統合報告書

2021〒163-1437
東京都新宿区西新宿三丁目20番2号 東京オペラシティビル37階
TEL：03-3370-8811（代表）https://www.kanro.co.jp/

イントロダクション

イントロダクション

ステートメント

目次

イントロダクション
イントロダクション

03 イントロダクション
03 CEOメッセージ

編集方針
事業所、工場等住所一覧
本レポートは、株主・投資家の皆様をは

工場

務・非財務情報を報告するものです。
本社〒163-1437報

ひかり工場〒743-0061
山口県光市小周防高尾568

松本工場〒399-0033
長野県松本市笹賀6002-4

07 カンロを知る

告するにあたり、
営業企画部 ステークホルダーの皆
東京都新宿区西新宿3-20-2

私たちが糖からつくる「ひと粒 」は、おいしさだけを提 供してきたわけではありません。
糖という素 材をベースに、

するとそれは健康な心と体を支えるものになり、新たなアイデアを生み出す源になる。
あるいは誰かと誰かをつなぐきっかけになり、
自然と表 情がほころぶ楽しい時 間に変わる。

これからやってくる未 来を変える力がある。
その信念を胸に、私たちは今日も糖と向き合い、〒390-1104
長野県東筑摩郡朝日村大字古見
字柳久保2216-1

K2ビル1階2021年12月

東北支店〒982-0011
研究・技術本部
宮城県仙台市太白区長町8-11-20
高橋ビルI2階
2020年1月1日～2020年12月31日
カンロが目指すもの
R&D豊洲研究所 〒135-0051（一部対象期間外の内容も含まれます。）
首都圏東支店〒171-0014
東京都江東区枝川2-20-12
13 価値創造プロセス
23	
特集2：
東京都豊島区池袋2-14-2
報告対象範囲グローバル展開
15 Kanro Vision 2030
池袋二丁目ビルディング5階カンロファーム
報告対象期間13

本レポートはカンロ株式会社を報告対象

首都圏西支店25	
特集3：人財と組織

19	
特集1：

〒194-0013
27 CFOメッセージ
デジタルマーケティング
カンロファーム〒357-0036
東京都町田市原町田6-27-19
埼玉県飯能市南町7-17
町田平本ビル3階B号室参考にしたガイドラインなど「IBUKI HANNO FARM」
内●
中部北陸支店〒460-0003
環境省
｢環境報告ガイドライン（2018年版）｣
実績と課題
愛知県名古屋市中区錦2-3-4● ISO26000
名古屋錦フロントタワー3階302としています。

29

IIRC
関西支店
〒540-0001「国際統合報告フレームワーク」●

29 2020年度の事業概況と課題

大阪府大阪市中央区城見1-4-70● 経済産業省「価値協創ガイダンス」
住友生命OBPプラザビル12階
免責事項
中国支店

北海道支店

〒733-0037

本レポートに記載されている当社の計
広島県広島市西区西観音町9-7
画、予想、戦略、判断などのうち、過去のなかよしビル2階
事実でない記述は、将来の業績に関する九州支店

31 マネジメント体制

マネジメント体制
マネジメント体制

まだこの世 界にない新たなキャンディを生み出し続けていきます。

07 カンロのあゆみとなるよう努めています。
09 カンロの事業と強み
北海道支店〒060-0002
朝日工場
11 数字で見るカンロ
札幌市中央区北2条西13-1-1
報告書発行年月

実績と課題
実績と課題

その小さなひと粒には、容が分かりやすく伝わる情報開示ツール
TEL：03-3370-8811（代表）

カンロが目指すもの
カンロが目指すもの

様々な知 恵と情 熱を注ぎ込む。

様にとってカンロ株式会社の取り組み内
広域販売部
東京オペラシティビル37階

カンロを知る
カンロを知る事業所

じめとするステークホルダーの皆様に財〒811-1345
予想であり、現時点で入手可能な情報に
福岡県福岡市南区向新町2-9-27
31	
コーポレート・ガバナンス
基づいた経営者の判断によるものです。
実際の業績は、経済状況などさまざまな要因により、
これらの業績予想と大きく

35 ボードメンバー
36	
社外取締役座談会

異なる可能性があることをご承知おきく
ださい。

松本工場

東北支店

カンロファーム●

WEBサイト中国支店

39 カンロのサステナビリティ
41 糖の価値創造
42 事業を通じた

朝日工場

環境負荷削減43首都圏西支店
食の安全・安心44	
人権の尊重・

首都圏東支店
ダイバーシティの推進

46 組織統治

九州支店

中部北陸支店

https://www.kanro.co.jp/
本レポートは、当社のコアな活動を抜粋して掲載しています。
より詳細で網羅的な情

ひかり工場
報は当社ホームページをご覧ください。

01

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

R&D豊洲研究所●事業所

本社 51	47 財務ハイライト
キャッシュ・フロー
●工場
営業企画部
計算書
48
貸借対照表
●研究・技術本部
関西支店
広域販売部
52 非財務データ●カンロファーム
49 損益計算書
53
企業情報／株式情報
50 株主資本等変動計算書

データセクション
データセクション

47 データセクション

サスティナビリティ
サステナビリティ

39 サステナビリティ

0254

イントロダクション

企業理念

創意工夫

信義誠実

イントロダクション

CEOメッセージ
百万一心

自ら考え、
新たな価値をつくり、 品質を高め、価値を高め、 力を合わせ、心を合わせ、
日々前進する
信用を高めるともに歩む

カンロを知る2020年度の振り返りと足もとの営業状況

カンロが目指す5つのビジョン
1. 糖に対する理解ある環境

全体方針

「糖」
と歩む企業
Mission使命

糖を基盤とした事業を通じて人々の健やかな生活に貢献する

目標像

カンロは糖から未来をつくり、世界中の人を笑顔にするキャンディNo.1企業になる

03

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

2. 信頼のブランド

安全安心を第一に未来を見据えた研究開発に挑戦し、「カンロ」
であるがゆえに選ばれる信頼の企業ブランドへと成長します。

3. 社会との共生事業活動を通じて社会の課題解決に取り組むとともに、すべてのス
テークホルダー満足の実現に努め、社会とともに発展します。

4. 活力ある職場

役職員の健康促進に努めるとともに、キャンディに対する深い知見経
験を踏まえた人材を育成します。
また、個を尊重する企業風土を醸成し、自負や愛着が根付く企業を目指します。

5. グローバルな企業
私たちがつくるひと粒が世界中の人を笑顔にする、
グローバルな企業に成長します。

2019年の夏から上向いている状況が、コロナ禍においてハードキャンディ市場は、年初から2月くらいまでは、も続いています。新商品の開発・投入と店頭での販売施のど飴の販売が好調に推移していましたが、外出自粛・策がマッチし、それを2018年に増設した生産ラインが支

在宅勤務化の流れが拡がると状況が一変し、市場と同える形で成果を生み出しています。

様、当社も売上が大幅に減少しました。のど飴を含むハー結果として、2020年度の業績全体としては、ハード

ドキャンディという商品は、職場や学校あるいは通勤・通キャンディの落ち込みが大きく、減収・減益となりました。

学途中に楽しむといった食シーンが多いので、人目を気

今期（2021年度）に入り、足もとの業績はハードキャンにする必要がない在宅の食ニーズとは異なることをあらた

ディの売上は2019年度比では依然として厳しく、グミがめて認識した次第です。またマスクや消毒液を常用する生好調という状況が続いていますが、2020年度との比較で活様式の中、のどに不快感を覚えることが少なくなったこ

はハードキャンディも改善傾向を示しています。またグミ

とものど飴の需要減少を招きました。

は、市場も2020年度の落ち込みから回復しつつあります。

2021年度の経営方針にもとづく成長戦略
今期の経営方針は、「ブランド基軸経営の深耕」と「デジ

ブランド基軸経営が目指すもう一つの売上拡大テーマ

タルマーケティングの推進」
を成長戦略の柱として打ち出

は、海外事業です。当社にとって海外市場は、長期的なしました。

成長を目指す上で、着手すべき領域です。自社商品の輸「ブランド基軸経営の深耕」
では、売上拡大に向けてブ

出だけでなく、将来的には現地生産・販売を展開していランドごとに定めた重点施策を遂行しています。例えば

きたい考えですが、国内の菓子メーカーの状況が示すよ「カンロ飴」ブランドは、レシピ紹介本を刊行してキャン

うに、海外進出による成長は、困難を伴うチャレンジでディの料理への活用を提案したり、「 金のミルク」
ブランドす。そこで、今後に向けて海外菓子メーカーとのパート

は、無着色・無香料を維持しつつ、この秋に新フレー

ナーシップを築くべく、その有力候補として中国のキャン

バーを発売するといった展開を予定しています。
「ピュレディメーカー「Amos社」と提携し、日中両国でお互いのグミ」
ブランドは、春の全20色パッケージへのリニューア

商品を輸出入販売する総販売店契約を締結しました。

ルに加えてキャラクターとのコラボ商品のヒットにより、一方、成長戦略のもう1本の柱である「デジタルマーケ

オリジナル商品への回帰にもつながりました。親子ター

ティングの推進」
は、時代の要請として不可避なテーマでゲットのエクステンション商品の販売拡大もいい流れをあり、少しでも早く取り組みを実行することが、菓子メー生んでいます。その他、「ノンシュガー」
ブランド室の立ちカーとして生き残るための条件であると認識しています。

上げや、「ブランド開発部」が手掛けた新商品「マロッシュ」

当社は、商品のEC展開と並行して、お客様のご意見や購もブランド基軸経営による新たな成果を上げています。

買行動をデジタルツールによって集積し、商品開発やデータセクション

Vision

おいしさや健康のために糖ができることを提案し、糖が人々の生活に必要不可欠であると理解されている環境を作ります。

た1年間でした。

サステナビリティ

Value

前 年を下 回る状 況となりましたが、当社においては、

マネジメント体制

コーポレートビジョン三須 和泰

活や社会全体を覆い、当社事業にも大きな影響を及ぼし

実績と課題

代表取締役社長

一方でグミは、市場全体ではハードキャンディと同様にカンロが目指すもの

ステークホルダーとともに目指す未来を
長期ビジョンに示し、実現を目指します。

2020年度は、新型コロナウイルス感染症が私たちの生04

イントロダクション

タクトセンター」機能を持たせて、顧客体験（CX）価値の10％以上」と設定しました。これらの目標の達成は、社員

また、社員一人ひとりが生産性を高めていくためには、の形成を図る方針です。今期は、新しいデジタルプラット提供を行っていきます。

一人当たりの生産性をこれまで以上に高めていかなくては与えられた仕事をこなすだけでなく、自らの意思で目的に不可能です。人員の増強を一定水準に抑えながら、生産向けて仕事に取り組む人材が、自律的・調和的に協同する性の向上を図るべく、業務のデジタル化に向けたICT投「ティール型組織」への転換が必要であり、そのための制資等を積極的に実行していく方針です。

度整備や体制づくりを実施します。

フォームを立ち上げ、自社ECサイトの拡充とともに、「コン「Kanro Vision 2030」の策定背景と狙い
今期が最終年度となります。これを引き継ぐ次期中期経に向けさせ、意識の変革を図りたいと考えています。各

営計画は、2020年度のうちに策定する予定でしたがコロ領域の成長戦略を2022年度から具体的な施策に落とし込「サステナブル経営の深耕」をテーマ
当社は、従来からを行っています。キャンディによってお客様同士がつながナ禍によって社会が大きく変化し、先行き不透明な時代

むことで社員に浸透させ、全社的な取り組みを進めていきに掲げており2021年の経営方針としても表明しています。

り、そこから生まれる笑顔とともに、キャンディの良さが多に突入してしまった中で、確度の高い計画を責任をもってます。またコロナ禍による社内の変化として、在宅勤務の具 体 的 にはSDGsへ の 取り組 みを 進 めており、「Kanroくの人々に伝わるような社会貢献を果たしていきます。

打ち出すことが困難であるとの結論に至りました。

導入により働き方改革が促進され、社員一人ひとりが仕においてもESG経営を重点戦略の一つに位
Vision 2030」

そのため次期中期経営計画については、策定・公表を事との関係を見つめ直す機会が生じています。その中で置付けています。

延期する一方、先行きが見えない中で、社員や関係者が「Kanro Vision 2030」
は、新たな事業領域を示すことで、その中で、事業を通じた環境負荷の低減については、性比率も年々上昇しています。さらに、男女を問わず育感じる将来への不安感を払拭し、当社がステークホル

社員の仕事に対する意識を外向きに変えていく役割を担う

主要なキャンディ商品の賞味期限を今までの12ヵ月から休・有休の取得率向上に努め、ワークライフバランスのダーとともに目指す未来の方向性を明確化すべく、10年ことになります。

24ヵ月に延長することで、フードロスの削減を図っていま向上を図りながら、社員が能力を十分に発揮できる会社

後 の 2 0 3 0 年 に 向 けたビジョンとして「Kanro Vision「Sweeten the Future」
をス「Kanro Vision 2030」
は、す。また包材を見直し、廃プラスチック素材を使用した樹を目指しています。

2030」を定めました。

ローガンに掲げています。この言葉は、コーポレートメッ

脂や植物由来のバイオマスインキの採用などを個々の商品

コーポレート・ガバナンスの強化・拡充については、任この「Kanro Vision 2030」
では、重点戦略として価値

セージ「糖から未来をつくる。
」の英訳として設定したもの

について行っていますが、今後はカンロが取り組むべき包意の委員会として2019年に設置した「ガバナンス委員会」

創造、ESG経営、事業領域の拡大の3点を挙げています。

ですが、長期ビジョンのグローバル志向・未来志向を表材による環境配慮を議論し、統一した形で採用していきたの運用が軌道に乗ってきました。同委員会では、社外取事業領域拡大の方向性については、「コア」「グローバル」

現し、糖から離れた領域での可能性も含み得る表現と捉いと思っています。また今後は環境負荷低減に留まらず、締役が委員長を務めており、サクセションプランや役員報

え、新たなステートメントとしました。

サーキュラーエコノミーへの転換も視野に入れていきます。

酬に関する議論を通じて、ガバナンスの実効性を向上し、社会への働きかけにおいては、コロナ禍の影響を受けて経営の透明性を高めています。また取締役会の活性化は、

苦難を強いられている人々をキャンディを通して応援する

事前のブリーフィングが重要だと認識していますが、コロ「キャンディエールプロジェクト」
や、対象商品の売上の1％ナ禍を機にWEBミーティングの活用が進んだことで、取締

していきます。同時に、ECサイトを中心とするデジタル売を子ども支援専門の国際組織「セーブ・ザ・チルドレン」に役会メンバーに対するブリーフィングの充実が図られ、議上高を伸ばしていく考えです。

寄付する「キャンディスマイルプロジェクト」などの取り組み案内容を十分に理解した上での出席につながっています。

機 能 性による健 康への寄 与を開 発 方 針に掲げ、 国 内
キャンディNo.1シェアを確固たるものとします。

フューチャー事業領域は、人や社会の良好・幸福を意
味する「Well-being」をキーワードに、カンロが持っている「人に対して優しい」という価値観を打ち出し、キャンで、海外展開についてご説明しましたが、「Kanro Vision

ディあるいは菓子・食品といった枠にも捉われることな

カンロという会社は食品メーカーとして、商品ブランド

2030」
では、海外展開の具体的なターゲットとして、第1

く、新たな価値を生み出していくものです。例えば、フーとともに多くの方々に認知していただいていますが、私たフェーズで中国・アジア市場、第2フェーズで欧米市場へ

ドロスの 削 減 に向 けて廃 棄 物を再 利 用する商 品 やソ

ちが何を目指し、どういう取り組みを進めている会社なのの進出を目指します。その実現は、パートナーシップを通リューションの開発などは、このフューチャー事業領域にかということは、なかなかお伝えすることが難しいと感じじたチャネルの開拓がカギとなるでしょう。

当てはまるビジネスと言えます。デジタルを通じて既存事ています。

業とつながりながらも、社会課題の解決をより意識して

当社は、2019年から個人投資家の皆様を対象とする会

マーケティングの推進の中でご説明しましたが、デジタル

対象を拡げ、外部との共創を通じて実現する取り組みを

社説明会を各地で開催しています。そうした場では、私

プラットフォームの構築により獲得したマーケティング

行っていきます。

たちの考えに対するご理解に手応えがあり、当社株式を

データは、コア事業領域およびグローバル事業領域、さ「Kanro Vision 2030」は、最終年度（2030年度）の業

保有していただくきっかけとなっています。今、お読みいらにフューチャー事業にも還元し、各事業の拡大に活か績目標を「売上高550億円」「営業利益率8％以上」「ROIC

