社員がイキイキと働ける環境を目指して日本航空が実践する働き方改革

2017年度 厚労省セミナー
2017年12月6日
日本航空株式会社
⼈財戦略部 福家 智0

会社紹介
会社紹介

※2017/3/31現在

会社名

日本航空株式会社

営業収益

1兆2,800億円

路線

181路線（国際54,国内127）
1日あたり987便を運航（国際141,国内846）
運航率99.7%、定時到着率87.8%
年間4,000万人のお客さま

保有
機材数
人員構成

230機

(⼤型機︓40 中型機︓70 ⼩型機︓64 RJ機︓56)

連結従業員数32,700名のうち約4,000名のデスクワークを中心とした間接スタッフが対象
約85％がシフト勤務者(内訳) 男性︓ 52.5％、⼥性︓47.5％

1

破たん後の取り組み「変⾰のために必要なことは何か︖」
外科的手術
－
⻄洋医学

内科治療
－
東洋医学

事業構造の改⾰

内面的な構造改⾰“The NewJAL”

2内面的な構造改革

企業理念の実現

JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、一、お客様に最高のサービスを提供します。
一、企業価値を高め、社会の進歩・発展に貢献します。

JAL
フィロソフィの実践

・「⼈生・仕事の結果＝考え方×
熱意×能⼒」
・⼈間として何が正しいかで判断する
・売上を最大に、経費を最小に部門別採算制度の導入

・採算意識の徹底
・⼈財の育成・全員参加型経営の実現

・強い意志を持って⽴案・実⾏

3

JALグループ⾏動規範 〜JALフィロソフィ〜
JALフィロソフィ①

一⼈ひとりが取り組むべき⾏動規範
第1部︓すばらしい⼈生を送るために
第1章 成功方程式（人生・仕事の方程式）
人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能⼒
第2章 正しい考え方をもつ人間として何が正しいかで判断する
常に謙虚に素直な心で⼩善は⼤悪に似たり、⼤善は非情に似たりものごとをシンプルにとらえる
美しい心をもつ
常に明るく前向きに土俵の真ん中で相撲をとる
対極をあわせもつ第3章 熱意をもって地味な努⼒を続ける
真面目に一生懸命仕事に打ち込む
有意注意で仕事にあたる
パーフェクトを目指す
地味な努⼒を積み重ねる
自ら燃える
第4章 能⼒は必ず進歩する

弊社HPでご覧頂けます

第2部︓すばらしいJALとなるために
第1章 一人ひとりがJAL一人ひとりがJAL率先垂範する
尊い命をお預かりする仕事
お客さま視点を貫く
本音でぶつかれ
渦の中心になれ
感謝の気持ちをもつ第2章 採算意識を⾼める
売上を最⼤に、経費を最⼩に公明正⼤に利益を追求する
採算意識を⾼める
正しい数字をもとに経営を⾏う

第4章 燃える集団になる
強い持続した願望をもつ
有⾔実⾏でことにあたる
成功するまであきらめない真の勇気をもつ
第5章 常に創造する
昨日よりは今日、今日よりは明日⾒えてくるまで考え抜く
果敢に挑戦する
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実⾏する

