S CACALLe
SCALe 連載シリーズ：CEOアジェン
ダとしてのサプライチェーン戦略「第 1回 中国依存サプライチェーンからの脱却」
KPMGコンサルティング
ストラテジー＆オペレーション

KPMGコンサルティング

足立 桂輔 ／パートナー

丸山 正晃 ／パートナー
KPMG 税理士法人

国際税務／関税部門

神津 隆幸／パートナー
KPMG FAS

リストラクチャリング部門

稲垣 雅久 ／執行役員パートナー

KPMG 税理士法人

製造セクター

移転価格部門藤原 拓哉 ／パートナー
KPMG FAS

ストラテジー＆インテグレーション部門

岡本 晋／執行役員パートナー

新 の世界へ一歩を踏み出す中、グローバル企業は新しいサプライチェーンのあり方を模索型コロナウイルス感染症（ COVID-19 ）のワクチン接種が進み、世界がアフターコロナしています。ニューノーマルな世界ではどのようなサプライチェーンが求められるのでしょうか。
本対談シリーズでは、CEOアジェンダとしてのサプライチェーン戦略を意識し、KPMGジャパンの専門家がオペレーション、リスク、税務、ディールの観点から議論します。

第 1 回目のテーマは、脱中国依存（ チャイナフリー）です。米中新冷戦や新疆ウイグル自治区での強制労働などの地政学的リスクや人権問題などを受け、生産・製造拠点としての中国への依存を再検討する動きが加速しています。持続的なサプライチェーンを構築するには中国をどう位置付ければいいのか。中国を市場・開発拠点としたとき、中国での活動で利益を上げるために気をつけるべき点は何か。

なお、本文中の意見に関する部分については、参加者の私見であることをあらかじめお断りいたします。

SCALeについて：SCALeとは、Supply Chain Advisory Leadership（ サプライチェーン・アドバイザリー・リーダーシップ ）の略で、KPMGジャパン内において、各分野の専門家がクロスファンクションで知見を集約し、多面的にサプライチェーンを考察する取り組みのことです。
本稿では、SCALeメンバーの内部座談会の模様をシリーズでご紹介していきます。

POINT 1

世界 的な 動きとして、 今 後サプライチェーンが、中国をマーケットとして捉えたときの中国向けサプライチェーンと、中国外に対してのサプライチェーンの2つに分かれていく動きがある。
POINT 2拠点を移転すれば、サプライチェーン全体の需給バランスが崩れる可能性がある。移転を検討する際は、自社の都合だけでなく、サプライヤーとのつながりやロジスティクスのキャパシティをきちんと見極めなければならない。

丸山 正晃

Masaaki Maruyama

神津 隆幸

Takayuki Kozu

稲垣 雅久

Masahisa Inagaki

POINT 3中国から撤退する際のリスクとして、法律や税制、コンプライアンス、現地の政府絡みの問題などが考えられる。これらの撤退リスクを低減するには、日頃の備えが重要となる。また、実際に中国から撤退するのであれば長い時間軸を取り、ロードマップをきちんと描く必足立 桂輔

Keisuke Adachi

1

K PMG Insight Vol.49

藤原 拓哉

Takuya Fujihara

岡本 晋

要がある。

Shin Okamoto© 2021 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

SCALeⅠ

足立 足元のリスクと将来のリスクがある

神津SCALe第 1 回目のテーマは、「 チャ権関連の問題です。新聞報道でも言われずは、オペレーションの観点からお願いし人権事情が特に欧米を中心に近年問題視

脱中国依存の可否イナフリーのサプライチェーン」です。まます。
丸山

中国からASEANへ生産拠点を移そうという動きがあります。しかし現在、国際貿易の船便の単価は上がり、納期通りに届くのは 4 割程度と、過去最低レベルに落ち込んでいます。このような状 況で拠点を移転すれば、サプライチェーン全体で見た場合の需給バランスが崩れる可能性があります。移転を考えるのであれば、自社の都合だけでなく、サプライヤーとのつながりも含めてロジスティクスのキャパシと思います。

