2023 年度グラデュエーションペーパー
予稿
題

目

準大手ゼネコンにふさわしい
プラットフォーム型ビジネスモデルの提案

技術経営論文学
籍番
号

ビジネス企画提案

氏

8822210

大村 一清
名

教

員

主
査

若林 秀樹 教授

担
当
審
査
委
員

東京理科大学大学院

経営学研究科i

技術経営専攻2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清「準大手ゼネコンにふさわしいプラットフォーム型ビジネスモデルの提案」
目次
1 章 はじめに ................................................................ 1
1-1 建設業界の概要......................................................... 1
1-2 自社紹介 .............................................................. 1
1-3 研究の動機 ............................................................ 2
1-4 本稿の構成 ............................................................ 32 章 ゼネコンが抱える課題 .................................................... 5
2-1 重層下請構造の成立..................................................... 5
2-2 ゼネコンの同質化....................................................... 6
2-3 重層下請構造と同質化の功罪............................................. 7
2-4 欧米の建設業界の構造.................................................. 10
2-4-1 アメリカ.......................................................... 10
2-4-2 フランス.......................................................... 10
2-4-3 イギリス.......................................................... 10
2-4-4 ドイツ ........................................................... 10
3 章 プラットフォームビジネスの概要 ......................................... 12
3-1 パイプライン型とＰＦ型................................................ 12
3-2 ＰＦビジネスの類型.................................................... 14
3-3 ネットワーク効果...................................................... 14
3-4 製造業におけるＰＦビジネス............................................ 15
4 章 問い ................................................................... 17
4-1 課題の整理 ........................................................... 17
4-2 問い：ＰＦ型ビジネスモデルの可能性 .................................... 175 章 先行研究 ............................................................... 18
5-1 ゼネコンのビジネスモデルに関する先行研究、先行事例 .................... 18
5-2 重層下請構造に関する研究.............................................. 18
6 章 仮説と検証方法 ......................................................... 20
6-1 仮説 ................................................................. 20
6-2 検証方法 ............................................................. 20
7 章 建設ＰＦビジネスのケーススタディ ....................................... 21
7-1 建設業におけるＰＦビジネスの先行事例 .................................. 21
7-2 建設ＰＦの課題........................................................ 22
7-2-1 ゼネコンよるＰＦビジネスの課題 .................................... 22
7-2-2 建設マッングＰＦの課題............................................ 23
8 章 ゼネコンがＰＦビジネスになぜ向くのか ................................... 25
8-1 ゼネコンはサービス業.................................................. 25
8-2 工事現場とＰＦ........................................................ 26i8-3 近接領域の検証........................................................ 28
9 章 ゼネコンの事業ドメインと収益性 ......................................... 30
9-1 ゼネコンの事業ドメイン................................................ 30
9-2 建設業界のスマイルカーブ.............................................. 32
9-3 子会社、関連会社の状況................................................ 33
9-4 エントロピー指数と収益性.............................................. 33
9-5 ゼネコン各社のポジショニング.......................................... 33
9-6 安藤ハザマが向かうべき方向............................................ 34
10 章 検証結果 .............................................................. 35
11 章 ゼネコンによる新しいＰＦビジネスの提案 ................................ 36
11-1 ビジネスモデルの概要................................................. 36
11-2 ビジネスモデルの背景................................................. 36
11-3 具体的な提供サービスの例............................................. 37
11-4 ＡＨ-ＰＦにより実現されるメリット .................................... 37
11-5 ＰＦビジネス展開のシナリオ........................................... 39
13 章 おわりに .............................................................. 40
13-1 本研究の意義と成果................................................... 40
13-2 本研究の課題 ........................................................ 40
謝辞 ........................................................................ 41
参考文献 .................................................................... 42

図表
＜図一覧＞
図 1

建設投資額と建設業就業者数の推移.......................................................................... 1

図 2

戦後の建設業における分業化の進展.......................................................................... 5図 3下請構造の模式図 ....................................................................................................... 7

図 4

建設業への入職、離職状況 ........................................................................................ 8

図 5

主要ゼネコンの売上順位の推移 ................................................................................. 9

図 6

パイプラン型ビジネスモデルの概念図 .................................................................... 12

