CEN Tre DE R Ech er ch e sur le s Tra n spo rt s

GESTION DE
LA MOBILITÉ
EN ENTREPRISES :POLITIQUESDE TRANSPORTEFFICACESCEN TRE DE RECHERCHE SUR LES T R AN SP O R TSGESTION DE
LA MOBILITÉ
EN ENTREPRISES :POLITIQUESDE TRANSPORTEFFICACESORGANISATION DE COOPÉRATIONET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUESL’OCDE est un forum unique en son genre où les gouvernements de 30 démocraties œuvrent
ensemble pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux que pose la
mondialisation. L’OCDE est aussi à l’avant-garde des efforts entrepris pour comprendre les évolutions
du monde actuel et les préoccupations qu’elles font naître. Elle aide les gouvernements à faire face àdes situations nouvelles en examinant des thèmes tels que le gouvernement d’entreprise, l’économie
de l’information et les défis posés par le vieillissement de la population. L’Organisation offre aux
gouvernements un cadre leur permettant de comparer leurs expériences en matière de politiques, dechercher des réponses à des problèmes communs, d’identifier les bonnes pratiques et de travailler à lacoordination des politiques nationales et internationales.
Les pays membres de l’OCDE sont : l’Allemagne, l’Australie, l’Autriche, la Belgique, le Canada, laCorée, le Danemark, l’Espagne, les États-Unis, la Finlande, la France, la Grèce, la Hongrie, l’Irlande,l’Islande, l’Italie, le Japon, le Luxembourg, le Mexique, la Norvège, la Nouvelle-Zélande, les Pays-Bas, laPologne, le Portugal, la République slovaque, la République tchèque, le Royaume-Uni, la Suède, laSuisse et la Turquie. La Commission des Communautés européennes participe aux travaux de l’OCDE.
Les Éditions OCDE assurent une large diffusion aux travaux de l’Organisation. Ces derniers
comprennent les résultats de l’activité de collecte de statistiques, les travaux de recherche menés sur
des questions économiques, sociales et environnementales, ainsi que les conventions, les principes
directeurs et les modèles développés par les pays membres.

Cet ouvrage est publié sous la responsabilité du Secrétaire général de l’OCDE. Les
opinions et les interprétations exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues del’OCDE ou des gouvernements de ses pays membres.

ISBN 978-92-821-0256-5 (imprimé)ISBN 978-92-821-0257-2 (PDF)
DOI 10.1787/9789282102572-fr

Publié en anglais : Effective Transport Policies for Corporate Mobility Management

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FORUM INTERNATIONAL DES TRANSPORTS
Le Forum International des Transports est une institution intergouvernementale appartenantà la famille OCDE. Le Forum est une plate-forme mondiale pour les décideurs politiques et lesparties intéressées. Son objectif est d’aider les responsables politiques et un public plus large àmieux appréhender le rôle des transports en tant qu’élément clé de la croissance économique,ainsi que leurs effets sur les composantes sociales et environnementales du développement
durable. Le Forum organise une Conférence pour les Ministres et les représentants de la société
civile chaque année au mois de mai à Leipzig, Allemagne.
Le Forum International des Transports a été créé par une Déclaration du Conseil desMinistres de la CEMT (Conférence Européenne des Ministres des Transports) lors de la session
ministérielle de mai 2006. Il est établi sur la base juridique du Protocole de la CEMT signé à
Bruxelles le 17 octobre 1953 ainsi que des instruments juridiques appropriés de l’OCDE. Son
Secrétariat se trouve à Paris.
Les pays membres du Forum sont les suivants : Albanie, Allemagne, Arménie, Australie,Autriche, Azerbaïdjan, Bélarus, Belgique, Bosnie-Herzégovine, Bulgarie, Canada, Corée, Croatie,
Danemark, ERYM, Espagne, Estonie, États-Unis, Finlande, France, Géorgie, Grèce, Hongrie, Inde,
Irlande, Islande, Italie, Japon, Lettonie, Liechtenstein, Lituanie, Luxembourg, Malte, Mexique,
Moldavie, Monténégro, Norvège, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République
tchèque, Roumanie, Royaume-Uni, Russie, Serbie, Slovaquie, Slovénie, Suède, Suisse, Turquie,
Ukraine.
L’OCDE et le Forum International des Transports ont créé en 2004 un Centre conjoint deRecherche sur les Transports. Ce Centre mène des programmes coopératifs de recherche couvrant
tous les modes de transport, recherches qui visent à aider la formulation des politiques dans les
pays membres. A travers certains de ses travaux, le Centre apporte également des contributions
aux activités du Forum International des Transports.

Des informations plus détaillées sur le Forum International des Transports sont disponibles sur Internet à l’adresse suivante :www.internationaltransportforum.org© OCDE/FIT 2010
Toute reproduction, copie, transmission ou traduction de cette publication doit faire l’objet d’une autorisation écrite. Les demandes doivent êtreadressées aux Éditions OCDE rights@oecd.org ou par fax 33 1 45 24 99 30.

PRÉFACE –5

PRÉFACE

Portée et méthodologie
Un nombre assez significatif d’entreprises, et autres employeurs importants, ont mis en place desinitiatives pour traiter les problèmes de trafic générés par leurs activités et notamment le trafic généré parleurs employés et leurs clients. De telles initiatives de Gestion de la Mobilité en Entreprise (GME) sontl’objet de ce rapport. Il donne des recommandations aux États sur des stratégies efficaces pour traiter etlimiter le trafic généré par les déplacements des navetteurs et des clients. Le projet s’est concentré sur deux
points : découvrir quels rôles potentiels, s’il en est, les autorités publiques peuvent jouer pour faciliter lamise en œuvre de la GME (voir Chapitre 3) et examiner les facteurs de succès dans des cas particuliersde bonnes pratiques au niveau des entreprises (voir Chapitre 4). Cette étude a été menée par un consultant(un expert reconnu dans le domaine) sous la direction du secrétariat du JTRC et d’un Groupe Consultatifcomprenant 7 pays.1 Le projet s’appuie sur la précédente table ronde ECMT « Gérer le comportement desnavetteurs : un nouveau rôle pour les entreprises » (Table ronde 121, 2001) et a été financé en partie pardes subventions du Japon.
La méthodologie du projet est basée sur une approche par étude de cas, concentrée sur quelques
initiatives de GME sélectionnées plutôt que sur l’examen exhaustif de plans de mobilité d’entreprise. Les
raisons de ce choix sont au nombre de trois :1. L’objectif de ce projet était de donner des recommandations sur des politiques efficaces - pourpouvoir évaluer l’efficacité de ces politiques, une analyse quantitative (ou, si ce n’est pas possible
qualitative raisonnée) du résultat des initiatives doit être disponible. Malheureusement, relativementpeu d’initiatives de GME publient ou même fournissent des évaluations quantitatives. Ce rapport
couvre certaines des plus importantes initiatives qui le font.
2. Afin de surmonter le défi de la relative pénurie d’évaluations quantitatives rigoureuses des initiatives
de GME, il a été décidé de tirer profit de l’expertise présente sur le terrain. Un examen a été menépar des experts pour identifier les projets qui publiaient des résultats quantitatifs ou fournissaientune évaluation qualitative bien fondée. Les initiatives sélectionnées l’ont aussi été parce qu’elles
semblaient être largement représentatives d’un plus grand nombre d’initiatives.
3. Enfin, l’approche par étude de cas et les entretiens détaillés qu’elle comprend ont permis au rapport
d’examiner beaucoup plus dans le détail que ce qui aurait été possible avec des études d’initiatives
plus nombreuses mais moins riches, certains facteurs de succès et certaines barrières.
Le rapport lui-même est tiré d’une enquête informatisée sur les initiatives en Gestion de la Mobilité en Entreprise,des réponses à un questionnaire en profondeur et à des entretiens téléphoniques extensifs avec 6 entreprises, 4 organismesde soutien de GME et 7 collectivités nationales, régionales ou locales ayant des politiques de GME en place.

1

NOTE
Belgique, Allemagne, Japon, Pays-Bas, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis.

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RÉSUMÉ ANALYTIQUE

ITRD1 No E145017
Face à la croissance des impacts négatifs de la circulation routière, de nombreuses autorités publiques
ont cherché à élargir leur rayon d’action en étudiant ce qui peut être accompli avec réalisme et raison, ense concentrant non seulement sur l’offre (c’est à dire les routes et les véhicules) mais en gérant aussi la
demande de transport. Pour des raisons très pratiques, certaines autorités publiques ont élargi le champ deleurs politiques de gestion de la demande et sont passées du ciblage des individus et des ménages à celui
des acteurs générant un trafic important - dont les lieux de travail du secteur public et du secteur privé. Ces
stratégies de Gestion de la Mobilité en Entreprise (GME) cherchent à promouvoir le transport durable dudomicile au lieu de travail, pour les clients et les déplacements professionnels. Ce rapport analyse la portéede telles stratégies en notant qu’elles ont souvent le potentiel de permettre des économies à la fois pourles employés et les employeurs. En se basant sur un échantillon de projets ayant communiqué des résultats
chiffrés, le rapport trouve que les principaux facteurs motivant la mise en place de programmes de GME
sont les pressions auxquelles les entreprises sont soumises à cause des réglementations externes (cellesliées aux politiques de transport, au développement des sites ou aux processus d’approbation/permission duzonage) ou celles concernant les coûts liés au transport - et en particulier ceux liés à la mise à disposition
de stationnement pour les employés et les clients. Aussi, le rapport conclu qu’il existe de bonnes raisons dejuger nécessaire l’action des États en faveur de la GME même s’il n’existe pas de modèle unique d’initiative
en ce domaine. Cependant, les autorités publiques ont à leur disposition certains outils et des fenêtres
d’opportunité spécifiques pour pousser à la mise en place de mesures de GME. Les plus importants de ces
outils sont liés au processus de permission de développement foncier et aux exigences du zonage concernant
la mise à disposition d’espaces de stationnement.
Domaine : planification de la circulation et des transports (72) ; aspects économiques et administration (10).
Mots clés : demande ; autorité locale ; industrie ; domicile travail ; planification ; mode de transport ; choix ;place stationnement ; utilisation du sol ; politique ; stationnement ; coût ; évaluation ; développement durable.

NOTE
1L’ITRD est une base de données des publications sur le transport et sur la recherche en matière detransport. Celle-ci est gérée par TRL sous la supervision du Centre de Recherche sur les Transports del’OCDE et du Forum International des Transports. L’ITRD comprend plus de 350 000 références, etenviron 10 000 y sont ajoutées chaque année. L’information contenue dans l’ITRD provient de plus de
30 instituts et organisations reconnus de par le monde. Pour tout renseignement, veuillez contacter
itrd@trl.co.uk ou visiter le site internet de l’ITRD : www.itrd.org.

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TABLE DES MATIÈRESPRÉFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
RÉSUMÉ ANALYTIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.

ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.

4.

2.1.

Réglementations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2.

Moyens de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

EXEMPLES DE BONES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES . . 53
3.1.

Conclusions bibliographiques sur les effets de la GME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.2.

Exemples de cas d’excellence de GME mise en application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

RÉSULTATS ET CONCLUSIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.1.

Conditions – faciliter les alternatives de déplacement et l’aménagement du travail . . . . . 81

4.2.

Réglementations relatives à la GME, politiques fiscales et moyens de soutien . . . . . . 82

4.3.

Exemples de cas d’excellence d’entreprises : principaux résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

4.4.

Lier la GME aux changements de comportement concernant les déplacements . . . 100

4.5.

Facteurs importants pour la mise en oeuvre de la GME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

RÉFÉRENCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

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RÉSUMÉ – 11

RÉSUMÉ

Autorités publiques et gestion de la mobilité
L’un des principaux défis pour les autorités publiques est de garantir que l’activité de transport continue à soutenir
des objectifs sociétaux généraux tels que créer de la richesse et fournir des accès de grande qualité aux personnes, aux
emplois, aux services et aux activités, tout en gérant les impacts parfois négatifs de la mobilité - qui incluent la congestionextrême, la pollution, le bruit, les impacts climatiques et d’autres inconvénients comme la détérioration du cadre de vie
dans les zones urbaines.
Historiquement, le rôle des autorités en charge du transport (et de l’environnement) a été de garantir l’existencede capacités suffisantes pour répondre à la demande croissante de déplacements et d’imposer des standards techniques
spécifiques que les véhicules doivent atteindre pour respecter des objectifs de sécurité et d’environnement. Cette approche
combinée a donné des résultats positifs mais il devient de plus en plus clair que l’association des politiques « prévoir etfournir » et « commander et contrôler » a atteint ses limites - particulièrement dans les zones urbaines surpeuplées.
En conséquence, de nombreuses autorités publiques ont cherché à élargir leur rayon d’action en étudiant ce qui peutêtre accompli avec réalisme et raison, en se concentrant non seulement sur l’offre (c’est à dire les routes et les véhicules)
mais en gérant aussi la demande de transport.
La gestion de la demande, aussi connue sous le nom de Gestion de la Demande de Déplacement ou Gestion de la
Mobilité se définit comme:… une approche privilégiant la demande pour favoriser et augmenter la mobilité
durable. Son but est de soutenir et d’encourager un changement d’attitude etde comportement à l’égard des modes de transport durable. Elle implique denouveaux partenariats et un ensemble d’outils qui reposent habituellement sur
l’information, la communication, la motivation, l’organisation et la coordinationet nécessitent d’être promus1.
Les stratégies de la demande cherchent en général à influencer le volume, le choix du moment, du mode etla fréquence des déplacements et se sont traditionnellement concentrées sur les déplacements des individus ou
des ménages. Cette approche présente de nombreux avantages dans la mesure où les individus et les ménages
représentent le lieu où la plupart des décisions en matière de transport sont prises. Cependant elle présente aussi
un inconvénient majeur qui est que les individus et les ménages sont une cible très hétérogène et éclatée, ce qui
rend plus difficile pour l’État l’application d’actions rentables. De plus, la mise en oeuvre de politiques telles que
les péages, qui peuvent être appliquées avec l’accord unanime du large spectre des individus et des ménages, s’est
avérée, à très peu d’exceptions près, notoirement difficile.
Gestion de la Mobilité en Entreprise
Pour des raisons très pratiques, certaines autorités publiques ont élargi le champ de leurs politiquesde gestion de la demande et sont passées du ciblage des individus et des ménages à celui des acteurs
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12 – RÉSUMÉ
générant un trafic important - dont les lieux de travail du secteur public et du secteur privé. Ces stratégies
de Gestion de la Mobilité en Entreprise cherchent à promouvoir le transport durable du domicile au lieu detravail, pour les clients et les déplacements professionnels. Les groupes cibles spécifiques des initiatives deGestion de la Mobilité en Entreprise (GME) sont les salariés et les visiteurs. Les employeurs sont impliqués
directement dans les stratégies de Gestion de la Mobilité en Entreprise, car ils sont les principaux« canaux»permettant d’atteindre ces groupes cibles spécifiques.
Le principal instrument utilisé pour la planification et la mise en œuvre des mesures de Gestion de la
Mobilité - et pour l’évaluation ex-post - est le plan de mobilité2. En général un Plan de Mobilité comprend :Une analyse de la situation actuelle et du cadre des conditions existantes (par exemple les types detrajets existants, la qualité d’accessibilité du site selon différents modes de transport, le contexte législatif etréglementaire).
t La détermination d’objectifs (en termes de changement de mode de transports ou de réduction dutaux de voitures occupées par une seule personne).
t La définition de la gamme de mesures à mettre en œuvre.
t La définition des responsabilités pour la mise en œuvre de chaque mesure choisie.
t Le plan de travail pour la mise en œuvre.
t Les méthodes et le plan de travail pour l’évaluation et le contrôle de l’impact des mesures adoptées.
Le groupe projet consultatif JTRC sur des politiques efficaces dans le domaine de la gestion de lamobilité en entreprise pour les déplacements des employés et des clients
Ce projet a cherché à dégager des leçons et des directives d’une enquête en profondeur menée sur desbonnes pratiques dans le domaine de la Gestion de la Mobilité en Entreprise. Le projet s’est concentré surdeux points : examiner les facteurs de succès dans des cas particuliers de bonnes pratiques au niveau desentreprises et découvrir quels rôles potentiels, s’il en est, les autorités publiques peuvent jouer pour faciliter
la mise en application de la GME. Le projet s’appuie sur la précédente table ronde ECMT « Gérer lecomportement des navetteurs : un nouveau rôle pour les entreprises » (Table ronde 121, 2001). Ce rapport
est tiré d’une enquête informatisée sur les initiatives en Gestion de la Mobilité en Entreprise, et des réponses
à un questionnaire en profondeur. Le rapport a été révisé et étudié en détail par un Groupe Consultatifcomposé de représentants nommés provenant de 7 pays.3
Conclusions
Impact de la Gestion de la Mobilité en Entreprise
Les changements provoqués par les initiatives de Gestion de la Mobilité en Entreprise peuvent être tout à
fait significatifs (15 à 20 % de réduction des véhicules avec un seul occupant) et économiques. Les initiatives
de GME peuvent permettre à la fois aux employeurs et aux employés de faire des économies. Par exemple, unesociété, en évitant des coûts de stationnement, et malgré un coût de gestion de la mobilité de 220 000 € par ana quand même fait une économie directe, sur la même période, de 80 000 €. Éviter les coûts de stationnementa été une économie récurrente majeure mise en évidence par l’examen des cas de bonnes pratiques.
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RÉSUMÉ – 13

Motivation des entreprises face à la Gestion de la Mobilité en Entreprise
Alors que les entreprises mettent en place la Gestion de la Mobilité en Entreprise pour un nombre variéde raisons, deux d’entre elles se distinguent comme étant particulièrement importantes. En fait, elles sontsans doutes les seules motivations qui importent dans la plupart des cas. Il s’agit des pressions auxquelles
les entreprises sont soumises à cause des réglementations externes (celles liées aux politiques de transport,au développement des sites ou aux processus d’approbation/permission du zonage) ou de celles concernant
les coûts liés au transport – et en particulier ceux liés à la mise à disposition de stationnement pour les
employés et les clients. D’autres motivations comme l’amélioration des options de transport du personnel,
les questions d’environnement, d’images, etc., jouent un rôle beaucoup moins important.
Clairement, à part pour les deux situations citées précédemment (réglementation externe et/ou pression
sur les coûts) il ne faut pas s’attendre à ce que les entreprises fassent un lien direct entre la Gestion dela Mobilité en Entreprise et leur activité principale, ce n’est que très rarement le cas. Même lorsque lesentreprises sont confrontées à des pressions sur les coûts ayant un lien avec la GME, il peut ne pas exister eninterne des mécanismes de comptabilité suffisamment sophistiqués pour permettre d’isoler les économies
induites par la GME. De nombreuses entreprises peuvent avoir, à priori, l’idée (souvent erronée) que lesactivités de gestion des sites ne peuvent pas être gérées comme des centres de revenus/profits, et que mêmedans ce cas, elles ne pourraient jamais générer des économies et/ou des revenus significatifs. Les instruments
qui aident les entreprises à effectuer un tel contrôle de gestion – comme la promotion des moyens de soutienà la gestion de la mobilité, peuvent être utiles dans ces cas.
Les entreprises sont sans doute prêtes à mettre en oeuvre des plans de Gestion de la Mobilité en
Entreprise en échange d’une liberté et d’une flexibilité plus grandes face aux règles spécifiques qui pèsent
sur les coûts. Par exemple, les charges pour un stationnement minimum dans les zones où le terrain est
cher pèsent lourdement sur leurs coûts. Ces exigences sont typiquement présentes pour le développement
foncier, le zonage et/ou les réglementations liées aux permis. La Gestion de la Mobilité en Entreprisepeut être une alternative qui garantirait la mobilité des employés sans que l’entreprise ait à supporter lescharges de stationnement stipulées dans les règlements de zonage locaux. Permettre des processus qui
autorisent de tels échanges quid pro quo (des plans de GME contre une plus grande flexibilité des règles
de stationnement) peut jouer un rôle important pour soutenir la Gestion de la Mobilité en Entreprise. Celaa été le cas dans de nombreuses études de cas figurant dans ce rapport, par exemple à Zurich où la ville adonné aux promoteurs immobiliers plus de contrôle et de flexibilité dans la gestion du stationnement dansles zones de redéveloppement urbain, en échange de la garantie (accompagnée de sanctions) que le trafic
généré, entrant et sortant de ces zones, ne dépasserait pas un « quota » fixé.
Enfin, il est important de constater à la fois les intérêts que peuvent avoir et les rôles que peuvent jouer
les promoteurs immobiliers et les Chambres de Commerce pour le support et la diffusion de l’utilisation dela Gestion de la Mobilité en Entreprise. Les potentielles réductions de coûts et la plus grande flexibilité dela réglementation sont l’une et l’autre de fortes motivations.
Rôle des états dans la Gestion de la Mobilité en Entreprise
Il existe de bonnes raisons de juger nécessaire l’action des États en faveur de la GME lorsque lesentreprises ne sont pas systématiquement confrontées à toutes les externalités négatives que génèrent lesdéplacements de leurs employés et de leurs clients. En particulier, les États doivent jouer un rôle fort pourfaciliter les mesures de GME et garantir une égalité de traitement en ce qui concerne leur mise en œuvre
dans les zones urbaines et leur périphérie. Dans le premier cas, les États peuvent ainsi traiter avec flexibilité
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14 – RÉSUMÉ
les impacts externes du trafic généré par les lieux de travail/commerciaux, et dans le second, cela leurpermet d’éviter les enchères compétitives régressives entre les municipalités qui cherchent à attirer desdéveloppements commerciaux en proposant des réglementations plus souples en ce qui concerne les sites
générant du trafic.
Cependant, il n’existe pas de modèle unique d’initiative de Gestion de la Mobilité en Entreprise efficace
ni de justification pour appliquer à toutes les entreprises des exigences de GME uniformes, sans tenir comptede leur taille, de leur lieu d’implantation et de leur activité.
Il est aussi clair que les États ont à leur disposition certains outils et des fenêtres d’opportunité spécifiquespour pousser à la mise en place de mesures de Gestion de la Mobilité en Entreprise. Les plus importants de ces
outils sont liés au processus de permission de développement foncier et aux exigences du zonage concernant lamise à disposition d’espaces de stationnement. Exiger des plans de Gestion de la Mobilité en Entreprise sansles lier à ces deux leviers rendrait probablement nécessaire un niveau d’autorité de contrôle et de sanction qui
est aussi rare que ce qu’il est difficile à appliquer.
Le champ d’action de l’État peut être relativement large, allant de la mise à disposition de moyens desupport, pour soutenir des initiatives de Gestion de la Mobilité en Entreprise au niveau des entreprises, jusqu’àétablir un cadre réglementaire national qui permettent aux collectivités locales de mettre en place leurs propres
exigences relatives à la GME. Cependant, à la fois au niveau national et régional, il existe des politiques qui
peuvent empêcher l’assimilation et l’application de la Gestion de la Mobilité en Entreprise et il est importantque les États qui veulent faciliter la diffusion de la GME s’occupent de ces blocages. Par exemple, le traitementfiscal inégal, voire parfois injuste du stationnement et des subventions aux employés pour l’utilisation destransports publics fournis par l’employeur, des frais de transport en commun et de stationnement que l’employéa à sa charge, et des voitures de sociétés, peuvent avoir un effet dissuasif puissant sur la mise en œuvre desinitiatives de GME.
Enfin, il est à noter que même si le champ d’action des collectivités régionales/locales est considérable,
elles ne sont pas les seules ni même dans certains cas pas les agents les plus importants pour garantir uncadre universel pour la Gestion de la Mobilité en Entreprise. Comme il a été indiqué précédemment, danscertains cas, les promoteurs et/ou les associations industrielles comme les Chambres de Commerce (commedans le cas de Grenoble) peuvent être des substituts efficaces aux États pour la promotion et la coordination
des efforts de Gestion de la Mobilité en Entreprise.

NOTES
1

Selon l’EPOMM (European Platform of Mobility Management), voir www.epomm.org
Aussi connu comme : Plan Vert du Transit, Plan de déplacements ou Plan de Réduction de Déplacement.
3
Belgique, Allemagne, Japon, Pays –Bas, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis.
2

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INTRODUCTION – 15

1. INTRODUCTION

Autorités publiques et Gestion de la Mobilité
L’un des principaux défis pour les autorités publiques est de garantir que l’activité de transport continue
à soutenir des objectifs sociétaux généraux tels que créer de la richesse et fournir des accès de grandequalité aux personnes, aux emplois, aux services et aux activités, tout en gérant les impacts parfois négatifs
de la mobilité – qui incluent la congestion extrême, la pollution, le bruit, les impacts climatiques et d’autres
inconvénients comme la détérioration du cadre de vie dans les zones urbaines.
Historiquement, le rôle des autorités en charge du transport (et de l’environnement) a été de garantir
l’existence de capacités suffisantes pour répondre à la demande croissante de déplacements et d’imposer
des standards techniques spécifiques pour les véhicules, afin de respecter des objectifs de sécurité etd’environnement. Cette approche combinée a donné des résultats positifs mais il devient de plus en plus
clair que l’association des politiques « prévoir et fournir » et « commander et contrôler » a atteint ses
limites – particulièrement dans les zones urbaines.
En conséquence, de nombreuses autorités publiques ont cherché à élargir leur rayon d’action enétudiant ce qui peut être accompli avec réalisme et raison, en se concentrant non seulement sur l’offre (c’està dire les routes et les véhicules) mais en gérant aussi la demande de transport.
La gestion de la demande, aussi connue sous le nom de Gestion de la Demande de Déplacement ou
Gestion de la Mobilité se définit comme :…une approche privilégiant la demande pour favoriser et augmenter la mobilité durable.
Son but est de soutenir et d’encourager un changement d’attitude et de comportement
à l’égard des modes de transport durable. Elle implique de nouveaux partenariats et un
ensemble d’outils qui reposent habituellement sur l’information, la communication, la
motivation, l’organisation et la coordination et nécessitent d’être promus1.
Les stratégies de la demande cherchent en général à influencer le volume, le choix du moment, dumode et la fréquence des déplacements et se sont traditionnellement concentrées sur les déplacements desindividus ou des ménages. Cette approche présente de nombreux avantages dans la mesure où les individus
et les ménages représentent le lieu où la plupart des décisions en matière de transport sont prises. Cependantelle présente aussi un inconvénient majeur qui est que les individus et les ménages sont une cible très
hétérogène et éclatée, ce qui rend plus difficile pour l’État l’application d’actions rentables. De plus, la miseen oeuvre de politiques telles que les péages, qui peuvent être appliquées avec l’accord unanime du large
spectre des individus et des ménages s’est avérée, à très peu d’exceptions près, notoirement difficile.
Brève introduction à la Gestion de Mobilité d’Entreprise
Pour des raisons très pratiques, certaines autorités publiques ont élargi le champ de leurspolitiques de gestion de la demande et sont passées du ciblage des individus et des ménages à celui
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16 – INTRODUCTION
des acteurs générant un trafic important – dont les lieux de travail du secteur privé et public (y compris
les associations intermédiaires comme les ONG, les agences, les associations, etc). Ces stratégies deGestion de la Mobilité en Entreprise (GME)2 cherchent à promouvoir le transport durable du domicile
au lieu de travail, pour les clients et les déplacements professionnels en essayant de réduire l’impact
des déplacements des employés et des visiteurs. Les employeurs ont un rôle central dans la mise en
oeuvre de la GME car ils sont déterminants pour faciliter et/ ou modifier l’utilisation des modes detransport alternatif par les employés et, dans une moindre mesure, les clients.
Motivation des employeurs pour mettre en oeuvre la GME
En fonction de circonstances qui leur sont propres, les entreprises peuvent avoir diverses raisons demettre en place des initiatives de GME. Néanmoins, une étude transversale de la GME montre qu’il existe uncœur de motivations de principe commun (Cairns et al, 2002, Müller, 2001 ou Synergo, 2003). Ce sont :t Les réglementations externes (requises par la loi, les conditions de base nécessaires à l’obtention
de permis d’aménagement ou de construction, la réponse aux politiques de transport de l’État).
t Les problèmes d’espace de stationnement sur le site.
t Les problèmes d’accessibilté d’un site dûs à la congestion.
t Les économies sur les coûts (par exemple en abandonnant le financement de places de stationnement
gratuites).
t L’amélioration des options de transport offertes au personnel et la réduction du stress lié auxdéplacements domicile-travail.
t La sensibilisation environementale ou l’intégration des problèmes de transport dans des systèmesde gestion environnementale (comme EMAS ou ISO 14001).
t La volonté de diriger par l’exemple (particulièrement sur les sites des collectivités locales,régionales ou nationales).
t L’image.
Comme ce rapport l’examinera dans des études de cas détaillées, toutes les entreprises ne partagent
pas ces motivations de la même façon. Les entreprises estiment systématiquement que certaines de ces
motivations, en particulier les deux premières, sont plus importantes que les autres.
Le Plan de Mobilité : au centre de la GME
Le principal instrument utilisé pour la planification et la mise en œuvre de la Gestion de la Mobilité en
Entreprise, et pour l’évaluation ex-post, est le plan de mobilité3. Un plan de mobilité inclut en général cinq
composantes (voir Figure 1.1.) :t Une analyse de la situation actuelle et du cadre des conditions existantes (par exemple les
types de trajets existants, la qualité d’accessibilité du site selon différents modes de transport,
le contexte législatif et réglementaire).
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INTRODUCTION – 17t La détermination d’objectifs (en termes de changement de mode de transports ou de réduction
du taux de voitures individuelles).
t La définition de la gamme de mesures et la définition des responsabilités pour la mise enœuvre de chaque mesure choisie.
t Le plan de travail pour la mise en œuvre.
t Les méthodes et le plan de travail pour l’évaluation et le contrôle de l’impact des mesures adoptées.

Figure 1.1. GME Plan de Mobilité en 5 étapes

1

Diagnostique2

Détermination de cible

3

Plan d’action

4

Mise en œuvre

5

Evaluation

Mesures de GME
Les mesures de mise en oeuvre sont au centre de la stratégie de GME. Elles sont multiples et peuventêtre adaptées aux besoins spécifiques des employeurs en leur accordant beaucoup de flexibilité. Les mesures(voir Tableau 1.1) accessibles aux employeurs peuvent, généralement parlant, être scindées en mesures qui
ciblent des modes spécifiques, des types de déplacements spécifiques et/ou ayant des champs d’intervention
particuliers – par exemple les mesures qui agissent sur :t L’infrastructure liée aux différents moyens de transport.
t L’entreprise ou l’organisation elle-même, en particulier dans le cas où cette dernière propose desmesures pour inciter ou dissuader l’utilisation de différents moyens de transport.
t La mise à disposition d’information concernant les différents moyens de transport ou dont l’objectif
est d’augmenter la sensibilisation.

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18 – INTRODUCTION
Tableau 1.1. Exemples de mesures de GME (mise en œuvre sous la principale responsabilité de l’employeur)
Types dedéplacement

Moyens detransport

Type de mesures
Infrastructure

Déplacement
Transport en
Accès direct etdomicile-travail commun, navette courtes distances ded’entreprisel’arrêt des transports
publics au site del’entreprise, etc.

Information, sensibilisation

Vente de billets sur place, billets
ÀQDQFpVSDUO·HQWUHSULVHQDYHWWH
d’entreprise ; service de navettes
vers les principaux arrêts detransports publics, retour chezsoi motorisé garanti, etc.

Information concernant
les services, les tarifs et
les horaires(imprimés,
intranet, etc.) ; journéesd’actions, campagnes, test dedéplacements gratuits etc.

Vélo

Parking à vélos
protégé, casiers,
douche ; etc.

Financement des dépenses liéesà l’utilisation du vélo pour se
rendre au travail ; subvention
à l’achat d’un vélo ; mise àdisposition sur place d’ateliersde réparation, d’équipements
contre la pluie ; etc.

Information concernant lespistes cyclables; les petitsdéjeuners pour cyclistes,
journées d’actions, campagnes,
recommandations sur la sécurité
et la santé, compétitions ; etc.

Gestion dustationnement

Rationnement
des places destationnement (ouau moins arrêt del’augmentation del’offre) ; etc.

Frais de stationnement;
JHVWLRQGHVDLGHVÀQDQFLqUHV
au stationnement prenant
en compte des critèresd’accessibilité ; programmes de« parking cash-out » (indemnité
pour non utilisation de place destationnement)

Information concernant les aidesÀQDQFLqUHVDXVWDWLRQQHPHQW
et les frais de stationnement ;journées d’actions ; campagnes ;etc.

Covoiturage

Places de stationnement Frais de stationnement réduits
réservées aux véhicules pour le covoiturage ; service
de covoiturage ; etc.
assorti sur place ; etc.

Information concernant les
opportunités de covoiturage,
journées d’actions ; campagnes ;etc.

GeneralDéplacement
professionnel

Organisation, incitations,freinsTravail à distance, semaine detravail réduite; etc

Public transportMêmes mesures que
pour le déplacement
domicile-travail

Règles de déplacements
professionnels favorisantl’utilisation des transports publics

VéloMêmes mesures que
pour le déplacement
domicile-travail

Vélos communs mis à
disposition sur place pourles petits déplacements
professionnels ; etc.

Services de réservation etd’information sur l’offre ; etc.

Covoiturage

Participation à des plans decovoiturage professionnelsémanant de covoitureurs

Information concernant l’offre ; etc.

GénéralTéléconférences

Information concernant l’offre ; etc.

Participation à des cours deconduite économique

Information concernant l’offre ;journées d’actions sur place
avec des fournisseurs de cours.

Conduite à faible
Utilisation devoitures à faible consommation
consommation d’énergie.
d’énergie
Gestion du parc
automobile avecéconomies enénergie

Rationnement du parc
automobile ( ou au moins arrêt
GHO·DXJPHQWDWLRQGHODÁRWWH 
voitures de sociétés à faible
consommation d’énergie

Déplacement du Transport enclientcommunMêmes mesures que
pour le déplacement
domicile-travail

ParkingmanagementMêmes mesures que
pour le déplacement
domicile-travail.

