研究成果発表『これからの物流センター長の役割～「戦略的物流センター長」への進化を提言する』

２０１１．４．２３

流通研究社／ＲＣＣ

物流センター長研究会
報告者；真島 良雄
児崎 豊満

1研究会メンバー（５０音順）

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菊田一郎

；株式会社流通研究社 常務取締役、月刊「マテリアルフロー」編集長
木曾三郎 ；元東部冷蔵食品株式会社 常務取締役
黒田昭隆 ；カンダホールディングス株式会社 総合企画室 室長
児崎豊満 ；三菱化学物流株式会社 人事･企画部 部長(能力開発担当)
寺田智代司 ；有限会社ロジスティクス テクノサポート 代表取締役
野澤良彬 ；光英システム株式会社 顧問、日本物流学会正会員、物流管理士
真島良雄 ；株式会社流通研究社 顧問、マテリアルフロー研究センター(RCC) 所長、日本物流学会正会員
柳橋裕正 ；日本コパック株式会社 経営改革室 企画物流担当 スーパーバイザー
物流環境管理士、日本物流学会理事

はじめに １．背景
包括外部委託流事業）

３ＰＬ←総合物流業←物流業← 運輸業（物物流センター運営のあり方？

物流への期待顧客満足、、競争優位

物流改革提案
在庫削減、リードタイム短縮

コスト削減、効率・品質の向上

運輸→物流管理→物流システム→ロジスティクス→ＳＣＬ （荷主の管理・戦略）

はじめに ２．研究の目的（経緯）
荷主サイド

荷主（顧客）の競争優位のための戦略①リードタイムの短縮②極小在庫③コスト削減物流に一層の支援要請

顧客に対する直接の接点をもつ「物流センター高機能化」の要請
物流企業サイド

物流センター長の役割の進化が必要

物流企業の競争優位のための戦略①顧客満足度の向上②リードタイムの短縮③コスト削減（高機能化の推進役）
焦点

物流センター長研究会（あるべき物流センター長の役割は？）

はじめに ２．研究の目的（アプローチ）
物流センター長のあるべき姿へのアプローチ④ 解析⑤ あるべき姿②期待したい機能・役割

改 善 の方策（アンケート）⑥③ 実態調査ギャップ①物流センター及びセンター長の機能・役割の整理

現状第１章 物流センターの定義・分類と研究対象の絞込み
１．ロジスティクスの定義
目的 ； 顧客の要求に適合すること
物・サービス・情報・金のフローと保管を産 出 地 点

サプライチェーン・プロセス部分

動脈物流

静脈物流
具体的な目的消 費 地 点

効率的・効果的に計画・実行・統制する

・顧客満足 ・スループットタイム短縮
・トータルコスト削減 ・環境保全「ロジスティクス概論」２０００年菊池康也著税務経理協会７頁を元に作成

6

２．物流センターの定義
物

流

拠点

：保管・仕分け・配送等

ＴＣ：仕分け・配送ＰＣ：流通加工

物流センター：ＳＰ消 費 地 点

産 出 地 点ＤＣ

ＤＣ＋ＴＣ＋ＰＣ：保管・小口配送

D epot ： 集 配 の 中 継 お よ び 配 送
倉庫・上屋：保管物の流れの時間的、空間的隔たりを調整するとともに、その全体最適化を実現

消費地点
小売店

産出地点

Ａ

メーカー

輸送
倉庫 等

輸送
商社

物 流 ｾﾝﾀｰ

配送Ｃ

輸送

Ｎ

輸入品
メー カー 系

Ｂ

流通系

３．物流センターの絞込み
国内・外外国流れの過程

生産拠点

運営主体

＊ メーカー＊

日 本 国 内＊ 流通過程

or

＊ 流通業

or

＊ 物流業

扱い品

特殊品

＊ 一般品

扱い品目数

少品目

＊ 多品目

運営物流センター数

１箇所＊ 複数箇所

損益責任

コストセンター＊ プロフィットセンター

第２章 物流センター長に期待したい管理レベルと位置づけ････仮説
１．物流センター長に期待したい管理レベル
センター自体に対して身に対する責任

物流センター長の業務責任

労務管理

社外関係先に社内関係部門

対する責任に対する責任

諸手順書の整備と遵守教育・部下の育成センター構成員に対して

9

荷主に対してセンターの管轄部門に対して物流センター自

対外折衝
運営管理
目標の設定と遂行
顧客管理
予算・実績管理
業者管理
環境変化対応
在庫管理
料金管理
コスト管理
高品質オペレーション
損益管理
効率性管理
センター内物流状況把握
資産管理
システム管理
輸配送管理
危機管理
ＣＳＲ管理
効率化
購買管理
安全・ＱＡ管理

