Zu neuen Höhen
Das Unternehmen im Jahr 2003

EADS – Wichtige Kennzahlen 2003

EADS – Konzern
2002

2003

Umsatz
EBIT1 (Gewinn vor Zinsen und Steuern)
Gewinn je Aktie2
Dividende je Aktie
Nettoliquidität (Net cash position)3
Auftragseingang
Auftragsbestand
Beschäftigte (Anzahl der Mitarbeiter)€ Mio.
€ Mio.
€€€ Mio.
€ Mio.
€ Mio.

2001

30.133 29.901 30.798
1.543
1.426
1.694
0,96
0,87
1,00
0,40
0,30
0,50
3.105
2.370
2.679
61.150 31.009 60.208
179.280 168.339 183.256
109.135 103.967 102.967

Falls nicht anders vermerkt, werden in diesem Geschäftsbericht die EBIT-Zahlen vor Goodwill-Abschreibungen
und außerordentlichen Posten angegeben
2
vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten
3
Neuausweis der Zahlen für 2001 und 2002 für den Vergleich mit 2003: Der Betrag spiegelt die Aufrechnung
der verpfändeten Bankeinlagen mit den entsprechenden Verbindlichkeiten aus Absatzfinanzierung wider
1

EADS – Geschäftsbereiche
2002

2003

Airbus1
UmsatzAuftragsbestandAuftragsbestand/jährliche
Auslieferungen (in Flugzeugen)€ Mio.
€ Mio.

2001

19.048 19.512 20.549
141.836 140.996 156.075

Jahre

4,8

5,0

4,8

Militärische Transportflugzeuge
UmsatzAuftragsbestandAuftragsbestand/Umsatz€ Mio.
€ Mio.
Jahre

934
20.007
21,4

524
633
1,2

547
1.320
2,4

Luftfahrt2
UmsatzAuftragsbestandAuftragsbestand/Umsatz€ Mio.
€ Mio.
Jahre

3.803
9.818
2,6

3.834
10.162
2,7

5.065
13.7002,7Verteidigungs- und Sicherheitssysteme2
UmsatzAuftragsbestandAuftragsbestand/Umsatz€ Mio.
€ Mio.
Jahre

5.165
14.2832,84.770
13.406
2,8

3.345
9.100
2,7

Raumfahrt3
UmsatzAuftragsbestandAuftragsbestand/Umsatz€ Mio.
€ Mio.
Jahre

2.424
7.888
3,3

2.216
3.895
1,8

2.439
3.796
1,6

Dieser Geschäftsbericht weist den Auftragseingang und Auftragsbestand von Airbus nach
Katalogpreisen aus
2
In diesem Geschäftsbericht werden analog zur 2003 eingeführten neuen Struktur der Bereiche
Luftfahrt sowie Verteidigungs- und Sicherheitssysteme deren Zahlen für 2002 angepasst
3
EADS Astrium für das Gesamtjahr 2003 zu 100% berücksichtigt (Gesamtjahr 2002: 75%)
1

Auf der Titelseite: Tragfläche des Mehrzweck-Tankflugzeugs MRTT (Ausschnitt)

EADS 2003 Wichtige Kennzahlen

Starke Produkte. Starke Marken. Starke Zukunft. Für weitere Informationen bitte wenden.

>Starke Produkte. Starke Marken. Starke Zukunft.
Wir sind ein junger, dynamischer und innovativer Konzern. Wir sind das größte
Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen in Europa und das zweitgrößte
der Welt. Wir haben den am schnellsten wachsenden Auftragsbestand in unserer
Branche. Und unsere Marken genießen die Anerkennung und das Vertrauen
von Kunden weltweit, von Fluggesellschaften bis zu Verteidigungsministerien.

A380

A400M

NH90

Airbus

A400M

Eurocopter

Ein historisches Jahr für Airbus
Im Bereich der Technologie und nach
Produktionszahlen hat Airbus die Branchenführung übernommen. Zentral
geleitet nutzt Airbus die Fähigkeiten
von Mitarbeitern an 16 Standorten
in Deutschland, Frankreich, Spanien
und Großbritannien. Airbus hat bis
zum Ende des Geschäftsjahres 2003
mehr als 4.800 Flugzeuge an über180 Kunden verkauft und hilft mit
einem breiten Dienstleistungsangebot
den Betreibern, die Produktivität und
Rentabilität ihrer Flotten zu maximieren.
Beim militärischen Transportflugzeug
A400M und bei den TankflugzeugProgrammen in Deutschland undGroßbritannien stellt Airbus seine
Kompetenz auch im Verteidigungssektor unter Beweis.

Größter Militärauftrag inder Geschichte der EADS
Seit dem Jahr 2003 steht die A400M
in der Entwicklung. Dieses militärische
Schwerlast-Transportflugzeug, dasauf Airbus-Technologie zurückgreift,wird eine effiziente Truppenverlegung
ermöglichen, wie sie für die Verteidigung des 21. Jahrhunderts erforderlich
ist. Die Regierungen von sieben europäischen Staaten – Belgien, Deutschland,Frankreich, Großbritannien, Luxemburg,
Spanien und der Türkei – gaben
insgesamt 180 Transportflugzeuge
im Gesamtwert von € 19,7 Milliardenin Auftrag. Der Erstflug der A400M ist
für das Jahr 2008 vorgesehen.

Hubschrauber in höchster Qualität
Eurocopter, der weltgrößte Hubschrauberhersteller, verfügt überdas komplette Sortiment der zurzeit
modernsten Helikopter für den zivilen
und den militärischen Einsatz.
Im Zivilbereich reicht das Angebot
von der leichten einmotorigen
EC 120 B Colibri bis zur Familie derSuper Puma, die als Hubschrauber
der mittleren Gewichtsklasse fürOffshore- und Transport-Aufgaben
eingesetzt werden. Für den NH90,
einen militärischen Transporthubschrauber für taktische und MarineMissionen, liegen bereits Aufträge
von neun Regierungen vor. Der neue,hochmoderne Kampfhubschrauber
Tiger soll ab Ende 2004 in vier
Ländern in Dienst gestellt werden.

EADS 2003 Starke Produkte. Starke Marken. Starke Zukunft.

Eurofighter

MeteorAriane 5

Eurofighter

MBDA

ArianeExportchancen genutzt
Der Eurofighter („Typhoon” in derExportversion) ist das derzeit modernste
Militärflugzeug; es kann unterschiedliche Funktionen ausüben – vom
Einsatz im Überschall-Luftfernkampf
bis zum Fliegen von Luftangriffen auf
See. Der allwetterfähige Eurofighter
beherrscht Starts und Landungenauf kurzen Rollbahnen, ist innerhalb
kürzester Zeit einsetzbar undunabhängig von der jeweiligen
Infrastruktur am Boden. Der
Eurofighter wird derzeit an die
Luftstreitkräfte Deutschlands,
Großbritanniens, Italiens und
Spaniens ausgeliefert, und auchdie österreichische Regierung
hat einen Auftrag erteilt.

Lenkflugkörper für das
21. Jahrhundert
MBDA ist der weltweit zweitgrößte
Anbieter im Markt für taktische Lenkflugkörper und Flugkörpersysteme.
Als Haupt- oder Unterauftragnehmer
ist das Unternehmen in den sieben
wichtigsten Segmenten aktiv:
Luft/Luft-Lenkflugkörper, Luft/BodenLenkflugkörper, Boden/Luft- undPanzerabwehr-Lenkflugkörper,
See/Luft-Lenkflugkörper, Seeziel-Lenkflugkörper, U-Boot-Jagd-Lenkflugkörper
und See/See-Lenkflugkörper. Das
MBDA-Produktspektrum ist sehr breit;aktuell gehört unter anderem derLuftfernkampf-Lenkflugkörper Meteor
dazu. Mit ihm wird Europas kommende
Generation von Kampfflugzeugen
bestückt; derzeit wird er an die Luftstreitkräfte Deutschlands, Frankreichs,
Italiens, Spaniens, Schwedens undGroßbritanniens ausgeliefert.

Seit den Siebzigern im All
Die erste Ariane wurde 1979 gestartet.
Heute – mehr als 150 erfolgreiche
Raketenstarts später – ist Arianespace
der weltgrößte Anbieter kommerzieller
Startdienste, der Trägerraketen weltweit
verkauft und vom Weltraumbahnhof
Kourou in Französisch-Guayana aus
ins All starten lässt.
Zum Raumfahrtbereich EADS Spacezählt auch EADS Astrium, Europas
größtes Raumfahrtunternehmen.
Mit ihren Satelliten zur Telekommunikation, Erdbeobachtung, Forschungund Verteidigung beliefert EADS
Astrium alle wichtigen Segmente
des Satellitenmarktes.

EADS – Ein integriertes Unternehmen

AirbusMilitärischeTransportflugzeuge

Raumfahrt

Verteidigungsund Sicherheitssysteme

Luftfahrt

Höhepunkte des Geschäftsjahres 2003
• Airbus übertrifft mit 305 ausgelieferten Flugzeugen seine Vorjahreszahlen undliefert weltweit über 50% aller Passagierflugzeuge mit mehr als 100 Sitzen aus• Die US-amerikanische Niedrigpreis-Airline jetBlue gibt 65 Airbus A320
in Auftrag und erteilt 50 Optionen. Durch 34 neue Bestellungen steigt
die Zahl der Festaufträge für den Airbus A380 auf 129 Flugzeuge• Eurocopter behauptet sich als Weltmarktführer und erzielt bedeutende
Exporterfolge mit dem Tiger in Spanien sowie dem NH90 in Griechenland• Der Auftragsbestand im Verteidigungsbereich steigt auf das Doppelte –hauptsächlich durch den Auftrag im Wert von € 19,7 Mrd. für den A400M,
den größten Vertragsabschluss der EADS seit ihrer Gründung• Die Europäische Raumfahrtbehörde ESA verpflichtet sich zur Abnahme von
30 Trägerraketen vom Typ Ariane 5• Großbritannien beauftragt die EADS-Tochter Paradigm mit dem militärischen
Satellitenkommunikations-System Skynet 5 im Wert von £ 2,5 Mrd.

InhaltStarke Produkte. Starke Marken.
Starke Zukunft. (Aufklapp-Seite)
01
02
10
14
18
20
22
26

Ein integriertes Unternehmen
Zu neuen Höhen
Brief der Chairmen
Interview mit den CEOs
Executive Committee
Kennzahlen 2003
Die Märkte der EADSDie Geschäftsstruktur

28

41

46
48
56
58
60

Aus den Geschäftsbereichen
28 Airbus
31 Militärische Transportflugzeuge
33 Luftfahrt
35 Verteidigungs- undSicherheitssysteme
38 Raumfahrt
Zentrale Aktivitäten
41 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
42 Weltweiter Einkauf
44 Forschung und Technologie
Corporate Governance
Verantwortung in der Gesellschaft
Glossar
Adressen
Die EADS-Aktie im Jahr 2003

EADS 2003 Ein integriertes Unternehmen 01

Führungspositionen stärken –Wettbewerbsfähigkeit auf allen
Märkten steigern
Airbus ist nach Auftragsbestand, Auftragseingang und Auslieferungszahlen
zum weltweit führenden Anbieter von Verkehrsflugzeugen aufgestiegen.
Besonders die A380 wird unsere Position als Marktführer und Innovatorin den kommenden Jahren auf ein sicheres Fundament stellen. Um diese
Erfolgsgeschichte fortzuschreiben, entwickelt das Unternehmen Flugzeuge
für militärische Zwecke, die aus den besten Verkehrsflugzeugen unserer
Zeit abgeleitet sind, und erschließt so neue Wachstumssegmente. Die
Kunden begrüßen solche optimalen Lösungen, in die unsere gesamte zivile
wie militärische Erfahrung einfließt. So hat zum Beispiel Großbritanniens
Verteidigungsministerium die Vertragsverhandlungen für unsere Lösung
auf der Basis des Airbus A330 für sein künftiges strategisches Tankflugzeug
FSTA aufgenommen.
Ebenfalls in Führung liegen wir mit Eurocopter auf dem Hubschrauber-Markt, mit
MBDA und der EADS/LFK im Lenkflugkörper-Bereich und mit der EADS SPACE
Transportation im Sektor kommerzielle Trägerraketen. Das bedeutet: Die EADS
kann, aufbauend auf der Spitzenqualität ihrer Systemplattformen, ihr Angebot
auf noch umfassendere Systeme ausweiten.
Die enormen Erfolge, die wir im Geschäftsjahr 2003 erzielt haben, zeigen deutlich,dass unsere Sparten Raumfahrt und Verteidigung gegenüber den Hauptkonkurrenten
immer stärker an Boden gewinnen. Auf dem Verteidigungsmarkt zu wachsen ist
ein zentrales Bestreben der EADS. Deshalb haben wir uns zum Ziel gesetzt, bis zum
Jahr 2005 im Verteidigungsgeschäft ein Umsatzwachstum von 50% zu erreichen.
Dies ist angesichts der 2003 erzielten Markterfolge auch realistisch: Programme
wie das militärische Transportflugzeug A400M, der Verkauf des Eurofighter anÖsterreichs Luftwaffe sowie der Vertrieb des NH90 nach Griechenland haben
unseren Auftragsbestand im militärischen Bereich im Berichtsjahr verdoppelt.
Ferner setzten wir unser Know-how im Raumfahrtbereich auch für militärische
Anwendungen ein. So hat uns das britische Verteidigungsministerium beauftragt,
die Satelliten für das Kommunikationssystem Skynet 5 zu liefern und zu betreibensowie ein breites Spektrum von Telekommunikations-Dienstleistungen zur
Verfügung zu stellen.
Unser Umsatz im Verteidigungsgeschäft ist von € 6 Milliarden im Jahr 2002 auf€ 7,1 Milliarden im Jahr 2003 gestiegen. Und da viele EADS-Produkte heute vonder Entwicklung in die Produktion übergehen, wird sich die Wertschöpfung desKonzerns deutlich erhöhen.

02 EADS 2003 Zu neuen Höhen

Transporthubschrauber NH90

EADS 2003 Zu neuen Höhen 03

Airbus A340-600

04 EADS 2003 Zu neuen Höhen

Marktpräsenz
weltweit ausbauen
Zahlreiche Geschäftsaktivitäten der EADS, wie Airbus, MBDA, Eurocopter
und die EADS Astrium, arbeiten bereits global und bedienen Kunden auf
der ganzen Welt.
Eine unserer Prioritäten lautet, uns auf den Absatzmärkten der EADS auch zu einem
integralen Bestandteil der dortigen Industrielandschaften zu entwickeln. Es besteht
noch ein beträchtlicher Spielraum zum Ausbau unserer internationalen Präsenz,zum Beispiel indem wir bei lokalen Lieferanten einkaufen, vor Ort neue Werke
errichten oder Technologie-Kooperationen eingehen. Solche Schritte zur Expansion
unserer Geschäftsaktivitäten stärken die Position der EADS, verringern den Einfluss
konjunktureller Schwankungen und sorgen für ein beständigeres Wachstum.
Hierzu ein Beispiel: Wir stärken derzeit unsere Marktposition in Großbritannien, dem
Staat mit dem umfangreichsten und am schnellsten wachsenden VerteidigungsBeschaffungshaushalt in Europa. So beschäftigen wir im Vereinigten Königreich
heute 15.000 Mitarbeiter und verzeichnen das zweitgrößte Auftragsvolumen aller
Aerospace-Zulieferer des britischen Verteidigungsministeriums.
Da wir US-Kunden aus den Bereichen Verteidigung und Innere Sicherheit ebenso
viel zu bieten haben, wurde zur Erschließung des US-Marktes im Jahr 2002 die
EADS North America gegründet. Wir bauen unsere lokale Präsenz aus, indem
wir beispielweise in Columbus, Mississippi, im August 2003 mit dem Bau eines
neuen Hubschrauberwerks begonnen haben. Wir sind überzeugt, dass unser
hervorragendes Produkt- und Service-Angebot zu extrem konkurrenzfähigen
Preisen auch dem US-Steuerzahler Vorteile bringt. Dank unserer Kompetenz inTechnologie, Systemintegration und Marketing sind wir heute ein willkommenerstrategischer Partner der weltweit stärksten Akteure am Markt und beteiligen
uns an so umfassenden Projekten wie dem Programm Ballistic Missile Defencein Zusammenarbeit mit Boeing.
Auch im Zukunftsmarkt Asien wird die EADS die Anzahl der Industriepartnerschaften
weiter erhöhen, um ihre Präsenz vor Ort zu steigern. So haben wir die Bridgestone
Corporation und Mitsubishi Rayon Co. als neue Partner für das Programm A380
gewonnen und damit die Anzahl der japanischen Programmpartner auf fünfzehn
erhöht. Gleichzeitig machte die EADS ihre ersten Schritte auf dem chinesischen
Markt: Mit dem Erwerb von Kapitalanteilen an AviChina wurden die Fertigung vonHubschraubern in Peking und der Aufbau von Modernisierungs-Infrastrukturen
für vorhandene Maschinen vorbereitet.
Daneben beteiligt sich das Unternehmen auch aktiv an der Neugestaltung derrussischen Industrielandschaft. Russland ist ein Markt mit enormem LangzeitPotenzial, und seine Luft- und Raumfahrtindustrie hat langjährige Erfahrung,
großes Know-how sowie bewährte Technologien aufzuweisen.

EADS 2003 Zu neuen Höhen 05

Unsere Position als
System- und Lösungsanbieter stärken
Kunden verlangen heute zunehmend nach umfassenden Lösungen für komplexe
Missionsanforderungen. Dieser Transformationsprozess äußert sich in derverstärkten Nachfrage US-amerikanischer und europäischer Streitkräfte undOrgane der öffentlichen Sicherheit nach „Lead System Integration”-Lösungen
und entsprechenden Dienstleistungen. Diese starke Marktstellung ist eine
Folge unserer hohen Kompetenz; sie macht es möglich, dass wir jedes Kundenproblem lösen können. Für die Wettbewerbsposition der EADS ist das einunschätzbarer Vorteil.
Der zivile Sektor ist zunehmend auf komplexe Flugverkehrs-Managementsysteme
und Hindernis-Warnsysteme für Hubschrauber angewiesen. Polizeikräfte, Sicherheitsorgane und auch Rettungsdienste modernisieren heute ihre Ausstattung mit
sicherer Telekommunikationstechnik.
Fähigkeiten als Systemintegrator sind auch für militärische Anwendungen unerlässlich.
In den neuen Einsatzgebieten für vernetzte Infrastrukturen, wie der erweiterten
Luftverteidigung, C4ISR1 oder weltraumgestützten Militärsystemen, visiert die
EADS eine klare Führungsposition an. Hierbei stützt sie sich auf ihr Know-how
als Flugzeugbauer, ihre hervorragende Positionierung im Lenkflugkörperbereich
und ihre Fähigkeiten auf dem Gebiet der Verteidigungselektronik. Unser Vorstoßauf dem Markt für unbemannte Luftfahrzeuge (UAVs) veranschaulicht, wie die
EADS entscheidende Kompetenzen zu kombinieren weiß, um neue Quellen
der Wertschöpfung zu erschließen.
Die EADS versteht sich als zentraler Partner der NATO für die Beschaffung der
optimierten Ressourcen, die das Bündnis zur Verteidigung Europas und zur
Stabilitätssicherung in den kommenden Jahren braucht. Einige Schlüsselprojekte
im Rahmen des „Prague Capabilities Commitment” (Initiative zur Verbesserung
der Streitkräftefähigkeiten) haben wir bereits in Angriff genommen.
Als weiteren wichtigen Faktor, ihre Position als Programm-Hauptauftragnehmer zu
festigen und weiterzuentwickeln, hat die EADS das Management von Systemen undDienstleistungen identifiziert. Neben den Flotten-Supportleistungen für bestimmte
Systemplattformen – wie dem System Support Centre für den Eurofighter – wird die
EADS auch ihr Geschäft als Outsourcing-Dienstleister weiter ausbauen. Ihre Erfolge
mit Paradigm (sichere Telekommunikationsdienste über Satelliten) und im Programm
FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft) zeugen vom bedeutenden Potenzial desUnternehmens in diesem neuen Bereich des Marktes für Service-Lösungen.

1

Command, Control, Communications, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance(Führungs-, Kommunikations- und Aufklärungsfunktionen)

06 EADS 2003 Zu neuen Höhen

Galileo-Telekommunikationssatellit

EADS 2003 Zu neuen Höhen 07

Gemeinsam Kompetenzen
und Innovationen nutzen –Wettbewerbsvorteile aufbauen

08 EADS 2003 Zu neuen Höhen

Eurofighter

Innovation ist die Existenzgrundlage für unser Geschäft.
Technische Innovationen sind in unserer Branche ein bestimmender
Wachstumsfaktor und ein wichtiger Maßstab der Konkurrenzfähigkeit.
Schlüsseltechnologien der Zukunft, wie Robotik, Echtzeit-Netzwerke oder
Verbundwerkstoffe, die wir heute entwickeln oder bereits anwenden, bilden
das Fundament unserer Marktführerschaft von morgen.
Wir führen unsere Erfolge bei Airbus auf unsere mutigen Investitionen zurück.
Wir sparen nicht an Ausgaben für Forschung und Technologie – zum Beispiel bei
Werkstoffen, Konstruktionen und Produktionsverfahren – und können so unser
Angebot ständig optimieren. Im Jahr 2003 beliefen sich diese Ausgaben auf 17%
des Umsatzes.
Um die Vorteile unserer Technologie maximal auszuschöpfen, erkunden wir auchneue Wege ihrer gemeinsamen Nutzung in partnerschaftlichen Arbeitsstrukturen.
Indem wir Know-how und Ressourcen aus verschiedenen Geschäftsbereichen
sowie von Zivil- und Militärprodukten kombinieren, gelingt es uns, stets neue
Umsatzquellen zu erschließen, so etwa beim Geschäft mit militärischen Transportund Tankflugzeugen.
Die konzernweite Forschungs- und Technologiearbeit sowie unsere Kooperationen
mit externen Forschungspartnern steigern die Konkurrenzfähigkeit der EADS und
die Kosteneffizienz ihrer Produkte. Mit Innovationen bezwecken wir vor allem eines:
die Anforderungen unserer Kunden immer besser zu erfüllen.
Die Herausforderungen der Zukunft? Wir sind sicher, dass wir sie meistern können.

