日本ユニシスグループ

日本ユニシスグループ

統合報告書 2020
2020 年 3 月期

新型コロナウイルス感染症に罹患された方々およびそのご家族に謹んでお見舞いを申し上げます。全世界における新型コロ
ナウイルスの脅威が一日も早く収束を迎えることを心からお祈り申し上げるとともに、治療や感染拡大防止のため職務を果た
してくださっている医療従事者・関係者の皆様をはじめ、ご尽力いただいているすべての皆様に、心から感謝申し上げます。

目次
1

企業理念

2

コーポレートステートメント

3

統合報告書 2020 のコンセプト／編集方針

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

日本ユニシスグループが培ってきたもの

43

サステナビリティ経営

46

社会

50

環境

52

日本ユニシスを厳しく見つめ、強く支える

4

日本ユニシスグループの成長の軌跡

6

価値創造プロセス

8

ビジネスモデル解説

56

コーポレート・ガバナンス

10

強み

64

リスクマネジメント

12

財務ハイライト14

非財務ハイライト〜 CEO・社外取締役 座談会

企業理念
わたしたちが社会に果たすべきこと

すべての人たちとともに、人と環境にやさしい社会づくりに貢献します
わたしたちが目指すこと

日本ユニシスグループは
どんな未来を見ているか

データ

社会の期待と要請に対する感性を磨き、

72

事業概況

74

財務 11 年間サマリー

そのために ICT が貢献できることを考え抜く集団になります76

連結財務諸表16

CEO メッセージ

80

ESG 情報22

中期経営計画

82

会社情報

30

ワクワクする未来へ

32

Foresight in sight story 1

34

Foresight in sight story 2 デジタルアクセラレーション

36Foresight in sight story 3

スマートタウン

38

Foresight in sight story 4

アセットガーディアン

40

CFO メッセージ

わたしたちが大切にすること

1. 高品質・高技術の追求
社会に役立つ最新の知識を有するとともに、技量を高めます

2. 個人の尊重とチームワークの重視

ネオバンク

相手の良い点を見いだし、それを伸ばすことを奨励し合い、互いの強みを活かします

3. 社会・お客様・株主・社員にとり魅力ある会社
ステークホルダーの声に真摯に耳を傾け、企業価値向上に努めます

主な外部評 価2019 年度 女性が輝く先進企業
表彰 内閣府特命担当大臣（男女共同参画）表彰

平成 30 年度新・ダイバーシティ
令和元年度なでしこ銘柄経営企業 100 選（準なでしこ）（経済産業省、東京証券取引所）（経済産業省）

プラチナくるみん認定（厚生労働省）PRIDE 指標 2018
最高評価ゴールド(work with Pride)
えるぼし認定（厚生労働省）

イクメン企業アワード 2018
両立支援部門グランプリ（厚生労働省）

女性活躍パワーアップ大賞
健康経営優良法人 2020
優秀賞
（経済産業省、日本健康会議）（公益財団法人 日本生産性本部）

テレワーク先駆者百選
総務大臣賞（総務省）

日本ユニシスグループ 統合報告書 20201

統合報告書2020のコンセプト
日本ユニシスグループが培ってきたもの
日本ユニシスグループは、設立以来 60 年以上にわたり、システムインテグレーターとして日本の情報化社会や産業を支えるシステムを構築してきました。そのなかで培ってきた 4 つの強みを活かし、「注力領域」と「 ICTコア領域」における事業活動を通じて、顧客課題の背景にあるさまざまな社会課題を解決することで、社会的価値と経済的価値の創出に取り組んでいます。

コーポレートステートメント
日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか
当社グループは、2018 年度から開始した中期経営計画「 Foresight in sight 2020 」において、自らの存在意
義を「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業」と再定義しました。
ビジネスエコシステム ® の中核となるプラットフォームを構築し、社会課題を解決する共有財として提供することで、一人ひとりがコミュニティへの積極的な参画意識を持てる、「ワクワクする未来」へ向けた社会の仕組
みづくりを進めています。

このコーポレートステートメントは、日本ユニシスグループの目指す姿を表現しています。 Foresight 「先見性 」は、業界の変化やお客様

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみのニーズ、これからの社会課題を先んじて想像し把握するという意味、

当社グループは、持続可能な社会の実現が企業の持続的な成長の基盤であるとの認識のもと、環境・社会および当社グループ相互のサステナビリティを追求していきたいと考えています。また、当社グループが持続的に

そして in sight は「見 える・捉 えることができる 」という 意 味 と、

企業価値を向上させていくためには、イノベーションを生み出す人財戦略に加え、適正かつ有効なコーポレーの意味を合わせたダブルミーニングとなっています。
insight「洞察力」

ト・ガバナンスや、潜在的な事象を予測し、損失の回避・低減を図るリスクマネジメントが不可欠であり、その強化に向けさまざまな施策に取り組んでいます。

次代を見通す先見性によって、いち早くキャッチしたお客様や社会の課題を、経験や常識にとらわれない洞察力で深く理解し、私たちのもつ ICT アセット、
知 恵や発 想を組み合わせて、お客 様に最もふさわしい形のソリューションやサービス、そして新しいビジネスモデルやビジネスエコシステムを提供するという、想いが込められています。

編集方針

本報告書は、株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆様に、日本ユニシスグループの中長期的な企業価値向上に向けた取り組
みと、社 会 的 価 値と経 済 的 価 値の両 立を実 現するプロセスについて、理 解を深めていただくことを目 的として発 行しています。
「統 合 報 告 書「価値協創ガイダンス」、「国際統合報告フレームワーク」などのガイダンスを参考にし、当社グループの価値創造プロセスにおいて2020 」では、
特に重要性の高いものについて、財務情報と非財務情報を交えてご紹介していきます。より詳細な情報については、当社 Web サイトをご参照く

ださい。

■ 報告対象範囲

原則的に、当社およびグループ会社（連結子会社および非連結子会社）とし、範囲が異なる場合は、個々にその旨を明記しています。

■ 報告対象期間
原則的に、2019 年度（ 2019 年 4 月 1 日〜 2020 年 3 月 31 日）とし、必要に応じて過年度の活動や 2020 年度以降の状況についても掲載しています。

財務・非財務情報開示のツール

P.82■ 参考にしたガイドライン• 国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」• GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」• ISO26000 ／ JIS Z 26000• 経済産業省「価値協創ガイダンス」■ 発行
2020 年 10 月

将来情報に関する注意事項
本報告書に記載されている当社およびグループ会社の計画、見通し、戦略などのうち、歴史的事実でないものは、将来の業績などに関する見通しであり、これらは現時点で入手可能な情報による判断および仮定に基づいています。実際の業績などはリスクや不確定要素の変動および経済情勢などの変化により、見通しと異なる可能性があり、当社グループとしてその確実性を保証するものではありません。また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。本報告書は投資判断のご参考となる情報の提供を目的としたもので、投資勧誘を目的として作成したものではありません。本報告書利用の結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

2

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 20203

日本ユニシスグループが培ってきたもの

日本ユニシスグループの成⾧の軌跡
日 本ユニシスグループは設 立から 60 年 以 上にわたり、システムインテグレーターの先 駆けとして各 時 代のニーズに応え日本の情報化社会の形成・発展に貢献してきました。この経験とお客様からの信頼を基盤に、異業種の2012 年

企業をつなぐビジネスエコシステムとプラットフォームを社会の新たな共有財として提供し、革新的なサービス

大日本印刷（株）と新規市場拡大を実現する事業基盤の強化に向けた業務資本提携を生み出すことで、社会課題の解決に取り組んでいきます。

1968 年1947 年

日本レミントン・ユニバック（株）の前身となる吉澤機器（株）設立

日本レミントン・ユニバック（株）が日本ユニバック（株）に社名変更

1971 年

日本ユニバック（株）、東証一部上場に指定替え

1958 年

1988 年

2017・2018 年

1997 年

日本ユニバック（株）とバロース（株）が統合、
日本ユニシス（株）発足

決済関連事業子会社キャナルペイメントサービス（株）設立、（株）
ジェーシービー、（株）日本カードネットワークと業務資本提携

インフラトータルサービス子会社
ユニアデックス（株）設立

2017 年

ベンチャーキャピタル事業を行うキャナルベンチャーズ（株）設立

日本レミントン・ユニバック（株）（ 現 日本ユニシス（株））設立1955 年

日本で初めて商用コンピューターを株式会社東京証券取引所と野村證券株式会社に設置

1991 年

1977 年

1967 年

売上高構成比資本・提携

事業2017 年

オープン API 公開基盤「Resonatex®（レゾナテックス）」のサービス開始

2009 年

電気自動車の充電インフラシステム「smart oasis® 」を提供開始

日本初のオンラインバンキング処理開始

ポートフォリオの変 化

世界初、オープンシステムによる国内線旅客システムの稼働開始

世界初の Windows® でのフルバンキング 勘定系シス
テム「BankVision® 」の稼働開始

統合 CAD/CAM システム
「 CADCEUS®
（キャドシアス）」の販売開始

金融機関向けソフトウェア「FAST 」を開発

2013 年

2007 年

自動車事故削減、エコ運転を支援する「無事故プログラム DR® 」を提供開始■ 保守サービスおよびソフトウェア等■ 電算機（ハードウェア）の販売■ 電算機（ハードウェア）の賃貸■ システムサービス■ サポートサービス■ アウトソーシング
サービス
■ その他
■ ソフトウェア■ ハードウェア

サービス売上
34 %

1988
年度※

サービス売上

71 %

2019
年度

2019 年度実績※ 日本ユニシス（株）単体

■ 売上高

■

営業利益

売上高
営業利益

中期経営計画（2018-2020 年度）
Foresight in sight 2020

3,116億円
261億円（過去最高益）中期経営計画（2015-2017 年度）
Innovative Challenge Plan
中期経営計画（2012-2014 年度）

1947

1965

1970

1975

1980

業務効率化・コスト削減

1985

1990

1995

経営の意思決定や事業拡大の支援

2000
構造改革の支援

2005

2010

2015

2019 （年度）

ビジネス変革・ビジネス創出

社会課題の解決

ICT に求められる
価値・機能

メイン
フレーム

ソリューション

モバイル

ERP

パッケージ

クラウド

ビッグデータ

IoT

スマート
ロボティクス テクノロジー

AI

デジタル
トランス
フォーメー
ション

新たな
事業の創出

日本で初めて商用コンピューターを導入し、今日につながる日本の情報化
社会の形成に貢献

さまざまな顧客の要望を捉え、産業を支えるビジネスソリューションの提供を通じて社会の発展に貢献

テクノロジーの進化を先取りし、新たなサービス提供を可能にするシステムを構築

異業種をつなげるプラットフォームを提供し、社会課題を解決する
ビジネスエコシステムを創出

1950 年代に入ると高度経済成長により、企業では業務効

1980年代には、コンピューター市場の質的な変化が起1990 年代になると、経営の合理化・スリム化を推進

2000 年代には、ICT による業務効率化が行きわたり、
ICT を活用した新ビジネスや生活スタイルの創造が始率化やコスト削減の需要が拡大しました。

（日本ユニシス（株）の前身）が東京
1955 年、吉澤機器（株）

証券取引所、野村證券に日本初の商用コンピューターを納入し、大手銀行、証券会社でオンラインシステム化が始まりました。
この後、日本ユニシスグループは金融機関向け勘定系シス
テム、製造業向け設計システム、運輸向け旅客システムなど、続々と大 型コンピューターによる大 規 模なオンラインシステムを稼働させていきました。

4

クライアントサーバー

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

きました。コンピューターと通信技術が融合し、ソフトウェア市場が急速に拡大しました。また、各メーカー間で競争が激化したことで、情報システムの機能も高度化しました。

（株）
とバロース
（株）
が統合
1988年には日本ユニバック
し、大型コンピューターから OA 機器までを幅広く取り扱う情 報システムのトータル・システムインテグレー
ターとしての日本ユニシス（株）が発足しました。

する企業の間で、業務のアウトソーシング、オープンシステムの採用が進み、セキュリティ対策への関心が高まりました。
日本ユニシスグループでは同分野に注力するとともに、顧客の経営課題解決に対応するため、コンサルティン
グサービスを強 化しました。また、特 定のベンダーの製 品にとらわれない ICT 基 盤およびネットワークの構築、保 守に対 応していくため、ユニアデックス（株）を

1997年に設立しました。

まりました。また、デジタル技 術の進 展により、さま
ざまな産業で業種・業態の垣根が格段に低くなっています。

日 本ユニシスグループは ICT で培ってきた経 験と実 績を活かし、多 様な強みを持つ異 業 種の顧 客とパートナーを結び付けるビジネスエコシステムを創 出することで、破壊的イノベーションを加速し、一企業だけでは対応が難しい社会課題の解決を目指していきます。
※ ビジネスエコシステムは、日本ユニシス（株）の登録商標です。
日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

5

ワクワクする未来へ

日本ユニシスグループが培ってきたもの

価値創造プロセス

持続可能な社会の実現

顧客や社会からの信頼を獲得し、さらなるビジネス機会の獲得による持続的成長の好循環を実現

日本ユニシスグループは、これまで培ってきた強みを武器に、

P.30-P.39

業 種・業 態の垣 根を越えたビジネスエコシステムを創 造し、顧客課題の背景にあるさまざまな社会課題を解決することで、

企業理念と
存在意義

社会的・経済的価値を創出していきます。

インプット

社会・関係資本●幅広い業種・業界にわたる顧客基盤
顧客数

信頼によって培われたリレーション
シップ
ユーザー会「ユニシス研究会」
会員数 約 530 社

500 社以上

エンジニアベンダー

人的資本●

社会課題を自らの課題と捉え、行動
できる人財

●

自らイノベーションを生み出す人財●

多様な働き方に対応した人財
従業員数
人的資本投資額
女性管理職比率●システム実装力を備えた人財
エンジニア数

5,100 人

財務資本1,205 億円
143 億円P.8-P.9

新たなサービス創出のための投資
投資額

190 億円※1

自然資本●

ICT コア領域（既存事業領域）

顧客の経営課題を解決する
ICT 環境をワンストップで迅速かつ柔軟に提供

7,855kl

システム品質

データセンター設備障害対応訓練回数

各所拠点

12 〜 13 回 / 年
100%

セキュリティ e ラーニング受講率●●

実効性ある BCP 体制

新しいサービスをデザインし実 現する力製造資本

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020●

■ ICT コア領域

15%
480 億円85%
2,636 億円

ハードウェア

システム
サービス

18%

33%

ソフト
ウェア

11%

注力領域

アウトソーシング

18%

情報
システムの
運用受託

注力領域と定め、経営リソースを集中●●

高い資本効率●

高い株主還元ROE
過去 5 年間の TSR

ネオバンク
デジタル
アクセラレーション
スマートタウン●（負荷としてのアウトプット）
温室効果ガス排出量
14,358t-CO 2

レジリエントな
社会インフラの構築

ダイバーシティの推進

健康経営の実践15.5%
273.9% ※ 2（年率 +22.3%）

強固な財務基盤
発行体格付※ 3

A56.0%

自己資本比率

知的資本●

新しいサービスの創出●

VC ファンドや社会課題解決を

ニュースリリース数

78 件

目指すリアルテック系ベンチャーへの出資数（累計）14 ファンド、40 社超P.43-P.45

バリューチェーン
全体で取り組む安心・安全な製品・サービスの持続的な提供イノベーションを通じた高いレベルの経済生産性

財務資本アセットガーディアン

ICT を活用した

ビジョン・戦略を共有し、自ら価値創造できる人財

1 人当たり営業利益（2018 年度比）
+25.3%
有給休暇取得率86.2%

18%P.32-P.39

サステナビリティ重要課題

取引先、ステークホルダーとの連携による社会的責任の遂行

人的資本

サポートサービス

P.12-P.13

ビジネスエコシステム提供を通じた社会課題解決「日本ユニシスグループ購買
取引行動指針」理解度
99.8%

2%

ソフト
ウェア・ハード
ウェアの
保守
クラウド
サービス

●

●

その他

業種・業態の垣根を越え、さまざまな企業をつなぐビジネスエコシステムを創る中核となりデジタルトランス
フォーメーションを実現する
プラットフォームを提供

手数料型
サービス

自然資本
●

●

環境負荷低減に貢献するサービスの普及・拡大
効率の良いエネルギー使用

温室効果ガス排出量原単位削減率（2014 年度比）
30%

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

エネルギー使用量原単位改善率（2014 年度比）
20%

P.43-P.71

人財マネジメント

環境マネジメント

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント

P.46-P.49

P.50-P.51

P.52-P.63

P.64-P.71

国内全体、海外 8 カ国に広がるサービス
拠点※ 1 研究開発費、設備投資額、戦略投資額の合計（注）2019 年度または 2020 年 3 月末時点のデータ

社会・関係資本注力領域における
さまざまなサービス群

ビジネス
エコシステムを通じた
社会課題の解決

環境への配慮・グリーン調達の推進
エネルギー使用量●

ベンダーフリー＆ワンストップのサポート力●■ 注力領域
ソフト
ウェア開発
請負

社会課題の解決が期待され、成長が見込める 4 つの領域をベンチャー、スタートアップとの連携によるオープンイノベーション

アウトカム

3,116 億円

コンサル
ティング
サービス

ソフト
ウェア
提供

60 年以上の歴史で培ったさまざまな●アウトプット2019 年度売上高

ハード
ウェア
提供

中期経営計画「Foresight in sight 2020 」では、業界の業務知識、技術力

6

新しいビジネスモデルやビジネスエコシステムを創出

知的資本●

サービスの創出

社会的価値と経済的価値の創造

形のソリューションやサービスを提供するとともに、

注力領域

自己資本額
フリー・キャッシュ・フロー

顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業

先見性と洞察力、ICT を組み合わせて、お客様に最もふさわしい

完 遂するシステム実 装 力

7,830 人
34 億円
5.5%

P.10-P.11「わたしたちが社会に果たすべきこと 」

すべての人たちとともに、人と環境にやさしい
社会づくりに貢献します

さまざまな業 界の顧 客・パートナーとのリレーションシップ

●5,000 社以上

当社
グループ
の強み

存在意義

P.1

ビジネスモデル

競争優位の源泉

企業理念｢先見性 」でいち早くキャッチしたお客様や社会の課題を、経験や常識にとらわれない「 洞察力 」で深く理解
P.2

製造資本
●

サービスの安定稼働●

コストオーバーの抑制

オンライン稼働率

99.997%※ 2 2015 年 3 月末日の終値データを 100 として
TSR による時価を指数化※ 3 株式会社格付投資情報センター（ R&I）
日本ユニシスグループ 統合報告書 20207

日本ユニシスグループが培ってきたもの

ビジネスモデル解説

日本ユニシスグループは、顧客基盤と提供実績を有する「ICT コア領域」と、今後の成長が見込まれる「注力領域」の 2 つの事業領域で、お客様に最適な ICT 環境と社会課題解決を実現するプラットフォームを提供しています。
当社グループはシステムインテグレーターとして、日本の ICT の発展を支え、幅広い分野のお客様に対して、経営課題の「分日本ユニシスグループの事業セグメント
当社グループは、ICT を組み合わせて、お客様に最もふさわしい形のソリューション
やサービスを提供しています。

ハードウェアサービス

析」から「解決」に至るまでの一貫したサービスを提供してきました。
そして今、当 社グループは従 来のビジネスモデルからさらに進 化し、未 来を予 見する先 見 性と洞 察 力でデジタルトランス
フォーメーションを実現して社会課題の解決に貢献する企業へと変革を進めています。

■ システムサービス
ICT 戦略のコンサルティングサービス、

ソフトウェア・ハードウェアの保守サービス、導入支援など■ その他■ アウトソーシング

先見性と洞察力、ICT を組み合わせて、お客様に最もふさわしい

中期経営計画「Foresight in sight 2020 」では、形のソリューションやサービスを提供するとともに、社会課題の解決が期待され、成長が見込める 4 つの領域を新しいビジネスモデルやビジネスエコシステムを創出

注力領域と定め、経営リソースを集中

ハード
ウェア
提供
ソフト
ウェア
提供

ソフト
ウェア開発
請負

ICT コア領域

顧客の経営課題を解決する
ICT 環境をワンストップで迅速かつ柔軟に提供｢先見性 」でいち早くキャッチしたお客様や社会の課題を、経験や常識にとらわれない「洞察力 」で深く理解

業種・業態の垣根を越え、さまざまな企業をつなぐビジネスエコシステムを創る中核となりデジタルトランス
フォーメーションを実現する
プラットフォームを提供
ソフト
ウェア・ハード
ウェアの
保守

手数料型
サービス

クラウド
サービス

情報システムの運用受託、クラウドアプリ
ケーションなどを通じたサービス型・手数料型サービスなど

システムインテグレーターとして培ってきた、
「さまざま

8

製品販売

■ ソフトウェア

アウト
ソーシング

■ ハードウェア

ベンダーフリーの立場で最適な機器の販売、
賃貸借

18%

サポート
サービス

18%

日本ユニシスグループの事業領域
注力領域

様の ICT 環境を支える既存事業領域である「ICT コア領域」の 2 つの領域があります。

15 %480 億円

長年にわたり築き上げてきた顧客基盤と提供実績を有する「ICT コア領域」でのビジネスを基盤として、今後の成長が見込まれる「注力領域」におけるビジネスの確立・拡大を推進することで、収益の拡大を図るとともに、社会課題の解決に貢献していきます。

2019 年度
提供ソリュー
ションの拡大売上高

3,116 億円

注力領域

情報
システムの
運用受託

注力領域

ICT コア領域

事業分野の拡大「 注力領域 」におけるビジネスの確立・拡大を推進し、

85 %
2,636 億円

社会課題の解決に貢献な業界の顧客・パートナーとのリレーションシップ 」「完遂「注力領域」は、中期経営計画「Foresight in sight 2020 」

するシステム実装力」「 ベンダーフリー＆ワンストップのサにおいて、社会課題に対する解決が期待され、中長期的成長

ポート力」という強みを活かし、お客様に最適な ICT 環境をが見込まれる市場において、顧客・パートナーと共に当社グ提 供することで、お客 様との関 係 性を強 化するとともに、

ループのアセットが活用できるとして定めた事業領域です。

新たなベストプラクティスを発 見・確 立し、それらを当 社

4 つの注力領域では対応する社会課題によって、それぞグループの資産（アセット）として蓄積し、さらなるビジネ

れの領域を越えてクロスファンクショナルに活動していまスの拡大を目指しています。

す。社会課題の解決に向け「新しいサービスをデザインし

ICT コア領 域においては、金 融、製 造、流 通、公 共、サー

実現する力 」などの当社グループの強みを発揮しビジネス

ビスなど、幅広い分野での経験と実績を重ね、お客様の戦

エコシステムを創出するため、これらの注力領域に経営リ

略実現に貢献するサービス・製品をより迅速に、より柔軟

ソースを集中することで、新たなマーケットの創出と社会に提供します。

課題の解決に取り組んでいます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

売上高

3,116 億円

2%

ICT コア領域

お客様に最適なICT環境を提供する

2019 年度

11%
その他（既存事業領域）

ICTコア領域（ 既存事業領域）

ソフト
ウェア

当社グループの事業領域には、中期経営計画で新たに特定した「注力領域」と、お客注力領域（既存事業領域）

通信回線サービスおよび電気設備工事、
教育サービスなど

自社開発ソリューションの販売およびベンダーフリーの立場で最適なソフト
ウェアの提供

コンサル
ティング
サービス

33%

■ サポートサービス

ソフトウェアの開発請負、技術支援サービスなどの提供

日本ユニシスグループの事業

システム
サービス

18%

社会の根幹を支えるシステムの提供
当社グループはコンピューターシステムの構築・刷新を通じて、社会の根幹を支えるサービスを幅広く提供しています。

1990 年代後半から銀行業務の核となる勘定系システムのオープン化に取り組み 2007 年に Windows® をベースとした勘定系システム「BankVision® 」の稼働を開始し、2020 年 3月末現在、10 行で安 定 稼 働しています。2016 年
からは、勘定系システムをクラウドサー
ビスで提供するプロジェクトに着手しています。

航空業界では、2013 年に全日本空輸株式会社と協働し、国内線予約や発券・搭乗に関する基幹系システムを世界の大 手 航 空 会 社として初めてオープンシステムで刷 新しました。これにより、顧客の多様化し変化し続ける
ニーズに、柔 軟 に 素 早
く対 応できるようになりました。

日本ユニシスグループ 統合報告書 20209

日本ユニシスグループが培ってきたもの

強み

日本ユニシスグループは、設立以来 60 年以上にわたり、お客様の多様なニーズに応えるソリューションの提供を通じて社会や産業を支えてきました。そのなかで培われた強みは、当社グループの競争優位を生み出す源泉です。
これらの強みをもとに、多様なステークホルダーと協働し、社会課題の解決に向けてビジネスエコシステムを創造する中核的な役割を果たしていきます。

さまざまな業界の顧客・パートナーとのリレーションシップ
当 社グループは、金 融、製 造、流 通、公 共、サービスなど、幅広い分野におけるトップ企業を中心とした 5,000 社以上完遂するシステム実装力

ベンダーフリー＆ワンストップのサポート力

1955 年に日本初となる大型商用コンピューターを設置し特 定 のメーカーにこだわることなく、さまざまなメーカー

当社グループは、常に Foresight（ 先見性）の視点を持ち、※1て以来、24 時間 365 日停止することが許されないミッションの製品を最適な形で組み合わせ、一貫したサービスを提供す

経 営 戦 略、風 土 改 革や人 財 戦 略を通じて、新しいサービスの顧客基盤を有しており、多様なニーズに対応する業務知識・

クリティカル分 野のシステムを稼 働させるなど、さまざまなることができる体制を当社グループは構築しています。上流を生み出す力をグループ全体で強化しています。社内からの技術力を蓄積するとともに、各分野のお客様との関係性を深

業界のお客様の課題の解決に貢献するとともに、社会や産業のコンサルティングからシステム設計・構築、運用・保守、さアイデアを積極的に採用するだけでなく、スタートアップ企

めてきました。また、ユニシス研究会※ 2 などを通じて、長年にを支えるシステムを構築・提供してきました。さらに、この豊らにはトレーニングを含めたサポート業 務まで、ワンストッ

業 やファンドへの 投 資、アライアンスパートナーとの 積 極

わたりユーザー企業間の活動を支援してきました。このよう富な経験と実績を活かし、お客様のデジタルトランスフォー

プで展開することで、サービス全体を通してお客様にとって的な関 係 構 築など、さまざまなステークホルダーと連 携しにして関係性を築き上げたお客様、アライアンスパートナー

メーションの実現に貢献しています。設立時から培ってきた最適な ICT 環境を構築しています。また、国内全体をカバー

イノベーションを創出しています。既存サービスにおいてもなどと連携して、業種・業態の垣根を越えて企業をつなぐビ

技術力と、顧客第一主義の姿勢によるお客様からの高い信頼するほか海外８カ国に拠点を有しており、国内外でビジネ

これまでにない組み合わせによって、注力領域を中心に新しジネスエコシステムの創出に取り組んでいます。

が、ビジネスエコシステムの構築において重要な強みとなっス展開するお客様へのサポート体制を整えています。

※ 1 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）の合算値※ 2 日 本ユニシスグループのユーザーで組 織するユーザー会。1953 年に始まり、IT関連のユーザー会としては、日本で一番長い歴史を持つ。ユニシス研究会会員とアドバイザー支援を行う日本ユニシスグループ社員による研究活動は、定例発
表会や会報誌で会員のみならず広く公開されている。

ています。

※ 3（ 2020 年 3 月末現在）アメリカ、中国、インドネシア、タイ、シンガポール、フィリピン、マレーシア、ベトナム

幅広い業種・業態のお客様
顧客数※ 15,000

社会を動かすミッションクリティカルなシステムをはじめとした

社以上

数 多くの

提供実績

幅広い分野の顧客基盤

技術力を支えるエンジニア

マーケット別売上高
構成比イメージ（2019 年度）

人員構成（2020 年 3 月末現在）

金融

電力・サービス他

官公庁

拠点
国内

全国をカバー

エンジニアベンダー

500 社以上
お客様

海外

8 カ国

システム
エンジニア

合計

78

人財育成

億円

ほか人的資本投資額 34 億円

IT ソリューションの「思考変革・スキル変革」「 ビジョン・戦略の浸透 」「 イノベーションの創出 」を重視した施策に取り組んでいます。
P.46-P.49

コンサルティング
サービスの提供

IT コンサルティング
システム設計190

イノベーション創出に向けた取り組み

上流提案（経営課題・経営革新策）

製造件

投資額※ 4（ 2019 年度）※ 4 研究開発費、設備投資額、戦略投資額の合計

日本ユニシスグループ

ビジネスコンサルティング

7,830 人（2019 年度）

※3

経営課題の認識・共有

マーケティングいビジネスを生み出していきます。

ニュースリリース数

ワンストップで展開する事業内容

スタッフ

セールス

※3

あらゆるメーカー製品

商業・流通

投資戦略

提供

注力領域のビジネス拡大に向けた事業会社、
スタートアップ、ファンドへの 戦 略 投 資 を継続・拡大しています。
P.29, P.40-P.42■金融 銀行、信用金庫、系統中央機関、証券、保険、リース ほか■官公庁 官公庁、自治体、関連団体、教育・保育所、医療 ほか■製造 自動車、印刷、住宅、精密機器、食品、製薬 ほか■商業・流通 小売、卸売、通販、アパレル、物流、商社 ほか■電力・サービス他 電力・ガス、情報・通信、運輸、道路サービス、
不動産、旅行 ほか

10

新しいサービスをデザインし実現する力

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

カスタマーエンジニア／
システムサービス
エンジニア ほか

システム構築エンジニア

システム導入5,100人

運用・保守

経営課題解決新たなる課題へ

アウトソーシング
サービスの提供
サポートサービスの提供

研究開発

新規サービス創出に向け、オープンイノベー
ションの加速、注力領域および先端技術への研究開発等を強化しています。
P.12, P.40-P.42

日本ユニシスグループ 統合報告書 202011

日本ユニシスグループが培ってきたもの

財務ハイライト（日本ユニシスおよび連結子会社）

売 上高／営業 利益／営業 利 益率

1株当たり当期 純 利益／1株当たり配 当金／配 当性向

（億円）
4,000

（%） （億円）
400
10.0

（円）

（ %）

75.1

200

3,000

2,711

2,530

2,551

2,692

2,827

2,000

2.6

1,000

71

0

（年度）

2009

2.6

2.9

3.1

65

73

83

2010

2011

2012

■■ 売上高（左軸）■■ 営業利益（右軸）営業利益率（右軸）

2,780

2,692

4.1

3.4

109

96

2013

2014

143

125

2015

中期経営計画

2016

5.0

36.9

2018

2019

100

0

0

37.82
10

0

67.08
27.12
10

5

（年度） 2009

2010

2011

■■ 1 株当たり当期純利益（左軸）■■ 1 株当たり配当金（左軸）
配当性向（右軸）

Foresight in sight 2020

中期経営計画（ 2012 年度− 2014 年度）では、コスト構造の見直し、リスク管理および財務体質の強化など、経営基盤の強化を図りました。続

なる収益性の改善につなげました。2018 年度からスタートした中期経営計画（ 2018 年度− 2020 年度）で定めた注力領域のビジネスが着実に拡大していることに加え、サービス領域における生産性改善効果等により 2019 年度の営業利益率は 8.4% となり、中期経営計画のターゲッ

40

38.6
70

55

40

35

30

20
0

2012

2013

2014

2015

中期経営計画2016

2017

中期経営計画（ 2012 年度 –2014 年度）

2018

2019

中期経営計画（ 2015 年度 –2017 年度）

Innovative Challenge Plan■

く中期経営計画（ 2015 年度− 2017 年度）では、生産性向上施策などによる業績の安定化に加え、ビジネスモデルの変革に取り組むことでさら

38.8

36.3

32.0

26.0
20

33.6

△132.99△150（ 2018 年度 –2020 年度）

13.31 10

22.4
15

96.49

93.71

77.07

26.4

200

2.5

60

119.12100

中期経営計画

Innovative Challenge Plan■

261

141.90

150

50

2017

（ 2015 年度 –2017 年度）

300

7.5

163

中期経営計画（2012 年度 –2014 年度）

3,116

6.9
206

5.7

5.1

4.5

2,990

2,870

2,822

80

181.198.4（ 2018 年度 –2020 年度）

Foresight in sight 20202009 年度から 2012 年度にかけては当期純利益が低調に推移しましたが、2012 年度からの中期経営計画でビジネスモデルの変革、生産性の向上、不採算案件の撲滅などに取り組み、利益水準は着実に改善してきました。また、1 株当たり配当金は 8 期連続の増配を実現し、連結配当
性向についても、中期経営計画（ 2018 年度− 2020 年度）では 40% を目処とする水準に引き上げ、株主還元の強化に努めています。

トである「8% 以上」を、1 年前倒しで達成することができました。

セグメント別受 注高営業キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

（億円）

3,500

300

3,000

2,794 2,814

2,500

910 887

2,000

1,000
500
0

（年度）

85

916 1,007

3,156
1,031

100

140

143
137

110

80

0

（年度）

40

4
2015 2016 2017 2018 20190

注力領域や新技術領域などへの成長投資をビジネスの受注も安定的に獲得しています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

