総務・人事労務担当者のための中小企業 の多様な働き方の
整備 のポイント

第1回＜総論＞法改正やコロナ禍の影響でこれからの働き方はどうなる？

第2回＜働く場所＞
管理部門はテレワーク前提の社会へ？ 働く場所の選択肢を広げる

第3回＜ツール・プロセス＞
管理部門の業務はデジタル化が加速！
業務フローを変革していくためには？

第4回＜人事労務＞
時代はエイジレスワーク社会へ。社員が輝き続けられる企業への転換

第5回＜活躍の場＞
副業のルール整備で、人材不足を補う＆組織活性化でイノベーションを

第6回＜採用＞採用力を強化し、22卒採用を成功させるポイント
No.143（DEC.2020）-148（MAY.2021）掲載

第4回『Monthly Report』は、MJS税経システム研究所が制作するユーザー向け月刊誌です。

毎号、税務･商事法･会計･経営などの最新トレンドと実務ノウハウをタイムリーにお届けしています。
この冊子は、本誌の記事を抜粋し、1テーマをコンパクトにまとめた特別版です。
ぜひお役立てください。

Monthly Report

特別版

MJS税経システム研究所

Monthly Report

No.143 (DEC.2020) - No.148 (MAY.2021)

Contents5鵽մ鬼

総務・人事労務担当者のための中小企業の多様な働き方の整備のポイント
2

第1回＜総論＞法改正やコロナ禍の影響でこれからの働き方はどうなる？
社会保険労務士法人みらいコンサルティング 代表社員
特定社会保険労務士･･････････････････････････････････
8

第2回

第3回

第4回

社会保険労務士法人みらいコンサルティング シニアコンサルタント
社会保険労務士＜ツール・プロセス＞
管理部門の業務はデジタル化が加速！

･･･････
18

穣治＜働く場所＞管理部門はテレワーク前提の社会へ？ 働く場所の選択肢を広げる････････････････････････････
13

森田

みらいコンサルティンググループ

松岡

石谷

健造

業務フローを変革していくためには？

勇治 / 渡部克彦 / 向畑貴大 / 川端信一＜人事労務＞
時代はエイジレスワーク社会へ。社員が輝き続けられる企業への転換････････････････････････････････
24

第5回

みらいコンサルティンググループ

第6回

英介 / 富岡智之＜活躍の場＞
副業のルール整備で、人材不足を補う＆組織活性化でイノベーションを･･････････････････････････････････････
29

土屋

みらいコンサルティング シニアコンサルタント
特定社会保険労務士

佐保田

藍＜採用＞採用力を強化し、22 卒採用を成功させるポイント････････････････････････････････････････････

みらいコンサルティンググループ
シニアコンサルタント

衛藤優司

MONTHLY REPORT 特別版

1

の

当者のため

労務担
総務・人事

中小企業の多様な働き方 の整備のポイント
＜総論＞

第

1

法改正やコロナ禍の影響でこれからの働き方はどうなる？

回

社会保険労務士法人みらいコンサルティング 代表社員
特定社会保険労務士

森田 穣治

働き方改革関連法の順次施行や、2020 年春頃からの急なコロナ禍によって生じた対応などにより、今、労働環境まわりでは、多様な変化が起こっている最中です。それらの変化への対応も、法制度への対応のように以前から予定されていることや、コロナ禍によって新たに対応しなければならなくなったことなどさまざまです。
本連載では、労働環境の変化をいろいろな切り口から取り上げ、企業の総務・人事労務担当の方が対応すべきこと、知っておきたいことをお伝えします。第 1 回は、総論として近時の法改正やコロナ禍の影響を見ていきましょう。

「少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少」、「働く方々のニーズの多様化」など、日本が直面する課題に対応するためには、労働者の置かれた個々

1

働き方改革関連法のおさらいの事情に応じ、多様な働き方を選択できる社会をはじめに、2019 年 4 月から順次適用が開始され実現することが重要となります。まさに、今回のている、働き方改革関連法の主なものについて、

働き方改革関連法は、これらの社会課題を解消す

簡単におさらいをしておきたいと思います。

るために成立し、2019 年 4 月から順次施行されています。
そのような中、今年に入り新型コロナウイルス

法改正により、時間外・休日労働に関する協定が日本国内にも蔓延し、2020 年 4 月、政府の緊急届（以下「36 協定」）で定める時間外労働に､ 罰事態宣言が発令。それを受け、経済産業省から日則（6 ヶ月以下の懲役又は 30 万円以下の罰金）付

本商工会議所、全国商工会連合会、全国中小企業

きの上限が設けられました。大企業は 2019 年 4 月

団体中央会の 3 団体の長、さらに所管の 948 団体

1 日から、中小企業は 2020 年 4 月 1 日から、一部に対し、在宅勤務等の対応が要請されました。

の適用猶予業務・事業（自動車運転の業務、建設

要請内容は、「社会機能を維持するために必要事業等）を除いて適用されています（図表 1）。

な職種を除き、①オフィスでの仕事は、原則としここで原則の 36 協定の限度時間を確認しておて、自宅で行えるようにすること、②やむを得ずきますと、1 ヶ月 45 時間、かつ 1 年間 360 時間と出勤が必要な場合も、出勤者を最低７割は減らすなります。この限度時間に法定休日労働時間は含こと。
」というものであり、これにより、多くの

まず、別にカウントします。

企業が急遽テレワーク（在宅勤務）の対応を迫られることとなりました。

2（１）時間外労働の上限規制

MONTHLY REPORT 特別版

今回の法改正における “ 上限規制 ” とは、臨時的な特別の事情がある場合（特別条項）として、

図表 1

中小企業の範囲について※資本金の額か従業員数のいずれかを満たせば中小企業に該当
資本金の額（又は出資の
総額）

常時使用す
る従業員数

小売業

5,000 万円以下

50 人以下サービス業

5,000 万円以下

又は 100 人以下

卸売業

１億円以下

100 人以下

その他（製造業、建設業、運輸３億円以下業、その他）

300 人以下業種

会社は「有給休暇管理簿」を作成し、年休を与えた期間及び期間満了後 3 年間保存することも義務づけられました。 有給休暇管理簿の記載項目は、①取得時季、②日数、③基準日（1 年間の起算日）です。
（３）フレックスタイム制
フレックスタイム制は、労働者が日々の始業・終業時刻、労働時間を自ら決めることによって、生活と業務との調和を図りながら効率的に働くことができる制度です。
今回の法改正では、労働時間の調整を行うこと

例外的に原則の限度時間を超えて働くことが認めのできる期間が延長されました。具体的には、フられる時間について、従来までの “ 青天井 ” から、レックスタイム制の清算期間（労働者が労働すべ

以下のような上限が定められたことを意味していき時間を定める期間のこと）について、最大 3 ヶます。

月単位で運用することが可能となりました。これによってより柔軟な働き方の選択が可能となりま① 月の労働時間の上限が『100 時間未満』※時間外労働時間＋法定休日労働時間② 年の労働時間の上限が『720 時間未満』※時間外労働時間のみ③ 2 ～ 6 ケ月の月平均労働時間が『80 時間以下』※時間外労働時間＋法定休日労働時間

した。
（４）高度プロフェッショナル制度
自律的で創造的な働き方を希望する労働者がメ
リハリのある働き方ができる制度が新設され、現行の労働時間規制（時間外・休日労働の規制、割増賃金の支払い等）の適用から除外されました。
この制度の適用対象者は、職種（アナリストや研なお、原則の限度時間である１ヶ月 45 時間を超えるという例外的な働き方は、個人単位に年 6回を上限とし、36 協定届に記載した回数の範囲で適用することが可能です。

究開発業務など）が限定され、一定の年収要件をクリアしている必要があります。
さらに、制度を導入するためには「労使委員会を設置し、対象業務、対象労働者や健康確保措置などを 5 分の 4 以上の多数で決議すること」や「本（２）年次有給休暇の取得義務

人の書面による同意」などが必要とされていま

今回の法改正では、1 年間に 10 日以上の年次有す。今年の 5 月の新聞発表でも、2019 年 4 月から給休暇（以下「年休」）が付与される労働者を対象の 1 年間で約 10 社、414 名への適用のみで、制度に、取得時季を指定して年 5 日の年休を与えるこの利用は広がっていないのが実態です。

とが、会社に義務づけられました。この改正は企
業規模や業種を問わず、2019 年 4 月から適用されています。

（５）同一労働同一賃金
同一労働同一賃金への対応については、大企業

会社が年休の取得時季を指定する場合は、当該は 2020 年 4 月から、中小企業は 2021 年 4 月から義

労働者の意見を聴取し、できる限り労働者の希望

務となります。最近では、本年 10 月 13 日に最高に沿った時季指定となるよう、その意見を尊重す

裁が、正規・非正規労働者の不合理な待遇差を禁るよう努めなければなりません。

じた労働契約法 20 条（2018 年改正前）の解釈をめ

年休の取得状況を労働者ごとに把握するため、ぐり注目を集めた 2 事件について、いずれも原告

MONTHLY REPORT 特別版

3

の訴えを退ける判断を示しました。

（２）在宅勤務のメリット、デメリット

実務上は、これらの判決を参考にしつつも、各急遽迫られた在宅勤務で、一体何が起こった社の実情に沿った対応が必要ですので、まずは自か。労働者の視点と企業の視点から整理していき社の労働条件の実態把握が急務と考えます。

たいと思います。

2① 労働者の視点

テレワーク（在宅勤務）の拡大

労働者の視点から見たメリット・デメリットは次のようなものがあります。

（１）出社制限とテレワーク（在宅勤務）

労働者のメリットとして挙げられる最も代表的2020 年 4 月の緊急事態宣言により、テレワーク

なものは、通勤時間が不要になることです。在宅は思いがけない形で急速に拡大しました。ワーク

勤務ではこの通勤時間が不要なため、その分の時

ライフバランスや生産性の向上という観点に先ん間を業務や勉強、家事、地域活動、家族との時間

じて「命を守るために」「事業を継続させるためなどに有効に使うことが可能となりました。通勤に」は、在宅勤務が必要に迫られ、逆に言えば、や出社に伴う身支度（スーツ着用や化粧など）が在宅勤務ができないということは、すなわち「命軽減されたことで、物理的な時間削減だけにとどが危険に晒される」「事業の継続が危ぶまれる」

まらず、通勤ラッシュなどの心理的なストレスかという事態となったと言っても過言ではありませらも解放され、身体的にも精神的にも好影響をもん。

たらし、業務のパフォーマンスにもつながってい

そもそも、在宅勤務とは何か、あらためて定義ると思われます。

を確認しておきたいと思います。在宅勤務はテレ業務においては、仕事内容や個人により異なりワークの一形態です。テレワークとは、情報通

ますが、オフィスよりも集中できる、生産性が上信 技 術（ ICT = Information and Communication

がる、周りから見えないことで成果をより意識すTechnology）を活用した、場所や時間にとらわれるようになった、などの声もあります。また、ない柔軟な働き方を指し、「tele = 離れた所」とZoom や Microsoft Teams といった WEB 会議シ「work = 働く」をあわせた造語です。テレワー

ステムを使えるようになった、IT リテラシーがクは、主に以下の 3 つに分けられます（図表 2）

身に付いた、という声や、社内の人間関係の空気

が、今回のコロナ禍においては、外出自粛要請とを気にしなくてよい、社内のメンバーとのコミュいう特殊な状況により、3 つの中でも特に自宅でニケーションを意識的に増やしたことで逆に相互の勤務が広く企業に広がったと言えます。

