自動車会議所ニュース

平成30年９月10日(第908号)

日本の雇用慣行～終身雇用・新卒採用・企業別組合～
高知大学特任教授

中澤二朗氏が講演

年５回シリーズの講演第２回を実施
第２回 人材委員会開催
開会にあたり挨拶に立つ島﨑委員長

本自動車会議所は7月23日、東京・港区の日

日本においては、メンバーシップ型の雇用慣

日 本自動車会館「くるまプラザ」会議室で、平行とジョブ型で作られた労働関係法令とが成30年度第2回人材委員会（委員長＝島﨑有平・日「ねじれた関係」にあります。よって法に則

本自動車販売協会連合会常務理事）を開催し、高知った就労支援が、かえって離職をうながして大学特任教授の中澤二朗氏が「日本の雇用慣行～終いるおそれがあります。

身雇用・新卒採用・企業別組合～」をテーマに講演

今後の働き方を考える際には、日本と欧米そした。今年度の人材委員会は、中澤教授より年間5れぞれの雇用慣行を「３層」、すなわちパソ回のシリーズの講演をいただく予定となっており、コンであればアプリケーション層（各社の人今回はその2回目となる。

事制度）・オペレーティングシステム層（国委員会の冒頭、島﨑委員長より挨拶があり、あら単位の雇用契約の特徴）
・ハードウェア層（社ためて本委員会の狙いは、「活力ある職場づくり」会インフラ）の３つに分けて議論することをを目指して、業界団体職員の「働き方」について考お勧めします。

える機会・場とすること、また今年度の進め方について、講師より1年間かけて人事の「原論・歴史・１．はじめに比較」に関する解説をいただき、人事の全体観をと前回は日本の「人事の歴史・欧米比較」についてらえることから始めていきたい、との説明があった。

話しました。今回はそれをふまえて「日本の雇用慣委員長挨拶の後、中澤教授による講演に入った。

行」について話をします。そもそも日本的雇用慣行

講演の要旨は以下の通り。とは何か。そこにはどんな課題があり、現場人事を預かる私たちは何を念頭におき、どうそれに立ち向【講演要旨】

かえばいいのかを一緒に考えていきます。

ポイント
人事の原理は、日本は「タテの流れ」に、欧米は「ヨコの流れ」に基軸があります。

なお、ここで使う「欧米」は「日本以外の国」すべてを指しています。日本以外はすべてが「ジョブ型の限定的な働き方」だからです。

日本的経営の特徴は「三種の神器」、すなわち終身雇用・年功賃金・企業別組合にあると

２．日本と欧米の雇用慣行比較（前回のレビュー）言われています。

まず（図１）をご覧下さい。これは日本と欧米雇用慣行は、日本は人に仕事をつける「メンの「人事の原理」を見比べたものです。枝葉を除き、バーシップ型の無限定な働き方」（就社型）に、骨格だけを示せばこのようになっています。

欧米は仕事に人をつける「ジョブ型の限定的な働き方」（就職型）に特徴があります。

ここから、日本の人の流れは「タテの流れ」に基軸があることがわかります。「入口」はむろん新卒

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一括採用で、「出口」は定年です。そしてその間を①両親は、会社に入る前は「好きなことをやりな年次別選抜管理でつないでいます。そこには長い時さい」と言っていた。しかし実際に入り、「好きな間軸が宿っています。それが長期観察・長期育成・ことをさせてくれないから辞める」と言ったら叱ら長期雇用を可能にし、日本的雇用慣行すなわち「メれた。どうして？

ンバーシップ型の無限定な働き方」
を支えています。

⇒結論からいえば、「やりたい仕事」だけをやっ「メンバーシップ型」とは、仕事に就くこと（就職）ていては、成長できないからです。いや、仕事がでよりも、会社の社員になること（就社）を優先するきないのが新人であれば、そもそも「やりたい仕事」考え方です。
「無限定な働き方」とは、仕事・場所・を「やれる力」はありません。ではそれはどうやっ時間は雇用契約時に定めず、入ってから都度決めるたら身につけられるのでしょう。「やりたくない仕働き方です。新卒採用が基本であれば、まずは仕事事」も進んですることです。にもかかわらず、それを通して一人前にするのが先決。仕事は限定し、「やを拒んで転職を繰り返していたら、いつまで経ってりたい仕事」をやらせているだけでは、育つ人も育も「やれる力」は身につきません。「やりたくないてることはできません。

