﹁従業員の幸せなくして︑企業の成長はない﹂
経営者の皆様からは︑﹁何をいまさら﹂と一蹴されてしまいそうな標語だ︒しかし︑一口に﹁幸せ﹂といっても定義そのものが曖昧であり︑皆求めてはいても︑
人それぞれの﹁幸せ﹂は千差万別である︒また企業が取り組む意義も︑時代や環境の変化とともに急速に変容してきている︒
変化のひとつは︑日本が抱える最大の問題ともいえる人口減少だ︒はたらき盛り世代をはじめとした
労働力不足の深刻さは︑経済状況による多少の変動はあっても今後も続くだろう︒また長寿化により︑はたらく期間はますます長くなる︒このため︑政府が掲げる﹁働き方改革﹂の下︑シニアや女性︑外国人
材といった多様な人々の労働参加と活躍が促進されてきた︒近年では︑フリーランス︑副業・兼業やテレワー
クといった多様なはたらき方も推進され︑特にテレワークは新型コロナウイルス感染症︵以下︑新型コロナ︶の影響で一気に加速したかに見える︒また︑組織と個人の関係においては︑終身雇用システムが現実的ではなくなり︑企業が個人を選ぶ時代から個人に選ばれる時代へと価値転換が起こっている︒多様な
属性・価値観の従業員を抱え︑企業には従来とは異なる新たなガバナンス︵企業統治︶の枠組みとマネジ
メントの在り方が必要になってきた︒
世界に目を転じれば︑CSR活動︑ESG投資の高まりやSDGsの浸透に見られるように︑企業は自社の利益創出だけでなく︑社会課題の解決︑ひいては地球環境を考慮した持続可能な開発の責任を持つべきとの見方が強まっている︒こうした時代の潮流に適応するための企業活動は︑日本でも﹁非財務情報﹂として認識され始めるなど関心が高まっている︒今後︑消費者や投資家といったステークホルダーからの重要な評価軸として位置付けられていけば︑企業の競争優位の源泉ともなり得るだろう︒
このように︑多様化する個人に対応しつつ︑グロー
バル社会の要請にも応えながら︑企業は新たな価値
創造や持続的な成長を志向し︑事業の継続を社会に約束する義務がある︒これこそが︑現代の企業に求められる︽三方よし︾の経営だ︒こうした広く複雑な︽三方よし︾の状態を目指す中で︑多くの企業は﹁売上高﹂や﹁利益﹂といった財務指標とともにさまざまな経
営指標を設けている︒特に︑人事領域では﹁従業員満足度︵ES︶﹂﹁ワーク・エンゲイジメント﹂﹁コミット
メント﹂といった概念を用い始めている︒しかし︑これらの概念は企業と従業員︑いずれかの視点に立脚しており︑双方にとって合致する高次の目的とは言い難い︒そこで︑本研究では︑企業・従業員の双方が等しく良好な状態を示し得るために︑改めて﹁幸せ﹂という概念に着目した︒﹁幸せ﹂など測ることができるのか︒また︑感覚的には分かるものの︑﹁幸せ﹂は本当に経営に寄与するのか︒本誌では︑これからの企業経営に資するべく︑その答えを探求していきたい︒﹁従業員の幸せなくして︑企業の成長はない﹂︒この 冊を読み終えたとき︑きっと今よりも確信を持って︑そう思っていただけるのではないかと思う︒

1

木下 学
パーソル総合研究所「HITO」編集長

2
3

経営における「幸せ」の意義を探る
PROLOGUE

HITO v ol.16 P R O L O G U E

経営における「幸せ」の意義を探るはたらく人の幸福学
2020.12〜組織と個人の想いのベクトルを合致させる新たな概念の探求〜

vol.16慶應義塾大学大学院
システムデザイン・マネジメント研究科教授

前野 隆司 氏パーソル総合研究所 主任研究員

井上 亮太郎PROLOGUE

02

経営における「幸せ」の意義を探る
TALK SESSION

05

企業が社員の幸せを追求すべき根拠とは？
前野 隆司氏 慶應義塾大学大学院 システムデザイン・マネジメント研究科教授
井上 亮太郎 パーソル総合研究所 主任研究員

RESEARCH

10

はたらく人の幸せ／不幸せの実態〜「はたらく幸せに関する調査」
報告〜

16

はたらく幸せ実感は売上高を増大させる
幸せ重視の経営にこそ、未来あり
Case Study

企業が社員の幸せを追求すべき根拠とは？
「社員を幸せにすることが大切だ」と言われると、「その通りだが、社員の幸せは私的なことで

20

EPILOGUE

働きがい向上を中計で打ち出した清水建設の挑戦34

はたらく人の幸福学研究を現場で生かしていただくために

36

仕事にプラス効果をもたらす
多様な「休み方」推進に向けて井上 和幸氏 清水建設株式会社 代表取締役社長
連載

22

社員の幸せが使命ホッピーが目指す「人柄のよい会社」

島津 明人氏 慶應義塾大学 総合政策学部教授 (ゲスト)

石渡 美奈氏 ホッピービバレッジ株式会社 代表取締役社長
24

加藤 麻紀子 パーソル総合研究所 研究員

いきいきワクワク従業員が働くために会社がすべきこと連載

岩下 尚史氏 作家

42

幸せ／不幸せ、それぞれ7因子で構成されるジョブ型人事が加速させる
キャリアデベロップメントプラン

はたらく人の心の状態を診断する新尺度

浦山 貴継 パーソル総合研究所
コンサルティング事業本部 シニアマネジャー

連載

いった考えを持つ企業や経営者が日本ではまだまだ多いかもしれない。しかし、幸せに関する
EXPLANATION

研究は進み、幸せにはたらいている人のほうが創造性や生産性が高く、寿命や健康にも好影響

ル総合研究所の共同研究「はたらく人の幸福学プロジェクト」では、はたらく人の幸せが業績向上に影響することを明らかにした。また「はたらく幸せ／不幸せをもたらす各７つの因子」を特定し、測定できる尺度も開発。企業の打ち手としても期待できる。本研究の背景と意義について、前野教授とパーソル総合研究所 主任研究員の井上亮太郎が語り合った。

パーソル総合研究所
主任研究員

慶應義塾大学大学院
システムデザイン・マネジメント研究科教授

井上 亮太郎

前野 隆司氏Bibliobibuli 06 〜私の成長ライブラリー〜

38

岩井 睦雄氏 日本たばこ産業株式会社 取締役副会長

会社が介入することではない」「福利厚生の観点を超えて取り組むことには違和感を覚える」とを及ぼすことが明らかになってきている。今回、慶應義塾大学大学院の前野隆司教授とパーソ

Researcher's Eye 01 〜研究員が行く〜

26

DISCUSSION

連載「幸せ実感」を高める組織マネジメントの在り方
30

Think Tank Reports 03

まだらテレワーク職場で発生する
評価不安とその解消法

44〜７つの因子は現場でどう生かせるか〜

HR Consultant's View 05

青山 茜 パーソル総合研究所 研究員

田中 潤氏 株式会社Jストリーム 管理本部人事部長
板谷 和代氏 株式会社タンタビーバ 共同創業者／元気の種まき担当
中根 弓佳氏 サイボウズ株式会社 執行役員 人事本部長 法務統制本部長

発行人

渋谷 和久

制作

アソブロック株式会社

編集長

木下 学

印刷

日経印刷株式会社
２０２０年１２月７日

大手総合建材メーカーにて営業、
マーケティング、PMI（組織融合）

1984年東京工業大学工学部機械工学科卒業。1986年東京工研究調査

井上 亮太郎、金本 麻里

発行日を経験。その後、学校法人産業能率大学に移り組織・人材開発

業大学理工学研究科機械工学専攻修士課程修了。同年キヤノ編集

井上 史実子、杉山 徳里子、小田部 美幸、高橋 美鈴、団 遊

発行の教育コンサルティング事業に従事。2019年4月より現職。専ン株式会社入社。1993年博士（工学）学位取得（東京工業大学）。

執筆

宮内 健、外山 夏央、梅原 光彦、氏家 裕子〒 102-0082 東京都千代田区一番町８番地

門はHRM・HRD、システムデザイン、感性工学。慶應義塾大学

1995年慶應義塾大学理工学部専任講師、同助教授、同教授を経

写真

masaco、NORI、加藤タケトシ、寺島 由里佳

住友不動産一番町ビル

大学院システムデザイン・マネジメント研究科修了、2019年4て2008年より現職。慶應義塾大学ウェルビーイングリサーチセ

月より同大学院附属SDM研究所研究員。

ンター長兼任。

株式会社パーソル総合研究所

表紙イラスト 角 裕美
デザイン

今井 梨津子注意）本誌掲載記事の無断転載を禁じます

校閲

ディクション株式会社

無断模写・複製は著作権法上の例外を除き、禁じられています

本誌の内容に関するお問い合わせ株式会社パーソル総合研究所

persolinfo@rc.persol.co.jp
202012-015

4

企業が社員の幸せを追求すべき根拠とは？

前 野 ﹁ 幸 福 学 ﹂と は 幸 せ についての 学まれたのですか︒

ンジニアでした︒なぜ︑幸福学に取り組

井上 前野先生はもともと機械工学のエ

サービスづくりなどに取り組んでいます︒

るような職場づくり︑街づくり︑製品や用する応用分野︑例えば人々が幸せにな

証はありません︒このように人々が幸せつくったのでは︑利用者が幸せになる保︽幸せ︾というパラメータを組み込まずにました︒製品でもサービスでも組織でも︑パラメータに入っていないことに気付きに行き着くのに︑︽幸せ︾がものづくりの要な価値を分析していくと︑最後は幸せ

幸せにはたらく社員は
創造性も生産性も高い

問 の 総 称 で す︒ 幸 せ と い う テ ー マ は 昔
前野 機械工学の中に︑何をパラメータ

は︑世の中から求められたからです︒幸か ら 哲 学 や 宗 教 が 扱 っ て き ま し た が︑ですが︑まったく異なる風土を持つ組織
せな社員は不幸せな社員よりも創造性になる製品やサービス︑組織をつくっての融合はなかなかうまく進みませんでしが３ 倍︑生産性は１・３ 倍高く︑欠勤率︵変数︶として設計すればよいかを考え︑た︒その経験をきっかけに︑異なる組織
も離職率も低いという研究結果を︑経営

１９８０年代から心理学でアンケート調を融合させる理論を学びたいと思い︑産者や人事の人に講演などで紹介すると︑いくために︽幸せ︾というパラメータに着業能率大学に移り組織・人材開発のコン﹁社員を幸せにすることが働き方改革にコンセプトデザインをする設計学というサルティング事業に従事しました︒このつながるのか﹂と高い関心が寄せられる査を行い︑定量的に何が幸せと相関する

間に心理学やマネジメントを勉強し︑そようになりました︒これまで多くの企業目した結果︑現在の研究に至ります︒その後︑前野先生と出会い︑研究の道に入では働き方改革の取り組みとして︑とに分野があります︒このパラメータに幸せりました︒出会った当初︑前野先生が﹁こかく残業を減らすことに注力してきましか︑幸せが原因で何が起こるかといったれからは企業ではたらく人を幸せにしてたが︑それがかえって社員を疲弊させる

ういえば井上さんも︑最初のキャリアはいかなければいけない﹂と話され︑﹁人は傾向が見られ始め︑もっと研究を深めての要素を入れるべきではないかと考えた

多くの時間︑はたらいているので︑幸福教えてほしいとのご意見をいただくので研究が盛んになり︑発展してきました︒

感を感じて仕事をしていないとだめです

満足に関わる要因︶
︑心理学ではポジティ
ブ感情とネガティブ感情といった︑一見対向概念のように見えるものを別の概念

かつ不幸せの条件を満たさない職場が幸せなのではなく︑幸せの条 件 を満たし︑たところ︑やはり不幸せでないことが幸向概念ではないという仮説を立て検証した︒そこで︑はたらく幸せと不幸せは対スカッションしているうちに出てきまし

状況があるのでは⁝⁝という考えがディあるとか︑幸せも不幸せも感じていないてしまうといった︑幸せだけど不幸せでいるのだけれどオーバーワークで疲弊しね︒しかし︑バリバリ幸せにはたらいて的に幸せの反対は不幸せだと思いますよ

件をあえて別々に測定したのです︒一般

裏で捉えず︑はたらく幸せと不幸せの条

点にあります︒幸せと不幸せを単なる表

前野 今回の研究の独自性は︑まず着眼れまでの幸福度調査では欧米の価値観でようにも感じていたからです︒また︑こても少なからぬ人が幸せに暮らしている

結構恵まれていて︑自分の周囲を見渡しした︒諸外国と比較すると日本の生活はそれほど低いのか﹂という疑問がありまる傾向があるが︑本当に日本の幸福度はうと諸外国に比べ日本はスコアが低く出

題意識のひとつとして︑﹁幸福度調査を行井上 また︑今回の研究における私の問

前野 研究の醍醐味ですね︒

研究は一気に加速した感があります︒と気付いた瞬間があり︑そこから今回の分 け て み る と 興 味 深い 結 果 が 出 そ う だ ﹂論している中で︑﹁確かに幸せと不幸せです︒しかし︑図でマトリックスにして議幸せに関して適用事例は乏しいと思いまとして扱う研究はいくつか存在しますが︑せな職場だということが分かりました︒

作成された尺度が主に使用されています︒
そのため︑京都大学の内田由紀子先生︵文化心理学︶が示されている︑日本の文化

頁の図３︶が導き出されました︒不幸せに背景を考慮した日本的な幸せについて考個の因子︵ならないために気を付ける７つの要素をた話をしたこともありましたね︒そこで︑えてみたいと思いました︒石川善樹さん

が別にあるわけです︒

今回の研究では︑従来研究を踏まえながクリアして不幸せでなくなったとしても︑

井上 経営学だと衛生要因︵仕事の不満

ら︑日本ではたらいている人がどんなこ︵公衆衛生学︶と﹁侘び寂び的幸福﹂といっ足に関わる要因︶と動機付け要因︵仕事の幸せになるために気を付ける７つの要素

らく不幸せ７因子の計

そして今回︑はたらく幸せ７因子︑はた

幸せな職場は幸せの条件を満たし︑
かつ不幸せの条件を満たさないす︒働き方改革と私がやってきたことが︑研究職ではありませんでしたよね︒

いるうちにアイデアが出来上がりました︒
井上 はたらくことにおける幸せは人生全般の幸せと本来一体であり︑スパッと切り分けられるものではありませんが︑今回の研究では︑あえて私生活の幸せとはたらく幸せを分けて捉えようと試みました︒ただ︑家庭がうまくいっていないと仕事にマイナスの影響を与えるように︑お互いは影響し合うものです︒
前野 強調しておきたいのは︑はたらく
幸せは︑人生の幸せや健康に大きく影響

年長いとすることです︒人生が幸せな人は︑不幸
せな人よりも寿命が７年からいわれています︒﹁つらいことを我慢するから給料をもらえる﹂という仕事観が昔はありましたが︑もはや現在は幸せにはたらかないと健康が脅かされる危険があると科学的に分かっています︒はたら
く幸せが人生の幸せに結びつくことを懐疑的に思っている人がいるかもしれませんが︑不思議どころか非常に重要なのです︒講演で聴衆に﹁健康に気を付けていますか？﹂と尋ねると皆さん﹁はい﹂と答えますが︑﹁では幸せに気を付けていますか？﹂と聞くと︑答えはノーです︒しかしそれは間違いで︑幸せに気を付けながらはたらかないと生産性が上がらないばかりか︑寿命や健康にまで悪影響を与ね﹂と応じたのをよく覚えています︒のが始まりです︒私は研究職になる前︑・親切

今や幸せは科学の対象になっていると認

・感謝
・自己受容

井上 デザインやものづくりが好きで︑・愛情・積極的な他者関係

カメラメーカーではたらいていました︒

・人を喜ばせる・気持ちの切り替え識すべきです︒私は膨大な過去研究を基（つながりと感謝の因子）
・楽観性

建築資材メーカーに勤務しました︒その「ありがとう！」
因子（前向きと楽観の因子）

製品の設計時には︑シャッター速度など「なんとかなる！」
因子に︑２０１３年に﹁幸せの４因子﹂として︑

・自己実現

前野 今回︑はたらく人にフォーカスし・個人的成長・最大効果の追求のなさ

会社で大きな経営統合があり︑統合先に・社会の要請・自己概念の明確傾向

人間が必要とするさまざまな価値をパラ

・コンピテンス
・制約の知覚のなさが一緒にできることはないかと話し合って（自己実現と成長の因子）・社会的比較のなさ

持続的な幸せの要因になる４因子をまとる中で︑﹁働き方改革で現場が疲弊している﹂という悩みに直面する経営者や人事の姿を目の当たりにしてきました︒前野先生に師事した当初︑私は﹁はたらく人のワクワク感﹂の研究を行っていましたが︑その後︑もう少し包括的にはたらく人にアプローチする新しい概念をつくれないかと考えていました︒そして今回︑前野先生との共同研究として︑はたらく人の︽幸せ︾といった抽象概念を計測可能な指標としてモデル化する研究がスタートしました︒１年半ほど前のことです︒
前野 はたらく人の研究が得意なパーソ「やってみよう！」因子（独立とマイペースの因子）

た幸せの研究に取り組むことになったの「なんとかなる！」

出向して融合を図る役割を担っていたの因子メータとして組み込みます︒しかし︑必「ありがとう！」
因子

めました︵図１︶
︒現在は︑その知見を活「あなたらしく！」

井上 私も組織・人材開発の仕事に携わちょうど交わったのですね︒

因子

ル総合研究所と︑幸せの研究が得意な私因子えることを認識しなければなりません︒

9「やってみよう！」6
7

14「あなたらしく！」
因子

10

図１ 幸せの4因子（前野 隆司）企業が社員の幸せを追求すべき根拠とは？

計 の因子を特定し︑それを基に開発し例を収集し仮説を作りました︒そこからとに幸せ／不幸せを感じているのか︑事パフォーマンスや業績の高低はあくまで

ど高まる結果が得られました︒これらの績についても同様に︑幸せ実感が高いほ高で何とかできる範囲を超えた環境を整備するためにも︑組織的にはたらく幸せの向上に取り組んでいく必要があります︒

実感が高い群ほど人生満足度が低くなりが高い群ほど人生満足度が高く︑不幸せ

前野 研究結果では︑はたらく幸せ実感

な成果だと思います︒

ができました︒この点も︑本研究の大きた尺度によって診断ツールまで作ること

インパクトをロジカルに示さない限り︑納ですが︑そうではない企業では経営上の的に理解できる経営者がいる企業はいい

も︑社員を幸せにしたほうがよいと直感

負しています︒企業への理解という点でう点でも︑今回の研究は意義があると自のインディケーターのひとつを示したといすます必要になってくると思います︒そある非財務情報をきちんと示すことがまた今まで見えていなかったが実は重要でナブルな経営を行っていくには︑こうし評価していこうという動きです︒サステ

は財務諸表には直接的に表れない要素を目が集まるようになっています︒これら

井上 最近はＳＤＧｓ やＥＳＧ投資に注されるのは時間の問題と私は見ています︒

上がると思われますから︑検証結果が出らいたほうが長期的なパフォーマンスはんでいますが︑どう考えても幸せにはた

世界中の研究者が今︑この問題に取り組なるかという検討の余地は残っています︒のため︑実際の業績変動と比べるとどう

績を動かす要因は実にさまざまです︒そアンケート回答によるもので︑企業の業は明らかです︒組織として取り組まない

幸せが周囲の環境の影響を受けているの究結果からも一人ひとりの仕事におけるとする企業が多かったですが︑今回の研論もあると思います︒従来は関与しない

組織として介入すべきかどうかという議

井上 幸せは極めて個人的なものなので︑幸せにすると会社は儲かるのです︒

たりするという研究もあります︒社員を他的で周りの社員を助けたり︑誠実であっがるからです︒その上︑幸せな社員は利せになるとパフォーマンスも創造性も上目で︑繰り返しになりますが︑社員が幸ぎない﹂と感じた人のための答えが２つてもおかしい︒﹁そんなことは精神論に過いている人が不幸せになるのはどう考えが集まった集団です︒世のためにはたら何らかのアウトプットを出すために人々同様です︒また︑企業は社会に貢献するは説明するまでもないでしょう︒企業もだから︒自分の家族を幸せにすべきなのつあります︒１つ目は︑当たり前のことばならない理由をまとめると︑大きく２

前野 企業が社員の幸せを考えていかね

いる一方で︑オーバーワーク因子が非常を実施したときは︑かなり幸せを感じてらかになります︒先日︑ある企業で診断

感の現状が見えてきて︑打つべき手も明と会社ごと︑部署ごとに幸せ／不幸せ実

ける健康診断のようなもので︑実施する

らく人の幸せ／不幸せ診断﹂は幸せにおたり運動を増やしたりしますよね︒﹁はた

題を発見し︑それに応じて食事制限をし康について理解し︑健康診断を受けて問前野 皆さん︑健康に関しては︑まず健定量データで示すものといえます︒

べき理由と︑何に取り組めばいいのかを

は︑組織が社員の幸せについて取り組む

井上 ﹁はたらく人の幸せ／不幸せ診断﹂

いのです︒

何とかしなさい﹂という問題だけではなになっている︒はたらく幸せは﹁自分でば周りの人と協働していないから不幸せことが原因であり︑﹁協働不全﹂が高けれら幸せでないとすれば周囲が承認しない

