人事が変われば、社会が変わる。

Revolution

人事と大 学で 仕 掛 ける
学び 方 改 革連載
スポーツとビジネスを語ろう 江藤美帆氏
栃木サッカークラブ 取締役マーケティング戦略部長
人事変革のバディ

楽天の「世の中を元気に」を目指す組織開発

極限のリーダーシップ

長野県中野市 ぶどう生産者 町田 仁氏
人事のアカデミア笑い

人事は映画が教えてくれる『ファウンダー ハンバーガー帝国のヒミツ』に学ぶ非情なイノベーション
With コロナの健康経営
With コロナの共創の場づくり

健康経営のこれまでと現在地

オランダで共創の動きが止まらない理由
野中郁次郎の経営の本質

京都信用金庫No.166 Jun–Jul 2021

4 特集 人事と大学で仕掛ける学び方改革

4 はじめに 人々が生涯を通じて学び、成長する仕掛けをいかにつくるか

8 仕事に必要な力をいかに身につけさせるか
8

action1 仕事に必要な力を学生時代に高める

14

action2 インターンシップで仕事に必要な力を高める

14 2-1：人の成長に寄与するインターンシッププログラムとは
16 2-2：人を育むインターンシップのために大学と企業がすべきこととは
18 2-3：インターンシップにおいて大学と企業の連携をどのように促すのか
20 2-4：短期間の濃密なインターンシッププログラムをいかにつくるか
22 2-5：学生・企業双方のインターンシップによる価値をいかに高めるか

24

action3 【米国事例】

26

action4 大学・大学院で学び直す

29

action

5 仕事で大学・大学院と協業する

2

産業・企業を超えて職業教育を行う

Works No.166 Jun–Jul 2021

32 学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか
32

action6 大学で学び続ける力を養う

34

action7 学び直し支援の人事制度を導入する

36

action8 シニアの学びの意欲を高める

38

まとめ： 何をやるかより何を目指すのか

人事が大学とともに目指すべき世界観とは

佐藤邦彦（本誌編集長）

連載
40

スポーツとビジネスを語ろう

44

人事変革のバディ

江藤美帆氏
栃木サッカークラブ 取締役マーケティング戦略部長
楽天の「世の中を元気に」を目指す組織開発

46

極限のリーダーシップ

長野県中野市 ぶどう生産者 町田 仁氏
48

人事のアカデミア 笑い

52

人事は映画が教えてくれる54

With コロナの健康経営

55

With コロナの共創の場づくり

56

62『ファウンダー ハンバーガー帝国のヒミツ』に学ぶ非情なイノベーション
健康経営のこれまでと現在地
オランダで共創の動きが止まらない理由
野中郁次郎の経営の本質

京都信用金庫FROM EDITORIAL OFFICE

本誌に掲載されているデータは 2021年 5 月24日現在のものです。
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Works No.166 Jun–Jul 2021

3

特集

人事と大学で 仕掛ける

学び方改革

はじめに

人々が生涯を通じて学び、成長する仕掛けをいかにつくるか

本特集は、164 号（2021 年 2 月発行号）の「ジョブ型と大学」の続編である。
「ジョブ型と大学」の取材を通じて見えてきたことは、産業界と大学が手を携えて、社会全体
で人が学び続け、人を育むエコシステムをつくることの重要性だ。今号の特集はその具体論として、人事が大学とどのように協業していくべきかを検討することを目的とする。Works 誌ではあまり“ 続編 ”という手法を取ったことはないが、若手人材はもちろん、人々が生涯を通じて成長していく仕掛けをいかにつくるのか、何に私たちは注目し、どこから手をつけていくことができるのかを検討
Text ＝入倉由理子（4 〜 37P） Photo= 各社・各校・本人提供 illustration＝ AAA

4

Works No.166 Jun–Jul 2021

することは可及的速やかに行われるべきだと考え、前回の特集を続ける決断に至った。
前回の特集で多くの有識者、実務家たちが提案したことは主に 2 つある。1 つは、職業能力・スキルをはじめとする仕事で必要な力を大学や大学院で身につけさせることである。そして、もう1 つは変化の激しい時代にあって、大学・大学院はもはや18 歳から数年間学ぶための場ではなく、社会に出てからでも誰でも何度でも学べる、つまり学び直しをしたい人にも開かれた場であるべき、ということだ。
「日本人は社会に出てから学ばない」と言われる
なか、人々の学ぶ力、学び続ける力というものが、今後、企業や社会にとって大きな関心事となっていくはずだ。この 2 つのテーマ、「仕事に必要な力をいかに身につけさせるか」「学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか」をメインに据えて、本特集を展開していく。

仕事に必要な力をいかに身につけさせるか
次ページの図で、本特集の構造を説明したい。前述の
2 つのテーマで大学と企業が協業するにあたり、知っておくべき知見や情報、すぐに実行したい具体的な手法を 8 つ挙げている。
まず、大学と企業が協業して「仕事に必要な力をいかに身につけさせるか」。
このテーマを取り扱う前にまず、大学という場でどのよ
うな過ごし方をすることが、後の仕事に役立つ力の獲得につながるかを明らかにしたい。前回の特集で、大学生の学びに関する調査結果を紹介したが、ほぼ同じ質問項
目での調査を新卒 2 年目・3 年目の若手社会人に対しても実施している。仕事に役立つ力を人的資本、社会関係資本、
心理的資本の 3 つと定義し、それらを比較的高く持つ人はどのような学生生活を送ったのかを分析したのが、❶である。

Works No.166 Jun–Jul 20215

❷では、どのようなインターンシップが仕事に役立つ

OECD 諸国のなかで群を抜いて大学生の平均年齢が若い

能力を高めるのか、先の若手社会人への調査のインター

日本では、社会人が学び直すことは一般的だとはいえなンシップに関する結果を見ながら、学生たちのキャリアい。そこにある課題は何か、課題を乗り越えるために何形成と職業能力の向上のために真摯にインターンシップ

をすべきかを検討していく。

に取り組む大学、大学のゼミ、企業の事例を紹介する。

大学の知を企業に取り入れるには、上記のような個人❸では、❷のインターンシップを含む、産業や企業をの学び直しのみならず、仕事における大学との協業も重超えた米国における職業教育の方法論を学ぶ。米国にお要であろう。実際に、多くの大学との協業によってイノ

いては技術者、人事、広報などさまざまな職業の組合、ベーションを起こすことを狙うダイキン工業に、その要諦

あるいは協会の活動が活発だ。その職業の地位や待遇向を聞いた。この、大学・大学院との協業を仕事のなかで上のための活動のほか、プロを育てるための情報やトレー行うことを通じて人の育成を目指すのが、❺である。

ニングを提供している。学生も所属できるこうした組織の 活 動 の 効 果 を、 全 米 の PR の 組 織、PRSA の イン タ

学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか
そして、2 つ目のテーマは「学ぶ力・学び続ける力をい

ビューをもとに明らかにしたい。
❹では、社会人の学びに目を向ける。日本には多くのかに高めるか」である。

社会人向けの大学・大学院がある。しかし、たとえば前回の特集で、明治大学大学院教授・野田稔氏、立命大学と企業が人を育むために協業すべきこと【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

1 仕事に必要な力を学生時代に高める
4 大学・大学院で2 インターンシップで仕事に必要な力を高める
5 仕事で大学・大3 産業・企業を超えて職業教育を行う

学生時代【学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか】

6 大学で学び続ける力を養う

6

Works No.166 Jun–Jul 2021

7 学び直し支援の館アジア太平洋大学学長・出口治明氏が主張したのは、ごとに深掘りしていく、というスタイルの特集づくりをす

大学は職業の専門能力よりも、学ぶ力を獲得する場である。今回はある意味、一つひとつの項目が独立しているるべきということだった。❻では、実際にどのような場がため、❶から❽までのなかから興味のあるページを“ つま学ぶ力を涵養するのかについて論ずる。

み読み ” することもできる。もちろん、つくり手としては❼では、学び続ける意欲を高めるために人事ができる

全部読んでいただきたいが、1 つでも多くの情報を理解し、ことを考える。
「勉学休業制度」など、学び直しを支援す

1 つでも実践に移してもらうことのほうが重要である。人る制度を持つヤフーの事例を紹介する。

が資本、人が財産、というならば、今さらいうべくもなく最後の❽は、中高年以降の学び直しの支援について扱っている。寿命の延伸や労働力人口の減少、社会保障制度

一人ひとりの能力を高めることが、私たちの未来を豊かにすることにつながるからだ。

の崩壊を防ぐ、というようなさまざまな背景から、長く働読んでいただくにあたり、すべてに通底する1 つのキー

き続ける人が今後は増える。そのための能力・スキル獲

ワードは、“ 壁を越える” である。大学と企業の壁はもち得をどのように支援するのか、学びの意欲をいかに喚起

ろん、個別企業の壁、産業の壁、世代の壁を越えて人をするのか、立教セカンドステージ大学の取り組みをもと育てる機運をいかにつくり、いかに実践していくのかがに考える。

今、問われていると思う。

常に Works 誌では、あるテーマについてページを追う

本誌編集／入倉由理子

学び直す
学院と協業する

社会人
人事制度を導入する

高齢者
8 シニアの学びの意欲を高める
出典：編集部作成

Works No.166 Jun–Jul 2021

7

action1
仕事に必要な力を
学生時代に高める

ここでまず、若手社会人の調査かに、クラスタ分析、回帰分析など統る経験をしている人は1つの経験に限ら、どのような学生時代の過ごし方

計的手法を用いて、学生時代の過ごらず、ほかの多様な経験をする機会

が仕事に必要な力を高めることにつし方と獲得する力の多寡の関係につにも恵まれている、という姿が浮かびながるのかを明らかにしたい。

いて、一定の結論を導き出している。

上がってきます」（服部氏）

調査は、2020年12月〜 2021年1月に、インターネットを通じて新卒2年目・3年目を対象に行った（調査の詳さらにこれらの10の経験について、大学時代の仕事キャリアとアカデミックという経験相互に強い相関のあるもの同士をグ
ルーピングすると、「仕事キャリアに細は次ページ）。大学の選択理由や大

図1は、大学時代の授業で経験しかかわる経験（以下、仕事キャリア経学で学んだこと、課外活動の経験、たことについて聞いた10の項目の相験）、アカデミックな学習経験（以下、そして卒業・修了後の今、どのよう関を見たものである。
「この10の経験

アカデミック経験）の2つのグループな能力を有していると本人が認識し、の間には一定の相関が見られます」と、が浮かび上がってくる」（服部氏）と職務に対する満足度はどのようなも服部氏は説明する。縦の項目と横のいう。仕事キャリア経験は、図1の1のか、などについて質問した。この項目の交差したオレンジ色の部分に〜 7の項目、アカデミック経験は8 〜

調査の設計・分析については、神戸

特に注目してほしい。たとえば、3の10で、前者は大学内での学びのなか

大学大学院准教授の服部泰宏氏の協「多くの課題 /宿題をこなす機会」と、でも仕事キャリア上もそのまま役立力を得た。服部氏は調査結果をもと

4の「自身の意見やアイデアに対してつと思われる項目群、後者はどちら

教員などからフィードバックされる機

かといえば純粋なアカデミックな学会」、8の「大量の情報・文献を収集し、びにかかわる項目群である。

まとめる機会」には非常に高い相関があるし、4の「自身の意見やアイデアに対して教員などからフィードバック

服部泰宏氏
神戸大学大学院
経営学研究科 准教授

8Works No.166 Jun–Jul 2021

専攻や所属するゼミで学習経験に分散がある

される機会」はまた、5の「議論やグ

次に、仕事キャリア経験とアカデ

ループワークなど、周囲の学生とのミック経験について回答者のパター

頻繁な相互作用を行う機会」、7の「人ンを見たのが図2（11P）だ。
「すると、前でプレゼンテーションをする機会」、

一方では高い値を示すが他方はそう

8の「大量の情報・文献を収集し、までないという人もいれば、いずれもとめる機会」などと相関がある。
「あ高い（あるいは低い）値を示す人もい【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

調査概要
大学時代の学習に関する調査

回答者 1342 人の内訳

調査手法：インターネット調査

性別
男性：671 人（50.0％）
女性：671 人（50.0％）

調査期間：2020 年 12 月 25 日〜 2021 年 1 月 7 日
有効回答数：1342 人＊ 9 〜 12P、15P の図は、当調査にもと

学歴
大学卒業者：1140 人（84.9％）
大学院（修士）修了者：187 人（13.9％）
大学院（博士）修了者：15 人（1.1％）

づき服部氏および編集部作成

社会人歴
最終学歴卒業・修了後 1 年以上 3 年未満

図 1：大学時代の経験の相関分析

高い相関がある

1

2

3

4

5

非常に高い相関がある

6

7

8

9

1

社会に出た後に役立つ、実践的な知識や技能を習得する機会

1

2

職業生活／キャリアについて考える機会

.305

1

3

多くの課題／宿題をこなす機会

.212

.314

1

4

自身の意見やアイデアに対して教員などからフィードバックされる機会

.197

.370

.413

1

5

議論やグループワークなど、
周囲の学生との頻繁な相互作用を行う機会

.205

.390

.386

.556

1

6

ビジネスパーソンなど、
大学教職員以外の人とのやりとりをする機会

.148

.340

.223

.366

.351

1

7

人前でプレゼンテーションをする機会

.194

.307

.378

.431

.463

.353

1

8

大量の情報・文献を収集し、まとめる機会

.170

.334

.422

.420

.444

.263

.490

1

9

数量的なデータの分析や数値処理を行う機会

.136

.209

.345

.309

.253

.289

.345

.517

1

10

インタビューやフィールドワークなど、定性的なデータを収集／分析する機会

.083

.260

.206

.395

.358

.446

.373

.384

.376

る、というようにいくつかのグループにそれぞれ一定数が存在することか

もと、服部氏は分析を試みた。なお、に分かれることがわかりました。具体ら、大学で教えている私の実感値もここでは、個人の能力を、知識・技

的には、回答者を仕事キャリア経験、含め、専攻や所属するゼミの違いに能といったものに限定せず、豊かな人

アカデミック経験それぞれの値の高よって、大学生の学習経験にはかな

間関係を有することや心の柔軟さなど低で分類すると、グラフのような4つりの分散があることがうかがえる結を含めて、広くとらえている。そのたのクラスタに分けられます」（服部氏）

果といえます」（服部氏）

め、その人が有する“資本”という言

大学時代の仕事キャリア経験・ア

葉を用いる。
「一般的に資本の種類はアカデミック経験が仕事に必要な資本の形成に3つあるといわれています」（服部氏）

両方とも中程度の人、中程度のなかこれらの経験の高低が、現在、本にはさまざまなものが含まれるが、今で比較するとアカデミック経験が比人が有していると感じる能力にかか回の調査では、「会社に貢献できるエ較的高い人。
「これら4つのクラスタわっているのではないかという仮説のンプロイアビリティを持っている」とカデミック経験の体験頻度が両方とも高い人。両方とも低い人。そして1つ目は、「人的資本」である。これ

Works No.166 Jun–Jul 2021

9

いうことに注目した。実際に質問し次に、大学時代の経験の差は、社学入学時にキャリア意識が高かった

た項目は、「私が身につけた知識／技会に出てからの職務満足度の高さに人は、アカデミック経験という意味

能は、ビジネスの広い領域で活用でどのように影響しているのかを見た。

でも、仕事キャリア経験という意味

きる」「自分自身が立てた目標を達成

これも資本と同様に、仕事キャリアでも豊かな学習経験をしていること」

するために、さまざまなアプローチ

経験とアカデミック経験が両方ともだと服部氏は指摘する。
「ゼミの先生を考えつくことができる」「仲間と議

高い人は明らかに満足度が高く、両が熱心だった、大学の学習環境が整っ論を共有したり、議論に貢献するこ方とも低い人とは1ポイント近くも差ていたといった大学入学後の環境だとに自信を持っている」である。

がある（図4）。
「学生時代の学習経験

けでなく、個人がどのような意識で

2つ目は「社会関係資本」で、豊かなが潤沢な資本の形成を促し、それが大学に入るかによって、入学後の学人脈があるかどうか、ということだ。

就職活動の成果や仕事成果となって習経験が変わるということを表す結

具体的な質問の項目は、「必要なとき現実に反映され高い満足度につな果だといえるでしょう」にアイデアや情報をくれる人が豊富にがっている、という因果の経路が想いる」「プライベートな事柄について像されます」（服部氏）

相談できる人が豊富にいる」である。

次に人的資本、社会関係資本、心理的資本という各資本に影響を与えるのは何かを検討した。
「まず注目し大学入学時のキャリア意識が豊かな学習経験につながる

たいのは、大学入学時のキャリア意的資本」である。具体的な質問の項目

では、これまでに紹介してきたさに影響を与えているということ。先は、「困難に陥ったとき、そこから回

まざまな要因のうち、どれがどれにに見たように、アカデミック経験と復するのにそれほど時間がかからな

影響を与えるのか。回帰分析により、

仕事キャリア経験が、3つの資本すいほうだ」「私は将来自分に何が起こ原因と結果の因果関係を読み解いてべてに影響を与えているという関係

るかに関して楽観的なほうだ」である。

いく（図5）。

が、ここでも同じく確認することがそして3つ目は、心がタフで柔軟で仕事に耐え得るかどうかを示す「心理識や留学経験が、3つの資本すべて

ここで、図3を見てほしい。
「3つのまず、学生時代の仕事キャリア経

資本いずれについても、大学時代の

験、アカデミック経験という学習経験

インターンシップについては、社会仕事キャリア経験とアカデミック経

は、それぞれどんな人で高くなってい関係資本に対して影響を与えており、

験がどちらも高い人は、値が明らかるのかを見る。

これがゼミやサークルなどのクローズに高くなっています。学生時代の学「学習経験が豊富な人は、まずは女ドな人間関係を超えた、学内外の広習経験が、知的能力の高さ、人間関性。興味深いのは、大企業に行ったいネットワーク構築に貢献しているこ係の潤沢さ、仕事をするための心の人が大学時代に熱心に学んでいた人とがわかる。また、ダブルスクールは

しなやかさをある程度規定する、とであったかというと、決してそうでは

心理的資本には影響しているが、人いう結果なのです」（服部氏）

ないという結果です。ダブルスクール

的資本や社会関係資本の構築には寄企業の採用面接においては、どうに行っていた人はアカデミック経験の与していないという結果が出た。

しても仕事キャリア経験のほうに注目機会を豊富に得ていた人でもあるよ

しがちである。しかし、「アカデミッ

うですが、その人たちが仕事キャリア

ク経験が仕事に役立つ資本の形成に経験を豊富に持っていたわけではな

つながっていることは、大変興味深

いこともわかりました」（服部氏）

い」と、服部氏は指摘する。

10

Works No.166 Jun–Jul 2021

もう1つ注目に値することは、「大できました」（服部氏）

入学時点での学習のモチベーションの高さがカギ
ここまでの分析の結果を踏まえ、総合的には図6のような因果関係が【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

図 2：仕事キャリア経験とアカデミック経験におけるクラスタ分析
仕事キャリア（低）+アカデミック（低）（N=269）
仕事キャリア（中）+アカデミック（中）（N=529）
仕事キャリア（中）+アカデミック（高）（N=303）
仕事キャリア（高）+アカデミック H（高）（N=241）

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
仕事キャリア経験

アカデミック経験

仕事キャリア（低）+アカデミック（低）（N=269）

仕事キャリア（中）+アカデミック（中）（N=529）

仕事キャリア（中）+アカデミック（高）（N=303）

仕事キャリア（高）+アカデミック（高）（N=241）

仕事キャリア経験

2.24

3.09

3.02

3.88

アカデミック経験

1.95

2.79

3.56

4.00

図 3：大学時代の経験クラスタごとの資本の量の差
仕事キャリア（低）+アカデミック（低）（N=269）

仕事キャリア（中）+アカデミック（中）（N=529）

仕事キャリア（中）+アカデミック（高）（N=303）

仕事キャリア（高）+アカデミック（高）（N=241）

人的資本

3.171

3.50853.60074.1162

社会関係資本3.40713.60213.65684.1452

心理的資本

3.40063.51893.58914.0145

図 4：大学時代の経験クラスタごとの職務満足度の高さの差

職務満足度

仕事キャリア（低）+アカデミック（低）（N=269）

仕事キャリア（中）+アカデミック（中）（N=529）

仕事キャリア（中）+アカデミック（高）（N=303）

仕事キャリア（高）+アカデミック（高）（N=241）

3.14913.38283.60734.0083

考えられよう。

験をともに高いレベルで経験するこう心理的資本が高まり、そのことが順とになる点だ。

調な就職活動の成果、さらには仕事にキャリアを意識している度合いが「そしてそのような学習経験によって、の成果へとつながっていく。そして、高いほど、大学時代の学びが変わり、まずは知識という人的資本、人脈とい社会関係資本と心理的資本が高まる

アカデミック経験と仕事キャリア経う社会関係資本、心のしなやかさとい

ことで、職務満足度も高まる。少なくまず注目したいのは、大学入学時

Works No.166 Jun–Jul 2021

11

とも社 会 人 生 活の最 初の2、3年のことを必ずしも意味しないという。
「工

つまり、入学時点でキャリア意識を

キャリアの成否には、このような因果学博士になって最先端の仕事をした持つことの重要性は進路の早期決定

関係があるといえます」（服部氏）

いから、工学部にまず入ると考えるそのものにあるのではなく、入学時点

つまり、総じていえば、大学入学人が成功しているというよりも、大学での学習へのモチベーションの高さに時のキャリア意識→大学時代の学習

生活のスタート時点で自らが選択しある、といえるのではないか。

経験（仕事キャリア経験／アカデミッ

た学部学科での学びに対して、あるク経験）→各資本の獲得→職務満足程度高いモチベーションを持つこと度という因果が確認できたといえよう。

ができているか否かがカギを握る、と「私があらためて注目したいのは、大考えるべきだと思います。仮に入学では、入学時のキャリア意識が高学入学時のキャリア意識が、資本の後にやりたいことが変わったとしても、くなければ、豊かな学びの経験、豊形成、さらには就労後の職務満足度

