Integrated Report

2023 統合報告書 2023

イントロダクション

次の 50 年を夢見て2023 年、創業から50 周年を迎えた当社は、更なる50 年の持続的な成長に向けてこれまでとは異なる方向へと舵を切りました。強いリーダー が皆を牽引していく会社から、皆でリーダーの意志を受け継ぎ前進していく会社へと変わるため、私たちは One NIDEC というキーワードの下に日々変化を遂げています。

One NIDECとは、グループ全体のヒト・モノ・カネ・技術・情報が一体となること。中でもヒトの観点においては 、
国籍・人種・性別・年齢・信仰・文化的背景・パーソナリティ
等の差異を超えて従業員一人ひとりの能力が発揮される環境がNIDECグループ全体に浸透している状態を指します。

社名の変更、指名委員会の設置、集団経営体制へ移行する

ためのサクセッションプラン策定などは全てこのOne NIDEC
実現のための第一歩と言えます。

一方で、これからも変わらない、変えてはいけない部分もあります。それ は情熱・熱意・執念をもって仕事をやり「統合報告書 2023」発行にあたって

1973 年の創業当時、当社は「日本を代表する世界的な企業になる」
ことを夢見ていました。創業 50 周年を迎えた現在の当社は、「これからの 50 年においても社会から必要とされる一流のグローバル企業になる」という次の夢を掲げて前進していま抜き、大きな夢を実現しようとする気概。経営の在り方がす。これからの国際社会と共生し、必要とされるためには、持文化と理念です。

会的課題解決への道筋に一致させ、力強く芯のある成長を続け

変 わっても、全ての従業員に引き継が れるべき当社の次の 50 年で NIDEC グループが夢見るのは 、文化・理念というしっかりした根と幹の上に世界中の人々が集まって様々な花を咲かせる大樹のような、真のグローバル企業の姿です。この夢を必ず叶えるため 、当社は変化を恐れず、優れた製品づくりを通じて新たな世界へと果敢に挑戦していきます。

続可能な経営を実現することが肝要であると考えています。すなわち、会社が追求する事業戦略の方向性を世界が求める社ていかなければなりません。

当社の統合報告書は 、ステークホルダー の皆様の視点を経営に取り入れ 、事業戦略の方向性を見直す意図で 2021 年より制作を開始しました。今年の「統合報告書 2023」では、創業 50

周年の節目を迎えた当社における経営体制の変化を制作テーマに据えました。集団経営体制への移行とそれに伴う人材戦略の変化、新たな人事ポリシーの策定など、数ある変化の中でも特に「人」に関わるものに焦点を当てています。また、ステークホルダーの皆様が大きな関心を寄せておられる新副社長 5 名については 、彼らの経歴や考え方を皆様に知っていただくため 、特集としてインタビュー記事を掲載しています。

なお、作成にあたってはIFRS 財団の「国際統合報告書フレームワーク」や経済産業省「価値協創ガイダンス」を参考としており、その作成プロセスや記載内容が正当であることを表明します。

「統合報告書 2023」をご一読いただき、NIDEC グループの取り組みに対する忌憚のないご意見をお寄せいただければ幸甚です。今後も持続的な企業価値の向上に努めますので、引き続きご支援の程よろしくお願い申し上げます。

代表取締役会長

永守 重信

01

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

02

イントロダクション

企業理念

目次

社是

POLICY

我社は科学・技術・技能の一体化と誠実な心をもって

01

02 「統合報告書 2023」発行にあたって05

全世界に通じる製品を生産し 社会に貢献すると同時に

07
09

MISSION

世界一高性能なモータで地球に貢献する

15

17

地球環境の保全を始めとする様々な課題を解決すると共に世界の人々のより良い生活の実現に貢献する。

目指す姿

21

21

VISION23

100 年を超えて成長し続けるグローバル企業
人類が抱える多くの課題を解決する世界 No.1 のソリューション企業集団

価値観

25
27
30
33

VALUE

� NIDEC Way � 「挑戦への道」

39「情熱 熱意 執念／知的ハードワーキング／すぐやる 必ずやる 出来るまでやる」「創造性／敬意／協働／王道／決断力／チームスピリット／人材育成」

69

製品
人材

サプライチェーン

71 コーポレート・ガバナンス

87

財務・非財務データ
87

価値創造プロセス

ビジネス展開環境

89

90

パフォーマンスハイライト

NIDEC グループの競争優位

中期戦略目標の概要
財務戦略

財務データ

非財務データ

企業情報
90
91
91
92

グループ会社
会社概要
株式情報

社外からの評価

人材戦略
技術戦略

事業戦略
39

三大精神

行動規範・行動指針

37

65

副社長インタビュー

価値創造戦略47 マテリアリティ
62

社長メッセージ

NIDEC グループの歴史

マテリアリティ
53

会長メッセージ

NIDEC グループの価値創造
15

全社員の弛まざる努力により、当社が世に送りだすモータを中心とした製品を通じて、

47

マネジメントメッセージ05

会社および全従業員の繁栄を推進することをむねとする。
使命

次の 50 年を夢見て

41
43
45

精密小型モータ
車載

家電・商業・産業用

その他の製品DISCIPLINE / CODE

3Q6S

社員心得 7 ヶ条／ 3P（proactive, professional, productive）の徹底／ 6 悪の排除
経営 3 原則

3 つの経営基本理念

三大経営手法

三大経営姿勢圧勝の 3 条件

CSR 憲章（社会的責任・多様性の尊重等）

報告対象期間：2022 年 4 月 1 日～ 2023 年 3 月 31 日

掲載内容は、一部報告対象期間以前・以後の情報を含みます。
参考にしたガイドライン

IFRS 財団「国際統合報告フレームワーク」

経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

GRI（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」
ISO26000（国際標準化機構）「社会的責任に関する手引」

将来見通しに関する注意事項

本資料に掲載された予測および将来の見通しに関する記述などは、本冊子の発表日現在における入手可能な情報や予測に基づくものです。実
NIDEC グループは、2015 年 8 月に国連グローバル・コンパクトへ参加し、10 原則の支持を公式に表明しました。

03

NIDEC CORPORATION

際の業績は、市場価格の状況や為替の変動など、様々な不確定要素により大きく異なる結果となりうることをご承知おきください。また、当社
は、本冊子に掲載された将来の見通しに関する記述などについて、情報更新の義務を負うものではありません。

INTEGRATED REPORT 202304

会長メッセージ

連結売上高 10 兆円を目指して一流のグローバル企業を目指す過程で、私がてきたのは 、自社の成長のみならず、「日本の全従業員で果たしてほしい目標です。この目標

いに基づいてのことです。当社は今後も優良上させることは勿論のこと、効果的なM&Aを実目の当たりにした他社が積極的に M&A を行う

夢としてきた連結売上高 10 兆円の達成もまたの達成には当社製品の技術力と付加価値を向今から50 年前、私は当社を3 名の仲間と共にないほど積極的に M&A を実行することで急速活かし、引き続きM&Aの積極的活用とPMIをサえる巨大なグループへと成長しました。連結売

また、指名委員会によって5 名の副社長が選頭を悩ませる日が続きましたが、今は、次の50業になったと自負しています。これまでの50 年

中から新社長が選ばれる予定です。その段階でく当社の姿に明るい予感を抱いています。これ同時に、次の50 年に向けて更なる変化を遂げなして、新社長兼 COO に就任する人物を4 年間サ社の経営体制が素晴らしく変化するでしょう。学

従業員に対して、今が第二の創業期であると捉もCEO の座も退き、「取締役グループ代表」としに囚われない実力・実績主義一本の人事が徹展開する一流の企業として名実ともにふさわしろうと考えています。実際の経営に関しては後が真に一つとなっていくでしょう。そうしてOne一流のグローバル企業を目指して、2023 年度

通じて培ってきた企業風土がグループ全体でが実を結んだ結果であると実感していますが、くてはならない時であるとも考えています。全

えて必死の努力を継続し、グローバルに事業をい姿を実現してほしいと伝えています。

はまず、本社を含めた国内グループ会社全ての社名を「 NIDEC」を冠したものに変更しました。
NIDEC CORPORATIONの事業展開をより行いやすくする狙いです。

出されました。来年の4 月には 5 名の副社長の現社長である小部は代表取締役会長兼 CEOとポートします。私は会長の座も代表取締役の座て集団経営体制が順調に進んでいくように見守

継者に任せ、創業者としての私は当社が50 年を繋がれ ばと考えています。私も長年の経験をポートしていく所存です。

One NIDEC の実現

プ全体の社名を統一することで、グローバルで上高も2 兆 2,000 億円を超え、京都でNo.1 の企

05

がちな「同意なき買収」もいとわずM&A を進め始めました。それから必死に走り続け、当社は今や47 の国と地域で10 万人以上の従業員を抱企業の M&A を行うでしょうが、こうした案件をようになり、ひいては日本市場全体の活性化にな成長を遂げてきました。日本企業が忌避しもともと海外で使用していたブランド名にグルー

企業と市場に良い刺激を及ぼしたい」という思行することが鍵となるでしょう。

当社はこれまでも日本企業としては類を見

創業 50周年を迎えてマネジメントメッセージ

One NIDEC により、次の 50 年にふさわしい
新たな NIDEC グループを実現します。

ここ数年は後継者問題や株価の低迷などに企業として皆様から認識していただけるものと年に向けて地盤を整えポジティブに変化していでやる」に代表される当社の DNA はそのまま

からは創業以来初と言っていいほど劇的に、当間たちが力を合わせて、次の 50 年にふさわし歴や社歴、年齢や性別、国籍などあらゆる属性

考えています。
「すぐやる、必ずやる、出来るまに、志を共にするグローバル10 万人を超える仲

い新たなNIDEC グループを実現してくれると信じています。

底され、会社間の垣根を超えてNIDECグループ
NIDECが実現した時、当社は一流のグローバル

2023 年 9 月
代表取締役会長

しっかり受け継がれていくよう、筆頭株主の立場からも厳しく指導する所存です。

INTEGRATED REPORT 202306

社長メッセージ
マネジメントメッセージ

新たな世界へ 果敢に飛び込み、「一流のグローバル企業」を目指します。
次の 50 年も必要とされる一流のグローバル企業を目指して
当社は 、人類共通の重要課題の解決と、未であり、近い将来その市場は拡大すると見込ん

歩・普及に事業を通じて貢献することを使命とな航空機メーカー、エンブラエル社と航空産業来においてなくてはならない新たな技術の進

2022 年度の連結売上高は前年度比 17% 増向けの電機駆動システムに関する合弁会社設

挙げられます。国連のグテーレス事務総長が深結集することで、近未来社会の新たな移動手段

当社の事業ポートフォリオにおいて二大成長の可能性を共に高めていきます。

新しいかと思います。当社は高効率かつ低コス解決に寄与し、ガバナンスを徹底した経営体制

述べて警鐘を鳴らしたのは 、皆様の記憶にも分野の一つと数える車載では、電気自動車（EV）

費用を計上した結果、前年度比 41% 減益のを、もう一つの成長分野である家電・商業・産復を遂げなけれ ばならないと決意を新たに

リーンイノベーション関連需要の獲得を戦略の2023 年度は収益性を重視する方針へ舵を切

では、引き続きIT 関連の需要に応えながら電動性に、より一層の経営努力を傾け、次なる50 年

タなど新分野の開拓に注力します。その他製品

テクノロジーの一つです。人口が集中する都市

す。日々のオペレーションにあたっては引き続

扱う減速機やプレス機、工作機械といった製品

手段で運ぶ技術を確立することは、喫緊の課題

1,001 億円となりました 。2023 年度は V 字回した次第です。

ります。期初に定めた計画の達成と財務の健全における成長への盤石な礎の構築に着手しまき、当社の強みであるスピード経営と「出来るまでやる」の精神に裏打ちされた業務遂行能力を最大限に発揮していきます。

NIDEC CORPORATION

立に向けた契約を締結しました。両社の技術を刻化し続けるこの課題を「地球沸騰の時代」と

収の 2 兆 2,428 億円となり過去最高を更新しました 。一方、営業利益は大規模な構造改革07

しています。

人類共通の重要課題の一つには気候変動が2023 年度の事業戦略でいます。当社はブラジルに本社を置く世界的

当社は環境と社会に関わるあらゆる課題の用駆動モータ「 E-Axle」の新世代モデルの拡販

トな EV 用モータの開発や、バッテリーエネル

業用では、高効率モータへの置き換え需要やグ

能エネルギー関連のソリューションビジネスをた結果、50 年後、100 年後においても社会から解決に貢献したいと考えています。

社の姿があると考えています。

軸に据えています。また精密小型モータの分野

二輪用モータや出力30kW 以下の小型EV 用モーグループでは、今期に始動した機械事業本部が分野について、積極的なM&Aも活用しつつ更なる事業規模の拡大を図ります。特に工作機械でギー貯蔵システム（ BESS ）などといった再生可

通じて社会の脱炭素化を推進し、気候変動の一方、2023 年 6 月に事業参入を発表した「空のもと、技術革新の世界へと果敢に飛び込んでいく所存です。そうした事業活動を継続していっ必要とされる「一流のグローバル企業」たる当飛ぶクルマ：eVTOL 」は未来社会を担う新たな2023 年 9 月

部において、人やモノを効率的かつ持続可能なです。この解決策として注目されるのがeVTOL

代表取締役社長執行役員

は新市場開拓を視野に入れた製品ポートフォリ

オの充実が今後の鍵を握ると考えています。

INTEGRATED REPORT 2023

08

副社長インタビュー

当社は 2023 年 3 月 10 日開催の臨時取締役会において、2023 年 4 月
は指名委員会の厳しい審査により、当社役員ポストおよびグループ
会社社長ポストの中で際立った変革のリーダーシップを発揮し、かつ業績貢献を行った人物であること、また、社長としてのポテンシャ
ルが見られることが確認されました。

マネジメントメッセージ

1 日付の副社長執行役員 5 名の人事を決議しました。新副社長の 5 名

Toshihiko Koseki
Mitsuya Kishida
Yoshihisa Kitao
Tatsuya Nishimoto
Toshiyuki Otsuka

略歴1983 年 4 月

新日本製鐵株式会社（現 日本製鉄株式会社）入社
2001 年 4 月 同社技術開発本部 主幹研究員
2004 年 10 月 東京大学 工学系研究科教授
2017 年 4 月 同大学 理事・副学長
2018 年 4 月 日本電産株式会社（現 ニデック株式会社）非常勤顧問
2019 年 4 月 当社 専務執行役員、生産技術研究所長
2022 年 5 月 当社 最高技術責任者（ CTO ）（現任）

これからの NIDEC グループを従業員と共に前進させていくことが期待される 5 名の新副社長について、会社への思いやビジネスに対する考え方を訊きました。

共通

Q&A

副社長執行役員

それぞれの人物像を深堀りするための 5 名共通の質問です。

1. 当社における経歴を教えてください 。

2. 当社をどういう会社にしたいと考えていますか？また、当社はどの

1. 非常勤顧問として1 年間当社と関わりを持った後、2019 年に正式入社しました。当時は生産技術研究所（現 ニデックけいはんなテクノロジーセンター）が設立されて間もない頃であり、私は NIDEC グループを横断する研究所の機能と役割を確立する必要がありました。それから現在に至るまで「企業の研究所とは何か」を追究した 4 年間であったと言えます。今春、研究開発部門を再編し、NIDEC グループ全社の様々な技術開発や課題解決を研究開発部門がハブとなり進める体制が整ってきました。

ように変化するべきだと考えていますか？

2. 独自の高度な技術力を持ち、それを絶え間なく進化させていくことが必要だと考えています。これまで当社は顧客要請

いますか？

3. モーターの開発と生産で培われた技術を複合化し、高度化して、統合する力が必要です。次の50 年も成長を持続し、社会3. 理想の姿を実現するために、今の当社には何が足りないと考えて
4. 当社におけるサステナビリティ経営、ESG 経営とはどのようなものだと考えていますか？

個別

Q&A

共通 Q&A

小関 敏彦

最高技術責任者に対する高い即応力をもってモーターや部品を供給することで成長を遂げてきましたが、今後はそれに加え、モーターを軸として幅広い分野でモジュールやシステム、ソリューションを打ち出す力が必要です。

と共生していくためには、社会の変化に柔軟に対応し、技術で社会に貢献できる企業であり続けなければなりません。

4. モーターをはじめとするものづくりによる地球環境への貢献と負荷の両方をよく理解した上で、当社に何ができるかを考えていくことが重要です。ものづくりの過程では材料や電力の使用によって環境に負荷がかかりますが、その一方、
省電力設計のモーターによって世界で消費される電力を大きく抑えることが出来ます。また、IT 機器の冷却に使われる電力は今後ますます大きくなりますが、当社のファンモーターやヒートパイプ、水冷技術を一層向上させることはこの分野の省電力に大きく貢献します。

個別 Q&A

それぞれのバックグラウンドや現在の職務に応じた個別の質問です。
質問内容は各ページに記載しています。

Q. 2023 年 4 月より新たに発足した研究開発 3 部門（製品技術研究所、生産技術研究所、システム生産開発センター）の理念とは？

A. 技術のOne NIDECを実現することです。これまではそれぞれの研究所が製品や生産技術を個別に研究開発していましたが、各研究所の機能・役割を明確にし、さらにそれらをつなぐ機能も加えて、製品設計から生産技術まで一貫した効率的な開発を可能にしました。また、研究所はNIDECグループが有する技術の共有・連携を推進するハブの役割も担っていきます。

Q. 現在特に力を入れて研究している技術は何ですか？
A. 複数の技術を組み合わせたシステム、ソリューション、それを支えるソフトウェアの技術の基盤確立と開発に力を入れています。例えば、これからの EV が「走るスマホ」と言われるように、ハードウェアとソフトウェアが共存して付加価値を生み出すことが要求されています。当社 E-Axle に関してもこのような視点から「走る・止まる・曲がる」からさらに一歩進んだコネクテッドカー※を視野に入れて開発に注力しています。

※ インターネットへの常時接続機能を備えた自動車

09

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 202310

副社長インタビュー

2001 年 1 月
2011 年 4 月

2016 年 6 月

2018 年 4 月

2021 年 4 月
2022 年 1 月
2022 年 7 月
2022 年 9 月

ソニー株式会社 入社
Sony Ericsson Mobile Communications
AB Vice President Product Planning

ソニー株式会社 生産本部長
同社 業務執行役員 ビジネスエグゼクティブ
ソニーモバイルコミュニケーションズ株式会社
代表取締役社長
ソニー株式会社 常務
モバイルコミュニケーションズ事業担当
日本電産株式会社（現 ニデック株式会社）入社
常務執行役員 車載事業本部副本部長
当社 専務執行役員
車載事業本部長（現任）

副社長執行役員

共通 Q&A

岸田 光哉

ルトを中心として車載事業の発展に備えた地盤強化・構造改革を行っていました。今後の事業発展のために必要な課題の解決や過去の清算を地道に進めた 1 年間でした。

「プラットフォーマー」になるべきだと考えています。携帯電話の大手キャリアが今や
2. モーターカンパニーの枠を超え、IT 企業にその座を奪われてしまったように、車載業界においてもハードウェアだけでなく、ソフトウェアを含めたプラッ

トフォーム全体を提供できる会社がトップを勝ち取ると確信しています。

3. グループ間のシナジー を高めることと、ソフトウェア技術を培うこと。そのために製品の開発・設計環境を整備していくことが必要です。当社にはハードウェアの完成度を高めるための環境が整っています。しかしソフトウェアとなると話は別で、開発や設計のシステムも、知見を持つ人材も、人材を確保するための働き方の選択肢やグループ間の連携もまだ足りない所があります。事業を通じて社内に蓄積された技術とノウハウを駆使すれば、必ずこれらの課題を解決できるはずです。

4. 次の 50 年、100 年を生き抜くためにも、当社はグローバル＆ダイバーシティを前面に打ち出した会社になるべきです。
NIDEC グループのオペレーションは実に多様な国・地域にわたっており、日本の同業他社を見てもここまでの例はなかなかありません。世界中の人々が人種や国籍、性別、あるいはスキルや専門性などあらゆる属性を超越して共に働いていることの強みを、NIDEC グループの中で醸成されている本当のダイバーシティの世界を、私たちはもっとアピー

ルすることができるはずです。

個別 Q&A

Q. 前職の経験が活かされた場面はありますか？
A. 前職では長らく携帯電話の事業に携わってきました。国内営業や海外マーケティング、経理、事業戦略・企画、工場の社長などを経験しましたが、車載事業に携わったことはありません。そういう意味では当社に来てから初めての仕事ばかりです。しかし常に現場・現物主義が求められるNIDEC グループにおいては前職の経験全てを自然と活用しています。前職で経験した仕事の全てを総括してお客様と対峙していると言えますね 。

Q. 生産や開発、営業の現場を様々に巡る中で見えた NIDEC グループの強みとは何ですか？
A. NIDEC グループの最大の強みは製販一体です。例えば営業一つとっても、部品の作り方から当社のアドバンテージを説明します。単に製品のスペックを語るに留まらず、お客様と一緒に製造工程にまで踏み込んだ話ができるのです。これは NIDEC グループが 3Q6S に代表されるモノづくりの精神を50 年にわたって磨き続け、それを業種に係わらず全従業

11

NIDEC CORPORATION

2011 年 4 月
2012 年 4 月

2012 年 7 月
2013 年 4 月
2016 年 5 月
2021 年 6 月
2023 年 6 月

車載事業本部長「車の町」として名高いドイツのシュツットガ
1. 2022 年 1 月に当社へ入社し、すぐに欧州所在の車載事業を担当しました。

員が受け継いできたことの証左だと思います。

略歴1982 年 4 月

株式会社住友銀行（現 株式会社三井住友銀行）入行
株式会社三井住友銀行
理事難波法人営業第一部長
日本電産株式会社（現 ニデック株式会社）入社
関係会社管理部長（現 グループ業績管理部）
当社 執行役員
当社 常務執行役員
当社 専務執行役員
小型モータ事業本部長（現任）、グループ会社担当（現任）

副社長執行役員
小型モータ事業本部長

共通 Q&A

北尾 宜久

マネジメントメッセージ

略歴1983 年 4 月

グループ会社担当

1. 前職は銀行で法人営業および全社の業績管理を担当していました。2012 年に当社に入社し、前職での経験を活かして関係会社管理部（当時）で仕事をすることになりました。主に国内グループ会社を担当してきましたが、M&A を通じて新たにグループ入りした会社へ会長の永守と共に赴き、当社とグループ会社間のパイプ役を果たしてきました。そして、今年の 6 月からは小型モータ事業本部長にも就任しました。

「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」に始まるNIDECらしさと、新2. 当社の祖業である小型モータ事業本部を担当し、たにグループ入りしたグループ会社それぞれの強み・技術が共存する企業集団を目指したいと考えています。一つ一つの会社を完全に吸収してしまうのではなく、あくまでも各社の個性を活かした上で意志のベクトルが合っている状態を実現すべく、グループ会社間の連携を強化しています。

3. グループ間の風通しを良くしなければなりません。ヒトやモノ、技術、情報が行き来しやすいようにあらゆる障壁を取り除く必要があります。つまりは One NIDEC の実現ですが、そのためには NIDEC グループの全従業員が当社の憲法である「 3Q6S 」の考え方をよく理解し、行動し、コミュニケーションを密に行うことが大切だと考えています。

4. 当社はモータの効率を高め、環境に優しい製品開発を突き詰めていくことで世界の消費電力削減に貢献することが可能です。例えば最近はデータの高速大容量化が進み、電子部品の消費電力と発熱量が極端に増大していますが、当社は 2018 年にグループ入りしたニデックCCI と共に高性能半導体を効率的に冷却するソリューションを提供することでICT ※機器の消費電力削減に貢献できます。加えて、新たなサーマルソリューションとして水冷モジュールの開発にもい

ち早く取組んでいます。これは今までの排熱システムと比較して半分以下の電力量およびCO2 排出量で冷却が可能です。
※ ICT：情報通信技術。デジタル化された情報を通信によってやり取りする技術や、通信技術を使って人と人、人とインターネットが繋がる技術を指す。

個別 Q&A

Q. グループ会社の海外工場立ち上げにも関わったとのことですが、印象に残っているエピソードはありますか？
A. ベトナムや中国等の海外に工場を建てる際、私も全身全霊で交渉に携わりました。現地の政府関係者と交渉を重ねた

結果、単に工場を新設するだけにとどまらず、当社と各国政府との信頼関係を強化することに繋がったと考えています。

Q. 小型モータの領域で今後の柱になる技術・製品は何ですか？
A. 先述の通り、サーマルソリューションが今後の大きな柱になると考えています。これからはデータセンターの高機能化と市場の拡大に起因する莫大な放熱量への対応が喫緊の課題となります。従来の空冷を中心としたソリューションでは対応しきれず、今後は水冷を中心としたソリューションの大幅拡大が見込まれます。AI 利用の拡大に伴い成長の一途を辿るHPC サーバー市場や、マイクロプロセッサの出力増加により高まる需要に対して、当社はすでに開発を進めている

水冷技術を用いた製品をもって、当社らしいスピード感でビジネスを展開していきます。また、四輪車のみならず二輪車にも押し寄せている電動化の波についても、小型モータ事業本部で培ってきた技術を活用していきます。

INTEGRATED REPORT 202312

副社長インタビュー

略歴2008 年 4 月
2009 年 5 月

2009 年 6 月

2013 年 4 月

2020 年 6 月
2021 年 8 月

2022 年 6 月
2023 年 4 月
2023 年 6 月

株式会社三井銀行（現 株式会社三井住友銀行）入行
株式会社三井住友銀行 執行役員
渋谷法人営業本部長兼横浜法人営業本部長
日本電産株式会社（現 ニデック株式会社）入社
日本電産シンポ株式会社（現 ニデックドライブテクノロジー株式会社）取締役専務執行役員
同社 代表取締役社長
同社 代表取締役社長執行役員
日本電産マシンツール株式会社（現 ニデックマシンツール株式会社）取締役会長（現任）
ＯＫＫ株式会社（現 ニデックオーケーケー株式会社）取締役会長
ニデックオーケーケー株式会社代表取締役会長（現任）
ニデックドライブテクノロジー株式会社代表取締役会長執行役員（現任）

副社長執行役員

共通 Q&A

西本 達也

株式会社埼玉銀行（現 株式会社りそな銀行）入行
2004 年 11 月 日本電産リード株式会社（現 ニデックアドバンステクノロジー株式会社）
入社
2015 年 4 月
日本電産リード・コリア株式会社（現 ニデックアドバンステクノロジー（コリア）株式会社）代表取締役社長
2017 年 6 月
日本電産リード株式会社 執行役員
2017 年 10 月 同社 常務執行役員
2018 年 4 月
同社 代表取締役社長
2020 年 4 月
同社 代表取締役社長執行役員
2022 年 5 月
日本電産サンキョー株式会社（現 ニデックインスツルメンツ株式会社）代表取締役社長執行役員（現任）

機械事業本部長

1. 当社への入社は 2009 年です。その後すぐに前職で縁があった日本電産シンポ（現ニデックドライブテクノロジー）の専務
執行役員に就任しました。

2.「持続的成長を具現していく会社」そして「夢を語り、それを形にする会社」にしたいと考えています。

3. 持続的成長を具現していくためには「事業の選択と集中」が必要と考えます。グループ内の事業を鳥瞰・分析し、状況に応じて一部を再編成していくことも必要な時期に差し掛かっていると思います。また、持続的成長の具現には事業ポートフォリオ
をある程度「分散」
させることも必要です。これは「事業の選択と集中」と矛盾しているようですが、限られた企業や業種に経営資源を集中させることはリスクが大きく、特定の企業や業種を対象とした大規模投資には慎重な検討が必要だと思います。そして「夢を語り、それを形にする会社」
を実現するためには、会長である永守の「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」という基本理念を忠実に守り実行し、永守の軌跡を追随しようとする従業員を育てていくことが肝要だと考えています。

4. 今後のサステナビリティ経営や社会貢献について、既に取り組んでいる事業でNIDEC グループが大きく貢献していることをアピールするのも一案と思います。例えばニデックミンスター株式会社の製缶プレス事業では、リサイクル率の高いアルミ缶を取り扱っています。

個別 Q&A

Q.M＆A を行う際に重視するポイントを教えてください 。
A. 既存コア事業の「現状認識」を行い、足りない部分を見定め、それを補える事業体を探します。日本電産シンポ（現ニデックドライブテクノロジー）
では 、2011 年に日本電産キョーリを統合し、プレス機事業に参画しました。その際に M＆A 戦

略を成長のための大きな施策の一つとしました。キョーリという日本市場を基盤とする小型のプレス機事業を手に入れたので、後は欧米に強い市場を持つ中型・大型プレス機が必要だと判断し、現在のニデックミンスター株式会社および
二デックアリサ有限会社を買収、その後はこれら企業との相乗効果の高い周辺機器メーカーを買収しました。

そして買収を検討する際に、買収先の経営者と何度も会い、相手を見極めることが大事です。こちらが先方の人となりを知るのと同時に、先方にも「この人たちなら一緒に仕事ができる」と思ってもらうのです。

副社長執行役員

共通 Q&A

大塚 俊之（現 ニデックアドバンステクノロジー）
へ入社し、その後韓国へ出向、拠1. 2004 年にグループ会社の一つである日本電産リード

点立ち上げに携わりました。2017 年に役員として日本に帰国し、2018 年 4 月から4 年間同社の代表取締役社長を経験しました。半導体市場の需要サイクルの影響を大きく受け、売上が安定しにくいという特徴がある業界でしたが、高水準の利益を出し続けるための基盤づくりに取り組んできました。その後、2022 年 5 月より現職を務めています。

2. 次の 50 年もこれまで以上に成長し続ける、存在感ある会社にしたいです。成長の礎となった企業文化や創業者の精神はそのまま受け継ぎつつ、新たな時代を勝ち抜くために最先端の技術追究や社会要請への追随など時代に則した変化を、すなわち脱皮をしていくことで成長への道が開かれると考えています。

3. 全体最適を大前提にグループ全体の視点で物事を見ていくことがさらに必要になると考えています。例えば、技術・購買関連の情報共有や人材流動化、資産の相互有効活用などをもっと進めていくことが必要です。グループ間の垣根を取り払うOne NIDEC の動きを加速させていくことでグループ全体の価値を上げていきます。

4. 我々は企業ですから、業績と株価を上げることが経営の目的であり、経営者としての使命です。この目的や使命と、サステ
ナビリティ経営・ESG 経営は相反するものではなく、双方で影響しあい相乗効果を生むものであると考えます。例えば車載用モータ（E-Axel）は脱炭素化に大きく貢献するものですし、脱炭素化は NIDEC グループの企業価値向上や新たな市場の創出、ひいては利益創出に繋がります。またNIDECグループが積極的に取り組んでいる人権問題、ダイバーシティ推進、競争力あるサプライチェーンの構築なども同様です。グローバルに事業を展開する企業としてサステナビリティ経営・ESG
経営の観点からの事業判断も行いつつ、全てのステークホルダーの利益に繋げていきたいと考えています。

個別 Q&AQ. 日本電産リード（現 ニデックアドバンステクノロジー）の業績を安定させるにあたってのポイントは何でしたか？
A. 先述の通り、同社の主力製品である基板・半導体向けの検査装置は需要に大きな波があります。需要の谷間を補うた

めに検査用治具やプローブカードなど消耗品事業に注力し、M＆A も活用しながらコンスタントに需要が生まれるよう製品ポートフォリオを少しずつ整えました。

Q. 続いてPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）におけるポイントも教えてください 。
A. 世界中で実施されている多くの M＆Aでは 、買収側の推進責任者は PMI までは関与しません。しかし、NIDEC グループ

Q. 現在はニデックインスツルメンツの代表取締役社長に就任されています。同社の事業基盤を強化するために重視されえ、あるいは社員の大量解雇を行わないのもNIDEC グループ流 M＆A の特徴です。買収先の既存経営陣に経営権限を社員のベクトルを合わせ、事業計画を達成し続けることが、当社の事業基盤を強くし、これからの成長へと繋がっていていることは何ですか？