幸せ診断﹂の結果︑﹁他者承認﹂が低いかまいがちですが︑﹁はたらく人の幸せ／不人が自分で何とかするものだと思ってし読んでみていただきたいです︒幸せは個

職場の現状と課題を明らかにする﹁はたらく人の幸せ／不幸せ診断﹂

ました︵図２︶︒また予想した通り︑個人

得を得て組織を動かすことは容易なこと
限り︑個人の幸せ実感の改善は見込めな

前野 今回の研究報告書︵※︶をしっかりや組織のパフォーマンス︑さらに企業業

ではありません︒そのファーストステップ

オーバーワーク

理不尽（ヘトヘト）（ハラスメント）

そ う す る と 自 分 と し て︑

し 合 え る と い い で す ね︒

チームで改善について話ん︑可能であれば職場や省してみることはもちろ

個人が診断結果を見て内方法としては︑はたらく

井上 ほかに診断の活用

がっていくでしょう︒

ように社員の幸福度は上が取り組むと︑見違えるを考えていなかった企業

うに︑はたらく人の幸せ

驚くほどきれいになるよ

かった場所を掃除するとす︒今まで掃除していな筋が見えてくると思いま

れば社員を幸せにする道きるので︑診断を活用す

異業種平均との比較もでかも全国平均や同業種・することができます︒し職場の状態を詳細に把握のです︒このように合計が課題として認識されたている状態で︑その対応

き過ぎてヘトヘトになっる必要があるかもしれませんが︑やはりいうことです︒時にはつらいことに耐えを感じる力を育んでいくことは大事だと

人それぞれですが︑はたらく中に︽幸せ︾伝えしたいのは︑幸せに対する考え方は

井上 私から︑はたらく個人に対しておせを真剣に考えていただきたい︒

ないという意味でも︑企業には社員の幸らかです︒苦しむ人々を新たに生み出ささまざまな心身の問題につながるのは明る観点は重要です︒不幸せになることが防ぐ上でも︑企業が社員の幸せを重視す

わゆるブラック企業問題のような事態をりなのは科学的に証明されています︒いパフォーマンスも上がる︒良いことばか

員が幸せなら生産性や創造性が上がり︑それはつまり社員が幸せな企業です︒社

合わせて何とかしようとする企業であり︑

今 後 生 き 残 れ る の は︑ 社 員 が 皆 で 力 をた上にパンデミックに見舞われた状況であったかもしれませんが︑経済が低迷し幸せを考えなくても成長できた企業が済 成 長 を 続 け て い た 時 代 に は︑ 社 員 のる経営をしてほしいと思います︒高度経ストという︑一番大事なことを大事にす

前野 企業にはウェルビーイング・ファー

明になるでしょう︒

そう﹂と打つべき手や優先順位がより鮮﹁この差分を埋めよう﹂﹁この因子を伸ばかりとなることを期待しています︒

きます︒﹁木を見て森も見る経営﹂の手掛

織全体のマネジメントに生かすことがでの心理状態や傾向を掴むことができ︑組ば︑それぞれ幸せの形は違えども︑個々／不幸せ診断﹂を使い定期的に測定すれ様ではありませんが︑﹁はたらく人の幸せる組織において︑何を幸せとするかは一ほしいと思います︒多様な人たちが集まを向けたタレントマネジメントを行ってクなども上手に活用し︑一人ひとりに目しては︑手間はかかりますが︑ＨＲテッ持っていたほうがよい︒一方︑組織に対中にも 幸 せを見いだそ う とする姿 勢 は個 の 因 子 が あ る の で︑もしくは職場やチームと

14

（pt）

不幸せ
幸せ

協働不全
（マイペース）（ともに歩む）（ひとりぼっち）（職場バラバラ）

はたらく幸せ／不幸せ実感
低2.76
はたらく幸せ実感

6.5〜7
未満

疎外感

4.90
はたらく不幸せ実感

5.5〜6.5未満
4.5〜5.5未満
3.5〜4.5未満
2.5〜3.5未満
1.5〜2.5
未満
1〜1.5
未満

チームワーク

3.32

リフレッシュ

（ほっとひと息）

1.0

自己裁量

3.81
3.06

役割認識

（自分ゴト）

ん幸せではあるがはたらに高い結果となりました︒つまり︑皆さ

低

不快空間

（環境イヤイヤ）

いかもしれません︒つまり︑個人が自分（自分なんて）

人生満足度 ※

評価不満

（報われない）として︑この研究が役立てば嬉しいです︒

高

他者承認

（見てもらえてる）

同じ時間はたらくのなら︑日々の仕事の

他者貢献（誰かのため）

してあるべき姿と現状が見えてくるので︑（新たな学び）※人生満足度［SWLS;Dienerら（1985）］
は、7件法で聴取し、1〜7で得点化

2.0

3.71
3.43
2.55
3.0

3.85
4.89

4.05
4.35
4.0

4.33

自己抑圧

5.0

自己成長

5.51
6.0

8
9

14

（pt）

■はたらく幸せ実感×人生満足度：.55■はたらく不幸せ実感×人生満足度：-.36
相関係数

人生満足度への影響
図2

はたらく幸せ／不幸せをもたらす各７つの因子
図3※「はたらく人の幸せに関する調査結果報告書」全文PDF：https://rc.persol-group.co.jp/well-being/img/Well-Being̲AtWork̲ver1.pdf

はたらく人の幸せ／不幸せの実態〜「はたらく幸せに関する調査」報告〜

はたらく幸せ／不幸せ実感の実態

はたらく幸せ実感は44.0%、不幸せ実感は20.2％にとどまる
図１ はたらく幸せ実感

まったくそう思わない 5.5％

図２ はたらく不幸せ実感

とてもそう思う 5.4％

とてもそう思う 3.6％

そう思わない 5.7％

そう思う 4.4％

どちらかというとそう思わない12.6％

まったくそう思わない
15.0％

そう思う
12.8％

幸せ
44.0％

どちらでもない
32.1％

そう思わない
14.8％

どちらかと
いうと
そう思う
25.7％

どちらかというと
そう思う
12.2％

不幸せ
20.2％
どちらでもない
29.6％

どちらかというとそう思わない20.5％

図１、２は「はたらくことを通じて、幸せ／不幸せを感じているか？」ぜなら「はたらく不幸せ実感」を聞いた調査は前例に乏しく、ほとという、はたらく幸せ／不幸せに対する総合評価を聞いた設問のんどの人が「はたらくことを通じて、不幸せを感じていますか？」と回答結果である。44.0％の人がはたらく幸せを、20.2%の人がはたいう質問自体を受けた経験がないため、回答に戸惑った可能性が

らく不幸せを感じると回答した。内閣府などで実施されている同様考えられるからだ。
「不幸せ」について初めて、しかも直接的に質の調査と比較しても、「はたらく幸せ実感が4割」という結果は、妥問されたことで、2割にとどまった可能性は否定できないため、今当な数値といえる。一方で、2割がはたらく不幸せを感じていると後の調査でも検証をしていきたい。

はたらく人の幸せ
不幸せの実態

いう結果をどのように受け止めるかについては検討が必要だ。な〜「はたらく幸せに関する調査」報告〜

雇用形態別： はたらく幸せ／不幸せ実感度

はたらく幸せ実感トップは「自由業（フリーランス）」、不幸せ実感トップは「正社員」
図３ 雇用形態別：はたらく幸せ／不幸せ実感度（pt）

高■ はたらく幸せ実感

はたらく幸せ実感■ はたらく不幸せ実感

本研究では、はたらく人の幸せ／不幸せを診断する尺度開発に向けて、定性調査や定量調査などさまざまな形で段階的に調査を行った。ここでは、その中から定量調査の結果を基に、はたらく人の

低

5.50
5.00

幸せ／不幸せの実態を概観する。調査は、20 〜 60代の国内就業者5,000人に対して行ったインター
4.84

4.63

4.60

4.50

4.48

4.40

4.32

4.19

4.19

はたらく幸せ実感

ネットによる大規模なアンケート調査である。分析には、９頁で提示した「はたらく幸せの7因子（以4.3pt

下、幸せの7因子）」「はたらく不幸せの7因子（以下、不幸せの７因子）」に対する回答のほか、はた

平均

4.00

3.00

3.46

3.23

3.50

2.90

3.12

3.36

はたらく不幸せ実感

3.05

2.85

らく人の幸せ／不幸せ実感について「総合評価」「頻度」「他者との比較」「世間との比較」
「持続性」

3.52

という５つの観点から聴取した結果を用いている。

3.4pt

平均

2.50
0
自由業
（フリーランス）
（198）

自営業
（237）

専門家
（医師・
弁護士・会計士
など）
（100）

嘱託社員
（56）

公務員・
団体職員
(217）

パート・
アルバイト
（668）

契約・
派遣社員
（242）

正社員
（2,916）

雇用形態別で、はたらく幸せ／不幸せ実感を見てみた。はたらく幸一方で「正社員」は、はたらく幸せ実感の得点が全体平均（4.3pt）

せ実感が最も高かったのは「自由業（フリーランス）」であり、次いよりも低く、不幸せ実感がどの雇用形態よりも高いという結果にで「自営業」、医師や士業の「専門家」と続く。この３形態の不幸せ

調査名称【予備調査】
はたらく人が幸せ／不幸せを感じる場面
調査内容

割認識」
「リフレッシュ」が最も低い。
「不幸せの７因子」は、すべ

これは「自己裁量」の高さや「成長実感」の高さに起因していると推ての項目で最も高く、特に「自己抑圧」「オーバーワーク」「協働不全」

測される。プレッシャーの高さや収入面における不安が多少あってが他雇用形態よりも高かった。収入の安定性や福利厚生の充実なも、「好きな仕事を自己決定している」感覚は、はたらく幸せ実感にど、
一見はたらく幸せ実感が高そうな正社員だが、コミュニケーショ

つながりやすいのであろう。

ンや評価、オーバーワークといった課題のほうが浮き彫りとなった。

【予備調査】
全国の就業者 n=600【第１回調査】
はたらく人の幸せ／不幸せの状態※性・年代別に労働統計比率に基づき割付【第２回調査】
はたらく人の幸せ／不幸せの状態と就業実態なった。さらに、「幸せの７因子」
別に見ると、正社員は「他者承認」「役

実感は高くなく、特に「自由業（フリーランス）」「自営業」は低い。

はたらく人の幸せに関する調査

調査手法

調査
対象者

【第１回調査】
全国の就業者 n=5,000※性・年代均等割付。
企業・団体の代表者を除く

調査会社モニターを用いたインターネット定量調査【第２回調査】
全国の就業者 n=5,000【予備調査】
2019年7月20日-７月21日※分析結果は、第２回調査の有効回答者 n=4,634が分析対象。

※性・年代均等割付。
企業・団体の代表者を除く

調査時期【第１回調査】
2019年11月6日-11月8日【第２回調査】
2020年2月21日-2月25日

実施主体

株式会社パーソル総合研究所×慶應義塾大学 前野隆司研究室※各グラフのptは、はたらく幸せ実感／はたらく不幸せ実感の各５設問（１〜 7pt）の平均得点。カッコ書きの数値はnを表す。
なお、小数点以下第2位を四捨五入しているため、合計や差の値に誤差が生じる場合がある。

11

10

はたらく人の幸せ／不幸せの実態〜「はたらく幸せに関する調査」報告〜

年代別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

業職種別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

はたらく幸せ実感が高い60代、不幸せ実感が高い20代

業種・職種別の大まかな傾向、適職検討の参考にも

図８ 年代別：はたらく幸せ／不幸せ実感度■ はたらく幸せ実感■ はたらく不幸せ実感

（pt）

業 種

5.50

5.06

5.00
4.50

4.43
4.19

4.38
4.01 4.12 4.05

4.28

4.16

4.10 4.11 4.12 4.21 3.99 4.20 4.14

4.37

4.19 4.16

4.36 4.32

4.58

4.76 4.74
4.50

4.00
3.50

3.73

3.83 3.81 3.85

3.00

3.67 3.60 3.57

3.48 3.54

3.52 3.52 3.63

3.31 3.34 3.33 3.40 3.40 3.22

3.13

自己成長

リフレッシュ

チームワーク■ 得点 低 ⇔ ■ 得点 高
※業種ごとに因子得点の高低で色付

役割認識

他者承認

他者貢献

自己裁量

教育、
学習支援業
（136）

図５ 業種別：不幸せの７因子の高低
業 種

農業、
林業
（30）

農業、
林業
（30）

電気・ガス・熱供給・
水道業
（59）

電気・ガス・熱供給・
水道業
（59）

学術研究、
専門・
技術サービス業
（87）

学術研究、
専門・
技術サービス業（87）

生活関連サービス業、
娯楽業
（77）

生活関連サービス業、
娯楽業
（77）

医療、
福祉
（553）

医療、
福祉
（553）

国家公務、
地方公務
（194）

国家公務、
地方公務
（194）

2022242628303234363840424446485052545658606264666821歳 23歳 25歳 27歳 29歳 31歳 33歳 35歳 37歳 39歳 41歳 43歳 45歳 47歳 49歳 51歳 53歳 55歳 57歳 59歳 61歳 63歳 65歳 67歳 69歳（21） （91）（167）（290）（355）（167）（154）（193）（200）（217）（142）（207）（180）（199）（190）（256）（194）（191）（157）（124）（368）（228）（179）（90） （74）

宿泊業、飲食サービス業（143）

宿泊業、
飲食サービス業
（143）

金融業、
保険業
（132）

金融業、
保険業
（132）

サービス業
（その他）
（466）

サービス業
（その他）
（466）

卸売業、
小売業
（422）

卸売業、
小売業
（422）

2.00

年代別に見ると、はたらく幸せ実感は20 〜 50代まで大きな変化は一方、はたらく不幸せ実感は20代後半を底にその後改善する。因なく、加齢とともに高まる。中でも、60代以降で仕事を続けてい子別の結果分析から、20代は「仕事ぶりを周囲と比較しがちである人は、はたらく幸せ実感が高く、不幸せ実感が低かった。理由

ること」が分かった。仕事内容や昇進、給料などの他者との比較は、

建設業
（318）

建設業
（318）
情報通信業
（294）

を因子別に分析して探ってみると、「自己抑圧」が少ないことが分はたらく不幸せ実感を助長する。ただし、20代はそういった競争

情報通信業
（294）

かった。60歳を過ぎると程よく肩の力が抜け、気負いなく仕事に心と折り合いをつけながら踏ん張る時期ともいえ、ある意味《必然

運輸業、
郵便業
（117）

運輸業、
郵便業
（117）

向き合えているのかもしれない。

的な》不幸せ実感なのかもしれない。

製造業（1,127）

製造業（1,127）

不動産業、
物品賃貸業
（72）

不動産業、
物品賃貸業
（72）

（407）
その他

（407）
その他

職位別：はたらく幸せ／不幸せ実感度
図９■ はたらく幸せ実感

職位別：はたらく幸せ／不幸せ実感度■ はたらく不幸せ実感

（pt）
5.50
5.00
4.50

4.13

4.41

4.24

4.44

4.69

4.73

4.99

せ実感が上昇し、不幸せ実感が低下する。これだけでは因果関係はいえないが、ひとつの仮説としては、役職が上が

3.50

3.52

3.36

3.25

2.65

2.00
課長相当
（284）

部長相当
（159）

事業部長
相当
（25）

取締役相当
（58）

の昇進を希望しない傾向が強まっている。仕事や責任ばかりが増えると思われているからだ。もちろん管理職への昇進にはそういった一面もあるだろうが、職位上昇により得られる機会を前向きに捉えれば、はたらく幸せ実感のさらなる向上が期待できる。

年収別：はたらく幸せ／不幸せ実感度
図10 年収別：はたらく幸せ／不幸せ実感度■ はたらく幸せ実感（pt）■ はたらく不幸せ実感

5.50
5.00
4.50

4.21

4.20

4.32

4.52

4.77

3.50

3.36

3.50

3.45

3.19

2.50

2.93

3.05

2.00
300万円
未満
（1,415）300〜500
万円未満（1,316）

疎外感

評価不満

自己成長

リフレッシュ

チームワーク■ 得点 低 ⇔ ■ 得点 高
※職種ごとに因子得点の高低で色付

役割認識

他者承認

他者貢献

自己裁量

図７ 職種別：不幸せの７因子の高低
職 種

マーケティング・企画（115）

マーケティング・企画（115）

医療・福祉・
教育関連（593）

医療・福祉・
教育関連（593）

商品開発・研究（276）

商品開発・研究（276）

バックオフィス
（429）

バックオフィス
（429）

専門職種
（540）

専門職種
（540）

IT系技術・
クリエイティブ
（535）

IT系技術・
クリエイティブ
（535）

自己抑圧

理不尽

■ 得点 低 ⇔ ■ 得点 高
※職種ごとに因子得点の高低で色付

不快空間 オーバーワーク 協働不全

疎外感

評価不満

500〜700
万円未満（699）

700〜1,000
万円未満
（447）

1,000〜1,500
万円未満
（120）

1,500万円
以上
（40）

営業
（205）

営業
（205）

事務・サービス・
サポート
（823）

事務・サービス・
サポート
（823）

配送・物流
（136）

配送・物流
（136）

生産・管理・製造（721）

生産・管理・製造
（721）

その他
（261）

その他
（261）

年収が上がるにつれはたらく幸せ実感は上昇するも……!?

次に、業種、職種とはたらく幸せ／不幸せ実感の関係について確はたらく幸せを感じられる可能性は高そうである。しかし、「リフ認していきたい。因子得点を全体平均で偏差値化し、数値の高低

レッシュ」や、「オーバーワーク」にならないはたらき方を重視する

年収別では、500万円以上で変化が顕著になった。はたらくを「業種」ごとに相対化してまとめたのが図４、図５。同様に「職種」

ならば、「教育、学習支援業」の本来の醍醐味は味わい難いかもし

幸せ実感は年収増加とともに上昇し続ける反面、はたらく別にまとめたのが図６、図７だ。これらの大まかな傾向と、
「自組

れない。

不幸せ実感は「1,000 〜 1,500万円未満（2.93 pt）」で下げ止ま織の状況」あるいは「個人の志向」を比較することで、同業種におけ

ただし、言うまでもないことだが、結果はあくまで業種／職種のる。この結果は、2002年ノーベル経済学賞受賞のダニエル・

る自組織の立ち位置や特徴、個人と業種や職種との関係など、現おおよその傾向を示すに過ぎない点はご注意いただきたい。
「オー

4.97

4.00

3.00

※業種ごとに因子得点の高低で色付

不快空間 オーバーワーク 協働不全

高まるためと考えられる。年々、若い人を中心に管理職へ

3.14
2.79

係長相当
（225）

理不尽

るにつれ、幸せ因子の「自己裁量」が増え「他者承認」実感が

3.45

2.50

一般社員・
主任・
従業員
リーダー相当（2,767）（525）

図６ 職種別：幸せの７因子の高低
職 種

職位別では「課長以上」で職位が上がるにつれ、はたらく幸

4.00

3.00

「課長以上」ではたらく幸せ実感が上昇
要因は「自己裁量」と「他者承認」の向上

自己抑圧■ 得点 低 ⇔ ■ 得点 高

教育、
学習支援業
（136）

2.56 2.47

2.87 2.76
2.69

2.50 2.97

13

図４ 業種別：幸せの７因子の高低

カーネマン氏が「収入と幸福度の関係調査」で証明した「年状を把握するための手掛かりになるだろう。例えば図４の「教育、バーワーク」が高い「教育、学習支援業」であっても、全員が残業

収7万5,000ドル（約800万円）で幸福度はほぼ頭打ちになる」

学習支援業」を見ると、幸せの因子は「自己成長」と「他者貢献」、

せずに生産性高くはたらいている企業もある。同じ業種であってという結果に対しても、幸せが不幸せにより相殺されると不幸せの因子は「自己抑圧」と「オーバーワーク」が特に高いことがも、企業、あるいは職場ごとに違いや個性、特徴がある。因子別

考えれば整合的といえる。なお、年収1,500万円以上で高ま分かる。仮に「教育、学習支援業」に従事するAさんがいたとしよう。

の高低に縛られ過ぎることなく、現状把握にうまく活用していた

る不幸せの因子は、「理不尽」や「オーバーワーク」であった。

Aさんが「自己成長」や「他者貢献」に喜びを感じるタイプであれば、

だきたい。

12

はたらく人の幸せ／不幸せの実態〜「はたらく幸せに関する調査」報告〜

図13 周囲との比較度別：はたらく幸せ／不幸せ実感度■ はたらく幸せ実感■ はたらく不幸せ実感

以下3項目の回答（5件法）の平均を5群に分けて分析〔同じ会社の同僚／同じ会社の同期／同世代の友人・知人〕

（pt）

4.30

4.35

4.00

4.19
3.57

3.50
3.00

残業時間別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

他者との比較がはたらく不幸せ実感を高める

残業が長くなるにつれ、はたらく幸せ実感は低下。ただし20 〜 40時間未満で揺り戻しあり

自らの仕事ぶりを他者と比較することと、はたらく幸せ実

5.00
4.50

周囲との比較度別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

4.37

感の関係についても分析した。結果、はたらく幸せ実感は、

4.36

他者と比べようが比べまいが大きな差は出なかった。しか4.04

約1.1ptの差

2.94■ はたらく不幸せ実感

5.00

4.50

4.39

4.28

その要因について、不幸せの７因子の結果から詳細に探っ3.16■ はたらく幸せ実感

し、はたらく不幸せ実感は、「まったく比べていない」人に対し「かなり比べている」
人のほうが1.1 ptの差が見られた。

3.60

図11 残業時間別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

（pt）

てみると、
「評価不満」「オーバーワーク」「自己抑圧」のポ

4.21

4.26

4.16

4.14

4.12

3.77

3.79

40〜50
時間未満
（167）

50〜60
時間未満
（52）

60時間
以上
（104）

■ 自己成長■ リフレッシュ

4.00

イントが高いことが分かった。つまり
「評価」
「仕事量」
「能
「どちらともいえない」と「比べている」間以外の全群間に有意差あり力」を他者と比較することは、はたらく不幸せ実感を高め

