04 Opinion

目的に夢中になって取り組むと仲間が増える株式会社GHIBLI

代表取締役 坪内 知佳 氏

株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二

10 Special Interview「経営リーダー」が持続的に生まれる状態こそその企業の持続性を担保する
株式会社フジクラ

取締役会長 兼 取締役会議長
取締役社長 CEO
執行役員 コーポレートスタッフ部門長
兼 人事・総務部長

伊藤 雅彦 氏岡田 直樹 氏森 祐起 氏

何 が人をリ

ー ダー に させるのか

2023 vol.

36

04 Opinion

目的に夢中になって取り組むと仲間が増える株式会社セルム

株式会社GHIBLI

代表取締役 坪内 知佳 氏

代表取締役社長

加島 禎二

09 Reference Data

「第26 回 世界CEO意識調査」より

日本のCEOが、より強く感じている変革の必要性

10 Special Interview「経営リーダー」が持続的に生まれる状態こそその企業の持続性を担保する
株式会社フジクラ
取締役会長 兼 取締役会議長

伊藤 雅彦 氏CONTENTS

取締役社長 CEO岡田 直樹 氏執行役員 コーポレートスタッフ部門長

兼 人事・総務部長 森 祐起 氏

16 Close up

挑戦を恐れる気持ちを、変えていくアプローチ株式会社 CORAZON チーフコンサルタント
順天堂大学スポーツ健康科学部 客員教授

荒木 香織 氏18 Close up

合意形成 再入門
東京工業大学 リベラルアーツ研究教育院 教授

猪原 健弘氏20 Close up

AI 活用をスタートさせるビジネスアーキテクト
その人材に必要な能力とは株式会社 SIGNATE 代表取締役社長CEO／Founder

22 Reference Data

「フェア・プロセス」の３原則

齊藤 秀 氏何 が人を
リ

ー
ダ
ー
に
さ
せ
る
の
か

リーダーは、いつの時代も
その 組 織 の 雰
囲 気や 行 動 を特徴 づける、要の存在です特 に社 会 が大。
きく変わろうとしている今、
企 業も、個人も、切 実 に優れたリーダーを必要としているといえます。
私たちは通常、何らか の職
位 やポジションについていリーダーと呼る人をぶことが多いのですが、職 位 や ポジシ
ョンに 紐づいている権限が人を本当の意味でのリーダーにするわけではないでしょまた、メンバーう。
とは 異なる役割を担うため、リーダーとしてのスキルや心得を学ぶことは有効ですがそれがただち、に人をリーダーにするわけでもありません。
では、何が人をリーダーにさせるのでしょう
今号ではこのか。
テーマについて、考えを深 めて
いきたいと思います。

01
イノベーションは結果にすぎない加島

イノベーションは01

坪内知佳様といえば、山口県の萩大島の漁師たちとの出会いをきっかけに見ず知らずの漁業の世界に飛び結果にすぎない込み、「萩大島船団丸」の団長となって、従来の慣習を打ち破ったリーダーとして知られています。その行動力は「ウーマン・オブ・ザ・イヤー 2014」や「日本を突破する100人」、

できたことが、02次のできることをつくる

ドラマ「ファーストペンギン」のモデルにもなりました。本日はそんな坪内様の事業観やリーダーシップについて、お話

目的をぶらしては03

その他のいくつもの賞を受賞されるなど注目を集め、TVを伺えればと思っています。

いけない

坪内様の活動のスタートは 2010 年12月。そしてその1年半後には 6 次産業の認定を受けて自家出荷を開始さ

04

多くの人と一 緒にやればれました。これは、坪内様と漁師の皆さんの間に、何か「化より大きな力になる学変化」のようなものが起きたように感じました。ご自身でOpinionはどう思われていますか。

目的に夢中になっ仲間が株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二
04

vol. 362023

坪内 「化学変化」という言葉は、あまりピンときません。

お客様への電話をするといったことです。1～ 2分でも、これ「化学変化」というと、自分たちがもっている力を何か別のが積み重なることで大きな時間になり、実績にもなります。

ものに、パッと変質させるような印象がありますが、そんなものではありませんでした。その場にいる全員の良さやできることを出し合い、組み合わせてこれまでやってきただけです。鮮度のよい魚をとにかく早く処理して、ロゴも入っていない真っ白な発泡スチロールに綺麗に詰めて発送するということをコツコツ続け、ビジネスの形にしてきました。
講演などの機会をいただいた際にも、そんな泥臭い実態をお話しするのですが、それでも講演が終わると「うちでも02
できたことが、次のできることをつくる

そんなイノベーションを起こしたい」という声をいただくこともあります。結果にフォーカスするとそのように感じることもあるかと思うのですが、私たちは本当にみんなで地道に歩き続けてきただけです。むしろ、あきらめずに進んで加島 私が坪内様の活動を記した著書を拝読して一番好いれば何かができる、そんな事例だと思っていただければきなエピソードは、顧客開拓を坪内様が担われたという点幸いです。

です。お客様がいなければそもそもビジネスになりません。

ただ、意識して続けてきたことはあります。私は、「1.01の

その一番大切な部分を、坪内様が率先して担われたこと法則」と呼んでいるのですが、1日の時間の中で仕事や食が、漁師さんたちと坪内様の結束を深めた理由の１つでは事や入浴、睡眠の時間を省くと、大体 2 時間くらいは自由ないかと思いました。

に使えると仮定します。その 2 時間のうちの1％、つまり1～ 2 分の時間は何か今までとは違う努力をしよう、とい

坪内 お金がないのでタクシーを使わず、ヒールの靴でうことです。もう少しは頑張れる、くらいの小さな努力を

1 日 3 万歩も歩き、爪が剥がれかけたこともありました。

毎日、本当に1日も休まずに続けてきました。具体的には、「大変でしたね」といわれることもありますが、私としてはお客様への出荷伝票を綺麗な文字で書けるようにとか、当然必要なことをやっているという感覚でした。

って取り組むと増える

名古屋外国語大学を中退後、山口県萩市に移住。2010 年に通訳とコンサル
タント業務を行う事務所を設立する。同年12 月、地元漁師たちとの出会いから、知見のなかった漁業の世界に飛び込み、2011年に「萩大島船団丸」を設立。自家出荷を開始。2014 年に法人化し、株式会社 GHIBLI として「船団丸」の全国展開を始める。漁協との調整や出荷ルートの確保、販路開拓までを手がける。日経 WOMAN「ウーマン・オブ・ザ・イヤー 2014」受賞
を始め、AREA「日本を突破する100人」に選出されるなど、注目を集め、
日本テレビ系のドラマ「ファーストペンギン！」主人公のモデルにもなった。
著書に、『荒くれ漁師をたばねる力』（朝日新聞出版、2017）、『ファーストペンギン』（講談社、2022）がある。

