組織⼒を⾼める外国⼈材活⽤―「違い」を価値に変える6段階理論 - 第9回・完
タイにおける STHC社（住友電気⼯業グループ）のケース
⼩平達也
グローバル⼈材戦略研究所 所⻑、株式会社ジェイエーエス

こだいら たつや代表取締役社⻑

はじめに6段階理論における各段階（理解・信頼・提案・展開・深化・⽂化）と段階間の五つの移⾏・変化（①外国⼈社員の適応／②ラインマネジメントの⾼度化／③制度による創造促進（知識移転）／④制度の⾼度化／⑤組織変⾰）の事例を紹介しているが、今回は海外における6段階理論の適⽤事例としてタイにおけるS.E.I. Thai Holding Co., Ltd.（住友電気⼯業グループ）のケースを取り上げる。

◎ご協⼒いただいた⽅々

S.E.I. Thai Holding Co., Ltd. （住友電気⼯業グループ）
Human Resources & General Affairs Manager 篠永剛⽒
※部署名、肩書き、年次は取材当時のもの■タイに進出する⽇系企業の動向とS.E.I. Thai Holding Co., Ltd.
（住友電気⼯業グループ）
バンコク⽇本⼈商⼯会議所には1300社を超える⽇系企業が会員登録をしており、在外⽇本⼈商⼯会議所としては世界最⼤規模である。⾃動⾞をはじめとする⽇系企業の取引先が集積しており、市場規模・成⻑性ともに⾼いというメリットがある⼀⽅で、調達コストや従業員の賃⾦上昇、⼈材の採⽤難といった問題もはらんでいる。
住友電気⼯業グループは、アジア・アメリカ・欧州など世界30数カ国に約300社、18万⼈を超える社員を有しており、タイには20社以上が進出している。S.E.I. Thai Holding Co., Ltd. （以下、STHC社）はタイで事業展開をしているグループ企業向けの財務センターとして1997年に設⽴され、その後、シェアードサービスとして⼈事、情報システム部門を設⽴しサポートの幅を広げてきた企業である。
タイ国内の近年の傾向として、労働市場における賃⾦相場の⾼騰から、キャリア採⽤者の希望給与が勤続の⻑い既存社員の給与よりはるかに⾼く、優秀な⼈材の確保が非常に困難になっている。グループ会社内における賃⾦体系の市場相場への適応について、「すぐには難しくても、絶対に確保しなければならない優秀な社員を特定し、3年程度時間をかけて取り組めば対応は可能」と篠永⽒は語る。
タイの労働法制も⽇本とは全く異なるものであり、例えば成⼈男性による「出家休暇」の取得など独⾃の社会慣習も存在する。出家期間は約3カ⽉間が望ましいと⼀般的には⾔われているが、多くの出家者は成⼈式的な通過儀礼として⾏うことが多いため、実際には数週間程度で出家を終える。この出家休暇の扱いに対し、有給休暇として対応している企業もあるが、多くのタイ企業では無給休暇として対応していると⾔われており、STHC社ではタイ企業に準じ無給休暇としている。これは⼀例ではあるが、こうした⽂化・慣習の違いもあり、⽇本の⼈事制度を持ってきてそのまま適⽤することは難しい。
社内で使⽤する⾔語に関して、STHC社の場合、社内公⽤語は英語で対応しているものの、多くの製造会社では特にオペレータークラスのタイ⼈はタイ語しか話せない社員が多く、⽇本語もしくは英語の通訳を介するのが⼀般的である。駐在員の中にはタイ語を習得する者もあるが、簡単な⽇常会話ができるようになるには早くても2〜3年はかかると⾔われている。
また、タイ⼈には遠慮深い気質があり、直接の意⾒対⽴を表⾯化させることを避ける、議論などにより⾃分の意⾒を相⼿にぶつけることをしないなどという傾向もある。さらに、タイだけに限らないことであるが、⼈前で叱るというようなことはタブーであり、この点も注意が必要である。
⽇本⼈駐在員が提案する内容に対して、タイ⼈社員から「このように変更したほうが望ましい」な
ど⽅法論についての修正提案はあるものの、そもそもの内容⾃体が提案されることは少ない。これに対応する⽅法として、篠永⽒は次のように語る。
「マイクロマネジメントをやめて、必要以上の管理は⾏わず任せられることは思い切って任せる、という対応⼿法もあります。もちろん『放任』するのではなく、仕事や⾏動に対するフィードバックは⾏い、⾃発的な⾏動を促すことが肝要です」
STHC社はタイで事業展開をしているグループ企業に対し、シェアードサービスとして⼈事、経理、情報システムといったコーポレート機能を提供することを目的としているため、グループ企業の経理担当者が集まり、情報を共有するような機会を提供している。最近では、STHC社が採⽤した社員をグループ会社に出向させて、将来は別のグループ会社に出向させる、ということを念頭にした採⽤・配置の取り組みが始まっているところである。⽇本からの駐在員に関しては他の国と同様に、ローカルスタッフを後任者として育成することや駐在員同⼠重なる期間を設け、異動後もマネジメントの継続性を保つことなど対応が必要であるという。