仕事」をやれるようにはなりません。

メンバー

他方、欧米の人の流れは「ヨコの流れ」に基軸がでは入る前に、どうして両親は「好きなことをやあります。採用は欠員補充が基本であれば、採りたりなさい」と言ったのでしょう。それは、仕事や会い人材のスペック（仕様）は初めから明確です。人社を選ぶときの基本はそこにあるからです。ジョブよりも仕事を先にする欧米型がなぜ「就職型」ないマッチングとはそういうものだからです。では、さしは「ジョブ型の限定的な働き方」と呼ばれるか。

らに、どうして子どもはその親の言葉に疑念を持っその理由はここにあります。

たのか。それは「二枚舌」に聞こえたからです。一なお、こうして「ヨコの流れ」が基本にあれば、方で「好きなことをやりなさい」と言い、他方で「や新人の就職は厳しくなります。仕事経験が無い人がりたくない仕事」もしなさいと言えば、まさに矛盾。

経験のある先輩とたたかう必要があれば、若年者失ジョブ型の助言とメンバーシップ型の助言を同時に業率が高止まりするのも致し方ありません。

言われれば、それが誰であってもいぶかしく思いま以上をふまえ、おさらいの意味も込め、ここで前す。
②日本人はハングリー精神が足りない。他を出し回ふれた「５つの問い」について私なりのコメント

抜く闘争心を持ち合わせていない。ホント？なぜ？

を添えておきたいと思います。
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講師の中澤二朗氏⇒これは、「採用スタイル」と「競争スタイル」は通じあっていることを理解してもらうための質問です。共に日本的雇用慣行から派生していることを知ってもらうための設問です。
日本は新卒一括採用が基本です。であれば、スタートラインは横一線。出し抜こうにも、出し抜く相手はそこにはいません。それでも負ければ、負けたのは後れをとった自分のせいであって、競争相手のせいではありません。だから憤りは自分に向かいます。ゆえに、むきだしの闘争心が相手に向けられることはありません。

他方ノンエリートは、フランスを例にとれば、50歳代になっても平均年収は600万円ほど。就ける仕③「欧米の人事」と「日本の人事」、どちらがわかりやすいか？それは、なぜ？

事の格付けは低く、仕事が変わらなければ賃金が変わらないのが職務給であれば、生涯を通じて低処遇⇒欧米は欠員補充が基本であり、人の流れも「ヨに甘んずる人が多くあっても不思議はありません。

コの流れ」であれば、求める人材は最初からハッキ

それでも家族を持ち、子どもを育てようとすれば共リしています。そしてそうしておかなければ、外か稼ぎが不可欠。となれば、ワークライフバランスがら見てもわかりやすくしておかなければ、誰も応募その前提になければ暮らしは成り立ちません。

はしてくれません。他方、日本は「タテの流れ」に要するに「仕事もワークライフバランスも両方」そって仕事経験のない新人を育てていきます。優先という組み合わせはないのです。エリートは、（高されるのは内部の論理であって、外部労働市場との処遇の）仕事はあってもワークライフバランスはあ行き来を少なくなれば、自ずとそのシステムはわかりません。ノンエリートは、ワークライフバランスりにくいものになってしまいます。

はあっても（高処遇の）仕事はありません。事情をただ、どちらを採っても功罪はあります。日本の「タテの流れ」は熟練工の育成を優先させて、わか知らないとこうした初歩的な誤解をしてしまう好例です。

りやすさを捨てました。他方、欧米は、「ヨコの流れ」をとり、そのためにはわかりやすい仕組みであるこ⑤次は歴史的文章の抜粋です。いつの、誰の話でしょうか。そして、その背景は？とを優先させています。メリットもデメリットも共「大企業における終身雇用制という封鎖的な雇用に想定内です。大事なのは、何を優先するのか、そ体系と、その中で形成されてゆく年功序列的な賃金れを自分自身で決めることです。

