日本ダイレクトマーケティング学会 NEWSLETTER vol.14
2005 年4 月発行

日本ダイレクトマーケティング学会事務局〒103-0024 東京都中央区日本橋小舟町 3-2 リブラビル 2F
電話：03-5645-2400 FAX：03-5651-1199

2005 年 7 月 2 日（土）に第四回全国研究発表大日時：会を開催致します。今年度は、菅原 正博先生（宝（見学会） 2005 年 7 月 1 日（金）塚造形芸術大学 教授）を大会委員長に宝塚造形30

芸術大学 梅田キャンパスが会場となります。大（全国大会）2005 年 7 月 2 日（土）会テーマは、「マルチチャネル時代における経営戦略」です。

13：00～16：
10：00～19：00

会場：宝塚造形芸術大学 梅田キャンパス

基調講演には㈱ファンケル 代表取締役会長

大阪市北区芝田 1 丁目 13 番 16 号

池森 賢二氏をお招き致します。続きまして、午大会テーマ：「ﾏﾙﾁﾁｬﾈﾙ時代における経営戦略」

後から開催されるパネルディスカッションでは、大会委員長：菅原 正博（宝塚造形芸術大学 教

司会にルディー和子氏、パネラーには、住友商事

授）㈱ メディア事業本部長 理事 大橋茂氏（元ジ時刻内容ュピターショップチャンネル㈱代表取締役社長）、 12:30～㈱千趣会 デジタルメディア部 Webマーケティ 13:00～14:30

阪神梅田駅集合

ングチーム マネージャー 中山茂氏、㈱電通関

14:30～15:10

移動 （ららぽーと→ダイヤモンドシティ）

15:10～16:30

ダイヤモンドシティ見学

17:10

梅田到着～解散

西支社 インタラクティブ・コミュニケーション
局 局長 秋山隆平氏をお招きし、マルチチャネ
ル時代におけるダイレクトマーケティングの展望について、考察していただきます。
また、全国大会前日の 7 月 1 日（金）には、「関西地区最新大型商業施設見学会」を企画しておりららぽーと見学

7 月 2 日（土）／研究発表大会

第四回全国大会スケジュール（予定）
7 月 1 日（金）／SC 見学会ます。昨年オープンしたばかりの大型商業施設「ららぽーと」と「ダイヤモンドシティ」は、関西で話題の最新商業施設です。いくつかの通販企業も出店している同施設を見学し、通販企業のマルチチャネル戦略を実地に見ていただく機会になればと考えております。
第四回目にして初めて関西にて開催される今年度の全国大会は、新しいダイレクトマーケティングの可能性と問題を先取りした内容となっていますので、ふるってご参加ください。参加者募集および詳細については４月上旬にご案内予定です。
みなさまのご参加をお待ちしております。
※右記スケジュールは変更となることがございます。詳細は４月配布のパンフレットにてご確認ください。

※12:00～13:00 まで理事会を開催致しますので、理事の皆様は、ご参加下さい。

1◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇

第１１回 DM フォーラム～学会賞特別記念講演～

アメリカ・ダイレクト・マーケティング企業の挑戦から学ぶ
江尻 弘氏
1． はじめに
ニューヨーク大学特任教授 N.ロスは、アメリ

時間

内容

10：00～10:10
10：15～11：15

会 長 挨 拶＜基調講演＞㈱ファンケル 代表取締役会長 池森 賢二氏

11:25～12:10

研 究 発 表①～③

12:10～13:00

休

13：00～14：40

パネルディスカッション

憩

カ・ダイレクト・マーケティング協会（DMA）のテーマ「マルチチャネル時代における経営戦略」（仮）『ファクト・ブック』に、ニューヨーク大学での司会：ルディー和子氏「ダイレクト・マーケティングの歴史」の講義録

パネラー：・㈱千趣会 中山茂氏
・住友商事㈱ メディア事業本部長

を毎年発表してきた。彼の 1983 年度の講義録“AHistory of Direct Marketing”,DMA ed.,Fact

理事 大橋茂氏

Book on Direct Marketing,1984 Edition（DMA）

・㈱電通関西支社 秋山隆平氏を紹介しながら、アメリカ・ダイレクト・マーケ

14：50～16：25

研 究 発 表④～⑨

ティング企業がいかにしてダイレクト・マーケテ

16：30～17：30

総ィングに取り組み、新しい挑戦行動をとってきた

17：45～19：00

懇 親 会会か、そのアメリカ企業の行動の意義を整理するこから値段は高くなったのだ、と理解した。そこで、とにしよう。

彼らは「Elimination of Middleman」＝「中間業者の排除」ということを主張した。これが、グレ2． ダイレクト・マーケティングは小売業排除シーンジ結社の結成につながったのである

