海外法務・ニューズレター（北米）Vol. 40
Newsletter (North America) Vol. 40

August 20, 2020

２０２０年８月２０日

North America Practice Group

北米プラクティス・グループ
日米 M&A 取引のための合併後の統合に関するチェックリストの概要

POST-MERGER INTEGRATIONHIGH-LEVEL CHECKLIST FOR
JAPAN – U.S. M&A TRANSACTIONSJapanese companies have engaged in significantly
increased M&A activities in recent years, which have
led to their international expansion and economic
success in many instances. However, any Japanesecompany considering an acquisition needs to beaware that the Post-Merger Integration (“PMI”) phaseof the acquisition of a U.S. company is not withoutcertain challenges. Unless the acquiring company
pays diligent attention to the PMI process, thesechallenges can sometimes threaten to overshadow
the overall benefits of the acquisition.
In order to help Japanese companies plan ahead andavoid legal and business problems that may
jeopardize the success of their M&A transactions andglobal business operations, this newsletter serves toprovide a high-level checklist of the various PMIrelated issues that Japanese companies should
consider with respect to the acquisition of U.S.
companies, from the perspective of legal counsel.
PMI CHECKLIST1.

Employment Matters•

Employee Termination: Although employees may
generally be terminated “at will” for U.S.
employment relationships (except if termination iseffected for an illegal reason), the ability toterminate employees of the acquired company canbe restricted by federal and state Worker
Adjustment and Returning Notification (WARN)
Acts, which generally require that employers
provide advanced notice to workers in connection
with large-scale layoffs. Timing of termination of
any key executives may be important, as some may
have agreements (such as employment or retentionagreements)
granting
additional severancecompensation if terminated within a certain periodof time after a change of control of their employer.

•Worker Misclassification: There are two common
ways in which a U.S. company may misclassify
workers. First, it might mistakenly classify “nonexempt” employees as “exempt” employees under

近年、日本企業の M&A 案件は大幅に増加してきており、企業に国際的な事業拡大をもたらし、経済的な観点からも成功につながっている事例が多くあります。もっとも、米国企業の買収を検討している日本企業は、買収後の統合（ポストマージャ―インテグレーション）（以下、「PMI」と言います。）プロセスの段階において、一定の問題が発生する可能性があることを認識しておく必要があります。買収する側の企業が PMI プロセスに細心の注意を払っていな
いと、PMI プロセスにおいて発生した問題により、買収により見込んできたメリットを全体的に損ねてしまう可能性もあります。
本ニューズレターでは、M&A 取引やグローバルな事業運営においてリスクとなりうる法的問題や事業上の問題について、日本企業が事前に計画を立て、かかる問題を回避することができるように、弁護士の視点から米国企業の買収に関して考慮すべき様々なPMI 関連の問題について、チェックするためのリストをご提供いたします。
PMI チェックリスト

1. 雇用に関する事項•

従業員の解雇 米国における雇用関係に関して、一般的に従業員は「任意に、（at will）」解雇される可能性があります（解雇が違法な理由に基づく場合を除きます。）。しかし、被買収会社の従業員を解雇することは、連邦及び州の労働者調整及び復職通知（WARN）法によって一定の制限を受ける場合があります。同法では、一般的に、大規模なレイオフに関して、使用者は従業員に事前通知を行うことが求められています。また、被買収会社の主要な経営幹部は、使用者において支配権の変更が生じた後一定の期間内に解雇された場合に、追加の退職手当を付与することを義務付ける契約（雇用契約など）を被買収会社と締結している場合もあるため、その退職時期が重要となってくる場合があります。

the Fair Labor Standards Act. Second, it mightclassify workers as independent contractors eventhough they should be classified as employees –we note that this second type of misclassification iscurrently the subject of a great deal of discussion
and scrutiny in the U.S., especially in California
where a new law regarding the misclassification of
independent contractors was just enacted last year.
Both of these types of misclassification can create
significant liability, sometimes including tax
consequences, for the acquired company. Anysigns of potential misclassifications should beaddressed as soon as possible after the closing.
•••

