EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Estados Financieros
2012

www.eads.com
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos

En Francia
Auriga Building
4, rue du Groupe d’Or – BP 90112
31703 Blagnac cedex – Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia

Imagen de portada: Satélite DirectTV 15

2012

9

En Alemania
81663 Munich – Alemania

Documento de Registro – Estados Financieros

En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España

Estados Financieros

Documentode Registro 2012

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El Informe Anual 2012 de EADS está compuesto por:www.eads.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2012

El Grupo EADS en el año 2012
Utilización de nuestro
talento para una nueva era

Documento de Registro 2012
Estados Financieros

Fotografías: © by EADS: Airbus – Astrium – Cassidian – EADS Innovation works – Eurocopter – X.
Todos los derechos reservados

Documento
de Registro 2012

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS” y conjuntamente con sus ﬁliales, el “Grupo”)
es una sociedad registrada en los Países Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España. En el presente Documento de Registro(el “Documento de Registro”) se describe la normativa aplicable en relación con la información pública y la protección de los inversores,
así como los compromisos asumidos por la Sociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles.
Además de información histórica, el Documento de Registro incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas declaraciones a futuro
se identiﬁcan generalmente por el uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como “prevé”, “cree”, “estima”, “espera”, “tiene laintención de”, “planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”, u otras variantes de dichos términos, así como por el debate sobrela estrategia. Estas declaraciones se reﬁeren a las perspectivas de futuro, estrategias de negocio y avances futuros de EADS y se basan
en análisis o previsiones de resultados futuros y estimaciones de importes que aún están por determinar. Estas declaraciones a futuro
representan el punto de vista de EADS solamente en la fecha en la que se realizan y EADS renuncia a cualquier obligación de actualizaciónde las mismas, salvo que así sea exigido por ley. Las declaraciones a futuro contenidas en el Documento de Registro implican riesgos
conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que podrían dar lugar a resultados, rendimientos y logros futuros reales de
EADS signiﬁcativamente diferentes a los proyectados o sugeridos en el presente documento. Estos factores incluyen cambios en lascondiciones económicas y empresariales generales, así como en los factores descritos en el apartado “Factores de Riesgo” que ﬁgura acontinuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 del Reglamento nº 809/2004 de laComisión Europea, registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la “AFM”),
el 3 de abril de 2013 en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet op het ﬁnancieel toezicht (en su versión
modiﬁcada) (Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Países Bajos) de conformidad con la Directiva 2003/71/CE.
El presente Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción ﬁnanciera como documento integrante
de un folleto informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado de una Nota de valores y
un resumen del mismo aprobados por la AFM.

2 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS
DOCUMENTO DE REGISTRO
2012

Factores de riesgo
1 Información relativa a las actividadesde EADS
2 Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades
3 Descripción general relativa
a la Sociedad y su capital social
4 Gobierno Corporativo
5 Entidad responsable
del Documento de Registro

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 3

EADS

DOCUMENTO DE REGISTRO
2012

Factores de riesgo

1

7

1.

Riesgos de los mercados financieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

18

4.

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente

20

relativa
1 Informacióna las actividades de EADS

23

1.1

Presentación del Grupo EADS

24

1.1.1

Visión General

24

2

3

4

5

4

Índicey análisis por parte de
2 Examenla Dirección de la situación financiera
y los resultados de las actividades

67

2.1

Análisis financiero y de explotación

68

2.1.1

Visión general69

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales

70

2.1.3 Valoración de los resultados

75

2.1.4 Resultados de las actividades

80

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

85

2.1.6 Liquidez y recursos de capital86

2.1.7 Actividades de cobertura

94

1.1.2 Airbus

28

2.2

Estados financieros

96

1.1.3 Eurocopter

38

2.3

Honorarios de los auditores externos

96

1.1.4

41

2.4

Información relativa a los auditoresexternos

97

Astrium

1.1.5 Cassidian

47

1.1.6

Otras Actividades

51

1.1.7

Inversiones

52

1.1.8 Seguros

54

1.1.9 Litigios y arbitraje

55

1.1.10 Investigación y tecnología,
propiedad intelectual e industrial

56

1.1.11 Protección del medio ambiente

58

1.1.12 Empleados

61

1.1.13 Incorporación por referencia

62

1.2

62

Acontecimiento recientes

4 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

general relativa
3 Descripcióna la Sociedad y su capital social

99

3.1

Descripción general de la Sociedad

100

3.1.1

Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social

100

3.1.2 Forma jurídica

100

3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar

100

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

102

3.1.5 Objeto social

102

3.1.6 Registro mercantil

103

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

103

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

103

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

103

3.1.10 Junta general de accionistas

103

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

105

3.1.12 Venta obligatoria

107

3.1.13 Ofertas públicas forzosas

108

CONTENIDO

1

3.2

Información de carácter generalrelativa al capital social

109

2

3

4

5

4

Índice4 Gobierno
Corporativo

129

4.1

Gestión y control

130

4.1.1

Nuevas disposiciones sobre gobierno corporativo

130

3.2.1 Capital social emitido

109

3.2.2 Capital social autorizado

109

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

109

4.1.2 Acuerdos de gobierno corporativo en 2012

133

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social

110

4.1.3 Código de Gobierno Corporativo holandés –“Aplicación o Explicación”

145

3.2.5 Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

111

4.1.4 Sistema de Gestión del Riesgo Empresarial

146

3.3

112

4.1.5 Organización de compliance151

3.3.1 Estructura del accionariado

112

4.2

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

113

3.3.3 Forma de las acciones

117

Capital y derechos de voto3.3.4 Modiﬁcaciones en el capitalde la Sociedad después de su constitución

117

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

119

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

119

3.3.7 Adquisición de acciones propias

121

3.4

125

Dividendos

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

125

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS

125

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

125

3.4.4 Régimen ﬁscal

126

3.5

127

Información anual relativa a los valores

Intereses de los Consejeros
y principales directivos

152

4.2.1 Remuneración de los Consejeros
y de los principales directivos

152

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero
Delegado (CEO)156

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

156

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros

156

4.3

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

157

4.3.1 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

157

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

157

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo

158

responsable
5 Entidad
del Documento de Registro

165

5.1

Entidad responsable del Documento
de Registro

166

Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

166

5.3

Política de información

167

5.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

167

Cambios significativos

168

5.2

5.5

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 5

1

2

3

4

5

4

ÍndiceFactoresde riesgo

6 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

1

2

3

4

5

4

ÍndiceFactores de riesgo
1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

18

4.

Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

20

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 7

Factores de riesgo
1. Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectara su rendimiento ﬁnanciero. La actividad, los resultados de las actividadeso la situación ﬁnanciera de EADS podrían verse perjudicados de manera
signiﬁcativa por los riesgos que se describen a continuación. Dichos riesgos
no son los únicos a los que se enfrenta EADS. Existen otros riesgos
e incertidumbres que actualmente EADS desconoce o considera irrelevantes,
pero que podrían afectar negativamente a sus actividades empresariales
y operaciones.

1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

Preocupaciones sobre la deuda soberana y la economía mundial
En su calidad de empresa internacional, las actividades y losresultados de EADS dependen en gran medida de la situación
económica y del mercado en Europa, EE.UU. y el resto delmundo. Es posible que se produzcan alteraciones signiﬁcativasdel mercado y contracciones económicas de forma rápida debido,
entre otras cosas, a las crisis que afectan a los mercados decrédito o de liquidez, las recesiones regionales o mundiales,las bruscas ﬂuctuaciones de los precios de las materias primas(incluido el petróleo), los tipos de cambio o los tipos de interés,la inﬂación o la deﬂación, rebajas en la caliﬁcación crediticia de la
deuda soberana y de la deuda bancaria, las reestructuraciones
o los impagos, o los acontecimientos geopolíticos adversos(incluidos los acaecidos en Oriente Medio, África del Norte y otras
regiones). Dichas alteraciones o contracciones podrían afectar alas actividades de EADS durante periodos breves o prolongadose incidir de forma negativa en sus futuros resultados operativos
y su situación ﬁnanciera.
En los últimos años, los mercados ﬁ nancieros europeos hanexperimentado perturbaciones signiﬁcativas como consecuencia
de la preocupación acerca de la capacidad de algunos países dela zona euro para reducir su déﬁcit presupuestario y reﬁnanciar orepagar sus obligaciones de deuda soberana a su vencimiento.
Dichos problemas han contribuido a afectar a los mercados decrédito, a generar una mayor volatilidad en el tipo de cambio deleuro frente a otras monedas importantes e incertidumbre sobrelas perspectivas económicas a corto plazo de los países de la
Unión Europea, así como sobre la calidad de los préstamos asus deudores soberanos y bancos. En líneas generales, la crisisde la deuda soberana de la UE ha tenido un impacto indirecto
en los mercados ﬁnancieros del mundo y, cada vez más, en lascondiciones económicas en Europa y el resto del mundo.

8 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

En los EE.UU., la preocupación por el creciente déficit
presupuestario y la sostenibilidad de la deuda soberana tendrán
que abordarse probablemente en los próximos años a travésde una combinación de aumentos de impuestos, recortes en
el presupuesto acordado o en gastos de defensa programas
de ayuda social, junto con un aumento del límite máximo deendeudamiento para ﬁnanciar nuevos préstamos. Esto podría
afectar negativamente al crecimiento económico en los EE.UU. y
en todo el mundo, a la calidad crediticia de los bonos del Tesorode EE.UU. y al tipo de cambio del dólar estadounidense frentea otras monedas (en particular, el euro o la libra esterlina), que asu vez puede afectar negativamente a las ventas de EADS en el
sector de defensa, al valor de mercado de las inversiones de EADSo a los tipos de cambio en los que EADS es capaz de cubrir su
exposición en moneda extranjera.
En caso de deterioro de la situación económica, o de acentuaciónde las perturbaciones del mercado, podría producirse un nuevo
o gradual endurecimiento de los mercados de crédito, asícomo un bajo nivel de liquidez y una volatilidad extrema en losmercados de crédito, divisas y renta variable. Esto podría teneruna serie de efectos sobre la actividad de EADS incluyendo,
entre otros:— solicitudes por parte de los clientes para retrasar o cancelarpedidos de aviones debido, en particular, a la falta de laadecuada disponibilidad de crédito en el mercado para financiar
la compra de aviones o, de modo más general, debido a ladisminución o niveles bajos de la demanda de transporte aéreode pasajeros y carga;— un incremento del importe correspondiente a la financiaciónde las ventas que EADS debería otorgar a sus clientes para
apoyar la compra de aviones, aumentando así su exposición alFactores de riesgo
1. Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

1
riesgo de impago por parte de sus clientes a pesar de cualquierderecho de garantía que EADS pueda tener sobre el avión
subyacente;— nuevas reducciones en el gasto público en defensa, seguridad
nacional y espacio, que van más allá de las medidas deconsolidación presupuestaria actualmente propuestas por
los gobiernos de todo el mundo;— inestabilidad financiera, imposibilidad de obtener crédito oinsolvencia de proveedores y subcontratistas clave, lo que
podría afectar a su capacidad para cumplir sus obligaciones
hacia los clientes de manera satisfactoria y en tiempo oportuno;— un continuo desapalancamiento, así como fusiones, rebajas
de calificación y quiebras de bancos y otras entidades
financieras, que se traducen en un universo de contrapartes
más reducido y una menor disponibilidad de crédito que, asu vez, puede reducir la posibilidad de obtener las garantías
bancarias necesarias para las actividades de EADS o limitar

2

3

4

5

4

Índicesu capacidad para aplicar las oportunas coberturas de tipos
de cambio; y— el impago de las contrapartes de derivados o de inversiones yde otras entidades financieras, que puede incidir negativamenteen las operaciones de tesorería de EADS, incluido el efectivo.
Los resultados financieros de EADS también podrían verse
afectados negativamente en función de las plusvalías o minusvalíasmaterializadas sobre la venta o permuta de instrumentos
ﬁnancieros, los gastos por pérdida de valor resultantes de lasrevaluaciones de los valores de deuda y de renta variable y otras
inversiones, los tipos de interés, los saldos de caja y los cambios
en el valor razonable de los instrumentos ﬁnancieros derivados.
El aumento de la volatilidad en los mercados ﬁ nancieros y laincertidumbre económica mundial podrían incrementar el riesgo
de que los importes reales que se obtengan en el futuro por losinstrumentos ﬁnancieros de EADS diﬁeran signiﬁcativamente delos valores razonables que tienen actualmente asignados.

Riesgos vinculados al tipo de cambio
Una parte signiﬁcativa de los ingresos de EADS está denominada
en dólares estadounidenses, mientras que una parte importante delos gastos en los que incurre está denominada en euros y, en menor
medida, en libras esterlinas. Por ello, en la medida en que EADS noutilice instrumentos ﬁnancieros que le permitan cubrir su exposición
al riesgo derivado del tipo de cambio de divisas, sus beneﬁcios severán afectados por las ﬂuctuaciones en el mercado del tipo decambio del dólar estadounidense frente a las citadas divisas. Porlo tanto, EADS ha adoptado una cartera de contratos de coberturade tipos de cambio a largo plazo con el ﬁn de asegurar los tipos
de cambio a los que se convierten en euros o libras esterlinas
una parte de sus futuros ingresos en dólares estadounidenses(procedentes principalmente de Airbus Commercial), con el ﬁn degestionar y minimizar su exposición al riesgo de tipo de cambio.
Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado del tipo decambio de EADS se materializará y, en su caso, cuándo llegaráa materializarse, en particular teniendo en cuenta la posibilidad
de que se produzcan variaciones no predecibles en el volumen
de ventas a causa de cancelaciones, aplazamientos (de pedidos)
o retrasos en las entregas. Asimismo, EADS puede encontrar
dificultades a la hora de aplicar totalmente su estrategia decobertura en el caso de que sus contrapartes en los contratos decobertura no estén dispuestas a ampliar los límites del riesgo dederivados con EADS, y está expuesta al riesgo de que cualquierade dichas contrapartes en los contratos de cobertura incumpla
tales acuerdos. Los tipos de cambio a los que EADS puede
cubrir su exposición al riesgo de tipo de cambio también pueden
empeorar, tal y como ha venido sucediendo durante los últimos
años debido a la constante apreciación del euro frente al dólar
estadounidense. En consecuencia, es posible que la estrategia
de cobertura de tipos de cambio de EADS no proteja a la misma

ante variaciones signiﬁcativas de los tipos de cambio del dólar
estadounidense respecto al euro y a la libra esterlina, sobre todo
a largo plazo, lo cual podría tener un efecto negativo sobre losresultados de sus actividades o su situación ﬁnanciera. Además,
el porcentaje de los ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses que no esté cubierto de conformidad con su
estrategia de cobertura estará expuesto a las fluctuaciones
de los tipos de cambio, que pueden ser importantes.
Las ﬂuctuaciones en los tipos de cambio de las divisas distintas aldólar estadounidense en las cuales estén expresados los principales
costes de fabricación en los que incurre EADS (principalmente
el euro) pueden mermar la competitividad de EADS en relación
con aquellos competidores cuyos costes estén expresados en
otras divisas. Esta situación se produce, particularmente, comoconsecuencia de las ﬂuctuaciones relativas al dólar estadounidense,
ya que el precio de muchos de los productos de EADS y de los desus competidores (por ejemplo, en el mercado de exportación dedefensa) se ﬁja en dólares estadounidenses. La competitividad de
EADS puede verse mermada en la medida en que cualquiera delas principales divisas del Grupo se aprecie frente a las principales
divisas de sus competidores.
El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros
para la elaboración de los Estados Financieros de EADS. Por lotanto, las variaciones en el valor de estas divisas frente al euro
afectarán al valor en euros de los ingresos, costes, beneﬁcios
antes de intereses e impuestos, deterioro del fondo de comercio
y extraordinarios (“EBIT*”), otros resultados ﬁnancieros, activos
y pasivos comunicados de EADS.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 9

Factores de riesgo
1. Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

1
Para un mayor detalle sobre la estrategia de cobertura de divisas
de EADS véase el apartado “Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación ﬁnanciera y de los resultados de lasactividades — 2.1.7 Actividades de Cobertura”. Véase el apartado“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁnanciera

2

3

4

5

4

Índicey de los resultados de las actividades — 2.1.2.6 Contabilidad de lastransacciones de cobertura en moneda extranjera en los estados
ﬁnancieros”, en el que se resume el tratamiento contable dado
por EADS a las operaciones de cobertura de tipos de cambio.

Acuerdos de ﬁnanciación de ventas
Con el fin de apoyar las ventas, EADS puede participar enla financiación de determinados clientes. En consecuencia,
EADS cuenta con una importante cartera de arrendamientos
ﬁ nancieros y otros acuerdos de ﬁ nanciación con compañías
aéreas y otros clientes. Los riesgos derivados de las actividades
de ﬁnanciación de ventas de EADS pueden clasiﬁcarse en dos
categorías: (i) riesgo crediticio, que se reﬁere a la capacidad deldeudor para cumplir las obligaciones contraídas en virtud de un
acuerdo de ﬁnanciación; y (ii) riesgo de valor del avión, vinculado
principalmente a descensos inesperados en el valor futuro de losaviones. Las medidas adoptadas por EADS para mitigar dichos
riesgos incluyen la optimización de estructuras ﬁ nancieras yjurídicas, la diversiﬁcación entre series de aviones y clientes, elanálisis crediticio de las contrapartes de ﬁnanciación, la dotaciónde provisiones relativas a la exposición al riesgo del valor de losactivos y de los créditos y traspasos a terceros de la exposiciónde riesgos. No puede garantizarse que dichas medidas protejan a
EADS frente a impagos por parte de clientes ni frente a descensos
signiﬁcativos del valor de los aviones ﬁnanciados en el mercado
de segunda mano.
Los acuerdos para la ﬁnanciación de las ventas de EADS exponena la Sociedad al riesgo derivado de la pérdida del valor del avión
dado que, generalmente, mantiene garantías sobre los aviones
con el ﬁn de garantizar el cumplimiento por parte de los clientes
de sus obligaciones ﬁnancieras frente a EADS, y dado que puede
garantizar parte del valor de mercado de ciertos aviones durante
un período limitado posterior a su entrega a los clientes. En
condiciones de mercado adversas, el mercado de aviones desegunda mano podría perder liquidez y el valor de mercado delos aviones de este tipo podría disminuir considerablemente por
debajo de los importes estimados. En el caso de que se produjera
un impago de las obligaciones en virtud de la ﬁnanciación por partede un cliente, en el momento en que el valor de mercado de unaparato usado hubiera disminuido de manera inesperada, EADS
quedaría expuesta a la diferencia entre el importe del préstamo
pendiente de pago y el valor de mercado de dicho avión, neto decostes adicionales (tales como los costes de mantenimiento y denueva comercialización, etc.) Del mismo modo, si un descenso
imprevisto en el valor de mercado de un avión determinado se
produjera durante el período de vigencia de la garantía del valordel activo respecto a dicho avión, EADS quedaría expuesta a una
pérdida equivalente al importe máximo de la diferencia entre elvalor de mercado de dicho avión y el importe de la garantía. No
puede garantizarse que las medidas adoptadas por EADS seansuﬁcientes para cubrir esas eventuales diferencias. A través deldepartamento de Gestión de Activos de Airbus o como resultado
de determinadas operaciones de ﬁnanciación llevadas a cabo en elpasado, EADS es propietaria de aviones usados, lo cual la expone
directamente a las ﬂuctuaciones del valor de mercado de dichos
aviones de segunda mano.
Además, EADS tiene compromisos importantes de apoyo ﬁnancieropara proporcionar ﬁnanciación en relación con las acumulaciones
de pedidos de Airbus y ATR. Aunque la experiencia pasada sugiereque es poco probable que este tipo de ﬁ nanciación se lleve
realmente a cabo, la exposición de EADS al riesgo de ﬁnanciaciónde ventas podría aumentar en línea con el futuro crecimiento delas ventas en función del acuerdo alcanzado con los clientes. A
pesar de las medidas emprendidas por EADS para reducir losriesgos procedentes de las actividades de la ﬁnanciación de ventas
que se describen anteriormente, EADS sigue expuesta al riesgo
de impagos por parte de sus clientes o a bajadas signiﬁcativasdel valor del avión ﬁnanciado en el momento de su reventa en
el mercado, lo cual puede tener efectos negativos sobre losresultados futuros de sus actividades y su situación ﬁnanciera.

Crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito relacionado con la ﬁnanciación delas ventas, que ya se ha mencionado anteriormente, EADS está
expuesta al riesgo de crédito en la medida en que cualquiera desus contrapartes pueda incumplir sus compromisos en cuanto a
los contratos de instrumentos ﬁnancieros, como los instrumentos
de cobertura y las inversiones en efectivo. Sin embargo, el Grupo
tiene establecidas políticas para evitar concentraciones del riesgo
de crédito y asegurar que la exposición al riesgo de crédito sea
limitada.

10 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Las contrapartes para las transacciones de tesorería, activos
ﬁ nancieros líquidos equivalentes, valores, así como para lastransacciones de derivados, se limitan a instituciones ﬁnancieras,
corporaciones y fondos soberanos de alta caliﬁcación crediticia.
El sistema de límites de crédito de EADS asigna líneas deexposición máxima a dichas contrapartes, basándose en unlímite de caliﬁ cación crediticia mínimo conforme a los datos
publicados por Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings.
Además de la caliﬁcación crediticia, el sistema de límites también
tiene en cuenta los datos fundamentales de la contraparte, asíFactores de riesgo
1. Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

1
como las asignaciones por sectores y vencimientos y criterios
más cualitativos y cuantitativos, tales como los indicadores deriesgo de crédito. La exposición crediticia de EADS se revisa
de forma periódica y los respectivos límites se controlan yactualizan regularmente. Además, EADS busca mantener un nivel
determinado de diversiﬁcación en su cartera entre las distintas
contrapartes y entre instituciones ﬁnancieras, corporaciones y
fondos soberanos para evitar un aumento de la concentracióndel riesgo de crédito en sólo algunas contrapartes.
No obstante, no se puede ofrecer garantías de que EADS novaya a perder el beneﬁcio de ciertos derivados o de inversiones
en efectivo, en el caso de un funcionamiento anómalo sistemático
del mercado. En tales circunstancias, el valor y la liquidez de estos
instrumentos ﬁnancieros podrán reducirse y conllevar un deteriorosigniﬁcativo, lo que a su vez podría tener un impacto negativo en losfuturos resultados operativos y en la situación ﬁnanciera de EADS.

2

3

4

5

4

ÍndicePor otra parte, la progresiva implantación de nuevas normativas
financieras (Basilea III, EMIR, CRD4, Directiva sobre la
reestructuración y resolución ordenada de entidades de crédito,
Ley Dodd-Frank, Regla Volcker, etc.) tendrá un impacto en elmodelo de negocio de los bancos (por ejemplo, la separación delas actividades de banca comercial de las de banca de inversión) yen el coste de capital de dichas actividades bancarias en relación
con los derivados OTC y, por lo tanto, en las consecuencias deﬁnanciación de la compensación central y la colateralización delos derivados OTC para corporaciones como EADS. En última
instancia, puede aumentar el coste y reducir la liquidez de la
cobertura a largo plazo de EADS, por ejemplo, al tratar losbancos de trasladar los costes adicionales a sus contrapartes
corporativas o de retirarse de los negocios de baja rentabilidad
por completo.

Cartera de inversiones
EADS mantiene determinadas inversiones en acciones por motivos
industriales o estratégicos que pueden variar durante el tiempo dela inversión. Las inversiones en acciones se contabilizan utilizando
o bien el método de la participación (empresas asociadas), paralos casos en los que EADS tenga la capacidad de ejercer una
inﬂuencia signiﬁcativa, o bien el valor razonable de las mismas. Si elvalor razonable no se puede determinar con facilidad, la inversión
se contabiliza a su coste de adquisición.
La inversión principal de EADS en empresas asociadas es Dassault
Aviation. El valor neto de los activos de esta inversión, a 31 dediciembre de 2012, era de 2.500 millones de euros. EADS está
expuesta al riesgo de cambios adversos sustanciales importantes
e inesperados en el valor razonable de Dassault Aviation, así comode las restantes empresas asociadas. Respecto a inversiones en

acciones diferentes a las efectuadas en empresas asociadas, lascuales suponen solo una parte de los activos totales de EADS,
la Sociedad no considera signiﬁcativo el riesgo de variaciones
negativas del valor razonable, ni de pérdidas de valor en estas
inversiones.
La autocartera de EADS no se considera inversión en acciones.
Asimismo, la inversión en acciones en autocartera no se considera
expuesta a riesgos, ya que toda variación de su valor se reﬂeja
directamente en los fondos propios únicamente cuando se venden
en el mercado y nunca afecta a los ingresos netos. Las acciones
en autocartera tienen como principal objetivo cubrir el riesgo
de dilución derivado de los planes de compra de acciones para
empleados y del ejercicio de las opciones de compra de acciones
por parte de los mismos.

Compromisos relativos a pensiones
EADS participa en varios planes de pensiones tanto para ejecutivos
como para empleados no ejecutivos. Algunos de los citados
planes cuentan con una ﬁnanciación insuﬁciente. Para obtener
información sobre estos planes, véase “Examen y análisis porparte de la Dirección de la situación ﬁnanciera y los resultados
de las operaciones”, así como “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 25b: “Provisiones por planes depensiones”. Aunque EADS ha dotado en su balance una provisiónpara cubrir la parte correspondiente a la ﬁnanciación insuﬁcientebasándose en estimaciones actuales, no puede asegurarse que
en el futuro dichas estimaciones no deban ser revisadas al alza,lo que obligaría a EADS a dotar nuevas provisiones relacionadas
con dichos planes.

Los ajustes necesarios de dichas provisiones dependen (i) del factor
de descuento (que depende en parte de los tipos de interés) yde la tasa de inﬂación aplicados para calcular el valor neto actualde los pasivos devengados por pensiones, (ii) de la rentabilidad
de las clases de activos representados en los activos afectos
a los planes de pensiones, y (iii) de las inyecciones adicionales
de efectivo realizadas puntualmente por EADS a los activos
afectos a los planes de pensiones. EADS ha tomado medidas
con el ﬁn de limitar las posibles pérdidas de los activos afectos
a los planes de pensiones y casar mejor las características delos pasivos devengados por pensiones con las de los activos
afectos a los planes de pensiones con objetivo a largo plazo. No
obstante, cualquier provisión adicional necesaria podría afectar
negativamente al patrimonio total de EADS (neto de impuestos
diferidos), lo cual, a su vez, podría tener un efecto negativo en su
situación ﬁnanciera futura.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 11

Factores de riesgo
2. Riesgos relacionados con la actividad

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ÍndiceRepercusiones ﬁscales
En su calidad de grupo multinacional que opera en diferentes
jurisdicciones y realiza ventas en todo el mundo, EADS está sujeta
a la legislación ﬁscal de varios países. EADS gestiona su negocio
con el ﬁn de crear valor a partir de las sinergias y capacidadescomerciales de sus diferentes entidades, y por lo tanto se esfuerza
por estructurar sus operaciones y transacciones de una forma
ﬁscalmente eﬁciente. La estructura de la organización de EADSy de las transacciones que celebra se basan en sus propias
interpretaciones de las leyes y normativas ﬁ scales aplicablesque, por lo general, dependen de las opiniones expresadas por
los asesores ﬁscales internos o independientes y, en la medida

necesaria, en resoluciones o directrices específicas de lasautoridades ﬁscales competentes. No puede garantizarse que lasautoridades ﬁscales no pretendan impugnar tales interpretaciones,en cuyo caso EADS o sus aﬁliadas podrían llegar a ser objeto dereclamaciones tributarias. Por otra parte, las leyes y normativas
ﬁ scales que se aplican a los negocios de EADS podrán ser
modiﬁ cadas por las autoridades ﬁ scales, por ejemplo, como
resultado de cambios en las circunstancias o prioridades ﬁscalesque podrían afectar a la eﬁciencia ﬁscal global de EADS. Cualquierexposición ﬁscal adicional podría incidir de forma negativa en losfuturos resultados operativos y la situación ﬁnanciera de EADS.

Si desea más información sobre el riesgo ﬁnanciero de mercado y los enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar dichoriesgo, consulte en “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 34a: Gestión de riesgos ﬁnancieros”.

2. Riesgos relacionados con la actividad
Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a
los cambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros
y actividad de carga que, a su vez, están principalmente bajo la
inﬂuencia del crecimiento económico y del Producto Interior Bruto(“PIB”). No obstante, existen otros factores que desempeñan unpapel importante a la hora de delimitar el mercado de aviones
comerciales, como (i) la edad media y la obsolescencia técnica
de la ﬂota respecto de los aviones nuevos; (ii) el número y las
características de los aviones que han sido retirados del servicio yque se encuentran pendientes de una posible vuelta a la actividad;(iii) los coeﬁcientes de ocupación, tanto a nivel de pasajeros comode mercancías; (iv) la política de tarifas de las compañías aéreas;(v) la salud ﬁnanciera de las compañías aéreas y la capacidad deﬁnanciación externa para la compra de aviones; (vi) la liberalizacióndel mercado y (vii) las restricciones de tipo medioambiental que
sufren las actividades aéreas. EADS estima que el mercado deaviones comerciales seguirá siendo cíclico, y que los baches de lastendencias económicas generales pueden tener efectos negativos
sobre su resultado operativo y su situación ﬁnanciera en el futuro.

Actos de terrorismo, epidemias y otras catástrofes
Como han demostrado los atentados terroristas, así como la
expansión de las epidemias (como la gripe A (H1N1)), el terrorismo
y las epidemias pueden afectar negativamente a la percepción
por parte del público de la seguridad y comodidad de los viajes
en avión y reducir así la demanda de tales viajes y de aviones
comerciales. El estallido de guerras, de disturbios o de conﬂictos
políticos en una determinada región también puede afectar aldeseo del público de viajar por vía aérea. Por otra parte, losaccidentes aéreos graves pueden repercutir negativamenteen la percepción que el público o las autoridades reguladoras
tienen de la seguridad de cierto tipo de avión, diseño, compañía

12 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

aérea o del tráﬁco aéreo. Como consecuencia del terrorismo, lainestabilidad geográﬁca, las epidemias y otras catástrofes, una
compañía aérea puede enfrentarse a un repentino descenso dela demanda de viajes por vía aérea y verse obligada a adoptar
costosas medidas de seguridad. En respuesta a ese tipo deacontecimientos y a su inﬂuencia negativa sobre el sector de lascompañías aéreas en general o sobre ciertas compañías aéreas
en particular, EADS podría sufrir un descenso en la demanda detodos o de determinados tipos de aviones u otros productos,
y sus clientes podrían solicitar que se posponga la entrega ocancelar los pedidos.

Factores de riesgo
2. Riesgos relacionados con la actividad

1
Además de afectar a la demanda de sus productos, estos
acontecimientos catastróﬁcos podrían perturbar las operaciones
internas de EADS o su capacidad para ofrecer productos y servicios
a sus clientes. Dichas perturbaciones pueden estar relacionadas
con amenazas a la seguridad física y de las infraestructuras,
ataques o fallos de la tecnología de la información o cibernéticos,
fenómenos climatológicos extremos o desastres naturales y

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Índiceotras crisis. Cualquier retraso signiﬁcativo en la producción, ocualquier destrucción, manipulación, robo o uso indebido dedatos, sistemas de información o redes de EADS podría tener unefecto negativo sobre los resultados futuros de las actividades yla situación ﬁnanciera de EADS y dañar su reputación, así comosus productos y servicios.

Dependencia de proveedores y subcontratistas clave
EADS depende de numerosos proveedores y subcontratistas clave
que le suministran las materias primas, las piezas y componentes
que necesita para fabricar sus productos. Algunos de dichos
proveedores pueden experimentar diﬁcultades ﬁnancieras o deotro tipo en el futuro, en particular aquellos proveedores con un
fuerte riesgo del tipo de cambio entre los ingresos denominados
en dólares estadounidenses y una parte sustancial de losgastos incurridos en euros. En función de la gravedad de dichas
diﬁcultades, algunos proveedores podrían verse obligados a reducir
su producción, a cesar su actividad o a solicitar protección por
quiebra, lo que podría afectar al normal suministro de materiales
y componentes a EADS.
A EADS podría resultarle difícil encontrar sustitutos a determinados
proveedores o subcontratistas sin provocar importantes retrasos,lo que podría afectar a su capacidad para cumplir sus obligaciones
hacia los clientes de manera satisfactoria y en tiempo oportuno.
A su vez, estos hechos podrían tener efectos negativos sobre
el resultado operativo y la situación ﬁ nanciera de EADS en el
futuro. En la medida en que EADS decida en el futuro facilitar

ayuda ﬁnanciera o de otro tipo a determinados proveedores con
el ﬁn de garantizar el suministro ininterrumpido de materiales ycomponentes, podría exponerse a un riesgo crediticio por partede dichos proveedores.
Finalmente, si el entorno macroeconómico conduce a una inﬂación
media superior a sus niveles históricos, los costes de la manode obra y de las compras de EADS podrían incrementarse
considerablemente en el futuro. Esto podría conllevar unos costes
de producción y de componentes que, a su vez, podrían afectar
negativamente a la futura rentabilidad de EADS y a sus ﬂujos
de caja en la medida en que EADS no puede trasladar dichos
costes a sus clientes ni exigir a sus proveedores que los absorban.
Asimismo, los proveedores y subcontratistas de EADS puedenpresentar reclamaciones o demandas contra la misma por precios
más elevados u otras compensaciones contractuales, sobre
todo en el caso de cambios signiﬁcativos en los calendarios dedesarrollo o de producción, lo que podría tener efectos negativos
sobre la futura rentabilidad de EADS.

Aceleración industrial
Como consecuencia del gran número de nuevos pedidos deaviones de los últimos años, EADS tiene previsto aumentar su
producción para adaptarse a los calendarios de entrega acordadospara l estos aparatos (helicópteros incluidos). Dado que EADS se
aproxima a su capacidad máxima, la posibilidad de aumentar
su ritmo de producción dependerá de varios factores, entre losque ﬁguran la ejecución de los planes internos de rendimiento,
la disponibilidad de materias primas, componentes (como elaluminio, el titanio y composites) y empleados cualiﬁcados, debido
a la fuerte demanda por parte de EADS y sus competidores, latransformación de materias primas en componentes y piezas,
así como el rendimiento de proveedores y subcontratistas (enespecial de los proveedores de material instalado a petición deloperador), que podrían experimentar problemas en términos decapacidad y recursos debido al incremento de la producción. La
gestión de dichos factores también se diﬁculta por el desarrolloparalelo de nuevos programas de aviones, en particular en Airbus,
que tiene sus propias demandas de recursos. Por lo tanto, un
fallo en cualquiera de dichos elementos o en todos ellos podría
suponer el incumplimiento de entregas pactadas y, dependiendodel retraso respecto de los plazos estipulados, podría conllevar
costes adicionales y la decisión de los clientes de ﬁjar nuevos
plazos o de cancelar sus encargos.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 13

Factores de riesgo
2. Riesgos relacionados con la actividad

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ÍndiceProductos y servicios de alta tecnología
EADS proporciona a sus clientes unos productos y servicios
que incorporan una tecnología muy avanzada y cuyo diseño
y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir un alto
grado de integración y coordinación a lo largo de la cadena desuministros. Asimismo, la mayoría de los productos de EADS deben
funcionar en condiciones de utilización muy exigentes. Aunque
EADS considera que cuenta con soﬁsticados métodos de diseño,
fabricación y prueba de sus productos, no puede garantizar queestos productos o servicios se desarrollen, fabriquen o exploten
con éxito, o que vayan a obtener los resultados esperados.
Algunos de los contratos de EADS establecen la renuncia a
una parte del beneﬁcio esperado, una reducción de los pagos apercibir, el lanzamiento sustitutivo u otros productos o servicios, laconcesión de derechos de cancelación o una reducción del precioen ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto
de que los productos no se entreguen a tiempo o no funcionen
adecuadamente. No existen garantías de que no se vaya a producir
la imposición de sanciones relativas al cumplimiento o la rescisiónde contratos en el caso de que EADS no cumpla los plazos deentrega u otras obligaciones contractuales – en particular, enlo que respecta a los nuevos programas de desarrollo como el
A350 XWB o el A400M. Véase el apartado “— Riesgos vinculadosa programas” que ﬁgura a continuación.

Además del riesgo de cancelaciones de contratos, EADS
también puede incurrir en importantes costes o pérdidas deingresos en relación con las medidas correctoras necesarias
para corregir cualquier problema de rendimiento detectado ensus productos o servicios. Por ejemplo, tras el descubrimiento
de ﬁsuras en componentes de las alas de determinados aviones
A380 en servicio en 2011, EADS contabilizó gastos en concepto
de garantías estimadas y costes de reparación de los aviones
entregados. Véase la sección “Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera y de los resultados de lasactividades — 2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas yconsecuencias ﬁnancieras relacionadas en 2010, 2011 y 2012”.
Por otra parte, en la medida en que se considere que un problemade rendimiento tiene un posible impacto en la seguridad, lasautoridades reguladoras podrían suspender la autorización delproducto o servicio afectado.
Cualquier problema signiﬁ cativo en el desarrollo, fabricación,
funcionamiento o rendimiento en los productos y servicios de
EADS podría tener un efecto negativo sobre los resultados futuros
de las actividades y la situación ﬁnanciera de EADS y dañar su
reputación, así como sus productos y servicios.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En todo mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa
y seguridad) depende de consideraciones geopolíticas y delimitaciones presupuestarias complejas y variadas y, por lo tanto,podría experimentar ﬂuctuaciones importantes de un año paraotro y de un país a otro. Debido al entorno económico mundial
y a las prioridades presupuestarias, varios países han tratado
recientemente de reducir su nivel de gasto público. Tal es elcaso especialmente en lo que respecta a los presupuestos dedefensa y seguridad, respecto de los cuales determinados países
han propuesto o realizado sustanciales recortes. La supresión ola reducción de la ﬁnanciación en un futuro o la cancelación oaplazamiento que afecten a los contratos ya existentes podrían
tener consecuencias negativas en el futuro sobre el resultado
operativo y la situación ﬁnanciera de EADS. En el caso de quevarios países decidieran celebrar de forma conjunta contratos dedefensa o de otro tipo de compras, las presiones económicas,
políticas o presupuestarias de alguno de dichos países podríaninﬂuir negativamente en la capacidad de EADS para participar en
dichos contratos o para cumplirlos.
Además, una parte signiﬁ cativa de la cartera de pedidos de
EADS se concentra en ciertas regiones o países, que incluyen
EE.UU., China, India y Emiratos Árabes Unidos. Unas condiciones
económicas y políticas desfavorables, así como ciertos baches
en las tendencias económicas generales, dentro de esos paíseso regiones, podrían tener consecuencias negativas, en el futuro,sobre el resultado operativo y la situación ﬁnanciera de EADS.

Disponibilidad de ﬁnanciación pública y otras fuentes de ﬁnanciación
Desde 1992, la UE y los EE.UU. vienen operando al amparo
de un acuerdo que establece los términos y condiciones enlas que los gobiernos pueden proporcionar ayuda ﬁnanciera alos fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, la retirada unilateralde este acuerdo por parte del Gobierno de los Estados Unidos
a ﬁnales de 2004 desembocó en la presentación de demandas

14 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012y contrademandas formales por parte de los EE.UU. y la UE
ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Aunqueambas partes han expresado su deseo de llegar a un acuerdo
negociado que establezca unas reglas del juego equitativas parala ﬁnanciación de futuros desarrollos en el ámbito de la aviación,no han conseguido, hasta el momento, llegar a un acuerdo enFactores de riesgo
2. Riesgos relacionados con la actividad

1
los temas clave. Los términos y condiciones de cualquier nuevo
acuerdo, o el resultado ﬁnal del procedimiento formal de la OMC,
podrían limitar el acceso de EADS a fondos de riesgo compartido
para importantes proyectos o crear una situación poco favorable
para el acceso a fondos gubernamentales por parte de EADS
en comparación con sus competidores estadounidenses opodrían, en un escenario extremo, conllevar que la Comisión
Europea y los gobiernos implicados analizaran las posibilidadesde un cambio en los términos comerciales de la ayuda ﬁnanciera
otorgada a EADS.
En el pasado, EADS y sus principales competidores se beneﬁciaron
de la ﬁnanciación pública para la investigación y desarrollo desus productos. Sin embargo, no es posible asegurar que laﬁnanciación pública se mantenga en el futuro, debido en parte

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Índicea los procedimientos anteriormente mencionados. Además,la capacidad de obtener otras fuentes de ﬁnanciación externadependerá de varios factores como las condiciones del mercado,la disponibilidad general de crédito, la calificación crediticia
de EADS, así como de la posibilidad de que los prestamistas
o los inversores muestren una percepción negativa sobre lasperspectivas ﬁ nancieras a corto o largo plazo de EADS en elcaso de que ésta registre grandes pérdidas o de que su actividad
se reduzca debido a la recesión económica. Por lo tanto, EADS
quizás no pueda obtener ﬁnanciación externa adicional en términos
favorables o que no obtenga ﬁnanciación alguna, lo que podría
limitar la futura capacidad de EADS para realizar inversiones decapital, desarrollar plenamente sus esfuerzos en investigación ydesarrollo y ﬁnanciar operaciones.

Competencia y acceso al mercado
Los mercados en los que opera EADS son extremadamentecompetitivos. En determinados ámbitos, los competidores
pueden tener capacidades de ingeniería, de fabricación y decomercialización más extensas o más especializadas quelas de EADS. Además, algunos de los principales clientes de
EADS pueden desarrollar la capacidad de fabricar productos osuministrar servicios similares a los de EADS. Esto provocaríaque dichos clientes se abastecieran con sus propios productos
o servicios y compitieran directamente con EADS en la venta delos mismos, lo que podría reducir sensiblemente los ingresos de
EADS. No es posible garantizar que EADS pueda rivalizar de forma
satisfactoria contra sus competidores actuales o futuros o quelas presiones competitivas a las que se ve enfrentada en todas
sus aéreas empresariales no vayan a conllevar una reducción delos ingresos o de la cuota de mercado.

Además, los contratos aeroespaciales y de defensa se conceden,
implícita o explícitamente, atendiendo a un criterio de preferencia
nacional. Aunque EADS es una sociedad multinacional, lo que lepermite ampliar mucho su mercado interno, la Sociedad corre elriesgo de encontrarse en una situación de desventaja competitiva
en determinados países, particularmente fuera de Europa, frente
a proveedores locales de determinados productos. Teniendo en
cuenta la importancia estratégica y la sensibilidad política de lossectores aeroespacial y de defensa, se prevé que los aspectos
políticos inﬂuyan en la elección de determinados productos en un
futuro próximo.

Programas principales de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de EADS se caracteriza por tener asociados
importantes gastos de investigación y desarrollo que requieren
considerables inversiones iniciales de gran complejidad. Los
planes de negocio que han motivado dichas inversiones suponen,a menudo, un largo período de amortización antes de lograr larecuperación de dichas inversiones y apuestan por un cierto
rendimiento durante dicho período, para justiﬁ car la inversión
inicial. No es posible garantizar el cumplimiento de las estimaciones
comerciales, técnicas y de mercado que han servido de base adichos planes de negocio, ni que, por tanto, se consiga recuperar
la inversión o alcanzar los beneﬁ cios en los plazos previstos.
EADS prevé un aumento signiﬁcativo de sus costes consolidadosde investigación y desarrollo en los próximos años debido a laaceleración de la implantación de nuevos programas en todas las
Divisiones, especialmente el desarrollo del A350 XWB.

El éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre EADS para atraer y retenera los ingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para cubrir
sus necesidades especíﬁcas. En función del mercado, la demanda
de dichos ingenieros puede superar a menudo a la oferta, lo que
supone una fuerte competencia a la hora de buscar profesionales
cualiﬁ cados. No se puede garantizar que EADS pueda atraer
y conservar al personal necesario para llevar adelante sus
operaciones con éxito. La incapacidad para atraer y retener a ese
personal o un aumento del índice de rotación de los empleados
de EADS podrían afectar de forma negativa, en el futuro, a losresultados de las actividades o a la situación ﬁnanciera de EADS.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 15

Factores de riesgo
2. Riesgos relacionados con la actividad

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ÍndiceProgramas de reestructuración, transformación y ahorro de costes
Con el ﬁn de mejorar su competitividad, compensar el aumentode los costes de adquisición y lograr sus objetivos de rentabilidad,
entre otras cosas, EADS y sus Divisiones han puesto en marcha
varios programas de reestructuración, transformación y ahorro decostes en los últimos años. Dichos programas incluyen programas
a nivel de Grupo, como “Future EADS”, así como programas
especíﬁ cos para las diferentes Divisiones, como “AGILE” en
Astrium y “Simplify” en Cassidian.
No obstante, las previsiones de ahorro de costes en el marco dedichos programas se basan en estimaciones, de manera que elahorro real que se derive de los mismos puede ser muy diferente.
En particular, esas medidas de reducción de costes de EADS sebasan en las condiciones actuales y no toman en consideración
los posibles aumentos de costes que podrían provenir de ciertos
cambios en el sector o en las operaciones, incluyendo losdesarrollos de nuevas actividades, los aumentos de sueldos ycostes, u otros factores. La incapacidad de EADS para implantar,
de forma satisfactoria, las medidas de reducción de costes
previstas o la posibilidad de que dichos esfuerzos no produzcan

la reducción de costes estimada, pueden incidir negativamente
sobre los resultados operativos futuros y la situación ﬁnancierade la empresa.
Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto en
dichos programas no se consiga, EADS podría incurrir también
en mayores costes de implantación de los esperados. En muchos
casos, podría producirse una resistencia interna a las diferentes
medidas de reestructuración organizativa y de reducción de costes
contempladas. Las reestructuraciones, los cierres, la venta decentros y las reducciones de puestos de trabajo también podrían
afectar negativamente a las relaciones laborales y las relaciones
públicas y han desembocado y pueden volver a desembocar en
jornadas de paro y/o manifestaciones. En el caso de que dichos
paros y/o manifestaciones se prolongaran o que los costes deimplantación de los programas anteriormente mencionados fueran
mayores de los previstos a consecuencia de dichas negociaciones,
los resultados operativos futuros de EADS y su situación ﬁnanciera
podrían verse afectados negativamente.

Adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas
Como parte de su estrategia de negocio, EADS podrá adquirir
negocios y establecer joint ventures o alianzas estratégicas. Las
adquisiciones son intrínsecamente arriesgadas debido a lasdiﬁcultades que pueden surgir a la hora de integrar al personal,las operaciones, las tecnologías y los productos. Es imposible
garantizar que las empresas que EADS adquiera puedan integrarse
con éxito y al ritmo inicialmente previsto, ni que funcionen
bien y produzcan las sinergias esperadas una vez integradas.

Por otro lado, EADS puede incurrir en importantes gastos deadquisición, de administración y otros costes relacionados con
dichas transacciones, incluidos los gastos relacionados con la
integración de los negocios adquiridos. Aunque EADS considera
que ha adoptado los procedimientos y procesos adecuados y
suﬁcientes para reducir estos riesgos, no se puede asegurar que
dichas transacciones vayan a tener éxito.

Proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de ﬁnanciación privadas
Los clientes del sector de la defensa, sobre todo en Reino
Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas ycontratos de concesión en virtud de planes conocidos comoproyectos de colaboración público-privada (“PPP”, PublicPrivate Partnerships) o iniciativas de financiación privadas(“PFI”, Private Finance Initiatives). Los PPP y las PFI diﬁ erenconsiderablemente de las ventas tradicionales de equipamientode defensa, puesto que incorporan elementos tales como:— La prestación de amplios servicios operativos durante el períodode vida útil del equipo.

— La propiedad y financiación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo.

16 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

— El cumplimiento obligatorio de requisitos específicos delcliente relativos a las normativas sobre contabilidad o sobreadquisición pública.

— L as disposiciones que permiten al proveedor del servicio
buscar clientes adicionales para la capacidad no utilizada.
EADS es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a travésde Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, así como del proyecto AirTanker (FSTA). Una de lasdiﬁcultades asociadas a las PFIs radica en la distribución de losriesgos entre las diferentes partes y en la elección del momento
adecuado para proceder a la asignación de los mismos a lo largodel transcurso del proyecto.

Factores de riesgo
2. Riesgos relacionados con la actividad

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No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS lograráde manera eﬁcaz y efectiva (i) competir por futuros programas
de PFI y PPP; (ii) administrar los servicios contemplados en virtud
de dichos contratos; (iii) ﬁnanciar la adquisición del equipo y laprestación permanente de servicios relacionados con el mismo, o

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Índice(iv) acceder a los mercados para la comercialización del exceso decapacidad. EADS podría tener que afrontar riesgos inesperadosde carácter político, presupuestario, normativo o competitivo
durante el dilatado período de tiempo que duren los programasde PPP y PFI.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente,
EADS se enfrentará también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sinoque subraya los riesgos actuales identiﬁcados por la Dirección
como reales):Programa A350 XWB. En relación con el programa A350 XWB,EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: asegurar la
madurez de la tecnología vinculada a la utilización de materiales
compuestos, satisfacer los objetivos de rendimiento técnico delavión y respetar el calendario de desarrollo, garantizar el aumentode la producción y asegurar la adecuada preparación de personalcualiﬁcado clave, por ejemplo, para pruebas de estrés y diseño deestructuras compuestas, asegurar la consecución de objetivos decostes recurrentes, garantizar el rendimiento de las operaciones delos socios de riesgo compartido, incluidos aquellos que se hayan
elegido para la venta de centros por Airbus y aquellos relativos
a toda la empresa, mantener la satisfacción del cliente a travésde una nueva política adaptada como instrumento clave para
incrementar la producción, gestionar los contratos con los clientes
de manera coherente con el calendario de entrega industrial ygarantizar el éxito de la fase industrial del A350-1000.
Programa A380. En relación con el programa A380, EADS seenfrenta a los principales retos siguientes: gestionar la presión sobrela cadena de suministros dado el fuerte aumento de la producción
previsto para los próximos años, realizar mejoras continuas para
reducir los recursos y los costes asociados al diseño personalizado
de cada “primera versión” de un avión para nuevos clientes, conel ﬁn de poder realizar un mayor número de primeras versiones
al año, gestionar las entregas en tiempo, controlar las causas
fundamentales y adoptar las medidas necesarias para corregir
las ﬁsuras descubiertas en las alas de algunos aviones A380 y
reducir los costes asociados a los gastos de reparación. Además,la actividad comercial se centra en captar ventas adicionales con
el ﬁn de garantizar un mínimo de 30 entregas en 2015. No puede
garantizarse que este objetivo vaya a alcanzarse.
Programa A400M. En relación con el programa A400M, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: ﬁnalizar las últimas
pruebas de desarrollo y su documentación correspondientepara la certiﬁ cación civil y militar asi como la autorización deoperación incial y (IOC)); ﬁ nalizar el desarrollo de un conjuntocompleto de bienes y servicios de asistencia para lograr el éxito
de los clientes en sus misiones; preparar la puesta en serviciodel primer avión junto con el conjunto de elementos de apoyo
necesario; proseguir el desarrollo del avión (motor, sistemas decarga, sistemas militares); gestionar las diﬁcultades previstas enel aumento de la producción simultáneamente con la entrega decapacidades progresivamente mejoradas del avión (capacidad
operativa estándar (SOC) 1 a 3); y cumplir el calendario contractualde los próximos hitos del programa.
Programa A320neo. En relación con el programa A320neo,
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: gestionar lapresión en la cadena de suministro como consecuencia del fuerte
aumento de la producción, completar el desarrollo de los motores,
incluidos los objetivos de rendimiento, según previsto, y garantizar
la disponibilidad de personal cualiﬁcado para el programa.
Programas NH90 y Tigre. En relación con los programas NH90y Tigre, EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: seguir
gestionando el fuerte aumento de la producción del programa
NH90 incluidas las modernizaciones, controlar la renegociación decontratos con los gobiernos y atender las solicitudes para reducir
los pedidos en ﬁrme, y garantizar la disponibilidad de asistencia en
relación con las numerosas ﬂotas que están entrando en servicio.
Programa EC225. En relación con el programa EC225, EADS seenfrenta a los principales retos siguientes: investigar las causas
fundamentales del fallo del eje de accionamiento del engranaje
principal que se produjo en dos incidentes en 2012, en estrecha
coordinación con los operadores de petróleo y gas y los clientes,
respetando la conﬁ dencialidad de la investigación oﬁ cial delaccidente; hacer frente a las medidas correctoras provisionales
para volver a poner la ﬂota en vuelo, así como al posible posterior
rediseño de la caja de cambios principal, a las modernizaciones
y reclamaciones.
Integración de grandes sistemas. En relación con los proyectos
de integración de grandes sistemas (en particular, el contrato devigilancia de las fronteras de Arabia Saudí y el National Security
Shield Qatar), EADS se enfrenta a los principales retos siguientes:
cumplir el calendario y los objetivos de costes con un elevado
número de emplazamientos de entrega con infraestructuras
locales complejas y la integración de productos COTS (radares,
cámaras, sensores) con sus interfaces en el sistema, garantizar
un proyecto eﬁciente y el aumento de la plantilla, y gestionar su
desarrollo, incluso a nivel de los subcontratistas, así como laformación y la adaptación organizativa de los clientes.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 17

Factores de riesgo
3. Riesgos jurídicos

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Índice3. Riesgos jurídicos
Dependencia de joint ventures y participaciones minoritarias
EADS genera una gran parte de sus ingresos a través de varios
consorcios, joint ventures y participaciones accionariales. Estos
acuerdos comprenden fundamentalmente:— los consorcios Eurofighter y AirTanker;— tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas Electronik; y— inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.
Las colaboraciones y alianzas con otras compañías del sector
forman parte de la estrategia de EADS. Así, la parte del volumen deventas generado por consorcios, joint ventures y participaciones
accionariales podría seguir aumentando en el futuro. Esta
estrategia puede suponer puntualmente modiﬁ caciones en la
estructura organizativa de las joint ventures existentes en las que
EADS participa, o un reajuste en el control que EADS ejerce.
El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint
ventures y a través de las participaciones accionariales varía de uncaso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque EADS intenta
participar solo en joint ventures en los que está a partes iguales
con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a desacuerdoso bloqueos, propio de cualquier entidad controlada de forma
conjunta, en particular de aquéllas en las que todas las decisiones
importantes deben tomarse por unanimidad de sus miembros, oen las que existen derechos de salida limitados. Las otras partes
asociadas en estas entidades pueden ser también competidores
de EADS y, en consecuencia, tener intereses divergentes de losde EADS.
Además, EADS únicamente puede tener un acceso limitado
a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria. Por lo tanto, solo puede tener
un conocimiento limitado de sus actividades y de sus resultados,en contraposición a las entidades en las que tiene una participación
mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perﬁ l yelevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares yequipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia deresponsabilidad derivada de dichos productos y de reclamaciones
efectuadas al amparo de las garantías ligadas a los mismos,

en caso de que cualquiera de ellos no consiga el rendimiento
prometido. A pesar de que EADS considera que sus programas
de seguros son para cubrir estos riesgos, no puede garantizarse
que no vayan a presentarse reclamaciones en el futuro contra
EADS, o que la cobertura de dichos seguros vaya a ser suﬁciente.

Propiedad intelectual
EADS se encuentra respaldado por la legislación en materia depatentes, copyright, marcas e información comercial reservada, asícomo por los acuerdos con los empleados, clientes, proveedoresy terceras partes, para establecer y mantener sus derechos depropiedad intelectual e industrial en los productos y tecnologías
que utiliza en sus actividades. A pesar de los esfuerzos de EADS
por defenderlos, algunos de sus derechos de propiedad intelectual
e industrial, ya sean directos o indirectos, pueden ser puestos
en tela de juicio, invalidados o ignorados. Además, las leyes dealgunos países no protegen los derechos de propiedad de EADS
con la misma amplitud que las leyes europeas o norteamericanas.
Por lo tanto, en ciertos países, EADS puede verse incapaz deproteger su propia tecnología de forma adecuada frente a
terceros no autorizados, quienes pueden copiarla o utilizarla sin
autorización con las consiguientes consecuencias negativas parasu posición competitiva.

18 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Asimismo, aunque EADS está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual, en ocasiones ha sido acusada de conducta infractora
y podrían interponerse demandas contra ella en el futuro. Dichas
demandas podrían dañar su reputación, conllevar costes
económicos e impedir que el Grupo pueda ofrecer determinados
productos o servicios. Cualquier demanda o litigio en este terreno,
independientemente de si ﬁ nalmente EADS lo gana o pierde,podría requerir mucho tiempo y dinero, perjudicar la reputaciónde EADS o desembocar en acuerdos sobre licencias. Podría
darse el caso que EADS no pudiera ﬁrmar esos acuerdos sobre
licencias en términos aceptables. Si prosperara una demanda por
incumplimiento, podría llegar a dictarse una sentencia judicial encontra de EADS, aumentando los daños.

Factores de riesgo
3. Riesgos jurídicos

1

2

3

4

5

4

ÍndiceControl de exportación y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia
para EADS. Además, se considera que un buen número deproductos de uso militar diseñados y fabricados por EADS
tienen un interés estratégico nacional. En consecuencia, la
exportación de dichos productos fuera de las jurisdicciones
en las que se lleva a cabo su producción corre el riesgo de ser
restringida o sometida a la obtención de licencias y controles ala exportación, impuestos fundamentalmente por Reino Unido,
Francia, Alemania y España, países donde EADS desarrolla
sus principales actividades militares, y por otros países delos que proceden los proveedores, fundamentalmente EE.UU.
No puede garantizarse (i) que los controles a la exportacióna los que está sujeta EADS no serán más restrictivos, (ii) que
las nuevas generaciones de productos desarrollados por
EADS no vayan a ser objeto de controles similares o incluso
más rigurosos, (iii) o que no concurran factores geopolíticoso cambios en el entorno internacional que hagan imposiblela obtención de licencias de exportación para uno o variosclientes o limiten la capacidad de EADS para llevar a cabo
sus actividades según los términos de contratos previamente
suscritos. Un acceso reducido a los mercados militares deexportación podría perjudicar considerablemente a la actividad,
la situación financiera y el resultado de las actividades de
EADS.

EADS también está sujeta a otras leyes y regulaciones, por ejemplo
en materia de relaciones comerciales, la utilización de sus productos
y las disposiciones anticorrupción. Además, la capacidad de EADS
para comercializar nuevos productos y para acceder a nuevos
mercados puede depender de la obtención de certiﬁcaciones
y autorizaciones gubernamentales según un determinado
calendario. Aunque EADS intenta cumplir la totalidad de dichas
leyes y regulaciones, cualquier infracción no intencionada oincumplimiento de las mismas podría dar lugar a responsabilidades
administrativas, civiles o penales, incluyendo multas y sanciones
importantes, la suspensión o inhabilitación de EADS para celebrar
contratos con los gobiernos durante un determinado periodo detiempo, la privación de los privilegios de exportación de EADSo la prohibición de la participación de EADS en determinadas
licitaciones públicas (pese a que no existe suspensión oinhabilitación formal).
Además, el negocio y el entorno competitivo de EADS están sujetosa requerimientos de información e investigaciones puntuales porparte de los gobiernos, debido, entre otras cosas ,al carácter
tan reglamentado de su sector de actividad. Además del riesgo
que conlleva una decisión adversa para EADS, cualquiera dedichos requerimientos de información o investigaciones podrían
perjudicar al buen nombre de EADS y su capacidad para atraer
y mantener clientes, lo que podría perjudicar a su negocio, a losresultados de sus actividades y a su situación ﬁnanciera.

Litigios y procedimientos regulatorios
En la actualidad, EADS se encuentra inmersa en diferentes litigios
y procedimientos regulatorios. Véase “Información relativa a lasactividades de EADS — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Además,
EADS prevé seguir invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos
asociados con su defensa, independientemente del resultado,lo que puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo
directivo de sus actividades empresariales habituales. Aunque

EADS no puede en este punto predecir el resultado de dichos
procedimientos, es probable que desemboquen en la imposición
de multas, daños y perjuicios u otras medidas correctivas con el
consiguiente impacto negativo en las actividades, los resultados
operativos y la situación financiera de EADS. Una decisión
desfavorable también podría incidir negativamente en el preciode la acción de EADS y en su reputación.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 19

Factores de riesgo
4. Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

1

2

3

4

5

4

Índice4. Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente
Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en los que opera,
EADS está sujeta a rigurosas legislaciones y reglamentaciones
relativas al medio ambiente, la salud y la seguridad, en numerosas
jurisdicciones del mundo entero. Es por ello que EADS incurre, yes previsible que siga incurriendo, en importantes inversiones decapital y otros costes para cumplir las leyes y reglamentos cadadía más complejos en materia de protección del medio ambientey la salud y seguridad en el trabajo, incluidos los gastos para
prevenir, controlar, eliminar o reducir las emisiones al medio
ambiente, la emisión de contaminantes a la atmósfera, los vertidos
a aguas superﬁciales y subterráneas y a los suelos, la utilizaciónde determinadas substancias y el contenido de los productos de
EADS, la eliminación y el tratamiento de residuos, y los costes
para cumplir las disposiciones legales relativas a los informes yseñalizaciones. Asimismo, las nuevas leyes y reglamentos, lasmayores exigencias en lo referido a licencias, una aplicación más
estricta o nuevas interpretaciones de las leyes y reglamentos ya
existentes podrían provocar que EADS tenga que aumentar, enel futuro, los gastos y los costes operativos relacionados con lo
anterior, lo cual podría tener un efecto negativo sobre los resultados
de sus actividades o su situación ﬁnanciera.
Si EADS dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera por motivos fuera
de su alcance, dicho incumplimiento podría conllevar la imposiciónde sanciones civiles o penales y de multas. Las autoridades
reguladoras pueden exigir a EADS que lleve a cabo investigaciones
y adopte medidas correctoras, reduzca operaciones o cierre
temporalmente instalaciones o plantas para prevenir riesgos
inminentes. En caso de accidente industrial o de cualquier otro
incidente grave, los empleados, los consumidores y terceros
pueden presentar demandas por daños personales, a los bienes
o al medio ambiente (incluidos los recursos naturales). Además, de

20 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

conformidad con determinadas leyes medioambientales relativas
a sitios contaminados, la responsabilidad puede establecerse con
carácter retroactivo, de forma conjunta y solidaria, y sin determinarla existencia de incumplimiento o falta. Esos riesgos potenciales
puede que no sean cubiertos por el seguro o que solo lo seanparcialmente. La obligación de EADS de compensar dichos daños
puede afectar negativamente a los resultados de sus actividades
y a su situación ﬁnanciera.
Además, los diferentes productos fabricados y vendidos por
EADS deben cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/preparados
en las diversas jurisdicciones en las que operan. Aunque EADS
intenta garantizar que sus productos cumplan con los más altos
estándares de calidad, la legislación y reglamentación cada día
más rigurosas y complejas, los nuevos descubrimientos cientíﬁcos,la entrega de productos defectuosos o la obligación de notiﬁcar ocomunicar a las autoridades reguladoras o a otros la información
exigida (como en el caso del reglamento de la UE conocido como
“REACH” relativo a la producción y utilización de substancias
químicas) podrían obligar a EADS a adaptar, a volver a diseñar,
desarrollar o certiﬁcar y/o a retirar del mercado sus productos.
Se podría acordar la incautación de productos defectuosos y
EADS podría incurrir en responsabilidad administrativa, civil openal. En caso de accidente o de cualquier otro incidente grave
que implique alguno de sus productos, EADS puede verse obligada
a llevar a cabo investigaciones y tomar medidas correctoras.
Empleados, consumidores y terceros pueden presentar demandas
por daños personales, a los bienes o al medio ambiente (incluidos
los recursos naturales). Cualquier problema en este sentido
podría tener también importantes consecuencias negativas enla reputación de EADS, así como en sus productos y servicios.

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 21

1

2

3

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5

4

1
22 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceInformación relativa a las actividadesde EADS
1.1

Presentación del Grupo EADS

24

1.1.1 Visión General24

1.1.2 Airbus

28

1.1.3 Eurocopter

38

1.1.4 Astrium

41

1.1.5 Cassidian

47

1.1.6 Otras Actividades

51

1.1.7 Inversiones

52

1.1.8 Seguros

54

1.1.9 Litigios y arbitraje

55

1.1.10 Investigacion y tecnología, propiedad intelectual e industrial

56

1.1.11 Protección del medio ambiente

58

1.1.12 Empleados

61

1.1.13 Incorporación por referencia

62

1.2 Acontecimientos recientes

62

Aprobación por parte del Nuevo Consejo de Administración del programa de Recompra
de Acciones

62

Nuevo Consejo de Administración de EADS

63

Airbus activa su “Plan B” para las baterías del A350 XWB

64

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 23

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

4

Índice

1.1 Presentación del Grupo EADS
1.1.1

Visión General

Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADSy al carácter conﬁdencial de sus negocios, toda declaración relativa
a la posición competitiva de EADS que ﬁgura en los apartados 1.1.1
a 1.1.7 siguientes se ha basado en fuentes de información internas de EADS,
salvo que se especiﬁque lo contrario.
Con unos ingresos consolidados de 56.500 millones de euros en
2012, EADS es la empresa líder en Europa del sector aeroespacial yde defensa y una de las compañías más grandes del mundo en este
sector. En lo que respecta a cuota de mercado, EADS es uno de losdos principales fabricantes de aviones comerciales, helicópteros
civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles, y es uno de losproveedores de aviones militares, satélites y electrónica de defensa
más importantes. En 2012, generó aproximadamente un 79% de
sus ingresos totales en el sector civil (en comparación con un 76%
en 2011) y un 21% en el ámbito de defensa (en comparación con
un 24% en 2011). A 31 de diciembre de 2012, EADS contaba con
una plantilla en activo de 140.405 empleados.

Estrategia
Actualmente, EADS está llevando a cabo una revisión integral desu estrategia global, y se prevé que las conclusiones se publiquen
a mediados de 2013. EADS espera que su estrategia continúe
centrándose en ofrecer un valor añadido a sus clientes a travésde soluciones innovadoras de productos y servicios. Mediante una
mejor asignación de recursos y control de costes, una ejecución
mejorada de programas y un desarrollo más intenso en lossegmentos de mayor rentabilidad, EADS se esforzará para ofrecersus soluciones con niveles de rentabilidad que resulten atractivospara sus accionistas y permitan ﬁnanciar futuras iniciativas dedesarrollo.
EADS pretende mejorar la creación de valor y la rentabilidad paralos accionistas según los siguientes ejes de actuación:— Expandir su oferta de servicios. Históricamente, elcrecimiento de EADS ha estado impulsado por la venta desoluciones y productos tecnológicamente avanzados. Al mismo
tiempo, la dirección se concentra en el objetivo de incrementar
la presencia de EADS en el mercado de servicios de alto valor,dada su naturaleza anticíclica y sus oportunidades de caraa un crecimiento sostenido y la ventaja competitiva de EADS
como diseñador de los productos. Las flotas comerciales
in-service y de defensa de EADS, cuya expansión es muy
rápida, requieren asistencia a lo largo de su vida operativa. Losclientes, tanto gubernamentales como comerciales, buscan,cada vez en mayor medida, nuevas formas de ganar eficiencia
24 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

con respecto a los servicios, y EADS puede desempeñar un
papel fundamental a la hora de posibilitar dichas ganancias.
Por consiguiente, EADS tratará de ofrecer servicios de altovalor añadido en cuanto a plataformas y sistemas, incluyendoservicios avanzados de asistencia después de la entrega,
sistemas de gestión de tráfico aéreo y servicios de formación.

— Llegar a ser un grupo industrial realmente global. Una partesignificativa de los proveedores, instalaciones y plantillas de
EADS están situadas en Europa, mientras la mayor parte desus ingresos proceden de clientes de fuera de Europa. Al efectode tener acceso a determinados mercados y tecnologías,
optimizar costes y cubrirse en el futuro contra la volatilidad deldólarestadounidense, EADS aspirará a un desarrollo industrial
a largo plazo que acerque la presencia industrial del Grupo y
su oferta de servicios a su futura base de clientes. Por ejemplo,
en EE.UU., Airbus anunció en 2012 que ampliaría su presencia
con la construcción de una nueva línea de montaje final dela familia A320 en Mobile, Alabama (EE.UU.), que se espera
comience a producir A319, A320 y A321 en 2016.

— Seguir fomentando la innovación. EADS aspira a seguir
siendo una fuerza impulsora en la industria, manteniendo
siempre un espíritu innovador y retador. Conservar su ventaja
tecnológica y cubrir un amplio espectro de capacidades resultaclave a la hora de seguir siendo líder del mercado a largo plazo.
El enfoque del Grupo es verdaderamente global respecto ala cooperación, el trabajo con los innovadores de hoy y delmañana, dentro y fuera de la empresa, en apoyo de la visiónde la empresa de un mundo más móvil, seguro y ecoeficiente.
A fin de generar valor para los accionistas, EADS invierte en
una cartera sensata y bien seleccionada que hace posible
la incorporación de nuevas tecnologías. El objetivo de sus
esfuerzos de innovación es fomentar las relaciones con losclientes a largo plazo mediante el desarrollo de soluciones dealto valor capaces de hacer frente a las presiones tecnológicas,
de rendimiento, seguridad y competitividad en costes a las que
se enfrenta la Sociedad. La estrategia también está impulsada
por la necesidad de una introducción exitosa y ajustada arequerimientos de plazos, calidad y precio de productos yprocesos nuevos que incluyen la tecnología TI, la calidad ylos servicios.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

— Enfoque medioambiental. EADS intentará anticiparse alos retos medioambientales del futuro para hacerles frente
como parte de su compromiso por una reconciliación de la
responsabilidad ecológica y el éxito empresarial. Más verde,
limpio, silencioso e inteligente, el A380 define ya nuevas pautas
en cuanto a transporte aéreo y ecología. En el futuro, EADS
emprenderá nuevas iniciativas, incluyendo un sistema degestión global basado en la norma ISO 14001 que cubre todas
las actividades de EADS, con el fin de convertir la eficiencia
ecológica en una ventaja competitiva a largo plazo.

— Potenciar el desarrollo de sus empleados. EADS necesita
empleados motivados y competentes. La cultura de liderazgo
de EADS se basa en la confianza mutua, la atribución depoderes, el reconocimiento y la responsabilidad. El desarrollo
profesional de los empleados constituye una de las principales
actividades de los directivos de EADS. A tal fin, corresponde
tanto a EADS como a su equipo directivo ofrecer a sus
empleados oportunidades para colmar sus expectativas
profesionales, desarrollar sus competencias profesionales yrealizarse personalmente. Ello requiere el desarrollo de una
gestión activa basada en un nuevo modelo de liderazgo. EADS
también fomentará una mayor movilidad y diversidad internaen sus equipos.

Organización de las actividades de EADSEADS agrupa sus actividades en las cuatro Divisiones operativas
siguientes: (1) Airbus (incluidas Airbus Commercial y Airbus Military),(2) Eurocopter, (3) Astrium y (4) Cassidian. El reparto de actividades
entre estas cuatros Divisiones se describe en el organigrama delapartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo”.

AirbusAirbus es uno de los principales fabricantes de aviones a escalamundial que ofrece aviones de transporte de pasajeros de másde 100 plazas modernos y eﬁ cientes. La línea de productos
comerciales de Airbus incluye aviones cuyos tamaños van desdeel A318 de pasillo único y 107 plazas hasta el A380, de fuselaje
ancho y 525 plazas. Airbus también continúa incrementando elalcance de su actividad y su gama de productos aplicando su
experiencia al mercado militar, así como ampliando su carterade aviones de carga.
En 2012, Airbus registró un volumen de ventas total de
38.600 millones de euros – incluidos los ingresos totales de
2.100 millones de Airbus Military – lo que representa el 68,3% delvolumen de ventas total de EADS.

Airbus Commercial
Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁ nales de 2012, Airbus
ha recibido 12.312 pedidos de aviones comerciales procedentes
de 348 clientes ubicados en todo el mundo. En 2012, Airbus
entregó 588 aviones (frente a los 534 de 2011) y recibió 914
pedidos brutos (frente a los 1.608 de 2011), es decir, el 41% de

2

3

4

5

4

Índicela cuota bruta del mercado mundial (en términos de valor) deaviones con capacidad superior a 100 plazas. Después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2012 ascendió a 833 aviones(en contraposición a los 1.419 de 2011). A 31 de diciembre de 2012,
la cartera de pedidos de Airbus era de 4.682 aviones comerciales(frente a los 4.437 de 2011). Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus
Commercial”.

Airbus Military
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsable delproyecto europeo del avión de transporte militar pesado A400M.
Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus Military”.

Eurocopter
Eurocopter es uno de los líderes a escala mundial del mercado
de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las gamas
de helicópteros más completa y moderna, además de losservicios aﬁnes. Esta gama de productos incluye actualmente
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros, helicópterosde capacidad media y capacidad media-pesada, que pueden
adaptarse a todo tipo de misiones en función de las necesidadesde los clientes.
Eurocopter entregó 475 helicópteros en 2012 (503 en 2011) y recibió
492 pedidos brutos en 2012 (frente a los 472 de 2011). Despuésde haber contabilizado las correspondientes cancelaciones,
la entrada neta de pedidos correspondiente al año 2012 ascendió
a 469 helicópteros (en contraposición a los 457 de 2011). Los
contratos civiles representaron el 69% de dicho volumen depedidos, correspondiendo el 31% restante a las ventas militares.
A 31 de diciembre de 2012, la cartera de pedidos de Eurocopter
era de 1.070 helicópteros (frente a los 1.076 de 2011). En 2012,
Eurocopter registró un volumen de ventas total de 6.300 millones
de euros, lo que representa un 11,1% del volumen de ventas de
EADS. Véase “— 1.1.3 Eurocopter”.

Astrium
Astrium diseña, desarrolla y fabrica sistemas de satélites,
infraestructuras orbitales y lanzadores, y presta servicios desatélites de telecomunicaciones y de información geográﬁca en
nombre de clientes comerciales y gubernamentales. Astrium lleva
a cabo sus actividades a través de tres Unidades de Negocio
principales: Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y
Astrium Services. Estas Unidades de Negocio también prestan
servicios de lanzamiento a través de las participaciones de Astrium
en Arianespace (lanzador Ariane 5), Starsem (lanzador Soyuz) y
Eurockot (lanzador Rockot). En 2012, Astrium registró un volumen
de ventas total de 5.800 millones de euros, lo que representa un
10,3% del volumen de ventas de EADS. Véase “— 1.1.4 Astrium”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 25

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

4

5

ÍndiceCassidianOtras Actividades

Cassidian es un líder mundial en sistemas y soluciones de seguridad
global que ofrece la integración de grandes sistemas y productos
y servicios de valor añadido a clientes civiles y militares de todo elmundo: sistemas aéreos (aviones de combate, transporte militar,aviones de misiones especiales y sistemas aéreos no tripulados),sistemas terrestres, navales y conjuntos, inteligencia y vigilancia,
ciberseguridad, comunicaciones seguras, sistemas de prueba,
misiles y soluciones de servicio y apoyo. Como integrador de
grandes sistemas, Cassidian utiliza sus conocimientos técnicosavanzados para diseñar, desarrollar e instalar soluciones desistemas globales integradas a nivel de plataformas, equipos
y servicios. En 2012, Cassidian registró un volumen de ventas
total de 5.700 millones de euros, lo que representa un 10,2% delvolumen de ventas de EADS. Véase “— 1.1.5 Cassidian”.

“Otras Actividades” comprende al fabricante de aviones deturbopropulsión ATR, al fabricante de aeroestructuras y asientos
de aviones Sogerma, a la unidad operativa estadounidense
EADS North America y el 30% (consolidada según el método departicipación) de Daher-Socata. “Otras Actividades” no forma partede las cuatro Divisiones de EADS. En 2012, “Otras Actividades”
registró un volumen de ventas total de 1.500 millones de euros.
Véase “— 1.1.6 Otras Actividades”.

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee
una participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante
miembro del mercado mundial de aviones de combate
y reactores privados. Véase “— 1.1.7 Inversiones”.

Resumen de la información ﬁnanciera y operativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información ﬁnanciera y operativa de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.
INGRESOS CONSOLIDADOS POR DIVISIÓN CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS TERMINADOS
EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012, 2011 Y 2010
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)

38,6

68,4%

33,1

67,1%

30,0

65,5%

Airbus Commercial

36,9

65,5%

31,2

63,2%

27,7

60,5%

Airbus Military

2,1

3,8%

2,5

5,1%

2,7

5,9%

Airbus(2)Eurocopter

6,3

11,1%

5,4

11,0%

4,8

10,6%

Astrium

5,8

10,3%

5,0

10,1%

5,0

10,9%

Cassidian

5,7

10,2%

5,8

11,8%

5,9

13,0%

Total ingresos por División

56,4

100%

49,3

100%

45,7

100%

Otras Actividades

1,5

1,2

1,2

Sedes centrales/
Consolidación(3)

(1,4)

(1,4)

(1,1)

Total

56,5

49,1

45,8

(1) Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.
(3) Sedes centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con operaciones entre empresas.

INGRESOS CONSOLIDADOS POR ZONA GEOGRÁFICA CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS TERMINADOS
EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012, 2011 Y 2010
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)

21,0

37,2%

20,7

42,1%

21,4

46,8%

EuropaAmérica del Norte

7,7

13,6%

5,8

11,9%

3,5

7,6%

Asia-Pacífico

18,3

32,5%

14,3

29,1%

11,4

24,8%

Resto del mundo(2)

9,5

16,7%

8,3

16,9%

9,5

20,8%

Total

56,5

100%

49,1

100%

45,8

100%

(1) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(2) Oriente Medio incluido.

