自動車会議所ニュース

平成30年２月10日(第901号)

活力ある職場づくりに向けて「ＭＢＯ（目標管理制度）の意義を高めるマネジメント理論」㈱ニッチモ代表取締役・人事雇用ジャーナリスト

海老原 嗣生氏が講演

第244回 会員研修会開催
本自動会議所は1月17日、東京・港区の日本

日 自動車会館「くるまプラザ」会議室で第244の少しでも気付きを持って帰ってもらえたら、明日回会員研修会を開催し、㈱ニッチモ代表取締役・人

最初に、MBO運用の悩みについて考えてみたい。

事雇用ジャーナリストの海老原 嗣生氏が「活力あ「何を目標に設定すればよいのか、好きなことをさる職場づくりに向けて『MBO（目標管理制度）のせてよいのか」、「数字で評価できない目標は困る」、

意義を高めるマネジメント理論』」と題して講演し「結局、査定は通常業務の実績がものをいう」といた。参加者は約100名。

う声をよく聞く。

から行動が変わるかもしれない。

親と子供の関係で考えてみてほしい。親は子供に【講演要旨】

好きなものばかり食べさせようとはせず、成長に応

１．MBO（目標管理制度）のパラダイム転換

じて必要な栄養素を摂らせようとする。これが親の※MBO＝Management By Objectives

役割で、マネジメントの基本も同じだろう。時期に研修という限られた時間で一番大事にしたいのは応じて必要なものを与えなければならない。MBO「気付き（パラダイムチェンジ）」である。気付いで好きなものばかり書かせるのは、部下の成長を考た瞬間に行動が変わり、考え方が変わる。私がリクえていないということになる。

ルートの「ワークス」（人事マネジメント関係雑誌）

では、肉が嫌いという子供に対しては、親はどうの編集長をしていた時代の話だが、幼児がいる編集するだろうか。無理やり食べさせるのではなく、子員の早帰りをするために、そのカバーをする周囲が供が食べたくなるようにミンチにして、ハンバーグ

モチベ―ションダウンして困っていた。ところがあを作り、自ら食べたいと言わせるのがよき親。成長

る日、彼女と子供の電話中に意図せずスピーカーがのために必要な仕事でも、素材をそのまま見せたらオンとなりこんな声が聞こえてきた。

「やりたくない」と言う。だから、やりたくなるよ「ママ、頭が痛いの、すごく」うな形に加工し、「君は嫌いと言うけど、こうやり

その瞬間、彼女への見方が変わり、次の日から子方もある、そうしたら仕事の面白さが分かるかもし

育てしながら働く大変さを皆でケアしようというムれない。マネジャーになるためには、こういうことードに一変した。これが「気付き」というものだろもやっておくといいね」と、手を変え品を変え提示う。人は見えないものが見えると一瞬で行動や考えすべきなのだ。そうして上からの命令ではなく、自方が変わる。今日の研修では、「マネジメント」、「人

ら「やりたい」と言わせよう動機付けていくのがよ事」、「経営」とは何か、気付いてもらいたい。ほんき上司である。

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つまり、MBOとは「やりたいことをやらせる」

ど誰でもできる単純業務を集めて担当させる。ただ、のではなく、「やるべきことをやりたい」と言わせこればかりでは、経理の本格業務に進むことはできることで、これがマネジメントの極意。自主性に任ない。そこで、通常業務とは別に、MBOとして自せるだけならマネジャーは不要である。

主的に伝票類のファイリングや経理の進行票の数字入力などを取り組ませる。見よう見まねでこうした

２．MBOの前提となる「成長の階段」

業務こなしていると、たとえば、伝票別ファイルか

なぜ親は子供に「食べるべき食材」をきちんと提らは勘定科目が読めるようになり、自分が入力した示できるのに、上司は部下の「やるべき目標」作り

進行率が朝会で唱和されるうちにその意味も自然とに悩むのだろうか。

理解できるようになっていく。こうして財務や管理

親には子供の成長の階段がしっかり見えているか

会計のアウトラインが芒洋と見えてくる。
そのころに、今度は経理事務を仰せつかることにら、時宜に応じた「必要栄養素」が分かる。
・幼少期：体を大きくする→カロリーなるだろう。ここでは仕訳がその任務となるが、先・小学校：体のバランスを整える→ビタミン

