Principios y Directrices
de Ergonomía/Factores Humanospara elDiseño y Gestión de Sistemas de Trabajo

PROYECTO DE DOCUMENTO CONJUNTO PREPARADO
POR LA
ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DE ERGONOMÍAY LA
ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Mayo de 2020..

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Prefacio Especial
Esta primera versión del documento en inglés se redactó desde agosto de 2018 hasta abril de 2020
por un equipo integrado por escritores expertos, revisores y representantes de la Asociación
Internacional de Ergonomía (AIE), la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y otras
instituciones y organizaciones que reconocen la necesidad crítica de contar con principios ydirectrices de ergonomía/factores humanos para el diseño y la gestión de sistemas de trabajo.
El documento completo está destinado a servir como base técnica para que la OIT desarrolle una
norma internacional relativa a buenas prácticas en el lugar de trabajo basadas en laergonomía/factores humanos. Para prepararse para esto, los representantes de la AIE y de la OIT
acuerdan que el contenido de Principios y Directrices de E/FH para el Diseño y Gestión de Sistemasde Trabajo se difunda lo antes posible para que los especialistas en esa disciplina puedan
promover y aplicar los principios importantes incorporados en este documento.
Se agradece el envío de comentarios y de experiencias profesionales en la aplicación delcontenido, lo cual será importante para su publicación final por parte de la OIT y para laelaboración de futuras normas de la OIT relativas a ergonomía/factores humanos en el lugar detrabajo. Mientras tanto, esta versión preliminar que adopta la forma de un Proyecto deDocumento Conjunto es publicada previamente por la AIE. Agradeceremos también recibir
comentarios de todas las partes interesadas.

Dra. Kathleen L. Mosier
Presidente de la Asociación Internacional de Ergonomía.
president@iea.cc

Dr. Shengli Niu
Especialista Senior, LABADMIN/OSH, Organización Internacional del Trabajo.
niu@ilo.org
Nota de la IEA: Manifestamos un agradecimiento muy especial y sincero al Dr. Shengli Niu,
Especialista Senior del Departamento de Administración e Inspección del Trabajo y Seguridad y
Salud Ocupacional (LABADMIN/OSH), OIT, Ginebra, por su interés muy especial en la ergonomía ylos factores humanos en el trabajo. Él es responsable de iniciar, orientar y apoyar el desarrollo deeste trabajo de acuerdo con la visión y las prioridades de la OIT para el futuro del trabajo desde laperspectiva de la salud y la seguridad en el trabajo, así como desde las perspectivas de laergonomía y los factores humanos.
Nota de ULAERGO: Este documento en español es una primera versión provisional de losPrincipios y Directrices de Ergonomía/Factores Humanos para el Diseño y Gestión de Sistemas deTrabajo, que ha sido publicado originalmente en inglés. La traducción es una iniciativa de la Unión
Latinoamericana de Ergonomía, la Sociedad de Ergonomistas de México y la Asociación de
Ergonomía Argentina. Se agradece a la Dra. Kathleen Mosier, Presidente de la IEA, por alentar la
traducción y distribución entre las asociaciones miembro de ULAERGO. La tarea es el resultado deun esfuerzo conjunto de las siguientes personas: Juan Carlos Hiba y Martín Rodríguez por la AdEA;
de Iván López (SOCEERGO), Mauricio Santos (SOCHERGO) y Carlos Espejo por la Directiva de
ULAERGO y de este último y Enrique De la Vega por SEMAC. Este documento está actualmente
siendo sometido a una segunda revisión de su redacción. Se agradece recibir comentarios acercadel contenido, de su utilización práctica y observaciones de errores que sean detectados. Por
favor, comunicarse con Juan Carlos Hiba al correo juan_hiba@yahoo.com.ar3ÍndicePrefacio..................................................................................................................................4
Sumario Ejecutivo ..................................................................................................................6
Introducción ..........................................................................................................................8
1. Objetivos, alcance y destinatarios............................................................................................10
1.1Objetivos.........................................................................................................................10
1.2Alcance............................................................................................................................11
1.3Destinatarios………………………………………………………….……………….……………………………………..…..…12
2. Roles y Responsabilidades
2.1 Roles y responsabilidades de las autoridades competentes, empleadores y trabajadores…14
2.2 Roles y responsabilidades de otras partes interesadas ......................................................14
3. Principios y directrices de E/FH para el diseño y gestión de sistemas de trabajo
3.1 Principios fundamentales de E/FH ....................................................................................16
3.2 Directrices de E/HF ……………………………………………………………………………………………………….………16
4. Implementación de las Directrices de E/FH
Directriz 1. Utilizar un enfoque de sistemas ............................................................................20
Directriz 2. Considerar y diseñar según características relevantes de los trabajadores ..............22
Directriz 3. Aplicar metodologías participativas de E/FH............................................................28
Directriz 4. Incorporar medidas proactivas ...............................................................................30
Directriz 5. Adaptar el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo a las
características de la organización............................................................................................. 33
Directriz 6. Mantener un proceso de aprendizaje continuo…………………………………………………..……36
5. Glosario …...........................................................................................................................39
6. Bibliografía .........................................................................................................................44
Anexo 1. Ergonomía/Factores humanos ………………...................................................................48
Anexo 2. El diseño y la gestión de sistemas de trabajo basados en E/FH
desde la perspectiva del concepto “negocio”……………………………………………………………………..........56
Anexo 3. Enfoque de sistemas basados en E/HF y modelos de diseño ..........................................58
Anexo 4. Recomendaciones para la selección de herramientas de trabajo ...............................63
Anexo 5. E/FH Participativa .....................................................................................................65
Anexo 6. Vigilancia proactiva del programa de prevención de lesiones .....................................70
Anexo 7. Lista de contribuyentes y descripción general del proceso de revisión ……………………….75

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PrefacioEl mundo actual del trabajo muestra una disparidad en situaciones laborales más amplia que
nunca, como resultado de los procesos simultáneos de globalización de las economías y las nuevas
tecnologías de información, comunicación y automatización que afectan el trabajo, las naciones ysus sociedades. Un gran número de personas se enfrenta a cambios laborales significativos
causados por nuevos fenómenos en todo el mundo que afectan las situaciones laborales, así comola calidad y la productividad en las organizaciones. Es necesario tener en cuenta la yuxtaposición
entre la economía digital, por un lado, y la informalidad y la tecnología por el otro (reconociendoque en algunas economías la informalidad es tan alta como 80-90%). Estas disparidades plantean
nuevos desafíos y oportunidades con respecto a la ergonomía/factores humanos en los sistemas
de trabajo. Debido a la amplia gama de situaciones laborales, los estándares y las directrices
deben abordar no solo los problemas tradicionales de seguridad, salud, bienestar y sostenibilidad
de los trabajadores que van desde trastornos o lesiones músculo-esqueléticas resultantes deamenazas fisiológicas, biomecánicas, cognitivas, psicológicas y relacionales de antiguas prácticas,
sino también los nuevos desafíos presentados por las tecnologías de la información, la robótica, lainteligencia artificial y la digitalización. Además, el impacto y el ritmo de la introducción de estos
fenómenos globales son diferentes para los países y las regiones del mundo y sus prácticas
laborales.
Dada la naturaleza diversa de estos desafíos y oportunidades, parece imperativo definir ycaracterizar conceptos y recomendaciones que puedan adaptarse universalmente y que permitan
un enfoque consensuado, asegurando que las personas siempre tengan prioridad en el diseño desu trabajo y en todo su desempeño. La contribución de esta publicación consiste en una visiónanalítica y sistémica del trabajo - los sistemas de trabajo - su diseño, gestión y sostenibilidad desdela perspectiva de la ergonomía/factores humanos (E/FH).
La misión de la Asociación Internacional de Ergonomía (AIE) es trabajar para lograr el avance laciencia y la práctica de la E/FH, y ampliar su ámbito de aplicación y contribución en la sociedad
para mejorar su calidad de vida, trabajando estrechamente con sus sociedades constituyentes y
con las organizaciones internacionales relacionadas. La AIE comparte una perspectiva proactiva dejusticia social con la Organización Internacional del Trabajo y cree que "es imprescindible actuar
con urgencia para aprovechar las oportunidades y abordar los desafíos para dar forma a un futuro
de trabajo justo, inclusivo y seguro con un trabajo pleno y productivo y ocupaciones libremente
elegidas y trabajo decente para todos”, tal como se cita en la Declaración del Centenario de la OIT
para el Futuro del Trabajo (2019).
El aniversario del centenario de la OIT ofrece una oportunidad singular para abordar el desafío deimplementar un enfoque de sistemas basado en la E/FH para el diseño y la gestión del trabajo
decente para todos. La agenda centrada en el ser humano esbozada por la Comisión Global de la
OIT sobre el Futuro del Trabajo (2019) destaca cuestiones de E/FH tales como el requisito decondiciones de trabajo seguras y saludables y la necesidad de aprovechar y gestionar la tecnología
para garantizar que el ser humano siempre esté con la capacidad de comandar su sistema de5trabajo. La reciente Declaración del Centenario de la OIT sobre el futuro del trabajo ofrece en todo
su contenido una cantidad significativa de temas y sectores de interés para los cuales los Principios
y Directrices de la E/FH pueden tener una aplicación inmediata. El trabajo decente para todos
debe ser sostenible tanto para el trabajador como para la organización. Lo que los individuos
realizan en su trabajo debe ser interesante y desafiante, proporcionando condiciones para
desarrollar conocimientos y habilidades y también para mejorar la cooperación entre colegas,
líderes organizacionales y organizaciones de trabajadores. La centralidad del trabajo para cadapersona puede ser un camino preferencial para lograr objetivos personales y colectivos, parapromover la salud y la seguridad, para construir una vida llena de significado y una rica narrativa
basada en el trabajo tal como ocurre en la realidad entre los valores profesionales y la ciudadanía.
Además, la realización de organizaciones exitosas y sostenibles depende en gran medida de lagestión de una E/FH de alta calidad para maximizar el rendimiento y la sostenibilidad mediante elequilibrio de las funciones organizativas y el bienestar de sus trabajadores.
Una de las contribuciones de la AIE para lograr el futuro del trabajo que deseamos como sociedad
es a través de presentar este conjunto de Principios y Directrices de Ergonomía/Factores Humanospara el Diseño y la Gestión de Sistemas de Trabajo en esta publicación. La atención dedicada ycuidadosa a una perspectiva sistemática de la E/FH para el diseño, la gestión y la sostenibilidad deltrabajo facilitará las oportunidades para un tener un trabajo decente, contar con una mejor
calidad de vida laboral, facilitar prácticas más efectivas de seguridad y salud en el trabajo, lograr
una justicia organizativa proactiva y un diálogo social mejorado en todo el mundo al tiempo que
permite un mejor rendimiento del sistema de trabajo y, por lo tanto, hechos que ayudarán aalcanzar el futuro del trabajo que todos queremos.

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Sumario Ejecutivo
La Organización Internacional del Trabajo y la Asociación Internacional de Ergonomía comparten
los objetivos de mejorar el bienestar de los trabajadores, la seguridad y salud en el trabajo y lasostenibilidad de los trabajadores y de los sistemas de trabajo. Una Ergonomía/Factores Humanosefectiva es indispensable para apoyar nuestras vidas y trabajos en el siglo XXI; sin una debida
atención a la ergonomía/factores humanos en su diseño, los sistemas de trabajo no podrán
sostener la sostenibilidad de los trabajadores, las organizaciones o las sociedades. El objetivo deeste documento es hacer explícita la propuesta de valor de la E/FH centrada en el bienestar y losderechos de los trabajadores ante las autoridades competentes a nivel nacional, regional ymunicipal, las organizaciones de empleadores y de trabajadores, y las demás partes interesadas
principales en el diseño del sistema de trabajo, mediante la contribución de los principios y las
directrices de la E/FH que son fundamentales para el diseño y la gestión de sistemas de trabajo.
Este documento puede proporcionar asistencia a las autoridades competentes y a los encargados
de la toma de decisiones a nivel nacional, regional y municipal y a los empleadores que deseangarantizar la seguridad, salud, bienestar y sostenibilidad de los trabajadores y las organizaciones.
Los principios y directrices fundamentales de E/FH para el diseño y la gestión de los sistemas detrabajo se aplican a todos los sectores y ocupaciones y son un pilar fundamental para la creaciónde trabajo decente.
Los principios fundamentales de la E/FH para el diseño y la gestión de sistemas de trabajopresentados en este documento son:Principio 1: Garantizar como máxima prioridad la seguridad, la salud y el bienestar de lostrabajadores en la optimización de los sistemas de trabajo;
Principio 2: Diseñar y gestionar sistemas de trabajo para asegurar la alineación organizacional y delos trabajadores, la evaluación y el aprendizaje continuos y su sostenibilidad;
Principio 3: Crear un entorno de trabajo seguro, saludable y sostenible desde una perspectiva
holística, comprendiendo y atendiendo las necesidades humanas;
Principio 4: Tener en cuenta las diferencias individuales y las contingencias organizacionales en el
diseño de los sistemas de trabajo; yPrincipio 5: Utilizar el conocimiento colectivo y transdisciplinario, así como la participación plenade los trabajadores para diseñar dichos sistemas, detectar problemas y crear soluciones basadas
en la ergonomía para asegurar el funcionamiento y la gestión eficaces de los sistemas de trabajo.
Estos principios están fuertemente inspirados y reflejan muchas de las disposiciones ya
establecidas en diversos convenios, recomendaciones y repertorios de recomendaciones prácticas
de la OIT. Se centran en respetar la integridad individual y social de los trabajadores, en crear
espacios de trabajo seguros y saludables, y en proporcionar oportunidades de trabajo decentepara que las personas puedan expresarse libremente en el trabajo, puedan aplicar sus
conocimientos y experiencia, y puedan ser escuchados con atención en su lugar de trabajo.

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Por su lado, las directrices de E/FH son estrategias para la acción que están basadas en evidencias
derivadas de la investigación empírica y describen formas de integrar la E/FH física, cognitiva yorganizacional en el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo para garantizar la seguridad, lasalud y el bienestar de los trabajadores, y para mejorar el desempeño organizacional, su
efectividad y sostenibilidad.
Las directrices para la aplicación de la E/FH en el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo quese presentan en este documento son:
Directriz 1: Utilizar un enfoque de sistemas.
Directriz 2: Considerar todas las características relevantes de los trabajadores.
Directriz 2a. Considerar las características demográficas, las capacidades y limitaciones físicas ycognitivas.
Directriz 2b. Proporcionar a los trabajadores las herramientas, la formación y el control adecuadospara realizar el trabajo.
Directriz 2c. Diseñar sistemas de trabajo para que sean seguros e involucren a las personas demanera que maximicen la seguridad y sostenibilidad de los trabajadores y del sistema de trabajo.
Directriz 3: Aplicar metodologías participativas de ergonomía.
Directriz 4: Incorporar medidas proactivas para garantizar la seguridad, salud, bienestar y lasostenibilidad de los trabajadores.
Directriz 5: Basándose en la ergonomía adaptar el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo alas características de la organización.
Directriz 6: Sostener un proceso de aprendizaje continuo para facilitar la evaluación del sistema,asegurar la capacitación del o de los trabajadores, así como el rediseño del sistema, según seannecesarios.
Este documento también incluye información y recomendaciones para implementar las directrices
mencionadas en el diseño y la gestión de sistemas de trabajo. Para lograr los objetivos de este
documento es necesario asegurar un compromiso conjunto con estos principios y directrices entre
las autoridades competentes a nivel nacional, regional y municipal, así como entre empleadores,
trabajadores y sus representantes.

8Introducción
La OIT y la Asociación Internacional de Ergonomía comparten los objetivos de mejorar el bienestar
de los trabajadores, la seguridad y salud en el trabajo y la sostenibilidad de los trabajadores y delos sistemas de trabajo. El logro de un trabajo decente y productivo para todos es un objetivo
sustantivo de la misión de la OIT. El cumplimiento del Objetivo "Trabajo decente y crecimiento
económico" que es el número 8 de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Sostenible, es una meta esencial para la OIT. La OIT y la AIE reconocen que elobjetivo del trabajo decente para todos no se puede lograr sin tener en cuenta laergonomía/factores humanos en el trabajo. Una E/FH efectiva es indispensable para apoyar
nuestra vida y nuestro trabajo en el siglo XXI; sin una debida atención a la E/FH en el diseño, lossistemas de trabajo no podrán contribuir a la sostenibilidad de los trabajadores, de lasorganizaciones o sociedades. El objetivo de este documento es hacer explícita la propuesta devalor de la E/FH ante los principales interesados en el diseño de sistemas de trabajo.
Los sistemas de trabajo están compuestos por humanos, las tareas que deben realizar, lasherramientas y tecnologías que utilizan, la organización del trabajo y el entorno laboral. La E/FH
contribuye a lograr sistemas de trabajo seguros y sostenibles a través de una combinación única
de tres impulsores sustantivos de intervención: (1) adopta un enfoque de sistemas; (2) está basada
en el diseño; y (3) se enfoca en optimizar dos resultados estrechamente relacionados, eldesempeño y el bienestar. La E/FH abarca no solo los contenidos físicos de la seguridad y salud enel trabajo sino también los aspectos cognitivos y psicosociales del trabajo. Sostiene además que
estos diversos aspectos no pueden verse de forma aislada, sino que deben verse como una
interacción compleja entre todos los elementos de un sistema de trabajo.
La base filosófica de la E/FH (ver Anexo 1) es congruente con la de la OIT, ya que todos los
miembros de nuestra comunidad reconocen la necesidad de la participación de todos losinteresados en los grupos de diseño del sistema (es decir, una E/FH participativa). La E/FH refleja
una perspectiva holística hacia los trabajadores y los sistemas de trabajo, considerando lainterrelación de los componentes humanos, técnicos y ambientales y los posibles efectos de loscambios en el diseño del sistema de trabajo en todas las partes del sistema.
Además, la E/FH contribuye simultáneamente a la salud económica y la sostenibilidad de lasorganizaciones al mejorar el bienestar, la capacidad y la sostenibilidad de los trabajadores,
maximizar el rendimiento y reducir los costos directos, así como los costos indirectos de laspérdidas de productividad, las deficiencias de calidad y la rotación de los empleados. Desde esa
perspectiva, el diseño de sistemas de trabajo basado en la E/FH es simple e incuestionablementetambién un buen negocio (ver Anexo 2).

9Este documento se centra en lo esencialmente conceptual del sistema de trabajo, teniendo en
cuenta la consideración de todos los factores relevantes de la E/FH durante cada una de las tres
fases consecutivas del desarrollo de un sistema: 1) concepción y diseño; 2) gestión operativa
regular; y 3) la situación más desafiante, que es la sostenibilidad del sistema en el tiempo. En cadafase, los principios de la E/FH proporcionan el valor subyacente o el fundamento para la aplicaciónde las directrices recomendadas; finalmente, las directrices proporcionan una dirección acerca delo que debe hacerse para garantizar una E/FH de alta calidad durante todo el proceso.
Los principios y directrices de E/FH de este documento colaborativo proporcionan la base para eldiseño y la gestión de sistemas de trabajo basados en una E/FH de alta calidad para todos los
sectores y ocupaciones. Las autoridades y las instituciones competentes a nivel nacional, regionaly municipal son las partes interesadas más influyentes en este proceso y tienen la responsabilidadde: (i) establecer políticas y regulaciones coherentes relativas a la E/FH en el diseño y elmantenimiento de los sistemas de trabajo; (ii) publicar y difundir esto principios y directrices a
empleadores y trabajadores en todos los niveles; y (iii) actuar como una fuerza impulsora en su
implementación. La aplicación y gestión de la E/FH en las organizaciones requiere una
comprensión compartida de las ideas que se ofrecen en este documento y la colaboración entre
las partes interesadas influyentes, empleadores, gerentes y trabajadores.

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1. Objetivos, alcance y destinatarios
1.1 Objetivos
El objetivo primordial de este documento es proporcionar a los gobiernos, organizaciones deempleadores y de trabajadores, a nivel de las organizaciones y a otras partes interesadas
orientaciones primordiales para la creación de políticas, estándares y regulaciones relacionadas
con E/FH en los niveles nacional, regional y municipal para:(1)

Aplicar los principios y directrices fundamentales de E/FH en el diseño y la gestión desistemas de trabajo para establecer y operar sistemas de trabajo productivos y sostenibles
de alta calidad;(2)

Mejorar la sostenibilidad de los trabajadores y el bienestar laboral, la seguridad y la salud enel trabajo; y(3)Proteger a los trabajadores contra factores de riesgo adversos relacionados con la E/FH en
el lugar de trabajo.

Este documento debe crear las bases para:(1)

Establecer políticas y regulaciones nacionales coherentes basadas en principios ylineamientos fundamentales de la E/FH para el diseño y gestión de sistemas de trabajo;(2)

Establecer los roles y deberes de las autoridades competentes y las partes interesadas parael diseño y gestión basados en la E/FH de los sistemas de trabajo;(3)

Implementar un enfoque de sistemas basados en la E/FH y una perspectiva holística para eldiseño y gestión del trabajo;(4)

Orientar a los gobiernos, líderes organizacionales, gerentes y supervisores en el manejo ymonitoreo de la E/FH en los sistemas de trabajo para asegurar la implementación y el uso
efectivos de los principios y directrices fundamentales de E/FH en las formas tradicionalesdel trabajo, así como en las nuevas formas no estándar; y(5)

Promover para el diseño del trabajo la implementación de un enfoque de sistemas basado
en la E/FH con el objetivo de garantizar el bienestar y la sostenibilidad de los trabajadores.