103

116

30

40

82
35

30

45

120

（億円）
200

■

0

（年度）

（%）
30.0

142

89

60

■■ 研究開発費（左軸）
設備投資額（右軸）
■

（%）

（億円）

300

250

0.24

200

220

271.2

273.9

10.5

103

15.5

11.4

12.4

15.0

13.1

150

100

100

100

7.5

118.5 112.5

89.2 102.3

101.8

50
0

（年度）

2015 2016 2017 2018 20190■■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）
ROE（右軸）0■■2014 2015 2016 2017 2018 201950
0

日本ユニシス
配当込み TOPIX

△150

0.15
0.10
0.05
0

△34

△50

（年度）

0.20

105

△0.05

△0.03

△100

（年度末）

0.23

0.10

100

139.0
133.4

（倍）
0.25

210

150

210.4

200

119
100

0

純 有利子負債／ネットＤ/Ｅレシオ

22.5

30

2015 2016 2017 2018 2019株 主 総利 回り（ TSR）

250

90

40

15

182

150

50
50

好 調な需 要 環 境のもと、システムサービス

期 大 型 案 件を計 上するなど、リカーリング

（億円）
150

115

60

120

親会 社株 主に帰属する
当期 純 利益／ROE

148

75

45

■■ 営業キャッシュ・フロー（左軸）フリー・キャッシュ・フロー（右軸）2019 年度はアウトソーシングサービスの長

（億円）

160

■ システムサービス ■ サポートサービス■ アウトソーシング ■ ソフトウェア■ ハードウェア■ その他の受 注が堅 調に推 移していることに加え、

12

200

200

576 480 621
432 502282 277 315 336 332

2015 2016 2017 2018 2019270 274 275

（億円）
240

169

150

538 529 539 573 521
78 84 106 103

299

250

548
539 547548 541

1,500

2,970 3,049

研究開発費／設備 投 資額

△0.09
△110

2015 2016 2017 2018 2019

△0.10
△0.15

■■ 純有利子負債（左軸）ネット D/E レシオ（右軸）■■

継 続するなか、収 益 性 向 上によってキャッシュ・フローを安定的に創出しています。

注力領域における新規サービス創出に向け

当期純利益は、本業での収益拡大に伴い着た研究開発投資や、ICT コア領域における

実に増 加しています。2015 年 度 以 降は過やファンド投資・運用を継続的に行っていの ROE は利益の拡大により 15% を上回り

アウトソーシングサービス向けの設備投資ます。

去 最 高 益を更 新し続けており、2019 年 度ました。

2019 年度の株主総利回り（ TSR）は、配当込み TOPIX 対比で大きく上回りました。堅
調な業績推移に伴い、株価はこの 5 年間上昇基調となっています。

有利子負債の削減を中心に継続的に財務体質の改善を推し進めた結果、2019 年度のネット D/E レシオは △ 0.09 倍 まで 改 善しています。

※ 2015 年 3 月末日の終値データを 100 として TSR による時価を指数化

日本ユニシスグループ 統合報告書 202013

日本ユニシスグループが培ってきたもの

非財務ハイライト（日本ユニシスおよび連結子会社）

従業員数（ 男女別）／従業員 1人当たり営業利益
（人）

9,417

9,157

（%）

（人）

8.0

210

離職率 ※ 1

400

8,820

8,486

1,306

7,500

7,514

8,246

1,280

8,103

1,225

7,988

1,262

7,206

1,276

7,021

6,841

6,712

5,000

2,500

採用人数 ※ 3

（万円）

9,670

10,000

女性管理職比率

73

79

69

112

94

132

179

154

333
7,740
7,830
1,298 1,359
1,452
266
6,519

7,817

208

6,381

6,378

300

200

100

6.6 6.3
6.0

5.5

4.9
4.0

3.2

7.4

4.4

140

2010

2011

2012

2013

2014

中期経営計画■■ 男性従業員数（左軸）■■ 女性従業員数（左軸）
従業員 1 人当たり営業利益（右軸）（ 2012 年度 –2014 年度）

■

2015

2016

2017

中期経営計画（ 2015 年度 –2017 年度）

Innovative Challenge Plan

2018

2019

中期経営計画

Foresight in sight 2020

79
62

44

103
8

47

95
88
93

0

■

■

2015 2016 2017 2018 2019女性管理職比率（単体）
女性管理職比率（連結）※ 1

0

（年度）

2015

2016

■ 新卒男性■ キャリア男性

2017

81

2018

0.5
0

（年度）

2019

人財育成施策を展開し、自律的に考えイノベーションを創出できる多様な人財の確保・育成に努めており、従業員 1 人当たり営業利益は、着実

でに女性管理職比率（単体）を 10% とする

る人財のキャリア採用にも積極的に取り組

重要課題）の目標の一つに掲げています。

従業員1人当たり平均月間残業時間数※1／
有給休暇取得率※1

育児休職取得者数（ 男女別）※ 1 ／
復職率 ※ 1

（時間）

（人）

（%）
100

25

87.3
20

15

19.3
69.6

78.1

160

98 100 97 99

86.2

85.6

16.5 16.1 15.9 15.5

75

120

97

111 110 109 102 105

5

（年度）

（% ）
100.0

100

60

80

2015 2016 2017 2018 20192.33 2.31

50

2.0

1.87

0

■■ 従業員 1人当たり平均月間残業時間数（左軸）
有給休暇取得率（右軸）

■

40

0

（年度）

18 15

29 35

31

2015 2016 2017 2018 2019

10

0

0

（年度）

99.992

（件）
5

（%）

99.8

4

99.6

3

99.4

2

99.2

1

70.0
0.5

2015 2016 2017 2018 2019

0

（年度）

2015 2016 2017 2018 2019

0

（年度）

0

0

0

2017

2018

2019

0

オンライン稼働率（左軸）
重大なセキュリティインシデント発生数
（右軸）

■

0

■

仕事と子育ての両立のための制度を整えてビジネス創出や新技術分野の能力の獲得・す。2019 年度も目標である有給休暇取得も増加傾向にあります。育児休職からの復ンチャーキャピタルや外部の事業創出プロ

き方改革および健康経営を実践しています。

職率は、95% を超える状況が 10 年以上続いています。

向上を目的に、人財戦略のもと、海外のベグラムへの人財派遣を行うなど、研修を拡大させています。

〈各集計範囲〉 ※ 1 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）※ 2 2015 年度は、人財育成プログラム Camp（Curriculum for Ambitious Managers and Professionals）研修時間数のみ

14

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

2017

（年度）
■

■

「残 業メリハリ活 動 」などの施 策の推 進に

率 80％以上を達成しました。引き続き、働

78.6

1.0

■■ 男性育児休暇取得者数（左軸）■■ 女性育児休暇取得者数（左軸）
復職率（右軸）おり、近年は育児休職を取得する男性社員

100
100
99.8

93.8

80.0

25.7

100
100

90.0

■

■

よって、平均残業時間の削減に努めていま

100

100.0

98

1.5

20

20

99.997

1.99
2.04

ています。

調達先に対する「 日本ユニシスグループ
購買取引行動指針 」理解度※6 ／eラーニング受講率※5・6

3.0
2.5

を 継 続 的 に 推 進 し、離 職 率 は 業 界 平 均（ 11.8% ※ ）を大きく下 回る水 準で推 移しオンライン稼働率 ※ 1・4 ／重大なセキュリティインシデント
発生数 ※ 5・6（%）

63.8 62.7 62.9

登用、従業員エンゲージメントの向上など※ 出典：厚生労働省「平成 30 年雇用動向調査」
情報通信業離職率7060.6

働きやすい職場づくりや、若手人財の積極準で推移しています。

（時間）

40
25

用 のどちらも 直 近 5 年 間 での 最 多 人 数 となっており、新卒の女性採用人数も高い水

（%）
120

30

10

んでいます。2019 年度は新卒・キャリア採

障がい者雇用率 ※ 16080

規分野や特定のスキルを有し、即戦力とな

従 業 員1人 当たりの年間研 修時間 数 ※1・2

40
50

0

ことをマテリアリティ（サステナビリティ

2015 2016 2017 2018 2019■ 新卒女性■ キャリア女性

中長期的な視点からの新卒採用に加え、新に増加しています。

2.07

1.0

103

ダイバーシティ推 進の重 要 施 策として、女性 活 躍を推 進しています。2020 年 度 末ま

2.81

1.5

130

中期経営計画（ 2012 年度− 2014 年度）から重点施策として人事制度・人財育成改革に注力しており、働き方改革の推進と生産性向上をテー

マにさまざまな施策を実施しました。これまで団塊世代の定年退職等による従業員数の減少が続いてきましたが、中長期視点での採用活動や、

1.91

2.0

26

20
98

57

40
（年度）

101

83

2.48 2.57

2.5

129

26
81 7

3.0

74

150

137

70

0

（ 2018 年度 –2020 年度）

126
45

2.0

0
（年度） 2009

3.5

177

5.2 5.0

3.2

（%）

204

2018

2019

調達先に対する「日本ユニシスグループ
購買取引行動指針」理解度
情報セキュリティ e ラーニング受講率
コンプライアンス e ラーニング受講率

Web アクセシビリティ検 査 を 主 な 事 業 と2018年度より、オンライン稼働率 99.990%

安 心・安 全な製 品・サービスを提 供するたティ（株）を 2018 年 2 月に設立（ 2019 年 2 月す。重 大なセキュリティインシデント発 生 数

プ購買取引行動指針」の理解度向上に努めする、完全在宅勤務型の NUL アクセシビリに特例子会社として認定）。障がい者が活躍できる場の拡 大に向けて、独自の取り組み

以上をシステムの安定稼働の指標としていまは、3年連続で 0件を維持しています。

を進めています。

※ 3 日本ユニシス（株）、国内連結子会社※ 4 2018 年度から集計を開始※ 5 日本ユニシス（株）および日本ユニシス（株）出資比率 100% の国内連結子会社

め、調 達 先に対する「日 本ユニシスグルー

るとともに、情 報 セキュリティやコンプラ

イアンスに関する e ラーニングの充実を図っています。

※ 6 2017 年度から集計を開始

日本ユニシスグループ 統合報告書 202015

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

CEO メッセージ

強みとビジネスエコシステム

社会
利用者
さまざまな業界の顧客・パートナーとのリレーションシップ

完遂する
システム実装力

日本ユニシスグループの強み
ベンダーフリー＆ワンストップのサポート力

ビジネスエコシステムを創る中核となり
デジタルトランスフォーメーションを実現する
プラットフォームを提供する

新しいサービスをデザインし実現する力

企業
サービス

デジタルトラストの概念で「 コモンズの奇跡 」を生み出す
私たちは、社会課題の解決を可能にするサービス、プロダ
クト、企業、利用者をマッチングできるビジネスエコシステ
代表取締役社長 CEO CHO

平岡 昭良

16

のの稼働率を上げれば、限界費用を低く抑えられます。新たな生産を行わないことで、限界費用がゼロのモデルで社会のデジタルの力で情報に信頼を与え、社会の共有財として提供するための仕組みづくりを続けていきます

4つの強みを生かし
ビジネスエコシステムの触媒に士を組み合わせるなどして付加価値を付け、未稼働だったも共 有 財をつくれる可 能 性があるというのが「デジタルコモン
ズ」の概念です。

ムおよびプラットフォームを、「社会の共有財」つまり「デジ私たちが考える「デジタルコモンズ」は、多くの人々の評価

タルコモンズ 」として創 造し、提 供したいと考えています。

や信 頼があって成り立つものです。情 報にはトラスト（信 頼

また当社グループは「国連グローバル・コンパクト」に署名し性）がなければいけません。デジタルによってそれぞれの人が

ており、
「人権」
「労働」
「環境」
「腐敗防止」に関する基本 10 原

情 報を検 証することができるようになると、エビデンスを証®

環 境 や 社 会 を 犠 牲 にしない 事 業 活 動 をしたいという 志 を則を支持し取り組むとともに、SDGs（持続可能な開発目標）

明でき、トラストが確立されます。特に、オンラインなどの新持つ企 業は増えてきていますが、VUCA（ブーカ。Volatility

達 成にも貢 献していきたいと考えています。
「デジタルコモン

しい組織形態では、信頼性がベースに求められますが、今ま（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、ズ」の考え方は SDGs の概念とも非常に親和性が高いため、ではその信頼は政府や公的第三者機関がつくり上げてきまし日 本ユニシスグループは 60 年 以 上にわたり、システムイ

Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った言葉。社会環境につSDGs のゴールである 2030 年を一つの目標として見 据えてた。しかし、これだけ SNS のように個人間のコミュニケーショ

ンテグレーターの 先 駆 者 として、時 代 のニーズに 応 えながいて将来予測が難しい状態を表す）と言われる先が見通せないます。今までは社会の共有財といえば、国や地方自治体がンを通じ社 会 的ネットワークを構 築できるサービスが多 様

ら、日本の情報化社会への発展に貢献してきました。そのな

い不確実な世の中では、1 社だけで社会課題を解決し、成長行う公共事業、あるいはインフラ系の企業が提供するという化し、発達してくると、それとは違うトラスト、信頼というもかで、私たちは常にお客様に寄り添い、お客様のために最後していくことは困 難です。しかし、ビジネスエコシステムのものでした。私たちが共有財にデジタルという言葉を組み合のを民間の力で、民間のコミュニティとしてつくり上げなけ

までやりぬくという事業精神を DNA として持ち続けてきま

概念と社会課題解決という概念を組み合わせると、1 社ではわせたのは、SDGs が目指す循環型社会、持続可能な社会をればなりません。それを私は「デジタルトラスト」という言いした。また、企業理念に基づき、存在意義である「顧客・パー

できなくても、多様な強みを持つステークホルダー同士が協実現するためには、デジタルの力を活用して大量生産、大量方をしています。

トナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を力することによって、大きな社会課題の解決を目指すことが消費の世界から脱却しなければいけないとの考えからです。

例えば、共有地である牧場をみんなが好き勝手に使ったた解決する企業」として、環境・社会の課題に真摯に取り組み、できます。当社グループは、これまでに培った 4 つの強み（右デジタルコンテンツは、圧倒的に低いコストで再利用する

めに、牧場が荒廃して永遠に使えなくなってしまうことを「コ社 会の持 続 的な発 展に貢 献することを通じ、サステナブル

上図参照）を活かし、異業種をつなぐカタリスト（触媒）となことが可能です。現在では、音楽でもドラマでも映画でも動モンズの悲劇」と呼びますが、今は地球や宇宙で同様のこと

な企業グループを目指しています。

ることで、ビジネスエコシステムの創出に注力してきていま

画配信サービスで提供されており、非常に多くの人に届けるが懸念される時代です。これは新たな社会の共有財である「デ「企業の存在価値は社会に貢献することである 」というこす。また、ビジネスエコシステムの推進においては、「逃げず

際の限界費用をゼロのレベルにまで下げることができていま

ジタルコモンズ」にも当てはまることですが、デジタルトラスとが、現在はこれまで以上に求められるようになっています。

に最後までやりぬく会社 」というお客様からの当社グループ

す。未稼働もしくは稼働率が低い資産は世の中にたくさんあ

トの概念は、「コモンズの悲劇」を「コモンズの奇跡」に変換

さまざまな社会課題の解決につながる事業活動、あるいは、への信頼が、非常に大きな強みとなっています。

ります。デジタルの力でこれを見える化したうえで、資 産 同できると考えています。私たちは今まで、顧客価値を追求す

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 202017

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

CEO メッセージ

ることで業績を上げてきましたが、これからは、加えて社会的となり、2020 年度を最終年度とする中期経営計画の目標

ト削減に向けた動きが生じることが見込まれます。しかし、の提 供を行っています。また、デジタル技 術の活 用により、価値を創造し、なおかつそれを経済的にも成立させるというである「 8％以上 」を 1 年前倒しで達成することができ、非常

このような状 況 下であっても、私たちは社 会 課 題を解 決す

災害時に求められる情報の見える化を実現する「災害ネッ

概 念を追 求したいと考えています。私はこれをトップダウンに順調な進捗であると手ごたえを感じています。

るサービスを世の中に出していこうという志をもって、持続ト 」は、ホワイトボードに書き込むような簡便さで情報を記可能な社会づくりに貢献できるよう、取り組みを強化してい録でき、それが時系列に沿って可視化されるため、情報整理

きたいと考えています。

の手間と時間を大幅に削減できます。今回の新型コロナウ

でやるのではなく、社員一人ひとりがそれぞれの現場、組織、

この堅調な業績をけん引している要因の一つが、企業のデあるいは個人の中でバランスを取りながらマネジメントする

ジタルトランスフォーメーションへの取り組みの加 速です。

ことによって、ビジネススピードも 上 がり、志 やワクワク 感

IT 投資に対する経営者の目線は、これまでの業務効率化から、イルス感 染 症 拡 大においては、当 社グループが提 供するデが刺激されるのではないかと考えています。

デジタルで武 装しデータ活 用をすることで競 争 優 位 性を高ジタルテクノロジーとサービスのうち、一 部 を 期 間 限 定 でめることに 変 わってきており、当 社 グループのデジタルトラ

中期経営計画「 Foresight in sight 2020 」の進捗

ンスフォーメーション関連ビジネスも大きく拡大しています。

新型コロナウイルス感染症対応に
デジタル技術を提供

無 償 提 供する取り組みも行っています。新 型コロナウイル
ス感 染 症の影 響は長 期 化すると予 想されていますが、お客また、企業の存在価値は社会に貢献することであるという様や社会の安心・安全確保や事業継続に貢献できるよう、今考えが広がるなか、当社グループはこれまでビジネスエコシ

今 回の新 型コロナウイルス感 染 症により、情 報の見える

ステムという概念を提唱してきました。社会課題を解決する化の必要性が広く認識されるようになりました。自らのサプ

中 期 経 営 計 画「 Foresight in sight 2020 」（ 2018 年 度 -ようなビジネスは 1 社だけで実 現することはできず、競 争 優

ライチェーンに関わる情 報を日ごろから見える化しておか2020 年度）は、2020 年度で最終年度を迎えました。今中期

位を勝ち取ることはできません。そのようななかで、当 社のなければ、感染症拡大や自然災害などに対する十分な危機経営計画では、「ネオバンク」「デジタルアクセラレーション」

ようなビジネスエコシステムのカタリストへのニーズが 当

管 理 対 応ができません。デジタル技 術を活 用した情 報の見「スマートタウン 」「アセットガーディアン 」の 4 領 域 を、社たり前になってきています。そのため、私どもは社会課題をえる化を可能にする仕組みの一例として、当社グループの働

会課題の解決が期待され、中長期的成長が見込まれる市場

解 決 するサービスの 創 出 のために、従 来 型 ビジネスである

き方改革支援サービス「 Connected Work® 」は、お客様の中期経営計画では、「風土改革」も重点施策の一つとしてであり、顧客・パートナーと共に日本ユニシスグループのア

ICT コア領域の生産性向上に取り組んできました。ただ生産実情・課題を踏まえ、各種ソリューションやセキュアな環境取り組んでいます。多様性のあるイノベーティブな風土を醸

セットが活用できると判断し、注力領域に定めました。4 領性を上げろというだけでは人は動きません。今までにない価域は対応する社会課題により、それぞれの垣根を越えてクロ値やサービスを創 出し社 会 課 題を解 決するという志と、新スファンクショナルに活動しています。

しいものを世に出すワクワク感が、結果としてコアビジネス

2019 年度の業績を振り返りますと、注力領域におけるデジタルトランスフォーメーション関 連ビジネスが堅 調に推後も当社グループは取り組みを進めていきます。

主体的・自律的な行動を求める
風土の醸成

注力領域を軸とした事業活動と SDGsの圧倒的な生産性向上を実現し、全体の収益性向上につながっています。

移したほか、生産性向上施策の効果などにより増収増益と足元の事業環境を見ますと、新型コロナウイルス感染症

なり、営業利益および親会社株主に帰属する当期純利益とにより経済、社会活動が制限された影響は今後も長期化す

もに過去最高益を更新しました。また、営業利益率は 8.4％ると予想され、ICT コア領域については、投資の抑制やコス注力領域を軸としたクロスファンクショナルな事業活動によりSDGs達成に貢献

日本ユニシスグループが考える「 デジタルコモンズ 」とは大 都 市と地 方の経 済 格 差の拡 大などの課 題に対し、
金 融 機 関や企 業と連 携し、ビジネスのデジタル化を進め、生活者の利便性向上・産業の活性化を実現する

公 共インフラの老 朽 化、技 術 者 高 齢 化などの課 題に対し、IoT・AI 技術を活用しビジネス環境の変革と生産性改善を実現する

ネオバンク

アセットガーディアン

社会に既に存在する私有財（企業・団体・個人のもつ財）や余剰財（稼働率の低い財）を、デジタルの力で追加コストの少ない共有財として広く利活用可能とすることによって、社会課題解決における社会的価値と経済的価値の両立を可

FFintechintech能とするコミュニティ
コミュニティには、社会課題の解決という理念に共感し、協働して持続可能な社会の実現を志す企業、団体、人々が集まり、参加者同士の信頼と規範のネットワークのもと、さまざまな財を共有財として互いに提供・利用します。また、

金融
金融

付加価値の付いた財を社会課題解決のための共有財とすれば、適正な利潤が得られるため、社会的価値と経済的価値が両立します。これにより、よりよい社会を創りたいという企業や人々の行動変容を促し、ゼロエミッションと持続可能な社会が実現されていくと考えます。
※ デジタルコモンズは、日本ユニシス（株）の登録商標です。

18

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

ヘルスケア

住まい

決済
決済

地方創生
観光
観光

訪日外国人向け
サービス

防災
防災

広告・販促
広告・
販促
監視
監視
交通
交
通

デジタル
ビジネス

デジタルの力によって財の性質を見える化・見せる化し、財と財の最適な組み合わせや提供者と利用者のマッチングを行うことにより、財に新たな付加価値を生み出します。

AI・ロボット

シェアリング

安全
安全

エネルギー

デジタルアクセラレーション

スマートタウン

ビジネスのデジタル化を加 速させ、経 済 活 動を可 視化することで、企業・販売主・消費者の関係性を再構
築し、生活者の利便性向上・産業の活性化を実現する

都市部への人口集中、労働力の需給ギャップなどの課題に対し、エネルギー・交通・健康・観光などのサービスを連携させ、生活者の環境を豊かにする

日本ユニシスグループ 統合報告書 202019

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

CEO メッセージ

成するため、創造性・革新性を持つ組織への改革をはじめ、するために私が専務時代に行っていた私塾の考えが前身に多様な視点を取り入れるための組織変革、そして個人の創あり、長年にわたりこのような取り組みを推進してきました。

造性・革新性を生かすための人財育成プログラムなど、さまEV/PHV 向け充電スタンドのネットワークシステムの構築や、ざまな観点からの取り組みを継続してきました。このようなバーチャルパワープラント実証事業への参画などといった、状 況で発 生した新 型コロナウイルスの感 染 拡 大により、社

IT 会社らしからぬサービスや取り組みを世の中に出せるよう

員一人ひとりが主体的に考えて動くことが求められる場面になったのは、このような企業風土が根付いてきたからだとが一気に増えました。

考えています。

当社グループのコーポレートステートメントである「Foresight

ビジネスエコシステムを創り上げ、オープンイノベーション

in sight 」は、Foresight が「先見性」で、業界の変化やお客様を加速させる創造性・革新性を持つ組織への改革を進めるのニーズ、これからの社会課題を先んじて想像し把握するとため、組織の壁を壊す取り組みも意識的に行ってきました。

いう意味であり、「 in sight 」は「見える・捉えることができる 」

社長就任時から今に至るまで、組織改編を繰り返してきまという意味と、「洞察力」という意味の「insight 」のダブルミー

したが、半 年ほどのペースで組 織 改 編を行っていたことで、ニングになっています。これについて、私は Foresight を「妄社員も変わることに慣れ、人の交流も生まれて、異なる業種

想しようよ 」という言い方をしています。この不確実で不透のサービスから学んだことを活かしてお客 様に提 案できる明な世の中にあって、予見できない将来を勝手に妄想してみようになっています。

®

る。それが当たるかどうかは分かりませんが、そこから行 動に移して、観 察して、違ったらまた変えていけばいい。新しいものを生み出しやすい環境をつくり出すために、社内の承認基準を下げ、権限委譲も進めてきました。あるレベルまで「 学びに活かすことができればプラスに」失敗を恐れなくなる人事評価制度

は 社 員 が 勝 手 に 動 くことで、OODA ループ（ Observe（観20

言っていますが、単独では上手くいかなかったビジネスも他

生まれてきています。今までは情報は、トップや提供者側だと組み合わせることで生きることがあります。失敗を学びにけが持つものでしたが、一人ひとりが情報を持てる時代にな

活かせるよう、人事評価の項目に「チャレンジ 」を入れていり、見える化によってそれが一層推進されることで、そこにます。

はデジタルトラストの概念も生まれてきます。デジタル資本察）、Orient（ 状 況 判 断、方 向 づけ）、Decide（意 思 決 定）、

当 社グループでは「風 土 改 革 」において、ダイバーシティ

新しいスキルを身に付けることによって、デジタルの力で主 義においてコミュニティに積 極 的に参 加することは、一

「見る」
「分かる」
「決める」
Act（行動）の頭文字を取った言葉。

推進を重要な取り組みの一つに掲げています。女性の活躍

世の中をより良い方向に変えていけるという思いは、当社グ人ひとりに社会への参画意識を生み出します。さまざまなス「動く 」の 4 段階の行動を高速で回すことで成果を出すためをはじめ多様性を尊重する風土が浸透してきたことで、自律ループの存在意義が「社会課題の解決 」にあるということにテークホルダーと志や共感に基づく「デジタルコモンズ 」のの意思決定方法）が回ります。そこから社員が自律的になり、的に行動する社員が増え、新規事業創出に向けた活動や職も関係しており、今後の会社にもリーダーにも、志として受構築を目指すことで、より良い社会に向けた行動変容を促

さらに今回の新型コロナウイルス感染拡大を受けて、自律

種・組織を越えた取り組みも活発に行われています。今、ダけ継いでいってもらいたいと考えています。今まで通りのやすことができ、人々はおのずとワクワク感を感じるようにな的から進化し、置かれた状況を理解して主体的にふるまう社

イバーシティ推進において、私が重視し、まず社員に求めてり方を踏襲せず新しいベクトルを示すことができるイノベー

ります。

員が増えており、私たちの新たな強みになりつつあります。

いることは、自分の中に多様性を持つこと、「個 」の中の多様

ション・リーダーシップ、さまざまな事業を塊として見るこ

一方、「自分が何をやっても世の中は変わらない 」というまた、当社ではエンジニアに対して「週に連続 3 時間は今

性、すなわちイントラパーソナル・ダイバーシティです。自とができるポートフォリオ・リーダーシップ、そして「デジタ思いは無 力 感、諦めにつながります。2019 年に当 社グルーの仕事をしてはいけない」というルール（ Time to think の頭分の中に多様性がある人ほど、人の多様性も受け入れられま

ルコモンズ 」につなげていくためのモラル・リーダーシップ

プが協賛して製作、公開された映画の中で、「無理だと思っ

文字を取って「 T3 活動」と呼ぶ）を定めています。彼らも、当す。社員には、こういう社会課題を解決したい、こういうサー

を、次世代のリーダーに求めています。モラル・リーダーシッ

た瞬間、人間はその思考に負ける 」というセリフが出てくる

初は何をしていいか分からなかったようですが、4 年目を迎ビスを世の中に問うてみたいという強い思いや志を持ってプには「私たちは持続可能な循環型社会をつくるための活動のですが、この映 画は当 社グループの社 員が実 際に立ち上えた現 在では、その時 間を利 用して外 部ネットワークを築もらいたいと思っていますが、これは 1 人だけ、1 社だけではをしているのだ 」という意識が表れるので、最も重要なスキ

げた保育関係の新事業がテーマになっています。当社グルー

いたり、社内の SNS で新しいサービスの議論をしたり、そのできず、やはり多様性を身に付けることが必要になってきまルであると考えています。

プの社員は、自分たちの志が世の中を変え、人々の行動変容

ために遠くは福島までヒアリングに出かけた社員もいます。

す。そのためには一人が複数の役割＝ ROLES を持つことがを促すことができるという意識で事業に取り組んでおり、そまた、発案したアイデアの実現に悩む社員に対して、実現に必要になりますし、それによって役割の範囲を限定せず、自ういう会社であり続けたいということが私の一番の思いです。

必要な立場の人間を私が紹介するなど、具体化に向けたアドら 責 任 をもって 主 体 的 に 動 くようになるので、ビジネスス

バイスをする取り組みを、単 体のアイデアを星に、星をつな

ピードも最速化できます。不確実な時代には、「知の深化 」

ぐサービスを星座になぞらえ「プラネタリウム・イニシアチブ」と「知の探索 」という矛盾した概念を一人の中で両立させると名付けて行っています。また、今は正式なプリンシ パ ル人

「両利きの経営 」という概念が必要であり、そのためには、数

今までは生産と消費という発想による資本主義経済でし

は、財育成プ ロ グ ラ ム として定着している「Next Principal 」

多く失敗し、その失敗から学んで次に活かすという体験が重たが、デジタルの力で見える化することで、より良い社会価

もともとは若手社員の人財育成や新規事業立案をサポート

要になります。
「成 功の KPI は失 敗の数である 」と私は常々値を創造する「デジタル資本主義 」という新たな経済概念が日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

ワクワクする未来へ向けて行動する会社であり続ける

私たちはこれからも社会課題解決の実績・知見と、志を共にする人々とのネットワーク、長年の経験にもとづくデジタ
ル技術を組み合わせて、「デジタルコモンズ 」の社会実装を通じ、ワクワクする未来へ向けてこれまでにない社会の仕組
みをつくり出していきます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202021

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

中期経営計画過去の中期経営計画振り返り

現中期経営計画の概要

中期経営計画
2012 年度 –2014 年度

中期経営計画2015 年度 –2017 年度

中期経営計画2018 年度 –2020 年度

Innovative Challenge Plan
持続的な成長に向けた企業変革への挑戦

ビジョン2014 年度

営業利益率

経営指標

売上高

ROE
配当性向

2017 年度

4.1 %2,692億円
9.7 %26.0 %

売上高（デジタル／ライフイノベーション
領域における売上高）

5.7 %
2,870億円（270 億円）

ROE

配当性向

33.6 %

配当性向

デジタル／ライフイノベーション領域へのチャレンジ
・ビジネス拡大により、収益が向上し、多数の領域でビジネスの種が増加

コンテンツ分野で強みのある大日本印刷（株）との連携
・マーケティングプラットフォームの構築● ビジネス ICT プラットフォーム領域の変革
・強み領域への集中、労働生産性の改善による収益力向上の達成

サービス事業主体として決済プラットフォームを提供
・電子バリューカード事業など

企業風土・人財改革
・ビジネスモデルの変革に合わせたスキル変革を推進●

財務体質の強化・デジタル／ライフイノベーション領域のビジネス拡大と収益化・デジタル化領域の拡大、消費者創発による社会環境の大きな変化への対応
・クラウド、利用型サービスの普及などに対する新たなビジネス基盤の構築

・ビジネス ICT プラットフォーム領域のさらなる労働生産性の向上とサービス提供力の向上

・人財のスキル変革およびダイバーシティのさらなる推進・成長に向けた資本政策・投資政策へのシフト
事業環境面
・業務系 ICT サービスの出現によるシステムインテ
グレーションのニーズ低下への対応
・デジタルシフトへの対応の遅れが成長を妨げる
リスクへの対応・コモディティ化によるハードウェア・ソフトウェア
市場の縮小リスクへの対応

6.9 %2,990億円

8.4 %3,116億円

13.1 %
38.8 %

15.5 %
38.6 %（355 億円）（480 億円）

2020 年度目標

8 % 以上既存領域の効率化と注力領域の確立・拡大により、収益率向上を目指す

注力領域を
3,200億円 収益性を重視しながら、中心に売上高の成長を目指す（600 億円）

12 〜 15 % 目標とする
中期経営計画期間は、配当性向 40%
40 % 目処 を目処に、株主還元を強化する
中期経営計画期間は、12 〜 15% を

P.24-P.27, P.30-P.39

2 顧客の付加価値向上を目指した関係性強化

P.24-P.27, P.30-P.39

顧客の業務を支える ICT の構築・運用、事業のデジタルトランスフォーメーション、
新たな事業の創出を共に成し遂げ、ビジネス戦略パートナーとなるための関係性強化に取り組む。

● 投資戦略の実行・グローバルを含むパートナーへの投資やファンド投資を積極的に推進

・グローバル、異業種連携などのビジネスモデル変革への対応

2019 年度実績

社会課題に対する解決が期待され、中長期的成長が見込まれる市場において、
顧客・パートナーと共に当社グループのアセットが活用できる領域を注力領域とし、経営リソースを集中する。

