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価値創造に向けた人材・組織の変革

価値創造に向けた
人材・組織の変革

富士通グループは、データドリブン経営の強化、グループ社員の DX人材への進化とそれを通じた生産性の向上、全員参加型・エコシステム型の DX推進を具体化する様々な施策を推進し、自らの変革に取り組んでいます。
グループ社員による自律的・自発的なイノベーションを促すことで、社員のエンゲージメントとお客様との関係性の強化をともに実現し、お客様と社会に新たな価値を提供するパーパスドリブンな組織として成長を目指します。

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

QA

人材戦略変革の背景にある狙いについて教えてください。
パーパスの実現に向け、富士通グループのビジネスの変革をリードするマインドや組織文化を醸成することが、大きな目的です。今後の当社グループの成長ドライバーは、

QA「主体的に考えて行動する」ことを促すために、具体的にどのような施策を打ち出していますか。
2020 年に、Work Life Shift（WLS）というコンセプトの下で、新しい働き方の実現と組織・人材マネジメントの変革を目指す一連の施策を打ち出しました。中でも社員にDX、つまりお客様の事業の変革と成長への貢献にありま自ら学び挑戦することを促すという観点では、ポスティンす。そこで求められるのは、問題意識を持って主体的に考グ制度えて行動する人材です。そうした人材を生み出すことが、の導入が大きく寄与しています。

現在私たちが推進している人材戦略の狙いです。の拡充と、その基盤であるジョブ型人事制度

ジョブ型人事制度の導入は、従来のいわゆるメンバー

従来の当社グループのビジネスモデルは、お客様からシップ人事制度の下での「今いる人材で何ができるか」と受託したITシステムを正確に構築することに立脚していまいう資源の活用という発想から、事業戦略遂行のためにした。そこで求められた、所与の仕様に合わせてサービスどんな人材が必要かという、人的資本と組織設計に対すを提供するという役割は、安定的なシステムをつくるうえる戦略的アプローチへの転換を意味します。

では不可欠だった一方で、少し受身の姿勢をよしとするこ

ポスティング制度の拡充も、会社と社員の関係を大きくとにつながってしまったようにも思います。今後の当社グ変えるものです。グループ内で公募されているポストをループのビジネスモデルに合わせ、人材戦略もまた変わ社員が自ら探して選択し、必要に応じて新たなスキルを身らねばならないと、私たちは考えています。に着け、挑戦する機会を大幅に増やしました。会社が社員の育成や配置を一方的に決めるのではなく、社員が主体的に学びキャリアを構築することが可能になったのです。
ポスティング制度

P32「ジョブ型人事制度の導入は、人的資本と組織設計に対する戦略的アプローチへの転換を意味します。」

ジョブ型人事制度

P32
執行役員常務
CHRO

平松 浩樹

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QA

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CHRO（Chief Human Resources Officer）インタビュー

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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人事制度が大きく変わったことに、人材獲得に向けて、あるいは既存人材のリテンションのた

具体的には、上級幹部についてはバランストスコアカー

社員はどのように反応していますか。

めに、挑戦できる環境をつくりだすことが、管理者には求ド* を使ってパーパスへのインパクト、変革テーマへの挑められます。そうした環境づくりを促すために、管理者と戦、財務・非財務目標への貢献、GRB への取り組み、業績私たちが期待した以上にポジティブな反応を得ています。

部下が 1 対 1 で語り合う「1on1ミーティング」を全社的に指標などを評価するグローバル共通の制度としました。そ例えば2020年10月に一斉に募集した新任管理職へのポ展開して、リモート環境においても質の高いコミュニケーの下の管理職層については、目標を数値にブレイクダウン

スティングには、グループ全体で 1,350 人以上の応募がションを図る仕組みもつくっています。

したうえで、達成度ではなくインパクトを評価しています。

あり、約750人が幹部に登用されました。これ以外に随時ポスティングへの応募も 2021 年 6 月時点で 2,900 近く* 戦略や業績の評価を行うための手法の 1 つで、ビジョンや戦略の実現にとって重要なVOICEにのぼり、750人以上が採用されています。
合計1,500人以上という規模の異動が実現したことで、変革に対する会社の本気度が社員に伝わったという手応えがあります。まだ応募していない社員からも、今後挑戦したい、そのためにスキルを磨いて準備をしておきたいという声が届いていますし、海外のグループ社員からも、ポスティングに挑戦したいのでもっと情報が欲しいという要望を受けています。社員の声を集める仕組みである
VOICEを通じて、施策に対する社員の率直な評価をタQ
A

