日 立 金 属 グ ル ー プ レ ポ ート 2 0 1 9
統 合 報 告 書

MISSION

経営理念
わが社は

110 年の歴史を有ち
主製品は質量ともに業界の首位を占めてつねに技術に精進しわが社を愛する人々 の和の上に『 最良の会社 』を具現して社会に貢献することを念願しております

VALUE

社是

龢則彊
和 す れ ば 強し

2日立金属グループレポート2019 統合報告書

ステークホルダーの皆さまへ

日立金属グループレポート2019 の発行にあたって2019 年 4 月から代表執行役 執行役社長に就任した
佐藤光司です。日立金属グループは 、2019 年度から
新しい中期経営計画をスタートしました。本中期経営計画
では、社員全員が「今日よりも一歩進んだ 明日の自分”」をめざして一日一歩ずつ前進しつづけることで、お客様や社会の課題解決に貢献するイノベーションを創出し、持続可能な社会を支える高機能材料会社となることをめざしています。
本レポートは、ステークホルダーの皆さまに当社グループの企業価値向上の取り組みについてご理解いただくためのコミュニケーションツールと位置づけ、当社グループの強みや経営理念、価値創造プロセスとともに、持続的成長のために重要と考える財務情報と非財務情報を体系的にまとめました。また、国際統合報告評議会（ IIRC ）が公表した「国際統合報告フレームワーク」
や経済産業省が策定した「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」などを参照しながら、各部門が連携して当社グループの横断的な考え方を集約してご報告することでわかりやすい情報開示を心がけています。
代表執行役 執行役社長

佐藤 光司

日立金属グループレポート2019 統合報告書3

ビジネスパフォーマンス

2018 年度 ハイライト
売上収益

ROE※2

EBIT

1兆234億円

5.5%

453億円

調整後営業利益 ※1

ROA※3

研究開発費

514億円

2.9%

186億円

調整後営業利益率

海外売上比率

従業員数

5.0%

56%

30,304人※ 1 調整後営業利益 ＝ 売上収益−売上原価−販売費及び一般管理費※ 2 ROE（親会社株主持分当期利益率）＝親会社株主に帰属する当期利益÷期首期末平均親会社持分×100※ 3 ROA（資産合計当期利益率）＝親会社株主に帰属する当期利益÷期首期末平均資産合計×100

2018 年度 売上収益構成比率※
その他

0.2%

機能部材事業本部

36.8%

63.0%
特殊鋼製品

磁性材料・パワーエレクトロニクス

13.4%

金属材料事業本部

売上収益

1兆234億円

27.1%

金属材料事業本部
売上収益

6,445億円
329億円
調整後営業利益

機能部 材事業本部
売上収益

電線材料

23.4%

素形材製品

35.9%

※ 2019 年 4 月1 日付で特殊鋼製品セグメントのうち、軟磁性部材を磁性材料セグメントに移管し、磁性材料セグメントを
磁性材料・パワーエレクトロニクスセグメントに名称変更
2018 年度実績はセグメント変更後の数値に遡及（遡及後実績は会計監査未実施）※事業本部の業績はセグメント間相殺前の単純合計値

4日立金属グループレポート2019 統合報告書

3,771億円
165億円
調整後営業利益2018 年度 地域別事業規模
欧州

北米

日本

売上収益

504 億円

売上収益

3,109 億円

売上収益

4,490 億円

従業員数

180人

従業員数

7,235人

従業員数

13,860人

中国

その他アジア

その他

売上収益

762億円

売上収益

1,245 億円

売上収益

124 億円

従業員数

3,222 人

従業員数

5,807人

従業員数−

ESG 関連の外部評価

ESG 投資の基本形となる指数であるMSCIジャパン ESG セレクト･リーダーズ指数に採用されています。

各業種から性別多様性スコアの高い企業を選
別して指数を構築した MSCI 日本株女性活躍に採用されています。
指数（ WIN ）環境・社会・ガバナンス要因への対応力が優れた 企 業 のみが 選 定 されるFTSE Blossom
Japan Indexに採用されています。

に着目した新たな株価指数
ESG のうちE（ 環境）「 S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」の構
成銘柄に採用されています。

MSCI ESG Leaders Indexes は、各セクターの評価において環境、社会、ガバナンス（ ESG ）が高い企業から構成されるインデックスです。

「 SNAM サ
ESG の評価が高い企業に投資する
ステナビリティ・インデックス」の投資対象銘柄に選定されています。

FTSE4Good Index は、環境・社会的に持続可「女性活躍推進に優れた企業」
として、経済産業省と東京証券取引所が選定する、2017 年
度の「なでしこ銘柄」に選ばれました。

能な企業を評価する指標で 、さまざまな市場
参加者が持続可能な運用商品を組成する際などに活用される指標です。

THE INCLUSION OF Hitachi Metals, Ltd. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Hitachi Metals, Ltd. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

日立金属グループレポート2019 統合報告書

5

ビジネスポートフォリオのロードマップ「Only １、No. １」製品・事業の拡充により営業利益率10% 超をめざ す
日立金属グループは、成長事業および基盤事業における「 Only １、No. １」
製品・事業を拡充することにより、2025 年度に営業利益率 10% 超をめざします。
「 Only １、No. １」
製品・
2021 年度中期経営計画の期間においては、成長事業および基盤事業における事業の強化・拡充に注力します。一方で、事業の選択と集中を行い、当社ビジネスにおいてノンコアと2018 年度

判断した製品・事業については縮小・撤退・切り離しを行います。そのため、2021 年度の売上収益は縮小に転じますが 、営業利益率は向上する見込みです。2025 年度には、競争優位性の高い「 Only １、

No. １」製品・事業で構成される筋肉質な製品・事業ポートフォリオへの進化を遂げ、営業利益率 10% 超をめざします。

縮小・撤退・切り離し（事業の選択と集中を行い、ノンコア事業の縮小・撤退・切り離し）

成長事業（成長分野へ積極的に規律ある投資を行い、事業拡大をめざす）

基盤事業（マーケットニーズが好調な高付加価値製品は引き続き拡大）

製品・事業ポートフォリオ
成長事業

世界シェア No.1

クラッド材

航空機用部材車載巻線

パワーエレクトロ
ニクス材料

医療用電線・
チューブ

世界シェア No.1

EPBハーネス世界シェア No.1

トルクセンサー※シェアはターゲット市場における当社推定を記載しています。

6

日立金属グループレポート2019 統合報告書

駆動モータ磁石

営

業

利益率
売

上

収

益

5.0％

1 兆234 億円

2025 年度
営

業

利益率

10％

2021 年度
営

業

利益率
売

上

収

益

8.3％

9,600 億円

基盤事業

世界シェア No.1

リードフレーム材

世界シェア No.1

世界シェア No.1

国内シェア No.1

鋳鉄

ロール

世界シェア No.1

国内シェア No.1

ピストンリング材

フェライト磁石

鋳物継手

世界シェア No.1

国内シェア No.1

国内シェア No.1

CVT ベルト材

工具鋼

鉄道車両線

日立金属グループレポート2019 統合報告書

7

目次／編集方針

Mission ／ Value

Technology and R&D

経営理念／社是

技術・研究開発

3

ステークホルダーの皆さまへ

35

持続可能な社会の実現に貢献する製品例

4

ビジネスパフォーマンス

38

真の開発型企業をめざして

6

ビジネスポートフォリオのロードマップ

8

目次／編集方針

企業基盤

Value creation

価値観・ビジネスモデル

10

価値創造の歩み

12

価値観

14

価値創造プロセス

Foundation

Strategies
経営戦略

17

CEOメッセージ ビジョンと経営戦略

24

中期経営計画の概要

26

財務本部長メッセージ28

金属材料事業本部長メッセージ30

機能部材事業本部長メッセージ32

人事総務本部長メッセージ41

取締役会長メッセージ

42

コーポレート・ガバナンス

52

多様な人財の活躍推進

54

安全衛生

56

気候変動問題への取り組み

62

CSRに配慮した調達

63

人権の尊重

64

財務／非財務ハイライト

66

財務方針

68

株主・株式情報69

会社概要・株価推移

日立金属グループの情報発信
日立金属グループの価値創造と持続的成長についての説明

日立金属グループレポート（統合報告書）さまざまなステークホルダーに対する情報発信
有価証券報告書

詳細情報および最新情報の公表

定時株主総会
招集ご通知

会社案内

コーポレート・
ガバナンス報告書

日立金属 WEBサイト https://www.hitachi-metals.co.jp/
株主・投資家情報

企業情報

製品情報

財務情報

編集方針
日立金属グループでは、2016 年（2015 年度報告）より、株主・投資家をはじめとしたさまざまなステークホルダーの皆さまに、当社グループが強みを生かしてお客様の価値創造を実現し、持続的に成長する姿をより深く理解していただくため、「 日立金属グループレポート（統合報告書）
」
を発行し
が公表した
「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省が策定した「価値協創のための統ています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（ IIRC ）合的開示・対話ガイダンス」
を参考にしています。なお、当社グループでは「日立金属グループレポート（統合報告書）」のほか、図のとおりさまざまな
ステークホルダーに向けた情報発信を行っています。また日立金属 WEBサイトでは、より詳細な情報およびニュースリリース等の最新情報を随時更新し、公開しています。

対象期間2018 年度（2018 年 4 月1 日〜 2019 年 3 月31 日）※発行時点での最新の情報も可能な限り記載しています。
対象組織

日立金属株式会社および連結子会社 ※項目により対象期間、組織が異なる場合には、個々にその旨を明記しています。

8

日立金属グループレポート2019 統合報告書

CSR 活動報告

CSR 情報非財務情報

Value creation
価値観・ビジネスモデル

CONTENTS
10

価値創造の歩み

12

価値観

14

価値創造プロセス

日立金属グループレポート2019 統合報告書

9

価

値

創

造 の 歩 み多様性、それは
「日立金属らしさ」
を形づくるもの。
日立金属グループは、100 年以上にわたる歴史の中で、M&A を繰り返しながら成長を続けてきました。その過程で形成された多様な技術、製品、事業ポートフォリオは、私たちの競争優位の源泉であり、また、この多様性が「日立金属らしさ」を形づくるものでもあります。私たちは、技術の変化が激しい素材分野において、歴史の中で培ったこの多様性を伸ばし、強化することで、お客様や社会にとってなくてはならない存在であり続けます。

1950
1900

140 億円1955
Waupaca Foundry

1871
Pioneer Foundry
1899

1960/3

連結売上高

※単体数値

1916
雲伯鉄鋼

安来製鋼所

1922
木津川製作所

1917
帝国鋳物

1926

1910

1926

1934
1935

戸畑鋳物

1956

国産工業

日立金属工業1935
住友金属工業

1954
合併

1910

1910 戸畑鋳物

日立電線

1967 日立金属

日立金属工業から日立金属に社名変更。独創的なものづくりと積極的な M&Aによって変化を繰り返しながら、世界でも屈指の材料メーカーへ成長。現在は、
自動車の EV 化や産業・インフラ、エレクトロニクスの進歩に貢献する技術やサービスをグローバルに提供。

1995 日立フェライト

1935 国産工業

自動車やエレクトロニクス製品などのノイズ対策で需要が高まる軟磁性材料
事業強化のため、1995 年に日立フェライトを吸収合併。

1956 日立金属工業

2003 Honeywell International Metglas® 部門
米国 Honeywell International の Metglas®（アモルファス金属材料）部門を戸畑鋳物が、事業分野を重工業全般にさらに拡大する中で社名を変更。

戸畑鋳物をルーツに持つ戸畑・深川・桑名・若松・安来の 5 工場を含む日立
製作所鉄鋼部門が分離独立し、日立金属工業設立。

10

1956
分離独立

日立製作所

近代化の途上にあった日本が、工業品のほとんどを輸入に頼っていた時期、可鍛鋳鉄の製造技術を取得した鮎川義介が、日立金属の前身である戸畑鋳物を設立。
1911 年に「ひょうたん印」のマレブル（黒心可鍛鋳鉄）管継手の生産を開始した。
その後、造船用品、鉄道用品、紡績機用品など生産品目を増やし、製品の優秀性が認められ、順調に受注を増やした。それと並行して鉄鋼圧延ロールを生産する帝国鋳物、管継手を生産する木津川製作所、鋼を生産する安来製鋼所を合併し、業容を多様化させた。

日本フェライト1937

日立金属グループレポート2019 統合報告書

買収。小型軽量化・省エネルギー・電磁波ノイズ対策など、エレクトロニクス分野で需要が拡大する軟磁性材料事業を強化。

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

2020
2010

2000

1980/3

2000/32,609 億円

2015/3

4,635 億円

1 兆 44 億円

2019/3

1 兆 234 億円

2019 年 4 月 1 日より
2010
MMC スーパー

1990

日立金属 MMC
スーパーアロイ

アロイ

三菱マテリアル事業本部制に移行

2014

2014

1967

2014

金属材料事業本部

2018

特殊鋼製品
素形材製品

日立金属
1995

1963

2003

2004
2004

2007

住友特殊金属NEOMAX

1990

Honeywell International
Metglas® 部門

日立フェライト

2007

NEOMAX

日立金属の磁石部門と住友特殊金属を統合して設立され、自動車電装用や家電用のモーターに広く使われる高性能ネオジム磁石やフェライト磁石を生産。
自動車用モーターなどに需要拡大が見込まれる中、磁性材料事業を一体化することでシナジー効果を高めるため、2007 年に合併。

2013 日立電線

日立グループにおいて電線・ケーブル事業を行う日立電線と 2013 年に合弁。
低炭素社会の実現に向けた社会の動きが加速する中、自動車、エレクトロニ
クス、産業インフラの各分野で技術・販売面のシナジーを創出。

機能部材事業本部

2013

磁性材料・パワーエレクトロニクス
電線材料

2014

Waupaca Foundry

自動車用鋳物で世界 No.1 の規模を持ち、北米市場で圧倒的なシェアを誇る
Waupaca Foundry を 2014 年に子会社化。世界最大の鉄鋳物サプライヤーとして事業領域を拡大。

2014 日立金属 MMC スーパーアロイ

航空機・エネルギーなど基幹産業でのグローバルな成長に向けて、航空機部材の豊富な実績と技術力を持つ MMC スーパーアロイを子会社化。2018 年４月に日立金属桶川工場発足。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

11

価

値

観

私た ち にしか生み 出
私たちの DNAは、100 年以上にわたる歴史で培われてきました。日立金属グループに集う全ての会社が持つ固有の技術や製品、それらを創り出すユニークで実力のある人財が、日立金属グループの DNAを形成します。
私たちは、多様性あるDNAを、共通の価値観（ VALUE ）である社是「龢則彊（和すれば強し）」により束ねることで、他社にはない当社独自の成長ストーリーを描きます。
その成長ストーリーを実現するなかで、経営理念を実践し「最良の会社」を具現することが当社の使命（ MISSION ）です。

日立金属 WAY「日立金属 WAY 」
は、日立金属グループの行動原則や判断基準となるもので、「日立金属らしさ」
を形づくる経営理念（ MISSION ）、社是（ VALUE ）、多様性のあるDNAを体系的にまとめたものです。

経営理念

日立金属グループが社会において果たすべき使命

12

MISSION

経営理念を実現するために日立金属グループが守り、大切にしていく価値観

VALUE

日立金属グループが育んできた固有の遺伝子で経営理念、
社是を支えるもの。
合併や統合など進化の過程で付加・熟成されていくDNA

日立金属グループレポート2019 統合報告書

わが社は110 年の歴史を有ち
主製品は質量ともに業界の首位を占めてつねに技術に精進しわが社を愛する人々の和の上に『 最良の会社』
を具現して社会に貢献することを念願しております。

社是

龢則彊（和すれば強し）
「龢則彊」
を実現する
多様なDNAが密接につながり、
企業文化・行動原則を形成していきます。

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

せない価値がある

経営理念※1を実現し、※2と日立金属グループは、主製品が質量ともに業界の首位を占める「質の量産」「真の開発型企業」

してつねに技術に精進し、従業員一人ひとりが集い創出されたシナジーのもと、「最良の会社」
をめざします。日立
金属グループを一本の大樹に例えると、「 DNA 」
（木の根＝多様な人財、技術、製品）は、「社是」（太い幹＝共通の価値観）
を通して「経営理念」（ 花や実＝技術、製品、サービス）へと結実していきます。私たちは、社会の要請に応え、人々のニーズを満たす花や実がなる「木」
として成長することで、「経営理念」に掲げる「最良の会社」を具現します。
※ 1：お客様や社会課題を解決する製品・サービスとして
「質」
と
「量」
を兼ね備えた高度なモノづくり※ 2：事業戦略を先導するR&Dを実現して、グローバルなお客様のニーズを具現化し未来を拓く企業

社是
社是は、多様性のあるDNAを束ねる共通の価値観であり、日立金属グループを1 本の大樹に例えるといわば太い幹の役割をしています。独創的で多彩な人財、技術、製品（「強い個」）
は、日立金属グループが成長するために不可欠な基盤ですが 、それを束ねる力がなくてはイノベーションが生まれることはありません。私たちは、
社是「龢則彊（和すれば強し）」のもと、多様な「強い個」
を束ねることで、他社にはないイノベーションを次々に生み出し、その成果をお客様や社会の課題を解決する製品・サービスとして提供します。

DNA
私たちの DNAを形成するのは 、日立金属グループに集う全ての会社が持つ固有の技術や製品、それらを創り出すユニークで実力のある人財です。日立金属グループを1 本の大樹に例えるとDNAは根にあたります。
地面に張る根が数多く、強くなるほど 、多くの栄養を取り込むことができ、環境変化を乗り越えて立ち続けることができます。DNA に組み込まれた多様性こそが、当社の強みであり成長ドライバーとなっています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

13価値創造プロセス
グロー バルにおけるメガトレンド
私たちの強みは、独創的で多彩な人財、技術、製品としての「強い個」
であり、社是である「龢則彊（和すれば強し）」の体現により「強い個」
を束ねたイノベーションの創出です。

マーケットニーズ

これらの強みを生かし、グローバルにおけるメガトレンドやマーケットニーズを踏まえ材料へのニーズてお客様の材料ニーズにこたえることで、持続可能な社会を支える高機能材料会社をめざしています。
「法を守り正道を歩む」
を基本方針としたコーポレートガバナンスと「質の量産」「真の開発型企業」を実践する事業活動に支えられた成長戦略の遂行により、

環境耐性
安全性

お客様や社会にとってなくてはならない存在であり続けることで、社会の持続可能な発展へ貢献する「最良の会社」
を具現します。

価値観

Value

強み

強み

DNA

「多様性」
の
ある
100 年以上にわたる「強い個」
歴史の過程で培われたDNA

独創的な人財・技術・製品

龢則彊（和すれば強し）

高効率
低損失

「強い個」
を
束ねる
独創的な人財がもつ知見、多彩な技術・製品を生かした
イノベーションの創出（合併や統合などの進化の過程で付加・熟成）

軽量化

マルチ
ファンクション

事業リスクへの対応
外部環境の変化14

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

気候変動

エネルギー・資源不足

経営戦略

都市化進行

技術・研究開発

人口動態の変化

企業基盤

IT・テクノロジーの進歩

環境規制対策省エネニーズ増加

移動需要の拡大自動車（ EV ）

エレクトロニクス（ IoT/ 半導体・ディスプレイ）

インフラ関連（航空機・鉄道）

コーポレート・ガバナンス
事業活動2021 年度

中期経営計画

経営理念

Visionヒト

イノベーション

をつくり

をつくり

今日よりも一歩進んだ 明日の自分”
働き方改革で成長を実感
「安全」
「 環境」
「 品質」
を織り込んだ成長戦略

Only１、No.１のモノづくり・新製品

未来

をつくる

モノづくり

持続可能な社会を支える
高機能材料会社

Mission「最良の会社」の具現「真の開発型企業」「 質の量産」

資源価格高騰による利益低下

中国・新興国メーカー台頭による競争激化

円高進行による
競争力低下

品質要求水準の高まりによるコスト増加

技術革新による
既存製品の衰退

日立金属グループレポート2019 統合報告書

15

Strategies

経営戦略

CONTENTS

16

日立金属グループレポート2019 統合報告書

17

CEOメッセージ ビジョンと経営戦略

24

中期経営計画の概要

26

財務本部長メッセージ28

金属材料事業本部長メッセージ30

機能部材事業本部長メッセージ32

人事総務本部長メッセージ価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

CEOメッセージ ビジョンと経営戦略

持続可能な社会を支える
高機能材料会社へ
2019 年4 月から新しい中期経営計画である「 2021 年度中期経営計画」（対象年度：2019 年度 ~2021 年度）がスタートしました。
日立金属グループは、「 Only １、No. １」事業・製品を強化・拡充し、事業間シナジーを高め、お客様との協創関係を深めることにより、持続可能な社会を支える高機能材料会社になることをめざしていきます。

