Vers de Nouveaux Horizons
Présentation du Groupe en 2003

Chiffres-clés 2003

Groupe EADS
2003

Chiffre d'affaires
Résultat opérationnel1
Résultat net par action2
Dividende par action
Position de trésorerie nette3
Prises de commandes
Carnet de commandes
Effectif (en nombre de salariés)

M€
M€
€
€
M€
M€
M€

2002

2001

30 133 29 901 30 798
1 543
1 426
1 694
0,96
0,87
1,00
0,4
0,3
0,5
3 105
2 370
2 679
61 150 31 009 60 208
179 280 168 339 183 256
109 135 103 967 102 967

EBIT (Earnings before interest and taxes). Sauf mention contraire, les résultats opérationnels indiqués dansle présent rapport s'entendent avant amortissement des écarts d'acquisition et éléments exceptionnels
2
Avant amortissement des écarts d'acquisition et éléments exceptionnels
3
A des fins de comparaison, les chiffres de 2001 et 2002 ont été retraités : les dépôts bancaires sur compteséquestre sont compensés avec les dettes financières correspondantes
1

Chiffres-clés par division
2003

2002

2001

Airbus1
Chiffre d'affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/livraisons(en nb d'appareils)

Nb. d'années

4,8

5,0

4,8

Avions de Transport Militaire
Chiffre d'affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d'affaires

M€
M€
Nb. d'années

934
20 007
21,4

524
633
1,2

547
1 320
2,4

M€
M€

3 834
10 1622,7

5 065
13 7002,7M€M€

19 048 19 512 20 549
141 836 140 996 156 075

Aéronautique2
Chiffre d'affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d'affaires

Nb. d'années

3 803
9 818
2,6

Systèmes de Défense et de Sécurité2
Chiffre d'affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d'affaires

M€
M€
Nb. d'années

5 165
14 2832,8

4 770
13 406
2,8

3 345
9 100
2,7

Espace3
Chiffre d'affaires
Carnet de commandes
Carnet de commandes/chiffre d'affaires

M€
M€
Nb. d'années

2 424
7 888
3,3

2 216
3 895
1,8

2 439
3 796
1,6

1

Dans le présent rapport, les prises de commandes et le carnet de commandes d'Airbus s'entendent
sur la base des prix catalogue
2
Dans le présent rapport, les chiffres de 2002 sont retraités conformément à la nouvelle structure
des divisions Aéronautique et Systèmes de Défense et de Sécurité depuis 2003
3
Les chiffres de l'exercice 2003 incluent EADS Astrium à 100 % (75 % sur l'exercice 2002)

Traduction française du Rapport Annuel rédigé en anglais –seule la version originale fait foi.
En couverture : Aile du Multi-Role Tanker Transport Aircraft (MRTT)EADS 2003 Chiffres-clésDe grands noms, de grands produits – un brillant avenir. Déplier le volet pour plus d'informations.

>De grands noms, de grands produits – un brillant avenir.
Jeune, dynamique et innovante, la société EADS s'inscrit au premier rang de l'industrie aéronautique,spatiale et de défense en Europe et occupe la deuxième place mondiale. Son carnet de commandes
est le plus important du secteur, tant par son volume que par sa progression. Pour beaucoup sans
doute, l'étendue de nos activités reste difficile à cerner avec précision. Nos clients, partout dans lemonde, des passagers des compagnies aériennes aux ministères de la Défense, n'en reconnaissent
pas moins nos marques et leur accordent toute leur confiance.

A380

A400M

NH90

Airbus

A400M

Eurocopter

Une année phare
Airbus est devenu le chef de filecommercial, technologique et industriel
de son secteur. Fort de sa gestion
centralisée, l'avionneur s'appuie surles compétences de ses collaborateursrépartis sur 16 sites en France, en
Allemagne, en Espagne et auRoyaume-Uni. A ce jour, Airbus
a vendu plus de 4 800 appareils
à quelque 180 clients, et offre unlarge éventail de services-client
destinés à aider les opérateurs deces avions à optimiser la productivité
et la rentabilité de leur flotte.
L'expertise d'Airbus trouve parailleurs de nouvelles applications
dans la défense, notamment avec
l'avion de transport militaire A400M
et l'avion ravitailleur destiné àl'Allemagne et au Royaume-Uni.

Le plus important contrat
de défense d'EADS
L'A400M, dont le développementa démarré en 2003, est un avion
gros porteur destiné au transportmilitaire, fondé sur la technologie
Airbus. Il apportera à l'Europe uneréelle capacité de projection dansle contexte géopolitique de ce débutde 21ème siècle. 180 A400M ont
été commandés par sept nations(Belgique, France, Allemagne,
Luxembourg, Espagne, Turquieet Royaume-Uni). Le premier vol
est prévu en 2008.

Des hélicoptères au
rayonnement mondial
Eurocopter, premier fournisseur aumonde d'hélicoptères, offre la gammede produits la plus complète et laplus moderne, à destination desmarchés civil et militaire. L'éventail
des appareils civils s'étend duColibri EC120B, un appareil légermonomoteur, au Super Puma dansla catégorie moyen-lourd, utilisé
pour des missions au large et denavette. Le NH90 est un hélicoptère
militaire, destiné au transport naval
et tactique ; neuf gouvernements
ont déjà commandé cet appareil.
Quant au Tigre, il s'agit d'un hélicoptèred'attaque très performant, dont lamise en service est prévue d'ici fin
2004 dans quatre pays.

EADS 2003 De grands noms, de grands produits – un brillant avenir.

Eurofighter

MeteorAriane 5

Eurofighter

MBDA

ArianeDes opportunités à l'exportation
L'Eurofighter (baptisé Typhoon danssa version à l'exportation) est l'un desavions de combat les plus sophistiquésde sa catégorie. Il est capabled'intervenir dans un grand nombre
de missions, qui vont des combats
supersoniques à long rayon d'action aux
attaques maritimes. Ses spécifications
opérationnelles couvrent diverses
capacités : missions tous temps,
décollage et atterrissage courts,
grande capacité de résistance, tauxd'utilisation élevé et autonomie vis-àvis des équipements externes au sol.
L'Eurofighter est actuellement en coursde livraison auprès des armées del'air allemande, italienne, espagnole etbritannique et vient d'être commandépar le gouvernement autrichien.

Une technologie de pointe
pour les missiles
MBDA occupe le deuxième rang
mondial dans le domaine des missiles
tactiques et des systèmes de missiles.
La société est par ailleurs partie
prenante, en qualité de maître d'œuvre
ou de sous-traitant, sur les sept plus
gros segments du secteur : missiles
air-air, missiles air-surface, missiles
sol-air et missiles balistiques anti-char,missiles surface-air/navals, missiles
anti-navire, missiles anti-char et missiles
surface-surface. Au sein d'une gamme
complète de produits récents, leMeteor est la figure de proue dela famille des missiles air-air longue
portée, qui équiperont la prochaine
génération d'avions de combat
européens. Les armées de l'air
française, allemande, italienne,
espagnole, suédoise et britanniques'en équipent déjà.

En orbite depuis les années 70
La première fusée Ariane a rejointles étoiles en 1979. Après plus de
150 lancements réussis à son actif,
Arianespace est aujourd'hui la plus
importante société de services delancements commerciaux au monde.
Elle commercialise des fusées etprocède à leur lancement depuis lecentre spatial de Kourou en Guyane.
Les activités spatiales d'EADS
comprennent également EADS
Astrium, principal acteur du secteur
spatial en Europe. Cette société
opère sur les principaux segments
du marché des satellites : satellites detélécommunications, d'observation dela Terre, ou destinés à des applications
scientifiques et militaires.

EADS – Une activité intégrée
AirbusAvions deTransport
Militaire

EspaceSystèmes deDéfense etde Sécurité

Aéronautique

Faits marquants en 2003
• Airbus a livré 305 appareils : en légère progression par rapport à 2002,
et représentant plus de 50 % des livraisons mondiales d'avions de plusde 100 sièges.
• La compagnie américaine « à bas coût », jetBlue, a commandé 65 A320, et
pris 50 options. Les commandes fermes d'A380 s'élèvent à 129 appareils,
dont 34 gagnées en 2003.
• Eurocopter a maintenu sa position de leader mondial et a remporté d'importantssuccès à l'export, tels que le Tigre en Espagne et le NH90 en Grèce.
• Le carnet de commandes de la défense a doublé, notamment grâce
au contrat historique A400M de 19,7 milliards d’euros.
• L'Agence spatiale européenne (ESA) s'est engagée à commander 30 lanceurs
Ariane 5 pour ses programmes futurs.
• Paradigm, filiale d'EADS, a signé un contrat de 2,5 milliards de livres Sterling
avec le Royaume-Uni pour le système de communications militaires par
satellites Skynet 5.

01
02
10
14
18
20
22
26

Sommaire
De grands noms, de grands produits –un brillant avenir.
Une activité intégrée
Vers de nouveaux horizons
Lettre des Présidents
Entretien avec les CEOs
(Présidents Exécutifs)
Comité Exécutif
Mesures-clés en 2003
Le monde dans lequel nous intervenons
Notre organisation

28

Présentation de nos activités
28 Airbus
31 Avions de Transport Militaire
33 Aéronautique
35 Systèmes de Défense
et de Sécurité
38 Espace
41 Ressources humaines
42 Politiqued'approvisionnements
44 Recherche et Technologie

46
48
55
58
60

Gouvernement d'entreprise
Ethique et responsabilité sociale
Glossaire
Adresses
Etre actionnaire d'EADS en 2003

EADS 2003 Une activité intégrée 01

Renforcer la position
concurrentielle d'EADS
sur l'ensemble des marchés
Airbus est devenu le numéro un du marché de l'aviation commerciale, en termesde carnet de commandes et de prises de commandes, mais aussi dorénavant entermes de livraisons. Dans les années à venir, l'A380 viendra conforter la position
d'EADS sur ce marché qui est celle d'un leader et d'un précurseur. EADS entend
reproduire la recette de ce succès pour les nouveaux segments de croissanceque le Groupe aborde aujourd'hui, en créant notamment des dérivés militaires
fondés sur les meilleurs appareils commerciaux dont il dispose à ce jour. Nosclients, à l'image du Ministère de la Défense britannique qui a sélectionné l'offre
basée sur l'A330 pour son Futur Avion Ravitailleur Stratégique (FSTA), nous
incitent à développer une offre performante qui bénéficie de notre double
expérience commerciale et militaire.
La prédominance d'EADS s'étend aux marchés des hélicoptères avec Eurocopter,des missiles avec MBDA et EADS/LFK et des lanceurs commerciaux avec EADSSpace Transportation. EADS peut aujourd'hui s'appuyer sur l'excellence de ses
plates-formes pour élargir son offre à des systèmes plus larges.
Les grands succès qui ont jalonné l'année 2003 sont autant d'illustrations des efforts
menés par les activités spatiales et de défense du Groupe pour gagner du terrain surleurs principaux concurrents. La croissance des activités de défense est un objectif
essentiel pour EADS qui vise une augmentation de 50 % de son chiffre d'affaires
dans le domaine militaire entre 2002 et 2005. Le Groupe dispose des moyens
effectifs de concrétiser cette ambition au travers des programmes conclus en 2003.
Au cours de l'exercice écoulé, le Groupe a doublé son carnet de commandes dedéfense, dopé par des programmes tels que l'avion de transport militaire A400M,
les ventes d'Eurofighter à l'armée de l'air autrichienne et du NH90 à la Grèce.
Le Groupe applique également son savoir-faire dans le domaine spatial à desmarchés militaires. Il a ainsi été retenu, par le Ministère de la Défense britannique,pour fournir tant des satellites Skynet 5 que le service d'exploitation associé et touteune gamme de services de télécommunications.
Le chiffre d'affaires des activités de défense a progressé de 6 milliards d'euros en
2002 à 7,1 milliards d'euros en 2003. Et le fait qu'un grand nombre de nos produits,
déjà développés, entrent actuellement ou prochainement en production, va encore
accroître la valeur créée par EADS.

02 EADS 2003 Vers de nouveaux horizonsHélicoptère de transport NH90

EADS 2003 Vers de nouveaux horizons 03

Airbus A340-600

04 EADS 2003 Vers de nouveaux horizonsAccroître lerayonnementmondial d'EADS
La plupart de nos activités dispose déjà d’une dimension mondiale, à l'instar
d'Airbus, de MBDA, d'Eurocopter et d'EADS Astrium qui comptent des clients
aux quatre coins de la planète.
Une des priorités du Groupe est d’être considéré comme un membre à part entière
du tissu industriel domestique de ses clients. Un grand nombre d’opportunités
se présente pour élargir notre implantation internationale. Les achats auprès defournisseurs locaux, l’ouverture de sites de production et la mise en place d'une
coopération technologique peuvent alimenter les succès commerciaux de noshélicoptères militaires, nos avions de transport, de mission et de combat, notreélectronique de défense et nos systèmes de communications sécurisées. Une telle
expansion permettra notre accès à des marchés encore plus vastes et atténuera
l'impact des cycles de marché tout en favorisant une croissance plus homogène.
Ainsi, le Groupe a consolidé sa position au Royaume-Uni dont le budget de défense
est le plus important d'Europe, mais aussi celui qui connaît l’augmentation la plus
rapide. EADS avec plus de 15 000 collaborateurs dans ce pays est le deuxième
fournisseur aéronautique et spatial du Ministère de la Défense britannique.
Nous croyons que notre offre présente un grand intérêt pour nos clients dansles domaines de la défense et de la sécurité intérieure aux Etats-Unis. Afin dedévelopper ce marché, le Groupe a constitué EADS North America fin 2002. LeGroupe s’ancre davantage au niveau local, notamment à Columbus (Mississippi)
où nous avons commencé la construction d’une nouvelle usine d'hélicoptères enaoût 2003. Nous sommes convaincus que les contribuables américains peuvent
tirer profit de notre présence grâce à notre remarquable offre de produits et deservices, à des prix extrêmement compétitifs. Nos atouts en matière de marketing,de technologie et d'intégration de systèmes ont fait de nous un partenaire
stratégique apprécié et recherché par les plus grandes sociétés dans le monde.
C'est pourquoi nous participons à des programmes majeurs, tels que celui dedéfense anti-missiles balistiques mené en coopération avec Boeing.
EADS continuera également à consolider son implantation locale en Asie. Ainsi,la collaboration avec Bridgestone Corporation et Mitsubishi Rayon Co., qui ont
récemment rejoint le programme de l'A380, porte à 15 le nombre d'intervenants
japonais dans ce projet. EADS a franchi une première étape dans son implantationen Chine avec une prise de participation dans AviChina, afin de développer lafabrication d’hélicoptères et des infrastructures pour la modernisation d'appareils
existants. Par ailleurs, EADS participe activement à la restructuration du tissu
industriel en Russie. Sur ce marché au très riche potentiel à long terme et doté d’unsecteur aérospatial de premier plan, le Groupe a noué des partenariats dansles domaines de la conception, de la recherche et de l'ingénierie.
Nous allons continuer à exploiter nos points forts et nos ressources pour développer
en priorité nos activités dans ces régions.

EADS 2003 Vers de nouveaux horizons 05

Développer le rôled'EADS commefournisseur de systèmes
et de solutions
Les clients exigent de plus en plus des réponses complètes face à leur besoind'exécution de missions complexes. Cette évolution a modifié la demandedes forces armées et des services de sécurité intérieure aux Etats-Unis et en
Europe, qui se tournent aujourd'hui davantage vers l'intégration des systèmesà grande échelle et les solutions de services. Notre capacité à leur fournir unéventail exceptionnel de compétences pour traiter n'importe lequel de leurbesoin est, et demeurera, un atout de premier choix.
Le secteur civil s'appuie de plus en plus sur les réseaux complexes de gestion dutrafic et les systèmes anti-collision pour les hélicoptères. Les services publics telsque forces de police, sécurité publique et services médicaux remettent actuellement
à niveau leurs équipements de communications sécurisées.
La capacité d'intégrer des systèmes est un élément tout aussi déterminant dansles applications militaires. Dans les nouveaux domaines de croissance que sont lesopérations réseau-centrées, tels que la défense aérienne élargie, le C4ISR1 ou lesactivités spatiales militaires, EADS vise à s'inscrire sans ambiguïté parmi les leaders,grâce à son savoir-faire dans l'aviation, à ses excellentes positions dans le domaine desmissiles et à ses capacités en matière d'électronique de défense. La prépondéranced'EADS sur le segment des drones illustre bien la façon dont le Groupe génère dela valeur, en combinant ses forces au service de nouvelles applications.
Nous sommes convaincus qu'EADS deviendra l'un des premiers fournisseurs del'OTAN pour l'amélioration nécessaire de ses moyens dans les années à venir, tantpour la défense en Europe que dans son rôle d'organisation transatlantique destinéeà préserver la stabilité dans le monde. Nous nous sommes déjà attelés à certains
grands projets requis par le Prague Capabilities Commitment.
Autre axe de développement majeur pour EADS : l'exploitation de systèmes etde services devrait lui permettre d'asseoir la position de ses programmes. Outre lapoursuite de son offre de services de maintenance des flottes d'avions en service,tels que le centre de support système de l'Eurofighter, la Société va enrichir son
offre de services externalisés. Les succès remportés dans le cadre des programmes
Paradigm (services de communications sécurisées par satellites) et FSTA (Futur
Avion Ravitailleur Stratégique) illustrent le potentiel de ce nouveau segment.

1

Systèmes de commandement, conduite des opérations, transmissions, renseignement,
surveillance et reconnaissance

06 EADS 2003 Vers de nouveaux horizonsSatellite de télécommunications Galileo

EADS 2003 Vers de nouveaux horizons 07

Bâtir sa compétitivité surle partage de l'excellence
et de l'innovation

08 EADS 2003 Vers de nouveaux horizons

Eurofighter

L'innovation est au cœur de notre activité.
Dans notre secteur, l'innovation technologique est un moteur de croissance essentiel
et un élément fondamental de différenciation par rapport à la concurrence. Les futures
technologies-clés que sont la robotique, les réseaux en temps réel ou les matériaux
composites constituent le fondement du leadership sur les marchés de demain.
Le succès d'Airbus, bâti sur une série d'innovations audacieuses, illustre la valeurqu'accordent nos clients à ce type d'approche. Nous consentons d'immenses
investissements en recherche et technologie (17 % du chiffre d'affaires en 2003) dansles matériaux, la conception et les processus de fabrication, afin d'étoffer notre offre.
Pour tirer parti de cette technologie, nous faisons figure de pionnier en matièrede partenariat et de partage des ressources.
La combinaison des savoir-faire et autres ressources émanant des différentes
Divisions, ainsi que le rapprochement entre nos portefeuilles militaires et civils
permettent à EADS de développer de nouvelles activités comme le transportmilitaire et les avions ravitailleurs, par exemple.
Les efforts menés à l'échelle du Groupe dans le domaine de la Recherche et dela Technologie et de la coopération aux côtés de partenaires de recherche externes
permettent d'accroître la compétitivité et la rentabilité des produits d'EADS.
L'innovation est aussi un instrument au profit d'un meilleur service pour nos clients.
Les défis de l'avenir? Nous avons les moyens de les aborder en toute confiance.

EADS 2003 Vers de nouveaux horizons 09

A gauche :Manfred Bischoff
Président
A droite :Arnaud Lagardère
Président

10 EADS 2003 Lettre des Présidents

Lettre des Présidents

Chers Actionnaires,
Au cours de l'année 2003, EADS a considérablement renforcé sa position dansl'industrie mondiale de l'aéronautique, de l'espace et de la défense. Un résultat
dont nous sommes fiers et que nous sommes très heureux de vous présenter.
Comme vous pourrez le constater dans ce rapport, le Groupe a encore consolidé son
emprise sur ses principaux marchés. Un succès assis sur la remarquable qualité de ses
produits, sa position prédominante dans de nombreux secteurs-clés, la solidité de ses
relations avec ses clients, ses collaborateurs et ses fournisseurs et, enfin, une envergure
qui dépasse les frontières. Nous avons su capitaliser les atouts offerts par notre profil
transnational pour consolider nos activités en nous développant sans relâche au delàde nos marchés d'origine. Nous observons avec satisfaction qu’EADS est devenue, semblet-il, un modèle de société transfrontières dotée d’un portefeuille d’activités résolument
internationales, dont le succès s’affirme en Europe et même au-delà.
La force d'EADS réside dans l'innovation. Airbus, numéro un de l'aviationcommerciale, est en train de définir un nouveau standard du transport aérien avec
son A380. Malgré une année 2003 toujours difficile pour le secteur aérien, Airbus
est parvenu à se hisser au premier rang mondial. Cette percée atteste du dynamismed'EADS dans l'aviation commerciale. Dans la défense, le Groupe est en position deleader dans de nombreux domaines et enrichit avec succès son portefeuille de produits
en proposant des avions de transport et de ravitaillement qui viennent compléter sagamme de produits aux côtés des missiles, des satellites, des systèmes spatiaux et desprogrammes de défense aérienne. Le Groupe offre désormais un spectre complet decompétences et de produits.
En 2003, le Conseil d'administration d'EADS (le Conseil) a consacré beaucoup de temps
et de détermination à analyser la mise en oeuvre de la stratégie du Groupe et à s’assurer
de son succès. Il a porté une attention particulière à l'implantation du Groupe
sur de nouveaux marchés et à l'élargissement de sa gamme de produits, tout
particulièrement en matière de capacités système de systèmes. Le Conseil a examinéde près et largement discuté de la situation des Divisions qui n’ont pas encore atteint
leurs objectifs de performance ; il a pris les décisions indispensables concernant lesréorganisations requises pour atteindre les objectifs de rentabilité définis. Ainsi, la récenteréorganisation de la division Systèmes de Défense et de Sécurité, qui intègre désormais
l'unité Aviation Militaire, a été approuvée par le Conseil. L’objectif étant de fédérer et de
dynamiser nos activités de défense tout en favorisant notre approche systèmes.
Le Conseil a également accordé une attention toute particulière à la position d’EADS
face à la concurrence internationale dans l'industrie de l'aéronautique et de l'espace.
Nous avons exploré différentes voies visant à développer et positionner le Groupe
afin qu’il prenne une part active à la construction de l’avenir du secteur. Aux
yeux du Conseil, cette démarche s'articule en deux volets : d'une part, il convenait
d'analyser les opportunités internes de développement d'EADS, en prenant appui sur
la solidité de ses compétences existantes ; d'autre part, il s’agissait de valider différents
scénarii possibles de croissance et de développement externes d'EADS, en Europe
comme aux Etats-Unis.