26 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

4

5

Índice1

PEDIDOS CONSOLIDADOS CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012, 2011 Y 2010
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)

88,1

86%

117,9

90%

68,2

83%

86,5

85%

117,3

90%

68,2

83%

Pedidos(2)Airbus(3)(4)
Airbus Commercial

1,9

2%

0,9

1%

0,2

0%

Eurocopter

Airbus Military

5,4

5%

4,7

4%

4,3

5%

Astrium

3,8

4%

3,5

3%

6,0

7%

Cassidian

5,0

5%

4,1

3%

4,3

5%

102,3

100%

130,2

100%

82,8

100%

Total pedidosde las Divisiones
Otras Actividades

1,6

2,0

1,7

Sedes Centrales/Consolidación

(1,4)

(1,2)

(1,4)

102,5

131,0

83,1

Total
(1)
(2)
(3)
(4)

Antes de “Otros actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Sin opciones.
Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.

CARTERA DE PEDIDOS CONSOLIDADA(1) CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012, 2011 Y 2010
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Cartera de pedidos

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

En miles demillones de euros

Porcentaje(2)En miles demillones de euros

Porcentaje(2)En miles demillones de euros

Porcentaje(2)

523,4

93%

495,5

92%

400,4

89%

503,2

89%

475,5

88%

378,9

85%

(3)

Airbus(4)(5)
Airbus Commercial
Airbus Military

21,1

4%

21,3

4%

22,8

5%

13,0

2%

13,8

2%

14,5

3%

Astrium

12,7

2%

14,7

3%

15,8

4%

Cassidian

15,6

3%

15,5

3%

16,9

4%

Cartera de pedidos total
por División

564,7

100%

539,5

100%

447,6

100%

Eurocopter

Otras Actividades
Sedes Centrales/Consolidación
Total
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

2,9

3,0

2,5

(1,1)

(1,5)

(1,6)

566,5

541,0

448,5

Para examinar el cálculo de la cartera, véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y de los resultados de las operaciones — 2.1.3.1 Cartera de pedidos”.
Antes de “Otros actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Sin opciones.
Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.

Relación entre EADS N.V. y el Grupo
EADS N.V. no participa directamente en las actividades principalesde carácter aeroespacial, de defensa o espaciales de su Grupo,sino que coordina los negocios relacionados, deﬁne y controla
los objetivos y aprueba las decisiones principales relativas al
Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva a cabo actividades
esenciales para el funcionamiento del Grupo, que constituyen una

parte integral de la gestión global del Grupo. Concretamente, lasactividades ﬁnancieras realizadas por EADS N.V. tienen por objeto
respaldar las actividades de las distintas Unidades de Negocio yla estrategia del Grupo. En este sentido, EADS N.V. proporciona ogarantiza la prestación de servicios a las ﬁliales del Grupo. Se han
ﬁrmado contratos de gestión global de servicios con las ﬁliales, ylos servicios se facturan de acuerdo con un margen ﬁjo.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 27

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Por lo que respecta a su Dirección, EADS N.V. actúa a través de unConsejo de Administración, un Comité Ejecutivo y de su Consejero
Delegado, de acuerdo con las normas y procedimientos
corporativos descritos en el apartado “Gobierno Corporativo”
que ﬁgura a continuación.

1.1.2

2

3

4

5

4

ÍndiceDentro del marco definido por EADS N.V., se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de Negocio
y sociedad ﬁlial.

AirbusAirbus es uno de los principales fabricantes de aviones a escalamundial que ofrece aviones modernos y eﬁcientes de transportede pasajeros de más de 100 plazas. La línea de productos
comerciales de Airbus incluye aviones cuyos tamaños van desdeel A318 de pasillo único y 107 plazas hasta el A380, de fuselaje
ancho y 525 plazas. Airbus también continúa incrementando elalcance de su actividad y su gama de productos aplicando su
experiencia al mercado militar, así como ampliando su carterade aviones de carga.
En 2012, Airbus registró un volumen de ventas total de
38.600 millones de euros – incluidos los ingresos totales de
2.100 millones de Airbus Military – lo que representa el 68,3% delvolumen de ventas total de EADS.

Airbus Commercial
Introducción y presentación
Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁ nales de 2012, Airbus
ha recibido 12.312 pedidos de aviones comerciales procedentes
de 348 clientes ubicados en todo el mundo. En 2012, Airbus
entregó 588 aviones (frente a los 534 de 2011) y recibió
914 pedidos brutos (frente a los 1.608 de 2011), es decir, el 41%
de la cuota bruta de mercado mundial (en términos de valor) deaviones con capacidad superior a 100 plazas. Después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2012 ascendió a 833 aviones(en contraposición a los 1.419 de 2011). A 31 de diciembre de 2012,
la cartera de pedidos de Airbus era de 4.682 aviones comerciales(frente a los 4.437 de 2011).

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con un dominio a largo plazo de entre el 40% y el 60%
del mercado aeronáutico comercial mundial y ampliar su oferta deservicios a clientes. Para conseguirlo, Airbus está activamente:

Desarrollando una amplia variedad de productospara cubrir las necesidades de los clientes
Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar nuevos
productos que satisfagan las necesidades cambiantes del cliente,así como mejorar su actual línea de productos. Por ejemplo, el
A320neo (nueva opción de motor) es la última de las muchas
mejoras aportadas a la familia A320 de aviones de pasillo único
para ayudar a mantener su posición de liderazgo en términos detecnología y eﬁciencia en combustible. En el segmento del largoalcance, Airbus anunció en 2012 una nueva versión del A330.
Esta versión, que ofrece mayor alcance, está previsto que entre
en servicio en 2015.
Asimismo, en la actualidad Airbus está llevando a cabo (i) eldesarrollo y la fabricación del nuevo programa del A350 XWB,(ii) la expansión gradual de aplicaciones relevantes para transporte
de mercancías en el A330-200F, (iii) la búsqueda de nuevas
oportunidades en el negocio militar mediante el A400M y eldesarrollo de derivados militares como el A330 MRTT (véase elapartado “— Airbus Military” que ﬁgura a continuación) y (iv) lainvestigación para el desarrollo de nuevos aviones para distancias
cortas y medias.

Ampliando su oferta de servicios a clientes
Airbus trata de mantenerse al frente de la industria mediante
la ampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir
las necesidades cambiantes de los mismos. Por lo tanto, Airbus
ha diseñado una amplia gama de servicios adaptados y de valor
añadido dentro de la que los clientes pueden seleccionar lo que
requieran en función de sus necesidades y sus propias políticas
de externalización. Este enfoque ofrece a los operadores deAirbus soluciones para reducir sus costes operativos de manera
signiﬁcativa, así como para incrementar la disponibilidad de losaviones y la calidad de sus actividades.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo

Construyendo una sociedad más racionalizada
y con mayor grado de integración
Con el ﬁn de construir una empresa más ágil y más plenamente
integrada y, de este modo, potenciar su competitividad, Airbus está
adaptando su organización para fomentar el espíritu emprendedory la autonomía de más equipos, manteniendo al mismo tiempo
procesos armonizados en todas las plantas. En el ámbito de losdistintos programas, se han delegado más responsabilidades y
medios adicionales a las plantas para lograr un aumento de lastasas de entrega.

28 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Entre los principales factores que afectan al mercado de la aviación
comercial se encuentran la demanda de transporte aéreo depasajeros y carga, los ciclos de crecimiento económico, la
regulación (o liberalización) nacional e internacional, el índicede sustitución y obsolescencia de las flotas existentes
y la disponibilidad de fuentes de ﬁ nanciación para la compra
de aviones. El rendimiento, la posición competitiva y la estrategia
de las líneas aéreas, los fabricantes de aviones, los operadoresde transporte de mercancías y las sociedades de leasing,Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS1
así como las guerras, los conﬂictos políticos, las pandemias y losacontecimientos de carácter extraordinario pueden desencadenarcambios en la demanda y dando lugar a desequilibrios a corto
plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia
de India y China como importantes mercados aeronáuticos.
Según estimaciones internas, éstos han de ser respectivamente
el primer y el cuarto mercado más importantes por cifra de entrega
de aviones durante las próximas dos décadas. En consecuencia,
Airbus ha tratado de fortalecer los lazos comerciales e industriales
con estos países. La nueva demanda de aviones por parte delas compañías aéreas de Oriente Medio también ha aumentado
considerablemente, al haber aplicado rápidamente estrategias
para establecerse a nivel mundial y mejorar los beneﬁcios que laregión puede ofrecer.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (low-cost carriers/no-frills) también constituye
un importante sector que se espera que siga creciendo aescala mundial, especialmente en Asia, en donde los mercados
emergentes y la continuada liberalización deberían ofrecer
mayores oportunidades. Aunque los aviones de pasillo único
de Airbus siguen siendo una alternativa preferente para estas
compañías, la demanda de aviones de doble pasillo podría verse
asimismo incrementada, puesto que algunas de estas compañías
han comenzado a sondear el mercado de trayectos largos.
Crecimiento global. El mercado de aviones para el transportede pasajeros a largo plazo depende principalmente de la demanda
de transporte aéreo y ésta, a su vez, depende principalmente delcrecimiento económico o de la evolución del PIB, los niveles de lastarifas y el crecimiento demográﬁco. Desde 1967 hasta 2000, conla excepción del año 1991, a consecuencia de la Guerra del Golfo,
el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando un incremento
medio anual de un 7,9%, expresado en ingresos por pasajero ykilómetro. La demanda de transporte aéreo también se mostró
fuerte en los años siguientes a 2001, momento en el que sustos
sucesivos, incluyendo el 11-S y la gripe aviar en Asia, frenaron la
demanda. No obstante, el mercado se recuperó rápidamente.
Más recientemente, la crisis ﬁnanciera y las diﬁcultades ﬁnancieras
a escala mundial apreciadas a finales de 2008 y en 2009
desembocaron en tan solo el tercer período de crecimiento
negativo del tráﬁco durante la era de los reactores, así como en
una fase de contracción cíclica de las líneas aéreas en términosde tráﬁco (tanto de pasajeros como de carga), rendimientos yrentabilidad. No obstante, a ﬁnales de 2010, el tráﬁco aéreo registró
una fuerte recuperación respecto a los niveles de 2009, y se espera
que el crecimiento del tráﬁco se acerque a la tendencia a largo
plazo en 2012 tras la publicación de los datos oﬁciales en 2013.
Después de las recientes incertidumbres del mercado, provocadas
por la crisis de la deuda soberana y los problemas económicos en
Europa, y otros lugares, Airbus cree que el transporte aéreo sigue
siendo un negocio en crecimiento . Basándose en estimaciones
internas, Airbus prevé una tasa de crecimiento del 4,7% anual
durante el período comprendido entre 2012 y 2031. Si la tasa decrecimiento real es igual o excede dicho nivel, Airbus estima que

2

3

4

5

4

Índiceel tráﬁco de pasajeros, medido en kilómetros por viajero, así como
los ingresos correspondientes, tendrán que doblarse con creces
durante los próximos veinte años.
Carácter cíclico. A pesar de la tendencia de crecimiento generaldel mercado de transporte aéreo, la entrada de pedidos puedevariar signiﬁcativamente de un año a otro debido a la volatilidad
de la rentabilidad de las líneas aéreas, al carácter cíclico de laeconomía mundial y a acontecimientos imprevistos que pueden
reducir la demanda de transporte aéreo, como la expansiónde la gripe A (H1N1). En consecuencia, tras el pico de nuevos
pedidos alcanzado en 2007, Airbus registró bastantes menos
pedidos nuevos en 2008 y 2009 como consecuencia de la crisis
económica mundial y de la consiguiente caída del tráﬁco aéreo.
En 2010 y 2011, el repunte del tráﬁco de pasajeros, la mejora
de la rentabilidad y el incremento de los factores de ocupación
contribuyeron a respaldar la recuperación cíclica de las compañías
aéreas a escala mundial que, a su vez, se reﬂejó en un aumentode los pedidos de aviones. En 2012 se ha seguido constatando unaumento del tráﬁco de pasajeros a pesar de cierta incertidumbre
y la desaceleración de la actividad económica, particularmente enEuropa. En este entorno, la cifra de pedidos de Airbus se mantuvo
por encima del nivel de las entregas, aunque los pedidos en 2012se han situado por debajo del altísimo nivel alcanzado en 2011.
A pesar de la volatilidad periódica que afecta al tráﬁco aéreo,Airbus pretende obtener tasas de entrega estables de un año
para otro, gracias a una sólida cartera de pedidos y una base declientes diversiﬁcada regionalmente. A ﬁnales de 2012, la carterade pedidos de Airbus era de 4.682 aviones comerciales, lo que
representa aproximadamente ocho años de producción a lastasas actuales. Gracias a una cuidadosa gestión de la cartera depedidos, la estrecha vigilancia de la base de clientes y un enfoqueprudente en lo referente a los aumentos de producción, Airbus
ha conseguido aumentar las entregas anuales durante once años
consecutivos, incluso durante la crisis económica de 2008-2009.
Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales de transporteaéreo afecta también a la demanda de aviones de pasajeros. En
1978 EE.UU. liberalizó su sistema interior de transporte aéreo, yEuropa hizo lo propio en 1985. El acuerdo Open Skies Agreement
de reciente negociación entre EE.UU. y Europa, que entró en vigor
en 2008, permite a todas las líneas aéreas de la Unión Europea
y EE.UU. realizar cualquier ruta entre las ciudades de Europa y
EE.UU. La desregulación está experimentando avances en otras
regiones y países, concretamente en Asia. Se prevé que esta
tendencia continúe, facilitando y, en algunos casos, impulsando lademanda. Además de proporcionar un mayor acceso al mercado(que anteriormente podría haber sido limitado), la liberalización
podría permitir la creación y el crecimiento de nuevas compañías
aéreas o de nuevos modelos de aerolíneas, como ha ocurrido con
el modelo de las compañías de bajo coste o sin complementos,
que ha incrementado su importancia en los principales mercados
nacionales e interregionales desde la liberalización (por ejemplo,
en EE.UU. y Europa).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 29

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

4

ÍndiceDesarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes Hub y de
Enlace Directo. Tras la liberalización, las principales compañías
aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas y sus ﬂotas
ante las variaciones continuas de las demandas del cliente. En
consecuencia, cuando la demanda de origen y destino se muestra
lo suﬁcientemente fuerte, las compañías aéreas a menudo utilizan
servicios de enlace directo, o point-to-point. Sin embargo, cuando
la demanda entre dos destinos resulta insuﬁciente, las compañías
aéreas han desarrollado sistemas altamente eﬁcaces hub andspoke, que ofrecen a los pasajeros acceso a un número mucho
mayor de destinos aéreos a través de una o más conexiones devuelos.

Estructura del mercado y competencia

El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afecta a su vez ala demanda de aviones, ya que los hubs permiten la normalizaciónde la ﬂota en torno a aviones más pequeños para los enlaces
cortos, de menor densidad y mayor frecuencia con destino a loshubs (entre hubs y spokes) y de aviones más grandes para losvuelos más largos y de mayor densidad (de hub a hub), siendoéstos grandes mercados punto a punto. La liberalización ha llevadoa las compañías aéreas a diversiﬁcar sus estrategias de redes, y
al mismo tiempo ha fomentado el desarrollo de una variedad deaviones más amplia para poder aplicar sus estrategias (aunquela tendencia ha sido hacia aviones de mayor tamaño dentro decada segmento de mercado, como más adelante se expone).

Por su parte, los aviones de “fuselaje ancho” o “doble pasillo”,
como las familias A330/A350 XWB, con más de 210 plazas,
constan normalmente de ocho asientos por ﬁla y dos pasillos deseparación. Las familias A330/A350 XWB pueden atender todas
las operaciones de corto a largo alcance.

Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes
de rutas continuarán creciendo a través de la ampliación dela capacidad de las rutas existentes y a través de la introducciónde nuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal nodo como mínimo en uno de losdestinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercados derutas estarán bien abastecidos con la última oferta de productos
de Airbus, el A350 XWB. Además, el A380 ha sido diseñado
de modo esencial para atender la demanda signiﬁcativa de lasprincipales ciudades de conexión, que suelen ser los mayores
centros urbanos del mundo como Londres, París, Nueva York yPekín. En su último análisis de mercado, Airbus ha identiﬁcado
42 ciudades de conexión y se espera que dicha cifra sea superiora 90 en 2013. Airbus cree que con su serie completa de productos
se encuentra bien posicionada para satisfacer las necesidades
actuales y futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de las redes
descrito anteriormente. Según los datos de Ascend, una consultoradel sector de la aviación ubicada en Reino Unido, a partir de enerode 2013, cerca de la tercera parte de la ﬂota de reactores del mundo
con más de 100 plazas estaba siendo utilizada por 15 compañías
aéreas. En los años noventa, las principales compañías aéreas
comenzaron a crear alianzas que otorgaban a cada uno de sus
miembros acceso a los hubs y a las rutas de los demás miembrosde la alianza, lo cual permitía a las líneas aéreas concentrar
sus inversiones en hubs, al tiempo que ampliaban su oferta deproductos. Las compañías aéreas también han comenzado a
explorar diferentes posibilidades de fusión en los últimos años.

30 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por Airbus,
a principios de 2013 había en servicio en todo el mundo un total de
15.500 aviones de transporte de pasajeros con más de 100 plazaswith airlines worldwide Airbus opera actualmente en cada uno delos tres grandes segmentos principales de aviones con más de
100 plazas.
Los aviones de “pasillo único”, como la familia A320, tienen
entre 100 y 210 plazas y, normalmente, constan de dos ﬁ lasde tres asientos separados por un pasillo central y se utilizan
principalmente para recorridos de corto y medio alcance.

Los aviones de “gran tamaño”, como la familia A380, están
diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalas enrecorridos muy largos y con estándares de comodidad superiores ycon importantes ventajas coste-asiento para las compañías aéreas,si bien estos aviones también se pueden utilizar en distancias más
cortas en los mercados de alta densidad (incluidos los mercados
nacionales). Los aviones de transporte de mercancías, queconstituyen un cuarto segmento relacionado, son normalmente
antiguos aviones de transporte de pasajeros transformados. Véase
el apartado “— 1.1.7 Inversiones — Aeroestructuras, conversiónde aviones y paneles de suelo — EFW”.
Airbus compite también en el mercado de aviones de negocio VIP
con el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y en el A318
Elite. Además, recientemente ha vendido aviones A320 y A380 para
abastecer al mercado de aviones de negocio, para uso privado,transporte empresarial y para funciones gubernamentales/VIP.
Diferencias geográﬁ cas. El elevado porcentaje de aviones
de pasillo único tanto en América del Norte como en Europa reﬂeja
el predominio de los vuelos nacionales de corto o medio recorrido,
especialmente en América del Norte, como consecuenciadel desarrollo de los hubs después de la liberalización. En
comparación con América del Norte y Europa, la región AsiaPacíﬁco utiliza una mayor proporción de aviones de doble pasillo,
ya que la población se concentra habitualmente en menos centros
urbanos, pero más grandes. La tendencia hacia la utilización deaviones de doble pasillo también está reforzada por el hecho deque muchos de los principales aeropuertos de la región limitan elnúmero de vuelos, debido a preocupaciones medioambientaleso a problemas de infraestructura, que limitan la posibilidad deincrementar la frecuencia de vuelos. Dichas limitaciones exigen
una mayor capacidad media de plazas por avión y por vuelo. No
obstante, Airbus opina que la demanda de aviones de pasillo único
en Asia crecerá durante los próximos 20 años, especialmente
a medida que los mercados nacionales de China e India y lascompañías de bajo coste continúan desarrollándose en esta
región. La rentabilidad es también un factor que ayudará a impulsar
el tamaño de los aviones, ya las compañías aéreas buscan reducir

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
el coste por asiento a través de unas cabinas con mayor densidad
de asientos y la utilización de aviones y versiones más grandes
cuando es posible.
Competencia. Desde la retirada del mercado de Lockheed en
1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997,
Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma, Airbus
y Boeing se reparten desde entonces el mercado de los aviones
de transporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según losresultados publicados por los fabricantes, correspondían a Airbus
y a Boeing respectivamente el 49,5% y el 50,5% del total de lasentregas de aviones comerciales en 2012, el 41% y el 59% del totalde pedidos netos (en unidades), y el 52% y el 48% de la cartera depedidos total (en unidades) al ﬁnalizar el ejercicio. Las entregas deaviones comerciales de Airbus (588 en 2012) aumentaron un 10%
respecto a 2011 (534 entregas), y 2012 ocupa el undécimo puesto
en cuanto al incremento de la producción de Airbus.
No obstante, la alta tecnología y el alto valor añadido del negocio
hacen de la construcción aeronáutica una industria atractiva
en la que todos quieren participar, y además de a Boeing, Airbus seenfrenta a agresivos competidores internacionales que pretenden
aumentar sus respectivas cuotas de mercado. Los constructoresde reactores regionales Embraer y Bombardier, procedentes delmercado de aviones comerciales con menos de 100 plazas, siguen
desarrollando aviones más grandes (como el nuevo avión de lafamilia C-Series de 100 a 149 plazas lanzado por Bombardier).
Además, otros competidores de Rusia, China y Japón entrarán
en el mercado de los aviones de 70 a 150 plazas durante lospróximos años.

Clientes
A 31 de diciembre de 2012, Airbus tenía 348 clientes con un total
de 12.312 aviones pedidos, de los cuales 7.630 aviones habían sido
entregados a operadores de todo el mundo. El siguiente cuadropresenta los pedidos brutos en ﬁrme más importantes de Airbus
correspondientes al año 2012.

2

3

4

5

4

Índiceimplica que todos los aviones de nueva generación de Airbus
comparten el mismo diseño de cabina, los mismos sistemas decontrol de vuelo electrónicos y las mismas características depilotaje. Los pilotos pueden situarse al frente de los mandos decualquier avión de la familia Airbus con una formación adicional
mínima. La Cualiﬁcación Cruzada de las Tripulaciones entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas una
importante ﬂexibilidad operativa. Además, el hecho de fomentar lacomunalidad de la ﬂota, permite a las compañías aéreas obtener
importantes ahorros en materia de formación de la tripulación,de piezas de repuesto, de mantenimiento y de programaciónde los vuelos. El alcance del concepto “comunalidad” de lascabinas dentro de una familia y entre las familias de aviones es
una característica única de Airbus que, en opinión de la Dirección,
constituye una ventaja competitiva sostenible.
Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro
de la estrategia de Airbus desde su creación. Todos los productosde la familia Airbus tratan de establecer nuevas normas enáreas cruciales para el éxito de las compañías aéreas, comoel confort de la cabina, la capacidad de carga, el rendimiento
económico, el impacto medioambiental y la comunalidad
operativa. Las innovaciones de Airbus a menudo proporcionan
importantes ventajas competitivas y muchas de ellas han sido
tomadas después como referencia en el sector aeronáutico.
Familia A320. Con más de 9.031 aviones vendidos y
5.402 entregados y actualmente en servicio, la familia de aviones
de pasillo único de Airbus, creada a partir del A320, incluye losmodelos derivados A318, A319 y A321, así como los aviones
de negocios Airbus Corporate Jetliner y el A318 Elite, basados
en el A319. Todos los aviones de la familia A320 comparten losmismos sistemas, la cabina, los procedimientos operativos y lasección transversal. La familia A320 abastece al mercado en el
segmento entre 100 y 220 plazas, cubriendo trayectos de hasta
3.700 mn/6.800 km.

Norwegian100

Air Asia

100

Pegasus Airlines

75

PAL

64

Avianca-Taca Holding

51

ICBC

50

Boc Aviation50

Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho
de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera delos aviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia
permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, degran comodidad y una importante capacidad de transporte enel compartimiento de carga. La familia A320 incorpora sistemas
de control fly-by-wire, una cabina ergonómica y un estabilizador
horizontal en material compuesto a base de ﬁbra de carbono
aligerado. El uso de materiales compuestos también se haextendido al estabilizador vertical. El competidor de la familia A320
es la serie Boeing 737.

Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la ﬂota. Esta ﬁlosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos del mercado, lo que

Airbus sigue invirtiendo en mejoras para la familia A320, incluido eldesarrollo del A320neo (nueva opción de motor). En comparación
con el modelo existente del A320, el A320neo está diseñado para
ofrecer un ahorro de combustible del 15% (incluidas las “aletasde tiburón” o sharklets), así como para ofrecer un aumento delalcance de 500 millas náuticas (950 kilómetros) o el equivalente a
dos toneladas más de carga útil en un recorrido determinado. Esta
nueva opción de motores se ofrecerá para los modelos A321, A320
y A319, previéndose su entrada en servicio en octubre de 2015.

ClientePedidos en firme(1)(1) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la carterade pedidos a final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia — “Comunalidad” de la flota

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 31

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Los sharklets (dispositivos situados en el extremo del ala
diseñados para reducir la resistencia aerodinámica) también están
disponibles como una opción de preequipamiento desde ﬁnales
de 2012 y están diseñado para reducir en un 4% el consumo decombustible en rutas de larga distancia, así como a aumentar larelación radio de acción/carga útil y a mejorar la capacidad de

2

3

4

4

5

Índicedespegue. El primer A320 equipado con sharklets se entregó a
Air Asia en diciembre de 2012.
En 2012 Airbus recibió 783 pedidos brutos para la familia deaviones A320 (739 netos) y entregó un total de 455 aviones a
70 clientes.

Características técnicas de la familia A320 (versión estándar)
Modelo(1)Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros(1)Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

2003

107

6.000

31,4

34,1

(2)

A318
A319

1996

124

6.850

33,8

34,1

A320

1988

150

6.100(2)

37,6

34,1

A321

1994

185

5.950

44,5

34,1

(1) Distribución en dos clases.
(2) Autonomía de vuelo máxima con “aletas de tiburón”.

Familia A330. Con 1.244 aviones vendidos y 931 entregados y enservicio en la actualidad, la familia A330 cubre todos los segmentosdel mercado de los bimotores y está diseñada para transportar
entre 250 y 300 pasajeros. La combinación de unos bajos costes
operativos, una alta eﬁcacia, ﬂexibilidad y un rendimiento mejorado
hace que el bimotor A330 sea muy popular con una base deoperadores cada vez mayor. La familia A330 ofrece un alto nivel
de confort, así como grandes áreas de compartimiento de carga.
Los competidores de la familia A330 son los aviones Boeing delas series 767, 777 y 787.
En 2012, Airbus anunció un aumento del peso máximo dedespegue (MTOW) del A330-200 y del A330-300 a 240 toneladas
métricas, seguido de un aumento adicional a 242 toneladas
métricas. El segundo aumento del MTOW también ofrece una
opción de mayor capacidad de combustible para la versión más
grande del A330-300.

Airbus también ha desarrollado una nueva versión de un aviónde carga de la familia A330, el A330-200F, un avión de mediano
tamaño y largo alcance creado para dar respuesta al actual
entorno del mercado de aumento de los precios del combustible
y mayores presiones sobre los rendimientos. Desde su entrada enservicio en 2010, el A330-200F ha demostrado su atractivo como
avión de carga eﬁciente, ﬁable y rentable. Como complementode los A330-200F, el programa A330P2F ofrece la posibilidad deconvertir los A330 que han terminado su vida operativa útil como
aviones de transporte de pasajeros en cargueros. El desarrollodel programa A330P2F se llevará a cabo con los recursos de ST
Aerospace, con sede en Singapur, EADS EFW y Airbus.
En 2012 Airbus recibió 80 pedidos brutos para la familia deaviones A330 (58 netos) y entregó un total de 103 aviones (incluidos
dos A340-500) a 30 clientes.

Características técnicas de la familia A330
Modelo(1)Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros(1)Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A330-200

1998

253

13.40059,060,3A330-300

1994

295

10.80063,760,3(1) Distribución en tres clases.

A380. El A380 de dos pisos es el avión comercial más grandedel mundo. Su sección transversal proporciona un habitáculo decabina ﬂexible e innovador, que permite a los pasajeros gozar
de asientos y pasillos más anchos y en general más espaciode suelo, adaptándose a las necesidades de cada compañía
aérea. Con capacidad para albergar 525 pasajeros en una

32 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

cómoda configuración de tres clases, y con un alcance de8.300 mn/15.400 km, el A380 ofrece una rentabilidad económica
superior, un menor consumo de combustible y menos ruido,
así como menores emisiones. El competidor del A380 es el
Boeing 747-8 de 400 plazas.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEn 2012 Airbus recibió nueve pedidos brutos para el A380 (nueve netos) y entregó un total de 30 aviones a nueve clientes con dos
nuevos operadores: Malaysia Airlines y Thai Airways.
Características técnicas del A380
Modelo(1)Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros(1)Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

2007

525

15.40073,079,8A380-800(1) Distribución en tres clases.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Familia A350 XWB. La familia A350 XWB es una familia totalmente
nueva de aviones de fuselaje ancho y tamaño medio diseñados
para alojar entre 270 y 350 pasajeros. El A350 XWB incorpora
la tecnología del A380, un fuselaje más grande que los de otros
aviones nuevos de la competencia y una mayor utilización demateriales compuestos. Los principales competidores de la familia
A350 XWB son las series de aviones Boeing 787 y 777.
El año 2012 ha marcado el inicio de las actividades de la líneade montaje ﬁnal del A350 XWB en Toulouse. Airbus realizó elmontaje del aparato estático de pruebas del A350 XWB (destinado

a pruebas en tierra), así como el montaje estructural principal delprimer A350 XWB que volará.
En julio de 2012, Airbus anunció un nuevo calendario de su
programa A350 XWB-900 debido a los problemas encontradosa la hora de implantar el proceso de taladrado automatizado paralas alas. Actualmente, la entrada en servicio está prevista para elsegundo semestre de 2014.
En 2012, Airbus recibió 40 pedidos brutos para la familia de aviones
A350 XWB (27 netos) alcanzando un total de 582 pedidos ﬁrmes
de 34 clientes a ﬁnales de año.

Características técnicas de la familia A350 XWB
Modelo(1)Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros(1)Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A350 XWB-800

2016

270

15.70061,064,0A350 XWB-900

2014

314

15.00067,364,0A350 XWB-1000

2017

350

15.60074,064,0(1) Distribución en tres clases.

A400M. Para obtener información sobre el programa A400M,
véase el apartado “— Airbus Military” que ﬁgura a continuación.

Servicio al cliente
El primer objetivo del Servicio al cliente de Airbus consiste en
ayudar a sus clientes a gestionar su ﬂota de aviones Airbus con
seguridad, de forma rentable y a la entera satisfacción de lospasajeros. Como resultado de su continuo crecimiento, la basede clientes de Airbus ha aumentado considerablemente estosúltimos años.
Una red mundial de más de 4.000 personas cubre todas loscampos del servicio técnico desde la asistencia técnica deingeniería/operativa y el suministro de piezas de recambio,
hasta la formación de la tripulación y el personal. Centenares deespecialistas técnicos ofrecen asesoramiento y asistencia a losclientes de Airbus 24 horas al día, los siete días de la semana.
Existen más de 238 representantes en todo el mundo que ofrecen
apoyo al cliente en más de 157 estaciones, ubicados cerca de lascompañías aéreas a las que prestan sus servicios, así como una
red internacional de centros de apoyo, de centros de formacióny almacenes de piezas de recambio.

Además de las principales actividades de apoyo al cliente, el
departamento del Servicio al cliente de Airbus ha desarrollado
una amplia gama de servicios modulares y adaptados impulsados
por el único valor añadido que un fabricante de aviones puede
ofrecer. Dichos servicios se agrupan en cinco campos de actividad
principales: servicios por hora de vuelo, gestión del material,
actualización de sistemas y cabinas, gestión de la información,
soluciones electrónicas y servicios de formación (operaciones devuelo y mantenimiento). En estos campos se han desarrollado
soluciones innovadoras e integradoras, como los programas de
Flight Hours Services Component (FHS Component) y el Tailored
Support Package (FHS TSP), que ofrecen paquetes integradosde ingeniería/mantenimiento y de componentes para ayudar alos clientes a reducir sus inversiones y sus costes de asistencia,
al mismo tiempo que aumentan su ﬁabilidad operativa. También
se han desarrollado soluciones integradas similares en el ámbito
de la actualización de los sistemas y cabinas.
Parte de la estrategia de crecimiento de Airbus en el ámbito de losservicios al cliente consiste en adquisiciones estratégicas comola de Satair. Esta empresa con sede en Copenhague distribuye
repuestos de aviones por todo el mundo, principalmente a travésde acuerdos de distribución exclusivos con los fabricantes de losequipos originales.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 33

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Financiación a clientes

Producción

Airbus preﬁ ere realizar las ventas en efectivo, y no prevé que
la ﬁnanciación a los clientes sea un área de desarrollo del negocio.
Sin embargo, Airbus reconoce la necesidad comercial de quelos fabricantes ayuden a los clientes a obtener ﬁnanciación paralas adquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, departicipar en la ﬁnanciación de dichos aviones para la compañía
aérea.

Organización industrial

La concesión de créditos o la asunción de riesgos están sujetasa supervisión y vigilancia corporativa y siguen normas estrictas
de disciplina y prudencia. El equipo especializado de ﬁnanciacióna los clientes acumula décadas de experiencia en la ﬁnanciaciónde aviones. Cuando Airbus ﬁnancia a un cliente, el avión ﬁnanciado
suele servir de garantía, participando el fabricante del motor en laﬁnanciación. Estos elementos ayudan a reducir el riesgo soportado
por Airbus. Las operaciones de ﬁnanciación a los clientes de Airbus
están diseñadas para facilitar la posterior transmisión del riesgo
a los mercados ﬁnancieros, otros prestamistas o arrendadores.
En 2012, Airbus siguió beneﬁciándose del interés del mercado por
la ﬁnanciación de aviones y las oportunidades de venta y leaseback.
Sin embargo, los mercados siguen resultando impredecibles
y Airbus sigue teniendo en cuenta un posible aumento de su
exposición al riesgo de ﬁnanciación. En vista de su experiencia,
la Dirección estima que el nivel de protección de Airbus frente al
coste derivado de posibles impagos es suﬁciente y coherente conlas normas y el uso profesional en el sector de la ﬁnanciación deaviones. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación ﬁnanciera y de los resultados de las operaciones”.

Gestión de activos
El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra dealgunos de sus clientes, y después en el contexto de determinados
compromisos de recompra. Este departamento funciona con
una plantilla especializada y gestiona una ﬂota compuesta por
aparatos de Airbus de todas las categorías. A través de sus
actividades, el departamento de Gestión de Activos ayuda a Airbus
a responder de forma más eﬁcaz a las necesidades a medio ylargo plazo de sus clientes en cuestiones de ﬂota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo dela cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de los aviones
se ponen a disposición de los clientes a través de una venta
simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en forma
de arrendamiento ﬁnanciero de explotación, en función de la forma
de ﬁnanciación del aparato de que se trate. A ﬁnales de 2012,
la cartera del departamento de Gestión de Activos de Airbus
contenía 23 aviones, lo cual supone un aumento neto de seisaviones en comparación con 2011. Dicho departamento también
proporciona una completa variedad de servicios de marketing,como la asistencia para la puesta en servicio, la reconﬁguracióninterior y las revisiones de mantenimiento.

34 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 20124ÍndiceDurante la fase de construcción de un avión Airbus, cada tarea(desde el diseño hasta la fabricación) se asigna a una planta.
Normalmente, las plantas de Airbus se organizan en torno a losdiferentes componentes y secciones de los aviones, en equipos
de suministro de componentes. Cada equipo de suministro decomponentes está encargado de un programa de aviones uorganizado por grupos de tecnologías de fabricación en función
de la solución óptima para cada planta. Todas las plantas tienen
capacidades de producción, ingeniería , calidad, cadena desuministro, fabricación, ingeniería y logística con el ﬁn de garantizar
un ﬂujo de producción continuo de las operaciones.
Un centro de competencia transversal de “Excelencia deoperaciones” se encarga de garantizar la armonización y laestandarización de los procesos, métodos y herramientas
desarrollados e implementados en las diferentes plantas, con el
ﬁn de aumentar la eﬁcacia.
Tras la producción por las respectivas plantas, las diferentes
secciones de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos y las líneas de montaje ﬁnal utilizando mediosde transporte especíﬁcos, como el Super Transporters “Beluga”.
Con el ﬁn de respaldar el ﬂujo de producción del A380, Airbus
también ha introducido el transporte por carretera, así como eltransporte ﬂuvial y marítimo. Por lo tanto, la dirección del programaes responsable de las actividades de la línea de montaje ﬁnal.
La dirección del programa trabaja de cerca con las plantas con
el ﬁn de garantizar la entrega de las secciones de los aviones alas líneas de montaje ﬁnal a tiempo, sin exceder el coste y con lacalidad requerida.
Airbus anunció en julio de 2012 que construirá una línea deensamblaje ﬁnal de la familia A320 en Mobile, Alabama (EE.UU.). La
construcción de la nueva línea comenzará en 2013. El ensamblaje
de aviones está previsto que comience en 2015, y las primeras
entregas desde la planta en Mobile, en 2016.

Ingeniería
El departamento de Ingeniería de Airbus es una organización aescala mundial que desarrolla aviones completos y componentes
para aviones y lleva a cabo investigaciones que pueden ser deaplicación a la próxima generación de aviones. Los “Centros deCompetencia” que componen el departamento de Ingeniería de
Airbus operan con carácter transnacional. La mayoría de sus
ingenieros trabajan en cuatro centros de Airbus situados en
Francia, Alemania, Reino Unido y España. Un creciente número
de expertos ingenieros aeroespaciales de todo el mundo trabajan
en otros cinco centros de ingeniería en Wichita (Kansas, EE.UU.),
Mobile (Alabama, EE.UU.), Moscú (Rusia), Bangalore (India) y Pekín(China).
Una parte clave de la organización de ingeniería de Airbus es elcentro de arquitectura e integración, el cual garantiza, junto con
un equipo de constructores aeronáuticos de mayor antigüedad
y los ingenieros jefes de proyecto, la aplicación de un enfoqueconsistente y multidisciplinar durante el desarrollo de aviones.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS1
En 2012, Airbus Engineering certiﬁcó el uso de Sharklets para losaviones A320 y completó la fase de diseño para el A320neo. Las
pruebas de integración realizadas en el banco de ensayos “IronBird” y otros bancos de pruebas de integración del A350 XWB
estaban en funcionamiento y habían sido diseñados para aumentar
la ﬁabilidad del avión antes de su primer vuelo. Airbus Engineeringtambién ha contribuido en gran medida a una serie de iniciativas
internacionales por una aviación más ecológica. El principal
objetivo de estas iniciativas es reducir tanto el ruido como lasemisiones de CO2 de los aviones de Airbus. El proyecto de cambio
de Airbus Engineering ha mejorado la forma de trabajo en diversosámbitos y ha logrado una mayor eﬁciencia también a través decambios organizativos.

Airbus Military
Introducción y presentación
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsable delproyecto europeo del avión de transporte militar pesado A400M.
En 2012, Airbus Military registró un volumen de ventas total
de 2.100 millones de euros.

Estrategia
La estrategia de Airbus Military consiste en continuar desarrollando
sus actividades principales e incrementar su cuota de mercado
mediante una potenciación del know-how tecnológico de EADS,
aumentando al mismo tiempo la rentabilidad. Para conseguirlo,
Airbus Military está activamente:

Reforzando su posición como proveedor líder de aviones
para misiones especiales
Como proveedor de aviones para operaciones especiales, Airbus
Military satisface los requisitos especíﬁcos de misión planteados por
sus clientes basándose en sus propias tecnologías especializadas
sistema de reabastecimiento en vuelo (“ARBS”), sistema táctico deintegración total (“FITS”), soluciones de patrulla marítima y lucha
antisubmarina (MPA, ASW, ASuW), reconocimiento de señales(SIGINT) y sistema aerotransportado de detección temprana ycontrol (AEW&C)), así como en las correspondientes a la amplia
gama de plataformas y sistemas de EADS. Airbus Military intentará
continuar fortaleciendo su posición en este mercado gracias alavión de reabastecimiento en vuelo (A330 MRTT) y los aviones
de patrulla marítima (derivados de las plataformas de los aviones
CN235 y C295). Airbus Military ha avanzado en este objetivo
durante 2012, por ejemplo, al ser seleccionada por el Gobierno
de India como licitador preferente para el concurso de su aviónde reabastecimiento en vuelo. Por otra parte, las Reales Fuerzas
Aéreas de Omán se convirtieron en un importante nuevo operador
del avión de patrulla marítima C295 en 2012.

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ÍndiceManteniendo su liderazgo en el segmento de los aviones
de transporte militar
Airbus Military es uno de los líderes mundiales en los mercadosde aviones de transporte militar ligeros y medios. Con la inclusióndel avión de transporte militar pesado A400M en su cartera –estando prevista la primera entrega a un cliente en el segundo
trimestre de 2013 – Airbus Military ofrece una gama completa deaviones para el transporte militar táctico capaces de cubrir todas
las necesidades operativas. Airbus Military intentará conservar
su liderazgo en parte mediante el lanzamiento de mejoras ensu línea de productos existente. Por ejemplo, a ﬁnales de 2012,
Airbus Military ﬁrmó un acuerdo con PT Dirgantara Indonesia parael lanzamiento conjunto de una versión mejorada del avión C212400. El nuevo avión, renombrado NC212, será ofrecido a clientes
civiles y militares en el segmento de aviones ligeros.

Aumentando sus ingresos por servicios mediante
la ampliación de su oferta de servicios paramisiones críticas
Airbus Military tiene la intención de continuar desarrollándose
y ofrecer soluciones con una buena relación calidad-precio asus clientes sobre la base de una comprensión global de sus
necesidades y mediante la creación de asociaciones a largo plazo
en todo el mundo. Airbus Military ofrece una cartera de servicios
competitivos que van desde la asistencia tradicional hasta laasistencia de plena disponibilidad y la contratación del “éxito de la
misión”, aumentando sus capacidades como autoridad de diseño
para ofrecer un servicio totalmente integrado de asistencia a sus
clientes durante todo el ciclo de vida de sus productos.

MercadoAviones para misiones especiales
Los aviones para misiones especiales proceden de plataformas deaviones existentes y se adaptan a misiones especíﬁcas generalmentepara una clientela militar y de seguridad. Las modiﬁcaciones dela plataforma requieren un conocimiento profundo del fuselaje
básico que generalmente posee solo el constructor del avión.
Las competencias necesarias para la integración global de lossistemas en este tipo de aviones son muchas y el número departicipantes en el mercado mundial es muy limitado.
Además, los métodos modernos de guerra y defensa exigen cadavez, en mayor medida, el acceso independiente a formas complejasde información en diversos escenarios de operaciones y, por lotanto, los clientes exigen, cada vez más, sistemas completos
personalizados en función de sus necesidades operativas
concretas. Este desarrollo y la rápida evolución de las necesidadesde defensa y seguridad deberían estimular la demanda a medio
plazo de aviones de misiones especiales. Airbus Military considera
que está bien posicionada en este mercado en base al abanicode soluciones adaptadas que ofrece.

Aviones de transporte militar
Gobiernos y autoridades nacionales constituyen la clientela
principal en el mercado de los aviones de transporte militar.
Este mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones
de transporte ligero, con una capacidad de carga de una atres toneladas, (ii) los aviones de transporte medio, cuya carga útilEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 35

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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varía de cuatro a catorce toneladas; y (iii) los aviones de transporte
pesado, con una capacidad de carga de quince toneladas o más.
Según un estudio realizado por DMS Forecast International,
una sociedad de consultoría independiente especializada en laindustria espacial y de defensa, se prevé que el mercado global
de los aviones de transporte militar ascienda entre 2012 y 2021 a
aproximadamente 66.900 millones de dólares estadounidenses(valor de producción).
Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado
siempre inﬂuido por las decisiones políticas y presupuestarias
de Estados Unidos, y esto se refleja en el predominio defabricantes americanos, y especialmente de Lockheed Martin
y su Hércules C-130. El A400M representa la entrada de Airbus
Military en este mercado en un momento en el cual se espera quetanto EE.UU. como Europa comiencen un proceso de reemplazoy actualización de las ﬂotas existentes. En la parte superior delsegmento, el A400M podría competir con el C-17 de Boeing.
Transporte militar medio. La Dirección estima que este mercado
seguirá registrando un crecimiento moderado. Los aviones
de Airbus Military son líderes en este segmento, en particularel CN235 y el C295, que a lo largo de los últimos diez años hanconseguido una cuota media de mercado combinada (en unidades)del 54% según estimaciones internas. El CN235 y el C295 se hanconcebido para completar o sustituir al anticuado Hércules C-130,
realizando la mayor parte de sus misiones a un coste operativo
reducido. Sus competidores son el C-27J Spartan, fabricado por
Alenia Aeronautica, y el An-32, fabricado por Antonov.
Transporte militar ligero. Se trata de un mercado maduro cuyas
dimensiones han disminuido debido al desarrollo económico
de los países que ahora tienen medios para comprar aviones
de transporte militar de capacidad media. El C212 lideró desde un
punto de vista histórico este segmento de mercado, con una cuota
media de mercado (en unidades) del 10% en los últimos diez años
según estimaciones internas. Los principales competidores delC212 son el M-28, fabricado por Polskie Zaklady Lotnice Mielec,
y el DHC-6 Series 400, fabricado Viking, Canadá.

Productos y servicios
Aviones para misiones especiales
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. El A330 MRTT, underivado de la familia del Airbus A330, ofrece transporte militar
aéreo estratégico, así como capacidades de reabastecimiento en
vuelo. Su tanque de gran capacidad es suﬁciente para suministrar
las cantidades de combustible requeridas sin la necesidad detanques de combustible auxiliares. Esto hace posible que toda labodega de carga esté disponible para su uso, pudiendo incorporar
contenedores estándar LD3 o LD6, palés militares y/o cualquierotro tipo de dispositivo de carga utilizado en la actualidad. En 2010,
Airbus Military obtuvo la certiﬁcación civil y militar del A330 MRTTy, a ﬁnales de 2012, tenía once aviones en servicio.
Airbus Military ha ﬁrmado contratos para el A330 MRTT con losgobiernos de Australia, Arabia Saudí (incluida la repetición deun pedido), Emiratos Árabes Unidos y Reino Unido con un totalde pedidos acumulados de 17 aviones a ﬁnales de 2012. Airbus
Military entregó cinco aviones A330 MRTT en 2012.
36 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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ÍndiceLa cartera de pedidos incluye aviones que deberán entregarse
en virtud de un contrato de 27 años con el Ministerio de Defensa(“MoD”) británico en relación con el programa para el Futuro Avión
de Reabastecimiento Estratégico (Future Strategic Tanker Aircraft,“FSTA”) a través del consorcio AirTanker. El programa FSTA supone
el suministro de una ﬂota de 14 nuevos aviones con entrada enservicio del primer avión en 2012. Asimismo, dicho contrato incluye
el suministro de todas las infraestructuras necesarias, formación,
mantenimiento, gestión de vuelos y de ﬂotas así como servicios
de tierra al efecto de posibilitar a las Fuerzas Aéreas británicas(Royal Air Force) para realizar misiones de reabastecimiento en
vuelo y transporte en todo el mundo.
Airbus Military también está trabajando en un programa tecnológico
destinado a desarrollar un nuevo ARBS. Este nuevo sistema ARBS
está diseñado para garantizar una capacidad de reabastecimiento
sustancialmente más rápida que la de la competencia, una ventaja
considerable ya que los aviones son mucho más vulnerables
durante el proceso de reabastecimiento. El ARBS ha sido objetode más de 1.300 contactos en condiciones reales en una amplia
gama de aviones, incluidos los aviones de combate F-16 y F/A-18
y el E-3A Awacs.
Avión de patrulla marítima. Airbus Military proporciona
soluciones diferentes que van desde la vigilancia marítima a lalucha antisubmarina mediante aviones basados en plataformas
C212, CN235, C295 o P-3 Orion. Los aviones de Airbus Military,
en particular el CN235 y el C295, han conseguido, a lo largo delos últimos diez años, una cuota media de mercado combinada(en unidades) del 47%, según estimaciones internas. Sus
principales competidores son las versiones de patrulla marítima
del Bombardier Dash-8 Q200/Q300 y del Alenia ATR 42/72.
Airbus Military también desarrolla el sistema FITS, principal
sistema operativo instalado en dichas plataformas de control
marítimo. FITS es un sistema de nueva generación que mejora
la concienciación táctica y facilita los procesos de toma dedecisiones y las operaciones en un entorno de redes centrales.
En 2012, el Servicio de Guardacostas de EE.UU. realizó un pedido
adicional de dos aviones de patrulla marítima CN235 dentro delprograma Deepwater. Las Reales Fuerzas Aéreas de Ománrealizaron un pedido de tres aviones de patrulla marítima C295.
Por lo que respecta a las entregas, Airbus Military entregó tres
aviones de patrulla marítima CN235 a México y un CN235 (14 en
total) al Servicio de Guardacostas de Estados Unidos. En 2012,
Irlanda pidió una modernización de un avión CN235 que se entregó
en el año.
Basado en la conﬁguración de avión de patrulla marítima, el C295
ASW es el primer avión ASW diseñado y certiﬁcado en Europa
destinado a reemplazar a las anticuadas ﬂotas de P-3 Orion o
Bréguet Atlantic. Airbus Military también está implicada en lamodernización y actualización operativa del avión de patrulla
marítima P-3 Orion para las Fuerzas Aéreas españolas y brasileñas.
El programa incluye la instalación del sistema de misión FITS, asícomo nuevos sensores de misión y equipos de aviónica. En 2012
se entregaron cuatro nuevos P-3 modernizados, tres a las Fuerzas
Aéreas brasileñas y uno a la Fuerzas Aéreas españolas.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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ÍndiceAviones de transporte militar

Productos nuevos en proceso de desarrollo

CN235 — Transporte militar de capacidad media. La primera
versión de la familia CN235 entró en servicio en 1987 bajo ladenominación S-10. La última, la serie 300, es un avión de nueva
generación presurizado y con doble motor turbohélice. El CN235300 tiene capacidad para transportar una carga útil de un máximo
de 6.000 kg, equivalente a (i) 36 paracaidistas, (ii) 18 camillas mástres enfermeros, (iii) cuatro paletas del modelo más utilizado para
mercancías, o (iv) bultos de carga fuera de gálibo como motores deaviones o palas de helicóptero. Las operaciones de paracaidismo
pueden realizarse desde las dos puertas laterales traseras delavión o por la rampa trasera. Algunas versiones del CN235-300
se utilizan para otras misiones como patrulla marítima y control dela polución atmosférica, entre otras. Incluidas todas las versiones,
se han entregado más de 270 aviones CN235 desde el comienzodel programa.

A400M. El A400M es un nuevo avión de transporte militar diseñado
para aplicaciones tácticas, estratégicas y logísticas, con el ﬁn desatisfacer las necesidades de las fuerzas armadas mundiales en
misiones militares, humanitarias y de paz. El objetivo de Airbus
Military es obtener una posición de liderazgo en el mercado deaviones de transporte pesado, que junto con sus aviones detransporte militar ligeros y medios, le permitirá ofrecer a sus
clientes una amplia gama de aviones de transporte militar táctico.
Actualmente, la cartera de pedidos incluye 174 aviones, 170 de loscuales están asignados a siete Países Clientes y cuatro a un clientede exportación, Malasia. Asimismo, incluye 10 opciones (siete para
Alemania y tres para Reino Unido). Airbus Military buscará nuevas
oportunidades de exportación para el A400M, proporcionando
servicios de asistencia a los clientes tras la entrada en serviciodel mismo.

En 2012, Camerún realizó un pedido de un avión CN235,
convirtiéndose en un nuevo cliente. En términos de entregas,
Airbus Military entregó tres aviones CN235 a Francia.

Los vuelos de prueba están progresando y se han realizado másde 4.500 horas de vuelos y cerca de 1.500 vuelos a ﬁnales de 2012.
El objetivo del programa para el 2013 es alcanzar su autorizaciónde operación inicial (IOC) durante el primer trimestre y entregar un
total de cuatro aviones durante el resto del año, estando prevista
la primera entrega a un cliente (las Fuerzas Aéreas francesas) enel segundo trimestre. A ﬁnales de 2012, cuatro aviones estaban enla línea de montaje ﬁnal y trece aviones más en diferentes etapasde producción, con un objetivo de una tasa de producción total
de 2,5 aviones al mes en 2015.

C295 — Transporte militar de capacidad media. Certiﬁcado
en 1999, el C295 tiene la conﬁguración básica del CN235, pero
con una cabina alargada para transportar una carga un 50% más
pesada a una velocidad superior en distancias más largas. El
C295 está equipado con una aviónica a bordo que comprende
un panel de instrumentos de vuelo electrónicos y un sistema degestión de vuelo que permite la navegación táctica, la planiﬁcacióny la integración de señales transmitidas por varios sensores.
El C295 ha realizado 110.000 horas de vuelo en todo tipo deentornos: desde las regiones polares árticas hasta los desiertos.
Se entregaron más de 95 aviones C295 a dieciséis operadoresde quince países.
En 2012, Airbus Military recibió un total de 25 pedidos de aviones
C295 de Colombia, Egipto, Indonesia, Kazajstán, Omán y Polonia,
siendo Omán y Kazajstán nuevos clientes. En términos de entregas,
Airbus Military entregó un total de diez aviones C295 a Egipto,
Ghana, Indonesia, Kazajstán y Polonia.
C212 — Transporte militar ligero. El C212 ha sido concebido
como un avión simple, ﬁable y no presurizado, capaz de operar
desde zonas de aterrizaje no preparadas con el ﬁn de realizar
a la vez tareas civiles y militares. La primera versión, el S-100,
entró en servicio en 1974. La última versión, el S-400, incorpora
varios avances y un nuevo sistema de aviónica y motores de alto
rendimiento en climas cálidos y a gran altura, así como capacidad
para despegue y aterrizaje en pistas cortas. Además el portónde carga trasero del C212 dispone de capacidad polivalente
con una conﬁguración modiﬁcable de modo rápido y sencillo,
reduciendo así los tiempos de demora en los trayectos de ida yvuelta. Desde el inicio del programa, se han entregado en total
477 aviones C212.
En 2012, Airbus Military entregó un avión C212 a Vietnam y otroa Tailandia.

Servicio al cliente
El departamento del Servicio al cliente de Airbus Military ofrece
asistencia a aproximadamente 850 aviones entregados, lo
que incluye una asistencia personalizada para satisfacer lasnecesidades de cada operador. Airbus Military implanta elconcepto de apoyo logístico integrado (“ILS”) durante todo el
ciclo de vida de sus productos, desde la primera fase de diseño
hasta el ﬁnal de su vida útil. El principal objetivo de Airbus Military es
garantizar que los clientes obtengan el mejor rendimiento operativo
y se beneﬁcian de un servicio de apoyo integrado de acuerdo
con sus necesidades, garantizando así el éxito de sus misiones.
Los centros de apoyo de Airbus Military se encuentran
estratégicamente ubicados en todo el mundo para proporcionar
servicios de mantenimiento, reparación y revisión a los equipos.
Esto incluye centros de servicio en Europa (Sevilla y Polonia), asícomo un nuevo centro en Mobile, Alabama (EE.UU.) para cubrir
las necesidades de la ﬂota en América del Norte. Airbus Militarytambién ha ampliado sus capacidades de servicio en el Oriente
Medio a través de la reciente creación de una nueva ﬁlial en Arabia
Saudí (ECAS).
Debido al lanzamiento de nuevos productos, las capacidades de loscentros de servicios de Airbus Military se actualizan continuamentepara poder apoyar dichos productos. Por ejemplo, Airbus Military
se encuentra actualmente trabajando en el desarrollo de las tareas
de ILS, los productos y los servicios asociados para apoyar laentrada en servicio del A400M. Actualmente, se hallan en curso
las negociaciones para los servicios de asistencia a Francia (primer
cliente del A400M), Reino Unido y Turquía.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 37

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1El departamento del Servicio al cliente de Airbus Military ha
reforzado el papel desempeñado por los gerentes del programade atención al cliente con el ﬁn de incrementar la satisfaccióndel cliente y desarrollar nuevas oportunidades de negocio
relacionadas con los servicios para misiones críticas durante todo
el ciclo de vida de los productos. Como parte de esta estrategia,
el departamento del Servicio al cliente de Airbus Military creó en2012 una organización dedicada a reforzar sus capacidades delicitación, así como para identiﬁcar y capturar oportunidades deservicios de aviación en el segmento objetivo.
Por último, Airbus Military tiene capacidad para diseñar, desarrollar,
producir y prestar asistencia con formación en diferentes niveles
de complejidad. El centro de formación de Airbus Military en
Sevilla dispone de espacio suficiente para seis simuladorescompletos de vuelo y una gama de dispositivos informáticos parael entrenamiento.

1.1.3

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5

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ÍndiceProducción
En la fábrica San Pablo de Sevilla (sur de España), existe una líneade montaje ﬁnal para aviones ligeros y medios. Las instalaciones,
que se comparten con el A400M, tienen una superficie de
600.000 m2. Una planta cercana que se dedica a los servicios
al cliente incluye un centro de formación con una superﬁcie de383.644 m2.
El negocio de aeroestructuras, de componentes y subcomponentes
especíﬁcos (como el estabilizador horizontal del 400M, el MRTT
boom, los ensamblajes del C295 y del C235) se realiza en la fábricade Tablada en Sevilla con una superﬁcie de 98.537 m2. Otros
componentes, piezas compuestas y metálicas se fabrican en el
Puerto de Santa María (Cádiz), con una superﬁcie de 78.840 m2.
Por último, en su fábrica de Getafe, Airbus Military se haespecializado en ingeniería, diseño y fabricación, donde lleva acabo, entre otras cosas, el trabajo de conversión del A330 MRTT.

Eurocopter

Introducción y presentación
Eurocopter es uno de los líderes a escala mundial del mercado delos helicópteros civiles y militares y ofrece una de las gamas dehelicópteros más completa y moderna del mercado, además delos servicios aﬁnes. Esta gama de productos incluye actualmente
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros, helicópterosde capacidad media y capacidad media-pesada, que pueden
adaptarse a todo tipo de misiones en función de las necesidadesde los clientes.
Eurocopter entregó 475 helicópteros en 2012 (503 en 2011) y recibió
492 pedidos brutos en 2012 (frente a los 472 de 2011). Despuésde haber contabilizado las correspondientes cancelaciones,
la entrada neta de pedidos correspondiente al año 2012 ascendió
a 469 helicópteros (en contraposición a los 457 de 2011). Los
contratos civiles representaron el 69% de dicho volumen depedidos, correspondiendo el 31% restante a las ventas militares.
A 31 de diciembre de 2012, la cartera de pedidos de Eurocopter
era de 1.070 helicópteros (frente a los 1.076 de 2011).
En 2012, Eurocopter registró un volumen de ventas total de
6.300 millones de euros, lo que representa un 11,1% del volumen
de ventas de EADS.

Estrategia
Eurocopter pretende fortalecer aún más su posición y aumentar laparte de los ingresos generados por las actividades de servicios
con el ﬁn de lograr un crecimiento futuro continuo. Para conseguirlo,
Eurocopter está trabajando activamente con el objetivo de:

Implantar una política de producto y servicios
ambiciosa
Al efecto de mantener su liderazgo de mercado y la superioridad
tecnológica, Eurocopter seguirá invirtiendo considerablemente

38 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

en la renovación de sus líneas generales de productos yservicios, compuestas de helicópteros militares y civiles. Por ello,
Eurocopter está actualmente centrada en el lanzamiento de varias
actualizaciones de plataformas y otros nuevos desarrollos, enparticular en los segmentos de capacidad media y media-pesadadel mercado (por ejemplo, el EC175 y el X4), con el ﬁn de incorporarlas últimas innovaciones. Mediante la combinación de soluciones
tecnológicas con capacidades conﬁgurables de alto valor añadido,
Eurocopter pretende ofrecer soluciones eﬁ cientes en costes
tanto a clientes civiles como militares con variadas necesidades
operativas. Los últimos productos lanzados al mercado (como el
EC145 T2 y el EC130 T2) han recibido una respuesta muy positiva
por parte de los clientes.
Además, Eurocopter llevará a cabo un gran esfuerzo de expansión
en su oferta de servicios para incrementar la disponibilidad delos helicópteros, así como las prestaciones operativas de losmismos y la eﬁciencia en costes en beneﬁcio de sus clientes.
Por lo tanto, la eﬁcacia de las actividades de apoyo y servicios
es un punto de atención principal de los últimos desarrollos deproductos de Eurocopter, con el ﬁn de generar ingresos en el futuroe incrementar asimismo la satisfacción del cliente. Eurocopter
también puede aprovechar las oportunidades de crecimiento
externo para aumentar su oferta de servicios en el futuro, tal ycomo hizo con la adquisición de Vector Aerospace en 2011.

Globalizar para capturar el crecimiento a escalamundialEl modelo de negocio de Eurocopter está muy centrado en lasexportaciones, y el crecimiento de su presencia global seguirá
constituyendo una prioridad en el futuro. Basándose en su ya
ﬁ rme implantación en países como EE.UU., Australia y Brasil
y su presencia en 30 países, Eurocopter tratará de desarrollar
aún más su presencia industrial en mercados con potencial
de crecimiento como Rusia, China e India. A través de esta

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
expansión internacional, Eurocopter pretende aumentar las ventas
de plataformas y aprovechar oportunidades de servicios en el
mercado post-venta, en línea con los esfuerzos de proximidadal cliente.

Construir una sociedad más ágil y racionalizada
Tras la implantación del programa de transformación “SHAPE” en2010, Eurocopter está llevando a cabo nuevas iniciativas de mejora
con el ﬁn de construir una sociedad cada vez más ágil y eﬁciente,y, de este modo, potenciar su competitividad. A este respecto,
Eurocopter ha puesto en marcha la iniciativa “LEAN” a través detoda la cadena de valor con el ﬁn de aumentar la eﬁciencia. Con
ello se pretende reducir el tiempo de desarrollo de los productos,
agilizar los ciclos de producción y mejorar el servicio al cliente.

MercadoFactores de desarrollo del mercado
El valor de los helicópteros de turbina entregados en todo el mundo
aumentó desde la previsión de 18.000 millones de euros en 2011
hasta la previsión de 20.000 millones de euros en 2012, de acuerdo
con los datos de mercado de Eurocopter basados en la informacióndel sector y en evaluaciones internas. Según los estudios demercado publicados por The Teal Group, Honeywell y Rolls Royce,
se prevé que, entre 2012 y 2020, se construyan entre 9.000 y
11.000 helicópteros civiles y entre 6.000 y 6.800 helicópteros
militares en todo el mundo. Esta previsión, especialmente en lo
que respecta al segmento militar, depende en gran medida de losamplios programas de desarrollo estadounidenses.
Los helicópteros vendidos en los sectores civil y paraestatal,en los que Eurocopter es líder, se utilizan para el transporte dedirectivos de sociedades, la explotación petrolífera en alta mar(offshore), así como en diversas aplicaciones comerciales y deservicio público como los guardacostas, la policía, los servicios deasistencia médica y contra incendios. Los datos del mercado delEurocopter indican que en 2012 se vendieron aproximadamente
880 helicópteros civiles de turbina en todo el mundo.
La demanda de helicópteros militares depende principalmente deconsideraciones presupuestarias y estratégicas, así como de lanecesidad de renovar las ﬂotas que se están quedando obsoletas.
Eurocopter considera que la avanzada edad de la ﬂota en servicio,
la urgencia de una nueva generación de helicópteros equipados
con sistemas integrados y la continua introducción de helicópterosde combate en muchas fuerzas armadas nacionales contribuirán
a estimular la demanda de helicópteros militares en los próximos
años. Recientes programas militares a gran escala, como losrealizados por EE.UU., Rusia, China, India, Corea del Sur, Arabia
Saudí, Brasil y la mayoría de los países de Europa Occidental, han
conﬁrmado esta tendencia. No obstante, la demanda del sector
militar ha estado siempre sometida a importantes variaciones deun año para otro debido a la evolución de las consideraciones
estratégicas, y el potencial de crecimiento a corto plazo podría
verse reducido por las crecientes limitaciones presupuestarias delgasto público en algunas regiones como Europa, mientras que enotras regiones como Asia o América Latina se espera que continúe

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5

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Índicecreciendo. Los datos del mercado de Eurocopter indican queen 2012 se vendieron 698 helicópteros militares en todo el mundo.

Competencia
En los sectores civil y paraestatal, los principales competidoresde Eurocopter son Agusta-Westland, Sikorsky y Bell Helicopter.
El sector civil se ha hecho más competitivo en los últimos años,
al incrementar Sikorsky y Agusta-Westland su cuota de mercado
dentro de las categorías de los helicópteros pesados y medios,mientras que Bell ha incrementado su cuota de mercado en las
categorías de helicópteros ligeros.
El sector militar es altamente competitivo y se caracteriza por las
limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes extranjeros
para acceder a las licitaciones de defensa nacionales, en algunos
casos llegando incluso a impedirse de facto las importaciones. No
obstante, con la introducción del Tigre, el NH90 y el EC725 y con un
enfoque más agresivo ante la cooperación industrial internacional,
la cuota de mercado de Eurocopter a nivel mundial correspondientea los helicópteros militares se ha visto incrementada. En 2012,
Eurocopter ocupaba la tercera posición en cuanto a entregas enel sector militar en un mercado aún dominado por los fabricantes
estadounidenses y, más recientemente, por los fabricantes rusos.
En el sector militar, los principales competidores de Eurocopter son
Agusta-Westland en Europa, y Sikorsky, Boeing y Bell Helicopter(División de Textron Inc.) en EE.UU. Los fabricantes rusos se han
mostrado agresivos sobre todo en los mercados de Asia y América
Latina. En 2012, las ventas en el sector militar han representado
el 46% del volumen de negocios de Eurocopter.

Clientes
Alrededor de 3.000 operadores utilizan actualmente loshelicópteros Eurocopter en 148 países, lo que constituye una
importante base de clientes para las actividades de servicios
postventa de Eurocopter. El 85% de los clientes de Eurocopter
dispone de ﬂotas de entre uno y cuatro helicópteros. Los principalesclientes militares de Eurocopter son los Ministerios de Defensa
de los países europeos, así como los Ministerios de Defensa delos países de Asia, EE.UU. y América Latina. En los sectores civil
y paraestatal, Eurocopter posee una cuota de mercado líder enEuropa, EE.UU. y Canadá.
La adaptabilidad y ﬁabilidad de los productos Eurocopter le han
convertido en la elección favorita de los clientes más importantes.
Las compañías más importantes del mundo especializadas
en servicio de plataformas offshore (como Bristow, CHC, Era
y PHI) utilizan helicópteros de Eurocopter para el transporte deviajeros y suministros a la industria petrolífera y del gas. En elmercado de la asistencia médica de urgencia, los helicópteros
Eurocopter dominan la ﬂota de los grandes operadores como Air
Methods en EE.UU. y ADAC en Alemania. Otros cuerpos oﬁciales
muy exigentes en cuanto a la calidad de servicio, como la policía ylas fuerzas armadas, han depositado también su conﬁanza en los
productos Eurocopter.
La estrategia de comercialización de Eurocopter aprovecha en
gran medida la magnitud de su red internacional. Actualmente,
la red incluye 30 ﬁliales extranjeras, complementadas por una

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 39

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
importante red de distribuidores autorizados y de centros deservicio destinados a conseguir el mayor número de clientes
potenciales y reales. Eurocopter ha desarrollado su experiencia

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5

4

Índiceen materia de producción bajo licencia, de coproducción y desubcontratación y ha establecido relaciones con socios industriales
y proveedores en más de 35 países.

Productos y servicios
Eurocopter ofrece una gama completa de helicópteros que abarca prácticamente la totalidad del espectro del mercado civil y militar,
gama que se perfecciona continuamente con tecnologías punteras. Esta gama de productos incluye helicópteros ligeros de motorúnico, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media y de capacidad media-pesada; además, se basa en una serie de plataformas
de nueva generación concebidas para adaptarse a aplicaciones militares y civiles. Además los productos comparten un número decaracterísticas técnicas como seña de identidad de un grupo.
En la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Eurocopter, compuesta por helicópteros optimizados para diversos
tipos de misión:
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Entrenamiento civil y militar

De un solo motor (familia “Ecureuil”)
AS350 “Ecureuil”/AS550 “Fennec”

Paraestatal(1), Servicios Públicos Civiles y Militares(2), Empresarial/Privado

EC130

Urgencias Médicas, Turismo, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
Paraestatal(1), Servicios Públicos, Empresarial/Privado

AS355NP/AS555

Urgencias Médicas, Paraestatal(1), Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

EC135/EC635

Servicios Públicos Civiles y Militares(2), Urgencias Médicas,
Paraestatal(1), Servicio continuo de transporte

EC145/LUH (UH-72)/EC645
Medio (familia “Dauphin”)

Paraestatal(1) (en particular Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas

AS365 “Dauphin”/AS565 “Panther”
EC155

Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Paraestatal(1), Servicio continuo de transporte

EC175

SAR, Urgencias Médicas, Petróleo y Gas

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma”/AS532 “Cougar”
EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Transporte Militar, Petróleo y Gas, Servicio continuo de transporte
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Naval

AtaqueTigre

Combate, Reconocimiento armado/Escolta(1) Las actividades paraestatales incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas yservicios de urgencias médicas prestados por entidades públicas.
(2) El uso civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, vigilancia de transmisiones radioeléctricas (ENG), así como transporte de pasajeros y carga.

Productos civiles
La gama de productos civiles de Eurocopter incluye helicópteros
ligeros de motor único, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad
media y capacidad media-pesada, que pueden adaptarse a todo
tipo de misiones en función de las necesidades de los clientes. Con
el ﬁn de mantener y reforzar su ventaja competitiva en el sector
civil, Eurocopter está llevando a cabo una rápida renovación desu gama de productos. Ello conllevará tanto la actualización de las
plataformas existentes como nuevos desarrollos para la próxima
generación de helicópteros.
Los nuevos productos cuya puesta en servicio se prevé a corto
plazo son el bimotor EC145 T2/P2, el helicóptero ligero de motorúnico EC130 T2 y el EC175 de peso medio. El EC145 T2 incorpora

40 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012las últimas innovaciones de Eurocopter en términos de potencia,
aviónica, seguridad en vuelo, reducción de ruido y capacidades demisión, siendo uno de los cambios más visibles la integración delfenestrón que envuelve el rotor de cola. En la versión EC130 T2 –entregada a los clientes a partir de ﬁnales de 2012 – Eurocopter
ha incorporado un nuevo motor turboeje y una nueva caja decambios, proporcionando un mayor peso máximo de despegue
y una mayor velocidad de vuelo.
Además, Eurocopter y la corporación china AVIC II han lanzado eldesarrollo y la fabricación (al 50%) del EC175, un helicóptero civil dela categoría de siete toneladas, que ampliará la gama de productosde ambos socios. La fase de desarrollo comenzó en 2006, y lascertiﬁcaciones y primeras entregas están previstas en 2013.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1Para su familia de helicópteros de última generación, Eurocopter
está trabajando activamente en el desarrollo del X4, el sucesor dela actual familia Dauphin. Dotado con características y tecnología
innovadoras, el X4 ofrecerá resultados significativamente
mejorados, un menor consumo de combustible y menos
emisiones de ruido, y proporcionará a los pilotos una nueva
forma de volar en helicóptero.

Productos militares
La gama de productos militares de Eurocopter incluye
plataformas derivadas de su gama comercial (como el EC725
que se deriva del EC225), así como plataformas puramente
militares para los programas de desarrollo gubernamentales(el NH90 y el Tigre).
NH90. Diseñado para un uso multimisiones moderno y parauna mayor eﬁ ciencia en costes a lo largo de toda su vidaútil, el NH90 surge como resultado del desarrollo de un
helicóptero polivalente para aplicaciones tanto de transportetáctico (TTH) como navales (NFH). El programa, que ha sido
ﬁ nanciado principalmente por los Gobiernos francés, alemán,
italiano y holandés, ha sido desarrollado de forma conjunta
por Eurocopter, Agusta-Westland en Italia y Fokker Services
en los Países Bajos como socios en Nato Helicopter Industries(“NHI”), en proporción directa a los compromisos de adquisición
asumidos por sus países. La participación de Eurocopter en
NHI es del 62,5%. En 2012 se realizaron 35 entregas del NH90,
llegando a un total de 135 entregas a ﬁ nales de año.
Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tigre incluye cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje:el HAP (cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire), del que
Francia y España han cursado pedidos de 40 aparatos y seis
aparatos, respectivamente; el UHT (misil antitanque, misil aireaire, cañón axial y cohetes), del que Alemania ha cursado unpedido de 80 aparatos; el ARH (misil antitanque, cañón en
torreta y cohetes), del que Australia ha cursado un pedido de
22 aparatos; y el HAD (misil antitanque, misil aire-aire, cañón
en torreta, cohetes, y aviónica y motor avanzados), del que
España y Francia han cursado pedidos de 24 y 40 aparatos,
respectivamente. Recientemente, el Tigre ha sido desplegado
en Afganistán por las Fuerzas Armadas alemanas y, desde 2009,
con tres helicópteros por las Fuerzas Armadas alemanas que
prestan servicio permanentemente, y en Libia durante unos
meses en 2011. En 2012 se realizaron 10 entregas del Tigre,
con un total de 96 entregas a ﬁ nales de año.

1.1.4

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ÍndiceServicio al cliente
Con cerca de 3.000 operadores en 148 países, Eurocopter tiene
una gran ﬂota de más de 11.827 de helicópteros en servicio a laque atender. Como resultado, las actividades de servicio al cliente
necesarias para atender este gran parque supusieron el 42% delvolumen de ventas de Eurocopter en 2012. Dichas actividades
consisten principalmente en el mantenimiento, las reparaciones, elsuministro de piezas de repuesto, la formación y el apoyo técnico.
Con el ﬁn de proporcionar un servicio eﬁcaz en todo el mundo,
Eurocopter ha puesto en marcha una red internacional de servicios
a través de sus ﬁliales, distribuidores autorizados y centros deservicio. Además, con el ﬁn de satisfacer la demanda global delos clientes, Eurocopter ha estado ampliando la gama de servicios
que presta a sus clientes. Eurocopter tiene previsto continuar
esta expansión con el ﬁ n de ofrecer a sus clientes servicios
avanzados hechos a medida para sus operaciones. La oferta deservicios de Eurocopter no se limita únicamente a su propia ﬂota
de helicópteros, sino que cuenta también con plataformas defabricantes de equipos originales (OEM), así como con aviones
para misiones de ala ﬁja.

Producción
Las actividades industriales de Eurocopter se desarrollan en cuatro
centros principales, dos en Francia, uno en Alemania y uno en
España. Las instalaciones francesas se encuentran en Marignane,
en el sur de Francia y en La Courneuve, cerca de París. Las
instalaciones alemanas se encuentran en Donauwörth y las
españolas en Albacete.
En EE.UU., American Eurocopter tiene una planta en Columbus,
Mississippi, que se dedica al montaje y la entrega de helicópteros
utilitarios ligeros para el Gobierno estadounidense. En Australia,
Australian Aerospace se encarga del ensamblaje del NH90 y delTigre para las fuerzas armadas del país. Se ha inaugurado unnuevo centro de excelencia para vehículos aéreos de superﬁcies
de sustentación rotatorias en Itajuba, Brasil, en el que Helibras(la ﬁlial brasileña de Eurocopter) se encarga de la producción,el ensamblaje y el mantenimiento de los helicópteros EC725
adquiridos por las Fuerzas Armadas brasileñas, así como de los
Ecureuils.
Eurocopter tiene la intención de continuar la expansión internacionalde su cadena de suministro global sobre todo mediante labúsqueda de proveedores de bajo coste que facturen en dólares
estadounidenses, intentando al mismo tiempo racionalizar su
red de suministros e incrementar la eﬁcacia de su organización
industrial en paralelo.

Astrium

Introducción y presentación
Astrium diseña, desarrolla y fabrica sistemas de satélites,
infraestructuras orbitales y lanzadores, y presta servicios desatélites de telecomunicaciones y de información geográﬁca en

nombre de clientes comerciales y gubernamentales. Astrium lleva
a cabo sus actividades a través de tres Unidades de Negocio
principales: Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y
Astrium Services. Estas Unidades de Negocio también intervienen

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 41

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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4

5

4

Índiceen el ámbito de los servicios de lanzamiento a través de lasparticipaciones sociales de Astrium en Arianespace (lanzador
Ariane 5), Starsem (lanzador Soyuz) y Eurockot (lanzador Rockot).

de aprovechar las asociaciones existentes y las tecnologías para
desarrollar nuevas oportunidades de negocio en el ámbito de la
defensa.

En 2012, Astrium registró un volumen de ventas total de
5.800 millones de euros, lo que representa un 10,3% del volumen
de ventas de EADS.

Aumentar su oferta de servicios espaciales
y equipos

Estrategia
Con su sólida presencia en Europa, Astrium ofrece toda la gamade competencias en todos los campos de la industria espacial(sistemas de satélites, lanzadores, infraestructuras orbitales,
equipos y servicios). La estrategia de Astrium consiste en reforzar
su posición en el mercado por ser capaz de ofrecer a sus clientes
una solución total a sus necesidades, que van desde una única
pieza del equipo a una solución a medida que implica lanzadores,
sistemas de satélites y terminales.
Con los mercados de satélites y lanzadores aún estables en
Europa, Astrium intentará aumentar su rentabilidad mediante
el fortalecimiento de sus servicios y actividades de equipo enparticular. Para conseguirlo, Astrium está trabajando activamente
con el objetivo de:Mantener su fuerte posición en los mercados
espaciales europeos
En la actualidad, el gasto público en actividades espaciales semantiene relativamente estable en Europa, debido a las limitaciones
presupuestarias existentes, con nuevos recortes que se espera
conduzcan a una competencia cada vez mayor en el futuro. En
este contexto, Astrium tratará de mantener su cuota de mercado al
ofrecer a sus clientes las soluciones más innovadoras y rentables
posibles.
En el mercado de lanzadores, por ejemplo, Astrium SpaceTransportation ha seguido racionalizando sus actividades como
contratista principal en ciertos programas (como el lanzador
Ariane 5 y el sistema de misiles M51), lo que ha contribuido a
aumentar la ﬁabilidad y la eﬁcacia en costes de las actividadesde Astrium en esta área. Esto se ha reﬂejado más recientementeen la decisión de la Conferencia Ministerial de la Agencia Europeadel Espacio de 2012 de seleccionar a Astrium como contratista
principal para el desarrollo del sucesor del lanzador Ariane 5,
el Ariane 5 ME (Mid-life Evolution) que se lanzará en 2017/2018.

