価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

CEOメッセージ ビジョンと経営戦略

Strategies

経営戦略

持続可能な社会を支える
高機能材料会社へ
2019 年4 月から新しい中期経営計画である「 2021 年度中期経営計画」（対象年度：2019 年度 ~2021 年度）がスタートしました。
日立金属グループは、「 Only １、No. １」事業・製品を強化・拡充し、事業間シナジーを高め、お客様との協創関係を深めることにより、持続可能な社会を支える高機能材料会社になることをめざしていきます。

代表執行役 執行役社長

佐藤 光司

CONTENTS

16

日立金属グループレポート2019 統合報告書

17

CEOメッセージ ビジョンと経営戦略

24

中期経営計画の概要

26

財務本部長メッセージ28

金属材料事業本部長メッセージ30

機能部材事業本部長メッセージ32

人事総務本部長メッセージ

1986 年 ３月 京都大学大学院 工学研究科冶金学専攻 修士課程修了
1987 年 ４月 日立金属入社
2002 年 ８月 カリフォルニア大学バークレー校 工学部材料科学科 博士課程修了
2011 年 １月 日本エアロフォージ株式会社 代表取締役社長
2014 年10 月 日立金属 冶金研究所長
2016 年 １月 日立金属 安来工場長
2017 年 ４月 日立金属 執行役 特殊鋼カンパニープレジデント2018 年 ４月 日立金属 執行役常務 特殊鋼カンパニープレジデント 兼 技術開発本部長
2019 年 ４月 日立金属 代表執行役 執行役社長（現在）

冶金研究所の所長を経た後、安来工場長、特殊鋼カンパニープレジデントを務めるなど、金属材料に精通する。2018 年 10 月には、自身が責任者となり、島根大学とともに進めた「先端金属素材
グローバル拠点の創出‐Next Generation TATARA Project‐」が 、内閣府「地方大学・地域産業創生交付金事業」に採択されるなど、日本発の最先端の金属材料開発現場を牽引。オックスフォー
ド大学との協創で、革新的な特殊鋼部材の開発に挑み、さらなる素材の可能性を追求している。
「挑戦の結果は成功と学びのみ、心が折れたときが失敗」という揺るぎない信念のもと、「Only１、No.１」のモノづくりによって、お客様の社会課題解決を通じたイノベーションを社会に起こし、従業員が生きがいを持って働くことができる会社、お客様からこの会社と共に夢を語ってみたいと思われるような会社をめざす。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

17価値観・ビジネスモデル

経営方針

る価値を創出する中で、社会の要請に応えられる企業とし

素材のイノベーションにより、社会の要請にて皆さまの信頼を獲得したいと考えています。

応えられる企業をめざす。

技術・研究開発

企業基盤

先進投資設備のフル戦力化
前中期経営計画では、長期過少投資からの転換を果たし、成長市場を正しく見極めて大型投資を相次ぎ実施

新中期経営計画の前提としての課題認識しました。しかしながら、急速かつ多岐にわたる設備投日立金属グループは、2021 年度中期経営計画におい「 Only １、No. １」の製品・事業で、さまざま資を同時に実施したために、リソースが分散し、計画のて、「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくな事業領域のお客様と協創関係を拡大。

詰めの甘さ、生産技術系の人員不足などが顕在化しましる」
をビジョンに掲げ、持続可能な社会を支える高機能材

お客様の求める先を見つけるた。中国関連需要の急低下など市場環境の影響もあり「最良の会社」の具現

料会社をめざしています。

低炭素社会に向けた社会全体での取り組みなどグロー

ますが 、投資設備の戦力化が遅れて計画通りの投資効

そのためには、企業の基盤となる人財に対して、当社

バルでのメガトレンドに対して、日立金属グループの環境果が得られていないことから収益目標を達成できず 、事業運営への参画を通じた個人の成長と豊かな社会生

親和製品はさまざまな場面で貢献できると考えています。

キャッシュ・フローが悪化した一因となりました。

活を両立する機会を提供することが、極めて重要である

例えば自動車用材料では、内燃機関向けのグローバルと考えます。同時に、当社グループの独創的な技術を組No.1シェア製品に加え、xEV ※化に対しても駆動モーター「選択と集中の実行」と「先進投資設備のフル戦力化」

み合わせお客様と協創を深めることにより、高付加価値向け材料など多種多様な製品を有していることから、クが 前 中 期 経 営 計 画から継 続する最 重 要 課 題であり、

で 、トップ シェアと高 い 成 長 性を実 現 する
「 Only １、

リーンエンジン、xEVの両方の動きに対応できます。また、2021 年度中期経営計画でも最優先して取り組む課題で

No. １」事業・製品を強化・拡充することが肝要です。

通信機器の小型・高容量化に貢献する多くの材料・応用あると認識しています。

独創的な技術を組み合わせ、お客様との協創を深める、
この一連の流れが素材のイノベーションを創出します。

製品を有しています。
を強さの源泉とする私たちの価値観を表しています。

一つ一つの製品の事業単位は小さくても、日立金属グ

そして、これを積み重ねることが 、SDGs（ Sustainable2017 年に日立金属グループの持つ企業文化、行動原

ループの「 Only １、No. １」
製品を量産できるモノづくり力

新中期経営計画の基本方針・重点施策に代表されDevelopment Goals 持続可能な開発目標）

則を形成する理念を「日立金属 WAY 」
として体系立てまにより、多岐にわたる産業分野に多様な製品を供給する

2021 年度中期経営計画の達成に向けて、る社会の要請に応えることにつながり、持続可能な社会した。これをグローバルな当社グループに根付かせ、一ことができます。低炭素社会の実現につながる製品開発

5 つのアクションプランを実行。

の実現、すなわち社会全体の未来の創造に貢献できると人ひとりが生き生きと実践を積み重ねていくことで「最など、目線を同じくするさまざまな事業領域のお客様と協考えています。