図 7ＰＦ型ビジネスモデルの概念図 ............................................................................... 13

図 8

建設ＰＦの分類 ........................................................................................................ 22

図 9

マッチングＰＦが機能している領域........................................................................ 23

図 10

ＰＦビジネスの基本構造 ........................................................................................ 27

図 11

ゼネコンのＰＦ構造 ............................................................................................... 27

図 12

主要ゼネコン各社の売上高と経常利益率 .............................................................. 30

図 13

主要ゼネコン各社の直近 10 年の売上成長率 ........................................................ 31

図 14

建設業界のスマイルカーブ .................................................................................... 32

図 15

ゼネコン各社のポジショニング ............................................................................. 34

図 16

本稿で提案する建物 PF のイメージ ...................................................................... 36

図 17

修繕工事における各プロセスでの提供サービス案................................................ 37＜表一覧＞
表 1 ＰＦビジネスの 2 類型 .............................................................................................. 11
表 2 主要な建設業ＰＦ...................................................................................................... 19
表 3 ハウスメーカーとサービス業 4 特性の比較 ............................................................. 23
表 4 鹿島、長谷工、インフロニア、安藤ハザマの事業マトリクス比較 ......................... 27

2023 年度

1章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210

大村一清

はじめに
研究の動機

筆者は、民間事業者が発注する建築事業を対象に、新規顧客開拓を中心とした営業活動に従事している。日々の営業活動を通じて痛感しているのは、競合ゼネコンとの差別化の難しさである。ゼネコン各社が同質化してしまっていることにより、単純コスト競争に陥るケースが非常に多い。
ここ 10 年ほどは、災害復興、東京五輪等による建設需要の高まりを受け、建設業界は再び活況を呈している。経営環境に余裕がある今の時期にこそ、新たなビジネスモデルを考える必要があるのではないか。本ＧＰでは、こうした問題意識を元に、自社の新規事業への取組に貢献すべく、ビジネス企画提案を行う。

1

2023 年度

2章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

ゼネコンが抱える課題
重層下請構造の成立

建設業が抱える課題の一つに、重層化した下請構造の問題がある。図 1 は、戦後から現在までの、建設業界における分業化のプロセスを表した模式図である。この一連のプロセス
において、ゼネコンは自らがもともと保有していた機能を下請会社へ外部化してきた。

図 1 戦後の建設業における分業化の進展

出所：筆者作成

ゼネコンの同質化
現在のゼネコンは、実施工能力や実施工技術、労務、資材をほぼ保有していない。これは、労働力の弾力性確保、在庫リスク低減、固定費削減などの効果を狙ったものであり、経営効率の面では合理的な戦略であったが、ゼネコン各社が同時期に同じ戦略を取ったため、保有技術や事業ポートフォリオが同質化してしまった。
難易度の高い工事であっても、実際に施工できる技術を持った下請会社の協力が得られれば、どのゼネコンでも工事を完成させることができる状況になってしまっている。その結果、施工技術や品質での差別化が機能せず、建設コスト以外で価値を訴えることが出来なくなってしまったのである。

2

2023 年度

3章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

プラットフォームビジネスの概要
ＰＦビジネスの類型

ＰＦビジネスは、大きく以下の 2 つに分類することができる（表 1）。
表 1 ＰＦビジネスの 2 類型

出所：根来・加藤（2011） [16]を元に筆者作成

基盤型ＰＦは製造業に多く見られ、媒体型ＰＦはサービス業に多く見られる。

3

2023 年度

4章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

問い

ＰＦビジネスの肝は、複数のプレイヤー集団をつなぎ、一企業の枠を越えた規模のエコシ
ステムを構築することであり、多くの業界において、従来からある課題を解決し、構造を変革してきた。
本研究では、「建設業においても、ＰＦビジネスを導入することが、自社の事業ポートフ
ォリオ変革や、業界構造の改善につながるのではないか。」という問いを起点に、深掘りを進めていく。

