生産と技術

第62巻第４号（2010）

プロセス産業における生産革新の取り組み＊＊＊

小 河 義 美 ，小 園 英 俊

企業リポートApproach of Production Innovation in Process Industry
Key Words：production innovation, intellectual integration production

セル方式）」2) を事例にし、化学プロセス産業にお１．はじめに製造業において、国際競争力を強化し、多様化しける生産革新の取り組みとして以下の 4 つの段階でた顧客のニーズを満足するため、コスト構造や高品構成されると述べられている。

質生産体制への変革が必要である。さらには、

第 0 段階：必要性の確認

2008 年末から経済状況が激変する中で、需要の変第 1 段階：基盤整備・安定化

動に即応し、損益分岐点を悪化させないものづくり

第 2 段階：標準化の仕組みの構築が急務となっている。

第 3 段階：システム化
本書では、ダイセル方式の特長と、第 0 段階から従来、製造業における革新は、商材（モノ、機能）の革新に着目した「プロダクトイノベーション（製第 3 段階でのポイントについて述べる。

品革新）」と、製法や製造設備、原材料などに着目した「プロセスイノベーション（プロセス革新）」

２．ダイセル方式の切り口に大別された。さらに近年では、生産現場を出発点（１）人に着目する〜意思決定プロセスの紐解き〜とした生産活動全体の革新として「プロダクション

素材プロセス型は、加工組立型と異なり、化学的、イノベーション（生産革新）」が注目され、2008 年
3 月に、経済産業省主導で進められた生産革新研究

物理的、機械的な操作で生産され、原料から製品ま会の報告書 1) が公表された。この報告書では、弊社でプロセス（配管、塔槽類）の中で形状が変化するの網干工場で開発した「ダイセル式生産革新（ダイため視認性が低く、製造の過程を、オペレータ（人）が代替変数で常に監視し、判断し、操作している特＊Yoshimi OGAWA

1960年1月生
大阪大学基礎工学部化学工学科卒業（1983年）
現在、ダイセル化学工業株式会社 執行役員 生産技術室長 学士
TEL：079-273-7535
FAX：079-273-7911
E-mail：ys̲ogawa@daicel.co.jp

徴がある。
そこで、従来であれば属人的なものとして片付けられていたオペレーションのノウハウや技能を、真に技術として昇華させる必要があると考え、熟練オ＊＊Hidetoshi KOZONO

1966年8月生
京都工芸繊維大学大学院工芸化学研究科修了（1991年）
現在、ダイセル化学工業株式会社 生産技術室 生産革新センター 所長 修士
TEL：079-273-7040
FAX：079-273-7911
E-mail：hd̲kozono@daicel.co.jp− 37 −

生産と技術第62巻第４号（2010）

ペレータの意思決定方法の顕在化、すなわち ｢頭の課題（ムダ・ロス・ヌケ）を顕在化するとともに、中のミエル化・標準化｣ に取り組んだ。その際に、あるべき業務フローを構築し、役割分担の見直しや後述する総合オペラビリティスタディ手法を考案し、意思決定に必要とされる情報が明確になる。この業

結果系から人の意思決定プロセスを体系的網羅的に務総点検で重要なことは、解析を行いながら、工場整理し、製造技術として集大成を図っている。

内（例えば部課長とオペレータ、生産部門と設備管理部門）のコミュニケーションの再構築を行うことである。

（２） 全体最適に拘る

第 0 段階では、最終的に目指す最適化の範囲や統〜部分最適からの脱却〜
従来、同一生産形態など製品別運営の域を出ず、合の姿を決定し、生産革新のマスタープランを作成

同一生産形態であればあたかも統合が容易であるとする。このマスタープランでは、先の 4 つの切り口考えがちであった。しかし、ものづくり会社として、で出された現状と目指すべき姿「ビジョン」（ビジ

顧客のニーズに応えるためにも１つの製品（プラネスモデル、ワークスタイル、体制、運営、仕組みント）の枠で考えるのではなく、原料から最終製品など）のギャップを埋めていくためのマイルストーまでの流れを考慮したバリューチェーンに留意したンが出来上がる。