理解が深まった、連絡が密になった、というケースもあります。

図表 2

テレワークの形態

在宅勤務
モバイルワーク

自宅で就業する働き方

宅勤務のため、自宅で業務できる環境が整ってい

顧客先や移動中やカフェ等で、パない場合も多く、通信回線やノート PC だけでな

ソコンや携帯電話を使う働き方

く、デスクや場所の準備がないまま、不便な状況

勤務先以外のオフィススペースでで就業せざるを得ないケースや、家族の協力体制

パソコンなどを利用した働き方

一社専用で社内 LAN がつながるス
サテライト

オフィス勤務ポットオフィス、専用サテライト、数社の共同サテライト、レンタル
オフィスなどの施設が利用され、都市企業は郊外にサテライトを、
地方企業は都心部にサテライトを置く

4

一方で、デメリットも表出しました。急遽の在MONTHLY REPORT 特別版

不足によるストレス、学校などの休校により育児を抱えて就業せざるを得ないケースなども聞かれました。一部の専門家からは家族全員が自宅に長時間いることにより家庭内暴力や子供への虐待の増加が懸念されました。さらに、在宅勤務期間が長期化してくると、心身の影響も出始めます。運動不足による体調の不調、仕事上の指示やコミュ

ニケーション、ちょっとした雑談がない孤独感かても特段の支障がないということが証明された

らのメンタル不調、逆に上司からの過剰な指示やケースも少なくないようです。

連絡、チャットやメールだけのやりとりで生じ

また、在宅勤務を積極的に導入していくこと

る誤解やミスコミュニケーションによるストレで、従業員の育児・介護を理由とした退職防止やス。「テレワークハラスメント」や「リモートハ

優秀な人材の定着や確保の効果も期待できます。

ラスメント」という言葉も聞かれるようになりま

原則在宅勤務であれば、地方にいる優秀な人材をした。また、在宅勤務は仕事と私生活の区切りが確保することも可能です。また、在宅勤務制度のつけづらく、長時間労働になりやすいという側面

積極的な導入は、求職者や消費者、さらには株主や、業務や人によっては、業務が滞り、生産性がなどからも注目され、社会へプラスのアピールポ

下がるケースも見られました。

イントにもなり得ます。
一方、企業側のデメリットとしては、短期的な② 企業側の視点
次に、企業側の視点から見たメリット・デメ
リットについてです。

ものでは、在宅勤務のための一時的な設備投資や、在宅勤務の規程やルールが未整備だったことによる混乱が挙げられます。例えば、労働時間の

企業側のメリットとして挙げられることはいく

管理の仕方、通勤手当の扱い、社員間業務間でのつかありますが、特に今回のコロナ禍においては、

バランス、郵便物や請求書の押印のための出社、緊急事態時にも事業を休止させることなく継続さ

従業員間のコミュニケーションの減少などです。

せることができる、という点を実感した企業は多

今回は一時的なものとして、制度変更に手を付けいようです。コロナ前より一定の在宅勤務制度がなかったものの、今後どうしていくか検討を始めあった企業は、なかった企業に比べ、今回の緊急ている企業は多くなっています。在宅勤務ができ事態時にも比較的スムーズに在宅勤務に移行してる従業員とできない従業員の問題は、例えばバッ

おり、大きな混乱を招くことなく企業活動を継続

クオフィス系の職種なら可能ですが、現場や営業することができています。従来はどちらかと言うの職種では難しい、正社員なら可能だが、派遣社と育児・介護など特定の層のための働き方という員などの非正規社員は難しい、請求書の押印の担意味合いで語られることも多かった在宅勤務です

当者だけは出社せざるを得ない、などさまざまなが、今や事業を継続するための一つの戦略、さらケースが見られました。格差や不満を解消するたに社会的な大きな変化に対応しているかどうかをめに、在宅勤務ができない従業員へ「危険手当」

見極める一つの指標にまでなる可能性があります。

などを支給した企業もあります。また、実際に業

また、企業によっては、出張による移動費の削務に起因して新型コロナウイルスに感染したとし減、通勤費の削減、紙代や印刷費の削減など、コて、労災に発展するケースもありました。

スト削減にもつながります。コスト削減という観

また、育成や評価、マネジメントにおいても、

点では、オフィスの賃料が削減可能と気づいた経

従来のやり方では対応しきれない、といったデメ

営者も多いようです。今回全社的に在宅勤務を実

リットも顕在化しました。今までは同じ社内にい施した企業の中には、オフィス自体が不要との考て、OJT であったり、「あいつは頑張っている」

え方も出てきており、特に IT 関連のスタートアッという定性的な評価であったり、部下の仕事の様

プなどは、オフィスの解約や縮小に舵を切る動き

子をそばで見ることができ、それがマネジメントも見られます。

の前提でした。それが、物理的に姿が見えない在コスト削減の他にも、業務内容の棚卸や見直し宅勤務においては通用しない、どう育成・評価しにより業務改善や効率化が進んだという声も聞かていけばよいのかわからない、といったことも起れます。例えば、月に一度各地方から本社に集まこっているようです。そもそも今までは適切に育り行っていた会議について、そもそもの実施の必成や評価ができていたのか、という問いを突きつ

要性や紙の資料の準備の必要性を問うた時、なくけられているとも言え、まさに育成や評価、マネ

MONTHLY REPORT 特別版

5

ジメントにおける課題も顕在化したと言えます。

ないという側面から、この事業場外みなしを適用させたいと考えることも多いのですが、この事業実際の（在宅勤務を含む）テレワーク制度の設

場外みなし制度については、労働時間を算定しが計において留意すべき点には、図表 3 のようなもたい働き方について適用されるものであり、在宅のがあります。

勤務だからと言ってすべての企業において適用が可能というものではないことに注意が必要です。

3

在宅勤務で事業場外みなし制度が適用されるにテレワーク（在宅勤務）時の労働時間管理は、次に掲げるいずれの要件をも満たす形態で行われる在宅勤務である必要があります。

労働時間の管理については、大きくは 2 つのパターンが考えられます。1 つめのパターンは、主に勤怠打刻システムを導入している企業で、出社① 当 該業務が、起居寝食等私生活を営む自宅で行われること

時と変わらず、従業員に始業終業時間に打刻や自② 当 該情報通信機器が、使用者の指示により己申告をさせることで、実労働時間を把握する方

常時通信可能な状態におくこととされてい法です。もう一つのパターンは、所定労働時間をないこと労働したとみなすパターン（いわゆる「事業場外みなし制度」）です。企業側としては、従業員が本当に仕事をしているのかわからない、把握でき
図表 3③ 当 該業務が、随時使用者の具体的な指示に基づいて行われていないこと

テレワーク制度の設計において留意すべき点

対象者

職種や担当業務・役職などで対象者を限定するか

育児や、家族の介護、病気療養が必要な社員などに対象を限定するか対象者について限定する場合は、テレワークができない従業員の不公平感を解消する
ための代替処理（始業、終業時刻の繰り上げ、繰り下げ w や出社手当など）を要検討
対象業務①実施できる業務、②今後実施できる業務、③実施できない業務

の整理

利用日数

週 1 日、週 2 回、回数の定めなし等
社内の重要な会議や、顧客・取引先との打ち合わせ等が設定されている日は、利用不可などの運用ルールも可

他の制度との複合的な活用

フレックスタイム制との併用

所定労働時間を勤務すれば、勤務時間の一時中断を認める（中抜け）

テレワーク前もしくはテレワーク後に、顧客先などでの打ち合わせをして、直行直帰
する

など

申請方法

事前申請とするか、申請方法はどうするか（勤怠管理システムによる申請やメール等）

セキュリティルール

原則、会社から貸与されたパソコンや携帯電話、テレビ会議システム以外の使用を禁止
紛失時に、遠隔操作によりデータを削除

資料（紙）の持ち出しや勤務場所での印刷可否

電子化しても問題ない資料を洗い出しペーパレス化を進める
データを保管するクラウドストレージを決める
労働時間の管理方法

既存の勤怠管理ツール

始業・終業時刻の報告方法

その他

通信費や情報通信機器の費用負担（労使どちらの負担か、会社負担の限度額、テレワー
ク勤務者からの請求方法等）

在宅勤務手当の支給・通勤手当の扱い

業務時の服装（テレビ会議への出席時等）のルール
休憩の取得方法・時間

6

MONTHLY REPORT 特別版

また、労働者の長時間労働による健康被害を防の費用諸経費の補助を目的とする手当として支給

ぐため、労働安全衛生法改正により、2019 年４したり、在宅勤務日数に応じて 1,000 円～ 5,000円 /月１日から管理監督者や裁量労働制で働く者も含

月の在宅勤務手当を支給したりする事例などがあめたすべての労働者の労働時間の状況把握が義務ります。

づけられており 、労働時間を全く把握しないといずれにおいても、導入の段階や導入目的、企いうことは法令上許されなくなったことにも留意

業の在宅勤務への方針（積極的なのか、緊急時だ

しておきたいところです。在宅勤務では仕事と私けの扱いなのか）等にあわせて決定すべきです。

生活の境目がなくなり、長時間労働になりがちという側面もあります。原則として、時間外労働や深夜労働は禁止とし、やむを得ない場合には事前申請とする等の運用ルールを定める会社も多いのが実態です。
実務面で相談が寄せられるものとしては、在宅

4

最後に

新型コロナウイルスに対応していく中で、私た
ちはさまざまな気づきをもらいました。テレワー

勤務手当の支給と通勤手当の扱いに関するもの

ク（在宅勤務）の常態化により地方への移住も進があります。今まで通勤手当として 3 ヶ月ないしみ、また、兼業や副業が当たり前になる時代がく

6 ヶ月分の通勤定期代を、そのまま支給するかどるかもしれません。今後、企業は新常態（ニューうか。事例としては、1 ヶ月単位の定期代支給にノーマル）時代を生きていくことになります。新変更し、ただし、10 日以上在宅勤務する場合にたな経営課題が顕在化してくることもあるでしょは定期代を支給せず、往復日額×出勤日数で支給う。

するといったケースや、従来の「通勤手当」を支

次回以降は、ニューノーマルに対応する働き方給停止し、出勤日した場合に日ごと精算する形にについて、もう少し細分化した論点を取り上げて変更するといったケースもあります。通勤手当をいきます。「自社に必要な対応は何か」、「今後、減額するかわりに、在宅勤務手当の支給を検討す

優先的に検討していかなければならないことは何ることもあります。金額は企業によりさまざまでか」を考えるきっかけとしていただけたら幸いです。

すが、一律の「在宅勤務手当」（1 万円）を在宅で執筆者

森田 穣治（もりた・じょうじ）

特定社会保険労務士。みらいコンサルティング株式会社 上席執行役員。社会保険労務士法人みらいコンサルティ
ング 代表社員。2007 年から現職。労務リスク対応の就業規則ほか人事関連規程の整備、各種労働時間制度の導入など、労務リスクの防止や労務問題を解消するためのコンサルティングを行っており、特に IPO に向けた労務改善コンサルティングに定評がある。
私どもみらいコンサルティンググループは、コ・クリエーション（共創）をお客さまと向き合う時の基本的なスタンスとし、「お客さまとともに価値をつくる」経営支援を目指しています。何かお困りごとがあれば、是非お声掛けください。
https://www.miraic.jp/

