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中堅・中小企業での外国人材の活躍に向けて－中国地方の企業事例－
九門

大士

Analysis on Foreign Talents in Small and Medium－Sized Enterprises －A Case Study of Companies in the Chugoku Region in Japan
Takashi KUMON

はしがき

厚生労働省によると、全国の外国人労働者数は、2021
年 10 月時点で 172 万 7,221 人である。全体の約 75％は、コロナ後に向けて海外との交流が活発化し、日本にお東京都・埼玉県・神奈川県・千葉県、愛知県、大阪府・ける人材不足が本格化している中、地方の中堅・中小企

京都府・兵庫県など大都市圏にいるのが現状である。ま業において、外国人材の採用・活躍は重要な課題となった、中国地方の割合は 7 万 3,623 人（4.3％）となっていている。こうした企業において、外国人材の活用は海外る。

への事業展開、国内で不足する理系人材の獲得、企業内

外国人労働者数の在留資格別の割合（全国）をみると、の組織風土改革やグローバル化など様々な面から重要で専門的・技術的分野が 39 万 4,509 人（22.8％）、特定活ある。一方、外国人材からは、日本企業のワーキングカ

動 が 6 万 5,928 人（3.8％）、技 能 実 習 が 35 万 1,788 人

ルチャー（職場文化）が合わないという声も聞かれ、外（20.4％）、資格外活動が 33 万 4,603 人（19.4％）、身分

国人材を含め、様々な背景の社員が働きやすいインクに基づく在留資格が 58 万 328 人（33.6％）となっていルーシブ（包摂的）な職場が求められている。

る（第 1 図）。

本章の目的は、高度外国人材の就職・活躍に関する研

在留資格別の割合（中国地方）をみると、専門的・技究の一環として、中国地方における外国人材の労働状況術的分野が 1 万 1,120 人（15.1％）、特定活動が 3,534 人を概観した上で、元留学生の外国籍社員を活用する中国（4.8％）、技能実習が 3 万 473 人（41.4％）、資格外活動

地方の中堅企業の事例を類型化し、分析することにあが 1 万 1,727 人（15.9％）、身分に基づく在留資格が 1 万る。本章で扱う外国人材は、外国籍社員など「専門的・6,769 人（22.8％）となっている（第 2 図）。専門的・技技術的分野」の在留資格を保有する人材および高度外国
第 1 図：在留資格別の外国人労働者数（全国）

人材の卵としての外国人留学生とする。

専門的・技術的分第1節

中国地方における高度外国人材・外国人留学生の現状

野の在留資格 22.8%
身分に基づく在留資格

33.6%

いわゆる高度外国人材として考えられる「専門的・技術的分野の在留資格」を持つ外国人材は、厚生労働省の

特定活動
3.8%

統計によると、2021 年 10 月末時点で 39 万 4,509 人となっ
1

ている 。
1

厚生労働省（2021）『「外国人雇用状況」の届出状況まとめ（令和 3 年 10 月末現在）』（https://www.mhlw.
go.jp/stf/newpage_23495.html） 2022 年 11 月 30 日
アクセス

技能実習
資格外活動 19.4%

20.4%

資料：厚生労働省（2021）『「外国人雇用状況」の届出状況まとめ（令和 3 年 10 月末現在）』より著者作成

中堅・中小企業での外国人材の活躍に向けて  3

第 2 図：在留資格別の外国人労働者数（中国地方）

第 3 図：留学生の就職地域（在留資格許可人数の割合）

専門的・技術的分野

身分に基づく在留資

の在留資格
15.1%

格
22.8%

中国
3.2%

四国
0.7%

九州
5.1%

不明 沖縄
0.0% 0.9%

北海道
1.3%

東北
1.5%

特定活動
4.8%
近畿
17.2%

資格外活動
15.9%

技能実習

中部
10.1%

関東
60.1%

41.4%

資料：厚生労働省（2021）『「外国人雇用状況」の届出状況まとめ（令和 3 年 10 月末現在）』より著者作成

術的分野の割合が全国平均の 39 万 4,509 人（22.8％）と比 べ て 低 く、技 能 実 習 が 全 国 平 均 の 35 万 1,788 人

資料：出 入国在留管理庁「令和 2 年における留学生の日本企業等への就職状況について」から著者作成（20.4％）と比較して非常に高い割合となっている点が高 い 結 果 と な っ て い る。規 模 別 に み る と、「大 企 業