統合形態に組みなおす必要がある。
また、生産革新において、共通のものづくり文化を形成することが大切である。当面のターゲットとして工場単位で展開するが、次のステップとして、全工場へ展開し、さらには製−販−物流の業務革新へと繋げていく。そのため、全社レベルで言語やルールを統一し、生産情報の一元化を目指す必要がある。
３．「ダイセル方式」による段階的な取組み
先に述べたようにダイセル方式は 4 つの段階でステップアップしていく。この 1 つでも省くと真の成果が得られないと考えている。以下に各段階の特徴（２）第 1 段階「基盤整備・安定化」について述べる。

第 1 段階は、第 0 段階で明らかになったものづくりの現場におけるムダ・ロスを徹底的に排除する取（１）第 0 段階「必要性の確認」
最初に「定常作業負荷」「非定常作業負荷」「仕事り組みである。その 1 つが定常作業における「オペの仕方」「コスト構造」の 4 つの切り口で当該工場レータ負荷」である。従来からトラブルと認識されの悪さ加減（ムダ、ロス、課題）をミドル層で認識ていた顕在化不具合のみならず、自主保全や定型化することから着手する。

した業務など、当たり前と思っていた業務にもスポ

従来の各部門の都合や過去の経緯で評価していたットをあて、オペレータの負荷となっている作業をことを、共通（工場全体、全社、業界など）の「も潜在化不具合として抽出し、 それら全てを合わせのさし」で評価し直す必要がある。これにより、自た「オペレータ負荷」を共通の「ものさし」とする。

分達のレベルや現状を、共通認識に立って点検がでこのオペレータ負荷の低減度合いが、ステップアッき、これまでの活動やワークスタイルを否定する機プするための評価指標となる。
オペレータ負荷低減の実施に先立ち、用語・言語会を得ることになる。
特に「仕事の仕方」を解析する方法として業務総の統一（Ｐ＆ＩＤ、ＥＦＤなど）に取り組まなけれ点検手法を考案した。この手法は、業務フローマッばならない。これは、当たり前のことと思われるが、プを作成する中で、現状の業務分担や意思決定上の生産−設備管理両部門のコミュニケーションをスム− 38 −

生産と技術ーズにするだけでなく、図面を活用し、原理原則で第62巻第４号（2010）

た。
また、本手法により新たな切り口で従来認識して議論する風土を養うことになる。生産革新に取り組いなかった多くの課題を抽出でき、オペレータのノむためにも大変重要なことである。
また、この統一ルールによる基盤整備を実施する中で、当たり前のことを当たり前に実行する風土をウハウを紐解くことが課題解決の糸口となり、大きな改善効果をもたらした。

醸成する。そして、工場内の様々な取り組みが個別に実施されている場合があるが、例外をなくし全てを生産革新の取り組みに一本化する必要がある。
（３）第 2 段階「標準化」〜運転標準化と製造技術の集大成〜
運転標準化を行う上で留意すべき点として、①オペレータの意思決定方法を引出す、②網羅的に実施する、③原因系と結果系を混在させないなどがあるが、基盤整備・安定化が不十分な状態で実施
すると、過去発生したトラブル・変調の対処方法が中心に整理され、熟練オペレータが培ったそれらを未然に防ぐノウハウを顕在化できない。また、徹底した安定化（オペレータ負荷低減）を実施すること（４）第 3 段階「システム化」

で、ゆとりを作り出すだけでなく、伝承が必要なノ〜知的生産システム構築〜
知的生産システムのコンセプトは、｢必要な時に、ウハウを選別することができる。
定常運転時のオペレータの意思決定方法を標準化必要な人に、必要な加工度の情報がミエル仕組み｣する方法として、総合オペラビリティスタディ手法であり、オペレータの意思決定を支援するための仕を考案している。この手法は、オペレータの意思決組みづくりである。この意思決定ロジックは、先の定プロセスを ｢安全｣｢安定｣｢品質｣｢コスト（原単位）｣運転標準化により顕在化した運転方法であり、技術・の要素毎に監視−判断−操作の流れで網羅的に顕在技能・ノウハウ・ノウホワイを ｢標準書のオンライ化する方法である。これにより工場全体で、数百万ン化｣ という視点で集約した。このような運転標準のオペレーションのケーススタディが顕在化できて化の結果に基づくシステム設計手法、そしてシステいる。 さらに、総合オペラビリティスタディによムの施工・教育・検証の手法も体系化している。って体系的にオペレーションノウハウを整理した結化学プラントの場合、異常変調発生時の的確な判果を、従来実施してきた固有要素技術（原理原則）断と迅速な対処が求められる。しかし、従来のシスの観点からも解析、評価する必要がある。化学プラ

