2023 年度グラデュエーションペーパー
予稿
題目

アナログ半導体メーカーのPMI の成功条件

技術経営論文ビジネス企画提案

8822239

学
籍番号

宮川 哲也

氏
名

教

員

主査担
当審
査委員

若林 秀樹

教授

（専攻が指名します）

東京理科大学大学院経営学研究科教授
技術経営専攻2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822239宮川哲也「アナログ半導体メーカーの PMI の成功条件」

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第1章

はじめに

8822239宮川哲也

1-１ 半導体業界は再編が進んでいる
半導体業界は、M&A による事業再編や経営統合が頻繁に行われている。
1-２ 自社(日清紡マイクロデバイス)について
1-２-１ 概要
自社であった旧新日本無線は日本無線とレイセオンの合弁会社として誕生(1961 年)し 2
つの文化が融合された企業であった。更に 2022 年には大企業のアナログ半導体部門がカーブアウトして設立された企業と同業同士による統合で日清紡マイクロデバイスが発足した。
会社規模は同等で、製品市場も同等であるが管理サイクルなどの企業文化が異なっており、統合後の業務において歪が生じてしまっている。

リコー(約 10 万人)
リコー電子
デバイス
(約 700 人)

新日本無線(約 1400 人)

NJR 福岡 佐賀エレクト(約 250人)

図表 1ロニックス(約 450 人)

元は巨大企業の 1 事業部

タイ NJR(約 900人)

統合時(2022 年)の会社構成

出所：筆者作成

経営規模がほぼ同規模の会社同士の統合なので、どちらの会社が主体的という訳ではなく、協議しながら業務の仕組みを決めているが、それ故か様々な業務において歪が生じてしまっている状況である。

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8822239宮川哲也

1-２-２ 2 社比較
2 社の簡単な比較表を示す。営業利益はほぼ同等であることが分かる。
製品カテゴリーも両社ともアナログ半導体が主であり、ターゲット市場も両社とも同様である。
このように旧新日本無線、旧リコー電子デバイスの 2 社は非常に似通っていることがわかる。
旧新日本無線

旧リコー電子デバイス

従業員数

3,088 名(連結)733 名(連結)

売上高(2021 年度)

511 億円(連結)280 億円(連結)営業利益

28 億 6400 万円

16 億 9800 万円(2021 年度) (率)(5.6%)(6.1%)

前工程

４，５，６インチ

６，８インチ後工程

国内１拠点、海外 1 拠点無し

製品カテゴリー(IC)

オペアンプ

電源

電源

電池保護などなど

民生、車載、産機民生、車載、産機

ターゲット市場
図表 2

2 社比較(旧新日本無線、旧リコー電子デバイス)出所：公開情報から筆者作成

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8822239宮川哲也

1-２-３会社統合後の業務等における歪このようにほぼ同様なアナログ半導体メーカーである 2 社であるが、会社統合後業務等で様々な歪が生じてしまっている状況である。
旧新日本無線は商品企画部門が営業部門や代理店と一緒になってマーケティング活動をしていた。
旧リコー電子デバイスにおいてマーケティングは基本的に営業部門が行い、その情報を元に商品企画部門が半導体 IC 製品の企画を立案する、汎用品開発に注力するスタイルであった。

マーケティング

旧リコー電子デバイス

お客様

お客様

営業部門
(直販)

マーケティング

マーケティング

旧新日本無線

代理店

商品企画部門

営業部門

営業部門

市場情報

製品企画

図表 3

代理店

商品企画部門

商品開発部門

製品企画

商品企画部門がお客様に近く、カスタム開発も行う

商品開発部門

商品企画部門がお客様から比較的遠い
汎用品開発に注力

マーケティングスタイルの違い 出所：筆者作成

様々な歪が生じている状況であり、開発部門の部長職に従事している筆者はこのような歪を感じながら業務を行っている状況であり今回のテーマとしている。

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第2章

先行研究

8822239宮川哲也

2-１ PMI に関する先行研究
会社統合時の PMI に関する先行研究は多数存在する。
松江の「ポスト M&A 成功戦略」 [1]は PMI の統合領域を示している。松江はこれらの5 つの統合領域の中でも「戦略」、「組織」、「制度(人事)」の 3 領域が極めて重要であるとしている。それはこれらの領域は統合における難易度が高く、その影響が全社的に及ぶため最優先で取り組む必要があるからだという。

