仕事と介護の両立支援に関する経営者向けガイドライン
全ての企業に知ってもらいたい
介護両立支援のアクション
入門編

全ての経営者に向けたメッセージ
仕事と介護の両立支援充実に向けて我が国は少子高齢化が進行し、今後労働人口も減少していくという現状に直面しています。この人口動態は、企業の人手不足を深刻化させ、経済全体に影響を及ぼす可能性があります。
そのような労働供給制約社会に突入していく中、仕事と家族の介護を両立される方が増加しています。
従業員一人一人が抱える介護の問題は、その個人だけでなく、企業活動の継続にも大きなリスクを生じさせます。家族の介護が必要となり、従業員が仕事との両立を実現できない場合、結果として、従業員本人のパフォーマンスの低下や介護離職などに繋がり、企業業績に影響を及ぼす可能性があります。
特に中小企業では、人材不足の中で中核人材がビジネスケアラーになった場合、それは企業にとって死活問題となります。中小企業は、限られた人材を最大限に活用することで競争力を維持しています。そのため、中核人材が介護のために仕事を離れると、その影響は企業全体に及びます。
社会的な課題である労働人口の減少に対処するためには、従業員のライフスタイルや希望に応じたキャリア継続が必須となります。
企業が仕事と介護を両立できる環境を整備することで、従業員はキャリアを続けることが可能となるだけでなく、事業継続におけるリスクマネジメントとしても有効であると考えます。また仕事と育児の両立や働き方改革、女性の活躍推進などと同じように、人的資本経営の実現にもつながり、より強固な組織を形成することができると考えます。
本ガイドラインは、企業経営における仕事と介護の両立支援が必要となる背景・意義や両立支援の進め方などをまとめており、主に経営者や経営陣に読んでもらいたいと考えております。
仕事と介護の両立を巡る問題は、我が国の未来を左右する重要な課題であり、その解決には全ての企業の協力が必要となります。
本ガイドラインが、介護に係る企業経営上のアクションを充実させる一助となることを願っています。

企業経営と介護両立支援に関する検討会 委員一同

1

1. 仕事と介護を巡るパラダイムシフト
2040年代後半には「団塊ジュニア（約800万人）」が後期高齢者になる一方で、第一線で働く人数の少ない現役世代が、公私にわたって高齢者を支える構造へ。
共働き世帯の増加というライフスタイルの変化と、企業における人材不足が慢性化している中、仕事と介護を巡る認識を今一度改める必要がある

共働き世帯のデファクト化による担い手の変化

企業における人材不足の慢性化

共働き世帯化により、介護の担い手は「実子」へ

いずれの企業においても人材の希少性が高まる

1500

万世帯

914
900
903%

600
517300

1980年

1995年

専業主婦世帯2010年

不足

雇用人員 ︵D.I ︶

1200

充足

1,278

30
25
20
15
10
5
0-5-10-15-20-25-30-35-40
2000年

2020年

2003年

2006年

2009年

大企業

共働き世帯

出所：独立行政法人労働政策研究・研修機構

2012年

中小企業

2015年

2018年

2021年

中堅企業

出所：日本銀行「短観（全国企業短期経済観測調査）時系列データ 雇用人員D.I.」を基に作成

仕事と介護を巡るパラダイムの変化が求められている
配偶者と連携して介護負担を家庭で担うなど、介護は従業員個人の範囲で対応可能

働く誰もが介護の担い手になり得る人材不足の中、介護は企業が時代を乗り越える必須アジェンダ
22. 仕事と介護の両立困難による影響
家族介護の必要性は誰しもに発生し得るライフイベントであるが、予測が困難。
仕事と介護の両立が困難になることにより、従業員の業務パフォーマンスにも影響が生じ、企業活動そのものにも影響が及ぶため、全ての企業が両立支援を行うことを想定すべき