良の会社」の具現化につなげます。また、女性や外国籍創を深めていきます。

みである「 Only １、No. １」のモノづくり・新製品をさらに日立金属グループが 、従業員にとって「生きがいをの従業員の採用と登用を継続し、経営のダイバーシティ※ xEV：電気自動車（ EV ）、ハイブリッド電気自動車（ HEV ）
、プラグインハイブリッド電気自動車（ PHEV ）の総称。

強化する経営戦略・施策を推進していくことで 、持続可持って働くことができる会社」
であり、お客様にとって「共を進めることで、当社のDNAに組み込まれた多様性のさに夢を語ってみたいと思っていただける会社」
であり続らなる発展に努めます。

ければ、数多の経営指標に照らしても当社経営理念にある「最良の会社」
を具現化できると確信しています。

選択と集中
外部環境の変化はチャンスでもありますが、一方で地12 段の階段を1 段ずつ着実に昇っていく

政学リスクや通商摩擦に伴う需要変動、技術革新による既存製品の衰退や陳腐化に対して、正しく手を打っていける付加価値の創出です。2021 年度中期経営計画では、く必要があります。私たちの競合相手はグローバルに広会社にとって一番大切なのは「人財」
です。日立金属に新しい経営指標としてROICによる管理を導入し、資産効がっています。事業・製品の選択と集中を絶えず見極め、は、さまざまな会社が集まり、数え切れない経験と苦労を率向上を図ります。３年間を四半期ごとの 12 の階段と捉どう伸ばすかを考えると同時に、ノンコアと判断した事重ねてきた100 年を超える歴史があります。社是である

え、その階段を1 段ずつ昇り、着実に成果を積み重ねてい業の縮小・撤退・切り離しを視野に入れておくことも重「龢則彊」（和すれば強し）
は、歴史の中で培われた多様性

きます。そして、ステークホルダーの皆さまの期待を超え要であると考えています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

2021 年度中期経営計画では、日立金属グループの強能な社会を支える高機能材料会社を実現します。計画最企業の成長の原資となるのは、お客様に認めていただ龢則彊（和すれば強し）

18

経営戦略

終年度の数値目標としては、売上収益 9,600 億円、調整
後 営 業 利 益 800 億 円（調 整 後 営 業 利 益 率 8.3 ％）、ROIC7.7％をめざします。
具体的には次の５つのアクションプランを実行します。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

19価値観・ビジネスモデル

高成長・高収益分野へリソース集中
選択と集中により高成長・高収益分野にリソースを集材料では磁石の組織制御技術を極めるとともに軟磁性中し、お客様との協創により「 Only 1、No.1」
製品を市場

材料、電線材料の技術を組み合わせたソリューションの投入していきます。電装化・電動化、パワーエレクトロ

提供をしていきます。M&Aに関しては、規模、シナジー

ニクス、航空機、モーター用アモルファス材料、3D 造形の両面で１兆円企業におけるインパクトを重視するとと用粉末などを伸ばします。一方で、自動車鋳物、磁性材

もに、日立金属グループの外に出た方が社会の役に立料などは再構築を図ります。自動車鋳物では特殊鋼でつ事業があれば 、精査の上で切り出していきます。

培った溶解・鋳造技術とのシナジーも追求します。磁性

４カンパニー制から２事業本部制へ移行

経営戦略

企業基盤

・市場／顧客ニーズ／要素技術の共通性→事業間シナジー強化
・リソースの有効活用、戦略機能＆ガバナンスの強化■組織再編前■組織再編後特殊鋼
特殊鋼カンパニー

技術・研究開発

ロール
軟磁性部材

特殊鋼
素形材

金属材料事業本部
先進ミクロ組織制御技術
自動車、航空機、電子・電池市場

素形材カンパニー

素形材

磁性材料カンパニー

マグネット・応用品

磁性材料・パワーエレクトロニクス

電線材料カンパニー

電線

電線

機能部材事業本部
先進機能部材設計技術

xEV・電装部品、産業インフラ市場

組織改革によるシナジー最大化
組織改革によるシナジー最大化も追求します。2019

機能とガバナンスの両面を強化します。コーポレートがク

先進投資設備のフル戦力化

年度より、4カンパニー制から、
２事業本部制へ移行しまし

ロス・ファンクショナルなチームとして働き、コーポレート

先進投資設備のフル戦力化も重要な課題です。前中期

一方で、新中期経営計画では設備投資を厳選します。新

た。組織をより大きなくくりにすることでリソースを有効の意思を反映した組織運営を行うことにより、各事業が経営計画では3 年間で総額2,510 億円という過去に例の中期経営計画における設備投資額は1,860 億円で、この活用し、特殊鋼と素形材、磁性材料・パワーエレクトロニ

しっかりと価値を生み出せるようにしていきたいと考えてない大型投資を行いました。これら先行投資からしっか

うち60 億円は労務環境の本質安全化に充当します。

クスと電線材料という事業間シナジーを強化します。同時います。

りキャッシュを生み出し、再成長を確実なものにします。

に事業本部を支えるコーポレート機能も強化し、戦略企画

事業本部制で成長戦略を加速！

三位一体の経営強化と顧客との協創でイノベーションを創出

ポートフォリオの変革
社会［構造改革の推進］●多面的 KPI 導入により健全経営推進

顧客●低収益・低成長事業・製品の縮小・撤退・切り離し［モノづくりの抜本的強化］●クロス・ファンクショナルチーム活用「営業」「研究・開発」「モノづくり」
の一体推進

金属材料

機能部材
事業本部

事業本部

“顧客の求める先をみつける！”
コーポレート

人財育成●ダイバーシティマネジメントの徹底追求

20

フロント強化、顧客との協創
フロント強化の取り組みとして、2017 年度からｘEV 市場

術開発本部が束ねることにより、情報を共有し要素技術の拡大に対応するNAC（Next Generation Automotiveを掛け合わせ、品質・機能のイノベーションを促進し、新プロジェクト活動を継続しています。このComponents ）事業・新製品を生み出していきます。GRITを中核とした中で部門連携を強化しアカウント営業体制を構築すること