401(k) Termination or Integration: If the acquiredcompany has a 401(k) Plan and the acquiring entity
also has a 401(k) Plan, the new parent faces achoice as to whether to terminate the existing planor whether to integrate plans. Integration can berisky, as any qualification defects in the acquiredcompany’s plan will carry over into the purchasing
company’s plan. Termination of the acquiredcompany’s 401(k) Plan also requires a carefulconsideration as the existing acquired company’splan may be needed (or desired) to provide
retirement benefits, particularly if such plan’sbenefits are different from the acquiring company’sbenefits.
Non-Compete/Non-Solicit Award Agreements:
Some employees may have pre-closing equity
awards with non-solicit/non-compete agreements(separate from any employment agreement).
There may also be transaction-related noncompete/non-solicit
agreements
withkeyexecutives. Depending on the jurisdiction in whichsuch agreements are entered into, it is important tobe aware that not all restrictive covenants in suchagreements may be enforceable as written. Inaddition, for any key employees who are notsubject to any non-solicit/non-compete obligations,consideration should be given to putting suchobligations in place after the closing.
Severance Agreements: Except for certain mass
lay-offs, severance in the U.S. is generally either
contractual or at the discretion of the employer
rather than mandated by law. Developing an
understanding of the existing severance policies of
the acquired company is important.
Manycompanies do not have formal or consistentseverance policies, which can lead to disputes
about what benefits, if any, should be provided.
Sometimes, it is necessary to adjust the severance
policy of the acquired company after the closing so•

従業員の誤分類（Misclassification ） 米国企業では一般的に、以下の 2 種類の従業員の誤分類が起こりえます。まず、公正労働基準法の規定上「非適 用 対 象 外 （ non-exempt ） 」 の 従 業 員 を 誤 っ て「適用対象外（exempt）」の従業員として分類してしまっている場合、次に、従業員（employee）として分類すべき労働者を独立請負業者（independent contractor ）として分類してしまっている場合です。後者に関して、昨年カリフォル
ニア州において独立請負業者の誤分類に関する新しい法律が制定され、現在多くの問題が起こっており、誤分類が行われていないかについての精査が行われています。上記のような従業員の誤分類が行われていた場合、いずれの場合であっても、被買収会社に重大な責任（税金の負担を含む）を生じさせる可能性があります。従業員が誤分類されている可能性を示す証拠を見つけたような場合、クロージング後できる限り速やかに対処するべきであるといえます。

•401(k)の廃止又は統合 被買収会社に 401(k)プランが存在しており、買収会社にも 401(k)プランが存在する場合、買収会社は、既存のプランを廃止するか、又はプランを統合するかを選択する必要があります。401(k)プランを統合する場合、被買収会社のプランに受給資格等の不備があると、かかる不備は買収会社の 401(k)プランに引き継がれてしまうことになるため、401(k)プランの統合はリスクを伴う可能性があります。また、退職給付について、被買収会社の既存の 401(k)プランに基づいて支給を行う必要がある（又は望ましい）場合もあるため、特に被買収会社における 401(k)プランに基づく給付が買収会社のそれと異なる場合には、被買収会社の 401(k)プランの廃止を行おうとする場合には慎重な検討が必要となります。

•競業避止/勧誘禁止報奨契約 被買収会社の一部の従業員が、被買収会社との間で（雇用契約とは別に）競業避止/勧誘禁止を定める契約を締結しており、その契約において、競業避止／勧誘禁止の対価として、会社の持分や株式を受け取っている場合があります。
また、主要な経営幹部との間で、買収契約に付随した競業避止/勧誘禁止契約が締結されている場合もあります。また、このような競業避止／勧誘禁止に関する契約が締結されている場合であっても、法域によっては、かかる契約のすべての条項が文言通りに執行可能となるとは限らないということを認識しておくことが重要であるといえます。

that it becomesseverance policies.
•consistentwithpurchaser

Employment Agreements: It is important tounderstand the terms of each continuing
employment agreement, especially regarding thecircumstances of termination and severance
implications. For example, if a key executive may
voluntarily terminate his employment and collectseverance upon “Good Reason,” and if “GoodReason” (as defined in his employment agreement)
may be triggered by an adverse change in reporting
status of the executive’s employer or adversechange in title or duties, such executive could
terminate his employment and collect severance
after the transaction closes upon certain integration
actions by the new owner.