体系」ではダメだ。是が非でも「職務価値に応じた④欧米は、仕事もワークライフバランスも両方や合理的な賃金体系」に変えなければならない」。っている。これ、ホント？

⇒これは1962年、旧日経連が出した「賃金管理近⇒結論から言えば、そうではありません。それで代化の基本方向」という文章の中の一節です。「職もそうした誤解があるのは、欧米が階層社会である務価値に応じた合理的な賃金体系」とは、むろん職ことを知らないからです。

務給のことです。同一労働同一賃金は最近でこそ組

欧米はエリートとノンエリートに分かれていま合側の主張だと思われていますが、実は半世紀も前す。比率はおおむね２対８で、その間の入り繰りはに、それもよりによって経営がその導入に躍起になほぼありません。しかもエリートは日本と同じ「無っていたというのですから驚かされます。まさに人限定な働き方」をしています。それどころか、その事の迷走です。主客転倒の極みです。こうしたこと仕事ぶりは、日本の比ではありません。世界を飛びを繰り返さないためには、心して「原論・歴史・比回り、どんな仕事もこなせば、ワークライフバラン較」を振り返っておく必要があります。

スどころではありません。それでも家庭を持ち、子育てしようと思えばホームヘルパーやベビーシッタ

３．日本的雇用慣行とその実態ーを雇っておカネであがなうほかありません。

⑴
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終身雇用・年功賃金・企業別組合

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かつて日本的経営の特徴は終身雇用・年功賃金・企業別組合の「三種の神器」にあると言われていまとくに労働組合が誕生します。そしてそれに抗するように1948年、旧日経連が設立されます。
その戦後の労働運動史の画期をなしたのは何といした。しかしその実態は必ずしもよく知られていまっても1960年の三井三池闘争です。激しい攻防のすせん。
まずここでいう「終身雇用」とは、アメリカの経え、結局は組合側の敗北に終わります。そしてそれ営学者アベグレンが『日本の経営』（1958年）の中がその後の「労使協調路線」への切り換えの契機とで「ライフタイム・コミットメント」（会社と従業なります。むろんその延長上に「連合」はあります。

員は終身の関係）と名付けたものの訳語で、厳密に1989に大同団結してできあがった組合の全国組織では「定年までの長期雇用慣行」とでも呼ぶべきものす。
2015年現在の組合加入者数は988万人です。組織でした。
また「年功賃金」についても未だ誤解があります。

率は約17.4％。かつ、産業別で見ても（製造業50％

それは馬齢を重ねれば上にあがれるような甘いもの

弱～サービス業約5％）、企業規模別で見ても（大企ではありません。日本は世界に先駆けて査定を取り業約40％、中小企業10％以下）バラツキがあります。

入れた、いわば「査定先進国」であれば、能力も業背景にはサービス産業化、非正規雇用の増大等があ績も反映されています。そうでなければ戦後十数年ります。にして「ジャパン・アズ・NO.１」と称されること⑵ 「法と慣行のねじれ」
日本的雇用慣行の概要は以上です。しかし、まだはありません。
ただ、その実態が変わりつつあるのも、また事実何かが足りません。それは、こうした雇用慣行の裏です。グローバル化や高齢化の進展にともなって、に潜んでいる私たちが自覚することのないの「落とこんな変化が見られるからです。１つ、高齢者の雇し穴」です。その１つがこの「法と慣行のねじれ」

用継続要請の代償として、中高年の賃金カーブを押です。一言でいえば、ジョブ型の「法律」とメンバし下げている。２つ、この四半世紀の間、賃金の上ーシップ型の「雇用慣行」との間のねじれです。そげ幅は落ちています。３つ、女性の賃金カーブは男れが、支援者の思いとは裏腹に、若者の離職をうな性に比べて相変わらず低いままです。なお、こうしがしている怖れがあるという話です。

た背景には昇進比率の低下や昇進年齢の後ろ倒し等

労働政策研究・研修機構の濱口桂一郎氏は『若者があります。しかし、とはいえ、この国の多くは年と労働』の中でこう述べています。長文ですが労を功賃金を支持しています。見逃すことのできない事いとわず引用します。
「日本の裁判所は、さまざまな事件に対する判決