ではこの推進責任者のみならず、トップである永守が買収後の PMI に深く関与します。買収先の経営陣の大幅入れ替

A. NIDEC ポリシーや永守イズムに基づいた経営手法・経営姿勢を浸透させ、それを実践していくことです。この方向性で与えると同時に、同社全員とNIDEC グループの基本経営理念を共有し、必要に応じて投資支援を行い、社員の士気を高きます。計画達成には精神論だけでなく政策の綿密な具体化が必要ですが、「気概と執念」は常に持ち続けることを指めながら買収先の収益性を上げていきます。

13

略歴1989 年 4 月

NIDEC CORPORATION

マネジメントメッセージ

1979 年 4 月

導しています。

INTEGRATED REPORT 2023

14

価値創造プロセス

INPUT

OUTPUT

財務資本

連結総資産額：28,728 億円
株主資本比率：47.1%

知的資本

研究開発費：

人的資本

813 億円アウトプットE-Axle・車載用モータ

連結従業員数：

106,592 人

グローバル人材
多様な人材

1 人当たり従業員研修時間（単体）
：

13 時間

競争優位 2 ：経営戦略
スピード経営

リスクテイキング

M&A

347 社

事業拠点 国・地域数：

46 の国と地域

大学、研究機関、企業との共同研究

製造資本200 以上の生産拠点
設備投資額：1,378 億円

家電・商業・
産業事業

その他製品
事業
P.39

P.27

3

平均勤続年数（単体）：製品

女性管理職および役員比率：

社会・関係資本人材

サプライチェーン

ガバナンス

P.47

製造資本

高品質な製品の製造

原価低減活動の推進
P.25

自然資本

再生可能エネルギー導入比率：8.2%

社是、使命、目指す姿、価値観、行動規範・行動指針

5つの大波

2 省電力化とコロナ後の波

4 5G＆サーマルソリューションの波

11.8 年

事業「次世代モータの開発」

企業理念

1 脱炭素化の波

人的資本

NEDO ※2 グリーンイノベーション基金※3

知的ハードワーキング、逆境を機会と捉える

1,767,741MWh
水資源投入量：7,548 千 m

11,482 件

産官学連携国家プロジェクトへの参画

すぐやる・必ずやる、できるまでやる、情熱・熱意・執念、

総エネルギー消費量：1
特許保有件数※（
2023 年 3 月末時点）
：

23.9%

競争優位 1 ：企業文化

自然資本

P.03

サプライチェーンCO2 排出削減

インパクト

電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」提供

脱炭素化に貢献

家電製品へのブラシレスDCモータ提供

省電力化に貢献

協働ロボットへの減速機モジュール提供

労働力人口不足に伴う省人化需要に貢献

スマートフォン、PC などの電子機器への熱マネジメント製品提供

5G 到来による熱量増加対応に貢献

データセンター向けニアラインHDD に
基幹部品提供

デジタルデータの爆発的増加への対応に貢献

3 省人化の波

5 デジタルデータ爆発の波

社会課題・メガトレンド
NIDEC CORPORATION

精密小型事業

マテリアリティ
環境

22,428 億円
営業利益：1,001 億円
営業利益率：4.5%

450 億円車載事業

中期戦略目標 Vision2025

グループ会社数：

売上高：

知的資本

事業活動

シェアNo.1 への拘り

財務資本

親会社の所有者に帰属する当期利益：

ニアライン HDD 用モータ

P.25

社会・関係資本15

ブラシレス DC モータ

減速機モジュール

ファンモータ、ベイパーチャンバー

アウトカム

IMPACTＮ ＤＥＣグループの価値創造

インプット

OUTCOME

世界一高性能なモータで地球環境に貢献する

当社は、事業活動を通じて人類共通の課題へのソリューションを提供することで、「世界一高性能なモータで地球環境に貢献する」という使命を果たしていきます。

I※ 1 国内グループ会社および家電・商業・産業部門の主要な海外グループ会社を含みます。
※ 2 NEDO：国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構※ 3 グリーンイノベーション基金：2020 年 12 月 25 日に経済産業省が関係省庁と策定した「 2050 年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略」の中で、「経済と環境の好循環」を作り出すために組成された基金

INTEGRATED REPORT 2023

16

NIDEC グループの歴史

1973 年「世界 No.1 の総合モータメーカー」
として、社会のニーズを捉え、事業の多角化による成長を実現

日本電産株式会社設立

1973 年 7 月 23 日、代表取締役会長の永守重信（当時 28 歳）は「世界一になる」との思いのもと、仲間 3 人と京都市西京区に日本電産株式会社（現：ニデック株式会社）を設立、小型 AC モータの製造・販売で事業をスタートしました。

当時は国内の顧客開拓が難航したため、飛び込みで米国の有力顧客を中心に営業していました。

成長の牽引役、M&A

Ｎ ＤＥＣグループの価値創造

創業

歴史の詳細は以下をご覧ください。
https://www.nidec.com/jp/corporate/about/history/I

当社は創業から2023 年 9 月までに 71 件の M&A を行っています。50 年の歴史の中でM&A を集中して行った時期は 2 つ。1995

年～ 2003 年、HDD 用モータの軸受が流体動圧軸受（以下、FDB ）※ 2 へ移行するにあたり、17 件の M&A を通じて FDB の開発や量産に必要な生産技術を取得しました。そして2010 年～ 2020 年、HDD 市場が縮小した時期に HDD 用モータ主軸の経営体制から脱却すべく、主に車載、家電・商業・産業用の分野で 39 件の M&A を行いました。当社は、技術や人を育てるための「時間を買「技術の変化」と「市場の変化」を乗り越えてきたのです。
う」という発想に基づいて M&A を活用し、

1980s ～
90s

社会の動き

パソコン市場の立ち上がりと拡大

HDD 用モータで世界一に当社の取り組み

1983 年、HDD がメモリーとして採用された初めてのビジネス用のパソコン（PC）が米国で発売されました。高速処理が可能で人気を博したため、HDD の需要は拡大。1979 年から8 インチ型、1981 年から5.25 インチ型 HDD 用モータを生産していた当社はその後のPC の小型化に伴い、1984 年には 3.5 インチ型、1988 年には 2.5 インチ型 HDD 用モータの生産を開始しました。1989 年 3 月、HDD 用

モータで競合していた信濃特機を買収し、世界シェア9 割を獲得しました。また、1984 年には米国トリン社の軸流ファン部門を買収し、創業当時の永守現代表取締役会長

創業の同士 3 人

PCや事務機器向けにブラシレスDCファンの生産を開始しました。1998 年 9 月には東京証券取引所市場第一部（現：プライム市場）への上場を果たしました。

桂工場

M&A による成長の歴史

ブラシレス DC モータとの出会い

年

学生時代、永守は静音性に優れ長寿命、小型化が可能なブラシレスDC モータに惹かれて研究に没頭。しかし、当時はまだ市場が小さく魚群探知機等に実用化されるのみでした。

当社は米国の電気機器メーカーから依頼を受け、ブラシレスＤＣ技術を用いたダイレクトドライブ方式※ 1 のハードディスクドライ

ブ（以下、HDD ）用モータの開発に成功し、1979 年に量産を開始。ダイレクトドライブ方式の HDD モータは HDD の小型化や高容量化に寄与し、HDD はコンピュータの記憶装置として急速に普及しました。以降、ブラシレスDC モータは当社事業の柱となり、当社はそのトップメーカーとして IT・車載装置から家電に至るまで幅広い市場で優位性を確立しています。
ハードディスク国

1984 年

アメリカ

1995 年

日本

1989 年
1995 年
1997 年
1997 年
1997 年
1998 年
1998 年

日本

M&Aした企業・事業

M&A 先の事業・技術・製品

信濃特機

HDD 用モータトリン社 軸流ファン部門
共立マシナリモータの自動組立装置、自動検査装置

日本

トーソク

計測機器、半導体計測装置

日本

京利工業

日本
日本
日本
日本

シンポ工業

リードエレクトロニクス

内蔵モータ
モータ

ベルトドライブ方式

スピンドル（精密回転軸）ダイレクトドライブ方式※1 ベルトドライブ方式とダイレクトドライブ方式
当時、HDD の駆動には ACモータが使われており、ベルトによってスピンドル（精密回転軸）を回転させるベルトドライブ方式が主流でした。主に大型コンピュータ用の記憶装置として使用されており、コンピュータを一般家庭へ普及させるためにHDD の小型化、記憶容量の増大が求められていました。それを可能にしたのが、スピンドルとモータを一体化したダイレクトドライブ方式のHDD 用モータであり、当社はその開発・実用化において最も主要な役割を果たしました。

17

NIDEC CORPORATION

産業用検査機器

高速精密自動プレス機

コパル

カメラ用シャッター製造

芝浦電産

空調用モータ、産業用中小モータ

HDD 用モータの軸受にはボールベアリングが使われていましたが、例えばトーソクは高い計測技術を、京利工業やコパルはモータコアをがありました。軸受に FDB を用いる研究がなされていましたが、量産し、フィリピンに工場を構えていましたが、量産が計画通り進んでいま

モータを供給するには、当社はFDBを一から開発・生産する必要があっることで、ボールベアリングをFDB に置き換えた HDD 用モータの本格組み立てていたので、FDB を一から開発するのは大きな挑戦でした。

ました。

1995 年頃からHDDの高容量化に伴いモータの回転精度を高める必要

スピンドル（精密回転軸）無段変速機※ この表では主な企業を抜粋して掲載しています。

ハードディスクベルト

小型軸流ファン

に至るベアリングメーカーはありませんでした。必要とされるHDD 用たのです。それまではベアリングを外部から調達し、HDD 用モータにそのため、FDBの開発・生産に必要な技術を持つ企業を買収しました。

打ち抜くプレス技術を持っていました。三協精機は FDB の技術で先行せんでした。当社はこれらの技術、設備、エンジニアをM&A で取得す的な量産を2000 年から開始し、高い市場シェアを維持することができ※2 流体動圧軸受（ Fluid Dynamic Bearing ）
軸受と軸の間にオイル等の液体を介し、軸の回転によって発生する液体の動圧によって軸受から軸が浮揚し、なめらかに回転します。従来ボールベアリングが使われていましたが、流体動圧軸受に移行することにより低騒音、低振動が可能となり、HDD の更なる高密度化、大容量化に寄与しました。

INTEGRATED REPORT 2023

18

NIDEC グループの歴史

2030 年度

売上高の推移2022 年度

連結売上高

2014 年度

連結売上高

2005 年度

2 兆円突破1 兆円突破

連結売上高目標

10 兆円

4 兆円

Ｎ ＤＥＣグループの価値創造

連結売上高2025 年度

連結売上高目標

5,000 億円突破

I

2000

2010

2000s ～

社会の動き

インターネットの普及、新たなデジタルデバイスの出現

当社の取り組み

HDD 用モータ事業の強化と事業の多角化

2010s ～
当社の取り組み

都市南区に完成しました。

ボールベアリングをFDB に置き換えた HDD 用モータの量産を2000 年から行い、高い市場シェアを維持できたことで、当社は1994 年頃からFDB 開発を手掛けていましたが、同時に、FDB の生産が失敗した場合に備えて事業多角化も行いました。その一つとして自動車用パワーステアリング用モータの開発に1995 年に着手し、2000 年から量産を開始しました。現在は世界トップシェ

アを誇ります。

Apple から2007 年にスマートフォン、2010 年にタブレットが発売されたことを契機に、PC とHDD の世界出荷台数は減少に転じ

ました。

国

2000 年

タイ

2006 年

フランス

ヴァレオ社 モータ＆アクチュエーター事業部門

車載モータ

2007 年

日本

日本サーボ

日立製作所子会社。小型モータ製造

2003 年
2007 年
2010 年

日本
日本

シンガポール

HDD 用モータ生産工場

日本

ドイツ

安川電機子会社。OA 機器用 DC サーボモータ

三協精機製作所

HDD 用モータ

Brilliant 社

Avtron Industrial Automation,Inc.

アメリカ

2015 年

シーゲート社 ランシット工場モータ部門

ワイ・イー・ドライブ

アメリカ

2012 年
2014 年

M&A 先の事業・技術・製品

Emerson Electric 社

イタリア2012 年

M&Aした企業・事業

アメリカ

2012 年

社会の動き

M&Aで世界の総合モータメーカーへ

2014 年に中央モータ基礎技術研究所、2015 年には生産技術研究所を設立し、モータの基礎研究とものづくりの技術革新を実現する体制を確立しました。HDD の

世界出荷台数は 2010 年に過去最高の約 6 億 5,000 万台に達した後、減少に転じ、2020 年には約 6 割減の 2 億 6,000 万台となりました。HDD 用モータ需要の減少を背景に、当社は車載や家電・商業・産業用事業へ成長の軸足をシフトすべく、これらの事業に強みを持つ企業の M&A を積極的に行いました。このような事業ポートフォリ業であった精密小型モータ事業の売上高を上回るに至り、当社は超小型から大型ま年

モータ＆コントロール事業

エレベータやエスカレータ向け等の商業用モータ

Geräte- und Pumpenbau GmbH Dr. Eugen Schmidt (GPM)

自動車用ポンプ

FDBを取り入れたHDD 用モータの量産が成功するかどうかは、HDDな挑戦でもありました。そのため失敗した場合に備えて、HDD 用モー

タ以外の分野でＭ＆Ａを行い、事業の多角化を図りました。1998 年のM&A による成長の歴史

2017 年

Kinetek Group Inc.

用モータが事業の主軸であった当社にとって非常に重要であり、大きから量産を開始しました。

家電用、産業用モータ、プラント制御等大型モータ

風力発電、水力発電用発電機、圧延機用モータ等※ この表では主な企業を抜粋して掲載しています。

脱炭素化を見据えて電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」を開発し、2019 年

年

Ansaldo Sistemi Industriali 社

ホンダエレシスであらゆる分野で使われるモータを供給する総合モータメーカーへと成長しました。

HDD 用ベースカバー

産業用モータ用制御機器

自動車用電子制御ユニット（ECU）

芝浦電産や 2000 年のワイ・イー・ドライブは家電・商業・産業分野へ

国

M&Aした企業・事業

イギリス

Emerson Electric 社 ドライブ事業

2017 年

フランス

2019 年

ブラジル

2021 年

日本

2019 年2022 年2023 年

Emerson Electric 社

モータ事業および発電機事業

NIDEC CORPORATION

2030

2020s ～

脱炭素化、少子高齢化が進む

環境変化に力強く適応する成長企業へ

2023 年 7 月に当社は創業から50 周年を迎えました。これに伴い、2023 年 4 月からグループ傘下の企業を含めて「 NIDEC 」を冠した社名に変わりました。幅広い分野で様々な技術を持

つ NIDEC グループ各社の強みを上手く組み合わせ、新しい機能や価値を生み出す活動を行っていきます。

特に、世界のメガトレンドに沿った 5 つの分野である
「クルマ

の電動化」
「ロボット活用の広がり」「 家電製品のブラシレスDC化」「 農業・物流の省人化」「 5G 通信に起因する次世代技術の普及」における人類共通の課題に対してソリューションを提供します。持続可能な社会を実現するための 17 の目標（SDGs）

へ積極的に関わり、「 2040 年までのカーボンニュートラル宣言」

等を通じて持続可能で豊かな社会の実現へ寄与していきます。

M&A 先の事業・技術・製品

産業用モータ、ドライブ、発電機
産業用モータ、ドライブ、発電機

三菱重工工作機械

歯車工作機械

PAMA

工作機械（横中ぐり盤、門型機）

オムロンオートモーティブエレクトロニクス

日本

OKK

※ この表では主な企業を抜粋して掲載しています。

HDD 市場の減少を受け、当社はそれまで培ってきた技術を活かして

（年度）

社会の動き

冷蔵庫用コンプレッサー
自動車制御技術

工作機械（汎用マシニングセンター）

軽量化、騒音を最小限に抑えられるパワーパックを開発しました。また、進出する足掛かりとなりました。パワーステアリング用モータについ更に成長を目指せる車載、家電・商業・産業用の分野においてM&Aを

ヴァレオのモータ部門を買収することで一機に商流が広がりました。

車載モータとM&Aで取得した技術とのシナジーを追求し、付加価値がステム品の製販に移行することで、ティア2 部品メーカーからティア1 部

生産する電動パワーステアリング用モータと、2014 年にNIDECグループ

2021 年には歯車工作機械の生産を得意とする三菱重工工作機機械をては参入障壁が高く、顧客層が拡大できずにいましたが、2006 年に仏活用することで事業多角化を行いました。車載事業においては当社の高いモジュール品とシステム品の開発に着手しました。例えば、当社でとなったニデックエレシスの電子制御ユニット（ECU）
を一体化し、小型・

19

2025

米国ワールプール社 コンプレッサ事業

日本

イタリア

2022

当社の取り組みオの転換が成功し、2017 年度に家電・商業・産業用事業の売上高が創業来の主要事

M&A による成長の歴史

2000 年

2021

スマートデバイスが生活に浸透、
気候変動に対する意識の高まり

2001 年、当社はニューヨーク証券取引所に上場しました（現在は上場廃止）。2003 年には「本社・中央開発技術研究」
ビルが京HDD 用モータメーカーとしてトップの座を不動のものにしました。

2020

電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle」はインバータの開発をニデッ

クエレシスが担当しています。モータ単体の製販からモジュール品やシ品メーカーへの転換を図りました。

取得し、工作機械事業へ参入しました。

INTEGRATED REPORT 2023

20

ビジネス展開

製品情報の詳細は以下をご覧ください。
https://www.nidec.com/jp/product/

当社は、IT 機器、OA 機器、家電製品、自動車、商業・産業機器、環境・エネルギーなど幅広い分野

で、精密小型から超大型まで多様なサイズのモータとその応用製品・サービスを提供しています。
積極的な M&A と自律成長を通じて世の中になくてはならない製品を次々と送り出すことで、暮らしや産業の発展に寄与したいと考えています。

電子・光学部品

精密小型モータ

その他

機器装置

HDD 用

デジタル
モータ
カメラ用
シャッター

842億円
3.8%

5,607億円
25.0%

2022 年度連結売上高

米国

2兆 2,428億円

2,733億円
12.2%

触覚デバイス

5,110億円
22.8%

駆動用モータ電動ウォーターポンプ

2022 年度連結売上高

ブレードピッチ制御用モータ

中国

その他アジアその他小型モータ

ロボット用精密減速機

その他

価値創造戦略

製品グループ別連結売上高構成比

地域別連結売上高構成比※

2兆 2,428億円

電動オイル
ポンプ

日本
電動パワステ用
モータ

家庭用冷蔵庫用コンプレッサー

欧州

3,927億円
17.5%

4,209億円
18.8%※ 外部顧客に販売している連結会社の所在国をベースにしています。

電気自動車用駆動
モータシステム「 E-Axle 」
エアコン用モータ

家電・商業・産業用製品グループ

精密小型モータ
車載

家電・商業・産業用
機器装置

電子・光学部品

その他

合計

21

NIDEC CORPORATION

事業拠点

車載
2022 年度

売上高（億円）

営業利益（億円）

営業利益率（%）

5,197

–423

–8.1

9,140

708

7.7

2,965

455

15.4

830

136

16.4

44

5

10.9

22,428

1,001

4.5

4,253

267

6.3

事業拠点を47 の国と地域に配置し、グローバルに事業を展開しています。
グループ会社数

347

社

社員数

事業拠点ﾠ国・地域数

106,592 47
人の国と地域（2023 年 3 月 31 日時点）

INTEGRATED REPORT 2023

22

パフォーマンスハイライト
財務情報

非財務情報

売上高

（百万円）

営業利益／営業利益率（百万円）

2,242,824

2,400,000

200,000

20

159,970

1,918,174
1,800,000

8.8

1,200,0000

100,081

4,000
12

2019

2020

2021

2022

（年度）

2018

営業利益（左軸）

2019

4.5

2020

2,000

2021

2022

親会社の所有者に帰属する当期利益／ 1 株当たり当期利益（EPS）

（百万円）

（円）

180,000280

135,759
208.19135,000

109,960

210

140

99.37

45,003

70

2018

2019

2020

親会社の所有者に帰属する当期利益（左軸）

2021

2022

（年度） 01 株当たり当期利益（EPS）（右軸）

営業活動によるキャッシュ・フロー／
投資活動によるキャッシュ・フロー／フリー・キャッシュ・フロー

（百万円）

300,000

170,233

118,588–160,844 –143,464

2018

2019

営業活動によるキャッシュ・フロー

23

48.6

75

48.2

47.1

577 622018

2019

Scope2（マーケット基準）

総資産（左軸）

2019

2020

2021

研究開発費／売上高研究開発費率（%）

81,337

10

78,0158

67,280（年度）（%）

117,206

112,551

50.6

49.1

28.2

114,371

48.2

27.2

106,59247.0

80

従業員数（連結）
（左軸）

2019

2020

2021

（年度） 0

年次有給休暇の取得率（単体）

100

4.2

4.1

3.6

2020

2021

2022

投資活動によるキャッシュ・フロー

（年度）

2

2018

研究開発費（左軸）

2019

2020

2021

2022

（年度） 064.5
56.5

売上高研究開発費率（右軸）2020 年 4 月 1 日付で普通株式 1 株につき2 株の株式分割を行っています。2018 年度の期首に当該株式分割が行われたものと仮定して「 1 株当たり当期利益（ EPS ）」を算定しています。
売上対比のデータカバー率は、2018 年度：63.0% 、2019 年度：59.2% 、2020 年度：58.7% 、2021 年度：53.5％ 、2022 年度：62.8% 。
2022 年度報告分より、IEA の国別排出係数を使用。2021 年度以前は、環境省「算定・報告・公表制度における算定方法・排出係数一覧」を使用。
2021 年度はカテゴリー 1 においてデータ把握の対象事業が拡大したことから2020 年度比で倍増（ 箇所が該当）。
2022 年度報告分よりカテゴリー 8・11・12・15 の算定を開始したことから2021 年度比で大幅に増加。

NIDEC CORPORATION

43

50

41

40
2

7

25

24
25

8

0

38

34

17

48

2018

2019

2020

2021

育児休業取得者数（単体）
（左軸）
うち男性

19
2022

（年度） 0

うち女性

育児休業復職率（単体）
（右軸）

（%）

12

60.9
9

6

20

3

2019

75

（人）

69.0

2018

100

68
20

40

0

（%）

96.0

9

9

8

8

5

5

2

2

55.6

55.6

2020

2021

2022

（年度）

10

100

60.0

75

6
50.0

4

20,000

（年度）

92.5
100

75

25.0

0

90.0

89.3

2022

取締役数

80

60

2021

25

管理職および役員の女性比率（連結）
（右軸）

（%）

61.3

2020

（人）

40

23.9

2022

2018

育児休業取得者数（単体）／
育児休業復職率（単体）

50

20

2018

2019

10,18060

30,00000100

108,906

8,947

9,000

6

5.1

40,000–164,943

120,000（年度） 0（百万円）

4.3–112,597

2022

2022

150,000

従業員の女性比率（連結）（右軸）62,912

2021

9,636

71

（人）

株主資本比率（右軸）78,630

2020

50

25

2018

457 57

従業員数（連結）／従業員の女性比率（連結※ 6）／
管理職および役員※ 7 の女性比率（連結※ 6）

25.9

0

511 60

8,052

720

※3

90,000800,000

2,330–311,513

フリー・キャッシュ・フロー
※1
※2
※3
※4

100

2,287

60,00060,000–17,603-300,000

1,600,000–21,458–100,568

44.6

80,00094,994

9,389-100,000-400,000

2,122,493

143,485

168,049

0-200,000

2,400,000

2,256,024

100,000

219,156

（%）

78.19

45,000100,000

2,872,789

3,200,000

1,884,008
52.9

58,459200,000

総資産／株主資本比率

2,295

593 73

2,678,483

90,0000

Scope3 ※ 4

232.40121,945186.492,700

0Scope1（百万円）

18,000

1,000（年度） 0

営業利益率（右軸）

※1

2,858

8

4

0

3,365

3,000

40,000

2018

1,906
2,934

8.9

7.1

80,000600,000

9.9

32,46336,00027,000129,222
108,558

廃棄物最終処分量※ 2、5

（t）

4,750

5,000

16

120,000

150,837
150,046

160,000

170,374

160,000

1,618,064

温室効果ガス排出量※ 2（千 t-CO2）

価値創造戦略1,534,800

1,475,436

（%）

0

25.0

0.0

0.0

2018

2019

取締役数（左軸）
うち社外

社外取締役比率（右軸）※ 5 2021 年度以前のデータは固体廃棄物のみ計算したものです。
※ 6 連結データは 2019 年度より集計を開始。2022 年度は総連結の従業員 95.0% を対象に調査。
※ 7 課長級以上の管理職および役員。社外取締役を含みます。
課長級は下記①②に当てはまるか、同等の役職についている従業員を指します。
①組織の日常の運用目標を指示および実行し、上位レベルの役員および管理職の指示を部下の担当者に伝える役職

22.2

22.2

2020

50

25

2021

2022

（年度） 0女性取締役比率（右軸）② 2 係以上もしくは 10 名以上の組織の長

INTEGRATED REPORT 2023

24

NIDEC グループの競争優位

Business Strategy
他社とは一線を画す経営戦略

Q. 創業から現在まで、現在から未来に向けて
A1. シェア No.1 への拘り

当社経営戦略の最大の特徴として、「シェアNo.1 戦略」があります。同戦略は 1 市場への一番参入 2 競合に先駆けた技術開発 3 コスト競争力の徹底追求の 3 要素から構成されます。具体的には 、製品の需要発
生前に先行投資を実施し、需要発生時に市場内シェアを一気に獲得。その後もコストダウンで先行して競合を寄せ付けず競争優位を獲得する戦略です。同様の手法で当社は HDD 用モータを筆頭に数々の世界

No.1 シェア製品を保有するに至っています。現在、多くの産業で上位企業による寡占度が高まっていることを考えると、「シェア No.1 戦略」は極めて合理的なアプローチと言えます。

A2. スピード経営

スピードこそ最大の武器であり、決断も行動も最大限迅速に行うことが当社経営戦略の大きな特徴です。
創業期における事業拡大のきっかけとなった米国スリーエム社からのカセット複写機向けモータ受注は、「モータサイズを3 割小さくせよ」との信じ難い要求をその場で承諾したからこそ獲得できたと言っても過言ではありません。通常、リードタイムが 3 ～ 4 年にわたる車載事業でも同様のスピード感を持って取り組「 E-Axle 」のケースんでおり、2017 年に広州汽車グループから受注した電気自動車用駆動モータシステム

では、工場も設備も人員もない状態からわずか1 年ほどで量産を開始し、スピード経営を実践しています。

A3. リスクテイキング「リスクを取るべき時に取る」
ことも当社の経営戦略の根幹です。市場拡大を予期できても、リスクテイキン
グを躊躇して参入が遅くなれば競合の後塵を拝し、市場拡大の果実を得ることができなくなります。HDD

用モータのビジネスにおいては 、市場が本格拡大する前に大胆な大型先行投資を実施し、競合に先んじ挑み続ける企業文化の特長とは？

A1. 根幹となる企業文化の存在

当社には創業以来掲げている「三大精神」があります。

1「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」
明日やろう、そのうちやろうではなく、できることには直ちに取り掛かる、そしてできるまでやる。
2「情熱・熱意・執念」
ほとばしる情熱、沸き立つ熱意、困難に立ち向かう執念。この 3 つは全ての礎となる根本精神。
3「知的ハードワーキング」「知」と「時間」を掛け合わせて働くことで「並みの働き」では達成できないアウトプットを出す。

1973 年 7 月 23 日の創業以来止まることのない成長を支えてきたのは、日々の行動の礎となる「三大精神」があり、困難に直面した際に立ち返るべき企業文化が存在したからに他なりません。

A2. 企業文化は末端まで浸透

当社における企業文化は決して経営陣だけのものではありません。2009 年に開始された WPR® ※活動では 、現場で働く社員から数千にわたる費用削減、効率化に関わるアイディアが寄せられ 、プロジェクト進

行の大きな原動力となりました。企業文化が組織の末端まで浸透し、「現場力」が蓄積されていることが当社の成長を支えています。

※ ダブル・プロフィット・レシオ＝費用削減および効率化により、売上が半分になっても黒字を確保、売上が元の水準に回復した際には以前の利益率から倍とすることを目指すプロジェクト。

A3. 逆境を機会と捉える企業文化「困難は必ず解決策を連れてくる」。ピンチをチャンスと捉えることで当社は成長を続けてきました。2011年に発生したタイの洪水でHDD 用モータの主力工場が水没した際には、現地従業員の不断の努力によりいち早く工場の完全再稼働に漕ぎつけ、高い市場シェアの確保につなげることができました。2019 年にグループ入りしたニデックモビリティ株式会社（旧オムロンオートモーティブエレクトロニクス）も、逆境を制構築を進めています。

た際に、あらゆる観点で経営合理化を実施しました。その結果、同四半期でも営業利益は損益分岐点近経営戦略を支える潤沢な経営資源

1. 業界シェアNo.1 製品群（財務基盤）

2. グローバルで10 万人超の従業員（人的基盤）

3. グローバルで200 以上の生産拠点（生産基盤）
4. M&Aでの経験、知見（成長基盤）
NIDEC CORPORATION

Q. ピ
 ンチをチャンスとし、今後も成長に向けてて生産設備を確保したことが圧倒的競争優位の獲得につながりました。車載事業に関しても当社は躊躇なく先行投資を実施し、2025 年以降、需要の急拡大が予想される電気自動車向け駆動システムの生産体

25

逆境を機会とし成長に挑む企業文化

価値創造戦略NIDEC グループの成長を支える経営戦略の根幹は何か？

NIDEC’s DNA

機会と捉え成長しています。同社は 2020 年度第 1 四半期に顧客工場操業停止の影響で売上が半分となっ辺を維持し、以後の売上回復期には営業利益率が急上昇しています。

企業文化の根底にある「 No.1 への渇望、成長志向」「一番以外はビリ」「 脱皮しない蛇は死ぬ」、に代表される

No.1 に拘る成長志向は当社創業以来の DNAとなっています。

多くの産業において上位企業しか生き残ることができておらず、既存事業への依存によって企業の成長が阻害される事例が生じていることからも、
No.1 に拘る成長志向は経営戦略としても極めて合理的であると言えます。

INTEGRATED REPORT 2023

26

中期戦略目標の概要

2030 年度連結売上高 10 兆円達成に向けたマイルストーンが新中期戦略目標「 Vision2025」です。2025 年度には連結売上高

2030

を 4 兆円に拡大する計画であり、既存事業の成長分野に軸足を連結売上高置いた自律成長に加えて新規 M&A（売上高 1 兆円程度）による10増加を見込んでいます。

連結売上高 10 兆円企業に向けたビジネスモデル変革

4

兆円

達成済み

2020 年度の連結売上高は1 兆6,181 億の最適化を図っていきます。新規買収（M&A）の主眼は当社の戦略として採用し、2025 年度で同 15％を目標値として設定しています。

はない、当社経営戦略とのシナジー があり、最終的に当社全体の資本利益率）
から、Vision2025では ROIC（投下資本利益率）を指標した。Vision2025 では 、Vision2020 の目

Vision2020では経営指標としてROE（株主資本利益率）
を採用していましたが、でに達成した上で、2025 年度に同 4 兆円

Vision2025ではROIC（投下資本利益率）15％以上を最終目標として設定しています。

を目指す形となります。Vision2025 の特3 ESG 目標の設定：

徴としては右記があげられます。

新たにESG 関連項目を目標として組み込みました。カーボンニュートラルへの取り組

み、ガバナンス強化を明示的に目標に採用しました。

中期戦略目標生産性向上
従業員一人当たりの売上高と営業利益を

2015

2016

売上高（兆円）

1.48

1.53

1.62

2017

2018

2019

2020

倍増

15% 以上4.5
3.00 兆円

2.24

2025

2022

ROIC（投下資本利益率）
（%）

自律成長

（年度）

2020 年度 1.6 兆円から2025 年度 4 兆円の連結売上高目標（うち、新規 M&Aで1 兆円を見込む）に向かって、成長事業に軸足を積極的

2 カーボンニュートラルを中心とした ESG 経営の推進
3 One NIDEC としての組織、ガバナンス強化

全体としても高い売上高成長率が見込まれます。

精密小型モータでは、長年当社業績を牽引してきたHDD 用モーにシフトしていきます。

タの大幅な成長が見込めない状況となっています。電動化による事

モータシステム「 E-Axle 」の2025 年度の販売台数予想を300 万台程

モータなどのモビリティ分野に経営資源をシフトし、もう一つの成ます。その他にも電動パワーステアリング用モータなど、受注ベー

期待されます。

車載では、今後市場の大幅拡大が見込まれる電気自動車用駆動

度としており、同年度までに数千億円規模の売上増加を見込んでいスで10％を超える年率売上成長が期待できる製品群も多く、車載は業機会の拡大が予想される小型 EV 向けモータ、電動二輪車向け
長分野である熱マネジメントシステムと併せて売上成長への貢献が成長事業への積極投資による高い成長率を実現
2025 年度