株式会社 GHIBLI
代表取締役

坪内 知佳氏05

先日、四国の大きな百貨店に立ち寄らせていただき、シャ03

ネルやティファニーといった、誰もが知っている有名ブランドが入っているフロアの下の階に、私たち「船団丸」の商品が並んでいるのを見ました。この活動を始めた頃は本当に目的をぶらしてはゼロからの出発で、一流の百貨店に商品が並ぶ光景など

いけない想像もしておらず、不思議な気持ちがしました。百貨店に並ぶ商品になることを目指してきたわけではないのですが、やり続ければ状況は変わるのだな、と改めて思いました。
加島

私たちはこれまでどこかで、ゴールから逆算してそこ
一般的に組織が大きくなっていくと、既にできていに向かう方法を考えていく、ということを教わってきたと思

加島

います。
「ゴールに到達するための第一歩がこれ」というこる組織に後から様々な想いや思惑の人が参加するようにとを示すのがリーダーの役割だ、という話もあります。それなり、最初の頃のようにはいられないことがあります。そのに対して私は、「何か違うのではないか？」と感じていたの点については、どうお考えですか。

で、今のお話はとても共感できます。事業はそうやって進
坪内 目的に共感し、当事者意識の高い人たちと一緒にむものではありません。

仕事ができているので、基本的に不都合は感じていません。
結果なのですよね。結果が次の結果を生むのです。

でも、おっしゃるように組織が大きくなってくると、私も含めできたことが次にできることをつくるのです。私はそう思って古参組であっても、「もっと認められたい」ですとか、
「今の

ています。

評価は当たり前」のような気持ちが生まれてくるのを感じる

坪内

最近は、販路開拓のお手伝いやコンサルティングをさせ時があります。そういった目標がぶれそうになってしまう時ていただくことがあり、その際に「どんな売り方で、何を売りでも、このビジネスを始める時に抱いた想いは変えるべきたいのですか」と聞いても、「とにかく売れないのが困っていではないと思っていますし、変えたくない。この点は自分自る」と返されることがあります。それは売れないのではなく、身の中でも戦っていきたいと思っています。

売っていないのです。やってみて、ダメなら別の道、それでも今後、ご自身のリーダーシップスタイルの変更が迫

ダメなら別の道、と進んでいけばいいのです。最初に思い描

加島

いていたルートが行き詰まったら、自分の挑戦が終わってしられてくるとお考えですか。

まうというわけでは、決してありません。
坪内 いえ、今までと同様に、とことん話して関わって、ということを繰り返していくだけです。それで上手くいくことは案外多いと感じていますが、もちろん空中分解するような時もあります。それはそれで、別の方法を考えればいいと思っています。組織はきっと、そのようにして少しずつ変わっていき、時代が進んでいくのではないかと思うようになり

06

vol. 362023

私個人のことでいえば、化学物質過敏症のため、食ました。もしそうなら、変わらないことも悪くないのでは、坪内と感じています。

べ物や洗剤、芳香剤などでアレルギー反応をたびたび起こしていたこともあり、周りの人と同じように生活することに船団丸の活動がスタートした頃には、産地直送は苦痛を感じる子ども時代を過ごしていました。ところが留

まだ目新しかったと思いますが、最近では似たようなビジ学先はなるべくナチュラルなものを選ぶことを大切にするネスモデルの会社も登場しています。そういった外部環境場所で、以前よりもずっと楽に生きられることに感動しましの変化が、組織に影響することはありますか。

た。とはいえ、例えば「ヴィーガンでないとダメだ」などと、

加島

思想的なものを周囲に押し付けるのも違うと感じていまし今のところ、産直商品を扱う他社の EC サイトが脅た。その後、萩大島の漁師さんたちと出会い、そこでいた威だというふうには感じていません。私たちは自然と共生

だく魚は安全で、素晴らしく美味しいことに感動したのです

するビジネスを行っているのだ、と考えています。そのビジが、放っておいてもこの先も魚が獲れ続け、海がある限りネスを行うための手段が、自分たちで EC サイトをつくり、漁業が永続可能か、といえばそうではありません。

坪内

運営することでした。ですから、他社 EC サイトで船団丸の商品を扱っていただくことがあるならば、それはありがたいことだと思っております。

永続させていくためには、何か行動を起こさなければなりません。
漁師さんたち自身も「このままでは、海で生きていけなく

今、船団丸には鮮魚だけでなく農産品や和紙など複数なる」と思っている人は多いです。一人ひとりで悩むのではの取扱商品があり、ブランドが複数あります。そのリーダー

なく、手を取り合ってやっていく。例えば、船団丸の漁業のの方々とも、「この先もずっと、自然から享受する命を感謝

拠点は全国に１０か所あるのですが、その１０か所で一斉を込めていただけるような循環をつくる」ことを守り繋げるに清掃を行う。あるいは仕事の都合のいい時に、別の拠にはどうしたらよいかということを、よく話しています。

点の手伝いにいく。そんな小さなムーブメントでも、１人でやるよりたくさんの人でやることで、立ち向かっていけるの04
多くの人と一 緒にやればより大きな力になるではないかと思います。そして、私たちのビジネスや活動を多くの方に知っていただくことで、何か少しでも変わっていくきっかけになればいいなと思っています。
どんな人でも、一人ひとりが当事者なのだと思います。
みんなが当事者として、一緒にやっていければいいなという想いを、ずっと持っています。自分の立場ではできないとか、自分の年齢ではできないとかではなく、生きている限り
はみんなにお役があり、ちょっと生意気ですが、共に頑張
りませんか、と思います。

加島

坪内様のお話は、今、日本企業が取り組んでいる

加島

組織の皆が当事者意識をもつことこそ、組織の持「パーパス経営」を、ごく自然に行っているということだと続性を高める唯一の方法だと思います。本日はありがとう

感じます。その価値観はどのように育まれたのですか。

ございました。

Opinion
07

対談

を終えて

「自社を大きくするために」とか、「組織にどう貢ます。ビジネスがあるからこそ仲間を集めることが献するか」といった言葉をビジネスやマネジメント

できる、ともいえます。そうして夢中になって邁進すの場面ではしばしば耳にします。でもよく考える

るうちに目の前の景色が変わり、組織も育っていと、この言葉の裏に勘違いがあることに改めて気く。この原理を忘れるべきではないと思います。
では、ビジネス活動においてリーダーは何に最づかされました。
ビジネスは「何のために、何がしたいのか」といも夢中になるべきでしょうか。

