04 Opinion

その企業「らしさ」を磨くには、何が必要か
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

08 Special Interview「働きがいと魅力あふれる職場」を実現し「清水建設らしさ」に磨きをかける
清水建設株式会社
執行役員 人事部長

村田 広 氏「らしさ」が企業 を強くする

人事部 企画グループ長

武末 高志 氏2023 vol.

35

「らしさ」が企業 を強くする
新しい技術やビジネスモデルが生まれるスピードが加速し、社会環境が大きく変化していく中、現状のビジネスのやり方がいつまで有効であり続けるか、わからなくなっています。
そんな状況下で、企業が進んでいくべき1つの指針となるのが、企業が社会に存在する目的や志を示す「パーパス」です。
ただ、その「パーパス」は、掲げただけでは役に立ちません。企業がもつ個性や独自性、強みといった、その企業「らしさ」を磨き、活かすことを意識し続けないと実現は難しいでしょう。
また個人にとっても、自分「らしく」生きられ、「あなただから」と必要とされることは、幸せに働くために欠かせないことなのではないでしょうか。
しかし「らしさ」は、あいまいになりがちな概念です。
企業「らしさ」、自分「らしさ」はどうやって、誰が高めていけばよいのでしょうか。
そして「らしさ」を追求することがビジネスをどのように強くしていくのでしょうか。
今号ではそんなテーマを考えていきます。

04 Opinion

その企業「らしさ」を磨くには、何が必要か
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

08 Special Interview「働きがいと魅力あふれる職場」を実現し「清水建設らしさ」に磨きをかける
清水建設株式会社
執行役員 人事部長

村田 広 氏

人事部 企画グループ長

武末 高志 氏13 Reference Data

「働き方改革」が「働きがい」にもたらしたもの

14 Close up

CONTENTS

一生夢中で生きられるようになる「やりたいこと」の見つけ方
株式会社ジコリカイ 取締役

石田 智則 氏16 Close up

存在意義で企業の成長戦略をドライブする
マネジメントのあり方とは合同会社 IDEAL Arts 代表社員／CEO18 Reference Data鳶本 真章 氏「やりがい」が上がった企業と下がった企業で差がついた設問項目＆ ベストカンパニーが行っていること

その企業「らしさ」を磨くには、何 が必要か
株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二

01

今、企業も個人も「求心力」を求めている

02

その企業 「らしさ」とは何か

03

その企業 「らしさ」を磨くために必要なもの

04

Opinion04

vol. 35

2023「らしさ」を磨くために経営陣がやるべきこと

同質性が高い社員が長い時間を共に過ごす大家族主義・

01

家父長制に求心力を求めることはもはや限界です。企業はこれまでとは決定的に異なる、これからの時代にふさわしい求心力を探さなければいけないのです。

今、企業も個人も「求心力」を求めている

その 1つの手段がパーパスです。事業と人の多様性がこれまでにない勢いで高まっていく中「私たちは何のためにこの組織に集っているのか」という目的・志を見失わないよ
うにする灯台や北極星となるものがパーパスです。
しかしパーパスを掲げるだけでは、求心力を強めるためには明らかにパワー不足です。もっと重要なのは、パーパスに込めた自分たちの譲れない価値観、信念であり、さら

先のコロナ禍は、多くの企業に強制的に大きな変化をもにいえばその企業の独自性＝「らしさ」だと思います。企業

たらしました。また Chat GPT に代表されるA I の目覚まに独自の「らしさ」があるからこそ、同じ場面でも異なる意

しい進歩は、個人の意識レベルにまで「変わらねば」とい思決定をしますし、顧客はその「らしさ」に共感したとき、う認識を増大・加速させています。

その企業を選ぶのです。

いうまでもなく、企業の目的はビジネスを通じてよりよい

遠心力がかつてないほど強い今日、パーパスを掲げるだ

社会づくりに貢献することです。個人の職業人生の目的もけではなく、自社らしさを改めて探し、追求する必要がある同じです。ではビジネスとは何か。それは顧客への飽くなのではないでしょうか。

き価値創造活動だといえます。したがって顧客の変化のスピードが速いほど、企業は新たな技術開発やビジネスモデルの変革を迫られ、その手段として事業の多角化やM＆A、DXなどのアクションを矢継ぎ早に起こさなければ

02

ならなくなります。また、昨今では、地球環境問題や社会課題の深刻化が進み、その解決への貢献が企業に一層強く求められてもいます。
変化への対応は企業の宿命ですが、変化があまりに大その企業「らしさ」とは何か

きく速いことが、結果として組織に「遠心力」を生み出す原因となります。その上労働人口の減少や、労働観の変化に伴う働き方の多様化と人材流動化の加速が、遠心力をさらに強めています。詰まるところ現在、企業には過去に経験したことがないくらい強い遠心力が働いているのです。

前述した通り、ビジネスとは顧客に付加価値を提供し、私はこの認識に立つことが今、非常に重要ではないか

その対価を顧客のために投資し続ける活動です。このサイと思っています。そして遠心力は今後さらに強まることがクルを他社よりも高いレベルで回す企業だけがお客様から必至です。だからこそ今、企業は求心力を必要としてい選ばれ続け、ファンとも呼べる顧客を獲得することができまます。とはいえ、
これまでの日本企業の強みであった、す。このとき発揮される組織の特徴や特技こそが「らしさ」