図表 4

PMI の統合領域 出所：松江, 2008, p. 106, 図 表 3-7

塩田の「経営統合における有効な経営コンセプト」 [6]は統合コンセプトの内容が充実し濃い物であると成功に導き、逆に目先の業績改善目標に終始したものは成功し辛いという研究内容である。
これらは組織文化の異なる対等合併の文化のミスマッチを解消するようなアプローチではなく、本研究ではそこについて深掘りしていく。
2-２ 戦略にこそ「戦略」が必要だ
マーティン リーブスの「戦略にこそ「戦略」が必要だ」 [8]では戦略には様々な戦略があるという事が示されており、その戦略の違いが企業文化にも影響することが示唆されている。
その中でも代表的なのが、安定した外部環境に対して「持続可能な競争優位」を構築するクラシカル型戦略アプローチ。急激な変化に、素早く適応し続けるアダプティブ型戦略アプローチである。

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8822239

宮川哲也

図表 4 に戦略アプローチとキーワードを示している。

クラシカル型戦略アプローチ「持続可能な競争優位」を構
築する
キーワード
・規模拡大・規律・差別化
・代理店
図表 5

アダプティブ型戦略アプローチ
急激な変化に、素早く適応し続ける
キーワード・迅速・柔軟・多様化
・直販

戦略アプローチ 出所：戦略にこそ「戦略」が必要だを元に筆者作成

本書には戦略アプローチの成功を支えるのは企業文化であると記されているが、M&A による PMI における企業文化の変化、2 つの異なる戦略アプローチの会社が一つになったときに 5 つの戦略アプローチがどうなるかについては言及されていない。

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第3章

問い

8822239宮川哲也

3-１ 問い
問いとして、戦略アプローチの違いが企業文化に影響し PMI において歪が生じるのではないかとして設定し、研究を進めることとする。
自身の感覚的には以下である。

自身の感覚的にはクラシカル︓アダプティブの比率は以下の通り
旧新日本無線
3︓7
アダプティブクラシカル
旧リコー電子デバイス
８︓２

第4章

仮説

4-１ 仮説
仮説は(半導体メーカーの)PMI 成功条件はクラシカル型とアダプティブ型の最適比率があるのではないだろうかとした。

82023 年度

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第5章

研究手法

8822239

宮川哲也「戦略にこそ「戦略」が必要だ」には戦略アプローチにおける特徴やキーワードが示されている。
自社については旧新日本無線、旧リコー電子デバイスがどの特徴に当てはまるかを分析し、クラシカル型とアダプティブ型の比率を導き出す。
アメリカのアナログ半導体大手のアナログデバイセズ、旧リニアテクノロジーについても同様に比率を導き出す。
その他、国内半導体メーカーについて、有価証券報告書からキーワードの使用頻度を分析し、クラシカル型とアダプティブ型の比率を導き出す。
導き出されたクラシカル型とアダプティブ型の比率と売上高成長率を比較することで、ク
ラシカル型とアダプティブ型の最適比率を導き出せないか研究を行う。

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宮川哲也

第6章

ケーススタディ～日清紡マイクロデバイス「戦略にこそ「戦略」が必要だ」には戦略アプローチの特徴が示されており、どの特徴にあてはまるのかを分析する。

クラシカル型戦略アプローチ

旧新日本無線

旧リコー電
子デバイス

市場とセグメントの魅力を分析している

◎◎

◎
◎

○

◎○

◎◎
◎
◎

自社の競争力を分析している
規模、差別化、組織能力に基づいて自社の最適なポジションを判断している
詳細な短期目標と長期目標を定めている
長期的な、変更の可能性が低い計画を立てている○

