Hochschule Ludwigshafen

OAI

Ostasieninstitut

Der Premierminister und der Atomunfall:
Zur Bewertung des Krisenmanagements
von Naoto Kan
während der Fukushima AtomkatastropheFrank Rövekamp

OAI Working Paper 01/2015

Der Premierminister und der Atomunfall:
Zur Bewertung des Krisenmanagements von Naoto Kan während derFukushima Atomkatastrophe 1Frank Rövekamp

1 Einleitung
Japanische Premierminister kommen und gehen. Seit Inkrafttreten der Nachkriegsverfassung
im Jahre 1947 hatten 30 Männer dieses Amt inne, die meisten davon nur über einen Zeitraum
von weniger als 2 Jahren. Nur wenige Namen sind in breiterer Erinnerung geblieben, wie
vielleicht Shigeru Yoshida, der wesentliche Impulse für die japanische Nachkriegsordnung
gegeben hat, Kakuei Tanaka, der die japanische Politik in den 1970er Jahren auch außerhalb
des Amtes maßgeblich prägte, Yasuhiro Nakasone in den 1980er oder Junichirō Koizumi
Anfang der 2000er Jahre.
Naoto Kan war nur eine kurze Amtszeit von einem Jahr und drei Monaten beschieden. Da indiese Zeit jedoch das Große Tōhoku Erdbeben vom 11. März 2011 und das sichanschließende Atomunglück von Fukushima fiel, ist ihm ein Platz in der Geschichte sicher.
Die Frage ist nur welcher. Mit dem Ausscheiden aus seinem Amt war die Popularität von
Naoto Kan, einstmals einer der beliebtesten Politiker Japans, auf einem Tiefpunkt angelangt.
Die Politikredaktion der Yomiuri Zeitung, mit einer Auflage von knapp 12 Millionen die
größte Tageszeitung Japans und der Welt (YS 2015: 7), brachte noch 2011 das Buch mit dem
Titel „Der Premierminister, der das Land ruinierte“ heraus (YS Seijibu 2011).
Der Welt könnte es egal sein. Aufgrund der weitreichenden Implikationen des Atomunfalls
von Fukushima verdient die Angelegenheit jedoch eine genauere Untersuchung. Viele Länder
dieser Welt setzen auch weiter auf die Atomenergie, aber ein großes Atomunglück hat nicht
nur das Potential, außerordentlich weitreichende und langfristige Umweltschäden
herbeizuführen, sondern es birgt auch die Gefahr des Zusammenbruchs geordneter politischer
und gesellschaftlicher Strukturen. Das Krisenmanagement der politisch Verantwortlichen in
Japan verdient daher die höchste internationale Aufmerksamkeit.
Naoto Kan hat seine Sicht der Dinge in einer Rückschau auf den Atomunfall veröffentlicht(Kan 2015). Da er der höchste Entscheidungsträger während der Krise war, ist das per se einsehr wichtiger Beitrag. Sein Krisenmanagement muss jedoch auf den Prüfstand gestellt
werden, um den Gehalt und die Glaubwürdigkeit seiner Ausführungen einordnen zu können.
Eine inzwischen umfangreiche Primärquellenlage unterstützt diese Arbeit: Neben Kan haben
andere prominente Mitglieder des Krisenteams ihre Erinnerungen veröffentlicht. Dazu zählen
der damalige Wirtschaftsminister Banri Kaiëda (Kaiëda 2012), der Kabinettssekretär Yukio
Edano (Edano 2012), der stellvertretende Kabinettssekretär Tetsurō Fukuyama (Fukuyama2012), der Assistent des Premierministers und spätere Staatsminister Gōshi Hosono (Hosono
1Erschienen in Japan 2015 – Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, hrsg. von Chiavacci, D. und Wieczorek, I.,
München: Iudicium

2und Torigoe 2012) sowie Haruki Madarame (Okamoto 2012), der Leiter der Nuklearen
Sicherheitskommission. Weiter haben vier Untersuchungsausschüsse zum Atomunfall – derUntersuchungsausschuss des Parlaments (NAIIC 2012), der Untersuchungsausschuss derRegierung (ICAFNPS 2012), der Untersuchungsausschuss des Betreibers TEPCO (Tōden
2012) und ein von privaten Institutionen organisierter Untersuchungsausschuss (Fukushima
Kenshōiinkai 2012) – nach eingehender Befragung zahlreicher Zeugen über mehrere 1000
Seiten zu den verschiedensten Aspekten des Unglücks berichtet und Empfehlungen geben.
Der Journalist Yoshio Shioya weiterhin hat sich die Mühe gemacht die Dokumentation derUntersuchungsausschüsse eingehend zu sichten, die Ergebnisse zu vergleichen und einige
wichtige Schlussfolgerungen daraus zu ziehen (Shioya 2013). Eine weitere wichtige
Primärquelle sind die Aufzeichnungen der Videokonferenzen zwischen der TEPCO-Zentrale
und der Führung des Atomkraftwerks (Kiroku Chiimu 2013), die bisher allerdings nur
teilweise veröffentlicht wurden. Schließlich hat der Journalist Ryūshō Kadota einflussreiche
Beiträge geleistet, indem er auf Basis ausführlicher Gespräche mit dem damaligen
Werksleiter von Fukushima Daiichi, Masao Yoshida, den Verlauf des Unfalls in der
Atomanlage detailliert dokumentiert hat (Kadota 2012 und 2014).
Die Untersuchung des Krisenmanagements ermöglicht schließlich eine Annäherung an die
folgenden Fragen, denen der vorliegende Beitrag nachgeht: Rechtfertigen die Leistungen von
Naoto Kan während seiner Amtszeit das oben dargestellte Urteil der Politikredaktion derYomiuri Zeitung? Wenn nein, aus welchen Gründen ist dann seine Popularität bis zu seinem
Ausscheiden aus den Amt so stark eingebrochen? Welche Schlussfolgerungen können weiterdaraus gezogen werden?