05

です。別ないい方をすれば、顧客がその企業に寄せる「信頼」の正体が「らしさ」だと私は考えています。
自社らしさとは？と問われると、おそらく多くの方は、自分

03

たちの組織の内側に向かってそれを探そうとします。しかしそれは違うと思います。顧客や社会という、自社の外から選ばれる特徴が「らしさ」なのですから、そのヒントは内側にではなく、外にあるはずです。

その企業「らしさ」を磨くために必要なもの

例えば、トヨタの「カイゼン」は業界トップであるが故の、多様な顧客に多様な選択肢を常に提供し続けたい、そして、トヨタ車を選択した顧客に最高の体験をしてほしい、という譲れない価値観があるからこそ育まれた「らしさ」
だと思います。そのトヨタであっても、豊田章男前社長は、「らしさ」を磨く上で、大事なものが 3 つあると私は考え

自身の使命を振り返り「トヨタらしさを取り戻す戦いだっています。

た」という主旨の発言をしています。その言葉は「らしさ」

まず、自社の出発点から今日までの歴史とその背景をきち

は当事者が強く自覚し、追求し続けないといけないものでんと知ることです。そもそも自社は、何を目指して生まれたあることに気づかせてくれます。そして守り続ける努力をのか。そしてどんな山や谷があり、その際に何を大事にしてするからこそ、社員全員の誇りになっていくものではないできたのかを知ることです。
「らしさ」は未来へ向かうための求

しょうか。

心力にすべきものですから、過去と同じことをする必要はあ

個人に置き換えてみても、あなた「らしい」といわれることりません。しかし自分たちが経てきた旅路を知ることは、こはうれしいものです。この時の「らしさ」とは、相手が感じる

れからどこへ向かうべきかを決めるためにはとても重要です。

印象だけではなく、存在価値のことです。そして、それが評

また、「らしさ」を磨くために必要不可欠なのが、リーダー

価され「是非とも（ 他の誰でもない）あなたとやりたい」との存在です。目の前の業務をこなすことや、従来のやり方いわれたら、奮起してますます頑張りたくなるでしょう。そを繰り返すのではなく、自社の「パーパス」や「らしさ」をうして頑張った先に、自分らしさをさらに強く自覚できるよ

追求する中で「これを変えよう」「この課題を何としても解うになるものだと思います。人は生来、自己のアイデンティ

決したい」といった、意思を起点とする新たな動きが必要

ティーを確立したいという欲求があります。
「あなたの代わです。その動きの中心となるのがリーダーです。その人のりはいくらでもいる」といわれるのが一番辛いはずです。

意思から生まれる行動と呼びかけが、他の人の心を動かし

ここでハッキリと自覚したいことがあります。
「らしさ」は、ます。そして周囲に、それは面白い、と思って参加する人がその企業の価値観に共感する人にだけ支持されます。です

広がれば、そこに新たな価値創造の起点が生まれます。そから、誰からもよいといわれるようなもの、それはおそらくれがまた「自社らしさ」「自分たちらしさ」をさらに磨いて独自性ではないのです。

いくのです。

伸び続ける企業は、自分たち「らしさ」を磨き続け、お客様に独自の価値を提供し続けています。それが企業の本物の強さです。
「らしさ」を磨いていこうとすれば、これは必要な覚悟ではないかと思います。

06

vol. 35

2023「らしさ」を磨く３要 素●

自社の歴史を深く知る●

リーダーを育て支援する●

バリューの実践にこだわるここでいうリーダーは、役職者とは限りません。また、ずっと同じ人間がリーダーである必要もありません。むしろ複数の場面で生まれたリーダーが、組織や仕事を超えてつな
がり合い、連携して動きだすことで、リーダーシップの相乗効果が生まれます。
しかし、せっかくリーダーが行動を起こしても、今までの慣習やルール、過去の成功体験が足をひっぱることがありません。しかしこれまで力を注いできたのは、マネジメント

ます。そこで求められるのが、その組織の誰もが守るべきのやり方を変えたり、ダイバーシティやハラスメント対策、

態度や行動を示すもの、つまりバリューを定義し、共有すコンプライアンス遵守など、組織の問題解決的なことが多ることです。バリューもパーパスと同じく、掲げるだけではかったのではないでしょうか。

ダメなのはいうまでもありませんが、特にバリューの実践

これらはもちろん必要なことですが、いってみれば「組織には徹底的にこだわらなければいけません。組織の中で、を上手く回すため」の対応です。経営陣が今、力を注ぐべバリューを体現している態度や行動をしっかり承認する。