実です。

かいこけんらんようほうり

最後は「企業別組合」についてです。日本の労働を積み上げる中で、解雇権濫用法理や広範な人事権組合の特徴には次の３つがあると言われています。

法理など、判例法理といわれるルールを確立してき

１）企業別に組織化されています。２）ホワイトカました。それは、ジョブ型雇用契約の原則に基づくラーも組合員です。３）入社とともに自動的に組合法体系の中で、現実社会を支配しているメンバーシ員となる「ユニオン・ショップ制」が採られています。

ップ型雇用契約の原則を生かすために、信義則や権そしてその起源は遠く1897年に片山潜らによって

利濫用法理といった法の一般原則を駆使することに組織された「労働組合期成会」にまでさかのぼりまよって作られてきた「司法による事実上の立法」です。しかしこの組織自体は、その後ほどなくして制あったといえます。そして、これら判例法理が積み定された治安警察法に解散を余儀なくされます。よ重なり、確立するにつれ、日本の労働社会を規律すってその後の労働運動を率いたのは、1912年に鈴木る原則は、六法全書に書かれたジョブ型雇用契約の文治らによって結成された「友愛会」、すなわち後原則ではなく、個々の判決文に書かれたメンバーシの「日本労働組合総同盟」であるといえます。

ップ型雇用契約の原則になっていったのです」。

しんぎそく

では戦後のエポックは何か。1945年、日本は敗戦（注）信義則：民法第１条２項「権利の行使及び義務の履行は、を迎えます。GHQ（連合国軍最高司令官総司令部）

信義に従い誠実に行わなければならない。権利の濫用：民が進駐し、その民主化政策の下で雨後の竹の子のご法第１条３項「権利の濫用は、これを許さない」。

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要するに日本の法律は、いやどの国の法律も、ジ流れ」であるのに対して非正規雇用は「ヨコの流れ」

ョブ型でできています。平たくいえば「できるか、であれば、その比較は極めて困難。格差是正どころできないか」です。「できればカネを払うし、できではありません。

なければ払わない」という契約概念でできあがって

なお参考までに、2017年の非正規比率は４割ほどいます。むろん就労支援の根拠法である「職業安定です。しかし「不本意な非正規」はその中の273万人、法」もその例外ではありません。その第５条７項をすなわち非正規全体の14.3％であれば、小さな数字引き合いに出せば、ハローワークの目的は「職業」ではありませんが、留意しておく必要があります。の紹介であって、「会社」の紹介ではないのです。

また産業別に見ても、非正規比率には大きなバラツ

まさに職業紹介とはジョブマッチングの仕事であっキがあります。よくよく実態は子細にみておく必要て、「やりたい仕事」を勧めることはありません。

があります。

ましてや「やりたくない仕事」をやらせる会社に留めさせる支援は決してしません。しかしそれでは、

４．職能給／職務給を年代別選択型処理制度として新卒は困ります。「やりたい仕事」を「やれる力」の導入がないのに辞めてしまったら、いやそれを勧められ前回の講演アンケートの中で「入社時は職能給で、たら、いつその「やれる力」を付ければいいのでしその後に職務給に切り替える制度」にしてはどうかょう。就労支援の気づいていない落とし穴はここにという提案がありました。

あります。

実は、同様の提言を、日本総合研究所の山田久氏

ちなみに、これにともなって生じた争いに対して、も『失業なき雇用流動化』の中で行っています。以裁判所は「日本の労働社会を規律する原則」（濱口氏）

下、抜粋です。「基盤的な職業能力が形成される20を優先させた判決を言い渡しています。要するに、歳代半ばから30歳代までの時期は、全ての労働者に「メンバーシップ型の無限定な働き方」を司法が立メンバーシップ型雇用で働く経験を与え、その前後法府を超えて裁定しています。の時期は様々な働き方が選択できる「ハイブリッド⑶人事制度」を構築することが望ましい」。