Seguir siendo el socio clave de los Ministeriosde Defensa
Astrium se compromete a mantener su papel de socio clave delos Ministerios de Defensa en Europa y en la OTAN. En su calidad
de principal contratista de una amplia gama de aplicaciones como
servicios de asistencia y de comunicaciones militares seguras,
sistemas de observación terrestre y sistemas de detección
temprana, Astrium ya es un destacado socio industrial de lasfuerzas armadas de Francia, Alemania y Reino Unido, entre otros.
Además, Astrium es el contratista principal para los sistemas
de misiles balísticos destinados a las fuerzas de disuasión
francesas y ha suscrito un contrato con la OTAN para deﬁnir varios
sistemas de defensa. Como parte de su estrategia, Astrium tratará
42 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Astrium seguirá adelante con su estrategia de pasar de mero
proveedor de sistemas a proveedor líder de servicios en losámbitos de los servicios de telecomunicaciones por satélite y dela información geográﬁca. En 2012, la adquisición e integraciónde Vizada, una empresa de servicios de telecomunicaciones líder
en la prestación de servicios de comunicación móviles y ﬁjos a
través de satélites con empresas B2B como clientes, contribuyó amejorar más la posición de Astrium en este sector en crecimiento.
Astrium también continuará desarrollando su cartera de equipos(equipos electrónicos, generadores solares, sensores delsubsistema de control de actitud y órbita (AOCS), equipos depropulsión, reﬂectores de antenas, etc.) para ofrecer a los clientes
productos ﬁables, estandarizados y competitivos.

Ampliar su presencia global
Astrium seguirá invertiendo en innovación y en la ampliaciónde su presencia mundial para arraigar en los mercados deexportación. En 2012, por ejemplo, se creó Astrium Americas
con el ﬁ n de desarrollar aún más las actividades de Astrium
en EE.UU. y Canadá. También se crearon Astrium Brasil y
Astrium Singapore, mientras que en Rusia, Energia (51%) y
Astrium (49%) constituyeron una joint venture “Energia Satellite
Technologies” para construir satélites de observación terrestre
y telecomunicaciones para el mercado ruso.

Continuar transformando e innovando
para obtener ventajas competitivas
Lanzado en 2010 para adaptarse mejor al cada vez más desaﬁante
entorno de mercado y mejorar la rentabilidad, el programa detransformación “AGILE” (Ambitious, Globally growing, Innovative,
Lean and Entrepreneurial) aspira a mejorar la agilidad ycompetitividad de Astrium, liberando recursos adicionales para
invertirlos en innovación. Al mismo tiempo, AGILE hace hincapié
tanto en la orientación al cliente como en la atribución de poderesa los empleados.

Astrium Satellites
Astrium Satellites es líder en soluciones para satélites, en diseño
y fabricación de todo tipo de sistemas de satélites, plataformas,
cargas útiles, infraestructuras de tierra y equipos espaciales
destinados a una amplia gama de aplicaciones civiles y militares.
El negocio de Astrium Satellites abarca cuatro categorías deaplicaciones: los satélites de telecomunicaciones, de observación,
cientíﬁcos o de exploración y de navegación.
Astrium Satellites también cuenta con una red de ﬁ liales depropiedad exclusiva entre las que ﬁguran EADS CASA Espacio(España), proveedora de plataformas, antenas espaciales,
mecanismos extensores y subsistemas de arnés para satélites
de telecomunicaciones; CRISA (España), diseñadora y productora

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1de equipos y programas electrónicos para aplicaciones espaciales;
Tesat (Alemania), proveedor de subsistemas y equipos electrónicospara telecomunicaciones, Dutch Space (Países Bajos), productorade paneles fotovoltaicos y otros artículos especializados; SSTL
(Reino Unido), productora de satélites de pequeño tamaño ycargas útiles, y Jena-Optronik, productora de sensores espaciales
y sistemas ópticos.

MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones es altamente competitivo y las decisiones
de compra por parte de los clientes se basan principalmente enlos precios, la experiencia técnica y las referencias anteriores.
Astrium Satellites prevé que este mercado se mantenga estableen los próximos cinco años con una media de aproximadamente
20-22 pedidos al año. Sus principales competidores son losestadounidenses Loral, Boeing, Orbital y Lockheed Martin, Thales
Alenia Space de Francia e Italia e Information Satellite Systems
Reshetnev de Rusia. Astrium Satellites intentará reforzar su
posición en este mercado haciendo hincapié en su experiencia
técnica, sus referencias y eﬁcacia en costes.
En el mercado público de los satélites de observación terrestre,cientíﬁ cos o de exploración y de navegación, la competencia
en Europa está organizada a nivel nacional o multinacional,
principalmente a través de la Agencia Espacial Europea (European
Space Agency, “ESA”) y la Comisión Europea. En 2012, laConferencia Ministerial de la ESA aprobó los nuevos presupuestos
que sentarán las bases para los futuros programas europeos en
los que Astrium Satellites pudiera tratar de participar, tales como
los satélites meteorológicos de segunda generación METOP, lapróxima generación de satélites de telecomunicaciones comoparte de los programas ARTES, sistemas de navegación europeosde última generación, nuevos satélites de observación terrestre yseguridad ambiental (Earth Explorers, GMES) y misiones cientíﬁcas.
Además, existe una demanda de exportación importante en lo que
respecta a los sistemas de observación de la Tierra, en los que
EADS es un proveedor líder. Astrium confía en que el mercado
de exportación siga creciendo a medio plazo.
En lo referente a los clientes militares, se ha producido unaumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones yobservación en los últimos años. El contrato Skynet 5/Paradigm
en Reino Unido, el contrato SATCOM Bw en Alemania, el contrato
Yahsat de Emiratos Árabes Unidos, los contratos para satélites
de reconocimiento óptico de Francia y el contrato de observación
terrestre Paz SAR en España ponen de maniﬁesto la tendencia
positiva de este mercado.
El segmento de equipos puede contar con la estabilidad delmercado europeo, así como con el potencial crecimiento de lospaíses en desarrollo en el ámbito espacial, así como de EE.UU.

Productos y servicios
Satélites de telecomunicaciones. Astrium Satellites fabrica
satélites de telecomunicaciones que pueden utilizarse en
aplicaciones tanto civiles como militares, entre las que ﬁguran
la teledifusión y la radiodifusión, los servicios de comunicación

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Índicemóviles y ﬁjos y el acceso a internet de banda ancha. Los actuales
satélites geoestacionarios de telecomunicaciones de Astrium sebasan en plataformas de la familia Eurostar (69 pedidos hasta lafecha), cuya versión más reciente es Eurostar E3000.
En 2012, Astrium Satellites ﬁ rmó dos contratos para sendos
satélites comerciales de telecomunicaciones para el operador ruso
RSCC (Express AM4R y AM7) y para la misión aumentada Arabsat
6B. En 2012 se lanzaron cuatro satélites de telecomunicaciones:
Yahsat 1B (abril de 2012), Astra 2F (septiembre de 2012), Eutelsat
70B (diciembre de 2012) y Skynet 5D (diciembre de 2012).
Satélites cientíﬁcos, de observación o exploración. Astrium
Satellites es proveedor de sistemas de observación de la Tierra por
satélite, incluidas las infraestructuras de tierra, para aplicaciones
civiles y militares. Los clientes pueden beneﬁ ciarse de forma
significativa de los elementos comunes a las soluciones deobservación civiles y militares de Astrium que permiten recopilar
información para un gran número de ámbitos como la cartografía,
la meteorología, el seguimiento de las evoluciones climáticas, lagestión agrícola y silvícola, la gestión de los recursos minerales,energéticos e hidráulicos, así como la vigilancia y el reconocimiento
militar. Astrium Satellites también fabrica satélites cientíﬁcos, loscuales son productos a medida y adaptados a las características
especiales de la misión en su mayoría de alta gama que se lesconfía. Dichas aplicaciones incluyen la observación astronómica
de las fuentes de radiación del universo, la exploración de losplanetas y el estudio de las ciencias de la Tierra.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gama de plataformas
altamente versátiles, instrumentos ópticos y de radar y equipos.
Astrium Satellites es el principal contratista de misiones complejas
tales como: Pléiades, tres satélites pequeños de observación
terrestre de gran agilidad para aplicaciones civiles y militares
francesas y españolas, capaces de tomar fotografías diarias decualquier punto dado de la Tierra; Swarm, un satélite climatológico
que sigue la evolución de los campos magnéticos terrestres; Gaia,
una misión cientíﬁca espacial de astrometría a escala mundial; Bepi
Colombo, una sonda espacial para la exploración de Mercurio;
EarthCARE, una misión conjunta entre Europa y Japón centrada
en las nubes y los aerosoles; SeoSAR/Paz, un sistema de radarde observación terrestre para el gobierno español, y Spot 6 y
Spot 7, satélites de observación terrestre de alta resolución para
Astrium Services (Spot Image).
En 2012, Astrium fue elegida por la Agencia Espacial Europea(ESA) como contratista principal de la misión Solar Orbiter que
llevará a cabo observaciones cercanas del Sol. Solar Orbiteres la primera misión del programa Cosmic Vision de ESA que
comienza su fase de implementación y cuyo lanzamiento estáﬁjado para 2017. Además, Astrium Satellites ha sido recientemente
seleccionado por la ESA para suministrar la carga útil de EUCLID,y la NASA seleccionó a Astrium en 2012 para construir los dos
satélites de seguimiento de Grace, una misión para estudiar elcampo gravitatorio de la Tierra. El Centro Aeroespacial Alemán(DLR) también ha seleccionado a Astrium para conducir la primera
fase de DEOS, una misión robótica alemana para implementar
tecnología capaz de reparar, cargar de combustible y cambiar
de órbita a otros satélites.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 43

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Astrium Satellites lanzó tres satélites de observación terrestre en
2012: Spot 6 (septiembre de 2012), Metop B para EUMETSAT(septiembre de 2012) y Pléiades 2B (diciembre de 2012).
Satélites de navegación. Astrium Satellites juega un papel
importante en el nuevo sistema de navegación vía satélite
europeo “Galileo” que emite señales que permiten a los usuarios
determinar su posición geográﬁca con gran precisión, y que seprevé que revista una importancia cada vez mayor en muchos
sectores de actividad comercial. Astrium es responsable de lafase de validación en órbita de Galileo (“IOV”) para comprobar
el sistema de navegación vía satélite en condiciones de misión
reales. La fase IOV cubre la construcción de los primeros cuatro
satélites de la constelación y parte de la infraestructura de tierra deGalileo, seguidas por la veriﬁcación de dicho sistema parcial. Trasel éxito del lanzamiento de los dos primeros satélites Galileo IOVde Astrium en 2011, la segunda pareja de satélites IOV de Astrium
se lanzó a ﬁ nales de 2012. Astrium también desempeñará unpapel importante en la fase de capacidad operativa total (“FOC”)
de Galileo con cerca de un 50% del trabajo, incluidas las cargasútiles para los primeros 22 satélites FOC.
Productos para satélites. Astrium ofrece una amplia cartera desubsistemas integrados y equipos para todo tipo de aplicaciones
espaciales: telecomunicaciones, obser vación terrestre,
navegación, misiones cientíﬁcas, vuelos espaciales tripulados ylanzadores. En 2012, la unidad de productos de Astrium Satellites
suministró grandes equipos para los programas Meteosat Third
Generation, BepiClombo, SolO, EDRS, Sentinel 4 y 5. Además delas estables relaciones comerciales con los clientes existentes en
EE.UU. y Asia, se captaron nuevos clientes en Rusia y Singapur.
La ﬁrma de los contratos de exportación para el suministro delequipo para la próxima generación del sistema de navegación
GLONASS ha supuesto un logro decisivo para alcanzar el estatusde proveedor a largo plazo de este programa ruso.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation es el especialista europeo
en infraestructuras y transporte espacial. Diseña, desarrollay fabrica los lanzadores Ariane 5, el laboratorio Columbus y eltransportador de carga llamado Vehículo Automatizado deTransferencia (“ATV”) para la Estación Espacial Internacional(“ISS”), sistemas de misiles balísticos para las fuerzas disuasorias
francesas, sistemas de propulsión y equipos espaciales.

Infraestructuras orbitales y exploración espacial
El segmento de las infraestructuras orbitales comprende sistemas
espaciales tripulados y no tripulados. El ámbito de actividad más
importante de este sector está constituido por la ISS, así comopor los programas de desarrollo de vehículos y equipos y servicios
relacionados. Astrium Space Transportation es el principal
contratista en virtud de un contrato con la ESA relativo a dos
elementos claves de la ISS: el laboratorio espacial (“Columbus”) yel ATV. Por otra parte, Astrium es responsable del funcionamiento
y uso de los elementos europeos de la ISS en virtud de un contrato
con la ESA.

44 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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ÍndiceMercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede
básicamente de agencias espaciales que se benefician
de ﬁ nanciación pública, y en particular de la ESA, la NASA,la Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos Columbus y ATV, la
ESA también se encarga de las piezas adicionales de la ISS
para las fases de construcción y operación de la estación. Por
otra parte, agencias espaciales nacionales, como la DLR y la
CNES, participan en el campo de las instalaciones experimentales
que se utilizarán a bordo de la ISS.

Productos y servicios
Astrium Space Transportation ha sido el contratista principaldel desarrollo y de la integración del Columbus. El Columbus
es un módulo presurizado con un sistema independiente desoporte vital. Proporciona un entorno de investigación completo
en condiciones de microgravedad (ciencia de los materiales,
medicina, ﬁsiología humana, biología, observación terrestre, física
de ﬂuidos y astronomía) y sirve como banco de pruebas para lasnuevas tecnologías. En 2011, la ESA adjudicó a Astrium SpaceTransportation un contrato para gestionar el suministro continuo
de los componentes europeos de la ISS en su calidad de socioprincipal de un consorcio industrial. Dicho contrato supone laprimera fase de un contrato de servicio a largo plazo para toda lavida útil prevista de la ISS hasta 2020.
Astrium Space Transportation es también el contratista principal
para el desarrollo y la fabricación del transportador de carga ATV,
diseñado para transportar combustible y mercancías hasta la ISS,y para proporcionar capacidad de reignición y una solución para laeliminación de residuos. Tras dos primeros lanzamientos con éxito,
el tercer ATV, el “Edoardo Amaldi”, fue lanzado también con éxito
en 2012. El cuarto ATV, el “Albert Einstein” fue enviado a Kourou
en agosto de 2012 para su montaje ﬁnal y la fase de pruebas, yse espera que sea lanzado en abril de 2013.
En la Conferencia Ministerial de la ESA de 2012 también se decidió
desarrollar un módulo de servicios para el programa Orion de
EE.UU. para la exploración espacial humana. Astrium SpaceTransportation será el contratista principal de este programa
denominado MPCV-SM (Multiple Purpose Crew Vehicle – Service
Module), que se basa en la tecnología del ATV.

Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos
de infraestructuras orbitales y sondas interplanetarias) dependen,para ser puestos en órbita, de lanzadores de múltiples etapas
propulsados por cohetes desechables. Astrium SpaceTransportation desarrolla dos tipos de actividades diferentes:(i) el diseño y la fabricación de lanzadores para uso civil y military (ii) la prestación de servicios de lanzamiento por medio de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
Astrium Space Transportation es el único contratista principal
para el sistema Ariane 5, y se encarga de entregar a Arianespace
un vehículo completo y totalmente probado. Astrium SpaceInformación relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Transportation proporciona además todas las fases del Ariane 5, elárea de carga de equipos, el software de vuelo, así como numerosos
subensamblajes. Por otra parte, Astrium Space Transportation
es el contratista principal para los sistemas de misiles balísticos
destinados al estado francés. Se encarga del desarrollo, lafabricación y el mantenimiento de los misiles lanzados desde
submarinos y de los sistemas operativos relacionados.

MercadoEl mercado de los servicios comerciales de lanzamiento sigue
evolucionando. La presión de la competencia está aumentando
a tenor del regreso o presencia de nuevos competidores en el
mercado. Se prevé que el mercado al que puede tener acceso
Arianespace en el ámbito de los servicios comerciales delanzamiento para satélites geoestacionarios se mantenga establecon cerca de 20 cargas útiles anuales. No obstante, debido adiversos factores (como los avances tecnológicos y la consolidaciónde clientes), esta cifra sigue siendo volátil. Este mercado no
incluye los servicios de lanzamiento institucionales destinados
a las agencias gubernamentales y militares estadounidenses,
rusas o chinas.
En el área de la defensa nacional, Astrium Space Transportation
ha sido proveedor exclusivo de misiles balísticos del Estado
francés desde comienzos de los años sesenta. Además de la
producción y del desarrollo ﬁnanciado por el estado, Astrium SpaceTransportation realiza un trabajo sustancial de mantenimiento en elarsenal de misiles balísticos, para garantizar la capacidad operativa
de los sistemas durante toda la vida de los equipos, que puede
prolongarse durante varias décadas. Astrium Space Transportation
proporciona también soporte in-situ al ejército francés. Finalmente
Astrium Space Transportation trabaja en cooperación con otras
entidades en un contrato de la OTAN relativo a arquitectura para
defensa contra-misiles.

Productos y servicios
Servicios de lanzamiento. Astrium Space Transportationinterviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a travésde sus participaciones en Arianespace (para los lanzadores
pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot(para los lanzadores ligeros):

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Índiceprimer lanzamiento de Vega desde Kourou. En la actualidad,
Arianespace es capaz de ofrecer una gama completa deservicios de lanzamiento con tres lanzadores Vega con una
clase de carga útil de 1 a 20.

— Starsem. Astrium Space Transportation posee directamente
un 35% de Starsem, una sociedad de derecho francés, junto
con Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la
Oficina Central Rusa Samara Space Center (25%). A través deArianespace, Starsem comercializa los servicios de lanzamiento
prestados por los lanzadores Soyuz para naves espaciales depeso medio en órbitas bajas o síncronas solares, así comopara misiones interplanetarias. En 2012, Starsem realizó 10
lanzamientos del Soyuz en Baikonour y Plesetsk, incluido ellanzamiento del satélite Metop B construido por Astrium.

— Eurockot. Astrium Space Transportation (51%) y Khrunichev(49%) controlan de forma conjunta Eurockot Launch Services,
sociedad que presta servicios de lanzamiento de pequeños
satélites en órbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot,
derivados de los misiles balísticos SS-19. En 2012, la ESA
y Eurockot firmaron dos nuevos contratos de servicios delanzamiento de satélites en apoyo del programa europeo
GMES, Global Monitoring for Environment and Security(Vigilancia Mundial del Medio Ambiente y la Seguridad). Dichos
contratos se refieren al lanzamiento de los satélites Sentinel-2Ay Sentinel-3A. En 2013, Eurockot lanzará los satélites SWARM
de la ESA, diseñados y construidos por Astrium.
Lanzadores comerciales. Astrium Space Transportation
fabrica lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrolloen el marco de los programas Ariane. Los estados miembros
ﬁnancian a través de la ESA el desarrollo de los lanzadores Arianey tecnologías relacionadas.
Astrium Space Transportation ha sido el único contratista principaldel sistema Ariane 5 desde 2004. A la vista del éxito comercial delAriane 5, Astrium Space Transportation ﬁrmó en 2009 un contrato
con Arianespace para la producción de 35 lanzadores Ariane 5,
adicionales al lote de 30 lanzadores Ariane 5 adquiridos en 2004.
En 2012, Astrium Space Transportation entregó seis lanzadores
Ariane 5 a Arianespace.

Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario (por detrás de la CNES) de Arianespace y su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuanto a
cartera de pedidos. Arianespace distribuye y vende el lanzador
Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos desde el centro
espacial de Guayana en Kourou, en la Guayana francesa.

En 2012, la Unión Europea adjudicó a Astrium Space Transportation
un contrato para adaptar el Ariane 5 de forma que sea capazde lanzar cuatro satélites Galileo al mismo tiempo. Además, laConferencia Ministerial de la ESA de 2012 seleccionó a Astrium
como contratista principal para el desarrollo del sucesor dellanzador Ariane 5, el Ariane 5 ME (Mid-life Evolution) que se lanzará
en 2017/2018. Astrium también ha sido seleccionada para llevar acabo un estudio de 18 meses destinado a deﬁnir la conﬁguracióndel lanzador Ariane 6 que se lanzará en 2025.

En 2012, Arianespace firmó un total de diez contratos delanzamiento de satélites geoestacionarios. Llevó a cabo sietelanzamientos del Ariane, que sirvieron para poner en órbita
adoce satélites de telecomunicaciones y un ATV. Desde elprimer lanzamiento del Ariane 5 en 1996, se han lanzado 67
cohetes Ariane 5 con 53 lanzamientos consecutivos con éxito
desde que Astrium Space Transportation se convirtió en el
principal contratista en 2003. En 2012, Arianespace realizó el

Misiles balísticos. Astrium Space Transportation es la única
sociedad de Europa que diseña, fabrica, ensaya y presta
mantenimiento de misiles balísticos. Además de los contratos
con el Estado francés para la familia de misiles lanzados
desde submarinos M1, M2, M20, M4 y M45, Astrium SpaceTransportation también ha obtenido el contrato para desarrollar
y fabricar el M51 con mayores capacidades técnicas y operativas.

— Arianespace. Astrium, con una participación del 32,5% en

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 45

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Tras haber superado con éxito la cuarta prueba en vuelo y ellanzamiento de aprobación en 2010, se prevé que el M51.1 pronto
entrará en servicio en los submarinos nucleares franceses demisiles balísticos. En 2010, la Agencia Francesa de Compras
para la Defensa y Astrium Space Transportation ﬁ rmaron uncontrato que cubre el desarrollo y la producción de la segunda
versión del misil estratégico M51 (el M51.2), lo que contribuye agarantizar las capacidades de Astrium Space Transportation eneste campo. Además, Astrium Space Transportation se encargadel mantenimiento operativo del sistema de misiles M51 para lasFuerzas Armadas francesas. A ﬁnales de 2011, Astrium SpaceTransportation recibió un contrato de estudio de primer diseño
con el ﬁn de preparar la nueva etapa superior del desarrollo delM51.3.

Astrium Services
Astrium Services ofrece servicios de satélites de telecomunicaciones
y de información geográﬁca, innovadores, altamente competitivos
y a medida para clientes comerciales y gubernamentales. Comoproveedor único europeo de servicios de satélites, Astrium
Services respalda las actividades de sus clientes y sus misiones
críticas, incluso en las zonas más remotas.
En 2012, Astrium Ser vices integró Vizada, proveedor
independiente líder en servicios globales de comunicaciones por
satélite en distintos sectores, tales como el transporte marítimo,
aéreo y terrestre, medios de comunicación, organizaciones nogubernamentales, gobiernos y la industria de la defensa. Vizada
ofrece servicios de conectividad móvil y ﬁ ja desde múltiples
operadores de red satelitales tanto de forma directa como a
través de una red de 400 socios proveedores de servicios.
La integración de Vizada ha servido para ampliar la gama desoluciones ofertada por Astrium Services y reforzar su presencia
a nivel mundial.
En abril de 2012, Astrium Services también realizó la compra de una
participación mayoritaria en Space Engineering, un especialista
italiano en telecomunicaciones y en tecnología radar. Esta inversión
demuestra el compromiso de Astrium en lo referente al desarrollode sus actividades en Italia.

Productos y servicios
Comunicaciones militares y gubernamentales. En 2003 el
Ministerio de Defensa del Reino Unido seleccionó a Astrium
Services para el suministro de un servicio de comunicaciones
militares globales por satélite destinado a la próxima generaciónde su programa Skynet 5. Este contrato, en virtud del cual Astrium
Services posee y explota la infraestructura de comunicación
militar por satélite británica, permite al Ministerio de Defensa delReino Unido realizar pedidos y pagar por los servicios requeridos.
Al ofrecer un catálogo de servicios, Astrium Services proporciona
soluciones de comunicación diseñadas a medida para el teatro
de operaciones desde la base, para servicios de voz, datos yvídeo, ofreciendo desde un único canal de voz hasta un sistemade seguridad integral que incorpora gestión de terminales y de

46 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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Índicered. Los tres primeros satélites Skynet 5 se lanzaron en 2007
y 2008, permitiendo al Ministerio de Defensa del Reino Unido
declarar un servicio operativo pleno en 2009. En 2010, el
contrato fue prorrogado 30 meses, incluyendo la fabricación, el
lanzamiento, las pruebas y las actividades de un cuarto satélite,
el Skynet 5D, que se lanzó a ﬁnales de 2012.
En Alemania, un equipo dirigido por Astrium Services se encargade suministrar los primeros satélites especializados alemanes
para una red de comunicaciones seguras. Dos satélites para
frecuencias militares y un segmento general en tierra para manejo
de usuario están puestos a disposición de las Fuerzas Armadasalemanas (Bundeswehr), recurso para ser utilizado por unidades
desplegadas en misión, con servicios de voz, fax, datos, video yaplicaciones multimedia. Tras el lanzamiento del primer satélite
(ComSat Bw1) en 2009, un segundo satélite (ComSat Bw2) en
2010, y tras haber desplegado los segmentos en tierra para losusuarios, el sistema comenzó sus actividades en 2010. Astrium
Services, a través de una joint venture con ND Satcom opera
el sistema a largo plazo y proporciona una capacidad adicionala través de los operadores comerciales.
En EE.UU., tras la integración de Vizada, Astrium Services se
adjudicó un contrato Custom SATCOM Solutions (CS2) de laAdministración de Servicios Generales (GSA) de EE.UU. comoparte del Future COMSATCOM Services Acquisition (FCSA)
del gobierno estadounidense. Este vehículo tiene por objeto
proporcionar soluciones a medida, integrales de comunicación
por satélites a las agencias del gobierno de Estados Unidos en
cualquier parte del mundo.
En Abu Dabi, Astrium Services (junto con Thales Alenia Space) se
adjudicó un contrato con Yahsat, una ﬁlial al 100% de Mubadala
Development Company, para la construcción de un satélite decomunicaciones seguras. Astrium Services se está encargando
de gestionar el programa y será proveedor del segmento espacial(exceptuando la carga útil), así como de un 50% del segmento
en tierra. En 2011, tras ﬁnalizar con éxito las pruebas en órbita,
el primer satélite Yahsat 1A fue entregado oﬁcialmente a Yahsat,
obteniéndose el hito de la aceptación inicial del sistema. Este
hito permite a Yahsat suministrar a las Fuerzas Armadas de losEmiratos Árabes Unidos capacidades de comunicaciones militares
vía satélite. El segundo satélite, Yahsat 1B, se lanzó y entregó en
2012.
Comunicaciones comerciales. Con la integración de Vizada,
Astrium Services ha ampliado sus servicios de telecomunicaciones
por satélite al mercado comercial. Los más de 200.000 usuarios
ﬁ nales de Astrium Services se beneﬁ cian del acceso a estos
servicios de telecomunicaciones por satélite en cualquier partedel mundo. Estos incluyen los buques de la marina mercante,
las organizaciones de respuesta a emergencias, compañías demedios de comunicación globales y proveedores de servicios detelecomunicaciones e internet y empresas y aviación civil. Astrium
Services trabaja con la más amplia gama de proveedores de red enla industria, incluyendo Inmarsat, Iridium, Thuraya, Eutelsat, Intelsat,
Loral, New Skies y SES. En noviembre de 2012, Astrium Services

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1y SES ampliaron la cobertura VSAT y el servicio para suministrar
conectividad a los buques que navegan por Latinoamérica, asícomo por el Mar del Norte, el Mediterráneo, el Mar Rojo y el
Golfo de Adén. Con este contrato, Astrium Services renovará
su capacidad en el satélite SES-4 para ofrecer a sus clientes
servicios gestionados para las comunicaciones empresariales
marítimas, equipos de seguimiento y rendimiento de motores,
así como para garantizar la conectividad para la tripulación que
se encuentra navegando.
Servicios de información geográﬁca. Astrium Services suministra
servicios ópticos y de información geográﬁca mediante radar a
una clientela que incluye empresas multinacionales, gobiernos
y autoridades de todo el mundo. En 2012, Spot 6 y Pléiades
1B, dos nuevos satélites ópticos, se lanzaron para completar laconstelación que suministra las imágenes distribuidas por Astrium
Services. Después de que el satélite Pléyades 1B fuera colocado
en órbita junto a su gemelo Pléiades 1A, están funcionado por
primera vez dos satélites de muy alta resolución con una capacidad
de varias visitas diarias para todos los usuarios. Esta capacidad
permite, por ejemplo, la obtención de imágenes de cualquier lugar
de la tierra en un plazo de horas para la observación de zonasde conﬂicto y áreas de crisis y catástrofes, independientemente
de su localización.
SPOT 6 es el primer satélite del “Programa Astroterra”, diseñado
para sustituir el Spot 5 (propiedad del estado francés que haotorgado la licencia operativa en exclusiva a Astrium Services)
antes de que ﬁnalice su vida útil con una constelación de dos
satélites de observación terrestre (Spot 6 y Spot 7) con el ﬁn demantener una alta capacidad de resolución hasta 2023.

1.1.5

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ÍndiceMientras SPOT 6 y SPOT 7 proporcionarán una imagen panorámica
sobre un área de 60 kilómetros, los satélites Pléiades 1A y 1B seráncapaces de ofrecer, para la misma zona, productos con un campode visión más estrecho pero con un mayor nivel de detalle (50cm). Por ejemplo, en caso de inundaciones o de conﬂicto, SPOT 6
puede proporcionar una panorámica general y Pléiades enfocará
las áreas más pobladas o dañadas.
El exitoso lanzamiento del TerraSAR-X en 2007, un nuevo satélite
de observación terrestre mediante radar que proporciona datos
topográﬁcos de alta calidad, permitió a Astrium Services ampliarde modo signiﬁcativo sus capacidades al proponer nuevos tipos
de imágenes basadas en el radar. TanDEM-X, su gemelo casi
idéntico, fue lanzado con éxito en 2010 y ampliará la cartera de
productos de Astrium Services con imágenes 3D.

Producción
Astrium gestiona actualmente centros productivos situados en
Francia (Elancourt, Les Mureaux, Burdeos, Toulouse y LimeilBrévannes), Alemania (Backnang, Bremen, Friedrichshafen, Jena,
Lampoldshausen y Ottobrunn), España (Madrid), Reino Unido(Portsmouth, Stevenage y Guildford) y los Países Bajos (Leiden).
Con la integración de Vizada, Astrium ha ampliado su presencia a
Noruega (Oslo, Eik) así como en EE.UU. (Santa Paula, Fort Collins,
Southbury, Washington, Glen Burnie, Rockville, Houston, Dallas,
League City, Herndon).

CassidianIntroducción y presentación

Estrategia

Cassidian es un líder mundial en sistemas y soluciones de seguridad
global que ofrece la integración de grandes sistemas y productos
y servicios de valor añadido a clientes civiles y militares de todo elmundo: sistemas aéreos (aviones de combate, transporte militar,aviones de misiones especiales y sistemas aéreos no tripulados),sistemas terrestres, navales y conjuntos, inteligencia y vigilancia,
ciberseguridad, comunicaciones seguras, sistemas de prueba,
misiles y soluciones de servicio y apoyo. Como integrador de
grandes sistemas, Cassidian utiliza sus conocimientos técnicosavanzados para diseñar, desarrollar e instalar soluciones desistemas globales integradas a nivel de plataformas, equipos yservicios.

Cassidian aspira a incrementar la proporción de ingresos
procedentes de sus negocios de seguridad y defensa, expandirsu negocio de servicios y continuar su crecimiento global. Para
conseguirlo, Cassidian está trabajando activamente con el objetivode:

En 2012, Cassidian registró un volumen de ventas total de
5.700 millones de euros, lo que representa un 10,2% del volumen
de ventas de EADS.

Centrarse (Concentrarse) en su sector
de negocio principal
En un entorno de crecientes recortes presupuestarios del gasto
público en sus mercados domésticos europeos, Cassidian
intentará conservar su liderazgo en áreas principales (como losaviones de combate, los misiles, la electrónica y los sistemas) y, deforma simultánea, racionalizar su cartera a través de inversiones
seleccionadas y centrar sus esfuerzos en los sectores decrecimiento más prometedores como:— el mercado de sistemas aéreos no tripulados, que es un sector
dinámico y en crecimiento dentro de la industria aeroespacial.
Las adquisiciones por parte de Cassidian de los negocios de

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 47

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
vehículos aéreos no tripulados de Surveycopter y Rheinmetall
en los últimos dos años han permitido a Cassidian ofrecer
una cartera más amplia y más competitiva en este sector,
reforzando así su posición en el mercado;— el mercado de seguridad, que está creciendo de manera
significativa en todo el mundo con menos restricciones sobre
el establecimiento de una presencia global que en el tradicional
sector de la defensa. Con el fin de garantizar un crecimiento
sostenible y rentable en este segmento, Cassidian tratará deconcentrarse en áreas en las que está mejor posicionada (porejemplo, la seguridad fronteriza y la respuesta a emergencias),
optimizando los rendimientos globales mediante el desarrollode soluciones para los clientes más estandarizadas y
subcontratación interna adicional. Por otra parte, Cassidian
continuará su actividad en el mercado de la ciberseguridad a
través de su desarrollo orgánico y adquisiciones seleccionadas;— el mercado de servicios, en el que Cassidian procurará ampliar
su oferta de paquetes globales de servicios para misiones
críticas para sus clientes, tanto en los países en los que estápresente como fuera de ellos. Esta cartera de servicios incluye
desde la consultoría, el desarrollo de conceptos y la simulación,
hasta el soporte vital de plataformas aéreas, servicio de flotas
y en vuelo, la formación, las operaciones y la externalización.

Mejorar la competitividad
Teniendo en cuenta la competencia cada vez más fuerte a la que
Cassidian se enfrenta en toda su cartera, tanto en sus mercados
tradicionales como en sus nuevos mercados, Cassidian está
tratando de aumentar su competitividad. Para ello, Cassidian hadecidido poner en marcha un programa de mejora integral llamado“Simplify”, que se centra en tres ejes:— la mejora de las estructuras de costes a través de procesos
más eficientes y reducciones de personal;— la mejora de la ejecución de los programas a través de la
metodología LEAN, así como el desarrollo de soluciones
estandarizadas para los clientes para su reutilización global y
una cadena de valor interno mejorada;— la reducción de la complejidad a través de una organizaciónmás ágil con menos burocracia, responsabilidades y procesosde toma de decisiones claros.

Consolidar su posición en los mercados
domésticos convirtiéndose en un actor mundial
Con el ﬁn de preparar el camino para el crecimiento a largo plazo,
los mercados domésticos de Cassidian (Francia, Alemania, España
y Reino Unido) siguen desempeñando un papel crucial a pesarde la difícil situación presupuestaria. Además de la consolidaciónde su negocio en estos mercados tradicionales, Cassidian
tratará de ampliar su presencia industrial en otros mercados con
un importante potencial de crecimiento, como Oriente Medio,
Sudamérica e India. Para ello, Cassidian no solo tiene como
objetivo adjudicarse contratos clave, sino también desarrollar una
presencia industrial a largo plazo para que los posibles clientes laconsideren un actor local de conﬁanza.

48 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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ÍndiceMercadoFactores de desarrollo del mercado
Los mercados de defensa y seguridad siguen estando impulsados
por la rápida evolución de los retos de seguridad y la necesidad deresponder a las nuevas amenazas globales. Al mismo tiempo, lascondiciones económicas en los principales países industrializados(en particular, en los mercados domésticos europeos de Cassidian)están creando una presión a la baja sobre los presupuestosde defensa y el gasto en seguridad. Por consiguiente, lospaíses deben equilibrar sus prioridades de ﬁnanciación con elﬁ n de planiﬁ car la gama de operaciones más amplia posible,
incluyendo la defensa nacional, los esfuerzos de estabilización, lasoperaciones de contrainsurgencia y antiterroristas o los agresoresdel estado nacional que cuentan con medios militares de creciente
soﬁsticación. Esto solo ha servido para reforzar la convergencia
de las funciones tradicionales de defensa y seguridad en unúnico conjunto de necesidades de los clientes, una tendencia
que Cassidian prevé que se mantendrá.
En el actual entorno económico, Cassidian considera que lasoportunidades de crecimiento más importantes se encuentran
en los mercados de Oriente Medio, Sudamérica e India, entre
otros, en los que los presupuestos de defensa y seguridad están
creciendo rápidamente. Con el aumento de sus necesidades y elenvejecimiento de sus equipos, estas regiones tienen la solidez
ﬁnanciera necesaria para realizar en el futuro adquisiciones dedefensa y seguridad.

Competencia
Los mercados de defensa y seguridad son altamente competitivos
y Cassidian se enfrenta a la competencia de grandes y medianas
compañías estadounidenses y europeas especializadas en sus
mercados clave. Entre sus principales competidores se encuentran
Lockheed Martin, Dassault, Boeing, Northrop Grumman, Thales,
Motorola, General Dynamics y Raytheon, otros integradores desistemas y fabricantes de aviones de combate líderes en todo
el mundo. Entre los factores competitivos cabe destacar laasequibilidad, la capacidad técnica y de gestión, el know-how
para desarrollar e adoptar arquitecturas de sistemas integrados
complejos y la capacidad de proporcionar soluciones oportunas
a los clientes.
El principal reto de Cassidian es captar negocio en nuevos mercados
geográﬁcos y segmentos de mercado de alto crecimiento a nivel
mundial con el ﬁn de compensar el estancamiento o la reducciónde los presupuestos de defensa en sus mercados domésticos
europeos. Por lo tanto, en 2012, Cassidian siguió acelerando su
campaña para globalizar su negocio fuera de Europa al mismo
tiempo que intentó consolidar su posición en sus mercados
domésticos europeos. Asimismo, pretende renovar su carterade productos a través del desarrollo de productos de defensa yseguridad de última generación.

Clientes
La naturaleza de las actividades Cassidian exige se establezcan
relaciones a largo plazo con sus clientes y, cuando sea posible, crear
alianzas estratégicas con importantes operadores internacionales

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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con el ﬁn de ampliar de forma sostenible la presencia industrial dela División fuera de sus mercados domésticos. Entre sus clientes
clave se encuentran principalmente las agencias gubernamentales
y de seguridad, tales como los Ministerios de Defensa y las fuerzas
interiores y de seguridad, ubicadas no solo en los mercados
domésticos europeos de Cassidian, sino cada vez más en elmundo entero.

Productos y servicios
Servicios y sistemas aéreos
Servicios aéreos. Cassidian ofrece a sus clientes una gamacompleta de servicios asociados a la hora de implantar sus sistemas
aéreos militares, incluyendo el mantenimiento, la reparación y lainspección (MRO), lasmodernizaciones, la optimización logística,
formación especíﬁca relativa al producto y centros de asistencia
de sistemas integrados. Cassidian ha desarrollado una amplia
experiencia en este ámbito a través de programas destinados aaviones como el Tornado y el C-160 Transall, entre otros.
Sistemas aéreos de combate. El Euroﬁghter, avión de combate
polivalente (llamado “Typhoon” para la exportación fuera de Europa)
es el producto emblemático de Cassidian. El avión está destinado
a mejorar la eﬁcacia de la ﬂota mediante un único sistema de armas
aéreas capaz de asumir misiones tanto aire-aire como aire-tierra.
Los accionistas y subcontratistas de Euroﬁ ghter GmbH son
Cassidian (46% de participación), BAE Systems (33% departicipación) y Alenia Aermacchi (21% de participación). En
relación con la producción en serie, la carga de producción
industrial se reparte de la siguiente forma entre cada uno delos socios del consorcio Euroﬁ ghter: el 43% para Cassidian,el 37,5% para BAE Systems y el 19,5% para Alenia. Cassidian
desarrolla y fabrica el fuselaje central, los sistemas de control
de vuelo, los subsistemas de identiﬁcación y comunicación, yel ala derecha y los slats de todos los aviones, y se encarga delensamblaje ﬁnal de los aviones pedidos por las fuerzas aéreas
alemanas y españolas.
A 31 de diciembre de 2012, en el ámbito del programa Euroﬁghter,siete clientes (Reino Unido, Alemania, Italia, España, Austria,
Arabia Saudí y Omán) habían encargado 571 aviones, de loscuales 355 aviones habían sido entregados. Dentro del programa
principal, los pedidos ascienden a 472 aviones (con 99 aviones
adicionales para exportación). En 2012 se entregó un total de
46 aviones. La producción de aviones en el marco del programa
principal está prevista que dure hasta el 2017, al tiempo que seprevé que surjan nuevas oportunidades de exportación en todo
el mundo.
Sistemas de misiones. Cassidian ofrece una gama completa desistemas de misiones aéreas no tripuladas y sistemas de aviónica
de misión. En el ámbito de los sistemas aéreos no tripulados(“UAS”), Cassidian ofrece UAS tácticos como el Tracker, el Tanany el ATLANTE, sistemas de altitudes de vuelo medias y largo
recorrido (MALE) como el Harfang, y sistemas de altitudes devuelo altas y largo recorrido (HALE), como el EuroHawk. Cassidian
también está trabajando en el desarrollo de sistemas de próxima

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Índicegeneración para un UAS europeo común (futuro MALE europeo).
Por último, Cassidian contribuye al programa de Investigación yTecnología “Agile UAV in net-centric environment” de las Fuerzas
Armadas alemanas, utilizando su demostrador tecnológicoBARRACUDA ﬁnanciado por la empresa.
Como socio importante en el ámbito de la aviónica en misiones
militares para el A400M, Cassidian ha asumido la responsabilidad
del subsistema de la gestión de misiones y de ayuda defensiva.
Su oferta incluye equipos de aviónica, como los sistemas decartografía digital, unidades de grabación de datos en vuelo ysistemas de detección de obstáculos para helicópteros. Además,
Cassidian también está desarrollando tecnología de integraciónde multisensores y de fusión de datos, una tecnología de futuro
clave para las capacidades facilitadas por la red.

Sistemas y soluciones de seguridad
Sistemas integrados. Cassidian es proveedor de la arquitectura
e integración de sistemas globales para la defensa militar en tierra,mar, aire y espacio. Cassidian se dedica al diseño, integracióne implantación de soluciones de infraestructura de información
ﬁjas, tácticas, para el frente y de tipo móvil, incluyendo todos losservicios necesarios para dar asistencia a sistemas y soluciones
integradas para misiones. Además, Cassidian diseña y proporciona
sistemas C4I (sistemas de Mando, Control, Comunicaciones,
Ordenadores e Inteligencia).
La oferta de integración de grandes sistemas de Cassidian incluye
la capacidad de diseñar, desarrollar e integrar la mayor gamaposible de plataformas y subsistemas individuales en una única
red efectiva. La integración de grandes sistemas ha adquirido
una importancia cada vez mayor para clientes que se dedican alcontrol fronterizo y la vigilancia de costas, así como para clientes
no militares en ámbitos tales como los servicios de seguridad
nacional.
Cassidian ﬁrmó en 2007 el primer sistema totalmente integradode seguridad marítima y fronteriza del mundo (el Qatar National
Security Shield), y es también el contratista principal del desarrollode un programa de seguridad nacional para Arabia Saudí y está
proporcionando una solución integrada para la vigilancia defronteras y la seguridad para Rumania.
Sistemas de comunicación seguros. Cassidian es proveedor
de redes seguras de radiocomunicaciones profesionales
móviles digitales (“PMR”) con más de 200 redes entregadas en
67 países. Sus soluciones en cuanto a la PMR hacen posible
que organizaciones profesionales en varios ámbitos, como la
seguridad pública, la defensa civil, la industria y los transportes,se comuniquen de manera efectiva, ﬁable y segura. Cassidian
oferta a sus clientes soluciones PMR especializadas basadas
en tecnologías TetraPOL, Tetra y P25. Las soluciones PMR deCassidian se han utilizado en eventos como los Juegos Olímpicosde Pekín y el Tour de France.
Ciberseguridad. Con el fin de satisfacer las crecientes
necesidades de ciberseguridad de los usuarios de infraestructuras
de tecnología de la información de importancia crítica, entre los

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 49

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

4

Índiceque también se encuentran gobiernos y empresas internacionales,
Cassidian ha creado una rama de seguridad cibernética. Cassidiansuministra su know-how y soluciones para ayudar a dichas
organizaciones a protegerse de las amenazas cibernéticas, adetectarlas, a evitarlas y a reaccionar ante éstas. Cassidian goza
de un amplio historial en el suministro de las soluciones másseguras para tecnología de la información y para tratamiento delos datos informáticos más sensibles y soluciones de formacióna clientes de seguridad y defensa de Francia, Alemania, Reino
Unido y otros países de la OTAN.

Otras actividades y joint ventures

Sensores

Signalis. Signalis es un proveedor de soluciones de proteccióny seguridad marítima que comenzó a operar oﬁcialmente el 1 deenero de 2011. Signalis agrupa todas las actividades de Sofrelog(adquirida por Cassidian en 2006) y de Atlas Maritime Security, ﬁlial
de Atlas Elektronik. Signalis es copropiedad de Cassidian (60%) y
Atlas Elektronik (40%). Sofrelog proporciona sistemas integrados
para misiones críticas en tiempo real mediante la utilización deradares y otros sensores de área amplia, principalmente para
aplicaciones marítimas como servicios típicos de gestión de tráﬁcomarítimo y vigilancia costera.

Cassidian es socio en el desarrollo de radares multimodo
aerotransportados y suministra apoyo logístico integrado,mantenimiento y actualizaciones. Asimismo, participa en eldesarrollo y la aplicación de radares con escáneres electrónicos
activos de próxima generación (AESA) para aplicaciones aéreas,
navales y terrestres. En el área de defensa aérea, Cassidian fabricaradares de medio alcance para buques (TRS-3D/4D) y aplicaciones
para tierra (TRML-3D). Los radares sintéticos de abertura (SAR)
para operaciones de reconocimiento y vigilancia y los radaresde vigilancia de aeropuertos (ASR-S) también forman parte de lacartera, junto a la familia de radares de seguridad Spexer. Unagama de soluciones de optrónica completa la oferta de Cassidian
en este campo.
En el ámbito de la guerra electrónica, Cassidian suministra
sistemas de protección electrónicos para vehículos militares,
aviones e instalaciones civiles, como detección láser, detecciónde misiles y unidades electrónicas de contramedida.

MBDA
La actividad de misiles de Cassidian procede de su participacióndel 37,5% en MBDA (una joint venture entre EADS, BAE Systems
y Finmeccanica). MBDA ofrece unas capacidades superiores ensistemas de misiles y abarca todo el espectro de soluciones dedominio aéreo, defensa tierra-aire y superioridad marítima, al
tiempo que proporciona soluciones tecnológicas avanzadas enel compromiso del campo de operaciones. Más allá de su papel enlos mercados europeos, MBDA cuenta con una sólida presencia
en los mercados de exportación como Asia, la región del Golfo
y América Latina.
La amplia cartera de productos cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superficie,
tierra-aire, antibuque, antisubmarino y superﬁcie-superﬁcie. La
gama de producto de MBDA, asimismo, incluye un abanico decontramedidas aéreas como sistemas de alarma antimisiles y deseñuelos, sistemas antiminas y de adiestramiento para el combate.
Los programas más importantes en fase actual de desarrollo son
el sistema de defensa aeronaval Aster Paams, el sistema de misiles
para superioridad aérea METEOR, el sistema MEADS (Medium
Extended Air Defense Systemy) y el arma de ataque antibuques
y antisubmarina Scalp NAVAL.

50 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Ensayos y servicios. La gama de productos de ensayos yservicios cubre todo el ciclo de vida del equipo y de los sistemas
electrónicos. Incluye soluciones de tipo general y servicios
relacionados que dependen de los servicios de ensayo y sistemas.
Las soluciones son integradas o comercializadas como elementos
independientes: instrumentación, software de sistemas y softwarede aplicación. El carácter versátil de los sistemas de ensayos yservicios implica la posibilidad de veriﬁcar un amplio número deequipos y sistemas.

Atlas Elektronik. Atlas Elektronik GmbH, con domicilio socialen Bremen (Alemania), es una joint venture entre ThyssenKrupp(51%) y EADS (49%). Atlas Elektronik ofrece soluciones marítimas
y navales tanto por encima como por debajo de la superﬁcie delocéano. La sociedad ocupa una posición de líder en todos losámbitos de la alta tecnología marítima, desde los sistemas demando y control a los sistemas de vigilancia de costas y soportetécnico.
Larsen & Toubro. En febrero de 2011, las autoridades indias
aprobaron la creación de una joint venture entre la empresade ingeniería Larsen & Toubro y Cassidian en el área de laelectrónica de defensa (con participaciones del 74% y el 26%,
respectivamente). La joint venture coopera estrechamente con
el nuevo centro de ingeniería de Cassidian en Bangalore (India),donde se realizan diseños de sistemas y actividades de ingeniería
en los campos de la guerra electrónica, radares y aviónica para
aplicaciones militares.
Emiraje Systems. Emiraje Systems L.L.C. es una joint venture
fundada en 2009 entre C4 Advanced Solutions L.L.C. (C4AS) (51%),
una ﬁlial al 100% del Grupo Emirates Advanced Investments y
Cassidian (49%) con el ﬁn de desarrollar una fuerte capacidad deintegración de grandes sistemas en los Emiratos Árabes Unidos y
proporcionar a los clientes de este país y de la región de Oriente
Medio las más avanzadas soluciones en C4ISR.

Producción
Además de las instalaciones en sus mercados domésticos
europeos de Alemania, Francia, España y Reino Unido, Cassidian
opera en más de 80 países y cuenta con una red mundial deoﬁ cinas. En Alemania (Manching, Ulm) y España (Getafe) hay
importantes centros de producción. Cassidian dispone de uncentro de ingeniería en Bangalore (India).

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

1.1.6

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3

4

5

4

ÍndiceOtras Actividades

Aviación regional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) es uno de los líderes mundialesdel mercado aeronáutico regional de los aviones turbohélice de
50 a 74 plazas. ATR está participado al 50% por EADS y al 50%
por Alenia Aermacchi (Grupo Finmeccanica), siendo Airbus la
responsable de la gestión de la participación de EADS. En ATR,
cuya sede se encuentra en Toulouse, en el sur de Francia, trabajan
más de 930 empleados, desarrollando sus principales operaciones
en los departamentos franceses de Mediodía-Pirineos y Aquitania.
ATR se creó en 1981.

MercadoLa industria regional de aviones turbohélice ha conocido
un fenómeno de concentración creciente a lo largo de los años.
En los años noventa, algunos fabricantes regionales de aviones
se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir.
Nombres como BAe, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts, entre
otros, se retiraron así del mercado. Actualmente, el mercado
mundial de aviones de urbopropulsión de 50 a 70 plazas estádominado por dos fabricantes: ATR y Bombardier.
Tras algunos años de disminución de la actividad, el mercado
regional de aviones turbohélice ha experimentado desde 2005 unincremento sostenido, gracias a las ventajas de los turbohélices
con respecto a los aviones a reacción, tanto en consumo decombustible como en la emisión de CO2. En 2012, ATR entregó
64 nuevos aviones (en comparación con los 54 de 2011) y recibió
pedidos por 74 nuevos aviones (frente a los 157 de 2011).
A 31 de diciembre de 2012, ATR tenía una cartera de pedidosde 221 aviones (en comparación con los 224 de 2011). La actualcartera de pedidos representa cerca de tres años de entregas,
con, al menos, 80 entregas previstas en 2013. Gracias a los costes
operativos relativamente más bajos y a la reducción de emisiones
de CO2 de los motores turbohélice, en un entorno de ingresos por
pasajero más restringido que nunca, se espera que conduzcan
a la sostenibilidad de esta actividad del mercado durante lospróximos años.

Productos y servicios
ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada en servicio del ATR 42(50 plazas) en 1985, ATR ha desarrollado una familia de aviones con
doble motor turbohélice con alas más altas, destinados al mercadodel transporte de pasajeros en aviones de 50 a 74 plazas que
están diseñados para garantizar una eﬁcacia óptima, ﬂexibilidad
operativa y una gran comodidad. En 1995, con el ﬁn de respondera la creciente demanda de comodidad y rendimiento por parte delas compañías aéreas, ATR lanzó la serie ATR 42-500 y, dos años
más tarde, la serie ATR72-500 (70 plazas). En 2007, ATR lanzó
las nuevas series 600 con motores mejorados, un nuevo sistemade aviónica y una nueva cabina. Al igual que Airbus, la línea ATR
se basa en el concepto de familia, que proporciona ahorros en el
entrenamiento, las operaciones de mantenimiento, el suministrode piezas de repuesto y la formación cruzada. A ﬁnales de 2012,
ATR había entregado 1.033 aviones (422 ATR 42 y 611 ATR 72).

Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundial deasistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Los centros de servicios y almacenes
de piezas de repuesto están situados en Toulouse, París, en losalrededores de Washington D.C., Miami, Singapur, Bangalore,
Auckland, Kuala Lumpur, Toronto y Johannesburgo.
ATR Asset Management también da respuesta al mercado
de aviones de segunda mano participando en la colocacióny en la ﬁnanciación de los aviones usados al ﬁnal del períodode arrendamiento. Al proporcionar aviones reacondicionadosde calidad a precios interesantes, ATR Asset Management hacontribuido tanto a la ampliación de la base de clientes de ATR, en
concreto en los mercados emergentes, como a mantener el valor
residual de los aviones usados. En el pasado, algunos clientesde ATR de segunda mano han terminado por adquirir aviones
nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria en el manejo
de aviones turbohélice de ATR.

Producción
El fuselaje del ATR se fabrica en Nápoles (Italia), y sus alas en
Mérignac, cerca de Burdeos, en Francia. El montaje ﬁ nal selleva a cabo en Saint Martin, cerca de Toulouse, en el centro deproducción de Airbus. Los vuelos de prueba, la certiﬁcación ylas entregas también se realizan en Toulouse. ATR subcontrata
algunas de sus funciones a Airbus, como el diseño y la fabricaciónde las alas, los ensayos de vuelo y la tecnología de información.

EADS Sogerma
EADS Sogerma es una filial participada al 100% por EADS
especializada en aeroestructuras y en trabajos del interior delas cabinas. La sociedad diseña y fabrica los principales elementos
de aeroestructuras en metal y materiales compuestos para aviones
militares y comerciales, y también es un proveedor líder de cabinas
y asientos de pasajeros (de primera clase y de clase business)para aviones comerciales y militares, así como para reactores
privados y helicópteros.
En el mercado de aeroestructuras, EADS Sogerma participa en el
diseño, la fabricación y el montaje de secciones de aviones Airbus(A318/A320/A330), así como en la fabricación y montaje de lasalas ATR, diseño y manufactura de la rampa-portón del A400M yﬁnalmente en cometidos de diseño y fabricación de asientos parapiloto y copiloto. En cuanto al mercado de interiores de cabina,
EADS Sogerma se dedica al diseño y fabricación de asientos deprimera clase y clase business destinados a grandes aviones
comerciales.
EADS Sogerma da empleo a cerca de 2.000 personas y posee
tres centros en Francia (Rochefort, Mérignac y Toulouse). La
planta de Mérignac está totalmente dedicada a las actividadesde ATR. La planta de Toulouse (sucursal de la oﬁcina de diseño)
está situada cerca de Airbus. Rochefort, la planta más grande en
términos de personal, cubre un amplio espectro de actividades:
aeroestructuras, asientos de pasajeros y de cabina. EADSEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 51

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Sogerma también tiene una ﬁlial en Marruecos (Maroc Aviation) yotras dos ﬁliales especializadas en materiales compuestos: CAQ(Composite Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en
Canadá.

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4

5

4

Índice200 helicópteros hasta la fecha. Asimismo, EADS ha suministrado
más de 100 helicópteros Eurocopter HH-65 a los Guardacostas
para sus misiones de seguridad nacional.

Daher-Socata
EADS North America
EADS North America es la ﬁlial de EADS en EE.UU. Esta sociedad,
cuya sede se encuentra en Herndon (Virginia), ofrece un amplio
abanico de soluciones avanzadas para aviones y helicópteros,
la seguridad nacional e informática, las telecomunicaciones, laelectrónica de defensa y la aviónica, así como de servicios. Las
actividades empresariales de EADS North America incluyen las
actividades de: American Eurocopter Corporation; Airbus Military
North America; EADS Supply & Services; EADS North America
Test and Services; Fairchild Controls Corporation y CassidianCommunications.
La presencia de EADS North America en los sectores de defensa
y seguridad nacional estadounidenses sigue aumentando. En su
calidad de contratista principal para el helicóptero ligero UH-72A
del Ejército de EE.UU., EADS North America ha entregado más de

1.1.7

En 2009, EADS vendió el 70% de su participación en Socata a Daher,
manteniendo el 30% restante. Daher-Socata está especializada
en los sectores aeroespacial, nuclear, de defensa e industrial yofrece soluciones de fabricación y servicios combinando tresáreas de competencias (fabricación, servicios y transporte) en
una oferta global.
En los ámbitos aeroespacial y de defensa, Daher-Socata es
fabricante y proveedor de primer nivel de equipos y servicios,
y cuenta con una plantilla de cerca de 7.500 empleados en
14 países. Daher-Socata fabrica tanto aeroestructuras y sistemas
como de secciones equipadas y fuselajes. En la categoría inferior
a 8,6 toneladas, fabrica aviones con opciones especializadas tantopara el mercado civil (aviones de negocios) como para el militar(aviones polivalentes).

Inversiones

Dassault Aviation
EADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation,sociedad que cotiza en la Bolsa de París (Euronext París), y en laque también poseen participaciones el Grupo industrial Marcel
Dassault (50,6%), siendo el porcentaje de acciones que cotizan
libremente en el mercado el 3,1%. La propia Dassault Aviation
posee una participación del 26% en Thales, lo que la convierte
en el segundo accionista más importante de Thales por detrásdel Estado francés.
Dassault Aviation está activa en el mercado de los aviones decombate y reactores privados. Fundada en 1936, la sociedad
Dassault Aviation ha entregado más de 8.000 aviones militares
y civiles a clientes de más de 80 países. Dassault Aviation se
apoya en su experiencia como diseñador y arquitecto industrial
de sistemas complejos para concebir, desarrollar y producir una
amplia gama de aviones militares y de reactores privados. Con laﬁnalidad de evitar cualquier conﬂicto potencial entre los productos
militares de Dassault Aviation y de EADS (Rafale y Euroﬁghter) ypara facilitar una estrategia de “muralla china”, se ha decidido
conﬁ ar la gestión de la participación accionarial de EADS en
Dassault Aviation al departamento corporativo de EADS, mientras
que Cassidian gestiona el programa Euroﬁghter.
En 2012, Dassault Aviation registró unos pedidos por un volumen
total de 3.300 millones de euros (en comparación con los
2.900 millones de euros de 2011), incluyendo 58 pedidos netosde reactores privados Falcon (en comparación con los 36 de 2011).
Los ingresos consolidados ascendieron a 3.900 millones de euros
en 2012 (en comparación con los 3.300 millones de 2011),
con un beneﬁ cio neto consolidado de 510 millones de euros

52 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012(en comparación con los 323 millones de euros de 2011). Dassault
tiene aproximadamente 11.500 empleados, de los cuales más del
60% trabajan en Francia.

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño yfabricación de los aviones de combate militar de última generación.
Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalente destinado
tanto para las fuerzas aéreas como navales. Hasta la fecha, el
Ministerio de Defensa francés ha encargado 286 aviones Rafale.
En 2012, el Rafale fue seleccionado por el Ministerio de Defensa
indio para iniciar negociaciones exclusivas para la venta de
126 aviones. Las negociaciones están todavía en curso. En 2013y en años sucesivos, se entregará el nuevo Rafale “Omnirole”,
incorporando varios avances como el radar RBE2-AESA, eldetector de lanzamiento de misiles y sistemas optrónicos.
Mirage 2000. El Mirage 2000 alcanzó el fin de su etapa
de producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente
unos 470 Mirage 2000 se encuentran operativos en nueve fuerzas
aéreas de todo el mundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de vehículo aéreo de combate no
tripulado, el nEUROn. El programa se abrió a la cooperación
europea y cinco países han decidido participar y compartir losconocimientos de sus industrias aeroespaciales: EADS-CASA(España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG (Suiza) y Alenia
Aeronautica (Italia). El demostrador nEUROn realizó su primer
vuelo en 2012 y realizará pruebas en vuelo en Francia hasta 2014.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Sistema UAV MALE. Tras la ﬁrma de la Declaración conjunta
franco-británica de Cooperación en materia de Seguridad
y Defensa en noviembre de 2010, Dassault y BAE Systems
convinieron en trabajar de forma conjunta en la nueva generaciónde sistemas aéreos de vigilancia no tripulados de media altitud ylargo alcance (MALE). El nuevo sistema fabricado conjuntamente
se llamará Telemos. Está previsto que el Telemos tenga un peso
máximo de despegue de aproximadamente 8 toneladas métricas
y una envergadura de 24 metros. En 2011 se llevó a cabo una fasede evaluación de la competencia ﬁnanciada conjuntamente con
miras a la entrega del nuevo equipo entre 2015 y 2020.
F-Heron TP. En 2011, el Ministerio de Defensa francés decidió
entablar negociaciones con Dassault Aviation con el fin deabastecer a las fuerzas armadas francesas con un UAV MALE en
2014. Este sistema se basa en el Heron TP, encargado inicialmente
por el gobierno israelí a Israel Aerospace Industries para sus
propios ﬁnes. Se basa en los estudios preliminares llevados acabo con Israel Aerospace Industries para EUROMALE y SDM.

Jets privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos dentro dela gama alta de los jets privados. La familia de reactores privados
Falcon incluye actualmente el Falcon 7X, el 900 LX y el 2000 LX &S. Los Falcon que se encuentran actualmente en servicio operanen más de 65 países de todo el mundo, realizando operaciones
de transporte para sociedades, personas VIP y gobiernos.

Aeroestructuras, conversión de aviones
y paneles de suelo
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EADS EFW (consolidada en Airbus) combina, bajo un mismo
techo, diversas actividades relacionadas con la aviación y latecnología, como es el caso del desarrollo y fabricación decomponentes compuestos planos reforzados con ﬁ bra para
estructuras e interiores, la conversión de aviones de pasajeros
a una conﬁguración de carga, el mantenimiento y reparación deaviones Airbus, así como servicios de ingeniería en el contexto
de certiﬁcación y aprobación.
En cuanto al segmento de las estructuras compuestas e interiores,
EADS EFW, desarrolla, diseña y fabrica componentes tipo
sándwich para estructuras e interiores de cabina para toda lafamilia Airbus. Su gama de producto abarca paneles para piso ytechos, dispositivos para sujeción de carga y puertas a prueba debala para las cabinas de los pilotos. La actividad de la conversiónde aviones de transporte de pasajeros en cargueros incluye una
modiﬁ cación estándar extensa, llevado a cabo por orden delpropietario del avión civil. El mercado de conversión de aviones
civiles de carga engloba líneas aéreas de carga, compañías
aeroespaciales con ﬂotas reducidas y grupos ﬁnancieros. Hasta
la fecha, más de 170 aviones de carga han sido convertidos para
39 clientes en todo el mundo.

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4

5

4

ÍndiceAerolia
Aerolia es una ﬁlial participada al 100% por EADS (consolidada en
Airbus) que nace de la escisión de las antiguas plantas francesasde Airbus en Méaulte y St-Nazaire Ville, de conformidad con la
estrategia de reestructuración de las aeroestructuras iniciada
con el programa Power8. Aerolia tiene aproximadamente
2.900 empleados cuya misión es diseñar y fabricar cerca deseis millones de piezas primarias y paneles, así como más de
500 secciones de la parte delantera del fuselaje de Airbus.
La compañía independiente opera con cuatro direcciones
operativas (Ingeniería, Operaciones, Compras, Programasy Comercial) y cuatro direcciones de apoyo (Calidad, Finanzas,
Recursos Humanos, Estrategia y Comunicación), cuyas
instalaciones se encuentran en tres emplazamientos geográﬁcos:Méaulte (1.350 empleados), St-Nazaire (650 empleados) y Toulouse(400 empleados). En 2009, se inauguró un cuarto centro en Túnez(se pretende que en 2014 cuente con 750 empleados). La oﬁcina
de diseño, situada en Toulouse, reúne las competencias de cerca
de 250 ingenieros y empleados procedentes de la mayoría de lasoﬁcinas de diseño de Airbus.
Las actividades integradas en Aerolia mantendrán y desarrollaránrelaciones comerciales e industriales principalmente con Airbus,
así como con Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca, Sogerma,
Stork Fokker, Piaggio, SAAB y SABCA.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC GmbH es una ﬁlial participada al 100% por
EADS (consolidada en Airbus) que nace de la escisión de lasantiguas plantas alemanas de Airbus en Nordenham y Varel yla antigua planta de EADS en Augsburgo de conformidad conla estrategia de reestructuración de las aeroestructuras iniciada
con el programa Power8. Premium AEROTEC dispone de su
propia unidad de desarrollo cuyas principales instalaciones seencuentran en Augsburgo y cuenta con oﬁ cinas en Bremen,
Hamburgo, Múnich/Ottobrunn y Manching. Las sedes centrales
de gestión para las unidades operativas están en Varel, mientras
que el domicilio social de la sociedad se encuentra en Augsburgo.
Premium AEROTEC GmbH también cuenta con una planta para elprocesamiento de componentes de aviación en Ghimbav/Brasov
County en Rumanía.
La actividad principal de Premium AEROTEC se centra en las
estructuras y los sistemas de fabricación para la construcciónde aviones y actividades de desarrollo relacionadas. Durante lospróximos años, el objetivo de Premium AEROTEC será ampliarsu posición de liderazgo como proveedor de primer nivel deestructuras de aviones civiles y militares.
Premium AEROTEC es socio de los principales programas
europeos de desarrollo de aviones, como la familia de aviones
comerciales Airbus, el programa de aviones de transportemilitar A400M y el Euroﬁghter Typhoon. Desempeña un papel
importante en el diseño de nuevos conceptos como en el áreade las tecnologías compuestas de carbono.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 53

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

1.1.8

2

3

4

5

4

ÍndiceSeguros

El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros (“IRM”)
de EADS está integrado en las funciones ﬁnancieras corporativas
con el ﬁn de responder, de forma proactiva y eﬁcaz, a los riesgos
que puedan abordarse a través de técnicas de contratación deseguros. Por lo tanto, el IRM, centralizado en la sede de EADS,
es responsable de todas las actividades empresariales relativas
a la contratación de seguros y cualesquiera otras medidas deprotección para el Grupo y está autorizado a negociar directamente
en los mercados de seguros y reaseguros. En 2012, una de lastareas continuas del IRM fue desarrollar, diseñar y estructurar
una empresa adecuada y eﬁcaz y crear soluciones de seguros
pertinentes basadas en las necesidades individuales de cadaDivisión.
La misión del IRM incluye la deﬁnición e implantación de la estrategia
de gestión de los riesgos asociados a seguros de EADS para
ayudar a garantizar que se hayan establecido pólizas de seguros
y normas armonizadas para todos los seguros suscritos por el
Grupo. Un procedimiento sistemático de seguimiento, revisión einformes de los sistemas de protección y exposición, en estrecha
colaboración con los gestores nombrados por las Divisiones, se
ha puesto en práctica en todas las sedes de EADS con el ﬁn de:— identificar y evaluar los riesgos asegurables de manera continua
y consistente;— implantar y controlar las oportunas medidas destinadas a
mitigar y evitar riesgos en el caso de riesgos identificados yevaluados; y— lograr una gestión y transferencia eficaz y profesional de dichos
seguros para proteger de manera adecuada el Grupo frente a
las consecuencias financieras derivadas de acontecimientos
imprevistos.
Los programas de seguros de EADS cubren tanto las exposiciones
de alto riesgo relacionadas con los activos y posibles pasivos delGrupo, así como los riesgos relacionados con los empleados.
Las pólizas de seguros de activos y de responsabilidad civil que
suscribe el departamento IRM para el Grupo cubren riesgos como
los siguientes:— seguros de daños materiales e interrupción de la actividad;— responsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos;— seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor
de sustitución de cada aparato;— responsabilidad civil frente a terceros derivada de las actividades
relacionadas con el espacio, incluida la responsabilidad por
posibles daños causados por productos;

54 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

— responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito dela aviación ni del espacio, así como los accidentes de carácter
medioambiental;— responsabilidad civil frente a terceros de los consejeros ydemás directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales y a la interrupciónde la actividad empresarial están cubiertas hasta un máximo de
2.500 millones de euros por caso. En cuanto a la responsabilidad
civil en las actividades relacionadas con la aviación, se proporciona
cobertura hasta un límite de 2.500 millones de dólares
estadounidenses por caso y 2.500 millones de dólares para
responsabilidades derivadas de posibles daños causados por
productos. Existen ciertos sublímites aplicables a las pólizas deseguro mencionadas anteriormente.
Las pólizas de seguros relacionadas con los empleados del Grupo
cubren riesgos asociados a:— accidentes del personal;— atención sanitaria y asistencia en viajes de negocios y traslados;— coches de empresa;— daños personales o materiales durante los viajes de negocios.
Los riesgos respectivos se hallan cubiertos de manera adecuada
por pólizas de seguros relacionadas con los empleados del Grupo.
EADS sigue la política de transferir los seguros de EADS a losmercados de seguros externos con precios razonables, enunas condiciones que resulten suﬁcientes y dentro de los límites
previstos por los mercados de seguros internacionales. Todas
las pólizas de seguros deberán cumplir los principios básicosde obligado cumplimiento de EADS relativos a la protección deseguros.
Sin embargo, con el ﬁn de no resultar afectada por la volatilidad delos mercados de seguros, EADS utiliza a una de sus ﬁliales comocautiva para realizar el reaseguro como herramienta estratégica
en relación con el programa de daños materiales, de interrupciónde la actividad empresarial y el programa de seguros relacionados
con la actividad de la aviación. La cautiva está capitalizada yprotegida de conformidad con los requisitos legales europeos
para garantizar su capacidad para satisfacer las reclamaciones
sin limitar la extensión de la cobertura de las pólizas de seguro
originales y sin necesidad de exponer de manera adicional losactivos ﬁnancieros de EADS.
El sector de los seguros sigue siendo impredecible en cuanto asu compromiso de ofrecer protección a las grandes empresas
industriales. Podrán darse futuras demandas para aumentar las
primas de los seguros y los importes deducibles y restringir elalcance de la cobertura.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
Además, el número de aseguradoras con competencia y recursos
ﬁnancieros suﬁcientes para atender la cobertura de importantes
riesgos industriales es actualmente limitado y podría restringirse
aún más habida cuenta de los nuevos requisitos de solvencia.

1.1.9

2

3

4

5

4

ÍndiceNo existen garantías de que EADS pueda mantener en el futuro
sus actuales niveles de cobertura en las mismas condiciones
económicas.

Litigios y arbitraje

Puntualmente, EADS se ve involucrado en una serie de demandas
y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario de las actividadesdel negocio. Los más signiﬁcativos se describen a continuación.
Excepto los expuestos a continuación, EADS no tiene constancia
de la existencia de ningún procedimiento gubernamental, legal o dearbitraje importante (incluidos cualesquiera otros procedimientos,
que estén pendientes o previstos), que durante un período detiempo que cubra al menos los doce meses anteriores, pueda
tener o haber tenido recientemente efectos signiﬁcativos en la
posición ﬁnanciera o en los beneﬁcios de EADS N.V. y/o del Grupo.
Respecto a la política de dotación de provisiones de EADS, éstareconoce provisiones por litigios y demandas cuando (i) tiene
una obligación presente con respecto a actuaciones legales,
investigaciones gubernamentales, diligencias y otras demandas
que se deriven de hechos pasados que estén pendientes opueden ser interpuestos o iniciados en el futuro contra el Grupo,(ii) es posible que se produzca una salida de recursos que incorpore
beneﬁ cios económicos que serán requeridos para liquidar tal
obligación y (iii) se puede efectuar una estimación ﬁable del importede la obligación. Aunque EADS considera que ha adoptado lasmedidas adecuadas para cubrir los riesgos asociados a litigios
y procedimientos regulatorios generales o especíﬁcos, en curso
o potenciales, no puede garantizarse que dichas medidas seansuﬁcientes. Para conocer el importe de las provisiones por litigios
y demandas, véase el apartado “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 25c: “Otras provisiones”.

OMC
Aunque EADS no es parte en el conﬂicto, apoya a la Comisión
Europea en sus litigios ante la Organización Mundial del Comercio.
Después de su retirada unilateral del Acuerdo sobre el Comercio deGrandes Aviones Civiles UE-EE.UU. de 1992, EE.UU. presentó el
6 de octubre de 2004 una solicitud de iniciación de procedimientos
de resolución ante la OMC. En la misma fecha, a instancias de la
Unión Europea, se inició un procedimiento paralelo ante la OMC
contra EE.UU. por las ayudas públicas a Boeing.
El 1 de junio de 2011, la OMC adoptó el informe ﬁnal del Órgano
de Apelación en el caso invocado por EE.UU. sobre la valoraciónde la ﬁnanciación a Airbus por parte de los gobiernos europeos.
El 1 de diciembre de 2011, la UE informó a la OMC que había
adoptado las medidas oportunas para garantizar la conformidadde su normativa con las obligaciones de la OMC, así como para
cumplir sus recomendaciones y resoluciones. Ante el desacuerdo

de EE.UU., el asunto se encuentra actualmente sometido a ladecisión de un panel de la OMC de conformidad con sus normas.
El 23 de marzo de 2012, la OMC adoptó el informe ﬁnal del Órgano
de Apelación en el caso invocado por la UE sobre la valoraciónde la ﬁnanciación a Boeing por parte de los Estados Unidos. La
UE ha aducido el incumplimiento de los EE.UU. a la hora de poneren práctica las conclusiones antes de la fecha límite del 23 deseptiembre de 2012 para iniciar un nuevo procedimiento sobre la
adecuación del cumplimiento de EE.UU.
El calendario exacto de las posteriores medidas del litigio de la
OMC está sujeto al fallo de los tribunales y al resultado de lasnegociaciones entre EE.UU. y la Unión Europea. A menos que laspartes alcancen un acuerdo, con respecto a lo cual no existen
perspectivas en la actualidad, se prevé que el litigio se prolongue
varios años.

Litigios sobre valores
Tras desestimarse los cargos presentados por la Autorité desmarchés financiers francesa por presuntos incumplimientos de lanormativa de mercado y normas relativas al tráﬁco de información
privilegiada respecto a, principalmente, los retrasos producidos
en el A380 anunciados en 2006, los procedimientos iniciados en
otras jurisdicciones también han concluido. No obstante, tras las
demandas penales presentadas en 2006 por algunos accionistas(entre las que se incluye una demanda civil por daños y perjuicios),
un juez de instrucción francés sigue efectuando investigaciones
en este mismo sentido. Se espera que el juez de instrucción
dictamine en el transcurso de 2013 decretar el sobreseimiento(ordonnance de non-lieu) o llevar el caso a juicio (renvoi devant letribunal correctionnel).

CNIM
El 30 de julio de 2010, Constructions Industrielles de la Méditerranée(“CNIM”) presentó una demanda contra EADS y algunas de sus
ﬁliales ante el tribunal de comercio de París, alegando la realizaciónde prácticas anticompetitivas, incumplimiento de las relaciones
contractuales a largo plazo y ruptura improcedente de lasnegociaciones precontractuales. CNIM solicita aproximadamente
115 millones de euros en concepto de daños de forma conjunta
y solidaria. El 12 de enero de 2012, el tribunal rechazó todas lasalegaciones de CNIM, tras lo cual esta última interpuso recursode apelación.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 55

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

GPTComo resultado de las declaraciones del denunciante, EADS
ha llevado a cabo una auditoría interna y ha encargado una
investigación externa relativa a GPT Special Project Management
Ltd. (“GPT”), ﬁlial que EADS adquirió en 2007. Las declaraciones
cuestionaban un contrato de servicios celebrado por GPT antes
de su adquisición por parte de EADS relativo a operaciones
realizadas por GPT en Arabia Saudí. Tras las declaraciones,
EADS llevó a cabo en 2010 exhaustivas auditorías internas que
no detectaron infracciones a la ley. Posteriormente, la Serious
Fraud Ofﬁce (“Fiscalía de Delitos Económicos Graves”) del Reino
Unido (“SFO”) comenzó una evaluación del asunto. En 2011, EADS
contrató a PricewaterhouseCoopers (“PwC”) para que llevara acabo una evaluación independiente, cuyo alcance fue acordado
previamente con la SFO. En el período examinado, y de acuerdo
con el trabajo que se realizó, PwC no notó indicio alguno quesugiriera que GPT hubiera efectuado pagos ilícitos. Además, laevaluación no encontró pruebas que determinaran que GPT, o a
través de GPT, ninguna otra compañía del Grupo EADS pidiera

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Índicea terceros especíﬁcos que llevaran a cabo pagos ilícitos en su
representación. El informe de PwC se llevó a cabo entre noviembrede 2011 y marzo de 2012, y una copia del mismo fue entregada por
EADS a la SFO en marzo de 2012. Independientemente, la SFO
anunció que había abierto una investigación criminal oﬁcial sobre
el asunto en agosto de 2012. EADS está colaborando plenamente
con la investigación.