2.50

3.50

るとも考えられる。他者との比較は、自分自身を知る上で
2.00
まったく
比べていない（908）

比べていない
（980）

どちらとも
いえない
（1,921）

比べている
（673）

かなり
比べている
（152）

必要不可欠ではあるが、自分よりも良い状況にある人と比

3.40
3.00

べ過ぎると、自分のマイナス面ばかりが目立ち疲弊してしまう。はたらく不幸せ実感を高めないためにも、他者との

4.14

3.47

3.59

3.53

20〜30
時間未満
（423）

30〜40
時間未満
（243）

3.91

3.14

2.50

比較はし過ぎないことが賢明であろう。
2.00
残業無し
（1,582）

幸せ重視度別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

1〜10
時間未満
（1,414）

10〜20
時間未満
（649）

「はたらくことを通じて幸せを感じることは大事」。そう考えている人ほど、幸せを感じている
図12 残業時間別：幸せの7因子の高低（一部抜粋）■ 役割認識■ 自己裁量（pt）
図14 幸せ重視度別：はたらく幸せ／不幸せ実感度

相関係数

（pt）
5.50

■幸せ重視度×はたらく幸せ実感：.49■幸せ重視度×はたらく不幸せ実感：-.28

5.00

4.71

高

5.21

5.00

4.60

4.75
4.50

4.27

4.06
3.78

4.00

3.55
3.50

3.84
3.82

3.42

3.56

3.00

3.00

2.83

2.55

はたらく幸せ／不幸せ実感

4.50

4.00

4.59

4.14

4.75

4.89

4.81

4.80

4.71

4.59

4.56

4.51

4.51

4.74
4.63

4.62

4.57

4.46

4.19

4.22

4.48

4.44

4.30

4.28

4.31
4.20

4.24

4.23

4.22
4.20

4.11
3.90

2.50
3.50

■はたらく幸せ実感 ■はたらく不幸せ実感

1.83

低

2.00
1.50

まったくそう
思わない（90）

そう思わない（83）

どちらかというと どちらでもない どちらかというとそう思う
そう思わない（1,113）（1,533）（210）

そう思う（1,033）

残業無し（1,582）

1〜10
時間未満（1,414）

10〜20
時間未満
（649）

20〜30
時間未満
（423）

30〜40
時間未満
（243）

40〜50
時間未満
（167）

50〜60
時間未満
（52）

60時間
以上
（104）

とてもそう思う（572）

はたらくことを通じて幸せを感じることを大事だと思う程度

次に、残業時間とはたらく幸せ実感の関係を見てみよう。まず、残の3因子は、40時間程度までなら残業をしたほうが高まるのだ。一

業時間別に見た、はたらく幸せ実感の結果が図11だ。残業時間が方、グレーラインの「リフレッシュ」因子は残業時間が増えるにつ長くなるほど、はたらく幸せ実感は低下する。この結果に違和感のれ一貫して低下する。
「20 〜 40時間未満」の残業では、特定因子「はたらくことを通じて幸せを感じることは大事だ」という価値観をが仕事というものだ」と考える価値観もあるだろう。しかし、生涯ある人はいないのではないだろうか。しかし、注目してもらいたいの上昇がはたらく幸せ実感を下げる効果を上回ったといえる。確か持つかどうかが、はたらく幸せ／不幸せの実感度とどのような関係

就労期間が伸びていく中で、やはり仕事はつらさだけでなく、社会のは、残業時間が「20 〜 30時間未満」「30 〜 40時間未満」の間でに、健康を思えば、残業時間は増やさないほうが賢明であり、そがあるかを見たものが図14だ。はたらく幸せを重視している人は、とのつながりや喜びが得られる機会だと捉えたい。今後、これかわずかに揺り戻しが見られる点だ。つまり、「残業時間は長ければれが時代の要請でもある。では、この結果をどう解釈すべきか。
「役

実際にはたらく幸せを実感し、不幸せを感じていない傾向が確認さらのはたらき方を考える際には、「はたらくことを通じて幸せを感

長いほど、はたらく幸せ実感は下がる」という単純なものではない。

割認識」「自己裁量」「自己成長」といった因子を、残業という時間れた。はたらくことを通じて幸せを見いだそうとする姿勢は、はた

じることは大事だ」という価値意識を持つか持たないかで、はたらそこで、幸せの７因子と残業時間の関係を詳しく調べたところ（図的な負荷によらず高める機会や施策を打ち出す必要があるといえ

らく幸せを実感するための重要なマインドセットだといえよう。もく幸せ実感度は変わってくるのだということをぜひ念頭に置いてみ12）「20、 〜 30時間未満」「30 〜 40時間未満」の間で「役割認識」「自る。それぞれの因子に影響する人事施策などについては、本研究

ちろん仕事にはつらいこともある。
「耐えた分が対価となる。それていただきたい。

己裁量」「自己成長」の因子がピークに達することが分かった。この特設サイト（※）の報告書を参考にしていただきたい。

※これからの幸せなはたらき方を探求する「はたらく人の幸福学プロジェクト」（https://rc.persol-group.co.jp/well-being/）

1514図１ はたらく幸せ／不幸せ実感が「継続就業意向／転職意向」にもたらす影響
（％）

（％）

80

80

70

70

73.1％

60

40

50

15.4％

35.8％

40.3％

30

23.1％

20

61.9％ 62.9％

61.5％

40

32.6％

30

74.3％

60

53.5％

52.2％ 49.3％

50

75.6％

■ 継続就業意向 ■ 転職意向
※数値は「とてもそう思う」「ややそう思う」
回答率の合計26.5％

20.4％ 17.9％

18.6％

20.1％

20

10

10

0

0

27.8％

10.9％

23.2％

2-3未満 3-4未満 4-5未満（947） （1,520） （744）

1-2未満
（299）

2-3未満 3-4未満 4-5未満 5-6未満（420） （1,373） （1,489） （758）

6-7未満 （pt）
（295）

1-2未満
（986）

低

幸せ実感

高

低

25.2％

はたらく幸せ実感は
売上高を増大させる
幸せ重視の経営にこそ、未来あり

17.2％
5-6未満
（286）

不幸せ実感

6-7未満 （pt）
（151）

高

ここまで、はたらく人の幸せ／不幸せに関する調査結果を見てきた。はたらく人の幸せ／不幸せ実感がどのような状況になっているのか、その実態が掴めたところで、ここからは「はたらく幸せ／不幸せ実感が経営にもたらす効果」について見ていく。今回の研究では、従業員のはたらく幸せ実感が、福利厚生や健康促進の観点以外にさまざまな効果があることが見えてきた。中でも、企業業績をも高める効果が確認できた点は、企業にとって注目度の高い結果といえよう。これは、従業員のはたらく幸せの向上に取り組むことが経営戦略のひとつになり得ることを統計的に支持するエビデンスだといえ■ はたらき続けなくてはいけない年齢

図２ はたらく幸せ／不幸せ実感が「はたらき続けたい年齢／はたらき続けなくてはいけない年齢」にもたらす影響（歳）■ イヤイヤはたらく期間（非自発的就業期間）
（■ー■）

（歳）

図１は︑はたらく幸せ／不幸マンスへの影響も分析した︒

さらに︑個人や組織のパフォー

向や転職意向との関係を見た︒

題のテーマとして︑継続就業意ず企業におけるリテンション課

経営に及ぼす影響について︑まい﹂と思って楽しくはたらくほう

くよりも︑やはり﹁はたらきた

思いながら苦役のようにはたら労期間を﹁はたらきたくない﹂と予想される︒そのような長い就間は今後さらに長くなることが延びる中で︑人々のはたらく期

長され︑また個人の健康寿命がをもたらしてくれるはずだ︒

ことは︑人生に素晴らしい価値感しながら長くはたらき続ける

ち続けることとなる︒幸せを実れ︑社会との接点や居場所を持

はたらくことは他者から求めら社会からの要請でもある︒また︑

59.4

60.0

54.9

55.0

50.0

48.0

59.1
55.0

54.9

55.4
54.1

50.0

51.2

50.8

45.8

49.1
48.0

45.0

47.2

43.3

52.0
47.7

47.2

46.8

46.7

43.5

5-6未満
（286）

6-7未満 （pt）
（151）

44.1
41.4

40.0

42.5

40.0

1-2未満
（299）

2-3未満 3-4未満 4-5未満 5-6未満（420） （1,373） （1,489） （758）

6-7未満 （pt）
（295）

1-2未満
（986）

低

幸せ実感

高

低

2-3未満 3-4未満 4-5未満（947） （1,520） （744）

不幸せ実感

高

求められる仕事の成果を出し

50.9

60.０

65

ない︒これからは︑はたらく幸

せ 実 感 と﹁ 継 続 就 業 意 向 ﹂﹁転が︑個人にとっても企業や職場

（偏差値）

60

せ実感に対しても︑健康同様に職意向﹂の関係を分析した結果

にとっても良いだろう︒図２は︑※数値は調査対象者平均を50とした偏差値留意する必要があるだろう︒長である︒はたらく幸せ実感が高﹁その年齢までは︑はたらき続け■ 個人パフォーマンス ■ 組織パフォーマンス

はたらく幸せ実感が高い人はイヤイヤはたらく
期間が短いい人ほど︑現在の会社で継続しなくてはいけない﹂と考える年

はたらく幸せ実感が個人や高

はたらく幸せ実感が企業にもたらす効果とはてはたらきたい意向が高く︑転

齢と︑自発的にそこまで﹁はた組 織 の﹁ パフォーマンス ﹂に も6-7未満 （pt）
（92）

くはたらくことは︑自らの生活

職意向は低いことが分かる︒逆らき続けたい﹂と思う年齢とのたらす効果について分析した結

5-6未満
（201）

不幸せ実感

図３ はたらく幸せ／不幸せ実感が「パフォーマンス」にもたらす影響
（偏差値）

4-5未満
（495）

を支える上で必要不可欠であり︑に︑はたらく不幸せ実感が高い

ギャップを調査した結果である︒

果 が 図 ３ だ︒ な お︑ 個 人 の パ

幸せ実感

3-4未満
（962）

定年退職が 歳から 歳に延人は︑﹁継続就業意向﹂が低く﹁転はたらく幸せを感じている人ほ

フォーマンスとは﹁任された役

低

3-4未満 4-5未満 5-6未満（851） （1,012） （519）

はたらく幸せ／不幸せ実感が職意向﹂が高い︒従業員のリテ

ど﹁イヤイヤはたらく期間︵非自

2-3未満
（272）

個人パフォーマンス︑
組織パフォーマンスとの関係

ンションを考える際︑従業員の

45
1-2未満
（176）

17

割 を 果 た し ている ﹂﹁ 会社から

低発的就業期間︶﹂が短いことが分高はたらく幸せ／不幸せ実感に着

2-3未満
（643）

4.0年

かる︒

1-2未満
（627）

55.8歳

目することは極めて有効だとい

6-7未満 （pt）
（190）

45

3.3年

ている﹂といった個人の成果を2.7年

人生における就労期間が伸び1.0年える︒特に﹁転職意向﹂は︑はた

1.2年

聞 い た５ 項 目 か ら 成 る 変 数 で2.6年る中で︑健康に留意する人は増

1.8年

らく不幸せ実感が高まると急激

50

3.6年

ある︒組織のパフォーマンスと

6.4年

50

45.0

58.9歳

55

5.9年

えているが︑はたらく幸せ実感

7.8年

60.2歳

に高まる傾向が見られ︑転職抑

59.5歳

11.1年

は﹁私の組織は︑組織目標を達61.7歳に着目する人は少ない︒しかし︑

63.2歳

60

61.3歳

57.6歳

止のためには︑はたらく不幸せ

65.7歳

64.0歳

成 し ている ﹂﹁ 私 の 組 織 は︑お

60

66.9歳
64.9歳 64.3歳 65.3歳

イヤイヤはたらく期間が長けれ

65

65.9歳
63.0歳

65.9歳

をいかに低減させるかがカギに

66.8歳

客様や取引先などの組織外から

65.5歳 65.4歳 64.9歳 65.5歳 65.9歳
65

ば︑健康にも悪影響が生じかね

70

67.1歳

なりそうだ︒

70

55

る。では、一つひとつの結果について詳説していこう。

■ はたらき続けたい年齢

16

5.6

不幸せ実感

＜共分散構造分析により分析＞
適合度：GFI=.999 AGFI=.997 RMSEA=.006

100

（％）
図中の係数は、標準化係数を記載（一部抜粋）***：0.1％水準で有意 n=3,073（売上高増加率の有効回答者）のように︑はたらく幸せ実感が︑

マンスともに低下している︒こパフォーマンス︑組織パフォー

せ実感が高い従業員ほど︑個人なった︒反対に︑はたらく不幸る組織のパフォーマンスも高く

パフォーマンスが高く︑所属す

実感が高い従業員ほど︑個人のた︒図３の通り︑はたらく幸せの﹁ パフォーマンス ﹂を 定 義 しより確認することで個人や組織的評価ではあるが︑複数項目に項目から成る変数である︒主観

所属する組織の成果を聞いた３の評判が良い﹂といった自身が今回の調査を基に検証した︒

研究では︑日本人を対象とした難しい部分があった︒そこで本の例をそのまま参考にするのは化や経営スタイルが異なる海外あり︑日本の企業からすると文しい︒あるとしても海外研究でうな研究結果は︑実は非常に乏的な根拠を示して答えられるよう点であろう︒この問いに定量り上げに影響があるのか﹂といたらく幸せ実感を高めれば︑売気になるところは﹁従業員のは企業︑特に経営者にとって最もう多くないと思われる︒しかし︑この考えに異論を唱える人はそらありそうであるため︑さらにス︑企業業績への影響がどうやは︑個人や組織のパフォーマン

はたらく幸せ／不幸せ実感にはいえない︒

か﹂といった両者の因果関係まで／不幸せ実感が高まっているの

上高が高いから︑はたらく幸せ

効いているのか﹂︑もしくは﹁売く幸せ／不幸せ実感が売上高にえ︑この結果だけでは﹁はたらの企業経営に必要となる個人の／不幸せ実感は︑こうした現代

目される観点だ︒はたらく幸せ

ベーション促進において特に注試している﹂などといったイノ

自分自身のアイデアを積極的にん でい る ﹂﹁ 問 題 解 決のためにたなアイデアを積極的に取り込ている︒また﹁挑戦志向﹂は︑﹁新れ︑多くの企業で調査が行われた状態を示す概念で近年注目さといった﹁活力﹂が３点とも揃っ

ここまで提示してきた結果から︑は︑ 高 いに 越 し た こ と は ない︒

従 業 員のはたらく 幸 せ実 感認されたといえる︒

価ではあるもののデータでも確回そうした経験則が︑主観的評に実感していたと思われる︒今

れまでも実務家の多くが経験的密接に関係していることは︑こ経営戦略としても従業員の幸せ績の向上﹂という命題に対する意味している︒つまり﹁企業業上高の向上にもつながることをさらに組織パフォーマンスや売は︑個人パフォーマンスが高く︑たらく幸せ実感が高い従業員ことが証明された︒これは︑はる︵公式として成り立つ︶という適合度の高い有意なモデルであ検証の結果︑この因果モデルがしたということになる︒そして︑公式が成り立つかどうかを検証

加率がそれぞれ高まる﹂という組織パフォーマンス︑売上高増

ま れ ば︑ 個 人 パ フ ォ ー マ ン ス︑場 合︑
﹁はたらく幸せ実感が高公式﹂のようなもので︑今回の少の割合が高くなった︒とはい

幸せ実感が高い群では売上高減率が高く︑反対に︑はたらく不い群ほど所属企業の売上高増加

すると︑はたらく幸せ実感が高聴取した結果を用いて分析した︒のはたらく幸せ／不幸せ実感を聞いた結果と︑調査対象者自身

売上高がどの程度増減したかを者の所属する企業が前年に比べ︑の関係を見たものだ︒調査対象

せ実感と︑企業の売上高増加率

たい︒はたらく幸せ実感／不幸

まずは︑図４をご覧いただき視した経営に取り組んでいる︒

は︑いずれも従業員の幸せを重

レッジ︑日本たばこ産業の３社

上げる清水建設︑ホッピービバ

声 に 耳 を 傾 け た い︒ 今 回 取 りて︑次頁からは経営のリアルなデータの紹介はここまでにし可欠なテーマだといえるだろう︒

実現に向かわせるために必要不の業績を上げ︑企業ビジョンのいった文脈だけではなく︑企業る経営は福利厚生や健康経営と従業員のはたらく幸せを重視す

績 に 好 影 響 を 及 ぼ す︒も はや︑のはたらく幸せ実感は︑企業業

ここまで述べた通り︑従業員

していく予定だ︒

から得た知見も今後︑随時発表て実証研究を行っている︒そこと活力がみなぎるように感じる

いった﹁没頭﹂︑仕事をしているい仕事に夢中になってしまうとそのものに対する﹁熱意﹂と︑つク・エンゲイジメント﹂は仕事

その逆の効果が見られた︒﹁ワー

きた︒はたらく不幸せ実感では︑高まるという因果関係が確認でことで︑個人パフォーマンスがメント﹂や﹁挑戦志向﹂が高まる感によって﹁ワーク・エンゲイジ

果については︑はたらく幸せ実と︑個人パフォーマンスへの効踏み込んで分析を進めた︒する

はたらく幸せ実感は
ワーク・エンゲイジメントや挑戦志向を高める

個人や組織のパフォーマンスに仕事に対する姿勢・状態に影響を重視することが有効であると

果 た し て︑ ど の よ う な 思 想 で︑﹁はたらく幸せ／不幸せ﹂は重要な経営指標のひとつにはたらく幸せ実感は
売上高にも好影響を与えているのである︒

データで検証されたのだ︒

査によって検証した︒なお︑因﹁因果モデル﹂を設計し︑定量調という仮説の下︑図５のような績にもプラスの影響を与える﹂

フォーマンス︑さらには企業業

個 人 パ フ ォ ー マ ン ス︑ 組 織 パ

る た め︑﹁はたらく幸せ実感がも︑その因果関係を明らかにすや企業業績への効果について向上にどうつながるのかについ幸せ実感が実際の売上高・利益の協力の下︑はたらく幸せ／不本研究では引き続き︑複数企業

統 計 的 に 分 析 し た︒ そ の た め︑り簡略化してモデルを構築し︑の分析ではその要素をできる限

ざまな要素が影響するが︑今回は経済状況や経営環境などさま

ただし︑売上高の増減などにいこう︒

がら共通性を感じる事例を見てるこの３社の３者３様でありな

従業員数︑創業年数などが異なとすれば︑それは何か︒業界やけでは見えてこない効果があるるのか︒また︑調査結果からだ

どのような施策に取り組んでいさらに︑組織パフォーマンス

果モデルとはいわゆる﹁算数の

18
19

24.0
20.4
売上高増加率への総合効果
はたらく幸せ実感：.118
はたらく不幸せ実感：.006
ワーク・エンゲイジメント ：-.004
挑戦志向
：.086

39.6
23.8

80
60

3.8
低群
（1,088） 6.0

40
20
0

24.2
42.9
22.3
中群
（1,200） 6.8

44.0

7.1

組織パフォーマンスへの総合効果
はたらく幸せ実感：.461
はたらく不幸せ実感：.006
ワーク・エンゲイジメント ：.289
挑戦志向
：.378

23.9
9.5
低群
（1,257）

売上高
増加率

（前年比）

組織
パフォーマンス
個人
パフォーマンス

10.3

4.3

幸せ実感

媒介効果あり

19.1
効果なし

20.5

ワーク・エンゲイジメント

高群
（785）
効果なし

4.3
挑戦志向

売上高が減少
約1.3倍
***
-.151

はたらく不幸せ
ー
実感

***
.335

41.8

21.4
44.4
24.4
中群
5.5
（763）

売上高が
増加
約1.4 倍
7.2
26.6
41.9
18.0
高群
（1,053） 6.3

***
.118
***
.461

はたらく幸せ＋実感■ 売上高が大幅に増加（＋20%以上）■ 売上高が増加■ 変わらない■ 売上高が大幅に減少（-20％以上） ■ 売上高が減少※幸せ実感／不幸せ実感の高・中・低群は、3等分になるように群分け

企業業績
パフォーマンス

はたらく幸せ／不幸せ実感が「売上高増加率（前年比）」にもたらす影響
図4

はたらく幸せ／不幸せ実感が「パフォーマンス」
や「企業業績」にもたらす効果
図5

働きがい向上を中計で打ち出した
清水建設の挑戦井上 働き方改革が叫ばれるようになっ営を進める意図について教えてください︒
学して︑そこから得られる指標を社員にのか︑何がやりがいなのかをきちんと科

経営としては社員にとって何が幸せなきると思っています︒て久しいですが︑まだ働き方改革＝労働
提示していかなければなりません︒︱︱清水建設が社員の幸せを重視する経時間短縮活動と思っている人が少なくありません︒労働基準法による労働時間のあります︒しかし︑働き方改革の本質はろん長時間労働の削減は大きな課題ではも︑２０２４年４月から適用され︑もちますか︒

具体的にどのような取り組みを行っていの 継 続 的 な 向 上 ﹂を 打 ち 出 し て い ま す︒

︿２０１９ ２０２３﹀では︑﹁﹃働きがい﹄︱︱ 清 水 建 設 グ ル ー プ の 中 期 経 営 計 画﹁ 働 き が い ﹂改 革︒社 員 に も 機 会 が あ る
井 上 2018年 か ら﹁ 従 業 員 意 識 調

上限規制が猶予されている我々建設業

たびにそう話をしています︒
同じ時間でこれまで以上の成果を出せる
画のＫＰＩとしています︒働きがい指標

把握に取り組み︑その指標を中期経営計査﹂︵ ※ ︶に よ っ て 働 き が い の 定 量 的 なよう働く中身を濃くして生産性を高めね
は﹁仕事のやりがい﹂﹁ 職場の信頼関係﹂

仮に働く人数が変わらないとすれば︑ばなりません︒私の世代は﹁朝から晩ま﹁ 心 身 の 健 康 ﹂の３ つ で︑中 計 が 終 了 す

また︑同じく2018年から﹁働き方で働け﹂と言われて成果を出してきましそのためにデジタル化をはじめさまざ
改革WEEK﹂を開催し︑これまでの当る2023年度までにすべての指標で従

