特集

経営に求められる税務ガバナンス強化の展望

BEPS2.0 時代の税務ガバナンス～経営者の役割は税引後利益最大化を継続的に確保すること

KPMG 税理士法人
代表

宮原 雄一

東京大学名誉教授
KPMG 税理士法人 研究顧問

中里 実 氏「所得合算制度」
2024 年 4 月 1 日以後開始事業年度から、BEPS 2 . 0 第二の柱であるグローバルミニマム課税制度（以下、という）が連結売上高約 1 , 000 億円超の日本の企業グループ（以下、「日系大手企業」という）を対象として適用されることとなり、日系大手企業は今まさに「税務ガバナンスが何であるか」を見つめ直すことを求められています。税とは「利益に応じて支払うもの」というこれまでの意識を脱却し、経営者は税引後利益を最大化することを目指すべく、管理体制の構築、そして変革を推し進めていかなければなりません。

税に関するコーポレートガバナンス体制の構築には何が必要でしょうか。また、税務ガバナンスを考えるうえで不可欠な視点とはどのようなものでしょうか。国際課税や金融取引の課税等を主な専門とし、長年、政府税制調査会会長を務められた東京大学名誉教授で、KPMG 税理士法人 研究顧問の中里 実教授と、KPMG 税理士法人の代表 宮原 雄一が対談します。
所属・役職は、2024 年 3 月時点のものです。

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K PMG Insight Vol.66© 2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

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ガバナンスは「監視・統制すること」と動詞化して訳す
宮原

2023 年 度 税 制 改 正 に よ り、

「govern」という動詞は、政府について用いれば「統治する」、企業について用いれば「管理・運営する」という意味ですが、こりやすいと考えています。

私たち専 門 職 業 人にとっては、監 視・統 制する仕 組 み を確 立する、その 各 論れは同じことです。その「govern」には名にこそ重 要 な 意 味 が あります。各 論 にBEPS2.0 第二の柱である所得合算制度

つは「government」で、両方とも同じようコンプライアンスの確保をどのように行は税務コンプライアンスの形が変わること

言葉を我々が使う場合、統治やガバナンス

くか、リスク管 理 方 式をどのように確 保が、これは「govern すること」＝「管理する家によって感覚も違うでしょうが、それを2024 年 4 月 1 日 以 後 開 始 事 業 年 度 からが適用されます。日本でも、日系大手企業

詞が2つあり、1つは「governance」、もう1な意味を持ちます。
「governance」というは理解されているようですが、それによっといったように名詞として理解しています

金を経営課題の1つとして捉えるというここと」、「統治すること」というように「～すす。それは、日本企業にとって税とは「利益に一番わかりやすいと思います。

て自社の税務ガバナンス体制を変えて、税とにまでは直結していないような気がしまに応じて支払うもの」という意識が強いからです。そのため、セミナーなどで「税は管ること」と訳すのが、内容を理解するため
宮原

企業との関連性についてはいかが理するものです」と言うと、驚かれたりしまでしょうか。

決まるものであり、税引前利益の最大化を中里す。これも、税とは利益に応じて義務的に意識されているからだと思います。

しかしながら、その認識のままでは税務ガバナンス変革を進めることはできないと思っています。中里先生は税務ガバナンスをどのようにお考えでしょうか。

中里 まず、語源的に考えたいと思います。

通常、コーポレートガバナンスの定義は「企業経営において公正な判断・運営がなされるよう監視・統制する仕組み」と言われていますが、「governance」に「仕組み」という意味はありません。ですから、「企業経営において公正な判断・運営がなされるよう、企業を監視・統制すること」と、名詞を動詞化して訳すのがわかも、内部統制システムをどう構築するか、うか、監査体制をどのように構築していしていくかなどいろいろありますし、専門統合したものが「governance」、すなわち「 govern すること」になるのだろうと思っています。要するに、一定のルールに基づいて組 織 運 営や利 害 調 整、行 動 決 定がなされるような体制をどのように確保していくかという視点で動詞的に考えていくべきでしょう。

経営者も税務の専門家も、考えるべきは「税引後利益を最大化すること」
宮原

税務の担当者にとってのガバナンスは「いかに正しく税務コンプライアンスを行っていくか」ですが、経営層にとって© 2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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経営に求められる税務ガバナンス強化の展望