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1.2 AlcanceEl alcance de este documento incluye el diseño y la gestión de sistemas de trabajo en todos los
sectores y ocupaciones formales e informales desde la perspectiva de la E/FH. En particular,
especifica:(1) Roles y responsabilidades de los funcionarios gubernamentales y de quienes estén a cargo deagencias gubernamentales, reguladores, autoridades competentes, organizaciones deempleadores y de trabajadores y otras partes interesadas;(2) Principios fundamentales generales para el diseño y la gestión de sistemas de trabajo basados
en la E/FH en todos los sectores y ocupaciones;(3) Directrices de E/FH para el diseño y gestión de los sistemas de trabajo en todos los sectores yocupaciones, incluidos los enfoques basados en E/FH para diseñar, implementar, validar yevaluar el desempeño de sistemas de trabajo para su mejora continua y su sostenibilidad; y(4) Información y orientación para implementar directrices para el diseño y la gestión desistemas de trabajo basados en E/FH.

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1.3 Destinatarios
Los destinatarios principales para este documento son las partes interesadas que influyen en elsistema y toman las decisiones del sistema (ver el Glosario), incluyendo a:(1) Los responsables de la toma de decisiones sobre políticas, normas y reglamentos para laseguridad y la salud en el lugar de trabajo a nivel nacional, funcionarios gubernamentales,
jefes de agencias gubernamentales que supervisan el trabajo a nivel nacional (p. ej.,
inspectores de SST e inspectores de contratos laborales vinculantes), representantes deorganizaciones de trabajadores y empleadores, instituciones profesionales, líderes de alto
nivel de organizaciones de empleadores, fabricantes y proveedores de servicios; personas
autorizadas o especializadas que pueden realizar aportes en la creación de instrumentos
legales, oficiales o vinculantes relevantes tales como leyes, estándares, declaraciones,
regulaciones, códigos de conducta profesional, repertorios de recomendaciones prácticas,
guías operativas o instrucciones para trabajos; y(2) Instituciones y partes interesadas relevantes a nivel nacional, tales como funcionarios
gubernamentales nacionales o funcionarios a nivel provincial o estatal en países federales;líderes del sector privado; personal investigador y académico en universidades;
organizaciones no gubernamentales o sin fines de lucro involucradas en la defensa ypromoción de entornos de trabajo seguros y saludables; asociaciones o sociedades nacionales
de E/FH; gerentes y supervisores de alto nivel, supervisores y jefes de nivel medio queinteractúan directamente con trabajadores y miembros de comités de SST, así como
miembros del mundo de la justicia (por ejemplo, jueces, fiscales), de la educación (porejemplo, directivos y académicos de universidades e institutos de formación profesional) e
instituciones profesionales de las principales disciplinas fundadoras de la E/FH, tales como la
medicina, psicología, ingeniería o sociología.
La incorporación de los principios y directrices de este documento en las políticas y regulaciones
nacionales beneficiará a las partes interesadas en todos los niveles, incluidos los mencionados
anteriormente, así como a los expertos en sistemas o profesionales de la E/FH calificados y a laspersonas que con su capacitación, experiencia y conocimiento apropiados basados en la E/FH
contribuyen en el diseño y la gestión de sistemas de trabajo. Finalmente, y tan importantes comolos anteriores, estos principios y directrices beneficiarán a los actores del sistema, es decir, lostrabajadores que interactuarán con esos sistemas de trabajo.
La Tabla 1.1 presenta las relaciones entre los conceptos que se tratan en este documento, laspartes interesadas y las formas que pueden adoptar sus posibles contribuciones.

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Tabla 1.1 Interacciones entre los conceptos presentados en este documento, las partes interesadas y sus
posibles contribuciones.

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2. Responsabilidad y Rendición de Cuentas
2.1 Roles y Responsabilidades de Autoridades Competentes, Empleadores y Trabajadores
Este documento proporciona orientación de alto nivel a las siguientes partes interesadas y les
insta a tomar conciencia de su responsabilidad de promover el diseño y la gestión de los sistemas
de trabajo basados en E/FH.
Las instituciones competentes y sus autoridades a nivel nacional, regional y municipal tienen la
responsabilidad y la responsabilidad de las decisiones a nivel de políticas relativas a E/FH en el
diseño y la gestión de los sistemas de trabajo. Los encargados de la formulación de políticas
gubernamentales y los reguladores a nivel nacional y/o provincial o estadual deben crear, hacer
cumplir, monitorear, evaluar y refinar continuamente una política específica coherente que defina
las disposiciones y protecciones de E/FH para los trabajadores. Las políticas y regulaciones deben
ser consistentes con los principios y lineamientos de E/FH descritos en este documento. Las
políticas deben formularse a través del enfoque tripartito de la OIT.
Los empleadores y sus organizaciones tienen la responsabilidad de adherirse a los principios ydirectrices fundamentales de E/FH en el diseño y gestión de los sistemas de trabajo, y adaptar
estos principios y directrices a las condiciones y necesidades específicas de la organización y a las
características de los trabajadores. Utilizando un enfoque de sistemas, deberían tener en cuenta
las características físicas, cognitivas, organizativas del trabajo así como las características
ambientales externas. Los aportes de los trabajadores y de los sindicatos deberían obtenerse a
través del enfoque de la E/FH participativa. La organización es responsable de proporcionar
información, equipos y capacitación en E/FH que sean adecuados a los trabajadores.
Los trabajadores y sus organizaciones deberían ser consultados en la formulación de la política de
E/FH en el nivel de la organización y deberían participar en el diseño y gestión de los sistemas detrabajo que promuevan la salud física y psicológica, la seguridad y el bienestar y faciliten eldesempeño para sus integrantes. Los representantes de los trabajadores deberían tenerconocimientos sobre los principios y directrices fundamentales de E/FH en el diseño y la gestión delos sistemas de trabajo.
Los trabajadores deberían estar capacitados y deberían involucrarse en el diseño y la gestión delos sistemas de trabajo. Llevan el mayor conocimiento sobre cómo funcionan las operaciones,
dónde están los problemas, qué puede resultar mal y cómo corregir y mejorar el sistema. Son
contribuyentes esenciales en cualquier proceso de mejora de E/FH.
2.2 Roles y Responsabilidades de otras Partes Interesadas
En el mundo del trabajo existen otras partes interesadas que también tienen roles y
responsabilidades relacionados con el bienestar de los trabajadores y con las necesidades de losusuarios y que se beneficiarán del diseño y la gestión de los sistemas de trabajo basados en E/FH,
que incluyen:

15• Profesionales y diseñadores de E/FH: los profesionales y diseñadores que se dedican a E/FH son
responsables de iniciar, guiar e implementar el diseño y la gestión de los principios y directrices de
E/FH en los sistemas de trabajo.
• Profesionales de SST: los profesionales de la salud y la seguridad en el trabajo y los especialistas
en medicina del trabajo son responsables de los programas de SST de la organización.
• Personal de mantenimiento: una E/FH eficaz en el diseño de los equipos y su mantenimiento
regular asegurarán una operación más consistente y menos eventos de mantenimiento de
emergencia.
• Personal de compras: los equipos que mejor se adapten a una tarea tendrán costos de ciclo devida más bajos que los equipos que no responden adecuadamente a las necesidades específicas delos sistemas de trabajo.
• Fabricantes, importadores y proveedores: estos grupos deben comprender las consideraciones
de E/FH en los procesos de transferencia de bienes y tecnología y los requisitos específicos de losclientes en diferentes regiones del mundo.
• Personal de ventas y marketing: el marketing puede ayudar a comprender las necesidades y losproblemas de los clientes con los productos y servicios de la competencia y puede ayudar acomunicarlos a los equipos de diseño de manera que conduzcan a nuevos productos innovadores
que satisfagan mejor las necesidades de los clientes.
• Recursos humanos y capacitación del personal: los especialistas en el diseño de tecnología parala instrucción y formación profesional, así como quienes se dedican al diseño de programas decapacitación del personal pueden integrar los principios y directrices de E/FH para producir
software, materiales y procedimientos educativos bien diseñados.
• Clientela: los clientes proporcionan recursos a la organización y pueden participar en eldesarrollo y el diseño de productos y servicios. Su comprensión y consideración de E/FH en el
diseño y gestión en los sistemas de trabajo podría también contribuir a la calidad de los productos
y mejorar las interacciones entre las partes interesadas internas y externas (véase la Bibliografía).

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3. Principios y Directrices de E/FH para el Diseñoy Gestión de Sistemas de Trabajo
3.1 Principios Fundamentales de E/FH
Los principios fundamentales de E/FH en los sistemas de trabajo descritos en este documento
articulan los valores básicos de E/FH que subyacen en la creación de trabajo decente. Estos
principios describen cinco enunciados fundamentales que deberían recibir una consideración
primordial en el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo basados en E/FH para garantizar la
seguridad y la salud de los trabajadores y para mejorar la eficacia y sostenibilidad de lostrabajadores y la organización. Se aplican en todos los sectores y ocupaciones. Estos principios sebasan en valores esenciales de E/FH que son consistentes con los de la OIT: los humanos como
activos, la tecnología como herramienta para ayudar a los humanos, la promoción de la calidad devida, el respeto por las diferencias individuales, la promoción del diálogo social y la
responsabilidad de todas las partes interesadas.
Los principios fundamentales de E/FH para el diseño y la gestión de sistemas de trabajo se centran
en considerar los componentes esenciales del sistema. Primero, todos los principios ponen el foco
principal en los seres humanos, que son los únicos componentes vivos del sistema. Desde este
punto de vista, los principios de E/FH están centrados en el ser humano porque enfatizan el valor
de la integridad humana, cuidando la salud, la seguridad y el bienestar individual de lostrabajadores (Principio 1), así como las características humanas colectivas (Principios 3 y 4). En
segundo lugar, los principios de E/FH subrayan la importancia de involucrar a los trabajadores yaprovechar su conocimiento y experiencia durante los procesos de diseño, evaluación ymantenimiento de los sistemas de trabajo (Principio 5). Por último, pero no menos importante,
hacen hincapié en el funcionamiento de los sistemas de trabajo diseñados de manera que
garantice un equilibrio sostenible entre los objetivos comerciales de las organizaciones y lasnecesidades y aspiraciones sociales individuales y colectivas de sus trabajadores (Principio 2).
Es importante establecer explícitamente los principios fundamentales subyacentes en este
documento, ya que el compromiso conjunto con ellos entre las autoridades competentes a nivel
nacional, regional y municipal, los empleadores, los trabajadores y sus representantes esfundamental para lograr los objetivos del mismo. Además, la importancia del diseño y gestión delos sistemas de trabajo basados en E/FH debería ser reconocida en la cultura nacional yorganizacional y debería estar alineada con la visión y el concepto de trabajo decente.
Los principios fundamentales para el diseño E/FH y la gestión de sistemas de trabajo son:Principio 1: Garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores en la optimizaciónde los sistemas de trabajo como máxima prioridad;
Principio 2: Diseñar y gestionar sistemas de trabajo para asegurar la alineación organizacional y delos trabajadores, la evaluación y el aprendizaje continuos y la sostenibilidad.

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Principio 3: Crear un ambiente de trabajo seguro, saludable y sostenible desde una perspectiva
holística, comprendiendo y atendiendo las necesidades humanas;
Principio 4: Tener en cuenta en el diseño de sistemas de trabajo las diferencias individuales y lascontingencias organizacionales;
Principio 5: Utilizar el conocimiento colectivo y transdisciplinario y la plena participación de lostrabajadores para diseñar sistemas de trabajo, detectar problemas y crear soluciones basadas en
E/FH.
3.2 Directrices de E/FH
Las directrices para la aplicación de E/FH en los sistemas de trabajo dan forma y validan losprincipios anteriores (ver Bibliografía). Estas directrices describen lo que se debe hacer desde elpunto de vista de la E/FH en el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo con el propósito degarantizar la seguridad y la salud de los trabajadores y para mejorar la efectividad y sostenibilidad
de los trabajadores y la organización. Estas directrices pueden y deben adaptarse al contexto, a laevolución de las tecnologías y considerando las nuevas formas de trabajo a medida que surgen.
Las autoridades competentes a nivel nacional, regional y municipal, las organizaciones deempleadores y de trabajadores deberían confiar en estas directrices para concebir y evaluar las
políticas, normas y reglamentos que se adopten, así como para evaluar el estado de la E/FH dentro
de las organizaciones. Deberían promoverlas y apoyarlas para que sean tenidas en cuenta en el
diseño y gestión de los sistemas de trabajo. Dentro de su organización los empleadores deberían
usar estas directrices para dirigir el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo basados en E/FH.
Los sistemas de trabajo que están bien diseñados demuestran el compromiso con los principios
fundamentales y la aplicación de las siguientes directrices.
Las directrices de E/FH para el diseño y gestión de los sistemas de trabajo que se presentan eneste documento son:
Directriz 1: Usar un enfoque de sistemas.
Directriz 2: Considerar todas las características relevantes de los trabajadores.
Directriz 2a. Considerar las características demográficas, las capacidades y limitaciones físicas
y cognitivas.
Directriz 2b. Proporcionar a los trabajadores herramientas, capacitación y control adecuadospara realizar el trabajo.
Directriz 2c. Diseñar sistemas de trabajo para que sean seguros y para involucrar a laspersonas de manera que se maximicen la seguridad y sostenibilidad de los trabajadores y lossistemas de trabajo.
Directriz 3: Aplicar metodologías participativas de E/FH.
Directriz 4: Incorporar medidas proactivas para garantizar la seguridad, la salud, el bienestar y lasostenibilidad de los trabajadores.
Directriz 5: Adaptar el diseño y la gestión de E/FH de los sistemas de trabajo a la organización.

18
Directriz 6: Mantener un proceso de aprendizaje continuo para la evaluación, capacitación,
refinamiento y rediseño de los sistemas de trabajo.
La Tabla 3.1 ilustra las relaciones entre los principios fundamentales y las directrices. Cada directriz
está fuertemente conectada a uno o más principios. Todos los principios son relevantes de alguna
manera para las directrices.

La Figura 3.1 muestra de qué manera la incorporación práctica de los principios y las directrices
basadas en

E/FH cuando se aplican en el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo

contribuyen a lograr resultados positivos para los trabajadores y las organizaciones.

19

Este documento también incluye información específica y recomendaciones sobre cómo
implementar las directrices y evaluar su éxito (ver el Capítulo 4 y los Anexos 2-6). Los empleadores
deberían usarlas para guiar el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo basándose en la E/FH
dentro de su organización y son responsables de instruir y capacitar a sus trabajadores y gerentes
de primera línea para aplicarlos.
Las autoridades competentes a nivel nacional, regional y municipal, las organizaciones deempleadores y de trabajadores deberían usar la información y las recomendaciones asociadas
para evaluar el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo basados en la E/FH en todo tipo deorganizaciones.

20

4. Implementación de las Directrices de E/FH
Este Capítulo 4 proporciona orientaciones para aplicar las directrices en el diseño y la gestión desistemas de trabajo teniendo en cuenta la E/FH. Las relaciones y la secuencia entre los principios,
las directrices y los resultados de E/FH se muestran en la Tabla 3.1 y en la Figura 3.1. Las
autoridades competentes a nivel nacional, regional y municipal y los empleadores deberían
asegurarse de que las directrices de E/FH que se presentan en este documento sean
implementadas por profesionales calificados en E/FH o individuos con formación, conocimientos,
experiencia y prácticas adecuados.

Directriz 1. Usar un enfoque de sistemas
La mayoría de los sistemas de trabajo funcionan a través de interacciones dinámicas entre varios
aspectos humanos individuales y/o colectivos (es decir, fenómenos físicos, cognitivos,
psicosociales y organizacionales) con elementos (dispositivos, programas) técnicos relevantes (porejemplo, hardware, software), así como con situaciones ambientales, de las tareas que se deben
realizar y factores organizacionales. Por lo tanto, con el propósito de comprender la naturaleza delsistema y sus características específicas, es necesario un enfoque de sistemas que reconozca laimportancia de recurrir a una perspectiva holística del contexto para identificar todas lasinteracciones entre los humanos y su entorno de trabajo. La necesidad de un enfoque de sistemas
para la E/FH en el diseño y la gestión del trabajo debe reconocerse e incorporarse en laformulación de políticas nacionales y los estándares de la organización. Las autoridades
competentes a nivel nacional, regional y municipal, y los empleadores deberían garantizar que unenfoque de sistemas basado en de E/FH para el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo sea
realizado por un equipo capaz y multidisciplinario compuesto por profesionales calificados en E/FH
y/o personas con formación, conocimientos, experiencia y prácticas adecuados.
Esta sección incluye procesos recomendados para implementar un enfoque de sistemas.
4.1.1 Un enfoque de sistemas para el diseño y la gestión de sistemas de trabajo basado en E/FH
generalmente implica el uso de un modelo de proceso iterativo estructurado, paso a paso, como elciclo PDSA (Planificar, Realizar, Estudiar, Actuar) o el trabajo conceptual Modelo de diseño delsistema (el Anexo 3 presenta varios modelos relevantes). Estos y otros modelos similaresconsideran los componentes del sistema de trabajo (humanos, tareas, herramientas y tecnología,
el entorno de trabajo y las características de la organización) desde una perspectiva holística. Se
debe usar el mismo tipo de enfoque para el aprendizaje continuo, la evaluación y el refinamiento
de los sistemas de trabajo (consulte la Sección 4.6 y el modelo WISE, Anexo 5). La comunicación
entre especialistas en E/FH y expertos en otras disciplinas es un requisito previo, tanto paraestablecer políticas de E/FH en sistemas de trabajo como para implementar políticas dentro de lasorganizaciones.
4.1.2 El enfoque de sistemas debe estar respaldado por recursos suficientes (por ejemplo,
presupuesto, tiempo) y personal. Las autoridades competentes y los tomadores de decisiones anivel nacional, regional y de la ciudad, y los empleadores deberían garantizar que se asignen

21
recursos y personal adecuados para considerar la E/FH en el diseño y la gestión de en los sistemas
de trabajo. Un diseño del trabajo que considera las necesidades físicas, cognitivas, psicosociales yorganizativas de los trabajadores puede parecer más costoso, pero mejorará el rendimiento, lasostenibilidad y el bienestar del trabajador, y reducirá el potencial de lesiones e incidentes a largo
plazo.
4.1.3 Un sistema de trabajo diseñado utilizando el enfoque E/FH de sistemas
Riesgos por no usar el enfoque dedebe ser monitoreado y evaluado continuamente para determinar su idoneidad,
sistemas:
validez e impacto en los trabajadores y la organización. Es importante asegurarse- Desequilibrio y sistema de trabajo
que el diseño del sistema de trabajo propuesto sea correcto y válido antes deineficaz o peligroso debido a laque se implemente y se gestione. Deben llevarse a cabo ensayos y pruebas
desalineación de elementos en elsistema.
adecuados según la complejidad operativa y los riesgos potenciales del futuro- No identificar los riesgos y peligros
sistema de trabajo.
potenciales con anticipación y laposible emergencia durante el uso
4.1.4 El diseño del sistema de trabajo propuesto debe optimizarse teniendo endel sistema.
cuenta las debidas consideraciones sobre el bienestar humano y el rendimientodel sistema. En general, no hay una solución totalmente correcta.
Beneficios del Enfoque de Sistemas:
La optimización depende de los objetivos del diseño y también de los- Se tienen en cuenta múltiples
recursos disponibles y debe centrarse en el equilibrio dentro del sistema deperspectivas y se garantizan las
trabajo.
compensaciones apropiadas.
- Se aborda el funcionamiento delPara una integración eficaz de la E/FH en el diseño de sistemas se deben
sistema como un todo.
tener en cuenta las siguientes recomendaciones:- Maximiza la aceptación de lasinteresadas y evita poner
1) Los comportamientos y actividades de los trabajadores que ocurren en condicionespartes
de trabajodemasiado énfasis en un solo
reales se reflejan en el diseño. Se debe prestar especial atención a los comportamientos
ycomponente del sistema de forma
actividades operacionales ante posibles riesgos emergentes tales como el estrés y la ambigüedad.
aislada.
Estas consideraciones derivadas de condiciones de trabajo reales son extremadamente
importantes en el caso de diseñar un nuevo sistema de trabajo, cuando aún no se conocen loscomportamientos futuros de los trabajadores y sus actividades reales simplemente porque elsistema de trabajo aún no está operativo sino en la etapa de diseño.
(2) Se deben realizar evaluaciones continuas de seguimiento para evaluar y perfeccionar el diseñodel sistema de trabajo. Sus resultados se utilizan para proporcionar retroalimentación a laorganización, creando un mecanismo para la evaluación de posibles riesgos emergentes y la
mejora continua (ver Figura A3-1); y(3) La validación y el seguimiento continuo deben ser realizados por un equipo multidisciplinario.
La consulta con profesionales calificados en E/FH o con personas con formación, conocimientos,
experiencia y prácticas adecuados es un requisito previo.
4.1.5 Las recomendaciones para la evaluación previa y posterior a la implementación del diseño deun sistema de trabajo deben incorporarse en las políticas nacionales y organizacionales. Las
mejoras continuas en los sistemas de trabajo mediante prácticas de seguimiento y refinamiento
son el núcleo del enfoque E/FH de los sistemas. Por lo tanto, incorporar recomendaciones depolíticas para la evaluación del sistema antes y después de la implementación del diseño resulta
esencial para la implementación efectiva de la E/FH en los sistemas de trabajo.

