INDEX

第1 章

我 々は何 者 か第2章

取り組むべき社会課題とVISION2030

第3 章

事業戦略

第4章

人材戦略

第5章

持 続 的 な成 長のための企 業 運 営

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1. メンバーズグループ ミッション
2. 社 名 の由 来
3. コアバリュー
4. 経 営 指 針 「 超 会 社 」
5. コ ー ポレートロゴ
1. 2030年 に向 けたメガトレンド
2. 我 々が 成し遂 げたいこと
3. メンバーズグループ VISION2030

1. 基 本 戦 略
2. E M C 事 業
3. P GT 事 業
4. 今 後 の更 なる事 業 展 開
1. 採 用 戦 略
2. 育 成 戦 略
3. 報 酬 の基 本 的 な 考え方
4. 多 様 な 働き方
1. CS V 経 営 の 実 践と全 員 参 加 型 経 営
2. 事 業マネ ジメントシステム
3. コ ー ポレートガバナンス方 針

第1章

我々は 何者か1. メンバーズグループ ミッション
メンバーズとは 、コアバリューを持ちそのミッションに共 感する人の集団であり、メンバーズはミッション実 現のために存 在している。ミッションはメンバーズの社 会的 使 命であり、存 在 意義である。

ミッション：“MEMBERSHIP”で、心豊かな社会を創る
メンバーズはマーケティングの基 本 概 念を「人の心を動かすもの」と捉えており、インターネット／デジタルテクノロジーは「企業と人々のエンゲージメントを高めるもの」と考えている。メン
バーズは企 業と人々の自発 的貢 献 意 欲を持って組 織 活 動に参 加する“MEMBERSHIP ”による協力関 係づくりを支 援し、マーケティ

ングの 在り方・企 業 活 動の 在り方を「 社 会をより良くするもの」
へと転 換する。そして気候 変 動・人 口 減 少 等 の現 代 の 社 会 課 題に取り組み、自社のみならず取引先、生活 者と共に、人々の幸 せや環 境・社 会と調 和した 脱 炭 素 型で持 続 可能な 経 済モデル、ライフスタイル へと変 革することで、世界の人々に 心の豊かさを広げ、社 会をより良くすることに貢献する。

現在の物 質的・経 済 的豊かさを追 求する消費 至 上 主義、資本主 義 的な 経 済 の概 念 が 変わらなけ れ ば、日本の 未 来、そして地球の未 来はない。地 球環 境問題、エネルギー問題、人口減少、地方 衰 退、格 差の 拡 大などのさまざまな社 会 的な課 題を解 決でき

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第1章

我 々は 何 者 かる持 続 可能な経 済モデルを実 現しなけれ ばならない。そのためには購買行 動、企 業 活 動においても損 得 勘定ばかりで 物事を判断するのではなく、より良い未 来にするために何が 善いことで 何が善くないことなのかを軸に判断する人や企業が増えていく必要がある。難しい 社 会貢献ではなくとも、日々の行 動を少しずつ変え、日常の 仕事や生 活・購買 行 動を通して、できるだけ未 来によ
り良いことをする人を増やしていきたい。人々や企 業が自己の利

益 の追 求のみではなく、将 来への希望や社 会への 参 加 意 識を持ち、持 続 可能 なより良い未 来 のために共に協 力しあう心豊 かな
社 会を実現したい。

2021年 6月、株 主 総 会においてミッションを定 款 第 2 条に加えることを決 定した 。社 会に先 駆け 会 社の憲 法とも言 われる定 款にミッションを定めることで、メンバーズはすべてのステークホル

ダーに対し、ミッションに謳う心豊かな社 会、持 続 可能な社 会の実現を強 力にコミットすることを表明した。利益 成長を最 終目的とするのではなく、ミッションの実 現のために企 業 活 動を行い 、そのために持 続 的成長、中長 期の 企 業 価 値 向上に 取り組む。本

項 以 降 の 全ての 事 項はミッション実 現のために定めるものである。

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2. 社名の由来
インターネットの黎明 期である19 95 年にメンバーズは創業された。インターネットの普及によりあらゆるものがフラットに繋がる 社 会を予期して、企 業と消 費 者 がメンバーシップの 関 係 になることを支 援しようという想い（M EM B ER S H I P）と、参 加 意

識 を 持 った 社 員 の 集 団 でありたいという 想 い（ 全 員 参 加 型 経営）、2つの想いが社 名の由来である。

“MEMBERSHIP”

デジタルインフラの 普及によって市 場 の主 導 権は供 給 者 から消費者へと移 行し、さらに消費者と供給 者が協力し合って価 値を創り出す社 会へと変わる。メンバーズは企業と人々の“MEMBER-SHIP ”の協 力関 係づくりをリードし、マーケティングやサービス・
プロダクトのみならず、企 業の経営スタイルや在り方そのものをも「 社 会をより良くするもの、持 続 可能 なもの」へと転 換することで、心豊かな社 会の実現に貢献する。

全員参加型経営ミッションの実 現には、ミッションに共 鳴して集まった人々が経営に積 極 的に参 画することが必 要となる。メンバーズはそのためにオープンでフラットな組 織づくりに注 力し、社 員（メンバー）
を経営の主体として位置付ける全員参加型 経営の実現を目指す。

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第1章

我 々は 何 者 か

3. コアバリュー
ミッションや経営指 針の根 底にあるのが、メンバーズグループ

ならびに社 員のあらゆる活 動の中核となる4つの共通 価 値 観（コアバリュー）、「 貢献」「 挑 戦」「 誠実」「 仲間」である。

貢献

本業を通して社 会に貢献する。顧客の発展に貢献する。

自 分 のためだけ で は なく 、社 会 に 役 立つことやクライアント

ワーク（お客さまがいる仕事）が好きな人の集団でありたい。

挑戦

失 敗を恐れず挑 戦する。

2 0 2 0 年に創 立 2 5周年を迎え、社 員 数は1 , 0 0 0 名を超えた。これからもその成長を止めず、3 , 0 0 0 名、10 , 0 0 0 名と、規 模の 拡 大を目指していく。その過 程で多くの失 敗やさまざまな変 化に直 面することになるだろう。しかし、挑 戦すること、失 敗から学ぶことができ、変 化を好む人の集団でありたい。

誠実

自らに、仲間に、顧 客に、社 会に対して誠 実に向き合う。会社としての利 益も当然 重 要であるが、利 益よりも人として何が大 切かを分かり合える集団でありたい。

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仲間

デザイナー、エンジニア、ディレクター、プランナー、プロデュー

サーなど 、違った 個 性を持った 人 たちが 、チームとして成 果 を挙げ ていく。それがメンバーズのやり方。凸凹があってもいい、得 手

不得手があってもいい。チームで成果を出すことができる人、それが好きな人の集団でありたい。

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第1章

我 々は 何 者 か

4. 経 営 指 針「 超 会 社 」
メンバーズがミッションに 基づいた 経営を進 めるための 指 針が「超会社 」コンセプトである。「社 会への貢献 」「社 員の幸せ」「会 社の発展 」の3つを同 時に実 現することを目指し、妥協する

ことなく追 求 する。事 業によって社 会 の課 題 解 決 に役 立つことを行い、社 会貢献と社 員の幸せと企業利益 創出を同時に実現し、短 期 的 な 利 益 ではなく長 期 的 な 視 点 で社 員の 幸 せを 伴い な がら事業活動を行う。

社会への貢献日常の仕事、すなわちミッションの実現を通して社 会に貢献す

る。

社員の幸せ

デジタルクリエイターが仲 間・会 社と共に成長し続け、最も活

躍し、最も幸せな職 場にする。

会社の発展

自分事として会社の発展に貢献し、会社の発展によって自らが幸せになる。

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5. コ ー ポレートロ ゴ

自立したデジタルクリエイターを表すドット

ドットは、メンバーズの社 員、つまり一人ひとりの自立したプロ

フェッショナルなデジタルクリエイターを表す。

メンバーズでは、インターネットテクノロジーに精通し、新たな価 値を創 造するデ ザイナーやエンジニア、ディレクター、プラン

ナー、プロデューサーなどのデジタルクリエイターこそが 社 会のデジタル変革を牽引する主役であると考える。

また、ドットでメンバーズの頭 文字 "M" を形づくり、コーポレー

トロゴを１色で 表すことで、1つの 同じミッションに共 鳴して集まった仲間たちを表現している。

持続可能な社会の実現を目指す紅色企 業の事 業 活 動によるさまざまな社 会 課 題 解 決 や、持 続 可能な経 済モデルを前 提にした社 会、心豊かな社 会の創 造へ貢 献したいという想いを、日本の伝 統色「紅 」に込め、持 続 可能 性の象徴としている。

多様性を表すドットの大小

メンバーズでは、年 齢 、性 別 、国 籍、居 住 地 域 、働き方が異なる一人ひとりが 持 つ 多様な 個 性を尊 重 する。それぞれ の 個 性を

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第1章

我 々は 何 者 か

活 かし、仲 間と協 力することで、ミッションの実 現に向けてより大きな力を発揮することを表している。

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第2章

取り組むべき社 会課題と
VI S ION 2030

1. 2030年に向けたメガトレンド
世界が急 速に変 化していく中、社 会にはさまざまな課 題が噴出している。今後起こりうるトレンドを見誤れば企業は発展どころか、企業活動を継続することすら危うい。そのような中でメンバーズは
どのような社 会的価 値を世の中に生み出していくのか。まず中長期的な社会の大きなトレンドと課題を直視するところから始める。

資本主義の限界

株 主利 益の最 大化のために経 済 合 理 性、効率性を追 求してきた資本主義は、世界 中の人々の生 活を便 利に、豊かにしてきた 。
やがて「作れば 売れる」モノ不足の時代を脱し、人々の基 本的なニーズは充足されたが、かえって需要 不足を招き経済成長は停滞期を迎えた。人々の需要を刺激するために、多種多様な機能、デザイン、ブランド、価 格での差 別 化が 行われ 、主導 権を握った買い手に対し大 量の広告で消費が煽られた。

経 済 合 理性を追求した大 量 生 産、大 量 消費、大 量 廃 棄の経 済

システムの背 後では、格 差の拡 大、自然 破 壊、公害、海洋ごみ問

題、生物 多様 性の危 機、地 球 温暖 化・気候 変 動など 持 続 可能 性の危機が生じている。

温暖化・気候の急激な変動

産 業 革 命 以 来、地 球 の C O 2 濃 度 が急 激 に 上 昇し 、地 球 温 暖化・気候 変 動が進んでいる。世界中で記 録 的な熱波、森林火 災、水害が多 発しており、日本でも未曾有の災害が毎年のように発生するなど、気候 変 動は 大きな社 会 問 題になっている。2 016 年に

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

発 効したパリ協 定では「世界 的な平均 気 温 上昇を産 業革命以前に比べて2℃より十 分 低く保つとともに、1. 5℃に抑える努力を追求すること」を目標として掲げ ており、そのためには 世界の温 室

効果ガスの排出を203 0 年には2010 年比でおよそ半減させ、今世紀後半には実質ゼロにする必要があるとされている。

国際的な地 球 温暖 化・気候 変 動対 策、脱 炭 素化の大きな 潮 流の中で、企 業 活 動においても使 用電 力を10 0 ％ 再生可能 エネル

ギーに転 換することを宣言するRE10 0 等が広がりを見せている。
またエシカル消費やS D G s 、企 業の 環 境・社 会・ガバナンスの取り組みを評 価するE S G 投 資など地 球 環 境 維 持を目指した動きも盛んになってきた。しかし、気候 変 動を解決するための道 筋はまだ見 えておらず、政 府 だけ でなく企 業や 消 費 者すべてが 抜 本 的に取り組む必要がある。