EADS 2003 Zu neuen Höhen 09

Links: Manfred Bischoff
Chairman
Rechts: Arnaud Lagardère
Chairman

10 EADS 2003 Brief der Chairmen

Brief der Chairmen

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre der EADS,über die Geschäftsentwicklung im vergangenen Jahr berichten zu dürfen ist eineangenehme Aufgabe. Denn 2003 konnte die EADS ihre Position in der weltweiten
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsbranche in erheblichem Maße stärken.
Wie Ihnen dieser Geschäftsbericht vor Augen führen wird, konnte Ihr Konzern seine
Position als einer der Hauptakteure auf seinen wichtigsten Märkten erfolgreich festigen– durch exzellente Produkte, Führungspositionen in etlichen Schlüsselbereichen, starke
Bindungen an Kunden, Partner und Zulieferer sowie ein zunehmend weltumspannendes
Betätigungsfeld. Wir haben weiterhin auf unseren Stärken als multinationales Unternehmen aufgebaut und durch stetiges Wachstum außerhalb der EADS-Heimatmärkte
unsere Geschäftstätigkeit auf eine immer solidere Grundlage gestellt. Es freut uns
zu sehen, dass die EADS heute in Europa – und nicht nur hier – offenbar als Musterbeispiel eines erfolgreichen grenzübergreifenden Konzerns mit internationalem
Unternehmensportfolio angesehen wird. Darauf sind wir sehr stolz.
Die Stärke der EADS heißt: Innovation. Airbus steht an der Spitze des kommerziellen
Luftfahrtmarktes und setzt mit der A380 neue Maßstäbe für Verkehrsflugzeuge. Obwohl
2003 für die Fluggesellschaften erneut ein schwieriges Jahr war, lieferte Airbus erstmals
mehr Flugzeuge aus als sein Hauptwettbewerber – ein eindrucksvoller Beweis für die
Leistungsfähigkeit der EADS im kommerziellen Luftfahrtgeschäft. Auch im Verteidigungssektor nehmen wir in vielen Segmenten Führungspositionen ein. Wir erweitern unser
Produktportfolio derzeit erfolgreich um Tank- und Transportflugzeuge, die gemeinsam
mit unseren Lenkflugkörper-, Satelliten-, Weltraum- und Luftverteidigungs-Programmeneine vollständige Abdeckung des militärischen Leistungsspektrums gewährleisten.
Im Jahr 2003 verwendete das Board of Directors viel Energie darauf, die Geschäftsstrategie zu prüfen und umzusetzen. Im Mittelpunkt standen dabei die Erschließung
neuer Märkte und die Erweiterung der Produktpalette, wie etwa bei den „System of
Systems“-Fähigkeiten. Das Board of Directors hat die Situation derjenigen Geschäftsbereiche, die noch hinter ihren Leistungsvorgaben zurückblieben, genau analysiert
und organisatorische Umgestaltungs- beziehungsweise Restrukturierungsmaßnahmenbeschlossen. Diese sind erforderlich, um die definierten Profitabilitätsziele zu erreichen.
In diesem Zusammenhang bewilligte das Board of Directors die Neuorganisation desGeschäftsbereichs Verteidigungs- und Sicherheitssysteme – in den nun auch dieGeschäftseinheit Militärflugzeuge fällt – mit dem Ziel, das Verteidigungsgeschäft zu
fokussieren und unseren System-Ansatz zu unterstützen.
Eines der bestimmenden Themen für die Arbeit des Board of Directors war die Wettbewerbssituation der EADS als Teil der internationalen Luft- und Raumfahrtindustrie.
Wir haben verschiedene Ansätze für die künftige Entwicklung und Positionierung
Ihres Konzerns untersucht, um an der Ausgestaltung unserer Branche aktiv mitzuwirken.
Für das Board of Directors bedeutete dies, sämtliche Optionen zur internen Weiterentwicklung der EADS auf der Basis ihrer bestehenden Fähigkeiten zu prüfen. Gleichzeitig
haben wir alle denkbaren Szenarien für das Wachstum der EADS und die Entwicklung
der Konzernstruktur im europäischen und transatlantischen Maßstab erörtert.
Genau verfolgt und geprüft hat das Board of Directors die im Berichtsjahr erzielten
Fortschritte von Großprogrammen wie der Airbus A380, dem Transportflugzeug
A400M oder der Aster-Lenkflugkörper. Im Personalbereich befassten wir uns
mit dem Thema Management-Qualifikation und der Frage, wie „High Potentials”
angeworben, an die EADS gebunden und weitergebildet werden können, um dem

EADS 2003 Brief der Chairmen 11

Brief der Chairmen

Konzern auch in Zukunft eine hohe Management-Qualität und eine multinationale
Führungsstruktur zu sichern. Die Debatten und Entscheidungen des Board zu Finanzergebnissen und -struktur, zur Hedging-Strategie, zur Mittelbeschaffung und zu den
Rechnungslegungsgrundsätzen der EADS waren durchweg von vertrauensvoller
Zusammenarbeit geprägt.
Trotz eines unverändert schwierigen Konjunkturumfeldes lagen die Geschäftsergebnisse
der EADS im Jahr 2003 erneut über den Prognosen. Mit einem EBIT von € 1,54
Milliarden, einem beeindruckenden Auftragsbestand, der 2003 stark anstieg, und einer
hohen Nettoliquidität hat das Unternehmen bewiesen, dass seine Strategie stimmig ist,
sorgfältig umgesetzt wird und zu stärkerer Finanzkraft und Profitabilität führen wird.
Auch für die EADS-Aktionäre war 2003 in vielerlei Hinsicht ein bedeutendes Jahr:
Die Aktie ließ wichtige Indizes klar hinter sich und schloss am 31. Dezember 2003
beim Kurs von € 18,85 – nach einem Kursanstieg um 91% seit Ende 2002, dem
zweitbesten Kursverlauf aller CAC 40-Werte und einer der stärksten Performances
weltweit im Segment Luft-, Raumfahrt und Verteidigung. Angesichts der hohen
Finanzkraft und der exzellenten Aussichten des Konzerns hat das Board of Directors
eine Dividendenausschüttung von € 0,40 je Aktie (€ 0,10 mehr als im Vorjahr)
vorgeschlagen.
Ebenso entschlossen gehen wir die Aufgabe an, hinsichtlich der Corporate Governance
der EADS sowie mit Blick auf ihre Verantwortung als Teil der Gesellschaft neue
Qualitätsmaßstäbe zu setzen. Wir sind dem Anspruch verpflichtet, die betreffenden
sozialen, rechtlichen und satzungsgemäßen Anforderungen zu erfüllen oder auch zuübertreffen, um die Transparenz von Management und Berichtswesen sicherzustellen.
Da eine weitere Steigerung von Transparenz und Offenheit erforderlich ist und ein
klarer Auftrag hierzu vorliegt, hat das Board of Directors unsere Regeln zur Unternehmensführung im Berichtsjahr überarbeitet und erneuert. Auf diese Weise soll die
Konformität mit den Corporate-Governance-Kodizes unserer europäischen Heimatländer gewährleistet werden. Ferner unterstützen wir nach Kräften das Projekt desManagements, Best Practices konzernweit zu verbreiten, um für die Prozesse der
EADS in den Bereichen Corporate Governance und Corporate Social Responsibility
noch strengere Normen zu definieren.

A400M

12 EADS 2003 Brief der Chairmen

Airbus A340-600

Das Board of Directors honoriert die Leistungen des EADS-Managements: Es hat
Ihren Konzern als glaubwürdiges, verlässliches Unternehmen etabliert – nicht nur bei
Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern, sondern auch in den Augen der Öffentlichkeit.
Wir richten unseren Dank und unsere Glückwünsche an alle EADS-Mitarbeiter, die zu
diesem Ergebnis beigetragen haben. Wir werden das Erreichte weiterentwickeln und
optimieren – zum Vorteil aller, die ein Interesse an der EADS haben, und unter
Anwendung strengster Normen der Corporate Governance.
Wir starten ins Jahr 2004 mit einer soliden finanziellen, wirtschaftlichen und technologischen Basis sowie einer klaren Führungsstrategie für die Zukunft. Auch wenn
die Konjunktur weltweit seit Jahren in der Krise steckt: Der Aufschwung rückt unaufhaltsam näher. Und wenn er da ist, werden wir uns in einer außerordentlich günstigen
Ausgangsposition befinden, um aus diesem viel versprechenden, festen Fundament
den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. So werden wir für die Aktionäre weiterhin
substanzielle Werte schaffen – und zum Wohle aller EADS-Anteilseigner wirtschaften.

Manfred Bischoff Chairman

Arnaud Lagardère Chairman

EADS 2003 Brief der Chairmen 13

Links: Philippe Camus
Chief Executive Officer
A380-Fertigungslinie

14 EADS 2003 Interview mit den CEOs

Rechts: Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

Interview mit den CEOs

Ein erfolgreiches Jahr 2003? Zuversichtliche Prognosen für 2004? Was steckt
hinter den Zahlen? Philippe Camus und Rainer Hertrich beantworten einige
Kernfragen zu Fortschritten und Aussichten des EADS-Konzerns.
Warum sind Sie mit den Geschäftsergebnissen 2003 zufrieden?

Dafür gibt es eine Reihe sehr guter Gründe. Wir stehen klar an der Spitze deskommerziellen Luftfahrtmarktes. Schließlich konnte Airbus bei den Auslieferungszahlen
erstmals die Konkurrenz überflügeln; der aktuelle Auftragsbestand von Airbus spricht
dafür, dass dieser Erfolg von Dauer sein wird. Daneben sind wir im Verteidigungsbereich, gemessen am Auftragsbestand, weltweit auf den zweiten Platz vorgerückt.
Anspruchsvollere Militärkunden wissen unser vollständiges Angebot an wettbewerbsfähigen, modernen Produkten zunehmend zu schätzen. Insgesamt stieg der Auftragseingang konzernweit von € 31 Milliarden im Jahr 2002 auf € 61,2 Milliarden im Jahr
2003, wobei die Hälfte dieser Neuaufträge aus dem Verteidigungssektor stammt.
Kurzum: Auf dem Weg, den das Board of Directors für uns abgesteckt hat, wurde
ein Etappenziel klar erreicht. Beim Ausbalancieren unserer Umsatzverteilung zwischen
dem Zivil- und dem Verteidigungssektor sind wir mit großen Schritten vorangekommen.
Und wir konnten unsere Führungspositionen auf allen Märkten ausbauen.

Können die im Verteidigungssektor
tätigen Geschäftseinheiten Ihre
Ansprüche erfüllen?

Ja, davon sind wir überzeugt, und zwar aus zwei Gründen. Erstens haben wir mit
unseren Verteidigungsprodukten schon heute große Erfolge, wie mit der Entscheidung
für die Militärhubschrauber Tiger und NH90 durch Spanien und Griechenland sowie
dem Verkauf des Eurofighters an Österreich. Im Raumfahrtgeschäft haben wir uns
den britischen Auftrag für das militärische Satellitenprogramm Skynet 5 im Wert von£ 2,5 Milliarden gesichert. Mit Bestellungen des Lenkflugkörpers Aster aus Frankreich,
Italien und Großbritannien erzielte auch MBDA herausragende Ergebnisse. Und wir
durften mit dem Acht-Nationen-Auftrag zum militärischen Transportflugzeug A400M,
der sich auf insgesamt € 19,7 Milliarden beziffern wird, den umfangreichsten Verteidigungsvertrag aller Zeiten unterzeichnen. Zweitens haben wir unsere Aktivitäten im
Militärgeschäft neu organisiert und den neuen Geschäftsbereich Verteidigungs- undSicherheitssysteme ins Leben gerufen, um unsere strategische Linie des starken
Wachstums im Verteidigungsbereich zu untermauern.

Aber sicher war 2003 kein sorgenfreies Jahr?

Der Konflikt am Golf und die SARS-Epidemie stellten für die Finanzlage der Fluggesellschaften eine ernsthafte Belastung dar, und wir mussten unsere Auslieferungendas ganze Jahr hindurch sorgfältig planen. Ferner könnte auch die Dollar-Schwäche
ein Problem werden, falls sie sich lange in einer extremen Form hält. Kurzfristige
Auswirkungen auf unsere Geschäftsergebnisse hat es nicht gegeben, denn wir haben
uns gegen Kursrisiken aktiv abgesichert und werden dies natürlich auch 2004 tun.
Neben diesen Hedging-Instrumenten setzen wir derzeit Maßnahmen zur Steigerung
unserer Produktivität um, die sich ebenfalls bald auszahlen dürften.

Wie hat sich das alles auf das
Ergebnis der EADS ausgewirkt?

2003 wurden unsere Finanzziele das dritte Jahr in Folge übertroffen: Das EBIT, das mit€ 1,4 Milliarden prognostiziert worden war, betrug letztlich € 1,5 Milliarden. Wir konnten
bedeutende Fortschritte verbuchen, und wie erwartet werfen alle Geschäftsbereiche –außer Raumfahrt – Gewinne ab. Auch bei der Liquidität liegen wir über den Erwartungen,und 2004 soll diese Leistungssteigerung noch deutlicher ausfallen.
Besonders ermutigend ist, dass wir all dies erreichten, ohne unsere Investitionen in
Programme wie den Airbus A380 zurückzufahren. So hatten wir es versprochen, undso wurde es auch gemacht – ein weiterer Beweis für unsere strenge Finanzdisziplin.

EADS 2003 Interview mit den CEOs 15

Interview mit den CEOs

Wie würden Sie die Lage imGeschäftsbereich Raumfahrt
genau beschreiben?

Wegen des schwachen Raumfahrtmarktes und der Restrukturierungskosten wies derGeschäftsbereich zum dritten Mal in Folge einen Verlust aus. Aber wir haben von
BAE Systems den Anteil von 25% am Aktienkapital der EADS Astrium übernommen
und mit dem Strukturwandel des Geschäftsbereichs den Turnaround für das Jahr 2004
vorbereitet. Ausnahmslos effiziente Werke, eine strikte Programmkontrolle, Kostenkürzungen und ein optimierter Einkauf sind weitere Kernmaßnahmen, die zur Rückkehr in die schwarzen Zahlen beitragen.

Was steht für das laufende Jahr
auf dem Programm?

Bei den Geschäftsaktivitäten rechnen wir damit, die Zuschläge in einer Reihe
entscheidender laufender Programme zu erhalten. Eines davon ist das Programm
FSTA für die britische Royal Air Force: Hier führt das AirTanker-Team, in dem wir eine
zentrale Stellung einnehmen, derzeit abschließende Verhandlungen. Unter diesem
Vertrag werden wir die Anforderungen des Kunden voll erfüllen und somit zur
Erweiterung unseres Geschäfts beitragen.
2004 stehen uns zudem einige industrielle Meilensteine bevor: Das Programm
A400M wird Fahrt aufnehmen, und die Montage der ersten A380 in Toulouse
ist derzeit im Gange. Darüber hinaus werden wir die ersten Tiger- und NH90Hubschrauber ausliefern, und auch die Zehn-Tonnen-Version der Trägerrakete
Ariane 5 dürfte den Flugbetrieb wieder aufnehmen.
Unsere Strategie gründet auf dem Aufbau starker Wettbewerbspositionen in den
Bereichen Zivilflugzeuge, Hubschrauber, Lenkflugkörper und kommerzielle Trägersysteme bei gleichzeitigem erheblichem Wachstum im Verteidigungssektor. Wir
werden die Fähigkeit der EADS zur Bereitstellung von „Systems of Systems”-Lösungen
und im Dienstleistungssektor weiterentwickeln, um ihre Programmleitungs-Kompetenzen
zu erweitern. Daneben beabsichtigen wir, unseren weltweiten Einflussbereich durch
industrielle Aktivitäten in den USA, Asien und Russland auszudehnen. Und wir werden
weiterhin auf der Basis unseres breit gefächerten Tätigkeits- und Technologie-Spektrums
Zivil- und Militärprodukte kombinieren, um mit innovativen Produkten zu konkurrenzfähigen Preisen in führender Position am Markt präsent zu sein.

Eurofighter

16 EADS 2003 Interview mit den CEOs

Und was erwarten Sie vom Jahr 2004
in finanzieller Hinsicht?

Die kurzfristigen Aussichten sind äußerst ermutigend. Wir streben für 2004 einen
EBIT-Anstieg auf rund € 1,8 Milliarden an, der vor allem auf den Hochlauf von Verteidigungsprogrammen und den Turnaround im Raumfahrtbereich zurückzuführen ist.
Ein möglicher Rückgang des Airbus-Beitrags aufgrund der anhaltenden Marktschwäche
könnte dieses Wachstum jedoch geringfügig schmälern. Im Verteidigungsbereich –insbesondere bei Lenkflugkörpern und Militärhubschraubern – werden die Auslieferungszahlen steigen, und bei einigen im Verteidigungssektor tätigen Geschäftseinheiten
werden Effizienzsteigerungs-Programme zur Umsetzung kommen. Für die fernere
Zukunft rechnen wir mit Wachstum in allen Bereichen – genährt vom Wiederaufschwung
der kommerziellen Luftfahrt, von den Effekten unserer Produktivitätsmaßnahmen
und Kosteneinsparungen sowie von einem außerordentlich hohen Auftragsbestandin allen Geschäftsbereichen.

Gibt es auch für das laufende Jahr
schon Ermutigendes zu vermelden?

In den vergangenen Monaten berichteten zahlreiche Fluggesellschaften von deutlichen
Anzeichen dafür, dass sich der Flugverkehr erholt. Damit stützten sie die Prognose
der Internationalen Zivilluftfahrt-Organisation ICAO, die für 2004 einen Anstieg um
ca. 4% in Aussicht stellt. Im Verteidigungsbereich machen wir Fortschritte bei
wichtigen Programmen, wie mit der GBAD-Demonstration in Großbritannien undder Aufnahme unseres Unternehmens in die Endauswahl für das FSTA-Programm
im Januar 2004. Diese und andere Programme werden helfen, unser Verteidigungsgeschäft auszubauen und unsere Wettbewerbsposition im Laufe der kommenden
Jahre insgesamt weiter zu verbessern.

Ist das angesichts der weltwirtschaftlichen Lage nicht eine
gewagte Prognose?

Den Konzern darauf vorzubereiten, mit Unsicherheiten umzugehen, gehört zu unserem
Auftrag. Wir sind flexibel, belastbar und stark, um künftige Schwierigkeiten zu überwinden und unsere Ziele zu erreichen. Das ist nicht zuletzt den Qualitäten, den Fähigkeiten und dem Engagement unserer Mitarbeiter zu verdanken, die heute zu denleistungsstärksten Teams der Branche zählen. Wir dürfen nicht vergessen, dass unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotz der Marktschwäche der vergangenen Jahre
solide Erträge erwirtschaftet haben, ohne dass unsere bedeutenden Investitionsprogramme davon beeinflusst wurden. Dafür sprechen wir ihnen unsere Hochachtung
und unsere aufrichtige Wertschätzung aus. Und wir freuen uns darauf, auch weiterhin
mit ihnen zusammenzuarbeiten.

„Wir sind weltweit zunehmend als
ein Unternehmen bekannt, das seine
Versprechen hält. Und das ist für uns
alle von unschätzbarem Wert.”„Herausragende Produkte, eine klare
Strategie und die besten Kräfte der
Branche – gibt es ein besseres Rezept
für künftige Erfolge?”

Philippe Camus Chief Executive Officer

Rainer Hertrich Chief Executive Officer

EADS 2003 Interview mit den CEOs 17

Executive Committee
Das Executive Committee unterstützt die Chief Executive Officer (CEOs) bei der
Erfüllung ihrer operativen Aufgaben. Ihm gehören die Leiter der fünf operativen
Geschäftsbereiche, der Leiter der EADS North America und die Leiter der vierwichtigsten Zentralfunktionen des Konzerns an.

Von links: Hans Peter Ring, Philippe Camus, Rainer Hertrich, Jussi Itävuori

Ralph D. Crosby Jr. Chairman und CEO der EADS North America
war bei Northrop Grumman als President Integrated Systems, Corporate Vice
President sowie General Manager der Divisionen Verkehrsflugzeuge und
B-2 tätig. Crosby erwarb an der US-Militärakademie seinen Bachelor of Science
und je einen Master im Fach Internationale Beziehungen am Graduate Instituteof International Studies in Genf sowie im Fach Public Administration an derHarvard-Universität.
Francisco Fernández Sáinz Leiter des Geschäftsbereichs MilitärischeTransportflugzeuge
war früher General Manager von Airbus España. Er trat 1971 als Konstruktionsingenieur in die CASA ein und übernahm dann die Aufgaben eines Produktleiters
Engineering (1975), Projektleiters (1979), Entwicklungsleiters Engineering in dertechnischen Direktion (1982), Vice President of Engineering (1984) und
Executive Vice President Programmes (1997). Der erfahrene Luftfahrtingenieur
hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft der ICADE-Universität, Madrid.

Fertigungsstraße bei EurocopterNoël Forgeard Leiter des Geschäftsbereichs Airbus,
President und CEO von Airbus
kam 1987 als Senior Vice President für die Bereiche Verteidigung undRaumfahrt zu Matra. 1992 folgte seine Ernennung zum Generaldirektor der
Lagardère-Gruppe und CEO von Matra Hautes Technologies. 1998 wurde er
Generaldirektor bei Airbus Industrie und 2001 erster President und CEO desintegrierten Unternehmens Airbus. Er ist Absolvent der Ecole Polytechnique
und der Ecole des Mines in Paris.
Gustav Humbert Chief Operating Officer (COO) von Airbus
war zuvor als Leiter des Geschäftsbereichs Verkehrsflugzeuge Mitglied desDasa-Vorstands. 1980 kam er zu MBB, und 1994 wurde er President und CEO
der Daimler-Benz Aerospace Airbus GmbH. Humbert hat an der TU Hannover
Maschinenbau und Fertigungstechnik studiert sowie im Fach Maschinenbau
an der Universität Hannover promoviert.

Von links: Thomas Enders, Jean-Louis Gergorin, François Auque, Dietrich Russell und Jean-Paul Gut

18 EADS 2003 Executive Committee

Treibstofftank der Ariane 5>

< Philippe Camus Chief Executive Officer (CEO)war zuvor Chairman des Board of Management von Aerospatiale Matra. Im Jahr
1982 trat Camus in die Unternehmensleitung der Lagardère-Gruppe ein, wo
er bis 1992 dem Finanzausschuss des Matra-Konzerns vorstand. 1993 wurde
er Chairman und Managing Director des Finanzausschusses der LagardèreGruppe, 1998 Managing Partner von Lagardère. Camus studierte an der Ecole
Normale Supérieure in Paris (Abschlüsse in Physik und Versicherungsmathematik)
und ist Absolvent des Institut d'Etudes Politiques in Paris.
Hans Peter Ring Chief Financial Officer (CFO)
trat 1977 als Diplom-Betriebswirt bei MBB ein, wo er 1987 die Leitung desControllings im Lenkflugkörperbereich übernahm. Später verantwortete er das
Controlling der Bereiche Luftfahrt und Verteidigung bei der Dasa. Von 1992
bis 1995 war Ring CFO und Mitglied der Geschäftsführung der Dasa-Tochter
Dornier Luftfahrt. Weitere Stationen: 1996 Senior Vice President Controlling
der Dasa und später der EADS; seit 2002 CFO der EADS.

Rainer Hertrich Chief Executive Officer (CEO)startete 1977 bei Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) und wurde 1994 Leiter
des Konzern-Controllings der Deutschen Aerospace AG (Dasa). 1996 übernahm
er die Leitung des Dasa-Geschäftsbereiches Antriebe Luftfahrt und damit auchden Vorsitz der Geschäftsführung der Motoren- und Turbinen-Union München(MTU). 2000 wurde Hertrich zum Vorstandsvorsitzenden der DaimlerChrysler
Aerospace und 2001 zum Präsidenten des Bundesverbandes der Deutschen
Luft- und Raumfahrtindustrie (BDLI) berufen. Der Diplom-Kaufmann studierte
Betriebswirtschaft in Berlin und Nürnberg.
Jussi Itävuori Leiter Human Resources
kam 2001 zur EADS. 1982 startete er bei Kone Corporation und wurde 1989
Personaldirektor und Mitglied des Executive Committee von Kone Elevators.
1995 folgte seine Ernennung als Leiter Human Resources und Mitglied desExecutive Committee der Kone Corporation. Itävuori diente in der finnischen
Luftwaffe als Pilot und Offizier. Er ist Absolvent der finnischen Vaasa Schoolof Economics.