きはそこではなく、自社が自社らしく進化する組織能力を

その逆の行動には厳しく対応する。こうした日々の積み重開発していくところです。

ねこそが「らしさ」を磨いていくことに他なりません。逆に人的資本投資という言葉が、昨今よく使われるようにな

バリューを体現していない人を管理職に登用したりするとりました。これは人材獲得や教育の予算を増やすことを指「らしさ」はそこから確実に失われていってしまうものです。

すのではありません。その本質は、経営陣の能力や時間を、「自社の歴史を深く知ること」、「リーダーを育て支援する

社員一人ひとりがもっと力を発揮できるようにするためにこと」、「バリューの実践にこだわること」。この３つをセット使うべき、ということなのです。

で行うことが非常に大切だと思います。

特に強い遠心力が働く今こそ、経営陣が自分の所属部
門の個別最適の視点を超え、自社のパーパスに強い思いをもって、リーダー人材を育て、つなげ、支援していかなけ

04

ればなりません。そしてバリューの実践に徹底的にこだわることが大切です。
繰り返しになりますが、リーダーというのは過去に実績を「らしさ」を磨くために経営陣がやるべきことあげた人や役職についた人のことではなく「当社のパーパスを実現したい」という強い思いをもつ人であり、「らしさ」を体現する人たちです。こう考えると、リーダーを見出し、支援することを最も自然に、効果的にできるのが経営陣なのです。自社らしさを追求し、人材の育成に自分の能力と時間をできる限り投資する経営陣の存在は極めて重要です。
こうした好循環ができあがったときにはじめて、どこのでは、経営陣はその時いったい何をすべきでしょうか。

会社にも似ていない、簡単には真似できない、その企業「ら一言でいえば、覚悟をもって人材投資に取り組むことです。

しさ」をもつ会社づくりに向けて一歩一歩、前進していくの

今までも真剣に人材投資をしてきた、といわれるかもしれだと思います。

Opinion07

l
S pecianter v iew

I「働きがいと魅力あふれる職場」を実現し「清水建設らしさ」に磨きをかける
今、多くの企業で従業員の働き方と組織カルチャーの変革が迫られている。
しかし組織が大きいほど、そして分散して存在する自律的な機能組織を多くもつ企業ほど、変革は難しさが増す。
全国各地で多数のプロジェクトが同時進行する建設業界は、そうした企業の代表例である。
しかも、時間外労働の上限規制が適用開始となる2024 年度を目前に控え、まさに変革待ったなしの状況といえる。
その中で、「働きがい」に注目して「働きがいと魅力あふれる職場」の実現を図る
清水建設株式会社 執行役員 人事部長の村田広氏、人事部 企画グループ長の武末高志氏にお話を聴いた。
Interviewer : 株式会社セルム代表取締役社長 加島 禎二
ゼネラルマネジャー 中野 新悟

清水建設株式会社

人事部 企画グループ長

武末 高志氏08

vol. 35

2023

なぜ

実際に、
「そういわれたって、できない「働きがい」なのかものはできない」という厳しい反応も中野ありました。

清水建設様は、働き方改革のそこで、労働時間削減に対す進展のために「働きがい」へシフトし武末て取り組みを強化していらっしゃいま

る理解や努力を促す活動をスタートす。その取り組みの背景をお伺いでするとともに、働きやすい職場づくり

きますか。

につながる取り組みを開始しました。

働き方改革は国が主導してい村田 当初は「人事がいっているだけ

ますが、長時間労働の是正は国の方のこと」という空気はありました。それ

針に関わらず必要なことです。しかしが変わったのは、会長の宮本、社長の建設業にとって、最前線である建設

井上が、従業員とのコミュニケーショ

現場の実情と折り合いをつけること

ンを丁寧に行ったことが大きく影響しが難しい場合が多くあります。

たと感じます。

村田

建設業は、発注者様と約束した期

また、社長の井上は「楽しんで仕事日までに決められたモノを、決められをしてほしい。自分の仕事を好きになった品質を守って納めるのが仕事です。

てほしい」ということもよくいっていま

現場の技術者たちは、そこに信念をす。働き方改革は、長時間労働へのもって仕事に取り組んでいますし、そ対応だけではなく、従業員の幸せにつれが脈々と受け継がれてきた我々のながる取り組みとすべきでしょう。

ポリシーです。働き方改革に取り組

何を楽しいと思うかは一人ひとりみだした当初を思い返すと、安全や品異なるものですが、この会社にいて幸質、工期を守りつつ、労働時間を削せだ、この仕事が楽しいといった気持減するという課題に対して、「問題なちは、誰にとっても大切なはずです。

く両立できる」と自信をもって回答す

それを一言でいうと「働きがい」なのるのは、なかなか難しい状況でした。

です。

清水建設株式会社
執行役員 人事部長

村田 広氏

lS pecianter v iew

I09

「働きがい」をあるいは横ばい傾向にあります。詳高める要素

細な分析を行ったところ、上司の自己清水建設様では、「働きがい」が小さい職場ほど、「職場の信頼関を、どのように定 義されているので係」が高いということが分かりました。

中野

評価と部下からみた評価のギャップ

しょうか。
村田 建設現場においても、チーム内
当社は、「働きがいと魅力あふの信頼関係があってはじめて、安全でれる職場づくり」に取り組んでいます。

品質のよいモノづくりを実現できます。

「働きがいと魅力あふれる職場」とは、

また、信頼関係が強いと、達成感を強「一人ひとりが心身ともに健康で、おく感じられるようにも思えます。これは互いが認め合う職場。一人ひとりの「仕事のやりがい」や「心身の健康」に

特色や強みを最大限に発揮できる職

も、プラスの影響を与えるでしょう。

武末場」です。この実現に向けて、
「働き

仕事の
やりがい

働きがい
職場の
信頼関係

心身の
健康

そこで「職場の信頼関係」をがい」を定量的に捉える必要がある

武末と考え、2018 年度から「働きがい意

高めることを目的として、2021年度

識調査」を実施し、「仕事のやりがい」

から360 度フィードバック、2022年「職場の信頼関係」「心身の健康」と度から1on1 ミーティングを全社でいう３つの要素で構成される「働きスタートさせました。