２．物流センター長に期待したい管理項目(詳細)1 センター全体の運営計画・目標管理
4 顧客の開拓、契約、管理業務
1.1 センターの運営方針と実行計画策定 4.1 顧客開拓
1.2 その達成状況の把握と対策実施
4.2 顧客との契約条件・サービスレベルの1.3 短期・中長期の数値目標設定、折衝と取決め
実行計画（手順書）策定
4.3 料金の折衝と取決め
1.4 その達成状況の把握と対策実施
4.4 KPI(重要業績評価指標)による数値管理
4.5 顧客満足度向上に向けた顧客への提案
2 予算・実績管理、損益管理
4.6 顧客からのクレームへの対応と管理
2.1 売上、経費、利益の予算・実績管理
4.7 経営陣に対する新規事業の提案
2.2 予算編成方針の策定
2.3 予算執行・差異発生状況の把握と 5 外部委託業者の管理対策実施
5.1 外部委託業者の選定
2.4 週次または日次の短期損益管理
5.2 委託料金の折衝と取決め
5.3 委託業者の業務遂行状況把握と管理
3 コスト管理3.1 人・設備等のコスト把握と削減対策 5.4 センター内での規則、マニュアル整備と指導
3.2 原単位コストの把握5.5 トラブル時の処置
3.3 顧客別コストの把握
3.4 原価計算の実施

6 リスク・ＣＳＲ管理

物流センター長に期待したい管理レベルとはこのような管理項目を、満足できる高いレベルで、満遍なく持続的に遂行可能な状態と考える。

第３章 物流センター長の役割等に関する実態調査
１．アンケート調査の概要
１）目

的；物流センター長に期待したい管理項目の遂行度合い

２）時期；０９年２月

３）方法；流通研究社の月刊マテリアルフロー誌、メルマガ通信でのアンケート４）対象；製造・流通・物流の各業種／各流通段階のセンター。５０通を回収

５）質問数；回答企業の属性･････････１９項目
あるべき管理実施項目･･･７６項目
６）回答企業の業種；製造業･･･････････

合計９５項目６件

流通業･･･････････１６件
物流業･･･････････２８件

合計５０件
11２．調査内容の調整・加工について
管理実施項目76項目中、重要21管理項目を絞り込み、各種データを集計
大項目
方針管理

損益管理

コスト管理

日常業務管理営業活動
リスク管理

人事・教育管理

項

目

重要

２

１

管理

項

目の質

問

事

項

方針・計画策定センターの運営方針と実行計画策定

数値目標設定短期・中長期の数値目標設定、実行計画

売上等予実管理

売上、経費、利益の予算 ･実績管理

短期損益管理週次または日次の短期損益管理

コスト把握と削減対策

人 ･設備等のコスト把握と削減対策

顧客別コスト把握

顧客別コストの把握

マニュアル整備・記録管理マニュアル整備と記録管理工程の作業生産性把握

工程ごとの作業生産性把握

作業進捗状況把握

現在の作業進捗状況を把握する仕組みの整備

設備導入・廃棄に関与

設備 ･車両 ･システム等の導入・廃棄には必ず関与する

顧客への提案

顧客満足度向上に向けた顧客への提案

ＫＰＩ数値管理ＫＰＩ (重点評価指数 ) による数値管理

システムダウン対策

コンピュータ、機械設備などのシステムダウン対策

センター長教育プログラム

会社に育成ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑがあり、教育計画に一環として実施

センター長登用試験

センター長の登用試験がある

人事・報奨制度に連動・具申

従業員を評価し人事 ･報奨制度と連動させ具申している

教育カリキュラム策定

人材育成計画 ･教育カリキュラム等の策定

外部研修に推薦

外部研修への参加者の人事部門への推薦

キャリアパス

物流センター長は会社のキャリアパス・プログラムに位置づけられているか？

正規社員増減の権限センターにおける正規社員増減の権限を持つ

非正規社員増減の権限センターにおける非正規社員増減の権限を持つ(手順書 )策定

３．重要２１項目の実施状況(全体の実施状況)
Ｎ＝５０
X ＝７３．６

重要２１項目の実施率が７０％を超える物流センターが全体の６８％３．重要２１項目の実施状況(業種別の実施状況)
総体的に物流事業者の管理がよくできている３．重要２１項目の実施状況(損益構造別の実施状況)