Von links: Ralph D. Crosby Jr., Francisco Fernández Sáinz, Noël Forgeard und Gustav Humbert< Thomas Enders Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigungsund Sicherheitssysteme
kam nach Positionen in internationalen Forschungsinstituten, im Deutschen
Bundestag und im Planungsstab des Bundesministeriums für Verteidigung 1991
zu MBB/Dasa. Zunächst war er im Marketingbereich tätig und wurde dann 1995
Corporate Secretary der Dasa. Von 1996 bis 2000 leitete er den Bereich Konzernstrategie und Technologie. Der promovierte Dr. rer. pol. besitzt Abschlüsse in
Volkswirtschaft, Geschichte und Politikwissenschaft der Universität Bonn sowie
der University of California, Los Angeles.
Jean-Louis Gergorin Leiter Strategic Coordination
war Planungschef im französischen Außenministerium und Mitglied des deutschfranzösischen Sicherheits- und Verteidigungsausschusses. Dann wechselte er
in die Privatwirtschaft und verantwortete strategische Leitungsfunktionen bei
Matra, Lagardère und Aerospatiale Matra. Gergorin ist Absolvent der Ecole Polytechnique und der Ecole Nationale d'Administration in Paris sowie Alumnus desStanford Executive Programms.
François Auque Leiter des Geschäftsbereichs Raumfahrt
kam nach Positionen bei der Suez-Gruppe und Frankreichs nationalem Rechnungshof 1991 als Chief Financial Officer (CFO) zu Aerospatiale. Hier war er als
Executive Vice President Finance and Strategy von Aerospatiale, CFO und Group

Fertigung Mehrzweck-Tankflugzeug (MRTT)Managing Director für den Geschäftsbereich Satelliten von Aerospatiale Matrasowie Mitglied des Management Boards von Aerospatiale Matra aktiv. Auque ist
Absolvent der Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC), der Ecole Nationaled'Administration (ENA) und des Institut d'Etudes Politiques (IEP) in Paris.
Dietrich Russell1 Leiter des Geschäftsbereichs Luftfahrt
war Chief Operating Officer von Airbus Industrie und übernahm 1995 als
Vorstandsmitglied bei der Dasa das Geschäftsfeld Luftfahrt. Russell ist Absolvent
der Fachbereiche Wirtschaftswissenschaften und Hütteningenieurwesen derRheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen und promovierte
dort zum Dr. Ing. Bei seinem Eintritt in die Dasa blickte er auf eine 24-jährige
Laufbahn bei Mannesmann zurück.
Jean-Paul Gut Leiter EADS International
war vor der EADS-Gründung Executive Chairman der Aerospatiale Matra
Lagardère International und Group Managing Director Verteidigung und
Raumtransporte bei Aerospatiale Matra. Zuvor zeichnete er als Managing
Director des Board of Management der Lagardère-Gruppe für das Auslandsgeschäft und den Bereich Hochtechnologie verantwortlich. Gut hat einen Abschluss
in Wirtschaftswissenschaften des Institut d'Etudes Politiques (IEP) in Paris.
1

Dietrich Russell trat zum 30. April 2004 in den Ruhestand
EADS 2003 Executive Committee 19

Kennzahlen 2003

UmsatzMit € 30,1 Mrd. lag der Konzernumsatz leicht über den prognostizierten € 29 bis € 30 Mrd. undübertraf den 2002er-Wert von€ 29,9 Mrd. Bei konstantem
US$-Wechselkurs hätte derUmsatz um 6% zugenommen.
Die Hauptursache dieses Wachstums war der Anstieg desVerteidigungsgeschäfts um
18%. Der Umsatzanstieg von€ 6 Mrd. auf € 7,1 Mrd. wurde
von allen EADS-Verteidigungsaktivitäten getragen.

EBIT1-Marge vor F&E
Die EBIT1-Marge vor F&E blieb
trotz Verlust im Geschäftsbereich Raumfahrt bei rund
12% – eine Folge des soliden
Wachstums im Verteidigungsgeschäft und der Geschäftsergebnisse von Airbus, die
besser waren als erwartet.

EBIT1
Das EBIT1 lag mit € 1,54 Mrd.
weit über dem Jahresziel vonrund € 1,4 Mrd. und um 8%über seinem Wert von 2002.
Einen wesentlichen Anteil daranhatten das 40% – Wachstum desGeschäftsbereichs Verteidigungsund Sicherheitssysteme mit
bedeutenden Ergebnisbeiträgen von Militärflugzeuge
und MBDA, der Turnarounddes Bereichs MilitärischeTransportflugzeuge sowie der
EBIT1-Anstieg um 21% desGeschäftsbereichs Luftfahrt als
Folge der höheren Profitabilität
von Eurocopter. Der Geschäftsbereich Raumfahrt verzeichnete
wie erwartet ein EBIT1 von€ minus 400 Mio. nach
Restrukturierungskosten von€ 288 Mio. Das EBIT1 enthält
auch einen höheren Beitrag aus
der 46,03% – Beteiligung an
Dassault Aviation.

Umsatz (€ Mio.)

EBIT1-Marge vor F&E (%)

EBIT1 (€ Mio.)

Eigenfinanzierte
F&E (€ Mio.)

Konzernergebnis (€ Mio.)2003

30.133

2003

12,4

2003

1.543

2003

2.189

2003

152

2002

29.901

2002

11,8

2002

1.426

2002

2.096

2002

–299

2001

30.798

2001

11,5

2001

1.694

2001

1.841

2001

1.372

Umsatz nach Märkten (%)

Free Cash Flow2 (€ Mio.)

Nettoliquidität (€ Mio.)

Auftragseingang (€ Mrd.)

2003 24

76

2003

2003

2003

20

80

2002

578

20023

2.370

2002

2001 20

80

2001

867

20013

2.679

2001

2002

Militärisch
Zivil

Umsatz nach Märkten
2003 war für das Verteidigungsgeschäft ein hervorragendes
Jahr. Der EADS-Autragsbestand zeigt sich heute als
reales Umsatzwachstum.
2003 haben wir ein erstes
Etappenziel unserer Strategie
erreicht, die darauf abzielt, die
Zivil- und Verteidigungsaktivitäten der EADS besser ins
Gleichgewicht zu bringen.

1

Eigenfinanzierte F&E
Die F&E-Ausgaben stiegen
planmäßig auf € 2,2 Mrd.
(2002: € 2,1 Mrd.) oder 7%
des EADS-Umsatzes. Die
Hälfte waren F&E-Kosten
für die A380, deren erste
Auslieferungen für das
Jahr 2006 vorgesehen sind.

Konzernergebnis
Das Konzernergebnis (Net
Income) betrug € 152 Mio.
(2002: € minus 299 Mio.). Seit
2000 sind in die Konzernbilanz
regelmäßig die GoodwillAbschreibungen eingegangen.
2002 wurde durch eine
Goodwill-Abschreibung fürdie Vermögenswerte desGeschäftsbereichs Raumfahrt
beeinflusst. Dank desverbesserten EBIT1 stieg
das Net Income vor GoodwillAbschreibungen undEinmaleffekten um 10% auf€ 769 Mio. bzw. € 0,96 je Aktie(2002: € 696 Mio.).

2.143

3.105

3 Neuausweis der Zahlen für den
2 vor KundenfinanzierungenFree Cash Flow
Der Free Cash Flow vor
Kundenfinanzierungen stiegvon € 0,6 Mrd. auf € 2,1 Mrd.
– dank verbesserter HedgingKonditionen nach dem Auslaufen einiger ungünstigerälterer Hedging-Instrumente
und infolge höherer Kundenanzahlungen. Ebenso berücksichtigt sind die Investitionen
im Programm A380 und die
Anlaufinvestitionen im
Paradigm-Projekt.

Vergleich 2003

Nettoliquidität
Ende 2003 stieg die
Nettoliquidität durch einenhohen Free Cash Flow undstrenge Finanzdisziplin auf€ 3,1 Mrd. (Vergleichswert:€ 2,4 Mrd.). Die Kundenfinanzierungen für zivile Luftfahrtgesellschaften blieben – trotz
der gegenwärtig schwierigen
Lage dieser Kunden – mit€ 1,1 Mrd. unter Kontrolle(2002: € 0,9 Mrd.). Durch die
Aufrechnung von € 1,1 Mrd.
eingeschränkt nutzbarer Einlagen mit entsprechenden
Finanzverbindlichkeiten erhöht
sich die Nettoliquidität.

31
7

Auftragsbestand (€ Mrd.)

2003

46

179,280

31,0092002

22

168,339

60,2082001 18

183,256

61,150

davon Verteidigung (€ Mrd.),nicht verfügbar für 2001

Auftragseingang
Der Auftragseingang hat sichauf € 61,2 Mrd. verdoppelt
und entsprach somit dem
Zweifachen des Umsatzes.
Die Hälfte der Neuaufträge
stammte aus dem Verteidigungsgeschäft. Unsere größten
Erfolge: der Netto-Auftragseingang über 254 Airbus-Flugzeuge
inklusive 34 Airbus A380 sowie
im Verteidigungsgeschäft die
Aufträge für das militärische
Satellitenkommunikationssystem Skynet 5 im Wert von£ 2,5 Mrd., für das militärischeTransportflugzeug A400M im
Wert von € 19,7 Mrd. und
1.400 Aster-Lenkflugkörper
an ein von der MBDA
geführtes Konsortium.

davon Verteidigung (€ Mrd.)

Auftragsbestand
Der Auftragsbestandwuchs von € 168,3 Mrd.
auf € 179,3 Mrd. Bei
konstantem Wechselkurs
hätte der Zuwachs etwa 20%
betragen. Der Auftragsbestandim Verteidigungsbereich
verdoppelte sich auf rund€ 46 Mrd. Dies unterstützt
das Ziel, den Umsatz im
Verteidigungsgeschäft von2002 bis 2005 um über 50%
zu steigern.

Gewinn vor Zinsen und Steuern, vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten;
die EADS verwendet das EBIT vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten als Schlüsselindikator ihrer wirtschaftlichen Leistung

20 EADS 2003 Kennzahlen 2003

Umsatz im
Verteidigungsbereich
2003 erzielte die EADS im
Verteidigungsgeschäft einen
Umsatz von € 7,1 Mrd. Deraktuelle Auftragsbestandunterstützt unser Ziel, den Umsatz im Verteidigungsbereich
von 2002 bis 2005 um über 50%
zu steigern. Wachstumstreiber
sind die Entwicklung desProgramms A400M sowie
Auslieferungen von Lenkflugkörpern, Hubschraubern und
Kampfflugzeugen.

Umsatz nach Regionen
Die EADS ist weltweit aktiv. Sie
ist die Nummer eins in Europa
und das größte am US-Marktaktive europäische Unternehmen. Das Management rechnet
mit der Ausdehnung dieser
globalen Präsenz und einem
besonders schnellen Wachstumin Asien.

Umsatz im Verteidigungsbereich (%)

Umsatz nach Regionen (%)•Lenkflugkörper 22•Militärflugzeuge 20•Eurocopter 19•Verteidigungselektronik,

9
22

9

21
20

10

Kommunikationssysteme,
Services 21•Raumfahrt 9•Militärische Transportflugzeuge 9

4

13
46

•Europa 46•Nordamerika 27•Asien/Pazifik 13•Mittlerer Osten 10•Restliche Welt 427

19Beschäftigte nach Geschäftsfeldern(zum Jahresende 2003)

Beschäftigte nach Ländern (%)

Airbus49.520Frankreich

39,3

Militärische Transportflugzeuge

3.428

Deutschland

37,7

Luftfahrt

18.031

Spanien

7,4

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme

24.844Großbritannien

12,0

Raumfahrt

11.991

Italien0,6

Zentrale sowie Forschung und Technologie

1.321

Vereinigte Staaten

2,3

EADS gesamt: 109.135 Mitarbeiter

Restliche Welt

0,7

Beschäftigte nach
Geschäftsfeldern
Die Gesamtbelegschaft der
EADS stieg seit 2002 um fast
5.200 Mitarbeiter. 3.100 Neueinstellungen entfielen auf Airbus,
speziell auf die Programme
A380 und A400M. Die Konsolidierung der EADS Astrium im
Jahr 2003 führte im Geschäftsbereich Raumfahrt zu 2.279
mehr Mitarbeitern; dies wird
durch laufende Restrukturierungen jedoch partiell wieder
ausgeglichen. Das Geschäftsfeld
Militärflugzeuge – Hersteller
des Eurofighters – ist seit

Beschäftigte nach
Ländern
Unsere Mitarbeiter sind hauptsächlich in ihren Heimatländern
Deutschland, Frankreich,
Großbritannien und Spanienbeschäftigt. In den USA mit
ihren gut 2.000 direkten Angestellten erweiterte der Konzern
2003 seine industrielle Präsenz
mit dem Baubeginn für ein
neues Eurocopter-Werk.

September 2003 nicht mehrdem Geschäftsbereich Luftfahrt unterstellt, sondern Teildes Geschäftsbereichs Verteidigungs- und Sicherheitssysteme. Seit Dezember 2003
werden die Mitarbeiter der
EADS North America dem
Bereich Zentralfunktionen/
Forschung zugerechnet.

EADS 2003 Kennzahlen 2003 21

Die Märkte der EADSDie EADS verdankt ihren Erfolg zwei Faktoren: ihrer Fähigkeit, Produkte vonhöchster Qualität zu liefern, und ihrer Bereitschaft, sich den unterschiedlichsten
Marktbedingungen und Wirtschaftsumfeldern anzupassen. Dieser Abschnitt desGeschäftsberichts 2003 bietet einen kompakten Überblick über die gegenwärtige
Marktsituation und die bevorstehenden Herausforderungen für das Unternehmen.

A330-200 MyTravel

Zivile Luftfahrt – ein langfristig wachsender, konjunkturabhängiger Markt
Die aktuelle Lage
Aufgrund der starken öffentlichen Verunsicherung durch den Irak-Konflikt und die
SARS-Epidemie nahm das Jahr 2003 für die zivile Luftfahrt keinen guten Anfang. Zum
Ende des Jahres 2003 hatte das weltweite Luftverkehrsaufkommen laut Angaben derInternationalen Zivilluftfahrtorganisation ICAO zwar beinahe wieder seinen Stand von2002 erreicht, lag allerdings im Jahresdurchschnitt noch um 2% unter dem Wert desJahres 2000. Hinter diesen Zahlen verbergen sich starke regionale und saisonale
Unterschiede, und viele Fluggesellschaften haben wegen des schleppenden
Wachstums im Luftverkehr und niedriger Erträge unverändert mit finanziellen
Schwierigkeiten zu kämpfen.
Das Verkehrsaufkommen wichtiger US-Airlines hat sich zwar erholt, wozu hohestaatliche Zuschüsse zum Ausbau der Sicherheitsvorkehrungen und zur Deckung vonVersicherungskosten beigetragen haben, doch stagniert die Entwicklung derzeit bei
10% unter dem Stand von 2000. Asiens große Fluggesellschaften haben sich rasch vonder SARS-Krise erholt, und ihre Monatsergebnisse liegen wieder auf dem Niveau desJahres 2000. Auch die wichtigen europäischen Fluggesellschaften übertreffen heute,
was die monatlich geflogenen Passagierkilometer betrifft, ihre Zahlen von 2000,
bleiben beim Jahresaufkommen jedoch nach wie vor dahinter zurück.
Anders verlief die Entwicklung bei den Niedrigpreis-Airlines in den USA und Europa.
Diese Geschäftsidee hat sich als erfolgreiche Alternative bewährt. Sie wird mittlerweile
auch von zahlreichen neuen Fluggesellschaften in Asien angewendet. Die Billigflieger
konzentrieren sich auf Kurzstrecken- und Mittelstrecken-Direktflüge und betreiben große
Flotten zumeist neuer Flugzeuge jeweils ein und desselben Typs. Diese Kunden stellten
2003 rund 30% des Netto-Auftragseingangs. Mit ihren günstigen Ticketpreisen erobern
die Niedrigpreis-Airlines Marktanteile der großen Fluggesellschaften, erschließen aberauch neue Kundenkreise, die bisher aus finanziellen Gründen nicht mit dem Flugzeug
gereist sind. Auf den meisten der von den Low Cost Carriern bedienten Routen hat
sich das Verkehrsaufkommen binnen kurzer Zeit verdoppelt bis verdreifacht.
Geparkte Flugzeuge
Fluggesellschaften haben in Zeiten eines rückläufigen Verkehrsaufkommens die
Möglichkeit, ihre Kapazitäten zu verringern. Die Anzahl der geparkten Flugzeuge liegt
heute bei rund 2.000 – darunter ca. 500 Maschinen aktueller Baureihen, die wieder inden Linienbetrieb zurückgeholt werden, sobald sich die Auftragsbücher wieder füllen.
Die übrigen Maschinen werden entweder zu Frachtflugzeugen umgebaut oderendgültig stillgelegt.

22 EADS 2003 Die Märkte der EADSEntwicklung des weltweiten Passagieraufkommens
US-Airlines

Europäische Airlines

Asiatische Airlines

Veränderung in % gegenüber dem
Vergleichsmonat des Jahres 2000
30,0
20,0
10,0
0
-10,0
-20,0
-30,0
-40,0
-50,0
Jan

Mär

Mai

Jul
2001

Sep

Nov

Jan

Mär

Mai

Jul

Sep

Nov

Jan

Mär

Mai

2002

Jul

Sep

Dez

2003

Quelle: American Transport Association, Association of Asia Pacific Airlines, Association of European Airlines

Leasinggesellschaften
Leasing ist mittlerweile ein weltweit bewährtes Instrument des Flottenmanagements.
Aufträge von Leasingfirmen machen bei Airbus und Boeing je rund ein Drittel desAuftragsbestandes und der für die nächsten zwei Jahre geplanten Auslieferungen aus.
Leasinganbieter zeigen heute eine größere Beständigkeit als noch beim letzten
Konjunkturrückgang und haben ihren festen Platz in der Wertschöpfungskette derzivilen Luftfahrt. Sie haben sich zu vollwertigen Partnern sowohl von Luftfahrtunternehmen als auch von Fluggesellschaften entwickelt. Wie wichtig den Airlines
gerade in unsicheren Märkten eine hohe Flexibilität ist, zeigt der hohe Auftragsbestandder Leasinganbieter.
Was die Zukunft bringt
Die Internationale Zivilluftfahrtorganisation ICAO sagt für 2004 eine Zunahme desFlugverkehrs um ca. 4% (in geflogenen Passagierkilometern) voraus. Doch um indiesem dynamischen, stark umkämpften Marktumfeld mit seinem hohen Ertragsdruckzu bestehen, müssen die Airlines Tagesgeschäft und Kostenstruktur auch weiterhin
ständig im Auge behalten. Den Erfordernissen des Marktes entsprechen ausschließlich
jene Flugzeuge, die am effizientesten und am flexibelsten einzusetzen sind und das
beste Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen.

Flughafen Charles de Gaulle Airport in Paris

Dem weltweiten Luftverkehrsaufkommen wird langfristig ein durchschnittliches
Wachstum von 5% pro Jahr vorausgesagt. Diese Prognose unterliegt allerdings
zwei Einschränkungen: Erstens handelt es sich um einen Mittelwert, zumal derMarkt zyklischen Schwankungen unterworfen ist, die stark von der Lage derGesamtwirtschaft abhängen. Zweitens ist die Entwicklung von regionalen
Konflikten beziehungsweise neuartigen Bedrohungen – etwa durch Seuchenoder Terrorismus – beeinflusst.

EADS 2003 Die Märkte der EADS 23

Die Märkte der EADS

Lenkflugkörper Aster

Verteidigung – ein Markt im Ungleichgewicht
Mit einem jährlichen Beschaffungs- und Forschungshaushalt von € 110 Mrd. – Tendenz
steigend – lassen die USA bei den Verteidigungsausgaben alle anderen Nationen der
Welt weit hinter sich. Europa investiert lediglich € 45 Mrd. pro Jahr, Modernisierungsprozesse und optimierte Dienstleistungen bedeuten aber noch zusätzlichen Bedarf.
Die jährlichen Ausgaben sämtlicher übrigen Staaten beziffern sich auf rund € 95 Mrd.;
bedingt durch lokale Konflikte und die Notwendigkeit, veraltete Ausrüstungauszutauschen, steigt jedoch auch diese Zahl derzeit an. Und noch ein markantes
Ungleichgewicht sticht ins Auge: Während europäische Industrieunternehmen gerade
einmal 0,3% des US-Marktes bedienen, haben amerikanische Firmen die europäischen
Verteidigungshaushalte bereits zu 20% erschlossen – eine Folge der Offenheit undFragmentierung des europäischen Verteidigungsmarktes. Die Exportmärkte hingegenbieten ein ganz anderes Bild: Hier liegen Europas und Amerikas Industrie in etwa gleichauf.
Bisher waren Europas Rüstungsbeschaffungsprogramme nicht ausreichend integriert.
Ein erster Schritt zu einer engeren Zusammenarbeit war die Gründung der Beschaffungsagentur OCCAR. Heute weiß man, wie wichtig es ist, die Verteidigungsausgaben zu
koordinieren und gemeinsame Ziele zu formulieren. Deshalb plant der Europarat als
erste, aber besonders wichtige Maßnahme zur stärkeren Integration der Verteidigungsund Sicherheitsstrategien die Gründung einer europäischen Verteidigungsbehörde.
Tendenzen im Beschaffungswesen
Der Großteil der Haushaltsmittel für die Verteidigung sowohl in Europa als auch inden USA wird in die Bereiche Luftkampf, Lenkflugkörper und Mobilität investiert.
Lead System Integration (LSI) und netzwerkunterstützte Fähigkeiten ermöglichen
Informationsüberlegenheit, minimale Reaktionszeiten, Präzisionsschläge sowie dieInteroperabilität von Luftstreitkräften, Marine, Bodentruppen und weltraumgestützten
Militärinfrastrukturen. Laufende Projekte in diesem Bereich sind beispielsweise die
Programme BMD (USA – Raketenabwehr), Deepwater (USA – Innere Sicherheit),
GBAD (Großbritannien – Luftverteidigung), AGS (NATO – Bodenüberwachung) und
MEADS (Deutschand, Italien, USA – erweiterte Luftverteidigung). Die Branche
positioniert sich derzeit neu, um die benötigte Systemarchitektur und -konstruktion
gewährleisten und die erforderliche Technologie für Subsysteme und Elektronik
bereitstellen zu können, beispielsweise im Bereich C4ISR.

Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA)

24 EADS 2003 Die Märkte der EADSDaneben besteht die klare Tendenz zur Bündelung von Technik und Dienstleistungen,etwa bei Großbritanniens künftigem strategischen Tankflugzeug FSTA (Serviceleistungenwerden an die Industrie ausgelagert) oder beim Servicemodell von Paradigm im
Bereich der sicheren Satellitenkommunikation. Großbritannien hat als erstes Land
diesen Lösungsansatz gewählt; er ermöglicht es den Kunden, ihre Verteidigungsausgaben deutlich zu senken und höchsteffizient einzusetzen. Dieses Vertragsmodell
dürfte sich in Europa rasch ausbreiten, mit hohen Vertragswerten und langen
Laufzeiten von 10 bis 20 Jahren. Die Aufgabe der Industrie besteht darin, zum einen
die Bedürfnisse der Kunden zu eruieren und zu befriedigen und zum anderen die
Risiken des Projekts richtig einzuschätzen, es langfristig zu leiten und nach rechtlichen
Gesichtspunkten zu strukturieren.

Metop-Satellit

Raumfahrt – wirtschaftliche Erholung, basierend auf modernen
Verteidigungssystemen
Kommerzielle Telekommunikationssatelliten
Im Jahr 2003 wurden weltweit 19 dieser Satelliten bestellt. Damit wurde zwar ein
substanzieller Zuwachs seit 2002 (sechs Einheiten) erreicht, aber bei weitem nochnicht der Durchschnitt der sieben Jahre davor (jährlich 25 Satelliten). Der Auftragseingang dürfte sich bei 15 bis 20 Satelliten pro Jahr einpendeln – hauptsächlich zum
Austausch aktiver Satelliten, die am Ende ihres Produktlebenszyklus stehen oder dasEnde ihrer Betriebsdauer erreicht haben. Dieser Austausch-Markt (ohne SatellitenStartdienste) bietet ein Potenzial von US$ 8 Mrd. über die nächsten fünf Jahre. Der
Ausbau des hoch auflösenden Fernsehformats HDTV sollte noch weitere Wachstumschancen eröffnen, die lediglich durch die anhaltende Branchenkonsolidierung auf
Seiten der Betreiber begrenzt sind.
Raumfahrt und Verteidigung
Weltraumtechnologie ist für moderne Verteidigungssysteme von zentraler Bedeutung.
Beispiele sind Spezialsatelliten für hochsichere Kommunikation, Frühwarnsysteme,
Bild- und Signalaufklärung, Navigationsaufgaben oder außeratmosphärische Abfangsysteme im Rahmen des Raketenabwehrprogramms BMD (Ballistic Missile Defence).
Europas Verteidigungshaushalte in der Raumfahrt summieren sich auf knapp € 1 Mrd.,
der US-amerikanische Haushalt ist bedeutend größer. Obwohl beide institutionellen
Märkte weitgehend von regionalen Anbietern dominiert werden, bieten sich gewisse
Exportchancen. Zu den europäischen Programmen zählen Skynet 5 in Großbritannien,
das deutsche Programm für sichere Telekommunikationsstrukturen, die Militärsatelliten
Helios und Syracuse, das Bildaufklärungssystem Pleiades in Frankreich sowie einige
Demonstratoren, zum Beispiel für Frühwarn- und Laserübertragungstechnik. Diese
Demonstratoren und weitere Entwicklungsprogramme könnten die Wegbereiterumfassenderer operativer Infrastrukturen in Europa sein.

Skynet 5

Europa in der Raumfahrt
Eine umfangreiche Studie unter Leitung der EU-Kommission und der europäischen
Raumfahrtbehörde ESA kam zu dem Schluss, dass die Raumfahrt in ihrer zentralen
Funktion drei Zielen dienen muss: dem Umweltschutz und -management, derInneren Sicherheit und – über die Erforschung des Weltraums – der Erweiterungdes menschlichen Wissens. Diesen Herausforderungen stellen wir uns. So ist das
Satellitennavigationsprogramm Galileo im Wert von über € 3 Mrd. mit der Ausschreibung zu Bereitstellung und Betrieb des Systems durch einen Konzessionsinhaber ineine neue Phase eingetreten. Die EADS rechnet damit, dass sie als Lieferant vonRaumfahrttechnik an diesem Programm beteiligt wird, und ist bei der Konzessionsvergabe in der engeren Wahl.
Die ESA-Mitgliedsstaaten haben das Programm EGAS (European Guaranteed Accessto Space) bewilligt. Mit ihm sollen der Rückgang der kommerziellen Startdienste
ausgeglichen und Europas Unabhängigkeit bei der Beförderung schwerer Nutzlasten
ins All durch die Ariane 5 gesichert werden.
Die Internationale Raumstation ISS
Dass die letzte Montagephase der Internationalen Raumstation ISS durch den Unfall
der Raumfähre Columbia möglicherweise um zwei Jahre in Verzug gerät, wirkt sichauch auf den europäischen Beitrag aus (Aufbau und Betrieb des Columbus-Moduls imAll). Die ESA verhandelt derzeit mit der Industrie darüber, welche Maßnahmen in der
Zwischenzeit zu ergreifen sind.

EADS 2003 Die Märkte der EADS 25

Die Geschäftsstruktur
Die EADS ist in fünf Geschäftsbereiche gegliedert, die exakt nach den spezifischen
Bedürfnissen der Kunden in ihrem jeweiligen Geschäftsfeld ausgerichtet sind.
Gleichzeitig ermöglicht die integrierte Organisation des Konzerns, gegenseitig
Informationen und Technologien auszutauschen sowie Synergien zwischen den
verschiedenen Arbeitstechniken zu schaffen. Auf diese Weise erfährt das Produktund Leistungsangebot eines jeden Geschäftsbereichs eine zusätzliche Aufwertung.
Struktur der Zentrale
CEOs der EADS

Konzernfunktionen

Finance
General Secretary
Laurence Dors

Hans Peter Ring

Strategic
Coordination

Corporate Communications
Christian Poppe

Jean-Louis
Gergorin
Philippe Camus,
Rainer Hertrich
EADSInternational

Legal Affairs
Diane de Saint Victor1

Jean-Paul Gut

Human
Resources

Corporate Sourcing
Hans Mundt

Jussi Itävuori

EADS
North America

Ralph D.
Crosby Jr.

Mitgieder des Executive Committee

26 EADS 2003 Die Geschäftsstruktur

Political Affairs
Deutschland: Wolf-Peter Denker
Frankreich: Dennis Verret
Spanien: Carlos Grandal

1

Ab 1. Mai 2004

Geschäftsstruktur
Geschäftsbereiche

Operative Gesellschaften

AirbusNoëlForgeard (CEO)Gustav
Humbert (COO)

MilitärischeTransportflugzeuge

FranciscoFernández Sáinz

Luftfahrt

Eurocopter
Fabrice BrégierEADS Sogerma Services
Yves Richard

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

ATR
Jean-Michel Léonard

Military Aircraft
Johann Heitzmann1

Defence Electronics
Bernhard Gerwert1

EADS/LFK
Werner Kaltenegger

Defence andCommunication Systems
Stefan Zoller (CEO)Patrick Jourdan (COO)

MBDA
Marwan Lahoud

EADS Services
Jacques Vannier

EADS Astrium
Antoine Bouvier

EADS SPACE
Transportation
Josef Kind (President)
Hervé Guillou (CEO)EADS Socata
Stéphane Mayer

Dietrich Russell2

Verteidigungs- undSicherheitssysteme

Thomas Enders

Raumfahrt

Eurofighter1
Aloysius Rauen

EADS SPACE Services
Eric Béranger

François Auque1
2

Ab 1. Mai 2004
Trat zum 30. April 2004 in den Ruhestand, Zuständigkeiten gingen auf Rainer Hertrich überEADS 2003 Die Geschäftsstruktur 27

Aus den Geschäftsbereichen

Airbus(€ Mio.)2003

Veränderung
2002
in %

Umsatz19.048 19.512
EBIT
1.353
1.361
Auftragseingang 39.904 19.712
Auftragsbestand 141.836 140.996(in Stückzahlen)

2003

AuslieferungenAuftragsbestand

305
1.454

–2
–1
102
1

Veränderung
2002
in %

303
1.505

1
–3

Umsatz nach Märkten (%)
Zivil 100

Höhepunkte 2003
• Airbus wird Weltmarktführer• Auftragsbestand für die A380 erreicht
129 Flugzeuge• Airbus beteiligt sich an drei bedeutenden
Verteidigungsprojekten

Für Airbus war 2003 ein historisches Jahr. Mit seiner umfassenden Flugzeugfamilie von der A318 mit 100 Sitzen bis zur 555-sitzigen A380, deren Produktion
inzwischen angelaufen ist, hat Airbus weltweit die Marktführerschaft übernommen.
Airbus hat seine Auslieferungsziele erreicht, seinen Hauptwettbewerber erstmals
überflügelt und seine Stellung konsolidiert – für den erwarteten Wiederaufschwung ist Airbus damit bestens positioniert.
Jahresrückblick 2003
2003 war nicht nur ein historisches Jahr, sondern auch ein schwieriges: Der Konflikt
im Irak, die Lungenkrankheit SARS und die schlechten Konjunkturaussichten brachten
große Unsicherheit mit sich. Dennoch wirtschaftete Airbus sehr behutsam undeffektiv, und es gelang sogar, die Rentabilität zu steigern: 2003 erreichte die EBITMarge vor F&E 16,5%.
Das Programm A380 durchläuft derzeit seine investitionsstärkste Phase. Dies zeigt sichinsbesondere an den Forschungs- und Entwicklungskosten (F&E), die im Berichtsjahr auf
ein Rekordniveau von 10% des Umsatzes gestiegen sind; nach F&E lag die EBIT-Margebei 7,1%. Die Liquidität blieb eines der wichtigsten Management-Themen. Unterstützend
wirkten die kontinuierlichen Kundenanzahlungen, die für regelmäßige Einnahmen
sorgten. Die zusätzliche Finanzierung von Kundenaufträgen – für Flugzeugbauer ein
entscheidendes Vertriebsinstrument bei schwierigen Marktbedingungen – wurde
streng kontrolliert, und den Anstieg des Kundenfinanzierungsrisikos konnten wir netto
auf moderate 3% des Umsatzes begrenzen.
Geschäftsergebnisse
Die Flugzeugauslieferungen übertrafen mit 305 Maschinen geringfügig das Jahresziel
für 2003 (300 Flugzeuge) sowie den Wert von 2002 (303 Flugzeuge). Dies entspricht
einem weltweiten Marktanteil von 52%.
24 Airbus-Kunden (darunter vier Neukunden) erteilten 284 Festaufträge im Wert von
US$ 32,8 Mrd. (zu Katalogpreisen). Der Nettoauftragseingang nach Stornierungenlag bei 254 Maschinen. Ende Dezember 2003 wurde ein Gesamtauftragsbestandvon 1.454 Flugzeugen ausgewiesen, was beim aktuellen Fertigungstakt einer
Produktionsauslastung von rund fünf Jahren entspricht.
Insgesamt bestätigt dieses Ergebnis die Führungsposition, die Airbus in allen
Marktsegmenten einnimmt. Die oben genannte breite Produktpalette ist heute derMaßstab für die gesamte Branche. Von besonderer Bedeutung ist der Marktanteil desAirbus A330/A340 von über 80% im Segment der Langstrecken-Großraumflugzeuge.
Und auch die Erfolge bei den anderen Airbus-Modellen können sich sehen lassen:
A318
Die ersten Auslieferungen der A318, des kleinsten Mitglieds der Airbus-Familie vonSingle-Aisle-Flugzeugen, gingen an die US-Fluggesellschaft Frontier Airlines und an
Air France. Die A318 bietet in der Standardauslegung Platz für 107 Fluggäste.

A320-Familie

28 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

A340
Die ersten Flugzeuge vom Typ A340-500, des Linienjets mit der größten je erzielten
Reichweite, wurden an Emirates, Qatar und Singapore Airlines geliefert. Dieses Flugzeug
ermöglicht es den Fluggesellschaften, neue, sehr lange Nonstop-Flugrouten zu bedienen,
zum Beispiel von Sydney nach Dubai oder von Los Angeles nach Singapur.

A380
Die Arbeit an der doppelstöckigen A380 macht gute Fortschritte. Vergangenes Jahr
gingen Aufträge von vier Kunden ein – inklusive dreier Neukunden für die A380.
Der Auftragsbestand stieg hierdurch zum Jahresende 2003 auf insgesamt 129 Airbus
A380. Dies bestätigte das große Marktinteresse an diesem Flugzeugtyp, der neue
Maßstäbe setzt.
BelugaIm A380-Programm sind derzeit weltweit mehr als 6.000 Personen an verschiedenen
Airbus-Standorten beschäftigt, die über das Airbus-interne Concurrent Engineering
System zusammenarbeiten. In den Produktionsstätten in Deutschland, Frankreich,
Großbritannien und Spanien kommt die Fertigung planmäßig voran; zudem steht derAbschluss der Bauarbeiten am 50 Hektar großen neuen Haupt-Montagewerk in
Toulouse bevor.
2003 wurden einige wesentliche Unterbaugruppen fertig gestellt, einschließlich derFlügelmittelkästen, der Nase, der vorderen Rumpfabschnitte und der Tragflächen.
Der komplexe Auslieferungsweg mit einer Kombination aus Hochsee-, Binnenschiff-,
Straßen- und Lufttransporten hat seine Testläufe mit Erfolg absolviert und soll noch im
Frühjahr 2004 erstmals genutzt werden.
Die Zuteilung der Arbeitspakete für das Projekt ist im Wesentlichen abgeschlossen:
Bis Ende 2003 hatte Airbus wertmäßig 98% aller Unteraufträge an Subauftragnehmer
vergeben. Die Liste der Lieferanten für die A380 umfasst Anbieter aus zahlreichen
Ländern, darunter Japan, Südkorea, Malaysia und Australien.

A380-Produktion
Anfang 2005 soll der Airbus A380 zu
seinem Jungfernflug starten. 2003 begann
die Fertigung großer Komponenten, undim August des Berichtsjahrs wurde mit
dem Holmkasten die erste umfassende
Baugruppe in Saint Nazaire angeliefert.
An der Produktion beteiligen sich AirbusWerke in Deutschland, Frankreich,
Spanien und Großbritannien, die überdas „Airbus Concurrent Engineering
System“ vernetzt zusammenarbeiten.
Dieses weitgehend IT-gestützte Systemverkürzt den Entwicklungszyklus, optimiert die Produktion, erleichtert die
Markteinführung – und spart Einmalkosten. 2003 fanden bereits erste Testfahrten statt, um sicherzustellen, dass
Bauart und Ausgestaltung der Lastzüge
mit der Infrastruktur der Verkehrswege
zum Endmontage-Standort Toulouse
kompatibel sind.

Fertigung des A380-Cockpits

EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen 29

Aus den Geschäftsbereichen

Militärprogramme
Airbus stellt seine Erfahrung und seine Kapazitäten mit großem Erfolg in den Dienst
dreier umfassender Verteidigungsprogramme: des militärischen Transportflugzeugs
A400M, des strategischen Tankflugzeugs MRTT (Multi-Role Tanker Transport) auf derBasis der Zivilflugzeuge A330-200 und A310-300 sowie Großbritanniens künftigen
strategischen Tankflugzeugs FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft), das ebenfalls auf
der A330-200 basiert. Im Rahmen dieser Programme fertigt und liefert Airbus die
Flugzeuge an den EADS-Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge, der für ihre
Integration und Vermarktung zuständig ist. Diese Geschäftstätigkeit schafft für Airbus
einen wirtschaftlichen Puffer gegen Konjunkturschwankungen am Zivilmarkt.
Testlauf für den Transport der wichtigsten
A380-Komponenten

Frachtflugzeuge von Airbus
Gegenwärtig sind mehr als 150 Airbus-Frachter für Betreiber wie etwa FedEx, DHL,
TNT, Air Hong Kong oder UPS im Einsatz. Die A300F4-600R ist das branchenweit
am häufigsten verkaufte Flugzeug, und 2003 kamen weitere sechs Neuaufträge
hinzu; der Gesamtauftragsbestand stieg hierdurch auf 61 Maschinen.
Mit der Einführung der A380-800F, die auf der doppelstöckigen A380 basiert und
150 Tonnen Fracht aufnimmt, erschließt Airbus heute das oberste Kapazitätssegment
des Frachtflugzeugmarktes. Das Flugzeug fasst nicht weniger als 71 große Frachtpaletten – stolze 30% mehr als der nächst größere Konkurrent. Da sie bei den Kunden
auf großes Interesse stößt, könnte die Fertigung der Passagierversion eines neuen
Flugzeugtyps erstmals in der Geschichte zeitgleich zur Produktion der Frachtversion
freigegeben werden. Für die A380-Frachtversion liegen heute 17 Festaufträge vondrei Kunden vor. Die ersten Auslieferungen sind für 2008 geplant.
Ausblick
Für 2004 stellt sich Airbus weiterhin auf ein schwieriges Marktumfeld ein, das sich zum
Jahresende hin jedoch stabilisieren und 2005 in einen Aufschwung übergehen könnte.
Nach 305 Auslieferungen im Jahr 2003 streben wir für die laufende Berichtsperiode
erneut einen Wert um 300 Flugzeuge an. Airbus setzt sein Budget für Forschung und
Entwicklung, das mehr als zur Hälfte in das A380-Programm fließen wird, mit ca. € 1,8 Mrd.
etwa in gleicher Höhe an wie 2002. In diesem F&E-Budget sind auch € 100 Mio. enthalten,
die gemäß den Internationalen Rechnungslegungs-Vorschriften für Entwicklungskosten
nach IAS38 zurückzustellen sind. Dank des umfangreichen Hedging-Portfolios auf
EADS-Ebene dürfte Airbus die Volatilität und Schwäche des US$/€-Wechselkurses in
den Jahren 2004 und 2005 nichts anhaben. In den Jahren danach wird das
Kostensenkungsprogramm „Route 06" die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens
gegen die Folgen einer dauerhaften Dollarschwäche noch zusätzlich stärken.
Längerfristig wird ein jährliches Wachstum des weltweiten Luftverkehrs um ca. 5%
prognostiziert. Zudem sollen die bestehenden Überkapazitäten an Verkehrsflugzeugen
wegfallen. Airbus verfügt über eine höchst konkurrenzfähige, in ihrer Vollständigkeit
und Modernität branchenweit unerreichte Flugzeugfamilie und damit über eine
hervorragende Ausgangs-position, um von der für 2005 erwarteten Markterholung
optimal zu profitieren – ein Jahr vor der Inbetriebnahme der A380. Und in dem
Maße, wie dieser Termin näher rückt, werden wir unsere F&E-Ausgaben Zug um
Zug zurückfahren.

30 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

Militärische Transportflugzeuge
Veränderung
2002
in %

(€ Mio.)2003

UmsatzEBIT
Auftragseingang
Auftragsbestand

934
524
30
–80
20.326 403
20.007 633

78
–
4.944
3.061

Umsatz nach Märkten (%)
Militärisch 91
Zivil 9Höhepunkte 2003
• Abschluss des A400M-Vertrags im
Wert von € 19,7 Mrd.
• CN-235-Auftrag im US-Programm
Deepwater

2003 wurde der A400M-Vertrag unterzeichnet. Durch erste Umsätze aus diesem
Programm stieg der Umsatz des Geschäftsbereichs beinahe auf das Zweifache.
Dadurch kehrte der Geschäftsbereich in die Gewinnzone zurück und erzielte ein
EBIT von € 30,1 Mio.
Jahresrückblick 2003
Wir haben unsere Führung am Markt für mittelschwere militärische Transportflugzeuge
erneut behauptet und konnten eine Vielzahl umfangreicher Aufträge für militärische
Airbus-Flugzeuge (abgeleitet aus Verkehrsflugzeugen) und Flugzeugkomponenten
verbuchen. Der Umsatz stieg auf € 0,9 Mrd. und hat sich somit fast verdoppelt. Im
Auftragseingang von € 20,3 Mrd. ist der Auftrag für das militärische Transportflugzeug
A400M im Wert von € 19,7 Mrd. enthalten – der größte Einzelauftrag in der Geschichte
der EADS. Der Auftragsbestand summiert sich auf € 20 Mrd. – eine solide Grundlage
für die künftige Entwicklung des Geschäftsbereichs.
A400M
Ende Mai 2003 wurde zwischen Airbus Military und der OCCAR (Europäische
Organisation für Rüstungszusammenarbeit) als Vertreterin Belgiens, Deutschlands,
Frankreichs, Großbritanniens, Luxemburgs, Spaniens und der Türkei ein Vertrag überdie Lieferung von 180 Transportflugzeugen A400M geschlossen. Dieser Auftrag ist für
die EADS ein großer Erfolg; er wird bereits in den Jahren 2003 bis 2005 einen Umsatz
von rund € 2 Mrd. generieren. Dieser europäische Erstauftrag eröffnet der A400M
hervorragende Perspektiven, speziell als Ersatz für die umfangreiche, alternde
C-130-Flotte, die heute noch in Dienst steht.
Das Exportpotenzial der A400M in einem Marktsegment, in dem kein Konkurrent eine
ebenbürtige Alternative auf der Basis modernster Technik anbietet, wird auf mehr als 200
Flugzeuge über 20 Jahre hinweg geschätzt. Die Bauarbeiten für die Endmontagestraße
im spanischen Sevilla sind bereits angelaufen.
CASA-Plattformen und andere Spezialversionen
2003 wurden die Flugzeugtypen C-212, CN-235 und der neuen C-295 an Spaniens
Ministerium für Landwirtschaft, die Luftstreitkräfte Frankreichs, Jordaniens, Paraguays,
Polens und Spaniens sowie an Aero Contractors und L-3 in den USA ausgeliefert.
Auch Folgeaufträge waren zu verzeichnen, beispielsweise von Ecuadors Marine undder australischen Firma Skytraders.
Die modernisierte Version der spanischen P-3 Orion hat 2003 ihren Erstflug absolviert.
Im Rahmen des Deepwater-Programms wurden folgende Aufträge erteilt: zwei CN-235,
die Konfiguration der Flugzeuge, die Entwicklung von Missionssystemen und Logistiksupport, Ersatzteile und Flugfeldgeräte sowie Dienstleistungen im Anlagen- und
Programm-Management.

EADS CASA C-295

Militärische Spezialversionen
AirTanker, ein Konsortium, an dem die EADS mit 40% beteiligt ist, hat Großbritanniensein Angebot im Programm für das künftige strategische Tankflugzeug FSTA unterbreitet.
Im Januar 2004 wählte das britische Verteidigungsministerium AirTanker als alleinigen
Bieter für die abschließenden Vertragsverhandlungen aus – ein strategischer Durchbruch
auf einem Markt, auf dem Boeing bis dato eine Monopolstellung innehatte. Diesen
Erfolg errang die EADS dank ihrer konkurrenzfähigen Lösung auf der Grundlage eines
Airbus A330. Mit diesem Erfolg in Großbritannien stellt das Unternehmen unter Beweis,dass es die Kompetenz und das Know-how hat, den US-Markt zu erschließen.

EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen 31

Aus den Geschäftsbereichen

Das Programm Deepwater
Die US-Küstenwache hat die CN-235
als Seeaufklärer-Plattform für ihr
Deepwater-Programm ausgewählt und
in Auftrag gegeben. An dem Programm
beteiligen sich noch weitere Geschäftsbereiche der EADS, wie Verteidigungsund Sicherheitssysteme mit Upgradesvon Eurocopter-Hubschraubern undRadarsystemen. Das breite Spektrum
an Fähigkeiten, das die EADS hierbei
einbringt, macht sie zu einem derwichtigsten Auftragnehmer zur Modernisierung der Infrastrukturen im Bereich
Innere Sicherheit.
Obwohl die politischen Standpunkte
beiderseits des Atlantiks im Jahr 2003
stärker voneinander abwichen, arbeitete
das EADS-Team mit Mitgliedern aus
Madrid und Washington Hand in Hand
mit Deepwater-Hauptauftragnehmer
Lockheed Martin. Ziel ist, für dieses
Produkt aus EADS-Werken in Spanien
die behördliche Bewilligung zu erhalten
und die Unterstützung des Kongresses
zu gewinnen.
Die CN-235

2003 fand auch der Roll-out des A310-MRTT-Tankflugzeuges für die deutsche Luftwaffe
statt. Ferner haben wir uns einen Auftrag der kanadischen Luftstreitkräfte über zwei
Tankrüstsätze gesichert und zwei VIP-Versionen der A310-300 an Spaniens Verteidigungsministerium ausgeliefert.
Flugzeugkomponenten
Die Entwicklungsarbeiten für die wichtigsten neuen Programme – untere Rumpfschaleund Hauptfahrwerksklappen der A380 – gingen 2003 zügig voran. Weitere Projekte
umfassten die A380-Lüfterverkleidungen, das Höhenruder der Dassault Falcon F7X
und die neu konstruierten Lüfterverkleidungen der A340-500/600.
Ausblick2004 wird ein entscheidendes Jahr, mit Fortschritten in Großprogrammen wie der
A400M oder Deepwater in den USA, die das Umsatz- und Profitabilitätswachstum
in diesem Jahr und in folgenden Jahren tragen werden. Wir streben den offiziellen
Abschluss des FSTA-Vertrags an, der uns den Weg zum weltweiten TankflugzeugMarkt ebnen wird, rechnen für 2004 aber auch mit einer Konsolidierung im
P-3-Modernisierungsprogramm für Brasilien. Chancen im Tankflugzeug-Geschäftbieten sich längerfristig auch in Frankreich, Australien und den USA.

32 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

Luftfahrt(€ Mio.)2003

Umsatz

3.803
EBIT
217
Auftragseingang 3.661
Auftragsbestand 9.818

Veränderung
2002
in %

3.834
180
4.095
10.162

–1
20
–11
–3

Umsatz nach Märkten (%)
Militärisch 38
Zivil 62

Der Geschäftsbereich Luftfahrt umfasst ein breites Portfolio ziviler und militärischer
Luftfahrtaktivitäten. Hierzu zählen Hubschrauber, Regional-, Reise- und Sportflugzeuge sowie Wartungs- und Instandhaltungsdienstleistungen. Eine Geschäftseinheit des Bereichs – der Hubschrauberhersteller Eurocopter – ist weltweiter
Marktführer in seinem Sektor.
Jahresrückblick 2003
Wir haben die Vorarbeiten für die Auslieferungen unserer zwei neuen Militärhubschrauber ab 2004 abgeschlossen und mit unserem Dienstleistungsgeschäft für die
zivile Luftfahrt zufrieden stellende Ergebnisse erzielt.
Der Umsatz blieb insgesamt stabil. Durch das anhaltende Wachstum unseres
Hubschraubergeschäfts stieg die Profitabilität des Geschäftsbereichs auf ein neues
Rekordniveau: von 4,7% im Jahr 2002 auf 5,7% im Jahr 2003.
2003 erzielte der Geschäftsbereich einen Umsatz von € 3,8 Mrd. Dies entspricht 12,6%
des EADS-Umsatzes und gleichzeitig einem Rückgang um 1%, verglichen mit 2002.

Höhepunkte 2003
• Eurocopter bleibt Weltmarktführer
• Rollout des Tankflugzeuges A310
MRTT der Deutschen Luftwaffe

Eurocopter
Erneut konnte Eurocopter das Geschäftsjahr als weltweiter Marktführer abschließen:
Aufträge über 293 Hubschrauber im Wert von € 2,6 Mrd. entsprechen einem
Marktanteil von 45% nach Stückzahlen beziehungsweise 25% nach Auftragswert.
Eurocopter sicherte sich wertmäßig 53% des zivilen und öffentlichen Hubschraubermarktes und übernahm die Marktführerschaft in den USA. Zeichen einer deutlichen
wirtschaftlichen Erholung im zweiten Halbjahr 2003 stellen für 2004 ein erhebliches
Wachstumspotenzial in Aussicht.
Die neuesten Militärhubschrauber in unserem Programm – der Kampfhubschrauber
Tiger und der Transporthubschrauber NH90 – haben sich am Exportmarkt behauptet.
Spanien hat einen Auftrag über 24 Tiger zugesagt, Griechenland bestellte 20 NH90.
In den USA arbeiten wir im Deepwater-Programm mit Lockheed Martin zusammen;
die Bauarbeiten für unser neues Werk im Bundesstaat Mississippi haben begonnen.
In Spanien haben wir das Hubschraubergeschäft in der neuen Einheit Eurocopter
España zusammengefasst.

Weltweites Support-Netz
Kundensupport-Dienstleistungen stellen
bei Eurocopter mehr als ein Drittel desUmsatzes. Das Unternehmen ist mit
seinem internationalen Netz von Tochtergesellschaften, offiziellen Vertriebspartnern und Service-Zentren weltweit inüber 130 Ländern vertreten und erbringt
Dienstleistungen unter anderem in den
Bereichen Training, Wartungsreparaturen
und Ersatzteillieferungen. Dieses Netz ist
einer der Gründe, warum Kunden den
Produkten von Eurocopter vertrauen –rund 9.000 Eurocopter-Hubschrauber
stehen heute im aktiven Dienst.
Produktion der EC145

EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen 33

Aus den Geschäftsbereichen

Von großer Bedeutung waren auch der Montagebeginn für die Hubschrauber Tiger
und EC 120 bei Australian Aerospace sowie der Abschluss von Partnerabkommen mit
AviChina und Hindustan Aeronautics in Indien.

Die EC 135 in einem Rettungseinsatz

Regionalflugzeuge – ATR
Wir haben 2003 neun Flugzeuge ausgeliefert – weniger als erwartet, da ein Auftragüber fünf Maschinen vom Kunden wegen Konkurses zurückgezogen wurde. Für die
ATR 42-500 erhielten wir zehn Aufträge: zwei von Air Tahiti, einer von der italienischen
Guardia di Finanza und sieben von der tschechischen Airline CSA. Ferner wurden
Verträge über 43 gebrauchte Flugzeuge abgeschlossen, deren Restwerte sich auf
einem hohen Niveau hielten.
Wir haben unsere E-Business-Website für dieses Geschäftsfeld erfolgreich weiterentwickelt, unser Service-Angebot erweitert und unsere Dienstleistungsaktivitäten
weltweit erheblich ausgebaut.
Unser Ziel für 2004 ist es weiterzuwachsen – sowohl im Dienstleistungsbereich als
auch durch zusätzliche Geschäfte auf dem virtuellen Marktplatz AeroChain, den wir
derzeit gemeinsam mit Embraer entwickeln und der im Früjahr 2004 freigeschaltet
werden soll.
EADS Sogerma Services
Trotz Marktschwäche hielt die EADS Sogerma Services Umsatz und Gewinn stabil undverdoppelte die Anzahl der von ihr umfassend betreuten Flugzeuge. Neue Betriebe
in Miami und Lake Charles stärkten unsere Position in den USA. Der Auftragseingang
umfasste auch Großaufträge für VIP-Umbauten und -Kabinenausstattungen – ein
Markt mit hohem Wertschöpfungsfaktor, auf dem wir unsere Präsenz erweitern
wollen. Vorflugwartungsverträge wurden mit Eurofly, Lauda Air und Livingstone,neue Support-Verträge mit SAS und FedEx geschlossen.
Nach einer mehr als zweijährigen Konsolidierung und harter Konkurrenz am MRO-Markt(Wartung, Reparatur und Überholung) erwarten wir für 2004 erste Zeichen der Erholung.
Wir wollen unser Angebot an Dienstleistungen erweitern, unsere US-Aktivitäten
konsolidieren und eine feste Partnerschaft in Nordasien aufbauen, um einen hohen
Anteil am rasch wachsenden chinesischen Airbus-MRO-Markt zu erschließen.
EADS Socata
Zu den wichtigsten Ereignissen des Berichtsjahrs zählten die Einführung der
TBM 700 in der Version C2, die Auslieferung der ersten unteren Nasen-Struktur
und der Bugfahrwerksklappen für die A380 sowie der Abschluss eines Vertrages
als Subunternehmer der A400M-Programmträger. Ferner wurden einige Initiativen
zur Kostensenkung und Leistungssteigerung erfolgreich gestartet.

Frachtflugzeug-Umbau bei der EFW

Frachtflugzeug-Umbauten bei der EFW
Der Umrüstungsmarkt entwickelte sich nach wie vor schleppend, und die EFW
erwartet hier kurzfristig keine Erholung. Dennoch hat sie 2003 acht FrachtflugzeugUmbauten, 3.000 Rüstsätze für Cockpit-Sicherheitstüren und 140.000 SandwichBauteile ausgeliefert. Roll-out und Erstflug des neuen strategischen Tankflugzeugs
MRTT auf der Basis des Airbus A310 fanden im Dezember 2003 in Dresden statt.
Ausblick2004 stehen die ersten Auslieferungen der Militärhubschrauber Tiger und NH90 auf
dem Programm. Eurocopters Militärgeschäft dürfte das Umsatz- und Profitabilitätswachstum des Geschäftsbereichs in diesem und in den kommenden Jahren vorantreiben.

34 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme(€ Mio.)2003

Umsatz
5.165
EBIT
171
Auftragseingang 6.288
Auftragsbestand 14.283

Veränderung
2002
in %

4.770
122
5.413
13.4068
40
43
7Umsatz nach Märkten (%)
Militärisch 93
Zivil 7

Höhepunkte 2003
• Die EADS heißt Österreich als fünften
Eurofighter-Kunden willkommen• Die Regierungen dreier Länder geben das• Lenkflugkörpersystem Aster in Auftrag• Die neue Organisation tritt in Kraft

Die Auslieferung von Produkten wie Lenkflugkörpern und Eurofighter, die schon
lange in unserem Auftragsbestand enthalten waren, beginnt sich positiv auszuwirken.
Der Umsatz des Geschäftsbereichs stieg pro forma – angepasst an die durchgeführten
Strukturmaßnahmen – um 8%, das EBIT um 40%. Für den Eurofighter konnte dererste Exporterfolg verbucht werden, und drei europäische Regierungen gaben ein
Luftverteidigungssystem auf der Grundlage des Lenkflugkörpers Aster in Auftrag.
Jahresrückblick 2003
Der Geschäftsbereich Verteidigungs- und Sicherheitssysteme wurde 2003 als Kern der
EADS-Aktivitäten im Segment Verteidigung und Sicherheit gegründet. EADS Military
Aircraft, das sich vor allem mit der Eurofighter-Produktion beschäftigt, wurde vom
Geschäftsbereich Luftfahrt in diesen neuen Geschäftsbereich transferiert. Dieser
umfasst nun nahezu das gesamte Verteidigungsgeschäft des Konzerns, mit Ausnahme
militärischer Transport- und Missionsflugzeuge, Hubschrauber und Raumfahrttechnik.
Durch die Zusammenlegung der Aktivitäten in den Bereichen Lenkflugkörpersysteme(MBDA und EADS/LFK), Verteidigungs- und Kommunikationssysteme (DCS),
Verteidigungselektronik (DE), Militärflugzeuge (MA) und Dienstleistungen hat die
EADS ihre Geschäftseinheiten im Militärbereich neu geordnet, um dem Kundenbedarf
an integrierten Verteidigungs- und Sicherheitslösungen besser entsprechen zu können.
Military Aircraft (MA)
Erste Serienmaschinen der 620 Eurofighter wurden nach dem Erhalt der Musterzulassung
am 30. Juni 2003 an die Bedarfsträger in Deutschland, Großbritannien, Italien und
Spanien ausgeliefert.
Wir haben die enge Zusammenarbeit mit der deutschen Luftwaffe im Rahmen desEurofighter System Support Centre verstärkt und ein gemeinsames Service- undInstandhaltungs-Werk eingerichtet. Die ersten Boden-Crews haben ihre Ausbildung
an der Technischen Schule der Luftwaffe erfolgreich absolviert.
Darüber hinaus hat EADS Military Aircraft einen Vertrag zur Lieferung von 18
Eurofighter an Österreich unterzeichnet und damit einen ersten Exporterfolg fürdieses Kampfflugzeug erzielt.
Die Kampfwertsteigerungs- und Modernisierungsprogramme für die Luftwaffen und
die NATO kommen planmäßig voran.
Defence and Communication Systems (DCS)
DCS, das „Systemhaus“ der EADS, bildet das Kompetenzzentrum für die Integration
der gesamten C4ISR-Kette vom Sensor zum Effektor sowie der dazugehörigen
Plattformen. Ziel ist, als Large System Integrator (LSI) dem Kundenbedarf an vernetzten
Fähigkeiten zu entsprechen – und zugleich eine breite Palette an Plattform bezogenen
Produkten bereitzustellen.
Ein Beleg für diese LSI-Kompetenz ist die Auswahl der EADS als Lieferant desDemonstrators für ein bodengestütztes Luftverteidigungssystem durch das britische
Verteidigungsministerium. Ein weiteres Beispiel ist die Beteiligung an gemeinsamen
Projekten, wie dem EuroHawk (mit Northrop Grumman), dem Lufteinsatz- Führungssystem
Sccoa (mit Thales) oder Frankreichs unbemannten Aufklärungsflugzeugen mit hoher
Reichweite und mittlerer Flughöhe (MALE UAVs). Diese Projekte setzen nicht nur in den
Bereichen unbemannte Luftfahrzeuge und Luftverteidigung neue Maßstäbe, sondern
bieten auch die Chance, dank optimierter Fähigkeiten in neue Märkte zu expandieren.

EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen 35

Aus den Geschäftsbereichen

Sichere Telekommunikation ist für ein Netzwerk aus einzelnen Plattformen beziehungsweise Subsystemen unerlässlich. Und sie eröffnet uns insbesondere im BereichÖffentliche Sicherheit neue Geschäftsfelder auf der Grundlage unserer anerkannten
Tetrapol-Technik.

Führung, Kommunikation, Information: C3I-Systeme

Defence Electronics (DE)Das Angebot der EADS Defence Electronics, des konzernweiten Spezialisten der
EADS für Sensoren und Avionik, reicht von missionskritischen Sensortechnologienüber Komponenten und Subsysteme auf der Basis von Radar- und EloKa-Technik bis
hin zu Avionik und Elektronik für moderne Verteidigungssysteme. Anwendungen
für Sensordaten-Fusionssysteme, Sensorennetze sowie taktische und BreitbandDatenverbindungen sind die Grundelemente vernetzter Verteidigung.
DE wurde als Konstrukteur, Entwickler und Integrator der elektronischen Gegenmaßnahmen für die A400M ausgewählt. Zu den Ergebnissen seiner Entwicklungsarbeit
zählen auch der ELINT-Sensor für die elektronische Signalaufklärung des UAVEuroHawk und der erste einsatzfähige Radar mit synthetischer Apertur (SAR) für
taktische Drohnen.
Lenkflugkörpersysteme
MBDA
Die Anteile an MBDA, des zweitgrößten Herstellers von Lenkflugkörpern weltweit,
werden zu 37,5% von der EADS, zu 37,5% von BAE Systems und zu 25% vonFinmeccanica gehalten. Die Integration von MBDA kommt gut voran, da wir unsere
technischen und wirtschaftlichen Stärken neu strukturieren und koordinieren. Mit
einem Auftragsbestand im Wert von € 15 Mrd. und einem Jahresumsatz in Höhevon ca. € 2,4 Mrd. nimmt MBDA die klare Marktführung in Europa ein und genießt
glänzende Aussichten auf ein schnelles Wachstum.
2003 wurden bedeutende Etappenziele in drei multinationalen Großprogrammenerreicht, und für den Sechs-Nationen-Auftrag zum Luft/Luft-Lenkflugkörper Meteor
begann die Umsetzungsphase.

Produktion des Storm Shadow

Bei den Abstandswaffensystemen wurde der Storm Shadow von der britischen RoyalAir Force in Dienst gestellt; ferner haben wir mit den Auslieferungen des Scalp EG an
Frankreichs Luftstreitkräfte begonnen. Der Vertrag mit der OCCAR zu Phase drei desLuftabwehr-Lenkflugkörpersystems Aster wurde im Dezember 2003 unterzeichnet;
der MBDA-Anteil bildet mit einem Vertragswert von € 2,3 Mrd. den größten
Einzelauftrag, den MBDA je erhalten hat.
EADS/LFKMit der Senkung ihrer Strukturkosten auf 50% des Niveaus aus dem Jahr 2000 undeiner Produktivitätssteigerung um 43% hat die EADS/LFK ihr Turnaround-Programm
erfolgreich fortgeführt.
Die Stornierung des Programms Polyphem führte zu EADS-internen Personalumverteilungen.
Der Lenkflugkörper Taurus befindet sich in der letzten Entwicklungsphase und wurde
bereits erfolgreich getestet. Mit dem deutschen Bundesamt für Wehrtechnik undBeschaffung haben wir Verträge über die Lieferung von Dummy-Flugkörpern fürTruppenübungen und über System-Upgrades geschlossen. Ferner verfügt Taurus überExportchancen, die wir nutzen möchten.

36 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

Der Mehrzweck-Lenkflugkörper mit hoher Reichweite Trigat wurde in Deutschlanderfolgreich demonstriert. Auch Spanien wird seine Tiger-Hubschrauber hiermit bewaffnen.
EADS Services
Die EADS Services nimmt Aufgaben im Bereich Tests und Services wahr und erbringt
Outsourcing-Dienstleistungen für Kunden aus dem Verteidigungsbereich. Als Teileines Firmenkonsortiums erhielt sie den Zuschlag als bevorzugter Bieter für das Projekt
Herkules im Wert von € 6,5 Mrd., in dessen Rahmen die Bundeswehr die Auslagerung
von Telekommunikations- und IT-Diensten plant.
Taurus KEPD 350 als Tornado-Bewaffnung

Ausblick
Die Integration des Geschäftsbereichs wird im Jahr 2004 weitergeführt. Seit dem
1. Januar ist der Geschäftsbereich operativ. 2004 kündigt sich als Jahr der Herausforderungen an, mit parallelen organisatorischen Maßnahmen, Investitionen zur
Effizienzsteigerung der neu strukturierten Geschäftseinheiten und Kapazitätsanpassungen an haushaltspolitische Zwänge im Verteidigungsbereich. Dessen ungeachtet dürfte die Leistungssteigerung des Geschäftsbereichs und besonders von
MBDA diese Zusatzkosten wieder aufwiegen. Auch seine Vorarbeiten für den
Abschluss des Vertrags für die zweite Eurofighter-Tranche, die Meads-Entwicklung
und das Programm für den Langstrecken-Lenkflugkörper Trigat wird der Geschäftsbereich unvermindert fortsetzen.
Bereits in naher Zukunft wird der Geschäftsbereich die Früchte seiner Effizienz- und
Restrukturierungsmaßnahmen ernten und vom aktuellen Hochlauf der Lenkflugkörperund Eurofighter-Auslieferungen profitieren.

Intelligente Systeme
Oktober 2003: Ein Flugzeug der US
Air Force fliegt von Kalifornien nach
Deutschland – ohne Crew. Ein Unfall
war das nicht, vielmehr das unbemannte
Aufklärungsflugzeug (UAV) Global Hawk.
Den ersten Schritt zum neuen System
EuroHawk bildet die Bestückung mit
dem Sensorsystem für die elektronische
Signalaufklärung (ELINT). Dieses wirdvon den EADS Geschäftseinheiten desBereichs Verteidigungs- und Sicherheitssysteme entwickelt. An Bord desEuroHawk weit über jeder Verkehrsflugroute fliegend, kann das System
ein Gebiet mit einer Fläche von über100.000 km2 nach elektromagnetischen
Emissionen (zum Beispiel durch
feindliche Radars und Funkverbindungen) abtasten und die Daten zur
Auswertung an Bodeninfrastrukturenübertragen. Das Ergebnis: eine hochwirksame Erfassung von Aufklärungsdaten zu niedrigeren Kosten – und ohne
Sicherheitsrisiken für die Besatzung.
Das unbemannte Aufklärungsflugzeug
Global Hawk

EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen 37

Aus den Geschäftsbereichen

Raumfahrt(€ Mio.)2003

Umsatz
2.424
EBIT
–400
Auftragseingang 6.062
Auftragsbestand 7.888

Veränderung
2002
in %

2.216
–268
2.145
3.895

9
–
183
103

EADS Astrium in den Zahlen für das Gesamtjahr 2003
zu 100% berücksichtigt (Gesamtjahr 2002: 75%)

Umsatz nach Märkten (%)
Militärisch 27
Zivil 73

Höhepunkte 2003
• Die EADS Astrium wird 100% –Tochtergesellschaft der EADS• Die Ariane 5 erringt 50% aller
Startaufträge des Jahres 2003
• Der Vertrag zum britischen Programm
Skynet 5 wird unterzeichnet

Im Jahr 2003 haben wir ein tief greifendes Restrukturierungs- und Reorganisationsprogramm umgesetzt, um unsere Kapazitäten an die gesunkene Nachfrage
anzupassen und unser früheres Effizienzniveau wieder zu erreichen. Hierdurch
fiel das EBIT für 2003 zwar geringer aus, aber es wurden auch die Grundlagen
für den Turnaround des Geschäftsbereichs geschaffen. Die erstmalige volle
Ergebniskonsolidierung von EADS Astrium bewirkte einen Umsatzanstieg
im Geschäftsbereich Raumfahrt. Durch den Skynet-5-Vertrag mit dem britischen
Verteidigungsministerium über die Lieferung sicherer SatellitentelekommunikationsDienste im Wert von £ 2,5 Mrd. stieg der Auftragsbestand steil an.
Jahresrückblick 2003
Der Umsatz wuchs von € 2,216 Mrd. auf € 2,424 Mrd.; dieser Anstieg ist die Folge
der zum 1. Januar 2003 in Kraft getretenen vollständigen Konsolidierung von EADS
Astrium durch den Erwerb des 25-prozentigen Kapitalanteils von BAE Systems.
Der Aufschwung im Verteidigungsgeschäft wurde vom Rückgang im Geschäftsfeld
Startdienste und dem neuen Produktionszeitplan für die Ariane 5 wieder ausgeglichen.
Das Gesamt-EBIT von minus € 400 Mio. steht einem EBIT von minus € 268 Mio. im
Jahr 2002 gegenüber, worin das EADS Astrium-Ergebnis lediglich zu 75% berücksichtigt
war. Es ist größtenteils auf die Kosten zur Restrukturierung der Raumfahrt zurückzuführen.
Das im Januar 2003 vorgestellte Restrukturierungsprogramm wurde umgesetzt.
Dadurch verringerte sich die Belegschaftsstärke deutlich – und es entstand eine neue
Organisationsstruktur. Der Geschäftsbereich umfasst nun drei Haupt-Tätigkeitsfelder:
Satellitensysteme (EADS Astrium), Trägersysteme und Raumfahrt-Infrastrukturen(EADS SPACE Transportation) sowie Dienstleistungen (EADS SPACE Services).
ArianeSeit dem vergangenen Jahr sind wir alleiniger industrieller Hauptauftragnehmer für die
Trägerrakete Ariane 5. Unsere Rolle hat sich hierdurch erweitert: vom bloßen Zulieferer
zum Integrator sämtlicher Aktivitäten rund um das Trägersystem. 2003 startete die
Ariane 4 zu ihrer letzten Mission; auch die Ariane 5 kam drei Mal erfolgreich zum
Einsatz, wobei sie insgesamt acht Satelliten ins All beförderte. Im Jahresverlauf erhielt
Arianespace den Zuschlag bei acht Ausschreibungen und sicherte sich somit 50% desWeltmarktes für kommerzielle Satellitenstarts.
Im Mai 2003 bekannte sich die ESA-Ministerkonferenz ausdrücklich zum Programm
EGAS (European Guaranteed Access to Space), das Europas unabhängigen Zugang
zum Weltraum sichern soll. Arianespace, die EADS und andere Partner führen derzeit
intensive Verhandlungen über die Auslieferung von 30 Ariane-5-Trägerraketen. Diese
wurden durch Kosteneinsparungen international konkurrenzfähig.
Orbitale Infrastrukturen
Wir erfüllen eine Schlüsselfunktion bei der Entwicklung und Nutzung der internationalen Raumstation ISS, denn wir sind Hauptauftragnehmer für das unbemannte
Versorgungsfahrzeug ATV. Dieses Fahrzeug soll den Nachschub an Treibstoff undanderen Ressourcen zur ISS befördern, deren Umlaufbahn korrigieren und ihre
Abfälle entsorgen. 2003 wurden bedeutende Etappenziele in diesem Programm
erreicht, und mit Blick auf den 2005 geplanten ersten Start liegen wir gut im Zeitplan.
Darüber hinaus haben wir der ESA bereits Angebotsvorschläge für die Produktionsphase unterbreitet.