ステムの提唱に他ならない。
昭和 37 年、林周二氏『流通革命』（中央公論社）

アメリカの農村に住む人びとは、周辺に店舗がが発表され、「問屋無用論」が提唱されたとき、世なく、買い物をするためには、都市まで出かけて間は騒然となった。当時、小売店無用論を唱えたいかなければならなかった。しかし、自動車がな者などいなかった日本において、問屋が無用だとかった当時、馬、もしくは馬車で都市にまで出かいう主張はとんでもない誤りだ、と林周二氏に対けていくのは大変なことであったため、地方に来する非難は高まった。て訪問販売を行う、ヤンキーペドラーという行商

しかし、アメリカにおいては、すでに 19 世紀に人たちが存在したのだった。

モンゴメリー・ウォードが通信販売という方式に行商人であったモンゴメリー・ウォードは、行おいて、小売店無用論を提唱していたのである。

く先々での農民たちの不満を敏感に受けとめ、小これは、当時、革命的な提案だった。

売店を介在させず、直接消費者に商品を供給した

1872 年、モンゴメリー・ウォードが、１枚のチのが、通信販売の発端だったのである。同様に、ラシで通信販売することを提案したとき、彼はそ

シアーズが 1886 年に懐中時計の通信販売に乗りの紙の見出しに「正真正銘のグレーンジ結社の卸出したとき、彼もまた小売店に対してではなく、売商品供給業者」と自己紹介した。グレーンジ結

直接、消費者と取引するシステムを採用しており、社とは、1867 年に結成された組織であり、消費者明らかに小売業排除システムの提唱だった。と直接取引を目指す農民共済組合のことである。
当時、農民が販売した農産物の価格は安く、他方、日本の通販企業の場合、その多くは、メーカー農民が購入する商品の価格は高く、農民は恨みとから卸を経由し、小売を経由して消費者にいく伝憤りの気持ちにかられていた。農民たちは、小売統的な経路の中で、更に小売企業がダイレクト・店が中間に介在し、彼らが暴利をむさぼっているマーケティングの部門を作って、消費者に商品を2供給するという、アメリカよりいちだんと経路のらない。

延びている形で構想されている企業がたくさんあ

総合商品カタログとはすなわち、すべての人にることを知った。アメリカの通販の発端は、商品同じ商品を供給するマスカタログである。しかしの価格を安くするために、従来の経路ではなく、戦後は、セグメンテーション・マーケティングの中間業者を排除しようとしている。しかし、日本時代となり、専門商品カタログの躍進期であった。の多くの通販企業は中間業者の排除は考えられなセグメンテーションが行われて、市場は細かく分いと言う。私はここに、日本の多くの通販企業と、けられ、その細かく分けられた人びとに合わせたモンゴメリー・ウォード社やシアーズ社との間に商品を供給し、より専門化を追求するという動き大きなギャップがあると思わされた。

が進んできたのである。この切り替えのできた企「Elimination of Middleman」（中間業者の排除）

業が生き残り、戦後においてもマス・マーケティの「Middleman」は、本来、メーカーと消費者とのングを追いかけた企業は破綻することとなった。

中間にある存在のことをいい、Middleman は卸売2500 万部のカタログを 2500 万人に送付してい業者を指したり、小売業者を指したりしているのたシアーズ社の商品は売れなくなり、沢山の在庫である。それを排除しようというのが、アメリカを抱えて、経営が苦しくなるということになったで 19 世紀に起こってきた議論だった。こうして見のである。

ると、ウォードが行商をしていて、その中でもっロス教授の論文の中にシアーズ社のトップの発とうまい方法はないかと考え、通販に乗り出した言が掲載されているが、その中で、「専門カタログという構想は恐ろしく革命的であったことがお分の時代になってきているのに、わが社はあくまでかりいただけると思う。

