Corporate Report 2024

コーポレートレポート2024

日本アクセスの約束「いただきます」をつないでいく。
いつでも、どこへでも、

あたたかい食卓がもたらす幸せをつないでいきたい。

私たちは「心に届く、美味しさを」“まもる・つなぐ・つくる” ことで、豊かな食を絶やさないことを使命に、流通改革に挑み続けます。
美味しいごはんがいつでも「あたりまえ」にあるために。

日本アクセスが皆様に届ける価値、その歩みと成果
編集方針
日本アクセスのこれまでの歩みとこれからのビジョンを踏まえ、「今」に主眼を置いた活動をレポート。主要な取り組みの内容と成果を、担当役員の言葉を交えて語っていきます。多様なステークホルダーが目を通すことを踏まえ、見やすさ・読みやすさにこだわった構成を目指します。

WEB サイト

CONTENTS

日本アクセスhttps://www.nippon-access.co.jp/
日本アクセス「サステナビリティ」
日本アクセスは2020年4月1日に「SDGs 宣言」を行い、組織全体で共通の課題を認識し、持続可能な社会の実現を目指してさまざまな活動を展開しています。詳細は、本レポート31～47ページの「SDGs への取り組み」

で紹介しています。

https://www.nippon-access.co.jp/corporate/sustainability/
日本アクセス「経営計画」

https://www.nippon-access.co.jp/keieikeikaku/
日本アクセス「財務 / 電子公告 / 決算」

https://www.nippon-access.co.jp/corporate/financial_top/

イントロダクション

2

沿革

6

トップメッセージ

日本アクセスの企業理念
第8次中期経営計画

Challenge 1. 食品卸としての機能強化
Challenge 2. 次世代卸の姿

Challenge 3. デジタルイノベーション
Challenge 4. インフラ投資

報告対象範囲日本アクセスグループ全体の活動

報告対象期間

財務情報は2023年度（2023年4月1日～2024年3月31日）。

SDGs への取り組み
労働環境
地球環境
社会貢献

食の安全・安心

ただし、その他の活動内容についてはそれ以降の情報も報告しています。

ガバナンス

発行年月

役員体制

2024年9月

会社情報

財務ハイライト
3

4
8

10
14
18
22
26
31
37
40
45
47
48
51
52
53

会長メッセージ

次の30年～さらに次へ、持続的成長と社会課題解決を
日本アクセスは2023年10月に設立30周年の節目を迎えました。

る特に子育て家庭の生活困窮問題、物流2024年問題による物

域ネットワークを構築すべく、サプライチェーンをつなぐ「アク響力を鑑み、これらの課題に取り組んで行く社会的責任がある

当社は1993年、全温度帯をカバーするフルライン物流の広セス」を名前の由来に「雪印アクセス」として誕生しました。

と考え、さまざまな取り組みを進めております。食品ロス削減

ニーズを先取りし、強みを活かした商流・物流の機能提案を賞を受賞、子育て家庭の生活困窮問題には「こどもフードア

以降複数の合併や統合を経て30年超、時代の環境変化や顧客

ライアンスの推進」、物流2024年問題はフローズンマザー物流

ことができました。

みが進 み、直 近の「サプライチェーンイノベ ーション大 賞

2023年度には服部真也に代表取締役社長を交代し、新体佐々木 淳一については「第10回食品産業もったいない大賞」など数々の行い続けることで、今や売上・利益とも食品流通業界 No.1の企業に成長し、直近の2024年3月期でもその位置を維持する

代表取締役会長

ひっぱく

流需給の逼迫などがあります。当社は業界における規模や影制にて新たな船出をしました。私は代表取締役会長として引き続き会社の成長を見守っていますが、直近の1年数カ月の短い期間を見ても新型コロナウイルス感染症の5類移行による人
流回復、インバウンド消費の増加、各種コストや物価の上昇、センターや各拠点で得意先様や物流パートナー様との取り組

2024」にて優秀賞を受賞しました。さらにドライバーの手積み、手降ろし負荷軽減を目指し、パレチゼーションの取り組みを強化しています。

今後、次の30年、さらに次へ持続的に成長し続けるために

は「本業を通じた社会的課題解決」に取り組み、社会に必要

円安、物流2024年問題など、当社の事業をとりまく環境の変とされる企業であり続けることが重要と考えております。本「コーCVS、スーパーマーケット、ドラッグストア、外食産業など我々取り組み、成長戦略、財務情報などをバランスよく紹介してい化は目まぐるしいものがあります。食品流通業界の中でもポレートレポート」では、前項で紹介した社会的課題解決のの得意先様の業態ごとに状況や課題も全く異なり、今後もルーます。「会社の全体像」をご理解いただき、皆様から当社の活た商品や物流のサービスを提供し続けなければなりません。

幸いと考えております。今後も日本アクセスは常に新しい価値

ティーンの業務に満足することなく、それぞれの変化に対応し他方、激しい環境変化と同時にさまざまな社会課題が発生しています。具体的には、食品ロス削減、物価上昇で拡大す
4動に対して「共感」と「期待」を持ってもらえる機会になればを提供し続け、業界のリーディングカンパニーとしてステーク

ホルダーの皆様から愛される食品卸であり続けてまいります。

社長メッセージ「変革と挑戦×スピード」当社ならではの新しいビジネスモデルを

2023年4月1日に代表取締役社長 社長執行役員 CEO を拝命し、同年10月には会社設立30周年を迎え、2023年度は私個

ライン卸、海外事業で進める「食品卸としての機能強化」、②

新型コロナウイルス感染症5類移行による人流の回復、インバと「守り」の DXで進める「デジタルイノベーション」、④物流

ルライン化や次世代ビジネスの拡大、物流効率化などが進捗

画などで進める「インフラ投資」について、具体的な活動を人、会社にとって共に大きな節目の年となりました。この1年、ウンドや商品単価上昇などの追い風もありましたが、商品のフし好調な決算で終えることができ、ステークホルダーの皆様に

服部 真也

情報卸、次世代ビジネスで進める「次世代卸の姿」、③「攻め」
課題を解決するフローズンマザーセンター、物流拠点整備計
紹介していますので、今後の成長に期待していただきたいと思心より感謝申し上げます。

います。

期経営計画に向けた仕掛けの1年としたいと考えております。

や再編を繰り返してきた多様なルーツを持つ当社が、仲間の2024年度は第8次中期経営計画の総仕上げに加え、次期中代表取締役社長
社長執行役員 CEO『コーポレートレポート2024』では、①商品開発強化、フル

外部環境も引き続き大きく変化することが見込まれ、円安、
ひっぱく

かつての雪印グループ流通5社合併で誕生し、その後も統合

心を一つにするための共通の価値観として社員自らの手で作物流2024年問題に代表される人手不足による需給逼迫、エネ

り上 げた企 業 理 念、その企 業 理 念 を基 に2020年 に行った

高齢化、人口減少問題などの課題も沢山あります。今までと健康経営の推進といった具体的なサステナビリティ活動も多数

ルギーコスト増、さらに長期的に確実に訪れるさらなる日本の同じ仕事をしていては将来はなく、消費者の求める価値や購買行動の変化を的確にとらえる「マーケットインの発想」で、「変SDGs 宣言、食品ロス削減、食の安全・安心、ダイバーシティ、
紹介しておりますので、共感いただけると嬉しいです。

年に１回のコーポレートレポートは、ステークホルダーの皆革と挑戦」をスピード感を持って実行し、「今までにない、他様との大切なコミュニケーションツールと考えており、当社のを組み立てていきます。

らに皆様から信頼される企業となれるよう取り組んでまいります。

社にはできない、日本アクセスならではの新しいビジネスモデル」

5

活動をご理解いただく機会になれば幸いに存じます。今後もさ沿革

日本アクセスの歩み

合流通サービス業の担い手として歩み出したのは1993年のことでした。

日本アクセスが誕生してから今日までの歩みと、統合、ユニバーサルフードとの合併などを経て事業規模を着実に拡大。6人の社長のもとで、そ1952

雪アイスを設立

2011年 経営統合
1998

ファミリーコーポレーションを設立

2011年 合併

第8次中期経営計画「構造改革2024」をスタート㈱ワンダーチルディアを設立

伊藤忠商事㈱の100%小会社となる

本社を東京都品川区西品川に移転

第7次中期経営計画「New ACCESS Way 2020
～進化・創造～」をスタート

ユニバーサルフード㈱を合併する

新プライベートブランド〝Delcy〟と〝miwabi〟誕生

ジャパンフードサプライ㈱を設立

第5次中期経営計画「Make
ACCESS VALUE 2015
〝創発〟」をスタート

アクセス業務用市場開発研究会設立

本社を東京都品川区大崎に移転

第4次中期経営計画「Make
ACCESS VALUE」をスタート

東日本大震災の復興に向けた継続的な支援
活動を開始
ファミリーコーポレーション㈱を合併する
同 時にユニバーサルフード㈱の株 式を取 得し連結子会社とする㈱あらた、アルフレッサホールディングス㈱ 、
シーエス薬品㈱、丹平中田㈱、当社の5社で業務提携契約

西野商事㈱と合併し、同時にみのわ商事㈱、㈱新晃、㈱ドルチェ、エヌアイエスフーズサー
ビス㈱を子会社とする本社を東京都世田谷区池尻に移転伊藤忠商事㈱による当社株式公開買付けが成立し、親会社となる

第3次中期経営計画「Spread 2010」をスタート

社名を「㈱日本アクセス」に変更

伊藤忠商事㈱が当社の筆頭株主となる

雪印乳業の食中毒事故が発生「ユニバーサルフード㈱」東京都千代田区に設立「ファミリーコーポレーション㈱」東京都台東区に設立
仁木島商事㈱、島屋商事㈱、雪印物産㈱、雪 印 商 事 ㈱、東 京 雪 印 販 売 ㈱の 5 社 が 対等合併して、新会社（「株）雪印アクセス」
が発足、本社を東京都新宿区四谷に置く「ヤイズ水産㈱」静岡県焼津市に設立（1998年「伊藤忠フレッシュ㈱」に社名変更）「雪印アイスクリーム販売㈱」東京都中央区に設立（1985年「東京雪印販売㈱」に社名変更）「㈱西野商店」東京都台東区に設立（1971年「西野商事㈱」に社名変更）「大 阪 市 乳 製 品 ㈱」大 阪 府 大 阪 市 （現） 中央区に設立（1965年「雪印商事㈱」に社名変更）「㈱雪アイス」東京都港区に設立（1957年「雪印物産㈱」に社名変更）
バ タ ー 専 門 卸「島 屋 商 店」大 阪 府 大 阪 市（現） 中央区で創業（1939年「島屋商事㈱」に社名変更）
乳 製 品 卸 売 業「仁 木 島 商 店」東 京 都 港 区
で創業（1967年「島屋商事㈱」に社名変更）

6

2022年
4月
2019年 2020年
3月
4月
2018年
4月
7月
10月
2016年
7月
2月
2013年
4月
8月
2011年
4月
3月
2010年
3月
2007年
4月

2006年
6月

服部真也

佐々木淳一
田中茂治
吉野芳夫
湯淺慎一郎

2004年
4月

2000年 2002年
6月
11月

1999年
3月

1998年
4月

伊藤忠フレッシュに社名変更

2023.4.01
2016.6.17
2009.6.17
2003.6.24

信田力正

1993年
10月

1980年
10月

1955年
3月

1952年
10月

1921年
10月

1918年
6月

大阪市乳製品を設立

1997.6.20
1993.10.1

歴代社長

雪印物産に社名変更
1957
1952

1965

雪印商事に社名変更
雪印アイス
クリーム販売を設立

1955の時代に応じた改革と挑戦を行いながら、今日の日本アクセスを築き上げてきました。

その過程で築き上げられた価値創造の礎たちをご紹介します。

2016年 合併
ユニバーサルフードを設立
1999

2004 日本アクセスに社名変更
5社が合併して雪印アクセスが発足

1993
1985

東京雪印販売に社名変更
島屋商事に社名変更
1921

島屋商店
を創業

1939

仁木島商事に社名変更
1967

仁木島商店を創業

1918

2007年 合併
西野商事に社名変更
1971

西野商店を設立
1952

1998

ヤイズ水産を設立
1980

当社のルーツは、それぞれに異なる歴史と強みを持つ5つの企業。それらが対等合併し、総以降、西野商事との合併、ファミリーコーポレーションとの合併、伊藤忠フレッシュとの経営

沿革

価値創造の礎

Apr.2004

常に心に
6つの「C」

Oct.1993

新時代のキーワード「アクセス」
5社統合により雪印アクセスが誕生

日本アクセスに

社名の「アクセス」には、①豊かな生活に貢献し、消費生活に「アクセ

社名変更、

ス＝密着」する ②メーカーと小売業の架け橋をつくり、消費と生産の効率

ロゴマーク制定

的な「アクセス＝手段」を提供する ③情報を高度に活用し、タイムリーに「アクセス＝接続」できるシステムを提供する という3つの決意を込めました。

Jun.2003

強固な基幹システム

Jul.2010

得意先様「対話（Communication）」を深め「協力関係（Cooperation）」のもと、「自信（Confidence）」を持って進み、日本の食文化の発展に寄与していくという6

つの「C」を表しています。

機会創出の場

仕入先様
在庫公開機能

消費者様

宙に浮いた小さな「C」と、それを抱きしめるように隣り合う大きな「C」。「顧客（Customer）」や「消費者（Consumer）」から「信用（Credence）」を得て、需要予測機能実績管理機能

入出荷機能

受発注機能

卸売事業

商品供給機能ロジスティクス機能

ロジスティクス事業（3PL事業 他）

品質管理機能流通加工機能製造／流通加工事業

物流基幹システム（Captain）

基幹システムCaptain 開発始動

当社の事業を支える物流基幹システム、Captain。「需要予測」
「受発注」
「入

フード

の多様なニーズに対応するとともに、新たなビジネスにも柔軟に対応する基盤

開催

出荷」「品質管理」「ロジスティクス」「流通加工」などの機能があり、お客様

コンベンション

となっています。

7

お得意先様とメーカー様をつなぐ食の展示商談会「フードコンベンション」。

2010年からスタートし、今や業界最大級の展示会として東日本・西日本の2会場で年2回開催しています。当社の戦略事業や機能、企画提案、地域商品の発掘なども行い、熱気あふれる商談イベントです（各エリア展示会も同時開催）。