代表執行役 執行役社長

佐藤 光司

1986 年 ３月 京都大学大学院 工学研究科冶金学専攻 修士課程修了
1987 年 ４月 日立金属入社
2002 年 ８月 カリフォルニア大学バークレー校 工学部材料科学科 博士課程修了
2011 年 １月 日本エアロフォージ株式会社 代表取締役社長
2014 年10 月 日立金属 冶金研究所長
2016 年 １月 日立金属 安来工場長
2017 年 ４月 日立金属 執行役 特殊鋼カンパニープレジデント2018 年 ４月 日立金属 執行役常務 特殊鋼カンパニープレジデント 兼 技術開発本部長
2019 年 ４月 日立金属 代表執行役 執行役社長（現在）

冶金研究所の所長を経た後、安来工場長、特殊鋼カンパニープレジデントを務めるなど、金属材料に精通する。2018 年 10 月には、自身が責任者となり、島根大学とともに進めた「先端金属素材
グローバル拠点の創出‐Next Generation TATARA Project‐」が 、内閣府「地方大学・地域産業創生交付金事業」に採択されるなど、日本発の最先端の金属材料開発現場を牽引。オックスフォー
ド大学との協創で、革新的な特殊鋼部材の開発に挑み、さらなる素材の可能性を追求している。
「挑戦の結果は成功と学びのみ、心が折れたときが失敗」という揺るぎない信念のもと、「Only１、No.１」のモノづくりによって、お客様の社会課題解決を通じたイノベーションを社会に起こし、従業員が生きがいを持って働くことができる会社、お客様からこの会社と共に夢を語ってみたいと思われるような会社をめざす。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

17

経営方針
素材のイノベーションにより、社会の要請に応えられる企業をめざす。
「最良の会社」の具現
日立金属グループは、2021 年度中期経営計画において、「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンに掲げ、持続可能な社会を支える高機能材
料会社をめざしています。
そのためには、企業の基盤となる人財に対して、当社
事業運営への参画を通じた個人の成長と豊かな社会生
活を両立する機会を提供することが、極めて重要であると考えます。同時に、当社グループの独創的な技術を組
み合わせお客様と協創を深めることにより、高付加価値
で 、トップ シェアと高 い 成 長 性を実 現 する
「 Only １、

No. １」事業・製品を強化・拡充することが肝要です。
独創的な技術を組み合わせ、お客様との協創を深める、
この一連の流れが素材のイノベーションを創出します。

を強さの源泉とする私たちの価値観を表しています。

そして、これを積み重ねることが 、SDGs（ Sustainable2017 年に日立金属グループの持つ企業文化、行動原に代表されDevelopment Goals 持続可能な開発目標）

則を形成する理念を「日立金属 WAY 」
として体系立てまる社会の要請に応えることにつながり、持続可能な社会した。これをグローバルな当社グループに根付かせ、一の実現、すなわち社会全体の未来の創造に貢献できると人ひとりが生き生きと実践を積み重ねていくことで「最考えています。

良の会社」の具現化につなげます。また、女性や外国籍

日立金属グループが 、従業員にとって「生きがいをの従業員の採用と登用を継続し、経営のダイバーシティ

持って働くことができる会社」
であり、お客様にとって「共を進めることで、当社のDNAに組み込まれた多様性のさに夢を語ってみたいと思っていただける会社」
であり続らなる発展に努めます。

ければ、数多の経営指標に照らしても当社経営理念にある「最良の会社」
を具現化できると確信しています。

12 段の階段を1 段ずつ着実に昇っていく
企業の成長の原資となるのは、お客様に認めていただ龢則彊（和すれば強し）

18

ける付加価値の創出です。2021 年度中期経営計画では、会社にとって一番大切なのは「人財」
です。日立金属に新しい経営指標としてROICによる管理を導入し、資産効

は、さまざまな会社が集まり、数え切れない経験と苦労を率向上を図ります。３年間を四半期ごとの 12 の階段と捉重ねてきた100 年を超える歴史があります。社是である

え、その階段を1 段ずつ昇り、着実に成果を積み重ねてい「龢則彊」（和すれば強し）
は、歴史の中で培われた多様性

きます。そして、ステークホルダーの皆さまの期待を超え

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

る価値を創出する中で、社会の要請に応えられる企業として皆さまの信頼を獲得したいと考えています。

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

先進投資設備のフル戦力化
前中期経営計画では、長期過少投資からの転換を果たし、成長市場を正しく見極めて大型投資を相次ぎ実施

新中期経営計画の前提としての課題認識しました。しかしながら、急速かつ多岐にわたる設備投「 Only １、No. １」の製品・事業で、さまざま資を同時に実施したために、リソースが分散し、計画のな事業領域のお客様と協創関係を拡大。

詰めの甘さ、生産技術系の人員不足などが顕在化しまし

お客様の求める先を見つけるた。中国関連需要の急低下など市場環境の影響もあり

低炭素社会に向けた社会全体での取り組みなどグロー

ますが 、投資設備の戦力化が遅れて計画通りの投資効

バルでのメガトレンドに対して、日立金属グループの環境果が得られていないことから収益目標を達成できず 、

親和製品はさまざまな場面で貢献できると考えています。

キャッシュ・フローが悪化した一因となりました。

例えば自動車用材料では、内燃機関向けのグローバル

No.1シェア製品に加え、xEV ※化に対しても駆動モーター「選択と集中の実行」と「先進投資設備のフル戦力化」

向け材料など多種多様な製品を有していることから、クが 前 中 期 経 営 計 画から継 続する最 重 要 課 題であり、リーンエンジン、xEVの両方の動きに対応できます。また、2021 年度中期経営計画でも最優先して取り組む課題で通信機器の小型・高容量化に貢献する多くの材料・応用あると認識しています。

製品を有しています。
一つ一つの製品の事業単位は小さくても、日立金属グ
ループの「 Only １、No. １」
製品を量産できるモノづくり力

新中期経営計画の基本方針・重点施策

により、多岐にわたる産業分野に多様な製品を供給する

2021 年度中期経営計画の達成に向けて、ことができます。低炭素社会の実現につながる製品開発

5 つのアクションプランを実行。

など、目線を同じくするさまざまな事業領域のお客様と協2021 年度中期経営計画では、日立金属グループの強創を深めていきます。

みである「 Only １、No. １」のモノづくり・新製品をさらに※ xEV：電気自動車（ EV ）、ハイブリッド電気自動車（ HEV ）
、プラグインハイブリッド電気自動車（ PHEV ）の総称。

強化する経営戦略・施策を推進していくことで 、持続可能な社会を支える高機能材料会社を実現します。計画最

選択と集中
外部環境の変化はチャンスでもありますが、一方で地政学リスクや通商摩擦に伴う需要変動、技術革新による既存製品の衰退や陳腐化に対して、正しく手を打ってい終年度の数値目標としては、売上収益 9,600 億円、調整
後 営 業 利 益 800 億 円（調 整 後 営 業 利 益 率 8.3 ％）、ROIC7.7％をめざします。
具体的には次の５つのアクションプランを実行します。

く必要があります。私たちの競合相手はグローバルに広がっています。事業・製品の選択と集中を絶えず見極め、
どう伸ばすかを考えると同時に、ノンコアと判断した事
業の縮小・撤退・切り離しを視野に入れておくことも重要であると考えています。
日立金属グループレポート2019 統合報告書

19高成長・高収益分野へリソース集中
選択と集中により高成長・高収益分野にリソースを集材料では磁石の組織制御技術を極めるとともに軟磁性中し、お客様との協創により「 Only 1、No.1」
製品を市場

材料、電線材料の技術を組み合わせたソリューションの投入していきます。電装化・電動化、パワーエレクトロ

提供をしていきます。M&Aに関しては、規模、シナジー

ニクス、航空機、モーター用アモルファス材料、3D 造形の両面で１兆円企業におけるインパクトを重視するとと用粉末などを伸ばします。一方で、自動車鋳物、磁性材

もに、日立金属グループの外に出た方が社会の役に立料などは再構築を図ります。自動車鋳物では特殊鋼でつ事業があれば 、精査の上で切り出していきます。

培った溶解・鋳造技術とのシナジーも追求します。磁性

組織改革によるシナジー最大化
組織改革によるシナジー最大化も追求します。2019

機能とガバナンスの両面を強化します。コーポレートがク年度より、4カンパニー制から、
２事業本部制へ移行しまし

ロス・ファンクショナルなチームとして働き、コーポレート

た。組織をより大きなくくりにすることでリソースを有効の意思を反映した組織運営を行うことにより、各事業が活用し、特殊鋼と素形材、磁性材料・パワーエレクトロニ

しっかりと価値を生み出せるようにしていきたいと考えて

クスと電線材料という事業間シナジーを強化します。同時

います。

に事業本部を支えるコーポレート機能も強化し、戦略企画

事業本部制で成長戦略を加速！

三位一体の経営強化と顧客との協創でイノベーションを創出

ポートフォリオの変革
社会［構造改革の推進］●多面的 KPI 導入により健全経営推進

顧客●低収益・低成長事業・製品の縮小・撤退・切り離し［モノづくりの抜本的強化］●クロス・ファンクショナルチーム活用「営業」「研究・開発」「モノづくり」
の一体推進

金属材料

機能部材
事業本部

事業本部

“顧客の求める先をみつける！”
コーポレート

人財育成●ダイバーシティマネジメントの徹底追求● 働き方改革の推進“今日よりも一歩進んだ明日の自分！”

20

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

４カンパニー制から２事業本部制へ移行

経営戦略

企業基盤

・市場／顧客ニーズ／要素技術の共通性→事業間シナジー強化
・リソースの有効活用、戦略機能＆ガバナンスの強化■組織再編前■組織再編後特殊鋼
特殊鋼カンパニー

技術・研究開発

ロール
軟磁性部材

特殊鋼
素形材

金属材料事業本部
先進ミクロ組織制御技術
自動車、航空機、電子・電池市場

素形材カンパニー

素形材

磁性材料カンパニー

マグネット・応用品

磁性材料・パワーエレクトロニクス

電線材料カンパニー

電線

電線

機能部材事業本部
先進機能部材設計技術

xEV・電装部品、産業インフラ市場

先進投資設備のフル戦力化
先進投資設備のフル戦力化も重要な課題です。前中期

一方で、新中期経営計画では設備投資を厳選します。新

経営計画では3 年間で総額2,510 億円という過去に例の中期経営計画における設備投資額は1,860 億円で、このない大型投資を行いました。これら先行投資からしっか

うち60 億円は労務環境の本質安全化に充当します。

りキャッシュを生み出し、再成長を確実なものにします。

フロント強化、顧客との協創
フロント強化の取り組みとして、2017 年度からｘEV 市場

術開発本部が束ねることにより、情報を共有し要素技術の拡大に対応するNAC（Next Generation Automotiveを掛け合わせ、品質・機能のイノベーションを促進し、新プロジェクト活動を継続しています。このComponents ）事業・新製品を生み出していきます。GRITを中核とした中で部門連携を強化しアカウント営業体制を構築すること

研究開発機関・大学・企業との協創も推進します。

が、当社の「 Only １、No. １」
製品を生かし、お客様との協また、モノづくりを再強化するために、国内外の製造拠創を広げるうえで、非常に有効であることが分かってきま

点間のシナジーを高めます。工場のモノづくり力を見えるした。2019 年度からは新たにPEC（ Power Electronics

化し、比較対照できる指標を作ることにより、異なる製品

プロジェクトを立ち上げ、黎明期にあるパ
Components ）群、異なるプロセスであっても、ベストプラクティスを取り

ワーエレクトロニクス材料の需要拡大を確実に捕捉する取込める仕組みを作ろうとしています。株式会社日立製作

り組みを始めました。

所のLumada 活用による生産性改善にも取り組んでいま

研究・開発では、材料開発とプロセス開発の一体化がす。また安全最優先のモノづくりを追求するため、安全教

ますます重要になっています。両事業本部に２つずつある育を再徹底するとともに、本質安全化に向けた投資を継ディビジョン・ラボが協働し、全社R&D 組織であるグロー

続的に行います。

バル技術革新センター（ Global Research & Innovativeと連携し、その全体を技Technology center 略称 GRIT ）日立金属グループレポート2019 統合報告書

21

「営業」
「研究・開発」「モノづくりの横串機能強化」

フロント機能強化による顧客との協創、それを支えるモノづくりの実現

金 属 材 料 事 業 本 部

機 能 部 材 事 業 本 部

先 進ミクロ 組 織 制 御 技 術を極 める

先 進 機 能 部 材 設 計 技 術を極 める

部門関連携強化
NACプロジェクト※1
PECプロジェクト※2電池

アカウント営業体制構築

営

駆動モーター

インバーター業
急速充電器
各種モーター

車載充電器

研 究・開 発材 料 開 発・プ ロ セ ス 開 発 部 隊 の 同 床 化
最先端技術の製造プロセスへの展開
研究機関・大学・企業との協創推進

金属材料事業本部
冶金研究所

モノづ く りモノづくり強化プロジェクト
重点拠点を定め品質改善

素材研究所

機能部材事業本部
電線材料研究所 磁性材料研究所

Lumada 活用

安全最優先のモノづくりを追求
本質安全化に向けた投資 20 億円 / 年

生産計画自動化

工数削減、製造条件最適化

歩留まり改善※ 1 ネクストジェネレーション・オートモーティブ・コンポーネンツ・プロジェクト: 次世代自動車営業連携※ 2 パワーエレクトロニクス・コンポーネンツ・プロジェクト: パワーエレクトロニクス・電子材営業連携

構造改革、経営基盤強化施策

22

社会にとって価値を生み出す企業であり続けるため

転資金手持日数）短縮など投下資本の圧縮を推進し原材に、売上規模のみを追うのではなく、社会のニーズと当料価格変動によるリスクを低減するとともに、多面的に社の強みを掛け合わせた事業ポートフォリオの刷新を継業績の状況を把握し、キャッシュ・フローの改善と資本効

続して実行していきます。低収益で十分な改善を見込め率の向上を図ります。

ない事業や製品は、縮小・撤退・切り離しをする一方で、さらにグローバルにおける人財の採用・育成、女性の経営資源の集中や有効活用を図り、「 Only １、No. １」
事

活躍推進等の施策により、ダイバーシティマネジメントや業・製品を拡大していきます。新たな経営指標として、

働き方改革の推進とその効果の最大化により、イノベー

による管理を導入し、CCC（運ROIC（投下資本利益率）

ティブで挑戦意欲の高い企業文化を創造します。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

ステークホルダーの皆さまへ
日立金属グループの社是「龢則彊」
を一人ひとりが実践し、持続可能な社会の実現に貢献。
「成長を阻害するのは自分の頭の中にある既成概念

そのためにも、木を揺さぶり実を振り落とし、全ての人である」―これは私の持論です。今回、カンパニー のの知恵をテーブルの上に出し切ることで知恵を総動員

垣根を壊して事業本部制に移行しただけでも、現状のし、そこからベストな解を導き出す必要があります。

課題がかなり見えるようになりました。営業、工場の最日立金属グループには色々 の歴史、背景があり、多前線でも、コーポレート部門でも、従来の組織の壁を越様な DNA が集まって 1 兆円企業を構成しています。現

えて、異なる視点から徹底的に意見をぶつけ合い、しっ状の業績は厳しいですが 、新たな成長のための準備期

かり目から鱗を落とす作業をやり切ることで 、スリムで間と捉えています。私たちは「龢則彊」の実践で大きく

正しい形が見えてきます。

成長するための「 Only １、No. １」
事業・製品を多く持っ「モノづくりも営業も論理だけでは足りず 、内在するており、やり切れるだけの情熱と体力があります。経営

情熱が一番大切である」―これも私の持論です。モノ

トップが率先して社内外に日立金属の持っている価値、づくりにおいては情熱と論理と倫理のバランスが大事

そしてそれを形にした「 Only １、No. １」の技術・製品をであり、情熱を持ったモノづくりの末に 、魂のこもった広め、素材のイノベーションを起こし社会において欠く製品をお客様にお届けしたいと考えています。全社員

べからざる存在になることで 、社会の持続可能な発展が伸び伸びと自分の想いで知恵を出し切ることのできへの貢献を深めていきます。

る環境を整えることも社長の仕事だと認識しています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

23

中期経営計画の概要

2021 年度中期経営計画においては、持続的成長に向けたこれまでの取り組みの成果を生かしつつ、「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンとして掲げ、当社の強みである「 Only１、No. １」の事業・製品をさらに強化する経営戦略・施策を推進していくことで、持続可能な社会を支える高機能材料会社を実現します。

2016 年度〜2018 年度
2018 年度中期経営計画

2013 年度〜2015 年度

収益率向上を伴うグローバルでの事業拡大

2015 年度中期経営計画

勝てる事業体へ「変革」、そして新しい目標に「挑戦」〜世界トップクラスの高機能材料会社を実現〜

利益を生み出せる分野へシフトし、持続的成長に向けた体制を構築①新製品創出・新技術開発力の強化②グローバル成長戦略の強化・加速③強固な経営基盤の確立

2015 年度実績（為替レート1USドル＝120 円）

売上収益

1 兆 176 億円

アクション
プラン

1

2

3

ポートフォリオの継続的な刷新オーガニック
グロース（設備投資、R&D ）M&A による2018 年度実績
売上収益

成長（為替レート1USドル＝111 円）

1 兆 234 億円

調整後営業利益※1

761 億円

調整後営業利益※1

514 億円

調整後営業利益率

7.5％

調整後営業利益率

5.0％

親会社の所有者に帰属する当期利益

691 億円

EBIT

453 億円

D / Eレシオ

0.44 倍

親会社株主に帰属する当期利益

314 億円

ROE

14.4%

資産合計

海外売上比率56%

親会社株主持分

D/Eレシオ

3 年間累計ROIC（投下資本利益率）※2

営業キャッシュ・フロー

+3,239 億円

ROE

投資キャッシュ・フロー

△ 1,557 億円※3ＣＣＣ（運転資金手持日数）

研究開発費

568 億円

海外売上比率人員

1 兆 993 億円
5,880 億円
0.34 倍4.1％
5.5％
90.7 日56％
30,304 人

3 年間累計営業キャッシュ・フロー

+1,951 億円

投資キャッシュ・フロー

△ 2,072 億円

設備投資※ 1 調整後営業利益＝ 売上収益− 売上原価− 販売費及び一般管理費

24

日立金属グループレポート2019 統合報告書

M&A 他△ 2,510 億円+438 億円

フリー・キャッシュ・フロー

△ 121 億円

減価償却費

1,400 億円

研究開発費

543 億円価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

2019 年度〜2021年度
2021 年度中期経営計画
持続可能な社会を支える高機能材料会社〜ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる〜「Only １、 No. １」事業・製品の拡充

2
組織改革による
シナジー最大化

3
先進投資設備のフル戦力化

4
フロント強化、顧客との協創1

5

高成長・高収益分野へ
リソース集中構造改革、
経営基盤強化施策

2021 年度計画
売上収益
調整後営業利益※1（想定為替レート1USドル＝105 円）

3 年間累計計画

9,600 億円

営業キャッシュ・フロー

+3,460 億円

800 億円

投資キャッシュ・フロー

△ 1,345 億円

8.3％

設備投資

EBIT

770 億円

M&A 他

親会社株主に帰属する当期利益555 億円

調整後営業利益率

資産合計

1 兆 300 億円

親会社株主持分6,550 億円

D/Eレシオ

0.5 倍以下※2
ＲＯＩＣ（投下資本利益率）

7.7％

ROE

8.9％

※3
ＣＣＣ
（運転資金手持日数）

海外売上比率人員△ 1,860 億円+515 億円

フリー・キャッシュ・フロー

+2,115 億円

減価償却費

1,825 億円

研究開発費

590 億円

81.9 日57％
28,500 人※ 2 ROIC＝親会社株主に帰属する当期利益÷
（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均親会社株主持分）※ 3 CCC＝運転資金（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平均売上収益

