イントロダクション

カンロの存在意義と強み

HOW

優しい未来へリードする
素材の力と機能を追求した商品・サービス

パーパス

心がひとつぶ、大きくなる。
クレド（行動指針）

01

創意工夫

信義誠実

百万一心

変化を恐れず、自ら考え、新たな価値をつくり続ける

誠実な言動を通じて、すべてのステークホルダー
からの信頼に応える

多様性や専門性を受け入れ
活かし合い、
パーパスに向かって社員、会社ともに成長する

KANROINTEGRATEDREPORT202202イントロダクション

イントロダクション

目次

カンロのあゆみと事業の広がり

01 カンロの存在意義と強み
03 目次
04 カンロのあゆみと事業の広がり

本レポートは、株主・投資家の皆様をはじめとするステークホルダーの皆様に財務・非財務情報を報告するものです。報告するにあたり、ステークホルダーの皆様にとってカンロ株式会社の取り組み内
容が分かりやすく伝わる情報開示ツール

カンロは、創業110周年。
これからも生活者のニーズをとらえたイノベーションにより価値の創造を続けてまいります。

イントロダクション

イントロダクション

01 イントロダクション

編集方針となるよう努めています。

報告書発行年月2022年7月

07 CEOメッセージ
11 価値創造プロセス
13 中期経営計画

報告対象期間2021年1月1日～2021年12月31日

私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

07 私たちが目指す姿（一部対象期間外の内容も含まれます。）

報告対象範囲「NewKANRO2021」振り返り

14 事業環境認識
15 Kanro Vision 2030
17 中期経営計画2024
33 CFOメッセージ

本レポートはカンロ株式会社を報告対象としています。

参考にしたガイドラインなど
環境省
｢環境報告ガイドライン（2018年版）｣●

37 「パーパスができるまで」●

ISO26000

IIRC「国際統合報告フレームワーク」●●

経済産業省「価値協創ガイダンス」

免責事項
本レポートに記載されている当社の計
画、予想、戦略、判断などのうち、過去の1912年創業

特集：ダイアログ

特集：ダイアログ

37 特集：ダイアログ

1912年、創業者である宮本政一が19歳の時に「宮本製菓所」として起業。
より良い商品を作る
ために既成概念にとらわれず努力を惜しまずに挑戦する企業姿勢は当時から顕在。

事実でない記述は、将来の業績に関する予想であり、現時点で入手可能な情報に41 カンロのサステナビリティ
43 糖の価値創造
44 事業を通じた環境負荷削減
45 食の安全・安心
46 人権の尊重・

51 ボードメンバー
53 社外取締役座談会

実際の業績は、経済状況など様々な要因
により、これらの業績予想と大きく異なる

価値創造の基盤

価値創造の基盤41 価値創造の基盤基づいた経営者の判断によるものです。

可能性があることをご承知おきください。

ダイバーシティの推進

47 コーポレート・ガバナンス●

WEBサイト55 財務ハイライト
56 貸借対照表
57 損益計算書
58 株主資本等変動計算書
59	キャッシュ・フロー計算書
60 非財務データ
61 企業情報／株式情報

データセクション

データセクション

55 データセクション
https://www.kanro.co.jp/
本レポートは、当社のコアな活動を抜粋して掲載しています。
より詳細で網羅的な情報は当社ホームページをご覧ください。

03

KANRO INTEGRATED REPORT 202204

イントロダクション

カンロのあゆみと事業の広がり

カンロの事業領域

カンロの事業内容

CORE

カンロクオリティを海外に展開し、世界の人々の笑顔あふれる健やかな生活に貢献するEC含むオウンドメディア・SNS等を活用したデジタルマーケティングを推進し、統合型コミュニケーションの実践により、ファンを育み選ばれるブランドへ成長する

主要ブランド
●

カンロ飴

●

健康のど飴

●

ノンシュガーのど飴

●

56.0%

金のミルク
●

約

ボイスケアのど飴●

ノンシュガー茶館

素材菓子

売上高構成比※2021年当社純売上ベース

約

カンロ市場シェア推移

3.2%

2021年メーカーシェア
ランキング（単位：%）

13.0

2位
9.4

9.6

9.7

その他

10.1

キャンディ全体
2021年

9.0

5位
7.2

8.0
2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

3位
9.3
4位
9.2

本社社屋を東京都中野区（昭和38年） 新井町に新築移転

島田村の隣村浅江村（大正11年） 虹ヶ浜に新工場新設

1922

株式会社に改組し、（昭和25年） 資本金100万円にて「宮本製菓株式会社」
を設立

1950

1955

ラッピングマシン導入（昭和30年） 包装自動化スタート

1959

長野県松本市に1960
1962

本社を東京都豊島区に移管（昭和37年） 東京証券取引所市場第2部に

株式を上場

1955

カンロ飴

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

Kanro POCKeTオリジナル商品の販売を含めたEC機能の他、カンロの商品に関する情報を発信。

ヒトツブカンロ グランスタ東京店〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-9-1
JR東京駅構内B1F グランスタ内

https://kanro.jp/

山口県光市に光工場新設（平成7年）

1995

山口県光市周防に
ひかり工場新設移転完了

1998

本社を東京都中野区へ

2010

長野県東筑摩郡朝日村に

2012

初の直営店「ヒトツブカンロ」（平成10年） 新設移転

長野県松本市笹賀に（昭和57年） 松本工場新設移転（平成22年） 朝日工場を新設

東京都新宿区へ（昭和63年） 本社を移転（平成24年） 東京駅にオープン

1982
1988

1968

2015

KANRO R&D 豊洲研究所

2017

新CI導入

2018

本社オフィスを2019

松本工場 グミ棟新設（平成27年） 東京都江東区に開所（平成29年）（平成30年） 東京オペラシティビルへ移転（令和元年）

2022（令和4年）［11月10日］創業100周年

1980

1981

1990

1989

2000

1992

1997

企業パーパス策定
東京証券取引所「スタンダード市場」
へ移行

2010

2002

2012

2012

2021

2013

データセクションカンロ飴は、発売
後大ヒットし個包
装用のラッピングマシンも導入。

直営店「ヒトツブカンロ」

菓子食品分野で初となる（昭和56年）「のど飴」
を発売

1970

砂糖、水飴にゼラチンなどの増粘剤を加えてできるのがグミです。食感や形で多様な表現が可能です。当社では果肉のような食感と甘ずっぱさが人気の「ピュレグミ」を主力ブランドとし、子供や男性に人気が高い「カンデミーナグ
ミ」もピュレグミに次ぐブランドとして成長しています。また、2021年はグミの製法を活かしたマシュマロ「マロッシュ」も発売し、売り上げ拡大を図っています。

キャンディの新たな魅力を広め、価値を高めていく直営のキャンディショップ。

1981

カンロ飴のヒットにより、社名を（昭和35年）「カンロ株式会社」に改称（昭和30年）

05（昭和43年）（昭和34年） 松本工場を新設

1950

主要製品

1968

マロッシュ

●

価値創造の基盤［11月10日］
創業者宮本政一、
山口県熊毛郡島田村清山（現光市）
にて「宮本製菓所」
を開業

自然素材をそのままお菓子としてご提案している素材菓子。種ぬきで食べやすい「まるごとおいしい干し梅」、茎わかめを梅味で食べやすく仕上げたヘルシーおやつ「茎わかめ」、納豆をフ
リーズドライした手軽に食べられる納豆スナック「プチポリ納豆」など、品質にこだわった素材菓子を提供しています。

オンラインショップhttps://kanro.jp/pages/hitotubu

1963

1912

カンデミーナグミ

売上高

DATA：インテージSRI＋ キャンディ市場（SM、CVS、DRUG計）（大正元年）

40.8%●

特集：ダイアログ

10.0

12.3

11.3

11.0

ピュレグミ

●

カンロ
（1位）

12.3

12.0

主要ブランド約

新しい生活様式への対応により、
キャンデイ市場でのシェアは増加
小売販売金額カンロシェア（単位：%）

グミ・マシュマロ
私たちが目指す姿

既存事業の枠に捉われない、新機軸の商品や事業を創造し、
Well-beingを実感できる健やかな生活をサポートする

FUTURE飴（ハードキャンディ）の主原料は「糖」である砂糖と水あめです。素材を活かしたロングセラーブランド「カンロ飴」を筆頭に、菓子分野で初めて『のど飴』というカテゴリーを築いた「健康のど飴」ブランド、ミル
クキャンディブランドNo.1※の「金のミルク」など、多くの方に愛される商品ブランドを生み出し続けています。
※株式会社インテージSRI＋ 
ミルクフレーバーキャンディ市場2020年7月〜2021年6月累計販売金額ブランドランキング

GLOBALDIGITAL飴

イントロダクション「素材を活かす」「キャンディならではの機能性」を開発方針に糖の技術で健康課題の解決を目指し、国内キャンディNo.1シェアを確固たるものとする

2021（昭和43年）（昭和56年）（昭和64年／平成元年）（平成4年）（平成9年）（平成14年）（平成24年）（平成24年）（平成25年）（令和3年）

ナッツボン

健康のど飴

健康
梅のど飴

ノンシュガーのど飴

ノンシュガー
珈琲茶館

ピュレグミ

金のミルク

グミッツェルカンデミーナ
グミ

マロッシュ

06

私たちが目指す姿

CEOメッセージ

2021年度の振り返りと足もとの営業状況
した「金のミルクキャンディ」や、グルメ系キャンディの「ノなった2021年度は、ワクチン接種が進み新規感染者数はンシュガー茶館」シリーズは、前年度以上の売上高とな減少したものの、度重なる緊急事態宣言などの発出によりました。グミの売上高は、前年度の75億円から104億

る人流の減少やマスク生活の常態化の影響によりキャン円超に拡大し、全体の売上高に占める比率も前年度のパーパスドリブン経営を実践し

ディ市場全体の落ち込みが続き、前年度の市場規模を下

32.3％から40.8％へ上昇。この躍進によりグミの市場シェ

人と社会の持続可能な未来に貢献する。

回りました。こうした中でもグミカテゴリーは、在宅消費

アは、国内第2位となりました※。グミについては、2019が増加し、1年前の減少から回復しました。

年に松本工場の新ラインが稼働し、従来の朝日工場のグ三須 和泰

ミラインとあわせた2ライン体制となり、生産キャパシティ

応を進めた結果、全体の売上高は過去最高の256億円※を拡大したことで商品開発面でも消費者のニーズを捉えに達し、営業利益は前年度を5割上回る12億円超、当期たタイムリーな対応が可能になり、それが成果につながっ

純利益も前年度比4割増の8.8億円を確保しました。商品ています。

カテゴリー別では、グルメ・ファンシーカテゴリーが増加※DATA：インテージSRI+

私たちが目指す姿

代表取締役社長

当社ではコロナ禍を受けた「新しい生活様式」への対

イントロダクション

新型コロナウイルス感染症の影響が長期化し、2年目としたものの、のど飴やスティック・コンパクトサイズ形態
2022年度は、今のところキャンディ市場全体が回復をとなる一方、グミは主力ブランドの「ピュレグミ」「カンデ

示しており、その中でグミカテゴリーも引き続き好調に推ミーナ」や新商品「マロッシュ」を中心に好調に推移し、移しています。足もとの営業状況は、ハードキャンディの大幅な増収を遂げました。

販売が増加に転じ、グミの売上も更に拡大しているため、※新収益認識基準によるリステート前期初の業績予想を上方修正しました。(2022年4月28日

特集：ダイアログの販売減少が続いたことにより、ハードキャンディが減収

開示 業績予想修正)
ハードキャンディは低調でしたが、カフェラテ味を発売「Kanro Vision 2030」が描くカンロの将来像

優しい未来へリードする素材の力と機能を追求した商品・サービス

当社は、新たな中期経営計画の策定・始動に先立ち、コア事業領域では、「素材を活かした商品づくり」
と
「キャ

パーパス

2021年2月に「Kanro Vision 2030」を発表しました。

ンディならではの機能性」を開発方針の軸に定め、消費

この長期ビジョンは、ステークホルダーの皆様とともに目者が商品に求めている本物志向・健康志向の価値提供を指す未来の方向性を明確化し、10年後の2030年におけ追求することで、国内キャンディNo.1シェアを確固たるも心がひとつぶ、大きくなる。

る当社の「ありたい姿」を描いたものです。長期ビジョンのとしていきます。

07

グローバル事業領域は、当社の次なる成長エンジンと域での可能性も示すステートメントとして「Sweeten the

位置付け、取り組みを加速していきます。現在、香港とFuture」を掲げました。

台湾で「ピュレグミ」などグミの主力ブランドを販売し、

創意工夫

信義誠実

百万一心

「Kanro Vision 2030」では重点戦略として、価値創

中国本土にハードキャンディを輸出しています。今後は、多様性や専門性を受け入れ
活かし合い、
パーパスに向かって社員、会社ともに成長する

造、ESG経営、事業領域の拡大の3つを掲げています。

米国市場をターゲットとして検討中です。海外事業は、変化を恐れず、自ら考え、新たな価値をつくり続ける

誠実な言動を通じて、すべてのステークホルダー
からの信頼に応える

そのうちの事業領域の拡大の方向性として、「コア」「グ

2030年度に海外売上高比率25％を目指しており、輸出だ

ローバル」「デジタル」「フューチャー」の四つを設定してけでなく現地生産・販売を展開したい考えですが、それいます。

には海外菓子メーカーとのパートナーシップを築く必要が

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

データセクションクレド（行動指針）のグローバル志向・未来志向を表現し、糖から離れた領

価値創造の基盤HOW

08

私たちが目指す姿

CEOメッセージあります。有力候補の一つとして、中国のキャンディメー
輸出入販売する総販売店契約を締結しました。

フューチャー事業領域は、「Well-being」「サステナビ
リティ」をキーワードに、キャンディあるいは菓子・食品

デジタル事 業 領 域では、デジタルプラットフォーム

といった枠にも捉われることなく、新たな価値を生み出し「Kanro POCKeT」を2021年に立ち上げ、高付加価値ます。未来の市場・生活者に向けて、地球と人に優しい

ブランド「ヒトツブカンロ」の商品やEC専用商品の販売

商品やサービスをデザインし、形にする取り組みと言えるとともに、デジタルを接点としてファン層を醸成し、LTVでしょう。外部との共創を通じ、社会課題の解決をより意（Life Time Value＝顧客生涯価値）を最大化する取り組

識した価値創造を実践していきます。

みを進めています。2030年度目標として、デジタル売上「中期経営計画2024」は、前述の通り重点戦略の一つ

一方、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進についに「ESG経営」を挙げており、SDGs目標の達成に向けてては、人権ポリシーの策定やLGBTQへの理解促進など、内部体制を強化しつつ、ダイバーシティ＆インクルージョ

偏見のない企業風土づくりに努め、同時に障がい者雇用ンを推進し、ガバナンスの拡充を図る方針です。

率や女性管理職比率の向上に取り組みます。また、働きその一環として当社は、2022年4月に「サステナビリティ
委員会」を設置し、組織横断による全社体制を敷きまし

やすい職場環境を実現すべく、社内インフラの導入・整備や制度改善を進めていく考えです。

た。これは、社員のサステナビリティへの意識を高め、取ガバナンスの拡充については、災害の発生や感染症のり組みをより深化させることが目的です。委員は各部門か蔓延などの有事に備え、BCP（事業継続計画）の充実を図ら選出したメンバーで構成され、委員を通じて全社員へり、近年脅威が拡がっているサイバーセキュリティリスク

活動内容を周知し、委員長を取締役が務める形で経営とへの対策も強化していきます。もう一つガバナンス面で重の連動も図ります。活動内容は「糖の価値創造」「事業視していくのは、情報開示です。特に気候変動にかかわを通じた環境負荷削減」「食の安全・安心」「人権の尊重・る経営への影響やリスクに関する開示は、企業への社会

耕と新規ドメイン開拓を図る一方、デジタルコマース事業

ダイバーシティの推進」「組織統治」の5つの活動領域に的要請として高まっており、当社もこれに応えるべく、2022年度から2024年度までの3ヵ年を期間とする「中期とグローバル事業、フューチャーデザイン事業では、新

分かれており、それぞれ関連するSDGsテーマに紐付け

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）など国際

経営計画2024」を始動しました。その起点として、私た

たなドメインを構築していきます。

られ、KPI、アプローチを決めて施策に落とし込んでいき的なフレームワークに基づく開示に向けて、現在準備をます。

進めています。

ちカンロの存在意義を再設定し、未来への想いを言語化計画の遂行に向け、社内では上記4事業の本部を新設した企業パーパス「Sweeten the Future 心がひとつぶ、した組織改編を行いました。現状としてコア事業が売上大きくなる。」を制定しました。糖の力を引き出す技術を比率の9割以上を占める中、あえて各事業本部を横並びに更に進化させ、「心がひとつぶ、大きくなる。
」瞬間を積したのは、デジタルコマース、グローバル、フューチャー

み重ねることで、「人と社会の持続可能な未来に貢献する

デザインの3事業も将来的にはコア事業に並ぶ規模に成長

パーパスドリブン企業」としての発展を目指します。

させていくという意思を示したものです。
なお計画初年度の2022年度は、原材料価格の高騰等

新章のスタートであり、長期ビジョン実現へのファーストによる売上原価の上昇、事業領域拡大に向けた一般費のステップと位置付けるものです。

増加、広告宣伝費の増加などを前提に、期初予想では減

財務指標は、2024年度における「売上高成長率（年平益を想定していましたが、足もとの好調を踏まえて業績予

均）
5％以上」
「営業利益率7％」「ROIC 7.5％以上」の達想を上方修正し、増収・増益となる見込みです。2023年成を目標に掲げています。同時に「CO2 排出量」「糖に度以降は、生産性向上施策と価格設定の見直しによる利対する正しい価値の普及活動」「従業員エンゲージメント