4

連結売上高：

ESGで評価される企業に！

1 世界初、世界Ｎｏ.1 技術の積み上げによる社会ニーズの解決

事業ポートフォリオマネジメント

2

Vision2025

4 兆円

7.8

1.46

営業利益率（%）

新中期戦略目標の骨子

13,000兆円（目標）
13,0002020 年度

1 兆6,181 億円

連結売上高：
4,436

モータ

NIDEC CORPORATION

1.20

M&A

ROIC ＝ NOPAT ／投下資本（有利子負債＋親会社の所有者に帰属する持分合計＋非支配持分） NOPAT ＝営業利益×（1 ー実効税率）

精密小型

27

1.18

5.0

兆円

10.0

7.1

8.7

15.0% ※
15.0%

※ 2025 年度の営業利益率目標 15% は、自律成長（売上高 3 兆円分）に適用

2 ROICの目標への組み込み：標であった連結売上高2 兆円を2022 年度ま

8.8

7.4

倍増を目指します。

あった連結売上高 2 兆円は未達となりま

9.9

8.5

従業員一人当たりの売上高と営業利益を2022 年度までに3 割増、2025 年度までにる中期戦略目標「 Vision2020」の目標値で

4

11.4

10.3

年を超えて成長し続ける
グローバル企業へ

経営指標改善に寄与する案件を重視しています。

成長戦略（自律成長＋ M&A）と、資本収益性向上の両建てによる取り組みを展開

兆円

100

化）
で成長機会を追求しつつ、ROICを評価軸とすることで資本効率上必要となる技術、商流の補完にあり、単に売上を取り込むだけで既存事業については、事業軸と地域軸によるマネジメント
（製品を

10.0

1 生産性向上の目標への組み込み：円となり、2015 年度～ 2020 年度におけROIC（投下資本利益率）

なく、「利益ある成長」に当社は拘ります。Vision2020 のROE（株主11.6

Vision2020 の振り返りと、Vision2025 への道程

連結売上高目標

事業および地域別にマトリックス化することでビジネス機会を可視

（目標）

連結売上高

2021

2025 年度連結売上高 4 兆円（うち、新規 M&Aで1 兆円を見込む）の達成は高い成長率を要求しますが、単に売上を伸ばすだけでは

連結売上高

2022

2

（目標）

売上と利益の両立

1

価値創造戦略

Vision2025
2025

兆円

新中期戦略目標の骨子

車載

売上高：計 1 兆円（目標）

8,000

6,016

3,581

家電・

商業・産業用

新規 M&A を含めた上乗せ（挑戦目標）

6,000

2,148

6,000 億円

その他の

精密小型

製品グループ

自律成長
（目標）

モータ

1 兆円

自律成長
（目標）

車載

1 兆円

自律成長
（目標）

家電・

商業・産業用4,000 億円
自律成長
（目標）

その他の

製品グループINTEGRATED REPORT 2023

28

中期戦略目標の概要

新中期戦略目標の骨子

トップライン伸長への打ち手

32025 年度の連結売上高 4 兆円、その先の2030 年度連結売上高

EPS パワーパックや電動オイルポンプモジュール（モジュール）、

トが必要となります。成長分野への事業シフトに加えて、顧客からレーションレベルが高まるにつれて、さらに付加価値が高い市場

10 兆円達成に向けては、より市場規模の大きい事業分野へのシフ

見てインテグレーションレベルの高い製品群を提供することで、より大きな規模を持つ市場へのアクセスや製品単価の上昇が可能とへのアクセスが可能となると考えられます。

載部門では顧客層が異なり、ビジネスのリードタイムにも違いが車載の事例
EVプラットフォーム

長の伸ン）
ェア トダウ
シ
場
ス
市
コ
プ
る
によ
ルー
EC グ 内製化
D
I
部分
①N
済や
の経
模
液晶ガラス基板（規
搬送用ロボット

電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」

数千億円

EPS
パワーパック

数百億円

電動オイルポンプ
モジュール
ACサーボ
モータ

モータ単体

デバイス単品

新中期戦略目標の骨子

減速機

4

超偏平
アクチュエータ

ギアード サーボモータ

モジュール

ROIC 改善活動実施のイメージ

精密小型モータ部門

ウェハー
搬送ロボット

ROIC

システム

ROIC

物流ソリューション

家電・商業・産業用部門
ROIC

事業領域の拡大

ソリューション

EV 用トラクションモータ基本方針

者であればCCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の短縮化、生産自動化の推進といった具体的な施策を事業部門ごとに実施していきます。

新中期戦略目標の骨子

利益率の向上

原価率
部品内製化率

投下資本の最適化

CCC
生産自動化率利益率の向上

原価率
部品内製化率

投下資本の最適化

CCC
生産自動化率利益率の向上

原価率
部品内製化率

投下資本の最適化

CCC
生産自動化率

工場負荷率
一人当たり売上高
etc.
etc.

工場負荷率
一人当たり売上高
etc.
etc.

工場負荷率
一人当たり売上高
etc.
etc.

カーボンニュートラル宣言

6

Vision2025 で新たに「カーボンニュートラル宣言」を目標に盛りすが、1 省エネルギーの推進 2 電源構成の再生可能エネルギーへ

により今後の競争を勝ち抜いてゆくことが可能と考えています。まニュートラル化 2 サプライチェーン排出量（Scope 3）の削減計画を

2040 年度までにゼロ（Scope 1,2）とすることを計画しています。再E-Axleの量産を既に開始しており、2024 年以降は更なる数量増を

売上高の増加に比例してエネルギー消費量は増加が想定されま

当社では主にバッテリー価格の低下によるEV の価格低下から、の中でもコストを大幅に削減した E-Axle 第 2 世代モデルを既に市います。中国のEV 市場は近年急速な拡大を見せており、2022 年の場投入しており、更に、コストを下げた第 3 世代モデルのローンチ

NEV（BEV ＋ PHEV）の台数は 689 万台（中国自動車工業協会公表た中国での出荷に加えて、欧州では Stellantis との合弁会社が車メーカー間・サプライヤー間の競争は熾烈なものとなっており、見込んでいます。

低価格競争によるシェア争いが加速しています。このような環境

車載部門

ROIC

ロボティクスの事例数値）に達し、世界最大のEV 市場となりました。その一方で、自動時間軸も異なります。部門ごとの特徴を踏まえた改善活動を実施

大
る拡
らな た
さ
模の な かっ場規
い・市 及して 創起）
出の創 クで普 意欲を場
市
買ッ②新 格が ネ 層の購（価 消費者

無人搬送台車2025 年を分水嶺としてEV の需要が大きく拡大することを想定してあるため、ROIC 改善に必要な施策や、施策が成果を生むまでの

ROICの向上には「利益率の向上」
および「投下資本の最適化」が必要なため、前者であれば原価率の改善や工場稼働率の向上、後部門それぞれの事業戦略に沿ったROICターゲットを定めて改善活動を実施

車載とロボティクスを事例としたイメージ図
想定市場規模の拡大

体的な改善活動を実施します。例えば、精密小型モータ部門と車することが重要です。

10,000（千台）

込みました。1 2040 年度までに事業活動（Scope 1,2）をカーボン2025 年度までに決定という2 つの柱から構成されます。

のシフト 3 カーボンオフセット投資などで、ネットでの CO2 排出を生可能エネルギー導入比率については、2025 年度で40％ 、2030

年度で80％を予定しています。

2040 年度までに事業活動（Scope 1,2）をカーボンニュートラル化
サプライチェーン排出量（Scope 3）の削減計画を 2025 年度までに決定

自動車業界の枠に収まらないゲームチェンジャーとしてEV 時代を牽引する

E-Axle の販売台数見通し

再エネ電力導入に伴うCO2 排出量の変化

連結売上高目標
10 兆円

10,000

8,000

6,000

中国（AMEC）

2,000

49
2019

83
2020

AMEC（車載事業本部）

29

連結売上高目標

448 千台4,000

0

価値創造戦略

いきます。

事業領域の拡大で、連結売上高 10 兆円体制に向けたビジネスモデル変革に挑む

数兆円

Vision2025 では ROIC（投下資本利益率）が新たな経営指標として盛り込まれ、各事業部門の戦略に沿った数値目標に基づき具2030 年度連結売上高10 兆円の達成に必要な成長機会を確保して車載事業を例に取ると、モータ単体（デバイス単品）の提供からROIC 経営

5

E-Axle（システム）、EVプラットフォーム（ソリューション）とインテグ

当社は各事業部門でこうした移行プロセスを進めることで、なります。

新中期戦略目標の骨子

NIDEC CORPORATION

226
2021

339
2022

NPe（Nidec PSA emotors)

CO2 排出量

（万トン）

100

545
2023

（予想）

2024

（目標）

その他地域（ 北米等）

2025

（目標）

2026

（目標）

2027

（目標）

2030

（目標）

（年度）

4 兆円

再エネ＋省エネ効果（再エネ導入率 40％）

再エネ＋省エネ効果（再エネ導入率 80％）2040 年度
カーボンニュートラル

180

2020
再エネ由来電力によるCO2 排出抑制効果

50
2025

2030
火力電力由来の総 CO2 排出量

再エネ主導のCO2 排出抑制

ガス、石油等由来の CO2 排出量

02040 （年度）

省エネルギー

低炭素燃料へのシフト

カーボンオフセット
投資等でCO2 排出量を削減
INTEGRATED REPORT 2023

30

財務戦略

キャッシュマネジメントシステムによる資金集約のイメージ

今後の更なる成長の礎となる財務基盤を構築すべく、着実に施策を実施

欧州

日本

中国

常務執行役員最高財務責任者（ CFO ）アジア

当社は今年で創業満 50 周年を迎えました。1973 年の創また、新型コロナウイルスの感染拡大やロシアによるウク業以来、幾多の困難に遭遇しながらも、成長分野で急速にライナ侵攻を背景に、原材料市況の高騰やリードタイムの長には 2 兆円を超えるところまで成長しました。そして、売上を及ぼしました。このため大ロット発注による原材料確保を2019 年には車載分野でEV 化が急速に進展することを一調整が長期化する等、当社のバランスシートを圧迫する状況

売上規模を拡大し、2014 年度には 1 兆円、そして2022 年度

成長に伴い、利益についても順調に伸ばしてきました。

早く察知し、先行投資による待ち受け戦略を展開することにより、中国の E-Axle 外製市場においてトップシェアを獲得しました。一方、これまでの数年間は E-Axle 事業が収益面で余儀なくされた一方、急激な需要変動に伴いお客様の在庫と間接金融のバランス、長短バランスの最適化により、財務構スでCMS 網を充実させています。また、最近の地政学リスクが続いていましたが、このような経営環境も徐々に正常化しつつあります。

向けのモータといった航空宇宙市場向けのビジネス、さらにイメージ図

ガニック成長のみならずM&A 戦略も駆使して、将来の成長

タ等の電動化ビジネス、工作機械事業への新規参入や協働力に推進しています。

分野を取り込んだ夢のある事業ポートフォリオへの転換を強このような次なる飛躍に向けた成長戦略を支える強固な金効率（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の大幅改善、のため、昨年度に大規模な構造改革を断行し、今後の事業

NIDEC/ 全体最適の視点から強力に推進し、あらゆる成長機

ポートフォリオに見合った固定費構造への転換を進めました。

これをベースに収益のＶ字回復を実現すると同時に、運転資本的な考え方の下、ESG 経営の推進を中期戦略目標の一つとして掲げています。昨年、取締役会の内部にサステナビリティ

円、更には 2030 年度の売上高 10 兆円の実現に向けて、車載

財務基盤を整備することが財務戦略上の最優先課題です。そESG 経営の進化

ロボット向け減速機等の機器装置分野での新しい取り組み、始めとしたグリーンイノベーション関連の取り組み等、オー

償却費とバランスの取れた投資の効率化等の諸施策を、One

会を逃すことのないよう、盤石な資金調達余力を確保してい

きます。

取締役会

ています。さらに各国を結ぶCMS を既に導入し、全世界ベーを考慮して、各国の余剰資金を日本に還流させることにより、

リスクヘッジと併せて有利子負債の圧縮に努めています。

続けること」
こそ、持続可能な経営の在り方であるという基はバッテリーエネルギー貯蔵システムや充電ステーションを

成長戦略を支える強固な財務基盤の整備

造の安定化を図ります。

社会的課題解決への道筋を一致させ、力強く芯のある成長をに減少しています。

E-Axle 事業のみならず、小型 EV 向けや電動バイク向けモー交えながら、「成長」と「財務規律」の双方を意識し、直接金融

当社は「会社が追求する事業戦略の方向性と世界が求める「空飛ぶクルマ：eVTOL 」向けや成層圏通信プラットフォーム

こうした経営環境の下、「 Vision2025」
で掲げる売上高4 兆および米国等、各地域内においてキャッシュマネジメントシス

テム
（CMS）
を活用したグループ間での余剰資金活用を継続し1,001 億円となりました。営業利益については 757 億円の構造改革費用を計上したことにより、前年度比 –41.3% と大幅度毎のキャッシュ・フロー想定、売上通貨と調達通貨のマッ

また、グループ内資金の有効活用を図るため、日本、中国

チングといったALM（Asset Liability Management）の観点をし、収益に貢献するステージに入りました。

2022 年度の当社売上高は 2 兆 2,428 億円、営業利益は資金調達においては 、中長期の成長原資となる資金を年期化、物流の混乱がグローバルベースで経営に大きな影響

大きな負担となっていましたが、今年度より黒字浮上を果た

夢のある事業ポートフォリオへの転換

資金調達方針とグループ内資金の有効活用

価値創造戦略

佐村 彰宣
経営概況

米州

新

委員会を創設し、委員の過半数を占める社外取締役の知見により長期的かつ幅広い視点から活発な議論を展開しております。真摯かつ地道な議論を通じて当社経営のサステナビリ

ティを高めていきます。

四半期開催
サステナビリティ委員会
サステナビリティに関する

経営課題について議論し、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図る

NIDEC CORPORATIONESGマテリアリティ

Steering Committee

マテリアリティに関する取り組みを執行し、その進捗を確認する

執行組織の監督

執行組織

委員の過半数が社外取締役

Committeeメンバーおよび外部意見を経営に反映であり、委員長も社外取締役

31

毎月開催

委員は Management

原則として全執行役員

INTEGRATED REPORT 2023

32

人材戦略

中長期の成長・人的資本拡充に向けた取り組みによりグループの一体化に注力

NIDEC グループにおける人的資本経営の考え方

バル企業」そして「人類が抱える多くの課題を解決する世界の垣根が取り払われた現在においては 、それぞれの会社で考えています。

ビジョンとして掲げる「 100 年を超えて成長し続けるグロー

No.1 のソリューション企業集団」を実現することができるとさらに、ビジョン実現に向けた新たな指針として重要とな題等の解決にあたるグループ一体化経営に邁進しています。

るのが、会社組織および人材に係る基本的な考え方をまとしていく全体最適の経営、つまりグループ一体化経営の実現

開していく様々な人事戦略や施策において、その基本となる

しかし、経営の転換にあたってNIDECグループの強みの根

意思の統一を図るものです。NIDEC グループで働く10 万人を目指す上でのキーワードです。

幹が揺らぐことのないよう、創業者・永守重信の価値観ある

いは行動様式である「永守イズム」や、従業員の行動指針・規範である「 NIDEC Way 」を次世代へ継承させていくこともまた重要課題です。これまでに培ってきた競争優位性を確実に引き継ぎつつ、グループの全従業員があらゆる垣根を超えめた「 NIDEC グローバル人事ポリシー」です。これは今後展

方針・信念を言語化することで、グローバル規模での認識・超の社員が公平な仕組みの下で活躍し、事業や会社間を自由に往来できるような制度に係るポリシー もこれに含まれせることを計画しています。

NIDEC グローバル人事ポリシー

� For Our Future, For Our Dream � 世界の人々の明日と私たちの夢のために�挑戦する�組織・人材であり続けます。
Encourage Uniqueness自らの存在価値をプロアクティブに発揮する個人を尊重します。

人材開発

Respect Team Spirit

スキル開発、キャリア支援、幹部育成等

組織風土醸成33

NIDEC CORPORATION

人事制度ポリシー（ハード領域メッセージ）

多様な意見を受容し、本音のコミュニケーションを通じて新たな価値を創出します。

NIDECグローバル人事ポリシーにおけるもっとも基本的なポリシーは「 For Our Future, For Our Dream ― 世界の人々の明日と私たちの夢のために挑戦する組織・人材であり続けること」です。この下に組織・人材開発に関するポリシーと人事制度に関するポリシーをそれぞれ掲げています。

組織・人材開発ポリシー

� Encourage Uniqueness, Respect Team Spirit �
個性を活かし、チームを尊重する

人事上のソフト領域（「人」＝個人や自律的な社員集団に関する施策）についてのポリシーです。このポリシー に基づき、ビジョンを共有しながらも多様な視点を取り入れる風土の醸成を図る組織開発施策、個性を磨く人材開発施策を進めています。

Reward Based on Contributions without Bias

シンプルな基準で常に公正・公明・公平に正しく評価され、適切なキャリア機会が提供されます。

理念浸透、組織開発、健康経営等

� Reward Based on Contributions without Bias �
先入観にとらわれず貢献に基づいて遇する

人事上のハード領域（「事」＝制度や仕組みに関する施策）についてのポリシーです。このポリシーに基づき、会社における人事基盤として必要な基幹制度（等級・報酬・評価）、これらに付随する組織管理・異動ルール・福利厚生などの制度・仕組みを公正・公明・公平な観点から整備しています。

�For Our Future, For Our Dream �

世界の人々の明日と私たちの夢のために�挑戦する�組織・人材であり続けます。
採用・退職

採用広報の強化配置

グループ社内公募・ローテーションの仕組み

Encourage
UniquenessRespect
Team Spirit

評価・報酬・等級その他制度、採用、勤怠、給与等

組織開発

職場の状況にあわせた組織開発の推進

人材開発

キャリア形成支援強化・管理職カスタマイズ研修

後継者（幹部）育成

人権・コンプライアンス・安全衛生

組織管理（コーポレートガバナンス）

等級

グローバル人事体制の構築
指名委員会・報酬委員会・幹部報酬管理

異動

国内外共通の異動ルール整備

時間外労働管理
人権デューデリジェンス

ジョブディスクリプション整備および公開・活用

Reward Based on
Contributions without Bias

福利厚生

福利厚生制度のグループ統一※ 上図の人事施策は、主に日本地域の場合を記載しています。

当社人事に関する具体的な活動については 、2023 年 3 月

人事制度企画・運用

人事制度ポリシー

社長候補育成ハイポテンシャル人材の可視化・育成

創業者精神（挑戦への道・NIDEC Way）

組織・人材開発ポリシー（ソフト領域メッセージ）

NIDEC グローバル人事ポリシーの考え方と主な人事施策ており、ゆくゆくはグループ全体のガバナンス強化に発展さ

100 年を超えて成長し続けるグローバル企業
人類が抱える多くの課題を解決する世界 No.1 のソリューション企業集団

Visionづき指針の整備や施策等の展開を着実に進めていきます。

価値創造戦略プ内といえども競い合いながら成長する経営（連邦経営）を

One NIDEC とはグループ間でシナジーを創出しながら成長

連結売上高10 兆円の達成と、今後100 年成長し続けるグロー

針や施策の成果として、会社組織あるいはヒトの側面から会て共に戦える土壌を築くことにより、当社が企業理念の中で培われた技術や人材を繋ぎ合わせ、グループ全体で経営課

バル企業の実現に向け、人的資本経営に係る上記の考えに基リシー」といった指針や人事施策を展開しています。それら指当社の事業戦略の特色は M&A を積極的に行うことです。

進めてきました。しかしグローバル化によってあらゆる市場の在り方です。NIDECグループにおいては人的資本経営の根幹に創業者精神をおき、そこから「 NIDEC グローバル人事ポ

平田 智子

この特色から従来は買収した会社の自主性を重んじ、グルー社業績等への貢献に繋がると考えております。2030 年度の限に引き出すことで中長期的な企業価値向上に繋げる経営

執行役員
秘書室・人事部担当

人的資本の拡充に向けて

人的資本経営は、人材を資本として捉え、その価値を最大期の有価証券報告書にて詳細を開示しています。特にグループ一体化や人的資本経営の確立に向けた施策等に関しては、
今後も具体的な活動内容とその進捗を積極的に開示してい

きます。

評価

グループ統一の評価・昇降格運用の実施

報酬2020 年度比年収 30％UP に向けた取り組み
賞与支給基準のグループ統一

また、経営人材を輩出し続けるための仕組みづくりについては、次のコンテンツにてご説明します。特定個人にのみ意思決定権が集中しないような制度と仕組みを整えています。
人事に関する具体的な活動については、下記をご覧ください。
https://www.nidec.com/-/media/www-nidec-com/ir/library/reports/
FY22Q4_jp.pdf

INTEGRATED REPORT 2023

34

人材戦略

次世代リーダーの輩出

人材プールの考え方

創業 50 周年を迎えた今、次の 50 年を見据えて後継者計画を新たに構築しています。新たな計画では 、NIDEC グループ内から選出されたリーダーが経営を担い、集団経営体制により誰がリーダーになっても持続可能な経営を維持できるようにしています。この計画の実行にはグループ内で経営者候補を輩出し続けることが必要です。また、後継者計画等に関する会議体を定め、特定個人に意思決定権が集中しない
仕組みづくりにも努めています。

現代表取締役会長 CEO（最高経営責任者）の永守重信はで代表取締役会長職に就き、CEO（最高経営責任者）となり経営体制が順調に進むよう見守り、時には前面に出て指導長となり、2028 年 3 月まで代表取締役社長 COO（最高執行役に回り、創業者として会社の業績悪化・成長停滞を見過ごさない体制を築いていきます。現代表取締役社長 COO（最ます。2024 年 4 月には現副社長である5 名の中から1 名が社

指名委員会 取締役会
（諮問機関）

人材開発委員会

責任者）を務めます。

2024 年 4 月以降の経営体制

永守会長（CEO） 小部会長（CEO）

新会長（CEO）

新会長（CEO）

新会長（CEO）

小部社長（COO） 新社長（COO）

新社長（COO）

新社長（COO）

新社長（COO）

2023

2024

2028

2 後継者計画の考え方

役員・幹部クラスはCxO（ Chief x Officer ）やグループ会社

2036

（年度）

NIDEC Wayを理解し、当社の経営にとって重要な事項を理解した人物のみが選出されるため、企業文化の一つである経

た具合に、常に各階層のプールに人材を用意しておき、社長候補者の能力をどのように担保するのか、創業者程の能力を候補にふさわしい者が上位のプールへと上がっていく仕組

営のスピードが棄損されることはないと考えています。社長持つ人物はいるのか、というリスクについては、様々な能力みを構築しています。それぞれのプールに必要な基準を定を持つ複数の人材が共に経営を行う集団経営体制をとることします。

向上が見込めると考えています。

め、該当する役割の職責・職務を果たせる人材のみを選出

従来のトップダウン経営体制から集団経営体制に移行するに当たり、リスクとして意思決定などの経営のスピードが遅くなる可能性が挙げられます。しかし、社長候補者には当社の文化や社員が共有すべき行動指針・規範として定めた

NIDEC CORPORATION

役員・幹部クラス

NIDEC グループの重要ポジションのサクセッション

により、会社およびグループ全体での安定した能力の維持・
当社の経営にとって最も重要なことは当社の企業文化の理解であることを認識し、グループ内から後継者を選出する方法としています。

NIDEC グループの経営幹部
候補者の選抜・育成

将来のハイポテンシャル人材の可視化・発掘・育成

なお、各階層における候補者選任や人材育成については、主に下記の会議体にて議論しています。

指名委員会

人材開発委員会会を設置しました。主に、経営層（取締役・執行役員）の選任

2020 年度より人材開発委員会を設置しています。主に、重要

選任方針・選任基準・候補者案の決定等に関して独立社外

画について議論しています。ここでの重要ポストは、ビジネス

2022 年 11 月 5 日、取締役会の諮問機関として指名委員について議論しています。当社の取締役および執行役員等の取締役の適切な関与・助言を得ることで、公正性・透明性・客観性を担保し、当社のコーポレートガバナンス体制を一層

社長の人材プール、CxO やその他役員、グループ会社社長

は副社長の人材プール、副社長は社長の人材プールといっ

35

2032

副社長サクセッション

担当者クラスキャリア開発会議
小部 取締役グループ副代表

CxO・他役員
グループ会社社長

管理職～リーダークラス※ 株主総会決議を必要とする事項を含むため、今後の予定として記載しております。

永守 取締役グループ代表会長サクセッション
社長サクセッション

社長
副社長

会議体

高執行責任者）の小部博志は 2024 年 4 月から2028 年 3 月ま

会長職、CEO 職を退き、代表権を持たない「取締役グループ

代表」という新設の役職に就く予定です。2024 年度以後の会長

価値創造戦略

1 2024 年 4 月以降の経営体制（予定）

人材プール（経営層～担当者層までの体系）

社長、副社長、CxO 等の役員、人事部を構成員として、ポストの後継者計画、および中長期的な経営者候補の育成計

ユニット長やファンクションリーダー等のポストを指します。

充実させることを目的としています。

3 社長・副社長等の必要条件

当社は執行役員等の選任方針・選任基準として、以下を定めています。
社長

NIDECグループの製品を通じて世界の快適な社会づくり（ソリュー

ションビジネス）に貢献できる高いリ－ダーシップを持ち、NIDEC

ニデック株式会社役員、グループ会社社長

NIDEC Wayを体現し、NIDECグループを良い方向に導くことができる者であること。NIDEC グループの企業価値の最大化に資すグループ全体を統制し、指揮することができる者であること。

る人材であり、誰もが認める確固たる実績を持ち合わせている者

ニデック株式会社役員ポストおよびグループ会社社長ポストの中であること。

副社長

で、「際立った変革のリーダーシップを発揮」かつ、「際立った業績貢献を行った」者であること。社長ポストへのポテンシャルがであること。NIDEC グループの業務を遂行するための優れた知識、および経験、グローバルにおける多様性への知見を有する者※ NIDEC Way ＝ NIDEC グループ全体 ( グローバル含む)で共有し、かつ指針とすべき行動規範

見られる者であること。

INTEGRATED REPORT 2023

36

技術戦略

E-Axle のラインナップ拡充、および量産体制を早期に構築

協業の効果 ～ ECU 統合での効率・性能改善～

X-in-1 ECU 統合による部品統合化

常務執行役員 副最高技術責任者
半導体ソリューションセンター所長
兼 ソリューション企画・戦略部長

半導体部品、制御基板の統合

CAN など、車内通信ケーブル・コネクタの最適化しました。第一弾として、2023 年末までにモータ・インバーについて公表しました。翌日には両社合同の記者会見も実施（OBC）
・電力分配ユニット（PDU）を搭載した 6-in-1 の PoCしました。

タ・ギヤに加え、DC-DC コンバータ・オンボードチャージャ

PDU

化ケイ素）
を搭載する予定です。さらに 2024 年には第二弾とGear

当社はルネサス エレクトロニクス株式会社を車載EV 半導体

ソリューション戦 略パートナーとして選 定し、同 社の RFQ

DC-DC コンバータ・オンボードチャージャ（OBC）
・電力分配

ユニット
（PDU）などのパワーエレクトロニクス制御を統合す

OBC

BMS

MCU
PMIC

MCU
PMIC

MCU
PMIC

MCU
PMIC

MCU/PMIC

冷却水

CAN BusCAN Bus

することを目指します。

次世代 E-Axle（X-in-1 システム）の動向

第 1 世代

-2019

モーター

体積削減」
「 高電圧用ケーブルや冷却ケーブルの削減」「 半導インバータ+MCU

2020-2023

DC-DC

第 3 世代

OBC

変速機

インバータ+MCU

DC-DC

2024-

OBC

へパッケージ化が進み、モーター・インバーター・電力の個別制御から、複合機能の統合制御、さらには集中制御に移行し、変速機
インバータ+MCU
DC-DC

E-Axle・パワーエレクトロニクス
制御機器のトレンド
個別機能ユニットの組み合わせから、部分的な機能統合ユニット

モーター

e-Powertrain 3-in-1

E-Axleの複雑化」「 部品へのより高い信頼性の要求」などの課題を残

第２世代

モーター

変速機

テグリティへの懸念」「メンテナンス性の低下」「 冷却システム

OBC

X-in-1 としてユニット統合が進んでいく
VCU：
Vehicle-Control-Unit
MCU： Motor Control Unit
DC-DC： DC-DC cconverter
OBC： On-Board Charger
PDU： Power Distribution Unit
BCU： Body Control Unit

PDU

PDU

BCU（個別機能）

Power management 3-in-1

会社と協業し、業界最高水準の高性能・高効率、小型軽量・

個別機能毎のユニット

部分的な機能統合

機能な PoC（Proof of Concept：概念実証）を実施することと統合化による部品点数削減、部品を共通化したプラットフォームを開発し、開発効率と車種展開容易性が求められる。

こうした課題解決に向けて、ルネサス エレクトロニクス株式

低コストを同時に実現するX-in-1 システム向けに、高品質・高NIDEC CORPORATION

OBC

冷却水

し、E-Axle のラインナップ拡充に加え、量産体制を早期に構築

予定の第 3 世代 E-Axle においては、X-in-1 化対応を予定してしています。

Gear

3 in 1

本協業で開発した PoC をベースとして早期に製品化を実施

いますが、X-in-1 化は「全体最適による高効率化」「 軽量化や

37

DCDC

が次世代 E-Axle に必要かを定義し、開発を進めていきます。

傾向が顕著となってきています。当社も2024 年以降市場投入

メリットが期待できる一方で、「統合化によるセーフティ・イン

DCDC

BMS

（Request for Quote）を通じてどのようなスペックの半導体る動き（X-in-1 化）が加速しており、特に中国においてこうした体の個数や電子制御ユニット（ECU）間のハーネス削減」等の

Inv

MCU
PMIC

定です。

として、小型軽量化や低コスト化への需要の高まりから、

X-in-1 ECU 統合 最適化例

Inv

化ガリウム）に置き換え、更なる小型化と抵コスト化を図る予より3-in-1 タイプの E-Axle を出荷しています。最新のトレンド

DCDC： DCDC converter
PDU： Power-Distribution-Unit

PDU

を開発する計画です。この段階でパワーデバイスには SiC（炭弾の段階ではパワーデバイスは高周波動作が得意なGaN（窒化した 3-in-1 ユニットの使用が増加しており、当社も2019 年

強電ハーネス

INV： Inverter
OBC： On-Board-Charger
BMS： Battery-Management-System

MCU/PMIC

らに集積度を高めた X-in-1 の PoC を開発する予定です。第二ステム「 E-Axle 」と呼ばれる、モータ・インバータ・ギヤを一体

車内通信

現在の分離した X-in-1

して、バッテリーマネジメントシステム（BMS）他も統合してさ電気自動車（EV）については、電気自動車用駆動モータシ

マイコン・電源IC

価値創造戦略

冷却水路の最適化

2023 年 6 月 5 日に当社とルネサスエレクトロニクス株式会

社は「 EV 向け次世代 E-Axle の半導体ソリューションの協業」

冷却水路

強電ハーネス・コネクタの削減

大村 隆司

半導体ソリューションにおける協業

MCU/PMIC

パワーエレクトロニクス制御（個別制御）VCU（一部個別制御）（一部個別制御）

PDU
Vehicle Computer（集中制御）

X-in-1 ユニット化（集中制御）INTEGRATED REPORT 2023

38

事業戦略

精密小型モータ
2022 年度の振り返り

中長期成長戦略
荷台数は 2.6 億台程度から、2022 年度は 1.7 億台程度までており、駆動ユニット向けモータ需要の大幅拡大が今後期

換が今後の成長継続に必須となります。

バルで6,000 万程度の規模であり、うち2,500 万台程度を占ン等の出荷数量が軒並み減少し、当社モータの出荷量およント（2018 年にニデックCCI 股份有限公司に出資）に加え出）が最大の市場となっています。当社の受注活動も上記 22023 年度については 、データセンター・PC・スマート