特徴として挙げられる。

（51.3％）、「中小企業（50.4％）」となっている。業種別

出入国在留管理庁によれば、2020 年に在留資格の変
更許可を受けた外国人留学生は 2 万 9,689 人となってお

では、
『建設』
（62.1％）が最も高く、『運輸・倉庫』（58.3％）、「サービス（50.8％）」が続いている。

り、内訳をみると「技術・人文知識・国際業務」が 88.5％

著者の人材会社へのインタビューによると、地方にお（26,268 人）と大半を占めている。次に、特定活動 2.9％

いて外国人材のニーズがある業種として、建設関連が挙（873 人）、教授 2.6％（785 人）、経営・管理 1.6％（477 人）

げられる。例えば、施工管理、土木系は日本人学生も少2となっている 。特定活動を除いていずれも専門的・技なく、現場でマネジメントができ CAD など技術もわか術的分野に該当する在留資格である。

る人材が不足している。機械、電子関連などものづくり

外国人留学生の就職地域は関東（60.1％）が突出して系のエンジニアニーズも高い。

高く、近畿（17.2％）、中部（10.1％）を併せて都市圏でこのように人材不足などから潜在的な外国人材への87.4％を占めている（第 3 図）
。その他の地域は非常にニーズは高まっていると考えられるが、一方で企業と外低い水準にあり、中国地方も 3.2％となっている。この

国人材の間でミスマッチも発生している。以下に主なミ

ように、外国人留学生の就職が都市圏に集中しているこ

スマッチとして、3 点挙げる。第 1 に、中小企業の発信とと相まって、地方の人手不足が進行している構図が見不足と外国人留学生の大企業志向である。日本企業のえてくる。

99％以上は中小企業だが、留学生との接点が少なく、良中国地方でも人手不足の状況が続いている。帝国デー
3

い企業があってもあまり知られていない。特に地方企業

タバンクの調査 によれば、中国地方で「正社員が不足に多い B2B などの事業では、日常生活の中で目に触れしている」企業は 50.6％となり、コロナ前の 2020 年 1

ることが少ないため、自社の魅力を経営者が率先して発月の水準に上昇した。全国平均（47.7％）と比較しても信しないと外国人留学生には情報が伝わりにくい状況にある。一方、外国人留学生は大企業志向が強い傾向にあ23

出入国在留管理庁（2021）「令和 2 年における留学生

る。ディスコの 2022 年調査によると、外国人留学生がの 日 本 企 業 等 へ の 就 職 状 況 に つ い て」（www.moj.

就職したい企業の規模については、「業界トップ企業」

go.jp/isa/content/001358473.pdf） 2022 年 11 月 30 日

（29.3％）と「大手企業」（37.9％）となり、合計するとアクセス

67.2％と 7 割に迫る数である。これは国内学生（日本人

帝国データバンク（2022）「中国地方 人手不足に対学生）の計 52.0％と比較しても 15 ポイント以上高い結する企業の意識調査（2022 年 7 月）」（www.tdb.co.jp/

果となっている 。

report/watching/press/pdf/s220903_60.pdf） 2022
年 11 月 30 日アクセス4

第 2 に、企業の高度外国人材に対する認識不足である。
外国人材と言えば、工場で働く労働者のイメージを持つ4人も多い。実際そうした労働者が必要な業務もあるが、業本部関連で 200 人強）となっている。

地方大学や大学院を卒業した優秀な外国人留学生は高度外国人材に関わるきっかけは今まで自動車部品に関し外国人材として全く違う発想で採用する必要がある。まて、海外メーカーと商談を行い、技術提携を結んだこと

ずは、こうした点について経営層の理解を深める必要がにある。採用するにあたっては、広島県ものづくりグあり、その上で現場にその必要性を具体的に伝えていく

ローバル人財育成協議会の制度を利用した。同協議会はことが重要である。

広島県、県内企業、広島大学が連携し、優秀な理工系留3 点目は、企業は終身雇用の感覚でできるだけ長く働いてもらいたいと考えているが、外国人留学生は 3 年～

学生を掘り起こし、育成した上で、県内企業への就職を進める取組を行っている。

5 年を 1 つのファーストキャリアと考えている人が多い

外国人留学生の採用目的は、1）海外進出に向けた戦ことだ。後述する企業事例でも「採用しても 3 年で辞め力として、2）少子高齢化で若手の採用が難しいためとてしまうのが悩み」という例が出てくる。「1 人前にないう 2 点である。同社はメーカーであるため、採用は設

るには 10 年程度かかる」ことが長いと感じるケースも計技術など技術職が中心である。インターンシップは 2みられる。加えて最初の半年、1 年はその企業に合わせ週間行っており、設計業務の雰囲気を理解してもらうよ

