戦略的なイノベーションの創出～ 競争優位性を維持し続ける企業のテクノロジー活用の心得 ～KPMGアドバイザリーライトハウス

ストラテジー＆ビジネスオペレーションズ部

松 尾 英 胤 ／ディレクター

POINT 1

イノベーションの追求は、企業の存続に欠かせない重要な経営アジェンダ

近年では、第 4 次産業革命を代表するグロー
バル 企 業 が 構 築するエコシステム に、業 界内で歴史ある企業がその一部として参画する状況が 数多く見られる。新たな 参入者により、これまで成功していたビジネス基盤が弱体化している。企業が 持続的に成長するためには、ビジネスを取り巻く環境やビジネ
スモデル の 変 化を本質的 に 捉 え、テクノロジーを活用し、戦略的にイノベーションを創出することが重要な経営アジェンダとなっている。

POINT 2企 を代表とするテクノロジーの急速な進化により、ビジネスを取り巻業にとってイノベーションはなぜ大切なのでしょうか？

近年、AIく環境が大きく変わり、第 4 次産業革命と呼ばれる時代を迎えています。
一方、気候変動リスクやサイバーリスク、地政学リスクなど、経営を揺るがす可能性のある多種多様なリスクが顕在化し、経営を取り巻く環境はこれまでに経験したことのない速さで様変わりしました。その結果、従来、成功していたビジネス基盤が弱体化する可能性が高まっています。時間の経過とともに現状と大きく異なる将来に遭遇したとしても、企業が持続的に成長するためには、必要な能力や体制を確保し、テクノロジーを活用し、ビジネスモデルの変化を意識したイノベーションを創出する考え方や体制の構築が必要となります。

本稿では、企業がビジネスを取り巻く環境やビジネスモデルの変化を本質的に捉え、テクノロジーを活用し、戦略的にイノベーションを創出するために必要な要素を整理し、解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることを、あらかじめお断りいたします。

松尾 英胤

アイデアやテクノロジーそのものがイノベーションをもたらすわけではない

イノベーションは、アイデアから始まることが多いが、アイデアそのものはイノベーションではない。イノベーション において アイデアとは、偶発的な事象を通じてそのアイデアを発展させ、結果的に 新たな 価値を創造するプロセスである。また、テクノロジーはイノベーションの創出において重要な役割を果たすが、それだけで価値を生み出すわけではない。
イノベーションにおいてテクノロジーとは、常にビジネスモデルと一緒に考える必要がある補完的な資産である。

POINT 3

新しい勝ち方を知っている企業とは、テクノロジーの活用方法を知っている企業である

第 4 次産業革命を迎えた今日では、顧客ニー
ズ を 含めビジネスを取り巻く環境 が 急速、かつ大きく変化している。このような環境下で新しい勝ち方を知っている企業の多くは、テクノロジーを効果的に活用してエコシステムを構築し、新しいビジネスモデルを再構築している。エコシステムの構築とテクノロジー活用の関係性、その重要性を理解することが大切である。そして、新たな価値を恒久的に創出する人材や 組織などの 体制・企業文化、付帯するプロセスや方法を正しく理解し構築することが、企業 が イノベーションを創出するために必要な能力である。

Hidetsugu Matsuo

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Ⅰ

イノベーションと無関係な企業は存在するのか

イノベーションとは、新しいアイデア、新しいテクノロジー、新製品や新サービスそのものを指すものではありません。新たないます（ 図表1参照 ）。

イデアを発展させ、結果的に新たな価値Ⅱます。

を創造するプロセスと整理することができアイデアやテクノロジーそのものには価値がない

通常、アイデアは不完全であり、アイデアの創出には社会的な背景が大きく関わっ（ GPS ）は、その起源から時間の経過ととノベーションではありません。むしろイノた。人口衛星の場所を特定する軍事目的価値を恒久的に創出する人材や組織などことが多いですが、アイデアそのものはイ業の能力として整理することができます。

ベーションとは、偶発的な事象を通じてアの体制と、付帯するプロセスを保有する企一昔前までイノベーション、つまり新たな価値の創出は、徹底した効率化と大量生産に依拠した規模の経済の追及でした。

図表 1 産業革命別要素技術とその影響

第三者の侵入に対して明確な参入障壁が革命の要素技術

それは、長年にわたり業界構造が安定し、ある前提で成り立っていたビジネス基盤であり、そのビジネス基盤で顧客に価値を提供すると同時に自らを守るビジネスモデ
ルでした。しかし、第 4 次産業革命を迎えた今日では、顧客ニーズを含めビジネスを取り巻く環境が急速、かつ大きく変化し、さまざまな業界からの参入による新たな脅威に晒されています。

