ベンチャー・マネジメント 代表

小林英二

第1回

組織の理想と人事の役割とは

第2回

個性を整理する方法（心理学の活用）

第3回

戦略実現のための個性を踏まえた組織設計

第4回

戦略的個性をもとにした社風作り

第5回

教育より大切な 3 つのこと
（人が育つ条件）

第6回

個性に応じて指導できる管理者とは

第 3 回 戦略実現のための個性を踏まえた組織設計
は大きく 6 つのタイプ別に得意なの戦略に応じた個性バランスのと経営戦略の遂行と人事の役割仕事や戦略課題解決が分かれる。

れた組織設計をする必要が出てく

人事の大きな役割の 1 つが「経①ヒストリオニックタイプ（心地る。 2 つの事例を紹介しよう。

営戦略の実現」である。経営戦略

よい気持ちにさせるもてなし上の実現を，人の面からサポートし手）→デザイン・雰囲気等の五事例 1：保険Ａ社の女性営業組織ていくという役割だ。「新規顧客感に訴える商品開発・企画推Ａ社は，女性営業パーソンが訪の開拓，新規エリアへの進出」

進，顧客との親密度UP等問営業を行うというビジネススタ「新規分野の商品開発」「既存顧客②強迫観念タイプ（高い責任感をイルの会社だ。この厳しい時代，におけるインストアシェアの拡持ち緻密な思考分析が得意）→

生命保険会社が生き延びるカギの大」「ユニークな商品の提供」「大効率UPの推進，コストダウン

1 つは「新規開拓力」の強化なの幅なコストダウン」「品質の向上」

推進，生産管理や物流システム

だが，Ｂ支店ではそれがうまくい等々，企業によって，あるいは業の見直し等っていないということで筆者に依種によって求める戦略は異なる。

③パラノイドタイプ（考えをしっ頼があった。支店の管理職から営思うように戦略が遂行されず，かり持ち注意深く仕事を進める

業パーソンまで全員をUPシステ

業績が上がっていないのなら組織のが得意）→経営理念・方針のム（人格適応論を使った個性の診設計の見直しも検討していく必要

徹底，ブランド力UP，本物志断システム）で分析を行ったとこがあるだろう。その責任は他部門向の商品企画，市場調査力UP等

ろ面白いデータが出てきた。にもあるだろうが，ここでは人事④スキゾイドタイプ（孤独な仕事の側面から問題を見てみよう。

でもやるべきことをコツコツこ密な付き合いが得意なヒストリなす）→じっくりと困難なことオニックタイプが80％。新規へのチャレンジ等

開拓が得意な反社会タイプは①戦略遂行をするだけの人材が揃っていない②人材は揃ってい●

営業パーソンたちは，顧客と親るが，活性化されていない とい⑤受動攻撃タイプ（興味を持てばう 2 つの問題が挙げられる。②は徹底追究のアイデアマン）→ユ

連載第 4 回目以降のテーマになる

ニークな商品開発，他社にない分析能力の高い強迫観念タイプ

から，ここでは①の部分に絞って全く新しい企画の推進等が管理者の70％。残り25％が考えてみていこう。

⑥反社会タイプ（魅力的で説得力5 ％程度●

管理者たちは，しっかりとしたヒストリオニックタイプ。反社戦略を遂行するには，その戦略が高い）→新規顧客開拓，新規会タイプは 0 ％遂行にふさわしい人材を組織化し事業・新規エリア開発等の新たこのような組織構成員の正確なていく必要がある。前回，人格適な取り組みへのチャレンジ等分析データが出てきたことで，以応論という心理学を紹介した。人戦略を遂行しようとすれば，そ下のような仮説が考えられた。

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人事マネジメント ２０１３.４
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小林英二（こばやし えいじ）
1994年にベンチャー・マネジメントを設立。中小企業を中心にした400社以上に経営戦略立案，人格適応論をもとにした人事制度構築のコンサルティングを行う。主な資格は，ITコーディネータ，総務省電子政府推進委員等。主な著書に『モチベーションが上がるワクワク仕事術』『部下の「やる気」を育てる！』『iPhoneワクワク仕事術』がある。
ブログは「モチベーションは楽しさ創造から」（http://d.hatena.ne.jp/favre21/），Twitterはhttp://twitter.com/favre21