も一冊の一種類のカタログをすべての人に送って、すべての人に一種類のカタログから買物させよう

3． 時代の要請に適応しない企業は大企業といえども、破綻を免れない。としている。それでは嫌われるのは当然であり、これからは専門カタログに切り替えなくてはなら1983 年の時点で、アメリカ最大のダイレクト・マーケティング企業は、シアーズ社であった。そないのだが、それは容易なことではない」と言っている。の時点の上位 5 社は、以下のようになっていた。

シアーズ社では、分厚いカタログを１冊送るだ

売上高（百万ドル）

けで運賃が相当かかるため採算が取りにくくなる

1 位 シアーズ・グループ

2,092のだと考え、分厚いカタログをやめて、分冊形式

2 位 J.C.ペニー

1,652にしたけれども、うまくいかなかった。また、カ3 位 モンゴメリー・ウォード

1,190

タログをやめて、かわりにビデオテープにすれば、4 位 コロニアル・ペン・グループ615

運賃が安くなるのでないかと考え、試みたが、そ5 位 スピーゲル

512

れも失敗した。世の中がすっかりマスからセグメンテーションに変わったのならば、従来のマーケ

しかし、現在では、シアーズ社も、ウォード社も、ティングを追いかけるべきではない。世の中が変ダイレクト・マーケティング事業から撤退していわれば、時代も変わる。その時代の変化に適応しる。なぜ、近代ダイレクト・マーケティングを切なかったら、いくら大企業であっても破綻するのり開いてきた巨大企業が破綻したのか。それは時である。

代の要請に適応できなかったからであって、・第 2 次大戦までの時代・・・総合商品カタロ
グの全盛期
・第 2 次大戦後の時代・・・専門商品カタログの躍進期という時代の変化に対応できなかったからに他な

４．ダイレクト・マーケティングの経営目標は、売上高獲得ではなく、利益獲得にある。
アメリカにおいて、マーケティングの基本理念とはなにか。フィリップ・コトラー氏の教科書に、「マーケティングの基本理念は、顧客満足を通じ3て、利益獲得を目指すことにある」という。アメに送付したが、同じカタログを多くの人たちに送リカにおいて、顧客満足は、利益を獲得するためっても買わない人たちが大勢いる。それならば、の手段なのである。

本当に買ってくれる顧客にだけカタログを送る方

日本の企業では、売上げを重視する傾向がある。

が当然効率は良いという考え方に移っていった。

しかし正しくは、売上げではなく、利益を考える

アメリカ政府もZIP コードや所得格差を表明するべきではないだろうか。モンゴメリー・ウォード

統計データを作成した。企業はそのデータを見て、社は、売上高獲得を目指し、売上高さえ確保すれ標的顧客の設定を行った。一方、企業には、実際ば、利益は自然に獲得できるかのように誤解してに買い物をしたことのある顧客のデータがある。

いた。そのため革新的な技術の開発による経営効

その顧客データベースを用いると、どの顧客がい率の向上に努力せず、もっぱら、低価格商品の販かなる商品を欲しがっているかということを予測売による売上高確保を目指してきた。

できるようになった。そこではもはや、顧客はマその結果、ダイレクト・マーケティング・ビジスではないのである。

ネスでのコンピューターの活用が遅れ、旧式のアさまざまな人種が暮らすアメリカにおいては、ドレソグラフ・システム（アルファベット順に整どのような顧客を標的にするか（標的顧客の設定）理された、浮き彫りされた金属板を用いて宛名をということが企業にとって、非常に重要な課題と印刷する）による宛名印刷に終始し、効率的なメなった。このアメリカの特殊な事情というのは、ーリング・システムを築き上げるにいたらず、コダイレクト・マーケティングを理解する上での基ンピューターによる市場細分化作業にも取り組む本である。にいたらなかった。
アメリカにおいては、新しい技術は、効率を上そこで、アメリカでは非常に重視されていて、げ、コストダウンを図り、より利益をあげるため日本では行われていないこととして、顧客の最新に導入されている。そのコストダウンのための投購買日（リーセンシイ）によるふるい分けがある。

資にウォード社は遅れてしまい、結局撤退するこ

顧客名簿を効率的に使うためには、過去１年以内とになったのである。に買い物をしているかどうかがとても重要になってくる。アメリカでは、過去１年以内に購買記録５．顧客の選別こそは、ダイレクト・マーケティのない顧客のリストは切り捨てられている。少なングの前提条件である。