まな工夫を講じる必要がありますが︑中たり前を見直したユニークな取り組みやたが︑今や世の中の価値観が変わり︑いでも最も重要なのは一人ひとりが働きが生産性向上に向けた好事例を表彰し︑社業員回答の平均値を５ 段階評価の４・０いを持って働くことです︒﹁清水建設の内で水平展開しています︒さらに︑﹁イ

かに短時間で成果を出すかが重要になっ仕事は本当にやりがいがある﹂と感じてクボス﹂の浸透を図るために﹁イクボス以上にすることを目標に掲げています︒

働 い て も ら う こ と が︑ 生 産 性 を 高 め るセミナー﹂を毎年開催し︑自身と部下のています︒

のに遠回りのようで一番の近道であり︑

ワ ー ク・ラ イ フ・バ ラ ン ス に 積 極 的 に 取︱︱井上社長は業界の要職もお務めです

１万人を超える全社員が心から充実感を労使関係の在り方も︑少しずつ変わっ

井上 社長になってからです︒経営環境

ね︒

り組む上司を表彰しているほか︑少しでていけばと思っています︒毎年︑会社とや 労 働 環 境 が 変 わ り︑
﹁ 長 時 間 働 け ﹂か

井上 日本建設業連合会という業界団体

持って働くことで︑生産性は大きく向上

組合は春闘で賃上げ交渉をメインに時間

ら﹁早く帰りなさい﹂と世の中の価値観

で週休二日推進本部の本部長を務めていも育休が取得しやすくなるように︑子供に私からレターを送っています︒また次をかけて議論しています︒もちろん働くが大きく変わっていく中で︑継続的に企ます︒ここでは建設現場の週休２日実現し︑その結果︑労働時間の短縮も期待で

年度からは︑パーソル総合研究所の﹁は人にとって待遇は大事なことです︒しか業が成長していくためには生産性を上げに向けた取り組みを展開しているのですの変化が表れると考えています︒

たらく人の幸せ﹂に関する実証研究にもし︑これからは︑お互い立場は異なりまていくしかない︒少なくとも今までと同が︑建設業界はこうした面で他業界に比︱︱社員の働きがいや幸せに目が向き始︱︱社内に根付いた働き方や価値観を変すが﹁どうすれば働きやすくなるか﹂﹁こ

じような仕事の仕方をして︑継続的に成

n
i
W
−
n
i
W

に返信しています︒こうしたやり取りをす︒とても喜ばしいことで︑そのすべて

き方や業務についての提案なども届きま

コラム内容への共感や感想のほか︑働るようにしたところ︑多くの声が社員か年からダイレクトメールを私宛てに送れます︒昨年までは発信のみでしたが︑今を月 回︑イントラネットで発信してい最近の出来事や気付きについてのコラム

また︑﹁雑句ばらん﹂というタイトルで︑イン懇話会を営業所単位で行いました︒

でもはっきりと覚えています︒それは建と建物が目の前に現れたときの感動は今出来上がり︑周囲の足場を解体してパッ入社員で初めて配属された現場でビルがくりの節目節目にありました︒中でも新という意味での︽働く幸せ︾は︑ものづていましたから︑仕事の面白さや充実感

入社し︑ずっと現場の施工管理に携わっせんでした︒私自身は建築技術者として

井上 正直︑昔はそれほど意識していまたか︒

や社員の幸せについて意識されていまし︱︱井上社長ご自身は︑昔から働きがい

ま さ に 社 会 が 変 わって い く タ イ ミ ン グ

ンカンパニー﹂を打ち出しました︒今は実現に貢献する﹁スマートイノベーショる価値を創造し︑持続可能な未来社会のトナーとの共創を通じて時代を先取りす

えた不断の自己変革と挑戦︑多様なパー

年に目指す姿として︑建設事業の枠を超

VISION ２０３０﹂では︑２０３０

し た 当 社 の 長 期 ビ ジ ョ ン﹁SHIMZ

健 全 な 精 神 が も た ら し ま す︒ 昨 年 策 定

由 な 気 持 ち が 必 要 で︑ そ れ は 幸 福 感 や

挑 戦や 自 由 な 発 想 をするには個 人の自井上

ま っ た く そ の 通 り で す︒ 新 し い盤という側面もあるのでしょうか︒の追求は︑イノベーションを生み出す基︱︱その意味ではやりがいや社員の幸せ

き全力で取り組んでいく考えです︒

醍醐味を伝え︑働きがいの向上に引き続うな業界であるためにも︑我々の仕事の後とも︑建設業界が︑若い人が憧れるよ

建設業で働く人が減ってしまいます︒今ボトムアップを図らなければ︑ますます働条件や処遇を改善し︑建設業界全体のめたのはいつごろからですか︒

えていくのは難しいことです︒どのようういうやり方をすればもっと楽しく働け

べ立ち遅れており︑特に技能労働者を希していると︑社員の考えや望んでいるこ

設業で働く醍醐味ともいえるでしょう︒

で︑会社も変わる必要があります︒社員参画予定です︒に社員の理解を促していますか︒

長していけるとは到底思えません︒とがリアルタイムで分かり︑経営的な手

こうした仕事の中で味わう喜びを社員一のやりがいや幸せという評価軸を持ってになれる労使を打つときの参考になります︒些細なこ

人ひとりに経験してもらえるようにして

Proﬁle代表取締役社長

井上 和幸 氏い のうえ・かずゆき 1956年 東 京 都 生まれ。

1981年早稲田大学大学院理工学研究科修了後、

年執行役員、2014年常務執行役員・名古屋支
清水建設入社。1994年横浜支店工事長。2013

店長、2015年取締役専務執行役員などを経て、2016年4月より現職。

ら寄せられるようになりました︒

清水建設株式会社す︒ 今 年 は 新 型 コ ロ ナ の た め︑ オ ン ラ

とかもしれませんが︑こうしたやり取り

いかなければなりません︒

いることで︑会社の将来に大きなプラス

を地道に積み上げていくことが大事だと望する若い人が年々減少しています︒労るのではないか﹂といった話し合いにも2023年度までに従業員回答の平均値を５段階評価の4.0以上にすることを目指している。

井上 やはり重要なのは地道なコミュニにおいて「『働きがい』の継続的な向上」を打ち出し、非財務の主要KPIとして従業員意識調査に基づく「働時間を費やし︑きがい指標」を明記した。これは「仕事のやりがい」「職場の信頼関係」「心身の健康」の３指標で構成され、ケーションです︒毎年︑全支店を回って従業員約1.6万人を擁するゼネコン大手・清水建設グループでは、2019年からスタートした中期経営計画

関係を築いていきたいと考えています︒

思います︒

清水建設株式会社

懇話会を行い︑直接社員と話をしていまが生まれた男性社員本人とその上司宛て

井上 和幸氏代表取締役社長

01
Case Studyで知る
企業事例

1

20
※ 2020年から「働きがい意識調査」に名称変更

21

Case Studyで知る企業事例
清水建設株式会社

石渡 美奈氏

た︒さらに︑私たちにはお客様とビジネ

れは改めて考える必要もないことでしや父の背中を見て育った私にとって︑そいてくれなければ何もできません︒祖父

くら格好いいことを言っても︑社員が動で一番身近な存在は社員であり︑私がい使命だと考えています︒会社を動かす中概念として幸せにすることは︑経営者の石渡 社員とその家族を︑抽象度の高い営﹂を標榜されています︒︱︱石渡社長は﹁真の幸福を実現する経ということであり︑突き詰めれば﹁良いそれは社員が働きがいや生きがいを知るた﹂と思ってもらいたいということです︒

通じてお客様のお役に立てる喜びを知っの会社に入ってよかった﹂﹁ホッピーをで当社を選んでくれた社員たちに︑﹁こ

日本に４００万社以上存在する企業の中の三代目としていつも願っているのは︑義するのもおかしい︒ただし︑ホッピー

かりません︒そんな私が社員の幸せを定

石渡 本当の意味で私に社員の幸せは分︱︱社員の幸せは一人ひとり異なると︒

人生を歩くことができた﹂と感じることにつながります︒この状態を実現できれば︑幸せと呼んでいいのかもしれません︒︱︱そのように社員の方に感じてもらうための取り組みについて教えてください︒
石渡 社員自身が﹁自分は幸せ︑この会
社 に 入 っ て よ か っ た ﹂と 思 え る 人 生 を︑自分の力で築ける人財になってもらうた
身につけ︑幸せを実現できるよう︑人財めの支援です︒一人ひとりが生きる力を者である私の感じる幸せと︑社員一人ひ
教育に全力を注ぐ︒これに尽きます︒

また社員の中でも年次や経験︑家庭環境などによってそれぞれ視座は異なり︑何を幸せとするかはさまざまです︒これほど定義が難しい言葉を安易に社内に持ち込むと︑理解にズレが生じ︑かえって足なたが社長になってやるべきことは︑まんとお話した時︑﹁あなたのおじいさん

で祖父が定宿にしていた旅館の女将さ並みを狂わせかねないと思うからです︒

齢化とアルコール離れは進んでいて︑そのず自分の人柄を磨くことと︑人柄のよさ

石渡 私が人財教育に力を入れるようになった経緯をたどると︑先代の父から経営に携わってよいと言われた2002年ごろにさかのぼります︒当時から少子高に落とし込もうとしてくれるリーダー格の社員が続々と育ってきていますので︑
とにかく私は実行と反省・改善︑そして実行の繰り返しのみです︒今後︑これらのことが社員の幸福実現向上にどれくら

では︑どのような企業文化が必要かとでいられる︒そんな仮説を立てたのです︒

であれば︑小さくてもキラリと光る存在似できず︑お客様から必要とされるもの

社長と社員がつくる企業文化がほかに真とは何か︒それは企業文化だと考えます︒に至りました︒では︑真似されないもの

いものをつくることに尽きるという考えかを考えた結果︑大手企業に真似されなにはいかない︒そのためにどうすればよい

る以上︑ホッピーの灯を断じて消すわけ

り︑なぜこうした結果になったのか︑自の出来事や課題を各々の社員が持ち寄えています︒同時に︑会社で起こる日々ら︑チーム編成や各種トレーニングを考

とりを多角的に分析した結果を用いながさまざまなデータを解析し︑社員一人ひを実施しています︒健康面や心理面などのプロと私で独自につくったプログラム

会社に外注するのではなく︑コーチング

石渡 例えば社内研修では︑外部の研修ことを行うのですか︒︱︱心の教育とは︑具体的にどのような渡社長は人財教育を通じて実践していま︱︱初代と先代から受け継いだ精神を石事にする経営を引き継ぐのは必然でした︒

員をはじめ︑ホッピーを取り巻く人を大を小さいころから見てきたので︑私が社を大切にしてきました︒そんな二人の姿

祖父と同様に父もまた︑お客様や社員とでした︒

で︑我々はホッピーをつくれるというこ

つくってくれる農家の方たちのおかげ

雨の日も風の日も身体をはってホップを社員の言動を見て︑やきもきすることもいえ私も人間なので︑時には成長途中のい関係しているのかを測っていきたいといえば︑﹁人柄のよさ﹂だと考えています︒

分に足りなかった必要なものは何かを皆す︒成果を感じていることはありますか︒

いの食事会を開いていたから﹂と教えてこの考えは私が社長就任時に︑ある取引で対話する場も設けています︒お互いに

石渡 人財教育が直接︑業績にどれだけ考えています︒

先の社長からいただいた助言によるもの

自己開示をし︑学び合う経験を通じて︑人柄が商品に反映される︒あなたのおじこと︒親を見て子が育つように︑社員のをつくるには︑人柄のよい社員を育てるた結果だから︒そして︑人柄のよい商品のは︑人柄のよい商品を提供し続けてき員を家族のように大事にする心を持ってやビジネスパートナー様を大切にし︑社

石渡 共通していると思う点は︑お客様

はどのような経営者だったのでしょうか︒

でいるというお話がありましたが︑お二人︱︱経営姿勢は初代や先代から受け継い中からも︑私の思いを深く理解し︑仕事方で︑2007年から始めた新卒採用のんなさい﹂という気持ちになります︒一するときは﹁育ててあげられなくてごめ気分です︒特に新卒採用した社員が退職が︑人財教育は１勝９９９９敗くらいのホッピービバレッジ株式会社

Proﬁle代表取締役社長

石渡 美奈 氏いしわたり・みな 1968年東京都生まれ。1990

年立教大学文学部卒業。日清製粉を経て、1997

年ホッピービバレッジ入社。2003年取締役副社

田大学大学院商学研究科修士課程修了。2016年
長、2010年代表取締役社長就任。2011年早稲慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジ

たのかを思い返すようにしています︒

私がこの人を当社に受け入れようと決めあるわけですが︑そういうときは︑なぜく覚悟で引き受けられるかどうか︒とはの人を︑その家族も含め︑一生支えてい石渡 経営者の覚悟でしょう︒本当にそとがあれば︑聞かせてください︒

を進める上での困難や大事にしているこ︱︱最後に︑社員の幸せを実現する経営です︒その社長は私にこう言いました︒

結び付いているかの検証方法を今は持っていません︒数字だけでいえば売上高はいさんもお父さんも他人のために本当にいたところです︒ホップの産地︑長野県

この 年で記録を塗り替え続けています

一生懸命になれる人だった︒だから︑あ

メント研究科修士課程修了。

10

なら︑ホッピーがロングセラーになった

時間をかけて成長を促しています︒

くれました︒祖父が残してくれた教訓は︑い︒いつもホップ農家の人々を集めて労︱︱人を育てることも難しい課題です︒

とりが感じる幸せは異なると考えます︒

うことには危険性も感じています︒経営

ただ︑安易に﹁幸せ﹂という言葉を使にはあるのだと︑改めて実感しました︒とそのご家族の幸せを担う責任も私たちときに︑ホッピーを扱ってくださるお店る﹂と言われたことがありました︒その様から﹁私たちはホッピーを看板に頑張

たころ︑競争にさらされた個人店のお客年ほど前に大手居酒屋チェーンが台頭しその幸せに貢献する使命もあります︒

スパートナー様があり︑ホッピーを通じ10﹁人柄のよい商品をつくりなさい︒なぜ看板にしてくださるお客様がいらっしゃような中で我々は世界に冠たる四大ビー

父から受け継ぐ。
「社員の幸せ」を考え続ける石渡社長の経営とはどのようなものか。

は毎年ホップの収穫期にやってきたけれ

三代目の石渡美奈社長は慶應義塾大学大学院で「真の幸福を実現する経営とは」をテーマに研究を行うなという会社の貴重な文化を大切にするこ

ど、社員の幸せを実現する経営の在り方を追求し続けてきた。その姿勢は創業者である祖父、先代である

ル会社と同じ土俵で勝負することが求め焼酎との割り飲料のパイオニアである「ホッピー」で知られるホッピービバレッジは創業115年の老舗企業。

ど︑旅館でゆっくり食事をしたことがな

ホッピービバレッジ株式会社とですよ﹂と︒それを聞いて︑心の教育「人柄のよい会社」

られています︒それは︑小人と巨人の戦ホッピーが目指すに行き着きました︒

社員の幸せが使命いのようなものです︒しかし︑ホッピーを代表取締役社長

02
Case Studyで知る
企業事例

22
23

Case Studyで知る企業事例
ホッピ―ビバレッジ株式会社

に着目したきっかけは何でしょうか︒︱︱Ｊ Ｔの経営において︑従業員の幸せ
ずっと考え︑取り組んできました︒

幸 せ か に つ い て︑ 人 事 施 策 的 な 観 点 ででの公社という枠組みから離れ企業とし

し１９８５年に民営化がなされ︑それま以外の業務はできない会社でした︒しかう国が１００％株主で︑定められた目的と会社の関係を四象限のマトリックスにえ︑戦える組織にする中で︑私は従業員

岩井 国有の専売公社から企業風土を変業員の幸せ﹂をどう捉えていますか︒︱︱ともすれば抽象的になりがちな﹁従岩井 我々はもともと日本専売公社といて事業の多角化や国際化に取り組んでいこのマトリックスに当てはめると︑専整理しました︒タテ軸は成果を出すこと

そして１９９４年に上場し︑経営方針
売公社時代は皆和気あいあいとしてい

く上で︑従業員のマネジメントをはじめ︑の 根 幹 と な る 理 念 と し て﹁ ４Ｓ モ デ ル ﹂る一方︑競合がいなかったので成果を求に対する厳しさ︑ヨコ軸は従業員がいきを策定しました︒これは﹁お客様を中心
めガツガツ競争するような風土ではあり経営上のさまざまな面で従来とは異なるとして︑株主︑従業員︑社会の４者に対ませんでした︒これはこれで︑働く人は

いきワクワクと働いているか︒

する責任を高い次元でバランスよく果た
幸せだったと思います︒しかし︑民営化形に変革する必要が生じました︒

し︑４者の満足度を高めていく﹂という以降︑環境がガラリと変わり独占していお客様

ダーですから︑どういう形で働き︑会社

いきワクワク感よりもやらされ感が強くいきました︒成果に追い立てられ︑いき

若干︑マトリックスの左上にシフトしてならなくなると︑従業員と会社の関係は策定も取り組みのひとつに当たるでしょう 意 味 で は︑ 先 に 触 れ た ４ Ｓ モ デ ル の

岩井 会社のパーパスを明確にするとい組みにはどのようなことがありますか︒︱︱従業員の幸せに関する具体的な取りという傾向が見えてきたりします︒事業較的ストレスで精神不調をきたしやすいほど負荷はなくても裁量度が低い人は比る人はストレス度が低いのですが︑それ自分がやりたいときに仕事ができたりす

して個人は﹁私はこの会社でこんなこと

パーパスを明示することです︒それに対こういう価値観に共感できる人です﹂とことと︑﹁この会社で幸せになれるのは︑る要素がこんなにあります﹂と提示する

いきいき
ワクワク

なってきたのです︒やはり理想的なのはで︑会社もハッピーになります︒

が根底にあることを前提に︑一人ひとり

会社のパーパスに対する従業員の共感

めたい気持ちで仕事をすることになってパスに共感できない会社にいたら︑後ろが共感できるかが非常に大切です︒パー

献していく﹂というものに対し︑働く人とがしたい﹂﹁こういうことで社会に貢ス︵目的︶です︒﹁この会社はこういうこて存在するのが︑会社にとってのパーパ

そして︑もうひとつ別の重要な軸とし制のような在り方が︑働く人にとって幸て物事が決められ組織が動いていく共和

した個人として意見し︑その合議によっあり︑国内たばこ事業だけでも従業員がるわけです︒この調査には自由記載欄がの創造性やチャレンジを阻んでいたりすがある職場は︑若い人に挑戦させず個人ています︒例えばパワハラのような問題

不幸せとはある面では密接に影響し合っ

潜んでいないかを見るものです︒幸せと査で︑これはある意味︑職場に不幸せがています︒２つ目はコンプライアンス調問を行いエンゲージメントの強さを測っか︑やりがいを持っているかといった質社のビジョンを理解して仕事をしているているエンゲージメントサーベイで︑会あります︒１つ目はグローバルで実施して お り︑ 私 が 重 視 し て い る 調 査 は ３ つ

従業員に対する調査も定期的に実施し在はその会社が魅力的な場でなかったな

なければならない魚のようでしたが︑現したら同じ水槽の中で定年まで泳ぎ続けす︒以前の従業員はひとつの会社に入社

魅力的な場にすることに尽きると思いま

岩井 働く個人から見たときに︑会社を係になるには︑何が重要でしょうか︒︱︱従業員と会社が互いに幸せである関れて成果に結びつけられたと思います︒

トラのような会社の厳しい決断も受け入デルがあったからこそ過去に行ったリスはできなかったでしょう︒また︑４Ｓモ

売公社のままであれば︑あのような決断成長してきた側面がありますが︑もし専

岩井 我々は大型のＭ＆Ａを行いながらどのような効果がありましたか︒

からはそうではなく︑出入り自由の関係

たぐな﹂という風潮がありましたが︑これ会社は退職したら﹁二度とうちの敷居をまと思えば戻ってきてくれればよい︒昔のだ上で﹁またここで新たな貢献ができる﹂ても構いません︒いろいろな経験を積んが︑もしそうではなくなったなら出て行っできると思って働いてくれるのが一番です

個人がこの会社が最も楽しく自己実現がいきいきワクワク働き成果が出ている

１万人くらいいるのですが︑私は書いてらピョンと飛び跳ねて︑別の会社に移る

日本たばこ産業株式会社

取締役副会長

岩井 睦雄 氏いわい・むつお 1960年大阪府生まれ。東京大日本たばこ産業）入社。2003年経営企画部長、
学経済学部卒業後、1983年に日本専売公社（現2006年取締役常務執行役員・食品事業本部長、2011年取締役 JT International S.A. Executive

Vice President、2016年代表取締役副社長など社もそのほうが強くなれると思います︒

を経て、2020年３月より現職。

しまうでしょう︒

Proﬁleせな環境ではないでしょうか︒

状態をつくることが従業員の幸せにとっくれたものは全部目を通していました︒

性を持てることが個人の幸せであり︑会て重要であり︑前野先生とパーソル総合

３つ目がストレス調査です︒仕事の負﹁この会社にはあなたがハッピーになれですから経営者に求められることは︑ことができます︒

研究所の共同研究で今回示された幸せが荷量と裁量度を測ると︑負荷量が多少多を裏打ちするものだと思います︒

くても裁量度が高く自分で工夫したり︑経営に与える影響に関するデータはそれ︱︱こうした取り組みは︑Ｊ Ｔの経営にをしたい﹂と自分の意志で選択し︑集まっ（家庭的）を健全に動かすことを考えるため︑これ

