【SPI Japan 2020最優秀賞受賞】

組織全体でのEVMによるプロジェクト進捗管理～ 失敗しないEVMによる管理術 ～２０２３／１０／１２

パナソニック アドバンストテクノロジー(株)川崎 雅弘Panasonic Advanced Technology Development Co., Ltd.

SPI Japan 2020

会社紹介／自己紹介
会社名2

パナソニック アドバンストテクノロジー株式会社
Panasonic Advanced Technology Development Co., Ltd

パナソニックグループ

グループ外企業

大学

研究機関

https://adtsd.jpn.panasonic.com/

自社製品開発／販売
機能安全対応無線非常停止デバイス@seguro wes

開発受託
グループ内の全事業体で貢献

開発受託
より多様に、より深く自律移動ロボット向け パッケージ@mobi

先端技術の探索と習得
セキュリティリスク対策

パナソニック アドバンストテクノロジー

システム脅威分析ツール

子どもの眠りのアドバイスサービス

ねんねナビ(リスク評価, 要件導出)• 設立以来、持続的にパナソニックの最先端、高難度のシステム・ソフトウェア開発を受託し、グループ内のコア技術を集約、蓄積• 近年では、社外のお客様に対しての高付加価値の技術提供によって、技術を洗練• 産学連携などを活用し、新しい技術への挑戦によって技術獲得および技術価値向上

戦略企画室 技術推進担当参事
事業開発室 共通技術担当参事／機能安全エキスパート

川崎 雅弘- コンサルだけでなく実開発を含めた機能安全ソリューションを社内外に展開。
担当した機能安全製品開発の種類や経験の多さではおそらく日本トップレベル。
- 開発手法やプロセスのスキルを活かし現場の改善や後進の育成にも取り組む。
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はじめに

3

・開発現場の方：進捗管理はできていますか?
- 週報は面倒/無駄と感じていませんか?

・管理層の方：全プロジェクトの状況把握はできていますか?
- もっと早く報告しろと思ったことはありませんか?

・本日ご参加の皆様：「EVM」って使われていますか?
- 名前は聞いたことがあるけど、何となく敬遠されていませんか?

本発表で何かを得られましたら幸いです

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本日の内容4

１．背景／課題２．STEP0：事前調査
３．STEP1：特定部署での実施
４．STEP2：組織全体への展開

５．今後の予定
６．まとめ

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5

１．背景／課題

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背景／課題6

背景・ソフトウェアの委託開発が主で多数のプロジェクトが並行して活動
・プロジェクトの規模や期間もさまざま- 数名×数か月程度のものが多いが、複数を兼務して並行活動する人もいる

課題
・管理層から見て各プロジェクトの状況がわかりにくい- 週報では順調とあるのに残業が多く、問題が大きくなってから管理層に伝わる- 階層的に伝えられるため、上位の管理層までいくと情報が薄まる※後ほど紹介するSTEP1の実施部署から、改善の相談を受けていた

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課題の深掘り現場が報告する内容

Goal・今週、何があったか

7

管理層が知りたいこと・順調なのか/いつ終わるのか報告が期待と違う現場の対応

管理層の意識・自分達でなんとかする・残業で遅れを挽回する

・言ってくれないとわからない
・残業はコスト増になる対応が期待と違う改善しろとは言えるが具体的な手法にまで落とし込めない
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どうやって課題を解決するか

8

改善したいこと・管理層が知りたい形で各プロジェクトの状況を見える化したい- 順調なのかを自己申告ではなく客観的指標で判断し、早めに手をうつ・管理層と現場のリーダー層の意識の差(特にコスト)を改善したい- 日程通りでも残業が多い場合はコスト的に順調ではないことを理解させる

EVM (Earned Value Management)が使えるのではないか?

プロジェクトの管理の技法の１つであるEVMは、経済産業省やIPAでも推奨されており、プロジェクトの状況をコストに換算して予兆管理できるため、課題を解決できると考えた

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参考：EVM(Earned Value Management)とは9

プロジェクトの進捗や作業のパフォーマンスを、出来高の価値によって定量化し、プロジェクトの現在および今後の状況を評価する手法
進捗の進み／遅れのような指標（スケジュール差異）も、日数や時間という単位ではなく、コストを単位として求められる点に特色がある。

EVM活用型プロジェクト・マネジメント導入ガイドライン/経済産業省 情報処理振興事業協会より※現在は削除されているが「国立国会図書館 インターネット資料収集保存事業HP」で「evm-guideline.pdf」を検索して入手可Panasonic Advanced Technology Development Co., Ltd.