う目的で始まり、組織はその目的を実現するため

私は「お客様を創る」ことだと思います。ビジネの手段です。手段である組織を目的のように考え

スはお客様に付加価値を提供し続ける活動です。

ていないでしょうか。

お客様には、当然すでに別の取引先があります。で近年はビジネスを一から起こすより、既存の組も必ず満たされていない不満もあるはずです。それ

織に参加することの方が多いので、この勘違いもを掘り出し、きめ細かく、粘り強く向き合っていく。

生まれやすいのは当然ですが、やはり目的と手段

坪内様の活動で私が一番感じ入ったのはこの部分の混同は避けたいものです。

でした。お客様を創れなければビジネスにはなり自社の存在意義を改めて示す「パーパス」を謳ません。だからその手段である組織も必要ありま

う企業が増えているのも、この手段と目的の混同せん。お客様を創る覚悟がない人が組織のビジョを避けるためといえます。そしてこの混同をしたまンや課題をいくら論じても、誰もついてきません。

ま、リーダーはどうあるべきか、どんな組織でありこれは多くの人がそれだけはやりたくない、と思

たいか、などと考えても意味がないと思います。

うような困難やストレスの多い仕事かもしれませ「リーダーシップ」という言葉も時には誤解され、ん。だからこそ、それをやるのがリーダーです。時「人を率いる」という部分ばかりがクローズアップには壁に当たって「全然通用しない」自分と向き合されます。しかしまず、自分自身を突き動かすものう。それでももがき続けるうちに必ずチャンスが来を持つことこそが、リーダーシップのスタートです。

ます。これが無我夢中ということであり、ある意味、

そして、その実現のために誰よりも率先してビジ

青春とも言えます。私も、
そんな青春の中に居続けネスにしていく努力をするからこそ、仲間が集まりられるビジネスパーソンでありたいと思います。
加島 禎二

Opinion08

vol. 362023

「 第 26 回 世界 CEO 意識調査 」より

日本のCEOが、より強く感じている変革の必要性
PwCは 2022 年10月から11月にかけて、「第 26 回世界 CEO 意識調査」を実施しました。この調査
では、世界105カ国・地域の 4,410 名のCEOから、世界経済の動向や、経営上のリスクとその対策についての認識などの回答を得ています。
PwC Japan グループは、さらにその中から日本のCEO の回答（176 名）を抽出して各国と比較し、見えてきた特徴を発表しています。その一部をご紹介させていただきます。

日本のCEO は「現在のビジネスのやり方」が

貴社は現在のビジネスのやり方を変えなかった場合、経済的にどの程度の期間存続できるとお考えですか。

質問

通用するのは10年以内だと考えている

日本

世界全体

米国

中国

79%

72%

67%

59%
39%
22%

10 年
以内

10 年
超

10 年
以内

10 年
超

10 年
以内

今後10年間の収益性に大きな影響があると考えている

日本

規制の変更

56%

61%
77%

53%

中国

47%

48%

35%

45%

42%

60%

43%
37%
29%

米国

52%

サプライチェーンの混乱

40%（プラス・マイナスいずれも）を及ぼすとお考えですか。

33%

49%

隣接業界からの新規参入

今後10年間、次の出来事は貴社の業界の収益性にどの程度の影響

42%

56%

40%

10 年
超

53%

テクノロジーディスラプター（ AI、メタバースなど ）新たなエネルギーへの移行

10 年
以内

（「大きな影響」および「極めて大きな影響」の回答を表示 ）

世界全体

51%

労働力 / スキルの不足

10 年
超

質問

日本の CEO は「労働力/スキルの不足」が消費者の需要や嗜好の変化

32%

20%

32%
17%
17%

42%
49%
35%

出典：PwC Japan グループ「 第 26 回 世界 CEO 意識調査 」 https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/ceo-survey.html

09l
S pecianter v iew

I「経営リーダー」が持続的に生まれる状態こそその企業の持続性を担保する
138 年の歴史をもつ株式会社フジクラは、近年の厳しい事業再生フェーズを乗り越える間も、
持続的成長フェーズに移るにあたっても、一貫して「経営リーダー育成」の取り組みを強化してきた。
その裏にはどのような想いと経営合理性があるのか。
取締役会長の伊藤雅彦氏、取締役社長 CEO の岡田直樹氏、
執行役員コーポレートスタッフ部門長の森祐起氏にお話を聞いた。

Interviewer : 株式会社セルム代表取締役社長 加島 禎二
ゼネラルマネジャー 戸田 幸宏

経営リーダーの育成は、伊藤

なぜ必要なのか

私のキャリアを紹介させてください。

創業 138 年という歴史を誇る

ションという電子部品に関する研究

フジクラ様では、伝統的に社長の指名

開発部門におりました。ここでは研究は前任社長の専権事項であり、伊藤開発だけでなく、製造にも営業にも会長が社長となられた際も同様に前一通り携わることができました。その任社長の指名だったとお聞きしまし

後の20 年間は超高圧の電力ケーブた。その伊藤会長はご自身の社長就ルの製造部門で、年上の部下とのコ

任直後から、経営リーダー育成の仕ミュニケーションに苦心する立場に

組み化に着手されました。この取り組なっていきました。2005 年に高電圧みが必要と考えられた理由をお聞かの電力ケーブルの大手 6 社を3 社にせいただけますか。

統合することになった際には、フジク

加島10

vol. 362023

それを説明するために、まず私は入社後10 年間、サーマルソリュー株式会社フジクラ

株式会社フジクラ伊藤 雅彦氏岡田 直樹氏取締役会長 兼 取締役会議長

取締役社長 CEO株式会社フジクラ

執行役員 コーポレートスタッフ部門長
兼 人事・総務部長

森 祐起 氏ラ-古河電工の合弁会社の製造部門

過ぎかもしれませんが、私はもう1つとを最終決定しなければならない立のトップを務めることになり、この時は理由があったのではないかと思ってい場です。
「前任者が指名したからOK

ビジネスマンとしての修羅場を味わっます。超高圧の電力ケーブル事業はではなく、社長の力量や器、知識やスたと思っています。異なる企業文化を

フジクラの祖業なのですが、産業イン

キルについては、もっと様々な角度か受け入れ、人間関係を構築する困難

フラが一通りそろった先進国では、こら議論されて然るべきであり、もっとさは、これまでの比ではありませんでの先大きな成長は見込めない事業と明確な基準のようなものがあるべきした。ただ、残念ながらその合弁会社いえます。これから整理縮小していくではないか」。こんなことを社長であっは 2015年に解消いたしました。

なら、ずっとこの事業で育ってきた私

た私がいうと周囲の方に叱られそうで

そして 2016 年に私は社長に指名が権限と責任をもって進めるのがよい

すが、本当にそう感じていました。

されました。その際に前任の社長からのではないか、ということです。少なく

また、当時から私は部下に、自分が理由としていわれたのは、私がこのよ

とも私は、「それは私がやるべき仕事

あるポジションを与えられたら、必ずうな経験をしてきたので「人の話を聞だ」と思いました。

次にそのポジションを任せられる人財ける」という点でした。そして、うがち

ただ、社長というのは実に様々なこのサクセッションプランを考えるようl
S pecianter v iew

I

11

に伝えていました。私が社長就任後、欠けていたのかを考えるようになりま

食事が終わっても誰も席を立たずにすぐに経営リーダー育成の仕組み化した。事業環境がよい時には問題は楽しそうに談笑しているテーブルがに着手したのは、このような問題意識起きないのかもしれませんが、それであったのです。その談笑の中心に彼がからです。