2 Atomunglück und Krisenmanagement
2.1 Der Verlauf des Unglücks und das Entscheidungsumfeld
Zunächst soll der Unfallhergang und das sich daraus ergebende Entscheidungsumfeld aus derSicht der politischen Entscheidungsträger rekapituliert werden (Newton 2014: 30-50).
Das Erdbeben der Stärke 9 ereignete sich am 11. März 2011 um 14.46 Uhr und etwa ein
Dreiviertelstunde später brachen zwei Tsunamiwellen über die Ostküste von Japan ein. Das
Atomkraftwerk Fukushima Daiichi bestand aus sechs Reaktoren, von denen drei in Betrieb
waren. Weiterhin befanden sich sieben Abklingbecken für verbrauchte Kernbrennstäbe auf
dem Gelände. Durch das Erdbeben wurde die Notabschaltung der laufenden Reaktoren
ausgelöst, aber die anschließenden Tsunamis zerstörten die Notstromversorgung derAtomanlage, die Reaktoren konnten nicht weiter gekühlt werden, so dass wenige Stunden
später die Kernschmelze einsetzte. Damit war die Gefahr einer Zerstörung der
Reaktorsicherheitsbehälter gegeben, was außerordentlich große Mengen an Radioaktivität
freigesetzt hätte. Weiter drohten die Abklingbecken mit den verbrauchten Kernbrennstäben
trocken zu laufen, wodurch auch deren radioaktives Potential in die Umwelt gelangt wäre. Im
schlimmsten Falle, d.h. bei der Zerstörung der drei aktiven Reaktoren und bei derAustrocknung der Abklingbecken hätte gesamt Ost-Japan einschließlich der Hauptstadt Tokio3

zur Evakuierungszone erklärt werden müssen (Kondō 2011). 50 Millionen Menschen, also
fast die Hälfte der Gesamtbevölkerung, hätten umgesiedelt werden müssen, wasmöglicherweise einen Zusammenbruch der gesellschaftlichen und staatlichen Strukturen nachsich gezogen hätte.
Dass es soweit nicht gekommen ist, ist auf eine Mischung der Anstrengungen aller
Einsatzkräfte unter ständiger Lebensgefahr und auf Glück bzw. auf nicht aufklärbare Faktoren
zurückzuführen. Über die Wiederherstellung der Stromversorgung im Atomkraftwerk am 19.
März hinaus mussten die Reaktoren mit von außen zugeführtem Wasser gekühlt werden. Dasgelang nur unvollständig und in Schüben. Warum die Reaktoren dennoch Stand hielten, kannbisher nur vermutet werden.
Die Unfallbekämpfung wurde zunächst durch die Verwüstungen von Erdbeben und Tsunami
im weiteren Umfeld der Atomanlage erheblich erschwert. Die Infrastruktur um das Kraftwerk
war zerstört, Zufahrtswege waren blockiert, und an geordnete Aufräumarbeiten war aufgrund
der durch die Naturkatastrophe verursachten chaotischen Zustände nicht zu denken.
Damit wurde auch eine wesentliche Maßnahme hinfällig, die zur Bekämpfung vonAtomunfällen im Gesetz vorgeschrieben war. Das Gesetz sieht vor, dass eine sogenannte offsite Zentrale außerhalb aber nahe des Werksgeländes die Unfallbekämpfungsmaßnahmen
koordiniert. Die Einrichtung einer funktionsfähigen off-site Zentrale war jedoch unter den
gegebenen Umständen unmöglich (NAIIC 2012b: 36-39). Weitere Bestimmungen im
Atomunfallgesetz, setzten den Rahmen für die ersten Tage wie folgt: Zuständig für die
Eindämmung des Unfalls innerhalb des Werksgeländes ist der Betreiber, in diesem Falle also
TEPCO. Die Regierung ist verantwortlich für alle Maßnahmen außerhalb des Werksgeländes,
u.a. Evakuierungen der Bevölkerung. Über die Bildung einer formellen Zentrale zur
Bekämpfung eines Atomunfalls wird der Premierminister in die Lage versetzt, dem Betreiber
Anweisungen zu erteilen (ICAFNPS 2012: 55-64). Wie jedoch zu verfahren ist, wenn derBetreiber seiner Pflicht zur Unfallbekämpfung in nicht ausreichender Weise nachkommt bzw.
nachkommen kann, darüber schweigt sich das Gesetz aus.
Tatsächlich war TEPCO auf die Bekämpfung eines solchen Atomunfalls in völlig
unzureichender Weise eingestellt (NAIIC 2012b: 2-30). Da eine Tsunami des gegebenen
Ausmaßes im Vorfeld für ausgeschlossen gehalten wurde, war das Kraftwerk von vornhereinnicht darauf angelegt, einer solchen standzuhalten. Spätere Untersuchungen haben ergeben,
dass TEPCO auch Maßnahmen, die generell die Sicherheit von Fukushima Daiichi erhöhen
sollten, über Jahre verschleppt hat. Weiter gab es keine Handbücher, Szenarien oderAnweisungen, wie zu verfahren ist, wenn aus welchen Gründen auch immer, die Stromzufuhr
für eine längere Zeit unterbrochen wird. Nach Ausbruch der Krise manifestierten sichschließlich gravierende grundsätzliche Probleme des Krisenmanagements bei TEPCO. Die
Kommunikationsprobleme zwischen der Leitung der Atomanlage und der Hauptverwaltung
waren beträchtlich. Schlichtweg katastrophal war das Kommunikationsverhalten von TEPCO
gegenüber dem Premierministeramt, obwohl Mitglieder des TEPCO-Managements in das
dortige Krisenteam entsandt wurden. Die TEPCO-Mitarbeiter waren jedoch nicht in der Lage,über die Geschehnisse im Atomkraftwerk zeitnah zu informieren, geschweige dennhinreichende Erklärungen zu geben oder Vorhersagen zu machen.
4Eine weitere Institution, die eine maßgebliche Rolle bei der Unfallbekämpfung einzunehmenhatte, aber ihren Verpflichtungen in keiner Weise gerecht wurde, war die
Atomaufsichtsbehörde (Nuclear and Industrial Safety Agency, NISA), die dem
Wirtschaftsministerium angegliedert war (NAIIC 2012a: 33, 34). Legendär ist die Episode,wie der Leiter der Behörde, Terasaka, nach dem Atomunglück im Premierministeramt
erschien, um Erläuterungen abzugeben, dazu aber gar nicht in der Lage war. Auf Nachfrage
von Kan gab er dann an, er sei schließlich auch kein Experte, sondern ein Absolvent der
Wirtschaftsfakultät der Tokio Universität (AS 2012: 218; Kan 2015: 47). Terasaka ward
daraufhin während der heißen Krisenphase nicht mehr im Premierministeramt gesehen. Es
dauerte mehrere Tage, bis aus dem Umfeld der NISA ein Nuklearexperte ausfindig gemacht
werden konnte, der das Krisenteam sinnvoll unterstützen konnte. In keiner Weise wurde die
NISA jedoch ihrer angedachten Führungsfunktion bei der Unfallbekämpfung gerecht. Weder
trug sie zu einer verbesserten Informationslage bei, noch unterbreitete sie sinnvolle
Vorschläge zur Unfallbekämpfung (Okamoto 2012: 38-42).
Premierminister Naoto Kan - und es gibt keinen Grund für die Annahme, dass es bei jeder
anderen Person in diesem Amt nicht genauso gewesen wäre - sah sich also mit der folgenden
Lage konfrontiert: Auf der einen Seite geriet der Atomunfall zunehmend außer Kontrolle unddrohte das gesamte Land in eine katastrophale und existenzbedrohende Krise zu stürzen.
Zuverlässige Informationen gab es jedoch nicht. Die maßgeblichen Institutionen für die
Unfallbekämpfung, der Betreiber des Atomkraftwerks TEPCO und die Atomaufsichtsbehörde
NISA, waren ihren Aufgaben in dieser Situation wenig bis gar nicht gewachsen. Schließlich
gab es weder Vorerfahrungen noch irgendein Drehbuch, wie in einer solchen Lage zu
verfahren sei. Und die ganze Welt schaute zu.