輩の物まね絵では限界があるため、自らMBOで簿・中学校：骨格を育む→カルシウム

記３級を学ぶ。簿記が完全にできるようになると、・高校：パワー・体力を培う→タンパク質

次は支店へ行く。支店は規模も小さいので試算表を・大学：生活リズムを整える→ミネラル

作るのも簡単であり、会計業務をトータルで学ぶに仕事も同じで、マネジメントに悩まない日本型企

はうってつけだろう。この時は、日々の財務会計を業、特に銀行、商社、メーカーは「成長の階段」が担当する傍ら、販売現場の在庫・納品管理をMBO

非常にしっかりできている。役職ごとに必要な能力としてやるのがよい。実際の試算表作りに役立つこが明示され、それに応じて階段が刻まれている。階と請け合いだ。

段を上がると日常業務もアップし、より高い能力が次に本店に戻ると、今度は本決算の担当となり、必要になる。それはいきなり通常業務としてこなす

４～５年目でサブ・リーダーとしてチーム管理を経ことが難しいので、事前に練習という意味を含めMBO

験する。日常業務としては決算の差配などを担当すとして取り組む。この「成長＝通常業務＋MBO」

るだろうが、同時にMBOとして、若年者の日常相という連携のベースにあるのが「成長の階段」なのだ。

談役を請け負うと、マネジメント力は速習できる。

大企業が儲かるのも、惰性に任せていても人材育

そうして30歳にもなれば決算のリーダー役になって成ができるのも、この「成長の階段」がしっかりでいるというのが日本の仕組みの素晴らしさ。どうだ

きているからだろう。成長の階段が曖昧だと、次のろう。経理という典型的な内勤管理部門職でも、成目標が分からなくなり、日常業務がマンネリ化し、長の階段はしっかり見える。それに応じて、日常業部長と課長の仕事の違いも不明確になり、やるべき務とMBOでの連携も問題なく行える。

目標設定に窮してしまう。MBOに悩む理由は、ト

要は、階段さえしっかりできていれば管理部門

ドのつまり「成長の階段」が社内にしっかりできてでもMBOはできるのだ。階段ができていないから、いないためだと、改めて理解してほしい。

パフォーマンスも伸びないし、仕事も変わらないし、「営業や企画部門でないと目標の数値設定やそMBOもできないということに気付いてほしい。この達成評価が行いにくい。管理部門はどのようにの階段をつくるという行為が、
マネジメントであり、MBOをやればいいのか」という悩みの声もよく聞

経営戦略なのであり、それを、人事は経営や現場とく。ただ、それも根本は「成長の階段」があるかな

一体になってやっていかねばならないのだ。

いかの問題だ。
たとえば、【経理】は管理部門の代表だが、経済・

３．企業別にみた成長の階段事例

金融を全く知らない素人新入社員が、４～５年経つ

長期間、利益を上げ続ける企業というのは、長期といつの間にか決算をするようになっている、といにわたり、利益を上げる人材を作り続けなければなう驚くべき育成作法を多くの日本企業は持っている。

らない。それが途切れれば企業の業績は失墜する。

新人には、まずは債権・口座管理、入出金管理なそのために必要なのは、まず、「成長の階段」を─ 6 ─平成30年２月10日(第901号)

