平成22年度厚生労働省老人保健健康増進等事業「在宅介護サービス事業者における優れた経営マネジメントの構築プロセスに関する調査研究事業」成果報告

在宅介護サービス事業者

マネジメント
事例集
平成23年3月
株式会社浜銀総合研究所

T O P I C S■ 株式会社アイランドジー・アイ■ 株式会社大橋ケアサービス■ 特定非営利活動法人楓の風事 例 分 析 レ ポ ート
■ 株式会社アール・ケア■ 株式会社エルダーサービス■ 株式会社若武者ケア

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近年、介護事業、とりわけ在宅の要支援・要介護者に対してサービスを提供する在宅介護サービ
ス事業者における収益性（収支差）の低さ、経営基盤の脆弱さが大きな問題となっています。
今後、さらなる高齢化の進展とそれに伴う要支援・要介護者の増大が予測される中で、仮に収益性の低さに起因する事業者数の伸び悩み（あるいは減少 ) が生じれば、在宅介護サービスの円滑な提供に支障が生じる恐れがあり、現段階において事業者の経営改善を図ることは喫緊の課題と考えられます。また、介護報酬の改定による経営改善が財源確保などの理由から容易ではないと推察される中で、事業者自身による経営力向上に向けた取り組みも重要となっています。
経営学的な観点から言えば、優れたマネジメントや卓越した組織パフォーマンスは、経営理念や経営者の能力、サービス提供の仕組みづくり、人的資源などの組織内外に存在する様々な要因間の「相互作用」や日々の業務における試行錯誤からの「学習（組織学習）」といったものの積み重ねの上に顕在化したものと捉えられます。そのため、こうしたマネジメントの構築プロセスについて情報を収集し、事例分析を行い、事業者に対して情報提供を進めていくことは、各事業者が自身の経営のあり方を検討する際の参考資料として大いに役立つものと考えられます。
しかし、現状の在宅介護サービス事業者のマネジメントに関する研究を見ると、優れたマネジメン
トが構築されるプロセスや好業績を導く要因について記述し、分析を行った探索的研究はあまり多くありません。
そこで、私たち有識者研究会と株式会社浜銀総合研究所は、厚生労働省「平成 22 年度老人保健健康増進等事業」の補助金を活用し、全国の優れた経営を実践されている在宅介護サービスの経営者の方々を対象に、各事業者におけるビジネスモデルやその構築プロセスを明らかにすることを目的として、ヒアリング調査を実施いたしました。
本冊子は、調査にご協力をいただいた事業者の中から提供サービスや事業エリアなどのバランスを考慮した上で選定した 6 法人について、各法人において実践されている様々な経営上の取り組みの内容をマネジメント事例集として取りまとめたものです。
今年度調査の成果物の 1 つである本事例集の内容が、全国の在宅介護サービス事業を営む経営者の皆様方のご参考となれば幸いです。
最後になりましたが、ご多用のところヒアリング先のご推薦・ご紹介をいただいた皆様、調査において貴重なお話を頂いた経営者の皆様、また、本研究事業を遂行するために様々な助言を下さった
皆様に厚く御礼を申し上げます。

平成 23 年 3 月
有識者研究会 座長
関口 和雄（日本福祉大学 福祉経営学部教授）

1

本事例集について■本年度調査の背景と目的◆近年、要支援・要介護者に対してサービスを提供する在宅介護サービス事業者における経営基盤の脆弱さが大きな問題となっています。
◆今後、さらなる高齢化の進展とそれに伴う要支援・要介護者の増大が予測される中で、仮に経営不振に起因する事業者数の減少が生じれば、在宅介護サービスの円滑な提供に支障が生じる恐れがあります。
◆しかし、介護報酬の改定による経営改善が財源確保などの理由から容易ではないと推察され、事業者自身による経営力向上に向けた取り組みが重要となっています。
◆以上のような背景を踏まえ、厚生労働省「平成 22 年度老人保健健康増進等事業」の補助金を活用し、在宅介護サービス事業者のマネジメントをテーマとした調査研究事業を実施いたしました。

【本年度調査の目的】①在宅介護サービス業界における優れたマネジメント事例を取り上げ、現行のマネジメント体制の構築プロ
セスを明らかにする。
②また、当該構築プロセスと事業者の業績との関連性について分析を行う。

■本事例集の位置づけ◆本事例集は、上記①および②の目的を達成するために実施した全国の在宅介護サービス事業者へのイン
タビュー調査の結果について、当社なりの分析を加え、マネジメント事例集として編集を行ったものです。
◆本年度の事業において実施したインタビューのメモや調査結果全体を踏まえて行った考察の内容等につきましては、別冊の「平成 22 年度老人保健健康増進等事業 調査報告書」に掲載をしております。

■事業選定事由◆本事例集では、本年度の調査研究事業の中でインタビューに協力をいただいた全 22 事業者の中から、提供しているサービス内容、事業エリア、事業規模などのバランスを考慮し、以下の 6 法人について事例分析を行っています。
◆本事例集の構成は、特定のテーマに絞って各社の取り組みを整理した「TOPICS」と、対象企業の経営戦
略等に焦点を当てた「事例分析レポート」の 2 つに分かれています。

本事例集の掲載事例
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TOPICS株式会社

アイランドジー・アイ
要素技術の活用とリスクの見極めによるレスパイト重視型ショートステイの展開‫ڦ‬ᮇ஥ౚࡡ࣎࢕ࣤࢹ
同社は、岐阜県瑞浪市周辺地域において介護保険制度がスタートする前から在宅介護サービス事業（訪問入浴）に参入し、次々と新しい事業を展開しながら企業の成長を維持している。
同社では、全国的に数が少ない単独型のショートステイに民間企業として参入し、リピート率 90％以上、
平均稼働率ほぼ 100％という卓越した実績を上げている。同社のショートステイ事業を支えているのは、「レ
スパイトケアの重視」「訪問入浴で培った技術・ノウハウの活用」「対応すべきリスクの優先順位設定」といったポイントであり、この 3 点により事業の効率化、特養併設型ショートとの差別化を図っている。

田中 知宏
株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 副主任研究員

株式会社アイランドジー・アイ
代表取締役 加藤 義弘 氏

■企業概要
○企 業 名：株式会社アイランドジー・アイ○代 表 者：加藤 義弘 氏
民間企業へ勤めている際に、阪神・淡路大震災のボランティアに参加したことで広く社会に貢献のできる事業の創業を決意。訪問入浴の大手である株式会社サンルーム（現ニチイ学館）での業務研修を経て、1997年に訪問入浴を中心とする在宅介護事業を提供する有限会社ジー・アイを名古屋市で開業。
○設
立：1997年1月○本社所在地：岐阜県瑞浪市樽上町2−6−5○主 要 事 業：訪問入浴、訪問介護、通所介護、居宅介護支援、福祉用具貸与、短期入所、グループホーム（関連のNPOによる運営）○売 上 高：約4.7億円（2010年度）○従 業 員 数：120名（うち非常勤職員55名）

TOPICS 株式会社アイランドジー・アイ 3

入浴事業を手掛ける有限会社ジー・アイ（名前の由来は「慈

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はじめに

愛」から）を開設するが、愛知県内では大手事業者 3 社
が自治体からの委託契約の大半を押さえていた。そこで、新たなマーケットを求め、1997 年に郷里の岐阜県瑞浪市

いわゆる「在宅 3 本柱」の 1 つである短期入所生活介護（以下、ショートステイ）は、家族の介護負担の軽減を図り、へ拠点を移した（岐阜県内で初の民間介護事業者であった）。

在宅での介護を支えるサービスとして極めて重要である。
しかし、現状のショートステイは、レスパイトケアのみな
らず、家族等の緊急時にも利用できず、介護スタッフや家族等からは使いたい時に使えないサービスと捉えられている。
本稿では、上述したようなショートステイのあり方に疑問を抱き、民間企業でありながら同事業に参入し、独自の取り組みで高収益を実現している「株式会社アイランドジー・
アイ」（以下、同社）の事例を取り上げ、同社のショートス
テイ成功のポイントについて整理を行いたい。

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同社の主な営業エリアの状況

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出所）「瑞浪市 HP 統計データ」、「介護保険事業状況
報告書（岐阜県）月報（暫定版）平成 22 年
10 月分」、WAM-NET HP

同社のなりたちしかし、同市に移転した後も、仕事がない時期が続いた（加藤氏によれば、「行政からの委託が取れず、2 年間

同社は、岐阜県瑞浪市とその周辺地域に基盤を置く通所

下積み生活が続いた」とのこと）。同社では仕事を確保すべ

介護と単独型のショートステイ、グループホームを主力とす

く、瑞浪市へ訪問入浴事業の委託について提案を行ったがる在宅介護サービス事業者である。創業者であり、現経営

なかなか進展が見られず、サンルームの市場を借りる形で、者である加藤義弘氏（以下、加藤氏）は、専門商社である事業を継続する状態であった。

平和紙業に勤務していたが、1995 年に発生した阪神・淡その後、国の介護事業への民間企業の参入を許容する

路大震災の折に、被災地でのボランティア活動に従事。こ

動きを察知し、改めて瑞浪市に対して民間の力を活用したの時に困っている人達を自らの手で支援することで得られ

介護サービスの充実策を提案。結果、1998 年に同市からた達成感・充実感が、起業へ向けた大きな原動力となった。

通所介護、訪問入浴・介護、配食の各事業の運営を受託

ボランティア後、本格的に社会の中で困っている人を支した。なお、通所介護は、民間企業へ自治体から業務が援する事業を起こしたいと考えていたところ、学生時代の委託された全国初の事例であった。

先輩からの薦めもあり、また、自身もこれからの日本に必介護保険制度が始まった 2000 年には、5 つの事業所

要な事業と認識し、高齢者介護事業への参画を決意した。

が岐阜県から指定を受け、また、2001 年にグループホー

しかし、高齢者介護事業の立ち上げを決意したものの、

ム運営法人として NPO 法人グッドシニアライフを設立して当時は、同業界での起業の前例がほとんどなかった。そこいる１。2008 年には、社名を従来のジー・アイから、アイ

で、愛知県豊田市に本社を置く大手の訪問入浴介護事業

ランドジー・アイ（「愛あふれる楽園」の意）へ変更２。法者「株式会社サンルーム」（ニチイ学館に買収。以下、サン

人格も株式会社とした。

ルーム）で研修を受け、ノウハウを習得することから始める。

現在は、岐阜県内 3 つの市において、通所介護、単独研修は、サービス提供のノウハウを教えてもらう代わりに無型のショートステイ、別法人によるグループホームの運営に給で働くというものであり、一部、サラリーマン生活と平行

加え、創業事業である訪問入浴や訪問介護といったサービして行った（加藤氏いわく「丁稚奉公」の時代）。

スの提供も継続している。また、福祉用具の貸与・販売、

サンルームでの研修を終え、1996 年に名古屋市で訪問

4

TOPICS 株式会社アイランドジー・アイ

居宅介護支援事業も手がけている。

TOPICS>>> 株式会社 アイランドジー・アイ ‫׋‬ᘙᲬ

用者の様々な介護ニーズに対応できる体制を整え、顧客

同社の沿革

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の囲い込み、サービスのクロスセルを実践している。

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上述のような戦略を展開している同社だが、同社の事業展開の中で特に興味深いのは、全国的に見ても数が少ない単独型ショートステイを複数運営し、驚異的なリピート率と稼働率を実現し、事業の黒字化を果たしている点である。

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おける要介護者の一時預かり先として、また、介護をᖳ᭮

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つの機能が期待されている。

出所）筆者作成

以下、同社の単独型ショートステイ事業について、経営上のポイントを整理したい。
１）レスパイトケアと利用者の快適性に重点を置いた施設運営
ショートステイは、在宅介護を担う家族等の緊急時にしている家族等に休息の機会を提供するという大きく 2しかし、同社がショートステイに参入を考えていた当時、同事業は家族等の冠婚葬祭や入院時など緊急の際に利用されるケースが中心であった（緊急時でさえなかな
か利用ができない現状がある）。その一方で、介護サー

１

この NPO 法人グッドシニアライフは、2003 年に民間として日本で初めてグ
ループホームの建設費に対する国庫補助を受けた事業である。
２
行政等が使用する事業者リストの第 1 番目に記載されるよう、50 音順の「ア行」の社名をつけたとのこと。

ビスを提供する中で、特に要介護度が高い重度者の介護をしている周囲の家族が、「介護疲れ」で心身ともに疲弊してしまう様子を目にしていた。

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単独型
ショートステイへの取り組み

加藤氏が、ある利用者の家族に対して、「もし 1 週間
施設等に要介護者を預け、次の 1 週間は自宅で家族が介護する流れができれば、在宅で介護が続けられるか」とたずねたところ、そのような体制が組めるのであれば、（１）同社の戦略

在宅介護の継続が可能になるという回答であった。この

同社は、瑞浪市周辺地域における民間介護サービス事話を聞き、ショートステイが緊急時を中心に利用される業者の草分けとして、介護保険が始まる前から同市の在現状に違和感を抱いていた加藤氏は、レスパイトケアを

宅介護サービスの充実に向けて、行政に対して積極的に重視したショートステイの開業を決意した。

提案活動を行い、地域内でのプレセンス向上に努めてきた。

また、ショートステイの大半を占める特養併設型の事
業所は、職員は特養本体の入所者へのケアを優先しがち

また、介護保険制度がスタートした後も、地域内の競なため、ショートの利用者が居心地の良い場所ではない

合企業の一歩先を行く事業を展開し、先進的なサービスのではないかと感じていた。そこで、家族のみならず要提供を行う事業者としての評価を確立。こうした先進的

介護者自身も快適な時間を過ごし、気分転換を図ることなイメージを優秀な人材と利用者の獲得に繋げている。

ができるような事業所を設置することとした。

さらに、訪問系、通所系、入所系サービスを近接した

こうしたレスパイトケアと利用者の快適さを重視した地域で展開し、地域内の軽度者から重度者まで幅広い利施設を設置した結果、緊急時の単発利用が中心で、稼働

TOPICS 株式会社アイランドジー・アイ 5

率が安定しないことも多いショートステイ事業におい

通常、ショートステイに限らず、新たな事業には、様々て、要介護者の家族が継続的・計画的に休息のために同な介護事故のリスクが見込まれ、全てのリスクに対応し社の事業所を利用することとなり、リピート率 90％超、ようとすれば多大なコストが必要となる。そのため、多平均稼働率ほぼ 100％という実績を上げている。

くの事業者は、自社に前例のない事業への進出を躊躇してしまう傾向があると推察される。
こうしたリスクの問題に対応するため、同社で は２）訪問入浴で蓄積された介護技術・ノウハウの活用
同社のショートステイのポイントの第 2 点目は、訪問

ショートステイにおいて想定される様々な事故発生のリ入浴事業を通じて蓄積された高いレベルの介護関連技術のスクのうち、顕在化すれば同社および利用者に重大な問活用を図っている点である。

題が発生するものに絞り込んで対応策を講じる方針を加藤氏が創業前に研修を受けたサンルームは、介護全般取っている４。

に応用可能な非常に詳細なサービス提供マニュアルを整備

一度に全てのリスクに完全に対応しようとするのではしていた。そのマニュアルのレベルは、現状の介護事業者

なく、対応すべきリスクの優先順位を設定し、資源の選

３では準拠することが困難なほど高い水準であった 。加藤

択と集中を行うことにより、リスク対応の負担を軽減す

氏は、そのマニュアルを習得した上で、現状に適した形にるとともに、重大な事故の発生を防いでいるのである

内容をアレンジし、自社のマニュアルを作成。ショートス
テイの運営にも活かしている。

Ხ

また、同社の創業事業である訪問入浴は、要介護度の高い利用者に接する難しい事業であったため、同事業を通単独型ショートステイの参入に向けた
留意点：アイランドジー・アイの事例からじて様々な介護技術が蓄積された。
そうした技術の中には、訪問入浴に固有の技術のみならず、利用者の体調管理や身ここまで、株式会社アイランドジー・アイの事例を取体介助など、介護サービス全体に幅広く応用可能なものもり上げ、同社のショートステイ事業を支えているポイン