22

Directriz 2. Considerar y diseñar teniendo en cuenta todas
las características relevantes de los trabajadores
La importancia de una alineación entre las características de los trabajadores y los requisitos delsistema de trabajo, es un objetivo esencial de E/FH y un requisito clave para el diseño y la gestiónde los sistemas de trabajo basados en la E/FH. Esa importancia debería reconocerse e incorporarse
en la formulación de políticas nacionales y en los estándares de la organización. Las autoridades
competentes a nivel nacional, regional y municipal y los empleadores deberían garantizar que las
políticas y regulaciones para el diseño y la gestión basados en la E/FH en los sistemas de trabajo
incorporen la necesidad de una perspectiva holística que se alinee con las capacidades físicas ycognitivas humanas y acomode todos los aspectos relevantes de las características humanas, que
incluyen cultura, conocimiento, experiencia, necesidades, capacidades y limitaciones. Estas
directrices deben ser realizadas por profesionales calificados en E/FH o individuos con formación,
conocimientos, experiencia y prácticas adecuados.
Esta sección incluye tres directrices (Directrices 2a, 2b y 2c) que son relevantes para alinear las
características de los trabajadores y el diseño del sistema de trabajo: tratan acerca de los atributos
humanos más críticos a considerar, las herramientas para mejorar el desempeño humano y las
estrategias y procesos de E/FH para la seguridad, la salud, el bienestar y la sostenibilidad de lostrabajadores.
Directriz 2a. Considere las características demográficas, las capacidades
y limitaciones físicas y cognitivas
4.2.1 La demografía de los trabajadores debe tenerse en cuenta en el diseño y la gestión de lossistemas de trabajo, especialmente durante la etapa conceptual. Las características de lostrabajadores, tales como la edad, los antecedentes sociales y sus expectativas, el género y la
diversidad, pueden marcar la diferencia entre el desempeño esperado y el real de su trabajo.
4.2.2 Las capacidades y limitaciones físicas humanas deben considerarse en el diseño de lossistemas de trabajo. Las tablas antropométricas de la población de trabajadores por país, región olocalidad deben usarse o crearse según sea necesario para garantizar un ajuste preciso de las
características corporales relevantes. Esto es especialmente crítico ya que muchas veces lossistemas de trabajo están diseñados por equipos de diseñadores en lugares diferentes y distantes
de donde se utilizarán realmente. Las características tecnológicas en los sistemas de trabajo deben
garantizar que su operación futura responda adecuadamente a las capacidades y limitaciones
humanas y, por lo tanto, reduzca las fallas organizacionales y humanas que puedan surgir. El
concepto "antropotecnología" (ver Bibliografía) es una herramienta útil para tener en cuenta.

23
Las estrategias de E/FH que tratan sobre las capacidades físicas y las limitaciones humanas en
todas las organizaciones productivas y de servicios y en sus ocupaciones incluyen los seisapartados siguientes:(1) Ajustar las tareas del trabajo a las capacidades y objetivos humanos,
no solo los humanos a las tareas;

Riesgos de ignorar las característicasdel trabajador:

Minimizar las exposiciones físicas concurrentes, de larga duración y/ode gran magnitud (fuerza, repetición, postura incómoda/estática,
compresión mecánica, vibraciones). Específicamente:a.

Minimizar la duración de la exposición a las vibraciones de todo elcuerpo y las vibraciones en manos y brazos (WBV y HAV).

b.

Asegúrese de que los ciclos de recuperación de trabajo y descanso
dentro de un turno de trabajo minimicen la fatiga.

c.
d.

Reducir las cargas estáticas y las posturas físicamente estresantes.
Minimizar los requisitos de fuerza máxima y el porcentaje de tiempo
dedicado a los esfuerzos forzados.

(2) Diseñar sistemas de trabajo para acomodar una amplia gama dedimensiones corporales de trabajadores y de diferencias individuales;(4) Realizar ajustes razonables a los sistemas de trabajo para acomodar
trabajadores con limitaciones o discapacidades;- El uso de sistemas de trabajo mal
diseñados aumenta las posibilidades deerrores y mala calidad de trabajo.
- Los usuarios de sistemas de trabajo
mal diseñados pueden experimentar
sobrecarga física o cognitiva y el estrés
que la acompaña, haciendo que el
trabajo sea insostenible con el tiempo.
Beneficios de alinear las características
de los trabajadores con los sistemas detrabajo:- Garantiza que los sistemas sean
seguros y maximiza el bienestar y lasostenibilidad de los trabajadores.
- Mejora el desempeño del trabajador.
- Reduce lesiones debido a la falta deajuste y coincidencia del binomio
persona-sistema.

5) Considerar las capacidades y limitaciones de los trabajadores en relación
con la demanda y la carga de trabajo variables en la sumatoria(tarea + estación de trabajo + entorno) entre trabajadores y tiempo.
a.

Asegurar de que la exposición a estresores ambientales tales como el ruido y las altas temperaturas
se mantengan dentro de niveles seguros;b. Asegurar que el entorno de trabajo físico sea apropiado para los requisitos de la tarea;c. Asegurar una programación de trabajo adecuada (diaria, semanal y estacional) para evitar la fatiga ylas consecuencias de la interrupción o privación del sueño; yd. Garantizar precauciones especiales para salvaguardar la seguridad y la salud de los trabajadores
solitarios.
6) Incorporar una perspectiva holística que reconozca la influencia de factores cognitivos, psicosociales, deorganización del trabajo, socio-técnicos y ambientales en el diseño físico del trabajo.

4.2.3 Es necesario considerar las capacidades y limitaciones cognitivas humanas en el diseño de lossistemas de trabajo. Los aspectos cognitivos de los trabajadores incluyen percepción, memoria,
razonamiento, procesamiento de información y toma de decisiones. Una atención insuficiente a
estas funciones intelectuales puede causar estrés y poner en peligro la salud psicológica de lostrabajadores, así como la capacidad de realizar eficazmente sus tareas laborales.
Las estrategias de la E/FH para tener en cuenta las capacidades cognitivas y las limitaciones
humanas en todas las organizaciones productivas y de servicios y en sus ocupaciones incluyen:

24(1) Diseñar sistemas de información que faciliten la comprensión, utilizando, por ejemplo, diversas
técnicas de codificación tales como el tamaño, la forma, el color y la posición para indicar elsignificado de los valores numéricos que se muestran en pantallas o diales.
a. Diseñar sistemas de trabajo que presenten información y datos utilizados para realizar una tarea demanera coherente con la forma en que los humanos procesan la información y compatible con lacapacitación y las habilidades mentales de los trabajadores;
b. Utilizar modos de información múltiples cuando sea posible. Debido a que los humanos tienen una
capacidad de procesamiento visual limitada, se deben usar otros modos sensoriales tales como laspantallas auditivas y táctiles para facilitar la identificación y la atención, especialmente cuando el canal
visual está muy cargado. Asegurar que la información más crítica se presente de manera destacada;c. Facilitar el reconocimiento de patrones en el diseño de pantallas. Los humanos pueden procesar la
información rápidamente cuando corresponde con un patrón o, por el contrario, cuando se desvía de un
patrón esperado;d. Diseñar sistemas de trabajo que correspondan con las reglas generales o de movimiento y lascompatibilidades conceptuales o estereotipos. Los ejemplos incluyen rotar en sentido horario para"encender", “conectar” o "aumentar", el color rojo para peligro o zonas inseguras, flechas para indicar
dirección.

(2) Diseñar el equipo de manera predeterminada en un modo seguro durante la operación ymantenimiento normales. Los ejemplos incluyen interruptores de "bloqueo" en equipos de altatensión para que el sistema no funcione durante tareas cuando el operador podría estar en riesgo;(3) Diseñar nuevos sistemas de trabajo para que las habilidades se transfieran de los sistemas
anteriores hacia los nuevos tanto como sea posible. Esto mejorará el aprendizaje, reducirá eltiempo de capacitación y minimizará las oportunidades de errores.
(4) Diseñar sistemas de trabajo para apoyar el comportamiento cognitivo apropiado y evitar
errores en la resolución de problemas y la toma de decisiones. La E/FH de alta calidad fomenta
una coincidencia entre la información presentada por el sistema y el tipo de respuesta cognitiva
requerida. Se debe diseñar un componente de retroalimentación en los sistemas de trabajo paraque el operador pueda evaluar de forma inmediata y a tiempo la precisión y efectividad de sus
decisiones y acciones; y(5) Incorporar una perspectiva holística que reconozca la influencia de factores físicos,
psicosociales, de organización del trabajo, socio-técnicos y ambientales en el diseño cognitivo deltrabajo.
4.2.4 También es necesario considerar los factores psicosociales ocupacionales en el diseño ygestión en los sistemas de trabajo. Por ejemplo, la exposición a factores de riesgo psicosocial debe
controlarse mediante la asignación adecuada de funciones entre los trabajadores y la tecnología
para garantizar una carga de trabajo óptima, evitando demandas laborales conflictivas. Se debe
prestar una atención especial para proteger a los trabajadores en situación de riesgo y a quienes
trabajan en forma aislada. El diseño de sistemas de trabajo basado en la E/FH debe ser coherente
con el Convenio 190 de la OIT sobre la eliminación de la violencia y acoso en el mundo del trabajo(2019) y se debe actuar de manera preventiva contra estos abusos, garantizar oportunidades para

25
mejorar el control del trabajo, así como evitar el estrés, la hostilidad, la depresión y ladesesperanza. Estos factores se han asociado con la salud física y psicológica, particularmente conlas enfermedades cardíacas. (Véanse también las Secciones 4.2.8, 4.2.9 y el Anexo 4 sobre
asignación de funciones).
4.2.5 A medida que la fuerza laboral envejece, algunas características generales delenvejecimiento deben tenerse en cuenta en el diseño y la gestión de sistemas de trabajo basados
en la E/FH. Estos cambios incluyen disminuciones físicas en la capacidad aeróbica, la salud general,la agudeza visual y auditiva, la fuerza para levantar y agarrar, el tiempo de reacción, la capacidad
de mover extremidades y articulaciones libremente, la tolerancia al calor y al frío, y la capacidad
de recuperarse del trabajo físico y los resbalones o tropiezos. Además, los trabajadores mayores
pueden tener disminuciones cognitivas en la memoria a corto plazo y menos tolerancia para el
trabajo a ritmo. El diseño del sistema de trabajo y la capacitación deben adaptarse a estos
cambios. Los factores de éxito para diseñar programas de capacitación efectivos para la fuerza
laboral adulta, incluidos los períodos de práctica, el refuerzo del comportamiento y los efectos
positivos de la capacitación deben incorporarse en los programas de formación de personal en
todas las organizaciones productivas o de servicios y sus ocupaciones.
Directriz 2b. Brindar a los trabajadores las herramientas, capacitación
y control adecuados para realizar el trabajo
4.2.6 Se debe proporcionar a los trabajadores las herramientas apropiadas para realizar el trabajo
y comunicarse según sea necesario. El propósito de las herramientas es facilitar el trabajo (física ycognitivamente) y mejorar la productividad. Esto significa que deben considerarse las capacidades
y limitaciones físicas y cognitivas.
Tener a todos los interesados involucrados en el proceso de selecciónde herramientas es clave, ya que una perspectiva de E/FH holísticarequiere atención a los factores organizacionales, culturales yambientales, así como a las características humanas de lostrabajadores. Los principios y lineamientos de E/FH pueden guiar elproceso de selección, capacitación, evaluación y mantenimiento dela selección de herramientas. Las autoridades competentes a nivel
nacional, regional y municipal y los empleadores deben garantizar quela selección y uso de las herramientas de trabajo seasrealizadas por personas con el conocimiento y la experiencia
adecuados.

Riesgos de herramientas, capacitación y control
inadecuados:- Lesiones debidas a diseño deficiente de herramientas.
- Producción perdida debido a errores de calidad.
- Errores causados por dolor, fatiga o postura
inapropiada.
-Necesidad de reentrenamiento.
-Ausentismo y baja moral-Aumento en costos por mantenimiento y reparación.
Beneficios
deproporcionar
capacitación y control adecuados.:herramientas,- Mejora del rendimiento y calidad de trabajo.
- Disminución de desperdicio.
- Mejora a la salud, seguridad, bienestar
productividad- Efectividad Organizacional mejorada

El Anexo 4 proporciona recomendaciones para la selección de herramientas.
4.2.7 Los trabajadores deben mantener un grado adecuado de control sobre su trabajo. El control
y la orientación de los trabajadores expertos deben incorporarse en el diseño del sistema detrabajo especialmente con respecto a factores como el inicio y la detención de las tareas, el ritmoy26
del trabajo, la autonomía y la toma de decisiones. Se deben diseñar instrucciones yprocedimientos claros e inequívocos basados en las directrices de diseño gráfico basadas en HF/E.
Los trabajadores deben conocer estos procedimientos y capacitarse para enfrentar situaciones
emergentes e inesperadas.
4.2.8 La asignación de funciones de tareas entre trabajadores y herramientas automatizadas debebasarse en modelos de E/FH apropiados (ver Anexo 4). Es importante considerar cuidadosamentequé elementos de la tarea se asignan al trabajador humano en comparación con la automatizaciónpara evitar una asignación de tareas demasiado rígida, inviable o "sobrante". Es fundamental parael diseño basado en E/FH del sistema de trabajo la especificación de un papel claro e inequívoco
para el operador a fin de proporcionar la base para un trabajo significativo. Desde este punto devista, las funciones deben asignarse a sistemas automatizados solo si son separables del rol y no
entran en conflicto con él.
4.2.9 Los sistemas de trabajo involucran cada vez más herramientas tecnológicas, tales comosistemas robóticos, inteligentes y autónomos (RIA), dispositivos de realidad artificial/realidad
virtual (RA/RV) y dispositivos portátiles (exoesqueletos). Estas herramientas tienen el potencial de
reducir en gran medida los riesgos a corto plazo en el trabajo, pero introducen nuevas
consideraciones y desafíos para la cognición humana, así como los posibles riesgos físicos del uso alargo plazo. Deben incorporarse al diseño del sistema de trabajo de manera que faciliten eldesempeño humano y no lo obstaculicen. Las normas ISO (p. Ej., ISO 9241) y el borrador delInforme técnico ISO/CD TR 9421-810 abordan algunos de los problemas cognitivos y físicosinherentes a estas tecnologías, tal como el tiempo que requiere el humano tomar conciencia de lasituación lo suficiente como para tomar el control con éxito si el proceso de automatización falla,
cómo mantener los niveles de habilidad necesarios del trabajador humano para tomar el control
cuando surja la necesidad, o cómo garantizar que estas herramientas no aumenten la carga detrabajo cognitiva. Cuando se incorporan adecuadamente al diseño del sistema de trabajo, estas
tecnologías pueden mejorar en gran medida la capacidad del trabajador. Por otra parte, losdispositivos móviles tales como teléfonos y tabletas permiten a los trabajadores comunicarse con
sus compañeros de trabajo y realizar algunas tareas de forma remota en lugar de sentarse en un
escritorio de una oficina.
Los requisitos de E/FH para mejorar los efectos positivos de la tecnología en el sistema de trabajo
y mitigar cualquier efecto negativo incluyen:(1) Los trabajadores deben estar debidamente capacitados para tener un control experto sobre lasherramientas tecnológicas;(2) Las herramientas tecnológicas deben estar diseñadas para ser transparentes en su
funcionamiento, de modo que el trabajador pueda observar, comprender y predecir loscomportamientos y acciones del sistema;(3) Las herramientas tecnológicas no deberían aumentar la carga de trabajo física o cognitiva;(4) Las herramientas tecnológicas no deben distraer al trabajador de las actividades laborales;27(5) Deben tenerse en cuenta factores como el diseño de instalaciones y estaciones de trabajo alutilizar dispositivos con RA/RV y otros sensores portátiles;(6) Las herramientas tecnológicas deben basarse en una comprensión adecuada de lascapacidades y limitaciones humanas y monitorear los comportamientos y estados de lostrabajadores; y(7) Las herramientas tecnológicas deberían mejorar la conciencia de los trabajadores sobre lasituación y mantener a los trabajadores "informados" para facilitar la toma de control manual delsistema cuando sea necesario.
Directriz 2c. Diseñe sistemas de trabajo para que sean seguros y para involucrar a las personasde manera que se maximice la seguridad y sostenibilidad de los trabajadores y los sistemas detrabajo.
4.2.9 La seguridad y la sostenibilidad del sistema de trabajo son factores críticos para la E/FH. Los
sistemas de trabajo deberían involucrar a los trabajadores de manera positiva y no deberían
generar riesgos o peligros para las personas responsables de su operación. Los sistemas de trabajo
sostenibles son esenciales para el bienestar y el desempeño de los trabajadores a largo plazo, asícomo para la productividad y la calidad. Los sistemas de trabajo sostenibles también permiten que
los trabajadores contribuyan de manera efectiva a los objetivos económicos y de otro tipo y
proporcionan resiliencia tanto para los trabajadores como para las organizaciones.
La demanda del trabajo debe equilibrarse con la capacidad humana para realizar las tareas
encomendadas. El equilibrio entre la demanda laboral y la capacidad humana permite la
optimización de la productividad y la calidad, al tiempo que minimiza el riesgo de que surjan
efectos negativos tales como fatiga, incomodidad, estrés o lesiones. Los requisitos de E/FH diseñar
sistemas de trabajo seguros, que tengan en debida cuenta la demanda o carga del trabajo y un
involucramiento positivo del personal a cargo incluyen:(1) Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores al tiempo que se mejora la
productividad;(2) Considerar la carga de trabajo estimada requerida para realizar una tarea, así como lasdiferencias individuales en la capacidad de carga, antes del diseño;(3) Asegurar que la introducción de nuevas herramientas tecnológicas se produzca junto con lacapacitación apropiada sobre su uso y que no se aumenta el estrés físico o cognitivo;(4) Diseñar tareas de manera de poder aumentar la diversidad y el rango de edad de las personasque pueden realizarlas;(5) Considerar los factores ambientales, económicos, sociopolíticos y culturales que pueden
afectar la capacidad y sostenibilidad del trabajador; e(6) Incorporar evaluaciones de riesgo de E/FH en auditorías de seguridad organizacional.

28

Directriz 3. Utilizar Metodologías Participativas en el diseño E/FH de Sistemas deTrabajo.
La participación de todos los interesados es esencial para la implementación efectiva de E/FH en el
diseño de sistemas de trabajo. La participación del trabajador es una parte crítica de cualquiersistema de trabajo y, por lo tanto, el desempeño del sistema depende del bienestar y deldesempeño del trabajador. Debería reconocerse la importancia de las metodologías participativas
de E/FH en el diseño y la gestión del trabajo e incorporarse en la formulación de políticas
nacionales y en los estándares de la organización. Las autoridades competentes a nivel nacional,
regional y municipal y los empleadores deberían garantizar que la práctica de una E/FH
participativa en el diseño y la gestión del trabajo sea administrada por profesionales calificados de
E/FH y personas con formación, conocimientos, experiencia y prácticas adecuados.
Riesgos de no utilizar métodos participativos de E/FH:

Esta sección proporciona los elementos esenciales de las~ El diseño del sistema de trabajo no aborda las necesidades

metodologías participativas de E/FH. Se puede encontrar más

de los trabajadores que lo usarán.

información en el Anexo 5 y en la Bibliografía.
4.3.1 La implementación de E/FH en el diseño y gestión delsistema de trabajo debe involucrar a empleadores,
trabajadores y sus representantes, asesores externos,~ Los trabajadores no pueden usar o no aceptan el sistemade trabajo.
Beneficios de los métodos participativos de E/FH:~ "Compra" maximizada de todas las partes interesadas
involucradas con el sistema de trabajo y sus componentes.

especialistas internos en E/FH y comités de seguridad y salud~ Evitar una perspectiva de punto de vista único sobre eldonde existan. La convocatoria e incorporación de una

sistema de trabajo.

diversidad de experiencias en diferentes aspectos del diseño y~ Mayores niveles de compromiso de los trabajadores,
compromiso con el cambio propuesto y un sentido deoperación de un sistema de trabajo es especialmente

pertenencia del diseño o rediseño del sistema de trabajo

importante cuando el sistema es de naturaleza compleja,

resultante.

requiere muchos trabajadores para su operación y/o los riesgos de fallas en su operación son muy
altos. Este enfoque participativo facilitará la comprensión por parte de todas las partes de lastareas que realmente se realizas, las dificultades involucradas y las formas en que los trabajadores
pueden compensar la discrepancia entre las tareas laborales prescritas y la actividad laboral real,y también puede mejorar la perspectiva colectiva y la cooperación.
Esta sección incluye procesos sugeridos para implementar una E/FH participativa, que se ilustranen la Figura 4.1. Los kits de herramientas de aplicación paso a paso, tales como los que semuestran en el Anexo 5, pueden ser útiles para guiar el proceso.
4.3.2 Los trabajadores deben participar en el diseño o rediseño de su propio trabajo, de sus
lugares de trabajo o en la introducción de nuevas tecnologías. Los trabajadores conocen muchas
de las complejas interacciones entre los factores de diseño físico en su lugar de trabajo, cómo estáorganizado su trabajo y las condiciones psicosociales que afectan su trabajo, y saben también
cómo su estilo de vida e influencias fuera del lugar de trabajo pueden afectar su seguridad ybienestar. Los trabajadores y los empleadores pueden aprender conjuntamente los méritos de lasacciones de la E/FH mediante la identificación de buenas prácticas existentes en sus propios
lugares de trabajo o de las cuales se disponga de información y provengan de lugares similares.