第 4 次産業革命では、新たなテクノロジーをより効果的に活用することで、ビジネスモデルを再構築する企業が多数登場しています。たとえばデジタルディスラプ

第1次産業革命
1700 年代
第 2次産業革命
1800 年代
第 3 次産業革命
1900 年代
第 4 次産業革命
2000 年代

ター企業の台頭は、第 4 次産業革命の分

出所：KPMG 作成

テクノロジーはイノベーションの創出にお図表 2

かりやすい事例です。事例が示すように、いて重要な役割を果たしますが、それだています。たとえば、全地球測位システム

イノベーションは、アイデアから始まる蒸気機関
水力
工場の機械化

電気
内燃機関
多様な交通手段もに、利用用途や目的が大きく変わりましからカーナビゲーションでの普及を経て、などなど

エレクトロニクス
コンピュータインターネット など

影響

（業界内）
大規模生産
都市への人口増加（業界内）
大量生産
都市への人口集中
公害の拡大（業界内／一部業界横断）
生産の自動化
データトランザクションの急増
グローバル化

（業界横断）
ネットサービスの高度化
デジタル世界とリアル世界との融合

IoT

ビッグデータAI・ロボット など

アイデアからビジネスへの展開イメージ

けで価値を生み出しているわけではありません。常にビジネスモデルと一緒に考える必要があります。

おそらく、デジタルディスラプター企業のビジネスエコシステムの一部に属している企業の多くは、そのエコシステムに属することを拒検証んだとしても、必然的に提供する価値の再考を余儀なくされていたでしょう。成長

アイデアや競争が目的であれ、生き残りが目的でアイデア

あれ、企業はイノベーションから目を背けることはできない状況にあります。テクノロジーを戦略的かつ効率的に活用し、新しい価値創造につながるビジネスモデルの再設計が求められる局面に立たされて

アイデア

アイデア

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アイデア

アイデア
アイデア

アイデア
アイデア
アイデア

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Digital
Transformation

戦略的なイノベーションの創出～ 競争優位性を維持し続ける企業のテクノロジー活用の心得 ～今ではスマートフォンにツールとして実装ながら、新しいアイデアや価値創造を模整理したように、イノベーションもさまざまに行きたい店舗の位置検索ができるだけいることです（ 図表3 参照 ）。

解する必要があります。これは、イノベーされるようになっています。これにより、単でなく、位置情報と組み合わせたインター索するための体制やプロセスを保有して歴史的に、安定した経済環境下においネット広告ビジネスの創出につながっていて、企業は自分達が創造した価値を最大一方で、イノベーションにおけるテクノロがら持続的に成長させてきました。それます（ 図表2参照 ）。

ジーは、そのテクノロジーを取り巻く社会や環境の影響を強く受けています。たと

えば、GPS が普及するには、インターネット環境の整備、地図情報、さらには位置情報に基づいたサービスの台頭といった補完的なインフラストラクチャが必要でした。つまり、アイデアは単独で存在するのではなく、個別要素がつながり、それぞれが協調しながら、今まで組み合わされることのなかった新しい価値が創出された結果と整理することができます。
Ⅲ化し、長期にわたって業務効率を図りなが経営として、1つの正しい姿でした。しかし、今日のような厳しい競争環境下において持続的に成長するためには、現在順調に推移しているビジネスの成功から、どこに向かって次のビジネスチャンスを見出すな資産としての技術とのバランスを特定する必要があります。

い競争環境で優位性を確立したり、生きを理解し、構築することが大切です。昨今日のイノベーションの本質を理解し、創出するには、「 エコシステム 」の重要性残るための新しいビジネスモデルを確立し今、破壊的技術（ Disruptive Technology ）を追及することに重点を置いていることです。もう1つは、長期的な成長のために、既存の知見や能力、資産を最大限に活用し図表 3という考え方が浸透していますが、テクノロジー自体は破壊的なものでも、自動的に新しい市場を創造するものでもありません。アイデアが単独で存在するのでは3