含まれていた。

トについて記述を行った。
最後に、同社の事例から導かれるショートステイ参入

同社では訪問入浴事業を通じて汎用性の高い技術やノウハウが蓄積されていたため、それを業態に合せてアレン時の留意点を整理し、本稿のまとめとしたい。

ジし、横展開することによりショートステイでも質の高いサービスを提供することが可能であった。

①稼働率の向上につながるコンセプト設定
多くのショートステイは、介護を行っている家族等の３）対応すべきリスクの優先順位設定
事業を進める上でのリスクの捉え方、優先順位の考え方が、同社のショートステイを支える 3 つ目のポイン

冠婚葬祭や入院など緊急の際に利用されることが中心となっており、また、滞在する要介護者本人の快適さがあ
まり重視されていない状況にあった。
そうしたショートステイのあり方に対するアンチテー

トである。
単独型のショートステイにおいては、単発の利用者がゼとして、同社では独自に単独型の事業所を開設し、家多く、普段の利用者の状況を十分に把握することが困難

族の休息のための利用や長期の利用も積極的に受入れてなことから、スタッフ側が予期できない事故等が発生すいる。加えて、滞在する要介護者自身の快適さにも配慮

る確率が相対的に高くなると推察される。施設等の内部したサービス（施設・食事・レクリエーションなど）がで事故が発生した場合、事業者側の責任問題となる可能提供されている。
その結果、緊急時の単発利用から計画的・継続的な休性があり、そうした事態を恐れて参入をあきらめる事業者も存在すると考えられる。

息利用へとマーケットの幅が広がり、要介護者自身が楽

３

ショートステイの例で言えば、特に留意すべきリスクを、「①容態急変リスク」「②誤嚥窒息リスク」「③転倒骨折リスク」の 3 点に絞り、当該リスク（特に事業者側の責任が問われる②と③）について重点的に予防策を講じるよう現場を指導している。

サンルームのマニュアルには、微生物ごとの消毒液の使い分け、浴槽に水を入れる際のホースの管理といった衛生管理基準に加え、介護ノウハウや利用者
やその家族との接し方、コミュニケーションの取り方など様々な項目について細かく記されていた。

6

TOPICS 株式会社アイランドジー・アイ

４

TOPICS>>> 株式会社 アイランドジー・アイ

しめる施設としたことでリピーターも増加し、それが稼られる。そうした事業においては、現場での経験（ある働率の安定につながっている。

いは現場の意見）を踏まえ、また経営者として何が利用

単独型のショートステイの運営においては、想定する利用者ニーズの幅を広く捉え、また、滞在する要介護者

者および組織にとって問題となりうるかという点を整理した上で、リスク対応をすることが必要である。

の満足度にも配慮した事業設計を行ことが重要と考えられる。
②介護技術の深化と横展開
同社が創業時に手がけていた事業は訪問入浴であり、一見、ショートステイ事業と大きな関連がないように見受けられる。
しかし、同社のショートステイにおけるサービス提供
を支えているのは、訪問入浴を通じて蓄積されたサービ
ス提供の技術やノウハウである。
確かに介護サービスにおいては、サービス種別ごとに全く異なったノウハウが必要になる部分もあるとは考えられる。その一方で、身体介助や体調管理、衛生管理の技術、普段の状況を聞き取ったり利用者に気持ちよく時間を過ごしてもらうためのコミュニケーションスキルなど、全ての介護サービスに共通する技術も存在している。
こうした介護における要素技術を自社のスタッフが高いレベルで身に付けておくことは、ショートステイへ参入した際のサービスの質の向上や事業の立ち上がりの早さなどの面で有用であろう。
③経験に基づく対応すべきリスクの特定
同社では、ショートステイにおいて重点的に対応すべ
きリスクとして「容態急変」「誤嚥窒息」「転倒骨折」といった 3 点を掲げ、当該リスクについて現場のスタッ
フに注意を怠らないよう指導をしている。
通常、新たな事業には、様々な介護事故のリスクが見込まれ、全てのリスクに対応することは非常に困難である。しかし、何の根拠もなく対応すべきリスクの絞込みを行うことは、事故が発生する危険性を高めるだけであろう。
同社の場合、経営者である加藤氏が、様々な介護の現場に携わり、現場の状況に深く精通している。その経験知に基づき、どういった問題が利用者や同社にとって重大なダメージにつながるかという点を予測し、先に述べた 3 つのリスクに高い優先順位を設定したのである。
特に利用者の普段の状況が掴みにくいショートステイ
は、事故発生のリスクが他のサービスよりも高いと考え

TOPICS 株式会社アイランドジー・アイ 7

TOPICS株式会社

大橋ケアサービス
経営資源の組み換えを中心とした「特定事業所加算」への取り組み‫ڦ‬ᮇ஥ౚࡡ࣎࢕ࣤࢹ
本稿で取り上げる株式会社大橋ケアサービスは、訪問介護事業の事業環境の悪化に対抗するため、2007
年に「特定事業所加算」の算定事業所を目指し、各種要件を満たすための経営改革に乗り出した。
同社においては、既存の経営資源の組み換えによって、大きな追加投資を行うことなく加算要件の整備を実現しており、こうした取り組みの具体的なプロセスは、多くの中小規模の事業者にとって参考になると考えられる。また、加算事業所の利用に消極的なケアマネジャーが存在する地域性を考慮し、非加算事業所を敢えて加算事業所に近接するエリアに立ち上げ、ケアマネジャーや利用者にとってのサービスの選択肢を設けることにより利用者流出リスクのヘッジを行っている点も興味深い。

田中 知宏
株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 副主任研究員

株式会社大橋ケアサービス
代表取締役 大橋 賢治 氏

8

TOPICS 株式会社大橋ケアサービス■企業概要○企 業 名：株式会社大橋ケアサービス○代 表 者：大橋 賢治 氏
1990年に勤務先の信用金庫を退職し、「大橋看護婦家政婦紹介所」に入社。1995年に「大橋ケアサービス」へ社名変更するのに合わせて代表取締役に就任。2000年の介護保険制度開始時に、訪
問介護および居宅介護支援事業に参入。
○設
立：1978年○本社所在地：岐阜県大垣市旭町3−10 旭ビル1階○主 要 事 業：訪問介護、居宅介護支援、通所介護、有料職業紹介（看護婦家政
婦紹介所）、その他保険外サービス○売 上 高：約1.8億円（2009年度）○従 業 員 数：80名（非常勤職員含む）

TOPICS>>> 株式会社 大橋ケアサービス

盤に家政婦等による付き添い看護の解消を目指した動き

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はじめに

が医療業界で始まり、1997 年には、すべての病院で付き添い看護が廃止されることとなった。そのあおりを受け、同社の売上は急激に落ち込むことになる。

2000 年の介護保険制度がスタートして以降、数次の制

こうした環境下、同社は大橋看護婦家政婦紹介所から

度改正が行われ、その中で介護予防や要支援認定の創設

現社名である「大橋ケアサービス」へ社名を変更し、併せなどの影響により、訪問介護事業者の多くが業績の悪化て大橋氏が代表取締役に就任する。

に直面している。

新たに社長となった大橋氏は、看護婦家政婦紹介事業

そうした訪問介護事業者の収益改善の方法の 1 つとし以外のビジネスに活路を見出すことを決意し、当時、国にて、専門誌や先進的な事業者等により「特定事業所加算」

おいて議論が行われていた介護保険サービスへの参入にの活用が注目されてきた。

向け、関係のあった家政婦等にヘルパー資格を取得しておしかし、特定の要件を満たすことで通常の介護報酬にくよう働きかけを行う。

加算が認められる「特定事業所加算」（以下、加算）は、

2000 年に介護保険制度が始まると、これまで同社が収益の改善に直結するものであるにも関わらず、当初見込

仕事を紹介していた家政婦の多くをヘルパーとして雇用し、まれていたほど浸透が進んでいない。

訪問介護と居宅介護支援事業に参入。他社がヘルパーのその背景には、加算事業所となることで生じる利用者離れ（ケアマネ離れ）に対する恐れがあると言われている。

確保・育成にもたつく中で、同社は「スタートダッシュ」に成功し、地域ブランドを確立する。

本稿では、上述のような問題がある中で「特定事業所
加算」の取得に臨み、最終的に業績の改善に成功した「株 ‫׋‬ᘙᲫ

同社の主な営業エリアの状況

式会社大橋ケアサービス」（以下、同社）の事例を通じて
加算事業所を目指す上での留意点を整理したい。

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同社のなりたち

同社は、現代表取締役である大橋賢治氏（以下、大橋氏）の実母が、1978 年に大垣市で開業した「大橋看護婦家ᒪ㜟┬ኬᇄᕰ
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出所）「大垣市ホームページ 年齢別人口」、「介護保険事業状況報告書（岐阜県）月報（暫定版）
平成 22 年 10 月分」、WAM-NET HP

政婦紹介所」（旧労働大臣許可・有料職業紹介）が母体である。

その後、2005 年には、岐阜県瑞穂市に、同社 2 ヵ所

当時、看護師による完全 看護が行われている病院が目となる訪問介護事業所を開設。2007 年には、同社 3 ヶ少なかったため、高齢者等が入院する際には付き添いの所目の訪問介護事業所となる大垣市「中央ステーション」

家政婦を雇うことが一般的であった。看護婦家政婦紹介を開設するとともに、それまで同市内の利用者全体にサー所とは、そうした病院等で療養を行う方々に対して付き添

ビスを提供していた大橋ケアサービス本部（以下、本部事

いを行う家政婦や看護婦を紹介し、仲介手数料を稼ぐ、業所）を重度者に特化した「特定事業所加算」算定事業

フィービジネスであった。

所（加算Ⅰ：所定単位の 20％加算）へと改組を行った。

職業紹介事業は、参入に旧労働大臣からの許可を要す

現在は、訪問介護事業を柱として、居宅介護支援、通る規制ビジネスであったこともあり、同社の業績は好調に

所介護、家事代行や病院等への付き添いニーズに対する推移、1985 年には有限会社の法人格を取得した。また、

家政婦紹介や家事援助等の保険外サービスを展開し、年1990 年には、地元の信用金庫に勤務していた大橋氏が入間売上高 1.8 億円、訪問介護の利用者 220 名の規模となっ社し、経営に参画する。

ている。

業績が好調に推移してきた同社であったが、90 年代中TOPICS 株式会社大橋ケアサービス 9 ‫׋‬ᘙᲬ ‫׋‬ᘙᲭ

同社の沿革

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出所）新潟県ホームページ等より作成

出所）筆者作成（２）加算取得に向けた具体的な動き「特定事業所加算」
Ჭ算定事業所への取り組み「特定事業所加算」算定事業所（以下、加算事業所）となるためのプロセスは事業者により様々であると考えられるが、同社の場合、以下の①〜④のフェイズにより構成されている。

上述した沿革を有する同社であるが、特に 2006 年の制度改正によりサービスを利用していた要介護者の多くが、一度に要支援へと移行してしまい大きな売上の落ち込みに直面した。
同社の先行きに危機感を抱いた大橋氏は、業績の改善に向けて経営改革を行うことを決意し、本部事業所による「特定事業所加算」の取得に向けて動き出した。

①社外ネットワークを活用した情報収集
まず同社では、加算事業所に向けて実際に動き出す前段として、加算を取得するための実際の手順や必要となるコスト等について、セミナーや同業他社とのネットワーク等を活用した情報収集を行った。
例えば、加盟する「『民間事業者の質を高める』一般社
団法人 全国介護事業者協議会」でのつながりから、先行（１）「特定事業所加算」とはして加算の取得に向けて動き出していた株式会社ジャパン「特定事業所加算」とは、2006 年の制度改正により設

ケアサービス（代表取締役社長：馬袋秀男氏）や大垣市周けられた、質の高いサービスを提供する体制を整備した事

辺に基盤を置き先進的な事業者として著名な株式会社新業所に対し、介護報酬の加算を認める制度である。

生メディカル（代表取締役社長：石原美智子氏）を直接訪サービスの質を担保するため、図表 3 で示した体制・人問し、経営者や事業担当者から情報を収集した。特に新生材・重度者対応の各要件を満たす必要があるが、通常のメディカルからは、同じ地域で事業を展開していたこともあ

介護報酬に 10 〜 20％の上乗 せが可能となり、経営上、り具体的な運営ノウハウについて話を聞くことができた。

大きな利点がある。

こうした情報収集の結果、大きな追加投資等が必要な
く、同社の経営体力の範囲内で加算事業所となることができると判断し、実際の行動に踏み切ることにした。
②新規事業所の設置（サービス提供体制の変革に向けた土台づくり）
加算事業所となるための具体的な行動の第一歩として、
同社では、新たな訪問介護事業所の設置に乗り出す。
2007 年当時、同社の大垣市内でのサービス提供拠点

10

TOPICS 株式会社大橋ケアサービス

TOPICS>>> 株式会社 大橋ケアサービス

は、同市旭町の本部事業所のみであった。同事業所では、向があった。

加算要件の対象となる介護福祉士等と加算に直接関係がそこで同社では、地域のケアマネジャーに対し、大橋氏

ない登録ヘルパー等とが混在して働いていた。また、サー自らがサービス利用時のメリットやケアマネジャーとして利ビスについても利用者の要介護度の高低に関わりなく事

用者に紹介する事業者の質を担保・把握することの意義・業所全体として提供している状況であった。こうした当時

必要性について継続的にコミュニケーションを行った。

のサービス提供体制では、加算事業所として求められていその結果、既存利用者の大半にそのまま加算事業所へる人材や重度者対応の要件を満たすことが困難であった。

移行してもらうことに成功し（既存利用者のうち 95％が加そこで、既存の利用者へのサービス提供を中止すること算事業所へ移行）、また、新規の利用者も紹介してもらえなく、また、追加的に介護福祉士等の人材を雇用するコスる関係を築くことができた。

トを抑制しつつ加算要件を満たすべく、中央ステーションを新設し、次に述べる利用者およびスタッフの集約・整理を行った。

（３）利用者の選択肢としての中央ステーションと経営の安定への寄与
本部事業所で実際にサービス提供を開始してみると、非③算定要件にかかる利用者およびスタッフの集約（サービス提供体制の改革）

加算事業所と比較して格段に利益率が優れていることが明らかとなった。

中央ステーションを設置した後、同社では本部事業所

その半面、利用者の大半が重度者のため、施設への入において加算を取得するため、まず、既存の利用者の中か所や入院、死亡などの理由により利用の休・廃止が多く（利ら要介護 3 以上の重度者を抽出し、本部事業所へと移管

用者 70 人に対し自然減が 5 人／月程度）、特に変動が激した。これは、算定要件の中の重度者対応要件を満たす

しい夏場や冬場には売上が落ち込む傾向が見られた。

ためである。

また、前述のようにケアマネジャーに対する加算事業所

また、介護福祉士の資格や一級ヘルパーとして豊富なの啓発を行っていても、経済的な理由等から加算事業所

経験を有する若手スタッフ等を本部事業所へ集約し、重を避ける利用者も多く、そのため加算の取れる本部事業度者に対するサービス提供の担い手とした（人材要件の充所では大幅な利用者数の増加が見込みづらいことも徐々に足）。

分かってきた（加算取得後から直近まで、利用者の入れ併せて、事業所内の研修（および登録ヘルパーのシフト）を管理・運営する選任のサービス提供責任者を設置するなど体制要件についても整備を進めた。

替わりがありながらも、利用者数自体は 70 人前後で変化していない）。
一方、本部事業所の加算事業所化に伴い、一義的には
軽度者へのサービス提供拠点として位置づけられた中央ス④ケアマネジャーに対する啓発（自社サービスの販路開拓）

テーションは、大垣市内の中心部にあり、市内全域にサー③で示したサービス提供体制の改革を行った結果、体ビス提供が可能という立地の良さと地域での訪問介護サー制・人材・重度対応の各要件を満たし、同社は市内 2 例