益率改善を図り、更に収益性を高めていきます。

スコア」といった非財務指標についても目標値を設定しました。

また当社は、本計画及び長期ビジョンを通じて株主の皆様への利益還元を拡充すべく、配当性向を2021年度の32％から2024年度に40％へ、2030年度には50％へ引ションと「シーズ×研究技術」のイノベーションにより、き上げる目標を掲げています。一層の業績向上に努め、顧客価値の創造と商品価値の創出を推進します。そして株主の皆様のご支援に報いてまいります。

当社は、パーパスドリブン経営の実践を通じて、人とカンロが提供する商品・サービスによって、世界中の社会の持続可能な未来に貢献していきます。その取り組人々が笑顔になり、健康と豊かさを分かち合えるよう、私みを推し進めるドライバーは、イノベーションによる価値たちはチャレンジし続けてまいります。ステークホルダー

創造です。そしてイノベーションの源泉となるのは、人材の皆様におかれましては、引き続き当社事業へのご支援と組織に他なりません。多様な人材が自らの能力を高め、を賜りますようお願い申し上げます。

最大限に発揮しながら活躍できる職場づくりに注力し、その成果を企業価値及び社会価値の拡大につなげていくこと。これが私の経営者としてのミッションであると認識しています。
データセクション

当社は、本計画を通じて「ニーズ×デジタル」のイノベー

ステークホルダーの皆様にお伝えしたいこと

価値創造の基盤「中期経営計画2024」は、この企業パーパスに基づく

特集：ダイアログ

当 社 は「Kanro Vision 2 0 3 0」 の 実 現 に 向 け て、

私たちが目指す姿

パーパスを制定し、新中期経営計画を始動

全社でサステナビリティへの取り組みを強化
イントロダクション

カー「Amos社」と提携し、日中両国でお互いの商品を高比率5％以上の達成を目指します。

この二つのイノベーションで、コア事業の既存ドメイン深09

KANRO INTEGRATED REPORT 202210

私たちが目指す姿

価値創造プロセス

価値創造プロセス

イントロダクション

企業パーパス

私たちは「糖を科学する技術」をコアコンピタンスとし、長く糖を扱ってきました。
糖の力を引き出す事業活動の中で培った技術をもって価値を創出し心がひとつぶ、大きくなる。

「心がひとつぶ、大きくなる」瞬間を積み重ねてまいります。

経営資源の増大

カンロは事業を通じて人と社会の持続可能な未来に貢献します

社会課題の解決●

人的資本 様性に富む人材と企業統治の多仕組み
従業員 617名（2022年6月末時点の従業員数）
●

知的資本

製造資本

設備投資 914百万円（2021年）●

社会・関係資本※オンライン含む

価値創造

ESG経営

事業領域
の拡大

原材料調達

生産

安全性は絶対条件に、
気候変動や、社会的責任にも配慮した持続可能な原料調達

100年を超える歴史で培った技術と独自の生産方式

流通

バリューチェーン全体の情報共有による最適な商品
流通

社会貢献活動参加人数等 320名●

（2021年）

財務資本

資本金
現金及び現金同等物の期末残高 2,099百万円（2021年）

11

販売

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

飴（ハードキャンディ）
販売金額※
市場シェアNo.1（20.7％）
グミ
販売金額※
市場シェアNo.2（17.5％）ICTを活用し、多様なニーズに応える販 売 体 制を構 築し、最適な売場作りを実施●

事業を通じた環境負荷削減

マーケ
ティング

お客様の声を活かし、社会の将来ニーズも捉える

食の安全・安心●糖を通じて健やかな暮らし
に貢献する

●

→キャンディで世界中の人を笑顔にする→商品による健康・福祉への貢献
関連するSDGs

サプライチェーン全体とともに、気候変動をはじめとする環境問題に積極的に責
任を果たす

●

関連するSDGs

 安 全 ・ 安 心な商 品を提 供する●

関連するSDGs

財務価値・ROE/ROICの上昇
・キャッシュフロー
・株主配当

多様性を活かし、働きがいのある職場を実現する●

関連するSDGs

人権の尊重・ダイバーシティの推進
組織統治
P41参照

社会、
環境への影響・エネルギー削減量・リサイクル率・フードロス・ダイバーシティ （女性管理職比率／
育休取得者比率）・社員満足度

5つの活動領域
糖の価値創造製品、サービス

カンロが創出する
社会価値

データセクション・糖、
その他原材料・エネルギー、
水使用量（2021年）
食品リサイクル率 83.7％
エネルギー使用量
生産重量原単位 0.42kl／t
●

P17参照

自然資本

●

※DATA：インテージSRI＋ キャンディ
業態計（2021年1～12月）（2011-2020年累計）（2020年12月末時点）

優しい未来へリードする
素材の力と機能を追求した商品・サービス

糖にこだわり、
素材と機能性を追求し、独自価値を開拓OUTCOME

価値創造の基盤

 業以来、
創
ステークホルダーとの長年蓄積された信頼関係
工場見学総数 22,467名

研究開発

・健康・福祉の増進
・持続可能な消費と生産
・フードロス
・持続可能な原料調達
・気候変動
・伝染病・感染症の世界的流行
・食品の安全衛生
・ダイバーシティと機会均等
・働きがいのある人間らしい仕事の推進
・ガバナンス・コンプライアンス

フィードバック●OUTPUT

ビジネスに影響を及ぼす
社会課題とメガトレンド

特集：ダイアログ

・独自の技術力、
ノウハウ
・R&Dセンターによる開発力向上
・オープンイノベーション、

共同開発の推進
研究開発費 710百万円（2021年）

バリューチェーン

私たちが目指す姿

INPUT

基盤価値

安全

品質

コーポレートガバナンス

12私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

中期経営計画「NewKANRO2021」(2017年～2021年)振り返り

事業環境認識業績推移

キャンディ販売金額推移（単位：億円）

●

2,845

467

477

638

680

555

606

619

1,016

1,045

1,069

2017年

2018年

2019年

458

配当：安定配当を継続し、2020･2021年に増配を実施

売上高
（億円）

300

売上高/経常利益（億円）
売上高
（中計）
経常利益
（中計）

売上高（実績） 経常利益（億円）
経常利益（実績）

256.6

30

10.0

15
10

8.0

9.8

6.1

6.1

7.7
5.5

配当
(円)
(※2)

4.0

5

2.0

0

0

0.0

計画
（中計）

2017年

2018年

2019年

実績

2020年

30

30

30

32.5
(※3)

30

30

※2 株式分割・併合を加味※3 2018年は特別配当2.5円

30
+α

30
+α

32

40

（単位：%）
2021年キャンディ市場販売金額（2019年比）

260億円

2021年実績
256.6億円(※5)

評価
△

26億円

12.9億円

×

7.7%

×

配当

30円+α(※4)

40円〇※4 株式分割・併合を加味※5 新収益認識基準によるリステート前

経営基盤強化

986

914

2020年

2021年

2019年
飴
1位 19.0％（ハードキャンディ）

110

93.4

● 2019年 新人事制度導入による社員のエンゲージメント向上

品質保証体制● 食品安全システムの国際規格FSSC22000を全工場で認証取得(認証取得年:2015年 朝日工場 2018年 ひかり工場 2019年 松本工場)

ダイバーシティ● 令和2年度「新・ダイバーシティ経営企業100選」選出● 2020年 多様な社員が活躍できる屋内ハーブ農園「カンロファーム」オープン

86.5

85.5
飴(ハードキャンディ)グミ

1位 20.7%

グミ

3位 13.8%

2位 17.5％

キャンディ市場

2位 10.1％

1位 12.3％

キャンディ市場

DATA：インテージSRI＋ キャンディ市場2019・2021年（各年1～12月計）   形態別2019年販売金額比

マクロ環境
Politics（政治）

法律・規制改正（食品衛生法<表示変更等>等）

定年延長(高年齢者雇用安定法改正)

TPP,RCEP,EPAによる貿易環境変化(キャンディ関税率の漸次低下・撤廃)

Environment（環境）Economy（経済）気候変動（原料調達への懸念）（需要予測難易度上昇）

為替相場
円安基調
（輸出メリット）（輸入デメリット）

原材料・原油価格高騰（原価上昇）(グリーンエネルギーへ移行加速)

Society（社会）

少子高齢化・人口減少（国内キャンディ消費者減少）

糖質・カロリー摂取へのネガティブイメージ（キャンディ消費量減少）（糖質OFF、低カロリー商品増加）

新型コロナによる生活様式変化
価値観重視の購買行動へシフト（健康、SDGs意識の高まり）（Z世代への注目度の高まり）

Technology
（技術）

DX推進
（スマートファクトリー）（デジタルマーケティング）

EC市場規模拡大（OMO※への対応）(デジタル販売チャネルの多様化)

フードテックによる食の進化（事業領域拡大）（代替食・プラントベース商品増加）（3Dフードプリンターの誕生）※ Online Merges with Offline

1．
生活者のライフスタイル変化

データセクション● 2018年 ひかり製菓の統合による飴の生産ラインの集約● 2019年 松本工場新グミライン稼働、増産体制構築による生産効率化

104.7

102.6

100

80

2021年

130.8

● 2017年 新コーポレートスローガン「糖から未来をつくる。/ Sweeten the Future」

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

635

価値創造の基盤

10%以上

人事制度

569

特集：ダイアログ

2021年目標

ROE

売上原価低減

475

140

90

CI刷新

540

キャンディ市場カンロシェア

120

経常利益

436

■キャンディ市場 ■

130

定量実績

売上高

454

DATA：インテージSRI＋ キャンディ市場2017年1月～2021年12月累計販売金額

2021年※1 2018年は特別利益計上

指標

2,460

（※1）

6.0

50
2017年 2018年 2019年 2020年 2021年

2017年 2018年 2019年 2020年 2021年

実績

100

（％）

12.0

20

1株当たり配当金2,549

私たちが目指す姿

12.9

150

ROE

35

25

200

593

計画

250

13

2,757

2,622

イントロダクション■飴（ハードキャンディ） ■グミ ■錠菓 ■その他

売上高/経常利益：2017~2019年計画達成、2020･2021年は先行投資（設備・人財）に加えて、新型コロナウイルスの影響もあり未達● ROE：2017~2019年計画達成、
2020･2021年未達●●消費行動・価値観の変化が加速している●afterコロナが到来しても、
beforeコロナの生活様式には戻らない●新しい価値観やサービスで人々の生活はリデザインされ、経済は徐々に回復する

2．
キャンディ市場の成長性●オーガニックな成長では、
現在のトレンドが維持される（飴は漸減、グミは伸長）●イノベーションによる価値創造で、
飴・グミともに更なる市場拡大・新たな市場開拓のポテンシャルがある

14

私たちが目指す姿

Kanro Vision 2030

Kanro Vision 2030 全体像
2030年
Vision
重点戦略

主要KPI
財務指標

2030年目標

2021年

コア事業
新規事業

215.8億円

売上高
営業利益率

5.8%

ROIC

7.3%

イントロダクション

2021年、経営の進むべき方向性を示す羅針盤である「Kanro Vision 2030」
を発表

300億円
200億円

9%以上
10%以上

非財務指標

CO2排出量※（Scope1,2,3 合計）

2019年

308.6t/億円

価値創造・ESG経営・事業領域の拡大

糖に対する正しい価値の普及活動

2019年

48万人

従業員エンゲージメントスコア

2020年

47%

2019年比30%減

1,500万人70%

私たちが目指す姿

素材と機能性を軸とする商品・サービスで健康と笑顔に満ちた未来を創造する※売上高当たり原単位

事業領域
CORE
カンロの強み財務目標

GLOBALDIGITAL

FUTURE

3つの重点戦略とそれを支える人財組織

Kanro Vision 2030

信頼・ブランド・研究開発力・品質保証体制
売上高500億円

営業利益率 9%以上

● 

ROIC 10％以上※

Vision 策定ストーリー

ESG経営

事業領域の拡大

ライフスタイルの変容

Kanro
Vision2030

国内キャンディ事業をコアに、海外・デジ
タル・未来の市場を視野に入れた多角的事業展開で成長し続ける企業

事業を通じて人々と社会の未来課題解決に貢献
人々の未来課題

健康意識●

自分の体は自分で守る●

高齢化社会の加速感染症・病への不安●●

社会の未来課題

世界人口の増加
栄養不足・偏り●●

セルフケア意識●

価値創造の基盤

信頼
・
ブランド

人財と
組織

特集：ダイアログ

創業110年の歴史と伝統に培われたキャンディへの情熱と「素材」と「機能性」の追求で新たな価値を創造し人々の健やかな生活に貢献する企業※新収益認識基準によりリステート

カンロ
の強み

事業を通じて創造した価値により社
会課題の解決に取り組み、社会と共生し社会から必要とされる企業
人々から選ばれる企業

● 

価値創造

温暖化ガスによる気候変動・大規模災害
食品廃棄ロス
廃プラによる海洋汚染の高まり

エシカル消費
研究開発力・
品質保証体制人々や地域、社会、
地球環境に配慮した
消費行動へ移行

輝く未来に向けて●カンロの強みを活かし●時代の変化を捉え●2030 年のビジョンを描く「食で健やかな生活」を商品開発の軸に

本質志向

購買スタイルの定着

15

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

● 

2030年の人と社会情報収集、比較検討
モノの価値を見極める「地球環境保護」
を経営の軸に最先端の技術活用により、人と地球環境に優しい
サステナブルな生産体制・サプライチェーンを構築
環境と品質に配慮した新たな包材の素材メーカーとの共同開発● 

データセクション

糖を含む食の機能性で健康寿命に貢献し、美味しさと栄養バランスの両輪を商品開発の軸とすることで、世界の人々の心身ともに健やかな日常生活をサポート

健康と笑顔にあふれる未来に貢献

地球資源を有効活用し、人と環境が共生・調和する未来に貢献

16

私たちが目指す姿

中期経営計画2024【目指す姿】に貢献する」
パーパスドリブン企業へ

位置付け

主要施策
価値創造

パーパスを起点に、「Kanro Vision 2030」の実現に向けて、2022年からNew Chapter（新章）
をスタートさせる

事業領域の拡大● イノベーション促進に向けた投資強化● サステナブルを目指し「素材」「機能性」の追求強化● デジタルを接点に生活者の声に傾聴● グローバル視点による研究開発の強化

2025～27年

Old Chapter

2 nd .Step

2022～24年

1 st .Step

ビジョンに向けて新たな事業を起こす

3 rd .Step
長期ビジョン
価値創造の実現

成長にドライブをかける● 多様な人財の活躍のための環境整備● エンゲージメントの向上

カンロが目指す価値創造

中期経営計画2024

イノベーション

による価値創造〈プロダクトアウト〉

デジタル

価値

イノベー

〈デジタル起点のイノベーション〉

創造

特集：ダイアログ〈カスタマーイン〉
研究技術

ティブ 商品〈研究技術のイノベーション〉

あらゆるテクノロジーを駆使し、新たな商品価値を創出し続ける

ニーズ×デジタル

シーズ×研究技術

ブランド×デジタル●既存商品の育成によるブランド化とデジタルマーケ
ティングから創出される新ブランドを開発・育成

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

Z世代×デジタル●飴の消費減少を食い止めるため、Z世代が求めるキャ
ンディの開発と新しい売り場提案を推進

グローバル×デジタル●グローバル化に向け、ターゲットにしている対象国のニーズ抽出とカンロの商品情報発信を最大化する仕組みを開発

素材力×新配合・製法技術●素材のおいしさ・機能を追求したキャンディを新配合・製法で開発
植物由来原料×新製法技術●新しい製法技術で植物由来原料に置き換えたキャン
ディを開発

製法・設備×新技術●独創的な商品を新技術の開発と革新的な製造ラインの開発により実現●生産ラインに新技術を取り入れ、生産リードタイムの短縮を図り生産効率を向上

新用途×新配合・製法技術●環境問題を解決するため、今までの食品にはなかった新用途のキャンディを新しい製法技術で開発

生産工場×合理化●新技術を活用し、生産ラインの統合や生産品目の集約により生産効率の向上、設備稼働率の向上を図り、製造原価を低減

研究知財×食品・医薬技術●今まで蓄積された菓子製造・配合に関する研究知財を応用し新しい領域の商品を開発

原料規格・品質管理×グローバル基準●世界で販売可能な商品スペックにするため、原料規格の整備と表示を含めた世界基準品質の確立

データセクション

ビッグデータ×デジタル●ビッグデータから抽出されたデジタル情報をデジタル
マーケターにより新しいブランド・商品開発に結びつけるメソッドを確立

VOC×デジタル●お客様からのご意見を商品開発・改良に効果的に取り入れる仕組みを更に進化

価値創造の基盤

データドリブンによるデジタルマーケティングを展開し、新たな顧客価値を創造

SNSマーケティング×デジタル●生活者とカンロの接点をより広げ、より深められる情報発信の仕組みを開発

17

人財と組織

● SDGs目標達成に向けた内部体制強化● ダイバーシティ＆インクルージョンの推進● ガバナンスの強化

2028～30年

旧章● 創造した価値を新しいエリア・新しいチャネルに展開しながら、生活者との接点を広げる基盤を構築● 2ndステップでの成長投資に向け原価低減への継続的な取り組み