EADS 2003 Lettre des Présidents 11

Lettre des Présidents

Tout au long de l'année 2003, le Conseil a suivi et étudié l’évolution des grands
programmes du Groupe tels que l’avancement de l'A380 d'Airbus, l'avion de transportmilitaire A400M et le programme de missiles Aster. Le Conseil s’est également penché
sur les questions de gestion du personnel et de ressources humaines d'EADS, traitantde la qualification des cadres, ainsi que des initiatives nécessaires pour attirer, fidéliser
et faire évoluer les talents les plus prometteurs afin d’assurer la qualité de l’encadrement
futur d’EADS, ainsi que le profil transnational de la Direction d’EADS. Le Conseila également débattu de manière collégiale et ouverte des questions relatives à laperformance et à l’organisation financières, à la stratégie de couverture de change,
à la politique de financement et aux règles comptables.
Malgré un contexte économique difficile, les résultats de l'exercice 2003 d'EADS
ont, une nouvelle fois, dépassé les objectifs fixés. Fort d’un résultat opérationnel
de 1,54 milliard d'euros, d’un carnet de commandes impressionnant et en nette
progression depuis l'an passé, mais aussi d'une situation de trésorerie nette des plus
favorables, le Groupe a montré que la mise en œuvre de sa stratégie fonctionne etproduit solidité financière et rentabilité accrues.
Pour nos actionnaires aussi, l’année 2003 a marqué un tournant en bien des points.
Le cours du titre EADS a très largement dépassé la performance des principaux
indices boursiers, avec une envolée de 91 % par rapport à fin décembre 2002.
L’action affiche ainsi un cours de 18,85 euros au 31 décembre 2003. EADS se classe
au deuxième rang des meilleures performances du CAC 40 et parmi les meilleursdu secteur de l'aéronautique, de l'espace et de la défense dans le monde. Au vu
de la solidité financière du Groupe et de ses excellentes perspectives, le Conseil
recommandera, lors de l'Assemblée Générale, une distribution en numéraire de
0,40 euro par action, en augmentation de 0,10 euro par rapport à l'année dernière.
Nous sommes déterminés à établir un standard d'excellence en matière degouvernement d'entreprise et de responsabilité sociale du Groupe. En effet,
nous nous engageons à satisfaire, voire à surpasser, les obligations sociales, juridiques
et statutaires visant à garantir la transparence de la gestion et de la communication
financière du Groupe. Face à ce besoin exprimé d’une transparence et d’une ouverture

A400M

12 EADS 2003 Lettre des Présidents

Airbus A340-600

accrues et conformément au mandat clairement confié en ce sens, le Conseil a revu et
actualisé ses pratiques en matière de gouvernement d'entreprise en 2003, afin de se
conformer aux codes existants dans les différents pays d'origine du Groupe en Europe.
Par ailleurs, nous apportons notre soutien inconditionnel à l'initiative de la Direction en
faveur du partage des meilleures pratiques dans le Groupe afin d'améliorer sans cesse
les standards appliqués par EADS dans les domaines du Gouvernement d'entreprise etde la Responsabilité sociale.
Le Conseil apprécie tout particulièrement que la Direction d'EADS ait réussi à fairede notre société une entreprise crédible et digne de confiance, non seulement
au yeux de ses clients, fournisseurs et salariés, mais également dans l'esprit du public.
Nous adressons nos sincères remerciements et félicitations à chacun d’entre ceux qui,au sein du Groupe, ont contribué à ce résultat qui sera poursuivi et approfondi dansl’intérêt de toutes les parties prenantes à la vie d'EADS, et ce dans le respect des règles
les plus strictes en matière de Gouvernement d'entreprise.
Forts de la solidité de notre assise financière, commerciale et technologique,nous abordons 2004 avec une claire stratégie de leadership pour l'avenir.
Lorsqu‘interviendra le redressement des marchés, inévitable après des années demorosité conjoncturelle dans le monde, nous bénéficierons d'un positionnement idéal
pour tirer parti de la puissance de notre assise et de ses perspectives prometteuses.
Elle nous permettra de continuer à fortement dégager de la valeur pour nos
actionnaires et de contribuer chaque jour davantage au bien-être de l'ensemble
de nos parties prenantes.

Manfred Bischoff Président

Arnaud Lagardère Président

EADS 2003 Lettre des Présidents 13

A gauche :Philippe Camus
Président ExécutifChaîne de production
de l'A380

14 EADS 2003 Entretien avec les Présidents Exécutifs

A droite :Rainer Hertrich
Président ExécutifEntretien avec les Présidents Exécutifs

2003 a-t-elle été une bonne année? Etes-vous confiants pour 2004? Quelle réalité
se cache derrière les chiffres? Philippe Camus et Rainer Hertrich répondent à nosquestions sur l'évolution du Groupe et l'avenir d'EADS.
Les résultats du Groupe en 2003
vous satisfont-ils? Pourquoi?

Les raisons de nous réjouir sont multiples. Tout d'abord, EADS est incontestablement
devenu le numéro un du marché de l'aviation commerciale. Pour la première fois deson histoire, Airbus a dépassé tous ses concurrents. Et ce, aussi bien en termes decommandes que de livraisons. Le carnet de commandes actuel d'Airbus nous permetd'affirmer que cette prédominance est appelée à durer. Ensuite, nous nous sommes
hissés au deuxième rang mondial des acteurs de la défense en terme de carnet decommandes. Nous ne cessons de consolider notre légitimité auprès d'une clientèle dedéfense des plus exigeantes, qui sait reconnaître la valeur de notre gamme : complète,
concurrentielle et innovante. Toutes activités confondues, les prises de commandes duGroupe ont ainsi augmenté de 31 milliards d'euros en 2002 à 61,2 milliards d'euros en
2003,et la moitié de ces nouvelles commandes a été générée par nos activités de défense.
Nous avons donc indéniablement franchi une étape majeure sur la route que nous
avait tracée le Conseil d'administration. Nous avons réalisé un grand pas en avant
dans l'équilibre de notre portefeuille entre activités commerciales et de défense.
Notre position de leader est confortée sur l'ensemble de nos marchés.

Les activités de défense duGroupe seront-elles à la hauteur
de vos attentes?

Nous en sommes convaincus. Premièrement, nos produits de défense remportentdéjà un énorme succès ; qu'il s'agisse des hélicoptères militaires avec la sélection du
Tigre et du NH90 par l'Espagne et la Grèce ou des avions de combat avec l'acquisition
de l'Eurofighter par le gouvernement autrichien. Dans le domaine spatial, nous avons
remporté le contrat de communications militaires sécurisées Skynet 5, d'une valeur de
2,5 milliards de livres Sterling, pour la fourniture de satellites militaires au Royaume-Uni.
MBDA peut aussi se targuer d'un beau palmarès avec la commande de son missile
Aster par la France, l'Italie et le Royaume-Uni. Enfin, l'avion de transport militaire
A400M nous a permis de signer le plus gros contrat de notre histoire. Huit nations
ont déjà passé commande pour une valeur de 19,7 milliards d'euros. Deuxièmement,
afin de soutenir notre stratégie de croissance de la défense, nous avons procédé
à la refonte de nos activités dans ce domaine. Une nouvelle organisation a vu le jouravec la création de la nouvelle Division Systèmes de Défense et de Sécurité.

Malgré vos succès, 2003 n'a pas
été sans inquiétudes?

La situation en Irak et l'épidémie de SRAS ont lourdement pesé sur la situation
financière des compagnies aériennes. Nous avons donc dû surveiller de près notre
calendrier de livraisons tout au long de l'année. En dehors de cela, la faiblessedu dollar américain pourrait devenir préoccupante si elle venait à se prolonger
indéfiniment. A moyen terme, cette baisse du dollar n'a pas d'effet sur les résultats
du Groupe car nous avons une couverture active du risque de change auquel nous
sommes exposés. Nous entendons poursuivre en ce sens en 2004. Au-delà decette stratégie de couverture, nous comptons bien récolter les fruits des initiativesd'amélioration de la productivité que nous sommes en train de mettre en place.
Pour la troisième année consécutive, nous avons dépassé les objectifs financiers que
nous avions fixés, avec un résultat opérationnel de 1,5 milliard d'euros par rapport
à un objectif de 1,4 milliard d'euros. Nous avons sensiblement amélioré notre situation
financière puisque l'ensemble de nos divisions, à l'exception de la division Espace, sontrentable. La trésorerie dégagée est également supérieure aux prévisions ; nous avons
hâte d'aller encore plus loin en 2004.
Tous ces progrès ont été réalisés alors que nous avons maintenu le niveau de nos
investissements dans des programmes tels que l'A380 d'Airbus et c'est là une réelle
source de motivation. Nous nous y étions engagés ; nous l'avons fait. Nous apportons là
un exemple supplémentaire de la rigueur financière sans faille que nous avons adoptée.
EADS 2003 Entretien avec les Présidents Exécutifs 15

Entretien avec les Présidents Exécutifs

Quelle est précisément la situationde la Division Espace?

Cette Division a enregistré de sérieuses pertes pour la troisième année consécutive en
raison de la morosité du marché spatial et des coûts de restructuration. Nous avons
toutefois acquis la participation de 25 % de BAE Systems dans EADS Astrium. Nousavons repensé l'organisation de la Division afin de mettre en place les bases de son
redressement en 2004. Nous mettons l'accent sur les gains de productivité sur tous lessites, le suivi rigoureux des programmes, les économies et l'amélioration des fonctions
d'approvisionnement, autant de paramètres qui contribueront au redressement attendu.

Quels devraient être les éléments
marquants de 2004?

Plusieurs de nos principaux programmes devraient faire l'objet de commandes. C'est
notamment le cas du Futur Avion Ravitailleur Stratégique (FSTA) destiné à l'armée del'air britannique pour lequel AirTanker, dont nous sommes l'un des principaux partenaires,
est en phase de négociations finale. Nous entendons parvenir à un contrat qui répondeaux besoins de ce client et nous permettra ainsi d'élargir notre gamme de produits.
Notre agenda industriel comporte également quelques rendez-vous essentiels.
Le programme de l'A400M va passer à la vitesse supérieure et l'assemblage dupremier A380 débutera à Toulouse. Nous allons également livrer les premières
unités d'hélicoptères Tigre et NH90. Par ailleurs, le lanceur Ariane 5, dans sa version
10 tonnes, devrait reprendre ses vols.
Notre stratégie consiste à renforcer notre positionnement concurrentiel dans l'aviationcommerciale, les hélicoptères, les missiles et les lanceurs commerciaux, et à accélérer
significativement la croissance de nos activités de défense. Nous allons travailler audéveloppement des capacités d'EADS dans les domaines des «systèmes de systèmes »et des services, destinés à soutenir le leadership de ses programmes. Nous comptonségalement accroître notre envergure mondiale par le biais de partenariats industriels
sur les marchés américain, asiatique et russe. Nous n'en négligerons pas pour autant
l'enrichissement de notre vaste portefeuille d'activités et de technologies, par la
combinaison de produits civils et militaires qui nous permettront de dominer nos
marchés grâce à des produits innovants et compétitifs.

Eurofighter

16 EADS 2003 Entretien avec les Présidents Exécutifs

Sur le plan financier, comment
envisagez-vous l'année 2004?

Les perspectives à court terme sont très encourageantes. Nous visons une haussedu résultat opérationnel, qui devrait atteindre 1,8 milliard d'euros en 2004. Celle-ci,
provenant principalement de la montée en puissance des programmes de défense
et du redressement de la Division Espace, pourrait toutefois être légèrement
contrebalancée par un recul possible de la contribution d'Airbus compte tenu de lamorosité persistante du marché. Les programmes de défense, notamment les missiles
et les hélicoptères, vont doper les livraisons alors que, parallèlement, nous allons
mettre en place des plans de rationalisation pour certaines activités de défense. A plus
long terme, nous anticipons une croissance dans tous les secteurs d'activité, alimentéepar la reprise de l'aviation commerciale, des gains de productivité et des réductions
de coûts, ainsi qu'un carnet de commandes bien rempli, toutes activités confondues.

Avez-vous déjà constaté des signes
encourageants depuis le début decette année?

Absolument ! Au cours des derniers mois, de nombreuses compagnies aériennes
ont fait état de signes tangibles de reprise du trafic aérien. Cela vient conforter lesprévisions de l'Organisation de l'Aviation Civile Internationale qui table sur une
croissance de 4 % environ du trafic aérien pour l'année 2004. S'agissant de la défense,
nous progressons sur des programmes importants, tels que le GBAD pour le RoyaumeUni ou le FSTA à la suite de la pré-sélection d'EADS en janvier 2004. Ces programmes
et bien d'autres nous permettront d'élargir nos activités de défense et d'asseoir notre
position dans le monde par rapport à la concurrence pour les années à venir.

Compte tenu de l'état de l'économie
mondiale, s'agit-il là de prévisions
audacieuses?

Vous savez, nous avons pour mission de préparer le Groupe à faire face aux
incertitudes. Nous disposons de la souplesse, de la force et de la capacité de résistancenécessaires pour surmonter les difficultés à venir et pour atteindre nos objectifs. La
qualité, les compétences et le dévouement de nos collaborateurs – qui forment sansaucun doute les meilleures équipes du secteur à ce jour – jouent un rôle également
essentiel. Rappelons-nous qu'ils ont réussi à dégager une solide rentabilité, même surdes marchés déprimés ces dernières années, tout en maintenant d'importants
programmes d'investissement pour l'avenir. Nous aimerions saisir cette occasion pourleur exprimer toute notre admiration et notre reconnaissance pour le travail qu'ils ont
accompli. Nous avons hâte de poursuivre notre tâche à leurs côtés en 2004.

« Dans le monde entier, EADS apparaît
de plus en plus comme une société
fiable dans ses engagements. Il s'agit
d'un atout précieux pour nous tous. »Philippe Camus
Chief Executive Officer(Président Exécutif)« De grands produits, une stratégie
claire et les meilleurs talents du secteur.
Connaissez-vous meilleure équation
pour réussir dans le monde de demain? »Rainer Hertrich
Chief Executive Officer(Président Exécutif)
EADS 2003 Entretien avec les Présidents Exécutifs 17

Comité Exécutif
Les Présidents Exécutifs (CEOs) sont assistés, dans leurs tâches opérationnelles,
par un Comité Exécutif constitué des dirigeants de chaque Division opérationnelle,
du Directeur d'EADS North America et des Directeurs des quatre principales
Directions fonctionnelles.

De gauche à droite : Hans Peter Ring, Philippe Camus, Rainer Hertrich, Jussi Itävuori.

Chaîne de production d'Eurocopter

Ralph D. Crosby Jr. Président et CEO d'EADS North America
Ancien Président de la branche Systèmes Intégrés de Northrop Grumman
Corporation, Vice-Président et Directeur Général de la division Avions
Commerciaux et de la Division B-2, M. Crosby est titulaire d'une licence desciences de la Military Academy aux Etats-Unis, d'une maîtrise de relations
internationales de l'Institut Supérieur des Etudes Internationales de Genève
et d'une maîtrise d'administration publique de l'Université de Harvard.

Noël Forgeard Directeur de la Division Airbus, Président et CEO d'Airbus (COO)
M. Forgeard rejoint le groupe Matra en 1987, en qualité de Vice-Président
Exécutif en charge des activités Défense et Espace. En 1992, il est nommé
Directeur Général du Groupe Lagardère et Président Exécutif de Matra Hautes
Technologies. En 1998, il rejoint Airbus Industrie en qualité de Directeur Général,avant de devenir en 2001 le Président et CEO de la société intégrée Airbus.
M. Forgeard est diplômé de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole des Mines de Paris.

Francisco Fernández Sáinz Directeur de la Division Avions
de Transport Militaire
Ancien Directeur Général d'Airbus España, M. Fernández Sáinz entre chez CASA
en 1971 en qualité d'ingénieur et occupe ensuite les fonctions de Directeur dela Production (1975), Directeur de projet (1979), Directeur du Développement
Technique à la Direction Technique (1982), Vice-Président en charge del'Ingénierie (1984) et Vice-Président en charge des Programmes (1997). Ingénieur
aéronautique expérimenté, M. Fernández Sáinz est diplômé de l'ICADE (maîtrisede gestion des entreprises).

Gustav Humbert Directeur des Opérations d'Airbus(COO)
Ancien membre du Directoire de Dasa en charge de la Division Avions
Commerciaux, M. Humbert est entré chez Messerschmitt-Bölkow-Blohm(MBB) en 1980, avant de devenir Président et Président Exécutif de Daimler-Benz
Aerospace Airbus GmbH en 1994. Il est titulaire d'un diplôme de mécanique ettechnique de production de l'Université technique de Hanovre et d'un doctorat
en ingénierie de l'Ecole d'Ingénierie Mécanique de l'Université de Hanovre.

De gauche à droite : Thomas Enders, Jean-Louis Gergorin, François Auque, Dietrich Russell et Jean-Paul Gut.

18 EADS 2003 Comité Exécutif

Réservoir d'Ariane 5>

< Philippe Camus Chief Executive Officer (Président Exécutif)
Ancien Président du Directoire d'Aerospatiale Matra, M. Camus rejoint la
Direction Générale du Groupe Lagardère en 1982, en qualité de Président
du Comité Financier du Groupe Matra jusqu'en 1992. Il est ensuite nommé
Président et Directeur Général du Comité Financier du Groupe Lagardère en
1993, et Co-gérant de Lagardère en 1998. M. Camus est un ancien étudiant del'École Normale Supérieure et diplômé de l'Institut d'Études Politiques de Paris.
Il est également agrégé en sciences physiques et en sciences actuarielles.
Hans Peter Ring Chief Financial Officer (Directeur Financier)Titulaire d'un diplôme de gestion des entreprises, M. Ring commence sa carrière
chez MBB en 1977. En 1987, il est nommé Directeur du Contrôle de Gestion
de la branche Missiles, puis de la Division Aviation et Systèmes de Défense deDasa. Entre 1992 et 1995, M. Ring occupe les fonctions de Directeur Financier
et d'Administrateur de Dornier Luftfahrt, filiale de Dasa. En 1996, il est nommé
Vice-Président Exécutif en charge du Contrôle de Gestion de Dasa, puis d'EADS.
En 2002, il a été nommé Directeur Financier.

Rainer Hertrich Chief Executive Officer (Président Exécutif)
M. Hertrich entame sa carrière en 1977 chez Messerschmitt-Bölkow-Blohm(MBB). En 1994, il est nommé Vice-Président Exécutif en charge du Contrôlede Gestion de Deutsche Aerospace AG (Dasa). En 1996, il devient Directeurde la BU Moteurs Aéronautiques de Dasa et, parallèlement, Président et Chief
Executive Officer de la filiale MTU de Dasa. En 2000, il devient Président et CEOde DaimlerChrysler Aerospace. Fin 2001, M. Hertrich est élu Président de BDLI,
l'association allemande du secteur de l'aéronautique et de l'espace. M. Hertricha étudié la gestion d'entreprises à l'Université Technique de Berlin et àl'Université de Nuremberg. Il est titulaire d'une licence de commerce.
Jussi Itävuori Directeur des Ressources Humaines
M. Itävuori rejoint EADS en septembre 2001. Entré chez Kone Corporation en
1982, il est nommé Directeur des Ressources Humaines et membre du Comité
Exécutif de Kone Elevators en 1989. En 1995, il devient membre du Comité
Exécutif et Directeur des Ressources Humaines de Kone Corporation. Il a servi
en tant que pilote dans l'armée de l'air finlandaise. Il est titulaire d'une maîtrised'économie de la Vaasa School.

