連載 労務コンプライアンス!

賃金構造改革の必要性と昇給マネジメント
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１０年の労組の賃金要求はここ数年にも増して消極路線となっている。
要求骨子は賃金改善よりもまずは雇用維持を優先すべしとなっており、ベアを求めるよりも現行賃金ルールに基づく確実昇給を求める労組が多数派を占めている。時代の潮流の中、日本の賃金は年功主義から成果主義へシフトされてきたが、運用においては「定昇＝年功賃金」という構図より脱しきれない企業が多い。１００年に一度の不景気と言われるいま、雇用を守るには合理的経営、すなわち、賃金においては労働分配率に応じた適正分配が絶対条件となる。しかし、賃金原則を規定する労働法が時間軸から成果軸へ規制を緩めない限り、もはや、コンプライアンスと自社制度を両立していくことは至難の技である。本稿では、制度疲労に行き着いた昇給システムの構造改革について言及していきたいと思う。

アクタスマネジメントサービス株式会社
シニアマネジャー

社会保険労務士江原

努

企業の実態である。にもかかわらず、現行労基法

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人件費負担の構造改革の必要性の「賃金」に対する基本思想が「時間に対する対価」である以上、もはや企業努力だけで、この難

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１０年４月から施行される改正労基法では、１局を乗り切れというのは、極論すれば死刑を宣告ヵ月あたりの法定時間外労働が６０時間を超えた瞬しているに等しい。ならば、企業は生き残りをか間から、割増賃金率が現行の２割５分増から５割けて賃金制度自体にメスを入れ、抜本的な人件費増となる（※中小企業に対しては当面の間猶予措負担の構造改革に着手せざるを得ないのではない置あり）。これは企業にとっては総額人件費増、すだろうか。

なわち、所定外賃金の負担増のみならず、社会保険料や労働保険料といった福利厚生費の負担増に２もつながることを意味している。数年前より問題

運用難の根は現在の賃金テーブルにあり視されている過労死やメンタル不全など、長時間労働が起因とされる諸問題を解消するのが国の狙基本給や各種手当を構成している賃金体系はもいとなっているようだが、企業にとっての負担はとより、昇給に使用する賃金テーブルも企業によあまりにも大きい。

り様々である。昇給の心臓部である基本給は１本一方、０８年秋のリーマンショック以降の経済悪ではなく複数で構成されているケースが通常で、化に伴い、やむなく人員整理を実施している企業!年齢給や勤続給のように年功要素で決まるものは決して少なくない。経営トップとしては自ら肉を切り刻んだ「組織の和」を取り戻しながら、藁をも掴む想いで生き残りをかけての「業績回復」に奔走中なのだ。
コンプライアンスを声高に掲げるのは確かに正

図表１
３等級

…

Y 等級

１号俸

３５，００
０ ４０，００
０ ５５，０００…

×××

２号俸

３５，
５０
０ ４０，
６０
０ ５５，８００…

×××

３号俸

３６，０００ ４１，
２００ ５６，
６００…

×××

１等級

２等級

論であるが、いまだにサービス残業、企業年金な…

…

…

…

…

…

ど根深い賃金課題から解放されずにいるのが日本

X 号俸

×××××××××

…

×××

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と、"職能給や職務給のように能力の伸長や仕事の貢献度合いで決まるもので構成される。
ここで、３昇給システム改変のポイント

運用上問題となるのは"の賃金テーブルで、図表１のような等級別テーブルになっていることが多いったいどの様な賃金テーブルであれば、運用い。この賃金テーブルの基本ルールは、おおよそに耐えることができるのであろうか。合理的運用

次のようになっている。

を可能とする賃金テーブルの条件はおそらく次のようになろう。

!昇給用の人事考課に基づき労働者個人の最終評語が決定される（S・A・B・C・D の５!労働分配率に応じて昇給額に可変が持てる段階評価）

こと"最終評語ごとに何号俸アップするかが決定"労務コンプライアンスに適合していることされ、労働者個人ごとに次期昇給額が自動#就業規則で開示し、労働者に説明できるこ的に決定される。と$人給システムに落とし込んで昇給事務等のしかし、業績好調のときであればいざ知らず、管理コストが最小限に済むこと

業績不調のときには基本ルールどおりには運用できない。その理由は明快である。昇給原資が足りテーブルの見直しについては、「賃金テーブル＝ないからである。
そのときに人事部は何をするか。