います。小型 EV は、中国で2020 年に発売された低価格 EV

減少しました。データセンター向け HDD についても大手 IT

因として、為替の影響（前年度比約 210 億円の増収効果）を

タの収益性に大きく影響を与える形となりました。HDD 以

た。その他小型モータの売上高は、為替の影響（前年度比3,468 億71 百万円となりました。営業利益は、2022 年度に含め、前年度比 20.6% 減収の 784 億 62 百万円となりまし
約 424 億 円 の 増 収 効 果）を含 め、前 年 度 比 6.4% 増 収 の企業の投資減速から在庫調整に至り、当社のHDD 向けモーを期待することは困難となっており、事業ポートフォリオ転外のモータについても、データセンター・PC・スマートフォ

事業ポートフォリオ転換の一環として、サーマルマネジメ

び収益性も影響を受ける形となりました。

構造改革費用約56 億円を計上した結果、為替の影響（前年

フォン等の市場回復には在庫調整完了を含めてやや時間を

266 億 80 百万円となりました。

少トレンド継続が予想されており、当部門の事業環境は引度比約47 億円の増益効果）を含め、前年度比37.1% 減益の2022 年度は当部門を取り巻く事業環境は厳しいものとなりました。HDD については 、2021 年度のグローバル出

二輪車については、四輪車同様の電動化の波が押し寄せ打ちとなっている等から、当部門の既存事業に今後の成長果）を含め、前年度比 0.1% 増収の4,253 億 33 百万円となりました。HDD 用モータの売上高は 、販売数量の減少を主PC やスマートフォンを筆頭とするIT 機器の台数成長は頭要するとの見方も少なくなく、HDD 出荷台数についても減き続き厳しいものとなることが予想されます。

待できる市場と認識しています。既存の二輪車市場はグロー
めるインドおよび1,500 万台程度を占める中国（一部は輸て、現在小型EVおよび電動二輪車向けのモータに注力してカ国を中心に実施されており、複数のトップメーカー からの販売台数が、2021 年に続き2022 年も同国内 EV 市場のタン州ニムラナに工場を設立し、「 Make in India 」政策へのタ関連の受注、引き合いもすでに獲得しており、2022 年度により、同国での電動二輪車向けモータの供給体制を整備中でNo.1 のベストセラー となりました。小型 EV 向けモーの受注をすでに獲得しています。インドにおいてはラジャス対応も可能な体制を構築しています。今後は同工場の拡張には顧客向けの量産も開始されました。低価格 EV の潜在

していきます。

ジネス拡大が期待されます。

た分野に大きな事業成長の機会があると認識しており、当需要は数億台にのぼると当社は見ており、今後の更なるビ事業戦略

売上高は 、為替の影響（前年度比約 634 億円の増収効

上記以外の分野では、ドローンやメタバース、医療といっ社のスリー新活動（新市場、新顧客、新商品）の重点分野として認識しています。

売上高

営業利益／営業利益率

（百万円）

自律成長
6,000 億円（目標）750,000

（百万円）

（%）

20

80,00066,92315.1
60,000500,000

441,467

424,288443,598

424,907425,333

15

54,55612.4

45,11642,43810.6

40,00010

10.0
26,680250,000

6.3
5

20,000

0

2018

2019

2020

2021

2022

2025 （年度）02018

営業利益（左軸）

2019

2020

2021

2022 （年度）0

営業利益率（右軸）

39

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

40

事業戦略

車載
2022 年度の振り返り
損益は、当期に構造改革費用約 541 億円を計上した結果、自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」等の増収により、為度比 529 億 66 百万円減少の422 億 91 百万円の損失となりよる半導体等電子部品の調達が困難な状況が続く中、電気替の影響（前年度比約 466 億円の増収効果）を含め 、前年度比 24.4% 増収の 5,196 億 54 百万円となりました。営業

3．E-Axle 向け部品ビジネスの強化

ヤーにとっても今後長期にわたって激しい競争が持続する向け部品をあわせて 5,000 億円を新たに設定しています。

ジネスの黒字化を2023 年度の経営における最重要課題の継続するケースも少なくない中で、E-Axle 向け部品の外製

幅にコストを低減した第2 世代E-Axle は、2023 年4 月より本にこの傾向が強くなっています。中国 EV 市場の成長率のEV 関連ビジネスは自動車メーカー にとってもサプライ

為替の影響（前年度比約 29 億円の増益効果）を含め、前年との認識の下、当社は開始以来赤字の続いていた E-Axleビ

ました。

一つと位置付けて取り組んでいます。第 1 世代と比較して大E-Axle 計画販売台数 400 万台の達成は 1 年後ろ倒しの産を開始しており、2026 年度の E-Axle 計画販売台数 400

長の中心となることには変わりはありません。中国での顧との合弁会社が手掛ける欧州向けの合算数値となります。

販 売 上 位 メーカー）に 加 えて、2022 年 9 月 には 欧 州

EV 関連製品に関わる事業戦略を変化に適応したものへと

2026 年度となったものの、当社のEV 関連製品が今後の成客数が2 社から5 社へ拡大していること（いずれも同国 BEV

Stellantis（旧 PSA 社）グループとの合弁会社が E-Axle の量万台は当社が手掛ける中国向け、欧州 Stellantis グループ
EV 業界を取り巻く環境は変化のスピードが速く、当社は進化させています。

（百万円）

自律成長
1 兆円（目標）

1,200,000

1,000,000

営業利益／営業利益率

（百万円）

30

32,90030,00011.1
800,000

400,000

297,298

358,075

5.5

10,6750–8.1–15,000–30,000

2018

2019

2020

2021

2022

20

2.6

417,643

200,000

0

20

19,526

0519,654333,241

21,196
6.4

15,000600,000（%）

45,0002025 （年度）–45,000–10

需要は拡大してきており、特に欧米の大手自動車メーカー

ピークアウトとともに、今後の EV 市場成長率は欧米で高くを実施したことにより、E-Axle 事業の損益は大幅に改善しての強化戦略として①顧客ニーズへの対応 ②欧米市場への人資本や他事業部門からのキャッシュフローに依存することは理にかなったものといえます。モータを中心とした社の競争優位性確保に大いにつながると考えています。

利益率を得るまでの時間はよりスピーディであることが想います。今後同事業の利益率を一層高め、今後の投資を他となく、サステナブルなビジネスとして展開することは 、当

2．E-Axle 開発の方向性

中国 EV 市場における顧客のE-Axle に対するニーズは昨なる見込みであることを考慮し、E-Axle 向け部品ビジネス

対応 ③当社 EV 関連ビジネス利益率向上施策に取り組むこE-Axle 向け部品への投資は E-Axle に比べて嵩まず、一定の定されます。

これらを着実に実行することで、EV 関連ビジネスの売上高増加のみならず、収益性の向上を確実なものとしてい今急速に変化しています。具体的には、①低出力化：需要きます。

の出力へと移行 ②高電圧化：充電時間を短縮する必要か存の車載用モータにおいても、2020 年度から2025 年度にの中心が 100kW － 150kW の出力が中心から 70kW 前後
売上高

EVを製造する大手自動車メーカーが駆動ユニットの内製を格量産を開始し、出荷比率が上昇したことに加えて、不採算機種の出荷抑制、一般管理費、開発費を含めたコスト削減

中長期成長戦略EV 関連売上高目標として、2025 年度に E-Axle とE-Axle

E-Axleに加えて、電動パワーステアリング用モータ等の既ら800V 程度の高電圧化に対応をしたインバータ搭載需要向けてCAGR13％の大幅な売上増を見込んでいます。 例え

3-in-1 ユニットに加えて、DC-DC コンバータ・オンボード

電動パワーステアリング使用車種比率の向上 ②電動パワーが発生 ③ X-in-1 への需要：モータ・インバータ・ギヤのチャ ー ジャ ー・PDU（ Power Distribution Unit ）・PTC

ば、当社の電動パワーステアリング用モータ販売数量は、①ステアリング向けモータの当社シェア上昇の 2 つの要因か

ヒータ等を追加したX-in-1 の需要が急速に増加、といった

ら、今後も拡大が見込まれます。②については、自動車メー

E-Axle より更 に 大 幅 コ ストダウンを予 定 する 第 3 世 代のアウトソースが発生していること、および競合の撤収傾向変化が挙げられます。これらの変化を踏まえて、第 2 世代

E-Axle を、当初より前倒しの 2024 年度半ばから市場投入を目指しています。

事業戦略

売上高は、ロシアによるウクライナ侵攻の影響や顧客に

1．E-Axle 収益性改善プラン

カー のビジネスの取捨選択の結果としてノンコアビジネス
がシェア上昇の背景となります。

–20

2018

営業利益（左軸）

2019

2020

2021

–42,291
2022 （年度） –30

営業利益率（右軸）

41

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

42

事業戦略

家電・商業・産業用
2022 年度の振り返り

2．中長期テーマを背景とした成長大型案件を数多く受注した発電機事業の増収等により、為替の影響（前年度比約1,405 億円の増収効果）
を含め、前年

度比 16.2% 増収の9,139 億 86 百万円となりました。営業利

益は、当年度に構造改革費用約 124 億円を計上した結果、為替の影響（前年度比約 156 億円の増益効果）を含め、前年度比 9.4% 減益の 708 億 17 百万円となりました。

労働力不足は先進国を中心に喫緊の課題となっています。そのため、FA 関連（サーボモータ）は中長期の成長ドラ

蔵庫向けコンプレッサや空調機器向けモータ、Eコマース企た、建機向けの発電機ビジネスでは、産業構造の変化を背きな成長が期待されます。

伴うロボットメーカー向けの出荷拡大が期待できます。ま1．既存ビジネスの成長

冷蔵庫向けコンプレッサや空調機器向けモータといった

ギー貯蔵システム（BESS ※）は、各国の送電事業者に向けてサービスを提供しており、再生可能エネルギーで発電したで、グローバル家電需要や Eコマース企業の設備投資等はな需要拡大が期待できます。また、先進国においては住宅

ル社会の実現に貢献しています。当分野に関しては 2022 年

建設機械向け発電機を筆頭とした産業関連にシフトしていした地理的市場の拡大と商業分野への需要シフトに加えであるFREYR Battery 社との合弁契約締結を発表しました。

的には以下の分野での成長が期待できると考えています。

ボット向けモータおよびギヤについては大手顧客の需要ます。多様なビジネスを傘下に持つ当部門ですが、中長期

売上高

（百万円）

自律成長
1 兆円（目標）

1,200,000

1,000,000

向けや商業向け需要が増加することも予想されます。こうて、eコマース企業の配送センターで使用される搬送用ロの回復および今後の顧客基盤の拡大が期待されます。

（百万円）

562,604（%）

12

90,00078,1679.9

8601,61134,061400,000

次世代移動手段に対するソリューション

Take-Off and Landing aircraft）向けビジネスも成長分野との航空機メーカー Embraer 社が制御技術を、当社はモータ技術を合弁会社に提供し、eVTOL の電機駆動システムを供給することになります。

して期待されます。また、eVTOLを含む都市型交通システムに 20 兆円の市場規模に達するとも予想されており、モビリ

ティの多様化およびグリーン化に貢献するeVTOL 向けビジ

ネスは中長期的に大きな成長が期待される分野となります。

6.0

495,432

同社は再生可能エネルギー供給業者より100％再生可能な（Urban Air Mobility）の市場は 、2030 年に 3 兆円、2035 年

70,8177.7

53,025

6.9

8 月30 日にノルウェーの半固体リチウムイオン電池メーカー

も呼 ばれる電動垂直離着陸機（eVTOL：Electric Vertical

営業利益／営業利益率

60,000

電力を蓄電し、安定的に供給することでカーボンニュートラ

中長期では 、次世代移動手段であり「空飛ぶクルマ」と

8.8

786,588

800,000

600,000

復が今後期待され 、新興国では所得増加により中長期的913,986※ Battery Energy Storage System の略。

Nidec Industrial Solutions が提供するバッテリーエネル

分野の需要については、先進国ではピークアウトからの回

ピークアウトしており、2023 年度における業績の牽引役はエネルギー の増加とともに、当社 BESS 関連ビジネスは大②再生可能エネルギーに関するソリューション

業の配送センターで使用される搬送用ロボット向けモータ

およびギアビジネスが当部門の成長を牽引しました。一方

客様による当社 BESSソリューションの利用に至るまで一貫

してCO2 排出量の大幅な削減が可能となります。再生可能見込まれる分野です。

2020 年度の新型コロナウイルス感染症の発生以降、冷製造を行う計画です。本提携により、電池製造工程からおイバー となりうるビジネスとして、今後も工場の自動化に

景に鉱山発掘需要が増大しており、今後もビジネス拡大が中長期成長戦略程において CO2 を排出しない半固体リチウムイオン電池の事業戦略

売上高は、ロシアによるウクライナ侵攻の影響が続く中、①労働力不足に対するソリューション

エネルギーの供給を受ける電力調達契約を締結し、製造工

当 社 は 同 事 業 に 参 入するため、2023 年 6 月 にブラジル

33,940430,000

Embraer 社との合弁会社設立を公表しました。世界第 3 位

電動垂直離着陸機「 eVTOL 」

200,000

0

2018

2019

2020

2021

2022

2025 （年度）02018

営業利益（左軸）

2019

2020

2021

2022 （年度）0

営業利益率（右軸）

43

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

44

事業戦略

その他の製品（機器装置、電子・光学部品など）

2022 年度の振り返り

中長期成長戦略電子光学部門の売上高は 、為替の影響（前年度比約 47

検査装置や脱プラスチック化の波をとらえた製缶プレス機

億円の増収効果）を含め、前年度比 19.1% 増収の830 億 11

（前年度比約158 億円の増収効果）を含め、前年度比37.5%

約１億円の増益効果）を含め、前年度比 23.1% 増益の 135の増収に加え、工作機械事業への参入により、為替の影響

増収の 2,964 億 82 百万円となりました。営業利益は、当年度に構造改革費用約 21 億円を計上した結果、為替の影響

当事業領域は、新たに発足した「機械事業本部」が今後成長のコアになると期待されます。グループ会社の一つであるニデックドライブテクノロジー株式会社（旧 日本電産シンる労働力不足が今後の需要を拡大させると考えられます。

億 82 百万円となりました。

業が中心でしたが、2021 年度に国内でニデックマシンツー

進み、15 歳～ 64 歳の生産年齢人口比率の減少により、工場

ポ株式会社）の事業は 、主に減速機事業およびプレス機事における自動化は喫緊の課題となっています。そのため、も新規に立ち上がり規模も拡大しています。2023 年 9 月にえられます。

ります（当社との対話の結果、被買収企業である株式会社

協働ロボット向けに出荷されており、すでに日本国内およ当初、ニデックマシンツール株式会社の買収は、電気自動

小型ロボット向けでしたが、中型ロボット向けの市場参入

は株式会社 TAKISAWA に対する公開買い付けを開始しておTAKISAWA が公開買い付けに同意した上での開始）。

車用駆動モータシステム「 E-Axle 」事業の推進に必要なギア

自律成長
4,000 億円（目標）（百万円）

41,23230,000300,000

0

149,740

72,672

2018

2019

機器装置

電子・光学部品

45

NIDEC CORPORATION

60,8242020

14.5
26,3642021

83,011

2022

20

0

15.4

4,870

2018

営業利益（左軸）

15

びフィリピンに生産体制を構築済みです。これまでは主にも設備投資等を含めて検討しており、事業領域は更に拡大

シナジーの追求のみならず、工作機械事業自体の事業拡大

向けといった成長分野向けを強化するとともに、製品を小会社は、グループ入り後のPMI（Post Merger Integration）

化することで、事業の拡大、更なる安定を図っていきます。

実施により、買収時の赤字から短期間で四半期営業利益率

が 10％超に改善し、優れた製品・技術を持つ工作機械メー

プレス機事業についても、製缶向け（脱プラスチック）
やEV

型高速機から大型機までを揃える形でラインアップを更に強2023 年8 月にはプレス機周辺装置メーカー Automatic Feed社他 2 社の持分を取得し、製品ラインアップを更に拡大させカーにNIDECグループ流の経営手法を導入することで、収益ました。

M&Aによる更なる事業拡大の可能性を含め、製品ラインアッ

計で、2025 年度には売上高5,000 億円、2030 年度に同1 兆

性の高い企業へと改善できることを証明しました。今後のプ拡充による収益の拡大、および部門業績の安定化、中国事業の深耕を目指していきます。

減速機事業、プレス機事業、工作機械事業の 3 事業の合円を目指します。

10

11,0295.3

10,0002025 （年度）

15.8

10.4
6.7

69,69919.1

21,73820,000150,575

60,39613.6
22,329215,588
200,000 163,966

17.5

45,53816.4

296,482

100,000

25

40,000400,000（%）

50,000

当社の精密制御用高精度減速機「 FLEXWAVE® 」は、主にする見込みです。

も推進する戦略に移行しました。ニデックマシンツール株式

500,000

生産工程における協働ロボットの活用は今後加速すると考の内製能力確保といったシナジー効果を主な目的としたものでしたが、買収後の経営改善に取り組む中で、グループ内

営業利益／営業利益率

世界GDP 上位の米国・中国・欧州・日本等で少子高齢化がル株式会社およびニデックオーケーケー株式会社、2022 年
度にイタリアの PAMA S.p.A. を買収しており、工作機械事業

増益の 455 億 38 百万円となりました。

（百万円）

て掲げる
「省人化の波」の背景である、先進国を中心に広が百万円となりました。営業利益は 、為替の影響（前年度比（前年度比約 12 億円の増益効果）を含め、前年度比 10.4%

売上高

減速機事業については 、当社が「 5 つの大波」の一つとし事業戦略

機器装置部門の売上高は、5Ｇ向け需要が好調な半導体

13,582
5

6,315

3,201
2019

機器装置

電子・光学部品

機器装置

電子・光学部品

2020

2021

2022 （年度）0

営業利益率（右軸）

INTEGRATED REPORT 2023

46

マテリアリティ

サステナビリティの実現に向けてサステナビリティ委員会の創設

基本的な考え方2022 年度、ESGマテリアリティSteering Committee を管理・監督する会議体として取締役会の内部にサ当社が考える持続可能な経営の在り方とは、「会社が追求する事業戦略の方向性と世界が求める社会的課題解決への道筋を一致させ力強く芯のある成長を続けること」
です。

当社はかねてより、これまでの経営全体の長短を新たなしています。例えば、改善活動の進捗を定期的に確認する
ため ESGマテリアリティSteering Committee を組織したほか、将来起こり得るリスクへの対処を速やかに実施すべく
財務・非財務領域の両方にわたるリスクマネジメント体制

ステナビリティ委員会を創設しました。本委員会の運営を通じて、より長期的かつ幅広い視野を確保し、「 100 年を超えて成長し続けるグローバル企業」という当社の理想の姿からバックキャストで現状の課題を抽出し、取り組みを推進することで、当社経営のサステナビリティを高めていきます。

視点から見極める必要性を認識していましたが、新型コロを構築したことなどがあげられます。また、マテリアリティ

サステナビリティ委員会の意義

強く意識するきっかけとなりました。そこで当社事業ごとの社 CSR における最重要指針となっているCSR 憲章や、社会を経営判断に反映できるよう、5 名の委員は社外取締役を中心に構成されています。委員たちが本委員会を通じて執行組織「脱炭素社
長期の展望を軸に5 つのマテリアリティを特定し、明文化した CSR 行動宣言など、あらゆる規程・文書が存在

ナウイルス感染症の世界的拡大は不確実性への備えを一層持続性を担保するべく社内外のステークホルダー による中への対応を支える礎として、2008 年の制定より現在まで当的責任を果たすという観点から従業員の取るべき選択をしています。

テーマを明確にしました。また、各項目において積極的かつ経験の全てを用いて効果的なサステナビリティ戦略を打ち争力が高い人材の確保・育成」など、全 15 項目の取り組み

持続性のある改善活動を実行するための各種体制を整備

今後も事業の持続性を高めていくために、当社の理念と出していきます。

当社が特定した 5 つのマテリアリティには全部で15 個の員会は COO（最高執行責任者）の直下に設けられた会議体として毎月開催され 、当社のほ ぼ全ての役員がそれぞれ活動が確実かつ効果的に実行されていることを確認する

報告し合います。なお、報告はそれぞれの活動テーマの担に応じて 3 つの Phase に分類されています 。それぞれの※ための仕 組 みの一つとして、当 社 は ESGマテリアリティ
Steering Committee を定期的に開催しています。この委

小部 博志

代表取締役社長執行役員

副委員長：佐村 彰宣ﾠ常務執行役員
参加委員：Management Committee
メンバーおよび原則として
全執行役員

運営事務局
（IR・CSR 推進部）

設定されています。ESGマテリアリティSteering Committeeと同様、担当役員よりメインアジェンダに沿ってマテリアリ

サステナビリティ委員の活動テーマについて Phaseごとに進捗や課題点などを当役員より直接行われます。この場で議論・決定された事項は直ちに活動計画に反映されます。

持続可能な地球環境への貢献

担当役員：岸田 光哉ﾠ副社長執行役員
佐村 彰宣ﾠ常務執行役員

委員長：

本委員会は四半期ごとに開催され、それぞれの回においてESGマテリアリティのカテゴリー別にメインアジェンダがティに関する取り組み状況や経営のサステナビリティを保つために重要なトピックなどが報告されます。委員会の開催

取り組みテーマが付随しており、それらは活動の始動時期

Steering Committee

サステナビリティ委員会の運営報告および職務実行状況については、委員長より取締役会に対する報告が行われます。

マテリアリティ取り組み推進体制

ESGマテリアリティSteering Committee 体制図のモニタリングを行うことで、当社のサステナビリティ経営の推進を図ります。
（ESGマテリアリティSteering Committee）

マテリアリティ会の実現」「 人権の尊重・適正な労働慣行の浸透」「 国際競

本委員会は取締役会が経営のサステナビリティに最終責任を持つための、当社にとっての新しい仕組みです。社外の意見

北尾 宜久ﾠ副社長執行役員

脱炭素社会の実現
廃棄物・有害廃棄物の管理
水リスクへの対応

社会変化に適応した製品・サービスの提供

製品の安全性と品質の追求
技術環境・産業構造の変化への対応
知的財産の保護・活用

優秀かつ多彩な人材の確保・育成

国際競争力が高い人材の確保・育成
ダイバーシティの推進
労働安全衛生・健康経営の推進
人権の尊重・適正な労働慣行の浸透

担当役員：小関 敏彦ﾠ副社長執行役員

担当役員：牛尾 文昭ﾠ常務執行役員

山口 哲男ﾠ理事

平田 智子ﾠ執行役員

社会課題を解決し国際競争力のある
サプライチェーンの構築

担当役員：牛尾 文昭ﾠ常務執行役員
瀬田 智則ﾠ執行役員

岡島 万樹ﾠ執行役員
平田 智子ﾠ執行役員

酒井 貴子 委員長

社外取締役

渡邊 純子 委員

公正かつ透明性・実効性の高い
ガバナンス体制の実現
法令遵守・コンプライアンスの徹底
リスク管理体制の整備
情報セキュリティ対策の推進

社外取締役

豊島 ひろ江 委員
サステナビリティ委員会の4 つのメインアジェンダ
1 環境

2 ガバナンス

3 人材・サプライチェーン

社会・環境側面に配慮した
サステナブル調達

担当役員：不在（現在はマテリアリティKPIの所管部門の長が報告責任を負う）

強固なガバナンス体制の構築

社外取締役

4 製品

社内取締役

小部 博志 委員

社内取締役

落合 裕之 委員

（2023 年 9 月現在）

47

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

48

マテリアリティ

マテリアリティの取り組みについて
マテリアリティ

持続可能な地球環境への貢献

環境

しており、それらは取り組み時期に応じて3 つの Phase に分類されています。設定した KPI を新中期戦略目

廃棄物・有害廃棄物の管理

リアリティや取り組みテーマ、KPI は今後の事業環境に応じて妥当性を考慮され、内容が変更される可能性

人材

確保・育成

国際競争力のある

サプライチェーン

があります。

マテリアリティ

持続可能な
地球環境への貢献

技術環境・産業構造の変化への対応
知的財産の保護・活用

取り組みテーマ

脱炭素社会の実現

P. 53

サブテーマ

製品を通じた
脱炭素化への貢献事業活動で排出するGHGs の削減

労働安全衛生・健康経営の推進

社会・環境側面に配慮した

KPI（達成時期 2025 年度）

廃棄物・有害廃棄物の管理―

P. 61

2023 年度 4 月時点での E-Axle 販売
台数が累計 70 万台を突破。それに伴い2022 年 単 年 度 中 に 253 千 t のCO2 を削減。

2025 年度総連結の再エネ導入比率を40％にする。

各事業所単位での取り組みの結果、2023 年度の再エネ導入比率は8.2%を達成。TCFDについては、車載事業
を気候変動による実質的影響が最も発現しやすい事業と定義し、気候変動インパクトに関するシナリオ分析を実施。

2025 年度の廃棄物・有価物発生量の売上高原単位を2022 年度比
で3% 低減する。

製品の主要調達資材を基本とした資源別分類での廃棄物・有価物等の発生量把握を開始。

全生産拠点における水リスクアセ
スメントを100% 完了する。

製造事業所が位置するグローバル
全地域に置いて水リスクの大きさを評価。

TCFD 提言に沿った気候変動シナリ
オの年次開示を行う。

サステナブル調達

サプライチェーンの構築

水リスクへの対応

P. 61

公正かつ透明性・実効性の高い―

2022 年度における進捗

電気自動や要駆動モータシステム「 E-Axle 」導入によりCO2 排出量を削減する：2020 年度～ 2025 年度までの累計 11,700 千 t-CO2

電動パワーステアリング用モータ導入によりCO2 排出量を削減する：
2020 年度～ 2025 年度までの累計
26,261 千 t-CO2

環境

ダイバーシティの推進

人権の尊重・適正な労働慣行の浸透

社会課題を解決し標「 Vision2025」に組み入れ、推進することで、当社ビジネスの持続可能性を高めていきます。なお、マテ製品の安全性と品質の追求

国際競争力が高い人材の確保・育成

優秀かつ多彩な人材の個の取り組みテーマを設定しています。更に、取り組みテーマごとに 2025 年度達成を企図した KPI を設定

E-Axle 自体については従来モデルと比較して小型かつ省資源、静音性の高い第 2 世代の量産を開始。

マテリアリティ

製品・サービスの提供

マテリアリティへの対応を効果的かつ確実に進めていくため、それぞれのマテリアリティ領域に付随する15

脱炭素社会の実現

水リスクへの対応

社会変化に適応した製品

取り組みテーマ

化学物質の管理については 、PRTR
制 度が指 定する化 学 物 質のうち、
NIDECグループ国内事業所において使用しているものの排出・移動量を把握し、情報を開示。

ガバナンス体制の実現

強固なガバナンス体制の構築

ガバナンス

49

NIDEC CORPORATION

法令遵守・コンプライアンスの徹底
リスク管理体制の整備
情報セキュリティ対策の推進

INTEGRATED REPORT 2023

50

マテリアリティ

マテリアリティ

社会変化に適応した製品・サービスの提供

取り組みテーマ

サブテーマ

製品の安全性と
品質の追求

P. 62

KPI（達成時期 2025 年度）

開発部門による部材選択判断を容易にする製品含有化学物質データ
ベースを構築し、環境志向型開発
体制へ転換する。

車載関連事業における品質マネジ
メント改革を実行し、2025 年度までに品質統括組織・体制を確立する。

製品

製品安全リスクを低減するため、新規開発品および製造工程の製品ア
セスメントを100% 実施する。

社会課題解決のため、「5つの大波」
をリードする新製品を連打する。

技術環境・

産業構造の

P. 63

車載事業本部では品質に係るマネジ
メント改革を継続した結果、NIDEC
グループ全体の品質保証を統括する
横串機能としてグローバル品質統括本部が発足。

LCA（ライフサイクルアセスメント）に基づき主要製品の環境インパクトの定量化を実施。また、主要製品の環境対応指標を盛り込んだ技術ロード
マップを作成し、製品開発における環境価値の訴求および意識の醸成と浸透を推進。

保護・活用

P. 63

グローバルリーダー を発掘・育成
する。

国際競争力が高い
人材の確保・育成ー 2022 年度中に役員幹部候補となる海外現地人材を可視化する。

P. 65

ー 2023 年度以降、海外人材も含めた経営幹部の育成を開始する。

人材2022 年度中に女性活躍に関する
次の目標を達成する（単体）。

ダイバーシティの推進ー 女性役員比率※：10% 以上
ー 女性管理職比率：8% 以上

P. 66

ー 女性管理職候補層※ 比率：15%以上※ 執行役員以上、社外取締役含む※ 管理職一歩手前のポジションに就く
女性社員を指す①経営層および重要ポストの育成、② 次 世 代リーダー（管 理 職・担 当層）の育成を進め、グローバル規模での人材の早期可視化・育成・強化を推進。
各職場の現状を可視化する「組織パ
フォーマンスサーベイ」を実施。サーベイ結果を基に各職場メンバー同士で対話を行う「職場ワークショップ」を導入。また、キャリア面談の実施、キャリアプランシートの展開、社内公募などの取り組みを実施。

健康経営の推進―

安全で働きやすい職場環境を確保する。

重大（死亡・後遺障害）災害をゼロ
にする。

P. 67

労働災害度数率を改善する。

2023 年度健康経営度調査における「健康経営優良法人ホワイト500（大規模法人部門）の認定を受ける。

人権の尊重・

適正な労働慣行の
推進

P. 68

51

NIDEC CORPORATION

強固な
ガバナンス体制の構築

ガバナンス

社会・環境側面に配慮した―

産業医によるヘルスセミナーを実施。
また、健康に関して高いリスクを有する社員への対策として、健康診断結果に応じた個別保健指導の実施や精密検査受診の勧奨を実施。

P. 69

公正かつ透明性・実効性の高い理を継続する。

生産性向上により平均残業時間を
削減する。

取締役会

KPI（達成時期 2025 年度）

実現

P. 73
指名・報酬委員会

主要サプライヤー に対して
「 NIDEC
グループ人権基本方針」を周知。また、国連グローバル・コンパクトジャ
パ ン の 分 科 会 に 参 画 し、人 権
デュー・ディリジェンスに関する業界動向を把握。

第三者機関による取締役会実効性評価を継続的に実施する。

社外取締役を含めた取締役会メン
バーを対象にアンケートを実施し、実効性の評価と現状の課題を分析。また、2021 年度より第三者（外部法律事務所）による評価の仕組みを導入。

取締役の選解任プロセスの透明性・公正性を高める。

取締役会の諮問機関として指名委員会を設置し、取締役および執行役員の選任方針・選任基準・候補者案の決定等に関して審議を実施。

報酬委員会の実効性向上を図り、役員報酬決定の客観性・透明性を
確保する。

内部統制の
管理・徹底

法令順守・

コンプライアンスの
徹底

P. 81

整備

情報セキュリティ対策の推進

役員報酬については、報酬委員会による審議を経た上で報酬水準の見直
しを取締役会へ上申。

売上規模5 兆円を前提として監査リ
ソースを質的・量的に拡充する。

自主監査体制の強化（ニデック株式
会社の事業所全拠点）およびDX 活
用による、総連結を対象にしたモニ
タリングを実施。

本 社／ 地 域 統 括 会 社（中 国・米国・欧州）を起点にグループ全社へ
法務・コンプライアンス体制を拡大する。

ハザードマッププロジェクトを継続。
グループ会社の主要拠点からの遠隔性や所在国の汚職リスク情報などを参考に、ハイリスクな会社を可視化。
当該会社の経営層と協議しながら具
体的な防止策を実施するなど、リスク軽減活動を実施。

重大なコンプライアンス違反リスクを洗い出し、重点的な施策を打つ。

全従業員が年に一度、コンプライア
ンス教育を受講する。
リスク管理体制の2022 年度における進捗

主 要 サプライヤー に対して人 権
デュー・ディリジェンスを実 施す
る：2025 年時点での高リスクサプ
ライヤーへの実施率 100％

取締役会の社外取締役比率50% 以
上、女性取締役比率 20% 以上を常に達成できている状態を保つ。

ガバナンス体制のP. 84

サプライチェーンを対象に含む人 「企業における人権尊重」をテーマと権方針を明確化し、従業員に浸透したeラーニングを実施するとともに、「 NIDEC グループ人権基本方針」をさせる。
定めてグループ全社へ周知。
管理職を含む従業員の労働時間管

