こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）
INTRODUCTION OF PROJECT MANAGEMENT PRACTICES FOR CONSTRUCTION SUPERVISION OF A
LONG HIGHWAY TUNNEL（2）

石本一鶴*
Ichizuru ISHIMOTO

The Hai Van Tunnel Construction Project is located near the city of Danang in Central Vietnam. The tunnel
civil works were commenced in October 2000 and the breakthrough was celebrated in October 2003. Since
then, installation of electrical and mechanical facilities has progressed rapidly aided by well-organized work
coordination. The author, as Project Manager of the Consultant Team, presents the project management
practices with reference to PMBOK project management principles. Particular emphasis is given to time
management, communication management and claim management. Establishment of an operation andmaintenance agency is also discussed because long tunnels require an integrated operation system, and this is
the first long tunnel in the country.
Key Words：

project management, construction supervision, highway tunnel, CPM, FIDIC, PMBOKPMBOK（ピンボック：プロジェクトマネジメント知識体

1. はじめに系ガイド）2）を参照しながら紹介する。

ハイバントンネル建設プロジェクトのコンサルタン

2. ハイバントンネル・プロジェクトの紹介

ト業務は1998年1（1）プロジェクトの概要

月末の予備設計か

ベトナムの国道1号線は、国土を縦貫する南北間物流の幹ら開始され、詳細

線であり、そのハイバン峠区間（中部フエ−ダナン間に位設計と入札過程を置する全長約22kmの峠）は、道路も狭く、勾配が山岳道路

経て、2000年10月

なみにきつい上に急カーブが多いため、同路線の最大のボの着工とともに施

トルネックとなっている。ハイバントンネル建設プロジェ

工監理を開始し

クトは、日本のODA資金（円借款）を利用して、本峠区間た。2003年10月末において、全長約6.3kmの道路トンネル（対向2車線）およに本坑が貫通し、びアプローチ道路・橋梁を建設する。土木工区、電気工区、それ以降は電気・機械工区と全部で9つの契約工区で構成され総額約200億円

機械設備工事が坑の事業である。

内で開始されて各

プロジェクトの特徴は一般の運輸セクターのプロジェク

工区の作業が輻輳している状況であトと比較すると次のような点である。
図−1 プロジェクト位置図

・東南アジアでは初めての長大トンネル工事（6.3km）でるが、2005年春のあり、縦流式の換気設備と総合監視システム

供用開始を目指して工事はおおむね順調に進捗している。

（SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition）が筆者はコンサルタントチームのプロジェクトマネジャー

計画されている。

であり、前号のこうえいフォーラム12号1）では施工監理プ

・工期短縮のため、同一空間（トンネル内）で複数のコロジェクトのコンサルタントの仕事を紹介した。本報文でントラクター（土木、電気、機械）の作業が輻輳する。

は筆者が実践しているプロジェクトマネジメントを・維持管理組織の設立、交通安全教育などのソフト業務がある。

*

ハイバントンネル開発事務所
URL http://haivan.cup.com/

83長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）（2）事業費とコントラクター
全9工区の内、第7工区を除き国際競争入札（ICB: International
Competitive Bidding）が実施された。第2A/2Bを除く工区は

3. コンサルタントの仕事の実際
前号1）において施工監理プロジェクトのコンサルタントの仕事の実際を下記の作業について紹介した。

海外企業とローカル企業の共同企業体が受注している。
表−1 プロジェクトの事業費とコントラクター

表−2

コンサルタントの仕事の実際1）

図−3

コンサルタントサービスの経緯

本報文では上記に関する説明は省略し、プロジェクトで筆者が実施しているプロジェクトマネジメントを中心に記述する。

4. プロジェクトマネジメントの紹介（1）マネジメントの対象
図−2 現場のワークフォースの変化

コンサルタントの実施する施工監理業務のプロジェクト
マネジャーは、コンサルタントチームのマネジメント（A）と工事のマネジメント（B）の2つのプロジェクトマネジメ
ントが必要である。さらに工事のマネジメントはプロジェ
クト全体のマネジメント（B1）と各工区のマネジメント（B2）を区別して実施することが求められる。
表−3

マネジメントの対象

写真−1 現場の風景（南：ダナン側の宿舎・事務所街）

現場のワーカーは家族でキャンプに住んでいるため、最盛期はプロジェクト全体で5千人規模の集落（南/ダナン側）の様相を呈しており、郵便局、診療所に加えて食堂街が形（2）PMBOKの紹介

成されている。トンネルの貫通とアプローチ工区の工事終

PMBOK 2）とは「プロジェクトマネジメントの知識体系了に伴い、土木ワーカーが減少し設備ワーカーが増加しつガイド（Guide to the Project Management Body of Knowledge）」

つある。

の略号で、米国のプロジェクトマネジメント協会（PMI:84こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

Project Management Institute）が発行している。プロジェク

5. コンサルタントチームのマネジメント

トマネジメントに関するアプローチ、方法論、ツールや技（1）マネジメントの対象：コンサルタントチーム法などの知識と実務慣行を体系化している。PMBOK2000の英語版は2001年に、また日本語版はPMI東京支部により翻訳され2003年に刊行された。
PMBOKが対象とするプロジェクトマネジメントは土木分野のみならず全ての産業分野を想定しており、分野ごとに「拡張版（Extension）」が刊行されはじめており、建設分