も経験のある人間が見る世界と、ないいました。そんな人柄も魅力でした。

そこでまずはトライアルと位置づけ、人間が見る世界は違うのです。状況

社長就任の翌年から経営リーダー像の説明を聞いても、それが正しいと信岡田の明確化に着手しました。その後、社じて議論を始めることしかできませしていただけなので、そのようにおっ内にも本人にも明確な期待値は伝えん。危険な臭いを嗅ぎ分けられる嗅しゃっていただくのは恐縮です。メンていませんでしたが、経営者の後継候覚のようなものが必要で、そのためにタリングも受けさせていただいていま補と見なした複数名へのメンタリング

求められるのは多様な経験である、としたが、正直に申し上げると当時は自などをスタートしました。現社長の岡の考えに至りました。

分が社長になるなどとは、夢にも思っ

食堂の件は自分が楽しくて話

田は、この動きの中で見出した人財で当時の岡田は通信事業一筋というていませんでした。本社に異動になっしたので、必要なタイミングで活動が経歴でしたので、2020 年 1月にフジた際にも、「私は本社にいるより、佐倉スタートできたと思っています。

クラ全体を見る立場を経験してもらで事業をやらせておいた方が会社のうために、本社の経営企画部門に異ためになりますよ」と申し上げた記憶

動してもらいました。

があります。ちょうど想いをもって立ち経営リーダーに上げた事業がうまくいくかどうか、結必要な要件とは何か
加島

経営リーダーに必須の要件は加島

伊藤様の次の社長は、何をすべきだと思われたから、岡田様になったのでしょうか。

伊藤

しているかということです。

2020 年 1月に経営企画に入って通信事業はフジクラのもう1つ

常務執行役員。その翌年は取締役の祖業です。まだまだマーケットがしっ

COO、さらに翌年には取 締 役 社長

かりあり、その戦略をきちんと描き実

CEO を拝命することになり、後は必行していくべき、という想いがありまし死に務めてきました。

伊藤

人柄と、経営に必要な経験をたからです。
3 カ月で経営企画室長兼、いきなりどのようなものだとお考えになったのでしょうか。

果になりつつあるタイミングでもあっ当社は 2019 年に決算上で大きなた。また、私は名前も所属も知る前にマイナスを出してしまいました。私は彼を見かけ、とても印象に残っていまし伊藤

ここを境に、自分の判断において何がた。佐倉事業所を訪れた際の食堂で、年ずつ。2 つ、3 つするのが望ましい

12

vol. 362023

本来的には、様々な経験を数

それをさらに進めて、将来の事業戦略となるストーリーをつくることが、今の私たちには必要です。岡田のような人財をどれだけ育成できるかに、
フジクラの将来がかかっているように思います。そのために有効な仕組みをもたねばなりません。
ですから、30 代後半ぐらいから準備ていったような気がします。そして「なをしていくべきと思います。

るほど。上手くいくかもしれない」と岡田思ってくれる人も増え、皆の心に火がしたが、全て同じタイプの人財が必要

CEOとなった際には、やはり灯るような感覚を味わったのです。こなわけではないと思います。その時々これまでの仕事との明らかな違いをれを全社でやりたいと思っています。

の状況や企業のステージによっても、

岡田

ベストな人財というのは変わってくる感じました。特に私は、コーポレート
それが岡田社長のリーダー部門がわかっていませんでした。ただ加島事業に関しては、こうやっていきたい、

シップスタイルだということですね。

というイメージはありました。

のではないでしょうか。
加島一人ひとりが異なること。多様性を前提にするということですね。

実は私が長く携わってきた情報通
信の光ケーブル事業は、国内の敷設あらゆる取り組みのが行き届いて以降、事業としては苦し

ベースになるもの

い状態が続いていました。赤字が数年

私と同じようなとおっしゃいま岡田

一人ひとりは多様でも、最後はベクトルを合わせなければいけません。

続いたこともあり、「何をやっているん

伊藤 目の前の課題の解決に手一杯

ここが難しいのですが、先ほど申し上だ」「いつまで事業を続けるのか」ともになることのほうが多いと思います。

げた「戦略をストーリーのように語る」

いわれました。当時この事業に関わっていた仲間は皆、心が痛んでいました。
そんな状況の中で 1つのアイディアを掲げて新事業を立ち上げたのですが、その時に意識して行ったことは、「このような理由があり、この部分を変えていけば上手くいく」という、紙芝居のように語れる戦略ストーリーを描いて周囲に話すということです。目の前の現実は赤字だったので、客観的には絵空事だと思われてもおかしくなかったかもしれませんが、皆さんの意見を取り入れて戦略ストーリーも洗練されl
S pecianter v iew

I13ということは、私は多くの方々の力のベ者から事業部長へ。事業部長から部クトルを合わせる手段の1つだと思っ長へ。部長から課長・グループ長へ。

ています。ベクトルが合うことは、モチ課長・グループ長から一般社員へとベーションがあがることにもつながり共有していきます。

ます。ただ、
より大切なのはストーリー
そこで語った内 容に対するの中身より、多くの人が賛同してベクト

岡田

ルを合わせて動けるかどうかです。もフィードバックが、毎回 100 件以上あしかしたら人間性やカリスマ性で引っります。耳の痛い話というのは、ポジ張れる人もいるかもしれません。様々

ションが上がれば上がるほどいわれなやり方があっていいと思います。

にくくなります。10人に話を聞いても、何より全てのベースだと思うのは、誰もそんな話をしないかもしれませ

気さくな人間関係です。忖度はしなん。しかし、100 人に話を聞くことがい。いいたいことをいう。そんな関係

できれば 2 〜3人からは、ウッと唸りがないと、自分と違う考え方があるとたくなるような耳の痛い話を聞けるのいうことや、間違っているといったことです。100人に話を聞くのは大変でに気づけません。