た技術を学ぶことも多く、もし転職した場合でも他社でうにしている。2021 年はコロナ禍のため 1 週間に期間

そのスキルを使うことが難しい。

を短縮して、広島大学大学院のインド人の留学生が情報システムについてインターンシップを行っている。

第2節

外国人材の採用・活躍事例

現在の外国籍社員は製品設計（CAD : Computer Aided Design）を担当している元留学生のインドネシア人

第 1 節では、中国地方の中堅企業における外国人材の男性（入社 3 年目）と、材料関連の業務を担当するイン採用・活躍についての現状と発生しているミスマッチにドネシア人女性（入社 2 年目）の 2 名（外国籍社員数について概観した。第 2 節では、こうしたミスマッチを軽ついてはインタビュー時点のもの）である。また、ベト減し、外国籍社員の活躍につなげている企業の事例を類ナムからの技能実習生が工場で 10 名働いている。日本型化して紹介する。

語研修は、業務や日常的なコミュニケーションの中で学んでもらう形である。以前は自動車メーカーとの打ち合1.

外国籍エンジニアの活躍事例

1）広島化成株式会社

5

ゴム製品メーカーとして広島化成株式会社の主な事業

わせに同行してもらう、国内出張に行くなどの機会を作ってビジネスで用いる日本語も学んでもらうようにしていたが、コロナ禍で難しくなり、日本語の実践的な学習が課題となっている。

は、1）工業用品事業、2）シューズ事業、3）化成品事
業（ポリ塩化ビニル樹脂（PVC）を用いた防水シート

経営層を含めたキャリアのすり合わせなど）の 3 つでる。工業用品事業では、「自動車用ウェ

部署の異動は基本的に設計技術から製造・営業部門に

ザーストリップ」（自動車の乗降用ドア・荷室ドア・フー

異動することはないが、外国籍社員のスキル向上と企業

ドなど開口部の周辺に装着されるシール材）などが主力としての期待のすり合わせを行い、設計技術の範囲内で製品として挙げられる。海外展開は、インドネシアは異動するケースはある。その際は、人事と部署、外国籍

2016 年に同国内向けの自動車シール材の製造販売を行社員の間で相談して行っており、部門のマネジャーや経う現地法人を設立しており、タイ、フィリピン、中国、営層の理解が必要である。同社の田丸副社長は材料技術

インド、フランスなどの企業とは技術提携を結んでいを担当していたため、最初は直接外国籍社員にキャリアる。設計開発は本社で行い、製造や品質保証は海外で行の希望を聞いたりしていた。現在は日本人社員と縦横のう体制となっている。

つながりの中でコミュニケーションをとりながら相談し2021 年の連結売上高は、151.3 億円で、インドネシア
子会社を含むグループの従業員は 780 名（うち工業品事ているが、節目では副社長自らが外国籍社員の話を聞くようにしている。
課題は、人材引き留めについてである。技術系の人材

4

5

ディスコ（2022）「外国人留学生の就職活動状況に関は材料設計で 10 年程度仕事をしてほしいが、5 年前にする調査」（www.disc.co.jp/wp/wp－content/uploads/

入社したインド人の社員は 3 年弱で退職している。市場

2022/08/gaikokujinryugakusei_202208.pdf） 2022 年 12のニーズを理解して設計する必要があるため、3 年だと

月 9 日アクセス

そこまでたどりつくのが難しく、育成に時間がかかる。

2022 年 2 月 17 日の広島化成株式会社へのヒアリング

人材育成を 10 年スパンで考える必要があるため、雇用調査に基づく。同社事例の初出は九門（2022a）、pp.8－9.

形態をジョブ型にするのは技術系でも難しい。これは日中堅・中小企業での外国人材の活躍に向けて  5

本のものづくりのスタイルに関わる問題でもある。日本

専用工作機械が主力製品である。取引先企業は、日本のは垂直統合型・すり合わせ型、海外は水平分業型・モ自動車メーカー、海外の自動車メーカーがある。同社のジュール型であるといわれる。つまり、日本企業は営