中里 実 氏
東京大学名誉教授
KPMG 税理士法人 研究顧問
長年にわたり東京大学や一橋大学において第一線で研究と教育に従事し、政府税制調査会会長を2013 年 6 月から10 年間務める。国際課税や金融取引の課税等を主な専門領域とし、BEPS（Base Erosion Profit Shifting 、税源浸食と利益移転）に関する対応にも従事。2023 年 8 月に KPMG 税理士法人研究顧問に就任。

のそれ は「税 金 をどう考えるべきか」にで、1 年間営業活動を行わなけれ ばいい

企業では、税務は税務の担当者、会計はのアドバイスとしては 絶 対に正しくないなるのだと思います。ところが日系大手

CFO と役割を分ける傾向が見られます。

中里

自分の専門性を狭く捉え、他のことのかもしれないが、これは税務の専門家の最大化が実現できると思います。それが経営だと考えています。

と説明しました。それでは、税 務の目 的

中里ません。税金は増えても構わないのです。

要はありません。そのような考えもあるとは 何か。税 金を少 なくすることではあり税務も人件費も、単にコストとして削減する対象だというふうに理解する必は知らないという感じになることはよくあ

それ以上に税引前利益が増えれ ばいい

税務に注力しなければいけないですし、監私たち税務の専門家が考えるべきは、ます。税金もそうです。税金が増えても、そして、それを継続的に確保していくことこえ頭のなかに入れておけば、発展的な経ることです。当然ですが、税務の専門家はわけですから。査の専門家はやはり監査に注力する。こ「税引後利益を最大化すること」です。そ経営理念のなかで考えることになりますかそ、経営者の役割なのだと思います。
「税れは当然です。また、経営者はそれぞれのら、自らの領域に集中することになり、全金を安くすることは税務の専門家にお願体の統合が図られない可能性があります。

いします」と投げてしまうのも、税引前利視野狭窄となり、全体を見失ってしまう。

せん。ただし、変なやり方で税引後利益をないかと、常に考えています。

りますから、それもよくない。あくまでも正

結果として、経営者も含め専門職業人はそういう陥りやすい落とし穴があるのでは宮原重要な論点だと思います。税務ガバナンスの解釈も、それぞれの視点が異なりますので、視野が狭くならないように留意する必要があると思います。
中里

20 年くらい 前、ノー ベ ル 経 済 学賞を受 賞したスタンフォード大 学のマイ益の最大化だけを考えるのも良くありま最大化すると大変なリスクを負うことになしいやり方でやる。そのなかにガバナンスの体制構築が出てくるということです。

私は、経営者の皆さんには、税金というのは少なくするためにあるではないということをおわかりいただきたいと思っています。
宮原

日系大手企業は税引前利益を最思いますが、企業ならば人件費が増えてでも、それ以上に利益が増えればいいと思いれ以上に利益を出せばいい。その発想さ営に結びつくのではないかと思います。

中立の立場で客観的に物事を見て、然るべく発言をする専門家が必要
中里

そこで、KPMG ジャパンは、クライ

アントのニーズとマーケットに対して MDM（multi-disciplinary management）の 観点から、監査、アドバイザリー、税務の3つを面で捉えていく方針を打ち出しているとお聞きしました。これは面白い発想だと思います。

大化するために、販管費や人件費の削減

宮原

Business Strategy 』をゼミで使ったことのならば、「これだけの税金を払う必要がり扱っていますが、監査クライアントに対の専門家でもない経営の専門家が、税務大切です。すでに終わっている取引に手をロン・ショールズ教授が書いた『 Taxes &があります。税務の専門家でもなく法務という素材を使ってどのように経営を膨らませていくかという視点で書かれており、非常に面白い本です。そのゼミでは、租税支払の減少だけが目的ならば簡単
3K PMG Insight Vol.66などを試みます。しかし、そこに手をつける

我々のようなグローバルの会計事務所は、監査、アドバイザリー、税務を取あるのか」というところに立ち返ることがしてサービスを提供するものが限られた入れようとすることは限界がありますが、がいいという議論が常にあります。