ビスに対する需要の高まりを受け、順調に利用者数を増や目となる加算事業所の立ち上げに成功した（1 例目は、新していった。

生メディカル）。

中央ステーションの利用者は軽度者が中心のため、報しかし、加算事業所となることにより事業者側は介護報

酬の単価こそ低いものの、安定顧客として長期にわたって

酬の上乗せが可能となる一方で、利用者にとっては、非加

同社のサービスを利用してもらえる利点があった。さらに、算事業所のサービスを利用した場合と比較して、自己負担

重度者の中で加算事業所を選択しない利用者の受け皿と額が増加してしまう現状がある。

して、本部事業所しかなければ他社に流出してしまったで加えて、介護保険サービスの月あたりの利用限度は、要あろう利用者の繋ぎ止めにも役立っている。

介護度別に決められていることから、高額な加算事業所

本部事業所の利益率の改善を受け、一時期、中央ステーのサービスを利用することで、他に必要なサービスが使えションも加算事業所とする計画があったが、そのまま同事なくなるリスクもあった。そのため、ケアマネジャーの多く業所を非加算事業所として残すことで、利用者やケアマネ

は、利用者へ加算事業所を紹介することに難色を示す傾ジャーが選択できるサービスの幅の拡大につながり、結果

TOPICS 株式会社大橋ケアサービス 11

として、中央ステーションは、同社の経営の安定に寄与している。

③利用者の流出を防止する働きかけと仕組みづくり
加算の取得に関しては、自己負担の増加や利用限度額の超過を懸念する利用者の流出に対する危惧がつきまとっᲮ「特定事業所加算」算定事業所に向けた
留意点：大橋ケアサービスの事例からている。
同社では、そうした利用者離れを防ぐため、ケアマネ
ジャーに対して、大橋氏自身が質の高いサービスを紹介することの意義を強く訴え、自社サービスへの理解を求めてここまで、同社による「特定事業所加算」の取得に向けいる。その上で、中央ステーションという受け皿を作ること

た動きを順を追って見てきたが、最後に、事例から導かれ

で、軽度者や経済的に加算事業所のサービスを使うこと

る加算取得時の留意点を整理し、本稿のまとめとしたい。

が困難な利用者が社外に流出することを防止している。
地域内のケアマネジャーの優先順位が価格にある場合、①具体的な事業イメージの構築
加算事業所の設置に限らず、新規事業進出、あるいは

小規模な事業者が加算事業所だけに事業を集中することは非常に危険と考えられる。

既存の事業のやり方の変革を行う上では、事業の目指す

加算取得時には、まず、地域のケアマネジャーへ自社べき方向性・ビジョンを定め、そこに至る道筋を可能な限サービスの有用性を理解してもらうべく働きかけを行うととり明確化しておくことが、予期せぬリスクを軽減するためのもに、地域の状況（ケアマネジャーや利用者の意識、競合

基本的な方法である。

他社の動きなど）によっては加算の取得がハイリスクハイリ

同社では、先行する事業者等から詳細に情報を収集し、加算事業所となるための具体的な手順や加算取得後の事
業運営方法について具体的なイメージを構築し、ある程度の勝算が得られた段階で意思決定を下している。
今後、加算の取得に取り組む事業所においては、業界団体等を通じて自社の描く将来像に近い事業を展開している経営者などから情報収集を行い、実際に行動に移る前に具体的な事業像を固めておくことが必要と考えられる。
②経営資源の組み換えによる対応可能性の検討
比較的経営体力の弱い中小事業者においては、加算取得の各種要件を整えるために新たに人材や研修体制等に投資をすることは事業継続上の大きなリスクを伴うと推察される。
同社のケースを見ると、加算取得にあたり目立った追加投資を行ったのは中央ステーションの新設にかかる部分だけであり、取得後の事業運営のポイントとなる人材は、既存のスタッフの配置換えで対応している。また、中央ステーションの事務所も賃貸とすることにより極力初期投資を抑制する努力を図っている。
①で示した事業イメージの具体化とも関連するが、加算取得に向けては、現在の組織をどのように変革すればよい
か明確化し、併せて自社の経営資源の「棚卸し」を行い、まずは既存資源の組み換えにより対応する方法を検討することが重要である。

12

TOPICS 株式会社大橋ケアサービス

ターンとなる可能性に配慮し、ケアマネジャーや利用者の選択肢となりうる事業所を設けておくことが必要である。

TOPICS

特定非営利活動法人

楓の風
介護と医療の組み合わせによる「在宅療養支援」事業の展開‫ڦ‬ᮇ஥ౚࡡ࣎࢕ࣤࢹ
特定非営利活動法人楓の風は、東京都町田市およびその周辺地域において、通所介護や訪問看護、その他の医療・介護関連サービスを組み合わせ、要介護高齢者や末期がん患者等の在宅での療養生活を支援する「在宅療養支援」事業を展開している。
同法人の「在宅療養支援」事業においては、「①地域の医師との連携構築」「②在宅療養の認知度向上に向けた取り組み」「③在宅療養に関するワンストップサービスの提供」といった点に特徴が見られる。また、①と③のベースとなるコーディネーションスキルは、組織内への習得・蓄積に長期間を要すると考えられ、競合他社との差別化のポイントとなっている。

田中 知宏
株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 副主任研究員

特定非営利活動法人楓の風理事長 小室 貴之 氏

■企業概要
○企 業 名：特定非営利活動法人楓の風○代 表 者：小室 貴之 氏
大学卒業後、民間企業を経てクリニックの経営に参画。老人デイケ
ア施設の運営と共に、現場での相談業務に従事。その後、在宅介護サービスを手がけるべく特定非営利活動法人楓の風を設立。
○設
立：2001年8月（創業は2003年2月）○本社所在地：東京都町田市成瀬が丘2−2−2 ワタヤビル3F○主 要 事 業：在宅療養総合相談支援事業、通所介護事業（リハビリ特化）、訪問看護事業、訪問介護事業（ターミナルケア専門）、居宅介護支援事
業（医療特化型ケアプランサービス）、福祉用具貸与事業、その他
フランチャイズ・コンサルティング事業○売 上 高：約5億円（2009年度）○従 業 員 数：常勤59名・常勤パート10名・パート49名・登録ヘルパー45名

TOPICS 特定非営利活動法人楓の風 13

Ძ

はじめに

過去、
高齢者の社会的入院の解決に向けた動きの中で、退院後の在宅での療養体制の充実に向けた介護と医療の連携の必要性が指摘されてきた。また、今後においても、
いわゆる「地域包括ケア」体制の構築に向けた議論が進 ‫׋‬ᘙᲫ

同法人の主な営業エリアの状況

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む中で、ますます両サービスの連携は、注目されてくる᮶ா㒌⏣⏛ᕰ
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出所）町田市 HP、WAM-NET HP

ものと考えられる。
本稿では、通所介護を中心とした事業から、訪問看護

また、同年、同法人のリハビリノウハウを提供するフへの参入を契機として、介護と医療を組み合わせた事業

ランチャイズ事業を開始。併せて、事業所立ち上げ・再領域へ進出し、先進的なサービスを提供している「特定建のコンサルティング事業にも参入する（これまでに本

非営利活動法人楓の風」（以下、同法人）の事例を取り格的に支援を行ったのが 8 ヶ所、一部を支援した事例

上げ、同法人が手掛ける介護と医療を組み合わせた事業が 3 〜 4 ヶ所）。

展開のポイントを整理したい。

翌 2004 年には、同法人 2 ヶ所目の通所介護事業所である「デイサービス藤の台」を開設するとともに、神奈川県内の事業者から事業の一部を買収し、横浜市金沢区に

Წ

同法人のなりたち

訪問系事業所を開設。なお、同市内の事業所は、関連会
社の有限会社マザーリーフによる運営を行っている。
2006 年には、日頃から理事長の小室氏と在宅介護・同法人は、医療法人においてデイケアの運営に携わっ

医療に関する問題意識を共有していた野島あけみ氏（当ていた現理事長の小室貴之氏（以下、小室氏）が、当時

時は、大学教員として看護学の教育・研究に従事。以下、行っていた理想的な在宅医療・介護のあり方を考える勉

野島氏）が理事として入職。また、横浜市金沢区に直営

強会をベースに、東京都町田市で設立した介護サービス

3 ヶ所目の通所介護事業所となる「マザーリーフリハビ

事業者である。小室氏が、要介護状態となった方々に身リデイサービス」を開設した。

体・社会機能を取り戻し、「生活の快」（生きる喜び）を2007 年には、前年に入職した野島氏の知識と経験を感じてもらえる場所を提供したいと通所介護事業所の開活かし、同氏の主導により、新規事業として訪問看護と設を思い立ったことがそもそもの創業のきっかけであっ療養相談に対応する「在宅療養支援ステーションかえでた。なお、事業を立ち上げるにあたり、行政からの業務の風」を開設。同事業所は、全国的に有数の看取り件数

受託の幅や資金面等の問題を考慮し、有限会社や株式会を実現するなど高い評価を受け、通所介護事業に次ぐ、社といった営利法人の形態ではなく、NPO（東京都認証）

同法人の収益の柱に育つ。

を法人格として選択した。

2009 年には町田市から「総合リハビリテーション デ

法人設立後、2003 年に町田市による通所介護事業所

イサービス忠生」の運営を受託、翌 2010 年に同法人がの指定管理者募集に応募し、「デイサービス高ヶ坂」の運営する 5 ヶ所目の通所介護事業所となる「楓の風リ運営を受託。同事業所は、「地域初の理学療法士常駐リ

ハビリテーション 颯 -SOU-」を開設し、要介護度が低

ハビリ型デイ」として、リハビリとコミュニケーション

い軽度者向けのリハビリサービスの提供を開始した。

を重視したサービス内容と要介護度の高低を問わず誰で現在は、介護保険の枠にとらわれず、高齢者や末期がも受入れるスタンス（コンセプトは「誰でも通えるデイ」）

ん患者等の在宅での療養生活を支える「在宅療養支援」

が利用者から好評を博し、開所 3 ヶ月で満員となった（そ事業を中核とし、2011 年 4 月には医師との共同出資にの後、スタッフを増やし定員を拡大したものの、すぐによる在宅医療専門のクリニックの開設（開業支援にて）満員となる）。

を予定している。

14

TOPICS 特定非営利活動法人楓の風TOPICS>>> 特定非営利活動法人 楓の風 ‫׋‬ᘙᲬ
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参入当初は人員配置基準ギリギリの 2.5 人の看護師か

同法人の沿革ら、売上 1 億円を目標として事業を進め、在宅ホスピ஥ᴏࡡᒈ㛜

スに特化した積極的な看取り対応（国内で最多クラスのᖳ᭮

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3 年間で 250 件の看取りを実施）や 24 時間 365 日対応を売りに、事業は順調に拡大。結果として 1.5 億円の売上を上げる事業にまで成長をした。
また、訪問看護事業の開設は新たな収益源を生み出しただけでなく、従来の主力事業である通所介護とのコン
ビネーションにより、「在宅療養支援」という新たな同法人の事業の方向性を創出するきっかけとなった１。

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（２）「在宅療養支援」事業を支える要因࣬⏣⏛ᕰ࠾ࡼࡡ  ௲┘ࡡུェ஥ᴏ࡛ࡊ࡙ࠉ
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る ｢在宅ホスピス｣ への取り組みにおいては、事業を展ᖳ᭮

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同法人による「在宅療養支援」、特に近年注力してい開する上でいくつかの興味深い点が存在している。ここでは、事業展開上重要と考えられるポイントについて整理を行いたい。
①地域の医師との関係構築
介護事業者が医療関連の事業に参画する場合、地域のᲭ

介護と医療との連携へ向けた取り組み

医師あるいは医療機関との関係構築が必要となる。
同法人においても、（往診をやっていない医師に対する）往診対応が可能となるやり方の紹介、訪問診療を主とするクリニックの開設支援、在宅医療にかかわる医師

上述したような沿革を持つ同法人であるが、介護と医同士の会合の開催など、様々な手段を用いて町田市およ療の連携による「在宅療養支援」事業を積極的に展開しびその周辺地域の医師との良好な関係の構築を図っていている点は極めて特徴的である。同法人における「在宅る（事業のインフラ整備）。医師との関係構築を進める

療養支援」事業とは、「要介護高齢者や末期がん患者、ことで安定的な利用者の確保が可能となり、同法人の訪障害のある方々の在宅での療養をリハビリテーションと問看護事業を例に取れば、大半の利用者が地域の医療機

看護の視点からサポートする事業」を意味しており、介関からの紹介によるものとなっている。

護と医療を組み合わせたサービスの提供を通じ、最期まなお、医師との関係を構築する上では、特に介護事業で在宅で暮らせるまちづくりに向けて活動を行なってい者側が医師や患者など医療の現場を理解していることがる。

重要であり、訪問看護を通じて地域医療に貢献してきた実績と小室氏が医療法人の経営に携わっていた時期の人（１）「在宅療養支援」事業構築の経緯

脈や経験が大きく役立っている。

同法人では、設立当初、通所介護事業所におけるリハ
ビリテーションの提供を意図しており、訪問看護など医療関連のサービスへの参入は想定していなかった。しかし、大学で看護教育に従事していた野島氏が入職し、同氏が自身の持つ知識や技術を活かし、何か法人に貢献できることはないかと考え、訪問看護事業を手掛けること
となった。

１

訪問看護事業を通じて多くの方々の看取りを行う中で、専門職として「人の死の近いところに関わりたかった」ということを実感し、その上で、緩和ケア認定看護師の入職などにより内部環境が整ったため、在宅ホスピスへの本格的な取り組みを決意したとのことであった。

TOPICS 特定非営利活動法人楓の風 15

整えている（図表 3）。そのため、サービス利用時の様々②在宅療養の認知度向上に向けた取り組み
同法人では、在宅ホスピスの現状に関する認知度を高めることを目的として、地域の住民や在宅での看取りをな手続き等の煩わしさを廃し、ワンストップでのサービス提供が可能となっている。

経験した利用者の家族、クリニックの医師や看護師など

例えば、末期がん患者が同法人のサービスを利用してによる在宅ホスピスに関するシンポジウムを開催してい在宅療養を行う場合、本人やその家族が直接、あるいはる。

病院等を通じて、同法人の在宅ホスピス相談センター（以

また、マスコミ等からの取材申し込みに対して積極的

前は、医療特化型ケアプランサービス）へ連絡すれば、に対応し、加えて専門誌への寄稿などを通じて、広く社

訪問診療（2011 年 4 月開設）や訪問看護、デイサービ会に対して末期がん患者等の在宅療養の実態や在宅療養スの利用、医療対応型のケアプランの作成など、療養生を支えるサービスのあり方などについて提言を行ってい活に必要なサービスを迅速にコーディネートしてもらうる。

ことができる。

このような活動は、必ずしも直接的に同法人のサービ

こうしたワンストップ体制を構築した結果、サービス

ス内容をアピールするものではないかもしれないが、一の利用申し込みを受け付けてから実際にサービスが利用

般的に広く知られているとは言いがたい在宅療養に関すできるまでの時間が大きく短縮され、仮に退院当日の午る知識・理解を地域や社会全体へ浸透させ、ひいては同前中に連絡があった場合でも、その日の夕方までには在法人のサービス利用者の拡大へとつなげるための仕組み

宅療養を支援する体制を患者に提供することができる。

づくりとして有用と考えられる。

そのため、これまで末期がん患者等が在宅で療養を行う際に見られたような、サービス提供体制の手配に時間を要し、その間に患者の容態が悪化してしまい、そのまま③在宅療養に関するワンストップサービスの提供
同法人の在宅ホスピスについては、外部関係機関との連携を進めてきたことに加え、法人内部で在宅療養に必病院で亡くなってしまうようなケースを防止することにもつながっている。