売上高は 193 億円（2021 年 9 月末日現在）、従業員は業・設計開発・生産技術・品質保証などが一気通貫型に

765 名（2022 年 10 月 1 日現在）となっている。

なっており、特に B2B ビジネスの場合、自動車メーカーなど顧客企業のものづくりの方式も変わらないと 1 社だ
けで変わるのは難しい。

外国人留学生の採用について
同社は、広島県ものづくりグローバル人財育成協議会

外国籍社員が入社したことによる社内の変化は、若手の制度を利用して外国人留学生の採用を始めた。外国籍

社員がインドネシアの文化に興味を持つようになるなど

社員は、2020 年 10 月入社で 3 名入社し、台湾、インド、の影響がある。全社への影響力はまだそれほど大きくな

タイ出身の社員がいる。全員エンジニアで国内企業とのいが、今後彼らがマネジメント職についていけば大きな

日本語でのやり取りも行っている。外国籍社員採用のプ変化があると考えられる。

ロセスに経営者の直接的な関りはないが、多様な考え方

他部門の社員とのかかわりについて、子会社のインドの社員を増やすことやエンジニア不足の解消のため、外ネシア出身の技能実習生との交流や四半期に一度社内イ

国人留学生を採用するよう経営者から指示が出ている。

ベントを開催している。コロナ禍で社内の飲み会なども実際に採用する際には、以下の 4 点を採用要件として禁止になり、コミュニケーションが難しい。リモートいる。

ワークの導入率は、東京の営業は 6 割程度導入している

1）エンジニアとしての専門性（機械系でも日本人のが、材料技術は実験があるので、難しい。設計は CAD

応募者が少ないこともあり、特定の技術の専門知識で行えるが、情報インフラ・情報セキュリティ管理などがなくとも理系であればよい）の整備が難しい。

2）日本人にない言語力を持っている（タイ語・中国

外国籍社員の声（インドネシア）

3）地頭が良くポテンシャルが高い語・タミル語など）
インドネシア出身社員（男性）：日本に留学した理由
としては、日本にしかない機械システム工学を学びた

4）出身国（例えば、タイには工場があるため出張や駐在などの業務が可能な人材）かったためである。インドネシアでは日本語は勉強して技術的には入社後に覚えることが多いので、母国で工おらず、広島大学大学院では英語の授業が基本だった学系知識を学んでいてさらに日本の大学院を卒業していが、半年間日本語を学んだ。インドネシアでは英語は小ることは技術的にも、日本語や日本の文化への適応力の学校から学んでおり、大学の教科書は英語が中心で、授点でも良い。採用時には面接で一定の日本語能力を求め業は英語やインドネシア語などで行われている。自動車

るが、具体的な日本語能力試験の資格は求めていない。

関連の工作機械の検査に対する AI の活用などに関心が日本語能力試験のレベルは、台湾人（N1）、インド人ある。

（N3）、タイ人（N3 を取得のため勉強中）となっている。

インドネシア出身社員（女性）：日本に留学した理由

入社後は社内で日本語を使用しており、日本人と同様にとしては、日本の 3 か所しか学べる場所がない化学工学

OJT を通じて育成を行っている。日本語研修は行っての専門を学びたかったためで、日本からインドネシアへいない。

の技術移転に関心がある。以前オーストラリアに留学経験があり、インドネシアでは日本語は勉強していなかった。入社後、報告書を徐々に日英で書くようになり、業務を通じて日本語を学んでいる。

人材育成における課題
人材育成については、同社の製品の特徴から他社と比べて技術者になるのに年数がかかるため、OJT を通じて様々な業務を経験する形で行っている。課題として

2）ホーコス株式会社 6

は、2 点ある。1 つは、製造管理や電気制御など技術部

ホーコス株式会社の主な事業は、1）工作機械、2）環

門以外に外国籍社員がいないことである。そのため、今境改善機器、3）建築設備機器の 3 つである。中でも、後は部署の異動も検討している。現地法人への移籍も可工作機械が主力事業で売上の 60％を占め、オーダーメ能である。2 つ目は、人材の引き留め策である。なぜなら、イドの受注が中心である。工作機械の中でも大手自動車

同社の機械担当者になるには 5 年～10 年くらいかかり、メーカーに向けた自動車エンジンの加工を行う機械など業務を通じて経験を積む必要があるためである。入社 5年目のインド出身社員が退職してしまった例もあるが、

6

2022 年 2 月 16 日のホーコス株式会社へのヒアリング

こうした人材には退職後もまた戻ってくるなら受け入れ

調査に基づく。

る体制があることを伝えている。

6

外国籍社員受け入れによる変化

スパイラルダクトの設計・製造・施工、IT・ロボット

タイ出身の社員が海外の顧客とのやり取りを担当して事業、教育事業も手掛けている。ダイバーシティ経営をおり、母国語を含めてコミュニケーションがとりやすく行っており、その一環として教育事業では女性の活躍支なっている。同社は海外売上比率が高いため広島の工場援として企業主導型保育園の「インターナショナルキッ

に外国人の顧客が来訪することもあり、日本人社員も英ズコミュニティ」を 2019 年に開園した。提携企業の従語でコミュニケ―ションを取れるようにならないと成長

業員や地域の子供、外国人の子供の受け入れを行っておが止まってしまう。

り、国際性豊かな子供を育てることも目的としている。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）について

同社従業員が担当して、日本を含めて 8 か国の子供たち

は、外国籍社員が入ることによる多様性もそうだが、部（中国、メキシコ、マレーシア、スペイン、ベトナム、門間での多様性も重要である。3 つの事業部門があるが、米国、シンガポール）に 4 か国語を教えている。