ビジネスケアラーに関連する指標の推移

ビジネスケアラーに関連する経済的影響

1000
800
人数
︵万人︶

600

557

593

628

400
211

232

253

2.00
796

678
1.07

1.04

833

262

1.02
307

1.08

1.21

746
1.32

1.60
1.40
1.20
1.00

318

296

270

200

0.80
0.60
0.40

701.802012年

92015年92017年

家族介護者の合計

7
2020年

112025年

ビジネスケアラーの合計

112030年

10102035年

2040年

0.20

家族介護者一人当たり要介護者数︵人︶

795

1,162

1,289
10,178

合計9兆1,792億円の経済損失■ 仕事と介護の両立困難による労働生産性損失額

79,163■ 介護離職による労働損失額■ 介護離職による育成費用損失額■ 介護離職による代替人員採用に係るコスト

0.00

介護離職者の合計

家族介護者一人当たり要介護者数

2030年には家族を介護する833万人のうち、約4割の仕事と介護の両立困難に関連する企業ごとの経済損失額を、特定の業種・従業員数をモデルとして試算

318 万人がビジネスケアラーに大企業【モデル企業】 製造業/従業員3,000名

中小企業【モデル企業】 製造業/従業員100名

62,415万円/社（従業員一人当たり 20.8万円）
773万円/社（従業員一人当たり 7.73万円）

出所：国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（平成29年4月推計）中位推計」、総務省統計局「就業構造基本調査（平成24年、平成29年）」、
厚生労働省「雇用動向調査（平成25年〜令和3年）」、経済産業省「将来の介護需給に対する高齢者ケアシステムに関する研究会」（平成30年3月）

出所：経済産業省「第１回3

企業経営と介護両立支援に関する検討会」資料3

3. 企業経営としての仕事と介護の両立の重要性
企業価値の向上や事業・組織運営のリスクマネジメントを行う観点から、企業経営上、仕事と介護の両立支援を取り組む意義は大きい

企業価値向上に向けて（人的資本経営の実現）

人材不足に対するリスクマネジメントとして● ライフプランが多様化する日本社会においては、● 中長期的な企業価値向上に向けて、人的資本経営の一環として、「仕事と介護の両立」についても改めて、経営戦略と連動した従業員の年代構成にかかわらず、仕事と介護の両立支援は人材戦略の一部として位置づけていくことが重要

全ての企業が取り組むべき重要な課題● こうした人的資本に関する取組が進むことにより、● 今後ますます人材不足が加速する中、人材戦略としての「健康経営」や「DE&I（ダイバーシティ、エクイティ&インクルー

ビジネスケアラー支援は個人のキャリア継続だけでなく、ジョン）」の文脈においても効果が見込めるものとなる

持続的な事業・組織運営におけるリスクマネジメントとなる
年齢階層別のビジネスケアラー人数と人口に占める割合（2022年10月時点）

人的資本経営

7000005.7%200000100000039,600
3,500
0.6%
0.1%

67,9001.1%

73,800105,400

1.1%

159,100

1.5%

8.0%

7.9%

306,100

300000

DE&I

10.0%

469,500

400000

健康経営

12.0%

538,700

500000

仕事と介護の両立支援

14.0%

638,900

600000

3.2%

2.0%

6.3%

6.0%

202,200

4.0%
2.7%
86,4002.0%
0.9% 51,200
0.3% 0.0%

15-19歳 20-24歳 25-29歳 30-34歳 35-39歳 40-44歳 45-49歳 50-54歳 55-59歳 60-64歳 65-69歳 70-74歳 75歳以上■ ビジネスケアラー人数（人）

人口に占めるビジネスケアラーの割合（%）※出所：総務省統計局「人口推計（2022年（令和4年）10月1日現在）」「令和４年就業構造基本調査」※総務省「令和４年就業構造基本調査」より、「仕事が主な者」かつ「介護をしている」と回答した方をビジネスケアラーとして定義して算出

介護のための施策ではなく、他の経営テーマに介護を含めていく

特に従業員の40〜60代が多い場合、企業活動への影響が大きい
4

4. 仕事と介護の両立支援が企業に与える影響
それぞれの企業が、仕事と介護の両立支援が与える自社への影響を整理・分析することで、自社における仕事と介護の両立支援の意義や重要性が可視化される両立支援を講じないことによるリスク
経営目標・業績目標等の未達

経営戦略に対するコミットメントの低下

競争力の低下ステークホルダーのレピュテーション低下

etc

両立支援を講じることによるリターン

経営戦略

組織採用力低下etc

業務遅延・生産性低下

負担に起因する業務ミス

他の従業員の負担増加

取引先との関係性低下

中長期的成長を見通した
イノベーション創出

競争力の維持ステークホルダーへの好影響（経営層視点）組織的にプレゼンティーイズム・
急な配置換えや図表
12.仕事と介護の両立支援が企業に与える影響
アブセンティーイズム増加
異動の発生
離職者数の増加組織としての業績維持・向上

マネジメントロイヤリティやワークエンゲージメントの向上

キャリアの持続性維持による組織力強化

職員定着率の向上

採用力向上

etc

（人事部門視点）

現場パフォーマンスetc （管理職/従業員視点）
5etc

両立を前提にした
業務改革促進

生産性・質の維持

組織内の業務負担の最適化

顧客への提供価値の安定化etc

5. 仕事をしながら介護に従事する従業員の実情・企業への期待
仕事と介護の両立に関する従業員の実情を認識したうえで、仕事と介護を両立するための適切な施策の検討・取組を講じることで、従業員が自分の能力を最大限に発揮できる環境を提供できる従業員の実情（主な3つの特徴）