足元の話をあえて 1 つ挙げるならば、人ている通り、新疆ウイグル自治区をめぐるされています。大手衣料品会社の事案がその顕著な例になりますが、新疆産の原材料や部品が何らかの形で自社製品に含の変化にどう対応していくか、政策の影響を想定しなければなりません。

特に組立系の企業が移転する場合、もし設計や製造ノウハウなどの情報と現場の動きが一致していない状況であったとしたら、擦り合わせが必要になります。拠点の移転が短期で可能なのか、どのような条件で移転すれば利点があるのか。そういうことをしっかりと見極めるのです。

また、英語ベースの国や地域に拠点を引がなかったとしても、2 次、3 次のサプライヤーがウイグルに関連していれば、リスクの対象になり得ます。特に人権に敏感な欧米の消費者マーケットを対象とする製品であれば注意は必要でしょう。

この課題は純粋な法令遵守や企業倫理リスクとして捉える企業もあります。こうしのスタンスは「法令遵守一辺倒」でしたが、それだけでは不十分であり、経営陣としての覚悟をもった高度な判断が求められます。この判断のためには、グローバル目線に立った法規制及び国際世論の動向を理解するだけでなく、地政学的な洞察や中国市場に対する向き合い方を経営としてしっかりと固めておく必要があります。これが昨今の人権問題の一つの特徴ではないかと思います。特に米中の問題が長期化すればするだけ、こうしたリスクは様々な形で登場するものと思われます。

移すならば、オペレーションを管理するた神津ばいけません。会社自体の総合力を踏ますか？めにも、管理職も英語で業務できなけれえ、拠点に合わせてオペレーションの変更

こうしたリスクに対する日本企業の組織的対応としてどのような課題がありま

多くの企業では、コンプライアンスも考えなければならないでしょう。

足立Ⅱ扱っている会社が多いです。本来は、サプ

中国事業とリスク

神津 次に、中国事業のリスクについてお願いします。

足立

今後の中国事業リスクは、知識とクを想定しておくべきでしょうか。

情報、データにかかわるものです。

日本企業にとっての中国は、製造拠点かしつつある企業もあります。実際昨今の中た敏感な問題に対して、日本企業の従来全保障の面からもです。各国・地域の情勢

今後、中国関連ではどのようなリス規制の対象になりえます。これは、直接取対象になったり、また場合によっては取引から需要地に近い消費地生産への拠点配の問題だけではありません。脱炭素や安神津ら市場へと変容をとげてきました。最近にの課題としてだけではなく、一種の地政学置を検討すべきと考えます。これはコストまだ不十分なのではないかと思います。

まれていることで国際 NGOからの批判のティをきちんと見極めることが大切です。

移転先としては、コスト重視の適地生産すなわちインテリジェンスの備えが、まだ部門や人事部門単体のイシューとして取りライチェーン戦略全体に関わる事項であり、会社としてこうした問題に向き合うための責任権限・組織体制や、経営者が判断を下すための十分な情報収 集と分析、おいては、開発の拠点としての中国に移行
国で生み出されるChina Techと言われるよ
うな中国のイノベーション、新しいサービ

スや技術の日本を凌駕する勢いは周知のことです。中国に開発の拠点を置く日本企業も決して珍しくはありませんが、一部の企業では、中国向けの開発ではなく、世界市場を狙った開発をはじめています。そうなると当然リスクのありようも変わってきます。特に、知財の移転や活用、機密情報の取り扱いにおいては、通常のリスクコントロールのみならず、米国や中国による安全保障政策の動向やそれに伴う各種規制を考慮する必要があります。
Ⅲ