De gauche à droite : Ralph D. Crosby Jr., Francisco Fernández-Sáinz, Noël Forgeard et Gustav Humbert. Chaîne de production du Multi-Role Tanker Aircraft (MRTT)< Thomas Enders Directeur de la Division Systèmes de Défense et de Sécurité
M. Enders rejoint MBB/Dasa en 1991, après diverses fonctions auprès d'institutsde recherche internationaux, du parlement allemand et du centre d'analyse et deprévisions du Ministère allemand de la Défense. Après plusieurs années au seinde la Direction marketing de la société, il est nommé Secrétaire Général de Dasaen 1995. De 1996 à 2000, il est responsable de la stratégie et de la technologie
du Groupe. M. Enders est diplômé de l'Université de Bonn et de l'Université
UCLA en Californie.
Jean-Louis Gergorin Directeur de la Coordination Stratégique
M. Gergorin a commencé sa carrière au service du gouvernement français, en
qualité de Directeur des Prévisions au Ministère des Affaires Etrangères et membre
du Comité franco-allemand en charge de la sécurité et de la défense. Il rejoint
ensuite le secteur privé où il occupe différents postes stratégiques de direction
pour Matra, Lagardère et Aerospatiale Matra. M. Gergorin est un ancien élève del'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale d'Administration (ENA) de Paris. Il faitégalement partie des anciens élèves du Stanford Executive Programme.
François Auque Directeur de la Division Espace
M. Auque est nommé Directeur Financier d'Aerospatiale en 1991, après
plusieurs années passées dans le groupe Suez et à la Cour des Comptes. Il a
successivement été Vice-Président Exécutif en charge des Finances et de laStratégie d'Aerospatiale, Directeur Financier, Directeur Général en charge desSatellites et membre du Directoire d'Aerospatiale Matra. Il est diplômé de l'Ecoledes Hautes Etudes Commerciales (HEC), de l'Ecole Nationale d'Administration(ENA) et de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris (IEP).
Dietrich Russell1 Directeur de la Division AéronautiqueAncien Directeur des Opérations d'Airbus Industrie, M. Russell entre chez
Dasa en 1995, en qualité de membre du Directoire en charge de la division
Aéronautique. M. Russell est diplômé d'économie et d'ingénierie métallurgiqueet titulaire d'un doctorat en ingénierie de l'Université technique RWTH d'Aix-laChapelle. Avant de rejoindre Dasa, il a travaillé chez Mannesmann pendant 24 ans.
Jean-Paul Gut Directeur d'EADS International
Avant la création d'EADS, M. Gut occupe les fonctions de Président Exécutifd'Aerospatiale Matra Lagardère International et de Directeur Général du Groupe
Aerospatiale Matra en charge de la Défense et du Transport Spatial. Auparavant, ilétait Directeur Général du Directoire du Groupe Lagardère, en charge des Opérations
Internationales et du secteur des Hautes Technologies. M. Gut est diplômé del'Institut d'Etudes Politiques de Paris (IEP) et titulaire d'une maîtrise d'économie.

1

M. Russell quittera ses fonctions le 30 avril 2004
EADS 2003 Comité Exécutif 19

Mesures-clés en 2003

Résultat opérationnel1
A 1,54 milliard d'euros, le résultat
opérationnel1 dépasse largementl’objectif de 1,4 milliard d'euros,
et progresse de 8 % par rapport
à 2002. Le résultat opérationnel
bénéficie d’une part de lacroissance de 40 % du résultat
Chiffre d’affaires
de la Division Systèmes de
En 2003, EADS a réalisé un
Défense et de Sécurité, d’autre
chiffre d'affaires de 30,1
part du redressement de la
milliards d'euros, légèrement
Division Avions de Transportsupérieur aux prévisions deMarge opérationnelle1
29-30 milliards d'euros etavant dépenses de Recherche Militaire et enfin de la haussede 21 % du résultat de la Division
en progression par rapportet Développement
Aéronautique. La Division
aux 29,9 milliards d'euros
La marge opérationnelle
enregistrés en 2002. A tauxavant dépenses de Recherche Espace enregistre, commeprévu, un résultat opérationnel1
de change constant entre
et Développement s’est
négatif, de (400) millions d'euros
le dollar et l’euro, le chiffre
maintenue autour de 12% ,d'affaires progresse de 6 %.
malgré les pertes enregistrées après prise en compte d'une
charge de restructuration de
Cette croissance provientpar la Division Espace. Ceessentiellement des activités
niveau de marge opérationnelle 288 millions d'euros. Le résultat
opérationnel1 inclut égalementde défense, dont le chiffre
traduit la forte croissanceune contribution plus importanted’affaires a augmenté de 18 %, des activités de défensede la participation de 46,03 %passant de 6 milliards d’euros
et la performance d’Airbus
dans Dassault Aviation.O
en 2002 à 7,1 milliards en 2003. supérieure aux prévisions.

Résultat net
Le résultat net du Groupeétait de 152 millions d'euros(2002 : (299) millions d'euros).
L'amortissement des écarts
d'acquisition a été régulièrement
pris en compte dans lesrésultats du Groupe depuis
Recherche et2000. L'exercice 2002 avait été
Développement
pénalisé par une dépréciation
autofinancés
exceptionnelle de la survaleur
Les dépenses de recherche et des actifs de la Division Espace.
développement ont augmenté, Grâce à l'amélioration ducomme prévu, pour atteindrerésultat opérationnel1, le
2,2 milliards d'euros en 2003,
résultat net avant amortissement
contre 2,1 milliards d'euros endes écarts d'acquisition et2002, soit 7 % du chiffreéléments exceptionnels est en
d’affaires d’EADS. La moitié
hausse de 10 %, passant dede ces dépenses a été affectée 696 millions d’euros en 2002
à l'A380, dont les premières
à 769 millions d'euros, soit
livraisons sont prévues en 2006. 0,96 euro par action.

Chiffre d'affaires (M€)

Marge opérationelle1 avant
dépenses de Recherche etDéveloppement (% du C.A.)

Résultatopérationnel1 (M€)

2003

30 133

2003

12,4

2003

1 543

2003

2 189

2003

152

2002

29 901

2002

11,8

2002

1 426

2002

2 096

2002

–299

2001

30 798

2001

11,5

2001

1 694

2001

1 841

2001

1 372

Répartition du chiffred'affaires par marché (%)

Flux de trésoreriedisponible2 (M€)

2003 24

76

2003

2 143

20

80

2002

2001 20

80

2001

2002

Défense
Civil

Répartition du chiffred’affaires par marché
2003 aura été une année pivot
pour les activités de défense.
En effet, alors que EADS
livre progressivement lescontrats provenant de son
impressionnant carnet decommandes militaires, le chiffred’affaires augmente fortement.
Les réalisations concrètesintervenues en 2003 marquentainsi une étape déterminantedans la mise en œuvre dela stratégie de rééquilibrage
du portefeuille d’activitésd'EADS, en faveur des activitésde défense.

Recherche etDéveloppement
autofinancés (M€)

Position de trésorerie
nette (M€)

Prises decommandes (Md€)

2003

2003

3 105

578

3

2002

2 370

2002

867

20013

2 679

2001

3 Retraité à des fins de comparaison
2 Avant financement-clients

Flux de trésorerie disponible
Le flux de trésorerie disponible
avant financement-clients a
grimpé de 0,6 milliard d'euros
à 2,1 milliards d'euros.
Ce chiffre, largement supérieur
aux prévisions, résulte demeilleurs taux de couvertureEuro-Dollar, après l'arrivéeà échéance d’anciennes
couvertures moins favorables,
ainsi que du niveau plus élevé
des acomptes versés par nos
clients. Une telle performance
inclut également les dépenses
consenties dans le cadre duprogramme de l'A380, ainsi
que les investissements liés audémarrage du projet Paradigm.

20 EADS 2003 Mesures-clés en 2003

avec les chiffres de 2003

Position de trésorerie nette
La position nette de trésorerieen fin d'exercice a progresséà 3,1 milliards d'euros en 2003
contre 2,4 milliards d'euros en
2002 sur une base comparable,
grâce au niveau soutenu duflux de trésorerie disponibleet à notre discipline financière.
L'encours financement-clientsdans l'aviation commerciale
est resté sous contrôle, à
1,1 milliard d'euros (2002 :0,9 milliard d'euros), malgré
une conjoncture très difficile
pour les compagnies
aériennes. La position nette
de trésorerie tient compte
des compensations entre lesdépôts bancaires sur compteséquestre et les dettes
financières correspondantes,
pour 1,1 milliard d'euros.

31
7

Résultat net (M€)

Carnet decommandes (Md€)

2003

46

179,280

31,0092002

22

168,339

60,2082001 18

183,256

61,150

Dont activités de défense (Md€),(donnée non disponible pour 2001)

Prises de commandes
Les prises de commandes ont
doublé, à 61,2 milliards d'euros,
et représentent deux fois leniveau actuel du chiffre d'affaires.
Les activités de défense ont
contribué pour moitié à cetteperformance. Les succès les plus
remarquables ont été remportéspar Airbus, avec 254 commandes
nettes d'avions (dont 34 A380)
et par les activités de défense
avec de grands contrats, tels
que le contrat Skynet 5 relatifà la fourniture de services
de communications pour leMinistère de la Défense
britannique (2,5 milliards de livres
Sterling), l'avion de transportmilitaire A400M (19,7 milliards
d'euros) et un contrat majeur
portant sur 1 400 missiles
remporté par le consortium
piloté par MBDA.

Dont carnet de commandes
des activités de défense (Md€)

Carnet de commandes
Le carnet de commandes aaugmenté de 168,3 milliards
d'euros à 179,3 milliards
d'euros. A taux de change
constants, cette hausse serait
de l'ordre de 20 %. Le carnetde commandes de la défense,qui a doublé pour atteindre
46 milliards d'euros environ,conforte l'objectif d’augmenterle chiffre d'affaires des activitésde défense de plus de 50 %entre 2002 et 2005.

Chiffre d’affaires des activités de défense
Le chiffre d’affaires combiné des activités de défense d'EADS
s’est élevé à 7,1 milliards d’euros en 2003. Le carnet de commandes
existant vient conforter l’objectif de la Direction, visant à franchirla barre des 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans ce
secteur au cours des prochaines années. Cette croissance sera
plus particulièrement tirée par le développement du programmede l’A400M, ainsi que par les livraisons de missiles, d’hélicoptèreset d'avions de combat.

Répartition géographique du chiffre d’affaires
Les activités d’EADS n’ont pas de frontière. Le Groupe se classe
au premier rang sur le marché européen et figure en têtedes sociétés européennes présentes sur le marché américain.
La Direction prévoit une expansion de l’envergure mondialede ses activités, avec un essor tout particulier en Asie.
Répartition géographiquedu chiffre d'affaires (%)

Chiffre d'affaires des activités de défense (%)•Missiles 22•Military Aircraft(avions de combat) 20

910•Eurocopter 19•Systèmes Electroniques de

22

9

21
20
19

4

13
46

Défense, Télécommunications
Sécurisées, Services 21•Espace 9•Avions de Transport Militaire 9•Europe 46•Amérique du Nord 27•Asie-Pacifique 13•Moyen-Orient 10•Reste du monde 4

27

Répartition des effectifs par pays (%)

Répartition des effectifs par secteur d'activité(à fin 2003 en nombre de personnes)
Airbus49 520France39,3Avions de Transport Militaire

3 428

Allemagne

37,7

Aéronautique

18 031

Espagne7,4

Systèmes de Défense et de Sécurité

24 844

Royaume-Uni

12,0

Espace11 991

Italie0,6Siège et centres de recherche

1 321

États-Unis

2,3

Total Groupe EADS : 109 135 salariés

Reste du monde0,7

Répartition des effectifs par secteur d’activité
EADS compte près de 5 200 personnes en plus dans ses effectifs
depuis 2002, dont 3 100 chez Airbus, principalement affectésaux programmes de l’A380 et de l’A400M. Par ailleurs, lapremière consolidation à 100% d’EADS Astrium en 2003 s’est
traduite par un effectif supplémentaire de 2 279 collaborateurs
pour la Division Espace ; cette hausse a été en partie
contrebalancée par la restructuration en cours. En septembre 2003,
l'unité opérationnelle Aviation Militaire (qui comprend notamment
Eurofighter) a quitté le giron de la Division Aéronautique pour
rejoindre la Division Systèmes de Défense et de Sécurité. L’effectif
du siège et des centres de recherche incluent, depuis décembre
2003, l’effectif d'EADS North America.

Répartition des effectifs par pays
Les salariés d’EADS sont essentiellement répartis dans lesquatre pays d’origine du Groupe, à savoir la France, l’Allemagne,l’Espagne et le Royaume-Uni. Aux Etats-Unis, EADS emploie
déjà directement plus de 2 000 personnes ; en 2003, EADS aconsolidé son implantation industrielle dans ce pays avec lelancement de la construction d’une nouvelle usine Eurocopter.

1

Résultat opérationnel (ou EBIT) avant amortissement des écarts d'acquisition et éléments exceptionnels. EADS utilise le résultat opérationnel
avant amortissement des écarts d'acquisition et avant éléments exceptionnels comme un indicateur-clé de sa performance économique
EADS 2003 Mesures-clés en 2003 21

Le monde dans lequel nous intervenons

EADS a bâti son succès sur sa capacité à offrir des produits d'excellence, maisaussi sur sa réactivité face à la diversité des situations de marché et l'évolution
des cycles économiques. La présente partie du rapport annuel a pour objet dedonner au lecteur un aperçu de l'environnement actuel du marché et de l'aider
à mieux percevoir les défis qui attendent EADS.

A330-200 MyTravel

Aviation commerciale – un marché de croissance à long terme,
aux tendances cycliques
Situation actuelle
Malgré un début d'année 2003 difficile marqué par une crise de confiance desconsommateurs provoquée par le conflit en Irak et l'épidémie de SRAS, le trafic aérien
mondial a quasiment rattrapé son niveau de l'année 2002 selon l'Organisation del'aviation civile Internationale (OACI). Toutefois, il accuse encore un repli de 2 % par
rapport à son niveau de l'année 2000. Ce chiffre dissimule toutefois d'énormes écarts
d'une région à l'autre et d'un secteur à l'autre. De nombreuses compagnies aériennes
restent confrontées à de profondes difficultés financières, sous l'effet conjugué dumanque de vigueur de la croissance du trafic aérien et de la baisse de la rentabilité.
En dépit de la reprise, le trafic des grandes compagnies américaines reste encore
inférieur de 10 % au niveau de l'année 2000. Grâce à des aides gouvernementales
de grande ampleur destinées à faire face à l'augmentation des coûts en matière desécurité et d'assurance, on constate une légère amélioration financière. La plupart desgrandes compagnies asiatiques connaissent une reprise soutenue après la menace duSRAS. Elles ont ainsi regagné un niveau d'activité comparable à l'année 2000 sur unebase mensuelle. De son côté, le trafic aérien de passagers des grandes compagnies
européennes a désormais dépassé les niveaux de l'année 2000 sur un plan mensuel,même si la comparaison sur une base annuelle reste encore négative.
Par ailleurs, les compagnies aériennes à bas coûts aux Etats-Unis et en Europe se sont
imposées comme des alternatives viables et couronnées de succès. Elles ont déjà faitdes émules en Asie où nombre de jeunes compagnies adoptent leur modèle économique.
Les compagnies à bas coût se concentrent sur des liaisons de point à point, sur descourts et moyens courriers. Elles exploitent une flotte importante, essentiellement
composée d'appareils neufs, souvent d'un même type, qui sont particulièrement bien
adaptés aux lignes qu'ils desservent. Les commandes des compagnies à bas coûts
représentent environ 30 % des commandes nettes en 2003. Ces compagnies, qui se
caractérisent par l'application de prix très concurrentiels, prennent non seulement desparts de marché aux grandes compagnies aériennes, mais s'adressent en outre à denouvelles tranches de la population qui n'avaient jamais recours au transport aérien pourdes raisons économiques. De manière générale, dès lors qu'une compagnie à bas coûtouvre une nouvelle ligne, le trafic aérien s'y multiplie par 2 ou 3 en très peu de temps.
Avions parqués
L'une des réponses avancées par les compagnies aériennes en période de récession
consiste tout naturellement à réduire leurs capacités. Le nombre d'avions parqués dansle monde se situe actuellement aux environs de 2 000, dont 500 sont des appareils
susceptibles de reprendre du service. Le reste sera converti en avions de transportde fret ou définitivement mis hors service. Avec la reprise du trafic aérien, les appareils
immobilisés sont peu à peu remis en service. On enregistre donc un léger recul dunombre d'appareils actuellement parqués.
Sociétés de location
Le crédit-bail est devenu l'un des principaux outils de gestion des flottes aériennes
dans le monde entier. Les commandes émanant des sociétés de leasing représentent
un tiers environ du carnet de commandes et des livraisons prévues au cours des deux
prochaines années chez Airbus comme chez Boeing. Les sociétés de crédit-bail,

22 EADS 2003 Le monde dans lequel nous intervenons

Reprise du trafic passager mondial
Compagnies aériennes US

Compagnies aériennes européennes

Compagnies aériennes asiatiques

Variation en % par rapport
au même mois de 2000
30,0
20,0
10,0
0
-10,0
-20,0
-30,0
-40,0
-50,0
Jan

Mar

Mai

Jui
2001

Sep

Nov

Jan

Mar

Mai

Jui

Sep

Nov

Jan

Mar

Mai

2002

Jui

Sep

Dec

2003

Source : American Transport Association, Association of Asia Pacific Airlines, Association of European Airlines

aujourd'hui mieux armées qu'elles ne l'avaient été lors de la précédente récession, ont
pris position dans la chaîne de valeur de l'industrie aéronautique et spatiale à vocationcommerciale. Elles sont devenues des partenaires à part entière, tant des constructeursaéronautiques que des compagnies aériennes. Pour les compagnies aériennes en proie
à des difficultés financières, les sociétés de crédit-bail jouent un rôle important dansle cadre du mécanisme de livraison des appareils, puisqu'elles proposent d'acheter
elles-mêmes un appareil pour le louer ensuite aux compagnies aériennes au titre d'uncontrat de location-financement. Par ailleurs, fortes de leur solide carnet de commandes
de leasing opérationnel, elles offrent un degré supplémentaire de souplesse aux
compagnies qui opèrent dans un environnement incertain à court terme.

L’aéroport Charles de Gaulle à Paris

Perspectives
L'OACI prévoit un redressement de 4 % du trafic aérien (en revenu passager-kilomètre)en 2004. Parallèlement à cette reprise, les compagnies aériennes vont devoir surveiller
en permanence leurs activités et maîtriser la structure de leurs coûts, afin de survivre
dans un contexte en pleine évolution où la compétition sera rude et les pressions très
fortes sur la rentabilité. Seules les compagnies les plus efficaces, les plus souples et lesplus rentables sauront répondre au mieux aux besoins du marché.
Le trafic aérien de passagers dans le monde devrait connaître une croissance annuellemoyenne de quelque 5 % sur le long terme. Indépendamment de cette tendance, lemarché est cependant soumis à des cycles compte tenu de son étroite corrélation avec
la conjoncture économique générale et de sa forte exposition aux conflits régionaux
et aux menaces d'épidémies ou d'attentats terroristes.
Défense – déséquilibres du marché
Les Etats-Unis dominent les dépenses en matière de défense, avec un budget annueldédié aux approvisionnements et à la recherche de 110 milliards d'euros, un chiffre
en progression. L'Europe consacre, pour sa part, 45 milliards d'euros aux dépensesde défense, même si la modernisation nécessaire des équipements et l'amélioration del'offre de services fournit un certain potentiel de croissance. Dans le reste du monde,
les dépenses consacrées à la défense sont de l'ordre de 95 milliards d'euros – là encore,
un budget en hausse en raison de la montée des conflits locaux et du besoin deremplacement d'équipements devenus obsolètes, croissance toutefois restreinte parla limite autorisée du déficit budgétaire au sein de l'UE, et par les autres priorités
EADS 2003 Le monde dans lequel nous intervenons 23

Le monde dans lequel nous intervenons

budgétaires. Par ailleurs, ce marché présente une autre dissymétrie notable : l'industrieeuropéenne ne détient que 0,3 % du marché américain, alors que l'industrie américaines'approprie 20 % des dépenses européennes de défense, un chiffre qui reflète l'ouvertureet la fragmentation du marché européen de la défense. A l'exportation toutefois, lesindustries américaines et européennes de défense détiennent des parts de marchéà peu près équivalentes.

