ライフプラン講演会抄録

真水製造機をヨットに載せていました。つまが飲めないことだと知っていたため、複 数のう統計があるほど過酷な状況です。ところが、ことで、最悪の事態を回避できたのです。

んでいた６人用の救命ボートです。彼はそれ彼が生還できた要因の１つは、ヨットに積ことが可能になるからです。の結果を小さくできれば、それだけ挑戦するなかったことも可能になります。理由は失敗

そのための準備をしていたことで、以前に２人で航海し遭難したことがありまし■失敗の４つの定義に出版され、太平洋戦争時の日本軍の敗因

失敗に関する知識は時に大きな力になりまた。その時に４人用の救命ボートで２人が生失敗には分類があります。１つ目は「事前漂 流 後に生 還しています。 この２つのこと●いい失敗は、存在するのか？

き延びるのは難しいという経 験をしていたの回避をしなかった失敗」です。２つ目は「可す。また、失敗を学ぶことで、これまででき■失敗に関する知識は時に大きな力になるで、６人用の救命ボートを積んでいたのです。

能 性から心を閉ざした失 敗 」です。１ 度 失を横 断していた際、海 難 事 故に遭いました。

１９８０年代、一人のヨットマンが大西洋かげさまで約 万部を発行しています。

さっそくですが、皆さんに質問です。

２つ目は、真水製造機を載せていたことで敗したことにより可能性から心を閉ざしてしを組織論と戦略の観点から分析しています。

日間のり、自己や他者の過去の失敗から学んでいた％が死 亡するとい【 す ずき・ ひ ろ き 】1972年 生 ま れ。
慶応義塾大学総合政策学部卒。貿易商社にてカナダ・豪州の資源輸入業務に従事。その後国内コンサルティング会社に勤務し、2001年に独立。
戦略論や企業史を詳細に分析し、新たな戦略創造のサポートをミッションとしている。顧問先には顧客満足度ランキングで並み居る大企業を抑えて1位を獲得した企業や、特定業界で国内シェアNo.1の企業など成功事例多数。著書『「超」入門 失敗の本質』
は、戦略とイノベーションの構造を新たな切り口で学べる書籍として15万部のベストセラーになった。

いい失敗、悪い失敗の境界線。
失敗からも成果を最大化する生き方
平成 年５月 日、東京・千代田区のホテル『ルポーにお話をうかがいました。

本日は講師にお招きいただき、誠にありがとうございます。

鈴木 博毅す。彼は海難 事 故の死亡原 因の多くは真 水

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入門 失敗の本質』を書かせていただき、おビジネス戦略、組織論コンサルタント（株）MPS Consulting代表取締役

このヨットマンはある２つのことを知っていて90とは何でしょうか？

組織論の名著『失敗の本質』は１９８４年

海 難 事 故は３日以 内に境界線。失敗からも成果を最大化する生き方」をテーマ

鈴 木 博 毅 さ ん を お 迎 え し て「 い い 失 敗、 悪 い 失 敗 の

株 式 会 社MPS Consulting 代 表 取 締 役 のした。今年はビジネス戦略、組織論コンサルタントでル麹町』で、恒例のライフプラン講演会が開催されま

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私は、この本のエッセンスを解説した『
「超」

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成功体験があることで、かえってそれにしが目は「古い指標にしがみついた失敗」です。

かっています。これは大きな損失です。４つうに見えて、 実はあらゆる可 能 性から遠ざ戦しないということは失敗を回避しているよ

３つ目は「 挑 戦しなかった失 敗 」です。 挑まうことは、 実は失 敗していると言えます。の貴重な経験から、担当エンジニアたちは社

ればプロジェクトは解 散しましたが、その時新しい技術を生み出しています。結果から見ちは、開発の過程で限界に挑戦し、いくつもら 」です。プロジェクトの担 当エンジニアた

答えは「失敗によってさらに強くなったかと振り返りました。その理由は何でしょうか？

らはこのプロジェクトを「いい失 敗 」だった利用者が全く伸びなかったから。ですが、彼遅れるからです。

いと、新技術を製品化するという流れに乗りうことです。お客 様のニーズしか追っていな技術が開発されたら、それを製品化するとい２つ目は「技術ドリブン」です。これは新いていなかったり、言葉にできていないニーズ

員がお客 様の動 作を分 析し、お客 様が気づ

これはお客様自身ではなく、メーカーの観察

最悪の失敗とは「回復不可能な損失を被らを核にした新しいプロジェクトチームが、内で引っ張りだこになりました。その後、彼

れは未来社会を思い描くところから始まりま３つ目は「ビジョン・ドリブン」です。こを抽出し、製品化することです。

■最悪の失敗とは何かること」「偶発事故を失敗に成長させること」

す。

年 後どんな社 会が到 来してグーグル・プラスなど同社のユーザー拡大に

年 後、です。失敗を回避できるヒントはたくさんあ誰かがどこかで止めることができた。しかし② 可 能 性に心を開く仕 組み（ 失 敗の利用 ）、めの仕組みには、①事前回避ができる仕組み、この例のようにいい失敗を設計していくたに対し、お客様が欲しがるだろう、今後欲し葉にしたものしか製 品 化できていなかったの

