プロダクトイノベーション

プロセスイノベーション

外的評価の向上

電化皮膜工業株式会社

職場内の効果

製造業

中小企業

女性

偏りない年齢構成で「現代の名工」らの技能を着実に伝承、多品種少量生産に特化し、新規顧客を獲得
Point

外国人

ダイバーシティ経営の背景とねらい●

多様な人材登用のきっかけは技能伝承への危機感

ダイバーシティ経営推進のための具体的取組

一人ひとりの社員に合った勤務形態
技能伝承をスムーズに進める仕組みづくり● 一人ひとりにじっくりと向き合う人材育成、若手人材の多能工化に向けた資格取得支援● 社員の活躍の場の創出
●

障がい者

●

ダイバーシティ経営による成果

新規顧客が約 3 倍増加するとともに、新分野関連売上も 21％に増加「IT カイゼン活動」による目覚ましい業務効率化、生産性の向上

●

高齢者

●

Data
キャリア・スキル等

■企業概要
会社設立年

1947 年

本社所在地

東京都大田区矢口 3-5-10

事業概要

めっき・表面処理

売上高

521 百万円（2013 年 12 月期）

Data

資本金11 百万円

■従業員の状況

限定なし

連結 or 単体／時期単体（2014 年 12 月現在）

総従業員数38 人（うち非正規 0 人）

属性ごとの人数等【女性】7 人（うち非正規 0 人）、女性管理職比率 0％【高齢者】6 人（うち非正規 0 人）

正規従業員の平均勤続年数

8.2 年（男性 12 年、女性 4.4 年）

その他
63

Best Practices Collection 2015電化皮膜工業株式会社

ダイバーシティ経営の背景とねらい
多様な人材登用のきっかけは技能伝承への危機感

1947 年創業の電化皮膜工業株式会社（以下「同社」）は、多品種少量の部品などにアルマイト加工処理を施す高度な金属表面処理技術を有する。創業期から活躍する社員が 2001 年には厚生労働省「現代の名工」、2007 年には黄綬褒章を受賞、他に 2 級技能士、1 級技能士、マイスター（高度熟練技能士）も多数在籍する技能集団である。

り技術力がさらに磨かれるだけでなく、総務部門においても情報化「IT カイゼン」（後述）による業務効率の向上も実現し、新規顧客が増加。売上はリーマンショックで一時落ち込んだものの、その後増加し、2012 年にはピーク時とほぼ同等に持ち直した。

ダイバーシティ経営推進のための具体的取組
一人ひとりの社員に合った勤務形態
同社の就業規則のうち、勤務時間については「原則 8

2 代目の現社長のもと同社がダイバーシティ推進に取り組み始めたのは 2002 年。創業メンバーの高齢化、若一人ひとりの状況に合わせて柔軟に対応している。高齢

手人材不足により技能伝承に危機感を覚えたのがきっかとなり自分の体調に合わせて勤務日数や勤務時間を決めけであった。まずは毎年数名少しずつ若手人材を採用しる社員や子育てと両立して働く社員など、働き方は様々。て挽回をはかったが、めっきの「3K」のイメージがつき勤務形態については、採用時の面接や日々のコミュニケーまとい、大学・高校の新卒者からの応募はほとんどなく、ションの中でざっくばらんに話し合って決めていく。

中途採用にも苦労していた。こうした状況を打破するた

イトの求人サービスなどを利用した採用活動を展開し65 歳以上の高齢者は毎年契約を更新しているが、辞める者はほとんどいない。最高齢である 82 歳の「現代の名工」（黄綬褒章受章者）を筆頭に 70 代以上の技能士達が同社の人材育成を支える。70 歳以上は体調に合わせた時短勤務が可能で、8 〜 16 時の時短勤務や週 3 日出勤た。

者もいる。シングルマザーの女性社員は、子どもの送りめ、現社長は社員の食堂やロッカーを整備し、さらに全国から人材を集めるために、自宅マンションを改築して地方出身者向けの社員寮を用意した。そして、ウェブサ

2003 年には「D プロジェクト」として「みんなで力時〜 5 時」と記載されているのみ。勤務形態については、迎えなどに合わせて働く時間を決めている。このように、を合わせれば、人数以上のことができる！（Together

一人ひとりの実情を考慮した柔軟な勤務形態となっていEveryone Achieves More） 電 化 皮 膜 工 業（TEAMDHK）」という全社的な方針を社員に向けても発信。職る。