自動車会議所ニュース作ることだ。これからしばらく、好業績を上げている。こうして10年かけて、階段を上ることになる。

る日本の大手企業について、どんな成長の階段が社

実にしっかりと成長の階段ができているのが分か内にあるか、見ていくことにしよう。

るだろう。そして、それにしがたって、日常業務はまず分かりやすいのが【銀行】だ。えてして年功徐々に難しくなり、取扱金額も比例して増えてい序列と呼ばれたりするのだが、それだけ覚えることく。だから給料も上がる。さらに言えば、日常業務が多く、一足飛びではなかなか上に行けない、といだけでは足りない分や、その先への準備などは随時うことでもある。そうした着実な階段ができ上がMBOとして自習する。たとえば、若年期の資格取っているから、毎年、金融のど素人である新人を得のための協働学習、社長と話すコンピテンシーを

1,000人も採用しても、10年もすれば大企業の資金磨くための異業種交流会への参加などがそれにあた

繰りができるまでに育て上げられている。この日本るだろう。

の仕組みは信じられないと、欧米の金融筋は口を揃えて言う。

成長の階段で日常業務が進化していき、それに必要な能力も見える、やるべきMBOも分かるという銀行で最初に任されるのは窓口業務だが、この

実によくできた仕組みである。こうして、素人が金時期に、MBOのような形で１～２年のうちに簿記、融のプロに育て上げられるのが日本型のすごいとこ

ファイナンシャルプランナー、
銀行１～３種、生保・ろで、こんな仕組みが暗黙知ながら揃っているから証券関係など10くらいの資格を取る。これで金融知

大企業は儲かるということに気付いてほしい。

識は頭に入り、次に住宅ローンなどの個人融資が日こういう階段がないのに儲かっているとかいうの常業務に付加される。個人融資はバランスシートがは、一時的なバブルで、そのうち化けの皮がはがれ不要であり、集客もネットと説明会の連携でできるる。階段も不明確なのに給料は上がっているという「プル型営業」なので、経験の浅い銀行スタッフにのは、単なる年功序列でしかない。

はうってつけだろう。

【メーカー（自動車・精密機器・家電など）】だと、

ここで、覚えた金融知識を試し、腑落ちさせていく。複数の契約が同時進行する中、数字を間違える

大体、業種を問わず以下のような階段となるのではないか。

ことなくスケジューリングを管理し、与信、ローン

まずは商品や顧客を知るために、１～２年販社に契約、実行などのパッケージ仕事をつつがなくこな

出向して新人でもできる小口営業を担当する。そこす。こうしてすべての金融業務に不可欠な標準ルーで仕事の流れや、お客様の反応を理解してから本社チンを身に付けていく。

に戻る。より仕事の詳細まで分かるために、MBO

20代中盤になると中小法人営業の担当になるが、として、「全商品を使ってみる」「他社の商品を分解

ここで、バランスシートを初めて見ることになる。

する」「競合のセールスを顧客として受けてみる」

当然、資産算定や与信も難しくなる。そして彼らは、などのテーマを掲げることなどよいだろう。

法人融資の基礎を覚えながら、さらにもう１つ、中こうして、製品・顧客をよく知ることができたの小企業とはいえ経験豊富で年配の経営者と対等に話ちに、代理店管理や機種別管理を担当する。この時すという、とんでもないコンピテンシーを身に付け分には、MBOではないが、短期応援などで日常業

ねばならないことになる。

務とは離れて、工場勤務を経験する。それがないと、そこから１～２年して、担当する企業も中堅クラスになってくると、手形が長くなり社債に近いCP

生産管理・納品コントロールなどの重要業務に差支えが出るからだ。

なども使われるようになり、加えて、複数行での協続いて、代理店統括、チャネル統括、そして地域調融資も必要となる。それらがすべて、大企業の法統括へと仕事の幅を拡げていく。
こうした時分だと、人融資業務の予行演習といえるだろう。

地域や販社のメンバーとの交流が何より大切になる

続いて準大手・メザニンクラスの企業を担当し、ため、日常業務とは別に、冠婚葬祭や業界団体の催社債・株式などの直接金融を覚える。ここまでで大し物、もしくは販社のイベント、実業団スポーツな

