■外部寄稿

ＤＸによる企業変革－デジタル技術を活用した中小製造業の稼ぐ力の鍛え方－
関東経済産業局
はじめに

2019 年以降、米中貿易摩擦に代表される保護主義的な動きの台頭、地政学的リスクの高まり、

デジタル経済課

特に、新型コロナウイルス感染症の感染拡大を受けて、感染予防の観点からリモート化を求める

急激な気候変動や自然災害、非連続な技術革新、ニーズが高まっており、このような取組によって、大などにより、我が国の経済を取り巻く環境は、築し、中長期的に持続的な成長軌道を確実なもの

そして何より新型コロナウイルス感染症の感染拡

将来の感染症リスクに対して強靱な経済構造を構かつてない規模と速度で急変しつつあり、かつ極とする必要があります。

「不確実性」こそが、我が国の経済にとって大きなるというのではなく、それを企業変革力の強化に

経済産業省では、この不確実性の時代においてける競争で優位なポジションに立てるという点がめて厳しいものとなっています。この環境変化の課題と考えられます。

取るべき戦略として、「①企業変革力（ダイナミック・ケイパビリティ）強化」及び「②企業変革力を強化するデジタルトランスフォーメーション（DX）推進」について提起しています。

①

このように、単に新しいデジタル技術を導入す結びつけられる企業が、この不確実性の時代にお重要なのです。

■

中小企業こそＤＸに取り組むべき

このような説明をすると、DXに対応できるのは大企業だけ、というイメージを持ってしまうかも

企業変革力強化

環境や状況が予測困難なほど激しく変化する中で、企業にとっては、その変化に対応するために自己を変革していく能力が、最も重要なものとなしれませんが、むしろ中小企業こそ実現できる可能性が高いと考えています。

関東経済産業局では、2020 年 6 月に「稼ぐ力の鍛え方」という資料※を公表しました。この資料のります。そして、そのような能力を「企業変革力」

中では、実際にデジタル技術を活用し、高付加価この能力の中核となるのは、資産を再構成するもに、デジタル技術の活用を進める企業にとって、と言います。

値化に成功している中小企業事例を紹介するとと企業家的な能力であり、模倣することが難しいも自社の取組状況の現状分析や、支援機関が企業をせん。逆に言えば、企業の長年の学習によって構す。

業には模倣困難なものとなり、かつ長期にわたっタの戦略的な活用がうまくできていない現状を認とが、強靭な企業を作るうえでは重要になります。

水平展開可能な部分となる経営部門の役割についのであるため、企業自身で構築しなければなりま築された文化・遺産の産物であるがゆえに、他企て維持されるものであるため、これを強化するこ②

企業変革力を強化するＤＸ推進

脅威や機会をいち早く感知するのに有効なリア

ルタイム・データの収集やAIの活用、機会を逃さ支援する際の診断チェックリストを掲載していま当局では、多くの中小企業において、社内デー識しており、これを解決するために最も重要かつ、て、成功している企業の事例を参考に整理していることが、このチェックリストの大きな特徴となっています。

デジタル導入は一部行っているものの、ビジネず捕捉するための変種変量生産など、組織や企業スにおけるデータ活用のイメージが湧かない、こ力を飛躍的に増幅させるものとなります。

いったケースに該当する場合は、まず第一歩とし文化を柔軟なものへと変容させるDXは、企業変革

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地域経済部

筑波経済月報2021年 12 月号

れからデジタル活用の検討を進めていきたいと※関東経済産業局「稼ぐ力の鍛え方」
https://www.kanto.meti.go.jp/seisaku/iot_robot/kaseguchikara_jirei.html

外部寄稿て、自社のデジタル活用を見据えた経営ビジョン、務プロセス全体を改善することで、革新的な効率実施体制やデジタル活用状況などを見える化し、化も実現可能となります。

ジタル活用を実施していただきたいと思います。の高い新製品や新加工法の開発などに人員や時間ポイントを説明させていただきます。繰り返しとためのデジタル技術で蓄えたデータやノウハウ等整理したうえで、経営方針を踏まえた戦略的なデ以後、当局で取りまとめた「稼ぐ力の鍛え方」のさらに、それら効率化が契機となり、付加価値等を割くことが可能となります。また、効率化のなりますが、DXの本質は経営と現場とが一体とに基づき、従来の事業と異なる新たなサービスを大企業よりも経営者の意図を共有しやすい中小企