RCEP発効で高まるサプライチェーンのフレキシビリティ神津2 0 2 0 年 6 月に、貿易の自由化を実現する中国・海南自由貿易港のレジームが発表され、保税地域を活用した事業展開の可能性が広がり、法人税に関しても優遇制度が導入されることが見込まれています。これを受けて、日本企業の中にも中国市場向けの投資を加速させていく企業もあるようです。製品開発やブランド創出など、事業戦略の策定をも含めた現経営管理機能を現地法人に持たせるなど、バリューチェーンの上流の機能を中国に置くようになると、移転価格の考え方も変えなくてはならないような気がします。
藤原おっしゃる通りです。労働市場だっ© 2021 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independentmember firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

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2SCALe

図表 1

SCALe 連載シリーズ：CEO アジェンダとしてのサプライチェーン戦略 「第 1 回 中国依存サプライチェーンからの脱却」

記しなければならないことになっています

RCEP 対象国が、契約条件に審査が及ぶため、税務以前の問題で契約が望むように登記されな

RCEPは、日本、中国、韓国、オーストラリア、ニュージーランド、およびASE A N加盟国10か国の計15か国が参加する経済 連携協定となります。

いのです。そのために対価（ ロイヤルティ）の海外送金に必要な形式が整わないためにいつまでも送金できず、最悪、関連者間RCEP交 渉立 上げ当初からの交 渉参加国であるインドは2020年の署名に不 参加。RCEP 協定上、インド以外の国は協定発効後18か月を経過した後にのみ加入可としています
が、インドは18か月待たずして 加入が可能となっています。

で契約は締結しているが登記できていな
いということで日本本社（ライセンサー）に未収金だけが溜まってしまうという状況になることもあります。しかし、中国では契約の登記が終わらなければ、契約に基づRCEP 参加15か国のGDP、貿易総額および人口はそれぞれ世界全 体の約30%に相当します。

く未払債務の認識すらされないと聞いています。日本側だけで未収金を計上すれば日本では先に課税が生じますので、いったん二重課税になってから、さて送金をどうしよう、という話になる訳です。

たエリアが販売市場になり、それに合わ減のメリットが取れる機会が今後増えてく「エリア自己完結」をめざしてエリアに事業たとえば、日本から運んだ原材料を中る技術の価値を上手く説明し、実はこれトナムで洋服にするサプライチェーンの場すと説得し、例外はあれど、一般的には 3せて開発機能拠点をそこに配置していくるのではないと思います。

の中核機能を持たせるというトレンドがあ国で一次工程して布を作り、その布をベた移転価格ポリシーを逐次整備、メンテ合、従来は日本からの原材料が一旦中国ります。企業が事業体制の変化に適合しナンスしていかなければ税務リスクが生じやすいものと言えます。
神津チャイナフリーとは言いながらも、現実的にチャイナフリーは難しい部分があります。一方で、世界貿易総額の 30％をも占める「 日本 、中国、韓 国、オーストラリア、ニュージーランド、および ASEAN 加盟国の10 か国を加えた計 15 か国が参加する」RCEP（ 図表 1 参照 ）の発効が近々に見込まれているわけですが、日本の貿易総額のうちRCEP 加盟国との貿易額が占める割合は 4 6%です。その 4 6%の内訳を見ると、中国が 21%、韓国が 5%、それ以外で 20％と、中国、韓国が圧倒的に大きいのが現実です。

RCEP が締結されれば、日本が締結しているFTA 、EPAの加盟国との貿易額が占める割合は 8 0%近くまで跳ね上がると予測されています（ 図表 2 参照 ）。チャイナフに入りますから、関税コストがかかります。

上打ち手がないにもかかわらず日本の税ンのフレキシビリティはより高まってくるとるだろうか？という心配が消えないのです。

になります。ですから今後、サプライチェー思います。
Ⅳ

利益配分の適正化に残る課題
神津

中国では、配当以外での資金還流が難しいと言われています。ロイヤルティが取れないので収益計上できない、もしくは契約を締結しても送金ができないので未収金が積み上がっていくようなこともありますが、この点についてはいかがでしょうか。