他部門との交流が少ないため他部門の状況を知らない社

従業員は、全社員 162 名（正社員 110 名）のうち外国員が多く、新たなイノベーションが開発段階で起こりに籍社員は 27 名（正社員 16 名、アルバイトが 2 名、実習

くい状況にあった。そこで本社工作機械、工場、建築設

生が 10 名）である。正社員をいわゆる高度人材と考え

備などの離れた場所にあった部門の機能を 2022 年 5 月

ると、約 14％が高度外国人材となる。社内にイスラムに完成した新社屋に集約し、3 部門が一緒に外国籍社員

教徒の方のための礼拝所も設けており、文化的な配慮もの視点も含めて交流しながら仕事ができるような環境設行っている。

計を構築した。
リモートワークについて、設計部門はオフィスで距離

外国人採用のきっかけは人手不足と海外展開を取りながら出社しており、リモートワークは一部の営

同社は 10 年以上前から不定期に外国人材の採用を開業部門くらいである。背景には、インターネットの回線始しており、フィリピンからの技能実習生の受け入れな速度の問題などもあり、自宅からでは 3D－CAD などがどを行っていた。その後、工場設備のメンテナンスでの操作しづらいことがある。海外のエンドユーザーが来日

人手不足もあり、アルバイトで働く外国人留学生を受けできないため、オンラインで工場設備を確認してもらう

入れ、社員に登用していき、さらにはこうした外国籍社などの対応をとっている。

員の取りまとめができる外国人材の採用を始めた。また、メキシコや東南アジアなど海外展開を見据えて、海外国籍社員の声

外の現地法人で幹部として働ける社員を日本で育成したインド出身社員（男性）：インドのチェンナイ出身でいという思いもあった。

アンナ大学を 2016 年に卒業し、インドの企業で勤務後、現在、海外現地法人は、フィリピン（1990 年設立）、日本に留学し、2020 年に広島大学大学院の物理工学のメキシコ（2013 年設立）、マレーシア（2016 年設立）、研究室を卒業した。現在は、工作機械の設計・開発を担

アメリカ（2019 年設立）にある。メキシコは従業員が当している。日本語は社員と話して勉強し、社内文書は

70 名で、日本人社長とラトビア人管理職が 1 人いる。

機械翻訳なども使いながら読むなどしている。日本に留ラトビア人社員は 5 か国語が話せ、日本の大学院を卒業

学した理由は、製造技術では日本が有名で工作機械のプした後日本で採用した。入社後、半年程度日本のクライ

ログラムや設計に関心があったためである。設計するとアントの工場などを訪問するなど研修を行った上でメキ

きに日本語のソフトウエアにある言葉が難しいため、そシコの現地法人に派遣した。マレーシアは従業員が 11の専門の日本語を勉強しなければならない。

名で、マレーシア人の幹部社員がいる。この社員も日本に留学経験があり、マレーシアに帰国していたところ現

2.

ダイバーシティ経営の事例

株式会社メンテックワールド

7

地で採用した。こちらでは、クライアントの日系企業の現地工場をメンテナンスする仕事が主である。
外国人留学生の採用については、地域の各大学などに株式会社メンテックワールドは、1961 年創業で、自募集をかけ、広島県留学生活躍支援センターの合同説明

動車工場等の生産設備のメンテナンスが中核事業であ会や地域の説明会などに元留学生の社員も参加し、社長り、そこから発展して環境保全を含むトータルメンテナ

も積極的に情報提供を行っている。理系の人材は日本人

ンス、粉塵抑制装置製造販売など環境事業も行う。また、学生が都市部に就職することが多いため恒常的に人材不足の状況にあり、機械工学や環境技術関連の専攻の留学

7

同社小松節子代表取締役へのヒアリング調査（2022 年

生を採用している。日本語能力は日本語能力試験の N1、4 月 27 日）に基づく。同社事例の初出は九門（2022b）、

N2 が希望だが、N3 でもコミュニケーションに問題なけ

pp.9－10.

れば採用している。入社後のミスマッチが起こらないよ中堅・中小企業での外国人材の活躍に向けて  7

うインターンシップを 1 週間程度行っている。

施していた。外国籍社員に対する日本語サポートや支援

コロナ禍においても外国人材の採用はあまり大きな影については、日本語の就職アプリを会社負担で使えるよ

響を受けていない。外国籍社員のネットワークで、広島

うにしている。また、社内で社内の日本人や外国籍社員

県内だけでなく他県からも就職したいという応募があっが講師となって、英語やスペイン語の勉強会を行っていた。2020 年はバングラデシュ、ベトナム（社員と技能るため、今後日本語勉強会も実施していく予定である。