Euroﬁghter Austria
En marzo de 2012, la ﬁscalía alemana, a raíz de una petición deayuda de la ﬁscalía austriaca, inició una investigación penal sobre
presuntos delitos de soborno, evasión ﬁscal y abuso de conﬁanza
por parte de miembros o antiguos miembros del personal deEADS Deutschland GmbH y Euroﬁghter Jagdﬂugzeug GmbH, asícomo por terceros, en relación con la venta de aviones Euroﬁghter
a Austria en 2003. EADS está cooperando plenamente con lainvestigación y ha contratado también a un gabinete jurídico paraque lleve a cabo una evaluación independiente del asunto.

1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual e industrial
Investigación y tecnología
EADS cuenta con un equipo de dirección de Investigación yTecnología para todas las Divisiones, que aplican un planteamiento
racionalizado para capturar sinergias. La dirección concentra elgasto en Investigación y Tecnología en una serie de proyectos demayor tamaño, garantizando así una inversión más concentrada delos fondos en direcciones estratégicas. Además, la colaboración
mundial de Investigación y Tecnología continuó creciendo
fuera de Europa, al objeto de acceder a una reserva diversa
de conocimientos cientíﬁcos y técnicos. Las asociaciones con
importantes institutos de investigación se expandieron en Canadá,
India, Rusia, Singapur, China y EE.UU.

Resultados y buenas prácticas
El enfoque estratégico de investigación y tecnología
Los compromisos estratégicos para EADS incluyen el desarrollode competencias y tecnologías para la arquitectura e integraciónde plataformas y sistemas basados en plataformas. Paralelamente
EADS aspira a mantener el ritmo de las innovaciones con el ﬁn desustituir las tecnologías y los procesos obsoletos.
Partiendo de la identiﬁcación, la evaluación y el establecimientode prioridades en tecnologías críticas para el Grupo, EADS está
conformando una política tecnológica que pretende fortalecer
sinergias dentro del Grupo y que está dirigida a mantener y, en casonecesario, a incrementar el esfuerzo de EADS en Investigación yTecnología. Cada División es responsable de proponer sus propios
objetivos, así como de asegurar la consecución de fondos públicos
y privados para actividades de Investigación y Tecnología.

56 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

La estrategia de Investigación y Tecnología de EADS está
impulsada por los factores siguientes:— valor para el accionista: una cartera de Investigación yTecnología estricta y bien organizada que pretende permitir
una incorporación plena de nuevas tecnologías en futuros
productos con una eficaz rentabilidad de las inversiones;— satisfacción del cliente: intensificar el interés del cliente mediante
el suministro de soluciones de alto valor capaces de hacer
frente a las presiones tecnológicas, de rendimiento, seguridad
y competitividad en costes que constituyen los futuros retos;— contribución en la fase inicial para la introducción exitosay ajustada a requerimientos de plazos, calidad y precio deproductos y procesos nuevos;— liderazgo tecnológico para alimentar el crecimiento del Grupo;— responsabilidad social: soluciones de Investigación y Tecnología
que contribuyan a cumplir los requisitos de movilidad, proteccióndel medio ambiente y seguridad.

Organización de la Oficina Técnica Corporativa
La misión del Director Técnico (“CTO”) consiste en ser un punto
de referencia en cuanto a Investigación y Tecnología para todo
el Grupo. El CTO garantiza que la estrategia de negocio y laestrategia tecnológica estén estrechamente relacionadas. Es el
responsable de las mejores prácticas de innovación en EADS, ygestiona asimismo la tecnología de la información, las operaciones
de calidad del Grupo y la propiedad intelectual. El CTO es miembrodel Comité Ejecutivo y responsable del presupuesto total y la
producción de Investigación y Tecnología dentro de EADS. El CTO
intenta generar valor para el accionista a merced de una cartera

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1de Investigación y Tecnología disciplinada y bien organizada
que permite la incorporación de nuevas tecnologías en futuros
productos con un fuerte retorno sobre la inversión. El mandato delCTO también consiste en apostar por la innovación que abordelas amplias preocupaciones del público relativas a la seguridad,
la compatibilidad medioambiental y la eﬁciencia energética.
El Consejo Ejecutivo Técnico de EADS, presidido por el CTO, está
integrado por los Directores Técnicos de cada División. Incumbeal Consejo Ejecutivo Técnico la responsabilidad de asegurar
el alineamiento con la estrategia tecnológica del Grupo y una
implantación mediante la hoja de ruta de Investigación y Tecnologíadel Grupo. El Consejo Ejecutivo Técnico garantiza el equilibrio
entre la orientación estratégica descendente y las actividades
ascendentes.
Las redes de innovación del Grupo y sus dirigentes en el equipodel CTO responden ante el Director de Operaciones de Innovación
al efecto de asegurar el aprovechamiento de las sinergias deInvestigación y Tecnología en las Divisiones y en EADS Innovation
Works, la rama de investigación aeroespacial de la Sociedad.
El Director de Operaciones de Innovación preside las sesiones
del Consejo de Investigación y Tecnología, compuesto por losConsejeros de Investigación y Tecnología de las Divisiones y
Unidades de Negocio y el Director de EADS Innovation Works.
El CTO dirige la armonización general de los procesos técnicostransversales en todo el Grupo EADS, las herramientas y métodos
y los programas de desarrollo de competencias, como ingenieríade sistemas, herramientas comunes para la Gestión del Ciclode vida de Producto (Product Life-Cycle Management) (PLM/
Phenix) y adiestramiento y cualiﬁcación. El equipo del CTO también
se encarga de realizar evaluaciones técnicas para el Consejero
Delegado y el Comité Ejecutivo.
El Director de EADS Innovation Works trabaja a las órdenes del
CTO. EADS Innovation Works gestiona la producción corporativa
de Investigación y Tecnología que desarrolla el potencial técnico
de innovación del Grupo desde un grado de madurez tecnológica
(TRL) uno a tres. Dirigida por la estrategia de Investigación yTecnología de EADS, EADS Innovation Works pretende identiﬁcar
nuevas tecnologías y prepararlas para una eventual transferencia
a las Divisiones con el ﬁn de aportar valor innovador a largo plazo
para el Grupo.
EADS Innovation Works tiene dos sedes principales cerca deParís y Múnich y emplea a más de 1.000 personas, incluyendo
estudiantes de doctorado y estudiantes universitarios en prácticas.
Existen centros de investigación en Toulouse y Nantes (Francia), asícomo en Hamburgo y Stade (Alemania), con el objeto de facilitar
la transferencia de conocimiento a las Unidades de Negocio. En
Moscú existe una oﬁcina de enlace que coordina las relaciones con
los principales institutos cientíﬁcos rusos. EADS posee centros deInvestigación y Tecnología en el Reino Unido, España, Singapur e
India. También tiene dos oﬁcinas en EE.UU. y China.
EADS Innovation Works y la comunidad de Investigación yTecnología de EADS en las Divisiones mantienen y fomentan
continuamente relaciones de colaboración con universidades de

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Índiceprestigio y escuelas de ingeniería de alta tecnología mediantela contratación de estudiantes que están realizando la tesis,
estudiantes de postgrado y de doctorado, así como mediante
contratos de investigación.

Proteger la innovación: la propiedad
intelectualLos derechos de propiedad intelectual, como patentes, marcas,
derechos de autor y know-how, tienen un importante papel en la
producción y protección de tecnologías y productos de EADS.
El empleo de derechos de propiedad intelectual permite a EADS
seguir siendo competitiva en el mercado y fabricar y vender sus
productos libremente, así como evitar que sus competidores
exploten tecnologías protegidas. La política de EADS consisteen establecer, proteger, mantener y defender sus derechos
sobre toda la propiedad intelectual de interés comercial y utilizar
dichos derechos de forma responsable. La propuesta de valor dela propiedad intelectual de EADS también se aprovecha a travésde su iniciativa de licencia tecnológica, como más adelante seexpone.

Organización
La gestión general de la propiedad intelectual en EADS es
competencia de un Consejo de propiedad intelectual encabezado
por el Consejero de propiedad intelectual principal de EADS.
Dicho Consejo está formado por directivos con responsabilidad
en materia de propiedad intelectual de las Divisiones adscritas
al mismo.
Cada una de las Divisiones y EADS Innovation Works son
titulares de los derechos de propiedad intelectual especíﬁcos
de su actividad concreta. En caso de que dichos derechos depropiedad intelectual resulten valiosos para el Grupo, la División
que los generó puede otorgar una licencia que permita su uso
general (respetando en la medida de lo posible los intereses de losdemás accionistas). EADS también posee derechos de propiedad
intelectual de forma directa o mediante acuerdos de licencia con
sus Divisiones. EADS centraliza y coordina la cartera de derechosde propiedad intelectual del Grupo, participando conjuntamente
con las Divisiones en su gestión y promoviendo la concesión delicencias de propiedad intelectual de interés común entre sus
Divisiones. EADS trata de controlar la protección de la propiedad
intelectual generada en los países estratégicos.

Resultados y buenas prácticas
Con el ﬁn de incrementar el valor añadido del Grupo, el equipodel CTO de EADS fomenta que se comparta todo el conocimiento
de todas las Unidades de Negocio, así como los recursos,
competencias, medios de investigación y presupuesto que permitanadquirir nuevos conocimientos, manteniendo el entramado
legal y contractual existente. Por ejemplo, todos los contratos
entre Unidades de Negocio del Grupo relativos a Investigacióny Tecnología compartida deben contener disposiciones sobre
propiedad intelectual que permitan el ﬂ ujo de conocimientos(normas de la red de Investigación y Tecnología de EADS).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 57

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS1
En 2011, la cartera de derechos de propiedad intelectual deEADS comprendía unos 9.500 inventos (aproximadamente
9.000 en 2010), cubiertos por más de 33.000 patentes en todo
el mundo. En 2011 se registraron 1.018 patentes prioritarias, lo
que constituye un buen indicador de un mayor impulso en cuantoa Investigación y Tecnología y al desarrollo de producto. Para
proteger sus patentes a nivel internacional, EADS se acoge al
Convenio sobre Cooperación de Patentes (Patent Cooperation
Treaty), que proporciona un sistema simpliﬁcado para el registrode patentes internacionales.

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ÍndiceEn 2009, EADS lanzó su iniciativa de licencia tecnológica que
facilita el acceso a una amplia gama de tecnologías para ayudara sociedades externas al Grupo a desarrollar nuevos productos,
mejorar métodos de producción y ampliar sus oportunidades demercado. La iniciativa de licencia tecnológica de EADS intenta
generar ingresos mediante la explotación de la amplia cartera depatentes de EADS y su correspondiente know-how.

1.1.11 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global que exige
compromiso y responsabilidad por parte tanto de los ciudadanos,
como de los gobiernos y la industria. EADS persigue de maneracontinuada la sostenibilidad mediante el establecimiento de normas
para lograr ser una empresa ecoeﬁciente, al considerar que es unobjetivo estratégico importante. La ecoeﬁciencia tiene por objeto
maximizar los beneﬁcios de nuestros productos y servicios paralos clientes y otras partes interesadas, minimizando el impacto
ambiental de operar y fabricar estos productos a lo largo de su
ciclo de vida. La aplicación de nuevas tecnologías y procesos
innovadores y ecoeﬁcientes es un factor clave para garantizar lasostenibilidad de EADS, aumentar el atractivo de sus productos
y su competitividad global, crear el crecimiento, salvaguardar elempleo y añadir valor para todas las partes interesadas.

EADS aspira a desarrollar iniciativas conjuntas dentro de la industria
espacial y de defensa para mejorar el rendimiento ecológico generalde todo el sector en la forma más eﬁcaz, coherente y rentable.
EADS apoyó la creación del Grupo Aeroespacial Internacional delMedio Ambiente (IAEG) con el ﬁn de armonizar las respuestas dela industria a las actuales y futuras normativas medioambientales,
alinear las normas medioambientales de la industria aeroespacial
y trabajar por lograr enfoques y expectativas comunes para lacadena de suministro.
EADS lidera o participa en varios grupos de trabajo medioambiental
europeos e internacionales como ICAO, ATAG, ICCAIA, ASD, CAEPy WEF, así como en grupos de trabajo medioambiental dentro
de las organizaciones nacionales de la industria como GIFAS en
Francia, TEDAE in España, BDLI en Alemania y ADS en el Reino
Unido.

Organización
Aunque las diferentes Divisiones, Unidades de Negocio yfunciones corporativas sigan siendo totalmente responsables dela aplicación de la política medioambiental de EADS para lograr
la ecoeﬁciencia, el departamento de asuntos medioambientales
corporativos de EADS garantiza la coherencia de las diversas
iniciativas del Grupo. El objetivo de este equipo es aprovechar las
capacidades, evitar la duplicidad de responsabilidades, reducir
los riesgos medioambientales, limitar la capacidad necesaria para
ofrecer un servicio ampliado y fortalecer la capacidad de respuesta
de EADS mediante:

Enfoque de ecoeﬁciencia de EADS

seguimiento y el intercambio de información sobre las nuevas
tendencias a nivel mundial y en el ámbito de la actividad
legislativa respecto a cuestiones medioambientales.

El concepto de ecoeﬁciencia consiste en maximizar la creaciónde valor económico al tiempo que se minimiza el impacto
medioambiental. Este concepto fue acuñado por el Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)
como el “concepto de crear más bienes y servicios con menos
recursos y creando menos residuos y contaminación”. El Grupo
se ha comprometido a avanzar hacia una empresa ecoeﬁciente yha establecido una hoja de ruta interna para apoyar este esfuerzo
a través de una serie de acciones y proyectos concretos. Esta
conlleva el cumplimiento normativo y la mejora continua de lagestión medioambiental, y deﬁ ne los objetivos especíﬁ cos delas operaciones, productos y servicios ecoeﬁcientes que deben
alcanzarse en 2020.

— El apoyo a las actividades de presión y comunicación dePara EADS, el logro de sus objetivos incluye dos elementos clave:las Divisiones sobre problemas medioambientales en sus
respectivos sectores, y la ayuda para coordinar una posición
a nivel de Grupo cuando sea necesario.

— La integración de las consideraciones ambientales en la— L a anticipación de los problemas medioambientales, el— El fomento de la transferencia de las mejores prácticas y de lacomunicación a través de la red medioambiental.

— El cumplimiento de las obligaciones de información del Grupo y
la garantía de normas de presentación de informes coherentes
por parte de las entidades del Grupo.

58 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

toma de decisiones. Un enfoque ecoeficiente consiste enla conciliación de la protección del medio ambiente con las
oportunidades de negocio. Por tanto, resulta esencial integrar
plenamente las consideraciones ambientales en la toma dedecisiones, en particular con respecto a las inversiones
futuras.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

— Objetivos operativos de comportamiento (en comparación
con el escenario de referencia de 2006). Estos objetivos
incluyen: Reducir en un 80% la descarga de agua; reducir en
un 50% los residuos, el consumo de agua, las emisiones de
CO2 y de compuestos orgánicos volátiles (VOC); reducir en un
30% el consumo de energía; obtener el 20% de la energía defuentes renovables; intentar lograr los objetivos de investigaciónde ACARE (Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica
en Europa) para la aviación y los diversos objetivos definidospara otros productos.
Al adoptar un enfoque ecoeﬁciente, EADS tiene previsto reducir
los costes recurrentes mediante la mejora de la eﬁ ciencia delos recursos, un crecimiento seguro mediante el impulso de lainnovación, la ampliación de sus productos medioambientales yla cartera de servicios, así como el fortalecimiento de su identidad
como empresa ecoeﬁciente entre sus grupos de interés. EADS
también pretende implementar una cultura común sobre temas
medioambientales en todas las Divisiones y países mediante eldesarrollo de la toma de conciencia por parte de los empleados,
alentándoles a tomar medidas y hacer que se sientan orgullososde trabajar para una empresa responsable.

Productos y servicios
Un enfoque orientado al ciclo de vida tiene en cuenta todas lasetapas de la vida de un producto o servicio, desde el diseñodel producto hasta el ﬁnal de su vida. El objetivo principal deEADS consiste en diseñar o encontrar “verdaderas” soluciones
ecológicas que eviten la transferencia de contaminación de una
etapa del ciclo de vida a la otra.

Diseño para el medio ambiente
Tener en cuenta las consideraciones medioambientales es unrequisito esencial para el diseño de cualquier nuevo producto.
Una de las principales vertientes de los esfuerzos de EADS en elámbito de la investigación y la tecnología es, por tanto, investigar,
probar, validar y optimizar las tecnologías más avanzadas, lascaracterísticas de diseño, las conﬁguraciones y las arquitecturas.
Con ello se pretende lograr aviones que generen menores
emisiones y menos ruido, pero con una capacidad de cargamáxima en todo el alcance operativo.
Además de la optimización de los sistemas de propulsión y laeﬁ ciencia aerodinámica en general, la introducción continua
y progresiva de materiales avanzados y nuevos procesos defabricación también reduce el peso de los aviones y, por lo tanto,su consumo de combustible y las correspondientes emisiones
de los motores.
Por ejemplo, el A350 XWB ha sido diseñado para ser ecoeﬁcientede puerta a puerta, lo que se traduce en menores niveles deruido y emisiones y una mayor eﬁciencia de combustible en cadaetapa del viaje. En todo el diseño del A350 XWB, se ha dado
preferencia a los materiales respetuosos con el medio ambiente.
Algunos ejemplos típicos son el ﬂuido hidráulico y las baterías.
Se han optimizado todas las partes del avión con el ﬁn de lograr
una mayor ecoeﬁciencia.

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ÍndiceOperar de la forma más eficiente
La manera más obvia de reducir las emisiones de CO2 es reducir
el consumo de combustible. Esto se puede lograr mediante
mejoras en la tecnología de los aviones, así como a través dela racionalización de la gestión del tráﬁ co aéreo. Es posible
avanzar hacia la reducción de las emisiones de CO 2 mediante
el uso de combustibles alternativos. EADS es pionera en eldesarrollo de biocombustibles sostenibles, elaborados con
materias primas de biomasa que a través de su ciclo de vida
total producen menos emisiones de CO2 que los combustibles
fósiles convencionales. EADS ha estado colaborando con todo
un abanico de socios – universidades, agricultores, compañías
aéreas y reﬁnerías, así como organizaciones de normalización –para desarrollar biocombustibles drop-in (de sustitución rápida),que puedan utilizarse en los aviones actuales sin modiﬁcaciones.
Actualmente, Airbus tiene seis proyectos de cadena de valor en
marcha en Rumania, España, Qatar, Brasil, Australia y China, y estállevando a cabo proyectos en Sudáfrica y Canadá. También apoya
a determinadas líneas aéreas con sus operaciones comerciales
con biocombustibles y está codirigiendo un proyecto clave con
la UE para elaborar un estudio de viabilidad y la hoja de ruta paragarantizar una disponibilidad de dos millones de toneladas debiocombustibles para la aviación en la UE en 2020.
Gracias a la participación de Airbus en los vuelos y su soportetécnico, unas mezclas 50/50 de combustibles alternativos han
obtenido actualmente su certiﬁcación para vuelos comerciales(procesos Fischer-Tropsch y Hefa). Más de 1.500 vuelos
comerciales se han realizado con combustibles alternativos en
todo el mundo. La estrategia de combustibles alternativos deAirbus se basa en ser el catalizador en la búsqueda de soluciones
sostenibles para la producción de combustibles alternativos
asequibles en cantidades comerciales suﬁ cientes para hacer
frente a los retos medioambientales de la aviación.
Asimismo, EADS se dedica al desarrollo y el apoyo de modernos
sistemas de gestión del tráﬁco aéreo, con el objetivo general depermitir un crecimiento sostenible del transporte aéreo. EADS
está interactuando y ayudando a desarrollar programas de gestióndel tráﬁco aéreo tales como SESAR (Single European Sky ATM
Research) en Europa, y NextGen en EE.UU. La ﬁlial del Grupo“Airbus Prosky” se dedica al desarrollo y apoyo de sistemas
modernos de gestión del tráﬁco aéreo.
La utilización de tecnologías innovadoras, biocombustibles,
procedimientos de vuelo y tráfico aéreo optimizados en losaviones modernos pueden llevar a una reducción signiﬁcativa delas emisiones de CO2. Esto se demostró en junio de 2012 cuando
Airbus y Air Canada realizaron un vuelo utilizando un Airbus A319
que redujo las emisiones de CO2 en más del 40% en comparación
con un vuelo similar.

Prever el final del ciclo de vida útil de un avión
Como parte de su planteamiento del ciclo de vida, Airbus está
estudiando diferentes maneras de reciclar los aviones comerciales
a través de su joint venture Tarmac Aerosave, que es la primera
empresa dedicada al desmantelamiento al ﬁnal de la vida de los

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 59

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1
aviones de una manera respetuosa con el medio ambiente. La joint
venture fue constituida por un consorcio de Airbus y sus socios,y entró en funcionamiento en 2009. Ubicada en el aeropuertode Tarbes, en el suroeste de Francia, Tarmac Aerosave aplica laexperiencia del proyecto experimental LIFE-PAMELA (Process
for Advanced Management of End-of-Life) dirigido por Airbus,
que deﬁne los métodos para la eliminación responsable desde
un punto de vista medioambiental de los aviones retirados –incluida la recuperación y la reutilización potencial de los equipos ymateriales. De acuerdo con el proyecto, hasta el 90% del peso deun avión podría ser reciclado, y más del 70% de sus componentes
y materiales podría ser reutilizado o recuperado a través de canales
de recuperación regulados.

Gestión medioambiental (ISO 14001/EMAS)
La ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que
establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental
eﬁcaz en empresas y organizaciones. EADS fomenta no solo lacertiﬁcación medioambiental de sus operaciones, sino también
el desarrollo de una orientación hacia el ciclo de vida total desus productos y servicios, ya que sigue siendo el modo más
práctico y eﬁciente a nivel de costes para reducir los impactos
medioambientales de forma efectiva. Se han implantado
progresivamente sistemas de gestión medioambiental certiﬁcados
en los centros de fabricación de EADS, y aproximadamente el 90%
de sus empleados actúan conforme a la ISO 14001. La orientaciónde los emplazamientos y el ciclo de vida del sistema de gestión
medioambiental intentan crear valor económico mediante la
reducción de los costes medioambientales y la exposición en
cada una de las etapas de la vida del producto, desde su diseño
hasta las operaciones al ﬁnal de su vida.
En 2012, Astrium France superó el proceso para obtener una
nueva certiﬁcación ISO 14001. Ese mismo año, numerosas plantasde Eurocopter obtuvieron también la certiﬁcación ISO 14001; enparticular, Eurocopter UK, Helibras Brazil y American Eurocopter(auditoría de terceros prevista para el segundo trimestre de 2013).
En 2013, Cassidian espera conseguir su primera certiﬁcación ISO
14001 para sus plantas ﬁnlandesas, Airbus realizará el procesopara conseguir la nueva certiﬁcación mundial y Eurocopter llevaráa cabo el proceso de certiﬁcación de Eurocopter South Africa,
Australian Aerospace y Motorﬂug.
La vigilancia de los diversos logros con respecto a los objetivos
se está llevando a cabo mediante la recopilación de un conjunto de
indicadores. La coherencia y ﬁabilidad del ejercicio de presentaciónde informes se garantiza a través de unos códigos y procedimientos
corporativos obtenidos de los requisitos de la Iniciativa Global deInformes (“GRI”), en combinación con un sistema de informaciónde gestión ambiental que está plenamente operativo en EADS anivel mundial.

60 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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ÍndiceReducción del impacto medioambiental de lasactividades industriales de EADSCon el fin de satisfacer las crecientes demandas por laspartes interesadas de información relacionada con el impacto
medioambiental y los pasos dados hacia unas actividades
industriales más ecoeﬁcientes, y en prevención de una normativa
en materia de información más estricta, es esencial para EADS
informar sobre su impacto medioambiental y los proyectos dereducción implantados en sus Divisiones para alcanzar losobjetivos de 2020. El sistema de informes medioambientales de
EADS a nivel de Grupo se adoptó hace cinco años. Organizado
en torno a directrices claras que se derivan de la Iniciativa Global
de Informes (GRI), así como de los requisitos del protocolo degases de efecto invernadero, proporciona un informe de situación
sobre el comportamiento medioambiental del Grupo y permite
el seguimiento de los progresos realizados. El procedimiento de
informes y los datos medioambientales de EADS son auditados
externamente con carácter anual.
En 2012, se pusieron en marcha numerosas iniciativas a nivel deDivisiones y plantas para reducir la huella medioambiental delGrupo de aquí a 2020:— Airbus ha construido nuevas instalaciones que están a lavanguardia en términos de edificios sostenibles, diseñados
para mejorar la eficiencia energética de las actividades
industriales basadas en los principios de fabricación ajustada,además de reducir el impacto medioambiental. Por ejemplo,
la North Factory para el A350 XWB, situada en Broughton,
Reino Unido, ha sido evaluada como “excelente” conforme almétodo BREEAM, gracias a las calderas de biomasa como
fuente principal de calefacción, las baterías de seguimiento
solar fotovoltaicas, un nuevo sistema de drenaje para recogerel agua de lluvia y muchas otras mejoras en el sistema degestión de los edificios;— Eurocopter ha construido nuevos edificios en Donauwörthutilizando tecnologías de bajo consumo de energía y energía
geotérmica y ha creado un aparcamiento cubierto de 16.000 m2
de paneles solares. Eurocopter también ha consolidado
alianzas para avanzar hacia una logística verde (con SDV y
DHL principalmente) para desarrollar compensaciones y
reducciones directas de carbono;— Cassidian y Astrium han puesto en marcha algunas campañasde renovación (techos, aislamiento, etc.), cambiando algunos
sistemas de aire comprimido, aplicando sensores de presencia
para el control de la iluminación y fomentando las iniciativas
locales para alcanzar los ambiciosos objetivos de 2020.
Además de numerosas mejoras en la gestión de las instalaciones,
EADS ha tratado de integrar ﬁrmemente la ecoeﬁciencia en su
estrategia industrial. Se han realizado talleres para detectar las
mejores prácticas del Grupo y compararlas con las de otras
empresas y sectores. Se elaborará una relación de las mejores
prácticas y procesos industriales ecoeficientes para que seconviertan en normas y referencias aplicables en el Grupo.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

Gestión de sustancias peligrosas
El reglamento europeo CE 2007/1906 REACH (Registro,
Evaluación y Autorización de S ustancias Químicas) entró envigor el 1 de junio de 2007. REACH tiene como objetivo mejorar
la protección de la salud de las personas y del medio ambiente
a través de una regulación más estricta de los productos
químicos utilizados por la industria. Sustituye el anterior marco
regulador de la UE sobre productos químicos e introduce unespectro de nuevas obligaciones a lo largo de un período deonce años destinadas a reducir los riesgos que podrían generar
los 30.000 productos químicos más utilizados. El reglamentotambién atiende a la retirada por etapas de aquellas sustancias
cuyo uso se considera problemático para la salud humana y elentorno medioambiental.

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4

ÍndiceSe ha llevado a cabo una auditoría interna REACH de EADS con el
ﬁn de evaluar los progresos de las Divisiones en el cumplimiento desus obligaciones en virtud del reglamento REACH, y se realizaron
intensos esfuerzos a favor del intercambio de mejores prácticas
y para permitir la caliﬁ cación de las posibles soluciones másestandarizadas. EADS y sus Divisiones no solamente intervienen
de manera proactiva en la eliminación de las sustancias anteriores,sino que su compromiso apunta también a lograr el mayor control
sobre las emisiones, con vistas a un cumplimiento pleno de lanormativa existente.

1.1.12 Empleados
A 31 de diciembre de 2012, EADS tenía una plantilla de140.405 empleados (en comparación con los 133.115 empleadosde 2011 y los 121.691 empleados de 2010), el 96,6% de los cuales
eran empleados a tiempo completo. Dependiendo del país y la
posición jerárquica, la semana laboral ﬂuctúa entre las 35 y las
40 horas.
En 2012, entraron a trabajar en EADS 11.080 empleados en todo elmundo (frente a 8.238 en 2011 y 5.047 en 2010). En el transcursodel mismo período, 4.042 empleados dejaron EADS (frente a 3.666
en 2011 y 3.213 en 2010).

Empleados por División

En total, el 92,6% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en más de 100 plantas.

Plantilla por Divisiones y zonas geográﬁcas
En las tablas siguientes se incluye el desglose de los empleados de
EADS por Divisiones y zonas geográﬁcas, incluido el porcentaje deempleados a tiempo parcial. Los empleados de las sociedades quese han contabilizado mediante el método proporcional (como ATR,
MBDA) se incluyen en las tablas de conformidad con las mismas
proporciones.

31 de diciembre de 2012

31 de diciembre de 2011

31 de diciembre de 2010

Airbus73.50069.30062.751

Eurocopter

22.43520.75916.760Astrium

17.03816.62315.340Cassidian

21.57320.92321.181

Sedes Centrales

2.904

2.665

2.430

Otras Actividades

2.955

2.845

3.229

140.405133.115

121.691

31 de diciembre de 2012

31 de diciembre de 2011

31 de diciembre de 2010

Francia52.14748.39445.580

Alemania

49.44247.05143.966

España11.02110.701

10.498Reino Unido

Total EADS

Empleados por zonas geográficas

14.89413.46712.813

Italia

464

480

487

EE.UU.

3.245

2.829

2.692

Otros países

9.193

10.193

5.655

Total EADS

140.405133.115

121.691

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 611

Información relativa a las actividades de EADS
1.2 Acontecimiento recientes

1% de empleados a tiempo parcial

2

3

4

31 de diciembre de 201254Índice31 de diciembre de 2011

31 de diciembre de 2010

Francia

4,1%

4,1%

4,1%

Alemania

4,0%

3,9%

3,7%

España

0,8%

0,9%

0,7%

Reino Unido

2,1%

2,2%

2,1%

EE.UU.

0,5%

1,4%

0,7%

Otros países

2,4%

2,8%

2,8%

Total EADS

3,4%

3,5%

3,4%

1.1.13 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes documentos
se ha incorporado y constituyen parte del presente Documento
de Registro:— los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2010, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 19 de abril de 2011 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de la Haya; y— los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2011, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 12 de abril de 2012 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de la Haya;— los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2012, junto con las notas, apéndices e
informe de auditoría.
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español a disposicióndel público en la sede social de la Sociedad y en www.eads.com(Relaciones Inversores > Reuniones e Informes > Informe Anual yDocumento de Registro).
Asimismo existen copias de los mencionados Documentos deRegistro en inglés en el sitio web www.afm.nl (Professionals >Registers > Approved prospectuses). Los mencionados estados
ﬁnancieros también se encuentran disponibles en inglés para su
inspección en la Cámara de Comercio de La Haya.

1.2 Acontecimiento recientes
Aprobación por parte del Nuevo Consejo de Administración del programade Recompra de Acciones
El 2 de abril de 2013, el nuevo Consejo de Administración aprobó
un programa de recompra de acciones (la “Recompra”) por una
duración de 18 meses y un importe de 3.750 millones de euros.
La Recompra se llevará a cabo de conformidad con la autoridad
conferida por los acciones de la Sociedad en la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada el 27 de marzo de 2013
para la recompra de hasta el 15% del capital social emitido y en
circulación de EADS a un precio máximo de 50 euros por acción.

62 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

El programa reﬂeja las actuales condiciones de mercado así comoel criterio equilibrado de EADS en cuanto al crecimiento orgánico
y externo, manteniendo una política ﬁnanciera conservadora y una
rentabilidad sostenible para los accionistas.
Está previsto que la Recompra se ﬁnancie con efectivo disponible
en el balance y que incremente los beneﬁcios.

Información relativa a las actividades de EADS
1.2 Acontecimiento recientes

1
La Recompra podrá llevarse a cabo por cualquier medio,
incluyendo el mercado de valores, en adquisiciones privadas a
mediante productos derivados, con sujeción a las condiciones delmercado, los requisitos legales aplicables y otras leyes vigentes.
EADS ofrecerá información sobre los resultados de la Recompra
de conformidad con sus obligaciones de información.

2

3

4

5

4

Índice

La Recompra permitirá a EADS recomprar acciones a sus
accionistas. Las Acciones adquiridas a través de la Recompra
serán canceladas.

Nuevo Consejo de Administración de EADS
Tras su nombramiento en la Junta General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 27 de marzo de 2013 y la entrada en vigor dedicho nombramiento, el Consejo de Administración de EADS está compuesto ahora por las siguientes personas:
NombreEdad

Inicio delmandatoConclusióndelmandato

Función principal

2016

Consejero de Royal KPN N.V.
y UniCredit S.p.a.
y Presidente de los Consejos de Supervisión de Voith AG
y Daimler AG.
Miembro del Consejo de Administración de Serco Group PLC.
Y ex miembro de los Consejos de Dirección de Northrop
Grumman Corporation y EADS N.V.

2016

Consejero Delegado de EADS N.V.

Estatus2016

53

2007 reelegido
en 2012
Propuesto por
primera vez ala JGE en 2013

Vicepresidente de la Confederación de la Industria Alemana (BDI)y ex Consejero Delegado de Hochtief AG
Miembro del Consejo de Supervisión de Carl Zeiss AG,
miembro del Consejo Asesor de Barmenia Versicherungen,y ex miembro del Consejo de Dirección de Deutsche Bank AG

2016

Socia de Efficiency Capital y Presidentay Consejera Delegada de A.L.P.S.A.

Lakshmi N. Mittal

62

2007 reelegido
en 20122016

Sir John Parker

70

2007, reelegido
en 20122016

Presidente y Consejero Delegado de ArcelorMittaly miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs
Presidente de Anglo American PLC, Vicepresidente de DP Worldy ex Presidente del Consejo de Administraciónde National Grid PLC.

Michel Pébereau

71

2007, reelegido
en 20122016

Presidente Honorífico de BNP Paribas y miembrodel Consejo de Administración de Saint-Gobain S.A. y Total S.A.

Josep Piqué i
Camps

58

2012

2016

Administrador
no ejecutivo no
independiente
Administrador
no ejecutivo no
independiente
Administrador
ejecutivo
Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente

Denis Ranque61

Propuesto por
primera vez ala JGE en 2013

Jean-Claude
Trichet

70

2012

2016

Administrador
no ejecutivo
independiente
Administrador
no ejecutivo
independiente

Manfred Bischoff

70

Ralph D. Crosby

65

Thomas Enders

54

Hans-Peter Keitel

65

Hermann-Josef
Lamberti

57

Anne Lauvergeon

2000, reelegido
en 2005
Propuesto por
primera vez ala JGE en 20132005, reelegido
en 2012
Propuesto por
primera vez ala JGE en 2013

2016

2016

Presidente de Pangea21 Consultora Internacionaly Presidente de Vueling
Miembro del Consejo de Administración de Saint-Gobain S.A.,
ex Presidente del Consejo de Administración de Technicolor S.A.,y ex Presidente
2016y Consejero Delegado de Thales S.A.;

En su primera reunión, el nuevo Consejo de Administración eligió
a Denis Rangue como Presidente y volvió a nombrar a Tom
Enders como Consejero Delegado. Además, el nuevo Consejo
de Administración eligió a los miembros del Comité de Auditoría
y el Comité de Nombramientos y Retribuciones.
Dada su gran experiencia en los últimos años, Sir John Parkery Hermann-Josef Lamberti fueron elegidos para continuar sus

Gobernador Honorífico del Banco de Francia
y Expresidente del Banco Central Europeo

mandatos como Presidentes del Comité de Nombramientos
y Retribuciones y el Comité de Auditoría, respectivamente.
Jean-Claude Trichet, Lakshmi N. Mittal y Hans-Peter Keitel se unena Sir John Parker en el Comité de Nombramientos y Retribuciones.
Además de Hermann-Josef Lamberti, el Comité de Auditoría está
integrado por Anne Lauvergeon, Michel Pébereau y Josep Piquéi Camps.
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 631

Información relativa a las actividades de EADS
1.2 Acontecimiento recientes

1Jean-Claude Trichet y Anne Lauvergeon también serán miembrosdel Consejo de Supervisión de la sociedad holding de defensa
francesa, y Manfred Bischoff y Hans-Peter Keitel serán miembrosdel Consejo de Administración de la sociedad holding de defensa
alemana. Sus nombramientos en estas sociedades nacionales
de defensa han recibido el consentimiento de los Gobiernos deFrancia y Alemania, respectivamente.

2

3

4

5

4

ÍndiceEn la Junta General Extraordinaria, los accionistas también
tendrán que aprobar cambios en los Estatutos de la Sociedad
y una recompra de acciones previstas (sujeta a las condiciones
del mercado).

Airbus activa su “Plan B” para las baterías del A350 XWB
El 15 de febrero de 2013, Airbus comunicó que tiene elconvencimiento de que la arquitectura de la batería principal deion-litio que ha estado desarrollando con Saft y su cualiﬁcaciónpara el avión A350 XWB, es robusta y segura. El programa deensayos en vuelo del A350 XWB continuará según lo previsto conlas baterías principales de ion-litio. Sin embargo, hasta la fecha,
las causas originales de los dos recientes incidentes acaecidos
en la industria con las baterías principales de ion-litio siguen
siendo inexplicables, por lo que Airbus sabe hasta el momento.
En este contexto, y con objeto de asegurar el más alto nivel decumplimiento del programa, Airbus ha decidido activar su “plan B”
y por lo tanto a volver de nuevo a las probadas y bien conocidas

64 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

baterías principales de níquel-cadmio para la entrada en servicio
de su programa A350 XWB. Airbus considera que esta decisión
es la más adecuada a la hora de cumplir con los compromisosdel programa y con la ﬁabilidad del A350 XWB.
Paralelamente, Airbus también ha iniciado estudios adicionales
sobre la madurez del comportamiento de las baterías principalesde ion-litio en operaciones aeroespaciales y tendrá naturalmente
en cuenta los resultados de la investigación oﬁcial en curso. Airbus
considera que la presente decisión no afectará al programa deentrada en servicio del A350 XWB.

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 65

1

2

3

4

5

2
66 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 20124Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceExamen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación

68

2.1.1 Visión general69

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

70

2.1.3 Valoración de los resultados

75

2.1.4 Resultados de las actividades

80

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

85

2.1.6 Liquidez y recursos de capital86

2.1.7 Actividades de cobertura

94

2.2 Estados ﬁnancieros

96

2.3 Honorarios de los auditores externos

96

2.4 Información relativa a los auditores externos

97

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 67

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2

3

4

5

4

Índice2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) auditados de EADS correspondientes a los ejercicios
terminados en 31 de diciembre de 2012, 2011 y 2010, a los que se hacereferencia en el presente documento, y debería leerse junto con estos.
Dichos estados ﬁnancieros han sido preparados en conformidad conlas Normas Internacionales de Información Financiera (“NIIF”), emitidas por
el Consejo Internacional de Normas de Contabilidad (International AccountingStandards Board, IASB), aprobadas por la Unión Europea (UE), y con la Parte 9del Libro 2 del Código Civil de los Países Bajos.
El siguiente examen y análisis también contiene determinadas “mediciones
ﬁnancieras no recogidas en los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados (PCGA)”, esto es, mediciones ﬁnancieras que excluyen oincluyen importes que no están excluidos o incluidos en la medición más
directamente comparable calculada y presentada de conformidad conlas NIIF. Especíﬁcamente, EADS hace uso de las mediciones no recogidas
en los PCGA: “EBIT*”, “tesorería neta” y “ﬂujo de efectivo libre”.
EADS emplea estas mediciones ﬁnancieras no recogidas en los PCGA para
evaluar su rendimiento ﬁnanciero y operativo consolidado, y estima que sonde ayuda para identiﬁcar tendencias en su rendimiento. Estas mediciones
mejoran la capacidad de la Dirección para tomar decisiones con respecto ala asignación de recursos y para saber si EADS está cumpliendo los objetivos
ﬁnancieros establecidos.
Las mediciones ﬁnancieras no recogidas en los PCGA presentan determinadas
limitaciones para su uso como herramientas analíticas y no deben considerarsede manera aislada o como sustitutas del análisis de los resultados de EADS
presentados de conformidad con las NIIF. A causa de estas limitaciones,
no deben considerarse sustitutas de las pertinentes mediciones con arregloa las NIIF.

68 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2.1.1

3

4

5

4

ÍndiceVisión general

Con unos ingresos consolidados de 56.500 millones de euros en
2012, EADS es la empresa líder en Europa del sector aeroespacial yde defensa y una de las compañías más grandes del mundo en este
sector. En lo que respecta a cuota de mercado, EADS es uno de losdos principales fabricantes de aviones comerciales, helicópteros
civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles, y es uno de los

2.1.1.1

2

proveedores de aviones militares, satélites y electrónica de defensa
más importantes. En 2012, generó aproximadamente un 79% de
sus ingresos totales en el sector civil (en comparación con un 76%
en 2011) y un 21% en el ámbito de defensa (en comparación con
un 24% en 2011). A 31 de diciembre de 2012, EADS contaba con
una plantilla en activo de 140.405 empleados.

Información sobre el tipo de cambio

La información ﬁnanciera presentada en este documento se expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas. La siguiente
tabla establece, para los ejercicios indicados, determinada información relativa al tipo de cambio entre el euro y el dólar estadounidensey la libra esterlina, calculado utilizando el tipo de cambio oﬁcial que ﬁja el Banco Central Europeo:
Promedio
Ejercicio terminado en

Cierre del ejercicio

Euro-dólar

Euro-libraEuro-dólar

Euro-libra

31 de diciembre de 2010

1,32570,8578

1,33620,860831 de diciembre de 2011

1,39200,86791,29390,835331 de diciembre de 2012

1,28480,81091,3194

0,81612.1.1.2

Segmentos de actividades
sobre los que se debe informar

EADS agrupa sus actividades en los siguientes cinco segmentos
sobre los que debe informar:— Airbus Commercial: Desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones comerciales de más de 100 plazas,
transformación de aviones y servicios relacionados;— Airbus Military: Desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones de transporte militar así como aviones
destinados a misiones especiales y servicios relacionados;
Los segmentos sobre los que se debe informar, Airbus Commercial
y Airbus Military, constituyen la División Airbus. El efecto de la
subcontratación interna entre Airbus Commercial y Airbus Military
se elimina en las cifras consolidadas de la División Airbus.

— Eurocopter: Desarrollo, fabricación, comercialización y ventade helicópteros civiles y militares así como prestación deservicios relacionados con helicópteros;— Astrium: Desarrollo, fabricación, comercialización y venta desatélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, además deprovisión de servicios espaciales relacionados;— Cassidian: Desarrollo, fabricación, comercialización y venta
de sistemas de misiles, aviones militares de combate yentrenamiento, electrónica de defensa y sistemas relacionados
con el mercado de la seguridad global, como los sistemas
integrados de seguridad transfronteriza global y sistemas decomunicación segura y de logística; entrenamiento, pruebas,
ingeniería y otros servicios relacionados.
“Otras Actividades” incluye principalmente el desarrollo,
fabricación, comercialización y venta de aviones con
turbopropulsores regionales, componentes de aviones, así comolas actividades del Grupo gestionadas en Estados Unidos.

2.1.1.3

Desarrollos importantes enprogramas y consecuencias
ﬁnancieras relacionadas en 2010,2011 y 2012

Programa A380. En 2010, EADS hizo progresos significativos enla curva de aprendizaje, lo que conllevó una mejora del margen
bruto por avión. Sin embargo, el programa A380 continuó
afectando de forma significativa al rendimiento subyacente.
En 2011, el progreso continuo en la curva de aprendizaje
conllevó una nueva mejora del margen bruto por avión, aunqueseguía siendo significativamente negativo. Asimismo, tras el
descubrimiento de fisuras en componentes de las alas (lascostillas de las alas) de determinados aviones A380 en servicio,
en 2011 se contabilizó una provisión de 105 millones de euros
en concepto de costes estimados de garantía y reparación delos aviones entregados.
En 2012 se desarrolló una solución para el problema de las costillasde las alas, con la realización de reparaciones de retrofit en aviones
entregados y modiﬁcaciones de diseño incorporadas en un nuevo
estándar de producción. Se contabilizó un cargo adicional de-251 millones de euros en 2012 en concepto de costes estimadosde garantía y reparación de aviones entregados.
Programa A350 XWB. En 2011, el programa A350 XWB entró
en la fase de fabricación. La fabricación y montaje previo delA350 XWB-900 progresó en todas las instalaciones de montaje
ﬁnal previo y las primeras secciones principales del fuselaje seentregaron a la cadena de montaje ﬁnal del A350 XWB en Toulousea ﬁnales de 2011. Después de una revisión del programa en la
segunda mitad de 2011, EADS contabilizó un ajuste en la provisión
por contratos deﬁcitarios de 200 millones de euros para reﬂejar lapuesta en marcha que en aquel momento estaba prevista para laprimera mitad de 2014.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 69

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
En 2012, una nueva revisión del programa indicó una demora detres meses para la puesta en servicio –hasta la segunda mitad
de 2014 – en concepto de lo cual EADS contabilizó un cargo de-124 millones de euros. El programa A350 XWB avanza segúnlo previsto una vez revisados los plazos, con la línea de montaje
ﬁ nal plenamente operativa. El montaje estructural del primer
avión para vuelos, el “MSN1”, se completó y se logró el electrical
power on (encendido del sistema eléctrico). En febrero de 2013se cumplió otro hito con la concesión de la certiﬁcación de tipo
de motor por la Agencia Europea de Seguridad Aérea para elturbofán Trent XWB.
Sin embargo, el programa A350 XWB sigue representando unreto y no queda margen de maniobra en el calendario. Cualquiercambio en el calendario previsto podría tener una repercusión
cada vez mayor en las provisiones.
Programa A400M. El 5 de noviembre de 2010, EADS/Airbus/
AMSL, la OCCAR y las Naciones clientes de lanzamiento
concluyeron sus negociaciones sobre diversos aspectos delenfoque de un nuevo programa para el A400M, y modiﬁ caron el
contrato del programa A400M que se completó posteriormente
el 7 de abril de 2011. El progreso técnico constante del programa
A400M dio lugar al reconocimiento de ingresos relacionados
con el A400M por valor de 1.000 millones de euros en 2010,
incluido un uso parcial de la provisión por pérdidas del A400M
por valor de -157 millones de euros. El progreso técnico adicionaldel programa A400M dio lugar al reconocimiento de ingresos

2.1.2

2

3

4

5

4

Índicerelacionados con el A400M por valor de 800 millones de euros
en 2011 y 500 millones de euros en 2012.
La certiﬁcación civil y militar para el A400M se espera en el primer
trimestre de 2013, con la primera entrega prevista para el segundo
trimestre y un total de cuatro entregas previstas durante 2013. A
lo largo del tiempo se lograrán capacidades militares completas,
y los retos permanecerán hasta entonces.

2.1.1.4

Tendencias actuales

El objetivo de Airbus es entregar aproximadamente entre 600
y 610 aviones comerciales en 2013, así como alcanzar unnivel de pedidos brutos superior a las entregas, del orden de
aproximadamente 700 pedidos de aviones comerciales. Están
previstas 25 entregas del A380 en 2013, al tiempo que Airbus
trabaja para resolver el problema de las costillas de las alas
mediante reparaciones de retrofit continuas en aviones ya
entregados y la implantación de un nuevo estándar de producción
para futuros aviones. Se prevé contabilizar un gasto adicional
aproximado de 85 millones de euros en 2013 para cubrir loscostes estimados de reparación de las costillas de las alas delos 25 aviones A380 cuya entrega está prevista.
En el caso de que se produzca una interrupción importante enla producción o en el mercado o una desaceleración económica
podría ser necesario revisar estas cifras.

Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

2.1.2.1 Alcance y cambios en la consolidación
Las adquisiciones y enajenaciones de participaciones en distintos
negocios pueden, en parte, ser el motivo de las diferencias
surgidas en los resultados de las actividades de EADS de un
ejercicio a otro. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 4: “Adquisiciones y enajenaciones”.

Adquisiciones
El 20 de noviembre de 2012, EADS adquirió Eltra Holdings
Pte Ltd., Singapore (Singapur), un grupo aeroespacial dedicado
a diversas actividades en la cadena de suministro aeroespacial yde mantenimiento, reparación y revisión (MRO, por sus siglas en
inglés) por una contraprestación total de 28 millones de euros.
Eltra Holdings Pte Ltd. anunció 31 millones de euros en ingresosa lo largo de todo el ejercicio 2012.
El 16 de noviembre de 2012, Cassidian adquirió el 99,8% deNetasq, Villeneuve d’Ascq (Francia), empresa líder y pionera enel mercado de seguridad para TI por una contraprestación total
de 27 millones de euros. Netasq anunció 17 millones de euros en
ingresos a lo largo de todo el ejercicio 2012.
El 1 de octubre de 2012, Cassidian adquirió el 75,1% de lasacciones de Carl Zeiss Optronics GmbH, Oberkochen (Alemania),
con la intención de encargarse de las actividades de óptica y

70 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

optrónica de Carl Zeiss Optronics GmbH conjuntamente con Carl
Zeiss AG por una contraprestación total de 121 millones de euros.
Carl Zeiss Optronics GmbH es un fabricante de optrónica, óptica yproductos de ingeniería de precisión para aplicaciones militares yciviles. Carl Zeiss Optronics GmbH anunció 110 millones de euros
en ingresos a lo largo de todo el ejercicio 2012.
El 1 de julio de 2012, Cassidian adquirió el 51% de Rheinmetall
Airborne Systems GmbH, Bremen (Alemania) por una
contraprestación total de 85 millones de euros, para encargarsede las actividades de Rheinmetall relativas a sistemas aéreos notripulados y sistemas de carga conjuntamente con Rheinmetall
formando una entidad nueva. Rheinmetall Airborne Systems
GmbH anunció 63 millones de euros en ingresos a lo largo detodo el ejercicio 2012.
El 3 de abril de 2012, Astrium adquirió el 66,8% de Space Engineering
SpA, Roma (Italia), una empresa especializada en ingeniería deequipo de telecomunicaciones digitales, radiofrecuencia y antenaspara aplicaciones tanto espaciales como con base en tierra
por una contraprestación total de 10 millones de euros. SpaceEngineering SpA anunció 17 millones de euros en ingresos a lolargo de todo el ejercicio 2012.
En el primer semestre de 2012, Eurocopter amplió la actividad
de MRO de motores de su dependiente Vector Aerospace
Corp., Toronto (Canadá) a través de varias operaciones con

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
activos, principalmente en la región de Asia-Pacíﬁco, por una
contraprestación total de 43 millones de euros. Los negocios
adquiridos anunciaron 17 millones de euros en ingresos a lo largo
de todo el ejercicio 2012.
El 19 de diciembre de 2011, Astrium Holding S.A.S. compró el
100% de MobSat Group Holding S.a.r.l., Munsbach, Luxemburgo,que era la última dominante del Grupo Vizada (en adelante“Vizada”), a un consorcio de inversores dirigido por Apax
Francia, un fondo de capital riesgo francés y el antiguo accionista
mayoritario. Vizada es un proveedor de servicios comerciales decomunicación por satélite que ofrece servicios de conectividad
móvil y ﬁja desde varios operadores de múltiples redes por satélite.
La contraprestación total pagada por Astrium incluía 413 millones
de euros de la adquisición de instrumentos de patrimonio neto de
Vizada, así como 325 millones de euros debidos a una cancelación
obligatoria de la estructura de la deuda anterior de Vizada.
El 20 de octubre de 2011, Airbus Operations GmbH adquirió el
74,9% de las acciones y derechos de voto de PFW Aerospace AG,
Speyer, Alemania, la última dominante del Grupo PFW Aerospace
por una contraprestación total de 4 millones de euros a raíz delimpacto del reconocimiento separado de las liquidaciones derelaciones preexistentes.
El 19 de octubre de 2011, Airbus Americas, Inc. adquirió el 100%de las acciones y derechos de voto de Metron Holdings, Inc.,
Dulles, Virginia (Estados Unidos), la última dominante de Metron
Aviation, proveedor de soluciones para la gestión de tráﬁco aéreo,a su equipo directivo y dos inversores institucionales por una
contraprestación total de 55 millones de euros.
El 5 de octubre de 2011, Airbus S.A.S. obtuvo el control sobre Satair
A/S, Copenhague, Dinamarca (en adelante “Satair”), distribuidor
independiente de piezas de aviones y servicios, mediante una
oferta pública de adquisición (OPA) voluntaria condicionada detodas las acciones emitidas y en circulación de Satair por un valorde 580 coronas danesas en efectivo por acción, incluida una oferta
de certiﬁcados de opciones por un importe de 378,66 coronas
danesas cada uno para cada titular. Como resultado de la OPA
voluntaria, EADS adquirió el 98,5% de las acciones de Satair entre
octubre y noviembre de 2011, mientras que el 1,5% restante delas acciones de Satair se adquirieron mediante procedimientos deexclusión forzosa de participaciones no dominantes (squeeze out)
que ﬁnalizaron el 6 de febrero de 2012. La contraprestación total
de 351 millones de euros de esta adquisición incluye 346 millones
de euros pagados en efectivo por el 98,5% de las acciones deSatair y el 100% de los certiﬁcados de opciones en octubre ynoviembre de 2011, así como un importe de 5 millones de euros
pagado a los demás accionistas (1,5% de las acciones de Satair)
por los procedimientos de exclusión forzosa de participaciones
no dominantes (squeeze out).
El 30 de junio de 2011, Eurocopter Holding S.A.S. adquirió el
98,3% de Vector Aerospace Corporation, Toronto (Canadá), (enadelante “Vector”), tras una oferta de adquisición de todas lasacciones ordinarias emitidas y en circulación de Vector por un
valor de 13 dólares canadienses en efectivo cada una, incluidas

2

3

4

5

4

Índicetodas las acciones que podrían emitirse tras el ejercicio de las
opciones concedidas con arreglo al plan de opciones sobre
acciones de Vector. Las acciones restantes de Vector (1,7%) seadquirieron mediante procedimientos de exclusión forzosa delas participaciones no dominantes (squeeze out) vinculados que
ﬁnalizaron el 4 de agosto de 2011. La contraprestación total por
este proveedor global independiente de servicios aeronáuticos
autorizados de mantenimiento, reparación y revisión (en adelante
MRO, por sus siglas en inglés) de fabricantes de equipos originales
incluye el importe pagado en efectivo para la adquisición del 98,3%de las acciones de Vector (452 millones de euros) a ﬁnales dejunio de 2011, así como el importe de 8 millones de euros pagado
al resto de accionistas como parte de los correspondientes
procedimientos de exclusión forzosa de participaciones nodominantes (squeeze out).
El 9 de junio de 2011, Cassidian incrementó, a través de EADS
Deutschland GmbH, Ottobrunn, Alemania, su participación del45,0% en Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Sudáfrica, empresade ingeniería de sistemas, mediante la adquisición de una
participación del 42,4% anteriormente mantenida por Saab South
Africa Ltd., Centurion, Sudáfrica, por un importe de 21 millones
de euros en una adquisición por etapas.
El 7 de junio de 2011, EADS N.V. compró la participación restantedel 25% de DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG, Múnich
(Alemania), a Daimler Luft- y Raumfahrt Holding AG, Ottobrunn,
por una contraprestación total de 110 millones de euros.
El 10 de mayo de 2011, la División de GEO-Information de
Astrium Services (anteriormente Spot Image e Infoterra) amplió
su participación en i-cubed LLC, Fort Collins, Colorado (Estados
Unidos), proveedora de servicios y tecnologías de gestión deimágenes y datos geoespaciales, del 25,6% al 77,7% mediante una
adquisición por etapas del 52,1% adicional por valor de 6 millones
de euros a través de su dependiente SPOT Image Corporation,
Chantilly, Virginia (Estados Unidos).
El 28 de febrero de 2011, Astrium Services GmbH obtuvo elcontrol de ND SatCom GmbH, Immenstaad (Alemania), un
proveedor de equipos y programas de sistemas de satélites yterrestres, mediante la adquisición del 75,1% de las acciones yparticipaciones con derecho a voto en la sociedad a SES ASTRA
por una contraprestación total de 5 millones de euros.
El 11 de enero de 2011, Cassidian y Atlas Elektronik GmbH, Bremen,
Alemania (en adelante “Atlas Elektronik”), un negocio conjuntode ThyssenKrupp AG y Cassidian, culminaron la fusión de sus
actividades de seguridad y protección marítima que anteriormente
realizaban sus dependientes separadas Sofrelog y Atlas Maritime
Security. La nueva empresa, llamada SIGNALIS, se constituyó
como una mediana empresa y pasará a ser copropiedad deCassidian (60%) y de Atlas Elektronik (40%).
El 3 de diciembre de 2010, Astrium GmbH adquirió Jena-Optronik
GmbH, ubicada en Jena (Alemania), uno de los principales
proveedores mundiales de sensores espaciales e instrumentos
optoelectrónicos.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 71

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
Enajenaciones
El 13 de mayo de 2011, EADS North America, Inc. vendió su
dependiente EADS North America Defense Security and Systems
Solutions, Inc., San Antonio, Texas (Estados Unidos), a Camber
Corporation, Huntsville, Alabama (Estados Unidos), por una
contraprestación total de 18 millones de euros.
Cassidian Air Systems vendió sus acciones en ASL Aircraft
Services Lemwerder GmbH el 31 de diciembre de 2010 a SGL
Rotec GmbH & Co. KG, que tiene previsto establecer una línea deproducción para palas de rotor en las instalaciones de Lemwerder.
Los activos y pasivos de los programas del Euroﬁghter, Tornado,
A400M y C160 se transﬁrieron a Premium Aerotec GmbH.

Transacciones con accionistas no dominantes
El 28 de mayo de 2012, Cassidian redujo su participación en
Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Sudáfrica, del 87,4% al 75%
para cumplir los requerimientos de BEE (políticas de discriminación
positiva para favorecer a la comunidad negra sudafricana) por
importe de 7 millones de euros.

2.1.2.2 Compromisos por pensiones
en Reino Unido
Los distintos planes de pensiones del Reino Unido en los que
EADS participa se encuentran en la actualidad insuﬁcientemente
financiados. Por consiguiente, EADS ha contabilizado una
provisión de 1.000 millones de euros a 31 de diciembre de 2012(en comparación con 900 millones de euros a 31 de diciembrede 2011) para su participación actual de la ﬁ nanciación neta
insuﬁ ciente de los planes de pensiones. Se ha contabilizado
un importe relacionado de pérdidas y ganancias actuariales de-1.100 millones de euros en el total de patrimonio neto (neto de
impuestos diferidos) a 31 de diciembre de 2012 (en comparación
con -1.000 millones de euros a 31 de diciembre de 2011), conarreglo a la NIC 19.
Si desea más información sobre la participación de EADS en
planes de pensiones en Reino Unido, consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 25b):“Provisiones por planes de pensiones”.

2.1.2.3 Ajustes a valor razonableLa fusión de las actividades de Aerospatiale Matra, Daimler
Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. que derivó
en la creación de EADS en el año 2000 se contabilizó mediante elmétodo de adquisición, siendo Aerospatiale Matra la adquirente.
Por consiguiente, el valor contable de determinados elementosdel activo y del pasivo, sobre todo el inmovilizado material y las
existencias, se ajustó por un importe agregado de 1.800 millones
de euros, neto de impuestos sobre sociedades, con el ﬁn de asignar
una parte de los respectivos valores razonables de mercado deDaimler Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. en
el momento de la fusión (los “ajustes a valor razonable”). Dichos
incrementos agregados de valor se amortizan por lo generaldurante un periodo de entre cuatro y 25 años en lo que respecta
a activos ﬁjos y durante un periodo de 24 meses aproximadamente

72 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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3

4

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4

Índiceen lo que a existencias se reﬁere. Asimismo, en 2001 y en relación
con la creación de Airbus S.A.S., EADS ajustó el valor contablede los activos ﬁjos y de las existencias de Airbus por un importe
agregado de 300 millones de euros, neto de impuesto sobre
sociedades, con el propósito de reﬂejar sus valores razonables
de mercado. Los ajustes a valor razonable implican un gasto por
amortización que se contabiliza en el coste de las ventas en la
Cuenta de Resultados Consolidada. A efectos de presentación deinformes a la Dirección, EADS trata dichos cargos por amortización
como partidas no recurrentes en el EBIT antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios. Consulte el apartado“— 2.1.3.2 Utilización del EBIT*”.

2.1.2.4 Deterioro del valor/regularizaciónde los activos
Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede
ser un acontecimiento signiﬁcativo adverso en el mercado o un
cambio signiﬁcativo en las previsiones o hipótesis, EADS realiza
una comprobación del deterioro del valor de los activos, gruposde activos, dependientes, negocios conjuntos o asociadas
que probablemente se hayan visto afectados por dicho hecho.
Además, EADS realiza comprobaciones del deterioro del valordel fondo de comercio en el cuarto trimestre de cada ejercicio
independientemente de que haya o no indicios de deterioro delvalor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con arregloa la diferencia entre el importe en libros del activo y su importe
recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del ﬂujo de efectivo descontado
para determinar el valor de uso de dichos activos. Este método
resulta especialmente sensible a las tasas de descuento
seleccionadas y a la estimación que la Dirección de EADS hayaefectuado sobre los ﬂujos de efectivo futuros. Por consiguiente,
los cambios en estos elementos, por pequeños que sean, pueden
afectar signiﬁcativamente a la valoración resultante del activo y,
por ende, al importe del potencial cargo por deterioro del valor.
Las tasas de descuento utilizadas por EADS se derivan del costemedio ponderado del capital de los negocios correspondientes.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 2: “Resumen de políticas contables mássigniﬁcativas — Políticas contables más signiﬁcativas — Deteriorodel valor de activos no ﬁnancieros” y la nota 14: “Activos intangibles”.
Un deterioro del valor del fondo de comercio afecta a la rentabilidad,
ya que se contabiliza en la partida “Otros gastos” de la Cuenta
de Resultados Consolidada de EADS. No se produjo ningún
deterioro del valor del fondo de comercio en 2010. En 2011 y
2012, las comprobaciones anuales del deterioro del valor delfondo de comercio de Otras Actividades dieron lugar a cargos
por deterioro del valor de 20 millones de euros y 17 millones deeuros, respectivamente.

2.1.2.5 Costes de desarrollo capitalizados
En virtud de la aplicación de la norma NIC 38, Activos intangibles,
EADS valora si los costes de desarrollo relacionados con productos
pueden capitalizarse como activos intangibles generados

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación1internamente. Los criterios de capitalización se aplican de manera
estricta. Todos los costes de investigación y desarrollo que nocumplan los criterios de la NIC 38 se contabilizan como gasto en
la Cuenta de Resultados Consolidada en el momento en que seincurre en ellos. Se capitalizaron 145 millones de euros de costes
de desarrollo relacionados con productos con arreglo a la NIC 38
en 2010, 97 millones de euros en 2011 y 488 millones de euros
en 2012, estos últimos referentes mayoritariamente (366 millones
de euros) a los costes de desarrollo del programa A350 XWB.
Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan generalmente
conforme al número estimado de unidades producidas. Si elnúmero de unidades producidas no puede estimarse de forma
fiable, los costes de desarrollo capitalizados se amortizan
durante la vida útil estimada de los activos intangibles generados
internamente. La amortización de los costes de desarrollo
capitalizados (y los deterioros del valor, si los hubiese) se reconoce
principalmente en “Coste de las ventas”. La amortización de loscostes de desarrollo capitalizados ascendió a 34 millones de euros
en 2010, 116 millones de euros en 2011 y 171 millones de euros
en 2012, los últimos referentes, entre otros, al programa A380 y
al programa FSTA. Asimismo, se incluye en la cifra de 2012 undeterioro del valor de los costes de desarrollo capitalizados en
Cassidian (74 millones de euros).
Los activos intangibles generados internamente se revisan paradetectar posibles deterioros del valor anualmente cuando el activo
todavía no está en uso y posteriormente cuando las circunstancias
indican que el importe en libros podría no ser recuperable. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” lanota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas —Políticas contables más signiﬁcativas — Gastos de investigacióny desarrollo”.

2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones
de cobertura en moneda extranjera
en los estados ﬁnancieros
Más del 60% de los ingresos de EADS se encuentran denominados
en dólares estadounidenses, si bien una parte importante de sus
costes se incurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas ﬂuctuaciones en el tipo de cambio pueden
tener sobre sus beneﬁcios. Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado
ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
Coberturas del ﬂujo de efectivo. Normalmente el Grupo aplica
la contabilidad de la cobertura del ﬂujo de efectivo a contratos dederivados en monedas extranjeras que cubren el riesgo de tipo
de cambio relativos a ventas futuras así como a ciertos swaps(permutas) de tipos de interés que cubren la variabilidad de los
ﬂujos de efectivo atribuibles a activos y pasivos reconocidos. Lasvariaciones en el valor razonable de los instrumentos de cobertura
relativos a la parte efectiva de la cobertura se contabilizan en“Reservas por ganancias acumuladas”, un componente separadodel total de patrimonio neto consolidado, neto del impuesto sobre
sociedades aplicable, y se reconocen en la Cuenta de Resultados
Consolidada junto con el resultado de las correspondientes

2

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5

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Índicetransacciones de cobertura realizadas. Consulte el apartado“— 2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)”. La parte inefectiva de la
cobertura se reconoce inmediatamente en “Beneﬁcio del ejercicio”.
Los importes acumulados en el patrimonio neto se reconocen en lacuenta de resultados en los ejercicios en los que la transacción decobertura afecte a la cuenta de resultados, como puede ser cuando
tenga lugar la venta prevista o cuando los ingresos ﬁnancieros o losgastos ﬁnancieros se reconozcan en la cuenta de resultados. Si lastransacciones de cobertura se cancelan, las pérdidas y ganancias
de los instrumentos de cobertura que han sido anteriormentecontabilizadas en el patrimonio neto se reconocen generalmenteen “Beneficio del ejercicio”. Si el instrumento de coberturavence, se vende, se ejercita o si se revoca su designación como
instrumento de cobertura, los importes anteriormente reconocidos
en el patrimonio neto permanecen en el patrimonio neto hasta
que se lleve a cabo la transacción prevista o el compromiso en
ﬁrme. Además de los instrumentos ﬁnancieros derivados, el Grupo
utiliza pasivos ﬁnancieros denominados en moneda extranjera para
cubrir el riesgo de cambio inherente a las transacciones previstas.
Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio”.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no están cubiertos
mediante instrumentos ﬁnancieros se convierten a euros al tipo decambio vigente en la fecha en la que se produce la transacción
subyacente.
Coberturas “naturales”. EADS utiliza determinados derivados
en moneda extranjera para reducir su exposición al tipo decambio derivada de las variaciones en el valor razonable de losactivos y pasivos reconocidos. Para reﬂ ejar la compensación
mayoritariamente “natural” que proporcionan dichos derivados
en la revaluación de las pérdidas o ganancias de partidas delbalance en moneda extranjera especíﬁcas, EADS presenta lasganancias o pérdidas de dichos derivados del tipo de cambio, asícomo las variaciones en el valor razonable de los activos y pasivos
reconocidos en el EBIT* (en lugar de presentar las ganancias opérdidas de dichos derivados de moneda extranjera en “Otros
resultados financieros”, presenta las variaciones en el valorrazonable de los correspondientes activos y pasivos reconocidos
en el EBIT*) siempre que se cumplan determinados requerimientos
formales, sin que afecte a los ingresos netos. Consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 2: “Resumende políticas contables más signiﬁcativas — Políticas contables mássigniﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados” y la nota 12:“Total costes ﬁnancieros — Otros resultados ﬁnancieros”.

2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera
Los Estados Financieros Consolidados de EADS se presentan
en euros. Los activos y pasivos de entidades extranjeras, cuyamoneda en los estados financieros sea distinta al euro, seconvierten utilizando los tipos de cambio al cierre del ejercicio,
mientras que las correspondientes cuentas de resultados seconvierten utilizando los tipos de cambio medios del ejercicio.
Todas las diferencias de conversión resultantes se incluyen como
una partida de reservas por ganancias acumuladas.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 73

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación1
Las transacciones efectuadas en moneda extranjera se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción. Los
activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera
al cierre del ejercicio se convierten a euros al tipo de cambio
al cierre. Las ganancias y pérdidas de cambio surgidas de laconversión de activos monetarios se contabilizan en la Cuenta deResultados Consolidada, salvo cuando se contabilizan diferidas enel patrimonio neto como instrumentos de cobertura que cumplen
los requisitos en las coberturas del ﬂujo de efectivo.
Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, contabilizados al coste histórico, se convierten aeuros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Las diferencias de conversión en activos y pasivos ﬁnancieros nomonetarios valorados a valor razonable se contabilizan como partede la ganancia o pérdida a valor razonable. Además, las diferencias
de conversión de activos ﬁnancieros no monetarios valorados avalor razonable y clasiﬁcados como disponibles para la venta se
incluyen en Reservas por ganancias acumuladas.
El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos de laadquisición de una entidad extranjera adquirida después del 31 dediciembre de 2004 se consideran activos y pasivos de la entidad
adquirida y se convierten a euros al tipo de cambio al cierre delejercicio. En el caso de transacciones anteriores a dicha fecha, el
fondo de comercio, los activos y pasivos adquiridos se consideran
fondo de comercio, activos y pasivos de la entidad adquirente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 2: “Resumen de políticas contables mássigniﬁcativas — Políticas contables más signiﬁcativas — Conversiónde moneda extranjera”.

Desajuste en la conversión de moneda
extranjera
Los anticipos de clientes (y los correspondientes ingresos
contabilizados cuando se reconoce la venta) se convierten al tipo
de cambio vigente en el momento en el que fueron recibidos. Los
costes denominados en dólares estadounidenses se convierten al
tipo de cambio vigente en el momento en que se incurre en ellos.
En la medida en la que los anticipos de clientes denominados en
dólares estadounidenses diﬁeran, en términos de fecha de entrega
o importe, de los costes asociados correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, se produce un impacto (desajuste)
en el EBIT* por el tipo de cambio. Asimismo, la magnitud de dichadiferencia y el correspondiente impacto en el EBIT* será sensible
a las variaciones en el número de entregas.

2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones
de ﬁnanciación de ventas en
los estados ﬁnancieros
Con el ﬁn de apoyar las ventas de productos, fundamentalmente en
Airbus, Eurocopter y ATR, EADS podría participar en la ﬁnanciaciónde clientes, dependiendo de cada caso, ya sea directamente omediante garantías proporcionadas a terceros. Determinados
contratos de venta pueden incluir una garantía de valor de losactivos, por la cual EADS garantiza una parte del valor de mercado

74 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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3

4

5

4

Índicede un avión o helicóptero durante un tiempo limitado, a partir deuna fecha especíﬁca después de su entrega (en la mayoría delos casos, 12 años después de la entrega). Consulte el apartado“— 2.1.6.4 Financiación de ventas” y en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 33: “Compromisos ycontingencias”. El tratamiento contable de las transacciones deﬁnanciación de ventas varía según la naturaleza de la transacciónde ﬁnanciación y la exposición al riesgo resultante.
En el balance. Cuando, en virtud de una transacción deﬁnanciación, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión ﬁnanciado corresponden al cliente, la transacción seconsidera un préstamo o un arrendamiento ﬁnanciero. En esos
casos, los ingresos originados por la venta del avión se contabilizan
en el momento de su entrega, mientras que los intereses ﬁnancieros
se contabilizan a lo largo del tiempo como ingresos ﬁnancieros.
El importe del principal pendiente se contabiliza en el estado desituación ﬁnanciera (en el balance), neto de deterioros del valor
acumulados, en la partida de activos ﬁnancieros a largo plazo.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 17: “Inversiones en asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación, otras Inversiones y otros
activos ﬁnancieros a largo plazo”.
Si, por el contrario, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión ﬁnanciado corresponden al Grupo, la transacción seconsidera un arrendamiento operativo. La política general de EADS
es no participar, en la medida de lo posible, en arrendamientos
operativos en el caso de aviones nuevos que se vayan a entregar
a los clientes. En lugar de contabilizar el 100% de los ingresos
por la “venta” de estos aviones en el momento de la entrega, losingresos por dichos arrendamientos operativos se contabilizan
como ingresos durante el periodo de vigencia de los respectivos
arrendamientos. Los aviones arrendados se contabilizan a su costede producción en el Estado de Situación Financiera (en el balance)
como inmovilizado material; la correspondiente amortización y lospotenciales cargos por deterioro del valor se contabilizan en costede las ventas. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos excede el
10% del precio de venta del avión, la venta del correspondiente
avión se contabiliza como un arrendamiento operativo en losEstados Financieros Consolidados. En este caso, en la entregadel avión, el pago de efectivo recibido del cliente se reconoce enel Estado de Situación Financiera Consolidado como ingresos
diferidos, y dicha cantidad se amortiza de forma lineal hasta laúltima fecha de ejercicio de la garantía de valor de los activos.
El coste de producción del avión se contabiliza en el Estado deSituación Financiera como inmovilizado material. Los gastos por
amortización se contabilizan en coste de las ventas en la Cuenta
de Resultados Consolidada. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado material”
y la nota 30: “Ingresos diferidos”.
Fuera de balance — Compromisos contingentes. Ciertos
compromisos de ﬁnanciación de ventas, tales como las estructuras
conocidas como lease in/lease out y ciertas garantías de valor

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1de los activos cuando el valor actual esté por debajo del umbraldel 10%, no se incluyen en el Estado de Situación Financiera (enel balance).
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas y lacorrespondiente exposición al riesgo se considera un compromiso
contingente. Para reducir la exposición al riesgo generado por las
garantías de valor de los activos y para minimizar la probabilidad deque se ejecuten, el Grupo las otorga cuando el valor de los activos
está suﬁ cientemente garantizado y siempre con condiciones
restrictivas para su ejercicio, entre las que se incluyen periodos
de ejercicio limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus y ATR
aplicaron en el pasado para permitir a los inversores aprovecharsede los beneﬁcios ﬁscales atribuidos a este tipo de arrendamiento
en ciertas jurisdicciones, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión corresponden normalmente a un tercero,al que se le denomina comúnmente arrendador principal. El
arrendador principal arrienda (directa o indirectamente) el avión
a Airbus o ATR, que a su vez lo subarrienda al cliente. En la
medida de lo posible, las condiciones del arrendamiento principal
y del subarrendamiento son idénticas en cuanto a pagos y demás
condiciones ﬁ nancieras. Esos compromisos de Airbus o ATR
se contabilizan como pasivos contingentes fuera de balance.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 33: “Compromisos y contingencias”.
Provisiones. En virtud de la política de dotación de provisiones
relacionadas con el riesgo de ﬁ nanciación de ventas, EADS
dota provisiones que cubren totalmente su exposición neta alvalor del activo y a su ﬁ nanciación prevista. Las provisiones
correspondientes a la exposición al riesgo de ﬁ nanciación deventas, en balance o fuera de balance, se contabilizan como
provisiones o como deterioro del valor de los activos relacionados.
Las provisiones contabilizadas como pasivos hacen referencia
fundamentalmente a compromisos fuera de balance. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” lanota 25c: “Otras provisiones”. Las provisiones se contabilizan

2.1.3

2

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4

5

4

Índicecomo deterioro del valor de los activos relacionados cuando sepueden relacionar de forma directa con el activo correspondiente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado material” y la nota 17: “Inversiones
en asociadas contabilizadas mediante el método de laparticipación, otras inversiones y otros activos ﬁnancieros a largo
plazo”. Si bien la Dirección caliﬁca sus valoraciones de garantías
como conservadoras, la variación en las provisiones que reﬂejen
revisiones de las estimaciones puede tener un impacto material
en los ingresos netos en ejercicios futuros.

2.1.2.9 Provisiones por contratos deﬁcitarios
EADS contabiliza provisiones por contratos deﬁcitarios cuando
resulta probable que los costes totales del contrato superen losingresos totales del contrato. Debido al tamaño, la duración y lanaturaleza de muchos contratos de EADS, la estimación de loscostes e ingresos totales aplicando el método contable del gradode avance es complicada y está sujeta a muchas hipótesis, juiciosde valor y estimaciones. La introducción de programas de aviones
nuevos (como el A350 XWB) o de importantes programas deaviones derivados añade un elemento adicional de complejidad alas hipótesis, juicios de valor y estimaciones relacionadas con loscalendarios previstos de desarrollo, producción y certiﬁcación y con
los componentes de costes previstos, incluidas posibles sanciones
de clientes y reclamaciones de proveedores. Los contratos de
EADS pueden incluir también opciones de clientes para cancelaro ampliar el contrato en determinadas circunstancias, algo que
exige aplicar juicios de valor para determinar la probabilidad deque esas opciones se ejerciten.
Las provisiones por contratos deﬁcitarios, por lo tanto, se revisan
y se vuelven a valorar con regularidad. Sin embargo, es posible
que los futuros cambios de las hipótesis utilizadas por EADS o un
cambio en las circunstancias subyacentes, como la ﬂuctuación de
determinados tipos de cambio, conlleven una revalorización de lasprovisiones de EADS por contratos deﬁcitarios anteriores y tengan
un efecto positivo o negativo correspondiente en el resultado
ﬁnanciero de EADS en el futuro.

Valoración de los resultados

2.1.3.1 Cartera de pedidos
La cartera de pedidos al cierre del ejercicio representa los contratos
ﬁrmados hasta dicha fecha. A la hora de calcular la cartera depedidos se incluyen únicamente los pedidos en ﬁrme. En el casode aviones comerciales, un pedido en ﬁrme se deﬁne como aquel
por el que EADS recibe un anticipo no reembolsable y para el quese ha formalizado un contrato deﬁnitivo. Los pedidos del ámbito
de defensa se incluyen en la cartera de pedidos en el momento dela ﬁrma del respectivo contrato de adquisición (y de la recepción,en la mayoría de los casos, de un anticipo). Los compromisos envirtud de acuerdos “marco” o acuerdos globales procedentes declientes gubernamentales no se incluyen en la cartera de pedidos
hasta que no han sido notiﬁcados oﬁcialmente a EADS.