研究開発機関・大学・企業との協創も推進します。

が、当社の「 Only １、No. １」
製品を生かし、お客様との協また、モノづくりを再強化するために、国内外の製造拠創を広げるうえで、非常に有効であることが分かってきま

点間のシナジーを高めます。工場のモノづくり力を見えるした。2019 年度からは新たにPEC（ Power Electronics

化し、比較対照できる指標を作ることにより、異なる製品

プロジェクトを立ち上げ、黎明期にあるパ
Components ）群、異なるプロセスであっても、ベストプラクティスを取り

ワーエレクトロニクス材料の需要拡大を確実に捕捉する取込める仕組みを作ろうとしています。株式会社日立製作

り組みを始めました。

所のLumada 活用による生産性改善にも取り組んでいま

研究・開発では、材料開発とプロセス開発の一体化がす。また安全最優先のモノづくりを追求するため、安全教

ますます重要になっています。両事業本部に２つずつある育を再徹底するとともに、本質安全化に向けた投資を継ディビジョン・ラボが協働し、全社R&D 組織であるグロー

続的に行います。

● 働き方改革の推進

バル技術革新センター（ Global Research & Innovative“今日よりも一歩進んだ明日の自分！”と連携し、その全体を技Technology center 略称 GRIT ）日立金属グループレポート2019 統合報告書

日立金属グループレポート2019 統合報告書

21価値観・ビジネスモデル「営業」「研究・開発」「モノづくりの横串機能強化」

フロント機能強化による顧客との協創、それを支えるモノづくりの実現

金 属 材 料 事 業 本 部

機 能 部 材 事 業 本 部

先 進ミクロ 組 織 制 御 技 術を極 める

先 進 機 能 部 材 設 計 技 術を極 める

部門関連携強化
NACプロジェクト※1
PECプロジェクト※2電池

アカウント営業体制構築

営

駆動モーター

インバーター業
急速充電器
各種モーター

車載充電器

研 究・開 発材 料 開 発・プ ロ セ ス 開 発 部 隊 の 同 床 化
最先端技術の製造プロセスへの展開
研究機関・大学・企業との協創推進

金属材料事業本部
冶金研究所

モノづ く りモノづくり強化プロジェクト
重点拠点を定め品質改善

素材研究所

機能部材事業本部
電線材料研究所 磁性材料研究所

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

ステークホルダーの皆さまへ
日立金属グループの社是「龢則彊」
を一人ひとりが実践し、持続可能な社会の実現に貢献。
「成長を阻害するのは自分の頭の中にある既成概念

そのためにも、木を揺さぶり実を振り落とし、全ての人である」―これは私の持論です。今回、カンパニー のの知恵をテーブルの上に出し切ることで知恵を総動員

垣根を壊して事業本部制に移行しただけでも、現状のし、そこからベストな解を導き出す必要があります。

課題がかなり見えるようになりました。営業、工場の最日立金属グループには色々 の歴史、背景があり、多前線でも、コーポレート部門でも、従来の組織の壁を越様な DNA が集まって 1 兆円企業を構成しています。現

えて、異なる視点から徹底的に意見をぶつけ合い、しっ状の業績は厳しいですが 、新たな成長のための準備期

かり目から鱗を落とす作業をやり切ることで 、スリムで間と捉えています。私たちは「龢則彊」の実践で大きく

正しい形が見えてきます。

成長するための「 Only １、No. １」
事業・製品を多く持っ「モノづくりも営業も論理だけでは足りず 、内在するており、やり切れるだけの情熱と体力があります。経営

情熱が一番大切である」―これも私の持論です。モノ

トップが率先して社内外に日立金属の持っている価値、づくりにおいては情熱と論理と倫理のバランスが大事

そしてそれを形にした「 Only １、No. １」の技術・製品をであり、情熱を持ったモノづくりの末に 、魂のこもった広め、素材のイノベーションを起こし社会において欠く製品をお客様にお届けしたいと考えています。全社員

べからざる存在になることで 、社会の持続可能な発展が伸び伸びと自分の想いで知恵を出し切ることのできへの貢献を深めていきます。

る環境を整えることも社長の仕事だと認識しています。

Lumada 活用

安全最優先のモノづくりを追求
本質安全化に向けた投資 20 億円 / 年

生産計画自動化

工数削減、製造条件最適化

歩留まり改善※ 1 ネクストジェネレーション・オートモーティブ・コンポーネンツ・プロジェクト: 次世代自動車営業連携※ 2 パワーエレクトロニクス・コンポーネンツ・プロジェクト: パワーエレクトロニクス・電子材営業連携

構造改革、経営基盤強化施策

22

社会にとって価値を生み出す企業であり続けるため

転資金手持日数）短縮など投下資本の圧縮を推進し原材に、売上規模のみを追うのではなく、社会のニーズと当料価格変動によるリスクを低減するとともに、多面的に社の強みを掛け合わせた事業ポートフォリオの刷新を継業績の状況を把握し、キャッシュ・フローの改善と資本効

続して実行していきます。低収益で十分な改善を見込め率の向上を図ります。

ない事業や製品は、縮小・撤退・切り離しをする一方で、さらにグローバルにおける人財の採用・育成、女性の経営資源の集中や有効活用を図り、「 Only １、No. １」
事

活躍推進等の施策により、ダイバーシティマネジメントや業・製品を拡大していきます。新たな経営指標として、

働き方改革の推進とその効果の最大化により、イノベー

による管理を導入し、CCC（運ROIC（投下資本利益率）

ティブで挑戦意欲の高い企業文化を創造します。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

日立金属グループレポート2019 統合報告書

23価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

中期経営計画の概要

2021 年度中期経営計画においては、持続的成長に向けたこれまでの取り組みの成果を生かしつつ、

2019 年度〜2021年度「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンとして掲げ、当社の強みである「 Only１、No. １」の事業・製品をさらに強化する経営戦略・施策を推進していくことで、持続可能な社会を2021 年度中期経営計画