コンサルタントチームはコアチーム（CT）、レジデント
チーム（RT）、地盤技術チーム（GEO）、契約管理チーム（QS）、維持管理支援チーム（OM）、アドミチーム（ADM）
で構成される1）。
表−5 コンサルタントチームの構成1）

野対応の「Construction Extension」は2003年に刊行された。
表−4は建設拡張版に示されているプロジェクトマネジメ
ントのプロセス群と知識エリアの分類表示である。
PM Iはプロジェクトマネジメントの資格試験（PMP:
Project Management Professional）を実施しており、2004年6月の時点で世界に84,302人、日本に5,499人のPMP資格所有者がいる。
参考までに日本型プロジェクトマネジメント資格試験としてP2M試験が2002年より実施されている。
表−4

PMBOKによるプロジェクトマネジメントの知識エリア（建設拡張版）2）85

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）（2）コンサルタントチーム内の役割分担

内に新しいチームとポジションを設定して対応してきた。

コンサルタントチームのマネジメントのために、PMBOK

既存スコープの作業期間の変更や新スコープ発生時の人のプロジェクトマネジメントの知識エリアについてのコン員の割り当ては、必ずクライエントと協議の上、支払いにサルタントの各チームの役割分担（RAM: Responsibility

関する合意書を作成しておく必要がある。

Assignment Matrix）を下表のように設定した。

表−6

表−7 コンサルタントチームの新スコープへの対応

コンサルタントチームのRAM

3）プロジェクト・タイム・マネジメント
プロジェクトは多様な理由で当初の予定通りには進まないことが多い。当プロジェクトは当初予定より土木工区の着工が1年遅れ、他工区の着工もさらに遅れたことから、完（3）PMBOKの各知識エリアの解説
表−4のPMBOKの知識エリアの内、主にコントロール・工予定が17ヶ月、全体工事期間が5ヶ月延長となっている。
表−8

工事開始のタイミングと工期の変更

図−4

プロジェクトの着工予定と実際の進捗

フェイズについて、コンサルタントチームのマネジメントを下記に説明する。
漠然となりがちなコンサルタントチームのマネジメント
を知識エリアごとにチェックできる点において、PMBOKは効果的なツールである。
1）プロジェクト統合マネジメント
コンサルタントチームの各チームがそれぞれの役割と責任を遂行して、コンサルタントチーム全体としての最大の成果を発揮できるように各チームを調整する。
実際には下記に説明する各種のマネジメントを統合する
技術的な側面としての「統合変更管理（Integrated Change
Control）」もあるが、むしろコンサルタントのプロジェク
トマネジャー（PMR）としての開発事業に関する理念が求められ、コンサルタントチームの組織文化の根本を形成する重要なマネジメント要素である。チームの方向性と生産性を確認しながらチーム内メモなどを発行するような日常的な作業の側面も有する。
2）プロジェクト・スコープ・マネジメント
プロジェクトの進捗とともにコンサルタントチームに求められるサービスの内容（スコープ）は変化し続けるため、「スコープ検証（Scope Verification）」「スコープ変更管理（Scope Change Control）」は継続的な実施を要する。
例えば当プロジェクトでは契約時に明示的に想定していな
かった次のようなスコープが発生し、コンサルタントチーム

86

施工監理業務に従事するコンサルタントチームの全体的な作業スケジュールは外部要因（入札とその政府承認、工事の遅れ）に支配されるので、コンサルタントサービスそのもののスケジュールについてはPMBOKに示す「スケジュール・
コントロール（Schedule Control）」は実施できないと考える。

こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

技術レポート作成などの短期的なタスクは、明確な指示

表−9 コンサルタントチームのスタッフ数

をスタッフに与えることによってコントロールすることができる。
4）プロジェクト・コスト・マネジメント
コンサルタントチームのコストの大半は人件費、通信交
通費、事務所経費である。また工事期間中は事務所経費などがコントラクターの工事契約内のProvisional Sum項目で支払われることが多い。したがって、会計書類はコンサル
タント契約のための実行予算書や出来高報告書と工事契約分とに区別する必要があり注意を要する。
上記の2種類のコストを「コスト・コントロール（Cost

表−10 アサインメントスケジュールの修正履歴

Control）」するために支出と残高をモニタリングする仕組みを構築している。

新しい作業の開始時などにタイムリーに組織を改編「組織計画（Organization Planning）」し、責任分担（RAM:Responsibility Assignment Matrix）の確認を行ってきた。コ
図−5