専売公社
時代

う︒いきいきワクワクという点では︑
ジョ

成果

マトリックス右上の︑みんながいきいきた。JTが考える従業員の幸せについて、岩井睦雄取締役副会長に話を伺った。

た人たちが活躍して成果を上げること

景には従業員にいきいきワクワク働き成長しながら、会社の成長に貢献してもらうための試行錯誤があっ

ら３つの調査結果はよく見ていました︒

グローバル展開により売上高２兆1,756億円、従業員数６万1,975人という規模に成長した。この成長の背ブ型の給与体系を早い時期から取り入れ

日本専売公社が民営化し、日本たばこ産業（JT）に生まれ変わってから35年。この間、事業多角化やＭ＆Ａ、

ワクワク働き︑その結果が成果として表

日本たばこ産業株式会社
たほか︑社内ベンチャー制度などをトラ会社がすべきことれてくる形です︒﹁自分が組織を支える﹂

従業員が働くために

イ＆エラーでやってきています︒

いきいきワクワクという気持ちを持ち︑一人ひとりが自立

四象限

つ自分たちも新しい事業に取り組まねばた市場に参入してくる企業が出現し︑か

内容です︒

株主

従業員は会社の重要なステークホル

4Sモデルに貢献してもらうことが従業員にとって

理想
民営化直後

（共和制的）（専制国家的）社会従業員

岩井 睦雄氏
取締役副会長03
Case Studyで知る
企業事例

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25

Case Studyで知る企業事例
日本たばこ産業株式会社

はたらく人の心の状態を診断する新尺度を指す︒﹁自己裁量﹂は自己決定やセルフ

計画・遂行することができている状態﹂

べることができ︑自分の意志やペースであれば︑﹁仕事で自分の考えや意見を述因子といえるだろう︒

いて︑特に注意深く観察する必要がある

ない︒

たらく人の不幸せ実感をさらに高めかねや協働不全につながる可能性も高く︑はコロナ︑コントロールと捉えることもでき︑自分

コロナ時代におretfAで主体的に選択することや自分で決める

７因子の導出と尺度開発のプロセスということは︑はたらく幸せ実感につながりやすいといえる︒

さて︑これら﹁幸せ／不幸せの７因子﹂はどのように導き出されたのか︒ここからは少し︑因子の導出および尺度開発のプロセスについて説明しておきたい︒
まず前提として︑﹁人生における幸せ﹂

けでなく︑自分で自分の能力を制限しては組織が個人を委縮させ抑圧するものだ

じている状態﹂を指す︒なお︑﹁自己抑圧﹂

強みを活かすことを抑制されていると感

尺度は︑いくつかの質問に﹁０ まったく

これまで見当たらなかった︒また既存ので活用できる日本文化に根差した尺度はたらく人﹂や﹁仕事における﹂といった条件においてもいくつか存在する︒しかし﹁はを測る尺度は︑グローバルにおいても日本しまうケースも含む︒﹁自己抑圧﹂を突き
幸せでない﹂〜﹁

る中︑不幸せの因子に含まれる﹁疎外感﹂新型コロナを転機にテレワークが広まも有用だが︑一元的との指摘もなされて式の尺度は︑使い勝手が良く他者比較に

ゴ型尺度が多く使用されている︒この形

非常に幸せである﹂

破り︑はたらく不幸せ実感を減じるために紐づく︽状態︾を質問すれば︑従業員の﹁評価不満﹂も見逃せない因子だ︒長引く

同僚と十分なコミュニケーションが取れ発された尺度では︑日本人のはたらく幸さらに︑文化的な違いから﹁海外で開因子

仕事における幸せや不幸せの状態をより

各 因 子 が 示 す 具 体 的 な 内 容 は︑ 図 １ていないことが懸念され始めている︵※いる︒

たらく不幸せの７因子︵以下︑不幸せの７
各々の右列の説明をご覧いただきたい︒

在宅勤務によって︑以前に比べ︑上司や因子︶﹂だ︒これら各７因子は︑はたらく

せ実感は正しく測れないのではないか﹂

先行研究によって既存概念を洗い出した２︶︒疎外感や孤立感の高まりは評価不満という懸念もあった︒例えば︑
日本人は
︽ど

ほか︑ 〜

人の社会人大学院生や教員

ちらでもない︾といった中間的選択肢に者にとっても実感を伴う日本人特有の文さを包摂していること︵※３︶などは︑読る通り︑幸せという価値観にネガティブ

せすぎて怖い﹂といった表現にも表れていが強いことが指摘されている︒また︑﹁幸

み感や他者との関係志向などに結びつき結びつきが強いのに対し︑日本人は人並

米人の幸せは自尊心や個人達成志向とのチェックをつける傾向が強いことや︑欧質的なもの同士のグルーピングを繰り返た項目は約１︐500に上る︒これらを同答を収集した︒予備調査から挙がってきに幸せ／不幸せを感じるか﹂についての回査を実施︒﹁はたらく上でどのようなときに向けて自由記述式でインターネット調

職種︑企業規模︑年収の日本人600人

象を収集した︒また︑幅広い年代︑業種︑重ねることで︑幸せ／不幸せを感じる事

らとワークショップを行い︑ブレストをすことで︑まず幸せは９つ︑不幸せは８つの構成概念としてまとめた︒

ため︑国内の就業者５︐０００人に対し第さらに︑これらの構成概念を検証する
せ／不幸せ実感を測る尺度であること

１回調査を実施︒そこで得た結果を因子分析することで︑最終的に幸せ／不幸せ
各７つの因子に絞り込んだ︒
続いて行った第２回調査では︑尺度の確からしさを検証した︵※４︶︒また︑なるべく簡易に回答できる尺度とするため︑﹁項目反応理論︵IRT︶﹂を用いて︑どういった質問をすれば反応が出やすくなるのかを追求し︑質問項目を抽出・検証した︒その結果︑７つの因子それぞれに対して設問を代表性の高い３項目まで絞り︑
項目で︑はたらく人の幸せ／不幸
せの状態を診断する尺度を設計した︵ 頁

合計
せ／不幸せを感じるのかを定性的に把握

参照︶︒

人々がはたらく上でどのようなときに幸尺 度 開 発のために最 初に 行ったのは︑予備調査で挙がった
１︐
５００項目から構成概念を導出の心の状態﹂が測れる尺度であることの概念と仮定し︑ 軸から﹁はたらく人︵３︶﹁幸せ﹂と﹁不幸せ﹂をそれぞれ独立人が答えやすい尺度であること︵２︶日本の文化的背景を加味し︑日本︵１︶﹁はたらく人﹂の﹁仕事における﹂幸

げ︑尺度の開発を進めた︒

そこで本研究は︑次の３点の要件を掲化的特徴ではないだろうか︒

30

し︑類 型 化 するための予 備 調 査である︒

29

自分の努力は正当に評価されない、努力に見合わないと感じている状態

例えば︑幸せの７ 因子の﹁自己裁量﹂で的確に予測することが可能となる︒

きる︒今回開発した尺度を用いてなどで回答し︑﹁スコアが高い人は幸せ︑

自身や組織の状況把握にぜひ活用いただきたい。

には︑個人と組織双方の努力が求められ状態を診断できる尺度を開発。ここでは、尺度の開発プロセスや独自性、活用あり︑７因子によって︑はたらく人の幸せ／不幸せ」を構成する各７因子を導き出し、それを基にはたらく幸せ／不幸せの低い人は不幸せ﹂といった結果を示すハシ

客観的に測ることができるよう心理尺度開発を試みた。はたらく人が幸せ／不幸るだろう︒

せを感じる場面を洗い出し、定量調査・分析を行うことで、「はたらく人の幸せ

実感／不幸せ実感の度合いが十分把握で自信がなく停滞している︒また︑自分の﹁自己抑圧﹂は﹁仕事での能力不足を感じ︑他方で︑不幸せの因子で一番上にある

コロナ時代にWith
見逃せない因子も

htiWはたらく幸せ／不幸せ
７つの因子とは
図１が︑本研究で導き出した﹁はたらく従業員のはたらく幸せ実感が重要であることは確認した通りだが、どのようにし人の幸せ／不幸せに影響を与える要因で幸せの７因子︵以下︑幸せの７因子︶﹂﹁はて把握すればよいのか――。本研究では、はたらく幸せ実感をより多面的かつ

10

20
42

2

職場環境において、視覚や嗅覚など体感的に不快を感じている状態

自己成長（新たな学び）

仕事を通じて、
未知な事象に対峙して新たな学びを得たり、能力の高まりを期待することができている状態

自己抑圧（自分なんて）仕事での能力不足を感じ、自信がなく停滞している。
また、自分の強みを活かすことを抑制されていると感じている状態

リフレッシュ
（ほっとひと息）仕事を一時的に離れて精神的・身体的にも英気を養うことができていたり、私生活が安定している状態

理不尽（ハラスメント）

仕事で他者から理不尽な要求をされたり、一方的に仕事を押し付けられたりする。
また、
そのような仲間の姿をよく見聞きする状態

チームワーク（ともに歩む）

仕事の目的を共有し、相互に励まし、助け合える仲間とのつながりを感じることができ
ている状態

不快空間
（環境イヤイヤ）

役割認識（自分ゴト）

自分の仕事にポジティブな意味を見いだしており、自分なりの役割を能動的に担えている実感が得られている状態

オーバーワーク（ヘトヘト）

私的な時間を断念せざるを得ない程に仕事に追われ、
精神的・身体的に過度なストレスを受けている状態

他者承認（見てもらえてる）

自分や自分の仕事は周りから関心を持たれ、好ましい評価を受けていると思えている状態

協働不全（職場バラバラ）

職場内でメンバー同士が非協力的であった
り、自分の足を引っ張られていると感じてい
る状態

他者貢献
（誰かのため）

仕事を通じて関わる他者や社会にとって、良い影響を与え、役に立てていると思えて
いる状態

疎外感
（ひとりぼっち）

同僚や上司とのコミュニケーションにおいてすれ違いを感じ、
職場での孤立を感じてい
る状態

自己裁量
（マイペース）

仕事で自分の考えや意見を述べることができ、
自分の意志やペースで計画・遂行することができている状態

評価不満（報われない）26
27

はたらく人の
心の状態を
診断する
度
尺
新
はたらく不幸せの7因子
はたらく幸せの7因子※１ 商用目的の場合はパーソル総合研究所へご相談ください。学術・個人・自組織内利用は無償※２ パーソル総合研究所「テレワークにおける不安感・孤独感に関する定量調査」（2020 年 3 月）
※３ 内田由紀子（2020）『これからの幸福について』新曜社※４ 確認的因子分析（共分散構造分析）により分析方法について解説していく。なお、尺度は無償で公開しているので（※１）
、ご7

幸せ／不幸せ、それぞれ7因子で構成される
各因子の概念定義
図1

はたらく人の心の状態を診断する新尺度

認識と自己抑圧﹂のように︑裏表の関係

ワーク﹂﹁チームワークと疎外感﹂﹁ 役割らし合わせると﹁リフレッシュとオーバー因子と不幸せの７因子は︑それぞれを照ことを可能にした︒その結果︑幸せの７とで︑心の状態をより多面的に把握する幸せ﹂のそれぞれの状態を別々に測るこある︒そのため︑新尺度では﹁幸せ﹂と﹁不こともあれば︑どちらも感じないこともく上で︑﹁ 幸 せ﹂﹁不幸せ﹂を両方感じる

ましい︒組織の状態を正しく把握するた

健康診断のように定点観測することが望変化するため︑診断は一回きりではなく︑より︑はたらく幸せ／不幸せ実感は常にかれた環境や向き合っている課題などにれた点や課題点も見えてくる︒また︑置た傾向を見ることで︑各人や各組織の優項目の点数が高いか︑または低いかといっ総合的な度合いが把握できるほか︑どのによって︑はたらく幸せ／不幸せ実感のだけと実に簡単だ︒
全項目の合計点︵※５︶

項目の質問に答え︑合計点数を数える

新尺度を用いて診断する方法は︑合計な手を打つことが可能になるだろう︒

によって︑組織改善に向けたより具体的把握することができるため︑尺度の活用

か︑幸せ／不幸せの両面から心の状態をじるのか﹂について定義付けられているほ

無料診断ツール︵※６︶も公開しているの

なお︑パーソル総合研究所のサイトでは順位を決めて取り組むことが肝要だろう︒の課題感やリソースと相談しながら優先

目︑実現可能性の高い項目など︑自組織といった方法も踏まえ︑緊急性の高い項目をさらに強化することで︑安定させる﹂ばかりではなく︑﹁高い点数を獲得した項

また得点が低く出た項目への対策に走る

え︑優 先 的に対 応すべき項目はどれか︑子の見極めだ︒自組織の目指す姿を踏まる︒その際︑重要なのは介入が必要な因とのほうが幸せな組織づくりの近道になを考察した上で必要な手を打っていくこ

低や傾向から組織の状態を把握し︑原因

ちだ︒しかし︑全体よりも因子ごとの高他者と総合得点を比較し︑一喜一憂しがこうした尺度を手にすると︑どうしても織の状況を判断することが大事である︒

子や尺度項目の結果の傾向に着目して組や平均点に強くとらわれず︑むしろ各因善が必要になるからだ︒また︑総合得点

組織づくりには両面からの状況把握と改

最後に︑尺度を利用いただく上で︑特より深い理解が促進されるだろう︒

人の理想状態を確認することができれば︑ントの中で︑結果︵実態︶と合わせて︑本

1 １ミーティングなど対話型マネジメ

価値観を把握する支援になり得るため︑態﹂を把握する調査である点だ︒個人の個人の幸せ／不幸せに影響する仕事の実

業員に提供する／しないにかかわらず︑査であるのに対し︑本尺度は﹁企業が従どの程度満足しているか﹂を把握する調対して提供している制度や価値に対して︑多くのESサーベイは﹁企業が従業員にイとは決定的に異なる点がある︒それは︑今回開発した尺度は︑従来のESサーベ

十分だと考える人もいるだろう︒しかし︑中には︑現在行っているESサーベイでが行われている︒経営者や人事担当者のじめ︑さまざまな心理尺度を用いた調査

員満足度サーベイ︵ESサーベイ︶﹂をははたらく人の心の状態を
幸せと不幸せの２軸で捉えるにあると解釈できる因子の存在が明らか
めにも︑また個人が自身のキャリア形成で︑まずはご自身のはたらく幸せ／不幸ある﹂という解釈となる︒しかし︑はたらるため︑﹁幸せでない﹂ことは﹁不幸せで幸福度の高低という１軸で心の状態を測くの従来研究における幸福感尺度では︑ことができる点にある︒先述の通り︑多はたらく幸せだけでなく︑不幸せも測る

今回開発した尺度の独自性のひとつは︑になったほか︑﹁不快空間﹂のように︑独にフレッシュな状態で向き合うためにも︑に強調しておきたい点として︑過度に完個人︑組織の利用における尺度の推奨活用法

立した因子が存在することも確認できた︒
せ実感を診断してみられるとよいだろう︒

一人ひとりの価値観を知るきっかけに

定期的な診断をお勧めする︒

幸せな職場づくりにおいて重要なこと
なお︑経営者や人事が﹁組織の状況把握﹂に尺度を活用する場合︑以下の点にご注

は︑はたらく上で﹁幸せ﹂でないことが﹁不幸せ﹂なのではなく︑﹁幸せ﹂の条件を満意いただきたい︒まず︑幸せ／不幸せの満点を求めるのではなく多様な幸せを大切に

璧を目指さず現実を許容することの重要性について言 及 し︑この章 を 終 えたい︒
尺度は得点で結果が出るため︑どうして

こちらのサイトからも診断いただけます「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」

たしつつ﹁不幸せ﹂の条件を満たさないこ

も幸せの尺度は高得点を︑不幸せの尺度

私の仕事での努力は、報われないと思う

どちらかの尺度だけを偏って活用・判断は０に近い点数を目指したくなる︒確か

項目︶

私は、
上司と意思疎通できていないと感じるとだ︒この尺度では︑﹁はたらく人がどの現 在︑すでに多 くの企業では︑﹁従業はたらく人の不幸せ診断
︵短縮版

私は、
職場のメンバーに足を引っ張られているように感じる

しないこと︒先にも述べた通り︑幸せな

私は、
仕事で他者から追い立てられていると感じる

４ どちらでもない ５ どちらかというとそう思う ６ そう思う ７ とてもそう思う

私は、仕事のために私的な時間を断念することが多い

ような状況にあると幸せ／不幸せだと感

私は、自分の強みを仕事に活かせていないにパーフェクトを目指すことで個人や組

私は、仕事をどのように習熟していいのかわからない

織全体の幸せ実感は上がるかもしれない︒

私は、仕事で自分自身の考えや意見を表現できている

しかし︑﹁幸せ﹂を過度に求め︑
﹁幸せ﹂そ

私は、
仕事の計画を自分で立てて進めることができる︻選択肢︼
１ まったくそう思わない ２ そう思わない ３ どちらかというとそう思わない

私の職場は、無機質で冷たい感じがする

まず左表の﹁下位尺度項目﹂について︑下の選択肢１〜７のうち︑現在のあなたに最もふさわし

私は、仕事を通じて、他者を喜ばせているのものが目的化し︑社員の回答を歪める

私は、仕事を通じて、社会へ貢献している実感がある

記入します︒
各因子における合計点数の高低や全体のバランスなどを確認してみてください︒

項目︶

私は、
上司や同僚から一方的に仕事を押しつけられるいものを選んで回答欄①に選択肢番号を記入し︑その数字を因子ごとに合計して回答欄②に

私の仕事は、周囲から関心を持たれている

ようなことが生じては本末転倒である︒

はたらく人の幸せ診断
︵短縮版

私は、
仕事で上司から高い評価やよい評判を得ている

すべての項目でパーフェクトを目指すの

私は、職場で自分なりの役割を担っているではなく︑自社のビジネスや部門・職務

私は、仕事仲間と目的を共有しているの特性といった現実を踏まえつつ︑組織

私は、
プライベートなことに気を揉むことなく仕事ができているとしてのあるべき姿を描いていただきたい︒幸せは︑他者から強要されるものではなく︑﹁こうすれば︑絶対に幸せになれる﹂と言い切れるものでもない︒﹁はたらく人の幸せは多様である﹂ということを念頭に︑組織や個人の価値観と照らしな
がら︑企業経営や組織マネジメントに役立ててもらいたいと思う︒
今後︑日本企業におけるマネジメントの機能自体が︑大きく変わることが予想される︒例えば管理的な業務は︑AIやロボットの活用により減っていくかもしれない︒反対に︑はたらく人々の気持ち
や幸せ／不幸せに寄り添い伴走することが︑マネジメント機能の多くを占め︑そこに新たなマネジャーの存在意義が見いだされる可能性も考えられる︒そのような近い未来において︑尺度が多くの企業

私は、自分の努力が正当に評価されていないと感じる（報われない）現在の収入は、私の努力に見合っていないと思う

評価不満

私の職場では、特定の人の意見が押し通される

21

私は、同僚と意思疎通できていないと感じる（ひとりぼっち）

私は、職場に気の合う仲間がいない

疎外感

私の職場のメンバーは、協力し合って仕事を進めようとしない

協働不全（職場バラバラ）

私は、仕事の精神的な消耗から回復することができているon

私は、
仕事で時間に追い立てられていると感じる

オーバーワーク（ヘトヘト）

私の職場は、嫌なにおいがする（環境イヤイヤ）

私の職場は、汚れていて不衛生だと感じる

不快空間

私は、
職場で他者への暴言や叱責をよく耳にする（ハラスメント）

私は、上位者から理不尽な要求をされることがある

理不尽

私は、
仕事で成果を出す自信がない

自己抑圧（自分なんて）

私は、仕事を自分の裁量で進められている

自己裁量（マイペース）

私は、仕事で関わる他者の成長を感じることができる

他者貢献（誰かのため）

私は、仕事で同僚から高い評価やよい評判を得ている

他者承認（見てもらえてる）

21

私は、責任感を持って仕事をしている

役割認識（自分ゴト）

私は、仕事仲間との一体感を感じている（ともに歩む）

私には、相互に励まし、助け合える仕事仲間がいる

チームワーク

私は、仕事の身体的な消耗から回復することができている

リフレッシュ
（ほっとひと息）私は、仕事を通じて知識・スキル面での成長を感じる

回答方法

28
29

における経営戦略や組織マネジメントの一助になることを願っている︒

自己成長

私は、
仕事で好奇心がくすぐられることがある（新たな学び）

私は、仕事を通じてやりたかった事を実現できそうだと思う

回答欄②
回答欄①
下位尺度項目因子名称（通称）

私は、主体的に仕事に取り組めている42

はたらく人の幸せ／不幸せ診断 Well-Being At Work Scale（WaW77）

https://rc.persol-group.co.jp/well-being-survey/※５ パーソル総合研究所ホームページで公開している無料診断ツールの結果や報告書内では、素点の合計ではなく偏差値化して表示※６ 「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」 https://rc.persol-group.co.jp/well-being-survey/

「幸せ実感」を高める組織マネジメントの在り方

事責任者を務める。2019年７月から現職。経営学
人事において制度策定や採用を中心とした業務にトリアに駐在し、中・東欧15カ国を担当。帰国後

習研究所（MALL）理事、慶應義塾大学キャリアラ従事。法務部長、事業支援本部副本部長を歴任し、は社内の人材育成部門の責任者として、社員のモ

ボ登録キャリアアドバイザー、キャリアカウンセ
財務経理などを含め、これら全般を担当する事業

チベーション、活気と一体感をもたらす研修を開

リング協会GCDF養成講座トレーナー、キャリア支援本部長に就任。2014年８月に執行役員事業支発し、2016年３月末退職。現在は、日本全国で研デザイン学会代議員。にっぽんお好み焼き協会監事。
援本部長。2019年１月より人事と法務に注力。