管理指標をバランスよく組み合わせて活用するフレームワーク。

P36

人材配置の仕組みに加え、評価制度も変えたとのことですが、Qどのように変わったのでしょうか。
重視したのは、パーパスと人事評価をつなげることです。
パーパスドリブンな組織は、経営層がリーダーシップを執って会社の方向性を示すだけでは完成しません。グ富士通グループは GRBという枠組みで D&I やウェルビーイングに取り組んでいます。
WLSとGRB の間にはどのような相関性があるのでしょうか。

A

WLS の展開は、社員のウェルビーイングやグループ内のD&I推進に寄与しますので、当然 GRBとWLS は連携して相乗効果を追求しています。GRB はグローバル企業としイムリーに把握して、導入した仕組みの改善にも活かしてループの各部門・各会社において、管理者と部下の双方ての富士通グループのコミットメントであり、経営の土台います。

が共感できるビジョンを設定し、その実現に挑戦することをなすものであるのに対し、WLS は、富士通グループ自ポスティングは社員個人だけでなく、組織全体にも刺も、パーパスドリブンな組織には必要だと、私たちは考えらの変革を推進する取り組みの一環として、事業戦略と結激を与えています。ポスティングで人材を集めるには、部ています。こうした考えから、ビジョンの実現に向けてどびついているという位置付けの違いはありますが、パーパ門の魅力を高めないとなりません。当然すでにいる部門

れだけインパクトを残せたかを評価する仕組みを導入しまスの実現という目指す地点は1つです。

メンバーのエンゲージメントも問われることになります。

した。
GRB

P44-45, 49-50

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人材・組織変革の進捗

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT

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人材・組織変革の進捗
Work Life Shift

ポスティング制度の拡充

当社グループは2020年、「ニューノーマル」な世界において、「働く」ことだけでなく「仕事」と「生活」

2020 年には、従来の社内公募制度を大幅に拡充したポスティング制度も開始しました。これは、グをトータルにシフトし、ウェルビーイングを実現することをコンセプトとした Work Life Shift（WLS）をループ内の空きポジションを、イントラネットサイトを通じてグループ全体に公開し、グループ社員が誰打ち出しました。WLS は、仕事内容・目的・ライフスタイルに応じた「最適な働き方」を自律的に使い分でも応募できる制度です。同サイトでは、ポジション自体の情報に加え、部署ごとの従業員エンゲージけることを可能にするSmart Working、勤務する場所に縛られない働き方と快適で創造性のあるオフィ

メントス環境を促す Borderless Office、社員の高い自律性と相互の信頼関係をベースにしたピープルマネジ

集部門が動画やスライドで自部門を紹介して仕事のやりがいや成長機会を訴求するコンテンツを掲載す

メントの実現による企業文化変革を目指す Culture Change の 3 つのアプローチで取り組みを展開しる動きも見られるなど、人材獲得に向けたグループ内の健全な競争を促しています。また、ポスティングています。

制度を通じた異動をきっかけに人材の流動性が高まり部署間の交流が深化した結果、事業部を超えたコサーベイの結果も開示し、新たな環境での挑戦を志す社員の情報ニーズに応えています。募ラボレーションが実現した例も表れ、グループ全体の活性化にもつながっています。

ジョブ型人事制度の導入

従業員エンゲージメント

P35

3 つのアプローチのうち、Culture Change は事業戦略と合致した組織設計と人材戦略を期し、従来の人事制度を刷新するとともにキャリアパスの多様化を促しています。
その根幹をなすのが、グローバルに統一された基準で格付けされたジョブ（職責、スキル、行動）を明確化したうえで、適切な人材を配置するジョブ型人事制度です。2020 年に日本の幹部社員を対象に導入したことに続き、将来的には全社員に対象を拡大し、グローバルに共通の仕組みとして運用する計画です。

1 on 1 ミーティングによるコミュニケーションの強化
当社グループは、管理者と社員による1 on 1ミーティング（1対1ミーティング）をグループ全体に展開し、コミュニケーションの強化と深化を図っています。背景には、社員が、自らの成長機会や今後のキャリアについて上司に相談できること、部署の使命や中長期的に期待される役割に対する理解を踏まえた適切な助言を受けられることが、社員個人の力の発揮に不可欠だという洞察があります。また、日常的な業務の報告や相談を離れ、上司と部下が共感し得るビジョンを議論し明確化することは、従業員エンゲージメントの観点からも、パーパスドリブンな組織をつくり上げる観点からも、極めて重要な意味を持ちます。

