リーダーの「やる気」を把握するするのに必要になるのが，前回紹遂行に向けて部下を刺激をし叱咤やる気を数値化する対象の第 2介した「社風」と同じような手順激励しているのだが，無理矢理にターゲットはリーダーである。

で，「部下のやる気を引き出す力」 「やれ！」と言うだけで，望むよそれぞれの組織にはリーダーがを数値により見える化していき，うな成果を挙げることは難しい。

いる。企業においては，組織におしっかりと現状把握ができるよう反対に，組織のやる気を引き出けるトップリーダーである社長かにしてあげることである。具体的

せているリーダーは，一方的にやら始まり，現場のリーダーであるに，部下たちのやる気を引き出するべきことを命令するような言動

課長・係長まで，各階層に何名かために必要となる行動のうち，どは少ない。「人は，自分で決めたのリーダーがいる。なかでも，社れが実行されており，どれが実行ことをやりたがる生き物」である

員各人のやる気を大きく左右するされていないか？をハッキリと示ことを理解しているからだ。リーのは，日常的に接する現場のリーす必要がある。

ダー自身も目標達成を第一に仕事数値化は，①以下の各要素につをするのだが，目標への到達法は社員のやる気を引き出すリーダ

いてどれくらい重要視している一つではなく，たくさんの選択肢ーの力を高めることは，組織のやか？（重要性），②それぞれの項が存在することを理解している。

る気UPに絶対に欠かせない要素目について満足しているか？不満だから，部下に目標達成に向けたである。そしてそれは，リーダーか？（満足度）という 2 つの視点

方法（選択肢）を考える機会を与自身のやる気の源泉であり，モチで，アンケートを通して見える化えたり，複数の方法の中から部下ベーションそのものである。

をしていくのである。では，どの自身がやりたいことを選ぶ権利をような要素について捕捉すべき提供している。

か，以下に紹介しよう。

2．承認力：人は，誰かに承認さダーの力である。

では，その力をどのように高めていけばよいのだろうか？

現場れることで，「自分が役に立ってのリーダーに「お前たち，もっと部下のやる気を引き出せよ！」と数値化すべき５つの力いること」「自分は大切な存在でいくら叱咤激励をしても，事態は1．選択権の提供：リーダーは会あること」を実感できる。人は承改善されていかないだろう。彼ら

社から達成すべき組織目標を与え認されたことに対して，もっと頑のほとんどは「部下のやる気を引られている。その遂行は最大の責張ろう！というパワーがみなぎるき出したい！」と思っている。リ

務である。

ものである。

ーダーとして当然の願いである。

組織のやる気を引き出す力が低

部下は 3 つの視点で，上司からしかし気持ちはそう思っても，そいリーダーは，目標達成への道筋承認をされているかを実感する。のための具体的な行動ができていとして自分が考えた方法が唯一の1 つ目が，上司の関心である。自ないのが現状なのである。

道だと考え，その遂行を強制的に分の日々の仕事を見ていてくれ，「やれ！」と命じる。懸命に目標

その成長に対して評価の声をかけそのようなリーダーをサポート

86

人事マネジメント ２０１２.１０
www.busi-pub.com

小林英二（こばやし えいじ）
1994年にベンチャー・マネジメントを設立。中小企業を中心にした400社以上に経営戦略立案，人格適応論をもとにした人事制度構築のコンサルティングを行う。主な資格は，ITコーディネータ，総務省電子政府推進委員等。主な著書に『モチベーションが上がるワクワク仕事術』『部下の「やる気」を育てる！』『iPhoneワクワク仕事術』がある。
ブログは「モチベーションは楽しさ創造から」（http://d.hatena.ne.jp/favre21/），Twitterはhttp://twitter.com/favre21てくれたときに承認感を抱くこと

4．有能感の提供：自分が得意な当の有能感が部下の中に生まれになる。

ことにはやる気が出るが，苦手なる。そして仕事がだんだん面白く2 つ目は，上司からの期待の声ことにはやる気が出ないのが人間なってくるという，やる気のサイである。上司から「君は将来的にである。ということは，「与えてクルが回り始めることになる。

○○のような仕事ができるようにいる仕事を得意だ」と仕事に対し5．Push型モチベーション：以上なってほしい」との期待の声を聞て有能感を持てるようにさせるこの要素では，エドワード・デシのくと，承認感を得ることになる。とができれば，部下は勝手に自ら内発的動機付け理論的なやる気を

3 つ目は，部下からの異なる意

どんどん仕事をしてくれることに引き出す力だったが，最後は外発見を認めることである。上司の意なる。逆に，「自分は無能だ」と的動機付けを行う力だ。内発的動見に対して，反対意見や違う意見思っている人をやる気にさせるこ機付けは，長期的には非常に効果を言っても怒られたりバカにされとは難しいことを意味する。

があるのだが，緊急事態等が発生たりせず，「なるほど，君はそんやる気を出させることが上手なして今すぐに各人にやる気を出しな意見を持っているんだ」とまずリーダーは，この有能感を与えるてもらわないといけないという状は受け入れてくれる。採用されずことがとてもうまい。彼らに有能

況には不向きである。Push型モとも，受け入れの姿勢だけで部下感を与えるための行動特徴は 2 つチベーションは，上司の怖さを示は承認感を持つことになる。

ある。 1 つ目が成功イメージが描したり，叱ったり，競争心を刺激

3．仕事の価値の理解促進：前回

けるようなアドバイス力があるこしたりして，部下の恐怖心に働きの組織風土の際も，仕事の価値のと。ベテラン社員に仕事を与えるかけるやり方だ。

理解促進の重要性は説明したが，際は，成功イメージを自分で勝手これにより，「今すぐやらなけ実際に組織全体への理解促進のカに作ることができるから簡潔なアれば！」という気持ちを引き起こギになっているのは現場のリーダドバイスでよい。しかし新人やいすことができるのだが，気持ちをーである。経営者が語る経営理念

つも失敗ばかりをする社員であれ長続きさせるには向いていないモや事業ミッションを，新入社員やばそれではダメ。しっかりと彼らチベーション法である。

パートにも分かる言葉に直し，何が仕事で目標達成までのイメージ度も何度も，それが現場の人の信が描けるように，具体的な詳細行

やる気の改革には，まずは現場念や価値観にまで浸透するように動レベルで丁寧にアドバイスするのリーダーには数値化された現状語りかける必要がある。

ことができなければならない。

に対し自身の目標像を描いてもら

また社員一人ひとりから人生観2 つ目が適切なレベルの目標設う。現場リーダーに必要となる 5やライフプランを聞き出し，それ定をすることができること。人はつの力を紹介したのだが，率いてらに今の仕事がどれだけ価値ある難しすぎる目標には最初から諦めいる組織の個性によって「どれがことなのか？

理念に沿って働く感を持ち，逆に簡単すぎる目標に強く求められるか？」は異なってことがどう貢献をしていくのか？

は面白みを感じない。部下のレベくるからだ。その現場リーダーたをしっかりと部下のハートに向けルに合わせて，「達成できるか，ちが描いた目標像への達成に向けて語る。仕事の価値が部下の腹にできないか？」ギリギリのラインた教育プログラムを人事としてサ落ちたとき，仕事への情熱が湧きの目標を与える。その目標に部下ポートしていく。こうした取り組起こってくることになる。

がチャレンジし達成したとき，本みが必要になってくるのである。

２０１２.１０ 人事マネジメント
www.busi-pub.com

87