非正規雇用について反対に、メンバーシップ型とジョブ型の違いがこ

なお、次の「人材タイプ・マトリックス」（図２）

うしてわかっていると、日本の正社員と非正規雇用は、同氏がその前提として掲げている概念図です。の比較がいかに難しいかもわかってきます。
欧米は、タテ軸は「賃金の高低」です。ヨコ軸は「職務限定正社員も非正規もともに「ヨコの流れ」であれば、の有無」と「雇用保障の強弱」を表しています。こ比較は容易です。ところが日本の正社員は「タテのれに従えば、日本型正社員は「無限定な働き方」と

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自動車会議所ニュース「強い雇用保障」のセット、欧米型正社員は「限定では「３つの層」とは何か。パソコンになぞらえ的な働き方」と「弱い雇用保障」のセットだといえれば、AP（アプリケーション層：人事制度）、OSます。そしてこれをふまえて、山田氏は、右側の図（オペレーティングシステム層：国単位の雇用契約の「限定正社員Ⅰ」こそが今後求められる「多様なの特徴）、HW（ハードウェア層：社会インフラ）正社員」のモデルになりうると主張しています。のようなものです。もう１つ、車にも例えておけば、ただし、いざこれを実現しようとすると課題は山APは車種の選択（国産車にするか外車にするか）、ほどあります。「無限定な働き方」を「限定的な働OSは車線選択（左側通行か右側通行か）、HWは社き方」に変えようとすれば、賞与や退職金はどうす会インフラの選択だと思っていただければいいと思ればよいのか。育成や福利厚生の考え方は根本的にいます。

改める必要があるのか、ないのか。「原論・歴史・

つまり、「日本的雇用慣行を変えよう」と叫んで比較」をふまえていなければ、とても対応できるよ

も、どこをどう変えるのか、それがわからなければうな話ではありません。

議論の共有すらできません。逆に、〔A〕～〔C〕のどれにするのか、先ずはそれを言い合えば話は容易

５．「人事制度を変革する」とはにかみ合わせることができます。
ちなみに、変えたい層がAPであれば、そこは私さらに話がここまで進んでくると、こんな提案も的自治の世界。今すぐにでも、好き勝手に変えてできるようになります。
「働く仕組み」（図３）は、かつて私が人事専門かまいません。ところがそれがOSやHWであれば、誌『企業と人材』に寄稿したものの再掲です。上段

そうはいきません。
車線を左にするか右にするのか、の「４つの類型」は、左端〔A〕が日本の「メンバ社会インフラにまで手を付けるのか。国全体の影響ーシップ型の無限定な働き方」、右端〔D〕が欧米を与えるものであれば、国をあげた議論がいります。の「ジョブ型の限定的な働き方」で、その間に折衷「この国は根っこから変えなきゃダメ」との潔い声

案〔B〕〔C〕が並んでいます。要は、雇用慣行に関がときおり聞こえます。しかし「３つの層」のどこする議論は、こうして上下「３つの層」にあらかじをどう変えるのか。それを言わなければ、まとまるめ分けておくと容易に噛み合わせることができます。

話もまとまりません。

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なお、これに関連して、神戸大学の平野光俊教授は『人事管理』の中で、上記類型〔A〕～〔D〕に相当する事例を紹介しています。
〔D〕の「ジョブ型」に寄せる日立製作所、〔A〕の「メンバーシップ型」に寄せる自動車部品メーカーのデンソー、それらの間をとる〔B〕や〔C〕に近い野村證券等がそれです。
時間が許せば是非参照してみて下さい。
＜質疑応答＞

委員会には多くのオブザーバーが出席した【講師】 欧米の実態について補足をしておきます。
今でこそ、長期雇用の下で従業員を内部育成するうか」という提案をいただき、今回はそれを元に仕組みは、今でこそ日本のお家芸のように見えま話を深めることができました。有り難く思っていすが、実はそうではありません。それは元々は、ます。

20世紀の第１四半期にアメリカで始まり、次いで【出席者A】

ワールドワイドで活動する日本企業日本に、さらには第２四半期にそれ以外の地域にでは、既にいろいろな新しい「働く仕組み」への広がっていったものです。

トライが始まっていると伺いました。国内でも、アメリカを例にとれば、その契機は1930年代の課長クラスになると活躍領域が固まり、実態としニューディール政策、すなわち労働者の権利保護て職務型に近い働き方をするケースも増えてきて強化が目的でした。しかし1980年代に入るとそういるのではないでしょうか。