これらの指標により、今まではお客様が言いるか予測した上で、自社はどんな商品を提それを止めようとしなかったということです。

③挑戦を可能にする仕組み（機会の探索力）、くなっていくだろうという利益の高い製 品を供するか考えていきます。

失 敗 学ではあまり指 摘されていませんが、④ 指 標を切り替えることができる仕 組みの「失敗から学習せず、新しい可能性から心を閉ざすこと」も実際には非常に多い失敗です。

早い段階でイメージ・開発できるようになり、■いい失敗は意図的に設計する必要がある

これも大きな失敗と言うことができます。

からです。１つのキーワードに対して、複 数

言葉は一つでも、内容や効果的な対策は違う点になると、私は考えています。失敗という成功体験を生み出すことができることです。

中に導 入することによって、 効 果 的に別の離れるためには、新しい指標を組織や個人のここで重 要な点は、過 去の成 功 体 験からＶ字回復の大きな要因になっています。

「いい失敗」
は明らかに存在します。しかも、の意 味、複 数の構 造があると考えることで、結 果、期 待できたはずの未 来が実現しない。

いい失 敗を組 織 的に許 容できる企 業は、伸２０１１ 年、日 本の大 手 家 電メーカーは現在もそうですが、過去を振り返っても多●組織不祥事を防ぐための心構え

対処できる失敗は多数あります。
２００９年にアメリカのグーグル社は新サ軒並み赤字を出しました。そこからＶ字回復

くの組 織 不 祥 事がありました。組 織 不 祥 事■３つのドリブン（原動力）ービスのグーグルウェブを発 表しました。彼したある会 社では、製 品 化を牽 引する指 標す。最大の要因は「組織 的分断による問題■組織的分断による問題のすり替え
らはこのプロジェクトに大きな人的資源と資が大 問 題に発 展する基 本 構 造は３点ありま
１つ目は「 カスタマー・ ドリブン 」 です。

を新たに設定しました。

ここで皆さんに２つ目の質問です。

びている傾向があります。

この４つの仕組みは成功のための大切な起４つが挙げられます。

寄与する新サービスを生み出しています。

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１～２回の失敗で簡単にあきらめてしまったった。偶発事故が頻発するようになった時に、10金を投入しましたが、わずか１年半でサービスを閉鎖しました。閉鎖の理由は簡 単です。

Vol.13057

失敗の本質』『「超」入門鈴木博毅著、ダイヤモンド社刊、2012年4月、1,620円

って愚かになるという意味ですが、１人１人「衆愚」とは、たくさんの人が集まるとかえフィードバックを待たなければならないことが職が旗振り役だったりすると、退任するまでことです。失敗したプロジェクトでも、上級者が組織内の幹部としていまだ在任中である社など特定の組織、集団の規範、「公の規範」「共同体規範」は、個人が所属している会いう別の規範が働いています。

外部では「責任を認めない者を許さない」とのすり替え」です。

は賢いのに、集団になるとなぜか愚かな決断

は社 会 的な規 範と考えてください。共 同 体

３つ目は「 不 祥 事の歴 史を研 究・検 証しあります。その失敗には有益な情報がたくさこの事故は、ＮＡＳＡから委託された技術ていない」です。不祥事があった時、もう見能 力が高いはずの上 級 職が、なぜ判 断ををすることがあります。具体的な事例として、会社の判断に原因がありました。この会社のたくないと引き出しにしまっていると、数 年誤るのか。それは組 織 内の共 同 体 規 範が上規 範と公の規 範は異なります。共 同 体 規 範

検討会議では複数の技術者が、スペースシャ後に全く同じ失敗を繰り返してしまうことが級職ほど心地よいからです。過去の失敗の検んありながら、フィードバックが行われないトルのエンジンに取り付けられたＯリングはあります。逆に、不祥事を検証している組織証を組織内では止めることができますが、公１９８６年にＮＡＳＡで起こったスペースシ破 損する可 能 性があると指 摘していました。

は、同 様の事 象に直 面した際に、その選 択の規範においては許されません。共同体規範は上 級 職ほど染まりやすい傾 向があります。

技 術 者が検 討 会 議に参 加している間は、Ｏがダメな理 由について明 確に説 明できます。と同じ感覚で、公の場で発言したり対処すれうちに風化していくのです。

リングの問題を安全管理上の問題と捉えて議

それは、過 去の失 敗を研 究・検 証した結 果ば、火に油を注ぐことがあります。

ャトル・チャレンジャー号の悲劇があります。

論していました。ところが、埒が明かないとを根拠として持っているからです。
日 本 企 業は今も昔も変わらず優れた技 術「不祥事の公表と責任を認めることで問題そ危ないからです。

反 論されない立 場、会 議を決 定する立 場こいうことで、技術者をはずし経営幹部だけで検討会議が行われました。すると、Ｏリング処理の ％が完了する」と言われています。
え方については大いに改善の余地があるのでを開発しています。ただし、失敗に対する考ＮＡＳＡに打ち上げ中止を伝えることは難しはないかと思います。の問題は経営上の問題と捉えられ、これ以上いという判断が下され、打ち上げのＧＯサイ●失敗からも成果を最大化する生き方