このように中小製造業においては、IoT・AI・ロなって取り組む企業変革にあります。したがって、業にこそ、DXにチャレンジしていただきたいと考えています。

創出することなども可能となります。

ボット等のデジタル技術を上手に導入・活用し、効率化から高付加価値創出へとその取組を発展させていくことが、今後ビジネス環境が大きく変革

１．デジタル技術を活用するメリット

昨今のビジネス環境の変革を背景に、製造業では一層の生産性向上が必須となっています。企業していく中では、ビジネス競争力を維持・拡大していく際の重要な手段となり得ます。

では業務の効率化を図りつつ、さらに高付加価値

２．高付加価値化を目指す際に留意すべき視点

争力を保つことが難しくなってきています。

つつ、その技術で何ができるかを正確に把握した化にも取り組み、生産性を高めていかなければ競

デジタル技術はツールであることを念頭に置きその中で、中小製造業においては、IoT、AI、ロ

うえで、中小企業がデジタル技術の活用により高ことが、生産性を高めていくうえで有効であると次頁に示します。この留意点については、デジタ

ボット等のデジタル技術を上手に導入・活用する考えられています。

例えば、身の丈に合ったデジタル活用をきっかけに、作業者負担の低減や単位時間当たりの生産数量増加を図ることで業務効率化を推進することに加え、IoT・AI・ロボット等の活用まで踏み込み、作業工程の自動化や社内全プロセスの可視化、製品トレーサビリティの確保などにより、社内の業
図1

付加価値化を目指す際に留意すべき 5 つの視点をル化を実装する前にしっかりと取り組む必要があります。

仮に、このような点をおろそかにして、デジタル化のブームに乗って、先端のデジタルツールやロボット等を導入すると、せっかく高額な投資をして購入したのに稼働前や稼働後に頓挫してしまう、ということが起きる可能性があります。

デジタル技術活用の発展状況と経営への貢献

未導入段階

効率化段階

高付加価値化創出段階

デジタル技術の経営への貢献

デジタル技術による高付加価値創出（売上増大等）

デジタル技術による業務の変革
レベル２

デジタル技術による人手作業の置換え

デジタル技術未導入
レベル０

レベル１

化、身の丈にあった人手作業のデジタル化⇒効率化

レベル３等を前提とした新たな製品・サービス開発⇒高付加価値化等を前提とした業務プロセスの改善⇒効率化

によるデジタル技術活用の発展状況

2021年 12 月号

筑波経済月報15

直し、課題を整理するとことから始め、経営視点高付加価値化を目指す際に留意すべき視点に基づいた環境整備を行っていくことが重要です。

①全社的・経営的な視点から課題認識する
初めに全社的・経営的視点から、高付加価値化に向けた課題整理が不可欠

そして目指すべきビジョンが定まった段階でデジタル化の実装を検討すると、企業の成長とリンクした投資につながっていきます。

②自社の全社最適の方針を設定する
全社・経営的視点で高付加価値化に向けた自社の全体最適を実現する方針を設定することが重要

3．高付加価値化を実現するためのプロセス

当局では、様々なデジタル投資の成功・失敗事③方針を踏まえ優先順位をつけて取り組む
自社の全体最適を実現するための方針を踏まえ、優先順位をつけて、ひとつずつ取り組むことが求められる。

例を踏まえ、デジタル技術導入に関する高付加価値化を実現するためのプロセスを整理しました（図 2）。

④方針と現状の乖離を把握し取組を見直す
デジタル技術活用を進める中で、全体最適を実現するための方針と現状の乖離を常に把握し、必要に応じて取組を見直すことも必要。
⑤デジタルツールの能力を正しく理解する
デジタルツールはあくまでも手段。そのツールの能力・役割をしっかりと理解し、適材適所で活用していくことが求められる。

すべき視点」にて説明したとおり、ビジョンとそれを実行する社内体制を整理・構築し、そのうえで現場と情報交換をしながらデジタル導入を進めていきます。適切な導入が進んでいくと、企業として必要なデータを取得することができるため、これを例えば顧客データなどと見比べながら、企業の戦略に基づき必要な研究開発や、外部との連携のための投資に回していき、「稼ぐ力」につなげる事業を創出するといった好循環につなげていく