私たちが目指す姿

ESG経営

～2021

イントロダクション

カンロは、「人と社会の持続可能な未来

18

私たちが目指す姿

中期経営計画2024
成長戦略（コア事業）

コア事業
永年向き合ってきたキャンディで生活者にエールを送る。

ブランドごとに設定するパーパスを起点
GLOBALDIGITAL
FUTUREに、飴のZ世代との新たな共創を実現し、商品・販売・プロモーションのマーケティ

ングミックスによりグミ市場の成長を捉える（キャンデイ市場でのトップシェアを維持・

グミのシェアNO.1を目指す）。

デジタルコミュニケーション

飴グミ●イノベーティブ商品の開発・漸減傾向の要因を見極め、シーズとニーズの融合で飴にイノベーションを起こす●既存ブランドの育成
・既存グミはマロッシュ・あそぼんブランドに戦略投資を集中し、コアブランドに育成する●デジタルデータ活用●店舗形態に応じた・ID-POS、サイネージデ ータ
売り方の提案、売場創出等を活用したブランド育 成、 ・生活者の視点に立った棚割り
売場提案
等「買い場」の提案●SFA（ Sales Force Automation）活用
・営業支援ツールにより営業プ
ロセスを可視化・管理・共有することで定型業務を効率化●デジタル媒体活用
・サイネージを活用したブランド
訴求
・ 小 売 業 ・ 卸 売 業と連 携した
O2O※施策※Online to offline●プラントベース
・体と地球にやさしいプラントベースへの対応

コア●戦略的取り組み●SNSプロモーションと
店頭プロモーションの連動強化
・小売業・卸売業／カンロ相互
課題への取り組み
・コミュニケーションコンセプト
やキービジュアルと連 動し、 ・CVS業態に対し「Z世代」をつなぐ商品提案
オンラインとオフラインの統一感を醸成する●新規販路の獲得
・薬系、日雑ルートを軸にした●店頭巡回強化
商品提案強化によりチャネル
・生活者との接点である店頭を整備の拡大を図る・ 現 場の声や空 気 感を本 部にフィードバックし、施策に活
かす

ブランド

健康のど飴

ノンシュガーのど飴

ボイスケアのど飴

パーパス
心がひとつぶ、大きくなる。

マロッシュ

あそぼん

データセクション●企業パーパスに基づいた
ブランドパーパス策定
・企業パーパスにベクトルを合わせ、各ブランドがパーパスを策定。生活者に選ばれる更に強いブランドへの成長を目指す●コアブランドの売上拡大
・既存チャネル（SM、CVS、DRUG
業態)への配荷最大化で売上基盤を強化する

価値創造の基盤●瞬発力ある商品の発売
・時代のニーズを掴んだ瞬発力ある商品を開発し、次世代への種を撒く

チャネル

特集：ダイアログ●Z世代との共創・ハ ー ド キ ャン デ ィ の コ ア バ
リューを見つめ、新しい時代のハードキャンディを組成そのも
のから創造

ピュレグミ

店頭起点

私たちが目指す姿

販売戦略

商品戦略

●Well-being向上への貢献
・長年研究しているハーブの知見を活かした新しいウェルネスキャンディの開発

イントロダクション

CORE

重点方針

カンデミーナ

カンロ飴
金のミルク

19

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

20

私たちが目指す姿

中期経営計画2024

成長戦略（デジタルコマース事業）

デジタルコマース

GLOBALDIGITAL重点方針

ヒトツブカンロを足掛かりに事業の基盤を築き

健康と笑顔に満ちた未来を
FUTURE

目指したEC専用商品・サービスを世界を視野に提供することで事業を拡大する。

イントロダクション

CORE

事業

商品・サービス戦略

販売戦略

新商品(EC）

新サービス

実店舗戦略

Kanro POCKeT

その他●グミッツェル
・Kanro POCKeTのフロントエ
ンド商品に位置付け、増産体制のもとバリエーション展開を行う
・ 定 期 的 なデジタルプロモ ー
ション実施

●脳
①BRAON 本格発売
・eスポーツ向け商品BRAONを再発売し、バックエンド商品
として育成
②EC専用
・糖の可能性を脳領域で追求する戦略商品の発売●会員向け新サービス「ポケサブ！」
・“キャンディはカンロにお任せ！”
フレンドリーでインセンティブ
もりだくさん の お 得 な 定 期
サービス開始●旗艦店強化・東京に加えて主要都市にブランド体験型旗艦店舗を出店●Ｅコマース基盤構築
・CRMをはじめとしたデジタル
接客の基盤強化・一般商品まで品ぞろえを拡張
し、オールカンロの窓口でファン
マーケティングを実践する●越境EC
・国・商品等の仮説検証によるテストマーケティングを実施
・カンロクオリティを世界へ届け
る基盤をつくる●大手ECモール・卸売業
・展開準備に向けた検討を行う

特集：ダイアログ●新素材菓子・商品開発方針「素材を活かす」
EC専用商品の開発・厳選した素材を活かす新配合・新製法で新しい価値を創造●ポップアップ
・全国都市で積極的に実施
・トライアルを促進し、ECへの
動線を引く
（Ｏ2Ｏ）

私たちが目指す姿

ヒトツブカンロ（EC・店舗）●ECとの会員連携
・アプリケーション開発
・実店舗とECの買い場シームレ
ス化Kanro POCKeT
Kanro POCKeT とは オンラインショップ機能だけ
でなく、カンロの商品に関する情報を集約したインタ

価値創造の基盤●エコライン
・地球に生活する人々を想うサステナブルなライン「ヒトツブカンロearth」展開開始

ラクティブな複合型オウンドメディア。
デジタルコマース事業の最初の取り組みとして2021
年8月にopenしました。このサイトを通じてお客様と直接つながり、商品や新たな取り組みを通じて、特別な体験価値の提供を目指していきます。
https://kanro.jp/

BRAON
データセクション

最前線で戦うGamingチーム「忍ism」とKanroとの共同開発により誕生した、戦う頭脳のエナジーグミ。2021年のテスト販売の後、2022年4月より本格販売を開始。eスポーツプレ
イヤーを中心に高い支持を得ています。

21

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

Kanro POCKeTにはコンタクトセンター機能も兼ね備えています。チャットボットやFAQを充実させることで、お客様の自己解決をサポートしています。

22

私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

中期経営計画2024

中期経営計画2024

成長戦略（グローバル事業）

成長戦略（フューチャ―デザイン事業）

グローバル事業重点方針

フューチャーデザイン事業

CORE

GLOBALDIGITAL
FUTURE
あふれる豊かで健やかな生活に貢献する。

「未来の市場・生活者」に向けて、地球にやさしい、「心がひとつぶ、
CORE

GLOBALDIGITAL

FUTURE

大きくなる」商品・サービスをデザイン、創出する。

商品戦略

販売戦略

事業戦略

サステナビリティ

Well-being

グローバル化輸出

輸出●組織・人財・グローバル事業の「会社ゴト化」に着手
・品質保証体制の強化
・グローバル人財の育成

●血糖値
（高齢層）
、ダイエッ
ト・口腔内
（若年層）等の健康課題を解決する商品の開発●既存注力エリアの中華圏での取引深耕●「サステナビリティ」、「Wellbeing」をキーワードとした事業の基盤を構築し、ESG経営を後押しする●不適格飴、食品残渣を活用した日用雑貨品等を開発し、「ヒトツブカンロearth」として発売する●キャンディストローへの取り組
みを足がかりに、生活者に向けて、地球にやさしい「モノ」、
ワクワクする「コト」を継続的に提案、発信する●パートナー・中国Amos社との日中相互での代理店契約を軸に、持続可
能な取り組みを推進●海外専用商品、国内外統一規
格商品を梃子に、新規市場の開拓、輸出取引の拡大

輸入●原材料領域まで踏み込み、内部資産、外部資産を活用の上、サーキュラーエコノミー（循環型経済）の実現に取り組む●他社との資本・業務提携等により、非連続成長に貢献する●越境ECへの着手（デジタルコ
マース事業本部との連携）●未来事業の創出を通じて、サ
ステナビリティを自分ゴトとして 考 え る 雰 囲 気 を 醸 成 し、
ESG経営を定着させる

特集：ダイアログ●Amos社 4Dブランドの 定 着、留型商品の開発

私たちが目指す姿

事業戦略●海外専用商品、国内外統一規
格商品の開発イントロダクション

グローバル化を推進し、カンロクオリティで世界の人々の笑顔

重点方針

キャンディという食品カテゴリーを越えて新たな市場と製品の創造を目指す「フューチャーデザイン事業」
では【サステナブル】と【well-being】の2つをキーワードに掲げています。
将来的に事業化を目指し、2022年より2つの取り組みを本格的に始動しています。

中国向け輸出拡大に向け、同国オンラインショッピングモール天猫にカンロの旗艦店を開設いたしました。

価値創造の基盤❶ well-being（幸せ）・食べられるストロー「キャンディストロー」を製作
創業当時より当社はコア事業であるキャンディが持つ力、「口」から広がる可能性を追求してきました。そんな時に出会ったのが、ドリンクごとにストローを選べる時代を提唱するライフスタイルブランド「Dlink Straw（D-link
Straw)」を立ち上げた、株式会社リベラベル代表取締役社長/ストローマエストロ/野村優妃氏です。
「選択肢を広げる・居場所を作る」、「環「Dlink Straw」で提案されている “食べられるストロー”をきっかけに、境への配慮」、そして「“キャンディ”の更なる可能性」という共通認識と野村氏と当社が協業することで、今後更に楽しく、環境にも優しい事業を展開しwell-beingを追求していきます。

❷ サステナブル（循環型経済の取り組み）

23

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

データセクション・規格外で販売不可能な飴を活用したマスクスプレー／アロマスプレーを開発
当社では、循環型経済＝「サーキュラーエコノミー」を実現する取り組みの一つとして、異業種の企業とともに販売不可能だった飴を日用品に変える再活用に取り組んでいきます。廃棄飴から精製したエタノールを使用したオリジナ
ルの「マスクスプレー」と「アロマスプレー」です。素材を活かすため、不純物が少なく再活用しやすい当社の飴と株式会社ファーメンステーションの技術力により、廃棄飴は発酵・蒸留され、高純度・高品質のエタノールを精製出来るのです。
今後、当社は異業種企業とのシナジーを活かし循環型経済への取り組みを進め、キャンディの持つ可能性を広げながら事業を展開してまいります。

24

私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

中期経営計画2024

中期経営計画2024
機能部門施策

事業領域の拡大について

機能部門

製品（ドメイン）既存

3%以上

デジタルコマース事業
グローバル事業

カンロクオリティを海外に展開し、世界の人々の笑顔あふれる健やかな生
活に貢献する

既存事業の枠に捉われない、新機軸の商品や事業を創造し、Well-beingを実感できる健やかな生活をサポー
トする

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

●世界基準の品質保証体制
・海外輸出に対応する原料規格を整備し、商品スペックを世界基準へ移行

フューチャーデザイン事業●人時生産性の向上
・多能工化を進めスキルアップを図り、人時生産性を向上させて製造原価率を改善●生産工場の品質管理強化・ヒューマンエラーのゼロ化、不良品発生率低減のため、FSSC22000食品安全マネジメントで品質管理を継続的に強化・製造委託先の定期品質審査実施

事業領域拡大ポートフォリオイメージ

SCM本部

コーポレートコミュニケーション本部❹ FUTURE

収益性

Kanro Vision 2030
新規事業とコア事業の相乗作用で事業規模拡大❸ DIGITAL

コア事業の収益力を高め、新規事業へ積極投資❶ CORE

2021年～❷ GLOBAL❶ CORE●持続可能な原材料の安定調達
・市場動向をモニタリングし、価格上昇リスクヘッ
ジ対応とともに原材料の代替供給先の確保●ステークホルダーの共感強化
・パーパスの社内外浸透施策の実施
・部門間連携による企業ＰＲ強化●安定した物流体制の構築
・ドライバー不足、2024年問題への対応●CS・CXの向上
・カスタマーセンターにマーケティング機能を付加
・VOCデータ分析による商品開発・改良●販売予測精度の向上によるロス削減
・需給予測システム導入へ向けて着手

データセクション

EC含むオウンドメディア・SNS等を活用したデジタルマーケティングを推進し、統合型コミュニケーションの実践により、ファンを育み選ばれるブランドへ成長する

品質本部

価値創造の基盤「素材を活かす」「キャンディならではの機能性」を開発方針に糖の技術
で健 康 課 題の解 決を目指し、 国内
キャンディNo.1シェアを確固たるも
のとする

30%以上

●スマートファクトリーの実現
・IoT、RPAを用いた生産性、業務効率向上
・デジタルツール導入による作業効率向上
・間接業務のスリム化（組織・人員）●新ブランドの開発と育成
・新ブランド創出を念頭においた商品開発、既存商品のブランド化

特集：ダイアログ

25●デジタルマーケティングの推進
・デジタルマーケター育成、SNS強化、ソーシャル
リスニングによりデジタルマーケティングを推進

私たちが目指す姿

市場・チャネル
FUTURE●新規菓子の創出
・事業領域の拡大を視野に入れた技術評価など各施策の実施
・デジタルマーケティングから得られた情報を活用し、新事業領域のテーマ、方向性を選定●グローバリゼーションへの対応
・世界戦略商品の開発体制を構築

5%以上

カンロの事業領域

DIGITAL

マーケティング本部

生産本部（生産工場）

新規

GLOBAL

年平均成長率

コア事業

既存

CORE

新規

研究・技術本部

イントロダクション

コア事業は既存ドメインを軸にイノベーションで新規ドメインを開拓
3事業で市場・チャネルを拡げ、新たな事業ドメインを構築する

2030年

26

私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

中期経営計画2024

中期経営計画2024

ESG経営

ESG経営

SDGs目標達成へ向けた推進体制

事業部門
グローバル

フューチャー
デザイン

・商品パッケージのダウンサイジング（包材使用削減）

●

●

●

●

・環境に配慮した包材・インキへの切り替え推進

●

●

●

●

・原料選定や配合検討による賞味期限の延長

●

●

●

●

・販売予測精度向上による雑損品の削減

●

●

●

●

・リサイクル・アップサイクル・リユース

●

●

●

●

・ヒトツブカンロ店舗を介したリサイクルの取り組み

●

●

●

●

・フードロスに貢献する販売

●

●

●

●

・CO2排出量削減に寄与する設備投資

●

●

●

●

・使用エネルギーの削減、グリーンエネルギー導入検討

●

●

●

●

・廃棄物、水資源等の環境に関する数値の開示と改善

●

●

●

●

委員会」を新設し、同委員会による推進体制へ変更しました（2022年4月1日）。

カンロサステナビリティ推進体制
サステナビリティ委員会

人権の尊重・
ダイバーシティの推進

食の安全・安心事業を通じた環境負荷削減

糖の価値創造事業を通じた
環境負荷削減組織統治

事業部門別サステナビリティ施策

特集：ダイアログ

デジタル
コマース

私たちが目指す姿

コア

イントロダクション

全社員がサステナビリティへの意識を一層高め、これまでの取り組みを深化させるため、組織横断の「サステナビリティ

サステナビリティに関する取り組みを事業別に整理しています。項目を明確化し、事業とサステナビリティを結びつけます。
価値創造の基盤事業部門

糖の価値創造・フードバリアフリー（食材や加工方法の明確な表示）

コア

デジタル
コマース

グローバル

フューチャー
デザイン

●

●

●

●

太陽光発電設備●●●●

データセクション

喫緊の課題となっている気候変動に事業を通じて貢献するた・商品の売上に連動する寄付活動

めに、カンロでは2015年6月に朝日工場、2019年6月にひかり
工場に太陽光発電パネルを設置し、クリーンエネルギーへの取

食の安全
・安心

組を進めています。
・製造委託先の品質審査を計画的に実施

27

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

●

●

●

●

28

私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

中期経営計画2024

中期経営計画2024

ESG経営

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進●障がい者雇用率、女性管理職比率の向上●LGBTQへの理解促進、偏見のない風土づくり●育児・介護休業を取得しやすい環境整備

基本方針
ROIC経営を基盤とした戦略を基本方針とし、コア事業

資金調達においては、盤石な財務基盤を活かし、レバの収益性と効率性を向上することでコア事業が創出する

レッジも効かせた資金調達を実施いたします。株主へのCashを新たな事業領域に積極的に投資して、持続的な成利益還元は重要な施策であり、成長投資とのバランスを長を実現することで企業価値の最大化を図ってまいります。

考慮しつつ、株主還元を拡充してまいります。

イントロダクション●人権ポリシー策定

財務戦略●働きやすい生産工場を目的としたスマートファクトリーの推進●サテライトオフィス・外部シェアオフィスの環境整備、テレワークの利用範囲拡大●災害・感染症に備えたBCPの充実●サイバーセキュリティリスク対策の強化

規律を維持した
財務CF

人財と組織

コア事業のバリューアップ
・収益性と効率性の向上

・人的資本：価値創造人財への投資
・知的資本：イノベーションに向けた研究開発投資

成長事業への戦略的投資
・グミを成長エンジン
・事業領域の拡大

・製造資本：生産能力の増強と新技術の開発
・自然資本：地球環境負荷低減に資する取り組み
・社会関係資本：パーパスドリブン経営の推進

レバレッジを活用した
最適資本構成・財務規律を維持した資金調達の実施
・成長戦略・ESG経営を支える流動性の確保→ESG/SDGs評価に基づく、コミットメントライン契約の締結（ESGファイナンス）