2.2 Drei Schlüsselereignisse
Unter diesen Rahmenbedingungen sollen nun drei Schlüsselereignisse während der Krise
herangezogen werden, die das Bild vom Krisenmanagement Naoto Kans besonders geprägt
haben: Die Inspektionsreise von Kan in das Atomkraftwerk am frühen Morgen des 12. März;
die Diskussion über die Zuführung von Meerwasser in einen der Reaktoren am späten
Nachmittag des 12. März; die Reaktionen auf den von TEPCO möglicherweise angedachten
vollständigen Rückzug aller Mitarbeiter aus der Atomanlage am 15. März2.

Die Inspektionsreise in das Atomkraftwerk
Am frühen Morgen des 12. März begab sich Premierminister Naoto Kan mit einem
Hubschrauber der Selbstverteidigungsstreitkräfte für eine knappe Stunde in das
Atomkraftwerk, um sich persönlich einen Eindruck von der Situation zu verschaffen. Diese
Reise ist größtenteils heftig kritisiert worden. Sie brachte Kan den Vorwurf ein,
Mikromanagement zu betreiben und sich exzessiv in die operative Unfallbekämpfung
2

Einen Überblick über weitere Ereignisse im Zusammenhang mit Kans Krisenmanagement gibt Samuels(Samuels 2013: 10-16).
5

einzumischen (Shinoda 2013: 205-206). Es wurde auch der Verdacht geäußert, dass diese
Reise den Unfallverlauf verschlimmert habe, da sie die Aufmerksamkeit der Werksleitung
abgelenkt habe. So schreibt der parlamentarische Ausschuss zur Untersuchung desAtomunfalls in seiner Executive Summary: „The Prime Minister made his way to the site todirect the workers who were dealing with the damaged core. This unprecedented directintervention by the Kantei [official residence of the Prime Minister] diverted the attention andtime of the on-site operational staff and confused the line of command.”(NAIIC 2012a: 18)
Die Situation im Werk war auf das äußerste angespannt. Die Mannschaft bemühte sich darum,
eine kontrollierte Druckentlastung, das sog. „Venting“, für den Reaktor 1 herbeizuführen.
Dadurch würden große Mengen an Radioaktivität in die Umwelt gelangen, aber ein mögliches
Zerbersten des Reaktors musste vermieden werden. Das Premierministeramt hatte auf
dringendes Ersuchen von TEPCO seine Zustimmung gegeben, und eigentlich sollte derProzess bereits in der Nacht vom 11. auf den 12. über die Bühne gehen. Technische Probleme
verzögerten die Sache jedoch für viele Stunden, ohne das die Zentrale von TEPCO in derLage gewesen wäre, dem Premierministeramt hinreichende Erklärungen dafür zu liefern. Das
markierte den Anfang der tiefen Vertrauenskrise zwischen den Politikern des Landes und dem
Betreiber der Atomanlage (Hosono und Torigoe 2012: 36-45).
Kan entschloss sich zum Besuch von Fukushima Daiichi, um ein Verständnis für die Lage vor
Ort zu gewinnen, die dem Premierministeramt weder von der TEPCO-Zentrale noch von der
NISA vermittelt werden konnte. Der Besuch war auch in seinem Umfeld umstritten, barg er
doch gesundheitliche Risiken oder die Gefahr, dass die Werksmannschaft von der akuten
Unfallbekämpfung abgelenkt wurde. Kan war sich bewusst, dass er später herbe politische
Kritik für die Aktion zu erwarten habe (Kan 2015: 52-55).
Auch die Werksmannschaft um Werksleiter Yoshida war alles andere als begeistert von derVisite. Nicht zutreffend ist jedoch der Vorwurf, der Besuch Kans habe aufgrund derVorbereitungen dazu zu Unterbrechungen wichtiger Arbeiten geführt. Nach Aussage vonYoshida und anderen übereinstimmenden Berichten, wurden überhaupt keine besonderen
Vorbereitungen für den Empfang getroffen, und ähnliches wurde auch nicht verlangt (Kadota
2012: 136-139). Der Besuch nahm insgesamt 53 Minuten in Anspruch. Das Auftreten Kans
war zwar geprägt durch große Ungeduld und einen äußerst gereizten Umgangston, aber er gab
keine Anweisungen im Werk (Kadota 2012: 145-156; Okamoto 2012: 17-25 3 ). Vielmehr
wollte er ein Verständnis für die Gründe der Verzögerungen beim Venting und für den
Professionalitätsgrad der Werksleitung gewinnen. Insbesondere mit Bezug auf den letzten
Punkt war der Besuch aus der Sicht von Kan sehr erfolgreich. Er gewann einen sehr positiven
Eindruck von der fachlichen Kompetenz und den Führungsqualitäten von Werksleiter
Yoshida, und er gewann insgesamt die Überzeugung, dass die operative Mannschaft in
Fukushima Daiichi unabhängig von den Problemen mit und in der TEPCO-Zentrale alles inihren Kräften Stehende tun würde, um den Unfall effektiv zu bekämpfen. Nach Kans Aussage
3