くとも年に２回はリストのふるい分けが行われて

かつて、ダイレクト・マーケティングの大企業いる。総合カタログを出している企業は、春・夏は、より多くの顧客を組織化することこそ、大量と秋・冬を発行している場合、春・夏カタログを販売を可能ならしめ、企業の経営効率を高めるゆ発行する前、すなわち年の初めにふるい分けをしえんになる、と考えがちであった。そこで、シアて、１年以内に買い物をしているかどうかをチェーズ社は、2,500 万人の顧客の掌握に努め、それックし、１年以内に買い物をしていない顧客をリがシアーズ社の経営基盤を強化せしめるにいたる、ストから外しているのだ。と理解していた。

本当に買ってくれるアクティブな顧客だけを攻ところが、1960 年代に入って ZIP コードが制めるためには、顧客選別は基本となる。日本にお度化されて、地点間の消費者の差異が明瞭になり、いても顧客は様々なのだから、顧客のふるい分け1970 年代に入ってからは消費者のライフスタイを行うべきではないだろうか。

ルの多様性も明らかになって以降、消費者は決して同一ではなく、生活と意識の点で互いに異なっ6．ダイレクト・マーケティング・ビジネスのリスている、と理解されるにいたった。それが顧客のクを克服しうるシステム開発なくして、事業を開ふるい分けへと進んだのである。

始すべきではない。

シアーズ社は2500 万部のカタログを2500万人

日本では通信販売事業に参入して、倒産した企

4

業は枚挙にいとまがない。その倒産理由を調べて採用してきた方式であるが、意外にもわが国の企みると、需要予測に失敗し、過剰在庫をかかえ、業はこれをほとんど知らないようである。

その処分に困って赤字倒産したという理由が最もさて、ダイレクト・マーケティングを数年間続け多い。ていると、カタログを発送したり、テレビ広告を日本の企業の多くは、需要予測方法を知らない実施したりした後、消費者の側から注文が来る割ようであるが、実はアメリカのダイレクト・マー合はかなり一定してくることに気付く。そこで、ケティング企業は需要予測方法を知っているので数回の活動実績を整理して、図表 3・5 のような累ある。だがしかし、アメリカ企業は、その需要予積注文率データが得られたとする。この数表は、測手法を修得するのに、少なくとも 5 年から 10カタログを発送したり、広告を打った後、年の歳月をかけて、商品別リスポンス・パターンの確認を○第一週に、全体の 6％の注文が届く

K.Muldoon,Catalog Marketing p.235

実施してきたのだった。

○第二週末までに、全体の 18％の注文が届く、○第三週末までに、全体の 27％の注文が届く、そのことを説明すると、アメリカの企業は、ダイレクといったことを示しており、それは過去の事

ト・マーケティング・ビジネスの事業化を決定し業経験の集約化によってもたらされたものである。て以降、市場実験によって、まず商品別リスポン

アメリカのダイレクト・マーケターはどの企業でス・パターンを調べ、それに基づく需要予測シスも、この図表 3・5 のような自社に最も適合した累テムを確立したあと、はじめてダイレクト・マー積注文率表をもっている。

ケティングに参入してきたのである。

次にこの数表をもとに、シーズン全体の需要（そその方法について、ここで紹介するとしよう。

れを TWS という）を予測する。その方法につい商品を適量仕入れることにかんしては、①事前ては、図表 3・6 を参照していただきたい。の適量予測と②事後の適量予測という二通りがあると、ヒーリイ氏は DMA マニュアル「在庫管理(1) 第一週末までに、50 個の商品の注文が来たとシステム」のなかで指摘している。前者の事前の週累積注文率

当該週注文のシーズン全体の適量予測の方法は、１枚のカタログのスペースのの注文

累積数量

需 要 の 予 測中で、自社の商品がどういうスペースで掲載され数量（TWS）た場合、どのくらいレスポンスがあるかを商品の10.06

50 個50 個

50/0.06=833

タイプ別に、スペースごとのレスポンス率を計算

20.18

120

170

170/0.18=944するという方法がある。レスポンス数×カタログ

30.27

90260

260/0.27=962

部数×客単価で計算されている。

40.35

7033

330/0.35=943

次に、カタログを作って、注文を取り始めてかすると、累積注文率のデータから、シーズンらの適量予測方法について少し詳しく紹介すると全体では 833 個の注文（TWS）が来そうだ、しよう。この事後の適量予測、すなわち、カタロと第一週末に需要予測する。