先進IT／Tech領域の発達によるデジタル化の急速な進展

テクノロジーの著しい進歩によりあらゆるビジネスのデジタル化が急 速に進 展している。スマートフォン、ソーシャルメディア、ク
ラウドの技術 発展によりリアルとデジタルの境界はあいまいにな
り、デジタルビジネスの市 場を大きく広げ た 。現 在、す でにイン
ターネット専門職／デジタルクリエイターの採用市場は枯渇状 態であるが、今後もAI、IoT、Fintech、ブロックチェーン、VR／ARなどデジタル経済が本 格的に離陸するに伴い、これまで以上にデジタルクリエイターのニーズが増え、その価値が急速に高まっていく。

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また、モノにあふれた時代においてはハード面のみでの差別化

は困 難となり、デジタルテクノロジーを活用して消費前 後までを含めたユーザー体験を設 計・提 供することが求められている。企業においてもDX（デジタルトランスフォーメーション）推 進 が 経営の 根 幹となり、激 化するグローバ ル 競 争で 生き残るための 必須 条件となる。

日本 経 済 の 停滞、失 速に歯止めをかけるため、大 企 業 だけでなくすべての 企 業 、個 人 が 共 創を通じてイノベーションを起こすことが求められる。

日本国内における人口減少／少子高齢化の加速

日本の人口はすでに減少を始めており、ピークには1億 2千8百万人を超えた人口が 2 0 5 0 年には1億 人を下 回ることが予 測されている。同 時に少 子 高齢 化 が 進 んでおり、生 産 年 齢人口（1 5歳

以 上6 5歳 未満の年齢に該当する人口）は今 後 減少の一 途をたどると考えられている。また、東 京一極 集中が 加速し、首都圏に若者が集まる一方で、地方においては高齢 化・過 疎 化が加速しており、2 0 4 0 年には半 数の自治 体 が消 滅 するという予 測もある。このような状 態に何も策を打たずに放置すれ ば 地 方の衰 退・年 金

医療制度の破綻を招き、日本の生活水準は著しく低下することになるだろう。「人 生 10 0 年 時 代 」における持 続 的な働き方を確 立
し、女性、シニア、外 国人等の労 働人口を増やすことや、インター
ネット／デジタルテクノロジーを活用した生 産性の飛 躍的向上が求められる。

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

2.我々が成し遂 げたいことミッション実現「"MEMB ER SHIP "で、心豊かな社 会を創る」というミッションを実 現するために 、メンバーズでは 2 0 3 0 年までに 以下の 社 会 課

題の解決に向けて大きく前進することが非常に重要であると考えている。

立ち向かう社 会課題を具体的に掲げることで、企業と人々の自発 的 貢 献 意 欲に 基づく“ M E M B E R S H I P ”による協 力関 係 を生み出し、企 業の 経営スタイルや 企 業の 在り方、生み出すサービス・
プロダクトを「地 球と社 会を持 続可能なもの」へと転換させる。

「地球温暖化および気候変動による環境変 化」
経済 合 理性、効率性を優 先した経済活動が地 球環 境に及ぼす負荷は確 実に、そして大きく増 加している。このままの 経 済 活 動を続けた場合には、10 0年後に最 大4.8度の気温上昇が予測され、過 去 類を見ない深 刻な問 題 が 起きることが予 想されている。企業 活 動 、消費 行 動における価 値 観を企 業・消費 者の 個々の利 益の追求ではなく、社 会の持 続 可能性をベースとしたものへと転 換
しなければならない。また、テクノロジーを活用して持 続 可能な経 済 活 動 やライフスタイル を構 築しなけ れ ばならない 。持 続 可

能で心豊かな社 会の実 現をミッションに掲げるメンバーズにとって、すべての生 態 系と社 会・経 済・人々の生 活に多大な影 響を及ぼ す「 地 球 温 暖 化・気候 変 動 」問 題は 最 も重 要な社 会 課 題として取り組むべきだと考えている。

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「人口減少による年金医療制度破綻・地方衰退による自治体の消滅／財政破綻」

日本は度重なる災害や人口減少・少 子高齢化、地 域の過疎化、年金・医 療 財政問題、エネルギー問題などといった、他の国がまだ直 面していないレベルの問 題 が早 期に顕 在化している課 題 先進国である。人口減少社 会における人々の新たな働き方や、人口減 少ペースを上 回る生 産 性の向 上を実 現しなけ れ ば ならない 。
人々が 社 会への 参 加 意 識を持ち、持 続 可能なより良い未 来のために共に協 力しあう心豊 かな社 会 の 実 現を目指 すメンバーズにとって、特に「 年金 医 療 制 度 破 綻 」と「地 方衰 退による自治 体の消 滅 ／財 政 破 綻 」は、強い危 機 意 識をもって取り組むべき社 会

課 題であると考える。当然これらの社 会課 題はメンバーズだけで解決できるものではない。社 会のあらゆるプレイヤーがそれぞれのポジションにおいて最 大 限の貢 献をすべきである。メンバーズ
は 顧 客企 業 のマーケティング活 動 や サービス開 発 、人々の消 費

行 動 、働き方、テクノロジーの 社 会実 装に強い影 響 力を持ち、それらを持 続 可能な社 会の実 現に大きく貢 献するものへと変 革していく。そのために策定したものが、次に述べるメンバーズグルー
プの長 期ビジョン、VISION2030（2020年5月8日策定）である。

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

3.メンバーズグループVISION2030
日本中のクリエイターの力で、
気候変動・人口減少を中心とした社会課題解決へ貢献し、持続可能社会への変革をリードする。
V I S I O N 2 0 3 0 の実 現に向けて、メンバーズグループが 社 会 的価 値を創出するための大 方 針として、次の2つのことに取り組む。

i. ソーシャルクリエイター10万人を育成・輩出する「 ソーシャルクリエイター 」とはデ ザイン思考を持ち 、ビジネスの 推 進や制 度 設 計を通じて社 会 課 題の解 決を図ろうとするクリエイター（職 人）志向性の高い人を指す。一 般に日本は 総合職・マ
ネジメント系 人材が優れていると認 識される傾向にあるが、環 境

変 化が 著しく、社 会課 題が 複 雑 化している現 代においては、自ら

情 報をキャッチアップし、デザイン思考で求められる価 値を見出し、最 適なアウトプットができるクリエイターこそが価 値 創造の源泉であり、その市場 価 値こそが 高まるべきである。そして彼らが日本中で活躍し、主体的に社 会課題 解決 型の取り組みを企画し、手掛けていくことが 持 続 可能な社 会の実 現に最も重 要である。5 G

やA I／IoT等の技 術 進化が進む一方で、人口減少を背景に今後IT
人材はますます国内で枯 渇することが予 想され、20 3 0 年には6 0
万人 が 不足するとの予 測もある。そのためにメンバーズグループ

では、自社での1万人の 採 用・育成に加えて、学生や同 業 他 社、顧客を含めた日本中のあらゆる人々に自社のノウハウやナレッジ 、
教 育プログラム等を提 供し、ソーシャルクリエイター10万人を育

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成・輩出することを目標とする。

加えて自社 内では、デジタルテクノロジーを用いて新たなサービスやユーザーとのコミュニケーションの課題 解決、創造、制作を付 加 価 値とするデ ザイナー やエンジニア 、ディレクター 、プラン
ナー、プロデューサーの集 団である「デジタルクリエイター」の養成 に 注 力 する 。2 0 2 0 年 時 点 で は 、このような デ ジタルクリエイ
ターが必 要とされる仕事は大 都 市 部に集中しているが、メンバー
ズではデジタルクリエイターが場所 や時 間に囚われず、どこでも活躍できる風 土や環 境、制度作りを行うとともに、ダイバーシティ
経営をより一層推 進し、年齢、性 別、居 住 地、国籍 等にとらわれずに日本全国に跨ったデジタルクリエイターの輩出を進める。

ii. C SV 経営を世の中に広め、10 0 億ソーシャルエンゲージメントを創出する

事 業 活 動を通して社 会 課 題 解 決に貢 献することで、社 会 的な

価 値と企 業 価 値を同 時に高める経営フレームワークであるC S V（Creat ing Share d Value：共 通 価 値の創造）を実 践する企 業を増やす。

現 代の 経 済モデルや社 会、あるいは 地 球そのものの 持 続 可能性に対する人々の意識は高まり続けており、社 会課題に向き合わない、または 消 極 的な企 業には生 活 者 や投 資 家から厳しい目が向けられつつある 。またソーシャルメディアの 普及により個 人の繋がりが加速し、企業の社 会的な評価は良くも悪くも容 易に広まるようになった 。これ からの 経 営にお いて「 経 済 価 値と社 会 価

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0値」の両立 が 企 業の 持 続 的成長に 必 要 不 可欠な要 素であることは、多くの経営者の知るところとなっている。201 5 年9月の国連サミットで採 択された「 S D G s（ 持 続 可能 な 開 発目標 ）」を潮 流として 、日本企 業には 社 会 課 題にアプローチする具体 的な 取り組みが 強く求められている。しかし未だに価 格や機 能、情 緒 的なブラ

ンディングを訴求する一 過性のマーケティング手法や大 量 生 産・
大 量 消費の時 代を背景としたビジネスモデルにより収 益 を上げている企 業も多く、本 業を通じたサステナビリティに対する貢 献は十 分とは言えない状 況にある。

メンバーズグループはデジタルビジネス運 用サービスの提 供を通じ、大手企 業、ベンチャー企 業、地 方中堅 企 業 等の様々な企 業に対して 、ミッション・ビジョンや社 会 課 題 解 決 の取り組みを効

果 的に訴 求 するマーケティング手 法 の創 造 、プロダクト・サービ

ス開 発を支 援する。C S V 手法の導入を推 進し、企 業とユーザーとのエンゲージメントを高め、高いビジネス成 果・収 益に繋がる事

例を多数 創出することで、ビジネスの在り方自体を持 続可能社 会に繋がるものへと転換していく。具体的な指標としては2030年までに累計10 0 億ソーシャルエンゲージメント1の達成を目指す。

様々な企 業 が C S V を実 践することで、ビジネスの在り方が「地球と社 会をより良くするもの」へ転換され、それがさらに人々の社会貢 献 消費を促 進する相 乗 効果を生み出す。企 業の事 業 活 動を通じて、様々な社 会課題の解決や、持 続可能な経済モデルを前提
1

ユーザーのCSV型コンテンツ・プロダクト・サービスに対する接触回数20とした社 会、心豊かな社 会の創造に貢献できる世界を実現する。

VISION2030の重要施策

V ISION20 3 0を達 成するために、次の 4つの施 策に重 点的に取り組んでいく。

i. Creator’s Value 1.6

当社はデジタルクリエイターの社 会的地位を向上すべく、2016

年から3 年を経て年 収 27. 5%UPを実 現した。一方、国内ではまだまだ戦 略、分析、設 計 等の「上 流」業務を担当するコンサルタントやプランナーの価 値が 高いと認識されており、IT人材の平均年 収は欧 米と比 較すると約1 .6 倍の差があると言 われている。デザイ
ン思考を有するアウトプット型のデジタルクリエイターこそが、今後 の 経 済 活 動と社 会 課 題を解 決する中心であることを一層示していくために、当社は 20 3 0 年までに欧 米 並みに基 準 年 収を引き上げることを目指す"Creator ’s Value 1.6"に取り組んでいく。

ii. 1Share + 1 Action

メンバーズでは、デザイン思考とテクノロジーを活用し、気候 変

動や人口減少をはじめとする各種の社 会課 題の解決を試 みる社

会 課 題 解 決 思考 型のクリエイティブ人材、すなわちソーシャルク
リエイターを10万人 規 模で育成・輩出することを目標に、自社での1万人の採 用・育成と並行して、自社のノウハウ、ナレッジ、育成プログラムを積極的にオープンにしていく。