Der Journalist Kadota und der ehemalige Leiter der Nuklearen Sicherheitskommission Madarame, dessen
Aussagen von Okamoto dokumentiert wurden, gehören zu den schärfsten Kritikern Kans. Entsprechend
subjektiv erscheinen deren Ausführungen. Aber selbst in diesen Quellen wird nicht der Vorwurf erhoben,
Kan habe im Werk Anweisungen erteilt.
6hat diese Erkenntnis viele seiner späteren Entscheidungen maßgeblich beeinflusst (Kan 2015:
57, 58).
Auch der Vorwurf, Kan habe mit seinem Besuch das Venting verzögert, entspricht nicht den
Tatsachen (NAIIC 2012b: 53; ICAFNPS 2012b: 8). Die Arbeiten daran wurden nicht
unterbrochen und die Aktion war schließlich erst viele Stunden nach dem Besuch, gegen14.30 Uhr, erfolgreich. Die gegenteilige Behauptung, Kan habe durch die Visite das Venting
beschleunigt, da TEPCO die Maßnahme in der Phase eigentlich noch vermeiden wollte, um
die Unfallbekämpfung voll unter eigener Kontrolle zu behalten 4 , ist allerdings auch nicht
belegbar (NAIIC 2012b: 53).
Japanische Kommentatoren vertreten vielfach die Ansicht, dass der Premierminister als
höchster Verantwortlicher des Landes nicht seinen Kommandostand, das Premierministeramt,
hätte verlassen dürfen. Ein General begibt sich nicht an die vorderste Front des Schlachtfeldes(Shinoda 2013: 206). Ein Ausharren hätte jedoch bedeutet, bei den weiteren Entscheidungenauf den Rat wenig vertrauenswürdiger Akteure aus der TEPCO-Zentrale hören zu müssen,ohne jegliches Gefühl für die Lage am Ort des Geschehens.
Im Lichte der Ausführungen dieses Kapitels muss schließlich die oben zitierte Aussage desparlamentarischen Untersuchungsausschusses „The Prime Minister made his way to the site todirect the workers…“ kritisch betrachtet werden. Der dadurch vermittelte Eindruck, Kan habe
im Werk operative Anweisungen erteilt, entspricht nicht den Tatsachen. Auch Kans schärfste
Kritiker haben das nicht behauptet, und es ergibt sich auch nicht aus den detaillierten
Ausführungen des Untersuchungsausschusses selbst zum Werksbesuch (NAIIC 2012b: 45-64).
Dass ausgerechnet in der Executive Summary, die von allen Teilen desUntersuchungsberichts die weiteste Verbreitung gefunden haben dürfte, gleich zweimal(NAIIC 2012a: 18 und 33) diese Formulierung aufgegriffen wird, dürfte das Bild über den
Besuch in weiten Teilen der Öffentlichkeit nicht unbeträchtlich beeinflusst haben.

Die Meerwasseraffäre
Der 12. März sah weitere dramatische Entwicklungen. Eine davon war die
Wasserstoffexplosion des Reaktorgebäudes 1 um 15.36 Uhr. Diese kam insbesondere
deswegen überraschend, weil eine vorherige Anfrage von Kan an den Leiter der Nuklearen
Sicherheitskommission, Haruki Madarame, ob eine solche Explosion möglich sei, zuvor
negativ beschieden wurde (Kushida 2013: 425). Kan und andere Politiker erfuhren von dieser
Explosion – gleichzeitig wie vielleicht eine Milliarde anderer Menschen – aus dem Fernsehen.
Die gesendeten Fernsehbilder waren jedoch etwa eine Stunde alt. Eine Information an das
Premierministeramt durch TEPCO unmittelbar nach der Explosion war nicht erfolgt und ließauch anschließend auf sich warten. Kabinettssekretär Edano musste sodann kurz nach den
Fernsehbildern im Rahmen einer bereits zuvor angesetzten Pressekonferenz vor dieÖffentlichkeit treten (Kushida 2013: 411). Diese Episode zerstörte die letzten Reste des4

Durch die freigesetzte Radioaktivität beim Venting wuchs sich der Unfall endgültig zur nationalen Kriseaus.
7Vertrauens der Politiker in die Kompetenz der Regulierungsbehörden und in das
Krisenmanagement von TEPCO.
Am Nachmittag des Tages spitzte sich die Lage um den Reaktor 1 weiter zu. Eine Kühlung
von außen war dringend erforderlich, aber da keine ausreichenden Mengen an Süßwasser
mehr zur Verfügung standen, wurde vorgeschlagen, Meerwasser zu verwenden. Dazu
entspann sich eine Diskussion im Premierministeramt, da nach den Erfahrungen mit der
Explosion des Reaktorgebäudes der Rat der Fachleute zunehmend hinterfragt wurde (Hosono
und Torigoe 2012: 72). Kans naturwissenschaftlicher Hintergrund, er hatte einst angewandte
Physik studiert, mag diese Tendenz befördert haben. Meerwasser hat aufgrund desSalzgehaltes stark korrodierende Wirkungen. Es war nicht klar, ob und wie das die Prozesse
im Reaktorinneren beeinflussen könnte (Lochbaum, Lyman und Stranahan 2013: 60, 283).
Kan, der unter dem Eindruck stand, die Meerwassereinleitung erfordere noch eine
Vorbereitungszeit von zwei Stunden, ordnete eine Prüfung der Sache in diesem Zeitraum an(Kan 2015: 64).
Tatsächlich hatte die Meerwassereinleitung auf Anordnung von Werksleiter Yoshida bereitsbegonnen. Der ins Premierministeramt entsandte TEPCO-Manager Takekuro, der Kans
Anordnung so verstanden hatte, dass die Genehmigung für den Prozess noch nicht erteilt sei,versuchte daraufhin zu intervenieren und die Einleitung des Wassers zu unterbrechen.
Yoshida ignorierte dies jedoch, so dass es zu keiner Unterbrechung kam.
Kan wusste von all diesen Vorgängen nichts, erteilte später die „finale“ Genehmigung, diedann aber bereits gar nicht mehr relevant war (NAICC 2012b: 9, 10, 53-55).
Die Sache erhielt eine große politische Brisanz aufgrund eines Artikels in der Yomiuri
Zeitung vom 21. Mai 2011 (YS 21.05.2011). In dem Artikel wurde impliziert, Kan habe eine
Unterbrechung der Mehrwassereinleitung angeordnet, was mit nicht geringer
Wahrscheinlichkeit den Unfallverlauf verschlimmert hätte. Das schlug erhebliche Wellen undführte dazu, Kans Ruf eines hektischen Mikromanagers, der dazu noch Fehlentscheidungentrifft, weit zu verbreiten. Kans Umfragewerte brachen daraufhin ein.