修や講演を通じて「元気の種まき」を実施中。

も含まれていると思います︒つまり︑はた

幸せには︑はたらく幸せも私生活の幸せ

ならば︑それは人生の一部であり︑人生の貢献をして報酬をもらうことと定義する

板谷 ﹁はたらくこと﹂を誰かに何らかの

く幸せについてどうお考えでしょうか︒との意見もあります︒皆さんは︑はたらうことには︑まだ抵抗感が強い人も多い︱︱仕事において﹁幸せ﹂という言葉を使よりパフォーマンスを上げやすいなど︑という安心感を持てるつながりのほうが関係は﹁この人にはすべてさらけ出せる﹂ました︒ただ最近は︑仕事における人間

りも仕事と私生活で分ける傾向が強まり生活を分ける風潮が生まれ︑人のつなが代がきて︑２０００年ごろには仕事と私はたらいても業績も給料も上がらない時

皆が幸せになれました︒しかし一生懸命

命はたらき昇進し︑給料が上がれば家族ましたよね︒当時は︑お父さんが一生懸界のものという感覚が大きい︒私が前職難いでしょう︒幸せはプライベートの世における幸せ﹂という考え方は受け入れ方をしてきた世代の経営者などは︑﹁仕事所属した会社に魂を売るようなはたらきという 時代でした︒副業などあり 得ず︑

入学式で会社を休むなんてとんでもない思います︒仕事が絶対で︑男性が子供のなければ﹂という意味合いも強かったとの運動会は﹁たまには家族サービスもし板谷 私は運動会世代ですが︑あの時代ほうが面白いんじゃないかな︑と︒と思ったものです︒激動の人生を送った

う い う 人 生 は 本 当 に 幸 せ なの だろ う か ﹂と挨拶していました︒当時︑若い私は﹁こ態で︑︽結果的にそうなるもの︾なので︑ね︒企業側の視点からすると︑幸せは状

けられるほど器用な人はいないでしょう

田中 はたらく幸せと私生活の幸せを分るなど︑はたらき方に変化が生じ︑仕事

きて︑副業やフリーランスに関心が高まと言われるようになった︒それがここにすね︒そのため﹁アフターファイブ﹂などとプライベートを分けてきた感がありま

田中 バブル後あたりから意識的に仕事一気に推進できました︒

理念として打ち出したので︑そこからは

プが﹁全社員の物心両面の幸福の追求﹂を

経営再建のために外部から就任したトッ

し︑私が就任した途端に会社が倒産し︑たときに苦労したのもそこでした︒しかただ︑アプローチを間違えると︑抵抗を幸せ実感が高いですよね︒一方で正社員

中根 今回の調査でも自由業と自営業のうな在り方を幸せだと勘違いさせること念が違っていて︑昔は会社に魂を売るよのでしょう︒ただし昔と今では幸せの概

中 根 ﹁ は た ら く 幸 せの７ 因 子 ﹂の 中 に

自己裁量を付与した上で個人と組織の幸せを合致させよ

らくことは自分が幸せになるためのひと

昔とは異なる形で再び仕事と私生活が融幸せを目的にすることは違う気がしますとプライベートを分けるのは難しくなっ

わくわく・いきいき﹂という研修を始めが︑会社として幸せな状態をつくり出す

田中 昔の会社は戦略として︑社員の幸た︑というのが今の状況かもしれません︒

示 す 経 営 者 も 少 な く な いの で は な いでが低い傾向なのはとても興味深いです︒

せにコミットすることで人を抱え込んだしょうか︒

は大 事で︑経 営にも 有 効 だと思います︒

ためにどんな施策を打てるかという視点めたほうがいいのでは？と考えています︒

つの要素だと思います︒もし︑はたらいてて︑必ず﹁お蔭様で大過なく過ごしました﹂

で︑人材をうまく使っていたといえます︒

2005年より会社初の女性営業支店長としてオース

正社員を増やそうとする政策が支持され営業の業務を経験した後、ぐるなびで約10年間人作権訴訟対応、契約、経営、M&A法務を行った後、中根 時代によっても︑幸せの捉え方が客、ホテルPR、国際線法人営業などを経験した後、﹁大過なく定年まで過ごすのが幸せ﹂とい1985年一橋大学社会学部卒業。日清製粉で人事・2001年２月サイボウズ入社。知財法務部門にて著たりする背景には︑日本の社会にある﹁正田中 潤氏
東京女子大学短期大学部卒業。日本航空で接違う気がします︒戦後の大企業は社宅に

板谷 和代氏1999年慶應義塾大学法学部卒業。大阪ガスを経てうモデルです︒以前勤務していた会社で中根 弓佳氏

社員＝幸せ﹂という根強い思い込みもあ株式会社Ｊストリーム
管理本部人事部長

住んで家族ぐるみのお付き合いをして︑株式会社タンタビーバ
共同創業者／元気の種まき担当

で人材開発の責任者になり︑﹁うきうき・

本研究で導き出した「はたらく人の幸せ／不幸せの７因子」と診断するための新尺度は、具体合してきているようです︒

的に現場でどのような使い方が考えられるだろうか。人事部門やその支援者として活躍する３名

いて幸せでないのなら︑そんな仕事は辞﹁大過なく﹂は本当に幸せか？
時代で変容する価値観

サイボウズ株式会社 執行役員
人事本部長 法務統制本部長

は︑定年退職する人が皆さん人事部に来みいただくと、より有益な示唆が得られるだろう。

るのではないでしょうか︒

イメージしているかについて語り合ってもらった。10頁からの調査結果に目を通された上でお読家族を集めて大運動会をする企業もありにお集まりいただき、はたらく幸せとはどのようなものか、また調査結果や診断の使い方をどう

Guest Profile

実務経験者
×
研究プロジェクト
メンバー〜７つの因子は現場でどう生かせるか〜

30
31

を高める
「幸せ実感」
組織マネジメントの在り方※メイン写真：左から、サイボウズ株式会社 中根弓佳氏、株式会社タンタビーバ 板谷和代氏、株式会社Ｊストリーム 田中潤氏、研究プロジェクトメンバー 井上亮太郎・金本麻里

「幸せ実感」を高める組織マネジメントの在り方﹁ チ ームワ ーク ﹂が あ り ま す ね︒当 社 はなってはたらいていれば︑自ずと評価もてあげられる上司を育成したい﹂と私はだくとき︑﹁部下に自己裁量ではたらかせは理想を言語化して伝え︑意見が異なれ社の言葉で言えば理想の共有で︑それに単なる情報共有ではなく目的の共有︑当嬉しいです︒チームワークに大切なのはツールを提供しているので︑この結果は念として︑情報共有をサポートするＩＴで調査をすると﹁仕事は好きだけど会社

まりました︒実はこの会社では︑それま

度︑会社を元気にしよう﹂との機運が高

心にどんどん元気になって﹁皆でもう一感覚が生まれるようになり︑若い人を中すると個の成長と会社の成長が一致するあると認識する機会を多く設けました︒

が理念やフィロソフィを共有する仲間でした際はフィロソフィをつくり︑全社員

板谷 確かに︑私がいた会社が経営再建ていないのかもしれません︒板谷さんのているだけで︑自分から能動的に選択し﹁あなたの役割はこれですよ﹂と与えられうに見えても︑個人からすると︑上から標から個々の仕事までつながっているよ中根 もしかするとＭＢＯで︑会社の目

レイクダウンできていないですね︒

制度︶を導入していますが︑実際にはブ田中 多くの企業ではＭＢＯ︵目標管理

個人の役割を合致させていくことによってもらった上で︑チームにおける目的とけませんね︒
はたらく人に自己裁量を持っ

中根 もっと経営層から研修しないといではないかと心配になります︒

しまったり︑評価されなかったりするの

そういう風潮だったとしたら︑研修を受依頼してくれたものの︑その会社が実はめていない企業もあります︒私に研修を業文化を形成していく必要もあります︒
上がっていくようになったのです︒

ば議論し合う人間関係をつくっていく必は嫌い﹂と答える社員が多かったのです︒
いた会社で残留した人は︑﹁私はこの仕事て︑最終的に業績は上がるのですから︒﹁チームワークあふれる社会を創る﹂を理

要があります︒また︑思いを人事制度とその状態から︑社員が皆︑会社を好きにをやりたい﹂という人が多かったのではと考えているのですが︑経営層がそれを求して形にすることも必要︒一方では理想なっていく変化を見るのは興味深くもあ思います︒逆に︑目的意識を失った人が自分で止めなければできるのに︑けて頑張った人がかえって組織で浮いてを伝え続け︑時間をかけて組織風土や企り嬉しかったです︒
田中

は仕事を割り当てているだけで︑制度本り合わせをしているはずですが︑実際に板谷 ＭＢＯでは上司と部下が目標のす

量を自制していた︽たが︾が外れるようには︑幸せ実感が高まるとそうした自己裁はたくさんあります︒この調査結果からやらないだけ︑ということが会社組織でそのままとどまっても不幸ですよね︒

板谷 当然下がりました︒ボーナスも出来の思想である個人のセルフコントロー
も読み取れます︒日本企業ではあまり明

何となくやらないほうがよさそうだからず︑リストラも行われました︒他社に移っルという概念を理解していない上司が大確に権限が決まっておらず︑やればいく

中根 倒産した当時︑金銭的な報酬はどたほうが幸せだと辞めた人もたくさんい
勢いるのではないでしょうかね︒

うなっていたのですか︒

ます︒しかし結果として経営再建できた

経験豊富なメンターなどがいれば理想的て自己裁量を発揮して仕事ができます︒

しれませんね︒他者承認があれば安心しようとするなら他者承認が必要なのかもろな相互作用があって︑自己裁量を高め

しばしばありました︵笑︶︒

プは︑周囲から行く手を阻まれることも役員に受け入れてもらえなかった︒当時︑研修をしよう﹂と提案しても︑なかなかすれば仕事や会社は良くなる︒そういうが前職で﹁うきうき・わくわく・いきいき

は︑経営者への説得材料に有効です︒私

板谷

課題がありそうですか︒

で使えるでしょうか︒また︑どのような調査﹂や診断は︑どのように企業の現場が評価項目に入ったので︑会社を好きにの仕事にブレイクダウンされ︑例えばフィが大きな要因のひとつです︒目標が個々

人生の幸せとほぼイコールになったこと組んでいる施策がいくつかあるのですが︑す︒すでに自分なりに仮説を持って取りいろいろな施策や展開が考えられそうで不幸せを別々に見られるので︑そこからそうです︒また︑一面的ではなく幸せとなサーベイとは違って多様な反応がありした︵笑︶︒幸せ／不幸せの調査は一般的の調査をやれ﹂というお告げかなと思いま

ころで︑この座談会に参加したのは︑﹁このサーベイを実施したいと考えていたと抜本的な変革に取り組んでおり︑何らか

板谷 企業から管理職研修の依頼をいたね︒

がセルフコントロールにあたりそうです中根 幸せの７因子の中では︑﹁自己裁量﹂関係者が経営者に対し︑﹁ 社 員の う き う

３つ目は︑先にも申し上げた通り︑人事

ムの傾向を知る助けになりそうなこと︒

悩んでいるマネジメント層が︑自分のチー

このチームを活性化できるだろうか﹂とようになること︒２つ目は﹁どうすればすればいきいきはたらけるのか﹂が見える

く個人が使ってみることで﹁自分はどうあります︒１つ目は︑この調査をはたら

板谷 私が想定する有効な使い方は３つえそうだと感じています︒

板谷 ただ︑私のような自制しないタイ

せん︒

は︑幸せ実感の違いもあるのかもしれま

かわらず自分で踏みとどまってしまうのらでもできてしまうことが多い︒にもかですが︑普段の同僚でも︑後輩でも︑認この調査結果があったら⁝⁝と思います︒

仮説を検証するためのツールとしても使のは︑残った社員の仕事における幸せが︑め合える仲間がいることが大事︒新入社

一社員の考えベースではなく︑﹁こんな調

き・わくわく・いきいきが大切なんですよ﹂中根 まさに当社では今︑この診断を実ので︑取り扱いには配慮が必要になりそ

観に触れ︑特に不幸せはセンシティブな

こうした定量化された調査結果

ロソフィに則って行動しているかどうか員から﹁中根さんのあの仕事︑素敵ですね﹂

査結果があるから私たちもやりましょう﹂と根拠を持って言えるようになることで中根 幸せ因子／不幸せ因子にはいろい

なんて言われたら︑ものすごく嬉しくてという話の進め方ができますから︒﹁私をそんなふうに見てくれているんだ︒

施しているところで︑組織ごとに診断結うですね︒

す︒ただ︑幸せ／不幸せは個人的な価値

田中 確かに︑メンバーから他者承認さ果を出していただく予定です︒最も大事

じゃあこれもやってみよう﹂と思えます︒

れる効果は非常に大きいですね︒

うやって他者承認を得たり皆で共に歩ん見えにくくなっているのでなおさら︑どノロジーを使っても一人ひとりの行動がタンスを取る必要が生じ︑どんなにテク

中根 今はコロナ渦でソーシャルディス

点を明確にしながら検討できるのは非常診断で︑どこから着手すればよいか︑観サポートを一気に行うのは難しい︒このトしていきます︒しかし︑必要とされるあれば組織として︑チームとしてサポーとです︒そこで誰かのサポートが必要でできるだけ幸せのほうに近付いていくこ

感を持つ人がいるかもしれません︒そう

査結果をオープンにすること自体に抵抗持っていきたいですが︑中には自分の調ムとして何ができるかというサポートにと見える化をして︑その結果に対しチーなたはこの点が幸せではないのですね﹂がありそうです︒本当は個人ごとに﹁あ中根 ストレスチェックと似た活用課題

なのは一人ひとりが自分で気付きを得て︑だりするか︑工夫が必要ですね︒にありがたいです︒項目と言葉が明確に注意すべきポイントだと思います︒

した人に配慮してうまく活用することが︑

田中 当社ではちょうど今︑人事制度のなることで︑皆で話しやすくもなります︒﹁はたらく人の幸せ／不幸せ診断﹂
はどのように生かせるか？
︱︱今回の﹁はたらく人の幸せに関する

32
33

従業員と経営サイドの価値の整合

コミットメント
リテンション

ここまで本誌を読み進めてみて︑あな
人の幸せが注目されるのもこの表れのひのコンセプトを模索している︒はたらく

ガバナンスの枠組みと組織マネジメント

織双方の目指す方向を合致させる新たな合うことの重要性を再認識し︑個人と組査であった︒結果はどうであったか︒社係に因果の検証を試みたのが今回の本調

られるとも考えられる︒そこで︑この関行動が起こり︑目標達成や高い評価が得し︑幸せな状態にあることで︑好ましい

幸せになれる﹂と考えがちである︒しかはたらく人の︽幸せ︾への関心の高まり

たは今︑どのような意見や感想を抱いてとつなのだと感じている︒
員の幸せ実感︵安定したポジティブな心的状態︶は︑個人や組織のパフォーマン
ス︑売上業績を高めていた︒つまり︑業る副次的な価値であろう︒また︑社員一とは本来の目的を遂行するプロセスで得ではない︒多くの企業では︑社員の幸せ

組織の目的は必ずしも合致しているわけ

成したとき﹂﹁ボーナスが振り込まれていを感じることは？﹂と問うと︑
﹁売上が達

プにおいて
﹁あなたが仕事を通じて︽幸せ︾せになれるのか︒予備調査やワークショッ

私たちは︑どうすれば仕事を通じて幸が社員の幸せを考える必然性もご理解いな循環構造であると想定できるが︑企業のである︒この因果関係は︑ポジティブの影響を与えるということが確認できた

パフォーマンスが上がり︑業績にプラス

く︑社員が幸せを実感しているからこそ︑企業にとって社員の︽幸せ︾を追求する意味とはおられるだろうか︒﹁はたらく場面における︽幸せ︾を追求することはやはり大事だ﹂﹁考えは分かるが︑理想論である﹂など︑
意 見 は さ ま ざ ま あ る だ ろ う︒ 現 実 を 見

人ひとりのはたらく目的や価値観もさまたとき ﹂﹁お客 様にありがとう と感 謝さただけるのではないだろうか︒

績が達成できたから幸せになるのではな

ざまであり︑ましてや組織が強制できるれたとき﹂などの回答が数多く得られた︒

れば︑残念ながらはたらく個人の目的とものでもない︒それゆえ︑組織もおいそ
我々は︑ともすれば﹁〇〇しさえすれば︑︶とらく幸せを得るための２つの観点を示す︒

本研究の成果から︑まずは個人がはたと階層のどこかに個人を幸せにしないメ

ンバー︑リーダー︑マネジャー︑部長⁝⁝評価を受けるが︑一般社員はどうか︒メに着目し︑抽象概念のモデル化とそのメ

ンセプトとして﹁はたらく幸せ／不幸せ﹂双方の目指す方向を合致させる新たなコ

年度である２０２０年度は︑個人と組織システムにも変化が求められる︒研究初

ステムに呼応して︑企業のマネジメントて多様に変化するだろう︒個人と社会シたらき方は︑社会システムの変化に伴っな取り組みによる要素があった︒

は︑個人の努力で得られる要素と組織的や置かれた状況によって異なる︒そこにるかは︑その個人の幸せを感じ取る感度である︒しかし︑どのスイッチに反応すで幸せ／不幸せを得るための﹁スイッチ﹂

せの要因モデルであり︑人がはたらく上念を提示した︒この因子は︑幸せ／不幸

たらく幸せ／不幸せの７因子﹂という概性が高いという点である︒本研究では︑﹁は共通性もあるが一様ではなく︑状況依存

たい︒それは︑社員一人ひとりの幸せとは︑

また︑もうひとつの論点に触れておきれと介入し難く︑HRMの具体的な観点として関心を寄せるテーマにはなりにくかったのではないだろうか︒しかし︑企業を取り巻く社会環境が大きく変化し︑
日 本 に お い て もCHRO︵︶といった戦 略人 事 を経営と一体となって担う役割が徐々に浸透し始め︑グーグルなど先進的な企業においてはCHO︵
いう︑従業員の︽幸せ︾を科学的に捉えマ
ネジメントする役割が導入されるなど注目が集まっている︒時代の潮流は︑社員一人ひとりを個性ある人間と捉えて向き

差は何を意味するのか︒経営層は︑自身の役割と責任を自覚し︑自己決定する裁

１つは︑幸せを感じ取る感度を高めるこカニズムが潜んでいないか︑幸せの階層格

はたらく個人と組織による幸せの共創とだ︒調 査では︑﹁ は た ら く 上で 幸 せ を差は着目すべき重要な観点である︒

量を持ち︑業績により他者からの明確な感じることは大事だ﹂と思っている人ほば︑結果は保存し︑定期的な受診をお勧

偏差値で確認することができる︒できれ診断﹂︵※︶は︑自分の現状を因子ごとにすることだ︒﹁はたらく人の幸せ／不幸せ

は︑自身のはたらく幸せスイッチを把握態が得やすくなると考えられる︒２つ目

ることが期待でき︑ポジティブな感情状知覚︑解釈︑意味づけ︶を前向きに変え

勢を持つことで︑物事の捉え方︵機微の基本姿勢であろう︒幸せを大事に思う姿のような価値観は︑感度を高める上での感のスコアが低いという結果が出た︒こ施策は﹁〇〇因子﹂を高めることにつながっ

当てておくことを提案したい︒立案した能要求として各因子を高める機能を割り／不幸せの７因子﹂を参照し︑設計上の機体系などの設計に際しては﹁はたらく幸せ

る必要がある︒そこで︑職務設計や教育

ブシステムを見直し︑相互間の整合を図

職場マネジメント︑人事諸制度などのサには︑組織全体をシステムと捉え︑職務︑果でも確認できた︒社員の幸せを高める

環境に大きく影響を受けることが分析結

度︑上司の職場マネジメントといった周辺は状況依存性が高く︑組織風土や人事制

自身や組織において︑新たなマネジメン

ンの源泉ともなろう︒本誌が読者の方ご

カニズムの一部を示してきた︒幸せとは︑

めしたい︒併せて︑自分はどの因子を求ているのか︵妥当性︶を議論し︑診断を用

次に︑個人の﹁はたらく幸せ／不幸せ﹂

めているのかを考えることで現状と理想

いて効果を検証することは︑個社の組織

今後︑私たち一人ひとりの価値観やは研究を続けていく所存である︒

有用なエビデンスを示せるよう︑地道にの経営者や人事関係部門の方々にとって開していく予定である︒引き続き︑多く研究にも取り組んでおり︑結果は順次公

移住と幸せの関係など︑さまざまな派生

幸せの関係︑休み方と幸せの関係︑地方いる︒また︑社内コミュニケーションとらかにすべく︑企業と実証研究を行って社員の幸せとパフォーマンスの関係を明最後に︑本研究プロジェクトでは︑
現在︑

嬉しい限りである︒

トのあり方を議論するきっかけになるとうことで非常にパワフルなモチベーショとには危うさもはらむが︑上手に向き合

それ自体を目的化して過度に追求するこのギャップを把握でき︑課題も明瞭にな

開発プロセスにおいても有効であろう︒
続いて︑組織が社員の幸せを考えるた
めの２つの観点を示す︒本調査では︑役職が上位になるほど幸せ実感が高くなり︑経営層が最も高いという結果が確認できた︒この経営層と一般社員層とのスコア格

はたらく人の幸福学プロジェクトの
展望

るだろう︒

ど︑幸せ実感のスコアが高く︑不幸せ実

ワークショップで集まった「幸せを感じる場面」に関する意見

パーソル総合研究所 主任研究員

井上 亮太郎

社員の主体性発揮

いかによく
はたらくか

r
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O
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H
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C

従業員サイドの価値

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企業業績の向上

幸せ

・・・など

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満足な報酬

はたらく人の幸福学研究を現場で生かしていただくために
ビジョン／戦略の実現

はたらく人の
自分の居場所

EPILOGUE

いかによく
はたらいて
もらうか

自己成長

34
35

経営サイドの価値
ワーク・ライフ・バランス

やりがいのある仕事・・・など※ 「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」 https://rc.persol-group.co.jp/well-being-survey/