場環境を整備し、獲得した人材を大切に育成し、社員が技能伝承をスムーズに進める仕組みづくり

最大限の力を発揮することで競争力や魅力を高め、さら「技能・技術は自分で獲得した財産」であるとの頑な考に新たな人材を獲得するという好循環を生み出すことをえにより、なかには他人に技術を教えたがらないベテラ目指した。

ンもいる。これを解決するために、2008 年からは、定試行錯誤を重ねるうちに、人材の採用方針にも変化が年に達した社員に定年後も引き続き勤めてもらいたいか現れた。以前は同業を退職した中途採用がメインであっどうかを、若手社員が判断することにした。そうなると、たが、未経験者の方が偏った考えもなく、同社の独自手若手社員に技術を教えたがらない面倒見の悪い社員は定法や技術を素直に習得し、力を発揮しやすいとの認識に年後の勤務が難しくなる。一方、若手社員が技能資格を至り、未経験者の積極採用を開始した。また、時間に制取得するための十分な実力を身に着けたかどうかはベテ約がある育児中の女性など、他社での就業を断られたよ

ラン社員が判断する。ベテラン・若手が互いに評価するうな人材も正社員として雇用した。結果として、創業時仕組みをつくったところ、互いを思い合う気持ちが生まからのベテラン社員、中途入社の社員など、年齢、性別、れ、技術の伝承がスムーズに行われるようになった。

経験の有無を問わず、特定の世代に偏ることのない多様な社員で構成される組織となった。

また世代が離れすぎると、まるで別の言語を使っているかのように、互いの言語が理解できなくなり意思疎通

多様な人材の登用により、同社は技能伝承を確実なもが難しくなる。その溝を埋めることは非常に難しく、かのとし、製造現場では若手や中堅人材の成長や活躍によつて社員の定着率が悪かったことの原因でもあった。そBest Practices Collection 201564

電化皮膜工業株式会社

こで、中堅として活躍できる社員を採用し、十数年かけて、社の発展のためももちろんあるが、仮に何かの事情で当世代の偏りを解消した。

社を辞めて、違う土地にいった場合でも困らないように」

現在では、入社したばかりの社員にはまず比較的年齢と現社長。社員の潜在能力を開花させるための学習機会の近い若手リーダーが教える。1、2 年経つとその上の世と意欲向上を支えたいとする秋本社長の気持ちは強く、代の人に対して自分から直接質問できるようになるので、採用時の面接でもそのことを強調する。

そのタイミングでその上の層に引き継ぐ。例えば 82 歳と26 歳がペアを組んでいる場合には、世代・技術いずれも両者の中間にあたる 40 代のマネージャーが間に入って、功労者である 82 歳のベテラン技術者。感謝の意も込めて資格取得プランを策定、同社員は最終的に 1 級技能士をクッションの役割を果たす。慣れてくるとマネージャー取得した。その後「現代の名工」に推薦され、さらにそは抜けて、ベテラン・若手が直接やり取りをするようにの約 5 年後には、アルマイト業界の技術者として初の快なる。

挙となる黄綬褒章を受章するに至った。

資格取得を支援するようになったきっかけは、同社のまた、教える作業に人手が取られすぎると生産能力が資格取得に加えジョブローテーションを行うことで若落ちることから、新規採用者は 1 つの部署に 1、2 名ず

手技術者の多能工化を進め、少人数でも工程を止めないつとしている。そうすることで、丁寧な指導が可能となこと、技術者のモチベーションを維持することに努めてり新入社員が指導時間や内容への不公平感を抱くこともいる。

防いでいる。

社員の活躍の場の創出
社員の活躍の場を増やし、新しいマーケットへの参入を図るため、東京都の航空機参入支援事業によって組成された共同受注体である「AMATERAS」をはじめ、大田区の「下町ボブスレープロジェクト」などへも参画。
社員の意欲の向上につながるだけでなく、新規受注のきっかけともなっている（後述）。

ダイバーシティ経営による成果▲ ベテランの 「現代の名工」（左）と中堅マネージャー（右）一人ひとりにじっくりと向き合う人材育成、若手人材の多能工化に向けた資格取得支援

新規顧客が約 3 倍増加するとともに、新分野関連売上も 21％に増加
ベテランに加え、若手人材の成長にともないサービスや品質が向上したこと、あわせて中途採用社員が推進役「各社員一人ひとりが何に向いているかをじっくり見となり自治体や地域の各種プロジェクトに積極的に参加て、ちょっと背中を押してあげることが大事。『何ができしたことが功を奏し、新規顧客が毎年 100 社以上増加ない』でなく『何ができる』というところから、この社した。納入実績件数としては 2003 年度の 752 社から、員には将来こんなことをしてもらおうと考えていく」と2013 年度は 1,950 社と 2.6 倍に増加した。