Information sur l’accessibilité
du site par transport encommun ; etc.
Frais de stationnement

Information concernant lagestion du stationnement sur
place ; etc.

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INTRODUCTION – 19

Figure 1.2. Étendue de la sophistication du Plan de Mobilité de la GME

2
Base : information
seulement

3Intermédiaire : coordination
avec des acteurs extérieurs(changement de niveau deservices/infrastructure)

Base + : information /primes
et quelques facilités

4

1

Elevé : changement/révision
fondamental de l’environnement
de transport de l’entreprise

Plan de sophistication de la GME

Étendue de la sophistication des programmes de GME
Étant donnée l’étendue des options disponibles et les différences de motivations et de contextes locaux,
il est clair que toutes les entreprises ne vont pas adopter la même approche de GME, d’ailleurs elles ne ledevraient pas. Cependant, un examen rapide des plans de GME révèle que les stratégies de GME peuventêtre approximativement réparties en un continuum selon à la fois la sophistication du plan et le niveaud’interaction avec des acteurs extérieurs à l’entreprise (voir Figure 1.2).
Au niveau le plus simple, un plan de mobilité d’entreprise peut n’avoir pour objectif que d’informer les employés
des options alternatives de déplacement qui s’offrent à eux, sans leur fournir aucune incitation à les adopter. À unniveau de sophistication plus élevé, une entreprise pourrait fournir des incitations en interne à l’adoption de modesde déplacements différents et mettre à disposition des types d’infrastructure et/ou modifier des installations pourencourager des changements dans les habitudes de déplacement de ses employés. À un niveau encore plus élevé,l’entreprise pourrait, en plus des mesures décrites précédemment, sortir de son cadre et négocier activement avec lesrégies de transport public et les collectivités locales pour obtenir des changements dans les horaires de passage et/ou denouvelles infrastructures. Enfin, au niveau maximum, une entreprise pourrait entreprendre de repenser en profondeur
son fonctionnement en examinant comment celui-ci génère et influence les déplacements et chercher à se réorganiser
en modifiant les aspects de son activité qui ne sont pas liés au transport (emplacement, horaires, approvisionnement,etc) et en négociant activement avec des acteurs extérieurs (transporteurs, sous-traitants, collectivités, clients, etc) afin
de minimiser les impacts environnementaux et sociétaux du transport et de la logistique.
D’une façon générale, de nombreux plans de déplacements de GME sont situés entre les points 1 et 2
dans la figure 1.2, de nombreux plans parmi les meilleurs sont situés autour du point 3, alors que très peu deplans atteignent le point 4.
Avant d’étudier les facteurs spécifiques de succès dans des cas individuels de bonnes pratiques au
niveau des entreprises dans la section 3, la prochaine section étudie les rôles potentiels, s’il en est, queles autorités publiques peuvent jouer pour faciliter la mise en application de la GME, en examinant lesinitiatives de support à la GME nationales et régionales.
NOTES
1

Selon l’EPOMM (European Platform of Mobility Management), voir www.epomm.org
Aux USA, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni la GME est connue comme Demande de Gestion de Transport (DGT).
3
Aussi connu comme : plan Vert du transit, Plan de déplacements ou Plan de Réduction de Déplacement.
2

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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 21

2. ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUESLes autorités publiques qui cherchent à faciliter les politiques de GME au niveau des entreprises
peuvent choisir dans une large gamme de mesures. Ces mesures tombent dans l’un de deux vastes domaines
suivants : les collectivités peuvent ou bien travailler à créer le bon cadre de conditions pour la GME ou bien
travailler directement à faciliter ou à entraîner la mise en application de la GME. (voir Figure 2.1).
Une importante condition préalable au succès des initiatives de GME est la présence pour les employés
d’alternatives adéquates à l’utilisation de la voiture individuelle et cela dans la zone travail-domicile la plus
large possible. Les autorités publiques peuvent aider à fixer un cadre de conditions de soutien par des politiques
appropriées dans les domaines de l’occupation des sols (par exemple par le développement et l’occupation
des sols axé sur le transport en commun), du transport (en offrant un plus grand choix de modes de transportde haute qualité) et de l’environnement (en fixant des normes en relation avec le transport pour la qualité del’air et les émissions sonores). Ce sont des instruments de politique et de planification importants qui sont plus
généralement utilisés pour promouvoir le transport durable et qui ont un fort impact sur l’installation de laGME dans les entreprises, dans la mesure où ils rendent possibles le choix de modes alternatifs.
Figure 2.1. Cadre de la politique
OCCUPATION DES SOLS

TRANSPORTENVIRONNEMENT

Aménagement duterritoire orienté vers lestransports en commun

Politique etaménagement concentré
sur le transport durable

Standard sur la qualitéde l’air et les émissionsde bruit

GESTION DE LA MOBILITÉ DANS LES ENTREPRISESRÉGLEMENTATIONS
Plans demobilité

SUPPORT

Permis deconstruire

Standards relatifs
au stationnement

Associations
de gestion
du transport

Programmes

Fournisseursettransporteurs

Contingentsd’accès

Les autorités publiques peuvent aussi encourager les entreprises à mettre en place des initiatives. de GME
par elles-mêmes au travers de :t L’imposition par la réglementation.
t L’encouragement par le soutien.
Ces stratégies seront étudiées dans les pages suivantes à travers l’analyse d’une sélection représentativede politiques et d’initiatives existantes.
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22 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
2.1.

Réglementations

Sous cette rubrique, le rapport va étudier un certain nombre de politiques par lesquelles les règles
des États entraînent la mise en œuvre de la GME ou la rendent quasi obligatoire en la conditionnant àd’autres règles définies par l’État. Dans l’échantillon étudié le caractère obligatoire de ces règles est
variable. Dans certains cas, les autorités publiques entraînent directement les initiatives de GME par leursdécisions réglementaires (en ciblant les employeurs du secteur public et/ou privé ). Dans d’autres cas, lesréglementations visent des objectifs liés seulement à la mobilité (par exemple des quotas de production dedéplacement) et qui ne peuvent être atteints qu’avec une certaine forme de GME de la part de l’entreprise.
Dans ce rapport, l’analyse des réglementations d’État liées à la GME est basée sur des entretiens
concernant les initiatives décrites brièvement dans le Tableau 2.1 et sur un questionnaire semi-standardisé
préparé.
Tableau 2.1. Cas avec enquête dans le détail – vue d’ensemble
Cas étudié
appliqué à

Pays

Nom de lapersonneinterviewée

Institution
représentée

Cas

RemarquesModèle d’accès
contingenté(“Fahrtenmodell”)

Les zones de développement avec
une utilisation multifonctionnelle
ont un contingent annuel dedéplacement

ZurichSuisseA. Fellmann

Département de
OD3ODQLÀFDWLRQGXTransport, ville deZurichLoi relative à la
Solidarité et au
Renouvellement
UrbainLes autorités publiques doivent
promouvoir l’installation de la
GME à l’intérieur du PDU (plande développement urbain)Les
agglomérations deplus de 100 000
habitants doiventélaborer un PDU

FranceM. JeanChercheur senior
au CERTU, Lyon

Loi de Gestion del’Environnement

Instrument permettant de réduire
les effets adverses de l’activitééconomique y compris le transport

Amsterdam

Pays-BasE. van den
Braak

Département del’Environnement
et de l’inspection
des bâtiments,
ville d’Amsterdam

Loi de Réduction
Exprime la réduction du nombre
GX7UDÀF'RPLFLOH de déplacements domicile-travail
Travaileffectués avec un véhicule individuelou un véhicule utilitaire léger

État deWashington

États Unis

B. Lagerberg

Département
des transports
de l’État deWashington

Loid’Aménagement
du Territoire etd’Urbanisme 1990,
Sections 106 et 278

Inclut la possibilité d’exiger unplan de déplacements comme une
obligation d’aménagement dans leprocessus permettant d’obtenir unpermis de construire

Municipalités enAngleterre et au
Pays de Galles

Angleterre
et Pays deGalles

P. Martin

Bureau du VicePremier Ministre

Directive
de Politiqued’Aménagement 13

Autorise les municipalités à inclure
des exigences de transport dansles candidatures d’aménagement
de nouveaux sites. Fixe desnormes plafond nationales pour lestationnement dans les nouveauxaménagements

Municipalités enAngleterre et au
Pays de Galles

Angleterre
et Pays deGalles

L. Townsend

Bureau du VicePremier Ministre

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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 23

2.1.1. Modèle d’accès contingenté (Quota de Déplacements Générés), Zurich, Suisse
Contenu et objectif
Le modèle d’accès contingenté a été introduit par la ville de Zurich. Il définit un nombre
maximum de déplacements en voiture qui peuvent être effectués à partir de certaines zones et pendantune période de temps définie. La principale motivation de la ville de Zurich dans cette approcheétait de mieux contrôler le trafic provoqué par les nouveaux aménagements urbains et de donner aux
propriétaires fonciers la possibilité d’organiser eux-mêmes une politique de stationnement dans ces
nouvelles zones. Ceci représente une « incitation » significative pour les propriétaires qui, sans cela,
sont soumis à des restrictions de stationnement, définies par la réglementation de stationnement dela ville, strictes (et onéreuses).
Comme dans de nombreuses règles de stationnement urbain, Zurich exige un quota minimum deplaces de stationnement pour chaque type d’occupation des sols. Cette exigence a pour conséquenced’obliger les promoteurs à proposer des capacités de stationnement onéreuses et/ou à transformer une
surface immobilière d’une haute valeur en places de stationnement. Le modèle d’accès contingentéassouplit ces règles. En retour d’un accord sur le respect d’un quota strict de déplacements générés à partirde la zone, la ville accorde au promoteur des exemptions sur les exigences d’espaces de stationnement
minimum et de la flexibilité pour gérer le stock total de stationnement dans les zones concernées.
La politique elle-même n’est pas obligatoire mais la loi peut être interprétée comme obligeant lesnouvelles zones de développement à prendre en compte le développement durable. La politique appliquée à
Zurich, à ce jour, a pris un caractère obligatoire et a été intégrée dans le processus d’accord concernant les
projets de plans d’aménagement urbain et/ou de permis de construire.
Les principaux objectifs de cette politique sont :t Autoriser de nouveaux développements dans des zones urbaines denses, déjà saturées par le trafic.
t Contrôler les effets sur l’environnement de grands projets de construction/immobiliers.
t Autoriser une utilisation flexible des espaces de stationnement.
t Gérer les volumes de trafic en définissant un nombre maximum de déplacements pouvant êtregénéré par les zones ciblées.
Le nombre de déplacements autorisé annuellement, le programme de surveillance et les pénalités
infligées en cas de non-respect sont définis dans un accord passé entre la ville et les propriétaires
fonciers, et sont pris en compte pour l’approbation des plans d’aménagement urbain et des permis deconstruire. Les propriétaires fonciers doivent mettre en place ou contracter les services d’un organisme
indépendant qui sera mandaté pour gérer et conduire la politique de stationnement et les quotas degénération de déplacements. Typiquement, cet organisme exerce, dans les zones d’aménagement
concernées, les fonctions suivantes :t Distribution des permis de stationnement aux différents propriétaires fonciers.
t Distribution de quotas de déplacements et gestion des pénalités pour non-respect.
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24 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUESt Mise à disposition de services additionels comme des abonnements de transport en commun (JobTickets financés par l’entreprise, valables uniquement pour les déplacements entre le domicile etle travail), du covoiturage sur place, de la location de vélos, etc.
t Contrôle du nombre de déplacements quotidiens, hebdomadaires, mensuels et annuels.
Les résultats des contrôles doivent être remis à la municipalité à un rythme défini par l’accord, normalement
tous les 6 mois, et sont utilisés pour évaluer le respect de cet accord négocié entre le promoteur et la ville.
Avant de choisir une zone pour appliquer le modèle d’accès contingenté, de nombreuses conditions
doivent être préalablement remplies, cela inclut les éléments suivants :t Des recommandations sur le volume de trafic gérable aux alentours du site doivent déjà exister.
t L’accès routier à la zone doit être contrôlable (par exemple par un nombre limité de points d’entrée
et de sortie) pour que les déplacements générés puissent être comptabilisés et attribués au site.
t Le site doit être bien connecté aux services de transport en commun.
t Il doit exister une information claire sur les futurs différents usages de la zone (pour le calcul dunombre de déplacements, voir Figure 2.2.).
Le calcul réel du quota de déplacements générés suit un algorithme développé par la ville de Zurich. Le
nombre de déplacements de référence est calculé en regardant la répartition en zones des types d’utilisationcommerciale/résidentielle et en calculant le nombre total de places de stationnement exigé par l’ordonnancerelative au stationnement de la ville de Zurich. Le nombre de déplacements que la zone peut générer est
alors calculé en multipliant le nombre de places exigé par le nombre de voyages estimé que chaque place va
générer selon le type d’utilisation commerciale/résidentielle. Ces déplacements sont alors multipliés par lenombre de jours opérationnels de l’année, en tenant compte de voyages supplémentaires pendant les weekend et les vacances. Le résultat final est le potentiel de déplacements en voiture généré annuellement par lesite, il sert de point de départ aux négociations entre la ville et le promoteur. Au cours de ces négociations,un promoteur qui peut indiquer comment ce nombre pourra être réduit par des alternatives à la voitureindividuelle (par exemple la mise en œuvre de plans de GME) pourra bénéficier d’une réduction du nombre
de stationnements obligatoires. La réduction de son investissement sur le stationnement à son tour lui
permettra de proposer un bien immobilier plus « vendable » ou de réduire ses coûts d’aménagement (parexemple en réduisant son offre de stationnement sous-terrain).

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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 25

Figure 2.2. Calcul de contingents d’accès
N° de parcs destationnement requis>>> Minimum
Réglementation dustationnement de la villede Zurich

Minimum
déplacements
quotidiens
Déplacement potentiel
VSpFL¿TXHSDUORW
et par jour (DPS)

Nombre de parcs destationnement additionnels>>> Maximum

Minimum
déplacements
annuels
Nombre de jours
opérationnels

Déplacements
quotidiensmaximum

Taux de DPS (par lot et par jour):- Employés : 2.5-3.5- Résidents : 2.5- Bureaux (clients) : 4-10-15- Restaurants (clients) : 8-10-18- Hôtels (clients) : 4-5- Magasins (clients) : 8-10-18-25- ...

Déplacements
annuels
maximum

Nombre de jours opérationnels
par an et selon usage

Résultats, effets
Le modèle d’accès contingenté a été appliqué pour la première fois en 1999 dans le cadre d’un projet derénovation urbaine appelé Zentrum Zurich North (ZZN). ZZN est une zone industrielle désaffectée au nordde la ville de Zurich pour divers usages sur un espace au sol total de 1.4 M. de mètres carrés. 1 750 places destationnement sont réparties dans 9 parcs auto et/ou structures. L’accord entre les 12 promoteurs immobiliers etla ville de Zurich prévoit un nombre maximum de 8 000 déplacements automobiles par jour, lorsque l’ensemble
de l’espace au sol est utilisé.
À compter de début 2006, le modèle d’accès contingenté a été appliqué dans deux zones de la ville :Zentrum Zurich North (ZZN) et sur un campus de l’Université Technologique de Zurich. Le modèle
fonctionne dans les deux zones et les limites du nombre de déplacements n’ont pas encore été dépassées.
Le partage des modes de transport de ZNN s’est fait en faveur du transport en commun au-delà des attentes
initiales. Les raisons en sont : l’application du modèle lui-même, une excellente couverture par le transporten commun et le prix élevé des places de stationnement (200€ par mois).
Étant donné le succès de ces expériences, l’application du modèle d’accès contingenté est maintenant exigée
pour tous les aménagements de larges zones urbaines autour de Zurich (cinq sont en cours au début de 2006).
2.1.2. Loi relative à la solidarité et au renouvellement urbain, France
Contenu et objectif
La France a une longue expérience des lois sur la gestion de la mobilité des déplacements. En 1982
déjà, la France avait présenté une loi sur l’organisation des transports intérieurs (LOTI1) où préfigurait
le concept de plan de mobilité urbain. La loi sur l’air et l’utilisation rationnelle de l’énergie (LAURE2),
présentée en 1996 et celle relative à la solidarité et au renouvellement urbain (SRU3) présentée en 2000,
ont encore renforcé les exigences associées à la mise en œuvre de plans de mobilité urbains détaillés.
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26 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUESSur la base de ces textes successifs, les agglomérations urbaines françaises de plus de 100 000 habitants
doivent développer et appliquer un plan de mobilité urbain intitulé Plan de Déplacements Urbain (PDU4).
En 1996 déjà, la LAURE avait pour objectif d’encourager les entreprises publiques et privées – et tout
autre établissement qui généré un nombre important de déplacements – à promouvoir l’utilisation par leurs
employés des transports publics et du covoiturage.
La loi SRU a amélioré cet aspect, car une première analyse des PDU mis en place entre 1996 et 2000
montrait que les actions de GME étaient relativement mal développées. Aussi, la loi SRU a rendu obligatoire,pour les villes qui devaient mettre en place des PDU, la création d’un service de conseil à la mobilité à
destination des entreprises et des établissements générant un grand nombre de déplacements comme lesuniversités et les hôpitaux, etc. De plus, la loi indique que les autorités publiques doivent encourager lesplans de mobilité au sein des entreprises. Cette loi a aussi introduit pour les employeurs du secteur public et/ou privé la possibilité de prendre en charge une partie ou la totalité des frais de transport de leurs employés
pour leurs trajets domicile-travail. Cette disposition s’appuyait sur l’obligation qu’ont les employeurs de larégion Île de France (Paris) de rembourser la moitié des frais de transport en commun de leurs employés,
qui se présentent sous la forme de la « carte orange » mensuelle.
La partie de la loi SRU liée à la GME impose une obligation aux autorités publiques dans la mesureoù elles doivent offrir des moyens de soutien aux entreprises. Mais la loi SRU n’exige pas des entreprises
qu’elles-mêmes mettent en place un plan de mobilité. Dans sa forme actuelle, la SRU (et la législation quil’accompagne) ne précise ni quelles sont les incitations et les sanctions qui doivent accompagner les plansde GME, ni quelles actions de contrôle sont nécessaires pour évaluer l’efficacité des plans.
À ce jour en France, le seul objectif ferme relatif à la GME se trouve dans le Plan Climat national qui
stipule que 500 plans de mobilité d’entreprise doivent être mis en place sur l’ensemble du territoire français
d’ici la fin 2006.
Résultats, effets
Au début de 2006, une douzaine de villes françaises avaient mis en place des services de conseil ou
des actions en faveur de la mobilité à destination des entreprises : Grenoble (voir chapitre 2.2.3), Nantes,
La Rochelle, Chambéry, Paris, Toulouse, Lille, Orléans, Besançon, Strasbourg, Bordeaux, Rennes. Jusqu’enjuillet 2005, 150 plans de mobilité d’entreprise ont été mis en œuvre dans toute la France. Comme indiqué
précédemment, l’objectif à atteindre d’ici fin 2006 est de 500 plans de mobilité effectifs.
La loi de SRU a eu un impact mitigé sur l’amélioration de la GME. L’effet positif est que la notion deGME et de Gestion de la Mobilité (GM), dans l’ensemble n’existait pas comme un concept « officiel » avant
la mise en place des PDU sous la coupe de la LAURE. La SRU a renforcé la place de cette approche pourgérer la réduction du trafic, spécialement par l’introduction du concept de plans de mobilité et leur nature
contraignante pour les autorités publiques.
D’un autre côté, le cadre du PDU, en ce qui concerne les initiatives de GME, manque d’incitations
financières et de mesures de surveillance.
2.1.3. Loi de Gestion de l’Environnement, Pays-Bas
Les expériences de promotion descendante de la GME au cours des années 1990 ayant été un peu
décevantes, le gouvernement néerlandais a décentralisé la politique de gestion de la mobilité pour la confier,en 2000, aux provinces et aux Zones de la Loi-cadre, accompagnée du soutien financier nécessaire à la mise
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 27

en œuvre de ces initiatives. Avec ces nouveaux arrangements, les zones se sont vues accorder la liberté deconcevoir leurs propres politiques de GME.
Au niveau national, l’intégration des questions de transport dans la Loi de Gestion de l’Environnement
obligatoire de 1993 est une initiative prometteuse pour s’assurer que les entreprises prennent en compte leproblème du trafic qu’elles génèrent, et en conséquence, mettent en place des initiatives de GME. Dans ce
contexte, la ville d’Amsterdam est en train de mener une action de GME pionnière.
Contenu et objectif
La Loi de Gestion de l’Environnement (“Wet Milieubeheer” ou LGE) de 1993 a pour objet de « protéger
l’environnement ». Cette description extensive inclut :t L’amélioration de l’environnement.
t La promotion de l’élimination des déchets adaptée.
t La promotion d’une utilisation efficace de l’énergie et des matières premières.
t La réduction des effets nocifs du transport des individus et des marchandises dans les villes
sur l’environnement.
Sous les termes de cette loi, environ un quart des entreprises néerlandaises doivent, pour fonctionner,obtenir un permis environnemental. Pour cela elles doivent satisfaire les exigences de la LGE. La loi précise
que, dans le cadre établi par les autorités compétentes, les entreprises sont responsables de la réduction deleur impact environnemental. Elles doivent, par exemple, mesurer l’impact de leurs opérations et établir
un plan pour le réduire (de la même façon que les plans de GME qui comportent à la fois des phases dediagnostic et d’action). De tels plans de diagnostic et d’actions peuvent aussi se concentrer sur des questions
environnementales spécifiques comme les économies d’énergie et la gestion du transport.
Le département Environnement de la ville d’Amsterdam a développé un système de gestion du transportqui doit être utilisé dans le cadre de la procédure de certification sous la LGE et qui est basé sur le principe
que les entreprises gèrent leurs propres affaires. Le système est composé des éléments suivants :t Les entreprises qui peuvent réaliser des économies d’énergie sur le transport sont choisies à partirde critères uniformes (employeurs ayant plus de 100 employés actifs et/ou plus de 500 visiteurs
par jour et/ou réalisant plus de 2 millions de kilomètres de transport par an) et d’aspects qui leursont spécifiques.
t Il est demandé à ces sociétés d’étudier toutes les options de gestion de transport spécifiques
aux entreprises.
t Ensuite, il est demandé à ces entreprises de développer un plan qui sera révisé et pourra êtremodifié par les autorités. Ce plan comprend, au moins, les mesures qui doivent être prises, lapèriode pendant laquelle elle doivent être prises, les impacts attendus, les effets environnementaux
prévus et un examen des coûts et des bénéfices.
t Les entreprises qui doivent obtenir une certification LGE doivent mettre en œuvre ce plan pour sevoir remettre un permis LGE.
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28 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
Effets, résultats
Au début de 2006, 3 000 des 70 000 entreprises implantées à Amsterdam sont assujetties aux aspects
obligatoires du processus de permis de la LGE (y compris ceux relatifs aux impacts du transport). Parmi
elles, 700 sont soumises à un contrôle spécial du département de l’environnement de la ville d’Amsterdam
et 100 ont déjà été évaluées. L’évaluation ex-post des plans de l’entreprise est menée périodiquement; lafréquence de ces évaluations dépend de l’impact environnemental de l’entreprise.
Si l’entreprise ne respecte pas les exigences de la loi, les autorités compétentes désignées émettent « une
lettre d’avertissement », suivie, si l’inobservation se poursuit, de l’ordre de fournir un bon de cautionnement.
Dans ce dernier cas, l’entreprise doit payer une amende pour chaque jour (jusqu’à un maximum défini)passé sans répondre aux exigences de la loi.
2.1.4. Décret sur la mobilité durable dans les zones urbaines, ItalieContenu et objectif
Le décret sur « la mobilité durable dans les zones urbaines » (« Decreto Ronchi ») a été introduit
en 1998 par le Ministère de l’Environnement et de la Protection du Territoire en association avec lesMinistères du Transport et des Infrastructures, du Travail et de la Santé. Le passage de cette législation a été
principalement motivé par la volonté de garantir la contribution des politiques de transport dans les zones
urbaines à l’atteinte des objectifs nationaux de réduction d’émission de gaz à effet de serre définis dans lecadre du protocole de Kyoto. L’objectif spécifique de cette loi était de réduire la pollution atmosphérique etd’améliorer l’état de santé des citoyens.
Le décret appelle à la création d’une fonction de Spécialiste des Transports d’Entreprise dans toutes
les entreprises et collectivités de plus de 300 employés, ou plus de 800 travailleurs indépendants, dansles villes que la loi qualifie de « municipalités présentant un haut risque de pollution atmosphérique ».
Ce sont en général des villes de plus de 150 000 habitants. Le Spécialiste des Transports d’Entreprise, endéveloppant un plan de mobilité (PM) spécifique au site, est responsable de la coordination des efforts desemployés pour réduire le nombre de déplacements domicile-travail en voiture avec un seul occupant. De
plus, le décret exige que les entreprises soumettent chaque année aux autorités locales, afin qu’ils soientévalués, leurs plans de mobilité, la liste des mesures dont la mise en œuvre est envisagée ou qui sont déjàeffectives, et les résultats obtenus.
Afin d’aider l’entreprise à développer un plan de mobilité, la municipalité concernée doit établir une
structure de soutien (ou « Responsable de la Mobilité de Zone »), qui assiste et coordonne les actions duSpécialiste des Transports d’Entreprise, et maintient le contact avec les transporteurs publics locaux ou
régionaux. Afin de faciliter la mise en place de ces structures de soutien, le gouvernement italien a lancé
un programme d’aide financière d’environ 9 millions d’euros pour soutenir les initiatives qui s’étaient
qualifiées. Cette aide a été donnée sous forme de subvention directe aux municipalités qualifiées, afinqu’elles créent les structures appropriées et dispensent des cours de formation pour les Responsables deMobilité de Zone désignés.
En 2000, le décret complémentaire « Mesures incitatives pour les programmes proposés par le« spécialiste des transports » a été présenté par le Ministère de l’Environnement. Ce décret apportait environ
15 millions d’Euros d’aide financière aux municipalités, aux provinces, aux entreprises et établissements
privés. Les coûts de mise en place des structures de soutien sont subventionnés jusqu’à 80 % du coût total au
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 29

cours de la première année et 40 % au cours de la deuxième. Les entreprises et les établissements reçoivent
un montant maximum de 50 % des coûts de mise en place dans un délai de trois ans. Les subventions aux
entreprises et aux établissements doivent être distribuées par les municipalités en suivant des procéduresd’évaluation assez complexes. Les fonds ont été distribués selon la règle du premier arrivé, premier servi
jusqu’à ce qu’ils soient épuisés (MOST, 2003a).
Effets, résultats
Au début de 2006, 54 Responsables de Mobilité de Zone et 640 Spécialistes des Transports d’Entreprise(sur un groupe d’environ 1 200 considéré par le décret) avaient été nommés dans toute l’Italie.
Le décret a un caractère obligatoire dans le sens où les entreprises qualifiées doivent établir un plande mobilité et appliquer les mesures appropriées. Cependant, la loi a eu peu d’effet car aucune sanction/
conséquence n’a été définie contre les entreprises qui échouent dans la mise en place d’un plan de mobilité.
Le décret apporte un soutien dans le sens où des aides financières et l’assistance gratuite des Responsables
de Mobilité de Zone ont été proposées aux entreprises.
Les difficultés rencontrées le plus souvent dans la mise en oeuvre par la loi des initiatives de GME sontl’absence de volonté manifestée par les entreprises de nommer un vrai Spécialiste des Transports et leursréticences à financer l’application du plan.
La loi ne fixe pas de cible spécifique pour les plans eux-mêmes, mais elle définit un objectif non quantifiéd’augmentation du nombre de Responsables de mobilité de zone et d’entreprise ainsi que de celui des mesures
en faveur du trafic domicile-travail durable.
Le Ministère de l’Environnement et de la Protection du Territoire est responsable du contrôle des effets
du décret. Les établissements qui reçoivent des indemnités financières du Ministère doivent envoyer desdonnées quantitatives concernant les initiatives et les résultats des mesures mises en oeuvre. Le Ministère
n’a pas encore rendu disponible l’information, tirée de ces données, sur l’efficacité de ces plans.
2.1.5. Loi de Réduction du Trafic Domicile-Travail, État de Washington, États-Unis
Les approches les plus connues de promotion de la GME aux États-Unis sont les Ordonnances deRéduction des Déplacements et les Lois de Réduction du Trafic Domicile-Travail (RTDT) mises en place
par les États ou les autorités locales en s’appuyant sur les amendements au Clean Air Act, Acte sur la
Propreté de l’Air aux États-Unis (OCDE, 2002). La RTDT de l’État de Washington est souvent citée en
exemple comme étant l’une des plus novatrices de son genre.
Contenu et objectif
La loi de Réduction du Trafic Domicile-Travail (RTDT) mise en place en 1992 dans le cadre du Clean
Air Act de l’État de Washington met en avant la réduction du nombre de trajets domicile-travail effectués
en véhicule individuel ou utilitaire léger comme un moyen efficace de réduire la pollution de l’air liée àl’automobile, la congestion routière et la consommation d’énergie. La loi définit le contenu, les procédureset les règles pour la promotion de la gestion de la demande de transport à l’intérieur du CRW (Code Révisé
de Washington) 70.94.521-551. Les réglementations de principe de cette loi relatives à la GME sont lessuivantes (Groupe de Travail RTP, 2005) :GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

30 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
Réglementations concernant les autorités publiques (CRW 70.94.527)t Chaque comté dont la population dépasse 150 000 personnes et chaque ville ou agglomération de ce
comté accueillant un employeur important (c’est à dire plus de 100 employés à temps complet se rendant àleur travail entre 6 et 9 heures du matin les jours ouvrables pour au moins douze mois consécutifs pendant
un an) devra, le premier octobre 1992 au plus tard, avoir adopté par ordonnance et mis en œuvre un plande réduction du trafic domicile-travail pour tous les employeurs importants. Le plan devra être conçu pourpermettre de réduire la proportion de véhicules individuels dans le trafic domicile-travail et la distance-en miles- parcourue par chaque employé en véhicule pour les trajets domicile-travail, il s’applique au
personnel des principaux employeurs du secteur public et privé de la zone.
t Le plan de réduction du trafic domicile-travail (RTDT) doit être cohérent avec les directives du
CRW 70.94.537 et doit inclure mais ne pas se limiter à :- Des objectifs de réduction de la proportion de véhicules individuels (VI) dans le trafic domiciletravail et de la distance parcourue par chaque employé en véhicule pour ces déplacements.
- La désignation de zones de réduction du trafic domicile-travail.
- Des exigences de mise en œuvre de programmes de réduction du trafic domicile-travail pour lesprincipaux employeurs du secteur public et privé.
- Un programme de réduction du trafic domicile-travail des employés du comté, de la ville ou del’agglomération.
- Une analyse des politiques et des ordonnances de stationnement relatives aux employeurs et
aux principaux lieux de travail et les modifications nécessaires à la mise en conformité avec lesdirectives et les objectifs de réduction du trafic domicile-travail.
- Une procédure d’appel qui permettrait aux principaux employeurs qui, en raison de certaines
caractéristiques de leur activité ou du lieu où ils se trouvent, sont dans l’incapacité de répondre
aux exigences du plan de réduction du trafic domicile-travail, d’être dispensés de ces contraintes
ou de les voir modifiées.
- Les moyens de déterminer des valeurs annuelles de référence pour la proportion de Véhicules
Individuelles (VT) et la Distance Parcourue en Véhicule (DPV) par chaque employé dans letrafic domicile-travail et d’évaluer, annuellement, les progrès faits dans l’atteinte des objectifs
du plan de réduction.
t Les objectifs de distance parcourue pour chaque employé des principaux employeurs ne devrontpas être inférieurs :- 15 % de réduction des déplacements en VI et de la DPV par employé dans le trafic domiciletravail après deux ans (base de départ le 1er janvier 1995).
- 25 % de réduction après 4 ans (base de départ le 1er janvier 1995).
- 35 % de réduction après 10 ans (base de départ le 1er janvier 1995).
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 31

Réglementations concernant les employeurs (CRW 70.94.531)t Pas plus tard que 6 mois après l’adoption par une autorité locale d’un plan de RTDT, chaqueemployeur important de la zone devra développer un programme de réduction du trafic domiciletravail et devra soumettre une description de ce programme pour examen. Le programme devraêtre mis en oeuvre dans les 6 mois qui suivent cette soumission.
t Le programme de réduction du trafic domicile-travail devra, au moins, désigner un coordonnateur
des transports.
t Une information sur les alternatives à l’utilisation d’un véhicule individuel dans le trafic domiciletravail doit être distribuée régulièrement aux employés :- Une analyse annuelle des pratiques domicile-travail des employés et un rapport aux autoritésdes progrès faits pour atteindre les objectifs de réduction de VI, en cohérence avec la méthodeétablie dans le plan de réduction du trafic domicile-travail.
- La mise en œuvre d’un ensemble de mesures destiné à atteindre les objectifs applicables deréduction du trafic domicile-travail adoptés par les autorités. De telles mesures peuvent inclure
mais ne sont pas limitées à :o Mise à disposition de places préférentielles ou réduction des frais de stationnement, ou lesdeux, pour les véhicules de grande capacité.
o Institution ou augmentation des frais de stationnement pour VI.
o Mise à disposition de services associés aux déplacements domicile-travail.
o Subvention du prix du transit.
o Mise à disposition de minibus pour le transport en groupe, etc.
Groupe de Travail sur la Réduction du Trafic Domicile-Travail (CRW 70.94.537)
La loi exige la création d’un Groupe de Travail sur la Réduction du Trafic Domicile-Travail de28 membres nommés par le Gouverneur pour représenter les citoyens, les entreprises, les agences d’État,
les agences en charge du transit et les autorités locales. Le Groupe de Travail doit définir des directives pourle programme de Réduction du Trafic Domicile-Travail de l’État et assurer la cohérence des ordonnances
locales et des comtés au sein de cet État. De plus, le Groupe de Travail propose un forum pour résoudre d’unemanière consensuelle les questions qui divisent. Le Groupe de Travail fait un rapport au législateur tous lesdeux ans, analysant les performances du programme et faisant des recommandations sur sa prolongation,
ses modifications ou son abandon.
Équipe d’Assistance Technique (CRW 70.94.541)
La loi précise qu’une équipe d’assistance technique devra être mise en place sous la direction duDépartement des Transports, elle inclura des représentants du Département de l’Ecologie. Cette équipe
doit apporter une assistance en personnel au Groupe de Réduction du Trafic Domicile-Travail en traitant
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32 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
les exigences du CRW 70.94.537. De plus, la loi demande que l’équipe apporte une assistance techniqueaux autorités et aux employeurs concernés dans le développement de leur plan ou de leur programme deréduction du trafic domicile-travail (par exemple, aide pour établir une valeur pour l’année de référence etles années suivantes afin d’atteindre les objectifs fixés par la loi, des plans et des programmes modèles, dela documentation de formation et d’information cohérente).
Usage des fonds (CRW 70.94.544)
Les fonds mis à disposition par l’État doivent être utilisés pour financer l’exécution des tâches duGroupe de Travail, l’équipe d’assistance technique et aider les autorités locales à mettre en œuvre leursplans de réduction du trafic domicile-travail.
Effets, résultats
Les résultats du programme sont surveillés avec attention sur la base de deux sondages annuels auprèsdes employés travaillant sur les sites inclus dans le programme. Les résultats apparaissent dans les évaluations
du programme qui sont rapportées au législateur de l’État tous les deux ans. Les impacts du programme surles déplacements de véhicules pour les sites concernés ont été mesurés par cette surveillance. Ainsi, selon
les données les plus récentes (été 2005) les employés des sites concernés ont réduit chaque matin de 20 000
le nombre de déplacements avec un véhicule. Il y a actuellement 1 100 lieux de travail impliqués dans leprogramme, répartis sur les 10 zones sous le contrôle de la loi.