手法人に必要な知識はほぼ揃うため、株式公開を含

どにも顔を出し、足しげく通うようになる。これも、む事業金融など大企業の資金繰りができるようにな

一種のMBOといえるだろう。

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こうした成長の途上で、会社のグローバルニーズ
から、若いうちに一度海外を経験させられることもいるから、日常業務の差配もMBOで何をやるべき
かも全然困らない。
しつこいようだが、成長の階段例をもう少し広くある。だから、その前にMBOで英語を身に付けて見ておこう。

おこう、ということにもなる。
どうだろう。大メーカーも暗黙知的ではあるが、【百貨店】などの流通でも、長期間業績を上げ続

成長の階段が見えており、この階段を一段一段上がけている企業は、しっかりと階段が作られている。

り、自分一人で稼げるお金を増やし付加価値を増加

新人は最初の半年、パート社員と一緒に売り子をやさせる。そして会社への貢献が大きくなる分、キッ

りながらも、MBO目標を持たされている。半年経クバックとして給与が増える。そして、それに必要

つと商品管理者になり、足りない商品をどこかの店

な「見えない力」を養うために、一見無駄にも思わから調達する役割を担うので、その前に商品を全部れる「工場勤務」、「イベント参加」、「英語学習」な

覚えておかねばならない。だから、「休み時間があどのMBO的行為が多重に編み込まれている。

ったら、商品を全部着て特徴を把握する」などの自

階段はバブリーなものではなく、Aという仕事を主目標を持たされるのだ。そうしているうちに、何やるので、Bという能力が必要、こういうセットがが足りないかも含め全部頭に入り、商流も覚えるよ

組まれ、しかも仕事はどんどん難しくなって付加価

う訓練される。

値が上がっていくという仕組みとなっている。これ１年経つと売場責任者となり、年次がずいぶん上が会社である、そういう仕組みになっているからこのメンバーのシフト管理を含め勤怠管理を全部やる

そ初めて昇給が可能なのだ。付加価値も影響力も売が、喋ってばかりいる年上の先輩に注意もしなけれり上げ金額も増えていないに、給与だけは上がってばならず、荷が重い。いきなりそんな指図は無理だ

いく、というのは、悪い意味の年功序列でしかない。

から、入社半年後の商品管理者時代に、パートさん【総合商社】では、多くの新人が何かしらの事業たちの趣味や嗜好、人柄などを知り、分け隔てなく部に配属となるが、最初から売れるわけではないの話せることをMBO目標に置いたりする。

で、最初の１～２年は引き渡しなど事業部付の事務

３年目ともなると副店長として、催事の担当スペを担当する。これをやると、商品名、値段、お客さースに何を並べるかメーカーと調整し、広告にどうんの顔、商流も覚える。こうして、バックヤードが掲載するかなどを担当していく。当然、限られたス分かるようになってから営業アシスタントになり、ペースに何を出すか調整が難しい。何より、１つの先輩に叱られながら先輩の売った後処理を全部担当

ブース、１つの広告にどれほどの商品が並ぶかなど、し、ルーチンを理解する。それから自分で売りに行

いきなりは分からないだろう。だから、２年目のうき、結構実績が上がるようになると海外支店に赴任

ちに、催事の仮レイアウトや、チラシのラフデザイ

する。海外は小所帯だから全業務をやらねばならなンなどをMBOで経験しておくのがよいだろう。

いが、その分上下が見えるようになる。帰国して少こうして５年目には店長になり、営利コントロー

し大きな仕事を担当し、慣れてくるとマネジャーにルまでこなす。となると、その前にはMBOで簿記なる練習として、事業子会社に出向して一足先に一３級を取っておくのもよいし、パートのシフトコン

段上のマネジメントを担う。

トロールにMBOとして人件費管理までをも入れ込

このような「成長の階段」で経験を積み、35歳く

んでおけば万全だ。

らいで原子力や新幹線関係の何百億円ものビッグプ

百貨店もこういう仕組みになっているので儲かる

ロジェクをこなせるようになるが、25～26歳の若手

わけで、社員は成長とともに仕事が変わり、付加価にそうしたものは担えないだろう。ベンチャー企業

値を上げ、その分会社が儲かるようになっている。

ではそのくらいの若手が会社の中心になってやって階段を上ってくる人が増えれば増えるほど、会社はいるが、銀行にしろ、商社にしろ、10～15年かから儲かり、その分給与も上げる。これが経営である。