Der TEPCO-Rückzug
Am 14. März, drei Tage nach dem Erdbeben, spitze sich die Lage im Atomkraftwerk
dramatisch zu. Insbesondere gelang die Wassereinleitung bei Reaktor 2 nicht, so dass derDruck im Inneren ständig weiter anstieg. Eine massive Beschädigung und ein Austritt der
Kernbrennstoffe wurden immer wahrscheinlicher.
In dieser Situation wurde in der TEPCO-Zentrale der Plan zur Evakuierung des Werkes
gefasst. Bis heute nicht ganz geklärt ist dabei die Frage, ob dies eine vollständige
Evakuierung sämtlichen Personals sein, oder ob eine operative Kernmannschaft
zurückbleiben sollte, die selbst unter höchster Lebensgefahr bis zum Äußersten versucht, alleerdenklichen Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Aussagen der wesentlichen Protagonistenlassen darauf schließen, dass die Werksleitung ganz darauf eingestellt war, durchzuhalten,
8während die Zentrale auch die Gesamträumung der Anlage ins Auge gefasst hatte5. Letzteres
hätte bedeutet, dass das Worst-Case Szenario des Unfalls, das im weiteren Verlauf zur
Unbewohnbarkeit weiter Teile Ost-Japans einschließlich Tokios geführt hätte, unvermeidbar
geworden wäre.
Im Premierministeramt verfestigte sich der Eindruck, dass die Gesamtaufgabe des Werkes
beabsichtigt sei. Der Vorstandsvorsitzende von TEPCO, Shimizu, führte dringende Telefonate
mit Wirtschaftsminister Kaiëda und Kabinettssekretär Edano, die von beiden Politikern als
Bitte um die Genehmigung eines vollständigen Rückzugs interpretiert wurden (Fukuyama
2012: 102, 103; Kaiëda 2012: 58-63).
Auf dieser Basis wurde Kan am 15. März um 3.00 Uhr morgens geweckt, um seine finale
Entscheidung einzuholen. Kan reagierte jedoch sehr energisch. Zunächst ließ er keinen
Zweifel darüber aufkommen, dass ein Rückzug unter keinen Umständen in Betracht komme,
auch wenn es Menschenleben kosten sollte. Dann bestellte er TEPCO-Chef Shimizu ein, derca. eine Stunde später eintraf. Er teile ihm seine Entscheidung mit und kündigte weiter an,
innerhalb von zwei Stunden die TEPCO-Zentrale zu besuchen, um zum gesamten
Management zu sprechen.
In der TEPCO-Zentrale richtete Kan sodann einen hochemotionalen Appell an die
Führungsmannschaft zum Durchhalten und zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Weiterhin
kündigte er die Einrichtung einer gemeinsamen Notfallzentrale von TEPCO und Regierung an,
um die massiven Kommunikations- und Koordinationsschwierigkeiten zu überwinden(Hosono und Torigoe 2012: 90-102). Die gemeinsame Notfallzentrale nahm zügig ihre Arbeit
auf und operierte mit Erfolg. Die späteren Untersuchungskommissionen bestätigten, dass sichdie Kommunikation zwischen den staatlichen Stellen und TEPCO und damit die Koordination
bei der Umfallbekämpfung spürbar verbesserten (ICAFNPS 2012a: 85; NAIIC 2012b: 67).
Dennoch kritisierte der parlamentarische Untersuchungsausschuss die Einrichtung der
gemeinsamen Notfallzentrale, da es dafür keine rechtliche Basis gab. Das
Verantwortungsgefühl bei TEPCO sei dadurch möglicherweise vermindert worden, da nachdem Gesetz der Betreiber für die Bekämpfung des Unfalls zuständig war, während sich dieRegierung auf die Evakuierungen und andere Maßnahmen außerhalb des Werksgeländes hätte
konzentrieren sollen (NAIIC 2012b: 67).
Als Fazit kann gezogen werden, dass Kan sich bis hin zu einigen Detailfragen in hohem Maße
persönlich in die Unfallbekämpfung involvierte, da er das Vertrauen in die eigentlich dafürzuständigen Institutionen – TEPCO und NISA – verloren hatte. In welchem Maße das die
Unfallbekämpfung positiv beeinflusst hat, muss dahingestellt bleiben. Die Meinungen dazu
gehen auch über vier Jahr nach dem Unglück weit auseinander. Falls die Verantwortlichen
der TEPCO-Zentrale jedoch zu irgendeinem Zeitpunkt tatsächlich bereit waren, das
5Sowohl der parlamentarische als auch der Untersuchungsausschuss der Regierung widmen sich eingehend
dieser Episode und kommen zu dem Urteil, dass TEPCO die Absicht eines vollständigen Rückzugs nicht
nachgewiesen werden kann (ICAFNPS 2012b: 230-237; NAIIC 2012b: 55-57). Mit Erstaunen nimmt der
Journalist Shioya zur Kenntnis, dass der parlamentarische Untersuchungsausschuss daraus weiterschlussfolgert, dass ein solcher Rückzug wohl auch nicht vorgesehen war (Shioya 2013: 170, 171).
Kein eindeutiges Bild ergibt sich auch aus den Videokonferenzen zwischen der TEPCO-Zentrale und dem
Atomkraftwerk (Kiroku Chiimu 2013: 348-359).
9

Atomkraftwerk Fukushima Daiichi vollständig zu räumen, könnte Kans Intervention den
Zusammenbruch Ost-Japans verhindert haben.
Auf der anderen Seite gibt es keine konkreten Nachweise dafür, dass Kans
Krisenmanagement die Unfallbekämpfung nachhaltig negativ beeinflusst hätte, auch wenn er
alle Verantwortlichen unter einen für diese unerfreulichen Druck gesetzt hatte, und die
Auseinandersetzung mit den Rückfragen des Premierministeramtes zusätzliche Zeit in
Anspruch nahm.
Kan hat sich zweifelsohne unter hohem persönlichem Einsatz den Herausforderungen der
Atomkatastrophe gestellt. Man mag annehmen, dass dies wohl eine Selbstverständlichkeit fürden höchsten Entscheidungsträger des Landes in Zeiten einer nationalen Krise sei. Ein
Verhalten, wie es etwa der Kapitän des vor der italienischen Küste gekenterten
Kreuzfahrschiffes Costa Concordia, oder der Kapitän der vor der koreanischen Küste
gekenterten Fähre Sewol, die beide mit als erste von Bord gegangen waren und ihre
Passagiere im Stich ließen, an den Tag legten, dürfte ja wohl bei einem Premierminister
undenkbar sein.
Das muss es aber keineswegs sein. So hätte beinahe statt Kan dessen parteiinterner
Widersacher Ichirō Ozawa zum Zeitpunkt des Unfalls auf dem Stuhl des Premierministers
gesessen6. Über Ozawas Reaktion nach dem Unfall berichtet seine damalige Ehefrau Kazuko.
Ozawa habe am 25.03.2011 aus Furcht vor der Strahlung die Flucht aus Tokio ergriffen,
nachdem er sich zuvor in seinem Haus verbarrikadiert hatte. Aus Angst vor vielleicht
kontaminiertem Leitungswasser ließ er seine Wäsche mit Mineralwasser waschen. In einem
Brief an Unterstützer in der Präfektur Iwate schreibt Kazuko: „In der Stunde der höchsten Not
ergriff Ozawa die Flucht und ließ uns im Stich. Da ist mir klar geworden, dass dieser Mannweder im Dienste von Iwate noch von Japan steht. Ich habe mich daher scheiden
lassen“ (Matsuda 2013: 10; YS 23.06.2012). Wie hätte das Krisenmanagement unter einem
Premierminister Ozawa ausgesehen? Auch andere hohe Entscheidungsträger waren der Sache
offenbar nicht gewachsen. So verschwand TEPCO-Präsident Shimizu wenige Tage nach der„Rückzugsaffäre“ von der öffentlichen Bildfläche und ließ sich am 29. März ins Krankenhaus
einliefern, so dass er bei den weiteren Maßnahmen zur Unfallbekämpfung keine Rolle mehr
spielte (WJ 31.03.2011).
Damit ergibt sich die Frage, nach den Ursachen für Kans Popularitätsabfall im Nachgang desAtomunglücks. Worauf ist dieser zurückzuführen, und mit welchen Implikationen ist das
verbunden?