4

2023 年度

5章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

先行研究
ゼネコンのビジネスモデルに関する先行研究、先行事例

ゼネコンが同質化を脱却するためには新しいビジネスモデルへの取組が不可欠であるが、この分野における先行研究、先行事例の数は豊富ではない。また、その中でもＰＦビジネスと建設業界が抱える課題を結び付けた先行研究は見当たらず、本研究における問いは新規性がある。
5-2 重層下請構造に関する研究
建設業界の重層下請構造に関しては、成立過程やメカニズムに関する研究が多数ある。いずれも重要な研究であるが、重層下請構造の是正に向けた具体的な方策の提言には至っていない点で、課題が残っている。

5

2023 年度

6章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210

大村一清

仮説と検証方法仮説

本研究では、「準大手ゼネコンである自社がＰＦビジネスに取り組むことによって、自社の新たな強みを作り、重層下請構造の緩和にもつながるのではないか。」という仮説を設定する。
検証方法
仮説検証にあたっては、以下の複数の手法による総合的なアプローチを行う。
➀建設ＰＦの先行事例のケーススタディ
既に先行して展開されている建設ＰＦのケーススタディを通して、既存の建設ＰＦが建
設業界に与えている影響、自社が取組むべきＰＦビジネスが備えるべき要件の抽出、新規参入余地の有無等を確認する。
②ゼネコンのビジネスモデル分析
ゼネコンの従来型ビジネスモデルの構造を分析することにより、ゼネコンとＰＦビジネ
スの親和性を検証し、ゼネコンがＰＦビジネスに参入しやすい業態であることを示す。
③ゼネコン各社の財務分析、ドメイン分析、
特に業績や事業ドメインに特徴のあるゼネコンを抽出し、その事業ドメインを分析する。
この分析を通して、ゼネコンの業績向上、企業規模拡大につながる要因を突き止めるとともに、自社が取組むべきＰＦビジネスについての示唆を得る。
以上の検証により自社がＰＦビジネスに取組むことの有効性を検証する。また、この検証結果を踏まえ、具体的なビジネスモデルの提案を行う。

6

2023 年度

7章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

建設ＰＦビジネスのケーススタディ
建設業におけるＰＦビジネスの先行事例

建設業界においても、2020 年頃からゼネコンやスタートアップ企業によって様々なデジ
タル・ＩＴツールが提供され始めた。そうした流れの中で、ＰＦビジネスも展開され始めている（図 2）。
図 2 建設ＰＦの分類

出所：筆者作成

ゼネコンによるＰＦビジネスはすべて基盤型に該当するが、自社施工物件のみを対象としている等、共有範囲が限定的で、ネットワーク効果をうまく発揮できておらず、事業化には至っていない。
一方のスタートアップによる建設ＰＦは、媒介型に該当する仲介・マッチングＰＦであり、事業化されているものも多い。ただ、元請または上位階層の建設会社が、その一部の工種について下請会社を探すのに利用されるケースが大半（図 3）で、重層下請構造の緩和には役

7

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

立っていない。
図 3 マッチングＰＦが機能している領域

出所：筆者作成

建築主が建設業者を探索するのにＰＦを利用しないのは、建設会社の質が玉石混交であること、建物の資産としての重要性、建設工事は後戻りが効かない等の不安要素が要因として考えられる。そのため、オフラインでの直接的なコミュニケーションを通した発注が今でも主流となっている。
建設ＰＦが重層下請構造の緩和につながるためには、建築主のＰＦ利用を促さなくてはならない。そのためには、従来からゼネコンが行ってきたオフラインでの関係性構築や品質・工期の保証等が必要である。

8

2023 年度

8章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

ゼネコンがＰＦビジネスになぜ向くのか
ゼネコンとサービス業

ゼネコンは、建設物を造るという点で第二次産業に分類されるが、実際には製造業よりサービス業としての性格が強い。
ゼネコンおよび周辺領域に展開するデベロッパー、ハウスメーカーに関して、コトラーが提唱する、サービス業の 4 特性（「無形性」「不可分性」「変動性」「消滅性」）にあてはまるか検証したのが表 2 である。
表 2 ゼネコン、デベロッパー、ハウスメーカーとサービス業 4 特性の比較
特
性