株主還元・現配当額を維持し、配当性向を40%まで段階的に引き上げ

特集：ダイアログ（TCFD関連含む非財務開示・サステナビリティ推進体制・リスク管理体制）

持続的成長に向けた投資CF

調達・分配●情報開示の充実

コア事業が創出する営業CF

経営資源への投資ガバナンスの強化

成長に向けた資本コスト（ROIC）経営を基盤とする財務戦略
私たちが目指す姿●ワーケーション制度導入の検討➡収益性×効率性×成長性で企業価値最大化

多様な人財の活躍のための環境整備●組織の代謝、活性化を促進する制度改定●タレントマネジメントシステムの強化

経営資源への投資調達・分配
本中期経営計画における資金調達は、強固な財務基盤

事業（国内キャンディ事業）は、収益性と効率性を向上さを活かした資金調達を実施し、成長戦略・ESG経営を支

エンゲージメント向上

せ、キャンディ市場でのトップシェアを維持し、グミのえる流動性を確保してまいります。2022年2月にはキャン

シェアNo.1 を目指します。コア事業が創出するキャッシュ

ディ業界初のESG／SDGｓ評価に基づく、コミットメント●パーパスの浸透・共感、パーパスに基づく自律的な組織運営

を成長事業への投資に活用し、持続的な成長を実現して

ライン・シンジケート・ローン契約を締結いたしました。

●人事評価制度の刷新

まいります。デジタルコマース事業、グローバル事業、株主還元については、安定配当の継続を基本に、配当性

フューチャーデザイン事業の新規３事業で市場・チャネル

向を2024年までに40%まで段階的に引き上げる予定でを拡げ、新たな事業ドメインを構築できるよう、戦略的投す。利益水準の増加と合わせて配当額を増加させます。

●社員同士をつなぐコミュニケーションツールの活用促進

データセクション

創業以来100年以上の長きに亘り取り組んできたコア●リスキリング(能力再開発)の実施

価値創造の基盤●グローバルビジネススキル研修の実施

資を実施してまいります。
なお、成長投資は、投資採算基準によりROIC向上に寄与する案件を実行します。

29

KANRO INTEGRATED REPORT 202230

私たちが目指す姿

私たちが目指す姿

中期経営計画2024

中期経営計画2024

財務戦略

数値目標

3か年キャッシュ・フロー計画概要

2022～2024年の累計キャッシュ・フロー
Cash-in Flow

Cash-out Flow

設備投資
約80億円

デジタル・新事業へ投資
ESGファイナンス等 財務活動

株主還元

10億円以上・デジタル化推進（新基幹システム導入等）
・事業領域拡大に向けた規律を持った投資判断（領域・地域毎にガイドラインレートを設定）
・株主還元の拡充（40円※を維持し、配当性向40%へ段階的に引上げ）※2022年7月1日付の株式分割前の数値

ファクトリー）などを予定しております。また、事業領域

やデジタル投資といったROIC向上に寄与する効率性の高の拡大に向けた新事業への投資も実施すべく検討を進めい案件に投資します。具体的には、成長エンジンであるています。成長投資と株主還元の拡充を図ります。

売上高 ※1215.8億円

中期経営計画2024
2022年

2024年

242億円

―

500億円 ※2

年平均成長率(CAGR)

4事業計
コア事業
（デジタルコマース・グローバル・フューチャーデザイン） 3事業
5.8%
営業利益率
ROIC
7.3%
配当性向
32.0%

2030年
Kanro Vision 2030

6.3%
―
32.7%

5%以上
3%以上
30%以上

7.0%
7.5%以上40%

300億円 ※2
200億円
9%以上 ※2
10%以上
50%※1新収益認識基準を適用した数値※2新収益認識基準によりリステート

Kanro Vision 2030のチャレンジングな財務数値目標長）。営業利益率は2021年度の高いレベルを超えることに向けて、①売上高成長率、②営業利益率、③ROICをを目指します。また、レバレッジを効かせての成長投資で指標に2024年度の目標値を掲げています。売上高は、コ

企業価値を増大すべく、前中計のROEからROICを指標

ア事業での着実な成長（３年間の年平均成長率3％以上）としておりますが、株主の皆様には配当性向の増加で応と事業領域の拡大を急ピッチで進めていきます（デジタル

えていきます。収益性×効率性×成長性により、企業価

コマース事業・グローバル事業を中心に30％以上の成値の最大化を図ります。

特集：ダイアログ

営業キャッシュ・フローと財務資金調達で、設備投資

2021年
前中期経営計画最終年度

私たちが目指す姿

コア事業

約70億円

ROIC向上に寄与する（資本コストを上回るガイド
ラインレートを設定）効率性の高い案件に投資
・維持/更新投資は抑制
・成長エンジンであるグミ生産体制の強化
・新たな価値創造・生産性向上投資（スマートファクトリー）

指標

イントロダクション

コア事業により創出した営業キャッシュ・フローを、新たな事業領域（デジタルコマース
事業、
グローバル事業、
フューチャーデザイン事業）含めた成長投資と株主還元の拡充へ

財務数値目標グミの生産体制の強化や生産性が向上する投資（スマート

非財務数値目標

Pick Up

キャンディ業界初の契約締結が実現

カンロ「ESG/SDGs 評価」に基づく「コミットメントライン ・シンジケート ・ローン契約」
を締結
※1

※2

非財務分野においてもKanro Vision 2030 は楽に達成

また、障がい者雇用比率に関しても法定雇用率を上回るできる目標ではありません。CO2排出量の削減に関しては、

目標を掲げており、ダイバーシティ＆インクルージョンを締役 谷崎 勝教）が作成した基準に基づき、カンロのScope1~Scope3までの範囲での2019年度比30%削減を体現する会社を目指します。これらの数字を羅針盤にしESGへの取り組みや情報開示、SDGs達成への貢献を評「ESG/SDGs評価」に 基づくコミットメントライン・シ

価し、その趣旨にご賛同いただいた金融機関によって組

掲げ、2024年には早々と15%削減を達成する指標です。

て、全社員の頭脳を駆使して施策立案してまいります。

ンジケート・ローン契約を締結いたしました。本契約成されるコミットメントライン・シンジケート・ローンでは、キャンディ業界初の案件となります。

す。この度、カンロのESG経営に対する評価について、《ESG/SDGs評価で「AAランク」を取得》「優れたESG及びSDGs達成に向けた取り組みと情報開本件は、SMBCと株式会社日本総合研究所（代表取

サステナビリティ主要指標示を実施」と する「AAランク」を取得いたしました。

※1 コミットメントライン：銀行が融資枠金額及び期間の範囲内で、借入人の請求に基づく融資の実行を約束する取引のこと※2 シンジケート：借入人と複数の金融機関が同一の契約書に基づき、融資等の取引を行うこと

主な評価ポイント事業活動に伴う環境負荷削減のため、CO2排出量や水使用量、廃棄物排出量等の目標値を定めるとともに、実績値を把握している。製品を通じた
環境負荷削減の取り組みとして、バイオマスインキの採用や、主力製品の包材に石油系原料の使用を削減したリサイクル材料を採用していること。

〈S〉社会

全工場でFSSC22000(食品安全規格)を取得しているなど、製品の安全・安心に向けて、品質保証体制を構築している。着色料や香料、合成甘味料等を使用しない商品づくりを進めるほか、動物性由来ゼラチン不使用の商品を開発するなど、消費者の多様性にも配慮していること。

〈G〉ガバナンス

2030年に向けたビジョン「Kanro Vision 2030」における非財務面のKPIとして、「CO2排出量30%削減(2019年度比)」「糖に対する正しい知
識の普及活動を1500万人に」等を設定し、事業活動を通じた社会課題の解決を推進する姿勢を示していること。マテリアリティ(糖の価値創造、事業を通じた環境負荷削減、食の安全・安心、人権・ダイバーシティの推進、組織統治)を特定し、各テーマについて定量的な目標値KPIを策定していること。

〈SDGs〉

SDGsへの貢献に向けて、「食で健やかな生活」を商品開発の軸にすることや、地球環境の保護に向けて素材メーカーと包材の共同開発を進める
ことで、SDGsの目標3「すべての人に健康と福祉を」、目標12「つくる責任 つかう責任」等に貢献する方針を策定していること。ホームページ
や統合報告書等で、事業活動とSDGsの関連性を示すとともに、事業戦略によって貢献するSDGsの目標を明示していること。

事業を通じた
環境負荷削減KANRO INTEGRATED REPORT 2022

・食品廃棄物を削減（売上高当たり原単位）

人権の尊重・
ダイバーシティの推進

糖の価値創造31（売上高当たり原単位）

Kanro Vision 2030

2024年

2030年

308.6t/億円

262.4t/億円

4.63t/億円

4.12 t/億円(15% 削減)

・女性管理職（課長職以上）比率

12.6％

・障がい者雇用比率

2.6％

・従業員エンゲージメントスコア

47.0％

・糖に対する正しい価値の普及活動

中期経営計画
2020年

48万人

216.0t/億円(30% 削減)

3.24t/億円(11% 削減)(30% 削減)

20％

30％台

カンロファーム拡大で

3.0％

3.0％継続

55.0％

70.0％

800万人

1,500万人

データセクション〈E〉環境

・CO2排出量(Scope1～3)を削減

基準
2019年

価値創造の基盤

2022年2月10日に当社は株式会社三井住友銀行（頭取 CEO 髙島 誠、以下SMBC）をアレンジャーとする

32

私たちが目指す姿

CFOメッセージ

利益面では、増収による限界利益の増加・売上原価率

阿部 一博

期初計画との比較でも大きく上振れる結果となりました

もに大幅な増益となりました。特別損益においては、戦が、その主要因はグミの大幅な増収です。2019年2月よ

略的施策が反映し、政策保有株式の縮減に伴う投資有価り松本工場の新グミラインが稼働し、既存の朝日工場グミ

証券売却益の計上に対し、グミの生産能力増強に向けたラインと併せた2ラインでのグミ生産体制を構築したこと

前倒しの設備更新計画に伴う減損損失が発生し、マイナ

で、生産キャパシティの拡大のみならず、消費者のニー

ス方向のインパクトとなりました。しかしながら、経常項

ズにタイムリーに応える商品開発が可能となりました。

目における増益幅がこれを上回り、当期純利益は、前年

ハードキャンディが苦戦を強いられる状況下で、「グミを度比2億71百万円（44.5％）増の8億82百万円と大幅な増

成長エンジン」とする戦略が功を奏したと言えるでしょう。

益となり増配することも出来ました。
この結果、2021年度の売上高営業利益率は前年度の3.6％から4.9％へ上昇し、ROICは同じく4.7％から7.3％※（株）
インテージSRI+®, キャンディ市場,
形態別販売金額・増減率

私たちが目指す姿

取締役常務執行役員
CFO 財務・経理本部長の低下が販管費の増加を上回り、営業利益・経常利益とイントロダクション

パーパスドリブン経営を支える財務戦略へ上昇しました。

2021年1～12月計,2022年度の見通し画を大幅に上回り、第2四半期以降の販売計画も上方修

242億円（対前期12.1％増）、営業利益15億3千万円（同

正し、史上最高益となる業績予想への修正を4月28日に21.9％増）、経常利益15億9千万円（同23.1％増）、当期

公表いたしました。

純 利 益 1 0 億 8 千 万円
（ 同 2 2.9％増 ）を見 込んでいます

ROICのCはキャンディ、チャレンジ、そしてコミットメント!!
CFOの阿部です。成長ストーリーのシナリオ作りと、実現に向けたキャスティングに日々頭を振り絞っています。ショート
ブレイクには、カンロの「ひとつぶ」。一粒のキャンディが、疲れ切った脳に新たな活力を、険しい顔には笑みをもたらしてくれます。そんなカンロの“キャンディ・マジック”を世界に拡げていくのが私の夢です。

2021年度のキャンディ市場は、新型コロナウイルスによる逆風が継続し、前年同期比3.5％減の2,460億円※と増益の好決算となりました。

される原料高・原油高及び円安の進行により、主原料

尚、2022年度から「新収益認識基準」を適用し、これである砂糖・水飴・ゼラチンや包材の価格は大きく上昇

まで販管費に計上していた代理店手数料などを売上高かしており、光熱費等の諸経費の増加とあわせて大きなインら控除して表示しています。これにより会計上の売上高はパクトとなっています。そのため業績予想の修正において減少しますが、営業利益以下の数値に大きな影響はありも、2022年度下期は増収・減益の計画となっており、今ません。よって売上高に対する利益率は、従来基準より後の動向も踏まえつつ、2023年度以降を見据えた価格設も高くなります。比較を可能とすべく、過年度（2018年度

定の見直しなどを進め、利益率の改善に取り組んでまい以降）の数値についても新基準によりリステートして開示ります。

するとともに、「Kanro Vision 2030」の財務目標数値も設備投資・事業投資については、2019年に導入した投新基準ベースに変更しました（以降の説明もすべて新基準

資採択基準（資本コストを上回るハードルレートを設定）に適用後の数値での説明となります）。

より、投資効率についての考え方とその重要性が社内に2月に発表した2022年度期初計画は、既存ブランドの浸透しており、役員会に付議される案件の検討精度も格

ハードキャンディは、コロナ禍における市場縮小下、当シェア拡大と新商品・デジタルコマース事業の押し上げ段に向上しています。また、事業領域の拡大に向けては、常態化の影響を受け同7.4％減の914億円 、グミは在宅

社も「金のミルクキャンディ」の新フレーバー等グルメ系で増収し、過去最高売上高を更新するも、利益について

非連続的な成長を可能とするM&A含む事業投資も重要

消費の増加を受け同11.7％増の635億円 となり回復に転キャンディの伸びがあったものの減収となりました。一方、は、事業領域の拡大に向けた一般費の増加、主力ブランな選択肢であり、事業投資に特化した投資採択基準をじました。

グミは、市場が成長軌道に回帰し、当社も「ピュレグミ」

ドへの広告宣伝費を増加する状況下、原材料価格の高騰

2021年に新たに策定しました。新規設備投資の実行は、そうした中で当社は、グミの力強い伸びが牽引する形「カンデミーナグミ」といった主力ブランドが堅調に推移

並びに諸経費の増加により売上原価が上昇し、減益予想

コロナ禍において、慎重に取り進めざるを得ない2021年

で、売上高が前年度比23億42百万円（10.0％）増の256したことに加え、「マロッシュ」等の新商品が貢献し、市としておりました。これに対し、生産性向上・コスト低度となりましたが、事業投資についてはアンテナを拡げて億63百万円に達し、過去最高を更新しました。前中期経場の伸びを上回る大幅な増収となり、カンロ全体でも増減・更なる拡販に取り組んでおりますが、引き続き堅調

検討しています。

営計画「NewKANRO2021」の目標数値（2020年に取収を達成いたしました。

に推移するグミ市場において、第1四半期のグミ販売が計※

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

データセクションなりました。その内、ハードキャンディ（飴）はマスク生活※33

り下げ）には届かなかったものの、前期との比較では増収

しかしながら費用面では、ウクライナ情勢に大きく影響

価値創造の基盤

2021年度の振り返り（2022年4月28日発表）。

特集：ダイアログ

2022年度は2021年度から増収・増益となる売上高

34

「中期経営計画2024」における財務戦略
に際し、「Kanro Vision 2030」が目指す2030年の「ありたい姿」を見定めながら、前5ヵ年中期経営計画

活用し、企業価値を最大化するための経営指標として、
ROIC（投下資本利益率）
を採用しました。

材料費等のコスト増加へのスピード感有る対応が2023年

により、増益に転換する計画としています。急激に進む原度以降の鍵となります。

財務視点から進めていくサステナビリティ対応

今後の成長投資は、前中期経営計画の課題を乗り越え「中期経営計画2024」の重点戦略である「ESG経営」は、員会」を新設し、同委員会を主体とする「ESG経営」の「NewKANRO2021」の総括として、「グミを成長エン

ROIC向上に寄与する案件を実行します。すなわち、事業

新たに制定した企業パーパス「心がひとつぶ、大きくな推進に歩みを進めました。SDGs目標達成に向けて定めたジン」とする積極投資が実を結び、売上高を目標に近いの収益性と効率性を向上する経営資源への投資であり、る。
」を体現するカンロの経営の基本方針です。カンロは、

5つの活動領域につき、全社員がサステナビリティへの意

レベルまで伸ばし、国内キャンディ市場シェアNo.1 を果

持続的成長を実現することで企業価値の最大化を図ってパーパスとSDGsを企業存続の前提条件として、環境・識をより一層高めています。

たしたものの、利益面は満足できる水準に届かず、製造いきます。またROICについては、各部門のKPIにまで分

人権・ダイバーシティとインクルージョン・ガバナンスに資本・人的資本への投資の刈り取りや投資効率に課題が解して落とし込んだ「ROICツリー」を策定。社員一人ひ配慮した「ESG経営」の下、４つの事業本部 × 機能本部

