東京大学 EMP 主催シンポジウム「時代の本質を掴むリーダーシップを求めて」

2012 年 5 月 25 日
於 「伊藤謝恩ホール」 （伊藤国際学術研究センター地下 2 階）東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム©東大 EMP東京大学 EMP 主催シンポジウム「時代の本質を掴むリーダーシップを求めて」

来場者で満席になった会場

EMP シンポジウムポスター

地になりました。
講義はこの建物の 3 階にあります特別講義室で行われ、2 階には EMP 受講生や修了生が開会

自由に使える EMP ラウンジがあります。EMP
第 6 期（今年の 3 月）までは、総合図書館の 3階の会議室を利用していたのですが、4 年経っ【開会の辞】てやっとここに落ち着きました。
本日は一般の皆様をはじめ、EMP 修了生や前田 正史 氏ご関係の方々に多数ご出席いただき、大変うれ

東京大学理事・副学長

しく思っております。ドイツ大使からは基調講

EMP 室長演、また各分野を代表される方々にはパネルディスカッションをお願いすることになっています。短い時間ですが、充実した議論をお聞き

東京大学理事・副学長、EMP 室長の前田といただければ幸いです。

申します。EMP は 2008 年にスタートいたし(会場拍手)

まして、もう 4 年になります。本日皆様がいらっしゃるこの建物、伊藤国際学術研究センター
は、株式会社セブン＆アイ・ホールディングスの伊藤名誉会長ご夫妻のご寄付により今年完成いたしました。今年の 4 月から EMP の本拠

2©東大 EMP【総長挨拶】ている時代です。こうした場面では小手先の対応ではなく、もう一度根本の部分から時代の課
題に取り組み、これまでの枠組みにはとらわれ

濱田 純一 氏ない発想で次の時代を作っていくしかない。そ東京大学総長うした力の源になるのが、高いレベルでの幅広い教養であり、EMP の講義を通じてまさにそのような力が培われるはずだ。これが二つ目のEMP という大きな挑戦が持っている、スピリットをメッセージです。

感じ取っていただきたい

そして三つ目のメッセージですが、既に社会総長の濱田です。今日はこのように沢山の皆人として豊かな知識や知恵を持ちながら、更に様、350 名くらいと聞いておりますが、EMP知を求めてこの EMP に参加されている皆様の 4 周年記念シンポジウムにお越しいただき、は、「知らない」ということを知っている。と本当にありがとうございます。また、本日のシいう意味で、その大切さ、「無知の知」というンポジウムには、基調講演をお願いしているフことを強調したソクラテスと同じくらい賢い。

ォルカー・シュタンツェル駐日ドイツ大使をは

これはちょっと言い過ぎかも知れませんが、そじめとしてパネリストの皆様、大変すばらしい

ういうことを申し上げました。

方々にお越しいただいています。心より御礼を

それから最後、四つ目ですが、EMP ではス

申し上げます。

タティックな知、何か留まっている静止的な知

この EMP が目指している精神と言います

ではなくて、ダイナミックな知を身につけていかスピリットについてはいろいろな形で表現

ただきたい。
「知を再定義する」、再び定義し直出来ると思います。私はこれまでこの EMP のすということによって「知」というものを再生

開講式、あるいは修了式の挨拶で、受講生の皆し、それを通じて社会を再生する取り組みであ様に様々なメッセージを伝えてきましたので、る。そのようなことを申してまいりました。

その幾つかをこの機会にもう一度拾い出して以上、EMP の取り組みについて説明を申しご紹介したいと思います。

上げた次第ですが、本日、この後の基調講演、

一つ目のメッセージは、私がちょうど総長にそしてパネルディスカッションをお聞きいた

就任した直後に EMP でご挨拶をした時のもだく中で、この EMP という大きな挑戦が持っのです。この EMP 立ち上げのために尽力をなている、その意義を感じ取っていただければ嬉さった小宮山前総長―今日お越しいただいてしく存じます。

後程パネルに参加いただきますが―は、総長就

本日はお出でいただきまして誠にありがと

任時から一貫して、「本質をとらえる知」「他者

うございます。どうぞゆっくりとこれからの時を感じる力」「先頭に立つ勇気」の大切さを繰

間をお楽しみください。ありがとうございまし

り返し語ってこられました。この EMP ではそた。

うした「知・力・勇気」を揃え、公正な社会の(会場拍手)

実現や科学・技術の進歩に貢献できる人材の育成を目指していることです。
次に、今はこれまで当たり前と思ってきたもの、いわば信用と信頼の体系がガラガラと崩れ

3©東大 EMP

局で欧州統合をあつかうなど、多方面で活躍し基調講演てこられました。また、東京にいらっしゃる前

新しい時代に求められるリーダーシップ

は北京でドイツ大使として大活躍されました。
2009 年より在京のドイツ大使として活躍して【講演者紹介】おられます。特に昨年の震災以来、いろいろ困
難な状況もございましたが、日独修好 150 周

森井 裕一 氏年という大きなプロジェクトを大変強いリー東京大学

ダーシップで成功させられました。
このように多方面でさまざまな経験をお持

総合文化研究科 准教授

ちのシュタンツェル大使に「新しい時代に求め総合文化研究科の森井と申します。東京大学

られるリーダーシップ」というタイトルで本日では 2000 年からドイツ学術交流会を経由いた

は基調講演をいただきたいと思います。それでしましてドイツ政府より多大な支援を賜っては大使、宜しくお願い致します。

おります。その支援を受けてドイツ・ヨーロッパ研究センターを東大大学院総合文化研究【基調講演】

科・教養学部で運営いたしております。その縁がございまして、シュタンツェル大使には2009 年の東京に赴任直後から EMP のプログ

フォルカー・シュタンツェル 氏

ラムでご講演いただくようになりました。そし駐日ドイツ連邦共和国大使て本日も既に EMP でご講演いただきましたが、今回で 4 回目となりました。

皆さん、こんばんは。ただ今ご紹介いただきシュタンツェル大使は、1979 年にドイツ外ましたシュタンツェルです。本日は基調講演に

務省に入省されておりますが、日本との関係もお招きいただきまして、光栄です。心から感謝

非常に深く、1980 年代には既に一度日本大使

いたします。本日のテーマは興味深いものです

館で働いておられます。しかし、それ以前に京が、一度昔の話を通じて入りたいと思います。

都大学に留学されるなど、学生時代から日本に関わってこられました。そして“水戸学派”のコミュニケーション革命がリーダーシップを変える

政治思想に関する博士論文をケルン大学に提マケドニアのアレクサンダー大王にまつわ出されて、博士の学位を得ておられます。そのる伝説に次のようなものがあります。フリギア

ため日本語も非常に堪能でいらっしゃいますの王ゴルディアスのものと伝わる戦車が、非常ので、本日も日本語で講演いただくことになっに複雑な結び目で軛（くびき）に結び付けられております。シュタンツェル大使は在京の外交ていた。お告げによると、その結び目を解いた団の中でも日本語が最もお上手な大使のお一ものがアジアを支配する、ということでした。

人ということで良く知られておられます。

アレキサンダー大王は、一見見て、刀で結び目大使は外交官として、いわゆるグローバル・を一刀両断にした。それを見て熱狂した兵士達

イシュー、国際経済問題ですとか原子力エネル

はインド遠征に喜んでついてきた。このようなギーの利用や核の不拡散問題なども本省で担伝説です。これは指導力、リーダーシップのあ当されましたし、地域問題に関しても欧州政治

4©東大 EMPり方として古くからある典型的な例を表す話

よく知られています。対策としては、情報の分だと言えるでしょう。

析評価を技術的なシステムに任せてしまう、と指導とは、指導する側とされる側の関係であいうやり方が考えられます。実際に大企業ではり、アレキサンダー大王のような決断力、

社内の電子メールなどのコミュニケーション

SONY の創設者・盛田昭夫氏のような発想のを休みなく、そして漏れなく、ソフトウェアを新しさ、第二次世界大戦で負けそうになっても使ってチェックしている会社もあります。分析

負けないチャーチル首相のしぶとさ、坂本竜馬

結果を社員一人一人について、例えば解雇するのようなカリスマ性、こうした要素が従来リーかどうか等、つまり人事についての判断材料とダーシップに求められてきました。他方、あましているところが既にあるのです。情報分析のりにも当然であるためにリーダーシップの要プロセスは大変複雑で、結果としてリーダーが素だと考えられていなかったものがあります。