事前にサプライチェーンを構築したり、ビジネスを検討する際に税金がどう影響するかを最初に考えれ ば、より税引後利益りすることもあり、それぞれを分けたほう
しかし、我々 KPMG では、クライアントに対する真のサービスとは、監査、アドバイザリー、税務の専門家が総合し、クライ© 2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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アントを面で捉えてサービスを提供することが必要だと考えています。それがクライ

アントに対してのサービスのクオリティを上げるものであり、KPMG が選 ばれる存在であり続けられる源となります。

たとえば、これまで BEPS の情報は各国から e メールで送ってもらっていましたが、そうした手法にはやはり限界があります。
そこで、新たなシステムが必要となればアドバイザリーのチームと共同開発したり、「これは会計上どう反映するのか」という事態になれば監査のチームとシステムを相談しながら進めたりします。クライアン

トからの情報に対して、各専門家がそれぞ自分が今フォーカスしている問 題の解

その教え子は「そんなことをしていては、です。ただ、その結 果として他 にマイナきわめて冷静に言ったのです。そう言われしてあります。それ を避 けるた め には、たのかもしれないと、私は気づきました。

決を主に考える。これは当たり前のことスの波及効 果が出るということは往々に役所からも企業からも少し離 れていて、います。

たと。無理強いしたら教え子が潰れてしガバナンス構築と専門人材の育成のために「ノーと言える環境」を確保することうなサービスを提供します。現在、我々が育てるというのは経営課題の 1つですが、終わる事案は少ないのが現状です。
中里

昨 年 春くらいと記 憶しています

企業および税理士法人においても次の世代に引継ぐ、すなわち、専門人材を最近よく感じるのは、本末転倒のガバナンスになってしまっていることが多いことです。それをやったら組織が動かない、そう先生からの頼まれごとが自分の研究にマイナスであろうがなんだろうが、私にはノーと言う選択肢がなかった」ということです。それについて後悔はしていません
が、ノーと言えなかった時代を生きた人間として、昔のことが切なく思えました。

ですから、これからはノーと言える組織運営をしていこうと思ったわけです。

人それぞれに事情があります。親の介人によって違います。その選択肢を与えらも、そんなことを言っていたらどうにもなら査が間に合いません」とのご回答をいた

今度は自分自身のことですが、「シニアのう」という圧力は当然強いわけですけれどうことに関する認識がないと感じたこと
わせたところ、「こういうふうにしたら監まうかもしれませんからね。もう1 つは、護もあれば子育てもある。その時間的なういう方針を決めたのだから、これでいこが ありました。そこで K P M G に 問 い 合作り出した」という意味で、非常によかっいうことは往々にして起こるものです。
「こが、立 法当局と B E P S の議論をしているときに、私 達に監 査が間に合うのかといそこで、2つのことを考えました。1つは「私は教え子たちがノーと言える環境を中里提供するサービスには、税務領域だけでて、そういう視点を自分はもっていなかっ客観的に物 事を見られる人 間が然るべく発 言していくということが重 要 だと思れ自分の専門性で議論をし、それに対して足りないものを相互に補完し合うというよ

本筋の研究活動ができなくなります」と、制約のなかで何を最大化していくかは、れず「ノー」と言えないのは、昔はそれでないということを最近、経験しました。

よかったのかもしれませんけれども、今願いしたところ、「できません」と断られガバナンスも、一番重要なのはそこでそれは、ある重要なことを教え子におはそれではだめなのだと思います。

だきました。監 査ができないようにするたことです。今から30 ～ 40 年前、私が若す。それぞれがいろいろな事情を抱えても理 解していただきました。ただ、そのまれたら有無を言 わずにやったもので、診したときに、「申し訳ございません。今監査に及ぶという意識があまりないようも、当然向き不向きがありますから、人に税法改正は問 題だということを、当局にときに会計士の方には、B E P S の影響がにも感じられました。

かった頃には、シニアの方々から何か頼断るという選択肢はありませんでした。でよってはできないこともあります。でも、いる。それを理解して、何かをその人に打そこまで手が回りません」と言える環境であることが素晴らしいのです。

もちろんプロですから、やらなくてはい

宮原 雄一
KPMG 税理士法人 代表

1990 年 KPMG ピートマーウィック（現 KPMG 税理士法人）に入所後、2002 年より3 年間、KPMG シリコンバレー事務所に駐在し、日系企業に対して米国税務アドバイザリー業務および駐在員に係る米国個人所得税の申告業務等を担当。2014 年にパートナーに就任し、2022 年 1 月 KPMG 税理士法人代表に就任。クロスボーダー取引に係る国際税務サービス、多国籍企業の人事部に対する税務アドバイザリー業務に豊富な経験を有する。