●

戦略面2018 年度実績

1 注力領域の選択と集中

●

戦略面

事業環境面

売上高

（注力領域における売上高）

12.4 %

社会視点で異業種をつなぐビジネスエコシステムを創出
・地域医療ネットワーク、エネルギーマネジメント
●

営業利益率

ROE

新たな領域へのチャレンジを成功させ、次の成長に向けた基盤を強化

●

課題

営業利益率

従来の強みに加え、新しいサービスをデザインし実践する力を獲得
●

戦略と
主な成果

注力領域の「 事業活動 」を通じて、顧客課題の背景にある社会課題を解決することで、
持続的成長サイクルを実現し、サステナブルな企業となる。

ビジネスモデルの変革

重点施策

3 ビジネスを支えるプラットフォーム提供力の強化

P.24-P.27, P.30-P.39

社会課題を見据えた価値創造プロセスを強化し、当社グループが保有するアセットを
社外パートナーや顧客、外部サービスとつなげプラットフォームとして提供し、ビジネスエコシステムを形成する。

4 風土改革P.28, P.46-P.49

時代の変化に迅速に対応できる企業・組織能力の向上と、社員のスキル変革を推進し、チャレンジを推奨する風土改革、ダイバーシティ＆インクルージョン、業務プロセス・
制度改革を実行する。

5 投資戦略

P.29, P.40-P.42

注力領域や先端技術を中心として、成長に必要となる戦略投資、プラットフォームをはじめとするサービス開発投資への取り組みを継続・推進する。

・人財の高齢化とスキルのミスマッチへの対応
・国内 ICT 市場の成長鈍化リスクへの対応

22

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 202023

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

中期経営計画中期経営計画の方針と進捗

中期経営計画の取り組み

スマートな暮らしに向けて多様な業種・業態をつなぐビジネスエコシステムの中核となり社会課題を解決
レジリエントな社会づくりに貢献

アセットガーディアン

事業を通じた社会課題解決

を「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、（社会的価値 + 経済的価値の創造）

社会課題を解決する企業」と再定義しました。中期経営計画

さらなるビジネス機会の獲得

２年目を迎えた 2019 年度は、デジタル化への社会意識の高
まりや、顧 客のデジタルトランスフォーメーションへの取りた。今後も、4 つの注力領域で定める事業活動を通じて顧客
課題の背景にある社会課題を解決することで、持続的成長サ
イクルを実現し、サステナブルな企業を目指します。

環境・社

ビジネスエコシステム

顧客や社会の信頼獲得

当社グループは、スマートな消費・決済により、生活者の暮社であるキャナルペイメントサービスでは、コード決済のゲーらしの利便性向上や、誰もが安全で健やかに生活できる社会

トウェイサービスを提供しており、キャッシュレス比率の拡の仕組みづくりに取り組んでいます。

大傾向もあり、決済取扱高は拡大基調にあります。

日本国内では、オンラインショッピングの浸透とともにデ当 社グループは、ウィズコロナおよびアフターコロナ時 代

顧客・パートナーとの関係性強化

ジタル技術の活用が進み、これまでオンラインでの購入に抵の新たな生活様式に対応したデジタル空間の活用および今後

マテリアリ
ティ（サステナビリティ重要課 題）

抗があると考えられていた高 額な商 品を含む、あらゆるもののキャッシュレスの多様化を見すえた新しいサービスを創出・が実店舗に行かずに買うことが当たり前となる社会が到来し提供することで、社会コストの削減とともに、安全でスマートており、同時に決済のキャッシュレス化も進んでいます。子会

な社会の実現に貢献します。

組みの加速を受けて、注力領域ビジネスが順調に成長しまし会・ガバナンス

ESG

超スマート社会

Society 5 . 0

持続可能な開

発 目標

SDGs

トピックス

注力領域
4 つの注力領域におけるビジネスの確立・拡大を推進し、収益の拡大と社会課題解決を両立
中期経営計画で定めた注力領域は、「ネオバンク」「 デジタルアクセラレーション」「 スマートタウン」「 アセットガーディアン」の 4 領域から成っており、対応する社会課題によってそれぞれの領域の垣根を越えてクロスファンクショナルに活動しています。

大 都 市と地 方の経 済 格 差の拡 大などの課題に対し、金融機関や企業と連携し、ビジネスのデジタル化を進め、生 活 者の利便性向上・産業の活性化を実現する

公共インフラの老朽化、技術者高齢化な
どの課 題に対し、IoT・AI 技 術を活 用し
ビジネス環 境の変 革と生 産 性 改 善を実
現する

ネオバンク

アセットガーディアン

金融
金融
決済
決済

AI・ロボット
P.25
スマートな暮らしに向けて
ヘルスケア

住まい

持続可能なエネルギー社会
デジタル
ビジネス

観光
観光

24

オンライン上で製品を確認する手段として、VR などデジタル技術の活用が広がっており、住宅販売もその恩恵を受ける分野のひとつとされています。当社は、デジタル空間の活用により、今後住宅展示場の在り方が劇的に変化することを見すえ、2018
年 3 月にバーチャル住宅展示場「 MY HOME MARKET® 」の運営を開始しました。同サービスは実際に住宅展示場に足を運ばな
くてもスマホやタブレットで時間や場所を問わず住宅の内覧ができ、消費者自身が見積もりのシミュレーションを行えるため、消費者とハウスメーカー双方の負担軽減につながります。また、2019 年 10 月にはインターネット・ショッピングモール「楽天市場」に出店し、20 代・30 代の共働き世帯を中心に利用が増加しており、取扱う住宅メーカーブランド数※も順調に拡大しています。
当社は「 MY HOME MARKET® 」の提供を通じて、消費者ニーズの変化への対応に加え、全国のハウスメーカーの働き方改革の支援を強化することで、人手不足等の住宅業界の課題解決に貢献します。
※ 2020 年 8 月末時点の導入企業数：11 社
ジブンハウス、土屋ホーム、前正ホーム、新昭和ウィザース東関東、クレバリーホーム、ウッドフレンズ、トヨタホーム愛知、エステージ、日本ハウスホールディングス、
マスイデア、ヘーベルハウス

VR・デジタル空間を使ったスマートな社会～住宅展示場の在り方の変化～

キャッシュレスの進展・多様化

バーチャル住宅展示場 『MY HOME MARKET® 』

【保険】

P.29
投資戦略
訪日外国人向けサービス

P.27 監視監視取扱数順調に拡大
楽天市場に出店し、
販域拡大

安全
安全

交通
交通

シェアリングエネルギー

デジタルアクセラレーション

スマートタウン

ビジネスのデジタル化を加 速させ、経 済
活動を可視化することで、企業・販売主・消費者の関係性を再構築し、生活者の利便性向上・産業の活性化を実現する

都 市 部 への 人 口 集 中、労 働 力 の 需 給ギャップなどの課題に対し、エネルギー・
交通・健康・観光などのサービスを連携させ、生活者の環境を豊かにする

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

【導入住宅メーカーブランド】 11 社
※ 2020 年 8 月末時点

防災
防災

P.26
レジリエントな社会への貢献
広告・販促
広告・
販促

P.28
地方創生
風土改革

P.34

IoT・AI技術と日本人の知恵を活用しさまざまな
社会課題を解決する

VR で家を内覧できる住宅展示場「MY HOME MARKET® 」

P.38

FFintechintechビジネスを加速する企業の最良のパートナー

スマートタウン

日本ユニシスグループの持 続 的成長サイクル

営計画「Foresight in sight 2020 」において、自らの存在意義

P.32

デジタル
アクセラレーション

デジタル空間を活用した安全でスマートな社会の実現

日本ユニシスグループは、2018 年度から開始した中期経人に寄り添い・社会にとけこむ金融サービスへ

ネオバンク

健やかに、賑やかに、
移動や環境に優しく、そして、安心・安全に暮らせる
生活者ファーストの共感型社会の創出
P.36

金融

【銀行】
事例
営業店窓口業務支援システム「SmileBranch® 」導入拡大

企業・事業者

価値交換基盤『doreca™』

オープン API 公開基盤

消費者

事例
購買連動キャンペーンプラットフォーム「スマートキャンペーン ® 」
メーカーキャンペーンを会員サイトやスマホアプリに配信【デジタルマーケティング】

小売店

事例「Doreming 保険
販売サービス 」®

キャッシュレスをつなぐ
デジタルマネー基盤

今後の展望

決済サービス事例
デジタルコード事業

コンビニ

事例
バリューカード事業

事例
キャナルペイメントサービス

JCB が提供する SmartCode の指定ネットワークセンターとして事業を拡大

ALIPAY、WeChatPay、
楽天 Pay、LINE Pay、
d 払い、PayPay、HappyGO、Bitcoin、
SmartCode など

日本ユニシスグループ 統合報告書 202025

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

中期経営計画

レジリエントな社会への貢献

ネオバンク
デジタル
アクセラレーション

自然災害や疫病に強いレジリエントな社会に向けた仕組み、環境づくり

スマートタウン
アセットガーディアン

持続可能なエネルギー社会

デジタル
アクセラレーション

持続可能なエネルギーの拡大と電力設備を支える
インフラメンテナンスへの貢献

スマートタウン
アセットガーディアン

日本国内では、従来の地震や台風、集中豪雨といった自ナウイルス感染症のように広域での予見できない災害時に気候変動への対応として、世界的に脱炭素社会に向けた

ルギーの安定供給における課題解決への取り組みとして、電然災害に加え、感染症などの疫病も含めた災害対策が、いまは、膨大な情報の中から、「正しい情報を把握・見える化し、再生可能エネルギーへのシフトが進んでおり、社会の要請も力設備の点検業務効率化のため、ロボットや AI 技術を活用

喫緊の社会課題となっています。一方、インフラ設備の老朽活用すること 」が重要となります。

高まってきています。こうしたなか、当 社グループはエネル

したデジタル化に取り組んでいます。電力会社との共同によ化も深刻化しており、今後 5 年以内に、全国で約 8 万カ所の

このようななか、当社グループは、AI や IoT 技術を活用しギー関連システムで培った知見を活かし、電力小売プラット

るドローンを用いた自動パトロールや送電 塔の傾き監 視の道路インフラ設備の修繕が必要※な状態と言われています。

た各種作業の効率化や、遠隔管理等による「人の移動に頼ら

フォ ーム「 Enability® 」シリーズをはじめ、さまざまなエネル

実証を行っており、エネルギーを取り巻く環境の維持、発展

また、労働人口減少による人手不足も深刻化しており、災ない仕組み 」
「正しい情報の把握と見える化 」の実現を通じ

ギー関連ビジネスを展開してきました。未来の持続可能なエにも貢 献しています。当 社グループは、今 後も、さまざまな害に強いレジリエントな社 会の実 現のためには、人々がリて、社会公共インフラの維持・保全環境を変革し、人びとのネルギー社会の実現に向けて、再生可能エネルギーへの切りパートナーと 連 携 しながら、クリーンで 持 続 可 能 なエネル

モート中心で働くための環境の整備や、現場に赴くことなく働きがいと経済成長の両立とともに、誰もが安心・安全に暮替えを促 進するための取り組みを進めています。また、エネギーの普及拡大に向けた取り組みを推進していきます。

遠隔で状況確認・判断できる仕組みの構築など、「人の移動らせる社会づくりに貢献します。

に頼らない仕組みづくり 」が欠かせません。特に、新型コロ※ 2014 〜 2018 年度に実施された国土交通省の老朽化点検の調査結果による。

トピックス
トピックス

緊急時における「正しい情報の把握と見える化 」を支援する取り組み

災害発生時、企業・団体の現場では、電話による問い合わせが急増し、受け付けた情報を上手く整理・共有し切れない状況が数多く発生します。これらの状況は、現場で対応する人員の疲弊を招くだけでなく、多くの人の出勤や長時間対応により、現場の新型コロナウイ
ルス感染リスクを高めることにもつながります。
「災害ネット」は、情報が錯綜する災害などの緊急時における、情報の一元化と共有を簡単に行うための、デジタル技術を活用したサービスです。電話などで受けた情報を、ホワイトボードに書くように入力するだけで、すべての情報が時系列で集約され、取りまとめや資料作成の手間と時間の大幅な短縮を実現し、スマートフォンからも現場の状況把握が可能なことから、さまざまな業種のお客様に利用されています。当社は、本サービスの提供により、緊急時の「正しい情報の把握と見える化」を支援し、災害に強いレジリエントな社会の実現に貢献します。

人の移動に頼らない仕組みづくり
場所にとらわれない
リモート中心の働き方の広がり

正しい情報の把握・情報の見える化

テレワーク全社展開支援サービス販売開始

事例「災害ネット」期間限定無償提供

医療事例
クラウド型映像監視サービス「スマートユニサイト ® 」

事例
設備点検サービス「まるっと点検 ™ 」
ビル・マンション管理会社向けに提供開始

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

運輸・エネルギー

企業・オフィス

現場に行かずに状況確認・判断ができる仕組み

設備管理

当社は、2018 年度より、経済産業省の「非化石証書 ※ 1 の利用価値向上に係る調査事業 」として委託を受け、ブロックチェーン技術 ※ 2やエネルギーマネジメントに関する知財の活用も踏まえて、非化石証書トラッキングの実証実験を実施しています。このトラッキング付非化石証書により、需要家は購入した電気を RE100※ 3 の取り組みに活用することが可能となります。また、当社は、2019 年 11 月より、国の委託を受けた唯一の第三者機関として、非 FIT 非化石電源が発電した電力量の認定に伴う実務を実施しています。これにより、環境価値のダブルカウントを回避し、信頼性が担保された非化石証書の取引が可能となります。当社は、2020 年度も引き続き、本事業を通じて、非化石証書の利便性向上と、再生可能エネルギー由来電気の調達選択肢の拡大に努めていきます。
※ 1 経済産業省が 2018 年 5 月に創設した非化石価値取引市場で、CO（二酸化炭素）を排出しない自然エネルギーなどによる発電設備（非化石電源）で発電された電力
2の環境価値を証書化したもの※ 2 分散型台帳技術とも言う。情報をブロック単位で保存し、そのブロックを鎖状につなげて保存していくデータベースを指す※ 3 英国の Climate Group と CDP が実施する、事業運営を 100％再生可能エネルギー電力で調達することを目標に掲げるイニシアチブ

電力設備を支えるメンテナンス

実証
非化石証書トラッキング
FIT 非化石価値取引市場において取引される証書の属性情報を明らかにするトラッキング
スキームを実証

・Office 365 ® のコラボレーションツール
・シンクライアント、仮想デスクトップ
・クラウド、ネットワークセキュリティ

テレワーク

非化石証書トラッキングと非 FIT 非化石電源に係る認定業務

非化石価値取引市場の普及拡大

デジタル技術を活用した情報管理の仕組み事例
働き方改革支援サービス「Connected Work® 」提供開始【リモートワークを支える仕組み】

26

ネオバンク

国・自治体

事例
非 FIT 非化石電源に係る認定業務

金融・製造業実証
戦略的イノベーション創造プログラム（ SIP）
「 AI（人工知能）ホスピタルによる高度診断・治療システム」
事例「 MUDEN モニタリングサービス ™ 」提供開始
空間認識プラットフォーム「 BRaVS Library® 」「BRaVS Platform® 」販売開始

AI Service

実証 関西電力
バーチャルパワープラント
構築実証事業参画

実証

JAXA の衛星データを活用した再生可能エネルギー発電量予測

VPP 事業者

リソース
アグリゲータ
高圧一括受電事業者
新電力
電力小売事業者

P2P

風力発電所

発電事業者
電力会社

太陽光発電所事例
再生可能エネルギー発電事業者向け
再生可能エネルギー稼働監視システム

実証 東北電力
ドローンを活用した火力発電所
における設備点検の自動化

Enability® シリーズ
・卒 FIT ／ PPA 事業対応
実証 関西電力
環境価値の売買価格決定を含む
ブロックチェーン技術を活用した環境価値取引

HEMS

MEMS

新電力向け顧客管理／料金計算サービス
・暮らしのまとめ請求サービス

発電所

実証 関西電力、東京大学、三菱 UFJ 銀行
電力売買価格の決定を含むブロックチェーン技術を活用した電力直接取引の実証

BEMS

BEMS アグ
リゲータ

エネルギーマネジメント・クラウドサービス事業

新電力向け

発電所設備
監視保全

実証 東京電力
送電鉄塔の傾きの遠隔監視

電力会社
向け

エネルギービジネス・クラウドサービス事業

日本ユニシスグループ 統合報告書 202027

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

中期経営計画

風土改革

投資戦略

自ら価値を創造し、ビジネスエコシステムをデザインする力を高めるためにVC ファンドおよびスタートアップへの投資と伴走を通じてお客様およびスタートアップとのオープンイノベーションを活性化

当 社グループは、多 様 性のあるイノベーティブな風 土をきており、風 土 改 革の進 捗を測る指 標であるエンゲージメ

当 社 グループは、戦 略 投 資 としてベンチャ ーキャピタル

ポレートベンチャーキャピタル（ CVC ）であるキャナルベン

醸成するため、2019 年度も創造性・革新性を持つ組織へのントスコアも安定的に向上しています。また、全社員を対象（VC）ファンドへの投資に加え、スタートアップへの投資を通チャーズでは、今 後もデジタルトランスフォーメーションに

風土改革や、多様な視点を取り入れるための組織改革、さらとしたテレワーク 施 策 を 2017 年 10 月 より 展 開 しており、じて、お客様とスタートアップ各社との伴走によるイノベー

貢献する技術や事業など、投資先を拡大していきます。

に個人の創造性・革新性を生かすための育成プログラムなど、

2018 年度に「テレワーク先駆者百選総務大臣賞」を受賞しションの創出と社会実装、ひいては社会課題解決への貢献を大きく変革していく市場を見極めながら、引き続きスター

さまざまな観点の取り組みを継続してきました。

ました。2019 年度もさまざまな取り組みや成果を評価頂き、目指しています。国内外を問わず、さまざまな分野の VC ファ

トアップへ支援を行い、ビジネスエコシステムを形成してい「健康経営優良法人 」や「女性が輝く先進企業表彰 」などのンドや社会課題解決を目指すリアルテック系ベンチャーへくことで、これから訪れる新たな世 界の社 会 課 題 解 決に寄賞や認定を受けています。

の出 資を行っており、2020 年 3 月 末までに当 社グループ合

与していけるよう、オープンイノベーションを加速させてい計で 14 ファンド、40 社を超える出資を行ってきました。コー

きます。

働き方改革として残業ゼロの月を 1 回以上作る「残業メリハリ活動」を推進しており、2019 年度は 100% の達成率で、有給休暇取得率も 80% 以上を達成しています。このような引き続き、多 様 性のあるイノベーティブな風 土の醸 成と活動を通して時間に余裕が生まれ、多様性を尊重する風土

ともに、ビジネスエコシステムを 創 出 する 企 業 としてエンが浸透してきたことで、自律的に活動を進める社員が増えてゲージメントの向上に取り組んでいきます。

トピックス

トピックス

イノベーションの持続的な創出を目指す

キャナルベンチャーズ株式会社（ CVL ）は、2017 年 5 月にスタートアップ等との連携を通じて持続的イノベーションを促進する仕組みとして、VC やスタートアップに投資するファンドを組成・運営する会社として設立された CVC です。CVL は当社グループにおいて強力な「知の探索 」の役割を担っており、同社設立後の 6 月に Canal Ventures Collaboration Fund（ CVCF）1 号投資事業有限責任組合を組成しました。2020 年 4 月に CVCF2 投資事業有限責任組合を組成し、これにより、引き続き「スター「スタートアップビジネスから Foresight するトレンド情報の収トアップと VC のチャネル開拓・維持 」
集と発信」および「CVC 運営を通したファンド運営に係る知財の獲得」を実施していきます。
スタートアップ等との連携によるサービス創出事例として、当社グループのユニアデックスが提供するクラウド型ネットワークサービス「 Wrap® 」や、地域金融機関向け法人顧客コンシェルジュサー
ビス「 CoreBAE® 」などがあります。

「女性のエンパワーメント原則 」（WEPs）に署名

当社グループは、女性のエンパワーメント原則「 Women s Empowerment Principles（以下 WEPs）」に署名しました。当社グループが目指すダイバーシティ経営は、一人ひとりが個人の多様性を高め、互いの意見・価値観を尊重し能力を発揮できる自律型組織の形成により、イノベーションやビジネスエ
コシステムの創出を加速させ、「社会的価値」と「経済的価値」の両方を実現させることです。女性の活躍推進は、「個 」の多様性を受け容れ活かす第一歩であり、当社グループのダイバーシティ経営における重点戦略の一つです。私たちは WEPs への賛同を通じて、自社内にとどまらずさまざまなステークホ
ルダーと連携・協働して女性のエンパワーメントを推進し、ダイバーシティ経営のさらなる推進を図ります。

日本ユニシスからの出資

Human Resource Foresight®

働き方改革
残業メリハリ活動 100% 達成

戦略的人事改革

有給休暇取得率 80% 以上達成

組織・人財改革

新規事業創出や社会課題解決のチャレンジの場への積極的参加

2018 年度

151億円
2019 年度

190億円※ 研究開発費、設備投資額、事業投資額の合計

日本ユニシスからの出資

・JAFCO ファンド・ネストエッグ

・リアルテックファンド
・Scrum Ventures Fund Ⅲ

VCファンド・NSV Wolf Capital

投資戦略

スタートアップ・LTE-X・ETCMS・ココペリ、等

・SV-Fintech

Workstyle Foresight®
働き方改革

自律型社員の増加

日本ユニシスグループ
投資額※

CVCからの出資

CVCからの出資

Diversity Foresight®
エンゲージメント向上

ダイバーシティ推進

出資先はグループ合計で14ファンド、40社超に拡大

Management Foresight®
ダイバーシティ推進

業務プロセス・制度改革

女性のエンパワーメント原則「 WEPs 」への賛同
P.46-49

28

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

テレワーク普及に伴うオンライン化の流れにより新たな需要を創出

スマートライフ＆教育

スマートワーク
働き方改革

セールス＆マーケティング

先端技術

遊休資産活用観光＆リテール

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

29

ワクワクする未 来へ

人々や企業が安全を確保して安心して暮らせ、その活動の持続

持続可能なエネルギー社会への貢献、レジリエントなまちづくり、安心・安全で可能性を高めることができるように、従来の自然災害に対する

レジリエントなまちづくり

備えに加え、感染症にも備えた新しい社会とそれを支える社会便 利な消 費 社 会や新たなモビリティサービスへの挑 戦。人々はありたい社 会のインフラが構築されるようになります。

姿を想い描き、知恵や発想やテクノロジーを持ち寄り、組み合わせ、社会課題を
解 決 し、これまでにない 社 会 の 仕 組 みをつくりだし、世 界 を 前 進 させる。志 がつなぐ共感の輪で、世界は変えられる。
ワクワクする未来へ私たちは動きはじめています。

生活様式の多様化が加速
人々は xR や VR コマースにより、自宅に居ながら観 光 地や商業施設に外出しているかのように体験することが増えていきます。多様化が進む価値観やライフスタイルに応える
斬新なデジタルサービスにより、人々の生活様式の多様化が加速します。

デジタルによる産業構造の変化
企業と企業、個人と企業が、これまでの常識の枠組みを超えて、デジタルでつながります。デジタルによるビジネス変 革によって産業構造が様変わりし、地域や業界の垣根を越えたこれまでにない価値創出が加速します。

30

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

テクノロジーがもたらすウェルビーイングの向上
デジタルテクノロジーの活用により、バイタルデータや感情デー
タなどのパーソナルなデータによる生活者一人ひとりのコンテキスト理解が進みます。人をより深く理解するテクノロジーが人々のウェルビーイングに貢献します。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202031

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

Foresight in sight story 1
ネオバンク
IT実装力、金融機関とのネットワークを活かし産業界を活性化

人に寄り添い・社会にとけこむ金 融サービスへ
大都市と地方の経済格差の拡大などの課題に対し、金融機関や企業と連携し、ビジネスのデジタル化を進め、生活者の利便性向上・産業の活性化を実現します。

日本ユニシスグループが活かすアセット【 強み】

個人の生活空間（消費、貯蓄、投資、資金調達等）

キャッシュレス
デジタル化

Value Creation

スマートなライフデザイン家計（暮らしぶり）の向上

Money Concierge（SmartLife）■

長年にわたり培ってきた金融業界における IT 実装力■

基幹系システムの提供実績による地域金融機関とのネットワーク●●

APIエコノミー

A

金融
サービス

信用創造機能

X

Z

決済機能

スタート
アップ
β

スタート
アップ

金融
サービス
事業会社

Y

C

購買側とのダイレクト
コミュニケーション

事業会社

金融仲介機能金融サービス

情 報と経 済の循 環

情 報と経 済の循 環

スタート
アップ
α

金融機関や Fintech 企業との共創による新市場創出
異業種連携により生活の QOL を高めるマネーマネジメ
ント領域

FinTech（フィンテック）系ベンチャー企業の国内市場規模推移

2018 年度（実績）

2,145

Y

B

地域産業別プラットフォーム

億円

●

少子高齢化

●

デジタライゼーション●

人手不足・人材不足

●

金融包摂

●

キャッシュレス化

●

異業種連携

●

地域経済格差2022 年度（予測）1 2,102兆

カスタマーファースト（ UI ／ UX 重視）●

関連する主な SDGs

億円

出典：矢野経済研究所「国内 FinTech（フィンテック）市場に関する調査（2019 年）」2019 年 9 月 18 日発表

事業会社
資金・資材の調達多様化

提供サービス

企業の事業空間（投資、仕入、製造、販売等）

企業の生産性向上

Cutting Edge

解決に寄与する社会課題

ターゲット市場

Banking as a Service

地域金融機関のデジタル化を通じ中小企業の経営課題解決を支援●

オープン API 公開基盤「 Resonatex 」●

新事業創出プラットフォーム「Financial Foresight Lab 」

銀行・信用金庫向け業務改革・働き方改革支援「 POWER EGG® 」●

Fintech 関連サービス●

カスタマーエンゲージメントプラットフォーム「Eltropy 」●

個人資産管理サービスアプリ「Fortune Pocket® 」●

パーソナライズ・レコメンデーションサービス「Moneythor 」●

笑顔があふれる銀行窓口「 SmileBranch® 」

®

●

®

ほか

取り組み

日本ユニシスグループは、高度化する金融サービスをアンバンドルし、異業種連携とデジタルトランス
フォーメーションを促進することで、生活者の利便性向上と産業の活性化を支えるビジネスエコシステムの形成を目指しています。

2020 年 4 月には、中小企業の経営課題解決を支援する株式会社ココペリと資本業務提携を締結しました。
同社は、地域金融機関が中小企業に提供する経営支援プラットフォーム「 Big Advance® 」を運営し、当社とは、法人顧客コンシェルジュサービス「 CoreBAE® 」において、地域金融機関向け AI 提供などの協業関係を構築してきました。当社グループは今後も異業種提携を推進し、豊かで持続可能な社会と新たな稼ぎ方
や働き方の創造を目指して、デジタルの力で中小企業の事業活動の効率化ならびに地域金融機関などによる中小企業の経営課題解決力拡大を支援していきます。

当社は 2018 年 9 月、主に日米の Fintech スタートアップ企

ファンド GP 企業が有する事業開発力を得ることで、Fintech

へ出資し、業を対象とした投資ファンド「SV-FINTECH Fund 」

領域で高い事業シナジーが見込まれる金融機関に向けた新Fintech 領 域 の 事 業 開 発 で 協 業 を 開 始 しました。投 資 先

事業創出や、業種・業界の垣根を越えたビジネスエコシステ

Fintech スタートアップ企業との幅広いチャネル獲得に加え、ムを形成し、社会課題の解決を図っています。

従来の取り組み

SV-FINTECH 協業

優れた Fintech スタートアップ企業の発掘力

SV-FINTECH Fund

出資企業（LP）と協調したハンズオン型の事業開発力

出資

Fintech スタートアップ企業との関係強化

事業を創出する力を拡大・増幅事業開発協業リターン

日本ユニシス

資本 業 務提 携によるサービス提 供イメージ
地域金融機関1. 金融サービスや経営課題解決サービスのデジタル提供
2. コンサルティング拡大を支援するサービス提供 等

32

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

国内外の

中小企業

Fintech

生産性向上

最適解獲得

キャッシュフロー改善

ビジネス機会創出

スタートアップ
企業

機会発掘
Fintech
連携

構想策定

顧客実証

事業創出

持続的提供

金融機関＋ Fintech の API による連動【地域金融機関の勘定系 API Resonatex®】
金融機関・異業種とのビジネス創造【Financial Foresight Lab®】
金融業界全体のトレンド・戦略情報収集【シリコンバレー ファンズ・オブ・ファンド連携】

ビジネス
エコシステム

金融機関／
事業会社
デジタルバンク
キャッシュレス
データ利活用

日本ユニシスグループ 統合報告書 202033

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

Foresight in sight story 2
デジタルアクセラレーション

企業・官庁・生活者と連携しデジタル化を加速、暮らしをより豊かで快適にビジネスを加速する企業の最 良のパートナー
ビジネスのデジタル化を加速させ、経済活動を可視化することで、企業・販売主・消費者の関係性を再構築し、生活者の利便性向上・産業の活性化を実現します。

日本ユニシスグループが活かすアセット【 強み】

生活者/消費者
便利で快適な生活の追求

Value Creation

サービス提供者
リアルの接点

デジタル・リアルでつながる
ビジネスエコシステム■

導入から効果測定までの一貫した電子購買システムの構築ノウハウ■

印刷・情報技術を有する大日本印刷株式会社とのパートナーシップ
ターゲット市場･遊ぶ･買い物を楽しむ･仲間が見つかる･情報を得る･お客様を知る･ニーズが分かる･提案できる･ファンが増える●

企業の広告・販促市場

●

高齢化

●

買物難民

●

デジタルトランスフォーメーションに関連する ICT 市場●

価値の多様化●人手不足●

膨張する情報量●

破壊的ビジネスの台頭

●

ネット難民

●

急速なデジタル加速

SP・PR・催事企画／インターネット広告市場規模

デジタルサービス空間

DMP

サービス
利用情報

解決に寄与する社会課題

2019 年度（実績）

関連する主な SDGs

1兆 5,354億円
生活者情報Consumer Data Platform

出典：経済産業省「特定サービス産業動態統計調査 3. 広告業」
（2020 年 6 月分確報）

提供サービス
購買データ活用型マーケティングサービス「スマートキャンペーン ® 」●●

バーチャル住宅展示場「 MY HOME MARKET® 」●

トラック予約受付サービス「 SmartTransport® 」●

リテール向けロボティクスサービス「RASFOR（仮称）」●

決済関連サービス●

収納サービスプラットフォーム
ほか

経済産業省・NEDO の「ロボット実装モデル構築推進タスクフォース」に参画

Cutting Edge

日本ユニシスは 2019 年 11 月に設置された「ロボット実装モデル構築推進タスクフォース（以下、TF）」にシステムインテグレーターとして参画を表明しました。本 TF は、人手不足が深刻化している施設管理、取り組み
新型コロナウイルスの流行や、より複雑化する社会状況

日常の買い物を通じて、NPO・NGO 団体に気軽に寄付でき

法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（ NEDO）が設置したものです。当社は、これまでスーパーや小のなか、企業・NPO・生活者の連携により社会課題を解決しる環 境を提 供しています。当 社グループは「 BE+CAUSTM 」

売店で進めてきたサービスロボットを活用したさまざまな取り組みから得た知見、技術を活かし、本 TF メていく取り組みがさらに重要となっています。当社グループの提供を通し、社会課題解決のビジネスエコシステム構築

小売・飲食、食品の３分野においてロボットの社会実装モデル創出を目指し、経済産業省と国立研究開発

ンバーとしてロボット実装モデル創出に取り組んでいきます。

Bは、「スマートキャンペーン

®※」の仕 組みを応 用して、生に向けて活動を推進します。

活 者 が 日 常 の 買 い 物 を 通 じさまざまな 社 会 貢 献 の 取 り
組みを支 援でき、また小 売やメーカーが事 業 活 動を通じた多彩な社会貢献の取り組みを展開できるプラットフォー

SOCIAL ACTION PLATFORM

ム「 BE+CAUSTM（ビーコーズ）」の提 供を開 始しました。ス
マートキャンペーン ® と 株 式 会 社 STYZ が 提 供 する 寄 付 プ
ラットフォーム「 Syncable 」を連携させることで、生活者が人手不足に苦慮する企業等が幅広くロボットを導入していくための基礎を構築

34

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

※ 日本ユニシスと大日本印刷株式会社が運営している、広告主（メーカー）が全国の小売の売り場と連携し、実購買データに基づくマーケティング施策の実施を可能とするプラットフォーム

日本ユニシスグループ 統合報告書 202035

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

Foresight in sight story 3
スマートタウン
企業間データ流通基盤を活用し各サービスを連携

健やかに、賑やかに、移 動や環 境に優しく、そして、
安心・安 全に暮らせる生 活 者ファーストの共 感 型 社 会の創 出
人口構造の変化、都市一極集中、地球環境など、生活者を取り巻くさまざまな社会課題に対し、モビリティ・観光・
エネルギー・キャッシュレス・ヘルスケアなどの各種サービスを連携させ、企業との共創により、ニューノーマル
時代に応じた、生活者ファーストの「まちづくり」に取り組んでいます。

Value Creation
日本ユニシスグループが活かすアセット【 強み】■

共創プラットフォームの提供（データの真正性確保、データの許諾と流通、満足の可視化）→ 企業間連携、当社アセットとの掛け合わせによる新たなサービスの創出、パーソナライズデータ活用によるさらなる価値サービスの創出