いてもいなくても同じといえる状況になりか

それは指導する側とされる側の知識と価値観ねません。コンピュータの複雑な数式が答を出に共通の基盤がある、ということです。今日知し、他の判断や選択肢を許さないのであれば、識、情報は余りにも多様化しており、リーダー

リーダーの決断力、発想の新しさ、しぶとさ、として決断を下すのに必要な知識、情報が自分

カリスマ性など、何の役に立つのでしょうか。

にあるのかどうか自信を持つのは不可能です。

しかし、私たちは既に株式のマーケットの世

また価値観については、世界の多様性が明らか

界において、それがどのような結果をもたらすになるにつれて相対化しています。今日の通信

かをリアルタイムで見たことがあります。特定

手段、コミュニケーションの革命で、指導するの指標の動きがあったり、特定の数値が危険ラ側と指導される側の共通の基盤が揺らいでいインを越えたりすると、どのコンピュータも同るのです。

時に同じ売買判断を行うことになり、結果としそれでは今の時代、そして次の時代のリーダて極めて大幅な株価下落ショックを引き起こーシップに求められるものは何でしょうか。知しかねないのです。人間であれば、間違っては識が増えても私達は賢くなる訳ではありませいるかも知れませんが、別の判断の可能性を模ん。しかし、そうであると思いがちです。それ

索することで、こうした状態は避けようとしたゆえ私達は、コミュニケーション革命で登場しに違いありません。

たありとあらゆる手段を駆使しようとします。

2008 年から去年にかけての世界経済金融危

休む暇なく、無数の新たな情報をインターネッ

機は、事実に対する認識不足と過剰な自信から

トで入手しようとします。そしてそれらの情報生まれたものだった、という見方に今日異論をが決断を下すのに必要な情報であると思い込

唱える人はほとんど無いでしょう。つまり、こんでしまうことが多いのです。しかし情報だけうした極端な危険性は、情報過剰の状態、そしで十分ということはありません。逆に、完璧にてその情報を一見正確で合理的に見えるやり

見える情報が「これで正しい判断が下せるは方で処理した結果、出て来た答えが皆同じであず」、「全て上手くいくはず」と過信する原因にる、という状態によって起こるのです。リーダなりがちで、大問題が発生するリスクが拡大しーシップが役割を果たす場面はどこにもありています。

ません。経済金融危機はその例ですが、国、そリーダー側、つまり意思決定者が情報過剰としてそこに暮らす人々が影響を受ける場面もなってしまう場合に存在するこうした危険は同じことが起こり得ます。例えば、格付け会社

5©東大 EMPによる国の格付け、そして人々の雇用や生活が果たすという構造、あるいは G8 に中国を加えそれによりどのような影響を受けているかはたグループが大きな役割を果たすという考え

ご存じの通りです。しかし指導者ではない別の方などもありました。更には、G20 が世界のところで判断や決断がされてしまうのであれ

秩序を安定的に支えるようになるのではない

ば、指導者が指導しようにも実際は全く無力なかという期待も出て来ました。

のではないでしょうか。

しかし今、どうやら既存の構造が次々と消えていく時期にあるようだ、との見方が強くなっ

既存の構造が消えていく時期のリーダーシップは、てきています。言い換えれば、世界は断片化と判断力が決定づける

その解消を絶えず繰り返す状態にあるという場面を国際社会に移して考えてみれば、そもことです。しかも、その過程では責任を共に分そもある国が国際的に指導力を発揮すること担してくれる新たなプレイヤーが生まれていなど、今日出来るのでしょうか。実際、日本やるだけでなく、これまでとは全く違った形の影

ドイツなどのミドルパワーの国々も、そしてア

響力や価値観を持ったプレイヤーが生まれてメリカなどのスーパーパワーですら、超大国でいます。このことは私達ドイツと日本にも直接すら、無数のデータを分析した結果としての選かかわってくる変化です。こうした新たな世界

択肢の少なさを前に為す術もなく途方に暮れにおいて、自分達のリーダーシップが及ぶ範囲

る、といった場面を見ることが多くなってきてはどの程度なのだろうか、という問いが出てくいます。そしてこうした場面での指導の結果が、るのです。

指導される側に対して通常はあまり説得力を結局の所、世界のこのような状況も、コミュ持ちません。

ニケーション手段の革命の結果だと言えます。

より具体的な外交の分野に話をつなげたい

つまり、知識、情報の拡大と多様化によって、と思います。第二次世界大戦の終戦から冷戦の行動の選択肢が増え過ぎている。そして決定を終了に至るまでの時代は、国際秩序がどのよう下すリーダー達がそれを持て余すことが多くなものかを説明するのは簡単でした。この時代、なっているのです。更に、価値観の相対化も進

脱植民地化と貿易のグローバル化が一気に進み、指導する側と指導される側の間の共通の基みましたが、基本的には東西の二極構造でした。

盤、判断を下すため、決定を下すための基盤、

ドイツと日本は中規模の先進国、輸出大国へと

即ちリーダーシップの基盤が揺らいでいるの発展し、世界で影響力とリーダーシップを手にです。これは個人、企業、政府、国といった、するようになりました。しかし世界は変わりま

あらゆるレベルで見られている変化であり、リした。冷戦が終わり、世界はしばらくの間、アーダーシップのあり方に関し、今日全く新たなメリカが唯一の超大国として存在する一極構要請が突きつけられているのです。

造だと言われました。

現代のリーダーシップを決定づける要素は

しかしその後、今度は多極構造という考えが判断力である、というのが私の考えです。情報、

支配的になりました。複数の大国、そして国家知識の急速な拡大、多様化、そして価値観が次連合が共に世界の秩序を支えていくというも第に相対化する時代であるからこそ、判断力なのです。そしてしばらくすると、短い期間ですのです。人間の判断力は一見、問題の正しい解が、今度は米中の二極構造、G2 という考えも決を見つける能力を身につければ良いのでは取り上げられました。また国連が重要な役割をないかと思われるかもしれません。しかし人生

6©東大 EMPはマークシート方式のテストではありません。

福島の事故に関連し、もう一つの話をします。

個々人がしっかりとした判断力を持つことが、今回の事故は他の国々における原子力政策に彼らが構成する社会の強さに繋がります。ここ影響を与えているということです。原子力エネ

で私が言っているのは、社会の民主主義的な強ルギーの利用による残存リスクを、私達は本当さのことです。また私達の自由と知識を、正しに抱えていこうとするのか。技術が最も進んでいやり方で、正しい場面で使う能力のことを言いる国のひとつ日本において、また世界中で安っているのです。知識を習得するための好奇心

全な原発があるとすれば日本をおいて他になと、知識を使う判断力を併せ持たなければいけいと思われてきたその日本においてこのようないのです。

な事故が起きたのに、このままでよいのか、という訳です。ご存じのように、ドイツ政府はこ原発事故に向き合ったドイツ政府のリーダーシップ

れに「NO」という答を出しました。新しい法

これに関連し、リーダーシップというものが、律で、2022 年までに原子力エネルギーの利用

如何にリーダーの判断力に左右されるかといを完全に終了することを決めたのです。これがう例をお話ししたいと思います。福島の原発事

正しい選択だったのか。ドイツの国民の 5 分の故で、私達外国の大使館は自国民に対しどのよ

4 は政府の決定に賛成しています。しかし私達

うな勧告を行うべきなのか、判断しなければな

は十分な代替エネルギーを開発できるのか。コ

りませんでした。東京、横浜をはじめとする首ストを払っていけるのか。これらの問いへの答

都圏に滞在する自国民は、今後の推移を見守る

えは出ていませんが、私達にとってこの決断は、ということで注意を喚起するに留めるのか、そケネディ大統領が「月に人間を送り込む」と決れとも首都圏からの退避を勧告すべきなのか、めた時のような決断なのです。そしてまた、こそれどころか出国を勧告すべきなのか。ドイツの決断は綿密かつ明晰な判断力とリーダーシは最終的に、出国を勧告するという判断を見合ップが生み出したものだと思っています。こうわせ、関東地方から西日本方面へ退避するようした判断力とリーダーシップの質にこそ、私達勧告しました。それぞれの国がそれぞれの判断の将来が懸っているのです。