MONTHLY REPORT 特別版

7

の

当者のため

労務担
総務・人事

中小企業の多様な働き方 の整備のポイント
第2
回＜働く場所＞

管理部門はテレワーク前提の社会へ？
働く場所の選択肢を広げる

社会保険労務士法人みらいコンサルティング
シニアコンサルタント
社会保険労務士

石谷 健造

働き方改革関連法の順次施行や、2020 年春頃からの急なコロナ禍によって生じた対応などにより、今、労働環境まわりでは、多様な変化が起こっている最中です。それらの変化への対応も、法制度への対応のように以前から予定されていることや、コロナ禍によって新たに対応しなければならなくなったことなどさまざまです。
本連載では、労働環境の変化をいろいろな切り口から取り上げ、企業の総務・人事労務担当の方が対応すべきこと、知っておきたいことをお伝えします。第 2 回のテーマは、〈働く場所〉。テレワークを中心とした、働く場所の選択肢の多様化について見ていきましょう。

1

テレワークの拡大と導入時の労務管理のポイント（１）テレワーク（在宅勤務）の拡大

図表 1

テレワークの形態

在宅勤務
モバイルワーク2020 年 4 月の緊急事態宣言により、テレワークと は、 情 報 通 信 技 術（ ICT = Information andCommunication Technology）を活用した、場所

顧客先や移動中やカフェ等で、パソコンや携帯電話を使う働き方

勤務先以外のオフィススペースでパソコンなどを利用した働き方は思いがけない形で急速に拡大しました。
第 1 回のおさらいになりますが、テレワーク

自宅で就業する働き方

一社専用で社内 LAN がつながるス
サテライト

オフィス勤務ポットオフィス、専用サテライト、数社の共同サテライト、レンタル
オフィスなどの施設が利用され、都市企業は郊外にサテライトを、や時間にとらわれない柔軟な働き方を指し、「tele地方企業は都心部にサテライトを= 離れた所」と「work = 働く」をあわせた造語

置くです。テレワークは、主に以下の 3 つに分けられます（図表１）が、今回のコロナ禍においては、

29.6％となっています（図表 2）。本調査は、新型外出自粛要請という特殊な状況により、3 つの中

コロナウイルス感染症の拡大前の 2019 年 9 月末のでも特に自宅での勤務（在宅勤務）が広く企業にものなので、現在はさらに高くなっている可能性広がったと言えます。

が高いです。
また、東京都が 2020 年 9 月に発表した「テレ（２）テレワークの実施状況

8

ワーク導入実態調査」では、従業員 30 人以上 99

総務省発表の「令和元年 通信利用動向調査」

人以下の企業でも約 50％がテレワークを導入すでは、テレワークを導入している（20.2%）またるなど、今回のコロナ禍で大企業だけでなく、中は具体的な導入予定がある（9.4%）企業の割合は

堅・小規模の会社においてもテレワークが急速にMONTHLY REPORT 特別版

図表 2

テレワークの導入状況

出典：「令和元年 通信利用動向調査」より（総務省発表資料）

拡大したことがうかがえる結果となっています（図ど、働き方改革や危機管理に関して、テレワーク

表 3-1）。テレワークの導入効果としては、通勤時の導入効果を実感している回答が上位を占めてい間の削減や非常時の事業継続、育児・介護対応なます（図表 3-2）。さらに同調査では、テレワーク

図表 3-1

テレワークの導入率
大企業だけでなく、中堅・小規模企業でも大幅に上昇
図１

令和元年度調査

令和２年度調査

無回答
0.7%

導入している

導入予定なし25.1%
導入予定なし25.8%

今後予定あり

53.7%

20.5%

（381社）

41.2%

57.8%

今後予定あり16.4%

４

４

300 人以上導入している

22.6%

36.0%

300 人以上（341社）

76.8%

10.3%

0.2%

100-299 人（507社）

26.6% 24.1%

49.1%

100-299 人（518社）

65.1%

30-99 人

19.2%
18.1%

61.4%

30-99 人1.3%

（1,175社）

14.5%
20.5%

0.2%

（1,180社）

12.9%

49.0%

18.2% 32.8%

出典：「テレワーク導入実態調査」より（東京都発表資料）

MONTHLY REPORT 特別版

9

図表 3-2

テレワークの導入効果■テレワークの導入効果
通勤時間の削減、非常時の事業継続、育児・介護対応等への効果が上位
図２

非常に効果があった・効果があった

従業員の通勤時間、従業員の通勤時間
勤務中の移動時間の削減

38.6%

52.7%

7.2%

N＝596

35.0%

53.0%

10.7%

N＝1,1401.1%

その他通勤に支障がある
その他通勤に支障がある
従業員への対応
従業員への対応
N＝479

20.9%

47.8%

91.3

0.7%

0.8%

非常時の事業継続に備えて非常時の事業継続に備えて（新型コロナウイルス、地震等）（新型コロナウイルス、地震等）

（％）

88.0

0.2%

28.2%

1.5%

68.7

1.7%

育児中の従業員への対応
育児中の従業員への対応

20.7%

N＝561

43.9%

2.7%

28.2%

64.6

4.6%

介護中の従業員への対応
介護中の従業員への対応

10.1%

定型的業務の生産性の向上

2.8% 36.9%

創造的業務の生産性の向上

3.5% 24.8%

N＝474

34.0%

2.3%

47.9%

44.1

5.7%

N＝504

N＝456

オフィスコストの削減

2.0% 19.6%

11.1%

46.6%

2.6%

13.2%

53.5%

47.6%

5.0%

14.4%

N＝429

3.3% 18.2%0%

非常に効果があった効果があった

60.4%

21.6

8.2% 10.0%

21.5

50%

どちらでもない

あまり効果がなかった

28.3

16.4%

N＝397

優秀な人材の雇用確保

39.7

100%

まったく効果がなかった

出典：「テレワーク導入実態調査」より（東京都発表資料）を導入した約 8 割の企業が「テレワークの継続・うだけでも会社に対して肯定的に考える人が多い

拡大をしたい」または「継続したいが、拡大は考

かと思います。

えていない」と回答するなどテレワークを継続する意向をもっていることからも、テレワークの導入効果があったことがうかがえます。

（３）テレワーク導入時の労務管理のポイント
現在緊急的に導入している会社や、未導入の会

緊急事態宣言下では、在宅勤務に限られ、執務

社が今後制度としてテレワークを導入しようとし環境（仕事専用の部屋や机・椅子がない・子供のていることが多いかと思いますが、労働基準法上

保育園・幼稚園・学校が休みで仕事に集中できなの従業員については、テレワークを行う場合通常いなど）や通信環境（会社で仕事をする時と同様の会社に出勤する従業員と同様に労働関係法令の通信環境でない・社内のフォルダにアクセスで（図表 4）が適用されます。

きないなど）が会社で仕事をするよりも悪く、生産性の悪化につながった方もいるかもしれません
が、今後 with コロナ・post コロナの段階を経る中で、在宅勤務以外のテレワークも拡大し、従業員に働き方の選択肢を増やすことができれば、従業員のモチベーションや満足度向上につながり、「優秀な人材の獲得や雇用継続」や「育児・介護を理由とした退職防止」にもつながると思われます。
従業員の視点からすると、制度の利用有無に関わらず会社がそういった働き方を認めてくれるとい10

MONTHLY REPORT 特別版

図表 4

遵守すべき法令
労働関係法令・労働基準法・労働安全衛生法
・労働者災害補償保険法
・最低賃金法・労働契約法など

以下、労働関係法令の適用に関する留意点として 4 点あげています。

のオンとオフがあいまいになることがあるため、長時間労働を引き起こす可能性もあると言われています。従いまして、③で記載したように労働時① 就業規則への規定（従業員が常時 10 人以上の間を把握するだけではなく、長時間労働による健場合）

康障害防止を図ることが求められています。長時

テレワークを導入する場合には、就業規則にテ間労働を防ぐ具体的手法として、「メール送付のレワーク勤務に関して規定しておく必要がありま

抑制・システムへのアクセス制限・テレワークをす。この場合、就業規則本体に直接規定する場合

行う際の時間外・休日・深夜労働の原則禁止・長と、「テレワーク勤務規程」といった個別の規程

時間労働を行う者への注意喚起など」があります。

を定める場合があります。いずれの場合も、テレワーク勤務に関する規定を作成・変更した際は、所定の手続を経て、所轄労働基準監督署に届出する必要があります。

⑤ 労災保険の適用
テレワークにおいても、労働者災害補償保険法の適用を受け、業務災害または通勤災害に関する保険給付を受けることができます。過去に具体的② 労働条件の明示
労働契約を締結する際、従業員に対し、雇用契に在宅勤務で労災が認定されたケースとしては、
以下のような事例があります。

約書などで賃金や労働時間などのほかに、「就業例：自宅で所定労働時間にパソコン業務を行っての場所」に関する事項も明示する必要がありまいたが、トイレに行くため作業場所を離席しす。就労の開始時にテレワークを行わせることとた後、作業場所に戻り椅子に座ろうとして転する場合には、就業の場所としてテレワークを行倒した事案。

う場所を明示しなければなりません（例：「〇〇
事務所及び会社が指定した場所」
・「自宅、その他会社が認めた自宅に準じた場所」など）。ただし、労働条件の明示は、就労の開始時点におけるもの2

ワーケーション

を明示すればよいので、テレワークを制度として

ワ ー ケ ー シ ョ ン と は、「 Work ＝ 仕 事 」 と導入したからといって、既に在籍している従業員「Vacation ＝休暇」を組み合わせた造語で、テレ全ての雇用契約書などを締結しなおす必要はありワークを活用し、普段の職場や居住地から離れ、ません。

リゾート地などの地域で普段の仕事を継続しながら、その地域ならではの活動も行うものです（例：③ 労働時間の適正な把握
会社はテレワークにて業務をさせたとしても、労働時間を適正に把握する必要があります。

休暇、研修、地域交流など）。都市圏の人々が長期滞在することに、「滞留人口増加→地域消費増
加→各種産業に波及→地域活性化」が狙えるとし従業員の勤怠状況を管理するため、既にお使いて、コロナ拡大前から自治体の企業誘致が活発化の勤怠管理ツールや E メール、チャットを利用すしていましたが、新型コロナウイルス拡大を契機るなどして、始業・終業時刻の報告、記録の方法にテレワークと共に一気に注目が高まっていまをあらかじめ決めておく必要があります。

す。筆者も 2019 年 9 月に内閣府沖縄総合事務局が募集していたワーケーションのモニターツアーに④ 長時間労働対策
テレワークは通勤などの移動時間の短縮や生産参加し、約 1 週間沖縄でワーケーションを体験しました。

性の向上による長時間労働の短縮効果もあると言

当時の感想を図表 5 に従業員側と会社側からのわれていますが、一方で上司と離れた場所で勤務視点から記載しました。新型コロナウイルスの拡をするため、管理の程度が弱くなることや、仕事

大で Zoom や Microsoft Teams といった WEB 会

MONTHLY REPORT 特別版

11

図表 5

ワーケーション体験の感想
従業員側の視点

会社側の視点普段のテレワークが沖縄に変わっただけ

IT 環境や労務管理が社内整備されていれば、業務遂行の上で大きな不都合はなし

導入意義、働き方改革に取り組む目的共有（一部 WEB 会議にて不都合あり）

導入可能
の必要性

仕事前後に観光・海沿いのランニングがで 資料の電子化や業務改善の機会
き、リフレッシュできる
満足度向上につながる会社の採用 PR などにもつながる

コワーキング施設（個室の電話ブースなし） コミュニケーションの課題
での込み入った話はやりにくい議システムの利用頻度が高まったので、WEB 会

し、個人の成長や会社の業績・利益が拡大すると議によるハウリングや会議に参加しにくいなどのころにあります。テレワークの導入率は高まって不都合は当時より軽減したと思います。一方で、いますが、テレワークは働きやすい・働きがいの会社としては、いきなり 1 週間の長期滞在などのある会社や職場を作るための一つの施策であり、