実習生）、2021 年はバングラデシュ、ベトナム（社員と人材育成では、日本人社員にグローバルな経験を積ま技能実習生）、中国、2022 年はメキシコ、ベトナム出身せることも重要である。創立 50 周年の 2011 年に、社名の外国籍社員を採用した。よく外国籍社員は 3 年程度でをメンテックからメンテックワールドにしてグローバル

退職すると言われることがあるが、国籍はあまり関係な展開を打ち出すことで社員の考え方も変わってきた。

いと考えている。実際、外国籍社員の離職率は低く、外リーマンショックから数年後にメキシコ法人立ち上げの国籍社員の採用を始めたころに入社した中国人社員は応援で 3 か月～6 か月くらい交代で若手社員から管理職

10 年以上勤務している社員もいる。

社員まで 7 名の社員を派遣して、厳しい条件だった国際入札の受注に取り組んだことが日本人社員の学びや自信

採用後の取り組みとダイバーシティ経営につながった。

外国籍社員は、主に工場のラインの設備メンテナンス

外国籍社員の受け入れの際のポイントは、まずは 1 人

や環境機器の製造、提案営業などを担当している。外国でも受け入れてみることである。また、外国籍社員を受籍社員が入社したことで、日本人管理職がその優秀さやけ入れる組織の土壌が大事であるため、経営者自身が海積極性に刺激を受けている。人事評価は現場の所属長が外に行って海外企業や工場を視察するなど経営者の国際行い、年功序列ではなく業績、仕事に対する姿勢などに的な視野を広げることが非常に重要である。小松社長自応じて評価する仕組みをとっている。前述のラトビア人

身も年間 10 か国以上、自社・他社を含めて海外工場に女性のように、管理職まで昇進し、中核人材となってい行っていたという。

る外国籍社員もいる。また、評価では社内の生え抜き社
員かどうかも関係ない。メキシコ法人の日本人社長は同社の生え抜きではなく、リーマンショックの時に協力会

第3節

中堅・中小企業における外国人材の活躍の要点と今後の課題社の社員だった方を受け入れた人物である。
ダイバーシティ経営の取り組みを行っているため、外以上のように、第 2 節では中国地方の様々な製造業に国人、女性、シニア（80 歳まで勤務可能）など様々なおけるエンジニアの活躍事例・ダイバーシティ経営の事

背景の社員がともに働いている。シニアでいうと、60

例をみてきた。第 3 節では、本章の事例から明らかになっ代が 18 名、70 代が 7 名おり、7 名中 3 名が社員で同じた中堅・中小企業において外国人材を採用し、活躍を促

出勤日数で働いている。

進するための要点について述べる（第 1 表）
。地方におダイバーシティ経営を行うようになったきっかけは、

ける人材不足、特にエンジニアの不足や海外展開の促2008 年のリーマンショックだった。多くの企業が社員

進、組織文化の刷新によるイノベーション促進などの課をリストラしたが、同社はクライアント企業から技術対題解決に向けた対応について分析する。

応を求められることが多いため、技術を持つ社員をリストラせず、さらには廃業した協力会社にいた様々な技術

第1表者も社員として受け入れた。業務量の減少や人件費の上採用時

1）産学官連携制度・公的支援制度の活用
2）留学生向けの中長期インターンシップ実施
3）経営者が自社の魅力を外国人材に発信

入社後4）経営層のコミット・サポート
5）キャリアパスを踏まえた配属・異動の説明を
6）公正な評価・登用を実施
7）日本人社員のグローバル化・外国人社員との相互学習

昇は社員が仕事を分け合うワークシェアリングで対応した。こうして自社の生え抜き社員のみならず、他社からも多くの社員が一緒に働くことになったことが国籍や年齢、性別などにとらわれないダイバーシティ経営のきっかけとなっている。
多様な社員への人材育成を実施
多様な人材がいるため、同社の企業理念や創業の精神を浸透させるために様々な人材育成を実施している。新

外国人材の採用・活躍のポイント（中堅・中小企業）

資料：九門（2020）、ヒアリング調査などから筆者作成

1

外国人材の活躍に向けた企業事例の考察

型コロナウイルスの感染拡大前までは、対面でビジネス

第 1 に、採用のミスマッチ軽減に、産学官の連携制度

基礎コースを外国籍社員を含めて様々な背景の社員に対を活用することである。ホーコス株式会社や広島化成株

して実施し、マネジメントについても外部研修などを実式会社が参画している広島県ものづくりグローバル人財8

育成協議会の制度では、日本では比較的長めの 2 週間のとしての期待のすり合わせを行っている。こうした取り

インターンシップを会員の県内企業で経験することがで組みは、経営層が少数派である外国籍社員について関心きるため、通常あまり接点がない県内の中堅・中小企業や理解を示してくれているというメッセージになり、彼の業務や雰囲気を在学中から知ることができる。企業にらがキャリアを構築する上での納得感やモチベーション