29
Una secuencia de pasos participativos puede conducir a la planificación e implementación deprácticas multifacéticas de E/FH que sean factibles en el contexto local.
Se sugiere el siguiente enfoque participativo:(1) Buscar, seleccionar e involucrar a trabajadores desde la etapa inicial de planificación del diseño
o del rediseño del trabajo y alentar a que formulen sugerencias;(2) Centrarse en los beneficios de aplicar medidas de E/FH para mejorar la seguridad, la salud, elbienestar y las condiciones y el medioambiente de trabajo;(3) Organizar un diálogo entre trabajadores y empleadores en el propio de lugar de trabajo sobre
acciones prioritarias utilizando kits de herramientas de E/FH adaptados localmente;(4) Involucrar a los trabajadores para realizar pruebas piloto de los cambios que se quieren
introducir y lograr que proporcionen comentarios sobre el proceso de mejora;(5) Escuchar los comentarios, analizar conjuntamente las diferentes propuestas, incorporar las
sugerencias aceptadas y comunicar las decisiones antes de la implementación de cambios a granescala; y(6) Reconocer y recompensar a los trabajadores por su participación.

30

Directriz 4. Incorporar medidas proactivas para garantizar la seguridad,
la salud, el bienestar y la sostenibilidad de los trabajadores
Para que el diseño de un sistema con un enfoque centrado en la E/FH sea efectivo, es esencial
aprovechar todas las oportunidades para tomar medidas proactivas centradas en promover lasalud física y psicológica y evitar incidentes adversos, lesiones y daños a los trabajadores. Las
medidas proactivas incluyen la consideración temprana de la E/FH en el diseño del trabajo y la
mejora del proceso de trabajo, así como identificar y abordar los síntomas tempranos de lesiones
o daños a los trabajadores. También se deben tomar medidas proactivas mediante la aplicación delos principios y directrices fundamentales de E/FH de este documento cuando se introducen
nuevas tecnologías emergentes en el lugar de trabajo que pudieran tener efectos disruptivos, tales
como la introducción de tecnologías de automatización inteligente o autónoma, la inteligencia
artificial o la robótica en los puestos de trabajo, y los nuevos arreglos de trabajo no estándar. Las
autoridades competentes a nivel nacional, regional y municipal y los empleadores deberían
garantizar que los aspectos clave de un programa efectivo y proactivo para garantizar la seguridad,
la salud, el bienestar y la sostenibilidad de los trabajadores sean abordados e implementados por
profesionales calificados en E/FH y personas con formación, conocimientos, experiencia yprácticas adecuados. Es fundamental que estas partes interesadas enfaticen la necesidad de una
cultura profesional centrada en la presentación de informes técnicos útiles para procesos deaprendizaje.
4.4.1 La E/FH debe considerarse desde el principio en el diseño de un sistema de trabajo,
especialmente al introducir nuevas tareas, espacios de trabajo o entornos. Es mejor promoverprogramas proactivos de E/FH tales como Prevención a Través del Diseño (que consiste en
identificar áreas problemáticas e implementar mejoras y soluciones con anticipación) en lugar deconfiar en medidas reactivas (es decir, abordar los problemas después de que hayan ocurrido).
Las consideraciones en esta etapa del diseño de un sistema de trabajo incluyen:(1) Involucrar a todas las partes interesadas que interactuarán con el nuevo espacio o tarea;(2) Evaluar cuán preparada está la organización para el cambio (ver Anexo 1);(3) Esforzarse por identificar y comprender con la mayor claridad posible la cultura, losantecedentes educativos y el perfil técnico de los trabajadores que operarán y mantendrán elnuevo sistema de trabajo;(4) Incorporar comentarios de las partes interesadas que realizan tareas similares o tienen
espacios de trabajo similares;(5) Incorporar principios y directrices fundamentales de E/FH a medida que se introducen nuevas
tecnologías emergentes en los sistemas de trabajo; e(6) Involucrar a trabajadores que tengan conocimientos de E/FH y a especialistas/consultores de
E/FH en la etapa de planificación y en cada fase posterior.

31
4.4.2 Los programas proactivos son esenciales para promover la salud física y psicológica y evitar
incidentes adversos relacionados con el trabajo, lesiones y daños a los trabajadores y deben
desarrollarse en paralelo con el diseño del sistema de trabajo.
Los aspectos clave de tales programas incluyen contar con:
(1) Un objetivo claro del programa, respaldado por todas las partes interesadas, de que losproblemas en el diseño del sistema de trabajo serán registrados, reportados y abordados;(2) Información a los trabajadores sobre la naturaleza, los signos y los síntomas de los trastornos
músculo-esqueléticos (TME) y/ o de posibles factores psicosociales, y por qué es tan crítico
abordarlos lo antes posible;(3) Información clara y concisa sobre el proceso de presentación de informes, alentando
periódicamente a los involucrados a participar en el proceso según sea necesario;(4) Apoyo y compromiso de supervisores y gerentes en todos los niveles sin consecuencias
negativas o amenazas de consecuencias negativas por informar problemas;(5) canales de comunicación claros con comités de SST o servicios de salud ocupacional;(6) Respuesta inmediata al informe de síntomas que incluye la evaluación de exposición a losriesgos y peligros, el control o mitigación de las exposiciones y cómo se gestionarán los problemas
usando el método de jerarquía de controles (ver Anexo 6);(7) Los informes de los problemas detectados, cuando están combinados con la evaluación de lastareas, la estación de trabajo, el espacio de trabajo, la organización del trabajo y el entorno detrabajo, pueden determinar la necesidad de emprender un análisis y

Riesgos por falta de medidas proactivas:.un rediseño del trabajo.

~ Factores como la falta de capacitación, falta deconocimiento o comprensión de las regulaciones

4.4.3 Las nuevas formas de empleo y modalidades de trabajo pueden

relevantes;

crear situaciones especiales que deben abordarse. Esto es~ Presión para completar plazos de tareas ajustados
sin interrupciones;

particularmente importante debido a la relativa informalidad de los~ Riesgo de fatiga y agotamiento causado por horas

arreglos y lugares de trabajo. Para mitigar los posibles riesgosde trabajo excesivas;

inherentes las directrices de E/FH deben incorporarse de manera~ Riesgos psicosociales como el estrés relacionado
con el trabajo como resultado de la precariedad delproactiva en estos nuevos tipos de sistemas de trabajo. Es útilempleo, calificaciones asignadas a los trabajadores

adoptar la perspectiva de que el trabajo debe ser adaptable a lapor empleadores o clientes, intensidad del trabajo,

población de trabajadores, incluidos aquellos que tienen necesidades

interrupciones y distracciones que dificultan laespeciales, y que también debe ser adaptable en el tiempo deconcentración;

acuerdo con el desarrollo de las tecnologías y la evolución de las~ Déficit de calidad y problemas de producción.
~ Riesgos físicos y psicosociales relacionados con elcapacidades humanas, la edad, las habilidades y los ritmos biológicos,

trabajo con tecnologías informática y dispositivos

etc. Adaptable se refiere no solo a problemas físicos, sino también acambios a lo largo del tiempo en las condiciones de los trabajadores.
Otorgar a los trabajadores un cierto grado de autonomía para que
puedan regular sus propias actividades y producción mitigará elestrés o la ansiedad que puede resultar cuando los trabajadores nomóviles.
Beneficios de proporcionar medidas proactivas:~ Contar con empleos y entornos laborales que
consideran las necesidades físicas, cognitivas ypsicosociales de los trabajadores.
~ Abordar los problemas de seguridad y salud antes
de que sean inmanejables, costosos o requieran un
tratamiento costoso a largo plazo.
~ Garantizar el equilibrio entre los componentes delsistema de trabajo para apoyar el bienestar y elrendimiento de los trabajadores.

32
se sienten con la autoridad suficiente para cambiar su forma de actuar a fin de reducir los riesgos
físicos y psicológicos.
La promoción de los movimientos corporales y la variación postural a través del diseño desistemas de trabajo que los faciliten es parte de algunos programas proactivos en organizaciones
con ocupaciones sedentarias. El objetivo de este tipo de diseño es facilitar la seguridad, la salud, elbienestar y la sostenibilidad de los trabajadores mediante la incorporación de oportunidades demovimiento en los sistemas de trabajo. Por ejemplo, las oficinas abiertas pueden propiciar
arquitectónicamente espacios de trabajo diseñados que fomentan y apoyan diversas actividadesde trabajo, tales como lugares para reuniones de pie, áreas de reunión con asientos blandos,caminos exteriores para desplazarse hacia y desde las reuniones y estaciones de trabajo
alternativas con componentes dinámicos. Estas diversas configuraciones de espacios de trabajo
que admiten los diferentes tipos de tareas administrativas que son propias del procesamiento de
información y la comunicación fomentan la variación y la adopción de posturas corporales
saludables, así como promueven el desempeño efectivo de las tareas. La incorporación deinnovaciones promotoras de movimientos corporales y de desplazamientos para la realización detrabajos en la oficina y para actividades laborales informatizadas deberían seguir las
recomendaciones para la selección de herramientas, el diseño del equipo y las instalaciones dellugar de trabajo y deberían acompañarse de una capacitación adecuada y una evaluación de losresultados logrados con los cambios.
4.4.4 Se deben dar oportunidades para que los contratistas y las agencias de empleo se adhieran alos principios y directrices fundamentales de E/FH. Para promover y asegurar esas adhesiones, sepueden organizar foros de contratistas con términos de referencia apropiados. Estos foros deben
ser guiados por expertos en E/FH y centrarse en lo siguiente:(1) Asegurar que los sistemas y procesos de trabajo que establezcan los contratistas y las agenciasde empleo sean consistentes con los principios y lineamientos fundamentales de E/FH;(2) Compartir las prácticas que hayan resultado efectivas y las lecciones aprendidas; y(3) Promover la innovación para impulsar la mejora continua de los sistemas y procesos de trabajo
y crear una colección y/o repertorio de casos y de colaboraciones que permitan gestionar los
problemas ante una escalada de riesgos y de problemas clave.

33

Directriz 5. Adaptar el diseño y la gestión de E/FH de los sistemas de trabajo a las
características de la organización
La implementación de principios y directrices de E/FH en el diseño y la gestión del sistema detrabajo variará necesariamente según las características de la organización, incluidos sus
subsistemas tecnológicos, de personal y ambientales externos. Las autoridades competentes anivel nacional, regional y municipal y los empleadores deberían garantizar que las políticas yregulaciones para el diseño y la gestión en los sistemas de trabajo basadas en E/FH incluyan un
enfoque personalizado e incorporen orientaciones para alinear los sistemas de trabajo con las
características organizacionales relevantes descritas en esta sección.
Esta sección presenta diversas características de la organización que son relevantes y que deberían
considerarse para aplicar los principios y directrices de E/FH en el diseño y la gestión de lossistemas de trabajo.
4.5.1 El tipo de organización debe identificarse y tenerse en cuenta, ya que su culturaorganizacional y estilos de gestión afectarán el proceso de diseño y el diseño mismo de un sistemade trabajo. Las características específicas de la organización guiarán la adopción de diferentes
aspectos de la E/FH para el diseño del sistema y de sus componentes.
4.5.2 Es necesario identificar y tener en cuenta los subsistemas de la organización que se
involucrarán en el diseño y que podrían sufrir un impacto. La información sobre los subsistemas
que deben considerarse en el diseño y la gestión de E/FH en los sistemas de trabajo se incluye enel Anexo 1.
4.5.3 El tamaño de una organización objetivo también debe ser considerado. Las características deun sistema de trabajo deben adaptarse al tamaño y nivel de los recursos disponibles para laorganización. Esto afectará la preparación de la organización, la capacidad de implementar
cambios y las estrategias para el diseño y desarrollo del sistema de trabajo.
Las organizaciones grandes, las medianas y las pequeñas tienen

Riesgos de atención suficiente/insuficiente a factores

características diferentes. Las organizaciones pequeñas, pororganizacionales:~ Un diseño deficiente del trabajo. Errores deejemplo, cuentan con diferentes recursos que las organizaciones
medianas o grandes y trabajan en menor escala. Los trabajadores
en organizaciones pequeñas tienen una amplia comprensión deltrabajo y su empoderamiento para intervenir en los procesos
puede lograr un mayor impacto en la reducción de costos y la
productividad que en las organizaciones más grandes. Aunque es
importante que las empresas de todos los tamaños reconozcan,
comprendan y trabajen con las culturas y los recursos locales, es

factores del entorno laboral, sistemas deficientes
de corrección de errores.
~ Costos debido a una mayor rotación detrabajadores.
~ Riesgo de no adopción del sistema en su conjuntoy rechazo de los cambios en el diseño del trabajo porparte del personal de primera línea y los gerentes.
Beneficios de prestar atención a los factoresorganizacionales:~ Mejora de la salud, el bienestar y el rendimiento

aún más importante que las organizaciones pequeñas lo hagan. Lasde los trabajadores.

estrategias para implementar E/FH en los sistemas de trabajo~ Mejor adopción y cuidado de innovaciones ycambios.

dentro de las organizaciones pequeñas deben reconocer y teneren cuenta las ventajas del tamaño pequeño y capitalizar el~ Mejora de las relaciones entre trabajadores ydirectivos.
~ Detección temprana de conflictos que a su vez
permiten realizar correcciones efectivas.

34
conocimiento local, las soluciones de bajo costo y los recursos
disponibles.
Para utilizar mejor el conocimiento y los recursos locales para lograr mejoras en E/FH serecomienda:(1) Involucrar a la gente local;(2) Aprovechar las buenas prácticas locales;(3) Utilizar mejoras prácticas locales y de bajo costo;(4) Usar oportunidades de formación y capacitación existentes localmente (por ejemplo, formar aformadores que luego capaciten a trabajadores);(5) Proporcionar retroalimentación inmediata de las ideas e iniciativas de los trabajadores:
reconocer y recompensar las mejoras de E/FH derivadas de ellas;(6) Construir competencias en E/FH en la organización a través de organizaciones profesionales yotros recursos locales (por ejemplo, agencias de desarrollo local), incluidas las universidades; e(7) Involucrar a las autoridades locales (por ejemplo, funcionarios de la ciudad o regionales) para
conocer y apoyar los cambios propuestos a nivel de las organizaciones pequeñas.
4.5.4 La madurez y la preparación de la organización deben evaluarse y tenerse en cuenta. Lasorganizaciones variarán en su capacidad y disposición para implementar cambios integrales en
E/FH en el diseño y gestión de sistemas de trabajo. La preparación de la organización se ve
afectada por muchos factores, incluido el estado de las políticas y regulaciones nacionales,
regionales y municipales relacionadas con E/FH lo que a su vez afectará las estrategias para la
integración de E/FH en los sistemas de trabajo. Las etapas de madurez organizacional y el estado oniveles de la integración de E/FH factibles se discuten en el Anexo 1.
Las organizaciones pueden auditar su nivel de madurez y progreso a lo largo del tiempo utilizando
la herramienta que trata acerca del grado de preparación organizacional que se proporciona en el
Anexo 1, que especifica recomendaciones para la integración de E/FH.
4.5.5 Los principios y lineamientos fundamentales de E/FH deberían aplicarse a los sistemas detrabajo remotos, tales como el teletrabajo o en las estaciones de trabajo flexibles en las oficinas detrabajo externas. Los dispositivos móviles y el Internet de las Cosas (Internet of Things) son
herramientas tecnológicas que han hecho posible que muchas tareas cognitivas y de lostrabajadores del conocimiento se realicen de forma remota y virtual. La seguridad y la salud de lostrabajadores remotos, así como su capacidad de ser productivos y efectivos al trabajar, deben
protegerse mediante la aplicación de principios y directrices fundamentales de E/FH para estos
trabajos.
4.5.6 Se debería prestar una atención y consideraciones especiales para el diseño y la gestión deltrabajo informal y las nuevas formas de trabajo, incluyendo el trabajo de plataforma, el trabajo en
grupo o colectivo y el trabajo bajo demanda en lo que se conoce como la 'economía de concierto'

35(N del T: “gig economy” en la versión inglesa). Los posibles riesgos de E/FH para estos trabajadores
deben abordarse a través de un enfoque de sistemas basado en la E/FH. Las consideraciones para
identificar tales riesgos y tenerlos en cuenta incluyen:(1) La necesidad de un enfoque de sistemas E/FH para garantizar la seguridad, la salud, elbienestar y la sostenibilidad de los trabajadores informales, quienes generalmente no tienen
acceso a los recursos y protecciones de la organización y tienen un alto riesgo de eventos
adversos;(2) La necesidad de un enfoque E/FH de sistemas de trabajo para definir, diseñar y evaluar los
trabajos de la economía de concierto para crear sistemas apropiados;(3) Las responsabilidades de todos los actores (es decir, empleadores, contratistas y trabajadores)para la implementación de estos nuevos tipos de prácticas laborales y cómo deberían incorporarse
y abordarse los problemas de E/FH dentro de esas responsabilidades. La sindicalización, loscentros de trabajadores, las cooperativas y los foros en línea representan una serie de iniciativas
destinadas a fomentar la comunicación y el contacto entre los trabajadores, relacionarse con losempleadores y aumentar la conciencia política y legal de los trabajadores sobre las oportunidadespara abogar por sus derechos y mejorar los estándares en los lugares de trabajo;(4) La necesidad de incorporar principios y directrices de E/FH en las mentes y las manos de todos
los actores a través de la educación y la capacitación; y(5) Comprender por qué y cómo la E/FH en tanto que disciplina puede ayudar a los trabajadores aproteger su vida en el trabajo y a abogar por ellos mismos cuando participan en estas nuevas
prácticas laborales.

36

Directriz 6. Mantener un proceso de aprendizaje continuo para la evaluación,
capacitación, perfeccionamiento y rediseño de los sistemas de trabajo basados en E/FH
El diseño y la gestión de la E/FH en los sistemas de trabajo es un proceso continuo. Lasconsideraciones de E/FH en el diseño y la gestión de un sistema de trabajo se deben evaluar yrefinar continuamente de acuerdo con los aportes de los trabajadores y otras partes interesadas.
Las características organizacionales, las normas sociales, las regulaciones, la opinión popular y las
tecnologías cambiarán con el tiempo, y pueden surgir nuevas pruebas científicas. La capacitación,el monitoreo, la retroalimentación y el refinamiento continuos son componentes esenciales para
una implementación efectiva de E/FH en el diseño y gestión de los sistemas de trabajo y serán
importantes para los resultados económicos, así como de seguridad, salud y bienestar (véanse losAnexos 2 y 3). Las autoridades competentes a nivel nacional, regional y municipal y losempleadores deberían asegurar que las políticas y regulaciones para el diseño y la gestión de E/FH
en los sistemas de trabajo incluyan prácticas de evaluación y mejora continua, implementadas por
por profesionales calificados en E/FH o individuos con formación, conocimientos, experiencia yprácticas adecuados.
Esta sección presente un conjunto de directrices para el aprendizaje continuo, la capacitación y laevaluación del diseño y la gestión de sistemas de trabajo desde una perspectiva de HFE.
4.6.1 Crear un proceso para el aprendizaje continuo proporcionando información, educación ycapacitación actualizada. Para el diseño y la gestión de E/FH de los sistemas de trabajo se debe
utilizar un enfoque iterativo y un proceso paso a paso
centrado en los principios y directrices de E/FH como parte deRiesgos de no utilizar el enfoque de aprendizaje continuo:~ Peligro de repetir errores anteriores.

la presentación de informes, la evaluación y el aprendizaje~ No aprovechar el aprendizaje temprano durante loscontinuos. Se puede utilizar el ciclo PDSA o un proceso similar

proyectos y otras iniciativas de rediseño de trabajo.