ワーケーションを制度として導入することは難し

ただ単に他社が導入しているから、新型コロナ

いかもしれませんが、長期休暇や 3 連休などの際

ウイルスが拡大しているからという理由だけでなに年休を活用すれば導入することも可能かと感じ

く、最終的には従業員と会社の双方のメリットにました。

なるということを会社側から明確に発信し浸透させることも重要になります。その点が従業員に伝3わらない状況で制度だけを導入しても、上手く機まとめ能しない可能性もあります。これからの時代は従業員の働き方の選択肢を増やすことで、業務内容

働き方改革の本質は、働きやすい・働きがいのによって自分が一番効率的だと思う働き方（テレある会社や職場を作ることで、従業員のモチベー

ワーク・出社など）を選択する時代が進んでいく

ションや満足度が高まり、ひとりひとりが最大のではないかと思います。

限の能力を発揮することで、チームで目標を達成

執筆者

石谷 健造（いしたに・けんぞう）

社会保険労務士。みらいコンサルティンググループ シニアコンサルタント。大学卒業後、大手製造業の人事部門を経て、みらいコンサルティンググループに入社。労務コンプライアンス調査の実施や労務改善コンサルティ
ング、人事制度構築支援にも従事し、労務顧問相談を多数担当。人事専門誌「労政時報」の記事執筆なども行う。
私どもみらいコンサルティンググループは、コ・クリエーション（共創）をお客さまと向き合う時の基本的なスタンスとし、「お客さまとともに価値をつくる」経営支援を目指しています。何かお困りごとがあれば、是非お声掛けください。
https://www.miraic.jp/

12

MONTHLY REPORT 特別版

の

当者のため

労務担
総務・人事

中小企業の多様な働き方 の整備のポイント
第3
回＜ツール・プロセス＞

管理部門の業務はデジタル化が加速！
業務フローを変革していくためには？

みらいコンサルティンググループ

松岡 勇治
向畑 貴大

渡部 克彦
川端 信一

働き方改革関連法の順次施行や、2020 年春頃からの急なコロナ禍によって生じた対応などにより、今、労働環境まわりでは、多様な変化が起こっている最中です。それらの変化への対応も、法制度への対応のように以前から予定されていることや、コロナ禍によって新たに対応しなければならなくなったことなどさまざまです。
本連載では、労働環境の変化をいろいろな切り口から取り上げ、企業の総務・人事労務担当の方が対応すべきこと、知っておきたいことをお伝えします。第 3 回のテーマは、〈ツール・プロセス〉。デジタ
ルを活用した業務フロー変革のために知っておきたい法制度・ツール・考え方などを見ていきましょう。

1

タル化が進んでいると思われるのが、経理業務でバックオフィス業務のデジタル化す。まずは経理業務から見ていきましょう。
経理業務のデジタル化に取り組むうえで知って

本連載の第 1 回でご紹介したとおり、働き方改革関連法の順次施行やコロナ禍の影響により、企おきたいことに、「電子帳簿保存法（以下「電帳法」）」の活用が挙げられます。

業には多様な働き方への対応が急速に求められています。特にバックオフィス（管理部門）業務はその対応を直接的に迫られる領域となることか（１）電子帳簿保存法の概要
電帳法には大きく分けて 3 つの制度があります。

ら、近年は〇〇テック（例えば、「FinTech」のような Finance と Technology を組み合わせた「金融における IT 技術の活用」を指す造語）の活用が注目されています。

①国税関係の「帳簿」を「電子データで保存」する②国税関係の「書類」を「電子データで保存」する③国税関係の「書類」を「スキャナ保存」する

各分野におけるテクノロジーの活用により業務の効率化を図り、物理的にも離れた環境下で業務

まず①は、いわゆる「総勘定元帳」や「仕訳の遂行を実現させることは、まさに今のニュー帳」など、会計システムから出力して印刷していノーマルに対応する働き方の一つと言えます。

る「税務会計上の書類」を電子的に保存する制度です。総勘定元帳を 7 年分保存するためには非常

2に多くのスペースが必要で、企業によっては倉庫経理業務のデジタル化

バックオフィス業務の中でも、今もっともデジを借りるケースもあります。一方で、このような書類は税務調査時など限られた機会で利用されるのみであり、書類の印刷や保存にかかるコストはMONTHLY REPORT 特別版

13企業の大きな負担になっていると思われます。
次に②は、貸借対照表、損益計算書をはじめとする財務諸表など、「会社が作り上げた会計上の（３）電帳法の適用へ向けて
電帳法の適用を受ける場合に、企業が行うべき対応は大きく分けて以下の 2 点です。

書類」を電子的に保存する制度です。自社で作成した「注文書の写し」や「領収書の写し」「請求書の写し」をデータ保存する場合もこの方法になります。

① 運営体制の検討
運用面において、「どの事業所で、どの書類をデータ保存するのか」「誰がデータ検査を行うか」

最後の③は、現状で最もボリュームがあり、運などを検討する必要があります。全ての書類を用に関する検討事項が多い制度（以下「スキャナ

データ保存しようとすると、その運営体制の検討

保存」）です。このスキャナ保存は適用する書類範囲も広がります。適用する対象範囲を決め、担を選択することができます。具体的には領収書、当者や担当部署の役割をあらかじめ決めておく必請求書、注文書など、それぞれの種類に適用する

要があります。

ことができ、最も効果的な区分を検討する必要があります。

② システムの選定

また、書類だけではなく「適用を受ける事業所」

電帳法の適用は、例えば事業年度単位で「日も選択することができます。これにより、書類の付」や「取引先」などの項目が検索できる仕組み

多い本社のみスキャナ保存の適用を受け、比較的が求められているため、それに対応しうるシス書類が少ない他の事業所では従来どおり原本の保テムの導入が必要です。単純に「フォルダ内に存を行うという運用もできます。

PDF で保存する」という仕組みでは適用できません。また、保存する対象が領収書または請求書（２）電帳法のメリット
電帳法を適用した場合の、経理担当者、営業データ保存の対象とする範囲を十分に検討したう

職、会社の視点でメリットを整理したいと思いまえで、導入するシステムを選定する必要があります（図表 1）
。

す。

図表 1
経理

担当者

電帳法のメリット
・資料のファイリングや保存が不要→資料や取引先情報をデータ保存することで検索作業を簡素化できる・経費精算業務の短縮→領収書を画像データで受領することで情報集約を簡素化できる→インターネットバンキングや会計システ
ムとの連動により作業効率が向上する※ 2020 年 12 月時点では、画像データは定期検査後にのみ廃棄が可能

営業職

・経費精算業務の短縮→領 収書を画像データで提出することで承認プロセスを簡素化できる

会社

・コスト削減→資 料をデータ保存することで物理的な保管コストの削減が可能

・BCP 対策→資 料をデータ保存することで災害等による紛失・損失リスクの低減が可能（保存先はクラウド上が望ましい）14

かによっても対応できるシステムが異なります。

MONTHLY REPORT 特別版

3

契約業務のデジタル化

新型コロナウイルス感染症の影響によりテレワークを導入する企業が急速に増加しましたが、その状況下において「ハンコのために出社する」ということが話題となり、それ以降、「脱ハンコ」の流れが急速に拡大しています。
2020 年 11 月に内閣府が公表した押印手続きの見直し方針によると、押印が必要とされている行
政手続き約 15,000 のうち、99％以上の手続きについては押印廃止の方向（存続の方向であるものが83）となっており、今後、企業においても「脱ハンコ」の流れは加速するものと思われます。この流れから、契約業務のデジタル化が進んでいます。

（１）電子署名の活用ある場合を除き、書面の作成その他の方式を具備「ハンコ」に代わるものとして普及しつつあるすることを要しない。
」（民法第 522 条 2 項）とあるものが「電子署名」です。電子署名にはさまざま

とおり、契約は口頭の合意（口約束）でも有効にな種類がありますが、一般的に利用されているも成立します。ではなぜ契約書を作成するのかといのは下記のように整理されます（図表 2）。

うことですが、当事者間の「言った言わない」と

図表 2
当事者
署名型

電子署名の種類
ローカル
署名

リモート
署名

署名者自身が手元で自身の署名鍵を管理し、署名者自身が電子署名を行うもの

署名者の署名鍵を、サービス提供事業者が用意するクラウド上で管理し、署名者がログインのうえ電子署名を行うもの

事業者署名型（立会人型）

署名者の指示に基づいて、サービス提供事業者が事業者自身の署名鍵で電子署名を行うもの※電子鍵とは、電子署名をする際に使う暗号のようなもの。

いった後日の争いを事前に防止する「リスクヘッ
ジ」の意味で、双方で合意した内容を目に見える形に残しハンコを押す、という対応を行っているのです。
ただ前述のとおり、コロナ禍において、書面を作成しハンコを押すという対応が困難な状況になったことに後押しされ、その代替策としてクラウド上に合意内容の PDF データをアップロード
して双方が合意したことを記録し、事業者自身の電子署名を付与するという電子契約サービスの利用が広がっているという状況です。
電子契約には下記のようなメリットもあり、ほ上記のうち、特に利用者が増加しているものがとんどの契約は電子契約で対応することができま「事業者署名型（立会人型）」の電子署名です。「当す。今後さらに電子契約の普及が進んでいくと思

事者署名型」よりも本人確認等の手続きが簡略化われます。

されていることもあり、導入までのハードルが比較的低いことがその要因と考えられます。
現在、利用者を拡大している電子契約のサービス事業者の多くが電子署名を採用しています。これまで、事業者署名型の電子署名は、電子署名を利用する人と物理的に署名を行う人が異なるた

電子契約における主なメリット①コストの削減（郵送代・印紙などの負担軽減、管理・保管が容易など）②契約締結までの作業時間を短縮③コンプライアンス強化（契約プロセスの可視化、改ざん防止など）

め、法律上でどう扱われるかが問題となっていましたが、2020 年 7 月に「電子署名及び認証業務に関する法律」上の電子署名として認められるに至りました（総務省 / 法務省 / 経済産業省「利用者の指示に基づきサービス提供事業者自身の署名鍵

4

人事労務業務のデジタル化

により暗号化等を行う電子契約サービスに関する従業員等の個人情報を取り扱う人事労務業務でQ&A」）。このことから、今後さらに電子署名のは、外部（テレワークやクラウド）へのデータの利用が拡大していくことが予想されます。

持ち出しに慎重となる企業も多いのではないでしょうか。一方で、コロナ禍において業務を継続（２）電子契約の法的論点させるために、これまでのオンプレミス型のシス「紙＋ハンコ」に代わるものとして急速に普及

テムからクラウド化へシフトさせていく流れがしている電子契約ですが、電子契約は法的に問題拡大している傾向にあり、「HR テック（Humanがないのでしょうか。

Resource と Technology を 組 み 合 わ せ た 造 語 ）」そもそも契約は、「契約書」という書面を作成の活用が注目されています。その国内市場規模

しなければ無効、というわけではありません。法は 4 分野（図表 3）からなる HR テッククラウド市

律的にも「契約の成立には、法令に特別の定めが場で、2018 年度で 256.4 億円、2019 年度には 349.0

MONTHLY REPORT 特別版

15

億円（前年比 136.1%）に成長し、2024 年度には
1,700 億円の市場規模になると予測されています（図表 4）。

5

業務を変革させる際のポイント

このような動きからも、テクノロジーの活用に業務を効率化させるために、さまざまなクラウ

より人事業務の効率化を図り、テレワークやワー

ドツールの導入を検討している企業も少なくない

ケーションのようにオフィスから物理的に離れたと思います。一方で、クラウドツールを導入する

環境下でも業務遂行や採用活動の実施を実現させだけでは不十分なケースもあります。例えば、業ることは、まさに今後のニューノーマルに対応す

務が極めて属人化されているようなケースでは、る働き方の一つと言えます。

現行の手順や処理をそのままクラウドツールに移図表 3

管できなかったり、設計や保守を困難にしてしま

近年注目される HR テックの分野①採用管理クラウド例）募 集要項や選考状況の一元管理、コンテ
ンツ拡充（WEB 面接）など②人事・配置クラウド例）人 材データベース（タレントマネジメン
ト）、組織シミュレーションなど③労務管理クラウド例）勤怠管理、給与計算（明細参照を含む）や年末調整、手続きの電子申請など④育成・定着クラウド例）目 標管理、エンゲージメント向上、メンタルヘルスなど