2.

Entity Organization and Governance•Entity Organization and Governance: U.S. entity
law generally allows for flexibility in the organizationand governance of companies, which means that a
new parent company faces numerous choices as tothe organization and governance of a U.S.
subsidiary, including: (a) LLC or a corporation; (b)member-managed or manager-managed LLC; (c)deciding the fiduciary duties of Board of Directors
and officers; (d) selection of officers; (e) deciding
the authority to be given to each officer; and (f)deciding the indemnification rights granted to thedirectors, officers, and other employees.

••

PMI Steering Committee:
For purposes offacilitating the PMI process, inter-organizational
structuring can be crucial. It is worth considering
for top management of the acquiring company andthe acquired entity to form a steering committeethat supervises the entire PMI process. It may also
be an option to have a practical team, such as theproject management office, to support the steeringcommittee and monitor the PMI process.
Effective Reporting System: After the acquisition,
it is necessary to continuously monitor the U.S.
subsidiary to ensure that the synergies envisioned
at the time of the acquisition have been achieved.
One way to gather information is to utilize reportingfrom the U.S. subsidiary. In the case ofinternational M&A transactions, it is important tonote that in many cases, the acquired company isa private company or a small or medium-sizedenterprise, and due to resource constraints,
requesting reports on all kinds of information may

さらに買収先の主要な従業員で、勧誘禁止/競業避止義務が課せられていない者がいる場合には、買収取引のクロージング後に上記義務を改めて課すことも検討しておく必要があるといえます。
•

退職金に関する契約 特定の大量レイオフを行う場合を除き、米国において従業員に対して支払われる退職金は、一般的に、法律で義務付けられているものではなく、契約又は使用者の裁量に基づくものです。そのため、被買収会社における退職金に関する規程について理解しておくことが重要となります。多くの企業では、正式な退職金規程がなく、退職金に関する定めが一貫していないこともあるため、どのような給付を行わないといけないのかに関して問題が生じる場合があります。
場合によっては、クロージング後に被買収会社の退職金規程を、買収会社の退職金規程と整合するように整備する必要があります。

•

雇用契約 継続する各雇用契約の条件、特に契約終了と退職金関係がどのようになっているかを理解しておくことが重要です。
例えば、主要な経営幹部が自発的に雇用契約を終了させる場合に、雇用契約書に定められる「正当な理由」があれば、これに基づいて退職金の支給を受けることができるということが定められている場合が考えられます。もし当該経営幹部のおかれる状況、役職又は職務が不利に変更されたよ
うな場合に、かかる「正当な理由」に該当すると定められているような場合であれば、当該経営幹部は、買収に関する取引が終了し新オーナーが PMIプロセスを進めていく中で、上記のような変更が行われた際に、雇用契約を自ら終了させ、退職金の支給を受けるという選択をする可能性もあります。

2. 組織とガバナンス•

組織とガバナンス 米国の会社組織に関する法制度では、通常、企業の組織とガバナンスに柔軟性を認めています。つまり、買収により新たに親会社となった際、米国子会社の組織とガバナンスに関して、次のような選択を行うことができます。
すなわち、(a) LLC か Corporation か、(b) LLC では 、 構 成 員 全 員 が 経 営 に 関 与 す る 形 （ membermanaged）か、一部構成員に経営の権限を付与する形（manager-managed）か、(c) 取締役会及び役員が負うべき信任義務の内容の決定、(d) 役員の選

任、(e) 各役員に付与される権限の決定、及び (f)取締役、役員及びその他の従業員に付与される補償に関する権利の決定といったものです。

lead to opposition from local personnel. The key is
to identify what information is really needed toproperly monitor the U.S. subsidiary and to build an
effective reporting system.
•Decision-Making Process: In international M&A
transactions, it is important to keep abreast of any
developments involving the acquired company
through monitoring; however, it is also possible thatthe increased involvement of the head office in thedecision-making process can impede rapiddecision-making in the local market. In somecases, it is desirable to create an agile and flexible
decision-making process by proactively delegating
authority to the U.S. subsidiary in accordance withthe goal of the acquisition. However, excessive
delegation of authority can increase the risk ofunintended consequences, such as decisionmaking that is inconsistent with the businessstrategy of the headquarters.