プロフィットセンター型の管理がよくできている３．重要２１項目の実施状況(属性と実施状況)
クラス
Ａ
Ｂ
Ｃ

ﾓﾆﾀｰ数 50

＝ 81％ ～ 100％
＝ 51％ ～ 80％＝ 50％ 以 下

評 価 クラス
評 価 点評価
97949146100

571009486

1007457

74

43

2391

89

63

2354

86

得点
79

種流 通71

製 造

68

大 (100億 円 以 上)
中 (10～ 100億 円77

資 本 金業物 流77未満 )小 (1～ 10億 円未満)73

極 小 (1億円 未 満 )

60

収益構造

81

ｺ ｽ ﾄ

70

その他

68

多 (10千以 上 )
中 (5 千～10千 未満 )75

小 (1千～ 5千 未満 )64

極 少 (1千未 満 )

87

Ｓ Ｋ Ｕ

ﾌﾟﾛﾌｨｯﾄ79

非正規社員増減の権限

人 事 ・教 育 管 理

正規社員増減の権限

キャリアパス

外部研修に推薦

教育カリキュラム策定

人事・報奨制度に連動・具申

管理センター長登用試験

リスク

センター長教育プログラム

システムダウン対策

営業活動

ＫＰＩ数値管理

顧客への提案

日常業務
管理

設備導入・廃棄に関与

作業進捗状況把握管理

工程の作業生産性把握

コストマニュアル整備・記録管理

顧客別コスト把握

損益管理

コスト把握と削減対策

管理項目

性方針
管理

短期損益管理売上等予実管理

数値目標設定

重要方針・
計画策定

属
２１

３．重要２１項目の実施状況(アンケートの解析と結論)
管理レベル

高
い
物流業
プロフィットセンター

中

程
度
製造業
コストセンター

管 理 項 目

よくやられている

不足している

方針管理、売上予実管理
日常業務
センター員への教育

顧客への提案、営業活動
リスク管理、経営陣への提案、センター長への処遇や教育¾ 経営者の物流センター長に対する期待度が低い¾ 自前の物流センターより物流専業者による物流センターのほうが管理レベルが高い(ﾌﾟﾛﾌｨｯﾄｾﾝﾀｰとしての運営･･･高付加価値ｻｰﾋﾞｽ、顧客満足向上、競争優位のための戦略ﾚﾍﾞﾙでの貢献)
今後の検討の方向「物流センター長に期待する管理レベル」「戦略的物流センター長の姿」

第４章

戦略的物流センター長への脱皮～これからのセンター長のあるべき姿～
１．物流センターのあるべき機能事業における方針・管理
経営方針
ロジスティクス戦略立案
ロジスティクスネットワーク構築
物流変革計画立案
顧客サービス戦略 等

キャリアパス、在庫方式、基準在庫、配分・補充、物流コスト管理、物流サービス
管理輸送方式 等
受発注管理
受発注業務、発注仕入れ業務 等
物流センター管理
入荷予定、荷受、検品、格納、入荷実績、在庫引当、出荷指示、ピッキング、検品、梱包、仕分、出荷、積込、出荷実績、ロケーション管理、在庫管理、棚卸 等
輸配送管理
配送計画、配車、運賃計算、運行管理、安全管理、貨物追跡 等

物流センターにおける方針・管理

戦略

運営方針
顧客満足度向上プロフィットセンターとしての利益向上 等

企画／計画

運営管理
センター目標管理、センター内キャリアパ
ス計画、教育計画、採用・労務管理、予算・実績管理、システム管理、危機管理 等

オペレーション
管理

オペレーション管理
物流コスト管理、物流サービス状況管理、安全・ＱＡ管理、手順書の整備と遵守、部
下の教育、ＣＳＲ管理、情報収集・発信 等

オペレーション

オペレーション
受発注業務、発注仕入れ業務
入荷予定、荷受、検品、格納、入荷実績、在庫引当、出荷指示、ピッキング、検品、梱包、仕分、出荷、積込、出荷実績、ロケーション管理、在庫管理、棚卸 等
輸配送管理
配送計画、配車、運賃計算、運行管理、安全管理、貨物追跡 等

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１．物流センターのあるべき機能（環境変化への対応）

環境問題

新経営課題

グリーン物流ＮOｘ･ＳOｘ

リスク管理
ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾅﾝｽ
連結経営
ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ
ＩＦＲＳ