38 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

Als Hauptauftragnehmer ebenfalls zuständig sind wir für das bemannte ISS-Modul
Columbus – ein Raumlabor für Forschungen unter Schwerelosigkeit und gleichzeitig
Europas wichtigster ISS-Beitrag. Der Start von Columbus wurde nach dem Unfall der
Raumfähre Columbia im Jahr 2003 verschoben und ist jetzt für 2006 vorgesehen.
Sonstige Trägersysteme und -dienste
Eurockot Launch Services, ein Joint Venture, das zu 51% der EADS gehört und das
Trägersystem Rockot vermarktet, hat 2003 zwei erfolgreiche Raketenstarts durchgeführt. Daneben sind wir mit 35% am Unternehmen Starsem beteiligt, das vom
Weltraumbahnhof Baikonur aus die Trägerrakete Sojus betreibt. Auch Starsem
beförderte sein Trägersystem im Jahr 2003 zweimal mit Erfolg ins All und sicherte
sich zudem zwei Neuaufträge für die Starts der Mission Venus Express und desSatelliten Amos 2. Die ESA bewilligte die Sojus-Starts vom Weltraumbahnhof
Kourou, die im Jahr 2007 beginnen sollen.
Verteidigung
Auf unserer Führungsposition am europäischen Markt für militärische Raumfahrtprogramme konnten wir im Jahr 2003 weiterhin aufbauen. Im Oktober haben
wir einen Vertrag im Wert von £ 2,5 Mrd. über die Lieferung eines umfassenden
Leistungspakets aus Satelliten, Bodeninfrastrukturen und Terminals für das britische
Programm Skynet 5 unterzeichnet. Daneben beteiligen wir uns auch an den
Angebotsphasen für ähnliche Programme in Deutschland und auf NATO-Ebene.

Skynet 5 – abhörsichere
Satellitentelekommunikation
Paradigm, eine Tochtergesellschaft
der EADS SPACE Services, undGroßbritanniens Verteidigungsministerium
haben einen Vertrag geschlossen, unterdem Paradigm 15 Jahre lang Serviceleistungen im Rahmen eines KomplettPakets erbringen wird. In diesem
Zusammenhang konstruieren und bauen
wir zwei abhörsichere militärische
Telekommunikationssatelliten – Skynet
5A und 5B –, leisten Startdienste undstellen die Bodeninfrastrukturen bereit.
Die Technologie setzt neue Maßstäbe,und die Finanzierung in Form einer
Private-Finance-Initiative – wobei
der Systembetrieb sehr effizient an
die EADS ausgelagert wird – sollbesonders den Steuerzahler entlasten.
Der Vertragswert könnte sich über die
15-jährige Laufzeit des Programms auf
mehr als € 3,6 Mrd. summieren.

Einbau von Treibstofftanks

EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen 39

Aus den Geschäftsbereichen

Zu den Höhepunkten des Jahres zählten ferner die Vorstellung des Demonstrators
für das luftgestützte laseroptische Datenlink-System LOLA, die Fortschritte bei der
Entwicklung des U-Boot-gestützten Lenkflugkörpers M51 und der Vertragsabschluss
zu Spirale, einem Demonstrator für ein satellitengestütztes Frühwarnsystem.
Raketenabwehr-Lenkflugkörpersysteme sind Musterbeispiele für Projekte, bei denen
wir dank Synergien zwischen Geschäftseinheiten der Bereiche Raumfahrt undVerteidigung in der Lage sind, eine führende Rolle in Angebotsverfahren für komplexe
Systeme zu übernehmen.
Telekommunikationssatelliten
In diesem Segment konnten wir 2003 drei bedeutende Neuaufträge verbuchen:
Anik F1R für das kanadische Unternehmen Telesat im Januar, Hotbird 8 für Eutelsat
im September sowie Arabsat 4A und 4B im Oktober. Außerdem stellen wir fürParadigm die beiden Skynet-5-Satelliten her. Im Mai wiederum startete der Satellit
Hellas-Sat, der die Sommerolympiade 2004 in Athen übertragen wird.
Navigation
Zur Frage der Finanzierung der Entwicklungsphase für das weltumspannende
Satellitennavigationssystem Galileo haben die ESA-Mitgliedsstaaten eine Einigung
erzielt. Wir sind mit 38% am Unternehmen Galileo Industries beteiligt, das im Juli mit
der Bereitstellung des ersten von zwei Testsatelliten beauftragt wurde. Der potenzielle
Auftragswert des Programms beläuft sich auf über € 3 Mrd., und wir planen, auchfür die vollständige Konstellation aus 30 Satelliten eigene Angebote vorzulegen.
Gemeinsam mit Inmarsat und Thales sind wir zudem in einem der drei Konsortien
vertreten, die bei der Ausschreibung der Galileo-Konzession in die Endauswahlübernommen wurden.
Erdbeobachtungs- und Forschungssatelliten
Die französische Raumfahrtbehörde CNES gab zwei Pleiades-Satelliten für die hochauflösende Bilddatenerfassung in Auftrag, die 2008 beziehungsweise 2009 in die
Umlaufbahn gebracht werden sollen. Von der ESA gingen Aufträge zur Entwicklung
von Venus Express (Europas erstem Raumfahrzeug, das die Venus besuchen wird)
und des Satelliten Aeolus (inklusive der Plattform und des weltraumgestützten
atmosphärischen Laser-Doppler-Instruments Aladin) ein.
Ausblick
Bei unserem Vorhaben, in der Raumfahrt 2004 beim EBIT die Gewinnschwelle zu
erreichen, liegen wir gut im Plan – vorausgesetzt, dass die aktuell bestehenden
Aufträge korrekt ausgeführt werden und die laufende Restrukturierung zu höheren
Ergebnissen führt. In den kommenden Jahren dürfte der Geschäftsbereich seine
Rentabilität nach und nach steigern.

Ariane 5

40 EADS 2003 Aus den Geschäftsbereichen

Dank unseres soliden Auftragsbestands auch in Zeiten schwacher Konjunktur erwarten
wir, vom nächsten Aufschwung am Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten in vollem Umfang zu profitieren. Wir sind in einer hervorragenden Ausgangslage, um die künftige Konsolidierung der Raumfahrtaktivitäten in Europa weiter voranzutreiben. Im institutionellen Geschäft und im Verteidigungsbereich werden Großprogramme wie Skynet 5/Paradigm und Galileo die Motoren unseres mittelfristigen
Wachstums sein.

Zentrale Aktivitäten

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Die Belegschaft im Jahr 2003:
Bildungsabschlüsse (in %)•Akademisches Diplom(≥ 4 Studienjahre) 22•Akademisches Diplom
11

22

42

(≤ 3 Studienjahre) 17•Höhere Berufsfachschule 8•Berufsfachschule 42•Allgemeiner Schulabschluss 1117

8

Was das Personalwesen betrifft, ist die EADS einzigartig: Sie ist ein internationaler
Konzern, und ihre Belegschaft, die zu 40% aus Diplomingenieuren und nochhöher qualifizierten Mitarbeitern besteht, gehört zu den am besten ausgebildeten
weltweit. Diese zwei Faktoren schaffen hohe Erwartungen, besonders an
betriebliche Bildungsangebote, Mobilität und Karrieremanagement, Besetzung
von Schlüsselfunktionen sowie die interne Kommunikation.
2003 wurden mehrere Schulungs- und Bildungsinitiativen ins Leben gerufen. Unsere
firmeninterne Bildungseinrichtung, die Corporate Business Academy (CBA), hat neue
Integrations- und Internationalisierungs-Programme für Top-Manager der EADS in ihr
Lehrangebot aufgenommen. Um die Karriereplanung hoch talentierter Mitarbeiter zu
unterstützen, hat die CBA für die obersten 200 Führungskräfte Strategie-Workshops(die „Executive Forums“) und eine Reihe weiterer Programme zur Vermittlung
wesentlicher Top-Management-Fähigkeiten ins Leben gerufen, etwa in den Bereichen
internationales Management und unternehmerisches Handeln. Die CBA, die bis heutemehr als 1.000 Manager und höhere Führungskräfte aus- und weitergebildet hat,
wurde mit dem „Corporate XChange Award“ der Financial Times ausgezeichnet.

32 Hamburger Airbus-Mitarbeiterin der Sektion 18.1 der A380

EADS 2003 Zentrale Aktivitäten 41

Zentrale Aktivitäten

Gleichzeitig wurden sämtliche laufenden Schulungsmaßnahmen der EADS durch das
Training Network vertieft: Die Verantwortlichen kamen regelmäßig zusammen, um die
Investitionen in Schulungs- und Bildungsangebote auf Konzernebene zu optimieren.
Große Anstrengungen wurden unternommen, um das Management in optimaler
Weise zu entwickeln. Schwerpunkt waren internationale Mobilitätsmaßnahmensowohl zwischen den Geschäftsbereichen und ihren operativen Einheiten als auchzwischen den Ländern, in denen der Konzern aktiv ist.
Auch auf unser Image sind wir stolz. Die EADS konnte ihren Ruf als einer der begehrtesten Arbeitgeber Europas festigen. Unter Ingenieuren rangiert sie in Frankreich auf
Platz eins, in Deutschland auf Platz fünf und europaweit auf Platz sechs. Der OnlineStellenmarkt der EADS macht die meistbesuchten Webseiten unseres Internetauftritts
aus; er verzeichnete bereits mehr als eine Million Abfragen. Als weltweit aktives
Unternehmen betrachtet die EADS Mobilität als unerlässliches Element ihrer kulturübergreifenden Entwicklung sowie als Instrument der dauerhaften Personalförderung undkollektiven Integration. Vor diesem Hintergrund wurde 2003 eine neue MobilitätsRichtlinie eingeführt, die für alle Geschäftseinheiten und -bereiche der EADS
gemeinsame Regeln aufstellt.
Schließlich hat das Personalwesen der EADS mit einer Vielzahl interner Maßnahmen
auch die eigene Effizienzsteigerung in Angriff genommen, insbesondere durch den
Ausbau ihrer Funktion als „Geschäftspartner“ des Managements. Die jährliche HumanResources-Konferenz und die Schulungsprogramme der EADS haben dazu beigetragen,ein leistungsfähiges Netzwerk im Personalbereich aufzubauen, das den Konzern bei
der Pflege seines wertvollsten Kapitals höchst effizient unterstützt.

Weltweiter Einkauf
Einkaufsverteilung nach Regionen (in %)•Europa 77•Nordamerika 22•Restliche Welt 1

1
22

77

Die EADS erwirtschaftet rund 65% ihres Umsatzes mit zugekauften Produkten,
Dienstleistungen und Komponenten, und ihre Zulieferer tragen entscheidend
zur technischen und wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Konzerns bei.
Parallel zum Umsatzwachstum der EADS wird auch ihr Einkaufsvolumen steigen,da wir unseren Fokus auf Kernkompetenzen und den Ausbau der OutsourcingProgramme legen. Eine effiziente Beschaffung leistet einen entscheidenden
Beitrag zur Wertschöpfung unseres Unternehmens und stellt deshalb eine
zentrale Managementfunktion dar.
Unsere Beschaffungsstrategie ist darauf ausgerichtet, durch Auswahl, Integration undFörderung der weltweit besten Zulieferer einen Wettbewerbsvorsprung für die EADS
herauszuarbeiten. Im Rahmen ihrer Umsetzung entwickeln wir neuartige Geschäftsbeziehungen, bei denen Lieferanten schon frühzeitig in Problemlösungsprozesse
eingebunden, veränderte Marktanforderungen proaktiv angegangen und Kriterienfür die Leistungsbewertung festgelegt werden. Hierzu zählen Preis, Lieferleistung,

42 EADS 2003 Zentrale Aktivitäten

Produktqualität, technische Anforderungen und Kundendienst ebenso wie Ziele
und Regeln hinsichtlich der fairen und angemessenen Aufteilung des Risiko- und
Chancenmanagements zwischen dem Konzern und seinen Zulieferern. Um ihre
Vertriebskampagnen zu unterstützen und ihren weltweiten Wirkungskreis zu
erweitern, analysiert die EADS laufend potenzielle Beschaffungsmärkte. Ziel ist,
in Ländern, die sie als strategische Absatzmärkte ansieht, neue Einkaufsquellen
zu erschließen. Auf diese Weise wird auch der Wettbewerb unter unseren potenziellen Zulieferern verstärkt.
Ein weiteres Ziel des Konzerns besteht darin, durch einen zentralisierten Einkauf seine
Kaufkraft zu maximieren. Um dies zu erreichen, haben wir ein „Lead Buyer“-Netzwerk
unter der Leitung des EADS Procurement Directors Board geknüpft.

Hochregal-Ersatzteillager bei Airbus, Customised
Spares Logistics (CSL)Im Jahr 2003 haben wir uns auf strategische Maßnahmen, die Bestimmung gemeinsamer Zulieferer und zentrale Beschaffungsvorgänge konzentriert und einen intensiven
Dialog mit Lieferanten geführt. Damit wollen wir Verbesserungen auf den Weg
bringen, beispielweise Logistik-, Qualitäts- und Wertschöpfungsziele definieren. Der
Konzern und seine wichtigsten Lieferanten haben gemeinsame Absichtserklärungen(MoUs) zu den Prinzipien der EADS-Beschaffungspraxis unterzeichnet. Die daraus
abgeleiteten Maßnahmen dienen als Fundament für „Competitive Partnerships“
und professionelles Lieferantenmanagement. MoUs bilden die Basis langfristiger
Beziehungen mit Zulieferern, die bereit sind, sich nachhaltig auf ein herausragendes
Leistungsniveau zu steigern, um die Marktanforderungen besser erfüllen zu können
und den globalen Geschäftsinteressen der EADS zu dienen.
Daneben entwickeln wir Methoden und Prozesse für die Umsetzung gemeinsamer
Projekte, wie des hochmodernen Informationssystems SourceIT. Ein weiteres Kernelement ist das E-Procurement. Ferner haben wir zur Abwicklung elektronischer
Ausschreibungen beziehungsweise Einkaufsauktionen („Reverse Auctions“) eine
virtuelle Verhandlungsplattform eingerichtet, die von führenden Dienstleistern
unterstützt wird.
Der Erfolg jeder Initiative hängt in ganz besonderem Maße von der Qualifikationder Mitarbeiter ab. Daher entwickeln wir in einem Schulungsprogramm bestehende
Kompetenzen und Fähigkeiten weiter, um sicherzustellen, dass auch unsere
Beschaffungsteams auf Weltniveau arbeiten.

EADS 2003 Zentrale Aktivitäten 43

Zentrale Aktivitäten

Forschung und Technologie
Forschung und Entwicklung (€ Mrd.)
2,2

4,8

Die EADS investierte 2003 rund € 5 Mrd. in Forschung und Entwicklung (F&E),
das sind 17% des Umsatzes. Davon flossen ungefähr € 450 Mio. in Forschungsund Technologieprojekte (F&T).

30,1

2003
2,1

4,2

2002

29,9
1,9

4,0
30,8

2001
UmsatzF&E gesamt inklusive

eigenfinanzierte F&E

Unsere Innovationstrategie basiert auf einem ausgewogenen System von zentral
und dezentral erfüllten Funktionen. Die einzelnen Geschäftseinheiten tragen dievolle Verantwortung für die Produktentwicklung. Dadurch können sie unmittelbar
auf spezielle Kunden- und Marktanforderungen reagieren und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Zentrale Forschungsprojekte werden im F&T-Netzwerk
und im Corporate Research Centre (CRC) der EADS verfolgt.
Das Netzwerk deckt 18 technologische Spezialgebiete von bereichsübergreifender
Bedeutung ab, darunter Werkstoffe und Strukturen, Elektronik und Mikroelektronik,
elektromagnetische Verträglichkeit, Tarnkappentechnik und Signaturminimierung,
Optik und Optronik, IT und Wissensmanagement, Flüssigkeitsmechanik, Antriebe
und Bordstromsysteme, Lenkung, Navigation und Steuerung. Weitere Themen sind
Bildverarbeitung, Datenfusion, Mikrowellentechnik und Telekommunikation.
Wir haben das F&E-Netzwerk der EADS so strukturiert, dass ein nutzbringender„Top-down“- und „Bottom-up“-Austausch zwischen Fachleuten und Management
entsteht. Dadurch gelingt es, die Kommunikation zu optimieren, die Weitergabe vonoptimierten Verfahren zu fördern und Kosten abzubauen. Im Rahmen des CommonResearch-Programms betreibt das Netzwerk 121 gemeinsame F&T-Projekte im Volumenvon € 85 Mio., an denen konzernweit mehr als 1.200 Spezialisten arbeiten.
Das Netzwerk ermöglicht eine gut durchorganisierte Zusammenarbeit mit anderen
Unternehmen, Branchenverbänden, Forschungslabors sowie Universitäten. Auf diese
Weise erwerben wir höchstwertige Wissensinhalte und können aktuelle Innovationstrends (wie PATRIA, CNRS, ONERA-DLR, INTA oder EDF) ständig beobachten.
Das Corporate Research Centre hat seine Hauptstandorte in München und Paris.
Zusätzliche Außenstellen in Hamburg und Toulouse arbeiten größtenteils Airbus zu,
dem größten EADS-internen CRC-Kunden. Im März 2003 eröffnete das CRC ein
Forschungs- und Technologiebüro in Moskau.

44 EADS 2003 Zentrale Aktivitäten

Für das CRC arbeiten rund 600 Personen einschließlich der Werkstudenten, die hierihre Promotionen vorbereiten oder Universitätspraktika absolvieren. Neben seiner
Rolle als F&T-Zentrum fungiert das CRC konzernweit als Drehscheibe des Wissensaustauschs, als Katalysator der Synergiebildung und als treibende Kraft der Innovation.
Die Kernkompetenzen des CRC umfassen folgende Gebiete: Werkstoffe/Prozesse
und moderne Fertigungsmethoden; Strukturmechanik und Akustik; Mikrosysteme,
Elektronik und Bildverarbeitung; Systemtechnik und System-Umweltcontrolling;
moderne Prozess-techniken und Engineering-IT; Standardisierung; Patente; Strategie
zu Fragen des geistigen Eigentums; Wissensmanagement.
Die Kooperationspolitik des CRC basiert auf Partnerschaften mit Universitäten sowie
staatlichen und privaten Labors für institutionelle und Vorfeldforschung. Auf diese
Weise werfen unsere Investitionen in Innovationen höhere Erträge ab.