また当社は、長期ビジョン及び中期経営計画において、残る結果となりました。これを受けて社内では、「ありた

とりがROIC向上のために何をなすべきかを見える化し、× コーポレートという強い組織体制で「事業領域を拡大」

サステナビリティ関連の非財務数値目標も掲げています。

い姿」に向けた戦略について多くの議論を交わし、特に全社一丸となって取り組んでいます。

※

具体的には、事業を通じた環境負荷削減、人権の尊重・

当社は、この成長投資とROIC経営を両輪として、チャ実現、事業を通じた社会課題の解決を追求していきます。

ダイバーシティの推進、糖の価値創造の各項目で目標数

や、成長投資の方向性についての検討に時間を割きましレンジングな2030年度目標（売上高500億円、営業利益

先ほど述べました「ESGファイナンス」の実施に際し、値を設定しています。TCFD（気候関連財務情報開示タスた。その結論として、イノベーションによる価値創造で国率9％以上、ROIC 10％以上）の達成を目指します。

当社のサステナビリティへの取り組みは、株式会社日本総クフォース）
や「人的資本」を含む非財務情報の開示の充

今後3年間におけるキャッシュ・フロー計画を具体的に合研究所からAAという上から2番目の評価を得ています。

実にも積極的に取り組んでまいります。

述べますと、コア事業が創出する約80億円のキャッシュ

及第点とは思っていますが、引き続き取り組みを強化し、「人と社会の持続可能な未来に貢献」するパーパスドリ

を、グミの生産体制の更なる強化やスマートファクトリー

AAAレベルを目指します。

ブン企業であるカンロにとって、これらは重要な取り組み課

内キャンディ市場のポテンシャルを追求し、より大きな成長投資へつなげていく計画骨子となりました。
※（株）インテージSRI+®, キャンディ市場,
ロ販売金額シェア

2021年1月～12月計, カンなどの設備投資約70億円に加えて、新たな事業領域を中

2022年4月1日には、組織横断の「サステナビリティ委

特集：ダイアログ

し、持続的な「価値創造」＝経済価値と社会価値の同時

コロナ禍という不確定要素がある中での市場の将来動向

私たちが目指す姿

るべく、前述の投資採択基準によりスクリーニングし、「NewKANRO2021」を振り返りました。

イントロダクション

2022年度から始動した「中期経営計画2024」の策定

増収並びに年30%以上の成長を見込む新規3事業の貢献

題であり、確りと実行して確りと情報を発信していきます。

心とする成長投資に配分します。2022年2月には、当社のESG/SDGsの取り組みに賛同する金融機関との20億円ある「Kanro Vision 2030」の実現に向けた重要なファーのコミットメントライン契約（以下「ESGファイナンス」）
をストステップであり、その戦略の柱の一つが「事業領域の締結しました。盤石な財務基盤を活かし、財務規律を維拡大」です。創業以来110年間取り組んできたコア事業

持した上で資金調達を実施し、成長投資を加速していくの国内キャンディ事業は、成長するグミ市場におけるシェ考えです。

ステークホルダーの皆様へのメッセージ
当社のPBRは1倍もしくはそれ以下の水準が継続しておカンロの「ROIC経営」について、社内では、「Cはキャり、非財務価値が評価されている状況にありませんが、

ンディ、チャレンジ、そしてコミットメント!!」と説明してまた本計画は、株主還元の拡充を重要施策の一つとし

広く資本市場からのご支持をいただくべく、IR活動をよりいます。「中期経営計画2024」で掲げた数値目標は、責2010年代序盤までに生まれた世代）へのアプローチによており、段階的に配当性向を40％まで引き上げ、利益水

強化し、非財務情報を含めた開示・情報発信の充実を図任を持って私がコミットメントしてまいりますので、どうり新規ドメインを開拓します。そのコア事業の創出する準の増加と合わせて配当額も増加させていきます。2022

る方針です。

か温かく辛抱強く見ていてください。

キャッシュとレバレッジ活用による資金調達を原資に、新年度は業績上方修正に伴い、増配を発表しています。株

その一環として2021年にアニュアルレポート（英文）を

規事業への成長投資を実施します。グローバル事業（カン

主還元総額は、3年間で10億円以上を計画しています。

初めて発刊し、世界最大規模のアニュアルレポートコンペ

ロクオリティの海外市場への展開）、デジタルコマース事業

計画最終年度となる2024年度の財務数値目標（売上高ティション「International ARC アワード 2021」に出品（拡大するEC市場への展開）、フューチャーデザイン事業

年平均成長率5％以上、営業利益率7.0％、ROIC 7.5％

し、6つの「Gold」受賞並びに、世界最優秀部門賞を2（企業パーパスに合致するなら、糖の領域を越えてやって以上）
は、2030年度目標を踏まえ、ファーストステップと部門で受賞しました。引き続き、英文開示の早期化・拡いく）という、今後カンロが新たに進むべき事業分野を位して最低限到達すべき数値を設定しています。この3年間

充にも注力し、アナリスト向け説明会や個人投資家向け

置付けて、非連続な成長含め歩みを進めます。

の成長は、依然コア事業が中心となり、新規3事業は種説明会の開催などを通じて、積極的な情報発信に努めて蒔きステージとも言えますが、セカンドステップに向けたまいります。また当社株式の流動性を向上し、投資家の「中期経営計画2024」における資金調達は、資本コスト

収益・経営基盤を構築いたします。コア事業の年平均成皆様にとってより投資しやすい環境を整えるべく、2022（WACC）の低減を図るべく、現状よりもレバレッジを高め

長率は3％以上としていますが、トップラインの伸びととも

年7月1日に1株を2株とする株式分割を実施し、株主優待

た資本構成を志向します。そして負債と株主資本をともにに利益が増加する収益構造により、2023年以降は更なるも実質的に拡充いたしました。

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

データセクションア拡大や、ハードキャンディのZ世代（1990年代中盤から

価値創造の基盤35「中期経営計画2024」の位置付けは、「ありたい姿」で

36

特集：ダイアログ「パーパスができるまで」

イントロダクション
私たちが目指す姿「カンロ愛」の結集したパーパスが出来上がりました。

ダイアログ参加者プロフィール
堀江 裕美

河野 亜紀

社外取締役(2021年3月就任)

ピュレグミ・カンデミーナブランド部 課長

リーバイ・ストラウス ジャパン株式会社、スターバックス コー

パーパス策定のためのオンラインミーティングに参加。ハードキャンディに続く成長エンジンであるピュレグミ・カンデミーナて、様々な企業のコーポレートブランディングのサポートをする

ブランド部のマーケティングやプロモーションを一手に担当。ZHaruka Inc.代表取締役に就任。パーパス策定のプロとして積世代の攻略を念頭に活動しているプロジェクトのリーダーも務極的に参画しました。

めています。

内山 妙子

川鍋 努

執行役員
デジタルコマース事業本部長
兼 コーポレートコミュニケーション本部長

年度でのCI刷新から、2022年2月のパーパス公表に至るまで、
コーポレートブランディング活動を一貫して担当。パーパス策
定のために開催したワークショップ及びオンラインミーティング
で、社員・役員の議論の取りまとめを行いました。

品質保証部 海外品質保証チーム 兼 品質保証チーム
チームリーダー
パーパス策定のためのオンラインミーティングに参加。カンロ
が、お客様からの信頼を勝ち得るために、関連法規や社内基準に則った品質保証を担当しています。今後の海外進出に備え、新たな取引先の審査なども含め、国内同様の信頼を得ていくた
めの品質保証体制の構築を担当しています。

齊藤 勉

脇 健治

パーパス策定のためのワークショップに参加（当時は経営企画

パーパス策定のためのオンラインミーティングに参加。メーカー部長）。現在は、マーケティング統括部長として、オンラインの基盤となるサプライチェーン上の生産需給調整と包材調達かショップ機能を拡充し、商品に関する情報を集約したインタラ

ら生産、物流、最終的にはお客様のもとへ届けるまでの中間工クティブな複合型オウンドメディア「Kanro POCKeT」
を担当し程全般を推進するために、開発・生産・営業の中心に入り、

マーケティング統括部 部長

SCM推進室課長
データセクションています。

価値創造の基盤

広報部の担当役員として、2017年の「NewKANRO2021」初

特集：ダイアログ

ヒー ジャパン株式会社での広報・マーケティングの経験を経

各部の状況を確認し、物流・商流の最適化を図る業務を担当し
ています。

37

KANRO INTEGRATED REPORT 202238

特集：ダイアログ「パーパスができるまで」

2021年 ワークショップとオンラインミーティングを開催

内山：「Sweeten the Future 心がひとつぶ、大きくなる。
」このパーパスが出来上がるきっかけとなったのは、前中期経営
計画「New KANRO 2021」の初年度である2017年にCIを刷新し、その中で「糖と歩む企業としてキャンディNo.1企業となる」ことを表明したことでした。
脇：よく覚えています。変わっていくんだという、変革の意思をすごく感じました。
川鍋：私は、具体的なメッセージが出たと感じました。当時は、脇さんと同じSCM推進部に所属していました。ロゴを全部変えるということで、商品のパッケージなどを変えるのに1年半くらいかかりましたね。
齊藤：翌年には、本社移転が決定し、住所変更などがありましたので、CIにプラスして表示変更などがあり、工場の方でも、短期間でこれを全てやるんですか？とてんやわんやの状態でした。事故もなくやり遂げた時、「カンロのチカラ」を実感しました。
内山：CIを変更した経緯を振り返ると2016年に三須社長が就任し、カンロの全体戦略を作成する指示が下されました。戦略を作成するにあたり改めて関連部門とカンロの強みについて
ディスカッションを重ねた結果、当社は糖からキャンディをつ内山：「糖から未来をつくる。
」は企業のスタンスを明確にしたメッセージですが、「Kanro Vision 2030」を実現するためには、生活者や社会にとっての企業の存在意義（パーパス）
を明確にする必要がありました。また、糖にこだわらないという新しい方針にもそぐわず見直しの必要性が出てきました。
「Sweeten the Future」がパーパスに当てはまりますが、社
内外に理解を深めるためには日本語として言語化する必要がありました。
堀江：2021年3月に社外取締役に就任し、私もパーパス策定のプロジェクトに参画することになりました。
内山：堀江さんには、ワークショップの中で、パーパスとは何かというレクチャーをしていただきました。
堀江：懐かしいですね。パーパスというのは存在意義のことですが、実は企業の中に漠然とあるものなのです。ただ、意識するかしないかがすごくキーになるので、言語化する必要があります。「糖から未来をつくる。」は、企業側の視点で提供価値をまとめた言葉ですが、パーパスはお客様視点であること、そして社員の皆さんが日常業務の中で迷子になった時に、カンロの提供価値とは何か、立ち戻ることができる言葉でなくてはいけません。そんな話をしたと思います。
内山：今回はパーパス策定にあたって、まず三須社長にどういう企業であるべきか、存在意義はどこにあるのかといったテーマでヒヤリングを行い作成したパーパス案を役員会で議論する
ことにしました。この２ステップで決定できるかと思ったのですが役員会での議論は白熱し、2017年のCI変更と同様に様々な社員の意見を入れて作り上げるステップを踏むべきだということになりました。その後マーケティング部門や経営企画部のメンバーと常勤役員でワークショップを行い、また、その精度を

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

「心がひとつぶ、大きくなる。
」瞬間を積み重ねる
脇：パーパスが出来上がったことで、私は入社当時の原点に立ち戻らせていただきました。我々が作る飴やグミは人を笑顔にする、素晴らしい仕事だ。そのように先輩社員から薫陶を受けたことを思い出しました。忙しい日々の中で、原点に戻るきっかけをいただきました。
川鍋：業務上、様々なジャッジをしなくてはならない場面に遭遇します。その時にメーカー側の論理や法律で判断するだけではなく、パーパスに込められたお客様や社会へのメッセージを含め、幅広い視点で判断できるように心がけていきます。また、チーム内のミーティングや日々の活動の中でも、パーパスをいかに業務へ関連付けるかという意識を持って取り組んでいきます。
河野：商品やサービスが世の中に出た時、お客様がカンロに対してどういう気持ちを抱いてもらったのか。売上・利益だけではなくて、そういった視点を持って、ピュレグミ・カンデ
ミーナブランド部全員で取り組んでいきます。それによって、心がひとつぶ、大きくなる瞬間がだんだん積み重なって、カンロのパーパスというのがお客様に浸透していく瞬間を、部員全員で体験していきたいと思います。
齊藤：オンラインショップ機能を拡充した「Kanro POCKeT」
では、お客様とのタッチポイントの中で、心がひとつぶ、大きくなる瞬間ってどこにあるんだろうとか、これで本当に大きくなるのかっていう場面を追求していきます。そうすることで、原点に立ち止まって振り返りながら、お客様にパーパスを浸透させていきたいと思います。
堀江：コロナ禍を経て、消費者との距離が近くなったことで、そこを意識しない会社は生き残れなくなりました。心がひとつ
ぶ、大きくなる。このパーパスに命を吹き込むのは、カンロの皆さんです。グローバル、デジタルマーケティング、サプライチェーンもクオリティも、パーパスがその核になるように育ててください。そして、その社員の皆さんのモチベーションを牽引する仕組みが必要ですね。
内山：ワークショップやオンラインミーティングの中で、私の一番の発見は、「みんなカンロが好き」ということでした。カン
ロ愛が結集したパーパス「Sweeten the Future 心がひとつ
ぶ、大きくなる。
」この瞬間を積み重ねるための仕掛けづくり
を、これから皆さんと一緒に考えていきたいと思います。また、
パーパスは、北極星のように唯一無二の存在であり、羅針盤でもあると思うので、協業の仲間を募る際の取捨選択の基準にもなります。様々な形でこのパーパスを有効活用していきます。本日はありがとうございました。
全員：ありがとうございました。

データセクション39

ロですが、それを打破する提案をしたのがトップというのも、全然想像できなかったです。また、コア事業とグローバル、デジタル、フューチャーを同じウエイトで進めていくというところ
も、事業が拡大していく展望が見えて嬉しかったです。
齊藤：私は、2019年から経営企画に異動したのですが、当時は次期中期経営計画策定に向けた合宿がスタートしていました。しかし、コロナが来たことで、作っては見直しを繰り返すだ け で、 全 然 前 に 進 み ま せ ん。 そ こ で、「Kanro Vision
2030」を策定しましたが、これまでとは違う画期的なものになりました。その背景にあるのは、ここ数年で当社の業容も拡大して、キャリア入社の方がかなり増えてきたからです。今までの枠組みでは収まらなくなっていく中で、働き方改革やダイ
バーシティなども重要な経営テーマとなってきました。
脇：サプライチェーンの現場では、2020年の需要の落ち込みを肌で感じていました。古き良き菓子業界の文化から、いずれは脱却しなくてはならない。そういう意味では、ちょうどよい
タイミングだったと思います。
川鍋：棒グラフがあって売上をこうしますみたいなものではな
く、具体的な事業領域のグローバルとかフューチャーとか入っていて、それらが大きくなっていきますっていうビジョンは新鮮でした。グローバルで、しかも商品ラインナップもキャン
ディだけではないと聞いて、品質保証部は忙しくなるなと感じました。

価値創造の基盤堀江：2021年2月に「Kanro Vision 2030」が策定されました。
私が社外取締役に就任する前のことだったので、経緯が気になります。
「New KAORO 2021」は順調に進んでいたのですが、
内山：
コロナ禍で市場が一変し足元が不透明になってしまいました。
そこで、10年先となる2030年に、どんな企業になりたいのか、
その未来像を長期ビジョン「Kanro Vision 2030」として据えた上で、バックキャストして次期中期経営計画を策定することになりました。「Kanro Vision 2030」では、「糖から未来をつくる。」の英語版「Sweeten the Future」をテーマに掲げています。新しい価値の創造、国内キャンディ事業をコアに、グローバル、デジタル、フューチャーへの事業領域拡大、更にはESG経営で成長を目指すことを重点戦略としています。
堀江：糖という言葉が入っていないことは非常に興味深いです。
内山：糖を基盤とした事業は充分に基盤ができたので、未来は糖にこだわらなくてもいいのではないか、という三須社長の考 え を 受 け、「Sweeten the Future」 を 選 び ま し た。
「Sweeten」という言葉の中には、甘いとか、幸せとか、未来を明るくする、前向きにするみたいな意味が含まれており
visionのテーマにはぴったりでした。
河野：キャンディにこだわらない。糖にこだわらない。どっちも衝撃的なことでした。キャンディ一筋で、ここまで来たカン

特集：ダイアログ

2020年 あるべき姿からバックキャストした「Kanro Vision 2030」を策定上げるために、参加者を募ってオンラインヒアリングを実施することにしました。
齊藤：役員の皆さんとのワークショップは新鮮でした。当社ではワークショップをよくやるのですが、役員から一般職まで全部織り交ぜたものは初めてでした。その中でも役職に関わらず、みんな活発に発言していたので、すごく面白かったし、有意義な時間でした。特に未来のことを考える時は、若手の意見を大切にするべきと実感しました。
堀江：ワークショップの中では、地球規模の夢を含めた、いろ
いろな言葉が出てきたのですが、セッションを進める中で、カンロは、ちょっとした糖のやさしさで気持ちが癒されることが真ん中にある会社なのだということに、収斂されていきましたね。
脇：オンラインミーティングでも同じでした。カンロは、得意先や他のメーカーから褒められることが多い会社です。私も営業部門に10年程在籍していましたが、オンラインミーティングの中で、いろんな部署の方の意見を聞いているうちに、カンロの社員の向いている方向は一緒だと再認識することができました。すごく、心がほっこりした時間でした。
「Sweeten the
河 野 ： 私 も、 オンラインミー ティング で、Future」という言葉から、みんなが発想するイメージが、表現が違っていても、共通点があることに感動しました。また、言葉を交わして、耕して磨いていく時間の重要性を学びました。
川鍋：オンラインミーティングでは、活発に皆さんの意見が出ていました。でも、最終的には同じようなことを伝えたいということに収斂していったのは、私自身も参加していて感じました。今回のパーパスも、その延長線上にあると思います。