Tableau 2.2. Aperçu des coûtsINVESTISSEMENTS EN RTDT DES EMPLOYEURS, DESAUTORITÉS LOCALES ET DE L’ÉTAT
Dépenses des employeurs
Dépenses locales
Dépenses de l’étatAnnéerapportée

En $ courant(un an avant lerapport)

1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005

N/A
6 100 000
21 200 000
26 100 000
35 000 000
36 300 000
49 400 000

En $constant
2005

En $courant

En $constant
2005

En $courant

En $constant
2005

N/A
8 174 000
26 924 000
31 842 000
40 600 000
40 293 000
51 870 000

N/A
N/A
N/A
3 202 000
1 821 000
2 234 000
940 879

N/A
N/A
N/A
3 906 440
2 112 360
2 479 740
987 923

3 145 000
3 145 000
3 145 000
3 089 980
2 627 000
2 631 350
2 705 000

4 465 900
4 214 300
9 994 150
3 769 776
3 047 320
2 920 799
2 840 250

Source : Groupe de Travail RTDT, 2005GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 33

La performance du programme est indiquée dans le tableau suivant.
Tableau 2.3. Performance du programme

PERFORMANCE DU PROGRAMME DE RTDT :RÉDUCTION DES ÉMISSIONS ET DE LA CONSOMMATION D’ÉNERGIE
Réduction desEconomies
sur
Réductiondesémissions deRéduction
Année duNombre delecarburantémissionsengazà effet dede lasites sondés annuelleannuelles
termed’agents
serre(tonnessondage
DPV (miles)(gallons)
polluants (tonnes)d’équivalent
CO2)*
1995
866
49 200 000
2 200 000
2 540
27 0001997
949
77 500 000
3 500 000
3 690
45 0001999
1 008
100 000 000
4 400 000
4 090
59 0002001
1 051
127 900 000
5 600 000
5 600
79 0002003
1 051
118 200 000
5 200 000
4 740
70 0002005
886
125 700 000
5 800 000
3 730
74 000* L’équivalent CO2 est l’effet combiné du CO2 et de 100 ans d’équivalence de CH4 et N2O
Même si par nature le programme est incitatif, les employeurs doivent tout de même mettre en œuvre
un programme de gestion de la mobilité de base. Cependant, la plupart des employeurs ont mis en place unprogramme significativement plus important que ce qui leur était demandé. En 2004, les employeurs ont
investi presque 50 millions de dollars dans le programme. L’État a investi annuellement environ 2.7 millions
de dollars et les autorités locales approximativement 1 million de dollars (en 2004).
2.1.6. Loi d’Aménagement du Territoire et d’Urbanisme, accord sous la Section 106
et Recommandations de Politique d’Aménagement 13, Royaume-Uni
Contenu et objectif
La section 106 de la Loi d’Aménagement du Territoire et d’Urbanisme du Royaume-Uni de 1990, rend
possible des accords sur les responsabilités des parties désireuses d’étendre ou de modifier les développements
urbains existants. Les accords de la Section 106 du Royaume-Uni (aussi connus comme obligations
d’aménagement) sont des accords négociés entre les promoteurs, les autorités locales d’aménagement (ALA)et d’autres parties, pour traiter la question d’un nouveau développement. Le but de ces accords est de s’assurer
que les nouveaux développements proposés n’ont pas plus d’impact sur les communautés locales que ce qui
est acceptable. Ainsi, l’obtention d’un permis d’aménagement est souvent conditionnée à l’existence de ces
accords négociés. Les cas typiques sont les nouveaux développements immobiliers (par exemple des bureaux,des habitations) qui génèrent une nouvelle demande de transport, d’éducation, d’espace ouvert, etc. Il est
de pratique courante que les ALA demandent une contribution aux promoteurs afin de traiter les problèmes
identifiés dans les accords, par exemple en mettant à disposition/payant un nouveau service d’autobus, enélargissant les routes, en construisant une nouvelle école ou en ajoutant de l’espace ouvert, etc.

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34 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
Figure 2.3. Évaluation du programme de RTDTCOMPARAISON DE CONDUITE INDIVIDUELLE
Sites de RTDT, État de Washington, États-Unis de 1990 à 2005

DIMINUTION DU POURCENTAGE D’EMPLOYÉS CONDUISANTTOUJOURS SEULS

Pourcentage de déplacements domicile-travail réalisé en voitureindividuelle

Pourcentage d’employés sur les sites RTDT

Moyenne américaine

Sites RTDT sur tout l’État
Washington

Tous sites RTDT

Sites RTDT au centre de Seattle

Sites RTDT participant au
programme depuis le début

Le pourcentage de navetteurs qui se rendent sur leur lieu de travail
classé RTDT seuls en voiture a baissé de plus de 7% de 1993
à 2005. Le taux de conduite individuelle du programme est en
dessous du taux national et de celui de l’État Ce taux a baisséde plus de 14 % entre 1993 et 2005 pour les employeurs qui ont
démarré le programme en 1993 et fourni des données complètes.

Le pourcentage d’employés qui se rendent sur leurlieu de travail classé RTDT, sur tout l’État, seuls en
voiture a baissé de 23 % de 1993 à 2005, les sites ducentre de Seattle not connu une baisse de 35 % surla même période.
Source : Base de données WSDOT RTDT.

Source : Bureau de Recensement pour Washington et moyennes américaines, Basede données WSDOT RTDT pour les sondages dur les sites RTDT. Les données durecensement de 1990 et 2000 proviennent du recensement décennal, les données de2001 à 2004 ( lignes pointillées) proviennent de « l’American Community Survey ».

RÉDUCTION DU NOMBRE DE DÉPLACEMENTS MOTORISÉSSUR LES SITES RTDTLIEUX DE TRAVAIL SONDÉS DURANT LE CYCLE 2005

700 déplacements estimés pourles sites non encore sondésSites non encore sondésSites qui ont atteint leur objectif
Sites qui n’ont pas atteint leur objectifPasd’objectif(base)

Premier
objectif
(deux
ans)

Secondobjectif(quatreans)

Troisième Quatrième Quatrième Quatrième
objectif
objectif
objectif
objectif(six ans) (huit ans) (dix ans)
(douzeans)

Les sondages conduits en 2005montre une réduction
de 20 000 déplacements mesurés par le programme
RTDT. Tous les sites n’ayant pas répondu au sondage
de 2005, le WSDOT (département du transport de l’État
de Washington) a estimé la réduction sur ces sites enfonction de leur historique.

Certains employeurs individuels ont atteint les objectifs obligatoires
en 2005, mais pas le programme dans son ensemble. Le grouped’employeurs le plus large, représenté par la colonne la plus à droite,
Quatrième Objectif (douze ans), participe au programme depuis le début.

Source : WSDOT base de données de sondage.

Source : WSDOT base de données de sondage.

Source : Groupe de Travail, 2005GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 35

Sur un front similaire mais séparé, la législation élaborée dans la Recommandation de Politiqued’Aménagement 13 (RPA 13) cherche à intégrer l’aménagement et le transport au niveau national, régional,
stratégique et local afin de :t Promouvoir plus de choix de transport durable pour le fret et le transport de passagers.
t Promouvoir l’accessibilité aux emplois, commerces, installations de loisirs et services par letransport en commun, la marche et le vélo.
t Réduire le besoin de se déplacer, en particulier en voiture.
Afin d’encourager ceux qui génèrent le trafic à agir, la RPA 13 indique que les autorités locales doivent
envisager de fixer des objectifs locaux pour l’adoption de plans de mobilité par les entreprises ou d’autres
structures. Les autorités locales sont aussi encouragées à donner l’exemple en adoptant leur propre plan.
La DPA précise encore que l’État considère que les plans de déplacement doivent être soumis en même temps
que les demandes d’aménagement pour les projets de développements immobiliers qui sont susceptibles
d’avoir des implications importantes sur le transport. Par conséquent, on peut dire que la RPA 13 a une forte
influence sur la négociation des accords de la Section 106.
Un des autres aspects important de la RPA 13 est que, depuis 2001, elle a fixé des normes plafondnationales du nombre de places de stationnement pour les nouveaux développements au-delà d’une certaine
taille, normes que les autorités sont supposées respecter. Elles ont le statut de recommandations, pas de loi,
aussi les autorités locales ne sont pas obligées de les suivre, mais si elles ne le font pas, elles courent le risquede voir l’État exercer son pouvoir en retirant la décision d’aménagement de leurs mains et en la prenant
au niveau national. Ces normes rendent possible un nombre de places de stationnement significativement
inférieur à celui qui serait nécessaire pour satisfaire la demande incontrôlée sur les zones d’emplois, leszones commerciales et les destinations de loisirs5. Une étude récente (Young, 2006, à venir) a montré, aprèsenquête auprès de 62 autorités anglaises et galloises en charge de l’aménagement, que les problèmes etle manque de stationnement ont stimulé l’adoption d’une majorité de plans de mobilité qui n’étaient pas
exigés par le processus d’aménagement. Cairns et al. (2002) a aussi relevé que « la gestion du stationnement
est la marque caractéristique de plans de déplacement très performants », et qu’il y a plus de chances
qu’une gestion du stationnement soit exigée pour un nouveau développement ou une extension, si un seuil
maximum standard de places de stationnement existe. Une étude est actuellement menée pour le compte duBureau du Vice Premier Ministre afin d’évaluer la mise en place et les impacts de ces normes. Rye (2006)a réalisé une évaluation de la mise en place et des impacts pour l’Écosse.
Effets, résultats
Cairns et al. (2004) donne un aperçu de la planification et de la mise en œuvre de plans de mobilité
entre 2001 et 2006 (voir Tableau 2.4). Bien qu’encourageants, ces chiffres doivent être pris avec précaution
car ce sont des données quantitatives sur le nombre d’organisations ayant mis en place un plan de mobilité
avec les autorités locales. Ces chiffres ne donnent aucune évaluation spécifique ni de la qualité ni des
impacts de ces plans. Young (2006) trouve que moins de la moitié des municipalités anglaises qui exigent
un plan de mobilité pour l’acceptation d’un aménagement n’ont mis en place aucun système de contrôle desimpacts de ces plans de mobilité – encore moins lorsqu’il s’agit de plans volontaires. Par conséquent, lesdonnées sur les impacts réels des plans de mobilité en place au Royaume-Uni sont extrêmement difficiles
à obtenir, et des preuves informelles suggèrent qu’une partie des plans figurant dans Cairns et al. n’existe
que sur le papier.
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36 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
Tableau 2.4. Nombre de plans de déplacement que les autorités locales prévoyaient mettre en œuvre
entre 2001 et 2006
PèriodeEtablissements
Site de l’autorité
routière locale

01/02

02/03

03/04

04/05

05/06

06/07

Nombre total
avec plan demobilité

28

53

65

48

45

16

255*

Nombre destructures% avec plande mobilité en
2006-07

150

Comté

18

36

34

27

20

12

147

238

62%

Education
supérieure

28

43

75

51

47

23

267

519

51%

Hôpitaux

52

68

55

35

33

16

259

1 200

22%**

Employeur

401

688

656

695

708

421

3 569

31.3***

11%***

Total

527

888

885

856

853

488

4 497

Les chiffres sont tirés de l’analyse des rapports d’activité des autorités locales par le Département des Transports.
*

Les chiffres pour les plans de mobilité des services de voirie locaux sont rapportés par site plutôt quepar service, aussi il n’est pas possible d’estimer le nombre de services ayant un plan de mobilité.

**

Les chiffres pour les hôpitaux sous estiment peut être la proportion couverte par un plan de mobilité(parce que les autorités locales ne rapportent qu’un plan de mobilité pour un hôpital comprenant
plusieurs sites). Les données fournies par le « NHS Estates » qui gère les hôpitaux indiquent que
126 groupes avaient déjà mis en œuvre des plans de mobilité en 2002/03, soient 322 sites hospitaliers
sur 1 200, ou 27 % des hôpitaux.

***

Le chiffre représente le nombre de lieux de travail avec 100 employés ou plus, basé sur l’hypothèse
que presque tous les plans de mobilité sont susceptibles d’être mis en œuvre sur les sites les plus
importants. Donc 11 % est la proportion de sites avec plus de 100 employés ayant déjà un plan demobilité en 2006/07.

Addison et Fraser (2002) ont étudié les facteurs entourant la mise en oeuvre des plans de mobilité
au Royaume-Uni avec un sondage mené par questionnaire auprès de 174 autorités locales6. Il leur a été
demandé quels facteurs avaient soutenu ou bloqué le développement et la mise en œuvre des plans demobilité. Les quatre premiers facteurs (tirés de 15 facteurs pré identifiés) ont été :t L’existence de la RPA 13 (76 % des réponses).
t L’existence des accords sous la section 106 (65 %).
t L’attitude des représentants des autorités locales (60 %) et de ses membres (38 %).
t L’attitude des candidats (48 %).
L’analyse par étude de cas conduite par Cairns et al. (voir Tableau 2.5) cherche aussi à savoir jusqu’où lesexigences concernant les aménagements ont été utilisées pour assurer la mise en place de plans de déplacement.

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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 37

Tableau 2.5. Utilisation du processus d’aménagement (été 2003)
Lieu
Birmingham

Bristol
Buckinghamshire

Cambridgeshire

Merseyside

Nottingham

City of YorkEn raison des exigences d’aménagement, 53% des établissements sont impliqués.
Les conditions d’aménagement sont utilisées pour obliger les nouveauxdéveloppements de plus de 50 employés à adhérer au Company Travel Wise.
(Déplacements futés en entreprise)
Si une entreprise est déjà membre, les conditions d’aménagement l’obligent à rester
active au sein de Company Travel Wise.
Il est aussi demandé à l’entreprise de produire un rapport d’activité.
Les conditions d’organisation des déplacements sont de plus en plus souvent
incluses dans les accords sous la section 106.
Il en général exigé que les demandes d’aménagement qui peuvent générer unWUDÀF LPSRUWDQW LQFOXHQW XQ HQJDJHPHQW j GpYHORSSHU XQ SODQ GH GpSODFHPHQWV
&HSHQGDQW LO HVW SDUIRLV GLIÀFLOH j UpDOLVHU FDU OH FRPWp Q·HVW SDV O·DXWRULWp
de référence, tous les conseils de district ne sont pas aussi dynamiques que cequ’ils le devraient pour garantir que le plan de déplacements est une conditiond’aménagement.
Le processus d’aménagement est utilisé pour exiger des plans de déplacement etdes contributions des promoteurs aux mesures de déplacements.
Différents niveaux d’engagement à l’organisation des déplacements sont exigés, enfonction de la nature du développement.
Cependant, il n’y a pas beaucoup de lien entre le contrôle du développement et leprogramme Travel for Work Partnership (Partenariat se déplacer pour travailler) lesorganisations pour lesquelles la mise en œuvre d’un plan de déplacements est une
condition d’aménagement ne sont pas aidées.
Dans quelques rares cas, les accords S106 ont été utilisés pour exiger des plansde déplacement, mais le système n’est pas très répandu.
Il y aussi des inquiétudes à propos de la disparité entre les objectifs del’organisation des déplacements et l’attraction des investissements.
Une directive d’aménagement supplémentaire est formulée pour répondre àcette question.
Le conseil municipal préfère que les plans soient adoptés volontairement.
Sept des 25 employeurs les plus importants ont été soumis à des exigencesd’aménagement (principalement liées à l’allocation du stationnement), bien qu’ils
se soient déjà engagés sur un plan de déplacements.
Les demandes d’aménagement pour les nouveaux développements avec plus de
50 places de stationnement sont adressées pour examen à l’agent en charge duPartenariat sur le Déplacement.
L’agent en charge du plan de déplacements examine avec attention toutes lesdemandes d’aménagement et donne un avis sur l’inclusion de questions de plansde déplacement dans les conditions d’aménagement.

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38 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
2.1.7. Décret sur la Gestion de la Mobilité dans la Région de Bruxelles, Belgique
Objectif et contenu
Les entreprises et les établissements publics de la région de Bruxelles employant plus de 200 personnes etimplantés sur un site7 doivent, depuis juillet 2004, en raison de la législation en vigueur relative à l’Ordonnancede 1999 sur l’évaluation et l’amélioration de la qualité de l’air, élaborer et mettre en œuvre un plan de mobilité.
La mise en œuvre du décret a suivi deux phases. Dans la première phase, qui a duré de juillet 2004
à janvier 2005, il a été demandé aux entreprises de soumettre à l’Institut Bruxellois pour la Gestion del’Environnement et à l’Administration de l’Equipement et des Déplacements (les deux organismes
responsables de la gestion du programme) les informations suivantes :t Une enquête et une analyse des déplacements des employés (déplacements domicile-travail etprofessionnels), des fournisseurs et des clients, ainsi que des mouvements de marchandises générés
par l’entreprise.
t Une analyse de l’accessibilité du site par différents moyens de transport.
t Une description des mesures en cours sur le site pour faciliter les modes de déplacements alternatifs.
t Une liste des entreprises implantées aux alentours et avec lesquelles un plan de mobilité commun
pourrait être élaboré.
t Un plan d’action pour faciliter les déplacements à plusieurs dans une voiture vers le site ainsi
qu’une description des mesures à prendre.
Ces informations ont ensuite été soumises à une série d’analyses dont l’objectif était de recueillir les
remarques d’un nombre d’acteurs différents comme les autorités locales et les opérateurs locaux de transporten commun. Après une période d’examen de trois mois, ces remarques ont été retransmises à l’entreprise.
La seconde phase, qui dure 9 mois, est dédiée à la conception finale du plan de mobilité et au démarrage desa mise en œuvre. Par la suite, les entreprises doivent soumettre un rapport annuel sur leurs progrès, rapport qui
doit non seulement couvrir les progrès sur la mise en oeuvre mais aussi les résultats obtenus jusqu’à cette date.
Tout au long de ce processus, une assistance est fournie aux entreprises participantes sous la forme
de matériel d’information et d’outils, par l’Institut Bruxellois pour la Gestion de l’Environnement et parl’Administration de l’Equipement et des Déplacements.
Résultats, effets
En décembre 2005, 223 entreprises employant au total plus de 200 000 personnes avaient déposé les
informations nécessaires à la première phase.
Une analyse de ces informations a révélé les éléments suivants (voir Moniteur de la mobilité, 2006) :t Plus de 80 % des entreprises prennent déjà en charge, partiellement ou entièrement, le coût desabonnements de transport en commun de leurs employés.
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 39t 75 % ont des installations de stationnement pour les vélos.
t 65 % donnent une prime à ceux qui utilisent le vélo pour se rendre au travail.
t Les principales mesures que les entreprises ont l’intention de mettre en œuvre comprennent :- La réalisation de brochures d’information relatives à l’accessibilité du site par des moyens
alternatifs à la voiture.
- La promotion du covoiturage.
- L’amélioration des installations pour les vélos.
Le principal objectif présenté par les entreprises est de réduire la part des navetteurs utilisant la voiture de
5 %, ce qui équivaut à une réduction de 11 % du nombre d’utilisateurs de la voiture en faveur des autres modes detransports. En ce qui concerne les transports publics, l’objectif est d’augmenter leur part de 1 %, ce qui se traduit
par une augmentation de 10 % du nombre de passagers. Ce niveau de changement nécessiterait d’importantes
améliorations dans le service et les capacités des transports publics de la région.
Les résultats concrets sur les effets de la mise en œuvre seront disponibles en 2008-2009.
2.1.8. Législation relative à la GME au Japon
Contexte
Depuis l’entrée en vigueur du Protocole de Kyoto en février 2005, le Japon est dans l’obligation deréduire de 6 % ses émissions de CO2 par rapport au niveau de 1990, et cela d’ici 2010. Dans le secteur dutransport, qui représente environ 20 % des émissions totales de CO2 japonaises, un effort important sera
nécessaire pour atteindre cet objectif.
Les émissions de CO2 en provenance du secteur des transports ont baissé grâce à l’arrivée sur le marchéet à l’utilisation de véhicules à faible consommation d’essence et faible émission de CO2. Cependant, uneffort encore plus important reste nécessaire pour réduire les émissions de CO2 en provenance du transport
automobile qui représente plus de 50 % des émissions totales de CO2 du secteur du transport au Japon.
Politiques et réglementations
Pour atteindre l’objectif de Kyoto, le gouvernement japonais a décidé de mettre en oeuvre diverses
mesures – en particulier certaines qui faciliteraient l’indépendance des voyageurs face à la voiture et lesorienteraient vers le transport en commun.
Dans le Plan de réalisation des objectifs du Protocole de Kyoto (décision du Cabinet du 28 avril 2005)
l’État indique qu’il « assurera la promotion de mesures indépendantes comme la gestion du trafic domiciletravail par les entreprises… et le covoiturage avec des véhicules à faible émission etc., proposera au public
des activités instructives pour promouvoir le passage de la voiture pour usage personnel dans le transportde passagers à celui des systèmes de transport en commun comme les trains, les bus, etc. ».

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40 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUESDans la continuité de ce plan, la Section 70 de la loi récemment amendée sur une Utilisation Efficace del’Energie indique maintenant que « les employeurs doivent s’efforcer d’utiliser efficacement l’énergie dans ledomaine du transport, entre autre en encourageant leurs employés à utiliser les transports publics pour leursdéplacements domicile-travail. » Cet amendement est entré en vigueur en avril 2006.
2.1.9. Politique stratégique de GME en Catalogne, Espagne
Contexte
La région de la Catalogne est l’une des plaques tournantes économique et industrielle d’Espagne. Au seinde cette région, la majorité des entreprises industrielles est concentrée autour de la zone métropolitaine, ausens large, de Barcelone, où elles sont regroupées dans d’importantes zones industrielles. D’autres entreprises
et gros employeurs ont été implantés dans des zones à la périphérie des principales villes de la région.
Le secteur industriel catalan présente des caractéristiques uniques qui le différencient de façon importante,
du point vue de la GME, du reste du pays. Par exemple, malgré son importance, ce secteur est composéd’une multitude de petites et moyennes entreprises (PME) plutôt que de gros « champions » industriels.
Par conséquent, les entreprises ont tendance à se regrouper dans des zones industrielles pour tirer partie
d’installations communes, d’infrastructures, de loyers compétitifs, d’un approvisionnement industriel et mêmede services de transport. Cependant, les zones industrielles n’ont aucune capacité légale définie, elles n’ont pas
non plus été, dans le passé, au centre des approches de GME, bien qu’elles soient l’échelon géographique etorganisationnel « naturel » de la mise en œuvre des plans de mobilité pour les employés.
Considérant cette situation, les syndicats ont joué un rôle important pour surmonter cet obstacle. Ils ont
convaincu les entreprises et les collectivités régionales et locales de développer des stratégies communes
pour la promotion de la GME dans les zones industrielles. Les petites et moyennes entreprises qui constituent
ces zones n’ont généralement pas la masse critique suffisante pour développer de la GME ou promouvoir,
par elles-mêmes, de nouveaux services de transport. Aussi, les initiatives de GME se sont principalement
focalisées sur la mise à disposition, sous l’égide de comités de mobilité, de services communs de GME
pour tous les occupants d’une zone industrielle. Néanmoins, malgré l’existence de comités de mobilité,l’absence d’une autorité de gestion identifiée et désignée s’est avérée être un défi.
Afin de s’attaquer à ces difficultés, le gouvernement de la région de la Catalogne et d’autres intervenants quijouent un rôle important dans la GME ont introduit une série d’études, de lois ou de réglementations légales.
Réglementations
Loi de Mobilité (Llei de Mobilitat, 2003)
Le but est d’établir les principes et les objectifs qui gouverneront la gestion de la mobilité des passagers etdes marchandises dans la région. Il s’agit aussi de définir les outils pour atteindre ces objectifs tels que les :t Directives Nationales de Mobilité.
t Plans Généraux de Mobilité.
t Plans Spécifiques de Mobilité.
t Plans Urbains de Mobilité.
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 41

De plus, la loi a créé quatre Autorités Régionales de Mobilité qui planifieront, contrôleront et évalueront
les initiatives de développement et les actions envisagées dans le cadre des Plans de Mobilité Générale.
En outre, une Commission Nationale de Mobilité est responsable d’assister et de conseiller les autorités
régionales et les autres acteurs impliqués dans les plans de mobilité.
Accord Stratégique pour l’internationalisation, la qualité de l’activité et la compétitivité del’économie catalane 8.
Cet accord utilise les résultats de plusieurs études pour gérer la mobilité des employés dans les zones
industrielles. Ces études ont fortement recommandé la création d’un poste de Responsable de la Mobilité
au sein des zones industrielles.
Décret sur la réglementation des effets de la conception urbaine sur la mobilité et sur l’appréciation de lamobilité (2005)
Ce décret oblige toutes les entreprises, les centres commerciaux ou les lieux de travail comptabilisantplus de 5 000 déplacements par jour (générés ou attirés) à effectuer une étude de mobilité. Cette étude
peut couvrir différentes actions, options de gestion et évaluations afin d’atteindre les objectifs de mobilité
fixés par la loi. De plus, ce décret exige que les promoteurs de futures zones commerciales ou industrielles
financent pendant 10 ans le coût des transports publics qui desserviront la zone.
2.2.

Moyens de soutien

Comme indiqué dans l’introduction de ce rapport, les États ont à leur disposition plusieurs options pourpromouvoir les initiatives de GME. Ces options vont de la mise à disposition de directives, de manuels, delistes de contrôle à celle d’un soutien actif sous forme de cours de formation, de programmes ou de services
de conseil institutionnels par les associations de gestion de transport, les centres de mobilité, etc.
Dans les sections suivantes, le rapport analysera quelques exemples de ce type de mesures de soutien actif.
L’étude est basée sur les réponses à des interviews suivant un questionnaire semi-standardisé. (voir Tableau 2.6).
Tableau 2.6. Cas avec une enquête en profondeur – vue d’ensemble

Cas

RemarquesCas étudié appliqué à

Pays

Nom de lapersonneinterviewée

Organisme
représenté

MOBIDESK

Cellule de Mobilité de la province Province de Limburgde Limburg proposant des moyens
de soutien pour les entreprises

BelgiqueR. Schreurs,
Mobidesk
Chef de la cellulede mobilité

Associationde la Gestion
du Transport
du District de
Lloyd

Association de la Gestion duTransport du centre d’affaires
de LloydVille de Portland

États-Unis

R. Williams,
Directeuradministratif

Associationde la Gestion
du Transport
du District de
LloydChambre deCommerce deGrenoble

Soutient les entreprises qui
sont membres de la Chambrede Commerce

Ville de Grenoble

FranceN. Lecouturier,Responsable deProjetChambre deCommerce

État de Victoria

Australie

D. Meiklejohn

Gouvernement
de l’État deVictoria

Programme
Un pilier du Programme« Travel Smart » « Travel Smart » couvrantou voyager malin l’ensemble de l’État

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42 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
2.2.1. MOBIDESK, Limburg, BelgiqueContenu et objectif
Confrontés à partir du début des années 1990 à des pressions croissantes sur la question du trafic routier,les responsables de la province belge de Limburg ont entrepris de développer une série d’initiatives afin depromouvoir le trafic domicile-travail durable. Ces expériences ont mis en évidence le besoin d’une organisation
coordonnée du trafic domicile-travail à l’intérieur de la province. Donc, en 2001, les autorités régionales ont
créé un centre de coordination du trafic domicile-travail de la province appelé MOBIDESK Limburg.
MOBIDESK est opérationnel depuis mai 2003, il est prévu que ce soit un projet pilote de 4 ans. MOBIDESK
emploie deux personnes et le coût annuel du programme est estimé à 300 000 €. Durant la phase pilote de
4 ans, le financement est garanti par l’Union européenne dans le cadre du Fond européen de développement
régional, et par des sources provenant des provinces. Le gouvernement flamand prévoit d’apporter un soutienfinancier supplémentaire à MOBIDESK Limburg à la fin de la phase pilote et veut installer des centres desoutien actifs identiques dans chaque province flamande. Le Centre examine aussi actuellement le potentiel
du marché pour des services de mobilité payants. L’objectif final, après la phase initiale du projet, est que lecentre soit financé par des sources de revenus mixtes (autorités publiques et entreprises privées).
Le mandat de MOBIDESK comprend :t

Le soutien des efforts que les autorités locales déploient pour contrôler l’usage de la voiture dans Limburg.

t Le soutien de l’emploi et de l’intégration sociale en garantissant aux personnes l’accès aux emplois
par des services de transport de grande qualité :- En améliorant l’accessibilité des sites industriels.
- En facilitant des solutions de mobilité spécifiques pour les groupes de personnes qui ont
des difficultés à payer pour des déplacements en voiture.
Pour mener à bien son mandat, MOBIDESK a entrepris les principales tâches suivantes (voir Schreurset Backs, 2004) :t Le développement d’une plateforme de gestion de la mobilité à Limburg :- Organisation de campagnes de prise de conscience ciblant les générateurs de trafic (mailing etvisites aux entreprises de plus de 50 employés).
- Soutien de l’Office Flamand de l’Emploi VDAB (profils pour accéder aux centres de formation
du VDAB, etc.).
t Le soutien des employeurs qui désirent mettre en œuvre des activités de GME en leur fournissant :- Une assistance dans l’élaboration, le traitement et l’interprétation des sondages auprès des utilisateurs.
- Un cadre standardisé d’analyse pour les entreprises (le produit standardisé appelé Mobiscan
est un outil à peu de frais qui permet de développer rapidement le profil de mobilité etd’accessibilité d’une entreprise).
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 43