がい指標」を作成しました。
人事部では、結果を分析し、「働きがい」を高めるための取り組みを順

高品質と働き方改革の次行っていますが、調査結果を社内

トレードオフは公表し、事業部門がそれぞれ自部門

変えられるのかの改善に向けた取り組みを行えるよ
うにもしています。

加島 「働きがい」を感じると、さら調査結果についてですが、当初はに仕事に熱中してしまいがちだと思「職場の信頼関係」が３つの要素のういます。品質と適正労働時間の両立

ち最も低い数値でした。今でも微増、はできるのでしょうか。
またこれは他業種の話ですが、「日本のモノづくりはハイスペックではあるが過剰品質ではないか。かといって品質を下げると、新興国の製品との差別化ができなくなる」というジレンマを聞くこともあります。そのような問題はどうお考えでしょうか。
村田

清水建設がこだわって追求しているのは、社会インフラや建造物の安全・安心です。また、お客様から発注を受け、深くコミュニケーションを

10

vol. 352023

スピード感をもって建設現場では、上意下達型の取りながら、オーダーメイドの建設を村田行うのが我々の仕事ですので、そこにマネジメントが必要な場面が少なか過剰品質という言葉は馴染みません。

らずあります。そのためか、トップダ

一方で、「働きがい」と適正労働時

ウンの意思決定を当然のように感じ間の両立は、まさに今取り組んでいていたところがあったと思います。し村田

る課題です。人はやりがいを感じるこかし、社会情勢の変化を受けて、対360 度フィードバックやパルスサーとには時間を使ってでもこだわりたい

処すべき課題は多様化しました。上ベイといったものに対して、あまり積と思いますし、時間をかけてもあまり意下達型のマネジメントが必要な場

極的ではありませんでした。体当たり

辛くない。もしかしたら夢中になれる

面は引き続きありますが、様々な意見でやっていれば 部 下はついてくる、

時間かもしれません。労働時間を削を尊重し、柔軟に取り入れるマネジメ

データで組織や人財面の課題を図る

減することによって、その時間を取りントスタイルが、これからは必要だとことなどできない、という否定的な考上げられたと感じる人がいるかもし思います。

えがあったのかもしれません。

組織風土改革を行うためには実をいえば 、過 去当社ではしかし、スピード感をもって組 織れませんし、今までよりも短い時間で同様の成果を上げていかなければな

武末

そのためには、職場風土を変

風土改革を行うには、まずは約 1 万りません。

えていく必要があります。建設会社は

5,000人の従業員・派遣社員の目線

そこに折り合いをつける難しさはあ

様々な場所に拠点があり、職場環境を合わせる必要があります。そのためりますが、その課題に向かい合うためや課題もそれぞれ異なります。一律には、組織の状況を正確に捉え、共の有効な手段の１つが、「対話」するの取り組みで全体の足並みをそろえ通言語となりうるような指標やサーことだと思います。1on1 ミーティン

ることは、なかなか難しいと思います。

ベイが必要だと考えました。目線がグなどの対話を通じて職場全体で考会社が何か決めるのを待つのではな合わなければ、会話も成り立ちませ

えていくことが、よりよいモノづくりに

く、職場単位で自分たちは何が必要ん。サーベイによって職場ごとの多種

つながると思っています。これからので、そのために何をすべきかを考え、多様な課題を明確化できれば、具体変化を楽しみにしているところです。

行動する組織に変わっていかなけれ的な取り組みを立てやすくなります。

ばなりません。

やるべきことが決まったら、思い切っ上司と部下という関係であっ

そこで職場ごとの対応検討が充実てチャレンジしていきます。ただし、世ても、お互いに学び合えるということするように、「働きがい意識調査」だ

間で評価されている取り組みであってが、このような課題に向かい合う際

けではなく、パルスサーベイの結果もも、安易に流行を取り入れるのではなの重要なポイントになると思います。

閲覧できるようにしました。

く、それが清水建設の状況やポリシー

加島lS pecianter v iew

I

11に合うのか、会社にとって何が一番よ

今後も守り続けていくための変化で当社の相談役だった渋沢栄一翁によいのかを、従業員としっかりと議論をあり、進化でなくてはなりません。
「清る「道理にかなった企業活動によっしていきたいです。様々な課題を一気

水建設らしさを保ちながらも時代にて社会に貢献し、結果として適正なに解決するのは難しいかもしれませ合わせて進化している」、といわれる利潤をいただき社業を発展させる」とんが、「対話とサーベイ」によってそれような変化にしたいと思っています。