Missile Aster

Historiquement, les programmes d'approvisionnement en Europe n'ont pas été
suffisamment intégrés. Un premier pas pour y remédier a été fait avec la création del'Occar. La nécessité d'une harmonisation plus poussée des programmes pour une
meilleure adéquation des investissements de défense et des cahiers des charges avec
les futurs objectifs communs est désormais reconnue. Le Conseil de l'Europe a estimé
qu'une Agence européenne de la Défense serait une première étape importante vers
une plus grande intégration des politiques de défense et de sécurité en Europe.
Les tendances actuelles des approvisionnements
Les budgets de défense en Europe et aux Etats-Unis sont, en grande partie, allouésau combat aérien, aux missiles et à la mobilité. On note une forte tendance en faveurde la délégation sous responsabilité industrielle de l'intégration de grands systèmes(Lead System Integration ou LSI) et du développement des opérations réseau-centrées(en anglais NetCentric Warfare), qui garantissent une suprématie dans le domaine del'information, des temps de réaction minimes, des capacités de frappe de précision, ainsi
que de l'interopérabilité des forces aériennes, navales, terrestres et spatiales dans le cadre
de coalitions internationales. Parmi les projets en cours, on peut citer le projet américain
Missiles Defence (MD) contre les missiles balistiques, le programme Deepwater(pour la sécurité des approches maritimes du territoire national aux Etats-Unis), le
Ground Based Air Defence (GBAD – défense anti-aérienne à base de missiles) pourle Royaume-Uni, l'Alliance Ground Surveillance (AGS – surveillance aéroportée duchamp de bataille terrestre) pour l'OTAN et le Medium Extended Air Defence (Meads –défense anti-aérienne et anti-missile à basse altitude). Le secteur est en train de se
repositionner pour répondre aux besoins de qualité de l'architecture système et deconception requises, parallèlement à la fourniture des technologies associées dans ledomaine des sous-systèmes et de l'électronique – tels que le C4ISR (en français C3R ou
systèmes de commandement, de contrôle, de communications et de renseignement).

Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA)

Autre grande tendance, la constitution d'offres intégrant équipements et services
associés, à l'instar du futur avion ravitailleur stratégique pour le Royaume-Uni qui fait
figure de pionnier dans ce type de solutions. Elles peuvent se traduire par une réduction
non négligeable des budgets de défense pour nos clients, tout en optimisant l'efficacité.
Des formules analogues devraient rapidement voir le jour en Europe dans le cadre decontrats dont le volume et la durée (entre 10 et 20 ans) seront considérables. Notre
industrie doit relever le double défi de la satisfaction des exigences des clients et de lamaîtrise des risques, de la gestion à long terme des projets et de leur structure légale.
Espace – les systèmes avancés de défense, moteurs de la repriseSatellites commerciaux de télécommunications
En 2003, 19 satellites commerciaux de télécommunications ont été commandés dans lemonde, soit une augmentation sensible au regard des 6 satellites commandés en 2002.
Cela reste toutefois bien en-deçà de la moyenne de 25 commandes par an au cours
des 7 années antérieures à 2002. Elles devraient se stabiliser autour de 15 à 20 satellites
par an, essentiellement pour remplacer des satellites en fin de vie. Ce marché deremplacement se chiffre à 8 milliards de dollars américains pour les cinq prochainesannées, hors services de lancement. Les progrès de la télévision haute définition(HDTV) devrait offrir des opportunités supplémentaires, avec pour seule limite lapoursuite du mouvement de consolidation des opérateurs.

24 EADS 2003 Le monde dans lequel nous intervenons

Satellite Metop

Activités spatiales militaires
L'espace est au cœur des systèmes modernes de défense. Parmi les exemples, onpeut citer les satellites conçus pour des télécommunications hautement sécurisées,la collecte de renseignements, la navigation et les intercepteurs pour la défense antimissiles balistiques.
En Europe, les budgets atteignent environ 1 milliard d'euros tandis que le budget
américain est nettement supérieur. Ces deux marchés institutionnels restent en grandepartie la chasse gardée des sociétés nationales, même s'il existe des opportunités àl'exportation. Parmi les programmes européens, on peut citer Skynet 5 (Royaume-Uni),
le programme de télécommunications sécurisées pour l'Allemagne, le système Pleiades
de renseignement par imagerie (France). Un certain nombre de démonstrateurs dans ledomaine de la détection avancée et des liaisons laser, et d'autres programmes en coursde développement pourraient ouvrir la voie au déploiement d'éléments opérationnels
de plus grande envergure en Europe.
Skynet 5

L'Europe dans l'espace
Une initiative conjointe de l'UE et de l'Agence spatiale européenne place désormais
l'activité spatiale au premier plan pour la gestion et la protection de l'environnement,
ainsi que pour la sécurité nationale et, via l'exploration spatiale, pour l'acquisitionde connaissances.
Galileo, le programme de navigation par satellite de plus de 3 milliards d'euros,
est entré dans une nouvelle phase avec un appel d'offre pour le déploiement etl'exploitation du système. EADS prévoit de participer à ce projet en tant quefournisseur des équipements spatiaux requis. Le Groupe a également été retenu
sur la liste des candidats pour l'attribution du mandat de concessionnaire.
Le programme European Guaranteed Access to Space (EGAS) a reçu l'aval des Etats
membres de l'ESA. Son objectif est de compenser la récession que connaît le secteur
des lancements commerciaux et de préserver une capacité de lancement européenne
indépendante de charges utiles importantes grâce à Ariane 5.
La Station spatiale internationale (ISS)L'éventualité d'un retard de deux ans dans l'assemblage final de la Station spatiale
internationale (ISS), à la suite de l'accident de la navette Columbia, a un impact sur
la contribution de l'Europe (livraison et fonctionnement du module Columbus).
Des discussions sont en cours entre l'ESA et ses partenaires industriels pour gérer
de la meilleure manière ce décalage.
EADS 2003 Le monde dans lequel nous intervenons 25

Notre organisation
EADS est organisée en 5 Divisions. Chacune d'elles est adaptée aux besoins
spécifiques des clients de son secteur d'activités. Parallèlement, l'intégration
du Groupe permet un échange optimal de l’information, des technologies et dessavoir-faire, afin de mettre en valeur les produits et les services de chaque Division.

Structure du Siège
CEOs d'EADS

Directions du Groupe

Finance
Secrétaire Général
Laurence Dors

Hans Peter Ring

Coordination
Stratégique
Communication
Christian Poppe

Jean-Louis
Gergorin
Philippe Camus,
Rainer Hertrich

EADSInternational
Affaires Juridiques
Diane de Saint Victor1

Jean-Paul Gut

Ressources
Humaines
AchatsHans Mundt

Jussi Itävuori

EADS North
America

Ralph D.
Crosby Jr.

Membres du Comité Exécutif

26 EADS 2003 Notre organisation

Affaires Politiques
France : Denis Verret
Allemagne : Wolf-Peter Denker
Espagne : Carlos Grandal

1

Au 1er mai 2004

Structure Opérationnelle
Divisions

Sociétés Opérationnelles

AirbusNoëlForgeard (CEO)Gustav
Humbert (COO)

Avions deTransport Militaire

FranciscoFernández Sáinz

Eurocopter
Fabrice BrégierEADS Sogerma Services
Yves Richard

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

ATR
Jean-Michel Léonard

Aviation Militaire
Johann Heitzmann1

Electronique de Défense
Bernhard Gerwert1

EADS/LFK
Werner Kaltenegger

Thomas Enders

Defence andCommunication Systems
Stefan Zoller (CEO)Patrick Jourdan (COO)

MBDA
Marwan Lahoud

EADS Services
Jacques Vannier

EspaceEADS Astrium
Antoine Bouvier

EADS SPACE
Transportation
Josef Kind (President)
Hervé Guillou (CEO)Aéronautique

Dietrich Russell2

Systèmesde Défense
et de Sécurité

François Auque

1
2

EADS Socata
Stéphane Mayer

Eurofighter1
Aloysius Rauen

EADS SPACE Services
Eric Béranger

Au 1er mai 2004
Quittera ses fonctions à partir du 30 avril 2004 ; sa mission sera assumée par Rainer Hertrich

EADS 2003 Notre organisation 27

Présentation des activités

Airbus
(M€)

2003

2002

Variationen %Chiffred'affaires
19 048 19 512
Résultatopérationnel 1 353 1 361
Prises decommandes 39 904 19 712
Carnet decommandes 141 836 140 996

–2
–1
102
1

En nombre d'avions 2003

2002

Variationen %Livraisons
Carnet decommandes

305

303

1

1 454

1 505

–3

Répartition du chiffre d'affaires par marché (%)
Civil 100L'année écoulée est à marquer d'une pierre blanche pour Airbus devenu le leader
mondial de son marché. Sa famille d'avions s'étend désormais de l'A318, de 100
sièges, à l'A380 de 555 places, actuellement en phase de production. Airbus a
atteint son objectif de livraison et a dépassé son concurrent pour la première fois
de son histoire. La société a également conforté sa sa position idéale pour tirer
profit du rebond attendu du trafic aérien.
L'année à la loupe
Intervenant sur un marché toujours difficile et incertain en raison du conflit en Irak,
de l'épidémie de SRAS et des perspectives économiques moroses, Airbus a fait
preuve d'une grande prudence et d'efficacité, tout en réussissant à faire progresser
sa rentabilité intrinsèque. Sa marge opérationnelle avant frais de recherche etdéveloppement a ainsi atteint 16,5 % en 2003.
Le développement de l'A380 – désormais à son point culminant – a entraîné un niveau
record de frais de recherche et développement, soit 10 % du chiffre d'affaires. Après
frais de recherche et développement, la marge opérationnelle s'établit à 7,1 %. Un desprincipaux objectifs de la Direction a été le maintien d'une trésorerie saine. Son niveaua été soutenu par le flux élevé des acomptes versés par les clients. Par ailleurs, lesnouvelles opérations de financement-clients – un indicateur-clé dans la gestion desconstructeurs d'avions en période difficile – ont fait l'objet d'un contrôle rigoureux quia permis de limiter l’augmentation nette de l'encours des financements-clients à 3 %,seulement, du chiffre d'affaires annuel.
Succès commerciaux
Avec 305 appareils livrés au cours de l'année, Airbus a légèrement dépassé son objectif
de 300 livraisons en 2003 et a réalisé une meilleure performance qu'en 2002 (303 avions
livrés). Airbus détient ainsi 52 % du marché mondial.

Faits marquants 2003
• Airbus numéro 1 mondial• 129 A380 en carnet de commandes• Participation d'Airbus à trois projets
majeurs de défense

Airbus a reçu 284 commandes fermes auprès de 24 clients, dont 4 nouveaux acquéreurs,
pour une valeur totale de 32,8 milliards de dollars américains (prix catalogue), soit
254 prises de commandes nettes pour l'année après prise en compte des annulations.
A fin décembre, le carnet de commandes d'Airbus s'élevait à 1 454 appareils, soit
5 années de production au rythme actuel.
Ces résultats soulignent la prédominance d'Airbus sur tous les segments d'activité deson marché. En effet, Airbus propose aujourd'hui une famille complète de produits,
avec des avions de 100 à 555 places. Cette gamme devient incontestablement lestandard du secteur. En particulier, la part de marché des commandes de l'A330/A340s'établit à plus de 80 % sur le segment des appareils long-courriers à fuselage large.
A318
Les premiers A318, le plus petit des appareils de la famille Airbus, ont été livrés àl'américain Frontier Airlines et à Air France. En configuration standard l'A318 accueille
107 passagers.

La famille A320

28 EADS 2003 Présentation des activités

A340
Airbus a livré les premiers A340-500, l'avion avec le plus grand rayon d'action jamais
construit à ce jour, aux compagnies Emirates, Qatar et Singapore Airlines. Grâce à cenouvel appareil, celles-ci peuvent désormais proposer de nouveaux vols très longcourriers sans escale, tels que la ligne Sydney-Dubaï ou Los Angeles-Singapour.

A380
Les travaux du nouveau très gros porteur à double pont d'Airbus progressent. Quatre
clients, dont deux totalement nouveaux, ont passé commande d'A380 en 2003. Avec
un carnet de commandes total de 129 appareils en fin d'année, le marché confirme son
vif intérêt pour cet avion révolutionnaire.

BelugaPlus de 6 000 ingénieurs à travers le monde travaillent ensemble en temps réel sur ce
programme grâce au système de liaison d'Airbus (Airbus Concurrent Engineering).
L'aménagement du site d'assemblage principal, qui s'étend sur 50 hectares à Toulouse,
est en passe d'être achevé. Il viendra compléter les autres installations en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni où les travaux de production suivent lecalendrier prévu.
Un certain nombre de sous-ensembles ont été réalisés en 2003, notamment le caissond'aile central, le nez et la partie avant du fuselage ainsi que les ailes. Le systèmecomplexe de livraison de ces structures, qui combine voie maritime, aérienne, fluviale
et routière, a été testé avec succès et le transport des différents tronçons à assembler
devrait démarrer au printemps 2004.
La répartition des tâches de ce projet est achevée en grande partie. 98 % des contrats
d'externalisation (en valeur) avaient ainsi été conclus à la fin de l'année. Les fournisseurssélectionnés viennent de nombreux pays, dont le Japon, la Corée, la Malaisie et l'Australie.

Production de l'A380
Le premier A380 devrait effectuer son
vol inaugural début 2005. La production
des grosses structures de l'appareil adémarré en 2003 et les premiers sousensembles parmi les plus volumineux(caisson de voilure) ont été livrés àSaint-Nazaire au mois d'août. Les usinesd'Airbus situées en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni, toutes
impliquées dans la production du très
gros porteur, travaillent en coordination
grâce à l'Airbus Concurrent Engineering.
Ce système, qui s'appuie sur lesdernières technologies de l'information,
permet la réduction du temps du cyclede développement, l'optimisation de la
production et l'élimination de nombreux
problèmes techniques, ainsi que deséconomies de coûts non récurrents.
En 2003, des premiers essais ont été
menés pour tester l'aménagement desinfrastructures routières nécessaires au
passage des convois exceptionnels qui
achemineront les différents tronçons
jusqu'à Toulouse, lieu de l'assemblage
final de l'avion.
Production de la cabine de pilotage de l'A380

EADS 2003 Présentation des activités 29

Présentation des activités

Programmes militaires
Airbus met son expérience et ses ressources au service de trois programmes dedéfense majeurs : l'avion de transport militaire A400M, l'avion de transport et deravitaillement multi-rôles (MRTT) conçu sur la base de l'A330-200 et de l'A310-300 et lefutur avion ravitailleur stratégique (FSTA) pour le Royaume-Uni, développé sur la basede l'A330-200. Dans le cadre de ces programmes, Airbus construit et livre des « avions
verts » (c'est-à-dire avant peinture) à la division Avions de Transport Militaire d'EADS
en charge de leur intégration et de leur commercialisation. Ces activités assurent à
Airbus une meilleure résistance aux fluctuations du marché de l'aviation civile.
Airbus, version cargo
Airbus compte actuellement plus de 150 avions cargo en service auprès d'opérateursde fret, dont FedEx, DHL, TNT, Air Hong Kong, UPS et autres. L'A300F4-600R se
place sur la première marche du podium dans ce secteur. Courant 2003, le carnet decommandes total est passé à 61 exemplaires à la suite de 6 commandes supplémentaires.
Avec le lancement de l'A380-800F, Airbus vise désormais le segment supérieur dumarché du fret. Conçu sur la base de l'A380 à double pont, cet appareil sera capablede transporter une impressionnante charge utile de 150 tonnes. Il peut contenir 71
grandes palettes de fret, soit une capacité de 30 % supérieure à celle de son concurrent
le plus direct. Face à l'intérêt affiché par la clientèle, la mise en production simultanéede la version passagers et fret d'un même appareil a pu être lancée pour la première
fois dans l'histoire. Trois clients ont commandé 17 A380-800F. Les premières livraisonssont prévues en 2008.

Essais de transport des principaux tronçons de l'A380

Perspectives
Airbus table en 2004 sur un marché encore assez peu actif ; il devrait toutefois se
ressaisir en fin d'année, avant la reprise attendu en 2005. Le nombre de livraisonsprévues devrait s'élever à près de 300 appareils en 2004, contre 305 en 2003. Airbus
prévoit une stabilité de son budget total de R&D, en grande partie affecté à l'A380. Ce
budget de 1,8 milliard d'euros environ, comprend notamment une enveloppe d'environ
100 millions d'euros de frais de développement qui seront portés en immobilisations,en application de la norme IAS 38 de comptabilisation des frais de développement.
Grâce à l'important portefeuille de couverture de change mis en place par le Groupe,
la volatilité du dollar américain et sa faiblesse face à l'euro devraient être sansconséquence pour Airbus au cours des exercices 2004 et 2005. S'agissant des années
suivantes, un vaste programme d'économies, baptisé « Route 06 », a été mis sur piedpour mieux résister à une faiblesse persistante du dollar.
A plus long terme, le trafic aérien mondial devrait afficher une croissance annuelleproche de 5 %. L'excédent d'avions que l'on constate à l'heure actuelle, devrait ainsi
se résorber de lui-même. Avec son offre de produits extrêmement compétitifs qui
forment la gamme la plus complète et la plus moderne du secteur, Airbus jouit d'unpositionnement exceptionnel qui lui permettra de tirer largement parti de la reprisedu marché, attendue en 2005, soit un an avant l'entrée en service de l'A380.
Parallèlement, le budget de R&D devrait diminuer progressivement alors que se
rapproche la date de l'entrée en service de l'A380.

30 EADS 2003 Présentation des activités

Avions de Transport Militaire
(M€)

2003

Chiffred'affaires
934
Résultatopérationnel
30
Prises decommandes 20 326
Carnet decommandes 20 007

2002

Variation
en %

524

78

–80

–

403

4 944

633

3 061

Répartition du chiffre d'affaires par marché (%)
Défense 91
Civil 9Faits marquants 2003
• Signature du contrat de l'A400M
pour 19,7 milliards d'euros• Commande de CN-235 pour leprogramme des garde-côtes américains

2003 a été l'année de la signature du contrat de l'A400M. Les premiers revenus
de ce programme ont déjà permis de doubler le chiffre d'affaires. La Division arenoué avec les bénéfices avec un résultat opérationnel de 30,1 millions d'euros.
L'année à la loupe
La Division a, une nouvelle fois, confirmé sa prédominance sur le marché des avions detransport militaire de moyenne capacité, tout en remportant des contrats majeurs pour ses
dérivés militaires d'Airbus et son activité Aérostructure. Le chiffre d'affaires de la Division apresque doublé, à 0,9 milliard d'euros. Les prises de commandes s'élèvent à 20,3 milliards
d'euros, dont 19,7 milliards d'euros pour l'A400M, le plus gros contrat jamais signé par EADS.
Le carnet de commandes s'établit actuellement à 20 milliards d'euros, ce qui constitue unsolide tremplin pour asseoir le développement futur de la Division.
A400M
Le contrat de 180 A400M, a été signé fin mai 2003 entre Airbus Military et l'Occar(l'Organisation conjointe de coopération en matière d'armement), l'agence européenne
d'armement représentant la France, l'Allemagne, l'Espagne, la Turquie, la Belgique, leLuxembourg et le Royaume-Uni. Ce contrat constitue un succès de premier plan pour
EADS. En effet, la commande va générer un chiffre d'affaires de 2 milliards d'euros
environ sur la période 2003-2005. Cette première commande « domestique » ouvre
de formidables perspectives, notamment pour le renouvellement de l'importante flottede C-130 vieillissants, actuellement en service.
Le potentiel de l'A400M à l'exportation est estimé à plus de 200 avions sur les vingt
prochaines années, sur un segment de marché où aucun concurrent n'est en mesurede proposer une alternative comparable, offrant les innovations technologiques les plus
avancées. La construction de la chaîne d'assemblage final a démarré à Séville, en Espagne.
Plates-formes et autres dérivés de CASA
Les livraisons de C-212, de CN-235 et du nouveau C-295 ont été effectuées auprès du
Ministère espagnol de l'Agriculture, auprès de l'armée de l'air en France, en Espagne,en Pologne, au Paraguay et en Jordanie, ainsi qu'auprès d'Aero Contractors et de L-3
aux Etats-Unis. De nouvelles commandes ont été enregistrées en provenance de clientsréguliers, mais également de la marine équatorienne et de Skytraders en Australie.
Le premier vol de la version modernisée du P-3 Orion pour l'Espagne s'est déroulé
au cours de l'année. Dans le cadre du programme Deepwater, la Division a obtenu
la commande de deux CN-235, l'aménagement des appareils, le développement dusystème de mission, le développement du support logistique, les pièces détachées,le matériel de piste, les essais et la gestion du programme.
Appareils militaires dérivés
Au Royaume-Uni, AirTanker, le consortium dont EADS détient 40 %, a soumis sonoffre pour le futur avion ravitailleur stratégique (FSTA). En janvier 2004, le Ministère
britannique de la Défense a pré-sélectionné AirTanker en vue des négociations ducontrat final. Cette percée stratégique sur un marché jusque là monopole de Boeing,n'a été possible que grâce à la solution compétitive proposée par EADS. Ce succès
renforce la crédibilité de la capacité du Groupe à pénétrer le marché américain.