物流管理

CO 2
ＰＭ規制
廃棄物処理

物流作業 物流設備
元

請・下

規制緩和

物流事業
請業態

実業

・取

荷主の経営革新

扱

ＳＣＭ導入

法規制

運賃届け出制
営業区域規制ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ化

技術革新

製造業・流通業の海外展開
海外でのビジネスチャンス

ＷＥＢ受注
ＥＲＰ・ＥＤ Ｉ
ＡＳＰ・ＲＦＩＤ
MH技術

コアコンピタンシー

物流企業の経営革新
３ＰＬ
ソリューション営業
プロバイダー

アウトソーシング
ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑの短縮
在庫削減

１．物流センターのあるべき機能（現場力と経営戦略の整合）『ここでは生産やロジスティクス分野に限定して、現場力を次のように定義しよう。
「現場力とは、第一線の物を扱う作業者が本来の仕事をするだけではなく、解決すべき問題を発見し、改善していく組織力である」（中略）
現場力には企業の中の“小さな集団”というのが一つのキーとなる。
ところで、現場力を支えるもう一つの基本は「自律性」である。これは自分達でルールをつくり、これに従っていくという性質である。（中略）
現場力はこうした現場の作業員の自律性がもう一つのキーとなる。（中略）現場力を活発化させるには、トップの役割が大切である。トップはビジョンや目標を定め、この達成に強い意欲を持つことだ。逆にメンバーがやらされていると思いながら取り組む時は、活動は尻つぼみになる。そしてベースとなる技法をきっちり訓練することが不可欠になる。（中略）このような現場力は、経営戦略と整合させることで大きな力を発揮するのである。』
高橋輝男先生（早稲田大学名誉教授）が「システムの眼」（流通研究社月刊マテリアルフロー誌10年5月号）より引用

１．物流センターのあるべき機能（高付加価値サービスを生む宅配便のﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟ経営の例）

宅配便は継続的なローコストオペレーションと高付加価値サービス（クール便や時間指定配達など）の開発によって成長を続けてきた。その間ドライバーは、単に物の配達を行う担当者から、営業パーソンの仕事を兼務するセールスドライバーへと進化し、一般消費者・生活者のニーズを把握して上司に報告したり社内で提案したりして、高付加価値サービス開発の源泉となっている。
その基盤を形成しているのは「外務職員（セールスドライバー）向けボトムアップ型経営」であり、それには次の５つのポイントがある。
①フラット組織 ②小集団化 ③権限委譲 ④職場環境（部下が上司に自由に発言できる環境） ⑤行動・結果の連動（荷物を多く扱えば給料に反映されるなど）

青田卓也著「宅配便のしくみ」（同文舘出版）より引用

２．戦略的物流センター長への脱皮
市場の欲求
個人の好みの多様化
利便性の追求低価格化の追求
環境負荷軽減安心・安全の追求

新技術・市場の変化
e - ｂｕｓｉｎｅｓｓ
商・物近接（ｽｰﾊﾟｰ､ｺﾝﾋﾞﾆ）
サプライ・チェーン・マネジメント
ジャストインタイム

小口多頻度輸送化
リードタイムの短縮化
低コスト化
輸送・保管・荷役等の単機能から複合機能化
物流業務の一括受委託（３ＰＬ）
ｸﾘｰﾝｴﾈﾙｷﾞｰ、包装容器等のリサイクル化

新技術や市場の変化を取り入れ、市場のニーズを把握して、経営戦略の一翼を担い、新しい物流サービスを開発・提供すべく自律的に活動すべきであり、その意味では「物流センター長は物流センターの経営者として機能すべき」第５章「物流センター長のあるべき姿（戦略的物流センター長）」に向けた提案

１．戦略的物流センター長教育(1)戦略

経営の一翼を担うという意識が経営側にもセンター長側にも少なく、センター長への教育も不足している

企画／計画

日常業務はよくやられ、その教育もよく実施されている
オ ペ レ ー シ ョン
管理クラス
Ａ
Ｂ
Ｃ

ﾓﾆﾀｰ数 50＝ 81％ ～ 1＝ 51％ ～ 8＝ 50％ 以 下

評 価 クラス

人 事 ・教 育 管 理

2386

非正規社員増減の権限

54

正規社員増減の権限

23

キャリアパス63

外部研修に推薦

89

教育カリキュラム策定

91

人事・報奨制度に連動・具申管理23センター長登用試験

リス
ク43センター長教育プログラ
ム

営業活動

74

システムダウン対策

57

ＫＰＩ数値管理74

顧客への提案

日常業務
管理

100

設備導入・廃棄に関与

管理86

作業進捗状況把握

コスト

94

工程の作業生産性把握

管理項目
損益
管理

100

マニュアル整備・記録管理

重要性

方針
管理

57

顧客別コスト把握

属
２１

100

コスト把握と削減対策

46

短期損益管理91

売上等予実管理94

数値目標設定

97

方針・
計画策定

評 価 点
オ ペ レ ー シ ョン

１．戦略的物流センター長教育(2)