Week%

グ発送やテレビ広告実施以(2) 次に第二週に 120 個の注文が到着し、累積で16降の時点における販売見込170 個の注文になったとすると、第二週の累218量の予測方法を、ヒーリイ氏

積注文率 0.18 を用いてシーズン全体の需要327は、期待される顧客注文のリ（TWS）を予測し、944 個という予測値を算

435

スポンス・パターンに基づく出する。

555

販売予測と名付けている。こ(3) 同様に、第三週末にも需要予測を行い、962669の方式はアメリカのダイレ個の需要になりそうだという数値を獲得し、776

クト・マーケターが伝統的に第四週末にも予測して 943 個の需要予測値

880

図表 3･5 累積注文率

98410881192129613100

図表 3･6 シーズン全体の需要予測

5週

需要予測

発注量計算

（TWS）

累積発注量注する。
図表 3･7 商品発注方法

シーズン前

1,000

1,000/4=250

250

1833

833/4=208458

実は、この例では返品が計算に入れられていな

2944

944/4=236694

いし、発注期間とコストも考慮されていないので、

3962

4943

実際の場合よりも単純化された事例になっている
950-694=256

950（TWS）を得る。

が、適量の決定にかんして頻繁に需要予測を行い、かつ頻繁に追加発注することを通じて、売れる量だけを仕入れることをシステム化している方法には注目させられるだろう。

このようにして毎週末、シーズン全体の需要

ニーマン・マーカス社が 1908 年に、わが社は（TWS）を予測し、次第に確実な注文数量に収れ通信販売業に進出すると表明した後、実際に参入んしてゆく。

したのは 1915 年であったが、その 7 年のギャッ

以上のごとく、一方で頻繁に需要（TWS）を予測プがなぜ起こったのか。その 1 つの理由は、商品しながら、企業は他方で頻繁に商品を追加発注す別リスポンス・パターンの確認に手間取ったからるのである、今度はその追加発注の方法を図表ではないだろうか、と推測される。商品別リスポ

3・7 を用いて説明しよう。

ンス・パターンの把握、それはダイレクト・マー
ケティング・ビジネスのリスクを克服する 1 つの

(1) シーズン前に大雑把に需要予測して（それを前提条件であった。

事前の予測という）、1.000 個の商品の注文が来そうだ、と計算されたと仮定しよう。その

7．顧客保持システムの確立なくして、経営採算のとき、仕入先企業に対して、向上はありえない。

①概算、1,000 個仕入れるつもりであること、日本の企業の多くは、新規顧客の開拓と既存顧②シーズン前に全体の4分の1を仕入れること、客の保持というふたつの命題を比較したとき、前③シーズン・インして後に、追加発注すること、者の命題をより一層重要だと考えがちであった。

④追加発注の期間は、シーズン・イン後、1 ヶしかし、アメリカの企業は、新規顧客の開拓よ月とすること、りも、既存顧客の保持をより一層重要だ、と理解などを伝える。

している。既存顧客の保持と新規顧客の開拓のコ(2) その上でシーズン・イン以前に、250 個を仕ストを比較してみると、新規顧客の開拓の方がず入先企業に発注する。

っと費用がかかるのである。アメリカの経験則で(3) 次に第一週末に、シーズン全体の需要（TWS）は１：４か１：５くらいかかるといわれている。

が 833 個だと計算された時点で、全体の 4 分これだけのコスト格差があるとすると、企業はま1、すなわち、208 個を第一回の追加発注としずは既存顧客の確保から取りくむべきであろう。て、発注する。

