Insight Report
企画業務の変革は待ったなし！
Oct/2022

DX技術本部
企画業務DX研究会
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute, Inc.

企画業務DX研究会
目的～AIと働く企画部～

いわゆる企画部署で実施されている新事業や社内施策の企画・計画業務は未だアナログ、かつ、高負荷であることが多い。AI等のデジタルツールを活用して企画業務の効率化や支援を行い、企画品質の向上や企画人材の増加にもつなげる。

日程

第1回（5/11）、第2回（５/20）、第3回（6/16）、第4回（7/22）、第5回（8/29）、第6回（９/16）

参加企業

第一工業製薬、中部電力、TOTO、日本電気、日本ビジネスシステムズ、三菱UFJ信託銀行、明治安田生命（50音順）

事務局

三菱総合研究所（研究理事 比屋根、DX技術本部 本田、清水（浩）、高橋（怜）、中尾、辻本、児玉、磯、勝山）
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企画業務をとりまく状況

世の中の激しい変化への対応は、喫緊の経営課題⚫ 企業経営を取り巻く課題は複雑化・多様化し、さらに即応が求められている。経営企画だけでなく、マーケティング、営業、研究開発、人事、DX等の企画組織が協力して対応しているが、企画人材が不足している企業は多く、間もなく立ち行かなくなると予想される。企画業務のようなノンルーティンの業務に長けた人材はマクロ的にも不足しており、外部調達も困難だ。
⚫ 抜本的な業務改革が必要といえる状況だが、どのように改革すればよいだろうか？

多様・複雑な社会的要請

抜本的な業務改革が必要⚫ SDGs／カーボンニュートラル／レジリエンス等

でも、どうすればいい？
現行企画業務の限界⚫ 限られた人材によるハードワーク⚫ トラディショナル・

アナログな業務競争環境の激化

人材の不足⚫ 異業種参入／ディスラプ⚫ 企画人材の不足

ター登場⚫ 社内外での人材獲得競争の激化

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どんな姿を目指すか？

チームプレーで正解の無い課題の解決に着実に近づく⚫ 多様な人材が得意分野を持ち寄って協働し、素早くゴールに到達することを目指したい。とはいえ、企画経験の少ない社員は企画業務のハードルが高いと感じるだろう。企画業務は暗黙知の塊であり、何をすべきかわからない（左下図）。
⚫ しかし、実は解決プロセスは過去の課題と類似している。過去の取り組みを記録しておけば 、それを参考にマイルストーン設定やタスク分解が可能だ 。デジタルツールを使えば記録はもちろん、タスクの再利用・レコメンドもしやすくなる（右下図）。
⚫ もうひとつ大事なのは 、完璧なゴールを目指さずに、「合格点であればよい、改善していけばよい」という発想に転換することだ。課題を取り巻く状況は常に変化する。状況変化に応じて対応を変える柔軟性がほしい。

現在

目指す姿
賛同・協力度up!

現場の反発回避策考案・
協議

企画担当者A

社内ルールの壁

企画担当者C

企画内容の理解が進む

方針修正・
協議

ブレスト支援・
プロト作成

企画担当者B

最初のゴール

霧の中のゴール
企画スピードup!

実行可能性up!

上司の意向

モニタリング・改善

ステークホルダーの意見事前に網羅的な調査、資料作成明確なタスク・マイルストーン。
得意な人が担当
企画担当者A＋

マイルストーン

企画担当者A

意志決定が明確で後戻りしない早い段階から意見交換・軌道修正 会議ファシリ支援・ToDo・決定事項抽出

類似案件の 社内外情報
タスク
サマリー
青字：デジタル活用の一例

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企画業務DX実現に向けたステップ

効率化から開始し、データを蓄積、チームプレーを実現⚫ 前ページは理想的な姿だが、実際にチームでの企画に移行しようとするとアサインや進め方などの業務変化が大きい。まずはデジタルツールを導入し既存業務を効率化しつつ、並行して企画部および経営層のマインドを変えていくのがよい（STEP1）。
⚫ ツール活用が進むと過去の業務プロセスや資料を検索・参照できるようになるため、課題へのアプローチ方法が想像でき、役割分担も可能となる（STEP2）。
⚫ さ ら に デ ー タ が 蓄 積 さ れ る と 、AI が 類 似 事 案 や 推 奨 ア プ ロ ー チ を レ コ メ ン ド で き る よ う に な る 。 こ れ は 、企画に不慣れな社員に参画してもらうためにもぜひ取り組みたい 。ただし、データ蓄積に負荷がかかっては続かない。ツール導入で効率化効果を実感しつつ、そのツールを活用していれば自然とデータが蓄積されるような仕組みにしていく。