En el caso de contratos del mercado civil, los importes de lacartera de pedidos reﬂejados en la siguiente tabla se derivan delos precios de catálogo, proyectados con respecto a la fecha deentrega prevista y, en la medida que sea aplicable, convertidos
a euros (conforme al tipo de cobertura que corresponda para el
tramo de los ﬂujos de efectivo cubiertos y conforme al tipo decambio al contado al cierre del ejercicio para el tramo de los ﬂujos
de efectivo no cubiertos). El importe de la cartera de pedidos delámbito de defensa es igual al valor de contrato de los programas
correspondientes.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 75

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2

3

4

4

5

ÍndiceCARTERA DE PEDIDOS CONSOLIDADA DE LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012, 2011 Y 2010 (1)Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(2)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(2)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(2)

523,4

93%

495,5

92%

400,4

89%

503,2

89%

475,5

88%

378,9

85%

21,1

4%

21,3

4%

22,8

5%

Eurocopter

13,0

2%

13,8

2%

14,5

3%

Astrium

12,7

2%

14,7

3%

15,8

4%

Cassidian

15,6

3%

15,5

3%

16,9

4%

Cartera de pedidos total
por División

564,7

100%

539,5

100%

447,6

100%

Airbus(3)(4)

Airbus Commercial
Airbus Military

Otras Actividades

2,9

3,0

2,5

Sedes Centrales/Consolidación

(1,1)

(1,5)

(1,6)

566,5

541,0

448,5

Total
(1)
(2)
(3)
(4)

Sin opciones.
Antes de “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.
Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.

2012 comparado con 2011. El incremento en la cartera de pedidosde 25.500 millones de euros desde 2011, hasta 566.500 millones
de euros, reﬂeja principalmente la fuerte entrada de pedidos en
EADS en 2012 (102.500 millones de euros), particularmente en
Airbus, que superó en gran medida los ingresos contabilizados enese mismo ejercicio (56.500 millones de euros). Este incremento
se compensó parcialmente con la debilidad del tipo de cambio alcontado del dólar estadounidense utilizado para la conversión dela parte no cubierta de la cartera de pedidos a euros al cierre delejercicio (tipo de cambio euro-dólar a 1,32 en comparación con
un tipo de cambio euro-dólar a 1,29 al cierre de 2011), que tuvo un
impacto negativo en la cartera de pedidos de aproximadamente-9.000 millones de euros.
La cartera de pedidos de Airbus aumentó 27.900 millones deeuros desde 2011, hasta 523.400 millones de euros, lo cual reﬂeja
el crecimiento de la cartera de pedidos en Airbus Commercial. La
cartera de pedidos de Airbus Commercial aumentó 27.700 millones
de euros desde 2011, hasta 503.200 millones de euros, lo cual
reﬂeja una ratio book to bill (pedidos a ingresos) superior a dos
con nuevos pedidos por valor de 86.500 millones de euros,
parcialmente compensada con el ajuste negativo en la conversiónde moneda extranjera neta de la parte no cubierta de la carterade pedidos. La entrada de pedidos fue de 833 pedidos netos en
2012 (en comparación con 1.419 en 2011), que se desglosa comosigue: 739 del modelo A320, 85 del modelo A330/A350 XWB ynueve del modelo A380. La cartera de pedidos total de Airbus
Commercial ascendió a 4.682 aviones a ﬁ nales de 2012 (encomparación con 4.437 aviones a ﬁnales de 2011). La cartera depedidos de Airbus Military disminuyó 200 millones de euros desde2011, hasta 21.100 millones de euros, lo cual reﬂeja una ratio bookto bill (pedidos a ingresos) ligeramente inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 1.900 millones de euros. Esta entrada depedidos consistió en 32 pedidos netos en 2012 (en comparación
con cinco en 2011). La cartera de pedidos total de Airbus Military
76 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012ascendió a 220 aviones a ﬁnales de 2012 (en comparación con
217 aviones a ﬁnales de 2011).
La cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó -800 millones deeuros desde 2011, situándose en 13.000 millones de euros, lo cual
reﬂeja una ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferior a uno con
nuevos pedidos por valor de 5.400 millones de euros. La entrada
de pedidos fue de 469 pedidos netos en 2012 (en comparación
con 457 en 2011), motivada principalmente por los pedidos dehelicópteros civiles, en particular el Ecureuil y los modelos EC135 y
EC145. La cartera de pedidos total ascendió a 1.070 helicópteros
a ﬁnales de 2012 (en comparación con 1.076 helicópteros a ﬁnales
de 2011).
La cartera de pedidos de Astrium disminuyó -2.000 millones deeuros desde 2011, situándose en 12.700 millones de euros, lo cual
reﬂeja una ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferior a uno con
nuevos pedidos por valor de 3.800 millones de euros. La entrada
de pedidos se vio impulsada principalmente por la actividad deservicios, incluida Vizada.
La cartera de pedidos de Cassidian aumentó ligeramente en
100 millones de euros desde 2011, hasta 15.600 millones deeuros, con nuevos pedidos por valor de 5.000 millones de euros
a pesar de las diﬁcultades del entorno del mercado. La entrada
de pedidos se vio impulsada principalmente por las exportaciones
de misiles y Euroﬁghter.
2011 comparado con 2010. El incremento de 92.500 millones deeuros en la cartera de pedidos desde 2010, hasta 541.000 millones
de euros, reﬂ eja principalmente la fuerte entrada de pedidos
en EADS en 2011 (131.000 millones de euros), que superó en
gran medida los ingresos contabilizados en ese mismo ejercicio(49.100 millones de euros). Además, la mayor fortaleza del tipo
de cambio al contado del dólar estadounidense utilizado parala conversión de la parte no cubierta de la cartera de pedidos aExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
euros al cierre del ejercicio (tipo de cambio euro-dólar a 1,29 encomparación con un tipo de cambio euro-dólar a 1,34 al cierrede 2010) tuvo un impacto positivo en la cartera de pedidos deaproximadamente 15.000 millones de euros.
La cartera de pedidos de Airbus aumentó 95.100 millones deeuros desde 2010, hasta 495.500 millones de euros, lo cual
reﬂeja un fuerte incremento en Airbus Commercial. La carterade pedidos de Airbus Commercial aumentó 96.600 millones deeuros desde 2010, hasta 475.500 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente una ratio book to bill (pedidos a ingresos) superiora tres con nuevos pedidos por valor de 117.300 millones de euros
y, en menor medida, el ajuste positivo en la conversión de moneda
extranjera neta de la parte no cubierta de la cartera de pedidos.
La entrada de pedidos fue de 1.419 pedidos netos en 2011 (encomparación con 574 en 2010), motivada principalmente por el
A320neo (nueva opción de motor), que recibió 1.226 pedidosen ﬁ rme. La cartera de pedidos total de Airbus Commercial
ascendió a 4.437 aviones a ﬁnales de 2011 (en comparación con
3.552 aviones a ﬁnales de 2010). La cartera de pedidos de Airbus
Military disminuyó 1.500 millones de euros desde 2010, hasta
21.300 millones de euros, lo cual reﬂeja principalmente una ratio
book to bill (pedidos a ingresos) inferior a uno con nuevos pedidos
por valor de 900 millones de euros. Esta entrada de pedidos
fue de cinco pedidos netos en 2011 (en comparación con 11 en2010). La cartera de pedidos total de Airbus Military ascendió a
217 aviones a ﬁnales de 2011 (en comparación con 241 aviones
a ﬁnales de 2010).
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

2

3

4

5

4

ÍndiceLa cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó 700 millones deeuros desde 2010, situándose en 13.800 millones de euros, lo cual
reﬂeja una ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferior a uno con
nuevos pedidos por valor de 4.700 millones de euros. La entrada
de pedidos fue de 457 pedidos netos en 2011 (en comparación
con 346 en 2010), motivada principalmente por los pedidos dehelicópteros civiles, en particular el Ecureuil y el EC145. La carterade pedidos total ascendió a 1.076 helicópteros a ﬁnales de 2011
(en comparación con 1.122 helicópteros a ﬁnales de 2010).
La cartera de pedidos de Astrium disminuyó 1.100 millones deeuros desde 2010, hasta 14.700 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente una ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferiora uno con nuevos pedidos por valor de 3.500 millones de euros,
motivados principalmente por pedidos de satélites institucionales
y comerciales.
La cartera de pedidos de Cassidian disminuyó 1.400 millones deeuros desde 2010, hasta 15.500 millones de euros, lo cual reﬂeja
una ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.200 millones de euros. La entrada depedidos incluyó la concesión de un contrato para la primera fasedel sistema de mando y control de los Emiratos Árabes Unidos.
La tabla siguiente reﬂeja la proporción correspondiente a la carterade pedidos civiles y de defensa al cierre de cada uno de los tresúltimos ejercicios.

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

Importe en miles
de millones de euros(1)Porcentaje

Importe en miles
de millones de euros(1)Porcentaje

Importe en miles
de millones de euros(1)Porcentaje

Sector civil

516,9

91%

488,2

90%

390,2

87%

Sector de defensa

49,6

9%

52,8

10%

58,3

13%

566,5

100%

541,0

100%

448,5

100%

Cartera de pedidos:

Total(1) Incluidas “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.

2.1.3.2 Utilización del EBIT*EADS utiliza la cifra de EBIT* (beneﬁ cio antes de intereses e
impuestos) antes de amortización de fondo de comercio y
extraordinarios como un indicador clave de su resultado ﬁnanciero.
El término “extraordinarios” hace referencia a partidas como losgastos por amortización de ajustes a valor razonable relativos ala fusión de EADS, la combinación de Airbus y la constitución(en millones de euros)

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros
e impuesto sobre sociedades
Enajenación y deterioro del valor del fondo de comercio
Enajenación/amortización extraordinaria
EBIT*

de MBDA, así como cargos por deterioro del valor relacionados.
También incluye los impactos de las enajenaciones y deterioro delvalor relacionados con el fondo de comercio en EADS.
La tabla siguiente muestra la conciliación del beneﬁcio antes decostes ﬁnancieros e impuesto sobre sociedades de EADS (según
se reﬂeja en la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS) con
el EBIT* de EADS.

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

2.131

1.613

1.187

17

42

-

38

41

44

2.186

1.696

1.231

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 772

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2

3

4

5

4

Índice2.1.3.3 EBIT* por División
La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones del EBIT* consolidado de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

1.230

584

305

1.125

543

291

Airbus(1)Airbus Commercial

93

49

21

Eurocopter

Airbus Military

311

259

183

Astrium

312

267

283

CassidianTotal EBIT* por División

142

331

457

1.995

1.441

1.228

Otras Actividades

49

59

25

Sedes centrales/Consolidación(2)

142

196

(22)

2.186

1.696

1.231

Total

(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.
Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.
(2) Sedes Centrales/Consolidación incluye los resultados de las sedes centrales, que constan principalmente de la “participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación” de la inversión de EADS en Dassault Aviation.

2012 comparado con 2011. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó un 28,9%, de 1.700 millones de euros en 2011 a
2.200 millones de euros en 2012, lo cual reﬂeja principalmente
el incremento del EBIT* en Airbus, Eurocopter y Astrium. Este
aumento se compensó parcialmente por un deterioro del EBIT*
en Cassidian, Sedes centrales/Consolidación y Otras actividades
en 2012.
El EBIT* de Airbus aumentó un 110,6%, desde 600 millones
de euros en 2011 a 1.200 millones de euros en 2012, debido
principalmente a un incremento en Airbus Commercial. El EBIT*de Airbus Commercial aumentó un 107,2%, de 500 millones
de euros en 2011 a 1.100 millones de euros en 2012, debido
principalmente a mejoras operativas, incluido un mayor número deaviones entregados (588 en 2012, de los cuales 585 cumplían lascondiciones para el reconocimiento del margen, en comparación
con 534 en 2011, de los cuales 536 cumplían las condiciones
para el reconocimiento del margen) y una mejora en el precio delos aviones entregados neto de escala. También contribuyó al
incremento del EBIT* la mejora de los tipos de cobertura. Consulte
el apartado “ 2.1.4.1 Ingresos consolidados”. El incremento del EBIT*en Airbus Commercial se compensó parcialmente por: (i) un cargode -251 millones de euros de costes de garantía estimados para la
reparación de las costillas de las alas de aviones A380 entregados,(ii) un cargo de -124 millones de euros en relación con la demorade tres meses en la puesta en servicio del programa A350 XWB(hasta la segunda mitad de 2014), (iii) un cargo de -76 millones
de euros relacionado con la ﬁnalización del programa Hawker
Beechcraft y (iv) -71 millones de euros en concepto de ajustes
en la conversión de moneda extranjera, incluidos los relativos aldesajuste entre los anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, así como la revalorización de lasprovisiones para contratos deﬁcitarios.

78 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

El EBIT* de Airbus Military aumentó un 89,8%, de 49 millones
de euros en 2011 a 93 millones de euros en 2012, debido
principalmente a un mix de entregas favorable con mejora delos márgenes gracias a programas técnicamente desarrollados.
El EBIT* de Eurocopter aumentó un 20,1%, de 259 millones de euros
en 2011 a 311 millones de euros en 2012, debido principalmente
al efecto de un mix favorable. El incremento del EBIT* se vio
parcialmente compensado por un aumento en los gastos deinvestigación y desarrollo, así como un cargo de 100 millones deeuros para reﬂejar la situación de las permanentes renegociaciones
de determinados programas gubernamentales de helicópteros.
El EBIT* de Astrium aumentó un 16,9%, de 267 millones de euros
en 2011 a 312 millones de euros en 2012, debido principalmente
al incremento de la eficiencia y la productividad derivadodel rendimiento operativo como resultado del programa detransformación “AGILE”. El incremento del EBIT* se vio parcialmentecompensado por un aumento en los gastos de investigación ydesarrollo, tareas de globalización y algunos costes de integraciónde Vizada.
El EBIT* de Cassidian disminuyó un 57,1%, de 331 millones de euros
en 2011 a 142 millones de euros en 2012, debido principalmente a
una provisión por valor de 98 millones de euros en concepto decostes de reestructuración en consonancia con la transformacióndel negocio y un gasto adicional de -100 millones de euros enconcepto de cargos por deterioro del valor, en particular con
relación a la actividad de sistemas y soluciones de seguridad.
El descenso del EBIT* se vio parcialmente compensado por una
reducción en los gastos de investigación y desarrollo.
El EBIT* de Otras actividades disminuyó un 16,9%, de 59 millones
de euros en 2011 a 49 millones de euros en 2012, debido
principalmente a un mix de ingresos menos favorable. El EBIT*de 2011 incluía una ganancia procedente de una desinversión en
EADS North America.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación12011 comparado con 2010. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó un 37,8%, de 1.200 millones de euros en 2010 a
1.700 millones de euros en 2011, lo cual reﬂeja principalmente elincremento del EBIT* en Airbus, Eurocopter y en Sedes centrales/
Consolidación. Este aumento se compensó parcialmente por un
deterioro del EBIT* en Cassidian y Astrium en 2011.
El EBIT* de Airbus aumentó un 91,5%, de 300 millones de euros
en 2010 a 600 millones de euros en 2011, debido principalmente
a un incremento en Airbus Commercial. El EBIT* de Airbus
Commercial aumentó un 86,6%, de 300 millones de euros en 2010
a 500 millones de euros en 2011, debido principalmente a mejoras
operativas, incluido un mayor número de aviones entregados(534 en 2011 de los cuales 536 cumplían las condiciones para elreconocimiento del margen, en comparación con 510 en 2010 delos cuales 508 cumplían las condiciones para el reconocimientodel margen), efectos positivos del mix y una mejora en el preciode los aviones entregados neto de escala. Consulte el apartado“— 2.1.4.1 Ingresos consolidados”. Este incremento del EBIT*
se compensó parcialmente por un aumento de los gastos deinvestigación y desarrollo, especialmente para el programa
A350 XWB, y un deterioro de los tipos de las coberturas.
El EBIT* de Airbus Military aumentó de 21 millones de euros en2010 a 49 millones de euros en 2011, debido principalmente a unmix de entregas favorable, mejoras operativas y reducciones decostes indirectos.
El EBIT* de Eurocopter aumentó un 41,5%, de 183 millones de euros
en 2010 a 259 millones de euros en 2011, debido principalmente alefecto del mix favorable en las entregas comerciales y actividades
de apoyo, así como a la mejora del rendimiento operativo. Un
incremento de los gastos de investigación y desarrollo secompensó aproximadamente por ahorros en costes. El EBIT* de2011 incluye un cargo neto de -115 millones de euros relacionados
principalmente con programas gubernamentales y con el programade transformación “SHAPE”.
El EBIT* de Astrium disminuyó un 5,7%, de 283 millones de euros
en 2010 a 267 millones de euros en 2011. Los buenos resultados en
los negocios de transporte espacial y satélites se vieron reducidos
por una menor actividad en los servicios, los gastos relacionados
con la adquisición de Vizada y un cargo de 23 millones de euros
contabilizado para el programa de transformación “AGILE” en 2011.
El EBIT* de Cassidian disminuyó un 27,6%, de 457 millones de euros
en 2010 a 331 millones de euros en 2011, debido principalmente
a un incremento signiﬁcativo de los gastos de investigación ydesarrollo, una provisión por reestructuración de 38 millones deeuros con relación a su programa de transformación y un cargo
negativo neto de 34 millones de euros por programas en 2011.
El EBIT* de “Otras Actividades” aumentó de 25 millones de euros
en 2010 a 59 millones de euros en 2011, debido principalmentea incrementos en ATR y Sogerma, así como una ganancia
procedente de la desinversión de Defense Security and Systems
Solutions (DS3) en EADS North America que se completó en mayo
de 2011.

2

3

4

5

4

ÍndiceEl EBIT* de Sedes centrales/Consolidación mejoró de -22 millones
de euros en 2010 a 196 millones de euros en 2011, debido
principalmente a una mayor asignación de honorarios de gestióna las Divisiones e impactos positivos procedentes de eliminaciones
del Grupo en el cuarto trimestre de 2011.
Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 60% de losingresos de EADS se encuentran denominados en dólares
estadounidenses, si bien una parte importante de sus costes seincurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Dado el
carácter de larga duración de los ciclos de negocio (claramente
maniﬁesto por su cartera de pedidos de varios años de duración),
EADS realiza coberturas de una parte signiﬁcativa de su exposición
neta al riesgo de tipo de cambio para mitigar el impacto de las
ﬂuctuaciones de los tipos de cambio sobre el EBIT*. Consulte elapartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio” y “Factores de riesgo — 1.
Riesgos del mercado ﬁnanciero – Riesgos vinculados al tipo decambio”. Además del impacto de las Actividades de Cobertura
sobre el EBIT* de EADS, el EBIT* también se ha visto afectado
por el impacto de la revalorización de algunos activos y pasivos
al tipo de cambio al cierre y el impacto de la cobertura natural.
Durante 2012, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo deefectivo que cubrían aproximadamente 22.200 millones de dólares
estadounidenses de ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses. En 2012, el tipo de cambio compuesto al quese contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,36 euro-dólar estadounidense,en comparación con el tipo 1,37 euro-dólar estadounidense en
2011. Esta diferencia propició un incremento aproximado del
EBIT* de 200 millones de euros entre 2011 y 2012, de los cuales
la mayoría correspondía a Airbus. Además, otros ajustes en laconversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados con eldesajuste entre los anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, así como la revalorización de lasprovisiones por contratos deﬁcitarios, tuvieron un efecto negativo
aproximado de -100 millones de euros en el EBIT* en comparación
con 2011. Consulte el apartado “— 2.1.2.7 Conversión de moneda
extranjera”.
Durante 2011, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂ ujo
de efectivo que cubrían aproximadamente 19.100 millones dedólares estadounidenses de ingresos de EADS denominados
en dólares estadounidenses. En 2011, el tipo de cambio
compuesto al que se contabilizaron los ingresos en dólares
estadounidenses que gozaban de cobertura fue de 1,37 eurodólar estadounidense, en comparación con el tipo 1,35 euro-dólar
estadounidense en 2010. Esta diferencia propició una caída delEBIT* de -200 millones de euros entre 2010 y 2011, de los cuales
aproximadamente -200 millones de euros correspondía a Airbus.
Además, otros ajustes en la conversión de moneda extranjera,
incluidos los relacionados con el desajuste entre los anticipos declientes denominados en dólares estadounidenses y los costes
correspondientes denominados en dólares estadounidenses, asícomo la revalorización de las provisiones por contratos deﬁcitarios,
tuvieron un efecto positivo de 200 millones de euros en el EBIT*en comparación con 2010.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 792

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2.1.4

2

3

4

5

4

ÍndiceResultados de las actividades

La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas (NIIF) de EADS correspondiente a los tres últimos
ejercicios.

(en millones de euros, excepto datos de ganancias por acción)

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

Ingresos ordinarios

56.48049.12845.752

Coste de las ventas(48.545)(42.285)(39.528)

Margen bruto

7.935

6.843

6.224

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(2.864)(2.408)(2.312)

Gastos de investigación y desarrollo(2.939)(3.142)(3.152)Otros ingresos

184

359

171

Otros gastos

(229)

(221)

(102)

Participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresosde inversiones

247

192

145

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros
e impuesto sobre sociedades

2.131

1.613

1.187

Resultado financiero

(285)

13

(99)

Otros resultados financieros

(168)

(233)

(272)

Impuesto sobre sociedades

(449)

(356)

(244)

Beneficio del ejercicio

1.229

1.037

572

1.228

1.033

553

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio netode la dominante (ingresos netos)

1

4

19

Ganancias por acción (básicas) (en euros)

Participaciones no dominantes

1,50

1,27

0,68

Ganancias por acción (diluidas) (en euros)

1,50

1,27

0,68

A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las actividades, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada de EADS.

2.1.4.1 Ingresos consolidados
A continuación se muestra un desglose de los ingresos consolidados de EADS por División en los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

Airbus(1)Airbus Commercial
Airbus Military

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 201038.59233.10329.97836.94331.15927.673

2.131

2.504

2.684

Eurocopter

6.264

5.415

4.830

Astrium

5.817

4.964

5.003

Cassidian

5.740

5.803

5.933

Total ingresos por División

56.41349.28545.744

Otras Actividades

1.524

1.252

1.182

Sedes centrales/Consolidación

(2)

Total

(1.457)(1.409)(1.174)56.48049.12845.752(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.
Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.
(2) Sedes Centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con transacciones entre empresas.

80 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEn 2012, los ingresos consolidados aumentaron un 15,0%, de 49.100 millones de euros en 2011 a 56.500 millones de euros en 2012.
El aumento se debió principalmente a mayores ingresos en Airbus, Eurocopter y Astrium.
En 2011, los ingresos consolidados aumentaron un 7,4%, de 45.800 millones de euros en 2010 a 49.100 millones de euros en 2011. El
aumento se debió principalmente a mayores ingresos en Airbus y Eurocopter, compensados parcialmente por una ligera disminuciónde los ingresos en Astrium y Cassidian.

AirbusEn 2012, los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 16,6%, de 33.100 millones de euros en 2011 a 38.600 millones de euros
en 2012. El aumento se debió a ingresos más elevados en Airbus Commercial, compensados parcialmente por una disminución delos ingresos en Airbus Military.
En 2011, los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 10,4%, de 30.000 millones de euros en 2010 a 33.100 millones de euros
en 2011. El aumento se debió a ingresos más elevados en Airbus Commercial, compensados parcialmente por una disminución delos ingresos en Airbus Military.

Airbus Commercial
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones comerciales por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

Fuselaje estrecho

455

421

401

Largo alcance

103

87

91

Tipo de avión

Aviones muy grandes
Total

30

26

18

588(1)

534(2)

510 (3)(1) 585 aviones con reconocimiento de ingresos (tres A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo).
(2) 536 aviones con reconocimiento de ingresos (dos A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo en 2010 se vendieron en 2011).
(3) 508 aviones con reconocimiento de ingresos (dos A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo).

En 2012, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 18,6%, de 31.200 millones de euros en 2011
a 36.900 millones de euros en 2012. El aumento se debió
principalmente a (i) un mayor número de aviones entregados(588 en 2012, de los cuales 585 cumplían los requisitos para elreconocimiento de ingresos, en comparación con 534 en 2011,de los cuales 536 cumplían los requisitos para el reconocimiento
de ingresos), (ii) un impacto positivo aproximado de 1.400 millones
de euros por la mejora de la cobertura y el promedio de tipos
de cambio y (iii) una mejora en el precio de aviones entregados
neto de escala. Si desea más información sobre el impacto delas variaciones de los tipos de cambio en los resultados de lasactividades de EADS, consulte el apartado “— 2.1.2.6 Contabilidad
de las transacciones de cobertura en moneda extranjera en losestados ﬁnancieros”, “— 2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera”,“— 2.1.7.1 Tipos de cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgosdel mercado ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
En 2011, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 12,6%, de 27.700 millones de euros en 2010
a 31.200 millones de euros en 2011. El aumento se debió
principalmente a un mayor número de aviones entregados(534 en 2011 de los cuales 536 cumplían los requisitos para elreconocimiento de ingresos, en comparación con 510 en 2010de los cuales 508 cumplían los requisitos para el reconocimiento
de ingresos), el efecto de un mix favorable en particular el mayor
número de A380 entregados en 2011) así como una mejora en el
precio de aviones entregados neto de escala. Este aumento deingresos fue parcialmente compensado por un impacto negativo
de aproximadamente -400 millones de euros de los efectos deltipo de cambio.

Airbus Military
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones de transporte militar por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

Tipo de avión

CN235

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

8

7

6

C212

2

3

-

C295

10

10

13

P-3

4

3

1

A330 MRTT (avión cisterna)

5

6

-

Total

29

29

20

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 81

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
En 2012, los ingresos consolidados de Airbus Military disminuyeron
un 14,9%, de 2.500 millones de euros en 2011 a 2.100 millones deeuros en 2012. El descenso se debió principalmente a menores
ingresos del A400M y aviones cisterna.
En 2011, los ingresos consolidados de Airbus Military disminuyeron
un 6,7%, de 2.700 millones de euros en 2010 a 2.500 millones

2

3

4

5

4

Índicede euros en 2011. El descenso se debió principalmente alreconocimiento de ingresos inferiores por valor de 300 millones deeuros en el programa A400M en 2011, compensado parcialmente
por un incremento de los ingresos en las actividades relacionadas
con aviones cisterna.

Eurocopter
A continuación se muestra un desglose de las entregas de helicópteros por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2011

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2010

Tigre

10

16

15

Ligero

227

237

260

Medio

168

189

197

Tipo de avión

Pesado70

61

55

de los cuales NH90

35

32

28

Total

475

503

527

En 2012, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 15,7%, de 5.400 millones de euros en 2011 a 6.300 millones
de euros en 2012, a pesar del descenso global en las entregasde helicópteros, de 503 en 2011 a 475 en 2012. El aumento deingresos se debió principalmente al incremento de las actividadesde reparación, revisión y apoyo, así como ingresos adicionales de
200 millones de euros en 2012 relacionados con la consolidacióndel primer ejercicio completo de Vector Aerospace. Consulte elapartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios en la consolidación”.
También contribuyeron al aumento los mayores ingresos de NH90
y Super Puma.
En 2011, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron un
12,1%, de 4.800 millones de euros en 2010 a 5.400 millones deeuros en 2011, a pesar de un descenso general de las entregasde helicópteros, de 527 en 2010 a 503 en 2011. El aumento se
debió principalmente al efecto de un mix favorable de entregas
comerciales y de las actividades de apoyo, así como ingresos
adicionales de 200 millones de euros en 2011 relacionados conla consolidación por primera vez de Vector Aerospace.

Astrium
En 2012, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
17,2%, de 5.000 millones de euros en 2011 a 5.800 millones deeuros en 2012. El aumento se debió principalmente a la sólida
ejecución de programas y al aumento de las actividades deservicio, incluidos ingresos adicionales de 500 millones de euros
en 2012 relacionados con la consolidación por primera vez deVizada. Consulte el apartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios enla consolidación”.
En 2011, los ingresos consolidados de Astrium ascendieron a
5.000 millones de euros, un nivel casi estable en comparación
con 2010. Un descenso en los ingresos de Astrium Services fue
casi compensado por un incremento de los ingresos en Astrium
Space Transportation y Astrium Satellites.

82 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Cassidian
En 2012, los ingresos consolidados de Cassidian disminuyeron un
1,1%, de 5.800 millones de euros en 2011 a 5.700 millones de euros
en 2012. Los ingresos permanecieron básicamente estables en
los segmentos de negocio de Cassidian en términos interanuales.
En 2011, los ingresos consolidados de Cassidian disminuyeron
un 2,2%, de 5.900 millones de euros en 2010 a 5.800 millones deeuros en 2011. Los sólidos ingresos relacionados con las entregasde pedidos de las actividades principales y las exportaciones
relacionadas con el programa Euroﬁghter, radares y misiles secompensaron con creces, entre otros, por el cambio de hitos enlas actividades de seguridad.

Otras Actividades
En 2012, los ingresos consolidados de Otras Actividades
aumentaron un 21,7%, de 1.300 millones de euros en 2011 a
1.500 millones de euros en 2012. El aumento reﬂeja principalmentemayores ingresos en EADS North America, así como el incrementode las entregas de aviones en ATR (10 aviones adicionales enrelación con 2011).
En 2011, los ingresos consolidados de Otras Actividades
aumentaron un 5,9%, de 1.200 millones de euros en 2010 a
1.300 millones de euros en 2011. El aumento reﬂeja principalmente
un incremento en las entregas de aviones de transporte medios
y ligeros e ingresos más elevados procedentes de entregas dehelicópteros utilitarios ligeros (LUH) en EADS North America en
2011, así como el aumento del nivel de producción y la mayor
actividad en relación con asientos de cabina en EADS Sogerma.

2.1.4.2 Coste de las ventas consolidado
En 2012, el coste de las ventas consolidado aumentó un 14,8%, de42.300 millones de euros en 2011 a 48.500 millones de euros en
2012. El aumento se debió principalmente a unos sólidos patronesde entregas y a los costes relacionados con el crecimiento

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
del negocio en Airbus, así como los cargos incurridos en losprogramas A380 y A350 XWB en 2012. Consulte el apartado “—
2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas y consecuencias
ﬁnancieras relacionadas en 2010, 2011 y 2012”. El coste de lasventas consolidado también incluye la amortización/deterioro delvalor de los costes de desarrollo capitalizados con arreglo a la
NIC 38, que ascendieron a -171 millones de euros en 2012 encomparación con -116 millones de euros en 2011. A pesar de losdatos anteriormente indicados, el margen bruto aumentó y pasódel 13,9% en 2011 al 14,0% en 2012.
En 2011, el coste de las ventas consolidado aumentó un 7,0%a pesar de algunos ahorros en costes, de 39.500 millones deeuros en 2010 a 42.300 millones de euros en 2011. El aumento
se debió principalmente a unos sólidos patrones de entregas y a
los costes relacionados con el crecimiento del negocio en Airbus,
así como un cargo por contratos deﬁcitarios de 200 millones deeuros incurridos en el programa A350 XWB en 2011. Consulte
el apartado “— 2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas yconsecuencias ﬁnancieras relacionadas en 2010, 2011 y 2012”. El
coste de las ventas consolidado también incluye la amortizaciónde los costes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38,
que ascendieron a -116 millones de euros en 2011 en comparación
con -34 millones de euros en 2010. Como resultado principalmentede las partidas indicadas anteriormente y a pesar de un efecto
negativo del dólar en Airbus con respecto a los ingresos encomparación con 2010, el margen bruto aumentó de un 13,6%
en 2010 a un 13,9% in 2011.

2.1.4.3 Gastos asociados a la venta y gastos
de administración consolidados
En 2012, los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados aumentaron un 18,9%, de 2.400 millones de euros
en 2011 a 2.900 millones de euros en 2012. Una parte importantedel aumento se debió a cambios en el perímetro de consolidación
vinculados a la inclusión en el ejercicio completo de adquisiciones
de 2011 (principalmente Vizada, Vector Aerospace y Satair), asícomo costes de reestructuración en Cassidian. Consulte elapartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios en la consolidación”.
En 2011, los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados aumentaron un 4,2%, de 2.300 millones de euros
en 2010 a 2.400 millones de euros en 2011. El incremento se
debió principalmente a un aumento de los gastos en Eurocopter,que, a su vez, estuvo relacionado principalmente con la primera
consolidación de Vector Aerospace. Consulte el apartado “—
2.1.2.1 Alcance y cambios en la consolidación”.

2.1.4.4 Gastos de investigación y desarrollo
consolidados
En 2012, los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D) consolidados
descendieron ligeramente, un 0,3%, de 3.200 millones de euros
en 2011 a 3.100 millones de euros en 2012, debido en particular a
la capitalización de 500 millones de euros en costes de desarrollode conformidad con la NIC 38. Consulte el apartado “— 2.1.2.5
Costes de desarrollo capitalizados”. Sigue manteniéndose el

2

3

4

5

4

Índiceenfoque centrado en destacados programas de desarrollo en
toda la cartera, en particular en Airbus (por ejemplo, A350 XWB).
En 2011, los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D)
consolidados aumentaron un 7,2%, de 2.900 millones de euros
en 2010 a 3.200 millones de euros en 2011. El incremento se
debió principalmente a un aumento de los gastos en Airbus por eldesarrollo de A350 XWB, en Cassidian por las actividades de radar
para el Euroﬁghter y los sistemas aéreos no tripulados (UAS, por
sus siglas en inglés) y en Eurocopter en toda la gama de productos.

2.1.4.5 Otros ingresos y otros gastos
consolidados
Otros ingresos y otros gastos consolidados incluyen las pérdidasy ganancias por la enajenación de inversiones en activos ﬁjos eingresos por arrendamientos inmobiliarios.
En 2012, el importe de otros ingresos y gastos fue de -45 millones
de euros netos en comparación con 138 millones de euros en
2011. El descenso neto se debió principalmente a la liquidación deanticipos reembolsables de los Gobiernos europeos al completar
Airbus el programa A340 en 2011, que tuvo un efecto positivo
de 192 millones de euros en otros ingresos en 2011. También se
incluyó un cargo de -17 millones de euros por deterioro del valordel fondo de comercio en 2012.
En 2011, el importe de otros ingresos y gastos fue de 138 millones
de euros netos en comparación con 69 millones de euros en 2010.
El incremento neto se debió principalmente a la liquidación deanticipos reembolsables de los Gobiernos europeos al ﬁnalizar
Airbus el programa A340 en 2011, que tuvo un efecto positivo
de 192 millones de euros en otros ingresos. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 27:“Otros pasivos ﬁnancieros”. Este efecto positivo fue parcialmentecompensado por un cargo por deterioro del valor del fondo decomercio de -20 millones de euros en 2011.

2.1.4.6 Participación en beneﬁcios deasociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros
ingresos de inversiones consolidados
La participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados incluye fundamentalmente losresultados de las empresas contabilizadas mediante el método
de la participación y los resultados atribuibles a inversiones noconsolidadas.
En 2012, EADS contabilizó 247 millones de euros en concepto departicipación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados en comparación con 192 millones de euros en
2011. El incremento de 55 millones de euros reﬂeja, entre otros, lamayor aportación de la inversión de EADS en el patrimonio neto de
Dassault Aviation. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 11: “Participación en beneﬁcios deasociadas contabilizadas mediante el método de la participacióny otros ingresos de inversiones”.
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 83

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEn 2011, EADS contabilizó 192 millones de euros en concepto departicipación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados en comparación con 145 millones de euros en
2010. El incremento de 47 millones de euros reﬂeja, entre otros,
el incremento en la aportación de la inversión de EADS en elpatrimonio neto de Dassault Aviation.

En 2011, la partida de otros resultados ﬁnancieros consolidados
mejoró hasta alcanzar -233 millones de euros desde -272 millones
de euros en 2010. Este dato positivo de 39 millones de euros
procede de, entre otros factores, la mejora del impacto de loscambios de revalorización de saldos de tesorería denominados
en dólares estadounidenses y libras esterlinas sobre los balances
denominados en euros de las sociedades del Grupo.

2.1.4.7 Resultado ﬁnanciero consolidado

2.1.4.9 Impuesto sobre sociedades
consolidado

El resultado ﬁ nanciero consolidado reﬂ eja el importe neto deingresos y gastos por intereses derivados de activos y pasivos
financieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos
reembolsables proporcionados por los Gobiernos europeos parala ﬁnanciación de las actividades de I+D.
En 2012, EADS contabilizó un gasto por intereses neto consolidado
de -285 millones de euros en comparación con un gasto porintereses neto consolidado de 13 millones de euros en 2011. El
deterioro del resultado ﬁnanciero se debe principalmente a ladisminución de los ingresos por intereses contabilizados en los
saldos de tesorería del Grupo. Además, el resultado ﬁnancierode 2011 incluía un efecto positivo de 120 millones de euros alcompletar Airbus el programa A340 en 2011. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 27:“Otros pasivos ﬁnancieros”.
En 2011, EADS contabilizó un ingreso por intereses neto consolidado
de 13 millones de euros en comparación con un gasto por intereses
neto consolidado de -99 millones de euros en 2010. La mejora
del resultado ﬁnanciero se debe principalmente a la disminuciónde los gastos por intereses pagados por anticipos reembolsables
y al aumento de los ingresos por intereses contabilizados en losmayores saldos de tesorería del Grupo. El resultado ﬁnancierode 2011 incluye un efecto positivo de 120 millones de euros alcompletar Airbus el programa A340 en 2011.

2.1.4.8 Otros resultados ﬁnancieros
consolidados
Esta partida incluye, entre otros, el impacto de la revalorizaciónde los instrumentos ﬁ nancieros, el efecto de la valoración demonedas extranjeras de las partidas monetarias y la reversiónde las provisiones descontadas. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 2: “Resumen depolíticas contables más signiﬁcativas — Políticas contables mássigniﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados — Derivados
implícitos”. Esta partida incluye también la valoración de la prima
pagada por opciones en dólares estadounidenses utilizadas en
coberturas del tipo de cambio.
En 2012, la partida de otros resultados ﬁnancieros consolidados
mejoró hasta alcanzar -168 millones de euros desde -233 millones
de euros en 2011, mejora que reﬂ eja, entre otros, un impacto
más positivo procedente de la revalorización de los instrumentos
ﬁnancieros en comparación con 2011. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 12: “Total costes
ﬁnancieros” para obtener un análisis más detallado.

84 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

En 2012, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-449 millones de euros en comparación con -356 millones deeuros en 2011. El incremento se debió principalmente a unos
mayores ingresos gravables contabilizados en 2012 (1.678 millones
de euros) en comparación con 2011 (1.393 millones de euros).
El tipo de interés efectivo en 2012 fue del 27%. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 13:“Impuesto sobre sociedades”.
En 2011, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-356 millones de euros en comparación con -244 millones deeuros en 2010. El incremento se debió principalmente a unos
mayores ingresos gravables contabilizados en 2011 (1.393 millones
de euros) en comparación con 2010 (816 millones de euros). El
tipo de interés efectivo en 2011 fue del 26%.

2.1.4.10 Participaciones no dominantes
consolidadas
En 2012, el beneficio consolidado del ejercicio atribuible aparticipaciones no dominantes fue de 1 millón de euros encomparación con 4 millones de euros en 2011 y 19 millones deeuros en 2010.

2.1.4.11 Beneﬁcio consolidado del ejercicio
atribuible a tenedores de instrumentos
de patrimonio neto de la dominante(ingresos netos)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados, EADS
contabilizó unos ingresos netos consolidados de 1.228 millones
de euros en 2012, en comparación con unos ingresos netos
consolidados de 1.033 millones de euros en 2011 y 553 millones
de euros en 2010.

2.1.4.12 Ganancias por acción
Las ganancias por acción básicas fueron de 1,50 euros en 2012,
en comparación con 1,27 euros por acción en 2011. El número
de acciones en circulación a 31 de diciembre de 2012 era de827.367.945. El denominador utilizado para calcular las ganancias
por acción fue 819.378.264 acciones, lo cual reﬂeja el número
medio ponderado de acciones en circulación durante el ejercicio.
En 2010, EADS contabilizó unas ganancias básicas de 0,68 euros
por acción.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación1
Las ganancias por acción diluidas fueron de 1,50 euros por acción
en 2012, en comparación con 1,27 euros por acción en 2011. El
denominador utilizado para calcular las ganancias por acción
diluidas fue 820.551.931, lo cual reﬂeja el número medio ponderadode acciones en circulación durante el ejercicio, ajustado paraasumir la conversión de todas las acciones ordinarias potenciales.

2.1.5

2

3

4

5

4

ÍndiceEn 2010, EADS contabilizó unas ganancias diluidas de 0,68 euros
por acción.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 23: “Total patrimonio neto” y la nota 38: “Ganancias
por acción”.

Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

La siguiente tabla muestra un resumen de los cambios en el total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo comprendido
entre el 1 de enero de 2012 y el 31 de diciembre de 2012.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 2011, (ajustado)(1)8.865

Beneficio del ejercicio

1.229

Ganancias o pérdidas actuariales(770)

Reservas por ganancias acumuladas

1.357

Ajustes en la conversión de moneda extranjera

4

Ampliación de capital

144

Pago basado en acciones (NIIF 2)

18

Distribución de efectivo a los accionistas de EADS NV/dividendos pagados a participaciones no dominantes(379)

Transacción de patrimonio neto (NIC 27)(32)

Variación en participaciones no dominantes
Variación en acciones propias
Saldo a 31 de diciembre de 20127(5)10.434(1) La información del periodo comparativo se ajusta de manera retroactiva con arreglo al apartado 45 de la NIIF 3. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 4: “Adquisiciones y enajenaciones”.

El incremento en el total de patrimonio neto consolidado en 2012
reﬂ eja principalmente el aumento en reservas por ganancias
acumuladas (1.400 millones de euros), este último debido
principalmente a la variación positiva (neto de impuestos) de lavaloración de ajuste a valor de mercado al cierre del ejercicio dela parte de la cartera de coberturas de EADS que cumple losrequisitos para la contabilidad de coberturas del ﬂujo de efectivo
en virtud de la NIC 39 (“coberturas del flujo de efectivo”), asícomo el beneﬁcio del ejercicio contabilizado en 2012. El incremento
en el total de patrimonio neto consolidado fue parcialmentecompensado por, entre otros, cambios en pérdidas o ganancias
actuariales (-800 millones de euros) y la distribución de efectivo a losaccionistas de EADS N.V./dividendos pagados a participaciones
no dominantes (-400 millones de euros).
A continuación se expone un análisis del cálculo de la partida
reservas por ganancias acumuladas y de su impacto en el total
de patrimonio neto consolidado. Si desea más información sobre
otras partidas que afectan al total de patrimonio neto consolidado,
consulte el apartado “Estados Financieros Consolidados (NIIF) deEADS — Estado de Cambios en el Patrimonio Neto Consolidado(NIIF) para los ejercicios terminados en 31 de diciembre de 2012,2011 y 2010”.

2.1.5.1 Efecto de las coberturas del ﬂujo deefectivo sobre reservas por ganancias
acumuladas
A 31 de diciembre de 2012, el importe nocional de la carterade coberturas del flujo de efectivo en vigor de EADS
ascendía aproximadamente a 83.600 millones de dólares
estadounidenses, cubiertos frente al euro y la libra esterlina. La
valoración de ajuste a valor de mercado al cierre de ejerciciode esta cartera que exige la NIC 39 tuvo como consecuencia
una variación positiva antes de impuestos en la valoración dereservas por ganancias acumuladas de 1.900 millones de euros
con respecto al 31 de diciembre de 2011, con arreglo a un tipo decierre euro-dólar estadounidense de 1,32, en comparación con
una variación negativa antes de impuestos en la valoración dereservas por ganancias acumuladas de -500 millones de euros
a 31 de diciembre de 2011 con respecto al 31 de diciembre de2010, con arreglo a un tipo de cierre euro-dólar estadounidense
de 1,29. Para obtener más información sobre la valoración de losvalores razonables de los instrumentos ﬁnancieros, consulte en las“Notas a los Estados ﬁnancieros Consolidados (NIIF)” la nota 34:“Información sobre instrumentos ﬁnancieros”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 85

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
Los valores positivos de ajuste a valor de mercado antes deimpuestos de las coberturas del ﬂujo de efectivo se contabilizan
en otros activos ﬁnancieros, mientras que los valores negativos deajuste a valor de mercado antes de impuestos de las coberturasdel ﬂujo de efectivo se contabilizan en otros pasivos ﬁnancieros.
Las variaciones anuales en el valor de ajuste a mercado de las
coberturas del ﬂujo de efectivo se contabilizan como ajustes areservas por ganancias acumuladas. Dichos ajustes a reservas
por ganancias acumuladas son netos de las variaciones

2

3

4

5

4

Índicecorrespondientes en activos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂujo de efectivo con valoración negativa deajuste a mercado) y pasivos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂ ujo de efectivo con valoración positiva deajuste a mercado). A continuación se muestra una presentación
gráﬁca de los movimientos relacionados con coberturas del ﬂujo
de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en los tresúltimos ejercicios (en millones de euros).

MOVIMIENTOS RELACIONADOS CON COBERTURAS DEL FLUJO DE EFECTIVO EN RESERVAS POR GANANCIAS ACUMULADASEN MILLONES DE EUROS (BASADOS EN TIPOS DE CAMBIO AL CIERRE DEL EJERCICIO)

Pasivo neto Reservas por ganancias -2.547
acumuladas-2.001

-600
629
776

Impuestos diferidos netos
184

Patrimonio neto Reservas por ganancias
acumuladas

31 de diciembre 2010: 1,34 US
31 de diciembre 2011: 1,29 US-1.372-1.77131 de diciembre 2012: 1,32 US-416

Como consecuencia de la variación positiva en la valoración a valor razonable de mercado de la cartera de cobertura del ﬂujo de efectivo
en 2012, las reservas por ganancias acumuladas ascendieron a un pasivo neto de -600 millones de euros en 2012, en comparación
con un pasivo neto de -2.500 millones de euros en 2011. El correspondiente efecto ﬁscal de -600 millones de euros dio lugar a unos
activos por impuestos diferidos netos de 200 millones de euros a 31 de diciembre de 2012, en comparación con unos activos por
impuestos diferidos netos de 800 millones de euros a 31 de diciembre de 2011.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 34b): “Importes en libros y valores razonables de losinstrumentos ﬁnancieros” si desea más información.

2.1.5.2 Efectos de los ajustes en la conversión de moneda extranjera en reservas
por ganancias acumuladas
El ajuste en la conversión de moneda extranjera de 4 millones de euros relacionado con el impacto en reservas por ganancias
acumuladas en 2012 reﬂeja principalmente el efecto de la variación del dólar estadounidense.

2.1.6

Liquidez y recursos de capital

El objetivo del Grupo es mantener suﬁ ciente liquidez en todo
momento como para poder cumplir sus requerimientos de efectivo
presentes y futuros y mantener una caliﬁcación crediticia favorable.
El objetivo de esta política se satisface mediante:— la implantación de medidas destinadas a generar tesorería;— el desarrollo y mantenimiento del acceso a los mercados decapitales; y86 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

— la contención de la exposición por financiación de clientes.
EADS deﬁne su posición de tesorería neta consolidada comola suma de (i) efectivo y equivalentes al efectivo y (ii) inversiones
ﬁnancieras temporarias, menos (iii) pasivos de ﬁnanciación (todoello según lo contabilizado en el Estado de Situación Financiera
Consolidado). La posición de tesorería neta a 31 de diciembre de2012 era de 12.300 millones de euros (11.700 millones de euros a
31 de diciembre de 2011).

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
Esta posición de tesorería neta se encuentra respaldada
adicionalmente por una línea de ﬁnanciación sindicada por valor
de 3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 de diciembre de2012 y sin obligaciones contractuales (covenants) ﬁnancieras,
así como por un programa de bonos denominados en euros a
medio plazo (EMNT o Euro Medium Term Note) y un programade papel comercial. Consulte el apartado “— 2.1.6.3 Pasivos deﬁnanciación consolidados”. A continuación se analizan los factores
que afectan a la posición de tesorería de EADS y, por consiguiente,
a su riesgo de liquidez.
EADS NV cuenta con dos caliﬁcaciones crediticias oﬁciales alargo plazo; la primera, concedida por Moody’s Investors Service
Inc. (“Moody’s”) es A2 con perspectiva estable, y la segunda,
concedida por Standard and Poor’s Credit Market Services Europe
Limited (“Standard & Poor’s”), es A- con perspectiva positiva.

2

3

4

5

4

ÍndiceAsimismo, EADS NV cuenta con una caliﬁcación crediticia a largo
plazo no solicitada de BBB+ con perspectiva positiva concedida
por Fitch Polska S.A. (“Fitch Ratings”). Standard & Poor´s y Fitch
Ratings están establecidas en la Unión Europea y, en la fechadel presente Documento de Registro, están registradas como
agencias de caliﬁcación crediticia de acuerdo con el Reglamento(CE) nº 1060/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de
16 de septiembre de 2009, sobre agencias de caliﬁcación crediticia(“Reglamento ACC”). Moody´s no está establecida en la Unión
Europea y no está registrada de acuerdo con el Reglamento ACC,
pero Moody´s Investors Service Ltd., su agencia de caliﬁcación
crediticia asociada en la Unión Europea, está registrada deacuerdo con el Reglamento ACC y ha refrendado la caliﬁcación
crediticia de Moody´s.

2.1.6.1 Flujos de efectivo
Por lo general, EADS ﬁnancia las actividades de fabricación y programas de desarrollo de productos, y especialmente el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de ﬂujos generados por sus actividades de explotación, anticipos declientes, asociaciones de riesgos compartidos con subcontratistas y anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. Asimismo,las actividades militares de EADS se beneﬁcian de contratos de investigación y desarrollo ﬁnanciados con fondos públicos. En casonecesario, EADS puede acudir a los mercados de capitales en busca de ﬁnanciación.
La siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada de EADS en los ejercicios indicados.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2011Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2010

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de enero

11.681

11.918

9.797

Flujo de efectivo bruto derivado de actividades(1)

4.772

3.392

2.177

Variación en otros activos y pasivos de explotación

(76)

1.386

2.819

Financiación de clientes

(146)

135

63

(3.448)(3.820)(2.289)(3.270)(2.197)(2.250)(201)(1.535)(38)(en millones de euros)

Tesorería utilizada para inversiones(2)

Inversiones industriales
Adquisiciones
Flujo de efectivo libre

(3)

1.248

958

2.707

Flujo de efectivo libre antes de financiación de clientes

1.394

823

2.644

Distribución de efectivo a accionistas/participaciones no dominantes

(379)

(183)

(7)

Variaciones en capital y participaciones no dominantes

144

(65)

(48)

Variación en acciones propias
Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones
Otros cambios en la situación financiera
Posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre

(5)

(1)

(3)

(856)

(489)

(553)

459

(457)

25

12.292

11.681

11.918(1) Representa el efectivo obtenido de actividades de explotación, excluidas (i) las variaciones en otros activos y pasivos de explotación (capital circulante) y (ii) las aportaciones
a activos afectos a planes de pensiones ((553) millones de euros en 2010; (489) millones de euros en 2011 y (856) millones de euros en 2012).
(2) No refleja las variaciones en las inversiones financieras temporarias (inversión neta de (3.147) millones de euros en 2010; inversión neta de (378) millones de euros en 2011y enajenación neta de 3.422 millones de euros en 2012), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectos de esta presentación de tesorería neta.
(3) No refleja cambios de inversiones financieras temporarias ni aportaciones a activos afectos a planes de pensiones.

La posición de tesorería neta a 31 de diciembre de 2012 erade 12.300 millones de euros, un incremento del 5,2% desde el
31 de diciembre de 2011. El incremento reﬂeja principalmente el
ﬂujo de efectivo bruto derivado de actividades (4.800 millones deeuros), compensado parcialmente por la tesorería utilizada para
inversiones (-3.400 millones de euros), así como otras partidas.

Flujo de efectivo bruto derivado de actividades
El ﬂujo de efectivo bruto derivado de actividades aumentó un
40,7% hasta alcanzar 4.800 millones de euros en 2012, debido
principalmente a la mejora de la rentabilidad operativa antes dela amortización y la dotación de provisiones.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 87

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
Variación en otros activos y pasivos
de explotación
La variación en otros activos y pasivos de explotación estácompuesta por existencias, deudores comerciales, otros activos
y gastos anticipados, todo ello compensado con los acreedorescomerciales, otros pasivos (incluidos anticipos de clientes),
ingresos diferidos y ﬁnanciación de clientes. Dichas variaciones
tuvieron como resultado un impacto negativo de -76 millones deeuros en la posición de tesorería neta en 2012, en comparación
con un impacto positivo de 1.400 millones de euros en 2011.
En 2012, la principal aportación neta a la variación negativa delcapital circulante fue la variación en existencias (-1.500 millones
de euros), que reflejaba el crecimiento de las existencias
particularmente en Airbus, debido al aumento progresivo de la
producción de aviones de fuselaje estrecho y de largo alcance.
Las variaciones negativas del ejercicio fueron compensadas
parcialmente por (i) pagos de los clientes anteriores a la entrega(1.200 millones de euros) que, no obstante, disminuyeron encomparación con 2011 como resultado de la menor entrada depedidos, principalmente en Airbus, y (ii) la variación en acreedorescomerciales (800 millones de euros).
En 2011, las principales aportaciones netas a la variación positivadel capital circulante fueron: (i) los pagos anteriores a la entrega
de los clientes (2.000 millones de euros), que aumentaron encomparación con 2010 debido a una mayor actividad de negocio
principalmente en Airbus, (ii) la variación en los acreedorescomerciales (800 millones de euros), principalmente en Airbus
y (iii) la variación en los deudores comerciales (400 millones de(en miles de millones de euros)

Largo alcance

2

3

4

5

4

Índiceeuros). Las variaciones positivas del ejercicio fueron compensadas
parcialmente por (i) la variación en existencias (-1.600 millones
de euros) que reﬂ eja el crecimiento de las existencias en la
mayoría de Divisiones, en particular en Airbus debido al aumento
progresivo de la producción de aviones de fuselaje estrecho yde largo alcance y (ii) la variación en otros activos y pasivos(-300 millones de euros).
Anticipos reembolsables de gobiernos europeos. A 31 dediciembre de 2012, el importe de los anticipos reembolsables
recibidos de gobiernos europeos contabilizados en el Estado deSituación Financiera en las partidas “otros pasivos ﬁnancieros nocorrientes” y “otros pasivos ﬁnancieros corrientes”, debido a su
naturaleza especíﬁca, ascendía a 6.100 millones de euros, incluido
el interés devengado.
Los anticipos reembolsables de gobiernos europeos (netos dereembolsos) contabilizados en el Estado de Situación Financieradisminuyeron en 2011, debido principalmente a la liquidación de
400 millones de euros en concepto de obligaciones al completar
Airbus el programa A340 (efecto de tesorería de -100 millones deeuros). Esto también tuvo un efecto positivo en otros ingresos yen el resultado ﬁnanciero (192 millones de euros y 120 millones
de euros, respectivamente) durante 2011, como se ha indicado
anteriormente. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 27: “Otros pasivos ﬁnancieros”.
A continuación se muestra un desglose de los importes totales
de los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos, por
producto/proyecto.

2012

2011

2010

1,9

1,5

1,8

A380

3,7

3,8

3,7

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Otros

0,3

0,2

0,3

Total

6,1

5,7

6,0

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasiﬁca la tesorería utilizada para inversiones en tres
grupos: (i) inversiones industriales, (ii) adquisiciones y (iii) otros.
Inversiones industriales. Las inversiones industriales (inversiones
en inmovilizado material y activos intangibles) ascendieron
a -3.300 millones de euros en 2012, en comparación con-2.200 millones de euros en 2011 y -2.300 millones de euros en
2010. Las inversiones en 2012 se correspondieron con programas
en Airbus por valor de -2.400 millones de euros (una gran partede estos referentes al A350 XWB) y proyectos adicionales enlas demás Divisiones por valor de -900 millones de euros,
debido principalmente a la inversión en Astrium y Eurocopter.
Las inversiones incluyen costes de desarrollo relacionados con
productos que se capitalizan con arreglo a la NIC 38. Consulte elapartado “—2.1.2.5 Costes de desarrollo capitalizados”.

88 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Para el periodo comprendido entre 2013 y 2014, se espera que lamayor parte de las inversiones de EADS se efectúen en relación
con las actividades de Airbus — concretamente, en el programa
A350 XWB — y que dichas inversiones se distribuyan ampliamente
entre los mercados internos de EADS de Francia, Alemania,
España y Reino Unido.
Adquisiciones. En 2012, la cifra de -200 millones de euros
reﬂeja la tesorería neta utilizada para las adquisiciones del Grupo
durante el ejercicio, en concreto, las adquisiciones en Cassidian(-123 millones de euros por Carl Zeiss Optronics GmbH, Rheinmetall
Airborne Systems GmbH y Netasq) y a operaciones con activos
en Eurocopter (-43 millones de euros). Consulte en las “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 31: “Estado
de ﬂujos de efectivo consolidado”.

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
En 2011, la cifra de -1.500 millones de euros reﬂeja la tesorería
neta utilizada para las adquisiciones del Grupo durante elejercicio, en concreto, Vizada (-709 millones de euros), Vector(-432 millones de euros) y Satair (-342 millones de euros). En
2010, la cifra de -38 millones de euros reﬂeja la adquisición deJena-Optronik GmbH.

Flujo de efectivo libre
E ADS define flujo de efectivo libre como la suma de (i)tesorería originada por actividades de explotación y (ii)tesorería utilizada para inversiones, menos (iii) variaciones
de inversiones financieras temporarias y (iv) aportaciones aactivos afectos a planes de pensiones. Como resultado delos factores analizados anteriormente, el flujo de efectivo
libre sumó un total de 1.200 millones de euros en 2012,
en comparación con 1.000 millones de euros en 2011 y
2.700 millones de euros en 2010. El flujo de efectivo libre
antes de la financiación de clientes fue de 1.400 millones deeuros en 2012, en comparación con 800 millones de euros
en 2011 y 2.600 millones de euros en 2010.

Aportaciones a activos afectos a planesde pensiones
Las salidas de efectivo por valor de -900 millones de euros,-500 millones de euros y -600 millones de euros en 2012, 2011y 2010, respectivamente, hacen referencia principalmente a una
aportación al acuerdo de ﬁdeicomiso contractual (Contractual
Trust Arrangement o CTA) para la distribución y generación deactivos afectos a planes de pensiones con arreglo a la NIC 19,
así como a activos afectos al plan en el Reino Unido y a los
fondos de prestaciones de Alemania. Consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 25b):“Provisiones por planes de pensiones”. En 2013, EADS tieneprevisto efectuar aportaciones adicionales a activos afectos aplanes para reducir la provisión por planes de pensiones en su
Estado de Situación Financiera.

2

3

4

4

5

ÍndiceOtros cambios en la situación financiera
En 2012, el dato positivo de 459 millones de euros procede
mayoritariamente de la revalorización de inversiones ﬁnancieras
temporarias y pasivos de financiación. En 2011, el cambio
negativo de -457 millones de euros procede de los incrementos
de los pasivos de ﬁnanciación debido a las sociedades recién
incorporadas al perímetro de consolidación. En 2010, hubo
un ligero cambio positivo de 25 millones de euros que reﬂeja,
entre otros, los efectos del tipo de cambio sobre los pasivos deﬁnanciación.

2.1.6.2 Efectivo y equivalentes al efectivo
e inversiones ﬁnancieras temporarias
consolidados
La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
ﬁnancieras temporarias del Grupo se invierte principalmente en
instrumentos ﬁnancieros no especulativos, fundamentalmente dealta liquidez, como certiﬁcados de depósitos, depósitos diarios,
papel comercial, otros instrumentos monetarios y bonos. Consulte
el apartado “— 2.1.7.2 Tipos de interés” y en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 34a): “Gestiónde riesgos ﬁnancieros”.
EADS cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania, España,
Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos). Dicho sistema
aumenta la capacidad de la Dirección para valorar de manera
ﬁable e instantánea la posición de tesorería de cada dependientedel Grupo y permite a la Dirección asignar tesorería de maneraóptima dentro del Grupo según la variación de las necesidadesa corto plazo.
El total de efectivo y equivalentes al efectivo en 2012 incluía
400 millones de euros correspondientes a la consolidación del37,5% de MBDA, en comparación con 700 millones de euros en
2011 y 700 millones de euros en 2010.

2.1.6.3 Pasivos de ﬁnanciación consolidados
La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos de ﬁnanciación consolidados de EADS, incluidas tanto las deudas a cortocomo a largo plazo, a 31 de diciembre de 2012:
31 de diciembre de 2012(en millones de euros)

Menos de 1 año

De 1 a 5 años

Más de 5 años

Total

Bonos

165

Pasivo con entidades financieras

53

1.090

579

1.834

821

561

1.435

Préstamos

189

Arrendamientos financieros

13

231

56

476

99

69

181

Otros

853

-

-

853

Total

1.273

2.241

1.265

4.779(1)(1) Los pasivos de financiación incluyen 345 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

El saldo vivo de los pasivos de financiación disminuyó de
5.100 millones de euros a 31 de diciembre de 2011 a 4.800 millones

de euros a 31 de diciembre de 2012. Esta disminución corresponde
principalmente a un dividendo de MBDA.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 89

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación1
Los pasivos de ﬁnanciación incluyen pasivos relacionados conlas transacciones de ﬁ nanciación de ventas que ascendían a
345 millones de euros a 31 de diciembre de 2012, la mayor partecon un tipo de interés variable. Consulte el apartado “— 2.1.6.4
Financiación de ventas”.
Programa EMTN. EADS cuenta con un programa EMTN (EuroMedium Term Note) de 3.000 millones de euros, con dos tramos
pendientes a 31 de diciembre de 2012:— 500 millones de euros en obligaciones emitidas en 2003 y con
vencimiento en 2018, con un interés del 5,5% (tipo de interésefectivo: 5,6%), y posteriormente fue permutado por un tipo
variable al EURIBOR a tres meses más un 1,72%;— 1.000 millones de euros en obligaciones emitidas en 2009 y
con vencimiento en 2016, con un interés del 4,625% (tipo deinterés efectivo: 4,7%), y posteriormente fue permutado por untipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,57%.
Programa de papel comercial. EADS tiene capacidad para
emitir periódicamente papel comercial en el marco del programa
denominado billet de trésorerie. Este papel comercial devenga
unos tipos de interés ﬁ jos o variables con unos vencimientos
individuales que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses. El
programa lleva funcionando desde 2003 y su volumen máximo
autorizado es de 2.000 millones de euros. A 31 de diciembrede 2012, había un volumen emitido de 165 millones de euros
pendiente en el marco del programa.
Préstamo del Banco Europeo de Inversiones. En 2004, elBanco Europeo de Inversiones concedió un préstamo a largo plazoa EADS por importe de 421 millones de dólares estadounidenses
con vencimiento en 2014 y a un tipo de interés del 5,1% (tipode interés efectivo: 5,1%). En 2011, EADS suscribió un acuerdo
de crédito a largo plazo por valor de 721 millones de dólares
estadounidenses con vencimiento en 2021 (con amortización
lineal a partir de agosto de 2015) con el Banco Europeo deInversiones, con un interés a tipo variable al LIBOR en dólares
estadounidenses a tres meses más el 0,849%. Simultáneamente,
EADS intercambió el tipo de interés variable por un tipo ﬁjo del3,2%.
Préstamo del Banco de Desarrollo de Japón. En 2011, EADS
suscribió un acuerdo de préstamo con vencimiento en 2021 porvalor de 300 millones de dólares estadounidenses (préstamo
reembolsable al vencimiento) con el Banco de Desarrollo de
Japón, utilizado íntegramente y con un interés a tipo variable al
LIBOR en dólares estadounidenses a tres meses más el 1,15%.

2

3

4

5

4

ÍndiceSimultáneamente, EADS intercambió el tipo de interés variable
por un tipo ﬁjo del 4,8%.
Para obtener más información, consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 26: “Pasivos
de ﬁnanciación”.

2.1.6.4 Financiación de ventas
EADS promueve las ventas al contado y fomenta la ﬁnanciación
independiente por parte de los clientes, con el ﬁn de evitar elmantenimiento del riesgo de crédito o riesgos de activos en
relación con los productos entregados. Sin embargo, con el ﬁnde apoyar las ventas de productos, fundamentalmente en Airbus,
Eurocopter y ATR, EADS podría participar en la ﬁnanciación declientes, dependiendo de cada caso, ya sea directamente omediante garantías proporcionadas a terceros.
Los mercados ﬁ nancieros siguen siendo imprevisibles, por lo
que es posible que EADS aumente sus desembolsos futuros en
relación con la ﬁnanciación de aviones comerciales a clientes,
principalmente a través de arrendamientos ﬁnancieros y préstamos
garantizados. No obstante, pretende que este importe sea lo másbajo posible.
Cuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados
de estructurar las transacciones de ﬁnanciación y efectuar un
seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de ﬁnanciación de EADS, así como desu evolución en términos de calidad, volumen e intensidad de lasnecesidades de tesorería. EADS tiene como objetivo estructurar
toda la ﬁnanciación que proporciona a clientes en consonancia
con las condiciones contractuales estándares de mercado, conel ﬁn de facilitar su posible venta posterior o la reducción de dicha
exposición.
A la hora de determinar el importe y las condiciones de latransacción de ﬁnanciación, Airbus y ATR tienen en cuenta lacaliﬁcación crediticia de la línea aérea así como los factores deriesgo especíﬁ cos del futuro entorno operativo del avión y su
valor futuro previsto. Los rendimientos de mercado y las prácticas
bancarias corrientes sirven de referencia para las condiciones deﬁnanciación que se ofrecen a los clientes.
El 7,2% de los 4.800 millones de euros que suma el total de pasivos
de ﬁnanciación consolidados a 31 de diciembre de 2012 estárelacionado con la ﬁnanciación de los activos de ﬁnanciación deventas de EADS, que son de naturaleza a largo plazo y cuentan
con fechas de pago previsibles.

A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de ﬁnanciación de ventas pendientes.
(en millones de euros)

2012

2011

2010

Pasivo con entidades financieras

313

421

491

Préstamos

32

111

140

Pasivo total de financiación de ventas

345

532

631

90 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación1
La totalidad de los 345 millones de euros del pasivo total deﬁnanciación de ventas a 31 de diciembre de 2012 se encuentra
en forma de deuda sin recurso, mediante la cual las obligaciones
de EADS con respecto a la devolución de dicha deuda se limitan
al cobro de las mismas a las contrapartes de la transacción. Unaparte signiﬁ cativa de los activos ﬁ nancieros que representan
compromisos de clientes no cancelables cuentan con plazos
muy similares a los plazos de los pasivos ﬁnancieros a los que
hacen referencia. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 26: “Pasivos de ﬁnanciación”. Consultetambién el apartado “2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones deﬁnanciación de ventas en los estados ﬁnancieros”.
Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares
estadounidenses, con un tipo de interés ﬁjo del 9,88%, con una
deuda viva de 195 millones de euros a 31 de diciembre de 2012(2011: 224 millones de euros; 2010: 275 millones de euros).
Las transacciones de ﬁnanciación de ventas suelen garantizarse
con el propio avión que es objeto de la venta. Asimismo, Airbus,
Eurocopter y ATR se beneﬁcian de las cláusulas de protección
contempladas y de paquetes de garantías diseñados en función delos riesgos percibidos y del entorno jurídico de cada transacción.
EADS clasiﬁ ca los riesgos que surgen de sus actividades deﬁnanciación de ventas en dos categorías: (i) Exposición al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes, en la que el crédito delcliente (su capacidad para cumplir sus obligaciones en virtud delacuerdo de ﬁnanciación) constituye el riesgo; y (ii) la Exposición
al riesgo derivado del valor de los activos, en la que el riesgo se
reﬁere a las disminuciones en el valor futuro del avión ﬁnanciado.
Consulte también el apartado “Factores de riesgo — 1. Riesgosdel mercado ﬁnanciero — Exposición al riesgo de ﬁnanciaciónde ventas”.

2

3

4

5

4

ÍndiceExposición al riesgo derivado de la financiaciónde clientes
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado de laﬁnanciación de clientes se calcula como la suma de (i) el valor neto
contable del avión que es objeto del arrendamiento operativo; (ii)el importe principal pendiente de los préstamos o arrendamientos
ﬁnancieros; y (iii) el valor actual neto de los importes máximos
comprometidos en virtud de garantías ﬁnancieras.
La exposición bruta al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes
por arrendamientos operativos, arrendamientos ﬁ nancieros ypréstamos diﬁere del valor de los correspondientes activos en elestado de situación ﬁnanciera de EADS y de los compromisos
contingentes fuera de balance por las siguientes razones: (i) losactivos se contabilizan de conformidad con las NIIF, pero puedenreferirse a transacciones en las que exista un recurso limitado con
respecto a Airbus, Eurocopter o ATR; (ii) el valor de los activos
se deteriora o amortiza en el Estado de Situación Financiera
Consolidado; (iii) la exposición bruta fuera de balance se calcula
como el valor actual neto de los pagos futuros, mientras que losestados ﬁnancieros presentan los pagos totales futuros en términos
nominales; y (iv) la exposición relativa a determinadas garantías
de valor de los activos contabilizadas como arrendamientos
operativos en los estados ﬁnancieros se clasiﬁca bajo el concepto
de exposición al riesgo derivado del valor de los activos, no bajo
el de exposición al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes.
A 31 de diciembre de 2012, la exposición bruta al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes de Airbus ascendía a 1.500 millonesde dólares estadounidenses (1.100 millones de euros). La tabla
siguiente muestra la evolución de esta exposición durante 2012(en millones de dólares estadounidenses).

EVOLUCIÓN DE LA EXPOSICIÓN BRUTA DE AIRBUS DURANTE 2012

1.430

31 de diciembre de 2011
Altas

Enajenaciones

560

-345

Amortización-142

31 de diciembre de 2012

A 31 de diciembre de 2012, la exposición bruta de Airbus alriesgo derivado de la financiación de clientes se distribuye
entre 87 aviones, operados en su momento por alrededor de

1.503

25 líneas aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir
otros activos relacionados con los aviones, como las piezasde repuesto. El 90% de la exposición bruta de Airbus al riesgo

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 91

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
derivado de la financiación de clientes se distribuye entre
diez líneas aéreas de nueve países (excluidos los compromisosde apoyo financiero).
A 31 de diciembre de 2012, la exposición bruta de ATR al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes ascendía a 100 millones dedólares estadounidenses (100 millones de euros). Esta exposición
se distribuye entre 124 aviones. EADS consolida mediante
integración proporcional solamente el 50% de ATR y comparte elriesgo con su socio, Alenia.
A 31 de diciembre de 2012, la exposición bruta de Eurocopter
al riesgo derivado de la financiación de clientes ascendía a
84 millones de euros. Esta exposición se distribuye entre 50
helicópteros.

2

3

4

5

4

ÍndiceExposición neta. La exposición neta es la diferencia entre la
exposición bruta y el valor estimado de la garantía adicionalcorrespondiente. El valor de la garantía se calcula utilizando
un modelo dinámico basado en el valor actual neto de losarrendamientos futuros previstos del avión en el mercado dearrendamientos así como el coste potencial del impago. Estemodelo de valoración aporta resultados que suelen ser inferiores
a las estimaciones de valor residual realizadas por fuentes
independientes, con el ﬁn de presentar lo que, en opinión de la
Dirección, es una valoración conservadora de las condiciones delmercado, así como los costes de recuperación y transformacióndel avión. Consulte también el apartado “— 2.1.2.8 Contabilidad
de las transacciones de ﬁnanciación de ventas en los estados
ﬁnancieros”.

La siguiente tabla muestra la transición de la exposición bruta derivada de la ﬁnanciación a la exposición neta (que no incluye lasgarantías de valor de los activos) a 31 de diciembre de 2012, 2011 y 2010. Incluye el 100% de la exposición al riesgo derivado de laﬁnanciación de clientes de Airbus y de Eurocopter y el 50% de la exposición al riesgo de ATR, reﬂejando la participación de EADS en ATR.
Airbus(en millones deeuros)ATR 50%Eurocopter

Total EADS

Nota(1) 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010

Arrendamientos
operativos

15

693

497

579

Arrendamientos
financieros ypréstamos

17

783

1.062

1.234

19

-

-

-

10

Financiaciónde clientes enbalance

1.476

1.559

1.813

29

Financiaciónde clientes fuera
de balance

318

357

448

Transacciones sinrecurso en balance

(461)

(721)

Ajustes fuera debalance

(194)

Otros

-

-

-

-

-

-

693

497

579

13

14

70

46

41

872

1.121

1.289

29

55

2

-

-

12

29

55

42

69

72

46

41

1.577

1.647

1.923

45

56

46

12

40

48

375

453

542

(880)

-

-

-

-

-

-

(461)

(721)

(880)

(90)

(115)

-

-

-

-

-

-

(194)

(90)

(115)

Exposición
bruta al riesgo
derivado dela financiaciónde clientes

33

1.139

1.105

1.266

74

98

115

84

86

89

1.297

1.289

1.470

Valores de lagarantía colateral

33

(741)

(627)

(759)

(61)

(86)

(105)

(48)

(53)

(62)

(850)

(766)

(926)

398

478

507

13

12

10

36

33

27

447

523

544

Exposición neta
Deterioro delvalor de activos
y provisiones de:Arrendamientos
operativos

33

(223)

(127)

(75)

-

-

-

-

-

-

(223)

(127)

(75)

Arrendamientos
financieros ypréstamos

33

(132)

(172)

(176)

-

-

-

-

-

-

(132)

(172)

(176)

Compromisos
en balance

33

-

-

-

(13)

(12)

(10)

(36)

(33)

(27)

(49)

(45)

(37)

Compromisos
fuera de balance

33

(43)

(179)

(256)

-

-

-

-

-

-

(43)

(179)

(256)

(398)

(478)

(507)

(13)

(12)

(10)

(36)

(33)

(27)

(447)

(523)

(544)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Deterioro delvalor de activos
y provisiones
Exposición
residual(1) Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).

92 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEl valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados que
se muestra en la tabla anterior (693 millones de euros en 2012,
497 millones de euros en 2011 y 579 millones de euros en 2010)
se contabiliza como “Inmovilizado material” con arreglo al valor
neto contable de los arrendamientos operativos antes del deteriorodel valor. Los correspondientes deterioros del valor de los activos
acumulados (-223 millones de euros en 2012, -127 millones deeuros en 2011 y -75 millones de euros en 2010) se contabilizan con
respecto a este valor neto contable. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado
material” y la nota 33: “Compromisos y contingencias”.

respecto a un elevado número de aviones y clientes; y (iii) las fechas
de ejercicio de las garantías de valor de los activos pendientes
están repartidas en distintos años hasta 2022, lo cual implica
que existen niveles bajos de exposición que venzan cada ano.
Además, estas garantías de valor de los activos deben ejercerse
durante un periodo de tiempo predeﬁnido y contienen condiciones
especíﬁcas que han de cumplirse para que sean ejercitables. En la
actualidad, Airbus está implantando medidas de mitigación para
reducir el impacto de las garantías de valor de los activos que
vencen en los próximos ejercicios, particularmente en relación
con el modelo A340.

Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto de losarrendamientos ﬁnancieros y préstamos consolidados (872 millones
de euros en 2012, 1.121 millones de euros en 2011 y 1.289 millones
de euros en 2010). Los arrendamientos ﬁnancieros consolidados(448 millones de euros en 2012, 618 millones de euros en 2011
y 731 millones de euros en 2010) se contabilizan como activos
ﬁnancieros a largo plazo, con arreglo a su valor contable antes deldeterioro del valor. Los préstamos (424 millones de euros en 2012,
503 millones de euros en 2011 y 558 millones de euros en 2010)
se contabilizan también como activos ﬁnancieros a largo plazo,
con arreglo al importe bruto pendiente. Los correspondientes
deterioros del valor totales acumulados (-132 millones de euros
en 2012, -172 millones de euros en 2011 y -176 millones de euros
en 2010) se contabilizan con respecto a los valores contables.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 17: “Inversiones en asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación, otras inversiones y otros
activos ﬁnancieros a largo plazo”.

Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado del valor
de los activos se deﬁne como la suma de los importes máximos
de los tramos garantizados (en contraposición con la suma delos importes máximos del valor de los activos garantizados)con arreglo a las garantías de valor de los activos vigentes. A
31 de diciembre de 2012, la exposición bruta al riesgo derivadodel valor de los activos ascendía a 1.900 millones de dólares
estadounidenses (1.400 millones de euros). La parte contabilizada
fuera de balance de la exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos, que representa las garantías de valor de losactivos con valores actuales netos inferiores al 10% del precio deventa del avión correspondiente, fue de 1.046 millones de euros,
excluidos los 333 millones de euros respecto de los que el riesgo
se considera remoto. En muchos casos el riesgo está limitado
a una parte especíﬁca del valor residual del avión. El resto de la
exposición bruta al riesgo derivado del valor de los activos se
contabiliza en el balance.