詳細なマイルストーンと業績評価指標を定めている○

規律を重んじて計画を実行している

○

図表 6

クラシカル型戦略アプローチの特徴 出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ マー

ティン リーブス(著) を元に筆者加筆

アダプティブ型戦略アプローチ

旧新日本無線

リコー電子デバイス◎◎

数ある実験のなかから成功した物を選び取っている○○

成功した実験を拡大展開している○○

変化の兆しを早い段階で捉え、解読することを心掛けている
選択肢と実験のポートフォリオを組成している資源を柔軟に再配分している
多様化、選択、拡大のサイクルを素早く回している
正確さよりスピードを優先する
図表 7○◎◎◎○○○△

アダプティブ型戦略アプローチの特徴 出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ

マーティン リーブス(著) を元に筆者加筆
図表 5、図表 6 にその結果を示す。
全体的に見ても旧新日本無線はアダプティブの比率が高く、旧リコー電子デバイスはほぼクラシカルという事が見えており、戦略アプローチに違いがある事が分かる。

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宮川哲也

新日本無線

リコー電子デバイス

企業文化

勢い、おおまか部課長の割合多い

業務サイクル

方針監理の期は 1 年

アダプティブ

方針監理の期は半年

クラシカル

営業手法

直販が主

アダプティブほぼ代理店クラシカル

マーケティング担当

商品企画部門アダプティブ

営業部門

クラシカル

R&D 拠点埼玉(川越)、佐賀大阪(池田)

原価の設定

開発費込み

開発費含まず設計スタイル

設計者が一貫分業

図表 8

アダプティブ

こつこつ、細かい

クラシカル

少ない

2 社文化等比較(旧新日本無線、旧リコー電子デバイス)出所：筆者作成

図表 7 に文化等の 2 社比較を示す、それぞれ旧新日本無線がアダプティブ型、旧リコー電子デバイスがクラシカル型である事が分かる。

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第7章

ケーススタディ～アナログデバイセズ

同様に他社事例についても分析する。例えば 2019 年のインタビュー記事からは旧アナロ
グデバイセズはクラシカルで、旧リニアテクノロジーはアダプティブという事が推察できる。
「アナログの両雄統合で生まれたシナジーが顧客価値の向上に貢献」
ADI 代表取締役社長 馬渡 修氏
ADI 代表取締役 望月 靖志氏
リニアテクノロジーにはベンチャー的なスピード感があった
一方で、アナログデバイセズにはコンセンサスを大切にしながら組織として動くところがありましたが、今はそれぞれのいいところが融合していると感じます。
(統合から 2 年後(2019 年)インタビュー記事)
図表 9

アナログデバイセズ概要 出所：公開情報を元に筆者作成

アナログデバイセズ売上高
14,00012,000M$

10,0008,000

2021年
マキシム買収2016年
リニアテクノロ
ジー買収

6,000
4,000
2,0000
2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024年度
ADI

図表 10

LTC

MXIM

売上高 ADI(アナログデバイセズ)、LTC(旧リニアテクノロジー)、MXIM(旧マキシムインテグレーティッド) 出所：公開情報を元に筆者作成

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旧リニアテクノロジー

旧アナログデバイセズ

売上高(2016 年度)

1,500M＄

3,400M＄

営業利益

634M＄

1,028M＄(2016 年度) (率)(44.6%)(30.0%)

企業文化

ベンチャー的スピード感 (数が見込めコンセンサスを大事に組織として動くる市場からは撤退する)

アダプティブマーケティング担当

設計者

アダプティブ

営業手法

代理店

図表 11

クラシカル

マーケティング部門
代理店

2 社比較(旧リニアテクノロジー、旧アナログデバイセズ)出所：公開情報を元に筆者作成
アナログデバイセズ(ADI)の売上高は旧リニアテクノロジー(LTC)買収後に伸ばしている事が分かり、異なる戦略アプローチでも融合しているのではと推察できる。
図表 10 に 2 社比較を示す。旧リニアテクノロジーがアダプティブ型、旧アナログデバイセズがクラシカル型である事が分かる。