いうのが現社長の方針である。10 年のスパンで人材育成にじっくりと取り組んできた。

また、前述のとおり、東京都の航空機参入支援事業から組成された「AMATERAS」への参画によって、新規事業国家資格をはじめ外部資格の取得支援として、取得まが成長している。航空機の部品には極めて高度な信頼性がでの講習費用や受験費用の全額を負担している。取得後求められるが、それを担保する航空機産業特有の品質認証は、一時金ではなく、資格の種類により決められた金額（JIS Q 9100）を取得し、また同様の品質認証（Nadcap）が毎月給与に付与され、ベースアップされる仕組み。給を取得した中小企業と「AMATERAS」を通じてネットワー付対象資格は 20 種類を超える。

ク化できたことにより、大企業などからも引き合いが増加「資格取得などにより社員に力を付けさせるのは、会（2008した。その結果、航空宇宙防衛関連の売上構成が 6％

65Best Practices Collection 2015電化皮膜工業株式会社年）から 21％（2013 年）に増加した。

率性と利便性が格段に向上した。

また、社員募集の際に、「AMATERAS」や「下町ボブIT カイゼンに対する同社の考え方は、まずは「部分最スレープロジェクト」、「ルナドリームカプセルプロジェク

適」。「全体最適」は費用がかさみ、どこかで不具合が生ト」への参画を説明することは、同社の魅力ともなっていじたらすべてが止まる。まずは全体導入の前にトライアる。社員が自分の仕事を誇りに思うようになるなど職場内ル導入をし、現場の意見を取り入れながら、問題がなけの効果も表れ、モチベーション向上にも直結している。企

れば会社全体で導入するほうが、着実に改善が進む。女業イメージを向上させていくことで、さらに優秀な人材の性社員は、現場とのコミュニケーションを積極的に取り、確保にも繋がるなど、好循環が生まれている。

現場における問題点や課題を追及しながら、現在もカイゼン活動に取り組んでいる。時間をかけて、じっくりと「IT カイゼン活動」による目覚ましい業務効率化、生産性の向上

IT を活用した業務効率化に取り組み、同社は生産性を向女性社員の発案により実施した「IT カイゼン」の取組

IT 技術の利用を強制してしまうと、ベテラン社員は自分上させている。しかし同社の中核はベテラン社員であり、により、見積・指示書・納品書が一括管理できるようにの居場所がないように感じてしまうこともあるため、引なり、業務の大幅な効率化に成功した。この活動が認め

き続き手書きと IT ツール（コンテキサー）の両方を併用られ、NPO 法人ものづくり APS 推進機構の 2013 年度

可能な体制を取り、社員一人ひとりが向上心をもち、業APSOM アワードを受賞した。また 2014 年経済産業省が主催する「中小企業 IT 経営力大賞」の「IT 経営実践認務に専念できる環境を整えている。

定企業」にも選定された。
担当した女性社員は今年で入社 4 年目。子どもの学校の都合などに合わせて、勤務時間帯や休日を決めている。
採用当初は事務員としての採用であったが「納品書はまだか」「商品と納品書がなぜ同時に届かないのか」という客先からの電話が頻繁にかかってくる状況に直面した。
実際、短納期で扱う品数が多いために納品書の管理が追いついていない状況であった。このため、上司である中途採用のリーダーに「納品書の遅延が気になる」ことを伝えたところ、法政大学と共同で「IT カイゼン」の試行事業にトライしてみないかとの誘いを受けた。リーダー
もかねてから社内業務の効率化を進めたいと考えており、「IT カイゼン」を産学連携プロジェクトとして取り組むことを検討していた。女性社員は責任者としてチャレンジすることを決意し、リーダーに相談しながら IT カイゼンに取り組んだ。

▲ I Ｔカイゼン活動の成果（一部）

従来は、各伝票作成者の不在時は見積書など必要書類がどこにあるのか、それをいつ発行したかが全くわからず、書類の山から手で探さねばいけない状態であった。
また、月末や各企業の締め日は請求書作成などの会計業務にかかりきりになるという状況であった。
そのような状況が、システム導入により一変した。見積・現場への作業指示書・納品書・領収書・請求書を連動して発行し、顧客名などから検索もできるようになり、業務効率は大幅に向上した。営業担当にはタブレットを渡し、営業先でも作業指示書を入力できる環境となり、効▲ 社長を囲んで多様な世代が共に働くBest Practices Collection 201566