ないとできない大きな仕事なのである。階段を上が【回転寿司店】も面白い。最初の半年は試用期間

り、経験を積んでようやくできることで、その仕組でパートと同じ賃金レベルだが、その後は時間帯別

みは全然違う。そして、しっかりした階段ができての問題対応の責任者を務め、副店長になってからは─ 8 ─平成30年２月10日(第901号)

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仕入れから現場コスト管理まで担当し、店長になる

補足だが、マックの業務は製造と販売の２つのジと売り上げコントロールを担い成果給になる。これ

ャンルに分かれ、９階段はそれぞれに作られ両方上もきれいに階段が作られている。そして、店長のまっていかねばならない。アルバイトで、たとえば製まだと、給与もここで止まる仕組みになっていて、

造レベル３の人は、隣の販売３（横の見通し）、下

会社は人件費が増えすぎて傾く心配はない。ちゃんの製造２（復習）、上の製造４（予習）の４つの仕と給与アップに仕事と階段が釣り合うようになって事に任用できるようになっている。こうすると、周いる。店長の上には地域統括などの仕事があり、仕辺の４つのポジションで欠員が出ても、そこを埋め組みはできているが、ここまでくるのは２割くらい。

ることができる。こうして難しいアルバイトのシフ

彼らはまた付加価値を上げるので給与も上がり、

ト管理が、科学的にマネジメントできるようになっ

店長で止まった人の給与は上がらない。それ以上のている。日本の会社は阿吽の呼吸で階段を作ってい仕事をしていないからで、MBOの目標もなくなる。

るが、このように科学的な仕組みを用いているアメ

実に分かりやすいのが、民間大手企業の儲け方なの

リカの会社についても学ぶべき点があるといえるだ

である。

ろう。

【マクドナルド】などは、成長の階段を非正規社
員にまで組み込んでいる。基本、店長以外はアルバ

４.「成長の階段」で考える人事と経営のメカニズム

イトだがそこには、学生も、主婦も、シニアもいろ

なぜ経験とともに給与が上がるのか。銀行、メー

いろな人が入ってくる。そのような多様な人材が、

カー、総合商社など儲かっている大企業を見てきた

誰でも普通に頑張れば２年以内にスイングマネジャ

が、仕事は経験に応じて難しくなり、稼ぐ金や付加ー（副店長）になれる、という「成長の階段」を作価値が増え、
その結果として昇給しているのである。

っているのだ。今までの大企業の例だと、成長の階

ポイントは仕事の階段と成長の階段が釣り合って、段は短くても10年単位のものだが、マックのアルバ

それに必要な能力がついてくることだ。能力だけがイター向けのそれは「２年」という短期間であり、上がっても、仕事も成果もついてこなかったら意味

その中に９階段が作られている。各レベルは細かくがない。つまり仕事の難易度、給与を払える会社の具体的に、何をどうすればよいか明確に書かれてい付加価値、職務能力の３点セットで階段を作った会る。一段が小さいため、直ぐ上れるという意識が生社が勝ちで、それ以外で給与が上がるのは年功序列

まれ、一方でうかうかしていると直ぐ抜かれてしまか、単なるバブルだ。

うという緊張感も生む。

考えておきたいのは、今ある職能等級は付加価値

サービス業で上手くいっているところは、ここまの増加がベースにあり、同時に日常の業務に結び付でやっているわけである。
階段は高いと上れないが、くことが重要なのだ。偉く見せるため、役職者を絞低く刻んであると上れ、その成長が、バッジ、ワッ

るために、仕事や付加価値とは結び付かない職能等

ペン、エプロンで差別化され、抜かれたことが可視級を設定していたりしないだろうか。そんな人事制化されてしまう。加えて、サービス産業のすごいと度がある会社・組織では、「マネジメントは何のた