(ver Anexo 3). Recopile información y utilice comentarios para
refinar los aspectos de la E/FH en sistemas de trabajo ycapacitación en previsión de nuevas tendencias y cambios
sociales y tecnológicos relevantes.
La capacitación es un componente esencial para la~ Obsolescencia del diseño del sistema de trabajo debido ala falta de actualización ante condiciones cambiantes.
Beneficios del enfoque de aprendizaje continuo:~ La retroalimentación informativa sobre el rendimiento delsistema de trabajo permite modificaciones oportunas.
~ Mejoras en el diseño del sistema, programas decapacitación y procesos de trabajo.

implementación efectiva del enfoque de sistemas E/FH en el~ Mejora de la moral y la satisfacción laboral, menosdiseño y gestión de sistemas de trabajo. El proceso deabsentismo y rotación cuando al realizar modificaciones en

capacitación debe involucrar al personal en formación deel sistema de trabajo el empleador responde a lasnecesidades de los trabajadores.

manera que sean participantes activos y tengan suficientes~ Clima organizacional positivo y apreciación de losoportunidades para practicar.

esfuerzos de E/FH esencial para la excelencia organizacional.

Es importante destacar que la capacitación no debería usarse~ Esencial para la excelencia organizacionalcomo estrategia principal para controlar un peligro o reducir la exposición o como un sustituto dela mitigación de riesgos (ver el diagrama de la jerarquía de controles, Anexo 6). La reducción de la
exposición mediante la eliminación, la sustitución, el rediseño o los controles administrativos
deben realizarse como intervenciones primarias.

37
Los componentes clave de un programa de capacitación eficaz incluyen:
1) La capacitación para los sistemas de trabajo debe incluir aportes de todas las partes
interesadas;(2) Los talleres y programas de capacitación deben adaptarse a las características de cada sector orama productiva o de servicios y a sus lugares de trabajo;(3) Es importante el compromiso y contribución de todas las partes interesadas en el desarrollo,
implementación y evaluación de los sistemas de trabajo y de la capacitación requerida para su
operación;(4) Se debe contar con una participación activa de todas las partes interesadas con respecto a lanecesidad, el propósito y los resultados esperados de la capacitación;(5) Resulta esencial realizar ejercicios de simulación del uso futuro del sistema de trabajo (tanto enel equipo como en los procedimientos) durante la capacitación, con oportunidades deretroalimentación de los resultados de esos ejercicios sobre el uso adecuado del nuevo sistema;(6) Debe considerarse una integración apropiada de nuevas herramientas, tecnologías, técnicas,
etc. con reconocimiento de posibles reducciones temporales en los requisitos de productividad a
medida que se asimilan los cambios en el sistema de trabajo; y(7) Se deben realizar evaluaciones durante y después de la capacitación para garantizar que sehayan alcanzado los resultados y que el sistema de trabajo funcione sin problemas.
4.6.2 Debería llevarse a cabo un monitoreo y perfeccionamiento continuos para garantizar que lossistemas de trabajo funcionen según lo previsto y que se hayan cumplido los objetivos de lacapacitación. El monitoreo continuo, la retroalimentación y el refinamiento del sistema soncomponentes esenciales de la implementación efectiva del diseño y la gestión de los sistemas detrabajo basado en la E/FH. Un monitoreo sistemático (si fuera necesario, día tras día) de lasoperaciones de los sistemas de trabajo desde la perspectiva de la E/FH ayudará a garantizar que
los procedimientos reales de uso, mantenimiento y servicio respondan a las situaciones reales enlas que los sistemas están instalados y en funcionamiento, y también garantizarán la productividad
y el bienestar de los trabajadores.
4.6.3 Las condiciones reales de uso cambian inevitablemente con el tiempo y pueden alterar el
funcionamiento efectivo del sistema de trabajo, por ejemplo, cambios en los estilos de gestión,
rotación de personal, tareas de mantenimiento periódico y mayores demandas para aumentar su
productividad. También puede suceder que el sistema de trabajo se venda a otras empresas y/o seexporte a otros países. El monitoreo sistemático a largo plazo del funcionamiento del sistema detrabajo desde la perspectiva E/FH ayuda a identificar y corregir posibles desviaciones operativas,
asegurando la sostenibilidad operativa y humana adecuadas. En esos casos es esencial proceder auna inspección de auditoría basada en los principios y directrices de E/FH.
4.6.4 Se recomienda encarecidamente que los involucrados en acciones o mejoras significativas de
E/FH sean debidamente reconocidos y recompensados. El reconocimiento de los esfuerzos

38
individuales y/o colectivos debe ser una parte esencial de la promoción de intervenciones y deacciones de E/FH en organizaciones de todo el mundo.

39

5. Glosario
En este documento a los siguientes términos y definiciones se les asignan los significados que
siguen (las fuentes se pueden encontrar en la Bibliografía):
Aprendizaje organizacional: El proceso de aprendizaje que es necesario para el desarrollo, el éxito
y la sostenibilidad a largo plazo especialmente para los programas participativos de E/FH. Incluyeel proceso de aprendizaje cibernético que requiere sistemas de apoyo, políticas y procedimientos
para apoyar el control de retroalimentación por parte de los empleados.
Autoridad/institución competente: Unidad, área o departamento gubernamental u otra
institución a nivel nacional, regional o municipal con la responsabilidad y autoridad de emitirreglamentos, órdenes u otras instrucciones que tengan fuerza de ley. Las autoridades
competentes pueden ser nombradas con responsabilidades para actividades específicas, tales
como la implementación de políticas y procedimientos nacionales para la protección de lostrabajadores mediante la implementación de E/FH en los sistemas de trabajo.
Contratista: Persona u organización que brinda servicios a un empleador en el lugar de trabajo delempleador de acuerdo con especificaciones, términos y condiciones acordados.
Diseño gráfico de directrices E/FH: Es el conjunto de información gráfica, auditiva o sensorial
coherente que informa acerca del diseño de un sistema de trabajo y que permite comprender su
funcionamiento regular, riesgos y peligros, su puesta en marcha, su control y su interrupción
según sea necesario.
Diseño organizacional: El diseño estructural, las relaciones jerárquicas de una organización(complejidad, formalizaciones y centralización) y los procesos que las articulan.
E/FH: Ver "Ergonomía/Factores humanos"
Economía de concierto (Gig economy): incluye principalmente dos formas de trabajo: "trabajo
colectivo" (Crowd work) y "trabajo bajo demanda a través de aplicaciones". Consulte "trabajo
colectivo" y "trabajo bajo demanda".
Elementos organizativos internos: Elementos compuestos por los factores psicosociales (porejemplo, diseño del trabajo, demandas laborales, libertad de decisión), interacciones del colectivode trabajo e interacciones sociales externas, y la cultura organizacional, incluidas las actitudes
hacia la seguridad, la salud y el bienestar.
Empleador: Cualquier persona física o jurídica que emplea a uno o más trabajadores.
Enfoque de sistemas: Procedimiento analítico sistemático que examina y toma en cuenta lasinteracciones entre personas, tareas, herramientas y tecnologías, entorno físico y condiciones
organizacionales en lugar de concentrarse en una parte o componente singular de este.
E/FH participativa: Un enfoque para la implementación de cambios o de introducción de nuevas
tecnologías en los sistemas organizacionales que requiere que los usuarios finales estén altamente
involucrados en el desarrollo e implementación de los procesos de intervención. La participación
activa de las personas en la planificación y el control de una cantidad significativa de sus propias
actividades laborales, con suficiente conocimiento y poder para influir tanto en los procesos como40
en los resultados para lograr objetivos deseables, reduce los riesgos para la seguridad y la salud ymejora la productividad.
Equipo de trabajo (crowd work): Una forma de trabajo que integra una "economía de concierto";
Forma de empleo que "utiliza una plataforma en línea que permite que organizaciones oindividuos accedan a un grupo indeterminado y desconocido de otras organizaciones o individuos
para resolver problemas específicos o para proporcionar servicios o productos específicos acambio de un pago". (https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/--travail / documents / publishing / wcms_443267.pdf, Eurofound, 2015).
Ergonomía/Factores humanos (E/FH): La disciplina científica relacionada con la comprensión delas interacciones entre los humanos y los demás elementos de un sistema, y la profesión que paradiseñar sistemas de trabajo aplica la teoría, los principios, los datos y los métodos necesarios a fin
de optimizar el bienestar humano y el rendimiento general del sistema. La E/FH se basa en tres
impulsores sustantivos de intervención: (a) adopta un enfoque de sistemas; (b) se basa en el
diseño; y (c) se enfoca en optimizar dos resultados estrechamente relacionados, el desempeño y elbienestar. La E/FH puede describirse como una “ciencia de agrupación” (“binding science”, N. delT.) transdisciplinaria y centrada en el usuario, en el sentido de que integra y aplica teorías,
principios y datos de muchas disciplinas relevantes para el diseño de sistemas de trabajo,
considerando las complejas interacciones entre el o los operadores del sistema y otros humanos,
el medio ambiente, herramientas y equipos, y la tecnología.
Estrés: Un factor físico, mental o emocional que causa tensión corporal o mental, tal como lareacción adversa que las personas tienen ante presiones excesivas u otros tipos de demandas quese les imponen en el trabajo. El estrés puede ser externo (del entorno, situaciones psicológicas osociales) o interno (originado en una enfermedad o de un procedimiento médico).
Excelencia operacional: Un estado que implica la colaboración sistemática entre todos los niveles
de una organización para optimizar el rendimiento de todas sus actividades y que requiere laparticipación intencional de cada nivel y de cada persona de la organización, desde los ejecutivos
hasta los empleados que elaboran el producto o brindan un servcio.
Grupos de interés (partes interesadas): Personas u organizaciones que pueden afectar, verse
afectadas o percibirse afectadas por una decisión o actividad de E/FH. En este documento se
distinguen los siguientes cuatro grupos de partes interesadas:(1) Influenciadores del sistema: por ejemplo, autoridades competentes tales como gobiernos,
reguladores, organizaciones de normalización a nivel nacional y regional.
(2) Decisores (tomadores de decisiones) del sistema: por ejemplo, empleadores, gerentes, todos
aquellos que deciden sobre los requisitos para el diseño del sistema de trabajo, el sistema decompras, la implementación y el uso;(3) Expertos en sistemas: por ejemplo, especialistas profesionales en E/FH, ingenieros
profesionales y psicólogos que contribuyen al diseño de sistemas basados en sus antecedentes
profesionales específicos;

41(4) Actores del sistema: por ejemplo, empleados, trabajadores, usuarios de productos obeneficiarios de servicios, que forman parte del sistema y que se ven afectados directa oindirectamente por su diseño y que, directa o indirectamente, afectan su desempeño. (ver Dul etal., 2012 en Bibliografía)
Herramientas del trabajo: Componentes del tipo hardware, software, objetos o implementosútiles para facilitar el desempeño de las tareas que componen el trabajo.
Holístico: Es un calificativo de los sistemas que significa considerar un enfoque integral para eldiseño de un sistema de trabajo que tenga en cuenta a todos los elementos del sistema, por
ejemplo, características físicas y cognitivas humanas, interfaces, capacitación, materiales deapoyo, el entorno de trabajo.
Jerarquía de controles: Sistema utilizado para minimizar la exposición a los peligros. En orden deprioridad y de efectividad para la salud y la seguridad de los trabajadores, los controles son:
1. Eliminación (el más efectivo)
2. Sustitución
3. Transferencia de riesgos
4. Controles de ingeniería.
5. Controles administrativos
6. Equipo de protección personal (el menos efectivo)
Lugar de trabajo: Área donde los trabajadores deben estar o adonde deben concurrir, siguiendolas instrucciones de un empleador para llevar a cabo su trabajo. Un lugar de trabajo no necesita
ser una ubicación fija.
Macro-ergonomía: Parte de la ergonomía que se ocupa de la optimización de los sistemas detrabajo mediante la consideración de variables sociales, técnicas y ambientales relevantes y sus
interacciones. Ofrece un marco socio-técnico para estudiar los problemas asociados con el cambio
organizacional a gran escala.
Ocupación: El trabajo o negocio habitual o principal de una persona, especialmente como medio
para ganarse la vida; vocación.
Organización: Una empresa, emprendimiento, establecimiento, institución o asociación, o partede ellas, ya sea pública o privada, que tiene sus propias funciones y administración. Para
organizaciones con más de una unidad operativa, cada unidad operativa puede definirse como una
organización.
Organización del trabajo: La forma en que se organiza el trabajo para acomodar las necesidades
psicológicas y sociales de las personas.
Plan de integración de E/FH: Plan organizacional que define el trabajo y las actividades necesarias
para lograr como objetivo la implementación de la E/FH en los sistemas de trabajo.
Plataforma de trabajo: Forma de empleo en el cual las organizaciones o individuos usan una baseo entorno virtual informatizado en línea para acceder a otras organizaciones o individuos con el
objeto de atender y resolver problemas específicos o proporcionar servicios a cambio de un pago.

42
Psicosocial: Se refiere a los componentes o aspectos no físicos de la organización del trabajo. Los
aspectos psicosociales de los sistemas de trabajo incluyen la demanda de trabajo, la autonomía ocontrol de la carga de trabajo y el apoyo social de otros. Comprende aspectos psicológicos y socioambientales.
Riesgo: Combinación de la probabilidad de que ocurra un evento peligroso y la gravedad de laslesiones o daños a la salud de las personas causados por el mismo.
SST: Salud y Seguridad en el Trabajo
Sistema de trabajo centrado en el ser humano: Un sistema de trabajo se centra en lo humano si
las capacidades físicas y cognitivas, así como el conocimiento y la experiencia necesarios para
operarlo, se han tenido debidamente en cuenta para su concepción, diseño, operación ymantenimiento. Los sistemas de trabajo centrados en el ser humano también consideran elbienestar, la motivación, el interés y la sostenibilidad de las personas.
Sistemas de trabajo no estándar: Sistemas de trabajo que involucra empleos en forma de, por
ejemplo, trabajo a tiempo parcial, trabajo temporal, trabajo a pedido a través de agencias deempleo o aplicaciones, trabajo de subcontratación, trabajo colectivo o trabajo de plataforma.
Sistema de trabajo remoto: Sistema en el que un empleado trabaja desde un lugar de trabajo
alternativo de forma permanente.
Sistemas socio-técnicos: Sistemas de trabajo dinámicos y abiertos con límites permeables. En lasorganizaciones los sistemas socio-técnicos se componen de (a) un subsistema tecnológico, (b) un
subsistema personal, psicosocial, (c) el entorno externo que interactúa con la organización, y (d) el
diseño organizacional. Estos sistemas de trabajo evolucionan continuamente en respuesta a
múltiples influencias internas y externas.
Sistemas de trabajo sostenibles: Son sistemas de trabajo que consideran los requisitos de todos
los interesados; que son consistentes, satisfactorios y operativos a largo plazo, y que son capaces
de lograr, en el corto plazo, un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores, tales como el
uso efectivo de sus competencias, habilidades, capacidad de aprendizaje y motivación, y las
eficiencias operativas como la productividad y la rentabilidad y, a largo plazo, en las eficiencias
dinámicas tales como el aprendizaje y la innovación.
Sostenibilidad del trabajador: Ver trabajadores sostenibles.
Trabajo significativo (Meaningful job): La actividad real que un trabajador entiende y realiza en
términos de su magnitud, contribución, valor y consecuencias. Ver en el Anexo 3 la sección “Un
enfoque basado en el análisis de la actividad laboral”.
TME (MSD): Trastornos músculo-esqueléticos relacionados con el trabajo.
Trabajador cognitivo: Trabajador cuya principal contribución para el funcionamiento del sistemade trabajo es la utilización de su conocimiento, adquirido a través de una capacitación formal, talcomo se aplica para desarrollar productos y servicios.
Trabajadores Sostenibles: Trabajadores que se desempeñan en sistemas de trabajo que permiten
aprovechar la energía positiva, capacidades, vitalidad y los recursos necesarios para lograr las

43demandas del desempeño organizacional a largo plazo, al mismo tiempo que mantienen la salud
económica y mental dentro y fuera del trabajo.
Tarea o tareas del trabajo: Actividad o actividades requeridas para lograr un resultado esperadodel sistema de trabajo.
Teletrabajo (en relación de dependencia): Significa trabajar desde casa u otra ubicación fuera dellugar habitual mediante dispositivos virtuales que están vinculados a la oficina del empleador. Porlo general, los teletrabajadores se reportan regularmente a la organización a la que pertenecen.
Trabajador: Cualquier persona que realiza un trabajo, ya sea regular o temporalmente, para unempleador.
Trabajadores y sus representantes: Cuando en este documento se hace referencia a lostrabajadores y sus representantes, la intención es que, donde existan representantes, se lesconsulte como el medio para lograr la participación adecuada de los trabajadores. En algunos
casos, puede ser apropiado involucrar a todos los trabajadores y todos los representantes. Los
representantes de los trabajadores pueden ser personas reconocidas como tales por la legislacióno práctica nacional, e incluyen:a) Representantes sindicales, designados o elegidos por sindicatos o miembros de dichos
sindicatos;b) Representantes elegidos, que son elegidos libremente por los trabajadores de una organizaciónde conformidad con las disposiciones de las leyes o reglamentos nacionales o de los convenios
colectivos y cuyas funciones no incluyen actividades típicamente reconocidas como prerrogativa
de los sindicatos en el país en cuestión.
Trabajo bajo demanda (Crowd work): Una modalidad de trabajo en la economía de concierto o
gig-economy, en la que la ejecución de actividades laborales tradicionales como el transporte, lalimpieza y la realización de recados, y también formas de trabajo administrativo, se canaliza a
través de aplicaciones gestionadas por empresas que también intervienen en la selección y gestiónde la plantilla y en la fijación de estándares mínimos de calidad de servicio.
Sistema de trabajo: Un conjunto de personas, tecnologías, procedimientos y propósitos que,dentro del marco legal, funciona armoniosamente para satisfacer una necesidad humana decente.
Involucra a uno o más humanos interactuando con (a) un conjunto de herramientas y tecnologías,(b) en un ambiente organizacional físico y psicosocial interno, (c) en un contexto ambiental
externo y (d) con condiciones organizacionales determinadas.
VMN: Vibración mano-brazo.
VTC (WBV): Vibración de todo el cuerpo.

44

6. Bibliografía
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48

Anexo 1. Ergonomía/Factores Humanos (E/FH)
La E/FH puede describirse como una ciencia multidisciplinaria de integración o agrupación
centrada en el usuario, ya que aplica la teoría, los principios y los datos de muchas disciplinas
relevantes para el diseño de sistemas de trabajo, teniendo en cuenta las complejas interacciones
entre los humanos que integran el sistema y otros humanos externos a él, el medio ambiente, lasherramientas y equipo y la tecnología, con el objeto de mejorar el rendimiento humano y su
bienestar en el mundo del trabajo (Wilson, 2000). La base filosófica de la E/FH es congruente conla de la OIT, primero porque como ciencia se enfoca en el logro de empleos más motivadores paralos trabajadores y una mejor calidad de los trabajos en general, de las tareas que lo componen yde la producción (Di Martino y Corlett, 1998); y segundo, porque sus profesionales reconocen lanecesidad de participación de todos los grupos o partes interesadas (es decir, una E/FH
participativa) en el diseño del sistema. Para la creación y evaluación de sistemas de trabajo
efectivos la E/FH cuenta con múltiples metodologías, que abordan no solo sus demandas ylimitaciones físicas, sino también los atributos socio-técnicos de la organización compuestos porlas características de su personal, las tecnológicas y operativas (Hendrick, 2008). Con respecto al
diseño y la gestión de los sistemas de trabajo, la E/FH se conforma en tres esferas primarias deinvestigación e intervención que están interrelacionadas: la E/FH física, E/FH cognitiva y E/FH
organizacional.
E/FH Física
La E/FH física es el estudio y la evaluación de las demandas físicas al realizar trabajo en losmúsculos, las articulaciones y el sistema cardiorrespiratorio del cuerpo humano, con un enfoqueen identificar, cuantificar y controlar el riesgo de molestias, dolores y lesiones resultantes de esas
demandas. El trabajo, desde esta perspectiva, se define típicamente como el conjunto de las
demandas físicas de las tareas y actividades ocupacionales de la vida diaria y generalmente es
independiente de los accidentes y otros problemas agudos de seguridad.
La E/FH física utiliza los conocimientos de la biomecánica, antropometría, fisiología, epidemiología
y psicofísica para comprender la capacidad humana para realizar el trabajo. Las demandas físicas
son las exposiciones que deben cuantificarse y evaluarse para determinar el riesgo de un impacto
negativo en el sistema músculo-esquelético y el cardiovascular y, por lo general, incluyen fuerza otorque, repetición de movimientos del cuerpo y/o de sus partes, posturas inapropiadas,
vibraciones y presión de contacto. La magnitud y la duración de cada exposición, y la combinaciónde exposiciones concurrentes, contribuyen al riesgo. El enfoque para cuantificar y evaluar el riesgo
de exposiciones físicas ha sido bien documentado; la validación y la implementación de tales
herramientas deben usarse para actividades de vigilancia, el diseño o rediseño del trabajo y, según
las circunstancias, la acomodación o adaptación individual al mismo. Varios factores de diferencias
individuales, tales como la salud general, edad, sexo, experiencia laboral y el historial previo desalud, pueden colocar a las personas ante diferentes niveles de riesgo de fatiga y/o de posibles
lesiones en los tejidos como resultado de las demandas relacionadas con el trabajo y deben
considerarse al equilibrar la demanda laboral con la capacidad real del trabajador.