すが、コロナ禍によって普及したオン

私は佐倉事業所勤務が長かったのラインではそれが可能になりました。

で、佐倉では皆がいいたいことをいっ

事業の戦略ストーリーをより多くてくれているという感覚があったのでの方に語る方法として始めたことなの

すが、本社に異動した際は、心の中ですが、耳の痛い話を聞く方法としてに思うことがあっても顔色をうかがわも有効であることに気づきました。

れているような雰囲気を感じることが経営リーダー人財のプールの考え方

プール ⓪
CxO候補

プール ①

執行役員候補

プール ②

事業部長 / 部長候補

プール ③

管理職層の優秀人財

ポジションを起点に候補者を特定し、想定ポジションを念頭に置いた育成施策を集中的に提供する

幅広く優秀層に対して、能力開発 / 経験獲得の機会を提供し、成長を加速させるありました。それは、私がそれなりのポジションに就いてから出会ったとい

全ては質の高い取り組みで目指しているものの本質

う理由もあると思うのですが、何かこ

生き方のためは経営の持続性、ひいては企業としの状況を脱するためによい方法はなての持続性を担保することです。会

いかと考えていました。最近、その方

加島

このような取り組みや経 営社としての大仕事に関われるチャンス

法の 1つを見つけることができました。

リーダー育成の取り組み全体のキーであり、人事だけが責任を負う仕事でそれが「CEO 月例会」です。

マンとして関わっているのが森様なのはない、という心強いような誇らしいですね。

ような気持ちに変わりました。

森 「CEO 月例会」というのは、社長

経営リーダー育成の取り組みは、の岡田が月に 1 度、CxO や部門長

森

私が今のポジションに異動した

トライアルという形からスタートしてに向けてフジクラの戦略をストーリー

当初は、「経営者を育成するなんて徐々に体系化を進めていたのですが、として語る会議のことです。会議はオ

我々人事にできるのか」と結構重く

当初は社内に公式には周知していまンラインで行われ、その録画は参加

感じました。しかしよく考えると、このせんでした。それを 2022 年度から

14

vol. 362023

社内イントラにも掲載し、4 階層ある

客観性と透明性をもたせながら、議伊藤 とにかく、未来は人財が鍵で経営リーダー人財育成の一番若い層論ができるようにしたいですね。

す。これに勝るものはありません。そのために、質の高い、意義のある生きについては公募も始めました。今後、全体として透明性を高める方向で進森

経営リーダー育成プログラムは、方をしてもらいたいと思っています。

めたいと思っています。部門にも協力

今はフジクラ本体が中心となっていま

Well-being です。そして社会に価値を求めやすくなりますし、社員の方もすが、近いうちにグループ会社にも幅を提供できる人財になってほしい。そ自分で考えるための機会が得られる

広く展開していきたいです。また、
プー

れはもしかしたら、フジクラという器のことになります。

ル③は 1年ごとに入れ替えをします。

中に納まらないことかもしませんが、経営リーダーとしての教育や機会をそもそも人財は社会全体にとっての今、実施中のプール③の経営

得る人財をなるべく多くすることで、資本です。格好いいことをいうようでリーダー育成プログラムは、推薦の社内全体の認知と経営リーダー育成

すが、世界のどこかで価値を提供して方と公募の方で一緒に進めています。

の気運を高めていきたいと思います。

いる人財が、実はフジクラで育った人

戸田

財だとわかったとしたら、それは幸せ

それが参加者全体にとって、よい刺激になっているように感じます。

岡田

一方でそういう場に手をあげなことだと思います。

て参加するタイプの人財ばかりではな

そのためには皆に学んでほしい。自何をどのように評価をしたのいということも、忘れてはいけません。

走するようになってほしい。特に、目のかも含めて透明性は大事です。このもちろんなるべく多くの人に手をあげ前の課題解決に忙殺されているマネ

人はどのような基準に合致しているかてもらえるようにしたいですが、日々のジャーにも、この想いを共有してほしら選ばれたということに腹落ちしても業務が忙しい、また経営に興味がな

いと思います。

らわないと、変なジェラシーを抱いてい等といった理由で参加を見送る方しまう。不協和音が生じてしまってはもいらっしゃいます。自分もそのタイ

加島

全て台無しです。

プだと思います。手をあげないタイプ

捉える、本質の部分の考え方だと思い取締役についても同じことがいえまの人財をいかに見過ごさないようにすます。そこに向けて我々はもっと成長す。本当にこの方が取締役でいいのるかも、考えていかなければならない

しなければならないと改めて思いましか。1 年の任期中に何をやったのか。

と思います。

た。本日はありがとうございました。

伊藤

おっしゃることが人財を資本とl
S pecianter v iew

I

15

挑戦を恐れる気持ちを、変えていくアプローチ
今、「挑戦することが必要だ」ということは、
多くのビジネスパーソンの共通認識になってきた。
挑戦した先人たちの経験に触れ、「自分も挑戦しよう！」という熱い気持ちになる機会も少なくないはずだ。
しかし、そんな気持ちが夢だったかのように、これまで通りの日常の中に戻ってしまうことが多いのは、何故だろうか。
そこには心理的なものが関係しているように感じる。
そこでスポーツ心理学者であり、

1「 わかっているができない」という言葉の裏には何があるのか「挑戦が必要なことはわかっているが、どうも踏み出せない」という言葉を聞くことがあります。それは多くの場合、心の奥底に挑戦をしたくないという気持ちがあるのだと思います。
まず、そんな自分の心に気づくことから、挑戦は始まります。
「伝統」や「持ち味」という捉え方をして、これまでやってきたことを頑なに守ろうとする人もいます。しかしそれは、今まで通りではダメな可能性のある現状を、受け入れていないとも

2015年のラグビーW杯で、いえます。

日本ラグビーの歴史を変えた
日本代表チームのメンタルコーチでもあった、
荒木香織氏にお話を伺った。

そうはいっても、「そこまでは理解できている。それでもできないから困っているのだ」という人もいます。自分で「できない」と決めていたら、できないままです。
「できない」を辞めることが必要です。
ただ、挑戦と脅威は表裏一体のものです。同じ物事でも、自分を成長させるものだと認識でき、ある程度リソースも見えていると、人は挑戦しやすいのですが、まったくそれがないと脅威でしかありません。脅威に対しては守りを固めるほうが現実的な対抗策です。そんな状態のまま「挑戦しないとダメだ」といわれ続けると、メンタルヘルスに悪い影響を及ぼすこともあります。ですから、全ての人が挑戦しやすい環境を、組織全体でつくっていく必要があります。

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2

誰に、どのようなスキルが

3

必要なのか

具体的にどうすれば、やってみようと思える環 境になっていくのか

ただ、
これまでは必要とされなかったことでもありますから、例えばある選手は、ボールを前に落としやすいという癖が今の日本の組織には挑戦しやすい環境をつくる経験をしてきありました。ですから彼は以前から、「丁寧に丁寧に」と心のた人が、ほとんどいないということが課題です。しかし、新し中で唱えてプレーしていました。これを「ハンズアップ（手のいことに挑戦する時や、先行きが不明瞭な時に、実践できる