支える高機能材料会社を実現します。

持続可能な社会を支える高機能材料会社〜ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる〜

2016 年度〜2018 年度
2018 年度中期経営計画

2013 年度〜2015 年度
2015 年度中期経営計画「Only １、 No. １」事業・製品の拡充

収益率向上を伴うグローバルでの事業拡大

2

勝てる事業体へ「変革」、そして新しい目標に「挑戦」

組織改革による
シナジー最大化〜世界トップクラスの高機能材料会社を実現〜

利益を生み出せる分野へシフトし、持続的成長に向けた体制を構築①新製品創出・新技術開発力の強化②グローバル成長戦略の強化・加速③強固な経営基盤の確立

2015 年度実績（為替レート1USドル＝120 円）

売上収益

1 兆 176 億円

2

3

ポートフォリオの継続的な刷新オーガニック
グロース（設備投資、R&D ）M&A による2018 年度実績
売上収益

先進投資設備のフル戦力化（為替レート1USドル＝111 円）

1 兆 234 億円

761 億円

調整後営業利益※1

514 億円

調整後営業利益率5

高成長・高収益分野へ
リソース集中構造改革、
経営基盤強化施策

7.5％

調整後営業利益率

5.0％

2021 年度計画
売上収益
調整後営業利益※1（想定為替レート1USドル＝105 円）

3 年間累計計画

9,600 億円

営業キャッシュ・フロー

+3,460 億円

800 億円

投資キャッシュ・フロー

△ 1,345 億円

8.3％

設備投資

親会社の所有者に帰属する当期利益

691 億円

EBIT

453 億円

EBIT

770 億円

M&A 他

D / Eレシオ

0.44 倍

親会社株主に帰属する当期利益

314 億円

親会社株主に帰属する当期利益555 億円

ROE

14.4%

資産合計

56%

親会社株主持分

D/Eレシオ

3 年間累計0.34 倍資産合計

1 兆 300 億円

親会社株主持分6,550 億円

D/Eレシオ

0.5 倍以下※2
ＲＯＩＣ（投下資本利益率）

7.7％

5.5％

ROE

8.9％

ROE

投資キャッシュ・フロー

△ 1,557 億円※3ＣＣＣ（運転資金手持日数）568 億円

5,880 億円
4.1％

+3,239 億円

研究開発費

1 兆 993 億円

調整後営業利益率

ROIC（投下資本利益率）※2

営業キャッシュ・フロー

海外売上比率人員

フロント強化、顧客との協創成長

調整後営業利益※1

海外売上比率

4

1

アクション
プラン

1

3

90.7 日56％
30,304 人※3ＣＣＣ（運転資金手持日数）

海外売上比率人員△ 1,860 億円+515 億円

フリー・キャッシュ・フロー

+2,115 億円

減価償却費

1,825 億円

研究開発費

590 億円

81.9 日57％
28,500 人

3 年間累計営業キャッシュ・フロー

+1,951 億円

投資キャッシュ・フロー

△ 2,072 億円

設備投資※ 1 調整後営業利益＝ 売上収益− 売上原価− 販売費及び一般管理費

24

日立金属グループレポート2019 統合報告書

M&A 他△ 2,510 億円+438 億円

フリー・キャッシュ・フロー

△ 121 億円

減価償却費

1,400 億円

研究開発費

543 億円（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均親会社株主持分）※ 2 ROIC＝親会社株主に帰属する当期利益÷
※ 3 CCC＝運転資金（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平均売上収益

日立金属グループレポート2019 統合報告書

25

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

財務本部長メッセージ

先進投資設備のフル戦力化と投資の厳選により資本効率の向上を図るとともに、
営業キャッシュ・フローの最大化に注力。
代表執行役

執行役常務

最高財務責任者

西岡 宏明

財務本部長

2021 年度中期経営計画 財務方針
投資の選択と集中

資本効率の向上

設備投資△ 1,860 億円

フリー・キャッシュ・フロー ＋2,115 億円（前中期経営計画期間累計 △ 121 億円）

M&A 他 ＋515 億円

株主還元

配当性向 30％目途

自己資本拡充

目標 KPI（2021 年度）

ROE 8.9％

ROE（2018 年度）5.5％

ROIC 7.7％

資本コスト7.5％

また、低収益・ノンコア事業の縮小・撤退・切り離し等によ

断の意思決定を行っています。

り、事業ポートフォリオを継続的に見直しています。
投下資本の圧縮については、CCC の短縮に向け、IoT

CCC 81.9 日

CCC（2018 年度）90.7 日

バランスシートマネジメント

を利活用した最適生産計画の策定や優秀事例の共有に向

新中期経営計画においては、財務体質の改善と資本効けた人財交流を進めています。また、日立製作所のIEマイ率の向上に向け、バランスシートのスリム化も図っていき

スター制度と連携した「改革人材養成講座」の開設により、ます。CCCの短縮による運転資本の改善、日立グループ

改善のプロとなる人財を育成し、生産現場から棚卸資産、のキャッシュプーリングシステムの活用、選択と集中によ

適正在庫の管理を徹底します。

る構造改革により、2021 年度の総資産は1 兆 300 億円（2018 年度比△ 6.3％）を見込んでいます。

状ではROIC が資本コストを大きく上回る事業、今後着実

また、成長投資に必要な資金については、事業から創に改善していく事業、先行投資が必要なため短期的には出する資金および手元資金で賄うことを基本方針として下回る事業があります。そのため、事業本部単位、主要います。ただし、成長の機会を逃さないためには、現在の製品群ごとにROICによる管理の浸透を図ることが重要と