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La E/FH física es un pilar fundamental en el enfoque de sistemas para mantener un ambiente detrabajo seguro y saludable que facilite tanto el bienestar como la productividad de la fuerza
laboral. Se trata y resuelve diseñando la interfaz hombre-tarea-sistema de tal manera que lacapacidad de los humanos se tenga debidamente en cuenta.
¿Por qué es importante la E/FH física?
La aplicación de E/FH física en el (re)diseño de los sistemas de trabajo conduce a una reducción dela carga de lesiones y discapacidades en todos los interesados, aumenta el número de personasque pueden realizar físicamente ciertas tareas o trabajos, retiene a las mujeres y a los trabajadores
mayores, y aumenta los ingresos netos al reducir los costos asociados con el ausentismo de lostrabajadores, al aumentar la productividad y la calidad al controlar la fatiga y la incomodidad, y aleliminar las pérdidas derivadas de la necesidad de contratar nuevos trabajadores y/o su reciclaje.
Cuando se ignora la E/FH física o se le da poca prioridad, los trabajadores pueden sufrir lesiones odiscapacidades y perder la capacidad de trabajar para mantenerse a sí mismos y a sus familias.
Esto tendrá consecuencias negativas adicionales para otros miembros de la familia,
particularmente los dependientes que son ancianos o jóvenes, debido a las consecuencias
negativas a largo plazo posteriores sobre la pobreza familiar y el trabajo infantil. En consecuencia,
los empleadores sufrirán pérdidas financieras por la reducción de la satisfacción laboral, la
productividad reducida, la reducción de la calidad del trabajo, la satisfacción laboral deficiente, lasalud general reducida y el aumento de la rotación. Los costos indirectos de la falta de atención ala E/FH física asociados con la recontratación, la recapacitación, la pérdida de productividad y losaumentos en las tasas de compensación de los trabajadores pueden incluso conducir al fracaso
empresarial. Desde un nivel social, no enfocarse en los aspectos físicos de la E/FH en un sistema
puede tener serias implicaciones en el sufrimiento humano, los costos de atención médica y loscostos de compensación de los trabajadores, y puede conducir a una fuerza laboral reducida, una
mayor dependencia de los sistemas de bienestar, una mayor pobreza y una reducción de la fuerza
laboral educada.
E/FH Cognitiva
La E/FH cognitiva es la aplicación de teorías y principios de las capacidades intelectuales al diseño
de tareas que requieren habilidades de captación, identificación, interpretación, reconocimiento yprocesamiento de información para llevar a cabo el trabajo de manera segura y eficiente. La E/FH
cognitiva se ocupa de procesos mentales tales como la percepción, memoria, razonamiento y latoma de decisiones, ya que impactan las interacciones entre los humanos y otros elementos de unsistema de trabajo (ver en internet el sitio www.iea.cc).
¿Por qué es importante la E/FH cognitiva?
Las tareas laborales se están volviendo físicamente menos exigentes y mentalmente más exigentes
a medida que los operadores controlan sistemas cada vez más automatizados, a menudo
utilizando nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC), robótica, inteligencia artificial
y redes digitalizadas. La automatización y la inteligencia artificial aumentan la separación entre losoperadores y el trabajo en sí, que se representa simbólicamente. Cuando la E/FH cognitiva se

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aplica correctamente, los trabajadores pueden detectar la información que necesitan para llevar acabo sus tareas, comprender su importancia e intervenir en el comportamiento del sistema en
cualquier momento. En particular, pueden comprender la forma en que el sistema de trabajo
responde a sus acciones y realizar predicciones precisas sobre el comportamiento futuro delsistema para facilitar sus decisiones y acciones. El rendimiento cognitivo efectivo es sostenible.
Una E/FH cognitiva efectiva logra tareas diseñadas cuyos resultados permiten una comprensión delo que se puede y no se puede esperar de los trabajadores. Se debe proporcionar información
suficiente y adecuada durante la ejecución de la tarea de manera que los operadores entiendan elestado del sistema y la naturaleza y las causas de cualquier problema que pudiera surgir. La
información proporcionada sobre el rendimiento del sistema genera decisiones y respuestas
apropiadas de los operadores para garantizar un funcionamiento eficiente y seguro. Los sistemas
nuevos deben diseñarse para fomentar la transferencia positiva de aprendizaje de los sistemas
anteriores. Así se logra minimizar el tiempo de entrenamiento y los errores.
La E/FH cognitiva aprovecha las fortalezas del procesamiento de la información humana ycompensa sus debilidades. Por ejemplo, los humanos:• Tienen una capacidad limitada para procesar información• Son buenos para reconocer patrones en pantallas de información• Usan "reglas generales" para simplificar la toma de decisiones• Desarrollan "modelos mentales" de cómo funcionan o están funcionando los sistemas para
permitirles imaginar y predecir lo que podría suceder más adelante.
En sistemas mal diseñados, las advertencias o señales se pierden, se malinterpretan o seentienden mal porque el esfuerzo para comprenderlas es demasiado grande, especialmente si
falta parte del conocimiento requerido. El uso continuo de sistemas cognitivos mal diseñados
aumenta la posibilidad de errores. Además, los usuarios de sistemas de trabajo mal diseñados
pueden experimentar sobrecarga cognitiva y el estrés que la acompaña. Esto significa que lagestión del sistema no es sostenible en el tiempo.
FH / E Organizacional
Las notas presentadas anteriormente sobre los aspectos físicos y cognitivos de E/FH son el
resultado de muchas décadas de investigación sobre lo que los humanos son capaces de hacer,
cómo se puede mejorar el rendimiento físico y mental de las personas, y cómo analizar, diseñar yevaluar los sistemas de trabajo. Los aspectos organizativos de ergonomía/factores humanos
surgieron más recientemente cuando los profesionales de E/FH reconocieron que un buen diseño
por sí solo no es suficiente para lograr un buen desempeño. También deben considerarse otros
factores humanos, sociales y ambientales. Para aprovechar plenamente los beneficios de la E/FH,
es necesario crear y mantener una armonía dinámica entre humanos y máquinas en el contexto
en el que se produce la interacción hombre-máquina.
Las interacciones entre los cuerpos humanos y las máquinas y entre las mentes humanas y la
información de los sistemas de máquinas ocurren en un contexto, generalmente una organización.

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Las situaciones más importantes de interacción en los sistemas integrados por personas ymáquinas se producen en tres áreas principales:• Subsistema tecnológico
• Personal o subsistema humano• Entorno externo (ver Modelo conceptual del sistema de trabajo en el Anexo 3)
Subsistema tecnológico. Incluye el rango, cantidad y la complejidad de las tecnologías que laorganización utiliza para lograr su misión. Varía desde un solo individuo que trabaja con una
máquina o herramienta hasta grandes grupos de personas que interactúan e influyen en sistemas
informáticos muy complejos.
Personal o subsistema humano. Esto incluye las combinaciones entre:
1. La conformación de sistemas de trabajo con datos demográficos del personal tales como edad,
valores, diversidad, género y dimensiones corporales;
2. Competencias (saber), habilidades (saber cómo) y formalismos de las personas (para usar reglas,
procedimientos, controles) o profesionales (que dependen de la educación, normas, socializacióny los patrones de comportamiento esperados); y
3. Los factores psicosociales, como las formas en que las personas procesan la información, lassituaciones motivadoras, los incentivos y desincentivos y el propio diseño del sistema de trabajo.
Subsistema ambiental externo. Son los factores que rodean a la organización y que pueden influiren la efectividad de la implementación de la ergonomía. Estos incluyen los ámbitos
socioeconómicos, educativos, políticos, culturales y legales.
Interacción dinámica entre elementos de subsistemas.
Existe una interdependencia mutua entre estos subsistemas, lo que significa que realizar uncambio en uno de ellos puede influir en otras partes del sistema de trabajo. Considerar cómo cadauno de estos subsistemas influye sobre el otro es una característica clave en la ergonomíaorganizacional. Si se aplica bien, las organizaciones pueden optimizar cada uno de estos sistemas yla suma de cada una de estas partes será mayor que el total.
¿Por qué es importante FH /E organizacional?
Las directrices de E/FH para diseñar los aspectos físicos y cognitivos del trabajo se basan en laciencia y en la evidencia de los resultados obtenidos a lo largo de muchas décadas. Sin embargo,poner en práctica una recomendación depende de algo más que los méritos de la idea; también
depende del contexto al que se aplica y de cómo lo perciben los afectados por el cambio. El
contexto habitual para los sistemas de trabajo es una organización. Asegurar que lasrecomendaciones y los cambios en el trabajo sean efectivos exige una comprensión de latecnología, las personas y el medio ambiente de una manera holística e integrada. Además,
cuando la ergonomía física y la cognitiva se utilizan para humanizar el trabajo y crear sistemas detrabajo centrados en el ser humano, estos principios determinados científicamente se vuelven aún
más poderosos. Por lo tanto, es necesario pensar en diseñar sistemas que cumplan con un
propósito organizacional.

52
Cuando los sistemas de trabajo están diseñados para uso humano, en lugar de satisfacer una
necesidad tecnológica, es más probable que las personas se comprometan. Este compromiso
brinda a los usuarios una mejor comprensión del sistema y probablemente conducirá a una mayor
aceptación. También es más probable que los humanos se interesen y apoyen una idea que
mejore sus vidas individuales y colectivas en el trabajo.
En la E/FH física y cognitiva, los profesionales se plantean preguntas sobre las capacidades, loslímites y los requisitos humanos. El diseño de sistemas de trabajo centrados en el ser humano
exige que vayamos más allá y nos preocupemos por el bienestar, la motivación, el interés y lasostenibilidad de los humanos que realizan tareas. Por lo tanto, el enfoque se aleja desde la simple
eficiencia o costo hacia a la efectividad del ser humano y el sistema a largo plazo. Las tareas
innecesariamente peligrosas, sucias, aburridas y propensas a errores con el tiempo degradan elrendimiento total del sistema organizacional. Un trabajo que sea compatible con las necesidades
humanas probablemente mejorará el desempeño humano.
La integración de las necesidades organizativas y tecnológicas con las capacidades, habilidades ynecesidades humanas conduce a una mejora conjunta del sistema de trabajo total. En lugar decentrarse exclusivamente en las necesidades tecnológicas o del sistema (por ejemplo, eficiencia,
costo) o de las necesidades humanas (por ejemplo, confort, facilidad de uso), verlas como piezas
entrelazadas nos permite avanzar en ambos simultáneamente. Cuando existe una compatibilidad
entre los subsistemas humanos y tecnológicos, se producen sinergias que pueden conducir a un
mejor desempeño organizacional, incluida una productividad mejorada, satisfacción, mayor
sostenibilidad y menos lesiones. La optimización conjunta debería ser un esfuerzo consciente en el
diseño de sistemas de trabajo centrados en el ser humano. No tener en cuenta lascompatibilidades humanas físicas o cognitivas en los sistemas de trabajo puede conducir a errores,
accidentes, bajo rendimiento y disminución de la satisfacción. Esto es evidente en productos deconsumo populares, tareas mal diseñadas o trabajos desagradables. Sin embargo, incluso cuando
se utilizan estos principios, pueden no ser efectivos si no están integrados en una organización osistema de trabajo. El contexto, por lo tanto, debe ser tenido en cuenta.
Los sistemas de trabajo diseñados para optimizar los aspectos tecnológicos a expensas de loshumanos hacen que las personas se sientan subordinadas a las máquinas. Esto crea un aislamiento
y disminuye las posibilidades de que las personas estén dispuestas a trabajar y participar en la
mejora de los estadios futuros del sistema. Si bien esta estrategia basada en la tecnología puede
ser rentable a corto plazo, puede tener efectos adversos a más largo plazo en la motivación de laspersonas para trabajar o sentirse investidos en el sistema.
Considerar al ser humano como una ocurrencia tardía en el diseño de un sistema de trabajo
conduce a un "diseño residual". Cuando los humanos y la tecnología no se consideran
conjuntamente, a los humanos a menudo se les asignan tareas que la tecnología no puede hacer,
que el diseño inicial pasó por alto o a atender problemas emergentes que no se pueden resolver.
Estas son tareas para las que las personas pueden ser inadecuadas para realizar, lo que lleva a un

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mal ajuste que probablemente puede aumentar los errores, degradar el rendimiento, provocar ladesconexión o el aburrimiento y crear trabajos que son difíciles de completar.
Los humanos son el componente más variable y, por lo tanto, menos predecible en los sistemas detrabajo. No integrar las características, necesidades y habilidades humanas en el sistema sociotécnico de una organización plantea un mayor riesgo de mayor variabilidad y respuestas diferentes
a las organizaciones. La forma en que las personas reaccionan al sistema socio-técnico es tan
importante como el sistema mismo.
Etapas de madurez organizacional y preparación para la integración de la E/FH
Dependiendo de las características de la organización, tales como su tamaño y madurez, lasorganizaciones pueden estar en diferentes etapas con respecto a su preparación para lasintervenciones de E/FH en toda la organización. Los principios y directrices fundamentales son
aplicables en todos los sectores productivos y de servicios; sin embargo, los métodos específicosque guían la integración de E/FH en los sistemas de trabajo deben adaptarse al grado depreparación de la organización. Algunas organizaciones no tendrán los recursos o la experiencia
para cambiar de la noche a la mañana, pero pueden adoptar un modelo de madurez para guiar elproceso de integración. Las organizaciones pueden usar el modelo de madurez para comprenderlos sistemas de E/FH ya existentes y planificar la estrategia futura con énfasis en el uso de E/FH
para agregar valor y reducir los costos.
Hay cuatro etapas generales en la madurez organizacional.
Etapa reactiva: ocurre cuando la organización implementa intervenciones de E/FH para tratar
problemas específicos en los sistemas o departamentos existentes, posiblemente utilizando
consultores independientes con la certificación adecuada. En este caso la E/FH es considerada una
herramienta para tratar problemas tales como accidentes o lesiones o cuando el rendimiento deun sistema no es satisfactorio o la calidad está por debajo del estándar.
Etapa de cálculos de costo/beneficio: en este caso la E/FH se considera durante la planificación acorto plazo de actividades a pequeña escala. Los costos de implementar una E/FH efectiva,
posiblemente obtenidos mediante una licitación de compra de servicios profesionales, secomparan con los riesgos de proceder sin la participación de E/FH. La E/FH siempre se considera
cuando se elaboran presupuestos, pero se aplican proceso de negociación luego de un análisis decosto-beneficio.
Etapa proactiva: En esta etapa la E/FH está cada vez más integrada en una gama más amplia defunciones organizacionales; se considera en auditorías y en las primeras etapas de planificación. La
especificación de los requisitos de E/FH a medida para los sistemas de trabajo centrados en el ser
humano tiene prioridad de acuerdo con la política de la organización y todos los proyectos nuevos
tienen un Plan de integración de E/FH.
Etapa generativa: Ahora la E/FH está completamente integrada en la planificación estratégica alargo plazo frente a otros objetivos organizacionales claramente definidos y se encuentra
incorporada en roles organizacionales: las organizaciones son los "propietarios" de E/FH y loscreadores de sistemas de trabajo resultantes que están centrados en el ser humano.

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Diseño de un plan de integración de factores humanos / ergonomía
Los planes de integración de E/FH deben adaptarse según los recursos disponibles para ejecutar elplan. Los planes de integración de E/FH (también conocidos como planes de Integración deFactores Humanos o IFH) establecen el trabajo necesario para lograr como objetivo laimplementación de E/FH en los sistemas de trabajo. Un plan típico de integración de E/FH (IFH)debe incluir:(1) Una definición del objetivo a alcanzar;(2) Las etapas principales y plazos para su logro;(3) Los recursos disponibles; y(4) La experiencia y responsabilidades requeridas y los medios que aseguren su disponibilidad(Widdowson y Carr, 2002).
Un especialista o experto en E/FH debe supervisar la ejecución del plan para cumplir con los plazosdel proyecto. El plan de integración de E/FH debe incluir estos elementos:(1) Los temas a tratar en el proyecto;(2) Identificación de cualquier restricción que limite el diseño o implementación de E/FH en lossistemas de trabajo, tales como:a. Equipo preseleccionado o heredado;b. Niveles requeridos de personal;c. Limitaciones en la capacidad de entrenamiento;d. El contexto organizacional en el cual opera el sistema; ye. Restricciones de seguridad;(3) Las actividades que se llevarán a cabo para analizar y mitigar los problemas de IFH;
(4) El proceso planificado de participación de IFH en el desarrollo. Esto debe incluir un desglose deltrabajo para las actividades especializadas de E/FH, vinculado a las actividades apropiadas en elplan general del proyecto;(5) Restricciones o dependencias hacia y desde otras actividades de desarrollo:a. Qué entradas de E/FH necesitan los desarrolladores, para cuándo; yb. qué aspectos del diseño se consideran y cuándo;6) Restricciones o dependencias hacia y desde contratos de desarrollo separados;(7) Planes para la participación del usuario, por ejemplo, la programación de evaluaciones de losfactores humanos de los diseños; actividades de creación de prototipos, ensayos de usuarios;
simulaciones, y otras consideraciones relevantes para el diseño E/FH del sistema;(8) El método para monitorear y controlar el progreso real frente al planificado;(9) Procesos, mecanismos y foros para considerar las compensaciones de factores humanos; y(10) Planes para actualizar el Plan IFH.
Se debe implementar un Plan de Integración de E/FH en todos los niveles y divisiones de laorganización, y en todos los subsistemas de gestión. Varias estrategias aumentarán la probabilidad
de que la integración de E/FH sea exitosa, incluyendo:

551) Definir el propósito y el valor de implementar la E/FH;
2) Promover la aplicación de principios efectivos de E/FH;
3) Evaluar los factores de riesgo;
4) Recopilar y proporcionar comentarios sobre datos relacionados con E/FH;
5) Priorizar y elegir problemas específicos para resolver;6) Articular por qué deberían solucionarse estos problemas específicos;
7) Implementar un programa de E/FH a nivel organizacional con controles;
8) Asegurar que la alta gerencia se comprometa abiertamente con el plan;
9) Aprovechar las mejoras disponibles localmente;
10) Planificar acciones sostenidas: realizar mejoras que durarán;11) Involucrar y capacitar a la gerencia y los trabajadores; y12) Mantener la participación y obtener retroalimentación sobre la efectividad de las medidas
de E/FH realizadas.

56

Anexo 2. El diseño y la gestión de sistemas de trabajo basados en E/FH
desde la perspectiva del concepto “negocio”
La E/FH es buena para los negocios. Con las mejoras basadas en E/FH, las organizaciones pueden
alcanzar y lograr ver mejoras en la eficiencia productiva, disminuciones en los problemas decalidad, una mejor incorporación de las nuevas tecnologías y muchos beneficios organizacionales,así como mejores procesos de comunicación y logros de consensos en el lugar de trabajo.
La razón de estos beneficios se ilustra en la Figura A2-1. La aplicación de E/FH en el diseño, omediante el aprendizaje continuo y las mejoras en los procesos, dará como resultado un mejor
lugar de trabajo con menores demandas de percepción y de cargas mentales o físicas en lostrabajadores. El mejoramiento de las condiciones y el medioambiente de trabajo, además de
reducir los niveles de fatiga, se reflejarán en el bienestar y el confort de los trabajadores. Esto, a suvez, mejorará su rendimiento laboral. Las tareas bien diseñadas resultan más fáciles y se realizan
de manera más rápida y confiable. Los trabajadores fatigados cometen más errores y están sujetos
a más accidentes. Hasta el 41% de los problemas de calidad en las operaciones están asociados
con la fatiga de los trabajadores.

Las organizaciones con una reducida o nula consideración y aplicación de la E/FH experimentarántasas más altas de lesiones y ausencias. Los costos directos por lesiones, con el consecuente
tratamiento y recuperación de la salud de los trabajadores, son una fracción de los costos
indirectos de administrar, investigar, acomodar y superar las perturbaciones del proceso causadas
por la pérdida de un trabajador experimentado. Estos costos indirectos a veces se denominan
costos "ocultos", ya que pueden ser difíciles de identificar y aislar en el sistema contable. Las
estimaciones actuales colocan los costos indirectos en 5 a 10 veces los costos directos del cuidado
de los trabajadores lesionados. Además de estos aspectos, están los costos asociados con elpresentismo (es decir, otorgar premios, beneficios complementarios u otras compensaciones por
ir a trabajar aún enfermos). En esas condiciones anormales de salud los trabajadores trabajan con
esfuerzos físicos o mentales excesivos, incluyendo a veces dolores, pero permanecen en el trabajo.
Los trabajadores que se sienten incómodos y con molestias físicas o dolores corporales son menos
productivos y como resultado cometen más errores en sus tareas, con una reducida o mala calidad
en los resultados de sus trabajos. El presentismo también muchas veces puede resultar más
costoso que asumir los costos del ausentismo, ya que son solo la "punta del iceberg" de los costos
asociados a una baja utilización de la E/FH, sus principios y directrices.