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第8章

分析結果

8822239宮川哲也

8-１ 自社(日清紡マイクロデバイス)指数化結果自社である日清紡マイクロデバイスについて、第 6 章のケーススタディを元に指数化を行った。

クラシカル︓アダプティブの比率
旧新日本無線
35︓65 アダプティブ
クラシカル 74︓26
旧リコー電子デバイス(筆者の感覚 3:7)
(筆者の感覚 8:2)

これらの値は仮設で示した筆者自身の感覚的な値に近しい値であり、業務における歪のような企業文化の違いは戦略アプローチの違いに由来しているのではないかについての関連例が確認出来た。
8-２ アナログデバイセズ指数化結果
旧アナログデバイセズと旧リニアテクノロジーについても第 7 章のケーススタディを元に指数化を行った。

クラシカル︓アダプティブの比率
旧リニアテクノロジー
38︓62 アダプティブ
クラシカル 67︓33
旧アナログデバイセズ

8-３ 半導体メーカー指数化結果
その他の国内半導体メーカーのクラシカル：アダプティブ比率については 2012 年度の有価証券報告書からキーワードを抜き出してその結果から指数化分析を行った。

クラシカル

企業名

計画的0ルネサス

規律0アダプティブ

中期
000000050010

富士電機(電デバ)0013

旭化成(エレ)

0327ローム
サンケン
トレックス
三菱電機(電デバ)

図表 12差別化
0109迅速柔軟6123多様化

直販00004800014020000110010012762

有価証券報告書からキーワード抽出結果(敬称略) 出所：公開情報を元に筆者作

成
これらの結果を元に、値を正規化し、各キーワードについては言葉の重要性が異なる為に関連比率を様々な割合に最適化した上で、各社の売上高成長率を 2015 年前後 3 年平均値と2019 年前後 3 年平均値でグラフ化を行った。

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8822239

売上高成長率(2015年前後 3 年平均)
3.4%
3.3%
3.0%
4.7%
-5.0%
2.5%
3.1%
2.8%
2.7%
3.1%
3.9%

アダプティブ度合
旧新日本無線
旧リコー電子
旧リニテク
旧アナデバ
ルネサス
ローム
サンケン
トレックス
三菱電機(電デバ)
富士電機(電デバ)
旭化成(エレ)図表 13

宮川哲也

65.4%
25.9%
62.3%
33.1%
79.38%
51.72%
51.28%
67.54%
50.00%
56.98%
31.97%

売上高成長率(2019年前後 3 年平均)
1.2%
1.4%
11.7%
3.7%
1.5%
8.3%
-0.4%
3.9%
-

アダプティブ度合と売上高成長率(敬称略) 出所：公開情報を元に筆者作成

売上高成長率(2015年前後3年)

売上高成長率(2015年前後3年)%

20

クラシカル

15

アダプティブ

最適比率
クラシカル：アダプティブ
57：43(およそ6:4)

10
5

y = -9.9133x + 7.687
R² = 0.4108

0y = -55.256x2 + 46.442x - 5.2948
R² = 0.7457-5-10

R2=0.740%

25%

50%

75%

アダプティブ度合

図表 14100%

P 値=0.050

売上高成長率(2015 年前後 3 年)vs アダプティブ度合 出所：公開情報から筆者

作成
図表 13 に縦軸を売上高成長率(2015 年前後 3 年)[%]としてグラフ化した結果を示す。
相関線のピークはアダプティブ度合 43%であることが分かり、この値を最適比率とすると、クラシカル：アダプティブ比率は 57:43(およそ 6:4)が最適と読み取れる。
図表 14 に縦軸を売上高成長率(2019 年前後 3 年)[%]としてグラフ化した結果を示す。こちらの結果は右肩上がり、つまりアダプティブであるほど良い傾向と読み取れる。
尚、2019 年前後 3 年のグラフに関して、アナログデバイセズはリニアテクノロジーとの統合直後のアダプティブ度合の算出が困難であったため、除いている。又、旭化成はエレクトロニクスのカテゴリーが変更になったため、除いている。
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8822239