ひらをボールに向けろ）」と、準備に関係する言葉に変え（認知スキルがあります。

の調整）、実際にハンズアップをするようにしてもらいました

そのスキルは、心理学用語では< アダプタビリティ>

それでお願いします」というフィードバックを必ずします。

アダプタビリティ（adaptability：適応力）といいます。生まれながらにしてもち合わせている特徴（行動の調整）。うまくいったら「今のでいいです。もう一度認知の調整

ではなく、これから身につけて考えを修正いくことができるものです。
アダプタビリティとは、自身がもち合わせる「認知」
「行動」
「感情」を

行動の調整
性質・レベル・程度
を修正

感情の調整
感情の傾向
を修正

調整するスキルのことです。モヤモヤとした

すると、ミスを恐れて「丁寧に」と思うことから、「あ、これでよかったのか。よかった。じゃあ、明日もやってみよう」（感情の調整）となります。１つひとつは小さく、シンプルなことですけれど、こうして「認知」「行動」「感情」を調整する方法を理解し、やってきたことや想いを彼らが周囲にも伝えていくことで、組織全体に挑戦しやすい環境がつくられていきます。
また、失敗は誰もがするものだと認識し、失敗した時こそ不明瞭な状況の中でも、できるだけ建設的に挑戦を継続でき

自分で自分を労わり、きちんと休み、食事をし、相談に乗ってるようになるには、「認知」「行動」「感情」のどれかではなく、もらうべきだということも忘れてはいけません。私はこれを全てに働きかけることが必要です。

忘れているから、日本が長く停滞しているのではないかとさえ

私は 2012-2015年まで、ラグビー日本代表チームのメン思います。自分の力を発揮できるように、メンタルもフィジ

タルコーチを務めました。当時の日本代表チームは国際試

カルも充実した状態でいられるように自分をリードできるか合で勝てない状態が続いていて、「勝てないのが当たり前」のどうかは、実際、大きな勝負どころなのです。

ような空気があり、これを変えたいとチームのトップは強く思っていました。選手たちは「勝ちたいが、できるのだろうか」という空気だったと思います。そこで、チーム全体へ影響を与えやすい立場や背景をもった選手を選んでリーダーシップ
グループをつくり、まずはその人たちがアダプタビリティを身につけることができるよう働きかけていきました。アダプタ

株式会社 CORAZON チーフコンサルタント
順天堂大学スポーツ健康科学部 客員教授

荒木 香織 氏社会人1 年目までは陸上競技短距離選手。スポーツ心理学を学び、
米・ノーザンアイオワ大学大学院で修士、ノースカロライナ大学
大学院グリーンズボロ校で博士課程を修了。2012年から2015年

ビリティは座学のみでは身につくものではありませんし、必要までラグビー日本代表のメンタルコーチを務める。最新の科学的な取り組みは人によって異なります。それをどうやって見出アスリート、コーチ、アーティスト、及び企業等へ提供。著書に『ラしていくかという作業を、最初は私やコーチたちが教えたり、一緒に考えたりしていきました。

知見を基盤にパフォーマンスサイコロジー®のプログラムを、トップ
グビー日本代表を変えた「心の鍛え方」』（講談社、2016）、『リー
ダーシップを鍛える』（講談社、2019）がある。オンラインサロン「MiCORAZÓN」を主宰。

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合意形成 再入門

正解のない課題に、その集団として1つの結論を出さなければならどうすれば皆が納得する決定ができるのだろうか。
これは人の集団運営に必ずついてまわるテーマであるため、古くから研究され、知見が蓄積されてきた。
様々な決定や相談が日々必要となる今だからこそ、その知見を振り返り、ヒントにすべきだろう。
そこで「合意形成」の研究者である、
東京工業大学 リベラルアーツ研究教育院 教授の猪原健弘氏にお話を伺った。

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1

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us

合意形成とは、
そもそも何か集団の決定を研究する学問には、「合意形成」と「意思決定」という２つの分野があります。意思決定はいくつ

2合意形成の方法のバリエーション

かの選択肢があり、その中から合理的

人は、自分の意見が結果に反映され得票数が少ないほうの選択肢を少しに正しい、あるいはメリットが最大とていると思うことができれば、納得感ずつ除外して投票を複数繰り返し、決なる結論を見出すことを中心課題とが高まります。ですから、最初に考えら定していくこともあります。オリンピック

しています。合意形成は、その集団のれたのは、「単純多数決」という決定方

開催地の決定は、この方法です。どち中に、結論に対して積極的に反対する法です。ルールがシンプルで手続きもらも、得票数が少ない選択肢を支持し人がいない状態をつくるプロセスを、簡単というメリットがあります。しかし、ていた人が次の投票に参加することで、中心課題とするものです。

10 個くらい選択肢がある中で多数決

全員の考えが反映されることを意図し

人は納得感が低い決定に対しては、をとってしまうと、最も支持された選た方法です。

それが集団としての決定だとわかって択肢でも、実は大多数の人は支持しいても、納得感の高い時ほどには前向ていない、ということも起こります。

多すぎる選択肢を絞り込むために、「 1 対 1 の比較をすべての選択肢のきに取り組めないものです。ですから、

そこで、「決定には過半数の支持がペアに行う」ことも有効です。ただ、合意形成のために様々な方法を工夫必要」というルールが考えられました。

比較相手が異なれば異なる結果が出してきました。

しかし選択肢が 3 個以上ある場合なることもあるでしょう。組み合わせのどでは、全ての選択肢が過半数を得

運不運があるかもしれません。

られず、結論が出ない状態になってしまうこともあります。

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そこで「リーグ戦方式 + トーナメン
ト方式」で、総合的に支持が多い（強そのような場合には、得票数の 1 位

い）結論を導き出していくという方法

2 位の選択肢でもう一度「決選投票」、も考えられました。スポーツの大会なという方法がよく採用されます。逆にどで、総当たりの 1 次リーグとトーナ

らない時、

東京工業大学

リベラルアーツ研究教育院 教授

猪原 健弘氏

。
合意形成、意思決定、コンフリクト解決などについての教育・研究を行う。学生向けに合意形成や意思決定などについての講義を行っているほか、東京工業大学社会人
アカデミーで合意形成やコンフリクト解決に関する社会人向けの講座を実施している。編著書に『合意形成学』（勁草書房、2011）、著書に『入門 GMCR- コンフリクト
解決のためのグラフモデル』（勁草書房、
2023）
等がある。

3

メントの決勝リーグでチャンピオンを決めるという方法がよく見られるのも同じ思想でしょう。
メジャーリーグの最優秀選手は、「この人が一押し、次点でこの人…」とい結論への納得感を最も高めるもの