スタート時点でそのようなモチベー

かな資本の形成、職務満足を得られにまで影響を与えているということでションを持つことができている人は、ないのかというと、決してそうではな

す」
（服部氏）
。ただしこれは、「キャ

新たな学びの場にも積極的に顔を出さそうだ。
「データ分析の結果によれ

リア意識が高い=卒業後に就く職業

し、進路を変更していくことができる

ば、大学時代に新しい世界へと能動を大学入学時点で決めている」というはずだからです」（服部氏）

的に飛び込むような経験をすること

図 5：因果関係の分析

0.05 水準で有意（＊）

キャリアのカンフル剤は大学の内外にたくさんある0.01 水準で有意（＊＊）

0.001 水準で有意（＊＊＊）

アカデミック経験

仕事キャリア
経験

人的資本

社会関係資本

心理的資本

職務満足度

（定数）

0.4 ＊＊＊

0.319＊＊＊

2.598 ＊＊＊

2.906 ＊＊＊

3.007＊＊＊

0.436

女性

0.044＊

0.035＊＊− 0.236 ＊＊＊年齢0.016＊

0.012

0.001

従業員規模 1000 人以上

0.043

0.034

留学経験

0.061

ダブルスクール経験− 0.131＊＊− 0.091

0

0.001

0.017

0.038

0.088＊

0.152 ＊＊＊

0.018

0.049＊

0.155＊

0.138＊＊

0.16＊＊− 0.074

0.098＊＊

0.078

0.105

0.14

0.191＊

0.115

インターンシップ経験

0.043

0.034＊＊− 0.038

0.131＊＊＊− 0.0480.007

大学入学時のキャリア意識

0.025 ＊＊＊

0.02 ＊＊＊

0.111＊＊＊

0.15 ＊＊＊

0.1＊＊＊

0.086＊＊

仕事キャリア経験

0.293 ＊＊＊

0.232 ＊＊＊

0.16 ＊＊＊

0.062

アカデミック経験

0.139＊＊＊

0.097＊＊

0.106 ＊＊＊

0.067

0.001

人的資本

0.008

社会関係資本0.223 ＊＊＊

心理的資本

0.46 ＊＊＊

決定係数

0.037

0.043

0.082

0.09

0.073

0.283

F値

8.417

9.648

14.39317.06712.74945.008＊ 有意水準は、数値が小さいほど分析結果に「信頼が持てる」ことを意味している。
具体的には、0.05 よりも 0.01 の方が、0.01 よりも 0.001 の方が得られた結果が「確からしい（より正確には，間違っている確率が低い）」ことを表す。

12

Works No.166 Jun–Jul 2021

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

図 6：各種資本の獲得と職務満足度を高める大学時代の過ごし方
仕事キャリア経験

人的資本

大学進学時のキャリア意識

就職後の職務満足度
アカデミック
経験

社会関係資本

留学経験

心理的資本

濃密な
インターンシップ
経験

職業世界への現実的／本質的な理解が、初期のモチベーションの違いにことが見えてきました」（服部氏）

出典：服部氏により作成

自らの豊かな資本形成を行うべく、こよる差を挽回する契機になります。そただし、ここで言いたいのは、「留の1つの象徴的な経験が、留学経験

学こそが大事だ」ということではない。

です」
（服部氏）

「むしろ、留学は、いろいろあり得る

また、「カンフル剤の1つとして、イ分析の結果、留学経験のある人は、挽回方法のほんの一例」（服部氏）なンターンシップが機能している可能性

決して入学時のキャリア意識が高いのだろう。本当は行きたい大学があっも十分に考えられる」（服部氏）が、人ばかりではないことが明らかになったが受からなかった、目標が見えな

先の回帰分析によれば、社会関係資た。
「進学時に意気揚々と留学を志しい、というようにモチベーションが低本以外の資本に対して、強い影響をていた人ももちろんいますが、大学でい状態で大学に入ったとしても、留与えていないという結果が出ている。

学ぶなかで思うところがあって留学と学だけでなく、厳しいゼミで学ぶ、学

これは、1日から数日などの体験型やいう選択をした人も少なくありません。

生ベンチャーにかかわってみる、タフ

会社説明会型インターンシップと、長入学時点でのキャリア意識がどうであな体育会系の部活を経験してみる、期間にわたる就業型などハードなイン

れ、留学という経験を経由することにというようなキャリアのカンフル剤は、

ターンシップを区別せずに扱ってしよって人的資本、社会関係資本、心大学の内外にたくさんあるはずであまったため、という可能性は十分にあ理的資本が増え、就職後の満足につる。大学での学びに対するモチベー

る。次ページから、インターンシップ

ながるという、もう1つの経路がある

ションの低さを自覚している人こそ、について詳しく見ていく。

のような新しい世界へと飛び出していくことが重要である。

Works No.166 Jun–Jul 202113

action2
インターンシップで仕事に必要な力を高める

2-1

人の成長に寄与する
インターンシッププログラムとは違いはない。ただし、現場就業型の場合は、人事をはじめとしたインターンシップの企画運営者ではなく、現場従業員との接点が多いという特徴

ここでは経験するインターンシッ定の傾向があることがわかってくる。

プの期間とタイプによって、就業観やキャリア観、獲得できる能力（資本）にどのような影響を与えるのか、ク
ロス集計の結果を見ていく。

があり、長期インターンシップと同じように、仕事がラク、転勤や残業

長期インターンシップ経験は本質的に職場を見る力を養うの有無、給与などについては優先順

まず、長期インターンシップ経験を見ている可能性が高い。

位が低く、より本質的な仕事の内容

右ページの表は、前ページまでの者のほうが、職場で重視することや調査で半年以上の長期インターン

キャリア観、各種資本や満足度に対シップを経験した若手社会人と、課する明確な判断基準を持っていると

題解決プロジェクト型、自社ビジネいうことがいえそうだ。特に働く会

キャリアにおける重視項目と、現ス連動プロジェクト型、現場就業型

社の重視項目については、より本質状の自分に対する認識については、のいずれかのタイプをインターン

的かつリアリティのある項目の選択

長期インターンシップと課題解決プ

シップで経験した若手社会人を対象が目立ち、公平に実力をみてもらえ

ロジェクト型に特徴が見られ、特にとして、「非常に重視する」「非常にる環境か、先輩の活躍も含めて自分

各種資本、職場と仕事に対する満足

そう思う」という回答が多かった項目

が成長できる環境か、専門性を生か度にはすべてポジティブな影響がみに「●」、逆に「まったく重視しない」

しつつ、広げることができるか、とてとれる。前ページまでの服部氏の「まったくそう思わない」という回答

いったことが意識されている。それ

分析に戻れば、学生の成長のカンフが多かった項目に「×」をつけたものと比較すると、仕事がラクか、残業ル剤という視点で見たとき、時間的・だ（「×●」は両方とも回答が多かっの有無、福利厚生などの優先順位は

人的リソースを投入して構築されたたもの）。精緻な統計的分析はしてい低い。

インターンシッププログラムが求めないので、全体の傾向としてとらえ

これらの項目を参加したインターてほしいが、これを概観すると、一ンシップのタイプ別に見ても大きな

14

Works No.166 Jun–Jul 2021

時間的・人的リソースの投入が学生の成長を促す

られるということであろう。
インターンシップの期間の長短は

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

経験したインターンシップの期間、タイプによる若手社会人への影響
期間
半年以上

インターンシップのタイプ
課題解決
プロジェクト型

自社
ビジネス連動
プロジェクト型

現場就業型

終身雇用である
実力主義である●

年齢にかかわらず仕事を任せてもらえる●

男女や国籍などによらず活躍の機会がある

●

●

●
●

子供ができても仕事を続けられる

働く会社の重視項目

教育研修制度がしっかりしている●獲得できる知識・スキルが豊富だ●●

その会社の OB・OG が活躍している

●

●
●

仕事がラク
職種や領域をまたいで異動し、多様な経験ができる●

大学時代に学んだ専門を生かせる●

1つの専門の仕事を極めていける●

海外勤務ができる

●

●

転勤がない
残業がない
リモートワークができる●

副業ができる●●

組織のリーダーとして決断をするような仕事をしたい●●

社会に役立つと感じるような職業経験を送りたいと思う

●

●

給与が高い
休日・休暇がしっかり取れる
福利厚生がしっかりしている
職場の人間関係が良好である

キャリアにおける重視項目

将来の保障や安定を得ることは重要なことだと思う
組織での高い地位よりも、自分自身で事業を起こすほうがよい●

仕事のやり方を自分自身で決めることのできる仕事をしたい
自分、家族、職場のニーズを統合できるような仕事が理想だ●

専門分野で能力を発揮できたらいいと思う●

難しい問題に挑戦しつづけるような仕事をしたいと思う●●●

副業をするなど、1つの雇用先にとらわれずに仕事をしたい

●

●

●
●

結婚後（あるいは子供ができた後）には、専業主夫・主婦になりたい

現状の自分に対する認識

私が身につけた知識／技能は、ビジネスの広い領域で活用できる●●

自分自身が立てた目標を達成するために、さまざまなアプローチを考えつくことができる●●

仲間と議論を共有したり、議論に貢献することに自信を持っている●●

必要なときにアイデアや情報をくれる人が豊富にいる●●

プライベートな事柄について相談できる人が豊富にいる●●

困難に陥ったとき、そこから回復するのにそれほど時間がかからないほうだ●●

私は将来自分に何が起こるかに関して楽観的なほうだ●●

総じて、現在の会社に満足している●●

総じて、現在の仕事に満足している

●

●

●

どうあれ、自社ビジネス連動プロジェ

くあるため、それが各種資本や満足企業の取り組みから、人の成長といクト型と現場就業型については、簡度の形成につながっていないことがう視点ではどのようなインターン

単な業務や雑務を担うアルバイトの考えられよう。

シッププログラムが求められるのかようなリソースとして働くことも多次ページより、大学や大学のゼミ、を検討していく。

Works No.166 Jun–Jul 2021

15

2-2

人を育むインターンシップのために大学と企業がすべきこととはるのか』。すると多くの学生は『違う』と答えます。もちろんなんでも経験であるには違いないのですが、その世界が“働くこと”のすべてと認識してしここからは、学生を成長させるイン

田中氏は、練習の場として重要なこまいます。サッカー選手を目指していターンシップのありようについて事例とを2つ挙げる。1つ目は、“積極的にるのに、野球のプロトコルを学ぶようをひもときながら検討していきたい。

挑戦して、失敗できる場”であることなもので、そこでの仕事の進め方を深まず、法政大学キャリアデザイン学部だ。
「よくある会社説明会のような1く知っても練習にはなりにくいので教授の田中研之輔氏が13年にわたっ

dayインターンシップは単なる会社見

す」
（田中氏）

て大学で実践してきた「人を育むスタ

学会にすぎませんし、長期であってもンダードとしてのインターンシップ」

簡単な雑務ばかりをやらされるような（田中氏）の方法論を紹介する。

インターンシップでは失敗の機会はあ

仲間の存在と、適時的確なフィードバックが重要りません。自分で考えたり、背伸びをでは、田中氏が行うプログラムとは求められる仕事の “ 練習の場 ”

したりしなければできない仕事を任さ

どのようなものか。基本的に、スターれ、たとえ失敗してもそれが許容され

トは2年生である。
「1年生のうちは必「学習は幼少期から親、初等・中等・てこそ、インターンシップは練習の場

修の授業も忙しく、サークルやアルバ

高等教育、塾などで何度でも“練習”として機能します」（田中氏）

イトなど学生生活も満喫したい。それできます。しかし、仕事というものは学生が仕事（のようなもの）を経験を否定するのではなく、まずはやって

日本では新卒採用が一般的なため、する場としてアルバイトがある。
「ア

みればいいと伝えています」（田中氏）

高校や大学・大学院を終えていきな

ルバイトは否定すべくもありません。

2年生になると、キャリアデザイン

り実践に入ります。その断絶をなくし、

ただし、上から指示を受けて動くだけ

学部の学生のうち、1クラス25人の4学習から仕事への移行をスムーズにのオペレーティブな職務では成長のクラス、約100人が参加する授業で中する、“練習の場”としてのインター機会としては不十分です。たとえば多長期インターンシップを必修とする。

ンシップが求められると考えていまくの学生がコンビニエンスストアや飲「条件は5日以上のプログラムである

す」と、田中氏は説明する。

食店のスタッフとして働きますが、そことです。まず、1日、3日といったの場合、小さな居酒屋さんで店長の短期プログラムは排除され、たいて右腕として経営を考える、コンビニでいは数週間、数カ月に及ぶものを選発注業務を任せてもらう、というよう択せざるを得なくなります」（田中氏）

な自分の頭で考えて提案することがでプログラムのポイントの1つは、「仲

きる裁量のあるアルバイトであること

間がいること」（田中氏）だ。1クラスが求められます」（田中氏）

25人のうち、最初の月に数人が動き

田中研之輔氏
法政大学キャリアデザイン学部教授

16

Works No.166 Jun–Jul 2021

2つ目は、“本人が先に描くキャリ出す。次の月にはそれが10人に増え

アとの整合性があるかどうか”だ。アる。
「3分の1を超えると、ティッピン

ルバイトに、仲間もできて没頭していグポイントのようなもので『やらなけ

く学生は多い。
「学生に問いかけるこればならない』という危機感が伝播し、とは、『その業種や職種を目指してい3カ月も経てばほぼ全員がインターン

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

学生が成長するインターンシップ
インターンシップ（中長期・練習の場・キャリアとの整合性）
主体的・
クリエイティブ
失敗
失敗
失敗

受け身・
指示待ち

大学：インターンシップの制度化による後押し、適切なフィードバック
企業：成長が期待できる課題・仕事の設定、失敗の許容、ネットワークの提供
仲間：失敗や学びの共有、励まし
出典：田中氏への取材をもとに編集部作成

シップに出ていきます」
（田中氏）
。練

やアルバイトでそこそこうまくやって実感し、アルバイトを1つに減らし、習の場であるため、当然失敗して学きた学生が、はじめて「これではだめ

そのうち全部なくして、インターン

生はへこむ。
「そのとき、ほぼ全員がだ」「自分には何もできない」という経

シップと大学の授業に没頭するなど、同じような経験をするため、痛みを験をするからだ。
「学生は、とてもピュ自分が持つ限られたリソースの使い方共有したり、アドバイスをし合ったりアです。できないとわかると、大教室を変えるケースもある。

して乗り越えることができるのです」の後ろのほうの席に座っていた学生がもう1つは、ミスマッチを防ぐとい（田中氏）

どんどん前の席を陣取るようになる。

う理由だ。
「私のゼミの学生が、接客

授業の取り組み姿勢も大きく変わって業を志し、ホテルでの泊まり込みのイ

きます」
（田中氏）

ンターンシップを経験した後、『自分

また、「適時的確なフィードバックも必要」と、田中氏は強調する。
「企
業内の人材育成と同様で、仕事を任

田中氏は、「少なくとも3年生まで

はホテル業向きではないことがわかりせても放置してしまうと人は育ちませに3社経験したほうがいい」と言う。

ました』と言いました。インターンをん。インターン中は、授業の一部とし「理由の1つは、学生たちがインター通じた“違う”という気づきも、重要て週に1回の面談を行っていますし、ンシップを経て、自分に足りないとな経験なのです」（田中氏）

SNSでアドバイスすることも頻繁に思った部分を大学で学ぶことを繰り返あります」

し、グングン成長するからです。入学時には受け身だった学生が主体的に、授業でも前の席を陣取る
学びの姿勢が変わる

社会全体としていかに人材力を高めるかという視点

指示待ちだった学生がクリエイティブ

このようなプログラムを実践するのに、というようにです」
（田中氏）
。ア

に欠かせないのが、「学生にインター

1社目のインターンシップ経験で、ルバイトを掛け持ちしていた学生が、ンシップの場を提供してくれるパート

学生は大きく変わるという。サークル

インターンシップでの経験の豊かさをナーとしての企業」の存在だ。
「今、多Works No.166 Jun–Jul 2021

17

くの企業で行われているのが、採用目「これだけ流動性の高い時代に、自社用したいという企業と、インターン的の短期型プログラムです。採用目的

でずっと働いてもらうのは難しいと考シップに参加したい学生のニーズがであっても、その学生の数日、つまりえたほうがいいでしょう。それよりも、合致しているためではありますが、若“点”を見るだけでは学生の成長の可社会に送り出す若者たちの能力をいい経営者が人材育成という社会的責能性を見極めるには不十分です。ここ

かに高め、社会全体としての人材力

任を強く意識していることも大きいでまで言ってきた通り、学生は場を与えを高めていくのか、という考え方にシ

しょう」
（田中氏）

れば成長する。その成長曲線まで見フトすべきです」

られるインターンシップの設計が求め企業として人材育成の社会的責任

田中氏がインターンシッププログラを負うこと、若い力やアイデアを必要

ムをともに行う企業の多くは、小規模としているのは大手企業も同様だろう。

から中規模のベンチャーがほとんどだ。

どのように大学と連携し、有効なプロことだけを想定するのは、もはや前時「人が足りない、やってほしい仕事がグラムをつくっていくのか、すべての代的な考え方だ」と田中氏は強調する。

たくさんある。若い力やアイデアを活企業にぜひ考えてほしい。

られると思います」（田中氏）
また、「自分の会社で働いてもらう

2-3

インターンシップにおいて大学と企業の連携をどのように促すのかの人材育成、社会貢献を謳うが、そこに振り切れている企業はごくわずかだ。
「私たち大学関係者は、学生が本
人にとってよりよいキャリアを形成し人を育むためのインターンシップ

シップの産学の協働の実現を目指すていくために、就職活動前に働くことを行うにあたり、大学と企業の連携を

産学協働人材育成コンソーシアム（以や仕事について向き合ってほしいと考どのように促すのか。京都産業大学

下、CIAC）の代表理事を務める松高

えます。学生、企業、大学の思惑が准教授として同大学のインターンシッ

政氏は、「連携は必ずしもうまくいっ

微妙にずれて、それが解消されていププログラムを主導し、インターンているとはいえない」と話す。
「問題ない状態でインターンシップを行うと、の1つは、インターンシップの関係者

実施するプログラムの目的や内容にもである学生、企業、大学それぞれのアンマッチが生じ、得られる成果がそ目的があいまいであり、共有されていれぞれにとって限定的になるのは仕ないことにあると思います」

方のないことでしょう」（松高氏）
もう1つの問題は、大学と企業のコ

まさし

松高 政 氏
産学協働人材育成コンソーシアム 代表理事
京都産業大学経営学部 准教授

18

Works No.166 Jun–Jul 2021

課題は目的の明確化とコミュニケーションの改善

ミュニケーションの難しさである。松

インターンシップは、ほとんどの学

関係を結びにくい」という。
「インター

生にとっては就職活動の一環である。

ンシップのときには、大学は学生を受企業もその多くは、採用活動を目的とけ入れてもらうために企業に頭を下げしているが、それを明示するケースはます。一方、採用において企業はでき

極めて少ない。表向きは学生や社員

るだけいい人材を送ってもらおうと大高氏によれば、大学と企業は「対等な【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

学に対して気を使う。このような常にどちらかが優位に立つ状態では、お互いに心を開いてなんでも言い合う関係にはなりにくいのです」（松高氏）
松高氏は、インターンシッププログ
ラムで長くかかわる企業に対しては、
ここがよかった・改善すべきと忌憚のないフィードバックをする。
「すると、プログラムがどんどん改善されて、学生の満足度が上がっていきます。企業が得られるインターンシップの果実
は、いい人材の採用につながるだけでなく、携わる若手社員の育成、社内の活性化などさまざまありますが、それ2020 年に行われたリモートインターンシップ。学生、企業の若手社員、大学の教職員がオンライン上で同じ目的のもと、一同に介した。

が偶然に起こったことだと再現性がありません。何がそれをもたらしたのかを明らかにして、大学との連携のなかそれは名ばかりで、内容的には採用り、彼らの成長の場として機能していで仕組みに組み込んでいく必要があを目的とした会社説明会であることます。学生にとって、3年生の夏の段ると考えています」（松高氏）

がほとんどでした。これがオンライン

階での企業選び、職種選びはまだ実

時代のインターンシップのスタンダー

感がわかないので、リモートインター

オンラインで何ができるか
真剣に模索した

ドになってはならないと考え、オンラ

ンシップも採用色を一切排して『学生、インで何ができるのかを真剣に検討

社員それぞれが生き方・働き方を考その仕組みをあらためて考える機

しました」
（松高氏）

えるキャリア形成』を目的とした教育会は、コロナ禍という不幸な出来事によってもたらされた。

松高氏をはじめ、CIACであらためプログラムとしました」（松高氏）て「何のためにやるのか」を議論した。

実際に行われたインターンシップ

2020年夏、CIAC主催で5日間にわ

実は、CIACではコロナ禍前にリアルは3日間。1日目の午前は全員が参加たるリモートインターンシップを実施の場で、「社員と学生のコラボ研修」

し、「『働く』とは何か」「『仕事』とはした。ここには、全国17大学61人のを実施してきた。
「若手社会人と学生

何か」「今後のキャリアビジョン」につ

学生、業種もバラバラの15の企業のが“働くこと”をともに考える場です。

いて参加企業の社員に語ってもらっ社員が参加した。Zoomのブレイクア

同じ社会人の話を聞くにしても、会た。その後は、各社に分かれてリモー

ウトセッション機能を使って、各社の社の事業紹介だと学生は睡魔との闘ト就業体験をし、3日目には最終報告

社員とともに課題に取り組む就業体

いになるのですが、どう働きたいのか、会を各社で行う、というものである。

験実習を行う、というものだ。

どう生きたいのかという社会人の話に「コロナ禍で人が集まれないなか、は目を輝かせます。一方、話す側も多くの企業が独自にオンラインのイン

普段は考えたことのない自らの働き

ターンシップを開催していましたが、方・生き方を真剣に考える機会とな

学生、大学、企業がともにつくっている感覚を醸成
ここに至るまでの事前準備には、関Works No.166 Jun–Jul 2021

19

係者全員がかなりの工数をかけていいるプログラムに必ず参加することをした。参加企業はまたやるならばぜる。参加企業の社員向けには丁寧な条件とした。
「対面で行うインターンひ参加したいと言い、最終報告会でオリエンテーションをオンラインでシップの場合、大学関係者は学生を涙を流す学生もいるなど、大変密度行った。
「“働く”とは何か、“仕事”と送り出した後、見学する機会がないのの高い時間を過ごすことができたようは何か、今後のキャリアビジョンにつでどのようなことが実際に行われてい