- Une assistance à la sélection et à la préparation de mesures spécifiques (MOBIDESK adéveloppé des brochures d’information sur des mesures pour soutenir cette tâche).
- Une assistance à la mise en œuvre spécifique des mesures (par exemple lancer une campagne
de covoiturage avec des entreprises sélectionnées).
t La distribution de l’information et la promotion des alternatives à la voiture, y compris :- Des guides d’accessibilité pour les sites industriels de la province de Limburg.
- Un conseil individuel aux employés, par téléphone et courrier électronique (par exemple sur lesdemandes des employés à la recherche de partenaires pour un covoiturage).
- Des stands d’information et des campagnes dans les entreprises.
t Le développement de nouveaux produits et services de transport tels que :- L’amélioration des services existants, par exemple en mettant en place un service d’autobus
supplémentaire en direction d’un site industriel spécifique.
- Dans le domaine de la location de vélos, le centre à développé un « paquet » avec les fabricantset des ateliers de réparation de vélos.
t Le suivi des actions relatives à la GME découlant d’autres initiatives.
t La coordination d’actions entre différentes entreprises.
t Servir d’intermédiaire entre les entreprises et les autorités.
Les services de MOBIDESK ciblent les entreprises et les établissements publics de la province deLimburg. Spécifiquement, MOBIDESK ciblent ceux qui emploient plus de 50 personnes, et sollicite
activement leur participation.
Résultats, effets
MOBIDESK a eu un impact positif en terme de prise de conscience du personnel et des responsables
des entreprises ciblées. Depuis mai 2003, MOBIDESK a assisté 83 entreprises totalisant 25 000 employés, ce
qui représente 20 % de la population active de la province. L’impact des services en termes de changements
quantitatifs dans les modes de transport domicile-travail sera évalué à la fin de la phase pilote.
2.2.2. Association de Gestion du Transport du District de Lloyd, États-UnisContenu et objectif
L’Association de la Gestion du Transport du District de Lloyd (AGTDL) a été créée en 1994 enpartenariat avec le milieu économique du District de Lloyd, la ville de Portland et Tri-Met (l’autorité
publique de transport). Son objectif était de traiter spécifiquement les défis de croissance et d’accès qui
voyaient le jour dans le District de Lloyd. Jusqu’en 1990, la construction de places de stationnement n’avait
été soumise à aucune réglementation dans la zone de 111 hectares qui jouxte le cœur de la ville de Portland.
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44 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
L’espace destiné au développement immobilier commercial était abondant et le stationnement gratuit. De
plus, la zone n’était pas bien desservie par les transports publics dont la part dans les modes de transportétait inférieure à 10 %.
Les prévisions de croissance de l’emploi faites au milieu des années 1990 tablaient sur un doublement
des chiffres pour les années à venir ce qui entraînerait une forte augmentation des niveaux de congestion dutrafic. De plus, la surface de places de stationnement nécessaire pour satisfaire la croissance prévue se serait
substituée à un espace de haute valeur faisant ainsi baisser le rendement global des futurs investissements
immobiliers dans le district.
Ces facteurs ont fait grandir la conviction des propriétaires fonciers du district que les schémas demobilité devraient être gérés plus efficacement s’ils devaient rester viables commercialement parlant. En
1994, le Plan de Partenariat du District de Lloyd entre les propriétaires fonciers et le Tri-Met a été créé.
Les intervenants clés de ce plan sont :t Les propriétaires fonciers du District de Lloyd :- Engagement à financer les abonnements de tranport public.
- Engagement à atteindre un objectif de la part des transports en commun de 42 % d’ici 2015.
- Soutien d’un plafond de places de stationnement et installation de parcmètres dans la zone.
- Création d’une Association de la Gestion du Transport (AGT).
- Création d’un groupe d’Amélioration de l’Activité du District (BID) (d’ici 2000) pour
distribuer des fonds d’appoint équivalents.
t Ville de Portland (PDOT) :- Engagement d’investir 51 % des revenus nets des parcmètres dans le partenariat.
- Engagement d’adopter de nouvelles réglementations de stationnement.
t Tri-Met :- Engagement d’installer un nouveau service de transport en commun direct si les ventes de titresde transports publics dépassent un certain seuil (2 000 nouveaux passages déclenchent une
nouvelle ligne d’autobus).
- Engagement de remettre à l’AGT 3 % de commission sur les ventes de titres dans le district.
La mission de l’Association de la Gestion du Transport du District de Lloyd (AGTDL) est de soutenir
et promouvoir la vitalité et la viabilité économique du district au travers de programmes coopératifs,
soutenus par les entreprises et qui font la promotion de systèmes de transport efficaces et équilibrés et deschémas d’utilisation des terrains. Aujourd’hui l’AGTDL fournit des programmes de titres de transit pouremployeurs, des programmes et des infrastructures pour les vélos, du transport motorisé partagé, Flexcar
covoiturage et des programmes piétons. L’AGTDL entretient aussi une boutique du transport dans le district,la Commuter Connection, pour servir de lieu d’achat unique pour les services de transport aux entreprises
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 45

et leurs employés. L’AGTDL héberge aussi 10 à 12 manifestations chaque année, manifestations relatives
à la réduction du trafic domicile-travail.
L’AGT emploie 3.5 personnes et est assistée par un réseau de volontaires du secteur économique.
Les volontaires sont organisés en différents comités qui soutiennent l’AGT en développant des mesures
adaptées au cas par cas aux besoins des entreprises.
Résultats, effets
En 2006 l’AGTDL représente environ 60 entreprises qui emploient près de 10 000 personnes dans ledistrict de Lloyd. Il y a au total 400 entreprises totalisant environ 20 000 employés dans le district.
La figure 2.4 suivante montre les changements de mode de transport dans le trafic domicile-travail
entre 1997 et 2004.
Figure 2.4. Changements dans les choix du navetteur
70

60

60

53
51

50

50

49
46
43

43

41 41
40

39

38
36

36

35

30

21
20

10

1

4

3

2

2

1

4

4

0
1997

1998

1999
Vélos

2000
Transport en Commun

2001

2002

2003

2004

Véhicule individuelSource: AGTDLt La part des déplacements par conducteur non accompagné a baissé de 60 % en 1997 à 41 % en
2004, soit une diminution de 32 % sur huit ans.
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46 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUESt La part des déplacements en transport en commun a progressé de 21 % de tous les déplacements
en 1997 à 41 % des déplacements domicile-travail en 2004.
t L’utilisation des vélos est restée plus ou moins stable.
t Les déplacements par covoiturage ou en minibus ont baissé légèrement depuis 1997. En 1997
16 % des déplacements domicile-travail des employés ont été réalisés par ce mode de transport. En
2004, en gros 11 % des employés ont choisi de se déplacer par covoiturage et en minibus, soit une
réduction de 31 %. Entre 2003 et 2004, le niveau de covoiturage est resté relativement constant,avec peu de changement.
t La marche, le Travail à distance, la Semaine de travail réduite – Ces modes sont tous restés
inchangés à la fois en pourcentage du total des déplacements et dans leur répartition.
Le budget est d’environ 250 000 $ par an, il couvre les coûts de fonctionnement (pas l’infrastructure).
Les fonds ont été distribués par :t « Business Improvement District » (BID)9 – par une évaluation en fonction de la valeur de chaquebâtiment commercial du district. Dans un sens, c’est une taxe foncière qui cible spécifiquement ledistrict de Lloyd (40 % du budget global).
t Revenus des parcmètres – l’AGT reçoit un pourcentage (51 % du montant total sur le district) de l’ensemble
des revenus générés par les parcmètres situés dans le centre des affaires (30 % du budget global).
t Commissions – L’AGT reçoit 3 % de commission sur tous les titres de transport vendus par lebiais de l’AGTDL et sa boutique Commuter Connection (20 % du budget global).
t Subventions de METRO, la collectivité régionale (10 % du budget global).
L’infrastructure (comme les parkings à vélos, les installations liées au transport en commun, etc)
est financée par des fonds séparés tirés du « Business Energy Tax Credits » (BETC)10 dont les membres
rapportent à l’AGTDL. Cette source de financement représente environ 200 000 $ annuels.
2.2.3. Programme PDE Pro® de la Chambre de Commerce, Grenoble, France
Contenu et objectif
La Chambre de Commerce de Grenoble (CCI) a développé le programme PDE Pro® GME sur la base desa propre expérience de 2002-2003 de mise en place d’un plan interne de mobilité. Le programme PDE Pro®
a démarré en 2004 et fournit aux autres entreprises un modèle à suivre pour leurs propres initiatives de GME.
C’est un programme pilote, qui doit se terminer en 2006. Bien qu’introduit par la CCI, de nombreux autres
partenaires ont rejoint cette initiative comme Grenoble Alpes Métropole (municipalités de l’agglomération
de Grenoble), le Conseil Général de l’Isère et le Syndicat Mixte des Transports en Commun.
La CCI a lancé cette activité parce que l’augmentation du trafic avait un impact négatif sur les entreprises
locales. En particulier, les entreprises pensaient que la détérioration des conditions de trafic était devenue
un fardeau excessif pour les employés qui se rendaient à leur travail ou effectuaient des déplacements
professionnels, réduisant ainsi leur productivité.
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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 47

Le but du PDE Pro® est de motiver et d’aider les entreprises membres de la CCI à développer et mettre enœuvre des plans de mobilité. Une personne de la CCI gère ce programme en remplissant les tâches suivantes :t Au départ, la CCI cherche à persuader les entreprises de leur intérêt particulier à participer
au programme. Elle le fait en insistant sur les mérites économiques de la participation par descourriers, des appels téléphoniques, des réunions et des séminaires.
t Une fois que l’entreprise est intéressée par le développement d’un plan de mobilité, la CCI l’aide
avec un diagnostic de mobilité spécifique au site. Cela comprend une étude de la possibilité pour les
employés de passer au transport en commun ou à d’autres modes pour leurs trajets domicile-travail
et/ou leurs déplacements professionnels. À ce niveau, la CCI aide l’entreprise à mener une évaluation
des coûts et des bénéfices d’une initiative de GME.
t Lorsque l’entreprise a décidé d’agir, le programme fournit un guide méthodologique PDE ProTM
qui dirige le processus du plan de mobilité. Ce guide propose des questionnaires d’aide à la décision
et des outils de contrôle et d’évaluation. Si l’entreprise décide de faire appel à une aide extèrieure
pour la mise en place de son initiative de GME, PDE Pro® l’adressera à plusieurs consultants et/ou agences spécialisés.
t Afin de faciliter le travail en réseau des entreprises du programme PDE Pro®, un espace d’échangeinternet sur la gestion de la mobilité appelé Ecobiz Mobilité & Déplacements, géré par PDE Pro®
a été lancé en novembre 2005.
Résultats, effets
Les services de PDE Pro® sont destinés aux entreprises membres de la CCI et implantées au sud dudépartement de l’Isère. Le programme PDE Pro® cible activement environ 2 000 entreprises de 20 employés
ou plus, sur un potentiel de 24 000.
Jusqu’au début de 2006 :t 2 000 entreprises avaient été effectivement contactées.
t 85 entreprises avaient commencé à s’impliquer dans le programme (par exemple par des contacts
réguliers et la mise en place d’un diagnostic inititial).
t 12 à 15 entreprises développent des plans de mobilité.
t 3 entreprises ont mis en oeuvre leur plan.
Les objectifs du programme figurant dans l’accord contractuel entre les agences partenaires étaient de :t 3 réunions communes par an (objectif atteint).
t 25 réunions individuelles par an (objectif dépassé).
t 8 pre-diagnostiques par an (objectif dépassé).
t 3 plans de mobilité et des actions par an (objectif atteint).
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48 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
Les services offerts par PDE Pro® ont été assez efficaces, en particulier parce qu’ils s’appuyaient
sur des arguments économiques pour inciter les dirigeants d’entreprises à agir. La principale difficultéest de changer les schémas et les habitudes de déplacements des employés. Les messages du programmeétant destinés aux dirigeants et non aux employés, c’est l’employeur qui doit convaincre son personnel dechanger ses habitudes de transport domicile-travail. Le coût des mesures est un obstacle supplémentaire,
les entreprises hésitent en effet à dépenser leur argent sur des actions de GME.
Le coût d’utilisation du programme est d’environ 120 000 € par an et est complètement pris en charge
par les partenaires. Les seuls revenus générés sont ceux de la vente du guide (faibles revenus).
2.2.4. Programme « TravelSmart » (voyager malin) pour les lieux de travail, État de Victoria, Australie
Contenu et objectif« TravelSmart » est un important plan de gestion de mobilité mis en place en Australie dont l’objectif est
de changer les comportements liés au transport par des mesures volontaires. Il est coordonné au niveau national
et s’applique dans les États de Victoria, Queensland, d’Australie Méridionale et d’Australie Occidentale.
Dans l’État de Victoria, le programme a été lancé en 2001 par trois départements du gouvernement del’État (l’Autorité pour l’Energie Durable de Victoria, le Département de l’Infrastructure et le Département desServices Sociaux). Ce programme, comme ceux des autres États, repose sur trois piliers : les ménages, lesécoles et les lieux de travail.
« TravelSmart » aide les employeurs à développer et mettre en oeuvre des plans de mobilité sur les lieuxde travail. Ces plans sont conçus soit pour réduire le nombre de personnes qui se rendent en voiture, seules, àleur travail, soit, dans certaines circonstances, pour augmenter la proportion de piétons ou de cyclistes parmile personnel, même aux dépens du transport en commun.
Le personnel de TravelSmart mène une enquète de référence sur le lieu de travail, prépare un rapport
sur les résultats de cette enquète et à partir de là conçoit un plan de mobilité pour le site. Le plan est
ensuite amendé puis approuvé par les personnes concernées avant d’être mis en œuvre. En général, un planest défini pour une pèriode de trois ans et comprend des objectifs pour les modifications proposées dansles modes de déplacements domicile-travail des employés. Chaque année, TravelSmart mène une enquèteauprès du personnel pour mesurer les progrès effectués vers cet objectif.
Le personnel de TravelSmart travaille aussi avec les employeurs pour développer des programmes en
faveur de modes particuliers (comme la marche, le vélo et le covoiturage) afin d’atteindre les objectifs fixés
dans le plan de mobilité. Ces objectifs sont définis spécifiquement pour chaque employeur.
The service is dedicated to all interested employers in the state of Victoria, with a particular emphasison larger employers in Melbourne. The consultancy service is free of charge for the employer.
Résultats, effets
Le tableau suivant montre les résultats obtenus sur des sites sélectionnés.

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ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 49

Tableau 2.7. Résultats des lieux de travail accompagnés par TravelSmart Victoria

Lieu de travail,ville

Mesures mises en oeuvre

Population
ciblée(personnel)

Réduction du
Temps écoulé
nombre de
GHSXLVODÀQGX
déplacements en
projetvoiture,avec un(années)seul occupant

Lycée deNorthcote,
Northcote

Mène un programme alternatif de d « Get to WorkDays » (aller au travail) les jours sans cours ;a installé de nouveaux garages à vélos pour lepersonnel et les lycéens.

120–18.4%

3

Hôpital Alfred,PrahanFait beaucoup de publicité pour le vélo au cours
des journées « Ride to Work day » ; aller au travail
en vélo.
Mise en place de groupes de cyclistes
Programme individuel de marketing pour lepersonnel choisi.

4 500

–6.7%

3

Ville de Darebin,
DarebinA installé et promu un logiciel de covoiturage.
événements promotionnels pour la marche et le vélo,
programme de podomètre gratuit,système de points pour le personnel utilisant desmodes durables.

270–18.6%

3

Centre d’entreprise A fourni de l’information au personnel sur lesde Darebin, Darebin alternatives à la conduite individuelle.

100–19.2%

2

Université La
Trobe, Melbourne

Evénements promotionnels pour le covoiturageet les transports publics.

4 000

–5.1%

2

RACV (Royal
Automobile
Club Victoria),
Melbourne

A installé et promu un programme decovoiturage.

900–10.6%

2

Source : TravelSmart Victoria
TravelSmart a été efficace pour sensibiliser les employeurs à la GME, et aider les employés à se détacher
de la voiture individuelle pour leurs déplacements domicile-travail. Les services proposés par le programmeauraient même pu être plus efficaces s’ils avaient ciblé et emporté l’adhésion de gros générateurs de trafic
comme les nouvelles zones de bureaux. Ceci est en train d’arriver.
En Australie, le plus grand obstacle à la promotion de la GME cité par les personnes interrogées, sontles règles fiscales fédérales qui encouragent la conduite en permettant aux employés de déduire leurs fraisde déplacement et de stationnement de leur impôt sur le revenu sans offrir les mêmes déductions pour letransport en commun ou les autres alternatives.
2.2.5. Soutien aux Entreprises, EMIF, Paris
Contenu et objectif
L’EMIF (Entreprises et Mobilité en Ile-de-France) a été créé en 2000 par la RATP (Régie Autonome desTransports Parisiens – l’organisme de transport en commun de la région) et la CCIP (Chambre de Commerce
et d’Industrie de Paris) dans le cadre du Plan de Développement Urbain (PDU) de l’Ile de France.

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50 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
L’EMIF propose une série de services conçus sur mesure pour les demandes spécifiques de nouvelles
entreprises qui s’implantent dans la région ou de sociétés déjà implantées. En règle générale, les services
offerts concernent le développement de plans de mobilité, l’assistance à la planification et à la mise enplace de services spécifiques de navettes d’entreprise -ou de zone-, la mise à disposition d’information
spécifique et personnalisée sur le transport en commun et une aide à la décision dans le processus que
suivent les entreprises qui cherchent un nouveau site pour s’implanter en analysant les différents sites enterme d’accessibilité.
L’EMIF travaille en collaboration avec l’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise del’Energie), et ses nombreux bureaux dans tout le pays. L’ADEME propose, entre autres choses, des services
de consultants pour la mobilité d’entreprise. Les coûts pour les entreprises sont en partie pris en charge parl’État français. Pour des questions spécifiques de transport en commun, l’EMIF travaille avec la RATP et/ou les autorités locales impliquées. Les services sont fournis sur la base de contrats signés entre les parties
concernées et l’EMIF. (voir www.emif.fr).
Effets, résultats
Au cours de sa première année de fonctionnement, l’EMIF a géré 38 contrats s’appliquant à plus de
38 000 employés.
2.2.6. Le « Commuter Planners Club » – Club de Navetteurs – de Nottingham
Contenu et objectif
En 1996, la municipalité de Nottingham a constitué un club, le « Commuter Planners Club » (CCP) qui
traite des déplacements domicile-travail, en collaboration avec les deux universités et certains gros employeurs.
Aujourd’hui, le CCP constitue un réseau de 50 des employeurs les plus importants de la ville, regroupant 50 000
employés. Le CCP est géré par l’autorité locale publique qui organise des réunions régulières avec ses membres
et envoie périodiquement une lettre d’information. Les réunions ont pour objectif de permettre aux entreprises departager leurs expériences en présentant des exemples d’excellence de mises en oeuvre de GME réussies et en
discutant de problèmes spécifiques. Les responsables locaux conçoivent leur rôle comme celui d’un catalyseur.
Le CCP est aussi un outil efficace pour informer les entreprises et les employés des subventions disponibles
dans le domaine du transport. Un exemple est le plan TransACT qui attribue de l’argent provenant des fondsdu Département des Transports destinés à la congestion, à des entreprises de 20 à 50 employés, pour les
aider à mettre en place des mesures de plan de mobilité. La ville a aussi fourni une assistance à 5 entreprises
importantes afin qu’elles développent des réseaux de transport internes spécifiques.
La ville utilise les dispositions réglementaires des accords d’aménagement de la Section 106 pours’assurer que toute nouvelle entreprise adopte un plan de mobilité (voir Synergo, 2003, Müller, 2001 et Enoch,
Zhang et Morris, 2005).
2.2.7. L’Association de Gestion du Transport de l’Aéroport d’Amsterdam-Schiphol (AGT)
Contenu et objectif
L’Association de Gestion du Transport de l’Aéroport d’Amsterdam-Schiphol (AGT) a été crée en 1990.
C’est un partenariat entre le gouvernement néerlandais, l’exploitant de l’aéroport, les entreprises implantées
autour de l’aéroport et les compagnies de transport en commun desservant la zone. L’objectif de l’AGTGESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES – 51

est d’assurer un haut niveau d’accessibilité multi-modale à l’aéroport – en particulier pour les personnes
travaillant dans la zone. Ceci est accompli en offrant un large éventail de services qui comprend :t Des services experts sur mesure pour améliorer l’accessibilité.
t Des services de gestion du covoiturage.
t La négociation de contrats à des tarifs de gros avec les entreprises de transport en commun.
t La communication et la mise à disposition d’information, directement auprès des employés et desentreprises participantes.
t Le développement et la promotion de produits spécifiques comme le scooter et le minibus.
t La gestion des plaintes.
Effets et résultats
Les entreprises doivent s’enregistrer auprès de l’AGT et payer une cotisation annuelle de 2.50 € par
employé. En 2001, 67 entreprises (soit plus de 40 000 employés) étaient membres de l’AGT, ce qui représentait
80 % de l’ensemble des effectifs. Dans la même période, la répartition entre les modes de transport a bougé de2 % en faveur du transport en commun. (voir Synergo, 2003 et Enoch, Zhang et Morris, 2005).
2.2.8. Allégo – programme de GME dans la région de Montréal
Contenu et objectif
Allégo est un programme de gestion de la mobilité piloté par l’Agence Métropolitaine de Transport dela grande région de Montréal (AMT), qui inclut une part de GME. L’offre de GME a été mise en place afind’accompagner la réalisation de plusieurs projets d’infrastructures qui étaient prévus par l’AMT. L’objectifd’ensemble de l’AMT, en termes de GME, est d’augmenter l’utilisation des transports publics et le nombre depassagers par voiture, dans le trafic domicile-travail, par la promotion du covoiturage.
Avec allégo, l’AMT travaille sur deux niveaux. Le premier cible les entreprises et les universités.
AMT assiste toute entreprise ou établissement intéressé par le développement de stratégies de GME.
Chaque entreprise qui signe un accord avec l’AMT a la possibilité de recevoir des subventions financièresdu Ministère du Transport du Québec (MTQ). Ces fonds couvrent 50 % des coûts de développement,d’évaluation et de promotion jusqu’à hauteur d’un maximum de 17 000 €.
Le second niveau comprend un centre de gestion de la mobilité dont la mission est de promouvoir et dedévelopper des alternatives à la conduite individuelle pour les déplacements domicile-travail. Concentré sur
un service de covoiturage d’entreprise partagé, le centre est financé par le MTQ à hauteur d’un maximum de
67 000 € par an (sans dépasser 75 % du budget global) pour une période de deux ans (voir Couillard, 2002).
2.2.9. Assistance à la GME au Japon
Le Ministère de l’Aménagement du Territoire, des Infrastructures et des Transports et son Institut de Recherche
Politique a soutenu les efforts de GME en encourageant les discussions entre les intervenants, en instaurant desGESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

52 – ROLE DES AUTORITÉS PUBLIQUES
sources de financement et en tenant des séminaires. L’Institut de Recherche Politique mène actuellement des études
pour aider les intervenants à mener des actions dans le domaine de la Gestion de la Mobilité en Entreprise.
Afin d’encourager la collaboration entre les exploitants de transport en commun et les entreprises qui utilisentleurs services, le Ministère de l’Aménagement du Territoire, des Infrastructures et des Transports a mis en place, à
son siège de Tokyo et dans 10 autres villes du Japon, une « Conférence sur la Promotion du transport en commun »où interviennent des instances municipales et nationales, des spécialistes, des transporteurs et des industriels.
Afin d’encourager les efforts de Gestion de la Mobilité en Entreprise, le Ministère de l’Aménagement
du Territoire, des Infrastructures et des Transports a mis en place une politique de subvention. Cette politiquea pour objectif de favoriser et de soutenir les approches privilégiant la demande et d’améliorer l’utilisation
des véhicules privés. Elle encourage aussi les initiatives prises par les entreprises en faveur du transporten commun, par rapport au véhicule individuel, dans les déplacements professionnels. Ces mesures seront
appliquées à partir de l’année fiscale japonaise 2006. Le ministère s’attend à recevoir des demandes definancement pour environ 1.1 milliards de yen japonais (1.77 milliards d’euros).
En collaboration avec New Nippon Steel Co., l’Institut de Recherche Politique a conduit un projet dedémonstration de TFP, (Travel Feedback Program qui donne aux utilisateurs des informations sur les conséquencesde leurs déplacements). Le TFP est un outil relationnel qui aide les employés à modifier leurs choix de mode detransport et à privilégier les transports en commun, la marche et le vélo pour leurs déplacements domicile-travail.
Ceci est accompli à travers des efforts de communication en face à face, et des études d’impact avant/après.
L’Institut de Recherche Politique a mis en place un groupe d’étude constitué d’experts et de représentants desinstances municipales et nationales, de transporteurs et d’industriels. Ce groupe d’étude doit faire des recommandations
sur la promotion de la Gestion de la Mobilité en Entreprise d’ici la fin de l’année fiscale japonaise, sur la base desrésultats de l’expérience du TFP. De plus, l’Institut de Recherche Politique fournira aux instances municipales et aux
industriels des informations sur la façon de mener à bien une politique de Gestion de la Mobilité en Entreprise.
En novembre 2005 à Tokyo, l’Institut de Recherche Politique, en collaboration avec le JTRC, a tenu
avec succès « Le Séminaire International sur la Gestion de la Mobilité en Entreprise », et une session deformation, suivis par plus de 200 participants. Le séminaire et la formation ont été un bon point de départ
pour le développement de la gestion de la Mobilité au Japon.

NOTES
1

LOTI, acronyme pour : « loi d’orientation des transport intérieurs ».
LAURE, acronyme pour : « loi sur l’air et l’utilisation rationnelle de l’énergie ».
3
SRU, acronyme pour : « loi relative à la solidarité et au renouvellement urbain ».
4
PDU, acronyme pour : « plan de déplacements urbain ».
5
Voir http://www.communities.gov.uk/index.asp?id=1144023#P347_97683 pour les normes.
6
Taux de réponse de 47%.
7
Un site est défini comme une entité regroupant plusieurs bureaux dont les entrées pricipales sont situées
à plus de 500 m. de distance les unes des autres.
8
Acord estratègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació i la competitivitat de l’economia
catalana, 2005.
9
BID: taxe sur la valeur d’une maison au moment de la vente.
10
BETC: Le Business Energy Tax Credits est un crédit d’impôt que l’État de l’Oregon donne aux entreprises
qui investissent dans la mobilité durable (achat de titres de transit, etc).
2

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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 53

3. EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES

3.1.

Conclusions bibliographiques sur les effets de la GME

Au cours des dix dernières années, de nombreuses études menées au Royaume-Uni aux Pays-Bas
et aux États-Unis se sont penchées sur les impacts qualitatifs et quantitatifs des initiatives de GME. Lesprincipales conclusions de ces études sont résumées ci dessous :t L’étude britannique (Cairns et al. 2002) commandée par le Département du Transport du RoyaumeUni analyse les résultats des initiatives de GME prises en se basant sur 20 cas de « bonnes
pratiques » à la fois dans le secteur privé et le secteur public. Les effets des initiatives de GME
se sont avérés très variables d’un cas à l’autre. Par exemple, dans une entreprise, la proportion dupersonnel conduisant pour se rendre à son travail a été réduite de 79 % à 29 %, en partie à causedu déménagement de l’entreprise d’une zone industrielle à un site proche de la gare. D’une façon
générale cependant, les 20 organisations ont connu une baisse moyenne de cette proportion del’ordre de 18 %. L’étude a montré qu’aucun élément ne justifiant le succès relatif de certaines
initiatives par rapport à d’autres ne ressort clairement, elle a cependant révélé ceci :« la limitation du stationnement est une caractéristique des plans de déplacement les plus
performants… Dans notre étude, les plans de déplacements présentant les taux d’utilisation de lavoiture les plus bas étaient ceux qui contenaient des restrictions ou des frais de stationnement, ou
une combinaison des deux ».
Selon les auteurs, quel que soit leur point de départ, les entreprises peuvent obtenir une réduction
de l’utilisation de la voiture par leurs employés. Ils indiquent aussi que le potentiel de changement
de mode de transport peut être supèrieur à la moyenne de 18 %.
t L’étude menée par Napier University, Open University et WS Atkins (2001) examine les plans demobilité des départements gouvernementaux du Royaume-Uni. Afin de mettre en place un cadred’évaluation, les auteurs ont entrepris une analyse large de la littérature relative aux impacts sur lesdéplacements des stratégies de GME. Ils sont arrivés aux conclusions suivantes (Cairns et al, 2002) :- Un plan de mobilité ne comprenant que du marketing et de la promotion ne permettra
vraisemblablement aucun changement de mode de transport.
- Un plan comprenant des mesures sur le covoiturage et le vélo permettra d’obtenir une réduction de 3 à
5 % de l’usage de la voiture individuelle pour les déplacements domicile-travail.
- Un plan comprenant des mesures sur le covoiturage et le vélo, une politique de navettes d’entreprise etd’importantes réductions sur les tarifs de transport en commun permettra une baisse d’environ 10 %.
- L’application de l’ensemble des mesures citées, combinée à des politiques dissuadant laconduite, peuvent permettre de réduire de 15 à 30 % l’usage de la voiture avec un seul occupantpour les déplacements domicile-travail.
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54 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉESt Dans une analyse d’études et de sondages néerlandais sur plus de 40 organisations du pays,
Ligtermoet (1988) indiquait que les plans de mobilité comprenant des mesures « basiques » (parexemple le covoiturage) pouvaient réduire les kilomètres par véhicule de 6 à 8 %, alors que lesplans comprenant des mesures « de luxe » (par exemple des solutions axées sur le transport encommun) et/ou des mesures « incitatives » (par exemple la gestion du stationnement) permettaientd’obtenir une réduction de 15 à 20 % (Sloman, 2003). L’étude de Touwen (1999) qui s’intéresse
aussi aux plans de mobilité néerlandais arrive aux mêmes conclusions concernant les impacts desstratégies de GME.
t Une étude américaine de 1994 analysait les effets des plans de mobilité mis en œuvre par 49 employeurs.
En moyenne, la réduction de l’utilisation de la voiture individuelle est d’environ 15 %, les conclusions
clés sur les stratégies les plus puissantes étaient que (Cairns et al., 2002 basé sur TCRP, 1994) :- Les employeurs faisant payer le stationnement au prix du marché obtenaient une réduction du nombrede déplacements en véhicules quatre fois supérieure à ceux proposant un stationnement gratuit.
- Les employeurs ne proposant que de l’information n’obtenaient aucun résultat en termes deréduction des déplacements.
- Les employeurs offrant des alternatives pour le déplacement domicile-travail (comme desminibus) réalisaient une réduction moyenne de 8.5 %.
- Les employeurs proposant des incitations financières (comme des aides pour les transports
publics) réalisaient une réduction moyenne de 16.4 %.
- Les employeurs proposant à la fois des incitations financières et des services (comme desminibus et du covoiturage coordonnés) réalisaient une réduction moyenne de 24 %.
t De plus, l’étude indiquait que les conditions sur le site étaient des facteurs importants (Cairns etal., 2002 basé sur TCRP, 1994) :- Les sites où l’offre de stationnement était limitée connaissaient une réduction du nombre dedéplacements en véhicules quatre fois supérieure à ceux où l’offre était plus large.
- La réduction des déplacements en véhicule et l’accessibilité au transport en commun sontpositivement corrélées.
- Les employeurs proposant des services sur place, comme de la restauration ou des services
bancaires, obtenaient une réduction du nombre de déplacements en véhicules quatre foissupérieure à celle de sites isolés ne proposant aucun service.
- Les programmes les plus efficaces avaient été mis en place dans les hypercentres suburbains et les
hypercentres régionaux situés en zone périphérique, pas dans des zones suburbaines plus isolées.
t Une étude américaine (Shoup, 1997) s’est concentrée sur le rôle des incitations financières dans leschangements concernant les comportements en terme de mobilité. Elle a analysé les effets des plans de« parking cash-out » de 8 employeurs californiens1 et a constaté une réduction moyenne du nombre depersonnes conduisant seules à leur travail de 13 % (la baisse allant de 3 à 22 %).
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 55t À partir de l’étude de documents et de projets Schreffler (2002) est arrivé à ces importantes
conclusions sur l’efficacité des programmes de GME aux États-Unis :- Il n’existe pas de « recette pour le succès » unique et définitive. Le même ensemble de stratégies
appliqué dans deux sites différents produira vraisemblablement des résultats différents, à cause
des caractéristiques du site, de la démographie des employés, et d’éléments difficilement
mesurables comme le soutien de l’encadrement et les efforts de vente du coordonnateur demobilité des entreprises.
- Les stratégies de GME comprenant des aspects financiers (mesures incitatives et/ou décourageantes)
ont des effets beaucoup plus importants que celles n’incluant pas ces composantes.
- Il n’y pas de corrélation entre le nombre de mesures mis en place et l’efficacité de l’ensemble dela stratégie de GME. Certains des programmes les plus efficaces sont même les plus simples.
- Les stratégies de GME les plus rentables aux États-Unis comprennent :o Les incitations financières (par exemple les minibus et les subventions au transport en commun).
o Les contraintes financières (par exemple les charges de stationnement).
o Les programmes et les subventions pour la marche et le vélo.
o La gestion de l’offre de stationnement (par exemple un nombre de places de stationnement limité).
- Les stratégies qui sont moins rentables, mais qui peuvent avoir des effets positifs sont :o La semaine de travail réduite (par exemple rythme de 40 heures sur 4 jours).
o Les programmes de travail à distance et centres de télétravail.
o Les programmes de minibus et de covoiturages coordonnés.
- Les stratégies qui n’offrent aucune rentabilité sont :o Le marketing de GME sans incitation.
o Les améliorations de service public sans incitation associée.
o Les navettes à mi-journée.
- Stratégies de GME volontaires contre stratégies obligatoires :o Les employeurs qui s’engagent dans le cadre d’une politique légale/réglementaire obtiennent
des réductions de déplacements qui sont trois fois et demie plus importantes que ceux qui
agissent volontairement.

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56 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
3.2.

