対象課⻑またはこれに準ずる職層 職種は問いません。

開催日程

明⽇を創るマネジメントスタイルの創造

１泊２日（宿泊型）
日程

第１回

９月

会場

１２日（木）－

１３日（金）

富士電機能力開発センター（東京都日野市）

第２回

１０月 １７日（木）ー

１８日（金）

マイステイズ新浦安（千葉県浦安市）

第３回

１１月 １４日（木）－１５日（金）

富士電機能力開発センター（東京都日野市）

第４回

１２月

５日（木） －６日（金）富士電機能力開発センター（東京都日野市）

第５回

２０２５年 １月

１７日（金）

クロス･ウェーブ船橋 (千葉県船橋市)

１６日（木）－

Time Table
９：３０
１０：４０
１２：００
１２：５０
１４：２０

８：３０

１０：００
第２日

第１日
１７：００
１８：００
１８：５０
２０：００

【集合】【オープニングオリエンテーション】
事務連絡、趣旨説明、自己紹介【導入フェーズ】 他社の事業環境・マネジメントの現状を知る《事前ワークシートを使った状況共有》【昼食】 ５０分《事前ワークシートを使った状況共有》 （続き）
【展開フェーズ】 これからのミドルマネジメントを考える《これからのミドルマネジメントに問われる役割と取り組むべき課題を考察する》
グループ別討議テーマの設定
グループ別討議
中間発表【夕食】
ファシリテーターからのフィードバック ～ グループ別討議 （続き）
【第1日終了・チェックイン】【懇親会】 ～２２：００

１１：３０
１２：００
１２：５０
１３：３０
１６：３０
１７：００

•【朝食】【チェックアウト】•【開始】• 《これからのミドルマネジメント課題を考える》• グループ別討議 （続き）
• 最終発表•【集約フェーズ】 ｍｙテーマの設定&相互支援• 《一人ひとりの変革課題に対し、他社の視点からの支援を得る》• Mｙテーマ設定•【昼食】 ５０分
• Mｙテーマ設定（続き）• Mｙテーマの発表と相互フィードバック•「受講者一人ひとりのマネジメント課題にフォーカスしたグループ討議」•【クロージング＆アンケート記入】•【第２日終了】【解散】

新型コロナウイルス感染拡大時のオンライン代替開催（集合開催⇒オンライン開催）のご案内
n 新型コロナウイルスの感染が小康状態にあり、安全な受講環境が提供できる状況であれば、実施時に必要とされる然るべき感染防止対策を講じて、「1泊2日」の宿泊型研修として実施致します。
n 但し、感染が拡大し安全な受講環境の提供が難しいと判断した場合には、「オンライン代替開催（2日間）」に切り替えて実施致します。
n オンライン代替開催の判断時期 ：各開催の約２か月前を目安に判断致します。
n 「代替開催」のプログラム内容は「集合開催」と同一になります。※開始・終了時間など一部変更がございますことご了承ください。
n オンライン代替開催となった場合の参加費につきましてオンライン代替開催参加費 （各コース共通） ￥ 88,000 （お一人様参加費。消費税込み）
n オンライン代替開催となった際のキャンセル（再エントリー）についてオンライン代替開催となったことが理由で、ご参加をキャンセルされる場合はお申し付けください。※キャンセル料は発生致しません。またオンライン代替開催にご参加頂ける場合には、事前にご教示頂きたい追加の受講者情報がございますので、その際は、ご対応をお願い致します。