日本アクセスの企業理念

多様なルーツの企業スローガン

食品卸5社をルーツに持ち、統合や再編を繰り返してきた当社。異なる会社でそれぞれ仲間の心をの理念の下働いてきた社員全員が一丸となって取り組んでいくため、共通の価値観として設一つにするための 定されたのが企業スローガン「心に届く、美「共通の価値観」

心に届く、美味しさを味しさを」をはじめとする理念体系でした。

ミッションとしては最も重要な品質・美味しさを「まもる」ことを第一優先とし、商品を顧客へいつでも、どこへでも「つなぐ」こと、そして美味しさの価値を「つくる」こと。そして判断に迷ったときや悩んだときに心の拠り所

ミッション～私たちの使命～

まもる。つなぐ。つくる。
私たち日本アクセスは、『まもる・つなぐ・つくる』ことを通じて働きがいを高め、個々の力を結集することで、人と食の未来への架け橋となります。

となる、6つのバリューを設定しています。

構築は社員自らの手でビジョン～私たちの目指す姿～

現在の企業理念が作り上げられたのは2012年からバリュー

2013年にかけて。全社員のベクトルを合わせるため、各拠点の若手社員を中心としたメンバー19名が企業～私たちの基本となる価値観～

理念構築プロジェクト「襷（たすき）」を立ち上げました。議論を重ね、思いを込めて、全社員が共有できる価値観を練り上げていきました。

情熱
8

挑戦

創造

誠実

尊重

感謝

日本アクセスの企業理念「襷」から「L ∞ P」へ、 企業理念浸透プロジェクト「Ｌ∞Ｐ」
ル

活動を継続

ー

プ

理念として制定された後は、その浸透を図るための社内横断プロジェクト「Ｌ∞Ｐ」が始動。「襷」の思いを引き継ぎ、①当社の活動が社会貢献へつながることが見える化できる仕組みづくり、②当社の存在意義を社会に発信する新たな取り組みの創造、をテーマに活動しています。

活動事例

展示会家族招待

企業理念 VTR の作成、社内公開

東日本フードコンベンション

西日本フードコンベンション
9

九州エリア展示商談会

東北エリア提案商談会

第８次中期経営計画

構造改革2024〜新たなサービス・価値の創造〜

2022年4月、日本アクセスグループは第8次中期経営計画

第８次中期経営計画と位置付け、企業理念を念頭に成長に向けた投資を行って連結定量計画を創造することで、競争優位を確立。お客様のニーズに応中計期間の最終年度2024年の目標を発表しました。2024年までを「変革を具現化する3カ年」

いきます。盤石な事業基盤の構築と新たなサービス・価値

これらの取り組みを通じ、第8次

えるとともに、本業を通じた社会的課題の解決による持続として、売上高2兆4,200億円、経変化に対応し、変革と挑戦を続けていきます。

利益は第8次中計で当初に立てた的な成長を実現します。最終年度となる今年も外部環境の常利益316億円を目指します。経常計画を１年前倒しで達成しました。
10

経営基本方針売上高／経常利益（億円）
25,00020,00015,00010,0005,000
021,203239
2021

21,976261
2022

23,366319

24,200
316

（億円）
350
300
250
200
150

2023

2024

100
（年度）

3つの基本方針
第8次中期経営計画における基本方針は「成長・競争優位の確立」「収益構造改革」「経営基盤改革」の3つ。各方針に基づいて展開する取り組みも、外部環境の変化を踏まえ2024年度の

成長・
競争優位の
確立

● 卸売事業の売上・収益の拡大、売上数量の拡大● EC 拡大と情報卸事業の事業モデルの確立● 商品開発とフルライン機能の強化、営業力の強化● 外食、デリカの成長業態への取り組み強化による事業拡大

経営方針をブラッシュアップ

しました。その内容をご紹介します。

収益構造改革経営基盤改革11● デジタルを活用したビジネスモデル改革				〈攻めと守りの DX 推進〉● 事業成長と全体最適を踏まえた拠点整備計画の実行● 物流効率化のための省人化・省力化マテハンの推進● 高効率な経営基盤の確立●事 業変革を下支えする人材・		

風土改革

●S
 DGs の取組推進

第８次中期経営計画〜2024年度 経営方針〜

前項の2024年度経営方針を「卸売事業・ロジスティクス事業」「重点テーマ」「中核事業」「新規事業」

4つの柱と重点施策
1

2

重点テーマ

3

中核事業

4

新規事業

していきます。

『既存事業・領域の拡大』●多 様化する消費者ニーズへ対応、卸売事業のトップライン拡大と収益力強化●物
 流2024年問題への対応、全体最適物流、拠点の構築『フルライン化に向けた強化分野』●菓 子、酒類、ノンフード事業
●商
 品開発

⇒

機能強化、新たなビジネスモデルへ⇒ マーケットインの発想のもと、オリジナル商品の開発強化『外部環境の変化に対応したビジネスモデル』●生 鮮、デリカ、外食事業⇒ スピード感をもって、新規顧客やマーケットの開拓へ『消費者の購買行動の変化に合わせたビジネス展開』●情 報卸、EC 事業⇒

食品卸モデルの変革と新たな価値創造へ

12

変革と挑戦

卸売事業・
ロジスティクス
事業の4つの柱に整理して具体的なアクションに落とし込み、スピード感を持って「変革と挑戦」の実現を目指

第８次中期経営計画

組織改編

本 中 期 経 営 計 画では、

マーケットの変化に対応するための組織改編を実施しています。

2022年度

2023年度

業務用管掌を新設

外食流通
営業部門

内食・中食・外食のシームレス化への対応として「業務用管掌」を新設しました。成果としては、①新規得意先開拓と提案営業の強化による商権拡大 ②商品開

商品統括・
マーケティング管掌《原料営業部》

デリカ管掌下組織

業務用管掌下組織《組織再編》

発の強化 ③セントラルキッチン向け原料販売の強化 があり、外食・デリカメーカー

内食向けの2022年度売上高は前年から8.9%

中食

外食

商品開発部を改組

市 販 用・業 務 用・生 鮮の商品開発組織を統合し、マーケッ

トインによる開発機能の強化とブランド価値向上を目指していきます。

拡大することができました。

2023年度

営業部門組織下に、エリア商品・営業推進部を設置

営業部門組織へ
東日本営業部門

商品統括・マーケティング管掌下にあっこれまでの商品軸からの提案力に加え、西日本営業部門卸にとって重要な営業力・提案力・商品調達力の強化を行い、カテゴリー戦略の推進、営業マンの育成強化につなげ、お取引先様の売上拡大に貢献していきます。

関東 商品・営業推進部
中部 商品・営業推進部

たエリア商品部を、営業部門組織下に移し、エリア商品・営業推進部として設置。

東北 商品・営業推進部

近畿 商品・営業推進部

中四国商品・営業推進部
九州 商品・営業推進部

広域営業部門13

広域 C 商品・営業推進部

2024年度

業務用管掌下に
外食流通第３営業部を新設

給食事業（高齢者福祉施設など）をターゲットにした組織を新設。新規得意先開拓と既存得意先におけるシェア拡大につながる取り組みを加速していきます。

Challenge.1

食品卸としての機能強化

商品開発強化 フルライン卸

海外事業

ここからは、中期経営計画「構造改革2024」の実現に向けて進む
日本アクセスの4つの挑戦を取り上げます。

最初にスポットを当てるのは、「食品卸としての機能強化」。
事業環境に大きな変化が訪れようとしている今こそ、新たな製品の開発や、これからの強みとなる事業領域の開拓に力を入れるべき時だといえます。

「商品開発強化」「フルライン卸」「海外事業」の3つを通じて進む、
食品卸としての機能強化の取り組みをご紹介します。

商品開発強化

ニーズに応え、
付加価値ある
商品をお届け近年、小売業を営むお客様の多くは、原料価格高騰を受けて値上げを迫られる逆風のプライベートブランドもさらに充実

中計3ヵ年目標

売上高
200億円

お取引先様

お得意先様

顧客ニーズを満たし、お取引先様の売上向上

差別化および付加価値ある商品の開発中にあります。また価格競争

開発機能を強化しています。

マーケティング部に加え、2023
年4月より開発機能および人材様化を続ける「食」のあり方に寄り添い続けていきます。
Delcy

おいしい毎日をつなぐ

フローズン・チルドカテゴリーを中心とし
たブランド

みわび

にっぽんの食文化においしさと新たな発別化を図るため、商品開発は当社ではそれを支えるべく、います。ラインアップを充実させ、時代の変化とともに多ニッポンのおいしいをここからも激化する中で、競合との差

ますます重要になってきています。

多様なプライベートブランドを展開することで、さまざまなスタイルの食卓を彩る商品の開発、提供を実現して見を提供するブランド

マーケティング部

マーケット分析、販促強化、情報や知識、
マーケティング戦略強化を目的として、商品開発部と業務用商品開発部を組織統合しました。各営業部門と

販売組織

商品開発部

（営業部門）

マーケットインでの商品開発

販売力の強化“オールアクセス” として商品開発

連携し、「オールアクセス」の体制を構築。市場に寄り添うマー

ケットインの発想のもと、お客様のニーズを捉えた付加価値のあるオリジナル製品の開発にさらに注力していきます。

全社横断型

また、業務用管掌では、生鮮・デリカ・外食・原料の事

業拡大に向けて、シームレス化に対応できる商品開発力の強化を目指していきます。

当社の開発製品での売上高は2023年度約110億円でした

が、中計3カ年で200億円規模への売上拡大を目指していきます。

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からだスマイルプロジェクト

健やかに楽しく、手軽に美味しくからだとこころを笑顔にするブランド

ストックキッチン

いつでも、手作り日和

いつもそばに手軽な美味しさと安心を
豊かな食生活を提供するブランド

MAL de MEAT

身体にも地球にもやさしい、100% 植物
素材のプラントベースフード

謎唐日本唐揚協会の監修による、プラントベー

スの唐揚げフルライン卸／海外事業

重点カテゴリーを強化し、菓子

すは、当社の食に関するさまざまな情報やノウハウなど
強みを活かした「日本アクセスの菓子」の確立です。

「真のフルライン卸」の実現を2021年度より体制も強化し、幅広いメーカー様との協業による商品開発を推し進め、すでに90以上の一般菓子・半生菓子をリリースしています。今後もラインアップを充実させつつ、当社独自の提案力による取引拡大、および日本アクセスでは、以前から強みとし全国の販売網やグループ内の菓子機能を活用した菓子流通戦略を推進していきます。

ているチルド・フローズンの強化を図りつ
つ、菓子や酒類、ノンフードといった重点
カテゴリーを拡大し、「フルライン卸」化の取り組みを進めてきました。本中期経

2018年に菓子 MD 部を立ち上げ、フルライン卸の一翼を担うべく菓子領域への注力を加速してきました。目指

酒類

物価高騰で生活費が抑制される中、お酒に質を求める志向が強まり、価格に左右されない高付加価値商品が求められています。そのため新しい価値の創造としてター

営計画3カ年は、その総仕上げの期間。

ゲットを明確にした差別化商品の開発やチルド物流を活用した「チル酒」ブランドを立ち上げ、新たな市場の開本中計期間3カ年で重点カテゴリー合計拓を目指します。そして当社の強みとしている全温度帯＋800億円の売上拡大を目指します。

の食と酒の連動などMD 強化による市場の活性化に貢献

していきます。

ノンフード

食品以外の品目──具体的には ①小売業者が店舗で販売する「日用雑貨」、②店舗やバックヤードで使用する容器類やカトラリーといった「消耗品・包装資材」、③従業員の身につけるユニフォームや、店舗ののぼりといった海外市場へのビジネス展開人口減少、少子高齢化による国内市場が縮小傾向にある中、事業拡大のためには、海外にも目を向けていく必要があります。昨今、日本食は「健康的で理想的な食生活スタイル」として海外で注目を集めています。

当社は、伊藤忠商事グループのネット

ワークを生かし、海外の現地有力小売との取り組み強化により販路拡大に貢献することができます。また、商品開発力や品質管理ノウハウを活用し、海外消費者の食習慣に合う商品開発や、当社の強みを活かしたコールドチェーンの構築、現地企業との物流協業を通じてサポートを行います。現在東南アジアにおいて、パート

ナー企業様とプロジェクトを推進中で、よ「耐久消費財」の3分野について、取り扱い拡大を図ってり一層海外事業へ力を入れていく方針です。

イと日用雑貨品の共同配送による物流最適化・コスト削

カー様、外食企業様に対して当社が全面います。食品卸のロジスティクス機能をフル活用し、ドラ減やクロスMD の提案、機能包材・環境対応製品の販売による差別化戦略を実行していきます。

16

海外進出を考えている小売業様、メー的にサポートします。

担当役員の視点から機能強化の歩みを止めず、食品業界全体を活性化していく
淵之上 明生執行役員

商品統括・マーケティング管掌培ってきた強みを生かしながら、さらなる挑戦を
当社は食品卸としてこれまで30年にわたり事業を展開し、多くのメーカー様やお得意先様から多大なご支援をいただいてまいりました。2021年度から3年連続で食品卸売上高 No.1

「断トツの食品総合卸企業」を目指すために
私は2023年4月より商品統括・マーケティング管掌担当役

員を務めていますが、それ以前から商品開発に携わってきま

インフレに伴う仕入れ価格やエネルギーコストの上昇は当社のビジネスにも少なからず影響を及ぼしていますが、メーした。コロナ禍を経て「食」に対する意識の多様化が進ん

カー様各社にとっても大きな課題となっています。前述の商の発想で商品を送り出していくことの重要性を強く感じてい

魅力やそこに込められた思いを発信していくサポートをしていだいま、これまで以上に消費者目線に立った「マーケットイン」

品開発や日々の卸売事業を通じた協業に留まらず、商品のます。綿密な市場調査から次のニーズをつかんで戦略を立て、くことも当社の役割だと考えています。東西で開催するフー