サブテーマ

サステナブル調達

P. 83

外国籍役員を登用する。
労働安全衛生・

サプライチェーン

社会課題を解決し国際競争力のある
サプライチェーンの構築

取り組みテーマ

知財ポートフォリオを脱炭素化・省 「 5 つの大波」に関わる製品を中心に電力・省人など社会・事業変化に
知財ポートフォリオの構築および転対応したものへと転換し、それを換を実施。知財ポートフォリオのうち活用する。
「 5 つの大波」に関わる製品が占める割合を56% にまで向上。

知的財産の

優秀かつ
多彩な人材の確保・育成

精密小型モータ本部では 2021 年度に構築が完了した材料選定データ
ベースを活用し、環境負荷の少ない材料の使用を事業部内で推奨。

マテリアリティ

全ての有価証券報告書開示リスクについて、主管部署による評価が実施され、優先的に対応すべきリス
クが特定されている。

L2（事業本部レベル）のリスク評価、
優先リスク特定、リスク低減活動を継続し、改善点の洗い出しを実施。
階層別のリスク管理活動を相互に関連づける動きを推進。

重大な情報セキュリティ事故の発生件数をゼロにする。

情報セキュリティ管理体制の確立と厳格な運用、重要情報資産の明示や役員・職員への教育など基本的な施策の実施を徹底。また、サイバー攻撃に対しては、社外からの不正なア
クセスを防御する仕組みや、ウイルスなどの不正プログラムの侵入を検知・即時に駆除する仕組みの導入を推進。

優先的に対応すべきリスクが事業に与える影響を低減する。 また、低減活動の進捗および残存リスクを管理する。

マテリアリティ省エネルギー・省資源に寄与するモータの高効率化と軽薄短小化を継続的に追究する。

変化への対応2022 年度における進捗

労働時間の管理については、社員の労働時間のマイクロマネジメントや関係各所への報告・連携を実施。

INTEGRATED REPORT 2023

52

環境

脱炭素社会の実現

TCFD 提言に関する取り組み

戦略

ク・機会が及ぼし得る財務上の影響を把握し、それらを経営戦略に組み込むことで、脱炭素社会の実現に時に周到なリスクへの備えを要する領域でもあります。当NIDEC グループは 2022 年 4 月に TCFD 提言への賛同を表明しました。シナリオ分析を通じて気候関連リス

向けた取り組みを一層充実させていきます。

ガバナンス

が気候変動対策のガバナンス機能を担っています。社外取リアリティSteering Committee 、並びに同執行組織の活動

員会は四半期に一度開催されます。

サステナビリティに関する業務執行組織であるESGマテを監督し取締役会への報告を行うサステナビリティ委員会

締役 3 名、社内取締役 2 名で構成されるサステナビリティ委

サステナビリティ委員会議題
第1 回

2022 年 9 月

第2 回

2022 年 12 月

第3 回
第4 回

2023 年 3 月
2023 年 6 月

事務局長の選出
サステナビリティ経営概況および当社の取り組みについてESGマテリアリティ取り組みテーマ「優秀かつ多彩な人材の確保・育成」の進捗報告

脱炭素化に資する当社の技術的取り組みについて
ESGマテリアリティSteering Committee 報告委員候補の推薦
TCFD シナリオ分析結果報告2023 年度 ESG 説明会開催について

サステナビリティ委員会

委員長： 社外取締役
委員：
社外取締役 3 名、社内取締役 2 名
開催頻度： 四半期毎
監督

報告

NIDEC CORPORATION

社は車載事業を気候変動による実質的影響が最も発現しました。今後は他事業部門でシナリオ分析を実施するととるシナリオ分析を試みました。企画、開発から生産、品質いきます。

やすい事業と定義し、このたび気候変動インパクトに関す管理、購買、営業、財務に至る各プロセスに従事する従業

もに、特定した気候変動リスク・機会の定量分析を進めて人権デュー・ディリジェンスについて
TCFD 対応について

ESG 説明会報告
社会貢献活動方針・重点分野の設定について

統合報告書 2023 制作方針について
社会貢献活動方針・重点分野の設定について

ワークショップの様子

シナリオ分析ステップ

対応策の検討STEP

事業インパクトが大きいと評価された気候
報告

取締役会

報告

CSR 委員会
委員長： CSR 担当役員
委員：
本社管理部門、営業部門、研究開発部門、海外生産拠点
開催頻度： 半期毎

気候変動リスク・機会の把握

TCFD 提言にて例示されている気候変動

リスク・機会を参考に、合計 40 の気候変動リスク・機会を列挙

経営会議

2

STEP

3

STEP

1

執行役員
研究開発
部門

事業への影響度、気候変動リスク・機会観点から事業インパクト評価を実施

COO

本社管理
部門

事業インパクト評価が顕在化する時期、早期対応の必要性の

CEO

ESGマテリアリティ
Steering Committee

4

STEP

監督

代表取締役社長執行役員
Management Committeeメンバー
および原則として全執行役員
開催頻度： 毎月53

部長・担当役員並びにサステナビリティ委員会へ報告され

ESGマテリアリティおよびESGマテリアリティ
Steering Committee について
サステナビリティ委員会運営についてManagement Committee

委員長：
委員：

シナリオ分析結果および対応策は車載事業本部長・副本

変動リスク・機会に対して対応策を検討

サステナビリティ推進体制

業務執行

議題

候変動対策の進展に伴う豊富な成長機会を享受すると同析を実施しました。

マテリアリティ

開催年月

当社戦略上の要の一つである車載ビジネスは、世界的気員がワークショップに参加し、以下手順に沿ってシナリオ分

事業所／
グループ会社

シナリオ分析の前提条件の決定
シナリオ

移行リスクシナリオ（2℃/1.5℃シナリオ）

IPCCのSSP1–2.6シナリオ・RCP2.6シナリ
オやIEAのNZEシナリオをもとに、脱炭素社会を実現するために様々な施策・規制が導入される世界を想定

物理的リスクシナリオ（4℃シナリオ）

IPCCのSSP5–8.5シナリオ・RCP8.5シナリ
オなどをもとに、脱炭素社会を実現するための施策・規制導入は進まず、気象災害が激甚化している世界を想定

時間軸

短期：2025 年／中期：2030 年／
長期：2050 年

対象範囲

車載事業

INTEGRATED REPORT 2023

54

事業インパクトの大きい気候変動リスク・機会および対応策
政策・法規制

気候変動リスク・機会の影響

炭素税の導入炭素税による生産コストの増加、価格競争
力の低下

対応策

照明の LED 化や省エネ設備の導入、低炭素燃料への置き換え、製造プロセスの最適化などによるScope1 排出量の削減

再生エネルギー導入によるScope2 排出量の削減
再エネ導入コストの増加※ 炭素税への対策を行った場合

コーポレートPPA などの長期契約による低コストでの再生エネルギーの導入

原材料への炭素税課金による調達コストの増加

軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化

低炭素材料（再生原料を含む）の使用
調達先のマルチソース化

移行リスク

燃費・ZEV
規制の強化

内燃機関関連製品の製造施設の減損

他機種への転用を可能にする汎用性の高い設計の採用製造設備の他製品への転用

新規参入企業増による競争激化、価格
破壊

投資の失敗

顧客から求められる環境性能を満たせなかった場合のビジネス機会損失

市場

原材料コストの上昇、原材料の入手困難化

希少鉱物、鋼材、その他ハイエンドアルミ
や銅等の非鉄金属の入手困難化、調達コ
ストの増加

軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化

洪水・冠水・
集中豪雨・
台風の影響

工場の操業停止

生産工場の地理的分散

別工場での生産や輸送などの対応コスト
発生

BCP（事業継続計画）の実施

顧客との共同開発の実施

軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化
再生原料の使用

重希土類、磁石不使用の製品開発供給能力の高いサプライチェーンの構築
調達先のマルチソース化

サプライチェーンの寸断
物理的リスク

保険料の増加慢性

干ばつ・渇水・
降水パターン
変化の影響

水の安定確保の困難化、取水制限による工場用水の不足

生産工場の地理的分散

電力の需給逼迫による工場停止、原材料生産・調達能力の制約、部材購買コストの増加

水のリユース、リサイクル率の向上

水価格上昇によるコスト増加

水使用量削減のための製造プロセスの最適化

降水、気温パターン変化による水質の悪化

機会

55

製品／
サービス

脱炭素に
貢献する商品の市場拡大

市場

EV 市場の拡大

NIDEC CORPORATION

電動車関連市場拡大に伴う車載関連製品（E-Axle 、電動パワーステアリング用モー
タ、ブレーキ用モータ、電動オイルポンプ
用モータなど）の需要増加

生産工場の地理的分散ています。車載事業においては 、EV 市場拡大を見据えて、ワークを有しており、拠点を地理的に分散させることで地テム（ E-Axle ）の量産体制構築を加速させています。

当社は世界 40 カ国以上に300 社を超えるグループネット

中国や欧州など世界各地での EV 用トラクションモータシス

グループネットワーク（グローバル全拠点数）

ヨーロッパ

87

中東・
アフリカ

アジア

北米

198

33

3

中南米

26

シェア 拡 大 に 伴うスケールメリットの
獲得

新技術への

電気、水供給などのインフラ網の機能停止

政学的リスクや気候変動による物理的リスクの低減を図っ

技術力、価格競争力の高い製品の開発

技術

急性

当社の対応

マテリアリティ

サプライチェーン温室効果ガス（Scope3）
排出量の削減環境

軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化

軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化

積巻線技術による磁気回路の小型化、インバータの小型化

当社はモータの小型軽量化、省資源化を通じて社会・環により、Gen.1 比で重量を19％軽減し、鉱物の使用量も大ンモータシステム（ E-Axle ）の第 1 世代（ Gen.1）では 、精密よる冷却能力の向上により、Dy（ジスプロシウム）、Tb（テル

用によりモータの圧倒的な小型化を実現しました。2022

としています。今後は重希土類や磁石を使用しないモータ

境側面に配慮した製品作りを行っています。EV 用トラクショ

小型モータ事業で培ってきた軽薄短小技術と油冷構造の採年 9 月に量産を開始した E-Axle の第 2 世代（ Gen.2）は高占第二世代モデルでは鉱物の使用量を大幅に削減
アルミ

電磁鋼板
銅

レアアース

第一世代
モデル

幅に削減しました。また、新開発の2Wayオイル循環方式にビウム ) 等の重希土類を大幅に削減した磁石の採用を可能の開発を計画しています。

19% 軽量化

第二世代

モデル

25%
▲ 21%
▲ ﾠ7%

▲

将来的な完全不使用を目指し、
重希土類の使用量を大幅に削減
INTEGRATED REPORT 2023

56

リスク管理

下図に示した階層毎にリスク調査を行い、調査結果を相互利用していく仕組みを構築しています。
コーポレートレベル(リスク主管部署 )事業本部レベル
事業所レベル

定期的に確認し、リスク低減に向けた継続的な改善活動の定着を図っています。

また、世界の各拠点に設置したリスク管理者を中心に、事再エネ電力導入に伴うCO2 排出量の変化（CO2 排出量：万トン）

1,200

再エネ由来電力によるCO2 排出抑制効果

業継続を妨げる要因の早期の察知と的確な対応に努めていL3ます。地震、洪水、干ばつなどのリスク発生を想定し、BCP

L2

2022 年度には車載事業部門においてシナリオ分析を実のシミュレーション訓練を国内外の拠点で実施しています。

環境

火力電力由来の総 CO2 排出量

ガス、石油等由来の CO2 排出量
連結売上高目標

900

10 兆円

施し、事業インパクトの大きい気候変動リスク（移行リスク・
物理的リスク）を特定しました。今後は特定した気候変動リ

L1
L = Level（階層）

事業中断を招きかねない重大偶発リスクについては、事※ 主要事業所：所属する事業本部・グループ会社の売上の80% をカバーするように選定された事業所（ Business Continuity Plan 、事業継続計画）の整備状況を0

電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」導入によりCO2 排出量を削減する：2020 年度～ 2025 年度までの累計 11,700 千 t-CO2
電動パワーステアリング用モータ導入によりCO2 排出量を削減する：2020 年度～ 2025 年度までの累計 26,261 千 t-CO2

また、中期戦略目標 Vision2025 および ESGマテリアリ

ティ対 策 の 大きな 軸 の 一 つとして、2040 年 度 カーボン
ニュートラルの実現を目標に掲げています。目標達成に向事業を通じて直接排出しているCO（と事業活動
2 Scope1）

P. 59

再生可能エネルギー 導入比率※ 1ンにおいて排出されるCO（については 2025 年度
2 Scope3）2025 年度

150,837（千 t-CO2）

160,000

Scope1

Scope2（マーケット基準）※ 2

Scope3 ※ 3

150,046
4,750

1,906

3,000

10.6

8.2

2,000

8

2,700

0

2.6

2019

2020

2,858

2,295

2,287

2,330

720
593

2018

2,934

1,000

5.4

0

省エネルギー
低炭素燃料へのシフト
カーボンオフセット投資
等でCO2 排出量を削減

3,365

12

2.8

0

2040 年度

温室効果ガス排出量※ 1

（%）

4

カーボン
ニュートラル2030 年度

4,000

いることで、2040 年 度までに 当 社 事 業 活 動 のカーボン

ニュートラル化を達成する計画です。なお、サプライチェー

2020 年度

5,000

るCO（
の大幅な減少を図ります。再エネ主導の2 Scope2）
燃料へのシフトやカーボンオフセット投資などの手段を用

P. 59

P. 61

で購入・使用した熱・エネルギーの生産段階で排出していCO2 排出抑制基盤を確かなものとした後、省エネ・低炭素

2040 年度

50

P. 60

けた取り組みとして、自社事業のエネルギー効率の向上や再生可能エネルギーの積極導入により、まずは現在当社が（再エネ導入率 80％）

（再エネ導入率 40％）

300

100

「持続可能な地球環境への貢献」をマテリアリティの一つとして特定し、以下のような KPI を定めています。

全生産拠点における水リスクアセスメントを100% 完了する。

4 兆円
再エネ＋省エネ効果
180

指標と目標

2025 年度までに連結ベースでの再エネ導入比率を40％にする。

再エネ＋省エネ効果

連結売上高目標

いきます。

再エネ主導のCO2 排出抑制

マテリアリティ

業本部レベル（ L2）が傘下の主要事業所※レベル
（ L1）
のBCP

スクを全社的なリスク管理項目に組み込むことを検討して

600

2021

2022 （年度）732018 年度

577

62

2019 年度

511

60

2020 年度

457

71

57

2021 年度

2022 年度※ 1 売上対比のデータカバー率は、2018 年度：63.0% 、2019 年度：59.2% 、2020 年度：58.7% 、2021 年度：53.5％ 、2022 年度：62.8%※ 2 2022 年度報告分より、IEA の国別排出係数を使用。2021 年以前は、「環境省：算定・報告・公表制度における算定方法・排出係数一覧」を使用。
※ 3 2021 年度はカテゴリー 1 においてデータ把握の対象事業が拡大したことから2020 年度比で倍増（ 箇所が該当）。
2022 年度報告分よりカテゴリー 8・11・12・15 の算定を開始したことから2021 年度比で大幅に増加。

までにその削減計画を確定する方針です。

57

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

58

製品を通じた脱炭素化への貢献
基本的な考え方

気候変動問題の深刻化を背景として脱炭素化へ向けた

世界的な潮流が加速する中、当社はグローバルに事業を展開する企業として脱炭素化に資する製品の開発・供給に注

具体的な製品例 2

基本的な考え方

高効率・省エネモータの提供

自動車の CO2 排出量削減の鍵は 、エンジンの負荷を抑グ）の採用を推進。NIDEC グループは油圧式のものと比較

エネルギーの総量が増加してもCO2 排出量を削減する仕組分析を実施しました。

モータを供給しています。

生可能エネルギー（再エネ）への大幅なシフトを当面の目標

して約5%の燃費向上が見込める電動パワーステアリング用家をはじめとしたステークホルダーから一定の評価をいた
だいているものの、製品普及による脱炭素社会への貢献度合いの可視化や適切な情報発信の不足が課題であると
認 識 しています。電 気 自 動 車 用 駆 動 モータ シス テム

また、アイドリングストップ機能を実現する電動オイルポ

ンプ用モータなど、CO2 や大気汚染物質の排出低減につながる製品群を供給しています。

その他製品の取り組みは、以下をご覧ください。
https://www.nidec.com/jp/sustainability/environment/ecofriendly/

ギー使用量が増え続けることが想定されるため、使用する
みの構築が不可欠であると認識しています。こうした中、再としています。

マテリアリティ

2025 年度までに連結ベースでの再エネ導入比率を40％にする。

TCFD 提言に沿った気候変動シナリオの年次開示を行う。

「 E-Axle 」や電動パワーステアリング用モータ導入による2022 年度の取り組み

モータなど、より多くの製品で脱炭素化への貢献度を可視

台数は累計70 万台以上（2023 年4 月時点）にのぼりました。

2022 年度の取り組み

たE-Axle の第 2 世代となる機種の量産を2022 年 9 月に開始

ら進めています。ニデックモータ( 大連 ) 有限公司ではプレス

タの小型化による重量 19% 減（トルク・出力密度を20% 向

費電力を削減しました。

CO2 排出削減のみならず、小型電気自動車や電動二輪車用化することを目標として各種施策に取り組んでいきます。

マテリアリティ

電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」導入によりCO2
排出量を削減する：2020 年度～ 2025 年度までの累計 11,700 千 t-CO2

電動パワーステアリング用モータ導入によりCO2 排出量を削減する：

2020 年度～ 2025 年度までの累計 26,261 千 t-CO2

具体的な製品例 1

電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」の提供

「 E-Axle 」は電気自動車 (EV ）の心臓部となるトラクション

当社の電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」の販売

2022 年度の大きな取り組みとして、2019 年より生産していしました。従来モデルと比較し、1 磁気回路およびインバー
上）、2 新たな冷却技術の採用による重希土類使用量の大幅な削減、3 静音性の向上を実現しています。より小さく高性能で環境負荷の少ない製品を供給することで自動車の電今後に向けて引き続き自社事業のエネルギー効率向上と再エネ導入を両輪とした取り組みを進めていきます。まず、省エネ診断

ツールの活用や優秀事例の共有を行うことで、各事業所の設備および機器のエネルギー効率を改善します。次に、各78% 削減事業所単位での再エネ導入と地域単位での包括的な再エネ調達を組み合わせることで、総連結全体の再エネ導入比率を高めていきます。TCFD については、車載事業で特定した※ 2022 年度に販売した E-Axle 台数を基に算出。

業部門でのシナリオ分析実施を進めていきます。

達成しています。

り、車両メーカーにとって開発スピードは生命線となっていの「 3-in-1」であったE-Axleに主要部品を追加した「 X-in-1」のとなっているE-Axle を採用することで、スピード面でも車両

次世代モデルへの置き換えと販売の拡大により、加速する脱NIDEC CORPORATION

再エネ電力導入を進めているニデックプレシジョン（タイランド）株式会社

わり）により、2022 年単年度で253 千 t の CO2 排出削減を販売開始すべく、開発を進めています。更なる小型化・高性メーカーの開発を支援することができます。

消費電力

※

れば回転トルクを発生させて、この製品だけで車を走らせます。インバータや減速機がすでに組み込まれた一体製品

工場の天井の高さを活用した大型ファンを設置し、夏場の消

なお、E-Axle への置き換え（ガソリン車からEV への切り替

今後に向けてることができます。EV 開発は非常に厳しい競争環境下にあ

簡易省エネ診断を初動として、空調システムの効率改善か

動化、ひいては CO2 排出量の削減に貢献しています。

モータシステムです。モータの他インバータや減速機を一体化したもので、車体に搭載してドライブシャフトと接続すやすい事業と定義し、気候変動インパクトに関するシナリオ

マテリアリティ

当社製品を通じた脱炭素化への貢献については 、投資の再エネ導入比率は 8.2% となりました。また TCFD については、車載事業を気候変動による実質的影響が最も発現し着目しており、当社製品が従来使用製品と置き換わることています。

活動におけるCO2 排出量削減にも注力しています。NIDECに注力してきました。これらの取り組みの結果、2022 年度

グループは今後もM&Aを含む事業規模の拡大によりエネル

メーカーは、こうした視点からEPS（電動パワーステアリン

により削減可能な CO2 排出量を算定し、その推移を管理し当社は「製品を通じた脱炭素化への貢献」と同時に、事業

次に、再エネ導入においては各事業所単位での取り組み

え、燃費を改善することにあります。世界の多くの自動車

力していきます。具体的には 、世界中で排出されるCO2 量の 10% 以上を占めると言われる自動車に関連する製品に59

事業活動で排出するCO2 の削減

環境

気候変動リスク・機会の定量分析を進めるとともに、他事

E-Axleの第2 世代モデルに次ぐ第3 世代モデルを2024 年に能化はもちろんのこと、従来はモータ・インバータ・減速機

E-Axle を開発しています。そうした、より環境負荷の少ない

改善前

改善後

大型ファンを設置し、夏場の消費電力を削減した

ニデックモータ（大連）有限公司

炭素化への動きに貢献していきます。

INTEGRATED REPORT 2023

60

製品
廃棄物・有害廃棄物の管理

社会変化に適応した製品・サービスの提供

製品の安全性と品質の追求

基本的な考え方2022 年度の取り組み

原材料の有効活用を実現するための事業プロセスの構築にりました。これを2025 年度までに売上高原単位で3% 低減さ多さから、単なる製品の提供にとどまらず、環境親和性のを掲げて活動してきました。その結果、車載関連事業のみ

はもちろん、容器や梱包材の使用を最小限にする取り組み

源別分類での把握を開始しました。この手法においては、調サイクルに至るまでのあらゆる場面における安全性の全てとして、グローバル品質統括本部が 2023 年 1 月 1 日付で発

また、化学物質の管理においては日本の法令に基づく使いいただける製品を皆様に提供することで、持続可能な携しながら活動しています。

近年、廃棄物増加が世界的な社会問題となる中、当社は注力しています。製造工程において極力無駄を無くすことも行っています。その他、廃棄物の分別徹底による再資源化の推進にも継続的に取り組んでいます。

また、NIDEC グループは各事業所において化学物質の使用・保管等を十分な注意をもって行い、漏出を防止するとせる手段の1 つとして、製品の主要調達資材を基本とした資達データと比較し、材料歩留まりの概算が可能となります。
PRTR 制 度 のもと、同 制 度 が 指 定する化 学 物 質 のうち※

NIDEC グループ国内事業所において使用しているものの排出・移動量を把握し、情報開示しています。

用・排出量をできるかぎり削減しています。さらに、製品に※ Pollutant Release and Transfer Register：化学物質排出移動量届出制度システムや分析技術を活用して包括的に対応しています。

今後に向けて含有される有害化学物質に対する国際的な規制にも、情報

マテリアリティ

廃棄物・有価物等発生量の売上高原単位を2022 年度比で3% 低減する。

水リスクへの対応

における材料選定のガイドとなるようなデータベースが不引き続き活用していくことで、環境負荷物質の低減などとマンスを高いレベルで維持する必要があり、部品設計時点

小型モータ事業本部では先述の材料選定データベースをた、生産工程においては材料歩留まりの向上が重要であり、された品質保証体制の確立が重要な課題であると認識し開発設計の見直しによる省資源化を推進していきます。ま
資源別の廃棄物の発生分析やロスの見える化を進め、課題の解決に取り組んでいきます。

また、車載事業が NIDEC グループ連結売上高の 20% 以

水に起因する事業活動への影響を把握・軽減していくた

等、事業継続への影響が大きいと認識しており、水資源のの評判リスクなどを評価できる世界資源研究所（ WRI ）の施しています。また事業活動を継続していくための取水・を活用しました。

把握といった水リスク管理に取り組んでいます。

今後に向けて100% 実施していきます。

ています。

NIDEC グループ各社の品質保証部門が参加する定例の会

マテリアリティ社共有を図っていきます。すでに NIDEC グループ全体の製車載関連事業における品質マネジメント改革を実行し、上の基本的実施事項とそれをガイドする標準文書類の整2025 年度までに品質統括組織・体制を確立する。

製品安全リスクを低減するため、新規開発品および製造工程の製品アセスメントを100% 実施する。

Aqueductと、世界自然保護基金（WWF）のWater Risk Filter

料選定データベースを活用し、環境負荷の少ない材料の使行います。これらの現地情報と水使用量などの事業場情報議体を開催し、各社の品質状況の把握および好事例の全品開発フローにおいて、顧客要請の把握から製品・製造工2022 年度の取り組み

地天候、水に関する外部概況や行政等の現地情報の収集をそして新たに発足したグローバル品質統括本部では 、開発部門による部材選択判断を容易にする製品含有化学物

足などの物理的なリスクだけでなく水に関する規制や地域

水リスクが高い可能性のある地域の製造事業場から、現車載事業本部では引き続き製品安全リスクを低減するた全ての顧客の品質ニーズを満たす上で、グローバルに統一

質データベースを構築し、環境志向型開発体制へ転換する。

リスクの大きさを評価しました。評価においては 、水量不全生産拠点における水リスクアセスメントを100% 完了する。

今後に向けてめ 、新 規 開 発 品および製 造 工 程 の製 品アセスメントを際に利用可能な水資源は全体の1% 程度しかないと言われ

マテリアリティ

思いの実現には 、環境親和性の観点に基づく製品パフォー

上を占める一大事業に発展した現在、自動車業界におけるめ 、製造事業場が位置するグローバル全地域において水排水リスクの把握や、周辺地域および水源地域への影響の社会インフラづくりに貢献できると考えています。こうした足しました。現在、各事業本部における品質保証部門と連廃棄物の発生量を削減する取り組みとして、製品面では貴重な資源であり、海水や氷山・氷河を除くと地球上で実保全に向けた節水やリユース・リサイクルの取り組みを実を保証しなければなりません。当社は安全かつ安心しておならずNIDECグループ全体の品質保証を統括する横串機能

いった顧客要請に応じた製品開発を進めていきます。

2022 年度の取り組みています。当社は、水資源の枯渇は工場の操業短縮や停止観点に基づく部品選定や製品の安全性、さらには廃棄やリ改革を実行し、2025 年度までの品質統括組織・体制の確立

可欠です。

基本的な考え方水は人々の生活や産業にとって欠くことのできない最も当社はその製品ラインナップの豊富さ、また供給数量の車載事業本部では 2021 年度より品質に係るマネジメント

マテリアリティともに、生産工程の改善・革新の一環として化学物質の使

2022 年度の廃棄物・有価物等発生量は 135,580トンとな

基本的な考え方

程設計、量産後のアフターサービスに至るまでの品質保証備を開始しています。ゆくゆくは事業本部や会社の垣根なく、グローバル品質統括本部にてNIDEC グループ全体の品
質保証を一括管轄できるような体制を築きます。

小型モータ事業本部では 2021 年度に構築が完了した材用を事業本部内で推奨、一部顧客への低鉛材の採用を開始しました。今後さらに本活動を推進し、環境負荷物質の使用低減に貢献していきます。また、昨今問題視されている有機フッ素化合物の使用低減に向けた新規材料開発にも着手するなど、取り組みの範囲を広げています。

を詳細に照らし合わせ、事業活動への影響を具体的に分析していきます。水リスクアセスメントのプロセスを着実に進めるとともに、リスク軽減策を検討していきます。

61

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

62

技術環境・産業構造の変化への対応
基本的な考え方

会社の持続的成長を支える研究開発を通じてグローバルな社会課題を解決するための製品開て、幅広い産業分野への貢献を目指し、グローバルに連携

当社は持続可能な社会の実現に向け、製品や事業活動

NIDEC グループは世界 No.1 の総合モータメーカー とし製品

知的財産の保護・活用
基本的な考え方「知的付加価値の創造による事業への貢献」を目指し、知といった成長前期に位置する製品などを中心に出願・権利換を進めました。また、当社の特許出願において、外部に

財プロフェッショナル組織および国際競争力のある知財ポー発と研究開発の促進に取り組んでいます。中でも特に解決する研究開発拠点を設立しています。また、製品・生産技

トフォリオの確保と強化を通じて、知財価値の向上に努めま「 5 つの大波」として捉えており、技術開発の強化を通じて追究など、当社独自技術を高めるための研究所改革にもテージに合ったポートフォリオ管理および権利活用を行ってを優先するべき課題に関連する事業分野を有望な成長市場

全社一丸でそれらの分野における新製品の連打に取り組んでいます。

「 5 つの大波」の詳細については、以下をご覧ください。
https://www.nidec.com/jp/ir/management/strategy/

社会課題解決のため 、5 つの大波をリードする新製品を連打する。

省エネルギー・省資源に寄与するモータの高効率化と軽薄短小化技術を継続的に追求する。

2022 年度の取り組み

継続的な製品開発や事業活動を通じた CO2 排出削減活

取り組みました。研究所は、グループの成長を加速させる
革新的な製品開発、ものづくりの基盤強化となる生産技術の先進化と高度化、そして社会課題の解決に寄与する技術

みだす研究開発およびグループの成長を担うモータ応用化分野の研究に注力しています。生産技術研究所は、材料・プ

ロセス革新、DXやAIを活用した最先端の生産技術を開発し、より高効率なものづくりの研究開発を進めています。また、システム生産開発センターは、製品開発のスタート段階から量産までのプロセスを一気通貫するシステムで卓越したも今後に向けて

環境負荷低減に寄与する製品・システム・ソリューション

めています。これらの製品を保護し競争優位性を確保でき

影響力・希少性という４つの評価軸で知的財産を分析し、知財ポートフォリオへの転換を進めていく考えです。

当社はその中で高い評価をいただきました。

世界の革新企業・機関のトップ 100 社を選出するもので、※ LexisNexis 社の分析ツール「 PatentSight® 」による件数

マテリアリティ

今後に向けて

知財ポートフォリオを脱炭素化・省電力・省人化など社会・事業変化に対応したものへと転換し、それを活用する。

今後は分析ツール等をさらに活用することで情報収集力

および分析力を強化し、それらから得られる知財情報によの構築および転換を進め、その比率を知財ポートフォリオの知財ポートフォリオの構築を進める他、こうした活動を積発を加速させています。そして2022 年 5 月設立の半導体ソにおける電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle」
や「5G＆リューションセンター は 、サステナブルな半導体サプライチェーンの確立や半導体とモータのシナジーによる高付加価値ソリューションの提供を見据えた開発を行っています。
我々 は将来にわたり、製品や技術開発によるソリュー「 5 つの大波」に関わる製品を中心に知財ポートフォリオの56%を占める割合まで高めました。特に「脱炭素化の波」

社がこれまでに育んできた知の共有と活用を行うことによます。また、グループ一体となり競争優位性を確保するため

極的に発信し、社会に貢献できる当社の技術力・特許力を社外へアピールしていきます。

プロダクトライフサイクルに合わせた知財活動
市場規模

知財ライセンス戦略

ション提供を通じて社会の発展に寄与できるものと確信し

NIDECグループ内で保持する環境貢献、資源の有効利用に

クル（再生材利用）を実現する研究開発を推進します。

2023」に選出されました。本賞は成功率・グローバル性・プラットフォーム開発センターは、更なる競争力強化のたています。NIDEC グループには国内外 330 社超の事業会社寄与する技術を水平展開し、省エネルギー、省資源、リサイ

ベイト社が実施する「 Top 100 グローバル・イノベーター

また、このような活動を継続した結果、2022 年にクラリ

り持続可能な社会の実現に向けた事業活動を促進していきを提供するため、製品の環境負荷低減を考慮した設計や生産技術の開発に努めます。環境価値の追求においては 、

当社では持続可能な社会の実現に向け、「 5 つの大波」を中調査を行い、その権利を尊重して事業活動を進めています。

れらは当社が SDGs をはじめとする社会的なテーマに積極

2022 年度の取り組みのづくりを実現するべく、技術革新を伴う生産工法の開発とめ、次世代電気自動車用駆動モータシステム「 E-Axle 」の開取り組んでいます。

的に取り組んできた結果であると考えています。

る知財ポートフォリオを構築するとともに、事業に合わせた

るCO2 量の定量化に取り組みました。また、主要製品の環開発における環境価値の訴求および意識の醸成と浸透にいます。また、他社の知的財産権については事前に綿密な据え、持続可能な社会を実現させる新しい製品と技術を生その実装支援を実施しています。