Exemples de cas d’excellence de GME mise en application

Les sections suivantes vont étudier un nombre choisi de « cas d’excellence » de politiques de GME mises
en place par des entreprises. Même si les cas examinés sont individuels, en réalité, de nombreuses entreprisesde la zone OCDE/CEMT ont mis en œuvre des types de stratégies de GME similaires, aussi, bon nombre deces cas peuvent être considérés comme étant « représentatifs » d’autres efforts de GME. Un critère de sélection
important de ces cas était l’existence d’éléments quantitatifs relatifs à l’impact et aux coûts des plans. Il était
de plus nécessaire que les cas sélectionnés assurent une large représentation géographique.
Le tableau 3.1 résume les principaux cas étudiés avec les personnes qui ont été interrogées à cette occasion
sur la base d’un questionnaire semi-standardisé qui a été mené entre l’automne 2005 et le printemps 2006.
Tableau 3.1. Cas bénéficiant d’une enquête en profondeur
Nom

Domaine d’activité

Implanté à

Pays

Nom du contact

Poste dans l’entreprise

INFICON AG

Technologie, Industrie Balzers
du nettoyage au plasma

Fürstentum
M. G. Seele
Liechtenstein

Membre du comitéde direction

Vodafone
LimitedTélécommunication

Newbury

UnitedKingdom

M. Ch. Hopkins

Responsable de projet
déplacement

Voralberger
Medienhaus

Entreprise d’édition

Schwarzach

Autriche

Mme M. Mathis

Responsable de projet surles questions de mobilité

Lufthansa
Technik

Maintenance,
réparation et entretiendes avions

Hambourg, prèsde l’aéroportd’Hambourg

Allemagne

M.H. Herrmann

Responsable des questions
de transport au sein dudépartement de gestion deséquipements

Parc
Technologiqued’ Andalousie

Parc Technologique

MalagaEspagneMme Sonja
Palomo das
Neves

Responsable dudépartement du transfert detechnologie

ABB, Utility
Automation

Technologies

Baden

SuisseM. M. Kopp

Responsable de la Mobilité
chez ABB Switzerland

Ces cas sont présentés dans les sections qui suivent :Certains exemples de programmes de GME qui n’avaient pas été sélectionnés pour des entretiens en
profondeur, mais fournissaient néanmoins des informations et des idées de valeur, sont aussi présentés à la finde ce chapitre. Il s’agit de :t ST Microelectronics, Grenoble, France.
t L’hôpital Rijnstate, Arnhem, Pays-Bas.
t BP, Sunbury on Thames, Middlesex, Royaume-Uni.
t Infineon, Dresden, Allemagne.
t CH2M Hill, Denver, Colorado, États-Unis.
t Colruyt, Hal, Belgique.
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 57

3.2.1. INFICON AG, Balzers, Liechtenstein
Information générale
Domaine d’activité

Technologie, industrie du nettoyage au plasma

Nombre d’employés

225

Implantation du site

A l’extérieur de la ville de Balzers, zone suburbaine, aspect en partie rural

GME appliquée depuis

1999

Site internet

ZZZLQÀFRQFRP

Autres remarques

INFICON AG Balzers appartient à la holding internationale INFICON Holding

Motivation de la mise en oeuvre de la GME
Dans le cadre du processus de certification ISO 14001 (qui a un lien avec l’impact environnemental
des activités des établissements) les déplacements domicile-travail étaient pris en compte dans le calcul desbesoins en énergie spécifiques à l’entreprise. L’analyse montrait qu’environ 50 % des dépenses d’énergie
de l’entreprise étaient attribuables à ce type de déplacements. Au moment du processus de certification ISO,
presque 65 % des déplacements domicile-travail étaient effectués en voiture. La réduction de consommationd’énergie dans le cadre de ces déplacements a donc été identifiée comme l’objectif environnemental le plus
important au cours du processus de certification.
Organisation du processus et des tâches au cours des phases de planification et de mise en oeuvre
Depuis le début, la gestion de la mobilité a été complètement intégrée dans le système de Gestion
Totale de la Qualité (GTQ) de l’entreprise et le membre du comité de direction en charge de la GTQ s’est
vu confié la responsabilité de superviser la politique de GME.
Un groupe de travail interdisciplinaire « Environnement et Mobilité » a été mis en place afin d’obtenirla contribution et l’approbation de tous les intervenants dans l’entreprise. Cette commission comprend
7 membres représentant chaque région où vivent les employés et tous les modes de transports utilisés dansles déplacements domicile-travail.
Ce groupe a mis en oeuvre un nombre de mesures initiales au cours de la phase de planification en 1999,
y compris :t Une enquête et une analyse du déplacement vers le lieu de travail pour tous les employés (70 % vivent en
Suisse, 20 % au Liechtenstein, 10% en Autriche) en prenant en compte tous les modes de transport.
t La définition d’un ensemble de critères qui présente les modes de transport domicile-travail, sansinclure la voiture, comme possibles et préférables et, à l’inverse, un ensemble de critères qui
présente l’utlisation de la voiture pour ces déplacements comme indésirable.
t La détermination d’objectifs pour le partage des modes de transport : 40 % pour le transport individuelmotorisé (principalement la voiture), 40 % pour le transport collectif (transport en commun,
covoiturage, navette d’entreprise Unaxis), 20 % pour la marche et le vélo.
t La détermination d’un montant annuel de frais de stationnement, déductible du salaire mensuel. Afinde pouvoir bénéficier d’une place de stationnement, une demande doit être faite. Cette demande doit
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58 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
inclure une justification de l’usage de la voiture pour les déplacement domicile-travail ainsi qu’une
justification de ne pas utiliser d’autres moyens, s’ils sont disponibles.
t L’établissement d’un ensemble d’incitations (par exemple adhésion à un club) qui a été affiné aucours des années.
Mesures mises en oeuvre
Depuis 1999, certaines mesures initiales ont été modifiées et de nouvelles ont été ajoutées,particulièrement après que l’entreprise a déménagé sur un nouveau site en 2002 :Critères de détermination d’un déplacement domicile-travail n’utilisant pas la voiture (si les conditions
de déplacement d’un employé rentrent dans ces critères, il ne pourra pas obtenir de place stationnement,sauf dans ces cas exceptionnels et justifiés) :t Distance entre la maison et l’arrêt de transport en commun le plus proche utilisable inférieureà 600 m. pour les parcours en autobus de moins de 11 minutes, la distance totale marchée(origine+destination ) ne doit pas dépasser 900 m.
t Temps de déplacement par transport en commun égal ou inférieur à 3 fois le temps du mêmedéplacement en voiture, avec un maximum pour le parcours maison-travail de 60 minutes.
t Distance entre le domicile et le lieu de travail égale ou inférieure à 3 kilomètres en vélo, élévation
verticale inférieure à 50 m.
t Temps de déplacement pour se rendre au travail de chez soi en marchant inférieur à une durée de8 à 15 minutes en fonction de circonstances spécifiques.
Gestion des places de stationnementt La plupart des places disponibles sont nominatives et réservées à ceux qui ont besoin de leurvoiture pour se rendre sur leur lieu de travail en fonction des critères définis ci-dessus.
t 240 € de frais pour une place de stationnement si le trajet pour se rendre au travail nécessite une
voiture, et cela selon les critères définis ci-dessus.
t Si le trajet peut être effectué avec un autre mode de transport (voir critères ci-dessus), mais qu’unevoiture est quand même utilisée, le coût de la place de stationnement monte à 480 € par an.
t Les places de stationnement qui ne sont pas réservées (de même que celles qui sont libérées pardes employés absents) sont mises gratuitement à disposition des membres du Club Mobilité (voirci-dessous), les jours où ils utilisent leur voiture pour se rendre au travail.
Club Mobilité, catégories Top et Plust Adhésion volontaire et gratuite.
t Les membres « Top » s’engagent à ne pas utiliser leur voiture pour les déplacements domicile-travail,seuls, plus de deux fois par mois ou 24 fois dans l’année.
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 59t Les membres « Normal » s’engagent à ne pas utiliser leur voiture pour les déplacements domiciletravail, seuls, plus de 8 fois par mois ou 96 fois dans l’année.
Bénéfices de l’adhésion au Clubt Réservation de « jours de places de stationnement » gratuits.
t Titres de transports publics à tarif réduit.
t Adhésion gratuite à l’organisation de Mobilité « Covoiturage Suisse ».
t Utilisation gratuite des voitures Mobilité (une disponible à l’entrée principale) au cours de lajournée de travail.
t Remboursement annuel de mobilité de 220€ (soit directement soit en déduction des abonnements
de transport en commun ou des frais générés par l’utilisation de la navette d’entreprise Unaxis).
t Les membres “Top” du Club qui se sont servis de leur voiture moins de 4 fois dans l’année peuvent
participer à une loterie qui permet de gagner 60 € (5 fois).
Utilisation du vélot Garages à vélos couverts à l’entrée principale.
t Vestiaires avec casiers, douches, serviettes, sèche-cheveux et miroirs.
t Journée annuelle de réparation des vélos, coût pris en charge par l’entreprise.
t Contribution annuelle à l’achat d’un casque de 20 €, facture nécessaire.
t L’entreprise travaille aussi avec les autorités pour améliorer l’infrastructure cyclable.
Activités diversest Cantine d’entreprise, avec sa propre cuisine, proposant une nourriture de qualité dans un espace derencontre et de restauration agréable, coût des repas très largement pris en charge.
t 4 semaines par an, tombola de la mobilité, 30 € de gros lot sont mis en jeu tous les jours (peuvent
participer tous les employés présents qui ne sont pas venus seuls en voiture ou en moto sur leurlieu de travail un jour spécifique).
t Cours du Bureau suisse de la prévention des accidents (bfu) sur la sécurité en se rendant au travail
et en pratiquant une activité sportive.
Coûts et financement des mesures
Le coût annuel de ce programme de gestion de la mobilité en entreprise est approximativement de
220 000 € (cela inclut toutes les activités plus 20 % du temps d’un employé nécessaire à la gestion du
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60 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
programme et ne comptabilise pas les frais de stationnement). Les employés financent une partie de ces
dépenses au travers des charges pour stationnement.
L’alternative à ce plan de gestion de mobilité aurait été de construire 2 niveaux de parking sous-terrain
afin d’accueillir l’ensemble des voitures du personnel. Cette option aurait coûté environ 300 000 € par an.
Effets obtenus à ce jourEffets économiques
Le programme a permis de réaliser une économie annuelle d’environ 80 000 € (c’est à dire la différence
entre les dépenses de GME et le coût annuel amorti de 2 niveaux de parking sous terrain). Parmi les bénéfices
plus difficilement mesurables cités lors des entretiens figure la valeur pour l’entreprise d’une réduction dunombre de jours d’arrêts de travail enregistrée après la mise en œuvre du programme. Cette baisse peut êtreattribuée au fait qu’un nombre plus important d’employés utilisent des moyens de transport plus sains.
Effets sociaux
Malgré les nombreuses inquiétudes des responsables, le haut niveau de satisfaction des employés n’apas été touché par le programme. La personne interrogée a indiqué que le fait que tous les employés soient
traités de la même façon, ainsi que tous les modes, s’était avéré être très important à cet égard.
1999 (ancien site)(% du personnel)

Juin 2002(nouveau site)(% du personnel)

Novembre 2003
(nouveau site)(% du personnel)

Transport individuel motorisé (principalement voiture)

63

50

46

Transport collectif (principalement transport en commun, dansune moindre mesure covoiturage et navette d’entreprise)

24

38

43

Marche et vélo

13

12

11

Moyen de transport vers le lieu de travail

Effets environnementaux en terme de comportement, ou de changement dans la répartition des modes
Le programme de GME a aussi eu pour effet de réduire la part de la consommation d’énergie liée auxdéplacements vers le lieu de travail dans l’ensemble des dépenses énergétique de l’entreprise de 65 % à
35 % et cela entre 1998 et 2002.
Rôle des autorités publiques et des transporteurs durant la planification et la mise en œuvre de la GME
La planification et la mise en oeuvre du programme de GME ont eu pour effet de faciliter l’accès ausite de l’entreprise en autobus. En association avec d’autres sociétés des environs, INFICON finance enpartie un nouveau service d’autobus (Unaxis) qui ne fonctionne qu’une fois le matin en direction du site etquatre fois dans l’autre sens l’après midi. Ce service relie le site avec la principale ville suisse de la frontière
qui est une importante zone résidentielle où vivent des employés, ainsi qu’un centre régional ferroviaire. Ceservice d’autobus fonctionne comme un service commercial normal mais il est subventionné par INFICON
et les entreprises avoisinantes au pro rata du nombre de leurs employés. La collectivité locale a aussi
procédé à quelques aménagements mineurs afin de faciliter l’accès pédestre et cyclable à l’entreprise.

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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 61

Obstacles, freins
En ce qui concerne ce cas, aucun frein spécifique n’a été mentionné, mais la personne interrogée a
constaté que d’une façon générale il était difficile de mettre en place un programme de GME car la structure
du transport actuelle était encore très nettement favorable à l’usage de la voiture. Pour promouvoir plusd’alternatives durables, il faudrait, selon elle, prendre ce biais en compte et le rectifier.
Facteurs de succès les plus importants
Chez INFICONt La gestion de la mobilité est une partie intégrante du système de la qualité environnementale.
t En tant qu’élément du processus de gestion de la qualité, la gestion de la mobilité est un problèmede gestion prioritaire.
t Un groupe de travail interdisciplinaire assure une large participation et une acceptation élevée.
t Tous les employés sont traités également.
t Les frais de stationnement sont fixés à partir de critères transparents qui peuvent être mesurés etappliqués de la même manière à tous les membres du personnel (y compris l’encadrement supérieur).
3.2.2. Vodafone SA, Newbury, Royaume-Uni
Information générale
Domaine d’activité :Télécommunication

Nombre d’employés :3 000

Implantation du site :Au nord de la ville

GME appliquée depuis :Depuis 1998

Site internet :www.vodafone.uk

Autres remarques :Motivation de la mise en oeuvre de la GME
Le programme de GME établi par Vodafone à Newbury a été à la fois déclenché et facilité par ledéménagement de l’entreprise sur un nouveau site. Jusqu’en 2002, le siège social de la société était éclaté
entre plusieurs adresses dans Newbury et dans les quartiers environnants. Certains de ces emplacementsétaient confrontés à une pénurie de places de stationnement. En 2002, l’entreprise a construit un nouveau
bâtiment dans Newbury même où 3 000 de ses 5 500 employés devaient être regroupés. Cependant, pourrecevoir un permis d’aménagement pour ce nouveau développement, la société a dû répondre aux exigences
des accords de la Section 106 négociés avec la ville, qui comprenait l’obligation pour le nouveau sited’offrir un nombre maximum de 1 500 places de stationnement.

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62 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉESVodafone était aussi intéressé par la mise en place de GME, indépendamment des exigencesd’aménagements, afin d’augmenter l’efficacité de son personnel en l’aidant à éviter les déplacements durant
les heures de pointe, en pleine congestion.
Organisation du processus et des tâches au cours des phases de planification et de mise en oeuvre
En 1998, plusieurs groupes de travail formés d’employés ont été créés afin de discuter les mesures
proposées par un consultant externe dans le cadre du plan de mobilité. La mise en oeuvre et la gestion
du programme de GME ont depuis été repris par un responsable de projet déplacement au sein même deVodafone. Le personnel dans son ensemble est encore occasionnellement consulté et impliqué, mais leresponsable de projet déplacement est le maître d’œuvre de la mise en place et du futur développement duprogramme de GME. Le programme lui-même doit être approuvé par le comité de direction de l’entreprise,en 2006 une reconduction pour 3 ans est en cours.
Mesures mises en oeuvre
Depuis 1999, diverses mesures ont été mises en place qui concernent non seulement le nouveau sitemais aussi les autres implantations de Vodafone autour de Newbury :t Réglementation des permis de stationnement :- Les permis sont accordés selon certains critères qui déterminent des priorités (personnes
handicapées, cadres, covoitureurs, etc).
- Les permis de stationnement sont gratuits.
t « Parking Cash-Out » (indemnité en échange de places de stationnement) :- S’ils renoncent au permis de stationnement, les covoitureurs reçoivent une aide financière audéplacement de 62 € par mois.
- S’ils renoncent au permis de stationnement, les piétons les cyclistes et les usagers des transports
publics reçoivent une indemnité de 125 € par mois.
t Utilisation du transport en commun- Le service de navette de Vodafone qui relie tous les bureaux à la gare est gratuit pour les
employés (le service fonctionne au rythme d’une navette toutes les 20 minutes entre 7 heures
et 19 heures).
- Le service d’autobus de Vodafone qui relie les sites aux principaux quartiers où résident les
employés est aussi gratuit.
- L’utilisation du réseau local de transport en commun de Newbury est gratuite pour le personnel(titres de transport offerts).
- les usagers des transports publics reçoivent une indemnité de 125 € (lorsqu’ils renoncent au
permis stationnement).
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 63t Piétons et cyclistes :- Les piétons et les cyclistes reçoivent une indemnité de 125 € par mois (lorsqu’ils renoncent au permis
de stationnement).
- Vodafone subventionne l’amélioration, par les autorités publiques, des infrastructures cyclables en ville.
t Covoiturage :- L’entreprise a son propre service d’aide au covoiturage sur le réseau Intranet.
- Une indemnité de 62 € est versée aux covoitureurs qui renoncent au permis de stationnement etles conducteurs des voitures communes reçoivent un accès privilégié à ces permis.
t Activités diverses :- Ceci concerne les demandes d’information sur les réglementations, les horaires, etc sur leréseau Intranet.
Coût et financement des mesures
L’entreprise d’autobus locale exploite le service destiné à Vodafone. Le coût annuel pour Vodafone est
inférieur à 1.5 million €. L’ensemble des frais de gestion se monte à environ 630 € par employé.
Effets obtenus à ce jourEffets économiques :Pas d’économies identifiées sous le modèle comptable courant.
Effets sociaux :En général le niveau de satisfaction des employés de Newbury est élevé. Le modèle adopté à Newbury
est aussi appliqué dans d’autres sites du Royaume-Uni où des restrictions sur le stationnement existent.
Effets environnementaux en termes de comportement ou de changement dans la répartition des modes :L’objectif quantitatif fixé au démarrage de la GME, c’est à dire une réduction du taux de d’usagers
individuels de la voiture de 83 % à 60 %, a été atteint.
Rôle des autorités publiques et des transporteurs durant la planification et la mise en œuvre de la GME
L’autorité publique locale n’a joué aucun rôle dans la planification et la mise en œuvre de la GME sur le site.
Obstacles, freins
Dans la mesure où les accords de la Section 106 sont appliqués de façon différente d’une municipalité
à une autre, ce qui les amènent à « concourir » pour attirer les entreprises en proposant des conditions moins
rigoureuses, Vodafone considère que la Section 106 peut conduire à une concurrence déloyale et augmenter
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64 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
les coûts pour les entreprises implantées dans les zones où les accords sont exigeants par rapport à celles qui
se trouvent dans des zones où ces accords sont laxistes. De plus, alors que les entreprises doivent respecter
ces accords, les autorités locales ne font pas preuve d’une grande volonté à se conformer elles aussi auxrègles. Le représentant de Vodafone a estimé que les autorités publiques devaient mener par l’exemple etmettre en œuvre la GME pour leurs propres immeubles 2.
Facteurs de succès les plus importants
Du point de vue du responsable de projet déplacement, le facteur de succès le plus important est d’offrir
aux employés un large éventail d’options parmi lesquelles ils peuvent choisir. En plus des mesures liées à laSection 106, la personne interrogée a noté l’importance de proposer des politiques de travail flexibles afinde réduire le trafic relatif aux déplacements domicile-travail sur tous les sites de Vodafone (et pas seulement
ceux concernés par les exigences de la Section 106). Au début de 2006, Vodafone, sur l’ensemble de ses
sites au Royaume-Uni, comptait 600 travailleurs à domicile.
3.2.3. Vorarlberger Medienhaus, Schwarzach, Autriche
Information générale
Domaine d’activité :Entreprise d’édition

Nombre d’employés :400

Localisation of the site :Zone rurale à l’extérieur de la petite municipalité de Schwarzach, à 10 km de laville de Bregenz et 4 km de Dornbirn.

GME appliquée depuis :Depuis 2002

Site Internet :www.medienhaus.at

Autres remarques :Motivation de la mise en oeuvre de la GME
Jusqu’au milieu des années 1990, Medienhaus était implanté dans la ville de Bregenz. La plupart desemployés habitaient en ville et se rendaient à leur travail à pied, en transport en commun ou en vélo, aussi
le manque de places de stationnement n’était pas considéré comme une contrainte importante. En 1996,
l’entreprise a déménagé sur un nouveau site, juste à l’extérieur de la petite municipalité de Schwarzach. Cecia conduit à la modification des conditions d’accessibilité comme, des déplacements plus longs, de mauvaises
liaisons par transport en commun et une plus grande disponibilité de places de stationnement.
Depuis sa création, Medienhaus avait affiché une grande sensibilité aux questions écologiques et, dansses journaux, avait souvent particulièrement critiqué la politique de transport de la région. En conséquence,
l’entreprise a été mise sous pression pour « mener par l’exemple » et, à la suite de son déménagement, pourmettre en œuvre un programme de GME. De plus, la société pouvait se référer à de nombreuses sources
d’expertises locales car plusieurs entreprises de la Région de Vorarlberg avaient déjà développé leur propre
programme de GME. En fait, comparé aux autres régions d’Autriche, le Vorarlberg est considéré comme unpionnier en matière de GME. Etant donnés tous ces éléments, l’entreprise s’est qualifiée pour participer à
un projet pilote du « Sanfte Mobilitätspartnerschaft » initié par le Ministère fédéral de l’Agriculture et desforêts, de l’Environnement et de l’Eau (voir BMLUFW, 2000 et OCDE, 2002).

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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 65

Organisation du processus et des tâches au cours des phases de planification et de mise en oeuvre
L’Université Technologique de Vienne a joué le rôle de consultant auprès de Medienhaus lors dela planification et de la mise en œuvre de son initiative de GME. La TU a conçu un plan sur la based’une analyse des modèles de déplacements liés à l’entreprise et a aidé la société à établir des objectifs etdes instruments de mesure de GME. Au cours du processus, un groupe de travail interne à Medienhaus,composé d’un membre de l’association du personnel, du responsable des finances et de plusieurs membres
du personnel représentant différents modes de transport, a été créé. Ce groupe a initié le projet mais n’est
plus actif aujourd’hui.
Mesures mises en oeuvre
Les mesures suivantes ont été mises en œuvre entre 1997 et 1999 sur le nouveau site :t Amélioration de l’infrastructure pédestre :- Le revêtement du chemin menant à la gare a été refait (financé par la municipalité) et deséclairages ont été installés (financé par Medienhaus et par des sponsors).
- Balisage du chemin menant de l’entreprise à la gare.
t Utilisation du vélo :- Petite flotte de vélos dans l’entreprise pour les déplacements professionnels de courte distance.
- Services pour les cyclistes (douches, vestiaires, installations de pompage, imperméables d’entreprise,outils pour les réparations mineures).
- L’entreprise prend en charge le surcoût d’un billet permettant de mettre un vélo dans les trains.
t Utilisation des transports en commun :- L’entreprise prend en charge le coût d’un abonnement annuel de transport en commun si
l’employé(e) fait plus de la moitié de ses déplacements domicile-travail en train ou en autobus.
- Une ligne de transport en commun locale a été prolongée jusqu’à l’entrée de Medienhaus. Cette
extension a par la suite été remplacée par un système de bus à la demande.
- Huit abonnements annuels de transport en commun transférables sont disponibles dans l’entreprisepour les déplacements professionnels.
- Les déplacements professionnels de longue distance ne sont remboursés que s’ils ont été
effectués en train.
t Covoiturage :- Places de stationnement réservées au covoiturage près de l’entrée.
- Services internes informatisés d’aide au covoiturage.
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66 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉESt Gestion de la flotte :- Deux voitures d’entreprise à faible consommation d’énergie sont disponibles pour lesdéplacements professionnels, les frais de déplacements pour les voitures personnelles ne sontremboursés que si les véhicules d’entreprise ne sont pas disponibles.
t Activités diverses :- L’entreprise met à disposition un système d’information sur un terminal informatique dans lehall d’entrée qui renseigne sur les activités de GME de Medienhaus, les horaires, etc.
- L’entreprise a développé de nombreuses campagnes de sensibilisation comme le « petit déjeuner
pour les cyclistes » et la participation à la journée annuelle sans voiture.
Coûts et financement des mesures
Aucune information sur le coût total n’est disponible. Les services de consultant de TU ont été réglés par l’État.
Effets obtenus à ce jourEffets économiques :L’entreprise a économisé un montant annuel de 22 000 € en obligeant les employés à utiliser les voituresd’entreprise à faible consommation d’énergie pour les déplacements professionnels plutôt que de rembourser
l’utilisation de leur propre véhicule. Les employés économisent aussi 280 € s’ils choisissent les transports publics
comme leur mode de déplacement principal à la place de leur voiture.
Effets sociaux :Une évaluation à posteriori a montré que 77 % des employés concernés par le programme de GME
avaient une opinion favorable de l’initiative, 56 % des employés qualifient le programme de « bon » et
21 % de « très bon ».
Effets environnementaux en termes de comportement, de changement dans la répartition des modes :1997 (avant l’application)(% du personnel)

1999 (après l’application)(% du personnel)

Usagers de la voiture (conducteur)

75

60

Voiture (passager)

6

12

Transport en commun (usagers réguliers)

12

20

Vélo

7

8

Modes de déplacements domicile-travail

Sur la base des changements de mode effectués dans le cadre de la GME, le programme a permisd’obtenir une réduction de 17 % du taux d’émission de CO2 et une baisse de 15 % de l’énergie utilisée parles employés pour leurs déplacements domicile-travail (voir BMLUFW, 2000).

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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 67

Rôle des autorités publiques et des transporteurs durant la planification et la mise en œuvre de la GME
Les autorités publiques ont limité leur intervention dans le financement de l’initiative de GME au niveau
national à l’amélioration du chemin menant à la gare et au niveau local à l’amélioration de l’accessibilité en
autobus. Les coûts entraînés par cette dernière initiative ont été pris en charge par la collectivité locale.
Obstacles, freins
La personne interrogée a indiqué qu’au début il a été difficile de convaincre le comité de direction del’entreprise d’agir.
Facteurs de succès les plus importantst Assistance externe de la TU.
t Ensemble de mesures.
t Groupe de travail interne qui a eu son importance dans la motivation et l’information du personnel.
3.2.4. Lufthansa Technik, Hambourg, Allemagne
Information générale
Domaine d’activité :Maintenance des avions

Nombre d’employés :8 700 pour l’ensemble de l’aéroport, 5 700 chez Lufthansa Technik

Implantation du site :A proximité de l’aéroport de Hambourg, à environ 11 km du centre de la ville deHambourg

GME appliquée depuis :Depuis 1991

Site Internet :www.lufthansa-technik.com

Autres remarques :Motivation de la mise en oeuvre de la GME
L’association du personnel a lancé l’initiative de GME et présenté son projet au comité de direction del’entreprise et aux employés en mettant en avant les quatre points suivants :t Raisons environnementales : les déplacements domicile-travail des employés étaient pris encompte dans le rapport environnemental annuel de Lufthansa ainsi que dans l’Eco-Audit interne del’entreprise, mais aucune action n’avait été menée afin de réduire l’impact de ces déplacements.
t Raisons économiques : afin de proposer suffisament de places de stationnement pour son personnel,
Lufthansa a dû louer des espaces de stationnement supplémentaires au coût de 15 € pièce. Lufthansa
Technik a aussi perdu le revenu potentiel de la location de sa propre capacité de stationnement à
l’aéoroport qui, à certaines pèriodes de l’annéé, est confronté à une pénurie de places.
t Raisons de prévention : il était nécessaire de prendre une attitude proactive vis-à-vis de la demandede stationnement afin que la pression croissante sur la capacité existante permette de gérer les
futures pénuries.
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68 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉESt Raisons sociales : chaque membre du personnel doit pouvoir choisir équitablement entre différents
modes. À cette époque, seuls les conducteurs de voiture recevaient des avantages en nature.
Organisation du processus et des tâches au cours des phases de planification et de mise en œuvre
L’association du personnel est divisée en plusieurs groupes de travail. L’un de ces groupes s’occupe
spécifiquement des questions de mobilité. Durant la phase de planification un concept de programme deGME a été élaboré par le « groupe de mobilité » et approuvé d’abord par l’association du personnel puis parle comité de direction. Aujourd’hui, cependant, le service de la gestion des installations assisté du service
de la sécurité de l’usine ont pris en charge la responsabilité opérationnelle du programme de GME à la suitedu groupe de travail de l’association du personnel.
Mesures mises en oeuvre
Les mesures de GME suivantes ont été mises en œuvre chez Lufthansa Technik depuis 1991 :t Vélo :- 30 garages à vélo décentralisés, en partie couverts.
- Des douches.
- Une entrée automatique réservée aux vélos pour éviter un large détour.
t Covoiturage :- Places de stationnement spéciales réservées au covoiturage.
- Système interne informatisé d’aide au covoiturage.
t Autopartage :- Au début, l’entreprise a mis en place son propre service d’autopartage.
- Aujourd’hui, Lufthansa participe au programme d’autopartage de la compagnie nationale dechemin de fer Deutsche Bahn (en fonction de la saison 70 à 150 voitures sont louées pour desdéplacements professionnels).
t Transport en commun :- Contrat avec la société de transport en commun de Hambourg pour des tarifs préférentiels
sous la forme de Job-Tickets : l’entreprise prend en charge environ 30 % du coût mensuel d’unabonnement de transport en commun (52 € par mois).
t Activités diverses :- Conseils de mobilité sur l’Intranet.
- Lettres d’information sur les questions de transport.
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 69

- Participation à la journée annuelle sans voiture.
t Coûts et financement des mesures :- Dépenses annuelles pour les titres de transport en commun : environ 25 000 €.
- Coût de l’entrée automatique pour les vélos 65 000 €.
Effets obtenus à ce jourEffets économiques :t Aucun chiffre précis n’est disponible, mais les mesures de GME ont réduit substantiellement lenombre de places de stationnement loué à l’extérieur lors des périodes d’affluence à l’aéroport.
Effets sociaux :t L’ensemble du personnel peut acheter des abonnements de transport en commun à tarif réduit.
Effets environnementaux en termes de comportement, de changement dans la répartition des modes :t Utilisation des transports publics : augmentation du nombre de détenteurs d’abonnements de 520(en 1995) à 1 600 (en 2005).
t Usagers de vélos : augmentation de 450 (en 1991) à 700-900 (en 2005).
t Usagers du Car Sharing : augmentation de 70 à 120 au cours de l’année.
t Covoiturage: 900 membres enregistrés.
Rôle des autorités publiques et des transporteurs durant la planification et la mise en œuvre de la GME
Au cours de la phase de mise en oeuvre les autorités de la ville ont amélioré l’accessibilité en vélo
au site en construisant une nouvelle piste cyclable. L’entreprise de transport en commun a été et reste lepartenaire de l’accord pour les Job-Tickets.
Obstacles, freins
Le comité de direction a souvent dû être convaincu des mérites du programme de GME. Cependant,
le fait que l’entreprise ait pu s’épargner les coûts de location de places de stationnement supplémentaires
durant les périodes d’affluence a été un élément très motivant.
Facteurs de succès les plus importantst Intégration du transport domicile-travail dans l’EMAS interne-processus Eco-Audit.
t Engagement de l’association du personnel avec une personne spécifique conduisant l’initiative.

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70 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
3.2.5. Parc technologique d’Andalousie, Malaga, Espagne
Information générale
Domaine d’activité :Parc Technologique

Nombre d’employés :8 500 employés travaillant dans 150 entreprises (2006)

Implantation du site :À environ 14 km du centre de la ville de Malaga

GME appliquée depuis :Depuis 2000

Site Internet :www.pta.es

Autres remarques :Motivation de la mise en œuvre de la GME
Le Parc Technologique d’Andalousie se trouve près d’une université importante à la périphérie de laville de Malaga. Le développement rapide et inattendu de ce parc de bureaux a provoqué une congestion desaccès routiers et des problèmes de stationnement sur le site. Le site était aussi mal desservi par les transports
publics (le seul arrêt d’autobus à l’entrée du parc n’était desservi que très irrégulièrement). En réponse à ladétérioration des conditions du trafic et à l’impact potentiel sur la compétitivité du parc, la direction du Parc
Technologique d’Andalousie (PTA) a décidé de mettre en œuvre un programme de GME.
Organisation du processus et des tâches au cours des phases de planification et de mise en oeuvre
Le programme de GME du PTA a été identifié comme l’un des projets pilotes du projet de l’Union
européenne MOST (voir MOST 2003b). La planification et la mise en oeuvre du programme ont été pilotés
par un groupe de travail interne au PTA composé du directeur, du responsable du département des transferts
de technologie et des membres du service des opérations. Ce groupe de travail interne a établi le plan demobilité qui a servi de base au programme de GME.
Mesures mises en oeuvre
Dans le contexte de la phase pilote MOST du programme (qui a duré de 2000 à 2002) un certain
nombre de mesures a été mis en place, y compris les suivantes :t Transport en commun- Création de deux nouveaux services d’autobus à l’intérieur du PTA à la fréquence d’un autobus
toutes les 15 minutes dans la journée.
t Gestion du stationnement- Construction d’un parc de stationnement central d’une capacité de 2 000 places.
- Transformation des places «gratuites» le long de la route principale (50 à 60 places) en places payantes
avec une durée de stationnement maximale de 30 à 120 minutes en fonction des circonstances.
t Covoiturage- Service Intranet d’aide au covoiturage.
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 71t Activités diverses- Campagne d’information durant la phase pilote.
- Création d’un bureau de la mobilité avec un coordonnateur de mobilité en titre pendant la phasepilote (n’existe plus aujourd’hui).
t Coût et financement des mesures- Pas d’information disponible.
Effets obtenus à ce jourEffets économiques :Aucun gain économique n’a été enregistré avec les méthodes comptables existantes.
Effets sociaux :Haut niveau de satisfaction des employés en ce qui concerne les nouveaux services d’autobus.
Effets environnementaux en termes de comportement, de changement dans la répartition des modes :2000 (avant l’application)(% du personnel)

2002 (après l’application)(% du personnel)

Usagers de la voiture (conducteurs seuls)

76

63

Usagers du covoiturage

10

17

Transport en commun (usagers réguliers)

5

12

Motards

95Cyclistes

11

Modes de déplacements domicile-travail

Rôle des autorités publiques et des transporteurs durant la planification et la mise en œuvre de la GME
La municipalité et la collectivité régionale ont été les principales forces motrices de ce projet car ellesétaient les plus gros actionnaires du PTA et étaient concernées par la position concurrentielle du Parc face àd’autres sites de bureaux. L’entreprise de transport en commun a mené l’étude de faisabilité de l’extension
de ses services d’autobus à l’intérieur du PTA.
Obstacles, freins
Le principal obstacle rencontré a été, au début du projet, de convaincre l’entreprise de transport encommun d’étendre son service d’autobus à l’intérieur du PTA, malgré le fait qu’il était prévu que le nombrede passagers sur cette nouvelle ligne couvre les frais engagés par l’opérateur (ce qui a été le cas).
Facteurs de succès les plus importants
Le lobbying des actionnaires auprès de l’entreprise de transport en commun a été crucial.