スピード感をもって決断し⾏動する
⾼い目標をもつ

第3章 心をひとつにする最⾼のバトンタッチ
現場主義に徹するベクトルを合わせる
実⼒主義に徹する

能⼒は必ず進歩する

4１．企業情報
JALフィロソフィ②
フィロソフィの浸透と実践に向けて

JALフィロソフィ教育
部門別のJALフィロソフィ勉強会
JALフィロソフィ発表大会
5

3.3万⼈の総⼒で世界一へ

整備
客室

貨物搭載・誘導

空港

予約発券

販売・企画・IT・管理

運航「全員が⼒を合わせて1機の⾶⾏機を⾶ばす」という一つのバリューチェーン
6

本日お話しすること

ワークスタイル変革の推進に重要な5つの要素
１、大義の明確化とリーダーのコミットメント

2、素早く着⼿する進め方と外部知⾒との連携
3、専任組織による推進
4、社員の意識改⾰
5、制度づくりと⾒える化のしくみ
7

1

大義の明確化とリーダーのコミットメント

３つのゴールセッティング︕①

時間制約ある社員や⽂化背景の異なる社員がフェアに活躍できる環境へ②

持続可能な生産性の⾼い働き方へ③

より価値を生み出す働き方へ

8

1

大義の明確化とリーダーのコミットメント
ほぼ毎年、社⻑メッセージを発信し、制度やしくみを再構築
2011年

グループマネジメント制度の導入（出身会社を超えて活躍する）

2012年

グローバルHR方針（国を超えて活躍する）

2014年

多様な⼈財の活躍推進による価値と活⼒の創出（性別を超えて活躍する）

経営戦略としてダイバーシティ宣⾔9

1

大義の明確化（リーダーのコミットメント）

2015年

ワークスタイル変革（誰でも活躍できる生産性の高い職場へ） 全社員が、生産性高く、やりがいをもって働き成⻑する。
 生み出された時間を社員一⼈ひとりが自身の時間の充実にあて、様々な経験を通じて成⻑する。
 これらの社員が生み出す、より付加価値の高い仕事の成果により会社も成⻑する。

全社一律の取り組みではなく部門トップの責任で個別に進める10

1

大義の明確化とリーダーのコミットメント
2017年

ワークスタイル変革に本気で取り組む（完遂のためにはリーダーの意識と⾏動が鍵）役員
 率先して年に20日の休みを取得すること
 業務指示はポイントを絞って簡潔に1回で終わらせること
 無駄と判断できる業務は積極的に減らしていくこと
管理職
 一般職だけでなく、管理職も自身の労働時間管理に取り組む
11本日お話しすること

ワークスタイル変革の推進に重要な5つの要素
１、⼤義の明確化とリーダーのコミットメント

2、素早く着手する進め方と外部知⾒との連携
3、専任組織による推進
4、社員の意識改⾰
5、制度づくりと⾒える化のしくみ
12

2

素早く着手する進め方と外部知⾒との連携

調達本部

部門トップが先⾏トライアル部門に⽴候補現状
 業務領域が大きく拡大
 慣れない業務 深夜までの恒常的な残業

目的
 多様な⼈財が活躍できる職場への変革
 先進的な取り組みを⾏う

⾏きたくない部署

不⼈気部署からの脱却

13

2

素早く着手する進め方と外部知⾒との連携
アンケート調査の実施

・現在よくしている業務は︖
・将来的にやりたい業務は︖
・仕事する場所やコミュニケーションの問題は︖
ワークスタイル（働き方）

現在

将来作成・商談・調整型の仕事が多い

思考・討議・提案型の仕事へシフトしたい

⾦額の交渉や注⽂に時間を費やしている情報を分析しアイデアを企画
社内で情報共有を密にして顧客と一緒に未来を考えたい
14

2

素早く着手する進め方と外部知⾒との連携
ワークプレイス（オフィス）

現在将来 会議室の数や情報共有できる場が少ない
 集中して作業できるスペースがほしい オフィス内に情報交換や会議のできる場所を設置
 個人作業に集中して取り組める場所の設置

外部知⾒との連携（テクニカルアドイザーからの助⾔を都度得る）
 内線通話が可能なスマートフォン、仮想デスクトップ(*)などのITインフラを構築(*)仮想デスクトップ︓離れた場所からでもサーバーに接続し、仮想デスクトップ上での作業が可能となり、セキュリティを確保しながら社内イントラへの接続も可能となるしくみ。
15