EADS CASA C-295

Alors que le premier avion ravitailleur pour l'armée de l'air allemande est sorti d'usine,la Division a également remporté un contrat pour deux kits de ravitaillement destinés àl'armée de l'air canadienne et a livré deux A310-300, version VIP au Ministère espagnol
de la Défense.

EADS 2003 Présentation des activités 31

Présentation des activités

Aérostructures
L'année 2003 a connu une intense activité de développement liée aux grands programmes
que sont la structure du « ventre mou » et les trappes du train d'atterrissage principal
de l'A380. Parmi les autres programmes, figurent les panneaux d'accès aux soufflantes
de l'A380, l'empennage horizontal du Falcon F7X de Dassault et la nouvelle conception
des panneaux d'accès aux soufflantes de l'A340-500/600.
Perspectives
2004 sera une année pivot, marquée par l'avancement de grands programmes telsque celui de l'A400M et le programme Deepwater pour les garde-côtes américains.
Ces avancées vont faire progresser le chiffre d'affaires et la rentabilité de la divisionen 2004 et au cours des exercices suivants.
En outre, alors qu'EADS attend la signature officielle du contrat pour le FSTA, qui lui
ouvrira les portes du marché mondial du ravitaillement, la Division anticipe en 2004
la confirmation du programme de modernisation du P-3 au Brésil.
A plus long terme, les marchés français et australien, ainsi que le marché américain
qu'EADS continue de cibler, sont autant d'opportunités susceptibles à saisir pour son
avion ravitailleur.

Programme Deepwater
Les garde-côtes américains ont
sélectionné le CN-235, l'avion depatrouille maritime développé par EADSCASA dans le cadre de leur programme
Deepwater où sont également
impliquées d'autres divisions d'EADS,
notamment avec la modernisationd'hélicoptères pour Eurocopter et deradars pour la division Systèmes deDéfense et de Sécurité. Le large éventail
de capacités dont dispose EADS en
fait un partenaire de choix pour larestructuration de grande enverguredans lequel se lancent de nombreux
pays pour assurer la sécurité de leurterritoire. Alors que les relationstransatlantiques ont été très contrastéesen 2003, l'équipe EADS composéede membres à Madrid et à Washington
a collaboré avec Lockheed Martin,maître d'œuvre du programme
Deepwater, pour obtenir l'autorisation
des autorités américaines pour ce
produit tout droit sorti des sites deproduction du Groupe en Espagne.
Avion CN-235

32 EADS 2003 Présentation des activitésAéronautique
(M€)

2003

2002

Chiffred'affaires
3 803 3 834
Résultatopérationnel
217
180
Prises decommandes 3 661 4 095
Carnet decommandes 9 818 10 162

Variation
en %

–1
20
–11
–3

Répartition du chiffre d'affaires par marché (%)
Défense 38
Civil 62

Faits marquants 2003
• Maintien du leadership d'Eurocopter
sur le marché mondial des hélicoptères• Sortie d'usine de l'Avion Ravitailleur
pour l'armée de l'air allemande

La Division Aéronautique offre une gamme d'activités regroupe activités
aéronautiques civiles et militaires, qui comprennent les hélicoptères, l'aviation
régionale et légère, ainsi que des services de maintenance, réparation et révision.
Eurocopter, rattaché à cette Division est le numéro un mondial de son secteur.
L'année à la loupe
L'année a été consacrée à poser les fondements qui nous permettront de passer à laphase de livraison de nos deux nouveaux hélicoptères militaires à compter de 2004.
Parallèlement, notre activité de services auprès de l'aviation civile a démontré une
capacité de résistance des plus satisfaisantes.
Dans l'ensemble, le chiffre d'affaires de la Division est resté stable tandis que lemaintien de la croissance de la rentabilité de notre activité sur le marché des hélicoptèresa permis à la Division Aéronautique d'afficher un nouveau record de sa rentabilité, quia grimpé de 4,7 % en 2002 à 5,7% en 2003.
En 2003, la Division a enregistré un chiffre d'affaires consolidé de 3,8 milliards d'euros, enbaisse de 1 % par rapport à 2002 et représente 12,6 % du chiffre d'affaires total du Groupe.
Eurocopter
Une nouvelle fois, Eurocopter a terminé l'année à la première place du marché mondial
des hélicoptères. 2,6 milliards d'euros de commandes ont été enregistrés pour 293
hélicoptères, soit 45 % du marché mondial en nombre d'appareils et 25 % en valeur.
Eurocopter a capté 53 % de la valeur du marché des hélicoptères civils et parapublics,
et se place en première position sur le marché américain. Le redressement soutenu
constaté au second semestre de l'exercice écoulé laisse présager d'un solide potentiel
de croissance en 2004.
Les plus récents hélicoptères de notre gamme ont confirmé leur compétitivité à l'export.
L'Espagne s'est engagé pour 24 appareils Tigre et la Grèce a signé un contrat portantsur 20 NH90.
Aux Etats-Unis, EADS s'est associée à Lockheed Martin dans le cadre du programme
Deepwater pour les garde-côtes américains. Le Groupe a par ailleurs lancé les travauxde construction de sa nouvelle usine dans le Mississippi aux Etats-Unis. En Espagne,
nous avons commencé à regrouper nos activités au sein d'une nouvelle entité, baptiséeEurocopter España.
Parmi les autres faits marquants de l'année, il convient de signaler le début del'assemblage du Tigre et de l'EC120 par Australian Aerospace, ainsi que la signature deconventions de partenariat avec AVIC 2 en Chine et avec Hindustan Aeronautics en Inde.
ATR : Aviation régionale
9 nouveaux appareils ont été livrés en 2003 par ATR. Un chiffre légèrement inférieur
aux prévisions, en raison de la faillite d'un de nos clients qui avait passé commande decinq avions. ATR a remporté dix nouvelles commandes d'ATR 42-500 d'Air Tahiti (2),de la Guardia di Finanza (1) et du tchèque Czech CSA (7). Nous avons également
signé la reprise de 43 appareils d'occasion, dont la valeur résiduelle est jugéesatisfaisante. Le développement de notre site de commerce électronique s'est déroulé
avec succès. ATR a enrichi son offre de nouveaux services et a constaté une
augmentation notoire de ses activités mondiales de maintenance.

EC135 en mission de sauvetage

En 2004, ATR mise sur une croissance tirée par les services et le supplément d'activité
généré par le marché électronique AeroChain que nous mettons actuellement au point,en partenariat avec Embraer, pour un lancement prévu au premier trimestre 2004.
EADS 2003 Présentation des activités 33

Présentation des activités

EADS Sogerma Services
En dépit d'un marché difficile, EADS Sogerma Services a maintenu son chiffre d'affaires
et ses bénéfices, et a doublé le nombre d'appareils dont elle assure la maintenancecomplète. L'activité de ses nouvelles filiales de Miami et Lake Charles a conforté notre
position sur le sol américain. Nous avons remporté d'importants contrats de conversion
d'appareils en configuration VIP et d'aménagement intérieur de cabines, deux créneauxà forte valeur ajoutée que nous ciblons. Des contrats de maintenance ont été conclus
avec Eurofly, Lauda Air et Livingstone, ainsi que des contrats de support avec SAS
et FedEx. Après plus de deux ans de consolidation et de rude concurrence sur son
marché, on devrait voir les premiers signes de reprise en 2004. Parmi les projets,
il est prévu d'augmenter le portefeuille d'activités de support complet, de développer
les programmes militaires, de consolider les activités aux Etats-Unis et d’établir unpartenariat en Asie du Nord, afin de s'octroyer une part importante de la maintenanced’appareils Airbus en Chine, en plein essor.
EADS Socata
2004 a été marquée par le lancement de la version C2 du TBM700, l'acheminement
de la première structure inférieure du cockpit de l'A380 et des trappes de train
d'atterrissage avant, ainsi que par un contrat de sous-traitant global du programme
A400M. Socata a également lancé avec succès des initiatives pour réduire ses coûts
et améliorer ses performances.

Appareil en version cargo converti par EFW

EFW : reconversion d'appareils
La crise s'est poursuivie sur le marché de la reconversion d'appareils dont EFW
ne prévoit pas la reprise à court terme. EFW a cependant livré 8 avions reconvertis
en appareils de fret, 140 000 panneaux et 3 000 portes de sécurité pour cockpit.
Le premier avion de transport et de ravitaillement multi-rôle, le MRTT, conçu sur
la base d'un A310, a effectué son premier vol d'essai à Dresde en décembre 2003.
Perspectives
2004 verra les premières livraisons d'hélicoptères Tigre et NH90. Les activités militairesd'Eurocopter devraient être le moteur de la croissance du chiffre d'affaires et de larentabilité de la Division, en 2004 et au cours des années suivantes.

Un réseau de support mondial
Les services de support client
représentent plus du tiers du chiffred'affaires d'Eurocopter. La société s'est
dotée d'un réseau de service
international, par le biais de filiales, dedistributeurs agréés et de centres deservice, qui couvrent 130 pays dans lemonde. Ce réseau fournit notammentdes services de formation, demaintenance et de réparation, ainsi quela fourniture de pièces détachées.
L'existence même de ce réseau est l'unedes raisons invoquées par nos clientspour expliquer leur confiance dans l'offre
de produits d'Eurocopter. C'est aussi
probablement ce qui explique pourquoi
9 000 appareils Eurocopter sontactuellement en service.
Production EC145

34 EADS 2003 Présentation des activités

Systèmes de Défense et de Sécurité
(M€)

2003

2002

Chiffred'affaires
5 165 4 770
Résultatopérationnel
171
122
Prises decommandes 6 288 5 413
Carnet decommandes 14 283 13 406

Variation
en %

8
40
43
7

Répartition du chiffre d'affaires par marché (%)
Défense 93
Civil 7

Faits marquants 2003
• L'Autriche devient le cinquième clientde l'Eurofighter• Trois gouvernements commandent lesystème de missiles Aster• La nouvelle organisation de la Division
est effective

Des programmes inscrits de longue date dans nos carnets de commande, notamment
des missiles et l'Eurofighter, sont en cours de livraison et commencent à produiredes bénéfices. Le chiffre d'affaires pro forma, après prise en compte des changementsde périmètre de la Division, a progressé de 8 % et son résultat opérationnel de 40 %.
Eurofighter a remporté son premier contrat à l'export et trois gouvernements
européens ont commandé le système Aster de défense aérienne anti-missiles.
L'année à la loupe
La Division Systèmes de Défense et de Sécurité (DS) a été créée en 2003 au seind'EADS pour être le pôle principal des activités liées à la défense et à la sécurité. Aprèsle transfert de l'activité Avions de combat (principalement Eurofighter), la Division
rassemble désormais presque toutes les activités militaires du Groupe, à l'exception
de l'aviation de transport militaire, de certains avions de mission, des hélicoptères
militaires et des activités spatiales à vocation militaire. Au travers du regroupement
des activités de systèmes de missiles (MBDA et EADS/LFK), de systèmes de défense
et de communications (« DCS »), d'électronique de défense (« DE »), d'aviation militaire(« MA ») et de services au sein d'une seule et même Division, EADS entend renforcer
ses activités de défense de manière à pouvoir répondre aux besoins de ses clients qui
exigent des solutions de défense et de sécurité intégrées.
Aviation militaire
Les premiers des 620 Eurofighter commandés sont sortis des chaînes de production etont été livrés au Royaume-Uni, à l'Allemagne, à l'Italie et à l'Espagne après l'homologation
du modèle le 30 juin 2003. Nous avons intensifié notre coopération étroite avec l'arméede l'air allemande avec l'exploitation en commun du Centre de soutien systèmes pourl'Eurofighter et la mise en place d'un service combiné de révision et de maintenance.
Les premiers équipages au sol ont obtenu leur diplôme de l'Académie technique del'armée de l'air allemande.
De plus, un contrat portant sur 18 Eurofighter a été signé avec l'Autriche ; il s'agit dupremier contrat à l'export pour cet avion.
Les programmes de conversion et de modernisation pour le compte de clients situés dansles pays d'origine d'EADS et pour l'OTAN se poursuivent conformément au calendrier.
Systèmes de défense et de communications
L'unité DCS constitue le centre de compétences d'architecture et d'intégration desystèmes complexes, la «Systems House», assurant l'intégration (du capteur au tireur)de la chaîne complète des systèmes C4ISR (commandement, contrôle, communication,
informatique, surveillance et renseignement) et des plates-formes associées. L'objectif
est de satisfaire les besoins des clients en matière de capacités réseau-centrées, et leuroffrir un large éventail de produits de plates-formes, en se positionnant comme unintégrateur de grands systèmes (LSI – Lead System Integrator).
Illustration de ses compétences en matière d'intégration à grande échelle, la Divisiona été retenue par le Ministère britannique de la Défense pour fournir un démonstrateurde défense anti-aérienne à base de missiles sol-air, ainsi que la participation à desprojets communs comme le drone endurant EuroHawk avec Northrop Grumman,
Sccoa (Système de Commandement et de Conduite des Opérations Aériennes) avec
Thales et le drone à large autonomie MALE (Moyenne Altitude Long Endurance) en
France. Ces projets vont ouvrir de nouveaux horizons dans le domaine des drones etde la défense, d'où des possibilités d'expansion sur de nouveaux marchés avec descapacités renforcées.

EADS 2003 Présentation des activités 35

Présentation des activités

Les télécommunications sécurisées constituent un atout-clé pour la mise en réseau deplates-formes ou autres sous-systèmes. Elles nous donneront notamment accès à denouveaux secteurs d'activité dans le domaine de la sécurité publique, grâce à notretechnologie reconnue, Tetrapol.
Electronique de défense
Pôle senseurs et avionique, l'unité opérationnelle Electronique de défense réunit toutes
les technologies de senseurs qui jouent un rôle crucial dans l'exécution de missions.
Elle fournit des produits et des sous-systèmes dans les domaines du radar et de la guerreélectronique, ainsi que de l'avionique et de l'électronique pour des systèmes de défense.
Les applications d'électronique de défense dans les domaines de la fusion multisenseurs, des réseaux de senseurs, des liaisons de données tactiques et haut débit
constituent les éléments au cœur des capacités réseau-centrées.
Systèmes C3I : Commandement, Contrôle,Communications et Renseignement

Cette unité opérationnelle a été sélectionnée pour la conception, le développement
et l'intégration de contre-mesures électroniques sur l'A400M. Elle a en outre développé
le nouveau capteur Elint (Renseignement électronique) pour l'EuroHawk et le premierradar léger à antenne à ouverture synthétique pour drones tactiques.
Systèmes de missiles
MBDA
MBDA, deuxième société de missiles au monde, est détenue par EADS à 37,5 %, par
BAE Systems à 37,5 % et par Finmeccanica à hauteur de 25 %. L'intégration de MBDA
progresse à bon pas, alors que nous veillons à rationaliser et coordonner nos forces
techniques et commerciales. Avec un carnet de commandes consolidé d'une valeur de
15 milliards d'euros et un chiffre d'affaires d'environ 2,4 milliards d'euros par an, la Société
apparaît comme le leader incontesté en Europe, et devrait poursuivre sa croissance rapide.

Systèmes intelligents
En octobre 2003, un Global Hawk del'armée de l'air américaine a effectué unvol entre la Californie et l'Allemagne,sans équipage à bord et sans incidents.
Ce drone était équipé du system Elint(Renseignement électronique), développé
et intégré par les unités opérationnelles
de la division Systèmes de Défense etde Sécurité d'EADS. Grâce à ce systèmede reconnaissance de signaux radar,l'appareil, qui vole à une altitude largement
supérieure à celle des avions de ligne
commerciaux, peut balayer plus de
100 000 km2 en quête des transmissionsélectromagnétiques émises, par exemple
par un radar ennemi ou par des liaisonsde données radio, et transmettre ces
données à des stations terrestres pouranalyse. Résultat : une collecte derenseignements incroyablement efficace
à moindre coût et sans aucun risque lié
à la sécurité d'un équipage.
Drone Global Hawk

36 EADS 2003 Présentation des activités

Trois grands programmes multinationaux ont franchi d'importantes étapes au cours
de l'année. Nous avons commencé la mise en oeuvre du contrat réunissant six nations
pour le missile air-air Meteor. Dans le domaine des missiles de croisière, le Storm
Shadow est désormais en service dans l'armée de l'air britannique. De son côté, laversion Scalp-EG est en cours de livraison auprès de l'armée de l'air française. La phase 3
du contrat Aster de système de défense anti-aérienne anti-missile a été signée avec
l'Occar en juillet 2003 ; la part de MBDA dans ce contrat s'élève à 2,3 milliards d'euros,
son plus important contrat à ce jour.

Production du Storm Shadow

EADS/LFKEADS/LFK a poursuivi avec succès son programme de redressement. Les coûts
structurels ont été réduits d'environ 50 % par rapport à leur niveau de 2000 et laproductivité a augmenté de 43 %.
L'annulation du programme Polyphem a donné lieu à une réaffectation des effectifs
au sein d'EADS.
Le développement de missile de croisière Taurus est désormais entré dans sa phase
finale et nous avons déjà effectué des essais fructueux. Plusieurs contrats ont été
signés avec l'agence allemande d'armement pour les missiles d'expérimentation dansles forces (Troop Trial) et la mise à jour des systèmes porteurs. Des opportunitésd'exportation du Taurus ont été identifiées et sont désormais exploitées.
Trigat, le système de missiles air-sol guidés multi-fonctions à longue portée, a fait
l'objet d'une démonstration réussie en Allemagne, tandis que l'Espagne s'estégalement engagée à équiper ses hélicoptères Tigre avec ce système.

Taurus KEPD 350 sur un Tornado

EADS Services
EADS Services regroupe les unités Tests & Services et Opérations & Services. Cette
dernière fournit des solutions de services externalisés à une clientèle de défense.
Dans le cadre d'un consortium, EADS Services est considéré comme soumissionnaire
privilégié pour le projet Herkules de 6,5 milliards d'euros pour l'externalisation descommunications et des systèmes d'information de la Bundeswehr.
Perspectives
A la suite du transfert en 2003 de l'activité Aviation Militaire venant de la division
Aéronautique, l'intégration de cette Division va se poursuivre en 2004. Au 1er janvier,la Division est devenue pleinement opérationnelle. 2004 sera une année de défis car
la Division va devoir mener en parallèle son effort de réorganisation et poursuivre ses
investissements, afin d'améliorer l'efficacité de ses activités et d'adapter ses capacitésen fonction des restrictions qui pèsent sur les budgets de la défense. Toutefois, cescoûts supplémentaires devraient être contrebalancés par de meilleures performances,essentiellement chez MBDA. La Division entend poursuivre son effort en faveur de lasignature de la tranche n°2 de l'Eurofighter, du contrat de développement de MEADS,
ainsi que du lancement en production du Trigat longue portée. Au fil des ans, laDivision récoltera les bénéfices des gains de productivité acquis, de ses plans derestructuration, ainsi que de la poursuite de la montée en puissance des livraisonsde missiles et d'Eurofighter.

EADS 2003 Présentation des activités 37

Présentation des activités

Espace(M€)

2003

Chiffred'affaires
2 424
Résultatopérationnel –400
Prises decommandes 6 062
Carnet decommandes 7 888

2002

Variation
en %

2 216

9

–268

–

2 145

183

3 895

103

L'exercice 2003 inclut la consolidation à 100 %d'EADS Astrium (à 75 % sur l'exercice 2002).