日立金属グループレポート2019 統合報告書

25

財務本部長メッセージ

先進投資設備のフル戦力化と投資の厳選により資本効率の向上を図るとともに、
営業キャッシュ・フローの最大化に注力。
代表執行役

執行役常務

最高財務責任者

西岡 宏明

財務本部長

2021 年度中期経営計画 財務方針
投資の選択と集中

資本効率の向上
営業キャッシュ・フロー ＋3,460 億円（前中期経営計画期間累計 ＋1,951 億円）

投資キャッシュ・フロー △ 1,345 億円△ 2,072 億円）

フリー・キャッシュ・フロー ＋2,115 億円（前中期経営計画期間累計 △ 121 億円）（前中期経営計画期間累計

設備投資△ 1,860 億円

M&A 他 ＋515 億円

株主還元

配当性向 30％目途

自己資本拡充

目標 KPI（2021 年度）

ROE 8.9％

ROE（2018 年度）5.5％

ROIC 7.7％

資本コスト7.5％

CCC 81.9 日

CCC（2018 年度）90.7 日

投資の選択と集中、および資本効率の向上に注力による事業ポートフォリオの継続的な見直しに加え、CCC※3

日立金属グループは、2021 年度中期経営計画におい（Cash Conversion Cycle）（2018年度比△8.8日）
の
81.9日

て
「投資の選択と集中」「 資本効率の向上」に注力します。

さらなる短縮に向け、効率的な在庫管理を徹底します。

投資については厳選するとともに、前中期経営計画まで

上記取り組みにより、当社グループの資本コスト7.5％※4をの先進投資設備のフル戦力化を進めます。また、ROIC ※1上回るROE ※58.9％ 、ROIC7.7％の実現をめざします。

（ Return on Invested Capital ）の導入により資本効率の※ 1 ROIC（投下資本利益率）＝ 親会社株主に帰属する当期利益÷
（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均親会社株主持分）※ 2 ノンコア事業＝当社グループ内では十分な効率をあげられない事業※ 3 CCC（運転資金手持日数）＝ 運転資金
（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平
均売上収益
※ 4 資本資産価格モデルや株価収益率を使用した算定、およびベンチマーク企業の実績値等を勘案し算定。
※ 5 ROE（親会社株主持分当期利益率）＝ 親会社株主に帰属する当期利益÷ 期首期末
平均親会社株主持分×100向上を図るとともに、営業キャッシュ・フローの最大化に注力していきます。
営業キャッシュ・フローは、2021 年度中期経営計画の3年間累計で3,460 億円（2018 年度中期経営計画累計実績
比＋1,509 億円）
をめざします。一方、投資キャッシュ・フ
ローについては、重点領域に対する1,860 億円（同△ 650

当社グループの資本コストは7.5％と算定しています億円）の厳選投資を含め、△ 1,345 億円（同＋727 億円）
程が、足元では全社的なROICが資本コストを下回る状況で度を見込んでいます。この結果、2021 年度中期経営計画

あり、利益拡大と投下資本の圧縮によってROICの向上をの3 年間累計でフリー・キャッシュ・フローは2,115 億円（同図っていく必要があると考えています。

＋2,236 億円）となり、大きく改善する見通しです。

26

ROICを指標に資本効率の向上を図る

利益拡大については、引き続き、高付加価値製品、成資本効率の向上にあたっては、高付加価値製品や成長

長事業の拡大、IoTを利活用したモノづくり改革による品事業の拡大、低収益・ノンコア事業※2 の撤退・切り離し等

質改善や原価低減を実施します。加えて、ITを活用した間

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

接業務改革等による固定費削減なども推進しています。

味現在価値NPV ）やROIC・投資回収期間を用いて投資判

また、低収益・ノンコア事業の縮小・撤退・切り離し等によ

断の意思決定を行っています。

り、事業ポートフォリオを継続的に見直しています。
投下資本の圧縮については、CCC の短縮に向け、IoT

バランスシートマネジメント

を利活用した最適生産計画の策定や優秀事例の共有に向

新中期経営計画においては、財務体質の改善と資本効けた人財交流を進めています。また、日立製作所のIEマイ率の向上に向け、バランスシートのスリム化も図っていき

スター制度と連携した「改革人材養成講座」の開設により、ます。CCCの短縮による運転資本の改善、日立グループ

改善のプロとなる人財を育成し、生産現場から棚卸資産、のキャッシュプーリングシステムの活用、選択と集中によ

適正在庫の管理を徹底します。

る構造改革により、2021 年度の総資産は1 兆 300 億円

上記の取り組みによりROICの向上をめざしますが、現（2018 年度比△ 6.3％）を見込んでいます。

状ではROIC が資本コストを大きく上回る事業、今後着実

また、成長投資に必要な資金については、事業から創に改善していく事業、先行投資が必要なため短期的には出する資金および手元資金で賄うことを基本方針として下回る事業があります。そのため、事業本部単位、主要います。ただし、成長の機会を逃さないためには、現在の製品群ごとにROICによる管理の浸透を図ることが重要と

D/Eレシオ0.3 倍程度から0.5 倍以下を目安に、また、格付考えています。各事業本部が主要製品群ごとの利益と投け A+を維持することを念頭に、柔軟に資金調達を行って下資本を踏まえてROIC の目標を設定することにより、グいきます。

ループ全体の ROIC の早期改善につなげていきます。
また、経営企画部門と財務部門の協働によるROIC のキャッシュ・アロケーション

啓発キャラバンを実施し、ボードメンバーの強いコミット

当社グループは 、経営環境、業績、将来の事業展開

メントを発信することで 、現場の一人ひとりの理解促進

を総合的に勘案し、中長期的な成長のための内部留保と、日常業務の改善を通じた ROIC 向上への参画を促進と、株主への利益配分を決定することを基本方針として

します。

います。
株 主 価 値 向 上については、TSR（ Total Shareholder

投資判断プロセスの明確化の向上を念頭に、事業成長による
Return：株主総利回り）

設備投資については、プロセスと判断基準を再構築して株価上昇と株主還元のバランスが取れた利益配分をめざいます。事業本部が行う設備投資では、事前の検討段階します。新中期経営計画においては、高収益・高成長分

からコーポレート部門が参画し、意思決定の前段階での野へのリソース集中と構造改革・経営基盤強化施策を実審査プロセスおよび審査部門長の責任を明確化しました。

行することで、事業の成長による株価上昇とともに、配当

投資には、設備の更新や合理化、生産能力の増強や拠性向 30％を目途とした安定配当を行います。

点の新設、安全投資などに加え、M&Aなどが含まれます

自社株買いは、株主還元の有効な方策の一つであるとが、通常の投資と戦略投資は、投資判断や投資回収など、認識していますが、現時点では、投資リターンが高い成長

定義・区分を分けて実行しています。戦略投資の計画立

戦略に投資することが合理的であるとの認識から、研究案にあたっては、キャッシュ・フローを重視し、ディスカウ

開発や高付加価値製品分野への成長戦略投資による事

ント・キャッシュフロー・メソッドに基づく現在価値評価（正

業の成長・拡大に注力していきます。
日立金属グループレポート2019 統合報告書

27

金属材料事業本部長メッセージ

特殊鋼・素形材の技術を融合させ、お客様との協創で「 No.1 の高機能金属材料事業体」
へ
執行役常務 金属材料事業本部長

渡邉 洋
2021 年度中期経営計画

2018 年度実績
売上収益
特殊鋼製品

調整後営業利益（）
は利益率

3,200 億円

（8.1% ） 224 億円（10.3% ） 330 億円

6.3%

8.6%

3,676 億円

3,500 億円

（2.9% ） 105 億円（6.9% ） 240 億円△ 0.6%

6.8%
6,700 億円
（8.5% ） 570 億円
7.8%

ROIC
売上収益
素形材製品

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC
売上収益
合

計※

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC

2021 年度目標

2,769 億円

6,445 億円
（5.1% ） 329 億円
2.7%※セグメント間相殺前の単純合計値

2018 年度中期経営計画の取り組み
成長事業の航空機・エネルギー材については、日立金属 MMCスーパーアロイ株式会社を経営統合し、日立金プロセスイノベーション
設備投資額（3 年間累計）

1,070 億円

● 自動化推進Waupaca社仕上げ加工自動化等

増産投資● 安来工場電子材用広幅ライン● タービンホイール増産設備

5 つのアクションプランを実施
金属材料事業本部では、課題解決と持続的な成長に向けて、以下の 5 つのアクションプランを実行します。

属桶川工場として稼働を開始するとともに、安来工場を中心に溶解・鍛造設備への投資を行いました。電子材に棚卸資産の削減

ついては、クラッド材の事業拡大に向けて、株式会社日立

CCC 等をKPIとした厳格な管理を行い、アクションプラ

金属ネオマテリアルの土浦工場において生産能力増強のンを確実に遂行することで、2019 年度の早期に棚卸資産ための設備投資を行いました。また、当社グループがほ削減を実現します。

ぼ 100%の世界シェアを持つ有機 EL 部材については、広幅ラインへの設備投資を決定し着手しました。

事業間シナジーの創出
特殊鋼製品および素形材製品の重複市場においてニー

2021 年度中期経営計画の基本方針

ズを発掘するとともに、特殊鋼・素形材の技術を複合した「 棚卸資産の増加」
2018 年度中期経営計画においては、

材料・製品を提案していきます。また、17,000 名を超え

「国内製造拠点で実施した大型投資の刈り取りの遅れ」とる人財をはじめとする経営資源を、戦略的かつ機能的にいう2 つの課題が残りました。2021 年度中期経営計画で成長分野へ配置していきます。

は、これらの課題を認識したうえで、事業間シナジーの創28

出とお客様との協創を進めることにより、「 No.1 の高機能

素材・プロセスのイノベーション創出

金属材料事業体」の実現をめざします。

特殊鋼分野、素形材分野における組織制御技術、合金

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

設計技術、生産技術を融合・発展させるとともに、GRITや品 DAC-iTM の拡販などを進めました。一方、設備投資のお客様、社外研究機関との連携を深め、3Dプリンター用

刈り取りに遅れが出ていたことも事実であり、エンジニア

粉末材料、金属粉末射出成型品（以下、MIM ※）の提供に

リング人財のリソース供給などにより、早急な戦力化をとどまらず、新合金・新プロセスの開発を進めます。

図っていきます。

※ MIM : Metal Injection Molding

成長事業の航空機・エネルギー材に関しては、今後も事業ポートフォリオの継続的改革

ジェット旅客機の需要の拡大が予想されることから、桶川基盤事業においては、事業ポートフォリオ改革を行いま

工場、安来工場、日本エアロフォージ株式会社の3 拠点のす。例えば 、自動車鋳物に関しては商用車・農機・建機・連携を深め、溶解・鍛造・加工の一貫生産体制で需要を捉

鉄道・産業機器向けのヘビーデューティー分野の拡大をえていきます。さらに、エンジンメーカーとのビジネスを強図るなどのポートフォリオの改革と、高付加価値化に向け化し、恒温鍛造・MIM・精密鋳造での特殊技術で次世代新たプロセスイノベーションを推進することで、確実に稼げ製品の投入を進めることでエンジン中核部品へ参入し、航る体制を構築していきます。これにより米国 Waupaca

空機部材の2025 年度の売上600 億円をめざします。

の自動車鋳物におけFoundry, Inc.（以下、Waupaca 社）

もう一つの成長事業である電子材に関しては、自動車

るヘビーデューティー分野の売上比率は2018 年度のの電動化やスマートフォンの高性能化を背景に高成長を42%から2021 年度には54%まで拡大する見込みです。

見込んでいます。有機 EL 部材については、2020 年度の産業機器材・航空機・エネルギー材、電子材といった成広幅ラインの稼働開始により、投資の戦力化を図っていき

長事業においては、中期的に売上拡大を図り、売上比率ます。また、複数の金属を組み合わせることでユニークなを高めていきます。

特性を発揮するクラッド材について、当社グループは世界有数の技術を誇っており、安来、吹田、土浦、北日本、鹿

大型投資のフル戦力化

児島の当社グループ拠点の固有技術を融合することで、基盤事業に関しては、2018 年度中期経営計画においさまざまなクラッド材の提供を可能にしていきます。電子て多くの設備投資を実施したことで、自動車鋳物では材事業の2021 年度売上は2018 年度比 14% 増を計画しWaupaca 社における生産性向上、工具鋼における新製ています。

大型投資のフル戦力化
工具鋼

ロール
基盤事業

産機材
配管機器
航空機・エネルギー材
成長事業

電子材

安来工場 1 万トンプレス（2018 年５月稼働）
金型の大型化対応 新製品 DAC-iTM 等の拡販
生産効率向上、能力増強（日立金属若松 2018 年度下期稼働）
圧延ロール、構造用鋳鋼品の拡販
ピストンリング材の生産能力増強（中国2018年度上期稼働、安来工場2018年度下期稼働）
内燃機関省燃費化ニーズへの対応

1 万トンプレス

桑名工場フレキシブル配管システム能力増強（2018 年度下期稼働）
中国・欧州市場への拡販
３拠点による一貫生産体制確立

ピストンリング材
中国拠点

生産効率化、溶解認定取得加速で世界４強へ
クラッド材の生産能力増強（日立金属ネオマテリアル土浦工場 2018 年度下期稼働）能力増強と５拠点技術融合で新分野へ拡販

電池用
クラッド端子

日立金属グループレポート2019 統合報告書

29機能部材事業本部長メッセージ

成長分野の拡大に向けて、投資効果の刈り取り、リソース集中、シナジー創出を図る
執行役常務 機能部材事業本部長

村上 和也
2021 年度中期経営計画

2018 年度実績
磁性材料・
パワー
エレクトロニクス

売上収益調整後営業利益（）
は利益率

1,750 億円

（2.9% ） 40 億円（12.6% ） 220 億円

3.9%

8.2%

2,401 億円

2,450 億円

（5.2% ） 125 億円（7.8% ） 190 億円

8.2%
3,771 億円
（4.4% ）165 億円
5.5%

11.3%
4,200 億円
（9.8% ） 410 億円
9.3%

ROIC
売上収益

電線材料

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC
売上収益
合

計

※

調整後営業利益

（

）
は利益率

ROIC

2021 年度目標

1,370 億円

※セグメント間相殺前の単純合計値

2018 年度中期経営計画の取り組み
オーガニックグロースに向けて、革新的生産ラインの導パワーエレクトロニクス
設備投資額（3 年間累計）690 億円● 軟磁性部材のグローバル生産

体制拡充● セラミックス製品の生産能力増強

自動車部品● タイ、ベトナ ム 拠 点 で EPB 用

ハーネスの製造能力増強

成長分野の拡大
自動車分野

入、日立金属三環磁材（南通）
有限公司の設立、新型連続機能部材事業本部は、自動車分野において、パワーエレ

鋳造圧延ラインの導入を行いました。また、ポートフォリ

クトロニクスの軟磁性部材、磁性材料の磁石、電線材料のオの継続的な刷新として情報システム事業およびリードフ

マグネットワイヤなど多様な製品を提供しています。先進

レーム事業を譲渡しました。さらに、磁石合金メーカーで機能部材設計技術を軸に、事業間シナジーを創出し、急拡ある株式会社三徳の子会社化、米国医療関連HTP-Meds,

大する電装・xEV※１化のニーズに応えていきます。

LLCの子会社化など M&Aを実行しました。

軟磁性部材に関しては、需要が拡大する中、2019 年 4月にメトグラス安来工場のファインメット®リボン生産ライン

2021 年度中期経営計画の基本方針

を稼働させ、従来比4 倍、世界No.1 の生産能力を確立しま

2021 年度中期経営計画では、都市化、少子高齢化、した。また、ソフトフェライトの生産能力増強に向け、2020

環境問題の深刻化、テクノロジーの進化といったメガトレ

年1 月よりフィリピンで量産を予定するなど、2021 年度売

ンドの中で、自動車、FA・ロボット、医療、鉄道を成長分野

上目標 1.4 倍（2018 年度対比）
をめざします。

と位置づけ、「 投資効果の刈り取り」「リソースの集中」「事
業間シナジーの創出」に注力します。

セラミックス製品に関しては、パワーモジュールの冷却機構の小型化・低コスト化に貢献する、高い熱伝導効率と機械的強度を両立した窒化ケイ素基板などの絶縁基板のニーズが高まっています。窒化ケイ素基板については、国30

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

内での生産能力増強と高熱伝導品の量産を開始、SiC 基充、ネオジム磁石・フェライト磁石の新生産ライン設置な板については、研磨技術の深化によりビジネスを拡大す

どを実施してきました。今後は、新生産ラインの生産性向

るなど、2021 年度売上目標 2.2 倍（2018 年度対比）
をめ

上、グローバル生産体制の最適化などにより、収益性改ざします。

善と受注拡大を図ることで、2021 年度の調整後営業利益

また、xEV の駆動モーターの高効率化に向けて、アモ
ルファス金属をコアの一部分に採用したモーターを開発しました（詳細は P.39 に記載）
。また、ドイツのフラウン
フォーファー 研 究 機 構とは、xEV 用 オンボードチャー

率 10%をめざします。
※ 1 xEV：電気自動車（ EV ）、ハイブリッド電気自動車（ HEV ）
、プラグインハイブリッド電気自動車（ PHEV ）の総称。
※２ フィードアッシー：xEV 用モーター向け配線部品

FA・ロボット分野、医療分野、鉄道分野

ジャーの高出力化と小型化に貢献する高電力密度化技

FA・ロボット用電線に関しては、細径軽量化と長寿命化術を共同開発しました。これらの成果を活用して高性能を可能にする独自の技術でシェア拡大を図っていきます。

な軟磁性部材事業の拡大をめざします。

生産は日本、中国、ベトナムで行っており、市場変動に対自動車電装部品に関しては、タイおよびベトナムでの電動パーキングブレーキ用ハーネスの製造能力増強を図っ

応した機動的な投資判断を実施することなどで、2021 年度売上目標 100 億円をめざします。

ていきます。また、日本および中国拠点でのフィードアッ

医療分野に関しては、CT 装置向けシンチレータ材の高シー※２事業拡大や、新型センサーの開発にも注力するな

性能化、カテーテル検査・治療機器向けのカテーテル

ど、2025 年度売上目標 1.7 倍（2018 年度対比）
をめざし

チューブとケーブルの融合製品拡充、超音波診断装置向ます。

けプローブケーブルの新製品量産化を進め、2021 年度

マグネットワイヤに関しては、旺盛なxEV 需要に応える

売上目標 1.3 倍（2018 年度対比）
をめざします。

ために、日本およびタイにおける量産を開始しました。ま鉄道分野の車両用電線に関しては、高速鉄道市場が拡た、高PDIV（部分放電開始電圧）
線や耐サージ線といった大する中国のシェア拡大をめざします。また、欧州市場で差別化製品の販売も強化していきます。

は、製品の供給に加え、配線ナビゲーションなどのソ磁性材料に関しては、磁石合金の100% 内製化、資源のリスク低減に向けた省重希土類磁石のラインアップ拡リューション提案を進めることなどにより、2021 年度売
上目標 140 億円をめざします。

自動車分野 磁石・パワーエレクトロニクス・電線材料のシナジー追求

フィードアッシー

アモルファス金属

マグネットワイヤ磁石

先進機能部材設計技術を軸に自動車・産業インフラ市場を深耕

日立金属グループレポート2019 統合報告書

31

人事総務本部長メッセージ

多様な人財、
働きがいのある仕事、働きやすい環境で、一人ひとりが能力をフルに発揮できる企業へ。
執行役常務
人事総務本部長

田宮 直彦
ダイバーシティ・マネジメントを徹底追求
人財戦略は、事業の成長に直結するものです。事業成長の源泉は人であり、これは、いつの時代にも、どのように、一人ひとりが有するさまざまな技術や知見が、事業部門横断的に生かされることにより、新たなイノベーションが創出されることを期待しています。

な事業でも変わることはありません。日立金属グループ

従業員エンゲージメントについては、従業員意識調査

は、2021 年度中期経営計画において「ヒトをつくり、イノ「 Hitachi Insights」を活用しています。毎年、調査結果に基ベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンに掲げておづいて職場のコミュニケーション改善などの必要な施策をり、その基盤となる人財戦略として、ダイバーシティマネ

明らかにし、実施することで、エンゲージメントの向上に向ジメントを徹底追求してまいります。日立金属グループは

けたPDCAサイクルを回しています。

「 Only 1、No. 1」の製品でお客様や社会に貢献してきた企業であり、今後もイノベーションを生み出し続けるために、働きがいのある仕事

多様な人財が集まり、働きやすい環境の下で、働きがい

一人ひとりの働きがいを実現するには、仕事の内容はのある仕事をすることを通して、一人ひとりがフルに能力

もちろん、職場での仕事の指示にとどまらない、上長と部を発揮できる企業をめざしていきます。

下の間でのコミュニケーションが非常に重要になります。
適性に合ったキャリアの選択ができているのか、処遇や評多様な人財・価値観の確保

32価に対して十分な納得感が得られているのか、適切に会

日立金属グループは、新卒・中途採用を含め 、性別・社の経営情報が共有されているか、真剣かつ本音の議論

国籍・年齢等、多様性に富んだ人財を継続的に確保してを深めることが仕事の働きがいにつながると考え、上長といきます。また、人財育成においても主体性を重視し、部下が定期的に面談を行うことにより、コミュニケーショ