いう考え方です。道徳と経済を両立

ぞれの職場が自律的に行動していく、

大げさに聞こえるかもしれません

させるという理念を実践してきました。

そのような組織風土をつくりたいです。

が、我々はすべての人々にとって、よ

そして、清水建設のコーポレート

りよい社会の実現を目指しています。

メッセージは、「子どもたちに誇れる

大きな重い手押し車を、力を社会インフラや建造物などは社会のしごとを。」です。これは、かっこいい

込めてゴロンと動かし出し、動かしな基盤です。そう考えると、建設会社

ビルや巨大なダムや橋をつくることだ

がら方向を微修正していくようなイがよりよい社会の実現に向けてできけを指しているわけではありません。

メージが浮かびました。

ることは多いのです。

今の子どもたち、そして未来に対して

加島

恥ずかしくない仕事をしようというこ
加島

社会を個人の集まりと捉えて何を変え、いて、かつカバーする個人の範囲が何を守るのか広いことを感じます。それはニッチなとです。我々の仕事は後世の子どもたちも見ているのです。
それも、私が感じている「清水ニーズに対応し、一部の人が喜んでく

中野

清水建設がこれまで大切にしれればいいという考え方ではまったく建設らしさ」かもしれません。

てきたものは、
これからもしっかり守っなく、「清水建設らしさ」を感じました。

村田ていきます。

加島

もちろん変化することは必要です。
しかしそれは、清水建設の価値観を

12vol. 352023

村田

当社では社是でもある「論語と算盤」の考え方を大切にしています。

そしてそこに、ビジネスとしてもフロンティアがありそうです。本日はありがとうございました。

l
S pecianter v iew

I「働き方改革」が「働きがい」にもたらしたもの
2018 年 6月に「働き方改革関連法案」が設立し、2019 年から順次施行が始まった「働き方改革」は、「働きがい」にどのような影響を及ぼしたのでしょうか。
その影響を把握するために、「働きがい」＝「働きやすさ」＋「やりがい」というフレームをもつ Great
Place To Work® Institute Japan（GPTW）では、
「信用」
、
「尊重」
、
「公正」
、
「誇り」
、
「連帯感」という領域で構成している「働きがいのある企業調査」の設問を、「働きやすさ得点」と、「やりがい得点」で分類しなおして集計し、結果を公表しています。その内容をご紹介します。

GPTWの
考える
働きがい

ワークライフバランス
労働環境の整備
福利厚生 / 他＝ 働きやすさ +やりがい

快適に働き続けるための就労条件や報酬条件など仕事に対するやる気や
モチベーションなど▶ 働きやすさ得点

経営・管理者層への信頼
仕事への誇りや意味づけ ▶ やりがい得点
連帯感や一体感 / 他

働きやすさ

52

0%

2018-2019 年の2か年にわたりGPTWの調査を行っ

10%

20%

30%

37%

11

%

%

（ 74 社）（ 21 社）（104 社）「働きやすさ」は改善している

低 下（−）

変化なし

改 善（+）「働き方改革」の進展で、

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

前回と比較して改善した設問項目
設問

た企業（199社）を対象として、各企業の「働きやすさ得点」の変化を確認したところ、働きやすさが改善した企業と低下した企業の割合はそれぞれ52％、37％となり、改善した企業の割合が高くなったことが確認できました。
この期間に行われた取り組みの中心課題は「働きやすさ」の改善であり、その成果が数字にも表れたといえます。

差1

この会社では、仕事と生活のバランスをとるように奨励されている

2.2 p

2

私は、この会社において必要なときに休暇がとれる

1.5 p

3

この会社の労働環境は、安全で衛生的である

1.2 p

4

この会社では従業員を解雇するのは「最後の手段」とされていると思う

1.2 p

5

この会社では、従業員は同性愛 / 異性愛など
性的指向に関係なく正当に扱われている

0.9 p

やりがい

一方で、
「やりがい」については

0%高いという結果となりました。
2018-2019 年の間に生じた大きな変化の１つである「働き方改革」が、この傾向に影響している可能性も否定できません。
出典：「働き方改革の功罪と働きがいのある職場づくり」
https://hatarakigai.info/library/analysis/20191031_193.html より一部抜粋

低 下（−）（ 78 社）（14 社）（107 社）

10%

20%

30%

54%

7%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

前回と比較して低下した設問項目

向上した企業と低下した企業の割合はそれぞれ39％、54％となり、「やりがい」が低下した企業の割合の方が

変化なし

39%

低下した企業の割合が高かった「やりがい得点」の変化を確認したところ、「やりがい」が

改 善（+）

設問

差1

経営・管 理者層は、この会社に合った人を採用している-1.8 p2

私は、この会社で長く働きたいと思う-1.8 p3

私たちが会社全体で成し遂げている仕事を誇りに思う-1.7 p4

経営・管理者層は、事業を運営する能力が高い-1.6 p5

この会社の人たちは、仕事を達成するための努力を惜しまない-1.5 p13

まず、５つの間違いに気づくことやりたいこと探しには公式があり、誰でも見つけることができます。自分の仕事をより夢中になれるものに変えていきたいと感じている方であれば、誰でも有効に使っていただけます。
さて、自分の「やりたいこと」が見つからずに迷う人は多くいます。なぜでしょうか？
その理由は２つあります。１つは、「やりたいこと」を見つける
論理的な方法を知らないこと。もう１つは、「やりたいこと」に対する５つの間違った思い込みをもっているということです。
その間違いとは、一生夢中で生きられるようになる「やりたいこと」の見つけ方
不確実な時代に未来をつくっていくためには、その担い手である人と人が対話していく必要がある。

1.

2.