■「未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える6段階理論―」による考察
本事例が対象とするタイでは、シンガポールと同様にASEAN全体を⾒据えた地域本社の誘致に取り組み始めている。また、今後少⼦⾼齢化も進むことから1⼈当たりの⽣産性をいかに向上させるかという問題を抱えている国である。「未来を創造する組織マネジメント」各段階の特徴・課題について以下のとおり紹介する。
【第1段階「理解」の段階（過去に適応する企業）】「理解」の段階では、主にその国・地域における労働法制や慣習に基づき、企業が制定する制度への適応を対象としている。賃⾦体系の市場相場への適応については前記のとおり、「絶対に確保しなければならない優秀な社員であれば、3年程度時間をかけて対応」する⽅針であるという。また、出家休暇についてSTHC社では現地企業に準じて無給休暇としているが、これも制度に関する理解を促し、説明責任を果たしている結果であると考えられる。
【第2段階「信頼」の段階（過去に適応する職場）】
STHC社においては社内でのコミュニケーションは英語で対応しているものの、タイでは⼀般的には、シンガポールのように英語をしゃべることのできるスタッフは少なく、そもそもの意思疎通で苦労することがあるようである。また、タイではお互いに遠慮し、はっきりと⼝にしない⽂化があり、特に⽴場の上の⼈間との議論を避ける傾向にある。また、フィードバックについてもネガティブな内容の場合は、⼈前で「叱る」のではなく、個別に「諭す」といったアプローチが望ましいと考えられている。
【第3段階「提案」の段階（未来を創造する職場）】
⽇本⼈駐在員の提案する内容に対して、タイ⼈社員からは⽅法論についての修正提案はあるものの、そもそもの内容⾃体が提案されることは少ないという。このため、マイクロマネジメントをやめて、任せられることは思い切って任せるという対応⼿法も実施している。
【第4段階「展開」の段階（未来を創造する企業）】
STHC社ではグループ企業の経理担当者が集まり、情報を共有するような機会を提供しており、これが知識移転の場ともなっている。また、STHC社が採⽤した社員を出向させてグループ会社間で活⽤することを念頭に置いた採⽤・配置の取り組みも始まっている。
⼀⽅、駐在員同⼠の知識移転については他の国同様、ラインマネージャーである駐在員がよく変わり、また引き継ぎなどにも⼗分時間が取れないなど課題がある。これに対し、STHC社ではローカルスタッフを後任者として育成することや、駐在員同⼠重なる期間を設けることなどにより対応をしている。

段

階

第1段階

特徴・課題・出家休暇等への対応・賃⾦体系の市場相場への適応「理解」の段階（過去に適応する企業）
第2段階

・ネガティブフィードバックは個別に⾏う（⼈前では⾏わない）「信頼」の段階【課題】（過去に適応する職・英語によるコミュニケーションの難しさ場）

・お互いに遠慮し、はっきりと⼝にしない⽂化、特に上に対して議論を避ける
傾向

第3段階

・⽇本⼈駐在員の提案内容に対して、⽅法論の修正等の提案はあるものの、そ「提案」の段階もそもの内容⾃体が提案されることは少ない（未来を創造する職・必要以上の管理は⾏わず、任せられることは思い切って任せるという⼿法に場）

より対応

第4段階

・経理担当者が直接指導（集まる場の提供）「展開」の段階

・STHC社が採⽤した社員をグループ会社に出向させ活⽤（未来を創造する企・駐在員同⼠の引き継ぎへの対応（ローカルスタッフの後任者選任、駐在員同業）⼠重なる期間を設ける■STHC社における特徴・課題
本事例で取り上げたSTHC社はタイで事業展開をしているグループ企業に対し、シェアードサービスとして⼈事、経理、情報システムといったコーポレート機能を提供することを目的としている。6段階理論に当てはめると、通常本社⼈事部門の役割に該当するのが、STHC社であり、ラインマネージャーに該当するのがグループ各社という構造としても理解できる。また、⽇本と異なる「理解」「信頼」の段階を乗り越えつつ、タイに進出しているグループ企業間で知識移転を⾏っている「展開」の段階を意識している点に特徴がある。
今後の課題としては、第5段階「深化」の段階としてグローバル⼈事データベースの整備等が挙げられるであろう。各国拠点の幹部クラス以上を把握し、グローバルで最適な配置を進めることを⾒据えて導⼊されるグローバル⼈事データベースなど、グローバル、リージョナルにおける制度的統合は全体最適を踏まえた取り組みと⾔える。ただし、その⼀⽅で各ローカル拠点にとっては、優秀⼈材の定着を促進できるというメリットとともに、即戦⼒となる⼈材をグループ内の別法⼈に引き抜かれるかもしれないという懸念をもはらんでいる。このため、グループ企業間、社内ともに丁寧な調整・コミュニケーションを図っていくことが求められると考えられる。

本連載「組織⼒を⾼める外国⼈材活⽤―『違い』を価値に変える6段階理論」では全9回にわたり、多様性という「違い」を実際にどのように価値に変え、変化に対応する組織となっていくのか――という組織イノベーションの具体的な⽅法論について事例を踏まえ紹介をしてきた。
本連載で主に対象としたのは外国⼈材であるが、6段階理論の考え⽅は国籍の違いだけでなく、地域、⺠族、宗教、⾔語、性別、世代等が既存の組織における多数派と異なる、すべての「異⽂化⼈材」が対象となり得るものである。そして「異⽂化⼈材」の活⽤においては「適応学習か創造学習か」「公式化調整か社会化調整か」という、相反するものを束ね6段階のステージによってそれぞれを使い分けることが求められる、職場上司の「異⽂化マネジメント能⼒」が要となるという点を再度強調して連載を終えることにしたい。

小平 達也 こだいら たつや
グローバル人材戦略研究所 所長
株式会社ジェイエーエス（Japan Active Solutions） 代表取締役社長
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援をしている。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務め、幅広く活動。外国人人材の採用・活用について、豊富な経験に基づく独自ノウハウと100の事例を収録した『＜グローバル採用の教科書＞外国人社員 採用・活用ハンドブック』（ジェイエーエス刊）は、グローバル化を進める各社人事部にとって定番アイテムとなっている。
URL＝http://ja-sol.jp/

Tel：03－3403－0528