ただいている「統合報告書」の発行も含め、引き続きス

テークホルダーの皆様に向けて、わかりやすく充実した情報の発信に努めてまいります。

データセクション

デジタル事業についても、今期の経営方針のデジタル

サステナビリティ

ステークホルダーの皆様にお伝えしたいこと

グローバル事業領域は、先ほど今期の経営方針の中

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

が働きやすい職場環境づくりに注力しており、管理職の女

マネジメント体制

すと、まずコア事業領域は、素材を活かした商品づくりや一方、社内では人材や働き方の多様化に向けて、女性

実績と課題

今後10年間の各事業領域における拡大について述べま

カンロが目指すもの

社員の目を、国内キャンディだけでなく、新たな成長市場

事業領域の拡大と業績目標の達成に向けて

05

ＥＳＧ経営およびＳＤＧｓ対応の取り組み

現行の5ヵ年中期経営計画「New KANRO 2021」は、「デジタル」「フューチャー」の四つの領域を設定しました。

カンロを知る

サービス向上に活かすといった双方向コミュニケーション

イントロダクション

CEOメッセージ

06

カンロを知る2015

KANRO R&D 豊洲研究所

2017

新CI導入

2018

本社オフィスをイントロダクション

カンロのあゆみ（平成27年） 東京都江東区に開所

島田村の隣村浅江村

1950

株式会社に改組し、1955

ラッピングマシン導入

1959

長野県松本市に（昭和34年） 松本工場を新設

1960

カンロ飴のヒットにより、
社名を

1962

本社を東京都豊島区に移管

長野県東筑摩郡朝日村に

2012

初の直営店「ヒトツブカンロ」（平成22年） 朝日工場を新設（平成24年） 東京駅にオープン［11月10日］創業100周年

長野県松本市笹賀に（昭和57年） 松本工場新設移転

1982
1988

東京都新宿区へ（昭和63年） 本社を移転（昭和37年） 東京証券取引所市場第2部に株式を上場（昭和25年） 資本金100万円にて「宮本製菓株式会社」
を設立

1950

1970

飴市場の中で独自の味わいを生み出しました。醤油の旨味を焦がさず引き出す独自の製法で、構想から3年を経てカンロ飴が誕

2010

1989

1991

（昭和56年）（昭和64年／平成元年）（平成3年）

カンロ飴

ナッツボン

健康のど飴

健康
梅のど飴

ジューシー
グミ

4

機能＋おいしさの追求

発売。飴だからこそ発揮できるのどへのケアという「機能」と、菓子だからこそ表現できる「おいしさ」
を両立し、キャンディ市場に「のど飴」というあたらしいカテゴリーを作りあげました。その後「のど飴」カテゴリーは大きく成長し、キャンディ市場を拡大に導きました。

1992（平成4年）

ノンシュガー ノンシュガー
のど飴
珈琲茶館

2013

（平成25年）

ピュレグミ

海苔と梅の
はさみ焼き

金のミルク

カンデミーナグミ

6「素材を活かした」
おいしさ

供向け菓子であったグミを大人も楽しめるお菓り」のシンボルが金のミルクキャンディです。

れました。
ピュレグミが開拓した大人の女性層からつくられた還元水飴の甘さを活か2012（平成24年）

カンロが目指す「素材を活かしたものづく求める声に応える砂糖不使用の「ノンシュガー」タイプ商品を発売。でんぷん

2002（平成14年）

2002年発売の「ピュレグミ」は、
当時あくまで子と甘ずっぱさが特徴。
その食感は、原料の配合にヘルシー志向の高まりや甘さ控えめを2002（平成14年）

開発力による
ターゲット拡大3

新たな糖の可能性「ノンシュガー」

1997（平成9年）

子としてグレードアップし、グミの新たな購買層を開拓しました。
ピュレグミは果肉のような食感
加えて綿密な製造条件をクリアしたことで生まは、
いまではグミのメイン購買層となっています。

5

新奇性のある発想で
市場活性化「時々硬いものを噛みたくなりませんか？」という企画担当者から研究担当への問いかけ。
この潜在意識に、グミだからこそ成しえる「咀嚼」という側面から開発された

し、2019年からは人工甘味料を使わずのがカンデミーナグミです。特許製法によ生。醤油が醸し出すコクのある味わいが子にコクのある味わいをご提供していまる、
噛み応えのある食感と見た目も楽しい

供だけでなく大人も惹きつけ、後に社名にす。素材へのこだわりとカンロの技術力

ユニークな形は、飽和状態にあるかにももなるロングセラー商品となりました。

が生んだ新分野のおいしさです。

思えた市場に新たな刺激を与えました。

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

2021

（予想）

香料や着色料を使わずに表現されたミルク
そのままの濃厚なおいしさは、
カンロ独自の配合と製法により実現しました。
その上質な味わいは高く評価され、今では売り場に欠

データセクションされました。
当時、輸入品などが主流だった

1981（昭和43年）

品分野で初ののど飴である「健康のど飴」を日本人に親しみ深い「醤油」に着目して開発

2000

サステナビリティ

2

1968（昭和30年）

まだ「のど飴」が医薬品であった当時、菓子食

日本人の舌にあう
醤油味の飴

1990

マネジメント体制

カンロが創造したマーケットの歴史

1980

カンロ飴は、発売 後 大ヒット
し個包装用の
ラッピ ング マシンも導入。

1955

07

菓子食品分野で初となる

2010（平成30年） 東京オペラシティビルへ移転（昭和35年）「カンロ株式会社」に改称（大正11年） 虹ヶ浜に新工場新設

主要製品

1

1981

（昭和56年）「のど飴」
を発売

本社を東京都中野区へ（平成10年） 新設移転

実績と課題

1912

1922

山口県光市に光工場新設

1998（平成29年）

カンロが目指すもの

1912年、創業者である宮本政一が19歳の時に「宮本製菓所」として起業。
より良い商品を作るために努力を惜しまず挑戦する企業姿勢は当時から顕在。

1968（昭和43年）（昭和30年） 包装自動化スタート

1912 ［11月10日］（大正元年） 創業者宮本政一、
山口県熊毛郡島田村清山（現光市）
にて「宮本製菓所」
を開業

本社社屋を東京都中野区

山口県光市周防に
ひかり工場新設移転完了

カンロを知る

これからも挑戦してまいります。

1963（昭和38年） 新井町に新築移転

1995

売上高

培ってきたキャンディの技術や開発力を財産に、（平成7年）

かせないキャンディ市場を代表する商品として、多くの方にご愛顧いただいています。

08

カンロを知る

カンロの事業内容

イントロダクション

カンロの事業と強み

カンロの強み飴

グミでお客様を笑顔にする。社員も自分の仕事に自信をンディならではの機能性」の2つです。これは不要な原材

持ちポジティブに業務に励む。この好循環を生む事業活料を使わずに、人の身体にとって本当にいいものを製品

動そのものが当社の強みです。

カンロを知る飴（ハードキャンディ）の主原料は「糖」である砂糖と水あめです。

当社の中長期的商品開発方針は「素材を活かす」「キャ化することを一番に考えているものです。安全安心な飴や素材を活かしたロングセラーブランド「カンロ飴」を筆頭に、菓子分野で初めて『のど飴』というカテゴリーを築いた「健康のど飴」

商品開発方針ブランド、ミルクキャンディブランドNo.1※の「金のミルク」など、多くの方に愛される商品ブランドを生み出し続けています。

素材を活かす※株式会社インテージSRI 
ミルクフレーバーキャンディ市場2020年4月〜2021年3月累計販売金額ブランドランキング

●

カンロ飴

●

健康のど飴

●

金のミルク
●

約

ボイスケアのど飴

当社の持つ技術力を持って、糖や素材そのものの美味しさをご提供しています。

63%

出来る限り添加物の使用を控え、自然に近いキャンディ作りを行っています。

カンロ飴

グミ

売上高構成比素材菓子※2020年当社純売上ベース

5%

社名になっている「カンロ飴」は素材を活かした商品です。
1955年の発売以降変えていなかったレシピを2017年に変更し、「うま味調味料」
であるアミノ酸の添加を中止しました。現在の技術力によりアミノ酸に頼らずに以前と同様の美味しさを引き出すことに成功しています。2020年にはヴィーガン認証

32%

実績と課題

約

カンロが目指すもの

主要ブランドも取得し、発売から60年以上経った今でもファンを拡大し続けています。

約

金のミルクキャンディ
香料や着色料を使用せずミルクそのものを活かした味わいが楽しめるとして好評を博しており、強い競合がひ主要ブランドしめくミルクキャンディ市場において、現在ミルクフ

ピュレグミ

●

自然素材をそのままお菓子としてご提案して2021年は従来のプレーン、抹茶に加え、カフェラテが砂糖、水飴にゼラチンなどの増粘剤を加えてできるのがグミです。食

とおいしい干し梅」、茎わかめを梅味で食べ感や形で多様な表現が可能です。当社では果肉のような食感と甘ずっやすく仕上げたヘルシーおやつ「茎わかめ」、

ぱさが人気の「ピュレグミ」を主力ブランドとし、子供や男性に人気納豆をフリーズドライした手軽に食べられるが高い「カンデミーナグミ」もピュレグミに次ぐブランドとして成長し納豆スナック「プチポリ納豆」など、品質にています。また2020年は「あそぼん！グミ」など新しい商品も積極的こだわった素材菓子を提供しています。

に投入し、売り上げ拡大を図っています。

お客様と
の対話

仲間入りし、ラインナップの拡充を図りました。

キャンディならではの機能性
私たちが目指すのはキャンディならではの特徴を持った「機能性」です。

舐める、
噛む

飴やグミは口に入れて「舐め」たり「噛む」ことで体内に入ります。特鼻腔・口腔・咽頭に飴は口中滞在時間が長く、口中やのどへの作用が期待できます。腸脳のエネルギーや血管から「吸収」されたり腸内細菌により「発酵」が行われます。キャ
ンディの主原料である砂糖は体内で脳の主要なエネルギーであるブドウ

直営店「ヒトツブカンロ」

糖に分解されます。

（GRANSTA東京店）

キャンディの新たな魅力を広め、価値を高めていく直営のキャ

ヒトツブカンロオンラインショップ
https://kanro.jp/pages/hitotubu

ます。
あげる楽しさともらう楽しさをつくりだし、小さなヒトツ
ブがヒトからヒトへとつながっていく、
そんなお店を目指して
お客様とのコミュニケーションの場として活用しています。
オンラインショップからの近年海外からのお客様も増加傾向にありさらに多様なニーズをキャッチアップするとともにブランド価値を世界に発信するアンテナショップとしての役割を強化してまいります。

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

ヒトツブカンロGRANSTA東京店〒100-0005
東京都千代田区丸の内1-9-1
JR東京駅構内B1F グランスタ内
TEL : 03-5220-5288
月～土 : 8:00～22:00
日祝日 : 8:00～21:00

このようなキャンディならではの機能性を商品を通してご提供し、糖に吸収・発酵対して「虫歯」「肥満」などのネガティブイメージを持たれている方に小腸・大腸・血管

もキャンディを楽しんでいただけるような提案をしていきます。
のど飴
ノンシュガーグミ
新機能性

データセクション

ンディショップ「ヒトツブカンロ」
を2012年より展開しており

09

28.0%

サステナビリティ

いる素材菓子。種ぬきで食べやすい「まるごDATA：インテージSRI＋
期間：2020年

マネジメント体制

レーバーキャンディで販売金額シェアNO.1を誇ります。

カンデミーナグミ●ミルクフレーバー
キャンディブランド別販売金額シェア

ブドウ糖

従来の「のど飴」を進化
カロリー、糖摂取量をコントロール 甘味料不使用
咀嚼
その他、糖そのものが持つ機能や飴のもつ特徴を活かす。
（柿渋キャンディなど）

10カンロを知る

キャンディ市場動向

カンロ市場シェア推移
ど飴需要の高まりや新パッケージ形態の登場で拡大傾向

るように見えますが、カテゴリー別の内訳をみるとその構に転じました。グミカテゴリーは急成長を続け、直近は造は変化しています。最も大きい飴（ハードキャンディ）カ

その勢いに陰りが見えるものの、10年前と比較すると市テゴリーは長期低迷が続いていましたが、ここ数年はの場規模は約2倍に拡大しました。

1,871

1,814

1,892

669

700

719

806

776

242

250

266

289

329

377

1,880
752

394

1,976
775

429

1,995
1,795
777

424

10.0

10.1

10.0

723

9.0

392

8.0

9.2

9.1

806

736

739

734

772

794

680

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

DATA：インテージSRI

ノンシュガーシリーズなどの定番商品も引き続き伸長し、1位を行っています。直近は定番

2位のピュレグミ、カンデミーナ

市場でのメーカーシェアを拡のあそぼん！グミや、ジュー

大しています。

シーでハードな食感が楽しめ

19.8%

カンロ販売⾦額
シェア

グミに加え、親子ターゲット

る100％グミなど、新たなラインナップが 加わりました。

5位
6.1

4位
9.0

主要KPI
2030年目標

2021年10月29日修正予想

コア事業
新規事業

350億円
200億円

売上高

253億円

営業利益率

4.6%

8%以上

ROIC

4.8%

10%以上

非財務指標

16.5%

で、成長を続けています。
DATA：インテージSRI（2020年1月～12月）

9.1

3位
9.9

DATA：インテージSRI（2020年1月～12月）

30%減

CO2排出量※（Scope1,2,3 合計）

2019年

308.6t/億円

糖に対する正しい知識の普及活動

2019年

48万人

1,500万人

従業員エンゲージメントスコア

2020年

47%

70%

2019年比サステナビリティ

市場が踊り場に入っている中

キャンディ全体
2020年

マネジメント体制

か、金のミルクキャンディやグミ
増設し、積極的な新商品開発

10.4

2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年

財務指標

2019年にグミの製造ラインを

2位
10.1

実績と課題

829

飴が好調に推移しているほ

11.6

DATA：インテージSRI キャンディ市場（SM、CVS、DRUG計） 期間：2011〜2020年

849

飴（ハードキャンディ）

10.1

9.8
9.4

880

カンロ販売⾦額
シェア

カンロ
（1位）

11.6

カンロが目指すもの

689

市場の動き同様、当社ものど

2020年メーカーシェア
ランキング（単位：%）

11.0

■飴
（ハードキャンディ） ■グミ ■その他（錠菓・ソフトキャンディ等）

1,795

小売販売金額カンロシェア（単位：%）12.0

キャンディ市場販売金額推移（単位：億円）

1,768

新しい生活様式への対応により、
キャンデイ市場でのシェアは増加
カンロを知る直近10年間のキャンディ市場は微増傾向で安定してい1,811

イントロダクション

数字で見るカンロ※売上高当たり原単位

主要財務・非財務指標
売上高（単位：百万円）
24,03923,321

1,045

1,007

（単位：％）
自己資本利益率（ROE）

308.57

860

9.8
6.1

第69期

第70期

第71期

（2018/12） （2019/12） （2020/12）

11

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

第69期

第70期

CO2排出量売上原単位※（単位：t/億円）

第71期（2018/12） （2019/12） （2020/12）

第69期

第70期

5.5

第71期

（2018/12） （2019/12） （2020/12）

女性管理職比率（単位：％）

284.09
7.5

10.4

12.6

38.5

14.3

9.1

60.86
第69期

（単位：％）
育休取得率（男）

第70期

第71期

（2018/12） （2019/12） （2020/12）

第69期

第70期

第71期

（2018/12） （2019/12） （2020/12）※売上原単位：売上あたりの環境負荷量※2018年まではスコープ1、2にて算出、2019年以降はスコープ1～3にて算出

データセクション

22,949経常利益（単位：百万円）

第69期

第70期

第71期

（2018/12） （2019/12） （2020/12）12カンロが目指すもの

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造プロセス

長期ビジョン

私たちは「糖を科学する技術」をコアコンピタンスとし、「糖を基盤とした事業を通じて人々の健やかな生活に価値を創出し、社会問題の解決に貢献していくことで、持続的な成長を続けてまいります。

経営資源の増大

社会課題の解決

人的資本 様性に富む人材と企業統治の多仕組み
従業員 609名（2021年9月末現在）
●

知的資本

●

・健康・福祉の増進
・持続可能な消費と生産
・フードロス
・持続可能な原料調達
・気候変動
・伝染病・感染症の世界的流行
・食品の安全衛生
・ダイバーシティと機会均等
・働きがいのある人間らしい仕事の推進
・ガバナンス・コンプライアンス●