コスト・コントロール（Provisional Sum の例）

5）プロジェクト・品質・マネジメント
コンサルタントチームとしての品質は「適切な判断を迅速に正しく示す」ことであり、コンサルタント業務の「品質管理（Quality Control）」を達成するための組織の品質として、技術者の技術レベル、高度な事務所機能などがある。
情報管理は社内のISOシステムを基本としているが、ITツールの有効利用5）を含めて事務所機能の改善の余地は大きい。
コンサルタントチームの品質は個々の専門技術者の能力に大きく依存すると同時に、下記に示す組織上の役割と責任の明示に大きく依存する。
6）プロジェクト・人的資源・マネジメント
コンサルタントチームのスタッフは表−9のように分類できる。それぞれのスタッフは経歴書ならびに面接によって採用し、試用期間をへて正規に採用される。例えばプロジェクトの初期に秘書を募集した際には40名あまりの面接を実施した「要員調達（Staff Acquisition）」。
また、プロジェクトの進捗に併せて、コンサルタントチームのアサインメントスケジュールも下表のように修正されてきた。一旦着任したJV先の外国人エンジニアが責任業務に対して不適格であった場合が数回あり、その交代手続
きには労力を要した。

ンサルタントチームの成果はその人的資源に大きく依存しているが、それぞれのスタッフがプロジェクトの成功により貢献できるよう組織改編し、責任を明示することは重要なマネジメント課題である。
ローカルスタッフには外国人との協業が初めての人も多いため、プロジェクトの初期には事務所機能の確立を含む「チーム育成（Team Development）」に注力した。当プロジ
ェクトのコンサルタントチームも大所帯であるため、各工区の作業の進捗に併せて要員の増員と解雇に先手を打つことを心がけた（Project Completion）。
7）プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント
プロジェクトマネジメントの知識エリアの中で最も重要であると言われるのがコミュニケーション・マネジメント
である。
特に途上国で実施する多様な国籍の外国人エンジニアが従事する国際プロジェクトにおいては、ローカル文化の理解に努めるとともに、各個人の有する文化的な背景をリスペクトしたコミュニケーションがプロジェクトの成功に直結していると実感する機会が多いものである。
異文化間の摩擦を軽減するために、チーム内のフェイ
ス・ツー・フェイスのコミュニケーションの機会を増やす
ことを心がけるとともに、表−11のような単純な運営ルールを作成し、行動基準を明示した。
各REは毎朝、ローカルエンジニアとインスペクターと集87

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）

合してレジデントチーム内ミーティングを開催し、前日の現場の問題と当日の検査の内容を英語で確認している。
プロジェクト開始時はローカルエンジニアとインスペク

注意を要するのは客先提供品の管理である。これらの品
目はいつでも状態についてレポートしたり、返却したりできるように各品目の現状を把握しておく必要がある。

ターの英語能力が不足していたので、秘書を教師とした英10）プロジェクト・安全・マネジメント

会話の時間も確保していた。

「Safety Planning」は社内の安全衛生管理規定に従い、コンサルタントチームの安全衛生に注意を払っている

表−11

コンサルタントチームの作業ルール（Safety Plan Execution）とともに、安全月報にて状況を本社へ報告している（Administration and Reporting）。
なお、車両のメインテナンス基準はクライエントから指示された規則を適用した。
11）プロジェクト・環境・マネジメント
PMBOKの想定している環境は「工事の環境への影響」
であり、ISO14000sと適合性があるとしている。この点に関しては工事のマネジメントに関連して後述する。
コンサルタントチームの環境的事項としては、住居と事務所が相当するが、外国人には高い水準の住居を提供している（Environmental assurance）。事務所は現場で新規に建設したので、その設計時に効率的なコミュニケーションが達成できるようなレイアウトとした（Environmental planning）。
12）プロジェクト・財務・マネジメント
コンサルタントチームのクライエントへの支払い請求はコミュニケーションの方法は日々の会話、会議や文書におおむね3ヶ月ごとに実施している。円貨分は東京の銀行、よる指示など多様であるが、風通しの良いコンサルタント

現地貨分はローカルの銀行へ入金される。施工監理プロジ

チームを実現するために、PMRやREはより多くの時間をコェクトではコンサルタント事務所の支出が少ないのでキャ

ミュニケーションに割くべきである。

ッシュフローがマイナスとなることは無かった。

PMBOKが示す「実績報告（Performance Reporting）」は積

5.（3）.3）に記述したように完工予定が17ヶ月遅れたこ

極的な文書の作成によってより完成度の高いレコードとなとにより、L/A（Loan Agreement）の延長手続きが必要である。コンサルタントチームが作成する実績レコードは表−2

ったが、これはクライエントがタイムリーに対応してくれた。

に示した。月報（Monthly Progress Report）の提出は契約上

コンサルタントの全体コストは1998年の契約金額内で納の責務である。
さらに現場事務所のみならず、本社や近隣の営業事務所との密接なコミュニケーションはプロジェクトの支援体制を担保する視点からも重要である。

めるようにクライエントから強く指示されているため、適宜アサインメントスケジュールを修正してきた（Financial
Control）（表−10）。
コンサルタント業務を外注する際には、為替リスクに対

8）プロジェクト・リスク・マネジメント

応するための措置を外注契約書に記述しておくべきである。

コンサルタントチームのリスクは人的資源に左右される要

13）プロジェクト・クレーム・マネジメント

素が多い。それぞれのポジションに適正な能力を有する人員

コンサルタント契約書に示されている以外の業務をクラをタイムリーに配置できれば、チーム内のリスクは激減する。

イエントから要求されることがあるが、このような場合は

また、現地人スタッフと良好なコミュニケーションが確必ず記録を保存し、適宜、合意文書を作成して両者がサイ保できておれば、日々の生活を楽しむ情報が十分に得られるはずであり、途上国生活における「リスクの監視・コン