ころは、そういう見た目で違いは生むが給与はほとめにあるのか」、「毎年変わらぬマンネリな仕事だ

んど差がなく、非常に上手いモチベーションを行っ

な」、「MBOをさてどうしよう」となってしまう。

ていることだ。小さいけれど権利、職域、待遇に差繰り返すが、なぜ給与は上がるのだろう。それはをつけ、これがインセンティブになり、バッジ、シ

仕事の難易度が上がる、付加価値が高まる、給与がール、制服など明示ツールで他者からの承認もしっ

上がる、これが全部連動しているからだ。そういうかり得られる。こうした仕組みを、人事では「僅少会社が儲かるのだ。皆さんの給与制度を確認してみ差異の法則」という。人は小さな差だとやる気を起てほしい。

こすが、大きな差だとやる気をなくしてしまう。社

①等級により職務難易度は適正に高まっているか、長の給料が自分より８倍高くてもしょうがないかと適正の意味は仕事もそれにつれて難しくなってい思うだけだが、同期が5,000円でも高いとイラっとるかどうかで、難易度だけ上がっていてはだめ。

する②等級により組織に与える付加価値は高まっている─ 9 ─

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自社・自組織に明確な「成長の階段」がない時、か、仕事だけ難しくなっても、稼げない仕事は意

どうしたらいいのだろうか。そうした場合でも、少味がない。
①、②両方が成り立っていない限り、その人事制度なくとも現在の自分のポジションまでは、自分が分はバブルといえよう。これを成り立つようにするのかっているはずなので、後輩指導のひな型に一度整が経営の役割である。

理してみてほしい。

「経営」、
「人事」
、
「現場」の役割分担を考えると、・職務内容

今の会社にはここまでしか階段がない。だから、儲・職務に必要な能力

けもここまで。ならばもっと儲かるような、さらに・日常業務で培える能力

ステージが上の新たな事業を作ろうとするのが経・通常能力で培えない能力

営。そうすると高みが見え、そこに向けて新たな等・必要なMBO

級・待遇を階段にするのが人事。その人事制度に従って、日々、部下にしっかり階段を上らせ、人材を

５．MBOの基礎にあるマネジメント理論

育てるのが現場。こうした三位一体が『経営』とい1950年代、アメリカの組織心理学は非常に発達しうものである。人事をないがしろにして営業ばかりた。皆が頑張って底上げすれば社会はよくなるとい力を入れる会社が儲からなのは、これができていなう考えで、モチベーション理論や自己実現などが当いからだ。ベンチャーや中小企業は社長だけが突っ時は研究対象となっていた。

走り、階段を作ろうとしないので後がついてこれず、

同時期、戦前の悪弊から進化を遂げ、誰もが自由

社長のみ突っ走るが、限界がきてしまうのはそのたに働ける仕組みを作り、トップまで上がれる青空のめだ。

見える会社経営を日本は志向していた。だから、当大企業にも弱点がある。それは強い儲かるコアコ
ンピタンスを持つがゆえの、事業変革が難しいこと

時のアメリカの組織心理学が、日本にはとてもよくなじんだ。

だ。コアコンピタンスとは、その会社の持つ固有の

一方、ヨーロッパではしっかり働くのは一部で、技術やノウハウなどの強みで、他社との差別化要因

他は年間1,400時間しか働かず、有給も取り放題、という。とどのつまりそれは、この階段を全部指し

残業は一切しないという階級分離した社会だ。そうているとことに気付くだろうか。儲かる事業と儲けした階級社会を嫌い、日本同様に自由を志向している人材が階段構造で固く結び付き、それに応じた能たアメリカも、1960年代に入ると公民権運動が激し力を培うシステムまで組み込まれているのである。