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

メンバーズの社 員であるデジタルクリエイターは、社 員１万人を含めたソーシャルクリエイター10万人育成・輩出に積 極 的に関与し、社 内での新卒の 教 育 担当やクリエイター育成 だけでなく、クリエイティブ人材 を目指 す 学 生や社 外 の人材へ自身 が 得たスキ
ル、ナレッジの共 有を積 極 的に行うことで、仲 間と社 会へのデジタル（IT）／クリエイティブスキルの普及に貢献していく。そのための 目 標 として 、全 社 員 が 年 に 1 回 の 社 外 向 け ナレッ ジ シ ェア

（1Share）と育成活動（1 Ac tion）を行うことを目標とする。

特にメンバーズがC S V 経営の普及へのチャレンジを通して得た社 会課題 解決に対するアプローチやノウハウは、顧客／行政 ／学校 ／同業 者に対して幅 広く伝えていく機 会をつくり、持 続 可能な社 会の実 現に向けて一人でも多くの 仲 間を増 やし 、クリエイティ
ブの力で社 会を変えていくことを目指す。

iii. Social Good Action +10 0

東日本 大 震 災に対 する継 続 的な復 興 支 援の 一 環として、当社は 2011年に仙台オフィスの開 設を行った。2021年 現在では 地 方

拠 点在 籍クリエイターは数百名にのぼり、雇 用を通じて地 域社 会へ貢献し続けられていると考える。このような「メンバーズ自身が行うCSV活動」の一環として、近年は障がい者支援事業の展開や、「再エネ10 0宣言R E A c t ion」への加盟を行っている。今 後は広く
社 員から地 球や社 会の持 続 可能 性を高める取り組みのアイデア等を募り、10 0 個を目標に採 用されたアイデアを全 員で実 現する"Social Good Action +100"プロジェクトを推進していく。

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iv. Change 8090

これまでのマーケティングにおいて、顧 客との接点はWebブラウザが中心であったが、今後は先 進的なテクノロジーの発 達により、アプリやハードウェアそのものに移 行していくだろう。IoT 時

代 の 到 来に伴い 、データ活 用の高 度 化やパーソナライズ化 が 進

み、さらには 5 Gの普及により、大容量 動 画 ／ V R ／A R 等の新しいテクノロジーがビジネスに活用されていく。言い換えれば、デジタ
ル 経 済の発展に伴って、ユーザー体 験を高めるようデジタル化されたサービス／プロダクトの開発が価 値 創出の中心となる。その中心には「モノづくりのできるクリエイター」が必要であり、クリエ
イターの価 値が圧倒的に高まる。メンバーズグループは、この新しいテクノロジーを活 用した 領 域へ進 出することが 将 来 の成 長に不 可欠であり、そこで活躍するクリエイターを育成・輩出していくことが 求められる。このための目標として、We b制 作 運 用領 域 以

外 のサービスの売 上を8 0 ％に 、モノづくり（ 専 門 技 術 ）系 人材の割合を9 0％へと引き上げる"Change 809 0"に取り組んでいく。

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

事業ポートフォリオ／事業展開

2030年を見据え、事業ポートフォリオを劇的に変 化させていく。

「 提 供 サービス 」「 社 員の職 種 」「 ター ゲットとする企 業 の 規 模 」「事 業 比 率」「 男女比 率」
「 就 業 場所」のすべてにおいて、現状の配分／比 率を逆転させる。

提供サービス
︵売上︶

現在

2030年

それ以外
10%

Web運用領域20%

Web運用領域
90%

それ以外
80%

社員の職種
︵人数︶

PD/Dir系
10%

専門技術系
40%

専門技術系
90%

PD/Dir系
60%

・今後、データ活用の高度化、パーソナライズ化が進展する。さらにはAIやVR／ARなどの新しいテクノロジーがビジネスで活用される時代となることから、Webサイトの運 用だけではなく企業のDX全般の運用を支援していく。

・DX運用支援においては、モノづくりのできるクリエイターを中心に専門技術に特化したクリエイターがビジネスの中心になる。

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ターゲット
︵規模︶

現在

2030年

地方中堅 0%地方中堅 10%

ベンチャー
20%

ベンチャー
45%

大企業
80%

事業比率
︵人数︶

PGT事業
20%

PGT事業
55%

EMC事業
80%

大企業
45%

EMC事業
45%

・デジタル 経 済を前 提に社 会課 題 解決 型ベンチャーがより発展する。

・地方中堅 企 業はデジタルを駆使して生 産 性を高めなければ、地方の衰 退に繋がる。

・ ク リ エ イ タ ー ／ I T 人 材 が 不 足 し 、 よりデジタルクリエイター
人材のニーズが 高まる。

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第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

男性女性比率
︵人数︶

現在
女性
45%

2030年

男性
55%

就業場所
︵人数︶

地方
25%

都心＋首都圏
75%

女性
51%

男性
49%

地方
50%

都心＋
首都圏
50%

・今後一層デジタルクリエイターの質や数を確保することが重要となる中で、女性、地方など多様なクリエイターの活躍の場を飛躍的に増やし、採用していく。

・テレワークが当たり前になるなど、時間と場所を問わない働き方が浸透し、事業推進の後押しとなるため、女性比率・地方比率を今まで以上に高めた採用戦略を取る。

26

事業マップ

ここまで 述 べてきたV I S I O N 2 0 3 0 における社 会 的 価 値とそれを実 現するための大 方 針 、基 本 戦 略 及び 重 要 施 策 、事 業 展 開との繋がりを以下の事業マップにまとめる。

「地方衰退」と「年金医療制度破綻」の阻止「地球温暖化」抑止への貢献
2030年までにCO2半減

地方雇用・ダイバーシティ雇用拡大

人々の豊かさの概念を変える・企業の在り方を変える

すべての企業がCSVに変わる・多くのソーシャルデジタルクリエイター
日本中のクリエイターの力で、気候変動・人口減少を中心とした
社会課題解決へ貢献し、持続可能社会への変革をリードする

ソーシャルエンゲージメント総量100億ソーシャルクリエイター10万人

デジタルクリエイターの価値を最大化

基準年収1.6倍

多様な働き方と場所

先進領域8割・モノづくり9割

MVVS強化

グループ一体経営

ソーシャルクリエイターの育成
育成プラットフォーム
新卒・地方で採用

ビジョンに共感する賛同者1万人（社員） 共通価値観：貢献・挑戦・誠実・仲間「デジタルビジネスの成果型運用支援で世界一を目指す」
・「1社当たり利益最大化」
EMC事業

PGT事業

顧客200社・デジタルクリエイター4500人

顧客1500社・デジタルクリエイター5500人

27

第2章

取り組 む べき社 会 課 題 と V I S I O N 2 0 3 0

VISION2030実現に向けた目標値

ソーシャルクリエイター 10万人
ソーシャルエンゲージメント総量 100億
社員数 1万人
営業利益 100億円
ソーシャルエンゲージメント総 量は、当社 が 顧 客とともに社 会

課 題 解 決に向けた 取り組みを実 行し、生み出す 社 会 価 値を測 定できる指 標と考えている。当社は、今 後 も社 会 課 題 解決とビジネスの成 功を両立させるC S V 経営を世の中により一層広めていくた
め、この指標をVISION2030の目標 値とする。

また 、C S V 経営を世の中に広めていくためには 、「 社 会 課 題に

精 通し 、自ら意 思を持ってその解 決に 取り組むクリエイティブ 志

向の高い人材 」が 社 会の主 役になる必 要がある 。当 社は 、この人材を「ソーシャルクリエイター」と定義し、当社と同じ価 値 観を持ち社 会で活 躍する人材を輩出するため、ソーシャルクリエイター
数をVISION2030の目標 値として採用する。

28

第3章

事 業戦略

1. 基本戦略
スマートフォン やI oT 機 器 の 普及、5 G 等 の 通 信 環 境の 進 化 、

クラウド／シェアリング／サブスクリプションサービス等の普及により、インターネットテクノロジーは人々の生 活の隅々にまで行き渡り、デジタル 経 済 は 急 速 に 拡 大している。企 業 のマー ケ
ティング 活 動 においてもアプリ、S N S 等 を活 用したデジタル 化が 進むことはもちろん、A I／IoT 等のデジタルテクノロジーを活用したユーザー 体 験の向上など 事 業 活 動 全 体 のDX が急 速に 進んでいる。一方 で危 機 が 進 行している気候 変 動 や人口減 少 等 の社 会 課 題の解決に向けてデジタルテクノロジーの貢献 が 期 待されており、その社 会実装に大きな投 資がなされると予想される。
このような 環 境 に お いて、エ ン ジ ニア、デ ザ イナ ー 、ディレ ク
ター やプラン ナ ーなどの デ ジ タルクリエイター は 、デ ジ タル 経済・社 会における価 値 創 造の中心 的な 担い 手であり、人口減 少が 進む日本 社 会ではその 枯 渇 状 況 はますます激しくなる。当 社

はデジタルクリエイターの価 値を尊重し、その幸 せを追 求し、デ

ジタルクリエイターが 活 躍する会 社を創る。そしてデジタルクリ
エイターの価 値 創 造 が 求められる対 象領 域毎に、適 切な形態のサービスを開 発し、提 供していく。加えて、独自の 経営オペレー
ションマネジメントシステムを徹 底することで、業 界内において競争 優 位を確立し、持 続 的な高い利益 成長を目指す。

31

第3章

グループ共通事業戦略

デ ジタルマー ケ ティン グ、デ ジタルビジ ネス 支 援 の 領 域 は 、We b 制 作 会 社 やインターネット広告 代 理 店 等 のインターネット
関 連 企 業 のみならず、当 社よりはるかに規 模 の大きい既 存 の広告 代 理 店 、コン サルティン グ ファーム 、システムイン テ グレ ー
ター、アウトソーシング企 業 、人材 派 遣 企 業 等との激しい競 争環
境にある。その中で当 社 が 顧 客に対して高い 価 値 を提 供し 、持続 的な成長を実現するために、以下の3つの軸をグループ共 通の基 本 戦略として追求し続け、当社の絶対価 値を確立する。

i. 自社が世界一になれる部分：デジタルビジネス運用支援

当社は 顧 客のデジタルビジネスで高い成 果を創出する運 用支

援で世界 一になれると考えている。な ぜ なら競 合 他 社は運 用 領

域を手 間のかかる低 付 加 価 値 領 域と捉 え、そこに自社の主 力の人材を配 置しないからである。しかし迅 速な変 化と試 行 錯 誤 が求められるデジタルビジネスにおいては、運 用領域こそが価 値 創出の中心である。そしてデジタルビジネスの重 要性の高まりを考えれ ば、その運 用は 本来 的には 顧 客企 業 が内 製で行うべきであるが、高 度な専 門 性を持った 人材の 不足により完 全な内 製は 困難である。そこで当社がその領域に貢献 志向・成果 志向・成長 志

向の高い主 力の人材 を採 用・配 置し、あたか も顧 客企 業の 社 員であるかのように顧客とビジネスゴールを共 有し、主体的に運 用の高 度化と成 果 創 出を行う。また当 社はデ ザイン思考、新 技 術