産官学連携スキームの構築、および、活動実績■ 企業・スタートアップ・地域事業者と連携したオープンイノベーションスキーム
■

生活者

暮らす

働く

学ぶ

シェアリングエコノミー

サービス群

介護する

治療する

観光する

楽しむ

・・・

各サービスをさらに連携させネットワーク効果で拡大
モビリティ

観光

エネルギー キャッシュレス ヘルスケア

ターゲット市場
●

モビリティ

●

ヘルスケア

●

エネルギー

●

観光

●

37.0兆円

都市一極集中／
地域過疎化●

交通網再整備●エネルギー環境問題

●

超高齢化

●

医療介護問題観光基盤整備●●遊休資産活用関連する主な SDGs

地球温暖化対策分野の市場規模推移

約
企業

企業サービス×当社アセットによるサービス（価値）創出●

都市開発／都市計画2018 年度（実績）

企業間のデータ流通によるサービス（価値）創出

解決に寄与する社会課題

2050 年度（推計）約62.6兆円

出典：環境省「環境産業の市場規模・雇用規模等に関する報告書」（令和 2 年 3 月）

提供サービス

共創プラットフォーム（あんしん・あんぜんな環境でのデータ流通・利活用）●

データ連携・同意管理サービス基盤「Dot to DotTM
（D2D）
」

●

電力小売クラウドソリューション「 Enability® シリーズ」●

デジタル価値交換基盤「doreca●

エネルギー管理サービス「 Enability® EMS 」●

クロノロジー型 危機管理情報共有システム「災害ネット」●

クラウド型映像監視サービス「スマートユニサイト ® 」（ヘルスケアにおける取り組み）
Society5.0 時代の「健やかに暮らせる社会の創出」
生活者の健康に対する意識・行動変容を起こすきっかけづくりや、その行動変容に適したパーソナライ
ズドヘルスケアサービスを実現するプラットフォームを提供します。現在、神戸大学医学研究科 AI・デジ
タルヘルス科学分野に講座を開設し、専門家と連携しながら、このプラットフォーム上でのヘルスケアデー
タ利活用に向けさまざまな検討を行っています。
また、フィットネスを通じたデータの取 得・分 析（熊 本 県 合 志 市・熊 本 大 学・ルネサンス・Kuru-Labとの 共 創）、ゲームプレイヤーの 活 動 データの 取 得・分 析（ Game Wellness Project）を通じ、プラットフォーム上で提供されるサービス創出に向けた取り組みを行っています。
今 後、このプラットフォームを通じて、さまざまな地 域
や企業がつながり、そして、生活者本人の承諾を得たデー
タを安全・安心な環境のもとで、「つないで 」、
「活用 」する
ことで、Society5.0 時代の新たなパーソナライズドヘルス
ケアを実現します。

」

旅行・観光サービス基盤
・Offer LinksTM（ワンストップ＆シームレスオファー）
・Voucher LinksTM（QR発行・精算効率化：デジタルクーポン）●●

Cutting Edge

TMほか

モビリティサービス基盤「smart oasis® 」

取り組み
日 本 ユニシスグループは、中 期 経 営 計 画「 Foresight in

私 達は、このような時だからこそ、これまで以 上に、人々

sight 2020 」の重点施策のひとつに「スマートタウン = 生活

「協力し合い 」「認め合い」ながら暮らしていくが「助け合い 」

者ファーストの共感型社会の創出」を掲げています。

ことができる社会づくりに、テクノロジーを通じ貢献したい

地域が抱える社会課題の解決には、生活者／地域住民のと考えています。

目線に立ったサービスの提供が不可欠であると考えています。

これからの未来に向け、地域・企業の皆様と共に、地域にスマートタウンの実現に向けて、個人が所有する情報や、IoT

潜在・存在する課題の解決と、その課題解決を通じ、地域がなどで獲得する情報など、データを触媒としたさまざまなサー活性化し、生活者が、健やかに、賑やかに、優しく、そして、ビスの創 出を狙い、オープンイノベーション・アプローチも安心・安全に暮らせるまちづくりに取り組んでいます。

取り入れたビジネスエコシステムの形成を目指します。
新型コロナウイルスが私達の社会を一変させました。これ
から、デジタルトランスフォーメーションがさらに 加 速 する
一方、人とのリアルな接点が減少していく時代を迎えます。

36

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 202037

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

Foresight in sight story 4
アセットガーディアン
IoT・AI新技術でインフラ、建造物を守る

IoT・AI 技 術と日 本 人の知 恵を活 用しさまざまな社会課題を解決する

Value Creation

年々老朽化が進む社会公共インフラおよび減少していく日本の熟練技術者等の社会課題に対し、

日本ユニシスグループが活かすアセット【 強み】

IoT・AI 技術を活用して人手不足を解消し、点検業務の大幅な省力化・品質向上を実現します。

風力発電
監視

クラウド
ロボティクス

環境インフラ
設備点検

運搬機器・
ロボット設備検査

生産設備・
倉庫運営

作り手
ビジネス
エコシステム エコシステム

見守りスマートホーム
橋梁・
トンネル検査

工作機器
常時監視

設備点検

斜面状態
モニタリング

回転設備
監視

組み立て
工程監視

設備異常検知遠隔点検
自動報告作成■施設運営・設備保全におけるシステム運用ノウハウ■

業務効率化を目的としたさまざまなソリューション提供

オフィス
外壁検査

ビル設備保全

●

環境・公共設備点検●

ビル設備保全

デジタルアセット･センサー×AI･画像/音声×AI･ロボティクス×AI･デバイス×AI

人流解析 &
ブロック
チェーン

観光地
ロボット動作 観客行動分析
制御●

生産設備・倉庫運営●

自然災害被害抑止●

ビル設備の効率化●

店舗・施設運営●

設備老朽化と安全対策●

製造現場の効率化●

熟練技術者・作業者不足●

物流現場の効率化●

店舗・施設運営の効率化

緊急対策を要する道路インフラ施設数

マンション
外壁検査

約
店舗・施設
顧客行動分析
無人店舗運営解決に寄与する社会課題

ターゲット市場

8 万件

橋梁
トンネル
道路附属物等計●

69,051
4,416
6,062
79,529

関連する主な SDGs

出典：国土交通省「デジタル技術の進展を踏まえた規制の総点検 インフ
ラの老朽化と新技術・データ活用について 」（令和元年 12 月）

提供サービス

店舗・
施設運営

●

設備点検サービス「まるっと点検 ™ 」

人間の認識・判断を再現する空間認識プラットフォーム「BRaVS Library® ／ BRaVS Platform® 」

●

工場その他
従業員
作業改善

インフラ点検と診断の
効率化

乗り物待ち
状況検知

●

人流解析サービス「JINRYU® 」●

分散型 IoT ビジネスプラットフォーム●

遠隔監視・遠隔作業支援「MUDEN モニタリングサービス ™ 」●

AI 橋梁診断支援システム「Dr.Bridge™ 」●

回転機械不具合予兆検知サービス「VibSign™ 」
ほか

取り組み

Cutting Edge

AI 橋梁診断支援システム「Dr.BridgeTM 」の提供
日本ユニシスは、株式会社日本海コンサルタントと共同で、コンクリート橋梁などの点検・診断業務の省力化と品質向上を実現する「 Dr.BridgeTM 」の提供を 2020 年 6 月に開始しました。2014 年に道路法施行
規則が改正され、橋梁などの道路構造物は 5 年に 1 度の近接目視点検が義務化されましたが、橋梁の数は膨大な一方で熟練技術者は減少し、限られた予算内での点検が社会課題となっています。
「Dr.BridgeTM 」はカメラで写真を撮り、簡単な情報を入力するだけで、AI が橋梁の劣化要因や健全度を診断するため、橋梁の点検業務の負荷を軽減し、精度の高い判定を実現しました。当社は「Dr.BridgeTM 」
を通して、インフラ点検・診断におけるリソース不足を解消し、社会課題の解決を目指します。

必要なのはこれだけ

日 本では超 高 齢 化 社 会を迎え、さまざまな場 面でコスト

象物 体の認 識には、当 社が長年にわたり培ってきた 3 D デー

削減や人材確保、業務 効率化のほか、インフラの整 備・構築

タ処 理・深 層学 習などの技 術を集 約させた空間 認 識プラッ

等が 求められています。当 社グループはこのような社 会 課 題

トフォーム「 BRaVS Library ® 」を活用しています。今 後、点字に対応する取り組みの一つとして、2019 年 10 月に筑 波 技 術

ブロックの他にも認 識できるインフラを充 実させ、構 築した大学と共同で、AI ／画像認識技 術を活用し、スマートフォン

デジタルマップを応 用したソリューションの検 討を進めるこを使って点 字ブロックの敷 設 情 報をデジタルマップ（電 子 地とで、視 覚 障がい者や高齢 者をはじめとしたさまざまな生 活

図）上に自動 登 録するシステムの実 証 実 験を行いました。対（Quality of Life）向上に貢献していきます。
者の QOL

点検調書へ自動的にデータを反映
別紙２ 様式１様式２
橋梁名・所在地・管理者名等

アップ
ロード

アップ
ロード

様式１

橋梁名

路線名

（フリガナ）
管理者名

定期点検実施年月日路下条件

部材単位の診断（各部材毎に最も厳しい健全性の診断結果を記入）
定期点検時に記録
変状の種類
判定区分
部材名
（Ⅱ以上の場合
（Ⅰ～Ⅳ）
に記載）
上部構造
主桁

所在地

起点側

緯度
経度

橋梁ID

代替路の有無 自専道or一般道 緊急輸送道路 占用物件（名称）

定期点検者
応急措置後に記録
備考（写真番号、位置等が分かるように記載）

応急措置後の判定区分

応急措置内容応急措置及び
判定実施年月日

横桁
床版
下部構造

撮影画像

諸元情報／損傷情報技術者と同等の判定精度※

支承部
その他
道路橋毎の健全性の診断（判定区分Ⅰ～Ⅳ）
定期点検時に記録（判定区分） （所見等）

全景写真（起点側、終点側を記載すること）
架設年次
橋長
幅員
橋梁形式

※ 同一の写真を複数の技術者が各々診断して集計した結果の比較

歩道の画像を撮影

デジタルマップ上に登録© OpenStreetMap contributors※架設年次が不明の場合は「不明」と記入する。

38

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 202039

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

CFO メッセージ

基本的な投資方針と投資戦略劇的に変化する環境を注視し、新たな社会課題解決への貢献を目指して
戦略的な投資を推し進めていきます。
常務執行役員 CFO

梅原 一眞

中期経営計画「 Foresight in sight 2020」の進捗とその評価「守2020 年 4 月に CFO に就任した梅原です。CFO として、

事 業においては、ICT コア領 域のビジネスについて、お客シスグループの持続的な企業価値の向上に資する貢献をしビスが堅調に伸長しています。また、品質管理プロセスにおいて各案件のリスクを審査し、案件の内容を慎重に見極め2018 年度からスタートした中期経営計画「 Foresight in

つつ選 択 的に対 応するとともに適 宜モニタリングすること

sight 2020 」では、これまでに改善を重ねてきた財務基盤ので不採算案件の発生を最小限に抑えています。同時に、働

もと、本格的な 攻め の経営へシフトしてまいりました。本

き方改革の推進や開発プロセスにおける生産性の向上に取

中期経営計画では、営業利益率を最も重要な経営指標に位り組んできた結果、売上高が増加基調のなか、システムエン

置づけています。2020 年度における 8% 以上という目標は、ジニアの稼働率は一定水準を維持しつつ、収益性も向上し同業他社を勘案すれば、あくまでも通過点であると考えておています。

りましたが、生産性の向上や収益性の高い案件に注力した

注 力 領 域のビジネスについては、お客 様のデジタルトラ

結果、2019 年度において 1 年前倒しで目標を達成すること

ンスフォ ーメーションへの 取 り 組 みが 進 んでいることに 加ができました。また、重 要な経 営 指 標の一つである ROE にえ、キャッシュレス等のデジタル化に向けた社 会 意 識の高

ついては 12 〜 15% を目標としており、これも達成しておりまりもあり、順調に成長しています。2019 年度の注力領域

ますが、資 本コストを意 識した経 営によって、エクイティ・における売上高は期初計画の 450 億円に対し、480 億円まスプレッドを高め、さらなる企 業 価 値 向 上を図っていきたで拡大しており堅調な状況ではありますが、この売上高に含足元の財務基盤の改善に加え、収益力の向上、適切なリスク管理体制等が評価され、2019 年 10 月に株式会社格付

まれる手数料型ビジネスの売上高が、一部、新型コロナウイ
ルス禍による影響も受け、約 70 億円と前期並みに留まった
点は課題です。

投資情報センター（ R&I ）による発行体格付が「 A- 」へ格上

当社グループのさらなる成長を牽引できるよう、サービスげとなり、2010 年以来の A 格に復帰することができました。

提 供 型にビジネスモデルを変 革していく必 要があると認 識

本評価により、資金調達コストが低下することはもちろんでしています。

すが、これまで以上に顧客・パートナーからの当社への信頼
日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

中期経営計画で重点施策の一つと掲げている「投資戦略」

で、新たな需要が喚起され、急成長している分野もあります。

については、新 型コロナウイルス禍の先 行き不 透 明な情 勢

今後ドラスティックに変化していく市場の動向を見極めながにおいても、計画期間の 3 年間で総額 600 億円の投資を行う

ら、これらスタートアップ企業と共にオープンイノベーション

計画は据え置いています。ただし、投資案件については、当を加速させます。これらの取り組みを通じて、ビジネスエコシ

社グループの戦略に合致していることを前提に、リスクとリステムを形成し、社会課題解決への貢献を目指していきます。

ターンを十 分 分 析したうえで、予 想キャッシュ・フローをベースに IRR（内部収益率）などの社内投資基準をもとに慎重に選別しています。

株主還元と資本効率

特に、戦略投資領域については、今後お客様と共に新しいビ

成長と資本効率性の向上のバランスは非常に重要な問題

ジネスを生むプラットフォームの提供力強化のための投資にです。投資に関しては前述の通りですが、株主還元に関して振り向けていきます。また、投資戦略として VC ファンドへの投は、業績連動による配分を基本としながら、キャッシュ・フ

資に加え、スタートアップ企業への投資を通じて、お客様とス

ローの状況や成長に向けた投資とのバランス、自己資本のタートアップ各 社との伴 走によるイノベーションの創出と社蓄積状況などを総合的に勘案し、利益還元方針を定めてい会実装を図ります。これまでに国内外を問わず、さまざまな分ます。現中期経営計画においては配当性向 40% を目処とす

野の VC ファンドやリアルテック系ベンチャーに対して、当社ることを基本方針としています。2020 年度は、現状の先行

グループ合計で 14ファンド、40 社を超える出資を行ってきまき不透明な環境のなか、足元のキャッシュ・フローの状況や、した。新型コロナウイルス禍の環境下、投資先のスタートアッ

今後の事業継続・人財維持に係るコストも勘案したうえで、
当期純利益見通し 170 億円を前提に、1 株当たり年間配当

70 円、配当性向 41% を予定しています。

投資戦略
（億円）

様のシステム更新需要に対応しており、受託開発を中心としたシステムサービスや 運 用 などのアウトソーシングサー

いと考えています。

レワークやそれに伴うオンライン化が急 速に進んでいくことのと考えています。

り」と「攻め」のウェイトのバランスをとりながら、日本ユニていきたいと考えています。

40や期待も向上し、ビジネス創出の機会がより一層増えるもプ企業は、マイナスの影響を受けている分野がある一方で、テ（年度） 2017

戦略投資
サービス
開発投資

2018 2019

28

30

研究開発

30

40

設備投資

115

82

中期経営計画期間

2018~2020

42 各 投 資 領 域 に 機 動

的に資 金を配 分し、45 3 年 間 合 計で 600 億円程度の投資規模を
103 想定資本効率（ ROE ）については、デュポン分析でいうところのマージン（利益率）を高めることによって向上を図る方針
としていますが、ターンオーバー（資本回転率）の向上にも焦点を当て、2018 年度より運転資本管理の重要性を事業部門に浸透させる取り組みを行っています。その結果、CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）は目 標 値の 60 日

売上高／営業利益率の推移（左軸） 売上高■ ICT コア領域 ■ 注力領域
■ ビジネス ICT プラットフォーム ■ デジタル／ライフイノベーション
（右軸）
営業利益率
■

（億円）

3,500

2,780

2,822

2,870

2,990

3,116

3,200

2,800

160
2,620

202
2,620

270

355

480

600

2,600

2,635

2,636

2,600

2,100

8.4

0
（年度）

15

12

9

1,400

700

（%）

8.0

以上

6.9
5.1

4.5

6

5.7
3

2015

2016

中期経営計画

2017

2018

2019

中期経営計画2020（目標）（ 2015 年度 –2017 年度）（2018 年度 –2020 年度）

Innovative Challenge Plan

Foresight in sight 20200

日本ユニシスグループ 統合報告書 202041

日本ユニシスグループはどんな未来を見ているか

CFO メッセージ

700■

日本ユニシス

■

サステナビリティ経営
日本ユニシスグループが目指す
サステナビリティ

株 主 総利 回り（ TSR）（%）

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

TOPIX

600

社会課題への対応と国際的イニシアティブへの参画

500

日本ユニシスグループは、企業理念に掲げる「人と環境に当社グループは、2015年 9月に国連で採択された SDGs 達

400

やさしい社会づくりへの貢献」を実現するため、自らの存在

成や、国内では 2016年 1月に閣議決定された「第 5期科学技300

意義を「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提術基本計画」で提言された国家ビジョン「Society 5.0 」の実

200

供し、社会課題を解決する企業」と定めています。企業の持現に向けたステークホルダーからの期待に対し、業種・業態の100

続的な成長の基盤として、持続可能な社会の実現が重要で垣根を越えたさまざまな企業をつなぐビジネスエコシステム

あるとの認識のもと、環境・社会・ガバナンスの視点を考慮を創る中核となり、社会課題を解決していくことを中期経営した企業活動を基本に、さまざまな社会課題解決に真摯に計画の方針とし、注力領域を軸とした事業活動や、風土改革の取り組みを推進しています。

0（年 / 月）2010/3

2011/3

2012/3

2013/3

1年

2014/33年

2015/3

2016/32017/35年

2018/3

2019/310 年

2020/3

年率

累積

年率

累積

年率

取り組み、持続可能な社会の発展への貢献を通じた価値創日本ユニシス101.1%

201.2%+ 26 . 2 %273 . 9 %+ 22 . 3 %506 . 0 %+ 17 . 6 %造により、当社グループの持続的成長サイクルを確立し、サ

TOPIX

99.5%

99.6%

-0.1%

101 . 8 %+0.4%

178 . 4 %+6.0%

ステナブルな企業グループを目指しています。

累積※ Total Shareholder Return（ TSR）
：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率※ TSR の計算は、日本ユニシスは累積配当額と株価変動により、TOPIX は配当込の株価指数により算出※ 2010 年 3 月末日の終値データを 100 として TSR による時価を指数化したもの（保有期間は 2020 年 3 月末まで）

当社グループは、連携するお客様やパートナー、またビジ
ネスを 行 う 地 域 がグローバルに 拡 大 していることを 受 け、

いま世界では、環境や人権に関わる社会課題に加え、2020「人権」
2014年 3月に「国連グローバル・コンパクト」に署名し、年の新 型コロナウイルスの感 染 拡 大を契 機として、社 会 構

「労働」
「環境」
「腐敗防止」に関する基本 10 原則の実現に向造に大きな変化が生じる可能性があり、当社グループを取りけた努力を継続しています。さらに、「人権」「労働」に関してを下回る水準となりました。このように、全社で高い意識をエネルギーマネジメントシステムや、気 候 変 動 などの 環 境

巻く経営環境は、今後ますます不確実性が高まっていくと考」に署名しており、は、「女性のエンパワーメント原則（WEPs）

持ちながら、資 本効 率の向 上を目 指しています。直 近 10 年問題など、一企業だけでは解決が難しい社会課題をビジネ

えられます。

「環境」に関しては、「気候関連財務情報開示タスクフォース

間を振り返ると、配当込みの株主総利回り（ TSR ）は TOPIX

スエコシステムによるイノベーションや新たなサービスでそうしたなか、当社グループは、未来に向けた明確なビジョを上回る水準で推移していますが、引き続き、株主資本コス

解決することで、新しい豊かな社会づくりに貢献していくこンを共有し、一人ひとりが長期的な視野と志を持ち、社会課

トを上回る TSR を実現できるよう、成長戦略と適正な財務とを目 指しています。こういった取り組みが中 長 期 的な収題解決の実績・知見と、志を共にする人々とのネットワーク、

当 社 グループは、このような 国 内 外

資本政策を実施していきます。

益の拡大に寄与するとともに、社会的な価値の実現にもつ

長年の経験に基づくデジタル技術を組み合わせて、「デジタのビジョンへの 賛 同 やイニシアティブ

ながるものと考えています。

ルコモンズ 」の社会実装を推進していくことにより、社会的の支持を通じ、社会課題の認識に努め、デジタルを活用して当社グループが社会に貢献できる領価値、経済的価値双方を創出し、環境・社会および当社グルー

社会の期待や要請に対する対応力を高域は非 常に多く、従 来 提 供してきたサービスとは全く異な

プ 相 互 のサステナビリティを 追 求 していきたいと 考 えてい

めていくことで、ステークホルダーの皆るものがこれからも数多く出てくるものと期待しています。

ます。

様から信 頼され、期 待され続ける企 業

サステナビリティ実現への取り組み
当社グループが持続的な企業価値向上を図っていくために
ますます重要になってくるのは、サステナビリティの観点です。

株主・ステークホルダーの皆様におかれましては、当社グ

当 社グループはこれまで、ビジネスを通じて社 会 課 題をループの今 後にぜひ大きな期 待をお寄せいただけるようお解決すべくチャレンジを続けてきました。今後も引き続き、

願いいたします。

中期経営計画で取り組んでいる「注力領域」
におけるビジネスの確立・拡大および「ICT コア領域」
における生産性向上により、収益性の向上を実現

企業価値向上の源泉●●●

ビジネスエコシステム
を通じた社会課題解決
自ら価値創造できる人財しています。

を目指しています。

サステナビリティ推進体制
当社グループは、今後より複雑化し、不確実性の高まる社

重要 指 標と企業価値 向上●」提言への賛同を表明するとともに、RE100 に加盟（ TCFD）

収益性向上による企業価値向上
2019 年度（2018 年度比）

売上高

3,116 億円（＋ 4.2%）

営業利益

261 億円（＋ 26.8%）

当期純利益

182 億円（＋ 27.7%）

注力領域売上高

1 人当たり営業利益

当期純利益 / 営業利益率

480 億円

333 万円69.6 %

会課題に適切に対応し、持続的な成長を遂げるためには、グループ全体のビジョンや価値創造の視点の強化とともに、サステナビリティ課題への取り組みにおけるマネジメントとガROE

15.5 %（＋ 2.4pt）

バナンスの強 化が重 要であると考え、2020 年には、当 社グ」貢献への取り組み
ループの「持続可能な開発目標（ SDGs）
およびサステナビリティ経営戦略の統括責任者として、CSO（チーフ・サステナビリティ・オフィサー）を新設し、コーポレー

実効性の高いコーポ
レート・ガバナンス（＋ 35.2%）（＋ 25.3%）（＋ 0.5pt）

ト・ガバナンスを担 当する当 社 代 表 取 締 役 専 務 執 行 役 員

ICT コア領域売上高

営業利益率

総資産回転率CMO CCO が就任しました。同時に、CSO を委員長とする意

強固なリスクマネジ
メント億円（＋ 0.0%）

2,636

8.4 %

（＋ 1.5pt）

1.46 回（△ 0.00 回）
財務レバレッジ

181.4 %

思決定機関
「サステナビリティ委員会」
を設置しました。また、当委員会の下部機関として、「環境貢献委員会」、「ソーシャ
ル委員会」を設置しています。

（△ 6.4pt）

42

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 202043

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

サステナビリティ経営

マテリアリティの特定

マテリアリティ特定と見直しのプロセス

当社グループは、サステナブルな企業を目指し、2016 年に「持続可能な社会の実現」と「当社グループの持続的成長サイクからは目標を定めて推進しています。

日本ユニシスグループの持続的成長サイクル確立への道筋
マテリアリティ

ビジネスエコシステムを通じた
社会課題の解決
4 つの注力領域
ネオバンク

関連する
主な SDGs

提供する社会的価値得られる経済的価値• ビジネスエコシステムによるイノベーションや• 注 力 領 域 におけるビジネスの 拡 大 と 収 益 性 の

新 たなサービスにより、一 社 では 解 決 が 困 難 な
社会課題を解決• 誰一人取り残さない、持続可能な社会の実現

デジタル
アクセラレーション
スマートタウン

戦略

社会インフラの構築

バリューチェーン全体で取り組む安心・安全な製品・サービスの持続的な提供
関連する
主な SDGs

ダイバーシティの推進
関連する
主な SDGs

としてのサービス提供拡大による社会・関係資本の強化

抽出した重要課題の候補リスト 29 項目について「ステークホルダーへの影響 」「 当社グループへの影響 」
を 2 軸としたマテリアリティマップを作成し、影響度を評価

4 マテリアリティ特定経営者レビューを実施し、最終的に両軸において影響度の高い５項目を当社グループのマテリアリティ
として特定

5 KPI 設定

目指す姿や中期経営計画の指標、国際ガイドラインや外部評価機関の開示要請項目などを統合的に勘案し、KPI を設定

KPI

2019 年度目標• 人 びとが 安 心 して 暮 らせるレジリエントな 社 会• 重 大インシデント等に起 因する事 業リスク低 減

サービスの提供

信頼獲得による社会・関係資本の強化による収益性向上

中期経営計画における計数目標
注力領域における売上高

450 億円（期初計画）

480 億円

対応する社会課題により、それぞれの領域の垣根を越えてクロスファンクショナルに活動を推進

600 億円オンライン稼働率

99.990% 以上

99.997%

社会インフラのオンラインサービスは、新たに稼働するシステムを含めて高稼働率を維持する必要があるため、本水準を継続目標として取り組んでいく

99.990% 以上

規範を遵守した、安心・安全な製品・サービスの提供• 取引先との協働による、環境・社会の持続可能性に配慮した製品・サービスの提供

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

各所拠点

2017 年度から 0 件を継続

0件

全グループ社員対象のセキュリ
ティ e ラーニング受講率

100%

100%

2017 年度から 100% の受講率を継続

100%• お客様・取引先との信頼構築および優良なパート

全グループ社員対象のコンプラ
イアンス e ラーニング受講率

100%

100%

2018 年度から 100% の受講率を継続

100%• 不祥事等に起因する事業リスク低減による収益

全グループ社員対象のコンプラ
イアンス意識調査回答率

2020年度末までに100%ー隔年実施のため、2019 年度は実施なし

100%

調達先
（ハードウェア製品、ソフトウェア製品、サービス商品、シスにテムサービス、SE サービス）
対する「日本ユニシスグループ
購買取引行動指針」
理解度

2020年度末まで
に100%

99.8%

2019 年度調査対象社数：1,187 社

100%

女性管理職比率（単体）2020 年度末までに 10% 以上

7.4%

障がい者雇用率

2.3% 以上

2.31%

法定雇用率の 2.2% を超える雇用率を維持

有給休暇取得率80% 以上86.2%

各組織に月次取得実績を提供するなど取得推進の働き
かけを実施

100%

100%

働き方を見直し、社員の意識がメリハリのある働き方に変化することを目指している。2018 年度から 100%達成を継続。

100%

2021 年度末までに 2016 年度対比
で 80% 以内

825 人
（ 2016 年度
比 86.9%）社員のセルフケアに加え、組織長、産業保健スタッフ、専門機関によるケア、ストレスチェックの実施等のメン
タルヘルス対策を継続的に実施

2021 年度末までに 2016 年度対比
で 80% 以内

P.24-P.27, P.64-P.71

ナー確保による社会・関係資本の強化
性の向上

P.24-P.27, P.64-P.71• 労働人口減少が進む日本国内の労働生産性向上• 従 業 員エンゲージメントの向 上、優 秀な人 財の拡大、収益性の向上

P.28, P.46-P.49

高ストレス保有者数

2016 年度（マテリアリティ設定時）の 4.9% から着実に向上。2020 年度以降は「2025 年度に管理職層に占める女性の人数、2020 年度の 2 倍 」という目標を定め

1回以上／年

10% 以上ており、推進を継続

獲得による生産性向上を通じた人的資本の強化

残業時間ゼロの月を年間で1 カ月以上達成した社員率44

当社グループが委託する主要なデータセンターの障害対応訓練回数をモニタリングし、各所拠点において12~13 回／年の実施を確認

0件• イノベーション創 出 人 財の輩 出によるビジネス• 人財戦略・風土改革

各所拠点

０件

• 多様な人財の雇用機会創出および誰もが健康で

への寄与

各所拠点

重大なセキュリティインシ
デント発生数• バリューチェーン全体で取り組む社会価値創造

安心して働くことができる社会の実現

日本ユニシスが提供するデータ
センター設備の障害対応訓練
回数1回以上／年• 技術・品質の向上と強化• サイバーセキュリティ戦略• 取引先との協働による、国内外の各種法令・社会戦略

2020 年度目標

1回以上／年

健康経営の実践

関連する
主な SDGs

2019 年度 実績

P.24-P.27, P.30-P.39• サービスの安定稼働を通じた顧客や社会からの戦略

3 影響度の評価

向上• 信頼性・持続性のある社会インフラとしての ICT

戦略

ステークホルダー（お客様、株主・投資家、取引先、地域社会の方々、社員）へのアンケート調査とサステ
ナビリティに関する有識者との対話を実施

ステークホルダーからの• 顧客・パートナーとの関係性強化、社会の共有財

ネスエコシステム事例の拡大）

の実現

関連する
主な SDGs

2 要請の把握（注力領域を軸とした事業活動の推進によるビジ• 中期経営計画「 Foresight in sight 2020 」

アセットガーディアン

ICTを活用したレジリエントな

6

定 期 的な見 直し」を特定し、2017 年度
ルの確立」の 2 つの側面から、特に重点的に取り組むべき「マテリアリティ（サステナビリティ重要課題）

サステナビリティに関する国際的な枠組みや、SDGs などの外部イニシアティブ、外部評価機関の開示要請項目を統合的に勘案し、検討すべき重要項目を抽出

1 重要項目の抽出※ 日本ユニシス（株）単体

2.3% 以上

2.27%※ 日本ユニシス（株）および日本ユニシス（株）出資比率 100%の国内連結子会社 85.3%

80% 以上日本ユニシスグループ 統合報告書 202045

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

社会日本ユニシスグループの人財に対する考え方

顧客・パートナーとともに、社会課題の解決に向けたビジ

ネスエコシステムの創出を目指し、事業創出に関連する専を起こしやすい風土の醸成を進め、経営環境の変化にあわ

ネスエコシステムの構築を目指すには、新たなソリューショ

門性を持つ「ビジネスプロデュース人財 」の数も増え、数々

せ柔軟に対応できる人財／組織能力を実装し、企業の成長の新規事業創出や、外部評価獲得につながっています。

に資する人的資本を強化・育成していきます。

当社グループは、人財は企業における重要な資産（アセッンを生み出し、プラットフォームを提供していくことが必要

ト）であり、人財こそ企業の持続的成長と中長期的な企業価です。当社グループは、2012 年度から中期経営計画の重点2018 年度にスタートし、2020 年度が最終年度となる中値向上の原動力であると考えています。当社グループでは、施策の一つとして人財戦略に取り組んでいます。2015 年度

期経営計画「 Foresight in sight 2020 」では、時代の変化に

人的資本への投資額の経年推移とその内訳を可視化し、毎から 2017 年 度 の 前 中 期 経 営 計 画「 Innovative Challenge

素早く対応できる企業・組織能力の向上と、自ら価値を創造

当社グループは、従業員が心身ともに健康であり幸せであ

年約 30 億円の投資を行っています。人的資本への継続的なPlan 」期間には、社内の縦割り型組織の壁を壊し、融合型組

しビジネスエコシステムをデザインできる 力 を 高 めるためることが、高い生産性や豊かな想像力を生み出し、企業の発投資は、時代とともに変化する社会課題を解決していくうえ

織に変革するなど、新たな事業モデルやビジネスエコシステに社員のスキル変革を推進し、チャレンジを推奨する風土

展につながると考えています。会社・健康保険組合が一体とで、決して欠かすことのできないものだと考えています。

ムの創 出に向けて、体 制づくりの面でも大 胆な取り組みを

改革を重点施策の一つに掲げています。

なり、従業員の健康に対する関心・取り組み意欲の向上と健日本ユニシスグループ人的資本 投 資額の推移
（億円）
40

33
30

35

34

14%

6%
31%

32%

10
0
（年度） 2017

54%

2018

行ってきました。今後は、これまでの取り組みの成果を活か

この風土改革は、社内外の環境変化を踏まえた戦略的人

し、周囲の社員を巻き込みながら業務を遂行できる力、さら、組織・事改革を目的とした「Human Resource Foresight 」

みを活かした事業を通じて、お客様や社会への貢献を果たしに社外の人財も巻き込んで、より大きな価値を生み出せる、人 財 改 革と働き方 改 革を進める「 Workstyle Foresight® 」