K PMG Insight Vol.63があります。また、エコシステムを構築するうえで補完的な資産を理解することも大切です。

写真産業を例として考えてみましょう。

ユーザーからあまり賛同を得られませんで的な資産の活用により、新たなエコシステムとバリューチェーンが形成され、写真のデジタル化は飛躍的に成長しました。その結果、フィルム写真はデジタル化された写真へと置き換わったのです。このように、補完的な資産はエコシステムを構築するうえでとても重要な意味を持っており、企業の潜在的な価値をイノベーションに変えるドライバーなのです。
Ⅴ

イノベーションの良し悪しを左右するテクノロジーの活用

昨今のビジネスモデルが一昔のビジネスモデルと大きく異なるのは、業界の垣根がなかった新たな価値が創出された結果とのため、前述した参入障壁があることで成調しながら、今まで組み合わされることの既存事業の推進

出所：KPMG 作成

会構造を俯瞰的かつ網羅的に捉える必要なく、個別要素がつながり、それぞれが協立していたビジネスモデルから、いくつかしい価値を顧客に提供するビジネスモデ

新規事業の開発
既存事業からのピボット低くなり、徐々に消えつつある点です。その業界に跨ってビジネス基盤を構築し、新現在地から将来へのピボットイメージ• 既存の収益源• 運用の最適化• ルーティン業務

企業は必要な補完的な資産と関連する社した。しかし、インターネットのような補完資産、イノベーション創出に必要な補完的イノベーションを創出することで、厳し培った経験や知見、能力を活用し、成長

ただし、エコシステムを構築するにあたり、益を生み出すために必要な企業の能力やは、現在保有する企業の収益力と将来収エコシステムは古いのか

1 つは、これまでのビジネスを通じて野に入れる必要があることを意味します。

デジタル化された写真は、登場した当初、イノベーションを創出する企業の共通点るのでしょうか？

ションの創出にはエコシステムの構築を視かを考えなければなりません。そのためにⅣたりする企業には、どのような共通点があな相互依存関係で成り立っていることを理ルへと変遷しています。

このビジネスモデルの変遷は、テクノロジーが大きく影響していると捉えられることが多いですが、テクノロジーだけがイノ• アイデア創出• 補完的資産の活用• 将来の収益源ベーションを創出する要素ではありません。イノベーションは、企業の知見・経験や能力、テクノロジー、市場環境などが融合し、エコシステムを構築することにより創出されます。つまり、テクノロジーは補© 2023 KPMG Advisory Lighthouse, Inc., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization ofindependent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

完的な資産としてその役割を担っているのです。そして、エコシステムの構築により、多くの企業や関係するステークホルダーが協業し、持続的なバリューチェーンが構成されるようになります。

チャレンジと失敗を評価する企業文化の必要性を取り巻く経営環境の変化や、その環境活用が、主たる活用方法でした。それが、性をさまざまな観点から説明しました。一テクノロジーの発展および利用用途の広がりにより、企業や業界を跨った全体最適化を目的とした活用へと変遷しています（ 図表4 参照 ）。

日本でも、スマートフォンアプリをきっかけにイノベーションが誕生しようとしています。すでに中国や諸外国で普及しているキャッシュレス決済が日本にも普及したことで、異業種からの新規参入が増え、数多くのプレイヤーが誕生しました。たとえば、流通小売におけるキャッシュレス決済アプリでは、キャッシュレス決済によるユーザー利便性向上のみならず、アプリにより収集されたPOS 情報やGPS 情報の活用には期待できません。企業がイノベーションを創出するためには、現在成功しているビジネスの組織や能力を活用しながら、新しいビジネスチャンスを模索する組織やプ

ここまでは、第 4 次産業革命により企業

従来、テクノロジーは企業や業界内に閉ざされた自己の部分最適化を目的にしたている環境下では、イノベーションの創出Ⅵロセスを構築する両輪の確立が必要です。
そこで、図表 6 にイノベーションを創出する下で企業が取り組むイノベーションの重要ために、企業が組織設計で留意すべき3つの観点をまとめました。

般的に、現在のビジネスの成功体験によ企業が、長期にわたり競争優位性を確り、現状をさらに最適化すべく組織やプロセスを構築する企業は多くても、イノベー保し続けるためには、イノベーションの創業が多い傾向が見られます。