要な医療および介護サービスを一通り提供できる体制を ‫׋‬ᘙᲭ 「楓の風 在宅ホスピスセンター」のイメージ（2011 年 4 月以降）
＜楓の風
在宅ホスピス
相談部
病院相談室

在宅ホスピスセンター＞＜内部サービス＞＜連携サービス＞

訪問診療
サン メディカルクリニック

調剤薬局

ご相談

医療機関
紹介

■療養説明
■患者受入
■サービス手配■制度活用■ケアプラン
■広報活動
■普及活動
■啓発活動

デイホスピス・リハビリ
デイサービス高ヶ坂
デイサービス藤の台
デイサービス忠生
がんカフェ

訪問介護
訪問入浴

携

患者様
ご家族様

お手続き

連

申 込・ 相談

ケアマネジャー

訪問看護・リハビリ・ケアプラン
在宅療養支援ステーション
かえでの風

住宅改修
福祉用具

家族会
緊急時入院

メディカルショートステイ（開設準備中）外出サポート出所）特定非営利活動法人楓の風資料を一部変更

16

TOPICS 特定非営利活動法人楓の風TOPICS>>> 特定非営利活動法人 楓の風Ხ

在宅介護事業者による医療関連事業への参入に向けた留意点：楓の風の事例から事業である通所介護事業において末期がん患者や医療ケアが必要な重度者の受入れを行い、また、訪問看護サー
ビスの提供を進めていく中で培われたものと推察され、さらに、スキルの構築には多分に経路依存的な要素も含ま

ここまで、
特定非営利活動法人楓の風の事例を取り上げ、同法人の介護と医療の連携による「在宅療養支援」事業
において特徴的な点について記述してきた。

れてくる。
介護事業者が医療関連事業に進出する上では、多様なプレイヤーの考え方や現場の状況を理解した上で、各者の最後に、同法人の事例から導かれる介護事業者による利害を調整し、Win − Win の関係を構築していくコーディ

医療関連事業への参入時の留意点を整理し、本稿のまとネーションスキルを参入に先立ち長期的な視点で涵養してめとしたい。

いくことが必須と考えられる。

①地域への情報発信の重要性
同法人では、在宅療養支援事業を展開するにあたり、地域の住民や医療関係者などを対象としたシンポジウムの開催や専門誌等への寄稿などを通じて、自法人のサービスの内容、あるいは自法人が事業を展開する上での問題
意識等を積極的に組織の外へ発信している。そして、その情報発信を通じ、自法人の事業の浸透、新たな市場の創出を試みていると考えられる。
介護保険サービスのみを提供している事業者においては、情報発信の対象がケアマネジャーや行政の担当者などに偏る傾向があるものと推察される。しかし、医療においては、最終消費者である住民が（ケアマネジャーを介さず）ダイレクトにサービス提供者を選択する傾向が強い。
そこで、医療関連の事業を進める場合には、サービス利用者の購買プロセスにおける介護事業との違いを踏まえた、情報発信を進めていくことが必要と考えられる。
②コーディネーションスキルの重要性
同法人における地域の医師との連携や在宅ホスピスに関するワンストップサービスを可能にしているのは、同法人の持つ在宅療養に必要なサービスを提供する多様なプレイ
ヤーをコーディネートするスキルにあると考えられる。
図表 3 を見れば分かるように、在宅療養を支えるために必要なプレイヤーは多数存在しており、その行動原理も大きく異なる。例えば、医療機関等は介護保険ではなく医療保険の診療報酬体系に基づいて動いており、在宅療養を希望する患者が精神障害を持っていたり、生活保護受給者の場合など、さらにプレイヤーが増加するものと推察される。
こうした多様なプレイヤー間の調整を行うスキルは、短期間で習得できるものではなく、同法人においても、創業TOPICS 特定非営利活動法人楓の風 17

事例分析レポート株式会社

アール・ケア
利用者の潜在ニーズを徹底的に追求し、「センス」や「感性」をサービスに活かす経営‫ڦ‬ᮇ஥ౚࡡ࣎࢕ࣤࢹ
同社の経営のポイントは、これまでの「介護業界」に対し、「当たり前の常識」で疑問を投げかけ、新しい介護サービスのあり方に絶えず挑戦を続けているところにある。同社の目指すものは「日本の介護業界の変革と創造」の実現である。
変革と創造の基本的な方針は、同社社長である山根一人氏のメッセージに明確に表現されている。それは“ 介護サービスはどうせ 9 割引きのサービス、老人ならばこの程度で十分、という措置時代に固定化された習慣を完全否定。お客様の立場になって、お客様が望むものを追求していくという確固たる信念にもとづき、高い顧客満足度 (CS) を目指すという強い志が、私たちアール ･ ケアにはあります。今後、さらにお客様の満足と共に地域にある潜在的要求までもしっかり追及し、アール ･ ケアブランドとして昇華させたナンバー
ワンのサービスを、地域の皆様にご提供していくことをお約束します。” というものである。
開放感が十分に表現されたデイサービスはデザイン性が高く、利用者の感性に訴えると同時に働く人たちの「おもてなしの心」を大きく刺激するものとなっている。施設自体が ｢地域からの承認｣ を受け、新しい介護の価値を創造していくアール・ケアブランドの一つとも言えよう。

三枝康雄

株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 部長 主席研究員

株式会社アール・ケア
代表取締役 山根 一人 氏

18

株式会社アール・ケアの事例■企業概要○企 業 名：株式会社アール・ケア○代 表 者：山根 一人 氏
愛媛十全医療学院理学療法学科卒業後、岡山市立市民病院に勤務。1990年にJRS日本リハビリテーションサービス創業、病院の非常勤職員として訪問リハを開始。2000年に訪問看護ステーションを開設後、2002年にグループホーム、2004年にはデイサービス
センターを開設。社団法人日本理学療法士協会の理事を務める。
○設
立：1990年12月（創立：1997年12月）○本社所在地：岡山県玉野市東高崎25-34○主 要 事 業：通所介護事業（8拠点）、訪問看護事業（2拠点）、居宅介護支援事業（2拠点）、訪問介護事業（1拠点）、グループホーム（2ユニット）○売 上 高：約12億円（2009年度）○従 業 員 数：220名（非常勤職員含む）

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

患者が入所しているケースもあった。

Ძ

はじめに

勤めて 4 年目、山根氏は「自分達が今病院で行っている、動けない人を動けるようにする、歩けない人を歩けるようにするという単なる行為は、理学療法士の役割

株式会社アール・ケア（以下、同社）の本社を玉野市

としては不十分で、患者を個別に訪問しフォローをしてに訪ねると、そこにはガラス張りの施設と、その中で明いくようなリハビリが必要なのではないか。
」と考える

るく個別リハビリに取り組む高齢者、理学・作業療法士

ようになり 1 年後に退職。新しい道に踏み出すことをの姿が目に飛び込んでくる。玄関の前に立つと、事務職決断した。

員が笑顔で出迎えてくれ、来客には下駄箱に手を触れさせることはない。そして施設に一歩足を踏み入れると、（２）創業期〜発展期

統一感のあるインテリアが、訪問者の気持ちを心地良い

1990 年の創業当時、訪問リハビリの必要な人は 1 診ものにしてくれる。他の通所施設とは明らかに異なる

療所に 1 〜 3 人しかおらず、安定的な常勤採用は困難

雰囲気が醸し出されている。
「日本の介護業界の変革とであったため、非常勤職員として多くの診療所をかけも創造」という刺激的な目標を掲げ、岡山県玉野市というち勤務することで訪問リハビリを実施することに漕ぎ着

人口約 6 万 5 千人の地方都市において成長を続ける同けた。この期間が 9 年続くことになる。

社の経営とはどのようなものなのだろうか。本稿では経介護保険導入の前年、1999 年に開設に関して規制緩

営者山根一人氏（以下、山根氏）のインタビューを中心和がなされ、訪問看護ステーションが認められるようにに、同社のこれまでの経緯や経営の基本的な考え方を整なった。山根氏はこの訪問看護ステーションに着目し、理し、その特徴を明らかにしてみたい。

認可を求めたが、民間が行うという例はなく、認可には9 カ月を要すことになった（開設は 2000 年 1 月）。
その後、業績は順調に推移し拡大を続けたが、訪問だᲬ

同社のなりたちけでは在宅患者のフォローに限界があることから、デイサービスを開設。2004 年から利用者全員に「個別リハビリ完全対応型デイサービス」というキャッチコピーの下、理学療法士、作業療法士を 1 事業所当たり 3.5 名（１）創業前山根氏は 1985 年愛媛十全医療学院理学療法学科を卒業し、同年岡山市立市民病院理学診療科に勤務する。急性期の理学療法に打ち込み、忙しくかつ充実した日々を配置し、25 分間個別リハビリを提供するというサービスを実施することとした。
ガラス張りのリハビリ室を正面玄関横に配置した施設
は、施設開設後 8 カ月程度で月 800 回程度の利用が確

過ごしていた。
しかし、歩けるようになった患者が家に帰ると、十分なケアができず、結局は完全な寝たきりになり、床ずれ保され、本社隣地にさらに拠点のデイサービスを開設することとなった。

というお土産をつけて病院に帰ってくる事例に多く遭遇した。また、非常勤で勤務する施設では退院後間もない ‫׋‬ᘙᲫ

同社の主な営業エリアの状況

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出所）『岡山県毎月流動人口調査』、『岡山市第 4 期高齢者保健福祉計画・介護保険事業計画』、WAM-NET HP
株式会社アール・ケアの事例

19 ‫׋‬ᘙᲬなる。途方に暮れた時期である。そんな折に接したのが、

同社の沿革

ᖳ

介護保険の 1 年前倒しで訪問看護ステーションが開設

஥ᴏࡡᒈ㛜可能になるという情報であった。もしそうなると医療保 ᖳ

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ち上げまでの 9 ヶ月間は尋常な生活ではなかったと振 ᖳ

࣬ࢸ࢕ࢦ࣭ࣄࢪࢬࣤࢰ࣭ࠈ࢓ࣜࣆ࢔ࢴࢠ㛜シ

り返っている。

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࣬ࢸ࢕ࢦ࣭ࣄࢪࢬࣤࢰ࣭  ᣈⅤ㛜シ஢ᏽ

険にて 1 件 8,500 円程度の収入となる。ここで訪問看護の事業を始めることを決意した。
しかし、先に述べたように民間企業が行うという先例がなく、認可を受けるためには大変な労苦を伴うこととなる。毎月 250 万円の赤字経営の中、山根氏はこの立②老企第 36 号（2000 年

厚生省老人保健福祉局企画課長通知）の改正
2000 年に訪問看護ステーションを立ち上げ、苦労し出所）筆者作成

た甲斐もあって、業績は順調に推移した。
そんな折、2006 年に出されたのが、老企第 36 号の一部改正であった。この改正には、「訪問看護計画において理学療法士等の訪問が保健師または看護師よる訪問（３）経営上の転機

回数を上回るような設定は適切ではない」という内容が順調に成長を遂げてきたように見える同社であるが、盛り込まれていた。これには当時、民間事業者を中心に

実はその過程において大きな転機を何回か乗り越えてき

激震が走った。訪問看護ステーションからのリハビリがている。その転機について少し詳しく見てみよう。

壊滅したと言われた。
当時の同社の状況は、訪問看護 250 回に対し訪問リ① 訪問看護ステーション開設前
山根氏が岡山市民病院を退職し、複数の診療所の非常勤職員として訪問リハビリを行っていた時代のことである。

ハは 3,000 回（含：医療保険）というような状況であり、老企第 36 号の改正が言うように訪問看護の 250 回が上限となると、経営破綻は免れない状況であった。
老企第 36 号改正の通達と同時に、診察報酬の改定で理学療法士が訪問リハに来てくれるということが口コ

はリハビリに日数制限が設けられ、多くのリハビリ難民

ミで広がり、診療所経由ではなく自分たちの事務所に直が出ると予測されたことから、患者およびリハビリ関連

接依頼が入るようになった。その様な場合には知人の医法人は全国レベルで混乱をきたした。結局、この通達の師が経営する診療所を紹介し、その診療所経由で訪問リ

運用は変更されることになったが、経営の安定化を図る

ハビリを行う仕組みにしていた。療法士 7 名の体制でため、同社ではこの混乱を機に事業の軸足をデイザービ

130 名くらいの患者を抱え、その患者数で月額 600 万スに移すこととした。

円くらいの請求額となっていた。請求額の 70％〜 80%（１件 4,000 円弱）が収入となっていたが、仕事が順調に拡大するようになると、最も患者数の多かったある診Ჭ

同社の経営上の特徴

療所から、固定費が高すぎるという理由で正式の職員となるよう勧められるようになった。しかし、それでは地域全体への訪問リハビリの普及に意味を成さないとの考（１）戦略上の特徴

えからその誘いを断ると、請求額を約 40%の 1 件 2,500「日本の介護業界の変革と創造」という大目標を掲げ

円程度に減額される事態となった。結果として月々 250

る山根氏は中小企業家同友会に約 20 年前より所属し、万円の赤字になり、約 2,500 万円の借金を作ることにその先輩や仲間たちから大きな刺激を受けている。補助20

株式会社アール・ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

金や助成に頼らず、必死になって頑張っている世の中の ‫׋‬ᘙᲭ

アール・ケア デイサービス施設内の様子

会社ならどう考えるか、あるいは会社のサービスとは何かということを常に考え、行動する山根氏の描く戦略とは次のようなものである。
①利用者の潜在ニーズの徹底追求
介護の世界では、昔から施設は山の中、制服はパステ
ルカラーのジャージ、画一的な食事ということが定番化していた。料金が 90％のダンピング（本人は 1 割負担）で、しかも相手が高齢者であることから、業界の経営者の中には「どうせお年寄り」「どうせ 9 割引き」という考え方があるように山根氏は常々感じていた。しかし、これからは団塊世代が高齢者となる。ビートルズを聴き

写真提供）株式会社アール・ケア

ながら、個室を与えられて育った世代が対象となる。そうであるならば、高質なサービス、高いアメニティを提供していこうというのが山根氏の考え方である。
このように強く考える契機となったのは、趣味である

一方、コンセプトは施設づくりだけではない。
当然のことながらサービス面でも徹底した利用者ニーズの追及を行っている。

温泉めぐりで湯布院を訪れた時のことである。当時はい

具体的な事例を少し挙げる。デイサービスの職員は全

わゆる政府登録観光旅館に行くことが多く、温泉旅館と員がインカムを装着し、利用者の血圧、自宅での転倒情いうものはどこもあまり代わり映えしないとものだと考報、家庭内出来事等を共有し、利用者に十分な声掛けをえていた。しかし、湯布院の隠れ宿に行った際に衝撃を行っている。また、職員全員が利用者との握手を自然な受ける。家具はひとつひとつ買い付けたもののようで大形で行い、1 日に 1 回、職員一人ひとりが笑いを提供す変充実しており、BGM もありきたりの有線ではなく店るというルールも用意されている。外来者に対しては事主が選んだもの。シーツは黒の家紋入り、着る物は浴衣

務員が必ず出迎え、
また見送りも行う。
お茶はフレーバー

ではなく作務衣。一日中清掃をしているような従業員もティーをウエッジウッドのカップで提供する。利用者のおり、早朝から車のフロントガラスの霜をとるサービス

テーブルはもとより、施設内の要所となる場所には生花、も日常となっていた。政府登録観光旅館とはサービスのフレグランス、絵画等が配され、高質な雰囲気を演出し目の付けどころが全く違っていた。食事の際も必ず誰かている。社員の制服は白のカッターシャツと黒のパンツがそっと見ており、グラスが空となったサイン、つまりに、カフェ風の短いエプロンといういでたち。クレーム

氷の音がするとすぐに来てくれるようなきめ細かい気遣に対しても前向きである。社長室宛てに届く苦情ハガキいだった。山根氏は「これだ」と思ったと語る。なぜ介を利用者全員に年 6 枚配布し、苦情を即座にキャッチ