ンしておくべきである（Claim Identification）。
ベトナムの場合は、Minutes of Meeting（MOM）が合意書

トロール（Risk Monitoring and Control）」となる。

として作成され、支払い請求時に当該MOMを添付する必要

9）プロジェクト・調達・マネジメントがある。

コンサルタントチームの調達は事務所の備品・文具や車両

プロフェッショナルとしてサービス業務（無料奉仕）はの保全・修理程度である。
「契約管理（Contract Administration）」

避けなければならないが、そのためにはスコープ外の作業に該当するのは借上エンジニアの外注契約と各種の購入契には事前に作業見積書を公式に提出し、期間と費用（Claim

約がある。

Quantification）について合意しておくことが肝要である。

88

こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

6. 工事のマネジメント（1）国際建設プロジェクトの標準契約書
伝統的な建設プロジェクトはDesign-Bid-Build（DBB）方式で事業が進められ、工事契約は施主（Owner）と請負者（Contractor）の2者間で締結される。しかしながらその工事
契約書にはコンサルタントがプロジェクトにおいて主要な役割を担うことが明示されている。
DBB方式の国際的な建設プロジェクトは下記のような標準契約書を元にして工事契約書が作成されていることが多い6）。

図−6 コンサルタントの役割の比較（4）施工監理コンサルタント内の役割分担

・ENAA（Engineering Advancement Association of Japan）
・FIDIC（International Federation of Consulting Engineers）
・ICE（Institution of Civil Engineers, United Kingdom）
・JCT（Joint Contracts Tribunal）

表−3に示したように、工事のプロジェクトマネジメン
トには、各工区のマネジメントと全体のそれを区別する必要がある。効率的なプロジェクトマネジメントを目指して、
PMBOKの建設拡張版の知識エリアをもとにコンサルタン
トチーム内のRAMを作成した。

（2）「FIDIC」の紹介
途上国で実施される一般的な円借款事業は契約条件書としてFIDIC1987年版4）を採用している。FIDICではエンジニア（コンサルタント）に中立的なアンパイアとしての大きな査定権限を与えていることが特徴である。
日本では建設業法第18条に示される「信義則」によって事業が実施されるが、海外では「契約則」によって事業が実施されることが多い3）。
表−12

従来の施工監理業務では、コンサルタントは工事の「品質管理」に最も大きな責任があると認識されてきたかもし
れないが、当プロジェクトのように多様な工事が輻輳する
複数・多数の契約単位（工区）を有する大型のプロジェク
トでは「品質管理」はレジデント・エンジニア（RE）の責務であると考えられ、プロジェクトマネジャーの責務はプロジェクト全体の効率的・効果的な執行にある。
表−13 工事のプロジェクトマネジメントのRAM

プロジェクトに適用されているFIDIC1987版（3）コンサルタントの役割「FIDIC」は第2条にプロジェクトにおけるエンジニアの義務と権限を規定している。例えば、契約上の「エンジニア」はコンサルタント会社であり、コンサルタント会社は「エンジニアの代理人」として個人を指名する。その個人がコンサルタントチームのプロジェクトマネジャーである。
下図に日本方式とFIDIC 1987年版方式の工事監理方式を示す。

（5）PMBOKの各項目の解説
表−13のPMBOKの各項目について、工事のマネジメン
トを下記に説明する。
1）プロジェクト統合マネジメント
コンサルタントが実施する施工監理業務においては、「プロジェクト計画の策定（Project Plan Development）」と「プロジェクト計画の実施（Project Plan Execution）」は各工区間の作業調整と関連してプロジェクト全体をどのように進めるか、と読み替えられる。

89

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）

本プロジェクトでは「設計調整」と「施工調整」の2つの各コントラクターは自工区のスケジューリングに専念しマネジメント対象を設定し、設計調整会議は2002年12月よているが、コンサルタントはプロジェクト全体にとってのりトンネルが貫通する2003年10月まで月1回程度開催した。