です」
（松高氏）

いて、学生が腹落ちするように説明るのかわかりません。今回、オンライ

松高氏が今、模索するのは、「対面できる準備をしてください、と伝えまンなので、5分でも10分でも学生のに戻ったときに、リモートで得た学び

した」
（松高氏）
。学生側にも事前に目様子や、プログラムの内容を見ること

をどう生かすか」、つまりどう再現し的が共有された。そして、社員・学ができる。さらに学生や企業にフィーていくか、である。
「あらためて目的

生双方に自己紹介動画の作成をお願

ドバックする役割もお願いしました。

の共有と、共有していくプロセスのないした。その作成法についてはデジタ

企業とともにインターンシップをつかで同じ目的に向かって学生、企業

ルハリウッド大学の講師の指導によるくっている、という感覚が得られたのとその社員、大学教職員が全員で汗事 前 学 習 を オ ン ラ イン で 実 施 し、ではないかと思います」（松高氏）

をかき、協力してつくり上げることのSlack上に全員分の動画をアップロー

学生側、企業側からの「この企業の重要性に気づきました。職場というドして、事前に閲覧できるようにした。

プログラムに参加したい」「この大学異質な場で異質な人と接することの大学側に求めたことは、学生を5名の学生に参加してほしい」という要望

目新しさに頼るのではなく、目的を明程度、参加企業を1社集めて参加するは一切受け付けず、CIAC側が適宜振確にして、その達成のために内容をことだ。その対応に責任を持つことのり分けた。
「それでも目的を明確にし緻密に構成することができるかが問

ほか、自分の大学の学生が参加してていたため、一切不満は出ませんでわれると思います」
（松高氏）

2-4

短期間の濃密なインターンシップ
プログラムをいかにつくるか

ここからは、企業が実施するプログ
ラムの事例を2つ紹介する。
1社目は、データを活用して企業の経営変革を支援するブレインパッドである。同社では、ビジネス課題や社会課題を解決するための解析ロジックを生み出すデータサイエンティ
スト、データ分析基盤などを構築するエンジニア、クライアントとともに

池田淳一氏

森川なな子氏

ブレインパッド

ブレインパッド

人事本部人事部長

人事本部人事部新卒採用担当

データ活用によって成果を出す道筋を構想する営業・コンサルタントが活躍している。
「インターンシッププロ
グラムはそれらの人々が担う実務を可
能な限りリアルに体験できるように設

20

Works No.166 Jun–Jul 2021

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

ブレインパッドのインターンシッププログラム
コース

内容

期間

参加人数

ビジネスコース

社会の課題を解決するコンサルティングワークの実務体験。
グループワークで課題解決

2 〜 3 日間

1 クール 20 人
（2 クール）

データサイエンティスト
コース

実データを使って、ブレインパッドのデータサイエンティストの分析・課題解決の実務を経験する

1 週間

1 クール 16 人
（2 クール）

機械学習
エンジニアコース

実際の案件について、
よりよい課題解決のためのプログラムを提案する

4 週間（2020 年まで、2021 年は 3 日間）

3人

自社サービス開発
エンジニアコース

自社プロダクトを使ってビジネス課題を解決する開発をチームで行う

1 週間

1 クール 3 人×2 チーム（2 クール）
出典：ブレインパッドの取材をもとに編集部作成

計しています」と、同社人事本部人事部長の池田淳一氏は説明する。

そのため、“社員全員”がインターンシップにコミットする。
「人事としては、多忙な社員にいかにコミットしインターンシップに“ 社員全員” がコミット

現場での就業体験よりも実務に近い濃密な課題解決てもらうか、ということを常に考えて1つは、「自社のリアルなプロジェいます」と話すのは、同社採用担当のクトを中心にピックアップしているこ

具体的には、ビジネスコース、デー

森川なな子氏だ。たとえば、1週間にと」（池田氏）だという。
「普通のインタサイエンティストコース、機械学習

わたり実施されるデータサイエンティ

ターンシッププログラムは、学生にもエンジニアコース、自社サービス開

ストコースは、最初の1日は同社の仕なんとか解けそうな課題を設定しま発エンジニアコースの4つのコースが事で求められるスキルのトレーニング、

す。しかし、私たちが提示するのは、あり、期間・人数・プログラム内容は2日目前半は分析の基礎講座を行い、当社の社員が実際にクライアントとと

まちまちである（上図）。
「コースにもそしてそれ以降は実データを用いてもに取り組んだリアルな課題です。

よりますが、参加するのは主に修士

実際のビジネス課題を解決し、最終

データはもちろんインターンシップ用

課程や博士課程の理系の学生たちで日に同社の役員や部長陣などにプレに加工していますが、課題そのものす。採用につなげたいという思いもあゼンするというものだ。

がリアルであるため、社員が出した答

りますが、広い意味での“仲間づくり”「このプログラム全体の統括も、1日

えだけでなく、解やそこに至るアプが最も大きな目的です。新卒で当社目、2日目の講義もデータサイエン

ローチは数多あり、他者の視点でのに入社しなかったとしても、数年後、ティストの社員が務め、チームに1人

新しい解に気づく醍醐味があります。

経験を重ねて中途入社してくれるこずつつくメンターもデータサイエン

実務の現場ではありませんが、実務ともあるし、同じ業界のなかで協業

ティストです。懇親会には1年目、2年に近い濃密な体験を短期間でするこする機会もある。インターンシップを目といった若手社員に参加してもらうとができます」（池田氏）

採用活動としてとらえるのではなく、など、インターンシップ中に10人以上

現場での就業体験には課題がある

長期にわたり仲間になれるかどうかの社員に触れてもらえます」
（森川氏）

とも言う。
「たとえばトレーナー的なの一期一会の機会ととらえ、人事をこのように多くの社員がコミットす人に半年ついて、その人の補佐をしはじめ、会社全体でそのありようを体るプログラムにこそ、参加者を引きつたとします。当然に学びはありますが、現しようとしています」（池田氏）

けるポイントがある。

そのトレーナーが携わること以上のWorks No.166 Jun–Jul 202121

経験はできません。トレーナーがあ究領域と仕事の関係を見出す機会があまりに多忙な社員には負荷をかけなる意味、リミッターになってしまう可得られる、というわけだ。

いようにしていますし、1人の負担を能性があるのです」（池田氏）

減らすために多くの人数をアサインす

参加者が出す “ 解 ”に社員たちがワクワクするるなど工夫もします」（森川氏）

ような人ばかりでなく、この分野だか「このために人事は、社員たちの大社員も楽しめる仕掛け、学びの機会

らこその悩みや不安を抱えてやってく

学や大学院での専攻、研究領域をでが組み込まれている。
「先にお話ししる。
「修士や博士課程の学生は、もときるだけ把握しようとしています。イ

た通り、参加者に提示するのは、当もと研究が好きな人たちが多い。会ンターンシップの選考の面接官やメ社が扱ったリアルなプロジェクトです。

社に入社したら学ぶ機会がなくなる

ンターなどに、参加者と同じ、あるい

自分たちが解いたクライアントの課題のではないか、という不安を感じていは近い領域の社員をアサインしたいを、参加者たちはどんなアプローチでます。また、自分の研究がどのようにと考えています。学生と親和性の高

解き、どのような解を出すだろう、とビジネスに生きるのかイメージできな

い社員をアサインすることで、専門性社員も常にワクワクしています。予想

い、という人も少なくありません」（森を突き詰めてアカデミックな道を目指を超えたもの、驚きのあるものが出て川氏）。これに対して、現場のデータ

すのか、ビジネスの世界でその専門くることもあるのです」（池田氏）

サイエンティストたちが自身の経験を性を生かすのかで迷う学生の悩みにインターンシップを経て入社した

踏まえ、社内の勉強会が豊富である

対してよりリアリティのあるアドバイ

人が多く活躍する同社では、「優秀なこと、カンファレンスなどへの出席もスができるからです」（森川氏）

仲間が社内外に増えるのは、自分た

また、インターンシップ参加者たち
は、絶対に同社に入社したい、というそのうえで、プログラムのなかには、

推進していること、その時間がとれる

多忙な社員たちにコミットしてもら

ちの生産性の向上に確実に寄与する、ことなどを説明する。また、課題を解

うための努力も怠らない。
「まずは、と全員が体感している」
（池田氏）
。そ

決していくプロセスやデータサイエン

現場に入っていき、一人ひとりの社員

れが多くの社員がインターンシップにティストとのやり取りのなかから、研の業務の繁閑を知ろうとしています。

コミットする最大の理由だという。

2-5

学生・企業双方のインターンシップによる価値をいかに高めるか間が基本的に長期であることは、他国の法人と同様です。インターンシッ
プの選考面接でそれぞれの志向や大学でやってきたことを聞いたうえで、次に、2社目のアドビの事例を紹介のインターン生には有給できちんとその人にできるだけ合った仕事をア

したい。アドビは35カ国に展開し、働いてもらい、スキルや経験、人的サインするようにしています」

毎年世界でインターン生を1000名程

ネットワークを持ち帰ってもらうよう

度 受 け 入 れ る。 同 社 の 社 員 数2万にしたいという考え方は全世界で共2000人からすると、その受け入れ人

通しています」と話すのは、同社人事

数はかなり多い。
「日本では受け入れ

部シニアマネージャーの杉本隆一郎

人数は若干名であるものの、アドビ氏だ。
「また、インターンシップの期

22Works No.166 Jun–Jul 2021

個人に合わせて仕事をカスタマイズしていく
配属は、基本的に1部署に1人ずつ。
マーケティングや経営企画、カスタ【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

マーサポートなど多岐にわたる。
「夏の時期には、インターン生がくることがわかっていますから、それを前提に各部署で仕事を用意しています。
それは単に補助的な業務をこなすアルバイトということではなく、一定の役割を担ってもらい、そのうえで第杉本隆一郎氏谷澤ジェニファー氏

アドビ

アドビ

人事部シニアマネージャー

人事部タレントスペシャリスト

攻の学生が新しい製品のアイデアをるものです。その国の法人・配属さングにも参加してもらおう、これも覚出すプロジェクトに参加する例もありれた部署の社員だけでなく、世界中えてもらおうと考えるのです。受け入

ます」
（杉本氏）

のインターン生や社員とつながる機

れ部門の人たちも、必ず『どれくらい現場での就業体験であっても、こ会を提供しています」と、人事部タレいてくれるんですか？』と聞いてきまのように業務を個人に合わせてカスントスペシャリストの谷 澤ジェニ

す。インターン生に対する期待は高タマイズしていくことで、学生は豊か

ファー氏は説明する。

く、社員たちもやってくるのを心待ち

三者的な視点から業務プロセスの改善を提案してもらったり、アドビ製品
を使ってそのフィードバックをしてもらったりします。開発部門を持つ米国では、コンピュータサイエンス専な経験やスキルを獲得できるというインターンシップは、同社の業務にするようになっています」（杉本氏）。

ことだ。また、人的なネットワークを全体の一部であり、また、カルチャー

結果、受け入れ側はしっかり仕事を得られるような工夫もしている。
「あとして組織に根付いている。

してもらうことができ、学生側も持ち帰るものが多くなるというわけだ。

る特定の部署にインターン生としてやってきて、ひっそり仕事をして終わり、ではありません。社員のイベント

学生に求める長期間、
フルタイムのコミットメント

対象者が大学4年生、修士2年生ということに、驚きを感じた読者も多いでインターン生を紹介し、社員に声

このように、会社がインターン生にのではないか。
「そもそも、採用目的をかけてもらえる雰囲気を醸成してコミットするぶん、学生にもコミットのインターンシップではありません。

交流の場を設けています」（杉本氏）

メントを求める。期間は数カ月にわた

私たちの製品を、学生という若い世

また、もう1つの特徴は、グローバ

り、基本的にはフルタイムで参加して代に使ってもらい、そのプロセスで彼ルでの交流ができることだ。
「世界中

もらう。
「そのため対象は、時間的にらの視点や意見をもらうことを主眼とのインターン生が参加できる『イン余裕がある大学4年生、修士2年生でしています。とはいえ、長期的な意

ターンプロジェクトエクスポ』というす。長期で参加してもらったほうが、味では“人材育成”です。アドビのイ

オンラインイベントを開催しています。

任せられる仕事が多くなります。1週

ンターンシップをきっかけに能力やス

インターン生がインターンシップ中に間で終わりとなれば、受け入れ側もキル、ネットワークを獲得し、社会の行った仕事やプロジェクトを、全社『これを教えてもすぐいなくなる』となかで活躍してもらいいつかアドビ

員に紹介し、優秀だと思うものに投思ってしまいますが、2カ月、3カ月で一緒に働きたい、そんな期待もあ

票して社員がコメントすることもできという見通しが立てば、このミーティ

ります」
（杉本氏）

Works No.166 Jun–Jul 2021

23

action3［米国事例］
産業・企業を超えて職業教育を行う

欧米では産業・企業を超えた職種

PRSSA）に話を聞いた。

別の組合や協会が存在し、そこで学を中心に世界に約3万人の会員を擁する。会員の約3分の2は一般企業やキャリアのあらゆる段階の会員に成長の機会を提供

PRエージェンシー、フリーランスでのような組織でどのように運営されて

PRSAの設立は、1947年と歴史は学生だ。
「学生たちはPRSAの学生組

いるのか、どのような人々が参加し、古い。大手PR 会社ランバートのマ織であるPRSSAに所属し、375の大どのような仕組みで学生を育てている

ネージングパートナーであり、PRSA

学のキャンパスで活動しています」（オのか。これらについて米国最大のパブの会長を務めるミッシェル・オルソン

ルソン氏）

リックリレーション（以下、PR）のプロ

氏は、「PRSAの主な目的と使命は、

PRSAの具体的な活動は、ワーク

フェッショナル組織、Public Relations

キャリアのあらゆる段階の会員に、学ショップやオンデマンドのウェビナー、Society of America（以下、PRSA）、

習、専門的および個人的な成長、そ国際的な年次会議を含む地域や国内

その学生組織であるPublic Relations

してネットワーキングの機会を提供すのイベントなどさまざまな方法で、情Student Society of America（以下、ることです」と説明する。現在、米国

報や知識を会員に提供することだ。
「こ

生をプロに育て、プロとつなぐネット
ワークの役割を担う。実際にそれはど働く人々であり、残りの約3分の1はれらの全国的なプログラムに加えて、国内の支部でも独自の学習やネット
ワーキングの機会をつくり、提供しています。また、PRの専門性を証明するAccreditation in Public Relations（APR）という資格の認定を行っています。これらの恩恵は、学生の会員も当

ミッシェル・オルソン氏

キャロリン・ロク氏

PRSA 会長

PRSSA 前代表

然、受けられるものです」（オルソン氏）

企業も PR のプロも学生を未来の担い手として支援
PRSSAは大学や大学院でPRを専

24

Works No.166 Jun–Jul 2021

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

攻している学生に限定した組織ではつながっていくと認識しています」（オ

験を積んだ。
「大学で学んだことを拡ないが、やはりその多くはPRやコミュ

ルソン氏）

張して、プロの方からより専門的にそニケーションを学んでおり、彼らにれを実行する方法を学ぶことができ

大学での学びと現場での実践の大きなシナジーました。大学での学びと現場での実

デジタルメディアのつくり方、メディ学生の活動は、実際にはどのよう

す」
（ロク氏）

アリテラシー、ストーリーテリング、なものか。2020年 度にPRSSAの 代ロク氏は、就職してからもPRSAの編集など具体的な手法まで学びます

表を務めたキャロリン・ロク氏は、活動を続けたいという。
「数年の経験

が、あくまでもアカデミックな追求が2021年にフロリダ大学を卒業し、グを積んだ後、次世代の学生を教えた

その学びのほとんどです。PRSSAでローバルに展開するマーケティング

いと思っています。私がお世話になっの活動を通じて、現場で活躍するプ

コミュニケーションエージェンシーへたプロの方々は、私の個人的、職業

ロから、より実践的な現場のノウハウの就職を決めた。

的な成長に多大な影響を与えてくれま

とっては知識やスキルを獲得する重要な場だ。
「大学ではPRの理論から

践の大きなシナジーがあったと思いま

米国では、大学生が卒業してすぐした。いつか私と同じ立場になる学生にフルタイムの仕事を獲得することは、たちに恩返しをしたいと思っていま

そして、学 生 たちは 企 業、政 府、

日本のように“当たり前”のことではな

す」
（ロク氏）
。このようにして、プロNPOなどでインターンとして働くことい。それには、「大学、そしてPRSSA

がプロを育成する仕組みが受け継がで、リアルな職場体験を積むことがででの活動を通じてネットワーク、リーれているというわけだ。

きる。また、PRSSAには学生主導のダーシップ、プロジェクト管理、ソーPRエージェンシーが組織されており、シャルメディア戦略、デジタル分析なクライアントの企業に対して、PRのど、幅広いスキルを身につけることが実務に携わる機会もある。
「PRSAのできたことが寄与していると思う」（ロ

プロが指導もしますが、基本的に実務ク氏）という。

を学ぶことが可能なのです」
（オルソ
ン氏）

プロとしての知識、スキルを大学から得てアップデート
オルソン氏はもう1つ、大学とプロ組織、企業の協業の形を提示してくを担うのは学生のチームです。企業かPRSSAで の 活 動 は 多 様 で あ る。

れた。
「プロとしての知識・スキルのらお金をいただき、プロとして活動で「2020年度の代表の職務として、コアップデートを高等教育機関や大企

きるスキルを蓄積し、また、学生のうち

ミュニケーションが重要であるにも業から情報を得て行っています。そしにプロやクライアントとのネットワー

かかわらず、コロナ禍で対面での活て、大学で教える内容が最新のもの

クを構築できるのです」（オルソン氏）動が制限されました。大変厳しい状に更新されているのかという確認も私

こうした場は当然、企業の支援な況でしたが、オンラインでチームをたちの組織の重要な仕事の1つです。

しには提供できない。
「私たちにとっリードする経験は大変いい勉強にな

特にこの10年、ITの進化によってPRて企業に支援してもらうのは、それ

りました」
（ロク氏）

で求められるスキルは大きく変容してほど難しいことではありません。企業

また、コミュニケーションエージェ

います。プロとして現場で求められるの人々も、学生を未来の担い手としンシーや地元の劇場、大使館など、ことと、大学で学んでいることの整合て認 識しているからです。それは多様な場で長期インターンを経験し性が取れているかも、次世代を担う

PRSAに所属するプロたちも同様で、た。PRSSAのPRエージェンシーで若手がPRの世界で活躍していくには、

若い世代にスキルを身につけてもらう

は、コカ・コーラなどの大手企業や地大変重要なことだと考えています」（オ

ことがPRという仕事の地位の向上に域の企業をクライアントとして実務経

ルソン氏）

Works No.166 Jun–Jul 2021

25

action4
大学・大学院で学び直す

ここでは、「社会人の学び直し」につ題があるのです」と指摘する。

いて考える。既に述べたように、現在なるのは40代、50代の男性。50代の男性では10％を切ってしまうほどで自律的な学習者は働く人々のうちの 2 割程度す。この世代の男性の多くは自発的にのような課題があるのか、この状況を「どれくらいの社会人が学んでいるの一方で、所属企業から十分な教育投変えるために企業は何ができるのか。

かについてはいくつかの調査がありま資をされていないと感じることが多い

長年専門誌の編集を通じ、社会人学習す。たとえば内閣府の『生涯学習に対女性や、バブル崩壊後に教育訓練費の促進に携わってきたリクルート進学する世論調査』（2018年）では6割程が減少してから入社した35歳以下の総研の主任研究員、乾喜一郎氏は、「学度が学んでいると回答している。一方

世代の実施率が高いのは、学習は自習習慣を持つ社会人と学習に背を向けで、リクルートマーケティングパート

分で行うものという認識があるからでている社会人では、その課題は大きくナーズの『学び事・習い事の実施率に

しょう」
（乾氏）

異なります。それが整理されないまま関する調査』（2018年）では、年代・乾氏の実感では、「概ね、働く人々議論されていることに、そもそもの問

性別ごとの調査のため幅はありますが、の2割程度が自律的な学習習慣を持つ

9.3％～ 24.3%とかなり低くなる。こ人々」だという。
「残りの8割のうち4の数字の違いは、何を“学習”と捉え割は所属企業からの指示があれば学るかという定義の違いによるもの。そぶという人々、いわば“業務上学習者”