6

Bei der internen Abstimmung der DPJ über den Parteivorsitz und damit über den Kandidaten der Partei
für das Premierministeramt am 14. September 2010 setzte sich Kan gegen Ozawa mit nur knapper
Mehrheit durch (Shinoda 2013: 189).
10

3

Kans Popularität und dessen Einflussfaktoren

3.1 Kans persönlicher Politikstil
Naoto Kans Spitzname lautet „Ira-Kan“ was so viel wie „zorniger Kan“ bedeutet. In
kritischen Situationen scheint er dazu zu neigen, auch einmal die Stimme zu heben, und den
Dialog unter Verzicht auf die üblichen Höflichkeitsfloskeln zu führen. Sein Umfeld berichtet
aber ebenso davon, dass er direkte Antworten sehr schätzt, auch wenn diese nicht wie erwartet
ausfallen oder Widerspruch enthalten (Hosono und Torigoe 2012: 28). Während des akuten
Stadiums der Fukushima-Krise reagierte Kan offenbar in vielen Situationen gereizt undaufgebracht, insbesondere wenn er gar keine Antworten auf seine Fragen erhielt, wenn auchdetaillierte Schilderungen dazu oftmals widersprüchlich ausfallen7.
Interessant ist in diesem Zusammenhang das Verhältnis von Kan zu Werksleiter Yoshida. Wie
andere Manager von TEPCO und den Atomaufsichtsbehörden, äußerte sich Yoshida später
wenig positiv über Kans Auftreten, das er als rüde empfand (Kadota 2014: 185-189). Yoshidagab jedoch direkte Antworten auf direkte Fragen und lies keinen Zweifel daran, dass er sichseiner Verantwortung stellte. Kan seinerseits äußerte sich daher später stets uneingeschränkt
positiv über den Werksleiter. Dies ist insofern bemerkenswert, als dass Kan in vielen anderen
Fällen nicht mit direkter namentlicher Kritik an den handelnden Personen gespart hat. Dass indiesem Zusammenhang die Episode vom Leiter der Atomaufsicht Terasaka, der seine
Inkompetenz mit den Worten „Ich bin Absolvent der Wirtschaftsfakultät der Tokio
Universität“ entschuldigt hat, von Kan selbst publik gemacht wurde, dürfte ihm dabei die
nachhaltige Feindschaft weiter Kreise der Spitzenbeamtenschaft, die ebenfalls oft
Absolventen der Tokio Universität sind, eingebracht haben.
Auf der politischen Ebene manifestierte sich Kans Stil darin, dass er auch dort mit seinenÜberzeugungen nicht hinter dem Berg hielt, selbst wenn es ihm bzw. seiner Partei nicht zum
Vorteil gereichte. Ein prominentes Beispiel dafür ist Kans Eintreten für eine Erhöhung derMehrwertsteuer im Vorfeld der Oberhauswahlen 2010, was mit dazu beitrug, dass seine Partei
die Mehrheit dort verlor. Das verstärkte die Reihen der innerparteilichen Kritiker Kans
(Shinoda 2013: 187-189).
Kans politische Herkunft waren keine etablierten Parteizirkel sondern die
Bürgerrechtsbewegungen. Dies reflektiert sich auch in seinem offenen und kämpferischen
Politikstil. Ein wenig ist er vergleichbar mit dem Grünen-Politiker und ehemaligen deutschen
Außenminister Joschka Fischer. Innige politische Feindschaften gehen mit diesem Politikstil
offenbar Hand in Hand.

7

Ein markantes Beispiel ist die widersprüchliche Schilderung von Kans Reaktion bei der TEPCORückzugsaffäre durch den damaligen stellvertretenden Kabinettssekretär Fukuyama einerseits und den
damaligen Leiter der Nuklearen Sicherheitskommission Madarame andererseits. (Fukuyama 2012: 7, 8;
Okamoto 2012: 97-99 )11

3.2 Die politische Lage
Schon bei Amtsantritt als Premierminister befand sich Kan in einer politisch fragilen Position.
Zwar hatte seine Partei, die Demokratische Partei Japans (DPJ), einen erdrutschartigen Siegüber die Dauerregierungspartei LDP (Liberal Demokratische Partei) bei den Unterhauswahlen
2009 davongetragen, aber insbesondere durch innerparteilichen Querelen hatte die DPJ bei
Kans Amtsantritt in der Wählergunst bereits stark eingebüßt. Nach Yukio Hatoyama war Kan
bereits der zweite Premierminister der DPJ während der Legislaturperiode, und dafür hatte ersich auch nur mit knapper Mehrheit innerhalb seiner eigenen Partei gegen seinen Rivalen
Ichirō Ozawa durchgesetzt.
Bereits vor dem Tōhoku Erdbeben war Kans politische Lage sehr unstabil. Seine
innerparteilichen Widersacher arbeiteten bereits an seinem Sturz, und die LDP nutzte die
Situation weidlich zur Verbesserung ihrer eigenen Umfragewerte.
Die Erdbebenkatastrophe und das Atomunglück zwangen die politischen Akteure dann füreine kurze Zeit zum Innehalten bei der gegenseitigen Zerfleischung. Aber schon wenige
Wochen nachdem die Lage in der Atomanlage als einigermaßen stabilisiert galt, flammten die
politischen Rivalitäten wieder auf.
Die massiven Angriffe auf Kan, die aufgrund seines persönlichen Politikstils und derunstabilen Lage erheblich vereinfacht wurden, dienten seinen politischen Widersachern
schlicht dazu, ihre eigene Position zu verbessern. Insbesondere die oppositionelle LDP
witterte Morgenluft und sah die Kritik am Krisenmanagement der Regierung als Chance, nochmassiver und noch schneller als zuvor erhofft, Kapital aus der Schwäche der Regierung
schlagen zu können (Shinoda 2013: 209-212).
Ein Beispiel dafür ist ein Aufsatz des damaligen Oppositionspolitikers und heutigen
Premierministers Abe vom Juli 2011 in der Zeitschrift WiLL. Abe greift das
Krisenmanagement von Kan massiv an. Er habe durch seinen Stil die wesentlichen Akteure
bei der Unfallbekämpfung, insbesondere TEPCO, „demotiviert“ (Abe 2011: 31). Abe greiftweiterhin die Meerwasseraffäre auf und wirft Kan und seiner Regierung vor, damit
möglichweise ursächlich dafür verantwortlich zu sein, dass der Unfall außer Kontrolle geriet(Abe 2011: 35). Auch Abe muss allerdings bekannt gewesen sein, dass die Diskussionen um
die Meerwasserkühlung erst nach der Explosion des Reaktorblocks 1, bei der für die gesamte
Welt sichtbar geworden war, dass nichts mehr unter Kontrolle war, ihren Höhepunkt
erreichten. Kurz vor Abes Beitrag war der oben erwähnte Artikel in der Yomiuri Zeitung zur„Meerwasseraffäre“ erschienen.
Abes Ausführungen insgesamt lassen darauf schließen, dass er in Kans Position vielleicht sogehandelt hätte, wie es auch der parlamentarische Untersuchungsausschuss für angemessen
erachtet hätte: Der Premierminister und die Regierung konzentrieren sich auf die
Unfallfolgenbekämpfung außerhalb des Werkes, während der Betreiber alle Entscheidungen12