い価値を生み出していく──直近では「ロッテ 生チョコパイ」

なビジネスのきっかけを提供しているほか、「フローズンアワー

お得意先様にご提案を行い、メーカー様に働きかけて新し

ドコンベンションや各エリアでの展示商談会を主催して新たなどで成功を収めたこのようなアプローチを、今後も意欲的

ド」「新商品グランプリ」などの販促企画、リアルイベント「The発部隊がマーケティング部・販売組織と密に連携できるよう画を実施。商品の紹介動画に各メーカー様の社員の方々がに展開していきたいと考えます。組織体制を見直し、商品開になった「全社横断型の商品開発」体制のもと、さらなる乾麺グランプリ」「チン！するレストラン」など、さまざまな企

出演してくださるイベントもあり、幸いなことに「緊張したけ

価値提供を目指していきます。

ど楽しかった」という声を多くいただいています。

ルドの強化に加え、菓子や酒類・ノンフードを「重点カテゴでいただくこと。これができることもまた、全国各地で多くの困りごとを、文字通りあらゆる領域でカバーできる存在に

苦しい時代だからこそ、ものづくりの現場の熱気を売り場に一方のフルライン卸戦略では、強みであるフローズン・チという業績は、その結果に他なりません。

リー」に定め、継続的に強化を図っています。お取引先様る日本の少子高齢化および人口減少という大きな課題を前なること。商品開発との両輪でそれを進めていくことこそが、一方で、さまざまな社会的変化──特に、確実に進行す

お取引先様にご参加いただき、楽しんでいただくこと

お取引先様にご参加いただける場をつくり、そして楽しんの企業と絆を深めてきた当社の強みの一つだと考えています。
届け、多くのお客様にお買い上げいただくことを目指していにして、従来通りのビジネスモデルを提供しているだけでは当社が本中計で掲げる「断トツの食品総合卸企業」というきたい。食品業界全体を活性化させ、これまで以上にメーまで培ってきた強みを生かしながら、新たな領域へと歩みを

さらに、海外事業では、当社のノウハウやネットワークをためにも、機能強化の歩みを止めてはならない。その推進

立ちゆかなくなるのは目に見えています。必要なのは、これ進めていく挑戦。本章でご紹介している「食品卸としての機能強化」は、まさにそのための取り組みだといえます。

目標につながると考えています。

生かし、海外進出に意欲的なメーカー様の機能となれるよう、より一層注力していきます。

17

カー様とお得意先様の双方に貢献できる食品卸企業になる役を担う商品統括・マーケティング管掌の担当役員として、これまで以上に積極的に取り組んでいきます。

Challenge.2

次世代卸の姿情報卸

次世代ビジネス「これまで」の卸から、「これから」の卸へ。

最新のデジタル技術や築き上げてきたさまざまな強みを活用しながら、なおも新たな付加価値を生み出すべく進化していきたいと
日本アクセスは考えます。

文字通り「次世代」の卸となるために必要なアプローチ──「情報卸」と「次世代ビジネス」の確立に向けた取り組みをご紹介します。

情報卸

小売業界の構造的課題をテクノロジーで解決

初期費用を極力減らして実現できる「小売専用の SaaS ※」、ビスでは対応しきれない小売業界ならではの特異性 ⑤部門間の仕組みがサイロ化しており、全社横断で課題解決に当

それが情報卸サービス「RETAILSTUDIO®︎」です。さらに、れていて膨大な無駄が発生する—といった課題がありました。

デジタルスタンプカードなど各サービスを次々に開発し、小報（データ）の流通」によって解決する取り組みです。小売

そして、その多くはテクノロジーによって解決できる課題でした。

なくとも、データ連携をするだけですぐに導入可能な仕組み

ビスが簡単に作れない ②自社でエンジニア採用が難しい ③

では、2020年より小売業界に特化したITエンジニアリングサー

情報卸とは、小売業界が抱える複数の構造的課題を「情業界には、①小売業様の基幹システムが重く、顧客向けサー
利益率が低く「大きな投資」が難しい ④全業界向けのITサーたりにくい ⑥製造・配送・販売の業態間でも情報が分断さゆえに、これらを解決できれば、業界へのインパクトは大きい。
そこで当社グループ企業の D&Sソリューションズ株式会社

ビスの提供をスタート。基幹システムの開発コストがかからず、

LINEミニアプリやポイントバック式ダイナミックプライシング、売業様が自社でエンジニアを雇用したり、開発を行ったりしを構築しました。

※S aaS：「Software as a Service」の略。ベンダーが提供するクラウドサーバーにあるソフトウェアを、
インターネットに経由してユーザーが利用できるサービスのこと。

デジタルチラシ「チラシNEXT®」の導入拡大
2022年5月にリリースした、デジタルチラシサービス「チラシ NEXT®」。こ れ は 単 独 サ ー ビスとして だ け で なく、「RETAILSTUDIO®」のサービスの1つとして提供しています。

コロナ禍以降、試食やお声掛けが難しくなり、リアルの場

情報卸︎サービス提供イメージ

データを活用し、顧客接点の拡大や顧客体験の向上を実現します。小売業様はデータを連携するだけでさまざまなサービスをすぐにご利用いただけます。

サービス①

における商品説明の機会が減っています。来店者と小売業

様・メーカー企業様とのコミュニケーションが難しくなる中で、「チラシNEXT®」ではチラシをオンライン化するだけでなく、同時に商品を選ぶために必要な情報も提供。来店者が商品の価格だけでなく、価値を感じて購入できるようになります。

小売業様メーカー企業様からの広告費用を収益の柱としているため、

個別開発

小売業様は無償で導入可能です。メーカー企業様は「チラ不要シNEXT®︎」に記事コンテンツなどを掲載し、生活者と商品の新たな出会いの場として活用することができます。

19

情報卸

サービス②

D&S が必要なサービス③

データをお預かり

次世代ビジネス

EC ビジネス拡大に向けて様のさまざまな需要に応じるべく、EC ビジネスにおける個（Economic Commerce: 電子商取引）ビジネス。2021年度

店しノウハウを蓄積しながら、物流のみならず、商品開発や一般に「ネットショップ」や「eコマース」と呼ばれるECの食品業界において EC が占める割合は3.7％でしたが、前年対比で+14.1％と大きく伸長しています。

※1

急速に拡大するこの領域に対し、お得意先様、メーカー

食品 EC ビジネス受託サービス（SMILE ACCESS）

人 向 け 出 荷 機 能 を 構 築 し ま し た。2019 年 に「Smile
Spoon」の屋号で、大手ネットモールにパイロット店舗を出

実店舗販売のマーケティングに活用。2022年には本格的に卸先様向けドロップシップ対応をスタートさせています。次世代の新たな流通に対応できる機能卸を目指していきます。

メーカー様 EC サイトの運営代行、アソート品の梱包、要冷を中心としたお得意先様サイトのドロップシップ( 直送 )まで、在庫一元管理とすることで効率よく管理。さらにさまざまな配送パー

トナーとの協業で独自の配送網構築を目指します。

メーカー様

商品

EC センター

出荷指示

出荷指示

卸センター
出荷指示

在庫共有

メーカー様
直営ECサイト

卸先様
ECサイト

商品注文

商品注文

お客様

当社ならではの「商物一体」事業確立へ
EC 専用センターとして、ドライ・チルドは土浦 EC

物流センター、フローズンは東京西低温物流センターと三温度帯の出荷拠点を確立。卸センターの倉出し機能を活用し、商品をバラ※2やアソート※3で柔軟な出荷・発送ができる体制を構築しました。こうした当社

ならではのドロップシップ※4機能と、長年にわたり培ってきた BtoB の商品を下地とするBtoBtoC の供給体制を活用し、EC 事業者としての優位性を確保していきます。2023年の注力事業はドロップシップを主軸としたサービスを「SMILE ACCESS」と称し、EC 食品流通にかかわる需要に対して、全方位でのご支援ができる体制を目指していきます。

EC 事業の売上高は年々拡大し、2022年度は40億円となりましたが、本中計期間で200億円の売上拡大

直営EC販売店

提携配送パートナーを目指していきます。
商品注文
商品※1「電子商取引に関する市場調査」経済産業省より。
※2 バラ：商品を箱単位でなく、1個単位で扱うこと。

※3 アソート：さまざまな種類の商品をまとめて扱うこと。

※4 ドロップシップ：日本語で「産地直送」。小売業者が商品を保有せず、商品の製造元から発送を行う事業形態のこと。

20

担当役員の視点からリテール DX における「変革のリーダー」を目指して※「製・配・販」：メーカー（製）、中間流通・卸（配）、小売（販）のかという情報が「製・配・販」※ の間を円滑に流れる、最適な「情報流」をつくることが不可欠です。商品のみならズをより的確に捉える仕組みとして評価いただいています。

あり、本章でも取り上げた「情報卸」です。さらに、生活者

1人ひとりに寄り添った商品を届けるためにず「情報」も一緒に運んでいく。それが次世代卸の使命でに寄り添うアプローチとしては EC ビジネスも拡大しており、

齋藤 重光

D&Sソリューションズ株式会社
取締役

そのための仕組みであるECドロップシップ機能も着実に整備されています。

いただいた情報を、さらに有益な情報として還元する
そうした「情報流」を整備することで小売業界の DX 化を支援しているのが、私が取締役を務めるD&Sソリューション

運ぶのは「商品」だけじゃない
中間流通の担い手である日本アクセスグループにとって、あらゆる商品をスムーズかつ安心安全に運ぶことが、これまでに求められてきた食品卸像でした。しかし、昨今の国内人口の減少による食品流通業界の競争激化の中で、日本アクセスグループが変わらず存在感を発揮し続けるためには、次ズ㈱です。私たちの強みは、小売業界に特化したエンジニア

していますが、世の中が変化するスピードや社会全体の動きと比較するといまだ限定的であり、大きな発展の余地があると感じています。システムを導入してゴールではなく、効果検証でその後の変化も捉えて発信していくなど、DX の有益性を業界に広く浸透させていく。そうした取り組みの根幹にあるのは、「私たちが変革のリーダーにならなければならない」

的課題や変革が難しい商習慣にアプローチしています。

その際、日本アクセスグループが積み上げてきたネットワー

小しました。お客様が商品と出会う機会が減っている中で、

EC にノウハウが生きているほか、流通網をドロップシップにセスグループならではの視点や経験を生かして、業界の構造

例えば、コロナ禍によってリアルな接客の機会は確実に縮いかに魅力を伝えていくのか。それは小売業様のみならず、メーカー様にとっても重要な視点です。お客様が小売のアプ

一体どのようなものでしょうか。私は、生活者一人ひとりのニー

価値を見出して商品を購入いただくことができます。また、だと考えています。そのためには、お客様が何を求めている

えています。小売業界の DX を推進するサポーターとして尽力という信念です。小売業界でDX に取り組みたいすべての方々

リや Web 上で閲覧できる「チラシNEXT®」では、商品開発

ズに沿った形式・価格・タイミングで、商品をお届けする力

2020年のサービス開始から、導入社数はすでに20社を超リング会社であること。小売業様に寄り添ってきた日本アク世代の食品卸のあり方を体現していく姿勢が欠かせません。

では、この先の日本アクセスグループに求められる姿とは購入したかどうかまでデータとして残るため、お客様のニーが、必ず私たちに行き着くような存在感を発揮していきたい。

クは強固な土台となります。その強みは情報卸に限らず、生かせるなど、グループシナジーを駆使することで、業界全体を変えていくサービスを展開することができると考えています。
DX というと効率化に目がいきがちですが、画一的に商品者の商品に対する愛なども掲載することで、価格だけでないを届けていくのではなく、各地域に根付く小売業様の特性をシステムによる購買データからターゲット層を絞って商品の提供する。そのための改革を担う存在となれるよう、次世代

販促をかけることも可能。実際に閲覧した人がその商品を21

大切にしながら、生活者一人ひとりに寄り添ったサービスを卸の姿を実現していきたいと考えています。

Challenge.3

デジタル

イノベーション
DX の推進DX（デジタルトランスフォーメーション）の波は加速。
最新鋭のデジタル技術を活用して業務そのもののあり方を変えてしまう挑戦に、
日本アクセスもまた取り組んでいます。

ここでは当社が掲げる「攻め」と「守り」の DX、およびその推進に向けた体制の整備についてご紹介していきます。

DX の推進「攻め」と「守り」の両輪で取り組みを加速「攻め」のDX

新たな付加価値の提供

データ活用による付加価値の提供と新規事業創出①営業

社内外データの収集、分析によりお得意先様への施策提案やマーケティング支援などの付加価値を提供、および従来の枠にとらわれない新規事業創出を目指します。

当社は ICT 分野において、継続してデータとデジタル技術を活用した生産性の向上、組織、プ

食品サプライチェーンの可視化、プロセス最適化・省力化②物流

ロセスの変革を行ってきました。
第8次中期経営計画の経営重点

食品サプライチェーンを取り巻く人手不足やSDGｓ上の課題へ対応するため、BI ツールなどを用いた情報の可視化、AIやデータ分析を通じてプロセスの最適化・省力化を推進します。

施策の一つに「DX 推進」を掲げ、収益基盤を支えるIT 基盤整備に投資を行っています。

現在、５つの領域においてデー

タとデジタル技術を活用した改革を推進中。

「守り」のDX
ムリ・ムダ・ムラの解消③バックオフィス④ ITインフラ整備⑤組織／人材23

デジタル技術活用とBPR による業務省力化、生産性向上

IT ツール、AI、RPA などのデジタル技術活用と業務プロセス再構築を行い業務の省力化、生産性向上を図ります。

デジタルによる構造改革を支える成長投資の実行「経営を支える成長投資」としてシステム関連をはじめ他案件も含め3カ年500億円の投資を計画。

IT 基盤整備を行うことで経営環境変化への対応、DX の加速・恒常化を図ります。

“デジタル” により “トランスフォーメーション” を起こせる人材の育成

DX 推進の加速・恒常化のため、データから課題発見・改善アクションを起こせる「データ利活用人材」と、さらに改革 PJ を推進できる「DXプロジェクトリーダー人材」の育成を実施します。