ために最も大切だということです。
同じ意見であっても、その意見に至大丈夫というわけではありません。結る判断基準は、人によって異なるかも

論への納得感を最も高めるものは、しれませんし、判断基準の違いを無視

決定方法とは別の部分にあります。

して意見の部分だけを集計して決定し例えば、次のクイズを考えてみてくだても、合意という意味ではどこかにひさい。どうすればよいでしょうか。

ずみが残るかもしれません。人の内にQある価値基準は、お互いに開示してみあるビルでは節電のため、２基あるエレベーターのうち１基を止めています。しかし、待ち時間が長くてイライラするという不満が出ているため、改めて解決策を考えるに応じたポイントを集計して決定しまことになりました。

ます。１人に決めろといわれてもなかかをすり合わせることこそが、合意のただ、決定方法を工夫しさえすればう形で野球記者が投票し、その順位
す。この方法は「スコアリング」といい

き課題であり、何を判断基準にすべき

どうしたらよいでしょうか？

なか難しいかもしれませんし、決める

ないとわかりません。価値基準を開示しあってすり合わせるという行動を、決定の前や検討の合間に行うことが必要です。これこそが合意への努力です。
もちろん他の人の価値基準を知ったからといって、直ちに自分の意見が変わることはないでしょう。ですが、納得感は高まるはずですし、第３第４の案を見出すことができるかもしれまにしても得票数が僅差なのか大差な

このクイズは実際の事例を基にしたせん。近年よく耳にする「多様性を活のか、そういった雰囲気を見える化すものです。事例では、「エレベーターのかす」ということも、具体的な動きとしることで納得感を高めることを期待

扉に鏡をつける」という対応をしたそてはお互いの価値観の違いを知って、できます。

うです。イライラするという待ち時間

よりよい合意をつくっていくということ

また、「いいと思うものにはいくつでを、着衣を整えられる時間とすることでだと思いますし、それをしなければ多様も〇をつけてよい」というやり方もあり

合意形成を図ったのです。何がいいたであることのメリットがなくなってしまます。これを「認定投票」といいます。

いかというと、そもそも何が解決すべうとも思っています。

〇をつけたものであれば、どの選択肢でもOKという気持ちを反映できます。

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AI ビジネスアーキテクトに必要な能力とは
第三次 AI ブームが起こった当初の頃、エンジニア不足が大きな課題となりました。もちろんその認識は正しいですし、
現在でもエンジニアは不足しています。ただ、既に若い世代は

AI 活用をスタートさせる
ビジネスアーキテクト
その人材に必要な能力とは
デジタル技術やAI が実際に活用されていくためには、
そのプロジェクトをスタートさせ、実現までのプロセス管理をできる人材が事業部の中に必要だといわれる。
その人材は、具体的には何ができる必要があるのだろうか。
また、どの程度のデジタル知識・スキルが必要なのだろうか。
AI・データ分析コンペティションや、
DX人材育成サービスを手掛ける株式会社 SIGNATE
代表取締役社長 CEOの齊藤秀氏にお話を伺った。

デジタル技術の活用に非常に前向きです。弊社 SIGNATEのDX人材のプラットフォームには 9万人を超える登録があるな
ど、エンジニアが増えるトレンドは、できつつあると感じます。
一方で、デジタル技術や A I を活用した既存ビジネスの改
革や、ビジネスそのものの変革につながる構想をし、そのプロジェクトを動かす人材は、それ程増えていません。経済産業省は、DX人材の育成・確保の指針として発表した「デジタルスキル標準」の中で、そんな人材のことをビジネスアーキ
テクトと呼びました。アメリカは全て上手くいっているという訳ではありませんが、私がアメリカと比べて差が大きいと感じるのはこの人材の厚みです。逆にいえば、ここを変えることができれば、現在の状況が変わる可能性は充分にあると思っています。
ビジネスアーキテクトに最も大切な能力は、目的を設定する力です。目的とは、自分たちが顧客や社会に提供する価値をどのように進化させていきたいか、ということです。
「AI を活用する」ことは手段であり、目的ではありません。そのためには、実感値をもてるレベルの実務経験があることが優位な条件になります。社内ではどのような動きが必要かを計画し、試行
錯誤を継続できる力も必須でしょう。他組織を動かす必要もあるため、事業部内で一定の影響力をもつ人材のほうが動きやすいかもしれません。

株式会社 SIGNATE

代表取締役社長CEO／Founder齊藤 秀氏

株式会社オプトホールディング CAO（ Chief Analytics Officer）
を経て現職。幅広い業種のAI 開発、
データ分析、共同研究に従事。
政府のデータサイエンティスト育成 及び産業データ活用関連の委員に多数就任。博士（ システム生命科学 ）、筑波大学人工知能センター客員教授、国立がん研究センター研究所客員研究員

そして、「この目的のためには、どのような技術が活用できそうか」「どんな課題設定であれば A I がきちんと機能するか」「運営方法、費用対効果をどう把握すればよいか」などについても、判断できることが必要となります。全てのことを1人で行うわけではないので、必ずしもデジタル技術の専門家でなくてよいのですが、やはり一定のデジタル知識・スキルはもっていることが条件となります。

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概念や知識をもっているだけではなく、それらを活用して一定のデジタル知識・スキルとは、目的を達成するというプロセスにリアリティをもてることは、どの程度のものか

大切なポイントです。それがないと、おそらくやるべきことをでは、ビジネスアーキテクトに必要な一定のデジタル知識・スキルとは、どの程度のものなのでしょうか。それは、小さくて自分では思いつくことができず、他者から提案されても判断をする基準が足りていないと思うからです。

よいので、自分で手を動かしてデジタルを活用するプロジェクトを行った経験がある、というレベルのことだと考えます。

必要だとわかっただけで、もう少し具体的にイメージするために、例として以下に弊人は動くのか社の DX人材育成サービス「SIGNATE Cloud」内の初級者

個人的に興味をもって新しいプロジェクトをぐいぐい先導

向けレベルの設問を提示します。

自動車環境性能の改善していくタイプの人材は、一定数はいます。しかし、日々の業
務に責任をもっているビジネスパーソンに必要性を伝えて期待するだけで、そんな人材が次々に現れるかというと、かなりIntroduction＜現状＞ 自動車メーカー SIGNATE の新型車開発チームでは、走行不安です。ですから、もっとビジネスパーソン全体のデジタ

実験において排出ガス規制をクリアできずに新型車の開発に失敗する

ル技術の経験値を底上げする仕組みをもつ必要もあるとというケースが発生しており、大きな損失を出している。

思っています。

＜AI で解くべき課題の設定＞ 過去の自動車のデータから燃費を予測する機械学習モデルを作成し、走行実験前に燃費性能を評価できる

先ほどご紹介した弊社の「SIGNATE Cloud」は、全体を実運用可能なモデルを作成することを目標に設定。
Mission 1

ゲームのような構成にして、クリアをすると経験値が溜まり、レベルが上がって賞賛も受けられる仕組みにしています。各

データ管理部に今回のプロジェクトについて説明

し、データを用意してもらったため、データの中身を確認する。

コンテンツの最後にはテストも準備していて、クリアするまで● Task1

Pythonへのデータの読み込み● Task2

読み込んだデータの精査● Task3

欠損値・異常値の確認

る化することが、学習を継続するモチベーションとなるからでどの情報が燃費と関係性があるのかわからない

す。現実の職場の中でも、目的と、求められるレベルをクリアため、データの特徴を把握することで、予測に役立ちそうな変数やすれば一定の評価があることを明示されることは、必要ではMission 2