ゼネコン

デベロッパー

ハウスメーカー

無形
性

営業・契約時点では○ 建物の実物を見ることはできない。

完成した建物を販
× 売・賃貸するため、有形である。

完成した住宅を販売
× するため、有形であ
る。

不
可
分
性

建築主とゼネコンが協議を重ねる必要あ○り、両者は切り離せない。

自社開発であり、建× 設時点で顧客不在である。

自社開発であり、建設
× 時点で顧客不在であ
る。

変
動
性

単品受注生産かつ屋
外生産のため、諸条○件により品質が変動する。

品質基準を策定しており、品質変動リス△
クはゼネコンが負う。

×モジュール化が進んでおり品質は安定的。

消滅性

単品受注生産かつ労○ 働集約型生産のため、在庫できない。

建物は消滅せず、在× 庫することができる。

×

建物は消滅せず、在庫することができる。
出所：筆者作成

このように、サービス業の特性は、ゼネコンに非常によく当てはまる一方、デベロッパー、
ハウスメーカーには当てはまらないことが分かる。
ゼネコンが提供する価値は、顧客の要望・ニーズの実現であり、双方向の情報のやり取り
を通して価値が創造される。一方、ハウスメーカーやデベロッパーは、自社開発によって自ら価値を生み出し、それを世の中に提案している。そうした意味では、ハウスメーカーやデベロッパーはパイプライン型ビジネスモデル、ゼネコンはＰＦ型ビジネスモデルであると言える。

92023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

工事現場とＰＦ
ゼネコンの本業である建設工事において、その最前線である工事現場の構造を見てみると、多様な関係者が集まり、建設物を共創するＰＦと見立てることができる（図 4、図 5）。

図 4 ＰＦビジネスの基本構造

供給者

供給者

供給者
シナジー

ビジネス・コンテンツ提供
相互作用

プラットフォーム

シナジー

各種ビジネス提供を支援する機能

その他
エコシステム
シナジー

需要者

需要者

相互
作用

相互
作用

需要者

出所：小宮・楊・小池（2020） [12]を元に筆者作成

図 5 ゼネコンのＰＦ構造

供給者

設計者

技能労働者 協力会社

メーカー
シナジー

設計・労働力・資機材の提供
相互作用

ゼネコン

シナジー

施工計画・QCDS管理

街づくり
地域住民
周辺飲食店

需要者

シナジー
企業

官公庁

相互
作用

相互
作用

個人

出所：筆者作成

ＰＦビジネスの基本構造は、複数の供給者グループと、複数の需要者グループがＰＦを介してつながることである。ゼネコンによる建設工事も同様で、ゼネコン自体をＰＦと捉えると、下請会社をはじめ様々な供給者のグループと、ゼネコンの顧客である建築主（需要者）とのマッチングを行っている構造である。
10

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

このように、ゼネコンは多くの関係者を結びつけることで価値を生み出してきたと言え、ゼネコンのコアである「関係者をつなぐこと」をＰＦビジネスに応用できる可能性があると
考える。

11

2023 年度

9章

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

ゼネコンの財務分析およびドメイン・セグメント分析
ゼネコンの事業ドメイン

主要ゼネコンのうち、直近 10 年の平均売上高で上位 20 社を抽出し、売上高と経常利益。
率の相関を調べると、売上規模に応じた緩やかな正の相関傾向が見られる 1（図 6）
図 6 大手、準大手ゼネコン各社の売上高と経常利益率
11.00%
10.00%

長谷工

9.00%

経常利益率

8.00%

安藤ハザマ

7.00%
6.00%
5.00%

西松
大豊
奥村 熊谷 戸田
福田
東急
東亜

4.00%
3.00%
2.00%

大成

鉄建
0

鹿島

インフロニア竹中

五洋

600,000大林

n=20
r=0.47p=0.034

三井住友
フジタ

300,000清水

900,000

1,200,000 1,500,000 1,800,000 2,100,000

売上高

出所：各社の有価証券報告書を元に筆者作成

図 6 において特に収益性の高い、長谷工コーポレーション（以下、「長谷工」という）とインフロニアＨＤ（以下、「インフロニア」という）、また業界最大手である鹿島建設（以下、「鹿島」という）、自社である安藤ハザマの 4 社について、事業ドメインおよびセグメントを比較した（表 3）。