1．支店の運営を任されている管るほど，業績に貢献している。ま2．ただ，パラノイドタイプの社

理職が，戦略課題である「新規た，今後の戦略上でもＤ部門が果員にはＳ部長のやり方は，それ開拓」の得意でない人たちばかたす役割が最も大きく，そのカギほど違和感なく受け入れられてり。そのために，リーダーたちを握る人材がＳ部長であった。そいるのではないか？

が新規開拓に向けての率先垂範のために人事も重点的にＤ部門を検証の結果，その実態が確認さ的な行動を行わず，計画書だけサポートしていたのだが，せっかれたので，Ｃ社はＤ部門の組織をでの指示になってはいないか？

く新人を配置してもすぐ辞めてし以下のように見直すことにした。

2．論理性ばかりで話を進めがちまうという状況であった。

Ｓ部長は配置転換できず，教育な強迫観念タイプ型のリーダー

Ｓ部長に対しては，これまでもしても成果は見込めないので，たちが，感情や気持ちを大切に部下の指導法等について部下マネ周囲を変えることを提案。Ｄ部するヒストリオニックタイプのジメントの教育や，社長が直接指門には，パラノイドタイプが強部下たちとうまくコミュニケー導するなど様々な手を打ってきたい社員を集めるという組織設計ションできないのではないか？

が，効果がほとんどなかった。部

へ。現状，Ｄ部門にいる性格的検証の結果，その実態を踏まえ，員は30人ほどのメンバーで，そのにパラノイドが弱い社員は他部

Ａ社ではＢ支店に対し，以下のようち 7 人だけが勤続10年以上だ門に異動させていくうに組織を見直すことにした。

が，それ以外は 2 年以内とのことなどを実施した。結果，Ｄ部門の1．リーダー職の強迫観念タイプであり，この構成は何年も変わっ定着率は大きく改善した。

（支店長含む）の人材の 4 割のていない状況である。Ｄ部門の定異動を行う。新しいリーダー職

着率UPに向けて，筆者は組織内●

会社の戦略課題は何か？

は反社会タイプとヒストリオニの各人の性格分析を行った。

●

戦略課題解決を担う現状の組織

ックタイプの人材を配置●―以上から，人事部としては，Ｓ部長は自分の考えをしっかり構成員の性格分布はどうなって

2．ヒストリオニックタイプばかと持ち，それをメンバーに熱くいるのか？

りを採用している現状の基準を語り（ときには議論し），押し改め，反社会タイプを一定比率つけていくパラノイドタイプ

どんな性格の社員での組織構成10年以上働いている社員の90％になるべきなのか？

採用していくような方針に変更●

Ｂ支店では，このように組織体制を見直し，半年後には戦略課題●●

戦略課題を解決していくには，がパラノイドタイプなどをしっかりと整理したうえで過去の退職者リストを見ると，の組織設計が必要となってくる。

である「新規開拓力の強化」に大パラノイドタイプは10％きな改善が見ることができた。

これらのデータをもとに以下のもちろん，万遍なく様々な性格の人材を揃えていくことは大切だ

仮説を立てることができた。

が，戦略実現を果たそうとすると，

事例 2：会計サービスＣ社の戦略部門

1．Ｓ部長はパラノイドタイプにその戦略課題解決に向く人材を意

Ｃ社は，会計サービスを提供す対してはマネジメントできる図的に揃えていくことも絶対に不る会社であるが，Ｄ部門の離職率が，それ以外のタイプの部下に可欠な要素である。この 2 つのバの高さに頭を抱えていた。Ｄ部門も，自分のやり方を押し通し，ランスをどうとって，組織作りをのトップはＳ部長，55歳。Ｃ社の個性に合わせたマネジメントの行っていくのかが今後の人事には成長はＳ部長のお陰とまで言われ実施ができないのではないか？

求められるのである。

２０１３.４ 人事マネジメント
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