り組んでいますが、まだ根深いものがありK PMG Insight Vol.49

務上の限界といえるのではないでしょう

原産性を判断するうえでも考慮できるようと動くと、すべての付加価値を、RCEP の強い中国を介したサプライチェーンの中3～ 5%の料率を認めてもらうというのが実

それが一気通貫で日本→中国→ベトナム

藤原

で、税務的なメリット、特に関税コスト削だけのロイヤルティを支払う価値がありまか。それでも、まだ中国に10%～20%の高リーは現実的ではないかもしれませんが、今まで以上に日本と貿易上のつながりが契約を登記する段階で、ライセンスされ日本企業もこの実務的問題に関連する税務リスクを認識されて一生懸命取ます。中国では技術ライセンス契約は登利益が残ってしまうようなときに、これ以務当局は利益配分を問題ないと言ってくれ
今まで日本企業は、中国を製造地、販売地という位置付けで上手に区分し、商流（ サプライチェーン）を使って、うまく利益配分を管理してきました。運用がうまくなくて移転価格課税がなされたりすることもあったでしょうが、越 境サプライチェーンが太ければ利益配分是正のやりようは一応ありました。それが、大きなグ

ローバル経済のうねりの中で、「 中国にはリスクがあるので、中国の中で完結させよう」という話になっていくと、越境サプライチェーンが減る（なくなる）ので、棚卸取引によらない利益配分の適正化という前述の難題に直面する日本企業が増えるのではないかと思います。
神津この問題の解決策としては、どのようなことが考えられるでしょうか。

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SCALe藤原 実現可能性は別として、考え方として 2 つの方向性があると思います。1 つは、これまで通りいろいろなアプローチを駆使して非貿易取引を通じて適切に利益を日本に還流させることです。

もう1 つは、中国に中核機能を持たせてエリア完結型の事業にしていく構想ならば予めスタディをして無形資産を部分的に譲渡するとか、費用分担契約を締結して研究開発の体制と成果の帰属を明確に整理したうえで必要があれば税務当局の事前確認などを求めて安定性を高めるといった方向性です。
「 中国に開発機能がで

図表 2

経済効果

日本の貿易総額のうちRCEP参加国との貿易額が占める割合は約46%（2019年）に上ります。

RCEP発効後、既存のFTA含めると日本の貿易総額のうち約78％を占める地域との貿易において経済連携協定を 利用することができるようになります。

日本の貿易総額（155兆円, 2019年）

日本の貿易総額のうちRCEP加盟国との貿易額が占める割合46％

RCEP加盟国 46%
中韓以外20%

きました 」と発表している会社でも、内実は発展途上にあって日本本社のR&D 部門が強力にサポートしているというケースがよくあります。漠然と、中国で開発しているという建付けだけでは利益配分が中国に偏っている状況における日本の移転価

RCEP発効後の全FTA加盟国との貿易額が占める割合

78％

中国21%・
韓国5%

RCEP加盟国以外のFTA締結国
32%

RCEP加盟国 46%
中韓以外

20%

データ参照元： 財務省貿易統計（2019 年）

格リスクを回避することは難しいように思います。

中国21%・
韓国5%

2 つの方向性のどちらかに進むべきかとるうえで、台湾企業の動きは参考になりまが国として狙っているのは、今までのようることだと思いますが、税務リスク対応ま業はかつていち早く中国に進出し大規模うビジネスモデルではなさそうです。たというのは各企業の事業・知財戦略が決めで広げて考えると、最終的には、事業継続のために合理的で、かつ税務上も説明可

能な利益配分のあり姿について、いずれの方向性に進むかの踏み絵を踏まないといけなくなるでしょう。いずれにしろ、中途半端な状態のまま移転価格に対応するのは無理があります。結局のところ、税務ポリシーは経済活動のトレンドや、大きなグローバル経済のうねりの中で、その時の環境に合わせて柔軟に設計していく必要があります。
Ⅴ

