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財務本部長メッセージ

先進投資設備のフル戦力化と投資の厳選により資本効率の向上を図るとともに、営業キャッシュ・フローの最大化に注力。
代表執行役

執行役常務

最高財務責任者

西岡 宏明

財務本部長

2021 年度中期経営計画 財務方針
投資の選択と集中

資本効率の向上

設備投資△ 1,860 億円

フリー・キャッシュ・フロー ＋2,115 億円（前中期経営計画期間累計 △ 121 億円）

M&A 他 ＋515 億円

株主還元

配当性向 30％目途

自己資本拡充

目標 KPI（2021 年度）

ROE 8.9％

ROE（2018 年度）5.5％

ROIC 7.7％

資本コスト7.5％

また、低収益・ノンコア事業の縮小・撤退・切り離し等によ断の意思決定を行っています。

り、事業ポートフォリオを継続的に見直しています。
投下資本の圧縮については、CCC の短縮に向け、IoT

CCC 81.9 日

CCC（2018 年度）90.7 日

バランスシートマネジメント

を利活用した最適生産計画の策定や優秀事例の共有に向

新中期経営計画においては、財務体質の改善と資本効けた人財交流を進めています。また、日立製作所のIEマイ率の向上に向け、バランスシートのスリム化も図っていきスター制度と連携した「改革人材養成講座」の開設により、ます。CCCの短縮による運転資本の改善、日立グループ改善のプロとなる人財を育成し、生産現場から棚卸資産、のキャッシュプーリングシステムの活用、選択と集中によ適正在庫の管理を徹底します。

る構造改革により、2021 年度の総資産は1 兆 300 億円（2018 年度比△ 6.3％）を見込んでいます。

状ではROIC が資本コストを大きく上回る事業、今後着実また、成長投資に必要な資金については、事業から創に改善していく事業、先行投資が必要なため短期的には出する資金および手元資金で賄うことを基本方針として下回る事業があります。そのため、事業本部単位、主要います。ただし、成長の機会を逃さないためには、現在の製品群ごとにROICによる管理の浸透を図ることが重要と

D/Eレシオ0.3 倍程度から0.5 倍以下を目安に、また、格付考えています。各事業本部が主要製品群ごとの利益と投け A+を維持することを念頭に、柔軟に資金調達を行って下資本を踏まえてROIC の目標を設定することにより、グいきます。

投資の選択と集中、および資本効率の向上に注力による事業ポートフォリオの継続的な見直しに加え、CCC※3

日立金属グループは、2021 年度中期経営計画におい（Cash Conversion Cycle）（2018年度比△8.8日）の81.9日

また、経営企画部門と財務部門の協働によるROIC のて「投資の選択と集中」「 資本効率の向上」に注力します。

さらなる短縮に向け、効率的な在庫管理を徹底します。

啓発キャラバンを実施し、ボードメンバーの強いコミット

当社グループは 、経営環境、業績、将来の事業展開投資については厳選するとともに、前中期経営計画まで上記取り組みにより、当社グループの資本コスト7.5％※4をメントを発信することで 、現場の一人ひとりの理解促進を総合的に勘案し、中長期的な成長のための内部留保の先進投資設備のフル戦力化を進めます。また、ROIC ※1上回るROE ※58.9％ 、ROIC7.7％の実現をめざします。と、日常業務の改善を通じた ROIC 向上への参画を促進と、株主への利益配分を決定することを基本方針として（ Return on Invested Capital ）の導入により資本効率の※ 1 ROIC（投下資本利益率）＝ 親会社株主に帰属する当期利益÷
（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均親会社株主持分）※ 2 ノンコア事業＝当社グループ内では十分な効率をあげられない事業※ 3 CCC（運転資金手持日数）＝ 運転資金
（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平均売上収益※ 4 資本資産価格モデルや株価収益率を使用した算定、およびベンチマーク企業の実績値等を勘案し算定。
※ 5 ROE（親会社株主持分当期利益率）＝ 親会社株主に帰属する当期利益÷ 期首期末平均親会社株主持分×100します。

います。

向上を図るとともに、営業キャッシュ・フローの最大化に注力していきます。
営業キャッシュ・フローは、2021 年度中期経営計画の3年間累計で3,460 億円（2018 年度中期経営計画累計実績比＋1,509 億円）をめざします。一方、投資キャッシュ・フ

ROICを指標に資本効率の向上を図る

ループ全体の ROIC の早期改善につなげていきます。

キャッシュ・アロケーション

株 主 価 値 向 上については、TSR（ Total Shareholder

投資判断プロセスの明確化の向上を念頭に、事業成長によるReturn：株主総利回り）

設備投資については、プロセスと判断基準を再構築して株価上昇と株主還元のバランスが取れた利益配分をめざいます。事業本部が行う設備投資では、事前の検討段階します。新中期経営計画においては、高収益・高成長分からコーポレート部門が参画し、意思決定の前段階での野へのリソース集中と構造改革・経営基盤強化施策を実行することで、事業の成長による株価上昇とともに、配当ローについては、重点領域に対する1,860 億円（同△ 650

当社グループの資本コストは7.5％と算定しています

審査プロセスおよび審査部門長の責任を明確化しました。

億円）の厳選投資を含め、△ 1,345 億円（同＋727 億円）
程が、足元では全社的なROICが資本コストを下回る状況で投資には、設備の更新や合理化、生産能力の増強や拠度を見込んでいます。この結果、2021 年度中期経営計画

あり、利益拡大と投下資本の圧縮によってROICの向上を点の新設、安全投資などに加え、M&Aなどが含まれます

自社株買いは、株主還元の有効な方策の一つであるとの3 年間累計でフリー・キャッシュ・フローは2,115 億円（同図っていく必要があると考えています。

が、通常の投資と戦略投資は、投資判断や投資回収など、認識していますが、現時点では、投資リターンが高い成長利益拡大については、引き続き、高付加価値製品、成定義・区分を分けて実行しています。戦略投資の計画立戦略に投資することが合理的であるとの認識から、研究

資本効率の向上にあたっては、高付加価値製品や成長長事業の拡大、IoTを利活用したモノづくり改革による品案にあたっては、キャッシュ・フローを重視し、ディスカウ開発や高付加価値製品分野への成長戦略投資による事事業の拡大、低収益・ノンコア事業※2 の撤退・切り離し等質改善や原価低減を実施します。加えて、ITを活用した間ント・キャッシュフロー・メソッドに基づく現在価値評価（正業の成長・拡大に注力していきます。

＋2,236 億円）となり、大きく改善する見通しです。

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味現在価値NPV ）やROIC・投資回収期間を用いて投資判

上記の取り組みによりROICの向上をめざしますが、現営業キャッシュ・フロー ＋3,460 億円（前中期経営計画期間累計 ＋1,951 億円）

投資キャッシュ・フロー △ 1,345 億円（前中期経営計画期間累計 △ 2,072 億円）

接業務改革等による固定費削減なども推進しています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

性向 30％を目途とした安定配当を行います。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

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