Répartition du chiffre d'affaires par marché (%)
Défense 27
Civil 73

Faits marquants 2003
• EADS Astrium devient une filiale à 100 %• Ariane 5 remporte 50 % des contrats
de lancement sur l'année• Signature du contrat Skynet 5 avec
le Royaume-Uni

En 2003, nous avons mis en place une restructuration et une réorganisation pouradapter nos capacités à la faible demande et regagner en efficacité. Ces mesures
ont pesé sur le résultat opérationnel en 2003, mais elles constituent les fondations
du redressement de la Division. Le chiffre d'affaires a augmenté en raison de laconsolidation à 100 % d'Astrium. Le carnet de commandes a été dopé par le contrat
de 2,5 milliards de livres Sterling avec le Ministère britannique de la Défense pourdes services de communications sécurisées par l'intermédiaire des satellites Skynet 5.
L'année à la loupe
La croissance du chiffre d'affaires de la Division, qui est passé de 2 216 millions d'euros
à 2 424 millions d'euros, reflète la consolidation à 100 % d'Astrium à compter de janvier
2003, à la suite de l'acquisition par EADS de la participation de 25 % de BAE Systems.
400 millions d'euros ont été consacrés à cette opération. La progression des activités
liées à la défense a été limitée par la baisse de l'activité lanceur, ainsi que par le nouveau
calendrier de production pour Ariane 5.
Le résultat opérationnel négatif, de 400 millions d'euros contre 268 millions d'euros
en 2002, qui intégrait les résultats d'Astrium à 75 %, est largement imputable auxcoûts liés à la réorganisation de la Division Espace. Annoncée en janvier 2003, cetterestructuration a entraîné une réduction des effectifs et une nouvelle organisation.
La Division s'articule désormais autour de trois activités : systèmes de satellites(EADS Astrium), lanceurs et infrastructures spatiales (EADS SPACE Transportation)
et services ( EADS SPACE Services).
ArianeEADS est désormais le maître d'œuvre industriel du lanceur Ariane 5. Ce rôle s'estélargi pour passer du simple approvisionnement à l'intégration de toutes les activitésde lanceur. L'année 2003 a été le témoin de la dernière mission d'Ariane 4, ainsi quede trois lancements réussis d'Ariane 5, qui a placé en orbite un total de 8 satellites.
Au cours de l'année écoulée, Arianespace a remporté 8 des nouveaux contrats
qui ont fait l'objet d'un appel d'offre, soit une part de marché mondial de 50 %.
En mai, la conférence ministérielle de l'ESA s'est fermement engagée en faveur duprogramme European Guaranteed Access to Space (EGAS). Des négociations
avancées, menées entre Arianespace, EADS et d'autres partenaires, portent sur
la livraison de 30 lanceurs pour une nouvelle version d'Ariane 5 dans le cadre d'unprogramme visant à réduire suffisamment les coûts pour affronter la concurrence
internationale.
Infrastructures orbitales
Nous jouons un rôle essentiel dans le développement et l'utilisation de la Station
spatiale internationale (ISS). EADS a été désignée comme maître d'œuvre pour leVéhicule de Transfert Automatique (ATV), le système de transport sans pilote destiné àl'approvisionnement régulier de la station en carburant et autres éléments. Ce véhicule
est également doté d'une capacité de repositionnement orbital et d'élimination desdéchets. En 2003, la Division a franchi d'importantes étapes dans ce programme qui
se trouve donc en bonne voie pour le premier vol prévu en 2005. EADS a égalementtransmis des propositions à l'ESA relatives à la phase de production.
EADS assume également des responsabilités de maître d'œuvre dans le projet
européen Columbus, le module habité de l'ISS destiné à la recherche en apesanteur,qui constitue la principale contribution européenne à la station internationale. Sonlancement, reporté à la suite de l'accident de la navette Columbia en 2003, est prévu
en 2006.

38 EADS 2003 Présentation des activitésSkynet 5 – système decommunications sécuriséesParadigm, filiale d'EADS SPACE Services,a signé un contrat avec le Ministère
britannique de la Défense portant sur lafourniture de services globaux pour une
période de 15 ans. Il s'agit de concevoir
et de construire deux satellites decommunications militaires sécurisées(Skynet 5A et 5B) et de fournir desservices de lancement et d'infrastructures
au sol. Il s'agit là d'une véritable percée
technologique. Ce contrat de type
« Initiative de Financement Privé »est extrêmement bénéfique pour lescontribuables dans la mesure où le
Ministère va véritablement confier ensous-traitance l'exploitation du systèmeà EADS. Le contrat pourrait dépasser
les 3,6 milliards d'euros sur 15 ans.
Installation de réservoirs d'ergol

Autres activités de lancement
Eurocket Launch Services, société conjointe détenue à 51 % par EADS, exploite lelanceur Rockot. Elle a réussi deux lancements en 2003. EADS détient également 35 %du capital de Starsem, qui exploite le lanceur Soyouz depuis le centre de Baikonur.
Starsem a aussi procédé à deux lancements réussis en 2003 et remporté deux nouvelles
commandes pour la sonde Venus Express et Amos 2. L'ESA a approuvé l'offre delancement de Soyouz depuis Kourou. Le premier lancement devrait avoir lieu en 2007.
DéfenseEADS poursuit la consolidation de son leadership dans les programmes spatiaux
militaires en Europe. En octobre, EADS a signé un contrat de 2,5 milliards de livres
Sterling pour fournir l'intégralité des services – satellites, systèmes et terminauxterrestres – pour le programme Skynet 5 du Ministère britannique de la Défense.
Nous sommes aussi en compétition pour des programmes similaires destinés à l'OTAN
et au Ministère allemand de la Défense.
Parmi les autres événements majeurs de l'année, il convient de citer le lancement d'undémonstrateur laser par liaison optique aéroporté (LOLA), les progrès réalisés dans ledéveloppement du missile M51 sous-marin et un contrat pour le démonstrateur Spiraled'alerte anti-satellite. Les systèmes de missiles anti-balistiques sont l'exemple même deprojets dans lesquels EADS peut jouer un rôle pilote dans le cadre d'offres de systèmescomplexes, grâce aux synergies entre ses activités spatiales et de défense.
Satellites de télécommunications
La Division a remporté trois contrats importants en 2003 : Anik F1R pour la société
canadienne Telesat en janvier, Hotbird 8 pour Eutelsat en septembre et Arabsat 4A
et 4B en octobre. EADS s'est également vue confier la construction des deux satellites
Skynet 5 pour Paradigm. En mai, s'est déroulé le lancement du satellite Hellas-Sat,
conçu pour assurer des services de diffusion des Jeux Olympiques d'Athènes en 2004.

EADS 2003 Présentation des activités 39

Présentation des activités

Navigation
Les Etats-membres de l'ESA sont parvenus à un accord pour le financement dudéveloppement du système mondial de navigation par satellite, Galileo. EADS est
actionnaire à hauteur de 38 % de Galileo Industries qui, en juillet, a remporté uncontrat pour le premier des deux satellites d'essai. Ce programme présente une
valeur potentielle supérieure à 3 milliards d'euros ; c'est pourquoi EADS envisagede soumettre une proposition pour l'ensemble de la constellation, composée de
30 satellites. Aux côtés d'Inmarsat et de Thales, EADS fait partie d'un des trois
derniers consortiums retenus pour l'appel d'offre pour la concession de Galileo.
Satellites scientifiques et d'observation terrestre
EADS a remporté un contrat auprès du CNES, le Centre National d'Etudes Spatiales, enFrance pour deux satellites d'imagerie haute résolution Pleiades dont le lancement est
prévu en 2008 et 2009. Le Groupe a également obtenu de l'ESA le contrat pour Venus
Express (premier engin spatial à aller sur Vénus) et pour le développement du satellite
Aeolus, notamment sa plate-forme et son instrumentation d'études des vents, Aladdin.
Perspectives
La Division Espace est en phase avec son objectif d'un retour à l'équilibre de son résultat
opérationnel en 2004 ; un tel objectif repose sur l'hypothèse de l'exécution des contrats
existants et des bénéfices de la restructuration en cours. Au cours des années suivantes,
la Division Espace d'EADS devrait faire progressivement croître sa rentabilité.
Forte de la solidité de ses fondements (comme en atteste son carnet de commandes
solidement étoffé) dans le contexte de morosité ambiante, la Division Espace devraitêtre en mesure de récolter des bénéfices lors du redressement du marché des satellites
commerciaux de télécommunications. La Division se trouvera alors en position pourdonner un nouvel élan à la consolidation des activités spatiales au niveau européen.
Dans les domaines institutionnels et militaires, la croissance à moyen terme sera
alimentée par les grands programmes tels Skynet 5/Paradigm et Galileo.

Ariane 5

40 EADS 2003 Présentation des activités

Ressources humaines
Effectifs en 2003 :Un niveau de qualification très élevé (%)•3ème cycles universitaires 22•1er et 2ème cycles
universitaires 17

11•Grandes écoles 8•Ecoles professionnelles 42•Ecoles d'enseignement

22

17

42

Les ressources humaines d'EADS présentent un profil unique. En effet, EADS est
l'un des groupes les plus internationaux au monde. Ses effectifs comptent parmi
les plus qualifiés, 40 % d'entre eux disposant au minimum d'une maîtrise ou
d'un diplôme d'ingénieur. Ces deux facteurs entraînent bien entendu des niveauxd'attente très importants en matière de ressources humaines, notamment entermes de formation, de mobilité, de gestion de carrière, de recrutement desmeilleurs talents et de relations internes.

général 11

En 2003, le Groupe a lancé plusieurs initiatives dans le domaine de la formation etde l’enrichissement des connaissances. Notre université d'entreprise, la Corporate
Business Academy (CBA), a développé de nouveaux programmes d'intégration etd'internationalisation destinés aux équipes dirigeantes d'EADS. Afin de contribuer
à l'évolution des carrières de ses collaborateurs à fort potentiel, la CBA a lancé des ateliers
stratégiques pour les 200 meilleurs talents, baptisés les « forums de l'encadrement »,ainsi qu'un certain nombre de programmes organisés autour de compétences majeurestelles que la gestion internationale et l'esprit d'entreprise. La CBA a d'ores et déjà formé
et développé plus d'un millier de responsables et de cadres dirigeants. Elle a en outre
remporté le prix « Corporate XChange » parrainé par le Financial Times.

8

Parallèlement, toutes les activités de formation du Groupe ont été renforcées grâce
au travail du Réseau de formation qui s'est réuni de manière régulière afin d'optimiser
l'ensemble des ressources du Groupe en matière d’apprentissage et de formation.

32 salariés d'Airbus à l'intérieur dutronçon 18.1 de l'A380 à Hambourg

EADS 2003 Présentation des activités 41

Présentation des activités

Un effort important a été consacré à l'optimisation du développement des dirigeants
par le biais de la mobilité interne, à la fois entre les divisions et leurs unités opérationnelles,
mais aussi entre les pays dans lesquels le Groupe est présent. En termes d'image,
EADS a conforté sa notoriété en tant qu'employeur de choix. Le Groupe a ainsi étéclassé par des ingénieurs, en France et en Allemagne, aux 1er et 5ème rangs
respectivement et il occupe la sixième place à l'échelle européenne. Les pages
recrutement sont les plus visitées du site Internet d'EADS ; elles ont enregistré plus
d'un million de connexions.
Société mondiale, EADS considère la mobilité comme un élément majeur dudéveloppement interculturel, mais aussi comme un outil au service du développement
personnel et de l'intégration collective. Dans cette optique, EADS a lancé une nouvelle
politique de la mobilité en 2003 et instauré des règles communes dans toutes les unités
opérationnelles et Divisions d'EADS.
Enfin, les Ressources humaines ont mis en place plusieurs actions destinées à améliorer
leur efficacité interne, notamment en favorisant leur rôle de « partenaire métier »auprès de la Direction. La conférence annuelle des ressources humaines d'EADS,
conjuguée aux programmes de formation, ont permis la mise en place d'un réseau
mieux implanté de professionnels des ressources humaines, capable de jouer un rôlecroissant dans la gestion de l'un des actifs les plus précieux du Groupe.

Politique d’approvisionnements
Répartition géographiquedes achats (%)•Europe 77•Amérique du Nord 22•Reste du monde 1

1
22

77

AchatsLes produits, services et composants achetés en interne représentent 65 %environ du chiffre d'affaires d'EADS et nos fournisseurs apportent une
contribution inestimable à la performance technique et commerciale du Groupe.
Les volumes d'achats vont croître dans l'avenir à mesure de la progression duchiffre d'affaires, mais aussi à mesure que nous nous polariserons davantage
sur le cœur de nos compétences et que nous développerons nos programmes
d'externalisation. L'efficacité de nos achats est par conséquent devenue une
fonction-clé, précisément parce que la création de valeur dans ce domaine
se traduit par un impact important sur les bénéfices du Groupe.
La stratégie retenue par EADS en matière d'approvisionnements a été conçue pourtirer un atout concurrentiel de la sélection, l'intégration et la promotion des meilleursfournisseurs au monde. Le Groupe a ainsi développé de nouvelles formes de relationsqui impliquent notamment un travail avec les fournisseurs en amont, une approche
active des contraintes qu'imposent des marchés en évolution permanente et l'adoption
mutuelle de critères d'évaluation des performances. Ces critères portent sur les prix,les délais de livraison, la qualité des produits, les cahiers des charges techniques et le

42 EADS 2003 Présentation des activités

service client, ainsi que sur des objectifs et des règles, en vue d'une gestion équitable
et appropriée des risques et des opportunités entre le Groupe et ses fournisseurs.
Pour soutenir nos campagnes de ventes et notre positionnement mondial, EADS analyse
en permanence le marché des fournisseurs afin d'identifier de nouvelles sourcesd'approvisionnements dans des pays considérés comme stratégiques. De plus, cetterecherche augmente la compétition entre nos fournisseurs.
Le Groupe a pour objectif d'optimiser son pouvoir d'achat par voie d'approvisionnements
conjoints, ce qui nous a conduit à mettre en place un réseau « Lead Buyer », placé sousla Direction des approvisionnements d'EADS.

Stockage à très grande hauteur de pièces détachéeschez Airbus, Customised Spares Logistics (CSL)

En 2003, nous nous sommes concentrés sur des activités stratégiques en termes defournisseurs et d'approvisionnements communs. Pour ce faire, nous avons mené unesérie de réunions avec les fournisseurs pour lancer des initiatives d'amélioration dela qualité et de la valeur. Des protocoles d'accord portant sur les grands principes
d'approvisionnement d'EADS ont été signés avec nos principaux fournisseurs ; lesaméliorations qui en ont résulté seront autant de jalons pour les « Partenariats
concurrentiels », ainsi que pour la gestion des relations avec les fournisseurs
professionnels. Ces protocoles d'accord constituent une base pour nouer des relations
à long terme avec nos principaux fournisseurs, désireux de mettre en place une
performance d'excellence dans le but de mieux répondre aux besoins des marchésde clients finaux et de participer aux intérêts commerciaux d'EADS.
Nous élaborons également des techniques et des procédures indispensables pourmettre en oeuvre des projets communs, notamment un système d'information depointe (Source IT). Les approvisionnements « électroniques » sont également un autre
axe important en ce sens et nous avons construit une plate-forme de négociation,en association avec plusieurs de nos grands prestataires de services, pour gérer desappels d'offre électroniques et des contre-appels d'offre.
Au final, partant du principe que le succès de toute initiative repose sur la qualification
du personnel, nous avons mis en place un programme de certification des meilleurespratiques pour développer les compétences et capacités existantes et nous assurer
que nos équipes en charge des achats répondent à des critères de niveau mondial
dans leur domaine.

EADS 2003 Présentation des activités 43

Présentation des activités

Recherche et Technologie
Recherche et Développement (Md€)
2,2

EADS consacre 5 milliards d'euros environ, soit 17 % de son chiffre d'affaires, à larecherche et au développement. En 2003, 450 millions d'euros ont été consacrésà des projets de recherche et technologie.

4,8
30,1

2003
2,1

4,2

2002

29,9
1,9

4,0
30,8

2001
Chiffre d'affaires
R&D totale incluant

R&D autofinancé

Notre stratégie en matière d'innovation repose sur un système équilibré entre activités
centralisées et décentralisées. Les unités opérationnelles supportent, à titre individuel,la pleine responsabilité du développement de leurs produits (R&D), ce qui leur permetde suivre au plus près les besoins de leurs clients et de leurs marchés et d'améliorer
leur compétitivité. S'agissant des efforts menés de manière centralisée, nous nous
appuyons sur deux piliers : le Réseau de recherche et technologie d'EADS et le Centre
Commun de recherche ou Corporate Research Centre (CRC).
Le Réseau de recherche et technologie s'articule autour de 18 domaines
technologiques présentant un intérêt transversal. Parmi ces centres d'intérêt, figurent
les thèmes suivants : matériaux et structures, électronique et micro-électronique,compatibilité électromagnétique, avions furtifs et contrôle de signature, optique etoptronique, systèmes d'information et gestion du capital intellectuel, mécanique desfluides, propulsion et énergie embarquée, guidage, navigation et contrôle, ainsi qued'autres thèmes tels que le traitement d'image, la fusion de données, les micro-ondes
et les télécommunications.
Le Réseau de recherche et technologie d'EADS est structuré de manière à donner lieu
à des échanges enrichissants dans un sens ascendant comme descendant, entre
experts techniques et commerciaux, pour favoriser une meilleure communication,encourager l'échange des meilleures pratiques et réaliser des économies. Dans lecadre du Programme de Recherche Commune, le Réseau génère environ 85 millions
d'euros d'activités partagées en recherche et technologie, répartis sur 121 projets qui
impliquent plus de 1 200 experts du Groupe.
Ce programme permet d'organiser la coopération avec d'autres sociétés, desorganismes du secteur, des laboratoires de recherche et des universités (PATRIA,
CNRS, ONERA-DLR, INTA, EDF, etc.) afin d'acquérir les meilleures connaissances
disponibles et alimenter un flux permanent d'innovation, tout en gardant un oeil
attentif sur les tendances qui se profilent.

44 EADS 2003 Présentation des activités

Les deux sites principaux du CRC se situent à Paris et à Munich. Il dispose également
des centres de recherche de proximité, à Toulouse et Hambourg, dont les travaux
répondent principalement aux besoins d'Airbus, principal client du CRC au sein d'EADS.
Le CRC a ouvert un bureau de recherche et de technologie à Moscou, en mars 2003.
Quelque 600 personnes travaillent pour le CRC, dont des étudiants en thèse ou en
stage dans le cadre de leurs études universitaires. Outre son rôle en matière derecherche et de technologie, le CRC agit comme une plate-forme dédiée à l'échange
de savoir-faire, comme un fervent acteur au service des synergies et comme un
moteur de l'innovation pour l'ensemble du Groupe EADS.
Parmi ses compétences-clés, le CRC excelle dans les matériaux et processus, ainsi
que l'industrialisation de pointe, l'ingénierie des structures et l'acoustique, les microsystèmes, l'électronique et le traitement d'image ; l'ingénierie des systèmes et lecontrôle environnemental des systèmes ; l'ingénierie des processus de pointe et lestechnologies de l'information pour l'ingénierie ; la normalisation ; les brevets ; lastratégie en matière de propriété intellectuelle et la gestion du capital intellectuel.
La politique de coopération du CRC se fonde sur des partenariats conclus avec desuniversités et des laboratoires, privés ou publics, pour la recherche en amont etinstitutionnelle, ce qui permet de générer un meilleur retour sur investissements enmatière d'innovation.

Ingénieur testant la résistance d'une
fixation thermique par Velcro

EADS 2003 Présentation des activités 45

Gouvernement d’entreprise

Membres du Conseil d’administration
Manfred Bischoff
Chairman (Président) d'EADS
Responsable de DaimlerChrysler pour la brancheaérospatiale
Arnaud Lagardère
Chairman (Président) d'EADS
Gérant et associé commandité de Lagardère
Philippe Camus
Chief Executive Officer (Président Exécutif) d'EADS
Vice-Président et Directeur Général Déléguéd'Arjil Commanditée – Arco
(Gérant et associé commandité de Lagardère)
Rainer Hertrich
Chief Executive Officer (Président Exécutif) d'EADS
Président de l'Association allemande des industries
aérospatiales (BDLI)
Eckhard Cordes
Membre du Directoire de DaimlerChrysler
Pedro Ferreras
Président de Ferreras AbogadosNoël Forgeard
Président et Chief Executive Officer d'Airbus
Membre du Conseil d'administration d'IMS SA
Jean-René Fourtou
Président-Directeur Général de Vivendi Universal
Louis Gallois
Président de la SNCF
Hans Peter Ring
Directeur financier d'EADS
Membre du Conseil de surveillance de
M+W Zander – D.I.B. Facility Management GmbHMichael Rogowski
Président du Conseil de surveillancede J.M. Voith AG
Une résolution pour prendre acte de la démission deJean-René Fourtou et Eckhard Cordes en qualité demembre du Conseil et de nommer respectivement
François David (Président-Directeur Général dela Coface depuis 1994) et Rüdiger Grube (membre
du Directoire de DaimlerChrysler AG) pour leursuccéder, sera proposée à l'Assemblée Générale
Annuelle d'EADS du 6 mai 2004. Leur nomination
sera effective à l'issue de cette assemblée générale.