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経営に求められる税務ガバナンス強化の展望

けないことは必ず達成すべきです。しかショナルになっています。そういう優秀な見ればノーと言うことがわがままに見える損失です。人それぞれキャパはあるけい部下につい言ってしまう人もいます。自れをわがままと受け取らないで、何かをる。やはり、それがトップの責任なのだと言う人は多いものです。私は結構、無理し、それにも限界がある。また、上司からる場合も当然あると思います。ですが、そ断っても酷い目にあわない環境を確保することは、ガバナンスのイロハのイではないかと思うのです。誰かを不幸にする組織やシステムはよくないですし、長続きしないでしょう。

これをガバナンスというのかはわかりませんけれども、私 はそれが今、とても重要だと思っています。ですから、できな人たちが潰れるということ自体が多大なれども、そのキャパで活躍できる組織を作思います。

全部やろうとせずに、優先順位の高いものだけをやる
宮原

企業に対してガバナンスというお話をさせていただく時、スタートの気づきというのは、どのようにお伝えしていくべいことはできない。それをはっきりと言えきでしょうか。

営者なのだと思います。

中里る組織を作れる経営者は、素晴らしい経不祥事を起こす企業では、現場が中里そうですね。一方で、上司のなかには「こんなこともできないの？」と、若分基準で、「私はあの時にこうやった」と難題を引き受けてきましたが、偶然にでしょうが何とかしてきました。でも、実はこれは、今の基準から見れば一種のハラスメントだったのかもしれないと思います。確かに、昔 は 当 然のことだったのですが、今の若い世 代には 通 用しません。
そのような過大な要求のなかで生き延びたかどうかで人事考課がなされると、す

ごく殺伐とした組織になってしまうような気がします。

私はミニマックス選択、つまり、「生じ得できないことを上から要求されて、「できる最大の損失の最小化」をすべきだと思っ我々も「できるかわからないな」と思ってがよくあります。そういう環境で気合と根い。でも、会社が潰れるほどのリスクは負とがあります。

うが、100 人中 1 人の根性の塊を生み出す

宮原

おっしゃるとおりだ と思 います。いても、つい「できます」と言ってしまうこ
中里

キャパシティを超えたアサインメントがあったときに、それをやってしまう人はもない」と言えないから隠蔽するということ性でのし上がっていく人たちはいるでしょために 99 人が傷ついているとしたら、パフォーマンスとしては良くないでしょう。

そして、不 祥 事 が起こるのは、その会ています。小さいミスはいくらあってもいわずに、全体としてうまく回るように、起こり得るリスクの最大のものをできるだけ小さくすることが重要です。それができる組織が今後の日本で伸びていくのではないかと思います。

ちろんいるでしょう。しかし、仮にその時は社だけの問題ではありません。おそらくと、いつかは潰れてしまうかもしれません。

です。また、これは日本だけの問題ではスと言えるかもしれません。企業からするあまりサボられても困りますけどね。

ようなことが起こっているのでは ないで変わっていくことを評価できるか。また、そできたとしても、それを継続的に続けていくそれはすごくもったいないです。もちろん、社会にそういう風土があるから起こるのないとも思います。いろいろな国で同じだからこそ、「この人のキャパシティはしょうか。ですから、今求 められるのは、バーだな」というのを細かく見る必要があうしたらいいのかという視 点です。競 争るからそうすべきだというのではなくて、うのは絶対に違います。競争で誰かが潰ここまでだな」、「この人は今、キャパオーります。労働法上のコンプライアンスがあそういうふうにすることが結果的に最大のパフォーマンスを生み出す基になるからです。そういう発想が必要なのだと思います。一方で、プロフェッショナルはどうしたら自分のパフォーマンスを最高に発揮できパフォーマンスを最大化するためにはどは喧嘩だから、誰かが潰れてもいいといれてしまうのは損失です。

宮原

そうですね。我々も、クライアントから「今これだけの業務があるが、内部柔軟さもすごく重要です。柔軟さというのは、すべての根幹なのではないかとさえ思うくらいです。税 制 改 正の問