一人ひとりの個性に合った効果的な人財育成を行い、社ンの向上を図っています。

是である
「龢則彊」
（和すれば強し）を具現化していきます。

働き方改革に関しては、2016 年からトップダウンを中

また、2019 年度より2 事業本部制へ移行したことを受

心に3 年間、活動を進めることで労働時間の短縮に一定のけて、事業本部の枠を超えた全社最適の視点でのダイナ成果を上げることができました。一方で、真の働き方改革

ミックな人財活用や育成・配置も進めていきます。一人ひを実現するには個人の主体性が重要であり、今後は、従業とりの可能性を閉ざすことなく多様な機会を与えるととも

員一人ひとりが主体的に業務の効率化を考えるとともに、日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

上長がその業務改善に深くコミットすることで、本来の目技術・研究開発

企業基盤

経営人財の育成
企業の持続的成長のために、経営理念に即して長期的的である生産性の向上につなげていきます。

視野をもって経営人財を育成することが非常に重要です。

働きやすい環境で、

日立金属グループでは、経営人財の選抜や育成にもダ

一人ひとりが能力をフルに発揮できる企業へ

イバーシティマネジメントの考え方を取り入れています。

日立金属グループが経営理念に掲げる「最良の会社」と毎年 1 回、将来の経営幹部候補を選抜してリストアップ

は、お客様や社会にとってはもちろん、従業員にとってもし、これを取締役会で共有し、候補者の育成方法につい最良の会社でなければなりません。私たちは、「 安全と健て議論を行っています。選抜にあたっては多様性確保の康はすべてに優先する」という経営方針のもと、従業員が観点から、女性、外国人なども含めてリストアップを進め

日々安心して、安全で健康に働ける職場づくりに取り組んています。

でいます。また、安全で健康に働ける職場は、生産性の高候補者に対しては 、課長クラス向けの選抜者研修プ

い職場づくりにつながることから、2021 年度中期経営計

ログラムの他、社外研修への派遣や海外・異分野事業

画においては、毎年一定規模の安全投資を計画するととなどのタフアサインメントにより経営人財の育成を図っ

もに、健康経営にも取り組んでいきます。

ています。

このように多様な人財が 、働きやすい環境の下、働き

日立金属グループは、多様な経験を積んだ多様な経営がいのある仕事をすることを通して、従業員一人ひとりが人財を育成することで、「 最良の会社」を具現し、持続的な「今日よりも一歩進んだ明日の自分」
を実感し、その能力を発展をめざしていきます。

フルに発揮できる企業となることを追求していきます。

※ダイバーシティ・マネジメントはP.52、安全衛生はP.54に詳細を記載しています。

人財戦略におけるKPI
項目

KPI

2018 年度実績

2021 年度計画（目標）

エンゲージメント指標数値※1

59％

62％

2

全体肯定的回答率
（単独）

57％

60％

3

ダイバ採用比率※2

56％

50％

女性管理職比率※3

1.5％（19 人）

2.0％（26 人）

女性総合職比率（単独・在勤）

4.7％（99 人）

5.6％（138 人）

1
従業員活性度（ Hitachi Insights ）4

ダイバーシティ・マネジメント推進

56｢働き方改革｣推進

年間総労働時間※4

2,049 時間

（平均年休取得日数）14 日

7

安全で健康な職場の実現

労働災害度数率※50.42

0※ 1 従業員意識調査（ Hitachi Insights ）におけるエンゲージメント指標の肯定的評価の数値（単独）※ 2 企画系採用数に占める外国籍･女性･中途採用者の比率（単独）※ 3 管理・専門職に占める女性の比率（単独･在勤）※ 4 間接員の平均総労働時間（単独／間接員、管理･専門職含む）※ 5 労働災害度数率 ＝ 労働災害による死傷者数÷延べ実労働時間×1,000,000（暦年）

日立金属グループレポート2019 統合報告書

33

Technology and R&D

技術・研究開発

CONTENTS

34

日立金属グループレポート2019 統合報告書

35

持続可能な社会の実現に貢献する製品例

38

真の開発型企業をめざして

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発企業基盤

持続可能な社会の実現に貢献する製品例
海面の上昇や、異常気象による風水害の甚大化など、気候変動による影響が拡大する中、世界中で環境負荷削減の取り組みが進められています。日立金属グループは、環境親和型重点製品の開発に注力するとともに、自動車産業や電力産業など幅広い分野のお客様に環境親和型重点製品を提供することで、低炭素社会の実現に貢献しています。

自動車産業向け

ネオジム磁石「 NEOMAX® 」

電力産業向けアモルファス合金リボン「 Metglas® 」

2015 年、国連は2030 年を目標に貧困に終止符を打ち、地球を保護し、すべての人が平和と豊かさを享受できるようにすることをめざす普遍的な行動として17 項目の「持続可能な開発目標（ SDGs ）」を採択しました。

日立金属グループレポート2019 統合報告書35

I ネオジム磁石で xEV 車の普及拡大に貢献
は、一般的なフェライ
1982 年、当社（当時の住友特殊金属）
ト磁石よりも格段に磁力が強いネオジム磁石を発明しました。
一般的に磁石の磁力が強いほど、モーターの性能は高くなり、小型・軽量化にも寄与します。特に、xEV ※の技術的進化においては、モーターの小型・軽量化、高効率化・省エネルギー化に欠かせない材料として重要な役割を担っています。当社グ
ループが世界に先駆けて開発・量産に成功したネオジム磁石「 NEOMAX® 」
は永久磁石として世界最高クラスの磁力を誇っており、自動車分野、IT・家電分野、産業分野、医療・環境・エ
ネルギー分野などで採用されています。現在、当社グループ

118

1 年間に提供する高性能ネオジム磁石の量

約万台分

は、コネクティッド化、自動運転化、電動化など変革が進む自動車分野の市場拡大に注力しており、年間約 118 万台分の高性能ネオジム磁石を提供することで、xEV の駆動モーターや発電機の高効率化・小型化に貢献しています。
※ xEV：電気自動車（ EV ）、ハイブリッド電気自動車（ HEV ）
、プラグインハイブリッド電気
自動車（ PHEV ）の総称。

I レアアースの持続可能な利用に向けて
省エネルギー社会の実現に向けて、今後もネオジム磁石の利用は拡大すると考えられます。ネオジム磁石は、ネオジム、鉄、ボロン（ホウ素）を主成分とする磁石ですが、この組成では熱に弱く、
約 80℃を超えると磁気特性が低下するため、重希土類であるジ
スプロシウム（Dy）、テルビウム（ Tb）
を添加する必要があります。
磁石の進化において、ネオジム、重希土類は欠かせない素ネオジム磁石「 NEOMAX® 」

材ですが 、ともに天然資源を由来とすることから、安定調達やコスト面でのリスクが想定されます。磁石の基本組成であるネ
オジムの使用量低減は困難なことから、当社グループでは、2014 年より耐熱性を維持しながら重希土類使用量を低減した「 NEOMAX®Fシリーズ」
を開発してきました。レアアースの使用量を抑えることで、持続可能な利用に貢献します。

希土類磁石事業
自動車分野、Ｉ
Ｔ・家電分野、産業分野、医療・環境・エネルギー分野のモーターに使用され、小型・軽量化、高効率化・省エネルギー化に欠かせない材料であるネオジム
系希土類磁石（ネオジム磁石）を生産。自動車分野では、
ｘEV の駆動モーターや発電機等に使用されている。
貢献するSDGs

創出する価値
内燃機関エンジン自動車のｘＥＶへの代替による燃費改善・自動車排気ガス削減、およびｘＥＶ駆動モーターおよび発電機の高効率化・小型化を図るため、
ｘＥＶ用途向けに高性能な希土類磁石を提供。
（約１１８万台 / 年 相当分）
【顧

環境価値

客創出価値】

7.3

11.6

13.1

※数値はｘＥＶ用途向け使用量および製品出荷量を元に算出
重希土類資源の使用量の少ない磁石（省重希土類磁石）の開発により、同資源の使用量低減を図る。
【自社創出価値】

事業が社会・環境に及ぼし得るリスク
希土類採掘における環境破壊／劣悪な労働環境リスク

36

日立金属グループレポート2019 統合報告書

対応策
環境および労働環境に配慮された企業からの調達を進める。

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

I アモルファス合金で電力変圧器の省エネに貢献発電所でつくられた電気は、工場や家庭などへ届ける過程で送電ロスが発生しています。発電所から送られる高電圧の電気
すが 、変圧器は電力変換時に電力を消費するだけでなく、待機時にも電力を損失しています。
この課題を解決するために日立金属グループは、電磁鋼板など従来の変圧器用コア材料に比べ、待機電力を約 1/3 に削減できるアモルファス合金「 Metglas® 」
を2003 年から提供していま

5

従来の変圧器に比べ CO2 排出量は、安全に使えるように変圧器によって低い電圧に変換されま約す。アモルファス合金は、通常の金属や合金とは異なり、結晶万トン削減

構造を持たないことで優れた軟磁気特性を示し、待機時の電力損失抑制が可能になります。当社グループは、これまでに変圧器 48 万台分のアモルファス変圧器用コア材料を提供しており、これにより電磁鋼板変圧器に比べ、年間約 5 万トンの CO2 排出量の削減※に貢献している計算になります。
※数値は、製品出荷量およびインド規格に基づく変圧器の損失の差を元に算出。
を使用。
CO2 排出係数はIEA CO2 emissions from fuel combustion（2017 world ）I 素材のさらなる可能性を追究し、環境負荷削減に寄与する製品開発を進める

アモルファス合金は、さまざまな製品の省エネ化に貢献できる可能性があるため 、変圧器のほかにも多くのニーズが生まれると考えられます。一方で 、アモルファス合金は、一般の金属と異なり、フレキシブルであるにもかかわらず硬いために打アモルファス合金リボン「 Metglas® 」

ち抜けず、一方で変形しにくく切れないという特性があります。
その原理はいまだ分かっていない点が多くあります。当社が島根大学等と推進する地方大学・地域産業創生事業「 Next

高周波変圧器用コア

Generation TATARA Project 」でもアモルファス合金を研究テーマとし、その特性のさらなる解明を進めています。素材への理解を深め 、理論を確立することで 、新しい生成や加工のプロセスをつくり、環境負荷削減にもつながる環境親和型の製品を創出できると考えています。

軟磁性材料事業
産業分野や電子機器分野の省エネルギーな変圧器やノイズ対策部品等に使用される軟磁性材料を生産。
貢献するSDGs

創出する価値
方向性電磁鋼板などの従来の軟磁性材料に比べ、無負荷損（待機電力）
が約1/3 と小さく、電力変換損失を大幅に低

環境価値減できる高効率なアモルファス変圧器用材料を提供（変圧器約48 万台分）
。そのことにより方向性電磁鋼板変圧器

7.3

13.1

に比べ、CO2 排出量が年間約5 万トン削減【顧客創出価値】

事業が社会・環境に及ぼし得るリスク

対応策

—

—

日立金属グループレポート2019 統合報告書37

真の開発型企業をめざして
日立金属グループは、「 真の開発型企業をめざし、未来思考の研究開発・イノベーションを推進する。」という理念のもと、2017 年 4 月にグローバル技術革新センター（ Global Researchを開設しました。
& Innovative Technology center 略称 GRIT ）さらに2018 年 4 月、研究棟と実験棟からなる新建屋を開所しました。事業本部の各研究所とGRIT が連携することで、部門横断型のプロジェクトやオー
プンイノベーションを推進することにより、新たな価値の創出に取り組んでいます。

2018 年度の研究開発活動の主な成果

当社グループは 2018 年度において研究開発費として 186 億円を投資し、以下のような成果を上げました。

特殊鋼製品

モーター部材やリチウムイオン
電池部材で xEV の拡大に貢献

素形材製品

海水淡水化コストの低減に貢献

モーターの高効率化に向けて、モーターの鉄心（コア）にア

海水淡水化に使用されるRO 膜 ※ 2 の目詰まりを抑制するセ

モルファス金属を採用することで、高効率化を可能にする鉄心

ラミックス吸着フィルタを開発しました。これにより淡水造水構造を開発しました。今後、xEV の駆動モーターへの適用を視

コストの低減が期待されます。今後は、実用化に向けた取り組

野に入れた研究開発を進めていきます。
（詳細は右ページ）みを加速させ、水処理ビジネスの中心地であるシンガポール

また、高温・低温など過酷な環境下で使用される車載用リチ

から事業展開を進めていきます。

ウムイオン電池の接続信頼性向上に向けて、アルミニウム / 銅
クラッド材 ※ 1を加工したリチウムイオン電池用クラッド端子を開発しました。これにより、電池の軽量化や組立工数の削減も期待できます。

鉄道車両の高機能化ニーズに対応

当社独自の鉄道車両用電線に関する火災安全設計技術を

このほか、ネットワーク機器、自動車、スマートフォン搭載部

活用し、欧州鉄道車両火災安全規格に対応した鉄道車両用品のさらなる小型化・省エネ化に向けて、高周波特性に優れ

LANケーブルを開発しました。本品を製品ラインアップに加えたソフトフェライトコア材料の量産を開始しました。

ることで 、欧州やアジアにおける鉄道車両の高機能化ニーズ

磁性材料

パワーモジュールの冷却機構の小型化・低コスト化に貢献

産業機器や自動車、鉄道、新エネルギーなどの分野で使用されるパワーモジュールの冷却機構の小型化・低コスト化に向けて、130W/m・K の高熱伝導率と機械的特性を両立した
パワーモジュール用高熱伝導窒化ケイ素基板を開発しました。

SiC 半導体を採用した場合の高温動作化にも対応できるようになります。

38

電線材料

日立金属グループレポート2019 統合報告書に対応していきます。
※ 1 クラッド材：異なる2 種類以上の金属を貼り合わせた材料。単一材料では得ることのできない複合特性を持たせることができる。
※ 2 RO：Reverse Osmosis（逆浸透）の略。分子のみを透過する膜を介して2 つの塩分濃度の異なる水が隣接するとき、塩分濃度の高い側に圧力をかけると低濃度側に水分子が移動する現象。

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

グループ一体となってモーターの高効率化技術を開発

当社グループでは、GRIT の設立により全社横断的な中長期の研究テーマを推進できる体制を整えました。技術や情報を有機的に組み合わせ、イノベーションを促進することで、新事業・新製品の創生をめざしています。一例として、アモルファス金属を用いたモーター鉄心構造の開発事例をご紹介します。

I 開発メンバーが GRIT に集結、新しい構造を実現

アモルファス金属は、薄いために加工枚数が増加することに加え、プレス後の組立処理が困難であり、プレス金型寿命®」を用いたモーターのが低下するなど 、電磁鋼板に比べ加工難度が高く、複雑な形

高効率化技術を開発しました。これは、自動車関連市場、産業

状に加工するための多くの課題がありました。GRITを軸としインフラ関連市場やエレクトロニクス関連市場などからのモーた社内外の開発チームによるオープンイノベーションにより、ターの小型・軽量化や高効率化への要求を受け 、電磁鋼板に鉄心全体をアモルファス金属で作るのではなく、ティース部分

比べて鉄損（コアロス）が 1/10 以下と低いアモルファス金属をのみにアモルファス金属を使用するという構造を実現すること

鉄心に用いるために研究開発したものです。

で、課題解決を図りました。

当社は、アモルファス金属「 Metglas

図

新開発の鉄心（イメージ）
ティース部のみにアモルファス金属を採用

ラジアルギャップモーター

鉄心
（コア）

ティース部

I グループの技術を結集した試作モーター
アモルファス金属「 Metglas®」を使用したモーター鉄心構造※ 3：国際電気標準会議（ IEC ）の IEC60034-30-2 で現在策定議論中のモーターのエネル
ギー効率ガイドラインで最も高いレベルのもの。

に加え、超高密度ボンド磁石「 HIDENSE® 」
やエナメル線など日立金属グループが持つモーター用材料を使い 、試作品を作りました。試作品のモーターエネルギー効率などを評価した結果、世界最高水準といえるIE5 ※ 3クラスの高い効率を得られました。
本件は、アモルファス金属のモーター用材料としての優位性を示すための取り組みとして試作したものですが 、今後は、

xEV の駆動用モーターなどへの適用を視野に入れた研究開発を進め 、実証データとともにモーター用材料の新たな適用方試作したモーター法を提案していきます。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

39

Foundation

企業基盤

CONTENTS

40

日立金属グループレポート2019 統合報告書

41

取締役会長メッセージ

42

コーポレート・ガバナンス

52

多様な人財の活躍推進

54

安全衛生

56

気候変動問題への取り組み

62

CSRに配慮した調達

63

人権の尊重

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

取締役会長メッセージ

日立金属グループは、2021 年度中期経営計画のスタートに合わせ、2019 年 4 月に佐藤光司が代表執行役 執行役社長に就任したことを、まずご報告します。執行役社長の交代と執行役員体制の一新、ならびに組織改革を行うことで、持続可能な社会を支える高機能材料会社としての成長を図っていきます。佐藤は、技術動向に深い知見を持つとともに、技術開発部門の責任者を務めた経験を有しており、特殊鋼カンパニーのプレジデ
ントやグループ会社の社長など経営者としての経験も有していることから、2021 年度中期経営計画を実行するには最適の人物であると判断し、取締役会において執行役社長に選任しました。また、組織改革については、共通の市場、顧客ニーズおよび要素技術を有する事業間の一層のシナジー
強化とともに横串機能を高め、戦略性およびガバナンス両面の強化を図る
ため、従来の 4 カンパニー制から2 事業本部制へと移行しました。このよ
うな執行体制の大きな変更により、取締役会の果たす役割も一層重要になっています。
当社が経営理念に掲げる「最良の会社」を具現する根幹となるものがコー

取締役会長

大森 紳一郎ポレート･ガバナンスであり、経営の重要課題と認識しています。そのため、取締役会による経営の監督機能と業務執行機能がそれぞれ有効に機能するとともに、両者のバランスがとれる組織体制を構築しています。取締役
会の実効性については、2019 年 5 月に行った分析で、取締役会の議題の選定は適切であること、事業戦略に関する議論や経営課題の議論が活発になされていること、重要な議題については事前に十分に議論しており、取締役会全体の実効性は確保されている一方で、戦略の実行施策および経営課題解決の進捗状況の適時フォローアップ、取締役の役割遂行に必要な情報を得る機会のさらなる拡充、当社グループ・拠点全体に対するガ
バナンス体制の充実が一層求められる評価結果となったと報告を受けています。今後は、さらに実効性を高めるための取り組みを進めるとともに、社外取締役の幅広い知見と多様な視点を積極的に取り入れることで、事業再編や戦略投資等、経営に関わる施策の大胆かつ迅速な実行につなげていけるように全面的にバックアップしていきます。
今後とも、ステークホルダーの皆さまには、質の高い情報をタイムリーに開示するとともに、皆さまとの建設的な対話を通じて得た当社経営に対する客観的な評価・視点を企業活動に反映させることで、持続的な成長と企業価値の向上に努めていきます。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

41

コーポレート・ガバナンス

I コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は、経営の透明性、健全性および効率性を確保し、ステー

定期的に個別事業の内容や中期経営計画の開示を行っていま

クホルダーの期待に応え、企業価値を増大させることがコーポす。コンプライアンスについては、コーポレート・ガバナンスのレート・ガバナンスの基本であり、経営の最重要課題の一つで根幹であるとの認識のもと、単に法令や社内ルールの遵守にとあると認識しています。このため、経営の監督機能と業務執行

どまらず 、社会倫理および道徳を尊び 、社会の一員であること機能が 、おのおの有効に機能し、かつ両者のバランスのとれたを自覚した企業行動をとることとしています。当社は、上記の組織体制を構築することが必要であると考えています。また、内容を具体化した「日立金属グループ行動規範」を制定し、役員

タイムリーで質の高い情報開示を行うことがコーポレート・ガおよび従業員がとるべき行動の具体的な基準としています。

バナンスの充実に資するものと考え、決算内容にとどまらず 、I ガバナンス体制の概要
組織形態
指名委員会等設置会社
取締役関係
定款上の取締役の員数

10 名

定款上の取締役の任期1年

取締役会の議長

会長（社長を兼任している場合を除く）

取締役の人数

9 名（うち女性 1 名）社外取締役に関する事項
社外取締役の人数

3名

社外取締役のうち独立役員に指定されている人数

3名

各種委員会
委員会の構成指名委員会、監査委員会、報酬委員会委員会の人数

指名委員会・報酬委員会各 4 名、監査委員会 5 名

執行役関係
執行役の人数

14 名

独立役員関係
独立役員の人数

3名

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み

社内・社外取締役の比率■ 商法上の「委員会等設置会社」に移行（2003 年 6 月）
■ 独立役員たる社外取締役を2 名から3 名に増員
（2016 年 6 月）