L.L.ビーン社が、顧客に対し、いかなる時点に(4) 次に第二週末に、全体の需要（TWS）が 944

おいても返品を受けいれてきたのは、既存顧客に個だと計算された時点で、全体の 4 分の 1 す対し、100％の満足を保証することこそ、経営効

なわち 236 個を第二回追加発注分として発注率を高め、企業の存立基盤を強固なものにせしめする。

る最良のアプローチだと知っていたからに他なら(5) さらに第四週末に、シーズン全体の需要ない。

（TWS）を 950 個と予想し、それに合致する

例えば、L.L.ビーン社の靴を買ったとしよう。

よう残りの 256 個を最終追加発注分として発L.L.ビーン社では底のすり減った靴であっても交6換してくれる。半年履いたものでも、１年履いた客が、いつ、なにを、どれだけ買ったかは把握でものでも、お客様が足に合わないと言った場合、きていない。そこでは顧客が欠落している。顧客その靴を引き取り、新しい靴と交換してくれるのが欠落した状態で、充分な満足を与えることがでが L.L.ビーン社なのである。それでは、L.L.ビーきるだろうか。100％の満足を与えるためには、ン社が返品を受けるのは何故か。それはお客様に顧客ひとりひとりについて、どういう買い物をす本当に満足していただくためである。何度交換がる人間なのか、これまでの買い物の経験や行動か行われても、最終的にお客様の足に合った靴を提らみて、どういう商品をどのように提供すればい供できれば、その顧客は、100％満足するはずでいのかということを把握した上で提案すべきであある。新規顧客の獲得にかかるコストを考えれば、る。これがコンビニエンスストアに欠けていると靴を取り替えるのは安いコストなのである。L.L.

ころなのである。

ビーン社は、既存顧客の保持に徹底してきた企業である。

では、顧客管理とは一体何だろうか。例えば、ニーマン・マーカス社の店員は、顧客の自宅に電商品の交換を受け付けるということは、顧客の話をかけ、その顧客が持っていない商品を提案す満足のためなのである。そしてそれは既存顧客のるのである。顧客別に買い物行動のデータが記録満足の方が新規顧客の獲得よりも、はるかにコスされているため、顧客ひとりひとりのワードロートが少なくて済むからなのである。このことをもブが見えている。コンビニエンスストアは、ひとっと日本の企業も真面目に受けとめるべきではな

りひとりに対して、提案することはできないが、いだろうか。

ダイレクト・マーケティングにおいては、顧客の買い上げ行動の記録を見れば、ひとりひとりのウ

８．顧客満足の実現のためには、ニーズ欲求の把ォンツが見えてくる。

握ではなく、ウォンツ欲求を目指すべきだ。
顧客欲求には、ニーズ欲求（欠けていることに９．最初から一律に全ての顧客の満足を目指すの気付いたときの欲求）と、ウォンツ欲求（顧客各ではなく、第一ステップとしては、上位 20％の顧人の生活体験に基づく、各人固有の欲求）という客の満足を目指すべきだ。

2 種類がある。従来市場調査法で把握してきたの日本の企業の多くは、すべての顧客を等しく満は、前者の欲求であるが、データベースで把握可足せしめよう、と考えがちであった。そのため、能になったのは、後者の欲求である。

かえって顧客満足の実現が不徹底となり、その効過去、日本のダイレクト・マーケティング企業率も低下してきている。

が目指してきたものは、顧客のニーズ欲求の把握であった。しかし、アメリカのフィンガー・ハッアメリカン航空社は、2,500 万人の顧客のうち、ト社やニーマン・マーカス社が目指してきたもの

上位 80 万人（全顧客の 3%）だけで自社利益の 65は、顧客のウォンツ欲求の把握による顧客のパーセントがもたらされていると知った。そこで、100％満足の実現であった。

最初に、上位顧客だけの十分な満足の実現を目指すため、マイレージサービスなどの政策を打ち出

例えば、コンビニエンスストアのセブンイレブしたのだった。できる限り経費をかけず、しかしン社は単品別の売れゆき情報を基に、その商品を顧客の方から喜んでもらえるサービスはないかと仕入れる単品管理をおこなった。これがきっかけ考えた結果、「飛行機はたとえ空席があっても飛ばになって他のコンビニエンスストアや量販店も単なくてはならない。だったら、空席を利用して、品管理を行ってきた。しかし、単品管理が究極のこの 3 割の人たちに無料で搭乗してもらう」とい目標たるのだろうか。単品管理では、何が、いつ、うのがマイレージサービスの発端なのである。

どれだけ売れたかというデータしか分からない。
顧客のニーズ欲求は把握できるけれども、ある顧10．コスト上昇の状況下では、低コストのダイレ7クト・マーケティング手法を活用すべきである。
従来、日本企業は朝早くから夜遅くまで営業マ