一人ひとりが自分の軸 ＝「やりたいこと」を自覚していない、ということだろう。
これは個人の人生の充実という観点でも問題だ。
そこでこの課題について、独自の自己理解プログラムで「やりたいこと探しを終わらせ、人生に夢中になる」支援を行う、株式会社ジコリカイ 取締役の石田智則氏にお話を伺った。

株式会社ジコリカイ取締役

石田 智則氏14

vol. 352023

１つの「やりたいこと」に固執し続けるのはリスク○ です。今一番やりたいことをやればよいのです「やりたいこと」を見つけたときは、

×「これだ！」という運命的な感覚がある
見つけても最初は興味レベル。

○ そこから試行錯誤しながら育てていくものです「やりたいこと」は

3.

4.

しかし場を設けても、対話が深まっていかない場合も多い。
その原因の１つが、「やりたいこと」は× 一生続けられるようなことでないといけない

5.

× 人のためになることでないといけない
自分の「やりたいこと」を続けた結果として○「人のためになっている」という状態を目指します「やりたいこと」を見つけるには、

× たくさん行動するしかない

見つけるには、選択肢を増やすことではなく、○ 自己理解をして選択基準を磨くことが重要です×「やりたいこと」が仕事にならない「やりたいこと」は自分の中、○ 実現手段は社会の中に既にある。
その順番で見つけていきますそして「得意」×「好き」が重なる部分、つまり「好き」な「やりたいこと」をことを「得意」なやり方でやること。これが「やりたいこと」論理的に見つける公式といえます。さらに、「大事」とも重なる（「大事」×「得意」×「やりたいこと」は感覚的に探すものと考えていることも、「好き」）部分、それが「あなたが本当にやりたいこと」です。

気づけない理由の１つかもしれません。
「やりたいこと」は

これが、シンプルで本質的な公式です。

論理的に探していくことができます。それが、
「大事」
「得意」
「好き」という３つの要素を１つずつ言語「やりたいこと」の軸が自覚できれば、化し、公式にあてはめて考えていくという方法です。
「大事」とは、価値観のことで一生ブレずに進んでいける
大事なこと
（価値観）

てしまうことです。実現手段は、自分の内面にある「やりたいす。例えば、あなたが「もっと〇〇だったらいいのに」と感じることは何ですか？その回答

好きなこと
（興味）

得意なこと
（才能）

こと」を言語化した後に考えるようにします。
例えば、「弁護士になる」というのは社会（自分の外側）に存在している実現手段の１つです。既に存在している条件やは、現状とあなたの理想との差ですから、あなたの価値観を明らありがちな失敗は、実現手段を「やりたいこと」と勘違いし

本当にやりたいこと基準に自分を合わせる必要もあるでしょう。その結果、「これかにしていく手掛かりになります。

が自分のやりたいことだっけ？」と、また迷ってしまうことも「得意」とは、その人がごく自然にできることです。
「情報を

あります。

集めて体系立てることができる」「人の気持ちに敏感」など、

ただ人は普段、自分の内面に無自覚でいますから、1人で生まれつきもっている性質のことであり、才能と呼ぶことも見出していくのはなかなか難しいかもしれません。
「どうせ自できます。プログラミングや語学といった、学んで身に着ける分にはできない」という気持ちから抜け出せなくなることもあ「スキル」とは別モノであることに注意してください。例えば、

るでしょう。そんな時は、第三者の力を借りることも有効です。

あなたが最近イラっとしたのはどんな時でしたか？その状況

そして、一気にすべてを「やりたいこと」にするのではなく、の裏返しが、あなただったら自然にできること＝「得意」かも

少しずつ「やりたいこと」をやる割合を増やしていく、というしれません。

ふうに考えることも大切です。

「好き」は、興味をもてるもののことです。例えば、あなたが「やりたいこと」が自覚できれば、たとえ環境や条件が変

今、自分でお金を出してでも学んでみたいことは何ですか？

わってもモチベーションが途切れることはありません。
「やり

そんな問いを重ねて、少しずつ言語化していきます。

たいこと」を基準にして、必要な選択や学び直しもできるで考える順番も大切です。
「大事」→「得意」→「好き」のしょう。そして何より、自分の「やりたいこと」を周囲に告知す順に考えてください。この順番は、自分の中で変わりにくいることができ、実現方法はもっと広がります。そして、『全て順番です。変わりにくいことから考えた方が、間違わずに考の個性が調和した世界』になっていくのだと思います。

えを深められるからです。

発行書籍
KADOKAWA.2020

KADOKAWA.2023＜参考＞ 株式会社ジコリカイでは、３か月でやりLINE 登録

たいこと探しを終えられる『自己理解プログラム』

図解資料などを提供しており、受講者は年間1,000名以上。

8 大特典つき15

存在意義で企業の成長戦略をドライブする
マネジメントのあり方とは
パーパスやミッションは、その企業が顧客から選ばれる理由の源であり、その企業「らしさ」を形成するものでもある。
個人にとってもその企業を選択するか否かの指針になり、働く誇りにもなり得るものだ。
しかしパーパスやミッションを、ただ掲げているだけでは、そうはならない。
そこで実務家として、複数の企業で、その企業の存在意義によって成長戦略をドライブしてきた、
鳶本真章氏にお話を聴いた。