Ein Ingenieur prüft die Festigkeit eines
Thermo-Klettverschlusses

EADS 2003 Zentrale Aktivitäten 45

Corporate GovernanceMitglieder des Board of Directors
Manfred Bischoff
Chairman der EADS
Delegierter für Luft- und Raumfahrt vonDaimlerChrysler
Arnaud Lagardère
Chairman der EADSGeneral Partner und Chief Executive Officer der
Lagardère SCA
Philippe Camus
Chief Executive Officer der EADS
Stellvertretender Chairman und Stellvertretender
Chief Executive Officer von Arjil Commanditée –Arco (General Partner und Chief Executive Officer
von Lagardère)
Rainer Hertrich
Chief Executive Officer der EADS
Präsident des Bundesverbandes der Deutschen
Luft- und Raumfahrtindustrie, BDLI
Eckhard Cordes
Mitglied des Vorstandes von DaimlerChrysler
Pedro Ferreras
Generaldirektor von Ferreras AbogadosNoël Forgeard
President und Chief Executive Officer von Airbus
Mitglied des Vorstandes der IMS SA
Jean-René Fourtou
Chairman und Chief Executive Officer vonVivendi Universal
Louis Gallois
Präsident der SNCF (französische Staatsbahnen)
Hans Peter Ring
Chief Financial Officer der EADS
Mitglied des Aufsichtsrats der
M+W Zander – D.I.B. Facility Management GmbHMichael Rogowski
Vorsitzender des Aufsichtsrats der J.M. Voith AG
Beschlüsse zur Bewilligung der Rücktrittsgesuche
von Jean-René Fourtou und Eckhard Cordes als
Mitglieder des Board of Directors und zur
Bestellung von François David (Chairman undChief Executive Officer von COFACE seit 1994)
und Rüdiger Grube (Vorstandsmitglied derDaimlerChrysler AG, zuständig für den Bereich
Konzernentwicklung) als deren jeweilige
Nachfolger werden der EADS-Hauptversammlung
am 6. Mai 2004 zur Verabschiedung vorgelegt.
Diese Ernennungen würden mit Wirkung zum
Ende der Hauptversammlung Gültigkeit erlangen

46 EADS 2003 Corporate Governance

Auch im Berichtsjahr 2003 war das Board of Directors (BoD) der EADS seinem
Leitprinzip verpflichtet, den Shareholder Value zu maximieren – im Einklang mit
dem geltenden Recht und mit den Corporate-Governance-Grundsätzen der für
die EADS relevanten Länder. Aufgrund der effizienten Managementstruktur der
EADS sind die Beziehungen zu den Anteilseignern des Konzerns, wie bereits inder Vergangenheit, sehr gut und auf langfristige Zusammenarbeit ausgelegt.
Rechtliche Vorschriften
Die EADS N.V. unterliegt als Gesellschaft niederländischem Recht – insbesondere
dem Buch 2 des niederländischen Zivilgesetzbuchs – und den Bestimmungen ihrer
Satzung. Da ihre Aktien in Deutschland, Frankreich und Spanien börsennotiert sind,muss die EADS unterschiedliche gesetzliche Vorschriften beachten. Diese sind im
Dokument „Finanzbericht und Corporate Governance 2003“, das Teil des EADSGeschäftsberichts 2003 ist, im Einzelnen beschrieben.
Einzelne Vorschriften des jeweiligen nationalen Gesellschaftsrechts (zum Beispiel das
französische Corporate-Governance-Gesetz „Loi NRE“) sind zwar auf die EADS nicht
anwendbar. Doch das BoD hat in seiner Sitzung vom 5. Dezember 2003 die im Juli 2000
erlassenen Bestimmungen zu den eigenen Abläufen gemäß der unten beschriebenen
Entscheidung zum Wandel der EADS Corporate Governance überarbeitet. Weiterverschärft wurden auch die bereits bestehenden EADS-Regeln für Insider-Geschäfte,die den Handel mit Konzernaktien durch Vorstandsmitglieder unter bestimmten Bedingungen einschränken; damit trugen wir den jüngsten Änderungen der für die EADS
geltenden Gesetze in den Niederlanden und den Ländern Rechnung, in denen das
Unternehmen börsennotiert ist. Diese neuen Regeln traten zum 1. Januar 2004 in Kraft.
Das Board of Directors
Das Board tagte im Jahr 2003 acht Mal. Durch Tätigkeitsberichte der Chief Executive
Officers und im Wege laufender Prognosen sowie strategischer und operativer
Planungen wurde es über die aktuelle Entwicklung des Konzerns informiert. Zu den
im Rahmen dieser Sitzungen besprochenen Themen und bewilligten Maßnahmen
gehörten die Strategie der EADS, Restrukturierungsprozesse sowie wichtige Fragendes operativen Geschäfts und der Verträge der EADS. Ferner ging es um die Bewilligung von operativen Planungen, Budgets, Hedging- und Finanzierungsmaßnahmen
Vergütungsregelungen (einschließlich Aktienoptionsplan und -beteiligungsplan)sowie um die Finanzergebnisse und -prognosen des Konzerns.
Wie bereits erwähnt, diskutierte das BoD auf seiner Sitzung am 5. Dezember 2003
Änderungsvorschläge für die EADS Corporate Governance vor dem Hintergrund
der gängigen Verfahren, wie sie in den für die EADS relevanten Rechtsordnungenanwendbar sind. Das Board of Directors übernahm insbesondere Empfehlungen zu
seiner Arbeitsweise, zur Umsetzung eines Leistungsbewertungsprozesses, zum
persönlichen Status der Directors, einschließlich individueller Vergütungesregeln,
zur Vergütungspolitik des Board of Directors sowie zur Rolle der BoD-Ausschüsse.
In einer Initiative zur Stärkung der Aktionärsrechte wurde beschlossen, den Aktionären
und der Öffentlichkeit zusätzliche Informationen zum Thema Corporate Governance
auf speziellen Internetseiten auf der EADS-Website bereitzustellen.

Das Audit Committee
Den Vorsitz im Audit Committee (Bilanzausschuss), das im Jahr 2000 aus der Mittedes BoD gebildet worden war, haben Manfred Bischoff und Arnaud Lagardère inne.
Weitere Mitglieder sind Eckhard Cordes und Louis Gallois. Das Audit Committee tagte
2003 zwei Mal: zur Prüfung der Jahresergebnisse 2002 und der Halbjahresergebnisse
2003. Wie anlässlich der BoD-Sitzung vom 5. Dezember 2003 beschlossen, wird dasaktuelle Aufgabenspektrum des Audit Committee ab 2004 um zusätzliche Pflichten
erweitert, insbesondere um die Prüfung der Quartalsberichte und die Überwachungdes internen Risikomanagement- und -kontrollsystems.
Das Remuneration and Nomination Committee
Das Remuneration and Nomination Committee (Vergütungs- und Besetzungsausschuss)wurde ebenfalls im Jahr 2000 aus Board-Mitgliedern gebildet – damals unter derBezeichnung „Personnel Committee“. Es besteht aus Philippe Camus, Rainer Hertrich,
Eckhard Cordes und Louis Gallois, den Vorsitz haben Manfred Bischoff und Arnaud
Lagardère. Das Gremium kam 2003 zu sechs Sitzungen zusammen, um die
Vergütungspolitik (inklusive eines Pensionsplans für die Mitglieder des Executive
Committee), die Prämienzahlungen für 2002, den Aktienbeteiligungsplan (ESOP)und den Aktienoptionsplan für 2003 zu prüfen sowie Empfehlungen zur Besetzung
der Chief Executive Officers der Hauptgeschäftseinheiten der Gesellschaft zu geben.
Gemäß der Entscheidung des BoD zur Ergänzung seiner internen Regeln wurden
dem Remuneration and Nomination Committee neue Aufgaben übertragen, etwa
Empfehlungen zur Ernennung der Chairmen des Aufsichtsrates (oder ähnlicher
Gremien) und der Chief Executive Officers (oder gleichwertiger Positionen)
bedeutender Konzerngesellschaften und Geschäftseinheiten der EADS sowie des
EADS Corporate Secretary.
In den Monaten Januar und März 2004 unterzog sich das BoD seiner jährlichen
Leistungsbeurteilung.
Detailliertere Angaben zur Corporate-Governance-Praxis der EADS sind im Dokument„Finanzbericht und Corporate Governance 2003“ des vorliegenden EADSGeschäftsberichts 2003 enthalten.

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2003 (in %)•DaimlerChrysler 30,1
30,1
•SOGEADE
Lagadère and SOGEPA(französische Staatsholding)
30,1

30,1

5,5
•SEPI
(spanische Staatsholding)•Anteile von Institutionen,

Mitarbeiteraktien und Streubesitz 32,8

5,5
32,8

1,5

+ Aktien, die außerhalb der Vertragspartnerschaft zwischen
DaimlerChrysler und dem französischen Staat gehalten werden

eigene Aktien 1,5•Zurückgekaufte(Aktien ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)

EADS 2003 Corporate Governance 47

Verantwortung in der Gesellschaft

Als einer der wirtschaftlich führenden Akteure im Sektor Luftfahrt, Raumfahrt
und Verteidigung ist sich die EADS der Tragweite ihrer Handlungen im Rahmen
ihres Wirkungskreises voll bewusst. In unserer globalen Perspektive stellen wir
uns auch unserer ethisch-sozialen Verantwortung gegenüber allen am Unternehmen beteiligten Personen und unserem gesellschaftlichen Umfeld. Unser
Bestreben ist, nicht nur sämtliche Gesetze und Vorschriften zu befolgen, die
unsere Geschäftstätigkeit betreffen, sondern auch Werte und Prinzipien, die uns
zurecht stolz auf unseren Konzern sein lassen. Hierzu schaffen wir Verantwortlichkeiten für das Management und führen interne Systeme ein, die dafür sorgen,dass wir in allem, was wir tun, stets höchsten Ansprüchen genügen. Den Dialog
mit unseren Nachbarn und Standortgemeinden zu relevanten Umweltfragensowie ethischen und sozialen Themen werden wir weiter vertiefen.
Die Erfüllung unserer Aufgaben als Mitglied der Gesellschaft ist eines unserer
vorrangigsten Ziele. 2003 wurde zur Definition und Umsetzung allgemeiner Richtlinien
ein Arbeitskreis aus dem Management zusammengestellt. Sein vordringlicher Auftrag
ist, die wichtigsten Fragen innerhalb des Konzerns im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeit unseres Wachstumsmodells zu identifizieren, den Stand der laufenden Praxis
zu diagnostizieren und neue, aktualisierte Standards vorzuschlagen. Der nächste
Schritt besteht in der Umsetzung eines in jeder unserer Geschäftseinheiten anwendbaren Management- und Berichtssystems und der konzernweiten Verbreitung vonBest Practices.
„Wir verpflichten uns, in unseren
Geschäftsbeziehungen innerhalb undaußerhalb des Unternehmens stets
untadelige ethische Standards zu
befolgen. Unsere Geschäftspartner,
Aktionäre und Kunden erwarten von
uns als führendem, an internationalen
Börsen notiertem Unternehmen,dass wir in Sachen Integrität undProfessionalität über jeden Zweifel
erhaben sind.“
EADS- Ethikkodex – Botschaft der CEOs

Unser Leitprinzip: Integrität
Im Mai 2001 gab sich die EADS einen Ethikkodex, der Integrität als grundlegende
Größe ihres Handelns und die Förderung wertsteigernder Innovationen als Bedingung
für dauerhaften Erfolg festlegte. Die Definition dieses Kodexes, einer unserer frühesten
Integrationsmaßnahmen, wurde ausschlaggebend für den Führungsstil unseres
Unternehmens. Er bindet jedes Mitglied der EADS-Familie in die Verantwortung ein.
Vor allem aber stellt er den Kunden ins Zentrum unserer Aufmerksamkeit, denn wir
sind überzeugt, dass zufriedene Kunden auch zu zufriedenen Mitarbeitern und
Aktionären führen.
Wir teilen die Vision der UN-Initiative „Global Compact“ einer konstruktiven
Wechselwirkung zwischen Geschäftswelt und Gesellschaft
Als weltweit tätiges Unternehmen bekennen wir uns zu Geist und Wortlaut derAllgemeinen Erklärung der Menschenrechte, der Erklärung der Internationalen
Arbeitsorganisation (ILO) über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit
sowie der Erklärung von Rio zu Umwelt und Entwicklung. Um unser Engagement
weiter zu vertiefen, haben wir uns der UN-Initiative Global Compact1 angeschlossen,
das neun Prinzipien zu Menschenrechts-, Arbeits- und Umweltthemen festschreibt.
Wir sorgen dafür, dass diese Prinzipien in den Strategien, der Unternehmenskultur
und dem Tagesgeschäft der EADS ihren Niederschlag finden. Auch werden wir uns
künftig in verschiedenen Ländern an den Maßnahmen und Programmen der UNInitiative „Global Compact“ beteiligen.

1

48 EADS 2003 Verantwortung in der Gesellschaft

Einzelheiten zur UN-Initiative „Global Compact“ auf der Website www.unglobalcompact.org

Bei der Entwicklung und der Vermarktung von Verteidigungsprodukten
handeln wir verantwortungsvoll
Rund 24% ihres Umsatzes erwirtschaftet die EADS mit Produkten und Dienstleistungen
für Aufgaben der nationalen Souveränität und Verteidigung – einem Geschäftsfeld, indem geltende Standards mit größter Sorgfalt beachtet werden müssen. Wir halten uns
strikt an sämtliche nationalen und internationalen Bestimmungen zu Verkauf undVermarktung sensibler Güter und Technologien, und wir befolgen internationale
Export- und Zollbestimmungen.

Dank ihrer guten Betriebseigenschaften hat die
CN-235 schon viele humanitäre Einsätze hinter sich.
Hier erscheint sie in den Farben der UN

EADS-CEO Philippe Camus verpflichtete sichanlässlich der Paris Air Show 2003, den Frauenanteil
in der Luft- und Raumfahrt zu steigern

Frauen: eine wichtige Stütze für die Zukunft der Luft- und Raumfahrt
Frauen bieten der Luft- und Raumfahrtindustrie ein großes, noch nicht erschlossenes
Potenzial, und wir arbeiten aktiv darauf hin, unseren Talent-Pool verstärkt um
weibliche Mitarbeiter zu erweitern. Unser Ziel ist, bei den akademisch ausgebildeten
Neuzugängen einen jährlichen Frauenanteil von mindestens 20% zu erreichen, undwir stehen in ständiger Verbindung mit mehr als 50 Bildungsinstitutionen mit dem
Ziel, Frauen für die Luft- und Raumfahrtindustrie zu begeistern. Hierzu fördert die
EADS solche Arbeitsregelungen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine
gute Balance zwischen Arbeit und Familie ermöglichen – und schafft somit wirklich
gleichberechtigte Arbeitsbedingungen.

EADS 2003 Corporate Social Responsibility 49

Verantwortung in der Gesellschaft

Außenhandel: Wir verpflichten uns zur vorbehaltlosen Beachtung aller
anwendbaren Gesetze
Der Kampf gegen Korruption im Außenhandel ist für jedes internationale Unternehmeneine große Herausforderung. Um sie zu meistern, verpflichtet sich die EADS, allen
anwendbaren nationalen und internationalen Gesetzesvorschriften Folge zu leisten,
einschließlich der OECD-Konvention vom November 1997, die von 35 Staaten in ihre
nationalen Gesetzgebungen aufgenommen wurde. Wir haben eine gemeinsame
Unternehmensrichtlinie für alle internationalen Geschäftsvorgänge der EADS-Tochtergesellschaften umgesetzt, um Bestechungsversuche ans Licht zu bringen beziehungsweise diesen vorzubeugen, und angemessene interne Kontrollsysteme entwickelt.
Diese Richtlinie stellt eine effiziente Steuerung unserer internationalen Geschäftstätigkeit
sicher, indem sie die Beachtung angemessener Sorgfaltspflichten durch Geschäftspartner,
Mechanismen für turnusmäßige Prüfungen und Berichte sowie die Durchführung tief
greifender Schulungen in allen Geschäftseinheiten festschreibt. 2003 wurden einige
solche Schulungen für leitende Führungskräfte veranstaltet, in die auch externe Teilnehmer wie z.B. die französische Zentralstelle für Korruptionsvorbeugung eingebunden
waren. In allen Geschäftseinheiten wurden leitende Führungskräfte eingesetzt, um für
die lückenlose Befolgung der Konzernrichtlinie zu sorgen. Zudem ist auf EADS-Ebene
ein International Compliance Officer als Leiter eines entsprechenden Fachausschusses(des „Companies Selection Committee“) dafür zuständig, die konzernweite Umsetzung
der Richtlinie zu beaufsichtigen.
Das Netzwerk wird seinerseits von der EADS International überwacht. Diese gibt
regelmäßig Mitteilungsblätter heraus, um konzernweit alle betroffenen Mitarbeiterüber die Pflichten zu informieren, die ihnen aus der Richtlinie erwachsen beziehungsweise zur Gewährleistung einwandfreier internationaler Geschäftspraktiken
notwendig sind.
Mitarbeiter: Qualitätsorientierung fördern, Vertrauen aufbauen
Wir erwarten von unseren überaus fähigen Mitarbeitern, dass sie ihr ganzes Können inden Dienst der EADS stellen. Dafür soll ihre Tätigkeit auch eine lohnende und erbaulichesein; um die Motivation und Kreativität freizusetzen, von der unsere einzigartige
Mischung aus Innovation und Geschäftsorientierung lebt, ist ein Arbeitsklima desVertrauens und der Hilfsbereitschaft unerlässlich.
Die EADS ist nicht nur ein europäisches Unternehmen – sie ist weltweit in 30 Ländern
präsent. Da wir uns in den Rechtsprechungskreisen, in denen wir tätig sind, Tag für
Tag mit den unterschiedlichsten gesetzlichen Regelungen befassen müssen, nutzen
wir lokale Best Practices, um geeignete Normen und Lösungen darauf aufzubauen
und unternehmensweit zu verbreiten. Z.B. werden am Standort München derzeit inFrankreich und Spanien bereits bestehende Flexibilitäts- und Arbeitszeit-Maßnahmensowie Regelungen für Mitarbeiter eingeführt, die nach längerer Abwesenheit an ihren
Arbeitsplatz zurückkehren.

Der Faktor Komfort: Die vierte Ausgabe von„Industry meets University“, einem Kooperationsprojekt der EADS mit deutschen Hochschulen, hatinnovative Entwürfe für Kabinen-Inneneinrichtungenhervorgebracht

50 EADS 2003 Verantwortung in der Gesellschaft

Der Europäische Betriebsrat: Ein transnationaler, kooperativer Ansatz zur
Unterstützung des sozialen Dialogs
Am 23. Oktober 2000 schlossen Vertreter des Managements und der an den
EADS-Standorten in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien tätigen
Gewerkschaften und Betriebsräte den Vertrag zur Gründung des Europäischen
Betriebsrats der EADS.
Zweck der Vereinbarung war es, die Integration der EADS sofort ins Rollen zu bringen,indem im Rahmen der Gesetzgebung unserer Mitgliedsstaaten eine einheitliche
Vision und Vorstellung des Unternehmens gefördert wurde. Das äußerst innovative
Abkommen schrieb den Willen der EADS fest, mit den Vertretern ihrer Mitarbeitereinen proaktiven, stetigen Dialog zu führen. Länderspezifische Fragen werden, dem
Subsidiaritätsprinzip folgend, auf Ebene der nationalen Betriebsräte in Deutschland,Frankreich, Großbritannien und Spanien behandelt.
Zum 16-köpfigen europäischen Betriebsrat gehört auch ein Europäischer Wirtschaftsrat,
der finanzielle Performance und Ergebnisse prüft und die unternehmensstrategische
Entwicklung zwei Mal jährlich unter Anwesenheit der CEOs genauestens untersucht.
In bestimmten Geschäftseinheiten bilden europäische Unterausschüsse das Modell
des Europäischen Betriebsrats nach, wie dies z.B. bei Airbus und Eurocopter bereits
der Fall ist. 2003 beschlossen auch Vertreter der Geschäftsbereiche Raumfahrt sowie
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme die Gründung solcher Ausschüsse.

Um die sozialen Auswirkungen des jüngsten Konjunkturabschwungs zu minimieren,
pflegen wir enge Kontakte zu den Organisationen und Gewerkschaften, die EADSMitarbeiter vertreten – beispielsweise durch Aushandlung flexibler Arbeitspraktiken,
die uns helfen, Entlassungen zu vermeiden. So veranschaulicht etwa das System„+3 Accounts“ den kooperativen Ansatz, dem Management und Konzernbetriebsrat
bei der Entwicklung einer modernen Kapazitätsmanagement-Lösung zugunsten derAirbus-Mitarbeiter in Deutschland folgten. Für jeden Mitarbeiter werden über die
vertraglich vereinbarten Arbeitszeiten hinaus geleistete Stunden durch ein System
von Arbeitszeit- und Reservekonten erfasst, und je nach individuellen Bedürfnissenoder zur Überbrückung kurz- oder mittelfristiger Kapazitätsprobleme werden
entsprechende Abzüge vorgenommen.
Über ein Lebensarbeitszeit-Konto werden Arbeitsstunden in verzinstes Finanzkapitalumgerechnet, und Abhebungen hiervon können als „vorgezogene Rentenzahlungen“
gehandhabt werden – was wiederum größere Flexibilität schafft.

EADS 2003 Corporate Social Responsibility 51

Verantwortung in der Gesellschaft

Gesundheit und Sicherheit
Richtlinien und Praktiken im Bereich Gesundheit und Arbeitssicherheit wurden bislang
auf der Ebene der Standorte und Geschäftseinheiten festgelegt. So wurden u.a. folgende
Maßnahmen ergriffen: Risikopräventions-Programme für Subunternehmer spezifischer
Standorte (z.B. bei EADS Sogerma Services) zusätzlich zu den Arbeitsschutzvorkehrungen für EADS-Mitarbeiter; Ausweitung der betrieblichen Krankenversicherung in
Deutschland; ein Projekt zum Thema Arbeitnehmergesundheit bei der EADS Military
Aircraft in Zusammenarbeit mit der ETH Zürich, das mit dem Europäischen Preis fürArbeitsmedizin ausgezeichnet wurde; Sponsoring von Sportveranstaltungen, Fitnessund Gesundheitszentren sowie örtlichen Betriebssportanlagen. Seit einiger Zeiterstellen wir Richtlinien, die den Austausch von Best Practices und die konzernweite
Verbreitung einheitlicher Normen und Standards gewährleisten.
Eine weitere wichtige soziale Aufgabe innerhalb der EADS ist es, behinderte Mitarbeiterzu unterstützen. Im Kontext des Europäischen Jahres der Menschen mit Behinderungenhat sich die EADS Deutschland zu einer Initiative verpflichtet, die für alle Mitarbeiter
Chancengleichheit herstellen sowie die Diskriminierung und Ausgrenzung behinderter
Personen verhindern soll: Die Maßnahmen betreffen eine optimierte und barrierefreie
Arbeitsplatzgestaltung, flexible Arbeitszeitmodelle und die bevorzugte Einstellung
Behinderter bei gleicher Qualifikation.
Individuelle Laufbahnplanung
Die EADS rekrutiert jährlich rund 2.000 junge Absolventen, vornehmlich in den Fachrichtungen Luft- und Raumfahrttechnik, Elektrotechnik, Datentechnik sowie Volks- und
Betriebswirtschaft. Wir legen großen Wert auf die ständige Weiterbildung unserer
Mitarbeiter – von spezifischen technischen Qualifikationsmaßnahmen bis zu fortgeschrittenen Managementschulungen in Kooperation mit international führenden wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten. Ferner bieten auch die Trainings-Abteilungen derGeschäftsbereiche und die EADS Corporate Business Academy ein extrem breites
Spektrum beruflicher Weiterbildungsmöglichkeiten und ein Forum zum kreativen
Erfahrungsaustausch.
5. EADS Welcome Day: 400 kürzlich eingestellte
junge Hochschulabsolventen trafen im britischen
Broughton mit dem Top-Management zusammen

Eine der Hauptaufgaben unseres Managements besteht in der eigenen Weiterbildung.
Um es darin zu unterstützen, haben wir ein Leistungs- und Potenzial-Bewertungssystemfür unsere Manager eingeführt. Dieses umfasst Bewertungsinstrumente auf der Basisder zu erreichenden Führungsqualitäten sowie Prozesse, die den Mitarbeitern bei der
Einschätzung des eigenen Potenzials und der Planung von Karriere-Optionen helfen.
Die laufende Optimierung von Prozessen und Produkten steigert die
Kundenzufriedenheit
Unsere vorrangigen Verpflichtungen gegenüber Kunden und Lieferanten beziehen
sich auf die Qualität unserer in Betrieb stehenden Produkte und unserer Dienstleistungen. Dieser Qualität gilt auch das Hauptaugenmerk eines Netzwerks aus allen
Geschäftseinheiten. Die Mitglieder dieses Netzwerks treffen sich vier Mal pro Jahr,um konzernweite Bestimmungen und Richtlinien zu erstellen und zu steuern sowie
entsprechende Best Practices zu identifizieren und in allen Geschäftseinheiten
einzuführen.