社会・関係資本 業以来、
創
ステークホルダーとの長年蓄積された信頼関係
工場見学総数 22,422名（2011-2020年累計）

社会貢献活動参加人数等 320名

（2020年12月末時点）（2020年）

サステナブル経営の深耕

成長戦略

デジタルマーケティ
ングの推進
P19参照

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

糖にこだわり、
素材と機能性を追求し、独自価値を開拓

原材料調達

生産

安全性は絶対条件に、
気候変動や、社会的責任にも配慮した持続可能な原料調達

100年を超える歴史で培った技術と独自の生産方式

バリューチェーン全体の情報共有による最適な商品
流通

販売

ICTを活用し、多様なニーズに応える販 売 体 制を構 築し、最適な売場作りを実施

5つの活動領域
糖の価値創造事業を通じた環境負荷削減
食の安全・安心マーケ
ティング

お客様の声を活かし、社会の将来ニーズも捉える→キャンディで世界中の人を笑顔にする→商品による健康・福祉への貢献

グミ
販売金額
※
市場シェアNo.2（16.5％）

関連するSDGs※DATA：インテージSRI
（2020年1〜12月）

社会、環境への影響・エネルギー削減量・リサイクル率・フードロス・ダイバーシティ （女性管理職比率／
育休取得者比率）・社員満足度●

財務価値・売上・ROEの上昇・キャッシュフロー
・株主配当

サプライチェーン全体とともに、気候変動をはじめとする環境問題に積極的に責
任を果たす

●

関連するSDGs

 安 全 ・ 安 心な商 品を提 供する●

関連するSDGs

多様性を活かし、働きがいのある職場を実現する●

関連するSDGs

人権の尊重・ダイバーシティの推進
組織統治
P39参照

糖を通じて健やかな暮らし
に貢献する

●

飴（ハードキャンディ）
販売金額※
市場シェアNo.1（19.8％）

●

流通

製品、
サービス

カンロが創出する
社会価値

データセクション

財務資本

資本金
現金及び現金同等物の期末残高 1,253百万円（2020年）

13

経営基盤
の強化

自然資本

・糖、
その他原材料・エネルギー、
水使用量（2020年）
食品リサイクル率 85.4％
エネルギー使用量
生産重量原単位 0.42kl／t●

ブランド基軸経営の深耕

研究開発

世界中の人を笑顔にする
キャンディNo.1企業

サステナビリティ●

成長戦略

未来をつくるOUTCOME

マネジメント体制

設備投資 2,090百万円（2020年）

糖から

OUTPUT●

フィードバック

製造資本

ビジネスに影響を及ぼす
社会課題とメガトレンド

実績と課題・独自の技術力、
ノウハウ
・R&Dセンター再編による開発
力向上
・オープンイノベーション、
共同開発の推進
研究開発費 629百万円（2020年）

バリューチェーン

カンロが目指すもの

INPUT●

カンロを知るカンロは糖から未来をつくり、世界中の人を笑顔にする
キャンディNO.1企業を目指します

貢献する」ことを使命としています。長く糖を扱ってきたカンロだからこそできるイノベーションをもって

基盤価値

安全

品質

コーポレートガバナンス

14カンロが目指すもの

私たちはキャンディ事業を通じて人々の健やかな生活に貢献する～健康と笑顔に満ちた未来の創造～

3つの重点戦略とそれを支える人財組織
Kanro Vision 2030は現在、そして企業を目指してきました。

これから変化するであろう時代に対応し2030年に向けてもカンロは、素材を活かし、機能性の追求を軸とた、柔軟かつ具体的な羅針盤と位置付する商品開発方針を継続します。そして、原点であり強みである

けています。
その根幹となるのは右側の3つの重点実現し、健康と笑顔に満ちた生活により一層貢献してまいります。

戦略「価値創造」「ESG経営」「事業領さらに消費者とのエンゲージメントの強化・ESG経営により未来に域の拡大」とそれを支える人財組織です。

価値創造

人財と
組織

ESG経営

国内キャンディ事業をコアに、海外・デジ
タル・未来の市場を視野に入れた多角的事業展開で成長し続ける企業

Kanro Vision 2030の概要
素材と機能性を軸とする商品・サービスで健康と笑顔に満ちた未来を創造する
価値創造・ESG経営・事業領域の拡大

3つの重点戦略

実績と課題

重点戦略

● 

事業領域の拡大

向けて社会とともに成長、進化する企業へシフトします。

2030年
Vision事業を通じて創造した価値により社
会課題の解決に取り組み、社会と共生し社会から必要とされる企業
人々から選ばれる企業● 

カンロが目指すもの

キャンディ事業をコアに、新たな市場の開拓と事業領域の拡大を

創業110年の歴史と伝統に培われたキャンディへの情熱と「素材」と「機能性」の追求で新たな価値を創造し人々の健やかな生活に貢献する企業

カンロを知る2021年、経営の進むべき方向を示す
羅針盤「Kanro Vision 2030」発表

イントロダクション

Kanro Vision 2030

価値創造とESG経営

事業を通じて人々と社会の未来課題解決に貢献
人々の未来課題

事業領域
GLOBALDIGITAL

FUTURE●●

カンロの強み財務目標

高齢化社会の加速感染症・病への不安●●

世界人口の増加
栄養不足・偏り

信頼・ブランド・研究開発力・品質保証体制
売上高550億円

営業利益率 8%以上

食品廃棄ロス●

廃プラによる海洋汚染

輝く未来に向けて2021年10月29日修正予想

2030年目標

コア事業
新規事業

253億円

350億円
200億円

営業利益率

4.6%

8%以上

ROIC

4.8%

10%以上

「食で健やかな生活」を商品開発の軸に「地球環境保護」
を経営の軸に糖を含む食の機能性で健康寿命に貢献し、美味しさと栄養バランスの両輪を商品開発の軸とすることで、世界の人々の心身ともに健やかな日常生活をサポート

非財務指標

サステナビリティ

売上高

温暖化ガスによる気候変動・大規模災害●

ROIC 10％以上

主要KPI
財務指標

●

マネジメント体制

CORE

社会の未来課題

最先端の技術活用により、人と地球環境に優しい
サステナブルな生産体制・サプライチェーンを構築● 

環境と品質に配慮した新たな包材の素材メーカーとの共同開発● 

30%減

CO2排出量※（Scope1,2,3 合計）

2019年

308.6t/億円

糖に対する正しい知識の普及活動

2019年

48万人

1,500万人

従業員エンゲージメントスコア

2020年

47%

70%

2019年比健康と笑顔にあふれる未来に貢献

データセクション

2030年の人と社会

地球資源を有効活用し、人と環境が共生・調和する未来に貢献※売上高当たり原単位

15

KANRO INTEGRATED REPORT 202116

カンロが目指すもの

3つの重点戦略

事業領域拡大事業領域拡大ポートフォリオイメージ❷ GLOBAL■ 事業パーパス■ 事業パーパス■ 事業コンセプト「素材を活かす」「キャンディならではの機能性」を開発方針に糖の技術で健康課題の解決を目指し国内
キャンディNO.1シェアを確固たるものとする
商品

市場

素材を活かしたキャンディ
独自の機能性で心身ともに健やかな生活を支えるキャンディ
国内一般流通（SM、CVS、DRUG）

●

直営店舗

商品
市場

●

❸ DIGITAL

コア事業の収益力を高め、新規事業へ積極投資

既存ブランド
海外戦略商品● ●

第一フェーズ

中国・アジア●

第二フェーズ以降

欧米❶ CORE

人財投資：グローバル人財の拡充

● 

手段

事業投資：戦略パートナーとの事業提携
R&D投資：世界戦略商品の開発

● 

KPI

海外売上高比率25％以上

R&D・マーケティング投資：新商品開発と新ブランド育成によるシェア拡大■ 事業パーパス■ 事業パーパス

EC専用商品、ヒトツブカンロ●

未来につながる素材を活かす、機能性商品●

EC、ギフト市場、機能性市場●

国内一般流通（OtoＯによる寄与）

KPI■ 事業コンセプト
既存事業の枠に捉われない、新機軸の商品や事業を創造し、Well-beingを実感できる健やかな生活をサ
ポートする
商品

●

新商品・サービス

市場

●

未来の市場

●

人財投資：新規事業に向けた社内組織立上げ●

手段

デジタル売上高比率5％以上

KPI

キャンディメーカー純粋想起率30％（8Pアップ）KANRO INTEGRATED REPORT 2021

AIとセンシング技術を多用したスマートファクトリー
で働き方もスマートに●最適な物流網の構築を可能とするロケーション選定
海外の現地生産を視野に入れたグローバルな生産拠点網を確立事
 業投資：フードテック等のスタートアップ・
研究機関との提携、M&A
R&D投資：消費者インサイトの発掘による新
規商品開発

● 

未来事業売上高比率5％以上

地球環境に配慮したサステナブルな生産（CO2・フー
ドロス・廃プラ・エネルギー等）● 

柔軟かつ骨太な組織への変革
イノベーション

エンゲージメント
HR TECH
Human
Resources+
Technology

人事領域にAI等のテクノロジーを活用
戦略人事を推進するとともに、新たな価値を創造する

ティール型への進化

データセクション手段

生産規模の拡大● ● 

マーケティング投資：デジタルプラットフォー
ム構築、WEB上のコンテンツ・CRM強化によるコミュニケーション深化● ●

サステナビリティ

市場●

食を通じてカンロが考える
未来のWell-beingをデザインする

2030年までの新工場建設・稼働開始を目指す
マネジメント体制❹ FUTURE

商品

2030年

最新鋭・最先端の生産体制で世界へ❸ DIGITAL■ 事業コンセプト
EC含むオウンドメディア・SNS等を活用したデジタル
マーケティングを推進し、統合型コミュニケーションの実践により、ファンを育み選ばれるブランドへ成長する

17

2021年～

売上高350億円

デジタルを接点にダイレクトに得られた消費者の声を活かし、特別な体験価値を創造・提供する❶ CORE

● 

● 

KPI

❷ GLOBAL

実績と課題

設 備 投 資 ： 工 場のスマートファクトリー 化（AI/IoT活用、重労働の機械化）による生産性の向上、商品カテゴリーの拡大含む生産体
制整備

● 

手段

■ 事業コンセプト
カンロクオリティを海外に展開し、世界の人々の笑顔あふれる健やかな生活に貢献する● ●❹ FUTURE

収益性

カンロが目指すもの●

Smile Around the World

Kanro Vision 2030
新規事業とコア事業の相乗作用で事業規模拡大

カンロを知る❶ CORE

人々の日常をキャンディで健やかにイントロダクション

Kanro Vision 2030

エンゲージメントを高め
自律的かつ調和的に協同しうる組織を目指す

18

カンロが目指すもの
取締役専務執行役員
営業本部・
マーケティング
本部担当

水田 豊重

執行役員
コーポレート
コミュニケーション
本部長

武井 優

内山 妙子

カンロを知る

デジタルを接点にダイレクトに得られたお客様の声を活かし、特別な体験価値を創造・提供

コーポレート
コミュニケーション
本部
広報部係長

デジタルマーケティング推進プロジェクト座談会

選ばれるブランドを目指すデジタルマーケティング

カンロデジタルマーケティングの中期ミッション

CX（顧客体験価値）を向上させ選ばれるブランドになる達成のための手段なマーケティングの領域は広いので、外部パートナーと協2021年内に、拡充したECとコンタクトセンター機能を兼力しながら、自分も現場に入り、一緒に取り組んでいまね 備 えた、 新 た な デ ジタルプラットフォー ム「Kanroす。分科会はEC関連で三つ、コンタクトセンターで一つ、

POCKeT」
を立ち上げ、軌道に乗せることをメインに、複合わせて27名が携わっています。コンタクトセンターの分数の分科会を立ち上げ、取り組みを進めています。私は、

科会は、チャットボットの導入やFAQページの構築、お営業一筋でやってきた人間ですが、プロジェクトのオー

客様への対応の効率化といった取り組みを行っています。

ナーという立場に就きました。自分自身もデジタルについECの方は、「ヒトツブカンロのEC販売」、既存ブランド資て勉強しつつ、優秀なメンバーを集めた船の船長として産をEC展開する「ブランドコミュニケーション」、商品にオペレーションの品質向上（FAQ整備）

航路を見据え、皆が仕事をしやすいように努めています。

関するデジタル情報を総合する「デジタルプラットフォー

AIエンジンを活用し、お客様自己解決率を向上させる（チャットボット）

内山ム」
について、それぞれ分科会を設けています。

2020年重点実施事項
CXデジタルプラットフォーム 構築ECコンタクトセンター

自社ECの拡充● 

顧客データ蓄積の基盤づくり● 

顧客データを活用したマーケティング

VOC（お客様の声）データを蓄積・分析し、商品開発・改良へ活用● 

私たちがデジタルマーケティングを進める目的は、デし、特別な体験価値を創造・提供するためです。

したカスタマーセンターを中心に行っています。カスタ

内山 プロジェクト全体の会議は月に1回、関連役員が出ジェクトリーダーの武井から相談を受けて、ジャッジを行席する形で実施し、各分科会の進捗が報告されます。ス

います。より大きな判断は水田がジャッジしています。

テアリングコミッティ（プロジェクトにおける利害調整や意

武井

思決定）
として役員のジャッジを求める場ですね。

今、プロジェクト内に四つの分科会があり、私はリーダーとして、それぞれ何をいつまでにやるかを決め、￨

デジタルマーケティングはなぜ必要か？ ￨マーセンターではお客様の声を社内に還元することでごングの推進を掲げ、KanroVision2030の事業領域拡大

提供する商品やサービスの向上につなげる「スマイルサ

水田 デジタルマーケティングに取り組む一つのきっかけをもとに消費者の動向を捉えていた部分が大きかったと思のひとつとしてもデジタルを挙げた背景は、新型コロナウ

イクル」の実現を目標としています。2020年11月からはとなったのは、コロナ禍の影響で「ヒトツブカンロ」の直営いますが、デジタルを活用すれば、消費者に直接的にアイルス感染拡大の影響で2020年に急遽立ち上げた直営

CS向上委員会という役員が出席する委員会が発足し、お販売店舗の営業を休止せざるを得なくなり、EC販売を開

クセスし、スピーディにデータを得ることができます。ブ

店ヒトツブカンロのECがきっかけですが、SNSの更なる客様の声から商品改良の対応を行っています。2021年

始したことです。
「ヒトツブカンロ」はそれまでもSNSでのランドのファンづくりを重視するカンロにとって、今後デ拡大で消費行動が多様化する中、今後の企業成長のため

からは「Kanro POCKeT」にコンタクトセンターの機能

話題性が高く、そこにECが掛け合わさったことで、好成ジタルの活用は必須となると考えた次第です。

に必須と考えます。

を持たせることでお客様への情報提供体制を充実し、CS果が生まれました。また国内の少子高齢化とモノ余りを内山（顧客満足）、CX（顧客体験価値）の向上、さらには「ス

背景に、新規顧客の獲得や商品開発が難しくなっている

応えが感じられなくなっていた時に「ヒトツブカンロ」のEC

マイルサイクル」の実現につなげていきます。

中、従来のマーケティングは、マーケッターが経験と知識販売が成功し、消費者に直接つながるメリットの大きさを

ジタルプラットフォーム「Kanro POCKeT」の構築を行

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

データセクション

2021年の経営方針のひとつとしてデジタルマーケティ

2021年は、ECやコンタクトセンターなどを包括するデ

19

コンタクトセンター構築については、2019年から発足

督的な役割を担っています。分科会には加わらず、プロ

サステナビリティ

ジタルを接点にダイレクトに得られたお客様の声を活かいました。

私は、プロジェクトのマネージャーとして、現場監

マネジメント体制

10月に準備室が立ち上げられ、始動しました。まずは

実績と課題

各チームメンバーの力を借りて実行しています。デジタル

WEB上のコンテンツや専用商品とともに伝えていく● ￨

水田 デジタルマーケティング推進プロジェクトは、前年

お客様との直接的なつながりをつくり、既存流通プロセスや商品パッケージだけでは伝えきれないブランド価値を● ￨ プロジェクトのアウトラインと取り組み

カンロが目指すもの

WEBやテクノロジーをテコにしてカンロが積み上げてきたビジネス資産を活用・強化し、● 

イントロダクション

特集1：デジタルマーケティング

広告を打っても消費者にどう響いているのか、手20

カンロが目指すもの

イントロダクション

特集1：デジタルマーケティング

実感しました。一人ひとりのお客様が求める情報を提供

購買層の中心になる中、彼らにとって親和性の高いデジタ

し、ニーズに合った商品をお勧めして、購入判断を後押ルによる訴求が重要になるでしょう。
「糖の価値を伝える」

しするEC販売は、むしろ古き良き時代の商いに近く、そという当社のテーマも、デジタルによるアプローチを通す

れを流通や店舗を介さずに行うことで、カンロとお客様のことで、若い世代の理解が得られると思っています。

結び付きをより強いものにできると思っています。

内山

店頭に商品を並べただけでは、情報量が少なく、身体への影響、味やパッケージ改善のリクエスト、不具合品のお申し出などで、これまでカスタマーセンターの武井 近年、若い世代の方が飴を食べなくなってきていま

バックストーリーを伝えることができません。それを可能

オペレーターが主に電話・メールで対応していました。そうした中、お客様が知りたい情報を十分提供できてい

す。特に
「Z世代」
と呼ばれる1990年代後半から2000年代にするのがカンロのデジタルマーケティングにおいて重要ないという痛点が見えてきたため、これを解消しつつ、CS（顧客満足）
・CX（顧客体験）の向上につなげる体制とに生まれた世代に見られる傾向ですが、今後その世代がだと考えています。

「開かれたコンタクトセンター」
による顧客体験向上
お客様から当社に寄せられる問合せやご要望の多くは、商品の販売店案内、原材料詳細や商品喫食によるおカンロを知る

して、今回「Kanro POCKeT」にコンタクトセンター機能を持たせました。
WEBサイト上のQ&A項目を充実し、24時間対応のAIを搭載したFAQやチャットボッ

武井

ト機能を提供することで、お客様の自己解決を促しております。これらの機能を通じて￨収集したお客様の声は、可視化・分析を経て社内に共有し、商品・サービスの改善や新規開発に活かしていきます。また、この取り組みを全社で推進していくため、カスタ

顧客体験価値を伝えるには、「お客様の満足を高め

応について、デジタル活用で効率化・品質向上を図りまる」「我慢を減らす」「驚きを与える」という三つの要素が求す。またオンラインでFAQページやチャットボットを提供

められます。私たちはそこにデジタルを活用し、商品によし、お客様の自己解決率を高めるとともに、そこから得らるアプローチとデジタル上での接客を通じたアプローチのれた情報を商品の改良に活かしていく考えです。