れを読み解くと現状が見えてきます」

です。残りの4割は、職場からの指示（乾氏）

も、学習による効果を実感する機会もの日本では大学や大学院での社会人の学び直しは一般的ではない。そこにど乾喜一郎氏
リクルート進学総研 主任研究員

26

Works No.166 Jun–Jul 2021

学習を実施しようという意欲が薄い。

前者には、職場での研修からネットなかった人々です。結果、学習を実での調べものまで、学習にかかわる行

施したことがない。この2割・4割・4動がすべて含まれる。一方後者は自割の人々それぞれの学習実施に向け分の意思と費用負担で能動的に学習

た課題は異なっていますし、当然そのを実施した人の比率だ。
「自らの意思乗り越え方も違います。一緒くたに議によるかどうかで、このように大きく論していては有効な解決策は見出せ

数字は変わります。特に実施率が低く

ません」
（乾氏）

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

学びたくても学べない
社会人大学院の高額な費用８割を占める業務上学習者や非実

大学等が実施するリカレント教育プログラムの受講について

15.9
受講を指示・奨励はしていないが、自発的に受講している社員はいる

施者については、まずは丁寧な学びへの興味喚起が必要になる。一方で、2割の自発的な学習者は放っておいて

41.5
受講を指示・奨励しているも問題がない、と考えるのは早計だ。
「社会人大学院で学ぶ人は学習実施者のうち2～ 3%ですが、そこには問題

3.7
過去に受講を指示・奨励したことがあるが、今は行っていない

35.4
これまで指示・奨励
したことはない
把握していない

3.7

出典：「『大学等が実施するリカレント教育に関するアンケート調査』結果報告」（2021 年、日本経済団体連合会）

がよく表れています。日本は学びたいと思ったからといって、皆が学べる環

実は、とても大きな問題だ」と乾氏は41.5％の企業が「大学等が実施するリ境ではないのです」
（乾氏）

強調する。
「多くの人は、いきなり社

カレント教育プログラムの受講を指1つは、お金の問題である。社会人

会人大学院に進学するのではなく、さ示・奨励している」と回答している（上大学院で学ぶ人々は10年以上ほぼ横

まざまな学習機会を通じて問題意識図）。
「しかし、現場にその経営の意思

ばいだという。
「ただ、その中身は大が高まり、その帰結として大学院へのが伝わっているかどうかは疑問です。

きく変わりました。以前は企業派遣、入学に至ります。その過程で、たとえ

私は、働きながら大学院に通う人を多会社が学習費用を負担している人がば『履修証明プログラム』など、数カく取材してきましたが、大学院で学ん多かったのですが、現在では一部を月間・30万円の課程を受講される人でいることを人事には報告していても除いて自費で入学する人がほとんどでも多い。こちらで制度を利用してしま

現場の上司には言っていない、というす。日本の大学院の学費は修士課程

うと、続けて学ぼうとした大学院では人も少なくありません」
（乾氏）
。その

で総額200万円から300万円と、国が制度が使えません。いちばん学びの

理由は、理解が得られないからである。

負担していて無償で学べる北欧諸国

気持ちが熱くなっているときに、お金「先に紹介したように、上司の世代は自や数万円程度のドイツやフランスなどの問題で延期せざるを得ないことも少発的学習者が少ない世代です。自分にと比べて著しく高額です」（乾氏）

なくないのです。変化が小さく将来が経験がないから、社外で学ぶ価値が理

日本でも2014年度から、従来の教見通せた時代につくられた、単発的な解できない。週末に大学院で学んだこ

育訓練給付制度を拡充した専門実践

学び直しを前提としてできた制度ですとが職場の雑談で話題に上るだけでも、教育給付金が制度化され、支給上限から、改善が必要なのです」（乾氏）

1人の学びが組織に還流するのに、非常にもったいない。現場のマネジャー

が最大7割まで引き上げられた。これは大きな前進ではあるが、「改善の余地は大きい」（乾氏）という。まず金額

上司に理解されないから隠れて学ぶ・断念するがそういう状態なのは、経営や人事の責任ではないでしょうか」（乾氏）には年間56万円という上限が設定さ

職場における問題もある。日本経済

隠れてでも学ぼうとする強い意志をれている。つまり年間100万円の学費団体連合会が経団連関連委員会委

持つ人ばかりではない。学びたくてもだとすると、44万円が自費負担とい員企業などを対象に行った「大学等組織の理解や支援が得られず、あるいうことになる。また、1度制度を利用が実施するリカレント教育に関するは得られないと思い込み、断念する人

すると、3年間は使えない。
「これがアンケート調査」（2021 年 2月）では、は少なくないだろう。社員の学び直し

Works No.166 Jun–Jul 2021

27

を歓迎するならば、経営の意思を隅々つある。
「グローバル企業が海外で教た世界共通の知識体系に基づくもの

まで行き渡らせること、あるいは34育を受けた優秀な人材を獲得しようとです。たとえば論文の執筆では、内ページのヤフーのように学び直しを支したとき、修士や博士の学位を持つ人

外の先行研究に加え、今進行中の研援する制度を導入する必要があろう。

にはそれなりの金額を用意しなければ究をリサーチすることが求められます。

もう1つ、社会人大学院で学ぶ人のなりません。国内では、IT系企業のエ

多くの人が競合商品のリサーチとは比数が伸びない理由は、前回の特集でもンジニア採用で同じことが起こっていべものにならないといいます。そう

指摘した学位というものの価値の低さます。学位というものの評価が、今後やって自身の研究の意味を探究し、まとだ。
「マネジャーや部長クラスの募集

変わっていく可能性は十分にあるでめあげるまではルーティンが1つもないで修士や博士が要件となることも多い

しょう」
（乾氏）

ハードなプロジェクトです。教授の伴諸外国と異なり、内部昇格が多い日本走が得られることもあり、大学院なら大学院での学びでこそ得られる体系性・普遍性

ではの学びだといえるでしょう」（乾氏）

そして、学位の評価にかかわらず、ても効果的だ。
「社内の限られた場で発的に学んでいない８割の人びとには、「大学院で社会人が学ぶ価値を、企業通用してきた自身の持論が、外部でわざわざお金を出して大学院に行くメはもっと認識すべきだ」と、乾氏は強は通用しないことに気づきます。大学

リットがイメージしにくいのです」（乾氏）

調する。社会人が学ぶ場は、民間ス

院では、アウトプットした自身の成果

しかし、この状況は徐々に変わりつクールから各種のオンライン講座、に対し、教授はもちろん、さまざまな

YouTubeの動画に至るまで多様にある。

経験を持つ広い世代の社会人学生か

そのなかにあって、大学院だからこそ

らフィードバックを受けられます。そ得られる学びの価値が2つあるという。

れを内省し、肚に落としていくわけで「1つは、体系性です。2割の自発的す。そして会社に戻り、学んだことを学習者は、書籍やセミナーなどで自身実践の場に持ち込む。当然、葛藤やの専門分野にかかわるもの、かかわら軋轢が起こります。乗り越えられるこ

ないもの、さまざまなことを学んでいとも断念することもあるでしょう。そる人たちです。しかし、昨日学んだこの経験を振り返り、自らの持論をアッとと先月学んだことをどのように位置

プデートしていく。社会人学習者は、付けるのか。たとえばマーケティング

このサイクルを回しているのです」（乾

ならDX戦略と行動経済学がどのよう氏、左図参照）。これらはプロボノ活につながっているのか、というように。

動や留職などアウェー感の強い場所

大学院の体系的に設計されたプログでも得られるが、体系的・普遍的な学

ラムはそれを知るには効果的です。同

びとともにこのサイクルを回せること時に、何が漏れているかもわかります」

が大学院の価値だという。

（乾氏）「率直なフィードバックは、上下関係

では転職市場でも大学院での学位が問われることは少なく、また入社時の給与差もあまりありません。これまで自越境型学習の 8 の字モデル
振り返り

持論形成

肚落ち・
言語化

軋轢
葛藤
協働

実践の場

対話
議論
思考

学習の場

振り返り
出典：乾氏作成

28

Works No.166 Jun–Jul 2021

社会人大学院は越境学習の場としもう1つは、普遍性だ。
「学術論文の強い組織内では受けにくいものですにせよケーススタディにせよ、大学院が、誰とでもフラットに議論できるこでの学びは特定の企業や業界を超えとも大学院の魅力です」（乾氏）

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】「社員に学んでほしいことが明確でありながら新たな価値を見出していくこ

解のないことを探索していく
ことこそ大学院での学びるならば、それをパッケージ化して企とではないでしょうか。そうであるな

業の研修で提供したり、大学を含む

らば、大学院で社員が学ぶ意味は十リスキリングという文脈で、新たな、外部の専門教育機関に委ねればいい分にあるでしょう」（乾氏）

すぐに役立つ専門的なスキルを身にと思います。ですが、大学院での学

イノベーティブな発想をしてほしい。

つける必要性が叫ばれている。
「もちびとは、答えのない問題に向き合い探社外からも知見を持ち込んでほしい。

ろんそれは重要なことですが、大学院究していくことです。企業が今社員にそう人事が願うならば、社員の深い学を利用する価値はもっと大きい」と、求めているのは、解のない課題に挑

び直しの支援をしていくことを検討し乾氏は話す。

み、とりあえずの解を手繰り寄せ、探なければならない。

action5
仕事で大学・大学院と協業する組織全体で大学・大学院と協業し、学、京都大学、大阪大学、奈良先端社の執行役員であり、イノベーション

高等教育機関の知を組織に取り込み、大学、同志社大学、鳥取大学など多拠点テクノロジー・イノベーションセ

人材育成にも貢献する。これを体現

くの大学と長期にわたる包括提携を結ンター（以下、TIC）副センター長のするのがダイキン工業だ。

んでいる。その目的は、本格的な「協河原克己氏である。
「これは多くの日

創の場づくり」である。

本企業が同様の状態でしたが、当時、協創の場づくりを目的とした長期の包括提携「2000年頃にチェスブロウがオープ

当社の主力商品であるエアコンがコモ

ンイノベーションを提唱し、2000年

ディティ化していました。それまで、

ダイキン工業は、たとえばこれまで

代に多くの企業がそれに取り組みましエアコンは省エネで電気代が安く、音多くの企業で行われてきたような、教た。しかし、その発想は当時の当社にが静かでコンパクトであれば売れまし

授が企業の研究開発プロジェクトにとっては既に、あまり目新しいものでたが、それだけでは大きな成長が描き参画する形とは一線を画し、東京大はありませんでした」と話すのは、同切れない。次の目標を設定する踊り場

Works No.166 Jun–Jul 2021

29

気の価値化」、空気に責任を持つ会社

な専門技術、知識が存在する。大学顕在化した課題をテクノロジーの力への脱皮である。
「すると、エアコンや大学院と提携する意味はどこにあるで解決するのは技術者の得意分野でを事業領域としてきたときよりもさらのか。
「東京大学の村上周三総長補佐ある。
「しかし、まだ見ぬ未知の大きに、外部の力を借りなければならなくがおっしゃったのは、大学には江戸時な課題を設定するのは苦手です。そなりました。たとえば、“健康的な空代から続く知の貯蔵という無形資産がのためには、文系の領域を含むさまざ気”“快 適な空 気”“主 産 性の高い空あるということです。たとえば、江戸

まな知との交流が求められました」（河気”とは何で、それを実現するために時代の地震災害を描いた絵巻物を地原氏）。物理や化学のみならず、社会はどうしていくのかという知見が求め

震学の知見で見ると、その時代の地

学、心理学、歴史学、哲学などの教られます。“空気学”という学問がな

震の震度や被害の大きさがわかると授たちと連携し、あるべき将来の社会いだけに、多様な大学や大学院とのいうのです。それは将来の地震対策の姿を描き、ダイキン工業が未来にわ

提携が必要になりました」（河原氏）につながります。歴史学と地震学のコ

たってどのようなコーポレートアイデ

各大学との連携には、それぞれ特ラボレーションは、大学ならではであンティティを持つべきかという議論を色がある。たとえば東京大学は日本のり、深く広い知の量は企業を圧倒的に行っていくことが重要だと考えたので最高学府として政府の方針や国策に凌駕します」（河原氏）ある。
「最初に包括提携を結んだのは即したような、大きく、かつ長いスパ

京都大学です。当時の松本紘総長とンのビジョンを描くためのパートナー

当社会長の井上礼之が意気投合し、である。大阪大学は情報系が強い。
「当

文理融合での産学連携をスタートし社はもともとAI、IoTの領域が弱いた

包括提携による協創の場を、同社

たのです」
（河原氏）

め、大阪大学と情報系の包括提携をはダイキン情報技術大学のみならず、しています。新卒を100人純増で採用

さまざまな人材育成に活用しようとし大学が持つ知の貯蔵という無形資産に期待し、給料を払って2年間学んでもらうている。産学連携を人事部として支ダイキン情報技術大学も支援しても援する人事本部人事企画グループ長

ダイキン工業が描き直した未来社

らっています」（河原氏）の野間友惠氏は、「大学と企業を自由に来ていたのです」

会における価値創造の方向性は、「空とはいえ、企業のなかにもさまざま

ダイキンのファンになってもらう

自在に行き来し、意見をぶつけ合う仕掛け、場づくりによって大学・当社双方の人材が成長していくことを目指しています」と説明する。その場づくり
で大きな役割を担うのが、河原氏が副センター長を務めるTICである。
「TICのオープンは2015年。丸5年が経過した今、約10万人の方々に来て

河原克己氏

野間友惠氏

ダイキン工業 執行役員

ダイキン工業 人事本部 人事企画グループ

テクノロジー・イノベーションセンター

人事企画グループ長

副センター長（産官学連携推進担当）

いただいています」（河原氏）
TICに来てもらい、知ってもらって交流する。これによる人材育成効果は計り知れない。
「たとえば、TICにはノーベル化学賞を受賞された根岸

30

Works No.166 Jun–Jul 2021

【仕事に必要な力をいかに身につけさせるか 】

ダイキン工業のTIC。企業、大学の壁を越えた協創の場となっている。

英一先生や東大の総長特別参与の坂グなど自社内の壁を壊してともに進む

仲良くなれば、やりとりのなかで新た

田一郎先生の専用の部屋があります。

ことにこだわっています」（野間氏）

な価値が生まれると考えています」（野

そこにお客さんとしてではなく来てく

この包括提携の枠組みのなかに、

間氏）。実際、既に予算が1億円を超ださり、腰を落ち着けて研究者と夜遅人事が入っている意味も大きい。
「技えるような大きな新規テーマが、こう

くまで議論してくれます。こちらが大術者のなかには、これまでの共同研究

した協創のなかから生まれている。

学に出向いて大学の知を学ぶだけでの経験からこっちがお金を払っている

また、人材交流や人材育成を実現

なく、大学の先生に企業の社会実装

んだからやってよ、というスタンスでするための制度や仕組みづくりも、人や商品の実際を知ってもらうという意

大学の人々に接してしまうことがあり事の重要な役割だ。たとえば、大学

味もあります」（河原氏）ます。これでは絶対にファンにはなっの先生にダイキン工業で一定の割合

重要なのは、「ダイキンのファンにてくれません。包括提携のスタートに勤務してもらうクロスアポイントメン

なってもらうこと」（野間氏）だ。
「人

あたって、会長の井上が技術幹部70

ト制度は、大学と企業ではこれまで適

の魅力、
場の魅力、
そこで生まれるディ人を集めて話したことは、技術の話を用実績がなかった。
「双方の制度運用

スカッションの魅力でまた来たくなる。

する前に相互の交流を重視すること、を変えて、突破していく役割は人事部人が常に往来して協創が生まれる世

それが双方の人材育成につながるこが担いました」（野間氏）。そのほか、界観を目指しています」（野間氏）と、一人ひとりの先生との信頼関係を

育児休業中の社員が大学や大学院で大事にすることでした」（野間氏）

学べるようにするなど、幅広い社員に技術の前に相互の交流を重視することの重要性を説く

具体的に野間氏は、「まず先生たち

人材育成の機会を提供している。

の意向を聞いてください」と社員に話「人事は、協創の理念のエバンジェリ

そこには、「大学と本気で一緒にやしているという。
「先生たちが何を求スト」だと河原氏は言う。多くの会社る」という覚悟が見える。
「人材交流、

めているのか。共同研究をやりたい先が目指すオープンイノベーションの場

人材育成というからには、研究は大生もいれば、学生の海外経験の機会づくりにおいて人事の貢献は大きく、学、開発は企業というようにプロセスを支援してほしい先生もいる。それに場に参加することで人材を育むというで分けることはありません。大学と当ダイキン工業がどう応えられるかを考

果実をより大きなものにできるとダイ社、そして技術、営業、マーケティン

える。そうしてディスカッションしてキン工業の事例は教えてくれる。

Works No.166 Jun–Jul 2021

31

action6
大学で学び続ける力を養う

いくら学びの場を充実させても、学生や若手社会人の就職活動や育成のの幹事などリーダーとしての役割に限

生が学ぶ力を身につけていなければ課 題 を 見 つ め てきた 豊 田 義 博 は、らず、自分がやるべき明確な役割があ機会を有効に活用することはできない。

2021年、大学時のコミュニティ経験ること。そして、それを果たすことがまた、社会に出たのち、活躍し続けると社会人としての成長の関係を25〜

本人にとってのストレッチなゴールでためにはやはり継続的に学ぶことが求

29歳の若手社会人1000名への定量調あることが3つ目です。さらに他者のめられ、そこでも学ぶ力を身につけて査と、20名へのインタビューによって介入も重要です。4つ目として、これいることは意味深い。では、実際にど明らかにした。
「この調査でわかったまで自分が接してきた同級生など同質のような場が学ぶ力を育むのか。

のは、あるコミュニティが学生を育て性の高い人だけでなく、教師、他大るかどうかは本人の動機とコミュニ

学の学生、社会人、外国人など多様ティが持つ性質にかかわってくるとい性の高い“異質な他者”の介入が欠かうことです」と、豊田は説明する。

せません」
（豊田）

「やりたい」という動機付けがすべての出発点
リクルートワークス研究所の特任研

右ページの図は、調査に基づき、若手社会人に大学時代に所属して究員であり、10年以上にわたり大学

個人に自己発見や自己変容をもたらす、いたコミュニティを聞くと、ゼミ、サーすなわち学び、成長するコミュニティ

クル、アルバイト、高校時代の仲間なの要件をモデル化したものである。
「1

どがほとんどだ。
「そのコミュニティ

つ目の要件は、本人がテーマへの関から、彼らは安心、喜びなど多くの“ギ心や経験できる内容への興味、自身フト”を得ています。ただし、そのコの成長、自身を高めてくれる仲間とのミュニティが個人の成長とつながって交流など、意図を持ってそのコミュニ

いるかというと、必ずしもそうではあティに所属していること。それは所属りません。同質性の高い仲間のなかに前に明確なものでなくても、そこにい逃げ込むネバーランド的なコミュニ

るうちにだんだんと動機形成されたもティだったり、本来成長の場であるべのでも構いません。自分のなかに関心きゼミですら、教員が介入せず学生のないことは、強い眼差しにならないだけでテーマを決めるがためにストのです。2つ目に、ゼミ長やサークル

レッチなゴールのない、ぬるま湯的な豊田義博氏
リクルートワークス研究所
特任研究員

32

Works No.166 Jun–Jul 2021

【学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか】

コミュニティだったりすることも少な

強く心を動かされ、1年間休学して島学びつつ、多様性の高いコミュニティ

くないのです」（豊田）

根県の地域創生プロジェクトに参加しで刺激を受けたことが彼女の成長のた。さまざまな課題や難しい人間関係

背景にあると思います」（豊田）

社会に出た後も自己発見・変容を繰り返すを乗り越えて、現在も続くプロジェク

彼女は演劇に関心があり、日本のトとして成長させた。

演劇業界を変えていく仕事に就きた

こうした自己発見や自己変容を大学「これをやらなければ、やりたい、といと考えていたが、なんの経験もない時代に経験した学生たちは、社会に出いう動機があり、本気で生きている人

自分には難しいと、夢を実現するためた後もそのサイクルを繰り返す。豊田は、からの強い影響を受けた。これは大学に必要なスキルを身につけることを意

個人へのインタビューによってそれをの閉じた授業だけでは難しいことです

識してある会社に就職した。
「4年経っ証明する例をいくつも目撃している。

が、大学時代に自分は変わったと彼て、ある程度自分にできるという手応

1つ目は、現在社会人3年目の女性

女は言っています。今、地方創生にえを得て、エンタテインメント業界にの例である。高校時代まではそれほどダイレクトにかかわる仕事をしている

転職しました。テーマを持ち、キャリ

行動的ではなかった彼女が、東日本

わけではありませんが、大学時代に得アを意識して入社し、思いを形にする

大震災をきっかけに地方創生に興味

た、学び、成長するサイクルを回すこ知を獲得していったのです」（豊田）を持ち、大学では行政を学ぼうと入学とができているようです」（豊田）

企業は役割と責任が明確でPDCAを回せる仕事を渡すした。残念なことに、大きな期待を抱

もう1つは、大学が実施するリー

いて入学したにもかかわらず、大学でダーシッププログラムの運営にコミッの授業に興味を持てなかったという。

トし、それが成長するきっかけとなっ

もちろん、例に挙げたようなコミュ

しかし、あるきっかけで地域創生のた例である。
「このプログラムのポイ

ニティに、学生時代に全員が参加でNPOでの活動に参加することになっントは、さまざまな大学の学生が参加

きていたわけではないことは既に述べた。そこで、地域創生の現場を見るするオープンカレッジ形式だったこと

た通りである。その機会が得られなのと同時に、リーダー的人物の地域にです。リーダーシッププログラムでかった学生たちには、自己発見・自己向き合う姿勢や対話のありようなどに

オーナーシップやビジョンの重要性を変容=学び・成長のサイクルが埋め込まれていない可能性は十分にある。
「その場合も、やはり“師による介入”

成長するコミュニティの要因・変数とはが大変重要な意味を持ちます。出発点は個人の動機です。個人の動機を社会や顧客の課題と結びつけ、それストレッチゴールを強い眼差しに高めていくのは師の役割です。それによって、その人の学び