最適なスケジューリングを提案し、イニシアティブを発揮

また、施工調整会議は2003年10月末以降、毎週金曜日の午してきた。タイム・マネジメントについては後述する。

後に開催している。「統合変更管理（Integrated Change4）プロジェクト・コスト・マネジメント

Control）」として、調整会議での確認内容を公式のレター

FIDIC4版に準拠した工事は数量精算契約（Remeasurement

によって全工区へ配布している1）。

Contract）であり、現場で施工された実工事数量に基づいて

2）プロジェクト・スコープ・マネジメント

コントラクターへの精算が実施される。

工事には設計変更（Variation Order（VO））はつきものであり、本プロジェクトにおいてもFIDICの第51条に従いVOを

表−15

プロジェクトコストの構成

発行してきた。ベトナムではエンジニアの承認の後、さらにMOTの本省の承認が必要であり、手続きに時間を要する。
表−14

設計変更（Variation Order）

コンサルタントは毎月各工区の支払（Disbursement）をモニターしクライエントにレポートしている。幸い当プロジェクトは支払いに遅延が少なく、コンスタントに約80％の執行率を確保し円借款の予算が順調に利用されている。
「コスト・コントロール（Cost Control）」は設計変更の発行時に配慮される程度である。
設計変更の大半はVO文書の発行のみで対応してきているが、トンネル内換気施設の位置変更、ならびにトンネル内
排水施設の管径・材料変更については別途技術説明書を作成し、クライエントの本省（運輸省、ハノイ）にて説明会を実施した。
「スコープ検証（Scope Verification）」「スコープ変更管理（Scope Change Control）」は調整会議で関連コントラクターに説明・確認の後、文書化・配布している。
電気設備工区と機械設備工区で作成したスコープの詳細
化のためのWBS（Work Breakdown Structure）については後述する。
3）プロジェクト・タイム・マネジメント
本プロジェクトの特徴として、トンネル本坑内で土木工

図−7 プロジェクトの支払記録（Disbursement Record）
5）プロジェクト・品質・マネジメント

事、電気設備工事ならびに機械設備工事のそれぞれの作業

各工区の「品質管理（Quality Control）」はレジデントエが輻輳する点がある。また、各工区の作業が別工区の作業

ンジニアの責務としている。品質管理は1）材料、2）スキから下記のような制限を受ける関係となっている。

ル、3）プラント、4）出来形の4項目を対象としている 7）。
それぞれの項目に対するプロジェクトの要件は技術仕様書

機械設備工区（PK4）の電気室建築作業完了↓（電気室引渡）
電気設備工区（PK3）の変電所作業完了↓（受電開始）
機械設備工区（PK4）の試験運転（Technical Specifications）に規定されている。
検査（Inspection）と承認（Approval）を効率的に実施するために、各種の検査用紙（QIS: Quality Inspection Sheet）
が準備されている。
これらの検査記録は、支払いのためのバックデータであり、コントラクターの作成する「出来高計算書（Monthly Statement）」

90

こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1に添付される。また、竣工図書（As-Built Documents）にもと面会することとなる。プロジェクト近隣の住民から本省含まれる。

の大臣までコンサルタントとしての意見を説明する機会が本プロジェクトは国家プロジェクトであるため首相直属

少なからずあるが、プロジェクトの成功のためには全てのの作業監理委員会（SITOC: State Inspection and Taking-Over

ステークホルダーの協力が不可欠であり、プロジェクトマ

Committee）が半年に1回ほど現場を訪れ、品質管理に関し

ネジャーはリーダーシップ、コミュニケーション、交渉力、て独立した確認を行ってきている。

問題解決力などのGeneral Management Skillが求められる。

またベトナム国ではプロジェクトの品質管理基準は建設

一方、各コントラクターの組織と人員については、実際

省（MOC: Ministry of Construction）が発行（最新版：18/の現場の生産性が低いと判断されたときは、コントラクタ

2003/QD-BXD）しているが、2003年条例では下記の内容のーに組織の補強を指示することでコントラクターの「チー竣工図書の作成が義務づけられている。引継（竣工）証明

ム育成（Team Development）」に影響を与えることができる。

書（Taking-Over Certificate）の発行は一時的に組織される

本プロジェクトでは、電気設備工区と機械設備工区の双引継委員会が竣工図書の内容を確認したときに出状される方へ現場組織の改善を要求した。

のが原則となっている。

7）プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント

表−17

コンサルタントとコントラクターのコミュニケーション

竣工図書の構成の方法は、現場（視察・検査）、会議、レターやWebによる方法がある。
コンサルタントの仕事については前掲号 1）に詳述した。
「タイムリーに適切なレターを出状する」ということが仕事の大半であり、コンサルタントチームは年間1,500通以上のレターを出状しており、一日に5〜10通のレターを作成して6）プロジェクト・人的資源・マネジメント

いる状況である。

工事のマネジメントにおいては、プロジェクトマネジャーは最も多くのステークホルダー（プロジェクト関係者）

図−8

また、本プロジェクトは国家プロジェクトに指定されているため、ステークホルダー数が多い。

品質管理の4項目7）91

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）表−18

コンサルタントの通信文書量

実施した主要なリスク対応策を次に示す。現場の作業調
整のような短期的なリスクは、コントラクター間のコミュ
ニケーションの場を提供することでかなり軽減できる。
表−20

上述したSITOC、所轄官庁である運輸省（MOT）の品質管理室（TCQM: Transport Construction Quality Management）と道路管理部（VRA: Vietnam Road Administration）などの政府組織の他、毎週のように現場見学者がやってくる。
これらのステークホルダーの現場案内用にプロジェクト紹介の冊子（コンピュータ・グラフィックスと説明文書）
をこれまでに約3,000部を準備・配布してきた。
さらに本プロジェクトではプロジェクトのホームページ
を開設し毎月の進捗を下記のURLにて公開している。
URL http://haivan.cup.com/
Webはコントラクターへの情報提供にも利用され、情報の配布に役立っている（ただしこの作業Webは一般には非5）。
公開）リスク・マネジメントの履歴