zur Eindämmung des Unfalls im Werk in eigener Regie trifft 8 . Trotz der gravierenden
Probleme von TEPCO und der NISA hätte die Regierung also abwarten sollen, ob es gut geht.

3.3 Kans Atompolitik nach dem Atomunglück und die Rolle der Medien
Nach der Eindämmung des Atomunfalls änderte Kan, der zuvor ein uneingeschränkter
Befürworter der Atomenergie war, seine Haltung zu dem Thema. Bei einer Reihe vonGelegenheiten ging er öffentlich mehr und mehr auf Distanz zur bisherigen Energiepolitik bis
zu dem Punkt, an dem er seine Auffassung verkündete, Japan solle zumindest mittelfristig
vollständig auf die Atomkraft verzichten (Kan 2015: 109-129).
Hand in Hand damit leitete Kan eine fundamentale Reform der Atomaufsicht ein, die zur
Gründung der heute zuständigen Nuklear Regulation Authority (NRA) führte, die heutewesentlich unabhängiger und fachkundiger als die NISA ihren Aufgaben nachgehen kann.
Die Sicherheitsstandards für Atomkraftwerke wurden in diesem Zusammenhang erheblichverschärft (Kushida 2013: 437).
Kan scheute auch nicht vor drastischen Maßnahmen zurück, um den Politikwechsel
durchzusetzen. Bestes Beispiel dafür ist die Forderung nach der Stilllegung desAtomkraftwerks Hamaoka an der japanischen Südost-Küste am 06. Mai 2011. Hamaoka steht
in einem Gebiet mit einem besonders hohen Erdbebenrisiko. Im Falle eines großen Bebens im
Nankai-Graben vor der Küste des Festlandes, könnte Hamaoka von einer Tsunami
heimgesucht werden, die die Tsunami des Tōhoku Erdbebens noch übertrifft. Das Gebiet um
Hamaoka wiederum ist wesentlich dichter besiedelt als die Gegend um Fukushima Daiichi, sodass ein ähnlicher Atomunfall noch viel weitreichendere Folgen haben könnte.
Kan verfügte jedoch über keinerlei rechtliche Grundlage für seine Forderung. Hamaoka besaß
gültige Betriebsgenehmigungen, und eine gesetzliche Basis, die Stilllegung herbeizuführen,
gab es nicht. Dennoch unterwarf sich die Betreibergesellschaft Chūbū Electric Power den
Wünschen des Premierministers und nahm die Atomanlage vom Netz (Kaiëda 2012: 212-230).
Kans Sinneswandel in der Energiepolitik und sein drastisches Vorgehen schockierte das
weitgehend pro-Atom eingestellte politische Establishment, das Spitzenbeamtentum, weite
Teile der Industrie und die konservativen Medien (Abe 2011: 34,35; YS Seijibu 2011: 156186).
Die Konsequenzen davon können am Beispiel der weltweit auflagenstärksten Zeitung
Yomiuri verdeutlicht werden. Maßgeblich kontrolliert wird die Yomiuri Zeitung von der
Familie Shōriki. Deren früheres Oberhaupt Matsutarō Shōriki gilt als einer der Gründerväter
der Atomenergie in Japan. In den 50er Jahren setzte sich Shōriki zusammen mit dem späteren
8“The politicians in the fifth floor of the Kantei did not understand the correct role of the government andthe Kantei – that is, the necessity of putting all possible effort into the off-site response to the accident… In
addition, the politicians at the fifth floor of the Kantei, who were becoming impatient with the progress of
events and frustrated by the insufficient information coming in from TEPCO and others, intervened in theon-site emergency response, which should have been left primarily to the operators” (NAIIC 2012b: 6667) .
13

Premierminister Nakasone dafür ein, die Technologie für die friedliche Atomkraft aus dem
Ausland einzuführen. 1956 wurde Shōriki Vorsitzender der Japanese Atomic Energy
Commission und im gleichen Jahr auch Leiter der neu eingerichteten Behörde fürWissenschaft und Technik. Beide Institutionen waren dem Kabinett von Premierminister
Ichirō Hatoyama angegliedert (Samuels 1987: 235-239). Es war von vornherein keine
einfache Aufgabe, die Japaner, bei denen die Erinnerungen an die Atombombenabwürfe vonHiroshima und Nagasaki noch frisch waren, vom Nutzen der Kernenergie zu überzeugen. Esgelang jedoch, die strikte Unterscheidung zwischen der Atomtechnik für friedliche Zwecke,
die rein positive Merkmale hat, und der militärischen Nutzung der Kernspaltung, diegrundsätzlich abzulehnen ist, fest zu etablieren. Dazu haben die Medien, allen voran die
Yomiuri Zeitung, entscheidend beigetragen (AS 2014: 65-110).
Die Yomiuri Zeitung hat so stets einen konsequent Atomkraft befürwortenden Kurs gefahrenund davon nicht zuletzt durch die hohen Werbeeinnahmen von den Elektrizitätswerken stark
profitiert (Nakano 2015: 12-17).
In diesem Lichte müssen auch die harten Attacken gegen Kan, exemplifiziert durch die
Artikel zur „Meerwasseraffäre“ und das eingangs erwähnte Buch „Der Premierminister, derdas Land ruinierte“ der gesamten Politikredaktion, gesehen werden. Kan hatte die Axt aneinen wichtigen Teil des Geschäftsmodells der Yomiuri Zeitung und anderer konservativer
Medien angelegt.

