価値観・ビジネスモデル

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

CEOメッセージ ビジョンと経営戦略

持続可能な社会を支える高機能材料会社へ
2019 年4 月から新しい中期経営計画である「 2021 年度中期経営計画」（対象年度：2019 年度 ~2021 年度）がスタートしました。
日立金属グループは、「 Only １、No. １」事業・製品を強化・拡充し、事業間シナジーを高め、お客様との協創関係を深めることにより、持続可能な社会を支える高機能材料会社になることをめざしていきます。

代表執行役 執行役社長

佐藤 光司

1986 年 ３月 京都大学大学院 工学研究科冶金学専攻 修士課程修了
1987 年 ４月 日立金属入社
2002 年 ８月 カリフォルニア大学バークレー校 工学部材料科学科 博士課程修了
2011 年 １月 日本エアロフォージ株式会社 代表取締役社長
2014 年10 月 日立金属 冶金研究所長
2016 年 １月 日立金属 安来工場長
2017 年 ４月 日立金属 執行役 特殊鋼カンパニープレジデント2018 年 ４月 日立金属 執行役常務 特殊鋼カンパニープレジデント 兼 技術開発本部長
2019 年 ４月 日立金属 代表執行役 執行役社長（現在）

冶金研究所の所長を経た後、安来工場長、特殊鋼カンパニープレジデントを務めるなど、金属材料に精通する。2018 年 10 月には、自身が責任者となり、島根大学とともに進めた「先端金属素材グローバル拠点の創出‐Next Generation TATARA Project‐」が 、内閣府「地方大学・地域産業創生交付金事業」に採択されるなど、日本発の最先端の金属材料開発現場を牽引。オックスフォー
ド大学との協創で、革新的な特殊鋼部材の開発に挑み、さらなる素材の可能性を追求している。
「挑戦の結果は成功と学びのみ、心が折れたときが失敗」という揺るぎない信念のもと、「Only１、No.１」のモノづくりによって、お客様の社会課題解決を通じたイノベーションを社会に起こし、従業員が生きがいを持って働くことができる会社、お客様からこの会社と共に夢を語ってみたいと思われるような会社をめざす。

日立金属グループレポート2019 統合報告書17

価値観・ビジネスモデル

経営方針

る価値を創出する中で、社会の要請に応えられる企業とし素材のイノベーションにより、社会の要請にて皆さまの信頼を獲得したいと考えています。

応えられる企業をめざす。

技術・研究開発

企業基盤

先進投資設備のフル戦力化
前中期経営計画では、長期過少投資からの転換を果たし、成長市場を正しく見極めて大型投資を相次ぎ実施

新中期経営計画の前提としての課題認識しました。しかしながら、急速かつ多岐にわたる設備投日立金属グループは、2021 年度中期経営計画におい「 Only １、No. １」の製品・事業で、さまざま資を同時に実施したために、リソースが分散し、計画のて、「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくな事業領域のお客様と協創関係を拡大。

詰めの甘さ、生産技術系の人員不足などが顕在化しましる」
をビジョンに掲げ、持続可能な社会を支える高機能材

お客様の求める先を見つけるた。中国関連需要の急低下など市場環境の影響もあり「最良の会社」の具現料会社をめざしています。

低炭素社会に向けた社会全体での取り組みなどグロー

ますが 、投資設備の戦力化が遅れて計画通りの投資効

そのためには、企業の基盤となる人財に対して、当社バルでのメガトレンドに対して、日立金属グループの環境果が得られていないことから収益目標を達成できず 、事業運営への参画を通じた個人の成長と豊かな社会生親和製品はさまざまな場面で貢献できると考えています。

キャッシュ・フローが悪化した一因となりました。

活を両立する機会を提供することが、極めて重要である

例えば自動車用材料では、内燃機関向けのグローバルと考えます。同時に、当社グループの独創的な技術を組No.1シェア製品に加え、xEV ※化に対しても駆動モーター「選択と集中の実行」と「先進投資設備のフル戦力化」

み合わせお客様と協創を深めることにより、高付加価値向け材料など多種多様な製品を有していることから、クが 前 中 期 経 営 計 画から継 続する最 重 要 課 題であり、で 、トップ シェアと高 い 成 長 性を実 現 する
「 Only １、リーンエンジン、xEVの両方の動きに対応できます。また、2021 年度中期経営計画でも最優先して取り組む課題でNo. １」事業・製品を強化・拡充することが肝要です。