領 域 等 の高付 加 価 値なスキル・能 力を身に付けるための人材 育

32

事業戦略

成 投 資や、クリエイターが長 期的に活き活きと働き続けられる環境・処 遇の向上に対する投 資を積 極的に行い、デジタルクリエイ
ターが最も活躍できる会社を作る。こうして当社は顧客のデジタ
ルビジネスで高い成果を創出する運 用支援で世界一になれる。

ii. 経済的原動力になるもの：1社あたり利益

本質 的に顧 客が内 製すべきであるデジタルビジネスの 運 用 領域において当社 が 高い成 果を創出するためには、顧 客と長 期 的に深いパートナーシップを構 築することが必 要である。ベンダーを下 請けとして扱う企 業や、短 期 的にベンダーをコンペさせる企

業 等とは長 期 的な 関 係 を築 けない 。逆にパートナーシップ を築けた 顧 客 のビジネス成 果を当社 が創出することが できれ ば、顧客のデジタルビジネスの拡 大とともに、当社のサービスや人材に対 する顧 客 のニーズ、および当 社の支 援 領 域も拡 大するは ずである。このように顧 客と長 期 的なパートナーシップ を築き、顧 客のデジタルビジネスの成長を継 続 的に支 援し、顧 客1社あたり利益を拡 大させることが当社の経済的原 動力となる。

iii. 情熱をもって取り組めるもの：C SV 経営を広め
持続可能社会への変革をリードする

当社の絶 対価 値の 確 立のためには前述した2軸の競 争 戦 略 の

観 点、経 済 性の 観 点に加え、自社の 価 値 観・思 想の 観 点が必 要である。つまり自社 がどんな困 難に直 面しようとも諦めずに取り組み続けられること、長 期的に情 熱をもって挑 戦し続けられるこ

33

第3章

とが 不 可欠 である。それは当社のミッション、ビジョンそのものであり、本業において、C S V 経営を広め持 続可能社 会への変革をリードすることである。特にV ISI O N20 3 0においては、前章に記載の通り大 方 針・目標として累 計10 0 億ソーシャルエンゲージメ
ント総 量の達成を目指す。

CSV経営を広め
持続可能社会への変革を
リードする
世界一の
デジタルビジネス
運用支援

1社あたり利益の
最大化

34

事業戦略

2. EMC事業
EMC（Engagement Marketing Center）とは大手企業向けに提供する、デジタル上でのユーザー体験とビジネス成果をカイゼンし続けるデジタルビジネス運用支援チームである。EMCカン
パニーを中心として、企 業のDXの遂 行に必 要な高スキルかつ多種・多様なクリエイターを顧客 毎に専任チーム化し、サービス提供を担う。EMCでは、独自かつ唯一のサービス提供手法「EMCメソッド」をもって、顧客のマーケティング活動やビジネスそのものをC S V型に変革していく。そのサービスのコンセプトおよび 競争
力のポイントを以下に詳述する。

i. デジタル上のタッチポイントおよび人工型ビジネスに注力

当社が志向するCSVマーケティングには、ユーザーの共感･参加が不可欠であり、それらを実行するには、共感が得られるコンテン

ツやサービスをオウンドメディアやソーシャルメディア、アプリといった企業とユーザーとのデジタル上のタッチポイントで訴求、また運用しカイゼンし続けることが最も重要だと考える。

コンサルティングファームは客観的視 点に基づく戦 略プランニ

ングを基 本的な価 値として認識しているが、戦略そのものが企業のビジネス成 果やDXに直 結 するわけではないと当社は考える。
よってEMCはデジタル上でのビジネス拡大や変革の実行場面で必要 不可欠なクリエイター中心の内製 型 運 用チームを提供し、社 員の稼 働そのものが付 加価 値となる人工（にんく）型、かつ労 働 集
約型モデルに集中する。

35

第3章

ii. 原則大口案件に集中

当社が 2期連 続 赤字に沈んだ 20 0 8 年当時に再起を賭けて取り組んだProject Xにおいて判明したのは、当社のビジネスモデルにおいて中口、小口の案件はほぼ全て赤字であったという事実である。当社のビジネスは、技 術的には参入 障壁は非常に低いため、クリエイティブ／テクノロジーに強いブティック系や中堅Web制作

会社、またはネット広告 代 理 店と同じ規模 感の案件で勝負するのは不利であり、単価下落も招きやすい。また、中口、小口の案件であっても一定の営 業 稼 動 、ディレクション 稼 動 、マネジメント稼動、その他間接稼動がかかるため、当社が提供する大口顧客向けの体制・システム（セキュリティ、上場管理体制など）は投 資対効

果が合わない。従って、EMCは原則として大口案件に集中し、大口にこそ求められる品質・生産性やセキュリティなどのサービスレベ
ルの向上、上場企業としての信用力、トップマネジメント層含む顧客との深い関係性を強みとする。

iii. ビジネス成果を創出する「DX内製化支援」

大手企業においては昨今デジタル活用の重要性が高まり続けて

おり、ビジネス 成 果 への直 接 的 な貢 献 が 強く求められるようになっている。特に経営層ほどその傾向は強く、現場 担当者の当社に対するニーズと、経営層･意 思決 定者のニーズ・判断とが異なるケースもある。現 場 担当者の品質･生 産 性に対する要求に応えて高い満足 度を得られていたにもかかわらず、経営層のニーズに合わず競合他社にリプレイスされたEMC案件の事例を忘れてはなら

36

事業戦略

ない。

今後、DXが進めば進むほど顧客の経営戦略において、デジタル活用が事業 成長の重要な位置づけとなることから、従 来のように

広告 代 理 店や制 作 会社に丸 投げするのではなく、顧 客側の社 員自身がデジタル業務を担う内製化の方向に流れると考える。一方

でデジタル業 務のボリュームと複 雑 性が 高まり続けることで、専門 性の高い 社 員の採 用や育成はますます困 難となり、自社のDX

推 進をコンサルティングファームや大手広告 代 理 店に頼らざるを得ないのも事実である。

しかし、上流の戦略、分析、プランニングが主で、それと分断されたDX実行チームは指示に従えばいいという、従来ありがちな体制では継 続的で高い成果は望めない。最終的なアウトプットを作り上げるデジタルビジネス運用チームが顧客のDX戦略とビジネスゴールを共 有し、データ分析からクリエイティブ、サービス開発まで顧客と一体のチームとして運営されることによってこそ、DXを実

行／評価／カイゼンする高速PDCAが可能となる。このように当社のクリエイターが 顧 客と一 体となってデジタルビジネス運営を支援する専任 チーム が E M C であり、E M Cによる高 速 P D C Aの実 現が、上流のコンサルティング･プランニング系 業務を主体とするコン サルティングファームや 大手広告 代 理 店との競 合 優 位 性となる。

合わせて品質・生 産性やセキュリティ等のデジタルビジネス運営における基 本的な運営体制の担保は当社の重要な提 供価 値である。標 準の品 質・生 産 管 理手 法を取り入れ 、ファイル 数・ミス

37

第3章

数・ミス率・時間当たり生産量などを可視化し、継続的にカイゼン
し続ける運営手法は、多くの競合が運用業務に正面から取り組まない中で、当社ビジネスの競争優位の源泉でもある。

iv. EMCメソッド

社数を限定して大口顧客に対し包括的なデジタルビジネス運用支援を行う当社のビジネスにおいては、ともすれば全てがオーダーメイドで、属人化してしまい、規模のメリットが働かなくなりがちである。現 実として当社においても、顧 客 の状 況・ニーズに応じて、ユニットプロデューサーを中心とした各ユニットでのサービス

提 供には大きな裁 量が与えられている。しかしこれまで述べてきたように、当社はサービスの注力領域と基本的な提供価値を明確化し、それに則って強みを蓄積し、構築してきている。変化の速い

デジタル業界において、技術やトレンド、顧客のニーズを捉えるには、EMCを成立させる共通運営メソッドと属人的なオーダーメイド

運営メソッドを組み合わせて実 施することが重要である。EMCメ
ソッドとはサービスの根源的な競争力に繋がりうるユニークな運用ノウハウを中心に、どのユニットでも必ず実施すべき共通施策をまとめたものである。EMCメソッドの主な構成は 以下のとおりである。

1．CSVマーケティングを実行する取り組み

2．先端領域サービス拡大とDX内製化支援へ移行する取り組み
3．大手企業の信用レベルを高める取り組み

4．顧客企業とワンチームを構築するチームビルディングの取り

38

事業戦略

組み

5．マーケティング成果PDCAを実現する取り組み
6．生産性の高い環境を実現する取り組み

7．高品質とセキュリティを担保する取り組み

v. 顧客企業専任ユニット制と専門サービス部隊

多くの広告代 理店やコンサルティングファームではソリューション・機能 別に体 制を敷くことが一 般的であり、かつての当社も運用、構築、SNS、広告などサービス別に部署が編成されていた。その結果、顧客成果に対する責任や方針・目標の主管者が曖昧になりがちで、ビジネス理解や成果向上へのコミットが高まらないという課題があった。

顧客企業と同じ目線で目標を持ち、継 続的にビジネス成果を向上し、高い顧客満足度を実現する体制を突き詰めた結果、EMCでは多様な職 種のクリエイターを1つの顧客企 業専任の運 用チームとして編成するユニット制を採用することとした。社内的な業績目標ではなく、顧 客のビジネス成 果を向上させるための方 針・目標を定めたアカウントプランをユニット毎に毎期作成・運用し、年に1度の「P-1グランプリ」や「S -1グランプリ」の中で実際の成 果や取り組みをユニット同士で競い合いながら共 有、全社のナレッジとして蓄積している。

同時にEMCは顧客 専任ユニットと対になる形で、他グループ企

業・カンパニーとも連携しながら、ソーシャルメディア、マーケティ
ングオートメーション、サービスデザイン、エンジニアリング等を

39

第3章

扱う高度なスキルを有するクリエイターを専門サービス部隊として配置し、DX先 端 領域の開拓を推 進するためのナレッジ・ノウハウ

を蓄 積し続けている。また一 般的には単 純オペレーション拠 点、リソース拠 点と見なされがちなニアショア制作 拠 点も含め、EMC

は顧 客 専任ユニットに組み込み、ニアショア拠 点に所属するクリエイターが主体的かつ主導的に顧客のビジネス成果を向上し、顧客満足度を高める姿を目指していく。

vi.マーケティング／デジタルビジネスの変革

当社 がミッションとして掲げる「心豊かな社 会 」を実 現するため、顧客企業のマーケティングの変革やC S V 経営の普及を目指す
ことがEMCの存在意義である。当社がデジタルビジネス支援におけるパートナーとして顧客企業に認められ、またビジネス成果を継続 的に創出し続けられるからこそ、C S V 型マーケティングを提 案し、その取り組みにチャレンジすることができる。そのチャレンジには、マネジメントレビューやユーザー会などを通じて顧客企業の経営層との深い関係性を構築し、DX推 進パートナーとしてのポジションを当社が獲 得することが非常に重 要である。また同時に、商品の実 質的・直接的 価 値を訴求するよりも、デジタルを活用して企 業 や商 品 の 社 会 的 価 値（ パーパス）を訴 求 する方 が、ユーザーとのエンゲージメントの構築に繋がり、ひいてはビジネス成果の向上に最も有効であることを実証し、事例として広く顧客に示していく。これらの取り組みによってマーケティングの変革、C S V 経営の普及を実現する。