両面からプラットフォームづくりを進めていきます。

武井 「Kanro POCKeT」は、ECサイト機能を商品・ブ内山

EC展開は、どの食品メーカーも必要性を感じつつランド紹介サイトと一体化させ、コンタクトセンター機能

手を出しにくいテーマですが、カンロは「ヒトツブカンロ」のチャットボットやFAQも備えたユニークな造りです。おというギフト商品のブランドを持っていたことも大きく影

客様にさまざまな情報を提供する場と位置付け、今後も響しました。昨年のEC立上げは突貫工事での対応でした

機能の充実を図ります。

ので、当初は最低限の機能のみでしたが、今年5月にマー

水田

ケティングに使えるデータ収集機能を備えました。今後はが、この8月に「Kanro POCKeT」をオープンし、まずはストーリー性あるＥＣ専用商品の開発にチャレンジ「Kanro POCKeT」で会員情報を集め、購買行動を分析

順調に進展していると捉えています。しかし今のプロジェ「Kanro POCKeT」は、商品販売を主体とした従来のオンラインショップに留まらず、お客様とカンロのつな

し、有効なセールスアプローチのノウハウを蓄積します。

クトメンバーは、全員兼務で取り組んでいるので、今後はがりをより強固にすべく、新たな体験価値を提供していきます。私はブランド開発部の一員として、新規性のあ

一方コンタクトセンターは、これまでカスタマーセンター

本格運用に向けた人材確保と体制整備が必要になってきる商品開発に携わる中、自分の商品アイディアがデジタルマーケティング推進プロジェクトの目指す方向性に合として行っていた電話オペレーターやメールでのお客様対ます。

致していたことから、プロジェクトのメンバーになりました。そこでの取り組みは、「Kanro POCKeT」で展開

本プロジェクトは、まだ多くの課題を残しています￨

私たちは「開かれたカスタマーセンター」を目指し、お客コーポレート
コミュニケーション本部
カスタマーセンター
主任

若林 友子

様対応において大切にしていることや活動内容、お客様の声を活かした商品改善事例などもWEBサイト上に公開しています。これからもより多くのお客様に、カンロとのコミュ
ニケーションを楽しんでいただけるよう努力していきます。

するEC専用商品の開発です。
EC専用商品は「Kanro POCKeT」での販売に限定し、当社が研究を進めている「糖×機能性」「糖×素材」のテーマにもとづき開発した、ストーリー性のある新商

内山

10年後に向けて、社員がデジタルの勉強に取り組品を投入していきます。今年9月に発売する第1弾商品は、糖が脳の主要なエネル

ル事業領域の目標として「デジタル売上高比率5％以上」

むことでリテラシーが高まり、会社全体のマーケティング

ギーであることに着目したもので、近年人気を集めるe-sportsのファンおよびゲーム「キャンディメーカー純粋想起率30％」を掲げています。
「ヒ

力が向上することを期待しています。また今後は、お客様愛好者をターゲットに想定しています。当社は、この商品をe-sportsプレイヤー・

トツブカンロ」
やEC限定で販売する専用商品を売上の柱にの声を聞くことがますます大切になるでしょう。タッチポ

チームと共同開発しました。使用感からデザインまでe-sportsプレイヤーの声を活か育てつつ、当社が持つブランド商品をデジタルの活用で拡イントをより拡げ、その声を事業に活かすだけでなく、社大し、後世に伝えることが私たちの役割だと思います。

会のためになる取り組みにつなげたいです。

武井 デジタルマーケティングの一番の目的は、カンロを

水田 「カンロだから安心」「カンロだから実現できる」と社選ばれるブランドにすることです。商品に込めた想いや世会に認めてもらえる活動にしたいですね。それが企業ブラ界観をより訴求しやすいデジタルのメリットを活かし、おンドの価値向上をもたらすと思いますし、カンロファンを客様に体験価値を伝えながら、他の事業と連携し、カンさらに増やして、キャンディNo.1を実現することは、十分

ロ全体の活動を支えていきます。

に可能だと考えています。ぜひご注目ください。

サステナビリティ

水田 「Kanro Vision 2030」
は、2030年に向けたデジタ

した仕様になっているのがポイントです。
店頭販売と異なり「Kanro POCKeT」で販売する商品は、お客様がじっくり吟味し、ストーリー性に共感することができます。引き続きこうした踏み込んだ商品展開を探り、チャ

マーケティング本部
ブランド開発部
開発第2チーム

データセクション

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

マネジメント体制

長期ビジョンにおけるデジタルの展開

マーセンターが事務局となる「CS向上委員会」も2020年に発足いたしました。

実績と課題

￨

21

顧客体験のプラットフォームづくりへ

カンロが目指すもの

￨

木村 将人

レンジしていきたいです。
「Kanro POCKeT」 https://kanro.jp/●22

カンロが目指すもの

歴史1970 台湾企業への製造技術の供与
年代の他、輸出商社を介し世界各国へ輸出を開始。

1986

台湾甘楽股份有限公司 設立（1996年清算）

1996

甘楽四洲食品（汕頭）有限公司
設立（2014年撤退）

AMOS社ブランド「4Dグミ」の輸入発売
2020 スタート
11・12月と続けて2商品を日本
で発売。

2030

23

海外事業は
カンロの主要な事業に！
2030年は海外売上高比率25%以上を目指す。

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

グローバル戦略パートナーとして、多くの候補先の中から中国のキャンディメーカーAMOS社を選定した理

中国輸出実績No.1のキャンディメーカー。世界各国に輸出。

● 

中国国内事業も注力。特に中国トップドラッグチェーンであるWatsonʼs No.1食品サプライヤー。

● 

先進国組織小売業と取引を行うため、多くの国際認証を有する。
ハラル・コーシャにも対応。

● 

ユニークな技術でつくられる楽しい商品展開。世界的にも珍しい立体型グミ
「4D
グミ」
と、
アクティブ・プロバイオテックを配合した「Biobor」
が代表ブランド。
本社所在地：広東省深圳市
設立年：2004年
従業員数：約500名

執行役員
グローバル事業担当 兼フューチャー事業担当

2.

カンロ商品をAMOS社
を通じて中国市場で販売し、定着化させる。

中 国 現 地での 生 産・販売、並びにそれを軸としたさまざまな取り組みの検討を行う。

村田 哲也

海外での販売が広がれば、世界のトレンドをダイレク
トに、より早く入手し、これらの情報を商品開発、マー
ケティングにも活かすことで、日本でのコア事業がより強くなることにつなげられると思います。

カンロとともにキャンディのリーディングカンパニーへ

カンロがAMOS「4D」
ブランドの総販売店として、日本における
ブランド構築・拡販を担う。

3.

「Kanro Vision 2030」で掲げた海外売上高比率25％以上の達成、持続可能な海外
開発、海外でも活躍できる人財の育成、この三つが条件になると考えます。

AMOSがカンロキャンディ製品の総販売店として、中国における
ブランド構築・拡販を担う。

AMOS社の商品をカンロが日本市場で販売し、定着化させる。

に強い熱意を持っていることが挙げられます。
ビジネスの実現は、AMOS社との協業の成功、海外市場に受け入れられる専用商品のカンロ×AMOS 3つのプロジェクトの開始

1.

品質管理面でも国際認証を数多く取得していること。ユニークな商品開発力と製造技術を有していること。そして顧客志向の企業文化があり、カンロとのパートナーシップ

● 

AMOS社

由は、同社が中国市場をカバーする販路と北米、豪州、東南アジア等にも販売網を有し、その販売網を背景に

私たちAMOS社は、世界のSweet Emissary（甘味特使）
として最高のキャンディを供給し、幸福と愛、慈善
海外販売
共同研究
・
商品開発
現地生産
・
販売

を届けることを企業理念に掲げています。日本はグローバル戦略上、最も重点な市場の一つであり、私たちはカンロとのパートナーシップを通じ、日本で有名キャンディブランドのポジションを獲得したいと考えています。
一方、カンロの革新的で品質に優れたグミや機能性ハードキャンディは、中国市場においても魅力的であり、大きなポテンシャルを有しています。日本を代表するキャンディメーカーであるカンロは、中国の流通・小売業
者および消費者から歓迎されており、日本製キャンディのトップブランドになる可能性も高いでしょう。私たちは、カンロと締結した中国総販売店契約のもと、カンロ商品を専日本上陸！「4Dグミ」「4Dグミ」は「3D+Delicious」と い う 意 味 が 込 め ら れ た、
AMOS社代表ブランドの立体型グミキャンディです。
2020
年に2種類が日本で新発売しました。

門に担当するプロジェクト営業チームを立ち上げ、まずは現代チャネル（中国における全
3月にはフルーツ型の新商品も登場予定！

国組織小売業）を中心に販売展開し、その後中国各省のローカル組織小売業に販売を拡げていく方針です。並行して、SNSを活用したブランド構築も進めていきます。

4Dグミブロックス（2020年12月発売）
重ねて遊べる3Dのブロック型
4Dグミポップベア（2020年11月発売）
コミュニケーションが生まれそうな
可愛らしいくま型

カンロとAMOS社は、互いに最も重要なグローバル
戦略パートナーとして、中国と日本市場のみならず世界中の市場をともに開拓し、キャンディのリーディン
グカンパニーを目指してまいります。

データセクション

AMOS社を通じた中国へ
2021の輸出スタート（2月）

進出も狙っていきたいと考えています。

パートナーのAMOS社って？

サステナビリティ

中国キャンディメーカー複数社との 面 談 を重 ねた 末、AMOS
2019 社をパートナー候補に決定。将来的な中国での現地生産・販売での協業も視野に、
まずは輸出入取引開始に向けた討議を開始。

目的です。国内市場で築いてきた「素材を活かす」と「キャンディならではの機能性」を軸とする商品という強マネジメント体制

パートナー候補の決定「世界中の人を笑顔にするキャンディNo.1企業」というビジョンを実現したいということが海外事業に取り組む

実績と課題

海外事業室発足
業績回復に伴い、海外事業を再開（経営企画本部内に海外事業
2018 室を新設）。重点市場（中華圏）
向け輸出強化に加え、将来的な中国現地生産・販売に向けた
現地パートナー会社の調査を開始。

取組みを通じて、社員も成長を実感できる会社を目指したい、そしてカンロの商品が持つ良さを世界に伝え、みを活かし、AMOS社との提携を軸に、まず中国市場において事業展開を図り、その後他国・他地域市場への海外事業の停止
事業の選択と集中のため、国内
2015 業者経由の取引を除き、海外事業を一旦中止（残った事業は特販チームに移管）。

新たな事業領域へのチャレンジはカンロの成長には不可欠であり、その事業領域の一つである海外事業へのカンロが目指すもの

海外事業の始まり

持続可能な海外ビジネスで世界中の人を笑顔にカンロを知る

カンロクオリティを海外に展開し、世界の人々の笑顔あふれるすこやかな生活に貢献

イントロダクション

特集2：グローバル展開

深 市金多多食品有限公司（Shenzhen Amos Sweets& Foods Co., Ltd.）
董事長

馬 恩多

24

カンロが目指すもの

菊地

生産管理チームで、加工業務の委託先や素材菓子

ションの不足がメンタル的にも負担になりがちです。恵志の生産会社に対する管理の他、今年からは各種の月次

さんの部署でやっている毎日1回のチーム会は、いい効果

データの集計・分析をする業務も行っています。課題は、がありそうですね。

やはり在宅勤務による変化で、例えばトラブル発生時など

恵志

でも情報が伝わりにくくなっていますし、コミュニケー

ケーションも必要で、そうした場になっていると思います。

八木 秀和

品質保証部
品質保証チーム 係長

井上 知子

生産本部 生産部
生産管理チーム 係長

菊地 隆則

財務・経理本部 経理部
財務経理チーム 主任

松本 美菜子

恵志 京子

カンロに求められる人づくり・組織づくり
松本

私は、財務経理チームで支店・工場や固定資産

井上

厳しさが加速した状況にあります。それに対して長期ビながりも失いたくない要素なので、コミュニケーションもジョンは、事業領域の拡大や市場の開拓を明確に打ち出含め、連携の形をどう保っていくかが重要だと思います。

しており、前向きな方向性が示されたと感じています。

井上 私も同じく、ティール型組織への不安を感じていま菊地

長期ビジョンの始動に伴い、生産本部は今年から、す。社員個々に判断が任されるからこそ、皆が目指す方

工場業務へのAI導入やIT活用によって原価低減と品質向向性は同じでなければならないと思いますし、そうした会

上、働き方改革を目指す「スマートファクトリープロジェク

社内の意識共有や雰囲気づくりが大切になるはずです。

ト」
を開始しました。私は、間接業務におけるデータ入力

菊地の自動化や基幹システムの見直しに関わっています。

に管理職層以下の社員には十分伝わっていない状況です。

恵志

マーケティングに関しては、デジタルの活用によ

会社側で説明の場を設け、社員への理解・浸透を図るべる新たなコミュニケーションの実現に期待しています。

きだと思いました。個々の社員が自律的に働く組織づくり

具体的には、デジタルネイティブのZ世代や飴離れが進は、会社が良い方向に向かう変革に違いないですが、定んでいる層に対し、有効なアプローチを考えていきたい型的な業務をきっちりこなすことが得意な人財もいるのですね。

で、そうした資質や個性の違いも含め、社員の力を引き松本出せる形が望ましいと考えています。

一方「ティール型組織への転換」
といった組織変革

長期ビジョンが目指す人財と組織については、特については、当事者である社員一人ひとりが納得し、考八木

え方を受け入れなければ、体制だけ新しくしても変化を伴ないというのは、その通りですね。もちろんティール型組

わないと感じます。会社には、実際に社員が望んでいる織は、これから将来に向けて目指す形ですが、今のトッ組織のあり方をしっかりとヒアリングしてほしいです。

プダウン型の企業風土からすれば、結構ギャップがあり

恵志

ます。

自分の業務でも若手の教育においても、ティール￨

品質保証チームで、原料の確認や商品パッケージ

人財と組織についての考え方が十分に伝わってい職場で今後チャレンジしていきたいこと ￨関連の経理業務や開示業務を担当しています。職場の課の表示作成・チェックなどを担当し、原料メーカーや業

井上

題としては、現在は経理業務の経験者しかいないので、務委託先への訪問審査、輸出商品・輸入商品の確認も目なので、その学びの方法をまとめ、ノウハウとして受けます。

営業や生産現場の出来事をイメージしにくい面がありま行っています。コロナ禍の影響で、訪問審査を若手に実継いでいきたいです。また、品質保証業務に求められる判

菊地

すね。

地教育する機会が減り、育成面に支障が生じていますね。

断を個人で抱え込まず、相談できる体制を作りたいです。

事をしっかりこなしたいです。そして「スマートファクトリー

恵志 のど飴のマーケティング担当として、商品開発から

八木恵志

プロジェクト」
における自分の役割を果たしていきます。

キャンペーンの効果検証まで携わっています。コロナ禍にの予実管理を担当しています。今は在宅勤務が中心です

く、仕事の内容も好きなので、スキルをさらに高め、自分

八木よる在宅勤務の中、リモートで毎日1回チーム会を実施しが、メールやオンライン会議でのやり取りは、対面に比べの成長と子育ての両立にチャレンジしたいです。

からアイディアを出せるような、知識・知見の厚みを備えていますが、自分の担当商品だけでなく、本部全体で商て温度感が伝わらないこともあり、他部署との連携やコ松本

たいですね。固定観念に縛られず、若い人の考え方を受品を作り上げる意識をどう高めるか、課題だと感じます。

ミュニケーションが以前よりスムーズでなくなっています。

仕事を通じて事業全体への理解を深めたいと思います。

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

販売戦略チームで戦略の立案や、売上・損益計画

新たな事業展開に際し、関連する法律を調べる役

まだ自部署の仕事について勉強すべきところが多将来を予測するような業務にも興味があるので、新入社員の育成業務も、より効率的な方法を考えていき
まず、新たに担当しているデータ集計・分析の仕データセクション25

担当業務の内容と職場の課題について ￨型組織では個々の力が試されますが、同時に組織内のつサステナビリティ￨

八木 コア事業の中で、袋キャンディはコロナ禍によってマネジメント体制

社 員座 談 会￨

実績と課題

営業本部 営業企画部
販売戦略チーム 係長

現場から見た「Kanro Vision 2030」の変革

カンロが目指すもの

マーケティング本部
健康のど飴・
ボイスケアブランド室
主任

職場は、業務の話だけでなくフランクなコミュニ
カンロを知る￨

イントロダクション

特集3：人財と組織

新しい分野の勉強を通じて、今までと異なる観点

け入れられるような柔軟性も身に付けたいと思います。

26

カンロが目指すもの

イントロダクション

CFOメッセージ

長期ビジョンの実現に向けた財務戦略
当社の10年後のありたい姿を描く長期ビジョン「Kanro

取締役常務執行役員
CFO 財務・経理本部長

拡がり始めた第1四半期は、機能素材のマヌカハニーが注アップさせ、そこから獲得するキャッシュと、レバレッジことで実現したいと考えています。成長ドライバーであるを活用した最適資本構成の実現によって得るキャッシュ

グミの更なる生産増強に加えて、事業提携・M&Aへの対を成長事業に投入し、事業領域の拡大につなげていき応なども想定しておく必要があると思っています。

ます。

「営業利益率8％以上」「ROIC 10％以上」については、

もちろん事業環境の変化に対応しながら、段階的な成菓子業界における優良企業をベンチマークとして設定しま

長プロセスを踏まえていく必要があります。次期中期経営した。当社は現在、限界利益率の改善が進んでおり、トッ

計画は現在策定中ですが、コロナ禍の影響を見極めながプラインの拡大によって営業利益を高められる状況にありら、慎重に取り組みを進めていきます。

ます。加えて本社部門や工場における生産性向上施策に（2030年度）の業績目「Kanro Vision 2030」最終年度

より、人員増強を一定に抑えつつ利益率の向上を図って

標「売上高550億円」は、チャレンジングな部分もありまいく方針です。投資効率については、事業領域拡大に向すが、コア事業350億円／新規事業200億円と設定してけて、前述の投資採択基準を2021年には事業投資にもいます。