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10２．STEP0：事前調査

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今回の取り組み：事前調査

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ところが、EVMについて調べてみると…

有名な手法なので考え方や手法を述べている資料は多いものの、適用による成功事例や具体例は意外と見つからない。
推測・理想論すぎて(管理が重すぎて)実態に合わない?
・コスト(お金)を扱うのは管理者向けで現場向きではない?
・専用のツールを導入する必要がある?
ここで敬遠されているところが多いのかも

EVMを理解した上で自分達に適した使い方を考える
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利用するEVMの指標の検討

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SPI, CPI, EAC, ETC の4つの指標が今回の目的と合いそう※PV, EV, AC, BACから、各指標を計算する

用語 正式名称

解説

PV

Planned Value
プランド・バリュー（出来高計画値）

計画時に、各作業に割り当てられた出来高（コスト）のこと。

EV

Earned Value
現時点までに完了した作業に対して、元々割り当てられていた出来高アーンド・バリュー（出来高実績値） （コスト）のこと。

AC

Actual Cost
コスト実績値作業を行うために実際に必要となったコスト。

BAC Budget at Completion
完了までの予算完了までの予算もしくは予定コスト。

SV

Schedule Variance
スケジュール差異

SV = EV ‐ PV
各作業のスケジュール面から見た差異を示す。0以上なら良好CV

Cost Variance
コスト差異

CV = EV ‐ AC
各作業のコスト面から見た差異を示す。0以上なら良好

プロジェクトの現在の状況

SPI

Schedule Performance Index
スケジュール効率指数

SPI = EV / PV
各作業のスケジュール面から見た効率を示す。1.0以上なら良好

日程的に順調か?

CPI

Cost Performance Index
コスト効率指数

CPI = EV / AC
各作業のコスト面から見た効率を示す。1.0以上なら良好

コスト的に順調か?

現時点で見積った完成までの総コストの見積り。代表的な計算式には、
EAC = AC + (BAC ‐ EV) / CPIやEAC = AC + (BAC ‐ EV) / (CPI*SPI)がある。(※今後もCPIやSPIが影響を与えると仮定するかで判断)

プロジェクトの今後の状況

ETC = EAC - AC
現時点から完成までに見積った残作業のコスト見積り。

あとどれくらいで終わりそうか?

EAC Estimate At Completion
完了時コスト予測

ETC

Estimate To Completion
残作業コスト予測

VAC Variance At Completion
完了時コスト差異最終的にマージン内に収まるか?

VAC = BAC - EAC
完了時点の予算に対する実績の差異予測。0以上なら良好

参考：EVM活用型プロジェクト・マネジメント導入ガイドライン/経済産業省 情報処理振興事業協会
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ソフトウェア開発の価値の定義

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Earned Value(出来高の価値) ：事例では「金額」で書かれているものが多いがソフトウェア開発の管理には馴染みにくい。
進捗管理表の WBS の WP 毎に金額が書かれても生々しいだけ。
WBS(Work Breakdown Structure)
WP (Work Package)

価値の定義
計画時に見積もった作業成果物の開発見積工数をその作業成果物の(工数的な)価値とする※工数がわかれば管理層は相当する金額を計算できる

例えば、100H の工数で作成すると見積もった成果物は、実際には 120H かかったとしても、価値は 100H と考える。
必要であれば、「価値(100H)×標準委託レート(XXXX円/H)」でお金に変換できる。

委託開発の考え方と同じ ⇒ それを WP 単位で実施する
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WP単位での価値の計算

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例：週報で 7/17 までの状況を集計する場合
ACPV
作業成果物Ａ
作業成果物Ｂ
作業成果物Ｃ
作業成果物Ｄ
作業成果物Ｅ

開始
予定日
7/6
7/13
7/14
7/15
7/20

終了
予定日
7/10
7/14
7/15
7/17
7/23

見積工数
30
10102010

開始
実績日
7/6
7/13
7/14
7/15

終了
実績日
7/10
7/14
7/15

消費工数
30
1415
16

進捗率
100%
100%
100%
50%

EV

PV(Planned Value) = 30+10+10+20= 70 集計日までの見積工数
AC(Actual Cost)= 30+14+15+16= 75 集計日までの消費工数
EV(Earned Value) = 30+10+10+20*0.5 = 60 集計日までの出来高の価値(集計日までに作成できた見積工数)※WP の進捗率が 100% となった時点で価値が確定するが、週またがりの ＷＰは誤差が大きくなるので進捗率や稼働日数で案分するほうが実態に近い（補足）ＥＶＭ 用に ＷＢＳ を作成する際のポイント
・ＷＰは作業成果物など、完了が明確なもので定義する（調査の場合は「調査報告書」など）
・ＷＰの工数は時間(h)単位とし、原則として１つが 1Week 以下になるように分割する・レビューや管理などプロジェクトの実施に必要な工数も WBS に含める
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STEP0：机上での試行