DX の推進

推進を加速し、恒常化を図る体制を構築

経済産業省が定める「DX 認定事業者」に認定

本領域を専門に扱う部署として、当社は2022年4月、「DX“目利き”（取り組みベンダーの提案およびシステムの全社最進の加速と恒常化。全社 DX 施策の取りまとめ（進捗・課題・の推進、DX 人材育成企画・推進、社内外への情報発信に推進室」を新設しました。DX 推進室のミッションは、DX 推

適化、全社データ基盤整備の取り組み）、全社横断 DX 案件

定量の取りまとめや個別案件の推進サポート）やシステムの具体的施策

構造改革の実現
成長領域の拡大【攻め】の DX

物流事業の
全体最適
業務改革

【守り】の DX

SDGs

営業
物流

バックオフィス

事務管理 DX 施策／業界共通 PF ／新規 DX 施策
物流基盤システム導入／情報系ツールの整理・統合

ITインフラ推進

IT セキュリティリスクの対応強化
DX 人材育成強化

可視化

DX 推進室24

デジタルマーケティング（情報卸データ活用）
AI 自動発注／配送最適化

組織／人材

組織再編・
人材最適

報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナンス・

コード」の基本的事項に対応する企業を国が認定する制度です。

取り組んでいきます。

日本アクセスの DX 戦略

成長事業・

当社は、2022年10月1日、経済産業省が定めるDX 認定制度に基づく「DX 認定事業者」に認定されました。本制度は、「情人材育成支援担当役員の視点からカギとなるのは意識の変革
DX が叶えるさらなる可能性
奥川 洋介

取締役 常務執行役員

総合企画・ICT 管掌補佐
兼 ICT 統括

社会の中で役割を果たし続けていかなくてはなりません。そのそのものが目的化することのないよう常に意識しています。

していくことが必要不可欠であり、DXを進めていくことが重要で「データ」「人材」「意識改革」がキーワード

ためには、従来の仕事のあり方や事業そのものを見直し、変革あると考えています。

デジタルの利用はあくまでも手段

新型コロナウイルスが５類へ移行となって以降、以前の日常生活を取り戻すに留まらず、消費者の行動変容や、国内外の情勢、経済政策変更に端を発する物価上昇や円安などこれまあり、施策を行う上でもデータがないことには始めることもできません。当社のデータは食品サプライチェーン全体を俯瞰する

2022年4月、当社はDX 推進の旗振り役となる「DX 推進室」

ことができる非常に価値のあるものと捉えており、データ整備に部門がDXに関する取り組みを進めており、DX 推進室は、それることで営業、物流、バックオフィスといった領域にとらわれずを発足しました。もちろん、これまでもグループ内でさまざまならの取り組みを一つに集約しながら、全社横断的に展開してい「食のインフラ」を担う企業として役割を全うするために卸としての当社は商流、物流に加え「情報」も集まる存在でく役割を担っています。

本章にも記述があるように、大きく分けて「攻め」と「守り」

力を入れています。これらのデータをもとに分析、見える化させ食品サプライチェーンの効率化を図っていきたいと考えています。
同時に、それらを活用することができる人材の育成、強化も必要と考えています。デジタルは難しいものではなく便利で、あの二軸で変革に取り組んでいます。前者はデータを元にした施らゆる課題の解決策として有用なものと捉えることができるよう化をはじめ従来の枠にとらわれない新規事業創出を目指すもの、

将来的にはその中からDXを引っ張っていくことができる「DXリー

策提案やマーケティング支援による付加価値提供などの機能強研修などを通じてデジタルリテラシーの底上げを図っています。

後者はデジタルを用いて業務プロセスを見直し省力化、生産ダー」を創出し、その人材を中心に各部署において自律、創造

新物流システム構築などさまざまな取り組みを行っています。まこのコーポレートレポートでは企業理念とその実践、そして今

でにないほど大きく市場が変化しています。特にエネルギー価性向上を図るものと位置付け、具体的には情報卸事業の展開、置き、主に自動車輸送を用いて物流ネットワークをつないでいた、昨今話題となっている生成 AIも有力なツールとして検討を目指すべき中期経営計画の実現に向けたさまざまな「変革」「挑

少子高齢化に伴う人口減少は、事業そのものに与える影響もれず、当社のみならず食品サプライチェーン全体がより大きなてを下支えし加速させるものですが、利用する一人一人もデジ格の高騰においては全国に冷蔵・冷凍機能を持つセンターをる当社にとって、大きな逆風となることは避けられません。また、さることながら人材確保のハードルを大きく上げることでしょう。

そうした中でも、消費者のニーズに応え、決して止められない、

止めてはならない「食のインフラ」を担う立場として、私たちは行っています。いずれにしても大切なのは今ある業務にとらわ

的にDX、業務プロセス改革が進むことを目指しています。

戦」を行う取り組みが紹介されています。デジタルはそれら全付加価値を生み出し、成長を続けていくための変革につなげる

タルは「与えられるもの」ではなく「自ら上手に使うもの」とし手段です。DXを推進していく立場だからこそ、デジタルの利用につなげられるような意識改革も図っていきたいと考えています。

こと。デジタルの利用はあくまでも変革を起こすための一つの25て向き合うことが重要であり、自律的に自らのアイデアを実現

Challenge.4

インフラ投資フローズンマザー物流センター
物流拠点整備計画
チルドプラットフォーム構想

全国に拠点を置き、当社のビジネスを支える物流網。
未来を見据えた各種の挑戦が進む中、そのあり方を常に検証し、さらなる成長に向けた地盤をより強固なものにしておかなくてはなりません。

適切な投資を行い、飛躍につなげるための取り組みそのものもまた、
私たちのチャレンジです。

物流2024年問題への対応 フローズンマザー物流センター

フローズン業界の課題解決に向けて

当社は物流2024年問題への対応としてムダ・ムラ・ムリの解消、食品業界全体の物流コスト削減、合理化に向けて取り組みを進めています。その1つが「フローズンマザー物流センター」の全国展開です。フロー

ズン業界が抱えるドライバー不足や高齢化、長時間待機問題といった課題を解決し、大幅な効率化を図

効率化の輪を広げるべく、全国6エリアへの展開を進行中
これらを踏まえパレチゼーションを進める拠点として2022

進を目的にメーカー様のパレットレンタル費用や管理業務のトごとに商品をデータと紐づけ、バーコードにより一括検品・

今後は、中部、東北、九州へと広げ全国6エリアへの展

年から関東、中四国、近畿の順で稼働を始めています。パレッ
一括計上を行える「SCMラベル」などの仕組みも導入し、業界をあげた改善を推し進めています。また2024年３月から
新たなパレットレンタルスキームを始動。パレチゼーション促軽減を図っています。

開を進行中。これらをプラットフォームとしたフローズン業界全体での一貫パレチゼーションを実現させていく計画です。

当社マザーセンター経由で、工場から当社物流センターまで積みるべく取り組んでいます。

替え作業を行うことなく流通が可

解決の鍵は「パレチゼーション」。品物をパレット（荷能。パレット納品の荷下ろし時間台）に乗せ、そのまま荷役・輸送・保管といった物

は平均30分程度で、作業生産性

は3倍以上に改善された（関東フ流業務を行うことで、物流の合理化・効率化につな

ローズンマザー物流センター実績）がる手法として一般的ですが、フローズン業界では他の温度帯と比べて遅れていました。メーカーサイドではサイズの異なるパレットが混在していたり、作業効

率よりも積載効率を重視するなどの理由から途中での積み替えを行わざるを得ず、そのたびに手積み・

手降ろし作業が発生。また、一部の古い卸センター

ではドック開口部が狭く、フォークリフトによるパレッ

トハンドリングができないといった問題もありました。

27

物流拠点整備計画／チルドプラットフォーム構想

ハードとソフトの両面で物流拠点を整備

商流

物流
データ・ノウハウ

当社の事業規模の拡大ならびにビジネスの多様化

情報に伴って、全体最適の物流拠点政策を企画・立案し、効率的な拠点構築を推進するべく、2022年4月に「物流拠点整備推進室」を設置しました。

3カ年で20拠点の整備を計画していますが、増床に

商品

きょうあい

よって狭隘化を改善し、効率的な拠点政策を推進します。また、営業部門横断型の拠点整備を推進。卸拠点およびTPL 拠点の配送費・作業費削減、省人化・省力化マテハンの推進、CVS ロジ事業と卸物流の相互活用による全体最適化など、コスト削減を実現します。こうしたハード面での整備と並行して、ソフト面での整備にも注力。当社の基幹システム、Captain の再構築に取り組みます。

これらの取り組みへの投資は、3カ年で360億円。

効率的な拠点構築を推進し、当社の収益基盤をさらに盤石なものにしていきます。

北海道

東北

物流

九州

商品発掘・開発 チルド物流網

中四国

近畿

関東

チルドプラットフォームで圧倒的な地位確立を
チルドプラットフォーム構想とは、既存のマーケティングデー

タや営業ノウハウなどの情報を集約した商流軸と、各地のチルド拠点をつなぐ物流軸を活用し、チルド事業を拡大してい流の構築や、物流インフラの整備・強化を推進。フローズンも含めた「フロチル」ビジネスの推進および、ロボットや AIを活用した拠点の作業の効率化と品質向上を推し進めていく構想です。

きます。

様の商品情報、市場 POS 比較やトレンド分析に基づく販促円。チルドプラットフォームの確立により、それぞれの機能を

ンを活性化することでチルドカテゴリーの売上拡大を図ります。

度比で1,000億円の増収を目指していきます。

商流軸ではチルド専用サイト「チルプラ」を活用し、メーカー情報提供を通じ、営業同士またスタッフとのコミュニケーショ

また物流軸では、既存チルド幹線物流を進化させた川上物

28

本取り組みを通じた今中計期間の目標は売上高8,000億連携した圧倒的な地位を確立し、構想検討開始時の2019年

担当役員の視点からさらなる飛躍を目指すため、
強みの低温領域を盤石に※2024年問題：働き方改革関連法によって、2024年4月以降、自動車運転業務の時間
外労働の上限が設定されることによって生じるとされる問題のこと。具体的にはドライバー不足、車両不足の深刻化が懸念されている。

い優位性を獲得するためには、俯瞰的な視点から物流イン

フラの整備を行い、飛躍のための地盤をしっかりと固めておローチによる「チルドプラットフォーム」の確立を目指す構想。いそのために2022年に新設されたのが、私が室長を務める挑戦であり、そのためにも計画的な投資は必須といえるでしょう。

かなくてはなりません。

物流拠点整備推進室です。これまで拠点の設置は東日本・

山本 泰之
常務執行役員ロジスティクス管掌補佐
兼 物流拠点整備推進室長

西日本・広域の各部門がそれぞれに計画を立案していまし

たが、そこに横串を通し、全社最適のインフラ投資を進めていく体制を整えました。第1号となる北陸エリアの拠点整備

近所の店に行けば、いつどんなときでもバラエティ豊かな食料品を購入できる──そんな「食のライフライン」の重要性一丸となって、ダントツの地位確立を目下の課題は、世界的なインフレにより建築費や設備費の継続した高騰が挙げられます。建築用資材のみならず、フ月に全稼働しています。さらに2025年度に埼玉エリアにフロー

費も上がっており、今後も不透明な状況が予想されます。過集約し、配送車両も相互活用できる拠点を構築、2023年3を推進しています。

ローズンやチルドの物流センターに欠かせない断熱材や労務
剰なコストを抑えつつ、当社の描く成長戦略に必要な物流機

能向上を果たしていくために、私たちの責任は大きい。前述の全社最適による合理的な拠点設置を推し進めるとともに、新たな挑戦を支える計画的な投資

そこで設置する新センターについても新設だけに固執せず、本章ではこの他に、フローズンマザー物流センターとチルド

は、近年の多発する自然災害やコロナ禍を経て、多くの方がプラットフォーム構想についてもご紹介しました。前者についてと。各地の物流センターとそれらをつなぐ配送網を駆使し、津々が共同配送を行い、物流の効率化を図る取り組みであり、すで実感するところとなりました。当社の使命は、それを支えるこ

ずれも食品卸トップとしてのスケールメリットを生かした新たなでは石川県に卸物流とＣＶＳ、ドラッグストア用のセンターを

ズンセンターを新設。神奈川エリアでも同様にセンター構築「食のライフライン」の担い手として保持期限が短い商品群をスピーディに送り届ける物流軸のアプ賃借や既存拠点の改修なども含め柔軟に対応しています。

いずれの施策においても大切なのは、社員一人ひとりが広い視野を持ち、会社としての成長のために何ができるかを考はメーカー様各社が直面している2024年問題 対策として当社えること。自部門だけに留まらない「オールアクセス」として浦々にお住まいの皆さんに全国の美味をお届けしてきました。

に稼働中の関東、中四国、近畿に続き、今後は中部、東北、います。一丸となって、当社の強みである低温物流の世界で得意分野として成長を続けています。さらなる成長に向けてルド専用サイト「チルプラ」
を活用した情報収集や当社が培ってきてこれからもお客様に感動を与え、永続的に広く社会に貢献

領域に力を入れ始めていることも事実です。ここで揺るぎなをつなぐ「チルド幹線便」も活用し、三温度帯の中で最も品質取り扱う三温度帯の中でも特にフローズンやチルド領域を

ドライ領域の拡大を図っていますが、一方で競合各社が低温※

九州エリアでの稼働を計画しています。また後者に関してはチた営業ノウハウを駆使した商流軸のアプローチと、各地の拠点

29の意識を高めていくことが、これまで以上に重要になってきて他の追随を許さないダントツの存在になること。
「食」を通じしていくこと。そして、それらを通じて企業価値を高めていく

ことを目指して、取り組みを加速していきたいと考えています。

エグゼクティブメッセージ

当社は2024年７月にCLO（物流管理統括者）を設置。担当役員から、本領域への取り組みをお伝えします。

物流の変革、それはサプライチェーンをつなぐ企業としての使命

宇佐美 文俊取締役 専務執行役員 CLO
ロジスティクス管掌

一方で、日本アクセスが物流業界での課題を意識したのは決して最近のことではなく、以前よりその改善に向けた積チし、実態に即した行動に移すことが可能になります。「物複数の物流パートナー様とともに、お客様第一主義を掲げる