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72 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
3.2.6. Asea Brown Boveri, Utility Automation, Baden, Suisse
Information générale
Domaine d’activité :Technologies

Nombre d’employés:

2 300 au siège social à Baden et 850 à 900 de plus dans la division opérationnelle“Utility Automation” (sur un total de 5 000 employés d’ABB en Suisse)

Implantation du site :A proximité de la ville de Baden, à 5 minutes de la gare

GME appliquée depuis :Depuis 2002

Site Internet :www.abb.ch

Autres remarques :Motivation de la mise en oeuvre de la GME
L’ancienne zone industrielle où se déroulaient les activités de production d’ABB - Baden-North - a été
réorganisée dans les années 1990 comme nouvelle zone de développement. À cette occasion, la ville avait
posé comme condition d’obtention d’un permis de zonage pour la requalification du site, à partir de son
ancien usage industriel, l’obligation pour ABB de réduire l’offre de stationnement (afin de réduire le nombrede déplacements générés en voiture) et de mettre en œuvre un programme de GME. En conséquence, ladivision opérationnelle « Utility Automation », qui avait déménagé dans de nouveaux bureaux à BadenNorth n’avait que 370 places de stationnement disponibles (pour plus de 900 personnes). Les employés qui
travaillaient précédemment sur les deux anciens sites (un à Baden et l’autre à Turgi, la ville voisine) ont dûchanger leurs habitudes de transport qui étaient caractérisées auparavant par une assez forte utilisation dela voiture.
Le désir d’ABB de donner l’image d’une entreprise soucieuse de l’environnement, en ligne avec sa
politique d’entreprise, est aussi entré en ligne de compte.
Organisation du processus et des tâches au cours des phases de planification et de mise en oeuvre
Un groupe de travail interne composé de 6 membres (3 représentants du personnel et 3 membres
du service de l’infrastructure) a été créé. Le groupe a été assisté par un consultant externe dont la tâche
principale a été de l’aider à élaborer la première version du nouveau plan de mobilité de l’entreprise.
La moitié des coûts générés par le consultant a été supportée par la ville de Baden.
Mesures mises en oeuvre
Les trois grandes lignes suivantes ont été établies par le groupe de travail interne et ont servi de cadre
au programme de GME :t Le plan de gestion de la mobilité en entreprise devait garantir un accés simple au nouveau site partous les modes.
t Le plan devait pouvoir être applicable à d’autres divisions de ABB hors de Baden et devait être leplus simple possible.
t Le plan et les mesures qu’il contenait devaient proposer les mêmes avantages à tous les employés.
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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 73

Le plan appliquait les mesures suivantes :Modèle de Mobilitét Les employés utilisant les transports publics, le vélo ou marchant reçoivent un « eco-bonus »annuel, sous la forme d’un chèque de transport en commun (460 € par an et par employé).
t Frais de stationnement de 50 € par mois et par employé, pas de place réservée.
t Indemnités/permis de stationnement uniquement attribués aux employés dont le temps de déplacement
par transport en commun dépasse, dans chaque sens, 30 minutes.
Services additionnelst Utilisation des deux voitures du service d’autopartage pour la mobilité, disponibles sur le site pourles déplacements professionnels.
t Information sur les transports publics sur l’Intranet.
t Douches et garages à vélos protégés aux principales entrées du nouveau bâtiment.
Coûts et financement des mesures
Pas de coût additionnel des nouvelles mesures. Les indemnités de transport en commun sont financées
par les recettes de stationnement.
Effets obtenus à ce jourEffets économiques :Pas de gains directs, mais pas de coûts additionnels car l’ensemble des recettes de stationnement
couvre les dépenses de financement de transport en commun et d’autres aspects du programme de GME.
Effets sociaux :Le personnel est largement satisfait du traitement égalitaire des employés, y compris le comité de direction.
Effets environnementaux en termes de comportement, de changement dans la répartition des modes :À la date de 2006, seuls 200 des 370 permis de stationnement disponibles sont utilisés car 80 % dupersonnel utilise les transports publics, la marche ou le vélo pour se rendre à son travail.
Rôle des autorités publiques et des transporteurs durant la planification et la mise en œuvre de la GME
Pas de rôle particulier en dehors du co-financement du consultant externe.

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74 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉESObstacles, freins
Il a été difficile de convaincre le comité de direction ABB Suisse d’étendre le plan de GME de Utility
Automation à toutes les divisions suisses confrontées à des restrictions de stationnement.
Facteurs de succès les plus importantst Ensemble de mesures.
t Incitations financières.
t Communication claire et transparente durant tout le processus de planification et de mise en œuvre.
3.2.7. ST Microelectronics, Grenoble, France
Information générale
Domaine d’activité :Nombre d’employés :Implantation du site
Situation de départ
(problèmes) :Objectifs :Mesures :Organisation :Effets obtenus :Transport

Environnement
ÉconomieSocialRéférences :Production de semi-conducteurs
2 000 (sur le seul site de Grenoble)
A l’intérieur de la ville de Grenoble (150 000 habitants)GHODFRQVRPPDWLRQJpQpUDOHG·pQHUJLHGXVLWHHVWDWWULEXDEOHDX[GpSODFHPHQWV
domicile-travail des employés/·HQWUHSULVHHVWFHUWLÀpH,62
GHVHPSOR\pVYLYHQWGDQVO·DJJORPpUDWLRQJUHQREORLVH
5pSDUWLWLRQGHVPRGHVDYDQWO·LQWURGXFWLRQGXSODQGHPRELOLWp G·XVDJHUVGHODYRLWXUH FRQGXFWHXUVG·XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFV(VSDFHVGHVWDWLRQQHPHQWVDWXUpV
Faire monter la part des usagers des modes marche/vélo/transport en commun à 50 % en 2005
Les principales mesures suivantes ont été mises en place entre 2000 et 2002 :1RXYHOOHLQIUDVWUXFWXUHVXUOHVLWH
'RXEOHPHQWGXQRPEUHGHSODFHGDQVO·DEULjYpOR FRXYHUWHVHWVpFXULVpHV1RXYHODEULEXVjO·DUUrWSUqVGHO·HQWUpH3LVWHVF\FODEOHVSURWpJpHVHWLWLQpUDLUHVDXWRXUGXVLWH
6HUYLFHVSRXUOHVXWLOLVDWHXUVGHYpORV'RXFKHVHWYHVWLDLUHV6HUYLFHLQWHUQHGHUpSDUDWLRQGHYpORV.LWYpORGHVpFXULWp
5HPERXUVHPHQWGHVIUDLVGHWD[LRXG·DXWREXVSRXUOHVF\FOLVWHVHQFDVGHEHVRLQLQDWWHQGX1DYHWWHJUDWXLWHYHUVODJDUHDX[KHXUHVGHSRLQWH/·HQWUHSULVHSUHQGHQFKDUJHGXFRWGHO·DERQQHPHQWUpJLRQDODQQXHOGHWUDQVSRUWHQFRPPXQ6HUYLFHGHUHVWDXUDWLRQUDSLGHVXUOHVLWH
$XJPHQWDWLRQGXQRPEUHGHYpKLFXOHVQRQSROOXDQWVHWjIDLEOHFRQVRPPDWLRQG·pQHUJLHGDQVODÁRWWHGHO·HQWUHSULVH&RRUGLQDWLRQGHVGpSODFHPHQWVSURIHVVLRQQHOVHWHQFRXUDJHPHQWDXFRYRLWXUDJH-RXUQpHVG·DFWLRQSRXUDXJPHQWHUODVHQVLELOLVDWLRQGroupe de travail interne responsable de la mise en oeuvre et du développement du plan de mobilité
Changement dans la répartition des modes dans de déplacements domicile-travail entre 2000 et 2002 :G·XVDJHUVGHODYRLWXUHHQPRLQV FRQGXFWHXUVG·XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFVHQSOXVGHF\FOLVWHVHQSOXV
Aucun chiffre disponibleGHVFRWVGHWUDQVSRUWLGHQWLÀpVVRQWFRQVDFUpVDX[VWUDWpJLHVGH*0( HQYLURQ½SDUDQ
Pas d’informationwww.emma-day.info, document interne de STM

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EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 75

3.2.8. Hôpital Rijnstate, Arnhem, Pays-Bas
Information générale
Domaine d’activité :HôpitalNombre d’employés :2 350

Implantation

Situé dans la ville d’Arnhem, implantation urbaine avec une bonne accessibilité en vélo et en autobus

Situation de départ
(problèmes) :Espace de stationnement saturé (450 places) sur le nouveau site
Répartition des modes avant l’introduction du plan de mobilité (1994) :G·XVDJHUVGHODYRLWXUH FRQGXFWHXUVGHFRYRLWXUHXUVG·XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFVGHF\FOLVWHVHWGHSLpWRQV

Objectifs :3URPRWLRQGXWUDQVSRUWHQFRPPXQHWGHVGpSODFHPHQWVSpGHVWUHVHQUDLVRQGHO·LQVXIÀVDQFHGX
nombre de places de stationnement

Mesures :Sur la base d’un plan de mobilité, les mesures suivantes ont été mises en œuvre depuis 1994/95 :0RGLÀFDWLRQGHO·DOORFDWLRQGHVWDWLRQQHPHQWDÀQGHUpGXLUHODFRQGXLWHLQGLYLGXHOOHGHVHPSOR\pV
qui ont une alternative à leur disposition&RQWUDWDYHFO·HQWUHSULVHG·DXWREXVSRXUGHVVHUYLFHVDGGLWLRQQHOVHWGHVWUDQVSRUWVOHZHHNHQG HQ
plus du service régulier)6HUYLFHJDUDQWLGHUHWRXUjODPDLVRQSRXUOHVXVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFV)LQDQFHPHQWGHO·HPSOR\HXUSRXUO·DFKDWGHYpORV6HUYLFHGHUpSDUDWLRQGHYpORVXUOHVLWH
3ODFHVGHVWDWLRQQHPHQWUpVHUYpHVSRXUOHVFRYRLWXUHXUV*HVWLRQGHO·HVSDFHGHVWDWLRQQHPHQW IUDLVGHVWDWLRQQHPHQWSRXUWRXWHVOHVSODFHV6XEYHQWLRQSRXUOHVDERQQHPHQWVDQQXHOVGHWUDQVSRUWHQFRPPXQ

Organisation :&RRUGRQQDWHXUGHPRELOLWpLQWHUQHUHVSRQVDEOHGXGpYHORSSHPHQWHWGHODPLVHHQRHXYUHGXSODQde mobilité$VVLVWDQFHH[WHUQHGX&HQWUHGH&RRUGLQDWLRQGX7UDQVSRUW9&&$UQKHP1LMPHJHQ(QJDJHPHQWHWVXSSRUWGXGLUHFWRLUH

Effets obtenus :Transport

Changement dans la répartition des modes de déplacements domicile-travail entre 1994/95 :G·XVDJHUVGHODYRLWXUHHQPRLQV FRQGXFWHXUVG·XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFVHQSOXVGHFRYRLWXUHXUVHQSOXVGHF\FOLVWHVHQSOXV

Environnement

Pas d’information

Économie&RWQHXWUH OHVUHFHWWHVGHVWDWLRQQHPHQWFRXYUHQWOHVVXEYHQWLRQVDX[DERQQHPHQWVGHWUDQVSRUWVSXEOLFVSocialAmélioration de l’image de l’hôpital

Références :0OOHU  6FKUHIÁHU2UJDQL]DWLRQDO&RDFKLQJ GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

76 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
3.2.9. BP, Sunbury on Thames, Middlesex, Royaume-Uni
Information générale
Domaine d’activité :Industrie pétrolière

Nombre d’employés :2 500

Implantation

Près de Londres, dans une zone de développement suburbaine

Situation de départ
(problèmes) :5pRUJDQLVDWLRQGXVLWHHWFRQVWUXFWLRQG·XQEkWLPHQWVXSSOpPHQWDLUH UpLQVWDOODWLRQGHV
employés venant d’autres sites)3ODQGHPRELOLWpREOLJDWRLUHSRXUREWHQLUXQSHUPLVG·DPpQDJHPHQW DFFRUGGHVHFWLRQ5pSDUWLWLRQGHVPRGHVGHGpSODFHPHQWVGRPLFLOHWUDYDLODYDQWO·DSSOLFDWLRQGXSODQGHPRELOLWp  84 % d’usagers de la voiture (conducteurs)
2 % d’usagers de la voiture (passagers)
5 % d’usagers des transports publics
3 % de cyclistes
5 % de piétons
1% de motards

Objectifs :Amélioration des déplacements marche/vélo/transport en commun

Mesures :Les mesures suivantes ont été appliquées à partir de 1998 :$PpOLRUDWLRQGHO·DFFHVVLELOLWpDXVLWHSDUWUDQVSRUWHQFRPPXQ PDLQWHQDQWGHVVHUYLSDU
lignes d’autobus)6HUYLFHGHQDYHWWHJUDWXLWGXVLWHjODJDUHODSOXVSURFKHDX[KHXUHVGHSRLQWH5HPERXUVHPHQWGHGXFRWDQQXHOG·XQDERQQHPHQWGHWUDQVSRUWHQFRPPXQ$PpOLRUDWLRQGHVSLVWHVF\FODEOHVHWGHVFKHPLQVFRQGXLVDQWDXVLWH
6HUYLFHVSRXUOHVF\FOLVWHV GRXFKHVYHVWLDLUHVFDUWHVGHSLVWHVF\FODEOHV6HUYLFHLQIRUPDWLVpG·DLGHDXFRYRLWXUDJH,QWURGXFWLRQGXWpOpWUDYDLO
$FWLYLWpVG·LQIRUPDWLRQHWGHFRQVHLO

Organisation :0LVHHQRHXYUHIDLWHSDUOHVHUYLFHGHJHVWLRQGHO·LPPRELOLHUGHO·HQWUHSULVH3ODQGHPRELOLWpFRQoXSDUXQFRQVXOWDQWH[WHUQH

Effets obtenus :Transport

Changements dans la répartition des modes de déplacements domicile-travail entre 1998 et 2001 :G·XVDJHUGHODYRLWXUHHQPRLQV FRQGXFWHXUVG·XVDJHUVGHODYRLWXUHHQPRLQV SDVVDJHUVG·XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFVHQSOXVGHF\FOLVWHVHQSOXV
Pas de problème de stationnement sur les nouveaux sites

Environnement

Pas d’information

Économie&RWGHODPLVHHQSODFHGXSODQGHPRELOLWpHQYLURQ½ GDXSDLHPHQWUHTXLVSDUO·DFFRUG
de la section 106)
)UDLVG·H[SORLWDWLRQDQQXHOVSDUHPSOR\pGHO·RUGUHGH½ HVWLPpSDU%3

SocialPas d’information

Références :Cairns et al. (2002)GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 77

3.2.10. Infineon, Dresden, Allemagne
Information générale
Domaine d’activité :Production de semi-conducteurs, recherche et développement

Nombre d’employés :Plus de 5 000 au total par équipes d’environ 2 800

Implantation

À la périphérie de la ville de Dresden

Situation de départ
(problèmes) :0DXYDLVHDFFHVVLELOLWpGXVLWHSDUWUDQVSRUWHQFRPPXQ6HXOVGHVHPSOR\pVYLYHQWGDQV'UHVGHQOHVDXWUHVGRLYHQWSDUFRXULUGHVGLVWDQFHVDOODQWjusqu’à 100 km pour aller travailler,PSDFWGHVGpSODFHPHQWVVXUOHVHQYLURQVOLpDXWUDÀFJpQpUpSDUOHVHPSOR\pVGH,QÀQHRQ

Objectifs :Les objectifs les plus importants de l’équipe de mobilité au sein de l’entreprise étaient de :*DUDQWLUO·DFFHVVLELOLWpSRXUWRXVOHVHPSOR\pVHQLQVLVWDQWVXUOHSDVVDJHjGHVPR\HQVGH
transport moins nuisibles à l’environnement6HQVLELOLVHUOHVHPSOR\pVHQIDYHXUGHVPR\HQVGHWUDQVSRUWGXUDEOHV5pGXLUHO·LPSDFWVXUOHVHQYLURQVGXWUDÀFJpQpUpSDUOHVHPSOR\pVG·,QÀQHRQ
eYLWHUOHVGpSODFHPHQWVPRWRULVpVQRQDFFRPSDJQpVFKDTXHIRLVTXHF·HVWSRVVLEOH

Mesures :Depuis 1996 des mesures importantes ont été appliquées, ce sont les suivantes :-RE7LFNHW FRPPHSURMHWSLORWHG·XQDQDYHFXQHH[pFXWLRQSODQLÀpHUpJXOLqUH -RE7LFNHWV
réguliers depuis 2005
&RRUGLQDWLRQGHVKRUDLUHVGHWUDQVSRUWHQFRPPXQDYHFOHVFKDQJHPHQWVG·pTXLSHGHO·HQWUHSULVH&KDQJHPHQWGHSODFHG·XQDUUrWG·DXWREXV SOXVSUqVG·XQHHQWUpHSULQFLSDOH HWFRQVWUXFWLRQ
d’une nouvelle entrée principale près de la station de la station de tramway pour raccourcir les
distances à pied*DUDJHVjYpORVSURWpJpV'RXFKHVHWYHVWLDLUHVSRXUOHVF\FOLVWHV-RXUQpHG·$FWLRQGHOD0RELOLWpDYHFVHUYLFHGHFRQVHLO6HUYLFHVGHFRQVHLOSRXUOHVQRXYHDX[HPSOR\pVGDQVOHFKRL[G·XQOLHXGHUpVLGHQFH
6HUYLFH,QWUDQHWG·DLGHDXFRYRLWXUDJH,QIRUPDWLRQVXUOHWUDQVSRUWVXULQWHUQHWOrganisation :Une équipe de mobilité existe depuis 1996 ; elle est soutenue par le comité de direction

Effets obtenus :TransportQRXYHDX[XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFVHQTXHOTXHVPRLVJUkFHjODSROLWLTXHGH-RE7LFNHWHQ
&KDQJHPHQWGDQVODUpSDUWLWLRQGHVPRGHVGHGpSODFHPHQWGHWRXVOHVHPSOR\pVHQWUHHW
Réduction de la proportion de conducteurs seuls de 68 % à 59 %Augmentation du covoiturage de 5 % à 9 %Augmentation de la proportion d’usagers des transports publics de 13 % à 15 %Augmentation de la proportion de piétons et de cyclistes de 13 % à 16 %Environnement

Le taux annuel moyen d’émission de CO2 par employé a été réduit d’environ 18 % entre 1996 et 2003

Économie

Economie de construction de 250 places de stationnement

SocialHaut niveau de satisfaction du personnel

Références :Voir http://www.wirtschaftinbewegung.com, dernier accès le 4 avril 2006, projet en cours de Gestion
de la Mobilité pour entreprises – Statut et Développement en Allemagne, coordonné par ILS NRW etcréé par le ministère fédéral des Transports, des Travaux Publics et du Développement Urbain.

GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

78 – EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES
3.2.11. CH2M Hill, Denver, Colorado, États-Unis
Information générale
Domaine d’activité :Entreprise d’ingénierie de construction et d’exploitation

Nombre d’employés :Pas d’information

Implantation

Le nouveau site de style campus est situé à 30 km au sud de Denver et à 45 km au nord de Colorado Springs

Situation de départ
(problèmes) :$YDQWOHVHPSOR\pVpWDLHQWUpSDUWLVVXUVLWHVGDQV'HQYHU
'pPpQDJHPHQWGHWRXVOHVHPSOR\pVVXUXQQRXYHDXVLWHFDPSXV/HQRXYHDXVLWHDpWpFKRLVLSRXUVDJUDQGHDFFHVVLELOLWpSDUWRXVOHVHPSOR\pVHWSDUFHTX·LO
GHYDLWrWUHGHVVHUYLSDUXQUpVHDXGHWUDPZD\ SODQLÀp

Objectifs :Amélioration du télétravail et du covoiturage

Mesures :Les mesures suivantes ont été appliquées :3URJUDPPHLQWHUQHGHWpOpWUDYDLO O·LQGHPQLWpGHSDUWLFLSDWLRQHVWIRQFWLRQGHO·DGDSWDWLRQGX
poste, du lieu de travail à la maison, des compétences de l’employé et ses performances)$SSOLFDWLRQGXSURJUDPPHGH*0(©UHJDUGH]DYDQWGHSDUWLUªLQWUDQHWWUDQVSRUWRXÀJXUHQW
GHVLQIRUPDWLRQVHQWHPSVUpHOVXUOHWUDÀFOHVIHUPHWXUHVSUpYXHVOHVOLDLVRQVDYHFO·DpURSRUWLQWHUQDWLRQDOGH'HQYHUXQDERQQHPHQWjXQVHUYLFHG·DOHUWHWUDÀFGHO·LQIRUPDWLRQVXUOHV
entreprises de transport en commun, le covoiturage et le transport en groupe3DVG·LQIRUPDWLRQVXUOHFRYRLWXUDJH

Organisation :Le programme de GME est géré par une équipe interne appelée l’équipe Transport les dompteurs de T-REX

Effets obtenus :Transport

Les résultats suivants ont été obtenus à ce jour :G·XVDJHUVGHODYRLWXUHHQPRLQV FRQGXFWHXUVGHFRYRLWXUHXUVGHVHPSOR\pVSURÀWHQWGXWpOpWUDYDLO
G·XVDJHUVGHVWUDQVSRUWVSXEOLFVGHF\FOLVWHV

Environnement

Pas d’information

ÉconomiePas d’information

SocialPas d’information

Références :FHA/ACT (2004 )GESTION DE LA MOBILITÉ EN ENTREPRISES : POLITIQUES DE TRANSPORT EFFICACES - ISBN 978-92-821-0256-5 © OCDE/FIT, 2010

EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES DE POLITIQUES DE GME APPLIQUÉES – 79

3.2.12. Colruyt, Halle, Belgique
Information générale
Domaine d’activité :Nombre d’employés :Implantation
Situation de départ
(problèmes):
Objectifs :Mesures :Organisation :Effets obtenus :Environnement
ÉconomieSocialRéférences :Distribution
Environ 10 000 (siège social de Halle 2 500 personnes plus tous les supermarchés)Siège social à Halle, succursales dans tout le pays
La mission de l’entreprise est de proposer “toujours les meilleurs prix, pour tous les produits” mais ausside travailler avec un respect total pour l’environnement et la société. L’introduction du plan de mobilité
au milieu des années 1990, qui lui a permis d’obtenir en 2003 le prix « Entreprise Mobile » de l’institutÁDPDQGSRXUODVpFXULWpURXWLqUHHVWXQPR\HQGHUpDOLVHUFHWWHPLVVLRQ/HVREMHFWLIVVSpFLÀTXHVGHFHSODQpWDLHQW$XJPHQWHUOHVSRVVLELOLWpVG·DFFqVSpULSKpULTXHVj+DOOH
$XJPHQWHUODVpFXULWpGXWUDÀF
Les mesures suivantes concernant les déplacements domicile-travail ont été appliquées :&RYRLWXUDJH&ROUX\WDpWpO·XQHGHVSUHPLqUHVHQWUHSULVHVjUHMRLQGUHODEDVHGHGRQQpHVÁDPDQGHGXFRYRLWXUDJH/·HQWUHSULVHDUpJXOLqUHPHQWIDLWODSURPRWLRQGXFRYRLWXUDJHFRPPH
une alternative à la conduite automobile seul avec un certain succès – pour les employés letaux d’occupation d’un véhicule est de 2.6 personnes/HSHUVRQQHOXWLOLVDQWOHYpORUHoRLW½QHWVG·LPS{WVSRXUFKDTXHNLORPqWUHSDUFRXUXHQWUH
leur domicile et leur lieu de travail/·HQWUHSULVHIRXUQLWGHVYpORVjODJDUHGH+DOOHSRXUFHX[TXLDUULYHQWHQWUDLQSRXUVHUHQGUH
sur leur lieu de travail/HSHUVRQQHOUHoRLWXQHDLGHÀQDQFLqUHSRXUDFKHWHUXQVFRRWHU&ROUX\WDDXVVLPLVHQRHXYUHGHVPHVXUHVTXLRQWSRXUREMHFWLIGHUpGXLUHOHVLPSDFWVGHVGpSODFHPHQWVGHODÁRWWHGHFDPLRQVTX·HOOHXWLOLVHSRXUODOLYUDLVRQGHVSURGXLWV(voir Decock et al., 2005) :Les facteurs de charge des sorties des camions ont été optimisés
Les retours à vide ont été minimisés par des retours d’emballages et d’autres déchets
Les conducteurs doivent signer une charte où ils s’engagent à respecter le code de la routeet les limitations de vitesse, économisant ainsi du carburant&ROUX\WHVVD\HG·DYRLUXQLTXHPHQWGHVFRQGXFWHXUVH[SpULPHQWpV/DÁRWWHGHGLVWULEXWLRQHVWFRPSRVpHGHFDPLRQVGHPRGqOHVUpFHQWVTXLVHFDUDFWpULVHQWSDU
des émissions et une consommation d’énergie relativement faibles
8QHIIRUWHVWIDLWSRXUDSSURYLVLRQQHUDXVVLVRXYHQWTXHSRVVLEOHOHFHQWUHGHGLVWULEXWLRQSDUWUDLQ
Le projet est suivi par un groupe de direction (au sein du comité de direction) et un groupe detravail (comprenant des représentants du comité de direction, du service environnement et duservice des « sports »)Colyrut a calculé que le programme de GME a permis une baisse de 4.8 millions de km/an pourles déplacements domicile-travail en voiture et de 5.2 millions de km/an pour le fretSelon les calculs de Colruyt, la réduction des déplacements en voiture a eu pour effet une baisse desémissions de CO2 de 905 tonnes par an. L’impact de la réduction du fret n’a pas été calculé
Pas d’information
Pas d’information
Decock et al., 2005 ; Toolbox mobiliteitsmanagement in ondermeningen, Vlamse Stichting
Verkeerskunde (www.mobiliteitsmanagement.be) et Traject / Institut Wallon (2002)

NOTES
1

2

La loi californienne exige que les employeurs de plus de 100 personnes proposent une allocation en
espèces comme alternative à une place de stationnement gratuite sur le lieu de travail.
Les accords de la Section 106 ne sont pas systématiquement exigés par les autorités locales ou même parune autorité équivalente. Le coût des accords S106 pour un projet peut être plus ou moins élevé que celuid’un autre projet tout proche. De plus, ces accords ne s’appliquent qu’aux nouveaux développements,
pas aux sites existants. De nombreux promoteurs se plaignent aussi du fait que la S106, qui s’applique à
leurs projets, les obligent à mettre en place de la gestion de la mobilité alors que les autorités locales qui
les y contraignent ne semblent pas exercer la même rigueur lorsqu’il s’agit de gérer les déplacements deleur personnel (Cairns (2004).

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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 81

4. RÉSULTATS ET CONCLUSIONSCe rapport s’est concentré sur l’étude d’un nombre de cas choisis d’initiatives de soutien à la GME
menées par les acteurs des secteurs publics et privés. Ces quelques cas, sans couvrir la question de façon
exhaustive, fournissent sans aucun doute des éléments très intéressants sur l’univers plus large des initiatives
de GME dans l’ensemble de la région OCDE/CEMT, dont ils sont représentatifs. En tant que telle, leur analyse
peut fournir des enseignements importants pour aider les autorités publiques qui désirent faciliter la mise enœuvre de plans de mobilité et les entreprises et les employeurs importants qui veulent les développer.
Ce chapitre résume les principaux résultats et conclusions de l’enquête.
En premier lieu, il est important de répéter que ce rapport s’est penché sur un large nombre d’éléments
de promotion et de mise en œuvre de GME, et l’a fait avec pour objectif de dégager des enseignements
pour les autorités publiques intéressées par la promotion de la GME. Aussi, le rapport a examiné desinitiatives publiques spécifiques et a cherché à mettre en évidence comment les entreprises et autresorganisations intervenant sur la GME sont directement et indirectement affectées par les actions, les règles
et les réglementations publiques.
4.1.

Conditions – faciliter les alternatives de déplacement et l’aménagement du travail

Le succès des politiques de GME dépend largement, non seulement de la volonté des employés à changer
certains aspects de leurs habitudes de déplacement, mais aussi des possibilités qui leurs sont offertes. Les
autorités publiques doivent s’assurer, lorsqu’elles font la promotion de la GME, que les navetteurs ont à leurdisposition un large éventail d’alternatives en termes de mode de transport et d’aménagement du travail.
Il est important de noter que malgré la promulgation de règles relatives à la mise en oeuvre de la GME,
il est vraisemblable que les habitudes de déplacement des navetteurs ne changeront de façon significative
que si le contexte, et en particulier l’offre alternative d’options de déplacement et/ou d’aménagement dutravail, est favorable à ce changement.
Les autorités publiques qui veulent encourager des modes de transport domicile-travail moins nuisibles à
l’environnement, doivent au moins s’assurer que leurs politiques de GME sont fermement implantées dans un
cadre de planification du transport et d’aménagement du territoire large et cohérent. Afin de pouvoir adhérer aux
initiatives de GME, les employés doivent avoir la possibilité de remplacer, dans des conditions raisonnables etpratiques, leurs déplacements en voiture individuelle par le covoiturage, les transports en commun, la marcheou le vélo (ou par l’absence totale de déplacement par le biais du télétravail). Dans la mesure où la puissancepublique a un rôle dans la mise en place des politiques de transport et d’aménagement du territoire, elle
doit s’assurer qu’un large éventail d’alternatives concernant les déplacements et l’aménagement du travail
est proposé aux employés. Il est aussi très important, comme il sera souligné plus loin dans la section sur lapolitique fiscale, que les autorités publiques ne favorisent pas indûment un mode de transport par rapport à unautre avec ses règles et ses réglementations. Si elles le font, elles doivent au moins expliquer quelles sont leursraisons et quel objectif de politique un tel traitement est censé servir.

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82 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
4.2.

Réglementations relatives à la GME, politiques fiscales et moyens de soutien

D’un point de vue général, l’enquête révèle les deux principales positions adoptées par les autorités
publiques dans leur soutien à la GME : l’une est caractérisée par la réglementation et les contraintes qu’elles
font peser sur les employeurs, l’autre par la facilitation et la promotion de la GME. La première approche peut
se traduire par les réglementations relatives spécifiques aux initiatives de GME (par exemple les exigencesde GME liées à l’approbation pour le développement d’un nouveau site) ou à un nombre d’autres règles
publiques qui ont un impact indirect sur la mise en œuvre de la GME et en particulier les règles relatives
au traitement fiscal des avantages liés au déplacements (par exemple le traitement fiscal des déplacements
domicile-travail, des voitures de société et du stationnement). Enfin, ce rapport a aussi examiné les cas oùles autorités ont cherché à faciliter la mise en œuvre de la GME au travers de moyens de soutien. Ces trois
rôles sont étudiés dans les sections suivantes.
4.2.1. Réglementations relatives à la GME
L’enquête révèle un nombre d’approches réglementaires différentes, ciblant soient les entreprises
soient les établissements grands générateurs de trafic.
t Le « Décret sur la mobilité durable dans les zones urbaines » italien et le décret de la région
de Bruxelles exigent des entreprises d’une certaine taille et/ou implantées dans certaines zones
qu’elles soumettent puis mettent en place un plan de mobilité.
- L’aspect positif de ce type de réglementation est qu’il a un effet d’impulsion sur le démarrage duprocessus de GME. Il est demandé aux entreprises de soumettre un plan de mobilité, ce qui les
oblige à réfléchir sur les impacts des déplacements qu’elles génèrent et à chercher des solutions.
Dans de nombreux cas, les personnes interrogées ont indiqué que les dirigeants avaient du mal à
comprendre l’importance de la mise en œuvre d’initiatives de GME, à la fois d’un point de vue
environnemental, mais aussi, de façon encore plus surprenante, d’un point de vue économique.
Ce type de réglementation peut avoir un effet catalysant sur ces analyses. Il paraît évident que lesentreprises doivent, dans leur propre intérêt, chercher à réduire les coûts liés aux déplacements
et au stationnement. En réalité, ces aspects sont souvent négligés car ils ne sont pas considéréscomme faisant partie « du cœur de métier » des entreprises, de même que le transport et lestationnement ne sont pas vus comme des centres de profit potentiels pour les sociétés.
- L’aspect négatif, sur la base de l’information existante, est que ces réglementations particulières(Italie, région de Bruxelles) ne fixent pas d’objectifs quantitatifs en ce qui concerne les changements
de mode, la réduction des km/véhicule et des km/passager ou la réduction des émissions de CO2
que les entreprises doivent atteindre. En conséquence, il n’y a pas un véritable contrôle réel del’action réelle des plans de mobilité sur les déplacements générés par les entreprises.
t Au Pays-Bas, dans la « Loi de Gestion de l’Environnement » telle qu’elle est appliquée à Amsterdam,la prise en compte des déplacements générés est l’un des nombreux critères que les entreprises doivent
respecter pour recevoir un permis de fonctionnement environnemental obligatoire. Bien qu’aucun
objectif spécifique à la GME ne soit fixé, les entreprises doivent démontrer qu’elles agissent pourréduire leur impact et font face à des sanctions si elles ne convainquent pas les autorités responsables.
t À l’inverse des exemples ci dessus, la loi de réduction du trafic domicile-travail de l’État deWashington est plus concrète et fixe aux entreprises des objectifs à atteindre et des délais à tenir.
Cette approche oblige les entreprises à mettre en œuvre des actions aux effets mesurables car elles
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 83

sont tenues par une série d’objectifs quantitatifs. Cependant, l’absence de sanctions définies sapel’utilité de la formulation de cibles spécifiques.
t La « Loi relative à la Solidarité et au Renouvellement Urbain » française n’a qu’un impact indirect sur lesentreprises. Elle est obligatoire pour les collectivités publiques locales dans les zones de plus de 100 000
habitants dans la mesure où elles doivent proposer des services d’assistance à la mobilité aux entreprises.
Bien que la mise en oeuvre de plans de mobilité ne soit pas obligatoire pour les entreprises, la loi a pourconséquence une augmentation de la sensibilité au problème et une action au niveau municipal.
t Au Royaume-Uni, la « Directive de Politique d’Aménagement 13 » (RPA 13) traite de l’intégration
des questions de transport dans les politiques d’aménagement locales. RPA 13 indique que les autorités
publiques doivent envisager des mesures de GME dans le processus d’application à l’aménagement
de nouveaux développements qui peuvent avoir des impacts importants sur le trafic. Dans ce sens, la
RPA 13 offre aux autorités publiques la possibilité d’exiger des promoteurs immobiliers qu’ils mettent
en œuvre de la GME. Concrètement ceci peut être fait en fixant des conditions d’aménagement ou en
déterminant des obligations qui doivent être respectées afin d’obtenir l’approbation pour un permisde développement. Les seuils de stationnements standards de la RPA 13 ont aussi leur importancepour déterminer la capacité d’accueil du parc de stationnement qui encouragera les organisations qui
s’installent sur un nouveau site ou s’étendent à développer des stratégies de gestion de la mobilité leurpermettant de résoudre les problèmes liés au stationnement.
- Cette approche qui lie l’octroi d’un permis à la GME est une approche forte, car les promoteurs
qui ne réunissent pas les conditions d’aménagement imposées par l’autorité locale peuvent
ne pas être en mesure de continuer leur développement.
- La Section 106 est une obligation d’aménagement et son contenu est négocié entre l’autorité
publique locale et le promoteur. Elle est utilisée pour assurer le financement par le promoteur
de l’amélioration des infrastructures à l’intérieur et à l’extérieur du site et des services (comme
une bonne liaison du site par transports en commun, voir le cas de Vodafone à Newbury
mentionné dans le chapitre précédent). Elle peut aussi définir un nombre plafond de places destationnement dans le cadre d’un projet de développement, ce qui peut provoquer indirectement
la mise en oeuvre d’une GME dans les cas où le nombre de places autorisé est en dessous decelui nécessaire si les employés utilisent principalement leur voiture pour leurs déplacements
domicile-travail. Théoriquement, un promoteur peut refuser de se conformer aux exigences de laSection 106 et faire appel à la justice, mais ceci peut retarder l’octroi du permis d’aménagement(voir aussi Optimum2, 2005).
- La RPA 13 et donc aussi la Section 106 sont des instruments puissants qui offrent aux autorités
publiques la possibilité d’obliger les entreprises à réduire les impacts de nouvelles zones dedéveloppement. Cependant, les différentes collectivités locales pouvant définir des conditions
d’approbation de permis différentes, certaines pourraient être tentées d’éviter de « perdre » despromoteurs pour des conditions trop strictes. À ce jour (début 2006) il ne semble pas y avoir decas où les obligations de la RPA 13 et de la Section 106 aient été imposées par décision de justice
et des sanctions appliquées (voir Otimum2, 2005).
t Le « modèle d’accès contingenté » de Zurich est une approche assez nouvelle qui s’applique dansle cas de nouveaux développements urbains multifonctionnels qui sont susceptibles de générer un
grand nombre de déplacements et/ou qui ont d’importants impacts sur le trafic local. Il est basé sur desréglementations de stationnement dans lesquelles les exigences sont inversement proportionnelles au
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84 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
niveau d’accessibilité du site par transport en commun. Dans ce modèle, le promoteur dispose d’une
certaine flexibilité pour atteindre des exigences de stationnement onéreuses, dont ils peuvent mêmepartiellement être dispensés, tant qu’un quota défini de déplacements générés (pour entrer et sortirde la zone) n’est pas dépassé. L’accord est le résultat d’une négociation entre les autorités publiques
et le promoteur et définit des procédures de suivi et de contrôle ainsi que des sanctions en cas denon-respect des règles.
- Le « modèle d’accès contingenté » est un instrument puissant basé sur un échange de bonsprocédés entre le promoteur et la ville. Le premier gagne de la flexibilité pour atteindre le volume
de stationnement exigé (et donc potentiellement faire des économies), la seconde s’assure que lesnouveaux développements auront un impact minimal sur le trafic. C’est aussi un moyen indirect
pour la ville d’encourager la mise en œuvre de GME, car c’est la stratégie la plus efficace pour les
promoteurs de s’assurer d’une accessibilité au site de grande qualité en anticipation d’une offre
de places de stationnement réduite. À ce jour, cette approche est effectivement appliquée dansdeux zones de développement existantes et est en passe d’être mise en œuvre dans trois zones enconstruction. Pour l’instant (début 2006) les résultats ont été prometteurs et les objectifs ont été
atteints. Comme dans l’exemple des lois anglaises, aucune sanction n’a jamais été appliquée.