D/Eレシオ0.3 倍程度から0.5 倍以下を目安に、また、格付考えています。各事業本部が主要製品群ごとの利益と投け A+を維持することを念頭に、柔軟に資金調達を行って下資本を踏まえてROIC の目標を設定することにより、グいきます。

投資の選択と集中、および資本効率の向上に注力による事業ポートフォリオの継続的な見直しに加え、CCC※3

日立金属グループは、2021 年度中期経営計画におい（Cash Conversion Cycle）（2018年度比△8.8日）の81.9日

また、経営企画部門と財務部門の協働によるROIC のて「投資の選択と集中」「 資本効率の向上」に注力します。

さらなる短縮に向け、効率的な在庫管理を徹底します。

啓発キャラバンを実施し、ボードメンバーの強いコミット

当社グループは 、経営環境、業績、将来の事業展開

投資については厳選するとともに、前中期経営計画まで

上記取り組みにより、当社グループの資本コスト7.5％※4をメントを発信することで 、現場の一人ひとりの理解促進

を総合的に勘案し、中長期的な成長のための内部留保の先進投資設備のフル戦力化を進めます。また、ROIC ※1上回るROE ※58.9％ 、ROIC7.7％の実現をめざします。

と、日常業務の改善を通じた ROIC 向上への参画を促進と、株主への利益配分を決定することを基本方針として（ Return on Invested Capital ）の導入により資本効率の※ 1 ROIC（投下資本利益率）＝ 親会社株主に帰属する当期利益÷
（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均親会社株主持分）※ 2 ノンコア事業＝当社グループ内では十分な効率をあげられない事業※ 3 CCC（運転資金手持日数）＝ 運転資金
（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平
均売上収益
※ 4 資本資産価格モデルや株価収益率を使用した算定、およびベンチマーク企業の実績値等を勘案し算定。
※ 5 ROE（親会社株主持分当期利益率）＝ 親会社株主に帰属する当期利益÷ 期首期末
平均親会社株主持分×100

します。

います。

向上を図るとともに、営業キャッシュ・フローの最大化に注力していきます。
営業キャッシュ・フローは、2021 年度中期経営計画の3年間累計で3,460 億円（2018 年度中期経営計画累計実績
比＋1,509 億円）
をめざします。一方、投資キャッシュ・フ

ROICを指標に資本効率の向上を図る

ループ全体の ROIC の早期改善につなげていきます。

キャッシュ・アロケーション

株 主 価 値 向 上については、TSR（ Total Shareholder

投資判断プロセスの明確化の向上を念頭に、事業成長による
Return：株主総利回り）

設備投資については、プロセスと判断基準を再構築して株価上昇と株主還元のバランスが取れた利益配分をめざいます。事業本部が行う設備投資では、事前の検討段階します。新中期経営計画においては、高収益・高成長分

からコーポレート部門が参画し、意思決定の前段階での野へのリソース集中と構造改革・経営基盤強化施策を実行することで、事業の成長による株価上昇とともに、配当

ローについては、重点領域に対する1,860 億円（同△ 650

当社グループの資本コストは7.5％と算定しています

審査プロセスおよび審査部門長の責任を明確化しました。

億円）の厳選投資を含め、△ 1,345 億円（同＋727 億円）
程が、足元では全社的なROICが資本コストを下回る状況で投資には、設備の更新や合理化、生産能力の増強や拠度を見込んでいます。この結果、2021 年度中期経営計画

あり、利益拡大と投下資本の圧縮によってROICの向上を点の新設、安全投資などに加え、M&Aなどが含まれます

自社株買いは、株主還元の有効な方策の一つであるとの3 年間累計でフリー・キャッシュ・フローは2,115 億円（同図っていく必要があると考えています。

が、通常の投資と戦略投資は、投資判断や投資回収など、認識していますが、現時点では、投資リターンが高い成長

利益拡大については、引き続き、高付加価値製品、成定義・区分を分けて実行しています。戦略投資の計画立

戦略に投資することが合理的であるとの認識から、研究

資本効率の向上にあたっては、高付加価値製品や成長

長事業の拡大、IoTを利活用したモノづくり改革による品案にあたっては、キャッシュ・フローを重視し、ディスカウ

開発や高付加価値製品分野への成長戦略投資による事事業の拡大、低収益・ノンコア事業※2 の撤退・切り離し等

質改善や原価低減を実施します。加えて、ITを活用した間

ント・キャッシュフロー・メソッドに基づく現在価値評価（正

業の成長・拡大に注力していきます。

＋2,236 億円）となり、大きく改善する見通しです。

26

味現在価値NPV ）やROIC・投資回収期間を用いて投資判

上記の取り組みによりROICの向上をめざしますが、現営業キャッシュ・フロー ＋3,460 億円（前中期経営計画期間累計 ＋1,951 億円）

投資キャッシュ・フロー △ 1,345 億円（前中期経営計画期間累計 △ 2,072 億円）

接業務改革等による固定費削減なども推進しています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

性向 30％を目途とした安定配当を行います。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

27

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

金属材料事業本部長メッセージ

特殊鋼・素形材の技術を融合させ、お客様との協創で「 No.1 の高機能金属材料事業体」
へ
執行役常務 金属材料事業本部長

渡邉 洋
2021 年度中期経営計画

2018 年度実績
売上収益
特殊鋼製品

調整後営業利益（）
は利益率

2,769 億円

3,200 億円

（8.1% ） 224 億円（10.3% ） 330 億円

6.3%

8.6%

ROIC
売上収益
素形材製品

調整後営業利益（）
は利益率

3,676 億円

3,500 億円

（2.9% ） 105 億円（6.9% ） 240 億円△ 0.6%

6.8%
6,700 億円
（8.5% ） 570 億円
7.8%

ROIC
売上収益
合

計※

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC

2021 年度目標

6,445 億円
（5.1% ） 329 億円
2.7%※セグメント間相殺前の単純合計値

2018 年度中期経営計画の取り組み
成長事業の航空機・エネルギー材については、日立金属 MMCスーパーアロイ株式会社を経営統合し、日立金プロセスイノベーション
設備投資額（3 年間累計）