宮川哲也

売上高成長率(2019年前後3年)20

売上高成長率(2019年前後3年)%

クラシカルアダプティブ

1510y = 18.343x - 6.3644
R² = 0.4988

50y = 65.588x2 - 50.431x + 10.145
R² = 0.7439-5-100%25%50%

アダプティブ度合

図表 1575%

100%

P 値=0.050

売上高成長率(2019 年前後 3 年)vs アダプティブ度合 出所：公開情報から筆者

作成

16

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第9章

考察8822239

宮川哲也

2015 年と 2019 年の前後 3 年の売上高成長率でクラシカル、アダプティブ指数をグラフ化したが、2015 年の方は最適比率が読み取れたものの、2019 年の方はアダプティブで有るほど良い傾向となった。
これは 2012 年～2018 年までの半導体市場は世界的に成長している安定な時期であり、2019 年以降は米中貿易摩擦等で安定しない時期であったことが関係すると考えられる。
つまり平時と有事では半導体メーカーのクラシカル型戦略アプローチとアダプティブ型戦略アプローチの最適度合が異なるのではないだろうか。
同規模のアナログ半導体メーカー同士の会社統合で、アダプティブ型戦略アプローチの価値観、クラシカル型戦略アプローチの価値観が組織文化や考え方に影響があるのではという事が分析出来た。
クラシカル：アダプティブ比率 57:43(およそ 6:4)と、最適比率が見いだせたと考える。

問い︓アダプティブ型戦略アプローチやクラシカル型戦略アプローチ等の戦略アプローチの違いが企業文化に影響し歪が生じるのではないか︖→生じている仮説︓(半導体メーカーの)PMI 成功条件はクラシカル型とアダプティブ型の最適比率があるのではないだろうか→クラシカル︓アダプティブ比率 57:43(およそ 6:4)ではないだろうか
今、まさに半導体市場は有事である、本研究でクラシカル側の仕組みに合わせているだけ
では良くないなということが分かったので、アダプティブにも柔軟に対応出来るよう取り組んで行きたい。

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2023 年度

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第10章

終わりに8822239

宮川哲也

本研究の成果と課題

本研究の成果として、先行研究では戦略アプローチを支えるのは企業文化であるとされているものの、アダプティブ型戦略アプローチやクラシカル型戦略アプローチ等の 2 つの異なる戦略アプローチの会社が一つになった場合については言及いなかったが、PMI において戦略アプローチの違いが影響する事を見いだせたことが挙げられる。
そしてアダプティブ、クラシカル度合の最適比率を導きだし、それが平時と有事には異なる事、そしてそれらを PMI に活用できる可能性を見いだせたことが挙げられる。
本研究の課題としては、分析の対象数が少なく、指数化がやや主観的である事、又、会社全体の最適比率を導き出しているので個々の業務における最適比率の算出は困難であることが挙げられる。

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8822239宮川哲也

図表 1 国内半導体メーカー統合事例 出所：筆者作成 ..................................... 3
図表 2 海外半導体メーカー統合事例 出所：筆者作成 ..................................... 3
図表 3 統合時(2022 年)の会社構成 出所：筆者作成 ....................................... 4
図表 4 発足時(2022 年)の日清紡マイクロデバイス組織図 出所：公開情報から筆者作成 ................................................................................................................... 5
図表 5 2 社沿革(旧新日本無線、旧リコー電子デバイス)出所：公開情報から筆者作成 ....................................................................................................................... 7
図表 6 2 社比較(旧新日本無線、旧リコー電子デバイス)出所：公開情報から筆者作成 ....................................................................................................................... 8
図表 7

2 社売上高比較(旧新日本無線(NJR)、旧リコー電子デバイス(REDC))

出所：公開情報から筆者作成................................................................................... 9
図表 8

2 社営業利益率比較(旧新日本無線(NJR)、旧リコー電子デバイス(REDC)) 出所：公開情報から筆者作成 ................................................................. 9
図表 9 開発フローの違い 出所：筆者作成 ..................................................... 10
図表 10 業務サイクルの違い 出所：筆者作成 ............................................... 11
図表 11 マーケティングスタイルの違い 出所：筆者作成 ............................. 12
図表 12 PMI の統合領域 出所：松江, 2008, p. 106, 図 表 3-7 .................... 14
図表 13 戦略パレット(5 つの環境と戦略アプローチ) 出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ ................................................................................................................. 16
図表 14