何度もトライすることができます。目標と自分の成長を見えモデルの予測精度を改善するための方策を見つける。

Mission 3● Task1変数の分布・値の確認● Task2

変数間の相関ないでしょうか。
操作が直感的でわかりやすい ChatGPT の出現は、デジタル技術や A I の活用を一気に身近にしました。今まで以上

特徴の洗い出しから、4 つの変数が燃費と強いにA I やデジタル技術を利用したビジネスプロジェクトが生ま関係性をもつことがわかった。予測傾向を解釈しやすい重回帰モデ
ルで、ひとまずどれくらいの予測精度となるのかを検証する。
● Task1
Mission 4

れやすくなり、人材・ビジネスアーキテクトのニーズも増える…

はずです。その状況への対応を、個人としても企業としても、作成したモデルは、ある程度の予測はできている

ものの、実運用を想定した予測精度には不十分と判断された。そこで、すぐに具体的に始めるべきだと思っています。

特徴量の加工を行うことで、予測精度の改善を試みることになった。
Conclusion
Competition● Task1…

※「SIGNATE Cloud」では実際の事例を業種別に集めており、
プロジェクトのプロセスを追体験できるように作成しています。

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「フェア・プロセス」の３原則
その決定に至るプロセスがフェアであると感じることができれば、多くの人はその決定が必ずしも自分のメリットとなる内容でなくても、受け入れます。そのような決定プロセスのことは「フェア・プロセス」と呼ばれます。では、どのような要素があれば「フェア・プロセス」になるのでしょうか。
INSEAD教授のW.チャン・キム氏、レネ・モボルニュ氏は、「Harvard Business Review」の1998年1月号に掲載された論文の中で、「フェア・プロセス」が成立するための３原則を提示していますので、ご紹介します。

フェア･プロセスの３原則

エンゲージメント
これは、一人ひとりが自分たちに関係する事柄に関する意思決定について、意見が求められる、あるいは相互に意見交換して議論することである。エンゲージメントは、社員とその意見を経営陣が尊重していることを示すことでもある。反論を奨励することは、鋭い意見を促し、集団の知恵をより高めるものだ。エンゲージメントは、経営陣により優れた意思決定を下させると同時に、その実行において、関係各位全員のコミットメントを高める。

説明
これは、関係者全員が、最終的にどのような決定が下されたのか、その理由を理解することである。意思決定の基本にある考え方について説明することは、マネジャーが社員の意見を考慮し、かつ企業全体の利益から見ても公平であることを、社員たちに納得させる。たとえ自分の意見が却下された場合でも、何らかのきちんとした説明があれば、マネジャーの意図するところも信頼されよう。それはまた、学習を強化する強力なフィードバック・ループにもなる。

具体的な期待これは、いったん意思決定を下したならば、マネジャーは新しいゲーム・ルールを明らかにすることが求められるということだ。期待は上からの要求ではあるが、どのような基準で評価され、失敗した場合には、どのようなペナルティがあるのかについて、社員たちに知らせるべきである。
新しいターゲットや評価指標は何か。だれが何に責任を負うのかもしかりである。ただし、フェア・プロセスを実現するには、新しいルールや方針が何かよりも、それが正しく理解されているのかが重要である。何を期待されているのかについて、社員たちが心底納得した時、政治的な駆け引き、
えこひいきなどは影を潜めるようになり、自分の仕事に専念するようになる。

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出典：『動機づける力』（ダイヤモンド社、2005 ）「 第５章 フェア・プロセス：信頼を積み上げるマネジメント」
初出は「ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス」1998 年１月号

Information【 活動報告 】「社長・CEO サクセッションプラン」の主な調査項目

実態調査＆研究をスタートさせます体制

・ 指名委員会の開催状況
・ 指名委員会・事務局の顔ぶれ、関与の程度
・ 運営上の工夫・課題

人選

・ 人材像の明文化と共有の状況
・ 人選基準の要素と共有の状況
・ 人選時期・ スクリーニングの状況

育成

・ 育成計画の作成状況、及び作成の主体者
・ 育成方法と目的、実施状況
・ 育成への周囲の関与

候補者に
関する
課題

・ 若手候補者に関する課題と実施中の対策
・ 女性候補者に関する課題と実施中の対策
・ 外国人候補者に関する課題と実施中の対策

経済産業省によるコーポレート・ガバナンスコードの発表をきっかけとして、日本においてもサクセッションプランの導入は進んでいます。ただ、その取り組みは秘匿性高く扱われる場合が多く、「自社の現状を客観視し、課題を設定する」際の情報不足が課題となっています。また企業規模によってもやれること・やるべきことは異なるため、大手企業に特化した情報となるとさらに少ないという現状があります。
そこで弊社セルムでは、個別支援だけではなく、サクセッションプランに関する
実践知の還流に貢献できるよう、毎年「サクセッションサーベイ」を実施することにいたしました。第１回目の今回の調査「サクセッションサーベイ 2023」は、東証プライム上場企業様 46社の回答をいただきました。調査結果及び考察の発表は、日程が確定しましたら、別途告知させていただきます。

外国籍人材の採用と日本語教育を現地で一気通貫に行う
フォースバレー・コンシェルジュ株式会社と業務提携いたしました
労働人口の減少は、日本の社会機能の維持を脅かす大問題です。
一方で、特に現在の南アジア地域では、高い教育を受けても就業先が不足し、職を求める若者であふれています。この２つの状況をつなぐことができれば、どちらの社会問題も解決することができるはずです。
ただ、そのためには日本語の習得が課題となります。南アジア地域
で日本語を話せる人材は多くありません。かといって、採用した人材に
来日後に日本語教育を行う場合、企業にとってその時間的・金額的
コスト負担は小さくありません。
そこでフォースバレー・コンシェルジュ株式会社は、南アジアの人材の採用と、内定から来日するまでの期間を活用した日本語教育を、一気通貫で行うサービスを展開しています。現在は、外食・宿泊・介護・IT・建設施工管理の領域の人材を対象にしていますが、ニーズに応じて広げていく予定です。ご興味をおもちいただけましたら agent@celm.co.jp までご連絡ください。

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト
発行所

2023年11月14日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
加納 徳博

日本語学習８ヶ月時点

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皆さまのご意見やご感想、また本誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
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vol.36 2023

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