境対応指標を盛り込んだ技術ロードマップを作成し、製品

よりSDGs 関係と評価される件数※は年々増加しており、こ心にSDGs など社会共通の課題解決のための製品開発を進動を促進するために、LCA（ライフサイクルアセスメント）に基づき主要製品の環境インパクト、すなわち製品が排出すす。具体的な活動としては、プロダクトライフサイクルの各スの創出・発信をミッションとしています。

製品技術研究所は、未来社会のニーズと当社シーズを見化を進め、市場ニーズに沿った知財ポートフォリオへの転

マテリアリティマテリアリティ

術の更なる基盤強化、付加価値や環境性能が高い製品のサーマルソリューションの波」における水冷モジュール製品

ビジネスアライアンス戦略

知財強化戦略があり、多様な技術の集積があります。今後もグループ各

開発方針戦略

り、また、更なる研究開発により、新たなイノベーションの創出を目指します。

導入期

成長前期

知財投資

成長後期

成熟期

知財活用

衰退期

時間

知財ポートフォリオにおける「５つの大波」に関わる製品の割合

2022 年度
2017 年度

0

脱炭素化

63

NIDEC CORPORATION

20

省電力化

省人化

40
5G& サーマルソリューション

60

デジタルデータ関連

その他

80

100（%）INTEGRATED REPORT 2023

64

人材

優秀かつ多彩な人材の確保・育成

国際競争力が高い人材の確保・育成

ダイバーシティの推進

基本的な考え方タスクの割り当てに加え、当社理念や経営マインドの浸透を基本的な考え方

し、目指す姿である「 100 年を超えて成長し続けるグローバ

す。さらに、2022 年 11 月には上位の委員会として、指名委ています。グローバルに事業を展開していく中で、個人が持ソリューション企業集団」を実現するため、国際競争力が高仕組みを構築しています。

に活かすことによって、日々目まぐるしく変化しているビジ

NIDEC グループは 2030 年度連結売上高 10 兆円を達成

ル企業」「人類が抱える多くの課題を解決する世界 No.1 のい人材、すなわちグローバルに活躍できる人材の確保・育目的とした創業者による育成塾（毎月 1 度）を開催していま

員会を設置し、経営層（取締役・執行役員）の選任に繋がる
次世代リーダーの育成を進めるうえで、管理職層に対しNIDEC グループは 、多様性を競争力の源泉として認識しネス環境や顧客ニーズへ効果的に対応できると考えていま測するうえで、組織パフォーマンスサーベイ（2021 年度導「異文化コミュニケーション力」の 3 つを備えた人材と定義

活用しております。また、日頃の上司・部下との対話（１onや価値観にかかわらず、能力と意欲を持つ人材の採用に努

織の部下育成やマネジメント力の強化を図っております。加

分に発揮できる人材育成・登用や職場環境づくりに取り組ています。

マテリアリティグローバルリーダーを発掘・育成する。

2022 年度中に役員幹部候補となる海外現地人材を可視化する。

2023 年度以降、海外人材も含めた経営幹部の育成を開始

する。

１）についての教育動画を国内グループ会社に展開し、自組
えて、プロフェッショナル人材を育成・強化するために、会材となる過程において経験すべき職場・業務を通じた育成

進めています。

材マネジメント制度」を管理部門から導入しており、プロ人を加速させています。

今後に向けて次世代の経営人材候補のスコープを外国籍人材にも拡大

要ポストの育成、②次世代リーダー（管理職層・担当層）のグローバル企業のトップとして高いレベルの経営知識習得

成・強化を推進しています。

グローバル経営大学校」（2017 年開校）は、近年コロナ禍のり人材開発委員会を設置してNIDECグループ全体の重要ポの場を組み合わせながら育成強化を図ります。また、次世育成計画）の妥当性を議論すると共に、次世代の経営人材

律的な成長を促進するため、自ら希望する内容を学ぶこと

経営層および重要ポストの育成においては、2020 年度よストを可視化し、経営幹部がサクセッションプラン
（後継者候補となりうる人材を発掘し、戦略的な早期育成の取り組みを行っています。2022 年度においては経営人材候補の育成を加速させており、企業再建や抜擢登用等の高難度なんでいます。また、創業以来大切にしてきた� NIDECらしさ（理念）�を時代に合わせて磨き上げ、全社員と共有しながするとともに、早期かつ計画的な育成策の実行を推進して育成を進め、グローバル規模での人材の早期可視化・育めるとともに、その組織や社員 1 人ひとりの潜在能力を存

社機能別での切り口から多様な経験を支援する「機能軸人

2022 年度の取り組み

人材育成の基本的な考え方に基づき、①経営層および重グループでは 、多様な人材が活躍しています。個人の属性

いきます。世界中のNIDECグループの経営人材候補が集い、を目指す「グローバル経営大学校」（2016 年開校）、
「次世代

ら、多様性の中にもベクトルの一致を醸成する取り組みを

マテリアリティ

2022 年度中に女性活躍に関する次の目標を達成する（単体）：– 女性役員比率※ 1：10% 以上– 女性管理職比率：8% 以上– 女性管理職候補層※ 2 比率：15% 以上

外国籍役員の登用※ 1 執行役員以上、社外取締役含む※ 2 管理職一歩手前のポジションに就く女性社員を指す

どの取り組みを実施しています。取り組みの効果を定点観入）にキャリア意識に関する項目を組み込んでいます。こうした取り組みにより、NIDECグループを支える
「組織」
「ヒト」
を中心とした持続的な企業成長を目指していきます。

組織パフォーマンスサーベイの平均スコア（キャリア意識に関する項目抜粋）
キャリア意識（5 点満点）

2021 年度

2022 年度

3.19

3.31

今後に向けて2005 年頃から取り組んできた女性や外国籍人材の登用などの属性に関するダイバーシティ推進に加え、社員個々

人の価値観やキャリア志向の多様性にフォーカスした活動を強化していきます。2022 年度末時点の女性役員比率は15.0% 、女性管理職比率は7.0% 、女性管理職候補層比率は12.9%であり、女性の社外取締役の積極的な参画により役員比率については目標達成、管理職および管理職候補層の比率については年々増加してきたものの目標達成には至り影響で中断していましたが、順次再開し、知識習得と実践

2022 年度の取り組みませんでした。本指標の達成に向けて社内での育成・登用

代リーダーやプロフェッショナル人材の育成においては、自けて、組織や社員1 人ひとりの潜在能力を存分に発揮できる

ティのスコープを広げ、属性に限らず社員一人ひとりの価値ができるカスタマイズ研修等の人材開発施策のラインナップの関係性を活性化させ、各職場から組織全体へと繋がるパくダイバーシティ&インクルージョンの取り組みにも注力しの拡充やキャリア形成支援の強化を進めていきます。

マテリアリティKPI として定めている女性活躍の実現に向

職場環境づくりが重要だと考えています。そのため、社員間

フォーマンスの向上を目指す組織開発を推進しています。各

職場の現状を可視化する「組織パフォーマンスサーベイ」、

マテリアリティ

す。世界各地に開発・生産・販売・研究拠点を持つNIDEC

し、これらの能力を高いレベルで発揮できる人材を育成しの自律的なキャリア形成支援についても強化しており、キャリア面談の実施、キャリアプランシートの展開、社内公募なては 、自己のリーダーとしての強み・弱みを洗い出すための研修を実施し、個人別のフィードバックレポートをOJT に

また、キャリアに対する価値観の多様化も進む中で、社員つ違いを尊重して受け入れるとともに、その違いを最大限成が不可欠であると考えています。そのような人材を特に「 3P（ Proactive, Productive, Professional ）」「 問題解決力」

社員
https://www.nidec.com/jp/sustainability/social/employee/

支援に継続して取り組んでいくとともに、さらにダイバーシ観や志向を活かすことで組織パフォーマンスを最大化していていきます。

サーベイ結果をもとに各職場メンバーにて本音で対話する「職場ワークショップ」を導入し、多様な意見を尊重しながらビジョンに基づく意思決定を進めることができる組織風土の醸成・組織の構築を進めています。

65

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

66

労働安全衛生・健康経営の推進
基本的な考え方2022 年度の取り組み

今後に向けて管理を企業がサポートすることで限られた労働資源を大切の改善・向上に繋げるべく、産業医によるヘルスセミナーを

および設備を確認し、引き続きグローバルレベルでの類似

そのため、社員のモチベーション・生産性が向上する職場ている健康に関する社内調査「 NIDEC ヘルスサーベイ」の結

NIDEC グループは会社と社員の協力の下、社員がその能結するテーマを中心に取り上げました（例：肩こり、腰痛、（度数率）

スクを有する社員への対策として、健康診断結果に応じた

1.2

労働人口の縮小は世界的な社会課題であり、個人の健康に扱い「人材価値」を最大化する取り組みが重要となります。
環境づくりが不可欠です。

力を十分に発揮できる安全快適な職場環境の整備と、社員の安全と健康の増進をテーマに健康経営に取り組んでいま中心となって健康管理・増進の仕組みを強化している他、産業医による健康セミナー、全社員を対象とした健康意識調査を実施し、健康リテラシーの向上に努めています。さらに

国内事業所の敷地内完全禁煙を達成するなど、健康経営を推進しています。

社員の健康リテラシー向上を図り、社員全体の健康状態

実施しています。セミナーのテーマについては、毎年実施し果を活用し、社員からの要望が高いテーマや健康課題に直睡眠、禁煙、メンタルヘルス等）。また、健康に関して高いリ
個別保健指導の実施や精密検査受診の勧奨などを効果的に実施しています。

今後に向けて現在は国内のグループ各社ごとに健康管理・健康増進の取り組みを行っていますが、ゆくゆくは NIDECグループ全体

産業保健体制の強化や、グループ全体の健康状態の可視安全で働きやすい職場環境を確保する。

重大（死亡・後遺障害）災害をゼロにする。
労働災害度数率を改善する。

2023 年度健康経営度調査における「健康経営優良法人

ホワイト500（大規模法人部門）」の認定を受ける。

健康化、改善のサイクルが回せるように中長期的に取り組みを実施していきます。今後も、社員の心身の健康推進ならびに社員が最大限活躍できる職場環境の実現に取り組んでい

きます。

安全

新設の事業所やM&Aにより加わった拠点を含むNIDECグ

ループ全拠点で、社員の安全確保を最優先の課題と位置づす。各職場に応じた取り組みができるよう、各事業所に健康施策を審議する安全衛生委員会を組織しています。今後も推進の担当者を置くとともに、健康のエキスパートである産業医や健康保険組合とも連携し、会社一体となって健康経営を推進しています。

健康経営体制

経営層（経営会議等）
報告・審議

健康推進委員会

責任者：人事担当役員
実行・推進

各事業所・社員

NIDEC CORPORATION

連携
健康保険組合産業医
産業保健スタッフ

けています。国内事業所では全事業所の安全確保に向けた
安全な職場環境を維持し、労働災害撲滅を目指し重大災害ゼロを目標としていきます。

2022 年度の取り組み

マテリアリティKPI 達成に向けた安全活動確認およびリモート安全点検に係る計画目標を達成しました。
安全活動確認

リモート安全点検

1.20

1.20

0.78

0.9
0.6

0.4

1.21

0.66

0.4

1.31

Nidec 全体

2018

単体

2019

2020

国内製造業（平均）目標

3 拠点以上（年間）36 拠点以上（年間）実績

問題はもちろんのこと、サプライチェーンで発生する労働・倫理問題に関しても自社の責任と認識し、多様な人材が活

1.25

マテリアリティ0.87に浸透させる。

サプライチェーンを対象に含む人権方針を明確化し、従業員
管理職を含む従業員の労働時間の管理を継続する。

0.73
0.5

0.5

2021

2022

生産性向上により平均残業時間を削減する。

0.1

0.0

の不備に起因すると言われております。事業所内での人権躍できる職場づくりに努めます。

労働災害度数率（年度）※ 労働災害度数率＝労働災害による死傷者数÷延労働時間× 100 万時間

100 万延べ労働時間当たりの労働災害による死傷者数。連結データは 2019 年度より集計を開始。

人権の尊重・適正な労働慣行の浸透
基本的な考え方

社員の心身の健康推進、および当社で最大限活躍できる

職場環境づくりを目指し、健康推進委員会を組織していま

災害防止に努めていきます。

0.3

での健康経営を進めるため、基盤の構築を進めていきます。

マテリアリティWeb カメラを利用したリモート安全点検により製造工程

近年、職場で発生する労働・倫理問題の多くが人権管理

当社はグローバルな事業環境における人権への配慮の重要性を認識し、国際的ガイドラインを支持しながら、人権を取り巻く課題の多様化に対応しています。NIDECグループ

2022 年度の取り組み

当社は毎年、国際人権デーおよび人権週間の期間に合わせて人権の啓発推進を行っています。2022 年度は「企業における人権尊重」をテーマとした eラーニングを実施するとともに、「 NIDEC グループ人権基本方針」を改めてグループ

全社へ周知しました。労働時間の管理については 、マネジ

メント人数の最適化に向けた検討を進めると共に、社員の労働時間管理のマイクロマネジメントを行い、関係各所への報告・連携を適切に実施しました。

また、月の途中に一定の労働時間に到達した従業員ならびにその上司に対し、充分なコミュニケーションを通じた業
務調整を行うよう周知しました。

におけるCSR 憲章では人権の尊重を掲げており、CSR 憲章

今後に向けて禁止、児童労働の禁止、差別と非人道的な扱いの禁止、適人権リスクを把握し、それを最小化するため、人権デューデを補完する「 NIDECグループCSR 行動宣言」
では強制労働のNIDECグループの各拠点およびサプライチェーンにおける切な賃金の保証、労働時間と休日・休暇の保証、結社の自リジェンスの強化を行っていきます。具体的には、グローバ

は 当 社の人 権 尊 重に関する姿 勢と取り組みを整 理した

ついて調査を行い、適切な是正および予防に努めます。

由と団体交渉権の保証を規定しています。また、2021 年に「 NIDEC グループ人権基本方針」を策定しました。

「 NIDEC グループ人権基本方針」については、下記をご覧ください。
https://www.nidec.com/jp/sustainability/social/humanrights/

マテリアリティ

す。社内組織を横断する形で構成された健康推進委員会が67

人材

ルの全拠点を対象に人権基本方針を中心とする人権項目に引き続き労働時間の適正化と労災発生の未然防止を徹底し、グループ全体で10 万人を超える社員を雇用する企業としての社会的責任を果たしていきます。

3 拠点（年間）

36 拠点（年間）

親睦会（社員代表組織）INTEGRATED REPORT 2023

68

サプライチェーン

社会課題を解決し国際競争力のあるサプライチェーンの構築

社会・環境側面に配慮したサステナブル調達
基本的な考え方2022 年度の取り組み

サプライヤー CSR 監査

主要拠点での CSR 研修実施

チェーン全体でCSR 活動を推進しています。CSR 憲章の柱

グループ人権基本方針」の周知を行いました。

対する実地監査を行っています。2022 年度には、アジアをず当社の購買担当者がCSR 調達の考え方を理解することが「 NIDECグルー
プライチェーンCSR 推進ガイドブック」および

画し、人権デュー・ディリジェンスに関する業界動向の把握ました。

2018 年度から購買担当者を対象に、「 NIDEC グループサプ

NIDEC グループはサプライヤーとの連携により、サプライに沿って立てられたより具体的な基準を「 NIDECグループサ

人事部門との協力の下、主要サプライヤーに対して「 NIDEC
また、国連グローバル・コンパクトジャパンの分科会に参に努めました。業界動向については社内の活動へ積極的くために、購買基本契約書では「 NIDEC グループサプライ

イヤー CSR セルフアセスメントの内容を分科会で得られたチェーンCSR 推進ガイドブック」の遵守を求めています。

今後も児童労働・強制労働の禁止、長時間労働の削減なに反映しており、例えば2023 年度に実施するNIDECサプラ
情報を基に改善しました。

慮した調達活動を通じ、サプライヤー へ協力を要請していディリジェンスに関する業 界 動 向の把 握を継 続しつつ、「 NIDEC グループサプライチェーンCSR 推進ガイドブック」については、下記をご覧ください。
https://www.nidec.com/-/media/www-nidec-com/corporate/
procurement/green/pdf/Supply%20Chain%20CSR%20
Guidebook%20JP.pdf

マテリアリティ

主要サプライヤーに対して人権デュー・ディリジェンスを実施する：2025 年時点での高リスクサプライヤーへの実施率100％ます。現状の NIDEC サプライヤー CSR セルフアセスメントの課題である、人権リスクの洗い出しが不十分な点を2023 年

度より改善していきます。

また、NIDEC サプライヤー CSR セルフアセスメントの結果やヒアリングを通じて、主にサプライチェーン上流における潜在的な人権リスクを特定します。特定した人権リスクについては、その発生確率と発生後のダメージの深刻度に基づいて、取り組み優先度の高さを判断します

3 環境との調和

4 労働安全と衛生
5 社会との調和
6 管理のしくみ

サプライヤー
販売

132

123

に沿って各社の CSR 活動状況を評価するものとなっていま

ライチェーンCSR 推進ガイドブック」をもとにした CSR 研修を実施してきました。2025 年までに主要サプライヤーに対する人 権デューデリジェンスを実 施することを目 指し、

122

120

購買担当者向けCSR 研修参加者数902020 年度

2021 年度

2022 年度

169 名

250 名

―

60

30

0

2020

2021

2022

（年度）

ニデックエレクトロニクス（タイランド）は、全てのサプライ

ヤーが当社CSRの趣旨を理解できるようにRBA（Responsible

Business Alliance）※に関する説明を実施。その他、主要サプラ

イヤーに対してはCSR 調達の説明会を開催し、事前調査票への回答結果に基づいて実地監査を実施しています。2013 年

度よりCSR 監査基準をRBAに沿ったものとしており、新規サしました。

ンCSR 推進ガイドブック」第 1 章から第 6 章の合計 111 項目

重要です。ニデック株式会社および国内グループ会社ではを検討しました。

よび「 NIDECグループ人権基本方針」の取り組み状況を報告いただいています。調査は「 NIDEC グループサプライチェー

サプライチェーン全体での CSR 活動推進のためには、ま2022 年度においては研修内容の見直しと今後の実施計画

プライヤーを中心に対象を選定しています。2022 年度は 27

社へ CSR 監査基準の遵守を求めることを目標に活動を実施※ RBA（Responsible Business Alliance）
は電子業界のサプライチェーンにおける社会・環境・
倫理的課題の解決を目的として設立された団体。

す。評価の高い低いに関わらず全社にフィードバック等を行い、さらなる改善を促しています。
NIDEC サプライヤー CSR

セルフアセスメント実施数

NIDEC CORPORATION

サプライヤー CSR 監査実施実績

プライヤー CSR セルフアセスメントを実施し、サプライヤーに「 NIDEC グループサプライチェーンCSR 推進ガイドブック」お2 人権尊重と労働

資材・部品の購入

NIDECサプライヤー CSR セルフアセスメントの内容を見直し

2018 年からCSR 調達の実施状況を把握するためNIDECサ

1 誠実な企業活動

当社「 NIDEC グループ人権基本方針」の周知と人権デュー・

NIDEC サプライヤー CSR セルフアセスメント

CSR 調達フロー※ 各社敷地内に頻繁に出入りしているサプライヤー等を指します。間接材（段ボール・接着剤・グリス・梱包テープ、パレット等）販売業者、設備メーカー、寮出入り業者（食材メー
カー、警備員等）や人材派遣業者等が該当。

150

今後に向けてきます。

中心とした 122 社のサプライヤー を対象に実地監査を行い（件）

どの社会側面と、サプライヤーにおけるエネルギー使用や
生物多様性、廃棄物・資源利用などの環境側面の両面に配NIDEC グループでは 2010 年度より主要サプライヤー※にマテリアリティ

プ人権基本方針」の中で示し、サプライヤーへそれぞれ展開しています。サプライヤーにも社会的責任を果たしていただ

69

サプライチェーン全体における責任https://www.nidec.com/jp/sustainability/social/supplychain/partner/

2020 年度

2021 年度

2022 年度

698 社

667 社

732 社

INTEGRATED REPORT 2023

70

コーポレート・ガバナンス

強固なガバナンス体制の構築

社外取締役インタビュー
INTERVIEW

2020 年より当社の社外取締役を務めている酒井貴子氏。指名委員会およびサステナビリティ委員会という当社のこれからを象徴する会議体の長を務めてもいる酒井氏に、当社が変化していく様子を語っていただきました。

知見を集約する場になっていることに中々実情を知ることができない重要会議ですが、どのよ

いきました。一つの才能に特化した方ではなく、全体のバ指名委員会委員長
報酬委員会委員
サステナビリティ委員会委員長

酒井 貴子

⸺ 非常に活発な、けれどもお互いを尊重した議論が交わされているのですね。その中で酒井取締役ご自身はどなどを360 度評価の結果なども参考にしながら吟味して守や社長である小部に対して、社外取締役の方々が率直

ランスに優れた方を選定するために、永守会長や小部社

酒井：永守会長は日本を代表する経営者です。そういったきました。

います。しかし、委員全員に「言うべきことは言う」という⸺グローバルの従業員と共に今後のNIDECグループを意味では 、委員会にてお会いする際には緊張感を抱いて意識が強く根づいているため、議論が滞ったり、誰かの独長に候補者の人柄を非常に詳しくヒアリングする機会も頂牽引できる人を見定めるというのは、非常に難しい仕事で擅場になってしまったりすることは決してありません。そすね。

社長が草案を持ってこられたのですが、指名委員会でのまでやりきりたい。社長の選定においても決して悔いが残れこそ副社長の選定プロセスについても、永守会長と小部

酒井：想像を超える重責を感じています。だからこそ最後議論によって要素をがらりと変えた箇所があるくらいです。

らないよう、納得いくまで検討を続けます。

⸺ 委員長を務めておられるもう一つの会議体、サステ

令和という新しい時代の会社に相応しい企業のトップとはうな案件を取り扱い、どのように議論されているのでしょういった切り口で意見を述べておられるのでしょうか。

いかなるものかという命題について、委員全員で忖度のれますか？

必要かつ適切と判断されたものであるのか、法律・規制は確かに会社の動きに反映されています。

でも特に投資案件、例えば子会社への資金貸付や会社のてきました。これまでの 3 年間でいわば「ニデック株式会

⸺ 世代交代が行われてもNIDECグループが問題なく成した案件に対し、私たち社外取締役を含めた委員全員で習しているので、その経験値を活かして有意義な論点を指ですね。

えてきた 50 年だったわけですが、これからの 50 年、100買収に際してのリスク検討においては、買収先の会計担当

NIDEC グループは今後も若い人たちに参加してもらいな

くてはなりません。そのような状況の中で、サステナビリ

NIDEC グループの今後についての大切な議論に関わるこ

大きな意義があると考えています。まだまだ手探りではあうか。社外取締役の皆様も積極的にご意見を述べておら酒井： 取締役会には様々な案件が上がってきますが、中買収に関する案件などが取り扱われている印象です。そう酒井： 案件の目的・意義は何か、市場の見通しに基づいてに抵触しないことを厳格に調査したか等の論点を提示し社の事業活動において特に気をつけるべきポイント」を学ない意見をぶつけ合っており、その末に導き出された結論

長し続けられるよう、人材育成の基盤を築いておられるの
酒井： はい。後継者の選定プロセスが盤石であれば、妥当性や費用対効果を活発に議論しています。2030 年にし示すことができるように心がけています。例えば、企業

なエネルギー を感じられる議論です。また、最近は One

者に不安要素がないかを確かめ、問題の未然防止策を強がら永くビジネスを続けられるはずだと考えています。

一方、問題が発生した際は、再発防止策の見直しと強化とができて光栄です。この気持ちは他 2 名の社外取締役委

10 兆円企業になることを目指している企業のとても大き

NIDEC にちなんでグループ全体の指揮系統に係る案件が目立ちます。サステナビリティ委員会や指名委員会に係る案件も徐々に増えてきて、NIDEC グループのガバナンスが一層強化されていることが窺えます。

ニデックの取締役会の特徴として、いずれの案件に関しても対応がとても早いことが挙げられます。議論が済んだ

固にしなければならないといったような点ですね。

の切り口を提示します。各取締役よりそれぞれの専門分野に関わる鋭い指摘がなされ 、時間を十分にかけて議論が展開されていきます。

員も同じだと思います。

⸺ 今回の副社長選定は、NIDEC グループの礎となる後継者選定プロセスの第一歩でしたね。副社長候補とは面

ナビリティ委員会についてもお伺いします。発足からおよ

そ1 年が経過したサステナビリティ委員会ですが、今後どのような役割を果たすべきだと考えておられますか？

酒井： これまでのニデック株式会社は主に自社の成長にエネルギーを注いできました。いわば自社の生き残りを考

年は国際社会や地球環境の持続可能性も同時に考慮しな

ティ委員会が社内の知見を集約する場になっていることにりますが、委員や運営事務局の皆様の意見を参考にしながら、中長期の企業価値向上の観点における有意義な会議体にしたいと考えています。

⸺ 最後に、今後の当社に期待することについてお聞か談なども行われたのでしょうか？

せください。

酒井：社外取締役の皆様はそれぞれ豊かな知見と個性がした。選定基準を前提にしながら、まずは「ニデックの社

代に、世代交代という大きな変化を成し遂げようとしていることにも初めは驚きました。社外や社内の垣根なく、委で、社内の方では中々気づけない点や検討が甘い点を容次に「新たな時代の流れに乗って思考をアドオンし、会社会長のこうした姿から、私は議長としての公平性、すなわ

な顔をせず受け入れ、必要な対処を即座に採ってください

案件は翌月には対応が済んでいて、今度は結果や進捗報
告がその月の取締役会に上がってくるのです。これには驚きました。

そして、永守会長が委員の意見にとても真剣に耳を傾け員の意見を必ず最後まで丁寧に聞いてくださいます。永守

ち委員の意見を公平に取りまとめる姿勢を学んでいます。

71

自由闊達な雰囲気で運営されていますか？会長である永年の末に発足したばかりの新しい委員会ですが、こちらもNIDEC CORPORATION

⸺ 特に社外取締役の方からは鋭い指摘が飛んでくると聞いています。

酒井： はい。候補者一人ひとりとオンライン面談を行いま

酒井： NIDEC グループは不安定で先が見通せないこの時風を理解し、それを実践しているか」をチェックしました。

ます。とても簡単なことではないですが、これを機に時代赦なく深堀りしていきます。そうした指摘を社内の方は嫌の将来像を明確に描き出せているか」や「人を統率し、人めていただきたい。階層や職責、年齢、性別、国籍などあます。そのスピード感は本当に素晴らしいです。

た。こうした特に重要なポイントの他、物事に対する真摯

あり、キャリアに裏付けされた異なる視野をお持ちですのの成長を促せる素質があるか」について注意を払いましマテリアリティ⸺まずは取締役会についてお伺いします。社員でもさや高潔さ、簡単に動揺しない精神力、ビジネスの先見性な意見を述べる雰囲気が出来上がっているのでしょうか。

サステナビリティ委員会が社内の大きな意義があると考えています⸺それでは次に指名委員会についてお伺いします。昨を超えた礎となるような人材育成の考え方をしっかりと固らゆる属性に関係なく、一人ひとりが能力を発揮し成長できる仕組みを丁寧に築いていただきたいと思います。

INTEGRATED REPORT 2023

72

コーポレート・ガバナンス
https://www.nidec.com/jp/ir/management/governance/

公正かつ透明性・実効性の高いガバナンス体制の実現
基本的な考え方NIDECグループのコーポレート・ガバナンスの目的は、企取締役および執行役員の選任方針・選任基準・候補者案の決定等に関して、2022 年11 月より取締役会の諮問機関と業の誠実さを確立した上で社会の信頼を獲得し、「高成長、して指名委員会を設置し、審議を行っています。2022 年度を図ることです。この目的のため、内部統制の維持・強化を2023 年度の役員報酬については 、報酬委員会におけ

高収益、高株価」をモットーとした持続的な企業価値の拡大
通じて経営の健全性と効率を高めています。また、情報開示の充実を通じて経営の透明性を高めます。

取締役会の独立性と多様性の確保にも取り組んでおり、は副社長 5 名の選任を行いました。

る審議を経た上で報酬水準の見直しを取締役会へ答申しました 。

今後に向けてを考慮しています。持続的成長と中長期的な企業価値向上

十分な提供や議論の機会の確保、ならびに業界情報やマー歴・性別・年齢等の多様性および事業規模に適した員数等を目指す上で、コーポレート・ガバナンスは最重要課題の一つとして認識し、体制強化に取り組んでいきます。

マテリアリティ
取締役会

第三者機関による取締役会実効性評価を継続的に実施する。
取締役会の社外取締役比率50% 以上、女性取締役比率20%以上を常に達成できている状態を保つ。

指名・報酬委員会

取締役の選解任プロセスの透明性・公正性を高める。
透明性を確保する。

2022 年度の取り組み

取締役会の実効性確保については、毎年、社外取締役を含めた取締役会メンバー を対象にアンケートを実施し、実効性の評価と現状の課題分析をしています。また、客観的な評価・分析のため、2021 年度より第三者（外部法律事務所）による評価の仕組みを導入しています。2022 年度は 、昨年度に引き続き取締役会の監督機能が高く評価されており、当社の取締役会は適切に機能していることを確認しました。引き続き本結果をもとに対応策を検討し、継続的な改善に務めていきます。

ケット情報等の適切な事前提供が非業務執行取締役による2008 2009

監査役会設置会社

監督と執行の分離

執行役員制度の導入

社外取締役

事業理解促進に繋がります。したがって、代表取締役社長

および事業本部長・業務執行役員他による事前説明会や非公式会合※について、その内容を充実させつつ継続実施

する予定です。

※ 経営戦略や事業の説明、現場見学の実施、投資家やその他のステークホルダー からの意
見共有を行う会合

2014

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2023

グローバルな事業拡大と事業環境の急速な変化への対応

社外取締役
選任
経営監督の
実効性、
意思決定の
透明性向上

（取締役 10 名中

できています。2023 年度は 、2024 年度の副社長の選任お要な対応を進めていきます。

2013

女性社外取締役採用
多様性の向上社外取締役の
増員
取締役会の
実効性の
さらなる向上社外取締役比率60%

知を可能とし、その公正性・透明性・客観性を高めることが会情勢やステークホルダーからの要請を勘案し、今後も必

（年度）
2012

20%

締役会にて決議・明文化することで社内外、候補者への周た、報酬委員会の実効性についても引き続き向上させ、社2011

監査等委員会設置会社
取締役会の監督機能を強化し、経営の健全性と透明性を向上

社外取締役比率

指名決定のプロセスについては指名委員会が審議し、取よび、当社指名委員会初となる社長選任を行う予定です。ま

2010

取締役会
機関設計

社外取締役 2 名）

取締役会諮問委員会

報酬委員会の実効性向上を図り、役員報酬決定の客観性・

取締役会の実効性確保については、各議題に係る情報のコーポレート・ガバナンスの変遷

マテリアリティ

取締役会全体としての知識・経験・能力のバランスや、職

ガバナンス（取締役 10 名中社外取締役 6 名）

指名
委員会

報酬
委員会

サステナ
ビリティ
委員会

社外役員会議
（非公式会合）

取締役会
実効性評価

73

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

74

ガバナンスコーポレート・ガバナンス体制

株主総会

選任・解任

3

指名委員

諮問
答申

報酬委員会
報酬委員

諮問

サステナビリティ委員会

報告

サステナビリティ委員

選任・解任

選任・解任

1

監査・監督

取締役会

2

5

リスク管理
委員会

CSR 委員会

連携

報告

監督

監査・
監督

会計監査人

Chief Operating Officer

CFO

Chief Financial Officer

CPO

Chief Performance Officer

CCO

Chief Compliance Officer

1.8%

7.1%

執行役員

本社管理部門投資案件等については中長期戦略目標との関係を取締役会で説非公式会合における非業務執行取締役の事業理解促進（事業の説

取締役選任時のスキルマトリクスの開示、業務上の責任者（執行取締役会の員数、構成 ( 社内外役員割合・多様性等 ) 、頻度、時間、た取締役会の監督機能全般についても高く評価されており、また、「取締役会資料には必要な情報が網羅されている」、「取締役会は、についても充実した議論がなされていることが確認された。なお、経営層の後継者候補の育成が十分な時間と資源をかけて計画的にこの第三者による評価の仕組みは 2021 年度より導入している。