「 何のために 」を意 識するのは、個人の責任なのか「何のために」という、その企業の存在意義をベースにしていなければ、現状をなぞる以外の動きが生まれることは、かなり難しいと思います。
現状を変えようとする動きに対しては、様々な反応や反発が巻き起こります。それを乗り越えるパ
ワーが集まらないからです。もちろん、新しく発生した課題への対応は行われていますが、それが必ずしも企業が目指す方向と合っているとは限りません。もしかしたら、少しズレた方向になったままかもしれません。
また、「何のために」に基づいて仕事をすることは、一人ひとりのやりがいや幸せにもつながります。
「3人のレンガ積み職人」というイソップ寓話があります。レンガ積みの仕事を「親方に命じられてやっている」と説明する A さんと、
「大変だけど賃金が良いからやっている」と答える Bさん、
「後世に残る大聖堂づくりに関わっている」と語る Cさんがいます。
10 年後、Aさんは同じようにレンガ積みをしていて、Bさんは少し難易度が高く、賃金も高いレンガ積みの仕事をしていました。Cさんはレンガ積み職人を率いる管理者になっていて、後にでき上がった大聖堂の壁には彼の名前が刻まれた、という話です。
「だから皆で C さんのような考え方をしよう！」といいたいわけではありません。そんな話を聞かせただけで

16vol. 352023

経営陣 がやるべきこと、

マネジャーがやるべきこと
日々の行動をパーパスやミッションに結びつけるのはマネジャーの役割です。例えば、「自由闊達な組織であることが必要」といいながらマイクロマネジメントをしていたら、現場の従考え方が変わる人は、きっとわずかでしょう。仕事の捉え方

業員はパーパスやミッションのことなど、気にしなくなっていを個人だけの責任にしていては、何も変わりません。

きます。こういうと、「日々の業務はきちんと遂行できなければ皆が自然に「何のために」で仕事を捉えるような環境や仕困るではないか」という声がよくでます。しかし、日々の業務とパーパスやミッションを、別ものとして扱ってはいけません。

組み、施策をつくっていくことが重要なのです。

ただ、「では、何をどうすればいいのか」といった具体的な部分は、これから見出していく場合も多いでしょう。そこで必その場にいる皆が、要になるのは、日々人と人が向き合って情報共有し、お互い「 何のために 」を意 識する環境とはに考えていくことです。そのような場をもつことを仕組み化しでは、そんな環境や仕組みとは、どのようなものでしょうか。

たのが、今多くの企業で盛んに行われている 1on1 ミーティ

まずはベースとして、その企業のパーパスやミッション、つングなのだと思います。

まり「何のために力を尽くすのか（ありたい姿）」が言語化さもちろん、マネジャー自身がパーパスやミッションを腹落ちれていて、それを実現するための具体策として、経営戦略やして理解できていなければ、有意義な話し合いはできません。

組織戦略、人事戦略が考えられていること。

それは経営陣の責任です。方法としては、経営陣が愚直に自そして、例えば「日本中を自社の提供する食事で笑顔にす分の考えを発信し、対話し、意思決定して結果を見せていくる」というミッションがあったとします。対象者を日本の人口

しかありません。泥臭く感じるかもしれませんが、その積み重の約 6 割と考えると店舗は〇店くらい必要で、メニューにはねがその企業「らしさ」となり、誇りにもなっていくはずです。

こんな配慮が必要で、運営者の人数や教育内容は…、そのた

例えば、「できたてのおいしさ」という提供価値にこだわりをめの採用方法は…、と一貫性をもったつながりが明確になっもっているあるうどんチェーンでは、新型コロナウイルスの感ていることが必要です。そうして発揮すべき力の方向づけを

染拡大によって売上げが厳しくなった際にも、対策として「冷していかないと、大切な人の力の無駄遣いになりかねません。

凍メニュー」という方法を選択しませんでした。
「自分たちは何

そしてパーパスやミッションを実現するための行動が、そのを実現する存在なのか」、という存在意義から考えた結果です。

組織の中で繰り返されるようになるために、評価制度を揃えそんな企業の存在意義が共有されており、それに外れない

ることは特に重要です。このような全体設計をすることは経ことなら何をやってもいい。そのような組織となることが、きっ営陣の責任です。

とこれからの強い組織なのだと思います。

PMVV

大手自動車メーカーに就職後、京都大学経営管理大学院にてありたい姿の策定

MBAを取得。外資系コンサルティングファーム、日系建材メー
カー、複数のベンチャー企業の経営支援を経て、トリドールホー

ありたい姿を実現するための戦略

組織戦略

戦略を実現する
ための組織

人事戦略

組織を構成する人材

ルディングスに入社。全社の組織・人事戦略をリードし、2019年に執行役員 CHRO 兼経営戦略本部長。退職後、経営と人事をつ

一貫 性

経営戦略

ないだ企業変革をより社会に波及させるために合同会社 IDEAL

合同会社 IDEAL Arts
代表社員 ／ CEO鳶本 真章氏Arts を設立。2022 年より株式会社いつも 取締役 経営戦略本部長にも就任し、現職。著書：『ミッションドリブン・マネジメント』（ 技術評論社、2023 ）17