今後、企業に期待される事項
企業内の実態把握の推進

自身の介護状況開示への消極性● キャリアへの影響を懸念し、介護状況の開示に抵抗感がある● 定期的なアンケートなどを通じて、実態把握を行う● 介護は育児と異なり、緩やかに発生するケースもある。本人の自覚がないまま実質● 従業員が自身の介護状況を正確に届けられるチャネルを確保する的な介護をしているものの、有給休暇で対応し、開示のタイミングを逃してしまう

介護の状況は多様かつ可変であり、将来予測が困難

情報発信によるリテラシー向上・個別相談の充実● 認知症等によって生じる心身状態や要介護度は緩やかに経過することもあれば、転倒や持病の悪化により、急激に重度化するケースもあり、介護当事者になる瞬間● 従業員に向けて、プッシュ型で情報提供を行う

や、負担の程度は個々人によって状況が異なる● 個別具体の対応策を提案できるような相談窓口を設置する● 終わりの見通しも立たず、10年以上、仕事と介護の両立が必要となってくる場合もあり、対応について個別具体性が極めて高い

肉体的負担に加えた精神的負担の増加

人事労務制度の充実・コミュニティ形成● 柔軟な働き方ができる人事労務制度や、福利厚生の一環として経済的支援を● 身体介助の肉体的な負担に加えて、情報収集、介護専門職とのコミュニケーション充実するや見守り、外出の付き添い、医療的介入等における意思決定といった精神的負担● 介護に直面している従業員と、これから直面する可能性のある従業員が、相互も発生しているに知見を共有・対話する場の整備

6

6. 企業で生じている介護両立支援を巡る負のサイクル
介護は初期的な対応を行うことで、一定程度マネジメント可能な課題であり、早期に対応することでリスク回避でき得るが、企業内では取組が進みづらい構造的課題が存在。
負のサイクルを断ち切るため、まず経営者がコミットメントすることで、組織内の機運を醸成することが重要

優先順位が低いまま…

企業経営での優先順位が低い
積極的な取組を進めない

経営者

介護の両立支援はニーズがない

企業内部で徐々に生産性が低下
社内でのリテラシーが向上されない

企業内の影響が可視化されない
周囲の理解が不足→開示しない7？

7. 企業が取り組むべき介護両立支援のアクション
経営層自身がコミットメントをしつつ、社内で講じられる施策状況等も把握しておくことが必要。
また、社内だけではなく、ステークホルダーや地域などの外部との対話・接続も重要
全企業が取り組むべき事項

STEP 1

経営層のコミットメント
仕事と介護の両立支援において全社的に取り組む意向を示す

経営者自身が知る「介護」を知り、企業活動への影響の可能性を認識しているか？

経営者からのメッセージ発信
仕事と介護の両立施策推進に向けて、ポリシーを発信しているか？

推進体制の整備担当役員設置／担当者の指名、管理職層の巻き込みができているか？

STEP 3

STEP 2

実態の把握と対応
組織内での仕事と介護の両立における影響・リスクを把握

企業がプッシュ型の情報発信を行うことで、従業員個人の将来的なリスクを低減

アンケート・聴取
社内の介護に関する状況をしっかりと把握できているか？

※自社単体で実施が困難な場合は、外部リソースの活用も検討

人事労務制度の充実

介護保険制度などの基礎情報をプッシュ型で提供できているか？

法定義務を超えた柔軟な働き方の推進、福利厚生による経済的な支援 等個別相談の充実

研修の実施
全社員向けにリテラシー向上の研修や管理職向けの両立支援推進に関する研修の機会を提供できているか？

適切な指標の設定
仕事と介護の両立支援に関して適切な指標を設定できているか？

企業の実情・リソースに応じて検討・実施

基礎情報の提供

人材戦略の具体化介護を行う従業員が活躍できるよう人材戦略を設計できているか？

企業独自の取組の充実

情報発信

相談先の明示外部の専門家設置、1on1、人事部・管理職との三者面談 等

コミュニティ形成
精神的負担を軽減するため、介護経験者同士による対話の場づくり 等

効果検証

社内での相談先・プロセスを社員向けに明示的に伝えられているか？

各施策の実施効果について、KPI達成状況等を踏まえた検証

外部との対話・接続により、両立支援を促進

外部への発信と対話による企業価値向上

地域と連携した両立体制構築

顧客・投資家・従業員家族・将来の従業員候補等のステークホルダーへの発信と対話

自治体や企業等が提供する介護資源へのアクセス

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