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実際に、あるプロジェクトの計画と実績のデータを EVM の指標を使ってグラフ化してみた⇒ 実績だけだと誤差レベルに見えるが、他の指標を見ると早い段階で異常がみえる

計画と実績(PV, AC, EV)

残工数予測(EAC, ETC)

縦軸のスケール的に乖離がわかりにくい
一向に減らない問題なし?
⇒実は50hの差少しずつ乖離⇒実は300h以上の差効率指数(SPI, CPI)
再計画したポイントがわかる
怪しそう!?

再計画

範囲越え!怪しい!
いきなり差が激しく嘘っぽい

今回は欲張らずに「プロジェクトが順調なのか」「計画見直しが必要か」の観点に限定※目的はEVM導入ではなく、課題の解決

再計画

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再計画

SPI(スケジュール効率指数)とCPI(コスト効率指数)のみを使用。
閾値として0.80 (残業20%見合い)を採用
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16

３．STEP1：特定部署での実施

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STEP1：特定部署での実施

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取り組み・EVMの導入を提案/指標を提示- 進捗管理ツールを一部改造し、SPIとCPIを自動計算- 毎週PL会議でSPIとCPIを報告、数値を確認し0.80未満だと計画を見直す
PL: Project Leader

初期段階(試行)・運用開始するも初期は未記載/未更新が多く、なかなか定着しなかった⇒ 部長から重要性を強く発信していただき、未実施のところは個別にフォローした

実はよくわからずに困っていたので未更新だった・進捗管理のやり方を大きく変えないといけないと誤解していた・値を計算したら範囲外になったのでどうすれば良いかわからなかった

定着まではトップからの強い要請と地道な個別フォローが必要
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STEP1：試行の結果見えてきたこと

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傾向：全般的にSPIは1.00に近づくがCPIが悪いまま・PLは責任感が強く、顧客と合意した日程を守ろうと残業で対応する- 本来であれば計画工数(PV)を見直すべきなのに、計画変更せず残業でカバーするので消費工数(AC)だけが増加する⇒ 結果としてSPI(=EV/PV)は1.00付近を遷移し、CPI(=EV/AC)は1.00より小さくなる
■典型例

分類

プロジェクトA SPI
CPI
プロジェクトB SPI
CPI

11/29
0.960.88
1.00
0.97

12/6
1.02
0.80
0.98
0.96

12/13
1.03
0.85
0.99
0.93

12/20
1.05
0.87
1.01
0.91

12/27
1.00
0.87
1.00
0.91

プロジェクト終了時

PLはどこから残業分の費用を持ってくるのかのコスト意識が薄い⇒ 当初想定していた課題が数値としてはっきり現れた- Budget的に計画時に合意したリスクマージンはPLのものなのに、形だけの運用になっている- それ以外は課長(あるいは客先)と調整、すなわち再計画が必要との認識がない

PLが使って良いリスクマージンを計画承認時に合意する
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STEP1：EVMによる監視の効果

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SPI/CPIでプロジェクトの状況が把握できることが確認できた・プロジェクトの状況が共通の指標/閾値で確認できる- 週報での報告と実態に差異があること(残業対応)が、数値的に明確になった- 規模や期間に関係なく、さらにプロジェクトの開始時から終了時まで同じ閾値で判断- SPIとCPIの値から、遅れの原因もある程度パータン化できた
詳細は次ページ- SPI,CPIが1.00以上でも問題があるケースも見つかった・リスクマージンを意識するようになり、残業以外の対策を取るようになった- 数値が低いと必ず原因を問われるので、事前に対策するようになった- 但し、プロジェクトの成熟度があがるまでは大変だったという声も・・・

管理層が知りたい形の見える化

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現場との意識の差の改善

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STEP1：整理された閾値と原因

20「計画通りで順調」と言える範囲は少ないが改善点はわかる- 1.00未満でもマージン内なら比較的順調とみなす運用とする- 順調すぎると見積りに問題があるか品質が低い可能性がある
コスト(消費工数)

CPI
開発効率高

工数をかけていないので遅れている(別の作業をしている?)