台湾企業の動向と二系統化するサプライチェーン
神津

最後に、ディールの観点でお話しい稲垣

2 つの観点でお話しします。1つは台ただけますでしょうか。

湾企業の動きです。チャイナフリーを考えす。代表的なのは情報機器産業。台湾企な製造拠点をいくつも立ち上げ、世界的な情報機器メーカーに対するサプライヤーとしての地位を確立してきました。この功績は大きく、台湾は中国を世界の工場に仕立てた立役者と言われています。その台湾企業にここ数年新たな動きが起きています。中国に保有する製造拠点を、中国の同な「 中国で世界の大工場を運営する」といえば、AIやブロックチェーンなど、デジタルを使って高付加価値・高効率のサプライチェーンを作ることです。そのうえで、これまでとは違う土俵で世界のサプライチェーンを構築していきたいという思惑が非常に強いと思われます。

これが実現すると、もしかしたら製 造業他社に次々売却しています。その中には業の世界の競争の構図が変わるかもしれサプライヤーも複数社含まれています。

台湾企業はバッティングしているようでいグローバル情報機器メーカーの代表的なこれは、台湾企業が中国から次の国・地域に製造をシフトし始めているのだと思われます。台湾企業の動きは早く、かつてアパレル産業で中国からベトナムやカンボジアといった東南アジア諸国への移転をいち早く実行したのも多くが台湾企業だったと言われています。

台湾と中国には政治的な問題もありますから、今回の大きなうねりを機に、台湾当局には再び台湾企業を地元に引き戻そうという動きが見られます。ただ、台湾ません。というのも、今までは日本企業とて、実際にはある程度棲み分けができていました。台湾企業は中国でスケールを生かした世界の大工場で、日本企業はどちらかといえば高機能・高品質なものを作っていくというようにです。しかし、最近の台湾企業の動きを見ていると、いよいよ日本企業と真正面から戦うことになるかもしれないという気がします。
神津

台湾企業の動向は、引き続き注視していったほうがよいということですね。

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SCALeSCALe 連載シリーズ：CEO アジェンダとしてのサプライチェーン戦略 「第 1 回 中国依存サプライチェーンからの脱却」

もう1つはどのような動きでしょうか。
稲垣グローバルサプライチェーンの二系統化です。中国を消費地として捉える
中国向けサプライチェーンと、中国以外のマーケットに製品を供給するサプライチェーン、ひとつの企業がこの２つの系統

図表 3 中国撤 退時のポイント項目
清算プロセス

多くの役所との手続きや提出書類が煩雑であり、関係当局が非協力的なこともあるため、事前に十分な準備が必要● 地域ごとに手続きが異なり、遠隔地からのコントロールは至難の業であるため、中国の現場を理解している者からの助言が重要のサプライチェーンを持つようになってい法務●

イチェーンは、北米から、中南米をカバー

税務●とするヨーロッパ圏の 2 つに分かれるで財務●チェーンになると考えられます。もちろん

労務●

く可能性があります。中国以外向けサプラ

するアメリカ圏、そしてドイツ近辺を中心
しょうから、大きく3 つの系統のサプライ各産業や各社の置かれた状況によります
ので、すべてに当てはまるわけではありませんが、すでに通信機器やハイテク機器のグローバル企業は、中国向け製品は中

ポイント

●

対外契約の条項によっては、契約終了に際して損害賠償義務が発生することがあるため、事前の契約書レビュー、対策準備が重要

非常に細かい税務調査が行われ、過去の税務面の優遇の返上を求められることもあるため、事前のリスク分析、調査時対応の事前検討が重要
資金不足となると清算手続が止まってしまうが、清算期間中の海外からの送金は困難なため、必要資金の分析、早めの資金手当が重要労働契約の終了となるため、事前の経済補償金（退職金）の試算、供給責任を考慮した従業員へ公表、清算申請の時期の決定が重要