STEP

1
⚫

⚫

STEP

企画担当の負荷軽減・経営含めたマインドチェンジ

デジタルツールによる情報収集・会議等の作業・運営効率化
各人の役割再認識、変化の受容などマインドチェンジ

データ蓄積

2
⚫

⚫

STEP

チームによる企画（業務標準化）

案件単位で企画部内で柔軟にチームを組成
過去のプロセスを参考に案件 ・課題に対するアプローチを決定。
役割分担して遂行

データ活用

3
⚫

⚫

高難易度案件に即応可能な組織

企画部内外から最適な人員を集めてチームを組成蓄積されたプロセス ・ 資料等をもとにAIが推奨アプローチ・タス
クを設定。非企画部員（各事業部の専門家）も容易に参画
AIによる支援4
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でも、そもそも企画業務って何なんだろう？

4回のワークショップを開催し、参加企業の企画部署の責任者・担当者が自身の経験や自社の課題を持ち寄り、「企画」の業務内容とあるべき姿、それらの課題・解決策を検討しました

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企画部署の主要業務と典型的なタスク

企画業務の根本は経営課題解決であり、起点・終点は経営⚫ 様々な企画部で様々な業務があるが、（粒度・程度の差はあれ）経営からの直接・間接的な指示に基づいて推進され、最終的に経営に報告される。とりまとめ部署（PMO）や企画担当者は下図のフローをたどって業務を遂行することが一般的である。

経営（意思決定者）

とりまとめ部署（PMO）

企画担当
企画立案

START

プロジェクト
計画策定

指示

プロジェクト管理／ナレッジシェア

GOAL

承認

情報収集

プロジ
ェク
ト
管理

タス
ク
管理（過去ＰナＪレ
Ｔッ
参ジ
照シ、ェ引ア継ぎ）アイディア出し

結果とりまとめプロジ
ェク
ト管理タス
ク
管理

（過去情ナ
報レ
収ッ集ジ
結シ
果ェのア参照）

企画の評価・合意形成

合意形成
合意形成

企画の評価／人事評価
人事評価

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企画部署の主要業務と典型的なタスク

各所に課題が山積み⚫ 企画業務では本来、「企画のアイディア出し」が最重要だが、実業務では周辺業務に課題（青吹き出し）が山積しており、アイディア出しに注力できていない。それどころか、暗黙知化・高負荷の要因となっている。

経営（意思決定者）

PMO

企画担当

目的が設計・合意できない

情報収集ノウハウがない

企画立案

START

プロジェクト
計画策定

指示

情報収集

（過去
プロジェクト管理 プ
Ｐナ／ナレッジシェア ロ
Ｊレ
タジ
Ｔッス
⚫ 引継ぎしきれないェ参ジク⚫ 適切な資料作成ができないク
照シ
管⚫ PJ管理スキルがない
ト、ェ
理
管引ア理
継⚫ 企画の評価ができない ぎ）⚫ 会議運営に無駄が多い

GOAL

承認

合意形成

会議記録が不十分⚫ ファシリテーションスキルが不足⚫

合意形成（アイディアが貧弱

過去
アイディア
プ
情ナロ
出し
タ報レジス
収ッェ
結果
ク集ジ
ク
管結シ
とりまとめ
ト理
果ェ
管のア理
企画取りまとめスキルがない参照）
企画の評価・合意形成
企画の評価／人事評価

人事評価
⚫
⚫

企画担当者の評価ができない
企画組織の評価ができない

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「企画業務DX」の方針「目指す姿」に向けて短期的な解決と中長期的に取り組んでいく事項を検討⚫ 抽出した課題に対して、「本来あるべき姿・目指す姿は何か」を設定した後、「そのために何をすべきか」をバックキャストのアプローチで検討し、ロードマップを作成した。
⚫ 短期的には業務ルール・マインド変革や効率化と業務可視化を目的としたツール導入を進め 、中長期的には蓄積したデータとAIの力を使って誰でも企画業務を推進できるようになる。

色付け凡例「企画業務DX」の方針

課題と解決策：①【企画立案】(2/2)