規制の適応に伴う課題についても、それが表面化する以前

極的かつ主体的な取り組みを行ってきました。2012年にはから認識し、あらかじめ対策を講じてきました。本章でご紹るべく、年に一度の総会に加え勉強会やセンターの見学会の取り組みもその一例。こちらはメーカー様のご協力を得なや品質管理強化とともに、業務の最適化や情報共有化を図などを開催してきました。

また、それらに参加いただくだけでなく、定期的に物流パー

トナー各社を当社の方から訪問し、経営者の皆さんとお話をして各社の課題や要望を直接ヒアリングする取り組みも行っ
当社の事業を支える全国の配送ネットワークをともに担っ

2024年7月1日付で、当社初となるCLO（物流管理統括者）に就任しました。これは昨年6月に国土交通省から発表された「物流の適正化・生産性向上に向けた荷主事業者・物流
事業者の取組に関するガイドライン」を踏まえたもの。物流の現場で深刻化しつつあるドライバーの高齢化や人手不足をがら推し進め、着実に理解は広がりつつあります。
広がる理解、今こそ変革のまたとないチャンス

行政にも課題意識は浸透しており、物流インフラの維持・改善に向けた動きは、かつてないほど活発になってきていると感じています。一社だけでは取り組めなかった大きな変革

さらに「パートナーシップ構築宣言」を行い、健全な共存共

まだまだ、やるべきこと・やれることはたくさんある。現状

頼なくして、当社のビジネスは成り立ちません。2022年には栄の関係を築いていく姿勢を社内外に公表しました。
現場の声を聞き、真の課題に向き合うに挑戦する、またとない機会といっても過言ではありません。
維持ではいずれ立ちゆかなくなる危機感と、従来のやり方を変える勇気を胸に、社員一同、取り組みを進めていきます。

川上から川下まで、サプライチェーン全体で力を合わせた取り組みができれば、課題解決に向けた歩みも大きく進展す

社内でもロジスティクス関連の施策を立案・実行する専任るはず。私たち日本アクセスはサプライチェーンをつなぐ卸は2016年のことです。前述の物流パートナー様との対話ものけん引役を果たす企業として──変革の旗振り役を務め部隊を以前から設置しており、私がそのトップに就任したのや責務といえます。拝命したその役割をしっかり果たせるよう、何度となく行い、真にお困りのことは何なのか、何をすれば力を尽くしていく所存です。

介したフローズンマザー物流センターでのパレチゼーションていただく、かけがえのない存在。物流パートナー様との信

はじめとする各種課題に向き合うために、責任を持って対応できる役職者を配置することは、荷主となる企業にとって今流の2024年問題」として大きな注目を集めた労働時間上限「アクセスロジスティクス会」を発足。サービスレベルの向上ています。

築いてきた物流パートナー様との絆

こうした関係があるからこそ、現場の課題を早期にキャッ改善につながるかをともに考えてきました。

30

売業者として──特にチルド・フローズン領域についてはそていく責務があります。新たな時代に向けた、新しい物流。
その実現に向け、さらなる挑戦を重ねていきます。

SDGs への取り組み

当社は2020年4月に「日本アクセス SDGs 宣言」を行い、「食の安全・安心」「地球環境」「労働環境」「社会貢献」の4つの切り口から、持続可能な社会作りにつながる

さまざまな活動を展開してきました。

本章では、それらの多様な活動内容と、数値や受賞などの形となって着実に実を結びつつある
活動の成果をご紹介していきます。
31

日本アクセス
SDGs 宣言
Nippon AccessSustainability Policy

日本アクセスは、「心に届く、美味しさを “まもる・つなぐ・つくる” ことを通じて、働きがいを高め、個々の力を結集することで、人と食の未来への架け橋となる」ことを企業理念とし、事業を展開しています。
私たちは、この企業理念のもと、2015年に国連において採択された

SDGs（Sustainable Development Goals: 持続可能な開発目標）を重要な目標と捉え、2030年までに持続可能でよりよい世界を目指すため、本業を通じた社会的課題の解決と新しい価値創造を両立することにより、持続可能な社会の実現に貢献します。

地 球 の た め に 、 私 た ち が で き る こ と。
食の安全・安心／リスクの未然防止

地球環境／食品ロス対策・気候変動対策

食品ロスの削減、
気候変動対策など、
循環型社会・低炭素社会の実現に貢献します。

「誰もが働きがいを持って活躍できる会社」
を実現するため、ダイバーシティ、
健康経営を推進します。

社会貢献／地域支援・次世代育成「本業」
を通じた活動で、食に関わる社会貢献を持続的に推進します。

注力する
SDGs
日本アクセスの企業理念

企業スローガン

メーカー
生産者

マーチャン
ダイジング

マーケティング

ロジスティクス

小売り業
外食業

お客 様

私たちは持続可能な開発目標（SDGs）
を支援しています。

持続可能な社会の実現

産地から食卓までサプライチェーンのリスク低減のため、会社をあげて食の安全・安心に取り組みます。

労働環境／ダイバーシティ、健康経営推進

ミッション

ビジョン
バリュー

SDGs が示す社会課題解決へ貢献するために、日本アクセスが注力すべき課題を「食の安全・安心」「地球環境」「労働環境」「社会貢献」の4つの事業活動に整理し、この活動を食のサプライチェーン全体に広げていくことで、豊かな食生活を担います。

32

日本アクセスグループ環境方針

基本理念

私たち日本アクセスグループは、食品を取り扱う企業として人と自然の恵みを大きく享受し事業活動を行っています。私たちは生命を育む源である
地球環境を、より健全な状態で次世代に引き継ぐことを社会的な責務と考え、顧客・社会・社員 • 株主などステークホルダーとのコミュニケーション

行動指針

を通じて持続可能な社会を築くことに貢献していきます。
1

省エネ・省資源・廃棄物の削減・リサイクル・排ガス低減など、

2

環境保全に資する商品・サービスの開発を推進します。

3
4
5
6
7
8
9
10

環境負荷の極小化に取り組みます。

廃棄物の適正処理を通じて環境汚染の未然防止に努めます。

卸企業のさまざまな活動を通じて「食品ロス」の削減に努めます。
食の安全・安心の確保に努めます。

ISO14001の認証
当社は1999年に合併会社の一社である西野 商 事 が ISO14001認 証 を取 得しており、

2007年同社との合併後も認証を継続更新しています。2017年には2015年版14001新規

格への移行を果たしました。対象を本社組織とし、マネジメントに関わる諸活動※について目標を設定し、サステナビリティ活動の継続的改善に努めています。

※本社における食品卸売業における商品仕入れ、販売、保管、流通加工、配送、商品開発、事務所業務など

環境法規制など順守のための管理基準を構築し、			
環境リスク未然防止に取り組みます。

環境マネジメントシステムの取り組みを通じて				
環境パフォーマンスの継続的改善を図ります。

環境保全に貢献できる人材の育成、労働環境の整備に努めます。

社会貢献活動を積極的に推進することで社会との共生を図ります。

この環境方針は組織内で周知するとともに社外にも公開します。
33

COPY

COPY

日本アクセスの重要課題／2030年に目指す姿とは重要課題 SDGs17の目標／

課題／ SDGs 目標

169のターゲットから、

食品ロス削減日本アクセスが考えるゴールを選定

廃棄物の適正処理

12.3
7.3

環境技術の導入9.4

廃棄物の削減11.6

リサイクル推進海洋プラスチック対策❶ 食品ロス削減❷ 安全・安心な食品の提供

優先順位 A の課題❸ ダイバーシティ❹ 健康経営の推進△ エネルギー使用量削減△ 食品ロス削減△ 環境技術の導入□ ダイバーシティ△ 再生可能エネルギー活用△ 生物資源枯渇への配慮△ 廃棄物の削減△ リサイクル推進
ステークホルダー
関心度△サプライチェーン上の汚染防止☆ 寄付活動☆ 次世代育成、食育活動☆ 被災地支援高い↓☆ 地域経済の振興支援■ 優先順位 B○：食の安全・安心

日本アクセスにおける重要度■ 優先順位 C△：地球環境□：労働環境☆：社会貢献▽ コンプライアンス徹底△ 廃棄物の適正処理○ 適切な食品表示□ 働き方改革▽：その他のリスク

3.b

5.1
5.4
5.5
5.b

3.a
3.9
3.d

健康経営の推進
働き方改革

寄付活動

次世代育成、食育活動
被災地支援

12.5

14.1

14.1

9.b

8.5

8.8

1.2

2.1

2.2

地域経済の振興支援

34

17.17
15.a
15.2

12.4

16.5

10.2
10.3

8.8

3.6

交通事故予防災害対策プロセス整備□ 労働安全衛生

非常に高い→

3.9

ハラスメント防止

適切な人事制度□ 社員教育の推進▽ 交通事故予防

適切な食品表示6.a

労働安全衛生▽ 災害対策プロセス整備□ 適切な人事制度

3.9

社員教育の推進

社会貢献☆ グリーン購入促進←高い■ 優先順位 A□ ハラスメント防止○ 安全・安心な食品の提供□ 健康経営の推進

安全・安心な食品の提供

コンプライアンス徹底

ダイバーシティ

労働環境↑非常に高い△ 海洋プラスチック対策

12.5

12.7

サプライチェーン上の環境汚染防止
食の安全・安心（コンプラ）

優先順位付けしました。

17.17

12.2

生物資源枯渇への配慮

グリーン購入促進

日本アクセスが取り組むべき重要課題を

17.17
13.1

7.2

再生可能エネルギー活用

地球環境対応表として整理しました。

2.1

エネルギー使用量削減

日本アクセスの重要課題の中で、何が SDGsの目標・ターゲットに該当するのかを抽出し

1.2

4.7

8.6

12.8
10.4

11.b

11.b

13.3
16.b

17.17

日本アクセスの重要課題／2030年に目指す姿とは

753t

地球環境 ／食品ロス削減
目標：食品廃棄物排出量 2016年度比2016 年

2030 年

376t

50 ％削減食の安全・安心／リスクの未然防止
目標：フードチェーン全体の食品重大事故を撲滅
国際標準の規格に適合した『JFS-B』による工場監査の実施

2030年 精度の高い工場監査により、食品事故発生リスクを低減■ SDGsターゲット12.4：2020年までに、合意された国際的枠組みに従い、製品ライフサイクルを通じた管理を達成しヒトの健康・環境への影響を最小限に留める。

■ SDGsターゲット12.3：2030年までに一人当たりの食品廃棄物を半減

103,689t-CO2
地球環境／気候変動対策
目標：温室効果ガス排出量 2013年度比2013 年■ SDGsターゲット17.7：さまざまな経験や資源戦略を基にした、効果的な公的、官民などのパートナーシップを推進する。

労働環境／ダイバーシティ推進
目標：誰もが能力を発揮し、					活躍できる働きがいのある会社を実現する

46 ％削減55,992t-CO2

合併・統合の繰り返しにより、多様な文化を醸成（参考）日本の目標：2030年の温室効果ガスの排出を2013年を基準「心に届く、ダイバーシティ宣言」（2019 年 4 月）

として46% 削減

2030年度

2050年までに排出実質ゼロを目指す

2030年 働きがいをもてる会社へ■ SDGsターゲット8.5：2030年までに、すべての人の完全かつ生産的な雇用およびディーセントワーク（人間らしい働き方）、
同一労働同一賃金を達成する

35

エグゼクティブメッセージ

SDGs 担当役員から、本領域への取り組みをお伝えします。

SDGs 宣言がもたらした意識の変化

成果を糧に「次」のフェーズへ髙倍 正浩
日本アクセス取締役 専務執行役員
総合企画・ICT 管掌「社会課題解決＝企業の成長」という共通認識

えてきたのは、それまでの取り組みがいかに意義深いものでメーカー様、物流パートナー様と連携して行った、昨今の喫多く残されていることも浮き彫りになりました。議論を重ね、食品ロス削減の取り組みでは2021年度「消費者庁食品ロス

あったかということ。そして同時に、まだまだ挑戦の余地が大きく「労働環境」「地球環境」「社会貢献」「食の安全・安心」のテーマに分類・整理し、全社体制でアプローチを進緊の課題である「物流2024年問題」の対策内容です。また、削減推進大賞」、2022年度「食品産業もったいない大賞」

それぞれ最高賞である大臣賞も受賞しました。これまでのよ

めていくことを決定。本章でも、この4項目に沿ってさまざま

うに社内で共有して終わるのではなく、それを目に見える社

取り組みの価値に自覚的になるということ「本業の中で」という枠組みを超えてで着実な進捗が見られるようになってきました。具体的な成いかを考え、実行に移していく──現在進行中の「離島プロジェ

な取り組みを掲載しています。

「日本アクセスSDGs 宣言」を行って4年半が経過し、各所

果はこの後のページでご紹介していきますが、担当役員とし会的な評価につながるという認識を浸透させています。

お客様や社会のニーズに耳を傾け、私たちにできることはな

クト」は、そんな姿勢を象徴するような取り組みだといえるでしょ

当社は、全国各地に物流センターを配し、それらを自動て何よりうれしく感じているのは、社員一人ひとりの SDGs にう。積み重ねてきた地方創生活動の成果が、複数のカテゴリー

こうした事業を営む以上、「省エネ」や「食品ロス削減」は宣言と同時に「広報・サステナビリティ推進部」を設置し、組みが生まれ、発展していくはず。都度、このレポートでご報

車輸送で結んだネットワークを有する食品総合卸企業です。
事業に直結する永遠の課題。創業以来これらの解決に継続

対する意識が年々高まってきているということです。これは、で製品として結実しています。今後もこうしたさまざまな取り

本領域に対する社内外への広報活動を強化したことと無関

告していきますので、引き続き見守っていただければと思います。

とが企業としての成長につながる」という認識を、多くの社り組んできたことが、社会をより良くする取り組みとして賞賛

きるかを模索・実行してきた積み重 ねが、現在の当社のに向けた取り組みを進める上で、このことは非常に大きなア

来以上に高いモチベーションを持って取り組めるようになり、

成熟し、社内の意識も高まりつつある状況を踏まえると、今的に取り組んできたことで、「社会課題の解決に取り組むこ
員が自然と身につけることになりました。当社が SDGs 達成