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研修のねらいと期待する成果

討議テーマと受講者の声

事業環境が⽇々変化する中で、組織が最⼤限の⼒を発揮し、競争⼒を⾼めるには、ミドル層の役割が⼤きく影響してきます。
現場の仕事に精通し、且つ、⾼い視点から事業の進捗を把握しているミドル層が、上下間だけでなく部⾨間のブリッジとなり、従来からの「内部管理」に加え、将来に向けての価値創造や変⾰を牽引するリーダーとしての役割を果たすことを期待されています。
当研修では、予測が難しい事業環境下において、その変化に対応するための他社の最新のマネジメント事例に触れるとともに、受講者が抱えるマネジメント課題の解決策を、他社との交流を通じて模索していきます。
n 各業界を代表する企業における先端のマネジメント事例を知る
n ミドルマネジメントとしての役割・実⾏課題を明確にし、受講者のマネジメント上の課題に対し、他社の視点からその課題解決のヒントを得る
n 視点移動（⾃社内思考からの脱⽪、部⾨最適から全体最適への思考転換）、視野拡⼤（マクロ環境に対する⾼いアンテナ）
n 他社社員との⼈的ネットワークの構築『将来に向けての価値創造や組織変⾰など、従来からの管理業務を超えたミドルに問われる課題を考察する』
この研修では、過去の成功体験やルールブックが通じない不確実性（VUCA）の⾼い現代において、継続的な価値創造のためにミドルとして取り組むべきマネジメント課題を模索します。これからのミドルマネジメントに問われるテーマとして、「新価値創造へのアプローチ」「組織変⾰へのリーダーシップ」「⾃部署を⾃⽴型集団に成させるには」「ダイバーシティ（多様性）マネジメント」の４つのビッグワードをもとに他社との交流を図ります。視座を上げて⾃部⾨・⾃部署を振り返ることで、従来からの組織管理に加え、次の部⾨経営を担うミドル層に期待される役割としての継続的な価値創造のためのマネジメントを模索します。
Zoom out【時代の潮流】 変化が激しく予測不可能な時代=過去の成功体験やルールブックが通⽤しない不確実性（VUCA）
生活者価値の多様化
所有からシェアへ

生活範囲の拡がり

嗜好の多様化
ﾊﾟｰｿﾅﾗｲｽﾞ

技術革新
ｴﾈﾙｷﾞｰ
転換

ＡＩ

変わる競争関係

ＩｏＴ

変わる
ﾌﾟﾚｲﾔｰ

競争から共創へ

社会問題の深刻化

グローバル化コンセプトと研修フロー

環境破壊

少子高齢化
（国内）

政策や社会的制約・責任

人口爆発（ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ）

法規制

法改正

社会的責任

＋ コロナショック“受講者が相互に学ぶ”、“相互にテキストとなる”研修
この研修では、各社のミドルマネジメントが持つ様々な知⾒を共有し、各受講者の課題解決のヒントを他社との交流討議を通じて獲得することを期待しています。講師から知識やフレームワークを学ぶのではなく、受講者が“相互に学びあう”、“お互いにテキストになる”研修です。

他社の仕事の仕⽅や仕組み、視点や発想を⾃らの資源として取り込み、⾃社（⾃部⾨・⾃部署・⾃分）の変⾰に活かすことを期待しています。

Ａ社の実践知Ｂ社のＥ社の実践知 ⾃社・⾃分 実践知の課題Ｄ社の実践知

Ｃ社の実践知【4つのビッグワード】
従来からの組織管理に加え、次の部⾨経営を担うミドル層に期待される役割としての継続的な価値創造のためのマネジメントを模索

n 多様な意⾒を交わしてこそ価値は⽣まれる
n メンバーの違い（認知的多様性）を認め、違いを活かすことで⾼い成果に繋げるn 「異なること」を排除したり、阻害要因と考えず、協働・共創のメンバーとして考える【知の探索】
Exploration
交流による異化効果（知と知の結合）

事前ワークシートを使った情報共有

n 変化に応じて柔軟に機動的に動くための仕組みづくり（仕事のしかた・仕組みの抜本的なリ・デザイン）
n 前例踏襲に留まらず、新しいことに挑戦する職場⾵⼟の醸成
n ビジョンやゴールイメージの共有・浸透による組織能⼒の向上

他社の事業環境の変化を知り、その環境変化にともない他社の組織マネジメントがどのように変わってきたか︖また組織として成果を挙げるために、ミドル（⾃分）が何を期待され、具体的にどのような施策を打ってきたか（今後どうすべきか）、などミドルマネジメントとしての課題意識を共有します。