ます。

力を持った社員の育成を戦略的に行うことが必要だと考え、そダイバーシティを実践・推進する「Diversity Foresight® 」ています。

して、制度や業務プロセスを見直し変革する「 Management®

人 財に対するこのような考え方のもと、当 社グループはForesight 」という 4 つの柱により、人財戦略の推進を支えて「思考変革・スキル変革 」「ビジョン・戦略の浸透 」「イノベー

います。風土改革の取り組みを通じて、社員一人ひとりの思• 生活改善に向けた健康ポイントプログラム

ションの創出 」という 3 点を重視した施策に取り組んできま考・スキルの変革とビジョン・戦略の浸透に加え、イノベー• RIZAP 健康セミナー等 各種啓発セミナーの開催した。具体的には、自力で新規事業創出ができる人財育成

ションの創出を促すことで、社会課題の解決に直結するビジプログラムや、社員のチャレンジを重視した人事考課、働き

ネスエコシステムの構築を目指しています。

• スタートアップとの協 働により、肩こり腰 痛アプリ、食 事 改善アプリの社員によるトライアル使用を実施

60%

2019

■ 研修時人件費■ 研修費■ 人財開発費

日本ユニシスグループの存在意義「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業」

思考変革・
スキル変革

®

ビジョン・戦略の浸透

Workstyle Foresight®

戦略的人事改革

働き方改革• 人的資本ポートフォリオの変革• 環境変革、価値観・スタ• 従業員エンゲージメント
イル変革、プロセス変革、の向上
システム変革• ビジネスプロデュース• 労働効率を向上し、人財の育成
新たな価値を創出• 経営リーダー輩出に• ジェロントロジー時代に向けたシニア戦力化• 多様な働き方に対応した環境の整備• 健康経営の推進

46

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

100％

イノベーションの創出

Human Resource ForesightWorkstyle Foresight

戦略的人事改革

働き方改革

2,400 人参加
17 回

ビジネスエコシステムやプラットフォームを提供し、社会

ワークライフバランス、グローバリゼーションへの 対 応に変革を起こせるような自律性の高い企業組織・風土を目といった社会的要請を受けて、産業界では働き方改革が推指すには、戦 略 的に人 事 改 革を進めることが必 要です。そ進されてきました。そして、新型コロナウイルス感染症の流のため、当社グループでは人事改革への取り組みを推進して行により、予防策と BCP（事業継続計画）の観点から、働く

おり、これを「 Human Resource Foresight® 」として、風土

人々の生活様式の変容が加速しています。

改革を構成する柱の一つに位置づけています。イントラパー

当 社グループでは、日々の生 活に豊かな発 想を生み出す

ソナル・ダイバーシティ（「個」の多様性）による持続的なイ

ゆとりを持つことで、新ビジネスの創出と一人ひとりの成長

ノベーションを 促 す人 財をより多く輩 出するため、2019の両立が可能になると考えます。そのため、こうした要請に

年 度 より「 ROLES Foresight」施 策 を 遂 行 しています。

対応した労働環境・システムの整備はもとより、それぞれの

ROLES とは「業務遂行における複数の役割 」のことで、業務価値観・ワークスタイルの変革などを通じて、新たな価値を遂行で担う役割や、業務遂行（ジョブ）を担ううえで必要と創造する企業風土の実現に向けた働き方改革を推進するべなるスキルやコンピテンシーを定義したものであり、経営戦

く、4 つの改革施策をグループ全体で展開し、時間・場所に略に基づいた各種事業戦略で必要とする人的資本の種類・制約されない働き方や生産性の高い働き方の実現を目指し

質・量を可視化する中核概念です。
「 ROLES ForesightTM 」てきました。

TM

Human Resource
Foresight®

• 定期健康診断受診率方改革などです。これらの取り組みを積み重ねた結果、ビジ

日本ユニシスグループ×ビジネスエコシステム• タレントマネジメント■ 2019 年度 健康経営の主な取り組みと成果

33%

中期 経営計画における人 財戦 略

• エントリーマネジメントの変革

康増進活動の活発化に努めていきます。さらに、この取り組

7%

20
63%

健康経営

組織・人財改革向けた人財パイプラインの構築と育成プログラムの実施• 若手社員の積極登用

Diversity
Foresight®

Management
Foresight®

ダイバーシティ推進

業務プロセス・制度改革• 多様な人財の採用・活用・
活躍支援• 業務構造・プロセスを
見直し、標準化• ダイバーシティを受容す
る風土の醸成• バックキャスティング・
マネジメントの定着• 多様な人財によるビジネ
スエコシステムの創出• マネジメントとメンバーとのコミュニケーション
強化（目標設定、評価制度などの見直し）• 女性管理職比率 10％達成（2020 年度当社
単体目標）

施策では個の多様性のみを追求するのではなく、多様な個がそして、2020 年のコロナ禍を受けた政 府の緊 急 事 態 宣

補 完し合い高い組 織 力を実 現することも目 指しています。

言下においては、80% 以上の社員がテレワークにて業務を

ROLES を用いて人的資本の可視化を行うことで経営方針遂行しました。その後も全社における出社率は 30% 程度をに沿った人財の獲得、育成と強化を実現し、イノベーション

継 続しており、2020 年 5 月には、アフターコロナを見 据え

日本ユニシスグループ 統合報告書 202047

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

社会た新しい働き方を検討する「働き方変革タスクフォース 」を立ち上げ、勤務形態、執務環境、さらなる業務のデジタル化

エンゲージメント
社員のエンゲージメント向上は組織のパフォーマンスや業

Diversity Foresight■ 2019 年度女性の活躍推進の主な取り組みと成果• 女 性 管 理 職 比 率 2016 年 度の 4.9% から 2020 年 7 月には10.2% に向上（当社単体）

ダイバーシティ推進

等の施策を検討、試行開始しています※ 1。

績にプラスの影響をもたらすものであり、企業が新しいビジネ※ 1 P.68「新型コロナウイルス感染症の影響への対応」参照

スモデルをデザインし、社会に提供していく組織的な能力を当 社グループが目 指す、ビジネスエコシステムを創り上最大限に引き出すには、社内の各部署が自律的に PDCA を回げ社会課題を解決する企業の実現には、イノベーションを• 女性社員の人財パイプラインの構築を目指し、過去 4 カ年の新卒採用に占める女性比率は 40% 以上を継続（当社単体）

し、社 員のエンゲージメントを高めていくための仕 組みづく加 速する風 土、多 様 性を受け容れ活かすダイバーシティ経• 育児休職復職率

り・組織づくりが重要と考えています。

営の推進が不可欠です。

働き方改 革における4つの改 革 施 策
環境変革

価値観・スタイル変革• 戦略的ファシリティ
マネジメント（拠点整理、最適化）• 残業メリハリ活動• 会議改革• 在宅勤務・テレワーク• 業務構造・プロセスの見直しと標準化

当社グループでは、全グループ社員を対象に、従業員意識

育児や介護といったライフイベントと仕事の両立支援のと組織課題を可視化する目的で定期的にエンゲージメント

ため、法定以上の社内制度、育児休職中の通信教育などの• Foresight in sight
活動

サーベイを実施し、組織づくりに活用しています。サーベイ実

キャリア開 発 支 援の仕 組みを整 備するほか、全グループの施後は、経営陣も含めてサーベイ結果を分析し、分析結果と役職員を対象としたセミナーを毎年開催し、経営トップか外部コンサルタントのアドバイザリーのもと、各部門の責任らのメッセージを発信しています。

※2• ペーパーレス• T3（Time to think）
活動※3

プロセス変革ICT ツール活用（システム変革）• クラウドファースト（「Office 365 」利用）®

• モバイルファースト（「moconavi® 」）•「Microsoft Teams 」利用• 企業内 SNS 活用

者が自組織の課題をもとにアクションプランを設定し、推進します。
エンゲージメント度 合いを測る指 標「エンゲージメントス※ 2 1 年間を通じて、「残業ゼロ（ 5 時間以下）」の月を 1 回以上達成すること。
※ 3 技術部門において、社員全員が毎週連続した時間を確保し、新ビジネスのアイデ
ア創出やリサーチなど、担当業務以外の仕事に取り組む活動。

」は、近年大幅に向上しています。
コア（ES）■ 2019 年度働き方改革の主な取り組みと成果• 残業メリハリ活動

達成率 100%（当社単体）• 2020 年新型コロナウイルス対応として 80% 以上の社員がテレワークにて業務遂行• 2020 年 4 月〜 2025 年 4 月の数値目標（当社単体）を以下のとおり定めた
役員以上に占める女性の比率

20%

管理職層に占める女性の人数

2020 年度の 2 倍• 2020 年女性のエンパワーメント原則「WEPs（Women s」に賛同※ 5
Empowerment Principles）※ 5 P.28 トピックス「『女性のエンパワーメント原則』（WEPs）に署名」参照

また、管理職による階層別・テーマ別（育児・介護・女性活Management Foresight躍など）研修の受講を必須とし、ダイバーシティマネジメン
トを実 践できる人 財の育 成を加 速させるとともに、女 性 社

業務プロセス・制度改革

員の人財パイプラインの構築を目的とした階層別育成プロ
グラム（管理職／リーダー候補・中堅）、LGBT、障がい者支人財育成

95% 以上を 10 年以上継続

当社グループは、ビジョンや戦略に対する実行力が高い組援などの施策を継続して実施しています。

織へと自らを変革するため、営業プロセス改革、パイプライ

当社グループでは、日本ユニシスCDP（Career Development

さらに今後は、社員一人ひとりがさまざまな経験や役割をン管理の浸透など、社内のルール・制度全体を見直すマネジの前提となる能力開発の指針をキャリアパスと呼び、Program）

通じ、「個 」の多様性＝イントラパーソナル・ダイバーシティ

メントに正面から取り組んでいます。また、目的・目標の設定

経営ビジョンを踏まえたキャリアパスをもとにした人財の採用、を高めるための施策を積極的に推進していきます。

から逆算していくマネジメントスタイルの定着や、経営陣と育成、配置に関わる諸制度・施策を整備・運用・拡充しています。
ビジネスエコシステムの創出を目指し、2017 年 度から事社員のコミュニケーション強化に取り組み、組織文化の改革

女性の活躍推進にも注力しています。そのようななか、目標を確実に達 成す

業 創 出に関 連する専 門 性を持つ人 財として「ビジネスプロ

あらゆる「個」の多様性を活かす第一歩であると捉え、女

」とい
るため、
「 Visualized Management Method（ VMM®）

デュース」人財を定義し、育成を推進しています。その一環と性の活躍を推進しています。当社は取締役のうち 2 名、監査

うマネジメント手法を導入・展開しています。VMM® の特徴

当社グループは「顧客・パートナーと共に社会を豊かにす

して、新事業を生み出す人財を発掘し、育成することを目指

役のうち 1 名、執行役員のうち 1 名が女性であり、指標として

は、達成時の明確なゴールを設定し、バックキャスティング

る価値を提供し、社会課題を解決する企業」を目指しています人 財 育 成プログラム「 Next Principal 」プログラムを 2010

（当社単体）きた女性管理職比率は、2020 年 7 月には 10.2%

で KPI を決 定します。また、モニタリングボードで達 成 状 況す。この実現のため、「ビジネスモデルの変革」「スキル変革 」

年度より実施しています。そのほか、社員自身がイノベーティまで向上しました。さらに「役員以上に占める女性の比率」

を可視化・共有するだけでなく、コーチングにより行動変容を進め、「チャレンジを推奨する風土改革」「日本ユニシスグ

ブな人財となるべく、海外ベンチャーキャピタルや外部の事「管理職層に占める女性の人数」を新たな指標とし、取り組を促すことで、着実に KPI を実践し目標達成につなげます。

ループの持続的競争優位の源泉となる人的資源の強化 」に業創出プログラムへの派遣を行っています。

みを継続していきます。

組織・人財改革2019 年度からは、KPI の有効性・妥当性の検証／修正することを目的に、希望者には KPI 個別相談会を実施しています。

取り組んでいます。その実現には、社員一人ひとりが新たな知識・スキルを獲得し、自ら変革を巻き起こし、果敢にチャ■ 2019 年度人財育成の主な取り組みと成果レンジし続ける組織にしていく必要があります。現在、ビジ• 慶應義塾大学先端生命科学研究所（山形県鶴岡市）の政策・

ネスプロデュース人 財・マネジメント人 財の育 成と若 手 社
員の積極登用に加え、従業員エンゲージメントの向上に焦点を当てたプログラムの実施・継続などによって、組織・人財改革のスピードを加速させています。また、経営陣の後継者 計 画（サクセッション・プラン）※ 4 のもと、継 続 的な経 営
リーダーの輩出に向けた人財パイプラインの構築とプログラムの実施を進めています。
※ 4 P.60「後継者計画」参照

メディア研究科修士課程へ留学生を派遣し、先端科学技術を活用した社会課題解決を学ぶとともに、地域の発展に取り組んでいる• 上位マネジメントを含めた社員がオープンイノベーショント
レンドを共有する「 Morning Challenge 」は 2017 年から毎月継続し、2020 年度はオンラインで継続開催•「 Next Principal 」プログラム 2019 年 度 までに 延 べ 342 人
が受講• 発案したアイデアの実現に悩む社員に対して、実現に必要な立場の人財を紹介する等、具体化に向けたアドバイスを行う
取り組み「プラネタリウム・イニシアチブ」を開催

人権尊重の取り組みと今後の社会分野の推進体制について
人権への関心が欧米を中心に世界各地で高まりを見せており、企業が人権課題に取り組んでいくことが、国内外のステー
クホルダーから期待されています。当社グループは、「世界人権宣言」および「ILO 中核的労働基準」等の国際規範を支持し、人権を、サステナビリティ経営と SDGs の達成における重要な要素と認識しています。2019 年度は、「日本ユニシスグルー
プ購買取引行動指針」にサプライチェーンにおける人権尊重の方針を盛り込み、また「日本ユニシスグループの AI 倫理指針」を策定するなど、事業活動を行う国・地域における、従業員をはじめとしたバリューチェーンに含まれるすべてのステーク
ホルダーの人権尊重を目指すにあたり、関連する指針を定めました。そして 2020 年 6 月には、人権に関する国際規範と国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」をもとに、「日本ユニシスグループ人権方針※ 6 」を策定しました。これらの方針・指針に基づき、人権教育・啓発活動や人権デューデリジェンス等の取り組みを進めていきます。
また、今後は、サステナビリティ委員会の下部機関として新たに設置する「ソーシャル委員会 」において、当社グループの風土改革や人権尊重をはじめとした社会分野の重要課題について組織横断的に取り組みを進め、SDGs の達成・社会課
題の解決・貢献を行っていきます。
※ 6 日本ユニシスグループ人権方針48

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

https://unisys.disclosure.site/ja/themes/106

日本ユニシスグループ 統合報告書 202049

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

環境

環境長期ビジョン2050

環境長期ビジョン 2050 」を策定、2020 年 7 月に公表しまし日本ユニシスグループは、気候変動など年々深刻化する環気候変動に関するガバナンス

めています。

た。当社グループの事業活動における環境への貢献は、自社

当社グループは、気候変動を含む環境課題への対応を中そうしたなか、2050 年のパリ協定目標達成に向けた脱炭

境課題の解決に対する企業への期待や要請の高まりを受け、の CO 2 排 出 抑 制だけでなく、ビジネスエコシステム、さらに長期的な企業価値向上における重要な経営課題と認識し、素社会への移行に伴う事業へのリスクと機会、および社会・「顧客・パートナーと共に社会課題を解決する企業」としてのはデジタルコモンズを共に構 築するすべてのステークホル

ガバナンスの整備を進めています。

経済活動における CO 2 排出量の現状維持を前提とした気象

社会的責務を果たし、さらなる成長につなげていくため、ダーをも視野に入れたものとして捉えるべきだと考え、 ゼロ

2020 年に設置した意思決定機関であるサステナビリティ

災害の影響拡大による物理的なリスクと機会の評価とその2050 年を見据えた目指すべき持続可能な社会の姿と、そのエミッション社会の実現 という大きな目標を掲げています。

委員会の下部機関として、環境貢献を専門に取り扱う環境

対 応について、TCFD のカテゴリーに沿った整 理を行いまし

貢献委員会を設置しています。

た（表１および表２参照）。

取り組みへの想いや方向性を示した「日本ユニシスグループ

P.56 コーポレート・ガバナンス体制図

日本ユニシスグループ環 境 長 期ビジョン2050

リスク管理
戦略

日本ユニシスグループはデジタルによる社会の共有財と仕組みを構築しゼロエミッション社会を実現します

私たちは、長年にわたりデジタル技術とともに歩み、情報化社会の高度化に寄与してきました。
また、一社では解決できない社会課題を解決することに取り組んできています。

より長期的な視点に立った気候関連リスク管理の重要性を

適切かつ戦略的に対応していくことが重要であると認識し踏まえ、グループリスクマネジメントシステムへの統合に向ています。

けた取り組みを進めています。

リスクに関しては、適 切な評 価とマネジメントを実 施し

そして、私たちが提供する「 デジタルコモンズ」を業種・業態の垣根を越えて、様々な人々や企業が活用することによって、社会全体の環境への意識の高まりや行動につながり、環境貢献がさらに広がることになります。
その結果として、ゼロエミッション社会の実現が可能になると確信しています。

る IT、デジタル領域のサービスは、今後の環境課題の解決に

当 社 グループは、2050年 までに自 社 で 購 入 する 電 力 のおいて重要な役割を果たすと認識しており、気候変動の緩100%を再生可能エネルギーへシフトする目標を掲げ、2020

再生可能エネルギーへの取り組み

当社グループは、ゼロエミッション社会の実現には、当社

ゼロエミッション社会の実現には、再生可能エネルギーののサービスや当社が構築・参加するデジタルコモンズを通じ普及拡大が重要な要素であると認識しており、非化石価値取て、社会に対する幅広い環境貢献のインパクトを明示して引市場の普及拡大に貢献する取り組みを行っています。また、いくことが重要であると考えています。新たに設置する「環当社グループの事業で使用する電力を、2050 年までに再生

境貢献委員会」において、当社グループの環境貢献に関する

可 能エネルギー 100% にすることを目 指すとともに、同 様の対応方針の検討、環境貢献を推進するための仕組みを設計

目標を掲げる国際的なイニシアティブである RE100の趣旨にし、実行状況および到達度をモニタリングすることで、環境賛同し、2020 年 7月に加盟しました。

一 方、自 身の事 業 活 動における環 境 負 荷低 減について

気候変動も必 要であると認 識し、日 本ユニシスグループ環 境 方 針

気象災害の激甚化など、気候変動の影響が世界規模で深や ISO 14001 に基づいた、当 社グループの事 業プロセス

刻 化しています。また、世 界の資 本 市 場では、サステナブルにおける環境負荷低減の取り組みも継続しています。また、

ファイナンス拡大に向けた動きが加速しており、企業に対しバリューチェーンにおいては「グリーン調 達ガイドライン 」ては、パリ協定目標達成に向けた脱炭素社会実現のためのの制定やアンケート調査などを実施し、取引先との協働に

具体的な行動とその情報開示が強く求められています。そのよる環境負荷の少ない製品・サービスの調達はもとより、取ようななか、当社では、2020 年 4 月に気 候関連 財 務 情 報開

引先へも環境負荷低減を働きかけていきます。

示タスクフォース（以下、TCFD ※）への賛同を表明しました。

このように、当社グループのゼロエミッションは、自身の当社グループは、気候変動の緩和と適応への取り組みの強化

事業活動における温室効果ガス排出削減への取り組みだけと適切な情報開示の推進により、中長期的な企業価値向上

でなく、社会やお客様に対する事業を通じた幅広い環境貢を目指します。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

移 行に伴う政 策および経 済システムの変 化や法 規 制など、ていきます。機会に関しては、当社グループの主要事業であ

長期ビジョンの実現に向けた歩みを確実に進めていきます。

50

当社グループは、中長期的な企業価値やビジネスモデルの持続性に影響を与える気候関連のリスクと機会を特定し、そのため、環境問題を含めた社会課題の解決に貢献したい人々と、それを可能にするサービス、プロダクト、体験等をマッチングするコミュニティを、
デジタル技術を利用して社会の共有財として提供する「 デジタルコモンズ」の構築を目指し、進めていきます。

環境長期ビジョン2050実現に向けて献を目指しています。

当社グループは、今世紀後半を見据えた脱炭素社会への※ TCFD：気候関連の情報開示に関するグローバルな要請を受け発足した、民間主
導の気候関連情報開示タスクフォース。

指標と目標和と適応に貢献するサービスの拡大・創出を、当社グループ

年 7月にRE100に加盟しました。実現に向けたマイルストーンの中長期的な成長機会として捉えています。2020 年度より、として、当社グループの電力調達における再生可能エネルギー

製 品・サービスの提 供を通じた環 境 貢 献のインパクトの見の割合を、2030年までに13%、2040年までに 70%とする中える化とモニタリングに向けた取り組みに着手し、検討を進間目標を設定しています。

表1：TCFD のリスクカテゴリーにおける事 業 活 動への影 響と対応
リスクの
種類

TCFD

カテゴリー

移行リスク 政策・規制

物理リスク 急性

影響が顕在化する
時間軸

主な影響

炭素税、排出量取引等の導入による炭素価格の上昇による事業コスト（費用）の増加 中期〜長期

対応の方向性※ 1.5℃シナリオを想定した場合

サプライチェー
ン全体の脱炭素化の推進

気象災害による大規模停電や風水害等によるサービス中断、サプライチェーンや輸送の遮断、労働力に対する悪影響（健康、安全、長期欠勤）等に対応するための事業 短期〜長期コスト（費用）の増加

大規模気象災害に対する事業のレジリエンス強化

主な取り組み●●●●※ 4℃シナリオを想定した場合●●再生可能エネルギーへの段階的シフト
企業活動における省エネの推進
データセンター選定を含むグリーン調達
ガイドラインの継続的な見直しと改善
事業継続計画（BCP）の強化および継続的な見直しと改善P. 64
全社テレワーク体制の運用と継続的な見直
しと改善
データセンター選定を含むグリーン調達
ガイドラインの継続的な見直しと改善（注）時間軸の定義：短期：2023 年まで 中期：2030 年まで 長期：2050 年まで

表 2：TCFD の機 会カテゴリーにおける事 業 活 動への影 響と事 業戦 略における取り組み
目的

TCFD

カテゴリー

主な影響

貢献分野

中期経営計画における取り組みテーマ

主な取り組み
●

気候変動の
緩和

製品・
サービス、
市場

気候変動の緩和に貢献
するサービスの開発
および関連市場拡大による収益増大エネルギー効率改善等による温室効果ガス排出の回避・減少の促進、再生可能エネルギー生成・貯蔵・使用の促進

持続可能なエネルギー社会の実現

P.27

エネルギーマネジメント・クラウドサービス事業•エネルギービジネス・クラウドサービス事業•電気自動車充電インフラシステム事業•国の非化石価値取引市場関連事業への参画•気候変動緩和に関連する各種実証等への参加•気候変動緩和に貢献する新たなサービスの創出
防災・減災に向けたインフラ点検や対策本部支援等、デジタル技術を活用した正しい情報の把握・見える化に関する事業創出•災害時における、テレワーク等の人の移動に頼らない働き方改革関連事業•気候変動適応に関連する各種実証等への参加•気候変動適応に貢献する新たなサービスの創出
●

気候変動の
適応

製品・
サービス、
市場

気候変動の適応に貢献する研究開発やイノベー
ションによる新サービスの創出、および関連市場拡大による収益増大

現在または将来の気候への悪影響の減少、気候変動への悪影響増加の回避

レジリエントな社会への貢献P.26

日本ユニシスグループ 統合報告書 202051

日本ユニシスを厳しく見つめ、強く支える
CEO・社外取締役 座談会
日本ユニシスのコーポレート・ガバナンスの実態について、ジャーナリストの福島敦子さんをファシリテーターに迎え、取締役会議長でもある平岡社長と独立社外取締役の川田
取締役、薗田取締役、佐藤取締役で、オンライン開催での座談会を行いました。

社外取締役の責務と役割について薗田

ビジョン、パーパスが必須だと言われていますが、私代表取締役社長 CEO CHO

取締役（社外取締役 独立役員）

取締役（社外取締役 独立役員）

取締役（社外取締役 独立役員）

1980 年 4 月、日 本ユニバック（現・日本 ユニシス）入 社。2002 年 6 月 執 行
役員。常務執行役員、専務執行役員
を経て、2016 年 4 月に代表取締役社
長 CEO・CHO 就任。

大阪国税局柏原税務署長、在サンフランシスコ日 本 国 総 領 事 館 領 事、国税庁長官官房国際業務室長、同徴収部管理課長、仙台国税局長などを歴任。2013 年 6 月より当社社外取締役。

広告代理店、（株）リクルート映像を経て（株）クレアンを 1988 年に設立、代表取締役。松下電器産業（株）（現パナ）をはじめ、延べ 700 社
ソニック（株）に上る環境・CSR・統合報告書を製作。
2015年 6月より当社社外取締役。

NHK、（株）ボストンコンサルティン

平岡 昭良

川田 剛

薗田 綾子

佐藤 智恵

ググループ、ウォルト・ ディズニー・
ジャパン（株）を経て、作家・コンサル
タントとして 独 立。2017 年 6 月 より
当社社外取締役。

は社会のなかで、未来にも存在意義があるのかどうかを強く福島

まずは、取締役会のあるべき姿と社外取締役の役割について皆さんのお考えをお伺いしたく思います。

意識しています。CSR は「守り 」と言われていましたが、「攻め 」として、当社が事業を通じて未来社会になくてはならな
い存在なのか、あるいはどのような社会を創りたいかを考え平岡ていくことが重要です。当社の一番重要な資産は社員です。

川田

続的に社内の変革に取り組み、現在は社会的価値をどのよ

社員の皆さんが最大限の能力を発揮できる場をつくること

すし、オープンな会社であることでフィードバックもしやす

うに創出し、経済的価値と両立をさせていくかという難しいに、非常に熱意を持っています。

いと感じています。具体的には、執行側から、リスク案件等

福島に関する重要な情報が取締役会に迅速かつ十分に説明され役のうち、社外取締役が 3 人という体制になっています。この目的はどういったところにあったのでしょうか。

課 題にチャレンジしています。これを成 功させるためにも、当社の取締役会は非常によく機能していると思いま2020 年から取締役を 1 人減員して、現状 8 人の取締

取 締 役 会で、社 外 取 締 役の皆さんからさまざまな視 点での佐藤 今は平時とは異なり、社員、それからステークホルダーます。それらの情報に基づいて疑問点を指摘したり、場合にアドバイスをいただき、執行側でそのご意見を取り入れていの健康と安全を守ることを最優先にした経営を行うことが最

よっては反対意見を出すなどして具体的な議論をすること

くことが重要です。

も重要ではないかと考えています。新型コロナウイルス対策ができ、社外取締役としてガバナンスを効かせることができ平岡については、かなり早い段 階から対 策を促してきました。リていると思います。こうした点も高く評価しています。

時代ではありません。取締役を兼ねていない執行役員が、自川田

今はプロパーの取締役が執行のすべてを司るという律的に執行すべきです。また、取締役の数は 10 名程度とい社外取締役としての重要な役割は、それぞれ異なる

ソースが限られるなかで、何を削り、何を残すのか優先順位

バックグラウンドを持つ人 達がそれぞれの専 門 性を踏まえを見 極め、正しい方 向にいこうとしているかをモニタリング

佐藤

われわれが発言したことは、確かに執行側に響いていう前 提のなかで、構 成メンバーの多 様 性をさらに高め、社た立 場から発 言をすることで、会 社のあり方や方 向 性 等にすることが、社外取締役としての重要な役割だと思います。

るという印象があります。グローバル企業に比べると実行に外の独立性の強い取締役を増員する余裕を持ちたいと考えついてアドバイスをすることだと考えています。会社が社会時 間がかかるということは日 本 企 業 共 通の課 題ですが、真ました。

的価値を創出するためには、イノベーションを起こしていか

摯に受け止め対 応していただいています。毎 年 取 締 役 会 実

なくてはなりません。われわれ社外取締役も、日本ユニシス

取締役会の評価について

効性アンケートを実施しているのですが、社内役員の皆さん

川田は正 直に忖 度なく書いてくれます。アンケート結 果を読むす。望ましい形としては、半分か過半数が社外取締役になると、取締役会だけでなく、自分の社外取締役としての課題もことですが、すぐには無理だと思いますので徐々に増やしてをどのように評価していますか。

見えてきます。

いければ良いと考えています。その場合に、どんな方を入れ薗田平岡という企業文化を踏まえたうえで、あるいは企業文化そのものを考えながら、貢献すべきと考えています。

ファシリテーター／ジャーナリスト

福島 敦子

NHK、TBS、テレビ東京で報道番組のキャスターを担当。これまでに 700

人を超える経営者を取材。経済・経営
をはじめ、環 境、ダイバーシティなどをテーマとした 講 演 やフォ ーラムでも活躍。社外取締役や経営アドバイザーも務める。

52

取締役会と指名・報酬委員会のメンバー構成

私は、社 長に就 任して 5 年 目になります。この間、継日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

福島

次に、日本ユニシスの取締役会のあり方や取り組み

社外取締役を増やしていくことには基本的に賛成でるのかということも重要になってくるのではないでしょうか。
私が就任した当初は、女性取締役は 1 人だけだったこ

取締役会では、なるべくオープンに、出しにくい情報とから、女性取締役を増やすことをお願いしていました。佐も積極的に提出して、社外取締役の皆さんの多様な意見を佐藤藤さんが入られて、全く違った切り口からの議論が交わされ執行サイドにフィードバックしています。おかげさまで活発

れがあります。私がすごく重 要だと思うのは、当 社は長く勤るようになったと感じています。また、取締役会後に皆さんな議論ができていると思いますし、それを社員も実感していめる社員が多い会社で、しっかりとした企業カルチャーがあとお話をする機会が増え、それぞれの取締役の考え方に対するのではないかと 思 います。業 績 も 良 くなり、社 員 のエンるということです。このカルチャーをリスペクトできる人じゃる理 解が深まり、取 締 役 会での活 発な議 論につながっていゲージメントスコアも上がってきています。

ないと、社 外 取 締 役としてうまく機 能しないのではないかとると考えています。

世の中では、外国人・女性取締役を増やそうという流

思っています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202053

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

CEO・社外取締役 座談会

薗田

私 は、デジタルトランスフォ ーメーションや AI など

次世代の経営陣を目指す方には、積極的に外部と接触して情報を収集し、人間 的な幅も広げ、それを会 社に持ち帰って活かして欲しいと思います。
川田 剛に詳しい方で、今後当社がチャレンジする分野に、専門性のある方が入られるのが良いと考えています。ジェネレーショ
ン的にも少し若い方が入られると、また活気が出てくると思います。

多種多様な顧客基盤を大切にしながら、顧客と共に社会課題の解決を考えていくステップが、今 後 求められるのではないかと思います。
薗田 綾子

ンを進め、いろいろな方々が、本当にワクワクする未来に向
けて、生き生きとした組織をつくっていくことも今後の課題です。事業を通じて実質的に何をしていくのかについても議論を深め、アクションに移していければ良いと思います。
川田

取 締 役を兼ねていない執 行 役 員が自律的に執行するとともに、取締役の構成メンバーの多様性をさらに高めてい
きたいと考えています。
平岡 昭良

福島

任意の指名・報酬委員会の構成も、社内取締役が 3 名

マネジメントができる人財をどうやって見つけ、選抜し、育平岡それに加えて、社内では経営陣が毎週議論していまも申し上げましたが、会社がより良い形で成長していくためてていくかという、経 営のサクセッション・プラン、後 継 者す。それだけ難しいということです。ただ、20 年前から各自には、その担い手である社員の人間の幅、情報の幅を広げて育成が重要になってきます。

が抱える業務以外でのミッションについて取り上げる勉強

いくことが不可欠です。その手段として、社外取締役、監査会を行ってきましたので、そこに皆さんの意見を取り入れて役、執行役員とのミーティングや、女性の社外取締役お 2 人

福 島 2018 年 度から経 営リーダープログラムが始まって、透明性を担保できれば、私たちなりのサクセッション・プラ

による女 性 社 員とのミーティングなどの取り組みを活 用し薗田さんも講師を務められたのですよね。

ンができるのでは、と手応えを感じているところです。

ていくというのも、一つの方法だろうと考えています。

薗田

非常に意識の高い、やる気のある方々がたくさんいるから 2 名に減員され、社外取締役が 1 名から 2 名に増員され一 方で、これからの社 会ビジョンを描く、事 業の構 想をつていますね。

くっていくという意味では、もっと視野を広げ、中長期の時

日本ユニシスグループの今後の成長に向けて今を第二の創業と捉え、新しい日本ユニシスの 核となるようなビジョンをつくっていくことが、最も重 要だと思い
ます。
佐藤 智恵