通信機器の小型・高容量化に貢献する多くの材料・応用あると認識しています。

独創的な技術を組み合わせ、お客様との協創を深める、この一連の流れが素材のイノベーションを創出します。

製品を有しています。
を強さの源泉とする私たちの価値観を表しています。

一つ一つの製品の事業単位は小さくても、日立金属グそして、これを積み重ねることが 、SDGs（ Sustainable2017 年に日立金属グループの持つ企業文化、行動原

ループの「 Only １、No. １」
製品を量産できるモノづくり力

新中期経営計画の基本方針・重点施策に代表されDevelopment Goals 持続可能な開発目標）

則を形成する理念を「日立金属 WAY 」
として体系立てまにより、多岐にわたる産業分野に多様な製品を供給する

2021 年度中期経営計画の達成に向けて、る社会の要請に応えることにつながり、持続可能な社会した。これをグローバルな当社グループに根付かせ、一ことができます。低炭素社会の実現につながる製品開発

5 つのアクションプランを実行。の実現、すなわち社会全体の未来の創造に貢献できると人ひとりが生き生きと実践を積み重ねていくことで「最など、目線を同じくするさまざまな事業領域のお客様と協考えています。

良の会社」の具現化につなげます。また、女性や外国籍創を深めていきます。

みである「 Only １、No. １」のモノづくり・新製品をさらに日立金属グループが 、従業員にとって「生きがいをの従業員の採用と登用を継続し、経営のダイバーシティ※ xEV：電気自動車（ EV ）、ハイブリッド電気自動車（ HEV ）
、プラグインハイブリッド電気自動車（ PHEV ）の総称。

強化する経営戦略・施策を推進していくことで 、持続可持って働くことができる会社」
であり、お客様にとって「共を進めることで、当社のDNAに組み込まれた多様性のさに夢を語ってみたいと思っていただける会社」であり続らなる発展に努めます。

ければ、数多の経営指標に照らしても当社経営理念にある「最良の会社」を具現化できると確信しています。

選択と集中
外部環境の変化はチャンスでもありますが、一方で地12 段の階段を1 段ずつ着実に昇っていく

政学リスクや通商摩擦に伴う需要変動、技術革新による既存製品の衰退や陳腐化に対して、正しく手を打っていける付加価値の創出です。2021 年度中期経営計画では、く必要があります。私たちの競合相手はグローバルに広会社にとって一番大切なのは「人財」です。日立金属に新しい経営指標としてROICによる管理を導入し、資産効がっています。事業・製品の選択と集中を絶えず見極め、は、さまざまな会社が集まり、数え切れない経験と苦労を率向上を図ります。３年間を四半期ごとの 12 の階段と捉どう伸ばすかを考えると同時に、ノンコアと判断した事重ねてきた100 年を超える歴史があります。社是である

え、その階段を1 段ずつ昇り、着実に成果を積み重ねてい業の縮小・撤退・切り離しを視野に入れておくことも重「龢則彊」（和すれば強し）
は、歴史の中で培われた多様性きます。そして、ステークホルダーの皆さまの期待を超え要であると考えています。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

2021 年度中期経営計画では、日立金属グループの強能な社会を支える高機能材料会社を実現します。計画最企業の成長の原資となるのは、お客様に認めていただ龢則彊（和すれば強し）

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経営戦略

終年度の数値目標としては、売上収益 9,600 億円、調整
後 営 業 利 益 800 億 円（調 整 後 営 業 利 益 率 8.3 ％）、ROIC7.7％をめざします。
具体的には次の５つのアクションプランを実行します。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

19価値観・ビジネスモデル

高成長・高収益分野へリソース集中
選択と集中により高成長・高収益分野にリソースを集材料では磁石の組織制御技術を極めるとともに軟磁性中し、お客様との協創により「 Only 1、No.1」
製品を市場材料、電線材料の技術を組み合わせたソリューションの投入していきます。電装化・電動化、パワーエレクトロ提供をしていきます。M&Aに関しては、規模、シナジー