対応した基準に進化させ、体制を整備いたしました。

事業領域の拡大については、グローバル・デジタル・

なお売上高については、2022年度より新収益認識基準

フューチャーの三つを掲げていますが、新規事業売上高が適用されるため、これを踏まえた修正目標値を次期中200億円の中心となるのは、グローバル事業です。海外期経営計画の公表と同時に開示させていただきます。

での現地生産・販売による成長を想定し、海外売上高比※インテージ SRI+ 2020年年間めたものの、減収要因と生産高減少による売上原価率の上昇により減益を余儀なくされました。

財務視点から進めていくＥＳＧ経営

設備投資については、2019年に制定した投資採択基準

その後のステイホーム・テレワーク・行楽減少という所謂によりスクリーニングした上で実行し、資本コスト経営を「Kanro Vision 2030」の重点戦略の一つに掲げてい当社はスタンダード市場への移行となり、移行基準を問「新しい生活様式」は、キャンディ業界に対して一転して体現しています。2020年度はコロナ禍の影響を受け、省るESG経営については、5つの重点領域においてマテリア

題無く充足しています。改訂コーポレート・ガバナンス

強い逆風となりました。

人化・合理化に向けた設備導入や基幹システム更新計画

リティを特定してKPIを定めており、事業を通じた社会問

コードにより、より高いガバナンス水準を求められます

これに対し、当社はコロナ禍に対応した商品開発や、に一部遅れが生じました。また人員増強などの人財投資題の解決に寄与しながらの企業価値向上を目指していまが、確りと対応してまいります。機関投資家・個人投資

EC再開等の施策を進めましたが、近年大きく伸びていたは、一人ひとりの生産性を向上させる方向に舵を切ってす。当社のPBRは1未満が継続し、残念ながら非財務価家の皆様には、次期中期経営計画において、当社の強み

コンパクトサイズの消費シーン減少の影響等による飴カテおります。

値が評価されている状況にはなく、取組みの加速化・環を活かして、市場の変化に何処をターゲットにどういう価

足もとの2021年度は、マスク着用生活の長期化が「の境変化に合わせたアップデートの為、マテリアリティの見値をどのような仕掛けで売っていくのか、どのように人々達の減収となりました。一方、グミカテゴリーは、2019

ど飴」需要回復の阻害要因となっており、ハードキャン

直しを行っており、次期中期経営計画において公表すると社会の未来課題解決に貢献していくのか、成長のための年に実施した複数ライン化が功を奏し、新商品・コラボ

ディ市場は依然として厳しい状況にあります。一方、グミ予定です。

「ストーリー」を発信してまいります。

商品の積極展開が可能となり、コロナ禍においても略計

市場は減少からの回復傾向が見られます。当社は、グミ

財務的なアプローチとしては、当社のESG施策に対す

当社は近年、個人投資家向け説明会の開催などIR活動

画通りの増収を達成しました。これにより2020年度の売カテゴリーにおいて新商品・コラボ商品の積極展開を継る外部評価なども絡めた資金調達の実施も視野に入れての強化を図っており、株主数の増加につなげています。

上高構成比は、グミの比率が前期の29％から32.3％に上続し、市場の回復ペースを上回る増収を遂げ、これにおり、ESG経営を後押しするものとして活用していきたい

今後は、6月に発行した英文アニュアルレポート含め、機昇しています。

よって飴カテゴリーの減収を大きくカバーし、増収・増益と考えています。

関投資家向け・外国人投資家向けのアプローチも強化し、る中で販売費が減少し、同時に一般諸経費の削減にも努

KANRO INTEGRATED REPORT 2021を目指す考えです。

資本市場との良好な関係構築においては、ESG経営の中でもガバナンスを重視しています。
なお新市場区分では、データセクション

ゴリーの大幅な減収により、会社全体として期初計画未サステナビリティ

目されるなど「のど飴」全般が好調でした。しかしながら、PL面は、営業活動や販促キャンペーンなどが制限され

27

れ市場シェアを伸ばし、No.1の座を確固たるものにする

マネジメント体制

2020年度を振り返ると、新型コロナウイルス感染症が当社のコアである国内のキャンディ事業を更にバリュー

実績と課題

財務面で捉える事業の状況

シェア1位のハードキャンディ、2位のグミ※ともにそれぞ

カンロが目指すもの

阿部 一博てくるのは、まずキャッシュの最適配分です。

一方、コア事業売上高の350億円については、現在カンロを知る

10年後のありたい姿に向けた財務戦略

Vision 2030」の実現に向けて、財務戦略上重要になっ

率25％（137.5億円）
以上を目指します。

広く資本市場から支持していただける企業を目指してまい
ります。

28

実績と課題2020年度の事業概要と課題

2021年度の経営方針

市場概況

2021年は、成長戦略として「ブランド基軸経営の深耕」、経営基盤の強化として「サステナブル経営の深耕」を継続し、新型コロナウイルス感染症の感染拡大により急激に悪や新規感染者の継続的な発生を受けて、オフィス消費や化し、緊急事態宣言解除後には各種政策の実施により持行楽消費の減少が巣ごもり消費の増加を上回り、コンビ

ち直しの動きがみられたものの、11月には再び新規感染

ニエンスストア（以下、CVS）
チャネルを中心に飴・グミ等

ブランド基軸経営の深耕（成長戦略）

者数が急増し、収束の見通しも立たず、厳しい状況が継全てのカテゴリーで需要は大きく減少いたしました。

ブランド基軸経営は売上拡大と利益拡大の両側面を成長戦略として新たに「デジタルマーケティングの推進」を掲げました。

にキャンディに関係する変化への対応を行います。
海外事業については、中国のキャンディメーカーであ

持っています。
売上拡大は「新たな生活様式や心理に適応した商品開るAmos社と総販売店契約を締結し、2020年11月より発」と「海外事業」の2つを大きな柱とし、利益拡大はス「4Dグミ」の日本における輸入販売を開始しました。また

当社では中期経営計画「NewKANRO 2021」の基本

減等により、「のど飴」製品の売上が大きく減少しました。

マートファクトリーへの着手やRPA導入など、将来の利益

2021年2月からは当社製品の中国における総販売店契約戦略である「成長戦略」と「経営基盤の強化」の両輪のまた、「もりもり山のくだもの飴」
・「金のミルク」といった創出に向けた先行投資を実施いたします。

も締結、輸出を開始し、包括的な取り組みを開始しまし施策を推進し、「新しい生活様式」への対応を進めました

既存主力ブランド商品の一部も、CVSチャネルの販売減が、当期の売上高は、前期比7億17百万円（3.0％）減収の影響が大きく、前年割れとなりました。

売上拡大の柱のひとつである「新たな生活様式や心理に適応した商品開発」
ではニューノーマルの生活において特た。今後はAmos社との様々な協業の可能性を模索していきます。

グミは、主力ブランドの一つである「カンデミーナグミ」の233億21百万円となりました。
飴（ハードキャンディ）は、袋・スティック形態の減少がの増加や家庭内消費を捉えた「あそぼん！グミ」等の新❶ 健康意識の高まり❷ 摂取カロリーへの関心

継続したことに加えて、近年売上拡大を続けていたコンパ

製品の発売に加え、「ピュレグミ」でのキャラクターとのクトサイズ形態も、新型コロナウイルス感染症による影響

コラボ商品が好調に推移したことにより、コロナ禍でも前を大きく受け前期比減少に転じました。製品別では、「健期比増加となりました。

奈良県立医科大と共同開発。
自分をまもる「柿渋入り」機
能キャンディ
発売

ノンシュガーブランドを強化
砂糖不使用でカロリー控えめでありながら、味わいへの高い評価を得ています。

素 材 菓 子 は、 市 場 動 向 に加えて、CVSで のプライ

スーパーメントールのど飴」などのコロナ禍での好調商品

ベートブランド化による影響を受け、前期比減少となりがあるものの、マスク生活の浸透・CVSチャネルの販売

ました。

255

前期比
△7.4%

179

前期比
△3.0%

前期比
△1.6%

271

251

前期比
＋12.0%

165

前期比△23.6%

86
15

2019年 2020年

2019年 2020年

サステナブル経営は、マテリアリティに準ずる活動と、

ピュレグミ、カンデミーナグミ、

2020年からスタートした「キャンディエール」活動の2本あそぼん!）からも、エール施策をで進めています。
「キャンディエール」はキャンディとヒト

開 始します。 各ブランドが 元々ツブから幸せを広げる活動です。

持っている価値が、今の社会に

2021年は当社の全商品ブランド（カンロ飴、金のミル

12

2019年 2020年

サステナブル経営の深耕（経営基盤の強化）

2019年 2020年

DATA：弊社出荷金額 ※会計上の売上高とは異なります。

ク、 健 康 のど飴、 ボイスケアのど飴、ノンシュガ ー、

向けてどんな意義を示せるのかを検討しエール施策を行います。

デジタルマーケティングの推進（成長戦略）

次期中期経営計画の公表延期

デジタルマーケティングを進める目的は、デジタルを接品に関する情報を集約したインタラクティブな複合型オ

新型コロナウイルス感染拡大による影響を見極め、より点にダイレクトに得られたお客様の声を活かし、特別な体

ウンドメディアです。ECとコンタクトセンターを兼ね備え経営計画「NewKANRO 2021」の最終年度の取組みを

慎重な検討が必要であると判断し、次期中期経営計画の験価値を創造・提供するためです。

商品情報やブランドサイトも一体推進しております。加えて、2021年2月に経営の進むべ

公表を延期することといたしました。次期中期経営計画

き方 向を示す羅 針 盤たる2 0 3 0 年のビジョン「Kanro

は、適正かつ合理的な業績見通しが確認され、計画が確

Vision 2030」を公表し、2022年を開始年度とする次期定次第、速やかに公表する予定です。

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

SNSの更なる拡大で消費行動が多様化する中、デジタルは今後の企業成長のために必須です。

データセクション2017年1月から2021年12月までを対象とする現中期

中期経営計画の策定を進めてまいりました。しかしながらサステナビリティ76

2019年 2020年

263

グミの技術を
カンロ飴レシピサイト「カンロ飴食堂」 活かしたマシュマロ「マロッシュ」発売。
強化。6月には書籍も発売。
マネジメント体制

カンロ2020年カテゴリー別販売金額 前期比（単位：億円）

2021年
7月発売。

2021年3月
ノンシュガー
ブランドに新商品が仲間入りしました。

❸ 家庭内消費・コミュニケーション
実績と課題

康のど飴たたかうマヌカハニー」シリーズ、「ノンシュガー■飴（ハードキャンディ）■グミ■キャンディ合計
■素材菓子
■総合計

カンロが目指すもの

当社事業の概要

カンロを知る

続しました。キャンディ市場においては、在宅勤務の浸透

29

イントロダクション

2020年度の事業概況と課題化しています。
今後も「Kanro POCKeT」
を通2 0 2 1 年 は、
「Kanro POCKeT」をオープンしました。

して、カンロならではの体験を「Kanro POCKeT」オンラインショップ機能を拡充し、商ご提供します。ご期待ください。

「Kanro POCKeT」
https://kanro.jp/●30マネジメント体制

イントロダクション

コーポレート・ガバナンス

基本方針
当社では、 経営の透明性と 健全性の確保

及び効率性の向上コーポレート・ガバナンス体制

を基本方針として、取締役会及び経営に関わる意思決定については、法令等に定められた事項や重要事項等は取締役会、日常の業務執行に関しては、常要であると考え、コーポレート・ガバナンスの充実に取組んでおります。
この実現のため、当社は監査役会

勤取締役及び執行役員を中心に構成される常勤役員会及び人事委員会を定期的に開催して意思疎通を図るとともに社外役

設置会社の形態を採用し、独立役員の要件を満たす社外取締役・社外監査役の選任により、経営監督機能

員にも電子メール等により迅速に情報を共有し、積極的に意見を交換しながら、規程に定められた審議事項や業務報告にを強化するとともに、執行役員制度を導入し、意思決定や業務執行の迅速化・効率化を図っております。

対して慎重かつ迅速な意思決定を行い、経営の進捗及び業務執行の適正性を管理監督しております。

❸監査役会

株主総会

取締役6名
（内、社外取締役3名）で構成し、法令及び監査役4名（内、社外監査役3名）で構成し、法令

定款で定められた事項及び経営に関する重要事項につ員へ委任する業務執行分野をそれぞれ決定し、業務執執行取締役は、業務執行の進捗状況等を常勤役員会
及び取締役会で報告し、執行役員は、代表取締役、（うち社外取締役3名）

業務執行の監査を実施しております。社内監査役

報告（うち社外監査役3名）

は、経営全般に関する豊富な知見に基づく視点か

答申
選定・解職・監督ら、社外監査役は、財務、会計及び企業法務に関する知識と経験に基づく視点から、それぞれ監査を行うことにより経営の健全性を確保しております。

代表取締役社長
方針指示

常勤役員会及び取締役会に対して適宜適切に担当分野❺人事委員会の業務執行状況を報告しております。

❹常勤役員会❹常勤役員会

会計監査
内部統制監査

執行役員

選定・解職・監督❷ガバナンス委員会

常勤取締役3名、常勤監査役2名（内、社外監査監査室

役1名）及び執行役員で構成され、業務執行取締が行われ、取締役会決議事項を除く重要な業務

チーフ・コンプライアンス・オフィサー

執行を、審議の上、代表取締役社長が決定して成し、取締役等の指名・報酬などの審議を行っており

おります。
内部監査

ます。独立社外取締役の適切な関与・助言を得ることを取締役会へ答申することとしております。

コンプライアンス・オフィサー
教育・面談

コンプライアンス委員会
選任・解任

相談・通報

報告
指示

❺人事委員会
機関ごとの構成員
取締役

構成し、社員の活力を高めるため、人事・組織諸制度

監査役

執行役員

水田
豊重

阿部
一博

光田
博充

吉田
孝信

堀江
裕美

羽田
英之

高橋
一夫

花野
信子

松原
良司

❶取締役会

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

○

て常勤監査役2名（内、社外監査役1名）
も出席しており❷ガバナンス委員会

○

◎

○

ます。

❸監査役会

◎

○

○

○

の的確な運用及び当該諸制度の制定・改廃並びにその表取締役社長が決定しております。また、必要に応じ

石川
和弘

関口
直樹

加来
俊治

山本
寿男

田邉
信男

内山
妙子

松本
毅

平田
幹二

守田
昌弘

村田
哲也

❹常勤役員会

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

❺人事委員会

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

◎

○

○

データセクション三須和泰

他人事・組織に関する重要事項について審議の上、代サステナビリティ

監査役監査

各事業部門

当社の人事委員会は、常勤取締役3名及び執行役員でマネジメント体制

役及び執行役員により日常的な業務執行の報告

独立社外取締役2名及び代表取締役社長の計3名で構で透明性、客観性、適時性を確保しており、その結果

実績と課題行は当該分掌に基づき行われております。また、業務

監査役4名

取締役6名

諮問

及び定款に基づき、取締役の意思決定の過程や

連携

会計監査人

取締役会は、業務執行取締役の担当業務及び執行役❷ガバナンス委員会

ます。

❸監査役会

❶取締役会

き、十分に審議した上で意思決定を行っております。
また、監査役4名（内、社外監査役3名）
も出席しておりカンロが目指すもの❶取締役会

カンロを知る

監査役会の強化、法令違反行為の未然防止機能強化、公正なディスクロージャー、株主への説明義務が重※◎は議長、委員長

31

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

32

マネジメント体制

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み
・内部通報窓口の設置
2011年
・社員に対するコンプライアンス研修開始
・執行役員制度を導入
・BCP策定2017年

・取締役会全体の実効性評価を開始
・チーフ・コンプライアンス・オフィサー
（CCO）
設置

2018年 ・ガバナンス委員会設置

報酬の金額については、会社業績、各取締役の職務の内業所等にCCOが任命するコンプライアンス・オフィサーを情報の取り扱いを適正に行うため、情報セキュリティポ

容及び業績貢献度合等を総合的に判断し、役員報酬規程

置き、コンプライアンスに関する体制の強化に努めていま

リシーに基づいて、管理を強化・実践しています。また等に基づき、独立社外取締役を主要な構成員とするガバす。今後も社員の意識向上を図るための体制づくりや施策

社員教育の徹底や担当部門からの定期的な情報共有など

ナンス委員会で審議したうえで、取締役会において決定しを更に推進していきます。

を行っています。

ております。

社員に対する教育「企業倫理／コンプライアンス」に関する研修を定期的

政策保有株式に実施するとともに、全社員にコンプライアンスに関する政策保有に関する考え方

・政策保有株式保有の妥当性の検証実施
2020年 ・ROICを経営指標として導入し資本コストを意識した経営の実施

きる窓口を社内・社外に設置しています。通報時には、コ

重要事項をまとめたポケット型のコンプライアンスカード❶ 基本報酬
（月額報酬）
取締役の基本報酬は、外部機関の調査結果における他
社（製造業）水準を参考として策定・制定した役員報酬基