9）プロジェクト・調達・マネジメント
調達マネジメントについては次の2つの作業がある。
① 各コントラクターのサブコン／サプライヤーと材料の承認② 各コントラクターの引継（竣工）証明書（Taking-Over
Certificate）の作成①はREの責務であり、②はPMRの責務である。電気設備
工区が入札図書と異なるサプライヤーを提案してきたため、クライエントへの多量の説明資料の作成が必要であった。
②の作業の残作業リスト（Snag List）の作成やその進捗の確認、竣工確認書の作成などはPMBOKの「契約管理（Contract Administration）」に該当する。瑕疵担保期間（Defect Liability Period）終了時の欠陥保証責任証明書（Defect Liability Certificate）の発行は「契約完了手続き

表−19 Web提供情報の種類（Contract Closeout）」に相当する。
10）プロジェクト・安全・マネジメント
毎月初旬、各工区の代表者が参加して安全パトロールと安全会議を開催し、プロジェクトの安全な工事を確保してきた（Safety Plan Execution）。ベトナム国では安全に対する意識が低いため、当初は作業員に安全具（ヘルメット、安全ジャケット、防塵マスク、長靴）を着用させるために時間を要した。

PMBOKが示す「実績報告（Performance Reporting）」としてはコンサルタントが作成する毎月の月報（Monthly
Progress Report）と支払い見通し（Disbursement Schedule）、さらに各種の会議への進捗報告がある。また、7.（4）に記述する進捗モニタリング・レポートもある。
8）プロジェクト・リスク・マネジメント
プロジェクトには潜在的な様々な種類のリスクが存在する。リスク・マネジメントとして重要なことはそれらのリス
クを中長期的な視点から予見・評価して対応策を実施し（「リスク対応計画（Risk Response Planning）」）、経過をモニタ
リングしながら、必要なら継続的な対応を実施してゆくことである（「リスクの監視・コントロール（Risk Monitoring andControl）」）。

92

安全意識の高い日本のコントラクターがイニシアティブを発揮してくれたが、それでも坑内で3件の死亡事故が発生した。重大な事故が発生した際には、現場検証ののち特別安全会議を招集して安全意識の確認を行ってきた（Administration and Reporting）。
2004年2月より坑内で電気設備工事が開始され、土木工事と機械設備工事との輻輳が多くなっているため、特に交通安全に注意を払ってきている。
11）プロジェクト・環境・マネジメント
トンネル工事における環境マネジメントの対象は1）坑内の作業環境と2）近隣地域への影響に区別できる。
・坑内の作業については、気温、湿度などを計測し、コこうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

ントラクターに十分な換気設備を設置するように指示に個別箇所の設計調整、個別箇所の現場引継予定、全体工した（Environmental control）。換気の問題は本坑が貫通事工程について議論した。

するまで大きな環境問題であった。MOT内には労働環

計7回の会議の開催日と会議の内容は下表の通りである。

境監視室があり、彼らが時々現場で各種の測定を実施

トンネル貫通後は10月31日より週間工程調整会議を開催す

し、報告会を開催していた（Environmental assurance）。

るようになった。

・近隣地域への影響としては、工事用道路の防塵や工事
表−22 全体工程調整会議

排水処理などがある。北工区の日本のコントラクターは適正な排水処理プラントを設置していたが、南工区のベトナムのコントラクターは排水処理が不十分なままであった。コンサルタントはコントラクターに環境対応策を実施するように勧告してきたが、途上国で環境対応策を実施することはいまだに一般化していない。
12）プロジェクト・財務・マネジメント
PMBOKの建設拡張版が想定している財務マネジメント
は近年増加傾向にあるBOO/BOTやPFIなどの新しいプロジェクト・ファイナンスを想定した知識分野であるため本プ
ロジェクトには該当しない。
全体工期の遅延に伴うL/Aの延長については上述した。
13）プロジェクト・クレーム・マネジメント
2004年2月北工区のコントラクターはクレーム文書を提出した。本年7月現在、エンジニアの査定作業中である。この件に関するクレーム・マネジメントについては後述する。
6.（5）.3）に記述したように機械設備業者と電気設備業者の間でサイトの引渡に関してhand-over、hand-backの関係があり、それぞれの引渡の遅れが潜在的なEOTクレームであるが、この対策として後述するタイム・マネジメントを実施している。

（3）プロジェクトの全体工事工程

7. 適用したタイム・マネジメント（1）マイルストンの確認

1）工事工程の表現方法
全体工程会議の結果に基づき、プロジェクトの全体工事

タイム・マネジメントの前提条件として下記のプロジェ

工程（OCS: Overall Construction Schedule）を作成した。全

クト全体のマイルストンを確認しながら、全体工程のマネ

体工事工程は前号1）に記述したように、トンネル貫通までジメントを実施してきた。

は次の2つの表現方法を採用していた。

表−21

プロジェクトのマイルストン

表−23

スケジュール管理方法（トンネル貫通まで）1）

トンネル貫通後は作業調整のための「作業ゾーン」を約400m間隔まで狭めて、より詳細なCPM（BLP2）を作成し（2）タイム・マネジメントの経過
各工区の着工日は表−8のとおりであり、電気設備工区