La exposición al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes
fuera de balance en Airbus, ATR (contabilizada al 50% por EADS)y Eurocopter fue de 375 millones de euros en 2012, 453 millones
de euros en 2011 y 542 millones de euros en 2010. Estos importes
reﬂejan el valor nominal total de los pagos futuros con arreglo alas estructuras conocidas como lease in/lease out. El valor actual
neto correspondiente a los futuros pagos (descontados y netos
de factores mitigantes) se incluye en la exposición bruta total alriesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes por un importe de
181 millones de euros en 2012, 363 millones de euros en 2011 y
427 millones de euros en 2010. Existe una provisión de 43 millones
de euros en el balance de EADS a 31 de diciembre de 2012
para cubrir el importe total de la exposición neta correspondiente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 33: “Compromisos y contingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor
de los activos
Una parte signiﬁcativa de la exposición al riesgo derivado delvalor de los activos de EADS surge de las garantías de valor delos activos vigentes, fundamentalmente en Airbus. La Dirección
considera que los riesgos ﬁnancieros asociados a estas garantías
son gestionables. Tres factores contribuyen a esta valoración:(i) la garantía solo cubre un tramo del valor futuro estimado delavión, y su nivel se considera prudente en comparación con elvalor futuro estimado de cada avión; (ii) la exposición al riesgo
en relación con la garantía del valor del activo se diversiﬁca con

Exposición neta. El valor actual del riesgo inherente a las garantías
de valor de los activos concedidas en las que se considere probablela correspondiente liquidación, se provisiona completamente y se
incluye en el importe de la provisión por riesgos de valor de losactivos por importe de 712 millones de euros a 31 de diciembre de2012. Esta provisión cubre la posibilidad de que exista un déﬁcit
potencial entre el valor estimado del avión en la fecha en la que lagarantía pueda ser ejercitada y el valor garantizado con respecto
a la transacción, teniendo en cuenta las contragarantías. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” lanota 25c): “Otras provisiones”.

Compromisos de apoyo financiero
Si bien también se conceden compromisos de apoyo ﬁnancieropara proporcionar ﬁnanciación en relación con pedidos de Airbus,
Eurocopter y ATR, dichos compromisos no se consideran partede la exposición bruta hasta que la ﬁnanciación ha comenzado, lo
que ocurre cuando se entrega el avión. Esto se debe a que (i) deconformidad con la experiencia previa es improbable que todas
las ﬁnanciaciones propuestas se lleven realmente a la práctica(si bien es posible que los clientes que no se beneﬁcien de tales
compromisos puedan solicitar asistencia ﬁnanciera antes de laentrega del avión correspondiente), (ii) hasta que el avión esté
entregado, Airbus o ATR mantienen el activo y no incurren en
ningún riesgo inusual en relación con el mismo (aparte de loscorrespondientes trabajos en curso), y (iii) puede que participen
terceros en la ﬁnanciación.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 93

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
Pedidos y compromisos de apoyo ﬁnanciero de Airbus. En
los tres últimos ejercicios (2010, 2011 y 2012), la media de nuevos
pedidos de aviones con respecto a los cuales se ha proporcionado
un compromiso de apoyo ﬁnanciero fue del 8% de la media depedidos contabilizados en el mismo ejercicio, es decir, 73 aviones
recibieron apoyo por año de una media de 942 pedidos por año. En
la fecha de entrega del avión especiﬁcada en el contrato es posible
que estos compromisos de ﬁnanciación se hayan materializado o
no. Además variará el nivel de apoyo a la ﬁnanciación y los términos
y condiciones ofrecidos a los clientes.
Entregas y apoyo a la ﬁ nanciación proporcionado en laentrega de Airbus. En los tres últimos ejercicios (2010, 2011 y
2012), la media de aviones entregados con respecto a los cuales
Airbus ha proporcionado apoyo a la ﬁnanciación fue del 2% de la

2.1.7

Actividades de cobertura

2.1.7.1

Tipos de cambio

Más del 60% de los ingresos de EADS se denominan en dólares
estadounidenses y cerca de la mitad de la exposición a dichoriesgo de tipo de cambio “se cubre de manera natural” por loscostes denominados en dólares estadounidenses. El resto decostes se incurre fundamentalmente en euros, y en menor medida,
en libras esterlinas. En consecuencia, en la medida en que EADS
no utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir su exposición neta
al riesgo de tipo de cambio tanto actual como futura desde el
momento en el que el cliente realiza el pedido hasta el momento dela entrega, sus beneﬁcios se verán afectados por las ﬂuctuaciones
en el mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense
con respecto a estas monedas, y en menor medida, por las
ﬂuctuaciones en el mercado del tipo de cambio de la libra esterlina
con respecto al euro. Dado que el objetivo de EADS es generar
beneﬁcios únicamente a través de sus actividades y no mediantela especulación sobre las ﬂuctuaciones en los tipos de cambio,
EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas fluctuaciones en los tipos de cambio
puedan tener en su EBIT*. Consulte el apartado “— 2.1.3.3 EBIT*
por División — Efecto del tipo de cambio en el EBIT”. Consultetambién el apartado “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado
ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
Dado que EADS utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir su
exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos ﬁ nancieros está expuesta a variaciones en
los tipos de cambio. De esta parte de los ingresos no cubierta
por instrumentos de cobertura, un porcentaje determinado(correspondiente a los pagos anteriores a la entrega de clientes)
se convierte a euros al tipo de cambio al contado en la fecha enla que EADS recibe el pago. El resto de los ingresos denominados
en dólares estadounidenses no cubiertos por instrumentos decobertura (correspondientes a pagos en el momento de la entrega)
están supeditados a las ﬂ uctuaciones del tipo de cambio alcontado vigente en el momento de la entrega. Consulte el apartado“— 2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera”.

94 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

2

3

4

5

4

Índicemedia de aviones entregados en el mismo ejercicio, es decir, nueve
aviones ﬁnanciados por año de una media de 544 entregados por
año. Este apoyo a la ﬁnanciación puede proporcionarse mediantegarantías o préstamos preferentes o subordinados. Es posible
que este apoyo haya surgido de los compromisos contractuales
de apoyo ﬁnanciero de EADS proporcionados en el momento deﬁrmar los acuerdos de compra (consulte lo indicado anteriormente)o es posible que sean el resultado de una ayuda en la ﬁnanciación
que solicitó el cliente antes de la entrega del avión.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 33: “Compromisos y contingencias” para obtener
un análisis más detallado de los procedimientos contables y las
políticas de ﬁnanciación de ventas de EADS.

Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones. En elcaso de productos como los aviones, EADS utiliza generalmente
una cobertura de las ventas comprometidas en ﬁrme en dólares
estadounidenses. Las partidas cubiertas se deﬁnen como entradasde ﬂujos de efectivo futuros comprometidas en ﬁrme durante unmes determinado, basándose en los pagos ﬁnales en el momentode la entrega. Por lo general, EADS designa una parte de lasentradas de efectivo mensuales totales como la posición cubierta
para cubrir su exposición esperada al riesgo de tipo de cambio. Portanto, mientras las entradas de efectivo brutas reales en moneda
extranjera (al mes) sean superiores a la parte designada comocobertura, un aplazamiento o cancelación de las transacciones deventa y de las correspondientes entradas de efectivo no tendrán
ningún impacto en la relación de cobertura. El importe de esos
primeros ﬂujos de efectivo esperados que se cubren puede serde hasta el 100% de la exposición neta equivalente en dólares
estadounidenses al inicio. La ratio de cobertura se ajusta para
tener en cuenta los cambios macroeconómicos que afectan alos tipos de cambio al contado y a los tipos de interés, así comola solidez del ciclo comercial.
Exposición al riesgo derivado de actividades no relacionadas
con aviones. Para las actividades no relacionadas con aviones,
EADS utiliza una cobertura para las entradas y salidas deefectivo en moneda extranjera de los contratos de compraventa
comprometidos en firme o previstos. En las actividades
no relacionadas con aviones, las coberturas se contratan
normalmente en volúmenes menores, pero siguen una lógica
similar de primer ﬂujo o se designan en función de pagos parciales
acordados.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación con
sus transacciones de tesorería, EADS suscribe contratos swaps
de moneda extranjera (importe nocional de 2.100 millones deeuros a 31 de diciembre de 2012) para ajustar las ﬂuctuaciones
a corto plazo de los saldos de tesorería no denominados en
euros en el nivel de unidad de negocio. Las variaciones anualesdel valor razonable de mercado de estos swaps se contabilizan
en la Cuenta de Resultados Consolidada en la partida “otros

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

1
resultados ﬁnancieros” si no se han designado como instrumentos
de cobertura. Estas variaciones pueden tener un impacto material
en los ingresos netos de EADS.
Derivados implícitos. EADS también tiene instrumentos derivados
en moneda extranjera, que están implícitos en determinadas
adquisiciones y contratos de arrendamiento denominados en una
moneda distinta a la moneda funcional de las partes signiﬁcativasdel contrato, principalmente dólares estadounidenses y libras
esterlinas. Las ganancias y las pérdidas relativas a dichos derivados
implícitos de moneda extranjera se contabilizan en la partida “otros
resultados ﬁnancieros” si no se han designado como instrumentos
de cobertura. Estas variaciones pueden tener un impacto material
en los ingresos netos de EADS. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 2: “Resumen depolíticas contables más signiﬁcativas — Políticas contables mássigniﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados — Derivados
implícitos”. Además, EADS utiliza coberturas para el riesgo detipo de cambio que surge de las transacciones ﬁnancieras en

2

3

4

5

4

Índicemonedas distintas al euro, como son las inversiones ﬁnancieras
temporarias o las transacciones de ﬁnanciación.
Cartera de coberturas. EADS gestiona una cartera de coberturasa largo plazo con distintos vencimientos, cubriendo su exposición
neta en las ventas en dólares estadounidenses, principalmente
relacionadas con las actividades de Airbus Commercial (y enmenor medida, de ATR, Eurocopter, Astrium y Cassidian). La
exposición neta se deﬁne como la exposición total al riesgo de tipo
de cambio (ingresos denominados en dólares estadounidenses),
neto de la parte que se “cubre de manera natural” a través de loscostes incurridos denominados en dólares estadounidenses. Esta
cartera de coberturas cubre en gran medida las transacciones
altamente probables del Grupo. A efectos de la presentación deinformación ﬁnanciera, las transacciones en moneda extranjera
pueden caliﬁcarse de partidas cubiertas si se incluyen en la carterade pedidos auditada internamente o si se consideran altamente
probables; por ejemplo, debido a evidencias contractuales o deplaniﬁcación.

La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturas de tipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2012, y los tipos medios
del dólar estadounidense aplicables al EBIT* correspondiente.
2013

2014

2015

2016+

Total

23,1

21,6

18,5

20,4

83,6

Euro-dólar(1)

1,37

1,36

1,35

1,32

Libra esterlina-dólar

1,57

1,57

1,58

1,57

Coberturas totales (en miles de millonesde dólares estadounidenses)

Tipos a plazo (en dólares)(1) Incluidas opciones del tipo collar (combinación de tipo de interés máximo y mínimo) a los tipos menos favorables.

Si desea más información sobre los importes nocionales delos instrumentos ﬁ nancieros derivados en moneda extranjeradel Grupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 34c: “Importes nocionales deinstrumentos ﬁnancieros derivados”.

2.1.7.2

Tipos de interés

EADS utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos con el
objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. EADS se encargade equilibrar el perﬁl de riesgo de sus activos con la estructura depasivos correspondiente. La restante exposición neta a riesgos
de tipo de interés se gestiona mediante varios tipos de derivados
de tipos de interés para minimizar el riesgo y sus repercusiones
ﬁnancieras.
Los instrumentos de cobertura que están específicamente
designados para instrumentos de deuda (tales como las
obligaciones emitidas en el marco del programa EMTN) tienen
como máximo los mismos importes nominales y las mismas fechasde vencimiento que el correspondiente elemento cubierto.

La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
ﬁnancieras temporarias del Grupo se invierte en instrumentos
ﬁnancieros como depósitos diarios, certiﬁcados de depósitos,
papel comercial, otros instrumentos del mercado monetario ybonos tanto a corto como a medio plazo. Cualquier coberturade tipo de interés relacionada cumple los requisitos para lacontabilidad de coberturas como coberturas del valor razonableo coberturas del ﬂujo de efectivo. Para esta cartera, EADS convoca
de forma periódica un Comité de Gestión de activos cuyo objetivo
es limitar el riesgo de tipo de interés basado en el valor razonable
mediante un enfoque de valor en riesgo (VaR, por sus siglas en
inglés).
Si desea información sobre los importes nocionales de losinstrumentos ﬁnancieros derivados de tipos de interés del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 34c): “Importes nocionales de instrumentos
ﬁnancieros derivados”. Si desea más información sobre el riesgo
de mercado y los enfoques adoptados por EADS para tratar
de gestionar dicho riesgo, consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 34a): “Gestión de riesgos
ﬁnancieros”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 95

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.2 Estados ﬁ nancieros

1

2

3

4

4

5

Índice2.2 Estados ﬁnancieros
Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes al ejercicio terminado en
31 de diciembre de 2012, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoría, se consideran incorporados y forman parte de este
Documento de Registro.
Además, se considerará que las versiones inglesas de lossiguientes documentos se han incorporado y forman parte delpresente Documento de Registro:— los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2010, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 19 de abril de 2011 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de la Haya; y— los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2011, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al

Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 12 de abril de 2012 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de la Haya.
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español a disposicióndel público en la sede social de la Sociedad y en www.eads.com(Relaciones Inversores > Reuniones e Informes > Informe Anual yDocumento de Registro).
Asimismo existen copias de los mencionados Documentos deRegistro en inglés en el sitio web www.afm.nl (Professionals >Registers > Approved prospectuses). Los mencionados estados
ﬁnancieros también se encuentran disponibles en inglés para su
inspección en la Cámara de Comercio de La Haya.
EADS conﬁrma que los informes de los auditores incorporados
por referencia en este documento han sido reproducidos de forma
exacta y que, en la medida en que EADS tiene conocimiento deello y puede veriﬁcarlo conforme a la información que le ha sido
proporcionada por los auditores, no se han omitido datos que
puedan convertir tales informes en inexactos o engañosos.

2.3 Honorarios de los auditores externos
Los servicios prestados al Grupo por los auditores externos y los miembros de su red para los ejercicios ﬁnancieros 2012, 2011 y 2010:
KPMG Accountants N.V.
2012

Ernst & Young Accountants LLP

2011

Importeen milesde euros

Proceso de auditoría,
certificación, revisiónde cuentas individuales
y consolidadas
Tareas adicionales
Subtotal

9.505 90,5%%

Importeen milesde euros

5.780

55,0%

3.725

35,5%

2010

2012

%

Importeen milesde euros%

Importeen milesde euros

5.675

70,0%

5.710

81,1%

5.836

1.678

20,7%

516

7,4%

3.158

2011
Importeen milesde euros

61,3%
33,2%

%

2010

%

Importeen milesde euros

%

5.851

69,2%

4.493

70,8%

2.338

27,6%

1.607

25,4%

Auditoría

7.353 90,7%6.226 88,5%

8.994 94,5%

8.189 96,8%

6.100 96,2%

Otros servicios
relevantes
Legal, fiscal, laboral
Tecnología dela información
Otros
Subtotal
Total

961

9,2%

715

8,8%

20

0,1%

37

22

0,2%

6

1.003

9,5%

10.508100%

96 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

628

8,9%

519

5,5%

201

2,4%

123

1,9%

0,5%

12

0,2%

-

-

70

0,8%

121

1,9%

0,1%

172

2,4%

-

-

-

-

-

-

758

9,3%

812

11,5%

519

5,5%

271

3,2%

244

3,8%

8.111

100%

7.038

100%

9.513

100%

8.460

100%

6.344

100%

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.4 Información relativa a los auditores externos

1

2

3

4

5

4

Índice2.4 Información relativa a los auditores externos
Fecha del primer
nombramiento

Expiración del actual
periodo de servicio(1)

KPMG Accountants N.V.
Rijnzathe 14, 3454 PV De Meern — Países Bajos
Representados por Jack Van Rooijen

10 de mayo de 2000

29 de mayo de 2013

Ernst & Young Accountants LLP
Boompjes 258, 3011 XZ Róterdam — Países Bajos
Representados por C. T. Reckers

24 de julio de 2002

29 de mayo de 2013

(1) Se presentará una resolución a la Junta Anual de Accionistas que se celebrará el 29 de mayo de 2013, para nombrar a Ernst & Young Accountants LLP y a KPMG
Accountants N.V. como auditores de la Sociedad para el ejercicio financiero 2013.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. y sus respectivos representantes se encuentran registrados en el NBA(Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants), anteriormente denominado Real Instituto Holandés de Registro de Contables,
Royal NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 97

2

1

2

3

4

5

3
98 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 20124Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceDescripción general relativa
a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

100

3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

100

3.1.2 Forma jurídica

100

3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar

100

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

102

3.1.5 Objeto social

102

3.1.6 Registro mercantil

103

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

103

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

103

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

103

3.1.10 Junta general de accionistas

103

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

105

3.1.12 Venta obligatoria

107

3.1.13 Ofertas públicas forzosas

108

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

109

3.2.1 Capital social emitido

109

3.2.2 Capital social autorizado

109

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones

109

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social

110

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

111

3.3 Capital y derechos de voto112

3.3.1 Estructura del accionariado

112

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

113

3.3.3 Forma de las acciones

117

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución

117

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

119

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

119

3.3.7 Adquisición de acciones propias

121

3.4 Dividendos

125

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución de la Sociedad

125

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS

125

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

125

3.4.4 Régimen ﬁscal

126

3.5 Información anual relativa a los valores

127

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 99

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5

4

Índice3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1

Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

Nombre comercial: EADS

Sede (statutaire zetel): Ámsterdam

Denominación social: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel.: +31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Domicilio social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

3.1.2

Forma jurídica

La Sociedad es una sociedad de responsabilidad limitada constituida según el derecho holandés (naamloze vennootschap) creada
al amparo de las leyes de los Países Bajos. Como toda sociedad que opera a escala mundial, EADS está sujeta a, y ejerce sus
actividades bajo, las leyes de cada uno de los países en los que opera.

3.1.3

Legislación aplicable e información a revelar

La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por sus Estatutossociales (los “Estatutos”).
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales dela Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wet op
het financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido aque las acciones de EADS están admitidas a negociación en losmercados regulados de Francia, Alemania y España, la Sociedad
está sometida a determinadas leyes y normativa aplicable en estos
tres países. Los siguientes apartados resumen las principales
disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres países,así como en los Países Bajos, en materia de obligaciones deinformación.

3.1.3.1 Obligaciones de información
periódica
Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/ de la Comisión
Europea sobre la armonización de los requisitos de transparencia
en relación con la información relativa a emisores cuyos títulos
estén admitidos a negociación en un mercado regulado (la“Directiva de Transparencia”), EADS deberá revelar determinada
información permanente y periódica (la “Información Regulada”).
De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia,
EADS está obligada a difundir dicha información regulada en elterritorio de la Comunidad Europea de forma que garantice unacceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello, EADS
podrá utilizar un proveedor profesional de servicios (electrónico).
Además, la información regulada deberá presentarse al mismo
tiempo ante la autoridad competente del mercado en cuestión.
100 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

EADS deberá garantizar entonces que la información regulada
permanezca disponible al público durante, al menos, cinco años.
Por último, la Información Regulada deberá estar disponible parasu almacenamiento central mediante un mecanismo que deberá
ser designado de manera oﬁcial por el estado miembro de origen
de EADS.

Normativa holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisiónde EADS se lleva a cabo por el estado miembro en el que seencuentra su domicilio social, que es los Países Bajos. La autoridad
competente del mercado que asume la responsabilidad ﬁ nal
relativa a la supervisión del cumplimiento por parte de EADS aeste respecto es la AFM.
De conformidad con la Directiva de Transparencia y su transposición
al derecho holandés, EADS está obligada a cumplir un determinado
número de obligaciones de información periódicas, tales como:— la publicación de un informe financiero anual, junto con un
informe de auditoría elaborado por los auditores internos,
dentro de los cuatro meses siguientes al final de cada ejercicio
financiero;— la publicación de un informe financiero semestral dentro de losdos meses siguientes al final del primer semestre del ejercicio;— la publicación de informes financieros trimestrales, en el período
comprendido entre las diez semanas después del inicio y seissemanas antes del final del primer o segundo semestre delejercicio financiero.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1
Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en un plazode cinco días tras su aprobación por parte de los accionistas dela Sociedad, sus estados ﬁnancieros anuales auditados (incluidos
los estados consolidados), el informe de gestión, el informe deauditoría y otra información relativa a los estados ﬁnancieros.
Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento de Registro
una lista de determinados documentos jurídicos y ﬁnancieros dela Sociedad y otra información que haya publicado o haya puesto
a disposición del público durante los últimos 12 meses y detalles
de los lugares donde se puedan obtener dichos documentos(véase el apartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

2

3

4

5

4

ÍndiceNormativa española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa que transpone la
Directiva de Transparencia en España en abril y diciembre de 2007,
respectivamente, EADS ya no está obligada a cumplir con las
obligaciones de información especiales en virtud de lo establecido
por la Ley del Mercado de Valores española desarrollada por elReal Decreto 1362/2007 de 19 de octubre 2007.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar simultáneamente
en España la misma información que se facilite en el extranjero.

Normativa francesa
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a la legislaciónde Francia el 20 de enero de 2007, EADS ya no está obligada acumplir determinadas obligaciones de información en virtud dela normativa general de la AMF.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar simultáneamente
en Francia la misma información que se facilite en el extranjero.

Normativa alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a la legislaciónde Alemania el 20 de enero de 2007, EADS ya no está obligada
a cumplir determinadas obligaciones de información derivadasdel derecho alemán en virtud de la Ley de la Bolsa Alemana(Börsengesetz) y del Reglamento alemán de Admisión a Bolsa(Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad
cotizan en el subsegmento de negociación Prime Standard delMercado Regulado (Regulierter Markt) de la Bolsa de Fráncfort, laSociedad está sujeta, con posterioridad a su cotización en bolsa,
a determinadas obligaciones que se describen más adelante.
La Sociedad está incluida, entre otros, en el índice de selección
MDAX, que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 50 y 51 del Reglamento (Börsenordnung)de la Bolsa de Fráncfort, la Sociedad está obligada a publicar tanto
sus Estados Financieros Consolidados anuales y semestrales
como sus informes ﬁnancieros trimestrales, que se elaborarán
exclusivamente en inglés. Además, con arreglo al apartado 52 delReglamento, la Sociedad está obligada a publicar un calendarioﬁnanciero al comienzo de cada ejercicio en alemán y en inglés.
La Sociedad también está obligada, además de a celebrar una
rueda de prensa en relación con sus estados ﬁnancieros anuales,a celebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo ciertas excepciones, la Sociedad deberá, de conformidadcon el Artículo 69 del Reglamento de Admisión de la Bolsa
alemana, solicitar la admisión a cotización de las acciones emitidas
con posterioridad al Mercado Regulado (Regulierter Markt) de la
Bolsa de Fráncfort.

3.1.3.2 Obligaciones continuas
de información
De conformidad con la Directiva de Transparencia, la información
regulada incluye, en concreto, información privilegiada tal y como
se deﬁne en el Artículo 6 de la Directiva CE/2003/6 relativa alas operaciones con información privilegiada y la manipulacióndel mercado (la “Directiva sobre Abuso de Mercado”, “Market
Abuse Directive”). Dicha información deberá ser distribuida en
territorio de la Comunidad Europea (véase la introducción alapartado “— 3.1.3.1 Obligaciones de información periódica”).
La información privilegiada consistirá en aquella informaciónde carácter concreto que no haya sido hecha pública relativa,
directa o indirectamente, a uno o más emisores de instrumentos
ﬁ nancieros o a uno o más instrumentos ﬁ nancieros y que, en
el caso de hacerse pública, tendría probablemente un efecto
signiﬁcativo sobre la cotización de dichos instrumentos ﬁnancieros
o en el precio de instrumentos ﬁnancieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados
tan pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el ﬁn de no perjudicar sus intereses
legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo de
inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea capazde garantizar la conﬁdencialidad de dicha información.

Normativa holandesa
Tras la transposición de la Directiva de Transparencia al derecho
holandés, EADS deberá divulgar información regulada, poniéndola
al mismo tiempo a disposición de la AFM, que mantendrá dicha
información a disposición del público en un registro especial.
EADS, toda vez que divulgue información privilegiada con arreglo
a lo dispuesto por las disposiciones obligatorias de la ley, en su
condición de información regulada, deberá divulgarla y distribuirla
por la Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá
asimismo publicar cualquier cambio que se produzca en losderechos inherentes a sus acciones, así como cualquier cambio
en los derechos inherentes a las opciones emitidas por la Sociedad
para comprar acciones de la misma.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 101

3

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1
Normativa francesa
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Francia en el marco de su divulgación
a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará de acuerdo conla legislación holandesa posterior a la transposición de la Directivade Transparencia, con el ﬁn de proporcionar simultáneamente
en Francia, una información equivalente a la que se facilite en el
extranjero.

Normativa alemana
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Alemania en el marco de su
divulgación a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará deacuerdo con la legislación holandesa posterior a la transposición
de la Directiva de Transparencia, con el ﬁ n de proporcionar
simultáneamente en Alemania, una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Normativa española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan
pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que pueda
inﬂuir de forma sensible en la cotización de sus acciones (“unhecho relevante”). Todo hecho relevante deberá ser puesto en
conocimiento de la CNMV en el momento de ser divulgada por
cualesquiera otros medios, tan pronto como los mencionados
hechos sean conocidos, la decisión relevante esté tomada o losacuerdos relevantes hayan sido ejecutados, según proceda. EADS
podrá, bajo su propia responsabilidad, retrasar la divulgaciónde cualquier hecho relevante si considera que la publicacióndel mismo supone un perjuicio para sus intereses legítimos, acondición de que esta omisión informativa no sirva para engañar alpúblico y EADS esté en situación de garantizar la conﬁdencialidad
de la información relevante. Sin embargo, EADS deberá informara la CNMV de inmediato en caso de que decidiera retrasar la

3.1.4

2

3

4

5

4

Índicepublicación de cualquier hecho significativo. Asimismo, deconformidad con la Ley del Mercado de Valores española, EADS
deberá difundir en su sitio Web los datos correspondientes acualquier hecho relevante. EADS deberá hacer lo posible paragarantizar que las informaciones relevantes sean divulgadas deforma simultánea a todas las categorías de inversores en losestados miembros de la Comunidad Europea en cuyos mercadosde valores esté cotizando.
Una orden de fecha 1 de junio de 2009 exigió el nombramiento
por parte de EADS de al menos un interlocutor autorizado para
responder a cualquier consulta que la CNMV pudiera tener enrelación con una información relevante divulgada por EADS.
Dicho interlocutor deberá ser capaz de responder oﬁcialmente
en nombre de EADS y deberá tener acceso a la alta dirección con
el ﬁn de comprobar cualquier información que solicite la CNMV.
Una circular de fecha 4 de noviembre de 2009 establece
asimismo que la publicación de cualquier información relevantedeberá realizarse a través del sistema CIFRADOC (el sistema
electrónico de notiﬁcaciones y comunicaciones de la CNMV) y
que la publicación por cualquier otro medio únicamente estaráautorizada en circunstancias excepcionales, sujeto a la aprobación
por la Dirección General de Mercados.
De acuerdo con la Ley del Mercado de Valores española y su
normativa de aplicación, se le exige a EADS lo siguiente:(i) Disponer de una página web que presente como mínimo la
información exigida por la normativa española.
(ii) Poner a disposición de los accionistas y entregar todos
los años a la CNMV un Informe de Gobierno Corporativo
redactado en español.
(iii) Poner a disposición de los accionistas, con carácter anual,
un informe relativo a la remuneración de los Consejeros
redactado en español.

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indeﬁnida.

3.1.5

Objeto social

De acuerdo con los Estatutos, constituye el objeto social de laSociedad la titularidad, coordinación y gestión de participaciones
o de otros intereses en dichas participaciones, y la ﬁnanciación
y asunción de obligaciones, otorgamiento de garantías y/o laprestación de ﬁ anzas por las deudas de entidades jurídicas,
de agrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles yde sociedades que:

102 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

— pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa,del espacio y/o de las comunicaciones; o— se dediquen a actividades complementarias o accesorias delas anteriores industrias o que contribuyan a ellas.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1

3.1.6

2

3

4

5

4

ÍndiceRegistro mercantil

La Sociedad está inscrita en el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de La Haya (Handelsregister van de Kamer van Koophandelen Fabrieken voor Den Haag) con el número 24288945.

3.1.7

Consulta de documentos jurídicos

Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la
Cámara de Comercio de La Haya.
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enla sede de EADS en España (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
España, Tel.: +34 91 585 70 00).

3.1.8

En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sedecentral de EADS en Alemania (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
81663 Múnich, Alemania, Tel.: +49 89 60 70).
En Francia, los Estatutos pueden consultarse en la sede de EADSen Francia (37, boulevard de Montmorency, 75016 París, Francia,
Tel.: +33 1 42 24 24 24).

Ejercicio ﬁscal

El ejercicio ﬁscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y ﬁnaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9

Distribución y reparto de resultados

3.1.9.1 Dividendos
El Consejo de Administración determinará la parte de los
beneﬁ cios de la Sociedad que serán destinados a reservas.
El saldo restante del beneﬁcio distribuible quedará a disposición
de la junta general de accionistas.
La junta general de accionistas podrá decidir, a propuesta delConsejo de Administración, que la totalidad o una parte deldividendo se distribuya a los accionistas en acciones o como
activos de la Sociedad en lugar de en efectivo.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos,
dividendos a cuenta u otras distribuciones que se haya decidido
distribuir deberán hacerse efectivos en aquellas fechas que
determine el Consejo de Administración.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de catorce días desdeque se hayan anunciado.
Las personas con derecho a percibir dividendos, dividendos acuenta u otras distribuciones deberán ser accionistas en una
fecha de registro que determine el Consejo de Administracióna tal efecto, fecha que no podrá ser anterior a la fecha en que
dichos dividendos, dividendos a cuenta u otras distribuciones
se declaren.

3.1.9.2 Liquidación
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, losactivos remanentes después de que se hayan pagado todaslas deudas y gastos relativos a la liquidación, se repartirán entre
los accionistas en proporción a sus respectivos derechos enel capital de la Sociedad.

3.1.10 Junta general de accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las juntas
Las juntas generales de accionistas se celebrarán con tanta
frecuencia como el Consejo de Administración considere
necesario, cuando así lo exija el Artículo 2:108a del Código Civil
holandés (como resultado de una disminución del patrimonio netode la Sociedad por debajo de la mitad del capital desembolsado
y exigido) o bien a solicitud de accionistas que posean de forma
individual o conjunta al menos el 10% del capital social emitido
de la Sociedad. La junta general de accionistas de la Sociedad secelebrará en un plazo de seis meses a partir del ﬁnal del ejercicioﬁscal.
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 103

3

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1
El Consejo de Administración deberá notiﬁcar las juntas generalesde accionistas mediante la publicación de un aviso en la página
web de la Sociedad (www.eads.com), al que se podrá acceder
de forma directa y permanente hasta la celebración de la juntade accionistas . La Sociedad debe cumplir con las normas
legales que estipulan un periodo mínimo legal de convocatoria
que actualmente es de 42 días de notiﬁcación. La convocatoria
deberá reunir los requisitos que establece el derecho holandés.
Las juntas generales de accionistas se celebrarán en Ámsterdam,
La Haya, Róterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol).
El Consejo de Administración podrá decidir sobre la posibilidad
de participar en las juntas generales de accionistas a través dedispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo desde loslugares indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar la fecha
de celebración de la junta general ordinaria de accionistas al menos
con diez semanas de antelación. Los asuntos cuya inclusión enel orden del día de la junta general de accionistas haya sido
solicitada por uno o más accionistas u otras partes con derecho
a asistir a las juntas que representen conjuntamente al menosel límite estatutario (que actualmente es un 1% del capital social
emitido o acciones que tengan un valor agregado de mercado
de 50 millones de euros) se incluirán en la convocatoria o se
anunciarán de la misma forma si la Sociedad recibe la petición
justiﬁcada o propuesta de resolución dentro de un plazo máximo
de sesenta días antes de la celebración de la Junta General.
Las peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.

3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
de accionistas
Los titulares de una o más acciones podrán participar en las juntas
generales de accionistas, bien en persona, bien mediante poder
por escrito o en documento electrónico, así como tomar la palabra
y votar de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Véase
el apartado “— 3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de voto”. Un accionista o una persona que tenga derecho a asistira una junta podrá ser representado por más de una persona, pero
solo podrá nombrar un apoderado para cada acción.
Las personas con derecho de asistencia y voto en las juntas deaccionistas serán aquellas que ﬁguren en un registro creado a tal
ﬁn por el Consejo de Administración en la fecha de registro quese menciona en el Artículo 2:119 del Código Civil holandés que,en la actualidad, es 28 días antes a la celebración de la junta deaccionistas (la “Fecha de registro”), independientemente de en
quién recaiga la titularidad de las acciones en el momento decelebrarse la junta.
Si el Consejo de Administración así lo decidiera, las personas que
tengan derecho a ejercer los derechos indicados en el párrafo
anterior (bien en persona, bien mediante poder por escrito oen documento electrónico) y que asistan a la junta a través de

104 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

2

3

4

5

4

Índicedispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo desde otro
lugar designado, de tal manera que la persona que actúe encalidad de Presidente de la junta tenga la certeza de que la persona
en cuestión participa correctamente en la junta, se consideraránpresentes o representadas en la junta, tendrán derecho a votar yse tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito previo para la participación en la junta deaccionistas y en la votación en dicha junta de accionistas ,cada persona con derecho y que tenga intención de asistir a la
junta de accionistas deberá notiﬁcar por escrito a la Sociedado, alternativamente, a la entidad o persona designada a tal ﬁn
por la Sociedad, su intención de asistir a la junta, incluyendo laidentidad de dicha persona y la composición, naturaleza y tamañodel “iInterés” de dicha persona (según se deﬁne este término en
los Estatutos), después de la Fecha de registro. Finalmente, laSociedad o, alternativamente, la entidad o persona designada
por la Sociedad, deberá recibir dicha notiﬁ cación en la fecha
indicada en la convocatoria.
La Sociedad tiene derecho a solicitar información adicional y
documentación en relación con la participación de una persona
que haya indicado su intención de asistir a la junta de accionistas.
Mientras el accionista no haya satisfecho dicho requerimiento, sus
derechos de asistencia y voto quedarán suspendidos.
La Sociedad podrá exigir a aquellas personas que deseen tomar
parte en una junta de accionistas que se identiﬁquen mediante unpasaporte o carné de conducir válidos y se sometan a restricciones
de seguridad. En caso de no hacerlo, dicha persona podría verse
denegar la entrada o ser expulsada de la junta de accionistas.
Los titulares de acciones nominativas en el registro de accionistas
que se encuentra en Ámsterdam pueden optar por disponer delas mismas a través de Euroclear France S.A. En este caso, lasacciones estarán registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario ﬁnanciero otitular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poderde Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A este
respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre
directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en el registrode accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamente lasacciones registradas a nombre de Euroclear France S.A. podrán
negociarse en los mercados de valores.
Con el ﬁn de ejercer sus derechos de voto, los accionistas también
podrán, poniéndose en contacto con su intermediario ﬁnanciero otitular de cuenta, dar instrucciones de voto a Euroclear France S.A.
o a cualquier otra persona designada a tal efecto, según loestipulado por la Sociedad en la convocatoria.
De conformidad con sus Estatutos, el Consejo de Administración
pondrá a disposición medios electrónicos de asistencia,
participación y voto en las juntas de accionistas. La utilización detales medios electrónicos dependerá de la disponibilidad de losmedios técnicos necesarios y de la práctica del mercado.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1

3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de quórum
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o laley holandesa exijan una mayoría cualiﬁ cada. No se requiere
ningún quórum determinado para la celebración de las juntas
de accionistas excepto en los casos que exige la legislación
vigente para un número muy limitado de acuerdos de carácter
extraordinario. La ley holandesa exige una mayoría especial parala aprobación de determinadas resoluciones, entre las que seencuentran, la reducción de capital, la exclusión de los derechosde suscripción preferente relativos a la emisión de acciones y las
operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales acuerdos
requiere una mayoría de dos tercios de los votos emitidos enel caso de que no esté presente el 50% del capital social con
derecho de voto durante la junta de accionistas (o una mayoría
simple en caso contrario). Por otra parte, los acuerdos por los quese modiﬁquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad solo podrán
aprobarse por una mayoría de al menos dos tercios de los votos
válidamente emitidos durante una junta general de accionistas,
independientemente del quórum alcanzado en dicha junta, y losacuerdos por los que se modiﬁquen determinadas disposiciones
de los Estatutos solo podrán aprobarse por una mayoría de almenos el 75% de los votos válidamente emitidos durante una
junta de accionistas, independientemente del quórum alcanzado
en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios
que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistira las juntas de accionistas ni a tomar la palabra. Asimismo, lostitulares de acciones pignoradas, así como los nudos propietariosde acciones usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán
asistir a las juntas de accionistas y tomar la palabra en ellas.

2

3

4

5

4

Índice3.1.10.4 Requisitos para el ejerciciodel derecho de votoPara cada junta general de accionistas, los accionistas serán
titulares de un voto por cada acción que ostenten. Los principales
accionistas de EADS – tal y como se estipula en el apartado“— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”– no disfrutan
de derechos de voto distintos de los demás accionistas.
Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como
los nudos propietarios de acciones en usufructo dispondránde los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las
excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o, en el casode las acciones en usufructo, cuando el nudo propietario hayatransmitido sus derechos de voto al usufructuario. De acuerdo con
lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto a aprobación previa por partedel Consejo de Administración, al acreedor pignoraticio de una
acción se le podrá reconocer el derecho de voto correspondiente
a dichas acciones pignoradas.
Los Estatutos estipulan que: “Es posible conceder derecho devoto a un usufructuario. El derecho de voto puede concedersea un acreedor pignoraticio, pero solo con la previa autorizacióndel Consejo de Administración. No se puede emitir un voto, en la
Junta General, por una acción cuyo titular sea la Sociedad o una
filial de la misma; ni tampoco por una acción de cuyos derechosde guarda sea titular una de ellas. Los usufructuarios y acreedores
pignoraticios de los que la Sociedad o sus filiales sean titulares
no se verán, sin embargo, privados de sus derechos de voto enel caso de que el derecho de usufructo o la prenda existieran
antes de que la Sociedad o su filial fueran titulares de la acción”.

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa o indirectamente,adquiera o ceda una participación en el capital o derechos devoto de EADS deberá inmediatamente notiﬁcarlo por escrito a la
AFM utilizando un formulario estándar, si, como consecuencia dedicha adquisición o cesión, el porcentaje de la participación enel capital o los derechos de voto detentados por dicha persona
alcanzara, superara o quedara por debajo de los siguientes
márgenes: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%,
75% y 95%. Cualquier persona cuya participación en el capital oderechos de voto de EADS alcance, supere o quede por debajo
de uno o más de los márgenes anteriormente mencionados comoconsecuencia de un cambio en el capital suscrito de EADS o enlos derechos de votos inherentes a las acciones notiﬁcados a la
AFM por EADS, deberá notiﬁcarlo a la AFM dentro de un plazo
máximo de cuatro días hábiles bursátiles tras la publicación porparte de la AFM de la notiﬁcación de EADS. En particular, EADS
deberá notiﬁcar de inmediato a la AFM cualquier cambio del su
capital social suscrito igual o superior a un 1% desde la anterior
notiﬁcación de la Sociedad.

Si a ﬁnales del año natural, la composición de la participaciónde un accionista es diferente a la anteriormente notiﬁcada comoconsecuencia de la conversión de determinados tipos de valores otras el ejercicio de derechos para adquirir derechos de voto, dicho
accionista deberá enviar la información actualizada en un plazode cuatro semanas tras la ﬁnalización del año natural mediante
notiﬁcación por escrito a la AFM. La información será publicada
por la AFM en su sitio web (www.afm.nl).
De conformidad con los Estatutos, los accionistas deberán
notiﬁcar a la Sociedad cuando alcancen o superen los límites
anteriormente mencionados. Los Estatutos también contienen
obligaciones de información para los accionistas, aplicables
cuando su participación en EADS alcance o supere determinados
umbrales.
En virtud de los Estatutos, las obligaciones de información de losaccionistas mejoran signiﬁcativamente de varios modos más alláde los requisitos que estipula la WTF, incluyendo la exigencia dedivulgación de información adicional, la aplicación de la obligaciónde información a un mayor número de participaciones en el capital

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 1053

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1o derechos de voto de EADS, así como el hecho de exigir a un
accionista que notiﬁque a la Sociedad si su participación alcanza,
supera o cae por debajo del Umbral de Venta obligatoria (según
se deﬁne a continuación) o si el interés de un accionista (solo ocomo miembro de un conjunto) que sea superior a dicho Umbral de
Venta obligatoria varía en su composición, naturaleza y/o tamaño.
El incumplimiento de la obligación legal de notiﬁ car cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácaliﬁ cado de ilícito penal y susceptible de sanciones penales
y multas administrativas, así como de sanciones civiles, entre
ellas la suspensión de los derechos de voto. El incumplimiento
de una notiﬁcación en virtud de los Estatutos puede conllevar lasuspensión de los derechos a asistir a y votar en juntas.

Obligaciones de información de los miembrosdel Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo
Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en cuantoa publicidad del número de participaciones en caso de que
los umbrales especiﬁcados sean traspasados, o el número departicipaciones no alcance los mismos, los miembros del Consejo
de Administración deberán poner en conocimiento de la AFM
el número de acciones y de derechos de voto(1) de EADS que
ellos mismos poseen o de las entidades controladas por ellos,
en un plazo de dos semanas posteriores a su nombramiento,
independientemente de que los mencionados umbrales hayansido superados o no. Posteriormente, los miembros del Consejo
de Administración deberán notiﬁcar a la AFM cualquier cambio
en dicho número de acciones de EADS y de derechos de voto
inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos
emitidos por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, aquellaspersonas que ejerzan responsabilidades directivas o en materia desupervisión en la Sociedad y, cuando sea de aplicación, aquellaspersonas que mantengan un vínculo estrecho con las mismas(conjuntamente las “personas con acceso a información
privilegiada”, tal y como se deﬁ ne a continuación), deberán
comunicar a la AFM, dentro de un plazo de cinco días hábiles
bursátiles, todas las operaciones realizadas por cuenta propia
sobre acciones de la Sociedad, instrumentos derivados u otros
instrumentos ﬁnancieros vinculados a las mismas, excepto cuando
el importe total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros
entre todas las operaciones realizadas a lo largo de un año.
Para EADS, el término “personas con acceso a información
privilegiada” incluye a (i) los m iembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad, (ii) las
personas estrechamente relacionadas con las personas
mencionadas en la categoría (i) (incluidos sus cónyuges, hijos acargo y demás familiares que hayan compartido el mismo hogar),

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Índicey (iii) las entidades jurídicas, agrupaciones o asociaciones cuyas
responsabilidades directivas sean ejercidas por cualquiera de laspersonas mencionadas en los puntos (i) o (ii) o que estén directa oindirectamente controladas por dichas personas o que hayan sido
constituidas en beneﬁcio de dichas personas o cuyos intereses
económicos sean sustancialmente equivalentes a los de dichas
personas.
EADS ha adoptado determinadas normas internas especíﬁcas
en relación con el uso de información privilegiada (las “Normas
sobre Operaciones con Información Privilegiada”) con el ﬁnde garantizar la conformidad con los requisitos anteriormente
mencionados y con otras normativas relativas a la negociaciónde acciones aplicables en los Países Bajos, Francia, Alemania
y España. Las Normas sobre Operaciones con InformaciónPrivilegiada están disponibles en la página web de la Sociedad yestablecen en particular que: (i) todos los empleados y Consejeros
tienen prohibida la realización de operaciones con acciones u
opciones sobre acciones de EADS si poseen información
privilegiada, y (ii) determinadas personas únicamente estánautorizadas a negociar con acciones u opciones sobre acciones
de EADS dentro de períodos de tiempo muy limitados, estando
sujetas además a obligaciones de información especíﬁcas frente
al responsable de cumplimiento de las Normas sobre Operaciones
con Información Privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo ITR)de la Sociedad y frente a las autoridades del mercado ﬁnancierocompetentes, en relación con determinadas operaciones. El Jefe
de Cumplimiento Normativo ITR es responsable principalmentedel cumplimiento y de informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5:59 del párrafo 7 de la WFT, laSociedad deberá mantener una lista de todas aquellas personasque trabajen para ella, ya sea en virtud de una relación laboral ode cualquier otra modalidad, y que tengan acceso a información
privilegiada. Las leyes francesas, alemanas y españolas
contemplan disposiciones equivalentes.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del Mercado deValores alemana, las personas que ostenten una responsabilidad
directiva signiﬁ cativa en la Sociedad (por ejemplo, en el casode EADS, los m iembros del Consejo de Administración y losdel Comité Ejecutivo), o aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones de laSociedad o instrumentos ﬁnancieros vinculados a las mismas,
especialmente derivados. Dichas personas deberán notiﬁ carlas operaciones a la Sociedad y a la Autoridad Federal alemana
de Control Financiero, dentro de un plazo de cinco días hábiles
bursátiles, excepto cuando el importe total de dichas operaciones
no supere los 5.000 euros entre todas las operaciones realizadas
a lo largo de un año. Desde la transposición de la Directiva deTransparencia en el derecho alemán el 20 de enero de 2007,
EADS ya no está sujeta a la exigencia de publicación de tales
notiﬁcaciones en su web o en un diario oﬁcial suprarregional dela Bolsa alemana.

(1) En este contexto, el término “acciones” incluye también, por ejemplo, certiﬁcados de depósito de acciones y derechos resultantes de un contrato para la adquisición
de acciones o certiﬁcados de depósito de acciones, en concreto opciones, warrants y bonos convertibles. Igualmente, el término “derecho de voto” también incluye
los derechos reales o contingentes a los derechos de voto (por ejemplo, incluidos en las opciones de compra, certiﬁcados o bonos convertibles).

106 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

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Índice3.1.12 Venta obligatoria
3.1.12.1 Umbral de venta obligatoria que limita
la propiedad al 15%
Los Estatutos también contienen restricciones de propiedad conla prohibición de que cualquier accionista sea titular de más del
15% del capital social o derechos de voto de EADS, actuando soloo en concierto con terceros (el “Umbral de Venta Obligatoria”).
Una participación (“Participación”) no solo consiste en acciones
y derechos de voto, sino también en otros instrumentos que
hagan que acciones o derechos de voto se considere que estána disposición de alguien de conformidad con la Ley de Supervisión
Financiera holandesa y debe ser comunicada al regulador
holandés, la AFM, si se alcanzan o superan determinados
umbrales. Todo accionista que posea una Participación superioral Umbral de Venta Obligatoria debe reducir su participación por
debajo de dicho umbral, por ejemplo vendiendo sus Acciones
excedentes, que son las acciones que superan el Umbral de
Venta Obligatoria dentro de un período determinado. Lo mismo
es aplicable a conciertos de accionistas y otras personas queen conjunto mantengan Participaciones superiores al Umbral de
Venta Obligatoria. Si dicho accionista o concierto no cumple el
requisito de no superar el Umbral de Venta Obligatoria del 15% alﬁnal de dicho período, sus Acciones excedentes se transferirían
a una fundación de derecho holandés (Stichting), y ﬁnalmente
deberá venderlas.
La fundación de derecho holandés emitiría certificados dedepósito al accionista correspondiente a cambio de las Acciones
excedentes transferidas a la fundación, con los que el accionista se
beneﬁciaría de los derechos económicos, pero no de los derechosde voto inherentes a dichas Acciones de EADS. Los estatutos dela fundación y los términos de gobierno que rigen la relación entre
la fundación y los titulares de los certiﬁcados de depósito, entre
otras cosas, estipulan que:— los m iembros del Consejo de la fundación deberán ser
independiente de EADS, de toda persona protegida(grandfathered) y sus afiliadas (véase el apartado “— 3.1.12.2
Exenciones del Umbral de Venta Obligatoria”) y cualquier titularde certificados de depósito y sus filiales (hay un acuerdo en
virtud del cual EADS, en particular, cubrirá los gastos de la
fundación e indemnizará a los m iembros del Consejo por
cualquier responsabilidad);— los miembros del Consejo son designados (a excepción delos miembros del Consejo iniciales que fueron designados en
el momento de la constitución) y destituidos por el Consejo
de administración de la fundación (EADS sin embargo podrá
designar un miembro del Consejo en una situación en la queno haya miembros del Consejo de la fundación);— la fundación no dispone de ninguna prerrogativa en el ejerciciode los derechos de voto correspondientes a las acciones de
EADS que tenga en su poder y votará de forma mecánica parareflejar el resultado de los votos emitidos (o no emitidos) por losdemás accionistas, y la fundación distribuirá los dividendos u
otras distribuciones que reciba de EADS a los titulares de loscertificados de depósito;— no podrá realizarse ninguna transferencia de certificados dedepósito sin el consentimiento previo por escrito del Consejo
de la fundación.
Para cualquier accionista o concierto, el término “Acciones
Excedentes”, tal y como se ha utilizado anteriormente, sereﬁere al número de acciones incluidas en la participación dedicho accionista o concierto que sobrepase el Umbral de Venta
Obligatoria, que es el menor de: (a) las acciones en poder de dicho
accionista o concierto que representen un porcentaje del capitalsocial emitido de la Sociedad que sea igual al porcentaje en el quela participación anterior supera el Umbral de Venta Obligatoria,
y (b) todas las acciones en poder de dicha persona o concierto.
Esta restricción se incluye en los Estatutos Modiﬁ cados para
reﬂ ejar la mayor normalización del régimen de gobierno de laSociedad en el futuro, destinada a lograr un aumento sustancialdel free-float y a salvaguardar los intereses de la Sociedad y sus
grupos de interés (incluyendo todos sus accionistas), al limitarlas posibilidades de inﬂuencia por encima del nivel del Umbral
de Venta Obligatoria o de absorciones salvo una oferta pública
de absorción que obtenga una aceptación mínima del 80% delcapital social según se describe a continuación.

3.1.12.2 Exenciones del umbral de venta
obligatoria
Las restricciones de acuerdo con el Umbral de Venta Obligatoria en
virtud de los Estatutos no son aplicables a una persona que hayahecho una oferta pública con una aceptación de al menos un 80%(incluyendo cualesquiera Acciones de EADS ya mantenidas por
dicha persona). Estas restricciones tienen asimismo determinadas
exenciones de protección en beneficio de los accionistas yconciertos que ya posean una Participación superior al Umbral
de Venta Obligatoria en la fecha en que entraron en vigor los
Estatutos actuales (la “Fecha de exención”).
Son aplicables regímenes de protección diferentes a dichos
accionistas y conciertos en función de las participaciones y lanaturaleza de las mismas mantenidas por dichos accionistas yconciertos en la Fecha de exención. La Sociedad ha conﬁrmado
que (i) la exención especíﬁca del Artículo 16.1 de los Estatutos se
aplica a Sogepa, ya que mantenía más del 15% de los derechosde voto y acciones en circulación de EADS, incluida la titularidad
legal y económica de las mismas en la Fecha de Exención, y (ii)la exención especíﬁca del Artículo 16.1.c se aplica al concierto
entre Sogepa, GZBV y SEPI, ya que poseían más del 15% de losderechos de votos y acciones en circulación de EADS, incluida
la titularidad legal y económica de las mismas en la Fecha de
Exención.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 107

3

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

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Índice3.1.13 Ofertas públicas forzosas
3.1.13.1 Directiva sobre Ofertas Públicas
de Adquisición
La Directiva 2004/25/CE relativa a las Ofertas Públicas deAdquisición (OPAs) (la “Directiva de OPAs”) establece losprincipios que rigen la asignación de las leyes aplicables a EADS,
en materia de OPA de las acciones de la Sociedad. La Directiva de
OPAs se reﬁere a los reglamentos de los Países Bajos y del Estado
miembro de la Unión Europea de la autoridad competente que
deberá ser escogida por EADS entre las diferentes autoridades
que supervisan los mercados en los que cotizan sus acciones.
Para EADS, los asuntos relativos, entre otros, a la consideración
ofrecida en el caso de una oferta, en concreto el precio, y losasuntos relativos al procedimiento de la oferta, en particular la
información sobre la decisión del licitador de presentar una oferta,
el contenido del documento de la oferta y la revelación de la misma,
se determinarán de acuerdo con las leyes del Estado miembro dela Unión Europea competente, que será seleccionada por EADSen una fecha futura.
Los asuntos relativos a la información que se facilitará a losempleados de EADS y los asuntos relativos al derecho mercantil, en
concreto el porcentaje de derechos de voto que conﬁere control ytoda excepción a la obligación de lanzar una oferta, las condiciones
bajo las cuales el Consejo de Administración de EADS podrá
emprender una acción que pudiera tener como consecuencia lafrustración de la oferta, y los reglamentos aplicables, así como laautoridad competente se someterán a las leyes holandesas (véase
el apartado — “3.1.12.2 Derecho holandés”).

3.1.13.2 Derecho holandés
La ley encargada de trasponer al derecho holandés la Directiva de
OPAs (“Ley de OPAs”) entró en vigor el 28 de octubre de 2007.
De conformidad con la Ley de Oferta Pública de Adquisición,
los accionistas están obligados a hacer una oferta pública
incondicional para todas las acciones en la Sociedad emitidas y en
circulación en el supuesto de que – individualmente o agrupados(en el sentido que se expone más adelante), y de modo directoo indirecto – posean un 30% o más de los derechos de voto(control signiﬁcativo) de la Sociedad. Además de otras exenciones
como las que se mencionan más adelante, la obligación de realizar
ofertas públicas no se habrá de aplicar a aquellas personas quea la fecha de entrada en vigor de la Ley de Oferta Pública deAdquisición fueran ya poseedores, individualmente o de manera
concertada, de un 30% o más de los derechos de voto de laSociedad. En el caso de un concierto, un nuevo miembro delconcierto podrá estar exento si cumple determinadas condiciones.
La Ley de OPAs establece que las personas físicas o jurídicas
están “actuando de manera concertada” cuando cooperan sobrela base de un acuerdo para adquirir un control signiﬁcativo (en elsentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando
cooperan con la sociedad para evitar el éxito de una oferta deacciones previamente anunciada de dicha sociedad. Se considera

108 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

en cualquier caso que actúan de manera concertada en lostérminos señalados por la Ley de OPAs las categorías de personas
físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación:(i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo desociedades conforme a lo deﬁnido por el 2:24b del Código Civil
de Holanda, (ii) personas jurídicas o sociedades así como ﬁliales
de estas, y (iii) personas físicas y sus entidades subsidiarias.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad severán libres de la obligación de realizar ofertas públicas aquellaspersonas físicas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:— adquieran un control significativo como consecuencia de haberdeclarado (gestand doen) incondicional una oferta pública
realizada para la totalidad de las acciones (o certificados dedepósito) en la sociedad objetivo, siempre y cuando el licitador
pueda en consecuencia ejercer más del 50% de los votos enla junta de accionistas de la empresa objetivo;— sea una entidad legal independiente de la sociedad objetivo que
adquiera un control significativo con posterioridad al anunciode una oferta pública por terceros, a condición de que dicha
entidad (i) posea las acciones en la compañía objetivo por un
período máximo de dos años y para fines de defensa de lasociedad objetivo, y (ii) el objetivo corporativo de dicha entidad
sea preservar los intereses de la compañía objetivo;— sea una entidad independiente de la sociedad objetivo
que haya emitido certificados de depósito sobre las acciones
de la sociedad objetivo con la colaboración de dicha sociedad
objetivo;— adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intragrupo de las acciones representativas dedicho control significativo; o bien (ii) la transferencia entre
una sociedad matriz y su filial;— adquiera un control significativo mediante la actuación
concertada con una o más personas físicas y jurídicas osociedades, en cuyo caso la obligación de hacer una oferta
pública dependerá de la persona física, jurídica o sociedad
facultada para ejercer la mayoría de los derechos a voto enlas juntas de accionistas de la sociedad objetivo; o— intervenga en calidad de depositario (en caso de que y en tanto
no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa exclusivamente
propia).
La obligación de realizar una OPA no se aplicará en el supuesto
de que, entre otros:— la persona física o jurídica o la sociedad, tras haber adquirido
un control significativo, pierda el mismo en el transcurso de un
período de gracia de treinta días (que podrá ser prorrogado por
la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelación de Ámsterdam
noventa días en total), a no ser que (i) dicha pérdida de control
tenga lugar como resultado de la transferencia a una persona
física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar una

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

1de las excepciones expuestas con anterioridad, o bien (ii) quien
adquiera el control significativo haya ejercido sus derechos
durante el plazo de gracia; o bien

— la junta de accionistas de la sociedad objetivo estuviera deacuerdo respecto a la adquisición de control significativo –y cualquier adquisición de acciones posterior – por terceros
con un 90% de los votos emitidos a favor de dicha propuesta,
excluyendo cualquier voto emitido por dicha tercera parte osus grupos concertados.

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ÍndiceDe conformidad con la Ley de OPAs, un accionista minoritario
también podrá solicitar que sus acciones sean adquiridas por un
oferente que posea como mínimo el 95% del capital social emitido
y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser
presentada ante la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelaciónde Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses posterior a laclausura del período de aceptación de la oferta pública.

3.2 Información de carácter generalrelativa al capital social
3.2.1

Capital social emitido

A 31 de diciembre de 2012, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 827.367.945 euros, dividido en 827.367.945 acciones
totalmente desembolsadas con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.2 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2012, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en 3.000 millones
de acciones con un valor de 1 euro cada una.

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo en los casos de limitación o exclusión del derecho porla junta general de accionistas (o el Consejo de Administración,en caso de estar autorizado por la junta de accionistas a tal
efecto) según las modalidades que se describen más adelante, losaccionistas dispondrán de un derecho de suscripción preferente
proporcional al número de acciones que posean que les permitirá
suscribir cualquier emisión de nuevas acciones, excepto en lo que
respecta a las acciones emitidas a cambio de una aportación que
no sea en efectivo y a las acciones emitidas a favor de empleadosde la Sociedad o de una sociedad del Grupo. Para una descripciónde las disposiciones contractuales relativas a los derechos desuscripción preferente, véase lo dispuesto más adelante en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.
L a junta general de accionistas está facultada para
emitir acciones. Asimismo, podrá autorizar al Consejo
de Administración, durante un período no superior a cinco años,
a emitir acciones y determinar las modalidades y requisitos dedicha emisión.

La junta general de accionistas tiene también la facultad de limitaro suspender los derechos de suscripción preferente con motivo
de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo
de Administración para que limite o suspenda dichos derechos
durante un período que no podrá exceder los cinco años. Todaslas resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas por una
mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta generalde accionistas para el caso en el que menos de la mitad delcapital esté presente o representado en dicha junta, salvo que losacuerdos por los que se emitan acciones o se concedan derechospara la suscripción de acciones por un precio de emisión total
superior a 500 millones de euros, sin derecho de suscripción
preferente, así como la delegación de dichos poderes al Consejo
de Administración, deberán recibir la aprobación del 75% de losvotos válidos emitidos durante la junta de accionistas.
De conformidad con la resolución de los accionistas aprobada
por la Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada el 31 demayo de 2012 al Consejo de Administración le fueron otorgadas

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 109

3

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

1
facultades para (i) emitir acciones y conceder derechos para lasuscripción de acciones que hayan de constituir parte del capital
autorizado de EADS, a condición de que los mencionados poderes
estén limitados oportunamente a un 0,15% del capital por acciones
autorizado de la Sociedad en cada momento, y (ii) limitar o excluir
los derechos preferentes de suscripción, en ambos casos por
un período que habrá de ﬁnalizar en la Junta General Anual deAccionistas que tendrá lugar en 2013. Se pedirá a los accionistas
que renueven dichas facultades en la junta que tendrá lugar el 29 demayo de 2013, siempre que dicha renovación de autorización nosuponga una emisión de acciones o una concesión de derechospara la suscripción de acciones, que requiere una mayoría del 75%.

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ÍndiceLa junta podrá reducir el capital social emitido mediante
la amortización de acciones o por reducción del valor nominal delas acciones, con la correspondiente modiﬁcación de los Estatutos.
La cancelación de las acciones deberá ser aprobada por una
mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta general deaccionistas para el caso en el que menos de la mitad del capitalesté presente o representado en dicha junta; la reducción del valor
nominal de las acciones, con la correspondiente modiﬁcación delos Estatutos, deberá ser aprobada por una mayoría de dos terciosde los votos emitidos en la junta general de accionistas, excepto
que, en virtud de los Estatutos, la mayoría requerida sea del 75%
para determinadas modiﬁcaciones de los Estatutos.

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de EADS (véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”), no hay ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un período de tiempo, al
capital social de EADS.
La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2012:
Número deacciones

Porcentaje dedilución del capital

Número dederechos de voto

Porcentaje dedilución de losderechos de voto(1)Número total de acciones de EADS emitidas
a 31 de diciembre de 2012

827.367.945

98,6%822.141.410

98,6%

Número total de acciones de EADS que pueden emitirse
tras el ejercicio de las opciones sobre acciones

11.356.143

1,4%

11.356.143

1,4%

838.724.088

100%

833.497.553

100%

Capital social potencial total de EADS

(1) El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas
de compra de acciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho holandés einformación sobre programas de recompra de acciones”.

110 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

1

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5

4

Índice3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Valornominalpor acción

Constitución

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000

1€50.000-50.00050.000 €1 € 715.003.828

1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €Fecha
29 de diciembrede 1998
3 de abril de 2000
8 de julio de 2000

Conversión en euros
Emisión de Acciones como contraprestación por las aportaciones
de Aerospatiale Matra. DASA AG y SEPI

13 de julio de 2000
21 de septiembrede 2000

Emisión de Acciones para la OPA y la salida a bolsa de la Sociedad
Emisión de acciones para la oferta a empleados realizada en el contexto
de la oferta pública de acciones y la salida a bolsa de la Sociedad
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones a
5 de diciembre
empleados (note d’opération aprobada por la COB(2) el 13 de octubre
de 2001 con el número 01-1209)
de 2001
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones a
4 de diciembre
empleados (note d’opération aprobada por la COB el 11 de octubre
de 2002de 2002 con el número 02-1081)
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones a
5 de diciembre
empleados (note d’opération aprobada por la COB el 25 de septiembrede 2003de 2003 con el número 03-836)
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
20 de julio de 2004 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 6 de mayo de 2004
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones a
3 de diciembre
empleados (note d’opération aprobada por la AMF el 10 de septiembrede 2004de 2004 con el número 04-755)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2004
a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
25 de julio de 2005 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 11 de mayo de 2005
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
a empleados (note d’opération aprobada por la AMF el 4 de mayo
29 de julio de 2005 de 2005 con el número 05-353)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2005
a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
20 de julio de 2006 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2006
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2006
a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
En 2007
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2007
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
9 de mayo de 2007 a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2007a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
En 2008
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 26 de mayo de 2008
25 de julio de 2008
En 2008
31 de julio de 200918 de diciembrede 2009
En 201029 de julio de 2011
9 de agosto
de 2011
En 201130 de julio de 2012
8 de agosto
de 2012
En 2012

Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 27 de mayo de 2009
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados(3)Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta a los empleados
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 26 de mayo de 2011
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados(3)Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta a los empleados
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 31 de mayo de 2012
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados(3)Número deacciones
emitidas/amortizadas

Prima(1) Número totalde acciones
emitidas tras
la operación

Naturaleza de la operación

Total capitalsocial emitido
tras laoperación

1€

80.334.580 1.365.687.860 €

795.388.408 795.388.408 €

1€

11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €1€

2.017.894 19.573.571.80 €809.175.561

809.175.561 €1€

2.022.939

14.470.149.33 €811.198.500

811.198.500 €

1€1.686.682 19.363.109,36 €812.885.182

812.885.182 €

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322 809.216.322 €1€

362.747

6.133.436 €

809.579.069 809.579.069 €1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €

1€

1.938.309

34.618.198.74 €810.181.020

810.181.020 €1€

7.562.110 144.176.031.61 €817.743.130

817.743.130 €1€6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €1€

4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €1€

2.037.835

33.482.173 €813.400.954 813.400.954 €1€

613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €1€

2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €1€

22.987-814.746.125

814.746.125 €1€

1.358.936

13.263.215 €816.105.061

816.105.061 €816.402.722

816.402.722 €1€

297.6614.477.168 €1€2.445.527

34.602.580 €

1€78.850-818.848.249 818.848.249 €
818.769.399

818.769.399 €1€

1.712.892

25.995.005 €820.482.291 820.482.291 €1€

2.177.103

38.084.482 €822.659.394 822.659.394 €1€

553.233-

822.106.161

822.106.161 €1€

5.261.784

98.893.293 €

827.367.945

827.367.945 €(1) Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
(2) Predecesor de la AMF.
(3) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase el apartado “Gobierno Corporativo— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 111

3

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

4

Índice3.3 Capital y derechos de voto
3.3.1

Estructura del accionariado

A 31 de diciembre de 2012, el 14,78% del capital social de EADS
pertenecía a Daimler Aerospace AG (“DASA”), cuyo capitalsocial, a 31 de diciembre de 2012, estaba participado al 50%
por Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez
ﬁlial al 100% de Daimler AG (“Daimler”) y al 50% por un consorcio
de inversores de los sectores público y privado (“Dedalus”),
teniendo Daimler el control de los derechos de voto de todas
las acciones de EADS en poder de DASA. Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (“Sogeade”),
sociedad comanditaria por acciones de derecho francés(société en commandite par actions), cuyo capital social, a 31 dediciembre de 2012, estaba participado al 66,67% por Sociétéde Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”), holding
del eEstado francés, y al 33,33% por Désirade (una société paractions simplifiée francesa participada al 100% por Lagardère
SCA (“Lagardère”)), poseía el 22,16% de las acciones de EADS.
Por tanto, el 36,94% del capital social de EADS pertenecía a
DASA y Sogeade, que controlan conjuntamente EADS a travésde un contractual partnership de derecho holandés gestionado
por EADS Participations B.V. (el “Contrato de Asociación”(Contractual Partnership)). Sociedad Estatal de Participaciones
Industriales (“SEPI”), sociedad holding del Estado español y parte

112 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

del Contractual Partnership, poseía el 5,40% del capital social
de EADS. Kreditanstalt für Wiederaufbau (“KfW”), una institución
de derecho público que se ocupa de los objetivos de política
doméstica e internacional del Gobierno Federal de la República
Federal de Alemania, ostentaba el 2,76% del capital social de
EADS. A 31 de diciembre de 2012, KfW también había acordadoadquirir una participación del 65% de Dedalus. Dicha adquisición
se llevó a cabo el 2 de enero de 2013, tal y como se detalla enel apartado “ — 3.3.2.1 Cambios en la estructura accionarial”. El
público (incluyendo los empleados de EADS) y la Sociedad erantitulares, respectivamente, del 54,23% y del 0,63% del capitalsocial de EADS. La República Francesa (el “Estado francés”)
era titular directo del 0,06% de ese capital social, estando esta
participación sujeta a determinadas disposiciones especiales.
El diagrama que se incluye a continuación muestra la composición
del capital social de EADS a 31 de diciembre de 2012 (% de capitaly derechos de voto (entre paréntesis) antes de la ejecución de las
opciones sobre acciones vivas concedidas en la suscripción de lasacciones de EADS). Véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

4

ÍndiceESTRUCTURA ACCIONARIAL DE EADS A 31 DE DICIEMBRE DE 2012

ESTADOFRANCÉS(1)LAGARDÈREESTADOESPAÑOLDÉSIRADE

SOGEPA

66,67%

33,33%DAIMLERESTADOALEMÁN

DLRH

KfW

50%

SOGEADE

SEPI

DASA

22,16%(22,30%)5,40%(5,44%)

14,78%(14,88%)50%

CONSORCIO(Dedalus)

Asociación Contractual(2)(Gestionada por EADSParticipations B.V)

2,75%
(2,76%)EADS N.V.

54,23%(54,57%)3PÚBLICO(1) El Estado francés poseía directamente un 0,06% adicional del capital social.
(2) EADS Participations B.V. ejerció los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por Sogeade, DASA y SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad
de sus respectivas acciones.
A 31 de diciembre de 2012, EADS poseía, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que EADS participa directa o indirectamente con más del 50%, 5.226.535
de sus acciones propias, igual al 0,63% del capital social emitido. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

En lo referente al número de acciones y los derechos de votoque poseen los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.2.1 Remuneración de los Consejeros y principales directivos”.

A 31 de diciembre de 2012, aproximadamente el 1,7% del capitalsocial (y de los derechos de voto) eran propiedad de empleados
de EADS.

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
El 5 de diciembre de 2012, el Consejo de Administración, losentonces principales accionistas de EADS – Daimler, DASA,
Sogeade, Lagardère, Sogepa y SEPI – y KfW llegaron a un acuerdo(el Multiparty Agreement) que prevé cambios de amplio alcanceen la estructura accionarial y de gobierno de EADS. El objetivodel Multiparty Agreement era normalizar y simpliﬁ car más elsistema de gobierno de EADS, garantizando al mismo tiempo
una estructura accionarial que permitían que Francia, Alemania
y España protejan sus legítimos intereses estratégicos. Esto
representaba un importante paso adelante en la evolución delsistema de gobierno de EADS.

El Multiparty Agreement estipulaba cambios signiﬁcativos en la
estructura accionarial de EADS. Además, poco después de la Junta
Extraordinaria de Accionistas celebrada el 27 de marzo de 2013
tuvo lugar una serie de transacciones relacionadas (denominadas
en conjunto la “Consumación”). Esto conllevó diferentes cambios
en el gobierno de EADS, incluyendo cambios en la composición
del Consejo y sus Normas Internas así como modiﬁcaciones en losEstatutos de EADS. El Participation Agreement (el Participation
Agreement Anterior) de los principales accionistas anteriores de
EADS que a 31 de diciembre de 2012 incluye a KfW (en conjunto,
los “miembros del Consorcio Anterior”), Participation Agreement
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 113

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

4

Índicey las disposiciones relacionadas (conjuntamente, el “Consorcio
Anterior”) se resolvieron y se sustituyeron en parte por un acuerdo
de accionistas más limitado (el “Acuerdo de Accionistas”) solo
entre Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co.
KG, una ﬁlial de KfW (“GZBV”), Sogepa y SEPI (que han acordado
mantener, colectivamente, menos del 30% de la participación con
derecho a voto en EADS). El Acuerdo de Accionistas no da a sus
partes ningún derecho a designar miembros del Consejo o delequipo directivo ni a participar en el gobierno de EADS.

3.3.2.3 Nuevos acuerdos de accionistas

3.3.2.1 Cambios en la estructura accionarial

Derechos individuales de protección

En una transacción prevista por el Multiparty Agreement, el 6 dediciembre de 2012, Daimler vendió 61,1 millones de Acciones de
EADS (aproximadamente un 7,44% de las Acciones de EADS en
circulación) mediante una transacción acelerada de prospecciónde la demanda (la “ABB”). Esta transacción redujo la participación
económica de Daimler en EADS a aproximadamente al 7,44%
y su participación con derecho a voto al 14,88%. KfW adquirió
un 2,76% de las Acciones de EADS en circulación en el marco
de la ABB. En una segunda transacción, KfW (a través de una
ﬁlial participada al cien por cien) adquirió el 65% de las acciones
de Dedalus el 2 de enero de 2013, con lo que su participación
en Dedalus se elevó al 78%. El 22% restante es propiedad dealgunas entidades públicas alemanas. Dedalus mantenía una
participación económica del 7,44% en EADS en el momento deesta adquisición. Como resultado de estas dos transacciones,
KfW mantenía una participación con derecho a voto del 2,76%
en EADS y una participación económica del 8,56% en EADS,
2,76% directamente y 5,80% a través de Dedalus. Las demás
entidades públicas alemanas que participan en Dedalus poseían
una participación económica del 1,64% en EADS a través de
Dedalus. Así pues, la participación económica conjunta de KfW ydichas entidades públicas alemanas en EADS ascendía al 10,2%
inmediatamente después de dichas adquisiciones.

Una Parte que esté protegida a título individual de acuerdo
con el Artículo 16.1 (b) de los Estatutos (teniendo dicha Parte“Derechos Individuales de Protección”) permanecerá protegidaa título individual de conformidad con los Estatutos si el nuevo
concierto con respecto a EADS (el “Nuevo Concierto”) es
resuelto posteriormente (por ejemplo, resolviendo el Acuerdo deAccionistas) o si abandona el Nuevo Concierto.

3.3.2.2 Nuevas disposiciones sobre Gobierno
Corporativo
Después de la Consumación, las disposiciones sobre el gobierno
corporativo de EADS cambiaron sustancialmente. La ﬁnalidad
de estos cambios es normalizar y simpliﬁcar más el gobierno
corporativo de EADS, haciendo hincapié en las buenas prácticas
de gobierno corporativo y reﬂ ejando la ausencia de un grupo
accionarial que ejerza el control. En los Estatutos se establecieron
ciertos cambios en las disposiciones sobre gobierno corporativo
de EADS, incluyendo (i) las obligaciones de información para losaccionistas, aplicables cuando su Participación en EADS alcance osupere determinados umbrales y (ii) las restricciones de propiedad
con la prohibición de que cualquier accionista sea titular de másdel 15% del capital social o derechos de voto de EADS, actuando
solo o en concierto con terceros. Véanse los apartados 3.1.11 y
3.1.12 anteriores. Además, hubo cambios en la composición delConsejo de Administración y en sus normas internas. Véase elapartado 4 que ﬁgura a continuación.

114 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Contrato de protección(Grandfathering Agreement)
En el momento de la Consumación, el Estado francés, Sogepa,
el Estado alemán, KfW y GZBV (denominados conjuntamentelas “Partes” o individualmente como la “Parte”) suscribieron un
acuerdo respecto a determinados derechos de protección a tenorde los Estatutos. A continuación se muestra un resumen de dicho
acuerdo.

Pérdida de derechos individuales de protección
Una Parte que tenga Derechos de Protección Individuales así como
cualquiera de sus Aﬁliadas que estén protegidas de acuerdo con el
Artículo 16.1. b junto con el Artículo 16.3 de los Estatutos (dichas
aﬁ liadas tienen “Derechos de Protección Derivados”, y losDerechos de Protección Individuales y los Derechos de Protección
Derivados conjuntamente, los “Derechos de Protección”) dejaráde tener derecho a ejercer sus Derechos de Protección si:— el Nuevo Concierto se resuelve como resultado de que ella ocualquiera de sus afiliadas hayan resuelto real o implícitamentedicho Concierto; o— dicha Parte o su/s correspondiente/s Afiliada/s abandona/nel Nuevo Concierto,
y dicha resolución o salida no obedece a una causa justiﬁcada yno está basada en infracciones sustanciales y continuas de lasdisposiciones del Nuevo Concierto, incluso, sin limitación, delAcuerdo de Accionistas, por el otro miembro principal del Nuevo
Concierto.
En el supuesto de que en el futuro los derechos de voto en EADS
del otro miembro principal del Nuevo Concierto junto con los de
sus Aﬁliadas representaran durante un período ininterrumpido detres meses menos de un 3% de los derechos de voto conjuntos
existentes de EADS, los Derechos de Protección de la Parte,
incluidas sus Aﬁliadas, que ya no tenían derecho a beneﬁciarsede sus Derechos de Protección se reactivarán a partir de ese
momento y Sogepa y GZBV darán una notiﬁcación conjunta a laSociedad a dicho efecto.

Notificación a la Sociedad
EADS no estará obligada a realizar ninguna de las acciones
estipuladas en el Artículo 15 de los Estatutos a tenor del Contratode Protección – Grandfathering Agreement post-concierto salvo
y hasta que reciba (i) una instrucción conjunta por escrito de
Sogepa y GZBV respecto a la realización de cualquiera de lasacciones estipuladas en el Artículo 15 de los Estatutos a tenorDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1
del Contrato de Protección – Grandfathering Agreement postconcierto, o (ii) una copia de un asesoramiento vinculante prestado
por tres Árbitros Expertos independientes, imparciales y neutrales
a ﬁn de resolver cualquier conﬂicto entre las Partes derivado deo relativo al Contrato de Protección Grandfathering Agreement
post-concierto.
EADS no incurrirá en ninguna obligación ante ninguna de las Partes
por realizar dichas acciones tras la recepción de dicha instrucción
conjunta o asesoramiento vinculante, y EADS no estará obligada ainterpretar el Contrato de Protección – Grandfathering Agreement
post-concierto ni dicha instrucción conjunta o asesoramiento
vinculante.
No obstante la descripción en “Disposiciones varias – Jurisdicción”
que ﬁgura a continuación, los tribunales de los Países Bajos tendrán
jurisdicción exclusiva para resolver cualquier conﬂicto, controversia
o reclamación que afecte a los derechos u obligaciones de EADS
según el Contrato de Protección – Grandfathering Agreement
post-concierto.

Disposiciones varias
Resolución. El Contrato de Protección – Grandfathering
Agreement post-concierto solo se resuelve si el Estado francés
y sus Aﬁliadas o el Estado alemán y sus Aﬁliadas dejan de tener
acciones de EADS.
Legislación aplicable. Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción. Asesoramiento vinculante para cualquier conﬂicto,
controversia o reclamación derivado de o relativo al Contratode Protección – Grandfathering Agreement post-concierto deconformidad con el procedimiento expuesto en el Contratode Protección – Grandfathering Agreement post-concierto,
entendiéndose, no obstante, que en la medida que esté permitida
la solicitud a los tribunales para resolver tal conﬂicto, controversia oreclamación, los tribunales de los Países Bajos tendrán jurisdicción
exclusiva.