明確な
所属動機

役割の
自覚

「異質な
他者」の
介入

自己発見
自己変容

の態度が変わります。企業でいえば、それは上司の役割といえるでしょう」（豊田）
そして、既に学び・成長のサイクルを獲得した人を、企業はどう受け止め

コミュニティの多様性てさらなる成長軌道に乗せるべきか。
出典：豊田作成

Works No.166 Jun–Jul 2021

33

「こういう人は、自分で何かテーマをれる多くの仕事は、こうした自己完結

で役割と責任を持ってもらい、ビジネ

持って、その課題を設定し、それを乗型ではなく、仕事のプロセスのある部

スの小さなPDCAをどんどん回して、り越えるために行動し、結果を出して分を任せるのみにとどまります。個人

できるようになったら役割と責任を大内省する、というPDCAを回せる人的な意見ではありますが、こういう人

きくしていくというやり方で大きく育たちです。しかし、社会に出て与えら材には、とても小さなことでもいいのててほしいと思っています」（豊田）

action7
学び直し支援の人事制度を導入する26ページで乾氏が指摘した通り、ものに対する会社、特に現場の上司

働いていれば人によっては自らの振り

社会人が高等教育機関で学ぶ1つのらの無理解である。会社として全面的返りの機会を持ちたくなる。その内省足かせになっているのは、学びというに社員の学びを支援しているのが、ヤのための制度です」と話すのは、同社

フーだ。

ピープル・デベロップメント統括本部
ビジネスパートナーPD本部本部長の2 年を上限に勉学・研究のために休職できる

岸本雅樹氏
ヤフー ピープル・デベロップメント統括本部
ビジネスパートナー PD 本部 本部長

34

Works No.166 Jun–Jul 2021

岸本雅樹氏だ。長期の海外旅行をす
る人、MBAのショートプログラムに

ヤフーには、大きくは3つ、社員の参加する人、ボランティアなどで異質学びを支援する制度がある（右ページ

な出会いを求める人など、その使い方の図）。

はさまざまだという。

「1つはサバティカル制度です。目的

その後、2014年に、最長2年までを問わず、勤続10年以上の社員を対大学や大学院など高等教育機関で学象に上限で3カ月、休暇を取れる制度

ぶことを支援するために新たに制度化をつくったのが2013年です。10年もしたのが勉学休職制度である。
「サバ

【学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか】

ヤフーの自律的な学びを支援する制度
制度名

期間

取得条件

目的

会社からの支援サバティカル制度

2 〜 3カ月

勤続 10 年以上（在職期間中 1 回）

自らのキャリアや経験、働き方を見つめ直し、考える機会をつくることで、本人のさらなる成長につなげる

支援金を支給勉学休職制度

最長 2 年

勤続 3 年以上（在職期間中 1 回）

キャリア施策の 1 つとして、普段の業務を離れて専門的知
識や語学力をより集中的に習得できる機会を提供する

学費の補助はなし

社会人ドクター
支援制度

博士号取得
までの期間

勤続 2 年以上（在職期間中 1 回）

データサイエンス、機械学習など先端のコンピュータサイ
エンス領域の博士号取得を支援する

一部学費を補助、
週 1 回を有休扱いとする

出典：岸本氏の取材をもとに編集部作成

ティカル制度は期間が短く、大学や大一方、会社の制度はあっても現場制度化によって社員の学びの選択肢を増やすの上司からの理解が得られなければ、のために長期で休職できるようにした

比較的短いサバティカル制度はと程を仕事と両立しながら修了するのは、のがこの制度です。勤続3年以上で、もかく、勉学休職制度や社会人ドク並大抵のことではないはずだ。
「上司

なぜその教育機関を選んだのか、そこ

ター支援制度は取得者が10名前後と、の理解を得られるような仕組みづくり

で何を学べるのか、学んで戻った後

実際には希望者が出たときに“現場のもしています。いずれの制度も志望書にヤフーでそれがどのように生かせる運用”でなんとか対応できる数字であを書いたうえで、上司の推薦状が必のかという3点を提示することが条件る。それにもかかわらず、これらを制要になります。その段階で上司の理解となります」（岸本氏）

度化した理由は何か。岸本氏は、「社を得るために、きちんとコミュニケー

員の自律的な学びを支援するため」だ

ションをとってもらいます。最終の審の大学院のほか、留学して海外の大という。

査では当社の技術トップから会社に学や大学院で学ぶケースも出てきて「これらの制度をつくったのは、前社貢献できる研究であると承認を取りまいるという。

長の宮坂学の時代です。宮坂が繰りすから、それは会社の公式の承認でそして、3つ目が2015年に制度化返し言っていたのは、ヤフーにとってあることを理解し、仕事のアサインなした、博士課程で学ぶことを支援する

事業目標の達成は大事なことだが、社どを配慮してくださいとお願いしてい

社会人ドクター支援制度だ。
「理系の員は会社のためだけに生きているわけ

ます」
（岸本氏）

なかでもデータサイエンスや自然言語ではなく、自分の人生をいかに生きる

処理、機械学習、画像処理など特定

か、自分の時間を何に投資するかをの13領域に限られますが、修士修了

全員に考えてほしいということでした。

後で博士課程を修了していなかった

同時に会社としては、社員の成長を制度を活用し、学んでいる人の存り、満期退学せずに就職したりした人

支援しなければ、人的資本は確実に在がほかの社員に及ぼす影響も見逃が博士号を取ることを支援しています。

目減りしていきます。そのため、1on1

せない。
「1つは会社が学びを支援し会社としても基礎研究が非常に重要を徹底したり、社員の学びの選択肢てくれることの周知、もう1つは意欲な領域であるため、学費の補助に加を増やし、学びたいという意思があれの喚起があります。学んできた人が会

え、週1日は有給休暇扱いにして学びば学べるというメッセージを出すため社に戻り、高まった視座や広がった視の時間を確保できるようにしました」にもさまざまな制度を用意したりした野を社内に伝えてくれることで、キャ

（岸本氏）

のです」
（岸本氏）

リアに対して短期的な視点に陥ってし学院での本格的な長期の学びを実現するのは難しい。そこで、勉学・研究

勉学休職制度の活用例では、国内学び続けるのは難しい。特に博士課

社員が自分の時間を創造的に使うことを意識

Works No.166 Jun–Jul 2021

35

まい、自らの仕事に限界を感じている

社の自律的な学びを支援するカル

ヤフーにも当然、先端技術研究に取り人への大きな刺激にもなります」（岸

チャーが機能している証左でもあろう。

組むR&D部門はあるが、それらの多本氏）「私だけでなく、社員それぞれが自分くはいかに新しい技術をサービスに適

実は、岸本氏はこれらの制度は利の時間をいかに創造的に使うかという

用していくかという応用研究である。

用していないが、働きながら自ら大学ことに意識を向けるようになっている「大学院で基礎研究に取り組んでもら院のMBAコースで学んでいる。本部と思います」（岸本氏）

い、その知見を社内で生かしてもらう

長という多忙な身でありながら、仕事同時に、「社内への知の還流というと学びを両立するそのありようは、同メリットもある」と岸本氏は強調する。

action

ことに大きな意味があると考えていま
す」
（岸本氏）

8
シニアの
学びの意欲を高める

河村賢治氏
立教大学法学部教授

立教セカンドステージ大学
学長補佐

36

Works No.166 Jun–Jul 2021

7ページで述べた通り、寿命の延伸育機関として2008年に開学した。
「当や少子高齢化による労働力人口の減

時、団塊の世代の一斉退職が社会課

少などさまざまな社会的背景のなかで、題とされていました。この方たちの退中高年層は働き続けること、社会に貢職後、社会がどのような受け皿をつ献し続けることを求められ、それに伴くっていくかを模索していた時期でしい学び直しのニーズも高まっている。

た。そこで、シニア層に対して質の高シニア層の意識を学びに振り向け、学い人文的教養教育と多面的な学びのび続けさせるには何が求められるのだ

場を提供し、社会と大学のネットワー

ろうか。

クの輪を一層広げることは、これから

立教セカンドステージ大学は、50の時代における大学の社会的責務だ

歳以上のシニア層の学びを支える教と考えたことが設立の背景です」と説【学ぶ力・学び続ける力をいかに高めるか】明するのは、立教セカンドステージ大

らう授業もあれば、実際面からは離れ

学学長補佐の河村賢治氏だ。

て、生／死、幸福／不幸、平等／不平等という人生の根本について、歴多様な選択肢があってこそ学びの意欲は喚起される史や哲学、文学を紐解いて再考してもらう授業もあります。その学びを社

立教セカンドステージ大学では、会に還元してもらうことは重要な目的“自由な市民”として一人ひとりが自分です。同時に受講生が人生の半ばで、なりのセカンドステージの生き方をデ

21世紀のこの場で生きている意味やザインできるようにサポートすること

世界に多様な人がいることの意味をを重視している。
「自由な市民に必要考える機会となれば、こんなにうれしなことは、幅広い教養です。利害関いことはありません」

栗田和明氏
立教大学名誉教授
立教セカンドステージ大学
教務委員長

係や固定観念にとらわれず、自分のこ仕事に直結する専門知識を獲得しとだけでなく広く社会や世界に思いをたい、あるいはこれまで経験してきた

仕事を失ったなど、好んで人生の転馳せて、多くの人々が尊厳を持って生

専門領域を深めたいならば、大学院換点に立ったわけではない人もいます。

きられる社会を目指し、その実現に向や専門学校など多様な学びの場が既全員が同じスタート地点ではない、同けて活動・貢献する人々だと考えていにある。
「セカンドステージ大学はそじ歩調で進むのではない、というとこ

ます」
（河村氏）

うではなくて、これまでとは別のス

ろもセカンドステージならではだと思

カリキュラムは、「学問の世界 A・B」

テージに進みたい、別の角度で社会

います」
（栗田氏）

と「ゼミナール・修了論文」を主軸とを見たい、という人を対象としていまセカンドステージ大学の修了生たちした必修科目と、3つの選択科目群

す。多様な選択肢があってこそ、多く

は、東日本大震災の復興支援、パラ「エイジング社会の教養科目群」「コの人の学びの意欲が喚起されると思リンピックの支援、シニアの再チャレ

ミュニティデザインとビジネス科目

います」
（河村氏）

ンジ支援など、多くの領域で活躍して群」「セカンドステージ設計科目群」から成る。
「『コミュニティデザインとビ
ジネス科目』では社会・地域貢献のたいる。
「シニア世代の生き方について修了生が現在の受講生に刺激を与える循環

ディスカッションする機会が多くあり、それが自らの生き方、社会でのありよ

めのソーシャルビジネスの理論や実践

では、実際にどのような人が、どのうを考えることにつながっている」と、を、『セカンドステージ設計科目』では、ような動機で学んでいるのか。
「今セ

栗田氏は言う。
「NPOを設立し、活躍

シニアの健康や心理学、死生観など

カンドステージにいる人だけでなく、する修了生などが、学びをどのようにを扱います。また、リベラル・アーツ

セカンドステージの準備をしたいとい

生かしているのか、どのように社会と教育に強みを持つ立教大学の全学共う人にも開かれた場です。そのため、のつながりを持っているのかについて

通科目も履修できます」（河村氏）

動機もさまざまです。それまでとは異授業のなかで話す機会を設けていま「シニア向けに特化したカリキュラム

なるステージで社会や地域、人々にす。修了生は1000名以上、同窓会・です」と、立教セカンドステージ大学貢献するために学びたいという人もい同期会でのネットワークも非常に活発

教務委員長の栗田和明氏は説明する。

ますが、すべての人がポジティブな理で、修了生が現在の受講生に刺激を「健康、経済、社会とのかかわり方に由で入学するわけはなく、たとえば配与える循環ができ上がっているのでついてプラクティカルに知識を得ても偶者を失った、体調不良に陥った、

す」
（栗田氏）

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まとめ

何をやるかより何を目指すのか
人事が大学とともに目指すべき世界観とは
佐藤邦彦（本誌編集長）

本特集では、164 号で見えた課題成だ。人事としては2 割・4 割・4 割を踏まえ、具体論として人事が大学のそれぞれに対して学びの必要性をとどのように協業すべきかを検討し伝えることや興味喚起、実践をサポーた。我々が考えるべきことは、若手トする仕組みなどを用意する必要が人材はもちろん、人々が生涯を通じある。ただし、仕組みは使われなけて学び続け成長していく仕掛けをいれば意味がない。大事なことは学び

かにつくるか、である。

の明らかな成果だけでなく、学ぶと

まず、ここまで論じてきた2 種類のいう活動も含めて評価される風土醸

学びを整理したい。1つは学生時代成である。それによって、組織内にの学びについてだ。調査結果は、大学びの好循環が生まれ、学ぶことに

学入学時のキャリア意識が高いほどよる知が組織内に還流し得る。

大学時代の学びの質や就職後の職務満足度が高まることを示している。
ただし、入学時のキャリア意識が高

葛藤を乗り越えて追求すべきインターンの真の目的

くなくても、新しい世界への能動的もちろん、これらの2 種類の学び活動が初期のモチベーションの低さの促進において人事が果たす役割はを挽回するきっかけになり、留学や大きい。そのなかで、人事が最も早ゼミ、インターンシップなどがカンフ

く取り組むべきこととして提案したい

ル剤となることもわかった。

のは、学生に就業体験を通じて成長

2つ目は社会人の学びである。自の機会を与える場、つまりインター

律的な学習者は働く人々のうちの2ンシップの機会の提供だ。今回のイ

割程度、4 割は指示されれば学ぶとンターンシップの取材を通じて、私いう他律的学習者であり、残りの4自身が以前、事業会社で採用に携わっ

割は学びに興味のない人々という構てきた経験を振り返り、反省したこ

38

Works No.166 Jun–Jul 2021

とがある。それは、インターンシッ

問われれば答えは “ NO ” だ。人材育

2つ目は多 様な“ 仲間 ”の存 在だ。

プの目的、「何をするかではなく、何成を目的としたインターンシップを人が成長できる場には、教師、他大を目指すのか」をきちんと設定し、そ行う産学協働人材育成コンソーシア

学の学生、社会人、外国人といったれを明確に伝えられていたかというムの松高氏、米国のPRSA、アドビ

多様性の高い仲間からの刺激や異質点である。実際は、その年の採用数の取り組みなどは、採用を目的としな介入が欠かせない。田中氏が進めという経営からの要請に応えようと、たインターンシップでは達成できなる取り組みでは、学生がインターン

学生に自社を選んでもらうことに腐いであろう学びの機会が提供されてシップに参加し、それまで触れること心していたように思う。企業間の壁いる。大学や企業の壁を越えたコミュのなかった異質な人間関係からの刺を越えて、次世代の担い手を育成しニティから得られる刺激、プロを目激を受け、それを仲間と共有するこていくという視野に立っていたか、と指す人々とそれを後押しするプロがとによって1 人で経験できることを超集まる場の緊張感、業務を通して組えた多様性が広がる。

織に貢献し仲間として受け入れられそして最後は、“ 師 ”の存在である。

る経験、これらの体験は社会人になっ学生にとって成長の機会に欠かせなてからも活きる学びだ。

いのが、ストレッチなゴールを設定し、人が育つインターンシップ
押さえるべき3つの要諦

そのゴールに向けて伴走してくれる人だ。ブレインパッドのインターン
シップでは、参加者と同じか近い領

インターンシップの目的を、人域の社員のエンジニアがメンターとを育てることと定義するならば、なり、先々のキャリアについて相談にそれを達成するために私たちが乗るなど、師としての役割を果たす。

学ぶべきことは、豊田が挙げ

PRSA でも同様に、さまざまな場面でた人が学び、成長する場の要

実務のプロが師として機能している。

件である。

今回取材したロク氏も数年後には次

1つ目は、動機だ。豊田が世代の学生を指導したいと語る。こ

説明している通り、テーマ

うして師の存在は受け継がれていく。

への関心や経験できる内容へ

結局大事なことは、人事が視野をの興味、自身の成長、自身を高め

広く、時間軸を長くして、次世代のてくれる仲間との交流など、意図を育成を考えることに尽きる。そしてそもって参加する活動であることがそこから見えた目指すべき世界観を大の後の成長に大きく影響する。それ

学と共有し、その実現に向けて協働は、そこに参加しているうちに形成していくことが求められる。ここで整されたものでも構わない。田中氏の理した要諦は、具体的な設計の要素

ゼミでは、2 年生からインターンシッである。それをすぐに実行すべきだ

プに参加することで、働く“ 練習 ”をが、その手前で忘れてはならないの

重ね、挑戦と失敗を繰り返し、徐々は、すべての人が学び、育ち、活躍に動機が形成されていく。

するという明るい未来の共有だ。

Works No.166 Jun–Jul 2021

39

連載

with editor in chief

スポーツと
ビジネスを
語ろう

栃木サッカークラブ（栃木 SC）
取締役マーケティング戦略部長

江藤美帆

氏

Eto Miho

米国南フロリダ大学卒業。留学中、マイクロソフト社でインターンとしてソフトウェアの日本語ローカライズに携わり、卒業後1年間本社にて勤務した。帰国後、フリーランスのライター、Google
でオペレーションズリード（運用管理者）、「禁煙セラピー」普及事業の経営などを経て、2014 年にインターネット広告会社のオプトに入社。ウェブメディア「kakeru」の初代編集長を務めた後、スマートフォン
で写真を売買できるアプリ「Snapmart（スナップマート）」を開発。その後設立されたスナップマート社の代表取締役 CEOに就任する。2018 年 3 月に同社の代表から退き、同年5 月、Jリーグ栃木サッカーク
ラブのマーケティング戦略部長に就任。
2020 年からはノジマ社外取締役も務める。

40

Works No.166 Jun–Jul 2021

マーケターなどの経験を生かしクラブの収益増を目指す

ビジネス界からスポーツ界に転身し、活躍している人々を取り上げる本連載。
今回は、マーケターや起業家、インフルエンサーとして活躍し、2018 年に J リーグ栃木サッカークラブの取締役マーケティング戦略部長に就任した江藤美帆氏に話を聞いた。
サッカー界に転じたきっかけ、スポーツ界で生きている過去のビジネス経験、
そして、江藤氏がサッカークラブで実現したいこととはなんだろうか。
聞き手＝佐藤邦彦（本誌編集長）―まずは、栃 木 サッカークラブ

求人を検索し、栃木 SCの募集を見した。2019 年からJリーグ IDを再導（以下「栃木 SC」）について教えてつけて応募しました。

入したのですが、その後もデータの

実は、栃木 SCから内定を得たのと収集は不十分でした。

栃木 SCは、栃木県宇都宮市をホー同時期に、より待遇がよく、自宅か―それはなぜですか。

ムタウンとするサッカークラブです。

らも近い企業から誘われていました。

Jリーグ ID を使えばスマートフォ

2009 年からJリーグに参戦し、現在

しかし夫は、「サッカークラブで働け

ンでチケットが取れますが、栃木 SC

は J2リーグに所属しています。

るなんてめったにないチャンス。頑はファンの年齢層が高くてスマホ発―江藤さんは、マーケターや起業張ってみたら」と背中を押してくれ

券よりコンビニ発券を選ぶ人のほう家、SNS のインフルエンサーとしてたのです。

が多く、Jリーグ IDによるデータ収ください。

活躍されていました。別世界である
サッカークラブに転職したきっかけ
はなんだったのでしょう。
私は昔からジェフユナイテッド市
原・千葉の熱心なサポーターだった集が完全にはできなかったからです。

来場者のデータを取りマーケティング施策に生かす

ところが、コロナ対応でどの席に誰―江藤さんが入った 2018 年、栃たため、9 割以上の来場者に Jリーグ

木 SCはどういう状況でしたか。

IDを使ってもらえるようになりましがいるのか管理する必要性が高まっのですが、以前はサッカーを仕事にJリーグでは、ファンに固有のID

た。コロナ禍がきっかけではありまし

するなど考えてもみませんでした。

を付与して行動履歴をたどれる共通

たが、マーケターにとって重要なデー

意識が変わったのは2018 年です。

基盤「Jリーグ ID」を設けています。

タが収集でき、施策に生かせるよう代表を務めていた会社を退任するこ

ところが栃木 SCでは、2015 年に J3になったのです。

とになって次の進路を模索していたに降格した際、経費削減のため Jリー

とき、ネットで 偶 然、FC 今 治（ 現グ IDの利用を中止していました。そJ3）の求人を見つけました。軽い気のため、当時は来場者のデータすら持ちで応募して最終選考まで残った取れない状況でした。

―栃木 SCは SNS での情報発信にのですが、その際、サッカー界では―ということは、客層がつかめな

注力していますね。

スタートアップやプロジェクトマネジ

いままでマーケティング施策を考え

メントの経験、メディア運営スキル

なくてはならなかったのですね。

ファンの開拓と関係強化に
SNS を積極活用

新規顧客層にアピールし、ファンになってもらうのが狙いです。

が求められていると知り、私の経験

そうです。最初の1 年あまりは来栃木 SCはほかの Jリーグクラブにが生かせると気づいたのです。その場者の男女比や年齢層をおおざっぱ

比べ、20 代のファンが多くありませ

後、「Jリーグ」というキーワードでに見積もり、推測で策を立てていまん。しかし、日本人初のNBAプレー

Text ＝白谷輝英 Photo ＝平山 諭
Works No.166 Jun–Jul 2021

41

開いています。そこでは、選手が情報発信することの大切さや、ファンに対して公平に振る舞うなどの注意
点、スポンサー企業が喜ぶ投稿などについて説明します。
たとえば、2020 年はコロナ禍でス
ポンサー名の露出が減り、それを補ヤーで人気もある田臥勇太選手が在TikTok によるチケットプレゼント