当社は、事業上の関係強化、財務活動の円滑化、及び準に基づき月額固定報酬として金銭で支給しております。

を配布し、意識向上・推進に努めています。

安定的取引関係の維持強化の方針に沿って当社の中長期

なお、監査役の基本報酬は、役員報酬基準に基づき監

内部通報窓口の設置

的な企業価値の向上に必要な場合であり、かつ保有意義

査役会の協議により決定しております。

が認められると判断した場合に限り、保有することとして❷ 業績連動報酬（賞与）

コンプライアンスに抵触する事案や疑問を通報・相談でンプライアンス委員会を招集し、調査・審議・検討します。

おります。

取締役の業績連動報酬は、外部機関の調査結果における他社（製造業）水準を参考として策定・制定した役員賞

は、これら定性的な観点のほか、配当収益および事業利与支給基準に基づき賞与として金銭で支給しております。

益等の経済的便益が自社の資本コストに見合っているか、

ただし、社外取締役の賞与は固定金額であり、監査役

経営上のリスクを明らかにし、未然に防止、またリスク

格付け・収益性等の信用リスクに問題がないか、その他の賞与は役員賞与支給基準に基づき監査役会の協議によ

取締役会の実効性の評価については、第三者の知見をが顕在化した場合には迅速かつ的確に対応して損害を最経済合理性の定量的な観点も踏まえて、毎年取締役会にり決定しております。

得ながら、自己評価として全ての取締役及び監査役に対小限に抑制するため、リスクマネジメント体制の強化に取おいて検証しております。

する外部機関によるアンケート形式の調査を実施し、取り組んでいます。

❶ 分析・評価プロセス

締役会の実効性の分析・評価を行いました。
❷ 評価結果の概要※

BCP

社員とその家族に限らず、全ての人命の安全確保を第

なお、経常利益が300百万円未満の場合、賞与は支給

検証の結果、保有の意義が薄れたと判断される株式にされません。

ついては、株価の動向、市場への影響等を勘案し、発行❸ 株式報酬

会社と十分な協議を行いご理解を頂いた上で売却を進め

当社は、2017年3月29日開催の第67期定時株主総会決議に基づき、取締役（社外取締役を除きます。
）及び執評価の結果、取締役会の実効性は確保されているもの

一とし、その上で業務の早期復旧および継続を実現すべの、中長期の経営戦略やガバナンスなど、当社の中長期

く、事業継続計画を策定しております。お菓子の製造メー

上記手続きに基づいて、保有する全ての政策保有目的

的な企業価値の向上に向けた議論をさらに充実させるこカーであるカンロは安全で安心な商品の安定供給が責務の上場株式の検証を実施し、売却を決定した銘柄につきとや取締役会のスキル・多様性についても引き続き検討です。大規模災害や大規模感染症が発生した場合には調ましては順次売却手続きを進めてまいりました。その結果、株式報酬は、当社が金員を拠出することにより設定すすること等が課題として挙げられました。今後は、これら

達先の状況を確認し、仮に特定の原材料の供給が途絶し2020年度末に保有する政策保有目的の上場株式を12銘柄

る信託
（以下、
「本信託」といいます。）
が当社株式を取得し、課題の改善に取組む等、取締役会の更なる機能向上に努た場合でも安定供給を図るため、代替の原材料を使用す（時価277百万円）
まで縮減致しました（2019年度末：17

役位等一定の基準に応じて当社が取締役等に付与するポ

めてまいります。

るなど生産の継続または早期再開を図ります。

銘柄、時価425百万円）。

イント数に相当する数の当社株式を、本信託を通じて取ソーシャルメディアリスク低減への取り組み

政策保有株式に係る議決権行使の考え方

締役等に対して交付する制度です。なお、取締役等が当

行役員（以下、「取締役等」といいます。）を対象とする株式報酬制度を導入しております。

ソーシャルメディアリスク低減を図るために、ソーシャ

当社は、投資先企業に対する議決権の行使にあたって社株式の交付を受ける時期は、原則として取締役等の退当社では、コンプライアンスについて法令・社内規程並ルメディア利用に関する規程を定め、社員への周知・教は、当該企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向任時（取締役等の退任後監査役に就任した場合は監査役

びに、一般的な社会規範等を遵守して行動することと定義

育を徹底しています。またモニタリングにより、リスクの上に資する点と、当社との取引関係を踏まえたうえで、

退任時）
です。

しています。また全社員を対象とした様々な研修を実施し早期発見に努めています。

議案に対する賛否を判断いたします。当社の企業価値及てコンプライアンス体制の強化・徹底に努めています。

個人情報保護

び株主価値を毀損するような議案等につきましては、会

当社は取締役会の決議をもってチーフ・コンプライアン

保有する個人情報および特定個人情報保護についてその重要性を強く認識し、個人情報保護に関する法令や各種規範を遵守し、個人情報の適切な保護に努めています。

※BCPとは、災害や事故などの予期せぬ出来事が発生した場合に、企業の重要業務を中断させない、あるいは中断しても可能な限り短時間での復旧・再開を目指して、組織体制、事前準備、災害発生時の対応方法などを規定した実行計画です。

BCP：Business Continuity Plan
KANRO INTEGRATED REPORT 2021

なお、社内取締役及び社外取締役の別に各々の総額を開示しております。

社提案・株主提案にかかわらず、肯定的な判断を行わないこととしております。

役員区分

対象となる
2020年度
報酬総額（千円） 役員人数（人）

役員報酬に関する規程など

取締役（社外取締役を除く）

124,3674

社外取締役

14,2003

取締役の報酬は、①基本報酬（月額報酬）、②業績連動

監査役（社外監査役を除く）

22,4002

社外監査役

27,7003

報酬（賞与）、③株式報酬で構成されており、各取締役のデータセクション

CCO（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）
及びコンプライアンス・オフィサーの設置

サステナビリティ

コンプライアンス

マネジメント体制てまいります。

実績と課題

当社が保有する政策保有株式の保有合理性について

リスクマネジメント

カンロが目指すもの

・コンプライアンス・オフィサー設置
・社外取締役選任制度の制定
2019年 ・社長・CEO後継者育成・選定制度の制定
・代表取締役・社長・CEOの解任検討手順の策定
・政策保有株式の保有基準の策定

取締役会の体制と実効性の評価について

33

情報セキュリティ

カンロを知る2014年

ス・オフィサー（CCO）
を設置しています。また各本部・事

イントロダクション

コーポレート・ガバナンス

34

マネジメント体制

ボードメンバー

社外取締
社外取締役座談会

ボードメンバー（2021年7月1日現在）

イントロダクション

マネジメント体制

社外取締役

光田 博充

社外取締役

堀江 裕美

社外取締役

吉田 孝信
カンロを知る代表取締役社長

三須 和泰

カンロが目指すもの

外部視点で支えるカンロの持続的成長
取締役

取締役

水田 豊重

阿部 一博

ステークホルダーからの負託に応え、経営への監視と助言を行う社外取締役は、
コロナ環境下においてカンロが目指すべき方向性、そして長期ビジョンにもとづく今後の事業展開について、どのように捉えているか。新たに女性メンバーを迎えた社外取締役3名に座談会にて意見を述べてもらいました。

実績と課題

新任社外取締役から見たカンロの強み
堀江

光田 博充

取締役（非常勤）吉田 孝信

取締役（非常勤）堀江 裕美

じます。多様な視点から意見を交わし、議論を重ねてカについては、飴・グミ市場で確固たるポジションを築き、ンロの持続的発展に貢献していきたいと考えています。

商品開発や品質管理などに関する多くのコンテンツを持

吉田つ会社と捉えています。消費者が自ら積極的に情報や体が多いキャンディカテゴリーに求められる商品価値につ

験を手に入れ、シェア・拡散する時代において、それらいてのご意見や、マーケティングに関する豊富な知見にのコンテンツは強みとなるでしょう。今日の健康志向に対もとづくアドバイスがいただけることを期待しています。

応しつつ、「 糖から未来をつくる（Sweeten the future）」

また、女性がライフワークバランスを保ちつつ活躍し、というビジョンのもと、商品自体やパッケージ、ネーミン

キャリアを形成できる企業環境について、堀江さんご自グ、マーケティング活動を通じて、人々を幸せな気分に身の経験を踏まえた提言をぜひお願いしたいですね。

する訴求を一貫して行っていることも心強いですね。

堀江光田

堀江さんを迎えて、当社の社外取締役は3名ともの長い歴史に魅力を感じており、これからカンロの一員

独立役員で構成される形となりました。メンバーのキャとして、社員の皆さんとともに新しい歴史を作り上げてリアや得意領域の違いは、より幅広いものになったと感いくことをとても楽しみにしています。

当社初の女性社外取締役を迎え、購買者に女性

マネジメント体制

取締役
（非常勤）

2021年3月から社外取締役となりました。カンロ

サステナビリティ

私は、豊かなコンテンツを生み出してきたカンロ

常勤監査役

羽田 英之
35

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

常勤監査役

高橋 一夫

監査役（非常勤）

花野 信子

監査役（非常勤）

松原 良司

光田 2020年度の食品業界は、コロナ禍によって消費者化を捉え、求められるブランド・商品を提案し、情報発の価値観に変化が生じ、支持される商品や販売チャネル

信することに注力してきたと思います。ブランド基軸経営が激変しました。カンロはこの1年、そうしたお客様の変による、強味を生かした取り組みが進展し、「マロッシュ」

データセクション

コロナ環境下におけるカンロの経営状況

36

マネジメント体制

イントロダクション

社外取締役座談会
社外取締役（非常勤）堀江 裕美
ドライバーとなるデジタルマーケティングおよびEC事業へ

キャンディのシェアアップも果たしました。

の先行投資に関する提言は、「Kanro Vision 2030」の重吉田 当面厳しい市場環境が続くと見ていますが、当社は点施策にも反映されています。また、光田さんを委員長と消費者の新しい生活様式に合わせた商品開発と、ECを今し、社外取締役2名と三須社長の計3名で構成するガバナ

後の重点チャネルの一つと位置付けた販売展開への準備

ンス委員会では、討議日数を昨年より増やし、取締役のを進めています。キャンディ業界および競合他社に先んじスキルマトリックスや評価、将来の取締役および社長の選て対応することで、この難局を乗り越えられると考えます。

考要件・プロセスなどに関する諮問に答申しました。

光田

光田

取締役会では、既存領域の収益力強化と新規領域

1988年リーバイ・スト
ラウスジャパン株式会
社入社、広報・マーケ
ティング 部 長を経て、2005年よりスターバッ
クス コーヒー ジャパンにて執行役員として経営に参画、2017年より
Haruka Inc.代表取締役社長。2021年3月より当社取締役に就任。

企業運営における透明性・公平性の向上と次世代

成熟度も増すと思いますし、ぜひカンロの商品力をもって、海外市場に打って出てほしいです。
吉田

五つの事業領域拡大は、カンロが2030年に向けて利益ある成長を遂げていくための重要な戦略です。具体的プランについては、コロナ環境を踏まえたいくつかのシナリオを準備する必要があるでしょう。市場環境に即したシナリオの迅速な決定とアクションが求められます。社外
取締役としては、今後発表される次期中期経営計画に対して、長期ビジョンが目指す戦略との整合性を確認し、市経営チームの育成は、ガバナンス委員会の主要テーマで価値向上につなげていくための取り組みについて、さまざす。経営陣に求められるキャリア形成などサクセションプ

商品やマーケティングに魅力的に生かし、コンテンツとし場や消費者の生活様式における変化を見据えた具測達一

まな議論が交わされました。

ランについては、特に集中的に討議しています。

て拡散させることができると考えます。グローバル領域で（具体的・測定可能・達成可能・一貫性）の計画になって

吉田

吉田

感染防止対応として、取締役会の事前ブリーフィ

は、トップのコミットメントと優秀な人材の投入、優れたいるかをチェックしていきます。

ングはリモートで行われ、さらに取締役会自体もリモート

企業とのパートナーシップが重要になります。海外進出は、

光田 そうですね。そしてもちろん実現可能性の評価が社で開催する形になりました。当初は運用面で課題がありま

売上の成長だけでなく視野が大きく拡がり、企業としての外取締役としてのチェックポイントになります。

に向けて、多くの提言を行いました。特に、今後の成長

カンロが目指すもの

における成長をともに実現し、持続的かつ安定的な企業

私たち社外取締役は、コロナ環境下での勝ち残り

カンロを知るなど新商品の奏功でグミを大きく伸ばすとともに、ハードしたが、その後の改善によって、現在は取締役会の円滑かつ効率的なリモート開催が実現されています。

ダイバーシティの推進とＳＤＧｓへの貢献
実績と課題

光田 リモート化によって事前ブリーフィングの内容も充実し、これまで以上に議案や報告事項への理解を深めた

吉田

上で取締役会に臨むことができていると思います。

堀江

光田 博充

吉田 こうしたメリットの一方で、リモートワークを活用にダイバーシティの重要性が認識された環境で仕事をしてり、企業の存続にかかわる極めて重要なミッションです。

1974年アサヒビール
株式会社入社。アサヒ
飲料研究開発本部長などを歴任。2013年光
田技術士事務所開設。
2016年3月より当社取締役に就任。

する会社では、社内における横のつながりが少なくなり、きました。そこでは、自分とは異質のものを排除せず、面

特に環境と人権については、マストとして取り組むべき

職場のコミュニケーションが限られることで、柔軟性が失白いと受け入れることで、全く違うものが見えてきたり、

テーマと言えるでしょう。当社は、 事 業 活 動を通じてわれがちな傾向が見受けられます。取締役会のリモート異なる考え方を持った人々が集まって叡智を結集すること

SDGsへの貢献を果たすべく、企業運営と製品開発、そし開催においても、このような問題点を共有認識として捉で、視野が広がり、別の角度から物事を見る機会が生まて環境保全への対応にしっかりとした責任を持ち、これをえ、今後改善に向け提言できればと思います。

れる、といった経験を重ねてきました。そういう意味で、遂行していかなくてはなりません。私たち社外取締役は、

単に「女性社員の活躍」
といったことだけでなく、より広義

サステナブル・SDGs経営によってカンロがさらに発展し、のダイバーシティを推進したいと思います。

キャンディカテゴリーメーカーのリーディング企業となる

光田 そうしたダイバーシティがイノベーションを生み出べく、取り組みを支えてまいります。

社外取締役（非常勤）おっしゃる通りSDGｓは地球規模の取り組みであ

マネジメント体制「Kanro Vision 2030」の策定・始動にあたって

私は、外資系企業での長いキャリアを通じて、常す土壌となり、持続的な企業成長をもたらしていくのでサステナビリティ

たるものにしていく内容になるでしょう。

しょう。社会課題解決への貢献が企業に求められる中で、私たち社外取締役もその主旨と内容を共有しました。その

堀江 「Kanro Vision 2030」
では、成長テーマとしてデカンロは、お客様の笑顔と健康に寄与するイノベーション

ため、策定プロセスの初期から十分な理解を踏まえた積ジタルとグローバルを含む事業領域の拡大を打ち出していに挑戦し続けるチームでありたいですね。

極的な意見交換が可能となり、外部視点からインプットやます。デジタル領域は、グミというカテゴリー自体の人気

堀江

アドバイスを提供できたと考えています。

を追い風に、商品開発力とマーケティング力で拡散し、急話題が多くなっていますが、世間のトレンドとして対応す

光田 この長期ビジョンは、将来のミッション実現に向け成長していくでしょう。さまざまな社会変化の影響を受け、るのでなく、企業が社会に存続するための基本条件とし吉田 孝信

たストーリーとして、ステークホルダーの皆様とカンロを成長が足踏みしている飴のカテゴリーも、商品イノベーて、継続的に取り組むべきだと考えます。米国の経済学つなぐものであると認識しています。今後発表する次期中ションとデジタルマーケティングによって、市場自体の活者フィリップ・コトラーが唱える「本物しか生きられない期経営計画は、長期ビジョン実現へのファーストステップ

性化を図れるものと期待しています。カンロのように長い時代」が到来した今、企業が社会への貢献を果たさなけれとして、既存事業領域でイノベーションによる成長と収益歴史を持つブランドや企業は、豊かなコンテンツの宝庫でば存続できないのは当然であり、それを地球規模で考え力向上を遂げ、国内キャンディNo.1のポジションを確固すから、伝統の中から宝物を見つけて革新と結び付け、ていくのがSDGsではないでしょうか。

1979年プロクター・アンド・ギャンブル・
ジャパン株 式 会 社 入社。2015年吉田C&M
株式会社代表取締役就任。2016年3月より
当社取締役に就任。

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

社会課題解決への貢献については、最近SDGsの社外取締役（非常勤）

データセクション37

吉田 「Kanro Vision 2030」
については、素案段階から

38

サステナビリティ

カンロのサステナビリティ

イントロダクション

カンロのサステナビリティ

カンロのサステナビリティ一覧
マテリアリティ

KPI

アプローチ

カンロは
「糖を基盤とした事業を通じて、人々の健やかな生活に貢献し、持続可能な社会の実現に寄与する」
を糖に対する正しい知識の普及活動
を実施する

健康福祉の増進

ESG経営を意識しマテリアリティの見直しを行い、従来のることが 求 められます。その 実 現 に向 けて、SDGs※、

KPIに加えてアプローチも明記することで定量と定性の両ISO14001、GRIスタンダード等の各種ガイドライン・規方から施策につなげていきます。

範をベースに社会的な要請を抽出した上で、マテリアリ※ SDGs：持続可能な開発目標

持続可能な開発のための17のグローバル目標と169のターゲットからなる国連の開発目標

未来を担う若手の声を施策を、部門を越えて検討することにより、社会と共に危機感と、将来のカンロに対する期待を合わせ持った提持続的に発展していくこと、サステナブル経営の理解浸案が上がってきています。施策検討PTからの提案内容は、透を促すことを目的に、2020年1月より「施策検討PT」