護の世界でこれができないのかとも思ったと言う。7 〜する。
これにはハガキを渡す職員も襟を正す効果がある。

8 年前にこのような衝撃とヒントを得た山根氏は、以来利用者が自らも気がついていないような潜在的な願望

東京のこれはと思う店舗のディスプレイを写真に撮ってを努力してキャッチし、その願望を満たすべく質の高いは設計事務所と打ち合わせし、施設内のインテリアは六サービスを提供しているからこそ利益というものは得ら

本木や青山の店で買い付け、デイサービスとは思えない

れるのであり、「つぶれる」「廃業する」「お客さんが来雰囲気の施設作りをはじめた。中には「そこまでしなくない」というのは事業体そのものに原因があるというのても良いのではないか、趣味の世界に入りましたね。
」

が山根氏の持論である。

という声もあったほどだ。
②レストリング・ケア（Restoring Care）の提唱
同社では昔の自分に戻るためにどう治すかではなく、新しい自分を見つけるためにどう生きるかを一緒に考株式会社アール・ケアの事例

21

え、人生の可能性を拓くケアの概念 Restoring Care を

入金償還は 10 年〜 15 年という目安を設定している。

提唱している。この Restoring Care を実現するために、
リハビリテーション前置主義の考えの下、専門的な身体 ‫׋‬ᘙᲯ

ダイレクト・レストア・コースの仕組み

機能向上チーム（理学療法士、作業療法士、言語聴覚士、看護師）を十分に配置し、社員の「もてなしの心」と合わせた、独自のサービスモデルを提供している。

 ‫׋‬ᘙᲮ

レストリング・ケアシステムの概念

出所 ) 株式会社アール・ケア資料

通常の考え方であれば、サービスに対する価格が定められている介護事業の場合、イニシャルコストやランニ
出所 ) 株式会社アール・ケア資料

ングコストを極力低く抑え、利益を絞り出すビジネスモ
デルが多く選択される。同社の場合は逆に、イニシャル

また、歩行スピードと歩幅測定、バランス評価機器にコストやランニングコストは高くとも、高質なサービス

よる１分間の立位バランスの軌跡、手をどれくらい遠くの提供を選択しているのである。そのようなビジネスモ

まで伸ばせるかというファンクショナルリーチ、脂肪デルであっても、利益を出し、成長を続けることができ

量・筋肉量・水分量等を体幹と四肢に分け測定できる体る源泉は、その立ち上がりの早さにある。

成分分析、歩く姿をビデオ撮影し三ヵ月後に画面の上下

具体的には創業期〜発展期の項でも記述したとおり、で見比べる映像ソフト、光刺激後の反応時間測定など

わずか 8 ヶ月で施設の定員を一杯にし、稼動を上げるを取りそろえたダイレクト・レストア・コース (Direct

ことでこのビジネスモデルが可能となる。施設やサービ

Restore Course) という定量的評価システムの導入が始スの利用者に対する強い訴求力が根本にあることは間違められている。利用者やケアマネジャーに変化が一目でいないが、計画的な立地戦略があることも見逃すことがわかるよう、リハビリ効果の「見える化」が図られていできない。

るのである。

同社の場合、デイサービス施設は複数車線の道路沿線に展開し、目立つ看板を建築中に掲示する。決して一般③高い充足率の早期実現
同社の経営の特徴を端的に示す事例がある。地元で住宅地等には展開しない。自動車ディーラーと同様の立地戦略を取り、成果を上げているのである。

普段から情報交換をする同業の大手事業者は、新しいデイサービス施設展開に際して、1 店舗あたりの改築費（２）組織運営面での特徴を３千万円、土地代は 30 万円前後／月、建坪 110 坪、

１）人的資源管理

7 年での借入金償還をビジネスモデルにしているとい①人材の採用う。ちなみにこの事業者は 16 店舗を所有し 400 名以上

同社では理学療法士、作業療法士、看護師、介護福祉の社員を抱える企業である。一方、同社では建設費は 9

士等の専門職を中心に採用を行っている。現在は後進に千万円、土地代が 45 〜 50 万円／月、建坪 150 坪、借譲っているが、以前は会社の PR や人材獲得のため、山22

株式会社アール・ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

根氏が 10 年間ほど、理学療法士、作業療法士の養成校

人材育成のため、山根氏自身が月に 1 回、直々に社の教壇に立っていた。また現在でも人事部長は人材を得員を対象に勉強会を行う機会も設けている。そのようなるために関西・中国・四国の学校を奔走している。

場面を通して、山根氏が職員全員に言っていることは、

同社では人材をかけがえのない財産と考えているので「笑いの提供」「プラスワンのサービス」「受容と共感」ある。アール・ケアらしいのは、求人に際して求人票ということである。サービスを受けた利用者が何に対しだけではなく、スタッフが作ったパンフレットと共にて、どのような喜びを感じるかを考え抜いた末のキー

DVD を同封していることである。人を採用したいのでワードである。同社では先に述べたようにダイレクト・

あればメッセージを伝えるツールは重要で、そのためにレストア ･ コースを開始しているが、これも単にデータ

いろいろな工夫がなされている。

を取るだけではなく、「こんな値（改善）が出たことが今日の求職者は、ほぼ 100％がホームページを見ており、ホームページだけで面接先を決める人もいるのでは嬉しい」という利用者の心を、職員全員が理解しなければうまく行かないと考えている。

ないかと感じられるほどである。そのような実態から同対象が管理職の場合、技術的な話よりも、人間力形成

社ではホームページの充実には特に力を注いでおり、他に関する内容が中心となる。リーダーとは、「組織に目の事業者とは異なるオリジナリティのあるものとなって標をもたせ、組織を目標の方向に動かす、目標を達成しいる。総括して、ホームページは上場企業並みと言えよて、成果を分かち合うこと」が求められ、さらに真のリーう。

ダーとは「部下と共に働き、共に生きていく中で『人生テレビ CM も実施している。楽しそう、面白そうなの師』となって、苦楽を共にすること」が必要であるとイメージが前面に出されており、働き場所を探しているいうことを叩き込まれるのである。人材育成の根底に流人も、あるいは利用しようという人も、従来の介護事業

れているのは、上下関係ではなく「共に育つ」ことが重とは趣の異なる同社の先進性を感じることができる内容要であるとの、中小企業経営者との勉強会で学んだ確固となっている。

たる信念なのである。

人材採用面においても、
コンテンツに今日的な「感性」
や ｢センス｣ を導入し、新しいツールやチャネルを活用していることは、同社の大きな特徴と言えよう。

２）同社の組織風土
同社の組織体制は山根氏の下に役員が 4 名。このうちの一人がデイサービス部門を見ている。この役員の下②人材育成にエリアマネジャーが置かれ、一人 4 か所のデイサー

同社の場合、OJT を基本として社員教育に力を入れ

ビス施設をマネジメントしている。社長自身もヘルパーている。訪問リハの引継ぎの場合、現場引継ぎは 2 ヶ部門を担当している。山根氏が陣頭に立った強力なリー

月かけて行う。先輩の動きを見ているのが 1 ヶ月。週 2

ダーシップが果たす役割は極めて大きいが、加えて以下

回の患者さんであれば 8 回に亘る。その後 2 週間は一のような組織風土を同社は有している。

緒に行う。残り 2 週間は先輩の監視の下、自分で行う。
同じプロジェクトの中で、具体的課題に対しお互いにコ
ミュニケーションを図りながら対応していくことが、同 ‫׋‬ᘙᲰ

山根氏による研修風景

社の OJT による人材育成のポイントである。コミュニ
ケーションは１way ではなく 2way であることが重要である。
また、同社では経営理念に関する朝の 3 分間スピー
チを全事業所で行っている。この朝のスピーチは、社員が 1 日に 1 人順番で行うもので、つい最近までは山根氏も出席していた。事業所の中で、社員の人となりを周囲の人間が共有することは大変重要であるという考えによるものである。

写真提供 ) 株式会社アール・ケア
株式会社アール・ケアの事例

23

にその存在意義を認めてもらえる経営をする必要がある①現場の声の尊重
新しいサービス等に取り組む場合には、現場スタッフと考えている。

からの声を尊重するケースも多い。
例えば、
グループホー

同社では、例えば看護師が定員を割り減算となった場

ムへの進出も、ヘルパー管理者から認知症に対応したい

合は、勤務表でのつじつま合わせを行うことよりも、自という声が上がったことが契機となった。当初会社としら 3 百万円減額を申告したり、医療保険で 4 年間実施ては様子を見ていたが、地域や職員の要望、成長した社してきたが、実は介護保険の適用だった際にも、指摘を員の力の発揮場所の用意というニーズが合致することか受ける前に自ら申告し返金するなど、事務上の間違い等

らグループホームは開始された。

に対しても厳正な姿勢で臨んでいる。

同社の主力事業であるデイサービスも訪問だけではな

日本の介護業界を変えていくという大きな目標を掲げ

く、もっと広くいろいろなサービスを行っている他の事

る以上、自ら民間事業者の範となることを強く意識して業者に移りたいという職員の切実な要望から始まった。

いるのである。

始める以上はリハビリを中心に据えようということで、現在のような形態にまで発展してきたのである。山根氏と社員が近い距離で、コミュニケーションできているこᲮ

とを示す事例と言えよう。

山根氏のインタビューを中心とした調査から、同社の②民間事業者の模範的存在を目指して事業開始の際苦労したように、山根氏は介護業界の中で、民間事業者に対する社会の風当たりはまだまだ強いと感じている。従って、民間事業者は社会に対して、常 ‫׋‬ᘙᲱ

株式会社アール・ケアの事例分析

事例を分析してみると、いくつかのキーワードが導かれる。
まず第１はリハビリテーションという、同社が事業を同社の発展メカニズム概念図

目指すは『日本の介護業界の変革と創造』

アール・ケアブランドの形成「地域からの承認」

顧客への明確なメッセージ

センスあふれる
高質な施設・
サービスの実現

顧客への明確なメッセージ

施設・TVCM・HP等様々な媒体を活用した顧客・働く人へのPR

おもてなしの心にあふれたサービスの提供

徹底した社員教育

顧客の潜在的なニーズを徹底的に追求

従来の介護サービスに対する問題意識

民間企業経営の発想

リハビリに特化し、専門的技術で差別化
出所）筆者作成

24

株式会社アール・ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

開始以来もっている専門的知識、技術をコアにした事業

業種を問わず、外部との情報交流を積極的に行い、切展開を行っていることである。介護事業の制度や環境が磋琢磨していくことが有用である。また、学び取った

めまぐるしく変化し、事業の形態も多様になる中、創業

ことや形成された信念を社員に浸透させることは、組の理念を追求し、自らの強みを十分に活かした経営を実織力の強化に重要な意義を持つ。

践している。
命題①
自社の強みや特徴を十分に理解し、競合との比較の中で、その優位性を活かした事業展開を図ることが重要である。
最も重要なことは、このリハビリテーションという専門的技術に加え、同社が利用者の潜在ニーズを徹底的に追求した施設・サービスの展開を図っていることである。
同社の言葉を使えば ｢おもてなしの心｣ を加えるということになるのであろう。利用者が心の奥底で、ある意味
では本人さえも気付いていない願望を読み解くと同時に、その結果導かれるサービスを多様なチャネルで発信
し、利用者やあるいは求職者に対しても明確なメッセー
ジとして伝えている。どの場面でも「センス」や「感性」を重視し、トータルとしてアール・ケア独自ブランドの構築を進めていることは、介護サービスの業界にあって極めて先進的な取り組みと言えよう。
命題②
競合との差別化を図る商品やサービスの開発には、利用者の潜在ニーズまで踏み込んだ徹底的な追求が必要である。同時に企業のブランドは導き出された商品やサービスを適切なチャネルで明確なメッセージとして情報発信することで形成されていく。
同社の業界変革やそのための利用者の潜在的ニーズの追及という姿勢が生み出されてきた１つの理由として山根氏が、同業界だけではなく他業界の経営者とも長年にわたり切磋琢磨をしてきたという事実があげられよう。
様々な経営者との情報交流が社員に対する強いリーダー
シップを導き、同時に社員と共に考え、共に成長するという同社の人材育成の基本思想もここから生み出されてきたのである。
命題③
経営者がリーダーシップを学ぶためには、同業種・異株式会社アール・ケアの事例25

事例分析レポート株式会社

エルダーサービス「逆張り」戦略による事業展開と組織運営‫ڦ‬ᮇ஥ౚࡡ࣎࢕ࣤࢹ
同社は、介護事業を「究極のサービス業」としてとらえ、利用者を「おもてなし」するスタイルの構築に試行錯誤してきた。その結果、これまでにない「カフェ」スタイル のデイサービスを確立した。その背景には旧い体質を残したままの社会福祉法人が運営する特別養護老人ホーム等の既存の介護事業所への違和感があったといえる。
「カフェ」スタイルのデイサービスを成功させた要因の一つとして、芳賀氏独特の「逆張り」による差別化戦略があった。例えば、デイサービスの食費が自費負担となり、多くの競合企業が食材費を切り詰め、価格を下げた時も、逆に食材費を上げ、価格を据え置いた。こうすることで、より良い食事を提供でき、利用者からの更なる支持が得られた。このように、介護事業全般の方向性を見据えた上で、大多数の流れにあえて逆らうことで、差別化につなげてきたといえる。
現在は、創業当初の拡大志向ではなく組織内部を充実させる期間ととらえており、管理職（幹部職員）が、自発的に事業提案などを行えるように育成をしてきた成果が、ようやく、出始めたとのことであった。

東海林

崇

株式会社浜銀総合研究所 経営コンサルティング部 副主任コンサルタント■企業概要○企 業 名：株式会社エルダーサービス○代 表 者：芳賀 祥泰 氏
大学卒業後、銀行勤務を経て、郷里である北九州に戻り、家業である飲食業の経営に参画。その後、実父が経営する社会福祉法
人でのCOO(最高執行責任者)の経験を経て、現職。他に北九州市立大学大学院特任教授(福祉マネジメント)○設
立：2001年10月○本社所在地：福岡県北九州市八幡東区中央二丁目24−5 芳賀ビル1階○主 要 事 業：通所介護（8事業所）認知症対応型共同介護（4事業所）訪問介護（4事業所）居宅介護支援（4事業所）介護旅行・家事代行事
業、介護塾、人材教育事業（ヘルパー2級養成講座他）インター
ネットにおける情報提供サービス○売 上 高：約9億円（2009年度）○従 業 員 数：320名（内登録ヘルパー120名）
株式会社エルダーサービス
代表取締役 芳賀 祥泰 氏

26

株式会社エルダーサービスの事例

芳賀氏が唱える「カフェ」スタイルとは、ヨーロッパのカフェテリアのような外観・内装を有し、誰もが気軽に立ち寄れるような雰囲気を持つデイサービスのスタイルのことをさす。

事例分析レポート >>> 株式会社 エルダーサービス

2001 年 10 月に株式会社を設立し、実父が経営する

Ძ

はじめに

社会福祉法人の職員数人とデイサービス事業をスタートさせた。実父が経営する社会福祉法人でもデイサービスを実施していたが、机と風呂とテレビがあるだけで、お介護保険開始当初は措置制度時代からの延長で利用者年寄りにとって何も面白いことがないように思えた。同

本位ではない「福祉」に走りがちな福祉事業体がまだ多社では、既存のデイサービスと差別化を図るために様々く存在した。同社はそれを是とせず、アンチテーゼととな工夫をし、新しいデイサービスを模索してきたといえらえて事業展開を図っている。ホームヘルプやデイサー

る。

ビスなどの在宅介護事業所は競合がひしめいており、他社との違いをいかに見出すかが生き残りのポイントであるといえる。
本稿では、株式会社エルダーサービス（以下、 ‫׋‬ᘙᲬ