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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 85

Utilisation conjointe de la gestion du stationnement et de la GME :Expérience des autorités publiques en Allemagne
Comme indiqué dans ce rapport, le contrôle et la gestion du stationnement sont un levier importantpour les autorités locales qui cherchent à faciliter la mise en œuvre des initiatives de GME. À cet égard,
l’expérience des autorités locales allemandes est instructive.
En Allemagne le sujet du stationnement a été abordé avec force et polémique dans des recherches
et en pratique en particulier dans les années 1980 et 1990. D’un côté, la réglementation du stationnement
est souvent comprise comme un outil central de gestion et d’optimisation des flux et de la composition dutrafic (par exemple en empêchant la voiture individuelle d’être majoritaire dans le trafic). D’un autre côté, lestationnement joue un rôle clé dans l’accessibilité des zones résidentielles et la compétitivité, et en tant que tel
est un facteur important dans les décisions d’implantation.
En Allemagne, comme ailleurs, il y a une distinction entre les espaces de stationnement publics etprivés, ceci dépend en particulier de la capacité des autorités publiques à agir sur l’offre de stationnement.
Fondamentalement, l’influence des autorités publiques sur le stationnement du secteur privé (parcs destationnement privés dans des zones commerciales et résidentielles) se limite à l’octroi d’un permis pourla construction et les modifications importantes dans l’utilisation des bâtiments. La législation concernée(Loi de Construction) est appliquée par les différents états fédéraux allemands (Länder). Cependant, lesmunicipalités peuvent aussi influencer l’offre de stationnement sur les routes ou dans les espaces publics enappliquant la Loi fédérale sur le Trafic Routier (Straßenverkehrsordnung StVO). Les parcs de stationnement
publics représentent environ 50 % de l’ensemble des places disponibles – en fonction de la structure de laville et de la zone considérée. La tendance générale est à une baisse de l’offre de stationnement publiqueface à une augmentation de l’offre privée.
Espace de stationnement public
Les réglementations de la Loi sur le Trafic Routier (Straßenverkehrsordnung StVO), promulguées au
niveau fédéral, régulent la gestion des places de stationnement dans l’espace public.
Les municipalités peuvent limiter l’espace de stationnement dans les rues en l’interdisant ou en mettant à
disposition ailleurs les places adéquates (parcs privés ou municipaux). Elles peuvent aussi limiter le temps destationnement (places réservées pour des courtes durées) et fixer des tarifs. D’autres réglementations agissent sur
l’exclusion temporelle et spatiale de différents groupes d’usagers. Aujourd’hui, il y a rarement création de nouvelles
zones piétonnes. Dans ce contexte le stationnement des résidents est plus important. La possibilité d’offrir dustationnement résidentiel dans les espaces publiques des zones urbaines a été réduite par l’amendement de 2002 à la
Loi sur le Trafic Routier. Néanmoins, le stationnement résidentiel reste un facteur clé dans l’établissement des plansde gestion du stationnement des villes allemandes, en particulier dans les grandes villes.
La mise en place de la gestion du stationnement est très différente d’une ville à l’autre. Les petites
municipalités ont tendance à proposer plus de places dans les rues où la seule limite imposée concerne la durée(par exemple avec des disques de stationnement). Les villes plus grandes, d’importance régionale, imposent
généralement des frais de stationnement élevés dans leur centre ville et concentrent l’espace de stationnement
pour les visiteurs dans des parcs à l’intérieur ou autour de ces centres. Ceci a eu un impact sur la disponibilité etle coût des places de stationnement privées pour les employés et les résidents du centre ville.

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86 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS

L’élaboration des différents concepts est influencée non seulement par la structure de la ville maisaussi par la politique locale et l’implication des intervenants importants (comme les magasins de détail ou
d’autres établissements). Bien que la politique de stationnement municipale soit encore un thème central
de la politique et de l’aménagement des transports, son importance a diminué ces dernières années. Ceci
est lié, entre autres, aux résultats de plusieurs projets de recherches allemands qui tendent à démontrer que
l’impact des politiques de stationnement sur la compétitivité des villes a souvent été surestimé, en particulier
en ce qui concerne le trafic lié aux commerces. De plus, diverses études ont montré que les politiques destationnement trop restrictives ont un effet limité sur le volume de trafic et le choix des modes.
Espace de stationnement privé
La Loi de Construction (des états fédéraux) rend obligatoire l’offre de places de stationnement, soit autourdu bâtiment lui-même soit dans les environs afin de pouvoir obtenir un permis. Ces espaces de stationnement
doivent être conformes aux normes et aux critères définis par les règles administratives. Pendant longtemps, il y a
eu des discussions sur comment rendre ces conditions obligatoires concernant le stationnement plus flexibles. Ce
sujet est redevenu important dans les années 90 avec la multiplication des initiatives de logements sans voitures.
Aujourd’hui, la plupart des lois des états fédéraux contiennent des termes qui accordent aux demandeurs de permis
de construire une certaine flexibilité pour se désengager du cadre qui, au travers de réglementations municipales,
rend obligatoire un nombre minimum de places de stationnement. Par exemple, la Loi de Construction de laRhénanie du nord Westphalie offre différentes possibilités pour réduire le nombre de places de stationnement,en particulier pour les entreprises implantées dans les zones résidentielles disposant d’un service de transporten commun de grande qualité ou lorsque l’utilisation de la voiture sera vraisemblablement faible. Un autre
exemple est Berlin où l’offre obligatoire d’un nombre minimum de places a été complètement supprimée depuis
1997 – sauf en ce qui concerne les handicapés. Les expériences montrent que les constructeurs, les propriétaires
et les investisseurs construisent suffisamment de places si leurs intérêts sont en jeu. Supprimer les minimums
obligatoires rend possible l’élaboration de différents concepts, basés sur les conditions locales. De plus, laprocédure d’obtention du permis de construire a été simplifiée de façon significative.
Malgré l’approbation des experts, la “solution berlinoise” n’a encore été reprise ou imitée par aucun
autre état fédéral allemand. La principale raison est qu’étant donnée la généralisation de l’obligation deconstruire des parcs de stationnement, les municipalités ont pu réduire le nombre de lots et demander une
compensation financière pour les lots non construits. Cependant, les projets faisant la promotion de la GME
montrent que la réglementation volontaire, l’assistance et l’encouragement des autorités publiques sont desmoyens au potentiel fort pour réduire le volume du trafic urbain.
L’opinion des experts allemands
Une évaluation d’experts en cours, organisée par l’ILS NRW a conclu que la capacité des autorités
publiques à gérer l’espace de stationnement est suffisante, mais que plus de flexibilité serait souhaitable.
À cet égard, ils montrent qu’il est encore nécessaire de se concentrer sur le sujet du stationnement eutégard à la compétitivité des entreprises et la promotion de solutions locales appropriées. De la GME dansles centres d’affaires ou les zones résidentielles pourrait être utile. Ces concepts pourraient être initiés etsoutenus par les municipalités en coopération avec, entre autres, des sociétés immobilières.
Bibliographie
Bast 2000 : Bundesanstalt für Straßenwesen (Hrsg.) : Gesamtwirkungsanalyse zur Parkraumbe-wirtschaftung.
Berichte der Bundesanstalt für Straßenwesen, Reihe Verkehrstechnik, Heft V 75, Ber-gisch Gladbach.

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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 87

DSSW 2001 : Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft (Hrsg.) : Parken in der Innenstadt :kun-denorientiert, standortgerecht und effizient. DSSW-Schriften Nr. 33, Berlin 2001.
ILS 2005 : Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung und Bauwesen des Landes NRW(Hrsg.)
Steuerung von Raumentwicklung und Verkehrsnachfrage, Dortmund 2005.
Lehmbrock 2000 : Lehmbrock, Michael 2000 : Straßennutzung und Stellplatzpflicht – Zur Entwicklungöffentlicher Räume mit vielfältigen Nutzungschancen. Deutsches Institut für Urbanistik (Hrsg.), DifuBeiträge zur Stadtforschung 32, Berlin 2000.

Effets et résultats des réglementations de GME
Ce rapport a étudié les diverses conséquences pratiques des réglementations.
t Un point positif est que l’application de législations relatives à la GME signale la volonté desresponsables publics de s’assurer que les établissements générateurs d’un trafic important sont,dans une certaine mesure, tenus responsables des impacts induits. Les initiatives de GME ne sont
pas les seules solutions aux défis des politiques de transport liés au trafic domicile-travail, maisce sont des outils prometteurs qui peuvent être appliqués efficacement dans des zones où desalternatives appropriées à l’utilisation de la voiture individuelle existent.
t Le principal objectif de la plupart de ces réglementations a été de faciliter la mise en œuvre de la
GME par les employeurs, en proposant un cadre réglementaire qui rend obligatoires ou nécessaires
et/ou désirables de tels programmes ou plans. Le nombre d’entreprises concerné par ces règles
dépend à la fois de leur étendue (au cas par cas comme au Royaume-Uni avec les accords de laSection 106 et dans le modèle de Zurich ou générales pour une taille donnée d’entreprise commedans l’approche italienne et bruxelloise) et de leur longévité. D’autres points fondamentalement
importants sont la volonté des autorités à appliquer les réglementations (et imposer des sanctions)et leur capacité à suivre et contrôler les résultats de ces programmes.
t L’efficacité des réglementations de GME, très naturellement, semble être liée à la définition deperformances et d’objectifs spécifiques et à l’articulation des processus et des sanctions, afin
de traiter la question de la non conformité et de la sous performance des programmes. Définirdes objectifs concrets, par exemple la réduction du nombre de déplacements en voiture, qu’une
entreprise doit atteindre (comme dans le cas de l’État de Washington) ou le nombre de déplacements
générés qu’un site en développement ne peut dépasser (comme dans l’exemple de Zurich) permetd’être sûr que les entreprises vont mettre en œuvre des mesures de GME fortes et efficaces.
t Un suivi périodique efficace de l’impact des règles de GME est nécessaire. Les règles qui n’ont aucun impact
mesurable ou même un impact contre-productif, doivent être revues, alors qu’il faut faire la promotionde celles dont l’impact est mesurable et important et autant que possible les faire adopter par d’autres
entreprises. Le suivi du rapport entre les coûts et les bénéfices des règles de GME est aussi nécessaire carces règles peuvent être considérées comme des alternatives plus ou moins onéreuses à d’autres types depolitiques de transport qui cherchent à réduire l’impact des déplacements domicile-travail.
t En fonction de l’analyse des politiques, il apparaît clairement que les plus efficaces agissent en
quelque sorte sur deux « leviers » combinés qui permettent de soutenir la participation des entreprises
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88 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
dans les initiatives de GME et le respect des règles associées. En fin de compte, c’est à leur résultat
financier que les entreprises sont les plus sensibles et les règles liées à la GME qui leur permettentd’éviter des coûts (par exemple en les exemptant de demandes d’aménagements coûteuses liées à
l’offre de stationnement) ou de toucher un revenu (en accordant des permis de développement ou
des accords d’aménagement de nouveaux sites) peuvent apparaître, pour les autorités publiques,comme les stratégies les plus efficaces, voire les seules véritablement efficaces, qui peuvent êtreappliquées pour soutenir la GME. Sur la base des entretiens menés pour ce rapport, il semble clair
que les règles ayant un effet sur le stationnement (un important facteur de coûts pour de nombreuses
entreprises) ou qui conditionnent les processus d’obtention de permis existants (par exemple lespermis de construire et de développement au Royaume-Uni et à Zurich ou d’autres types comme lepermis environnemental dans le cas des Pays-bas), sont « la norme optimale » d’une approche qui
assure la mise en œuvre de GME …pour de nouveaux développements et de nouveaux sites.
t Des leviers aussi puissants ne sont pas automatiquement pertinents pour les sites existants, pourlesquels il est sans doute plus logique de mettre en place des règles générales pour la GME et lesplans de mobilité, comme dans les cas de l’Italie, de Bruxelles et indirectement de la France.
t Les autorités publiques doivent aussi avoir conscience de l’impact que les règles qu’elles imposent
peuvent avoir sur la compétitivité des entreprises qu’elles touchent. Les entreprises peuvent avoir
le sentiment que le premier à mettre en œuvre de la GME sera pénalisé car il devra supporter lescoûts associés, ce qui ne sera pas le cas de ses concurrents (les questions relatives à la comptabilitéet à la perception des coûts dans les entreprises seront abordées dans la section 4.2). De même,les autorités locales peuvent hésiter à instaurer de fortes règles de GME par crainte que d’autres
zones deviennent alors plus attractives pour les entreprises. Des règles s’appliquant sur une largezone géographique, plutôt que sur une zone restreinte peuvent régler ce problème et servir à mettre
toutes les entreprises et gros employeurs d’un bassin d’emploi sur un pied d’égalité (par exemple
les seuils de stationnement nationaux de la RPA 13 en Angleterre).
La réglementation facilite grandement une mise en oeuvre de GME généralisée et efficace
En général, établir une réglementation relative à la GME facilite grandement une mise en œuvre large
et efficace. Ces règles peuvent déterminer des objectifs, définir des procédures de suivi et des régimes desanction. Les règles les plus efficaces concernant les nouveaux développements conditionnent l’octroi depermis, dans le cadre existant, à la mise en œuvre de GME et doivent se servir de leviers comme ce quereprésente le coût du stationnement pour les entreprises. Idéalement, les règles définies dans ce contexte
devraient diminuer les coûts et la charge qui pèsent sur l’entreprise qui met en place une initiative de GME.
En ce qui concerne les entreprises existantes la mise en œuvre de leur GME sera soutenue par des règles
larges et non discriminatoires. Le facteur clé dans ces deux approches est de déclencher le processus deGME au niveau de l’entreprise tout en s’occupant de la crainte que ses concurrents aient à supporter descoûts moins importants.
4.2.2. Traitement fiscal des coûts de déplacements domicile-travail et de stationnement
Bien qu’ils ne soient pas traités explicitement dans cette étude, les coûts liés aux déplacements domiciletravail – et en particulier les primes favorisant les déplacements individuels en voiture – ont, à plusieurs
reprises, été cités comme un facteur important dans le succès ou l’échec des initiatives de GME. Le traitementfiscal des coûts de déplacement et du stationnement est un des principaux outils de motivation directement
sous le contrôle des collectivités et qui a souvent pour effet de saper les initiatives de GME. En effet, mêmele meilleur programme de GME peut être affaibli si les employés perçoivent, avec raison, qu’il est dans leur
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 89

meilleur intérêt fiscal et économique de conduire leur voiture pour se rendre à leur travail ou, qu’utiliserd’autres modes de transport entraînerait une perte financière ou une suppression d’avantages fiscaux. Donc, si
les autorités publiques désirent faciliter la mise en oeuvre de la GME, elles doivent s’assurer que les politiques
fiscales soutiennent ces objectifs ou tout du moins ne vont pas à leur encontre. Ceci nécessite un arbitrage entre
les autorités locales et régionales qui voudraient promouvoir la GME et les autorités fiscales nationales qui ont
d’autres objectifs centrés sur les rentrées financières.
Le principal problème concernant le traitement fiscal des coûts de déplacement et de stationnement est
que les initiatives de GME seront affaiblies par un traitement inégal des modes de transport ou par des règles
qui favorisent un mode par rapport à un autre. Par exemple, les régimes fiscaux qui n’incluent pas la valeurde marché des places de stationnement « gratuites » dans le revenu imposable des employés favorisentindirectement l’utilisation de la voiture par rapport à d’autres modes – soit parce que la contribution desemployeurs aux coûts de transport en commun est incluse dans le revenu imposable des employés, soit
parce que les employés doivent financer eux-mêmes leurs déplacements sur ce revenu. La différence detraitement fiscal entre « les voitures de société » et les transports publics et/ou les coûts d’utilisation d’unvélo peuvent aussi favoriser le premier mode par rapport aux autres. Enfin, il faut noter que les avantages
comme des places de stationnement « gratuites » ou des voitures de société sont souvent d’une valeurbien plus importante que les avantages « équivalents » pour l’utilisation des transports publics, le vélo ou
la marche. Donc, même un traitement fiscal équitable de tous les modes peut avoir pour conséquence defavoriser la voiture, pour laquelle les avantages sont proportionnellement plus importants. Dans ce cas, lesautorités publiques qui désirent promouvoir la GME peuvent considérer qu’il est justifié de compenser plus
les modes de transport sans voiture. Il faut aussi noter que la déduction uniforme par kilomètre des coûts
de déplacement favorisera la voiture, car les distances parcourues en voiture sont souvent plus longues quecelles parcourues par transport en commun, en vélo ou en marchant.
Études de cas nationaux
Le traitement fiscal des déplacements domicile-travail et des avantages de stationnement est très
différent d’un pays à un autre et peut avoir des effets pour ou contre les initiatives de GME.
Allemagne1
Les employés peuvent déduire de leur revenu imposable une somme forfaitaire en fonction de ladistance entre leur domicile et le lieu de travail (jusqu’à la fin 2006 0.30 € du kilomètre, dès 2007 à partir du21ème kilomètre) et ceci indépendamment du mode utilisé. Cette somme est limitée à 4 500 € par an, sauf en cas
d’utilisation de sa propre voiture. Jusqu’à la fin de 2006, les usagers des transports publics peuvent déclarer
cette somme ou le coût réel de leur abonnement (à partir de 2007 ils ne pourront plus déclarer que la somme
forfaitaire). Chaque personne qui utilise le covoiturage peut déclarer la somme forfaitaire. Les employés
doivent en principe payer des impôts sur les « Job-Tickets », mais pas sur le stationnement gratuit sur le sitede l’employeur. Dans ces conditions, à partir de 2007, seuls les navetteurs de longue distance, conducteurs devoiture et en covoiturage, tireront partie de la réglementation.
Norvège2
La Norvège autorise une déduction de 1.40 couronnes norvégienne par kilomètre, quel que soit le modede transport. Les utilisateurs de la voiture peuvent aussi déduire les frais de ferry et les péages. Cependant,la déduction démarre à 7 000 NOK, ce qui revient à un déplacement journalier d’au moins 15 kilomètres,
ce qui favorise bien évidemment l’utilisation de la voiture.
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90 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
Pays-Bas3
Depuis 2002, le traitement fiscal des déplacements domicile-travail au Pays-Bas a été simplifié afin
de favoriser, ou tout du moins de ne pas pénaliser, les alternatives à la voiture. Il existe deux catégories
principales d’avantages : le traitement fiscal du remboursement par les employeurs des frais de déplacement
des employés (principalement pour les déplacements de 10 kilomètres ou plus dans un sens au taux de
0.18 €km, quel que soit le mode de transport) et celui de l’allocation donnée par les employeurs aux employés
que ces derniers peuvent utiliser pour réduire leurs impôts. Le niveau d’imposition de ces avantages est lié
au mode de transport utilisé, un traitement de faveur est accordé aux modes sans voiture.
Lorsqu’une voiture de société est utilisée pour des déplacements non professionnels (qui au Pays-Basn’incluent pas les déplacements domicile-travail) de plus de 500 kilomètres par an, le revenu imposable del’employé est augmenté de 22 % de la valeur catalogue du véhicule. Cependant, la valeur du stationnement
fourni par l’entreprise n’est pas imposée, même si les paiements de l’employeur pour compenser les frais
de stationnement des employés sont imposables.
Le traitement fiscal des abonnements de transport en commun financés par les employeurs est variable.
Si l’abonnement est du type « Job-Ticket », c’est à dire valable uniquement pour les déplacements entre ledomicile et le travail, alors sa valeur en espèces n’est pas considérée comme un revenu imposable. Dans lecas où un abonnement de transport en commun valable partout serait fourni, seule une partie de sa valeur est
exemptée de taxes. Enfin, si l’employeur ne propose aucune de ces deux formules et que l’employé effectue
plus de 10 kilomètres dans un sens, alors ce dernier peut déduire de ses impôts une somme calculée en
fonction de la distance mais pas un coût réel.
En plus du remboursement net d’impôt de 0.18 €/km que les employeurs peuvent proposer pour lesdéplacements en vélo, ils sont aussi autorisés à fournir, tous les 3 ans, des vélos à leurs employés. La valeur
du vélo est traitée comme un revenu, mais si l’employé utilise ce vélo pour se rendre à son travail, sa valeurfiscale est limitée à 68 € alors que sa valeur de marché peut atteindre 749 €. Les employeurs peuvent aussi
fournir jusqu’à 250 € nets d’impôt d’accessoires pour les vélos, d’équipements et de vêtements.
Un des éléments clés de la réforme fiscale néerlandaise sur les déplacements domicile-travail est qu’elle
s’inscrit dans le cadre d’une large réforme « verte » du code fiscal, plutôt que dans celui de changements aucoup par coup des dispositions existantes. Cependant, malgré ces changements, il est intéressant de noter
que l’offre de stationnement au travail est encore considérée comme un avantage non imposable, ce qui aura
vraisemblablement une incidence sur la mise en œuvre de la GME.
Royaume-Uni4
Comme aux États-Unis et en Irlande, les coûts de déplacements domicile-travail ne sont en principe pas
déductibles des impôts. Cependant, le code fiscal permet un certain nombre d’exemptions ciblées. Depuis
avril 1999, la valeur des avantages suivants n’est plus intégrée dans le revenu imposable des employés :t Les navettes d’entreprise de 12 passagers assis ou plus, utilisées pour transporter les employés vers
et de leur lieu de travail (depuis le 6 avril 2002 limite abaissée à 9 passagers).
t Les subventions générales pour les services d’autobus utilisés par les employés pour se rendre au
travail, à condition que les employés payent le même prix que les autres usagers.

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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 91t Les vélos et les équipements de sécurité associés mis à disposition des employés pour le trajet entre leurdomicile et le travail.
t Les garages à vélo sur le lieu de travail.
t Les employeurs peuvent verser jusqu’à 12 pence par mile, nets d’impôt, (portés le 6 avril 2002 à
20 pence par mile professionnel) aux employés utilisant leur propre vélo pour les déplacements
professionnels. Si l’employeur verse moins de 12 pence ou ne verse rien, les employés pourront
demander une baisse d’impôt sur la base des 12 pence par mile (20 pence depuis le 6 avril 2002).
La valeur de marché du stationnement fourni par l’employeur n’est, quant à elle, pas considérée
comme faisant partie du revenu imposable des employés. Même si cette exemption a été étendue depuis
1999 aux stationnements gratuits pour les vélos et les motos, etc, cette disposition peut avoir un effet contre
productif pour certaines initiatives de GME. Potter et al. note aussi que plusieurs des incitations les plus
efficaces qui figurent en première place dans les plans de déplacement soutenus par l’État sont quelquepeu neutralisées par l’actuel code fiscal – en particulier, les subventions en espèces pour l’utilisation par lepersonnel des transports publics ou les primes pour motiver la participation aux plans de déplacement sontprises en compte dans les revenus imposables des employés. De plus, les auteurs soulignent que plusieurs
des réductions fiscales ciblent les employés, pas les employeurs, si l’employeur ne propose aucun avantage,alors l’employé ne peut pas bénéficier de la défiscalisation.
Suisse5
Comme en Allemagne et aux Pays-Bas, les coûts de déplacements domicile-travail sont des dépenses
déductibles des impôts, et comme dans le cas des Pays-Bas, le traitement fiscal des déplacements sansvoiture a pour objectif de favoriser l’utilisation du vélo et des transports publics. En ce qui concerne letransports public l’employé peut déduire de ses impôts la dépense réelle engagée. Les usagers de la voiture,de leur côté ne peuvent appliquer qu’un ensemble défini de déductions et dans des conditions restreintes. La
position par défaut du code fiscal est que seuls les usagers des transports publics peuvent déduire leurs fraisde déplacement de leurs impôts, les utilisateurs de la voiture devant fournir des justificatifs pour bénéficier
d’un nombre limité de déduction.
États-Unis6
Aux États-Unis les frais liés aux déplacements domicile-travail ne sont pas déductibles du revenu
imposable au niveau fédéral – toute participation d’un employeur pour couvrir ces frais doit être ajoutée aurevenu imposable. Cependant, des exemptions à cette règle, ciblées et spécifiques, ont été faites, principalement
pour soutenir les initiatives de GME. Par conséquent des déductions sont autorisées pour une partie des coûts
supportés par les employés pour les transports en minibus et les transports publics dans certaines circonstances.
Le système américain a créé un équilibre entre d’un côté la déductibilité des avantages offerts par les employeurs
et de l’autre l’exemption des avantages reçus par les employés. Ainsi les employeurs qui contribuent à l’usage
des transports publics par leurs employés peuvent déduire cette contribution de leurs impôts et les employés
qui reçoivent ces sommes n’ont pas à les déclarer avec leur revenu imposable. Ce traitement fiscal en faveur
du transport en commun couvre des contributions allant jusqu’à 105 $ par mois et par employé (chiffre de2005, le montant est ajusté annuellement de l’inflation). De plus, les employeurs peuvent offrir des paiements
nets d’impôt à la place de stationnement gratuit (par exemple « parking cash-out » jusqu’à 65 $ par mois et par
employé). Dans le cas où l’employeur ne proposerait pas d’option de « parking cash out » ou une contribution
aux frais de transport en commun, les employés peuvent déduire de leur revenu avant impôt les coûts réels etceci à hauteur du montant maximum stipulé, réduisant ainsi leur charge fiscale.
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92 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONSLes États peuvent désirer faciliter la mise en œuvre de GME et réduire l’utilisation des véhicules
occupés par une seule personne dans le trafic domicile-travail urbain, mais les politiques fiscales en place
peuvent aller à l’encontre de ce désir. Dans ce cas, les États doivent régler le conflit entre les objectifs despolitiques de transport liées à la GME et les règles fiscales.
Il est clair que les politiques d’États, en particulier les politiques fiscales relatives au traitement par l’impôt
des déplacements domicile-travail et des stationnements offerts par les employeurs peuvent aller à l’encontre
des politiques de GME que ces mêmes États sont désireux de mettre en place. Ceci peut être particulièrementvrai lorsque ce sont des autorités locales qui cherchent à promouvoir la GME dans le cadre de règles fiscalesdéterminées par le pouvoir national. Un traitement fiscal équitable de tous les modes est un premier pas pourlever les freins à la GME. Cependant, certains pays peuvent accorder un traitement fiscal préférentiel aux modes
sans voiture lorsque cela soutient leurs objectifs de politique de GME. Il est aussi important de noter que lavaleur de l’avantage fiscal offert aux conducteurs de voitures par le biais du stationnement gratuit non taxé et devoitures de société est souvent supérieure aux primes versées pour un usage « équivalent » des transports publics
et du vélo. Si ce problème n’est pas réglé, il pourra se créer un biais en faveur des déplacements domicile-travail
individuels en voiture, ce qui irait à l’encontre des intentions des politiques de GME.
4.2.3. Moyens de soutien
Les États ne se limitent pas à définir des règles, ils cherchent aussi à motiver et à faciliter le changement
à travers des incitations et de l’information. La section précédente a étudié l’ensemble des incitations
fiscales qui sont souvent proposées pour soutenir la GME. Dans cette partie, le rapport s’intéresse auxrésultats de l’enquête relatifs au rôle des principaux moyens de soutien publics étudiés. Comme il a été
indiqué précédemment, l’enquête menée pour ce rapport sur les moyens de soutien s’est concentrée sur lesinitiatives qui fournissaient une aide « active », au-delà de la simple distribution d’information passive, dutype boite à outils, liste de contrôle et directives.
Les niveaux de soutien actifs varient d’un cas à l’autre
L’offre d’une aide active en soutien de la GME augmente ses chances d’être mise en oeuvre efficacement.
Cependant, l’enquête révèle qu’il existe un large éventail de mesures de soutien actives proposées aux entreprises.
t Le programme PDE Pro® de la Chambre de Commerce (CCI) de Grenoble, propose aux entreprisesdes évaluations spécifiques des mesures qui permettraient une augmentation de l’utilisation par les
employés d’alternatives à la voiture. Lorsqu’une entreprise décide de concevoir et d’appliquer unplan de mobilité, PDE Pro® fournit un guide méthodologique. Si le besoin d’un consultant externe
se fait sentir, la CCI l’oriente vers des experts de gestion de la mobilité locaux.
t Le programme TravelSmart de Melbourne offre un soutien actif dans la mesure où son personnel
prépare une enquête de référence sur les déplacements sur le lieu de travail. Sur cette base, lepersonnel de TravelSmart conçoit un plan de mobilité contenant des mesures appropriées à
l’entreprise. Une fois que les mesures sont mises en œuvre, le programme propose des services decontrôle en menant des enquêtes de suivi auprès des employés.
t À Limburg, MOBIDESK propose du personnel en soutien dans les phases d’élaboration et de misesen œuvre des plans de mobilité. De plus, il offre des produits standardisés (comme des guides surl’accessibilité) et organise des campagnes d’information afin d’augmenter la sensibilité dans lesentreprises. Il coopère aussi avec les opérateurs de transport en développant de nouveaux produits
sur mesure pour les entreprises.
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 93t Contrairement aux exemples précédents, l’Association de Gestion du Transport du District de
Lloyd (AGTDL) de Portland intervient à la « micro échelle » de la zone économique. Elle est
gérée à la fois par les propriétaires fonciers et la ville et a la responsabilité de tous les aspects
de la gestion des transports des entreprises membres, au sein du district. Ainsi, l’AGTDL est
responsable de l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi de la GME dans le district.
Le soutien actif à la GME peut provenir de différents types d’acteurs
L’ampleur et l’éventail des mesures de soutien changent d’un cas à l’autre, c’est aussi le cas du typed’acteur responsable du soutien à la GME.
t MOBIDESK est géré par une entreprise de consultants privée et ses experts de gestion de lamobilité et est mandaté par la collectivité régionale.
t PDE Pro® est géré par le personnel de la Chambre de Commerce de Grenoble et est donc financé
par le secteur privé, même s’il reçoit un cofinancement des autorités publiques.
t Le personnel du programme TravelSmart de Melbourne est employé par le Département del’Infrastruture de l’état de Victoria.
t Le personnel de l’AGTDL est composé d’experts en gestion de la mobilité payés par ses propres fonds.
t L’EMIF (Entreprises et Mobilité en Ile de France) est une entreprise indépendante fondée par la
RATP qui propose des services de conseil à la mobilité aux entreprises.
Il n’existe pas de modèle idéal unique pour le financement des moyens de soutient Dans un schéma courant de financement d’un centre de soutien à la GME, les autorités publiques
financent le programme qui propose ensuite ses services gratuitement aux entreprises participantes
comme dans le cas de TravelSmart ou de MOBIDESK.
t Un partenariat public-privé finance les activités de la Chambre de Commerce de Grenoble. Lesservices des consultants sont gratuits pour les membres de la CCI, mais les entreprises financent
indirectement ces activités par leurs cotisations.
t L’AGTDL de Portland a une approche intéressante où le financement repose sur les sources suivantes :- Une taxe foncière particulière pour les propriétaires du district.
- Les revenus des parcmètres (51% de tous les revenus générés par les parcmètres du districtd’affaires).
- Les commissions sur les ventes de titres transport (3 % de commission sur tous les titres detransport vendus dans la boutique Commuter Connection de l’AGTDL).
- Les subventions de la collectivité régionale.