をしました。

ではドイツ政府は、この判断力とリーダーシ

何れにせよ、あの状況で判断する責任は非常

ップの質をいかに確保しようとしたのでしょに重いものでした。しかしそれでも、日本政府

うか。ここが面白いところなのですが、新たなが背負った責任の重大さに比べれば遥かに軽形の民主的な要素を導入したのです。即ち政府いものです。現在、原子力緊急事態があと 50

が倫理委員会なるものを設置し、つまり自らの分早く発令されるべきだったのでは、といった判断に民主的な裏付けを与える仕組みを作る。

議論がされていることは皆さんもご承知のこ

そして、どのように今回の判断に至ったのかをとと思います。しかし、当時この国の舵取りを綿密に、透明性をもって示しました。勿論、今任されていた人々の責任は、前例の無いほど大の時点でこの新たな仕組みが実際に質の高いきなものでした。3550 万人が集団パニックに決断を実現したと断言することはまだできま

陥るかも知れないリスクがあったのです。あるせん。その評価には、まだ時間が必要です。し程度確実な状況把握を先に行う方が重要だっかし、一つ言えることがあります。即ち、古典たでしょう。様々な情勢の慎重な分析も、判断的なリーダーシップと、今日のリーダーシップ

力、ひいてはリーダーシップの重要な要素です。

のあり方は、非常に大きく違うということです。

7©東大 EMPつまりアレキサンダー大王によるゴルディア

ら考える力、判断する力を育てて、他の人々をスの結び目の一刀両断は、もはやリーダーシッ

引っ張るだけでなく、自分にとっても正しい答

プのモデルにはなり得ないのです。

えを見出したいという意欲を育てるものでなければいけません。そうした日々の教育と鍛錬

本当の民主主義の基盤のための鍛練により、判断力とリーダーシップが育つ、そし

さて今回、日本で最も重要な大学で、将来のてそれがひいては本当の民主主義社会の基盤

組織幹部の候補と言われる社会人の皆さんのづくりになるのです。急速に世界が変化し、知前で以上のような私の考えを述べる機会を頂

識、情報が溢れ、価値観が相対化する時代にあいたことに、心より感謝いたします。今日、リるからこそ、大学機関など、教育、鍛錬の場のーダーシップの最も重要な要素のひとつであ社会における重要性は極めて大きいのだと言る判断力。その力は、決して自然に育つものでえるでしょう。

はありません。その力を身につけられるかどう
ご清聴いただきましてありがとうございま

かは、教育や日々の鍛練にかかっています。そした。

のような教育、そのような鍛錬は、好奇心、自(会場拍手)

ドイツ大使の基調講演風景

8©東大 EMPパネルディスカッション

事長ですが、皆さんご存知のように東大の前総【パネリスト紹介】長です。総長の任期修了 6 カ月前にこの EMPを立ち上げられた創設者です。急速に細分化、

山田 興一 氏増大する知識を統合化し、先進課題解決に役立

東京大学総長室顧問

てることに力を入れています。

東大 EMP コチェアマン

四人目は斉藤惇さん。現在は、東京証券取引所グループの代表執行役社長をされておりま

山田でございます。左から順にパネリストのすが、それ以前は小泉内閣での産業再生機構社

方々をご紹介いたします。

長、野村証券副社長などを歴任されております。

まず東京大学名誉教授の浅島誠先生。現在は、その間にあげられた実績に基づくご経験を踏日本学術振興会の理事をされていますが、大学

まえ、本日はビジネス界を代表してご発言いた

教授時代は、未分化細胞からいろいろな臓器をだけると思います。

つくるという細胞の増殖や分子の生物学的研そして五人目は小池聡さん。彼は EMP の第究を行い、分子誘導物質であるアクチビンを世1 期修了生です。現在は 3Di やベジタリアの社界で初めて同定し、世界中から評価を得ており長をされていますが、元はベンチャーキャピタ

ます。2008 年には文化功労章も受章されていリストとして成功された方です。世の中を活性ます。進歩の速い科学的な立場から、今日のリ化するためいろいろご活躍されてきましたのーダーシップと科学どう繋がるかについて語で、本日はそのようなお話も聞けると思います。

っていただけると思います。

最後にモデレータの横山禎徳さんを紹介い二人目は、元経済産業省事務次官の北畑隆生

たします。彼は東大 EMP の企画推進責任者でさん。EMP では、どんな内容の講義が必要か、すが、本職は社会システム・デザイナー。社会

民と公の知識をどう統合化するか、教育をどのシステム・デザイナーとは、何か分かったようように社会に繋ぐかなどでご協力いただいてな分からないようなことではないかと思いまおります。EMP の内容もご存じなので、官のすが(笑)、本日のモデレーションを通し、社会お立場からお話をいただけると思います。

システム・デザインの重要性がお分かりいただ

三人目は小宮山宏先生。現在は三菱総研の理けるのではと思います。

9©東大 EMPの 中 の 0.0001% く ら い し か 知 ら な く て 、

モデレータ

99.9999%は知らない訳ですから、「有識者を集横山 禎徳 氏めて」という言い方はおかしいのです。「無識東大 EMP 企画推進責任者者」が集まっているだけ、という状況ですから。

社会システム・デザイナー

しかも「何を知らないのか」すら知らない。
「知らない」ということを知っているというのはま「時代の本質を掴むリーダーシップ」は本当に可さに「無知の知」なんですが、そうではない。

能か知識も十分でなく、方法論も十分知らない、そでは早速、始めます。パネルディスカッショのくらい難しい時代なのです。

ンは、一人一人が順繰りに話して終わりというそういう中で「時代の本質を掴むリーダーシ

形にはしたくないので、出来る限り簡潔にお話

ップ」というのは本当に可能なのだろうか、とをしていただきながらやり取りをしていきた

いうことをこれからパネリストの方々に 5 分

いと思います。

ずつお話しいただきたいと思います。それでは

今、ドイツ大使のお話にありましたように、

浅島先生からよろしくお願いいたします。

リーダーシップというのは、状況にかなり左右されるものです。「これがリーダーシップであ浅島 誠 氏る」という永遠のものがあるとは私も思ってお東京大学名誉教授

りません。大使は「世の中が断片化し、知識と日本学術振興会理事

情報が溢れるばかりになってきて、価値観も相対化していくと、こういう中で判断力は大事だ」と仰いました。まさに EMP が目指しているも産業技術総合研究所フェロー

教養知と専門知を兼ね備えた「総合的な判断」の力の で 、 英 語 で 言 え ば 「 Agenda Shaping

浅島です。今、横山さんが言われたように「本Leadership」、即ち課題設定・形成能力が大事

質を掴む」というのは実は本当に難しく、先ほだ、ということです。

どシュタンツェル大使が言われたように、時代

もう少し身近な話をしますと、最近いろいろとともに動いていくんです。その中で本当に何な形で我々が目にするのは「優秀なのに無能なが大切かというと、我々人間のあり方だと思いリーダー」が増えているということです。「優ます。人間のあり方も、場所とか時代によって秀なら有能だ」というのが本来の姿なのでしょ違うわけです。そうすると、私は本質を掴むた

うが、そうではない。オバマ大統領は不幸なこ

めには、先ほど「教養」という言葉がありましとにリーマン危機に直面しました。彼は他の分たが、「教養知」というものが必要だと思いま

野の専門家ですが、金融の専門家ではありません。日本の首相も３・１１に直面しましたが、自分の得意分野ではありませんでした。このよす。それから「専門知」です。
「教養知」と「専門知」が集まった、総合的に判断する力。これが私は今のリーダーになるための第一条件だ

うに、世界のリーダーにとっても、とてもやりと思います。つまり、いろいろな物事を教養もにくい時代がきているように思います。

含めてきちっと知っておくことです。これがど「有識者」という言葉が最近よく使われます

ういうものであるかを知ると同時に、その分野

が、実際は「有識者」というのは「無識者」なの専門的なことをきちっと把握できる。そしてんですね。「有識者」っていうのは、本当に世

10©東大 EMP総合的に判断できる力。先ほど大使は「判断すそれから私自身生命科学をやっていますが、る力」が重要と話されましたが、「判断する力」

生命科学は物凄い勢いでもって発展し、進化しの根本にあるものは「教養知」と「総合知」だています。それが進歩した時に、どこまで我々と思います。

人間がそういうものを進めていいかという時

私はたまたま最近、ドイツ、ケニア、インド、に現在はきています。再生医療、生殖医療、感米国などを訪ねてきました。職務上で訪問した

染症、生物の多様性の減少、ヒトの尊厳、合成のですが、単なるビジネスだけでは終わらない

生物学など、様々です。物理が新しいエネルギ

訳です。その国の歴史や文化、そして専門的なーを作っていってこのような原子力の事故を知識を持ちながらお互い対等にやり合い、なお起こしてしまったのです。化学が発達して新素かつお互いの信頼関係を築かなければいけま