うために Twitterの公式アカウントな

籍し、同じく宇都宮をホームタウン

キャンペーンでは、栃木 SCの試合をどでスポンサーの宣伝をしたのですとするBリーグ・宇都宮ブレックスの一度も観たことのない10 代の若者にが、それを選手たちがリツイートす試合には、多くの若年層ファンが集たくさん来場してもらうことができまるなど協力してくれました。また、あまっています。彼らをスタジアムにした。彼らが栃木 SCに興味を持ってる選手は自発的に、「1 人スポンサー

呼び寄せれば、きっと、クラブを何くれれば、新たなファン層の開拓にパーティ」と題してスポンサー企業

十年も愛してくれるファンになってつながるはずです。

の話題を自分の Twitterアカウントでもらえる。そう考え、若い人にアプ―栃木 SC では、公式アカウント

投稿してくれたのです。

ローチしやすいSNSに力を入れよう

だけでなく選手も、SNS で積極的に

選 手 のSNSは、たくさん の 地 元と決めました。

情報発信しています。彼らに対し、ファンがフォローしています。そのた―SNS での具体的な施策について

どんな支援をしていますか。

め、ローカルマーケティングの面で心がけているのは、情報発信しやは強い影響力を発揮できるのです。

各 SNSの特 性に合 わ せ、マーケ

すい空気をつくることです。私自身

また、選手の人柄や思いをファンにティング施策を立てています。たとが SNSでひっきりなしに情報発信し届けることもでき、選手とファン、ス

えば TikTok では、人気音楽グルーていますから、選手のSNSに対するポンサーとのエンゲージメント強化

プ BTSのダンスを 選 手に 踊っても心理的ハードルは低くなっているとにとても役立ちます。

らったり、公式アカウントのコメント

思います。また、SNSの発言が元で―SNS の特徴に合わせてマーケ欄で応募してくれた人にチケットを炎上し、クラブに迷惑をかけること

ティングの施策を変える。また、選

プレゼントするキャンペーンを実施

を恐れる選手には「倫理に反する内手が情報発信しやすいように具体的したりしたことがあります。

容でなければ、萎縮などせずどんどな支援策を授けるのは、マーケター

TikTok はほかのSNSと異なり、非ん投稿していい」とメッセージを出で、かつインフルエンサーとして実フォロワーにも投稿を見てもらえる

すことで、のびのびと発信できるよ

績のある江藤さんならではですね。

可能性が十分あります。極端に言えうにしています。

ば、フォロワーがゼロでも100 万回再―選手たちに、SNS の使い方を教

生の可能性があるメディアなのです。

える機会はありますか。

教えてください。

また、視聴者層も若いですね。

42

Works No.166 Jun–Jul 2021

SNSについての講習会を定期的に

サッカーの枠にとらわれず新事業を手がけて収益を得る―現在の江藤さんにとって、最も栃木 SC の選手が TikTok で BTS のダンスを披露している映像。若い視聴者にアプロー

選手向け SNS セミナーの様子。ソーシャルメディアコンサルタントが講師を担当し、投チし、栃木 SC に興味を持ってもらうこと稿時に気をつけるべき点や、誹謗中傷された際の対応法などについて具体的にレクで「未来のファン」を開拓しようとしている。

チャーした。

重要なミッションはなんですか。
チームの強化資金を増やすことです。最終戦で J2 残留が決まるほど成を上げるには、来場者数やグッズのタッフの育成や待遇改善よりチーム

販売数を増やす以外にも多様な道が強化を優先します。そのため、高度考えられるのですね。

な専門能力を持つ人材をクラブが自績が低迷した2019 年シーズンは、どそうです。多くの人がスポーツに前で育てるのはかなり難しいことなんな施策を打っても来場者数は増え関して「不便だなあ」と感じているのです。しかし世の中には、ビジネませんでした。チームが弱いと、マー

ことを見つけ、それを解消するビジ

ス界で培ったスキルや経験を生かし、ケティングや営業面でどんなに工夫ネスを生み出す。それにより、クラ好きなスポーツに関わりたいと考えしても無力だと痛感しましたね。そブの収益向上と、スポーツ市場拡大ている方がたくさんいます。栃木 SC

こで、チームを強化するお金を稼ぐの双方を目指したいです。

でも、グッズのデザインなどを、ほまた、今後のクラブチームの運営

かに本業を持つ人に手がけていただ

な新事業を展開したいです。

においては、副業が 1つの焦点にないています。異業界の専門人材に副―現時点で、どんな事業を考えてると思います。

業という関わり方で参加してもらえため、サッカーを軸にしたさまざま

いますか。
たとえば、スポーツ界向け ITシス

チームが強くないとお客さまは集まりませんから、多くのクラブは、ス

れば、スポーツ界はさらに盛り上がるのではないでしょうか。

テムの外販を模索中です。アナログなやり方で仕事をしているサッカー
クラブはいまだに多く、業界では DX

After Interview
顧客は何を求めているのか。常に顧客がてきたという点において一貫している。そ困っていることにアンテナを立て、課題をれはビジネスの世界からスポーツの世界に見つけたら解決せずにはいられない。江藤転身しても変わることはない。ファンは何氏から感じたのは生粋のマーケターとしてを求めているのか、スポンサーは何を求めいづらい面があるので、事業化の可の信念だ。マーケットのニーズをつかんだているのか、選手は何を求めているのか、能性は大きいと思います。

ウェブメディアの立ち上げ、禁煙セラピー

スタッフは何を求めているのか。サッカーの普及事業、スマホで写真を売買できるア

クラブの取締役である江藤氏の前に立ちはプリの開発など、これまでの経歴をみるとだかる壁は高くなる一方だが、生粋のマー

まったく異なる仕事に取り組んできたようケターとして課題を1つずつクリアするこに見える。しかしながら、江藤氏のなかでとでサッカークラブ運営の新しい形を作りは目の前の人々が感じている不便を解消し上げてくれそうだ。

の推進が求められています。しかし、あり合わせのSaaSはかゆいところに手が届かず、スポーツの現場では使―江藤さんが持つスポーツ界の知
識とITプロダクトの開発経験を生かせば、ほかのクラブにも役立つシス
テムができそうです。クラブが収益

Works No.166 Jun–Jul 2021

43

新連載

人事変革の
バディ

変革をドライブする
パートナーシップを探る

課題の解決者

Hidaka Tatsuo

課題の設定者
組織文化の体現者

Kobayashi Masatada

楽天の（Seichu）「世の中を元気に」を日髙達生 氏目指す組織開発

楽天ピープル & カルチャー研究所 代表
筑波大学卒業後、リンクアンドモチベーション入社。スポーツ事業の立ち上げ、大手企小林正忠 氏業の組織変革コンサルティングなどを数多く手掛け、執行役員、グループ会社取締役を歴任。2018 年 1月楽天入社。グローバル

楽天 常務執行役員

での組織開発（理念共有、D&I、カルチャー

CWO (Chief Well-Being Officer)

PMI など）を統括。同年「楽天ピープル＆慶應義塾大学総合政策学部を 1期生としてカルチャー研究所」を設立。

卒業。97 年楽天創業から参画し、ショッピ
ングモール事業責任者として営業本部、大阪支社、マーケティング部門、国際事業等の立ち上げを行う。2012 年春よりカリフォ
ルニアに赴任し米州本社社長、2014 年 9 月
アジア本社社長を歴任。2019 年、CWO に
就任。

Buddy

たった1 人で人や組織を変えるの

第1回のバディは、楽天の組織開組織、社会の Well-being の実現を目

は簡単ではない。大きな変革を成す

発 に 挑 む 2 人、CWO（Chief Well-

指している。これを牽引するのが、には、多様な知見や能力が必要だ。

Being Officer）の小林正忠氏と、楽楽 天 創 業 メ ン バ ー の1 人 で あ り、

新連載『人事変革のバディ』では、

天ピープル &カルチャー研究所（以2019 年、初代 CWOに就任した小林志を持つリーダーと頼もしいパート

下「ラボ」）代表の日髙達生氏だ。

氏だ。小林氏の管轄するコーポレー

ナーの双方の視点から、人事変革に

楽天は現在、Well-being の取り組

トカルチャー部門は、人事部とは別求められるパートナーシップのありみに力を入れている。創業時から受に、企業文化の醸成を担う専門の組方、関係のつくり方を探っていく。

け継ぐ「楽天主義」をベースに、個人、織である。
「まずは個人の心身の健康が基本にあり、そのうえで社員と会社が価値日髙と話すと、散らかった頭の中がきれいに整頓されていく感じ

観を共有して強いつながりを保つことによって幸せな組織ができる。自小林 氏

分たちがハッピーであるだけでなく、会社と社会がより良い関係性を築い
Text ＝ 瀬戸友子

44

Works No.166 Jun–Jul 2021

Photo ＝ 楽天提供

ていくことで社会全体がサステナブ

クリエイティブなリアリスト。

ルに 発 展 する。コーポレートカル

今、小林のようなリーダーが求められていると思う

チャー部門では個人、組織、社会とそれぞれの Well-beingを実現しようと取り組んでいます」
（小林氏）

日髙 氏

こうした取り組みを体系的な理論にまとめ、ソリューションの創出につを見つけた！と思いましたね（笑）
」

なげる位置付けにあるのが、日髙氏（小林氏）が代表を務めるラボということになる。

いと思えるんだろうな、と」（日髙氏）
経営に直結する組織開発のテーマ

一緒にやろうと誘われて、日髙氏において正解はない。当然ながら2の心も決まった。
「コンサルタントと人のあいだで意見がぶつかることもしてさまざまな企業の変革を支援しあるだろう。しかし、根底に信頼感てきましたが、次は事業会社で変革があれば、意見の相違も問題になら

組織開発の始まりは、2017 年夏。

を推し進めたいと考え始めた頃でしない。
「議論しているうちに、気付け

三木谷浩史代表取締役会長兼社長かた。なかでも楽天は、即断即決し、ば日髙の指摘通りになっている」（小らの電話だったと小林氏は振り返る。

その意思決定を組織の隅々まで行き林氏）と、知的スパーリングを楽し「コーポレートカルチャーを再強化し渡らせて変革し、モデルケースとなっ

むときもあれば、「それでもやるんようと。経営的にはアクセルを踏みまて社会に影響を与えることのできるだ！と小林が言うなら、信じてコミッ

くってグローバルに急拡大していた数少ない企業の１つ。それが大きなトし、正解にするために力を尽くす」

ので、多様な人々が働く組織での価魅力でした」（日髙氏）（日髙氏）という。

社外のパートナーとして長年仕事をともにしてきた値観共有の重要性をあらためて感じたのでしょう。そのミッションを受け、まずは1人でコーポレートカルチャー

Well-beingを自ら実践し世の中に広めていきたい

2 人の目標は一致している。Wellbeingを追求して、世の中を元気にすることだ。それは口で言うほど簡単

2018 年、日髙氏が楽天に入社。小ではない。
「だからこそ、自分たちでとはいえ人事の経験もなく、自分

林氏のアイデアを、日髙氏が持ち前体現して世の中に証明したい」と小だけで何をしたらよいのか。そのとの論理性や実行力で精緻に組み立て林氏。一方の日髙氏は、「自分の役割きに相談した1 人が、当時は人事コていくことも多い。一方、もともと日は課題解決。世界の研究やそれによンサルティング 会 社にいた日髙 氏

髙氏が構想したラボの設立は、経営る知見などのリソースを駆使して、だった。楽天主義を伝える新入社員陣の説得やアドバイザリーボードのリーダーの描いた理想をいちばんよ

研修の企画・運営を任せるなど、ク招 聘など、小 林 氏の経 験 やネット

い形で実現したい」と意気込む。

ライアントとコンサルタントとして長ワークなくして実現しなかっただろう。

2020 年には、コロナ禍での働き方

く一緒に仕事をしてきた間柄だった。

「右脳派と言いながら、小林はリアに対応した「コレクティブ・ウェル「私は完全に“ 右脳派 ”です。20 代でリストでもある。人と人の機微のな

ビーイング」に関するガイドラインを楽天の創業メンバーとして加わってかで中核事業を育てあげ、異文化にラボから発表した。
「仲間」
「時間」
「空

以降、常に“ ゼロイチ”の立ち上げを直面しながら海外展開を進めてきたの設計と、それぞれに「余
間」
の
「三間」

してきました。日髙は、そのとき考えだけあって、自己満足ではなくみん

白」を設けることが重要だと、ニューていることを私がわっと話すと、『そなにとってよいことを 掲げ て 旗をノーマル時代のチームのあり方を提れはこういうことですね』と見事に振ってくれる。その絶妙なバランス

唱している。Well-beingな未来を切り整理してくれるのです。私の“ 左脳 ”に共感して、みんながついていきた

拓くバディの挑戦は続く。

部門を立ち上げました」
（小林氏）

さんま

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連載

極限状態。そのとき、極限の峰が売れなくなっていたのだ。

現場と人をどう動かすのか「 山 梨 は 種 な し、 長 野 は 種 あり。
1990 年代までそれが常識だった。私

リーダーシップ

たちは、ぶどうは種があってこそ本来の味と思いこんで作っていました」
だが、ぶどう栽培を辞めてさくら

長野県中野市
ぶどう生産者

んぼやプラムなどに転作する生産者も現れ始めた。
「このままでは中野のぶどう産業そのものが衰退してしまう。市場が求めている種なしぶどうを作らなければ生き残れないと焦りを感じました」
巨峰の価格は下がり続け、このままでは農家を続けることさえ難しいというところまで追い込まれていた。
そんなときにシャインマスカットと出合った。町田氏は背水の陣で生産に取り組むことを心に決めた。

シャインマスカットで日本一の産地を目指す
国の試験場で作られた新品種は日本全国の農家が栽培することができる。
「これだけおいしいぶどうだ。引
く手数多になるだろう。早く苗を手に入れて、一気に増やして中野市でシェアを取りたい」。町田氏は中野市

町田 仁氏 Machida Hitoshi

長野県中野市「ぶどうの沢乃園」園主。江戸時代から続いている農家の９代目。先々代が 1960 年から巨峰を中心にぶどう栽培を始める。中野市のぶどう生産者で構成される「JA 中野市ぶどう部会」部会長を2008 ～2009 年に務める。中野市のぶどう生産者のなかでもいち早く新品種シャインマスカットの栽培を開始し、中野市のシャインマスカット産地化へのきっかけをつくった。

長野県中野市のぶどう生産者、町の生産者に試験場で見たシャインマ
スカットの話を持ち込んだ。しかし、実際に味わっていない生産者たちにはなかなか話が通じない。

出会いだった。

「シャインマスカットが当たらない

田仁氏は 2005 年、国の試験場である

長野県中野市は1950 年代から巨峰

理由がない」。そう信じていた町田氏

農研機構 果樹研究所ブドウ・カキ研の生産に力を入れ、かつては生産量

は思い切って自分の畑の半分をシャ究部を訪れ、ある種なしぶどうの新日本一を誇ったぶどうの一大産地。

インマスカットに転換した。通常、品種を口にした。
「香りがよくてすごだが、1990 年代から巨峰の価格の下作物の転換は失敗のリスクを考える

くうまい。粒も大きい。最高だと思落に悩んでいた。食べやすい種なしと畑の10 分の１にとどめるものだが、いました」。シャインマスカットとのぶどうの人気が高まり、種のある巨それをはるかに超える転換だ。
「早くText ＝木原昌子（ハイキックス）

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Works No.166 Jun–Jul 2021

明るいグリーンが美しいシャイン
マスカット。JA 中野市では 1 房
30 ～ 35 粒、１粒 13 ～ 14gな
どの規格を設け、ぶどうの品質保証に力を入れている。

JA 中野市のぶどうの苗を育てる畑。ぶどう生産者が畑を巨峰からシャインマスカットに切り替えたときに１年でも早く収穫ができるよう、事前に育てた苗を供給する体制を整えた。

作って、早くもうけたほうが勝ち。

現できるようにした。

きさに規格を作り品質を担保。さらだったらまず自分が先陣を切ってし「実際に収穫できるまでの５～６年に栽培や保存の独自技術を開発し、まおうじゃないか、と」は本当にうまくいくかわからず、暗年間のうち９カ月の長期シーズンで闇のなかでした」の出荷を可能にした。これらの施策

もう１つ、町田氏の大規模な転換には思惑があった。

2012 年、ようやくシ ャイン マ ス

によって「中野市産は品質も入荷量「ある品種の産地として認められる

カットの出荷が始まった。町田氏のも安心」という市場の信頼を作りあには、一定のボリュームの出荷量が予想どおり、シャインマスカットはげている。

必要となる。そのためにも中野市全

全国レベルで人気となる。その年、市場の信頼は、ぶどうの価格の高体で取り組まないと意味がない。だ中野市のぶどうの売り上げは前年よ

値安定にもつながる。シャインマス

から、まず自分が量を作り、儲けてり約４億円増の25 億円となった。そカットに転換する農家が増え、また、みせる。そうすればみんなもやりたの後も順調に売り上げが伸び、中野都会に出た若い後継者たちが戻ってがる。やってみ せるのがいちば ん

市のぶどう産業はみごとに復活。そくるようになった。さらには、中野

手っ取り早いのです」の V 字回復は話題となり、2017 年に市のシャインマスカットなら収入を2008 年、町田氏は中野市の生産者

は、日本農業賞「集団組織の部」で見込める、とIターン移住で農業に従の組合である「JA 中野市ぶどう部会」

大賞を受賞し、取り組みが評価され事する新規就農者も増えた。JA 中野の部会長に任命され、本格的に「シャた。2020 年の売り上げは61 億円に達市では、シャインマスカットの新規インマスカット産地化プロジェクト」

している。

就農者に栽培ノウハウをオープンにを立ち上げる。当時シャインマスカッ
トの苗は日本中で争奪戦が始まって人をひきつける産業にし、指導も手厚い。
「誰かが質が低い
ぶどうを作り、それが出回ってしまいた。中野市も十分な量の苗を入手

JA 中野市はシャインマスカットのうと評判を落とします。だから、全することができない。そこで、JA 中

ブランド価値を高める施策にも力を員が質の高いぶどうを作れることが野市ぶどう部会が協力してシャイン

入れている。1 房の粒の数、粒の大重要なのです」マスカットの枝を各農家の別品種のぶどうの樹に接ぎ木して増やした。
また、多めに苗を入手できたときは
JA 中野市が苗を育て、シャインマス
カットに取り組みたい農家に成長した苗を渡し、１年でも早い収穫を実

まず自分が作り儲けてみせる。
そうすればみんなもやりたがる。
やってみせるのがいちばん早い
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連載

人事の

Navigator

梅崎修氏

法政大学キャリアデザイン学部教授

アカデミア

Umezaki Osamu

大阪大学大学院博士後期課程修了（経済学博士)。専門は労働経済学、人的資源管理論、労働史。これまで人材マネジメントや職こんな研究があったのか！
にフォーカスする業キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

価値との関わりによって、
「優越の笑

第8講

い」
「不一致の笑い」「ユーモアの笑

笑いい」の3つに分類しました。硬直した社会から柔軟な社会に近づくほど、優越の笑いから不一致の笑い、さら社会の「掟」を反転させるにはユーモアの笑いが実現していく

ユーモリストを増やしていこうと考えています（図1）。
梅崎：最初の優越の笑いは、「掟」に従う笑いですね。

「人生には笑いが必要だ」といわれ

木村：典型的な例が、誰かがへまを

安全を求めるほど笑いから遠くなるしたのを笑うというもの。社会の価

闊達な議論が交わされ、多様なアイ

梅崎：イノベーションを求める企業

いるものに対する優越感から起こる

デアが次々と生まれて、人々のクリ

では、クリエイティビティの発揮が笑いです。身体的な特徴をからかう

エイティビティが大いに発揮される目指されています。そのなかで、「笑のも、この一種でしょう。しかし問に違いない。ところが現実の社会をい」という発想は盲点でした。木村

題は、笑われた者の尊厳が傷つけら見渡すと、無邪気に笑える場はそれ先生の「笑いの空間」の考察を大変れるかもしれないという点にあります。

ほど多くないように思える。人生に興味深く読みました。

つまり、この笑いの空間は、差別の希望や勇気をもたらす心からの笑い

木村：笑いの問題を考えていくと、空間にもなり得るのです（図 2-1）。

を、私たちはどうすれば手に入れる社会との関わり抜きに語れないと気

梅崎：いじめの問題とも関わり、そことができるのか。哲学の視点から、づきました。笑いの問題は、社会のうなると無邪気に笑うわけにはいか社会を取り巻く笑いの状況を考察す問題なのです。そこで「掟」、つまりなくなります。

る木村覚氏に聞く。

社会のなかで従わなくてはいけない

木村：差別をなくすために「笑ってる。もちろんそれは仕事の場でも同じだろう。笑いのあふれる職場では、値観に照らして愚かなもの、劣ってはいけない」というベクトルが働くと、安全な空間が生まれます（図 2-2）
。

Guest

木村覚氏

Kimura Satoru 日本女子大学人間社会学部文化学科教授。上智大学文学部哲学科卒業。東京大学大学院人文社会系研究科博士課程修了。専攻は美学、ダンス研究。15 年以上、日本のコンテンポラリーダンス・舞踏を中心としたパフォーマンス批評を行っている。
◆人事にすすめたい本『笑いの哲学』（木村覚／講談社選書メチエ） 社会の秩序・掟への揺さぶりとしての笑いの可能性を考える。

Text ＝ 瀬戸友子

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実際に傷つけられている人がいる限り、安全な空間を志向するのは当然でしょう。多様性のある社会で他者を尊重するには正しい方向かもしれない。でも一方で、安全な空間も、