図表 4

う可能性があります。何より、理想的な業務の全体像を検討することなく目先の効率化のみ重視したシステム化では、期待している改善効果が得られない、というケースも見られます。
そこで、昨今注目されているのが BPR（Business Process Re-Engineering：業務改革）という考え方です。現在の業務プロセスを抜本的に見直したうえで再構築することで、全体の業務プロセスが最適化され、労働時間（残業コスト）の削減
や従業員満足度の向上、業務効率や生産性の飛躍的な向上が期待できます。さらに、新しい事業や新商品の開発、顧客サービス向上に取り組むな

国内 HR テッククラウド市場の推移・中期予測

出典：ミック経済研究所

16

MONTHLY REPORT 特別版

ど、これまで以上の付加価値を提供することもでタルトランスフォーメーション）が求められ、そきるでしょう。

れは国を挙げての取り組みです。ただし、目的はあくまでも働き方改革、その先にあるビジネスモ

6

デルの変革や生産性の向上であり、業務のデジタ

まとめ

ル化は手段の一つに過ぎません。今後、企業が存続していくために、自社にとって最適だと考えら

業務のデジタル化が加速している昨今において、企業は今まで以上に大きな変革、DX（デジれる取り組みを通して変革し続けていかなければならない時代なのではないかと思います。

執筆者

松岡 勇治（まつおか・ゆうじ）
税理士。税理士法人デジタルフォース 社員。個人事業主の確定申告や中小企業の税務申告、事業承継、組織再編、年末調整や経理業務効率化から上場企業の税務相談と幅広く活動。

渡部 克彦（わたべ・かつひこ）
司法書士。司法書士法人デジタルフォース 社員。中堅・中小企業の組織再編・企業法務に従事。上場企業を含
め年間約 30 件の組織再編に携わる。

向畑 貴大（むかいはた・たかひろ）
社会保険労務士。社会保険労務士法人みらいコンサルティング シニアコンサルタント。中堅・中小企業を中心に、給与計算・労務手続き支援に定評がある。

川端 信一（かわばた・しんいち）社会保険労務士法人みらいコンサルティング コンサルタント。業務効率化・デジタルシフト支援を得意とし、特に RPA を利用した業務効率化に定評がある。
私どもみらいコンサルティンググループは、コ・クリエーション（共創）をお客さまと向き合う時の基本的なスタンスとし、「お客さまとともに価値をつくる」経営支援を目指しています。何かお困りごとがあれば、是非お声掛けください。
https://www.miraic.jp/

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の

当者のため

労務担
総務・人事

中小企業の多様な働き方 の整備のポイント
第4
回＜人事労務＞

時代はエイジレスワーク社会へ。
社員が輝き続けられる企業への転換

みらいコンサルティンググループ

土屋 英介

富岡 智之

働き方改革関連法の順次施行や、2020 年春頃からの急なコロナ禍によって生じた対応などにより、今、労働環境まわりでは、多様な変化が起こっている最中です。それらの変化への対応も、法制度への対応のように以前から予定されていることや、コロナ禍によって新たに対応しなければならなくなったことなどさまざまです。
本連載では、労働環境の変化をいろいろな切り口から取り上げ、企業の総務・人事労務担当の方が対応すべきこと、知っておきたいことをお伝えします。第４回のテーマは、〈人事労務〉。2021 年 4 月 1
日からはじまる「70 歳までの就業機会の確保の努力義務化」を中心に、社員が年齢にかかわらずイキ
イキと輝き続けられる企業になるための課題と対応策を見ていきましょう。

1やニーズを踏まえ、70 歳までの就業機会の確保

70 歳までの就業機会確保の努力義務化について、多様な選択肢を法制度上整えられ、事業主は次で述べるいずれかの措置を講ずる努力義
務が課されます。

（１）努力義務化の背景
少子高齢化が急速に進展し、人口が減少する中で、経済社会の活力を維持するため、働く意欲が（２）就業機会確保措置の概要

ある高年齢者がその能力を十分に発揮できるよ

改正高年齢者雇用安定法では 65 歳までの雇用

う、高年齢者が活躍できる環境整備を図ることが確保（義務）に加え、65 歳から 70 歳までの就業機求められています（図表 1）。

会を確保するための高年齢者就業確保措置（努力現行の高年齢者雇用安定法では事業主に対して、65 歳までの雇用機会を確保するため、高年義務）としては以下に挙げるいずれかの措置を講じることを求めています。

齢者雇用確保措置（① 65 歳まで定年引き上げ、②① 70 歳までの定年引き上げ

65 歳までの継続雇用制度の導入、③定年廃止）の②定年制の廃止（注 1）

いずれかを講ずることを義務付けています。

③ 70 歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務

今回、2021 年 4 月 1 日施行予定の改正高年齢者
雇用安定法において、個々の労働者の多様な特性

延長制度）の導入（特殊関係事業主に加えて、他の事業主によ（注 1）2012 年度の法改正により、2013 年 4 月 1 日以降、制度の適用者は原則として「希望者全員」となっています。ただし、2013 年 3月 31 日までに労使協定により制度適用対象者の基準を定めていた場合は、その基準を適用できる年齢を 2025 年 3 月 31 日までに段階的に引き上げることが可能とされる経過措置がとられています。

18

MONTHLY REPORT 特別版

図表 1

将来推計人口

出典：国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（平成 29 年推計）」

るものを含む）④ 70 歳まで継続的に業務委託契約を締結する
制度の導入⑤ 70 歳まで継続的に以下の事業に従事できる問題です。現在、多くの企業でよく見かけるのが、60 歳定年を迎える前に「全員一律の年齢で」役職定年がやってきて、さらに定年後の再雇用に切り替わる段階で「給与が 3 割、4 割程度下が制度の導入る」という仕組みです。総額人件費をコントロー

a. 事業主が自ら実施する社会貢献事業

ルする中で必要な施策の一つではありますが、報b.事業主が委託、出資（資金提供）等する団

酬とともに、高度な専門性を持ち経験豊富で貢献体が行う社会貢献事業※対象事業主：当該労働者を 60 歳まで雇用していた事業主度の高い高年齢社員のモチベーションまで落としてしまうということが、現場で起きているのではないでしょうか。

2

エイジレスワーク社会への動き（１）現行人事制度の課題（２）エイジレスワークとは何か？
2030 年には日本企業における人手不足は 644 万人にまで上昇するとの予想もある一方で、60 歳

人生 100 年時代に向け、着々と法改正が進めら以上のシニアが活躍することにより 163 万人の労れている中、社内に多くの高年齢社員を抱えるよ

働力創出が可能とのデータもあります（図表 2）。

うになる未来は着実に近づいています。当然のこベテラン・シニアの継続就業・戦力化が求められとながら高年齢社員比率が増えてくれば、これまている中、もはや年齢によって働くことができる

での人事制度やその運用管理とはまた異なる対応

期間を一律で決める時代は終わろうとしています。

が必要となってきます。
つまり、「法改正があったので雇用しなければ」

図表 22030 年にどのくらいの人手不足となるのかから、「どのようにして 60 歳以降の社員の労働力を活用しようか」へと、高年齢社員をみる視点が変化してきているといえます。
一方で、実務的には理想と現実にギャップを抱えている企業が多いのではないかと思います。課
題の一つとなっているのが「モチベーション」の出典：パーソル総合研究所・中央大学「労働市場の未来推計2030」

MONTHLY REPORT 特別版

19

『エイジレスワーク』とは、年齢にこだわらずに個人の能力、志向、コンディションにあわせてイキイキと働くことだと私たちは考えます。これからの人事施策には、このエイジレスワークという概念が非常に重要になってきます。

3

年功主義から貢献主義へ

新型コロナウイルスに対応していく中でテレワークが急速に広がっています。一昨年までは一部の大企業の取り組みという印象が強かったテレ（３）エイジレスワーク実現のための人事評価・ワークですが、規模の大小や地域を問わず、コロ

育成プロセスナ禍における事業継続を模索する中で急速に拡大

ベテラン・熟練の社員も年齢にかかわらずスキルを開発していかなければなりません。それまで浸透しています。※テレワークについては前号でご紹介しています。

の経験や身に付けた知識、能力を他の分野で活か

テレワークやエイジレスワークなど、いわゆるせるようにしていくことができれば、60 歳になっ

多様な働き方を推進していくには、経営の在り方

たからといって報酬を下げることなく活躍し続け自体も進化していく必要があります。その中で一ることは可能です。そもそも、60 歳という年齢

つのポイントとして今、注目されているのが、社を区切りに途端にパフォーマンスが下がるわけで員の評価や運用に関するテーマであり、欧米のよはなく、人事制度上も 60 歳で区切ることに意味

うな「ジョブ型雇用」や「職務定義書（ジョブディ

はなくなりつつあります。

スクリプション）」、「成果主義」といった考え方

リーマンショック前後から、日系企業においての導入についてです。

も役割等級制度や役割給を導入する企業が増加し先に述べたように、人事制度やその運用は、会てはいますが、十数年経過した現在でも運用面で社そのものの目的を効果的に実現するためのツー

は年功主義のままというケースも多々あります。

ルであり、各社固有のビジネスモデルに合致する

これは、先進企業の先行事例をそのまま自社に持ものを採用すべきであり、100 社あれば 100 様のち込み、自社のビジネスモデルやカルチャーに制度があるのかもしれません。実際、欧米のようフィットせず、運用が追い付かないような場合にな職務定義書（ジョブディスクリプション）より

特に多く発生しているようです。自社の現状・実も仕事を広く、状況に応じて柔軟に捉えたいとい態を正しく把握することが人事制度改革の第一歩

う声も多く聞かれます。

であり、これはエイジレスワークの実現においても同様と考えます。

そこで、「貢献主義」という考え方が生まれてきました。貢献主義は、2010 年代前半に成果主

人事評価のプロセスは社員の長期的な成長や義をめぐる様々な課題が浮き彫りになる中で、新キャリア形成に影響を及ぼします。モチベーショ

たな人材マネジメントの考え方として生まれましンを維持・向上し続けられる高年齢社員に育てらた。

れるかどうかは、現役世代から一貫した評価・育人事制度の中での活用法としては立命館大学の成体系を設計、運営できるかにかかっています。

高橋潔教授らが提唱しており、成果主義が主に業「ベテラン・シニアよりも若手を育てることに注績（仕事の結果）で処遇を決定する一方、貢献主

力すべきではないか」という声もよく聞きます

義は貢献度（仕事内の貢献と仕事外の貢献）で処が、「将来の経営幹部候補の育成」を目的として遇を決定します。

若手を育成しながら、活用する面と、「今、活躍

これにより、部下や後輩への教育やチームワー

してもらう」ことを目的として高年齢社員の経験

クへの協力、あるいは社外でのボランティア活動や能力を活かす面、両面をあわせ持った人事制度を通して会社の知名度や社会的責任（CSR）を向が求められているのではないでしょうか。