同社の沿革同社）の事例を取り上げ、既存の福祉事業体とは違う競ᖳ

争優位となる差別化の展開を、
芳賀祥泰氏
（以下、
芳賀氏）

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うに言われ出かけたところ、訪問した時に「いらっしゃ ᖳ

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ず利用者の名前を覚えていない（利用者のことを「おじ ᖳ

࣬㏳ᡜ௒㆜ࠈ ࣦᡜ㛜シが提唱する「逆張りの戦略」に着目して整理を行いたい。

Წ

同社のなりたち

芳賀氏は大学卒業後、銀行勤務を経て、郷里に戻り、家業の婚礼、カフェ等の飲食サービス事業の経営を手掛けていた。その後、2000 年の介護保険制度がスタートした際に、実父が経営する社会福祉法人に見学に来るよいちゃん」「おばあちゃん」と呼んでいた）ということ

出所）筆者作成に愕然とした。実父にそのことを率直に述べたところ、実父自身もそのように感じており、介護の現場にサービス業の精神を注入してほしいと言われた。このことが、芳賀氏自身が福祉に携わり始めるきっかけとなった。

その後、2005 年には首都圏（千葉県）に進出する。
同社のデイサービスを全国から多くの方が見学に来てもらっていたので、芳賀氏や同社社員が良いと考えるデイ ‫׋‬ᘙᲫ

サービススタイルを日本の中心である首都圏の人たちに

同社の主な営業エリアの状況も見てほしいと思い出店した。また、同社の考えたビジ
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ネスモデルが、縁もゆかりもなく、居宅介護支援事業所

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用することを証明したいという思いもあった。ここでの ெ N ੌ ெ ஥ᴏᡜ

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編み出された「カフェ」スタイルのデイサービスを同社も併設しない形でも（つまり 100％他社からの紹介）通成功から、ビジネスモデルへの確信を得たため、そこで全体のデイサービス事業の基本スタイルとして確立した。

出所）北九州市 HP、WAM-NET HP
株式会社エルダーサービスの事例

27

2006 年にそれまでの出店攻勢に変えて、内部の充実（１）戦略上の特徴を図る方針へと転換した。当時、介護報酬の 2 回目のこれまでの社会福祉法人によるデイサービス事業のア

改定があり、10％程度の減収となった。そのため、賃ンチテーゼとして構築した「カフェ」スタイルデイサー

金改定、店舗の統廃合を行い、2 店舗を閉めた。従業員

ビス、食費自費負担のため競合他社が値下げに踏み切るにもきちんと説明をし、納得の上での閉鎖であった。

中であえて価格の据え置きを選択することで他社との差

その後、2010 年には新たに従業員発案による新規デイサービスを開業している。

別化を図ったなど、さまざまな例があるといえる。ここでは、その代表的な２つの意思決定過程を紹介する。

なお、芳賀氏自身は九州、アジアの若手経営者・大手企業幹部を集めた「九州・アジア経営塾」に参加し、1年間、経営について学んでいる。これを機に介護業界の１）「カフェ」スタイルデイサービスによる既存デイサー
ビスとの差別化戦略

経営者を育てることをライフワークとし、執筆やセミ2004 年に首都圏初進出となる千葉県八千代市の村上ナー活動を始めた。全国の施設に書簡を無料配布し、新デイサービスを開設した。この村上デイサービスにおい卒社員を連れて自ら取材、執筆をした。

て、商業デザインを導入し、同社の全てのデイサービス
事業所のスタイルとなる「カフェ」スタイルデイサービ
スの形態が確立される。商業デザインを導入する際、デ ‫׋‬ᘙᲭ 「カフェ」スタイルデイサービスの例

ザイン会社と各種商業施設に精通するデザイナーに協力してもらい、「カフェ」スタイルのデイサービス事業所を設立した。2006 年以降は既存のデイサービスもこのスタイルに順次改修をしている。
カフェのようなスタイルを徹底するために、カフェで使用されているような制服を導入し、送迎車にクラシッ
クカーをとりいれた。また、パソコン、カラオケルーム
を導入し、「措置時代のデイサービス」とは違うものを目指し、自分の親や自分自身が使いたくなるサービスを目標とした。欧米では、カフェ＝社交場であり、要介
護者のための社交場としてデイサービスをとらえ、「カフェ」スタイルの事業展開を図ってきたといえる。

写真提供）株式会社エルダーサービス

芳賀氏

なお、事業展開する際に千葉県浦安市にある大型テー
マパークを参考にした。他に、何回もその近隣のホテルや大型ショッピングモールを訪問し、スタッフの動きやᲭ

同社の経営上の特徴

お花の生け方（フラワーアレンジメント）を確認した。
特に、同社では、花のアレンジが、デイサービスの「雰囲気」を作る上で重要な要素だと考えられている。

同社の経営上の競争優位の源泉は、芳賀氏特有の「逆入浴や食事に関しても、
同社の理念が反映されている。

張り」の戦略・意思決定にある。
「逆張り」の戦略とは

入浴は大切な生活習慣であり、できる限り日常生活に近すなわち、介護事業の方向性を踏まえつつ、大多数の流

い個別の浴槽（大浴場ではなく少人数で入れる浴槽）にれにあえて逆らうことで、他社との差別化を図ることにこだわっている。食事に関しても、「この食事が最後のある。

食事となるかもしれない」という視点で、できうる限り同社の経営上の「逆張り」の戦略・意思決定はいくつもあるが、ここでは大きく「戦略に関するもの」と「組織に関するもの」とに分けて整理を行いたい。

28

株式会社エルダーサービスの事例

最高の食事が出せるように工夫をしている。
このような「おもてなし」という視点が大切であると考えている。

事例分析レポート >>> 株式会社 エルダーサービス ‫׋‬ᘙᲮ 「カフェ」スタイルデイサービスの例

食事の質向上を図った。その結果、食事への評価が高まり他社との差別化につながったといえる。このように芳賀氏の意思決定は「逆張り」を基本としている。大多数の流れにあえて逆らうことで、差別化につなげている。

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写真提供）株式会社エルダーサービス ‫׋‬ᘙᲯ

提供しているランチ

芳賀氏

インターネットカフェ

写真提供）株式会社エルダーサービス

芳賀氏（２）組織運営面での特徴
同社は「日本を世界一高齢者が住みやすい国にする」というミッションを掲げている。芳賀氏によると、企業（特に介護事業者）はすぐれた商品とサービスを提供することで高齢者を笑顔で幸せな気持ちにすることが必要
写真提供）株式会社エルダーサービス

芳賀氏だと指摘している。このようなミッションを共有できる
人材を育て、増やしていくことが、同社の組織運営面での根幹をなしている。

２）食に対するこだわり

報酬改定時の食材費アップ

同社では、調理スタッフも全て介護員としてとらえ、

１）「エルダーズ・ネットワーク・スピリッツ」とサービス業としての意識の徹底「利用者にとってそれが人生最後の食事となっても良い

同社では介護保険を、明治維新や終戦と同じレベルのような水準の料理」を提供するようにしている。そのた大きな社会システムの変化（弱者救済：「介護してやっめに、ホテルの総料理長を務めたスタッフが、日々の料ている」からサービス業：契約書・重要事項説明書へ）

理やおせちなどの行事食を作成して、高水準の食事を提だと考えており、職員には大きなマインドチェンジを求供している。

めている。そのため、自分の親にも使ってほしい「介護2006 年の制度改正において利用者が食事代を全額自サービス業」を目指し、職員教育等を実施した。事業開己負担するようになった際、食材費を減額する同業者

始当初は、ついてこられない職員の中には辞める職員もが相次いだ。しかし、同社では食材費の減額は、食事の出た。
「介護保険」が始まり、そこに変革の兆しが出て質の低下を招くと判断し、あえて食材費を 380 円からきたといえる。サービス業としてとらえていた人とそう

600 円に上げ、1000 円相当の食事を提供することで、でない人とでは、決定的な違いが出てきた。
株式会社エルダーサービスの事例

29同社が「サービス業」として、職員にその意識を徹底

ため、人材が不足したことがほとんどない。

するために、社会福祉法人に長く務めていた年長の職員

芳賀氏は募集窓口がハローワークだけ、採用も不定期

に対し、
外部コンサルタントのマナー研修を実施したり、ということになると良い人材が集まらないのではないか

言葉遣いのきちんとできない職員の採用は行わないようと考えており、このような考え方が現行の採用方法につにしたりするなどの改革を行った。

ながっているといえる。

また、利用者からの「臭い」に対するクレームとして中途職員の採用プロセスは、同社が実施する「2 級ヘ「たばこ」の匂いに関するものが多いため、禁煙を徹底

ルパー養成講座」を有効に活用している。研修応募動機している。職業人（特にサービス業に従事する者）としを確認し、就職希望者には同社社員が相談等にのっておて、そういった臭いをつけて働くことはよくないと考えり、実習期間（約 1 か月）を通じて、職場を知ってもている。

らうようにしている。このように同講座を活用すること

このような職員の意識を徹底するために同社の理念をで仕事のミスマッチが起こりにくくなっているといえ掲載した 8 ページに及ぶ「エルダーズ・ネットワーク・る。また、採用時にも新規採用者と職場の垣根も低くな

スピリッツ」を作成し、社員に配布している。

り、スムーズに業務を始められ、既存職員も快く迎え入れやすくなるといえる。

 ‫׋‬ᘙᲱ

エルダーズ・ネットワーク・スピリッツii）新卒を幹部候補生として採用・育成
同社では新卒を幹部候補生として採用しており、福祉系学部とそれ以外の学部出身が半々であり、留学生などもいる。また、社長自ら会社説明会に行き、合同、単独説明会を開催している。
①入社時人材育成
幹部候補生の新入社員全員にフラワーアレンジメント
研修を義務付けており、単に、花を花瓶に挿すだけではなく、それをアレンジすることでサービス業としての意
識やおもてなしの心を植え付けている。また、入社一年出所）株式会社エルダーサービス

資料

目の社員に対してはオリエンテーション、介護技術に関する研修、社会人や利用者に接するための接客業として

２）「マネジメント人材は現場からだけでは育たない」：のマナー研修などを実施している。

マネジャー育成の人材フローi）人材の採用②早期の事業所長の経験

人材の採用時は前出の「ミッション」を共有できる人

幹部候補生として採用した新入社員には 20 歳代の時材かどうかが判断のベースとなる。
「介護してやっていから所長をやらせている。創業期メンバー（事業全体をるんだから、文句を言うな」というような人は決して採把握している職員）がスーパーバイザーとなり、事業所用しない。

運営に関する相談等があった場合は適宜フォローするよ

新卒者の採用については、会社説明会などを開催する

うにしている。

とともに、大手就職活動ポータルサイトを利用している。

事業所運営を早い段階から任せるための準備として、

大手就職活動ポータルサイトは有料サービスである

入社半年で、貸借対照表、損益計算書といった財務に関が、優秀な人材を確保することができれば、採算が合うする知識を教え、1 年目で事業所の予算を立てさせる。

と考えており、実際に、新卒で 50 倍、中途で 10 倍の3 年目ごろには所長や副所長をやらせるようにしてい採用倍率の中から、同社が求めている「自分の能力を伸る。この根底には「マネジメント人材は現場経験からだ

ばしたい人」を選んで採用することができている。そのけでは育たない」という考えがあり、マネジャーになる30

株式会社エルダーサービスの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 エルダーサービス

ためにははじめから、福祉以外の経営学や法律などの勉ことを条件としてあげている。会社の理念を共有してい強をすることが必要であると考えている。そのため、「介る人材を育てていきたいと考えている。将来的にはこの護をしたいから」ということで入社した社員は、合わなような人材が、介護事業を営む会社の経営ができるよういため辞めてしまうことが多い。

なプロに育っていってほしいと考えている。

なお、研修に計画的に出られるようにするのがマネジ
メントであると考えている。言い換えると、研修に出られるようにシフトや人員管理を徹底しなければならない

３）逆張りの人材戦略
芳賀氏は人材戦略を考える上でも「逆張り」の考えを実践してきた。その一つとして、2006 年の例がある。

と考えている。

当時の介護報酬改定で、デイサービスの収入が減少し、多くの事業所で増収策を検討していた。しかし、増収をiii）中間管理職の成長
現在は社長が事業全体を引っ張るのではなく、次世代画策しようとしても、新規社員の採用が難しい状況での社員たちが会社を引っ張るようにしていかなくてはいあったため、多くの事業所が対応に苦慮していた。事業けないと考えている。

所と社員数だけを増やして、サービスが低下してしまい、

2010 年に開設したデイサービスは社長の発案ではな

逆に客離れを起こしている事業所も出ていた。

く、初めて、幹部社員の発案で作られた。自社の経営を芳賀氏が、そこで着目したのが、「既存社員の定着率

考え、自社に必要な経営を行えるマネジャー人材を作るを高める」という方法である。具体的には、非常勤職員

ことが大切だと考えており、このような動きが出てきた等の時給の見直し、勤続にもとづく昇給の仕組み構築なことは非常にうれしく思っている。

どである。これにより、職員の総人件費は若干アップし

中間管理職が成長した場合、次のステージとして社員にのれん分けしていく、もしくは、新部門や新会社を立ち上げ、その責任者や社長になってもらうことを想定したものの、定着率が上昇し、採用コストが減少するというプラスの効用を生んだ。
すなわち、増設により売上を拡大させて経営を安定させようとするのでなく、あえて、既存社員に投資（給与ている。
芳賀氏はのれん分けをする際に、重要な点として、「エのアップ等）し、質を高めることで、定着率が上昇し、ルダーズ・ネットワーク・スピリッツ」を継承している採用コストを削減できたといえる。また、職員の質も向 ‫׋‬ᘙᲲ

同社の幹部育成

①新卒採用

②幹部研修

③幹部へ

・幹部候補生として採用

・所長、副所長の経験をする

・自社の経営を考え、自社に・接客マナー、社会人の基礎を学ぶ
・フラワーアレンジメン

幹部職員のスーパーバイズ
実施・法務、労務、財務など実体必要な経営を行えるマネジャー人材の育成

トは必須項目験を踏まえ習得する

エルダーズ・ネットワーク・スピリッツ
出所）筆者作成株式会社エルダーサービスの事例

31

でなく、
「日常生活の中にある喫茶店のような空間」、「栄

上させたことで、他社との差別化を実現できた。

養素を摂取するためだけの食事」ではなく、「おいしいと思える食事」というように、旧来の介護事業所の負の３）事業所のオンライン管理
全ての事業所はオンラインで結ばれており、カメラを通じて、現状を把握できる体制となっている。テレビ会部分を改変し、「サービス業」としてとらえ直すことに試行錯誤してきたといえる。

議システムも導入し、フェイスツウフェイスでのコミュ
ニケーションを心がけている。前述のスーパーバイザー

命題①

中心に所長会議を行っている。その中で組織運営の話を旧来の介護事業をアンチテーゼとして、介護事業をしている。

「サービス業」としてとらえ直すことで、利用者を「おもてなし」することが重要である。

Ხ株式会社エルダーサービスの事例分析

命題①の背景の一つとして、芳賀氏の「逆張り」による差別化戦略があったといえる。その一つの例として、
デイサービスの食費自己負担への対応がある。多くの競同社が展開する「カフェ」スタイルのデイサービスは、合企業が食材費を切り詰め、低価格化に走った時、芳賀

旧い体質を残したままの社会福祉法人が運営する特別養氏は逆に食材費を上げ、価格の据え置きをした。より良護老人ホーム等の介護事業所のアンチテーゼとして導きい食事を提供できるようになったことで、利用者からの出された一つの解ととらえられる。
「高齢者が日中を過支持を得ることができた。このように、大多数の流れにごすだけの場」ではなく、「高齢者が楽しく過ごせて、