た（後述）。現在はこの方法で「スケジュール・コントロール（Schedule Control）」を実施している。

が成約した2002年末から、全体工程調整会議を開催しはじめ、2003年10月28日の本坑貫通まで継続した。会議では主93

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）2）設備工事のWBSの紹介

表−25

現場引継の実績

BLP2を作成するために次ページに示す詳細なWBS（Work Breakdown Structure）を作成した。詳細なWBSを完成したことによって、コントラクター間のサイトの引渡条
件と工程上のリンクの確認できた。
スケジューリング計画は、このWBSを元に作成されているため、作業計画の修正が必要となった場合も正確にそれぞれの工区の作業間のリンクを修正できる仕組みとなっている。
（4）進捗モニタリング・レポート
CPMによって計画と実際の差異を簡単に日数表示でき、各所の工事の進捗によって変化するクリティカル・パスを比較的容易に計算できる。この「進捗モニタリング（Progress Monitoring）」の結果は、月初めに「Progress
Tracking Report」として報告している。
2003年6月にBLP1の初版を完成させてから、各コントラ
クターの工事工程の変更や作業リンクを修正して、次のよ
うなリビジョンアップを実施してきた。
表−24

全体工事工程の改訂履歴

2）マイルストンの評価
トンネル土木工事には入札時にマイルストンが設定されていた。マイルストンと実際の工事の進捗の関係は下表の通りである。
南北土木コントラクターともに達成できなかったマイルストンが存在するが、この遅れに対するクレームは電気設
備、機械設備工区ともに発生していない。
表−26

土木コントラクターのマイルストンの達成度（5）現場引継記録
1）現場引継の実際
トンネル土木コントラクターから電気/機械コントラクタ
ーへの現場の引継（Site Hand-Over）は次表のように実施された。

（6）タイム・マネジメントの今後の予定
本年8月末頃トンネル土木工事の全ての箇所が電気・機械
設備工区に引継がれる。またその頃には電気・機械設備工区の作業の生産性もより正確に把握できると考えられるので、全体工事工程を「BLP2b」と称すべき更新版へアップ
デートする予定である。

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こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

図−9 電気設備工区のWBS

図−10

機械設備工区のWBS

95長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）8. クレーム・マネジメント

2）FIDICによるスクリーニングの手順（1）クレーム・マネジメントの手順

文献7）を参考に、図−11に示すクレームの検証手順を

PMBOK建設拡張版の第16章に基づき、クレームは次の手順で対処している最中である。
① クレームの検証（Claim Identification）② クレームの数量化（Claim Quantification）③ クレームの予防（Claim Prevention）

作成し、49項目をスクリーニングした。
3）スクリーニングの結果
スクリーニングの結果を次ページの図−12に示す。このクレームの場合、多くの項目がFIDIC53条3項までの要件を満足していなかったので、53条4項の遵守④ クレームの解決（Claim Resolution）

クレーム手続きの不の場合の手続きを適用する、すなわち、 クレームに関し本条の規定に従わない場合は、…当時の記録によって確証されたものと考えられる金額を超えないものとする（2）クレームの検証との規定による査定となる。

1）提出されたクレーム
北工区コントラクター（PK1A）が提出したクレームは5
分類49項目である。
表−27（3）クレームの数量化・予防・解決
2004年7月現在では、クレームの検証段階が終了し、提出されたクレーム（PK1A）「Claim Identification Report」をクライエントに提出、53条4項による査定を実施中である。

図−11

96

FIDIC53 条によるクレームのスクリーニング手順

こうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1

図−12

FIDIC53 条によるクレームのスクリーニングの結果

9. トンネル維持管理組織の立上げとトレーニング

表−28

トンネル維持管理会社の設立と活動の経緯（1）経緯
トンネル維持管理会社設立の経緯とこれまでの活動経過、今後の予定を表−28に示す。
（2）長大トンネル技術の輸出
長大道路トンネルの建設は東南アジアでは初めての事例であり、またモータリゼーションが到来しつつあるベトナ
ム社会ではトンネルは未知の交通インフラである。
長大トンネルはその換気、照明、電気、監視システムなどに総合監視システム（SCADA: Supervisory Control And
Data Acquisition）が適用されているため、その運用技術を習得するには十分なトレーニングが必要である。
（3）維持管理会社の設立
既存の道路維持管理組織の機能では、長大トンネルを運用管理できないと判断し、維持管理会社の設立を提案、爾来
OMPC（Operation and Maintenance Preparation Committee）を開催し、準備を進め2003年4月に維持管理会社HAMADECO（HAi van tunnel MAnagement and Development COmpany）が設立された。
（4）トンネル防災訓練
トレーニングの中での最優先課題は、トンネル防災訓練である。トンネル内事故のクラス分け、事故発生時の対応について英国の事例を紹介しながら、トレーニングを開始した。
トンネル供用開始直前に警察、消防、病院や自治体などの関係者を総動員した実施訓練を予定している。