Researcher's Eye vol.01

今回の研究員加藤 麻紀子

vol.01

仕事にプラス効果をもたらす
多様な﹁休み方﹂推進に向けて新型コロナ収束後の働き方︑中でも仕事の活力につながる﹁休み方﹂はどうあるべきか︑そして企業の人事はそれをどう支援できるのか︱︱︒﹁ワーク・
エンゲイジメント﹂を核に健康や生産性について研究する島津明人教授に︑﹁休み方﹂の調査研究に取り組む加藤麻紀子がお話を伺った︒

ランスをテーマに企業組織における人々の活性化・メンタ

ルヘルスを研究。著書に『ワーク・エンゲイジメント ポジティ

足できるのか︑休みへの満足度を上げるはどのような条件が揃えば人は休みに満かと私は考えているのですが︑島津先生

性の高さにも結びついているのではない︱︱休みに対する満足度が高いほど生産

置いて休日を過ごさなければなりません︒としたら︑その嫌な気持ちをどこかに一旦ばウィークデーに職場で嫌なことがあったます︒もう１つは仕事の状況です︒例えせている実感があれば満足度は高くなりうように︑休みを自分の思い通りに過ごらかのメッセージを発信しなくてはいけ

招いているという指摘もあり︑人事も何す︒その曖昧さが従業員の精神的苦痛をえ︑境界がとても曖昧になってきていま

感染拡大でテレワークや在宅勤務が増︱︱オンとオフでいえば︑新型コロナの人とそうでない人︑そういうタイプ分類︱︱仕事と休みの境目が曖昧でも平気な究も必要だと思いますね︒

うがよい人︑その違いを見極めていく研の境目が緩いほうがよい人︑緩くないほらいのではないでしょうか︒従って︑そ要素は何だとお考えですか︒

分かっています︒その意味でも休むことのフのメリハリをつける必要性があることはスの維持・向上という観点から︑オンとオもしれません︒また︑仕事のパフォーマン

個人の好みを引き出していけばよいのかる﹁風呂敷残業﹂があるなど︑そうなってのメールが飛び交う︑家に仕事を持ち帰と思います︒せっかくの休みなのに仕事

体的にコントロールできているかどうかだ

２つあり︑まず休みの時間を自分で主集団主義というか︑﹁空気を読め﹂といった変化が求められています︒日本の場合︑しょう︒同じように休み方にもそういっがしやすくなる組織文化ができてくるで

き 方 の 選 択 肢 も 広 が り︑ 柔 軟 な 働 き 方クの経験者が多数派になってくると︑働

日は連続線上にあり︑そう単純にオンと分で過ごせます︒つまりウィークデーと休い仕事ができた︑となれば週末も良い気とになります︒逆にこの１週間とても良やストレスを休日に引きずってしまうこ

よいでしょうか︒

が︑今後の必要性についてどう考えれば人事は個人の休み方に介入していません

セージを発する必要はありますね︒現状︑ば︑それこそ会社としても何かしらメッ︱︱休み方に関して個人の感度が上がれ

リットである人に分かれると思います︒

ういう状況がメリットである人とデメも曖昧になりつつあります︒そして︑そ確かに仕事と仕事以外の境目は今とてパイスであり︑必要なことだという意識はなく︑むしろ良い仕事をするためのス

大事なことは︑休むことは決して罪悪で押し︑支援が必要だと思います︒そこで社員の希望を支えてあげられるような後あるので︑そういうものを活用しながらしたいかを尋ねる質問項目が先行研究にオンとオフの境界をどのように線引き

い働かせ方ではという意見もあります︒

用が後ろめたい︑もしくは体︵てい︶のよ

ケーションなども注目されています︒利

︱︱最近︑仕事と休暇を融合させるワー

要がありますね︒新型コロナをきっかけの多様化について︑より真剣に考える必経営層や人事は︑社員の働き方︑休み方ということですね︒そのように考えると︑皆が意識を変えていかなければならない︱︱いろいろな 休 み 方 が あってよいと︑

い思いをする人もいなくなるでしょう︒

なれば︑ワーケーション利用で後ろめた

多様な休み方を認める考え方が多数派にどう時間を過ごすかだけではなく︑仕事くことでしょう︒それには社員が職場でて︑仕事のパフォーマンスが上がってい事かといえば︑社員が幸せになってくれませんから︒ただ︑会社にとって何が大万一何かあると会社が責任を問われかね

事は二の足を踏むでしょう︒休みの日にこはリスクマネジメントの視点からも人ければならないということになると︑そ休みの日の過ごし方にまで口を出さなへの意識づくりからということですね︒︱︱人事の役割としては︑まず﹁休み方﹂

革がとても大切だと思っています︒

う意識を持ってもらうこと︒その意識改スの維持・向上に欠かせない要素だといように考えて︑休むことはパフォーマンにつなげていく方法です︒働く人も同じ労を回復することで次のパフォーマンス

え方があります︒上手に体を休ませて疲

ティブ・レスト﹂︵積極的休養︶という考づくりです︒スポーツの世界には﹁アクに活かせるヒントになりそうです︒

効用を伝えることが人事からのメッセーた風潮が強いので︑それを変えることでワーケーションも多様な働き方︑休み

ブメンタルヘルスで活力ある毎日を』（労働調査会）など。

ありがとうございました︒

これまで深く考えずに走ってきたけれ

年1月より現職。

以外の時間をどう過ごすかといったとこ

課題でした︒例えば︑皆が同じタイミン

ど︑ここで一旦立ち止まって考える好機︱︱そういう視点からも人事が社員の休について科学したいと思い、2019に考えざるを得なくなってきたかなともグで一斉に休みを取らないと落ち着いてだということです︒今まで当たり前のよみ方をサポートする意味がありますね︒

くうち、働く「環境」「人」「組織」

方のひとつと捉 えられるとよいですね︒

休めない︒そういう社会全体の流れや人々

うに出社してきた職場だけれど︑本当にただ管理し過ぎることの危険性にも目をな法人・個人の課題に直面していろにも積極的にサポートしていくことが︑の意識を少しずつ変えていきながら︑休

職場に行かなければいけないのだろうか︒

向ける必要がありそうです︒人事が個人

アアドバイザーなど経験。リアル

感じますが⁝⁝︒

み方の選択肢を増やしていくことが大事

そこで同僚と集うことにどんな意味があの休み方に介入する場合︑どのような形入社。約6年間法人営業・キャリ

これまでは働き方にしても休み方にしてだと思います︒テレワークも従来は働きるのだろうか︒考えてみることで働き方が望ましいでしょうか︒

株式会社クリーデンス事業部）に

結果的に良い仕事をしてもらうことにつ方改革の中で検討されてきましたが︑図だけではなく︑休み方についての感度もリーデンス（現パーソルキャリア

も選択肢があまりに少ないことが一番のらずも新型コロナ対策でやらざるを得な

上がってくると思います︒

大手繊維商社を経て株式会社クながるのではないかと思います︒

くなり︑やってみたら意外と良かったと

休日をどのように過ごしたいかという

大学卒業後、アパレル企業に入社、休むことは﹁悪﹂ではない
積極的休養のススメ

ジとして重要になってくると思います︒

ができるなら︑休み方の施策や環境整備ないのではと考え始めています︒

自己啓発でやりたかった勉強をするとい個人で独立して進められる業務の人なら

士後期課程修了。博士(文学)、
臨床心理士、
公認心理師。ワー

オフが切り替えられるわけではない︒むク・エンゲイジメント、ストレス対策、ワーク・ライフ・バ

くると休みの満足度は低下します︒反対1969年生まれ。早稲田大学大学院文学研究科心理学専攻博

よいですが︑定型業務が主な人はやりづ

島津 明人氏

しろ影響を及ぼし合う関係にあるのです︒

慶應義塾大学 総合政策学部教授に︑好きな映画を観に行く︑家族と過ごす︑

今回のゲスト

そうしないとウィークデーのつらい気持ち﹁休み﹂の満足度は
オンとオフの状況で決まる

Researcher's
Eye
いう人が増えてきた︒在宅勤務やテレワー

研究員 PROFILE3637

研究員が行く伝統芸能の世界に生きる名優たちの姿に見た成長︒

います︒教養というのは︑知識や知能のをテレビ越しに観てどうしても会いたく﹁後進を惹きつける魅力と人格をもって人を育てなければ︑人は成長できません﹂ん︒伝統的な芸能の世界でいうと︑私がなり︑小学５年生の時︑両親に内緒で故『直面（ヒタメン）三島由紀夫若き日の恋』（文春文庫）、ことをいうのではありません︒書籍紹介『大人のお作法』（集英社インターナショナル）など。

若いころに近くで見てきた︑梨園や花柳教授。テレビのコメンテーターとしても活躍。著書に郷の熊本から東京の新橋演舞場に行きま

薦により、日本文藝家協会に入会。國學院大學客員

畏れつつも愛しており︑叱られたり︑褒育てられる側も︑お師匠さんのことを名人となる例が多かったのです︒
︒

業に打ち込み︑家元の実子たちを凌いで長唄︑浄瑠璃の世界も外から入門して修前にする風習がありました︒日本舞踊やに住み込ませ︑芸や作法を仕込んで一人

く養子も多く︑花柳界も他人の娘を自家

園は︑血筋だけで続いているわけではなだけではありません︒昭和 年以前の梨てた方ばかりでした︒自分の子供のこととはいえないでしょう︒

れば︑いくら年を重ねても成長している

進を惹きつける魅力や人格がないのであ本当に慕うわけがありません︒後輩や後ます︒そんな上司や先輩を若い人たちが下したりするような人が多いように感じて︑他人に対して隔たりを持ったり︑見入などのあやふやなものを拠り所とし近頃の中高年の多くは︑学歴や肩書や収感できる人﹂が教養を持っている人です︒

この人は自分と同じ人間だと本能的に直書いていますが︑﹁目の前に誰が来てもラウンドを何周も走らされるようなスパ

時は︑戦争経験者の方が会社にいて︑グは何もしていない時期がありました︒当ません︒社会に出ることが怖くて卒業後をしたいと望んで就職したわけではありた︒しかし︑芝居が好きだからこの仕事

大学卒業後︑新橋演舞場に入社しましちの人格に惹かれていたのでしょうね︒

かく会いたい︒幼いながらも︑あの人た

度も東京に通いました︒好きだからとにに惹かれて︑彼らに会うために何度も何した︒その後︑いろいろな役者たちの芸す︒今のお稽古は資格の取得やテクニッ

を自分の心身にうつそうとしていたのでんでいるようで︑実はお師匠さんの人格を見ていたものです︒それは︑技法を学と稽古場に居続けて︑人のお稽古の様子た︒ 自 分 の お 稽 古 が 終 わ っ て も︑ ず っのことばかり考えて暮らしてきたというしのぐことで精いっぱい︒頭の中は自分ん︒成人してから 年間︑ 日 時間をのように後進を育成したこともありませの子供を育てていませんし︑昔の方たちという自覚がハッキリとあります︒自分

かく言う私も︑自分が成長していない

ば︑芝居小屋なら務まるかもしれない﹂

が﹁子供のころから芝居を観ているなら

就職活動さえしていませんでした︒

は︑働くことが恐ろしくて仕方がなく︑周囲から聞いていましたから臆病者の私

ルタ式の研修があったそうです︒それをそんな私を心配してくれた知り合い

クを学ぶ目的が大概で１時間でいくらとと︑新橋演舞場の岡副昭吾社長を紹介してくれました︒社長といろいろ話をする
うちに﹁その若さで新派の芝居が好きなのは珍しいから明日からおいで﹂と︑とた︒ 若 い 人 に わ ざ わ ざ 口 を 出 す 人 な ん

ちに魅了されたのは幼稚園の時です︒初初めて伝統芸能の世界に生きる役者たことだけで来る日も来る日も︑延々と芸

わりに芝居を観て︑翌日報告するというになったのです︒仕事内容は︑社長の代

んとん拍子で決まり︑翌日から働くことて い ま せ ん よ ね︒ 薄 情 に な っ た の は つ

代 水谷八重子や中村歌右衛門の舞台中継

vol. 06

ドラマやバラエティ番組に出演し、温和な人柄と“ハコちゃん”の愛称で親しまれる作家・岩下尚史さん。伝統芸能のいに行った少年時代。間近で名人たちの姿を見続けた新橋演舞場での勤務を経て、40代で執筆した処女作『芸者論―神々に扮することを忘れた日本人―』が第20回和辻哲郎文化賞を受賞。作家、俳優、タレントとして活躍する今なお「一日しのぐだけで精いっぱい」と語る。半生を振り返ならば︑平成の 年間で日本という国ががします︒もしも︑人が成長していたのしている人というのは︑少ないような気てきた大人たちの顔を見ていると︑成長

昭和の時代に生まれて︑平成を動かし成長とは人を育てること
後進を惹きつける魅力がなければ大人とはいえない

世界に生きる役者たちの魅力や人格に惹かれ、夢中で会

当時は 代︑ 代の名人上手が︑最後を見ていましたね︒

人を育てなければ︑人は成長できませれなくなったからだと思います︒のでしょうか︒私が思うに︑人を育てらというか︑老成することができなかった

成長していたはずです︒ではなぜ︑成長30

作家

和辻哲郎文化賞を受賞。梅原猛氏、平岩弓枝氏の推︵ 頁︶で取り上げた吉田健一が繰り返し社。退職後、2006年に処女作『芸者論―神々に扮す界の 代︑ 代の名人たちは皆︑人を育ることを忘れた日本人―』（雄山閣）を著し、第20回

まり︑教養がなくなったからだと考えて数々の作法を身に付けるも自分の足で立ってはいなかった

24

りながら、岩下さんの考える「成長」について伺いました。

新橋演舞場に 年勤めた間︑岡副社長

せずに暮らせるのは幸運です︒

感を抱いたりするような︑無駄なことをでも︑コンプレックスを持ったり︑劣等ことはしたことがありません︒ゆえに今命でしたから︑人と自分を比べるような

私はいつも目の前のことばかりに一生懸ばかりだと思います︒だからといって︑るからこそ︑余計︑自分は足りないこと

あのころの老成者たちの姿を知っていせんでした︒

若い私は思ったものです︒でも︑叶いま

がら﹁私も将来あのようになりたい﹂と︑

御 立 派 で し た︒ あ の 方 た ち の 姿 を 見 な

衣装︑髪型︑身のこなし︑何から何まで出会った名人たちは全員︑言葉遣いから︑の光を放っていた時期です︒私が仕事で80

Hisafumi Iwashita
為体︵ていたらく︶です︒

稽古時間が終わるとさっさと帰るというから驚きます︒
会社や組織でも︑最近の中高年は︑他

1

70

岩下尚史氏
1961年熊本県生まれ。大学卒業後、新橋演舞場に入められたりすることが嬉しいものでし41

決まっているそうですね︒加えて自分の15人にも若い人にも随分︑薄情になりまし40

た 年間︑私は一度も叱られたことがあ

ところがありましたが︑新橋演舞場にいは︑よその会社の人たちにでも容赦ないた︒それは︑自分の足で立つ方法︒社長

社長が教えてくれないことがありましは︑当時の社長の口真似です︒ただ唯一︑した︒私が本やテレビでお話しているの交のあれこれについて教えてくださいま

美術品の見方や扱い方︑和洋の装い︑社は私に︑芝居や芸についてはもちろん︑

1880

りません︒きっと︑私に見込みがないと

38
39

18

70

んでも聞くから︑可愛いとは思ってくれです︒ただ私が素直で﹁はいはい﹂となてようと思ったら︑やかましくするはず見抜いていたのだと思います︒後継を育る 花 の 後 片 付 け な ど の 雑 用︒ 事 務 業 務

最初の仕事は劇場のもぎりや︑楽屋に来がない﹂と言い︑
随分しごかれました︵笑︶︒

に対して社長は﹁あなたにはリアリティ

若いころから芝居を観ているだけの私

ければならない仕事を︑ 歳を過ぎた自本来ならば︑大学を出てすぐにやらなとは︑とても運が良かったと思います︒

まったく違う文化の会社に巡り合ったこ

くほどつらかったのですが︑振り返れば在に動けるようになるのだと思います︒

まって修業し︑そこから抜け出た時︑自け﹁何の不満があるんだ！﹂と怒られま

自 分 か ら お 暇 を 願 い ま し た︒ そ の 時 だ﹁ここにいたら︑何もできなくなってくれていたのだと思います︒

代のばかりの企画室長という 名刺をもらい︑たのだと思いました︒新橋演舞場では名れたこともあります︒きっと罰が当たっスを留める位置も知らないため︑注意さで届いて怒られたりもしました︒ホチキて送ったファックスは︑相手側に真っ白

ファックスさえ扱ったことがなく︑初めの経験もなかったので失敗ばかりです︒てこられたという実感は持っています︒のです︒まぁ︑あの時期のおかげで生きでも夢に見るくらいショックな経験だった⁝⁝絶対にお断りしますけどね︵笑︶︒今ば︑もう一回経験してみるかと言われたら足で立てない中年になっていました︒なら目と耳ばかりが肥えているだけで自分の謝しかありません︒あの時期がなければ︑分にやらせたのだから︑北村社長には感哲郎文化賞を受賞︒この処女作を出したに扮することを忘れた日本人︱﹄で︑和辻文を書きました︒それが﹃芸者論︱神々れは書ける﹂と︑卒業論文以来になる長んか﹂というお話をいただきました︒﹁こ至るまでの東京の花柳界の本を書きませ

籍出版社の雄山閣から﹁江戸から現在に

シス・カンパニー退社後︑学術専門書

肩の力を抜いて﹁いい加減﹂にするとプラスの方向に向かうこともあるていたのでしょう︒それでそばにおいてした︒そう︑なんの不満もない︒それが若いころからふんぞり返ってきたものだ30

カンパニーは新橋演舞場とは文化がまるとして入社︒現代演劇を製作するシス・長から声を掛けてもらい︑文芸部の社員

能事務所シス・カンパニーの北村明子社

ない︒目と耳ばかり肥えている 歳です︒

ら︑どう生きていけばいいのかがわからした︒もう体が動かなくなってしまった

わった後︑逃げ出すように会社を辞めま泣きながら名古屋に通い︑愛知万博が終るのが悔しいやら情けないやら︒毎回︑たことを覚えています︒こんな思いをすながら自由席に座った途端に涙が出てきません︒小さくなって狭い通路を移動し車でしたが︑指定席さえも取ってもらえ

新幹線に乗る時にはいつだってグリーンした︒新橋演舞場に勤めていたころは︑

称・愛知万博︶の日本館の担当になりまわれた﹃2005年日本国際博覧会﹄︵通

入社してから２年目には︑愛知県で行して︑これを丸呑みにすることに懸命でものに直面し︑己れを知れるもの空しくまでの私が知らなかった﹁現代﹂という

ス・カンパニーでの経験も同じで︑それないことはなんでもお稽古しました︒シ

りたちに教わりながら︑広く浅く︑知ら慌てるのが怖いため︑銀座界隈のお年寄

舞場に勤めていたころは︑いざとなっててみることは大切だと思います︒新橋演わからない﹂ものです︒一度︑型にはまっいわせれば﹁１回︑型にはまらなければ意味で使われることがありますが︑私にじ︑無個性とかつまらない人間のような

今は︑自由であることばかりに価値を感﹁型にはまる﹂という言葉があります︒

現在までに 冊しか書けていません︒

かなか書 け ない︒結 局︑2006年から

年に１冊は書く約束をしていましたがな

分の意思で動いたこともありません︒１

作家としての修業もしていなければ︑自は非常に幸運でしたが︑これまでの私は

こからもまた大変︒賞をいただいたこと

これを機に︑作家になりましたが︑こ新聞社に書評がたくさん掲載されました︒

見ていたからできたことです︒お蔭様でリースを作成している人の様子をじっと動をしたのです︒シス・カンパニーでリを自分で作成し︑各新聞社を回る広報活

立ちました︒リリース︵書籍発行の案内書︶

とき︑シス・カンパニーでの経験が役にいけないという気持ちが強く︑肩に力がスタッフの皆さんの期待に応えなければ向いていません︒しかし番組を企画した

く影響していると思います︒インターネッ

等に与えられるようになったことが大きす︒ネット社会になり︑知識や情報が平

今の若い人に対しては期待をしていま

国文学者、俳人、歌人、作家、ジャーナリ

明治の時代に尾崎紅葉とともに紅露時代と英文学者で作家の吉田健一の作品集。既成の概念にとらわれない自由な姿勢と鋭い感

それでは生活が成り立たちません︒そ河出書房新社

ストなど、さまざまな顔を持った沼波瓊音

呼ばれる文学の一時代を築いた小説家・幸による作品集。幼いころの思い出や、
漱石『草

田露伴による人生論。何かを成し遂げたい性で、古今東西の文学作品に親しんだ著者

枕』評、着物や帯などのデザインについてと思っても、なかなかうまくいかない世の中

による評論「文学の楽しみ」ほか、小説「酒宴」、随筆、訳詩など全19篇を収録。
「歳を述べた『意匠ひろひ』のほか、単行本未収録

で、いたずらに苦しまずに伸びやかに生きのものも多数含む。
「魂を瑞々しく再生してるにはどうしたらいいのか。明治から大正に重ねるほど、読書の味わいは深くなるもの

くれるような文章。沼波先生の随筆は、人かけ、西洋思想に匹敵する生き方論を示しです。本を読んで何かの役に立てようと思を勇気づけたいという想いに駆られていて、た著者が伝える。
「人間誰もが努力して、いうのは浅ましい。教養＝知識ではありませ人に対して一生懸命であることが伝わってい夢を見たいけれども、そのためには人のんから。
『読書は暇つぶし』と吉田健一が書きます。知識だけでは表現しきれない、素ことを考えなければならない。当たり前です