サステナブル経営で取り組むマテリアリティの見直しの参が発足しています。プロジェクトには自ら手を挙げた未来考とした他、次期中期経営計画にも反映いたします。

コロナ禍のため遠方拠点のメンバーとはリモートでミー

CO2排出量を削減する（売上高原単位）

資源循環と
廃棄物削減

2030年までに2019年比30%削減（売上高原単位）
スコープ1〜3にて算出

● 

● 

商品の包装をCO2発生の少ない材質に変更
グミ商品梱包の変更によるCO2削減策の策定
工場内LED蛍光灯への切替

● 
● 
● 

賞味期限延長の商品を拡大し、商品の廃棄ロスを削減
廃棄飴等を再利用（バイオエタノール原料化等）
した商品・サービス展開に向けた準備● 

食品廃棄物を削減する（売上高原単位）

2030年までに2019年比
30%削減（売上高原単位）

商品容器に環境にやさしい素材
（バイオマス・生分解性・リサイクル
素材・紙等）
を使用

2030年までに30％使用

商品の包装をCO2発生の少ない材質に変更使用するエネルギーを削減
（生産重量原単位）

毎年、1％以上削減（生産重量原※5年間で5%削減（省エネ法）
単位）

空調設備を最新機種に更新、コンプレッサーの効率アップにより電力を削減

サプライチェーンにおける
サステナブル調達● 

関係原材料メーカーへの生産現場チェックアンケー
ト実施（環境テーマ）

原料、製造委託先の品質リスク評価に基づき、品質審査を計画的に実施
工場のスマートファクトリー化（AI/IoT活用、重労働の機械化）
における品質関連部分の計画立案
品質向上関連設備投資3工場計の強化
2021年予定120百万円（設備投資全体に占める比率 2020年 7.9% ⇒ 2021年14.9%）
CS向上委員会の活動を通じた品質向上● 

商品の安全衛生● 

消費者品質満足度の向上

責任ある
マーケティングと表示

ユニバーサルデザインを意識した
商品設計

ユニバーサルデザインフォントを取り入れた商品を
発売

人権の尊重

人権に関する方針整備

人権ポリシー作成に着手

ダイバーシティと機会均等

労働安全衛生と
人材育成●

2024年までに100%
以降2030年まで継続

女性管理職（課長職以上）比率を上げる

2030年までに30%台

女性社員を対象にしたキャリアデザインセミナーを開催

障がい者雇用比率を上げる

2025年までに3.0%
以降2030年まで継続

カンロファームの拡大に向けた運営方法の確立

従業員エンゲージメントスコアを上げる

2030年までに70％（2020年47％） 多様な働き方の推進（転勤制度見直し、テレワーク推進）

有給休暇取得率を上げる

2030年までに70％●※カンロファームとは、多様な社員が活躍できる職場の実現のために設立された屋内ハーブ農園

管理職を対象とした多様な部下と組織の活かし方に関するセミナーの開催
カンロファームにて栽培したハーブについて商品原料の一部への使用を検討

サプライチェーンにおける
サステナブル調達

関係原材料メーカーへの生産現場チェックアン
ケート実施（人権テーマ）て、SBTやTCFDへの取り組みも進めると良いでしょう。

ステークホルダーへの説明責任を重視する

情報開示の充実

SBT（Science Based Targets）＝温室効果ガス排出削減目標
TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）＝気候関連財務情報開示タスクフォース

コンプライアンス意識の向上

コンプライアンス研修の実施（新入社員研修、コン
プライアンスカード、eラーニング）す。本業を通じた社会貢献は持続可能性が高く、“糖”は健康に寄与するので、そのメリッ

持続可能な
原材料の調達トをメッセージとして発信する活動は重要だと考えます。今後は、ESG投資基準もふまえ

高岡 美佳 教授

組織統治

立教大学 経営学部

ガバナンス

リスクマネジメント強化●●

ソーシャルメディアリスク教育の実施
レピュテーションリスク対策
社員教育の強化（疑似標的型攻撃メールによるト
レーニング等）
新セキュリティシステム
（EDR）
導入検討

● 

情報セキュリティの強化●

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

データセクション

多様な人材を活かし、価値創造に
つなげる

カンロの新しいマテリアリティおよびKPIは、社会からの要請をふまえて作成されていま39

ハンドブック作成（出産育児・介護）一部の支店・研究所にて育児フォロー体制のためのチーム制を導入

男性の育児休業取得者比率を上げる

サステナビリティ

有識者インタビュー

人権の尊重・ダイバーシティの推進ていきました。

気候変動

マネジメント体制て中期的に取り組むべき目標を考える「バックキャスティ
考える「フォアキャスティング」の双方からアプローチし多様な文化に対応する商品開発● のカンロを担う世代である若手社員が集結し、カンロとしング」と、短期的に解決すべきこと、今成すべき課題を

食の多様性への配慮

実績と課題

ティングを重ね、2020年12月には現在の状況に対する素材を活かす、
キャンディならではの機能性を軸として商品開発、
還元水あめを活かしたノンシュ
ガーのど飴シリーズ商品の拡充● 

健やかな生活に寄与する商品・サー
ビス開発

持続可能な
原材料の調達食の安全・安心

事業活動を通じて様々な社会問題を解決するための諸● 

カンロが目指すものて社会問題の解決に寄与しながら、企業価値を向上させ事業を通じた環境負荷削減

ティを特定しました。さらに2021年は今後進めていく

● 

● 

カンロのマテリアリティ
コーポレートビジョンを達成するためには、事業を通じ2030年までに1,500万人に実施

カンロを知る

皆様から愛され、信頼される企業になることを目指しています。

● 

糖の価値創造

サステナブル経営推進基本方針として定め、すべてのステークホルダーと価値を共創することにより、2021年施策・目標
工場見学を実施する（オンライン含）
直営店舗で冊子配布する
スポーツ支援にて、糖に対する正しい知識の普及活動を実施する
教育CSR（出前授業）を実施する
ウェブマガジン「Sweeten the Future」の閲覧拡大

● 

40

サステナビリティ

糖の価値創造事業を通じた環境負荷削減

関連するSDGs

糖の価値創造事業活動のすべてのプロセスで、環境負荷の削減を目指します。また、公正で持続的な原材料調達を実現するために、サプライチェーンとの協働に積極的に取り組みます。

環境負荷削減包材への切り替え進む

当社は2020年からスポーツ支援を強化しています。
「健康経営」および「糖の価値創造」の視点から、糖との正しい

カンロでは、気候変動による地球温暖化や、プラスティック製廃棄物問題などの環境や社会付き合い方を発信しています。

に影響を及ぼす様々な問題に対処するため、環境に配慮したインキ・包材への切り替えを進め「レノファ山口FC」、「東京ヴェルディ女子ホッケーチーム」、「シッティングバレーボール女子日本代表 煌めきJAPAN」ています。これらの取り組みはKPIであるCO2削減に貢献します。

カンロが目指すもの

スポーツ支援を通じた価値創造に加え、2021年からは「株式会社忍ism」を通してeスポーツへの支援も開始しました。

関連するSDGs

カンロを知る糖の持つ価値を正しく発信するとともに、世界の多様な人々の生活に健康・
喜び・楽しさ・幸福な時間をもたらす商品やサービスを通じて、よりよい社会づくりに貢献します。

事業を通じた環境負荷削減

イントロダクション

サステナビリティ

バイオマスインキ
再生可能な植物由来原料を10％以上（固形分比）使用したインキです。一般的なパッケージイ
ンキと比較し、原材料として使用する石油資源の使用量が減るためCO2削減に貢献できます。

バーチャル空間を活用した糖の情報発信

実績と課題

オフィシャルプレミアムパートナーとして支援するレノファ山口FCのバーチャル空間「バーチャルオレンジドリームパー
ク」にてプレゼント企画を2021年シーズン通して実施しました。ホームゲームの日はアクセスしたサポーターが糖に関するクイズに挑戦し、正解した場合は抽選で商品が当たります。
「ヒトが味を感じる感度が強い方は苦みと甘みのどちらでメカニカルリサイクルPET回収した使用済みPETボトルにメカニカルリサイクル（選別、粉砕、洗浄して表面の汚れ、異しょうか？」「糖質量が多く含まれているのはビール

物を十分に取り除いた後に高温下に曝して、樹脂内部に留まっている汚染物質を拡散させ除染と焼酎のどちらでしょうか？」など、キックオフ前にを行う）を行ったPET樹脂です。一般PETと比較してCO2削減が可能になります。

ただきました。

マネジメント体制

気軽に楽しんでもらえる難易度で、大変ご好評をい食品ロス削減への取り組み

バーチャル空間内での簡単な解説の他に、カンロのオウンドメディア「Sweeten the Future」の記

長年食品業界の課題となっている食品ロスへの対応として、原料選定や配合検討をおこない事で更に詳しく学べます。

賞味期限の延長に取組んでいます。
1968年の発売から50年以上多くの皆さまに愛されているナッツクランチキャンディの「ナッツボン」もピーナッツの種類を変更し、焙煎方法を研究し直すことで、おいしさが長持ちする
サステナビリティ

商品共同開発スタート

ように改良しました。賞味期限は従来の6か月から12か月へ大幅に延長しています。

コーポレートパートナーとしてサポートしている
東京ヴェルディ女子ホッケーチームとは、2021年よ

継続的な省エネ設備投資の声を活かした商品開発を進め、キャンディメー

各工場における照明のLED化を進めています。朝日工場では全ての切カーである当社ならではの事業活動を通じたスポー

り替えが完了し、他2工場もおよそ7割まで到達しました。2022年～

ツ支援を行います。

2024年の間には完全切替を予定しています。

データセクションり商品の共同開発を開始しました。現役アスリート

節電効果の高い空調設備においても、更新時には少しでもCO2排出を抑えられる機器を選択しています。将来的には、更なる削減を達成するⒸTOKYO VERDY

41

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

ために、太陽光発電パネルの拡大や、その他のグリーンエネルギーの採用を検討していきます。

42

サステナビリティ

食の安全・安心

人権の尊重・ダイバーシティの推進

関連するSDGs

食の安全・安心

関連するSDGs

カンロを知る

食品を扱うメーカーとして、食の安全・安心の実現は最重要の使命です。
また、お客様に対する正しい情報発信・コミュニケーションを通じて、食生活そのものの安全・安心にも貢献します。

人権の尊重・ダイバーシティの推進イントロダクション

サステナビリティ

カンロの成長を支えるのは、社員一人ひとりの成長と仕事への誇りです。多様な社員が活きいきと活躍できるように個性を尊重し、安全で働きがいのある職場を実現します。

多様性を認め、全社員が働きやすい、働きがいのある企業へ

カンロのカスタマーセンターでは寄せられたお客様の声を社内の各部署に共有し、商品やサービスの改善・改良に活か

カンロはサステナブル経営を推し進める中で、多様な社員が活躍できる職場の実現を目指しています。2021年はダイして、お客様に笑顔をお届けする「スマイルサイクル」の実現を目指しています。

バーシティ推進への取り組みが評価され複数の認定を取得しています。3月には経済産業省より「令和2年度

カンロが目指すもの

CS向上委員会でお客様の声を商品に反映

新・ダイ

そのひとつとして、CS向上委員会を組織しています。お客様の声を源泉とし改善検討項目を挙げ、関連部署との連携

バーシティ経営企業100選」に選定、5月には厚生労働大臣より「子育てサポート企業」として「くるみん」認定を受け、を取りながら商品改良に向けた協議を定期的に行っています。直近では、糖類・糖質の誤認防止のために、ノンシュガー

育児休業、有給休暇の取得推進の他、社員の子どもが保護者の働く姿を見ることができる「子ども参観日」も評価いただのど飴シリーズ、ノンシュガーグルメシリーズのHP商品情報に糖質と食物繊維の値を追加しました。

きました。また女性活躍推進法に基づく優良企業として、各種セミナーの実施や、家庭と仕事の両立支援、男女を問わない育児休業取得促進などが評価され最高位である3つ星の「えるぼし」認定を取得しています。
実績と課題
マネジメント体制

屋内ハーブ農園「カンロファーム」
で多様な社員が活躍
ユニバーサルデザインフォント導入へ

屋内ハーブ農園「カンロファーム」ではカンロを定年退職後再雇用した社員、および障がいのある社員が勤務し、ハーユニバーサルデザインとは、“できるだけ多くの人が利用可能であるようなデザイン”を基本コンセプトとしたデザインの事で、人が生活する上で「使いやすさ、見やすさ」
といった細かい部分にも配慮・工夫をしたデザインをさします。ユニバー

カンロファームで収穫されたハーブは今後、カンロの商品の原料の一部として使用するなどしてお客様にお届けすることを検討していきます。

どに順次導入を進めています。
フォント変更前

働ける環境です。
サステナビリティ

サルデザインフォントは読みやすさの向上と誤読を防ぐために、デザインが工夫されており、カンロでも商品の裏面表示なブを中心に栽培しています。屋内型農園施設で、空調設備も完備しているため、夏場の熱中症の心配も少なく、安心してフォント変更後

データセクション

43

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

44

サステナビリティ

人権の尊重・ダイバーシティの推進

組織統治

イントロダクション

サステナビリティ

育児と仕事の両立を支援するためのハンドブック
全従業員へ向けて「育児・仕事応援BOOK」を作成しました。会社の支援制度と職場環境改善のヒントが全25ページに渡り記載されています。制度を一覧にするだけでなく、フローにして取得の仕方を解説したり、活用のパターンを複数紹介したりしています。またこれまで実際に育児休暇を取得した社員の声を掲載し、復職や子育ての体験談も紹介し、制カンロを知る

度活用を促しています。

組織統治

関連するSDGs

社会から信頼され、必要とされる企業となるために、公正な事業と透明性の高い組織運営を実現します。常にステークホルダーの声に耳を傾け、経営判断に反映します。

カンロが目指すもの

テレワーク時代のセキュリティをサポート「情報セキュリティ通信」
情報システム部門より、フィッシングメールやWiFiポイントのリスク、ソーシャルメディアとの向き合い方などを解説したセキュリティ対策の社内情報発信をしています。情報機器の発展や働き方の多様化によって日々便利になってきている反面、悪意ある攻撃の被害に合う恐れもあります。安全にインターネットやメールが利用できるよう、定期的なセキュリティ情報で従業員をサポートしています。

実績と課題

パパママcafé開催
幼い子供をもつ社員を集めてパパママcaféと称する座談会を実施し、情報や悩みを共有する場を作っています。2021
年はオンライン化することで、リアルでは交流が難しかった工場・支店の社員、また育児休業中の社員へも対象を広げまソーシャルメディアリスク研修

ポートすると共に、ダイバーシティ施策につなげるための課題抽出を行っています。

本社、工場の新入社員を対象にソーシャルメディア

マネジメント体制した。育児に関する情報交換や悩みの共有などを目的とし、育児者や育児に関心のある社員が働き続けられる環境をサリスク研修を実施しています。食品を扱う企業として

パパママcafé参加者の声

Bさん：コロナ禍、子育ての場に出向いたり保育園の下見などリアルでの情報収集が難しい状況。

Aさん：初めての出産・子育てで今はパパママ向けサイトなどSNSをフル活用し、育児支援に熱心な地元議員へダ変化の毎日。3ヶ月経ち自分のペース

イレクトメールを送り地元の保活経験者を紹介してもらい自分が欲しい情報が見えてきた。夫は会社初の男性育を事前に集めて検討し、保活を行った。

どのようなリスクがあるかを理解し、カンロのソーシャ
ルメディアポリシーや規程を確認しました。特定の部門だけでなく誰もが情報の発信者になる危機意識を入社時に備えられるようにしています。

良かった。
また一緒に育児することでお互いヘルプの出し方がわかってきたが、じきに夫が会社復帰するのでこれからが大変そう。
夫は最初2ヶ月間の育休は長いと思っを取れば良かったと言っている。

Cさん：育児と時短勤務の両立は時間との闘い。初めは周囲と上手くいかな
かった反省を踏まえ、もし子どもが急に発熱し早退することになったとしても引き継げる環境を常に整えておくよう心掛けています。
①上司・同僚へ朝に仕事進捗を細かく報告・共有

情報開示
カンロでは、積極的な情報開示がガバナンスにおいて重要だと考え、決算説明会や株主総会の開催、アニュアルレ②メール等は上司をCCに入れ情報共有をする。

ポートやコーポレートレポートなどの発刊に力を注いでいます。また、定期的なイベント以外でもHPでのプレスリリース、③毎日同じ時間に時短で退社しているが、1分でも遅くなるとお迎えに間に合IRニュース、お知らせにて適宜の情報開示を行っております。

わないため、帰る直前に声をかけられても「後2分しかないけどいいですか」

データセクションていた様だが、今ではもっと長く育休

サステナビリティ

休を2ヶ月間取ってくれ、夫婦で子供の成長や喜怒哀楽を共有できる事がと言う割り切りも必要。
④無理なお願いばかりするのではなく、日頃から感謝の気持ちは忘れない様に上司や周囲の人と接している。