ドバンテージであると感じています。

2020年4月に「日本アクセスSDGs 宣言」を行ったとき、係ではないでしょう。それまで業務の一環としてごく自然に取される活動だということに多くの社員が気付いた。結果、従成果につながっていく好循環が生まれています。

こうした機運を後押しすべく、取り組みの中で秀でたもの

プロジェクトチームは国連で採択された17の目標と当社の事は社外に報告・アピールすることにも注力しています。例え可能かを分析・抽出しました（33ページ参照）。そこから見賞2024」の優秀賞をいただきましたが、これはお得意先様、業活動を改めて照らし合わせ、具体的にどのような貢献がば、今年度「経済産業省サプライチェーンイノベーション大36

冒頭で申し上げたとおり、本業の中でどういった貢献がでSDGs 活動を形作っています。一方で、それらの取り組みが後はさらに「次」を目指すべき段階に来ているのかもしれま

せん。社会のニーズを起点に、これまで社内になかった、まっ

たく新しい挑戦を始めるフェーズです。食品総合卸のトップランナーとして、この領域でも業界をリードしていける会社となれるよう、さらなる加速を図っていきたいと考えています。

心とからだを健やかに労働環境

財産である社員一人ひとりが「働く喜び」を実感できる企業であるために。

健康経営の推進「健康宣言」

からだの健康● 定期健康診断実施、

健康経営施策の推進

社員一人ひとりがいきいきと働く喜びを感じることができる会社にするため、2021年

３月１日「健康宣言」を行い、社員へのさらなる支援、働く環境づくりや健康増進に取

健康宣言

ルシーACCESS 2024」を積極的に推進します。

１． 会 社は社員の心とからだの健康保持・増進を積極的に支援します。

日本アクセスの財産は、社員一人ひとりです。

その社員がやりがいをもって「働く喜び」を実感でき項

２． 社 員は自らの心とからだの健康に興味る企業であるために、働きやすい職場環境づくりと社につなげます。

えられるように、積極的に支援してまいります。
制定日：2021年3月1日

３．「健やかな食生活を支える」
「豊かな食代表取締役社長 社長執行役員 CEO

生活を担う」使命を果たし、食を通じて

服部 真也

肥満
睡眠

永続的に広く社会に貢献していきます。

食事
行動変容

喫煙
メンタルヘルス対策
ストレスチェック受検率

１回30分以上の軽く汗をかく運動を2回以上 / 週、１年以上実施
日常生活において歩行又は同等の身体活動を１日１時間以上実施
朝食を抜くことが3回未満／週
運動や食生活等の生活習慣を改善に取り組んでいる
非喫煙率

高ストレス者率

労働時間の適正化 ワークライフバランスの取組推進
平均有給休暇取得率（年次有給休暇取得日数÷年次有給休暇付与日数×100）

健康経営責任者

記の体制で取り組んでまい目

適正体重者率（BMI 25未満）
睡眠で休養が十分とれている運動

日本アクセス 従業員

極 的 に推 進するた め、右ヘルシー
ACCESS2024

生活習慣病予防・重症化予防対策・喫煙対策
定期健康診断受診率
前年度ハイリスクで当該年度は非ハイリスクの割合（糖代謝のみ）
健康診断
要再検査・要医療の受診者率
事後フォロー
保健指導実施（一部の特定保健指導含む）
メタボリックシンドローム 非該当者率（全年齢対象）をもち、維持・増進に向けた行動変容

員一人ひとりが健康保持・増進を最重要であると捉ります。

標値を定め、健康経営推進施策である「ヘ行動指針

一人ひとりがいきいきと働く喜びを感じられる会社に

当社は、健康経営を積

セルフケア、		
高ストレス者対応、
集団分析による
職場環境改善● 管理職教育● 休務者対応

経年データより課題を抽出し、「からだの健康」「こころの健康」「働く環境」ごとに目（社長）※目標設定は、伊藤忠連合健康保険組合、厚生労働省 国民健康・栄養調査を参考に決定

健康経営推進リーダー

健康経営推進副リーダー（人事・総務管掌）（人事・総務部長）

事後フォロー、		
重症化予防
● ストレスチェック実施、（ヘルシー ACCESS 2024の推進 )り組んでいます。

健康経営推進体制

こころの健康● 生活習慣改善対策● 女性の健康施策実施● 喫煙対策● 感染症対策

働く環境● 過重労働対策● 有給休暇取得促進● フレックスタイム制度の活用● 治療と仕事の両立支援● 仕事と家庭の両立支援

青矢印：改善2022年度実績

赤矢印：悪化

2023年度
実績※数値が高い方が良い
100%
100%
50.0%
69.6% ↑
86.2%
85.0% ↓

2024年度
目標値
100%
100%
100%

81.8%
82.5%

77.2% ↓
84.1% ↑

85.0%
85.5%

22.7%
37.7%

23.7% ↑
40.2% ↑

25.0%
42.5%

67.4%
72.0%
66.3%
21.5%
72.1%

68.5% ↑
69.7% ↓
66.8% ↑
22.4% ↑
73.6% ↑

91.0%

94.0% ↑

74.4%

78.8% ↑

11.4%

70.6%
76.5%
72.0%
25.0%
77.5%

11.7% ↓
80.0%

「健康経営優良法人2024（大規模法人部門）」に認定

2024年3月11日、経済産業省と日本健康会議が共同で顕彰する

安全衛生委員会
労働組合

人事・総務部
健康経営推進担当者「健康経営優良法人2024（大規模法人部門）」に認定されました（3

産業医・保健師年連続）。今後も健康経営推進施策である「ヘルシー ACCESS 2024」を掲げ積極的に推進してまいります。

健康保険組合37労働環境

豊かな Work&Life の実現を目指すのは、誰もが能力を発揮し、活躍できる働きがいのある会社。

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

両立支援の取り組み

育児や介護といった事情と仕事の両立に向けて、さまざまな取り組みから男女を問わず支援しています。

「心に届く、ダイバーシティ宣言」

男性社員における育児休職の取得促進

当社は、2019年4月に「心に届く、ダイバーシティ宣言」を発表し、“誰もが能力を発揮し、活躍できる

当社で働きながら育児参画するイメージを持ち、男性社員でも育

働きがいのある会社” を実現するための活動を推進しています。

休を取得しやすい風土を醸成することを目的として、取得者の声を紹介しています。

介護セミナーの実施

仕事と介護の両立の秘訣を専門家の先生に解説いただくオンライ

ンセミナーを毎年開催し、「いざ」という時のために知識を習得したい方、すでに仕事と介護を両立されていて悩みを抱えている方への情報提供と、気軽に相談ができる場を提供しています。
障がい者の雇用促進

2018年に社員の業務サポート、障がい者雇用推進を目的に本社ビルにビジネスサポート課を発足しました。サポート機能の強化を進め、西日本オフィスにもビジネスサポート課を設置し、ともに働く仲間を増やしています。また、外部の支援機関と提携して障がいダイバーシティ&インクルージョンの者のメンタルケアや各種サポート体制を整備していることで、風通し理解浸透を目的とした講演会

よく安心して働ける『心のバリアフリー』な環境を整えています。

全従業員がダイバーシティに関する知見を深めることを目的に、外部講師の方をお招きし、さまざまなテーマにて社内講演会を開催

エンゲージメント向上への取り組み＜2023年度開催内容＞

実施しています。会社・仕事・上司・職場に関する設問をもとに、しています。

・講師：NPO 法人ファザーリングジャパン 理事

2023年度より、全社員を対象としたエンゲージメントサーベイを川島高之氏

社員の会社に対する共感度合い（＝エンゲージメント）を数値化することで、立場や価値観によるギャップを洗い出し、会社全体およ・内容：元祖イクボスが語る！				

び職場単位での改善活動に取り組んでいます。当社で働く社員が、『日本アクセス版！これからの上司像・部下力』

その立場や価値観に関わらず仕事へのやりがいを感じられ、自分の当社では2019年4月イクボス企業同盟に加盟し、人財育成および意志を尊重し、熱意をもって仕事に取り組むことができるような風

マネジメント変革において重要な役割を担う管理職の「イクボス」

土醸成につなげていきます。

推進・支援を進めています。

38

労働環境

最強の人財基盤をつくる

会社を支える最大の基盤である「人」を支え、育てる仕組みを整えています。

「学びのプラットフォーム」の構築
アクセスアカデミー

業務に生きる資格取得を支援
人材の競争力向上を図るため

社員一人ひとりの成長が会社の永続的な成長と発展につながると考えています。会社指定の階層別研修とは別に、社員一人ひとりがさまざまなことにに、全社員を対象として資格取得

挑戦できるよう、公平な学ぶ機会を提供し社員の自己啓発を支援しています。

支援を行っております。

学ぶ時期や内容、方法はさまざまで、業務に紐づくスキルから自分の幅を広その中でも惣菜管理士について

げる非スキルまで、幅広くチャレンジできるように提供しています。

学ぶ形式

対面・オンラインなどの研修、講座、
ワークショップ

学ぶ対象はパート・契約社員〜新卒〜中堅〜部長・支店長〜役員まで誰でも！

ツールとして取り組んで10年、現約 200コースの中から講座を選択

920 名

2021年度から資格取得に対する補助を会社全額負担とし、さらにビジネス系自己啓発
コミュニケーション & アサーション講座、未来構想力向上研修、
ライティング講座、DX ビジネスデザイナー など
ワークライフ・バランス
語学研修、flier、Udemy など

惣菜管理士数管理栄養士（1 級〜 3 級累計）

在920名が取得しています。特に、

階層別系
マネジメント基礎研修、キャリアデザイン研修、スキルアップ研修など※ eラーニングを推奨、講座を拡充

課題提出型通信教育

はデリカ領域に精通した人材育成

資格者 DATA

社内の資格保有者数（2023年度）

食品卸業界強化を図っています。

48 名（2023 年9月時点）

No.1!

惣菜管理士資格保有者数の推移（１～３級の合計値）

2023年度
受講者数
延べ

（人）

1000

932名

800
600
400
39

537
2018

587

2019

647

2020

700

2021

810

2022

920

2023 （年度）地球環境

全社を挙げた食品ロス削減①「ロスを出さず、売り切る」ための取り組み。

食品ロスを抑制する4つのフェーズ

1

ロスを
出さない

当社では、食品ロス削減策を以下の4つのフェーズに分け、「自社で減らす」観点、川上の食品メーカーや川下の小売業者、消費者などに削減してもらう「サプライチェーンに広げる観点」

で課題を整理し、対策を行っています。

2

まずは、「ロスを出さない」ことが最も大事です。

需要予測精度向上、的確な発注・管理や、期限の長い商品・長期保存可能な包材採用など、商品開発を通じた対策があります。

継続的改善

（営業部門

場合、多様なチャネルとの連携を活かし、いかに「売り切る」か、を考えます。

当社の EC 店舗「Smile Spoon」の活用

的確な発注管理

IS014001を活用した

売り切る

商品滞留化、納品期限オーバーとなってしまった

PLAN

アクションプランにて物流統括部署の事例）
年度目標、実施計画を策定

DO

CHECK

ACT

定期的に滞留在庫、消化状況をリスト化

半期ごとのレビュー、
増減分析、対策

評価、
次回の目標へ

一 Amazon、楽天、Yahoo! ショッピングなどを通じ消費者に直接販売一PB 商品の「ネット」と「リアル」包括的な取り組み ⇒商品の良さを説明し作り手の思いを届けることでブランド力・付加価値 UP ⇒「売上増 + 食品ロス削減」を実現

商品開発を通じて廃棄ロスを削減

当社の健康志向商品 PB「からだスマイルプロジェクト」の事例

冷凍ミールキット「ストックキッチン」の展開

先行広域販売状況フィードバック

認知度 UP

期限近接商品を「売り切り」

実績や消費者の声の反映

棚の拡大

納品期限、販売期限（Smile Spoon のシェア50% 超）

ルキット「ストックキッチン」は、ごみが少ないオールインワンタイ

リアル店舗

プ。食材も使い切りなので、消費側での食材廃棄が削減できま

売上増加（2020年度以降、取り組み開始前の約7倍）と「ほぼ廃棄なし」の両方を実現 !