材や創薬など非常に豊かにはなったけれども、せん。そのためには、その国の文化や歴史だけ

公害を撒き散らしてきました。そういう意味で、ではなく、本当に求めているものを感じる力が

生命科学も大きな曲がり角にきていると思っ必要です。それが私は一つの「教養知」だと思ています。科学技術のもたらす光と陰の部分をうのです。そしてその「教養知」を発展させ、科学者は説明責任をもち、持続的に成長させる

更に深めていくものが、それぞれの分野におけ仕組みを考える必要があります。

る「専門知」だと思います。
「総合的な判断」ということがよく言われますが、お互いにディスカッションする力、そし北畑 隆生 氏てそれを自分の意見として述べながら柔軟に

元経済産業省事務次官

対応するしなやかな判断力、この辺が日本人には欠けているのではないかと思います。これからリーダーシップをとる人達は、そういう「教官僚機構から見た組織を発展させるリーダーシップ

養知」と「専門知」を持ちながら、総合的に判官僚機構におりましたので、官僚のリーダー

断しながら、「自分の考えはこうだ」というこ

シップの話を少しさせていただきます。課長のとと同時に、柱を持ちながら、きちんと相手をリーダーシップ、局長のリーダーシップ、事務

理解し、それを柔軟に対応していき、他人にも次官のリーダーシップなどがあります。その最理解させ、実行する能力が必要だと思います。

高のものが総理大臣のリーダーシップ、あるい

日本は今、いろいろな意味で信頼される国には判断力だろうと思います。自衛官を除きましなっているかどうかですが、実は日本の科学技ても 30 万人の国家公務員をどうやって動かす術力はまだまだ信頼されていると思います。たか、危機があった時にどう対処するかというのだし今回の原子力事故の問題の対応について

は、総理大臣に求められる判断力とリーダーシは非常に信頼されていない。それはなぜか。情ップであると思います。官僚機構の方で申し上報の遮断と対応の仕方の稚拙さ。なおかつ、科げますと、リーダーシップは自分に無いものを学者が責任を持たなかったこと、そして国民か活用して組織のパーフォーマンスを発展させら信頼されなかったことなどが挙げられます。

ていく力だと思います。

そういうものをどうやって国民から信頼を戻どうしたらそういうリーダーシップを発揮

し、世界から尊敬される国に取り戻していくのできるか。課長クラスで考えますと、20 人位

かということも、私は重要だと思っています。

の部下ですからそう難しいことではない。どう11©東大 EMPしたらリーダーシップを得られるかというと、いけない。

「うちの上司はどうしようもないな」と悪口を言われることの反対をやればいいのです。第一小宮山 宏 氏は、まあこの人尊敬できないな、感情的に個人

三菱総合研究所理事長を叱りつけるとか、公私混同しているとか、組織より自分の利益を図っているんじゃないか。
こういうことが見えると、部下がついてきません。

前東京大学総長
東大 EMP チェアマン「多様化」の時代の判断力のベースとなる「知の二つ目は、優柔不断で決断をしない人。決断構造化」

をしてもその結果について責任を取らない、逃小宮山です。先ほどの大使のお話は非常に同げる、部下の責任にする人。このような人は最感です。キーワードは二つで、「多様性」と「判低ですね。三番目が、判断がぶれる人。ついて断力」です。私も同じようなことを考えていて、行ったら逆のことを後で言われた。ある総理大私の表現では「知の構造化」です。

臣は官僚機構を使って結論を出すのですが、最どんなことを考えていたかというと、何で多初に言ったことと後の行為が違っていました。
“ちゃぶ台返し”という言葉がありますが、こ様化したのだろう、何でこんなに複雑になってきたのだろう、ということです。これはやっぱ

ういう人はリーダーとして最悪だと思います。
ですから、このような人たちの逆をやればい

り皆が食えるようになったからです。一番単純な状況は食えないことです。その時の目的といいのです。やっぱり品格があってこの人は尊敬

うのは、食べられるように働くとか、食べられできるな、という人格。それから組織のトップるように農作物を作るとか、極めて明確です。

ですからテキパキと決断をしていって、その失ところが衣食住もあるし、車も持ち、飛行機

敗は自分で責任を取る。言ったことに大局的なも乗りたければ乗れるし、移動も簡単にできる判断をしていてブレない。こういうことをやっわけです。また、情報端末でいつでも情報が入ていれば部下はついてきて、20 人の組織が 2る。このように我々一般市民が何でも手に入る

割増し 3 割増しの能力を発揮できると思いまという状況は、歴史上、今の先進国が初めてなす。こういうリーダーを官僚機構では少数激戦のです。それまでは一部の人たちだけがそういで選んでいきますから、局長、事務次官と上がうものを持ち、支配してきたのです。だから一っていく過程で淘汰されていきます。そうおか

般市民が食えるようになって、いざとなったらしな人がトップになるということはないわけ

会社を辞めたって飢え死にする訳じゃないとです。会社もそうだと思います。おかしなリー

いう状況は、社長にとっては最悪なのです。こダーが選ばれるようなシステムになっている

ういうことが今の先進国から G20 位にそろそと会社はうまく行きませんから、大企業にしろ、官僚機構にしろ、リーダーシップを持つためのろ及びはじめているのが今の状況なのです。
例えば経済学では、GDP がしばしば目的関仕組みは一応出来上がっていると思います。

数になっていますが、「そんなものはどうでも判断力については、これは経験だと思います。
元々の能力に加えて、これまでの経験で、自分いい」という人もどんどん増えてくるわけです。
要するに目的や価値観が多様化して、勿論グロの得意でない分野のことでもそれなりの判断

ーバライゼーションで宗教的な問題も関係しが出来るという判断力を養っていかなければ

12©東大 EMPてきていますが、時代として一番大きいのは、
そういう多様な状況を抱えてきたということ

斉藤 惇 氏だと思います。

東京証券取引所グループ「判断力」については、例えば学問分野とい取締役 兼 代表執行役社長

うのは前提があります。前提があって目的関数があるのです。それが領域ということで、そのビジネスの現場で問われる「否定（Denial）するリ中で研究がなされているのです。例えば私の化

ーダーシップ」

学工学という分野では、最初にエネルギーとか「時代の本質を掴むリーダーシップ」は非常物質のバランスということを考えます。地球でに難しいテーマですが、私はビジネスマンなのも細胞でも、私の分野はそういうふうに見ます。

でビジネスリーダーという見方でお話をした企業の人はどうでしょうか。最近、民間に入っ

いと思います。よく言われますように、企業経てみて「この人達は最初に何を考えるんだろう」

営において一つ求められるのは「否定(denial)」と考えました。社長って何を考えているんでしが出来るか出来ないか、ということです。しかょうね。多分、バランスシートと人間のポート

し denial をやり過ぎると調和が取れません。

フォリオか何かを、最初に頭に浮かべるのでし経営が非情に難しいのは、調和と denial、否ょうか。あるいは宗教家ならこんなことを最初

定のバランスだと思います。

に考えるとか。頭に構造があるのでしょう。人

近頃リチャード・テドローが書いたは構造をモデルで考える。意識的にではなくて『DENIAL なぜリーダーは「失敗」を認めらも、目的関数があり、制限条件があって、そのれないのか』（日本経済）という本が非常に売中をどう取り扱うかという大雑把なプロトコれているようですが、彼は例えばヘンリー・フルがある、そのモデルがいろいろあるというのォードがいかに間違ったかとか、あるいはアメが、多様性の中身の一つだと思います。

リカのタイヤ業界がブリジストンとかミシュ「成程、機械系の人はこういうモデルで考えランになぜ完全にやられてしまったのかとか、ているんだ、法学系の人はこうなんだ、総合文

あるいはアメリカの今のスーパーの例、A&P

化研究科の人達は」と、そういうことをいろいという物凄い成功したスーパーが壊滅してしろ繰り返して、それが反映されて、段々自分のまいましたけれども、シアーズの凋落など、全モデルも多様化していく。そうするとこの分野て経営者の問題です。また、IBM もガースナは一体何なのか、ということを理解できるようーが出てきて、IBM が開発したシステム 360になる。熟達していくと、段々いろんなモデルに拘った経営を破壊するまで IBM は死んでいで語られる内容が、同一のモデルの中で「いや、たわけですけれども、この「否定するリーダー