40

事業戦略

3. PGT事業
従 来当社では、インターネット関連企業向けにデジタルスキルを持ったプロフェッショナル人材リソースを提供するサービス（デジタル人材事業）を展開してきた。前述のとおり、デジタル経済は

急 速に拡 大しており、企業のマーケティング活動においてもアプ
リ、SNS等を活用したデジタル化が進むことはもちろん、AI／IoT

等のデジタルテクノロジーを活用したユーザー体験の向上など事

業活動全体のDX化、デジタルプロダクトの重要性が急速に高まっている。そのような環境下における企業のニーズを満たしていくた

め、リソース提供型サービスから、顧客企業のデジタルプロダクト
及 び サ ー ビ ス の 成 長 を 支 援 するサ ー ビ ス 、P G T（ P r o d u c t
Growth Team）事業へとサービスを進化させる。

PGT事業のサービスコンセプト及び競争力のポイントは次のとおりである。

41

第3章

i. インターネット系企業、

ソーシャルイノベーションベンチャーを対象

大手企 業を対 象にサービスを展 開しているE M C 事 業に対し、

P G T 事 業は成長 性の高い大手インターネット系 企 業やデジタル
プロダクト・サービス提 供企 業、社 会課 題 解決に挑むソーシャル
イノベーションベンチャーを対 象にサービスを提 供し、社 会の革新に貢 献していく。また 進 取の 気 風に富み 技 術 要求レベル の高
いこれらの 企 業の支 援を通じ、専 門 領 域 特 化カンパニーを多 数立ち上げていくこと等により、様々な先 進的な技術を備えたデジ
タルクリエイターチームを作り上げていく。

ii. 顧客のプロダクト／サービスグロース支援

PGT 事業における提 供価 値は単なるクリエイターリソースの提供ではなく、EMC事業と同様にあたかも顧客の内製チームのように顧 客 のデジタルビジネスの運 用を支 援する顧 客 志向、成 果 志

向 の 強 いデ ジタルプ ロフェッショナル人 材 をチ ームとして 提 供し、顧 客 のデジタルプロダクト／サービスのグロースを実 現することである。顧客のデジタルビジネスの成 果向上のために顧客と目標を共 有し、データ活用やU Xデザイン等の成 果向上につながる技術 領域や先 進領域に注 力していく。これを通じて、顧客のデジタルビジネスの推 進に欠かせないパートナーとなっていく。

iii. 専門領域特 化カンパニー

企 業のDX 推 進 が 喫 緊の課 題となっている現 状において、デジ

42

事業戦略

タルクリエイターに求められるスキルは高度化すると同時に専門化していく。これまでもデータ領 域やU X領 域 等 の 技 術 特 化カン
パニーを立ち上げてきたが、今後も技術 特化カンパニーを増やすこととする。これらの技 術 特 化カンパニーはクリエイター系 及びエンジニア系の中核カンパニーと連 携し、カンパニー横断のチームを提 供 することで、個々の人材の 提 供 だけに依 存しない 付 加
価 値を創出する。

iv. 社会のデジタル変革とソーシャルイノベーション

日本 が人 口 減 少社 会に向かう中で、人 口 減 少ペースを上 回る

生 産 性の向 上を図るためには、インターネット／デジタルテクノ
ロジーを社 会に普及させることが欠かせず、そのような時 代に求められる企業・産 業を成長させなければならない。さらに気候 変

動をはじめとする様々な社 会 課 題の 解 決にチャレンジ するために、数 多くのソーシャルイノベーションベンチャーが生まれている。P G T 事 業はこれらの企 業のデジタルプロダクト／サービスのグロースを支援し、社 会の変革、社 会課題 解決に貢献していく。

v. 学びあう企業 文化

技能スキルの評価 基 準を随時アップデートし、ノーコード/ロー

コードやIoTなど、新 分野についても学べる環境を用意する。それを積極的に活用するデジタルクリエイターが互いに教えあい、学び

あう文化を定着させる。その結果、時代に先んじたデジタルクリエ
イターが多数在籍する企業へと成長し、強い競合優位性を生む。

43

第3章

4. 今 後 の 更 なる事 業 展 開
今 後 も優 秀 な デ ジタルクリエイターを採 用・育成し 、時 代 に沿って適 切な形でさまざまな顧 客や 領 域を対 象に事 業を展 開していく。事 業の選 定においては、デジタルクリエイターが活 躍する領域であること、デジタルクリエイターの幸せが実 現できる事

業 であ ること、W e b 運 用 や人 材 派 遣 などのように 継 続 的 でス
トック型のビジネスであること、事 業 R O E 3 5% の収 益性 が見 込める事業であることを前提とする。

この前 提を踏まえつつも、デジタルクリエイター1 万人構 想に向 けて、現 在の 事 業 領 域 に限 定 せ ず、当 社 のミッション実 現 に資する事業に積極的に挑 戦していく。

44

事業戦略

第4章

人 材戦略

当社のビジネスモデルはデジタルクリエイターによる人 工 型、

労 働 集 約型のプロフェッショナルサービスを主体としており、優秀な人材を採用・育成し、その人材が長 期間いきいきと働き続けられることが 当 社 の競 争力の 源 泉である。また 経営 指 針である
「 超 会 社 」コン セプトでも「社 員の幸 せ」としてデジタルクリエ

イターが仲間・会社と共に成長し続け最も活躍する職 場にする、ということを明 記しており、さらにV IS I O N2 0 3 0では「ソーシャルクリエイター10万人を育成・輩出する」ことを大 方 針に掲げ ている。また同 様 に V I S I O N 2 0 3 0 の重 要 施 策 である" C r e a t o r ’s
Value 1.6" "1Share + 1 Ac tion" "Change 809 0"は人材戦略と密接に繋がっている。このように、当社の人材戦 略は単なるリソース 戦 略ではなく、経 営 戦 略 の 根 幹 であり、C S V 経 営の 実
践でもある。

47

第4章

1. 採用戦略i. コアバリュー／ミッション採用

当社ではコアバリューである「貢 献 」「挑 戦 」「誠 実 」「仲 間 」

があらゆる活 動の根幹となっており、ミッションや経営 指 針もそれに則ったものである。従ってこのコアバリューやミッションに対する共 感 度 が最も重 要な採 用基 準となる。加えて変 化の激しい

この業 界において継 続 的に学び 続ける学 習意 欲や、変 化に率先して対応する、もしくは自ら変 化を起こしていく変革リーダーシッ
プを重視する。

中途 採 用においてもコアバリューよりもスキル･経 験を重 視す

ることは避けるべきである。な ぜ ならばスキル･経 験 があってもコアバリューがマッチしていなければ長 期の就 業は見 込めず、結果的には高いパフォーマンスが発揮できないと考えられるためである。この変 化の激しい業 界においては、たとえ未 経 験であっても、継 続 的な学 習意 欲を持った人材 が 長 期 的に就 業することの方が結果的には高いパフォーマンスにつながる。

ii. 新卒／地方中心採用

中途 採用市場においてデジタルクリエイターが枯渇している中でコアバリュー採 用を進め、グループ１万人体 制を実 現するためには、新卒採用および地方採用に注力していく必要がある。新卒

採 用では、全国の美 大・芸 大・高専・専門学 校 等のデジタルクリ
エイターとしての基 礎スキルを学んだ学生に加え、四年制大学を中心にクリエイティブ志向の高い学生を採 用する。いずれの場 合も、説 明 会やWe b 等を通じてコアバリューおよびミッションを強

48

人材戦略

く訴 求することで、コアバリュー／ミッションに対 する共 感 度 が高い学 生のみを採 用し、必 要なスキル育成を自社で 継 続 的に行い、早 期かつ持 続的に価 値 創造ができるデジタルクリエイターとして育成していく。

また、今 後 一層デジタルクリエイターを確 保していくことが 重要となる中で、採 用競 争が激しい領域をターゲットとするのではなく、女 性・地 方を中心として積 極 的に採 用を進め、多様なデジ

タルクリエイターの活躍の場を日本中に増やし、203 0 年3月期までに地方 社 員 比 率 5 0 %を目指す。テレワークが当たり前となり、場所を問わない働き方がスタンダートとなっていくことが 後 押しとなるため、今まで以 上に女性・地方比 率を高める採 用戦 略を取る。同 時に、場 所を問 わない 働き方を前 提とした 遠 隔 業 務 環 境の整 備や、リモートワークを前 提とした東 京／顧客との一 体チー
ム 運営 等により、地 方 で 働くデジタルクリエイターにやりがいのある仕事と、東 京と同一の処 遇を提 供し、ひいては 心豊かなキャリアと生 活を実 現していく。日本中のデジタルクリエイターが最も活躍し、最も幸 せに働ける会社を創ることを目指し、それを優秀なデジタルクリエイターの 採 用・リテンションにおける当社の強みとすることで、地方拠 点の拡 大を図る。

49

第4章

2. 育 成 戦 略
i. 社会課題解決型のデジタルクリエイター1万人輩出に向けて
5 GやI oT 等 の 技 術 進化を背景に、今 後ますます国 内 企 業で枯渇することが 予 想されるI T人材の育成・輩出を当 社 が 積 極 的 か
つ継 続的に行い、203 0 年までにデジタルクリエイターを1万人輩出することを目指す。

また、デジタルクリエイターが 社 会の主 役となって活 躍するた

めには、様々な社 会課 題に対する問題 意識と、課 題の原因把握、そして課 題を解 決に導くための基 礎 的なアプローチの理 解が必要である。特に「地 球 温 暖 化・気候 変 動 」については当社にとって最も重 要な社 会 課 題であることから、デジタルクリエイターには一 般 水準以 上の気候 変動抑止知識の習得と実践を求めていく。
そしてC S V 経営を広めるチャレンジの中で 得た社 会 課 題 解 決に向けたアプローチや知見は顧 客／行政 ／学校 ／同業 者に対して幅広く共 有していく機 会を創る。持 続可能な社 会の実現に向けて一人でも多くの 仲 間を増 やし、クリエイティブの力で社 会を変えていくデジタルクリエイターを育成する。

ii. グループ共通職種

社 会 課 題 解 決 型のデジタルクリエイター1万人 輩出に向けて、様々なスキル・知見を身に付けた多様な職 種のデジタルクリエイ
ターを育成する。

また、2020 年に導入した社内カンパニー制と共に、グループ 所

属のデジタルクリエイターがキャリアステージに応じたローテー
ションを実行しやすい仕 組みも含め、グループ 横断型での人材プ

50

人材戦略

ラットフォームを構 築していく。カンパニー制 度 下で、スピード感を持ち先 進的かつ高付 加 価 値を生み出す専門スキル 特 化 型カンパ ニーを次々と立 ち上 げ、各カンパ ニーで 高 付 加 価 値 スキル を持ったデジタルクリエイターを育成する。

これらの各カンパニーで育成した専門職 種のデジタルクリエイ

ターをグループ全社 員に対して可視化する共 通プラットフォーム
として、「グループ 共 通 職 種 」を2 0 2 1年にスタートした 。このプ
ラットフォームの導入により社内公募・ローテーション等を活 性化させ、デジタルクリエイターの長 期 的なキャリア開 発を実 現していく。

「グループ共通職 種 」は社 員一人ひとりが能 動的に高付加価 値

人材を目指 す 社 内 風 土づくりを支えるデジタルクリエイター1万人輩出に向けた人事戦略の重要施 策である。

iii. Co-Creation Digital Lab.