よっては、留学生への講義を担当することもある。こうにもつながる。こうした取り組み以外にも、例えば、大したインターンシップや講義での対話や関わりを通じ学のキャリアセンターなどを通じて外国人留学生向けにて、地元の中堅・中小企業への理解を実践的に深めるこ

講義や説明会で直接話をしてもらう機会を作ることもでとができる。また、同制度では外国人留学生が大学院在きる。そして、経営者がコミットして、まず 1 人外国人

学中にビジネス日本語を半年間学ぶプログラムとなって材を採用してみることが重要である。採用に成功していいる。理工系の大学院在籍の外国人留学生は基本的に英る地方企業からも、1 人採用してみるととても優秀だっ

語で授業を受けて卒業できることが多いため、就職前にたので、来年も採用したいという声が聞かれる。

日本語を学ぶ機会が少なく、学ぶ意欲が薄いことが多第 4 に、ダイバーシティ経営や様々な背景の社員の公い。企業は一定の日本語能力を求めることが多いため、正な評価・登用だ。これは、外国籍社員が一定レベル以

在学中からビジネス日本語の授業を受けることができる

上で昇進できないというガラスの天井への対応にもなのは企業に就職する際や入社後のコミュニケーションにる。メンテックワールドでは、外国人、女性、シニア（808役立つと言える 。中堅・中小企業には外国人材の採用

歳まで勤務可能）など様々な背景の社員がともに働いてが初めてというケースも少なくなく、社内に採用や入社いる。人事評価は、年功序列ではなく業績、仕事に対す後のノウハウがなかったり、担当する人材などの社内リる姿勢などに応じて評価する仕組みをとっている。例え

ソース不足という問題がある。こうした問題を解決する

ば、日本で採用されたラトビア出身社員はメキシコの現ために、最初は産学官の連携制度や公的支援制度などを地法人で管理職に、日本留学経験があるマレーシア出身

利用することは有用である。

社員はマレーシア法人で幹部社員として勤務している。

第 2 に、外国人留学生向けの中長期インターンシップ

また、評価では社内の生え抜き社員かどうかも関係なの実施である。本稿で取り上げた 3 社すべてが中長期のい。元協力会社の社員だった人材が現在メキシコ法人のインターンシップを行っている。日本人学生も同じだ

日本人社長となっている例もある。ホーコスでは、部門

が、最初から中堅・中小企業や B2B 事業に関心を持つ間のダイバーシティを重要視し、これまで交流が少な

学生は多くない。日本人学生の場合は、企業説明会にかった各部門の機能を新社屋に集約することで、一緒に行ったり、様々な情報を得ていく中で、特定のある分野

外国籍社員の視点も含めて交流しながら仕事ができるよ

で世界のトップシェアを持っている中堅・中小企業の存

うな環境を設計した。そうすることで多様性から新たな在を知って関心も持つこともある。外国人留学生の場

イノベーションを開発段階で起こすことが狙いの 1 つ合、こうした就職活動時のプロセスが抜けていることがだ。

多いので、前述のようにインターンを通じて企業の業務

第 5 に、日本人社員のグローバル化の重要性である。

やカルチャーを理解してもらうことで、外国人留学生のメンテックワールドの事例では、若手から管理職まで幅

関心は高まりお互いのミスマッチは減る。その際に、日

広い層の日本人社員がメキシコにある現地法人に派遣さ本企業で一般的な 1 日～2 日の採用活動の代替としてのれ、国際入札に関わる経験を通じて大きく成長したこと

インターンシップではなく、できれば 2 週間程度またはが明らかになった。また、ホーコスの事例では、日本にそれ以上の中長期で実施するのが望ましい。

いても英語で海外の顧客に対応できるようにすることの第 3 に、経営層が積極的に外国人留学生への発信や外重要性が指摘されている。このことは、外国籍社員をよ

国籍社員のキャリアへの支援を行う点だ。メンテック

り日本国内で受け入れるためにも、日本人社員が海外でワールドの事例では、社長自らが合同説明会や地域の説の勤務経験や研修などを通じて現場の感覚を身に着ける明会などに元留学生の社員と共に参加し、積極的に外国ことが重要という点を示唆している。つまり、外国籍社人留学生に同社の情報提供を行っている。広島化成の事

員の日本での受け入れと日本人社員のグローバル化は両例では、採用当時は副社長が直接外国籍社員にキャリア

輪として回していく必要があるということだ。そうするの希望をヒアリングすることを行っていた。その後も、ことで、日本で受け入れる際に、海外の状況や外国籍社

節目では副社長自らが外国籍社員の話を聞くようにする

員の価値観などを肌で理解して受け入れることができ、などの対応をしている。異動する際も、人事と部署、外言語の問題も少なくなっていく。また、国内で外国籍社

国籍社員の間で相談して外国籍社員のスキル向上と企業員が入ることは日本人社員への刺激にもなることが事例から明らかになっており、こうした業務内外での交流を

8

九門（2022a）、pp.8－9.