くなり、客観的、合理的に説明できないものは差別

技術は進歩し市場環境は変化する。その影響で階といわれる状況になった。ヨーロッパのような資格

段のステップが低くなり、付加価値が低減して儲かや学歴による区別は最も分かりやすいが、誰でも習らなくなった場合、どう変えていくのか。よく知ら熟に応じて業務レベルを上げ、階段を上って、給与ない人は、簡単にコアコンピタンス自体の変更やMも上がるという仕組みは、外から見ると理解されに＆Aと言うが、M＆Aだけで済むのなら、世の中にくい。学歴が同じで、資格は何もないのにどうして金融業さえあればよくなってしまう。

給与が上がるのか、もしくは同僚でもどうして昇進

まず、経営がやらねばならないのは、新たな事業に差がつくのか。こういうことがある面、差別とい展開の方向性を見出すことで、人事は旧来の階段にわれるようになってくる。こうして価値評価が厳し

踊り場を作り、そこから経営の目指す新たな方向へ

くなり、アメリカも階級分離していった。だからと階段を方向転換させていく。これが事業変革であ1970年代以降のアメリカの組織心理学は、リーダー

る。踊り場の意味は、これまで儲けを生み出してき

シップにばかり日が当たるようになる。

たコアコンピタンス資産の使える部分をベースにす

1950年代に活躍した組織心理学者、ハーズバーグ

ることで、全部使えなくしたら全員解雇しなければやマズローの話は、日本人の心に突き刺さる。日本ならない。全く異質のコアコンピタンスに乗り換え

では今も皆が上がっていける仕組みで、新卒入社し、ることは不可能で、また新たな事業も踊り場から繋階段を上って頑張っていれば普通に課長になれるとがるレベルのものに限られる。

いう社会を作っているからだ。アメリカから1950年
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代の学派の人が来ると、経済学、心理学の分野で自周囲への影響度が分かり、競争意識や自己効力感が分達が理想とするパラダイスができていると驚く。

掻き立てられる。「縦の見通し」とは、何度も述べドラッカーやデミングが日本に愛着を持つのもこれた「成長の階段」のことである。今の自分を１年前、が理由である。

１年後、２年後、将来というキャリアステップの中「ハーズバーグの２要因論」では、仕事は「衛生でとらえ、見通しがつくから人は頑張っていける。

要因」と「満足要因」で構成されている。
「衛生要因」

この縦・横の見通しをしっかりつけることがマネジとは、それがないと人は文句を言うが、それがいく

メント理論ということに気付いてほしい。

らあっても、仕事自体の楽しさとは関係がない、そういうものをさす。例えば、休みが少ないと人は不６．それでもやる気を出さない部下がいたら満を言う。ただ、休みをいくら増やしても仕事が充

しかし、マネジメントの理論通り動機付けをして実するわけではなく、充実するのは余暇だけである。

いるが部下に通じない、こういうことが最近起きて福利厚生施設についてもいくら整えてもやはり、余ないだろうか。やりたくなるような機会、成長の階

暇は充実するだろうが、仕事自体の楽しさが増すこ段はしっかり与え、「縦の見通し」も「横の見通し」とはない。

も整えている。
評価も報酬もきちんと与えているが、一方、「満足要因」とは仕事自体が楽しくなる要

でもそもそも「昇進なんかしたくない」、「できれば因だ。成長や評価や承認、自己効力感などがそれに楽な仕事をしたい」、「安定的に長く働きたい」といあたる。働く上で本当に大切にしなければならない

う志向の若者が多すぎはしないだろうか。彼らに現のは、「衛生要因」ではなく「満足要因」だろう。

実的に相対すると、「どうしよう」となってしまう。

ハーズバーグは、その階段の作り方を、非常に分

こういう時にこそ、理論がいい気付きを与えてくれ

かりやすく教えてくれている。人は、目の前に思わる。

ず上りたくなるような階段（機会）を見せてあげる

まず、あなた（上司）の言うチャンスや機会の形とやる気が喚起される。ただ、その「上りたくなるがワンパターンではないか。忙しくて、大変で、重ような」階段というものが難しい。先述の通り、こ責だけど、先輩達も自分も乗り越え、それが楽しい