ニクス、航空機、モーター用アモルファス材料、3D 造形の両面で１兆円企業におけるインパクトを重視するとと用粉末などを伸ばします。一方で、自動車鋳物、磁性材

もに、日立金属グループの外に出た方が社会の役に立料などは再構築を図ります。自動車鋳物では特殊鋼でつ事業があれば 、精査の上で切り出していきます。

培った溶解・鋳造技術とのシナジーも追求します。磁性

４カンパニー制から２事業本部制へ移行

経営戦略

企業基盤・市場／顧客ニーズ／要素技術の共通性→事業間シナジー強化
・リソースの有効活用、戦略機能＆ガバナンスの強化■組織再編前■組織再編後特殊鋼
特殊鋼カンパニー

技術・研究開発

ロール
軟磁性部材

特殊鋼
素形材

金属材料事業本部
先進ミクロ組織制御技術
自動車、航空機、電子・電池市場

素形材カンパニー

素形材

磁性材料カンパニー

マグネット・応用品

磁性材料・パワーエレクトロニクス

電線材料カンパニー

電線

電線

機能部材事業本部
先進機能部材設計技術

xEV・電装部品、産業インフラ市場

組織改革によるシナジー最大化
組織改革によるシナジー最大化も追求します。2019

機能とガバナンスの両面を強化します。コーポレートがク先進投資設備のフル戦力化

年度より、4カンパニー制から、２事業本部制へ移行しまし

ロス・ファンクショナルなチームとして働き、コーポレート先進投資設備のフル戦力化も重要な課題です。前中期

一方で、新中期経営計画では設備投資を厳選します。新

た。組織をより大きなくくりにすることでリソースを有効の意思を反映した組織運営を行うことにより、各事業が経営計画では3 年間で総額2,510 億円という過去に例の中期経営計画における設備投資額は1,860 億円で、この活用し、特殊鋼と素形材、磁性材料・パワーエレクトロニしっかりと価値を生み出せるようにしていきたいと考えてない大型投資を行いました。これら先行投資からしっかうち60 億円は労務環境の本質安全化に充当します。

クスと電線材料という事業間シナジーを強化します。同時います。

りキャッシュを生み出し、再成長を確実なものにします。に事業本部を支えるコーポレート機能も強化し、戦略企画事業本部制で成長戦略を加速！

三位一体の経営強化と顧客との協創でイノベーションを創出

ポートフォリオの変革
社会［構造改革の推進］●多面的 KPI 導入により健全経営推進

顧客●低収益・低成長事業・製品の縮小・撤退・切り離し［モノづくりの抜本的強化］●クロス・ファンクショナルチーム活用「営業」「研究・開発」「モノづくり」の一体推進

金属材料

機能部材事業本部

事業本部“顧客の求める先をみつける！”
コーポレート

人財育成●ダイバーシティマネジメントの徹底追求

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フロント強化、顧客との協創
フロント強化の取り組みとして、2017 年度からｘEV 市場術開発本部が束ねることにより、情報を共有し要素技術の拡大に対応するNAC（Next Generation Automotiveを掛け合わせ、品質・機能のイノベーションを促進し、新プロジェクト活動を継続しています。このComponents ）事業・新製品を生み出していきます。GRITを中核とした中で部門連携を強化しアカウント営業体制を構築すること研究開発機関・大学・企業との協創も推進します。

が、当社の「 Only １、No. １」
製品を生かし、お客様との協また、モノづくりを再強化するために、国内外の製造拠創を広げるうえで、非常に有効であることが分かってきま点間のシナジーを高めます。工場のモノづくり力を見えるした。2019 年度からは新たにPEC（ Power Electronics

化し、比較対照できる指標を作ることにより、異なる製品プロジェクトを立ち上げ、黎明期にあるパ
Components ）群、異なるプロセスであっても、ベストプラクティスを取りワーエレクトロニクス材料の需要拡大を確実に捕捉する取込める仕組みを作ろうとしています。株式会社日立製作

り組みを始めました。

所のLumada 活用による生産性改善にも取り組んでいま

研究・開発では、材料開発とプロセス開発の一体化がす。また安全最優先のモノづくりを追求するため、安全教ますます重要になっています。両事業本部に２つずつある育を再徹底するとともに、本質安全化に向けた投資を継ディビジョン・ラボが協働し、全社R&D 組織であるグロー続的に行います。

● 働き方改革の推進

バル技術革新センター（ Global Research & Innovative“今日よりも一歩進んだ明日の自分！”と連携し、その全体を技Technology center 略称 GRIT ）日立金属グループレポート2019 統合報告書