第三者（外部法律事務所）からも、取締役会の実効性については、る指摘が複数寄せられ、また、中長期的な経営戦略・課題に関して行われていくよう十分に監督が行えている」との点で評価を得た。

課題点としては、取締役会資料の提供時期について早期化を求めより議論を深めるべきとの指摘もなされており、さらなる改善が求められるものと考えられる。

– 監査等委員会における代表取締役社長および事業本部長による事業の概要説明を継続実施

非業務執行取締役を対象とした事前説明会における、取締役会付議案件の経過報告を検討する。

定期的な案件については付議の前倒し等を検討することにより、月毎の付議件数の平準化をはかる。

（2023 年 6 月 30 日）

略称

英語表記

CSO

Chief Sales Officer

最高財務責任者

CSCO

Chief Supply Chain Officer

CTO

Chief Technology Officer

CAO

Chief Administrative Officer

最高コンプライアンス責任者

近時、重要な経営課題との意識が高まっているサステナビリティ等– 現在実施している事前説明会や非公式会合のテーマを改めて検討し、年 4 回の開催を定例化

連携

最高経営責任者

最高業績管理責任者

実施。

め以下の取組みを実施する。

執行役員

最高執行責任者

役員等）選任時の、該当人物の経歴・スキル等の説明を継続的に

業界情報やマーケット情報を非業務執行取締役へ適切に事前提供することが審議充実に繋がるとの見解を踏まえ、事業理解促進を図るた事業所／グループ会社

日本語表記

明する等、情報展開を実施。

2023 年度の取り組み

CSO

内部監査

CAO

4.2%

社外取締役へ向けた事前説明を継続実施し、各案件情報の十分なれ 、現に自由闊達で充実した議論が行われていることを確認。ま

CCO

日本語表記

最高営業責任者
最高購買責任者
最高技術責任者

最高業務管理責任者

運営状況

取締役会は、経営に関わる重要な事項について意思決定を行うとともに、業務執行の監督を行います。経営に対する監督

機能を強化し、経営の透明性・客観性を高めるため、独立性の高い社外取締役を選任しています。

NIDEC CORPORATION

総会・株主関連

取締役会の構成面・運営面をはじめとして全般的に高く評価され

1 取締役会75

24.4%ており、取締役会において充実した議論が行われる体制が整備さ

企業理念・行動指針

COO

3.6%

情報の質と説明に加え、「総じて取締役会は十分に機能している」、（社是、コーポレートガバナンス・ポリシー）

Chief Executive Officer

M&A

2022 年度の評価結果

CSCO

CEO

27.4%

ホルダーからの意見共有を継続的に実施。

CPO

経営管理監査部

英語表記

経営戦略・サステナビリティ・ガバナンス

明・オンライン工場見学の実施）
および投資家やその他のステーク

CFO

ESGマテリアリティ
Steering Committee

構成比

31.5%

提供、議論の機会を確保。

監査

7 Management Committee

略称

項目

取締役会実効性評価アンケート（取り組みと評価）

業務執行

経営会議

各役職は以下の英語表記を略したものです。

人事関連

構成比

コンプライアンス関連・リスクマネジメント・内部統制

連携

監査等委員会

COO

執行役員

項目

実効性確保のため 2022 年度に実施した取り組みCEO

研究開発部門取締役会の審議・報告内容（2022 年度）

個別案件

監査等委員

取締役

コンプライアンス委員会

CTO

取締役会の審議内容

決算・財務関連

監督

6

女性

マテリアリティ

情報セキュリティ
委員会
報告

社外取締役 男性

答申

指名委員会

4

社内取締役 男性

スキルマトリクス
氏名

永守 重信

事業戦略

技術・研究開発

取締役に求める専門性と経験

国際性・
グローバル経験人材開発※ 最大 3 つ

環境・社会

法務・
コンプライアンス

財務・会計

ガバナンス・
リスク管理

小部 博志
村上 和也
落合 裕之
佐藤 慎一
小松 弥生
酒井 貴子
山田 文

渡邊 純子

豊島 ひろ江INTEGRATED REPORT 2023

76

ガバナンス

4. 報酬の没収等（クローバック・マルス）

2 監査等委員会

監査等委員会は、取締役の職務執行の監査を行うとともに会計監査人から監査報告を受けます。

委員構成および議長の属性
構成

全委員（名）

常勤委員（名）社内取締役（名）社外取締役（名）

5

2

2

3

委員長（議長）
社内取締役

監査等委員会と内部監査部門の連携状況に加え、年に2、3 回ほど必要に応じ会合を行っています。会

査等委員会に対する報告会が実施されており、監査等委員

ついて情報・意見交換を行っています。

受けています。また、監査等委員会は経営管理監査部との内部監査部門である経営管理監査部により、定期的に監会はNIDECグループにおける内部監査の結果につき報告を

合では監査結果、監査体制、監査計画、監査実施状況等に査部に対し実地監査の要請を行っています。

社外取締役酒井貴子が委員長を務め、社内取締役 2 名、社外取締役 3 名で構成されています。取締役および執行役員等の選任方針・選任基準や継承プラン・サクセッションプランの考え方、副社長の候補者案、社長候補者案の決定に向けた取り組み等を審議しています。

代表取締役社長執行役員 ( 最高執行責任者 ) 小部博志が委員長を務め、社内取締役 2 名、社外取締役 3 名で構成されています。役員報酬に係る基本方針や報酬体系等について、取締役会の諮問に応じて審議を行い、その結果を取締役会に対して答申します。

1. 基本方針

2. 報酬構成の概要

当社の役員報酬は 、グローバルな競争力の強化と事業社外取締役（監査等委員である取締役を除く）の持続的な成長を目的とし、以下の方針に基づいて決固定報酬定されます。

取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）

優秀な経営人材確保に資するものであること＝ 3：1.5：1

企業価値向上へのモチベーションを高めるものであること
当社の企業規模と事業領域において適正な水準であること

変動報酬（賞与）
業績連動型株式報酬

職位別に決定職位別の基準額 × 連結売上高・連結営業利益の計画達成度
0% から200% の範囲で変動するポイントを付与
3 事業年度終了後に、累積ポイントに相当する当社株式の交付および換価処分金相当の金銭を給付

役員（監査等委員である取締役を除く）の個人別の固定報酬および変動報酬の額については 、本方針に定める基準に従って、任意の諮問機関である報酬委員会の答申を

NIDEC CORPORATION

取締役（監査等委員および社外取締役を除く）

固定報酬

179

158

6

15

34

34

－

－

41

41

社外役員

踏まえ、取締役会が決定します。また、業績連動型株式報

酬の内容についても、同様に報酬委員会の答申を踏まえ、取締役会が決定します。

業績連動報酬

－

退職慰労金
－

対象となる
役員の員数（人）5－－

役員ごとの連結報酬等の総額等
氏名
永守 重信

報酬等の総額
（百万円）

役員区分

会社区分

106

代表取締役

提出会社

5 各種委員会
名称

コンプライアンス委員会
リスク管理委員会

毎月現金

3 事業年度経過後（株式・金銭）

変動報酬

2

－

9

※ 1 上記業績連動型株式報酬には、第 48 期中に退任した取締役２名及び50 期中に退任した１名分を含んでいます。
※ 2 2018 年 6 月 20 日開催の第 45 期定時株主総会において、業績連動型株式報酬制度の導入を決議されています。上記は日本基準により当事業年度に費用計上した金額を記載しています。なお、社外取締役は制度の対象外となっています。

CSR 委員会

毎月現金

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

監査等委員（社外取締役を除く）

支給方法

前年度の連結売上高・連結営業利益の計画達成度
役員の業績等を考慮
変動報酬の中間値に対して0 から2 倍までの範囲で変動

3. 報酬の決定プロセス

77

役員区分

固定報酬 ： 変動報酬（賞与）： 業績連動型株式報酬

趣旨

非違行為があった場合、会社は 、その者に対して賠償を求

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

情報セキュリティ委員会

取締役報酬方針

固定報酬

めることができます。

※ 報酬等の総額が 1 億円以上である者に限定して記載しています。

4 報酬委員会

報酬の種類

また、業績連動型株式報酬については、受益権確定日以固定報酬

報酬等の種類別の総額（百万円）

78

変動報酬

業績連動型
株式報酬

6

22

マテリアリティ間で必要に応じて意見交換、情報共有を行い、経営管理監

3 指名委員会

降、株式交付対象者が職務や社内規程への重大な違反等の与えた場合は、対象者の同意を得て減額することがあります。

監査等委員会と会計監査人の連携状況

監査等委員会と会計監査人との間で、四半期ごとの会合

固定報酬および変動報酬については、会社に重大な損害を趣旨

取締役会の下に設置され、情報セキュリティに関する基本方針を策定し、情報セキュリティ諸施策の遂行状況の監督、指導を行います。
取締役会の下に設置され、コンプライアンス基本方針・施策についての審議、決定を行い、コンプライアンス諸施策の遂行状況の監督および改善指導を行います。コンプライアンス委員会は 3 か月に一度開催されます。

取締役会の下に設置され、取締役会が選任する者を委員長とし、リスク管理方針、施策の決定、取締役会への報告、建議を行います。また 、全社的なリスク管理状況を監視し、リスク管理に必要な資源配分の適切性を常時見直すこととしています。各部門長およびグループ各社は、リスク管理委員会が策定した年度方針に基づいて、リスク管理年度計画を作成・実行します。

取締役会の下に設置され、取締役会によってCSR 担当役員である佐村 彰宣常務執行役員（最高財務責任者）が委員長として任命されています。委員長および各事業所において選任された委員は、CSR についての活動方針
や年度計画をはじめとする重要事項の審議、意思決定を行います。CSR 委員会における決定事項は取締役会にて報告、または必要に応じて審議された上、専任の事務局であるIR・CSR 推進部と国内外の事業所との連携を通じて実行されます。

6 経営会議経営会議は月 1 回開催され、月次決算の総括や、管理部門、関係会社、事業本部等の重要事案を全社横断的に審議する会

議により業務執行状況を把握するとともに、以降の業務執行についての判断を行います。
7 Management Committee

Management Committee は代表取締役会長の諮問機関として原則月 2 回開催され、代表取締役社長が議長を務め、全般

的業務執行方針や計画の審議および個別重要案件の審議を行います。

INTEGRATED REPORT 2023

78

ガバナンス社外取締役選任理由および主な活動状況
氏名

佐藤 慎一

小松 弥生

取締役会

財務省等で要職を歴任しており、その高い専門知識に基づく当社の経営全般への助言により、当社のコーポレート・ガバナンスを強化するため。
また当該取締役は、現在および過去において、独立役員の要件として証券取引所が規定するいずれの項目にも該当せず、一般株主と利益相反が生じるおそれがないことから、独立役員に指定しました。

17 回／
21 回

文部科学省等で要職を歴任しており、その高い専門知識に基づく当社の経営全般への助言により、当社のコーポレート・ガバナンスを強化するため。
また当該取締役は、現在および過去において、独立役員の要件として証券取引所が規定するいずれの項目にも該当せず、一般株主と利益相反が生じるおそれがないことから、独立役員に指定しました。

20 回／
21 回

大阪公立大学大学院法学研究科の教授を現任しており、大学教授としての高い見識に基づく当社の経営全般への助言により、当社のコーポレート・ガバナンスを強化するため。 また当該取締役は、現在および過去において、独立役員の要件とし

24 回／
26 回

出席の状況（出席回数）
監査等
委員会

―

―

４回／
４回

指名
委員会

―

3 回／
3回

３回／
３回

報酬
委員会

0 回／
0回

―

１回／
１回

て証券取引所が規定するいずれの項目にも該当せず、一般株主と利益相反が生じるおそれがないことから、独立役員に指定しました。

山田 文

渡邊 純子

豊島 ひろ江京都大学大学院法学研究科の教授を現任しており、大学教授としての高い見識を 24 回／
もとに、独立した立場からの助言により、取締役会の意思決定機能および監査・監 26 回
督機能の強化を図るため。
当社は教育および研究活動のため、京都大学大学院工学研究科寄付講座「優しい地球環境を実現する先端電気機器工学」へ寄付していますが、その額は 2018 年
度45 百万円（同大学における寄付収入総額 5,163 百万円）
、2019 年度39 百万円( 同5,352 百万円 ) 、2020 年度 39 百万円 ( 同 5,766 百万円 ) 、2021 年度 39 百万円（同、5,416 百万円）
、2022 年度 49 百万円であり、この2022 年度の寄付には、125 周年記念事業への寄付を含んでいます。いずれの年度も当社の寄付額は同大学寄付総額と比較して僅少と考えています。また、当社と同大学大学院工学研究科との間には共同研究に関する契約があり、2022 年度において同大学に対して18 百万円の研究費を支払っています。いずれも同氏の所属する学部と寄付先・支払先の学部が異なることおよび同氏が大学を代表する立場にないことから直接の利害関係はなく、同氏の独立性に問題はないと考えています。
京都大学大学院経済学研究科の教授を現任しており、大学教授としての高い見識 11 回／をもとに、独立した立場からの助言により、取締役会の意思決定機能および監査・ 13 回
監督機能の強化を図るため。
当社は教育および研究活動のため、京都大学大学院工学研究科寄付講座「優しい地球環境を実現する先端電気機器工学」へ寄付していますが、その額は 2018 年
度45 百万円（同大学における寄付収入総額 5,163 百万円）
、2019 年度39 百万円( 同5,352 百万円 ) 、2020 年度 39 百万円 ( 同 5,766 百万円 ) 、2021 年度 39 百万円（同、5,416 百万円）
、2022 年度 49 百万円であり、この2022 年度の寄付には、125 周年記念事業への寄付を含んでいます。いずれの年度も当社の寄付額は同大学寄付総額と比較して僅少と考えています。また、当社と同大学大学院工学研究科との間には共同研究に関する契約があり、昨年度 2022 年度において同大学に対して18 百万円の研究費を支払っています。いずれも同氏の所属する学部と寄付先・支払先の学部が異なることおよび同氏が大学を代表する立場にないことから直接の利害関係はなく、同氏の独立性に問題はないと考えています。

弁護士を現任しており、その高い専門知識に基づく当社の経営全般への助言により、当社のコーポレート・ガバナンスを強化するため。また当該取締役は、現在
及び過去において、独立役員の要件として証券取引所が規定するいずれの項目にも該当せず、一般株主と利益相反が生じるおそれがないことから、独立役員に指定しました。

―

14 回／
14 回

5 回／
5回

―

３回／
３回

―

―

０回／
０回

―

―

活動の状況
財務・会計に関する高い見識と経済・財政・金融政策をはじめとする幅広い分野における豊富な経験と高い見識を活かし、取締役会において積極的な発言を行っており、独立した客観的立場から経営陣の監督に努めています。

技術・研究開発、人材育成をはじめとする幅広い分野における豊富な経験と高い見識を活かし、取締役会において積極的な発言を行っています。また、
当社取締役会の諮問機関として設置された指名委員会の委員を務め、取締役
および執行役員等の選任方針・選任基準・候補者案の決定などに際し、重要な役割を果たすなど、独立した客観的立場から経営陣の監督に努めています。
大学教授として租税・会計分野における高度な学識・専門知識を活かし、取締役会において積極的な発言を行っています。また、当社取締役会の諮問機関として設置された指名委員会の委
員長、報酬委員会の委員として、取締役および執行役員等の選任方針・選任基準・候補者案の決定、役員に関する報酬決定プロセスの透明性確保および報酬の妥当性判断などに際し、重要な役割を果たすなど、独立した客観的立場から経営陣の監督に努めています。

大学教授として法律分野における高度な学識・専門知識を活かし、取締役会および監査等委員会において独立した客観的立場から積極的な発言を行
い、経営の監督機能を果たしています。
また、監査等委員として監査等委員会による取締役の職務の執行に関する監査に貢献しました。当社取締役会の諮問機関として設置された指名委員会の委員を務め、取締役および執行役員等の選任方針・選任基準・候補者案の決定などに際し、重要な役割を果たすな
ど、独立した客観的立場から経営陣の監督に努めています。

大学教授として経済学における高度な学識・専門知識を活かし、取締役会
および監査等委員会において独立した
客観的立場から積極的な発言を行い、経営の監督機能を果たしています。また、監査等委員として監査等委員会による取締役の職務の執行に関する監査に貢献しました。

―※ 1 当事業年度における取締役会の開催回数は 26 回、監査等委員会の開催回数は 14 回、指名委員会の開催回数は 3 回、報酬委員会の開催回数は 1 回です。
※ 2 開催回数が異なるのは、就任時期の違いによるものです。
※ 3 2022 年 6 月 17 日開催の第 49 期定時株主総会において、酒井貴子氏は取締役に就任しました。同氏はそれ以前、当社の取締役（監査等委員）として取締役会、監査等委員会、報酬委員会に出席していたため、同氏の出席回数は取締役（監査等委員）として出席した回数を含んでいます。

79

NIDEC CORPORATION

社外取締役については、取締役会事務局である総務部が関連資料を前日までに事前送付しています。監査等委員会

会社情報を提供し、各種問い合わせに対応するとともに、た社外取締役である監査等委員に対しては、必要に応じてに取締役会の議案関連資料および経理情報を提供していま

情報が随時報告・提供されています。

補佐しています。通常の業務連絡等を通じてタイムリー な

取締役会の開催に際しては全取締役に対し開催日前日まです。加えて、監査等委員である社外取締役については、内部監査部門である経営管理監査部が補佐しています。監査等委員会の開催に際しては 、全監査等委員に対し開催日 3 日前までに開催の通知をするとともに、監査等委員会の議案

内部統制

後は議事録を作成、全監査等委員に対し送付しています。ま監査等委員会等で常勤監査等委員や当社役員等から各種

なお、監査等委員以外の社外取締役と監査等委員の間で非公式会合を開催しています。非公式会合では当社役員等から各種情報が提供されているほか、直接訪問またWeb を活用した方式で国内事業所の視察を実施しています。

マテリアリティ

酒井 貴子

選任理由

社外取締役のサポート体制

基本的な考え方2022 年度の取り組み

れるコンプライアンス体制を確立し、リスク管理責任を明確

バル内部監査体制を確立するためには、内部監査業務の高す。具体的には、経営管理監査部の監査活動により、金融

る自主監査体制の強化（NIDEC グループの全拠点）およびける内部統制の有効性の維持と改善を図ります。また、取より、財務報告に係るエラーの未然防止やリスク領域の見え

NIDEC グループは 、国内証券取引所上場企業に求めら化することにより経営の健全性・透明性の向上に努めま
商品取引法第 24 条の 4 の 4 第 1 項が求める財務報告にお締役会の下にコンプライアンス委員会・リスク管理委員会・
情報セキュリティ委員会および CSR 委員会を組織し、それ

2025 年度売上高4 兆円を前提にした実効性の高いグロー度化と効率化が不可欠です。今年度は 、現場レベルにおけDX の活用による総連結を対象にしたモニタリングの実施にる化と監査手続の深化に取り組みました。

ぞれの事務局として法務コンプライアンス部・リスク管理

今後に向けて統制のための企業風土づくり・管理体制の強化に対応して拡大して引き続き実施していきます。また、専門資格や語学室・情報システム部および IR・CSR 推進部を設置し、内部います。

マテリアリティ

売上規模4 兆円を前提として監査リソースを質的・量的に拡充する。

DXを活用した監査業務の高度化と効率化は、対象領域を力を有し、ビジネス環境を深く理解する監査員を育成する

等、人材の高度化に注力していきます。現在は日本（京都）・欧州（アムステルダム）
・米州（セントルイス）
・中国（上海）・

アジア（シンガポール）の5 拠点に監査体制を構築し、NIDEC

グループをカバーしていますが、会社数の増加が顕著な欧州地区の監査体制の強化にも取り組んでいきます。

グループ会社のコーポレート・ガバナンス
NIDEC グループ会社は、当社の経営理念や方針のもと活動を行っており、当社の内部統制体制の中に組み込まれています。なお、当社からグループ会社に対し、役員の派遣、従業員の出向を行っていますが、各グループ会社は専門家等の意見も踏まえ、十分に議論を尽くした上で各社の実情に対応した業務執行の意思決定を行うなど、その独立性の確保に努めています。

INTEGRATED REPORT 2023

80

政策保有株式

ガバナンス

組織体制

コンプライアンス研修の実施

当社の法務コンプライアンス部は 、NIDEC グループの拠

政策保有株式に関する方針

政策保有株式の議決権行使の基準点が所在する各地域（米州・中国・欧州・東南アジア）に設の役員および従業員を対象に定期的にコンプライアンス研

業と将来にわたり取引・協力関係の維持・強化を図ること

資先企業の持続的成長に資することを基本方針とし、コーやグループ各社に設置したコンプライアンス責任者・推進ています。例えば、カルテル、贈収賄およびハラスメントを価値向上に資すると期待される株式を保有しています。ななども総合的に勘案の上、適切に議決権を行使します。

しています。コンプライアンス責任者は、コンプライアンスにション等を行っています。講師は地域コンプライアンスオフィて、保有目的等の定性面に加え、保有に伴う便益などを経（議決権行使の基本的な考え方）

イアンス意識を浸透させ、コンプライアンス違反を防止するとして活用しています。また、毎年 1 回外部講師を招き、取考えられる株式については縮減を図ります。

視点で取引・協力関係の維持・強化という株式保有の目的

ける具体的なコンプライアンス施策の推進および法務コン修も実施しています。

当社は、事業上やその他分野で取引・協力関係のある企で中長期的な観点から事業の安定化などを通じ当社の企業

お、個々の政策保有株式については、毎年取締役会におい済合理性の観点から定量的に検証し、保有の意義が希薄と当社は 、政策保有株式に係る議決権行使にあたって、投ポレート・ガバナンス整備状況およびコンプライアンス体制

投資先の個々の株主総会議案については、中長期投資のント等に関する通報・相談は 、合計 119 件で、前年度より6

外部調査委員会の調査結果を受領しました。詳細についてれまでの経験からも、主要拠点から遠く離れた小規模法人

期的に取締役会および監査等委員会に報告しています。

ください。外部調査委員会の提言を踏まえた再発防止策を

速かつ的確な対応ができるよう、グローバルコンプライアントを開始しました。当プロジェクトでは、グループ会社の主る教育を強化し、さらなるコンプライアンス意識の啓発を進考にハイリスクな会社を可視化し、当該会社の経営層と協策を打つ。

全従業員が年に一度、コンプライアンス教育を受講する。

に防止する目的で、2021 年度にハザードマッププロジェク
要拠点からの遠隔性や、所在国の汚職リスク情報などを参議しながら具体的な防止策を実施する等、リスク軽減活動

ハザードマッププロジェクトを今後も継続して一定期間

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

142

116

125

119

NIDEC グループグローバルコンプライアンス体制図
監査等委員会

講じ、さらなるコーポレート・ガバナンスの向上に取り組んでいきます。

調査結果は、以下をご覧ください。
https://www.nidec.com/jp/ir/news/2023/news0616-01/

株主総会

コンプライアンス委員会

事業責任者をコンプライアンス責任者とし、その管理下組織にコンプライアンス推進者を設置く計画です。買収で新規に NIDEC グループに加わった会社

コンプライアンス責任者、推進者も含めてリスク軽減活動を実施していきます。

は、当社ホームページに掲載している調査報告書をご参照

取締役会

実施し、ハイリスクな会社を上位から順に見える化し、小規

模遠隔拠点におけるガバナンスリスクをさらに低減してい外の弁護士による外部調査を実施し、2023 年 6 月 16 日に件減少しました。これらの内部通報の状況については 、定に継続的に取り組んでいます。

今後に向けて

当社株式の取得についても分配可能額を超過していたことを設置しています。2022 年度の不正行為の疑いやハラスメ

責任者
推進者

NIDEC CORPORATION

また、その後の調査において、2022 年 9 月 1 日以降 2023以内の者を含む）が利用できる内部通報窓口（NIDECグロー

件数

事業部

事業部長

管理部門

各部の担当役員

各部の長

マテリアリティるグループ会社のガバナンス体制を構築することがコンプら小規模遠隔拠点でのコンプライアンスリスクの発生を未然

重大なコンプライアンス違反リスクを洗い出し、重点的な施

本件中間配当は結果として会社法および会社計算規則によが判明しました。このような事態を受け、当社において社実施しています。

全社へ法務・コンプライアンス体制を拡大する。

内部通報制度バルコンプライアンスホットライン）
および外部に第三者窓口

でのリスク把握に課題があると考えています。そこで、これ

本社／地域統括会社（中国／米国／欧州）を起点にグループ

般、2023 年 3 月期の分配可能額の精査を行う過程において

NIDEC グループは世界 40 カ国以上に 300 社を超えるグ

社会の信頼を獲得すべく、コンプライアンス活動を継続的に

マテリアリティ

当たり35 円の配当を行うことを決議し実施しましたが、今年 3 月 31 日までに信託契約に基づき信託銀行が実施した

ライアンス上の大きな課題であると認識しています。特にこめ、コンプライアンスリスクを低減していきます。

受付窓口等の役割を担っています。

当社は、2022 年10 月24 日開催の取締役会において一株

社員、派遣社員、有期雇用社員、NIDECグループ退職後1 年

則・基準、社会倫理規範等の遵守を徹底することにより、役ス体制の構築・強化を推進しています。また、従業員に対す分配可能額規制違反について象として、全ての取締役・役員・従業員（正規社員、パート

ループネットワークを有しており、これらグローバルに広が現在、各地域で発生する個別事案・事件に対してより迅

窓口を担当します。地域コンプライアンスオフィサーは、各り算定した分配可能額を超過していたことが判明しました。

び経済的損失につながる重大なリスクであると認識してい員および従業員の倫理意識を高め、企業の誠実さを確立し、締役および執行役員などを対象としたコンプライアンス研

コンプライアンス徹底のために、NIDECグループ全社を対2022 年度の取り組みます。そのため NIDEC グループは 、諸法令・規則、社内規

サー が担当し、NIDECコンプライアンスハンドブックを教材

責任を負います。コンプライアンス推進者は、当該組織にお地域でのコンプライアンス責任者に対する支援や内部通報

基本的な考え方当社は 、コンプライアンス違反は社会的信用の損失およ

含む人権課題等のテーマに関して、セミナー／ディスカッ

関する諸施策の実施、展開を通じて管下の組織へコンプラる事象に関し、個別に確認を行った上で議案の賛否につい
議案については、事情の有無を問わずに反対します。

修を実施し、コンプライアンス意識水準の維持・向上に努め者と連携し、グローバルコンプライアンス体制を構築、運用

プライアンス部や地域コンプライアンスオフィサーとの連絡て判断します。なお、法令違反や反社会的行為に該当する

法令遵守・コンプライアンスの徹底置した地域コンプライアンスオフィサー および各事業部門に資するかどうかという観点を含め、特に重要な資産の譲

渡・合併等の組織再編等のような株主価値の毀損につなが81

コンプライアンス推進活動の一環として、NIDEC グループ

【構成メンバー】
委員長：最高コンプライアンス責任者
委員： Management Committeeメンバー
事務局：法務コンプライアンス部

グループ会社（海外子会社も含む）
社長

グループ全体のコンプライアンスの具体的施策に取り組む

法務コンプライアンス部
地域コンプライアンスオフィサー
国・地域特有のコンプライアンス問題に対応

管理部門の長INTEGRATED REPORT 2023

82

リスク管理体制の整備
基本的な考え方

リスクを把握・管理することは、リスク発生時の対応力不足による損失拡大、ビジネスチャンスの喪失、格付の低下などを防ぐために必要な重要事項です。当社は NIDEC グルー

定着を図ります。

※ 主要事業所：所属する事業本部・グループ会社の売上の 80% をカバーするように選定された事業所の「内部に潜む脅威」についても対策を強化します。

策定し、年度事業計画の基礎とします。策定にあたっては、毀損や漏えいした場合には顧客や市場の信頼を失うととも「過失」と権利権限などを悪用する「不正」があります。過失性、達成のために克服すべき課題やリスクを含めて検討し、ナルティの対象となる可能性があります。

守を徹底し、従業員の危機管理意識を高めることで、過失画の実施途中での見直し（ローリング）も行っています。

リスクに応じた有効な対策を講じることで、重大なセキュリ

中期達成目標としての実行可能性、長期ビジョンとの整合ている。

優先的に対応すべきリスクが事業に与える影響を低減する。

また、低減活動の進捗および残存リスクを管理する。

決定します。マーケット状況の変化や進捗状況に応じて、計

また、NIDEC グループ全体のリスク管理体制確立のため「リスク管理規程」を制定し、取締役会の下部組織としてリスク管理委員会を設置しています。さらに、重要な情報については毎朝のリスク会議で迅速に報告・共有し、日々の業務

2022 年度の取り組み

2021 年度にリスク管理体制を見直し、下図に示した階層ごとにリスク調査を行い、調査結果を他の階層の施策に相に活用します。また必要に応じて、経営会議の場でも幅広く討議・共有します。

互利用していく仕組みを作りました。2022 年度は 2021 年

BCP（Business Continuity Plan: 事業継続計画）

ク特定、リスク低減活動を継続し、改善点の洗い出しを行い

つ、感染症、火災などのリスク発生を想定し、BCP のシミュ度に開始した L2（事業本部レベル）のリスク評価、優先リス

ました。L2 で特定されたリスクについては L3（コーポレー

トレベル）
でも内容を確認し、その中にL3 主導で改善しなけ

NIDEC グループは 、2014 年 3 月より、地震、洪水、干ばレーション訓練を国内外の拠点で実施しています。2023 年
3 月末までに累計3,430 名以上の社員が訓練に参加し、現場保護し、適正に利用することが非常に重要であると認識し人情報をはじめとして重要性の高いものがあり、これらがに、自社の競争上の優位性の低下を招き、また法制上のペ変化・増大する情報セキュリティリスクを把握・評価し、ティ事故の発生防止に取り組んでいきます。

マテリアリティ

重大な情報セキュリティ事故の発生件数をゼロにする。

情報セキュリティ体制図
情報セキュリティ
委員会

取締役会

最高情報
セキュリティ
責任者

情報セキュリティ管理グループ

ればならない全社共通の課題を発見した場合は適宜 L3 のレベルの対応力を強化しました。 新型コロナウイルス感染

情報セキュリティ管理責任者

互に関連づける動きを進めています。

ナウイルス感染症危機管理対策本部を立ち上げ対応にあた

情報セキュリティ推進責任者

リスク管理活動に反映するなど、階層別リスク管理活動を相コーポレートレベル

りました。2022 年度は上海ロックダウンや中国ゼロコロナ
政策の解消に伴う感染拡大に見舞われましたが、物流の確

L3（リスク主管部署）

保などにおいてグループが一体となって対応したことで、事業への影響を最小限に留めました。

L2

事業本部レベル

リスク管理委員会

L1

事業所レベル症に対しては、2020 年 1 月から2023 年 5 月の間、新型コロ

L = Level（階層）

取締役会の下に設置され、リスク管理担当役員を委員長

各事業部・グループ会社

管理委員会が策定した年度方針に基づいて、リスク管理年

NIDEC CORPORATION

度計画を作成・実行します。

る仕組みの導入を進めます。

車載事業を中心とした情報セキュリティ管理能力の向上

車載事業では、自動車業界のサイバーセキュリティガイド

ラインに基づく対策を継続的に実施し、サイバーセキュリ
ティの対応力を強化します。また車載事業に限らず、年々変貌するセキュリティリスクに対して自己点検・評価・改善の
自発的な改善プロセスを定着させます。同時に、外部機関

による情報セキュリティ評価サービスなどを効果的に利用して脆弱箇所への監視を強化し、それを迅速に改善することで、グループ全体の情報セキュリティ管理能力を向上させます。

グループ会社の末端に至るまで徹底しました。また、巧妙化

重大偶発リスクについては 、L2 が傘下の L1 におけるBCP（Business Continuity Plan 、事業継続計画）の整備状況をするとともに、情報管理を強化するため不正行為を監視す