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人材・組織変革の進捗

FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT33

自律的な学びの支援

ビジネスプロデューサーの育成

新たな人事制度に合わせ、社員の教育制度についても、従来の階層別研修に代えてキャリアを通じた

当社グループは、「For Growth」「For Stability」の 2 つの事業領域での価値創造を目指す戦略に合自律的な学びと成長を支える仕組みへと刷新しました。Fujitsu Learning EXperience は、世界最大

わせ、国内事業において業種別やアカウント別にアサインしていた従来の営業職を見直し、お客様への価級のオンライン動画学習プラットフォーム「Udemy」との提携により、約 8,800 の講座を時間や場所を値提供をリードするビジネスプロデューサー（BP）として再定義しました。現在、BP がその役割を果たす選ばずに受講できるオンデマンド型プラットフォームです。その特徴は、将来応募したいポストを登録すためのリスキリング、すなわち、今後の市場において価値を創出するための学び直しが進んでいます。

ると、おすすめの e ラーニングコンテンツがレコメンドされる点です。当該ポストで必要なスキルや求めリスキリングの目的は、BP の活動モデルとして定義された「価値創造プロセス」をリードする、DX実られる知識を前もって習得し、挑戦に向けた準備ができます。また、グループ内外の有識者が学びや経現に向けたメソドロジーを身に着けることです。具体的には、導入編として座学を通じてマーケット分析、験について語る「Edge Talk」など、社員の挑戦を触発するコンテンツも提供しています。

DX構想策定力、デザイン思考などを学ぶほか、お客様の DX プロジェクトに参画した実践的なスキルの習得も組み入れています。

デジタル人材の強化

研修中には、導入編、実践編の各フェーズ終了後に、「価値創造プロセス」を推進するスキルと自らの役割への理解の双方の観点から、定着度と実践度を評価しています。リスキリング対象者への調査で当社グループは、社内変革を推進する「フジトラ」の一環として、約 13 万人のグループ社員全員をは、受講者の97% が自らの役割を変化させることの必要性に共感しており、受講後には習得スキルを活DX に必要なスキルや知識を身に着けた「DX人材」へと育成しています。具体的には、「デザイン思考」

用した社会課題への対応やお客様の DX への貢献に意欲的に取り組んでいます。また、一部のシステム「アジャイル」「データサイエンス」の 3 つの分野における共通のスキルと知識を DXリテラシーとしてエンジニア（SE）からも、BP研修受講の要望が出ており、対象社員の拡大も検討しています。

定義し、DX人材育成体系を策定したうえで、実践的なスキル習得を可能とする講座を開発しています。
システムやソフトウェアの開発手法である「アジャイル」、デジタル技術に関わる「データサイエンス」に加え、デザイナーがデザインを行う際に用いる考え方や手法をサービス開発やイノベーションにつなげる「デザイン思考」を重視することで、新たな価値の創出とパーパスの実現に貢献するビジネスの拡大を目指しています。

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人材・組織変革の進捗

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Fujitsu Transformation＝フジトラの推進

One Fujitsu プログラム

デジタル時代の競争力強化を目的として、当社グループは、製品とサービス、ビジネスモデル、組織とフジトラの一環として、現在、データドリブン経営の基盤となる情報基盤を変革するOne Fujitsu プ

業務プロセス、社内カルチャーを変革する全社 DX プロジェクト「フジトラ」を推進しています。フジトラ

ログラムが進行しています。その目的は、最新データに基づいたリアルタイムな経営状態の把握と未来が目指すのは、「全員参加型のDX」、そして、お客様のリファレンスとなりうる、「日本型DX」
を考え、試行、予測を実現し、経営層から現場のあらゆるレベルでの、意思決定・アクションと、マネジメントおよびオペ実行することです。

レーションの最適化を実現することです。One Fujitsu プログラムは、グローバルな富士通グループ全プロジェクト推進のリーダーシップを執るのは、社長兼 CEO ／ CDXO の時田隆仁、CIO兼 CDXO補佐の福田譲のほか、副社長兼 COO ／ CDPO の古田英範、CFO の磯部武司、CHRO の平松浩樹、体のデータと業務プロセスを標準化する経営変革・業務改革であり、ITシステム刷新はその手段として位置付けられます。