日立金属グループレポート2019 統合報告書

21価値観・ビジネスモデル「営業」「研究・開発」「モノづくりの横串機能強化」

フロント機能強化による顧客との協創、それを支えるモノづくりの実現

金 属 材 料 事 業 本 部

機 能 部 材 事 業 本 部

先 進ミクロ 組 織 制 御 技 術を極 める

先 進 機 能 部 材 設 計 技 術を極 める

部門関連携強化
NACプロジェクト※1
PECプロジェクト※2電池

アカウント営業体制構築

営

駆動モーター

インバーター業
急速充電器
各種モーター

車載充電器

研 究・開 発材 料 開 発・プ ロ セ ス 開 発 部 隊 の 同 床 化
最先端技術の製造プロセスへの展開
研究機関・大学・企業との協創推進

金属材料事業本部
冶金研究所

モノづ く りモノづくり強化プロジェクト
重点拠点を定め品質改善

素材研究所

機能部材事業本部
電線材料研究所 磁性材料研究所

経営戦略

技術・研究開発

企業基盤

ステークホルダーの皆さまへ
日立金属グループの社是「龢則彊」
を一人ひとりが実践し、持続可能な社会の実現に貢献。
「成長を阻害するのは自分の頭の中にある既成概念そのためにも、木を揺さぶり実を振り落とし、全ての人である」―これは私の持論です。今回、カンパニー のの知恵をテーブルの上に出し切ることで知恵を総動員

垣根を壊して事業本部制に移行しただけでも、現状のし、そこからベストな解を導き出す必要があります。

課題がかなり見えるようになりました。営業、工場の最日立金属グループには色々 の歴史、背景があり、多前線でも、コーポレート部門でも、従来の組織の壁を越様な DNA が集まって 1 兆円企業を構成しています。現

えて、異なる視点から徹底的に意見をぶつけ合い、しっ状の業績は厳しいですが 、新たな成長のための準備期

かり目から鱗を落とす作業をやり切ることで 、スリムで間と捉えています。私たちは「龢則彊」の実践で大きく正しい形が見えてきます。

成長するための「 Only １、No. １」
事業・製品を多く持っ「モノづくりも営業も論理だけでは足りず 、内在するており、やり切れるだけの情熱と体力があります。経営

情熱が一番大切である」―これも私の持論です。モノトップが率先して社内外に日立金属の持っている価値、づくりにおいては情熱と論理と倫理のバランスが大事

そしてそれを形にした「 Only １、No. １」の技術・製品をであり、情熱を持ったモノづくりの末に 、魂のこもった広め、素材のイノベーションを起こし社会において欠く製品をお客様にお届けしたいと考えています。全社員べからざる存在になることで 、社会の持続可能な発展が伸び伸びと自分の想いで知恵を出し切ることのできへの貢献を深めていきます。

る環境を整えることも社長の仕事だと認識しています。

Lumada 活用

安全最優先のモノづくりを追求
本質安全化に向けた投資 20 億円 / 年

生産計画自動化

工数削減、製造条件最適化

歩留まり改善※ 1 ネクストジェネレーション・オートモーティブ・コンポーネンツ・プロジェクト: 次世代自動車営業連携※ 2 パワーエレクトロニクス・コンポーネンツ・プロジェクト: パワーエレクトロニクス・電子材営業連携

構造改革、経営基盤強化施策

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社会にとって価値を生み出す企業であり続けるため転資金手持日数）短縮など投下資本の圧縮を推進し原材に、売上規模のみを追うのではなく、社会のニーズと当料価格変動によるリスクを低減するとともに、多面的に社の強みを掛け合わせた事業ポートフォリオの刷新を継業績の状況を把握し、キャッシュ・フローの改善と資本効続して実行していきます。低収益で十分な改善を見込め率の向上を図ります。

ない事業や製品は、縮小・撤退・切り離しをする一方で、さらにグローバルにおける人財の採用・育成、女性の経営資源の集中や有効活用を図り、「 Only １、No. １」
事

活躍推進等の施策により、ダイバーシティマネジメントや業・製品を拡大していきます。新たな経営指標として、働き方改革の推進とその効果の最大化により、イノベーによる管理を導入し、CCC（運ROIC（投下資本利益率）ティブで挑戦意欲の高い企業文化を創造します。

日立金属グループレポート2019 統合報告書

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