グについて、日米間に 20 年のギャップが存在することが暗示されるからである。

ンにセールス訪問をするよう命じてきた。そのた

私が、アメリカ・ダイレクト・マーケティング

め、多くの人件費が必要となり、その結果、経営協会（DMA）のマニュアルを日本に紹介しようと採算が取れがたくなってきたと言ってよい。

思ったのは、この日米間のギャップを少しでも解1970 年代に入って、エネルギーコストの上昇と、消したいと願ったからに他ならない。

人件費の高騰に苦しんだアメリカ企業は、そのコ

私が DMA のマニュアルを日本に紹介しようとスト削減のため、ダイレクト・マーケティング手

思ったもう 1 つ別の理由は、N.L.ナッシュの「ダ法を活用することに切り換えてきた。そこで、営イレクト・マーケティングは科学である」という業マンのセールス訪問の代わりに、電話セールス主張と関連している。私は、完全にはナッシュのや印刷媒体による告知活動を実施させ、レスポン主張に同意しているわけではないけれども、スのあった相手にだけセールス訪問させることに・リスポンス・パターンによる需要予測の的中化した。それが、テレフォンセールス・システムで・リード・ジェネレーションにおける広告効果測あり、リード・ジェネレーション・システムであ定の可能化る。オマハステーキ社のダイレクトメールと電話・データベースに基づく顧客ウォンツ欲求の正確の併用システムも、このアプローチの変形である。
昔から利益の確保を重視してきたアメリカでは、な把握化などからみて、ダイレクト・マーケティングは、セールス訪問が一日にどのくらい行われているか一歩、サイエンスに近いという印象を抱かされたということを調べ、一日に 5 件程度訪問しているので、マニュアルを基に科学的側面を掘り下げてという経験値が出てきた。一方テレフォンセールみようと思ったのである。

スの場合では、１日に 60 件電話をかけることができると判明していた。断然電話のセールスの方が最後にもうひとつ、Direct Marketing という言効率的であることが分かる。したがってダイレク

葉をわが国では「ダイレクト・マーケティング」

ト・マーケティングの分野ではセールスマンが訪と言っているが、ダイレクト・マーケティングを問するのではなく、なるべく電話で注文を取れる牽引してきたマディソン街の人たちをはじめ、アよう努めたのであった。

メリカにおいては８割方の人たちが「ディレクまた、一軒にセールス訪問をするのにかかるコト・マーケティング」と発音している。そこで、ストは約 300 ドルと言われているのに対して、従来どおり、「ダイレクト・マーケティング」と表DM にかかるコストは１ドルである。

現するのか、それともアメリカに倣って「ディレこのようにアメリカではコスト削減に努め、売クト・マーケティング」という表現に改めるのか、上をあげることよりも、利益を獲得するためにどこの点についての検討もおこなうべき時を迎えたのような工夫をすればいいかということを考えてのではなかろうか。

きたのである。

◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇事務局からのお知らせ
おわりにアメリカ・ダイレクト・マーケティング企業の平成１７年度名簿校正のお願い

経営行動の一端を紹介してきたが、それは 1983

平成１７年度会員名簿発行に伴う、登録内容の年時点での N.ロス教授の講義内容であった。したご確認を送付させていただきました。登録の修正、がって、今から 20 年以上前の時点の話を紹介した

および変更は、４月 20 日までにお願い致します。

ことになるが、その講義内容が現在（2005 年）のなお、期日以降にご連絡頂いても、名簿に反映で日本企業にとって有益であるということは、困っきませんので、ご注意ください。

た話である。なぜならダイレクト・マーケティン

8会費納入のお願い
平成 1７年度年会費請求書を 3 月 1 日に送付させていただきました。指定の期日までにお納め頂きますようお願い申し上げます。円滑な学会運営に皆様のご協力をお願いいたします。

学会員人事異動のお知らせ
平成 17 年 4 月１日より、当学会理事の大橋茂様が、下記の通りご所属が変わりました。
学会員名

新旧＜正会員＞

住友商事㈱ｼﾞｭﾋﾟﾀｰｼｮｯﾌﾟﾁｬﾝﾈﾙ

大橋 茂様

メディア事業本部長㈱ 代表取締役社長

理事

9