通じて日本人社員と外国籍社員が相互に学び成長する環中堅・中小企業での外国人材の活躍に向けて  9

境を整備していくことが重要である。

決められる企業もある。同社の R&D 部門は共通言語を英語にするなどの取り組みをして、世界中から優秀なエ
9

2

今後の課題

ンジニアを採用している 。

今後の課題としては、外国籍社員の定着、社内の人材

謝辞：株式会社メンテックワールド、広島化成株式会育成にかかる期間などが挙げられる。自分自身の成長を社、ホーコス株式会社の各社の皆様にはご多忙の中、快求めて 3 年から 5 年程度で退職する社員に対して、企業

くインタビュー調査に応じていただき、心より感謝申し側がどのような雇用の仕組みや組織風土にしていくかは上げます。広島大学大学院の高品徹特任教授には、中国本事例に限らず、多くの日本企業が抱える課題である。

地方でのインタビュー調査にご協力頂き、深く感謝いた

こうした点について、メンバーシップ型か、ジョブ型

します。

かという点が議論されることが多いが、当面は移行期が続くと考えられる。日本の企業には新卒で一括採用し

参考文献て、会社の中で育てていくメンバーシップ型の雇用が多【書籍】

い。今後、日本が海外で行われているようなジョブ型に九門大士（2020）『日本を愛する外国人がなぜ日本企業

移行するのであれば、大学教育や実際に業務を担当するで活躍できないのか？』日経 BP.

中長期インターンシップ実施、新卒一括採用の仕組み、などを構造的に変える必要がある。また欧米では、必ず【論文】

しも大学を卒業してすぐに就職する必要もない。

九門大士（2022a）「中国地方の中堅企業での外国人材のジョブ型では基本的に人事部が人事権を持っておら活躍－人材不足とエンジニアの活躍事例－」、『亜細亜ず、各部署や部門が採用などを行い、社内異動も会社で大学アジア研究所所報』189 号、pp.8－9、亜細亜大学

はなく本人が社内公募などを利用して決める。また、新アジア研究所 .

卒採用からジョブ型にすると、専門スキルのない新卒の九門大士（2022b）「中堅・中小企業での外国人材の活

若者の就職は困難になるので、企業のインターンシップ

躍―ダイバーシティ経営の事例－」、『亜細亜大学アジ受け入れを現状のように数日程度ではなく、数か月単位

ア研究所所報』第 187 号、pp.9－10、亜細亜大学アジにして職務経験を積めるようにする必要が出てくる。こア研究所 .

うした変更は即時にできるものではないため、厳密なジョブ型にするのではなく、キャリアを自分で決められ【報告書】

るように支援する、あるいは外国人材に限って言えば日

厚生労働省（2021）「外国人雇用状況」の届出状況まと

本語の要件を緩和するなどの運用を行うことも、採用やめ（令和 3 年 10 月末現在）（https://www.mhlw.go.jp/

入社後の活躍につながる。

stf/newpage_23495.html） 2022 年 11 月 30 日アクセ

日本企業にも IT 系スタートアップのようにジョブ型

スに近い形で採用している企業がある。それは日本語レベ

出入国在留管理庁（2021）「令和 2 年における留学生のルをそれほど求めず、専門性で判断しないと優秀な IT

日本企業等への就職状況について」（www.moj.go.jp/

エンジニアが海外から採用できないために、必要に迫ら

isa/content/001358473.pdf） 2022 年 11 月 30 日アクれて対応していることも多い。そうした企業でも入社後セスにずっと同じ業務を続けるかといえば、そうでもない。

帝国データバンク（2022）「中国地方人手不足に対す本人との相談による人事異動で別の部署に移ったり、新る企業の意識調査（2022 年 7 月）」（www.tdb.co.jp/

規事業の立ち上げでそうした部門に異動するなど、ジョreport/watching/press/pdf/s220903_60.pdf） 2022

ブ型とメンバーシップ型のハイブリッドのような形に

年 11 月 30 日アクセス

なっている。また、ソニーなど大手企業でも基本はメンディスコ（2022）「外国人留学生の就職活動状況に関すバーシップ型だが、社内公募制度やフリーエージェント

る 調 査」（www.disc.co.jp/wp/wp－content/uploads/（FA）制度を利用して社員が自分で自律的にキャリアを2022/08/gaikokujinryugakusei_202208.pdf） 2022 年
12 月 9 日アクセス

9

九門（2020）、pp.110－119.