私たちが目指す姿くることを長年研究し続けておりその技術的な優位性こそがコ
アコンピタンスであると結論に至りました。ということで「糖と歩む企業」という強い全体方針がまず決まり戦略の柱となったのですが、当時のコーポレートメッセージは「ひと粒のメッセージ」です。新しいカンロのスタンスを明確にするためにはＣＩごと刷新する必要が生じました。三須社長をはじめ経営陣に同意いただいたあと、社員30人ぐらいのプロジェクトを組み「糖から未来をつくる。」というコーポレートメッセージをはじめ新CI導入に至りました。
齊藤：全体戦略を作る前には未来像プロジェクトもありましたね。そこでもカンロの強みはなんだろう。どこを切り口にして、どう成長していきたいのか。そもそも成長したいのか。喧々囂々
な議論をしたのを思い出しました。若手中心のプロジェクトで、最終的にやっぱり糖だろうというところに腹落ちしました。それが、パーパスにもつながっていると思います。
河野：「糖から未来をつくる。」というメッセージは、結構イン
パクトがありました。企業ロゴも、懐かしい感じの緑から、人が持っている温かさとか親しみやすさを継承しつつ、先進的で活気があるオレンジのものに変更されました。

イントロダクション2017年 糖と歩む企業として、キャンディNo.1企業になることを表明

40

価値創造の基盤

カンロのサステナビリティ

サステナビリティ推進基本方針

カンロのサステナビリティ一覧❹人権の尊重・ダイバーシティの推進
社員一人ひとりが成長し、仕事への誇りを持てるように多様な個性を尊重して、組織全体の成長を目指します。また、常に社会へ目を向けてカンロに関わる全ての人が安全に働ける環境を整え守ります。

● 

素材を活かす、
キャンディならではの機能性を軸として商品開発、
還元水あめを活かしたノンシュ
ガーのど飴シリーズ商品の拡充● 

健やかな生活に寄与する商品・サービス開発

食の多様性への配慮

多様な文化に対応する商品開発

気候変動

CO2排出量を削減する（売上高原単位）

資源循環と
廃棄物削減

2030年までに2019年比30%削減（売上高原単位）
スコープ1〜3にて算出

● 

● 

商品の包装をCO2発生の少ない材質に変更
グミ商品梱包の変更によるCO2削減策の策定
工場内LED蛍光灯への切替

● 
● 
● 

賞味期限延長の商品を拡大し、商品の廃棄ロスを削減
廃棄飴等を再利用（バイオエタノール原料化等）
した商品・サービス展開に向けた準備● 

食品廃棄物を削減する（売上高原単位）

2030年までに2019年比
30%削減（売上高原単位）

商品容器に環境にやさしい素材
（バイオマス・生分解性・リサイクル
素材・紙等）
を使用

2030年までに30％使用

商品の包装をCO2発生の少ない材質に変更使用するエネルギーを削減
（生産重量原単位）

毎年、1％以上削減（生産重量原※5年間で5%削減（省エネ法）
単位）

空調設備を最新機種に更新、コンプレッサーの効率アップにより電力を削減

サプライチェーンにおける
サステナブル調達● 

関係原材料メーカーへの生産現場チェックアンケー
ト実施（環境テーマ）

原料、製造委託先の品質リスク評価に基づき、品質審査を計画的に実施
工場のスマートファクトリー化（AI/IoT活用、重労働の機械化）
における品質関連部分の計画立案
品質向上関連設備投資3工場計の強化
2021年予定120百万円（設備投資全体に占める比率 2020年 7.9% ⇒ 2021年14.9%）
CS向上委員会の活動を通じた品質向上● 

商品の安全衛生● 

消費者品質満足度の向上

人権の尊重・
ダイバーシティの
推進

組織統治

責任ある
マーケティングと表示

ユニバーサルデザインを意識した
商品設計

ユニバーサルデザインフォントを取り入れた商品を
発売

人権の尊重

人権に関する方針整備

人権ポリシー作成に着手

ダイバーシティと機会均等

労働安全衛生と
人材育成

組織統治

ガバナンス

ハンドブック作成（出産育児・介護）一部の支店・研究所にて育児フォロー体制のためのチーム制を導入

2024年までに100%
以降2030年まで継続

女性管理職（課長職以上）比率を上げる

2030年までに30%台

女性社員を対象にしたキャリアデザインセミナーを開催

障がい者雇用比率を上げる

2025年までに3.0%
以降2030年まで継続

カンロファームの拡大に向けた運営方法の確立

従業員エンゲージメントスコアを上げる

2030年までに70％（2020年47％） 多様な働き方の推進（転勤制度見直し、テレワーク推進）

有給休暇取得率を上げる

2030年までに70％●※カンロファームとは、多様な社員が活躍できる職場の実現のために設立された屋内ハーブ農園

管理職を対象とした多様な部下と組織の活かし方に関するセミナーの開催

多様な人材を活かし、価値創造に
つなげる

カンロファームにて栽培したハーブについて商品原料の一部への使用を検討

サプライチェーンにおける
サステナブル調達

関係原材料メーカーへの生産現場チェックアン
ケート実施（人権テーマ）ステークホルダーへの説明責任を重視する

情報開示の充実

コンプライアンス意識の向上

コンプライアンス研修の実施（新入社員研修、コン
プライアンスカード、eラーニング）

リスクマネジメント強化●●

データセクション

持続可能な
原材料の調達●男性の育児休業取得者比率を上げる

価値創造の基盤

食の安全・安心

人権の尊重・ダイバーシティの推進

サステナビリティ委員会

事業を通じた
環境負荷削減● ● 

カンロサステナビリティ推進体制

糖の価値創造● 

特集：ダイアログ

SDGs目標達成に向けた推進体制

2030年までに1,500万人に実施

健康福祉の増進

持続可能な
原材料の調達食の安全・安心❺組織統治
社会から信頼され、必要とされる企業となるために、公正な事業と透明性の高い組織運営を実現します。常にステークホ
ルダーの声に耳を傾け、経営に反映します。

● 糖に対する正しい知識の普及活動
を実施する

私たちが目指す姿❸食の安全・安心食品を扱うメーカーとして、食の安全・安心の実現は最重要の使命と認識しています。また、お客様に対する正しい情報発信・コミュニケーションを通じて、食生活そのものの安全・安心にも貢献します。

2021年施策・目標
工場見学を実施する（オンライン含）
直営店舗で冊子配布する
スポーツ支援にて、糖に対する正しい知識の普及活動を実施する
教育CSR（出前授業）を実施する
ウェブマガジン「Sweeten the Future」の閲覧拡大● 

事業を通じた環境負荷削減❷事業を通じた環境負荷削減
気候変動に対応するためCO2排出量削減を目指します。また、資源循環型社会実現に貢献すべく、食品廃棄物や使用するエネルギーの削減にも取り組みます。

KPI

アプローチ

イントロダクション❶糖の価値創造
糖の持つ価値を正しく発信するとともに、世界の多様な人々の生活に健康・喜び・楽しさ・幸福な時間をもたらす商品やサービスを通じて、よりよい社会づくりに貢献します。

マテリアリティ

糖の価値創造カンロは、企業パーパス「"Sweeten the Future"心がひとつぶ、大きくなる。」の下、事業を通じて社会課題の解決に寄与しながら、企業価値を向上させることで、人と社会の持続的な未来に貢献します。

ソーシャルメディアリスク教育の実施
レピュテーションリスク対策
社員教育の強化（疑似標的型攻撃メールによるト
レーニング等）
新セキュリティシステム
（EDR）
導入検討

● 

情報セキュリティの強化●

41

KANRO INTEGRATED REPORT 202242

価値創造の基盤

価値創造の基盤糖の価値創造事業を通じた環境負荷削減

事業を通じた環境負荷削減

関連するSDGs

糖の持つ価値を正しく発信するとともに、世界の多様な人々の生活に健康・
喜び・楽しさ・幸福な時間をもたらす商品やサービスを通じて、よりよい社会づくりに貢献します。

気候変動に対応するためCO2排出量削減を目指します。
また、資源循環型社
会実現に貢献すべく、食品廃棄物や使用するエネルギーの削減にも取り組みます。

食品廃棄物の更なる削減へ向けた取り組み

2021年12月、山口県光市とレノファ山口FCとともにカンロは食品廃棄物のうち約80％を肥料や飼料などへリサイクルしておりますが、より有効活用できるよう新たな施策「糖に関する食育教室」を実施いたしました。光市立浅江を検討しています。2021年からは「フューチャーデザイン事業」として、サステナブルとWell-beingの２つをキーワード

小学校の小学５年生(４クラス、児童１２８名)を対象に、に、規格外の飴を再利用した日用品や食べられるストロー「キャンディストロー」の開発に着手しました。

口ＦＣ13.楠本卓海選手・牧野大輝コンディショニング
コーチも参加し、アスリートの食事への意識などについて学ぶ機会を創出しました。糖に対する正しい知識の普及

私たちが目指す姿

公民連携の「糖に関する食育教室」開催

糖に関する知識についての講義を行い、その後レノファ山

イントロダクション

糖の価値創造関連するSDGs

カンロ食品廃棄物リサイクル率の推移
（％）

100.0
94.2

95.0

92.3

活動として、今後も取り組みを強化してまいります。

85.4
85.0

80.0

特集：ダイアログ

89.2

90.0

83.7

78.7

75.0

体と地球にやさしいプラントベース商品を発売

70.0

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

いキャンディ、やさミル」を発売しました。食べ物は体と環境負荷削減包材への切り替え進む

地球にやさしいものを選びたいとの観点からプラントベー

カンロでは、気候変動による地球温暖化や、プラスティック製廃棄物問題などの環境や社会にス食品が注目されています。2021年4月に環境省庁舎の食堂では、サステナブルな食生活の取り組みとしてプラン
トベースメニューが導入されるなど※、今後も広がりが予想されます。このような背景から、カンロはプラントベー
ス商品の開発に力を入れており、2020 年には「カンロ飴」
がりました。

影響を及ぼす様々な問題に対処するため、環境に配慮したインキ・包材への切り替えを進めています。これらの取り組みはKPIであるCO2排出削減に貢献します。
バイオマスインキ
再生可能な植物由来原料を10％以上（固形分比）使用したインキです。一般的なパッケージイン
キと比較し、原材料として使用する石油資源の使用量が減るためCO2削減に貢献できます。

データセクションがヴィーガン認証を取得し、今回の新商品開発にもつな

価値創造の基盤

新たなプラントベース商品として「植物ミルクのやさし

メカニカルリサイクルPET回収した使用済みPETボトルにメカニカルリサイクル（選別、粉砕、洗浄して表面の汚れ、異物を十分に取り除いた後に高温下に曝して、樹脂内部に留まっている汚染物質を拡散させ除染を行う）を行ったPET樹脂です。一般PETと比較してCO2削減が可能になります。

※出典：環境省「サステナブルで健康な食生活の提案」2021 年 8 月 30 日 10～11 ページ

43

KANRO INTEGRATED REPORT 202244

価値創造の基盤

価値創造の基盤

食の安全・安心

人権の尊重・ダイバーシティの推進

関連するSDGs

食品を扱うメーカーとして、食の安全・安心の実現は最重要の使命と認識しています。
また、お客様に対する正しい情報発信・コミュニケーションを通じて、食生活そのものの安全・安心にも貢献します。

人権の尊重・ダイバーシティの推進イントロダクション

食の安全・安心

関連するSDGs

社員一人ひとりが成長し、仕事への誇りを持てるように多様な個性を尊重して、組織全体の成長を目指します。
また、常に社会へ目を向けてカンロに関わる全ての人が安全に働ける環境を整え守ります。

「テレワーク先駆者百選」に選定

カンロのカスタマーセンターでは寄せられたお客様の声を社内の各部署に共有し、商品やサービスの改善・改良に活か

カンロは、テレワーク導入に対する取り組みを評価され、総して、お客様に笑顔をお届けする「スマイルサイクル」の実現を目指しています。そのひとつとして、CS向上委員会を組務省が主催する令和3年度「テレワーク先駆者百選」に選定さ織しています。お客様の声を源泉とし改善検討項目を挙げ、関連部署との連携を取りながら商品改良に向けた協議を定れました。社員の働き方の選択肢を広げ、ライフワークバランス

期的に行っています。直近では、トランス脂肪酸への関心が高まり、マーガリン使用による不安に対応して、FAQとチャッ（当社独自のライフを優先するスローガン）を向上する施策としトボットへの開示をいたしました。

て、2020年2月よりテレワークの本格運用を開始しています。

私たちが目指す姿

CS向上委員会でお客様の声を商品に反映

勤務場所や勤務時間の選択肢を設け、自立的で柔軟性のある働き方を推進し、社員にとって生活と仕事のバランスがとりや
すく、働きやすい会社にしていくことを目指しています。
特集：ダイアログ

エンゲージメントが高い組織、社員が健康で働きやすい会社
カンロはインナーコミュニケーションの取り組みが評価され、「TUNAGエンゲージメントアワード2021」ベストエンゲー

品質保証体制カンロでは食の安全性を高めていくために、食品安全マネジメントシステムの国際規格「FSSC22000」の認証を全工場で取得しています。朝日工場では2015年に、ひかり工場では2018年、松本工場では2019年に認証を取得しました。

価値創造の基盤

ジメントカンパニー賞ルーキー部門を受賞いたしました。新型コロナウイルスの影響もあり、働き方やコミュニケーションが大きく変化したことで生じた組織の課題を解決するためにインナーコミュニケーションの強化に取り組んできました。
2021年8月より強化策の一つとしてエンゲージメント経営プラットフォームTUNAGの本運用を開始し、場所に捉われない情報伝達や双方コミュニケーションを目指しています。

今後も、定期的な品質審査・製造環境審査等を行いながら、改善活動を継続していきます。
更に各工場では、7S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ・安全・スピード）とVM活動（Visual Management＝目で見る管理）を徹底するほか、製品ごとに生産履歴を管理するトレーサビリティシステムを導入しております。
データセクション

45

KANRO INTEGRATED REPORT 202246

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

当社では、 経営の透明性と 健全性の確保

及び効率性の向上コーポレート・ガバナンス体制

を基本方針として、取締役会及び監査役会の強化、法令違反行為の未然防止機能強化、公正なディスクロージャー、株主への説明義務が重経営に関わる意思決定については、法令等に定められた事項や重要事項等は取締役会、日常の業務執行に関しては、常要であると考え、コーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでおります。
この実現のため、当社は監査役

勤取締役及び執行役員を中心に構成される常勤役員会及び人事委員会を定期的に開催して意思疎通を図るとともに社外役

会設置会社の形態を採用し、独立役員の要件を満たす社外取締役・社外監査役の選任により、経営監督機

員にも電子メール等により迅速に情報を共有し、積極的に意見を交換しながら、規程に定められた審議事項や業務報告に能を強化するとともに、執行役員制度を導入し、意思決定や業務執行の迅速化・効率化を図っております。

対して慎重かつ迅速な意思決定を行い、経営の進捗及び業務執行の適正性を管理監督しております。

❶取締役会

監査役4名（内、社外監査役3名）で構成し、法令

定款で定められた事項及び経営に関する重要事項につ行は当該分掌に基づき行われております。また、業務執行取締役は、業務執行の進捗状況等を常勤役員会（うち社外取締役3名）

業務執行の監査を実施しております。社内監査役

報告（うち社外監査役3名）

は、経営全般に関する豊富な知見に基づく視点か

答申
選定・解職・監督ら、社外監査役は、財務、会計及び企業法務に関する知識と経験に基づく視点から、それぞれ監査を行うことにより経営の健全性を確保しております。

代表取締役社長
方針指示

常勤役員会及び取締役会に対して適宜適切に担当分野❺人事委員会の業務執行状況を報告しております。

❹常勤役員会❹常勤役員会

会計監査
内部統制監査

執行役員

選定・解職・監督❷ガバナンス委員会

常勤取締役4名、常勤監査役2名（内、社外監査監査室

役1名）及び執行役員で構成され、業務執行取締役及び執行役員により日常的な業務執行の報告が行われ、取締役会決議事項を除く重要な業務

チーフ・コンプライアンス・オフィサー

当社のガバナンス委員会は、取締役４名（内、独立社

執行を、審議の上、代表取締役社長が決定して外取締役３名）で構成し、取締役等の指名・報酬など

おります。
内部監査

の検討にあたり、透明性・公正性を確保できるよう、
ト・ガバナンスの強化を図っております。

コンプライアンス・オフィサー
教育・面談

コンプライアンス委員会
選任・解任

相談・通報

報告
監査役監査

各事業部門

指示

❺人事委員会
当社の人事委員会は、常勤取締役4名及び執行役員で機関ごとの構成員
取締役

構成し、社員の活力を高めるため、人事・組織諸制度

監査役

執行役員

水田
豊重

阿部
一博

村田
哲也

光田
博充

吉田
孝信

堀江
裕美

羽田
英之

高橋
一夫

花野
信子

松原
良司

❶取締役会

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

て常勤監査役2名（内、社外監査役1名）
も出席しており❷ガバナンス委員会

○

◎

○

○

ます。

❸監査役会

◎

○

○

○

の的確な運用及び当該諸制度の制定・改廃並びにその表取締役社長が決定しております。また、必要に応じ

石川
和弘

関口
直樹

加来
俊治

山本
寿男

内山
妙子

松本
毅

平田
幹二

守田
昌弘

竹澤
俊宏

❹常勤役員会

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

❺人事委員会

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

◎

○

○

データセクション三須和泰

他人事・組織に関する重要事項について審議の上、代価値創造の基盤

取締役会の諮問機関として設置しており、コーポレー

特集：ダイアログ及び取締役会で報告し、執行役員は、代表取締役、

監査役4名

取締役7名

諮問

及び定款に基づき、取締役の意思決定の過程や

連携

会計監査人

員へ委任する業務執行分野をそれぞれ決定し、業務執❷ガバナンス委員会

取締役会は、業務執行取締役の担当業務及び執行役

❸監査役会

❶取締役会

き、十分に審議した上で意思決定を行っております。
ます。

私たちが目指す姿

❸監査役会

株主総会

取締役7名
（内、社外取締役3名）で構成し、法令及びまた、監査役4名（内、社外監査役3名）
も出席しておりイントロダクション

基本方針※◎は議長、委員長

47

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

48

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み
・内部通報窓口の設置
・社員に対するコンプライアンス研修開始