企業のデジタル化において、経営者が最も注意ことが必要であると考えています。そして、重要テクノロジーのトレンドに追従し、やみくもにITソデータを活用して常に最適化を意識しながらこのしなければいけない点、そして陥りがちな点は、なのは、目まぐるしく変化する社会情勢の中で、サイクルを回していくことです。

リューションやロボットを導入してしまうことであ

しかし、多くの企業は「③現場単位での改善」かり、これは多くの場合、途中で頓挫するケースがら取り組んでいるのが現状であり、ここをしっか多く、我々も実際の企業訪問などで稼働してないシステム等を見かけることも少なくありません。

りと道筋立てて進めることができるかどうかで、が、上記の留意点のとおり、まずは社内体制を見えています。

5 年後や 10 年後には、明確な差が生じてくると考回り道のように感じる方も多いかもしれません
図2

高付加価値化を実現するためのプロセス①組織の改善理想的な起点経営

社内・高度利用モデル
・横展開モデル・起業モデル

社内

全体最適化

工場

⑦高付加価値の創出

筑波経済月報2021年 12 月号③現場単位での改善

経営

経営

社内

工場

工場

社内

整理した優先順位の高いものから現場レベルに落とし込む

全体最適化

経営

②現場への反映

・課題の可視化
・課題の優先付け・組織体制の整備
・方針の決定高付加価値の創出

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上述した「２．高付加価値化を目指す際に留意

社内

中小企業の実態

工場

・ ・ ・ロボットを活用した社内・工場の各現場単位での改善

高付加価値化を実現するための取組プロセス・ループ

経営

経営
工場

全体最適化した結果を現場レベルに落とし込む⑥現場への反映

社内・データの分析
・全体最適化の検討

工場経営
データをフィードバック

社内

工場を活用して現場をつなぐ⑤データを活用した全体最適化の検討④現場をつなぐ外部寄稿
４．高付加価値化の実現に向けたチェックリストては、「具体的な取組を行う前に、その取組イメー繰り返しとなりますが、これまで当局が支援しジが自社の最優先課題に対応したものなのかを確結果、デジタル技術のパフォーマンスを十分に発活用の方法ですが、まずは「（１）経営」「（２）営てきた企業の中には、目先の課題解決を優先した認する」ために活用可能です。

揮できていない企業もあります。また、そもそも業・事務処理・生産/製造管理等」「（３）開発・設

必要な投資から目を背けてしまい、結果的に成長価値創出」の順に自社の実態を整理・チェックし目先の効果だけを見てしまっていて、中長期的に計・製造現場」「（４）データ連携・分析」「（５）新が止まってしまうケースも出てきており、これらます。そして、その結果をもとに、地域の支援機題です。

取組の進め方を検討していきます。

は、ほとんどの中小企業で現実的に起きている問
付加価値の向上のためには、まずは「社内体制の見直し」「課題の整理」「顧客にとっての自社の関への相談や事例集等も参考にしながら、自社の価値、求められていることの確認」といった経営

５．デジタル技術を活用した高付加価値化モデル（事例）が重要であり、こういった検討から始めることにした高付加価値化の事例を「高度利用モデル」、「横たデジタル投資をしていけば良いか」といったビ理しました。

者視点による環境整備を行うことから始めること

よって、「自社に必要なツールは何か」「どういっジョンが明確になると考えています。

そこで当局では、中小企業が自社の状況を見える化し、取り組むべき方向性を検討するために作

当局では、地域中小企業のデジタル技術を活用

展開モデル」、「起業モデル」の 3 つのモデルで整「高度利用モデル」は、デジタル技術を活用し、人手で実施していた各種業務を効率化させ、空いた人的リソースや、新たに獲得したデジタルデー成したものが、チェックリストになります。

タ等を活用し、技術力や営業力等を強化して、新付加価値化の取組に関心を有する企業が、自社のモデル」は、自社の課題解決のために開発したソチェックリストは、デジタル技術を活用した高たな収益源を生み出している事例です。
「横展開

現状を整理しながら、着実に高付加価値化の取組リューションを他の企業に横展開している事例でです。何から手を付けたら良いか分からない企業ろで新会社を立ち上げ、明確に切り分けて事業を優先順位付けを行う」ために活用可能であり、実は、横展開のパターンだけでなく、市場や顧客ニー現化するIT事業者等を紹介して欲しい企業にとっます（表 1）。