Photo = 刑部友康（梅崎氏写真）、本人提供（木村氏写真）

図1

出典：木村氏作成「掟」に囚われた状態であることに変まい合いのような快適空間が生まれかで山手線の路線図が浮かぶと、両

わりありません。

ています（図 2-3）。

者がつながって笑いが生じるわけで

梅崎：まさに企業もその状況に陥っ

梅崎：恋愛ドラマでも口げんかをす

す。

ています。極めてデリケートな問題

る男女が最後には親密になるのが定梅崎：木村先生はこれを「適合と不ですが、誰か1 人に「差別だ」と言番です（笑）。快適空間では「掟」と適合の対立」と表現されています。

われることを恐れて、全体が安全なの関わりはどう変わるのでしょうか。

木村：適合的なもの、たとえば本物方向に流れているきらいがある。ク木村：歳を取ることがネガティブだ

そっくりのモノマネは「すごい」と思リエイティビティの発揮には、心理という「掟」に従っていることは同じうかもしれないが、面白くはない。

的安全性が大前提であるといわれてです。ただし「掟」からの囚われが逆に、まったく似ていない不適合なきました。ところがリスクを回避して、軽くなり、暴言も遊びの道具としてものだと意味がわからない。芸術作

安全を求めるほど、コミュニケーショ

使われている状態といえます。

品なら、これを不条理と呼ぶのかもンは閉鎖的になり、心理的安全性から遠ざかる。安全な空間は、むしろ息苦しくなりそうです。

既存の枠からズレたところに創造的な笑いが生まれるしれません。
適合でも不適合でもなく、既存の枠組みからは外れるけれども、何ら

木村：もちろん差別は許されません。

梅崎：これに対して、「掟」からズレ

かの理屈に基づいた適合性があるの

ただ、笑ってはいけない社会は、人るのが不一致の笑いです。

が不一致の笑いです。ベン図でいう間のいろいろな可能性を限定してし木村：不一致の笑いは、ヨーロッパと一部が重なっている状態ですね。

まうことも確かでしょう。

では「wit（機知）」と呼ばれるもの

屁理屈でも理屈が通っていて、それそこで、差別の空間でも安全な空ですね。たとえばナイツの漫才に、が少しズレているから意外に感じて間でもない第 3の道が、毒蝮三太夫

言い間違いのネタが多くあります。

面白いのです。実際、似ているかどや綾小路きみまろの笑いです。
「おい、「日暮 里 樹里が……」「上野だろ！」

うかよくわからないけれど、特徴がババア」などととんでもない暴言をという具合の掛け合いです。
「上野樹

デフォルメされたモノマネのほうが吐かれても、誰も悲しい思いをして里」という役者名と「日暮里」とい笑えたりしますよね。

いない。ネタにされている中高年がう地名には、本来はまったく関係が梅崎：この話を聞いて、職場でいく

自ら笑っている。信頼に基づく、かありません。ところが観客の頭のならブレストをやっても新しいアイデ

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アが出てこない理由の一端が垣間見えた気がします。創造的なものは既存の枠組みからズレたところにあるとしたら、「新しいことを考えましょう」という規範意識のなかから生まれるはずがありません。
木村：「新しいこと」という既存のイメージがあって、それにあてはまるものを作ろうとしてしまうのかもしれませんね。
梅崎：そうですね。新しいか、新し
くないかを一つひとつチェックすることが目的になっている。ズレている
ところが面白いのに、きれいに分類・整理して、なんとなく多くの人が「新しい」と思う、最も適合率が高いも
図 2-1 笑いの空間は差別の空間にもなり得るのを選んで終了となりがちです。空気にしばられる傾向のある日本では
特に、ズレた意見は出しにくいのかれていますね。

さや滑稽さを描き、雨にも負けずにもしれませんが。

木村：日本ではユーモアの笑いはあ歌っている悲哀を笑いに変えるのが木村：哲学者のカントは、「笑いにはまり見られず、むしろペーソスの笑

ペーソスの笑いです。

不快が伴っている」と言っています。

いが多いように思います。ペーソス

しかしこの映画では、どしゃ降り

適合しないものは最初は不快なものとは、人情噺に代表されるようなほのなかで踊りながら、主人公はますなのです。意味がわからないから、ろ苦い笑いのこと。
「掟」に抗ってはます盛り上がり、はしゃいでいきま「何だ、これは」と気持ち悪く感じる

みたものの、最終的にはそれに勝てす。雨の強さよりも彼のハピネスがかもしれません。でも、そのつながない切なさがある。
「泣き笑い」とい上回るのです。観客もハッピーな気りが見えると、新鮮さに打たれて快うと、わかりやすいでしょうか。ユー

持ちになって、もはや大雨など気にに変わっていく。言ってみれば、笑

モアの笑いは、その逆をいくものです。

ならなくなってくる。このように「掟」

いとは、異文化接触と同じですね。

梅崎：具体的には、どのような笑いよりも自己が上回る状態が、ユーモ

私たちの常識の枠組みに揺さぶりをになりますか。

アの笑いです。

かけてくれるから、面白く感じて、笑木村：『雨に唄えば』というミュージ梅崎：とはいえユーモアの笑いも、いが起こるのです。

カル映画で、主人公が雨のなかで歌「掟」そのものを変えられるわけではい踊るシーンがあります。恋人もでありません。たとえば「死は誰にできて満ち足りた気分で「私の心にはも訪れる」といった絶対に逃れられ太陽が鎮座している」と歌うのですない「掟」も存在する。これにユー

梅崎：そして「掟」そのものに抗うが、雨はざあざあ降り続き、一向にモアで対抗するとは、どういうことでのが、3つめのユーモアの笑いです。

やみません。このような場面で、主しょうか。

木村先生もユーモアの価値を重視さ

人公がずぶ濡れになってしまう惨め

木村：死という運命は変えられなく安心して絶望できる

ユーモアのある社会に

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図 2-2 「笑ってはいけない」というベクトルが働くと安全な空間が生まれる

図 2-3

技量のあるコーディネーターがいると、遊びとしてのかまい合いが成立する快適空間が生まれる

出典：木村氏作成ても、死に向き合うマインドを切りし、社会の価値を反転させる存在でなるのですね。どうしたら日本にも替えることはできる。冗談を言ってす。日本でも、べてるの家の創立者

ユーモリストを増やすことができる

むかい や

ち いくよし笑い飛ばしてもいいのです。ナチス・である向 谷 地 生 良さんは、まさにでしょうか。

ドイツ下の強制収容所体験をもつ心

ユーモリストだと思いますね。べて木村：最初の話に戻りますが、今は理学者のヴィクトール・フランクル

るの家は、統合失調症などの病気をあまりにも安全を求めすぎている気は、「自己距離化」というキーワード

抱える当事者の活動拠点です。弱さがします。リスクを回避するあまり、を挙げています。広場恐怖の患者がや悩みをそのまま受け入れるのが基

一人ひとりが強く正しくあろうとして、「私のノイローゼと一緒にこれから出本スタンスで、普通なら隠したくな

弱い自分を肯定できない社会になっかけます」と鏡に向かって笑った、るような幻覚や妄想を競い合う大会ているように思います。

というエピソードを紹介し、広場恐を開くなど、ユニークな取り組みが怖を遠ざけるのではなく、むしろ広行われています。

ユーモアを必要としているのは、
べてるの家の当事者だけではありま場恐怖の自分に向き合うことが治癒

向谷地さんの著作に「安心して絶せん。私たちもそれぞれに絶望や困につながると主張しました。自分か望できる」という言葉があるのです

難を抱えているのですから。そのなら距離を取ることが、自分を手に入が、これはとても象徴的な表現だとかで重要になるのは、安全よりもむれる方策になるというのです。

思います。逃れられない絶望に向きしろ、自分の弱さや悩みを素直に開梅崎：自分を客観視するということ合って、絶望とともに生きる力を得示できる信頼でしょう。ありのままのですね。こうしたユーモアの笑いをる。それがユーモアの力です。

自分に向き合い、誰もが安心して絶提供できる人を、木村先生は「ユー梅崎：合理性で解決できないことに望できるような社会こそ、最も居心モリスト」と定義しています。

直面したときこそ、ユーモアによって地がよく、生き生きとした場といえる

木村：ユーモリストは、「掟」を無化

救われる。ユーモアが最後の希望にのではないでしょうか。

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フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶ

レイ・クロックこそが
現在のマクドナルドの礎を築いたファウンダーである
Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授『ファウンダー ハンバーガー帝国の兄弟は最後、自分たちの店舗で「マヒミツ』は、世界的なハンバーガー

クドナルド」の名称を使うことすらチェーンであるマクドナルドが 1950

禁じられ、レイは創業者でもないの年代に大成長を遂げた実話をもとにに自らマクドナルドの「ファウンした映画です。

ダー」を名乗るようになります。

シェイクミキサーの営業をしていこの映画では、レイは兄弟のビジ

た主人公レイ・クロック（マイケル・ネスを乗っ取った存在として偽悪的キートン）は、マクドナルド兄弟（兄に描かれています。映画を観た多く

マック：ジョン・キャロル・リンチ、の人は、物語の終盤、レイに全面的

弟ディック：ニック・オファーマン）に敗北し、肩を落とした兄弟の後ろが経営するハンバーガーショップの姿を見て、同情したはずです。
「マ

合理的・効率的なシステムに感銘をクドナルド兄弟こそファウンダーな受け、フランチャイズビジネスとしのに……」と。

て展開することを提案します。兄弟

確かに人間模様の側面から見れば、『ファウンダー『ファウンダーハンバーガー帝国のヒミツ』に学ぶ
非情なイノベーション

連載

ハンバーガー帝国のヒミツ』

2017 年 7 月公開

は既にフランチャイズを手掛けていレイは悪役でしょう。しかし、私はましたが、品質保持を優先して、当この映画を「イノベーション」といキ ャ ス ト： マ イ ケ ル・ キ ー ト ン、 ニ ッ ク・ オ

時は店舗数の拡大には積極的ではあう側面からとらえました。すると、発売・販売元：KADOKAWA

りませんでした。

物語はまったく違った様相を呈して

監督：ジョン・リー・ハンコック
ファーマン、ジョン・キャロル・リンチほか
価格：Blu-ray 1650 円（税込）
DVD 1100 円（税込）

レイは兄弟と契約し、本格的なフきます。結論を言えば、現在のマクランチャイズ化に乗り出しますが、ドナルドのビジネスの礎を築いた

その手法は強引でした。品質を優先

ファウンダーは間違いなくレイです。

する兄弟はレイのアイデアにことごマクドナルドの全権利譲渡にあたキートン）は、自ら車を運転して米国中を回り、

とく「NO」を突きつけますが、レり兄弟に利益の 1％を保証するといし、冴えない営業職としての自分に納得はしておイはそれに抵抗し、自ら描いたビ

う紳士協定を結びながら、レイがこ©2016 Speedee Distribution, LLC. ALL RIGHTSRESERVED.

【あらすじ】物語の始まりは1954 年。シェイクミ
キサーの営業であるレイ・クロック（マイケル・
飲食店に商品を売り込む日々を送っていた。しからず、52 歳にして大成功への野心を燃やし続けていた。そんなある日、南カリフォルニアの「マクジョンに向かって突き進みます。それを反故にしたのは本当に許しがた

ドナルド」というハンバーガーショップからシェの過程で両者の溝は決定的となり、いことです。しかし、この１点を除

ルド兄弟と出会うことに……。

Text ＝伊藤敬太郎

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Works No.166 Jun–Jul 2021

イクミキサーの大量注文が入り、レイはマクドナ

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭マクドナルド兄弟は当時のフランチャイズ店の 1 つに印象的なアーチを掲げていた。レイはこのアーチに着想を得て、壮大なビジョンを描く。

けば、レイはマクドナルドのビジネ

は、片手間に店舗を経営するようなのイノベーションに対しては「NO」

スを発展させるために「正しいこと」

金持ちたち。彼らに任せたのではうを連発する抵抗勢力になってしまっをしてきました。間違っていたのは

まくいかないと考えたレイは、あたた。兄弟がもしレイと同じ夢を見る

むしろマクドナルド兄弟なのです。

かも「聖職者」のように実直にビジことができていれば、結果は違った

マクドナルド兄弟もイノベーショ

ネスに取り組む中間層の夫婦にターものになっていたかもしれません。

ンを行いました。それは調理スペー

ゲットを絞り、新しいかたちのフラレイが兄弟の「NO」に屈していスでの無駄な動きを排した動線計画、

ンチャイズビジネスを展開していきたら、マクドナルドの成功はなかっ薄くしたパテなど、早く提供するたました。加えて、不動産を本部が購た。彼のイノベーターとしての発想

めのプロセスイノベーション、プロ

入し、フランチャイジーにリースす

力、胆力は尊敬に値します。ただし、ダクトイノベーションです。

るアイデアも画期的でした。新規参個人的に友だちになりたいとは思い

一方、レイはマクドナルドの M を入のフランチャイジーは土地購入分ませんが（苦笑）。

かたどった象徴的な黄色いアーチを、の初期投資を抑えられて、参入の障裁判所の国旗や教会の十字架と同じ壁が大幅に低くなるからです。これ

ように米国中に浸透させるという壮らをはじめとするレイのビジネスイ

大なビジョンを描き、それを実現す

ノベーションがあったからこそ、マるためのビジネスイノベーションにクドナルドは成功したのです。

取り組みます。
従来のフランチャイズのオーナー

弟ディックはフランチャイズ化に夢を抱いていました。しかし、レイNoda Minoru リクルートワークス研究所特任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦
略論、ミーティングマネジメント。

Works No.166 Jun–Jul 2021

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新連載

With コロナの健康経営 ❶健康経営のこれまでと現在地

東京大学未来ビジョン
研究センター特任教授

本連載では、企業が取り組む健康

健康経営として企業が実践している

経 営の課 題を踏まえ、コロナ禍にことのトップは「健康診断」です。

あってこその未来を考えていきたい

もちろん、健 康 管 理は取り組 みのと思います。
社員が会社にとって重要な経営資

古井祐司氏

ベースですが、それだけでは従来とあまり変わりません。

産官学共創のもとデータに基づく科学的な予防介入の設計および検証を進めるデータヘルス研究に従事。著書に、『会社の業績は社員の健康状
態で 9 割決まる』（幻冬舎メディアコンサルティング）など多数。

いった事例も生まれました。さらに、源であることは言うまでもありませもう１つは、健康経営が「官製イ

政府の「『日本再興戦略』改訂 2014」

ん。その社員の健康への投資で生産

ンセンティブ」によって普及したとによって、企業の顕彰制度も創設さ性を上げ、企業利益を創出する健康いう構造的な特徴と関係しています。

れました。その1つが、健康経営に経営が新たな経営手法として注目さ

少子高齢化に伴う人手不足や、失わ取り組んでいる上場企業を「健康経

れ、取り組みも徐々に普及していまれた20 年で顕在化した日本企業の生営銘柄」として選定し、投資家に周す。企業のリーダーとして健康経営

産性の低さを背景に、政府は企業価知する仕組み。もう1つが、中小企に取り組んでいる方も多いと思いま

値の向上に乗り出しました。たとえ業を含めて地域、業界を牽引する企すが、果たしてそれは職場や社会をば、私が統括を務めた経済産業省の業の健康経営を表彰する「健康経営ダイナミックに変える潮流になってプロジェクトでは、企業の健康経営

優良法人認定制度」です。このよういるでしょうか。実際、物足りなさを多方面から評価する仕組みを検討な国による仕組みは健康経営の普及を感じている経営者も多いようです。

し、その成果として、積極的に健康に大いに貢献しましたが、一方で認その理由の１つは、新たな経営手

経営に取り組んでいる企業の金利を定（評価点）をとるための目先の取法といいながら、実体はこれまでの優遇する「健康経営格付融資」（日本り組みに終始しがちで、企業による健康管理の延長にすぎないケースが政策投資銀行）が 2012 年に始まりま

創意工夫が生まれにくかったのかも少なくないことです。東京商工会議した。また、ハローワークで求人票しれません。

所が 2019 年に実施した調査によると、に健康経営の取り組みを記載すると

しかも、この１年はコロナ禍で健康経営を実践しにくかった企業が多かったと思います。それでも、この状況をむしろ逆手にとって取り組みを進め、社員のモチベーションを上げ、顧客や地域社会から圧倒的な支持を受けている企業もあります。健康経営には本来、人と組織を変え、企業を成長させる力があります。全
国の成功事例も踏まえて、次号ではその発展形を探りたいと思います。

Photo ＝刑部友康

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Works No.166 Jun–Jul 2021

Illustration＝ノグチユミコ

オランダは小国ですが、欧州の激動の歴史のなかにあっても、しぶとくその存在価値を発揮し続けています。それは、世界に利用し てもらえるプ ラット
フォームやインフラを提供しているからです。たとえば、玄関口であるス
キポール空港は欧州のハブ空港の１つですし、

温水プール跡にスタートアップが集まる「BLUE CITY」。

ロッテルダムは欧州一の港を誇りまWith コロナの共創の場づくり ❶オランダで共創の動きが止まらない理由

す。また、デジタルや英語、そしてLGBTなど多様性も同様にプラットフォームやインフラと考えます。そして、次はサステナブルが儲かるプラッ

オランダでは、国籍や志向、価値を移し、ワークショップを開催した

トフォームだと確信しています。だ観など非常に多様な人材が集まり、り、ディスカッションを重ねたりとそ

からこそ、全員があまねくそこに向その人々が共創してイノベーションの動きは止まりません。

かい、これまでの経験から、プラッを 起こそうとするコワーキング ス

日本 でも多くのコワーキング ス

トフォームをつくるには多様な人がペースでの活動が盛んです。当然、ペースが生まれましたが、コロナ禍

共創することが重要だと認識していコロナ禍以前はリアルな場でそれがで閑散としていると聞きます。なぜ、る、というわけです。

行われていました。そして、その多オランダは動きを止めないのか。そ本連載では、そのようなオランダ

くがサステナブルな社会への移行、れは、「集まれば何かが生まれる」とにおけるSX の取り組みや共創の場のサステナビリティトランスフォーメー

いうような漠然としたものではなく、ありようを紹介しながら、日本社会、ション（SX）に向けて取り組むプロ

目的を非常に明確にした場であるか

日本企業がどのように有効な共創のジェクトです。たとえば、サステイ

らです。前述のSXというのは、近年場をつくっていくのか、その方法論

ナブルな事業に取り組む人々が集ま盛んになった目的の１つです。

を模索したいと思います。

る、廃業して放置された温水プール

オランダを含めた欧州の北側は、場は、バイオ実験を行えるラボ、3D

世界でもSX が進んでいるエリアの１

プリンターや工作機械がある工房、

つですが、オランダが SXに取り組む

ニューロマジック

ミーティングスペース、バーなどを理由は、少し特殊です。オランダにCo-founder&CEO/

備えており、コーヒーかすを集めてとっては、生き残りのための成長戦

マッシュルームを栽培するといった略なのです。端的に言えば（オランスタートアップが入居しています。

ダ人はそうは言わないと思いますが）コロナ禍においてもオンラインに場「儲かるから」ということです。

吉田和充氏
アムステルダム

Creative Director

博報堂勤務を経て、2016 年に独立しオランダに拠点を移す。日本企業、オランダ企業向けのウェブディレクションや日欧横断プロジェクトに多数携わる。

Text ＝ 入倉由理子 Photo ＝ 吉田氏提供
Works No.166 Jun–Jul 2021

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新連載

野中郁次郎の経 営の本 質経営においていちばん大切なことは何か。経営とは人間が行ういかなる行為なのか。これらの問いに対し、経営者はおのおの、思索と実践から紡ぎ出された持論を備えているはずだ。本連載では、革新的経
営やしぶとい経営を模索し、常に高みを目指す経営トップへの取材を通じて、そうした経営の本質を探究していく。

絆もイノベーションもすべて対話から生まれる
京都信用金庫理事長

榊田隆之氏

Sakakida Takayuki 1960年京都市生まれ。1984年上智大学外国語学部卒業。日本輸出入銀行（現国際協力銀行）入行。1985年京都信用金庫入庫、同年理事。
1996年常務理事、2006年専務理事。2018年に理事長に就任し、現在に至る。京都信用金庫の前身、京都繁栄信用組合の組合長をつとめた榊田喜三氏が祖父。父、
喜四夫氏を含め、3代にわたり、京都信用金庫トップをつとめる。

QUESTION4 階にある吹き抜けの大階段「コミュニティ・ステップス」にて。
70 名収容できるイベントスペース。ガラス越しの向こうに見えるのが京都市役所だ。

京都の夏の風物詩、祇園祭で山鉾の辻回しが行われるの河原町支店、7 階が会議室、8 階には大きなキッチンと河原町御池交差点の一角、京都市役所の斜め向かいに 8

会食スペースがある。法人ならびに個人の会員制で、月階建てのガラス張りのビルが立つ。2020 年 11 月にオープ額数万円の会員になると2 階以上の施設が使用できる。

ンした QUESTION（クエスチョン）である。
看板は 1 つもなく、瀟洒なファッションビルという趣きだ。1 階はカフェ＆バー、
2 階、3 階がコワーキングスペー

運営は、京都信金のほかに、移住促進を行う企業、学生支援の NPO、社会起業家育成企業など、いずれも地場の 8 組織が共同で行っている。

ス、4 階はイベントスペース、5 階が学生向けの無料オー

京都信金のトップ、理事長の榊田隆之が「どんな問い

プンスペース、6 階は京都信用金庫（以下、京都信金）

でも投げかけてほしい。ネットワークを駆使し、われわ

Text ＝ 荻野進介

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Works No.166 Jun–Jul 2021

Photo ＝ 宮田昌彦

野中郁次郎 氏
一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学
経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界的権威。2008 年米経済紙による「最も影れが寄ってたかって解決します。
『？』を『！』に変えていく場所がここです」と、ビル名の由来を説明する。実