結果を予測できないのほとんどが、問題のすり替えです。

しまいます。多くの組織において衆愚の理由することで、問題のすり替えが容易に起きてしたり、組織の中で一部の集団だけが議論をこのように問題の本質を間違った形で理解

文 化 」が存 在しています。また、日 本の会

育ちやすい一方、組織外では不祥事を「叩く組 織 内では相 互に「 指 摘しない文 化 」が■日本社会は責任を認めない者を許さない文化

く活用するほど、挑戦も容易になってきます。にうまく対処できないからです。失敗をうま対し段階的に萎縮していきます。それは失敗

失 敗の活 用が苦 手な組 織は、新しい挑 戦にることでしか発見できない知識が世界には無てみる、会ってみる、使ってみる、やってみ前に結論を得ようとします。しかし、行動しるから」です。知識を詰め込むと、行動する答えは「行動しないとわからない現実があ人がいます。その理由は何でしょうか？

学ぶことで、過去に比べて営業成績が下がる

れますが、ここで３つ目の質問です。理論を知識ばかり得ると成果が出ないとよく言わ■嫌な空気を変える方法

組織不祥事が大問題に発展する基本構造

議制度は、基本的に「責任問題を分散する数に存在します。だから、行動する方のほう挑戦には必ず失敗が付 随します。しかし、の２つ目は「 過去のフィードバックを行えな機能」を隠然として持っています。その一方、■ 歴 史を知らないと、目の前の出 来 事のい事 情がある 」です。事 情とは、意 思 決 定ンを出してしまったのです。

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ない、 ② 傲 慢さ、 ③ 必 要なことに対する無失 敗の要 因は、① 新たな可 能 性を探 索しという議論に持ち込むことによって、空気をと言ってください。「何を最優先させるべきか」

いくには、「 優 先 順 位を考えてみましょう 」

圧力は、ある意味で正論です。それを変えて業定義、新たな失敗分析の制度、こういったしい人 事 制 度、新たな人 材 活 用、新しい事

これは極めて残念なことですよね。の可能性をフルに活用していないと言えます。

もう１つは、歴 史で示すことです。
「 この能 性をフルに発 揮できないということです。

ものを持っていないと、組織も個人もその可が成果を出します。

知の３つに分類できます。傲慢さと無知を加変えることが可能になります。

は「誰も言葉にしない暗黙の了解」と言える

案件、過去はどうなりましたか？」といった過去

例えば、 新しい出 会い、 新しい事 業、 新速する空気というものがあります。
この「空気」でしょう。ダメな組織には得てして、言って具合に。歴史を用いる方法は客観的な事実、

年 失 敗がない組 織は、挑 戦をしていも無駄という「嫌な空気」が充満しています。

まれています。組織のメンツ、コスト削減のの明示」です。実は空気にも一遍の正論が含空気を変えていく方法の１つは「優先順位とは非常に難しいことです。そういった場合なります。人間関係において間違いを正すこ

結果が出ているという意味で、説得力が高くそうでない人の違い■年を重ねてさらに豊かになる人と、ない可能性があります。

役割を失っていくと言われます。なぜかと言人は年を重ねるにつれて、段階的に社会的と思います。

えば、そこに挑戦がないからです。新しい役に、歴史をひも解くことは、説得材料になる■失敗の多い人が一番成功している理由

社 会は常に新たな問 題を解 決する担い手を割を得るためには、試行錯誤が不可欠です。
すくなります。単純に失敗という一言で片付探しています。世の中が進歩すると、そこに失敗は細かく因数分解することで、扱いやけてしまうと、何をしたらいいか、どう成功は常に新しい問題が発生するからです。そのこれは個人でも組織でも同じです。社会的果を生み出す道です。

担い手になる挑戦こそが、失敗から最大の成に結びつけるのかわかりません。
ところが、失敗を因数分解すると、フィードバックしたり改 善することが容 易になります。少なくとも、同じ種類の失敗をうまく処解せずに同じ形で使っていると、企業のマイ一方で「失敗」というキーワードを因数分挑戦しなければ、できることが増えていても、は高まります。しかし、新しい役割に向けて退していくことです。人は年を重ねると能力な役割を失っていくことは、消滅に向けて衰ンドセット（物の見方）は簡単には変わりま役割は減ります。この世界で新たな役割を担理できるようになります。

せん。つまり失敗に対する企業の姿勢はそうえることは、組織や人の若さの象徴です。

ご静聴ありがとうございました。

ことを、心より願っております。

ら抜け出して、皆さまが新しい飛躍をされる

失敗を苦手とする日本的組織のジレンマかそう変わらないんです。失敗を因数分解していく文化を根付かせていかなければ、状況を変えていくことは難しいでしょう。
失 敗をしない組 織は、失 敗に対して萎 縮をしていると言えます。個人であれば、人生

Vol.130

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