46 EADS 2003 Gouvernement d’entreprise

En 2003, le Conseil a confirmé son adhésion au principe d'optimisation de lavaleur pour ses actionnaires dans le respect des lois et des règles de Gouvernementd'entreprise dans les pays où EADS est établie (à savoir où EADS est constituéeet où ses actions sont admises à la cote). La structure de direction d'EADS s'est
révélée efficace et parfaitement adaptée à son engagement en faveur d'une relation
durable et équilibrée avec les différentes parties prenantes à la vie de l'entreprise.
Règles applicables
EADS N.V. est une société de droit néerlandais, régie par les lois des Pays-Bas,notamment le Livre 2 du Code civil néerlandais et par ses statuts. Comme ses actions
sont cotées en France, en Allemagne et en Espagne, elle est également tenue derespecter diverses réglementations présentées plus en détail dans le document
États Financiers et Gouvernement d'Entreprise – 2003, intégré dans le Rapport
Annuel 2003 d'EADS.
Il convient de signaler que certaines dispositions particulières et nationales du droit
des sociétés (comme la loi française dite « loi NRE » sur le gouvernement d'entreprise)
ne s'appliquent pas à EADS. Toutefois, les règles régissant les procédures du Conseil,
initialement adoptées par celui-ci en juillet 2000, ont été modifiées lors de la réunion
du Conseil du 5 décembre 2003 afin de prendre en compte les recommandations en
matière de gouvernement d'entreprise décrites ci-dessous. En outre, les règles propres
à EADS en matière de prévention de délit d'initié ont été renforcées compte tenu desrécentes modifications des lois applicables à la Société aux Pays-Bas et dans chaque pays
où les actions EADS sont cotées. Ces règles sont entrées en vigueur au 1er janvier 2004.
Le Conseil d'administration
Le Conseil, réuni huit fois en 2003, a été régulièrement tenu informé de l'évolution
des affaires de la Société par des rapports d'activités présentés par les Chief Executive
Officers, comprenant notamment des prévisions actualisées, ainsi que les plans
stratégiques et opérationnels. Parmi les sujets abordés et les opérations autorisées lorsde ces réunions, figurent notamment la stratégie d'EADS, les réorganisations, les grands
projets d'investissement et les contrats, l'approbation des plans opérationnels, desbudgets, de la politique de couverture de risque de change et de financement, de larémunération (y compris le plan d'actionnariat salarié et le plan d'options de souscriptiond'actions), ainsi que les résultats financiers et les prévisions du Groupe.
Comme indiqué ci-dessus, le Conseil réuni le 5 décembre 2003, a débattu desrecommandations en matière de Gouvernement d'entreprise applicables à EADS,à la lumière des meilleures pratiques existantes dans les pays où EADS est établie.
Le Conseil a adopté les recommandations relatives à son fonctionnement, telles que lamise en place d'un mécanisme d'évaluation de sa performance, l'adoption de dispositions
afférentes au statut personnel de ses administrateurs (incluant leur rémunérationindividuelle et la politique de rémunération du Conseil), le rôle des comités du Conseil
et l'amélioration des droits des actionnaires, notamment l'accès à l'information en lignede pages consacrées au Gouvernement d'entreprise sur le site Internet d'EADS.

Le Comité d'Audit
Le Comité d'Audit, mis en place en son sein par le Conseil en 2000, est présidé par
Manfred Bischoff et Arnaud Lagardère. Y siègent également Eckhard Cordes etLouis Gallois. Le Comité d'Audit s'est réuni à deux reprises en 2003 pour examinerles résultats de l'exercice 2002 et ceux du premier semestre 2003. Le Conseil, lorsde sa réunion du 5 décembre 2003, a décidé d'élargir le rôle du Comité d'Audit en2004 pour inclure en particulier la revue trimestrielle des comptes et la supervision
du système de contrôle interne et de gestion des risques.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations
Le Comité des Rémunérations et des Nominations (anciennement dénommé Comité
du Personnel) également mis en place en son sein par le Conseil en 2000, est présidé
par Manfred Bischoff et Arnaud Lagardère. Y siègent également Philippe Camus,
Rainer Hertrich, Eckhard Cordes et Louis Gallois. Il s'est réuni à six reprises en 2003
pour examiner la politique relative aux rémunérations (avec notamment le régime deretraite des membres du Comité Exécutif), le versement des parts variables au titre
de 2002 et les plans d'actionnariat salarié et d'options de souscription d'actions pour2003. Il s'est également penché sur la nomination des Chief Executive Officers desprincipales unités opérationnelles de la Société. En application de la décision demodification de son Règlement Intérieur prise par le Conseil du 5 décembre 2003, denouvelles tâches ont été attribuées au Comité des Rémunérations et des Nominations,telles que la formulation de recommandations relatives à la nomination des présidents
des conseils de surveillance (ou organes équivalents) et des Chief Executive Officers(ou fonctions équivalentes) des principales sociétés et unités opérationnelles d’EADS,
ainsi que celle du Secrétaire Général du Groupe.
En janvier et mars 2004, le Conseil a procédé une évaluation annuelle de sa performance.
Pour de plus amples renseignements sur le Gouvernement d'entreprise au seind'EADS, se reporter au chapitre correspondant du document États Financiers etGouvernement d'Entreprise – 2003 du Rapport annuel 2003 d'EADS.

Structure du capital au 31 décembre 2003 (en %)

30,1

30,1

5,5

•DaimlerChrysler 30,1
30,1
•SOGEADE
Lagardère et SOGEPA(société holding de l'Etat français)

5,5
•SEPI
(société holding de l'Etat espagnol)
incluant salariés d'EADS 32,8
•Public+ Actions détenues en dehors du partenariat contractuelpar DaimlerChrysler et l'Etat français

32,8

1,5

auto-détenues 1,5•Actions(actions sans droits économique ni de vote)

EADS 2003 Gouvernement d’entreprise 47

Ethique et Responsabilité sociale

Acteur majeur de l'industrie aéronautique, spatiale et de défense, EADS apleinement conscience de l’impact de ses activités sur la société. Notre démarche
globale suppose que nous reconnaissions nos responsabilités éthiques et sociales
envers chacune de nos parties prenantes et à l’égard de la communauté au sens
large. Au-delà du simple respect des lois et réglementations, nous appliquons
des valeurs et des principes, ciment de la fierté du Groupe. Nous avons défini
les responsabilités de chacun et mettons en place des systèmes internes pourque l’ensemble de nos activités suivent les meilleurs standards. Nous entendonségalement approfondir le dialogue avec nos voisins et les communautés danslesquelles nous intervenons sur les questions d'environnement, d'éthique
et sociales.
Rendre compte de notre responsabilité sociétale est l'une de nos préoccupations
majeures. En 2003, un groupe de travail a été mis en place au sein de la Direction
Générale pour définir les grandes orientations et veiller à leur application. Sa première
mission consiste à identifier, à l’échelle du Groupe, les enjeux-clés de son modèle decroissance durable, à dresser un état des pratiques existantes et à proposer uneéventuelle actualisation des règles internes au regard des derniers standards. La miseen œuvre de systèmes de gestion et de remontée d’informations, et la diffusion desmeilleures pratiques à tout le Groupe, constituera la prochaine étape de cette démarche.

« Nous sommes engagés à défendre
un niveau de moralité irréprochable
dans nos relations commerciales tantà l'intérieur qu'à l'extérieur d’EADS.
En particulier, agissant comme l'undes plus importants groupes cotés surdes places financières internationales,
nous devons à nos partenaires
commerciaux, à nos actionnaireset à nos clients un niveaud'excellence en termes d'intégritéet de professionnalisme. »Charte d’Ethique EADS –message des Présidents Exécutifs

Notre esprit : l'intégrité
En mai 2001, EADS a adopté une Charte d'Ethique dont l'intégrité est le principe
fondateur. Cette charte lie le succès durable du Groupe à la promotion de l'innovationen tant que vecteur de valeur. Fruit de l’une des toutes premières initiatives de notre
effort d’intégration, elle a pour but d’inspirer le style de gestion adopté par le Groupe.
Elle prend en compte l'ensemble des parties prenantes à la vie de l'entreprise et placenotamment nos clients au cœur de toute notre attention. Nous sommes convaincus
que leur satisfaction est la source même de la satisfaction de nos collaborateurs etde nos actionnaires.
Nous partageons la vision du Global Compact des Nations Unies, fondée
sur une interaction constructive entre les entreprises et la société civile
Groupe international, nous respectons et partageons les principes de la Déclaration
universelle des droits de l'homme, la Déclaration de l'Organisation internationale duTravail relative aux principes et droits fondamentaux au travail et la Déclaration de
Rio sur l'environnement et le développement. Signe de notre volonté de renforcer
notre engagement, nous avons signé le Global Compact des Nations Unies1 qui définit
neuf principes universels relatifs aux droits de l'homme, aux règles du travail et à
l'environnement, et nous travaillons à leur intégration dans nos stratégies, notre culture
et de nos opérations quotidiennes. A l’avenir, nous prendrons part à des initiatives
et autres programmes du Global Compact dans différents pays.

1

48 EADS 2003 Ethique et Responsabilité sociale

Des informations plus détaillées peuvent être obtenues sur le site Internet du Global Compact desNations Unies à l'adresse www.unglobalcompact.org

Nous faisons preuve de la plus grande responsabilité dans le développement
et la commercialisation de produits de défense
Près d’un quart de notre chiffre d'affaires provient de produits et services liés à lasouveraineté des Etats et à la défense nationale – des domaines qui imposent la plus
grande rigueur dans le respect des normes en vigueur. Nous appliquons strictement
l’ensemble des procédures nationales et internationales relatives à la vente et à lacommercialisation de produits et de technologies jugés sensibles et nous respectons
scrupuleusement les formalités douanières et autres mesures de contrôle desexportations régissant la vente et l'échange d'informations.
Ses qualités opérationnelles ont permis au
CN-235 d'être associé à de multiples opérations
humanitaires. Ici un CN-235 en mission pour lesNations Unies.

Ventes à l’exportation : nous nous engageons à nous conformer sans
exception à toutes les lois applicables
La lutte contre la corruption dans le cadre d’exportations est un des défis majeurs
posés aux grandes entreprises internationales. Pour le relever, EADS s'est fortement
engagée à respecter toutes les lois nationales et internationales en vigueur, notammentla Convention de l'OCDE de novembre 1997, telle que transposée dans le droit
de 35 pays. Nous avons défini une politique applicable à toutes les activités àl'international des filiales d'EADS. Elle vise à détecter et à prévenir toute corruption.
Nous avons par ailleurs mis en place des systèmes de contrôle en interne.
Cette politique implique le contrôle effectif des activités menées à l'international,
notamment par une vérification préalable de nos partenaires commerciaux, un audit
régulier, des mécanismes récurrents de reporting et l’organisation de formations au
sein de toutes les unités opérationnelles. Plusieurs de ces formations destinées auxéquipes de direction ont été organisées en 2003 avec des intervenants extérieurs,
tel que le Service Central de Prévention de la Corruption en France. Chaque unité
opérationnelle a dû désigner parmi ses dirigeants, des collaborateurs chargés deveiller au strict respect des politiques du Groupe.

Lors du Salon du Bourget en 2003, Philippe Camus,
Président Exécutif, s’est engagé à promouvoir laprésence des femmes dans le secteur aéronautiqueet spatial

Les femmes : un atout-clé de l’avenir de l’industrie aéronautique et spatiale
Les femmes sont encore peu présentes dans l’industrie aéronautique. Pour les
attirer en plus grand nombre au sein de nos équipes talentueuses et compétentes,
EADS s’est fixé l’objectif d’embaucher 20 % de femmes parmi les nouveauxingénieurs recrutés chaque année. Nous avons donc développé des partenariats
très actifs avec une cinquantaine d'établissements d'enseignement supérieur pourcompter de plus en plus de candidates dans l'industrie aéronautique et spatiale.
A cette fin, nous nous concentrons sur des actions de ressources humaines permettant
un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour nos salariés afinde créer un environnement de travail où l’égalité des chances est la règle d’or.

EADS 2003 Ethique et Responsabilité sociale 49

Ethique et Responsabilité sociale

En outre, un International Compliance Officer au niveau du Groupe, assisté d’uncomité dédié (« le comité de sélection des entreprises »), est responsable de larégularité des opérations internationales. Ce réseau est placé sous le contrôle d'EADSInternational qui publie régulièrement des lettres d'information afin de diffuser cetteculture au sein du Groupe et de sensibiliser chaque salarié à ses obligations au regard
de la politique du Groupe et de la promotion de pratiques commerciales à l'international
fondées sur l’intégrité.
Qualité et confiance, au cœur de notre relation avec nos collaborateurs
Nous attendons de nos salariés qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. En échange,
leur expérience doit être enrichissante et doit leur permette de s’épanouir. Dans cetteoptique, il est essentiel d’entretenir un climat de confiance et de coopération poursoutenir l’engagement de nos collaborateurs et stimuler leur créativité, fondementd’une combinaison exceptionnelle entre innovation et implication professionnelle.

Le facteur confort. La quatrième édition de « L’industrieà la rencontre de l’Université », programme decoopération d’EADS avec les universités allemandes,a été l’occasion de présenter de nouvelles innovations
en matière d'aménagement des cabines d’avions.

Non contente d’être une société résolument européenne, EADS est présente dans
30 pays. Confrontés au quotidien à des réglementations extrêmement diverses, lesmeilleures pratiques locales nous servent de référence pour instaurer les meilleurs
standards et solutions à travers tout le Groupe. A titre d’illustration, notre site deMunich met actuellement en oeuvre des mesures relatives à la flexibilité et àl’organisation du travail, et au retour à l’emploi après une longue absence, ens’inspirant des solutions qui existent déjà en France et en Espagne. Ces mesuresjouent ainsi en faveur de la qualité de vie des salariés, tout en répondant aux objectifs
de la Société.
Actif essentiel de notre Société, les ressources humaines sont directement gérées
par un membre du Comité Exécutif.

Le Comité d’entreprise européen : un effort de coopération transnationale
pour promouvoir le dialogue social.
Le 23 octobre 2000, la Direction et les représentants des salariés issus des syndicats
et des comités d’entreprise en place au sein d’EADS en France, en Allemagne, en
Espagne et au Royaume-Uni ont signé un accord consacrant la création d'un Comitéd’entreprise européen.
L’objectif était de stimuler l’intégration d’EADS par la mise en place d’une visioncommune et d’une compréhension mutuelle, en s’appuyant sur les organes officielsde représentation du personnel dans les différents pays membres. Cet accord
novateur symbolise la volonté d’EADS de stimuler un dialogue actif et transparent
avec ses salariés et leurs représentants.
Des comités nationaux en France, Allemagne, Espagne et au Royaume-Uni ont entamé
les débats sur les questions au plan national, en vertu du principe de subsidiarité.
Le Comité, composé de 16 membres, intègre également un Comité économiqueeuropéen chargé d’examiner la performance et les résultats financiers. Les Présidents
Exécutifs y participent deux fois par an, afin de présenter les derniersdéveloppements de la stratégie de l’entreprise.
Des sous-comités européens déclinent ce modèle à l’échelle de certaines entités
opérationnelles, comme chez Airbus et Eurocopter. En 2003, les représentants desdivisions Espace et Systèmes de Défense et de Sécurité ont approuvé la créationde tels comités.

50 EADS 2003 Ethique et Responsabilité sociale

Nous entretenons des relations étroites avec les différents syndicats et organes
représentatifs des salariés d'EADS. Ensemble, nous travaillons à minimiser lesconséquences sociales de la récente crise, notamment au travers de négociations en
faveur d'une plus grande flexibilité du travail, afin d’éviter les licenciements. Le systèmebaptisé « +3 Accounts » illustre ce dialogue entre la Direction et le Comité d’entreprise,
avec la mise en place d’une solution moderne de gestion du temps travail pour lessalariés d’Airbus en Allemagne. Ainsi, chaque salarié se voit attribuer un compte« temps de travail » et un « compte de réserve » consignant les heures supplémentaires
et les heures libérées pour répondre à des besoins personnels ou pour gérer desproblèmes de charge de travail à court ou moyen terme. Un compte « temps detravail à vie » transforme les heures de travail en capitaux portant intérêt et des retraits
peuvent être effectués de ce compte au titre de rémunération de « préretraite »,ce qui confère une souplesse supplémentaire.
Hygiène et sécurité
Jusqu’à présent, les politiques et pratiques en matière de hygiène et de sécurité ont
été prises en compte au niveau des différents sites et unités opérationnelles. Parmi
les exemples d'initiatives, on peut citer : les plans de prévention des risques pour lessous-traitants sur site (ex. EADS Sogerma Services) en complément des mesuresde protection des salariés d’EADS ; l'élargissement du fonds d'assurance de santé del'entreprise en Allemagne ; un projet « Hygiène et Travail » au sein de l'unité Aviation
Militaire en coopération avec ETH Zurich pour lequel nous avons reçu le Prix européen
de la médecine du travail ; ainsi que le parrainage d'activités sportives et de centres
de remises en forme, auxquels s’ajoutent de nombreuses installations sportives sur
nos différents sites. Plus récemment, nous avons commencé à établir les grandes
lignes d’une stratégie visant à l'échange des meilleures pratiques et à l’harmonisation
des standards à travers le Groupe.
Le soutien aux personnes souffrant de handicaps est une autre de nos actions à
vocation sociale. Dans le cadre de l'Année européenne des personnes handicapées,
EADS Deutschland a conclu un accord offrant une égalité de chances à tous les salariéset luttant contre la discrimination et l'exclusion sociale des personnes handicapées.
Parmi les initiatives, figurent l'aménagement des lieux de travail pour une plus grande
facilité d'accès, l'adaptation du temps de travail et la préférence au recrutement depersonnes handicapées à qualification égale.
Gestion des carrières
Chaque année, EADS recrute environ 2 000 jeunes diplômés, essentiellement parmiles étudiants spécialisés en ingénierie aéronautique et spatiale, en ingénierieélectronique, en technologies de l'information, ainsi qu'en économie et commerce.
Nous privilégions la formation tout au long de la vie, en proposant des cours dequalification technique, ainsi que des cursus avancés de gestion, en coopération avec
de grandes écoles internationales de commerce. Par ailleurs, le service de formationde chaque Division, ainsi que l'EADS Corporate Business Academy, proposent tout
un éventail de formations professionnelles et offrent des forum d’échanges et departage d’expériences.
5ème journée Portes ouvertes organisée par
EADS. 400 jeunes diplômés, fraîchement recrutés,
ont rencontré l’équipe dirigeante à Broughton
au Royaume-Uni.

Assurer le développement des futurs cadres dirigeants est un souci de la Direction.
A cette fin, nous avons mis en place un système d'évaluation des dirigeants et de leurpotentiel, avec des outils d’appréciation de leur capacité à mener un équipe, ainsi quedes processus pour aider les collaborateurs à analyser leur potentiel individuel et à
préparer leur évolution de carrière.

EADS 2003 Ethique et Responsabilité sociale 51

Ethique et Responsabilité sociale

L'amélioration continue de la qualité de nos processus et de nos produits,source de satisfaction des clients
La qualité de nos produits et services constitue notre principale obligation envers nos
clients et nos fournisseurs. Ce souci de qualité est garanti par un réseau de Directeursde la Qualité représentant l'ensemble des unités opérationnelles et qui rapportent au
Vice-Président de la Qualité d'EADS. Ce réseau se réunit quatre fois par an pour discuteret décider des politiques et orientations applicables en la matière dans tout le Groupeet pour identifier et diffuser les meilleures pratiques entre les différentes unités.
La politique de qualité d'EADS définit un cadre général pour toutes les unités
opérationnelles. Chacune développe ensuite sa propre stratégie qualité, sa politiqueet ses mesures d'amélioration au regard de la satisfaction de ses clients et salariés, del'intégration de ses partenaires et fournisseurs, en tenant compte des considérationssociales, sécuritaires et environnementales.
Il a été demandé à toutes les unités opérationnelles d’obtenir la certification
ISO9000/EN9100 de leurs systèmes de qualité, Ce résultat devrait être obtenu
d'ici la fin 2004.
Favoriser une relation mutuelle bénéfique avec nos fournisseurs
Les fournisseurs d’EADS représentent une part importante de la valeur ajoutéede nos produits. Par conséquent, EADS met tout en œuvre pour s’attacher, intégrer
et déployer le meilleur réseau de fournisseurs au monde et bâtir ainsi un atoutconcurrentiel de taille.
En parallèle des critères de qualité, le réseau d’approvisionnement d’EADS définitdes objectifs pour l'ensemble de ses fournisseurs. Sont pris en compte, non seulement
des critères opérationnels (évolution des prix ou performance des livraisons), maiségalement la façon de gérer les risques découlant des exigences des consommateurs
finaux et des contraintes du marché de chacune des unités opérationnelles d'EADS.
Un partage poussé des opportunités et des risques permet de répercuter de manière
juste et équilibrée auprès des fournisseurs les attentes des clients de chacune denos unités opérationnelles. Cet ensemble formel d’objectifs et de règles fait partie
intégrante de la politique d’approvisionnement. Celle-ci fournit principes et directives
aux prestataires d’EADS afin qu’ils comprennent et appliquent les standards et exigences
du Groupe à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement, afin d’améliorer
les performances et de partager les responsabilités commerciales. Dans le cadre desa politique d’approvisionnement, EADS attend de ses fournisseurs qu’ils suivent,répercutent et certifient leurs pratiques en matière de responsabilité liée à la sécurité,au droit, à l’éthique, à la politique sociale et à l’environnement. Ainsi, la recherchede fournisseurs responsables et fiables est au cœur des principes de la stratégied’achats d’EADS.