同じなんだ」という感覚で見えるようになる。

シップ」というのは非常に難しい。先ほどのドそこら辺が恐らく、多様な人間が多様な価値観

イツ大使のお話のように、特に現在は、情報がを持ちながら一緒に破綻せずにやっていくた

大変普遍化して、一人一人が電話を持っていまめのベースです。それが大使のおっしゃる「判すので、情報がイージーに入手できるわけです。

断力」というものの、現代における背景だと思権力構造のベースになるのは情報だと思いますが、国家権力がなぜ権力をふるえたかといいます。

うのは、情報を独占したということだと思います。例えば先ほど名前が挙がりました坂本竜馬

13©東大 EMP

や西郷隆盛はリーダーだったか、ということは、定する体制を持ち得なかったということで、経あの時代に携帯電話やそういうものがあった

営者というのは非常に難しい立場に置かれる時に彼らが本当にリーダーになり得たか、といわけです。

う疑問を私は持っています。例えば野島透さんという人が書いた著書を読むと、山田方谷とい小池 聡 氏う当時の反対側にいた人から見ると、坂本竜馬

3Di 株式会社／や西郷隆盛は単なる“ならず者”に過ぎないわ

ベジタリア株式会社けです。従って、吉田内閣であろうと佐藤内閣

代表取締役社長

であろうと、非常に安定的にリーダーシップがEMP 修了生

あったように見えますが、あの当時において今のような情報の分散化が行われていたら、野田「小さなリーダーシップ」のソーシャルな集合体が内閣と比べてどのくらい本当にリーダーシッ

日本を強くするプがあった内閣であっただろうかということ

皆さん、こんばんは。日本を代表するエスタを、ビジネスを通して私はいつも思います。

ブリッシュメントの方々と並んで、なぜ私のよ

例えば今、中国の体制は非常にリーダーシッ

うな者がこの壇上にいるのかと疑問に思いま

プがあるように見えます。しかしこれは情報をすが、皆さんもそう思いませんか。これがまさ遮断しているので、そうすることによって自分に多様性だと思うんです。東大は本気でこの多達のリーダーシップを発揮しています。勿論そ様性を追究していますね。といいますのは、私

こには、大使がおっしゃったように多くの雑多は EMP を第 1 期で修了いたしました。大半はな情報の中から生きる情報をピックアップし日本を代表する一流企業や中央官庁から将来て判断する能力があります。それはやはり中国の幹部候補生が選抜されて参加されていましのリーダーたちは非常に訓練され、演習を受けた。そのような EMP 修了生の中から私のようていますし、ディシプリンが非常に高い、あるな異質のバックグラウンドを持つ者をこの席

いは教育レベルが非常に高いということがあに立たせるという勇気に、東大の多様性を追求

ると思います。

する本気度を感じました。

今から「時代を掴むリーダーシップ」をどう

私自身のことを少し説明させていただきまいうふうにしていくかということは、私はやはす。私は、80 年代、日本のバブル時代にサラり、まさしく大使がお答えを出されたように思リーマンを日本で 10 年間経験し、その後 90いますが、これだけある情報の中から「決断力

年代はじめに駐在員としてアメリカに行きまをもって成功を否定する」ことが出来るかどうした。そこに「インターネット革命」がありまか。成功にこだわった途端に失敗が繰り返されした。ちょうど IT 分野を仕事で担当していたていきます。産業再生機構で私は 42 の会社のも の で す か ら 、 た ま た ま ”Right Timing”

再生にかかわりましたが、全部一貫して同じ問に”Right Place”にいた、という運がありまし

題があります。なぜそういうことになったかとた。それで、いち早くシリコンバレー、ニュー

いうと、彼らはかつて物凄く成功した会社であヨークを中心にインターネット関連の新規事

り、成功体験にこだわったというだけの問題で業開発、ベンチャーキャピタル投資、今でいうす。こだわるとだんだん保守化していきます。

インキュベーション、ということを自ら企画し今これだけ情報が広がってきますと、それを否実践していきました。その後、本社に提案をし

14©東大 EMPて、インターネット分野に特化した現地法人を意味では、皆一人一人が、ある分野を引っ張っ設立し、社長をしておりました。しかし、本社て自らリーダーシップを持ってやっていくと、が東証１部に上場するということになり事業

そのソーシャルな集合体が日本を強くする、との見直しが行われ、本業回帰とリスクの観点かいうような形のリーダーシップのあり方もあら事業仕分けで整理される対象になりました。

るのではないか、というふうに考えています。

これからインターネット関連事業は成長する

これまで、ベンチャーキャピタリストとして分野だと確信していましたし、社長として現地

いろいろなベンチャーとかかわる中で感じる

採用社員を引っ張って一生懸命やっていましことは、以前のように確立したマーケットで市たので、自分が提案して作った会社をあきらめ

場分析をして戦略を立ててビジネスを行ってることがどうしても出来ず、1998 年にアメリいけば結果が得られるという時代では無くな

カで現地法人を MBO（Managemenet Buyっているということです。すなわち、マーケッ

Out - 経営陣による企業買収）して独立しましトがあるからビジネスを作れるのではなく、マた。

ーケット自体を創造して行かなければならな

ちょうどその頃、通産省で MBO 研究会が立い時代になってきている。あるいは先ほどの課

ち上がり、日本でも MBO が研究され始めた時

題解決ということに関しても、以前は課題があ期でした。独立後、1999 年に日本に戻り、「日るからそれをどうやって解決していくか、とい本にもシリコンバレーを作ろう」ということで、う議論でしたが、そのうち、課題はあるけどど渋谷を中心に“ビットバレー構想”というのをうやって解決していいか分からないという時提唱しました。アメリカがインターネット革命

代が来て、現在は課題が何かも、解決法が何かでベンチャーを中心に経済活性化がなされたも分からない混沌とした時代に入って来ていように、日本にも IT ベンチャーの集積地を作るんじゃないかと思っています。

り底上げをして行こうという活動です。その後、ですから、今までのリーダーというのは、あ

約 1 年間で渋谷区、港区中心に IT 企業が 1500

る意味で海図があり、そこを航海すると、目的

社くらい設立され、上場する企業もでてきまし

地に引っ張っていけるという形のリーダーシた。まあ兎に角やってみると何か結果がついてップというのはあったと思うのですが、今は地くる、という時代でした。

図を作っている間にどんどん時代は進んで環

私は数多くのベンチャー企業を投資・育成し、境が変わってきてしまうので、コンパスだけ持あるいは自らの会社も上場し、社会的に責任のって、兎に角進んでみる。その中でいろんな事ある立場でその経営をする中で、リーダーシッ

が起きて、いろんな対処をしていく。あるいはプについて考える事が多くありました。今回は予期せぬことが非常に多いので、“セレンディ

大所高所から国家天下のリーダーシップにつピティ”（偶然からモノを見つけ出す能力）といての議論が多いと思いますが、私はそこまで言いますか、そういった中で新たなオポチュニの議論が出来ませんので、小さいリーダーシッ

ティに出会ったり、未知の課題に対処して行く

プについてお話したいと思います。今の日本の方法を見つけたり、という時代になっているん

問題は、強いリーダーを求めるがあまり、皆受

じゃないかなと考えています。

け身になって「誰かやってくれ」ということが横山

強すぎるのだと思います。また人任せで批判ば一通り、パネリストの皆様にはご自分の得意かりする体質が染み付いています。そういった

15©東大 EMP

分野を語っていただきました。これはまとめる

横山

つもりは全くありませんし、お聞きになってま

小宮山先生の「ネットワーク・オブ・ネット

とまると思っておられないと思いますので、あワークス」のようなお話と、先ほど北畑さんのと 30 分くらいございますから、パネリスト間仰った官僚機構の中のリーダーシップとですで質問とか反対意見とか、「これはどうなの」