社外

3

名
（うち女性 1 名）

42

日立金属グループレポート2019 統合報告書

取締役

9名

社内

6名

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

I 企業統治の体制の概要等
コーポレート・ガバナンス体制の模式図

株主総会
取締役の
選解任議案

選解任

会計監査人

会計監査

執行役

執行役の選解任
職務執行の監督

経営会議

職務執行の監査

取締役の
選解任

取締役会
指名委員会
監査委員会

《内部統制機能》

報酬委員会

報酬の決定

指揮・命令

業務担当部門
事業本部

補助に
関する
指揮・命令

補助に
関する
指揮・命令

CSR・コンプライアンスの推進

CSR 推進室

コーポレート連携《リスク管理》

会計監査人の
選解任議案

監査室

取締役会
事務局

内部統制システムの評価
業務監査《内部統制機能》

各委員会の委員構成および委員長（議長）の属性
役位

氏名

指名委員会

監査委員会

取締役会長

大森 紳一郎◎○

取締役副会長

平木 明敏

取締役

上野山 実

○

○

○

取締役

岡 俊子

○

○

○

取締役

福尾 幸一

○

○

○

取締役

佐坂 克郎

取締役

佐藤 光司

取締役

中村 豊明

取締役

西家 憲一

※◎委員長

報酬委員会

◎

◎

○委員

当社は、指名委員会等設置会社の機関構成をとっています。
これは、この体制が事業再編や戦略投資等全社経営に関わるの指名、指名委員会の職務の執行の状況を取締役会に報告す
る指名委員の指名等の権限を有しています。

施策の大胆かつ迅速な実行に資するものであり、さらに、指名、監査委員会は、取締役および執行役の職務の執行の監査お監査、報酬の各委員会および取締役会において、社会一般のよび株主総会に提出する会計監査人の選任および解任ならび規範に精通し、より広い視野に立ち、かつ豊富な経験と高度なに会計監査人を再任しないことに関する議案の内容の決定等知識を持った社外取締役により意思決定機能および監督機能に関する決議を行い、当社の業務が適法かつ妥当に運営されるを強化することが 、経営の透明性、健全性および効率性の向上ことを目的とし、当該決議に係る権限のほか、会計監査人の解に有効であると判断したものです。この体制のもとで取締役 9

任又は不再任の決定の方針の決定、監査委員のうち、取締役会

名（うち社外取締役 3 名）を選任し、会社法の規定に基づき取締を招集することができる者の指名等の権限を有しています。

役会、指名委員会、監査委員会および報酬委員会を設置してい報酬委員会は、取締役および執行役が受ける個人別の報酬ます。また、取締役会および各委員会の職務の執行を補助するの内容を決定することを目的とし、当該決定に係る権限のほか、ため取締役会事務局を設置し、取締役会および各委員会の担

取締役および執行役が受ける個人別の報酬の内容の決定に関当者を置いています。

する方針の決定、報酬委員のうち、取締役会を招集することが指名委員会は、株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容の決定を目的とし、当該決定に係る権限できる者の指名、報酬委員会の職務の執行の状況を取締役会に報告する報酬委員の指名等の権限を有しています。

のほか、指名委員のうち、取締役会を招集することができる者

日立金属グループレポート2019 統合報告書

43

I 監査委員会監査組織の状況
監査委員会を組織する委員は、計 5 名です。監査委員会は、していません。監査委員会は、通常監査として、年間の監査方

取締役および執行役の法令・定款違反、経営判断の妥当性、内針および監査実施計画を作成し、これに基づき重要事項の報

部統制システムの相当性の監査ならびに会計監査を担っていま

告聴取、監査委員による各事業所等および各子会社への往査す。監査委員会の職務の執行は、取締役会事務局の監査委員等の手段により監査を行っています。また、取締役および執行会担当者が補助しています。この監査委員会担当者は、執行役

役の法令・定款違反の行為等が見込まれる場合は特別監査をからの独立性を確保するため他の業務執行部門の職位を兼務

実施することとしています。

会計監査人の状況
当社の会計監査人は、EY 新日本有限責任監査法人であり、所属する公認会計士およびその他が 、会計監査業務の執行を

会計監査業務を執行した公認会計士は、次のとおりです。なお、

補助しています。当社の会計監査業務に係る補助者は、公認会

その指示により、必要に応じてEY 新日本有限責任監査法人に

計士 7 名、その他 25 名です。

公認会計士の氏名等所属する監査法人

業務執行社員大内田 敬

EY 新日本有限責任監査法人

業務執行社員葛貫 誠司

EY 新日本有限責任監査法人

I 取締役・執行役に関する事項
取締役の機能および役割
当社では、取締役会決議事項を取締役会規則に規定しており、株・新株予約権の発行、ならびに一定の規模を超える財産の取それらは会社法上の取締役会の専決事項（経営の基本方針、内得・貸借・処分、債務保証、組織再編等の事項です。これら以部統制システムの整備に関する基本方針等の決定、執行役の外の事項については執行役社長にその決定を委任しています。

選解任、代表執行役の選定・解職等）に加え、剰余金の配当、新社外取締役の機能および役割、会社との関係
社外取締役は、取締役会の構成員および指名、監査、報酬の籍していた会社との間で取引がありますが 、2018 年度におけ各委員会の委員として活動しています。豊富な経験と高度な知るその取引額は、いずれも当社および各社の連結売上収益の1％識を有するとともに社会一般の規範に精通し、より広い視野にを大きく下回っており、両氏の過去の在籍状況は、社外取締役

立って当社の経営における意思決定および監査機能の強化なとしての独立性に影響を与えるものではないと判断しています。

らびに効率性の向上に寄与しています。
当社は、各社外取締役について、当社からの独立性は確保されていると考えており、東京証券取引所に対し、全員を独立役
員として届け出ています。

社外取締役岡俊子氏については、記載すべき事項はありません。
各社外取締役と会社の関係については、下記｢社外取締役の独立性の判断基準｣に照らして独立性を判断しています。

当社は社外取締役上野山実氏および福尾幸一氏が過去に在社外取締役の独立性の判断基準は、日立金属コーポレートガバナンス・ガイドライン第15 条（社外取締役の独立性の判断基準）に定めています。ガイドラインは、当社の WEBサイト（ https://www.hitachi-metals.co.jp/ir/ir-csr.html ）に掲載しています。

44

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

取締役の経歴および各会議体への出席状況 （2019 年 6 月 26 日現在）
※ 2018 年 6 月〜 2019 年 5 月の各会議体への出席状況について記載しています。

取締役会長

大森 紳一郎各会議体への出席状況
取締役会 −
指名委員会 −
監査委員会 −
（2019 年 6 月就任）

1978 年 4 月 株式会社日立製作所 入社
2008 年 9 月 同社 調達統括本部長
2012 年 4 月 同社 執行役常務
日立オートモティブシステムズ株式会社 取締役（2016 年 3 月退任）
2016 年 4 月 株式会社日立製作所 執行役専務（2019 年 3 月退任）
日立アプライアンス株式会社 取締役（2017 年 3 月退任）
日立コンシューマ・マーケティング株式会社 取締役（2017 年 3 月退任）
2017 年 6 月 日立化成株式会社 取締役（2018 年 6 月退任）
日立キャピタル株式会社 社外取締役（2019 年 6 月退任予定）
2019 年 4 月 当社 嘱託2019 年 6 月 取締役会長（現任）
選任理由
株式会社日立製作所およびそのグループ企業における経営者としての豊富な経験とグローバル企業における調達業務、コスト構造改革およびガバナンスに関する高度な知識を、当社の経営に反映していただくことが、取締役会の意思決定および監督機能の強化ならびに効率性の向上に資するものと判断し、取締役に選任しました

取締役副会長平木 明敏
各会議体への出席状況
取締役会
15 回 ／15 回
報酬委員会 3 回 ／ 3 回

1985 年2008 年
2010 年
2012 年2015 年2015 年
2016 年2017 年
2019 年

4月
6月
4月
4月

当社 入社
日立設備エンジニアリング株式会社 取締役社長（2010 年 3 月退任）

当社 事業役員 特殊鋼カンパニープレジデント 兼 輸出管理室副室長
事業役員常務 高級金属カンパニープレジデント 兼 特殊鋼事業部長 兼輸出管理室副室長
4 月 代表執行役 執行役常務 高級金属カンパニープレジデント 兼 輸出管理室副室長
6 月 代表執行役 執行役常務 高級金属カンパニープレジデント 兼 輸出管理室副室長 兼 取締役
1 月 代表執行役 執行役常務 技術開発本部長 兼 品質保証本部長 兼 取締役
4 月 代表執行役 執行役社長 兼 取締役
4 月 取締役副会長（現任）

選任理由
当社の特殊鋼事業等の責任者のほか、当社の執行役社長として当社業務の執行統括を行ってきた経験を有し、当社グループの業務に精通していることから、同氏を取締役会の構成員とすることで、その豊富な経験と高度な知識を生かすことが 、取締役会の意思決定および監督機能の強化ならびに効率性の向上に資するものと判断し、取締役に選任しました。

社外取締役

上野山 実
各会議体への出席状況
取締役会 −
指名委員会 −
監査委員会 −
報酬委員会 −
（2019 年 6 月就任）

1975 年
2006 年
2007 年
2010 年
2012 年2013 年2013 年
2019 年

4月
4月
6月
4月
6月
4月
6月
6月

松下電器産業株式会社（後にパナソニック株式会社に社名変更）入社
同社 役員（経理担当）
同社 取締役（経理・財務担当）
同社 常務取締役（経理・財務担当）
同社 常務役員（2013 年 3 月退任）
同社 顧問（2015 年 3 月退任）
綜合警備保障株式会社 社外監査役（2017 年 6 月までは常勤監査役）（現任）
当社 社外取締役（現任）

選任理由
パナソニック株式会社において長年にわたり経理・財務の業務に携わり、経理・財務担当の取締役としての経験を有することから、その豊富な経験と財務・会計に関する高度な知識を、社外取締役としてより客観的な立場で当社の経営に反映していただくことが 、取締役会の意思決定および監督機能の強化ならびに効率性の向上に資するものと判断し、社外取締役に選任しました。

社外取締役

岡 俊子
各会議体への出席状況
取締役会
15 回 ／15 回
指名委員会
8回 ／ 8回
監査委員会 14 回 ／14 回
報酬委員会
3回 ／ 3回

1986 年 4 月 等松・トウシュロスコンサルティング株式会社（現アビームコンサルティング株式会社）入社
2000 年 7 月 朝日アーサーアンダーセン株式会社 入社
2002 年 9 月 デロイトトーマツコンサルティング株式会社（現アビームコンサルティング株式会社）プリンシパル（2012 年 8 月退任）
2005 年 4 月 アビームM&Aコンサルティング株式会社 代表取締役社長（後に社名変更等を経てプライスウォーターハウスクーパースマーバルパートナーズ合同会社 代表執行役）（2016 年 3 月退任）
2008 年 6 月 ネットイヤーグループ株式会社 社外取締役（2016 年 6 月退任）
2014 年 6 月 アステラス製薬株式会社 社外監査役（2018 年 6 月退任）
2015 年 6 月 株式会社ハピネット 社外監査役（2019 年 6 月退任）
2016 年 4 月 PwCアドバイザリー合同会社 パートナー（2016 年 6 月退任）
2016 年 6 月 株式会社岡＆カンパニー 代表取締役（現任）
当社 社外取締役（現任）
三菱商事株式会社 社外取締役（現任）

2018 年 6 月 ソニー株式会社 社外取締役（現任）2019 年 6 月 株式会社ハピネット 社外取締役（現任）
選任理由
長年にわたりM&Aや経営戦略立案等のコンサルティング業務に携わり、またコンサルティング会社の経営者やさまざまな企業での社外役員としての経験を有することから、その豊富な経験と企業経営および財務・会計に関する高度な知識を、社外取締役としてより客観的な立場で当社の経営に反映していただくことが 、取締役会の意思決定
および監督機能の強化並びに効率性の向上に資するものと判断し、社外取締役に選任しました。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

45

社外取締役

福尾 幸一
各会議体への出席状況
取締役会 −
指名委員会 −
監査委員会 −
報酬委員会 −
（2019 年 6 月就任）

1978 年 4 月
2005 年 6 月
2010 年 6 月
2014 年 4 月
2014 年 11 月
2015 年 4 月
2015 年 6 月
2018 年 6 月
2019 年 6 月

本田技研工業株式会社 入社
同社 執行役員（品質・認証担当）
同社 常務執行役員
同社 専務執行役員
株式会社本田技術研究所 取締役副社長
同社 代表取締役社長（2016 年 3 月退任）
本田技研工業株式会社 取締役 専務執行役員（2016 年 6 月退任）
株式会社セブン銀行 社外取締役（現任）
当社 社外取締役（現任）

選任理由
本田技研工業株式会社において品質・認証の責任者や同社およびそのグループ企業の経営者を務めた経験を有することから、その豊富な経験と当社製品の主要マーケットの一つである自動車業界に関する高度な知識を、社外取締役としてより客観的な立場で当社の経営に反映していただくことが 、取締役会の意思決定および監督機能の強化
並びに効率性の向上に資するものと判断し、社外取締役に選任しました。

取締役

佐坂 克郎
各会議体への出席状況
取締役会 15 回／ 15 回

1980 年2013 年2013 年2015 年2017 年
2018 年

4月
4月
6月
4月
4月
6月

当社 入社
財務センター財務部長
安来工場次長 兼 株式会社日立金属安来製作所 代表取締役社長（2015 年 3 月退任）
日立金属投資（中国）
有限公司董事 兼 総経理（2017 年 3 月退任）
当社執行役 経営企画本部副本部長 兼 グループ会社監査役室長（2018 年 3 月退任）
取締役
（現任）

選任理由
当社の財務、経営企画業務に携わったほか、中国の地域統括会社の総経理等を務めた経験を有し、当社グループの業務に精通していることから、同氏を取締役会の構成員とし、財務・会計をはじめとした豊富な経験と高度な知識を生かすことが 、取締役会の意思決定および監督機能の強化ならびに効率性の向上に資するものと判断し、取締役に選任しました。

取締役

佐藤 光司
各会議体への出席状況
取締役会 −
報酬委員会 −
（2019 年 6 月就任）

1987 年 4 月
2011 年 1 月
2014 年 10 月
2016 年 1 月
2017 年 4 月
2018 年 4 月
2019 年 4 月
2019 年 6 月

当社 入社
日本エアロフォージ株式会社 代表取締役社長（2013 年 6 月退任）
当社 冶金研究所長
安来工場長
執行役 特殊鋼カンパニープレジデント 兼 輸出管理室副室長
執行役常務 特殊鋼カンパニープレジデント 兼 技術開発本部長 兼 輸出管理室副室長
代表執行役 執行役社長
代表執行役 執行役社長 兼 取締役
（現任）

選任理由
当社の特殊鋼事業および技術開発部門の責任者を務めた経験を有し、2019 年４月以降、執行役社長として当社
業務の執行統括を行っていることから、同氏を取締役会の構成員とすることで、取締役会において執行部門の情報の共有化を図るとともに、その豊富な経験と高度な知識を生かすことが 、取締役会の意思決定機能の強化と効率性の向上に資するものと判断し、取締役に選任しました。

取締役

中村 豊明
各会議体への出席状況
取締役会 15 回／ 15 回

1975 年
2006 年
2007 年
2007 年2009 年
2010 年
2011 年
2012 年
2012 年2013 年

4月
1月
4月
6月
6月
6月
6月
4月
6月
4月

2013 年 5 月
2015 年 6 月
2015 年 12 月
2016 年 6 月

株式会社日立製作所 入社
同社 財務一部長
同社 代表執行役 執行役専務
同社 代表執行役 執行役専務 兼 取締役
同社 代表執行役 執行役専務
当社 社外取締役（2012 年 6 月退任）
株式会社日立ハイテクノロジーズ 取締役（2018 年 6 月退任）
株式会社日立製作所 代表執行役 執行役副社長（2016 年 3 月退任）
株式会社損害保険ジャパン（現損害保険ジャパン日本興亜株式会社）社外監査役（2014 年 6 月退任）
日立コンシューマエレクトロニクス株式会社 取締役（2014 年 3 月退任）
日立アプライアンス株式会社 取締役（2016 年 3 月退任）
日立コンシューマ・マーケティング株式会社 取締役（2016 年 3 月退任）
当社 取締役（2016 年 6 月までは社外取締役）（現任）
取締役会議長株式会社日立製作所 取締役（現任）
当社 取締役会長

選任理由
株式会社日立製作所およびそのグループ企業における経営者としての豊富な経験と高度な知識を当社の経営に反映していただくとともに、同氏の就任により日立グループとの緊密な連携を図ることが 、取締役会の意思決定および監督機能の強化ならびに効率性の向上に資するものと判断し、取締役に選任しました。

取締役

西家 憲一
各会議体への出席状況
取締役会 −
監査委員会 −
（2019 年 6 月就任）

46

日立金属グループレポート2019 統合報告書

1979 年
2012 年2013 年2015 年
2016 年
2016 年2017 年
2018 年
2019 年
2019 年

4月
4月
4月
4月
1月
4月
4月
4月
4月
6月

当社 入社
監査室長
磁性材料カンパニー次長 兼 企画部長
代表執行役 執行役 調達センター長 兼 輸出管理室長
代表執行役 執行役 人事総務本部長 兼 調達・VEC 本部長 兼 輸出管理室長
執行役常務 人事総務本部長 兼 調達・VEC 本部長
代表執行役 執行役専務 経営企画本部長
代表執行役 執行役専務 経営企画本部長 兼 グループ会社監査役室長
嘱託
取締役
（現任）

選任理由
当社の監査部門の長ならびに調達、人事総務および経営企画部門の責任者を務めた経験を有し、当社グループの業務に精通していることから、同氏を取締役会の構成員とし、財務・会計をはじめとした豊富な経験と高度な知識を生かすことが 、取締役会の意思決定および監督機能の強化ならびに効率性の向上に資するものと判断し、取締役に選任しました。

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

業務執行体制の状況
業務執行については、取締役会から執行役に対し業務の決項については、経営会議で審議を行った上で、これを決定する

定権限を大幅に委譲することによって意思決定の迅速化を図っこととしています。また、当社では、2019 年 4 月1 日付で、共ています。当社は、執行役社長の業務の決定および執行が法通の市場、顧客ニーズおよび要素技術を有する事業間の一層令および定款に適合し、かつ、多面的な検討を踏まえて効率的のシナジー強化とともに横串機能を高め、戦略性およびガバナに行われることを確保するために、経営会議を設置しており、ンス両面の強化を図るため、社内カンパニー制度から事業本部

当社または当社グループに影響を及ぼす一定の重要な経営事

制度に移行しました。

執行役（2019 年 4 月1 日現在）
代表執行役 執行役社長

執行役常務

執行役

執行役

佐藤 光司

渡邉 洋

谷口 徹

増田 久己

全社業務

事業管掌
金属材料事業本部長
輸出管理室副室長

事業管掌
金属材料事業本部副本部長
自動車鋳物統括部長

管理管掌
経営企画本部長

執行役

執行役

山本 徹

執行統括

代表執行役 執行役常務

西岡 宏明

管理管掌
最高財務責任者 財務本部長
執行役常務

田宮 直彦

管理管掌
人事総務本部長
コンプライアンス統括責任者

赤田 良治

事業管掌
技術、管理管掌
日立金属投資（中国）有限公司 董事長 兼 技術開発本部長
総経理
執行役
執行役
波多野 知行

植村 典夫

執行役常務

事業管掌
機能部材事業本部副本部長
パワーエレクトロニクス統括部長

事業管掌
機能部材事業本部長
輸出管理室副室長

執行役

村上 和也

長谷川 正人

諏訪部 繁和事業管掌
機能部材事業本部副本部長
磁性材料統括部長

執行役

営業管掌
営業本部長

事業管掌

Hitachi Metals America, Ltd.
Director & President & CEO
執行役

平野 健治
事業管掌
金属材料事業本部副本部長
安来工場長

執行役

日立金属グループレポート2019 統合報告書

47

取締役会の実効性についての分析・評価
当社は、2018 年度の取締役会全体としての実効性に関し、取締役へのアンケートと個別ヒアリングを実施しました。アンケー

ました。
そして、次の点の議論については、さらなる改善の余地があ

トの大項目は、構成、意思決定プロセスおよび貢献、運営・支ることを認識しました。

援体制その他です。

①戦略の実行施策および経営課題解決の進捗状況適時フォロー実施したアンケート・ヒアリング結果等で得られた各取締役からの評価および意見に基づき、2019 年 5 月の取締役会にて議論し、評価を行いました。その結果、取締役会の議題の選定は適切であり、事業戦略に関する議論や経営課題の議論が活発になされており、重要な議題については事前に十分に議論しており、取締役会全体の実効性は確保されていることを確認し