いているように、本を読む喜びを体験くだ

晴らしさが詰まっています」

が人が忘れがちなことを記した作品です」

さい」

一歩外に出てみたら︑世の中で何の役に入りすぎてすぐに疲れてしまいました︒

トの悪い側面がメディアで報道されるこ

岩波文庫

も立たない私がいました︒とで泣くなんてありえません︒当時は泣

それでも︑テレビに出演しなければ生活とが多いですが︑何に関しても副作用は

吉田健一／著

国書刊行会

歳を過ぎて初めて経験した現実
振り返れば感謝しかないことになりました︒

す︒不思議なものですね︒私は︑何事にが成り立たないから仕方ない︒神経をすつきもの︒私はネット社会には賛成です︒

ネット が な んで も 教 えて く れ る よ う に

吉田健一（池澤夏樹=個人編集 日本文学全集20）

幸田露伴／著

歳の時です︒現在︑私が所属する芸

んな私を見ていたシス・カンパニーの北も気づくのがだいぶ遅いようです︒

り減らしながらテレビ出演を繰り返して

昔は︑よっぽどいい人に巡り合わなけれ

意志さえあればどこまでも成長できる時代になった

村社長から今度は﹁テレビに出ない？﹂とお声掛けをいただき︑またしても未開の地であるバラエティ番組に放り出されることになりました︒

いたのですが︑これでは心も体も持たなば得られなかったものが︑今はインターバラエティ番組はどう考えても私には

いと︑ 年ほど前にとうとう﹁いい加減﹂にやろうと決めました︒その結果︑自分努力論

沼波瓊音／著40なったからです︒
私 が 生まれた熊 本の古い城 下 町では︑情報がなくて選択肢も少なかった︒高校を出たらどんな学校に行くのか︑その後はどんな仕事をするのかさえ見当もつかなかったのです︒上京してからも︑よく電車に乗って国会図書館に行き︑長い時間待たされて調べ物をしたものです︒それに比べたら︑今は論文だってなんだってス
マートフォンひとつあれば調べ放題︒自分が行動すればどこまでも進んでいけます︒
知能や知識にかかわらず︑今の世の中な

5

意匠ひろひ

した︒なんの世界であれ︑まずは型にはのです︒今思えば︑ 歳の男がそんなこりも近づいていましたので︑ 歳の時に︑終わりごろ︒社長は当時 歳で︑代替わしまう﹂と︑薄々感じ始めたのは問題だったのです︒その後は本当に大変から︑こんな目に合うのだと⁝⁝︒

40でした︒生きることを教わっていないか

70

で違い︑これまでと正反対の生活を送る

39

も楽になった上に評判が良くなったので

5

40
41

らば︑意志さえあればどこまででも成長できる︑ということではないでしょうか︒

岩下さんが選ぶ

43

40

43

ジョブ型人事が加速させるキャリアデベロップメントプラン

5システム開発会社でPMOの経験を経て、国内コンサルティングファームで人事
Proﬁle人材開発まで幅広く手掛けるほか、組織の構造改革や営業組織の生産性向

戦略や組織開発に従事。人事戦略の支援から人事制度の構築と運用支援、
上や営業力強化のコンサルティングも行う。

ジョブ型人事と人材開発の連動は重要な人事課題の働き方の多様化から苦渋の決断たる雇用ら事業を継続すべく︑感染拡大を防ぐためた︒人事領域でも︑この危機と共存しなが直 面 し︑ 判 断・ 決 断 を 迫 ら れ た １ 年 だ っより︑多くの企業がさまざまな経営課題に象にしたキャリアデベロップメントプラン

ンプランに比べ︑より広い範囲の社員を対かし︑次期経営層の育成を担うサクセッショ

ロップメントプランを取り入れている︒しり︑サクセッションプランやキャリアデベ

多 くの企業 が人 材 開 発に 力 を入れておキャリアデベロップメントプランが機能しない原因は不明瞭なキャリアとキャリア権の欠如

調整に至るまで︑その課題は多岐にわたっは︑目論見通りに機能しきれていない︑と2020年は︑新型コロナの感染拡大にた︒その中で︑働き方や雇用の在り方︑賃いう話を聞くことが多い︒その背景にはキャしての強みを持つことを意味しており︑専金管理といった視点から︑ジョブ型人事に中長期的な人事課題で最も重要なもの
門性の習熟だけを求めているわけではない︒

リアデベロップメントプランに対する２つは︑やはり人材開発である︒メンバーシッ
キャリアデベロップメントプランは︑あくついても議論が増え︑今後は必要不可欠だ

プ型からジョブ型という人事の根幹を変えまでも成長戦略を実現する人材の開発が目の大きな誤解がある︒

る変革テーマでありながら︑最重要かつ中的で︑どのような環境であっても自身の強とする向きも増えたように感じる︒
一方で︑長期的な課題である人材開発との関係性をみを活かして︑新たな価値創造や問題を解

１つ目は︑キャリアデベロップメントプ

議論しないことは︑企業にとっても社員に決する能力を求めている︒

そういった視点でジョブ型人事の必要性がとっても︑将来大きな損失を招く︒そこで２つ目は︑キャリアデベロップメントプ

ランは専門職の育成プランという誤解︒キャ

今回は︑多くの企業が中長期的な人材開発

ランは会社が提供する教育プログラムとい問われるのは︑いずれも重要ではあるものとして取り入れている﹁キャリアデベロッ

う誤解︒サクセッションプランは︑会社のリアデベロップメントプランは特定の専門

プメントプラン﹂に︑ジョブ型人事が与え意思によって選抜された一部の優秀層が対の︑顕在化した問題への対症療法的な視点

る影響について考える︒

択することであり︑さらにいえば︑社員が来を見据えて︑次の職務経験を自律的に選キャリアデベロップメントとは︑社員が将﹁キャリア﹂とは職務経験のこと︒つまり︑

メントプランはそうではない︒ここでいう

ラムである︒しかし︑キャリアデベロップ

なく︑会社が社員に専門教育や階層教育をないために自らキャリアを選択する機会もいない︒そして︑社員のキャリア権︵※︶もに至るキャリア︵＝職務経験︶を明示できてていないか︑明示できていたとしてもそこ社員が目指すキャリアのゴールを明示でき

ジョブ型人事におけるジョブとは︑あくされることがあるが︑決してそうではない︒

ことが多いため︑専門職制度のように理解を高給で処遇する受け皿として議論される

いった高度高難度の技術を持つエンジニア

型人事が職務を前提にすることや︑AIと

グレード3

グレード2

グレード1

ジョブと連動させて明示することができる︒

こに至るまでのキャリア︵＝職 務 経 験 ︶をこれまで曖昧だったキャリアのゴールやそ況にどのような影響があるだろうか︒まず︑たキャリアディベロップメントプランの状

もしジョブ型人事を導入したら︑こうし可能な運用を実現させることで︑加速的に社員の自律的なジョブ＝キャリアの選択がなジョブが遂行できるか﹂で定義した上で︑入し︑成長戦略に必要な人材を﹁どのようロップメントプランは︑ジョブ型人事を導ンを阻害するものではない︒キャリアデベ

ブ型は人事異動や育成目的のローテーショ

極論をいえば︑ジョブ型人事を導入する

そして︑ジョブが労働市場と社員とをつな発の促進と人材流出防止の観点から社員にことで人材調達や総額人件費の調整といっ機能することが期待できるのだ︒

キャリア権を与え︑会社の人事権と適正に取り組みではないが︑ジョブ型人事を顕在た経営課題を一時的に解決しても︑中長期では︑キャリアデベロップメントプランと化した問題の解決策に留めることなく︑企バランスを取らざるを得ない︒そうするこ

ジョブ型人事を︑いかに連動させるか︒そ

業の競争力の源泉である人材の価値向上に的な人材開発が進まなければ︑企業の競争の前に︑ジョブ型人事に対するありがちな寄与する仕組みへと昇華させる覚悟と行動とで︑形骸化していたキャリアデベロップ

誤解も解消しておきたい︒それは︑ジョブが︑人事に求められている︒

力は損なわれるだけである︒決して容易い

型＝専門職ではない︑ということ︒ジョブ

メントプランも機能し始めるはずだ︒

ぐプロトコールとなるため︑会社は人材開験︶を連動することができる︒つまり︑ジョ

いくことで︑ジョブとキャリア︵＝職務経益であるジョブが何かを検証し明確にして識︑スキルの獲得に向けて︑経験すると有ブである︒そして︑そのジョブに必要な知までも企業の成長戦略の実現に必要なジョ施すための教育プランに留まっている︒

獲得するためのプランである︒

自身のやりたい仕事や成長課題を踏まえ、社員が自律的に次のジョブ＝キャリアを選択し成長機会を獲得。

ジョブA

ジョブB
ジョブC
ジョブD

ジョブE
ジョブF
ジョブG

ジョブとキャリアの連動がキャリアデベロップメントによる人材開発を加速させる

職務経験を選択することによる成長機会を

象 に な り︑ あ る 意 味 で は 受 け 身 の プ ロ グ

性を求めるが︑それはビジネスパーソンとパーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 シニアマネジャーに偏っている︒

浦山 貴継

キャリアデベロップメントプランが機能（職務経験）

企業が成長戦略の実現に必要な人材をジョブで定義することで、キャリア（職務経験）が明示される。

ジョブ＝
キャリア

42
※ キャリア権と人事権については、機関誌HITOvol. 15 42頁『日本型雇用システム改革の指針』にてご紹介

43

ジョブ型人事が加速させる
キャリアデベロップメントプラン
していない企業の多くでこの誤解が見られ︑

図 . ジョブと連動したキャリアデベロップメントプラン※ 諏訪康雄法政大学名誉教授が提唱。
「働く人が自分の意欲と能力に応じて希望する仕事を選択し職業生活を通じて幸福を追求する権利」という意味合いで使用される。

まだらテレワーク職場で発生する評価不安とその解消法

3
Proﬁle

融業界の営業を経験。その後、マーケティングリサーチ業界へ転職。フィール
ドワーク業務を経験後、データ集計・分析部にて調査結果データの集計・分

２０２０年︑新型コロナの感染拡大によと微減し︑全体傾向としては減少の方向に進んだ︒
しかし︑一部の大手企業やIT関連企業

り世界は一変した︒人々の生活様式︑働き方のいずれにも大きな変化がもたらされてつ現れている︒もともとテレワーク導入率

を中心に︑緊急事態宣言解除後もテレワー化するコロナ禍において︑職場ではテレワーが高かった情報通信業のみならず︑導入がいる︒また︑新型コロナの影響は長期化し︑カーと出社者が混在する﹁まだらテレワー
遅れていたそのほかの業種でも︑テレワー

クを継続することを発表する企業が少しず

ク職場﹂がニューノーマルとなりつつある︒
クの積極活用の方針を示す企業が増加して出社者との関係性不安
キャリア不安いまだに収束の兆しは見えていない︒長期

その中で︑今までにない新たな課題が顕在く機能すると認知されていけば︑新型コロきている︒コロナ禍でテレワークが問題な

本稿ではまだらテレワーク職場において
ナ収束後もテレワークを継続する企業が一化してきている︒

発生する新たな課題のひとつ︑テレワーカー
定数見込まれるだろう︒

ワーカーにさまざまな不安が生じてくるこ

テレワークが常態化した職場では︑テレテレワークによって生まれる新たな不安感の﹁評価不安﹂に着目し︑その解消方法のヒントをパーソル総合研究所で実施した調査結果︵※１︶を基に紹介していく︒

コロナ禍において急激に拡大したテレワークとが調査から分かってきた︒調査では﹁評出社勤務をする同僚から疎外されていないか不安だ
出社勤務をする同僚が不公平感を感じていないか不安だ
出社勤務をする同僚から一緒に仕事がやりにくいと思われていないか不安だ
出社勤務をする同僚の業務負担が増えていないか不安だ

社内異動の希望が通りにくくならないか不安だ
将来の昇進や昇格に影響が出ないか不安だ

新しいスキル・知識を必要とする
仕事を割り振ってもらえるか不安だ
仕事を頼みにくいと思われていないか不安だ

相談しにくいと思われていないか
不安だ
非対面のやりとりは︑
相手の気持ちが察しにくく不安だ

上司から公平・公正に評価してもらえるか不安だ
上司や同僚から仕事をさぼっていると思われていないか不安だ

20.0

ジョブアサイン不安
コミュニ
ケーション不安評価不安25.0

り︑テレワーカーが抱える評価不安を解消

分析結果から明らかになった︵※２︶︒つま安は会社満足度を低下させることも詳細な値から読み取れる︵図２︶︒さらに︑評価不し１・７〜１・８倍転職意向が高いことが数除直後に実施した３回目の調査では ・７％に増加︒そして︑５月末の緊急事態宣言解・９％と︑テレワーク実施率は一気に２倍

・２％︑４月に実施した２回目の調査では３月に実施した１回目の調査では全国平均

響に関する緊急調査を３回にわたり実施︒の新型コロナ対策によるテレワークへの影

ワーク拡大の実態を追うべく︑２万人規模後押しした︒パーソル総合研究所ではテレとして進まないテレワークの普及を強力にとに不安を覚える︒これを解決するためにることができず︑成果のみで評価されるこ中で︑部下は日常業務に取り組む姿を見せない状況﹂が生まれる︒この見えない状況のは職場に出社しないことで物理的に﹁見えは﹁見られていない感﹂である︒テレワーク

カーが評価に対し不安を抱く原因のひとつ

ク比率別に見ると︑﹃まだらテレワークの状した不安感の高さを職場におけるテレワーという実態が明らかになった︒なお︑こうおおよそ３割前後の人が不安を抱えているに感じていた︒そのほかの項目についても︑く不安だ﹂が最も多く︑約４割の人が不安

面のやりとりは︑相手の気持ちが察しにく

安について聴取︵図１︶︒その中で︑﹁非対点から︑テレワークにおいて感じている不﹁キャリア﹂﹁同僚との人間関係﹂の５つの観情報を得たいからという理由で逐一報告をは過度な干渉にならないようにすることだ︒

しかし︑注意すべき点が１点ある︒それとが大切だ︒

丁寧にお互いの認識のすり合わせを行うこ

ニケーション機会を設け︑情報収集しつつとがポイントになる︒１ １などのコミュはなく︑﹁見ていること﹂が部下に伝わるこそうでない層では︑前者の方が後者と比較が分かった︵※２︶︒評価不安を抱える層と︑続就業意向や転職意向に直結していること

詳細に分析を行ったところ︑評価不安が継不安がテレワーカーに及ぼす影響について

それが﹁評価不安﹂だ︒５つの観点におけるないといえる︒

その中でも︑軽視できない不安感がある︒

それでは︑テレワーカーの評価不安を解えるためにはどうすればよいのだろうか︒

では︑部下に﹁見てもらえている感﹂を与感じ︑モチベーションの低下につながる可能る部下は上司から信頼を得られていないとかねない︒マイクロマネジメントを行われ転職意向

それは︑これまで以上に部下に関する情報

UP

消するには︑上司はどのようなマネジメン

DOWNを収集することである︒また︑それは思い調整済みＲ２乗値
0.377

込みや周囲からの情報によるバイアスのかかったものではなく︑客観的に捉えられた(上司からの被観察感)

トを紹介する︒※５段階尺度聴取

正確な情報である必要がある︒
特 に 把 握 す べ き 部 下 について の 情 報 は

継続就業意向テレワーカーの﹁現状のスキル﹂﹁現状の業務﹂だ︒﹁現状のスキル﹂は具体的には知識︑得意業務︑苦手業務︑経験業務などが挙げられる︒﹁現状の業務﹂には︑メイン業務の範囲や仕事で抱えている課題などが含まれる︒
テレワー
カーがこれらの情報を上司から﹁把握されている﹂と認識しているとき︑評価への納

評価不安
***
-0.208※表中の数値：標準化偏回帰係数※表中の記号 ***：1％水準で有意調整済みＲ２乗値
0.325

上司から公平・公正に評価してもらえるか不安だ
上司や同僚から仕事をさぼっていると思われていないか不安だ

α係数：0.860

上司との
信頼関係

得度が高まることが分析から明らかになっている︒つまり︑テレワーカーが抱える評
価不安が緩和されていると言い換えることができる︒
繰り返しになるが︑上司による情報の把握が上司自身の中だけで完結しているので上司の観察力トを行えばよいのだろうか︒２つのポイン

評価不安を解消する２つのポイント

最も注意すべきは〝評価不安〟

しなければ︑離職リスクの上昇は避けられ重要になるのが︑部下に﹁見てもらえてい態﹄で最も高くなることが分かっている︒

35.0

39.5

求めることはマイクロマネジメントになり価﹂﹁コミュニケーション﹂﹁ジョブアサイン﹂（％）

る感﹂を与えることだ︒

新型コロナの感染拡大は︑奇しくも遅々

45.0

31.2
29.3
30.0

34.2 33.2
32.6
31.2
32.5 32.1
33.3
34.9

テレワーカー n=1,000
5段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合

テレワーカーの不安感
図１

38.4
40.0
マネジメント要因

１つ目は︑﹁観察力︵部下に関する情報を

***
***

あてはまる計（n=349）
あてはまらない計（n=289）
あてはまる計（n=384）
あてはまらない計（n=281）

DOWN
***
0.221

UP

35.6
36.7

63.3

1.8倍
63.0

1.7倍

＜重回帰分析＞
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・勤続年数・テレワーク頻度・
組織特性・職務特性・個人特性・個人スキル など
テレワーカー n=1,000

上司の観察力図3

把握するスキル︶を高めること﹂だ︒テレワー（％）（％）

パーソル総合研究所 研究員

青山 茜

析業務に従事。2017年5月より現職。

44
45

on

25

27 13

※表中の記号 ***：1％水準で有意

転職意向の高さ
図2

まだらテレワーク職場で発生する
評価不安とその解消法
大学卒業後、大手信販会社、自動車メーカー系金融総合サービス会社にて金※２ 重回帰分析（企業規模、業種、職種、勤続年数などを統制して実施）※１ 「テレワークにおける孤独感・不安感に関する定量調査」

まだらテレワーク職場で発生する評価不安とその解消法

3の透明性を高めること﹂が挙げられる︒調

２つ目 は︑﹁ 業 務 進 捗・ジョブア サ イン

不安の解消につながるといえる︵図３︶︒とにより信頼関係を築くことができ︑評価性がある︒一定の距離感をもって見守るこは自然と情報が入ってくるという状況は残に入ってきたが︑まだらテレワーク職場で職場では︑自ずと同僚の働いている姿が目部分的であるからだ︒全員が出社している

平感を感じたりするのは入ってくる情報がが生じたり︑仕事の割り振りに対して不公解消に取り組んでみてはいかがだろうか︒

状況の見えない化﹂から生じる評価不安の点を意識し︑
まだらテレワーク職場の﹁情報・ブアサインの透明性を高めること︒この２る感﹂を与えること︒そして︑業務進捗・ジョ念ながらない︒出社者が急遽口頭で割り振報を把握できるようにするのもひとつの案管理ツールを活用し︑チームメンバーの情

オンラインで利用できるタスク管理・進捗

作ることはひとつの有 効な方 法だ︒また︑

ム全員がタイムリーに把握できる仕組みをどを活用し︑仕事のアサインは部門やチーけられない︒例えば︑グループチャットなようとするならばICTツールの活用は避況を作ることが挙げられる︒これを実践しプンにし︑全員が同じ情報を共有できる状か︒ひとつの方法として︑常に情報をオー

ではどのように解決すればよいのだろう

つですぐにでも変えられるものもある︒でる 上 司︑ そ れ ぞ れ の 立 場 か ら 心 掛 け ひ と

ワーカー︑出社者︑彼らをマネジメントすニケーションや情報共有の仕方など︑テレ長期間かかるものもあれば︑日常のコミュ

ソフト面も変えていく必要がある︒変革にまた当然︑組織風土やマネジメントなどの評価制度の見直しなども必要になるだろう︒の み で は 実 現 し な い︒ 長 期 的 に は 人 事

は︑ICT環 境 や テ レ ワ ー ク 制 度 の 整 備

見 せ つ つ あ る︒ テ レ ワ ー ク 導 入 の 成 功ナ ︶時 代 の 到 来 と と も に 定 着 の 兆 し を

h
t
i
W

がある﹂と疑念を抱いていることが明らかである︒オープンな情報に︑誰もがいつで
き る こ と か ら ひ とつ ず つ 新 しい 働 き 方 に

r
e
t
f
A

になった︵図４︶︒また︑出社勤務の同僚へもアクセスできる状況を作れば情報格差のフィットするやり方を模索していく︒この不満︵ ・９％︶﹂と︑４人に１人以上の割合
で仕事の割り振りに不満を抱えていることが明らかになっている︒

仕事をさぼっていると思われていないか不安

仕事をさぼっているのではないかと思うことがある

仕事をさぼっているのではないかと思うことがある

テレワーカー（n=1,000）

出社者（n=1,000）

上司（n=1,000）

このように︑見えない相手に対して疑念

40.0
34.7
38.4

観察力を高め︑部下に﹁見てもらえていコロの質問からは︑﹁業務負荷が増えており不満拡大も防げる︒これらの方法を導入すれば地道な努力を継続できた職場においてのみ︑

コ ロ ナ︵︵ ・０％︶﹂﹁雑用を振られる傾向があり﹁あの人はさぼっているのではないか？﹂﹁自

テレワークの成功が見えてくるであろうとそれぞれの立場の評価不安や疑念
図4

ことが可能になる︒

分ばかりが仕事を割り振られているのではク が︑ 図 ら ず も

今まで定着が困難であったテレワー

よりよい方法の模索は一時的ではなく継続を査結果によると︑テレワーカーの ・４％が﹁仕事をさぼっていると思われていないか不られた仕事をテレワーカーが知るすべはな

７％︑上司の ・０％がテレワーカーに﹁仕

34

考える︒

れた仕事を︑出社者が知るのも困難だ︒

く︑逆にテレワーカーがメールで割り振ら安﹂と感じ︑出社勤務の同僚︵出社者︶の ・

38

事をさぼっているのではないかと思うこと40ないか？﹂といった疑念や不満の一部を防ぐ

25

26

（％）

46