57

Las organizaciones que tienen una buena E/FH en sus lugares de trabajo experimentan una menor
rotación laboral, en a medida que el personal permanece más tiempo y no se jubila
anticipadamente. Esto ahorra en costos de contratación y capacitación y significa que, en general,la fuerza laboral tiene más experiencia y más conocimiento sobre los procesos de trabajo, lasprácticas comerciales y las necesidades de los clientes. Estas organizaciones brindan servicios ybienes a los clientes de manera más confiable y disfrutan de mejores relaciones laborales. Las
buenas condiciones de trabajo y los productos de alta confiabilidad pueden mejorar la imagen
pública y la confianza en la marca de una empresa. Esto, a su vez, puede mejorar las ventas ya quelos clientes prefieren productos fabricados en condiciones de trabajo saludables. Los estudios con
consumidores muestran su disposición a pagar una prima por los bienes fabricados en buenas
condiciones de trabajo. Esto es particularmente notable: la E/FH puede reducir los costos yaumentar el valor del producto para el cliente permitiendo precios más altos, lo que respalda una
mayor rentabilidad en ambos lados de los registros contable.
Los beneficios de la E/FH se pueden obtener mediante la inclusión de consideraciones del factor
humano que se incluyen en el diseño de productos, la compra de equipos y herramientas, eldiseño de estaciones y lugares de trabajo y la gestión y operaciones diarias de los sistemas detrabajo. Considerar a la E/FH en las primeras etapas de diseño es mucho más barato y más fácil
que tratar de adaptar los cambios a un sistema existente. Si bien la recompensa al incorporarcambios reactivos suele ser muy rentable, incluir a la E/FH en las etapas de diseño produce aún
más beneficios. Para ser exitoso y sostenible, el diseño y la gestión de los sistemas de trabajo
basados en la E/FH deben tener un lugar permanente en la organización, alineados con la visión
empresarial, formar parte integral y sostenida de la cultura organizacional y estar presente en la
hoja financiera del presupuesto.
En última instancia, utilizar E/FH en el diseño y gestión de sistemas y lugares de trabajo es
simplemente un buen negocio.

58

Anexo 3. Enfoque de sistemas basados en E/FH y modelos de diseño.
La aplicación de un Marco para un enfoque de E/FH de sistemas requiere el uso de modelos
apropiados de diseño de sistemas que permitan caracterizar de antemano las relaciones entre loshumanos y otras partes del sistema. Se deberían usar modelos de diseño de sistemas que seanútiles para identificar, reestructurar y caracterizar las relaciones entre los componentes que deben
considerarse para el diseño basado en la E/FH en los sistemas de trabajo. Este anexo presenta
varios modelos muy reconocidos que pueden usarse para el diseño, implementación y evaluaciónde sistemas de trabajo con un enfoque de E/FH.
Ciclo PDSAEl ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA), también conocido como PDCA, es decir, planificar-realizarverificar-corregir o planificar-realizar-verificar-ajustar) (ver la Figura A3-1) es un método de gestión
iterativo de cuatro pasos utilizado en los negocios para el control y la mejora continua de procesos
y productos. También se conoce como el círculo/ciclo/rueda de Deming, el ciclo Shewhart, el
círculo/ciclo de control o planificar-realizar-estudiar-mejorar (PDSA, Tague, 2005; Moen, Nolan y
Provost, 1991).
El ciclo PDSA se centra en el meollo del cambio, así como en el proceso de pasar de ideas eintenciones a la acción. Como tal, el ciclo PDSA y el concepto de pruebas iterativas de cambio son
fundamentales para muchos enfoques de Mejora de la Calidad (N del T: Quality Improvement, enla versión en inglés), incluido el modelo de Six Sigma y la gestión de calidad total (Brannan, 1998;
Schroeder et al., 2008).
Los cuatro pasos consecutivos comprenden:
1. Plan: proponer un plan y determinar las formas en que se puede probar;
2. Realizar: implementar la idea de cambio (por ejemplo, una intervención E/FH) y reflexionar
sobre cómo está progresando;
3. Estudiar: analizar los datos y resultados y capturar y aprovechar los aprendizajes clave;
4. Actuar: compartir las reflexiones sobre los aprendizajes clave y decidir su realización (oabandonar) el plan original.

59

Modelo conceptual de diseño del sistema de trabajo
La Figura A3-2 muestra un modelo de sistema de trabajo desde la perspectiva de la
macroergonomía que ilustra los subsistemas que lo componen, el entorno interno y externo,
todos rodeados por límites permeables. Este modelo puede usarse para determinar las influencias
en el desempeño organizacional y los resultados del bienestar humano dentro de un sistema detrabajo. Este Marco de Macroergonomía se puede considerar como un Enfoque Complejo delsistema de trabajo, ya que se ponen en evidencia los diferentes niveles que modulan o regulan el
trabajo y se pueden correlacionar para concebir y gestionar situaciones de trabajo y personas. Se
identifican con claridad diferentes puntos de vista y aparece la perspectiva de lo que realmente
hace la gente, es decir, las actividades de las personas; el Modelo se puede considerar como una
especie de síntesis que permite correlacionar las características del trabajo y las tareas con las
características personales y colectivas.

60

El sistema de trabajo consiste en los subsistemas tecnológicos y de personal y su optimización
conjunta, así como el diseño organizacional y el entorno físico, con las actividades de lostrabajadores ubicadas en el centro del Modelo. El diseño y las características del sistema detrabajo influyen en el desempeño organizacional, la seguridad y los resultados de bienestar.
(Robertson, 2018; Carayon, 2012; Hendrick & Kleiner, 2002).

Un modelo de sistema de trabajo aplicado al teletrabajo
Existen también modelos de sistemas de trabajo similares que también pueden aplicarse a nuevas
formas de trabajo, por ejemplo el teletrabajo, tal como se muestra en la Figura A3-3.

61

Un enfoque basado en el análisis de la actividad laboral
El enfoque centrado en la actividad laboral se fundamenta en que para desempeñar su trabajo lapersona usa su cuerpo e inteligencia, ya que ambos son necesarios para lograr los objetivos
sucesivos del trabajo dentro de condiciones específicas. La actividad laboral se compone de un
aspecto visible (el comportamiento observable) y de aspectos no visibles (percepciones,
emociones, memoria, conocimiento, razonamiento, toma de decisiones, control de movimientos,etc.). Desde este punto de vista la actividad laboral en un momento dado es una respuesta a una
serie de factores determinantes:(1) Los objetivos de "producción" y las tareas posteriores a realizar. Las reglas que definen laactividad (diferentes fuentes de prescripción de las tareas), etc., y la forma en que la persona las
ha interpretado;(2) el equipo disponible, las condiciones de trabajo, las características del encargo (producto oservicio) y los materiales, el medio ambiente, las limitaciones de tiempo, la organización deltrabajo y la producción;(3) las características físicas, así como la condición psicológica (y social) de la persona;(4) las habilidades y el conocimiento del individuo, que se adquieren a través del entrenamiento ola experiencia en una variedad de situaciones;(5) los motivos, valores y otras metas que el individuo busca alcanzar;(6) los recursos colectivos disponibles;(7) la forma en que la gerencia está presente y lidera; y62(8) los valores y culturas de los grupos a los que pertenece la persona.
A través de la actividad, el trabajador busca alcanzar los objetivos establecidos. En la práctica, es
decir, en la realidad laboral cotidiana aparecen variabilidades de distinta índole: Diversidades propias de, por ejemplo, las competencias efectivas del trabajador, su experiencia
para esa actividad, la edad;• cambios en el contexto de ese día, en el estado del proceso de producción y de los materiales, elequipo disponible, los recursos colectivos (absentismo, experiencia, confianza) y el producto(calidad, características); y• variaciones en sus propias condiciones de trabajo (día/noche, cansancio, dolor, etc.).
A veces, los objetivos trazados no son fácilmente compatibles entre sí. Por ejemplo, las reglas e
instrucciones para el trabajo provenientes de diferentes gerencias o departamentos pueden serparcialmente contradictorias. Otras veces un incidente puede generar una combinación inusual deeventos, donde puede haber un procedimiento establecido para intervenir ante cada evento, pero
no para cuando estos eventos se combinan. El operador y el equipo de trabajo tendrán, entonces,que clasificar y priorizar las instrucciones recibidas y fusionarlas para generar una respuesta que se
adapte mejor a la situación real.
Por lo tanto, la actividad no es solo la simple ejecución del procedimiento prescrito; incluye lanecesidad de recurrir a la creatividad, análisis, interpretación y diagnóstico, tales como:

en algunos casos, el procedimiento se ha seguido de acuerdo con las instrucciones, pero laactividad ha aportado un valor añadido (por ejemplo verificación del entorno y de las condiciones
de aplicación, conocimiento de las reacciones de los materiales o la necesidad de realizar controlesintermedios no obligatorios);en otros casos, se constata una discrepancia entre la actividad real y el procedimiento

teórico. Varias razones pueden explicar esa brecha, tales como: el procedimiento establecido noes suficientemente claro, está incompleto, el procedimiento no puede anticipar todas lasvariaciones, o las situaciones reales son demasiado complejas para ser enmarcadas por losprocedimientos.
Es importante subrayar que las diferencias entre la actividad real y el procedimiento establecido
no siempre pueden tratarse en términos de no conformidad. Es muy importante considerar hasta
qué punto el procedimiento establecido puede ser un recurso apropiado y completo para laactividad encomendada.

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Anexo 4. Recomendaciones para la selección de herramientas de trabajo.
Contar con las herramientas adecuadas para un trabajo es fundamental para la seguridad, la salud,el bienestar y la sostenibilidad de los trabajadores. Este anexo contiene recomendaciones sobre
los criterios importantes a tener en cuenta al crear o adquirir herramientas de trabajo para lostrabajadores.
(1) Deben seleccionarse herramientas que se adapten a la población de trabajadores y que
abarquen adecuadamente al menos al 75% de la población femenina o minoritaria o que, si sededicara a un empleado, se acomode específicamente a ese individuo;(2) Las herramientas deben evaluarse en cuanto a usabilidad, efectividad, eficacia y preferencia delusuario, si fuera posible, con base en evidencias.
El objetivo operativo de cualquier herramienta (software, hardware o dispositivos portátiles)
debería ser:a. Reducir exposiciones, errores e ineficiencias; yb. Mejorar el rendimiento, la productividad y/o el bienestar y la comodidad operativa.
(3) Las herramientas nuevas deben someterse a revisión, pruebas piloto y evaluaciones subjetivas
y objetivas periódicas a medida que se introducen más ampliamente en la fuerza laboral;(4) Al introducir nuevas tecnologías, se debe tener cuidado para que sus procedimientos
operativos coincidan con las habilidades, conocimientos, habilidades, motivación e intereses de laspersonas que los utilizarán. Es necesario analizar lo que las personas necesitan para cumplir latarea (por ejemplo, conocimientos, experiencia, habilidades, motivación e intereses) y lograr elobjetivo encomendado, evaluar si las personas poseen estas competencias y verificar lacorrespondencia entre las funciones humanas y otros elementos del sistema.
Y si se comprobara un desajuste, ¿qué se debería cambiar? Los posibles cambios son:a. Mejorar las competencias y calificaciones a través de mayor o nueva capacitación, práctica oparticipación;b. Conceder a las personas alternativas y tiempo para adaptarse a los cambios;c. Dar a las personas una oportunidad de ascenso, promociones; yd. Reclutar y seleccionar nuevas personas en la organización.
(5) Al introducir nuevas herramientas, es necesario identificar los aspectos de las tareas laboralesque se verán afectados por el cambio y evaluar y controlar las posibles consecuencias negativas.
Asignación de funciones entre humanos y máquinas
Desde principios de la década de 1950, la asignación de funciones era un enfoque estructuradopara decidir cómo asignar mejor las funciones del sistema a operadores humanos o a máquinas,
en función de las fortalezas y debilidades de ambos. Por ejemplo, las tareas repetitivas simples serealizan mejor con máquinas, mientras que la capacidad de improvisar y responder con flexibilidad
se satisface y cumple mejor con humanos. En los sistemas modernos, la asignación de funciones es
una parte clave del proceso de diseño inicial que implica decidir el nivel de automatización ymecanización que debe tener un sistema. En el caso de la automatización, las consideraciones

64
sobre la flexibilidad de la automatización deben ser primordiales porque hay muchos beneficios alpermitir que los operadores tomen el control de los sistemas automatizados en los momentos
apropiados, entre otras cosas para evitar la pérdida gradual de las habilidades ya adquiridas ygarantizar la intervención humana si la automatización fallara. Además, las decisiones relativas ala asignación de funciones son realmente decisiones sobre el diseño del trabajo. El diseño central
de un buen trabajo consiste en la especificación de una función clara y sin ambigüedades para que
el operador proporcione la base de un trabajo significativo. Desde este punto de vista, lasfunciones se pueden asignar mejor a los sistemas automatizados si son separables del rol humano
y no entran en conflicto con él.
Las investigaciones actuales (Roth et al., 2019; Feigh &Pritchett, 2014; Johnson et al., 2018)
proporcionan una variedad de criterios que los diseñadores deben considerar al tomar decisiones
para la asignación de funciones, que incluyen:
1. A los humanos se les debe asignar un conjunto coherente de tareas (evitando como criterio
asignarles funciones que no pueden realizarse automáticamente o funciones "sobrantes delsistema"). Los criterios a seguir son la integridad de la tarea, la variedad y las oportunidades deaprendizaje;
2. Se deben evitar picos de carga de trabajo y bajas extremas durante largas duraciones;
3. Una coincidencia entre la responsabilidad humana y la autoridad programada de la máquina (esdecir, no hacer al humano responsable de algo que la máquina controla);
4. Evitar asignaciones demasiado rígidas o inviables que conduzcan a recurrir a soluciones fueradel programa original y/o al desuso del sistema automatizado.
5. Evitar una automatización "frágil" del sistema de manera que pueda fallar abruptamente; y
6. Los operadores no deberían enfrentarse a interrupciones excesivas o inoportunas de laautomatización.

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Anexo 5. E/ FH Participativa
La E/FH participativa emplea un enfoque de sistemas para el diseño y la gestión de la E/FH en lossistemas de trabajo, así como para desarrollar soluciones integradas de seguridad y salud. Este
anexo presenta varios métodos reconocidos mundialmente que facilitan practicar una E/FH
basada en la participación voluntaria de los grupos interesados.
La Metodología “Mayor Productividad y un Mejor Lugar de Trabajo” de la OIT
Esta metodología de capacitación de la OIT que en la práctica es denominada como
“Mejoramiento del Trabajo en Empresas Pequeñas” (y conocida en inglés como Work
Improvements in Small Enterprises (WISE) – Nota del T.) se ha aplicado ampliamente desde fines
de los años 80 como un método participativo para mejorar la seguridad, la salud y las condiciones
de trabajo en lugares de trabajo a pequeña escala. Tal como se menciona en la Estrategia mundial
sobre seguridad y salud en el trabajo, iniciativa de la OIT que se cita en las Conclusiones adoptadas
por la 91ª Conferencia Internacional del Trabajo en 2003, esa organización internacional está
promoviendo una aplicación más amplia de WISE y de otros programas participativos orientados ala acción. La capacitación basada en los seis principios de la metodología WISE ha demostrado serefectiva para lograr soluciones prácticas y de bajo costo utilizando los recursos disponibles endiferentes situaciones locales. Los procedimientos de capacitación se alinean con las Directrices dela OIT sobre sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (ILO-OSH 2001). Mediante
el uso del método WISE, se ha promovido la participación directa de trabajadores y empleadores
en la aplicación de un conjunto amplio de medidas de E/FH que tienen repercusiones inmediatas
para el mejoramiento de las condiciones y el medioambiente de trabajo y la productividad.
El método WISE se basa en los siguientes principios:(1) identificar problemas y elaborar soluciones basadas en la práctica local;(2) centrarse en soluciones inmediatas y de bajo costo;(3) vincular las condiciones de trabajo con otros objetivos de gestión;(4) usar el aprender haciendo;(5) fomentar el intercambio de experiencias; y(6) promover la participación de los trabajadores.
Aplicando estos principios, la capacitación WISE se lleva a cabo mediante procedimientos simples
que comprenden:(a) identificar buenas prácticas locales mediante visitas a los establecimientos de los participantes,(b) discusiones grupales para intercambiar experiencias, asesorarse mutuamente, resolver
problemas y proponer mejoras factibles, e(c) implementar e informar mejoras inmediatas.
Una amplia gama de medidas de HF/E incluidas incluyen el movimiento y manejo de materiales,diseño de estaciones de trabajo, entorno físico (por ejemplo, iluminación, ventilación), servicios debienestar de bajo costo y medidas para mejorar la organización del trabajo. La planificación e
implementación de mejoras prácticas se ve facilitada por el uso de herramientas de capacitación
orientadas a la acción, como ejemplos de mejoras logradas localmente y el uso de listas de

66
verificación de acciones que permiten identificar prioridades y soluciones factibles. El uso
combinado de estas herramientas de intervención ha demostrado facilitar las etapas que
conducen a acciones priorizadas.
El método WISE es promovido conjuntamente por la OIT y la AIE en diversas situaciones laborales,
particularmente en las regiones en desarrollo. Se puede acceder a este método WISE a través delManual Global para WISE (OIT, 2017). Un conjunto de medidas prácticas y de bajo costo derealización para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y demostradas como útiles a travésdel método WISE se han recopilado en la publicación de la OIT/AIE "Puntos de control
ergonómicos: soluciones prácticas y fáciles de implementar para mejorar la seguridad, la salud ylas condiciones de trabajo", (conocidos en inglés como “Ergonomics checkpoints” – Nota del T.),
segunda edición (OIT, 2010). La versión original del método WISE ha facilitado también laelaboración de otros conjuntos de capacitación similares que han demostrado ser útiles paralograr mejoras en las condiciones de trabajo e incrementos en la productividad mediante talleresde formación y capacitación participativos en agricultura, construcción, confección, cuidado de lasalud y otras ramas productivas o de servicios.
El programa “Total Worker Health”®
Para involucrar a los empleados en el diseño de soluciones integradas que aborden una amplia
gama de problemas de entorno laboral, organización del trabajo, seguridad y salud de losempleados, se desarrolló una herramienta de proceso que ayuda a las organizaciones a adoptar e
implementar el programa Total Worker Health®. El kit de herramientas en línea del ProgramaParticipativo para Lugares de Trabajo Saludables, conocido en inglés como CPH-NEW Healthy
Workplace Participatory Program (HWPP) fue creado por la Universidad de Massachusetts.
La herramienta denominada Cuadro de Mandos de Análisis e Intervención para el Diseño (IDEAS)
consiste en un proceso de siete pasos que está en el corazón del Programa Participativo para
Lugares de Trabajo Saludables. Mediante la utilización de esta herramienta metodológica, losempleados identifican las causas fundamentales de los problemas de seguridad y salud
relacionados con el trabajo, y diseñan intervenciones apropiadas. Los detalles se pueden consultar
en https://www.uml.edu/Research/CPH-NEW/Healthy-Work-Participatory-Programme/generatesolutions/default.aspx.
La secuencia de pasos que conforman el Cuadro de Mandos se muestran en la Figura A5-1 y losroles del Equipo de Diseño y del Comité de Dirección en el proceso iterativo se presentan en la
Figura A5-2.

67

E/FH participativa y madurez organizacional
El diseño específico para intervenir en procesos de mejoramiento mediante una E/FH participativa
puede variar de acuerdo con factores tales como el tamaño de la organización o del nivel dedesarrollo de su madurez (ver Anexo 1). En la Figura A5-3 se muestra una taxonomía jerárquica

68
que muestra cómo la participación de los trabajadores puede variar ampliamente en el programade seguridad y salud ocupacional. En el nivel más bajo de esta jerarquía participativa de cinco
niveles se encuentran las iniciativas de SST "de arriba hacia abajo" que se originan en laadministración, a veces en consulta con profesionales de SST. En este caso, los trabajadores noparticipan en la identificación y priorización de los problemas o cuestiones de SST ni en el diseño
de las intervenciones para abordarlos. No se espera que las intervenciones desarrolladas de esta
manera "de arriba hacia abajo" sean completamente efectivas por varias razones. Una es que lasintervenciones propuestas por la gerencia no se habrán beneficiado de la experiencia de losempleados, y en este nivel más bajo de participación, los empleados no pueden hacer ajustes
sustanciales para abordar las deficiencias notadas que podrían significar el fracaso. Además,
precisamente la falta de un involucramiento activo del personal también hace que sea menos
probable que esté motivado para apoyar la intervención, y también existe el riesgo de rechazo oincluso una oposición directa a cualquier cambio.