52 EADS 2003 Ethique et Responsabilité socialeProtection de l’environnement. Développement dela technique de soudage au laser pour les matériaux
en aluminium afin de remplacer les techniquesd’usinage et de rivetage traditionnelles, quiaffaiblissent les qualités des matériaux et génèrent
des résidus métalliques.

Nous sommes soucieux des effets sur l'environnement de nos activitésà toutes les phases du cycle de vie de nos produits
Ainsi que nous l’indiquions dans le rapport annuel 2002, nous sommes pleinement
conscients des effets de notre activité sur l'environnement. Par tradition, la gestion desaspects environnementaux de nos activités relève de la responsabilité de nos filiales
et de nos sites de production, tenus de se conformer aux lois et règlements en vigueurdans leurs pays. Chacune de nos activités fait l'objet d'un contrôle strict et d'un audit
de ses processus de fabrication par les autorités de certification. De nombreuses unités
opérationnelles ont mis en oeuvre des systèmes de gestion de l'environnement, fondés
sur la norme ISO 14001 ou sur EMAS (système européen de gestion environnementale
et d’audit).
Nos unités opérationnelles ont d’ores et déjà pris en compte les critères environnementaux
dans toutes les phases du cycle de vie de nos produits, de la conception à la fabrication
et au support produits. EADS s’applique à améliorer l’évaluation des risques et fournirà ses collaborateurs, comme au grand public, des informations complètes sur lesquestions de protection de l’environnement.
EADS s’est engagée dans une démarche d'amélioration continue de l’impact de ses
activités sur l'environnement qui va bien au-delà de la simple conformité aux obligations
légales. Par exemple, le programme européen d'hélicoptères militaires NH90 spécifieque chaque produit chimique entrant dans la fabrication de ses composants doit êtreidentifié afin de limiter ses conséquences sur l'environnement et les risques que poseson utilisation.
Lors du développement de ses appareils, Airbus est aussi largement impliquée dans lerespect de l'environnement. Airbus adhère aux normes de l'Organisation de l'aviation
civile internationale (ICAO) sur la réduction des niveaux acoustiques et des émissions
dans l'atmosphère. La vigilance d'Airbus en matière environnementale a été récompenséepar différents prix remportés dans tous les pays où la société possède des installationsindustrielles. Des programmes de recherche précis, dont certains sont cofinancés par
la Commission européenne, visent à améliorer l'aérodynamique des futurs avions afinde réduire le coefficient de traînée, la consommation de kérosène, ainsi que le bruit.
En 2003, l'unité opérationnelle Aviation Militaire a reçu le « Certificat de l'Environnement »qui atteste de son respect de la protection de l'environnement et de ses bonnes
pratiques en la matière. Cette reconnaissance est venue couronner plusieurs initiatives
en matière de réduction des émissions, notamment le recours à des vols virtuels
permettant de tester les techniques en simulation (ce qui diminue d'autant le nombre
de vols d'essai), le remplacement du chauffage au mazout par le gaz naturel (pourréduire les dérivés de soufre, les émissions solides, le monoxyde de carbone et autres
rejets dans l'atmosphère) et l'utilisation de sources d'énergie renouvelable, commeles panneaux solaires pour la production d'eau chaude.

EADS 2003 Ethique et Responsabilité sociale 53

Ethique et Responsabilité sociale

Dans la division Avions de Transport Militaire, outre le remplacement du mazout pardes combustibles propres et l'utilisation d'énergies renouvelables pour la productiond'eau chaude, nous contrôlons le gaspillage d'énergie et nous utilisons les HFC(hydrofluorocarbures) à la place des CFC (chlorofluorocarbures) dans les chambres
froides et les systèmes de climatisation. Nous éliminons également l'usage desmatériaux contenant de l'amiante et nous procédons au tri sélectif afin de permettre
un retraitement plus efficace de nos déchets et accroître la part de produits recyclés.
Chez Eurocopter, au cours des quatre dernières années, l'action en faveur del'environnement a consisté à réduire la consommation d'eau de 5 % environ et celled'énergie de près de 9 %, nonobstant l'augmentation du chiffre d'affaires. Au coursde la même période, les pollutions métalliques dans les effluents ont été quasiment
réduites de moitié.
Au total, ce sont plus de 30 millions d'euros de dépenses qui sont actuellement
consacrés par EADS à des projets de recherche et de technologie spécialement dédiés
à l’amélioration de l’impact de nos produits et de nos processus sur l'environnement.
Travailler au sein des communautésNous avons une responsabilité vis-à-vis des communautés qui entourent nos activités.
Diverses actions sont menées au plan local, traduisant notre engagement social,éducatif et culturel pour répondre à des besoins locaux particuliers ou desproblématiques spécifiques, tels que le soutien à des centres de cardiologie infantile,l’aide aux enfants handicapés, aux universités techniques associées aux domaines
de l’aéronautique et de l’espace, la participation à des échanges entre jeunes
Allemands et Français et le soutien apporté à des théâtres, musées et orchestres.

EADS, partenaire d’Aviation Sans Frontières (ASF).
La flotte d’ASF participe à des missions d’évacuation
sanitaire dans des régions reculées du globe.

54 EADS 2003 Ethique et Responsabilité sociale

A l’échelle du Groupe, EADS parraine notamment les branches française, allemandeet espagnole de l’organisation humanitaire Aviation Sans Frontières qui participe à desopérations de transport humanitaire, en particulier le déplacement d'enfants gravement
malades. Par exemple, ATR a signé un contrat de partenariat qui prévoit de réserverla soute des nouveaux appareils, à l’occasion de leur livraison, au transport de fretà des fins humanitaires. Nous invitons vivement nos salariés à soutenir ces effortset à prendre part à ces actions qui confèrent une dimension nouvelle et un autre
sens à la grande famille de l’industrie aéronautique et spatiale.

GlossaireACEtechnologie permettant à tous lesingénieurs d'Airbus en poste sur différents
sites de travailler ensemble en temps réel
(Airbus Concurrent Engineering)
Aerochain
Bourse électronique mise en place par
ATR avec Embraer au Brésil aux finsd'améliorer les services de support danstous les domaines de l'exploitation deleurs flottes par les compagnies aériennes
AEW
Alerte avancée aéroportée(Airborne Early Warning)
AGS
surveillance au sol aéroportée(Airborne Ground Surveillance)
ATV
Véhicule de transfert automatique(Automated Transfer Vehicle) destiné
à l'approvisionnement de l'ISS
Avion à queue blanche
Avion de ligne ayant été fabriqué avantmême d'avoir été commandé par unclient. Cet appareil ne présente donc
aucun logo de compagnie aérienne
sur son stabilisateur. Airbus ne fabrique
pas de tels avions
Avion de mission
Appareil conçu pour remplir des fonctions
spéciales (ravitaillement en carburanten plein vol, contrôle des frontières,ISR, AEW, etc.). Ces appareils sonten général la version adaptée de types
d'appareils existants
BMD
Défense par missiles balistiques(Balistic Missiles Defence)
C3I
Systèmes de Commandement, Conduite
des Opérations, Transmissions etRenseignement (Command, Control,
Communication and Intelligence Systems)

C4ISR
Systèmes de Commandement,
Conduite des Opérations, Transmissions,
Renseignement, Surveillance etReconnaissance (Command, Control,
Communication Computers, Surveillance,and Intelligence Systems)
Carnet de commandes
Correspond aux commandes fermesreçues par EADS en vue d'une
livraison future. La valeur du carnet decommandes est calculée sur les prix
catalogue pour Airbus et ne tient pas
compte des options
CATS
services aériens ciblés combinés,programme d'approvisionnement pour leMinistère britannique de la Défense(Combined Aerial Target Services)
Communalité de la flotte
Grande spécificité de la famille d'avions
Airbus, qui permet aux compagnies
aériennes d'exploiter des variantes
d’appareils d’un même type mais dedifférentes tailles. Ceci réduit au
minimum la nécessité de réformer
les pilotes et de leur faire acquérir
de nouvelles homologations
Conversion d'avion de passagers
en avion de fretConversion d'un appareil de transportde passagers, généralement d’occasion,en un avion destiné au transport de fret
COTS
Technologies de télécommunications
disponibles immédiatement (Commercial
Off-The-Shelf Technologies)
CRC
Corporate Research Centre ou
Centre Commun de recherche du Groupe
CSR
Responsabilité sociale de l'entreprise(Corporate Social Responsability)

EADS 2003 Glossaire 55

Glossaire

Deepwater
Vaste programme de modernisation pourles garde-côtes américains qui portera
sur l'acquisition de nouveaux appareilset de systèmes de surveillance
EBIT ou résultat opérationnel
Résultat avant intérêts et impôts : EADS
utilise le résultat opérationnel avant
amortissement des écarts d'acquisition
et avant éléments exceptionnels comme
un indicateur-clé de sa performanceéconomique

ISR
Renseignement, Surveillance etReconnaissance (Intelligence, Surveillance
and Reconnaissance)
ISS
Station spatiale internationale(International Space Station)

ESA
Agence spatiale européenne
(European Space Agency)

LSI
Intégration de grands systèmes(Large system integration)

ESOP
Plan d'actionnariat salarié(Employee Share Ownership Plan)

MALE
Drone d'un genre nouveau, volant à une
altitude moyenne et capable d'une grande
endurance, aujourd'hui en cours dedéveloppement par EADS
(Medium altitude long endurance)

ETAP
Programme européen d'acquisition detechnologies (European Technology
Acquisition Programme)
FAA
Autorité fédérale américaine responsablede l'aviation (Federal Aviation Authority)
FSTA
Programme du Futur Avion Ravitailleur
Stratégique (Future Strategic Tanker
Aircraft) pour le compte du Royaume-Uni
Galileo
Système européen de navigation
par satellite, aujourd'hui en coursde développement
GBAD
Système de défense anti-aérienne baséau sol (Ground-Based Air Defence)
ICAO ou OACI
Organisation Internationale de l'Aviation
Civile (International Civil Aviation
Organisation) – Agence des Nations
Unies pour l'aviation civile internationale

56 EADS 2003 Glossaire

ISIN
Numéro international d'identification desvaleurs mobilières (International Securities
Identification Number)

MRTT
Avion de transport et de ravitaillement
multi-rôle (Multi-Role Tanker Transport
Aircraft)
Occar
Organisation Conjointe de Coopérationen matière d'Armement
Opérations réseau-centrées
La supériorité de l'information devient plus
vitale que jamais en matière de défense.
Les systèmes « réseau-centrés » permettent
aux forces armées d'accomplir de nouvelles
missions de reconnaissance et desurveillance, basées sur des techniquesde capteurs, ainsi que des opérations decommandement et de transmissions
Plate-forme de connexion ou hub
Grand aéroport bénéficiant d'une
implantation géographique stratégiqued'où partent quantités de lignes qui
assurent la desserte du trafic régional

R&D – Recherche et Développement
Toutes les activités liées à l'évolution
des nouveaux produits et services
R&T – Recherche et Technologie
Toutes les activités menées dansle domaine de la recherche et destechnologies génériques qui ne sont pas
directement liées à des produits, maissont conçues dans l'optique d'entretenirou d'accroître la base de connaissances
et de savoirs technologiques
SCCOA
Système de Commandement et deConduite des Opérations Aériennes
SOP
Plan d'options de souscriptions ou d’achatd'actions (Stock Option Plan)

Système de systèmes
Les forces armées modernes ont besoin
de disposer de la bonne information
au bon moment et au bon endroit, ce
qui implique des solutions de systèmesd'armement intégrées associant lesavions militaires, les missiles, les systèmesde défense et de communications,l'électronique de défense et lesservices associés
UAV
Drone (Unmanned Aerial Vehicle)
WarfareType de conflit dans lequel le traitement
avancé des données et les systèmes detélécommunications de pointe permettent
aux forces en présence de collecter,d'interpréter et d'utiliser l'information demanière ininterrompue et instantanée

Système de commandes électriques
Système de commandes d'un appareilà base d'électronique, et non de liaisonsmécaniques

EADS Glossaire 57

AdressesSiège social
European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Bas
Tél +31 20 655 4800

Sièges administratifs
En France :EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél +33 1 42 24 24 24
En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél +49 89 607 0
En Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél +34 915 85 7000
EADS Amérique du Nord

Avions de Transport Militaire
EADS Military Transport Aircraft
Avenida de Aragon 404
28022 Madrid
EspagneTél +34 91 585 70 00
Aéronautique
Eurocopter
Aéroport International de MarseilleProvence
13725 Marignane cedex
FranceTél +33 4 42 85 85 85
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Allemagne
Tél +49 351 8839 0
EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
FranceTél +33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél +33 5 62 21 62 21

EADS of North America, Inc.
Suite 700
815 Connecticut Avenue, N.W.
Washington, D.C. 20006
Etats-Unis
Tél +1 202 776 09 88

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le Bourget
FranceTél +33 1 49 34 69 69

Unités opérationnelles

Systèmes de Défense et de Sécurité
EADS Military Aircraft
81663 Munich
Allemagne
Tél +49 89 607 0AirbusAirbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceTél +33 5 61 93 33 33

58 EADS 2003 Adresses

Systèmes de Défense etde Communications
81663 Munich
Allemagne
Tél +49 89 607 0Electronique de Défense
Woerthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél + 49 731 392 0
MBDA
11 Strand
WC2 5HR Londres
Royaume-Uni
Tél + 44 207 451 6000
EADS/LFK –Lenkflugkörpersysteme GmbH
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél +49 89 3179 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FranceTél +33 1 58 17 77 77
81663 Munich
Allemagne
Tél +49 89 607 0
EspaceEADS Astrium
37, avenue Louis Breguet
78146 Velizy-Villacoublay
FranceTél +33 1 34 88 30 00
EADS SPACE Transportation
Hünefeldstrasse 1 – 528361 Brême
Allemagne
Tél +49 421 539 0
66, Route de Verneuil, BP 3002
78133 Les Mureaux
FranceTél +33 1 39 06 12 34
EADS SPACE Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FranceTél +33 1 58 17 77 77
81663 Munich
Allemagne
Tél +49 89 607 0

EADS InternationalTél +33 42 24 24 07
Fax +33 42 24 26 05

Moyen-Orient/Maghreb
Abu Dhabi
Tél +97 12 681 28 78
Fax +97 12 681 10 27

Bureaux de représentation

Arabie Saoudite
Tél +96 61 46 53 456
Fax +96 61 46 30 844

Amérique du Nord
CanadaTél +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
Europe centrale et de l'Est
PologneTél +48 22 627 05 28
Fax +48 22 627 05 35
République tchèqueTél +420 257 533 991
Fax +420 257 534 252
RussieTél +7 095 797 53 67
Fax +7 095 797 53 66
Europe de l'Ouest
FinlandeTél +35 8 968 723 690
Fax +35 8 968 723 691
Grèce
Tél +302 10 69 83 871
Fax +302 10 69 83 870
ItalieTél +39 06 844 06 21
Fax +39 06 841 62 26
Royaume-Uni
Tél +44 207 845 84 00
Fax +44 207 845 84 01
TurquieTél +90 312 448 09 40
Fax +90 312 448 09 46

EgypteTél +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17
Oman
Tél +968 601 922
Fax +968 602 845
AfriqueAfrique du Sud
Tél +27 11 256 7903
Fax +27 11 312 0318
Asie du Nord
Chine
Tél +86 10 65 13 00 06
Fax +86 10 65 13 05 91
Corée
Tél +8 227 98 49 25
Fax +8 227 98 49 27
Japon
Tél +81 352 200 241
Fax +81 352 200 253

Indonésie
Tél +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23
MalaisieTél +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 75 16 08
SingapourTél +656 737 50 77
Fax +656 733 58 15ThaïlandeTél +66 2 67 01 734
Fax +66 2 67 01 738
VietnamTél +84 49 43 64 21
Fax +84 49 43 64 20
Amérique Latine
BrésilTél +55 11 30 93 28 00
Fax +55 11 30 93 28 01
Chili
Tél +56 2 244 41 00
Fax +56 2 244 33 34
MexiqueTél +52 55 5281 02 90
Fax +52 55 5281 02 90

TaiwanTél +88 6 227 12 15 94
Fax +88 6 227 12 10 89
Asie du Sud/Pacifique
Australie
Tél +61 2 88 64 05 00
Fax +61 2 88 64 05 01
Inde
Tél +91 11 2460 45 68
Fax +91 11 2465 75 86

EADS 2003 Adresses 59

Etre actionnaire d’EADS en 2003

Évolution du cours de l’action en 2003
Le titre EADS a réalisé une bonne performance en 2003, passant de 9,85 à 18,85 euros, soit
une progression de 91 %. Cette croissance est largement supérieure à celle des principaux
indices européens et américains et à celle des actions de ses concurrents sur la période.
Au cours des premiers mois de l’année, l’imminence du conflit en Irak a plongé
les marchés dans l’incertitude. De ce fait, ils se sont polarisés sur les questions
d’ordre géopolitique et les problèmes macroéconomiques au détriment desfondamentaux des titres ou des annonces publiées par les entreprises.
Le 10 mars 2003, le titre enregistrait son plus bas historique de 6,50 euros.
Au cours des semaines suivantes, le titre s’est toutefois ressaisi malgré la persistance d’une
forte volatilité déclenchée par l'inquiétude des marchés et alimentée par le conflit en Irak,
la morosité générale de l’économie mondiale et les conséquences de l’épidémie de SRAS.
À la fin du mois de mai, on a assisté à un retournement du sentiment à l’égard duGroupe. La fin de la guerre, l’endiguement du virus du SRAS et un taux de change plus
favorable entre l’euro et le dollar américain ont certainement contribué à un tel regaind’intérêt pour le Groupe. Mais l’annonce de succès majeurs remportés par EADS,
comme la signature du contrat de l’A400M et plusieurs éléments positifs dans notre
Division Espace ont également joué en faveur du titre.
Au cours des mois suivants, Airbus a remporté d’importantes victoires commerciales,
tandis que l’Eurofighter, le Tigre et le NH90 ont connu des succès à l’exportation.
La publication de données macroéconomiques encourageantes, ainsi que les annonces
du Groupe ont renforcé la confiance des marchés, en dépit de l’appréciation croissantede l’euro en fin d’année.
Le poids des investisseurs anglo-saxons s'est considérablement accru au cours de l'annéeécoulée. Il convient également de souligner l'intérêt de plus en plus marqué d'investisseurs
dont la stratégie repose sur le potentiel et la dynamique de croissance de l’action.
Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée Générale des actionnaires
convoquée le 6 mai 2004, une distribution en numéraire d’un montant brut de
0,40 euro par action au titre de l’exercice 2003.
Evolution du cours de l'action
EADS

CAC 40MSCI World Aero/Defence1

Base 100 : 10 juillet 2000

Cours de l'action en €

160
140

24,5

120

21,0

100

17,5

80

14,0

60

10,5

40

7,0

20

0
jan
2000

1

60 EADS 2003 Etre actionnaire d’EADS en 2003

2001

en €, ajusté au taux de change $/€ quotidien

2002

fév

mar

avr

mai

juin juill août sep
2003

oct

nov déc

Assemblée Générale Annuelle d'EADS
en 2003 à Amsterdam

Calendrier financier 2004
Assemblée Générale Annuelle :6 mai 2004, Amsterdam, Pays-Bas
Annonce des résultats du premier trimestre 2004 :12 mai 2004
Réunion d’analystes et d’investisseurs institutionnels(Global Investor Forum) :21–22 juin 2004, Espagne
Annonce des résultats du premier semestre 2004 :29 juillet 2004
Annonce des résultats du troisième trimestre 2004 :4 novembre 2004
Information aux Actionnaires
EADS offre à ses actionnaires, des informations régulières afin de les éclairer
sur les principaux événements et réalisations du Groupe, notamment grâceà la lettre d'information trimestrielle « Aeronotes » et le résumé mensuel pourses investisseurs, disponibles sur le site Internet.
Le site Internet d'EADS (www.eads.net) propose également de nombreuses
informations, notamment financières. Les actionnaires peuvent nous contacter
tous les jours et gratuitement, en composant les numéros verts suivants :Contact :Numéros de téléphone (appel gratuit) :France0 800 01 2001
Allemagne 00 800 00 02 2002
Espagne 00 800 00 02 2002
A partir des autres pays, les actionnaires peuvent contacter la Société au numéro suivant :+33 1 41 33 90 94
EADS dispose d'une adresse électronique qui permet aux actionnaires d'obtenir
des réponses à leurs questions :ir@eads.net
Vous pouvez également nous rendre visite sur le site Internet d'EADS à l'adresse :www.eads.net

Conception et production : Addison Corporate Marketing Limited
Impression : Kriechbaumer© Copyrights : Airbus, Airbus Military, Airtanker, EADS, EADS Astrium, EADS CASA, EADS EFW,EADS Defence and Communications Systems, EADS/LFK, EADS Military Aircraft, EADS SPACE
Transportation, ESA, Eurocopter, I3m, MBDA, Th. Jullien, C. Serna, Getty Images.
Tous droits réservésCe document est également disponible
aux adresses suivantes :European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.net