アップ②取締役の役割遂行に必要な情報（事業および人）
を得る機会のさらなる拡充③当社グループ・拠点全体に対するガバナンス体制の充実
今後さらに実効性を高めるべく、今後の取締役会の運営に生かしていきます。

2018 年度に取締役会で議論された主な議題●安全施策進捗状況●経営課題への対応の進捗報告●指名委員会、監査委員会および報酬委員会の職務執行状況の報告● 2021 年度中期経営計画●コーポレートガバナンス・コード対応●執行役および代表執行役ならびに執行役社長等の決定●取締役会の実効性評価の実施●指名委員会、監査委員会および報酬委員会を組織する委員の選定

I 役員の報酬等①役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針の内容および決定方法
当社は、会社法の規定により、報酬委員会が「取締役および基本報酬および期末賞与とする。
（d）
自社株式の保有を通じて執行役の個人別の報酬等の内容の決定に関する方針」
を定めて株主と利害を共有することで、当社の持続的成長と中長期的ないます。また、取締役および執行役に対する個人別の報酬等の企業価値の向上を促進するため、取締役および執行役は、報酬額は、当該方針に基づき報酬委員会の決議により決定しています。

の一部を役員持株会に拠出し、一定の株式数に至るまで自社株「取締役および執行役の報酬等の内容の決定に関する方針」

式を取得することを原則とする。取得した自社株式は在任中おの内容につきましては、「（ a ）
当社経営を担う取締役および執行

よび原則として退任後１年を経過するまで継続して保有する。」

役が、長期的視点で経営方針を決定し、中期経営計画および年こととしています。基本報酬につきましては「取締役および執度事業予算を立案・実行することにより、当社の企業価値を増行役としての経営に対する責任の大きさ、およびこれまでに培っ大させ、株主等利害関係者に資する経営を行うことに対して報た豊富な経験、知見、洞察力、経営専門力等を活用した職務遂酬を支払う。
（b）
取締役および執行役が経営に対してそれぞれ行への対価として個別に決定する。また、取締役および執行役の経営能力あるいは経営ノウハウ・スキルを生かし、十分な成の人材確保のため、他社報酬レベルと比較して遜色のない水準

果を生み出せるよう動機付けするために、短期および中長期とする」
こととし、期末賞与につきましては「業績に連動するも的な会社の業績を反映した報酬体系とし、顕著な成果に対してのとする」
こととしています。

は相応の報酬を支払うことで報いる。
（c）
当社が支払う報酬は48

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤②役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
報酬等の種類別の総額（百万円）

役員区分

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

期末賞与

取締役（社外取締役を除く）

77

67

10

6

執行役

509

375

134

13

社外役員

53

45

8

3

対象となる役員の員数（名）（注）執行役を兼任する取締役に対しては、執行役としての報酬等を支給しており、取締役としての報酬等は支給していません。

③業績連動報酬とそれ以外の報酬等の支給割合の決定に関する方針
当社の役員報酬は、固定報酬である基本報酬と業績連動報

た、取締役の業績連動報酬は、経営の監督機能を十分に発揮す酬である期末賞与により構成されています。執行役の業績連るため、総報酬に占める割合が以下の比率の範囲内に収まるよ

動報酬は、執行における責任の度合を勘案して業績との連動をうに業績連動報酬の基準額を設定しています。なお、執行役を強め、役位に応じて、総報酬に占める割合が以下の比率の範囲

兼任する取締役に対しては、執行役としての業績連動報酬を支内に収まるように業績連動報酬の基準額を設定しています。ま給しており、取締役としての業績連動報酬は支給していません。

役 位

固定報酬

業績連動報酬の基準額

執行役社長

60％

40％

執行役専務、常務

67％〜 68％

32％〜 33％

執行役

70％

30％

取締役

86％〜 89％11％〜 14％

合計

100％④業績連動報酬に係る指標および当該指標を選択した理由
2018 年度における業績連動報酬に係る指標は、2018 年度

2021 年度中期経営計画において成長性、収益性および経営

中期経営計画において成長性および収益性を重視しているこ

効率性を重視していることから、連結の「売上収益」、「調整後とから、連結の「売上収益」、「 税引前当期利益」
および
「営業活

営業利益」
、
「 ROIC（ Return on Invested Capital：投下資本動に関するキャッシュ・フロー」
を用いています。

利益率）
」
および
「 Cash Conversion Cycle：運転資金手持日

また、2019 年 度 における業 績 連 動 報 酬 に 係る指 標 は、数」
を用いています。

⑤業績連動報酬の額の決定方法ならびに業績連動報酬に係る指標の目標および実績
業績連動報酬である期末賞与については、役位ごとに業績連動報酬の基準額を設定した上で、以下の算定式によって、個別に支給額の決定を行います。なお、その結果については報酬委員会において議論のうえ、最終確定いたします。
個別期末賞与支給額＝ 業績連動報酬の基準額 ×※ 1「全社業績支給係数」
は、全社業績に関する指標ごとの目標が１となるように０〜２のレンジを会社があらかじめ定め、当該レンジにおける実績の達成度に指標別の評価ウェイト（売上収益：0.3、税引前当期利益：0.5、営業活動に関するキャッシュ・フロー：0.2）
を乗じ、これを合計したものを使用します。なお、当事業年度における「全社業績支給係数」の実績は0.47となりました。
および「個人別目標支給係数」
は、それぞれ役員ごとに設定す※ 2「担当業務別支給係数」
る目標が１となるように0 〜 2 のレンジを会社があらかじめ定め、当該レンジにおける実績の達成度に目標別の評価ウェイトを乗じ、これを合計したものを使用します。

（（全社業績支給係数※1 × 全社業績評価ウェイト）＋（担当業務別支給係数※2 × 担当業務別評価ウェイト）＋（個人別目標支給
係数※2 × 個人別目標評価ウェイト））

日立金属グループレポート2019 統合報告書

49

⑥役員報酬の決定権限を有する者の名称、その権限の内容および裁量の範囲、ならびに報酬委員会の手続きの概要
当社は指名委員会等設置会社であり、独立社外取締役が過毎年、役員報酬に関するマーケットサーベイに参加し、当社の半数の構成である報酬委員会において、個人別の報酬等の内

役員報酬水準は国内における同一規模の他企業と比較しても容に係る決定に関する方針を定め、当該方針に基づき個人別の適正な範囲であることを確認しています。

報酬額の決定を行っています。なお、報酬額の決定に際しては、⑦報酬委員会の活動内容
当事業年度内に報酬委員会を合計 3 回開催し、取締役および会への出席状況については、当事業年度に在籍した報酬委員

執行役の報酬等の内容の決定に関する方針の決定およびそれ会に属する取締役は、在任期間中に開催された報酬委員会全に基づく個人別の報酬の内容を決定しました。なお、報酬委員てに出席しています。

I 親会社との関係
当社は、株式会社日立製作所を親会社とする日立グループ

して指定する社外取締役 3 名が就任しており、取締役会におけの一員として、同社との関係においては、事業運営および取引る審議に当たり、より多様な意見が反映され得ることから、当では自律性を維持しつつ、研究開発協力等を通じて同グループ

社は独自の経営判断を行うことができる状況にあると認識して各社と緊密な協力関係を保ち、その経営資源を有効に活用して、います。当社の業務執行を担う執行役は、同社の役員を兼務し高品質の製品およびサービスの提供を図っています。

ていません。

株式会社日立製作所との人的関係につきましては、同社の株式会社日立製作所との取引関係につきましては、同社との取締役1 名および執行役1 名が当社の取締役を兼務しています。

間に日立グループ・プーリング制度による金銭消費貸借その他

同社は、当社の取締役会における意見の表明および議決へのの取引関係がありますが 、当社の事業活動は同社との取引に参加を通じて、当社の経営方針の決定等について影響を及ぼし大きく依存する状況にはありません。なお、同社との取引は市得る状況にありますが、上場取引所の定めに基づき独立役員と価を基準として公正に行うことを方針としています。

I 株式の政策保有に関する方針
当社は、取引関係の維持・強化、資本・業務提携、共同開発

います。その他の当社の政策保有株式に関する方針について

等の保有目的ならびに保有に伴うリターンおよびリスクを総合

は、ガイドライン第 7 条（株式の政策保有に関する方針）
を参照く的に勘案して、当社の企業価値の向上に資すると認められる場

ださい。

合を除き、政策保有株式を保有しないことを原則としています。

なお、2019 年 3 月末時点の政策保有株式の銘柄数は、コー

また、政策保有株式の保有目的等につきましては、毎年、取締

ポレートガバナンス・コード施行前事業年度末（2015 年 3 月末）

役会において、個別銘柄ごとに保有の意義や資本コスト等につ時点の 42 銘柄から、26 銘柄となりました。

いて定性面と定量面から検証を行うことを通じて縮減を行ってI 内部統制
内部監査組織の状況

50

当社は、内部監査を担当する部門として監査室（専任担当者があります。なお、執行役社長および監査委員会に対して監査を置いています。監査室は、年間の監査方針および監査
10 名）
実施計画を作成し、これに基づき概ね 3 年サイクルで当社各事

実施計画を事前に報告するとともに、概ね月1 回監査の結果を業所および国内外の各グループ会社の業務執行状況および経ト部門各部に対して概ね月1 回監査報告会を開催し、業務執行

営状況を往査するとともに、監査委員会の監査および会計監の改善を指示しています。さらに、必要に応じて当社内の環境、査人監査と連携し、三様監査の連携を推進しています。このほ

安全、システムを担当する各部門等と協力して往査を実施してか、執行役社長の特命等に基づいて、特別監査を実施することいます。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

報告しており、加えて関連事業部門の事業責任者やコーポレー

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

内部監査、監査委員会監査および会計監査の相互連携ならびにこれらの監査と内部統制部門との関係
監査委員会は、会計監査人から、（a）
監査実施計画の説明を

また、当社では、「 三様監査の連携推進」
が監査・監督機能の受け、必要に応じて協議および調整しています。また、（b）
監査

最重要テーマと考え、監査委員会、会計監査人、内部監査部門

結果の報告を受け意見交換を行っています。さらに、（c）
会計

それぞれが発見した課題を相互に情報共有するとともに、会計監査人がその職務を行うに際して執行役の職務の執行につい監査人評価基準に基づく当社側から会計監査人への一方向のて不正の行為または法令もしくは定款に違反する重大な事実が評価から一歩踏み込んで、「 相互牽制と相互評価」
を推進していあることを発見したときは、その報告を受けることとしています。

ます。特に、外部機関である会計監査人によるリスク検出機能

加えて、監査委員会は、内部監査部門から監査実施計画の報告が 、当社グループのリスク検出全体の中で重要と考え、その機を受け、定期的に報告を聴取するとともに、監査委員会の監査

能強化のために、会計監査人と当社財務部門、内部監査部門、との連携を図るため、（a）
監査委員会が必要と認める部門への監査委員会との間それぞれでの相互評価を拡充しています。

内部監査部門による特別監査の実施および（b）
内部監査部門

具体的には、監査委員会が定めた会計監査人評価基準に基づが実施する監査に盛り込む重点監査項目の設定を指示すること

き、当社側が 、監査委員会、経営幹部、内部監査部門等とのコができます。なお、取締役会の定めるところにより、監査委員

ミュニケーション、監査の品質管理体制、監査計画、監査チー会がその職務の遂行に必要とする事項については、内部監査

ム、監査報告・四半期レビュー報告、監査報酬の基礎となる監部門である監査室が監査委員会の指揮命令に基づき、同委員

査時間と監査計画の整合性等を評価した上で、監査委員会が会の職務執行を補助することとしています。また、監査室は、総合評価しています。他方、会計監査人は当社側財務部門、内内部統制の評価をも担当しており、その状況を監査委員会に報部監査部門、監査委員会の基本業務、監査対応、連携、リスク

告しています。さらに、内部監査部門以外の財務、コンプライア

認識、活動状況、リソース等を評価し、評価結果を相手に報告

ンス、リスクその他を担当するコーポレート部門等も内部統制にしており、当社はこれを当社の機能強化につなげています。まつき一定の役割を担っており、職務の遂行状況を監査委員会にた、当社事業所・子会社の財務部門と会計監査人との間の相互報告しています。

評価も始めています。

I リスク管理
リスク管理については、政治・経済・社会情勢の変化、為替変動、急速な技術革新および顧客ニーズの変化その他の事業
リスクについて、各執行役が把握、分析および対応策の検討を実施しています。
日立金属グループの経営成績、財政状態等に影響を及ぼす可能性がある主なリスクは以下の通りです。

行うとともに、適宜、取締役会、監査委員会、経営会議その他の会議における議論を通じて、その見直しを図っています。ま●製品需要に関連する市場の経済状況に係るリスク

た、当社グループの各拠点は、コンプライアンス、反社会的勢●原材料価格の変動に係るリスク

力、財務、調達、環境、災害、品質、情報セキュリティ、輸出管●資金調達に係るリスク

理、法務等に係る顕在化したリスク情報を、各業務担当部門等●為替レートの変動に係るリスクと、速やかに共有する体制を構築するとともに、コーポレート●有価証券の価値変動に係るリスクの各業務担当部門が 、社内規則・ガイドライン等の制定、教育、●海外への事業展開に係るリスク啓発、事前チェックならびに業務監査等を実施し、社内の関係●競争優位性および新技術・新製品の開発・事業化に係るリスク業務担当部門と連携することによって、リスクの回避、予防お●知的所有権に係るリスクよび管理を行っています。さらに、BCP（ Business Continuity●環境規制等に係るリスクについては、この策定のみならず事業構
Plan：事業継続計画）●製品の瑕疵・欠陥に係るリスク

造やリスクの変化に合わせて定期的・継続的にBCPを改善する●法令・公的規制に係るリスクをBCM（ Business Continuity Management：事業継続管理）●地震、その他自然災害等に係るリスク

実践しています。

●情報セキュリティに係るリスク

当期は、現行 BCP の実運用での課題確認および改善を図る●退職給付債務に係るリスクため、当社グループ国内拠点が連携した大規模なBCP 訓練の●親会社との関係に係るリスク準備に注力し、2019 年4 月に当該訓練を実施しています。また、● M&Aに係るリスク

災害発生時における安否確認システムの応答訓練も継続的に●人材確保に係るリスク

日立金属グループレポート2019 統合報告書

51

多様な人財の活躍推進

日立金属グループは、経営理念「『 最良の会社』を具現して社会に貢献する」の実現に向けて、2021
年度中期経営計画においては「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンに掲
げ、ダイバーシティ・マネジメントを徹底追求することを重要な経営戦略として位置づけ、さまざまな施策に取り組んでいます。

人財こそが競争力の源泉
グローバルで事業拡大を推進する日立金属グループは、人また人財戦略として、「 多様な人財・価値観の確保」「 働きが財こそが競争力の源泉であるという認識のもと、多様な人財がいのある仕事」「 働きやすい環境」の 3 つをテーマに掲げるとと集まり、意見をぶつけ合い、誇りを持って生き生きと働ける会

もに、「 従業員活性度」「 ダイバーシティ・マネジメント推進」「『働社を実現することで、社是である「龢則彊」（和すれば強し）を具き方改革』推進」「 安全で健康な職場の実現」の 4 つをKPIとして現化していきます。

設定しています。

I 人財育成プログラム
コミュニケーションシンボル「 Materials Mag!c 」
には、
「 私た

代えがたい
「一隅
（いちぐう）を照らす人財」となるよう、OJTとち一人ひとりが成長への原動力となる」という決意が込められ

OFF-JTを相互に連携させた人財育成プログラムの充実と強化ています。日立金属グループでは、一人ひとりが専門力を磨き、に取り組んでいます。

自らが課題を発見し、行動・解決できる人財、また余人をもって次代を担う人財の育成
次代の経営を担う人財を早期に選抜し、育成するプログラムの充実も図っています。事業本部横断型の人事ローテーションやタフアサインメントをはじめ、社外研修を含むOFF-JTなどの研修を実施しています。

グローバルにおける人財の採用・育成
事業の急速なグローバル化に伴い、欧州や米国、中国、アジ

期育成や外国籍社員・留学生の積極採用、海外グループ会社

アの地域統括会社で将来の幹部候補となる人財の採用と育成におけるナショナルスタッフの責任あるポストへの登用を推進を加速させています。さらに国内社員の海外業務研修、グロー

しています。

バル研修など、グローバルに活躍できる将来の幹部候補の早ダイバーシティ・マネジメントの推進
多様性を軸とした企業文化の創造には、全ての人財の可能性を広げ、活躍できる仕組みと環境の醸成が重要です。人財基盤

また、社外取締役に女性 1 名を選任し、ダイバーシティの定の強化として、多様な人財の確保と戦略的配置、および活躍推期的な助言を受けながら、特に女性活躍推進については以下進に取り組んでいます。さらに、社長を責任者とするダイバーの方針のもとに取り組んでいます。

シティ推進協議会を設置して、グループ全体で活動方針や課題52を共有し、ダイバーシティ・マネジメントを推進しています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

I 女性活躍推進における活動方針
主な取り組み紹介

における女性の採用比率
1. 新卒採用（総合職）
目標 技術系 10％以上● 女性総合職社員への実態調査（ヒアリング）● 女性総合職ネットワーキングイベント（日立金属女性フォーラム）の開催

事務系 40％以上● 役員向けダイバーシティ研修（講演会）

2. 定着支援● 日立グループ女性活躍度調査・分析● 日立グループキャリア研修、産休前・復職支援セミナーをはじめと● 不安払拭のためのキャリア開発支援する各種社外研修・セミナー等への派遣● 管理職層の意識改革● 女性を部下にもつ管理職セミナーの開催● 社内報での取り組み事例紹介● 日立グループ研修等をはじめとする家事・育児と仕事の両立支援

さらに、日立グループ内外との人財交流や経験者を積極的に●「働き方改革」
等を通じた多様な働き方の推進採用するほか、自らの可能性の幅を広げたい社員に対し、部門

3. 登用施策や職種を超えて異動を実現させる社内フリーエージェント制度「マ● 女性管理職目標 2017 年度 1.2％ 、2018 年度1.5％の達成

イチャレンジ」の活用、配偶者海外帯同休暇の導入など、多様な● 選抜者の個別育成計画、研修の実施

人財の交流とキャリアの実現を支援しています。

I MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）に選定
当社は、2017 年 7 月からESG 投資指数
「 MSCI 日本株女性活性が評価されたものと認識しています。

躍指数（ WIN ）
」 の構成銘柄に組み入れられており、性別多様※各業種から性別多様性スコアの高い企業を選別して構成した指数。

※「働き方改革」
日立金属グループは、多様な人財が異なる価値観や考え方

トを2016 年度に立ち上げました。初年度である2016 年度は「意を共有しながら、生産性の高い仕事のやり方や働き方を志向し、識改革」、続く2017 年度は「実行」、そして2018 年度を「浸透」

仕事の充実感と自らの成長を実感できる環境づくりが不可欠でフェーズと位置づけ、2018 年度までに年間総実労働時間2,000あると考えます。これを実現するため、「 働き方改革」
プロジェク

時間未満とする目標を設定し、活動を進めてきました。

I 2018 年度における「働き方改革」の取り組み

2018 年度「働き方改革」の活動概要「浸透」の年である2018 年度は、ICT 施策の推進による業務● 業務効率向上

ファイル共有システムやコミュニケーションツール等の ICTインフラを整備● タイムフリー勤務、
ロケーションフリー勤務の働き方促進および定着化
勤務時間・場所の制約を緩和し、生産性の高い働き方を実現するための施策・環境を整備● 休み方の意識転換
本社と生産工場の休日統一を検討し、2019 年度よりほとんどの事
業所の休日を統一● 事業所、グループ会社との連携
RPA 活用やペーパーレス化などの業務改善に関する情報の共有効率向上やタイムフリー・ロケーションフリー勤務の促進・定着化等に取り組み、一人ひとりが働きがいや働きやすさを「実感」
できる、本質的な働き方改革の実現に向けた活動を行いました。

2018 年度の年間総実労働時間は2,049 時間となり、残念ながら目標は未達成となりましたが 、2016 年度に比べると総労働
時間は大幅に減少しており、働き方改革によって生産性の高い「働き方」が浸透してきています。
従業員構成（単体）2014 年度（2015 年 3 月末）