4

Zusammenfassung, Fazit und Implikationen

Naoto Kan hat sich der Atomkrise mit hohem persönlichem Einsatz gestellt. Wie er selbst
einräumt, hat er dabei Fehler gemacht, die jedoch nach seiner Auffassung derunübersichtlichen Lage geschuldet waren. Inwieweit sein Krisenmanagement die
Eindämmung des Unfalls ursächlich mit herbeigeführt hat, muss offen bleiben. Es kannjedoch angenommen werden, dass seine Intervention am 15. März, falls das TEPCOManagement tatsächlich den vollständigen Rückzug aus der Atomanlage geplant hatte, den
Zusammenbruch von Ost-Japan verhindert hat. Kans damaliger Assistent Hosono beschreibt
in diesem Zusammenhang eindrucksvoll, dass Kans energische Reaktion bei allen Beteiligten
das nachhaltige Bewusstsein verankert hat, dass ein Rückzug auch im weiteren Verlauf keine
Option gewesen wäre (Hosono und Torigoe 2012: 97).
Nachhaltig negative Einflüsse von Kans Krisenmanagement auf den Unfallverlauf sind nicht
nachweisbar.
Kans weiteres Wirken als Premierminister nach der kritischen Phase des Atomunfalls,
insbesondere seine Kehrtwende in der Energiepolitik und seine Forderung nach der
Stilllegung des Atomkraftwerks Hamaoka auch ohne rechtliche Grundlage, hat weiterhin zur
eindringlichen Diskussion in der Bevölkerung um die Kernenergie und zur Tatsache, dass bisheute – mit Ausnahme des im August 2015 wieder angefahrenen Werkes Sendai – sämtliche
Atomanlagen weiter vom Netz sind, erheblich mit beigetragen. Das mag man befürwortenoder beklagen.
14

Kans persönlicher Politikstil jedoch, der ihn bei früheren Stationen seiner politischen
Laufbahn oft zum Vorteil gereichte, und der ein wesentlicher Faktor für seinen Aufstieg zu
einem der beliebtesten Politiker des Landes war (Stockwin 2008: 91), machte ihn im Rahmen
der unübersichtlichen und hochkomplexen Situation der Atomunfallbekämpfung angreifbar.
Aufgrund der fragilen politischen Lage lohnte es sich weiterhin für seine Gegner in derFührung der oppositionellen LDP aber auch für seine innerparteilichen Widersacher, diesen
Punkt maximal auszunutzen. Wichtige Medien, die großen Einfluss auf das Image vonPolitikern in der Öffentlichkeit haben, griffen die Kritik an Kans Krisenmanagement auf, daseine Kehrtwende in der Energiepolitik etablierte Interessensverbindungen zu zerstören
drohten. Es war und ist darüber hinaus bequem, vielleicht auch für weite Teile derÖffentlichkeit, im Krisenmanagement des Premierministeramtes einen der Gründe für das
Unfallchaos identifizieren zu können, da dies die Aufmerksamkeit von tieferen strukturellen
Problemen der japanischen Atomwirtschaft, die auch zu den unterliegenden Ursachen desUnglücks von Fukushima Daiichi zählen, ablenkt. Shioya führt hier die Tatsache an, dassnahezu alle Atomreaktoren Japans in großer Dichte direkt an die tsunamianfälligen Küsten
Japans gebaut wurden, und dass das Durchschnittsalter der Anlagen höher ist als in vielen
anderen Ländern. Shioya kritisiert in diesem Zusammenhang die Untersuchungsberichte
sowohl des Parlaments als auch der Regierung, die bis ins Detail auch unwesentliche
Einzelheiten im Zusammenhang mit dem Unfall von Fukushima auszuleuchten suchen, aberdie systemischen Schwächen der japanischen Atomindustrie als Ganzes völlig ausblenden.
Damit wird der Atomunfall von Fukushima implizit als Sonderfall ohne Bezüge zur
Gesamtstruktur behandelt (Shioya 2013: 178-194).
Kans Erinnerungen an das Atomunglück – die keine offensichtlichen Widersprüche zu den
Untersuchungsberichten von Parlament und Regierung aufweisen, wohl aber einzelne
Episoden anders bewerten – werfen noch einmal ein Schlaglicht auf wesentliche Fragen, diesich auch in anderen Ländern im Zusammenhang mit einem möglichen Atomnotstand stellen,
und die bei ungenügender Planung die politische Führung zu höchsten
Improvisationsleistungen zwingen würden.
Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit von Betreiber und staatlichen Behörden im Falle eines
Atomunfalls? Was kann getan werden, wenn der Betreiber versagt? Welche rechtlichen
Möglichkeiten gibt es dann, und wer verfügt überhaupt über ausreichendes Know-how, um
sinnvolle Anordnungen geben zu können? Wie gestaltet sich im Katastrophenfall die
Zusammenarbeit unterschiedlicher staatlicher Ebenen und Einrichtungen wie z.B. in
Deutschland Bund, Länder und Kommunen sowie Polizei, Bundeswehr und Feuerwehren.
Wer hat die Befugnis und wer die Kompetenz zur übergreifenden Koordination? Das
Katastrophenschutzrecht etwa ist Ländersache. Von der Energiepolitik bis zum NSU-Fallzeigt sich immer wieder, dass die Bund-Länder Koordination nicht einfach ist. Wie wäre es
bei einer ebenso komplexen wie dringenden Situation wie sie ein schweres Atomunglück
konstituiert? Gäbe es weiterhin Mechanismen für einen koordinierten Presseauftritt von Bund,
betroffenen Ländern und Betreiber, der aufklärt ohne Panik auszulösen? Wie steht es
schließlich mit EU-weiten Regelungen, wenn in einem Nachbarland nahe der deutschen
Grenze ein Atomunglück passiert?
15

Einige dieser Fragen hat ein Arbeitskreis der Innenministerkonferenz zu den Konsequenzen
aus dem Fukushima Unfall aufgegriffen und Empfehlungen dazu gegeben. Der
Abschlussbericht des Arbeitskreises verdeutlicht aber auch zahlreiche noch offene Punkte auf
diesem Gebiet (Arbeitsgruppe „Fukushima“ 2014).

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