産の明示や役員・職員への教育など基本的な施策の実施をを検知し即時に駆除する仕組みの導入を進め、体制・技術ています。リスク主管部門長およびグループ各社は、リスク

よる不正を抑制するためルールを逸脱した不正行為を周知

報セキュリティ管理体制の確立と厳格な運用、重要情報資スク管理に必要な資源配分の適切性を常時見直すこととしの新体制確立を図ります。特に、事業中断を招きかねないを起こさない基本動作を徹底します。一方、内部関係者に

グループ全体の情報セキュリティ対策を強化するため、情2023 年度は L1（主要事業所 レベル）を含めた全階層で議を行います。また、全社的なリスク管理状況を監視し、リによる情報漏えいを防ぐため、組織的には社内ルールの遵2022 年度の取り組み

するサイバー攻撃に対しては 、社外からの不正なアクセス※

情報漏えいには、不注意やルールを軽視した結果起こる各事業部・グループ会社とし、リスク管理方針、施策の決定、取締役会への報告、建今後に向けて極的に推進し整備を進めましたが、今後は情報漏えいなど

マテリアリティる評価が実施され 、優先的に対応すべきリスクが特定されこれまで年々脅威を増すサイバー攻撃や不正プログラムています。保護対象には経営情報、技術情報、財務情報、個設定された長期ビジョンを実現するための中期経営計画を全ての有価証券報告書開示リスクについて、主管部署によ先等からお預かりするものも含めて、事業活動を行う上で内部情報漏えい対策の強化

NIDECグループでは、具体的な数値目標・定性目標として理を行うなど、リスクの見える化・予兆管理のさらなる強化マテリアリティ

NIDEC グループは自社で生成・収集するものの他、取引今後に向けての社内への侵入など「外部からの脅威」に備えた対策を積リスク管理体制を図っています。

基本的な考え方

必要な情報を保有しています。これらの情報資産を適切にプを取り巻くリスク、所管部署の特定を行い、優先的に低減を図るべきリスクを特定し、事業影響の低減活動の進捗管

83

定期的に確認し、リスク低減に向けた継続的な改善活動の情報セキュリティ対策の推進

ガバナンスを防御する仕組みやウイルスといった不正プログラムの動作の両面でNIDEC グループ全体の情報セキュリティ強化を図りました。その結果、2022 年度はサイバー攻撃等による重大事故は発生しませんでした。

INTEGRATED REPORT 2023

84

ガバナンス

マネジメント一覧 （2023 年9 月1 日現在）
取締役

略歴

略歴

2014 年 10 月 代表取締役会長兼社長
最高経営責任者

1984 年11 月 取締役

1973 年 7 月 当社設立、代表取締役社長
最高経営責任者

2015 年 6 月 代表取締役副会長執行役員
最高営業責任者

代表取締役社長執行役員
最高執行責任者
指名委員会委員
報酬委員会委員長

サステナビリティ委員会委員（1944 年 8 月 28 日生）

所有する当社株式の数：49,473 千株

2002 年 7 月 特殊法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（現 国立研究開発法人新エネルギー・
産業技術総合開発機構）国際協力部長

ニデックドライブテクノロジー（株）監査役
ニデックテクノモータ（株）監査役

ニデックマシンツール（株）監査役

ニデックオーケーケー（株）監査役

ニデックグローバルサービス（株）監査役
ニデックマシナリー（株）監査役

落合 裕之

取締役
常勤監査等委員
サステナビリティ委員会委員（1959 年 7 月 3 日生）

所有する当社株式の数：1 千株

ニデックインスツルメンツ（株）監査役
ニデックモビリティ（株）監査役

ニデックコンポーネンツ（株）監査役

ニデックパワートレインシステムズ（株）監査役
ニデックプレシジョン（株）監査役
ニデックエレシス（株）監査役

1997 年 7 月 外務省在英国日本国大使館参事官

2003 年 4 月 文部科学省高等教育局医学教育課長

1981 年 4 月 文部省（現 文部科学省）入省

2001 年 4 月 文部科学省初等中等教育局幼児教育課長

2003 年 7 月 財務省主税局調査課長

2009 年 7 月 財務省大臣官房審議官（主税局担当）

2017 年 7 月 財務省退官2017 年11 月 サントリーホールディングス（株）
顧問（現任）
2022 年 6 月 当社社外取締役（現任）

重要な兼職の状況

サントリーホールディングス（株）顧問

2012 年 8 月 東京大学大学院経済学研究科客員准教授
2016 年 6 月 当社監査役（社外）

渡邊 純子

社外取締役
監査等委員
サステナビリティ委員会委員（1965 年 10 月 17 日生）

所有する当社株式の数：―

2020 年 4 月 モロゾフ（株）社外取締役（監査等委員）（現任）
2022 年10 月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

重要な兼職の状況

京都大学大学院経済学研究科教授

モロゾフ（株）社外取締役（監査等委員）

中本総合法律事務所パートナー

ニッタ（株）社外取締役

日東富士製粉（株）社外取締役（監査等委員）

豊島 ひろ江社外取締役
監査等委員
サステナビリティ委員会委員（1967 年 9 月 28 日生）

所有する当社株式の数：―

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員2016 年 12 月 文部科学省退官

大村 隆司

2022 年 6 月 当社社外取締役（現任）

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

独立行政法人国立美術館東京国立近代美術館館長

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

2012 年 1 月 独立行政法人国立美術館理事兼事務局長

小松 弥生

社外取締役
指名委員会委員（1959 年 3 月 23 日生）

所有する当社株式の数：0 千株

執行役員

副社長執行役員2010 年 7 月 文化庁文化部長

2010 年 1 月 内閣官房内閣審議官（内閣官房副長官補付）

2016 年 6 月 財務事務次官

重要な兼職の状況

2012 年 4 月 京都大学大学院経済学研究科教授（現任）

副社長執行役員2009 年 7 月 文部科学省科学技術・学術政策局科学技術・学術総括官

2006 年 7 月 財務省大臣官房秘書課長

2014 年 7 月 財務省主税局長

2023 年 ６月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

2011 年10 月 ハーバード大学ライシャワー研究所客員研究員

副社長執行役員2007 年 4 月 文化庁長官官房政策課長

2005 年 7 月 財務省主税局税制第一課長

2013 年 6 月 財務省大臣官房長

日東富士製粉（株）
社外取締役（監査等委員）（現任）

2011 年 7 月 京都大学、博士（経済学）取得

副社長執行役員2005 年 7 月 文化庁文化財部伝統文化課長

2004 年 7 月 財務省主税局税制第二課長

2011 年 8 月 財務省大臣官房総括審議官

2020 年 ６月 ニッタ（株）社外取締役（現任）2005 年 3 月 パリ第 7 大学客員研究員

副社長執行役員2004 年 7 月 内閣府政策統括官（科学技術政策担当）（現 科学技術・イノベーション推進事務局）
付参事官

2002 年 7 月 財務省主計局主計官（文部科学係担当）

所有する当社株式の数：―

重要な兼職の状況

略歴

2000 年 7 月 総務庁（現 総務省）行政管理局管理官（1956 年 11 月 4 日生）

2020 年 6 月 取締役（監査等委員）
（現任）

略歴

1985 年 7 月 福岡国税局唐津税務署長

社外取締役
報酬委員会委員

2018 年 6 月 常勤監査役

2015 年 10 月 サンエス（株）社外取締役

2004 年 4 月 京都大学大学院経済学研究科助教授

ニデックアドバンスドモータ（株）監査役

1980 年 4 月 大蔵省（現 財務省）入省

佐藤 慎一

2013 年 3 月 当社入社 総務部長

2009 年 ４月 中本総合法律事務所パートナー（現任）2002 年10 月 電気通信大学電気通信学部助教授

2012 年 8 月 経済産業省復職
経済産業研修所長

中本総合法律事務所入所

2005 年 11 月 ニューヨーク州弁護士登録

1998 年 4 月 静岡大学人文学部（現 人文社会科学部）
助教授

2010 年 8 月 当社出向

2012 年12 月 経済産業省退官

1998 年 ４月 大阪弁護士会登録

1997 年 4 月 東京大学大学院経済学研究科経済学部
助手

2008 年 7 月 内閣官房内閣参事官（内閣官房副長官補付）

2013 年 2 月 京都弁護士会登録

略歴

1994 年 4 月 北海道大学経済学部助手

2006 年 8 月 農林水産省大臣官房参事官

2012 年 6 月 当社入社 常勤監査役

重要な兼職の状況

略歴2005 年10 月 貿易経済協力局貿易振興課長

2009 年 8 月 独立行政法人中小企業基盤整備機構理事

ニデックアドバンステクノロジー（株）監査役

所有する当社株式の数：―

2003 年 7 月 特許庁秘書課長

2008 年 7 月 財務省 関東財務局長

2020 年 6 月 取締役（監査等委員）（現任）（1967 年 2 月 12 日生）

2000 年 7 月 貿易局為替金融課長

2005 年 7 月 欧州復興開発銀行理事

山田 文

社外取締役
監査等委員
指名委員会委員

1983 年 4 月 通商産業省（現 経済産業省）入省

2004 年 7 月 大臣官房参事官（関税局担当）

2017 年 6 月 常勤監査役

社外取締役
指名委員会委員長
報酬委員会委員
サステナビリティ委員会委員長
所有する当社株式の数：0 千株

1984 年 7 月 国際通貨基金理事補

2013 年 6 月 執行役員

大阪公立大学大学院法学研究科教授

酒井 貴子（1972 年 8 月 28 日生）

略歴

2002 年 7 月 財務省 福岡財務支局長

所有する当社株式の数：3 千株

ニデックグローバルサービス（株）取締役

略歴

1996 年 6 月 欧州復興開発銀行中央アジア局長（1955 年 1 月 18 日生）

ニデックアドバンスドモータ（株）取締役所有する当社株式の数：948 千株

1983 年 7 月 名古屋国税局伊勢税務署長

取締役
常勤監査等委員

重要な兼職の状況（1949 年 3 月 28 日生）

1977 年 4 月 大蔵省（現 財務省）入省

村上 和也

最高執行責任者 ( 現任 )重要な兼職の状況

マテリアリティ代表取締役会長
最高経営責任者
指名委員会委員
報酬委員会委員

2022 年 9 月 代表取締役社長執行役員（現任）

京都大学大学院法学研究科教授

2022 年 6 月 当社社外取締役（現任）2020 年 6 月 副会長執行役員

2022 年 6 月 代表取締役副会長執行役員

重要な兼職の状況

2022 年 4 月 大阪公立大学大学院法学研究科教授（現任）

2008 年 6 月 代表取締役副社長執行役員

小部 博志

2020 年 6 月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

2020 年 6 月 当社社外取締役（監査等委員）

2006 年 6 月 代表取締役副社長

2022 年 5 月 最高業績積管理責任者

2006 年 4 月 京都大学大学院法学研究科教授（現任）2018 年 4 月 大阪府立大学大学院経済学研究科教授

2005 年 4 月 最高執行責任者

学校法人永守学園理事長

2003 年 4 月 京都大学大学院法学研究科助教授

2007 年10 月 大阪府立大学大学院経済学研究科准教授

2000 年 4 月 取締役副社長

重要な兼職の状況

1995 年 4 月 岡山大学法学部助教授

2007 年 3 月 京都大学大学院博士課程修了、博士（法学）取得

1996 年 4 月 専務取締役

2022 年 4 月 最高経営責任者（現任）1990 年 4 月 東北大学法学部助手

2003 年 4 月 大阪府立大学大学院経済学研究科専任講師

1991 年11 月 常務取締役

2021 年 6 月 代表取締役会長（現任）

略歴2002 年 4 月 京都大学大学院法学研究科研究助手

1982 年 3 月 営業部長

2018 年 6 月 代表取締役会長
最高経営責任者

永守 重信

略歴1973 年 7 月 当社設立に参加

2015 年 8 月 文部科学省研究振興局長

2022 年 5 月 独立行政法人国立美術館東京国立近代美術館館長（現任）

重要な兼職の状況

小関 敏彦

Michael Briggs

平田 智子
岸本 真

岸田 光哉

Valter Taranzano

佐村 彰宣
岡島 万樹
瀬田 智則

北尾 宜久
金子 晃

五十嵐 一嗣
宮本 栄治
中川 一夫

西本 達也
早舩 一弥
荒木 隆光
永井 淳一

大塚 俊之
大西 寛

常務執行役員

髙橋 亨

牛尾 文昭
執行役員

岸前 貴志

執行役員

藤田 啓之

蘇理 修一郎※ 所有株式数は、千株未満を切り捨てて表示しています。

85

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

86

財務・非財務データ
財務データ

（年度）

米国会計基準
2013

IFRS
2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022
（百万円）

875,109

1,028,385

1,178,290

1,199,311

1,459,039

1,475,436

1,534,800

1,618,064

1,918,174

2,242,824

営業利益

84,864110,939

117,662

139,366

165,903129,222

108,558

159,970

170,374

100,081

税引前利益

84,460107,092

117,164

141,313

163,260

129,830

105,160

152,937

170,032

120,593

親会社の所有者に帰属する当期利益

56,27276,01589,945

111,007

130,834

109,960

58,459

121,945

135,759

45,003

設備投資額

40,03658,04281,89868,71890,841

120,555

132,926

88,911

98,580137,814

減価償却費

44,41351,44564,95059,737

68,69771,01687,80896,802

104,932

119,469

研究開発費

37,80845,17951,97852,80755,43862,912

78,63067,28078,015

81,337

総資産

1,166,938

1,357,340

1,376,636

1,678,997

1,773,199

1,884,008

2,122,493

2,256,024

2,678,483

2,872,789

株主資本517,971744,972

763,023

846,572

932,501

996,795

947,290

1,096,020

1,292,241

1,354,505

営業活動によるキャッシュ・フロー

87,21991,875

147,659

129,853

175,568

170,233

168,049

219,156

94,994143,485

投資活動によるキャッシュ・フロー

–63,178–81,230–95,377–211,476–113,915–160,844–311,513–100,568–112,597–164,943

フリー・キャッシュ・フロー

24,041

10,64552,282–81,623

61,6539,389–143,464

118,588–17,603–21,458

財務活動によるキャッシュ・フロー

13,471–19,508

7,775

95,848–116,858–32,683

128,546–136,191–64,393–19,238

1 株当たり情報※ 1

財務・非財務データ

売上高

（円）

当期利益（EPS）

103.41135.81151.52

187.14220.96186.4999.37

208.19232.40

78.19

配当金

25.00

35.00

40.00

42.50

47.50

52.50

57.50

60.00

65.00

70.00

主要財務指標

（%）

営業利益率

9.7

10.8

10.0

11.6

11.4

8.8

7.1

9.9

8.9

4.5

株主資本比率

44.4

54.9

55.4

50.4

52.6

52.9

44.6

48.6

48.2

47.1

※ 1 2014 年 4 月 1 日付、2020 年 4 月 1 日付で普通株式 1 株につき2 株の株式分割を行っています。2013 年度の期首に当該株式分割が行われたものと仮定して「 1 株当たり当期利益」
および「 1 株当たり配当金」を算定しています。
※ 2 2016 年度の第 1 四半期から連結財務諸表に国際会計基準（IFRS）
を適用しています。そのため、2015 年度以降は国際会計基準（IFRS）、2014 年度以前は米国会計基準に基づいて掲載しています。

87

NIDEC CORPORATIONINTEGRATED REPORT 202388

財務・非財務データ

グループ会社

ESG データ一覧
https://www.nidec.com/jp/sustainability/principle/esg-list/

非財務データ

会社名

E/ 環境※ 1

GHG 総排出量（千 t-CO2）
Scope1（千 t-CO2）（千 t-CO2）
Scope2（ロケーション基準）（千 t-CO2）※ 2
Scope2（マーケット基準）
Scope3（千 t-CO2）
総エネルギー消費量（MWh）※ 3
非再生可能エネルギー 燃料消費量（MWh）
非再生可能エネルギー 蒸気・熱・冷却消費量（MWh）
総電力消費量（MWh）
再生可能エネルギー 電力消費量（MWh）
再生可能エネルギー 導入比率（%）
廃棄物排出量（固体・液体含む）（t）※ 4
廃棄物排出量（固体のみ）（t）※ 4
リサイクル量（t）※ 5
最終処分量（t）※ 5
リサイクル率（%）※ 5
有害廃棄物排出量（t）※ 5総取水量（千㎥）※ 6
上水および工業用水（千㎥）
地下水（千㎥）
川・池・湖沼・雨水（千㎥）
環境貢献製品の売上比率（%）※ 7

2018

2019

2020

2021

3,365

2,934
62
―
577
2,295
1,403,437
161,437―
1,242,000
32,021
2.6―
100,546
90,910
9,636
90.4
9,691
8,064

2,858
60
―
511
2,287
1,448,027
268,027―
1,180,000
64,0005.4―
101,380
91,842
8,947

4,750
57
―
457
4,236
1,396,802
265,802―
1,131,000
120,000
10.6
124,997
111,993
101,812
10,18090.6
11,011

90.9
11,473

6,946

6,106

6,088

11.5

12.5

73
―
593
2,700
1,433,522
213,522―
1,220,000
34,4882.8―
97,61889,024
8,052
91.2
8,384

8,225
7,023
1,186
16
13.4

1,103
15
14.4

7,218

1,102
10

7,055
958
9

S/ 社会

2019

2020

2021

86
108,906
―
―
―
2,794
19.7
32
5.0
1
2.4
1.98
119,676
42.8
16.2
61.3
0.4
41
40
2
1.9
89.3
112

93
117,206
50.6
25.9
0.78
2,756
20.4
34
5.5
1
2.4
2.19
110,077
39.9
16.3
64.5
0.4
30
41
7
8.0
90.0
102

132
112,551
49.1
28.2
0.66
2,568
20.6
33
5.7
3
7.9
2.24
112,162
43.7
11.2
56.5
0.1
24
25
8
9.0
100
115

123
114,371
48.2
27.2
0.73
2,511
19.9
37
6.2
4
10.0
2.40
71,154
31.0
17.3
60.9
0.5
22
68
20
19.8
96.0
86

2018

2019

2020

2021

8
5
2
25.0
0
0.0
51
77
65

8
5
2
25.0
0
0.0
52
78
66

9
1
5
55.6
2
22.2
48
79
65

9
2
5
55.6
2
22.2
49
80
66

G/ ガバナンス

取締役数（人）
取締役兼務執行役員数（人）社外取締役数（人）社外取締役比率（%）
女性取締役数（人）女性取締役比率（%）
最年少取締役年齢（歳）最年長取締役年齢（歳）取締役平均年齢（歳）※ 1 売上対比のデータカバー率は、2018 年度：63.0% 、2019 年度：59.2% 、2020 年度：58.7% 、2021 年度：53.5％ 、2022 年度：62.8%※ 2 2022 年度報告分より、IEA の国別排出係数を使用しています。2021 年以前は「環境省：算定・報告・公表制度における算定方法・排出係数一覧」を使用しています。
※ 3 2022 年度報告分より単位を変更しました（GJ → MWh）
。2021 年度以前のデータは再計算した値を記入しています。
※ 4 2022 年度報告分より固体・液体の区別を廃止しました。
※ 5 2021 年度以前のデータは固体廃棄物のみ計算したものです。
※ 6 2021 年度以前のデータは修正したものです。
※ 7 対象製品は FTSE Green Revenues Classification System に準拠。
※ 8 海外 8 社。

89

NIDEC CORPORATION

2022

150,83771805
720
150,046
1,767,741
328,480
10,261
1,429,000
118,000
8.2
135,580―
83,81432,463
61.8
4,375
7,548
6,047
1,240
261
14.6
（年度）

2022

122
106,592
47.0
23.9
0.85
2,176
19.4
41
7.0
6
15.0
2.28
28,072
12.9
19.6
69.0
0.5
22
43
24
31.2
92.5
96
（年度）

2022

10
1
6
60.0
5
50.0
50
78
64

※ 9 連結データは2019 年度より集計を開始。2022 年度は総連結の従業員95.0%を対象に調査。
※ 10 課長級以上の管理職及び役員。社外取締役を含む。課長級：下記①②に当てはまるか、同等の役職についている従業員。
① 組織の日常の運用目標を指示および実行し、上位レベルの役員および管理職の指示を部下の担当者に伝える役職② 2 係以上もしくは 10 名以上の組織の長※ 11 連結データは 2019 年度より集計を開始。100 万延べ労働時間当たりの労働災害による死傷者数。

ニデックアドバンステクノロジー株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-advancetechnology/corporate/
ニデックドライブテクノロジー株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-drivetechnology/
ニデックテクノモータ株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-technomotor/
ニデックモビリティ株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-mobility/
ニデックコンポーネンツ株式会社
https://www.nidec-components.com/j/
ニデックパワートレインシステムズ株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-powertrainsystems/
ニデックプレシジョン株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-precision/
ニデックマシンツール株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-machinetool/
ニデックエレシス株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-elesys/
ニデックアドバンスドモータ株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-advancedmotor/
ニデックオーケーケー株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-okk/
ニデックグローバルサービス株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-globalservice/
ニデックマシナリー株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-machinery/
ニデックモーターズ アンド アクチュエーターズドイツ有限会社
http://www.nidec-ma.com/
ニデックエレクトリックモータ・セルビア有限会社
https://www.nidec.com/jp/corporate/network/group/nidec-electric-motor-serbia/
ニデックGPM 有限会社
http://www.nidec-gpm.com/
ニデックモータ株式会社
http://www.nidec-motor.com/

半導体パッケージ/プリント基板向け検査装置、光学式外観検査装置、FPD 検査装置などの各種自動計測・制御システムおよび検査用治具の開発・製造・販売

各種変減速機、プレス機器、計測機器、制御機器、工芸機器等の開発・製造・販売
空調用、家電用、産業用各種中・小型モータ、電動工具、モータ応用機器等の開発・製造・販売
車載電装部品のマーケティング・開発・販売・生産

電子回路部品、圧力センサ、アクチュエータ、ポテンショメータ、エンコーダの開発・製造・販売
自動車部品、計測機器の開発・製造・販売

光学機器、電子機器、精密部品・金型、画像機器、FA・産業機器、車載機器の開発・製造・販売（1）工作機械、切削工具およびその関連製品に関する設計・製造・販売ならびにコンサルティング業務（2）上記製品に関わる製品の据付・技術指導・アフターサービス等
車載用インバータおよび車体系電子制御ユニットの開発・製造・販売

民生用・産業用精密小型モ ータ、ファン・ブロア、センサ、およびモ ータ応用製品の開発・製造・販売（1）工作機械（マシニングセンタ・NCフライス盤・汎用フライス盤・専用工作機械）の設計・製造・販売（2）上記製品の据付・技術指導・アフターサービス等

各種保険代理事業、不動産サービス事業、自販機事業、各種物販サービス事業、
社内売店の運営事業、人材サービス事業、ホテル事業、飲料販売事業ほか
各種自動機、FA 機器、計測・試験装置等の設計・製造・販売ならびに技術サポート

車載向けモータの開発・製造・販売（エンジン冷却、ABS 、ハンドル調整、シート調整、パワーウインドー、エアーコンプレッサー、サンルーフ、トランク開閉用等のモータ）
車載用モータおよびその関連製品の製造

ウォーターポンプ、オイルポンプ、車載用モジュール製品および発電、排水処理、化学および石油化学用のメカニカルシール・機材の開発・製造・販売
産業用・民生用・家電用モータおよび制御機器の開発・製造・販売

ニデックグローバルアプライアンスヨーロッパ有限会社
https://www.nidec.com/jp/corporate/network/group/nidec-global-appliance-europe/

家電用モータ（洗濯機／乾燥機／食洗機）の製造・販売

ニデックASI 株式会社
https://www.nidec-industrial.com/

産業用中・大型モータおよび発電機の開発・製造・販売、低電圧・中電圧ドライブの開発・製造・販売、金属・発電（再生エネルギー）等の分野での産業システム
およびオートメーション開発

ニデックルロア・ソマーホールディング社
http://www.leroy-somer.com/
ニデックコントロール・テクニクス社
http://www.controltechniques.com/
ニデックグローバル・アプライアンス・コンプレッサー・ブラジル社
https://www.embraco.com
NIDEC CHAUN-CHOUNG TECHNOLOGY CORP.
http://www.ccic.com.tw/index.php

企業情報

取引先 CSR 監査実施件数（件）※ 8
従業員数（人）（連結）
従業員の女性比率（%）（連結※ 9）※9
管理職および役員※10 の女性比率（%（連結））
労働災害度数率（連結）※ 11
従業員数（人）（単体）
従業員の女性比率（%）（単体）
女性管理職数（人）（単体）
管理職の女性比率（%）（単体）
女性役員数（人）（単体）
役員の女性比率（%）（単体）
障がい者雇用率（%）（単体）
従業員研修時間（時間）（単体）
1 人当たりの従業員研修時間（時間）月平均残業時間（時間）（単体）
年次有給休暇の取得率（%）（単体）
労働災害度数率※ 11（単体）
産休取得者数（人）（単体）
育児休業取得者数（人）（単体）
うち男性（人）
育児休業取得率（%）
（男性）
（単体）
育児休業復職率（%）（単体）
短時間勤務制度利用者数（人）
（単体）

2018

（年度）

ニデックインスツルメンツ株式会社
https://www.nidec.com/jp/nidec-instruments/

事業の内容

ステッピングモータ、モータ駆動ユニット、産業用ロボット、カードリーダ、精密プラスチック成形品、電気接点、オルゴール等の開発・製造・販売

交流発電機、モータ、可変速ドライブ、産業向け自動化ソリューションの開発・製造・販売

商業・産業用の AC・DC 可変速ドライブ、サーボ、電力変換装置の開発・製造・販売

コンプレッサーの開発・製造・販売

熱伝導・放熱デバイスの開発・製造・販売※ この表では主なグループ会社を抜粋して掲載しています。

INTEGRATED REPORT 2023

90

会社概要

株価・出来高の推移

株価（円） TOPIX（ポイント）（2023 年 3 月 31 日現在）

商号

ニデック株式会社※

NIDEC CORPORATION

設立

1973 年 7 月 23 日

資本金877 億 84 百万円

従業員数

単独：

本社所在地
決算期

国内事業所
企業サイト

3 月 31 日

2,176 名連結：106,592 名

本社、東京オフィス、中央開発技術研究所、滋賀技術開発センター、ニデック新川崎テクノロジーセンター、

ニデックけいはんなテクノロジーセンター

6,000

30,0003,000

15,00002012 年3月

2013 年3月

2014 年3月

2015 年3月

2016 年3月

社外からの評価596,284,468 株
159,838 名

株式保有者別分布状況

その他国内法人・証券会社

自己名義株式8.24%（49,191 千株）

個人・その他

外国人

3.53%（21,059 千株）

信託銀行

22.32%（133,107 千株）

保有株式数
ベース

その他の金融機関

28.04%（167,204 千株）

16.45%（98,123 千株）※ 株式数は千株未満を切り捨てて表示しています。

大株主の状況

84,57614.70

49,473

8.60

29,9805.21

24,798

4.31

20,245

3.51

株式会社三菱 UFJ 銀行

14,851

2.58

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140042

14,1052.45

日本生命保険相互会社

13,1592.28

明治安田生命保険相互会社

12,804

2.22

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

9,605

1.66

永守 重信

株式会社日本カストディ銀行（信託口）
株式会社京都銀行

エスエヌ興産合同会社

2019 年3月

2020 年
3月

2021 年3月

2018 年より、環境、社会、ガバナンス（ ESG ）について優れた対経済産業省と東京証券取引所により、2021 年度のFTSE4Good Index Series

応を行っている企業のパフォーマンスを測定するために設計された「 FTSE4Good Index Series 」に採用されています。

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index

2022 年
3月

0※ 1 持株数は千株未満を切り捨てて表示しています。
※ 2 当社は自己株式 21,059,236 株を保有していますが、上記大株主から除いています。また持株比率は自己株式を控除して計算しています。
なお自己株式には役員報酬 BIP 信託および株式付与 ESOP 信託の所有する当社株式を含めていませんが、2023 年 3 月 1 日を効力発生日とするニデックオーケーケー株式会社との株式交換により生じた端数株式の合計 3,531 株が含まれています。

なでしこ銘柄

「なでしこ銘柄」に選定されています。

ESG 銘柄東京証券取引所は 、個人投資家向けに、特定のテーマや指標をベースに銘柄

2022 年より、ESG 評価に加え企業の気候変動リスクや機会に（テーマ銘柄）を抽出しており、当社は 2012 年の第 1 回「 ESG 銘柄」において選定

Sector Relative Index 」に採用されています。

「えるぼし（3 段階目）」認定取得

対 する 経 営 姿 勢 を 評 価し選 別 する
「 FTSE Blossom JapanFTSE Blossom Japan Index

2018 年より、ESG 対応に優れた日本企業のパフォーマンスを反映するインデックスである「 FTSE Blossom Japan Index 」の構成銘柄に採用されています。

2017 年より、時価総額上位 700 銘柄（ MSCI ジャパンIMIトップ 700 指数）を対象

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

2018 年
3月

評価・表彰に、業種内で性別多様性（女性活躍）に優れた企業を選定した ESG 指数である

株主名

2017 年
3月

ESG インデックスへの組み入れ状況

MSCI 日本株女性活躍指数（ WIN ）持株数（千株）

NIDEC CORPORATION

45,000（2023 年 9 月 1 日現在）

21.39%（127,597 千株）

91

9,000

「 MSCI 日本株女性活躍指数」に採用されています。

※ ニデック株式会社の MSCI インデックスへの組み入れ 、および MSCI ロゴ、商標、サービス
マーク、またはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるニデック株式会
社のスポンサー、推奨、または宣伝を構成するものではありません。MSCIインデックスは
MSCI の独占的財産です。MSCI および MSCI インデックスの名前とロゴは 、MSCI またはその関連会社の商標またはサービスマークです。

Morningstar 日本株式ジェンダー・ダイバーシティ・ティルト
指数（除くREIT ）2023 年より、ジェンダー・ダイバーシティ・ポリシーが企業文化として浸透した企業およびジェンダーに関係なく従業員に対し平等な機会を約束している企業に重点を置いた指数である「 Morningstar 日本株式ジェンダー・ダイバーシティ・

ティルト指数（除くREIT ）」に採用されています。

格付情報
日本格付研究所（JCR）

格付投資情報センター（R&I）

ムーディーズ（Moody's）

格付機関

企業情報

株主数

TOPIX（左軸）※ 1 2014 年 4 月 1 日付、2020 年 4 月 1 日付で普通株式 1 株につき2 株の株式分割を行っています。2012 年 3 月に当該株式分割が行われたものと仮定して株価を算定しています。
※ 2 ニデックの株価・出来高は、2013 年 7 月 15 日以前は大阪証券取引所第一部、2013 年 7 月 16 日以降は東京証券取引所第一部におけるものです。なお、2022 年 4 月 1 日以降は東京証券取引所
第一部はプライム市場へと区分変更しています。

https://www.nidec.com/jp/（2023 年 3 月 31 日現在）

発行済株式総数

60,000ニデック（左軸）

京都市南区久世殿城町 338

株式情報75,00012,000※ 2023 年 4 月 1 日より社名を日本電産株式会社から変更しています。

株式の状況

出来高（千株）15,000

されました。

2018 年、厚生労働大臣より女性活躍推進に関する取り組

みの実施状況が優良な企業に与えられる「えるぼし」3 段階（最高段階）の認定を取得しました。

IR 活動への評価

Gomez IRサイトランキング2022 銀賞

モーニングスター株式会社による「 Gomez IR サイトランキング2022」において、優秀企業：銀賞を受賞。業種別ランキング・電気機器部門では 、第 12 位に選定されました。

日興 IR ホームページ充実度ランキング 最優秀サイト

日興アイ・アール株式会社による「 2022 年度全上場企業ホームページ充実度ランキング調査」において、最優秀サイトに選出されました。

大和 IR 2022 年インターネットIR 優良賞

大和インベスター・リレーションズ株式会社による「 2022 年インターネットIR 表彰」において優良賞を受賞しました。

ディスクロージャー優良企業

2022 年、公益社団法人日本証券アナリスト協会ディスクロージャー研究会主催「証券アナリストによるディスクロージャー優良企業選定（2022 年度）」の電気・精密機器業種において第 10 位に選定されました。

発表時期

対象

長期格付

短期格付

発行体

AA–

a-1+

2022 年 12 月

発行体2023 年 5 月

発行体2022 年 12 月

AA
A3

－

－

INTEGRATED REPORT 2023

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