す。そして、それが恒久的かつ持 続的な出を可能とする組織設計と構築が重要でションに対しては消極的な姿勢を保つ企

企業のイノベーション創出の中核となりイノベーションを創出するのに必要な能ます。

力や資産を保有していても、イノベーションに対して消極的な企業文化が醸成され
図表 4

テクノロジー活用による部分最適化から全体最適化へ

従来のビジネスモデル

次世代のビジネスモデル• 業界に特化した部分
最適化の追求• テクノロジー活用による、業界を跨ったエコシステムの構築、全体最適化の追求

より、既存サプライチェーンの最適化だけでなく、これまで実現が難しかった 1 to 1マーケティング（ 販促施策、ターゲティン

グ広告 ）や金融サービスの提供など、アプリを起点としたエコシステムが構築され始めています（ 図表5 参照 ）。

これは、企業や業界内で閉ざされた部分最適化を目指したイノベーションではな

く、業界を横断した全体最適化を目指し• 短期的な利益追求
出所：KPMG 作成

図表 5

スマホアプリを核とした流通小売業界におけるイノベーション事例たイノベーションが創出されていることを表しています。

この事例では、データやデータ分析技術などのテクノロジーが最大限に活用されて• 中長期的な利益追求

Vision型
取組み

いますが、あくまでイノベーションを創出

新規事業の創出• デジタル広告・マーケティング• データの外部への販売• 小口金融サービスなどするエコシステムの構成要素として位置付

会員ID
購買データ

けられています。テクノロジーの進化は、昨今の企業のビジネスモデルを部分最適化から全体最適化へと変遷させ、イノベーションを創出するエコシステムに欠かせない補完的な資産となっています。

Practice 型
取組み

店舗売上の拡大

業務オペレーションの• 効果測定機能が可能な販促施策の高度化など• 需要予測の高度化• 物流機能の最適化など• 需要予測の高度化

効率化・最適化

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4DigitalTransformation

戦略的なイノベーションの創出～ 競争優位性を維持し続ける企業のテクノロジー活用の心得 ～図表 6 組 織設 計上の留意点
項目名

人材マネジメント

組織構築

組織文化
出所：KPMG 作成

詳細・ イノベーションの創出に取り組むリーダーや社員をサポートする職
務設計、目標管理制度とそれらに紐づく報酬体系の整備・導入

・ 求められる機能と目標に応じて組織を分離して構築することにより、既存ビジネスの最適化を推進する組織と、イノベーションを創出する組織の両輪を確立
・ 組織間で相互発展を目的としたナレッジシェアリングや相互コラボレーションを促進
・ ビジネスの両輪を確立する価値観をリーダーや社員と共有し、イノベーション創出に対する失敗を許容し、挑戦を奨励し、活発なコミュニケーションを促進し、協調性が高い組織文化の確立

成功体験などにより、無意識にイノベーⅦ

さいごにションに距離を置くことがよくあります。し第 4 次産業革命を迎えて経営環境が大きく変化している今日において、企業は現在成功しているビジネスの持続性を確保し続けることが難しくなってきており、否でもイノベーションの創出に向き合わざるを得ません。しかしながら、イノベーションはアイデアから始まることが多いものの、アイデアそのものがイノベーションを創出かし、それでは戦略的なイノベーションの創出は不可能です。イノベーションを創出する企業となるには、イノベーション創出に対する失敗を許容し、挑戦を奨励する組織設計と構築が必要です。そのためには、リーダーや社員にイノベーション創出の必要性や重要性を浸透させることが重要となります。

今後、企業が長期にわたり企業競争力するわけではありません。同様に、テクノを維持し続けるには、現在成功しているビクノロジーそのものがイノベーションを創ら、イノベーションを創出するために必要ロジーもあくまで補完的な資産であり、テ出するわけではありません。つまり、イノベーションを創出するには、経営を取り巻く環境を正確に理解し、これまでの成功で蓄積された能力や資産の活用だけでなく、データや多様なテクノロジーを取り込みながら、企業が目指す方向性を、業界を越えて模索する必要があります。

競争優位性を維持し続ける企業は、テクノロジーの優位性や新しさだけに注目しイノベーションを生み出しているわけではな

く、テクノロジーやデジタル技術の機能や特性、その本質を正しく理解し、たとえ一昔前のテクノロジーであったとしても一定の品質を確保しながらビジネスを最大化させるシナリオをプロセス化、つまり構造的に整理し、描くことができています。

また、企業はこれまでの組 織や文化、

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ジネスの組織や能力を維持・活用しながな能力や資産、および企業文化や人材評価制度を含めた体制設計や構築能力を保有し、いち早く戦略的に両輪を確立させることが求められます。

関連情報

KPMG アドバイザリーライトハウス

https://kpmg.com/jp/ja/home/about/alh.
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松尾 英胤／ディレクター
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