2

素早く着手する進め方と外部知⾒との連携
実例︓オフィスレイアウト変更

30.5%
17.3%

52.2%

69.5%
常時在席は全体の約70%

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2

素早く着手する進め方と外部知⾒との連携
実例︓オフィスレイアウト変更

 ペーパーレス、フリーアドレス、小さな打ち合わせスペース増加によるコミュニケーション活性化17

2

素早く着手する進め方と外部知⾒との連携
実例︓オフィスレイアウト変更

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本日お話しすること

ワークスタイル変革の推進に重要な5つの要素
１、⼤義の明確化とリーダーのコミットメント2、素早く着⼿する進め方と外部知⾒との連携
3、専任組織による推進
4、社員の意識改⾰
5、制度づくりと⾒える化のしくみ
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3

専門組織による推進（ワークスタイル変革推進室の設置）

ヒアリングによって解決すべき問題を「仕分け」
順調な取り組み

課題ありの取り組み・マニュアル作成と標準化
・全員でカエル会議
・⼣刻以降の会議を禁⽌部門で解決できること

全社で解決すること

・特定の人に業務が集中
・社外の時間が有効活用できていない・年休取得率の向上

すぐに解決できること
・繁閑さ吸収でフレックス制度を導入したい
・打ち合わせスペースが足りない・プロジェクターが足りない

解決に時間（お⾦）がかかること・決裁権限の⾒直し・ノンコア切り出し後にアウトソースしたい
・電話の取次ぎが非効率
20

3

専門組織による推進
ワークスタイル変革の実現に向けた部門共通のシナリオを作成
新たな紙を生まないしくみ部門
共通① ノートPC化

紙からの解放②

共用会議室へのディスプレイ配備
Wifi環境整備

⽂書の電子保存化

時間からの解放場所からの解放③ スペース創出iPhone＆VDIの配備※内線通話機能付
iPhone④

業務プロセス簡素化
柔軟な勤務

真のやりがいへ

⑤

業務⾼度化
生産性向上

“ペーパーレス化”活動

目標状態

 紙をなるべく使わない  自席以外でも  打合せスペースを創出する業務ができる
 紙を使ってもペーパー 移動時間やストックレス
隙間時間を業務時間に変える

 担務の⾒直し、職務権限基準の⾒直し、フレックスや在宅勤務で、月単位の繁閑差を吸収

誰でも活躍できる生産性の高い職場へ

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21

本日お話しすること

ワークスタイル変革の推進に重要な5つの要素
１、⼤義の明確化とリーダーのコミットメント
2、素早く着⼿する進め方と外部知⾒との連携
3、専任組織による推進
4、社員の意識改革
5、制度づくりと⾒える化のしくみ
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4

社員の意識改革
ワークショップの開催
JALグループの全間接部門 約4,000人を対象とした「意識改革」のスタート

 取り組む「目的」
 成功させるための「計画」
 業務効率を上げる「スキル」
成功した先⾏部門の担当者をファシリテーター役に

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4

社員の意識改革

なぜワークショップスタイルをとったか︖

JALの工夫仲間が話すと説得⼒が増す

先⾏部門のメンバー全員が持ち回りで自らの経験と共に伝えた

短期でかかわる人を増やし、起爆させる

講師をワークシェア方式で交代させて改⾰にかかわる人を増やした

ワークショップ開催後のアンケートでは、8割以上が高評価コメント24本日お話しすること

ワークスタイル変革の推進に重要な5つの要素
１、⼤義の明確化とリーダーのコミットメント
2、素早く着⼿する進め方と外部知⾒との連携
3、専任組織による推進
4、社員の意識改⾰
5、制度づくりと⾒える化のしくみ
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5