3.

Compliance•Company Policies: A variety of legal and regulatory
regimes govern the conduct of U.S. businesses andemployees. The owner of a U.S. entity must ensurethat policies are in place and comply with such
regimes, that these policies are periodically
updated simultaneously with any changes in law,and that training thereunder occurs as appropriate.
Such policies include the following: (a) acomprehensive anti-corruption policy; (b) policies
complying with laws, regulations and guidelines
protecting employee data, customer data, andpayment card data; and (c) employee family leaveand vacation policies consistent with any applicablestate and federal laws.

•Notification: The change of ownership of a target
company may require the target company’s actions
such as a reapplication or a notification to theauthority. Some of such actions must be completed
before the closing, and others can (and will needto) be done thereafter.

•PMI 運営委員会 PMI プロセスを促進するためには、会社内における組織も重要となり得ます。買収会社と被買収会社の経営陣にとって、PMI プロセス全体を統括する運営委員会の設置は検討に値します。また、運営委員会を支援し、PMI プロセスを監視するために、プロジェクト管理室のような現場実働チームを置くことも考えられます。

•

効果的なレポーティング・システム 買収後は、買収時点に想定していたシナジー効果が得られているか、被買収会社を継続的にモニタリングする必要があり、被買収会社からのレポーティングを活用して情報収集をすることになります。海外
M&A の場合、被買収企業が非上場企業や中小企業である場合も多く、リソースの問題もあって、あらゆる情報について報告を求めてしまうと、現地担当者から反発を受けることもあるので注意が必要です。買収先を適切にモニタリングするためには、本当に必要な情報を見極め、効果的なレポーティング・システムを構築することが重要です。

•意思決定プロセス 海外 M&A においては、モニタリングを通じて被買収会社をグリップすることが重要であるものの、本社の意思決定プロセスの関与が高まると、現地での迅速な意思決定が阻害されてしまうという問題も生じ得ます。被買収会社に対して積極的に権限移譲を行うことで、機動的かつ柔軟な意思決定プロセスを構築することが、買収目的に照らして望ましい場合もあります。ただし、過大な権限移譲は、本社の事業戦略と一致しない意思決定等、想定外のリスクを高めることにもつながり得るため、現地経営者との対話を通じて権限移譲の範囲を適切に画することが重要です。

3. コンプライアンス•4.

Integration of Company Cultures•Integration Plan: In implementing its new businessvision for the acquired entity, a new parent
company should create a plan to integrate existing
employees and leadership that may have operated
according to a very different vision.

企業ポリシー 米国の企業と従業員の行動に対しては、様々な法制度や規制が適用されます。米国
企業のオーナーは、ポリシーが整備され、当該制度を遵守し、当該ポリシーが法律の改正と同時に定期的に更新され、及び当該ポリシーに基づく研修が適切に実施されるようにしなければなりません。そのような企業のポリシーには、 (a) 包括的な腐敗防止ポリシー、(b) 従業員データ、顧客データ

•Operational Differences: A new non-U.S. parent
company may face additional challenges in
integrating its company culture with that of its newU.S. subsidiary, given that U.S. operationalcustoms may be significantly different from those of
the non-U.S. parent company.

5.

Post-Closing Claims Monitoring•Transitional Period:
It is important for thepurchaser’s legal team to ensure that any potential
representation breaches and pre-closing tax
indemnity claims are closely monitored as theparent entity takes over control of its newsubsidiary. As the old management is no longer incontrol, the transitional period may lead to gaps inknowledge if care is not taken (such as thepreservation of all important documents in a shareddrive).