Fin del Consorcio anterior y nuevo Acuerdo
de Accionistas
El Consorcio anterior se resolvió en la fecha de Consumación, y
Sogepa, GZBV y SEPI suscribieron el Acuerdo de Accionistas, quetiene un ámbito mucho más limitado que el Consorcio Anterior.
A continuación se describe con mayor precisión el Acuerdo deAccionistas, sobre la base de un resumen escrito de las principales
disposiciones del Acuerdo de Accionistas facilitado a EADS por
Sogepa, GZBV y SEPI (todas los partes conjuntamente, los“accionistas”) de conformidad con el Multiparty Agreement.

Régimen de gobierno de la Sociedad
Nombramiento de los Consejeros. Los accionistas votarán afavor de cualquier propuesta de acuerdo relativo al nombramientode Consejeros presentado a la junta de accionistas de la Sociedad
de conformidad con los términos y condiciones del Acuerdo deSeguridad con el Estado alemán y el Acuerdo de Seguridad con
el Estado francés, tal y como se señala a continuación. Si, por
cualquier motivo, cualquier persona que vaya a ser nombrada

2

3

4

5

4

ÍndiceConsejero de acuerdo con el Acuerdo de Seguridad con el Estado
alemán y el Acuerdo de Seguridad con el Estado francés no es
nominada, los accionistas harán todo lo posible para que dicha
persona sea nombrada Consejero.
Sogepa y GZBV respaldarán el nombramiento de un ciudadano
español que SEPI les presente como miembro del Consejo deAdministración de la Sociedad, siempre que dicha persona cumpla
los requisitos como Consejero independiente de acuerdo con lascondiciones expuestas en las normas del Consejo, y votaráncomo accionistas en cualquier junta de accionistas de la Sociedada favor de dicho nombramiento y contra el nombramiento decualquier otra persona para ese cargo.
Si, por cualquier razón, el Acuerdo de Seguridad con el Estado
francés y/o el Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán seresuelve/resuelven, KfW o Sogepa, según sea el caso, propondrá
a dos personas, y los accionistas harán todo lo posible para que
dichas personas sean nombradas Consejeros.
Modiﬁcación de los Estatutos. Sogepa y GZBV consultarán entre
sí sobre cualquier propuesta de acuerdo que tenga la pretensiónde modiﬁcar las normas del Consejo y/o los Estatutos. Salvo que
Sogepa y GZBV acuerden votar conjuntamente a favor sobre dicha
propuesta de acuerdo, los accionistas votarán en contra de dicha
propuesta de acuerdo si Sogepa y GZBV llegan a un acuerdo
mutuo sobre dicha propuesta de acuerdo, los accionistas votarána favor de dicha propuesta de acuerdo.
Materias reser vadas. Con respecto a las materias que
requieran la aprobación por una Mayoría Cualiﬁ cada a escaladel Consejo (“Materias Reservadas”), todos los Consejeros
tendrán libertad para expresar sus propios puntos de vista.
Si la implementación de una Materia Reservada exigiera una
decisión de la junta de accionistas de la Sociedad, Sogepa y
GZBV consultarán entre sí con vistas a alcanzar una posición
común. Si Sogepa y GZBV no consiguen alcanzar una posición
común, Sogepa y GZBV tendrán libertad para ejercitar sus votos
sobre una base discrecional.
Consulta previa. Sogepa y GZBV consultarán entre sí sobre
cualquier propuesta de acuerdo presentada a la junta deaccionistas salvo las relativas a Materias Reservadas y normasdel Consejo.

Equilibrio de intereses
Los accionistas acuerdan su objetivo común de buscar un equilibrio
entre sí de sus respectivas participaciones en la Sociedad comosigue:— lo más cerca razonablemente posible del 12% de los derechosde voto para Sogepa, junto con cualesquiera derechos devoto atribuibles a Sogepa y/o al Estado francés, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes;— lo más cerca razonablemente posible del 12% de los derechosde voto para GZBV, junto con cualesquiera derechos de votoatribuibles a GZBV y/o al Estado alemán, de acuerdo con

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 115

3

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1
las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes;— lo más cerca razonablemente posible del 4% de los derechosde voto para SEPI, junto con cualesquiera derechos de votoatribuibles a SEPI y/o al Estado español, de acuerdo conlas normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes.

Umbral MTO (Mandatory Takeover Obligation – Obligaciónde Absorción Reglamentaria)
Los derechos de voto conjuntos totales de los accionistas siempre
representarán menos del 30% de los derechos de voto de laSociedad, o menos de cualquier otro umbral que, de cruzarse,
desencadenaría una obligación de absorción reglamentaria para
cualquier Accionista (el “Umbral MTO”). En el supuesto de que losderechos de voto conjuntos totales de los accionistas sobrepasenel Umbral MTO, los accionistas adoptarán todas las medidas
apropiadas tan pronto como sea razonablemente posible, pero
en cualquier caso en el plazo de 30 días, para quedar por debajodel Umbral MTO.

Cesión de títulos
Cesión permitida. Cesión de títulos por cualquier Accionista a
una de sus aﬁliadas.
Derecho preferente. Los derechos preferentes proporcionales
de los accionistas en el supuesto de que cualquier Accionista
tenga intención de ceder cualquiera de sus títulos a un tercero
directamente o en el mercado.
Derecho de opción de compra. Derecho de opción decompra a beneﬁcio de los accionistas en el supuesto de que
el capital social o los derechos de voto de cualquier Accionista
deje de ser propiedad mayoritaria, directa o indirectamente, delEstado francés, del Estado alemán o del Estado español según
corresponda.
Derecho a sumarse (Tag Along). Derecho a sumarse en beneﬁcio
de SEPI en el supuesto de que Sogepa, el Estado francés ocualquiera de sus aﬁliadas y cualquier entidad pública francesa y
GZBV, el Estado alemán o cualquiera de sus aﬁliadas y cualquierentidad pública se propongan conjuntamente ceder la totalidad
de sus participaciones con derechos de voto.

Disposiciones varias
Resolución. El Acuerdo de Accionistas puede dejar de seraplicable con respecto a una o más accionistas y/o sus aﬁliadas,
con sujeción al acaecimiento de determinados cambios en lasparticipaciones accionariales de la/s misma/s en EADS o en losaccionistas de la/s misma/s.
Legislación aplicable. Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción. Arbitraje de conformidad con las Normas deArbitraje de la Cámara de Comercio Internacional, celebrándose
el arbitraje en su sede de La Haya (Países Bajos).

116 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

2

3

4

5

4

Índice3.3.2.4 Limitaciones sobre transacciones
con acciones EADS
Tras la Consumación, Lagardère y Daimler tienen libertad para
vender sus acciones de EADS sin ninguna restricción contractual(salvo los compromisos entre Lagardère y Daimler respecto adichas ventas).
SEPI podrá vender hasta el 1,15% del capital social de EADS entre
la Consumación y el cierre de operaciones del 9 de abril de 2013.
Aparte de esto, Sogepa y SEPI han acordado no vender acciones
de EADS en el mercado hasta el 1 de enero de 2014 o la fecha
en la que Daimler haya vendido otra participación económica del
5% en EADS, la que se produzca antes.

3.3.2.5 Compromisos respecto
a determinados interesesde determinados accionistas
EADS ha suscrito determinados compromisos y determinados
acuerdos en relación con determinados intereses de sus
principales accionistas anteriores y el Estado alemán.

Acuerdos de Seguridad con estados ycompromisos y negociaciones relacionados
EADS y el Estado francés han suscrito una modiﬁ cación delconvenio actual entre el Estado francés y EADS relativo al
negocio de misiles balísticos de EADS (con dicha modiﬁcación, el“Acuerdo de Seguridad del Estado francés”). Según el Acuerdo
de Seguridad del Estado francés, determinados activos militares
franceses sensibles serán mantenidos por una ﬁlial de EADS (la“Sociedad Holding de Defensa francesa”). En la Consumación,
EADS aportó determinados activos militares franceses sensibles ala Sociedad Holding de Defensa francesa. El Estado francés tiene
derecho a aprobar o desaprobar – pero no a proponer ni nombrar –a tres consejeros externos para el Consejo de Administración de laSociedad Holding de Defensa francesa (los “Consejeros Externosde Defensa franceses”), al menos dos de los cuales deben estar
cualiﬁcados como Consejeros Independientes según las normasdel Consejo de Administración. Dos de los Consejeros Externos deDefensa franceses tienen que ser también miembros del Consejo
de Administración. Los Consejeros Externos de Defensa franceses
no pueden (i) ser empleados, directores o cargos corporativosde una sociedad que pertenezca al Grupo (si bien pueden ser
miembros del Consejo de Administración) ni (ii) tener relaciones
profesionales continuas importantes con el Grupo.
EADS y el Estado alemán han suscrito un acuerdo relativo ala protección de intereses esenciales de seguridad del Estado
alemán (el “Acuerdo de Seguridad del Estado alemán”). Segúnel Acuerdo de Seguridad del Estado alemán, determinados
activos militares alemanes sensibles será mantenidos por una
ﬁlial de EADS (la “Sociedad Holding de Defensa alemana”). El
Estado alemán tiene derecho a aprobar o desaprobar – pero no a
proponer ni nombrar – a tres consejeros externos para el Consejo
de Supervisión de la Sociedad Holding de Defensa alemana(los “Consejeros Externos de Defensa alemanes”), al menos
dos de los cuales deben estar cualiﬁ cados como Consejeros

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1
Independientes según las normas del Consejo si fueran miembrosdel Consejo de Administración. Dos de los Consejeros Externos deDefensa alemanes tienen que ser también miembros del Consejo
de Administración. Las cualiﬁcaciones para prestar servicios como
Consejero Externo de Defensa alemán son comparables a lasexistentes para prestar servicios como Consejero Externo de
Defensa francés, con el requisito adicional de que un Consejero
Externo de Defensa alemán no puede ser funcionario público.
EADS ha acordado negociar con el Estado español a ﬁ n dealcanzar un acuerdo de seguridad especial relativo a la protecciónde los intereses de seguridad esenciales del Estado español.

Dassault Aviation
EADS tiene intención de suscribir un acuerdo con el Estado francésa la fecha de Consumación en virtud del cual EADS:— concedería al Estado francés un derecho de primera oferta
en caso de venta de la totalidad o parte de su participación
accionarial en Dassault Aviation; y— se comprometería a consultar con el Estado francés antes
de tomar ninguna decisión en una junta de accionistas deDassault Aviation.
La suscripción de este acuerdo está condicionada a la obtención deuna renuncia adecuada a una oferta obligatoria de las autoridades
bursátiles francesas.

2

3

4

5

4

ÍndiceCotización en las bolsas de valores
EADS se ha comprometido con las partes del Acuerdo deAccionistas a que, durante la vigencia del nuevo Acuerdo
de Accionistas, las acciones de EADS seguirán cotizando
exclusivamente en Francia, en Alemania y en España.

Derechos específicos del Estado francés
En cumplimiento de un contrato firmado por EADS y el
Estado francés (el “Contrato de misiles balísticos”), EADS
ha concedido al Estado francés (a) un derecho de veto y,posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en determinadas
circunstancias, incluyendo que (i) un tercero adquiera, de forma
directa o indirecta, en nombre propio o de forma concertada,más del 15% o cualquier múltiplo del 15% del capital o de losderechos de voto de EADS, o (ii) se plantee la venta de los activoso acciones de sociedades que ejerzan las actividades de misiles
balísticos y, (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones.
EADS, el Estado francés y MBDA son partes de un convenio
similar relativo a los activos que comprenden los sistemas
aerotransportados nucleares franceses en virtud del cual el Estado
francés tiene los mismos derechos.

3

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro de accionistas
sin que se emita certiﬁcado alguno, o si el Consejo de Administración

lo decide podrán emitirse certiﬁcados respecto a una parte o a la
totalidad de las acciones. Los certiﬁcados de acciones se emitirán
en la forma determinada por el Consejo de Administración. Las
acciones nominativas se numerarán de la forma que determine
el Consejo de Administración.

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado
de 500.000 florines holandeses (“NLG”), compuesto por
500 acciones, de valor nominal 1.000 NLG cada una, 100 delas cuales se emitieron a favor de Aerospatiale Matra el 29 dediciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas acciones setransmitieron a DASA AG mediante acta de transmisión notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó
a cabo la oferta pública inicial de acciones y su posterior admisióna cotización en bolsa se detallan a continuación (la descripción delos cambios producidos en el capital social de la Sociedad desdesu constitución, se encuentra en el apartado “— 3.2.5 Evolucióndel capital social emitido desde la constitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de EADS
han sido distribuidas sin pago de prestaciones por el Estado
francés a determinados antiguos accionistas de Aerospatiale

Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999.
La última distribución se llevó a término en julio de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS), con excepciónde las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
francés, con excepción también las acciones de EADS a distribuir
entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra, véase elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas —Derechos y Compromisos Específicos del Estado francés”),
como consecuencia de la falta de ejercicio de la opción decompra sobreadjudicada (over-allotment option) concedida a lossuscriptores en el contexto de la oferta pública de acciones llevadaa cabo por la Sociedad durante la salida a bolsa inicial en julio
de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère, aquellas acciones,

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 117

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1
distintas de las Acciones Indirectas de EADS, adquiridas a las
Instituciones Financieras francesas a la conclusión del períodode ejercicio de las opciones sobreadjudicadas).
El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado en el
mercado (en el contexto de una operación de cobertura) todas
sus acciones de EADS (22.227.478 acciones de EADS), lo que
representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechos devoto de EADS en aquella fecha, a excepción de sus Acciones
Indirectas de EADS.
El 11 de noviembre de 2005, DASA transﬁrió la totalidad de su
participación en EADS a la ﬁlial enteramente participada por EADS,
DaimlerChrysler Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.KG(“DC KG”). Sin embargo, en noviembre de 2006, DC KG volvió
a transferir la totalidad de su participación en EADS de vuelta a
DASA.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron el comienzode transacciones simultáneas destinadas a reducir, cada uno,
un 7,5% sus respectivas participaciones en EADS. Daimler
suscribió un acuerdo de venta a plazo de aproximadamente
61 millones de acciones de EADS con un grupo de bancos deinversión. Daimler indicó que cedía en préstamo estas acciones
a los bancos como anticipo a la realización efectiva de la venta
a plazo. Lagardère emitió bonos obligatoriamente convertibles
en acciones. Las acciones EADS que debían ser entregadasa la fecha de vencimiento de los bonos representaban como
máximo el 7,5% del capital social de EADS, o aproximadamente
61 millones de acciones EADS y se entregaron en tres tramos
iguales equivalente cada uno de ellos a un 2,5% del capitalsocial de EADS. Los dos primeros tramos se entregaron en junio
de 2007 y en junio de 2008, mientras que la entrega del tercer
tramo se ha adelantado de junio a marzo de 2009, como más
adelante se expone.
El 8 de septiembre de 2006, se notiﬁcó a la Sociedad que el banco
JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign Trade) había
adquirido 41.055.530 de acciones de EADS, lo que representaba
el 5,04% del capital social de EADS en esa fecha.
El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con el
consorcio Dedalus por el que redujo de manera signiﬁcativa su
participación en EADS, que pasó del 22,5% al 15%, manteniéndoseel equilibrio entre los derechos de voto de los accionistas alemanes
y franceses. De este modo, el consorcio Dedalus adquirió una
participación en el accionariado del 7,5% en EADS, mientras que
Daimler continúa controlando los derechos de voto del paquete
total del 22,5% de acciones de EADS.
El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió y transﬁrió
41.055.530 acciones en EADS al Banco de Desarrollo y Asuntos
Económicos Extranjeros (Vnesheconombank). Posteriormente, lamencionada transacción fue notiﬁcada a EADS.
El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptory único titular de los bonos obligatoriamente convertibles
pendientes emitidos por Lagardère en 2006, ﬁ rmaron una
modiﬁcación del contrato de suscripción acordando, a iniciativa
de Natixis, adelantar el reembolso de los bonos obligatoriamente

118 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

2

3

4

5

4

Índiceconvertibles, y por consiguiente la fecha de entrega del tercer
tramo de acciones de EADS, del 25 de junio al 24 de marzo
de 2009. De acuerdo con las disposiciones de dicha modiﬁcación,
Lagardère entregó a Natixis 20.370.000 de acciones de EADS,
que representan el 2,5% del capital y de los derechos de votode EADS, el 24 de marzo de 2009.
El 19 de marzo de 2010, Daimler y el consorcio Dedalus deinversores de los sectores público y privado conﬁ rmaron que
mantenían el acuerdo alcanzado el 9 de febrero de 2007 relativo
a los participaciones y los derechos de voto de EADS (como se
ha mencionado anteriormente). En la Cancillería Federal alemana,el 16 de marzo de 2010, Daimler y los inversores expresaron su
voluntad de mantener el acuerdo existente sin cambio alguno.
De esta forma, Daimler seguía ostentando el 22,5% de losderechos de voto de EADS y su participación se mantenía enel 15%. Por lo tanto, el equilibrio de derechos de voto existente
entre los accionistas alemanes y franceses permanecía invariable.
El 10 de noviembre de 2011, Daimler anunció que había ﬁrmado
un acuerdo de intenciones con el Gobierno federal de Alemania
para la adquisición por parte de KfW de una participación de
Daimler en EADS.
En una transacción prevista por el Multiparty Agreement, el 6 dediciembre de 2012, Daimler vendió 61,1 millones de acciones de
EADS (aproximadamente un 7,44% de las Acciones de EADS
en circulación) mediante una oferta acelerada de prospecciónde la demanda (ABB). Esta transacción redujo la participación
económica de Daimler en EADS a aproximadamente al 7,44%
y su participación con derecho a voto al 14,88%. KfW adquirió
un 2,76% de las Acciones de EADS en circulación en el marco
de la oferta. En una segunda transacción, KfW (a través de una
ﬁlial participada al cien por cien) adquirió el 65% de las acciones
de Dedalus el 2 de enero de 2013, con lo que su participación
en Dedalus se elevó al 78%. El 22% restante era propiedad dealgunas entidades públicas alemanas. Dedalus mantenía una
participación económica del 7,44% en EADS en el momento deesta adquisición. Como resultado de estas dos transacciones,
KfW mantenía una participación con derecho a voto del 2,76%
en EADS y una participación económica del 8,56% en EADS,
2,76% directamente y 5,80% a través de Dedalus. Las demás
entidades públicas alemanas que participan en Dedalus poseían
una participación económica del 1,64% en EADS a través de
Dedalus. Así pues, la participación económica conjunta de KfW ydichas entidades públicas alemanas en EADS ascendía al 10,2%
inmediatamente después de estas adquisiciones.
El 19 de marzo de 2013, KfW transmitió el 2,76% de las acciones
de EADS mantenidas directamente a GZBV. Como parte de laConsumación, el 7,44% de las acciones en circulación de EADS
mantenidas por DASA se trasmitieron a GZBV, y DASA, que
actualmente posee un interés económico y derecho a voto del7,44% en EADS se convirtió en ﬁlial propiedad 100% de Daimler.
GZBV, que actualmente posee un interés económico y derecho
a voto del 10,2% en EADS, es ahora propiedad al 83,96% de
KfW y al 16,04% por otras entidades públicas alemanas que eran
inversores en Dedalus inmediatamente antes de dicha transmisión.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1
Como parte de la Consumación, el 7,44% de las acciones en
circulación de EADS mantenidas por Sogeade se transmitieron a
Sogepa, y Sogeade, que actualmente posee un interés económico

2

3

4

5

4

Índicey derecho a voto del 7,44% en EADS, paso a ser una ﬁlial propiedad
al 100% de Lagarde.

La siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos ejercicios:
Posición a 31 de diciembre de 2012
% dederechosde voto

Posición a 31 de diciembre de 2011

Posición a 31 de diciembre de 2009

Número deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

Accionistas% decapital

DASA

14,77%

14,87%

122.225.136

22,35%

22,45%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

Sogeade22,16%

22,30%

183.337.704

22,35%

22,45%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

SEPI

5,40%

5,44%

44.690.871

5,45%

5,47%

44.690.871

5,47%

5,49%

44.690.871

KfW

2,75%

2,76%

22.725.182

-

-

-

-

-

-

Subtotaldel Contratode Asociación

45,08%

45,37%

372.978.893

50,14%

50,36%

411.366.279

50,39%

50,59%

411.366.279

Estado francés

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746(1)

Público54,23%

54,57%

448.659.771

49,35%

49,58%

404.943.474

49,16%

49,35%

401.338.521

Adquisición
de acciones
propias(2)

0,63%

-

5.226.535

0,45%

-

3.669.792

0,39%

-

3.195.176

Total

100%

100%

827.367.945

100%

100% 820.482.291

100%

100%

816.402.722(1) Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2012, los empleados de EADS poseían aproximadamente el 1,7% del capital social (y de los derechos de voto).
(2) Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de la que dispone la Sociedad
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneﬁciarios de las acciones en posesión de titulares
identiﬁ cables (Titres au porteur identifiables) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
ﬁnalizado el 31 de diciembre de 2012, tuvo como resultado laidentiﬁcación de 1.512 accionistas que eran titulares de un total de435.424.496 acciones de EADS (incluidas 4.355.531 acciones delas que es titular Iberclear por cuenta de los mercados españoles y30.203.957 acciones de las que es titular Clearstream por cuentadel mercado alemán).
La estructura accionarial de la Sociedad a 31 de diciembre de2012 se puede ver en el diagrama recogido en el apartado “—
3.3.1 Estructura del accionariado”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véase “— 3.3.1 Estructura del accionariado” y “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simpliﬁcada de EADS a 31 de diciembre de 2012, que consta decuatro Divisiones y las principales Unidades de Negocio. Véase
el apartado “Información relativa a las actividades de EADS —1.1.1 Visión general — Organización de las actividades de EADS”.
Para facilitar la presentación, se han omitido algunas sociedadesde cartera intermedias.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 119

3

120 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012
Aerolia(Francia)

Premium
Aerotech GmbH
(Alemania)

EADS
Sogerma(Francia)

CRISA(España)EADS Casa
Espacio (España)
Astrium España
SL (España)

VectorAerospace
Holding S.A.S.

4

Subsidiarias sin indicación del porcentaje son participadas al 100%.

Paradigm
Services Ltd(Reino Unido)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Reino Unido)

Astrium Ltd(Reino Unido)

Astrium Services
GmbH (Alemania)

5

AirbusOperations SL(España)Eurocopter
España S.A.
(España)Eurocopter UK
Ltd (Reino Unido)

Eurocopter
DeutschlandGmbH (Alemania)

Eurocopter
S.A.S. (Francia)

95%

Eurocopter
Holding S.A.S.
(Francia)

4

Indirecto
DirectoAstrium Services
Holding S.A.S.

Astrium S.A.S.
(Francia)

Infoterra Ltd(Reino Unido)

Astrium Services
UK Ltd (Reino Unido)

Astrium GmbH
(Alemania)

Astrium Holding
S.A.S. (Francia)

AirbusOperations
Ltd (Reino Unido)

EADS CASAFrance S.A.
(Francia)

5,09%

EADS CASA
Holding (Francia)

Mobstat Group
Holding Sarl
(Luxemburgo)

5,58%

97,46%

Astrium B.V.

2,54%

AirbusOperations
GmbH (Alemania)

AirbusOperations S.A.S.
(Francia)

Airbus S.A.S.
(Francia)

EADS CASA(España)3

Sogerma

94,42%

EADS
North America(EE.UU)

2

North America

EFW(Alemania)

EADS
DeutschlandGmbH (Alemania)

MBDA S.A.S.
(Francia)

37,50%CASSIDIAN S.A.S.
(Francia)

3,69%

96,31%EADS France
S.A.S. (Francia)

1

Airbus (incluida EADS CASA)
Astrium
Cassidian
Eurocopter

CASSIDIAN Ltd(Reino Unido)

78,48%(Paísos Bajos)

EADS N.V.

ORGANIGRAMA DEL GRUPO EADS

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votoÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

3.3.7

2

3

4

5

4

ÍndiceAdquisición de acciones propias

3.3.7.1 Derecho holandés e información
sobre programas de recompra
de acciones
De conformidad con el reglamento CE 2273/2003, la Sociedad
está sujeta a las condiciones aplicables a los programas derecompra de acciones y a la revelación de información relativa alas mismas, tal y como se describe a continuación.
De acuerdo con el derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sujeto al cumplimiento de ciertas
disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos la cantidad necesaria para proceder ala adquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por elderecho holandés, y (ii) al ﬁnal de estas operaciones la Sociedad
y sus ﬁliales no sean titulares o beneﬁciarias de un número deacciones cuyo valor nominal agregado sea superior a la mitad(50%) del capital social emitido de la Sociedad. El Consejo deAdministración solo podrá proceder a adquirir acciones propias si
ha sido autorizado para ello por la Jjnta ordinaria de accionistas.
Esta autorización solo será válida por un período máximo de
18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y acreedores pignoraticiosde acciones en posesión de la Sociedad no se verán sin embargo
privados de sus derechos de voto en el caso en que el derecho
de usufructo o la prenda existieran antes de que la Sociedad fuera
titular de la acción.
La Junta General de Accionistas celebrada el 31 de mayo de 2012
autorizó al Consejo de Administración, mediante una resolución
que renovó la autorización previa otorgada por la Junta Generalde Accionistas celebrada el 26 de mayo de 2011, durante un
período de 18 meses a partir de la fecha de dicha junta, a adquirir
acciones propias de la Sociedad, por cualquier medio, incluso a
través de productos derivados ﬁnancieros, ya sea en el mercado devalores o de otra forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición,la Sociedad no posea más de un 10% del capital social emitido
de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al valor nominal
ni superior al mayor de los precios de la última negociación
independiente y la oferta actual independiente más elevada enlas negociaciones del mercado regulado del país en el que selleve a cabo la compra.
Por otra parte, la Junta Extraordinaria de Accionistas celebradael 27 de marzo de 2013 autorizó al Consejo de Administraciónpara que, durante un período de 18 meses desde la fecha dedicha junta, recompre hasta un 15% del capital social emitido yen circulación de la Sociedad (es decir, el capital social emitido
excluyendo las acciones mantenidas por la Sociedad o sus ﬁliales)a la fecha de la junta, por cualquier medio, incluso productos
derivados, en cualquier bolsa de valores, en una compra privada,por medio de una oferta pública de compra o de otro modo, aun precio no inferior al valor nominal y no superior a 50 euros
por acción. Esta autorización es adicional a, y sin perjuicio de, laautorización concedida por la Junta General de Accionistas anualcelebrada el 31 de mayo de 2012.
En la Junta General de Accionistas convocada para el 29 demayo de 2013, se presentará una propuesta de renovación dela autorización otorgada por la Junta General de Accionistas
celebrada el 31 de mayo de 2012 y autorizará al Consejo deAdministración, durante un periodo de dieciocho meses a partirde la fecha de dicha junta, a adquirir acciones propias de laSociedad, por cualquier medio, incluso a través de productos
derivados ﬁnancieros, ya sea en el mercado de valores o de otra
forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad
no posea más de un 10% del capital social de la Sociedad, ya un precio que no sea inferior al valor nominal ni superior al
mayor de los precios de la última actividad independiente y laoferta actual independiente más elevada en las negociaciones delmercado regulado del país en el que se lleve a cabo la compra.
Esta autorización sustituye a la autorización concedida por la
Junta General Anual de Accionistas celebrada el 31 de mayo de
2012, pero se sumará, sin perjuicio de la misma, a la autorización
concedida en la Junta General Extraordinaria celebrada el 27 demarzo de 2013.
En la fecha del presente documento, la Sociedad poseía
5.226.535 acciones propias, lo que representa el 0,63% de su
capital social.

3.3.7.2 Normativa francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en un mercado
regulado de Francia, la Sociedad está sometida a la regulación
que se resume a continuación.
En aplicación de los Artículos 241-1 a 241-6 del Reglamento
General de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus propias
acciones estará subordinada a la publicación de la descripción delprograma de recompra de acciones. Dicha descripción deberá
publicarse antes de la entrada en vigor del programa de recompra
de acciones.
En aplicación de los Artículos 631-1 a 631-4 del Reglamento
General de la AMF, una sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. Los Artículos 631-5 y 631-6 del Reglamento Generalde la AMF establecen también las condiciones de validez delas operaciones realizadas por la Sociedad sobre sus propias
acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su sitio Web información especíﬁ ca sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles bursátiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar información detallada
a la AMF, como mínimo mensualmente, toda la información
especíﬁca relativa a dichas adquisiciones previamente publicadasen su página web, e información relativa a la amortización de lasacciones recompradas.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 1213

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

3.3.7.3 Normativa alemana
Como emisor extranjero, la Sociedad estará sometida a las normas
de derecho alemán relativas a las operaciones de recompra desus propias acciones solo de forma restringida, ya que las normas
alemanas se reﬁeren a la legislación del Estado miembro en el que
tenga su domicilio la Sociedad.
Por otro lado, los principios generales del derecho alemán relativos
al uso de información privilegiada, manipulación del mercado eigualdad de trato de los accionistas son de aplicación.

3.3.7.4 Normativa española
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho español relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delMercado de Valores, el tráﬁco de información privilegiada estáprohibido y la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus
acciones propias con el ﬁn de manipular el mercado.

3.3.7.5 Descripción del programa derecompra de acciones aprobado por
la Junta General Anual de Accionistas
celebrada el 27 de marzo de 2013
De conformidad con los Artículos 241-2-I y 241-3 del Reglamento
General de la AMF, se proporciona a continuación una descripcióndel programa de recompra de acciones autorizado por la Junta
General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 27 de marzo
de 2013, y el Consejo de Administración decidió implantar el 2 deabril de 2013, por un importe de 3.750 millones de euros durante
18 meses, y para recomprar el 15% del capital social emitido yen circulación de EADS.

2

3

4

5

4

Índice— Fin único del programa de recompra de acciones a
implantar por la Sociedad: la reducción del capital social
mediante la cancelación de todas las acciones recompradas.

— Procedimiento:— Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 15%.
— Número máximo de acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: 123.884.942 acciones, en base a un capitalsocial emitido de 831.126.149 acciones y 5.226.535 acciones
propias y consecuentemente basado en el capital social
emitido pendiente de 825.899.614 acciones a fecha 27 demarzo de 2013.
— Los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico)y demás reservas tal y como se establece en los estados
ﬁnancieros de EADS, de los que se deducirá el precio derecompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2012, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de EADS
en sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 7.253.000.000 euros (primas de participación),-2.294.000.000 euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluidas las pérdidas netas correspondientes al ejercicio) y-84.000.000 euros (acciones propias), es decir, un importe
total de 4.875.000.000 euros.
EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
15% del capital social emitido, así como el importe de
4.875.000.000 euros durante el periodo total del programa.

Para la información detallada del acuerdo del Consejo deAdministración de lanzar dicho programa de recompra deacciones, consulte “1. Información relativa a las actividades de
EADS – 1.2 Acontecimientos recientes”.

Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suﬁciente de acciones en manos delpúblico con el ﬁn de cumplir los límites establecidos por
NYSE Euronext,— Fecha de la Junta General de Accionistas en la que se— L as acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la medida
en que lo autoricen la normativa del mercado de valores ypor cualquier medio, incluyéndose, de forma no limitativa,
paquetes de acciones e incluyendo la utilización de opciones,
combinaciones de instrumentos ﬁnancieros derivados o laemisión de títulos que den derecho de cualquier forma a
acciones de EADS de acuerdo con los límites establecidos
en este documento.

aprobó el programa de recompra de acciones: 27 de marzo
de 2013.

— Fecha del acuerdo del Consejo de Administración para
implantar el programa de recompra de acciones: 2 de abril
de 2013.

— Destino que se pretende dar a las acciones de EADS en
manos de la Sociedad a fecha del presente documento:
Para información sobre el uso de las acciones de EADS ya
en manos de la Sociedad, consulte el apartado “3.3.7.6 –Descripción del programa de recompra de acciones quese someterá a la Junta General de Accionistas convocada
para el 29 de mayo de 2013”.

122 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Las acciones recompradas mediante el empleo de paquetes
de acciones podrán alcanzar la totalidad de las acciones
objeto de recompra en el contexto de este programa,— Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
ﬁnancieros derivados, EADS garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa
la volatilidad de las acciones especialmente en caso deopciones de compra.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1
— Características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de EADS, una sociedad que cotiza
en el Euronext de París, en el regulierter Markt del Mercado
de Valores de Fráncfort y en las bolsas de Madrid, Bilbao,
Barcelona y Valencia.
— El programa de recompra de acciones permitirá a EADS
recomprar las acciones de todos sus accionistas.
— Precio máximo de adquisición por acción: 50 euros.
— Periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones
estará vigente hasta el 27 de septiembre de 2014 inclusive,es decir, la fecha de vencimiento de la autorización concedidaen la Junta General Anual de Accionistas celebrada el 27 demarzo de 2013.

3.3.7.6 Descripción del programade recompra de acciones quese someterá a la aprobaciónde la Junta General Anualde Accionistas convocada
para el 29 de mayo de 2013
De conformidad con los Artículos 241-2-I y 241-3 del Reglamento
General de la AMF, se proporciona a continuación una descripcióndel programa de recompra de acciones (“descriptif du programme”)
que la Sociedad debe llevar a cabo:— Fecha de la Junta General de Accionistas en la que seaprobará el programa de recompra de acciones: 29 demayo de 2013.

— Destino que se pretende dar a las acciones de EADS en
manos de la Sociedad a fecha del presente documento:
La reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas – enconcreto con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado – (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que se vayan
a obtener en el marco de la ejecución de opciones sobre
acciones concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS: 5.226.535 acciones.
Para más información acerca de las acciones ostentadas por
EADS en la fecha de entrada en vigor del Reglamento de laCE 2273/2003, y aún en su poder en la fecha del presente
documento, véase más adelante.

— Objetivos del programa de recompra de acciones quela Sociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad,
sin efecto alguno en el orden real de utilización de laautorización de recompra, que determinará el Consejo
de Administración caso por caso de acuerdo con lasnecesidades):— L a reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas, enconcreto con el ﬁn de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado, (i) reservadas o que se vayan a reservar a los

2

3

4

5

4

Índiceempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que se vayan
a obtener en el marco de la ejecución de las opciones decompra concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS, entendiéndose que lasacciones recompradas no gozan ni de derechos de votoni de dividendo.
— La posesión de acciones para el cumplimiento de obligaciones
relativas a (i) instrumentos ﬁnancieros de deuda convertibles
en acciones de EADS, o (ii) programas de oferta de acciones
a los empleados u otras asignaciones de acciones a losempleados del Grupo EADS.
— La adquisición de acciones para su retención y su subsiguiente
intercambio o utilización como instrumento de pago en el
marco de posibles transacciones de crecimiento externo.
— L a liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS de conformidad con un acuerdo deliquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución
de la AMF de 1 de octubre de 2008 relativa a la aprobaciónde acuerdos de liquidez reconocidos como prácticas delmercado por la AMF.

— Procedimiento:— Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%.
— Número máximo de acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: 83.112.614 acciones, en base a un capitalsocial emitido de 831.126.149 acciones en la fecha delpresente documento. El porcentaje del 10% correspondería
a 83.869.438 acciones en base a las 838.694.388 acciones
que representarían el capital social totalmente diluido de laSociedad como consecuencia de la ejecución de todas las
opciones sobre acciones (stock options) que aún puedan ser
ejercidas en la fecha del presente documento.
— Los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico)y demás reservas tal y como se establece en los Estados
Financieros de EADS, de los que se deducirá el precio derecompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2012, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de EADS
en sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 7.253.000.000 euros (primas de participación),-2.294.000.000 euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluidas las pérdidas netas correspondientes al ejercicio) y-84.000.000 euros (acciones propias), es decir, un importe
total de 4.875.000.000 euros.
EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
10% del capital social emitido, así como el importe de
4.875.000.000 euros durante el periodo total del programa.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 1233

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suﬁciente de acciones en manos delpúblico con el ﬁn de cumplir los límites establecidos por
NYSE Euronext.
— L as acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la medida
en que lo autoricen la normativa del mercado de valores ypor cualquier medio, incluyéndose, de forma no limitativa,
paquetes de acciones e incluyendo la utilización de opciones,
combinaciones de instrumentos ﬁnancieros derivados o laemisión de títulos que den derecho de cualquier forma a
acciones de EADS de acuerdo con los límites establecidos
en este documento. Además, EADS utilizará opciones decompra y permutas ﬁnancieras que han sido adquiridas en
virtud de los acuerdos que había suscrito durante el anterior
programa de recompra de acciones (véase a continuación)y no excluye la posibilidad de utilizar una estructura detransacción similar a la que se utilizó en el anterior programade recompra de acciones con el ﬁn de proceder a la recompra
de sus propias acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa,— Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
ﬁnancieros derivados, EADS garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa
la volatilidad de las acciones especialmente en caso deopciones de compra.
— Características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de EADS, una sociedad que cotiza
en el Euronext de París, en el regulierter Markt del Mercado
de Valores de Fráncfort y en las bolsas de Madrid, Bilbao,
Barcelona y Valencia.
— Daimler, DASA, el Estado francés, Lagardère, SEPI, Sogeadey Sogepa conservarán todos sus derechos, dependiendode las circunstancias, para vender sus acciones de EADS
disponibles a EADS como parte de este programa derecompra de acciones.
— Precio máximo de adquisición por acción: 50 euros.

124 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

2

3

4

5

4

Índice— Periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones
estará vigente hasta el 29 de noviembre de 2014 inclusive,es decir, la fecha de vencimiento de la autorización solicitada
en la Junta General Anual de Accionistas que se celebrará el
29 de mayo de 2013. Uno de los principales objetivos de este
programa de recompra de acciones de EADS está vinculado
a la posible ejecución, por parte de los empleados del Grupo
EADS, de stock options que les fueron concedidas entre 2003
y 2006; en la actualidad se pretende (i) que dicho programa
continúe y se renueve como mínimo hasta el 17 de diciembrede 2016 (siendo el día 16 de diciembre de 2016 la fecha tope enla que un empleado del Grupo EADS podría ejercer la totalidad
o parte de las stock options que se le concedieron en 2006) y(ii) que se solicite a la Junta General Anual de Accionistas querenueve las autorizaciones hasta tal fecha.
Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad de ésta en la fecha
de entrada en vigor del Reglamento de la CE 2273/2003 de 22 dediciembre de 2003, el 13 de octubre de 2004, y aún en poderde EADS en la fecha del presente documento podrán, por orden
de prioridad descendiente, o bien (i) ser canceladas en virtud de
una decisión que se adoptará, de conformidad con el derecho
holandés, en una junta general de accionistas de EADS, conel ﬁn de evitar el efecto de dilución derivado de determinadas
ampliaciones del capital social realizadas al contado, durante elejercicio previo a la celebración de la junta general de accionistas
de EADS, en el marco de un plan de oferta de acciones a losempleados de EADS y/o mediante la ejecución de opciones sobre
acciones concedidas a determinados empleados del Grupo EADS,o (ii) mantenerse con el ﬁn de permitir el cumplimiento de ciertas
obligaciones descritas en los objetivos del plan de recompra
de acciones al que se hace referencia en este documento, o(iii) utilizarse como intercambio o instrumento de pago en el
marco de una posible transacción de crecimiento externo, o bien(iv) venderse en el marco de un acuerdo de liquidez.
A la fecha del presente documento, EADS no ha suscrito ningún
acuerdo de liquidez con ningún proveedor independiente deservicios de inversión en el marco del plan de recompra deacciones.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

1

2

3

4

5

4

Índice3.4 Dividendos
3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución
de la Sociedad

En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:
Fecha del pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción(1)2000

27 de junio de 2001

0,50 €

2001

28 de junio de 2002

0,50 €

2002

12 de junio de 2003

0,30 €

Ejercicio fiscal

2003

4 de junio de 2004

0,40 €

2004

8 de junio de 2005

0,50 €

2005

1 de junio de 2006

0,65 €

2006

16 de mayo de 2007

0,12 €

2007

4 de junio de 2008

0,12 €

2008

8 de junio de 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6 de junio de 2011

0,22 €

2011

7 de junio de 2012

0,45 €(1) Nota: Las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS
Teniendo en cuenta el beneficio por acción de 1,50 euros
registrado en 2012, el Consejo de Administración ha propuesto
para la próxima Junta General Anual de Accionistas un dividendo
de 0,60 euros por acción. En caso de aprobación por parte de laJunta General Anual, se prevé que el dividendo se abone el 5 dejunio de 2013 a los titulares de acciones de EADS que lo sean a
4 de junio de 2013.

3.4.3

Estas cifras convergen hacia un ratio de política de dividendo
acorde con el sector y sus homólogos. Desde el punto de vista delConsejo de Administración, y teniendo en cuenta que la Sociedad
está madurando, esta política de dividendos constituirá las futuras
líneas directrices.

Plazo de prescripción de dividendos

En virtud de los Estatutos, el derecho al pago de un dividendo
o de cualquier otra forma de distribución votada por la junta deaccionistas prescribe a los cinco años a partir de la fecha enque dicho dividendo sea líquido y exigible. El derecho al pago decantidades a cuenta de dividendos prescribe a los cinco años
a partir de la fecha en que dicho dividendo haya vencido y sea
exigible.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 1253

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

1

3.4.4

2

3

4

5

4

ÍndiceRégimen ﬁscal

La descripción que se incluye a continuación constituye un análisis
general del derecho ﬁscal holandés vigente actualmente. Se limita
a las incidencias ﬁscales signiﬁcativas para un titular de acciones
de la Sociedad que no sea o que no reciba el trato de residente
en los Países Bajos a los efectos previstos en la normativa ﬁscal
de los Países Bajos (un “Accionista no residente”). Algunas
categorías de accionistas de la Sociedad podrán estar sometidas
a normas especíﬁcas que no se analizan a continuación y que sonsusceptibles de tener unos efectos sustancialmente diferentes delos de las normas generales que estudiaremos a continuación. En
caso de duda sobre su situación ﬁscal en los Países Bajos y en su
país de residencia, se aconseja a los inversores que consulten a
sus asesores en materia ﬁscal. Cuando en el documento se hagareferencia a “los Países Bajos” o “Países Bajos”, se reﬁere solo ala parte europea del Reino de los Países Bajos.

Retenciones ﬁscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto
a las acciones estarán sujetos a una retención ﬁscal en los Países
Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo comprenderá
los dividendos en efectivo o en especie, los dividendos implícitos
y explícitos, la amortización de capital desembolsado no
considerado como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones ﬁscales sobre dividendos, y los beneﬁcios procedentes
de liquidaciones que superen el capital medio desembolsado
considerado como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones ﬁscales sobre dividendos. Las acciones liberadas
pagadas con la prima incorporada a la acción, consideradas como
capital a efectos de las normas holandesas de retenciones ﬁscales
sobre dividendos, no estarán sujetas a retención ﬁscal.
Un accionista no residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención ﬁscal mencionada en virtud de la normativa nacionalo un tratado ﬁscal en vigor entre los Países Bajos y su país deresidencia. Los Países Bajos han ﬁrmado tratados ﬁscales con
los EE.UU., Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los estados
miembros de la Unión Europea y con otros países.

Retenciones ﬁscales sobre la venta u otras
formas de disposición de las acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las acciones no estarán sujetos aretención ﬁscal en los Países Bajos, salvo que la venta o disposición
se efectúe, o se considere que se efectúe, a favor de la Sociedad
o de una ﬁlial directa o indirecta de la misma. En principio, laamortización o venta a favor de la Sociedad o de una ﬁlial directa
o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y estarásometida a las normas estipuladas anteriormente en “Retenciones
ﬁscales sobre dividendos”.

126 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las acciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de acciones no estará sujeto a imposición ﬁscal sobre
rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:

— esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o aparte del mismo gestionado de forma efectiva en los Países
Bajos o que se lleve a cabo a través de un establecimiento
permanente (vaste inrichting) o de un representante permanente(vaste vertegenwoordiger) en los Países Bajos; o— el accionista no residente no sea una persona física yposea o se considere que posee, directa o indirectamente,
una participación significativa (aanmerkelijk belang) o una
participación que se considere significativa en la Sociedad yque tal participación (i) no forme parte del activo de un negocio,
y (ii) dicho accionista no residente la mantenga con el objetivo
principal, o uno de los objetivos principales, de eludir lasretenciones fiscales sobre dividendos o el impuesto sobre larenta individual en los Países Bajos de otra persona o entidad; o— el accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(aanmerkelijk belang) o una participación que se consideresignificativa en la Sociedad y que tal participación no forme
parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía
cumpla los requisitos necesarios para considerarla en los Países
Bajos como renta de actividades diversas (belastbaar resultaat
uit verage werkzaamheden), según la definición que de este
término hace la ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta
de las personas físicas de 2001 (Wet inkomstenbelasting 2001).
En términos generales, se entenderá que un accionista no
residente no es titular de una participación signiﬁ cativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que dicho accionista no
residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y directa
o indirectamente, de acciones de la Sociedad, o de un derecho
de adquisición de acciones de la misma que ascienda al 5% o un
porcentaje mayor del capital social emitido y en circulación o dealguna clase del mismo de la Sociedad. Con carácter general, seconsidera que se ostenta una participación signiﬁcativa cuando
la totalidad o una parte de una participación signiﬁcativa ha sido
dispuesta, o se considere que ha sido dispuesta con la aplicaciónde una desgravación por reinversión.

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países Bajos
no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante donación, otras el fallecimiento de un accionista no residente, a menos que latransmisión haya sido realizada por, o en nombre de una persona
que, en el momento de la donación o el fallecimiento, sea, o seconsidere que sea, residente en los Países Bajos.

Descripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.5 Información anual relativa a los valores

1

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto
de impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

2

3

4

5

4

Índiceimpuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto sobre
el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho similar,
con excepción de las tasas judiciales exigidas en los Países Bajos.

Residencia
Otros impuestos y obligaciones
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendo laejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales delos Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las acciones o con relación a la transmisión deacciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo deUn accionista no residente no se convertirá en residente en losPaíses Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hecho de que
sea titular de una acción o por el mero hecho del otorgamiento, el
cumplimiento, la distribución y/o la ejecución forzosa de derechos
con respecto a las acciones.

3.5 Información anual relativa a los valores
Los anuncios públicos que se mencionan a continuación y la información subyacente pueden ser consultados a través del sitio web
de la Sociedad www.eads.com:
Comunicado de prensa con los resultados del primer trimestre de 201216 de mayo de 2012

Comunicado de prensa – EADS confirma los cambios en su alta dirección

31 de mayo de 2012

Comunicado de prensa con los resultados del primer semestre de 201227 de julio de 2012

Comunicado de prensa – Se ha nombrado el nuevo Comité Ejecutivo del Grupo EADS

6 de septiembre de 2012

Comunicado de prensa – BAE Systems plc y EADS N.V.

10 de octubre de 2012

Comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 2012

8 de noviembre de 2012

Comunicado de prensa – Respuesta a noticias de prensa recientes sobre remodelaciónde la estructura accionarial

3 de diciembre de 2012

Comunicado de prensa – La estructura de gobierno y accionarial de EADS objeto de una revisiónde gran alcance5 de diciembre de 2012

Comunicado de prensa – EADS propone candidatos para el futuro Consejo de Administración

5 de febrero de 2013

Comunicado de prensa con los resultados anuales de 201227 de febrero de 2013

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede accedera través de su sitio web: www.eads.com.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 127

3

1

2

3

4

5

4
128 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 20124ÍndiceGobierno Corporativo

1

2

3

4

5

4

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

130

4.1.1 Nuevas disposiciones sobre gobierno corporativo

130

4.1.2 Acuerdos de gobierno corporativo en 2012

133

4.1.3 Código de Gobierno Corporativo holandés – “Aplicación o Explicación”

145

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial

146

4.1.5 Organización de compliance151

4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

152

4.2.1 Remuneración de los Consejeros y de los principales directivos

152

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)156

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

156

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros

156

4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultadospara empleados

157

4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

157

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

157

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo

158

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 129

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

2

3

4

5

4

Índice4.1 Gestión y control
Las disposiciones sobre el gobierno corporativo de EADS
cambiaron sustancialmente de conformidad con el Multiparty
Agreement, incluyendo cambios en la composición del Consejo
y sus Normas Internas (las “normas del Consejo”). La ﬁnalidad
de estos cambios es normalizar y simpliﬁcar más el gobierno

4.1.1

corporativo de EADS, haciendo hincapié en las buenas prácticas
de gobierno corporativo y reﬂ ejando la ausencia de un grupo
accionarial que ejerza el control. A continuación se muestra una
breve descripción de dichos cambios.

Nuevas disposiciones sobre gobierno corporativo

Composición del Consejo de Administración
y normas del Consejo
En virtud de las normas del Consejo, el Consejo de Administración
tiene un total de doce (12) consejeros, cada uno de los cuales prestaráservicios por un plazo de tres años. Al menos una mayoría de losmiembros del Consejo de Administración (es decir, 7/12) deberán
ser ciudadanos de la Unión Europa (incluyendo al Presidente delConsejo de Administración) y una mayoría de dicha mayoría (esdecir, 4/7) deberán ser tanto ciudadanos como residentes de la
Unión Europa. Ningún consejero podrá estar prestando servicio
activo como funcionario. El Consejo de Administración tiene un(1) Consejero Ejecutivo y once (11) consejeros no ejecutivos.
Aunque el Consejo nombra al Consejero Delegado (el “CEO”) de
EADS, el CEO tiene que ser un Consejero Ejecutivo y debe ser
ciudadano y residente de la UE; por consiguiente, se prevé que
el Consejo nombre como CEO a la persona que los accionistas
hayan nombrado Consejero Ejecutivo. Al menos nueve (9) de losconsejeros no ejecutivos deben ser “Consejeros Independientes”(incluyendo al Presidente del Consejo de Administración).
Según las normas del Consejo, un “Consejero independiente” es
un Consejero no Ejecutivo que sea independiente según el sentidodel Código de Gobierno Corporativo holandés y que cumpla otros
principios de independencia. En concreto, mientras que el Código
de Gobierno Corporativo holandés veriﬁcaría la independencia,
entre otras cosas, por referencia a las relaciones de un consejero
con accionistas que posean al menos un 10% de EADS, lasnormas del Consejo veriﬁcan dicha independencia, en una parterelevante, por referencia a las relaciones de un consejero con
accionistas que posean al menos un 5% de EADS.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones del Consejo se
encarga de recomendar al Consejo los nombres de candidatospara suceder a miembros activos del Consejo habiendo consultado
previamente al Presidente del Consejo y al CEO.
El Consejo, por votación con mayoría simple, propone a la juntade accionistas de EADS a personas para su nombramiento comoconsejeros. Ningún accionista o grupo de accionistas, ni ninguna
otra entidad, tiene derecho a proponer, nominar o nombrar aningún consejero, a excepción de los derechos correspondientes
a todos los accionistas de conformidad con el derecho desociedades holandés.
130 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Además de las normas sobre miembros y composición antes
descritas, el Comité de Nombramientos y Retribuciones, al
recomendar a candidatos para el Consejo de Administración,y el Consejo de Administración, en sus propuestas a la juntade accionistas de acuerdos en relación con la nominación deconsejeros o decisiones para proponer sustitutos para cualquierconsejero que dimita o quede incapacitado, deberán estar
sometidos a los principios siguientes:— la preferencia por el mejor candidato para el puesto; y— el mantenimiento, respecto al número de miembros del Consejo
de Administración, del equilibrio entre las nacionalidades de loscandidatos respecto a la ubicación de los principales centros
industriales de EADS (en especial entre los ciudadanos de loscuatro (4) estados miembros de la Unión Europea donde estén
ubicados estos centros industriales principales).
El Consejo de Administración, en los acuerdos propuestos
respecto a la nominación de consejeros presentados a la juntade accionistas, deberá tener en cuenta los compromisos de EADS
con el Estado francés a tenor de la modiﬁcación del Acuerdo deSeguridad con el Estado francés y con el Estado alemán a tenor delAcuerdo de Seguridad con el Estado alemán, en cada caso según
se describe más detalladamente arriba. En la práctica, esto signiﬁcaque (A) dos (2) de los consejeros propuestos a los accionistas parasu nombramiento deberían ser asimismo Consejeros Externos
franceses (según se deﬁne a continuación) de la Sociedad Holding
de Defensa francesa que hayan sido propuestos por EADS yaprobados por el Estado francés y (B) dos (2) de los consejeros
propuestos a los accionistas para su nombramiento deberían
ser asimismo Consejeros Externos alemanes (según se deﬁne acontinuación) de la Sociedad Holding de Defensa alemana (según
se deﬁne a continuación) que hayan sido propuestos por EADS yaprobados por el Estado alemán.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones trata de evitar una
sustitución completa de consejeros salientes con candidatos
nuevos, y tratará más bien de asegurar la continuidad delconocimiento y la experiencia propios de la Sociedad dentro
del Consejo de Administración, favoreciendo al mismo tiempo laintroducción de candidatos nuevos para al menos un tercio delos puestos de consejero.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1
Los detalles sobre la nueva composición del Consejo de pueden
consultarse en el apartado “— 1. Información relativa a lasactividades de EADS — 1.2 Acontecimientos recientes”.

Comité de Nombramientos y Retribuciones
El Comité de Nombramientos y Retribuciones tiene cuatro(4) miembros, con diversidad geográﬁ ca. Cada miembro delComité de Nombramientos y Retribuciones es un consejero
independiente. Un miembro del Comité de Nombramientos y
Retribuciones es un consejero que sea nombrado para el Consejo
de Administración de conformidad con el Acuerdo de Seguridad
con el Estado francés. Un miembro del Comité de Nombramientos
y Retribuciones es un consejero que es nombrado para el Consejo
de conformidad con el Acuerdo de Seguridad con el Estado
alemán. El Consejo de Administración, por mayoría simple(deﬁnida a continuación), nombra al Presidente del Comité deNombramientos y Retribuciones, que no podrá ser ninguno delos siguientes:— Presidente del Consejo de Administración.
— Consejero Ejecutivo actual o anterior de EADS.
— Consejero no Ejecutivo que sea Consejero Ejecutivo en otrasociedad cotizada.

— Un consejero nombrado para el Consejo de conformidad conel Acuerdo de Seguridad con el Estado francés o el Acuerdo
de Seguridad con el Estado alemán.

Otros Comités del Consejo
El Consejo de Administración sigue teniendo un Comité deAuditoría, cuyas responsabilidades no cambian. El Comité deAuditoría tiene cuatro (4) miembros y está presidido por unconsejero independiente que no es el Presidente del Consejo ni
un Consejero Ejecutivo actual o anterior de EADS. Al menos un (1)miembro del Comité de Auditoría debe ser un experto ﬁnancierocon conocimientos y experiencia pertinentes en materia deadministración ﬁnanciera y contabilidad de sociedades cotizadas
u otras grandes entidades jurídicas.
El Consejo de Administración ya no tiene un Comité Estratégico.

2

3

4

5

4

Índicede Administración. La mayoría de las decisiones del Consejo
se tomarán por mayoría simple de los votos de los consejeros(una “mayoría simple”), pero determinadas decisiones deberántomarse con una mayoría de dos tercios (es decir, ocho (8)votos favorables) de los consejeros respecto a la decisión, con
independencia de que estén presentes o representados (una“mayoría cualificada”). Además, para modiﬁcar determinadas
disposiciones de las normas del Consejo es necesaria laaprobación unánime del Consejo de Administración, sin que
haya más de un consejero que no esté presente o representado(incluso las disposiciones relativas a requisitos de nacionalidad y
residencia respecto a los miembros del Consejo de Administración
y del Comité Ejecutivo). No obstante, ningún consejero ni clase deconsejeros tiene derecho de veto respecto a las decisiones delConsejo de Administración.
Las materias que requieren la aprobación del Consejo deAdministración comprenden, entre otras, las citadas a continuación(por Mayoría Simple salvo que se indique otra cosa):— aprobar cualquier modificación de la naturaleza y el alcancede actividad de EADS y del Grupo;— aprobar cualquier acuerdo propuesto que se vaya a presentar
a la junta general de accionistas en relación con un cambio
en cualquiera de los artículos de los Estatutos de EADS que
requiera la aprobación con una mayoría de al menos el setenta
y cinco por ciento (75%) de los votos válidos emitidos en dicha
Junta General (mayoría cualificada);— aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo;— aprobar el plan de negocio operativo del Grupo (el “plan denegocio”) y del presupuesto anual (el “presupuesto anual”)
del Grupo, incluyendo los planes relativos a inversión, I+D,
empleo, finanzas y, en la medida que sea de aplicación, aprogramas importantes;— fijar los principales objetivos de rendimiento del Grupo;— realizar un seguimiento trimestral del comportamiento operativodel Grupo;— nombrar, suspender o revocar al Presidente del Consejo deAdministración y al CEO (mayoría cualificada);— aprobar a todos los miembros del Comité Ejecutivo tomado
Función del Consejo de Administración
Las normas del Consejo especifican que, además de las
responsabilidades del Consejo de Administración según laley aplicable y los Estatutos, el Consejo de Administración
es responsable de determinadas categorías de decisiones
enumeradas. Según los Estatutos Modiﬁcados, el Consejo deAdministración sigue siendo responsable de la administraciónde EADS. Según las normas del Consejo, el Consejo deAdministración delega la administración diaria de EADS en el
CEO que, respaldado por el Comité Ejecutivo, toma decisiones
respecto a la administración de EADS. No obstante, el CEO no
podrá suscribir transacciones que formen parte de las principales
responsabilidades del Consejo de Administración salvo que
dichas transacciones hayan sido aprobadas por el Consejo

en conjunto que proponga el CEO y aprobar su propuesta denombramiento como consejeros delegados de sociedades
importantes del Grupo, así como sus contratos de servicios yotras materias contractuales en relación con el Comité Ejecutivo
y su función como consejeros delegados;— fijar y aprobar modificaciones a las normas del Consejo y a lasnormas del Comité Ejecutivo (mayoría simple con determinadas
excepciones);— decidir sobre los nombramientos del Comité de Accionistas deAirbus, los nombramientos del Secretario Corporativo de EADSy los Presidentes del Consejo de supervisión (u órgano similar)
de otras sociedades y Unidades de Negocio importantesdel Grupo, basados en las recomendaciones del Comitéde Nombramientos y Retribuciones, así como la creación y
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 131

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1
modificación de las normas por las que se rijan los órganosde dichas entidades;— aprobar la reubicación de las sedes centrales de las principales
sociedades del Grupo y de las sedes centrales operativas de
EADS (Mayoría Cualificada);— aprobar decisiones en relación con la ubicación de sedes
industriales nuevas que sean importantes para el Grupo ensu conjunto o el cambio de ubicación de actividades existentes
que sean importantes para el Grupo;— aprobar decisiones para invertir e iniciar programas financiados
por el Grupo, decisiones sobre adquisiciones, desinversiones
o ventas, en cada caso por un importe superior a 300 millones
de euros;— aprobar decisiones para invertir e iniciar programas financiados
por el Grupo, decisiones sobre adquisiciones, desinversiones
o ventas, en cada caso por un importe superior a 800 millones
de euros (mayoría cualificada);— aprobar decisiones para suscribir y resolver alianzas estratégicas
a escala de EADS o a escala de una de sus principales filiales(mayoría cualificada);— aprobar principios y directrices que rijan la conducta del Grupoen materias relativas a obligaciones no contractuales (comomaterias medioambientales, garantías de calidad, anuncios
financieros, integridad), así como la imagen corporativa delGrupo;— aprobar cualquier recompra de acciones, cancelación(amortización) de acciones o emisión de acciones nuevas ocualquier medida similar que conduzca a un cambio en elnúmero total de derechos de voto en EADS, salvo en el caso de
una recompra o cancelación (amortización) de acciones en elcurso ordinario del negocio (en cuyo caso la Dirección de EADS
solo informará a los consejeros con un preaviso razonable antes
de su implantación) (mayoría cualificada);— aprobar materias de política de accionistas, acciones
importantes o anuncios importantes a los mercados decapitales;— aprobar decisiones respecto a otras medidas y negocios deimportancia fundamental para el Grupo o que entrañen un
nivel anormal de riesgo;— aprobar cualquier propuesta de nombres de candidatospara suceder a consejeros activos hecha por el Comité deNombramientos y Retribuciones, tras consulta con el Presidentedel Consejo de Administración y el CEO, para su presentacióna la junta de accionistas; y— aprobar la suscripción y resolución de acuerdos de cooperacióna escala de EADS o a escala de una de sus principales filiales
que tenga una repercusión en el capital social de EADS o dela filial correspondiente (Mayoría Cualificada).
El Consejo de Administración debe tener un determinado
número de consejeros presentes o representados en la reuniónpara emprender acciones. Este requisito de quórum depende

132 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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Índicede la acción que se vaya a realizar. Para que el Consejo deAdministración tome una decisión sobre una materia que requiera
mayoría simple, deberá estar presente o representada una mayoríade los consejeros. Para que el Consejo de Administración tome
una decisión sobre una materia que requiera mayoría cualiﬁcada,deberán estar presentes o representados al menos diez (10) delos consejeros. Si el Consejo de Administración no puede actuar
sobre una materia que requiera mayoría cualiﬁcada porque nose cumpla dicho quórum, el quórum descendería a ocho (8) delos consejeros en una nueva reunión debidamente convocada.
Además de las normas del Consejo, el trabajo del Consejo deAdministración se rige por un código de los Consejeros en elque se estipulan los derechos y obligaciones de los miembrosdel Consejo de Administración, que fue aprobada en virtud delas mejores prácticas de gobierno corporativo.
El Código de los Consejeros establece los principios fundamentales
de obligado cumplimiento para todos los Consejeros, comola actuación en el mejor interés de la Sociedad y sus partes
interesadas, la dedicación del tiempo y atención necesarios
al desempeño de sus funciones y la evitación de conﬂictos deintereses.

Nominación y composición del Comité
Ejecutivo
El CEO propondrá todos los miembros del Comité Ejecutivo
tomados en conjunto para su aprobación por el Consejo, tras
consulta con (a) el Presidente del Comité de Nombramientos y
Retribuciones y (b) el Presidente del Consejo de Administración,
siendo aplicables los principios siguientes:— la preferencia por el mejor candidato para el puesto;— el mantenimiento, respecto al número de miembros delComité Ejecutivo, del equilibrio entre las nacionalidades de loscandidatos respecto a la ubicación de los principales centros
industriales de EADS (en especial entre los ciudadanos de loscuatro (4) estados miembros de la Unión Europea donde estén
ubicados estos centros industriales principales); y— que al menos los dos tercios de los miembros del Comité
Ejecutivo, incluyendo al CEO y al Director Financiero (CFO),
sean ciudadanos y residentes de la UE.
El Consejo de Administración tomará la decisión, mediante
votación por mayoría simple, sobre la aprobación de todos los
miembros del Comité Ejecutivo, tomado en su conjunto, que
proponga el CEO.

Función del CEO y del Comité Ejecutivo
El CEO, respaldado por el Comité Ejecutivo (el “Comité Ejecutivo”),
será responsable de dirigir las operaciones de EADS en el día adía. El Comité Ejecutivo, presidido por el CEO, también incluye alos Directores de las principales áreas y Divisiones del Grupo. El
CEO tratará de lograr un consenso entre los miembros del Comité
Ejecutivo. En el caso de que no sea posible llegar a un acuerdo, el
CEO está autorizado a adoptar una decisión sobre dicha cuestión.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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4.1.2

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ÍndiceAcuerdos de gobierno corporativo en 2012COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN 2012

Edad

Inicio del mandato(como miembrodel Consejo
de Administración)

Conclusióndelmandato

Función principal

Estatus

Arnaud Lagardère

51

2003, reelegido en 2005,
2007 y 20122017

Presidente del Consejo de Administraciónde EADS N.V.

No Ejecutivo

Thomas Enders

54

2005, reelegido en 20122017

Consejero Delegado de EADS N.V.

Ejecutivo

NombreDominique D’Hinnin

53

2007, reelegido en 20122017

Socio Codirector de Lagardère SCA

Designado
por Sogeade

Hermann-Josef Lamberti

57

2007, reelegido en 20122017

Antiguo miembro del Consejo Directivode Deutsche Bank AG

Independiente

2017

Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal SA

Independiente

Lakshmi N. Mittal

62

2007, reelegido en 2012

Sir John Parker

70

2007, reelegido en 20122017

Presidente de Anglo American PLC

Independiente

Michel Pébereau

71

2007, reelegido en 20122017

Presidente Honorífico de BNP Paribas SA

Independiente

Josep Piqué i Camps

58

2012

2017

Presidente de Pangea XXI,
Consultora Internacional

Designado
por SEPI

Wilfried Porth54

2009, reelegido en 20122017

Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG

Designado
por Daimler

Jean-Claude Trichet

70

2012

2017

Presidente de SOGEPA, Honorary
Gobernador Honorífico del Banco de Francia

Designado
por Sogeade

Bodo Uebber

53

2007, reelegido en 20122017

Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG

Designado
por Daimler

Nota: Situación a 1 de marzo de 2013. El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo de Administración para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo deAdministración. De conformidad con el derecho holandés aplicable,
los empleados no pueden elegir Consejeros. Los Consejeros no
están obligados a ser titulares de un número mínimo de acciones.

Currículum Vitae y otros cargos y funciones
desempeñados por los miembros del Consejo
de Administración en otras sociedades
en 2012
Arnaud Lagardère
Don Arnaud Lagardère fue nombrado Socio Director de Lagardère
SCA en marzo de 2003 y su nombramiento fue renovado por la
Comisión de Control a propuesta de los General Partners el 11 demarzo de 2009 para un periodo de seis años, hasta el 11 de marzo
de 2015. Además el Sr. Lagardère es Presidente de Lagardère
SAS y Lagardère Capital & Management SAS. A 31 de diciembrede 2012, ostentaba, junto a estas dos empresas, el 9,30% delcapital social de Lagardère SCA. El Sr. Lagardère es licenciado en
ciencias económicas por la Universidad de Paris Dauphine. Fue
nombrado Director y Consejero Delegado de la empresa MMB,
que se convirtió en Lagardère SCA en 1987. Fue Presidente de laempresa estadounidense Grolier Inc. entre 1994 y 1998.

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Media(anteriormente Hachette S.A.)— Director de Hachette Livre S.A.
— Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Services S.A.S.

— Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Active S.A.S.
— Presidente del Comité Ejecutivo de Lagardère Unlimited S.A.S.
— Consejero de Lagardère Ressources S.A.S.
— Presidente de Lagardère Unlimited Inc.
— Representante permanente de Lagardère Unlimited Inc.,
miembro directivo de Lagardère Unlimited LLC— Consejero de World Sport Group Investments Ltd— Consejero de World Sport Group Holdings Ltd— Presidente y Consejero Delegado de Sogeade Gérance S.A.S.
— Miembro del Consejo de Administración de E ADS
Participations B.V.

— Presidente de la Fondation Jean-Luc Lagardère

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 133

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1— Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing
Ressources (Ley de Asociaciones de 1901)— Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing(Ley de Asociaciones de 1901)— Presidente y Consejero Delegado de Lagardère S.A.S.
— Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Capital &Management S.A.S.

— Presidente y Consejero Delegado de Arjil Commanditée –ARCO S.A.

— Presidente de Sports Investment Company LLC.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Director de France Télécom S.A. (dimitió en enero de 2008)— Miembro de la Comisión de Control de Virgin Stores S.A.
(dimitió en febrero de 2008)— Miembro de la Comisión de Control de Le Monde S.A. (dimitió
en febrero de 2008)— Presidente (Consejero Delegado) de Lagardère Active
Broadband S.A.S. (dimitió en junio de 2008)— Director de LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton S.A. (dimitió
en mayo de 2009)— Representante permanente de Lagardère Active Publicité
ante el Consejo de Administración de Lagardère Active RadioInternational S.A. (dimitió en mayo de 2009)— Miembro de la Comisión de Control de Daimler AG (dimitió enabril de 2010)— Presidente de “Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G” (Ley de Asociaciones de 1901) (dimitió en septiembrede 2010)— Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Sports S.A.S. (dimitió en mayo de 2011).

Thomas Enders
Thomas Enders fue nombrado Consejero Delegado de EADS en
mayo de 2012 tras ser CEO de Airbus desde 2007. Estudió ciencias
económicas, ciencias políticas e historia en la Universidad deBonn y en la Universidad de California en Los Ángeles. Antes deincorporarse a la industria aeroespacial en 1991 (MesserschmittBölkow-Blohm) desempeñó varias funciones, entre ellas, como
miembro de la Secretaría de Planificación del Ministro deDefensa alemán. En MBB y posteriormente en DASA ocupó
diversos puestos, entre ellos los de Jefe de Gabinete, Director de
Estrategia Empresarial y Tecnología y responsable de Sistemas deDefensa. Después de la creación de EADS en 2000, fue nombrado
Consejero Delegado de EADS Defence and Security Systems
Division, cargo que ocupó hasta 2005, cuando fue nombrado
como uno de los Consejeros Delegados de EADS. Asimismo, el
Sr. Enders fue Presidente de BDLI (Asociación Federal Alemana
de la Industria Aeroespacial) de 2005 a 2012.

134 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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ÍndiceA continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Consejero Delegado de EADS N.V.
— Miembro del Comité Ejecutivo de EADS N.V.
— Presidente del Comité de Accionistas de Airbus— Presidente de la Comisión de Control de Eurocopter— Presidente de la Comisión de Control de Astrium— Presidente de la Comisión de Control de E ADS
Deutschland GmbH

— Miembro del Consejo de Administración de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI)— Presidente de ACARE (Consejo Asesor para la Investigación
Aeronáutica en Europa)— Miembro de la Junta Directiva de HSBC Trinkhaus— Miembro del Comité Asesor Internacional del Consejo delAtlántico de los EE.UU.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Presidente del Atlantik Brücke de 2005 a 2009
— Presidente y Chief Executive Officer de Airbus SAS de 2007a 2012— Presidente del BDLI (según sus siglas en alemán, Asociación
Alemana de la Industria aeronáutica y espacial ) de 2005 a 2012.

Dominique D’Hinnin
Don Dominique D’Hinnin fue nombrado Socio Codirector de
Lagardère SCA en marzo de 2010. Se incorporó a Lagardère en
1990 como asesor del Presidente del Comité Financiero del Grupo.
Más tarde, ocupó diversos puestos dentro del Grupo: primero fue
nombrado Director de Auditoría Interna, luego Director Financierode Hachette Livre, en 1993, antes de ser nombrado Vicepresidente
Ejecutivo de Grolier Inc en los EE.UU. y Director Financiero de
Lagardère SCA en 1998. El Sr. D’Hinnin es antiguo alumno dela École Normale Supérieure, así como Inspector de Hacienda.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Consejero y Director de Operaciones de Arjil Commanditée
Arco S.A.

— Presidente y Director Gerente de Ecrinvest 4 S.A.
— Administrador de Lagardère Media (anteriormente Hachette S.A.)— Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Active S.A.S.
— Representante permanente de Lagardère Media (anteriormente
Hachette S.A.) en el Comité de Control de Lagardère Active
Broadcast— Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Services S.A.S.
— Administrador de Hachette Livre S.A.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1— Administrador de Lagardère Ressources S.A.S.
— Administrador de Sogeade Gérance S.A.S.
— Miembro de la Comisión de Control de Financière de Pichat &CIE SCA— Miembro de la Comisión de Control de Matra Manufacturing &Services S.A.S.

— Presidente del “Club des Normaliens dans l’Entreprise”— Tesorero de la “Fondation de l’École Normale Supérieure”— Presidente del “Institut de l’École Nationale Supérieure”— Representante permanente de Hachette Filipacchi Presse enel Comité de Control de Les Editions P. Amaury S.A.

— Vicepresidente y Miembro de la Comisión de Control y delComité de Auditoría de CANAL + France S.A.

— Consejero de Lagardère North America, Inc.
— Miembro del Consejo de Administración de E ADS
Participations B.V.

— Miembro del Comité Estratégico de PWC France.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Miembro de la Comisión de Control de Financière dePichat S.A.S. (dimitió en abril de 2008)— Presidente de la Comisión de Control de Newsweb S.A. (dimitió
en junio de 2008)

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Índicepersonal, marketing y gestión de marca. En 1997 fue nombrado
Presidente del Consejo de Dirección de IBM Alemania. El Sr.
Lamberti inició su carrera profesional en 1982 en Touche Ross,
en Toronto, antes de incorporarse al Chemical Bank en Fráncfort.
Cursó estudios de administración y dirección de empresas enlas Universidades de Colonia y Dublín y es titular de un Master.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Miembro de la Comisión de Control de Carl Zeiss AG— Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertal— Presidente de la Sociedad “Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.”— Miembro del Patronato (Board of Trustees) del Institutode Derecho y Finanzas de Fráncfort— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de The Frankfurt
International School e.V.

— M i e m b r o d e l C o m i té E j e c u t i v o d e l I n s t i t u t f ü r
Wirtschaftsinformatik der HSG de la Universität St.Gallen— Miembro del Comité de Gestión y del Comité Federal de
Wirtschaftsrat der CDU e.V.

— Miembro del Consejo universitario de la Universidad de Colonia— Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS— Presidente de Eole S.A.S. (dimitió en febrero de 2009)— Miembro de la Comisión de Control y Presidente del Comité— Miembro del Consejo de Administración de Wirtschaftsinitiativede Auditoría de Le Monde S.A. (dimitió en noviembre de 2010)— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Johann Wolfgang— Presidente del Club des Trente (dimitió en enero de 2011)— Vicepresidente de Atari S.A. (anteriormente Infogrames

Goethe-Universität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften y
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Frankfurt Institutefor Advanced Studies (FIAS) de la Universidad Goethe.

Entertainment S.A.) y Presidente del Comité de Auditoría deAtari S.A. (dimitió en marzo de 2011)— Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports S.A.S.
(dimitió en mayo de 2011)— Administrador de Le Monde Interactif S.A. (dimitió en diciembrede 2011)— Administrador de Lagardère Entertainment S.A.S. (dimitió enjunio de 2012).

Hermann-Josef Lamberti
Don Hermann-Josef Lamberti fue Miembro del Consejo Directivode Deutsche Bank AG desde 1999 hasta 2012 y prestó servicioscomo Director de Operaciones del banco, con responsabilidad
global en las áreas de Recursos Humanos, tecnologías de la
información, operaciones y gestión de procesos, gestión deediﬁcios e instalaciones, y compras. Se incorporó al Deutsche
Bank en Fráncfort en 1998 en calidad de Vicepresidente Ejecutivo.
Desde 1985, ha ocupado varios puestos de dirección en IBM,
trabajando tanto en Europa como en Estados Unidos, en las áreas
de control, desarrollo de aplicaciones internas, ventas, softwareFrankfurtRheinMain e.V.

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Miembro del Consejo Constitutivo de Otto A. WipprechtStiftung (dimitió el 31 de mayo de 2008)— Miembro del Comité Consultivo de la Universidad de Augsburgo(dimitió el 30 de septiembre de 2008)— Executive Customer del Consejo Asesor de Symantec
Corporation (dimitió el 12 de mayo de 2010)— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (dimitió el 13 de mayo de 2010)— Miembrod e l P a t r o n a t o ( B o a r d o f Tr u s t e e s )de Wallraf-Richartz-Museum und Museum Ludwig e.V. (dimitió
el 31 de enero de 2011)— Miembro del Consejo Constitutivo de Wallraf-Richartz-Museum(dimitió el 31 de enero de 2011)— Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaft (dimitió el
31 de diciembre de 2011)

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 135

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1— Miembro del Consejo Directivo de Deutsche Bank AG (dimitió
el 31 de mayo de 2012)— Miembro de la Comisión de Control de BVV Versicherungsverein

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Índice— Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU (dimitió el 31 demayo de 2012)

des Bankgewerbes A.G. und BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)— Miembro de la Comisión de Börsensachverständigenkommission— Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Börse AG— Miembro del Consejo de Dirección y del Comité Ejecutivo de(dimitió el 16 de mayo de 2012)— Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG (dimitió el 24 de mayo de 2012)(Bundesfinanzministerium) (dimitió el 31 de mayo de 2012)

Frankfurt Main Finance e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro del Consejo Asesor de Fraunhofer-IUK-Verbund(dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband des— Miembro del Comité Ejecutivo y del Comité de Gestión

privaten Bankgewerbes e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)de Frankfurt RheinMain e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro suplente del Comité de Seguros de Bundesverband— Miembro del Senado de Acatech – Deutsche Akademie derdeutscher Banken e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)

Technikwissenschaften e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro de la Asamblea de Delegados del Comité de Seguros— Miembro del Consejo de Administración de la Cámara dede Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 21 dejunio de 2012)

Comercio Americana en Alemania (dimitió el 11 de mayo de2012)— Miembro del Comité Financiero de la Comunidad Alemania— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Hanns Martin

de Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 21 dejunio de 2012)— Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches Aktieninstitut
e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de e-Finance Lab
Frankfurt am Main (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro del Consejo de la bolsa de Eurex Deutschland (dimitió
el 31 de mayo de 2012)— Miembro de Consejo de la bolsa de Frank fur ter
Wertpapierbörse AG (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembrodel Consejo Asesor del Institut fürUnternehmensplanung – IUP (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Junge Deutsche
Philharmonie (dimitió el 8 de octubre de 2012)— Vicepresidente del Patronato (Board of Trustees) de la Sociedad
de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V. (dimitió el 31 demayo de 2012)— Miembrodel Programa Consejo Asesor de
LOE WE L andes- O f fensive zur Ent wick lung
Wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz des Hessischen
Ministeriums für Wissenschaft und Kunst (dimitió el 14 de junio
de 2012)— Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis (dimitió el 31 demayo de 2012)— Miembro suplente del Consejo Asesor de Prüfungsverband
deutscher Banken e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)— MiembrodelConsejodeAdministraciónde Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni(dimitió el 31 de mayo de 2012)

Schleyer-Stiftung (dimitió el 21 de junio de 2012)— Miembro del Comité editorial de la revista científica
Wirtschaftsinformatik (dimitió el 31 de mayo de 2012)— Miembro del Comité Asesor Internacional de la escuela denegocios IESE de la Universidad de Navarra (dimitió el 28 demarzo de 2012)— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Stiftung
Lebendige Stadt (dimitió el 31 de mayo de 2012).