スキル・マインド
セット変革

ルール化

ツール導入

将来的なソリューション

☞ソリューションの具体例
短期的解決

中長期的解決発生する課題と要因

情報
収集
・
共有

解決策

• 過去の情報収集の履歴がなく、誰が情報およびスキル・経験・知識を持っているかが分からない• 情報収集にあたって適切なナレッジにアクセスできる

情報収集ノウハウがない• 収集した情報の正当性が評価できない

信頼できるソースの特定・利用(前ページより)• 政府・学術系のドメインをリストアップして使う• 取締役員が見ているサイトを使う
相互関連

企
画
取り
まとめ

目指す姿

社員データベース• 社員のログデータを記録し、有識者を見つけられる仕組み• web検索キーワード、業績評価、チャット、ファイル変更履歴から生成する

情報レーティング• Amazonの購入者評価のように、使った人がレートをつける• 設定したToBeからのバックキャストと、AsIsからエビデンスを積み上げたフォア
キャストが整合しない
企画取りまとめスキルがない

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検証方法策定• 定量データを定性データ(インタビュー等)で裏付ける「信頼できるソース」統計• 情報にアクセスした人の属性情報をもとに、どのような人がそのデータにアクセスし、他にどんなデータをダウンロードしたかを統計情報として表示する• 収集した情報を正しく評価できる

予測根拠の解析• 政府会議録の解析により、誰の考えが予測の根拠となっているかを発見する
データソムリエ• 確度が高い情報(人口推計)なのか、希望/目標込みの情報なのかを判定する• 定点調査の時系列や類似した調査結果のうち、変化/差異がある部分を特定できるシミュレーションBOX• 使う情報を規定(信頼できるソース、業界の将来予測など)して、企画検証をシミュレーションする• シナリオ設定：予測根拠を選択できるようにする• 企画のロードマップを適切に計画できる30

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アウトプット

参加企業内での起案を想定した「企画業務DX企画書」を作成⚫ 議論結果を「 すぐに使える」資 料に再構成 。研究 会での検討対象外 であった KGI・ KPIや実施体制例などはMRIにて作成した。また、参考情報として、MRI自体のDXの取組方針やMRIでの導入ツール・導入効果も掲載している。

企画部署の主要業務と典型的なタスク

企画業務の根本は経営課題解決であり、起点・終点は経営【目次】⚫ 各業務は（粒度・程度の差はあるが）下図の一連のフローをたどる
経営（意思決定者）

PMO

1. 企画業務と経営 ………………………………………………………… 5

企画担当
企画立案

START

プロジェクト
計画策定

指示

合意形成
GOAL

承認プロジ
ェク
ト
管理（過去タスク
管理ナレ
参ッジ
照シ、ェ引ア継ぎ）

PJT

プロジェクト管理・ナレッジシェア

合意形成

人事評価
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情報収集
アイディア出し
結果とりまとめ企画の評価・
合意形成

プロジ
ェク
ト管理タス
ク管理（過去情ナ報レ収ッ集ジ結シ
果ェのア参照）

2. 企画部署の主要業務と典型的なタスク ……………… 12
3. 「企画業務DX」の推進ロードマップ ………………… 19
4. 企画業務の課題 ……………………………………………………… 27

企画の評価、人事評価

5. 企画業務の解決方針 ……………………………………………… 32
6. DX施策の実施計画（概要）………………………………… 37
7. 導入するDXツールの概要 …………………………………… 40
8. KGI・KPI ………………………………………………………………… 46
9. 実施体制 ………………………………………………………………… 48
10. （参考）他社での実施事例 ………………………………… 50

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おわりに企画業務の悩みは共通。
あなたの組織も企画業務DXを始めませんか？
⚫ 研究会の中で口々に言われたのは「みなさん同じような課題をお持ちですね」ということでした。企画部は戦略的な情報を扱うことも多いことから他社と情報共有することも少なく、他社の企画部がどんな課題を抱えているのか互いに知りませんでした。
⚫ コロナ禍の影響もありリモートワークは普及しているものの、働き方全般で見るとまだまだ旧来型の働き方を引きずっています。全社のDXを推進していても、意外と自分たち企画部のDXは見過ごされてきたのです。しかし、冒頭に述べたように次々に新たな課題が降ってくる世の中ですので、これからは企画部のDXも急ピッチで進めていく必要があるでしょう。
⚫ MRIはこれまで様々な企画部の方々にリサーチ＆コンサルティングサービスを提供してきました。しかし、まだま だMRI の研究 員・ コン サルタ ントの デジ タル活 用は不 十分 だった ため 、 現中 計にて DXを 推進 してい ます（「シンクタンクDX」と呼んでいます）。今後、弊社の経験や開発したツール等を企画部の方々にもご提供していきたいと考えています。
⚫ 一緒に企画部のDXを進めませんか？ご興味のある方はぜひお問合せください。

本資料に関するお問い合わせ先DX技術本部

シンクタンクDXグループ［ 担 当 ］ 清水（浩）

企画業務DX研究会

事務局

icf_dx_jimu@ml.mri.co.jp

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