上するといったものも評価対象となります。より
人を中心とした軸で中長期的な人材戦略を実現することができる考え方と言えます。

20

MONTHLY REPORT 特別版

貢献主義にはもちろん成果主義同様に短期的な成果も含まれますが、高年齢社員がもつ経験値も含め、過去・現在・将来にわたる組織への貢献度
合いを重視するというイメージを持っていただくと理解しやすいのではないでしょうか。

②自分だけの仕事に集中し、組織の成果には目を向けない③後輩からの働きかけがないと、指導やアドバ
イスを行わない④他部門に対して関心がなく、自分から関わりを持とうとしない⑤そもそも、自分の技能レベルを、自分でも認（１）高年齢社員の貢献ポイント
貢献主義における一般的な高年齢社員に期待さ識できていないれる貢献イメージには以下のようなものがあります。

（２）貢献主義実現のためのポイント①上司の良き相談相手として、マネジメントをフォローする上記のような実態を解決するには、所属する組織の成長に対する「自分ならではの貢献」の形②自分が率先して動くことで、他のメンバーの動きを促進するを明確に定義・共有し、その貢献度合いに応じてしっかりと評価していくことが求められます。そ③自主的に後輩への指導やアドバイスを行う

れができれば、社員は年齢に関わらず、自分の④社内人脈を活かして、他部門とのパイプ役に「貢献ポイント」を主体的に発見し、組織に貢献なるしていこうと考えるようになります。

⑤自身のやり方を惜しみなく伝え、技能を伝承する

貢献主義の組織浸透へのポイントには『高年齢社員本人の意識変革（年代ごとのキャリア研修等

一方で、実態として高年齢社員にありがちな傾の実施）』、『年上部下を持つことになる上司のマ向として以下のようなことがあるのではないで

ネジメント実行支援（1on1 の実施、タレントマネ

しょうか。

ジメントシステムの活用等）』、『「貢献主義」に応①上司のやり方に対して批判的又は無関心である
図表 3

じて処遇する人事制度の再構築』の 3 点があり、企業は今後、この 3 つの施策を三位一体で考えて労働者の身体能力と基礎疾患を持つ割合

出典：独立行政法人 労働者健康安全機構「産業保健 21 第 84 号」

MONTHLY REPORT 特別版

21いく必要があると考えます。

これまで、企業の安全衛生スタッフは、いわゆ
るメンタルヘルス不調者への対応とともに、一般

健康で安全・快適に働ける
環境の整備

4

（１）身体能力の低下への配慮

定期健康診断の実施、結果通知、保健指導や専門医療機関への紹介、フォローアップとしての疾病管理に、相当な時間と労力を割いてきました。つ
まり、限られたケースの職場復帰支援や、主に動ここまで述べてきたことと全く別の視点ではあ脈硬化性疾患の予防を目指し、重点的に少数の有りますが、高年齢社員は、筋力・敏捷性などの運所見者や疾病を持つ労働者に対し医学的な対応を動能力や視力・聴力などの生理的能力が低下して行っていました。高年齢社員の健康課題全体からいるばかりではなく、基礎疾患を持つ割合も高く見れば、メンタルヘルス不調と動脈硬化性疾患となっています（図表 3）。その一方で、経験に裏づいう限られた医学的な問題に安全衛生活動の対象けられた多くの知見の蓄積とそれらをベースとしが限定され、アンバランスが生じているといえまた高度な能力を持っており、これらの点を総合的す。

に考慮した上で安全快適で働き甲斐のある職場環
境を整備する必要があります。

高年齢社員にはさまざまな加齢現象にともなう健康課題があり、図表 4 のような特徴がありま

高年齢社員の安全衛生管理に関するマニュアル

す。これらは多くの高年齢社員に共通であり、一としては、厚生労働省が公表している「高年齢労律の予防医学的なアプローチでは対策が不十分で働者に配慮した職場改善マニュアル」があります。高年齢社員を雇用する企業等の立場から考えす。このマニュアルでは、高年齢社員に配慮した

ると、単なる社会的責任だけで雇い続けることは作業管理、作業環境管理、健康管理などに関するできません。労働契約に基づき、賃金に見合うよ

職場改善事項がバランスよく示されています。

う、しっかりと働いてもらうとともに、年齢に関わりなく高いパフォーマンスで活躍し続けてもら（２）長期的な視点での健康の維持増進

わなければなりません。

一方で、高年齢社員の健康課題に対応するにしたがって、企業は、安全衛生・健康経営の目は、従来の「労働者の健康を守る」という目的意

的を「労働者の健康を守る」という従来型から脱識では不十分であり、病気の未然防止を目指す一

却し、「働くこと」を中心に据えて、例えば「社次予防、生活習慣病を管理し、重大疾患を早期発

員のエイジレスワークと高いパフォーマンスを維見・早期治療を目指す二次予防、疾病休業・休職

持すること」へと変化させる必要があると考えまからの職場復帰を支援する三次予防といった予防す。

医学的なアプローチだけでは対応できません。
図表 4

高齢労働者における健康課題

高齢労働者で増加する疾病

高齢労働者に生じる機能低下

高齢労働者の直面する心理社会的問題

出典：独立行政法人 労働者健康安全機構「産業保健 21 第 84 号」

22

MONTHLY REPORT 特別版

5

アップを継続し続けていること、高年齢社員のモ

まとめ

チベーションを高く維持し続けるためのマネジメントを行っていること、さらには上記を実現する

急速に進む少子高齢化の中で、高年齢社員にいための組織戦略としての人事制度を構築できていかに活躍していただくかは、企業規模を問わず全ることが求められます。誰もが年齢に関わりなての企業の共通課題です。そのためには、高年齢

く、イキイキと働き続けられる社会・職場の実現

社員が心身ともに健康であること、常に環境変化こそが日本の中小企業の競争力の源泉に繋がるとに合わせて自身の意識変革とスキルのブラッシュ

考えます。

執筆者

土屋 英介（つちや・えいすけ）
社会保険労務士。みらいコンサルティンググループ シニアコンサルタント。中央大学大学院戦略経営研究科修了（MBA）、国家資格キャリアコンサルタント。
大学卒業後、大手法律系出版社、国内エアライン系国際物流会社の人事マネジャーを経て、みらいコンサルティ
ンググループに参画。人事制度構築支援、IPO 労務監査等に携わる。

富岡 智之（とみおか・ともゆき）みらいコンサルティンググループ カンパニーリーダー。大学卒業後、大手通信会社、独立系人事コンサルティ
ング会社を経て、みらいコンサルティンググループに参画。
上場企業から中堅中小企業まで、様々な業種、規模の人事制度、退職金制度改革や管理職研修の支援に定評がある。
私どもみらいコンサルティンググループは、コ・クリエーション（共創）をお客さまと向き合う時の基本的なスタンスとし、「お客さまとともに価値をつくる」経営支援を目指しています。何かお困りごとがあれば、是非お声掛けください。
https://www.miraic.jp/

MONTHLY REPORT 特別版

23

の

当者のため

労務担
総務・人事

中小企業の多様な働き方 の整備のポイント＜活躍の場＞

第5

副業のルール整備で、人材不足を補う＆組織活性化でイノベーションを回

社会保険労務士法人みらいコンサルティング
シニアコンサルタント
特定社会保険労務士

佐保田 藍

働き方改革関連法の順次施行や、2020 年春頃からの急なコロナ禍によって生じた対応などにより、今、労働環境まわりでは、多様な変化が起こっている最中です。それらの変化への対応も、法制度への対応のように以前から予定されていることや、コロナ禍によって新たに対応しなければならなくなったことなどさまざまです。
本連載では、労働環境の変化をいろいろな切り口から取り上げ、企業の総務・人事労務担当の方が対応すべきこと、知っておきたいことをお伝えします。第 5 回は、〈活躍の場〉。コロナ禍によりますます「副業」ニーズが高まり、政府もガイドラインの改訂などで企業への具体的な対応を示しました。社員の活躍の場を増やす「副業」の制度を導入する際に企業が留意すべき点を見ていきましょう。

1

用契約により指揮命令を受けて仕事を行うものの新しい働き方としての「副業」

２つに分けることができます。
その中でそれぞれ、正社員、パート・アルバイ
ト、個人事業主、フリーランスやギグワーカーと（１）副業とは
副業とは、一般的に自社で勤務する労働者が他呼ばれるものに細分化されます。これらの組み合の企業で勤務したり、個人事業主として収入を得

わせでさまざまな「副業」が存在しています。

たりすることをいいます。副業にはさまざまな形

どの組み合わせであっても留意点は変わりませ

態があり、複数の業を行うことは幅広く副業と呼んので、本稿を参考にしてください。ただし、2ばれています。

（５）はいずれもが雇用契約による場合のみ留意

副業は、業務委託契約等の雇用契約ではない契が必要です。

約によって仕事を請け負うものと、企業等から雇
図表 1

副業の種類と特徴
契約形態
労働契約

名称例
正社員

フルタイムの無期雇用契約者

パート・アルバイト

短時間の有期又は無期雇用契約者

契約社員

フルタイムの有期雇用契約者

労働契約以外個人事業主（業務委託契約・請負契約等） フリーランス
ギグワーカー

24

MONTHLY REPORT 特別版

一般的な特徴個人事業主として業を行う
案件ごとに業務依頼を受ける
単発（案件の一部等含む）の業務依頼を受ける

（２）副業のトレンド

働者は多く、副業を行う労働者は増えたと言われ「副業」を取り巻く環境に近年で急速に変化がていますが、コロナ前でもパート・アルバイトはありました。政府は副業の拡大を日本の成長戦略

いわゆるダブルワークをして収入の補填を行っての一つと掲げ、厚生労働省発信のモデル就業規則

いました。つまり、副業は収入が不安定な労働者を、原則副業を認める内容へ変更、また、2020

や、すきま時間がある労働者の収入補填の方法と

年 9 月には「副業・兼業の促進に関するガイドラ

しても効果があり、企業も必要な時に必要な時間イン」の改定を行い、副業における企業の対応がに労働を享受することができます。すきま時間のより明確に示されました。

副業を認めることで個人の収入は安定し、人材の企業や個人の価値観においても、新型コロナウ

定着が期待されます。

イルス流行により在宅勤務を導入する企業が急激に増え、場所と時間の制約に対する考え方が大きく変わったことにより、企業の働かせ方と個人の働き方に大きな変化がありました。それに応じた
新しい働き方の一つとして今「副業」が注目され
ています。

2

副業における留意事項（１）安全配慮義務への対応
企業は労働者の安全と健康を確保する義務（安全配慮義務）を負います。例えば、企業が労働者（３）副業の効果の業務量・時間が過重であることを知りながら、

最近の報道で企業の「副業解禁」を目にするこ何ら配慮しないまま労働者の健康に支障が生じたとが多くなりました。これまで正社員に対して副場合、安全配慮義務違反となる可能性があります。

業を禁止していた企業が、政府の副業促進やコロ

企業は、長時間労働等の労務提供上の支障があナ禍の混乱を経て、企業の活性化・雇用の継続のる場合には副業を禁止又は制限できるように就業方法として、「副業」を認めるケースが増えてき

規則等に定めておくことや、副業開始時の副業のていると考えられます。ここでは、副業制度を導内容の確認及び副業開始後の状況確認を行い、健入する企業の背景と狙いを紹介します。