1,070 億円

● 自動化推進Waupaca社仕上げ加工自動化等

増産投資● 安来工場電子材用広幅ライン● タービンホイール増産設備

5 つのアクションプランを実施
金属材料事業本部では、課題解決と持続的な成長に向けて、以下の 5 つのアクションプランを実行します。

設計技術、生産技術を融合・発展させるとともに、GRITや品 DAC-iTM の拡販などを進めました。一方、設備投資のお客様、社外研究機関との連携を深め、3Dプリンター用

刈り取りに遅れが出ていたことも事実であり、エンジニア

粉末材料、金属粉末射出成型品（以下、MIM ※）の提供に

リング人財のリソース供給などにより、早急な戦力化をとどまらず、新合金・新プロセスの開発を進めます。

図っていきます。

※ MIM : Metal Injection Molding

成長事業の航空機・エネルギー材に関しては、今後も事業ポートフォリオの継続的改革

ジェット旅客機の需要の拡大が予想されることから、桶川基盤事業においては、事業ポートフォリオ改革を行いま

工場、安来工場、日本エアロフォージ株式会社の3 拠点のす。例えば 、自動車鋳物に関しては商用車・農機・建機・連携を深め、溶解・鍛造・加工の一貫生産体制で需要を捉

鉄道・産業機器向けのヘビーデューティー分野の拡大をえていきます。さらに、エンジンメーカーとのビジネスを強図るなどのポートフォリオの改革と、高付加価値化に向け化し、恒温鍛造・MIM・精密鋳造での特殊技術で次世代新たプロセスイノベーションを推進することで、確実に稼げ製品の投入を進めることでエンジン中核部品へ参入し、航る体制を構築していきます。これにより米国 Waupaca

空機部材の2025 年度の売上600 億円をめざします。

の自動車鋳物におけFoundry, Inc.（以下、Waupaca 社）

もう一つの成長事業である電子材に関しては、自動車

るヘビーデューティー分野の売上比率は2018 年度のの電動化やスマートフォンの高性能化を背景に高成長を42%から2021 年度には54%まで拡大する見込みです。

見込んでいます。有機 EL 部材については、2020 年度の産業機器材・航空機・エネルギー材、電子材といった成広幅ラインの稼働開始により、投資の戦力化を図っていき

長事業においては、中期的に売上拡大を図り、売上比率ます。また、複数の金属を組み合わせることでユニークなを高めていきます。

特性を発揮するクラッド材について、当社グループは世界有数の技術を誇っており、安来、吹田、土浦、北日本、鹿属桶川工場として稼働を開始するとともに、安来工場を中心に溶解・鍛造設備への投資を行いました。電子材に棚卸資産の削減

大型投資のフル戦力化

児島の当社グループ拠点の固有技術を融合することで、

ついては、クラッド材の事業拡大に向けて、株式会社日立

CCC 等をKPIとした厳格な管理を行い、アクションプラ

基盤事業に関しては、2018 年度中期経営計画においさまざまなクラッド材の提供を可能にしていきます。電子

金属ネオマテリアルの土浦工場において生産能力増強のンを確実に遂行することで、2019 年度の早期に棚卸資産て多くの設備投資を実施したことで、自動車鋳物では材事業の2021 年度売上は2018 年度比 14% 増を計画しための設備投資を行いました。また、当社グループがほ削減を実現します。

Waupaca 社における生産性向上、工具鋼における新製ています。

ぼ 100%の世界シェアを持つ有機 EL 部材については、広幅ラインへの設備投資を決定し着手しました。

2021 年度中期経営計画の基本方針

事業間シナジーの創出

大型投資のフル戦力化

特殊鋼製品および素形材製品の重複市場においてニー

工具鋼ズを発掘するとともに、特殊鋼・素形材の技術を複合した

ロール「 棚卸資産の増加」
2018 年度中期経営計画においては、

材料・製品を提案していきます。また、17,000 名を超え

「国内製造拠点で実施した大型投資の刈り取りの遅れ」とる人財をはじめとする経営資源を、戦略的かつ機能的にいう2 つの課題が残りました。2021 年度中期経営計画で成長分野へ配置していきます。

基盤事業

産機材
配管機器

は、これらの課題を認識したうえで、事業間シナジーの創28

航空機・エネルギー材

出とお客様との協創を進めることにより、「 No.1 の高機能

素材・プロセスのイノベーション創出

金属材料事業体」の実現をめざします。

特殊鋼分野、素形材分野における組織制御技術、合金

日立金属グループレポート2019 統合報告書

成長事業

電子材

安来工場 1 万トンプレス（2018 年５月稼働）
金型の大型化対応 新製品 DAC-iTM 等の拡販
生産効率向上、能力増強（日立金属若松 2018 年度下期稼働）
圧延ロール、構造用鋳鋼品の拡販
ピストンリング材の生産能力増強（中国2018年度上期稼働、安来工場2018年度下期稼働）
内燃機関省燃費化ニーズへの対応

1 万トンプレス

桑名工場フレキシブル配管システム能力増強（2018 年度下期稼働）
中国・欧州市場への拡販
３拠点による一貫生産体制確立

ピストンリング材
中国拠点

生産効率化、溶解認定取得加速で世界４強へ
クラッド材の生産能力増強（日立金属ネオマテリアル土浦工場 2018 年度下期稼働）能力増強と５拠点技術融合で新分野へ拡販