保障された昇給額表」という発想から脱しない限これも明快である。人事考課の最終結果を辛めにり、時間をかけて見直しを行っても絵に描いた餅調整する。例えば、ある労働者の A 評価を B 評価になる。業績に応じて使い分けができるよう、複に下方修正し昇給額をセーブする。あるいは、A数のテーブルを用意している企業もあるが、それ評価は変えないまま、例えば本来 A 評価の号俸アでも細かい調整が利かないという問題がどうしてップ数である３号俸を１号俸減らして２号俸にすも残る。つまり、見直しによってテーブルの数値るというやり方もあろう。言うまでもなく、これをいくらいじってみたところで、根本的な解決にでは労働者に説明がつかない。結果、人事考課後はならないのである。の昇給面談は労使双方、腑に落ちないまま終止する。そして、その結果、労働者のモチベーションは低下する。

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手間いらずに実現できる合理的賃金分配

また、本来の昇格ルールからすれば、２等級から３等級に昇格する予定の労働者がいた場合に、仮に現在使用している賃金テーブルが、自社の昇格させてしまうと全体のバランスがとれない理

業務特性を反映し、制度上実効性を伴っているも由から、２等級の賃金テーブルを改変し、昇格さのであるなら、無理に変えることはない。改変はせずに昇給させる、いわゆる張り出し昇給で対応多くの手続きを必要とし、労働者に不利益をもたするというのもよくあるパターンである。

らす可能性も秘めているからだ。改変自体が企業最近、耳にしたある金融機関の事例では、このリスクを作り出すことにもなりかねない。昇給で張り出し昇給だけでは収拾がつかず、号俸と号俸大事なのが、労働者の貢献に対して経営が最大限との間に新しい号俸を作り出すというのがあったに報いることであるならば、現制度を変えること（例えば、ある等級の１０号俸給が４０，０００円で１１号なく、ただ、発想を転換するという道もある。す俸給が４１，０００円だったのを、１０号俸給と１１号俸給

なわち、現在の賃金テーブルは昇給後の「額」をの間に４０，５００円を作る）。

表しているが、今後は「額」ではなく、「ポイント」

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を表すという発想に転換させるという「昇給ポイント制」への移行である。
例えば、いままで人事考課に基づく最終評価が「A」のときは、テーブル上３号俸アップの３，０００円昇給だったとする。今後は、この３，０００という数値を「昇給額」から「昇給ポイント」へと位置づけを変える。そして、労働者全員分の昇給ポイントを算出し合計すると、今期の昇給総ポイントが決まる。さらに、あらかじめ労働分配率から割り出した今期の昇給総原資で昇給総ポイントを割る●執筆者紹介■江原努（えはらつとむ）

社会保険労務士。金融機関、人事コンサルティング・ファームを経て現職。賃金・評価・退職金制度等の人事制度全般の設計、労務監査、リスク防衛型就業規則の策定支援等、人事コンサルティングをメインに活動。一方で、書籍・専門誌の執筆活動にも注力。と、１ポイントあたりの昇給額が決まる。最後に年に一度の昇給マネジメントを成功させるため労働者ごとの昇給ポイントに１ポイントあたりのには、人事考課がその羅針盤となる。しかし、人昇給額を掛け合わせると、労働者個人ごとの昇給事考課シートそのものが、実態にマッチしていな額が決まる。これを簡単に数式化すると次のようければ、結局は度重なる調整を必要とし、人事考になる。

課の行為自体が徒労に終わることになる。そのために、人事考課シートを見直したいという企業は今期の昇給原資×（労働者個人の昇給ポイン後を絶たない。しかしながら、人件費増に直接影ト÷労働者全員分の昇給ポイント）＝労働者響を及ぼす昇給システムを先に見直すほうが、人個人の昇給額件費破綻という最悪の事態を回避するためには即効性があるはずである。

賞与や退職金を基本給連動制からポイント制にこれから景気が上向くまでは、労働者からの自移行している企業がある。それとほぼ同じ発想で発的な人材流動は手控えられることが推測できる。

昇給もテーブルを金額制からポイント制に移行す

この現象は、現在の昇給システムを維持することることで、労働分配率に応じた合理的昇給マネジは企業の存続自体を揺るがしかねないことを示唆メントを実現することができる。

しており、 万が一 が起きる前の賃金構造改革の必要性を企業に迫っていると言えるのではないだ

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緊急事態回避のためにいますぐ構造改革をろうか。

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