す。また、冷凍で販売期間が長いため流通上のロスも少なく、顧客ニーズ・マーケットへの対応と同時に食品ロス削減への貢献が期待されます。

40

相乗効果

ネット販売

2019年にスタートした冷凍ミー

地球環境
3

配る

フードバンクへの寄贈拡大

全社を挙げた食品ロス削減②
社内外に「配る」ことで廃棄を抑制しています。

子ども食堂への支援

商品を売り切る見込みがなくなったら、フードバンクなどへの寄付や社内配布などによりできるだけ廃棄を抑制します。

全国各地でフードバンクへの寄贈を拡大しています。2024年までに23

カ所、19のフードバンクに寄贈を行いました。2021年度以降、さまざまなケースで寄贈を行うようになっています。

大崎本社で、乾物乾麺の展示品を棚割に使用した商品／埼玉

地域貢献の一環として、地元の自治体と連携し、支援を行っています。

期限が近づいた災害用備蓄商品／
大崎本社

継続的に寄贈災害による破損品／関東、東北

フードドライブの実施

全国各地の当社展示会に2023年11月、品川区社会福祉協議
会より感謝状をいただきました

郡山オフィスで、社会福祉法人に寄贈「フードドライブ」は、従業員が各家庭で使いきれない食べ物を持ち寄り、フードバンクなどに寄贈を行う取り組みです。「消費者」としての食品ロス削減、意識付けの一環として行っています。

おいて、出 展メーカー様のご協力による食品寄贈

2021年より、労働組合、大崎本社、2022年からは組合（全国14支部）（東日本、西日本から、中と会社の共同実施と規模を拡大し、年2回ペースで実施しています。

部、中四国、九州、東北
へ拡大）

全国に拡大

労働組合の実施状況
41

大崎本社の実施状況

全社を挙げた食品ロス削減③

地球環境
4

リサイクルによって、ロスのない未来の実現へ。

リサイクルする消費者庁「令和3年度食品ロス削減推進大賞」
内閣府特命担当大臣賞受賞！

2021年10月、当社の全社を挙げた食品ロス削減活動が評価さ廃棄となった場合には、できる限りリサイク

れ、「食品ロス削減推進大賞」の最高賞となる【内閣府特命担当

大臣（消費者及び食品安全）賞】を受賞しました。

ルをします。近隣にリサイクル業者があるか探索し、必ず訪問し信頼できる業者であることを確認した上で委託します。

食品リサイクルの推進

食品廃棄物は、飼料・肥料化などのリサイクル処

理業者に優先委託しています。2013年度以降毎年70％以上のリサイクル率を達成し（2018年度は災害要因を除けば達成）、さらなる向上に努めています。
食品リサイクル率（%）

100

800

前年度比

対16年度比

120

700

80

600

96%

500

60

400

40

100

80

300
200

20
0

食品廃棄物排出量（t）

農林水産省協賛「第10回食品産業もったいない大賞」
農林水産大臣賞受賞！

50%

100
2019

2020

2021

2022

2023

（年度）

0

削減達成
2019

2020

2021

2022

2023

42

2030

（年度）

60

40

2022年12月、当社の製・配・販をつなげて取り組む食品ロス削減が評価され、農林水産省協賛「第10回食品産業もったいない大賞」の最高賞である『農林水産大臣賞』を受賞しました。

地球環境

低炭素社会の実現を

持続可能な環境を未来に残すための、エネルギー使用量削減に向けたチャレンジ。

気候変動対策、電気使用量の実績
照明機器の LED 化と全拠点の5年間のエネルギー推移

太陽光発電システムの導入

当社の使用エネルギーは主に電気ですが、使用物流センターにおける照明機器の LED 化をほぼ

量・原単位ともに順調に減少傾向を続けています。

また、2024年4月現在、22の拠点において太陽

いますが、エネルギー消費原単位は削減できてい2021年度以降は業容拡大により使用量が増加して完了し、現在は次世代 LED への更新を行っています。

ます。

光発電システムを導入、3,000トン以上の CO2を削減しています。

エネルギー
消費原単位

社有車のハイブリッド化とテレマティクスシステム導入

エネルギー使用量の原油換算（KL）
売り上げ（百億円）
×
その年の平均気温（℃）

全国の拠点で使用する社有車の一部にハイブリッ

ドカーを導入しています。また、テレマティクスシス

テム導入を順次拡大し、アイドリング、急発進などの抑制をはかり、事故の防止だけでなくCO2も削減

省エネ評価9年連続しています。ハイブリッドカーの導入では年間約58「S 評価」を獲得

トン（推定値）CO2削減となっています。

省エネルギー法定期報告に基づいて行われる事
業者別クラス分け評価制

センター遮熱塗装によるエネルギー使用量の削減

度において、当社は S・遮熱塗装をすることにより、夏場の物流センター

A・B・C 評価で2015年度の庫内温度上昇を抑え、室温では5℃～10℃低下、から2023年度提出分まで2024年4月現在、27のセンターにおいて遮熱塗装ました。

空調機器のエネルギーを抑制することができます。

9年連続 Sランクを獲得しを行っています。

43

エネルギー消費原単位
25

実績

前年度比

%
100

20

80

15

60

10

40

5

20

0

2013

2019

2020

2021

2022

エネルギー使用量（原油換算：KL）

50,000

対2013年度

2023

（基準年）

49,00048,00047,00046,00045,000

2013

2019

2020

2021

2022

0

2023

地球環境

効率化がもたらす環境負荷軽減
作業内容の精査を通じ、よりサステナブルな業務フローを実現しています。

輸送時における作業軽減、CO2排出削減
物流合理化・
効率化の推進（統一クレート導入）

配送コースの

作業時間の分析を行ったところ、クレート整理作業や売り場への搬送作業により納品に時間がかかっていました。統一クレートを導入することでドライバー

最適化の店舗およびセンター内での整理作業負担を軽減しました。

※ 経済産業省「サプライチェーンイノベーション大賞2022」において、当社が株式会社東急ストアと協力して上記の取り組みをしたことが評価され、『優秀賞』を受

配送 KPI を見える化し、改善賞しました。

ポイントにあたりをつけるた
めの BI ツール

取り組み前

クレート：約120種類

約140m
取り組み後

クレート：約60種類※約60種類を統一クレートに切り替え

約120m

44

配送シミュレータ・TMS・BI ツールや動態管理端末などの活用により積極的にDX 推進することで、積載率の向上、配送コースの最適化、車両削減を図っています。運行距離が抑制されることで、使用燃料・CO2排出量削減にもつながっています。

社会貢献

食を通じた社会貢献・次世代育成

食文化を受け継ぎ、新たな時代に合った価値を「つくる」こともまた、私たちの使命。

からだスマイルプロジェクト「こどもフードアライアンス」の取り組みを継続
コロナ禍で経済的に困窮する家庭の生活実態が切実さを増す中、当社では2022年度より認定 NPO 法人フローレン

スとの「こどもフードアライアンス」事
業を継続しています。

2023年度まで3回実施し、食品メー

カーおよび日用品卸の34社様にご協力「からだスマイルプロジェクト」は、長年にわたり食品の総合卸として日本の食に携わっいただき、約65の福祉団体を通じ、延てきた当社が提唱する “働く女性のための健康増進プロジェクト” です。

点の物品をお届けしました。

えたラインナップで、忙しい方の健康的な食生活をサポートします。

離島振興・地方創生の取り組み

プラントベースフードの開発

は、島々の食産業の振興、生産者の生スフード「MAL de MEAT」は100％植物由来

立されました。

す。

の少子高齢化・過疎化などの課題解決

形式のお粥「まぜぐ粥」（からだスマイルプロ

べ約5.5万世帯の子育て家庭に、57.3万「健やかに楽しく、手軽に美味しく」をコンセプトに、簡単に美味しく栄養バランスを整一般社団法人離島振興地方創生協会

当社が商品開発を手掛けているプラントベー

活基盤を整備するため2020年4月に設の身体にも地球にもやさしい次世代のお肉で

当社は同協会の理念に賛同し、地方

お肉に「MAL de MEAT」を使用したカップのため、「離 島 振 興」・「地 方 創 生」のジェクト）などの商品開発も行っています。

取り組みを行っています。

健康志向の消費者ニーズへの対応と、今生産者との協働による商品開発や量後の人口増加に伴い懸念される食肉不足（タ販店への販売支援が当社の主な取り組

ンパク質クライシス）などの環境・社会課題

み内容です。

解決につながります。

45

社会貢献

食を通じた社会貢献・次世代育成
食に携わる企業として、すべての人においしさを届けます。

食育活動

子ども食堂・フードバンクへの食品寄贈

授業を行っています。

ドバンク団体や地域の子ども食堂ネットワークを食文化の継承、次世代育成を目的に小学校の食品ロス削減と併せた活動として、全国のフー

当社では「乾物」をテーマに、次世代を担う

通じて食の支援を継続的に行っています。

子どもたちに食の大切さ、日本の伝統食材の良さ等を授業を通じて分かりやすく伝えています。

2023年度は、本社がある東京都品川区、宮城、大阪、広島、福岡の全国5カ所で実施し、約320

サンプル品や賞味期限のまだ残っている食品を提供することで、食品ロス削減の他、社会貢献にもつながった活動となっています。

食育授業の風景

人の児童が参加しました。

この活動が認められ、2023年に、農水省が主催する「第7回食育活動表彰」で『消費・安全

国連 WFP への支援～学校給食で子どもたちの未来に夢を～局長賞』を受賞しました。

社員募金、イベントへの参加を通じて、WFP 国連世界食糧計画（World Food Programme：国 連

消費・安全局長賞

WFP) の「学校給食支援」を応援「ご当地！絶品うまいもん甲子園」への支援

しています。

まいもん甲子園」をパートナー企業として支援しの実現を目標に活動する世界最大

この大会では「夢の舞台を創造」「人材育成」

当 社では、年2回 の全 社 員 募

子 どもたちに学

校 給 食 支 援をしている様子（一部）©️WFP/Par Tim

国連 WFP は、飢餓のない世界

高校生の夢を応援する食企画「ご当地！絶品うの人道支援機関です。

ています。

金、年1回のウォーク・ザ・ワー「地域活性化」をコンセプトとして掲げ、食を通じて農林漁業の大切さを伝え、夢を応援し、地ルドのイベント協賛・参加（横浜・2012年より開催されています。

給食支援」へ寄付しています。

大阪・名古屋）によって、「学校域を盛り上げ日本を元気にすることを目的として、

46

ウォーク・ザ・ワールド横浜、
大阪、名古屋社員集合

食の安全性確保のためのリスク未然防止

食の安全・安心

産地から食卓まで、サプライチェーンのリスク低減に取り組みます。

工場監査の実施

食品安全ハンドブックを全社員に配布

当社の PB･ 開発商品を製造委託している工場に対し、日本発の食品安全規格 JFS-B

安全な商品を取り扱うた※めに必要な情報、知識をを用いて工場監査を定期実施し、国際水準

社員に対して周知・浸透をでの安全管理体制を確認しています。

図っています。

※ JFS-B：一般社団法人食品安全マネジメント協会（JFSM）が作成した日本発の食品安全規格

開発から製造に至る流れ
PB・留型商品製造へ取り扱い可否判定

PB・商品開発

商品規格基準書類などの確認
定期監査（JFS-B）

お取引先、グループ会社、社内向けオンライン勉強会の開催
安全な商品を取り扱うために必要な情報、知識を社員に対して周知・浸透を図っています。

商品規格書、表示の管理

主な確認項目やパッケージ文言を社内有資格

理化学規格

当社 PB・留型商品の規格書者が確認し、法律違反や表示ミスの未然防止に努めています。

名称

添加物

栄養成分

原料原産地

容器包装

期限根拠確認

微生物規格

原材料名

効能効果

トレーサビリティ

各自治体条例

強調表示

製造工程

アレルゲン

47

ガバナンス

基本方針​

当社は、「三方よし」の精神を企業理念に掲げる伊藤忠商事グループの一員として、当社の企業理念である「心に届く、美味しさを」“まもる。つなぐ。つくる。
” ために、自社の利益だけでなく、食品の流通・物流などの業務を通じて、さまざまなステークホルダーの全体最適を考え、信頼される企業となるための重要な “守り” として、法令違反やリスクの未然防止を図ってまいります。そのために、長期的・持続的な社会貢献およコーポレートガバナンス体制

び企業価値向上を支える社内体制の整備に努めております。

取締役については任期を１年とするとともに、社外より複数名の非常勤取締役を選任しております。また取締役の業務執行を厳正に監視するための監査役についても、親会社より非常勤監

査役を配置しております。適正かつ効率的な業務執行を確保することができるよう、意思決定の透明性を高めると共に、監視・監督機能が適切に組み込まれたコーポレートガバナンス体制の構築に努めております。

取締役会

取締役会は、当社の業務執行に関する重要事項を決定する最高決議機関であり、また取締役の職務の執行を監督しています。現在、非常勤取締役２名を含む計12名で構成しており、非

株主総会

取締役会
取締役

代表取締役社長

取締役会の意思決定の迅速化と監督機能の強化を図るために、執行役員制度を導入してい

経営会議

監査役

ます。執行役員は、定款および社内規程の定めにより取締役会で選任された、会社の業務執行を担当する執行役員の地位表示を認められた役員をいい、取締役会の決定に従い、代表取締役社長の指揮命令・監督の下に、その担当する業務を執行しております。

監査役は、当社グループの健全なる発展・企業価値向上に寄与すべく、重要な経営課題へ

内部統制・
リスクマネジメント
委員

コンプライアンス
委員会

出席し職務遂行に必要な報告を受けるとともに、代表取締役社長との定期的な意見交換会を実施しております。

48

会計監査人
会計監査

内部統制・監査部

助言
指導

サステナビリティ推進委員会の対応状況の監査方針および計画を毎年立て、適宜、監査結果などについて内部統制・監査

部および会計監査人と定期的な意見交換の場を設けております。また、監査役は主要会議に

選任・解任

連携

監査

社内規程に従い、取締役会で決定した職務を執行しております。なお、その職務内容は、３カ
月に１回取締役会にて報告しております。

制度の導入

監査役

監査

選定・監督

常勤監査役１名を含む監査役３名も出席しております。取締役は、法令や定款、取締役会決議、

執行役員

選任・解任

選任・解任

本社、営業部門、事業会社

BCM
推進委員会

顧問弁護士

ガバナンス

リスクマネジメント体制
内部統制システムの整備

取締役の職務の執行が法令および定款に適合しているこ

それぞれのリスクにおける責任の明確化、モニタリングとレビューを繰り返すことにより、多様かつ変化の激しいリスクへの対応を図っています。

一定の役員・部長および外部弁護士から構成されるコンプライアンス委員会を設置し、とを確保するための体制ならびにその他業務の適正を確保

コンプライアンス経営を推進しています。​

整備し、その運用状況のレビューを毎年実施しています。

教育・するために必要な体制（内部統制システム）の基本方針を

リスクの把握と変化への対応コンプライアンス体制​

啓発活動

内部統制・リスクマネジメント委員会
委員長

管理管掌

委

本社職能組織・本社戦略組織・営業部門職能組織

員

事務局

ヘルプライン
制度違反事例への内部統制・監査部、法務・コンプライアンス部

統括管理部署

法務・コンプライアンス部

リスク管理責任部署に研修を行っており、これらによって全社員の意識向上を図っています。

全社員がコンプライアンス委員会事務局（法務・コンプライアンス部）または外部機関へ直接通報することができる「ヘルプライン」を設け、不正やハラスメント等のコ

ンプライアンスに関する問題の早期発見と是正に取り組んでいます。

社員からの報告やヘルプラインによって判明したコンプライアンス違反事例に対しては事実関係の調査、原因の究明、再発防止策の策定・実施を徹底して行います。また、違反に関与した役員・社員に対しては懲戒処分も含め厳しく対処します。