「やりがい」が上がった企業と下がった企業で差がついた設問項目＆ ベストカンパニーが行っていること
Great Place To Work® Institute Japan（GPTW）では、「2018-2019 年の２年にわたって「働きがいのある会社調査」を実施した199 社の回答から、「働き方改革」が「働きがい」にどのように影響を与えたかを分析し、発表しています。
全体の傾向としては、「働きやすさ」は向上した一方で、「やりがい」は減少した企業の割合が高い（ｐ.13参照）という結果でした。しかしもちろん、「働きやすさもやりがいも向上」している企業もあります。何がその結果をわける差だったのでしょうか。
それを把握するために、「働きやすさもやりがいも向上」した企業群と、「働きやすさは向上したが、やりがいは低下」した企業群の回答傾向を比較しています。

やりがいが上がった企業ｖｓ下がった企業の回答の差が大きかった設問「働きやすさもやりがいも向上」した企業群と、「働きやすさは向上したが、やりがいは低下」した企業群の回答の差が大きかった設問項目の上位５つは以下のとおりです。

経営・管理者層が情報共有

設問

差

1

経営・管理者層は、重要な事柄や変化について、きちんと従業員に伝えている

12.2 p2

経営・管理者層は、事業を運営する能力が高い

12.2 p3

経営・管理者層は、言うこととやることが一致している

11.6 p4

経営・管理者層は、会社のビジョンとその実現プロセスを明確にしている

11.5 p5

一体感を感じることができる会社である

10.6 pを丁寧に行い、会社のビジョ
ンや実現プロセスについて発信を繰り返し、しっかり伝えること。また、職場の一体感が重要であることがうかがえます。

◯ 経営・管理者層の情報共有施策
ディスコ様「働きがいのある会社」

経営者によるタウンミーティングを頻度高く開催。終了時のアンケートに記載された質問には、次の開催会で回答

ベストカンパニーが行っている施策
では、どのような施策を行うことが、経営・管理者層への東京海上日動システムズ様

信頼感や 一体感の醸成につながっていくのでしょうか。

社長と社員が同じ視点にたって雑談するイン
フォーマルな場を設ける（ その場ででた話題が、全社的な改善につながった例もある）

参考として、「働きがいのある会社」ベストカンパニーでの取り組み例をご紹介します。

トークノート様◯ 職場の一体感の醸成施策
コンカー様
出典：
「働き方改革の功罪と働きがいのある職場づくり」
https://hatarakigai.info/library/analysis/
20191031_193.html より一部抜粋

部署や役職をランダムにシャッフルして構成した小グループでの活動を、定期的に実施

社内 SNSで、社長が毎日理念、目標、
自身の考え、想いを発信（それに対し、社員からの返信もある）

レバレジーズグループ様
社員が講師となる「社内勉強会」を月1 回開催、
また「事業部間交換留学」という仕組みを設け、従業員同士の交流やナレッジ共有に活かす

18

vol. 352023

Information【 開催報告 】「対面万歳！OFFline festival 2023」を共催いたしました
新型コロナウイルスの感染拡大は、オンラインでのコミュニケーションを一気に普及させ、私たちはその利便性を実感しました。仕事も学びもオンラインでできるようになった今、リアルな場をもつ意味が改めて問われています。
「オン
ラインとオフラインは何が違うのか？」「ポストコロナ時代、リアルな場でしか出せない価値とは何か？」（一社）経営学習研究所主催のそんな課題感を背景に、2023 年 2 月 25 日、『OFFline festival 2023』が開催され、趣旨に賛同し共催いたしました。
当日はカードを使ったゲーム、作品づくり、リズムを使ったチームビルディング、
対話、自己探求と自分らしさの開示等が実施され、場を共有しているからこその感覚の存在を、たしかに感じた時間となりました。
開催日：2023 年 2 月 25 日（土）主催：（一社）経営学習研究所
共催：コクヨ、セルム、
日本ファシリテーション協会【 活動報告 】

会場：コクヨ「 THE CAMPUS」

厚生労働省「除外率設定業種企業における障害者雇用モデルの構築事業」に参画しました
除外率設定業種とは、障害者雇用率制度において障害者の就労が難しいと認められ、法定雇用率を軽減する除外率が認められている業種のことです。除
外率は段階的になくしていく方針が決まっていますが、「それでも障害者雇用は難しい」という認識が根強くあります。
そこでこの現状を変えることを目的にした「除外率設定業種企業における障害者雇用モデルの構築事業」が企画され、参画しました。
障害者を雇用したという形は、ゴールではありません。持続し、戦力化するこ必要なプロセスを一気通貫に支援＜ Step 1 ＞

内部環境把握・ インタビュー・ 実態調査・ NANAIRO 診断＜ Step 2 ＞

外内部環境把握・ 政府、自治体の動き
・ 海外等先行事例＜ Step 3 ＞

方針策定

・ ありたい姿の確認
・ 着手計画＜ Step 4 ＞とがゴールです。そこで、一連のプロセスの全体設計と伴走を一気通貫で行う

障害者雇用推進のPDCA

・ 巻き込みプラン実施
・ 課題洗い出し・ 見直し / 等

取り組みを提案・実施し、評価していただきました。この取り組みは、厚生労働省 HP で、成果事例として公開予定です。

発行
発行人
企画・編集

制作協力
イラスト
発行所

2023年 6月27日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
加納 徳博

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vol.35 2023

株式会社 セルム〒150-0013

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