とても順調だけど見積精度は低い(品質が低いかも)

1.20

PL管理
(残業等でカバーできる範囲)順調すぎ
順調
マージン内是正措置＋課長承認(対策が必要な範囲)

順調(前倒しで理想的)
0.80

1.00

スケジュール遅れ

挽回不可能なレベル
再計画が必要
開発効率がかなり低いので遅れている

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スケジュール前倒し
0.90

開発効率低

工数をかけていない上に開発効率が低いので遅れている

0.90

0.80

1.20

SPI

警戒
再計画＋所長承認(再計画が必要な範囲)

危険計画よりかなり多く工数をかけている(早く終わるが残業消費しているので次の委託が無いと会社的には損失)
前倒しに見えるけど開発効率が低いのを工数をかけて対処しているだけ

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21

４．STEP2：組織全体への展開

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STEP2：全プロジェクトの一覧化の結果

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全プロジェクトの進捗状況を効果的/効率的に確認できるようになった⇒ 一覧化することで数週間前からの状況の変化も確認できる■部ごとの各プロジェクトの週単位のEVMデータ一覧(抜粋)
前倒し(>1.10)
順調(≧0.90)
警戒(<0.90)
危険(<0.80)

成熟度が上がり、0.80未満になる前に対策がとられるようになった※補足
プロジェクトの特性的に0.80未満でも許容しているケースはある(客先都合でPendingなど)
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STEP2：SPI/CPIを監視した副次的効果

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SPI/CPI=1.00が続く、不自然な数値から隠れた課題が見つかった・与えられた工数を全て使いきろうとする傾向がある(体裁、見直し)- 工数が余ったら前倒しを徹底。リスクマージンはWPから分離し、PLが管理?

・計画に含めていない工数がある(準備、検討、PL自身の工数)- 毎日実績を入れ、WBSに無い作業は追加。人数と期間と総工数の妥当性を確認

メンバを含めて個人レベルでの改善意識が高まった
・毎日「ふりかえり」をしているのと同様になり改善意識が高まった- 日々の進捗確認でメンバにもSPI/CPIの乖離の原因を聞かれる- 原因は推測できるので早く対策したほうが楽になる

・残業以外の対策(仕組みの改善)をするようになった- 残業ではCPIが改善しないので、残業自体を減らそうとしている- 管理手法や開発手法を学びたい(学びなおしたい)という人が増えた
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24

５．今後の予定

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EVMの他の指標(EAC/ETC)の利用

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SPI/CPIでは「順調なのか」はわかるが「いつ終わるか」はわからない⇒ 複雑になるのと精度的な問題で、現状はEAC/ETCの利用を見送っている仮に使ったらどうなるのか?

プロジェクトの前半ではとても信じられない値になる(でも実際には正しい)⇒ 原因は上流工程の見積り誤差が大きく、その誤差がプロジェクトの全期間続く前提の予測のため⇒ このまま現場に展開するとEVMのデータを「使い物にならない」とみなされる懸念がある計画と実績

残工数予測(EAC, ETC)

問題なし?
少しずつ乖離信じられない実感に近い

プロジェクト後半での確認や、プロジェクトのふりかえりで利用すると実感に近いので効果がありそう。グラフ化ツールと解説文書を展開予定
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26

６．まとめ

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最後に:改善のポイント

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EVMは単なる手法であり、それをどう利用するのかが重要
現場

管理層
シンプルさ/
わかりやすさニーズにあった情報

効果/継続情報の収集/利用方法
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効果の見える化(実感)

負担の少なさ(ツール支援)フォローする人(相談できる人)

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あれから3年 - 今はどうなっているか

新規追加

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■活動は継続しており、これまでの経験から基準値が変更／追加されました。

・SPI,CPIは、0.85未満を危険状態と設定(以前は0.80)
・SV, CVの週単位の差異をリソースで割った値が±10以上で要注意- SV, CVはそのままでは比較できないが、比較できるようにした

シンプル化
1.15
1.10
1.05

1.00
0.95

SV, CVを追加⇒ 貯金と借金と考える

0.90

1.15

1.10

1.05

1.00

0.95

0.90

CPISPI

0.85

0.85■社内ポータルで解説や各種ツールが公開され、より便利になりました。
社内ポータルのEVMチャネル
・新規リーダー層向けのEVMのトレーニングコンテンツ- 解説資料、トレーニングビデオ、FAQ
・勤怠連携、グラフ化によるデータ分析などのツール- EAC, ETCはプロジェクトでの分析に使用

SPI, CPI
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PV, AC, EV, ETC, EAC

SV, CV, VAC
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29

ご清聴ありがとうございました

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