2

鹿島は、住宅、非住宅、土木インフラの全セグメントで施工以外の周辺ドメインを広くカバーする、大手ならではの潤沢なリソースを活かした戦略を採っている。
長谷工は、分譲マンションに特化した戦略を採っている。特定のセグメントにリソースを集中させることで、分譲マンション分野における上流から下流までの幅広いドメインをカバーしている。
インフロニアは、施工を中心に全セグメントをカバーしているが、競合がほとんどいない
インフラ運営事業に注力しており、差別化を図っている。
1
2

分布図において外れ値となる長谷工を除いた場合、n=19、r=0.543、p=0.014 となる。
ここでの「事業ドメイン」は事業分野を、「セグメント」は建設物の種類・用途を指す。

12

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

安藤ハザマは、全セグメントにおいて施工を中心に展開しているが、施工と直接関連しないドメインは非常に手薄である。ゼネコンの従来型の戦略である。
事業ドメインと収益性
ゼネコン各社の事業ドメインを示す指標の一つとして、子会社・関連会社の数がある。その社
数と経常利益率との相関を示したのが図 7 である。
図 7 主要ゼネコン各社の子会社・関連会社数と経常利益率
50
鹿島

45

子会社・関連会社の数

40
インフロニア

35
30

長谷工
清水

25
20

福田組

15

三井住友

10

五洋

戸田

大林

鉄建

n=20
r=0.505
p=0.022

大豊

フジタ

5

大成

竹中

東亜

東急

熊谷

西松
安藤ハザマ

奥村

0
2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

9.00%

10.00%

経常利益率

出所：各社の有価証券報告書を元に筆者作成

また同様に、有価証券報告書から読み取れる分野別の売上高をエントロピー指数に変換
し、経常利益率との相関を表したのが図 8 である。

13

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

図 8 主要ゼネコン各社のエントロピー指数と経常利益率
10.0%

長谷工

9.0%

経常利益率

8.0%

大成

7.0%
6.0%

清水

竹中

福田

5.0%

西松

大豊
奥村

東急

4.0%

東亜

3.0%
2.0%

鹿島

安藤ハザマ

三井住友
0

0.2

0.4

鉄建

0.6

0.8

熊谷

戸田

大林
五洋

n=20
r=0.468
p=0.035

フジタ

エントロピー指数

インフロニア

1

1.2

1.4

1.6

出所：各社の有価証券報告書を元に筆者作成

いずれも正の相関が確認でき、事業ドメインの拡大が収益性向上につながるものと考えられる。
ゼネコン各社のポジショニング
前節までの議論を踏まえ、事業ドメインに対する戦略性と、建設セグメント（建物用途）の広狭を軸としたマトリクスを用い、ゼネコン各社のポジションおよび戦略を整理する（表3、図 9）。

14

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

表 3 ゼネコンの戦略の分類
種別
全方位型

概要
大手 5 社が採る戦略。豊富な人材、資本を背景に、幅広いドメイン、セグメントへ事業展開する。

該当ゼネコン
大手 5 社セグメント

特定のセグメントに集中してドメインを広げる戦略。

長谷工など住宅

集中型

技術力は偏るが、特定セグメントでの存在感は高い。

系

競合が少ないセグメント、ドメインにリソースを投入

インフロニア、する戦略。施工以外のドメインで強みを持てるかが重マリコン、鉄道

差別化型

系等

要。
請負中心型

本業である施工（工事請負）をドメインの中心に据える、従来型の戦略。競合との差別化が難しい。

安藤ハザマ
他多数
出所：筆者作成

図 9

ゼネコン各社のポジショニング

出所：筆者作成

自社が採る請負中心型の戦略は、現在のような好況時には安定的だが、同質化による収益性圧迫リスクから脱却できない。ここまでの分析から、ドメインを周辺領域へ拡大させることが収益性向上につながると言えるが、リソースが限られた準大手がドメインを拡大するには、「セグメントを絞る」、「競合の少ないドメインに集中する」等の工夫が必要となる。

15

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

10章 ゼネコンによる新しいＰＦビジネスの提案
本章では、準大手ゼネコンである安藤ハザマが運営すべきＰＦビジネスの具体的なビジネスモデル（以下、「ＡＨ-ＰＦ」）」を提案する。
ビジネスモデルの概要
本稿で提案するＡＨ－ＰＦの概略を図 10 に示す。
図 10 本稿で提案する建物 PF のイメージ