CMO の山本多絵子からなるステアリングコミッティです。その下には国内 22 部門、4 グループ会社、この取り組みの第 1 歩として、現在、有限なリソースであるいわゆる「ヒト・モノ・カネ」そして時間の海外 5リージョンからそれぞれ選出された DX Officer がそれぞれ現場の叡智を持ち寄り、部門を横断し価値最大化を目指す Enterprise Resource Planning（ERP）の分野において、One ERP+ プロジェクて改革の推進、全社施策の各部門・リージョンへの浸透、各部門レベルでの DX をリードしています。

トを推進しています。既存の業務オペレーションの抜本的な見直しを伴うこのプロジェクトのカギを握る「フジトラ」は、事業部・部門間でサイロ化された縦割りの体制やオーバープランニングといった、硬直のが、グループ社員全員の参加と変革マインドです。商談管理、会計、調達などの、主要な業務プロセ化したカルチャーの打破を重視しています。そして、「全社 DX モデル」として、戦略事業、事業創出、人スごとにデータ & プロセス･ オーナーを設置し、進捗を直接 CEOに報告する体制の下、事業 ･地域横断を活かしあう制度・環境、プロセスのリ・デザイン、既存事業の5つのアプローチからトランスフォーメーで標準化とデジタル化を進めています。

ションに取り組んでいます。パーパスドリブンな組織、常に時代の変化を先取りし自ら変革を続ける企業

ERP からスタートした One Fujitsu プログラムを、将来的にはすべての業務に広げ、グローバルな富カルチャー・風土への転換を実現すべく、経営層と約13万人のグループ社員が一体となり、デジタルを士通グループ全体の経営・業務プロセス・データ・IT を標準化し、データに基づく未来予測型の経営 ･最大限に活用したトランスフォーメーションを実現します。

業務を実現します。

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人材・組織変革の進捗

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非財務指標

顧客ネット・プロモーター・スコア（NPS®）

当社グループは、財務・非財務の両面からパーパスの実現に取り組んでいます。非財務面では、グロー

顧客 NPS® とは、顧客体験＝カスタマー・エクスペリエンス（CX）の改善度や深化の把握のために、企業、バルレスポンシブルビジネス（GRB） の枠組みで、人権・多様性 、ウェルビーイング 、環境、コンプラ

商品やサービスへのお客様の信頼度や愛着度を示す「顧客ロイヤリティ」を測る指標です。従来行われてイアンス、サプライチェーン、安全衛生、コミュニティというサステナビリティの 7 つの重要課題に取り組いた顧客満足度調査が現在の満足度を聞くのに対し、NPS® は「このサービスや商品を知人や同僚にすすむとともに、組織変革を推進しています。すべてのステークホルダーに責任あるビジネスを行うことは、めたいか」という推奨度を他者へたずねることで、今後の行動変化を先読みするデータを得ます。当社グお客様と社会からの信頼の獲得、従業員エンゲージメントの向上に現れるものと捉え、これらを測る指標

ループは、NPS® を指標とすることで、お客様の当社に対する期待や課題を真摯に受け止め、そこから得として顧客ネット・プロモーター・スコア（NPS®）と従業員エンゲージメントを、また組織カルチャーの進られた洞察を経営・事業・商品に反映して新たな価値創出につなげるとともに、継続的な改善を図ります。

展を図る指標として DX推進指標を非財務指標として設定しています。

2020 年には、30カ国において戦略顧客を主な対象とした調査を実施しました。また、CEO を責任者

エンゲージメントの高い社員は質の高いサービスをお客様に提供することができ、お客様からの良いとするCX ステアリングボードを立ち上げ、経営層や各リージョンの CX活動の責任者であるCXリーダー

評価は社員の仕事に対する手応えを高めます。顧客 NPS®、従業員エンゲージメントとDX推進指標を非が分析した NPS® をもとに事業戦略や施策を検討しています。さらに、2022年3月期中のグローバル共財務指標に設定することで、当社グループは、パーパスを起点としたビジネスの変革とお客様への価値通の NPS® 目標設定に向け、現在グループ内で議論を重ねています。

創出をモニタリングしています。
中長期的には、財務指標と非財務指標のデータ、また、GRB の各取り組みと非財務指標のデータを分析することでそれぞれの関係性を明らかにし、データドリブンな組織のダイナミズム発揮と革新的な価値創出の連動を目指します。