ね、だいぶ違うように思うのですが、その辺はというのがあれば言ってください。

どういうふうに折り合いを付けられるのか、折り合いっていうのはあるのでしょうか。

小宮山「ネットワーク・オブ・ネットワークス」

北畑

私は小池さんの言った思いに非常に近いん

ちょっとその前に、斉藤さんの話の関係で申です。これからどうやっていくかというと、やし上げますと、確かに中国は情報を独占していっぱりそういう「ネットワーク・オブ・ネットて、企業でも独裁的な文化によるところがパフワークス」だと思います。私は東大総長時代、

ォーマンスがいい、というお話があったのです「ネットワーク・オブ・ネットワークス」の時が、そうは言っても日本は民主主義国を捨てる代になるんだということを盛んに言ってきま

わけにはいきませんし、アメリカは民主主義のした。

中でもそこそこのリーダーを選んでいる。どう

一極支配の時代だったら一人が判断すればやっていったらいいのかっていうことを考えいいわけだけど、G8 だったら 8 人になり、そるべきだと思いますが、中国の良さというのは、れでも相当な数ですが、G20 になると、一人リーダーを選ぶ基盤というのが、7500 万人のが 5 分ずつ喋って 20 人集まると 2 時間経っち

共産党員の中から選んでいるのです。その下にゃうんですよ。国連で、例えば 200 カ国、こ7500 万人の青年団がいますから、1 億 5000の合意というのは、皆が強くなっている時代に万人の中から試験と勉強で、割と初期の段階ははもう無理なんです。その時にじゃあどうやっ

公平にエリートを生み出していって、そういうてやるのか。もう一つの状況というのは、勿論人達に、多様な経験をさせている。こういうシ途上国で食えないところもあるし、アメリカみステムでリーダーが選ばれている。そこの部分

たいに全体では非常に裕福だけれども食えなは、民主主義国が独裁に戻れないのであれば、い奴もいる。しかし基本的には先進国の食える

中国のこのシステムというのを少しは勉強し時代に入ってきて、21 世紀に入ってやがて皆たらいいのではないかなと思うのです。

がそうなる。その時にはかなり自由に、小さなグループが動くんだろうだと思います。事実、横山
途中ですけれど、官僚機構は多様な経験をさ非常に面白い動きをしているネットワークとせるようになっているんですか。

いうのはたくさんある。そういう所の「ネットワークのネットワークス」、インターネットの構造みたいな感覚で、動きがあって、それを見北畑ながら、例えば国のリーダーとかの判断力が生

多様な経験を積める組織からリーダーの選出をまれるんだろうという構造を考えているんでなっています。その話を申し上げますと、私は経済産業省にいましたけれども、当時は通産すよ。

省と言っていましたが、多様な経験が出来ると

16©東大 EMPいうのが官僚になる一つの魅力でありました。

ストラテジストと一緒に、中国のステート・キ

民間企業の方は勿論立派な仕事をしておられャピタリズムが果たしてどのくらい続くかとますが、やっぱりモノを作る、あるいはモノをいうことを議論して、少し紹介文を書きました。

売る、そして利益を上げるということなんです。

その彼の著書『自由市場の終焉

当時で 22、今 14 の省庁に分かれていますが、とどう闘うか』は日本でもたくさん売れました。

まあ政治家との折り合いを付けながらですが、その中で彼は中国のシステムを徹底的に研究

日本の行政の全てのことを処理していく。そのしましたが、やはり今の中国にとってそれは非過程で多様な経験が出来る。それによって判断常に有効なシステムなのです。しかし、このシ力も多分良くなっていくのだろうと思います

ステムをそのままずっと続けられるのか、といし、知識も増え、能力も養えるということだとうことが問題だと思います。

国家資本主義思います。だから本当は、官僚機構から将来の既に世界でリビアやエジプトやいろんな所総理大臣を出すというのが日本の最も望ましで紛争が起きていますが、国家権力というのは、

い仕組みじゃないかと思うのですが、これはも

一つは仙石さんが国会で発言されたような“暴う無理になりました。

力装置”、いわゆる警察・軍というものと、情通産省の前の、昔の商工省と言った時には、報、この二つを押さえて国家の管理や指導をし岸信介という人は 41 歳で事務次官になって、ていく。そのベースとして、非常にプリミティ

多様な経験をして、商工大臣、総理大臣というブな国家の段階では、日本でも明治時代などそ道を歩んでいます。今、各省では 58 とか 60

うだったかもしれませんが、ナレッジというか

歳で事務次官になるのです。政治家を生み出す

教養がそこに集中している。敢えて言えば東京組織としては力を失ったかもしれません。です

大学出身の方、あるいは東京大学そのものが国から新しい仕組みとして、官僚機構プラス大学

家を指導する。庶民はそれについて行く。それとの協力で、お世辞を言うようですけれどもで成功するという時代はステップとしてはあEMP のような組織で多様な経験をして、そのったと思います。しかし国家が独占しようとし中から日本のリーダーを選ぶのが良いのかなていた情報は全てもう国民が持つ時代になっと思います。

てしまったわけですよね。考えられないくらい。
例えばリビアだとか、ああいう極端な独裁国横山家で、軍や警察を使って言論管理をしていても、官僚機構をよくご存じの斉藤さん、「官僚機一本二本の電話や Facebook で国家が転覆する

構からリーダーが出て来るべきだ」という今のという、この厳然たる事実。そしてこの流れがお話どうですか？

逆転するかというと、益々これは普遍化していく。その中で、正しいリーダーシップを描きな

斉藤

がら国家や企業をどう経営するかというのは、国家から国民へ、情報の持ち手が移った時代の

まさしくシュタンツェル大使が仰った「判断力」

リーダーシップ

だと思うんです。

それは北畑さんのご経験で、官僚という所か
ら見るとその論理は論理でまとまっているの横山だと思います。ただ、そういう方もいますが、先程から中国の話が何度か出てきています

私はイアン・ブレマーというワシントンの若いが、私は最初に申し上げたように一般的リーダ

17©東大 EMPーシップではなく、状況（シチュエーション）

私はどんどん健康になっていくと思います。

によるリーダーシップであると思います。要す

人間は、齢をとっても、記憶力、知力、体力るに中国というのは子供が大人になるようなの物凄くいい人がいます。そういう人達は幹細成長期にいるのであって、子供から大人になる

胞をどんどん活性化しているわけです。で、ボというのはヒト成長ホルモンが働いてくれるケるというのは、やっぱりそれだけ頭を使わなから頭の良い子も悪い子も皆成長するのです。

いとか、運動をしないのです。体全体をつかっいま中国がおかれているのはその状況なのでて、私達が大人になっても持っている、眠ってす。だけど今日本は成長して大人になっているいる幹細胞を活性化させるのです。ですから、ので、大人の成長ということが必要なわけです。

そういう幹細胞を活性化するのはどういうこ

大人の成長というのは、いろいろな側面があり、とかと考えると、私は成熟した社会も、もっとそんなに素直じゃない。しかもその上に情報過もっと活性化して、いい意味での健康体になる。

剰の時代が来ていて、そういう中で、ネットワ

つまり、実は健康とは何かというのは非常に難ークと言えば確かにネットワークなんだけれしいことでありますが、それは単に生きているども、その中でどうやってリーダーシップが出というだけではなくて、その人が「私は本当に来るのか。シチュエーショナル・リーダーシッ

生きて、生まれて良かった」というように思え

プということですが、浅島先生どうですか？

る社会。これが私はそれぞれの人にとっての健康だと思います。そういうことが出来ることは、

浅島

我々自身を含めてヒトだけでなく、他の生物の活性化して“healthy”な成熟社会をナチュラル・ヒストリーをもっと知るというこ

そうですね、今横山さんが「日本は大人になとと同時に、「総合知」をもって社会全体が活った、いわば成熟した社会だ」というのは正に性化する仕組みをもっと考えるべきです。

私はそうだと思います。生物学的に言うと、我々が大人になった時に、健康であるという時

横山の状態はどういう風にして作るかというと、こ

要するに、大人の成長というのは「衰退しなれはですね、我々の体の中には各々の組織や器がら成長し、成長しながら衰退する」というこ官の中に幹細胞という未分化な細胞がありまとですね。で、ヒト成長ホルモンというのは縦して、それを活性化すればいいのです。なぜ運には働いてくれなくて横にしか働いてくれな

動、ジョギングしなさいとか、あるいは体操しい、という状況の中で、何を努力するのか。先なさいと言うのは、眠っている幹細胞を呼び起ほどから判断力というテーマが出ています。ク

こすことなのです。ですから今の成熟した社会ラス会に行くと「あいつ成長していないな」とというのは正に、寝っ転がって本を読んでいて、かいう思いを持たれる方が多いと思います。だ