等を推進するためのガイドとして活用できるものにとっては、「自社の状況を見える化し、課題の施したい取組のイメージを持っており、それを具
図3（２）
営業・事務処理・生産製造管理等※左図（１）から（５）について、それぞれのチェックリストがある現場への指示
現場からの報告等を活用した新価値創出

（５）
新価値創出

ズをソリューションにつなげているケースもあり「（１）経営」に関するチェック項目（一部抜粋）

（４）
データ連携
・分析
データ

展開している事例です。さらに、「起業モデル」でチェックリストの全体像・チェック項目（１）
経営現場への指示現場からの報告す。そして、「起業モデル」は、この横展開のとこ（３）
開発・設計・製造現場チェック 項目チェック 欄（最 も合致 する項 目にチ ェック ）自社の強み・弱みを把握しているか□経営者だけわかっている□幹部社員まで共有できている□全社員まで共有できている

顧客ニーズや市場動向を把握しているか□経営者だけが把握できている□個別の社員だけが把握できている□全社員が把握できている解決すべき自社の課題を抽出・整理しているか□経営者だけが課題を整理・理解している□課題を整理し、幹部社員まで理解している□課題を整理し、全社員が理解しているデータやデジタル技術の活用を志向しているか□経営者だけが志向している□幹部社員まで志向している□現場社員まで志向している

データやデジタル技術でどのような価値を創出したいか、ビジョンを持っているか□経営者は、創出価値、ビジョンを持っている□創出価値やビジョンを幹部社員まで共有している□創出価値やビジョンを現場社員まで共有している

ビジネスモデルや業務プロセス等をどのように変革するか、戦略とロードマップがあるか□必要性を感じるが、まだ何もしていない□戦略とロードマップ策定のための検討をしている□具体的な戦略とロードマップを策定している・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

2021年 12 月号

筑波経済月報17この「横展開モデル」と「起業モデル」の最大のそのような新工法開発と並行して、同社で注力メリットは、市場データを獲得できるところにあしているのは、生産体制の効率化です。同社の國ビジネスを創出するリソースとなり、イノベーショ近の人手不足やグローバル競争を考えれば、生産ります。ここで集めた市場データが、さらに次のンの好循環につながっていくというわけです。

最後にこの 3 つのモデルについて、当局の管内企業の事例を紹介させていただきます。
表1

高付加価値化事例

企業名

概要

高度利用モデル
横展開モデル
起業モデル

株式会社
土屋合成
（群馬県）

デジタル品質、工場全体最適、新技術を用いた事業展開、作業負担リスクよりもデジタル技術への投資を優先

株式会社
山口製作所
（新潟県）

社員全員が常に問題意識を持った会社、紙業務の禁止、デジタル品質、工場全体最適

国本工業
株式会社
（静岡県）

デジタルとリアルの融合、コスト削減で空いたリソースを高付加価値業務に振り分け、会社全体での課題解決、顧客期待以上の製品提案

株式会社
ヒバラコーポレーション（茨城県）

技術継承、新ビジネスの創出、データの有効活用、デジタル品質、納期短縮（顧客ニーズに応えられる環境形成）

小柳建設
株式会社
（新潟県）

モノづくりからコトづくりへの転換、建設現場の課題解決（ムダな時間の削減）

株式会社
ミラック光学（東京都）

顧客課題の解決を自社の成長につなげる、現場の課題発見、ス
ピード感、社外協力者との信頼関係のある役割分担

本社長によると、「10 年先を視野に入れつつ、直面の効率を一層高めることが不可欠、なぜなら量産部品の生産体制を極限まで効率化しなければ、社員が新工法の開発により注力できないから」とのことです。そのため、同社の工場では、90 台以上のロボットを導入し、自動化ラインとして稼働させています。

さらに、生産管理の面でもデジタル化を推進しています。IoT等のデジタル技術を活用することで、現場を管理・監視できる生産管理の仕組みも独自に構築し、加工部品ごとに、原価がどの程度なのかを全社全体で把握しています。

プレス金型による一体曲げ加工といった独自技術を考案した同社は、製品の重さや加工コストを従来の半分にするなど、大きな価値を顧客に提供し続けています。その背景には、早い段階から、生産ラインの自動化や管理業務のデジタル化に着手し、効率的な生産体制を整備し、新しい加工法の開発に集中できる環境づくりに努めてきたことがあげられます。