97

長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメントの紹介（2）

10. プロジェクトの技術的な問題についてれ、全てのステークホルダーは予定と実際の進捗に対する（1）誰が技術責任者であるのか関心が大きい。

土木業界で一般的なプロジェクトマネジャーは特定の分野に精通した技術者であることが多く、プロジェクトの技
術的な問題にもプロジェクトマネジャーの判断が適用されることが多い。しかしながら、ハイバンプロジェクトでは表−13に示したとおり、各工区の品質管理（技術監理）はレジデントエンジニアが主責任者であるとしている。土木
技術、電気・通信技術、機械技術、トレーニング技術と多様な技術が要求されるプロジェクトにおいては、技術的な問題はその専門技術者に任せるしかないと思われる。
（2）プロジェクトマネジャーの役割
多様な技術の統合が要求されるプロジェクトでは、プロジェクトの成否はそのマネジメントに大きく委ねられることになる。プロジェクトマネジャーのみがプロジェクトの全体像を把握し、個々の技術要素を管理することになる。
プロジェクトマネジャーは個々の技術に要求される技術
仕様と作業WBSを理解し、プロジェクト全体の成功のための最適解と優先順位を適正に認知し、行動しなければならない。

11. まとめ−プロジェクトマネジメントのポイント（1）コミュニケーション・マネジメントが一番重要
プロジェクトのステークホルダーは多種多様の文化的な背景を有している。異文化の中で実施するプロジェクトの成功には、コミュニケーションが一番重要なマネジメント
要素である。

ともすると契約工程にこだわりがちなコントラクターに
全体工事工程を示し、現実的な貢献を要求するためにはコンサルタント側がタイム・マネジメント（スケジューリン
グ）に精通していることが大切である。
特に設備工事は土木工事のような「予期できない現象（Unforeseeable Physical Obstructions）」が少なく、「仕事は段取り8割、現場2割」という性格を有しているため、設備工事のマネジメントはスケジューリング・スキルが土木工事
以上に重要である。
（4）統合マネジメント
PMBOKは「統合変更管理」とのみを示しているが、近年のプロジェクトは技術の多様化、高度化と複合化から、かつてマネジメントの主要な対象であった「品質、工期、コスト」の3要素以外の要素の比重も増加している。
プロジェクト実施中に次々と生起する各種の問題を中長期的な視点からの優先順位付けし、それぞれの問題に適正な着地点をタイムリーに与えることも重要である。

12. おわりに
建設プロジェクトは正に生産現場である。いろんな構造物が毎日どんどん作られて、形となって現場に残ってゆく。
マネジメントの知識はそのような生産活動をより効率的に効果的に実現するために蓄積されてきた。
筆者の本プロジェクトでのプロジェクトマネジャーの経験も早2年半をすぎた。
本報文は自分の生産現場の経験をPMBOKの知識エリア

クライエント−コンサルタント間のコミュニケーションにそって文章化してみたものである。現場はいろいろと非のみならず、プロジェクト関係者の全てが顔見知りとなり、技術業務も多く忙しいが、マネジメントの知識を整理した助け合えるようなチームとしたいものである。特にコント

り、確認したりするにはPMBOKの知識エリアはよい座標

ラクター間のコミュニケーションは当事者同士では利害が系を与えてくれるように思う。

相反することが多いのでコンサルタントのインターフェイスとイニシアティブの提供が強く求められる。

属人的となりがちなプロジェクトマネジメントを工学的な一つの分野として捉えるために、プロポーザルの作成段
階からこの座標系を適用するアプローチを採用することを（2）組織図と責任分担提案したい。

コンサルタントチームが効率的に機能するためには、組織図とそれに連動した責任分担が明示されなければなら

参考文献

ない。

1）石本一鶴：長大トンネル施工監理業務のプロジェクトマネジメ

責任分担はプロジェクトの進捗と共に変化することが多ントの紹介、こうえいフォーラム第12号、pp.91-103、2004

いが、そのようなときはプロジェクトマネジャーからの書

2）PMI: Construction Extension to A Guide to the Project Management

面にて関係者に責任分担の変更を周知徹底すべきである。

Body of Knowledge PMBOK Guide - 2000 Edition3）（社）海外建設協会：海外建設工事の契約管理、第1部 契約管（3）イニシアティブを発揮するためのタイム・マネジメント
プロジェクトの性格として「Timely Delivery」が期待さ

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理の基礎知識、2000年4月
4）a）FIDIC: Conditions of Contract for Works of Civil Engineeringこうえいフォーラム第 13 号 / 2005. 1
Construction, PART Ⅰ GENERAL CONDITIONS, 4th Editions,
1987b）FIDIC: Conditions of Contract for Electrical and Mechanical
Works, 3rd Edition, 1987c）日本コンサルティング・エンジニヤ協会：土木建設工事の契約条件書、第Ⅰ部 一般条件、1987（第4版）
d）日本コンサルティング・エンジニヤ協会：電気および機械設備工事の契約条件書、1987（第3版）
5）石本一鶴：施工監理プロジェクトのホームページの研究、日本
工営技術情報、No.23、pp.143-151、2003
6）ASCE: Quality in the Constructed Project, 2nd Edition, p.134, 2000
7）日本工営（株）：施工監理ガイドライン（FIDIC第4版対応）、
QS-K-G004-01、1999

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