何も決められない状態なのです。それを今度はからやっぱり個人の努力の範囲であって、それ汗水流して、そして健康に保つための仕組みとを今の状況の中でどうやって組み立てるのかいうことを考えれば、我々はやはり汗を流すこということだと思います。

と、あるいは考えたり、努力すること、そしていろんなことを経験し、人と接して学ぶこと、

小宮山

特に自然のもつ多様性を知り、自然や歴史（ナ

地域の多様性からビジョンを作る

チュラル・ヒストリー）から学ぶことをやれば、やっぱり、共有するビジョンを作るというこ

18©東大 EMPとなんですね。斉藤さんの仰った、成功しているわけです。失敗しかかったって「やっぱりあるのは独裁している企業だ、と。だけど独裁しっちの方がいい」と思ったら真似できるところている企業でも死屍累々、失敗するところの方は真似できるわけです。やっぱりここが多様性が多いわけでしょう。要するに小さければ動け

で、小さいことの利点ですよ。人間も多様だける、ということだと思うのです。それで、今だ

れど、地域も多様。そういうところでなら僕はったらシンガポールですよね。だから「何で中ビジョンを作れると思うのです。

国はあんなにでかくて動けるんだ」と言うのは、やっぱり途上期、10%の成長が出来る時期だか

横山

らですよ。

小池さん、今の話どうですか？

じゃあ日本でどうやるかというと、やっぱり地域だと思うんですよ。地域ごとに物を考える。

小池

そうすると僕は結局「プラチナ社会」だという「失敗」出来るのか話になってくるんだけどね。例えば、EMP み

私が共感したのは「失敗」というところですたいなものを「プラチナスクール」と言って、ね。恐らく北畑さんの「素晴らしい官僚が素晴

実は作っています。自治体のリーダーを 20 人

らしいリーダーを作る、その訓練はされている」

から 25 人位のサイズで教育しています。丁度という話の中で、実は私は 2000 年頃、旧通産2 期が終わり、3 期が始まったところ。

省の、当時室長クラスの方を通産省から（ちょ先日、1 期生から 3 期生の同窓会がありましっと怒られたのですが）ヘッドハントしました。

たが、聞いてみると小さいところほど効率がいその方は非常に優秀でした。ただ、私が最初にいのです。一番効率がいいのが山梨県の道志村。

一緒に仕事をして感じたのは、失敗してこなか「縦割りを廃さなければいけない」という話はったな、ということです。彼はその後、失敗もどこでもしますが、道志村に帰ると、村役場はしながら相当なチャレンジャーになっていま30 人。村役場の職員 30 人でも立派に縦割りだすが。

そうです。30 人の縦割りを壊すのは、2 週間

要はリーダーシップ教育の中で、これから課

彼が話して、酒を飲んだり飯を食ったりすると、

題先進国としての経験を生かし、これからも課一体化したそうです。だから小さいところはや

題先進国として、未知の課題を解決して行かなれるわけです。その次は北海道の下川町です。

ければならないとしたら、失敗はつきものです。

ここはね、6000 人位いたのが高齢化などで過去の経験から必ずしも課題が解決できない

3700 人位まで減ってきました。課題はたくさとしたら、必ず失敗すると思うのです。私がアんあるけど、でも答えは一つ。林業を復活すれ

メリカで学んで座右の銘にしている言葉にばすべて解決するんです。日本全体ではグリー「Right to Challenge, Freedom to Fail」といンだとかシルバー・イノベーションとか、人づうフレーズがあります。誰にでも「チャレンジ

くりだとか、必要なことがいくらでも出てきまする権利と失敗する自由」があるということですが、下川町なら林業復活でそのすべてができす。そこで、やっぱり失うものがある環境にいるんです。

る人達がどこまでチャレンジ出来るか、というのが私のちょっと思うところです。

はっきり言うと、地域は失敗したっていいんですよ。それがさっき言ったように、死屍累々

横山の失敗する企業と、幾つかの成功する企業があ19©東大 EMP斉藤さんが仰った「denial」ということが官て一定のルートを経た将来の幹部候補が大勢僚機構では出来るのでしょうか？

いて、その人々の競争の中から生き残った人が国のトップになっていく。日本では細川さんだ北畑

けですね、知事をやって総理大臣をやった方は。

地方のリーダーから中央のリーダーを生む
いろいろ言われるのですが、失敗をしても、復活できるというのが新しい役所なのです。私斉藤
産業再生機構の経験から

は、2 回くらい左遷されているのですが、経済

私はたまたま完全に民間人で産業再生機構

産業省というのはいいところでありまして、もの社長をやりましたけれども、産業再生機構とう一度チャンスを与えてくれました。だから、いうのは準国家公務員になるのです。で、私は小池さんが仰った若くしてスカウトされた人驚いたのですけど、銀行、地銀も第二地銀もあは失敗の経験が無いかも知れませんが、局長以らゆるところがお金を貸しているのを放棄し上になると、１、2 回失敗をしています。皆さてもらわないと再生できませんので、放棄してんが思われているほど、一度でも失敗した人間、いただくお願いをするわけです。大手の銀行は

官僚はだめになっていくというものでもない

いろいろ情報もありますから、「しょうがない

ように私は思います。

な」というようなことで大体話は済みます。

それから、小宮山先生が「地域から」と仰っ

ところが北は北海道から、南は鹿児島、沖縄

たのも、まったく同感であります。官僚機構かまで全国を回って第二地銀、これらは大体オーらリーダーを出したいと思っているのですが、ナーの銀行が多いのですが、「絶対嫌だ」と仰官僚バッシングでだんだんそういうことがでるんですよ。もう 5 時間 6 時間ずっと話してきなくなってきました。地方自治体のトップをも「なんでそんなことをやらなきゃいけないん

経験した人から政治家、総理大臣を出すというだ」と。青森の銀行の方なんかは「俺はもう国ことを日本は考えた方がいいと思います。アメに何回も騙されているぞ、絶対やらない」と仰リカの大統領で、オバマさんは例外ですが、議ったんですが、でも夜中の 11 時頃になるとで員をやった後、州知事をやってから大統領になすね「でも、お前はやっぱり国だよな」と、こったという人が結構いるのです。限られた予算

う仰るんです。「国には結局反論できないよ、と人員の中で何を実現していくか、企業の経営分かった」ということになるのです。

者はマネジメントの能力を磨くことが重要でこれを聞いて、私は産業再生機構を解散する

す。そのためには、自冶体のトップが良いと思時に、彼らの一部の人たちが今 JAL だとかいいます。理想論だけ言っていても仕方がないとろんなところで再生事業をしていますが、皆集いう経験が必要です。

めて「絶対君達が忘れてはいけないのは、国家

中国でも、この間失脚しましたけれど、薄熙という権力を散らつかせたビジネスと、本当に来という人は、大連市の市長をやったあと、重民間に降りて頭下げて土下座して、お願いです

慶市の共産党幹部をやっていました。地方で限からこれを放棄してください、これを買ってくられた人材、限られた予算の中でそれなりのパ

ださい、というのとは雲泥の差があるぞ。これ

フォーマンスをやる。それから多分そこで失敗を忘れないでやらないととんでもない失敗をの経験もした人が、中国の場合どういう仕組みするぞ」ということを言って解散しました。何か詳細は知りませんが、自冶体のトップも含めを言わんとしているかということは皆さんの20©東大 EMPご判断にお任せしますけれども。(会場笑い)決まるわけですので、これからの人づくりをどのようにしてやるか、ということが大学の使命

横山だと思います。そしてそれは日本の社会の使命

どうですか。浅島先生。

でもあります。
今はどうしてもシュリンクしてしまうので

浅島

すが、このシュリンクしたものを活性化するに「混じり合える」ための仕組みをは、やはりもうちょっと教育をきちっとするこ地方から活性化するというのは本当に重要とが重要です。そういうことを、例えば EMP

なことであります。今そういうふうにしてみるでもいいのですが、地方のいろいろな組織でも、と、大学も、あるいは日本の国も、それぞれの人づくりをもっと積極的にやって欲しいと思ところは頑張っているが、なかなか混じり合わいます。

ないんですね。日本という国はどうも混じり合わないような仕組みになっています。どうした横山ら混じり合い、お互いに持っている利点を活か

日本を活性化する方に話がふれてしまい過し、理解していくということが、私は日本の次ぎているかなと思ったら、今やっとリーダーシの大きな発展に繋がるのではないかと思いま