及びペイメントカードデータの保護に関する法律、規制及びガイドラインに準拠したポリシー、及び (c) 適用される州法及び連邦法に合致する従業員の家族休暇及び休暇に関するポリシーが含まれます。
••

Prompt Action: Action must be quickly taken upon
the discovery of any breach or claim, as both thetransaction agreement and any Representation andWarranty Insurance Policy will have time limitations
for notice of any breach.

•Forensic Accounting: It can be a useful process toundergo forensic accounting in connection with thenet working capital adjustment if there is any signthat the records of the subsidiary have not been
well kept.

The attorneys of the two international law firms ofJenner & Block and Kitahama Partners work together
closely and have the skills and expertise necessary
to assist Japanese and other international clients withrespect to all aspects of M&A transactions in the U.S.,
Japan, and worldwide. In case of any inquiries
regarding any of the topics addressed in thisnewsletter, please do not hesitate to contact thefollowing attorneys of the two respective firms:

4. 企業文化の融合•

融合計画 買収会社は、買収先企業において新しい事業ビジョンを実行するにあたり、買収先企業
ではこれまで全く異なった事業ビジョンに基づいて運営されてきた可能性があるため、被買収会社の既存従業員らをうまくまとめていくための計画の策定が必要となることがあります。

•

事業上の相違 買収会社が米国企業でない場合、米国の事業慣行が米国外の買収会社の母国の事業観光と大きく異なる可能性があるため、その企業文化と米国の買収先の新子会社との間で企業文化を融合していくにあたって、さらなる課題に直面する可能性があります。

5. クロージング後のクレーム監視•

移行期間 買収会社の法務チームにとって、被買収会社の支配権を新たに引き継ぐ際に、表明保証違反やクロージング前の租税補償請求が潜んでいないかを注意深くモニターすることが重要です。
旧経営陣はもはや支配権を有していないため、（すべての重要な書類を共有ドライブに保存する等の）必要な注意が払われない場合、移行期間の経過により、必要な知識を得ることができなくなってしまう可能性があります。

•迅速な措置 取引契約と表明保証保険に関して、違反があったことを通知することができる期限が設定されているため、違反等が判明した場合、速やかに措置を講じる必要があります。

JENNER & BLOCK
Donald E. Batterson
dbatterson@jenner.com

通知 買収対象会社の支配権が変更されると、対象会社による当局への再申請や通知といったアクションが必要となることがあります。そのようなアクションの中には、クロージング前に完了しておかなければならないものもあれば、クロージング後に行うことができる（行う必要がある）ものもあります。

Miwa Shoda
mshoda@jenner.com
Joshua T. Davids
jdavids@jenner.com

KITAHAMA PARTNERS
Jiri Mestecky
JMestecky@kitahama.or.jp•

フォレンジック会計 子会社の記録が十分に保存されていない形跡がある場合、正味運転資本調整に関連してフォレンジックを利用して、情報分析を行っておくことが有用なプロセスとなる場合があります。

国際法律事務所であるジェナー&ブロック及び北浜法律事務所の両事務所の弁護士は、米国、日本、及び世界各国における M&A 取引のあらゆる側面に関して、日本その他の国際的クライアントを支援するために必要なスキルと専門知識を有し、互いに緊密に協力しています。本ニューズレターに掲載されているトピックに関してご質問等ございましたら、以下の弁護士宛てにお問い合わせください。

Masataka Shitanishi
MShitanishi@kitahama.or.jp

Takanori Nakajima
TNakajima@kitahama.or.jp

ジェナー&ブロックドナルド・バターソン
dbatterson@jenner.com
正田 美和
mshoda@jenner.com
ジョシュア・デービズ
jdavids@jenner.com
北浜法律事務所・外国法共同事業

ジェリー・メステッキー
JMestecky@kitahama.or.jp

下西 正孝
MShitanishi@kitahama.or.jp

中嶋隆則
TNakajima@kitahama.or.jp