間軸での視点を培っていけるようなサクセッション・プラン

福島

経営陣の指名や、中長期・短期のバランスを見てインが必 要だと感じました。当 社の今までの事 業モデルが非 常は何であるとお考えでしょう。

センティブをどう与えていくかという重 要な役 割を担う指に強かったので、そこから大きく変えていくのは難しいので

名・報酬委員会の役割は、非常に大きいと考えています。社

すけれども、多種多様な顧客基盤を大切にしながら、顧客と平岡

内取締役が過半数を占めると社内の考え方に縛られてしま

共に社 会 課 題の解 決を考えていくステップが、今 後 求めら

試行錯誤しながら変えていく必要があります。ビジネスモデ

佐藤うので、社外取締役を半数にして、なおかつ委員長も川田取れるのではないかと思います。

ルを変えるために一番重要なのは、やはり人財です。仕組み

この会社をどういう会社にしたいですかと聞くと、「自分のよりも社員の意識で変わった組織は強いと考えています。会

子どもに誇れる会社にしたい 」「自分の孫の代まで続いていサクセッション・プランは、会社の生存を決めると言社の風土や文化の変革へ向けて、まずは、皆さんに当社のこる会社にしたい 」という声が多かったのです。それを考える

川田 従前の制度下においても、社外取締役である私が賛成

われるぐらい重要です。海外の大手グローバル企業では、20とを知っていただいたうえで、それを忖度しない議論をすると、課題は、このコロナ禍をどう乗り切り、成長の機会、そしない限り、指名・報酬委員会の決定として通らないという代〜 30 代の社員から経営幹部候補を選抜して、経営者としなかで、当 社らしさというものを、さらに見つけ出していき

れからビジネスモデル 変 革 の 機 会 として 活 かしていけるか

仕組みでしたが、今回薗田さんが加わり社外取締役の割合がて訓 練を積ませることもあります。ところが、日本では残 念たいと思うのです。組織形態をピラミッド型から、より主体だと考えています。持続的成長に向けての具体的な課題が増えたことで、より活発な議論ができると期待しています。

ながら年功序列で同じ仕事を下積みからやっていくため、ど性が発揮される組織に変えようと思うと、パーパス、ビジョ

いくつもあるなかで、今を第二の創業と捉え、新しい日本ユ

うしても、経営者としての考え方やトレーニングが足りないンというものがすごく重 要になってきます。そういったとこ

ニシスの核となるようなビジョンをつくっていくことが、最非 常に重 責を感じていますが、積 極 的に参 画したい

ところがあるのです。なかなか難しいかと思いますけれども、ろで、取締役会が刺激を与えられるように強化していきたいも重要だと思います。

と思っています。報酬については、財務だけでなく、ESG か

若手から候補を選び、2 代先、3 代先の社長にするというぐと思います。

らの観 点が重 要になっています。ES に関しては、インセン

らいの、長期スパンで考えていただきたいと思います。

平岡

締役にお願いしています。
佐藤薗田

ティブについても、非 財 務 KPI をきちんと導 入し、その評 価

今後、当社グループが成長していくために必要なもの

不 確 実な時 代のなかで、私たちのビジネスモデルも
日本ユニシスの若手社員と意見交換する機会があり、平岡 次のチャレンジとして、取締役以外の執行役員、ある薗田

平 岡 社 長のリーダーシップによって、社 員も少しず

いは、マネジメントクラスを取締役会の場に参加させ、経営

次世代の経営陣を目指そうという人たちは、積極的

つ長 期 思 考に変わってきています。これからは変 化の時 代

陣はどういう議 論をしているのか、どんなところをチェックに外部と接触して、色々な情報を収集し、人間的な幅、情報ですから、きちんとシナリオを 描 いていくことが 必 要 です。

ポイントにしているのかを経 験させていきたいと思います。

の幅も広げるとともに、それらの場で得られた情報やアイデ

TCFD への賛同で 2050 年という超長期の未来を考え始めま

さらにオープンに、外部も巻き込めるような取締役会にする

アを会 社に持ち帰って活かしていくということが大 事だとしたが、単に数字で脱炭素を目指すということだけではなく、ことによって、社員に良い影響を与えられ、結果的にそれが思います。また、サクセッション・プランでは、何を重視して

気 候 変 動 リスクに 関 して、どういったリスクとチャンスがサクセッション・プランにもつながっていくのではないでしょ不 確 実 性が増している世 界において、ピラミッド型

どのように後 継 者を選んだかというプロセスの透 明 性も非あるのかを詳細に分析して、早くから対応していく、あるいうか。社員とのコミュニケーションをもう一歩進めていきまの組織運営では、意思決定のスピードが遅く太刀打ちでき常に重要です。なお、2019 年度からは執行役員と社外取締は 本 当 にビジネスモデルを 切 り 替 えていくということが 重すので、社外取締役の皆さんにもぜひご協力いただければとないだろうと考えています。いわゆるプロパーの取締役が頂役との意見交換会を開始するなど、経営陣の間での議論が要 だと 思っています。今 回、国 際 的 な 枠 組 みである WEPs

思います。

点にいるということではなく、執行役員やトップマネジメン

活 発に行われています。これなども後 継 者 育 成の良い場に（ Women s Empowerment Principles ）に 署 名 しました。

また、コーポレート・ガバナンスへの取り組みに終わりはトが、自律的主体的に動いていかねばなりません。そういうなっていると思います。

ジェンダーだけではなく、ダイバーシティ & インクルージョ

ないことから、今後も向上に取り組んでいきたいと考えます。

をするという役割が必要ではないでしょうか。

サクセッション・プランについて平岡

54

当社は非常に良い企業文化を持っています。先ほど日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

川田日本ユニシスグループ 統合報告書 202055

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方各種 委員会：取 締役の業 務執行に関する個別の経営課 題を実務 的な観 点から審議するために設 置
投資グループの注力領域の方針に基づき事業や商品・サービスに関する計画の妥当性を審議し、投資の可否を決定。
また、当該計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

ビジネス審査重要な開発・サービスビジネスに対するビジネスリスクおよびその対策の妥当性の見極めと実行の可否を決定。
また、当該プロジェクト計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

情報システム投資グループの自社システムの開発・運用などについて、コスト・効果・適用技術の妥当性などを審議し、投資の可否を決定。また、当該計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請することができるよう、「ステークホルダーの声に真摯に耳を傾け、企業価値向上に努めます 」を企業理念の一つとして定め

サステナビリティるとともに、当社はこの理念に沿って事業活動を進めます。

グループの SDGs 達成に対する取り組み方針の策定、ESG 観点での事業活動全体の適正性判断と活動の推進・評価を総合的に判断し、必要に応じて見直しを要請

環境貢献

環境貢献に関する対応方針の検討、環境貢献を推進するための仕組みの設計と実行状況を管理、監督

ソーシャル

社会分野に関する対応方針の検討、社会分野への対応を推進するための仕組みの設計と実行状況の管理・監督
および懸案事項に関する是正指示等

コンプライアンスグループのコンプライアンス教育、内部通報対応などのコンプライアンス・プログラムを統括

リスク管理・事業継続プロジェクト

グループ経営に重大な影響を及ぼすさまざまなリスクへの対処および事業継続性の確保

総合セキュリティ

グループの総合セキュリティ・個人情報保護戦略を策定し、それらに基づき諸施策を検討・推進

生命科学研究倫理審査

当社における人を対象とした研究について、会社から独立した機関において、倫理的・科学的観点から研究の妥
当性の審査を行い、必要に応じて見直しを要請

日本ユニシスグループが持続的に成長し、中長期的な企業価値の向上を図るためには、適正かつ有効な監視・監督のもと、経営者による健全かつ迅速な経営判断を可能とする仕組み（コーポレート・ガバナンス）が不可欠であり、当社はその構築および維持ならびに不断の改善を行います。
また、企業の存在価値が、社会に対し貢献することにあることを踏まえ、すべてのステークホルダーとの信頼関係を構築

コーポレート・ガバナンス体制

定のスピードが求められることから、業界・社内の状況に精社外取締役を含む取締役会による監督、および社外監査

通した社内取締役を中心とし、これに加えて、豊富な経営経役を含めた監査体制が経営の監視に有効と判断し、監査役

験や専門知識を有する人財を社外取締役として選任、より会設置会社制度を採用しています。

広い視野と客観性・透明性をあわせ持った意思決定、および取締役会については、市場環境の変化を踏まえた意思決

職務執行に関する監督機能の実効性確保を目指しています。

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み
基本的な考え方に示すように、当社グループは、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行う仕組みとしてのコーポレート・
ガバナンス強化のため、常に改善に取り組んでいます。

コーポレート・ガバナンス体 制図（ 2020年10月1日現在）

全般

株主総会
選任・解任

選任・解任

取締役会 8 人（うち女性 2 人）

社内 5 人監査

社内 2 人

社外 3 人
諮問

答申

報告

監査役会 5 人（うち女性 1 人）

（独立社外 3 人・うち女性 2 人）代表取締役の
選定・監督

選任・解任

会計監査人

社外 3 人（独立社外 3 人・うち女性 1 人）

監査補佐

指名・報酬委員会

相互連携

会計監査

コーポレート・ガバナンス全般

2001 年
2002 年

代表取締役社長

答申

経営会議
投資委員会

リスク管理委員会・事業継続プロジェクト

情報システム投資委員会

ソーシャル委員会

総合セキュリティ委員会

業務執行組織（事業部門ほか）

経営会議

当社役員の人事・報酬に関する事項を審議・答申する、取業務執行の重要事項を決定するための意思決定機関。メ

締役会の諮問委員会。委員（取締役）4 人のうち 2 人が独立

ンバーは、取締役を兼務する執行役員等で、原則、毎週開催。

社外取締役、委員長も独立社外取締役が務めている。決議56

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

経営の監督と執行の分離および業務執行の効率化

全般

社外取締役 4 人の選任

監督機能の強化

機動的な経営体制の確立と取締役の責任の明確化

2012 年

報酬

取締役（社外取締役を除く）
・執行役員に業績連動型報酬制
度を導入

業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める2016 年

2018 年
2019 年に際しては、独立社外取締役の出席が必須、かつ出席委員の全員一致が必要。

経緯・目的

執行役員制度の導入

取締役の任期を 2 年から 1 年に変更

2017 年

指名・報酬委員会

主な取り組み全般

全般

コンプライアンス委員会

環境貢献委員会

役員報酬制度

2004 年

生命科学研究倫理
審査委員会

ビジネス審査委員会

報酬監査体制の強化2015 年
サステナビリティ委員会

実効性 取締役会の実効性評価

社外監査役を増員（監査役 4 人のうち社外 3 人に）2013 年
諮問

後継者 後継者計画

全般

監査役室

グループ内部監査部

多様性 取締役・監査役の多様性

2020 年

全般

社外取締役比率を 3 分の 1 以上に変更（取締役 9 人のうち社外 3 人）
社外監査役を 1 人増員（監査役 5 人のうち社外 4 人）

全般

「コーポレート・ガバナンスおよび内部統制原則」の制定

全般

取締役会規程の改定等

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制に関する基本的な考え方およびその体制・運営方針を明確化
取締役会付議基準の見直し

全般

指名・報酬委員会の設置

役員人事・報酬への独立社外取締役の関与・助言の確保

多様性

女性社外取締役を 1 人増員（社外取締役 3 人→ 4 人）

多角的な視点の強化

全般「社外取締役の独立性に関する判断基準 」の策定

独立性に関する基準を明確化

全般

独立性に関する判断基準を「社外役員の独立性に関する判断基準」に改定社外監査役の独立性基準を明確化

後継者「最高経営責任者等の後継者計画」の策定

持続的な成長

実効性

取締役会の実効性評価の開始
業績連動型賞与の導入

取締役の機能の向上

報酬全般

社外取締役・監査役を各 3 人に社外役員の解釈の厳格化・多角的視点の強化

全般

後継者
実効性

経営リーダープログラムを開始
最高経営責任者等の後継者計画の対象を経営陣幹部に拡大
外部専門機関を起用のうえ、2017 年度の実効性評価（第 3回）を実施

経営の透明性・客観性の向上
監査体制の強化

業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める

最高経営責任者を含む経営陣幹部候補の選抜・育成
外部専門家による客観的分析を評価に活用

全般

指名・報酬委員会の委員長に社外取締役が就任

役員人事・報酬体系の実効性の向上

全般

社外取締役の選任基準・プロセスを策定

経営の透明性・客観性の向上

全般
実効性

指名・報酬委員会委員のうち、独立社外取締役を 2 人に増員
外部専門機関を起用のうえ、2019 年度の実効性評価（第 5回）を実施

指名・報酬委員会の独立性・客観性等の強化

外部専門家による客観的分析を評価に活用

日本ユニシスグループ 統合報告書 202057

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス

日本ユニシスグループのガバナンスシステムの背景

取締役の選任・解任プロセス

2019年度の評 価 結果と2020年度の対応 方 針

執行役員を兼務する取締役（以下、経営陣幹部）候補者に当社グループは、事業を通じて社会課題を解決し、顧客やついては、高いモチベーションおよび倫理観を備え、当社の社 会からの信 頼 獲 得によって、さらなるビジネス機 会の拡経営を的確かつ効率的に遂行することができる知識および大を目指しています。この持続的成長サイクルを実現し、ビ経験を有している者を選定します。また、社外からの取締役

ジネスエコシステムを創出していくためには、ビジネスモデ

候補者については、多様性を考慮しつつ、豊富な経営経験やルの進化と価値創造プロセスに有効な、透明・公正かつ迅速・専門知識等を有し、社外の客観的・専門的見地から経営全般

果 断な意 思 決 定を可 能にするコーポレート・ガバナンス体についての助言および監督を行うことができる者を選定しま制の構築と運用が不可欠です。

す。経営陣幹部および社外取締役候補者の選定にあたって

また、ビジネスエコシステムを創 出するにあたっては、今は、独立社外取締役が半数を占める指名・報酬委員会で策定まで以 上に多 様なステークホルダーとの関わりが重 要となする選定基準、選定プロセスに基づき、同委員会で候補者をることから、取締役・監査役の多様性を確保するとともに、選定し、その答申内容を踏まえ、取締役会にて決定します。

スピード感のある進化に向けた後継者計画も当社グループ

CEO を含む経営陣幹部が、法令または定款等に違反したのコーポレート・ガバナンス体制の構築・運用において注力

場合、経営陣幹部として不正、不当または背信の行為等がすべき重点項目として捉えています。さらに、こうした体制あった場合、またはその役割・機能を十分に発揮していないを推進していくため、企業価値の向上に向けた役員報酬制と判断される場合は、取締役会において審議のうえ、相当と度の改善にも注力しています。

判断される場合には、経営陣幹部としての役職を解任する

ここでは、当社グループのコーポレート・ガバナンス体制
とともに、特に重点項目として捉えている、①取締役会の実効性評価、②取締役・監査役の多様性、③後継者計画、④役員報酬制度の 4 つの取り組みを中心にご説明します。

ものとします。

2018 年度の評価

すべてに対 応しています。コーポレート・ガバナンスおよび内部統制に関する詳細は、以下の Web サイトをご覧くだ

社外取締役の選任基準の明確化については、さらなる検討が必要。その他項目は、改善が図られたとの評価「取締役会の規模・構成」や、「取締役会の運営状況（オープンで活発な議論が行われている）」「役員研修」「投資家・ア
ナリストの当社に対する評価の取締役会へのフィードバック」などについては、2018 年度も引き続き高い評価●●

2019 年度の取り組み

経営の本質に関わるテーマについては、より深い議論が必要●

独立社外取締役の指名・報酬委員会の委員長就任、ならびに役員報酬体系の再考が必要●

指名・報酬委員会の委員長を、2019 年度より独立社外取締役に変更（1）社外取締役の選任基準と選定プロセスの明確化を図る（2）役員報酬が持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう、報酬体系を見直す（3）取締役会の運営を見直しのうえ、事業戦略、風土改革、サステナビリティ等、経営の本質に関わるテーマにつき、さらに議論を深める2019 年度の評価

総じて高い評価となり、取締役会メンバーの経験・知見のバランスが取れていること、常にオープンで活発な議論が行われており、経営の本質に関わる議論も増えていることなどを確認。一方、以下の指摘があった。

（1）現在のメンバーは適切に役割・機能を果たしているが、ビジネスモデルの変革を推進する観点から、社外取締役の構成は大企業の経営経験者を入れるなどして、さらなる多様性の確保を図ることが望ましい（2）取締役会の運営が改善され、経営の重要課題の審議に割く時間は増えているが、中長期的な経営資源（人財・資金等）の配分や重要なリスクなどに関する議論をさらに充実させたい（3）指名・報酬委員会の構成・運営について今後検討するとともに、取締役会との情報共有を促進すべきである

なお、役員報酬体系の見直しについては、次期中期経営計画に合わせて改定するため、2020 年度に継続対応することとした。

2020 年度の対応方針●

指名・報酬委員会の委員（取締役）4 人のうち、独立社外取締役を 1 人増員し 2 人とした

（1）役員報酬につき、当社グループの持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう報酬体系を抜本的に改定する取締役会の実効性評価
当社では、持続的な企業価値向上のためには、取締役会

コーポレートガバナンス・コードの対応状況●（2）社外取締役の選任基準・選定プロセスに基づき、候補者の人選を行い、社外取締役の増員を実現する（3）指名・報酬委員会の役割・運営方法につき再確認のうえ、委員会での議論の充実を図るとともに、その内容につき取締役会に適時・的確に報告し共有するがその機 能を十 分 発 揮し、ガバナンスの強 化を図ることが重要であると考え、2016 年度より毎年、前年度の取締役会（4）当社グループの中長期的な方向性・戦略などの経営の重要課題につき、社外役員の理解をさらに深めるため、情報共有と議論のための時間を確保するの実効性について分析・評価を行い、その機能向上に努めています。

2019 年度は 2018 年度の取締役会の実効性評価においてさい。

https://www.unisys.co.jp/invest-j/com/governance.html●

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制原則●

コーポレート・ガバナンス報告書●

業務の適正を確保するための体制（内部統制システム）

課題として抽出された、社外取締役の選解任基準の明確化、る」「社外取締役の選任基準・選定プロセスに基づき、候補

締役会では、それぞれの専門性を活かした多角的な議論が独立社外取締役の指名・報酬委員会の委員長就任ならびに者の人選を行い、社外取締役の増員を実現する 」などの取行われています。なお、経 営 環 境の変 化に対 応できる機 動

役員報酬体系の再考などを対応方針に掲げ、これらに取りり組みに着手しています。

的な経営体制の確立と取締役の経営責任の明確化のため、組んできました。2020 年 度はこれらを踏まえて「役 員 報 酬につき、当 社グループの持 続 的な成 長に向けた健 全なインセンティブとして機能するよう報酬体系を抜本的に改定す

取締役の任期は 1 年としています。監査役会についても、弁取締役・監査役の多様性

護士・公認会計士各 1 人を含む独立社外監査役が過半数を当社取締役会は、定数の 1 ／ 3 以上の独立社外取締役（う占めており、うち 1 人は女性を選任しています。

ち 2 人は女 性）を含む 8 人のメンバーで構 成されています。
社 外 取 締 役 のバックグラウンドは 多 様 で、経 営 や 税 務、

実 効性評 価プロセス（ 2019 年度取 締役 会）
取締役・監査役全員による無記名式アンケート調査
外部コンサルタントによるインタビュー
外部コンサルタントによる結果集約・内容分析・提言含む結果報告
取締役会による審議・評価
評価結果に基づく対応方針策定
取り組み

58

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

⑨ 監査役の役割・監査役に対する期待② 昨年度の実効性評価後に掲げた、2019 年度の対応方針の進捗状況⑩ さまざまなステークホルダーとの関係③ 取締役会の規模・構成⑪ 当社のガバナンス体制・取締役会の実
効性全般④ 取締役会の運営状況⑫ 自己評価⑥ 指名・報酬委員会の運営状況⑦ 役員研修
⑧ 社外取締役に対する支援体制

さまざまな人財を起用していく考えです。

SDGs などに精 通した専 門 家を選 任しています。そして取評価項目① 取締役の役割・機能⑤ 指名・報酬委員会の構成と役割

今後は多様性の視点を強く意識することで、引き続き、（全 62 問）取締役会および監査役会に占める割合

人数

うち社外（うち女性）

取締役会

8人

3 人※（2 人）

3人

37.5%

監査役会

5人

3 人※（1 人）

3人

60.0%

13 人

6 人（3 人）

6人

46.1%

合計

うち独立役員※ 日本ユニシスには、社外出身の取締役が 4 人、監査役が 4 人いますが、このうち主要株主の役員を兼務する取締役および監査役（各 1 人）については、法律上の社外役員要件は満たすものの、当社の独立性判断基準を満たさないため 2017 年度より社外役員としていません。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202059

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス

後継者計画
当社では、候補者選定の透明性の確保と計画的な輩出をるさまざまな企業の立場やものの考え方、異文化を理解し、積極的に関係を構築する力です。

実現すべく、最高経営責任者をはじめ経営陣幹部の後継者に関する計画（サクセッション・プラン）も重要課題として捉また、2018 年度に経営リーダープログラムを策定し、社

えています。選定プロセスの透明性を確保するため、独立社

内外有識者とのセッション、7 つのコンピテンシーに照らし

外取締役が参画する指名・報酬委員会において審議し、取締たアセスメント、タフアサインメントなどにより、最高経営役会に報告しています。

責任者を含む経営陣幹部候補の人財プール強化を図ってい

本計画のなかでは、最高経営責任者に求められる重要な資 質として「真 摯さ（ integrity ）」をベースとし、これに加えて右表のとおり「先見性・ビジョン構築力 」や「洞察力・本質を見抜く力 」など、7 つの項目を重要なコンピテンシーとして定めています。なお、各要件の発揮度は、ビジネス環境（転

ます。

必要な要件
（ 資 質・コンピテンシー）
1

先見性・ビジョン構築力

Foresight

2

洞察力・本質を見抜く力

Insight3

決断力

Determination

換・変革期あるいは継続・拡大期）により変動すると考えて

4

改革力

Innovation

います。7 つのコンピテンシーは、真 摯 さをベースに、以 下

5

情熱・発信力Passion6

実行・完遂力

Execution7

多様性の受容・適応力

Diversity & Inclusionの 3 つのカテゴリーで構成されています。

経営リーダープログラムの目的「先見性・ビジョン構築力（ Foresight ）」とは、当社グルー

経営リーダープログラムの目的は、社内外の経営者・有識者とのセッションや、アセスメント、タフアサインメントを通じ、日本ユニシス
グループの未来を担う経営リーダー候補者のパイプラインを増強することへの約束（コミットメント）をする力です。
「洞察力・本質を見抜く力（ Insight ）」とは、グローバルな視点で世界の潮流や変化を読み解き、日本経済、つまり世の中の動きを洞察し、あらゆるものの価 値の本 質を見 抜く力です。
「決 断 力（ Determination ）」とは、予 測 不 可 能な状 態のなかでも、リスクを認識したうえで、揺らぐことなく信念を持って方向性

経営リーダープログラム（ 3 つの階層）
経営リーダー

ねらいと目的めず、やり抜く力です。
「情 熱・発 信 力（ Passion ）」とは、何60

方針

業績連動を重視し、世間水準、従業員給与とのバランスを考慮の
うえ、職責に見合った報酬とする

当該非業務執行取締役の経歴等を勘案したう
えで、月額報酬のみとし、一定の金額を設定

報酬

固定報酬 + 親会社株主に帰属する当期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与およびストックオプション（中長期業績連動型報酬）

固定的な月額報酬

2019年度の役 員区 分ごと報 酬 等の総 額、報 酬 等の種 類 別の総 額および対 象となる役 員の員 数
報酬等の種類別の総額（百万円）

役員区分

報酬等の総額（百万円）（a）固定報酬（c）
ストックオプション（b）賞与対象となる役員の員数（人）

取締役（社外取締役を除く）

312

215

25※ 1

71※ 1

6

33

̶

̶

2

63

̶

̶

6

監査役（社外監査役を除く）
社外役員

33
63

※2

※2

※2

※2

※ 1 非業務執行取締役 1 人は、ストックオプションおよび賞与の支給対象ではありません。
※ 2 監査役および社外取締役は、ストックオプションおよび賞与の支給対象ではありません。
（注）記載金額は百万円未満を切り捨てて表示しています。

取 締役の報 酬イメージ（b）親会社株主に帰属する当期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与（総額上限 1 億円）（ a）固定的な月額報酬
月額報酬の 90%
（現金支給）（ c）株式報酬型ストックオプションによる中長期業績連動型報酬
月額報酬の 10％
（株式報酬）

当期純利益
期初計画達成率（ 0 〜 200％）

支給総額
当期純利益

基準係数
（上限 0.5%）

ポイントの
配分割合

・サクセッション・プランの具体化

経営リーダー
アドバンスト・取締役や社内外有識者との対話セッ
ションを通じ、経営リーダー候補者として必要な視座・視野・視点を獲得

また、社外取締役など非業務執行取締役に対しては、業績の銘柄については、保有を継続することが妥当であることをとの連動は行わず、固定的な月額報酬のみを支給していま確認したうえで、配当金・関連取引利益などの関連収益を検・対話を通じて個々人の資質を見極め、アセスメント結果をもとに次世代経営
リーダー候補者の人財プールを確立す。具体的な報酬額については、株主総会において決議され証し、概ね資本コストを上回ることを確認しました。

経営リーダーベーシック ・次世代リーダーとしての視野獲得「改革力（ Innovation）」とは、前例や慣習にとらわれず、意欲的な姿勢で道なき道を切り拓き、困難に遭遇してもあきら

非業務執行取締役（社外取締役等）

・経営者登用への覚醒と自覚を決める力を指します。

よりよくする力

取締役

月額報酬（月総額 35 百万円以内）

新しいものを生み出す力
プの将 来を見 通し、高い志を持ってビジョンを掲げ、未 来

役 員報 酬の算定 方法に関する方 針等

役員報酬制度た金額を上限として、独立社外取締役が参画する指名・報酬委員会において審議し、取締役会にて決定します。

政策保有株式について

株主・投資家との建設的な対話に関する方針
当社グループでは、株主・投資家の皆様へ適時適切に情報を開示するとともに、双方向のコミュニケーションを積み重当社は、取引先の成長性や将来性への評価、および商取ねることが公 正な価 値 評 価につながると考えており、社 長、事にも情熱を持って取り組み、広くコミュニケーションをと取締役の報酬は、業績連動を重視し、世間水準、従業員給引の維持・強化によって収益基盤の拡大につながるなど、当チーフ・ファイナンシャル・オフィサー（CFO）およびコーポ

りながら、周囲の協力や信頼・応援を得て進む力のことです。

与とのバランスを考慮のうえ、職責に見合った報酬を支給す社グループの企業価値向上に資すると認められる場合には、

レートガバナンス推進担当役員が中心となって積極的な IR

また、高い情報感度と受信能力を持ち、夢の実現や達成することを原則としています。その内訳は、（a）固定報酬（月額

当該取引先の株式を政策的に保有することがあります。株活 動および SR 活 動を行っています。株 主・投 資 家からの貴べき目標、課題解決の方向性に向けた発信ができる力です。

（ b）親会社株主に帰属する当報酬の 90% を現金で支給）、式取得に際しては、社内規程に則って取得の是非を判断し、重なご意見は、経営陣幹部および取締役会に対して適時に期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与、および（c）株保有後においては、毎年の取締役会で保有の適否の検証を報告するよう努め、経営の改善に役立てています。

保つ力式報酬型ストックオプションによる中長期業績連動型報酬

行っています。その結果、経済合理性が乏しいと判断した銘「実行・完遂力（ Execution）」とは、企業が目指すべき高い（月額報酬の 10% を払込金額に充当）となっています。

柄に関しては、市場への影響なども配慮しつつ売却を進めて目標とゴールを設定し、リーダーシップを発揮し、必ず実行

また、当社役員の人事および報酬に関する事項を審議・答います。2019 年度は、検証の結果などを踏まえ 8 銘柄（うちし、やり遂げ、結 果を残す力です。
「多 様 性の受 容・適 応 力申するため、取締役会の諮問機関として、2 人の独立社外取

非上場株式 3 銘柄）の売却を行いました。また、2020 年 3 月（ Diversity ＆ Inclusion）」とは、企業の内外を問わず、さまざ

締役を含む 4 人の取締役により構成される「指名・報酬委員

末の保有銘柄については、保有目的の持続性、および中長期

まな立場の人の価値観を認め、既成概念や既存の枠組みに会 」を設置しています。なお、（ c ）のストックオプションは、的視点での事業戦略との整合性を検証し、保有意義が薄れ

とらわれず、広く交流する力です。バックグラウンドが異な

当社および子会社の取締役などに在任中は行使できません。

たことから売却方針とする銘柄を確認するとともに、その他

日本ユニシスグループ 統合報告書 20202019年度における主な取り組み
四 半 期ごとの決 算 説 明 会 開 催に加え、スモールミーティ
ングの実施や国内・海外投資家への個別取材対応など、投資家の皆様との建設的な対話に努めています。また、統合報告書の発 行や、Web サイトを通じた開 示 情 報の拡 充など、当社グループの企業価値を適切に説明するための工夫も行っています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202061

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス

役員一覧（2020 年 10 月 1 日現在）
取締役

監査役
代表取締役社長 CEO CHO

代表取締役専務執行役員 CMO CCO CSO

常勤監査役（社外監査役 独立役員）

常勤監査役（新任）1980 年 4 月 当社入社
2002年 4 月 当社ビジネスアグリゲーション

1986 年 4 月 当社入社
2004 年 4 月 当社産業流通第二事業部長
2009 年 4 月 当社流通事業部長
2010 年 4 月 当社流通第二事業部長
2012年 4 月 当社ビジネスサービス事業部長
2013年 4 月 当社執行役員
2016 年 4 月 当社常務執行役員
2016 年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）
2020 年 4 月 当社代表取締役専務執行役員

1979 年 4 月 農林中央金庫入庫
1999 年 7月 同金庫長野支店長
2001年 1月 同金庫総合企画部支店統括室長 兼副部長

1986 年 ４月 当社入社
2008 年 ４月 当社 J-SOX プロジェクト推進室長
2011年 ４月 当社内部監査部 J-SOX 室長
2012年 ４月 当社経営企画部グループ内部統制

取締役社長

2015 年 ４月 当社業務部グループ内部統制室長
2016 年 ４月 当社経理部長
2018 年 ４月 当社営業経理部長
2020 年 6月 当社監査役（現在）

齊藤 昇

平岡 昭良

事業部長

2002年 6月 当社執行役員
2005 年 6月 当社取締役常務執行役員
2007年 4 月 当社取締役上席常務執行役員
2007年 6月 当社上席常務執行役員
2011年 4 月 当社専務執行役員
2011年 6月 当社代表取締役専務執行役員
2016 年 4 月 当社代表取締役社長（現在）2014 年 6月 当社社外監査役（現在）取締役会出席回数 11回／ 11回

取締役会出席回数 11回／ 11回

当社株式所有数
21,500 株
指名・報酬委員会委員

当社株式所有数
9,100 株
指名・報酬委員会委員

監査役会出席回数14回／ 14回
当社株式所有数

監査役

監査役（社外監査役 独立役員）

1985 年 1月 当社入社
2007年 7月 当社 SW ＆サービス本部 S-BITS
適用統括 PM2011年 4 月 当社金融第三事業部長
2012年 4 月 当社金融事業部門副部門長
2014 年 4 月 当社執行役員 兼 経営企画部長
2016 年 4 月 当社常務執行役員
2016 年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）1983年 ４月 当社入社
2006 年 ４月 当社産業流通事業部副事業部長
2009 年 ４月 当社エアライン事業部長
2013年 ４月 当社公共第三事業部長
2014 年 ４月 当社執行役員
2017年 ４月 当社常務執行役員
2020 年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）1992年 6月 大日本印刷（株）ビジネスフォーム

1976 年 4 月 弁護士登録
1983年 6月 米国ヴァージニア大学ロースクール
修了（LL.M.）
2001年 4 月 東京高等裁判所知的財産権部 判事
2005 年10月 坂井・三村法律事務所（当時）加入
2015 年 1月 桜坂法律事務所設立 パートナー

橋本 博文
事業部企画管理部管理課長
管理部長

2007年 4 月 同社商印事業部DAC 事業推進本部長
2009 年11月 同社事業企画推進室長
2015 年 6月 同社役員（現 執行役員）、事業企画

4,400 株

取締役会出席回数 11回／ 11回
監査役会出席回数14回／ 14回

取締役

取締役（社外取締役 独立役員）

1992年12月 大日本印刷（株）生産総合研究所
研究開発第 2部長
2000 年10月 同社ビジネスフォーム事業部 技術第1部長兼ビジネスフォーム研究所長
2003年 6月 （株）DNP データテクノ社長
2009 年10月 大日本印刷（株）研究開発センター長
2010 年 6月 同社役員、研究開発センター長、研究1967年 4 月 国税庁入庁