従業員数
（人）
男性
女性
女性比率
（％）
平均年齢
（歳）
平均勤続年数
（年）
女性管理職
（人）
障がい者雇用率※
（％）

6,306
5,660
646
10.2
43.0
20.0
10
2.24

2015 年度（2016 年 3 月末）

5,966
5,339
627
10.5
43.5
20.6
11
2.34

2016 年度（2017 年 3 月末）

5,858
5,241
617
10.5
43.9
21.0
12
2.40

2017 年度（2018 年 3 月末）

6,315
5,654
661
10.5
43.6
21.0
16
2.31

2018 年度（2019 年 3 月末）

7,067
6,277
790
11.1
43.2
18.4
19
2.21

※ 特例子会社を含みます。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

53

安全衛生

日立金属グループは「 安全と健康はすべてに優先する」という考え方のもと、「 安全文化の浸透」「 安全な組織づくり」「 設備の本質安全化」
により、国内外の製造拠点で安全な職場づくりを推進しています。また、2019 年 6 月には「健康経営宣言」
を行い 、グループ全社の健康な職場づくりを強化しています。

安全文化の浸透
当社グループは、安全文化の浸透に向けて、社長から安全に関する方針や考え方を伝えるとともに、現場の声を聞く「安全タ
ウンホールミーティング」
を2018 年 12 月から継続開催しています。2019 年度は、グローバル全製造拠点を対象に約 50 回の開催を予定しています。また、製造現場では、これまで「 2S3
定（整理・整頓、定品・定量・定位置）」
活動を推進してきましたが 、今後は2S3 定活動の範囲を安全活動まで広げ、安全文化の浸透を図ります。

Iモノづくり安全体感教育による危険感受性向上
当社の九州工場、桶川工場、グループの株式会社日立金属
ネオマテリアル吹田工場等では、従業員の危険感受性向上を目的に、「 巻き込まれ」「 挟まれ」「 感電」などを体感する施設を設置しています。現在、モノづくり安全体感教育の充実を図るためのプロジェクトを発足し、グループ全体に安全体感教育の浸透を図るとともに安全文化構築の基礎となる「モノづくり安全体
感教育施設」の計画を進めています。当社のすべての従業員に日立金属ネオマテリアル吹田工場 安全疑似体感学習センター
全従業員の安全意識向上のため活用することを目的に設置。

安全体感教育を受講させ、安全意識の高い人づくりを推進していきます。

回転物の巻き込まれ疑似体感学習装置
布や紐を機械装置の回転している軸に巻き込まれた場合の状況を実際に体感することができる。
家庭用扇風機相当のモーターでも減速することにより強い張力が発生する。

落下衝撃力体感学習装置
25kg の重りを１ｍの高さから落下させ、その衝撃力を缶コーヒーの空き缶の潰れ具合で見ることができる。鋼塊運搬作業時の安全意識向上につなげる。

54

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

安全な組織づくり2019 年 4 月、人事総務本部の安全部門の人財を拡充し、新I 安全衛生監査

たに「安全衛生推進部」
を立ち上げました。安全衛生推進部では、

日立金属グループ安全衛生重点施策の活動や当社規則、関事業所の人数や規模によって必要な組織や資格取得者などを

連法規の順守状況を確認するとともに、管理監督者への安全定めた「安全組織のガイドライン」
を作成し、4 月から運用を促進

衛生教育を実施しています。2018 年度は事業所に対する安全しています。2019 年度中に、ガイドラインに準じた組織を、各衛生監査を通じて、安全衛生推進計画における安全衛生重点事業所に構築することをめざしています。

施策の取り組みや化学物質関連の順法状況を確認するとともに、管理監督者に対し災害の傾向からヒューマンエラーの防止対策などの安全衛生教育を実施しました。

設備の本質安全化
2021 年度中期経営計画においては、設備の本質安全化施策の実施に向けて年間 20 億円の安全新営の投資を計画してい策を優先して取り組むと同時にリスクアセスメントにより優先順
位の高い安全施策を実施していきます。

ます。2019 年度はグループ全社で挟まれ・巻き込まれ安全対

健康経営
当社グループは、全従業員を対象にストレスチェックを実施し、「健康経営宣言」
を行い、従業員の健康管理
2019 年６月にはその結果に基づいた施策を実施するなど、こころとからだの健を経営課題として捉え、生活習慣病予防や禁煙支援などの取り康づくりを行っています。また、働き方改革により過重労働を組みを進め、グループ全社の健康経営施策を強化しています。

なくし、活き活きと働くことができる職場環境づくりにも力を注いでいます。

健康経営宣言日立金属株式会社は、『最良の会社』を具現して社会に貢献することを経営理念としております。
『最良の会社』
は、「 社員一人ひとりがこの会社で働くことを生きがいに思える」
会社であり、社員が 、日々笑顔で活き
活きと実力を発揮し、自分の成長を実感できる会社であるためには、一人ひとりがまず「健康」
であることが不可欠です。
「安全と健康はすべてに優先する」という経営方針の下、安全活動とともに社員の「健康」に注力した活動を推進することをここに宣言します。

2019 年 6 月
日立金属株式会社
代表執行役 執行役社長

佐藤光司

日立金属グループレポート2019 統合報告書

55気候変動問題への取り組み

1

環境ビジョン・基本方針

日立金属グループは、日立の環境ビジョンである｢低炭素社会」「 高度循環社会」｢自然共生社会｣を重要な 3 つの柱として、ステークホルダーとの協創による、社会イノベーション事業を通じて環境課題を解決し、生活の質の向上と持続可能な社会の両立を実現することをめざします。また、日立のめざす
環境長期目標｢環境イノベーション2050｣を達成するための必要な役割を果たしていきます。

日立グループ環境ビジョン

日立金属グループ環境基本方針
理念

日立金属グループは「最良の会社」を具現して社会に貢献することを経営の基本理念としている。この基本理念に基
づき、人類共通の財産を後世へ健全な状態で承継するために、環境配慮を経営上の重要課題として位置付け 、地球
環境、地域社会環境の保全を積極的に推進する。

スローガン● 地球環境保全は人類共通の重要課題であることを認識し、環境と調和した持続可能な社会の実現を経営の最優先

課題の一つとして取組み、社会的責任を果たす。
● 地球環境保全および資源有限性への配慮に関するニーズを的確に把握し、これに対応する高度で信頼性の高い技

術および製品を開発することにより社会に貢献する。

56

日立金属グループレポート2019 統合報告書

価値観・ビジネスモデル

2

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

日立金属グループの行動計画

日立金属グループは、3カ年の中期環境計画に基づき活動を推進しています。2016 〜 2018 年度中期環境計画は、おおむ

低炭素、高度循環、自然共生社会について一部見直しを行いました。

ね計画を達成しました。2019 〜 2021 年度の新中期計画では、2018 年度の取り組み実績と2021 年度計画
2018 年度の実施施策（計画）・環境教育を本社および各カンパニーで実施（継続）・環境親和型重点製品の売上比率（21％以上）2018 年度の実施施策（成果）2021 年度施策の計画（受講率 100％）、環境監査員養 ・環境 e-ラーニング実施（受講率 100％）、環境監査員養・環境 e-ラーニング実施
成研修実施
（１回）

成研修実施
（１回）

・環境親和型重点製品の売上比率（21％）

・環境親和型重点製品の売上比率
（25％）

（基準年度
（2010 年度）
対比・エネルギー使用量の活動量原単位の削減（基準年度 ・エネルギー使用量の活動量原単位の削減（基準年度 ・CO2 原単位改善率の削減（2005 年度）
対比 13.0％）（2005 年度）
対比 6.6％）

7％）

（基準年度
（2005 ・廃棄物発生量原単位改善率（基準年度（2010 年度）
・廃棄物・有価物発生量の活動量原単位の削減（基準年 ・廃棄物・有価物発生量原単位の改善
度（2005 年度）
対比 8.0％）・再資源化率の向上（74.0％）

対比 14％）

年度）
対比 12.0％）
・再資源化率の向上（78.2％)

・廃棄物の埋立率の改善（12％）

対比 ・水使用量の活動量原単位の削減
・水使用量の原単位の改善（基準年度（2006 年度）
（基準年度
（2006 年 ・水使用量原単位改善率（基準年度（2010 年度）対比度）
対比 28％）

14％）・生態系保全活動実施（1,600 件 / 年）

3

26％）

・生態系保全活動の実施（1,601 件 / 年）

・生態系保全への貢献（実施件数累計 12 件）

製品・サービスの環境配慮

日立金属グループは、環境保全基本方針の「行動指針」の中研究開発分野事例

で、製品ライフサイクルでの環境影響に配慮したグローバルな分野

再生可能エネルギー

モノづくりの推進を掲げ 、製品の研究開発・設計、生産、流通・販売、使用、廃棄などの各段階における環境負荷の低減をめざして活動を行っています。

エネルギー

省エネ／蓄電／変電／スマートグリッド

排出ガスし、新製品の開発を推進しています。また、新製品の開発・設自動車

インマネジメント指針」（改訂版）に基づき、環境に配慮した製品
開発を進めています。

高効率発電

原材料リサイクル

特に、次世代主力製品の中で、環境・エネルギー分野に注力
計において、ライフサイクルを考慮した「日立グループエコデザ

環境キーワード

軽量化・低燃費
ハイブリッド・電気自動車
原材料リサイクル

鉄道

高効率化・軽量化
高効率化・小型軽量化

エレクトロニクス

省エネ（家電・半導体・液晶パネル）
環境負荷物質低減

産業・インフラ
医療

長寿命製品

高耐熱・高耐食性
省エネ・高精度

日立金属グループレポート2019 統合報告書

57環境親和型重点製品の売上高向上「環境親和型重点製品」
は、成長が期待される製品のうち、特に気候変動、資源有効利用等の環境課題解決に高い貢献度を有する製品を選定しています。

環境親和型重点製品の売上高と売上高比率（億円）

2018 年度の環境親和型重点製品の売上高比率は、目標値で2,000ある21％を達成しました。売上が増加した環境親和型重点製

1,500

品がある一方で事業撤退等で減少した製品があり、売上比率としては前年度比微増となりました。今後も、経営戦略に基づき
環境親和型重点製品の売上を拡大することにより、社会の環境
課題解決に貢献していきます。

（%）

2,500

25
実績

20

目標

15

1,000

10

500

5

0

0

2015

2016

2017

2018

2019

2021

（実績） （実績） （実績） （実績） （計画） （計画）
■ 環境親和型重点製品売上高

環境負荷低減に貢献する製品紹介

4

環境親和型重点製品売上高比率

DAC-iTM

電池用クラッド材

成分設計と1 万トンプレスを活用したプロセス
革新により、靭性と高温強度をさらに高めた
次世代汎用ダイカスト金型用鋼。

銅、ニッケル、アルミ、ステンレス等、異種金属を接合することにより、電気抵抗、溶接性、材料強度など電池材としての最適な複合特性を実現。

xEV 用希土類磁石

xEV 駆動モーター用エナメル線

電気自動車やハイブリッド自動車の駆動モーターに使用されています。さらに耐熱性を向上させるために添加している重希土類元素（希少なレアメタル）を削減させる技術を確立し供給量に限りのある元素の使用量を減らすとともに耐熱性や磁力を高めることでモーターの高性能化、小型化に貢献。

駆動モーターの寿命向上、信頼性を大幅にアップ 。

低炭素社会への取り組み

2018 年度日立金属グループの事業活動におけるCO2 排出量は、前年度から14.8 万 t（5.3% ）減少して、263 万 tになりました。また、売上収益に対する原単位では、売上収益が前年

CO2 排出量とCO2 排出量原単位の推移
CO2 排出量（千 t-CO2/ 年）

2.570t-CO2/ 百万円と約 8.6％改善しました。CO2 排出量の削2,000

した省エネルギー活動を実施し、工程省略、効率改善、歩留ま500

り向上、省エネルギー機器の導入促進、燃料転換などを行って0

日立金属グループレポート2019 統合報告書

2.570

1,136
1.838

1,070

1,163

1,112

2.5
2.0
1.5

1,500
1,000

排出量原単位改善を目標に掲げて推進していきます。

3.0

2.811

2.324
1.754

日立金属グループは、CO2 削減のために、モノづくりと連動います。2019 年度から2021 年度の環境中期目標では、CO2

2.935
2.724

2,500

燃料転換等によるものです。

CO2 排出量原単位（ t-CO2/ 百万円）

3,000

度比で 3.6％増加した影響も含めて2.811t-CO2/ 百万円から減と原単位改善の要因は、省エネ活動の成果、売上収益の増加、

58

（年度）

1.0
1,245

1,572

1,672

1,636

1,602

1,615

1,518

0.5
0

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018（年度）CO2 排出量（ WFI ）］WFIを除く）
CO2 排出量［金属 Gr（

CO2 排出量原単位（ t-CO2/ 百万円）
※エネルギー使用量をCO2 排出量に換算して表示

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

Waupaca 社の省エネルギーの取り組みのエネルギー消費は、
Waupaca Foundry, Inc.（米国 ウィスコンシン州 以下、Waupaca 社）
年間約 198 億円使用しており、環境サステナビリティの継続的な改善に取り組むことで、使用量を削減することが重要です。そこで、工場･オフィスなど就業スペースでエネルギー効率の良い
照明（ LED ）やコンプレッサーへの交換、廃熱を利用した冬期の建屋内暖房、リアルタイムにエネル
ギー使用量を監視できるシステムの導入や代替炭素原料利用によるコークス使用量低減などを行いました。これらの施策により、2017 年度に約 6,300 万円のコスト削減を実現しました。
今後 2020 年までに環境負荷を低減するために、Waupaca 社はエネルギー使用量の25% 削減

エネルギーマネジメントシステム認証(ISO14001 におけるエネルギー管理 )（2009 年度基準
（ BAU 比※1））
、最先端の公害防止技術の導入などの施策を推進します。
※ 1 BAU 比：特段の対策をしないで推移したケース（ Business as usual ）との対比

5高度循環社会に向けた資源の有効活用（1）資源の有効活用（廃棄物）
日立金属グループでは、第４次循環型社会形成推進基本計
画で掲げられている「ライフサイクル全体での徹底的な資源循
環」のために自社内での再利用、中間処理による再資源化を通じ循環型社会形成に向けた取り組みを行っています。
国内で再資源化が難しいものが多くなってきたこともあり

2018 年度の再資源化率は前年度比で微増の78.2%になりました。

再資源化量・最終処分量および再資源化率の推移
（t）

（%）

1,000,000

100

800,000
734,802

85.0

78.1

77.0

90

78.2

80

73.8

400,00070
264,813264,774

261,324200,0002019 〜 2021 年度の中期計画では廃棄物発生抑制と再資源

46,580化推進の両面から取り組みを進めるため、廃棄物発生量原単位0と埋立率を管理指標として目標値を設定して活動を進めていき■ 再資源化量

ます。

768,68782.2

また、2018 年度は、14 事業所がゼロエミッション※2を達成しました。

766,454600,000

今後は再資源化の余地が多いと考えられる海外事業所の取り組みを推進して全体の底上げを図っていく予定です。

740,9462013

220,701

214,827

214,76360

57,229

50

2014

2015

2016

2017

2018（年度）■ 最終処分量

再資源化率※ 2 ゼロエミッションの定義は2011 年度より最終処分率 0.5％未満としています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書59アモルファス金属材料の循環利用の取り組み

変圧器から取り出したアモルファスコアを回収しリサイクルすることで資源の効率的な利用を図っています。

当社が製造するアモルファス金属は高飽和磁束密度であり

この取り組みの結果、2018 年度は約 120t の廃却アモルファながら高透磁率、低損失の優れた軟磁気特性を示し、ケイ素鋼板など従来の軟磁性材料に比べ無負荷損（鉄損）
が約 1/5とスを利用してアモルファス金属材料を製造しました。

小さく、省エネルギーに大きく貢献する金属です。
当社メトグラス安来工場では、日立グループの変圧器製造工程で発生したアモルファス金属の端材や、使用済みとなった

アモルファス変圧器
解体・コア取出し

ー

日

立

ル

ア
モ
ル

プ

原料
ス
ァ
フ

グ

廃却 アモルファス変圧器

リサイクル設備

抽出アモルファス変圧器ープ

工程

省エネルギーと同時に環境負荷が極めて少ない
リサイクルを実現

モ

属

ア

グ

ル

アモルファス原料

ル

フ

ァ

ス

再

日

製

造工

立

金

程

アモルファス変圧器コア（2）水資源の有効活用

アモルファスリボン

日立金属グループでは、水資源の有効活用を推進するために 2016 年度から水使用量原単位改善率 ※ 3を指標として活動を推進しています。当初は節水の啓発が活動の中心でしたが、水使用量原単位改善率の推移（千 m3）

20,00028
16,845

その後は生産プロセスにおける水利用の方法の見直しを進め、います。2018 年度の原単位改善率は28％となり水使用量も、

24
14,551

設備更新の際には水の使用効率の高い設備の導入を実施して13,84913,391

15

10,00030

15

前年度比で 458 千 m3 減の 13,391 千 m3となりました。2021
年度中期計画でもこれまで同様に原単位の改善率※ 4を指標とし一層の有効利用を推進していきます。
※ 3 2005 年度の原単位を基準として算出※ 4 2010 年度の原単位を基準として算出

60

日立金属グループレポート2019 統合報告書

0

0

2015
水使用量

2016

2017

原単位改善率※ 2016 年度以降水使用量原単位の改善率を管理指標として活動

2018（年度）（％）

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

クローズドループ水冷システム導入による水使用量の削減（Waupaca社）
Waupaca 社プラント１は、自動車部品など3,000 種類以上の幅広い鋳造品を生産しています。
鋳造工場では、運転中の機械や溶解プロセスで使用されるキュポラを冷却するために、大量の水を使用します。Waupaca
社プラント１では、クローズドループ水冷システムを導入した結果、2018 年度の取水量を2015 年度比で約１億 2 千万ガロン削減しました。従来は冷却水を１回だけ使用して排水していまし
たが 、クローズドループ水冷システムは、非接触冷却水を繰り返し利用するため、水の利用効率が大幅に改善されました。ク
ローズドループ水冷システムは、取水量の 80％以上を削減する
可能性があり、条件によっては、非接触冷却水の排水量はゼロに近くなり劇的な効果が期待されます。

クローズドループ水冷システム

Waupaca 社全体では、2010 年度比で取水量 80％削減を目標として活動を推進しています。2018 年度は、2010 年度比

65.5％の取水量が削減されました。

7

自然共生社会：生態系の保全への配慮

日立金属グループは、生態系の保全への配慮の活動として、
植樹・森林保全活動、工場近隣の清掃活動、環境教育等を実施
しています。

2018 年度は、目標の 1,600 件に対して1,601 件実施することができました。
①主な植樹・森林保全活動事例
株式会社日立金属安来製作所は、島根県企業参加の森づくり“ハーモニーの森”に参加し、ＣＯ₂削減のためにクヌギの木を植樹しました。
②生態系の保全に関する活動「ハーモニーの森」
活動に参加
島根県企業参加の森づくりにおけるＣＯ2 の削減活動（株式会社日立金属安来製作所）

当社真岡工場は、城山公園の一斉清掃活動により、ごみを取り除き公園内の生態系保護を実施しました。今後も継続して地域
周辺の生態系保全活動に取り組んでいきます。

「城山公園の一斉清掃活動」に参加（日立金属株式会社真岡工場）

日立金属グループレポート2019 統合報告書

61

CSRに配慮した調達

日立金属グループは、世界各国・地域のサプライヤーから資材調達を行っています。社会的責任とその影響を自覚し、公平で公正な調達活動を実践するために「調達方針」
を定め、多くのサプライヤーの協力を得ながらCSRに配慮した調達に努めています。

「日立金属グループ サプライチェーン CSR 調達ガイドライン」の発行
日立金属では、2017 年 5 月に「日立金属グループ サプライ開始の際にはガイドラインの遵守要請を行うと同時に、日立金チェーンCSR 調達ガイドライン」
を改訂し、WEBサイトに公開し属グローバル・コンプライアンス・プログラム（ HMGCP ）に基ました。その内容は、人権の尊重と環境への配慮、公正取引とづく贈収賄リスクに関する企業調査も行い、取引先審査を強化

倫理、安全衛生や品質・安全性、情報セキュリティ、社会貢献しました。

など、企業の社会的責任として認識されているCSR の考え方
を幅広く織り込んだものです。国内の事業所・連結会社の取引金額 80%を占める上位取引先（日立グループ企業を除く）
を対象にCSR 調達ガイドラインおよびチェックリストを配布し、各社の対応状況を確認しています。明確な違反行為が判明した
場合は、是正を要求する定めを設けています。また新規取引