あえて逆らうことで、差別化につなげてきたといえる。

何度も来たいと思える場」「施設の雰囲気を感じる空間」、

 ‫׋‬ᘙᲳ

同社の成功モデル

Mission ：日本を世界一高齢者が住みやすい国にする
Missionの実現「おもてなしの心」の徹底

旧来のデイサービス「サービス業」としての意識徹底

アンチテーゼ差別化と競争優位の確立

逆張りの戦略・意思決定「カフェ」
スタイル・デイサービス

徹底した人材育成と「エルダーズ・ネットワーク・スピリッツ」の意識づけ

マネジャー育成の人材フロー
出所）筆者作成

32

株式会社エルダーサービスの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 エルダーサービス

命題②
外部環境をきちんと見定めて、他社とは違う戦略（逆張りの戦略）をとることが差別化につなげることができ、結果として利用者のニーズをつかむことにつながる。
命題①、命題②を実現するためには、それを支える
幹部社員の育成が欠かせない。同社では、「マネジメント人材は現場経験だけでは育たない」との考えのもと、「キャリアコース」を設け、正社員には現場経験以外に
マネジメント教育をしている。1 年目から予算編成を、2 年目には所長や副所長を経験させるようにしている。
その中で組織運営を学ばせている。これに対し、社長や幹部社員が指導している。
命題③
マネジャーを育てるためには、マネジャーとしての教育が必要だとの考えのもと、早い段階から事業所経営を経験するような人材フローを構築し、組織運営を学ばせることが重要である。

株式会社エルダーサービスの事例

33

事例分析レポート

株式会社

若武者ケア
ケアマネジャーとの関係構築プロセスとそれを支える人的資源管理の仕組み‫ڦ‬ᮇ஥ౚࡡ࣎࢕ࣤࢹ
同社は、業況の厳しい訪問介護業界において、積極的な営業と他社が嫌がる困難事例への対応を通じて、
ケアマネジャーからの信頼を獲得し、利用者の急拡大を実現している。
同社の経営のポイントは、創業後の早い段階でコア人材を福祉のプロから、営業や困難事例への対応に拒否反応を示さない異業種出身者や新卒者などの介護未経験者へシフトしたことにより、経営者の「一般的なビジネスの世界における経営常識を介護業界に取り入れたい」という思いを具現化する組織を構築したことである。
また、コア人材による困難事例対応の必須化、若いサービス提供責任者と経験豊富なケアマネジャーとの間の知識移転を図る仕掛けづくり、社費による外部研修への派遣などを通じて、未経験人材の知識不足・経験不足を補っている点も特徴的である。

田中 知宏
株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 副主任研究員

株式会社若武者ケア代表取締役 佐藤 雅樹 氏

34

株式会社若武者ケアの事例■企業概要○企 業 名：株式会社若武者ケア○代 表 者：佐藤 雅樹 氏
大学院（経済学）修了後、太陽石油に入社。
同社の経営企画および財務セクションを経て、2007年６月に訪問介護事業所を開業。
○設
立：2007年４月○本社所在地：横浜市港南区港南台４−24−４カロディカーサ港南台３−C○主 要 事 業：訪問介護（２ヵ所：港南区・南区）、居宅介護支援、福祉用具貸与・販売○売 上 高：約１億円（2009年度）○従 業 員 数：18名（登録ヘルパー120名）

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケア

事業を選択したのは、開業資金や事業リスクなどを鑑み、

Ძ

はじめに

「それしかできなかったから」である。また、要介護者の数や開業後の訪問効率（住宅の密集状況）、ヘルパーの確保可能性、先行する民間企業の経営状況などを近隣

先日公表された「2010 年介護事業経営概況調査」の地区と比較検討し、港南区を開業場所として選択した１。

結果によれば、訪問介護事業の収支差率は 2.4％と他の開業時には「一般的なビジネスの世界における経営常識

介護保険サービスと比較して著しく低い値を示しておを介護業界に取り入れたい」との強い思いがあった。

り、同事業は、一般的には「儲からない」事業と認識されている。しかし、業界全体の業績の低迷に反し、開 ‫׋‬ᘙᲫ

同社の主な営業エリアの状況

業からわずか４年で、50 人／月の損益分岐点に対し、200 人／月を超える利用者を獲得し、現在も順調に事業ெཾᶋὶᕰ῿༞༇
 ெᶋὶᕰ༞༇ ெを拡大している企業がある。
それが本稿で取り上げる「株

問介護事業において、同社がどのように利用者を獲得し、

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業績を拡大しているのか、本稿では、同社の競争優位の出所）横浜市 HP、『第 89 回横浜市統計書』、WAM-NET HP

式会社若武者ケア」（以下、同社）である。
では、サービス内容の差別化が難しいと考えられる訪源泉の中身や形成プロセスについて整理を行いたい。
2007 年４月の立ち上げ後、同年６月に神奈川県から訪問介護事業所の指定を、また、同年 10 月に居宅介護

Წ

同社のなりたち支援事業所の指定を受けている。
2008 年３月には、訪問介護事業所の単月黒字化を実
現、翌 2009 年の 10 月には不動産会社で働いていた佐

同社は、2007 年に横浜市港南区で開業した訪問介護

藤氏の友人を責任者として福祉用具貸与・販売事業所を事業を主力とする株式会社である。大学院修了後、石開設している。また、続く 2010 年 5 月には、同社第２油元売やガソリンスタンド経営を手掛ける太陽石油に勤号となる訪問介護事業所を同市南区に開設した。

務していた佐藤雅樹氏（以下、佐藤氏）が、経営企画や現在、常勤スタッフ 18 名、登録ヘルパー 120 名、訪財務セクションでの業務を通じて企業経営の醍醐味を知

問介護だけで港南区 228 名、南区 62 名の合計 290 名り、自らも経営を行ってみたいと考えたことが創業のそにサービスを提供し、月商 1.4 〜 1.5 千万円の事業規模

もそものきっかけである。

まで拡大をしている。

創業にあたり、佐藤氏は、「社会の役に立つ」「仕事を通じて成長できる（やりがい）」「今後伸びる産業」といっ ‫׋‬ᘙᲬ

同社の沿革

た３つの視点を満たす業界を起業先として定め、会社勤ᖳ᭮

めの傍ら、起業フェア等を通じて様々な業界の情報収集ᖳ᭮

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して浮かび上がってきたのが介護事業であった。

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介護業界で起業することを決めた佐藤氏は、2006 年

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９月に太陽石油を退職。職業訓練校で基礎的な介護技術ᖳ᭮

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を、また、派遣社員として介護老人保健施設と特別養護ᖳ᭮࣬➠  ྒࡡゴၡ௒㆜஥ᴏᡜࢅྜྷᕰ༞༇࡞㛜シ

老人ホームで働き、介護の実務経験を身に付け、2007

出所）筆者作成

年４月に佐藤氏と佐藤氏の実母およびその知人の３人で訪問介護事業所を開業。
社名は、若々しさや勢いをイメージして「株式会社若武者ケア」とした。なお、訪問介護

１

開業にあたり、「株式会社さくらケア」（世田谷区）の荒井氏によるコンサ
ルティングを受けている。

株式会社若武者ケアの事例

35

内の居宅介護支援事業所を毎月訪問するため、単純に見Ჭ

同社の経営上の特徴

積もっても同一の事業所を年間 12 回訪問することとなるが、人材の入れ替わりや事業所の開廃業など変化の激し
い業界であることから、タイムリーに地域情報を得るた

同社の競争優位の源泉はいくつか存在していると考えられるが、ここでは大きく戦略と組織の視点から整理を行いたい。

めにも月次で訪問することが重要とされている。
営業の方法については、飛び込みによる直接訪問が中心であり、簡単な同社のサービス紹介と利用者の受入れが可能な時間帯を示したチラシを配布、忙しいケアマネ（１）戦略上の特徴

ジャーの業務の支障とならないよう、１回の訪問は５分

同社は、顧客獲得のための手段に特徴を有しており、以内で終了することも多い。また、営業活動の担い手は、その手段は自社の認知度向上を図るための「ケアマネ営業本部長（福祉用具貸与・販売事業所長と兼務）をはジャーに対する営業活動」と、ケアマネジャーからの信じめとする常勤スタッフであり、日頃のサービス提供の頼獲得へとつながる「困難事例への積極対応」という２合間を縫って訪問を行っている（現在は、２人１組で訪つの点から構成されている。

問）。一見、常勤スタッフは介護に注力し、営業は専門の同社では、常勤スタッフを採用する際の面接で、必ず担当者が対応したほうが効率が良いように思われるが、セールス活動を行ってもらうことと困難事例に取り組ん

同社では、セールス訪問時のケアマネジャーからの新規でもらうことを伝えており、この２点は、同社の経営面案件打診に対して、その場で対応の可不可を即答できるでの大きな特徴となっている。

よう、実際にケアを行うスタッフ（最適は、サービス提供責任者）が訪問を行っている。

１）ケアマネジャーに対する営業活動

なお、同社では、セールス先の居宅介護支援事業所に一般的に、有料老人ホームやデイサービス、福祉用具

所属するケアマネジャー全員に会うことを目標としてい貸与・販売などの事業者と比較して、訪問介護事業者がる（ケアマネジャーを３人抱えている事業所であれば、営業活動を行うケースは少ない。しかし、同社では、「事３人全員に会えるまで、訪問を続けるということ）。加え業所の認知度向上」「新規利用者の獲得」「地域情報の収集」て、利用者獲得の目標件数に達するまで、セールスを継といった点を目的として、創業以来、サービス提供エリ

続することを原則としており、入院や死亡などの要因にア内のケアマネジャーに対して積極的な営業活動を行っよる利用者の自然減が発生する現状においては 、セールている。

ス訪問は「永遠に」行い続ける必要があると認識されて２

営業対象先は、自事業所を中心に半径５km の円の範囲いる。単に地域内のケアマネジャー対して営業活動を行っ内にある居宅介護支援事業所であり、具体的には同社がている事業者は、同社以外にも例があるものと考えられ第一エリアと位置づける港南区・磯子区・栄区のほぼ全るが、同社の水準まで徹底して行っているケースは少な数にあたる 100 件の事業所を毎月訪問している。また、休・いと推察される。

廃止率が経験的に高くなることが分かっている８月や 11
月には、南区と金沢区、戸塚区（第二エリア）の居宅介

２）困難事例への積極的な対応

護支援事業所 100 件も合わせた合計 200 件の訪問を行っ同社の戦略上の特徴の第２点目は、困難事例への積極ている。当然のことながら、この 100 件、あるいは 200

的な対応である。介護の世界における困難事例には、大件という事業所の中には、同社と競合する訪問介護事業

きく２種類ある。１つは、要介護度が重く、サービス提者が運営をしているケアマネ事業所も含まれる。しかし、供に高い介護技術を要する利用者であり、もう１つは、そうした事業所であっても、単価の低い仕事や割の悪い

クレームやセクハラ、スタッフに対する暴力行為などの仕事であれば紹介をしてくれる可能性があり、そこで紹ため、複数の事業者から受入れを断られているような利介を受けた事例に真摯に対応することで以後のケアマネ

用者のことを指す。同社では、この後者の困難事例に対ジャー側の対応が好意的になるケースもある。そのため、原則として全数訪問を行っている。なお、限られた地域

36

株式会社若武者ケアの事例

２
同社では、死亡や入院による利用者の休・廃止率を経験的に 4％と見込み、
毎月 8 件＋ 2 〜 3 件の新規利用者獲得を目標に営業活動を行っている。

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケア ‫׋‬ᘙᲭ

営業活動の内容

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出所）筆者作成

して積極的に取り組むことを全社の方針として定めてい極的に取り組んでいる３。

る。
この困難事例への対応については、創業時から想定（２）組織運営面での特徴をしていたものではなかった。同社では 2007 年６月の前節では、同社の戦略上の特徴について、「ケアマネ開業に向けて、事業開始の２週間ほど前からケアマネジャーに対する営業活動」と「困難事例への積極的な対

ジャーに対してセールス活動を行った。しかし、先行す応」という２点を述べた。この２つの手段を通じて同社る事業者が既に地域のケアマネジャーとのパイプを築いは、地域での認知度を高め、ケアマネジャーとの信頼関ていたことなどから６月の第３週目あたりまで全く反応係を構築し、利用者の拡大を実現している。

がないような状況であった。利用者ゼロでの開業も覚悟

こうした同社の社外に向けた働きかけを支えているのしていたが、６月の最終週に入り、ようやく１件の利用は、ユニークな人材戦略にあり、とりわけ「介護未経験者の紹介を受けることができた。しかしそれは、過去に者の採用と戦力化」「男性ヘルパーの戦力化」「登録ヘル

約 10 事業所から受け入れを断られたいわくつきの利用

パーの確保・定着」といった点に特徴が見られる。

者であり、佐藤氏によれば「最も不安なときに、最も大変な利用者」を受入れることとなった。
実際にサービス提供を開始してみると、役所に苦情を

１）介護未経験者の採用と戦力化
ⅰ）介護未経験者の採用の経緯申し立てたり、ヘルパーの働き方を常に監視して、
クレー

現在、同社では 18 名の常勤スタッフを雇用している

ムを付けてくるなど大変な困難事例であったが、懸命にが、そのうち、福祉業界出身者は４〜５名しかおらず、対応した結果、それまで他の事業所が１ヶ月くらいで大半が新卒か異業種出身の介護未経験者である。こうしサービス提供を中断していた中で、同社では半年間継続た同社の人員構成は、極めて創発的なプロセスにより形することができた。その結果、介護技術やコミュニケー

成されたものである。

ション等の接遇技術等の向上が図られ、また、ケアマネ

同社は、創業にあたり損益分岐点を利用者 50 人／月ジャーからの信頼獲得につながった。以後、同社では、と見込み、一刻も早く、その利用者数に到達すべく、前他の事業者がサービス提供を断るような利用者への対応

述のように他の大手事業者等が嫌がる困難事例であっては、スタッフが成長し、また、ケアマネジャーからの信も積極的に受入れを行い、また、新規利用者獲得のため頼を得るための絶好の機会と捉え、困難事例に対して積にセールス活動を行っていた。

３

佐藤氏によれば、ケアマネジャーから困難事例として紹介を受ける利用者の中には、介護者側に社会的な常識やコミュニケーションスキル等があれば十分に対応可能なケースも含まれるという。

しかし、そうした中、同社に勤務する大手事業者出身の介護福祉士２名が、佐藤氏のいないところで勝手に新株式会社若武者ケアの事例

37

規の仕事を断るケースが発生した。その職員らは、大手ⅱ）人材の育成出身ということもあり経験豊富で、介護技術は高かった

未経験人材を採用してみると、営業や困難事例への対が、日頃から営業訪問や困難事例への受入れには消極的

応には偏見等を持っていなかった一方で、当然のことなであり、現場が忙しくなっては、丁寧な仕事ができなくがら、経験者と比較して採用から実際に１人でサービスなると考え、新規の打診を断ったのである。

提供を任せられるまでの立ち上がりに時間を要するとい

経営の安定を図るためにも早急に損益分岐点である利うデメリットがあった。この問題をカバーするため、同

用者 50 人を獲得しなければならない状況下で、佐藤氏社では図表４で示したような独自の人材育成モデルを構は現場スタッフとマネジメントの考え方のギャップに直築している。

面したのである。事業に対するコンフリクトを解消すべ

この人材育成モデルの中で、特に他社と比較して興味

く、佐藤氏は現場の職員とコミュニケーションを行った深いのは、入社直後の「ヘルパー１級取得に向けた研修

ものの、考え方の溝は埋めがたく、半年から１年の間に派遣」と入社後 1 年程度経過した際に OJT の一貫とし同職員は自主退職した。

て行われる、「ベテランケアマネジャーによるサービス

こうした出来事があり、経営者の意思決定に従わない

提供責任者の教育」の２点である４。

従業員はいなくなったものの、今度は利用者にサービスを提供する人材の不足に直面することとなった。何とか①「ヘルパー１級取得に向けた研修派遣」

スタッフを確保しなければ業務が回らないという状況

介護保険制度上の人員配置基準によれば、訪問介護事で、経験者の採用を試みるがうまくいかず、窮余の策と業者は、開業にあたり常勤スタッフ１人以上をサービス

して編み出したのが未経験者の採用という手段であっ提供責任者とした上で、その事業所の月間延べサービス

た。友人や知人に同社で働いてくれそうな人材がいない

提供時間（待機時間・移動時間は除外）が概ね 450 時間

か尋ねてみると、大学を卒業した後に就職をしていない（１単位）を超える毎に１人以上、また、その事業所の訪ような高学歴の優秀な人材が意外と多く存在していた。

問介護員等（常勤・非常勤を問わない）の人数が 10 人（１しかも、そうした人材に実際に会って話をしてみると、単位）を超える毎に１人以上、サービス提供責任者を追営業に対する拒否反応や介護に対する先入観もなく、受加配置する必要がある。つまり、利用者を確保し、事業