当 社 の 教 育・育 成 制 度 は 従 来 デ ザイン 、エ ン ジ ニアリン グ 、

チームビルディング 、マネジメントなど 幅 広い分 野におけるスキ
ル向上を支 援するものであったが、より多様 性・自主性のある学

びの場を共創するべく、2018 年"Co - Creation Digital L ab."（ 以下 C C D L ）へリニューアルした 。C C D L においては「 個 人の成 長 ＝チームの成長＝会社の成長」という思想をベースに、社 員一人ひとりが学びたい講 座を選 ぶだけでなく、自ら企画する側に回り、動画 や研 修などの 教 育コンテンツを作成し全社に提 供 することもできる。加えて、業界の第一人者をスキルフェロー（技術顧問）として招聘し高度なスキル育成を行う他、オンライン講 座やピアラー

ニング等の効果的な育成プログラムに積 極的に投 資している。こういった 取り組みが、グループ を含めた全社 員がフラットな関 係

51

第4章

性の中で自発的に学び 続ける風土を支えている。

iv. 育成型人事制度

20 0 9年の人事制度改革においては、時 短 勤 務制度導入に加えて育成 型の人事 制 度への 切り替えを実 施した 。それまでは中 途
採 用を前 提として評 価 制 度は成 果 主義のみ 、評 価 面 談なども十分に行われていない 状 況であったが、先の裁 量 労 働 制と共に 新卒 社 員の増 加に対応できていなかった。そこで20 0 9 年の人事制
度改革でのコンピテンシー評価導入を皮切りにスキル評価、能力

開 発目標 評 価など、評 価 制 度の中で人材育成の要 素を強く組み込 んでいくと共に、マネージャー研 修などによる育成 力の 強 化 、Co - Creation Digital Lab.、スキル育成専任 組 織の設置、ジョブ

ローテーション、グループ 共 通 職 種 等 の 各 種 育成 施 策を整 備している。スキル･経 験を持った人材 が 枯 渇し、しかも環 境 変 化の激しい今のインターネット業 界において、組 織としての人材育成

力は 競 争力に直 結している。全社 員が 継 続 的に学び 続ける風 土の醸 成と共に、特に 新卒 社 員、若手 社 員の育成を組 織 全 体 で取り組む必要がある。

52

人材戦略

3. 報 酬 の 基 本 的 な 考え方
i. 人材育成のための職 能 給

当社の 基 本 給 は 職 能 給である 。つまりコンピテンシー（ 能 力 ）／スキルの水 準によって評 価・報 酬レベルが決 定され、基 本 給 が決まるという考え方 である。コンピテンシー／スキルの向上 が成果レベルの向上につながるものであり、コンピテンシー／スキルの育 成・成 長 を重 視 する 。評 価 は 査 定 をするものであると同 時に、それ 以 上に育成のツールとして活用する。

職 務・ポジションによって報 酬が決まる職 務 給やジョブ型 雇 用などの 考え方もあるが、当社ではその 考え方を採らない。な ぜなら職 務 給 制 度の場 合、そのポジションに求められるスキル・能 力を既に持った 人材 をアサインするという考え 方が 一 般 的 であるが 、そのポジションに期 待されるスキル・能 力がまだ身についていないとしても、成長 途 上の若いうちからチャレンジングなポジションを経 験 する方が良いと考えているためである 。そうすることでスキル・能 力の成長がより早くなり、結果として報 酬も上がることになる。

報 酬はチャレンジと成長の 後からついてくるものである。上位のポジションにチャレンジすることはそのまま報 酬が上がることとイコールではないが、その大きなチャンスであると考える。

ii. 成果主義／同一労働同一賃金

日本企 業 での職 能 給とは年 功 序 列とセットであることが 一 般的であるが、当社の評 価・報 酬 制 度に年 功序 列の 考え方はなく、
成 果 主義である。スキル・能 力は成 果として発揮されなければ意

53

第4章

味がなく、原 則 的には個 人 評 価のうち業 績 評 価を5 0％の比 重に設 定することと同 時に、残り5 0％の能 力 評 価（コンピテンシー／スキル ）も業 務において発 揮されているスキル・能 力のレベルにより実 施している 。従って 、スキル・能 力を持っていたとしても成果として発揮されなかったり、環 境 変 化とともにスキルが 陳 腐化
し成 果に結びつかなくなったりすれば 評 価・報 酬が 下がることも起こりうる。

またこの 考え方の延 長に、日本全 国での同 一 労 働 同 一賃 金 がある。地 方においても同じ能 力をもって東 京と同じ仕事をしていれ ば 同 等 の 報 酬 が 得られるべきである 。逆に報 酬は生 活コストをまかなうものとするという考え方で、地 域によって基 本 給に差を設けたり、各種 手当（育児手当、寒 冷 地手当など）をつけるケースも多いが、当社ではその考え方を原則採らない。個人のスキル・
成 果により大きな差が出ない資 本 集 約 的なビジネスモデルであればその考え方もありうるが、逆に労 働 集 約 的であり、顧 客 への提 供価 値の中心が人のスキル・能 力であると考える当社においては、個人の成果に対して報酬を支払う。

年 齢・性 別・地 域・環 境 変 化によらず、デジタルクリエイターは

一 生学び成長し続けることを目指し 、スキル・能 力の向 上ひいては成 果を向上させることによって、相 応の報 酬が 得られるべきで
ある。

54

人材戦略

iii. 生産性重視

I T／インターネット業 界 、広告／マーケティング 業 界においては、残 業 時 間を管 理 せず一定のみなし残 業 代を払う裁 量 労 働 制
が 一 般 的であるが、裁 量 労 働 制と成 果 主義 が 結 びつくと長 時 間

労 働の温 床になりがちである。当社では持 続可能でOn／O ﬀのメ
リハリのある働き方・生 産 性を重 視するために、裁 量 労 働 制は原則として採らず、残 業 時 間に応じた残 業代を支 給している。残 業
時間を重要なKPIとして管理し、少なくしていくことを目指す。

一方 で 残 業 時 間の削 減 が 残 業 代・年 収の 低下につながらない

よう、業 績 評 価に生 産 性向上評 価（VCR、一人当たり付 加 価 値 売上高など）を組み入れ、また全社で C V 1 .6 の生 産 性目標をクリアした際にはベースアップ を行っていく。短 期 的にやむを得ず残 業

時間が 膨らんでしまうケースにおいては、短 期 的な頑 張りに残 業代で報いるべきではあるものの、一方で評 価とは区 別して考えるべきである。ダラダラと生 産 性低く働くことは、中期的な評 価・報酬の向上にはつながらない。

iv. 顧客への提供価 値および報酬水準の向上

社 員であるデジタルクリエイターの 報 酬の原 資は 顧 客からの売上、つまり顧 客 への提 供価 値の対価である。従って社 員の報 酬を向上させるためには、いかに大きな価 値を顧客に提 供するかが重要となる。当社の顧客への提供価 値とはデジタルビジネス運 用
支 援における成 果 創出であり、それを実現する強い顧 客志向、成果 志 向と高いスキルを持ったプロフェッショナル人材 である。顧

55

第4章

客 への提 供価 値を大きくするためには、稼 働 率を高く保つことは

もちろん、現 業務におけるスキルを向上すること、新たなテクノロ
ジーや高付 加 価 値領 域にチャレンジし続けること、そしてあたかも顧 客 の内 製 人材のように顧 客 のビジネス成 果を高めることが重要である。

こうして顧 客 への 提 供価 値を大きくしていくことで 一人当たり

付加価 値 売上高や生 産性を向上し、デジタルクリエイターの報 酬

水準を欧 米 並みに近づけることを目指す"Creator ’s Value 1.6"を実現する。当社はコアバリュー採 用をしており、高い報 酬によって人を惹きつけて採 用するという考え方は採らないが、一方で 今
後 の 価 値 創 造の主 役となるデジタルクリエイターの 社 会 的な 価値を高め、報酬水準を引き上げていくことを目指す。

v. Creator’s Value 1.6の実現ストーリーと営業利益10%との両立

C V 1 . 6 はクリエイターの 報 酬 を 全 体 的 に引き上げ ていくプ ロ

ジェクトであるが 、その実 現のために単にコストを増 大させることはしない。一人ひとりの付 加 価 値を高め粗利率を改善することと経 費を適 正 化することにより 、中 長 期 的な目標 である営 業 利
益率10%を維持したまま報酬を引き上げることを目指す。

まず一人 当たり付 加 価 値 売 上高の向 上については、DX 等 の高付 加 価 値 領 域のサービスを拡 充することや、クリエイター一人ひとりがスキルアップに励み顧客 提 供価 値を高めることにより実現する。一人当たり付 加 価 値 売 上高は 20 20 年比で1 . 24倍へ引き上

56

人材戦略

げることを目指しており、そのために高付 加 価 値領 域のサービス
拡 充、スキル向上による単価の引き上げと、稼 働率の9 0 %達 成が重要な指標となる。

一人 当たり経 費は、5 % 削 減を目標とする。グループ 1万人を実現すると規 模の効果による社 員一人当たりの経 費の抑 制が 期 待できるが、加えて毎期連 結 付 加価 値 売上高の0. 5%を生 産性向上に資するシステムへ投 資し、間 接 業務の削減・簡便 化や業務 環 境

整 備 等を通じて長 期的な経 費削減を目指す。またオフィススペー
スの検 討や地 方 拠 点の活用など働き方の多様 化を推 進することによっても固定費の削減を図る。

なお、本プロジェクトにおいては2020年の給与を基 準として毎

年 6% 報 酬が上がると仮 定し、そのうち4割をベースアップ、6 割を決 算賞与で支 給することとしているが、実 際の金 額はあらかじめ定めた数値目標の達成度合いに応じて毎期決 定する。

目指すべきは、高いスキルに基づいた高付 加価 値サービスの提供による高 稼 働 率、高単価および、生 産 性の高い働き方・企 業 運営による 、報 酬 の向 上（ C V 1 . 6 ）および 高い 収 益 性（ 営 業 利 益 率10％）の両立である。

57

第4章

4. 多 様 な 働き方
i. VISION2020までの取り組み

1 9 9 5 年創 業 でインターネット業 界第一世代 である当社は 、ある意味でインターネット企 業らしい働き方を率先して取り入れてきた。しかし2 0 0 8 年のPr o j e c t X 以 降、V ISI O N 2 0 2 0までにおいては、一 般 的なインターネット企 業とは異なる独自の人事制 度改

革や働き方改革を進めてきた。これらの改革は今後においてもクリエイターの幸せを追求する働き方の基礎となる。
時 短 勤務、On／Oﬀメリハリの取り組み

かつて当社では、IT／インターネット業 界や広告業 界において一 般 的な10 時 始 業のフレックスタイム制や裁 量 労 働 制を導入しており、昼夜、土日を問わずに働く過重労働が常態化していた。そのような状 況下、業 績は伸び 悩み2 期 連 続 赤 字に陥り、心 身ともに疲弊する社 員も多く離職 率は2 5%に達した。そこで、20 09年の人事制度改革で方針を大きく転 換し、9 時始業で残 業代を支給す

る固定時間 制に切り替え、時 短 勤 務 やO n／O ﬀのメリハリをつける働き方 改 革に 着手した 。朝 会の実 施 などの 規 律を重 視した 風

土の醸 成や、ノー残 業デー実 施、顧客と共同での業務フローの改
善、ミス削 減のための業 務フロー整 備、ラウンジ 等のオフィス環

境 整 備 など、継 続 的、多面的に 取り組むことで、業 績の回 復と同時に平均 残 業 時 間 、離 職 率も大 幅に改善 、女 性の育 休 後 の 復 職
率もほぼ10 0 %となった。社 員が健 康に長 期的に働ける環 境を整備することは、当社の安定的な事業 運営に必要不可欠である。