45

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

46

データセクション

財務ハイライト

貸借対照表

第67期

（2016/12）

第68期

第69期※1（2017/12）

第70期

第71期

（2018/12）（2019/12）（2020/12）

連結

連結

単体

単体

単体

単体

貸借対照表

（単位：百万円）

第70期

第71期

第70期

第71期

流動負債

6,046

6,266

買掛金

1,692

1,597

短期借入金

500

1,000

1年内返済予定の長期借入金

292

―

リース債務

36

42

未払金

632

979

未払費用

1,806

1,666

未払法人税等75234

未払消費税等

215

―

賞与引当金

608

554

役員賞与引当金

67

65

その他

119

125

固定負債

2,295

2,338

68

57

2,060

2,105

（2019/12） （2020/12）（百万円）

19,716

21,303

21,301

22,94924,03923,321

営業利益

（百万円）

591

935

947

1,003

923

836

経常利益

（百万円）

612

999

1,001

1,045

1,007

860

負債の部

資産の部
流動資産

（2019/12） （2020/12）

8,542

現金及び預金

1,490

1,313

売掛金

6,250

6,090

637

585

3

7

500

447

593

1,011

651

610

包括利益

（百万円）

539

602

―

―

―

―

設備投資

（百万円）

336

741

―

2,850

1,721

2,090

原材料及び貯蔵品

213

236

減価償却費

（百万円）

999

962

―

933

1,102

1,182

前払費用

134

147

研究開発費

（百万円）

427

527

―

603

664

629

短期貸付金

1

1

未収入金

3

157

総資産

（百万円）

17,947

18,27518,06419,997

19,16919,779

その他

0

1

純資産

（百万円）

9,736

10,003

9,935

10,656

10,827

11,175

固定資産

10,433

11,236

（百万円）

1,970

1,512

―

949

2,013

1,442

8,491

9,438

退職給付引当金

建物

3,325

3,319

役員株式給付引当金

90127

（百万円）

△213

△830

―

△1,743△971△1,572

構築物

305

296

その他

76

48

（百万円）

△486

△855

―

271

△1,411△48

機械及び装置

2,843

3,676

8,341

8,604

車両運搬具

10

12

株主資本

10,696

11,091

工具、器具及び備品

271

262

資本金

2,864

2,864

1,497

1,497

資本剰余金

2,550

2,550

2,141

2,141

409

409

5,934

6,329

298

298

5,635

6,031

固定資産圧縮積立金

184

172

特別償却準備金

28

14

別途積立金

4,420

5,020

繰越利益剰余金

1,002

824

△653

△653

131

83

131

83

―

0

純資産合計

10,827

11,175

負債純資産合計

19,16919,779仕掛品

有形固定資産

2,305

2,132

―

1,800

1,430

1,253

1株当たり当期純利益※2

（円）

69.06

62.19

82.57

141.19

92.36

86.58

1株当たり純資産※2（円）

1,343.39

1,395.97

1,386.56

1,487.26

1,535.52

1,584.80

リース資産

95

90

1株当たり配当金※2（中間/期末）

（円）

30
30
30
32.5
30
32
（15/15） （15/15） （15/15） （15/17.5） （15/15） （15/17）

建設仮勘定

142

282

無形固定資産197

191

投資その他の資産

1,744

1,606

投資有価証券

431

282

土地

（％）

43.4

48.2

36.3

23.0

32.5

37.0

自己資本比率

（％）

54.3

54.7

55.0

53.3

56.5

56.5

自己資本利益率
（ROE）

（％）

5.2

4.5

6.1

9.8

6.1

5.5

出資金

0

0

総資産利益率
（ROA）

（％）

2.8

2.5

3.3

5.3

3.3

3.1

従業員長期貸付金

1

1

売上高営業利益率
（ROS）

（％）

3.0

4.4

4.4

4.4

3.8

3.6

長期前払費用

8

8

株価収益率
（PER）

差入保証金

429

419

（倍）

入会保証金

16

13

繰延税金資産857

879

19,16919,779

21.2

26.1

19.6

12.2

17.4

17.4

※1 ひかり製菓株式会社吸収合併（2018年7月1日付）に伴い、第69期第3四半期より非連結となります。

資産合計

純資産の部

資本準備金
その他資本剰余金
利益剰余金
利益準備金
その他利益剰余金

自己株式
評価・換算差額等
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

データセクション

配当性向

負債合計

サステナビリティ

（百万円）

リース債務

マネジメント体制

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高

商品及び製品

実績と課題

親会社株主に帰属する（百万円）
当期純利益又は当期純利益

カンロが目指すもの

8,736

カンロを知る

売上高

イントロダクション

データセクション※2 2017年7月1日付で普通株式5株につき1株の割合で株式併合を、
また、
2019年7月1日付で普通株式1株につき2株の割合で株式分割を実施しております。
第67期の期首に当該株式併合及び株式分割が行われたと仮定し、1株当たり配当金、1株当たり純資産及び1株当たり当期純利益を算定しております。

47

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

48

データセクション

損益計算書

株主資本等変動計算書

損益計算書

（単位：百万円）

第70期

23,321

売上原価

12,68012,457

売上総利益

11,358

10,863

販売費及び一般管理費

10,434

10,027

営業利益

923

836

営業外収益

97

36

受取利息及び配当金

10

8

助成金収入

―

9

損害金収入

64

―

売電収入

10

9

その他

12

9

営業外費用

13

11

支払利息

5

3

売電費用

5

5

リース解約損

―

1

経常利益

1,007

860

特別利益

12

74

固定資産売却益1―

投資有価証券売却益

10

74

139

26

1

0

136

25

0

0

税引前当期純利益

880

909

法人税、
住民税及び事業税

226

299

2

△0

651

610

減損損失
投資有価証券売却損

法人税等調整額
当期純利益

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

△12
△14
700

―
2,864

―
2,550

―
298

株主資本
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他利益剰余金 利益剰余金
合計
繰越利益剰余金
1,258
5,516
△474
10,457

その他
有価証券
評価差額金
198

12
14
△234
△700
651

△256
1,002

―
2,141

―
409

―
―
△234
―
651

417
5,934

△188
9

―
―
△234
―
651
△188
9

△179
△653

238
10,696

△12
184

△14
28

700
4,420

繰延ヘッジ
損益

評価・換算
差額等合計

純資産合計

―

198

10,656

△67
△67
131

―
―
△234
―
651
△188
9
△67
171
10,827

評価・換算差額等

△67
△67
131

―
―
―



（単位：百万円）
第71期（2020/12）

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

資本金
2,864

資本準備金
2,141

資本剰余金
その他資本
剰余金
409

株主資本
資本剰余金
合計
2,550

利益剰余金
その他利益剰余金
利益準備金
固定資産圧縮積立金 特別償却準備金 別途積立金
298
184
28
4,420
△12
△14
600

―
2,864

―
2,550

―
298

株主資本
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他利益剰余金 利益剰余金
合計
繰越利益剰余金
1,002
5,934
△653
10,696

その他
有価証券
評価差額金
131

12
14
△214
△600
610

―
2,141

―
409

―
―
△214
―
610
△0

△177
824

395
6,329

△0
△653

△12
172

△14
14

600
5,020

繰延ヘッジ
損益

評価・換算
差額等合計

純資産合計

―

131

10,827

△48
△48
83

―
―
△214
―
610
△0
―
△48
347
11,175

評価・換算差額等

―
―
△214
－
610
△0
―
395
11,091

△48
△48
83

0
0
0

データセクション

0

2,141

利益剰余金
その他利益剰余金
利益準備金
固定資産圧縮積立金 特別償却準備金 別途積立金
298
196
42
3,720

サステナビリティ

2

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

2,864

資本準備金

資本剰余金
合計
2,550

マネジメント体制

その他

当期首残高
当期変動額
固定資産圧縮積立金の取崩特別償却準備金の取崩
剰余金の配当別途積立金の積立
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

資本金

株主資本

実績と課題

24,039（2019/12）

資本剰余金
その他資本
剰余金
409

カンロが目指すもの

売上高

第70期

（単位：百万円）

カンロを知る（2020/12）

固定資産除却損

49

第71期（2019/12）

特別損失

株主資本等変動計算書

イントロダクション

データセクション50

データセクション

キャッシュ・フロー計算書

非財務データキャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）

第70期（2019/12）△60
60△1,666
―
△61
―
△1
154
△4
3
3
△1,572

財務活動によるキャッシュ・フロー
長期借入金の返済による支出
短期借入金の純増減額（△は減少）
リース債務の返済による支出
自己株式の純取得額
配当金の支払額
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

△465
△500
△28
△185
△233
△1,411
△369
1,800
1,430

△292
500
△41
△0
△213
△48
△177
1,430
1,253

第71期

（2019/12）（2020/12）

CO2排出量
売上原単位※1 ※2（t/億円）

65.53

62.71

60.86

308.57284.09

食品廃棄物量
売上原単位※2（t/億円）

4.67

4.99

4.21

4.63

4.58

食品リサイクル率

（%）

78.7

89.2

94.2

92.3

85.4

エネルギー使用量
生産重量原単位※3（kl/t）

0.39

0.37

0.32

0.40

0.42

水資源投入量
生産重量原単位※3

（㎥/t）

17.73

16.95

16.10

15.25

15.91

排水量
生産重量原単位※3

（㎥/t）

10.17

7.23

5.95

6.67

6.77

人材
第67期

第68期

第69期

第70期

第71期

（2016/12）（2017/12）（2018/12）（2019/12）（2020/12）

従業員数

（人）

477

485

542

578

601

女性管理職比率

（%）

5.0

6.9

7.5

10.4

12.6

育休取得率
（男）

（%）

8.0

3.4

9.1

38.5

14.3

育休取得率
（女）

（%）

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

産休育休復職率
（男女）

（%）

100.0

100.0

100.0

100.0

84.6

有給休暇取得率

（%）

54.1

51.4

56.9

66.4

62.1

労働災害
（休業）
発生件数

（件）

6

2

2

2

3

社会
社会貢献活動※4参加人数

教育CSR講師人数※5

子ども社員数※6

工場見学総数

延べ320名（2021年1月末時点）

延べ69名（2020年12月まで）

362名（2020年12月まで）

22,422名（2011-2020年累計）※１ 2018年まではスコープ1，2にて算出、
2019年からスコープ1～3にて算出※２ 売上原単位：売上あたりの環境負荷量※３ 生産重量原単位：生産重量あたりの環境負荷量

データセクション△60
60△1,943
1,071
△79
△52
△2
32
―
1
―
△971

第70期

（2018/12）

サステナビリティ

投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
固定資産撤去に伴う支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入預託金の返還による収入
投資活動によるキャッシュ・フロー

第69期（2017/12）

マネジメント体制

909
1,182
△53
△2
44
36
△8
3
0
25
―
△74
159
25
△94
△140
△211
△150
△69
1,584
8
△3
△146
1,442

第68期

（2016/12）

実績と課題

880
1,102
19
△3
116
29
△10
5
1
136
△1
△9
△231
△35
△6
104
223
114
5
2,440
10
△5
△430
2,013

KANRO INTEGRATED REPORT 2021

第67期

（2020/12）

カンロが目指すもの

51

環境

第71期

カンロを知る

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前当期純利益
減価償却費
賞与引当金の増減額（△は減少）
役員賞与引当金の増減額（△は減少）
退職給付引当金の増減額（△は減少）
役員株式給付引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
固定資産除却損
減損損失
固定資産売却損益（△は益）
投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
未払費用の増減額（△は減少）
未払消費税等の増減額（△は減少）
未収消費税等の増減額（△は増加）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

イントロダクション

データセクション※4 地域イベントなど。
※5 当社オリジナルの教育プログラムに講師として参加した社員数。
※6 子ども社員とは当社オリジナル教育プログラムの修了者です。

52

データセクション
イントロダクション

会社概要（2021年6月30日現在）
社

名

本社所在地

株式の状況（2021年6月30日現在）
上場証券取引所

東京

東京都新宿区西新宿三丁目20番2号

発行可能株式総数

20,000,000株

東京オペラシティビル37階

発行済株式総数

7,657,802株

株
主
私たちが糖からつくる「ひと粒」は、 数

6,352名TEL.03-3370-8811
（代表）
設
資

立
本

金

事 業 内 容従 業 員 数おいしさだけを提 供してきたわけではありません。
28億64百万円（2021年6月30日現在）
大株主（上位5名）
菓子、食品の製造及び販売
糖という素 材をベースに、

613名

株主名

様々な知恵と情 熱を注ぎ込む。

取

締
締

役
役

み

す

かず やす

みず た

とよ しげ

あ

べ

かず ひろ

みつ だ

ひろ みち

よし だ

たか のぶ

ほり え

ひろ み

三須  和泰常勤監査役

阿部  一博取締役（非常勤） 吉田  孝信

ひで ゆき

たか はし

かず お

はな の

のぶ こ

羽田  英之

2,126

29.71

483

6.76

450

6.29

346

4.83

323

4.51

カンロ共栄会

監査役（非常勤） 花野  信子
※

※

※

※

あるいは誰かと誰かをつな株式会社三井住友銀行
ぐきっかけになり、
まつ ばら りょう じ

監査役（非常勤） 松原  良司※光 田博充氏、吉田孝信氏、堀江裕
美氏、花野信子氏は、東京証券取引所の定めに基づく「独立役員」です。

三井住友信託銀行株式会社

自然と表情がほころぶ楽しい時 間に変わる。

その小さなひと粒には、所有者別株式分布（2021年6月30日現在）

執行役員（2021年7月1日現在）
これからやってくる未 来を変える力がある。
外国人

社
長
CEO兼CCO三須  和泰専務執行役員水田  豊重常務執行役員
常務執行役員
執 行 役 員

す

かず やす

みず た

とよ しげ

あ

その他
514,630株
た なべ のぶ お（6.7％）
その信念を胸に、
私たちは今日も糖と向き合い、
執 行 役 員 田邉  信男
証券会社
うち やま たえ こ
53,623株（0.7％）

執 行 役 員

やま もと

ひさ お

山本  寿男執 行 役 員内山  妙子松本  

16,758株（0.2％）

個人
1,930,199株（25.2％）〒163-1437
東京都新宿区西新宿3-20-2
東京オペラシティビル37階
TEL：03-3370-8811
（代表）

北海道支店

〒060-0002
札幌市中央区北2条西13-1-1
K2ビル1階東北支店〒982-0011
宮城県仙台市太白区長町8-11-20
高橋ビルI 2階

首都圏東支店〒171-0014
東京都豊島区池袋2-14-2
池袋二丁目ビルディング5階

首都圏西支店〒194-0013
東京都町田市原町田6-27-19
町田平本ビル3階B号室

中部北陸支店〒460-0003
愛知県名古屋市中区錦2-3-4
名古屋錦フロントタワー3階302

関西支店〒540-0001
大阪府大阪市中央区城見1-4-70
住友生命OBPプラザビル12階

中国支店〒733-0037
広島県広島市西区西観音町9-7
なかよしビル2階

九州支店〒811-1345
福岡県福岡市南区向新町2-9-27

まだこの世 界にない新たなキャンディを生み出し続けていき
ます。
自己株式

べ

かず ひろ

阿部  一博
いし かわ

かず ひろ

執 行 役 員
C
I
O

せき ぐち

なお き

執 行 役 員平田  幹二かしゅん じ

執 行 役 員守田  昌弘執 行 役 員村田  哲也石川  和弘関口  直樹く加来  俊治

まつ もと

たけし

毅

ひら た

かん じ

もり た

まさ ひろ

むら た

てつ や

482,990株（6.3％）

ひかり工場〒743-0061
山口県光市小周防高尾568

松本工場〒399-0033
長野県松本市笹賀6002-4

朝日工場〒390-1104
長野県東筑摩郡朝日村大字古見
字柳久保2216-1

研究・技術本部
R&D豊洲研究所

カンロファーム
カンロファーム〒357-0036
埼玉県飯能市南町7-17「IBUKI HANNO FARM」
内

北海道支店

松本工場
金融機関
1,536,912株（20.1％）

東北支店

サスティナビリティ

国内法人
3,122,690株（40.8％）〒135-0051
東京都江東区枝川2-20-12

マネジメント体制

常務執行役員
C
F
O

み

（％）

本社
営業企画部
広域販売部

実績と課題

取締役（非常勤） 堀江  裕美

だ

議決権比率

（千株）

常勤監
査 役 高デアを生み出す源になる。
橋  一夫
新たなアイ
株式会社榎本武平商店

水田  豊重取締役（非常勤） 光田  博充

は

所有株数

工場

カンロが目指すもの

取事業所

1950年5月6日

取締役及び監査役（2021年7月1日現在）
三菱商事株式会社
するとそれは健康な心と体を支えるものになり、代表取締役社長

事業所、工場等住所一覧

カンロを知るカンロ株式会社（Kanro Inc.）

イントロダクション

企業情報／株式情報
ステート
メント

カンロファーム
首都圏西支店
中国支店

首都圏東支店

朝日工場

R&D豊洲研究所

九州支店

関西支店

本社
営業企画部
広域販売部

データセクション

中部北陸支店●事業所●工場●研究・技術本部●カンロファーム

ひかり工場
KANRO
INTEGRATEDREPORT
2021
INTEGRATEDREPORT
2021
0153 KANRO

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