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94 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
Effets et résultats des initiatives de GME
La GME n’est clairement pas souvent vue comme faisant partie du cœur de métier des entreprises, et iln’est d’ailleurs pas nécessaire qu’elle le soit. Ce sentiment est particulièrement partagé par les petites et/ou
moyennes entreprises dont la capacité à rassembler de façon rentable de l’information en soutien à la GME età négocier favorablement avec les opérateurs de transport en commun est limitée par leur taille et leur budget.
Dans ce sens, les moyens de soutien sont un vecteur attractif par lesquels l’information et le savoir-fairepeuvent être transmis aux entreprises intéressées par la GME. Ils sont aussi une plate-forme potentielle denégociation pour les groupes d’entreprises qui cherchent un moyen d’être mieux traités par les opérateurs detransport en commun ou les autorités publiques comme dans le cas de l’AGTDL.
Les différents mécanismes de financement de ces moyens de soutien restent un point de désaccord potentiel.
Les services gratuits sont bien évidemment attractifs pour les entreprises mais rendent nécessaires des contributions
et des justifications des autorités publiques. Des schémas de financement plus indépendants et durables pourraientreposer sur un cofinancement public-privé comme dans les cas de PDE Pro® ou de l’AGTDL.
Les moyens de soutien ne peuvent pas remplacer l’efficacité d’une bonne réglementation sur la GME,
mais ils peuvent augmenter son impact – en particulier dans les cas où ils rendent service à des petites etmoyennes entreprises.
Des moyens de soutien peuvent être utilement proposés conjointement à l’établissement de réglementations
relatives à la GME, en particulier dans les cas où ils rendent service à des petites et moyennes entreprises qui
sont confrontées à des coûts d’acquisition d’information plus élevés ou n’ont pas la taille suffisante pournégocier favorablement avec les transporteurs publics. Les moyens de soutien ne sont pas une alternative auxréglementations de GME, mais plutôt un outil d’assistance.
4.3.

Exemples de cas d’excellence d’entreprises : principaux résultats

Différents exemples de mise en oeuvre de GME dans des entreprises ont été présentés dans la section 3 dece rapport. La présente section résume les principaux résultats provenant de ces initiatives comme rapportésau cours des entretiens dans les entreprises.
Les entreprises ont des raisons et des motivations différentes pour mettre en œuvre la GME
L’enquête a révélé que les entreprises n’ont pas toutes les mêmes motivations pour mettre en œuvre laGME. Ceci confirme des résultats déjà trouvés dans la littérature (voir chapitre 1.2). Par exemple :t Chez Inficon à Balzers, la motivation initiale était de réduire la consommation d’énergie liée
aux déplacements domicile-travail. Ceci était nécessaire car le transport était intégré dans leprocessus de certification ISO 14001 et avait été identifié comme un des principaux éléments
de la consommation globale d’énergie de l’entreprise. Cette motivation était partagée par ST
Microelectronics à Grenoble et, en partie par Lufthansa Technik à Hambourg.
t Chez Vodafone à Newbury, les problèmes de stationnement rencontrés sur les anciens sites et
les exigences (accords de la section 106) conditionnant l’octroi d’un permis d’aménagement dunouveau site ont été les principaux facteurs. Ce type de pression réglementaire a aussi servi àmotiver BP à Sunbury on Thames et ABB Utility Automation à Baden.
t L’image de l’entreprise a été au centre des motivations de Vorarlberger Medienhaus à Schwarzach.
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 95t Chez Lufthansa Technik à Hambourg, la principale force motrice a été l’économie que la mise en oeuvrede la GME pouvait permettre de réaliser. Ce fut également le cas pour le programme d’Inficon.
t Le cas Lufthansa, ainsi que d’autres, a aussi souligné le besoin d’un traitement égal du personnel
face aux avantages liés aux déplacements domicile-travail.
t Une capacité de stationnement limitée et la saturation de la principale route d’accès à la zone ont
été les facteurs déclenchant du programme de GME du Parc Technologique d’Andalousie (PTA).
Le manque d’espace de stationnement a aussi été mentionné comme un problème dans le cas del’Hôpital Rijnstate à Arnhem.
Alors que dans certains cas les entreprises mettent en place des programmes de GME pour se conformer
à l’image qu’elles veulent donner (comme par exemple celle d’une entreprise qui protège l’environnement),de nombreuses autres ne considèrent pas nécessairement la GME comme un élément de leur métier de base etdoivent souvent être convaincues d’agir. Dans d’autres cas, les entreprises peuvent considérer la mise en œuvre
de la GME comme un moyen de proposer à leur personnel un ensemble d’avantages compétitifs – en particulier
dans les zones urbaines à forte densité ou dans des situations où le stationnement est limité et/ou cher. Il est
cependant plus rare que les entreprises soient motivées par le critère coût-bénéfice, bien que celles qui prennent
ce critère en compte dans leur analyse mettent souvent en place des programmes de GME forts lorsque le coûtdes alternatives à la GME est élevé (par exemple lorsque l’offre de stationnement additionnel est onéreuse).
Les raisons de ce manque relatif de programmes de GME découlant d’une analyse du rapport coûtbénéfice se trouvent peut être dans les mécanismes de comptabilité des entreprises et dans leurs structuresinternes. La gestion du site/établissement est, pour de nombreuses entreprises, souvent celle d’un centre
de coûts, elle ne reçoit donc pas la même attention que d’autres divisions plus « essentielles ». Sauf dansles cas où les initiatives de GME sont soutenues par l’encadrement à un très haut niveau, il semble que denombreuses entreprises ont des difficultés à changer fondamentalement la façon dont la gestion du site, eten particulier celle du stationnement, est menée en interne. Cependant, il semble clair que dans certaines
circonstances les services qui s’occupent des sites peuvent être gérés comme de vraies unités commerciales
capables de faire des profits et/ou d’éviter des coûts (comme dans les cas d’Inficon et Lufthansa). Ceci est
particulièrement vrai dans les situations où la capacité de stationnement est faible et la demande élevée.
Il faut aussi noter que les réglementations qui entraînent la mise en oeuvre de GME, lorsqu’elles sontassociées à des régimes de sanctions clairs (soit des amendes soit la non délivrance des permis requis) sontde forts facteurs de motivation pour agir. Cependant, cela rend nécessaire l’existence d’alternatives pour les
employés et peut impliquer une forme de rôle d’assistance aux petites et moyennes entreprises qui n’ont ni
l’expertise ni le budget nécessaire pour développer des initiatives de GME.
Des groupes de coordination ou des coordonnateurs de programme internes bien identifiés et au
mandat suffisamment clair sont des facteurs de succès majeurs de l’efficacité des initiatives de GME.
L’engagement actif du personnel dans l’élaboration et la mise en œuvre de la GME est importantepour l’adhésion à la fois de l’encadrement et de l’ensemble du personnel. Cet engagement assure aussi laparticipation aux activités de GME dans la mesure où les besoins du personnel sont mieux identifiés et prisen compte. Par exemple :t Inficon à Balzers a mis en place un groupe de travail pour gérer le programme, toujours actif à cejour, composé de membres du personnel et de l’encadrement et représentatif des différentes zones
résidentielles des employés et des modes de transport utilisés. Dans le cas de Medienhaus, un groupe
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96 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
représentant le personnel et les différents modes de transport a été impliqué dans la phase d’élaboration
et de mise en œuvre du programme de GME. Les employés étaient aussi représentés dans les groupes
de travail de ABB Utility Automation, Infineon à Dresden et ST Microelectronics à Grenoble.
Dans certains cas, au lieu de former un comité de membres du personnel, l’entreprise a choisi denommer un responsable de projet en charge du programme.
Chez Vodafone un groupe de travail avait été formé au départ, puis remplacé plus tard par un responsable
du transport qui fait encore intervenir le personnel en fonction des besoins, par exemple lorsqu’il doit
définir le programme annuel des activités. Le programme de GME de Lufthansa Tecnik a suivi uneévolution comparable, la personne en charge du programme est d’abord intervenue en tant que membrede l’association du personnel, avant d’être nommée coordonnateur du programme au sein du service de lagestion des installations. L’Hôpital Rijnstate a aussi utilisé un coordonnateur de mobilité dans les phasesd’élaboration et de mise en œuvre de sa GME.
Certains programmes sont gérés par des entités indépendantes comme dans le cas du Parc Technologiqued’Andalousie où ce sont les membres du PTA, et non des représentants des entreprises implantées dans leParc, qui ont formé un comité de coordination. De même, dans le cas de BP, c’est son propre service degestion de l’immobilier qui a organisé le programme.
Dans de nombreux cas, les entreprises ont dû avoir recours aux services externes de consultants en
mobilité aux différentes étapes de développement de leur programme – en particulier durant l’élaboration
du plan de mobilité.
La combinaison de mesures adoptée par chaque entreprise dépend fortement du contexte.
La combinaison de mesures choisie et mise en œuvre dans chaque programme de GME dépend
largement du contexte spécifique à l’entreprise et varie donc d’un cas à un autre. Ceci aurait tendance à aller
contre la prescription d’un ensemble de mesures normatif et plus en faveur de celle d’objectifs basés sur laperformance et les résultats. L’étude des exemples de l’enquête met en évidence cette diversité :t La mesure la plus importante chez Inficon a été l’application d’une nouvelle réglementation dustationnement dans laquelle tous les employés étaient traités également. Le calcul des frais destationnement dépend de la possibilité qu’a l’employé d’utiliser autre chose que sa voiture pourses déplacements domicile-travail. L’approche d’ABB Utility Automation est plus radicale, seules
les personnes dont le trajet pour se rendre au travail est supérieur à 30 minutes peuvent obtenir
un permis de stationnement qui n’est pas même pas gratuit. Il existe aussi une réglementation dustationnement chez Vodafone où les permis sont donnés en priorité aux personnes handicapées,aux dirigeants et aux covoitureurs. Dans ce cas le stationnement est gratuit. L’Hôpital Rijnstate
dispose aussi d’une combinaison de permis et de frais de stationnement.
t Dans de nombreux cas où il existe une forte réglementation du stationnement et/ou ce stationnement
est payant, des avantages financiers pour l’usage des transports publics sont donnés en contrepartie.
Ceci peut être fait en donnant des chèques de transport en commun comme dans le cas d’ABB,
en versant une somme forfaitaire aux employés comme chez Vodafone ou, plus couramment en
subventionnant l’abonnement annuel de transport en commun comme dans les cas d’Inficon,
Medienhaus, Lufthansa Technik, ST Microelectronics, Rijnstate Hospital, BP et Infineon.

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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 97t Parfois, des incitations financières sont aussi données aux cyclistes et aux piétons (par exemple
dans le cas de Vodafone où les cyclistes/piétons reçoivent 125 € par mois). De même, la prime ecobonus d’ABB est versée à tous ceux qui n’utilisent pas leur voiture. Les incitations financières pourles cyclistes peuvent aussi prendre la forme d’aide à l’achat d’un vélo (Rijnstate) ou d’accessoires
comme les casques (Inficon).
t Une mesure importante, souvent citée dans les entretiens est la création de nouveaux services detransport en commun ou l’extension/modification de ceux qui existaient déjà. Ceci est souvent
accompli par des négociations avec les opérateurs de transport en commun et dans certains cas(Vodafone) avec l’aide financière de l’entreprise. D’autres exemples sont ceux de Medienhaus oùla ligne d’autobus à été prolongée jusqu’au site, le PTA où l’opérateur de transport en commun aété convaincu d’étendre la portée et la fréquence de son service à l’intérieur du Parc et Vodafone
où des services de navettes d’entreprise ont été mis en place.
t Les entreprise interrogées dans cette enquête ont encouragé le Car Sharing et le covoiturageen proposant des services d’aide informatisés (par exemple Infineon, PTA, Lufthansa Technik,
Medienhaus et Vodafone), en réservant des places de stationnement (par exemple Medienhaus,
Lufthansa Technik et Vodafone), et/ou en fournissant de l’information pertinente (par exemple
CM2Hill à Denver).
t L’usage du vélo a aussi été encouragé en améliorant les espaces de stationnement (par exemple
chez Lufthansa Technik) ou en proposant des douches des vestiaires et d’autres services (parexemple chez ST Microelectronics, BP ou Infineon).
tLes entreprises ont aussi cherché à réduire les impacts des déplacements professionnels quotidiens en mettant
par exemple à disposition des employés des vélos, en leur donnant la possibilité d’utiliser des véhiculesd’entreprise à faibles émissions et peu consommateurs d’énergie lors de leurs déplacements professionnels(par exemple Medienhaus) ou en participant à un programme de Car Sharing (Lufthansa Technik).

t La sensibilisation par des journées d’actions, des tombolas, des actions spéciales (par exemple
un « petit déjeuner pour les cyclistes » ) et/ou des journées sans voiture est une stratégie d’aide,
courante et appréciée, aux initiatives de GME. Inficon est un cas intéressant où les employés
peuvent adhérer au Club Mobilité où ceux qui décident de moins utiliser leur voiture bénéficientd’avantages et de services supplémentaires.
L’étude des initiatives de GME sélectionnées révèle l’impact positif que ces approches peuvent avoir,
les investissements des entreprises ont souvent une influence sur le succès de ces initiatives.
Des ensembles de mesures diverses peuvent provoquer des changements importants dans les
habitudes de déplacements domicile-travail.
t Dans le cas d’Inficon, la combinaison de la réglementation du stationnement, des frais destationnement et des primes pour l’utilisation des transports en commun, associée à des campagnes
de sensibilisation, ont conduit à une baisse du taux de déplacements domicile-travail en voiture de
63 % en 1999, à 46 % en 2003, et ceci dans une zone rurale « dépendante » de la voiture.

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98 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONSt Dans le cas d’ABB Utility Automation, la combinaison de la restriction du stationnement, d’incitations
financières à l’utilisation des transports publics, du vélo et de la marche a contenu le nombre de déplacements
en voiture, malgré le déménagement sur un nouveau site. En 2006, environ 80 % des employés utilisaient
un autre moyen que la voiture individuelle pour se rendre à leur travail. D’ailleurs, début 2006, sur les 370
places de stationnement disponibles, ce qui au départ semblait être une très petite quantité étant donné lenombre de travailleur se rendant sur le site, seules 200 étaient utilisées. Un excellent accès aux transports
publics au cœur de Baden a certainement aidé ABB à atteindre ses objectifs de GME.
t Vodafone a aussi atteint son objectif de réduire le taux de voitures individuelles de 83 % à 60 % en
utilisant une combinaison de restriction de stationnement, de primes pour le personnel n’utilisant
pas la voiture et d’amélioration de l’offre de transport en commun.
t Un ensemble de mesures équivalent à été introduit à l’Hopital Rijnstate, avec comme résultat une réductionde 23 % du nombre de voitures individuelles et une augmentation de 30 % de celui des usagers destransports en commun. Cette fois encore, le fait d’être implanté dans une zone urbaine bénéficiant debonnes liaisons par transport en commun semble avoir facilité la mise en œuvre de la GME.
t Dans le cas du PTA en Espagne, le simple fait de mettre en place une gestion du stationnement etd’améliorer la qualité et la fréquence du service d’autobus a permis une réduction de la voiture à unseul occupant de 13 % et une augmentation du nombre des usagers des transports publics de 7 %.
t À Medienhaus en Autriche, le prolongement des services d’autobus et l’octroi d’incitations
financières ont réduit la part des employés utilisant la voiture individuelle pour leurs déplacements
domicile-travail de 75 % de l’ensemble du personnel en 1997 à 60 % en 1999. Dans le mêmetemps, la part des usagers des transports en commun est montée de 12 à 20 %.
t Microelectronics à Grenoble a adopté une approche similaire en développant un service de navetted’entreprise gratuit vers la gare la plus proche aux heures de pointe et en participant aux frais d’abonnements
de transport en commun de ses employés. L’entreprise a aussi fourni des services spécifiques aux cyclistes.
Ensembles, ces mesures ont conduit à une baisse de 20 % d’utilisateurs de la voiture à un seul occupant età une augmentation de 11 % du nombre d’usagers des transports en commun et de vélos.
t BP, en combinant des services d’autobus améliorés et des incitations financières a réduit la partde la voiture à un seul occupant de 12 %, tout en augmentant la part des usagers des transports encommun de 11 %.
t Infineon, implantée à la périphérie de la ville de Dresden, a réduit la part de la voiture à un seul occupant de
11 % en fournissant à ses employés des incitations financières et de l’information sur l’offre de transporten commun, en installant des services pour les cyclistes et en proposant des services aux covoitureurs.
t De la même façon, Lufthansa Technik a augmenté l’usage des transports publics et du vélo en
offrant des incitations financières et des services ciblés sur les cyclistes.
De façon surprenante, les impacts économiques de plusieurs mesures de GME n’ont pas été complètement
analysés, mettant sans doute en évidence un plus grand besoin d’évaluer à posteriori les coûts et bénéfices induits
par les programmes. En général cependant, les entreprises qui ont suivi les coûts-bénéfices de leur programme sontarrivées à des évaluations différentes qui dépendent des circonstances particulières auxquelles chacune d’elle est
confrontée et de la mesure dans laquelle elles ont pu traiter avec créativité la question du coût de la GME.
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 99t Vodafone et BP ont par exemple eu des coûts de mise en oeuvre élevés en raison des exigences desaccords de la section 106 et de l’interprétation fidèle que les deux entreprises en ont faite.
t Dans son analyse de coûts, Inficon intègre le fait que si les mesures de GME n’avaient pas été
appliquées, l’entreprise aurait dû dépenser beaucoup plus d’argent pour le stationnement deson personnel. L’économie réalisée sur l’offre de stationnement sous-terrain représente donc
un gain tangible (ou au moins un coût évité) rendu possible par le programme de GME. De lamême façon, Lufthansa Technik a aussi évité d’importantes dépenses de stationnement grâce à
son programme de GME.
t Les mesures mises en place à l’Hôpital Rijnstate et chez ABB Utility Automation ont été
neutres financièrement parlant. Les revenus liés au stationnement couvrent les dépenses
liées aux incitations financières destinées aux usagers des transports en commun, aux
cyclistes et aux piétons.
Les facteurs de succès sont différents dans de nombreux cas
Au cours de l’enquête, les personnes interrogées ont identifié plusieurs facteurs de succès de laGME importants :t Les interlocuteurs chez Vodafone, Medienhaus et ABB Utility Automation ont souligné l’importancede mettre en oeuvre un ensemble de mesures et de permettre aux employés de choisir entre plusieurs
formes de participation à la GME.
t L’approche environnementale du processus ISO 14001 dans le cas Lufthansa, et de manière indirecte,
la gestion environnementale des octrois de permis aux Pays-Bas, ont été citées comme des exemples
de facteurs liés à l’environnement ayant aidé à faire démarrer des programmes de GME.
t Les personnes interrogées chez Medienhaus et Lufthansa Technik ont insisté sur l’importance dugroupe de travail interne et son rôle de force motrice en soutien à la GME.
t La personne interrogée chez PTA en Espagne a noté l’importance d’être en position de force, c’està dire dans ce cas celui des actionnaires publics du PTA, pour négocier et faire du lobbying auprès
des opérateurs de transport en commun.
t La personne interrogée dans la division Utility Automation d’ABB a fini l’entretien en mettant
l’accent sur l’importance d’une communication totalement transparente et continue avec le personnel
durant à la fois les phases de planification et de mise en œuvre du programme de GME.
Les entreprises et les autres employeurs importants sont rarement focalisés sur les impacts de mobilitéde leurs employés et lorsqu’ils le sont, leur structure interne et mécanismes comptables semblent rarement
suffisamment prêts pour leur permettre de mettre en œuvre le niveau de GME le plus élevé identifié dans la
figure 1.2. Cependant cette enquête a montré qu’avec une sensibilisation suffisante, un contexte de soutien
et un fort leadership en interne, les programmes de GME peuvent non seulement réduire les impacts demobilité des entreprises ou des employeurs importants, ils peuvent même le faire en permettant à l’entreprised’économiser de l’argent, en évitant des dépenses importantes. Néanmoins, face à la difficulté qu’ont
certaines entreprises à trouver une motivation initiale pour mettre en oeuvre de la GME, il est importantde noter que dans de nombreux cas l’enquête a fait ressortir le rôle des réglementations externes, qu’elles
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100 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
facilitent directement ou indirectement l’application de la GME. Même si des règles normatives ne sontpeut être pas la meilleure façon d’avancer, étant donnée la diversité des contextes locaux et les spécificitésdes entreprises, un cadre réglementaire qui définit des résultats – ou des objectifs en terme de performance,peut donner l’élan nécessaire à une large adoption de la GME.
4.4.

Lier la GME aux changements de comportement concernant les déplacements

Au début de ce rapport, il a été indiqué que la GME s’inscrit dans le cadre plus large de mesures deGestion de la Mobilité ou de Gestion de la Demande de Déplacement dont l’objectif est de modifier lescomportements de déplacements existants afin de réduire leurs impacts sur l’environnement et le trafic. Bienqu’elle soit mise en place au niveau de l’entreprise et/ou facilitée par des règles et des réglementations définies
par les autorités publiques, l’objectif de la GME, en fin de compte, est de modifier la façon dont la personne serend à son travail. Ce rapport n’a pas cherché explicitement à couvrir la question déjà très étudiée de comment
la gestion de la demande de transport/mobilité influence le comportement de déplacement de l’individu ou dufoyer, il faut cependant mettre l’accent sur quelques points importants liés aux initiatives de GME et leur rôledans les changements des comportements de déplacements individuels. Il s’agit de :t L’hétérogénéité du personnel dans sa capacité à réagir aux initiatives de GME.
t

La détermination de « fenêtres d’opportunité » pour rompre les habitudes de déplacements domicile-travail.

t La mise à disposition d’information individualisée et ciblée pour soutenir les alternatives à la voiture.
La première chose est de répéter que la modification des habitudes de déplacement ne se fera pas de façon
uniforme parmi tous les employés. Certains peuvent trouver qu’il leur est physiquement impossible de se déplacer
autrement qu’avec leur voiture pour se rendre au travail. D’autres peuvent simplement ne pas être au courant desalternatives qui s’offrent à eux. Ils peuvent avoir leurs habitudes de déplacements et ne même pas chercher à lesmodifier ou être découragés par les réels désavantages (ou au moins pertes d’avantages) que pourrait entraîner
l’abandon de la voiture pour se déplacer. Les programmes de GME efficaces doivent reconnaître ces différences ets’assurer que quelle que soit l’approche choisie elles seront prises en compte (par exemple dans le cas de Inficon).
La recherche sur les comportements de déplacements a accordé beaucoup d’importance à ce qui pouvait
provoquer des changements dans un contexte « habituel ». La pertinence des résultats de ces recherches
dans le cadre de la GME est accrue par le fait qu’il existe peu de déplacement plus quotidien que celui pourse rendre au travail, dont la répétitivité et la nature stressante ont même été considérées comme responsables
d’une « amnésie du navetteur »7 ce dernier s’avérant incapable de se souvenir d’éléments clés de son
trajet quotidien pour aller travailler. Dans ce contexte, les leçons de la recherche sur les comportements dedéplacements peuvent être utiles pour élaborer des programmes de GME efficaces.
La recherche a souligné que lorsqu’il s’agit de « déplacements habituels », la plupart des employés ne
cherchent pas d’information pour modifier leur mode de transport et par conséquent ne sont pas très réceptifs
à ce qu’on leur propose, ce qui n’est pas le cas dans des circonstances spécifiques. Ce sont des « fenêtres
d’opportunité » des moments où les individus changeront plus facilement leur modèle de déplacement habituel,des situations dans leur vie où ils doivent apprendre à se comporter différemment, par exemple, lorsqu’ilschangent d’emploi, de lieu de travail, de résidence, etc. À chaque fois, l’individu va activement chercher desinformations nouvelles relatives à ses déplacements vers son travail (par exemple concernant les itinéraires
et probablement les alternatives possibles et leur coût). Les programmes de GME qui sont prêts à agir dansces fenêtres d’opportunité peuvent augmenter l’efficacité des changements de comportement qu’ils essayent
de provoquer. Il faut aussi noter, que par leur nature même, les initiatives de GME peuvent ouvrir de telles
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 101fenêtres en faisant bouger le statu quo (par exemple en réduisant l’offre de stationnement ou en modifiant soncoût poussant alors les individus à se décider pour ou contre l’utilisation de leur voiture).
Bien que de nombreux employés aient des habitudes de déplacements domicile-travail rituelles et nerecherchent donc pas activement à modifier leur comportement, de nombreux autres qui accepteraient dechanger ne connaissent pas les alternatives disponibles ou craignent les désavantages que ce changement
pourrait entraîner. Il existe de nombreuses études relatives à l’utilisation du « marketing social ou individualisé »en particulier dans le domaine du transport en commun qui sont intéressantes pour les initiatives de GME. Unélément important ressortant de ces recherches est que lorsque les employés sont ouverts au changement, il
suffit de les sensibiliser à leur façon de se déplacer et aux alternatives possibles pour provoquer un changement.
L’importance d’un marketing individualisé pour amener à un changement de comportement a été soulignée àplusieurs reprises (Brog, UK DfT, Fuji). Il peut, lorsqu’il est appliqué de façon ciblée entraîner d’importantes
modifications des comportements de déplacements. De plus, dans le cadre de politiques de réduction de lacongestion, ces mesures se sont avérées très efficaces en terme de coûts (DfT 2005).
Un autre résultat important, est que cette approche individualisée peut aussi mener au développement
de services de transport alternatifs nouveaux et mieux adaptés. Dans plusieurs des cas décrits dans ce
rapport, les employés ont pu manifester leurs préoccupations concernant les possibles inconvénient liés àl’utilisation de modes alternatifs à la voiture (par exemple le besoin d’un retour assuré chez soi, l’utilisationd’une voiture pour un déplacement imprévu, le besoin de garages à vélo, de douches, d’horaires de transports
publics mieux adaptés) et s’assurer que le programme de GME final les prenait bien en compte.
Alors que le dicton populaire dit « build it and they will come » – construisez-le, ils viendront –,lorsque l’on s’adresse à ceux qui se déplacent ce dicton pourrait devenir « parlez leur de leurs options et ils
modifieront leurs choix ». Pour garantir le succès de la GME, il ne faut donc pas sous-estimer l’importancedes enquêtes de déplacements interactives et des diagnostics de besoins.
La GME ne consiste pas uniquement à établir un contexte propice au changement. Elle doit aussi assurer
que les employés agissent individuellement dans ce contexte et modifient leurs habitudes de déplacement.
Cibler les employés individuellement avec de l’information appropriée et au moment où ils sont ouverts auchangement sont des éléments clés dans le succès des initiatives de GME.
D’une façon générale, ce rapport a étudié la manière dont les États ont cherché à faire efficacement lapromotion de la GME et comment les entreprises l’ont mise en œuvre avec succès. Il s’est concentré surcomment définir au mieux le contexte qui permet aux employés de changer individuellement leurs habitudesde déplacement domicile-travail. Il va sans dire que définir le bon contexte pour ces changements est une
condition nécessaire mais insuffisante pour que les employés changent de comportement. Le personnel
doit se conformer au nouveau cadre qu’occasionne la GME et s’il le peut, décider comment il réduit son
utilisation de la voiture individuelle. Cependant il est aussi clair qu’agir uniquement sur la volonté desindividus de modifier leur choix de déplacements domicile-travail, sans garantir les alternatives adéquates
et un environnement favorable, ne permettra vraisemblablement pas, non plus, de tirer le potentiel maximal
des programmes de GME. Les initiatives de GME efficaces doivent se positionner à la conjonction de ces
deux positions : elles doivent proposer un contexte favorable au changement de comportement tout en
cherchant à activer les « détonateurs » qui permettent aux employés d’opérer ces changements.
Dans le même temps, il existe un véritable manque d’information sur les coûts et les bénéfices spécifiquesde ces programmes. Dans certains cas, il a pu être constaté que ces initiatives permettaient aux entreprises defaire des économies importantes. Cependant, les données sur les coûts sont insuffisantes et de plus ne sontsans doute pas recueillies de façon régulière. Il n’est donc pas possible d’évaluer les coûts relatifs à la GME
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102 – RÉSULTATS ET CONCLUSIONS
par rapport à d’autres politiques d’intervention dont le but est de réduire les impacts du trafic. À première vue,la balance semble pencher en faveur de la GME mais la confirmation de cette hypothèse nécessiterait plusd’information que de qui est disponible ou que les entreprises veulent bien partager.
4.5.

Facteurs importants pour la mise en oeuvre de la GME

Le succès des initiatives de GME à l’intérieur des entreprises et d’autres employeurs importants dépend
à la fois des stratégies adoptées par les autorités publiques qui servent à définir le contexte d’action et deplusieurs facteurs internes propres à chaque entreprise/employeur.
Figure 4.1. Facteurs de succès

Contexte

VolontéContrôle
Évaluation

GME

Combinaisonde mesures

Facteurs
de succès

Communication

Coopération
Organisation
claireQualification

En plus des 5 étapes identifiées dans la figure 4.1, les politiques de GME doivent prendre en compte
les éléments suivants qui, lorsqu’ils sont traités correctement et incorporés au « processus » de GME,
permettent d’assurer son succès.
t D’un point de vue fondamental, le succès de la GME dépendra souvent du contexte dans lequelelle est introduite. Des règles de soutien, des alternatives de transport adéquates, de l’aide ciblée,des éléments fiscaux complémentaires, etc, vont tous avoir de l’importance pour assurer la miseen œuvre de la GME. Leur absence peut rendre le succès de toute initiative incertain. Les États ont
un rôle important à jouer pour garantir le contexte des actions de soutien et permettre une large
application des initiatives de GME.
t La volonté d’aborder « la question de la mobilité » est d’une importance clé et doit être clairement
exprimée aux plus hauts niveaux de direction de l’entreprise et soutenue par le personnel. Cesoutien peut ne pas venir naturellement au début et doit être développé dans le temps avec uneargumentation solide et l’assistance continue d’un comité pilote.
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RÉSULTATS ET CONCLUSIONS – 103t Pour être couronnée de succès, une initiative de GME requiert la coopération à la fois externe etinterne d’un grand nombre d’acteurs. À l’intérieur des entreprises, la coordination entre la direction et lepersonnel est d’une importance cruciale, de même que celle entre les employeurs, les autorités publiqueet les transporteurs publics.
t L’organisation du processus doit être claire. Les responsabilités attribuées aux tâches individuelles
doivent être clairement définies. La mise en œuvre du processus semble être le mieux servie par
un groupe de travail interne composé de différents services, de différentes catégories de personnel(comité de direction inclus) et des usagers des différents moyens de transport afin d’assurer une
large acceptation dès le départ.
t La créativité bénéficie à la Gestion de la Mobilité en Entreprise, mais ce n’est pas un processus
qui peut être entièrement improvisé. Il est important de s’assurer que les personnes impliquées
dans la mise en oeuvre des plans de gestion de la mobilité dans les entreprises ont le niveaude qualification approprié. Ceci peut être obtenu par une formation externe ou en utilisant lesservices de consultants externes hautement qualifiés.
t La communication est une question importante qui doit être traitée tout au long du processus. Le
personnel doit être informé clairement de chaque étape du processus afin d’éviter les conflits etd’augmenter l’adhésion.
t La bonne combinaison de mesures dépend de la situation de l’entreprise et des objectifs spécifiques
identifiés. L’enquête met en évidence l’efficacité, en terme d’impacts sur le trafic, de la combinaisonde mesures incitatives à l’utilisation des transports en commun, du vélo et de la marche et de mesures
dissuasives visant l’usage individuel de la voiture.
t L’évaluation des résultats des programmes de GME et le suivi de leurs progrès sont des facteursd’une importance cruciale car ils permettent de juger ces programmes sur leurs mérites et d’effectuer
les changements nécessaires pour augmenter leur efficacité. Ceci va dans le sens d’une couvertureet d’un suivi réguliers de ces initiatives.

NOTES
1

www.finanztip.de/recht/steuerrecht/entfernungspauschale.htm
Voir Potter et al., 2006.
3
Voir MOST, 2003b et Potter et al., 2006.
4
Voir MOST 2003b et Potter et al., 2006.
5
Voir Potter et al., 2006.
6
Voir Potter et al., 2006.
7
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/4052861.stm
2

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IMPRIMÉ EN FRANCE(77 2009 02 2 P) ISBN 978-92-821-0256-5 – no 57062 2010

GESTION DE LA MOBILITÉ
EN ENTREPRISES : POLITIQUESDE TRANSPORT EFFICACES
Un grand nombre d’entreprises et de gros
employeurs ont développé des initiatives
destinées à s’attaquer aux problèmes decirculation générés par leurs activités et, en
particulier, à la question du trafic engendré
par les déplacements de leurs employés etde leurs clients.
Ces initiatives de Gestion de la Mobilité en
Entreprise (GME) sont l’objet de ce rapport qui
se concentre sur deux points : l’examen desfacteurs de succès dans des cas particuliers debonnes pratiques au niveau des entreprises
et l’étude des rôles potentiels, s’il en est, queles autorités publiques peuvent jouer pourfaciliter la mise en œuvre de la GME.
Le rapport fournit aux États des conseils
au sujet de stratégies efficaces pourtraiter et limiter le trafic généré par lesdéplacements des navetteurset des clients.

www.internationaltransportforum.org

www.oecd.org/editions(77 2009 02 2 P1)ISBN 978-92-821-0256-5

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