れは役に立つからと言ってもダメで、その人がやりと思ってきた。こんな感じで自分の経験に沿って、たくなる形で、丁度いい高さにしてあげると人は動自らの価値観を押し付けていないか。成長につながき出す。それがマネジメント。

る仕事ができる、裁量権が拡大する、給与がアップ

そして、なかなか上がれない時は、右足の上げ方

する、こういうことばかり言っても、成長なんかしはしっかり教えてあげる。だけど左足は自分で上げなくていい、裁量権なんか拡大しなくていい、給与なさいという仕組みにする。そして、納得いく評価もアップしなくいい、こう返されたら返答に窮してをし、一段上がったら褒めてあげ、周囲の承認をとしまう。

ってあげる。日本の給与のテーブル制度、査定管理、では、彼らは本当にやる気がないのか？

答えは

職能等級制度はそれを体現したもので、最後は満足NOだ。彼らは、あなたとやる気の「形」が違うだ

いく報酬を与える。これがマネジメント理論で、階けなのだ。

段をいかに作って上らせるか、階段がなければそも
そも上れない。

理論的に言うと、人間がやりたいと思う要因「モチベーションリソース（動因）」は28も類型がある。

私の祖だったリクルート社には「勇気、やる気、

我々はそのうち、３つか４つしか使っておらず、そ

元気」という社風があったが、これを科学的に作っれが彼らの動因と違っているのだ。だから、彼らがた天才組織心理学者の大沢武志氏は、モチベーショ

喜ぶものを探り、その動因に沿った形で、階段を作

ンアップのため、上司は部下に「縦と横の２つの見り直すことが必要なのである。昇進したいと思わな通し」を示すべしと説いた。

くても、彼らなりに認められたいという承認欲求は「横の見通し」とは、自分の工程を仕事の流れのあったりする。誰かに奉仕したい、仲良くして愛さ

中で位置付け、前後の工程を含め周囲の状況を見通

れたい、服従したいというような、野獣の様な過去せるようにすることで、自分と周囲との力量差や、の日本人とは真逆の、彼らなりの「動因」は、必ず

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企業は往々にして「達成要求」や「支配要求」な28のうちにある。
冒頭、子どもが「お肉が嫌い」と言ったら、ひきど、同じジャンルの動因を持つ人を多く採用すれば、肉にしてハンバーグにしてあげるという話をした

マネジメントが楽になるのではないかと考える。採が、同じように、部下を動機付けるのが我々の役目用という入口で整えようとするのだが、採用は動因である。部下にはどの動因が響くかを考え、機会、だけではなく、職務経歴、スキル、能力、学歴など

階段の形を変え、料理をする。上司は自分の考えをを考慮して行うからそれは難しい。
だから入社後に、押し付けるのでは、部下の気持ちになって考えるの

マネジメントで揃えていかねばならない。食材は相が基本で、ここが日本企業の苦手とするところであ手が思うとおりにすべし。思うとおりにならない部

る。

下がいたら、動因が自分と異なっていると考えるべ

彼らは一体どんな動因を持っているのだろうか。

し。部下の動因が何かを見極め、それを刺激するよ

たとえば「遊戯要求」というゲーム性などを持ってうな目標や課題を料理して渡す、これがMBOといいるかもしれない。緊張を和らげ、自分で楽しみ、うことに気付いてもらえただろうか。部下も、それ気晴らしと娯楽を求める要求、こうした形に仕事をならやってみよう、自己申告で書いてみようという変えるのもいい。友情と絆をつくる「親和要求」、

気持ちになる。

こういうのに変えて彼らの心に響くように階段を上手く作り直すのも一興だ。動因の見つけ方は、まず※注記

は28の動因を理解し、こちらの価値観を押し付けず、使用したレジメは、会議所ホームページの第244

心を開いてよく日常観察する。すると、自ずから見回会員研修会『「活力ある職場づくり」に向けて』

えてくるものである。

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