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人材戦略

みんなのキャリアと働き方改革

これまでの時 短 勤 務 制 度 等 の取り組みをさらに加 速させるために、「 “MEMBERSHIP ”で 働き方を変え、心豊かなキャリアを創る 」をスローガンに 、2 016 年 度 から3 か 年 のプ ロジェクトとして「 みんなのキャリアと働き方 改 革 」をスタートさせた 。子育て・介護などを含めた多様な社 員のキャリア･働き方をサポートすることで 、長 期 を見 通しやすく将 来 の 不 安 を 軽 減させることを目 指し、まず3か年の目標を以下の通り掲げ、いずれも達成させた。
□ 年 収20%UP□ 残 業時間50%削減（30時間から15時間に）□ 女性管理職 比 率30%

上 記の目標のもと、当社では 女 性 社 員の活 躍 推 進に関わる取り組みを加速させるための計画" Womember s Program"を策定

し 、産 休・育 休 明け 社 員のサポートやイベント時 の託 児 所 設 置 、
キャリア座 談 会など 様々な取り組みを推 進してきた。こういった取り組みが結実し、2017年下半 期には女性管 理職 比 率30 %を達成し、2018 年3月には経済産 業省・東 京証券取引所が紹介する平成 2 9 年度「なでしこ銘 柄」に選 定されるなど、女 性の活躍 推 進に積極的な企業としての認知も広まりつつある。

目指すべきは世界一幸 せな国といわれるデンマークのように、

年 収が 高い会社、短時間労 働の会社、女性も男性も同じく活躍する会社、育児･介護がしやすい会社、安心できる会社、高い技 能ス
キルを尊重し技能スキル向上を支 援する会社である。これらを実

59

第4章

現するために、この理 想の会社 像に向けて全社 員が 共に努力し、全員参加で会社づくりをしていく。

ii. 日本中でデジタルクリエイターが活躍する社会「日本中でデジタルクリエイターが活躍する社 会」に向けて、当社はこれまでリモートワーク推 進や女 性 管 理 職 比 率向上等の取り組みを進めてきた。生 産 年 齢人口の減 少が 著しい労 働 環 境において働き方・就 業 形 態の多様 性を認めることは、1万人 規 模のデジタルクリエイター集 団を目指す上で必須の条 件となる。また
柔 軟 で創 造 力の溢 れた 組 織 文化を確 立する意 味でも 、年 齢 、性別 、国 籍 、居 住 地 域といった 、一人ひとりの 多様な 個 性を認め 合

い 、互いに協 力し 、尊 重し合う風 土は 極 めて重 要な要 素であり 、ミッション実現に向けた原 動力であると考えている。この背景に基づき、下記の4施 策で働き方の多様 性を高めていく。
日本全国での雇用展開

2 0 3 0 年には 都 心／首 都 圏 在住 社 員と地 方 在住 社 員の割 合をそれぞれ 5 0％にすることを目標として、地 方オフィスの積 極 的な展 開に加え、在宅・リモート環 境 等のインフラの整 備を進めていく。都 心／首都圏の人口は今後も増加することが予想されるものの、地 方に貢 献したい 社 員やクリエイティビティの高い地 域で 働

きたい 社 員は一層増えることが予 想されるため、どこでもクリエ
イターとして活躍できる環境を準備することが重要となる。

60

人材戦略

リモートワーク中心の会社に

従 来 から当 社 は 地 方 拠 点や 育 児 社 員の 在 宅 勤 務 、モ バイル

ワーク等、リモートワークに先 進 的に 取り組 んできたが、今 後はさらにリモートワーク中心の会 社にシフトする。各 個 人の自由で楽な働き方を目指すのではなく、よりチームの生 産 性を高める働

き方 、より顧 客 満 足 度を高める働き方 、より社 員エンゲージメン
トを高める働き方の実 現にチャレンジする。リモートワーク中心の会社にシフトすることによって203 0年には1万人の社 員の都 心

一極 集中の回避に貢献し、地方でより良い仕事ができる環 境を作り、人口減少社 会における地方経済の活性化に貢献する。
女性の活躍・全社 員のウェルビーイングの実現

産休・育休や在宅 勤 務、バカンス休 暇 等、各種制 度 及び 就 労環

境の整 備とあわせて、女 性の活躍とデジタルクリエイターの幸 せを追 求 する"ウェルビーイング 委 員 会（ 旧： W o m e m b e r s P r o gr am Ne x t委員会）"等の現場 参加型プロジェクトの推 進や座 談会 を定 期 的 に 開 催し 、一 生クリエイターとして活 躍 するため のロールモデルやキャリアイメージを継 続して発 信 する。具体 的な
男女 比 率としては男性：女 性＝ 49：51の割 合を目指 す。また日本

全 体で女性がより働きやすい社 会となるよう、男性社 員に対しても育 休 取 得を強く奨 励していく 。このような 取り組みを通じて 、ジェンダーギャップが 先 進 国 最 悪と言 われる日本において長 期

的にキャリアを築くのに不利な状 況にある女性が、人口減少社 会においてより長 期的にいきいきと活躍できる環 境を作り、全社 員

61

第4章

のウェルビーイングの実現を目指す。
多様な労働形態の確立

障 がい 者 が自身の 持てる力を発 揮して就 業することを支 援す

る障がい者雇 用支 援事 業 等を継 続して強 化し、クリエイティブ人材が活躍するための環境を幅広く創出する。

また、現在育児・介護 上の理由でのみ認められている時 短 勤務

制 度に関して、今 後は副 業やNP O 活 動 等の兼ね合いで柔軟な就業 形態を希望する社 員が増えることが予想される。当社のコアバ

リューに則り、またチームの生 産 性を損なわないことを明 確にした上で、年間 休日日数 増加や欧 米 並みの集中的な休 暇 取 得の推進を検 討していく。

このように多様な労 働 形態を確 立させていくことで、多様な人

材 がデジタルクリエイターとして活 躍する環 境を創 出し 、さらな
る幸せな働き方の実現を目指す。

62

人材戦略

第5章

持続的な成長のための企業運営

業 界 の歴 史 が浅く、技 術的な 参入 障 壁の 低さにより多数の競合 が 存 在 するインターネット業 界 においては 、多くのものが 無

料 もしくは 非 常 に 廉 価 で 提 供 さ れており、顧 客 も 低 価 格 で のサービス提 供 を期 待することが 多い 。常に市 場における値 下げ

圧力は強く、プロジェクト管 理の不徹 底等も相まって、低 利益に陥るリスクは非常に大きい。このような環 境においては、人材面でも過重労働や低い報 酬などの問題につながる可能性も高い。

また変 化の激しい業 界環 境の中で持 続 的に成長するためには 、
健 全な投 資を継 続すると共に安 全 性や収 益性、利益 還 元などの最 適なバランスをとる必 要がある。

当社においては、自社の強みとして経営管 理手法を洗 練させ、規律をもってそれを徹 底することにより、デジタル経済社 会における価 値 創出の主役 であるデジタルクリエイターの 健 全な就 労

環 境と高い報 酬を同 時に実 現しつつ、適 切な 利 益 を伴った成長を続けることを目指す。

当社が社 会の中で存続し続けるためには、顧客企業や消費者、パートナー 企 業 、地 域 社 会、行 政・自治 体 、学 生・教 育機 関 、株

主 等 のステークホルダーに対して長 期 的に価 値を提 供し、共 存

共栄の関 係を築 かなければならない。そのために当社はC S V 経

営を実 践することに加え、社 員（メンバー）を経営の主体として位置 付ける全 員参加 型 経営を推 進すること、健 全な意 思 決 定 ができるマネジメントシステム・経営体 制を構 築することに注 力す
る。

65

第5章

持 続 的 な 成 長 のた めの 企 業 運 営

1.CSV経営の実践と全員参加型経営
メンバーズ自身のCSV経営の実践

社 会貢献と企業価 値向上および 社 員の幸 せを同時実現する経営指 針「超会社 」コンセプトに則り、社 会をより良くすること、社

員が幸せになることを拠り所に置いた経営判断、そしてそれによって生まれた事業の方が、より高い利益を創出し企業価 値向上につながることをメンバーズ自身が率先して実践し、実証していく。

2011年の東日本大 震 災に対する継 続的な復 興 支 援として開設した仙台オフィスはその第一歩であった。たった3名で始めた仙台

オフィスは今では170名を超える東北随一のクリエイティブ拠点となった。2021年現在では地方拠点在籍クリエイターは数百名にのぼり、雇用を通じて地域社会へ貢献し続けている。

顧客のCSV事例の創出や学生向けCSVコンテストの開催などは、

C S V 経営を世の中に広めるという当社の最 大のC S Vである。障がい者が自身の持てる力を発揮して就 業する障がい者雇 用支 援事

業のメンバーズギフテッドや、地方中堅 企 業 支 援を通して地方創生を推 進するメンバーズルーツ等も当社のC S Vたる事業の一環である。

また不健 全な労 働 環 境の印象の強いIT／インターネット業界、

広告・マーケティング業界において、時 短 勤務、テレワーク、女性
活躍 推 進、賃 上げ 等の働き方改革で社 員の幸 せを追求すると同時に、業界の労働環境の健全化をリードしてきた。

全社員発案CSVの自主的な取り組み

メンバーズグループでは、会社およびデジタルクリエイター一人66

ひとりが実践できる持続可能な社会の実現に向けたアイデアを全社員から募り、"Social Good Action +100"として取り組む。これ
までにも持続可能な社会の実現に向けて上述のような様々な取り組みを実 行してきたが、今 後 はより加 速し 、2 0 3 0 年までに累 計100以上のSocial Good Actionを実行していく。

事業活動における使用電力を100%自社開発の再生可能エネルギーにミッションに掲げ ている脱 炭 素 型で持 続 可能 な 経 済 モデル、

ライフスタイルへの変革を実践しリードするために、当社は2020

年 度において自社の事 業 活 動における使 用電 力の10 0 ％を再エネ化した 。これにより当社は、2 01 9 年に加 盟した 使 用電 力の再エネ10 0 ％ 化を表 明し共に行 動を示していくイニシアティブ「 再エネ10 0宣言RE Ac tion（アールイー・アクション）」における目標（202 2年末までに10 0％）を2年前倒しで達成したことになる。

今後は更に、使 用電力の10 0％を賄う再生可能エネルギーを自社開発することを通し、社 会における再生可能エネルギーの導入 量を高めていく。そのための第一歩として、2021年に千葉 県睦 沢町において太陽 光 発電 所3 基を建 築し、発電を開始した。加えて社

員 向けにもこれらの自社 開 発 の再生可能 エネルギーを含めた再エネ系電 力への 切り替えを促し、社 員が 率 先して脱 炭 素 型のライフスタイルを構築することを支援していく。

67

第5章

持 続 的 な 成 長 のた めの 企 業 運 営

全員参加型経営

冒頭でも述 べたように、当社では社 員（メンバー）を経営の主体として位置付ける「全員参加型 経営」を推 進している。20 0 8 年
当時に会社の再起を賭けて取り組んだProjec t Xをはじめ、当社
では社 員自身が経営に参加してきた。

社 員の意 見が根幹となって会社の方向性を決めた最たる例が、ミッション・ビジョンである。V IS I O N 2 0 2 0 策 定時はM EM B ER SW A Y 委 員 会 を 中 心 に 、今 回 の V I S I O N 2 0 3 0 策 定 に あたっては

VISION2030策定プロジェクトメンバーを中心に、全社プロジェク
トとして全社 員が参加して意 見を交 換し、議論を重ねて作成された。

また前章で述べた「みんなのキャリアと働き方改革」も、全社からの選 抜プロジェクトメンバーを中心に社 員の生の声を聞きな

がら、「“MEMBERSHIP”で働き方を変え、心豊かなキャリアを創る」というスローガンのもとに、自分たち自身のキャリアや働き方に 関 する方 針・目 標 や 制 度 を 作りあげ たものである。同 様 に、
2018年4月に制定された新ロゴマークも、当社のクリエイティブラ