響力のあるビジネス思想家トップ 20」にアジアから唯一選出された。
『失敗の本質』『知識創造企業』など著書多数。

際、10 名の京都信金職員がコミュニティマネージャーを名乗り、新規事業の相談や人の紹介など、会員から寄せまるで、息子が半世紀後に新設するビルで目指すことられた問いに 48 時間以内に応える仕組みになっている。

を予見しているようだ。ただ、ここに至るまでは多くの榊田がこのビルを構想した原点には米国オレゴン州の曲折があった。時計の針を 2007 年まで戻してみよう。

都市、ポートランドがある。
「共生や寛容さ、多様性を重この年の 2 月、京都信金は中期経営計画「21 世紀のコ

んじ、競争よりも共創を志向しています。彼らいわく、

ミュニティ・バンクを目指して」を策定する。先の「宣言」

すべてを自社に取り込み競争する、同じ西海岸のシリコからこの方、バブルとその崩壊、不良債権問題と、日本ンバレーのやり方とは一線を画し、必要なときに、必要の金融システム全体が時代の波に翻弄され、新しい業態

な人とつながれる緩いネットワークを大切にしている。

を模索する時間もなかったところ、ようやく経営環境に京都も同じだと思ったんです。京都の企業は規模が小さ

落ち着きが見られてきた時だった。

く、個々は弱い。でも、こうした横のつながりさえつくとし ゆき

当時、副理事長だった増田寿 幸・現顧問が振り返る。
「社会には課題が山積みでした。非正規や就職氷河期とれば、大企業にも負けない力が発揮できるはずだと」いった言葉が溢れ、家庭内の暴力事件も頻発していた。

コミュニティ・バンクを標榜

当時の理事長が『（取引先の）社長は元気だろうが、孤独なのでは』と口にしたことをよく覚えています。地域

信用金庫は相互扶助を旨とする非営利組織で、営利の社会に新たな絆を育むことがわれわれの使命だと改めて

株式会社組織である銀行と異なるが、金融機関という意

認識し、『コミュニティ・バンク』という言葉を約 40 年

味では役割は同じだ。その金融機関がなぜ行政のお株をぶりに引っ張り出してきたのです」

奪うような地域活性化の拠点創設に踏み出したのか。

増田は翌年 6 月に理事長となるが、その 3 カ月前、
「京

実は京都信金はコミュニティ・バンクを公式に標榜す

信・絆づくり5 カ年計画」を策定する。信用金庫は社会る日本で唯一の金融機関なのだ。1923 年に設立された京の紐帯であるべきで、中小企業経営者の孤独に寄り添う

都繁栄信用組合を前身とし、現在は京都府と滋賀県、大のが使命、とするものだった。

阪府北部に 92 店舗を展開する。

理事長になると、絆づくりの具体例として、「雨の日にき1971 年 3 月、当時の理事長で榊田の父にあたる榊田喜
しお傘を貸す金融機関」を宣言。その 3 カ月後にリーマン

四夫がコミュニティ・バンク宣言を発表した。喜四夫はショックが発生する。
「世情は騒然としていましたが、時こういう言葉を残している。
「地域社会の個人と事業に資代の流れは我がほうにあると思っていました」（増田）

金を提供するばかりでなく、資金と共に情報を、資金と共に知恵を、資金と共に人を、資金と共にシステムを地「ナイスマッチング賞」を創設

域に提供することを通じて、地域の人と事業との接触をあらゆる面で深め、地域社会との真の意味での共栄を図るのがコミュニティ・バンクの使命である」とはいうものの、トップが振る旗の通りに現場が動く
わけでもない。支店長会議で「経営者に寄り添え」と檄

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課題解決ビルともいうべき QUESTIONの外観。以前、ここには京都信用金庫の河原町支店があった。現在はビル 6階に入っている（60 ページの写真参照）。

を飛ばしても彼らの心にそのメッセージが届いていないようだった。
増田は一計を案じ、支店長向けのブログ「絆ブログ」を始めた。2009 年 10 月のことだ。感動した日々の出来事や、絆づくりに成功した現場の事例を平易な文章と写真で紹介し、コメントも受けつける。金庫内に絆づくりへの共感を醸成しよう

泥臭い手法だが、増田は絆づくりの実践者を誉め、そのとしたのだ。

事実を社内に知らしめることで、価値観を変えようとし

京都信金には「ビジネスマッチング掲示板」というオたのだ。

ンライン上の仕組みがあった。営業担当の職員が担当企

翌年 1 月には各支店を夕方に訪問し、職員全員から話

業の困りごとを書き込み、それに対して別の職員が応えを聞くワイガヤサロンを開始した。そこで耳にした、顧る。ただ、この掲示板がうまく機能していなかった。そ客に喜ばれた営業の一工夫など、絆づくりに役立つ「いこで増田は、2009 年 11 月、好事例を毎月表彰する「ナイい話」を翌日のブログで発信し、それを読んだ他店の支スマッチング賞」をつくった。

店長が自店にも取り入れるというサイクルも回り始めた。

たとえば、イベントグッズ会社を担当する職員が、同ところが 9 月に思いがけない不祥事が発覚する。職員

社が毎年正月明けに超多忙で人手不足になるので、外注が巨額の顧客資金を流用していたのだ。経緯を調べると、先を探していると掲示板に書き込んだ。それを見た別のその職員の職場における孤独が浮き彫りになった。背景

支店の職員が、自分が担当する、大学願書の製作を請けには営業成績至上主義という問題が横たわっていた。
「絆

負う印刷加工会社はその時期が閑散期なのでどうでしょづくりを宣言したわれわれが組織内に断絶を抱えている

う、と応え、みごとマッチングが成立した。

という事実は私にとって強烈なショックでした」（増田）

栄えある受賞者は増田とランチを食べ、理事長室に招増田は大胆な試みを始める。翌 2011 年 1 月に新設したかれる。受賞の記念として写真を撮影し、それは額に入門真支店で、融資残高や預金口座数といった営業職員のれたうえで、本人に贈られる。
「その写真はこれみよがし

ノルマを廃止したのだ。戸惑う現場には「お願い営業はに支店の自席に飾っておくんだぞ」という言葉とともに。

やめよ。融資の話はするな。お客さまの経営課題の解決にひたすら取り組め」と言い続けた。
結果は意外なものだった。
「感謝したお客さまのほうから取引したいと言ってくれた。結果、営業成績は上がる、
職員の連携が自然に生まれる、いいことずくめでした。
職員も『取引先に感謝されるので、仕事が楽しくなりました』と喜んでいました」（増田）
ただ、ノルマ廃止を全店レベルで実行するのは時期尚増田寿幸 氏京都信用金庫 顧問

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Works No.166 Jun–Jul 2021

早と考えた。既存の評価制度を維持したまま、今まで以上に、顧客の課題解決に成功した職員を称賛した。

と会場を分け、計 21 回にわたって実施した「2000
人のダイアログ（対話）」である。コミュニケー
ションの活性化や人づくりをテーマに、パートや（上）QUESTION2 階はチェックインラウンジとコワーキン
グスペースを兼ねている。
（左）同 1階のカフェ＆バー。
京都芸術大学の学生が立ち上げた会社が運営する。

経営陣も含めた約 2000 人の全職員が対話や意見交換を行った。テーマを変え、ダイアログはこれまでに5 度、実施されている。
金庫内の多くの制度がこのダイアログから誕生した。
スーツや制服以外での勤務が可能なカジュアルフライ
デー、近隣 3、4 店舗をグループと位置づけ、そのなかの異動は支店長間の話し合いで実施できるようにしたグ
ループ内自由異動制度、ダイアログの定期開催、バース「2000 人のダイアログ」を実施

デー休暇、各自の写真つき名刺、役職名ではなく互いを「さん」づけで呼ぶことなどだ。

2013 年 9 月には社内 SNS もスタートさせている。
「私ダイアログでは「これは面倒だから本部で引き受けてがブログを書くように、職員にも、面白いと思ったこと、ほしい」といった業務に関する声も上がる。榊田はそこ自慢したいことを自由に発信しなさいと伝えたんです」

で、本部にバックオフィスセンターをつくり、各支店の（増田）

担当事務を一手に引き受けるようにした。

そのうち、SNS が支店の壁を越え、好事例を横展開さ

コロナ禍において半年で 1 万 1000 件という膨大な数のせる仕組みとして機能するようになった。ある職員が顧

緊急支援融資を行ったが、この事務効率化のおかげで、客支援の取り組みを投稿する。それに対し他店の職員が担当職員の残業はほぼゼロだったという。
「こうやって事「いいね」を押して反応し、「うちの店にも同様の課題を

務作業を減らすと、職員がお客さまに寄り添う金融に専持ったお客さまがいるので、このアプローチは参考にな

念することができるのです」（榊田）ります」というコメントを書き込むというわけだ。
融資や口座開設を目的としたお願い営業から、顧客の課題解決に主眼をおいたお役立ち営業へ。社内の風土が変わった 2016 年 10 月、増田は営業ノルマの全廃を新聞の取材で明言する。実際に形になったのは 2017 年 4 月のことだ。評価制度も顧客対応重視に変えた。翌 2018 年 6月に理事長を退任、後を継いだのが榊田だ。
榊田も専務理事として増田を支え、一連の改革を推進してきた。その榊田は理事長就任にあたり、「日本一コ
ミュニケーションが豊かな会社」を目指すと宣言した。
その象徴が、就任直後の 7 月から 9 月にかけて、時期Works No.166 Jun–Jul 2021

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（左）QUESTION6 階にある京都信用金庫の河原町支店。個人・法人のすべてを対象とする総合型店舗では、同金庫初の空中店舗である。
（下）同 8 階にあるキッチンスペース。企業の懇親会、飲食業が開催する試作メニュー
への意見交換会などに使われる。

寄ってたかってお節介を焼く
榊田は「経営の本質」は対話にあると考えている。
「自分の経営スタイルを対話型経営と呼んでいます。課題も答えも現場にある。対話によって、職員との近い距離感を実現する。ここが自分の会社なんだという意識を全員に持ってもらいたい」

トが発足。職員が社長や社員に聞き取りを行うと、機械

プロジェクト方式支援活動と呼ばれる取り組みもスの稼働率や作業の手順など、想定外の問題も明らかになタートした。所属や職位に関係なく、手を挙げた 4、5 名

り、それを反映したレイアウトを共同でつくり上げた。

がチームを結成し、会員企業の課題解決に 3 カ月限定で

榊田は「寄ってたかって」「お節介焼き」という言葉を取り組む。入社 1 年目の新人やパート職員もリーダーによく使う。ビジネスマッチングもプロジェクトも、そしなることができる。プロジェクトの数は 500 におよぶ。

て先の QUESTION の仕組みにもまさにその 2 つの言葉がそこではチームワークとフィールドワーク、プレゼン当てはまる。
「20 世紀の金融は決済業務と仲介業務といっテーションという3 つが重視される。営業担当者を筆頭た、お金に直接かかわる業務を中心としてきた。21 世紀に、複数の職員がタッグを組む。金庫内で仕事を完結さの金融は、それに加えて課題解決機能を持つ必要がある。

せず、その会社に出向き、社長だけではなく、社員、あそのために不可欠となるのがその 2 つなのです」

るいはお客さまにも話を聞く。最後に必ずその成果を社
長や社員の前で発表、提案する。

2020 年 6 月、京都信金から社内ベンチャーが立ち上った。京信人材バンクという人材紹介会社だ。ともに 2016
りょうすけ

たとえば、工場の建て替えを目前にした金属加工会社

年新卒入社の矢野 凌 祐と新田廉が共同代表をつとめる。

が少しでも効率的な生産を実現しようと工場内のレイア

矢野は母子家庭に育ち、奨学金で大学に進んだ。卒業

ウトに悩んでいた。その問題を解決すべく、プロジェク

後は大学院に行くか、起業するかで悩んだが、奨学金を返済しなければいけなかったので、どちらも諦め、やむなく就職の道を選ぶ。そのうち、同じような問題に悩む学生が予想以上に多いことを知る。そこで、奨学金返済
で進路が狭められるという課題を地域で解決し、誰もがチャレンジできる社会をつくりたいと思っていたところ、コミュニティ・バンクという考えに共鳴し、京都信金への就職を決めた。
入庫後、大学時代からの友人だった同期の新田をはじ矢野凌祐 氏新田 廉 氏め、さまざまな人たちとの対話を経て、考えが変わった。

京都信用金庫京都信用金庫京信人材バンク

京信人材バンク「あらゆる人が希望する仕事に就くことができれば、お金

共同代表

共同代表

60

Works No.166 Jun–Jul 2021の問題も解決するはずだ。僕の母親も当時、思い通りのる。それによって、互いの共感が生

Nonaka’s view

計数追求から知識創造へ
金融の未来を象徴する組織革新

まれ、五感を通じて暗黙知の交換がなされる。そこから新しい知識の創造がスタートするのだ。
その「対話」型経営の象徴が、新たに誕生したビル QUESTION だ。経京都信用金庫の変革は 2 人のリー
ダーによって実行されてきた。先鋒をつとめたのは、現顧問の増田寿幸氏である。
ほとんどの金融機関は計数至上主
義の上意下達のピラミッド組織だ。

に解決する仕組みも整備し、営業ノ

営者、学生、起業家など、地域の広ルマの撤廃も行った。

範な人たちが集い、新たな出会いに

こうして職員と顧客、顧客と顧客の間に絆をつくる動きをいくつも制度化し、新たな価値観を定着させ、自律分散組織に変えていった。

よるイノベーションが創発されることを企図している。
私も見学させてもらったが、1 階から 8 階まで、各階に知の創発が起

京都信金もそうだったが、それでは増田氏の後を継ぎ、理事長となっこる工夫が凝らされていると感じた。

顧客との絆づくりを重視するコミュ

た榊田隆之氏は既存の組織とは別に、

たとえば、共感を通じた本音の対話

ニティ・バンクたり得ない。増田氏

自主的プロジェクトを数多く走らせが生まれやすいのは飲食の場面だ。

は営業数字の追求が至上命題だった

る試みに着手した。

そうした「共食」ができる場として、職員の意識を変えるために、絆づく

さらに、職員と顧客との絆だけでりを象徴する実践をした職員を大いはなく、職員と職員との絆の強化もに誉めることから始めた。

図り、日本一コミュニケーションが増田氏は IT ツールを導入してそれらの事例を社内に発信し、徐々に新8 階をキッチンスペースにしている
点には大いに感心した。
金融業の使命は今後大きく変わる。

豊かな組織になるためにあらゆる手

世のため、人のために、地域のあらを尽くしている。

ゆる知を総動員し、新たな価値を機セキ

しい価値観と実践を正当化していっ

われわれが提唱する SECI モデル

動的に創造することが新しく加わる。

た。さらに職員同士が顧客の課題やにおいては、互いに胸襟を開いた本京都信金はそうした知創バンクの最要望を共有し、支店の壁を越えて共音ベースの対話がそのきっかけとな

先端を走っている。

仕事に就くことができれば、返済に苦しむほどの奨学金員に相談してみたところ、最近、口座をつくった主婦に、を借りる必要はなかったのではないかと。お金ではなく、うってつけの人がいるという。ハローワークに行っても、働くことに焦点をあてようと思ったのです」（矢野）

培ったスキルや経験をなかなか理解してもらえず、働く

同社の現在の事業内容は、京都信金の会員企業に求職のを諦めかけていたというのだ。両者を引き合わせると、者を紹介するというもの。求職者は廃業する会員企業のみごとに成約し、ともに喜んでもらえた。
「この仕事を通従業員、京都信金に口座を持つ個人客、京都信金を定年じ、企業の本業支援と個人の幸せづくり、そのどちらも退職した元職員という3 種類に分かれる。

実現できる。胸が熱くなりました」（新田）

こんな例がある。建築デザイン会社が人を探していた。

金融は経済の血といわれる。その巡りがよければ経済

ただし、要求水準は高く、英語ができ、デザインソフトが活性化し、悪ければ冷え込む。その巡りを中長期的にを使いこなすことができ、経理もわかる人材というもの

よくするには、人と人、人と事業をつなげていくに如くだった。適任者がなかなか見つからない。

はない。コミュニティ・バンクを突きつめると、まさに新田がふと個人客のライフプランの相談に乗る専門職

しヒューマン・バンクになっていくのだ。
（文中敬称略）

Works No.166 Jun–Jul 2021

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FROM EDITORIAL OFFICE
No.166 Jun–Jul 2021

読 者 の 声編 集 後 記

前号『Works』165 号（2021.04-05）に寄せられた読者の声です。

昨年 4 月の緊急事態宣言とほぼ同時に編集

特集『ダウントレンドを乗り越える人事』に関するご意見、ご感想長に就任して1年が経ちました。当初はコ● どんなときでも人事は目指すビジネス目標を支える人材を定義し、現状の人材とのロナ禍が収束してからと考えていた連載のギャップを埋めていく方策を考える必要があります。新たな採用なのか、育成なのか

リニューアルですが、編集長交代から1年は状況次第です。一方、個人と会社との関係がドライになっていくなか、個人も自分を機に、準備を進めていた新連載をリリーのスキルを管理することがとても重要になると感じます（コンサルティング）

スしています。その第 1弾として164 号よ● 以前から自己啓発としてプログラム提供・一部補助や資格取得奨励金の制度は設けてり「 スポーツとビ ジ ネスを 語ろう」をスいますが、リスキリングのように、会社としての人材ポートフォリオの方向性を持ってタートさせました。続いて、今号より合わ再構成する必要性をあらためて感じました（薬品）

せて 4 本の新連載をリリース。次に何がく● コロナ禍を経験した日本企業の人事として取るべき方向性の考察のベースとなり、参るのか楽しみな特集と続きを楽しむ連載の考になりました。
「新しい活躍の場にいかに社員を送り出すのか」は、社員の配置転換

両方を満喫していただける Works をお楽の選択の1つですが、企業が雇用を維持しつつ人材の需要と供給のバランスを保とう

しみに！

（佐藤）

という心構えを感じました（金融）
私ごとですが、オンラインでの取材や打ち連載に関するご意見、ご感想合わせが増えたので、“山”のなかに引っ越● スポーツとビジネスを語ろう：島田氏が、自分がいなくてもやっていける組織にしたこしました。家まで、最寄りの駅から坂道を登り続けること20 分。この町にはコンビニとに強い感銘を受けました（コンサルティング）● 極限のリーダーシップ：片野氏の意思決定で心がけていた３点は社会人にも十分通用が一軒もないといわれる不便な場所です。

するメソッドです。危機において、１つでも開催を望む団体があれば開催するのが義

それでもご近所さんには、働き盛りの人々務であり、使命だとして、「指揮命令権」という伝家の宝刀のない学生組織で、論理とが少なくありません。我が家の上階にやはコミュニケーションで求心力を維持しながら、プロジェクトを完遂したリーダーに賛辞

り最近越してきたのは、米国系某IT 企業勤を贈りたいですね（建設）務の30 代の方です。曰く、「コロナ禍でずっとリモートで、収束してももう元に戻さないと言われたので、便利なところに住まなくてもいいかなと」。時代の変化を体感している日々です。

Next

経営の「経」の字は、古代中国で、織機にかける縦糸を意味し、そこから物事の筋道や次号 No.167 のテーマは社員の病と人事

正しさ、道理を意味するようになりました。
一方の「営」は軍や宮殿での仕事に勤しむことを意味し、そこから、仕事に鋭意取り組む、という意味を持つようになりました。その2（仮題）

社員全員が活躍できる、というダイバーシティ＆インクルージョンを実現する際に考えなければいけないのは、社員の “ 病 ”である。調査を通じて働く人々の健康状態の実態を把握し、そのうえで人事がどのように支援すべきかを考える。
発行は、2021年 8 月10日（火）です。

62

Works No.166 Jun–Jul 2021

（入倉）

つの字があわさった経営は「地面に縄を張り、建物をつくる」という意味を持ち、そこから「企業を運営し事業を営む」という意味に転化したのです。その経営の本質とは何か。今号から、再び野中郁次郎先生とともに、探究の旅に出ます。ご愛読いただければ幸いです。

（荻野）

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No.1652021. 04–05

ダウントレンドを乗り越える人事No.1642021. 02–03

ジョブ型と大学

Works 編集アドバイザー
有沢正人（カゴメ 常務執行役員 CHO〈最高人事責任者〉）
大谷友樹（ヤマトホールディングス 常務執行役員〈人事・コンプライアンス統括担当〉）
古寺猛生（レスターホールディングス 執行役員 人事部部長）
曽山哲人（サイバーエージェント 常務執行役員 CHO）
二宮大祐（イオンディライト 執行役員 グループ人事総務 IT 本部長）
※ 50 音順・敬称略

STAFF
発行人／奥本英宏

No.1632020. 12–2021. 01

書く力

No.162 2020. 10–11
グループ経営の人事

編集長／佐藤邦彦
編集／ 入倉由理子、伊藤敬太郎、荻野進介、

木原昌子、白谷輝英、瀬戸友子、金井あかり
アートディレクション／八十島博明（Grid）
デザイン／石川幸彦、井上大輔（Grid）
フォト／刑部友康、平山 諭、宮田昌彦
イラスト／ＡＡＡ、信濃八太郎、ノグチユミコ
校正／ディクション
印刷／北斗社

No.1612020.08–09

オンライン元年

No.1602020.06–07

不安と働く

お問い合わせ先
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
web ／ https://www.works-i.com

No.1592020.04–05

地球視点の働き方改革

No.1582020. 02–03

3 つのオーナーシップ

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Works No.166 Jun–Jul 2021

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第27巻 第 2 号 通巻166号2021年6月10日発行（隔月10日発行）
発行人 奥本英宏

編集人 佐藤邦彦

発行（株）リクルート リクルートワークス研究所〒104 8001 東京都中央区銀座 8 4 17

TEL 03 6835 9256（編集部）
定価 700 円 本体 636円

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