日立金属グループ サプライチェーン
CSR 調達ガイドライン
2017 年 5 月 第 2 版
日立金属株式会社
調達・VEC 本部 CSR 推進室

グローバル化対応
日立金属グループでは、欧州と北米、アジアでグローバル
調達ネットワークを確立し、調達基盤の拡充を図っています。

各海外グループ会社の業務監査を行い 、ガバナンスの強化につなげる計画です。

調達活動の全体最適化とモノづくり強化への支援、CSRリスク

また日立金属グループでは、紛争鉱物問題に対し、サプラ対応の強化に取り組むとともに、グループ横断で集中・集約

イチェーンを透明化するために、業界標準となっている紛争

購買を拡大しています。さらに、世界各地で最適な調達先か

鉱物調査テンプレート（ CMRT：Conflict Minerals Reporting

ら開かれた調達活動を行うため、GPO（ Global Procurementを活用して鉱物の原産国および精錬所を特定する
Template ）を欧州、米国、アジア、中国の 4 拠点に設置し、優良なOffice ）サプライヤーを発掘しています。2018 年度は本社とGPOで議調査を行っています。サプライヤーに対しては紛争鉱物不使用※の認定を受けた精錬所（ CFS：Conflict Free Smelter ）からの論を行い 、海外グループ会社共通の調達基準を制定しました。

調達を要請し、責任ある調達活動の実践に努めています。

2019 年度以降は、基準に準拠してGPO が 3 年に1 度の頻度で※ CFS：RBA ／ GeSIが設立した組織であるResponsible Minerals Initiative（ RMI ）が、「同地域での紛争に関わっていない」と認定した製錬業者のこと。

コンプライアンス
サプライヤーとの取引を行う上で、法令・社会規範の遵守徹を対象とした講習会を実施しました。また、本社および別事業

底は何よりも不可欠であると考え、定期的に事業所の調達部所から派遣された監査員による実務監査を通して、管理レベル

門担当者が集まり、法令等に関する講習などを実施しています。

を一段と向上させる相互監査を行い、是正状況を確認しました。

2018 年度は、過去の社内監査で指摘のあった事項を整理し、2019 年度以降も、同様の監査を継続していきます。

国内すべての事業所・グループ会社（27 拠点）で全調達担当者

グリーン調達日立金属は地球温暖化防止、資源の循環的な利用、生物多止物質等の見直しを行い、取引先に改訂の内容を周知していま

様性や生態系の保全など、環境配慮の考え方を取引先と共有す。常に最新の情報を共有することによって、法令遵守と顧客するために、1998 年「グリーン調達ガイドライン」
を発行して以要求への対応、環境負荷の低減（省資源、省エネルギー、リサイ

来、最新の法令、化学物質規制に対応した改訂を重ねており、

クル、製品含有化学物質の適正管理）に取り組んでいます。

2018 年に発行したVer.9.0 では、EU 規制の変更に対応した禁調達 BCP の取り組み
地震や風水害などの自然災害や、新型インフルエンザ・火災・停電などによる事業停止リスクに備えるため、調達 BCPに取り組んでいます。調達ソースの多元化と複数分散化を進める一方、

62

日立金属グループレポート2019 統合報告書

主要調達先にBCP 施策を要請するなど、調達保全リスクの極小化を推進しています。

価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

人権の尊重

日立金属グループは、「日立金属グループ行動規範」、それを補完する「日立金属グループ人権方針」において、人権の尊重について定め、事業活動に関わるあらゆる人びとの権利を尊重し、侵害しないように努めることを基本姿勢としています。

「日立金属グループ人権方針」の実践「日立金属グループ人権方針」を策定しまし2013 年 12 月にた。この方針では、国際人権章典ならびに国際労働機関（ ILO ）の「労働における基本原則および権利に関するILO 宣言」に記さ関する指導原則」に基づく人権デュー・デリジェンスをはじめ、れた人権を最低限のものと理解し、国連の「ビジネスと人権にを明確に定めています。

適切な教育、当社が事業活動を行う地域や国の法令遵守など、
国際的な人権の原則を尊重するための方策を追求していくこと

人権デュー・デリジェンスの取り組み
人権デュー・デリジェンスは、人権に対する影響を特定して評

当社は、株式会社日立製作所を中心とする人権デュー・デリ

価対応し、マイナスの影響に対して予防や救済措置を講じて、ジェンスに参加しており、調達部門においてサプライチェーン

その効果を継続的に検証していくものです。日立金属グルーにおける人権への影響評価、人財部門において従業員の人

プでは、事業活動において自社やバリューチェーンにおける人権への影響評価を行うなど 、優先度と対策の検討を行ってい権への影響を、「 深刻さ」と「発生可能性」の観点から人権リスクます。

を評価し、優先づけして対策を講じていきたいと考えています。

人権尊重啓発活動とハラスメント防止の取り組み
計画的に人権意識を高めるために、e-ラーニングによる人

種ハラスメント相談窓口を設置しています。

権教育や階層別研修などを定期的に実施しています（2018 年

事業活動がグローバルで急速に進展する中、宗教や国籍の度連結ベース人権関連研修受講者数 5,892 名）
。また、
「 日立

違い、障がいの有無、性別などにより人権の侵害が起こらな

金属グループ人権方針」
が全ての活動に組み込まれるよう、各いように人権意識の向上と対策を推進していきます。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

63財務／非財務ハイライト

1US ドル =110.99 円

百万円

1 ユーロ =124.56 円

千 US ドル

千ユーロ

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

2018 年度¥ 1,023,421
851,029
120,965¥ 988,303
803,607
119,566¥ 910,486
731,153
113,350¥1,017,584
819,433
122,090¥1,004,373
793,517
126,446$9,220,840
7,667,619
1,089,873€8,216,289
6,832,282
971,138

51,427
10,667
19,652

65,1305,401
24,20565,983
14,07011,78676,061
36,416
12,52384,41021,303
21,306463,348
96,108177,061

412,869
85,637
157,771

42,442
43,03931,37046,326
46,98542,21068,26766,01650,593

99,95496,23369,056

84,40786,391
70,569382,395
387,774
282,638

340,735
345,528
251,846

115,742
83,59541,271

108,983
4,767
7,443

599,892

534,538△ 267,276△ 238,158

期間内

営業成績：

売上収益
売上原価

販売費及び一般管理費
調整後営業利益

その他の収益その他の費用
営業利益

税引前当期利益

親会社株主に帰属する当期利益

キャッシュ・フロー：

営業活動に関するキャッシュ・フロー

66,582

39,133△ 29,665△ 35,947△ 13,814△ 84,499

89,39153,527
19,111△ 124,462△ 110,902

95,38950,901
18,604

91,786
46,13817,74963,84343,03917,971

59,602
42,927
19,12151,47439,917
20,903

859,438
458,609
167,619

765,808
408,646
149,358¥1,099,252
202,098595,211427,569¥1,058,832
160,844570,192
427,572¥1,040,390
194,457
548,746
427,576¥1,033,311
220,376
504,675
427,579¥1,083,450
255,350
476,176
427,601$9,904,063
1,820,867
5,362,744€8,825,080
1,622,495
4,778,508

フリー・キャッシュ・フロー

現金及び現金同等物の増減
（△）
額
資本的支出

減価償却及び無形資産償却費
研究開発費

期末：

資産

有利子負債
資本

発行済株式
（千株）

円

1 株当たり当期利益 *1
1 株当たり配当金
1 株当たり純資産 *2*1： 基本的 1 株当たり当期利益*2：1 株当たり親会社所有者帰属持分

¥

73.37
34.00
1,375.16

¥

98.72
26.00
1,316.08

¥

―

―

US ドル

118.3226.00
1,254.89¥

161.5026.00
1,159.70¥

165.0223.00
1,090.64

百万円

$

ユーロ

0.66
0.31
12.39

千 US ドル

€

0.59
0.27
11.04

千ユーロ

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

2018 年度¥549,855
710,855
96,116¥537,886
643,818
94,864¥667,874
722,920
111,299¥496,420
596,496
141,644¥788,924
965,245
128,212$4,954,094
6,404,675
865,988€4,414,378
5,706,928
771,644

9.4
7.40

9.6
6.79

12.2
6.50

13.9
4.21

12.8
7.53

―

―

―

―

参考情報：

株式時価総額

企業価値（ EV ）EBITDA（％）
EBITDAマージン
EV/EBITDA 倍率（倍）売上収益

営業利益・営業利益率

（百万円）

（百万円）

1,250,000

100,000

10

1,000,000

80,0008750,000

60,0006500,000

40,0004

250,000

20,000

2

0

（%）

0

2014

2015

2016

2017

2018（年度）

0

2014
営業利益
* 調整後営業利益を記載

64

日立金属グループレポート2019 統合報告書

2015
営業利益率

2016

2017

2018（年度）

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

売上当期利益率（ ROS（
）% ）

4.1
6.5
3.1

4.7
4.0
4.3

7.5
9.8
5.6

9.8
11.4
6.8

8.4
10.9
7.0

投下資本利益率（ ROIC（
）% ）

4.0
4.1

4.5
5.8

6.4
7.0

9.1
9.6

8.9
11.1

主要財務指標：営業利益率（％）

営業キャッシュフロー・マージン（％）
資産合計税引前利益率（%）

親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE（）% ）資産合計回転率（回）

親会社所有者帰属持分比率（％）

有利子負債比率（ D/Eレシオ）（倍）

営業キャッシュフロー負債比率
（倍）

5.5

7.7

9.8

14.4

16.8

0.93
53.5
0.34
3.04

0.93
53.1
0.29
4.11

0.88
51.6
0.36
2.18

0.98
48.0
0.44
1.90

0.93
43.0
0.55
2.34

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

213,98020.9

204,23620.7

189,57320.8

156,21315.0

̶

1,109,813
1.08
2,630
0.002630,304

1,121,565
1.14
2,778
0.002830,3901,077,309
1.18
2,672
0.002928,754

1,091,936
1.07
2,771
0.0027
29,157705,808
0.78
1,672
0.001830,278

非財務情報：

環境親和型重点製品売上収益（百万円）
環境親和型重点製品売上比率（％）
原油換算エネルギー使用量（ kl/ 年）

売上収益エネルギー使用量原単位（ kl/ 百万円）

CO2 排出量（千 t-CO2/ 年）
売上収益 CO2 排出量原単位（千 t-CO2/ 百万円）
従業員数
（人）

̶

注： 1. 当社は、2015 年３月期の有価証券報告書における連結財務諸表から、国際財務報告基準（ IFRS ）を適用しています。
2. USドルおよびユーロはそれぞれ2019 年 3 月31 日の為替レートに基づき、1USドル＝110.99 円、1 ユーロ＝124.56 円として計算しています。
3. 希薄化後 1 株当たり当期利益については、希薄化効果を有している潜在株式が存在しないため記載していません。
4. 有利子負債は、短期借入金、長期借入金および社債の合計です。
を、期中平均発行済株式数で、1 株当たり親会社所有者帰属持分は、資本合計から非支配持分を除いた資本を期末発行済株式数で除
5. 1 株当たり当期利益は、親会社株主に帰属する当期利益（当期純利益）
し算出しています。
は、ネット有利子負債と株式時価総額の合計です。
6. 企業価値（ EV ）7. EBITDAは、税引前利益に支払利息と減価償却費を加算したものです。
8. EBITDA 倍率は、EBITDAを売上収益で除し算出しています。
9. 売上当期利益率は、親会社株主に帰属する当期利益を売上収益で除した数値です。
10. ROAは、税引前当期利益を、前会計年度末および当会計年度末の資産平均で除した数値です。
11. 投下資本利益率は、親会社株主に帰属する当期利益を期首期末平均有利子負債と期首期末平均親会社株主持分の合計値で除した数値です。
12. ROEは、親会社株主に帰属する当期利益を、資本から非支配持分を除いた前会計年度末および当会計年度末の資本平均で除した数値です。
「電気事業者ごとの排出係数」
を、海外については2008 年の IEA の国別換算係数を使用しています。
13. 電力のCO2 排出係数は、国内については環境省発表の資本・親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE ）資本的支出・研究開発費

（百万円）

（%）

（百万円）

600,000

25

100,000

480,000

20

80,000360,000

15

60,000240,000

10

40,000120,000

5

20,000

0

0

0

2014
資本

2015

2016

2017

2018（年度）

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

2014
資本的支出

2015

2016

2017

2018（年度）

研究開発費

日立金属グループレポート2019 統合報告書

65

財務方針

1 当社の財務方針

3 資金調達状況

当社は長期にわたる持続的成長の実現を可能にするために、

当社では、成長投資に必要な資金は、事業が生み出す営業

成長投資の実行や、株主の皆さまへの長期的かつ適正な利益

キャッシュ・フローおよび手元流動性資金で賄うことを基本と還元を行いながら、健全で堅固な財務基盤を確立することをし、それを超える投資規模の場合には、金融・資本市場から調財務方針としています。

達することも選択肢の一つとし、成長への機会損失とならない

そのために、日立金属が持つ特色ある多様な事業でさまざよう、堅実かつ柔軟な資金調達を行うものとしています。

まな産業分野に立脚するという特長のもと、戦略的投資を機2019 年 3 月31 日に終了した事業年度においては、2018 年

動的に実行するとともに、その投資・資金効率、収益力を向12 月に無担保社債 400 億円を発行し、主に成長基盤の強化に上させ、キャッシュを生み出すサイクルを早めることを経営課

向けた設備投資資金および借入金償還資金に充当しました。

題と位置づけ 、バランスのとれた財務体質の実現をめざしています。

2 株主への利益還元方針
当社は、お客様のニーズや技術の進化とグローバル化のなかで、国際的な競争力を強化し、企業価値の増大を通じて、株主の皆さまへ長期的かつ適正な利益還元を行うことが会社の4 流動性の状況
当社の流動性マネジメントは、1 年以内に期限が到来する債務について、不測の事態にも機動的に対応できる流動性を備えておくことを基本としています。
当社の 2019 年 3 月末の手元流動性残高は 、411 億円でした。

責務であるという認識のもと、中長期で成長することを主眼に経営環境、将来の事業展開および業績を総合的に勘案して株主の皆さまへの利益配分および内部留保を決定することを基本方針としています。
内部留保資金は、将来の事業展開を見据えて、新素材の開発・製品化、新事業の創出および競争力のある製品の増産・合理化などに投資するものといたします。また、自己の株式の取得は、機動的な資本政策の遂行を可能とすることなどを目的として、その必要性、財務状況、株価水準等を勘案して適宜実施するものといたします。
このような方針のもと、2018 年度は、当期の業績、今後の事業展開および見通し、株主の配当に対する期待を総合的に勘案し、１株当たり34 円の年間配当（中間配当１株当たり17 円、期末配当１株当たり17 円）を行いました。
また、2019 年度につきましては、現時点では1 株当たり34円の年間配当（中間配当 1 株当たり17 円、期末配当 1 株当たりを行うことを予定しています。
17 円）
今後とも利益の増大と収益率の向上に取り組むとともに、資本効率の向上をめざした財務戦略を展開し、株主価値を向上させてまいります。

66

日立金属グループレポート2019 統合報告書

5 有利子負債の状況
2019 年 3 月末の有利子負債残高は、前年度末対比で 413
億円増の2,021 億円でした。うち短期有利子負債は831 億円、長期有利子負債は1,190 億円となりました。デッド・エクイティ
比率（ D/E Ratio ）は前年度末比 0.05 ポイント低下し0.34となりました。

6 格付け8 投資効率

当社は流動性および資金調達政策の機動性、柔軟性の確保、

当社は持続的成長の実現に不可欠な事業への投資を機動的

資金調達コスト低減のために、安定した高格付けの確保ならびに実行しています。この投資には、設備の更新や合理化、生産に維持を重要な経営目標としています。日本の格付機関であ能力の増強や拠点の新設、福利投資等に加え、M＆Aなどのる株式会社格付投資情報センター（ Rating and Investment

投資も含まれますが 、通常の投資と戦略投資は、その投資判から長期社債に関する格付けを毎年Information, Inc.（ R＆I ））断や投資回収など、その定義・区分を分け実行しています。

取得しており、2019 年 3 月末現在の当社発行の長期社債および無担保社債は「 A＋」格付けとなっています。

戦略投資の計画立案にあたっては、キャッシュ・フローを重視し、ディスカウント・キャッシュフロー・メソッドに基づく現在
価値評価（正味現在価値 NPV ）や投下資本利益率・投資回収期

7 キャッシュ・フローについて間を用いて投資判断の意思決定を行っています。

当社は、営業利益の増大および利益率の向上と運転資本の削減による、キャッシュの創出に取り組んでいます。
正味の運転資本である売掛債権・棚卸資産・買掛金・前受金については、資金効率の向上をめざす指標として手持日数を管理指標とし、短縮に努めています。
特に、棚卸資産を掌握し削減するために、製造拠点と調達部門には材料在庫を、製造拠点と事業本部には仕掛品・製品等の生産棚卸資産を、国内外販社と事業本部には流通在庫を、おのおのの責任区分として、将来動向を見据えた適正な在庫水準管理と中長期的な削減に取り組む体制をとっています。精度の高い売上見通しに基づき、的確な棚卸資産管理を迅速に行うことで一段の在庫圧縮に努め、運転資金手持日数のさらなる短縮をめざします。
また、当社は当社連結子会社との間で、キャッシュ・プーリン
グ・システム（以下、CPS ）を運営しており、日立金属グループ
における運転資金のマネジメントを行っています。国内連結子会社は原則として外部借入を行わず、CPSによって資金調達を行うこととしています。これにより日立金属グループ全体での余剰資金と借入金の一元化を図り、資金効率の向上に努めています。米国・中国子会社においても同様の CPSを導入しており、米国・中国内グループ会社における資金の集中管理を行っています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書67株主・株式情報

株式の状況（2019 年 3 月 31 日 現在）

発行済株式総数

428,904,352 株

発行可能株式総数

5 億株

株主数

28,053 名（含む単元未満のみ所有株主）

株主構成（2019 年 3 月 31 日 現在）

区分

株主数（名）

所有株式数（単元）

所有比率（％）

金融機関

60

626,60114.63

金融商品取引業者

39

22,2450.52

その他の国内法人

531

2,343,836

54.72

外国法人等

503

943,579

22.03

個人その他

23,981

347,230

8.10（注）1. 単元未満株式を除きます。 2. 自己株式（13,344 単元）
は、個人その他に含めています。

大株主（2019 年 3 月 31 日 現在）

株主名

所有株式数（千株）

所有比率（％）

株式会社日立製作所

226,233

52.91

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

14,3623.36

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

11,0112.58

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 9）

7,610

1.78

ジェーピー モルガン チェース バンク 385635

5,640

1.32

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505103

4,788

1.12

ゴールドマン・サックス・アンド・カンパニー レギュラーアカウント

4,189

0.98

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 5）

4,179

0.98

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 7）

3,879

0.91

ビーエヌワイエム アズ エージーテイ クライアンツ 10 パーセント

3,481

0.81

上場証券取引所（2019 年 3 月 31 日 現在）

東京証券取引所第１部（証券コード 5486）

格付（2018 年 7 月現在）

長期優先債務格付

格付投資情報センター

A+

株主メモ
• 事業年度：• 配当金受領株主確定日：• 公告方法：• 単元株式数：• 株主名簿管理人：

毎年 4 月1 日から翌年 3 月末日まで
毎年 3 月末日および 9 月末日
電子公告

100 株
東京証券代行株式会社
東京都千代田区神田錦町三丁目１１番地（ＮＭＦ竹橋ビル６階）

68

日立金属グループレポート2019 統合報告書

会社概要・株価推移

会社概要
社名

日立金属株式会社（ Hitachi Metals, Ltd. ）本社所在地〒108-8224 東京都港区港南一丁目 2 番 70 号
（品川シーズンテラス）

TEL 03-6774-3001

0800-500-5055

設立

1956 年（昭和 31 年）

上場証券取引所

東京証券取引所第１部

証券コード

5486

WEBサイトアドレス

https://www.hitachi-metals.co.jp

株価推移
（円）

2,500
2,250

当社株価

2,000
1,750
1,500
1,250
1,000
750
500
250
0
90,000

当社株式月間出来高

80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,0000（千株）

株主総利回り（比較指標：配当込みＴＯＰ
Ｉ
Ｘ）

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

127.2％（130.7％）82.4％（116.5％）111.4％（133.7％）92.5％（154.9％）96.7％（147.1％）

将来の見通しに関する注意事項

本レポートには、当社および当社グループの将来についての計画、見通し、戦略、確信、業績見込みに関する記述が含まれています。これらの記述は、作成時点において入手可能な情報に基づいた分析・判断によるものであり、経済動向、市場環境などに関するリスクや不確実性を含んでいます。このため実際の業績は当社の見込みとは異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。また、本レポートに掲載されている情報は、当社が信頼できると判断した情報に基づき作成していますが、その正確性、完全性を保証するものではありません。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

69