戦略アプローチ

出所：戦略にこそ「戦略」が必要だを元に筆者作成................................................................................................................................ 17
図表 15 クラシカル型戦略アプローチの特徴 出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ

マーティン リーブス(著) を元に筆者加筆 .................................................. 20

図表 16 アダプティブ型戦略アプローチの特徴 出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ マーティン リーブス(著) を元に筆者加筆 .............................................. 20
図表 17 2 社文化等比較(旧新日本無線、旧リコー電子デバイス)出所：筆者作成................................................................................................................................ 21
図表 18 アナログデバイセズ概要 出所：公開情報を元に筆者作成............... 22
図表 19

売上高

ADI(アナログデバイセズ)、LTC(旧リニアテクノロジー)、MXIM(旧マキシムインテグレーティッド) 出所：公開情報を元に筆者作成 ..... 22
図表 20 2 社比較(旧リニアテクノロジー、旧アナログデバイセズ)出所：公開情報を元に筆者作成 ................................................................................................... 23
図表 21 クラシカル型戦略アプローチの自社指数化

出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ マーティン リーブス(著) を元に筆者加筆 ....................................... 24
図表 22

アダプティブ型戦略アプローチの自社指数化

出所：戦略にこそ「戦略」が必要だ マーティン リーブス(著) を元に筆者加筆 ................................ 24
図表 23

クラシカル型戦略アプローチのアナログデバイセズ指数化

略にこそ「戦略」が必要だ
図表 24

出所：戦マーティン リーブス(著) を元に筆者加筆 .......... 25

アダプティブ型戦略アプローチのアナログデバイセズ指数化

19

出所：

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8822239

宮川哲也

図表 25 有価証券報告書からキーワード抽出結果(敬称略) 出所：公開情報を元に筆者作成 .............................................................................................................. 26
図表 26 売上高成長率(敬称略) 出所：公開情報を元に筆者作成 ................... 27
図表 27 アダプティブ度合と売上高成長率(敬称略)

出所：公開情報を元に筆者作成......................................................................................................................... 27
図表 28 売上高成長率(2015 年前後 3 年)vs アダプティブ度合 出所：公開情報から筆者作成 .......................................................................................................... 28
図表 29 売上高成長率(2019 年前後 3 年)vs アダプティブ度合 出所：公開情報から筆者作成 .......................................................................................................... 29
図表 30 世界の半導体市場推移(トータル)

出所：WSTS ............................ 30

図表 31 世界の半導体市場推移(アナログ半導体)

出所：WSTS.................. 30

図表 32 マーケティングスタイル 出所：筆者作成 ........................................ 3120

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8822239宮川哲也

引用文献[1] 松江英夫, ポスト M&A 成功戦略, ダイヤモンド社, 2008.
[2] 森口毅彦, “M&A における PMI とマネジメント・コントロール・システムの統合,”
富山大学, 2018.
[3] 額賀康宏, “100 日プランとは？M&A の成否を決めるのは PMI,” M&A Station,
2023.
[4] 猪野久仁朗、他, “M＆A の成功要因 実績と評価―中小企業 M&A への提言―(DFガバナンス部会第 11 クール 小研究会第一グループ 一般社団法人 ディレクトフォース)”.
[5] 岡田達也, “ミネベアミツミ、M&A 強者になる 3 つの法則,” 日経ビジネス, 2020.
[6] 塩田英俊, “経営統合における有効な経営コンセプト,” 研究・イノベーション学会,
2019.
[7] 佐久間昭宏, “PMI における異文化企業のシナジーを創出する組織戦略,” 研究・イノベーション学会, 2021.
[8] マーティンリーブス, 戦略にこそ「戦略」が必要だ, 日経 BP マーケティング, 2016.
[9] 片瀬京子/蓬田宏樹, 誰もやめない会社, 2012.

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