52 EADS 2003 Verantwortung in der Gesellschaft

Die Qualitätsrichtlinie der EADS steckt den allgemeinen Rahmen ab, in dem alle Geschäftseinheiten eigene, umfassende Qualitätsstrategien, Richtlinien und Verbesserungsmaßnahmen zur Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie zur Integration vonPartnern und Zulieferern entwickeln. Hierin fließen auch gesellschaftliche, sicherheitsbezogene und umweltrelevante Aspekte ein.
Alle Geschäftseinheiten wurden angewiesen, die Zertifizierung ihrer Qualitätssysteme
nach ISO 9000 / EN 9100 sicherzustellen. Wir rechnen damit, dass dieser Zustand bis
spätestens Ende 2004 erreicht ist.
Gestaltung der Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigem Nutzen
Der Lieferantenstamm der EADS zeichnet für einen hohen Anteil des Mehrwerts ihrer
Produkte verantwortlich. Daher sind wir bestrebt, die weltweit besten Zulieferer zu
gewinnen, einzubinden und weiterzuentwickeln, um auf diese Weise echte
Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Neben den Qualitätszielen definiert das Einkaufsnetzwerk der EADS auch Ziele für
die Lieferanten. Diese betreffen nicht nur betriebliche Kriterien wie Preisentwicklungoder Lieferleistung, sondern auch die Art und Weise, wie die aus Endkunden- undMarktanforderungen entstehenden Risiken zu handhaben sind, die jede Geschäftseinheit
der EADS zu tragen hat. Werden Chancen und Risiken stärker geteilt, lassen sich die
spezifischen, von Endkunden und Märkten definierten geschäftlichen Gegebenheiten
der jeweiligen Geschäftseinheit fair und ausgewogen an die Zulieferer weitergeben.
Dieser offizielle Ziele- und Regelkatalog ist Teil unserer Beschaffungsrichtlinie.
Die EADS-Beschaffungsrichtlinie formuliert Anweisungen und Handlungsprinzipien fürdie Zulieferer des Konzerns. Diese sollen die Standards und Anforderungen der EADS
auf allen Ebenen der Lieferkette verstehen und implementieren, so dass ihre Leistung
steigt und die geschäftliche Verantwortung geteilt wird. Die EADS-Beschaffungsrichtlinie erwartet vom Lieferanten die durchgehende und nachweisliche Anwendungsolcher Praktiken, die garantieren, dass er seine Verantwortung in Fragen der Sicherheit,
des Rechts, der Ethik, der Gesellschaft und der Umwelt erfüllt. Den Prinzipien der
EADS-Einkaufsstrategie liegt die Suche nach verantwortungsvollen, soliden Lieferanten
zu Grunde.

EADS 2003 Verantwortung in der Gesellschaft 53

Verantwortung in der Gesellschaft

Zum Schutze der Umwelt: Die Entwicklung derLaserschweißtechnik für Aluminium-Bauteile erlaubt
den Abschied von traditionellen Zerspanungs- undNietverfahren, bei denen der Werkstoff geschwächt
wurde und Metall-Abfälle entstanden

Wir sind bestrebt, die Umweltfreundlichkeit aller Produkte in allen
Lebensphasen zu verbessern
Wie schon im Geschäftsbericht 2002 dokumentiert wurde, sind wir uns der Wechselwirkung zwischen unserer Geschäftstätigkeit und der Umwelt voll bewusst. Traditionell
kümmern sich die Tochtergesellschaften und Standorte der EADS um das Management
der Umweltaspekte ihrer betrieblichen Aktivitäten und die Einhaltung der einschlägigen
Gesetze und Bestimmungen derjenigen Länder, in denen sie aktiv sind. Jede unserer
Geschäftstätigkeiten wird in Bezug auf die Zertifizierung der betroffenen Herstellungsprozesse behördlich streng kontrolliert und auditiert. Einige Geschäftseinheiten
haben Umweltmanagement-Systeme auf der Basis der ISO-14001-Normen oder des„Eco-Management and Audit Scheme“ (EMAS) eingeführt.
Unsere Geschäftseinheiten beachten Umweltkriterien in allen Lebensphasen unserer
Produkte – von der Konzeption und Konstruktion bis zur Fertigung und zum ProduktSupport. Dessen ungeachtet entwickelt die EADS Methoden, um Produktrisiken
besser einschätzen und die Mitarbeiter wie auch die Öffentlichkeit umfassender überUmweltfragen informieren zu können.
Die EADS hat sich verpflichtet, ihre Tätigkeit nach Kriterien der Umweltfreundlichkeit
permanent zu optimieren – über die bloße Erfüllung rechtlicher Vorschriften hinaus.
So spezifiziert z.B. das Programm für den neuen europäischen Militärhubschrauber
NH90, dass für sämtliche Bestandteile des Helikopters ausnahmslos alle Chemikalienzu dokumentieren sind, die bei ihrer Produktion zum Einsatz kommen. Auf diese Weise
werden Umwelteinflüsse und Betriebsrisiken begrenzt.
Auch Airbus achtet bei der Entwicklung seiner Flugzeuge strikt auf die Einhaltung von
Umweltnormen. Airbus folgt den Standards der Internationalen Zivilluftfahrtorganisation
ICAO zur Senkung von Lärmpegeln und Schadstoffemissionen. In sämtlichen Ländern,
in denen Airbus Werksstandorte betreibt, wurde sein Umweltbewusstsein mit
verschiedenen Preisen ausgezeichnet. Spezifische, teils von der EU-Kommission
mitfinanzierte Forschungsprojekte zielen auf die aerodynamische Optimierung
künftiger Flugzeuge ab, um Luftwiderstand, Treibstoffverbrauch und Geräuschpegelnzu senken.
Im Jahr 2003 wurde der Geschäftseinheit Military Aircraft für ihre vorbildliche
Umweltschutzpraxis das „Umweltzertifikat“ verliehen. Ausgezeichnet wurden hiermit
mehrere Initiativen zur Reduzierung von Schadstoffemissionen, wie die Nutzung
von Simulationstechniken zur virtuellen Flugerprobung (wodurch die Anzahl derTestflüge sinkt), das Heizen mit Erdgas statt mit Heizöl (wodurch der Ausstoß an
Schwefelverbindungen, festen Abfällen, Kohlenmonoxid und anderen Emissionen
begrenzt wird) und der Rückgriff auf erneuerbare Energiequellen (wie Solarzellen
zur Warmwasserbereitung).

54 EADS 2003 Verantwortung in der Gesellschaft

Im Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge werden nicht nur die bislangverwendeten Brennstoffe durch sauberere ersetzt und erneuerbare Energiequellen
zur Warmwasserbereitung genutzt, sondern auch Energieverluste erfasst. Ferner
werden in Kühlzellen und Klimaanlagen Fluorkohlenwasserstoffe (FKW) anstelle vonFluorchlorkohlenwasserstoffe (FCKW) eingesetzt. Ebenso verzichten wir auf asbesthaltige Materialien und trennen unsere Abfälle, damit sie effizienter nachbehandelt
werden können – schließlich verbauen wir auch selbst in zunehmendem Maße
recycelte Werkstoffe.
Eurocopter senkte in den vergangenen vier Jahren seinen Wasserverbrauch durch
Umweltinitiativen um knapp 5%, den Energieverbrauch um fast 9% – und erzielte
dennoch einen Umsatzanstieg. Im selben Zeitraum wurde die metallische
Verunreinigung des Abwassers praktisch halbiert.
Insgesamt investiert die EADS derzeit mehr als € 30 Mio. in F&T-Projekte, diespezifisch umwelttechnische Produkt- und Prozessoptimierungen zum Ziel haben.
Die Arbeit an unseren Standorten
Wir tragen Verantwortung für die Standortgemeinden, in denen wir betrieblich tätig
sind. Auf lokaler Ebene laufen verschiedene Maßnahmen, die unser soziales, bildungsbezogenes und kulturelles Engagement für bestimmte örtliche Anliegen und Bedürfnisse
widerspiegeln. Beispielsweise unterstützen wir Kliniken für herzkranke und behinderte
Kinder, technische Hochschulen für Disziplinen der Luft- und Raumfahrt, den deutschfranzösischen Jugendaustausch sowie eine Reihe von Schauspielhäusern, Museen
und Orchestern.

Die EADS als Partner von „Luftfahrt ohne Grenzen“(LoG). Die LoG-Flotte fliegt medizinische
Evakuierungseinsätze aus schwer erreichbaren
Gebieten

Unser Sponsoring im weltweiten Maßstab ist darauf ausgelegt, die Förderung unterstützungswürdiger Unternehmungen mit der Förderung des öffentlichen Ansehensder EADS in Einklang zu bringen. Insbesondere engagieren wir uns für die deutschen,französischen und spanischen Landesverbände von „Luftfahrt ohne Grenzen“ (LoG),
einer Hilfsorganisation, die medizinische Lufttransporte schwerkranker Kinder undandere humanitäre Lufttransporte durchführt. Beispielsweise hat ATR ein Partnerschaftsabkommen unterzeichnet, nach dem die Gepäckräume von Neuflugzeugen bei derenÜberführung zum Kunden für Gütertransporte zur Verfügung gestellt werden. Auchermutigen wir unsere Mitarbeiter, alle diese Bemühungen zu unterstützen, sich aktiv
daran zu beteiligen und so der Luftfahrt-Familie, die wir gemeinsam bilden, eine neue
Bedeutung und Dimension zu geben.

EADS 2003 Verantwortung in der Gesellschaft 55

Glossar

Aerochain
Ein elektronischer Marktplatz, entwickelt
von ATR und der brasilianischen Embraer
zur Verbesserung von Supportleistungenin allen Bereichen des Airline-Betriebs

Deepwater
Ein weit reichendes Modernisierungsprogramm der US-Küstenwache, in dessen
Rahmen neue Flugzeuge und Überwachungssysteme beschafft werden

AEW
Airborne Early Warning –luftgestütztes Frühwarnsystem
AGS
Airborne Ground Surveillance –luftgestützte Bodenüberwachung

EBIT
Earnings Before Interest and Taxes –Gewinn vor Zinsen und Steuern – die
EADS betrachtet ihr EBIT vor GoodwillAbschreibungen und außerordentlichen
Posten als einen der wichtigsten Indikatoren
für ihre wirtschaftliche Leistung

ATV
Automated Transfer Vehicle – dasunbemannte Versorgungsfahrzeug der ISS

ESA
European Space Agency –die Europäische Raumfahrtbehörde

AuftragsbestandDie der EADS vorliegenden, zurzukünftigen Auslieferung anstehenden
Festaufträge. Bei Airbus beruhen
Wertangaben zum Auftragsbestandauf Katalogpreisen und berücksichtigen
keine Optionen

ESOP
Employee Share Ownership Plan –Aktienbeteiligungsprogramm für
EADS-Mitarbeiter

BMD
Ballistic Missiles Defence –ballistische Raketenabwehr
C3I
Command, Control, Communication andIntelligence – Führungs-, Kommunikationsund Aufklärungssysteme
C4ISR
Command, Control, Communication,
Computers, Surveillance and Intelligence –Führungs-, Kommunikations-, Computer-,Überwachungs- und Aufklärungssysteme
CATS
Combined Aerial Target Services – ein
Beschaffungsprogramm des britischen
Verteidigungsministeriums zum Bezug
von Flugziel-Dienstleistungen
CRC
Corporate Research Centre –das konzernweite Forschungszentrum
der EADS
CSR
Corporate Social Responsibility –gesellschaftliche Verantwortung vonUnternehmen
56 EADS 2003 Glossar

ETAP
European Technology Acquisition
Programme – Europäisches TechnologieBeschaffungsprogramm
EWC
European Works Council –der Europäische Betriebsrat der EADSFSTAFuture Strategic Tanker Aircraft –das Programm für Großbritanniens
künftiges strategisches Tankflugzeug
Flotten-Kommunalität
Eine Eigenschaft der Airbus-Familie, diees Airlines ermöglicht, unterschiedlich
große Varianten eines bestimmten
Typs zu betreiben, den Bedarf an
Nachschulungen und -zertifizierungen
für ihre Piloten jedoch zu minimieren
Fly-by-wire
Ein Flugsteuerungs-System, bei dem die
Lenkbewegungen des Piloten nicht durchmechanische Vorrichtungen, sondern mittels
elektronischer Signale übertragen werden
F&E
Forschung und Entwicklung –jegliche Aktivitäten in Zusammenhang
mit der Entwicklung neuer Produkteund Dienstleistungen

F&T
Forschung und Technologie –
jegliche Forschungs- und allgemeine
Technologiearbeit, die der Pflege
beziehungsweise Erweiterung vonKenntnissen und technologischen
Kompetenzen dient, sich aber keinem
bestimmten Produkt direkt zurechnen lässt
GBAD
Ground Based Air Defence System –britisches bodengestütztes
Luftabwehrsystem (in Planung)
GalileoDas europäische Satellitennavigationssystem, das gegenwärtig in der
Entwicklung steht
Hub„Drehscheibe“ – ein strategisch günstig
platzierter Großflughafen, von dem aus Flüge
zu kleineren, regionalen Flughäfen starten
ICAO
Die Internationale Zivilluftfahrtorganisation – eine UN-Behörde, die
die zivile Luftfahrt weltweit regelt
ISIN
International Securities Identification
Number – internationale Wertpapierkennnummer (ersetzt seit April 2003
die frühere deutsche WKN)ISRIntelligence, Surveillance andReconnaissance – Nachrichtendienste,Überwachungs- und Aufklärungssysteme
ISS
International Space Station –die Internationale Raumstation

MoU
Memorandum of Understanding –gemeinsame Absichtserklärung
MRO
Maintenance, Repair and Overhaul –Wartung, Reparatur, Überholung
MRTT
Multi-Role Tanker Transport Aircraft –neues strategisches Tank- undTransportflugzeug der EADSMissionsflugzeuge
Flugzeuge, deren Konstruktion auf Spezialfunktionen ausgelegt ist (Luftbetankung,Grenzschutz, ISR, AEW usw.) – es handelt sichum Ableitungen bestehender Flugzeugtypen
Netzwerkzentriert
Dank „netzwerkzentrierter“ Systeme
können Streitkräfte heute neue Aufgaben
auf den Gebieten Aufklärung undÜberwachung, Sensortechnik sowie
Führung und Kommunikation wahrnehmen– denn Informationsüberlegenheit wird im
Verteidigungsbereich heute immer wichtiger
OCCAR
Organisation conjointe de coopération en
matière d’armement – gemeinsame
Organisation für Rüstungszusammenarbeit
RAF
Royal Air Force –Großbritanniens Luftstreitkräfte
SCCOA
Système de Commandement et deConduite des Operations Aériennes –„Lufteinsatz-Führungssystem“ derfranzösischen Streitkräfte

MALE
Medium Altitude Long Endurance – einneues unbemanntes Aufklärungsflugzeug,
das die EADS gegenwärtig entwickelt

System of systems
Lösungen für integrierte Waffensysteme, die
Militärflugzeuge, Lenkflugkörper, Verteidigungs- und Kommunikationssysteme,
Verteidigungselektronik und die dazugehörigen Dienstleistungen in ein gemeinsames
System einbinden – denn moderne Streitkräfte benötigen die richtige Information
zur richtigen Zeit am richtigen Ort

MoD
Ministry of Defence –Verteidigungsministerium

UAV
Unmanned Aerial Vehicle –unbemanntes Luftfahrzeug (Drohne)

LSI
Large System Integration –Integration von Großsystemen

EADS 2003 Glossar 57

Adressen

Hauptsitz
European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
NiederlandeTel +31 20 655 4800

ZentraleIn Deutschland:
EADS
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0
In Frankreich:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FrankreichTel +33 1 42 24 24 24
In Spanien:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel +34 915 85 7000
EADS North America

Militärische Transportflugzeuge
EADS Military Transport Aircraft
Avenida de Aragon 404
28022 Madrid
SpanienTel +34 91 585 70 00
Luftfahrt
Eurocopter
Aéroport International de MarseilleProvence
13725 Marignane cedex
FrankreichTel +33 4 42 85 85 85
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Deutschland
Tel +49 351 8839 0
EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
FrankreichTel +33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FrankreichTel +33 5 62 21 62 21

EADS of North America, Inc.
Suite 700
815 Connecticut Avenue, N.W.
Washington, D.C. 20006
USA
Tel +1 202 776 09 88

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le BourgetFrankreichTel +33 1 49 34 69 69

Geschäftseinheiten

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
EADS Military Aircraft
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0AirbusAirbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FrankreichTel +33 5 61 93 33 33

Defence and Communication Systems
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0

Defence Electronics
Woerthstrasse 85
89077 Ulm
Deutschland
Tel +49 731 392 0
MBDA
11 Strand
WC2 5HR London
Großbritannien
Tel +44 207 451 6000
EADS/LFK –Lenkflugkörpersysteme GmbH
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel +49 89 3179 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FrankreichTel +33 1 58 17 77 77
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0
Raumfahrt
EADS Astrium
37, avenue Louis Breguet
78146 Velizy-Villacoublay
FrankreichTel +33 1 34 88 30 00
EADS SPACE Transportation
Hünefeldstrasse 1 – 528361 Bremen
Deutschland
Tel +49 421 539 0
66, Route de Verneuil, BP 3002
78133 Les MureauxFrankreichTel +33 1 39 06 12 34
EADS SPACE Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FrankreichTel +33 1 58 17 77 77
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0

58 EADS 2003 Adressen

EADS International
Tel +33 1 4224 24 07
Fax +33 1 4224 26 05

Naher und Mittlerer Osten /Maghreb
Abu Dhabi
Tel +97 12 681 28 78
Fax +97 12 681 10 27

Repräsentanzen
Nordamerika
KanadaTel +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
Westeuropa
FinnlandTel +35 8 968 723 690
Fax +35 8 968 723 691
Griechenland
Tel +302 10 69 83 871
Fax +302 10 69 83 870
Großbritannien
Tel +44 207 845 84 00
Fax +44 207 845 84 01
ItalienTel +39 06 844 06 21
Fax +39 06 841 62 26
TürkeiTel +90 312 448 09 40
Fax +90 312 448 09 46
Mittel- und Osteuropa
Polen
Tel +48 22 627 05 28
Fax +48 22 627 05 35
RusslandTel +7 095 797 53 67
Fax +7 095 797 53 66
Tschechische Republik
Tel +420 257 533 991
Fax +420 257 534 252ÄgyptenTel +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17
Oman
Tel +968 601 922
Fax +968 602 845
Saudi-Arabien
Tel +96 61 46 53 456
Fax +96 61 46 30 844
AfrikaSüdafrika
Tel +27 11 256 79 03
Fax +27 11 312 03 18
Nordasien
China
Tel +86 10 651 30 006
Fax +86 10 651 30 591
Japan
Tel +81 352 200 241
Fax +81 352 200 253

IndonesienTel +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23
Malaysia
Tel +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 75 16 08
SingapurTel +65 67 37 50 77
Fax +65 67 33 58 15
ThailandTel +66 2 67 01 734
Fax +66 2 67 01 738
VietnamTel +84 49 43 64 20
Fax +84 49 49 64 21
Lateinamerika
Brasilien
Tel +55 11 3093 28 00
Fax +55 11 3093 28 01
Chile
Tel +56 2 244 41 00
Fax +56 2 244 33 34
MexikoTel +52 55 5281 02 90
Fax +52 55 5281 02 90

Südkorea
Tel +8 227 98 49 25
Fax +8 227 98 49 27
TaiwanTel +88 6 227 12 15 94
Fax +88 6 227 12 10 89
Südasien / Pazifik
AustralienTel +61 2 8864 05 00
Fax +61 2 8864 0501
IndienTel +91 11 2460 45 68
Fax +91 11 2465 75 86

EADS 2003 Adressen 59

Die EADS-Aktie im Jahr 2003

Börsenkursentwicklung 2003
Im Jahr 2003 legte die Aktie der EADS eine starke Performance vor: Mit einem
Kursanstieg um 91% von € 9,85 auf € 18,85 ließ sie alle bedeutenden europäischen
und US-Börsenindizes sowie die Aktien ihrer Konkurrenten hinter sich.
In den frühen Monaten des Jahres sahen sich die Aktienmärkte angesichts desdrohenden Irak-Krieges mit einem ungewissen Marktklima konfrontiert und räumten
geopolitischen Überlegungen einen höheren Stellenwert ein als wirtschaftlichen
Eckdaten oder Unternehmensnachrichten. Als Konsequenz verzeichnete der Kurs
des EADS-Papiers am 10. März 2003 sein Allzeittief von € 6,50 je Aktie.
In den Wochen bis Ende Mai erholte sich der Aktienkurs wieder, obwohl die Volatilität
wegen der Marktunsicherheit, die der Konflikt am Golf hervorrief, unverändert hochwar, die Konjunktur weltweit schleppend verlief und auch die SARS-Epidemie nicht
folgenlos blieb.
Ende Mai wandelte sich die Art, wie die EADS am Markt wahrgenommen wurde.
Dies war zum einen dem Ende des Krieges, der Eindämmung des SARS-Virus’ undeinem günstigeren €/US$-Wechselkurs zu verdanken – aber auch den Unternehmensmeldungen der EADS, wie zum Abschluss des A400M-Vertrags und über positive
Entwicklungen in unserem Geschäftsbereichs Raumfahrt.
In den folgenden Monaten verbuchte Airbus bedeutende Vertriebsabschlüsse, undauch der Eurofighter, der Tiger und der NH90 erzielten Exporterfolge. Zunehmend
ermutigende Konjunkturdaten und Nachrichten von Unternehmensseite förderten
das positive Marktklima, selbst als der Euro zum Jahresende hin immer stärker wurde.
Der Einfluss der britischen Anleger stieg im Jahresverlauf deutlich an. Eine weitere
auffällige Entwicklung des Jahres 2003 war das zunehmende Interesse und Investitionsvolumen seitens „Wachstums-“ und „Dynamik“-orientierter Anleger.
Der Board of Directors wird der Ordentlichen Hauptversammlung der EADS am
6. Mai 2004 eine Dividendenausschüttung von brutto € 0,40 je Aktie für das Jahr
2003 vorschlagen.

Börsenkursentwicklung
EADS

CAC 40MSCI World Aero/Defence1

Basis 100: (10. Juli 2000)

EADS-Aktienkurs in €

160
140

24.5

120

21.0

100

17.5

80

14.0

60

10.5

40

7.0

20

0
Jan
2000

1

60 EADS 2003 Die EADS-Aktie im Jahr 2003

2001

in €, angepasst an $/€ – Tageskurs

2002

Feb Mär Apr Mai

Jun

Jul

2003

Aug Sep Okt Nov Dez

Ordentliche Hauptversammlung 2003,
Amsterdam

Finanzkalender 2004
Hauptversammlung:
6. Mai 2004, Amsterdam, Niederlande
Zwischenbericht erstes Quartal 2004:
12. Mai 2004
Global Investor Forum:
21.–22. Juni 2004, Spanien
Halbjahresbericht 2004:
29. Juli 2004
Zwischenbericht drittes Quartal 2004:
4. November 2004
Wichtige Informationen für Aktionäre
Die EADS stellt ihren Aktionären regelmäßig aktuelle Informationen zu den
wichtigsten Ereignissen und Entwicklungen des Konzerns zur Verfügung, darunterden vierteljährlich erscheinenden Aktionärsbrief „aero-notes” und monatliche
Aktionärsmitteilungen, die auf der EADS-Internetseite veröffentlicht werden.
Auf der EADS-Homepage www.eads.net finden Anleger eine Vielzahl weiterer
Informationen, auch zu Finanzthemen. Über spezielle gebührenfreie Rufnummern
sind wir für unsere Aktionäre täglich erreichbar.
Investor-Relations-Kontakt:
Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland 00 800 00 02 2002
Frankreich
00 800 01 2001
Spanien00 800 00 02 2002
Investoren aus anderen Ländern wählen:+33 1 41 33 90 94
Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer Aktionäre eine eigene Mailbox:
ir@eads.net
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In Deutschland
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In Frankreich
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In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

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and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
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