従来の教育

戦略的教育

①社内教育、社外教育②新人教育、管理者教育、経営者教育③現場教育、スタッフ教育④専門教育、特殊分野教育⑤改善教育、テーマ別教育
⑥技術教育

＋

①マーケティングと顧客満足②改善提案③現場の自律・活性化④問題対応と解決⑤外部折衝⑥コミュニケーション⑦各種業界の動向⑧事例研究

ここで言う「マーケティング」教育とは、アカデミックで大掛かりな調査や解析よりも、マーケティングの基礎と、物流を取り巻く環境の変化や、顧客ニーズ（顧客志向・顧客満足）の変化にアンテナを高くして敏感に応え、いち早く社内外へ対応・実践して行く能力を身に着けることに軸足を置いた教育をイメージしている。

２．経営者によるセンターの環境づくりと人事・教育制度の整備センターの環境づくりz

全社組織のフラット化z

物流センター長に対する大幅な権限委譲

z

経営者とのコミュニケーションの活発化

人事･教育制度の整備
z

物流センター長に対する教育プログラム（管理者、戦略、資格）

z

キャリアパス（昇格、昇進、配置）z

賃金・処遇制度

物流センター長を経営の中で明確に位置づけ、自己の将来に希望を持って日々努力する意欲を持てるように制度を整える

まとめ

いままでの物流センターの最大の役割
z

物を滞りなく流すこと

戦略的物流センター機能への期待
z

管理の向上

z

顧客満足向上z

新規サービスの開発・提供（物流サービスの高付加価値化）

経営戦略の一翼を担うレベルにまで高まってきている。
こうした時代背景のもと、物流センター長の役割も「日常業務や通常管理業務を受動的に遂行すれば評価される段階」から「顧客満足を含めた顧客情報の収集および顧客サービスの高付加価値化を生む場所として、戦略的役割を果すべき段階」へとステップアップしている

まとめ〔結論〕
これ か らの 物 流 セ ンター 長 の 主 要 業 務
対所属企業

顧客満足zz確 実 な デ リバ リー
物流品質の維持対地域

期 待 と信 頼z

企業方針の遂行
収益確保
資産保全zz

良好な関係

効率化等新規提案z

営 業 尖 兵 としの 働 きz

顧 客 要 請 ﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸz

エ リア 情 報 の 発 信

センター内への働きかけ

zz

②③z

リー ダ として 「何 をした い の か 」と言 う目 標 を部 下 と共 有 し、そ の 達 成 の た め の 「仕 掛 け 作 り」と達 成 の 評 価
上司への影響力
部下育成

zzz
z

２、営 業 の 尖 兵 として （変 化 へ の 対 応 ）①

地域活動への参画

部 署 責 任 者 として の 役 割
リー ダ ー として の 役 割

１、リー ダ ー として①zzz

セ ン ター 長z

騒 音 ・振 動 へ の 対 応
交通安全への対応
マナーへの対応z

顧 客 の 要 請 や 世 の 中 の 変 化 を キ ャッチ し、実 践 の ため の 仕 組 み 作 りと上 申

安全確保
モ チ ベ ー シ ョンア ップ
公正な労務管理部下の育成
快適な職場環境
従業員満足

３、業 務 の 確 実 な 遂 行①②

クレ ー ム 等 へ の 素 早 い 対 応 と、再 発 防 止 の 「仕 組 み 」作 り
ヒト・モノ・カネ ・情 報 に 対 する 適 切 な 危 機 管 理対所属部下•全 社 組 織 の フラット化 や 大 幅 な 権 限 委 譲 等 、セ ンター 長 が 自 律 性 を 発 揮 しや すい 基 盤 作 り•セ ンター 長 を 経 営 の 中 で 重 要 ポ ス トとして 明 確 に 位 置 づけ 、 教 育 や 処 遇 制 度 の 整 備

経 営 者

必須条件 高付加価値化

センター外への働きかけ

対荷主

ご清聴ありがとうございました

流通研究社／ＲＣＣ

物流センター長研究会