従業員エンゲージメント
当社グループでは、会社の向かっている方向性・パーパスに共感し、自発的、主体的に働き貢献したいと思う意欲や愛着を表す指標を「従業員エンゲージメント」と定め、非財務指標として経営目標の１つにグローバルレスポンシブルビジネス（GRB）
P44-45, 49-50設定しました。2023 年 3 月期に75 のスコア * を目指しています。2020 年には、富士通の企業としてのあり方、従業員の働き方のあるべき姿を明確にし、従業員の意見や意識の変化をスピーディに経営に反映させるべく、グローバル共通のエンゲージメントサーベイを実施しました。
現在、社内 DX の施策の 1 つとして、お客様や従業員の声を集めて経営に反映していくVOICE プログ
ラムを進めており、エンゲージメントサーベイは、この VOICE プログラムの一環と位置付けられます。

サーベイの結果は、富士通グループ全社員にフィードバックし、各職場における日々のマネジメントにも取り入れるとともに、組織ごとにエンゲージメント向上に向けた組織風土の変革に取り組んでいます。
* サーベイの質問に対する回答の5つの選択肢に0点から100点で配点を行い、算出した平均点。

VOICE プログラム

P36

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FUJITSU GROUPINTEGRATED REPORT36

DX推進指標VOICE プログラム

当社グループ自身の変革を客観的に外部ステークホルダーに提示するために、2021 年に開示した非お客様とグループ社員の声を社内変革、ビジネス変革へのエネルギーに転換するため、当社グループ

財務指標が「DX推進指標」です。これは、日本の経済産業省が、企業のデジタル経営改革を推進するは、定量・定性データの高頻度な収集・分析と、それを踏まえたアクションをマネジメントする共通デジタために、経営幹部や事業部門、DX部門、IT部門などの関係者の間で現状や課題に対する認識を共有し、ルサービスVOICEを導入しました。VOICE は、AIやアナリティクスの活用により、お客様とグループ従次のアクションにつなげる気付きの機会を提供することを目的として設定したものです。35 の定性指標

業員の感情・経験・声をデジタルに収集・解析して特定の事象や反応が起きた背景や理由を理解し、経営などからなる項目をもとに自己診断を行い、その結果を中立組織である独立行政法人情報処理推進機構に反映するプログラムです。

（IPA）に提出すると、診断結果への総合評価と参加企業とのベンチマーキングがなされます。
DX推進指標と目標を設定することで、当社グループは、フジトラ

Work Life Shift（WLS） は、VOICE の活用が変革につながった好事例です。2020 年 5 月、グルー、すなわち、社内プロセスや情報プ全社員を対象に2 週間にわたるサーベイを実施、集まった約 3 万 7,000 件の回答を分析し、WLSに組インフラの刷新、データドリブン経営、人材・組織変革の進捗を定期的に測定し、取り組みの改善につなみ込む施策の優先順位や具体的な制度設計に反映しました。検討開始から制度運用の開始まで限られたげます。実績値についても、フジトラが本格化した 2021 年 3 月期には前期の 1.9 から0.5ポイント改善

時間の中でのスピーディな展開は、データとして可視化した社員の声に判断の迅速化と行動の変革が促の2.4へと上昇しており、2023年3月期に3.5という目標に向け、変革を加速しています。

されたからこそ可能となったものです。WLS運用開始後も社員の声を踏まえて機動的に仕組みを更新す

なお当社グループは、DX への取り組みへの評価により、2020 年には経済産業省と東京証券取引所が選定する「DX銘柄 2020」に、2021 年にはその中でも総合評価が高かった企業、注目されるべき取り組みを実施している企業として「DX注目企業 2021」に選定されました。また、2021 年 3 月には、経るなど、VOICE は継続的な改善活動と「全員参加型の DX」に寄与しています。
グループ社員の声だけでなく、お客様の期待と要望、サービスに対するフィードバックも収集・分析することで、当社グループはデータドリブンな CX強化とお客様への価値の提供を実現します。

済産業省が定めるDX認定制度に基づき、「DX認定取得事業者」としての認定も取得しています。
Work Life Shift（WLS）


2020年に集計された DX推進指標による自己診断結果
n

現在値の平均（全指標）

3年後の目標値の平均（全指標）

全企業

305

1.60

3.21

従業員1,000人以上の大規模企業

141

1.98

3.57

DX認定企業

33

2.71

4.24

出所：独立行政法人情報処理推進機構「DX 推進指標 自己診断結果 分析レポート（2020年版）」2021年6月14日発行

フジトラ

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