電池用
クラッド端子

日立金属グループレポート2019 統合報告書

29価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

機能部材事業本部長メッセージ

成長分野の拡大に向けて、投資効果の刈り取り、リソース集中、シナジー創出を図る

内での生産能力増強と高熱伝導品の量産を開始、SiC 基充、ネオジム磁石・フェライト磁石の新生産ライン設置な板については、研磨技術の深化によりビジネスを拡大す

どを実施してきました。今後は、新生産ラインの生産性向

るなど、2021 年度売上目標 2.2 倍（2018 年度対比）
をめ

上、グローバル生産体制の最適化などにより、収益性改ざします。

善と受注拡大を図ることで、2021 年度の調整後営業利益

また、xEV の駆動モーターの高効率化に向けて、アモ
ルファス金属をコアの一部分に採用したモーターを開発

執行役常務 機能部材事業本部長

村上 和也

しました
（詳細は P.39 に記載）
。また、ドイツのフラウン
フォーファー 研 究 機 構とは、xEV 用 オンボードチャー

2021 年度中期経営計画
2018 年度実績
磁性材料・
パワー
エレクトロニクス

売上収益調整後営業利益（）
は利益率

1,370 億円

1,750 億円

（2.9% ） 40 億円（12.6% ） 220 億円

3.9%

8.2%

ROIC
売上収益

電線材料

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC
売上収益
合

計※

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC

2021 年度目標

2,401 億円

2,450 億円

（5.2% ） 125 億円（7.8% ） 190 億円

8.2%
3,771 億円
（4.4% ）165 億円
5.5%

11.3%
4,200 億円
（9.8% ） 410 億円
9.3%※セグメント間相殺前の単純合計値

2018 年度中期経営計画の取り組み
オーガニックグロースに向けて、革新的生産ラインの導パワーエレクトロニクス
設備投資額（3 年間累計）690 億円● 軟磁性部材のグローバル生産

体制拡充● セラミックス製品の生産能力増強

自動車部品● タイ、ベトナ ム 拠 点 で EPB 用

率 10%をめざします。
※ 1 xEV：電気自動車（ EV ）、ハイブリッド電気自動車（ HEV ）
、プラグインハイブリッド電気自動車（ PHEV ）の総称。
※２ フィードアッシー：xEV 用モーター向け配線部品

FA・ロボット分野、医療分野、鉄道分野

ジャーの高出力化と小型化に貢献する高電力密度化技

FA・ロボット用電線に関しては、細径軽量化と長寿命化術を共同開発しました。これらの成果を活用して高性能を可能にする独自の技術でシェア拡大を図っていきます。

な軟磁性部材事業の拡大をめざします。

生産は日本、中国、ベトナムで行っており、市場変動に対自動車電装部品に関しては、タイおよびベトナムでの電動パーキングブレーキ用ハーネスの製造能力増強を図っ

応した機動的な投資判断を実施することなどで、2021 年度売上目標 100 億円をめざします。

ていきます。また、日本および中国拠点でのフィードアッ

医療分野に関しては、CT 装置向けシンチレータ材の高シー※２事業拡大や、新型センサーの開発にも注力するな

性能化、カテーテル検査・治療機器向けのカテーテル

成長分野の拡大

ど、2025 年度売上目標 1.7 倍（2018 年度対比）
をめざし

チューブとケーブルの融合製品拡充、超音波診断装置向

自動車分野

ます。

けプローブケーブルの新製品量産化を進め、2021 年度

ハーネスの製造能力増強

入、日立金属三環磁材（南通）
有限公司の設立、新型連続機能部材事業本部は、自動車分野において、パワーエレ

マグネットワイヤに関しては、旺盛なxEV 需要に応える

鋳造圧延ラインの導入を行いました。また、ポートフォリ

クトロニクスの軟磁性部材、磁性材料の磁石、電線材料のために、日本およびタイにおける量産を開始しました。ま鉄道分野の車両用電線に関しては、高速鉄道市場が拡

オの継続的な刷新として情報システム事業およびリードフ

マグネットワイヤなど多様な製品を提供しています。先進

た、高PDIV（部分放電開始電圧）
線や耐サージ線といった大する中国のシェア拡大をめざします。また、欧州市場でレーム事業を譲渡しました。さらに、磁石合金メーカーで機能部材設計技術を軸に、事業間シナジーを創出し、急拡差別化製品の販売も強化していきます。

は、製品の供給に加え、配線ナビゲーションなどのソある株式会社三徳の子会社化、米国医療関連HTP-Meds,

大する電装・xEV※１化のニーズに応えていきます。

LLCの子会社化など M&Aを実行しました。

軟磁性部材に関しては、需要が拡大する中、2019 年 4月にメトグラス安来工場のファインメット®リボン生産ライン

2021 年度中期経営計画の基本方針

を稼働させ、従来比4 倍、世界No.1 の生産能力を確立しま

2021 年度中期経営計画では、都市化、少子高齢化、した。また、ソフトフェライトの生産能力増強に向け、2020

環境問題の深刻化、テクノロジーの進化といったメガトレ

年1 月よりフィリピンで量産を予定するなど、2021 年度売

ンドの中で、自動車、FA・ロボット、医療、鉄道を成長分野

上目標 1.4 倍（2018 年度対比）
をめざします。

と位置づけ、「 投資効果の刈り取り」「リソースの集中」「事
業間シナジーの創出」に注力します。

セラミックス製品に関しては、パワーモジュールの冷却

磁性材料に関しては、磁石合金の100% 内製化、資源のリスク低減に向けた省重希土類磁石のラインアップ拡売上目標 1.3 倍（2018 年度対比）
をめざします。

リューション提案を進めることなどにより、2021 年度売
上目標 140 億円をめざします。

自動車分野 磁石・パワーエレクトロニクス・電線材料のシナジー追求

フィードアッシー

アモルファス金属

マグネットワイヤ磁石

機構の小型化・低コスト化に貢献する、高い熱伝導効率と機械的強度を両立した窒化ケイ素基板などの絶縁基板のニーズが高まっています。窒化ケイ素基板については、国

先進機能部材設計技術を軸に自動車・産業インフラ市場を深耕

30

日立金属グループレポート2019 統合報告書

日立金属グループレポート2019 統合報告書

31価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

人事総務本部長メッセージ

多様な人財、
働きがいのある仕事、働きやすい環境で、一人ひとりが能力をフルに発揮できる企業へ。

働きやすい環境で、

日立金属グループでは、経営人財の選抜や育成にもダ

一人ひとりが能力をフルに発揮できる企業へ

イバーシティマネジメントの考え方を取り入れています。

し、これを取締役会で共有し、候補者の育成方法につい最良の会社でなければなりません。私たちは、「 安全と健て議論を行っています。選抜にあたっては多様性確保のに、一人ひとりが有するさまざまな技術や知見が、事業部