した動きは途絶えます。ウォールストリートにＭ【出席者B】

私が担当している時、キャリア採用＆Ａの嵐が吹き荒れ、背に腹はかえられず、長期はジョブ型で行っていました。しかしそれは入るの育成よりは短期の成果を追い求めざるを得なく時の話であって、入社後はメンバーシップ型で働なりました。

く柔軟なものでした。キャリア入社者の労働契約【委員長】

書も、新卒一括採用者と同じメンバーシップ型でジョブ型とメンバーシップ型の選択にあれば、そうなるのも不思議ではありません。

は、解雇のしやすさ、しにくさという、もともと【出席者C】の事情が関係しているのでしょうか。

雇用システムは学校教育とも繋がっもちろん関係しています。ジョブ型は仕ているので、新卒一括採用だけを見直すことは難事に人を付ける考え方です。よって、仕事がなけしいですね。それに新卒一括採用は、費用・手間れば即クビが原則です。その典型が米国のレイオ（採用関係、入社研修）の面でのメリットも大きフです。勤続の短い順で機械的にクビを切ること

いと思います。

【講師】

ができれば、雇用調整は容易。不況時に残業を減【出席者B】

限定型の社員制度については、地域だけではなく、職種（法務関係など）についてもらして雇用維持に努める日本とは大違いです。とはいえ、その欧州も変わりつつあります。ジ

実験してみたことがありましたが、社会の変化がョブ型を杓子定規に運用していては日本の３倍近激しく５年くらいで実態に合わなくなってしまい

くある失業率を下げることはできません。ゆえにました。まして、「OS」に関わるものは、付け焼企業には解雇の回避努力を、労働者には他の仕事刃ではなく覚悟を決めて考えないといけないと思に柔軟に対応する姿勢を求めるようになってきています。

います。既に日本では、当たり前にやっているこ【講師】

いま皆さんが指摘された点はとても重要です。確かに日本企業の多くは今やジョブ型の制とですが。

度を取り入れようとしています。しかしそれは＜講演後の懇談会での出席者コメント＞

APレベルの話であって、雇用契約書や雇用慣行前回のアンケートで「職能給・職務給をといったOSレベルのものは依然メンバーシップ

年代別選択型の処理制度として導入できないだろ型のものであることを自覚しておく必要がありま【講師】

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す。両者を混同してはいけません。「３つの層」に分けた上で判断しないと、とんだ間違いを起こしてしまいます。
加えてもう一言。メンバーシップ型もジョブ型も共にパッケージになっています。また、どんなシステムにも功罪は必ずあります。であれば、良い所をつまみ食いすることはできません。変えても必ずそこには新たな功罪がひそんでいれば、ただ無邪気に変えればいいというものでもありません。
さらに、言うまでもありませんが、変革には時間がかかります。しかし、10年かかるものは10前から、100年かかるものは100年前から始めればいいだけの話。一番いただけないのは「100年かかる」と言って100年の間なんにもしないことです。
最後に、今日はあまり触れませんでしたが、労働組合の役割をもう一度私たちは見直す必要があるように思います。例えば、ある国から撤退しようとしたとき、集団的労使関係を上手く運ぶ力が大いに必要とされます。21世紀は「政治の世紀」です。パイが増えなくければ、イス取りゲームのように争いは政治化します。
では私たちは、こうした課題に備えて、それにふさわしい人材を育てているのでしょうか。組合は経営の良きパートナーです。合意形成力も組織統制力も兼ね備えていれば、それを育てるのも人事の仕事。いまだ手つかずなれば、急ぎ足で手を打つ必要があるように思います。
【出席者Ｂ】

定年延長後の給料の決め方や、非正規社員の問題についても、みんな悩んでいます。
【出席者Ａ】

皆さんに、人事に関する日頃の悩みを全て挙げてもらい、それに沿って具体的な解説をしていくという進め方もニーズに合致してよいですね。
※第３回委員会
10月４日（木）10：00～11：30

日本自動車会館「仕事と報酬」仕事とは、報酬とは、モチベーシ
ョンとマネジメントなど─ 13 ─