題でも、私がいつも頭に入れているのは、「できることをできる順番で、できる範囲でやっていく」ことです。これさえ考えておけば、税制改正はなんとか先に進んでいも今までのものをすべて踏襲しなくてもいからです。

かを明確化することが重要と考えます。

ることに自分の存在価値を見出しているこ

プロフェッショナルは、お金と時間をかいように思います。どこまで自社でやるの

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中里「これでは身体を壊してしまう」と思うのかですが、ガバナンスを作るうえでは、何5れに対する人事考課もとても重要ですね。

払ってでも外に出すのか、それともやめる

維持し、そしてキャパオーバーで潰れないけて、非常に手間ひまかけてプロフェッと、やはりリソースをどれだけかけられるか、きます。その時その時に周りを見て、「こことがよくあります。そうなると、コストをようにするのです。

そういう組織を作ることがガバナン

ではここまでしかできない」と相談されるるかを自分自身でも考え、上司とも相談すべきです。そのうえでパフォーマンスを宮原

れは無理、現場がこれじゃもたない」とか、は、それはやはり無理があるということだ

我々のような税務の専門家は、厳格であ© 2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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特集とがあります。監査の専門家も「何もこんなことを言わなくてもいいじゃないか」ということを結構言いますし、弁護士は弁護士で、法務のことでリジッドなことを言います。
税務の専門家も、監査の専門家も、法務の専門家も、それぞれがすごくリジッドに仕事をして、お互いを圧迫しているところがあるわけで、それは宿命だと思います。しかし、なあなあだと困りますが、柔軟さをどう取り込むかも大事だと思います。

たとえば、中小企業や零細企業に対すなかったときに何が起きるか。そのうえでどこまでやるのか。優先順位を決める必要があると思います。
中里

プライオリティは重要ですよね。私は若い頃、上司からタスクを5つ指示されし、無 理です」となっていました。でも、「 10 個 のうち 5 個 や れ ばいい」と選 択 肢を与えれば、「これはできないけど、これはできる」となる。どちらにしても、税 引

後 当 期 利 益 が増えることは 同じな わ け

たら、1 番目と2 番目は 3 日くらいで片付けですから、それでいいのかもしれません。

した。そうすると、指示した人が忘れて、2理 解できます。

ましたが、残りは 1 週間くらい放置していまつくらいタスクが消えてしまうことがある。

それを判 断するのが経 営 者の仕 事 だと結果として1つだけ残るので、それを処理

中里

仕事も早いね」と褒められたものです。時れば、人が不幸になるだけです。

るインボイス制度や電子帳簿保存法の対する。そのやり方をしていたら、「君は何のして加算税を取るというわけにはいきま間が経つとやらなくてもよくなること、とい応にしても、できないことを無 理に要 求部をやるにはお金もないし、人もいないそのとおりです。その優先順位づけはトップが判断すべきことです。そうでなけせん。法律で定めれば何でも対応できるうのは良くあるものです。

宮原

世の中には、対応したくてもできない、対宮原 リソースは有 限ですから、「今、全て、「どれを選んでいただけますか」といというのならば、誰も苦労しませんから。
応する体力がないという会社も結構あるものです。
宮原

おっしゃるとおりです。税理士の立場では「いい加減でいいですよ」とは言えませんが、何でもかんでも「やらないとだめだ」というのは少し違うような気がします。何ができて、何ができないのか。でき（左）KPMG 税理士法人

今は何があるかわからないから、企業のトップもいろいろなケースを勉強し部は無理」ということはよくあります。そう判断をすることが多い。でも、それは非ることとやらないことを決 めることが重トップが判断して、それに沿って「これはれまで我々は 10 個のタスクを示して「こそれが「統治すること」ということなのだ

うな気がします。そうすると、何からすれ本日は貴重なお話をしていただきありのときは、先 生がおっしゃったように、や要ですよね。クライアントに対しても、これを全部やってください」と言っていたよばいいのかがわからない。もしくは、「全効率です。
「この方法でいいのか」は経営要るか、要らないか」を現場で判断する。

と思いました。

がとうございました。

代表 宮原 雄一 （右）東京大学名誉教授・KPMG 税理士法人 研究顧問 中里 実 氏© 2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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