ファシリテーター（講義）からの学び

各テーマを結合して価値創造のための仕事のしかた・しくみを模索する

多様性
マネジメント

価値創造

相互理解のフェーズ【導⼊フェーズ】『他社の事業環境・マネジメントの現状を知る』

視座を上げてマクロな視点で各社を取り巻く環境変化を知る

組織変革

n 多様化する暗黙的な顧客価値をいかに創造するか︖
n 他社に対する優位性を維持するために、価値創造の源泉となる組織能⼒をいかに⾼めるか︖

自律型組織多様性に学ぶ（知と知の結合を交流討議を通じて体験的に学ぶ）

n 「管理する・される関係」から脱却し、メンバーが互いに学び合い、⾃律的・能動的に動く組織づくり
n メンバー⾃ら課題設定し、⾃⼰管理・⾃⼰開発することを促すためのマネジメント

他社のマネジメント事例（経験値）
からの学び【知の深化】
Exploitation
研修プロセスによる実務への落し込み

創発のフェーズ【展開フェーズ】『これからのミドルマネジメントを考える』【集約フェーズ】『明⽇からのｍｙテーマへの落し込み』

これからのミドルマネジメントに問われる課題を考察する
これからのミドルマネジメントに問われるテーマとして４つのビッグワードをもとに他社との交流を図ります。視座を上げて⾃部⾨・⾃部署を振り返ることで、従来からの組織管理に加え、次の部⾨経営を担うミドル層に期待される役割としての継続的な価値創造のためのマネジメントを模索します。⼀連の討議を通じて、ミドルマネジメントとしての視座を上げ、役割意識を醸成します。

課題形成のフェーズ
⾃⾝の取り組むＭｙテーマを設定する
各受講者の変⾰課題を挙げ、他社の視点からアドバイスを得ることで⾃社（⾃分）の思考枠を超えた課題解決へのヒントを得ます。また他社の活きた事例研究に取り組むことにより、様々な状況下においてミドルとしてのどう対処すべきかを思考（試⾏）します（=ミドルとしてのオプションを増やす）。

実⾏へのフォローアップ
フォローアップシート（アクションプランシート）の記⼊〜提出
Ｍｙテーマの実⾏を促進するために、研修の振り返りも兼ねてた「⾏動計画」を策定し、事務局宛てに提出をします。

受講者の声?

４つのテーマを深堀りしたが、今後このような上位概念を提⽰され、それに応えるという仕事が増えると思う。その意味でよい訓練にもなったと思う。

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他社事例を踏まえて議論することで、課題へのアプローチの仕⽅や違った視点に気付くことができた。
他社の情報を聞けたことにより⾃社のプラス⾯、マイナス⾯を知ることが出来た。⾃社内の当たり前が当たり前でないという指摘や他社のスピード感を知ることが出来た。

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他社のマネジメントについて⽣の声を聞くことで⾃分のものと⽐較することができた。改めて考えると⾃分に⾜りない事が多くマネジメント業務のあり⽅が⾒えてきた。
今まで考えていたマネジメントの役割が根本から覆された。ミドルがどう主体的に動かなければならないか痛切に考えさせられた。
⾃分事になって⾔ってくれるのはとても良い。上⻑との⾯談でもなかなか出てこないフィードバックを頂けた。

ご参加実績
⽇産⾃動⾞
本⽥技研⼯業
⽇産オートモーティブテクノロジー
富⼠通グループ
⽇⽴製作所
アサヒビール
キリンビール
明治
⼤塚製薬
成⽥国際空港旭化成
かんぽ⽣命保険
東京⼤学
JTB
YKK
みずほ銀⾏
他

マツダ
ソニーグループ
セイコーエプソン
味の素
ＮＴＴコミュニケーションズ
東レ
ジヤトコ
⽇⽴ハイテクノロジーズ＊社名順不同ＳＵＢＡＲＵ
ＮＥＣグループ
三菱重⼯業
江崎グリコ
東⽇本旅客鉄道
富国⽣命保険
近鉄・都ホテルズ
⽇⽴アプライアンス

三菱⾃動⾞⼯業
東芝グループ
⼩松製作所
Meiji Seika ファルマ
京成電鉄
三菱ＵＦＪ信託銀⾏
ハウス⾷品グループ本社
⽇本航空