康はすべてに優先する」という経営方針のもと、従業員が観点から、女性、外国人なども含めてリストアップを進め

門横断的に生かされることにより、新たなイノベーション

日々安心して、安全で健康に働ける職場づくりに取り組んています。

が創出されることを期待しています。

でいます。また、安全で健康に働ける職場は、生産性の高候補者に対しては 、課長クラス向けの選抜者研修プな事業でも変わることはありません。日立金属グループ

従業員エンゲージメントについては、従業員意識調査

い職場づくりにつながることから、2021 年度中期経営計

ログラムの他、社外研修への派遣や海外・異分野事業

は、2021 年度中期経営計画において「ヒトをつくり、イノ「 Hitachi Insights」を活用しています。毎年、調査結果に基画においては、毎年一定規模の安全投資を計画するととなどのタフアサインメントにより経営人財の育成を図っ

ベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンに掲げておづいて職場のコミュニケーション改善などの必要な施策をもに、健康経営にも取り組んでいきます。

ています。

り、その基盤となる人財戦略として、ダイバーシティマネ

明らかにし、実施することで、エンゲージメントの向上に向ジメントを徹底追求してまいります。日立金属グループは

けたPDCAサイクルを回しています。

「 Only 1、No. 1」の製品でお客様や社会に貢献してきた企業であり、今後もイノベーションを生み出し続けるために、働きがいのある仕事

多様な人財が集まり、働きやすい環境の下で、働きがい

一人ひとりの働きがいを実現するには、仕事の内容はのある仕事をすることを通して、一人ひとりがフルに能力

もちろん、職場での仕事の指示にとどまらない、上長と部を発揮できる企業をめざしていきます。

下の間でのコミュニケーションが非常に重要になります。
適性に合ったキャリアの選択ができているのか、処遇や評多様な人財・価値観の確保

32

視野をもって経営人財を育成することが非常に重要です。

は、お客様や社会にとってはもちろん、従業員にとっても田宮 直彦

長の源泉は人であり、これは、いつの時代にも、どのよう企業の持続的成長のために、経営理念に即して長期的的である生産性の向上につなげていきます。

毎年 1 回、将来の経営幹部候補を選抜してリストアップ

人事総務本部長

人財戦略は、事業の成長に直結するものです。事業成

経営人財の育成

日立金属グループが経営理念に掲げる「最良の会社」と執行役常務

ダイバーシティ・マネジメントを徹底追求

上長がその業務改善に深くコミットすることで、本来の目価に対して十分な納得感が得られているのか、適切に会

このように多様な人財が 、働きやすい環境の下、働き

日立金属グループは、多様な経験を積んだ多様な経営がいのある仕事をすることを通して、従業員一人ひとりが人財を育成することで、「 最良の会社」を具現し、持続的な「今日よりも一歩進んだ明日の自分」
を実感し、その能力を発展をめざしていきます。

フルに発揮できる企業となることを追求していきます。

※ダイバーシティ・マネジメントはP.52、安全衛生はP.54に詳細を記載しています。

人財戦略におけるKPI
項目

KPI

2018 年度実績

2021 年度計画（目標）

エンゲージメント指標数値※1

59％

62％

2

全体肯定的回答率
（単独）

57％

60％

ダイバ採用比率※2

56％

50％

女性管理職比率※3

1.5％（19 人）

2.0％（26 人）

女性総合職比率（単独・在勤）

4.7％（99 人）

5.6％（138 人）

1
従業員活性度（ Hitachi Insights ）日立金属グループは、新卒・中途採用を含め 、性別・社の経営情報が共有されているか、真剣かつ本音の議論

国籍・年齢等、多様性に富んだ人財を継続的に確保してを深めることが仕事の働きがいにつながると考え、上長と3いきます。また、人財育成においても主体性を重視し、部下が定期的に面談を行うことにより、コミュニケーショ

4

一人ひとりの個性に合った効果的な人財育成を行い、社ンの向上を図っています。

5

是である
「龢則彊」
（和すれば強し）を具現化していきます。

働き方改革に関しては、2016 年からトップダウンを中

また、2019 年度より2 事業本部制へ移行したことを受

心に3 年間、活動を進めることで労働時間の短縮に一定のけて、事業本部の枠を超えた全社最適の視点でのダイナ成果を上げることができました。一方で、真の働き方改革

ミックな人財活用や育成・配置も進めていきます。一人ひを実現するには個人の主体性が重要であり、今後は、従業とりの可能性を閉ざすことなく多様な機会を与えるととも

員一人ひとりが主体的に業務の効率化を考えるとともに、日立金属グループレポート2019 統合報告書

ダイバーシティ・マネジメント推進

6｢働き方改革｣推進

年間総労働時間※4

2,049 時間

（平均年休取得日数）14 日

7

安全で健康な職場の実現

労働災害度数率※50.42

0※ 1 従業員意識調査（ Hitachi Insights ）におけるエンゲージメント指標の肯定的評価の数値（単独）※ 2 企画系採用数に占める外国籍･女性･中途採用者の比率（単独）※ 3 管理・専門職に占める女性の比率（単独･在勤）※ 4 間接員の平均総労働時間（単独／間接員、管理･専門職含む）※ 5 労働災害度数率 ＝ 労働災害による死傷者数÷延べ実労働時間×1,000,000（暦年）

日立金属グループレポート2019 統合報告書

33