Al avanzar en la jerarquía participativa, la participación de los trabajadores en el proceso de diseño
de la intervención aumenta a medida que ellos tienen la oportunidad de expandir o refinar unproblema de SST que la gerencia ha decidido abordar y también se les da la oportunidad de hacer
ajustes a cualquier plan de intervención presentado por la gerencia. Sin embargo, en esta posición
de nivel medio en la jerarquía participativa, el papel de los trabajadores se limita solo a la consulta,
y esto hace que sea muy poco probable que en cualquier área importante puedan influir o cambiar
de manera significativa el enfoque de una intervención o su plan de implementación.
En la parte superior de la jerarquía participativa, es decir, en un programa totalmenteparticipativo, las formas integrales de apoyo administrativo para la participación de lostrabajadores van mucho más allá de la consulta. En este nivel, los trabajadores tienen acceso a los69datos de vigilancia existentes y pueden iniciar esfuerzos adicionales de recopilación de datos,
pueden priorizar los problemas y los temas de SST, y también asumir un papel principal en el
diseño para la intervención y gestionar los esfuerzos de implementación de soluciones paraabordar estas prioridades. Los trabajadores también tienen acceso a expertos en la materia
relacionados con un problema (por ejemplo, consultar a especialistas en calidad del aire interior)para lograr una comprensión más completa de los factores que contribuyen a él, y más tarde, en el
proceso de diseño de la intervención a seleccionar entre las alternativas de intervención. En este
nivel de jerarquía participativa las formas de apoyo gerencial son más programáticas porque,además de tener acceso a expertos en la materia, los trabajadores deben poder reunirse
regularmente durante largos períodos para participar en la identificación de problemas ocuestiones relativas a la SST y en el diseño de intervención. Este nivel sostenido de actividad
participativa como parte de un programa dedicado a la mejora continua se diferencia de manera
significativa con otros proyectos participativos más estáticos o centrados en un solo tema de SST
para los cuales la participación de los empleados termina al finalizar el proyecto (Haims y Carayon,1998).

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Anexo 6. Vigilancia proactiva del programa de prevención de lesiones
Los programas organizativos proactivos en su inicio deberían centrarse en la identificación y el
manejo de los síntomas físicos para reducir la gravedad de los TME relacionados con el trabajo. El
monitoreo de trabajadores utilizando un enfoque de sistemas para detectar síntomas tempranosde lesiones físicas debería ser una parte integral de los programas organizacionales de SST.
Este anexo proporciona recursos y herramientas para la vigilancia del sistema de trabajo.
Las medidas que protegen la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores deben serreconocidas por la organización como su responsabilidad y deben abordarse mediante el
tratamiento inmediato de los síntomas y las lesiones sufridas durante el desempeño de las tareas
laborales. Los síntomas y las lesiones leves son precursores importantes de incidentes o accidentes
más graves y, por lo tanto, deben ser monitoreados y analizados continuamente. Es necesario
utilizar métodos apropiados basados en un enfoque sistémico que permitan identificar losorígenes y las causas de los accidentes.
Para identificar los trabajos que experimentan una alta incidencia o gravedad de lesiones deben
analizarse los datos de lesiones previas y priorizarlos para el rediseño. Para fines de análisis, son
importantes la codificación adecuada de las lesiones y la normalización de los datos. Los trabajos otareas deben analizarse para cuantificar las exposiciones. Las herramientas de vigilancia activa ylos métodos de muestreo y registro se deben utilizar en toda la organización para identificar losriesgos físicos a exposiciones que pueden ser excesivos y que requieren mediciones y evaluaciones
adicionales. La Figura A6-1 muestra una descripción general de un programa físico proactivo de
E/FH.

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Figura A6-1. Descripción general del programa de E/FH física

Listas de verificación de vigilancia
Las herramientas y medidas que se presentan a continuación son recursos para un programa
proactivo de FH/E.
• BS EN 1005-2: 2003 + A1: 2008 Seguridad de la maquinaria. Rendimiento físico humano. Manipulación manual de maquinaria
y sus componentes.https://shop.bsigroup.com/ProductDetail/?pid=000000000030179205• Hojas de trabajo de evaluación de riesgos de HSE para ejecutivos de salud y seguridad
http://www.hse.gov.uk/msd/pdfs/worksheets.pdf• Lista de verificación de ergonomía de Kodak
http://www.mhi.org/downloads/industrygroups/ease/checklists/ergonomic-checklist-for-material-handling.pdf• Lista de verificación de análisis de brechas en el manejo seguro de pacientes del estado de Washington
http://www.wsha.org/wp-content/uploads/Worker-Safety_Gap_Analysis_Checklist.pdf• Lista de verificación de zonas de precaución y peligro del estado de Washington
http://personal.health.usf.edu/tbernard/HollowHills/WISHA_Checklist_20.pdf

Métodos manuales de evaluación de riesgos de manejo de materiales• ACGIH Lifting TLV

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Conferencia Americana de Higienistas Industriales Gubernamentales (ACGIH) (2004), Valores límite umbral para sustancias
químicas y agentes físicos e índices de exposición biológica, Cincinnati, OH
https://www.acgih.org/forms/store/ProductFormPublic/2019-tlvs-and-beis• Calculadora de elevación / descenso
http://worksafebcmedia.com/misc/calculator/llc/• EEPP: Programa de predicción del gasto energético
https://c4e.engin.umich.edu/tools-services/eepp-software/• Ecuaciones metabólicas de Garg
Garg, A., Chaffin, D.B., Herrin, G.D., (1978) Predicción de las tasas metabólicas para trabajos manuales de manipulación demateriales, American Industrial Hygiene Association Journal, 39 (8): 661-674.
• ISO 11228-1: 2003: Ergonomía - Manipulación manual - Parte 1: Elevación y transporte
https://www.iso.org/standard/26520.html• ISO 11228-2: Ergonomía - Manejo manual - Parte 2: Empujar y tirar
https://www.iso.org/standard/26521.html• ISO 11228-3: 2007: Ergonomía - Manipulación manual - Parte 3: Manipulación de cargas bajas a alta frecuencia
https://www.iso.org/standard/26522.html• Tablas de manejo de materiales manuales de Liberty Mutual (Snook & Ciriello)
Snook, S. H. y Ciriello, V. M. (1991). El diseño de tareas de manejo manual: tablas revisadas de pesos y fuerzas máximos
aceptables, Ergonomía, 34: 9, 1197-1213.
https://libertymmhtables.libertymutual.com/CM_LMTablesWeb/taskSelection.do?action=initTaskSelection• Ecuaciones metabólicas de Liberty Mutual (Dempsey)
Dempsey, P.G., Ciriello, V.M., Maikala, R.V, O’Brien, N.V. (2008). Modelos de predicción del consumo de oxígeno para tareas demanejo de materiales individuales y combinadas, Ergonomía, 51 (11): 1776-1789.
• LMM: monitor de movimiento lumbar.
Marras, W. S., y Allread, W. G. (2004). Monitor de movimiento lumbar. Manual de factores humanos y métodos ergonómicos.
CRC Press (págs. 163-170.
• Gráficos de evaluación de manejo manual (MAC) (Reino Unido)www.hse.gov.uk/msd/mac/index.htm• Mital et. Alabama. (1993) Tablas y correcciones Mital, A. (2017). Guía para el manejo manual de materiales. Prensa CRC• Herramienta de identificación de peligros de MSD: Directrices de prevención de MSD de Ontario
https://www.msdprevention.com/resource-library/view/msd-hazard-identification-tool-computer-workstation.htm• Ecuación de elevación revisada de NIOSH (1991)
Waters, T.R., Putz-Anderson, V., Garg, A. y Fine, L.J, ecuación revisada de NIOSH para el diseño y evaluación de tareas deelevación manual, Ergonomics, 36 (7): 749-776, 1993https://www.cdc.gov/niosh/docs/94-110/default.html

Métodos de evaluación del riesgo de extremidades superiores• ACGIH TLV para nivel de actividad manual (HAL)
Conferencia Americana de Higienistas Industriales Gubernamentales (ACGIH). Valores límite de umbral e índices de exposición
biológica para 2019. Cincinnati: ACGIH, 2098.
https://www.acgih.org/forms/store/ProductFormPublic/2019-tlvs-and-beis• ACGIH Extremidad Localizada Fatiga Localizada TLV
https://www.acgih.org/forms/store/ProductFormPublic/2019-tlvs-and-beis• Hoja de trabajo de estimación de fuerza manual: Directrices de prevención de MSD de Ontario
https://www.msdprevention.com/resource-library/view/hand-force-estimation-worksheet.htm• ISO 11226: 2000: Ergonomía - Evaluación de posturas estáticas de trabajo.
https://www.iso.org/standard/25573.html• ISO / TS 20646: 2014: directrices de ergonomía para la optimización de la carga de trabajo musculoesquelética
https://www.iso.org/standard/63231.html• Ecuación MAE: esfuerzo máximo aceptable
Potvin, J.R. (2012). Predecir esfuerzos máximos aceptables para tareas repetitivas: una ecuación basada en el ciclo de trabajo,
factores humanos. 54 (2), 175-188.
• ManTRA: Evaluación manual de riesgos de tareas

73
http://ergo.human.cornell.edu/cumantra2.htm• Método revisado de OCRA (acciones repetitivas ocupacionales)• RCRA: Análisis de recuperación acumulativa recomendada
Gibson, M., Potvin, J.R. Una ecuación para calcular la asignación de descanso acumulativa recomendada en múltiples subtareas,
Asociación de la Conferencia de Ergonomía de Canadá, Niagara Falls, 2016
• REBA: evaluación rápida de todo el cuerpo
Hignett S y McAtamney L. "Evaluación rápida de todo el cuerpo (REBA)", Ergonomía Aplicada, 31 (1): 201-205, 2000
• RULA: evaluación rápida de la extremidad superior
McAtamney, L. y Corlett, E.N. RULA: un método de encuesta para la investigación de los trastornos de las extremidades
superiores relacionados con el trabajo. Ergonomía Aplicada, 24 (2), 91-99, 1993.
• Índice de deformación revisado
Garg, A., Moore, S., Kapellusch, J.M. (2016). El índice de deformación revisado: un modelo mejorado de evaluación de la
exposición de las extremidades superiores. Ergonomía, 912-922.
• Z412-17 - Ergonomía de oficina: un estándar de aplicación para la ergonomía en el lugar de trabajo
https://www.orderline.com/z412-17-office-ergonomics-an-application-standard-for-workplace-ergonomics

Métodos de evaluación de riesgos basados en computadora• 3DSSPP: predicción de fuerza estática 3D• https://c4e.engin.umich.edu/tools-services/3dsspp-software/BakPakhttps://potvinbiomechanics.com/bakpak/• Delmia por Daussalt Systemes
https://www.3ds.com/uploads/tx_3dsportfolio/2012-11-20-Ergonomics-Analysis-Datasheet.pdf• Método DUEThttp://duet.pythonanywhere.com/• HandPakhttps://potvinbiomechanics.com/handpak/• Jackhttps://www.plm.automation.siemens.com/store/en-us/trial/jack.html• Método LiFFThttp://lifft.pythonanywhere.com/• Santos Litehttp://www.santoshumaninc.com/wp-content/uploads/2018/11/Products-Santos-Lite.pdf• Santos Pro
http://www.santoshumaninc.com/wp-content/uploads/2018/11/Product-Description-20181126-Santos-Pro.pdf

Recursos de Internet• Directriz de prevención de MSD para Ontariohttps://www.msdprevention.com• Thomas E. Bernard Herramientas Ergohttps://health.usf.edu/publichealth/tbernard/ergotools• Ejecutivo de salud y seguridad: información sobre salud y seguridad en el trabajo.https://www.hse.gov.uk• Trabajo seguro Australiahttps://www.safeworkaustralia.gov.au

Recursos relacionados con factores de riesgo psicosocial• Bongers PM, Kremer AM, ter Laak J. (2002). ¿Son los factores psicosociales, factores de riesgo de síntomas y signos delhombro, el codo o la mano / muñeca ?: Una revisión de la literatura epidemiológica. Am J Ind Med; 41: 315– 42. • COPSOQ(Cuestionario Psicosocial de Copenhague) - https://www.copsoq-network.org/assets/Uploads/COPSOQ-network-guidelines-anquestionnaire-COPSOQ-III-131119-signed.pdf• Herramienta de desequilibrio esfuerzo-recompensa
https://www.uniklinik-duesseldorf.de/fileadmin/Fuer-Patienten-und-Besucher/Kliniken-ZentrenInstitute/Institute/Institut_fuer_Medizinische_Soziologie/Dateien/ERI/ERI_Psychometric-New.pdf
Siegrist J, Starke D, Chandola T, Godin I, Marmot M, Neidhammer, Peter R (2004) La medición del desequilibrio esfuerzorecompensa en el trabajo: comparaciones europeas. Social Science & Medicine, 58: 1483-1499.
Tsutsumi A y Kawakami N (2004) Una revisión de estudios empíricos sobre el modelo de desequilibrio esfuerzo-recompensa enel trabajo: reducir el estrés ocupacional mediante la implementación de una nueva teoría. Social Science & Medicine, 59: 23352359.
• Cuestionario de contenido laboral, https://www.jcqcenter.com/

74
de Araújo T. M. y Karasek, R. (2008). Validez y fiabilidad del cuestionario de contenido laboral en trabajos formales e informalesen Brasil. Revista escandinava de trabajo, medio ambiente y salud, 52.
• Puntos de control de estrés de la OIT:
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_protect/@protrav/@safework/documents/instructionalmaterial/wcms_177
108.pdf• OIT. (2016) Estrés laboral: un desafío colectivo. Geneve: Organización Internacional del Trabajo:
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/--- safework/documents/publishing/wcms_466547.pdf• https://www.ilo.org/global/topics/safety-and-health-at-work/areasofwork/workplace-health-promotion-and-wellbeing/WCMS_108557/lang--en/index.htm

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Anexo 7. Lista de contribuyentes para la elaboración de este documento y descripción
general del proceso de revisión
Los expertos participantes y observadores que se cita a continuación asistieron a la reunión deiniciación en IEA2018, el Congreso Trienal de la IEA. El representante de la OIT, el Dr. Shengli Niu ylos miembros del Comité Ejecutivo de la AIE se reunieron para discutir y planificar el documentode colaboración entre la AIE y la OIT. Florencia, Italia, 29 de agosto de 2018.
Mr. Gabriel Barone, Consultant, Ergonomics, Industrial Hygiene & Safety (Argentina)*Prof. Robert Bridger, President, CIEHF; Consultant in Human Factors and Ergonomics (United Kingdom)*Dr. Carisa Harris-Adamson, Assistant Professor, Division of Occupational & Environmental Medicine
University of California; San Francisco Director, UCSF/UC Berkeley Ergonomics Research & Graduate Training
Program (USA)*Dr. Yushi Fujita, IEA Past-President; The Ohara Memorial Institute for Science of Labour (Japan)*Dr. Andrew S. Imada, IEA Past-President; Consultant, A.S. Imada and Associates (USA)*Prof. Juan Carlos Hiba, IEA Future of Work Committee Chair; Asociación de Ergonomía Argentina; National
University of Rosario (Argentina)
Dr. Yujiro Kawata, Japan Ergonomics Society; Human Ergology Society; Health and Sports Science, Juntendo
University (Japan)
Prof. Kazutaka Kogi, IEA Past-Treasurer, International Commission on Occupational Health (ICOH) (Japan)*Dr. Kathleen Mosier, IEA President, Emeritus Professor of Psychology, San Francisco State University,
Founder & Principal Scientist, TeamScape LLC (USA)*Dr. Michelle Robertson, IEA Communications and Public Relations Committee Chair, Executive Director,
Office Ergonomics Research Committee; Lecturer Northeastern University, University of California, Berkeley;Research Specialist, University of Connecticut (USA)Dr. Shengli Niu, Senior Specialist on Occupational Health, SafeWork, ILO, Geneva (Switzerland)* significa que la persona integra el grupo de redacción de la AIE.

Se celebró una segunda reunión en ocasión de la conferencia anual del Instituto Colegiado deErgonomía y Factores Humanos (CIEHF). El grupo de redacción de la AIE revisó un borrador
preliminar del documento e hizo revisiones y planes de refinamiento. Stratford-upon-Avon, Reino
Unido, 29-30 de abril de 2019.
El documento revisado se envió a los revisores expertos externos que se enumeran acontinuación, quienes proporcionaron sugerencias y aportaron textos para un borrador avanzado.
Ms. Christine Aickin, HF/E Safety Consultant (Australia)
Dr. Daryle Gardner-Bonneau, Consultant U. S. Food and Drug Administration; Committee Lead, International
Standards Organization (ISO) (USA)Prof. Kazutaka Kogi, IEA Past-Treasurer, International Commission on Occupational Health (ICOH) (Japan)
Mr. David LeGrande, Communications Workers of America, Occupational Safety and Health Director,
Washington, DC (USA)Dr. Patrick Neuman, Professor, Human Factors Engineering Lab, Ryerson University (Canada)
Ms. Elina Parviainen, IEA Development and Promotions Committee Chair; Industrial Ergonomics Specialist,
Human Process Consulting Oy (Finland)
Dr. Jim Potvin, Professor Emeritus, Department of Kinesiology, McMaster University; Instructor, Universityof California, Berkeley, CA (USA)Dr. Valerie Pueyo, IEA Delegate; Professor, Enseignante chercheuse en ergonomie – Université Lumière Lyon
2 – IETL University of Lyon (France)
Mr. Christian Schumacher, Institute for Occupational Safety and Health of the German Social Accident
Insurance (Germany)

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Dr. Robert Smillie, Executive Director, Foundation for Professional Ergonomists (USA)Dr. Laerte Sznelwar, Professor, Departamento de Engenharia de Produção, University of Sao Paulo, Brazil
Dr. Andrew Todd, IEA International Development Committee Chair; Assistant Professor, Department of
Human Kinetics and Ergonomics, Rhodes University (South Africa)

Se realizó una tercera reunión en la Reunión Anual de la Sociedad de Factores Humanos y
Ergonomía. En esta reunión, el Dr. Shengli Niu, representante de la OIT, el grupo de redacción dela AIE mencionado anteriormente y revisores expertos externos participaron en la revisión de este
documento sobre Principios y prácticas para el diseño y gestión de E/FH de sistemas de trabajo.
Seattle, WA, EE. UU., 31 de octubre al 1 de noviembre de 2019.
Los revisores expertos externos que participaron en esta reunión y contribuyeron al documento se
enumeran a continuación.
Sra. Andrea Hiddinga, presidenta del Comité de Asociación Estratégica y ex presidenta de la Asociación deHigiene Ocupacional Industrial (IOHA) (Países Bajos)
Prof. Kazutaka Kogi, Tesorero anterior de la AIE, Comisión Internacional de Salud Ocupacional (ICOH) (Japón;
nota, el Prof. Kogi también participó en una revisión remota anterior)Dra. Nancy Larson, Consultora de Factores Humanos / Ergonomía; Miembro del Comité, Organización
Internacional de Normalización (ISO) (EE. UU.)
Dr. Patrick Waterson, CIEHF IEA Federated Society, University Loughborough (Reino Unido)

El documento terminado fue revisado y aprobado por el Dr. Shengli Niu en la sede de la OIT en
Ginebra en febrero de 2020, y enviado para su revisión final a una muestra seleccionada de 14
escritores y revisores para comentarios, edición y aprobación. Marzo de 2020.
Los revisores del documento final “Principios y directrices de E/FH para el diseño y la gestión desistemas de trabajo” se enumeran a continuación.
Mr. Gabriel Barone, Consultant, Ergonomics, Industrial Hygiene & Safety (Argentina)
Prof. Robert Bridger, President, CIEHF; Consultant in Human Factors and Ergonomics (United Kingdom)
Dr. Carisa Harris-Adamson, Assistant Professor, Division of Occupational & Environmental Medicine
University of California; San Francisco Director, UCSF/UC Berkeley Ergonomics Research & Graduate Training
Program (USA)Dr. Yushi Fujita, IEA Past-President; The Ohara Memorial Institute for Science of Labour (Japan)
Ms. Andrea Hiddinga, Chair Strategic Partnership Committee & Past-President, Industrial Occupational
Hygiene Association (IOHA) (Netherlands)
Dr. Andrew S. Imada, IEA Past-President; Consultant, A.S. Imada and Associates (USA)Prof. Juan Carlos Hiba, IEA Future of Work Committee Chair; Asociación de Ergonomia Argentina; National
University of Rosario (Argentina)
Dr. Yujiro Kawata, Japan Ergonomics Society; Health and Sports Science, Juntendo University (Japan)
Prof. Kazutaka Kogi, IEA Past-Treasurer, International Commission on Occupational Health (ICOH) (Japan)
Dr. Nancy Larson, Human Factors/Ergonomics Consultant; Committee Member, International Standards
Organization (ISO) (USA)Dr. Kathleen Mosier, IEA President, Emeritus Professor of Psychology, San Francisco State University,
Founder & Principal Scientist, TeamScape LLC (USA)Dr. Patrick Neuman, Professor, Human Factors Engineering Lab, Ryerson University (Canada)

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Dr. Michelle Robertson, IEA Communications and Public Relations Committee Chair, Executive Director,
Office Ergonomics Research Committee; Lecturer Northeastern University, University of California, Berkeley;Research Specialist, University of Connecticut (USA)Dr. Andrew Todd, IEA International Development Committee Chair; Assistant Professor, Department of
Human Kinetics and Ergonomics, Rhodes University (South Africa)
Dr. Patrick Waterson, CIEHF IEA Federated Society, University Loughborough (United Kingdom)……………………………………………………………….oooooOOOooooo……………………………………………………………….