ップの方に話を戻していただきました。やはりす。

テーマは「時代の本質を掴む」というタイプの例えば一つの問題を言いますと、今、情報のリーダーシップの議論をしているのですが、そところで考えれば、生命科学で言えばバイオイ

れに関してもっと「こういうやり方があるんだ」

ンフォマティクス（生物情報科学）という分野とか、あるいは教育について「教養知と専門知があります。これは数学、物理学と生物学が混を合わせた総合知だ」ということを浅島先生がじり合って、大量の情報が得られるわけです。

仰っていますが、どなたか、「それならこういところが日本は完全に遅れてしまったのです。

う考え方がある」というイマジネーション豊か

それは他の分野と混じり合うことが必ずしもなお話をお願いいたします。

うまくいかなかったからです。一つの分野に深く掘り進む縦の深さの学問と同時に、横展開し小宮山て双方の学問を結びつけ、新しい学問分野の創小さなリーダーシップが必要だからこそ、EMP が生です。

重要だと思うですから、これから国際社会に出ていく時に、私はやっぱり EMP みたいなプログラムはいろいろな国の人達や分野と混じり合う、その一番重要だと思っています。それは、むしろ小ためには、先ほどちょっとお話ししましたが、さなリーダーシップのネットワークから生ま他の人たちと話し合うための「教養知」が無けれてくるというふうに考える方が、正しいと思ればだめなのです。それとお互いを認め合い、います。それで先ほど、そういう意味もあって信頼するための「専門知」が無いとだめなので「下川町ならやれる」と言いました。「リーダす。そうすると混じり合える仕組みというのがーシップ」をいきなり、世界の United Nations

でき、新しい英知が生まれてくるわけです。やのリーダーシップみたいに考えると成り立た

はり最終的には人、つまり人間力なんです。どない時代だと思うのです。日本が動くために、

ういう人がそこにいたかということによって100 万人が教育を受けて何かしなければいけ21©東大 EMPないというのではなく、意外と少数の、例えばいバリューに化けていく、という現象が起きて100 人程度、強い、若い人たちが心を合わせらいます。EMP はたった半年ですけれども、それるように教育をする、そういうグループが幾の座学はまず第一歩で、修了してから様々な活つかあればいいと思う。そんなにたくさんはい

動をしております。
私は EMP を修了してから、小さな会社でしらないでしょう。

たけれども、上場していたこの会社の社長をす
横山

ぐに辞めました。実は“自分探し”のために

まあ、そういう小さなグループの中からネッ

EMP に行ったんですね。私はちょうど 50 才

トワークが出来上がっていくというのが、大人になる時で、それまでいろいろなことをやっての成長の一つのパターンだということですね。

来ましたので「次、何か探そう」ということでやっと小宮山先生の“プラチナ社会”の意図がEMP で勉強しました。何の仕事をしようかとだんだんわかってきました(会場笑い)。だから自問自答した時に、「人間は食うために働いて経験不足であるとか、こうやって官僚を育てるいるんだ」ということにふと気が付きました。

んだというような考え方もあるけれど、実は、

当時、農学関係の先生が農業問題について、違ういろんなことを経験しながら小さなスケ

講義でいろんなことを言っていて、何が問題かールからだんだん大きくなっていくというプもよく分からないような議論がたくさんあり

ロセスが、この社会の中にちゃんと埋め込まれました。という中で、とりあえずじゃあ自分でるような感じになるのかな、というふうにとら

農作物を作ってみよう、自分で売ってみよう、

えたんですが。小池さん、どうですか？

ということで就農しました。畑を借りて農業の世界に入ってみたのですが、そこからいろいろ

小池な繋がりなりが出来てきまして、IT や新しい

EMP から実際に一歩踏み出した一人としてビジネスモデルを模索しながら農業ベンチャ

今日はちょっと EMP の宣伝も兼ねなけれーを設立しました。今では EMP の修了生のばいけないので、そのこともお話しします。先方々が何人か本格的に参画してくれたり、サポほど浅島先生が「混じり合うことが大事だ」とートしてくれたりしています。ある意味でお話しされました。EMP は金融機関、メーカ

EMP 発のベンチャーというような感じの様相

ー、その他いろんな企業から人が来ています。

も呈しています。EMP 修了後、異なる分野にそれから省庁も財務省、経産省、国交省、総務

具体的に一歩踏み出すことが出来たという事

省、文科省、最近は農水省も来ております。そ例をご紹介しました。

の他に地方自治体も。で、よく“タコツボ”みたいな話がありますが、それは広がっていると

横山

はいえ、やはりそれぞれのお付き合い、業界もEMP が求めるのは、判断力と多様性を持った含めて、大きなタコツボがいっぱいあるな、と魅力的な人
まとまりのないまま時間が来てしまいましいう感じでした。
ところがこの EMP を修了してからの課外

たが、ちょっとまとめさせていただくと、さっ活動を含めて、いろんなつながりが出来てくる

きからこだわっているのは、「今の時代の状況」と、それぞれの専門性、スペシャリティ、考えと、「子供から大人に」ということも言いまし方というのがだんだん混じり合ううちに、面白た。もう一つは、局所最適化の足し算が全体最22©東大 EMP適になる幸せな時代を日本は過去に過ごした

ざいました。
（会場拍手）

んだと思うのです。今は、相互連鎖で、全ての分野、全ての地域が入り組み始めた時に、局所最適の足し算では成り立たない時代なのです。

閉会

はっきりとやり方が違っているのであって、そ【閉会の辞】

ういう時にどうするか、ということです。
「Denial」というのはいいのだが、例えば小山田

泉内閣のように壊す改革はやっても、それを新たに組み立てなかったのです。その次に組み立課題を明るい枠組みでとらえていくための、てる内閣が出てくるのかと思ったら、削る内閣

EMP の学びが出てきてしまって、仕分けばっかりしている。

皆様、長い間ありがとうございました。非常

仕分けして世の中が成長する、あるいは新しくにうまくまとまりましたので、追加することは展開するならいいのですが、そうではない。やありませんが、EMP のことで少し補足したい

っぱり「組み立てる改革が出来る能力」というと思います。
EMP の説明書を見ていただくと、のが今必要なのです。それが私は基本的にリー学問の話がされていますが、そういうことを知

ダーシップだと思うのです。

ってどうなるのか、ということを聞かれます。

最後に、EMP の宣伝のために、EMP とい課題というのは自分が見る枠組みによって非うのは何を求めているのか、どんな人格かにつ

常に違ってきます。例を挙げると、高齢化の講

いて簡単に説明します。EMP では、「どこに義を聞くと、今 10 年、20 年前に比べると大体

出ても何やら堂々としていて、何も喋らなくて10 何歳若返っているということですから、官も存在感があり、ちょっと行って話をしてみる

僚の方でも「それだけ経験を積むと 58 歳」とと、たどたどしい英語だけれどもちゃんと自己

言っても、昔の 40 代なのです。やはり世の中

主張が出来、基軸もしっかりしていて公共的精というのは変動し、変わっていく訳です。

神もちゃんとしており、ちょっと強引だが魅力

浅島先生の話にありましたように、生命科学的な人だね」というような人たちを作りたいわが進んでいくと、知識も進化します。哲学でもけです。

世の中に合ったように考え方が変わってきまだから日本だけで頑張っているのではなく、す。そういうことを知ると、例えばいろんな課

外に出ていくから偉いというのでもない。「ど題を見てどういうふうに捉えるかという時に、こにいたってどうってことないよ」というよう明るい枠組みで考えられるようになります。そな人物に出来ないか。だから英語にこだわってういう人たちが EMP で育ち、彼らが実際に経はいないんです。やっぱり思考能力があり、判験を積みながら世の中を引っ張っていき、社会断が出来る方が、英語が出来るよりよほど偉いに役に立つようなことをやれば、日本も変わっんだ、というふうに考えています。その中でやてくると思います。

っぱり多様性が与えてくれる刺激というもの

今日は本当にたくさんの方々にご来場いたが、視野狭窄に陥らないという意味で今重要なだき、ありがとうございました。これで閉会ののではないかと思います。

挨拶とさせていただきます。
（会場拍手）

締めるつもりはないんですが、そういうこと（了）で終わりたいと思います。どうもありがとうご

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