制度づくりと⾒える化のしくみ
働き方の全社ルールの導入

会議

17:30まで

電話
Eメール

18:30まで
もちろん、土日祝祭日はNG

退社
時刻

遅くとも20:00までには退社
7

5

制度づくりと⾒える化のしくみ
資料の電⼦化とITインフラの整備
資料の電⼦化と共有化の徹底

電⼦化でねん出した
スペースの活用

IT投資で場所の制約を撤廃

 誰も、いつでも資料へのアクセスが可能
 直接の担当がいな
くても業務プロセスの把握が可能

 収納ラック344本
削減 袖机619個削減
 打合わせスペース
25ヵ所増設 スマホ
 モバイルパソコン
 仮想デスクトップ
 ノンペーパー会議の実現

資料と業務プロ
セスの⾒える化

手間・移動時間を業務時間にいつでもどこでも働ける環境へ
27

5

制度づくりと⾒える化のしくみ
勤務実績報告会
 各部門の残業実績、年休取得実績、実務時間とパソコンのログオンオフ時間とのかい離を確認
 各部門⻑による分析結果と打ち手の報告 部門間差異の⾒える化と気付きの発⾒28

5

制度づくりと⾒える化のしくみ「時間」と「場所」のフレキシビリティを高める制度

時間のフレキシビリティ

場所のフレキシビリティ 勤務時間帯選択制度
・日ごとに個人単位で勤務時間を決める
・フルタイムでも16時に終業
 フレックス勤務制度
・10-15時のコアタイム

 在宅勤務制度・2014年からトライアル
・2015年から本格導⼊・テレワーク（→ ワーケーションへ）生産性の向上29

5

制度づくりと⾒える化のしくみ 在宅勤務制度の変遷
在宅勤務制度を「小さく産んで、大きく育てる」
2015年正式に制度を導⼊
2014年
第1回トライアル制度そのもの
トライアル

半日取得
メール申請
2015年上期
第2回トライアル

前日申請
分割取得
2015年下期
第3回トライアル

自宅しばり撤廃（テレワークへ）
2016年
第4回トライアル「社員の声」を徹底的に聞く「手続きが面倒」「定例会議があって1日まるごとの在宅勤務は厳しい」「午後、ちょっとした用事を済ませたい」「台風でいつもの倍、出勤に時間がかかった」

何度も、より使い勝手のよい制度へと⾒直し
30

5

制度づくりと⾒える化のしくみ
テレワークの実績（テレワークの発展形としてのワーケーションの推奨）

5,177

6000
5000
4000

2,628

3000
2000

50
1000
0
FY2014FY2015FY2016【ワーケーション】
バケーション中に、電話やwifiがつながる場所で一部テレワークしながらバケーションを継続する
あらたな働き方31まとめ）ワークスタイル変革の骨子「残業削減ではなく、残業ゼロを目指す」

岩田喜美枝社外取締役

働き方のゴール
 帰宅の「申告時刻」と「実時刻」の差をゼロに近づける
 全員の年間の総労働時間を1,850時間に近づける
 全員がテレワークを経験し、そのスタイルが定着する
32まとめ）ワークスタイル変革の完遂に向けて

33

Iまとめ）新たな目標設定︓2017-2020-1
新中期経営計画

JAL Vision〜世界のお客さま、そして地域と社会へ〜

私たちは、企業理念の実現に向け、「世界で一番お客さまに選ばれ、愛される航空会社」
であり続けるため、安全運航を堅持し、JALの翼を⽀えている一⼈ひとりの⼒を結集して、世界のJALに1 変わります一歩先を⾏く

2 価値を創ります

常に成⻑し3 続けます34まとめ）新中期経営計画︓⼈財戦略が目指すゴール

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参考）
経済産業省・東京証券取引所主催
平成28年度ダイバーシティ経営企業「なでしこ銘柄」3年連続受賞
経済産業省・東京証券取引所主催
平成28年度「健康経営銘柄」3年連続受賞
経済産業省・東京証券取引所主催
2017年度「攻めのIT銘柄」2年連続受賞
2016年度
「総務省テレワーク先駆者百選」
第17回テレワーク推進賞「会⻑賞」
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ご清聴ありがとうございました37