康状態に問題があると認められる場合には適切な措置を取る等の対応を行う必要があります。

① 組織活性化のための副業
副業によって利用できる教育制度、取得できる（２）秘密保持義務違反への対応

経験や知識又はコミュニケーションや人脈の幅を労働者は企業の業務上の秘密を守る義務を負っ

広げることができます。副業先での教育、経験やていますが、労働者が業務上の秘密を他の使用者

人材との交流等を通じて、新たなスキルや知識をの下で漏洩する可能性があります。企業は労働者

習得し、自社に生かすことで、自社での貢献度のに対して、業務上の秘密となる情報の範囲や、機向上と、組織全体の活性化が期待されています。

密情報が漏洩しないことについて就業規則等に定めることやその旨の誓約書を取得することで注意② 優秀な人材の採用・活用のための副業喚起を行う等の対応が必要となります。

優秀な人材を獲得したいが、報酬が折り合わないというケースも中小企業では多く見られます。

（３）競業避止義務違反への対応

このような高給で優秀な人材を「副業」という形

労働者は一般に、在職中に使用者と競合する業

でフルタイムではない契約で採用する事例もよく務を行わない義務を負っていますが、労働者が他見られます。

の企業で働くことによって競業避止義務違反が生じる可能性があります。企業は、競業により自社③ 雇用の安定・収入の補填としての副業
コロナ禍において、収入や労働時間が減った労の正当な利益を害する場合には副業を禁止又は制限できるよう就業規則等に定めておくことや、禁MONTHLY REPORT 特別版

25

止される競業行為の範囲や、自社の正当な利益を制度を基準に、自社の労働時間の内、法定労働時

害しないことについて誓約書を取得する等の対応

間を超える時間外労働を次の手順で把握し、36が必要です。ただし、競業避止義務は正当な利益協定の遵守及び割増賃金の支払いを行う必要があを不当に侵害してはならないことを内容とする義ります。

務であるため、個々の業務内容を踏まえて判断することが必要です。

① 副業開始前における所定労働時間の通算
自社の所定労働時間と他社の所定労働時間を通算した結果、自社の所定労働時間に法定労働時間（４）誠実義務違反への対応
労働者は秘密保持義務や競業避止義務のほかを超える部分があるか否かを確認します。先に締に、企業の名誉・信用を毀損しない等、誠実に行結された雇用契約に基づく所定労働時間が優先さ動する義務を負っています。この義務違反が生じれるため、通算した所定労働時間が法定労働時間ないよう、企業は、自社の名誉や信用を損なう行を超える場合は、後に締結された雇用契約におけ為や信頼関係を壊すような行為がある場合には、る法定労働時間を超える所定労働時間を「時間外副業を禁止又は制限できるように就業規則等に定労働」として把握する必要があります。

めておく等の対応が必要です。

図表 3 の労働者の労働時間は通算すると合計 9時間で法定労働時間（1 日 8 時間）を超えています
が、労働契約を後に締結した副業先において、1（５）労働時間管理
労働基準法第 38 条第 1 項において、「労働時間時間の法定外労働が発生します。

は、事業場を異にする場合においても、労働時間に関する規定の適用は通算する。
」と定められて② 副業開始後における所定外労働時間の通算います。この「事業場を異にする場合」には、「事自社の所定外労働時間と他社の所定外労働時間

業主を異にする場合」も含まれるため、労働基準を通算した結果、自社の所定外労働時間に法定労法に定められる労働時間規制が適用される労働者

働時間を超える部分があるか否かを確認します。

が他の企業に雇用される副業を行った場合、それ所定外労働においては、時刻が先の所定外労働時

ぞれの労働時間を通算した時間を労働時間として間が優先されるため、時刻が後の所定外労働時間取り扱う必要があります。

に法定労働時間を超える労働時間があれば「時間図表 2 において、自社と他社の労働時間を通算

外労働」として把握する必要があります。

した 8 時間が副業労働者の１日の労働時間となり

図表 4 の労働者の労働時間は通算すると合計 10ます。

時間で法定労働時間（1 日 8 時間）を超えています

企業は自社の労働時間と労働者からの申告等にが、所定内労働時間は自社と副業先どちらも法定より把握した他社の労働時間を、自社の労働時間

内労働時間内です。従って、所定外労働が時間的

図表 2

労働者の労働時間は自社と副業先を通算する

0

1

2

3

4
自社

5
副業先

労働時間は 8 時間となる

26

MONTHLY REPORT 特別版

6

7

8

図表 3

所定労働時間が法定労働時間を超える場合通算した結果、副業先において法定外労働時間となる※自社の労働契約が先に締結

0

1

2

3

4

5

自社・所定労働時間

6

7

8

9

10

副業先・所定労働時間

副業先で 1 時間の法定外労働が発生

図表 4

所定外労働時間が法定労働時間を超える場合（＝時間外労働）通算した結果、副業先において法定外労働時間となる

0

1

2

3

4

5

6

7

8

自社・所定労働時間

副業先・所定労働時間

自社・所定外労働時間

副業先・所定外労働時間

910

副業先で 2 時間の法定外労働が発生に後に行われている副業先において、2 時間の法
定外労働が発生します。

3③ 副業労働者の 36 協定の遵守

副業によるリスクと労働時間管理の煩雑さを理最後に前述の手順によって労働時間を通算した結果、由に、これまでは副業を禁止としている企業が大自社の法定外労働時間が各事業場の 36 協定の範半でした。しかし、労働者が労働時間外をどのよ

囲内となるよう各社管理を行うことが必要です。

うに使用するかは労働者の自由であるため、本

ただし、時間外労働の上限の内、次の制限に関し

来、企業が副業を禁止することはできません。たては、他社の法定外労働時間も通算した時間が対だし、労働者の健康と安全を守るため、又は企業

象となるため留意が必要です。

の正当な利益を守るために副業を制限することは・法 定外労働時間と休日労働時間の合計が単月可能であるため、企業は副業開始前には必要な制

100 時間未満・法定外労働時間と休日労働時間の合計が複数月
80 時間以内

限を行い、副業開始後に発生し得るトラブルを回避できるように図表 5 の手順によって副業のルールを策定し運用を行う体制を構築し、副業制度を安全に継続運用することが望まれます。

MONTHLY REPORT 特別版

27

図表 5

副業制度導入の流れ① 副業ルールの策定
副業の定義の検討
副業開始時の手続きの検討【参考】「副業・兼業の促進に関するガイドライン」による労働者から確認すべき副業情報● 副業の内容に関する確認事項

・他の使用者の事業場の事業内容
・他の使用者の事業場で従業員が従事する業務内容

副業を制限する基準の検討

・労働時間通算の対象となるか否かの確認

副業の確認方法及び内容の検討● 労働時間通算のために確認すべき事項

副業の労働時間管理の方法検討
副業の状況の確認方法の検討
副業時の誓約書事項及び服務規律の検討
副業ルール違反時の対応の検討
副業に関する管理システム等の導入の検討② 書面の整備・他の使用者との労働契約の締結日及び期間・他の使用者の事業場での所定労働日、所定労働時間、始業・終業時刻
・他の使用者の事業場での所定外労働の有無、見込み時間数、
最大時間数
・他の使用者の事業場における実労働時間等の報告手続き
・これらの事項について確認を行う頻度

検討した運用ルールを就業規則等に定めて周知する
副業申請書等の書類を整備
副業時の誓約書を整備③ 副業の運用
定期的な副業の状況確認（定期報告）
通算した結果の法定外労働時間で 36 協定を遵守する
通算労働時間によって時間外労働の上限を遵守する
通算した結果、必要な割増賃金の支払いを行う
長時間労働の防止等、従業員の健康保持のための対
策を行う

執筆者

佐保田 藍（さほだ・あい）

特定社会保険労務士。社会保険労務士法人みらいコンサルティング シニアコンサルタント。株式会社わらじ ee代表取締役。
事業会社での人事を経験し、みらいコンサルティングで上場企業から中堅中小企業まで幅広い企業等に対して労務リスク対応のコンサルティング支援を行う。さまざまな業種業態の企業に関与し、労務に対する多様な課題解決を提案する。2020 年 7 月に株式会社わらじ ee を設立し、副業における課題を解決するためのシステム「２足のわらじ ee」を提供している。
私どもみらいコンサルティンググループは、コ・クリエーション（共創）をお客さまと向き合う時の基本的なスタンスとし、「お客さまとともに価値をつくる」経営支援を目指しています。何かお困りごとがあれば、是非お声掛けください。
https://www.miraic.jp/

28

MONTHLY REPORT 特別版

の

当者のため

労務担
総務・人事

中小企業の多様な働き方 の整備のポイント
第

6
回

＜採用＞

採用力を強化し、
22 卒採用を成功させるポイント

みらいコンサルティンググループ
シニアコンサルタント

衛藤 優司

経団連加入企業の 22 卒者の採用スケジュールは、政府関係省庁会議により 21 卒者と同様となりました。しかしながら 20 年春頃に生じたコロナウイルスの影響により、目まぐるしく採用市場が動いており、企業、求職者の混乱が少なからず起きています。大手企業のあおりを受け、中堅・中小企業は「採用力」が明暗を分け、人材不足に大きな課題を感じています。
本連載では、コロナ禍による採用の変化を様々な切り口から取り上げ、企業の総務・人事労務担当の方が対応すべきこと、知っておきたいことをお伝えします。第 6 回は、採用。採用力の強化、22 卒採用を成功させるポイントを見ていきましょう。

1

21卒採用から考える
22 卒採用の見通し（１）コロナ禍による企業への影響実施しない大学が相次いでおり、オンラインでの情報収集、大学 3 年時から始まるインターンシップなどに注力する就活生が多くなると予想されます。
また学生課（就職課）を訪問する就活生が減

不確実性が増している 22 卒採用については、り、大学側では就職率を上げるために様々な工夫

21 卒採用と比較して採用計画に沿って早期に充が始まっています。企業が求められることは、大足させることが求められます。21 卒採用ではコ

学訪問（営業）ができない今だからこそ、会社をロナ禍の影響もあり、これまで早期に充足してき

認知してもらう営業（会社紹介を就職課の指導員

た企業であっても、会社業績により採用計画を見に実施等）の実施や、OB・OG 訪問を積極的に受直した企業が多く、2 次募集したケースも見受け

け付けることが必要です。家族向けの企画などもられました。そういった意味では、採用計画が甘以前より散見されます。つまり会社を知ってもらかった企業は見直す良いきっかけとなったでしょ

い、ファンになってもらうことが重要なのです。

う。特に中堅・中小企業の人事担当者は、コロナ
禍と共存して 22 卒採用に向けて優秀な人材を採（３）22 卒採用の具体的なスケジュールとポイント

用計画どおりに充足できるよう進めていく必要が① 大手の場合あることを再確認できました。

大手は経団連に所属している企業も多いですが、インターンシップから優秀な学生を囲い込（２）コロナ禍による就活生の動きと企業の対応

み、アルバイト雇用で実際の現場を体験させ、入コロナ禍を経験して、窮地に追い込まれないよ

社までの成功ステップを独自で開発している企業

うに早めに準備・対策を行う就活生が多くなるでも見受けられます。通年採用に力を入れている企

しょう。対面での合同企業説明会や会社説明会を業が増えてきました。

MONTHLY REPORT 特別版

29

図表 1

大手企業の 22 卒の採用フローの特徴・ポイント
実施月

2020 年夏～冬

実施内容

特徴・ポイント

インターンシップ

複数時期に分けて実施している企業が多い。特に長期インターンは、入社後のミスマッチを防ぐ際に有効であり、積極的な就活生を採用できる
ため満足度も高い

2021 年 1 月～ 2 月

インターン選考

インターンシップを通じて入社意思が高くなっている就活生を囲い込む。
評価の高い学生は他社でも高評価傾向にあり、囲い込むためには人事担
当者のコミュニケーション頻度が問われる。定期的な先輩社員との座談会
やイベントを設け、接触機会を増やすことが望まれる

