CO.,Ltd. All rights reserved.