また、撤退においては、清算期間中のな側面から考慮すべきことが多く、気を配金（退職金）を含む清算費用への資金手当

先ほど稲垣さんのお話にもありましたよう国の地場企業に製造委託し、これまでの海外からの送金は困難なので、経済補償動きも出てきています。などに留意することが重要となります。海グローバルサプライチェーンから切り離す問題は、これら脱中国にかかるスピードです。これまで日本企業が中国でのサプライチェーンを構築するのに20 年かかったと言われています。これからもし脱中国を推進するのであれば、20 年をかけることはできないでしょう。そのようなスピード感でいたら、グローバルの戦いに乗り遅れてしまいます。
Ⅵ

中国依存脱却を成功させる
ロードマップ神津

中国からの撤退は非常に難しいと言われています。どのような点が障害となっているのでしょうか。
稲垣

中国は、外資の誘致に対してはすごく協力的ですが、減資や撤退に対しては非協力的と言われています。最近はよく外企業に比べて日本企業は、撤退に対して消極的です。しかし、撤退を検討するのであれば、事前にリスク整理と対策をしっかりやらなければいけません。その際、地域ごとに手続きが異なるので、中国の本当の現場をよく理解している人たちに助力しすべてをロードマップにきちんと描き、それらを実行するために必要な推進体制を確保することが肝要です。

れます。その理由は、縁起を担ぐような部企業は早くからいろいろなことを仕掛けていかないといけないように感じます。
岡本実 際 に支 援させていただくプ ロ

ジェクトでも、そうしたことを念頭に置いています。ある製造会社が中国のJVパートナーとの製造系合弁会社の縮小を検討した事例では、2 年以上先の合弁契約満了時期を見据えて、マスタープラン作成に取りかかりました。

こうしたプロジェクトでは、現地法人に応、情報漏洩リスクのマネジメントを含め

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軸を取り、それらイシューに対する対応策

手続きの複雑さと難しさを考えると、日本台湾企業の動きや、中国からの撤退のり、税務調査も相当細かいと言われてい5すから、中国からの撤退では長めに時間神津おける人事面、税務を含めた法務面、資ます。

に、現地の政府絡みの問題もあります。でてもらう必要があります。

なってきてはいるようですが、関係当局とのコミュニケーションに非常に時間がかかりながら進めていく必要があります。また、産の処分、現地の顧客や仕入れ先への対た内部コミュニケーションなど、いろいろ

買収時に撤退のシナリオを検討する日本企業はそれほど多くないように思わ分もあるかもしれませんが、一般的には事業計画に十分な合理性があるという前提で買収するでしょうから、失敗を想定したシナリオが描き難いからではないかと思われます。しかし、いざ撤退となったときに、たとえば、事業ポートフォリオの中に中国事業の割合が多ければ、米国の対米外国投資委員会からの制限によって売却が長期化する可能性もあるなど、問題が顕在化しているケースも見受けられます。買収では、撤退のシナリオも併せて検討していくことが重要だと思います。
足立

撤退や再編の際に問題となるリス

ク、すなわち税務や労務、コンプライアン© 2021 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independentmember firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

SCALeスの問題は、過去のしがらみやこれまでの日常業務における言わば「 膿 」が蓄積したものであることも往々にしてあります。今すぐではないとしても、将来的な再編などを見越して日頃から時間をかけて身綺麗にしておくことも大切だと思います。
神津今回はチャイナフリーの観点からサプライチェーンを俯瞰しました。サプラ
イチェーンには戦略的な側面もあり、企業の方向性を決定する重要な要因の一つとして、考え方の一つの転換点を迎えていることがわかりました。皆様、ありがとうございました。

関連情報

KPMG では、状 況に応じた最善のサプライチェーンネットワークの探索を支援します。

https://home.kpmg/jp/ja/home/services/advisory/management-consulting/strategyoperation/supplychain/supply-chain-tax.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

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