モノづくりからコトづくりへ転株式会社
換、クラウドによる見積作成業
ＴＥＲＭＩＮＡＬＱ
務の効率化、デジタルプラット（東京都）フォームを目指す

事例① 高度利用モデル－デジタル技術を駆使した生産力と独自加工従来部品（複数品を溶接）と一体曲げ加工した部品技術の双方で顧客に価値を提供－

最初は「高度利用モデル」として、静岡県浜松市の株式会社国本工業の事例を紹介します。同社は、自動車向けパイプ加工部品等を製造する企業であり、「先進技術で未来を切り開く」を信念に、顧客からの「省エネ・省資源・軽量化」の要望に対し、独自の加工技術で応えています。

独自のパイプ加工技術には、「プレス金型による曲げ加工」や「一体曲げ加工」があります。特に一体曲げ加工は、従来の個別に作った複数の部品を溶接などで接合する工法を置き換え、1 本のパイプに複数回のプレス加工を施すことで、製品を製造するものです。

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ロボットにより自動化されたパイプ加工ライン

外部寄稿
事例② 横展開モデル－社内の業務改革に続くデジタルビジネスで建設業の改革に挑む－

次に、「横展開モデル」の事例を紹介します。新

たのは「見積業務」でした。名取社長によれば、「見積業務では、相場感や時期による価格変動、顧客層といった社内外の状況を熟知する必要があり、そのうえ、1日に数百件以上の依頼が舞い込むこと

潟県三条市にある小柳建設株式会社は、土木、建もあり、見積業務に忙殺され、他の業務にまで手で法務管理などを経験した後に同社に入社した小

そこで、名取社長は見積業務の改善に乗り出し、しゅんせつ設、浚渫等の事業を営む中小企業です。金融会社
柳社長（2014 年に社長就任）は、「入社当時、請求が回らない状況であった」とのことです。

見積もり作業及びそのノウハウをデジタル化するや協力会社とのやり取りはFAX、連絡は電話であことで、社員の誰もが見積もりを作成できる仕組です。そこで、小柳社長は、「ITを活用すれば様々その仕組みは、単に見積業務のデジタル化だけでり、アナログな仕事ぶりに大変驚いた」とのこと

みの構築を試みました。
「Terminal Q」と命名したな業務を効率化できる」と考え、社内の情報基盤は終わらず、見積もりスキルが、経験知になりが建設機器、測量ドローン等の先進技術の活用によされる見積データを分析し、過去の傾向も把握で加えて、外部イベントにおいて、米マイクロソ

また、Terminal Qについては、社内の誰もが使を一新し、経営基盤を強化しました。さらに、ITり、業務の高度化を推進してきました。

フ ト が 開 発 す るMR（ 複 合 現 実 ）用 デ バ イ ス

ちなことを解消するために、見積もりの度に蓄積きるようにしました。

えるように、クラウドを利用して構築しており、そ「HoloLens」を体験したことがきっかけとなり、建こから「同じ課題を抱える多くの中小製造業に役立システム（Holostruction）を開発し、建設現場に導2015 年12 月にTerminal Qの開発・運営を担う会造物の 3 次元モデル等を現実空間に投影するMR入しました。これにより、業務効率化が進み、さててもらおう」と考え、社外提供を決断しました。
社を立ち上げ、翌年 2016 年 5月にはサービス提供

らには、開発したソリューションの外販事業を立を開始しています。

います。今後は、海外市場も含めた遠隔コンサル報交換や発注対応などをシステム上で実施できるち上げ、新たな収益源の確保に向けた取組をしてティングサービスまで見据えた展開を志向しているとのことです。

その後も、SNSのように企業同士がつながって情ネットワーク機能の他、発注を希望する企業にお勧め発注先の企業リストを掲載する広告機能や、AIにより図面情報から必要な工程や作業を自動で判別し、見積もりを作成する機能等も付加させ、現在約 2,000 社のネットワークに成長しています。

Holostructionを通じて共有される建設現場のイメージ

事例③ 起業モデル－部品加工の現場で見つけた“お宝データ”を新ビジネスに－最後に、「起業モデル」の事例を紹介します。東京都八王子市にある株式会社月井精密は、試作品から量産品を扱う精密機械部品の加工メーカーです。

現社長の名取社長が、十数年前に事業を先代から引き継いだ際に、社長の業務で特に頭を悩ませTerminal Q の画面（図面からの見積もりと見積データの傾向分析）
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