験勉強を乗り越えてきただけあって勉強熱心ということを拡大していこうとすれば、サービス提供責任者も同時が分かった。そこで、佐藤氏は、自身の考える戦略を実に確保しなければならないということである。

践するためには、介護のプロを採用するよりもこうした

このサービス提供責任者には、介護福祉士、１級ホー人材を育成するほうが良いのではないかとの考えに至っ

ムヘルパー、実務経験３年以上の２級ホームヘルパーとたのである。

４ ‫׋‬ᘙᲮ

前述の困難事例への対応も、常勤スタッフのスキル向上の機会として位置づけられている。

同社の人材育成フロー①入社前研修採用決定から入社までの間に 2 級ヘルパー資格を取得。
費用は、会社側負担。

②導入研修③入社後半年程度④入社後 1 年程度

介護予防および家事援助の利用者宅を先輩ス
タッフと同行訪問。
同行回数は 2 〜 3 回（場
合によっては 5 〜 6回）。

自社ケアマネ利用等のため信頼関係が構築されていたり、事後フォローが可能な利用者に対し、単独訪問。

サービス提供責任者として、他社ケアマネの紹介先にも単独訪問。
自社ベテランケアマネ
からの知識習得。
困難事例への対応。

⑤週 1 〜 2 回の内部研修＋随時：外部研修派遣（全常勤スタッフ対象）⑥ヘルパー 1 級取得に向けた研修派遣（埼玉県）

出所）筆者作成38

株式会社若武者ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケアいった有資格者でなければその職務に就くことができな

男性ヘルパーを多数雇用し、戦力化を図っている点であいが、創業から日が浅く、未経験者を多く採用しているる。同社では、登録ヘルパーの１割程度、および常勤職

同社では、資格取得に実務経験が必要な介護福祉士や実員 18 名中６人が男性であり、この数は、同業他社と比務経験３年以上の２級ヘルパーが不足しているという現較して多い。男性ヘルパーの採用については、同社が創状があった。

業当初から想定をしていたわけではなかった。しかし、また、１級ヘルパーの資格についても、資格取得それ

佐藤氏自身、前職が男性の多い職場であったために男性自体には実務経験を要さないものの、地元の神奈川県やスタッフと接することに慣れていたことやソフトなイ

東京都で開催されている１級ヘルパー研修は、いずれもメージの社名が多い介護業界で、「若武者」という名称が研修の参加資格として一定年数の実務経験が求められて目を引きやすかったことなどから、男性スタッフが自然いた。

と多く集まったのではないかと佐藤氏は推察している。

そこで同社では、実務経験の有無を問わずに参加可能

当初、男性スタッフにはコンスタントに仕事を紹介すなヘルパー１級研修が埼玉県で開催されていることを調ることができなかったが、「男性にしかできない仕事」

べ、新規に採用した常勤スタッフを会社負担で派遣するを募集するなど独自の営業活動を行った結果、体重が重こととした（現在も継続）。ヘルパー１級研修に参加す

かったり、末期がんの患者など自力で動くことが難しい

るスタッフは、ウィークデイには通常の業務に従事し、利用者の紹介を受け、「男性の利用者なら『若武者ケア』」

土曜日に埼玉の研修に参加する勤務内容となる。当該スという意識が地域のケアマネジャーの間で生まれ、現在タッフは、1 級ヘルパー資格が取得できるまでの半年間

では同社のアピールポイントの１つとなっている。

程度、実質的に週休 1 日となり、多くの場合、無給で研修を受講することになるが、介護未経験の人材を、比３）登録ヘルパーの確保・定着

較的短期間で１級ヘルパー資格の取得、ひいてはサービ

訪問介護事業において収益を生み出すためのポイントの１ス提供責任者とすることが可能となり、同社の事業拡大

つは、登録ヘルパーをいかに確保するかという点である。例を支えている。

えば、訪問１時間あたりの報酬が 4,000 円とした場合、常勤スタッフが１日４〜５件、利用者宅を訪問したとしても、②ベテランケアマネジャーによるサービス提供責任者の教育

粗利ベースで「収支トントン」、固定費の高さから営業利益

また、埼玉県の研修を通じてヘルパー１級を取得した

ベースでは赤字になってしまう。半面、登録ヘルパーであれスタッフが増えるにつれ、相対的に若く、実務経験の少ば、収入 4,000 円に対し、同社が負担する費用は、基本ないサービス提供責任者が多くなるが、同社ではそうし的に時給と交通費程度で済むことになる。そのため、サーたスタッフの経験不足を補うべく、ベテランのケアマネ

ビス提供の主力はおのずと登録ヘルパーということになるが、ジャーを若手のサービス提供責任者と組ませ、サービス

この登録ヘルパーの確保については、いずれの事業者でも提供責任者の指導にあたらせている。この仕組みのポイ

大きな経営課題となっている。

ントは、年齢や経験の差が大きい人材同士を組ませるこ

同社では、ヘルパー確保には王道はないと考え、毎月とにより、擬似的な親子関係・師弟関係を作り上げ、若１事業所あたり 10 万円のコストをかけ折込チラシの配手スタッフが素直にケアマネジャー側の助言等に耳を傾布を継続している。
一方、
同社の特徴は、ヘルパー定着（応けられるようにしている点である。他社では、ケアマネ募してきた人材を逃さず、働き出してからも離職をさせジャーとサービス提供責任者の年齢が近いため、ケアのない）のための取り組みにある。

方針等についてお互いに意見を譲らず、事業所の雰囲気

佐藤氏によれば、
登録ヘルパーの定着を図るためには、が険悪になってしまうようなケースがあるとされるが、「最初が肝心」である。同社では、まず、採用面接に来同社では両者の良好な関係と若手スタッフの知識習得機たヘルパー応募者の働き方に関する要望（働きたい時間

会の創出に成功している。

帯、稼ぎたい金額、勤務日数、希望する仕事内容、家庭の事情、仕事に対するやりがいなど）について、細かく

２）男性ヘルパーの戦力化
同社の人材戦略におけるユニークな点の 2 つ目は、聞き取りを行うようにしている。その上で、常勤スタッ
フの担当する利用者を中心に 20 〜 30 件の手持ち案件
株式会社若武者ケアの事例

39

リストを面接の場で応募者に示し、希望に合致する案件

こうした戦略を支えているのは、セールス活動や困難があればその場で利用者宅への初回訪問日時を決めるよ

事例への対応に先入観を持っていない未経験人材を中心

うにしている。この採用段階で本人の希望に合わせた仕とする常勤スタッフの採用やその育成のメカニズム、登事を提供することができれば、健康問題などよほどの事

録ヘルパーの定着を図る仕組みといった人的資源管理シ

情がない限り、基本的に辞めることはなく、採用コスト

ステムである（図表５）。
以下、ここまで記述してきた内容を踏まえ、最後に本や離職率を抑えることが可能になるという。
加えて、実際に働き出した後のフォローについても意識的に行っている。例えば、自宅と利用者宅との間の直稿のまとめとして、同社の競争優位の源泉について若干の考察を行いたい。

行直帰の働き方が基本となる登録ヘルパーが、利用者からのクレームや働く上での悩みを誰にも相談できずに一（１）ケアマネジャーに対する営業活動

人で抱え込み、後々、大きな問題や急な退職に発展しな

今回のヒアリングにおける成果の１つとして、訪問系

いよう、同社では、ヘルパーが利用者宅への訪問の合間

事業者による営業活動について、その具体的な手法を把に気軽に立寄りやすいステーションの雰囲気づくりを心握できた点が挙げられる。同社では、事業所周辺地域のがけている。また、常勤スタッフには、同社に収益をもケアマネジャーを対象に、自社のサービスを認知してもたらしてくれる登録ヘルパーを「お客様」と同等の存在

らうことに主眼をおいた、常勤スタッフによる直接訪問と捉えて丁寧に接するよう厳しく指導するなど、登録ヘ営業を行っていた。訪問１回あたりの時間は短く、提供

ルパーが気持ちよく働ける環境づくりに力を注いでいる。

する資料も会社案内程度のシンプルな内容だが、訪問は、毎月実施しており、訪問件数は月 100 〜 200 件に上っている。

Ხ株式会社若武者ケアの事例分析

こうした営業活動の結果、同社では、入院・入所、死亡等による利用者の自然減をカバーできるだけの十分な
新規利用者の獲得が可能となっている。

これまでの議論を整理すると、同社は営業エリア内のケアマネジャーに対する継続的・網羅的な営業活動を通命題①

じて、自社の認知度向上を図るとともに、紹介を受けた

ケアマネジャーに対する営業活動は、自事業所の認知困難事例に積極的に対応することでケアマネジャーから度向上を目的とし、シンプルな方法で、継続的かつ網の信頼を得て、次の利用者の獲得へと繋げるという顧客羅的に実施することが重要である。

獲得戦略を展開している。

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本事例の因果モデル

継続的・網羅的なセールス活動ケアマネジャーによる認知度向上

継続的な
利用者確保

困難事例への積極対応

ケアマネジャー
からの信頼

下支え

パフォーマンス

登録ヘルパーの人数確保

外部環境
・要介護者数・登録ヘルパーのなり手
・競合状況

etc

顧客獲得を支える人材戦略
・未経験者の採用と戦力化のための育成プラン
・男性ヘルパーの戦力化
・登録ヘルパーのつなぎとめ・確保

出所）筆者作成40

株式会社若武者ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケア（２）困難事例への対応（４）意図せざる事態への対応

通常、暴力行為やセクハラ、クレーム等の見られる困

命題②で示した困難事例への対応や、命題③で示した

難事例は、対応する上で経験が重要となる場合も多く、介護未経験者の中核人材化、あるいは本文中で示した男

人材の層が薄いアーリーステージにある事業者では、受性ヘルパーの戦力化などについては、現時点で同社の経入れを躊躇してしまうケースが多いものと考えられる。

営の特徴となっているが、これらの特徴は、必ずしも創

しかし、同社では、他社が受入れに難色を示す困難事

業当初から意図されていたわけではない。例えば、社名

例にも積極的に対応することにより、地域の介護市場のに惹かれ男性の登録ヘルパーが多く集まるという事態

ゲートキーパーであるケアマネジャーからの信頼を獲得

は、佐藤氏が想定していたことではなかった。

し、また、自社スタッフの介護スキル向上にも役立てている。

しかし、同社においては、この意図せざる事態に対し、「男性にしかできない仕事」を募集するという営業活動を展開し、その結果、「男性の利用者なら『若武者ケア』」

命題②という評判を確立した。

困難事例への対応は、ゲートキーパーであるケアマネ

通常、組織マネジメントにおいて想定外の出来事は忌ジャーとの信頼関係構築および人材のスキル向上の契避される傾向が強いと考えられるが、同社では、意図せ機と捉え、積極的に対応することが重要である。

ざる事態を、思考の切り替えにより自社の新たな強みを構築し、他社との差別化を図る契機としたのである。

（３）コア人材の選定
命題①〜②で示した営業活動や困難事例への対応を積

命題④

極的に行うことができた背景には、同社が創業後の早い

意図せざる事態が生じた場合であっても、それを新た段階で自社の中核となる人材について方向転換を行ったな資源・ノウハウを蓄積する契機と捉え、前向きに対ことがある。

応することが重要である。

福祉や医療のように、専門性が求められる業界においては、従業員を採用する際に、その経験や資格の有無を重視する傾向が強いと考えられる。実際に同社でも、創業時に即戦力となることを期待して業界大手出身の経験
豊富なスタッフを採用した。
しかし、そうした介護のベテラン人材は営業や困難事
例の受入れに対して拒否反応を示すなど佐藤氏の経営方
針との間でコンフリクトが生じ、短期間で退職する結果となった。
その後、同社では中核を担う人材を福祉のプロから介護の仕事に対する先入観のない異業種出身者や新卒者等の介護未経験者へシフトし、ゼロから育成することにより、佐藤氏自身が思い描いていたマネジメントを行えるようになった。
命題③
組織のコアとなる人材は、人材の有する知識や資格ではなく、自社の経営方針・ビジョンとの整合性に基準を置いて選択をする必要がある。

株式会社若武者ケアの事例

41

お

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り

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弊社では、本年度、厚生労働省「平成 22 年度老人保健健康増進等事業」の補助金を活用し、「在宅介護サービス事業者における優れた経営マネジメントの構築プロセスに関する調査研究事業」を実施いたしました。
本事業は、優れた経営を実践している在宅介護事業者におけるビジネスモデルの内容や同モデルの成り立ちを明らかにすることを目的として、同事業の経営者の方々を対象にインタビュー調査を行いました。調査では、最終的に全国の 22 の事業者の方々から協力が得られ、各法人の経営上の取り組みについて、きわめて貴重なお話をお伺いすることができました。以下、本年度調査に携わった上で研究員としての所感を記載し、本事例集全体のむすびとします。
本年度調査において印象的であった 1 つ目の点は、各事業者が高齢者介護に対する独自のビジョンを持ち、そのビジョンの実現に向けて外部環境への働きかけを行っていたことが挙げられます。介
護保険という制度に立脚したビジネスは、一見、法制度や行政の意向等の外部環境は所与ものとして考えられがちです。しかし、ご協力を頂いた経営者の方々の多くは、自らのビジョンの実現に向けて、モデル事業への参画や行政への提案、セミナーやシンポジウムの開催等により外部環境の変革に向けた働きかけを行っていました。この点は、医療や運輸など他の規制が強い業界で先進的とされる企業・組織と共通する動きであり、規制業界における経営戦略のスタイルの 1 つとして研究する価値があると考えられます。
第 2 点目は、事業所の経営を支えるスタッフとして異業種出身者や新卒者など介護未経験の人材に対する期待が大きかったことです。こうした介護未経験人材への期待は、「介護とは、こういうもの」「（利用者が 1 割しか負担しない）9 割引きのサービスだからこの程度でよいだろう」といった、介護に対する思考の硬直や偏見を失くしたいとの経営者の方々の強い思いがその背景にありました。このような先進的な事業者の方々の人材の捉え方は、介護サービスをホスピタリティビジネスへと進化させていく上で、どういう人材を組織のコアに置くかという点に関して検討の方向性を示唆しているのではないでしょうか。
第 3 点目は、中小規模の法人において全国のサービス提供のあり方を大きく変えるような先進的な取り組みが行われたことです。多くの産業においては、
大企業がトレンドを作り、中小企業がニッチマー
ケットを取り込むという形が一般的だと考えられますが、介護事業では、中小企業であっても業界のスタンダードを作り出すことが可能であり、これは同業界のユニークな特性の一端であると推察されます。
上述した 3 つの点については、本事例集の中でもその前後の経緯や具体的な活動の内容、経営者の方々の考え方に関して記述をしましたが、今後も追加調査の機会などを活用しながら考察を深めていきたいと考えております。
なお、最後となりましたが、インタビュー先のご推薦・ご紹介をいただいた皆様、調査にご協力をいただいた事業者の皆様、また、研究事業全体に対して適宜有益なご助言をいただいた有識者研究会の委員の皆様に、厚く御礼を申し上げます。

平成 23 年 3 月 事務局を代表して株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 部長
三枝 康雄

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「在宅介護サービス事業者における優れた
経営マネジメントの構築プロセスに関する調査研究」
有 識 者研究会

委員名簿

有識者研究委員
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事務局・調査主体（株式会社浜銀総合研究所）
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平成22年度厚生労働省「老人保健健康増進等事業」成果報告

在 宅 介 護サービス事 業 者
マネジメント事 例 集
平成23年3月発行

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