杉本 登志樹取締役会出席回数 11回／ 11回
なし
当社株式所有数
指名・報酬委員会委員長

1988 年 8月 （株）クレアン設立 代表取締役

1992年 4 月 日本放送協会（NHK）入局
2001年 5月 米国コロンビア大学経営大学院修了
2001年 8 月 （株）ボストンコンサルティング

薗田 綾子

佐藤 智恵

就任
（現在）
2003年10月 NPO 法人サステナビリティ
日本フォーラム事務局長（現在）
2004 年 6月 NPO 法人日本サステナブル投資フォーラム理事（現在）
2015 年 6月 当社社外取締役（現在）2017年 2月 一般財団法人（現公益財団法人）
みらい RITA 代表理事
（現在）

62

大阪国税局柏原税務署長、在サンフランシスコ日本国総領事館領事、
国税庁長官官房国際業務室長、同徴収部管理課長、仙台国税局長などを歴任
1996 年 9 月 税理士登録開業
1997年 4 月 国士舘大学政経学部教授
2002年 6月 税理士法人山田 & パートナーズ会長
2003年 4 月 國學院大學経済学部教授
2004 年 4 月 明治大学大学院グローバル・
ビジネス研究科教授
2004 年 6月 （株）バンダイ社外監査役
2006 年 6月 （株）村田製作所社外監査役
2012年 6月 （株）大冷社外監査役（2019 年 6月より社外取締役 監査等委員）（現在）
2013年 6月 当社社外取締役（現在）2015 年 5月 （株）ガリバーインターナショナル（現（株）IDOM）社外取締役
2015 年 6月 税理士法人山田＆パートナーズ
顧問（現在）

取締役（社外取締役 独立役員）なし

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

なし

川田 剛

取締役（社外取締役 独立役員）

取締役会出席回数 11回／ 11回（現在）

2017年 6月 当社社外監査役（現在）推進室長

当社株式所有数開発・事業化推進本部長
2014 年 6月 同社常務役員（現 常務執行役員。研究開発センター、知的財産本部、研究開発・事業化推進本部、MEMS セン
ター担当）、AB センター第 3 本部長
2018 年 4 月 同社常務執行役員（AB センター ICT
事業開発本部担当）、AB センター第3本部長（現在）（現在）
2018 年 6月 当社取締役（非常勤）古城 春実

1997年 1月 P.T.DNP インドネシア
2002年 4 月 大日本印刷（株）商印事業部企画

当社株式所有数

当社株式所有数
指名・報酬委員会委員

4,000 株永井 和夫

3,784 株なし

なし

取締役常務執行役員（新任）

取締役会出席回数 11回／ 11回

当社株式所有数

当社株式所有数取締役常務執行役員 CDO CAO

葛谷 幸司

取締役会出席回数 11回／ 11回

室長

2003年 7月 同金庫仙台支店長
2005 年 7月 同金庫総務部長
2007年 6月 同金庫常務理事
2009 年 6月 農中ビジネスサポート（株）代表

取締役会出席回数 11回／ 11回

当社株式所有数

寺西 裕二

内山 悦夫

2017年10月 同社執行役員、事業推進本部長
2018 年 4 月 同社執行役員（事業推進本部、
価値創造推進本部 担当）

2018 年 6月 当社監査役（現在）

大日本印刷
（株）
常務執行役員（事業推進本部、価値創造推進本部 担当）
2019 年 5月 同社常務執行役員（事業推進本部、価値創造推進本部、
左内町営業部 担当）
2020 年 6月 同社常務取締役（事業推進本部、価値創造推進本部、左内町営業部 担当）（現在）

監査役（社外監査役 独立役員）

矢内 訓光

1981年 11月 昭和監査法人入所
1985 年 3月 日本公認会計士協会 公認会計士登録
1996 年 7月 太田昭和監査法人社員
2000 年 7月 アーンストアンドヤング ロンドン事務所

2002年 5月 新日本有限責任監査法人 シニア
パートナー

2007年 9 月 アーンストアンドヤング
ニューヨーク事務所

2009 年 4 月 新日本有限責任監査法人 MNC 部
取締役会出席回数 11回／ 11回
監査役会出席回数14回／ 14回
当社株式所有数なし（マルチナショナルクライアント部）
部門長
2011年 7月 同監査法人 第Ⅲ監査事業部副事業部長（現在）
2016 年 1月 日本年金機構 監事（非常勤）2017年 6月 当社社外監査役（現在）

当社株式所有数

なし

なし

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

永島 直史

竹内 裕司

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

小西 宏和
兵働 広記
須貝 達也
藤戸 哲也
田中 建

奥山 直哉

グループ入社

取締役会出席回数 11回／ 11回

当社株式所有数

執行役員

2003年 6月 ウォルト・ディズニー・ジャパン（株）
入社
2012年 1月 作家、コンサルタントとして独立
2014 年 4 月 公益財団法人大学基準協会 経営系
専門職大学院認証評価委員会委員（現在）
2016 年 4 月 TBS テレビ番組審議会委員（現在）2017年 6月 当社社外取締役（現在）取締役会出席回数 10回／ 11回
監査役会出席回数13回／ 14回

宮田 勲

村田 憲彦
八田 泰秀
田中 輝久
渡邉 岳治

佐々木 貴司
宮下 尚

梅原 一眞
田村 充
星 恒夫

白井 久美子森口 秀樹
荻野 進

業務執行役員馬場 定行（注）取締役会及び監査役会への出席回数は 2019 年 4 月 1日〜 2020 年 3 月 31日までに開催したものについて表示しています。当社株式保有数は、2020 年 6月 26 日現在の情報です。

※ チャレンジを推奨する人財育成の一環として、従来の委任型執行役員制度とは別に、従業員の身分を維持した「業務執行役員制度 」を 2018 年 4 月 1 日より導入し、若手従業員の積極的な登用機会を拡大しています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202063

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

日本ユニシスグループのリスクマネジメントに対する考え方

リスクの把握激甚化する大規模自然災害、不祥事や情報セキュリティ上の脅威に加え、新型コロナウイルス感染症のような企業活動に重大な影響を及ぼすリスクは日々、多様化・複雑化しています。潜在的な事象を事前に予測し、損失の回避・低減を図る「リスクマネジメント 」は、日本ユニシスグループにとって、社会課題の解決や価値創造を支えている重要な基盤の一つと考えています。

生頻度、影響度、予防策、発生時対応策、監査の有無、発生リスク管理委員会は、リスク統制部署に対し、年度ごとに頻度／影響度を下げる施策、昨年度発生状況等をリスク管

リスク管理項目の棚卸を指示しており、その際、年度ごとに

理状況調査票に記入し、リスク管理委員会へ報告します。リ

テーマを設定することで、統制部署による自己点検だけでは

スク管 理 委 員 会は、リスクマップを用い各リスクの影 響の発 見できない新たなリスク管 理 項 目を抽 出できるように努

大小を可視化しています。

めています。リスク統制部署では、リスク管理項目ごとに発リスクマネジメント体制

大な被害を受けた際の事業継続リスクについては、CRMO

当社グループは、リスクマネジメントに関する国際標準規をプロジェクトリーダーとする「事業継続プロジェクト」
にて、
安全確保、社内業務復旧、顧客対応の各観点から事業継続計画（BCP）を策定し、継続的な見直し・改善などの事業継続（ CRMO）を委員長とする「リスク管理委員会」を設置し、同マネジメント（BCM）を実施しています。さらに、災害発生時

委 員 会においてグループ全 体のリスクを一 元 的に把 握し、に備え、社員、組織長、災害対策本部メンバーを対象とした共通で管理するための基盤として「リスク分類体系 」を整備

安否確認訓練や、具体的な発生事象のシナリオに沿って被しています。現在、情報管理関連リスク、システム開発関連

災状況報告、対応指示、対応状況報告を役割ごとに実施するリスク、災害・事故関連リスクなど約 130 項目のリスク管理

総合シミュレーション訓練などの訓練・演習を計画的に実施項目に分類しています。各リスク管理項目に対しては、当該しています。

リスクの統制を担当するスタッフ部門または委員会などが、

なお、リスク管理委員会および事業継続プロジェクトの各管理規程や具体的な未然防止策・発生時対応策を立案し、活動については、CRMO から経営会議および取締役会へ報対応しています。万が一、重大リスクが発生した際は発生部告しています。

■リスク統制部署による点検
●

モニタ
リング

事故
対応

リスク管理項目
点検精度向上リスクマネジメント力の強化（予防、事故対応、
再発防止）

リスク
棚卸

●

毎年度テーマを設定し実施発生頻度、影響度、予防策、発生時対応策、監査の有無、発生頻度／影響度を下げる施策、昨年
度発生状況等を記入■リスクマップ
優先対応
リスク
整理

影響度

格 ISO31000 を参 照しています。全 体のリスク管 理・業 務
継 続を統 括するチーフ・リスク・マネジメント・オフィサー

活動方針
策定

●リスク A●リスク C●リスク B

リスク
対応

発生頻度

署または各委員会などからリスク管理委員会に速やかに報告され、リスクの影響度に応じて「対策会議 」または「対 策

リスクマネジメントに関する取り組みの詳細は、
Web サイトをご覧ください。

本部 」を招集・設置し、迅速かつ的確に対処する体制を構築

https://unisys.disclosure.site/ja/themes/113

しています。

2019 年 度においては、リスクマネジメントの重 点 施 策とまた、大 規 模 地 震や新 型インフルエンザなどによって重リスクマネジメント体 制図
お客様
日本ユニシスグループの各部門・一段組織およびグループ会社

リスク管理統括責任者（担当役員）、リスク管理責任者（一段組織長）、リスク管理執行者（二段組織長）
リスク発生時の対応支援・指示報告

各リスクの統制部署および関連委員会など
総合セキュリティ委員会
コンプライアンス委員会⁝

リスク統制部署

報告・
エスカレーション

報告・
エスカレーション

リスク発生時の対応支援・指示BCP 策定および訓練

災害発生時等の対応

社員の多くが安全確保・健康維持・感染拡大防止のために行「グループ全体のして、次の 3 つに注力しました。1 つ目は、動が制限された場合、サービス提供を含め事業活動に大きリスクマネジメント機能の強化」です。リスク管理項目ごとな影響が生じ、当社グループの経営成績に影響を与える可にそのリスクを統 制する部 署とグループ会 社の認 識ならび能性があります。

に管理実態のギャップを確認し、結果を双方にフィードバッ

当社グループは、今回の新型コロナウイルスの世界的流行「グループ役職員のリスク管理能力のクしました。2 つ目は、に対し、「新型コロナウイルス対策本部 」を設置し、BCP ／さらなる向上」です。リスク管理責任者向けのクライシスマ

BCM の観点で以前より策定済みの「新型インフルエンザ対

ネジメント研修、新任の組織長、グループ会社取締役向けの策行動計画 」に準じつつ、新型コロナウイルスの特性に適応

リスク管理研修などを対象別に実施しました。そして、3 つしながら、海外発生期、国内発生早期、感染拡大期から回復

目は、継続的な「リスクマネジメントシステムの改善・高度化」

期の各 段 階において、それぞれに応じた事 業 継 続 計 画を実事業継続プロジェクト（本社災害対策本部）です。リスク管理項目を見直すためリスク管理対象とすべき

行しています。

委員長

プロジェクトリーダー

チーフ・リスク・マネジメント・
オフィサー（CRMO）

チーフ・リスク・マネジメント・
オフィサー（CRMO）

推進するため、年間を通じたリスク事案の把握とモニタリン

日本ユニシス
社長

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

して顕在化しました。今後も同様の感染症が発生し、取引先・

日本ユニシスグループ
リスク管理委員会

重大リスク発生時に設置

64

2019年度の取り組み

リスク対策会議またはリスク対策本部

事象の棚卸・再確認を開始しました。これらの施策を着実にグ、新たに顕在化した課題を踏まえた改善策の立案、全社員へのリスク意識・知識の啓発など、PDCA サイクルを実践しています。
また、2020 年には新型コロナウイルス感染症の世界的流

新型コロナウイルス対応の基本方針は以下の通りです。
１．人命を最優先とする。
２．国・地方自治体の指導・勧告に従い、社会全体のパンデミックに対する取り組みに協力する。
３．安全を確保した上で、業務の継続・再開を行う。

行およびその長期化が経営に重大な影響を及ぼすリスクと日本ユニシスグループ 統合報告書 202065

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

主要なリスクと機 会
当社グループが認識する社会変化

デジタルトランス
フォーメーションの加速

市場環境

新型コロナウイル
ス感染症流行による社会のパラダイムシフト事業等のリスク

脅威

対応策

機会

新型コロナウイルス
感染症の影響・社員の健康と安全に対する脅威
事態の長期化により・基幹系システムの刷新を中心に大型案件への投資が抑制される
可能性
・新規顧客を中心に提案活動の遅滞・サプライチェーンの影響による製品調達遅延
・オフショアを含むパートナー企業における開発要員の確保への影響
・勤務形態の制約による生産性の低下

新型コロナウイルス対策本部を設置し、・当社グループ会社ならびに協力会社社員における情報セキュリ
ティを確保したうえでのテレワーク勤務への移行
・日次での安否確認によって当社グループ社員および家族の健康状態や勤務状態をグループ全体で把握・管理➡当社グループ社員・協力会社社員・顧客をはじめとした社会全体の感染拡大防止に努めつつ事業継続に取り組む
・ウィズコロナに対応し、さらにアフターコロナ時代を見据えた、新しい働き方への変革

・テレワーク、働き方改革、セキュリティ関連の需要拡大
・EC やキャッシュレス、リモート監視などの非対面 / 非接触に関連するビジネスの拡大
・お客様の事業継続に向けた課題を解決するサービスの提供
・レジリエントな社会づくりへの貢献
・パートナーとの関係性強化
・社会的信用の向上
・高付加価値人財の獲得

・企業の情報システムの投資抑制や投資戦略の変更
・異業種からの参入による競争の激化
・キャッシュレス社会の進展、エネルギー関連や、シェアリングエ
コノミーの浸透スピードが想定より遅延・高付加価値人財の確保により、持続的なイノベーション創出や多様化する顧客ニーズへの対応力の強化
・技術戦略に基づき、強みとなる技術の見極め、投資の実施

・キャッシュレス、エネルギー関連やシェアリングエコノミーに関連するビジネスなどを含む注力領域のビジネスの確立・拡大

調達

・取引先との関係性の低下
・サービスの不具合やセキュリティインシデントなどによる
P.15, P.44-45
重大な障害の発生
・社会的信用やブランドイメージの低下

・取引先の定期審査
・取り扱うサービス商品の品質管理
・優良な調達先の安定的確保

・高品質なサービス商品の提供によりお客様、パートナー等から信頼され選ばれる企業へ
・協力企業やパートナーとの連携強化

知的財産権・第三者による知的財産権の侵害
・知的財産権に関する係争に伴う費用の発生
・必要となるライセンスなどを受けられず、特定の製品、サービスが提供できなくなる可能性
・提携において、相手方企業の想定していた知的財産権を活用できない事象の発生

・知的財産権の取得
・提携先企業の知的財産権に関する十分な調査
・提携契約における必要な権利の確保

・オープンイノベーションに向けたスタートアップ企業との連携等
による新しいサービス、プラットフォームの創出
・社会的信用の向上
・知的資本の強化による競争力向上

プロジェクト管理

・お客様の要求の高度化、案件の複雑化による納期延伸、コスト
オーバーの発生・製品・サービスの多種多様化によるセーフティとセキュリティのリスクの高まり・「ビジネス審査委員会」
において評価する運用の徹底
・システム開発手法の体系化、標準化
・プロジェクト課題早期発見制度などの実施・生産性の向上、コストオーバーの減少に伴う安定的な収益基盤の確保
P. 12-P. 13
・顧客満足度の向上
P. 24-P. 27
・お客様にセキュアなサービスとプラットフォームを提供

システム障害・システムの不具合やサイバー攻撃などによる重大な障害の発生・社会的信用やブランドイメージの低下
・損害賠償金の発生・システム開発時の品質保証レビューや稼働前後のシステム点検などの実施・システム障害への迅速な対応とリスク顕在化防止

情報セキュリティ

・お客様の秘密情報、個人情報の漏洩
・サイバー攻撃・サイバーセキュリティリスクに対応するための戦略を策定し、推進するプロジェクト体制の構築
・セキュリティに関する保険の付保・中長期視点での新卒採用や即戦力となるキャリア採用

人財・IT 人財の獲得競争の激化
・高付加価値人財の不足による技術優位性、競争力、持続的な成長力維持への影響

経済動向および
市場環境による影響

デジタル社会への 超スマート社会
急激な変化「Society5.0※ 」

事業を通じた社会
課題解決への期待

事業活動

企業に対する社会の期待と要請の変化

ESG・サステナビ
リティの浸透投資
不確実性の高まり
事業環境の変化

異業種からの参入による競争の激化

コンプライアンス
その他 外 因災害・感染症等

P.14-P.15

・より高度なスキルを習得できるよう、研修・制度の充実
・ダイバーシティ施策の推進による、多様な人財の活躍を支援
・パートナー企業の役割の見直しやリレーション強化

P. 30-P. 39

・社会意識や顧客ニーズの変化をいち早く捉えた新たなビジネスの創出

P. 30-P. 39

・高付加価値人財の確保
・注力領域をはじめとする新しいサービス、プラットフォームの創出
・ICT コアビジネスの維持・拡大や顧客への新技術の提供
P. 10-P. 11・競争優位性の確保

・投資に対する不十分なリターン・パートナーとの経営戦略不一致
・当初の想定を下回る事業の成長・投資案件ごとに投資委員会、ビジネス審査委員、経営会議において事業計画の妥当性などを慎重に検討し、投資リスクを最小化

・注力領域をはじめとする新しいサービス、プラットフォームの創出
・投資判断力を持つ高付加価値人財の育成
・投資リターンの拡大
P. 10-P. 11・競争優位性の確保

・人事・労務問題の発生
・データの取り扱い不備など重大なコンプライアンス違反の発生に伴う社会的信用の低下、損害賠償金の発生、重要取引先の見直し

・「日本ユニシスグループ企業行動憲章」「グループ・コンプライア
ンス基本規程」
および「日本ユニシスグループ役職員行動規範」を策定し、コンプライアンス推進体制を構築

・社会的信用の向上
・高付加価値人財の確保

・地震などの自然災害やテロによる壊滅的な損害
・伝染病の発生などによるサービスの提供などの事業活動の制限➡事業等のリスク「新型コロナウイルス感染症の影響」

・安全確保、社内業務復旧、顧客対応の各観点から事業継続計画（BCP）の策定と継続的な見直し・改善を実施
・災害発生時に備えた総合シミュレーション訓練などを計画的に実施

・防災・減災に貢献する新しいサービスやプラットフォームの創出

・レジリエントな社会づくりへの貢献※ IoT や AI、ビッグデータなどの新たな技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れてイノベーションを創出し、一人ひとりのニーズに合わせる形で社会課題を解決する新たな社会66

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 202067

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

リスクへの対応

経済動向および市場環境による影響への対応

新型コロナウイルス感染症の影響への対応

新型コロナウイルス感染症の世界的流行の長期化や米中財 産 権が侵 害される可 能 性があるほか、当 社グループの製間の貿易摩擦の再燃・広がり等による経済環境の悪化、企業

品やサービスが第三者の知的財産権を侵害しているとの訴の情報システムへの投資抑制や投資戦略の変更、異業種かえから係争に発展した場合、費用が発生するリスクを認識らの参入による競争の激化等により事業環境が悪化した場しています。また、事業を遂行するうえで必要となる知的財

合、当社グループの経営成績および財政状態は影響を受け産権などの権利の保有や取り扱いが経営成績に影響を与える可能性があります。また、感染症の世界的流行による社会る可能性があることから、知的財産権の取得に加え、提携先意識の変化や、政府が推進する各種政策の変更により、モビ企業の知的財産権に関する十分な調査や、提携契約におけ

リティ領 域などのシェアリングエコノミーをはじめとする 注

る必要な権利の確保に努めています。

の健康状態や勤務状態をグループ全体で把握・管理してい新型コロナウイルスの影響を受けた小売・飲食・観光等の事業者に
電子チケット流通サービス「KimatickeTM 」を期間限定で無償提供
テレワーク支援パッケージを 6 カ月間無償提供
既存の業務ワークフローと電子署名による押印を連携させ、外 部
企 業 との 電 子 署 名 がメールで 行 えるクラウドサービス「 UniContRact 」を提供開始
スマートフォンでも 会社の電話番号 による発信／着信で対応できるクラウド PBX「 uniConnect Cloud 」を初年度利用料 2 割引き
で提供
情報伝達・伝達状況把握・受講状況収集を行う企業向け学習管理システム「 LearningCast 」を期間限定で無償提供
AI を活 用した業 務 効 率 化サービス「 RinzaTalk 」に、バックオフィ
ス業 務の社 内 問い合わせに自 動 応 答するチャットボット機 能を強化ます。そのほか、当社主催のイベントをオンラインで開催す

このほか、当 社は「知 的 財 産に関当社グループでは、政治・経済・社会・技術の視点からの未件の複雑化が進んでおり、これらのプロジェクトで問題が生るなどの対応を行っています。当社グループは引き続き、感する新 型コロナウイルス感 染 症 対来予測と先進技術の動向を踏まえ、3 〜 5 年後の ICT 活用のじた場合、その修復に想定以上の費用や時間を要し、コスト

染拡大の状況を注視し、当社グループ社員・協力会社社員・策支援宣言（ COVID- 19 対策支援宣

未 来 像を「 Technology Foresight 」として描いています。同

オーバーやリリース期日の延伸を引き起こすリスクが高ま顧客をはじめとした社会全体の感染拡大防止に努めつつ、事言） 」に参 画しました。当 社は、新時に、
「 Society 5.0 」の実現や SDGs に関わる社会課題解決

ります。また、取り扱う製品やサービスの多種多様化により、業継続に取り組んでいきます。

型コロナウイルス感染症の蔓延終結に向けて、技術戦略全体のポートフォリオを整備し、強みとな

プロジェクトが管理しなければならないセーフティとセキュを目 的とした治 療 薬、ワクチン、医る技 術の見 極めや R ＆ D 投 資などを行っています。新 型コロ

リティのリスクも高まります。このため、当社グループでは、■当社グループの事業継続
新型コロナウイルス対策本部を設置し、基本方針に基づいて新型コロナウイルス感染症の特性や各種状況を分析・●●●評価し対応を進めています。当社グループ会社社員および協
力 会 社 社 員における情 報セキュリティを確 保したうえでのテレワーク勤務への移行、テレワークができない業務は時差
出勤や感染リスク低減対策を講じた勤務としています。また、
日次での安 否 確 認によって、当 社グループ社 員および家 族

●

●

●

※

力領域ビジネスが想定している期間において十分に成長しない可能性、さらには戦略の見直しが発生する可能性があ

プロジェクト管理に関するリスクへの対応
市 場 競 争が激 化するなかで、お客 様の要 求の高 度 化、案ると認識しています。

®

療機器、感染防止製品等の開発・製

ナウイルス感 染 症の拡 大により、シェアリングエコノミーやプロジェクトのリスク内容を多角的にアセスメントし、サー

新型コロナウイルスは、社会全体に大きな変容をもたらし造などの行為に対し、当社が保有する知的財産権の一部に

インバウンドビジネスが影響を受けているものの、デジタルト

ビス実施状況をモニタリングする仕組みを構築して、「ビジました。当 社グループにおいてもアフターコロナを見 据えた

ついて、一 定 期 間その権 利を行 使しないという本 宣 言へのランスフォーメーション推進の流れは今後も続くと考えられ

ネス審査委員会 」で評価する運用に徹底して取り組んでい新しい働き方に変革する必要があると認識しています。その参画により、感染症の早期終結を支援します。このように、ます。当社グループは今後も、新たな価値を創造するデジタます。また、システム開発手法の体系化・標準化による生産ため新型コロナウイルス対策本部のもとに、変化後の社会を当 社グループは新 型コロナウイルス感 染 症に対してさまざ

ルトランスフォーメーションの実現を支援することで、レジリ性の向 上、プロジェクト課 題 早 期 発 見のための制 度である見据えた新しい働き方を検討するタスクフォースを設置しま

まな取り組みを行っていますが、同 感 染 症は世 界 規 模で拡エントな社会の実現に向けた取り組みを加速させていきます。

「行灯システム 」等の施策も継続して実施しています。問題した。このタスクフォースでは、以下の基本方針に基づき勤大が続き、終息時期が見通せない状況であり、事態の長期化

務形態、執務環境、IT 駆使によるさらなるデジタル化など具により、当社グループの事業活動に影響が生じる懸念があ

体的な施策を検討しました。準備が整った施策から順次試行

ります。想定されるリスクとして、顧客の情報システム投資

当社グループは、国内外の取引先からハードウェア・ソフ

等を開始しています。

で基幹系システムの刷新を中心に、大型案件への投資が抑

トウェアおよびサービスなどを調達し、お客様に提供してい制される可能性があるほか、新規顧客を中心に、提案活動のるため、取引先各社の事業戦略の予期せぬ変更、経営状況

遅滞や、サプライチェーンの影響による製品調達遅延が挙の悪化などによる製品仕様の変更、製品・サービス供給の停げられます。

止 および 調 達 するサービスの 不 具 合、セキュリティインシ

当 社グループが提 供するシステムや各 種サービスは、おまた、当 社 グループはシステム 開 発 やサポートサービス

デント等による重大な障害の発生等が社会的信用やブラン

客様の業務の基幹システムや金融、電力などの社会インフの一部を中国やベトナム等へのオフショアを含むパートナー

ドイメージの低下など、当社グループの経営成績に影響をラに関わるものから、決済サービス、EC（電子商取引）など、企業に委託しており、開発要員の確保に影響を及ぼす可能与えるリスクを認識しています。このような事態を回避する

コンシューマー向けのサービスまで多様化しています。これ

性があります。そのほか、当社グループの役職員の勤務形態ための施策として、取引先定期審査や取り扱うサービス商らシステムや 各 種 サービスにおいて、システムの 不 具 合 やの制約により、生産性の低下が発生する可能性があり、その品の品質管理に努めています。

サイバー攻撃等により重大な障害が発生した場合、その影■新しい働き方への変革

新しい働き方への変革 基本方針
日 本ユニシスグループは、顧 客・パートナーと共に社 会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業を目指しています。そのために、新たな感染症や地震・台風などの自然災害による移動手段の制限、働く場所・時間の制約に対しても事業を継続できる柔軟さを持つ働き方に変革していきます。この変革は我々が強みを持つ ICT を活用し、働く場所と時間の自由度を持ち、より創造性を高め、効率的な働き方を目指すことでもあります。

■当社グループの特別サービス支援
当 社グループは、新 型コロナウイルス感 染 症で影 響を受けたさまざまな企 業や事 業 者に対し、以 下のような支 援を行っています。
●●

68

注 意を払っていますが、第 三 者により当 社グループの知 的

当 社グループが進めてきた ICT ソリューションによる働き方 改 革を基に、お客様の働き方改革実現を支援「Connected Work® 」
クロノロジー型危機管理情報共有システム「災害ネット 」を期間限定で無償提供

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

プロジェクトの振り返りを通して真の原 因を見 極め、根 本調達に関するリスクへの対応

対策や再発防止策を打ち出し、改善のための PDCA サイク
ルを回すことによってコストオーバーの予 防と問 題の早 期発見に努めています。

システム障害に関するリスクへの対応

結果、開発業務の遅延や提供するサービスの品質低下が懸

また、紛争鉱物不使用の推進などを含めた「日本ユニシス

響範囲は当社グループのお客様にとどまらず、サービスを利念されます。これらのリスクが、当社グループの経営成績にグループ購買取引行動指針 」を制定し、この指針に基づいた用するコンシューマーにまで及ぶため、当社グループの社会影響を与える可能性があるため、外部環境の動向や変化を調達を目指しています。主要な取引先に対しては毎年、紛争

的 信 用やブランドイメージの低 下といったレピュテーショ

慎重に見極め、適時適切な対処に努めていきます。

鉱物不使用の確認などに関する調査を実施しています。

ンリスクと、発生した損害に対する賠償金の支払等により、※ 有志の企業・大学等が発起人となり、発表した宣言。賛同する知的財産権の保持者
は、感染症の診断、予防、封じ込め、治療をはじめとする、新型コロナウイルス感染症の蔓延終結を唯一の目的とした行為に対しては、一切の対価や補償を求めず、特許権・実用新案権・意匠権・著作権の行使を一定期間行わないことを宣言しています。

当社グループの経営成績に影響を与える可能性があると認

知的財産権に関するリスクへの対応

識しています。このため当社グループでは、システム障害に当社グループでは、自社の知的財産の保護を図るとともよる計画外のサービス停止時間の品質目標を設定しているに、第三者の知的財産権を侵害することのないよう、細心のほか、システム 開 発 時 の 品 質 保 証 レビュ ーや 稼 働 前 後 の日本ユニシスグループ 統合報告書 202069

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

システム点検等によって、機密性・障害許容性・回復性・安（ Security Operation Center）の監視範囲拡大など、インシ定性といった品質特性の向上に努めています。また、システ

デント検知・対応能力の強化を図っています。

ある経営会議において事業計画の妥当性等を慎重に検討し、い場合、技術的優位性、競争力、持続的な成長力の維持に影

投資判断によるリスクを最小限にするよう努めています。
P.40-P.42 CFOメッセージ

ム障害が発生した際には、障害報告システムによる社内関2019 年度は、米国国立標準研究所（ NIST）のサイバーセ

響を及ぼす可能性があります。このため、当社グループでは、係部門への情報展開によって、迅速な対応と他のプロジェ

キュリティフレームワークに 準 拠 したアセスメント 結 果 に

高付加価値人財の獲得・育成のため、中長期視点での新卒

クトでのリスク顕在化防止にも努めています。

基づき、リスクベースで優先度をつけた各種対策を、グルー採用や即戦力となるキャリア採用を行い、人財がより高度な

プの関係各部門・組織と連携しながら、計画的に実行しましスキルを習得できるよう、各種人財育成施策の充実を図っ

当社グループは、「グループ・コンプライアンス基本方針」

た。システム施策においては、サイバーセキュリティ戦略のています。また、人財が十分にその能力を発揮するための組「日本ユニシスグループ役職員行動規範 」を定め、国内外の目標の一つに掲げる「社員一人ひとりが情報資産を守り、さ織改革を推進し、新型コロナウイルス感染症の流行以前か

法令を遵守するとともに、社会規範に則り行動し、もって、

サイバー攻撃の手法は日々増加・高度化しています。当社

まざまな人と場で協働できるセキュアな環境の整備 」を実現

らテレワーク導入を進めるなど、働きやすい環境を整備して健全かつ透明なビジネス活動を行っています。

グループは ICT 企 業 として、ビジネスにおけるデータの 利 活することに加え、今般のコロナ禍を踏まえた新しい働き方へきました。加 えて、ダイバーシティ施 策 を 推 進 することで、腐敗防止の考え方用が必須です。また、事業活動を通じて多くのお客様の秘密の変革に必要なセキュリティ基盤として、ゼロトラスト の女 性やシニアをはじめとする多様な人 財の活 躍を支 援して当社グループは、事業活動を行う各国・各地域の適用法

情報・個人情報に接しています。そのため、サイバーセキュリ

考え方に基づくサイバーセキュリティ対 策 基 盤の整 備・実います。さらに、中長期的に当社グループの持続的成長を支

令や規則を遵守し、健全な商習慣と社会通念に沿った公正

ティリスクへの対応を最重要課題と位置づけており、デジタ

装を進めています。また、見せる化施策の外部との連携につえる人財の安定的確保を目的とし、ICT コアビジネスの維持・な事業活動を行い、不公正な利益を得るための贈収賄の防

ルトランスフォーメーションによる新たなビジネスの創出といては、政府が推進する官民の情報共有体制であるサイバー

拡大や、顧客への新技術の提供に加え、新たなビジネス価値

止に取り組んでいます。

サイバーセキュリティリスクへの対応を、表裏一体のこととセキュリティ協議会へサイバー関連事業者等として参画しを共に創造するため、当社グループにおけるパートナー企業

コンプライアンス推進体制

して取り組んでいます。当 社グループは、サイバーセキュリました。さらに、万が一の予期せぬ事態による情報流出に対の役割の見直しやリレーション強化を図っています。

チーフ・コンプライアンス・オフィサー（ CCO ）を委員長

ティ経営の実現のため、経済産業省の「サイバーセキュリティ

応するため、一定額までの保険も付保しています。

P.44-P.45 マテリアリティの特定情報セキュリティに関するリスクへの対応

経 営 ガイドライン」などを 踏 まえ、サイバーセキュリティ戦
略を策 定しています。この戦 略は、サイバーセキュリティ経※※ すべてのアクセスを信頼せず、すべてを検査することを前提に「ユーザー 」、「デバイス 」に対する認証を行いアクセス権限があるか否かを検証してセキュリティを守る考え方

営を継続的に実践するためのビジョン、ミッション、目的を明確化するとともに、広範囲かつ多様なセキュリティ施策で人財に関するリスクへの対応

P.46-P.49 社会投資に関するリスクへの対応

グループ役職員のコンプライアンスに関する知識や意識の向上を図っています。匿名・記名を問わず利用できるコミュ

い製品・サービスの提供を目的とする多額の投資を行うとニケーション・ルート（内部通報制度）を整備しています。

ともに、先端技術や知見を有するパートナーに対するグロー

セキュリティマネジメントを統 括する「総 合セキュリティ委

少、デジタルトランスフォーメーションの進展により、IT 人

バルを含めた出 資や M&A ならびに、スタートアップやファ

員 会」のもと、サイバーセキュリティ戦 略 推 進プロジェクト

財の獲得競争は厳しさを増しています。この状況は、新型コンドへの出資を継続・拡大しています。これらの投資に際し

体 制を構 築しています。また、サイバー攻 撃の未 然 防 止とロナウイルス感染症の対策で ICT 環境の整備需要が急激にては、投資に対する十分なリターンが常に保証されるわけで