2014年

・執行役員制度を導入
・BCP策定(災害)・取締役会全体の実効性評価を開始
2017年
・チーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO）
設置
2018年 ・ガバナンス委員会設置

・政策保有株式保有の妥当性の検証実施
2020年 ・ROICを経営指標として導入し資本コストを意識した経営の実施
2021年 ・BCP策定(感染症)与支給基準に基づき賞与として金銭で支給しております。

的な企業価値の向上に向けた議論を更に充実させること

社員とその家族に限らず、全ての人命の安全確保を第

ただし、社外取締役の賞与は固定金額であり、監査役のや取締役会のスキル・多様性についても引き続き検討す

一とし、その上で業務の早期復旧及び継続を実現すべく、賞与は役員賞与支給基準に基づき監査役会の協議によりること等が課題として挙げられました。今後は、これら課

事業継続計画を策定しております。お菓子の製造メーカー

決定しております。

題の改善に取り組む等、取締役会の更なる機能向上に努であるカンロは安全で安心な商品の安定供給が責務です。

めてまいります。

大規模な災害や感染症等が発生した場合には調達先の状されません。

況を確認し、仮に特定の原材料の供給が途絶した場合で❸ 株式報酬

なお、経常利益が300百万円未満の場合、賞与は支給

コンプライアンスも安定供給を図るため、代替の原材料を使用するなど生

当社では、コンプライアンスについて法令・社内規程並

産の継続または早期再開を図ります。

決議に基づき、取締役（社外取締役を除きます。
）及び執ソーシャルメディアリスク低減への取り組み

行役員（以下、「取締役等」といいます。）を対象とする株

びに、一般的な社会規範等を遵守して行動することと定義

当社は、2017年3月29日開催の第67期定時株主総会式報酬制度を導入しております。

しています。また全社員を対象とした様々な研修を実施しソーシャルメディアリスク低減を図るために、ソーシャてコンプライアンス体制の強化・徹底に努めています。

ルメディア利用に関する規程を定め、社員への周知・教

株式報酬は、当社が金員を拠出することにより取締役

育を徹底しています。またモニタリングにより、リスクのの報酬は、①基本報酬（月額報酬）、②業績連動報酬（賞

早期発見に努めています。

与）、③株式報酬で構成されており、各取締役の設定する

個人情報保護信託（以下、「本信託」といいます。）
が当社株式を取得し、CCO（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）
及びコンプライアンス・オフィサーの設置
当社は取締役会の決議をもってチーフ・コンプライアン
ス・オフィサー（CCO）
を設置しています。また各本部・事保有する個人情報及び特定個人情報保護についてその役位等一定の基準に応じて当社が取締役等に付与するポ

当社の取締役会は、事業に伴う知識、経験、能力のバ業所等にCCOが任命するコンプライアンス・オフィサーを重要性を強く認識し、個人情報保護に関する法令や各種イント数に相当する数の当社株式を、本信託を通じて取ランスに配慮しつつ、マーケティング・ブランディングや置き、コンプライアンスに関する体制の強化に努めていま

規範を遵守し、個人情報の適切な保護に努めています。

締役等に対して交付する制度です。なお、取締役等が当研究・製造の豊富な経験を有する社外取締役を加え、適す。今後も社員の意識向上を図るための体制づくりや施策

情報セキュリティ社株式の交付を受ける時期は、原則として取締役等の退切と思われる人員で構成することを基本的な考え方としてを更に推進していきます。

おります。

社員に対する教育

リシーに基づいて、管理を強化・実践しています。また
社員教育の徹底や担当部門からの定期的な情報共有など

また、各取締役等の知識、経験に加え、「Kanro Vision

全役職員に対して、「企業倫理／コンプライアンス」に2030」に掲げる事業領域の拡大、ESG経営などの重要関する研修を定期的に実施するとともに、全社員にコンプな経営戦略に照らし、当社の持続的な発展に必要となる

ライアンスに関する重要事項をまとめたポケット型のコン

項目を加え、８つの分野を特定しております。(※P.51-52

プライアンスカードを配布し、コンプライアンス意識向

役員報酬に関する規程などを参照)

上・推進に努めています。

報酬の金額については、会社業績、各取締役の職務の状況を踏まえ、適宜見直しを行ってまいります。

取締役会の実効性評価について❶ 分析・評価プロセス
取締役会の実効性の評価については、第三者の知見を

内部通報窓口の設置

内容及び業績貢献度合等を総合的に判断し、役員報酬規コンプライアンスに抵触する事案や疑問を通報・相談で程等に基づき決定し、報酬の決定に対する透明性と客観きる窓口を社内・社外に設置しています。通報時には、コ性を高めるため、過半数を独立社外取締役にて構成する

ンプライアンス委員会を招集し、調査・審議・検討します。

ガバナンス委員会で審議した上で、取締役会において決

リスクマネジメント

議しております。
❶ 基本報酬
（月額報酬）

事業活動上のリスクを特定し、未然に防止、またリス

取締役の基本報酬は、外部機関の調査結果における他する外部機関によるアンケート形式の調査を実施し、取クが顕在化した場合には迅速かつ的確に対応して損害を社（製造業）水準を参考として策定・制定した役員報酬基締役会の実効性の分析・評価を行いました。

最小限に抑制するため、リスクマネジメント体制の強化に準に基づき月額固定報酬として金銭で支給しております。

❷ 評価結果の概要

取り組んでいます。

評価の結果、取締役会の実効性は確保されているもの

退任時）
です。
なお、社内取締役及び社外取締役の別に各々の総額を開示しております。

役員区分

対象となる
2021年度
報酬総額（千円） 役員人数（人）

取締役（社外取締役を除く）

121,7323

社外取締役

18,6004

監査役（社外監査役を除く）

22,4001

社外監査役

27,7004

データセクション得ながら、自己評価として全ての取締役及び監査役に対任時（取締役等の退任後監査役に就任した場合は監査役

価値創造の基盤

なお、このスキル・マトリックスは、外部環境や当社のを行っています。

特集：ダイアログ

取締役会の実効性確保について情報の取り扱いを適正に行うため、情報セキュリティポ

私たちが目指す姿・コンプライアンス・オフィサー設置
・社外取締役選任制度の制定
2019年 ・社長・CEO後継者育成・選定制度の制定
・代表取締役・社長・CEOの解任検討手順の策定
・政策保有株式の保有基準の策定

BCP※

イントロダクション

2011年の、中長期の経営戦略やガバナンスなど、当社の中長期

なお、監査役の基本報酬は、役員報酬基準に基づき監査役会の協議により決定しております。
❷ 業績連動報酬（賞与）※BCPとは、災害や事故などの予期せぬ出来事が発生した場合に、企業の重要業務を中断させない、あるいは中断しても可能な限り短時間での復旧・再開を目指して、組織体制、事前準備、災害発生時の対応方法などを規定した実行計画です。
BCP：Business Continuity Plan

49

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

取締役の業績連動報酬は、外部機関の調査結果における他社（製造業）水準を参考として策定・制定した役員賞

50

価値創造の基盤

ボードメンバー

ボードメンバー（2022年7月1日現在）
取締役

取締役

取締役
（非常勤）

常勤監査役

取締役

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

監査役
（非常勤）

監査役
（非常勤）

水田 豊重

光田 博充

堀江 裕美

吉田 孝信

研究・製造の豊富な経験を有する社外取締役を加え、適切と思われる人員で構成することを基本的な考え方として
おります。

花野 信子

高橋 一夫

松原 良司

特集：ダイアログ

当社の取締役会は、事業に伴う知識、経験、能力のバランスに配慮しつつ、マーケティング・ブランディングや

常勤監査役

羽田 英之

私たちが目指す姿

村田 哲也

阿部 一博

イントロダクション

代表取締役社長

三須 和泰

また、各取締役等の知識、経験に加え、Kanro Vision 2030に掲げる事業領域の拡大、ESG経営などの重要な経営戦略に照らし、当社の持続的な発展に必要となる項目を加え、８つの分野を特定しております。
なお、このスキル・マトリックスは、外部環境や当社の状況を踏まえ、適宜見直しを行ってまいります。

ボードメンバー スキル・マトリックス【企業経営】【財務・会計】【ガバナンス】【研究・製造】【マーケティング】【グローバル】【デジタル】【サステナビリティ】

企業経営経験の有無

財務・会計分野における知見

法律、コンプライアンス等の知識、経験

製造業における研究開発、製造、品質に関する知識、経験

製造販売業における営業、
ブランディングの知識、経験

海外事業、海外取引、海外赴任等の経験

ＩＴ戦略、デジタル戦略に関する知識、経験

サステナビリティに資する取り組みの経験や知識

代表取締役社長 CEO 兼

●

●

●

●

●

●

●

取締役専務執行役員

●

●

●

●

●

取締役常務執行役員 CFO

●

氏名

三須

地位及び担当和泰 チーフ・コンプライアンス・オフィサー

水田 豊重 マーケティング本部長
阿部一博 財務・経理本部長

取締役執行役員 グローバル事業本部長
兼 フューチャーデザイン事業本部長
兼 経営企画本部長

光田 博充

社外取締役

吉田 孝信
堀江

●

●

●

●

●

社外取締役

●

●

●

●

●

●

●

裕美 社外取締役

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

一夫 常勤監査役

花野

信子 社外監査役

松原 良司

●

常勤監査役

高橋

社外監査役

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●

●

●

羽田 英之

51

●

●

●

●
●

●
●

●

●

●

●

データセクション村田 哲也●

価値創造の基盤

当社が期待する分野
【独立性】

52

価値創造の基盤

社外取締役座談会

外部視点から見たパーパスと中期経営計画

光田 博充

社外取締役

堀江 裕美

社外取締役

吉田 孝信

堀江 裕美

カンロの未来づくりを外部の視点でサポートからの負託に応えるべく、今後の計画遂行において何を注視していくか。
そしてカンロが目指すサステナビリティの実現をいかにフォローするか。座談会にて意見を述べてもらいました。

取締役会の実効性評価における課題について社外取締役として支えるサステナビリティ活動

光田：カンロでは毎年、全取締役・監査役へのアンケートを通じて取締役会の実効性評価を行い、課題を指摘しています。
前年度（2020年度）の評価では、中長期的な企業価値向上への議論の充実、取締役会のスキル・多様性の検討が挙げられました。その後、中長期的な企業価値向上の条件として、既存事業領域の着実な成長と新規事業領域の確立が必須であるとの結論に至り、持続的成長に向けた人材育成・組織構築の重要性が認識されました。

吉田：この4月に立ち上げられた「サステナビリティ委員会」は、ESG経営の推進とSDGsの目標達成に向けた組織横断の取り組みを担っていきます。同委員会を中心にサステナビリティ活動に関する協議・決定が行われる中で、社外取締役としてこれをサポートすべく、既成概念にとらわれることなく、国内外のベストプラクティスや自らの経験をもとに、積極的に提言したいと思います。同委員会から定期的に進捗状況を共有してもらい、課題があれば取締役会で議論し、スピード感をもって取り組むべきです。

1974年アサヒビール
株式会社入社。アサヒ
飲料研究開発本部長などを歴任。2013年光
田技術士事務所開設。
2016年3月より当社取締役に就任。

53

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

社外取締役（非常勤）吉田 孝信

1979年プロクター・アンド・ギャンブル・
ジャパン株 式 会 社 入社。2015年吉田C&M
株式会社代表取締役就任。2016年3月より
当社取締役に就任。

データセクション

光田 博充

光田：私は、製菓業界と異なる食品事業領域における研究開発・購買・生産などの業務経験や知見を活かし、社内や業界内とは違った角度から、サステナビリティへの視点を提供していきます。
例えばカンロは、サステナビリティ長期目標の一つに、「商品容器に環境にやさしい素材を使用」を挙げていますが、その実現には開発途上の素材情報をタイムリーに得る仕組みが必要です。また、エネルギーコストの変動が大きい状況が続
く中、使用エネルギーの削減に向けた省エネ投資については、
一般設備投資と異なる中長期の視点が求められるでしょう。
堀江：サステナビリティは、近年突然に現れたテーマではな
く、これまでもCSR、CSVといった言葉で議論されてきました。
企業は、経済活動をしながら社会的責任を遂行すべき存在ですが、取り組みに中身がなければネガティブな情報として拡散します。目標・KPIを掲げて達成を目指すことも重要ですが、トレンドとしてではなく、社会に存続するための条件としてサステナビリティに取り組み、それを成長につなげていく姿勢が大切だと考えます。
吉田：私たち社外取締役は、経営のチェックという重要な役目を託されていますが、その遂行にとどまることなく、各々持ち合わせている専門的知見・経験を取締役会で共有し、様々な角度からインプットやアドバイスでカンロの更なる発展に寄与してまいります。

価値創造の基盤

社外取締役（非常勤）吉田：取締役会における議論の充実については、事前のブリーフィングで各議題内容の理解度を深め、議論に割く時間も拡大しており、より闊達な討議につながってきました。社外取締役、監査役による専門的立場からの意見やアドバイスも活かされ、改善が図れたのではないでしょうか。
堀江：2021年度は、ブランド構築、サステナブル経営、デジタル推進など中長期的な視点で議論を交わし、実施に向かうことができた前向きな1年だったと思います。足元のビジネスを推進しつつ、10年後のビジョンを同時に議論したことに大きな意味があります。そして、この段階でカンロの存在意義を再分
析・明文化したことは、長期的な企業価値向上を目指す土台
固めになりました。
吉田：取締役会のスキル・多様性の点では、2021年度から堀江さんを社外取締役に迎え、人員構成のダイバーシティやスキ
ルの拡がりにおいて前進したと言えるでしょう。しかしダイバー
シティの更なる推進と社外役員構成比の拡大は、引き続き課題であると認識しています。
光田：2021年度の取締役会は、感染症対策としてオンラインで開催されましたが、先ほど吉田さんが言われた通り、議題の事前ブリーフィングや情報提供などの支援体制は充実していました。今後は、先行きが一層不透明になる中で経営戦略をいかに進めていくか、社会・環境問題への対応も含め、議論の深化が求められるでしょう。

特集：ダイアログ

新中期経営計画の策定において、経営への監視と助言を行う社外取締役はどのように関わり、ステークホルダー

1988年リーバイ・スト
ラウスジャパン株式会
社入社、広報・マーケ
ティング 部 長を経て、2005年よりスターバッ
クス コーヒー ジャパンにて執行役員として経営に参画、2017年より
Haruka Inc.代表取締役社長。2021年3月より当社取締役に就任。

堀江：私がアドバイスさせていただいたのは、パーパスは明文化することが完結ではなく、始点であること。ビジネス資料やオフィスの壁に掲出するスローガンではなく、日々の業務において、社員ひとり一人の「生きた」指針になるまで、浸透の努力を継続することが重要です。
光田：日本では、コロナ禍を経て人々の価値観が大きく変化
し、エシカル消費やSDGsへの関心も高まっています。パーパ
ス経営の主体は「社会」であり、社会に対してカンロがどのように貢献できるかを示すことが、中長期の成長において不可欠になっていると言えます。
吉田：それが今回、中期経営計画と同時に企業パーパスを発表した背景ですね。計画内容については、決議事項の討議や決定プロセスを通じて、私たち社外取締役も多くの提言を行いました。具体的には、コロナ禍による事業環境の悪化を鑑みた計画
策定・発表の延期、成長ドライバーであるグミの生産拡充に向けたリソース投入方針、デジタルマーケィングの重要性認識などに関する事項です。デジタルマーケティングにおけるEC展開
は、オンラインショップの売上を伸ばしていますが、大手EC企業へのアプローチやノウハウ蓄積は、まだ具現化していません
が、他社に先駆けたスピーディな推進を提言し続けています。
光田：取締役会では今後3年間、計画に基づくアクションの着実な実行をチェックし、定期的にKPIの進捗状況と課題を把握していきます。非財務数値目標も合理的に設定されており、私は、特に人づくりやチームづくりに関するKPIの変化に注目したいと思っています。