テム化では、情報過多になりオペレータ負荷を増大

ントは、重厚長大なイメージがあるが、整理するとさせ、異常・変調発生時に展開する画面までもが、数十の単位機能を持った機器（蒸留塔、ポンプ、熱ノウハウとなってしまう場合があった。知的生産シ交換器など）でプラントの大半が構成されることがステムでは、1 台のディスプレイから必要とする情わかる。そこで、標準的な機器についてチェックリ報が得られる画面に展開できる ｢シングルウィンドストを設け、設備や運転、品質など原理原則の観点ウオペレーション｣ の思想を採用している。運転標から現状のプラントを評価し、総合オペラビリティ準化によって得られた意思決定プロセスを盛り込み、スタディの結果を検証したことで、従来属人的であ上位となる全体監視の画面において異常・変調発生ったオペレーションを技術まで昇華させ、知的財産時に画面が変色（もしくは点滅など）する箇所をタ化するにまで至った。そして、ＩＴ技術を駆使し、ッチ（もしくはクリック）することで、下位の意思この集大成された製造技術をシステムに搭載し、後決定を支援する画面に展開することが可能であり、戻りしない仕組みとして知的生産システムが完成し必要情報を迅速かつ的確に確認できるように設計し− 39 −

生産と技術第62巻第４号（2010）

５．結言ている。

本書で ｢ダイセル式生産革新｣ の概要について解説した。

４．得られた成果とさらなる展開
生産革新に取り組んだ結果、安全・安定生産や品しかし、手法を実行するだけでは真の革新とは言

質改善、コストダウンを実現し、人生産性 3 倍、原えない。第 0 段階の ｢必要性の確認（問題点の発掘）｣

価 20％低減を達成できた。また、オペレーション〜第 1 段階の ｢基盤整備・安定化｣ を通じて徹底しにおいても運転標準化し知的生産システムを導入すた安定化とそれを支える基盤づくりが肝要である。

ることで、監視範囲を 2 倍〜 3 倍に拡大することがそして革新を進めるためには、全体最適を視野にいできた。

れた体制を構築し、一人ひとりがブレークスルーす知的統合生産を 2000 年から開始し、10 年経過しる必要がある。ているが、継続して効果を発揮できている。これは、経済情勢が変動するときこそ、今までの取り組み知的統合生産を陳腐化させないためにの成果が問われる。生産革新は生産の仕組みをカエ① 集大成した製造技術を日々の運転の中で常にブルことから着手し、その性格から固定費削減を中心ラッシュアップさせていく仕組みに効果が得られる。そして、コスト構造の見直しに② 標準化した運転方法を教育する仕組み

よる損益分岐点の改善に寄与していくものと考える。

③ 新規プロセス設計に活用する仕組み

さらに、業務革新（製−販−物流革新）との連携や、を構築し、さらなるノウハウの顕在化・標準化に努技術革新への展開を図り、より広範囲な成果を目指めている成果である。また、新規プロセスにも適用している。
今後も継続した革新に取り組む所存である。

することで、垂直立ち上げを実現している。また、社内のプロセス型全工場への展開も完了している。

＜引用文献＞
1) 生産革新研究会：化学／プロセス産業における革新的生産システムの構築〜新たな生産方式の胎動〜平成 20 年 3 月
http://www.meti.go.jp/report/data/g80728aj.html
2) 小河義美：生産革新−ダイセル方式とは何か，
化学経済 2008 ･9 月号 , pp.26-36− 40 −