ボが主導し、全社の意 見を吸い上げながら、現在とこれからのメンバーズを表現するにふさわしいコーポレート・アイデンティティの構築を目指して作りあげたものである。

2017年より、新しい試みとしてMEMBERSWAY委員会と役 員による「メンバーズ協議 会」が発足した。協議 会では、
「どうすれば

もっと働きやすい職場になるのか」「どうすればもっと生産性を高められるのか」「どうすればもっとより良いサービスが提供できる

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のか」など、全社から寄せられた建 設 的な 起 案に基づいて、その実現を検討するためのディスカッションや意見交換を行っており、実際にこれらの起案から新たな制度・施策が生まれている。

加えて、メンバーズグループを対象とした従業員持株会制度やス

トックオプション制度も導入しており、社員自らが株式を持つことを通じて経営への参加意識を高める各種施策を推進している。

メンバーズグループを社員の意思とビジョンで創造していく経営

スタイルに近づけていくことが目標である。

69

第5章

持 続 的 な 成 長 のた めの 企 業 運 営

2. 事業マネジメントシステム
企業体 制が 拡 大する中、目まぐるしく変 化する市場やテクノロ

ジーに対応していくためには、各 組 織のリーダー達による迅 速な
意思決定、迅速な行動が欠かせない。これまで当社はユニット制
や積極的な子会社立ち上げを例として、現場責任者に対する大幅な権 限の委譲を果たしてきた。かたや、グループの共通機能に関してはグループ 横 断で高度化 、プラットフォーム化し、効果 的に規模のメリットを発揮させることが望ましい。

当社はこの統合と分散、求心力と遠心力のバランスを取りつつ、グループ全 体で事業マネジメントシステムの強化を図ることを目指す。

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カンパニー制

当社は、2020年 4月にグループの求心力を高めるため、また、グ

ループ間業務の統合化・更なる効率化を目的として、カンパニー制に移行した。カンパニー制に移行したことで、スキルや経験、取得

資格、契約形態、就業場所等が一括管理されたグループ横断型の人材プラットフォームの運 用が 可能になり、稼 働 率や一人当たり社売（付加価値売上高）、キャリアステージに応じたローテーショ
ンを実行しやすい仕組みを整えることができた。

また、経理、IT、総務などのバックオフィス機能に加えて、採用、教育、広報、マーケティングといったミドルオフィス機能も統合し、グループとして最大限の効率化を図っていく。

一方 で、今 後 も継 続して業 種 軸 、専 門スキル 軸 、サービス軸 、

CSV 軸などミッション実現のためにデジタルクリエイターが必要とされる領域を決めてグループ会社を積 極的に展開し、各グループ

会社がスピード感を持った事業運営を行う。具体的には2030年までに30～50社程度のカンパニー／子会社設立を果たす。

また社長公募制度により、実力と熱意のある社員を年次等に関係なく事業責任者に抜擢していく。ラストマン精神を養うチャレン

ジングな環境やグループ 社長会等の機 会を通じて、次世代のメン
バーズグループの成長を担う経営人材を積極的に養成する。

高収益へのこだわり

当社は永 続的なサービスレベルの向上、人材 投 資、各ステークホルダーへの収 益 還元のため、高収 益体質を築き、継 続すること

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第5章

持 続 的 な 成 長 のた めの 企 業 運 営に強いこだわりを持って事業を推進する。特にデジタルクリエイタ
ーの地位･処 遇の向上のために、適切な利益 確保、生 産性の向上は欠かせない。そのための基本的な方針およびその KPI は次のとおり。

基 本的な方 針

継続的な取引が見込める企業のDX運営への注力、サービスレベルの向上
適 正 な プ ロ ジ ェ クト 利 益 の 確 保 、
適 正 価 格 で の 請 求 、赤 字 案 件 か ら
の撤退

KPI

1社当たり利益、取引社数
案件利 益 率 4 0 % 以 上（サービス毎に定める基準利益率以上）、

標準単価適用100%

生産性の向上

標準ビラブル稼 働率（役割毎に定める）、
VCR（労 働生 産 性指 標）／一人当たり社
売（付加価値売上高）の毎年向上

稼 動 の 繁 閑 を 平 準 化 させ 生 産 性と予算達 成 率を高める先 行指 標 管 理

3か月前 E 確 ／1か月前 D 確 先 行 指 標
管 理、稼 動予定管 理

新卒･地 方 社 員の 採 用による内 製 化の推進、安定的な体制確保

社売率の向上、地方比率50%（2030/3期）、離職率5%以内

固定費率の削減

固定費率の毎年0.5％以上削減※案件利益率…当該プロジェクトの利益率。
（案件売上－売上原価）÷案件売上。
※標準ビラブル稼働率…全労働時間に占める顧客に請求可能な仕事の割合。
※VCR…労働生産性を測る社内指標。社売（付加価値売上高）÷人件費。
※E確、D確…受注の確度を示す社内指標の一つ。受注見込み＝D確、受注見込み50～60%＝E確。1か月前にD確、3か月前にE確を達成することを目標とし、これに基づいて業績予想管理を行う。
※社売率（付加価値売上高率）…案件における社内人員稼動率（内製化率）を表す。
（売上－社外原価）
÷売上。

これらの取り組み・KPIのモニタリングおよびPDC A 運用を実現するためのマネジメントシステム（フォーキャスト、各種月次レポー
ト、人材データベース等）を継 続的に構築･改善し、規律をもって運用していく。

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持続的な成長のための事業投資

高収 益・高成長を持 続 的に維 持するためには研 究開 発への投資が不可欠となる。サービス産業にとっての研究開発とは、事業投資やサービス開発投 資である。メンバーズグループの持 続的な成長に向けて、顧 客の満足 度を高め続けるサービスの向上･開 発に向けた継 続 的なサービス開 発投 資、新 規事 業開 発を進めるための投資枠、経費枠の指標を次のとおり設ける。
分類

指標
新サービス
開発投資

A
サービス強化投資

B
グループ拡大に向けた新規事業
開発投資

毎期、連結社売(付加価値売上高)のa%

人材育成投資

毎期、連結社売のb%

サービス推進コスト

毎期、連結社売のc%生産性向上投資生産性向上推進コスト

毎期、連結社売
のd%

新規事業
開発投資

新規事業開発や
M&A費用

毎期、連結社売のe%サービス開発投資※A＋B＝連結社売（付加価値売上高）の3.5%～5% とし、その配分は半期毎の価値開発会議にて決定する。
※事業開発、サービス強化、生産性向上に向けて、毎期最低でも社売（付加価値売上高）の3.5%以上を投資する。

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第5章

持 続 的 な 成 長 のた めの 企 業 運 営

持続的な成長のための財務戦略

金融バブル崩壊や大震災、パンデミック等による経済危機を乗り越え、持続的な成長を実現するためには、財務の安全性と収 益性、およびステークホルダーへの収 益 還元の優 先順位づけとバランスに留意する必要がある。メンバーズグループは、以下の点に留意した財務戦略を立案し、実施する。

健全な挑戦のためのリスクに見合った適正現預金の確保

メンバーズグループはデジタルクリエイターの集団であり、財務上の最大のリスクは固定化している人件費である。しかし、中長期的に需要は旺盛であり、体制増強はリスクを負って今後も積極的に進める。この挑 戦を担保するためのリスクヘッジ策として、想定する危 機を回避できるだけの現 預 金を常に保 持することとし、それを指標化する。

具体的にはリーマンショック並みの経済混乱ならびに、大口顧客との取引中止および信用不和による新規取引ゼロの事態が発生
し、いずれもその状 態の解消に1.5年から2年間かかると想定した場合、最大の赤字幅は月間平均社内総経費の2.8～3.3か月分との試算となる。

従って、最 適 現 預 金を月間 社内 総 経 費予算の3か月分とする。

第27期の月間社内総 経費は約1,163百万円と見積もっており、最適現預金は34.9億円を確保する。

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資本コストを上回る高収益性の確保

連結ROE指標と事業ROE指標を次のとおり設 定し、資本コストを上回る高い収益性を確保する。

・連結ROE指標は、連結ROEとして目指す指標とする。事業ROE
指標をもとに運営される事業から生み出される利益に加え、適正現預金指標によって保 持される現預金を加味した値とし、連結ROE指標の目標を25%とする。

・事業ROE指 標は、メンバーズグループが 行う事業が生み出す利益 水 準を示し、すべての事 業はその事 業の収 益性として、事 業

ROE指 標をクリアすることを前 提として行う。事 業R OE指 標の目標値は35%とし、事業運営やM& Aの前提とする。

株主還元･配当方針

当社は、株主への利益還元の充実とさらなる企業価値の向上を図る観点から、ミッション実現に向けた新たな事業への投資及び業容の拡 大に備えるための内部留保を行うとともに、経営成績の伸長に見合った成果の配分や配当金額の継続的な増額を行う。この方針に基づき、目標とする配当の指標を連結親会社所有者帰属
持分配当率（DOE）5%とする。

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第5章

持 続 的 な 成 長 のた めの 企 業 運 営

3. コーポレートガバナンス方針
100年、200年と続く企業体を目指して、持続的な成長、長期的な企業価値の向上のために、以下をテーマにコーポレートガバナンスに注力する。

監督と執行の分離

経営の適正性と意思決定の迅速さを確保するため、社外取締役が過半数を占める取締役会や監査等委員会、任意の指名報酬委員会を設置してグループ経営会議メンバーの選任・評価を行い、同メンバーによる業務執行を監督する。

チーム経営

グループ 経営会議では通常のマネジメントの意 思決 定を行い、ミッション・ビジョンの実現を目指し経営計画の達成を推進する。
代表者個人によるワンマン経営ではなくチーム経営を進め、グルー
プ経営会議ではグループ執行役員メンバーの多数決で意思決定を行う。

マネージャー体制の確立

デジタルクリエイター業界ではマネジメント志向の人材は多くないが、当社ではマネージャーを多数配置している。マネージャーを独自のマネジメントオペレーションシステムの担い手として育成し、そのシステムを機能させることにより、同業他社より高い利益率を確保できる強みの源泉としていく。

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グループ執行役員の業績連動型報酬の取り入れ

グループ 経営会議メンバーの報酬は、基 本報酬に加えて業績連動型報酬を取り入れ、税引前当期利益の成長率と本人の業績評価を加味して税引前当期利益 額に応じて報酬額が確定する。また有償ストックオプションの購入を積極推奨し、グループ経営会議メン

バーの報酬を連結業績の向上、企業価値の向上と連動させている。

開かれた経営

可能な限り経営情報を社内にオープンにすることで組織の健全性を維持していく。月々の業績数値、顧客満足度調査の結果など悪い内容も良い内容もなるべくオープンにし、社員の経営参加意識の醸成を図る。

内部監査、リスク・コンプライアンスの充実

カンパニー社長や顧客専任のユニット責任者に現場の事業運営を委譲し、現場ニーズを把握した迅速な意思決定を重視している。
一方で、社員のミスや不正を未然に防ぐよう内部監査や内部通報制
度などのリスク・コンプライアンス対応に注力する。

投資家との対話

当社のミッション、ビジョンや本Members Stor yとその進捗度合

いの投資家に対する開示および意見交換を積極的に行い、投資家の視点・意見を取り入れて、持続的成長、長期的な企業価値の向上に取り組む。

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