コンプライアンス委員会

事務局

リスク管理責任部署

法務・コンプライアンス部

コンプライアンス経営の推進
違反事例などの報告
教育・研修などの状況報告

教育・研修などに関する指示

リスクのモニタリングおよびレビュー

コンプライアンスリーダー

全社で抽出した具体的リスクを18のリスクに分類し、各リスクごとにリスク管理責任部署を定め

各組織

有効性についてモニタリングおよびレビューを実施します。モニタリング・レビューの結果、既知の教育・研修などています。リスク管理責任部署はリスクに対する対応策を定め、定期的に対応策の実施状況およびリスクが顕在化した場合や新たなリスクが把握された場合は、それらのリスクに対する具体的な対組織内の啓発違反事例などの報告

全社員

応策を適時に検討・実施しています。

49

情報収集など

直接情報提供可

ヘルプライン制度

リスク管理責任部署

対応

各組織にコンプライアンスリーダーが配置され、コンプライアンス委員会の指示のもと組織内に教育・研修等を行っています。また、法務・コンプライアンス部は階層別

ガバナンスBCM 推進体制

サステナビリティ推進体制

有事に備える

本業を通じたサステナビリティを経営の一環として行うことを確実にするため、2023年4月に「サステナビリティ推進委員会」を立ち上げました。サステナビリティ推進委員会では、大規模地震などの災害やパンデミックの発生など、会社に著しい損害を及ぼす不測の事

気候変動を含むサステナビリティ課題に責任を持つ取締役である総合企画・ICT 管掌が委態の発生に備え、優先的に継続または復旧する重要業務を特定のうえ、事業中断を最小員長を務め、重要課題における方針や目標を設定し、年2回以上、進捗の報告、審議、限にとどめるために、「BCM 推進委員会」を設置し、BCP 策定および事業継続マネジメン

討議などが行われます。審議・決定事項は、取締役会、経営会議などへ報告され、これト（BCM）体制を整備しています。

BCM 推進委員会

委員長

人事・総務管掌委

総合企画・ICT 管掌、管理管掌、ロジスティクス管掌、商品統括・マーケティング管掌、
東日本営業部門長、西日本営業部門長、人事・総務部長

委員会事務局

BCM 推進担当者

が確実に行われます。

代表取締役社長

BCM 責任者

員により、取締役会、経営陣による目標の進捗、パフォーマンスに対するモニタリング、監督

サステナビリティ推進委員会
委 員 長：総合企画・ICT 管掌
委

員：管理管掌、人事・総務管掌、ロジスティクス管掌、		
商品統括・マーケティング管掌、東日本営業部門長、		
西日本営業部門長

人事・総務部（事務局長 人事・総務部長）

事 務 局：広報・サステナビリティ推進部
所管事項
・サステナビリティに関する方針・活動計画の審議・サステナビリティに関する目標・指標設定の審議
・サステナビリティに関する計画の進捗報告
・その他、サステナビリティ推進上重要とされる事項
・取締役会、経営会議等への報告事項

本社各部署および営業部門から選任
全社員

サステナビリティ責任者

本社各部署および営業部門から選任
全社員

50

報告・承認
年 2 回の報告
取締役会

代表取締役

経営会議

経営情報連絡会

推進・実行
広報・サステナビリティ
推進部

会社情報
会社概要
社

名

株式会社 日本アクセス（NIPPON ACCESS,INC.）

設

立

1993年10月1日

創
代

立
表

者

本 社 所 在 地

主な事業内容
株
資

本

売

上

決

算

主

金
期
高

経 常 利 益従 業 員 数関 係 会 社

事業所

1952年10月1日

代表取締役会長
代表取締役社長〒141-8582

佐々木 淳一社長執行役員 CEO

本社

事業会社
日本アクセス北海道

服部 真也〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5800／ FAX：03-5435-5757

東京都品川区西品川一丁目1番1号

住友不動産大崎ガーデンタワー

営業部門

食品および関連消費財などの卸売業、食品安全コンサルタント業務、● 東日本営業部門〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5612／ FAX：03-5435-5625

TEL：03-5435-5800（代表）情報処理サービス業務、貨物利用運送事業
伊藤忠商事株式会社
26億2千万円

100%

3月

東日本営業部門

2兆3,366億円（2023年度・連結）
319億円（2023年度・連結）

4,002名（2024年3月末現在）※従業員数は連結の就業人員
ジャパンフードサプライ㈱日本アクセス北海道㈱㈱ SHINKO ロジ

みのわ商事㈱㈱ドルチェ㈱ワンダーチルディア● 東北オフィス〒983-0034 宮城県仙台市宮城野区扇町一丁目5-17
TEL：022-788-0374／ FAX：022-788-0388

西日本営業部門

東北オフィス
西日本オフィス
西日本営業部門

中四国オフィス

九州オフィス

エヌアイエスフーズサービス㈱中部オフィス

アクセスフレッシュ加工㈱D&Sソリューションズ㈱本社
東日本営業部門
広域営業部門CVS 営業部門● 中部オフィス〒485-0825 愛知県小牧市大字下末字長田790-1
TEL：0568-71-7333／ FAX：0568-41-3561● 西日本営業部門〒567-8555 大阪府茨木市宮島2-6-1
TEL：072-630-2703／ FAX：072-630-2710● 中四国オフィス〒736-0084 広島県広島市安芸区矢野新町2-4-37
TEL：082-820-1332／ FAX：082-885-5152● 九州オフィス〒811-2319 福岡県糟屋郡粕屋町戸原西4-7-1
TEL：092-687-5180／ FAX：092-687-5190
広域営業部門〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5812／ FAX：03-5435-5649

北海道 F&C サービス㈱㈱ジーマアクセス

エイ・ケイ・フランチャイズシステム㈱㈱ジャパン・インフォレックス

CVS 営業部門〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5633／ FAX：03-5435-5649

51

役員体制 （2024年7月1日付）
役員一覧
取締役

さ さ き じゅんいち

代表取締役会長

佐々木 淳一取締役

た か べ まさひろ

髙倍 正浩

取締役

な る と はじめ代表取締役社長

取締役

はっとり ま さ や

服部 真也
う

さ

み ふみとし宇佐美 文俊成戸 肇

おくがわ ようすけ

取締役

奥川 洋介

取締役

み と め まさとし

取締役
取締役
取締役

取締役（非常勤）
取締役（非常勤）監査役

ふ

せ かずひろ布施 和博
さ と う かずよし

佐藤 一嘉
西川 大輔
中村 洋幸
太田 喜朗

か

監査役

小川 多賀志監査役（非常勤）と よ だ ゆういち

監査役

た か の てつろう

高野 哲朗
豊田 雄一

東日本営業部門長

専務執行役員 CLO

常務執行役員さみ ふみとし宇佐美 文俊ロジスティクス管掌

ふ

CVS 営業部門長

おくがわ ようすけ

奥川 洋介

常務執行役員さ と う かずよし

み と め まさとし

見留 正俊
松本 和宏
山本 泰之

ロジスティクス管掌補佐 兼 物流拠点整備推進室長にしかわ だいすけ

西川 大輔
み

き

人事・総務管掌わだ たつひろ和田 龍裕

西日本営業部門長代行 近畿エリア統括

ま る お やすひさ

丸尾 泰久

西日本営業部門長代行 ロジスティクス統括

くらべ まさみ管理管掌補佐 兼 管理部長

じん よしてる神 慶照
た西日本営業部門長

てつお

執行役員

秋山 剛

執行役員

たかはし ひろすけ

髙橋 宏典

執行役員

ふちのうえ あ き お

生鮮管掌

業務用管掌補佐 兼 デリカ・原料統括

東日本営業部門長代行 関東第2エリア統括

藏部 雅巳

淵之上 明生商品統括・マーケティング管掌

お が た たかてる

尾方 高輝

西日本営業部門長代行 中四国エリア統括

ふくおか よしひろ

総合企画・ICT 管掌補佐 兼 総合企画部長

あかばね つとむ

執行役員

赤羽 勉

執行役員

なかやま たかひろ

執行役員

業務用管掌

やまもと やすゆき

あきやま つよし

執行役員

管理管掌

まつもと かずひろ

三木田 哲夫

執行役員

広域営業部門長

佐藤 一嘉

執行役員

執行役員

総合企画・ICT 管掌補佐 兼 ICT 統括

せ かずひろ

布施 和博

執行役員

総合企画・ICT 管掌

成戸 肇

常務執行役員執行役員

しな る と はじめう

専務執行役員

常務執行役員お お た よしろう

経営全般 兼 次世代ビジネス管掌

た か べ まさひろ髙倍 正浩

常務執行役員なかむら ひろゆき

はっとり ま さ や

服部 真也

専務執行役員

常務執行役員にしかわ だいすけ

た

社長執行役員 CEO

常務執行役員

見留 正俊

おがわ

執行役員

東日本営業部門長代行 東北エリア統括

福岡 良博

中山 孝博

ロジスティクス管掌補佐 兼 CVS ロジスティクス統括52

財務ハイライト

2023年度連結決算情報（単位：億円、％）売上高

売上総利益／売上総利益率（億円）
25,00020,00021,544

21,472

21,203

21,976（億円）

23,366

1,500
1,200

1,368
6.35

1,336
6.22

1,285
6.06

1,368
6.23

1,525
6.52

（%）
7
6

15,000900

10,000

600

4

5,000

300

3

0

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

経常利益／経常利益率

（億円）
350
300
250
200
150
100

214
0.99

50
0

2019

179

239
1.13

261

1.19

1.37

1.50
1.35
1.20
1.05
0.90

0.83

2020

319

（%）

0.75
0.60

2021

2022

0.45
2023 （年度）

0

2019

2020

2021

5

2022

2
2023 （年度）

親会社株主に帰属する当期純利益／当期純利益率

（億円）
250
200
150
100

141
0.65

50
0

163
97

0.77

174
0.79

2020

1.20
1.00
0.80
0.60
0.40

0.45
2019

213

0.91

（%）

2021

※2022年度より「収益認識に関する会計基準」を適用後の数値

53

2022

0.20
2023 （年度）

営業利益／営業利益率

（億円）
300
250
200
150

1.10

175

0.97

100

252

234

208

1.15

0

2019

1.30

1.5
1.35
1.2
1.05
0.9

0.82

50

303

0.75

2020

2021

2022

0.6
2023 （年度）

ROA ／ ROE
（%）
30

26.8

26.4

25
20

17.3

15
10
5
0

28.4

26.0

2.9

3.4

2.1
2019

2020

3.7

3.5
2021

2022

2023 （年度）財務ハイライト

市場分野別売上高（2022年度比較）
市販用（一般小売）
2022年度

業態別売上高（2022年度比較）

1兆7,203億円

業態別売上高構成比+6.2%

2023年度中食
2022年度

3,670億円

2023年度外食
2022年度
2023年度

2023年度

+5.8%

市販用
中食

業態

SM・GMS 他

14.4%

前年比

CVS

+5.4%
+5.9%

ドラッグ

+11.5%CVS+5.4%

SM・GMS 他

CVS

23.5%

+6.8%

+9.3%

1,908億円▲2.4%

リージョナルチェーン

35.2%

ナショナル
チェーングループ

15.8%

ドラッグストア

業態別売上高3PL 事業他

1,575億円

2022年度

2023年度ロジスティクス営業（調達物流など）

▲4.0%

333億円

+5.5%

2022年度

2023年度リージョナルチェーン

ナショナルチェーングループ

ドラッグストア
CVS

外食・デリカメーカー
卸売業

その他
合計

※単位：億円、％※本頁は事業別の売上高を内数として記載

54

3.5％

外食・
デリカメーカー

1,296億円

ロジスティクス事業
2022年度

市販用・中食内訳

卸売業・その他

7.7%

2023年度

8,213
3,701
1,790
5,492
3,356

521

293

23,366

22年度比

106.7
103.1
111.5
106.2
106.3
107.6
106.9
106.3

財務ハイライト

温度帯／カテゴリー別売上高（2022年度比較）

2 兆 1,354 億円 低温商品 1 兆 2,612 億円

商品売上高

ドライ

8,742（+5.3%）

商品売上高構成比

40.9%

清涼飲料・
嗜好飲料

1,974

（+6.6%）
調味料

953（+2.0% ）菓子

1,009（+3.0%）

乾物乾麺・
他加工食品

1,717

（+6.6%）
原料216（＋8.3%）

酒類

478

チルド

7,498（+8.0%）
35.1%

フローズン

5,114（+8.8%） 2,012
24.0%（+10.1%）

1,578（+6.7%）

1,808
和日配（+4.0%）（+5.6%）

業務用商品・生鮮商品
55（▲1.1%）

市販用
冷凍食品

洋日配・乳製品

4,438

物流収入・
その他事業

アイス
クリーム

1,540

（+13.8%）5,592（+6.2%）

財務ハイライトエリア別売上規模（2022年度比較）
総事業規模
全国売上高
全国通過額

稼働契約車両台数

4.87 兆円

北海道

1,020（+5.2%）（+1,300億円）【795】

2兆3,366億円 （+6.3%）

2兆 5,295億円 （▲0.3%）

約東北

7.4千台／日 （▲0.2千台／日）

中部

2,751（+3.8%）【2,448】中四国

1,871（+6.0%）【2,045】

九州・沖縄※内容：連結、単位：億円、（ ）：前年比、【 】：通過額※本頁のエリア別売上高は物流収入などを含む数値

1,747（+6.7%）

1,852（+4.1%）【1,993】【2,242】
関東

9,961（+8.3%）【10,278】

近畿

4,165（+4.7%）【5,493】

拠点数
北海道
東北
関東

営業

2

11

物流

23
65

25
76

39

146

185

近畿

11

77

88

九州・沖縄

8

中部
中四国
全国計

8

56

8

87

70
70

507

※本社・エリアおよび子会社を含む※総建屋数：営業87 物流308 計395

56

エリア計

64
78
78

594

広報・サステナビリティ推進部