私たちが目指す姿

社外取締役（非常勤）

イントロダクション

社外取締役

堀江：「中期経営計画2024」の始動に際して、カンロは企業
パーパス「Sweeten the Future 心がひとつぶ、大きくなる。」
を制定しました。このパーパスは、従来から潜在的な形でカンロの中に存在し、共有されていたと感じます。それを明文化し、社員が今後様々な決断をする際に「誰のために何をする企業なのか」という原点に立ち戻れる軸として定義したことを高く評価したいですね。
吉田：社内・社外の幅広い人材が「未来へのあるべき姿」について議論し、制定されたこのパーパスは、中期経営計画の指針であるだけでなく、長期経営戦略「Kanro Vision 2030」の実現に向けた理念と位置付けられます。

54

データセクション

データセクション

財務ハイライト

貸借対照表（2022/12月期のみ業績予想※1）

第70期

第71期

第72期

第73期

（2018/12）（2019/12）（2020/12）（2021/12）（2022/12）

単体

単体

単体

単体

単体

第71期

第72期

第71期

第72期

流動負債

6,266

6,954

買掛金

1,597

1,932

短期借入金

1,000

500

リース債務

42

33

（2020/12） （2021/12）

※2

売上高

（百万円）

19,293

20,146

19,646

21,58924,200

営業利益

（百万円）

1,001

923

834

1,254

1,530

経常利益

（百万円）

1,042

1,007

858

1,291

1,590

（百万円）

1,009

651

608

879

1,080

設備投資

（百万円）

2,850

1,721

2,090

914

―

減価償却費

（百万円）

933

1,102

1,182

1,115

―

研究開発費

（百万円）

603

664

629

710

―

負債の部

資産の部
流動資産

（2020/12） （2021/12）

8,542

10,110

現金及び預金

1,313

2,159

売掛金

6,090

6,849

585

610

未払金

979

952

7

42

未払費用

1,666

1,969

原材料及び貯蔵品236

288

未払法人税等

234

472

前払費用

147

149

未払消費税等

―

167

賞与引当金

554

713

短期貸付金

1

1

役員賞与引当金

65

83

未収入金

157

7

その他

125

128

固定負債

2,338

2,424

57

28

2,105

2,181

商品及び製品
仕掛品（百万円）

20,033

19,207

19,81821,200

―

純資産

（百万円）

10,635

10,806

11,151

11,750―

営業活動によるキャッシュ・フロー（百万円）

949

2,013

1,442

2,620

―

その他

1

0

投資活動によるキャッシュ・フロー（百万円）△1,743△971△1,572△1,002―

固定資産

11,236

11,044

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

271

△1,411

△48

△770

―

9,438

9,170

役員株式給付引当金

127

165

現金及び現金同等物
の期末残高

建物

3,319

3,161

その他

48

49

（百万円）

1,800

1,430

1,253

2,099

―

構築物

296

340

8,604

9,378

1株当たり
当期純利益※3,4

（円）

70.46

46.17

43.18

62.33

76.49

3,676

3,778

1株当たり純資産※3,4（円）

742.13766.23790.76833.23

―

車両運搬具

12

10

株主資本

11,091

11,744

1株当たり配当金※3,5（中間/期末）

16.25（7.5/8.75）

15（7.5/7.5）

16（7.5/8.5）

工具、器具及び備品

262

293

資本金

2,864

2,864

（円）

1,497

1,497

資本剰余金

2,550

2,560

配当性向

（％）

23.0

32.5

37.0

32.0

32.7

リース資産

90

56

2,141

2,141

自己資本比率

53.1

56.3

56.3

55.4

―

建設仮勘定

282

32

409

419

（％）

6,329

6,982

自己資本利益率
（ROE）

（％）

9.8

6.1

5.5

7.7

―

無形固定資産

191

202

298

298

総資産利益率
（ROA）

（％）

5.3

3.3

3.1

4.3

―

投資その他の資産

1,606

1,671

6,031

6,684

売上高営業利益率
（ROS）

160

（％）

4.2

5.8

6.3

148

172

4.6

282

固定資産圧縮積立金

5.2

投資有価証券
出資金

00

特別償却準備金

14

―

株価収益率
（PER）

（倍）

12.2

17.4

17.4

12.7

―

従業員長期貸付金

1

2

5,020

5,320

824

1,204

長期前払費用

8

7

△653

△663

差入保証金

419

402

83

32

入会保証金

13

13

その他有価証券評価差額金83

32

繰延税金資産879

1,095

繰延ヘッジ損益

0

△0

純資産合計

11,175

11,776

19,77921,155

負債純資産合計

19,77921,15520
25（7.5/12.5） （12.5/12.5）※2 「売上高」には、消費税等は含まれておりません。
※3 2019年７月１日付及び2022年７月１日付で普通株式１株につき２株の割合で株式分割を実施しております。2018年12月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、１株当たり配当金、
１株当たり純資産、１株当たり当期純利益を算定しております。
※4 株主資本において自己株式として計上されている信託に残存する自社の株式は、１株当たり純資産の算定上、期末発行済株式数の計算において控除する自己株式に含めております。
また、１株当たり当期純利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めております。
※5 2018年12月期の「１株当たり配当金」には、特別配当1.25円を含んでおります。

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

土地

資産合計

※
「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号

負債合計
純資産の部

資本準備金
その他資本剰余金
利益剰余金
利益準備金
その他利益剰余金

別途積立金
繰越利益剰余金
自己株式
評価・換算差額等

データセクション適用した後の数値となっております。
※1 2022年4月28日発表の業績予想となります。

機械及び装置

退職給付引当金

価値創造の基盤た代理店手数料等を売上高から控除する方法等に変更しております。2018年12月期から2021年12月期に係る各数値については当該会計基準等を遡って有形固定資産リース債務

特集：ダイアログ

総資産

私たちが目指す姿

当期純利益

2022年12月期の期首より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を適用しており、従来は販売費として計上しておりまし55（単位：百万円）
イントロダクション

第69期

貸借対照表

2020年3月31日）
等の適用前の数値となります。

56

データセクション

データセクション

損益計算書

株主資本等変動計算書

損益計算書

（単位：百万円）

25,663

売上原価

12,457

13,241

売上総利益

10,863

12,422

販売費及び一般管理費

10,027

11,163

営業利益

836

1,259

営業外収益

36

46

受取利息及び配当金

8

5

助成金収入

9

4

損害金収入

―

12

売電収入

9

11

その他

9

12

営業外費用

11

9

支払利息

3

3

売電費用

5

5

リース解約損

1

―

その他

0

1

経常利益

860

1,296

特別利益

74

94

74

94

26

138

固定資産売却損―

0

固定資産除却損

0

5

減損損失

25

132

投資有価証券売却損

0―

税引前当期純利益

909

1,252

法人税、
住民税及び事業税299

563

法人税等調整額

△0

△192

当期純利益

610

882

特別損失

※
「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

2020年3月31日）等の適用前の数値となります。

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

資本準備金

2,864

2,141

資本剰余金
合計
2,550

利益剰余金
その他利益剰余金
利益準備金
固定資産圧縮積立金 特別償却準備金 別途積立金
298
184
28
4,420
△12
△14
600

―
2,864

―
2,141

―
2,550

―
298

株主資本
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他利益剰余金 利益剰余金
合計
繰越利益剰余金
1,002
5,934
△653
10,696

その他
有価証券
評価差額金
131

12
14
△214
△600
610

―
409

―
―
△214
―
610
△0

△177
824

395
6,329

△0
△653

△12
172

△14
14

600
5,020

繰延ヘッジ
損益

評価・換算
差額等合計

純資産合計

―

131

10,827

△48
△48
83

―
―
△214
―
610
△0
―
△48
347
11,175

評価・換算差額等

―
―
△214
－
610
△0
―
△48
△48
83

395
11,091000（単位：百万円）
第72期（2021/12）

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

資本金

資本準備金

2,864

2,141

資本剰余金
その他資本
剰余金
409

株主資本
資本剰余金
合計
2,550

利益剰余金
その他利益剰余金
利益準備金
固定資産圧縮積立金 特別償却準備金 別途積立金
298
172
14
5,020
△12
△14
300

9

9

9
419

9
2,560

―
298

株主資本
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他利益剰余金 利益剰余金
合計
繰越利益剰余金
824
6,329
△653
11,091

その他
有価証券
評価差額金
83

―
2,864

12
14
△229
△300
882

379
1,204

※
「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号

―
2,141

―
―
△229
―
882

653
6,982

△30
20

―
―
△229
－
882
△30
29

△10
△663

652
11,744

△12
160

△14
―

300
5,320

繰延ヘッジ
損益

評価・換算
差額等合計

純資産合計

0

83

11,175

△50
△50
32

―
―
△229
―
882
△30
29
△50
601
11,776

評価・換算差額等

△50
△50
32

2020年3月31日）
等の適用前の数値となります。

△0
△0
△0

データセクション

23,321

資本金

株主資本

価値創造の基盤

売上高（2020/12）

資本剰余金
その他資本
剰余金
409

特集：ダイアログ（2021/12）

第71期

私たちが目指す姿（2020/12）

投資有価証券売却益

57

第72期

（単位：百万円）
イントロダクション

第71期

株主資本等変動計算書

58

データセクション

データセクション

キャッシュ・フロー計算書

非財務データキャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）（2020/12）

59

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

△60
60
△1,090
△67
△1
156
△4
4
―
△1,002

△292
500
△41
△0
△213
△48
△177
1,430
1,253

―
△500
△42
△0
△227
△770
846
1,253
2,099

2020年3月31日）等の適用前の数値となります。

第71期

第72期

（2020/12）（2021/12）（t/億円）

4.99

4.21

4.63

4.58

4.76

食品リサイクル率

（%）

89.2

94.2

92.3

85.4

83.7

CO2排出量※1（t）13,35913,967

74,181

66,25264,951

CO2排出量
売上原単位※1 ※2（t/億円）

62.71

60.86

308.57284.09253.10エネルギー使用量
生産重量原単位※3（kl/t）

0.37

0.32

0.40

0.43

0.42

水資源投入量
生産重量原単位※3

（㎥/t）

16.95

16.10

15.25

15.91

15.55

排水量
生産重量原単位※3

（㎥/t）

7.23

5.95

6.67

6.77

6.71

食品廃棄物量
売上原単位※2

人材
第68期

第69期

第70期

第71期

第72期

（2017/12）（2018/12）（2019/12）（2020/12）（2021/12）

従業員数

（人）

485

542

578

601

608

女性管理職比率

（%）

6.9

7.5

10.4

12.6

14.5

育休取得率
（男）

（%）

3.4

9.1

38.5

14.3

42.9

育休取得率
（女）

（%）

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

産休育休復職率
（男女）

（%）

100.0

100.0

100.0

84.6

100.0

有給休暇取得率※4

（%）

51.4

56.9

66.4

63.3

63.5

労働災害
（休業）
発生件数

（件）

2

2

2

3

1

研修費用
（一人当たり）（円）

48,86353,79876,16832,42737,442

社会社会貢献活動※5参加人数

教育CSR講師人数※6

子ども社員数※7

工場見学総数※8

延べ320名（2022年1月末時点）

延べ69名（2021年12月まで）

362名（2021年12月まで）

22,467名（2011-2021年累計）※１ 2018年まではスコープ1，2にて算出、
2019年からスコープ1～3にて算出※２ 売上原単位：売上あたりの環境負荷量※３ 生産重量原単位：生産重量あたりの環境負荷量※４ 4月ー翌3月にて計算

データセクション※「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号△60
60△1,666
△61
△1
154
△4
3
3
△1,572

第70期（2019/12）

価値創造の基盤

財務活動によるキャッシュ・フロー
長期借入金の返済による支出
短期借入金の純増減額（△は減少）
リース債務の返済による支出
自己株式の純取得額
配当金の支払額
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

1,252
1,115
158
18
76
37
△5
3
5
132
0
△94
△758
△112
334
303
168
150
164
2,950
5
△3
△333
2,620

第69期

（2018/12）

特集：ダイアログ

投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入預託金の返還による収入
投資活動によるキャッシュ・フロー

909
1,182
△53
△2
44
36
△8
3
0
25
―
△74
159
25
△94
△140
△211
△150
△69
1,584
8
△3
△146
1,442

第68期

（2017/12）（2021/12）

私たちが目指す姿

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前当期純利益
減価償却費
賞与引当金の増減額（△は減少）
役員賞与引当金の増減額（△は減少）
退職給付引当金の増減額（△は減少）
役員株式給付引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
固定資産除却損
減損損失
固定資産売却損益（△は益）
投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
未払費用の増減額（△は減少）
未払消費税等の増減額（△は減少）
未収消費税等の増減額（△は増加）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

環境

第72期

イントロダクション

第71期※5 地域イベントなど※6 当社オリジナルの教育プログラムに講師として参加した社員数※7 子ども社員とは当社オリジナル教育プログラムの修了者です※8 オンライン含む

60

データセクション

企業情報／株式情報

会社概要（2022年6月30日現在）
名

本社所在地

設
資

本

カンロ株式会社（Kanro Inc.）

上場証券取引所

東京

東京都新宿区西新宿三丁目20番2号

発行可能株式総数

20,000,000株

東京オペラシティビル37階

発行済株式総数

7,657,802株

TEL.03-3370-8811
（代表）

株

立

1950年5月6日

金

28億64百万円

事 業 内 容菓子、食品の製造及び販売

従 業 員 数

617名

取
取
取

締
締
締

役
役
役

かず やす

みず た

とよ しげ

あ

べ

かず ひろ

むら た

てつ や

みつ だ

ひろ みち

よし だ

たか のぶ

ほり え

ひろ み

常勤監査役

水田  豊重常勤監査役

阿部  一博

だ

ひで ゆき

たか はし

かず お

はな の

のぶ こ

羽田  英之高橋  一夫

監査役（非常勤） 松原  良司※※光 田博充氏、吉田孝信氏、堀江裕
美氏、花野信子氏は、東京証券取引所の定めに基づく「独立役員」です。

三須  和泰専務執行役員水田  豊重常務執行役員C
F
O
常務執行役員すかず やす

執 行 役 員

やま もと

ひさ お

うち やま

たえ こ

山本  寿男執 行 役 員内山  妙子執 行 役 員
C
I
O

松本  

かず ひろ

執 行 役 員平田  幹二

せき ぐち

なお き

執 行 役 員守田  昌弘むら た

てつ や

執 行 役 員竹澤  俊宏

か

しゅん じ

みず た

とよ しげ

あ

べ

かず ひろ

いし かわ

阿部  一博石川  和弘関口  直樹執 行 役 員村田  哲也執 行 役 員加来  俊治く北海道支店〒060-0002
札幌市中央区北2条西13-1-1
K2ビル1階

東北支店〒982-0011
宮城県仙台市太白区長町8-11-20
高橋ビルI2階

首都圏東支店〒171-0014
東京都豊島区池袋2-14-2
池袋二丁目ビルディング5階カンロ共栄会486

6.8

株式会社榎本武平商店

450

6.3

首都圏西支店〒194-0013
東京都町田市原町田6-27-19
町田平本ビル3階B号室

株式会社三井住友銀行

346

4.8

三井住友信託銀行株式会社

304

4.2

中部北陸支店〒460-0003
愛知県名古屋市中区錦2-3-4
名古屋錦フロントタワー3階302

関西支店〒540-0001
大阪府大阪市中央区城見1-4-70
住友生命OBPプラザビル12階

まつ もと

たけし

毅

ひら た

かん じ

もり た

まさ ひろ

たけ ざわ

とし ひろ

外国人
13,980株（0.2％）
証券会社
51,729株（0.7％）

その他
544,430株（7.1％）

個人
2,028,559株（26.5％）

中四国支店〒733-0037
広島県広島市西区西観音町9-7
なかよしビル2階

自己株式483,108株（6.3％）

九州支店〒811-1345
福岡県福岡市南区向新町2-9-27

ひかり工場〒743-0061
山口県光市小周防高尾568

松本工場〒399-0033
長野県松本市笹賀6002-4

朝日工場〒390-1104
長野県東筑摩郡朝日村大字古見字柳久保2216-1

研究・技術本部
R&D豊洲研究所

カンロファーム
カンロファーム〒357-0036
埼玉県飯能市南町7-17「IBUKIHANNOFARM」

内

北海道支店

松本工場
国内法人
3,070,984株（40.1％）〒135-0051
東京都江東区枝川2-20-12

金融機関
1,465,012株（19.1％）

価値創造の基盤

常務執行役員み29.7

所有者別株式分布（2022年6月30日現在）※

執行役員（2022年7月1日現在）
社
長
CEO兼CCO

2,126

（％）

※

まつ ばら りょう じ※〒163-1437
東京都新宿区西新宿3-20-2
東京オペラシティビル37階
TEL：03-3370-8811（代表）

特集：ダイアログ

取締役（非常勤） 堀江  裕美

議決権比率

（千株）

三菱商事株式会社
は監査役（非常勤） 花野  信子

村田  哲也

取締役（非常勤） 吉田  孝信

所有株数

株主名

三須  和泰取締役（非常勤） 光田  博充

7,373名

本社
営業企画部
広域販売部

私たちが目指す姿

代表取締役社長

す数

工場（2022年6月30日現在）
大株主（上位5名）

取締役及び監査役（2022年7月1日現在）
み

主

事業所

イントロダクション

社

事業所、工場等住所一覧

株式の状況（2022年6月30日現在）

東北支店
カンロファーム
首都圏西支店

中四国支店

首都圏東支店

朝日工場

R&D豊洲研究所

中部北陸支店
関西支店

本社
営業企画部
広域販売部

データセクション

九州支店

●事業所
●工場
●研究・技術本部●カンロファーム

ひかり工場

61

KANRO INTEGRATED REPORT 2022

62