出所：筆者作成

このＰＦは、建築主と下請会社がゼネコンの元請を介さず、直接契約する機会を提供することを目的としている。既存の仲介・マッチング型建設ＰＦでは十分に機能していない領域を対象としている。ＰＦ運営者であるゼネコンは、マッチングした案件において、必要に応じて調整業務をサービスとして提供し、対価を得る。

16

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

具体的な提供サービスの例
修繕工事を例に挙げて、ＰＦ上で自社が提供するサービスの概要を図 11 に示す。
図 11

修繕工事における各プロセスでの提供サービス案

出所：筆者作成

一連のプロセスは、単純な工事であれば当事者間で問題なく完結するが、工事の難易度や複雑性が高い場合や、建築主に十分な知識やノウハウがない場合は、各プロセスにおいて従来ゼネコンが担っていたサービスへの需要が発生し得る。こうしたサービスは、ゼネコンに既に十分なノウハウの蓄積があり、既存ＰＦとの差別化が可能であると考える。
ＡＨ-ＰＦにより実現されるメリット➀建設業界・重層下請構造の緩和による建設業従事者の待遇改善
・遅れていた業界全体のデジタル化の進展②プレイヤー・探索コストの低減
・直接契約による工事コストの低減（建築主）
・直接契約による収益性の向上（下請会社）③安藤ハザマ・多様な業務を仲介しすることで、外部リソース活用による事業ドメインの拡大
・工事費用、建物、施工歩掛等、様々なデータの収集蓄積
・ＰＦビジネスでのＮＷ効果により、顧客、下請会社が拡大し、本業の建設事業とのシナジーが期待できる
ＰＦビジネス展開のシナリオ
まずは、自社の在来顧客と下請会社間を対象に、小規模修繕工事という限定した範囲で試験的に導入する。並行して、オフラインの営業活動により顧客・下請会社を拡大しながら修繕工事以外のドメイン（改修設計、測量、建物管理、建物調査等）へ順次拡大していく。顧17

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

客拡大とドメイン拡大のサイクルを、営業マンを中心に回すことによって、ＰＦの規模拡大
を目指す。

18

2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210大村一清

11章 おわりに本研究の意義と成果
本研究での仮説検証を通して、建設業におけるＰＦビジネスにはまだ新規参入の余地があること、ゼネコンのビジネスモデルとＰＦ型ビジネスモデルは類似した構造を持ち親和性が高いこと、ゼネコンの収益性向上には事業ドメインの拡大が有効であることを示した。
また、検証結果を踏まえた具体的なＰＦ型ビジネスモデルを提案した。
本研究の課題本研究で提案したビジネスモデルは過去に事例が無く、モデル自体が仮説だと言える。Ａ
Ｈ-ＰＦの実現には、営業マンによるプレイヤーの開拓、サポートが重要であり、実務を通した検証に取り組んでいきたい。

192023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

8822210

大村一清

参考文献[1] アンドリュー・チェン, ネットワーク・エフェクト, 日経 BP, 2022.
[2] マーシャル W・ヴァン・アルスタイン,ジェフリーG・パーカー, プラットフォーム革命,
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー, 2016.
[3] フィリップ・コトラー、ジョン・ボーエン、ジェームズ・マーキンズ, “コトラーのホス
ピタリティ＆ツーリズム・マーケティング”, ピアソン・エデュケーション, 2003.
[4] 那須隆博, “総合建設業における新たな垂直統合モデルの提案,” 2021.
[5] 堀泰, “ゼネコンにおける協力会社関係の重要性 －鹿島建設とその協力会社の事例を中心として－,” 名城論叢, 第 巻 10, 第 4, pp. 187-207, 2010.
[6] 浜田成一・貝戸清之・杉原栄作・水谷大二郎, “元請負業者の施工要素技術の空洞化と経時的進行状況,” 土木学会論文集 F4（建設マネジメント）, 2021.
[7] 根来龍之・足代訓史, “経営学におけるプラットフォーム論の系譜と今後の展望,” 早
稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパーシリーズ,No.39, 2011.
[8] 小宮昌人・楊皓・小池純司, “日本型プラットフォーム,” 日本経済新聞出版社, 2020.

20