2021 年 3 月～ 5 月

就活解禁・説明会

一般の就活生向けに就活を解禁し説明会開催。選考を実施し、内々定（口頭含む）を出す企業もあり

2021 年 6 月

内々定

通常は 6 月より内々定提示。ただし他社も並行して選考を受けている場
合も多いため、口頭で 6 月以前に内々定を出す企業もあり。就活生が利用する口コミサイトなどにも内々定情報などが投稿されるため、前年から大幅な内定時期の変更は避けたい（憶測が飛び交う原因となる）

2021 年 7 月～ 9 月

内定者懇親会オンライン懇親会、教材を使用した課題提出など、企業によって工夫を凝らした懇親会が数多く存在。入社後内定者全員が同じ水準からスター
トできる

2021 年 10 月

内定

内定式開催。コロナ禍で集合して行う内定式が難しくなったが、分散での開催やオンライン開催などが 22 卒においても続く予想で差別化（早期化）が必要です。

② 中堅・中小・ベンチャーの場合
中堅・中小企業は、いわゆる第 2、3 志望の就活

ベンチャー企業は、大きな母集団から採用を検生に絞っていることが多く、採用担当者を専任し討するというよりも、就活生と直接交流できるプていない企業では、下表よりスケジュールが遅い

ラットフォームに登録したり新卒紹介会社などを企業も見受けられます。特に採用が難しいと言わ利用したりして採用計画することが望ましいでれている業界・職種では、採用活動が長期化するす。採用計画に基づいて複数人採用するというよこともあり、選考時期、選考内容、選考手法など

りは、少数精鋭かつ即戦力として期待できるスキ

図表 2

中堅・中小・ベンチャー企業の 22 卒の採用フローの特徴・ポイント
実施月

2020 年夏～冬

実施内容

特徴・ポイント

インターンシップ

大手媒体を利用したインターンシップは少なく、OB・OG から紹介を受けた就活生がインターンシップを経験することが多い

2021 年 1 月～ 2 月

インターン選考

OB・OG から紹介を受けた就活生やプラットフォームで接点を持った就活生など、事業への興味、成長性を感じている就活生がターゲットとなる

2021 年 3 月～ 5 月

就活解禁・説明会

OB・OG から紹介を受けた就活生に対して、個別に選考を設定し、内定出しまで実施する。インターンでの魅力づけが成功のカギ

2021 年 6 月

内々定

大手で内々定通知が行われる中、「大手で内定が出たため辞退」という連絡が多くなる時期。大手では味わえない魅力を伝えることが必要

2021 年 7 月～ 9 月

内定者懇親会

懇親会は「1 回」という企業が多く、他社の内定者懇親会と比較され辞退されるケースも。引き留めるには、他の内定者や OB・OG との繋がりをもたせる施策が必要

2021 年 10 月

内定

内々定通知を提示し、内定式に向けて諸々準備が終わり本人に連絡すると、「他社から内定をもらいましたので辞退します」と言われることもあるため油断は禁物。定期的な面談が必要

30

MONTHLY REPORT 特別版

ルなどに主眼をおいて採用していると考えられま

面接ではそうはいきません。具体的な質問と回答

す。ネームバリューが高いわけではなく、OB・OGの事前準備を実施し、「人材価値を知る機会」だがリクルーターの名刺を持ち歩き、会社全員で採と思って臨むべきだと考えます。

用活動に従事していることも多いのが特徴です。

また、注意していただきたいのは質問責めになる傾向の選考官です。リアル面接以上に場の雰囲大手と中堅・中小・ベンチャーとに分けてみま

気を読み、適切な質問が求められます。

したが、いかがでしたでしょうか。就活生の動きに合わせた早期対応が必要ですが、ご理解いただ③ 自社を体感して知ってもらう機会を十分に作る

きたいのは、「大手と同じ採用手法」は中堅・中会社に来社せずにオンライン面接を迎える場

小・ベンチャーには通用しないということです。

合、企業が期待する回答を就活生から得られない採用すべき時期に採用できる状態を作り上げておこともあります。採用ホームページ、会社紹介動

くことが人事担当者の腕の見せ所となります。

画など事前に目を通しておくように伝えるとよいでしょう。また採用ホームページを作成していな

2

い企業は、会社に一度訪問してもらい、職場の雰

オンライン面接のポイント

21 卒採用ではオンライン面接が広く普及しま

囲気を体感する機会を作り面接に進めることをお勧めします。理由は、ミスマッチを極力減らすためです。

した。22 卒採用においてもコロナ禍でオンライ

一方で就活生にとっては、一生に一度の就活でン面接が続くと予想されます。気をつけるべきポもありますので、対面での面談の機会を望む方もイント、強化すべきポイントについて触れていきいらっしゃいます。コロナ禍であっても、最終面ます。

接はリアル面接を実施している企業は多くあります。

（１）オンライン面接における気をつけるべきポイント（２）オンライン面接の事前準備で強化すべきポ① 面接の進行役を決める

イントについて選考官が複数名の場合、予め面接をハンドリン
グする担当者を決めておくことが必要です。同一箇所からの参加であればアイコンタクト等でその① 選考官の教育選考官としての経験が浅い方、豊富な方に分けて教育をするとよいでしょう（図表 3 参照）。

場を乗り切ることができますが、複数拠点にて接続をする場合はスムーズな面接、就活生に悪い心②「グリップ力」の強化証を与えないようにするためにも決めておくとよ

ここでは上表にある「グリップ」について整理いでしょう。企業側は複数人の中の 1 面接に過ぎします。「グリップ」とは、文字どおり就活生をませんが、就活生にとっては、合否を判断される

離さないことを意味します。特に中堅・中小・ベ

重要な局面なのです。準備不足が就活生に伝わるンチャーの場合、応募の絶対数では大手には敵いと、心証も悪くなり、特に優秀だと感じた学生ほません。したがって、いかに内定を提示した就活

ど、内定辞退に繋がってしまうおそれがあります。

生が辞退せずに入社式を迎えられるかが採用担当
者のミッションとなります。

② 具体的な質問で相手を知ることに注力する

しかしながら、採用担当者のみの繋がりだとグ

画面越しでの面接となるため、相手の表情や仕リップが難しい場面も多く存在します。おすすめ

草、感情の変化などを感じにくい点があります。

は、面接の段階から企業側複数人でグリップをす

対面だと、「何となく雰囲気が良かったから採用る方法です。例えば、採用担当者は良き相談相しよう」といった判断が可能ですが、オンライン

手、選考官は入社意欲を高めるために企業価値、

MONTHLY REPORT 特別版

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図表 3

オンライン面接選考官の教育強化プログラム
選考官の経験

教育プログラム（例）

経験が浅い、初めて選・面接官としての心構え（対応マナー、禁止事項、NG ワード）考官を担当する場合

・1 次面接官としての見るべきポイント、次面接官へ伝えるべきポイント・加点方式で個の良さを見出す心構え
・面接で見抜く力をトレーニング
・次の選考に繋ぐグリップ方法
・WEB 面接で注意するポイント
・模擬面接

経験豊富、最終判断を・組織風土、配属部署から逆算したミスマッチを防ぐ質問方法

担当する場合・最終面接官としての見るべきポイント、育成責任者へ伝えるべきポイント・減点方式？ 加点方式？
・内定辞退されないグリップ力 UPトレーニング
・WEB 面接（最終選考の場合）で注意するポイント
・模擬面接

理念等を語る場（オンラインなどで気軽に参加で及する時代には会社の全総力を挙げて採用活動をきる環境が望ましい）といった使い分けが効果的実施しなければ、人材獲得競争の中で自社が求めです。就活生にとっては、採用担当者、選考官

る人材を確保できないことがお分かりいただけた（部長クラス・役員クラス・社長）などと繋がりがのではないでしょうか。しかしながら、私がお会あることが安心材料となり、他社と迷っているといした経営者、採用セクション以外の部門関係者

いった状態であっても囲い込むことができます。

に話を伺うと、採用に非協力的な部分もまだまだ見受けられます。したがって、人事担当者の腕の3

見せ所は、いかに全社を巻き込んで採用活動を行最後にうかという点でしょうか。ぜひ、ポイントを押さえてコロナ禍での採用活動を社内で見直ししてみ

いかがでしたでしょうか。オンライン面接が普

執筆者てください。

衛藤 優司（えとう・ゆうじ）

みらいコンサルティンググループ シニアコンサルタント。
大学卒業後、経営企画としてベンチャー現マザーズ上場企業の立ち上げ、東証 1 部上場企業にて、九州・中四国・沖縄エリアのリクルーティング担当を経て、みらいコンサルティングに入社。事業会社の人事経験を活かし、採用コンサルタントとして実行支援や人事制度設計など、人事全般の総合支援を行っている。
私どもみらいコンサルティンググループは、コ・クリエーション（共創）をお客さまと向き合う時の基本的なスタンスとし、「お客さまとともに価値をつくる」経営支援を目指しています。何かお困りごとがあれば、是非お声掛けください。
https://www.miraic.jp/

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MONTHLY REPORT 特別版

［ 執筆者一覧 ］

森 田

穣 治

特定社会保険労務士。みらいコンサルティング株式会社上席執行役員。社会保険労務士法人みらいコンサルティン

（もりた

じょうじ）

グ 代表社員。就業規則ほか人事関連規程の整備、各種労働時間制度の導入支援を行う。IPO に向けた労務改善に定
評がある。

石 谷

健 造

（いしたに

けんぞう）

社会保険労務士。みらいコンサルティンググループ シニアコンサルタント。労務コンプライアンス調査、労務改善
コンサルティング、人事制度構築支援、労務顧問相談に従事。

松 岡

勇 治

税理士。税理士法人デジタルフォース 社員。中小企業の税務申告・事業承継・組織再編や経理業務効率化、上場企

（まつおか

ゆうじ）

業の税務相談と幅広く活動。
司法書士。司法書士法人デジタルフォース 社員。中堅・中小企業の組織再編・企業法務に従事。上場企業を含め年

渡 部

克 彦

（わたべ

かつひこ）

向 畑

貴 大

間約 30 件の組織再編に携わる。
社会保険労務士。社会保険労務士法人みらいコンサルティング シニアコンサルタント。中堅・中小企業の給与計算・（むかいはた たかひろ）

労務手続き支援に定評がある。

川 端

信 一

（かわばた

しんいち）

社会保険労務士法人みらいコンサルティング コンサルタント。業務効率化・デジタルシフト支援を行い、RPA を利用した業務効率化に定評がある。

土 屋

英 介

（つちや

えいすけ）

富 岡

智 之

（とみおか

ともゆき）

佐 保 田
（ さ ほ だ

藍
あ い ）

衛 藤

優 司

（えとう

ゆうじ）

社会保険労務士、MBA、国家資格キャリアコンサルタント。みらいコンサルティンググループ シニアコンサルタント。
人事制度構築、IPO 労務監査等に携わる。
みらいコンサルティンググループ カンパニーリーダー。様々な業種・規模の企業の人事制度、退職金制度改革や管理職研修の支援に定評がある。
特定社会保険労務士。社会保険労務士法人みらいコンサルティング シニアコンサルタント。株式会社わらじ ee 代
表取締役。様々な業種業態の企業の労務に対する多様な課題解決を提案している。
みらいコンサルティンググループ シニアコンサルタント。事業会社の人事経験を活かし、採用コンサルタントとして実行支援や人事制度設計など、人事全般の総合支援を行っている。

特別版
総務・人事労務担当者のための中小企業の多様な働き方の整備のポイント｜全 6 回（No.143-148 より抜粋）

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