事 故 対 応を専 門とする技 術 対 応チーム CSIRT（ Computer

高まったことを受け、今後も続くことが想定されます。このはなく、パートナーとの経営戦略の不一致や、当初の想定通Security Incident Response Team）を対象としたサイバー

ため、技術力に加え、持続的なイノベーション創発や多様化

りに事 業が成 長しないことにより、経 営 成 績に影 響を与えセキュリティ演 習ならびにグループ内のネットワーク、サーする顧客ニーズに対応可能な高付加価値人財を確保するこる可能性があることから、当社グループでは、投資案件ごと

バ 等 に 対 する 脅 威 監 視 や 分 析 を 行 う グ ルー プ 内 SOCとは重要な課題となっています。

に「投資委員会」、「ビジネス審査委員会」および上位機関で

ミッション

目的

議および取締役会において報告されています。
詳細は Web サイトをご覧ください。
「日本ユニシスグループ役職員行動規範」●

https://www.unisys.co.jp/com/corporate_code_
of_conduct.pdf「日本ユニシスグループ購買取引行動指針」●

https://www.unisys.co.jp/com/purchase.html

日本ユニシス社長

Cyber Security Foresight®
多様な企業をつなぐビジネスエコシステム創出企業に成長するためにプロアクティブでセキュアな環境を提供する
コンプライアンス委員会（委員長：日本ユニシス CCO）

顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業にふさわしいサイバーセキュリティ経営・マネジメントを実現する

1. ビジネスエコシステムの基盤として顧客・パートナーに対してセキュアなプラットフォームを提供
2. 顧客・パートナーから安心して選ばれるための日本ユニシスグループの経営品質の維持・向上
3. 社員一人ひとりが情報資産を守り、さまざまな人と場で協働できるセキュアな環境の整備

顧客システム・サービス

社内システム

安全性の高いサービスとプラットフォームを提供

安全な環境を継続的に提供日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

コンプライアンス活 動 状 況については、定 期 的に経 営 会

コンプライアンス推 進体 制図

システム施策施策とするコンプライアンス委 員 会を設 置し、グループ全 体で当社グループは、競争力強化および事業拡大のため、新し国際競争の激化や急速な少子高齢化による労働人口の減ビジョン

コンプライアンスリスクへの対応のコンプライアンス・プログラムを積極的に展開することで、構 成されています。戦 略 推 進のため、グループ 全 体の情 報

サイバーセキュリティ戦 略概要

70

当社グループが必要とする高付加価値人財を確保できな見せる化施策組織・プロセス施策

人財関連施策

情報開示・情報共有を実施

サイバー攻撃に負けない
体制を構築

グループ役職員のスキル・能力・意識を向上

日本ユニシス CCO（ Chief Compliance Officer）

コンプライアンス委員会事務局（事務局長：日本ユニシス法務部長）
日本ユニシス

コンプライアンス
推進責任者（各一段組織長）

ユニアデックス

コンプライアンス推進責任者（ユニアデックス社長）
ユニアデックス CCO ※ユニアデックス以外のグループ各社

コンプライアンス推進責任者（グループ各社社長）＝グループ各社 CCO ※ユニアデックス部門責任者（ユニアデックス各一段組織長）※ コンプライアンス推進責任者は、自社におけるグループ会社 CCO を選任し、自社においてコンプライアンス推進を図る役割を委嘱することができます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

71

データ

事業概況
（日本ユニシスおよび連結子会社）

2019 年度 業 績サマリー
売上高3,116億円

計 画※
前期比

3,070 億円

達成

＋ 125 億円（＋ 4.2%）

480億円

計

画

450 億円達成

前期比＋ 125 億円

計

営業利益

システムサービスおよびアウトソーシン
グサービスが伸長。

注力領域における売上高

261億円

営業利益率

8.4 %

計

230 億円

連結配当性向は 38.6% となりました。

達成＋ 55 億円（＋ 26.8％）

増 収 効 果およびシステムサービスの採 算 性 向上などで増益となり、過去最高益を更新。

画

7.5％

画

前期比

達成

前期比

＋ 1.5 ポイント

計

ROE

15.5 %

画

12 〜 15%達成

前期比＋ 2.4 ポイント
※ 期初時点の計画

経営環境の認識

中期経営計画の進捗

2019 年度末の純資産については、利益剰余金の増加などにより、前期末比 60 億円増加の 1,226 億円となりました。こ

損益の状況の結果、ROE は前期比 2.4 ポイント増加の 15.5%、自己資

売 上 高は、デジタルトランスフォーメーション関 連のビ

本 比 率は前 期 末から 1.8 ポイント増 加の 56.0%、1 株 当た

ジネスが拡大し、システムサービス、アウトソーシングサー

り純資産額は 57 円 91銭増加の 1,200 円 32 銭となりました。

ビスが堅調に推移した結果、前期に比べ増収（前期比 +125

中期経営計画においては、投資戦略を重要な施策の一つ

億円、4.2% 増）の 3,116 億円となりました。

としており、2018 年 度から 2020 年 度の 3 年 間 合 計で 600

増収効果に加え、サービス領域における生産性改善効果

億円程度の投資規模を想定しています。これらの投資につ等により粗利率が改善し売上総利益が増加しました。販売

いては、各事業の進展や定量目標の達成状況を見ながら、各費及び一般管理費は、営業支援費が減少したものの、新規投資領域に機動的に資金を配分していく考えです。

国内の情報サービス市場においては、情報システム投資が当社グループは、中期経営計画「Foresight in sight 2020 」

ビジネス開発のための研究開発費の増加により 537 億円（前必要な資金については、ICT コア領域や今後成長が見込ま

堅調に推移していましたが、新型コロナウイルス感染症拡大の最終年度である 2020 年度において、営業利益率の向上と期比 +11 億円、2.1% 増）となりましたが、売上総利益の増れる注力領域のビジネスから創出されるキャッシュ・フロー

の長期化やそれに伴う企業活動のさらなる制約により、IT に注力領域におけるビジネス拡大を重点指標とし、営業利益

加がこれを吸収し、営業利益は前期に比べ増益（前期比 +55

および手許資金などでまかなうことを基本としています。

対する投資動向が不確実な状況になることが見込まれるため、率は連結 8% 以上、売上高は連結 3,200 億円、注力領域に億円、26.8% 増）の 261 億円となりました。

当社を取り巻く環境は厳しい状況にあると認識しています。

おける売上高は連結 600 億円を計画しています。

このような環境下にあるものの、当社グループの 2019 年度実

また、2018 年度から 2020 年度の中期経営計画期間にお績は、デジタルトランスフォーメーション関 連ビジネスが堅いて、ROE は 12〜 15% を目 標とし、連 結 配 当 性 向は 40%調に推移したほか、アウトソーシングサービスの伸長や生産を目処に株主還元の強化に努めています。2年目となる 2019

性改善による収益性向上などから増収増益となりました。

年度は営業利益率が 8.4% となり、中期経営計画のターゲッ

ソフトウェア投 資額増 減率（ 日本 銀 行「 全国企業 短 期 経 済 観 測 調査 」）
（年度）

製造業

非製造業

全産業（製造業＋非製造業）
金融機関

全産業 + 金融機関

2015
3.9
0.0
1.2
32.4
7.8

2016
5.1
5.6
2.1
8.8
3.9

2017
6.3
7.5
7.1
11.2
8.5

（年度）

売上高合計

システムサービス
サポートサービス

2018
6.1
3.6
4.3
9.8
0.4

ソフトウェアハードウェア
その他

売上総利益合計

システムサービス
サポートサービス
アウトソーシング
ソフトウェアハードウェア

営業利益

163

販売費及び一般管理費
営業利益（営業利益率）

経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

2017
2,870
905
528
480
331
541
84
688
240
151
108
90
80
20
525
163
5.7%
161
119

2018
2,990
960
536
511
339
547
98
732
274
153
120
72
91
22
525
206
6.9%
205
142

2019
3,116
1,029
550
552
339
551
94
798
317
162
140
68
90
21
537
261
8.4%
266
182

サービス

売上総利益増

△1

△5

+10

△10

製品販売

営業
支援費
減

研究
開発費
増

+72

営業利益

販売管理費増

△6

+3

△ 11
△6

製品販売

営業
支援費
減

研究
開発費
増

+66

△1
その他
経費
増

2017 年度

サービス

△9
その他
経費
増

営業利益

261

206

2018 年度

2019 年度

セグメント別状 況
（億円）

前期比

増減率（ %）

125
69
14
40
1
4
4
66
44
9
20
5
1
0
11
55

4.2
7.2
2.7
7.9
0.2
0.8
4.0
9.1
16.0
5.9
16.4
6.4
1.3
0.9
2.1
26.8
–
29.7
27.7

1.5ポイント
61
39

2019 年度実績

戦略

システムサービス

幅広い業種で顧客との接点を強化するフロント系シ
ステムの構築など、デジタルトランスフォーメーショ
ン関連案件の需要が強いことに加え、開発手法の高度化やパートナー企業とも連携した生産性向上施策
を継続的に推進しており、収益性は着実に向上

引き続き顧 客 接 点 系を中 心としたデジタルトランス
フォーメーション関連ビジネスの積極展開を通じた付加価値の高いビジネスの拡大と、生産性向上施策を継続的に推進することで、収益性向上に取り組む

サポートサービス

製品販売が堅調に推移したことに伴い、付帯サービスとしての需要も増加したことなどから増収・増益。
サポート拠点集約などの取り組みを通じたコスト構
造改革も進展しており、徐々に収益性は改善

引き続きコスト削減に努め、収益性の維持・改善を図っていく

アウトソーシング

IT アウトソーシングにおいて中小型案件が増加しているほか、第 4 四 半 期において金 融 機 関 向けの新 規

IT アウトソーシングのさらなる拡大に加え、キャッシュレス 関 連 などのスマート 社 会 実 現 に 向 けたサービス
や、持続可能なエネルギー社会に向けたエネルギーマ
ネジメントソリューションの提供など、社会課題の解決に貢献するさまざまなサービス提供型ビジネスの拡大に取り組むことで、一層の事業拡大を目指す

ソフトウェア

売上高は若干増加したものの、前期において収益性の高い案件の計上が複数あったことから、減益

顧 客 接 点 系フロント領 域のソリューション販 売などを強化することで、収益の拡大を図る

ハードウェアPC やタブレット等の小型機器のほか、ネットワーク
関連機器の需要が旺盛となった一方、2019 年度において賃貸借契約が終了した案件があったことから、売上高は若干の増加、総利益は減益

サーバー関連を中心にクラウドへの移行が進んできているが、ネットワーク製品や、IoT・AI に関連した機器などのクラウド化の影響を受けない製品需要に対応し
ていく

売上高

売上高

売上高

製品販売

その他

2016
2,822
896
541
459
297
541
88
667
235
150
106
70
84
21
524
143
5.1%
139
103

販売管理費増

+44

+49

2019
14.7
8.4
10.3
10.0
10.2

（単位：億円、増減は前期比）

売上総利益増サービス

アウトソーシング

2015
2,780
898
554
405
300
539
85
646
238
148
88
74
74
24
521
125
4.5%
122
89

営業 利益の増 減 分析（%）

損 益 計算書サマリー

72

財政状態

トである 8% を 1 年前倒しで達成しました。ROE は 15.5%、

売上高

売上高

総利益

総利益

総利益

総利益

総利益

稼働案件が複数あったことなどから、増収・増益

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

73

データ

財務 11年間サマリー（日本ユニシスおよび連結子会社）

中期経営計画（ 2012年度〜2014年度）

中期経営計画（ 2015年度〜2017年度）

中期経営計画（ 2018年度〜2020年度）（百万円）

2009 年度

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度¥271,084¥252,989¥255,122¥269,170¥282,690¥269,154¥278,039¥282,249¥ 286,977¥ 299,029¥ 311,554

営業利益

7,105

6,527

7,310

8,311

9,574

10,924

12,525

14,314

16,332

20,622

26,139

親会社株主に帰属する当期純利益

3,626

2,574

-12,498

1,250

6,305

7,246

8,920

10,261

11,94914,23818,182

設備投資額

15,541

12,678

11,55912,352

8,573

14,191

11,631

14,781

11,473

8,183

10,336

減価償却費

13,425

15,32812,155

10,440

10,321

9,821

9,488

9,315

10,363

11,653

11,161

研究開発費

4,272

5,524

4,912

4,861

4,659

4,337

4,036

3,454

2,998

3,958

4,512

営業活動によるキャッシュ・フロー

14,50021,70813,43018,447

11,88918,037

10,98929,922

26,95627,43827,539

投資活動によるキャッシュ・フロー

-14,700-11,168-10,641-11,442-8,289-10,548-10,565-15,906-13,227-10,586-13,259-200

10,539

2,788

7,004

3,600

7,489

424

14,015

13,72816,852

14,280

財務活動によるキャッシュ・フロー

-10,370-5,587-5,947-8,985-151-12,886-8,186-11,756-12,977-8,226-8,202

受注高

271,689

250,848

267,894259,551

309,790

263,478

279,415

281,394

296,956

304,874

315,626

総資産¥218,066¥207,282¥190,083¥197,779¥202,468¥199,772¥193,094¥192,694¥ 197,278¥ 211,421¥ 214,975

純資産

76,927

76,77063,22367,91676,016

81,975

91,21390,772

104,674

116,615

122,598

純有利子負債

56,38748,507

46,90640,85838,473

33,66522,02021,003

10,529-3,375-11,020

自己資本75,49475,514

61,923

66,50574,79681,02190,374

89,918103,001

114,638

120,473

27.12¥ -132.99

96.49¥ 119.12¥ 141.90¥ 181.19

会計年度
売上高

フリー・キャッシュ・フロー

会計年度末

1 株当たり情報
1 株当たり当期純利益（円）

¥

37.82

¥

¥

13.31

¥

67.08

¥

77.07

¥

93.71

¥

1 株当たり純資産（円）787.12803.52658.90707.57795.61861.53847.51896.391,026.72

1,142.41

1,200.32

1 株当たり配当金（円）

10.00

10.00

5.00

10.00

15.00

20.00

30.00

35.00

40.00

55.00

70.00

配当性向（ %）

26.4

36.9

–

75.1

22.4

26.0

32.0

36.3

33.6

38.8

38.6

売上高営業利益率（ %）

2.6

2.6

2.9

3.1

3.4

4.1

4.5

5.1

5.7

6.9

8.4

自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

4.9

3.4

-18.2

1.9

8.9

9.7

10.5

11.4

12.4

13.1

15.5

自己資本比率（ %）

34.6

36.4

32.6

33.6

36.9

40.6

46.8

46.7

52.2

54.2

56.0

ネット D/E レシオ（倍）

0.75

0.64

0.76

0.61

0.51

0.42

0.24

0.23

0.10

-0.03

-0.09

73

69

79

94

112

132

154

179

208

266

333

その他の情報1 人当たり営業利益（万円）

74

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

75

データ

連結財務諸表（日本ユニシスおよび連結子会社）

連結貸借対照表（百万円）

2018 年度（2019 年 3 月 31 日）

2018 年度（2020 年 3 月 31 日）

資産の部

2019 年度（ 2019 年 3 月 31 日）（2020 年 3 月 31 日）

負債の部

流動資産

流動負債

現金及び預金27,20033,287

受取手形及び売掛金

支払手形及び買掛金

26,00922,47572,47970,840

商品及び製品

短期借入金

1,050

–

8,248

7,443

仕掛品

1 年内返済予定の長期借入金

5,255

5,617

1,947

1,843

未払法人税等

2,905

4,654

86

77

前払費用

未払費用

11,155

10,90512,011

10,941

その他

前受金

15,761

18,477

6,353

8,883

請負開発損失引当金56

21128,270

133,297

原材料及び貯蔵品

貸倒引当金
流動資産合計固定資産
建物及び構築物

652

708

その他の引当金

1,555

846

その他

10,254

10,431

流動負債合計74,60074,117

固定負債

有形固定資産

長期借入金

16,635

15,717

引当金

416

94

退職給付に係る負債

12,76012,797

減価償却累計額

8,678

9,033

建物及び構築物（純額）

4,082

3,764

機械装置及び運搬具

30,56032,011

減価償却累計額

23,88925,597

機械装置及び運搬具（純額）

6,670

6,414

599

599

10,18010,435

7,283

7,747

純資産の部

土地
その他
減価償却累計額

614651

資産除去債務

1,131

1,128

その他

1,408

668

固定負債合計20,206

18,26094,806

92,377

負債合計

その他（純額）

2,897

2,687

株主資本

有形固定資産合計

14,24913,465

資本金

5,483

5,483

資本剰余金

14,90914,909無形固定資産
のれん

1,288

1,509

利益剰余金

97,893

109,795

ソフトウエア

19,982

18,711

自己株式

13,54013,513102203

株主資本合計104,745

116,675

21,373

20,423

6,561

4,886

0

0

その他
無形固定資産合計
投資その他の資産

その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金

投資有価証券

23,854

23,272

繰延ヘッジ損益繰延税金資産

1,656

3,818

為替換算調整勘定

3133

退職給付に係る資産

7,087

4,357

退職給付に係る調整累計額

3,361

1,056

その他

15,237

16,637

その他の包括利益累計額合計

9,892

3,798

貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

76

（百万円）

2019 年度

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

新株予約権

307

296

47,52847,789非支配株主持分83,151

81,678211,421214,975

432

491

1,544

1,633

純資産合計

116,615

122,598

負債純資産合計

211,421214,975

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

77

データ

連結財務諸表連結損益計算書および連結包括利益計算書（百万円）

2018 年度

連結損益計算書
売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
販売費
一般管理費
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
偶発損失引当金戻入益
その他
営業外収益合計
営業外費用支払利息
持分法による投資損失
投資事業組合運用損
和解金
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
投資有価証券売却益
その他
特別利益合計
特別損失
固定資産除売却損
減損損失
投資有価証券評価損
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

2019 年度（2018 年 4 月 1 日〜
2019 年 3 月 31 日）（ 2019 年 4 月 1 日〜2020 年 3 月 31 日）

299,029
225,859
73,169311,554
231,754
79,7998,11944,42752,547
20,622

7,689
45,97053,65926,139

8
466
67
245
788

24
487
485
285
1,283

98
574
176
–
44
895
20,515

86
271
187
228
33
806
26,615

133
0
133

118
1
120

13
361
774
8
1,159
19,490
3,150
1,906
5,057
14,433
195
14,238

23
284
1,198
22
1,530
25,205
6,396
528
6,924
18,28098
18,182（百万円）

2018 年度

連結包括利益計算書
当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益78

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

連結キャッシュ・フロー計算書

2019 年度（2018 年 4 月 1 日〜
2019 年 3 月 31 日）（ 2019 年 4 月 1 日〜2020 年 3 月 31 日）

14,433

18,280

14
0
–
1,364
37
1,343
15,776

1,676
0
9
4,417
8
6,092
12,18815,580195

12,087
100（百万円）

2018 年度

2019 年度（ 2018 年 4 月 1 日〜
2019 年 3 月 31 日）（2019 年 4 月 1 日〜2020 年 3 月 31 日）

税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額持分法による投資損益（△は益）投資有価証券売却損益（△は益）投資有価証券評価損益（△は益）
請負開発損失引当金の増減額（△は減少）
その他の引当金の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
退職給付に係る資産の増減額（△は増加）
退職給付に係る調整累計額の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
立替金の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
未払費用の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

19,49011,537
361
116
574
127
774
425
437
72
3,531
1,966
475
98
3,829
3,516
1,082
4,189
622
2,388
29,474476
99
2,413
27,43825,205
10,900
284
261
271
113
1,198
56
1,083
36
2,730
6,365
511
86
1,788
917
2,162
3,637
278
2,133
31,717497
87
4,588
27,539有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入
関係会社貸付けによる支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

2,925
27
4,669
2,307
271
230
733
18
10,586

3,304
–
6,057
3,661
211
–
524
76
13,259

短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
セール・アンド・リースバックによる収入
その他の借入れの返済による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の売却による収入
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

300
737
5,492
1,098
593
4,511
64
900
1
8,226
–
8,625
18,57527,200

1,050
4,700
5,255
182
401
6,267
109
–
1
8,202
8
6,086
27,20033,287

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

現金及び現金同等物に係る換算差額

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

79

データ

ESG 情報日本ユニシスグループの ESG への取り組み

リスク低減（サステナビリティ向上）につながる取り組み

企業価値向上につながる取り組み

E 環境
●

●

●

資源とエネルギーの有効活用、気候変動への対応、生物多様性に配慮した事業活動の推進●●

適切な情報開示の推進
中期経営計画の取り組み

P.25-P.29

Foresight in sight story

P.32-P.39

環境

P.50-P.51

環境長期ビジョン 2050 の策定
気候変動の緩和と適応（環境負荷低減やエネルギー効率化、気候関連被害への適応等）に貢献するサービスの提供および新たなサービスの創出

100% 再生可能エネルギーによる事業運営の推進（RE100 への加盟）

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への賛同とフレームワークに沿った
情報開示の推進

●

●

●

●

環境活動推進体制の構築（ISO14001認証の取得、環境貢献委員会の設置、環境内部監査、法令遵守）
環境保全活動の実施（環境教育の実施、エネルギー使用量の削減、リサイクル推進など）
環境に配慮したデータセンターの活用「グリーン調達ガイドライン」に基づく環境
負荷の少ない製品、サービスなどの調達

●

●

●

安心・安全なサービスの提供をバリュー
チェーン全体で取り組み、レジリエント
で安心して生活できる社会の実現に貢献
自ら社会課題を発見し、ビジネスエコ
システムをデザインできる人財の育成

中期経営計画の取り組み

P.25-P.29

Foresight in sight story

P.32-P.39

社会

P.46-P.49

リスクマネジメント

P.64-P.71

201910,049

9,411

7,927

7,613

7,855

直接的温室効果ガス排出量 Scope1（t-CO 2）

0

0

0

0

0

間接的温室効果ガス排出量 Scope2（t-CO 2）

19,792

18,464

15,10014,107

14,358

Scope1 ＋ Scope2 排出量合計（t-CO 2）

19,792

18,464

15,10014,107

14,3580.07970.0681

0.06230.06180.0657エネルギー使用量（ kl）
温室効果ガス排出量

エネルギー使用原単位（ kl ／ m ）2

温室効果ガス排出量に係る原単位（ t ／ m ）0.13360.1186

0.11450.1201

73.3

58.9

68.8

78.5

76.7

連結従業員数（人）

8,103

7,988

7,817

7,740

7,830

有給休暇取得率（ %）※ 3

69.6

78.1

85.6

87.3

86.2

障がい者雇用率（ %）※ 3

1.87

1.99

2.04

2.33

2.31

女性管理職比率（ %）

3.2

4.4

5.2

5.0

5.5

人権尊重
（「日本ユニシスグループ人権方針」の策定など）

女性従業員比率（ %）

15.6

16.0

16.6

17.6

18.5

従業員の労働安全衛生の確保（衛生委員会の実施、健康経営）

離職率（ % ）※ 3

1.91

2.07

2.48

2.57

2.81

従業員 1 人当たりの平均月間残業時間（時間／月）

19.3

16.5

16.1

15.9

15.5

従業員 1 人当たりの年間研修時間（時間）2リサイクル率（% ）

●

●

●

●

●

レジリエントな社会の実現に貢献するサービスの提供および新たなサービスの創出
新技術領域の人財育成、経営リーダーの輩出
ダイバーシティの推進（女性のエンパワーメ
ント原則
「WEPs
（Women s Empowerment
Principles）」に署名、女性管理職比率の向上、
女性業務執行役員の登用、取締役会および監査役会の多様性確保）
働き方改革（残業メリハリ活動、テレワークなど）、健康経営の推進

●

●

●

●

●

品質保証体制の構築（ISO9001認証の取得および同等の社内標準化された仕組みによりシステム開発を管理）
サプライチェーンにおける購買取引行動
指針改訂

事業継続計画（BCP）の策定と実行

プライバシーマーク認証の取得

※3

※3

※3

25.7

60.6

63.8

62.7

62.9

日本ユニシスグループ購買取引行動指針理解度（ % ）※ 3

—

—

78.6

93.8

99.8

オンライン稼働率（% ）

—

—

—

99.99299.997

取締役会独立社外役員比率（ %）

25.0

22.2

33.3

33.3

37.5

監査役会独立社外役員比率（ %）

—

—

60.0

60.0

60.0

※3

G

ビジネスモデルの進化と価値創造プロセスに有効な、透明性とスピード
ある意思決定を可能にするコーポ
レート・ガバナンス体制の構築と運用
潜在的な事象を事前に予測し、損失の回避・低減を図るリスクマネジメントの
運用

●

●

●

P.52-P.63

リスクマネジメント

P.64-P.71

指名・報酬委員会：4 人（うち独立社外取締役
2 人、独立社外取締役が委員長）
役員報酬体系：業績連動型報酬制度、株式報酬型ストックオプション制度を導入
資本効率：中期経営計画期間中における目標 ROE 水準を設定
株主還元：安定的かつ業績に連動した株主還元方針●

体制：監査役会設置会社●

取締役会：8 人（うち独立社外取締役 3 人）●

監査役会：5 人（うち独立社外監査役 3 人）●

相談役制度：なし

配当性向（ %）

32.0

36.3

33.6

38.8

38.6

コンプライアンスの推進（従業員相談窓口の設置等）

自己資本当期純利益率（ ROE）
（%）

10.5

11.4

12.4

13.1

15.5

●

取締役会の実効性評価：毎年実施

集計範囲

サイバーセキュリティ戦略の推進（情報セキュリティマネジメントシステム（ISO27001）認証の取得）※ 1 2015 年度は日本ユニシス（株）、ほか 8 社 2 団体（国内主要拠点）。2016 年度は日本ユニシス（株）、ほか 7 社 2 団体（国内主要拠点）。
2017 年度以降は日本ユニシス（株）、ほか 10 社 2 団体（国内主要拠点）※ 2 本社ビル※ 3 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）●

コーポレート・ガバナンス●

イニシアティブへの参画／賛同、第三者認 証の取得

社 外からの評 価• 国連グローバル・コンパクト• 女性のエンパワーメント原則（WEPs）• 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）• RE100• ISO14001• ISO ／ IEC27001：2013 ／JIS Q 27001：2014• ISO9001• プライバシーマーク認証• 2019 年度 女性が輝く先進企業表彰 内閣府特命担当大臣

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

2018

S

●

80

2017

0.1570

G ガバナンス
●

2016

※1

※2

バリューチェーンにおける環境へのインパクトの見える化

S 社会

●

（年度）

2015

E

ゼロエミッション社会実現への貢献●●

主なESGデータ（男女共同参画）表彰• 令和元年度 なでしこ銘柄（準なでしこ）• 平成 30 年度 新・ダイバーシティ経営企業 100 選• プラチナくるみん認定• えるぼし認定• イクメン企業アワード 2018 両立支援部門 グランプリ• PRIDE 指標 2018 最高評価 ゴールド
• 女性活躍パワーアップ大賞優秀賞• 健康経営優良法人 2020 認定• テレワーク先駆者百選 総務大臣賞 など

ESG 指 数への採用
MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ指数

MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）

日本ユニシスグループの ESG に関する取り組みの詳細は、Web サイトをご覧ください。

S&P/JPX カーボン・エフィシェント指数

https://www.unisys.co.jp/csr/

THE INCLUSION OF Nihon Unisys, Ltd. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Nihon Unisys, Ltd. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICEMARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

81

データ

会社情報
（ 2020 年 3 月 31 日現在）

会社概要
社名

株式情報
日本ユニシス株式会社

Nihon Unisys, Ltd.

設立

1958 年（昭和 33 年）3 月 29 日

資本金

54 億 8,317 万円

事業内容

クラウドやアウトソーシングなどのサービスビジネス、コンピューターシステムやネットワークシステムの販売・賃貸、
ソフトウェアの開発・販売および各種システムサービス

従業員数

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

発行済株式総数

109,663,524 株

事業所

本社

〒 135-8560
東京都江東区豊洲 1-1-1

株主総数11,526 人

支社

関西支社（大阪）、中部支社（名古屋）、
九州支社（福岡）

7,830 人（連結）北海道支店（札幌）、東北支店（仙台）、新潟支店（新潟）、北陸支店（金沢）、静岡支店（静岡）、中国支店（広島）支店

その他 札幌テクノセンター、
東京エデュケーションセンター、
伊豆エグゼクテブ・センター

所有者別分布 状 況
個人・その他

外国人・外国法人

29.20%
32,024,238 株（351 人）

6.96%
7,628,553 株（10,958 人）

グループ会 社
業務プロセス

社名
日本ユニシス（株）
日本ユニシス・エクセリューションズ（株）

マーケティング＆ビジネス開発＆コンサルティング

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）

Cambridge Technology Partners Inc.

その他国内法人（自己株式含む）
32.20%
35,312,657 株（108 人）

金融機関・証券会社

31.64%
34,698,076 株（109 人）（株）エイファス
キャナルペイメントサービス（株）
キャナルグローブ（株）

大株主
持株数 持株比率（千株） （ %）株主名
大日本印刷株式会社

20,72720.65

日本トラスティ・サービス信託銀行
株式会社（信託口）

8,776

8.74

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

7,114

7.08

農林中央金庫

4,653

4.63

三井物産株式会社

2,448

2.43

GOVERNMENT OF NORWAY

1,968

1.96

THE BANK OF NEW YORK MELLON
140044

1,809

1.80

ANA ホールディングス株式会社

1,794

1.78

日本ユニシス従業員持株会

1,599

1.59

日本トラスティ・サービス信託銀行
株式会社（信託口 7 ）

1,567

1.56

（注）１. 株式数は千株未満を切り捨てて表示しています。
２. 当社は自己株式 9,294,553 株を保有していますが、当該株式には議決権がないため、上記大株主からは除外しています。
３. 持株比率は、自己株式を控除して計算し、小数点第 3 位以下を切り捨てて表示しています。

株 価情 報Axxis Consulting Pte. Ltd.
Axxis Technologies Pte. Ltd.
Axxis Consulting (M) Sdn. Bhd.

（円）
4,000

（千株）
20,0003,000

15,0002,000

10,000

1,000

5,000

キャナルベンチャーズ（株）

Canal Ventures Collaboration Fund 1 号投資事業有限責任組合
インフラトータルサービス

ユニアデックス（株）
エス・アンド・アイ（株）

システムサービス

USOL ベトナム（有）（株）国際システム

G&U システムサービス（株）

アウトソーシング（株）トレードビジョン0

上記以外のグループ会社（非連結会社）：UEL（Thailand）Co.,Ltd.（ UEL タイランド）、ネットマークス上海、（株）ユニエイド、北京優益天亜信息技術有限公司（UNITY）、（株）
NUL システムサービス・コーポレーション、NUL アクセシビリティ■

株価（左軸）■ 出来高（右軸）

財務・非財務情報開示のツール「 日本ユニシスグループ 統合報告書2020 」の発行にあたって「統合報告書 2020 」は、冊子版のほかに、PDF 版を Web サイトに掲載しています。Web サイトでは、より広範囲で詳細な情報を掲載
しています。また、ステークホルダーの皆様のご要望に合わせ、さまざまな情報開示ツールを発行しています。

合報告書」を発行しています。

Web サイト
統合報告書（ PDF）
https://www.unisys.co.jp/invest-j/ir/ar.html

株主・投資家情報
https://www.unisys.co.jp/invest-j/82

4 月6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月 6 月 9 月 12 月 3 月
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

冊子
コーポレートホームページ

https://www.unisys.co.jp/

サステナビリティ情報
https://www.unisys.co.jp/csr/

統合報告書

0

（注）株価は各月末時点の終値。

当社グループでは、中長期的な成長や企業価値向上についてのご理解をより一層深めていただけるよう、2015 年版より「統「統合報告書 2020 」では、中期経営計画の 2 年目の進捗も踏まえ、中期経営計画で当社グループが目指す方向と長期的な価値
創造プロセスを中心にご紹介しています。また、この 2020 年版においては、ESG 情報の中でも特に環境に関する情報を拡充しています。当社グループは気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD）へ賛同しているほか、RE100 に加盟したことを受け、適正な情報開示に一層努めていきたいと考えています。なお、本報告書の作成プロセスが正当であることを表明いたします。
本報告書が、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆様に、当社グループの持続的成長および持続可能な社会の実現に向けた取り組みをご理解いただく一助となれば幸いです。
常務執行役員 CFO 梅原一眞

日本ユニシスグループ 統合報告書 202083

日本ユニシス株式会社〒 135-8560

東京都江東区豊洲 1-1-1

財務部

URL：https://www.unisys.co.jp/
TEL ：03-5546-4111（大代表）

本報告書に記載の会社名、商品名およびシステム名は、各社の商標または登録商標です。

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