Lakshmi N. Mittal
Don Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. En 1976 fundó la Mittal Steel Company y en
2006 dirigió su fusión con Arcelor creando así ArcelorMittal,
el mayor fabricante de acero del mundo. Cuenta con un granreconocimiento por su destacado papel en la reestructuraciónde la industria mundial del acero y tiene más de 35 años deexperiencia en las industrias del acero y relacionadas. Entre
sus diversos mandatos, el Sr. Mittal es miembro del Consejo deAdministración de Goldman Sachs, del International BusinessCouncil del Foro Económico Mundial, y del Consejo Asesor de la
Kellogg School of Management. Además, ha recibido numerososreconocimientos de instituciones y revistas internacionales y tiene
estrechos vínculos con diversas organizaciones sin ánimo de lucro.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Presidente del Consejo de Administración y CEO deArcelorMittal S.A.

— Presidente del Consejo de Administración de Aperam S.A.
— Miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs— Miembro del Comité Ejecutivo de la World Steel Association(anteriormente denominada International Iron and Steel Institute)

136 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1— Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundial— Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras de Kazajistán— Miembro del Consejo Asesor a escala mundial del Primer
Ministro de India— Miembro de la Comisión Presidencial Internacional deasesoramiento de Mozambique— Miembro del Comité Consultivo para Inversores nacionales y
Extranjeros del Presidente, Ucrania— Miembro del Comité Asesor de Kellogg School of Management— Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Cleveland Clinic— Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Business— Patrocinador especial de los Prince’s Trust— Miembro del Consejo de Administración ArcelorMittal USA Inc.
— Presidente de Ispat Inland ULC— Gobernador de ArcelorMittal Foundation— Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Ltd.

— Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal Energy
Services Ltd.

— Patrono (Trustee) de Gita Mittal Foundation— Patrono (Trustee) de Gita Mohan Mittal Foundation— Patrono (Trustee) de Lakshmi y Usha Mittal Foundation— Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology
Patrono (Trustee) de Mittal Champion Trust— Patrono (Trustee) de Mittal Children’s Foundation.

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ÍndiceSir John Parker
Sir John Parker es Presidente de Anglo American PLC,
Vicepresidente de DP World (Dubai), Consejero no ejecutivo
de Carnival PLC y Carnival Corporation. Dimitió de su cargode Presidente de National Grid PLC en diciembre de 2011. Su
carrera ha abarcado las industrias de ingeniería, naval y defensa,
incluyendo unos 25 años de experiencia como Consejero Delegado
de Harland & Wolff y de Babcock International Group. Asimismo,presidió el Tribunal del Banco de Inglaterra entre 2004 y 2009.
Sir John Parker cursó estudios de arquitectura naval e ingeniería
mecánica en el College of Technology, Universidad de Queens,
Belfast. En la actualidad es Presidente de la Royal Academy ofEngineers.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Director de Carnival PLC y Carnival Corporation— Vicepresidente de D.P. World (Dubái)— Director de White Ensign Association Limited— Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS— Presidente de la Real Academia de Ingeniería— Miembro visitante de la Universidad de Oxford.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Administrador senior no ejecutivo del Banco de Inglaterra(dimitió en junio de 2009)— Copresidente de Mondi Group (dimitió en agosto de 2009)— Rector de la Universidad de Southampton (dimitió en julio de
2011)— Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup (disuelto
en diciembre de 2011)

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Presidente de National Grid PLC (dimitió en enero de 2012).

— Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup (dimitió

Michel Pébereau

en junio de 2008).

— Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank Limited(dimitió en mayo de 2010)— Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limited (dimitió en febrero de 2011)— Miembro del Business Council (dimitió en diciembre de 2011)— Miembro del Comité Ejecutivo de Lakshmi Niwas y Usha Mittal
Foundation (dimitió en diciembre de 2011)— Miembro del Consejo de Administración ArcelorMittal USA Inc.

Don Michel Pébereau ha sido Presidente del Consejo de BNPParibas desde 2003 hasta 2011. Presidió la fusión que dio origen
a BNP Paribas en 2000 convirtiéndose en Presidente y Consejero
Delegado (CEO). En 1993, fue nombrado Presidente y CEO deBanque Nationale de Paris y privatizó la entidad. Anteriormente,
fue Presidente y CEO de Crédit Commercial de France. Inició su
carrera profesional en 1967 en la Inspection Générale des Finances.
En 1970 se incorporó al Tesoro francés, donde desempeñó varios
puestos relevantes. El Sr. Pébereau es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration y de la École Polytechnique.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas— Miembro del Consejo de Administración de la empresa
Saint-Gobain

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 137

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1— Miembro del Consejo de Administración de Total— Miembro del Consejo de Administración de EADS N.V.
— Miembro del Consejo de Administración de Pargesa
Holding S.A., Suiza— Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas S.A.,
Suiza— Miembro del Consejo de Administración de Axa— Miembro de la Comisión de Control de Banque Marocaine pourle Commerce et l’Industrie, Marruecos— Censor de Galeries Lafayette S.A.
— Presidente del Consejo Directivo del Institut d’Études Politiquesde Paris— Miembro de la Comisión de Control del Institut Aspen France— Miembro del Comité Ejecutivo del Institut de l’Entreprise— Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement des Entreprises
en France— Miembro de la Académie des sciences morales et politiques— Miembro del Consejo de Administración de Fondation ARC
pour la Recherche sur le cancer— Miembro de la Fondation Nationale des Sciences Politiques
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Miembro del Consejo de Administración de Lafarge (dimitió
el 12 de mayo de 2011)— Presidente del Consejo de Administración de BNP Paribas(dimitió el 1 de diciembre de 2011).

Josep Piqué i Camps
Josep Piqué i Camps es Presidente no ejecutivo de Vueling desde2007. Inició su carrera como economista del servicio de estudiosde “La Caixa” y fue nombrado Director General de Industria de laGeneralitat de Cataluña en 1986. Dos años después se incorporó
a la sociedad Ercros, donde llegó a ser Consejero Delegado y
Presidente. Tras prestar servicios durante varios años en el Círculo
de Economía de Barcelona, fue Presidente del mismo (1995-96).
Posteriormente, el Sr. Piqué fue nombrado Ministro de Industriay Energía (1996-2000), Portavoz del Gobierno (1998-2000),
Ministro de Asuntos Exteriores (2000-2002) y Ministro de Ciencia
y Tecnología (2002-2003). Asimismo, prestó servicios como
diputado, senador y Presidente del Partido Popular de Cataluña(2003-2007). El Sr. Piqué es doctor en ciencias económicas yempresariales y licenciado en derecho por la Universidad deBarcelona, donde también es profesor de Teoría económica.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Presidente de Vueling— Consejo Asesor de Seat, Grupo Volkswagen

138 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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5

4

Índice— Presidente de Círculo de Economía— Presidente de la Fundación Consejo España-Japón— Presidente de Vertice 360 Servicios Audiovisuales, S.A.
— Miembro del Consejo de Administración de Ezentis, S.A.
— Miembro del Consejo de Administración de Grupo San
José, S.A.

— Miembro del Consejo de Administración de Plasmia
Biotech, S.L.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Presidente de Mixta Africa hasta 2010
— Miembro del Consejo de Administración de Applus Technologies
Holding, S.L. hasta 2012.

Wilfried Porth
Don Wilfried Porth es Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG y Director de Relaciones Laborales, responsable
de Recursos Humanos, de la gestión de las Tecnologías dela Información y de las Compras de Materiales y Servicios nodestinados a la producción. Hasta 2006, fue Vicepresidente
Ejecutivo de MB Van y, anteriormente, fue Consejero Delegado de
Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Anteriormente, había ocupado
diferentes puestos de dirección en Daimler Group, incluyendo
algunos años de experiencia en el extranjero. El Sr. Porth selicenció en Ingeniería en la Universidad de Stuttgart.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Miembro del Comité de Dirección de Daimler AG— Miembro de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG— Miembro del Consejo de Administración de E ADS
Participations B.V.

— Presidente del Consejo de Administración de Hanns Martin
Schleyer-Stiftung— Miembrodel Consejo
Unterstützungskasse GmbH

AsesordeDaimler

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (dimitió en marzo de 2009)— Miembro del Consejo Asesor de Mercedes-Benz España, S.A.
(dimitió en junio de 2009)— Miembro del Consejo de Administración de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (dimitió en agosto de 2009)— Director de Daimler Vans Manufacturing, LLC (dimitió en agosto
de 2009).

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet fue Presidente del Banco Central Europeo,del Consejo Europeo de Riesgo Sistémico y de la Reunión sobre
economía mundial de los gobernadores de bancos centrales en
Basilea hasta ﬁnales de 2011. Anteriormente, fue responsable
del Tesoro francés durante seis años y gobernador del Banco
de Francia durante diez años. Previamente, ocupó diversos
cargos en la Inspection Générale des Finances de Francia así
como en el departamento del Tesoro, y fue asesor del Presidente
francés en materia de microeconomía, energía, industria e
investigación (1978-81). El Sr. Trichet se licenció en la École desMines de Nancy, en el Institut d’Études Politiques de París y en
economía por la Universidad de París, es doctor honoris causa
por varias universidades y antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Miembro de la Organización G30 (sin ánimo de lucro),
Washington D.C.

— Presidente del Consejo de Administración del Instituto
BRUEGEL (organización sin ánimo de lucro), Washington D.C.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Presidente del Banco Central Europeo (fin del mandato el 1 denoviembre de 2011)— Presidente de la Reunión sobre economía mundial de los
Gobernadores de Bancos Centrales en Basilea (fin del mandato
el 1 de noviembre de 2011)— Presidente del Consejo Europeo de Riesgo Sistémico (CERS)(fin del mandato el 1 de noviembre de 2011)— Presidente del Grupo de Gobernadores y Jefes de Supervisión(GHOS) (fin del mandato el 1 de noviembre de 2011).

Bodo Uebber
Don Bodo Uebber fue nombrado Presidente de EADS en abril
de 2009. Es miembro del Comité de Dirección de Daimler AG,
responsable ﬁnanciero y de control (desde el 16 de diciembrede 2004) y de la División Daimler Financial Services (desde el
16 de diciembre de 2003). Anteriormente, había ocupado diversos
puestos de liderazgo de carácter ﬁnanciero en Dornier LuftfahrtGmbH, DASA AG y MTU Aero Engines GmbH. El Sr. Uebber nació
el 18 de agosto de 1959 en Solingen. Se licenció en 1985 en
Ingeniería y Ciencias Económicas en la Universidad Técnica deKarlsruhe. Ese mismo año, se incorporó a Messerschmitt-BölkowBlohm GmbH (MBB).
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:— Miembro del Comité de Dirección de Daimler AG— Presidente del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

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Índice— Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Bank AG— Presidente de la Comisión de Control de Daimler Luft-und
Raumfahrt Holding AG— Miembro de la Comisión de Control de Dedalus GmbH & Co.
KGaA— Miembro de la Comisión de Control de Bertelsmann AG SE& Co. KGaA

— Miembro de la Comisión de Control de Stiftung Deutsche
Sporthilfe— Miembro del Consejo de Inversión de “Stifterverband derDeutschen Wissenschaft”— Miembrodel Consejo
Unterstützungskasse GmbH

AsesordeDaimler— Miembro del Consejo Asesor de Deutsche Bank AG en Múnich
— Miembro del Consejo Asesor de Landesbank BadenWürttemberg.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:— Miembro de la Comisión de Control de Daimler España
Holding S.A. (dimitió el 30 de junio de 2008)— Presidente de la Comisión de Control de Daimler France
Holding S.A.S. (dimitió el 31 de octubre de 2008)— Miembro del Consejo de Administración de Freightliner LLC(dimitió el 30 de septiembre de 2009)— Miembro de la Comisión de Control de McLaren (dimitió el 10 denoviembre de 2009)— Miembro de la Comisión de Control de Talanx AG (dimitió el
31 de agosto de 2011).

Consejeros independientes
Los cuatro Consejeros independientes, nombrados según criteriosde independencia, que se señalan anteriormente son: HermannJosef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker y Michel
Pébereau.

Delitos previos y vínculos familiares
Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losConsejeros (ni a título individual ni como Consejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente)
ha sido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto deun procedimiento de quiebra, nombramiento de un síndico oliquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación pública oﬁcial
o sanción por parte de una autoridad legal o reglamentaria, ni
tampoco ha sido inhabilitado judicialmente para actuar como
miembro de órganos administrativos, directivos o de control deningún emisor ni para dirigir los asuntos de ninguna sociedad
como mínimo durante los últimos cinco años. En la fecha de este
documento, no existen vínculos familiares entre los Consejeros.

— Presidente de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 139

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Actuación del Consejo de Administración
en 2012
Reuniones del Consejo
El Consejo de Administración celebró once reuniones durante 2012
y fue informado periódicamente de la evolución de la Sociedad
mediante informes sobre la actividad por parte del Consejero
Delegado, acompañados de planes estratégicos y operativos. Elíndice medio de asistencia a dichas reuniones se mantuvo estableen el 86%.
Durante 2012, el Consejo de Administración ha seguido de cerca
los avances de los programas importantes, como el A350 XWB,
A400M, A380, NH90 y el programa de Seguridad de las fronterasde Arabia Saudí. Se le mantuvo regularmente informado de losprogresos del desarrollo del programa A350 XWB, así como delos retos de los componentes de las alas A380.
El Consejo de Administración revisó la estrategia de EADS
(incluyendo el entorno competitivo y la estrategia de fusiones yadquisiciones) y realizó auditorías de integración tras la fusión
sobre las recientes adquisiciones, como Vector Aerospace y
Vizada. Por otra parte, el Consejo de Administración aprobó la
inversión en la línea de montaje ﬁnal en Mobile, Alabama, queestá llevando a cabo la producción de la familia A320, líder enla industria, para el mayor mercado de aviones de pasillo único
del mundo.
De conformidad con los ambiciosos objetivos establecidos en
Visión 2020, el Consejo de Administración respaldó la dirección enel proceso de evaluación y negociación de una fusión entre EADS y
BAE Systems. La iniciativa se basaba en una sólida lógica industrial
y representaba una oportunidad para crear una combinación dedos empresas complementarias más grande que la suma de laspartes. Los esfuerzos se suspendieron cuando se hizo patente
que los intereses de los gobiernos de los países de origen de laspartes no podrían conciliarse adecuadamente, y que la duracióndel proceso sería perjudicial para la empresa.
Finalmente, tras una revisión de las lecciones aprendidas en elproyecto de fusión abandonado, el Consejo de Administración apoyó
a la Dirección a la hora de negociar la renuncia de los principales
accionistas a sus derechos de control y la implementación delnuevo gobierno acordado en el Multiparty Agreement de 5 de

140 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

2

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Índicediciembre de 2012. Durante la evaluación de la fusión y losdebates sobre el gobierno, el Consejo de Administración protegió
la integridad de su trabajo mediante la creación de grupos detrabajo apropiados, subcomités y procedimientos de intercambio
de información para evitar el riesgo de conﬂictos de intereses, yproteger a determinados consejeros frente al riesgo de utilizar
información privilegiada. A lo largo de este período, los consejeros
independientes desempeñaron un papel clave.
Por otra parte, el Consejo de Administración se centró en losresultados ﬁnancieros y las previsiones del Grupo, la gestión deactivos, los desafíos de la cadena de suministro, el segmentode servicios, el cumplimiento en los procesos clave del negocio
y en los programas principales, así como en las iniciativas deeﬁciencia e innovación. Revisó los resultados de la gestión delriesgo empresarial (“ERM”), los reglamentos para el control delas exportaciones, la política de relaciones con los inversores
y de comunicación ﬁnanciera y los riesgos legales. Asimismo,el Consejo de Administración deliberó sobre nuevas medidas
derivadas de los resultados de la tercera encuesta de compromiso
entre los empleados de EADS.
Por último, el Consejo de Administración se centró en cuestiones
de gobierno y planificación de la sucesión a fin de facilitar
una transición sin complicaciones de la cúpula directiva. Las
recomendaciones de los nombramientos fueron diligentemente
preparadas por el Consejo, mediante la aplicación del procesode sucesión según los términos de gobernanza de EADS, quefueron actualizados en octubre de 2007. El proceso tiene como
objetivo identiﬁcar los mejores candidatos posibles para formar
parte del Consejo de Administración, así como ocupar puestos
ejecutivos de alta dirección.

Evaluación del Consejo
El Consejo de Administración realiza una evaluación anual desus actuaciones, además de la evaluación llevada a cabo cadatres años por consultores externos. Debido a la transición delConsejo y la cúpula directiva a mediados de año, y en vista delos importantes cambios en el gobierno y la composición delConsejo, tras la celebración de la Junta General Extraordinaria en
marzo de 2013, el Consejo de Administración decidió renunciara una evaluación del Consejo en 2012. La próxima evaluación delConsejo se llevará a cabo en 2013.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

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ÍndiceComités del Consejo en 2012
En 2012, los Comités del Consejo estuvieron compuestos por los miembros siguientes:
Consejeros

Comité de Auditoría

Comité de Nombramientos y Retribuciones

Arnaud Lagardère (Presidente)

Comité Estratégico

Presidente

Thomas Enders (Consejero Delegado)

X

Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti

X

X

Presidente

X

X

Presidente

Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau

X

Josep Piqué i Camps
Wilfried Porth

X

Jean-Claude Trichet

X

Bodo Uebber

X

Número de reuniones celebradas en 2012Índice medio de asistencia en 2012

X

5

6

1

85%

96%

100%

Nota: Situación a 1 de marzo de 2013

Comité de Auditoría

Comité de Nombramientos y Retribuciones

Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre la aprobación de los estados
ﬁ nancieros anuales y de las cuentas periódicas (Q1, H1, Q3),
así como sobre el nombramiento de auditores externos y la
determinación de su remuneración. Asimismo, el Comité deAuditoría tiene la responsabilidad de garantizar que las actividadesde auditoría interna y externa sean realizadas correctamente y quea los temas de auditoría se les conceda la debida importancia enlas reuniones del Consejo de Administración. Por lo tanto, analiza
con los auditores su programa de auditoría y los resultados de laauditoría de las cuentas y supervisa la idoneidad de los controlesinternos del Grupo, sus políticas contables y la información
ﬁnanciera. También evalúa el funcionamiento del sistema de ERM
y la organización de cumplimiento normativo del Grupo.

De conformidad con el Reglamento del Consejo de Administración
vigente en 2012, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
presentó al Consejo de Administración ciertas recomendaciones
sobre el nombramiento de los miembros del Comité Ejecutivo(a propuesta del CEO y con la aprobación del Presidente), el
Secretario Corporativo de EADS, los miembros del Comité deAccionistas de Airbus, y los Presidentes de la Comisión de Control(u órgano similar) de otras importantes compañías o Unidades de
Negocio del Grupo. El Comité de Nombramientos y Retribuciones
presenta recomendaciones al Consejo de Administración sobre
las estrategias de remuneración y los planes de remuneracióna largo plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas
contractuales relacionados con los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo.

En virtud de las normas de gobierno vigentes en 2012, el
Presidente del Consejo de Administración y el Consejero Delegado
estaban invitados permanentemente a tomar parte en todas lasreuniones del Comité. Se requería la asistencia del responsablede contabilidad y del Director Financiero a las reuniones con el
ﬁn de presentar propuestas de gestión y responder a cualquiercuestión que se plantee. Por otra parte, el Director de Auditoría
Corporativa y el Chief Compliance Officer debían informar al
Comité de Auditoría de forma periódica. El nuevo Consejo deAdministración aún no ha aprobado normas comparables.
El Comité de Auditoría deberá reunirse como mínimo cuatro veces
al año. En 2012 cumplió plenamente todas sus obligaciones y sereunió cinco veces, con un índice medio de asistencia del 85%.

El principio básico que rige los nombramientos de directivos delGrupo debía ser que se nombrara al mejor candidato para elpuesto (“mejor candidato para el puesto”), al mismo tiempo que
se mantiene una composición equilibrada en cuanto a género,experiencia, nacionalidad, etc. No obstante, la aplicación de estos
principios no debería suponer ninguna restricción a la diversidad
dentro del equipo directivo de EADS con funciones ejecutivas.
En virtud de las normas de gobierno vigentes en 2012, el Presidentedel Consejo de Administración y el Consejero Delegado estaban
invitados permanentemente a tomar parte en todas las reuniones
del Comité. Se requería la asistencia del Director de Recursos
Humanos de EADS a las reuniones del Comité de Nombramientos
y Retribuciones con el ﬁn de presentar propuestas de gestión yresponder a cualquier cuestión que se plantee. El nuevo Consejo
de Administración aún no ha aprobado normas comparables.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 1414

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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4

ÍndiceEl Comité de Nombramientos y Retribuciones deberá reunirse
al menos dos veces al año. En 2012 se reunió seis veces,con un índice medio de asistencia del 96%. Además depresentar recomendaciones al Consejo de Administraciónpara los principales nombramientos dentro del Grupo, el
Comité de Nombramientos y Retribuciones revisó los mejores
talentos y el calendario de sucesión, debatió medidas para
mejorar la participación y promover la diversidad, estudió laretribución de los miembros del Comité Ejecutivo de 2012, elplan de incentivos a largo plazo y la remuneración variablecorrespondiente a 2011. Teniendo en cuenta el resultado delplan de acciones gratuitas, también propuso los términos delplan ESOP para 2013.

— Aprobación de los nombramientos de sus respectivos equipos

Comité Estratégico

— Gestión, la organización y la estructura jurídica del Grupo.
— Nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones de

El Comité Estratégico no era un organismo con capacidad
de decisión sino un recurso a disposición del Consejo deAdministración para elaborar sus decisiones sobre temas
estratégicos antes de la Consumación. De conformidad con
el Reglamento del Consejo de Administración vigente en
2012, el Comité Estratégico presentaba a dicho Consejo las
recomendaciones que estime oportunas sobre los desarrollos
estratégicos, las estrategias corporativas, los principales
proyectos de fusión y adquisición, las principales inversiones,las decisiones sobre proyectos, productos o desinversiones, asícomo los principales proyectos de Investigación y Desarrollo.
Además de controlar las principales iniciativas estratégicasdel Grupo y de las diferentes Divisiones, los objetivos deadquisición y las posibles desinversiones, así como el avancede las principales prioridades del Grupo durante el año, realizó
recomendaciones al Consejo de Administración sobre losentornos competitivos y la política industrial de los países en
los que EADS tiene sus sedes, la percepción de la Sociedad
en los mercados principales, las continuas limitaciones de lospresupuestos de defensa, así como un estudio de las estrategias
de diversos países.
El Comité de Auditoría debía reunirse como mínimo dos veces
al año. El Consejero Delegado era miembro y Presidente de laOrganización de ventas y marketing de EADS y estaba invitado
a tomar parte en todas las reuniones del Comité con el ﬁ n
de presentar propuestas de gestión y responder a cualquiercuestión que se plantee. Durante la iniciativa de fusión con BAE,el Consejo de Administración absorbió las funciones del Comité
Estratégico y, por consiguiente, el Comité solo se reunió una vez
durante el año 2012, en el primer semestre del año.

Comité Ejecutivo en 2012
El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo(el “Comité Ejecutivo”), es el responsable de la gestión diaria
de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el Consejero

142 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Delegado, también incluye a los Directores de las principales
Divisiones funcionales del Grupo. El Comité Ejecutivo se reunió
en ocho ocasiones durante 2012.
En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan principalmente
las siguientes cuestiones:

directivos por los Directores de División del Grupo (salvo el del
Director de Operaciones de Airbus).

— Aprobación de inversiones hasta 300 millones de euros.
— Definición y el control de la ejecución de la estrategia para lasactividades de EADS.

apoyo del Grupo.

— Todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio.
La organización interna del Comité Ejecutivo se deﬁne en funcióndel reparto de actividades entre sus miembros bajo la supervisióndel Consejero Delegado. A pesar de la responsabilidad colectiva
deﬁnida anteriormente, cada miembro del Comité Ejecutivo es
responsable a título personal de la gestión de su cartera y estáobligado a acatar las decisiones tomadas por el Consejero
Delegado y por el Comité Ejecutivo, según los casos.
El Consejero Delegado intentará alcanzar un consenso entre losmiembros del Comité Ejecutivo acerca de las cuestiones debatidas
en las reuniones del mismo. En el caso de que no sea posible
llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado está autorizado a
adoptar una decisión sobre dicha cuestión. En el caso de que
exista una divergencia relativa a una cuestión fundamental osigniﬁcativa sobre una cuestión aún por decidir, el miembro delComité Ejecutivo que haya expresado su desacuerdo en esta
cuestión podrá solicitar al Consejero Delegado que someta lacuestión al parecer del Presidente.
En virtud de las normas del Consejo vigentes en 2012, losmiembros del Comité Ejecutivo eran nombrados por el Consejo
de Administración, a propuesta del Consejero Delegado, tras
haberla aprobado el Presidente y haberla estudiado el Comitéde Nombramientos y Retribuciones. El nombramiento del Comité
Ejecutivo debía aprobarse como un único equipo, no de forma
individual, a excepción del Consejero Delegado de Airbus,
que era nombrado por el Consejo de Administración de forma
individual. El mandato de los miembros del Comité Ejecutivo
era de cinco años.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

2

3

4

5

4

ÍndiceComposición del Comité Ejecutivo en 2012
Edad
NombreInicio delmandato actual

Conclusióndel mandato

Cargo principal

Thomas Enders

53

2012

2017

Consejero Delegado de EADS

François Auque

56

2010

2015

CEO de Astrium/Coordinación de Espacio y Defensa

Thierry Baril

47

2012

2017

Director de Recursos Humanos de EADS y Airbus

Lutz Bertling

50

2011

2016

CEO de Eurocopter

Jean J. Botti

55

2011

2016

Director Técnico de EADS

Fabrice Brégier

51

2012

2017

CEO de Airbus

Günter Butschek

51

2012

2017

COO de Airbus

Bernhard Gerwert

59

2012

2017

CEO de Cassidian

Marwan Lahoud

46

2012

2017

Director de Marketing y Estrategia de EADSJohn Leahy

62

2012

2017

COO de Airbus – Clientes

Sean O’Keefe

56

2010

2014

CEO de EADS North America

Domingo Ureña-Raso

54

2009

2014

Director de Airbus Military

Harald Wilhelm

46

2012

2017

Director Financiero de EADS y Airbus

Nota: Situación a 1 de marzo de 2013. El domicilio profesional de todos los miembros del Comité Ejecutivo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

Thomas Enders – CEO de EADS
Thomas Enders fue nombrado Consejero Delegado de EADS en
mayo de 2012 tras ser CEO de Airbus desde 2007. Estudió ciencias
económicas, ciencias políticas e historia en la Universidad deBonn y en la Universidad de California en Los Angeles. Antes deincorporarse a la industria aeroespacial en 1991 (MesserschmittBölkow-Blohm) desempeñó varias funciones, entre ellas como
miembro de la Secretaría de Planiﬁcación del Ministro de Defensa
alemán. En MBB y posteriormente en DASA ocupó diversos
puestos, entre ellos los de Jefe de Gabinete, Director de Estrategia
Empresarial y Tecnología y responsable de Sistemas de Defensa.
Tras la creación de EADS en 2000, fue nombrado CEO de laDivisión Defensa y Sistemas de Seguridad de EADS, ocupando
este cargo hasta 2005, cuando fue nombrado co-CEO de EADS.
Asimismo, el Sr. Enders fue Presidente de BDLI (Asociación Federal
Alemana de la Industria Aeronáutica y espacial) de 2005 a 2012.

François Auque – CEO de Astrium
y Coordinación de Espacio y Defensa
El Sr. Auque fue nombrado Consejero Delegado de Astrium en
2000. Anteriormente había sido Director Financiero y Director
Gerente de satélites de Aerospatiale Matra, después de habersido Director Financiero de Aerospatiale desde 1991. Comenzó su
carrera profesional en el Grupo Suez y en el Tribunal de Cuentas
francés (Cour des Comptes). El Sr. Auque es licenciado por la École
des Hautes Études Commerciales y el Institut d’Études Politiques
y es antiguo alumno de la École Nationale d’Administration.

Thierry Baril, Director de Recursos Humanosde EADS y Airbus
El Sr. Baril fue nombrado Director de Recursos Humanos de
EADS y Airbus en mayo de 2012. Tras dirigir el departamento de
Recursos Humanos en Eurocopter, se incorporó a Airbus en 2007

en calidad de Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos
y miembro del Comité Ejecutivo de Airbus. Con anterioridad,
consiguió experiencia en material de Recursos Humanos tras
ocupar diferentes cargos en este ámbito en Alcatel, General
Electric y Alstom. En 1988, el Sr. Baril se licenció en gestión deRecursos Humanos por el Institut de Gestion Sociale.

Lutz Bertling, CEO de Eurocopter
El Sr. Bertling fue nombrado Consejero Delegado de Eurocopter
en 2006. Procedente de la División de Defensa y Seguridad, seincorporó a Eurocopter en 2003 como Vicepresidente Ejecutivo
de los Programas Gubernamentales, pasando a desempeñar las
funciones de Consejero Delegado de Eurocopter Deutschlanda principios de 2006. Anteriormente, había ocupado diversos
puestos en DaimlerChrysler Rail Systems y en la Universidad
de Braunschweig. Es Doctor en ingeniería por la Universidad deBraunschweig.

Jean Botti, Director Técnico de EADSEl Sr. Botti fue nombrado Director Técnico de EADS en 2006.
Provenía de General Motors, donde fue Director Tecnológico
y posteriormente Director de Línea de Negocio de la actividad
Powertrain de Delphi. Inició su carrera profesional en 1978 comoingeniero de producto en Renault. El Sr. Botti tiene una licenciatura
por el INSA de Toulouse, un MBA por la Central Michigan University
y un doctorado por el Conservatoire des Arts et Métiers, y harealizado un curso en Gestión de Investigación y Desarrolloen el Massachusetts Institute of Technology (MIT). El Sr. Botti
es miembro de SAE, así como de la Academia Francesa deTecnología y Comité Europeo para las Tecnologías Facilitadoras
Esenciales. Es doctor Honoris Causa por la Universidad de Cardiff
y la Universidad de Bath.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 143

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1
Fabrice Brégier, CEO de Airbus
El Sr. Brégier fue nombrado Consejero Delegado de Airbus en mayo
de 2012, después de ser Director de Operaciones (COO) durante
seis años, así como responsable de la mejora del rendimiento
operativo de todo el Grupo EADS. Anteriormente, fue nombrado
Presidente y Consejero Delegado de Eurocopter en 2003, CEO deMBDA en 2001 y CEO de BAe Dynamics en 1998. El Sr. Brégier
se incorporó a Matra Défense en 1993. Fue alumno de la École
Polytechnique y la École des Mines.

Günter Butschek – COO de Airbus
Tras incorporarse a Airbus en 2011 como Responsable deOperaciones, el Sr. Butschek fue nombrado Director deOperaciones (COO) de Airbus y miembro del Comité Ejecutivode EADS en 2012. Gran parte de su carrera se desarrolló en
Daimler AG donde ocupó varios puestos en logística, Recursos
Humanos y compras en la División de Mercedes-Benz Passenger
Cars. En 2002, asumió la dirección de la empresa holandesa
Netherlands Car B.V., ﬁlial de Mitsubishi y perteneciente a la redde DaimlerChrysler y en 2005 la de Beijing Benz Automotive en
China. El Sr. Butschek es licenciado en económicas.

Bernhard Gerwert – CEO de Cassidian
El Sr. Gerwert fue nombrado Consejero Delegado de Cassidian en
2012. Antes de desempeñar este cargo, desarrollo sus funciones
en la División como miembro del Consejo de Administración, y fue
Consejero Delegado de Cassidian Air Systems entre 2007 y 2011y Director de Operaciones desde 2011. Tras comenzar su carrera
en 1979, el Sr. Gerwert ha estado al frente de diversos puestos deingeniería, soporte de productos y gestión de proyectos en MBB,DASA, Dornier, DaimlerChrysler Aerospace y EADS. Bernhard
Gerwert es licenciado en Ingeniería eléctrica por la Universidad de
Paderborn y en Ingeniería industrial por la Universidad de Bielefeld.

Marwan Lahoud, Director de Marketingy Estrategia de EADSEl Sr. Lahoud fue nombrado Director de Marketing y Estrategia
de EADS en junio de 2007. Anteriormente era CEO de MBDA.
Ha trabajado para Aerospatiale, en su fusión con Matra, y en lacreación de EADS. Dentro de EADS, ha sido Vicepresidente Seniorde Fusiones y Adquisiciones. El Sr. Lahoud es antiguo alumno
de la École Polytechnique y es licenciado por la École Nationale
Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

John Leahy, COO-Clientes Airbus
El Sr. Leahy fue nombrado Director de Operaciones (COO) delÁrea de Clientes de Airbus y miembro del Comité Ejecutivo deAirbus en 2005, continuando con sus responsabilidades como

144 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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ÍndiceDirector Comercial de Airbus (desde 1994). En 2012, ha sido
nombrado miembro del Comité Ejecutivo de EADS. Antes desu incorporación a Airbus North America en 1985, el Sr. Leahy
trabajó durante siete años en Piper Aircraft. En 1988, se convirtió
en Director de Ventas y de ahí paso a la Presidencia de Airbus
North America. Uno de los mayores logros del Sr. Leahy ha sido
elevar la cuota de mercado de Airbus desde el 18% en 1995
hasta más del 50% en estos momentos. Es titular de un MBA
por la Universidad de Siracusa y de un BA por la Universidad
de Fordham.

Sean O’Keefe, CEO de EADS North America
El Sr. O’Keefe fue elegido Chief Executive Officer (CEO) de EADS
North America en noviembre de 2009 y Presidente del Consejo
de Administración en enero de 2012. Antes, fue un alto ejecutivo
de la General Electric Company. Antes de incorporarse al GE,
trabajó en diversos servicios públicos, siendo Rector de la
Universidad de Luisiana, Director de la NASA, Director Adjuntodel Presupuesto Federal en la Casa Blanca, Secretario de laarmada de los EE.UU. y Director de Finanzas del Departamento
de Defensa. Entre varios nombramientos de servicio público,
asumió diversos profesorados en varias universidades delos EE.UU. El Sr. O’Keefe es licenciado de la Universidad de
Syracuse y de la Universidad de Loyola, y le han otorgado cinco
licenciaturas honoríﬁcas de doctorado.

Domingo Ureña Raso, Director de Airbus
Military
El Sr. Ureña-Raso fue nombrado Director de Airbus Military en
febrero de 2009. Anteriormente, era responsable de los programas
Power8 y “Future EADS”. Desde 1989, ha ocupado diferentes
cargos, entre otros, en CASA, EADS PZL, la División de Defensa &Seguridad (“DS”) y Airbus. El Sr. Ureña-Raso es licenciado por la
Universidad Politécnica de Madrid, graduado por la escuela denegocios de París ESSEC y titular de un MBA.

Harald Wilhelm, Director Financiero de EADSy Airbus
El Sr. Wilhelm fue nombrado Director Financiero (CFO) de EADS y
miembro del Comité Ejecutivo de EADS en 2012. Además, seguiráejerciendo sus funciones como CFO de Airbus y como miembrodel Comité Ejecutivo de Airbus, tareas que realiza desde 2008.
El Sr. Wilhelm se incorporó a Airbus en el año 2000, ocupandodiferentes puestos ﬁ nancieros antes de ser nombrado Chief
Controlling Officer de Airbus en 2007. Anteriormente, adquirió
una sólida experiencia en fusiones y adquisiciones en DASA.
Harald Wilhelm es licenciado en Económicas por la Universidadde Múnich.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

4.1.3

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4

ÍndiceCódigo de Gobierno Corporativo holandés – “Aplicación o Explicación”

De conformidad con el derecho holandés y con las disposiciones
del Código de gobierno corporativo holandés en su versión
modiﬁcada a ﬁnales de 2008 (en adelante, el “Código holandés”),
que incluye ciertas recomendaciones no obligatorias, la Sociedad
aplica las disposiciones del Código holandés o, en su caso, explica
y aporta las sólidas razones por las que ha optado por no aplicar
dichas disposiciones. En su permanente afán por incorporar losestándares más avanzados, EADS aplica la mayor parte de las
actuales recomendaciones del Código holandés; sin embargo,está obligada, de conformidad con el principio “cumplir o explicar”
del mismo, a facilitar las siguientes explicaciones. Para teneracceso al texto completo del Código holandés se puede consultar
el siguiente sitio web: www.commissiecorporategovernance.nl.

1. Las disposiciones de gobierno corporativo de EADS se
modificaron considerablemente en virtud del Convenio
Multipartito. Con estos cambios se pretende avanzar
en la normalización y simplificación del gobierno
corporativo de EADS, haciendo hincapié en las mejores
prácticas de gobierno corporativo y la ausencia deun grupo de accionistas dominantes, manteniendo al
mismo tiempo una estructura accionarial que permite
que Francia, Alemania y España protejan sus legítimosintereses estratégicos.

— El Consejo de Administración hará todos sus esfuerzos
por llevar a cabo la sustitución de los Consejeros salientes
por nuevos candidatos, apostando por la presentación denuevos candidatos en, al menos, un tercio de los cargos deconsejeros (mientras que la disposición III.3.6 del Código
holandés recomienda que haya un calendario de ceses paraevitar en la medida de lo posible que muchos de los miembros
no ejecutivos del Consejo de Administración cesen al mismo
tiempo).

— El mandato de los miembros del Consejo de Administración
es de tres años, sin límite de renovación (mientras que ladisposición III.3.5 del Código holandés recomienda que nohaya más de tres mandatos de cuatro años para los miembros
no ejecutivos del Consejo de Administración).

— El Presidente del Consejo de Administración preside dicho
Consejo de Administración. En caso de cese o dimisión delPresidente, el Consejo de Administración debe designar
inmediatamente a un nuevo Presidente. Por tanto, no es
necesaria la figura del Vicepresidente para cubrir la vacantesi llegara a producirse (mientras que la disposición III.4.1(f) delCódigo holandés recomienda que haya un Vicepresidente).

— De conformidad con la Ley sobre Dirección y Supervisión(Wet bestuur en toezicht), que fue promulgada el 1 de enerode 2013, la composición de un Consejo de Administración
será equilibrada si cuenta con al menos un 30% de mujeres
y al menos un 30% de hombres. El equilibrio previsto en lacomposición del Consejo de Administración deberá tenerse encuenta en la medida de lo posible a la hora de proceder, entre

otras cosas, a los nuevos nombramientos y recomendaciones.
El Consejo de Administración todavía no cumple estas
directrices de composición. Se designó a una mujer en su
Consejo de Administración en la Junta General Extraordinaria
de Accionistas celebrada el 27 de marzo de 2013. EADS
seguirá fomentando la diversidad de género en su Consejo
de Administración en el futuro, esforzándose por aumentar la
proporción de consejeras.

2. En lo que se refiere a la remuneración de los miembrosdel Consejo de Administración
EADS aplica diversas reglas para establecer la remuneración delos consejeros ejecutivos (el Consejero Delegado) y los consejeros
no ejecutivos del Consejo de Administración, como se explica
en el apartado “— 4.2.1 Remuneración de los Consejeros
y de los principales directivos”.
En caso de cese del Consejero Delegado por parte de la Sociedad,se le abonará una indemnización por cese que corresponderá a
una vez y media el total del objetivo de sueldo anual (mientras
que la disposición II.2.8 del Código holandés recomienda que la
remuneración máxima, en caso de cese, sea de un año de sueldo
y que si ese máximo de un año fuera maniﬁestamente inadecuado
para un miembro ejecutivo del Consejo de Administración que
es cesado durante su primer año de mandato, dicho Consejero
tenga derecho a una compensación por cese que no supere eldoble del sueldo anual) siempre que se respeten las siguientes
condiciones: el Consejo de Administración haya determinado
que el Consejero Delegado no puede seguir ocupando su cargocomo consecuencia de un cambio de la estrategia o las políticas
de EADS o como resultado de un cambio de control en EADS.
La indemnización por cese se abonará únicamente en el casode que el Consejero Delegado haya cumplido las condiciones
de obtención de resultados estipuladas por el Consejo deAdministración.

3. EADS cotiza en las Bolsas de Fráncfort, París y enlas bolsas españolas, y dedica todos sus esfuerzos a
cumplir las normas esenciales y a seguir las prácticas
generales de dichos mercados para proteger a todos
los grupos de interés.
Por ello, de conformidad con esas normativas y principios
generales en los países en los que la Sociedad cotiza;— EADS no exige a los Consejeros que consideren sus acciones
de la Sociedad como una inversión a largo plazo (mientras
que la disposición III.7.2 del Código holandés recomienda
esta opción);— EADS no cumple algunas de las recomendaciones en sus
relaciones con los analistas, entre ellas la de permitir a ciertos
accionistas que puedan seguir sus reuniones con analistas entiempo real y la de publicar las presentaciones a analistas ensu página web, como estipula la disposición IV.3.1 del Código
holandés.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 145

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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4

ÍndiceSistema de gestión del riesgo empresarial

La gestión de riesgos y oportunidades es de vital importancia para
EADS dada la complejidad y volatilidad del entorno empresarial
en el que opera. El sistema de Gestión del Riesgo Empresarial(“ERM”) se compone de un amplio conjunto de actividades yprocedimientos de gestión de los riesgos y oportunidades en
EADS.

Control Interno y de Gestión del Riesgo de la Empresa del Comitéde Organizaciones Patrocinadas de la Comisión Treadway (COSO
II). Entre los estándares externos que contribuyen al sistema ERM
de EADS están los marcos de COSO para el control interno y ERM,
así como los estándares propios de cada industria, tal y comolos deﬁne la Organización Internacional de Estandarización (ISO).

El objetivo del sistema ERM es crear y preservar valor para laspartes interesadas de EADS. Está diseñado y se aplica para
identificar de forma efectiva posibles acontecimientos quepudieran afectar a EADS, gestionar el riesgo para que éste sesitúe dentro de la tolerancia al riesgo deﬁnida, identiﬁcar y gestionarlas oportunidades y proporcionar una certeza razonable de laconsecución de los objetivos. Para lograr dicho objetivo, EADS
pretende que este amplio conjunto tenga un sistema de ERM
integrado, coherente, completo, eﬁciente y transparente que utilice
las mismas herramientas de interpretación, práctica y lenguaje.
Pretende integrar la ﬁlosofía de la gestión de riesgos en la cultura
de EADS, con el ﬁ n de lograr que la gestión de los riesgos yoportunidades sea para sus empleados un proceso regular ycotidiano.

El sistema ERM abarca un procedimiento jerárquico ascendentey descendente integrado con el fin de ayudar a garantizar
una mejor gestión y una mayor transparencia de los riesgos yoportunidades. En el extremo superior de la jerarquía, el Consejo
de Administración y el Comité de Auditoría debaten los principales
riesgos y oportunidades, las respuestas frente a los riesgos y elaprovechamiento de las oportunidades, así como la situación delsistema ERM, incluidos los cambios signiﬁcativos y las mejoras
previstas. Se basa en un procedimiento de información ascendentesistemático que incluye la opinión de la Dirección. Posteriormente,
los resultados se trasladan a toda la organización. El diseño delsistema de ERM pretende garantizar el cumplimiento de las leyes
y reglamentos aplicables respecto del control interno (“CI”) y lagestión de riesgos (“RM”). Se dirige al IC y al RM de modo paralelo.

El Consejo de Administración y los directivos de EADS consideranque el sistema de ERM es un proceso de gestión clave paradirigir la Sociedad y que permite a los miembros del equipo dedirección afrontar con eﬁcacia los riesgos y oportunidades. Las
capacidades avanzadas de ERM y de organización que EADS
está tratando de aplicar progresivamente pueden proporcionar
una ventaja competitiva en la medida en que permiten lograr conéxito lo siguiente:

El procedimiento de ERM consta de cuatro elementos: elprocedimiento operativo, que consiste en una secuencia deocho componentes consistentes y estandarizados para mejorar
la gestión de los riesgos operativos y de las oportunidades; elprocedimiento de informes, que incluye procedimientos para
informar sobre el estado del sistema de ERM y la situación de losriesgos y oportunidades; el procedimiento de cumplimiento
normativo, que consta de procedimientos para ratificar laevaluación de la efectividad del sistema de ERM; y el procedimiento
de apoyo, que incluye procedimientos para mejorar la calidad yaportar pruebas complementarias de la calidad del sistema de
ERM.

— Estrategia: la selección de objetivos estratégicos de alto nivel,en apoyo de la visión de EADS y coherentes con la disposición
al riesgo.

— Operaciones: la eficacia y eficiencia de las operaciones y de laasignación de recursos; la entrega puntual de los productos deconformidad con los objetivos de calidad y costes; la capacidad
para conseguir los objetivos financieros y de rentabilidad; laadopción de decisiones y procesos de gestión adaptados alriesgo.

— Procedimiento de información: la fiabilidad del proceso detransmisión de la información y, en particular, de la información
financiera.

— Cumplimiento normativo: el cumplimiento de la legislación ylas normas aplicables.

4.1.4.1 Procedimientos de ERM
Los objetivos, principios y procedimientos del sistema ERM
aprobados por el Consejo de Administración se especiﬁcan enla política de ERM de EADS y se comunican a todo el Grupo. La
política de ERM de EADS se completa con diferentes manuales,
directrices, guías, etc. El sistema ERM se basa en el marco de

146 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

El sistema de ERM es de aplicación a todas las posibles fuentes deriesgos y oportunidades, tanto de fuentes externas como internas,
tanto los cuantiﬁcables como los que no lo son, que pudieran
afectar a EADS a corto, medio y largo plazo. Asimismo, se aplica
a todas las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos
de EADS. La Dirección de los diferentes niveles organizativos
debate el sistema ERM en el momento de llevar a cabo laactividad empresarial, como parte de su proceso de toma dedecisiones y actividades conexas. Por lo tanto, el procedimiento
de ERM forma parte del proceso de gestión y se interrelaciona
con otros procedimientos. Los pormenores de la aplicación delprocedimiento de ERM varían en función de la disposición al riesgo
de la Dirección, así como del tamaño, la estructura y naturalezade la unidad organizativa, el programa/proyecto, el departamentoo el procedimiento. No obstante, generalmente se aplicarán losprincipios fundamentales de la Política de ERM de EADS.
Para examinar los principales riesgos a los que se halla expuesto
el Grupo, véase el apartado “Factores de Riesgo”.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

4.1.4.2 Órganos de decisión yresponsabilidades respecto
del sistema de ERM
Los órganos de decisión y sus responsabilidades respecto delsistema de ERM son los siguientes:— E l Consejo de Administración supervisa el diseño y laefectividad del sistema de ERM, incluyendo las acciones
de gestión destinadas a reducir los riesgos inherentes a lasactividades de negocio de EADS. Analiza los principales
riesgos al menos una vez al trimestre sobre la base de losinformes de ERM o, según las necesidades, en función deldesarrollo de los riesgos del negocio. Cuenta con el apoyodel Comité de Auditoría, que abordará, al menos una vez alaño, las actividades con respecto a la operación, el diseño yla eficacia del sistema de ERM, así como cualquier cambio
significativo y las mejoras previstas antes de su presentaciónal Consejo de Administración en pleno.

— El Consejero Delegado de EADS, respaldado por el Comité
Ejecutivo, es responsable de la adopción de un sistema de ERM
efectivo, un entorno interno coherente (es decir, valores, cultura)y de la filosofía del riesgo. Cuenta con el apoyo del Director
Financiero de EADS, el cual supervisa al Director de Riesgos
de EADS así como el diseño y el proceso de implantación delsistema de ERM.
— El Director de Riesgos es el principal responsable de laestrategia de ERM, las prioridades, el diseño de sistemas, eldesarrollo de la cultura y las herramientas de informes. Se
encarga de supervisar el funcionamiento del sistema de ERM
y está respaldado por una organización de gestión del riesgo
específica a nivel del Grupo y de las Divisiones, que se esfuerza
por reducir los aspectos críticos de los riesgos en general.
La organización de gestión del riesgo está conectada en red
con los portadores de los riesgos en los diferentes niveles
organizativos y promueve una cultura de gestión de riesgos
proactiva.

— L a dirección ejecutiva de las Divisiones, las Unidades de
Negocio y los departamentos de las sedes centrales asume
la responsabilidad del funcionamiento y el seguimiento del

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Índicesistema de ERM en sus respectivas áreas de responsabilidad.
Su propósito es garantizar la transparencia y la efectividad
del sistema de ERM y la conformidad con sus objetivos. Son
responsables de la puesta en marcha de las actividades derespuesta apropiadas para reducir la probabilidad de quese produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa, de la
implantación de respuestas apropiadas para incrementar la
probabilidad y el impacto de las oportunidades.

4.1.4.3 Eﬁcacia del sistema de ERM
El sistema de ERM de EADS tiene que ser efectivo. EADS ha
implantado mecanismos recurrentes de autoevaluación del sistemade ERM que deben aplicarse en todo EADS. Dichos mecanismos
tienen como objeto garantizar razonablemente la eﬁ cacia delsistema de ERM. La garantía de la eﬁcacia del sistema de ERM
incluye:— Procedimientos de ERM: deben estar implantados y en
funcionamiento en todo EADS sin deficiencias sustanciales ydeben cumplir los requisitos de la política de ERM de EADS.

— Disposición al riesgo: debe ser conforme al entorno de riesgo
de EADS.

— Sistema de CI de los procedimientos de ERM: es necesario
que los procedimientos de ERM implantados dispongan de unsistema de CI efectivo.
Con el ﬁ n de cubrir todas sus actividades, EADS ha deﬁ nido
20 procesos de negocio de alto nivel. Para lograr la eﬁcacia delsistema de ERM, los procedimientos de ERM, que constituyen
un proceso solapado, deben formar parte integrante de dichos
procesos de negocio. La efectividad del sistema de ERM queda
garantizada si el logro de los objetivos de los procedimientos de
ERM está avalado por controles adecuados del sistema de ERM
que funcionen eﬁcazmente en toda la organización y se adecuena los respectivos niveles de disposición al riesgo.
La eﬁ cacia operativa se mide, entre otras cosas, mediante laevaluación de cualquier posible deﬁciencia grave del sistema de
ERM descubierta en las actividades anuales o cualquier cambio
signiﬁcativo aportado al sistema de ERM.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 147

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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ÍndiceSe ha diseñado la combinación de los siguientes controles con el ﬁn de lograr garantías razonables sobre la eﬁcacia del sistema de ERM:
Organización

Control del sistema de ERM con las oportunas explicaciones

Consejo de Administración/
Comité de Auditoría

Control regular
El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría revisan, controlan y supervisan el sistema de ERM.

Alta Dirección

Debates de la alta Dirección sobre el sistema de ERM
Este control constituye un paso importante del procedimiento de cumplimiento normativo de ERM.
Las Divisiones y las Unidades de Negocio presentan los resultados de los procedimientos de gestióndel riesgo, autoevaluación y confirmación a la alta Dirección, siendo debatidos y cuestionados a nivel
de los Consejeros Delegados y Directores Financieros de EADS.

Dirección

Procedimiento de confirmación por carta del sistema de ERM
Los responsables de las entidades y procedimientos/departamentos que toman parte enlos procedimientos anuales de cumplimiento del sistema de ERM deben firmar cartas de confirmaciónde ERM, en particular, en lo referente a la eficacia del control interno, así como a las deficiencias
o insuficiencias. El alcance de los participantes se determina alineando la cobertura de los negocios
de EADS con la disposición al riesgo de la Dirección.

Departamento de ERM

Medición de la eficacia del sistema de ERM
Evaluar la eficacia del sistema de ERM realizando una gestión del riesgo operativo
para los procedimientos de ERM, los criterios de evaluación específicos, etc.

Auditoría corporativa

Auditorías del sistema de ERM
Ofrecer una garantía independiente al Comité de Auditoría sobre la eficacia del sistema de ERM de EADS.

Cumplimiento normativo

Sistema de alerta
Aportar pruebas de las deficiencias del sistema de ERM.

4.1.4.4 Desarrollos realizados en 2012y perspectivas de futuro
Actualmente, las empresas están operando en un entorno de riesgo
más volátil que nunca. Por lo tanto, tener unas capacidades degestión de riesgos altamente desarrolladas resulta más crítico, más
estratégico y, en general, más valioso. EADS trata de desplegar
de forma eﬁcaz su sistema de ERM a nivel del Grupo con el ﬁnde reducir el riesgo, obtener ventajas competitivas e invertir enconsecuencia. El diseño de su sistema de ERM ha evolucionado
hacia una herramienta de gestión más homogénea y orientada
al rendimiento que se integra en el negocio que, en 2012, obtuvo
los siguientes logros principales:— Un control regular por parte del Consejo de Administración/
Comité de Auditoría: un control trimestral por parte del Consejo
de Administración de los principales riesgos y oportunidades;
un control anual por parte del Comité de Auditoría cada mes deenero con respecto a la operación, el diseño y la eficacia delsistema de ERM.

— El fortalecimiento de las bases de ERM, con un progresivo
respeto de los procesos de ERM y el desarrollo de una
verdadera cultura del riesgo.

— La prosecución del despliegue de una herramienta informática
de ERM específica a nivel del Grupo.

— La fuerte contribución del sistema de ERM a las iniciativas demejora puestas en marcha en todo el Grupo.

— La conclusión satisfactoria del procedimiento de cumplimiento
normativo de ERM a finales de año, es decir, se recibieron
las cartas de confirmación del sistema de ERM de todos los
portadores de riesgos de las Divisiones, Unidades de Negocio
y Funciones de Negocio, y se realizaron todos los debates dela alta Dirección sobre el sistema de ERM.

148 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Generalmente, EADS no cesa en su empeño de evaluar y mejorar
la eﬁcacia operativa del sistema de ERM. EADS seguirá utilizando
las recomendaciones del departamento de Auditoría Interna,que revisa regularmente la gestión del riesgo de determinados
departamentos y procesos de negocio, para fortalecer aún más
su sistema de ERM.

4.1.4.5 Declaración del Consejo – limitaciones
El Consejo de Administración considera, a su leal saber y entender,
que la gestión de riesgos internos y el sistema de control sobre la
información ﬁnanciera funcionaron correctamente en 2012 y que
ofrecen una garantía razonable de que los informes ﬁnancieros
no contienen ninguna anomalía importante.
Con independencia de la calidad de su diseño, todos los sistemas
ERM tienen limitaciones inherentes, tales como la vulnerabilidad
derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias
en los controles establecidos por parte de la Dirección.
En consecuencia, no se puede ofrecer una garantía absoluta deque los procedimientos de ERM de EADS son o serán totalmenteeﬁcaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.

4.1.4.6 Procesos de negocios cubiertos
por el sistema de ERM
Teniendo en cuenta las actividades de EADS, se han identiﬁcado
20 procesos de negocio de alto nivel en EADS. Estos procesos
se han clasiﬁcado como procesos fundamentales (investigación ydesarrollo, producción, ventas, gestión postventa y de programas),
procesos de apoyo (suministro corporativo, recursos humanos,contabilidad, activos ﬁjos, tesorería, tecnología de la información,
fusiones y adquisiciones, contencioso y seguros) y procesos degestión (estrategia, auditoría corporativa, control, cumplimiento
normativo, gestión del riesgo y gestión de la Dirección). Estos
procesos de negocio, junto a los correspondientes procedimientos
de ERM, están diseñados para controlar los riesgos deGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1
procedimiento que de forma signiﬁcativa pudieran afectar a lasituación ﬁ nanciera y a los resultados de las operaciones delGrupo. A continuación se proporciona una descripción de losprincipales procesos de negocio a nivel de sus respectivas sedes
centrales implantados en 2012.

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ÍndiceAdministración para su aprobación. Un proceso similar se utilizapara los datos trimestrales y semestrales. Los auditores del Grupointervienen antes de que los Estados Financieros de EADS seansometidos al Consejo de Administración.

Tesorería
Contabilidad
El núcleo del sistema de ERM de EADS lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar garantías
razonables sobre la ﬁabilidad del proceso de transmisión de la
información ﬁnanciera y la preparación de los estados ﬁnancieros
y demás informes financieros utilizados por la Dirección ycomunicados a los inversores y otros grupos de interés de EADS.
Este método integrado de planiﬁcación e información pretende
mejorar la comunicación interna y la transparencia entre losdepartamentos y las unidades organizativas de EADS.
El modelo de control ﬁnanciero de EADS deﬁne los procedimientos
de planiﬁcación y elaboración de informes que se aplican a todas
las unidades operativas del Grupo, así como las responsabilidadesdel Director Financiero, que se encarga de la elaboración,
aplicación y seguimiento de estos procedimientos. Entre lasprincipales funciones del Director Financiero se encuentra la desupervisar la elaboración de estados ﬁnancieros consolidados de
EADS, preparados bajo la supervisión directa del Director Contable(“CAO”). Éste es responsable del funcionamiento de los sistemas
y las normas de consolidación del Grupo y de la deﬁnición depolíticas contables a nivel de Grupo que concuerdan con las NIIF,
normas de elaboración de informes y directrices ﬁnancieras con el
ﬁn de garantizar la coherencia y calidad de la información ﬁnanciera
comunicada por las Unidades de Negocio y las Divisiones. Las
políticas contables de EADS están establecidas en un manualcontable escrito, que es acordado con los auditores externosde la Sociedad. Los cambios introducidos en dicho manualcontable requieren la aprobación del Director de Contabilidad y,si implican modiﬁcaciones importantes, del Director Financiero odel Consejo de Administración (conforme al asesoramiento delComité de Auditoría).
El control del proceso de planiﬁcación y elaboración de informes
ﬁnancieros se efectúa no solo mediante el desarrollo de políticas
y sistemas contables para todo el Grupo, sino también mediante
un proceso organizado para extraer información de las unidades
informadoras de manera puntual como herramienta actualizada
orientada a la toma de decisiones para controlar el rendimiento
operativo del Grupo. Dicha información incluye informes periódicos
de tesorería y caja, así como información ﬁnanciera utilizada parala futura planiﬁcación operativa y estratégica y para el control ysupervisión de riesgos económicos derivados de las actividadesdel Grupo. Los Directores Financieros de las Divisiones sereúnen frecuentemente con el Director Contable y su personal
responsable para comentar la información ﬁnanciera generada
por las Divisiones.
Antes de ser publicados y posteriormente presentados para su
aprobación a los accionistas, los Estados Financieros Consolidados
son auditados por los auditores externos de EADS, analizados por
el Comité de Auditoría de EADS y presentados ante el Consejo de

Los procedimientos de gestión de tesorería, deﬁ nidos por el
departamento Central de Tesorería de EADS, mejoran la capacidad
de la Dirección para identiﬁcar y evaluar riesgos relativos a liquidez,
tipos de cambio y tipos de interés. Las empresas controladas
están sujetas a los procedimientos de gestión centralizada dela tesorería, con procedimientos similares de control para lasempresas conjuntas, tales como MBDA.
Gestión de tesorería. La gestión de liquidez para dar apoyo a lasoperaciones es una de las principales misiones del departamento
Central de Tesorería de EADS. La planiﬁcación regular de tesorería,
junto con el departamento de Planiﬁcación/Informes, así como
los informes mensuales de tesorería del departamento Central deTesorería, proporcionan a la Dirección la información necesaria
para supervisar el nivel de liquidez del Grupo y para emprenderlas acciones correctivas necesarias a ﬁn de garantizar la liquidez
general. Con el ﬁn de mantener los niveles de liquidez establecidoscomo objetivo y proteger la tesorería, EADS ha implantado unsistema de cash pooling, con barridos ascendentes diarios delas cuentas de las ﬁliales controladas a las cuentas gestionadas
centralmente. Se han deﬁnido y comunicado a nivel del Grupo losprocedimientos de prevención del fraude en los pagos. Para lagestión de los riesgos de crédito relacionados con instrumentos
ﬁnancieros, véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF) — nota 34a: “Gestión de riesgos ﬁnancieros.”Gestión de coberturas. Las operaciones comerciales generanimportantes riesgos de tipo de cambio y tipo de interés. El Consejo
de Administración deﬁne y actualiza periódicamente la política
de coberturas del Grupo. Con el ﬁn de garantizar que todas las
Actividades de Cobertura se realicen conforme a la política decobertura del Grupo, todas las operaciones de cobertura son
ejecutadas por el departamento Central de Tesorería. Dicho
departamento realiza un análisis continuo de los riesgos y propone
medidas adecuadas a las Divisiones y Unidades de Negocio con
respecto al riesgo de tipo de cambio y de tipo de interés. Se exige
a las ﬁliales que calculen, actualicen y controlen mensualmente su
exposición a los riesgos de tipo de cambio y de tipo de interés con
el departamento Central de Tesorería de EADS, de acuerdo con losprocedimientos de tesorería deﬁnidos. Véase el apartado “Examen
y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁnanciera y losresultados de las actividades — 2.1.7 Actividades de Cobertura”.
Financiación de ventas. En relación con ciertos contratos
comerciales, EADS puede acordar la celebración de contratos
de ﬁnanciación de ventas. En cuanto a la ﬁnanciación de ventas
en Airbus, se determina un presupuesto anual para la ﬁnanciación
como parte del proceso de planiﬁcación operativa de EADS. Las
operaciones de ﬁnanciación se aprueban caso por caso, con laparticipación del equipo de Dirección, de acuerdo con ciertas
directrices de evaluación de riesgos y están gestionadas por una
organización integrada a nivel de Grupo.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 149

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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ÍndiceVentasAuditoría corporativa

Los contratos comerciales celebrados por las ﬁliales operativas
de EADS pueden exponer al Grupo a riesgos financieros,
operativos y jurídicos importantes. Para controlar dichos riesgos, laDirección ha puesto en práctica procedimientos de revisión de las
propuestas contractuales destinados a garantizar que EADS nocelebre contratos comerciales signiﬁcativos que la expongan ariesgos inaceptables o que no sean conformes con los objetivos
generales del Grupo. Entre estos procedimientos se encuentran (i)límites y criterios aprobados por el Consejo de Administración para
determinar los perﬁles de riesgo y rentabilidad y (ii) un proceso deaprobación previa obligatorio para los contratos deﬁnidos como“de alto riesgo”. Los contratos que se encuentran dentro de lascategorías deﬁnidas requieren la aprobación del respectivo Director
Financiero de la División. Los contratos que se consideren de “altoriesgo” y/o rebasen determinados límites, deben ser remitidos a
un Comité Comercial permanente (en el que el Director Financiero
y el Director de Marketing y Estrategia ostentan la calidad dePresidentes, pudiendo consultar al Consejero Delegado si fuera
necesario). Este comité se responsabiliza de analizar la propuesta
presentando recomendaciones en caso de necesidad, en basea las cuales la Unidad de Negocio afectada podrá presentar su
oferta. En el caso de Airbus, debido a la naturaleza y el tamaño desus actividades, se aprueban los contratos de conformidad con lapolítica de gobierno corporativo especíﬁca de Airbus, que respondea las directrices de EADS y que aplican el mismo principio, con laparticipación de EADS. En general, si EADS comparte el control
de una ﬁlial con un tercero, el Comité Comercial es responsable deestablecer la posición de EADS sobre los contratos comerciales
propuestos.

El departamento de Auditoría Corporativa de EADS, bajo la
dirección del Secretario Corporativo, proporciona al Comité
Ejecutivo y al Comité de Auditoría una garantía por medio deun plan de auditoría anual aprobado orientado a los riesgos. El
departamento de Auditoría Corporativa (i) examina la consecuciónde los objetivos estratégicos, ﬁnancieros y operativos del Grupo, (ii)comprueba la ﬁabilidad e integridad del proceso de transmisión dela información del Grupo, (iii) evalúa la efectividad del sistema deERM, (iv) valora la eﬁcacia y eﬁciencia de los procesos, entidades
o funciones seleccionados y (v) veriﬁca el cumplimiento de lasleyes, reglamentos, directrices del Grupo y procedimientos.
La Auditoría Corporativa también realiza revisiones especiales,a petición de la Dirección, centradas en riesgos actuales (porejemplo, las actividades fraudulentas sospechosas) y futuros (porejemplo, la gestión de contratos). En 2011, el Institut Français del’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) auditó el departamento de
Auditoría Corporativo y certiﬁcó que éste cumplía los requisitosdel Marco Internacional para la Práctica Profesional. La auditoría
corporativa también estableció una función jurídica en 2011,
con conocimientos especializados para apoyar al Grupo en su
tratamiento de las denuncias de incumplimiento.

Departamento jurídicoEADS está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del departamento Jurídico de EADS, encoordinación con los departamentos Jurídicos de las Divisiones
y las Unidades de Negocio, es promover y defender activamente
los intereses del Grupo en todos los litigios que le afecten, así comosu seguridad legal en todo momento. A la hora de desempeñar su
cometido, es responsable de la aplicación y la supervisión de losprocedimientos diseñados para garantizar que las actividades de
EADS respeten todas las leyes, los reglamentos y los requisitos
aplicables. Asimismo, es responsable de la supervisión de todos
los principales litigios que afecten al Grupo, incluida la propiedad
intelectual.
El departamento Jurídico de EADS, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de gobierno
corporativo de EADS y (ii) la documentación jurídica relativa a ladelegación de poderes y responsabilidades que deﬁne el entorno
de control interno y la gestión de EADS.

150 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Suministro corporativo
Los resultados de EADS dependen en gran medida de su cadena
de suministro. Por ello, las compras constituyen un elemento
decisivo del mercado.
El tamaño y la complejidad de EADS exigen un enfoque comúnpara maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar ineﬁcacias
en el proceso de compras. Para contribuir a que las compras selleven a cabo de la forma más efectiva, eﬁcaz y ética posible, el Jefede Compras y el Consejo de Compras (Chief Procurement Officers
Council) deﬁnen y aplican un conjunto de procesos comunes decompras, con el apoyo de una estrategia común de compras yen última instancia de la estrategia y visión del Grupo.
Este enfoque y procesos comunes se aplican y optimizan en
todas las Divisiones mediante las redes de compras. Estas redes
incluyen a representantes de todas las Divisiones. Tienen como
misión, encargada por el Consejo de Compras de EADS, deﬁnir ydar a conocer a toda EADS diversos temas relacionados con lascompras estratégicas como la gestión de las relaciones con losproveedores, los procesos y herramientas comunes, las compras
globales, las compras compartidas, compliance, la responsabilidadsocial corporativa, y la gestión de la eﬁciencia en las compras. Los
procesos de compra son revisados de forma regular a través deindicadores de rendimiento, auditorías y autoevaluaciones, queposteriormente son puestos a prueba y optimizados.

Ética y cumplimiento normativo
Véase a continuación el apartado “— 4.1.5 Organización decompliance”.

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

4.1.5

2

3

4

5

4

ÍndiceOrganización de compliance

El Consejo de Administración nombra al Chief Compliance Officer(“CCO”) del Grupo para diseñar e implantar el programa de ética
y cumplimiento normativo de EADS, que refuerza el compromisodel Grupo de adherirse a las normas éticas y de compliance demayor exigencia con el ﬁn de mantener la competitividad mundial
del Grupo. El CCO dirige la organización de compliance de todo
el Grupo; sus operaciones son supervisadas por el Comité deAuditoría.
El programa de ética y compliance de EADS tiene como objetivo
garantizar que las prácticas empresariales del Grupo cumplan
con los reglamentos y la legislación aplicables, así como con losprincipios éticos empresariales aprobados por éste. Asimismo
pretende fomentar una cultura de integridad y transparencia. Uno
de los elementos clave del programa es el Código Ético del Grupo,“Integridad y Transparencia” (disponible en la página web de laSociedad), que estipula el comportamiento diario de todos losempleados de EADS.
A nivel de Grupo, se han implantado una organización decompliance y una red de recursos, dentro de una estructura que
equilibra la proximidad de las actividades empresariales diarias con
la independencia necesaria. En consecuencia, los responsables
de compliance de todo el Grupo responden tanto ante la Dirección
como ante la organización de compliance. Esto se reﬂeja en el
nivel jerárquico más alto, en el que el Director de Compliancedel Grupo EADS informa tanto al Consejero Delegado como al
Comité de Auditoría.
Los responsables de compliance nombrados en cada una delas cuatro Divisiones de EADS, así como en varias Unidades de
Negocio, están encargados de ayudar a los empleados a realizar
sus actividades empresariales de forma ética y de conformidadcon el programa de ética y compliance de EADS. Los jefes decompliance de las Divisiones y Unidades de Negocio deben
garantizar que éstas disponen de recursos suficientes para
desempeñar su actividad de forma eﬁ caz, y responden tantoante el Chief Compliance Officer del Grupo EADS como ante el
responsable de la correspondiente División o Unidad de Negocio.
A escala del Grupo, se han nombrado responsables de compliancepermanentes allí donde existen los riesgos mayores y se les ha
dotado de los recursos necesarios para imponer las normas
aplicables correspondientes en todo el Grupo. El responsable
a nivel internacional de compliance del Grupo diseña e implanta
la Política de ética de EADS así como los procesos y directrices
asociados para prevenir la corrupción. El responsable decompliance en materia de exportación del Grupo tiene como
objetivo garantizar que las actividades del Grupo respeten todas
las normas de control a la exportación relevantes, así como la
política interna de “países críticos”, mientras que el responsablede compliance en materia de compras supervisa el cumplimientoen la cadena de suministro. El responsable de compliance enmateria de protección de datos del Grupo se encarga de evaluarde forma más eﬁcaz los riesgos relativos a la protección de losdatos en el Grupo.

El CCO del Grupo EADS ha establecido una “hoja de ruta” basada
en normas internacionales con el fin de lograr los objetivos
marcados por el Consejero Delegado y debatidos con el Comitéde Auditoría. La hoja de ruta da una visión global de las actividadesde compliance, tales como:— la evaluación y el informe periódicos sobre los principales
riesgos de compliance como parte del sistema ERM de EADS;— el seguimiento de las políticas de ética y compliance;— la atribución de poderes a la organización de compliance y latransparencia de la información al Comité de Auditoría y losdebates con el Comité Ejecutivo;— las actividades de comunicación y formación a nivel de Grupo; y— la investigación de las denuncias de compliance y el
funcionamiento del sistema de alerta OpenLine, a travésdel cual los empleados pueden transmitir, respetando laconfidencialidad, sus preocupaciones sobre ética y compliance,
sin temor a represalias.
De conformidad con las exigencias reglamentarias, las alertas
que se reciban en OpenLine únicamente podrán atenderse
si se reﬁ eren a asuntos relacionados con la contabilidad, lasﬁnanzas, la corrupción o las prácticas anticompetitivas. El uso de
OpenLine está restringido a los empleados de todas las empresas
controladas por el Grupo EADS y situadas en Francia, Alemania,
España y el Reino Unido. En 2012, se obtuvo la autorización
regulatoria pertinente para la comunicación de temas relacionados
con conﬂictos de intereses, acoso, divulgación de información
conﬁdencial y seguridad de los productos, así como para ampliar
el sistema a nuevos países. Su implementación está sujeta aaprobación interna. Teniendo en cuenta la estrategia generalde compliance de EADS, ésta supervisa el sistema OpenLine,
organiza su despliegue en otros países y evalúa la posibilidad deampliar su ámbito a cuestiones de carácter general y operativo.
Informes sobre los progresos del programa se presentan
trimestralmente al Consejo de Administración y al Comitéde Auditoría. Además, el CCO del Grupo EADS elabora un
informe de compliance semestral para el Comité de Auditoría
sobre las denuncias en materia de compliance. El informe
incluye información detallada sobre violaciones de compliancepotencialmente signiﬁcativas que afectan al Grupo de las que el
CCO tenga conocimiento, incluidas las denuncias de complianceanteriormente descritas en el apartado “1. Información relativa alas actividades de EADS — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Con el ﬁnde reﬂejar la transparencia pretendido dentro del Grupo, dicho
informe se comparte con la alta dirección.
En el futuro, EADS seguirá realizando esfuerzos para establecer
unas normas globales de compliance consecuentes en la industria
espacial y de defensa, en particular en materia de ética empresarial,
incluida la tolerancia cero a la corrupción. En la actualidad, lasnormas europeas comunes que regulan la industria y el Foro
Internacional sobre Conducta Ética Empresarial se encuentran

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 151

4

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1
entre las iniciativas de ética empresarial más innovadoras delsector. Teniendo en cuenta que dichas normas de la industria son
cada vez más consistentes con un terreno de juego más nivelado

2

3

4

5

4

Índicepara todos a nivel mundial, EADS va a tratar que su compromiso
respecto a la ética y la integridad se convierta en una ventaja
competitiva sostenible.

4.2 Intereses de los Consejeros
y principales directivos
4.2.1

Remuneración de los Consejeros y de los principales directivos

4.2.1.1 Principios generales
Estrategia
La estrategia de remuneración de EADS pretende ofrecer una
remuneración que:— permita atraer, retener y motivar a ejecutivos cualificados;— sea acorde con los intereses de los accionistas;— esté vinculada en gran medida al rendimiento;— sea justa y transparente;— sea competitiva con las retribuciones comparables en el
mercado;— pueda aplicarse sistemáticamente en todo el Grupo.
Evaluación comparativa
Periódicamente, la política de remuneración es objeto de una
evaluación comparativa con respecto de las prácticas de otras
empresas mundiales, utilizando datos de grupos similares ydatos generales del sector de empresas consultoras. Los
datos de referencia corresponden a la media ponderada de la
información procedente de Francia, Alemania y Reino Unido,países en los que EADS tiene sus sedes. En países que no seanmercados domésticos de EADS (como EE.UU.), EADS utilizacomo parámetros de referencia datos de grupos homólogos de152 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

dichos países. La remuneración total estimada de los directivos
se establece en la media de los datos objeto de la evaluación
comparativa.

4.2.1.2 Política de remuneración detallada
Consejeros no ejecutivos del Consejo
de Administración
Cada miembro no ejecutivo del Consejo de Administración recibe
una compensación ﬁja anual de 80.000 euros, así como unas
dietas de asistencia de 5.000 euros por cada reunión del Consejo ala que asista. El Presidente del Consejo recibe una compensación
ﬁja anual de 180.000 euros por desempeñar su puesto, así comouna compensación de 10.000 euros en concepto de participación
por cada reunión del Consejo a la que asista.
Los Presidentes de cada uno de los Comités del Consejo
reciben una compensación anual adicional de 30.000 euros. Los
miembros de cada uno de los Comités del Consejo reciben una
compensación anual adicional de 20.000 euros por cada Comitédel que sean miembros. Las compensaciones anuales por ser
Presidente o miembro de un comité son acumulativas si el miembro
no ejecutivo en cuestión pertenece a dos comités diferentes.
Los m iembros no e jecutivos del Consejo de Administraciónno tienen derecho a remuneraciones variables o incentivos deconformidad con los planes de incentivos a largo plazo de EADS.

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

2

3

4

4

5

ÍndiceConsejero Delegado
El Consejero Delegado (el único miembro ejecutivo del Consejo de Administración) no recibe compensaciones por asistencia a lasreuniones del Consejo ni ninguna otra compensación especíﬁca como miembro del Consejo de Administración. Por el contrario, la
política de remuneración del Consejero Delegado (así como de los demás miembros del Comité Ejecutivo) está diseñada para alcanzar
un equilibrio entre el rendimiento operativo a corto plazo y los objetivos a medio y largo plazo de la Sociedad y consta de los siguientes
elementos principales:
Elemento de remuneración

Principales criterios

Medición del rendimiento% de la remuneración total
estimada/ % del devengo• Louis Gallois – Anterior

CEO de EADS: 45% de la
remuneración total estimada(1)Sueldo baseRemunerar el puesto/
valor del trabajo en el mercado• Thomas Enders – CEOn/ade EADS: 50% de la
remuneración total estimada(1)• Otros miembros del Comité

Ejecutivo: 50% de la
remuneración total estimada

Remuneración variable anual

Plan de incentivo a largo plazo

Remunerar la rentabilidad anualen base a la consecución dela medición del rendimiento dela Sociedad y de los objetivos
individuales/por equipos, incluidos
los objetivos y comportamientos
financieros y no financieros

Remunerar los resultados yel compromiso a largo plazode la Sociedad en funciónde los objetivos financieros• Louis Gallois – Anterior CEO deParte colectiva(50% de la remuneración
variable estimada):
EBIT* (50%), Free Cash
Flow (50%)

EADS: 55% de la remuneración
total estimada (del 0% al 200%)(1)• Thomas Enders – CEOde EADS: 50% de la
remuneración total estimada(del 0% al 200%)(1)

Parte individual(50% de la remuneración
variable estimada): logro
de los objetivos anuales
individuales• Otros miembros delComité Ejecutivo: 50% dela remuneración total estimada(del 0% al 200%)

El número de participaciones
vinculadas a resultados
devengadas se basa enla media absoluta del beneficio
por acción de tres años
a nivel de EADS

Las participaciones devengadas
sujetas a resultados irándel 50% al 150% de lasconcedidas inicialmente(2)(1) En el caso de Louis Gallois, anterior CEO de EADS, hasta el 31 de mayo de 2012. En el caso de Thomas Enders, CEO de EADS, desde el 1 de junio de 2012.
(2) En caso de resultados absolutos negativos durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).

Además, el Consejero Delegado (así como los demás miembros del Comité Ejecutivo) tiene derecho a prestaciones por jubilación yotros beneﬁcios, tal y como se describe más adelante.

4.2.1.3 Remuneración de los miembros del Consejo de Administración
Los importes de los diversos elementos que componen la remuneración del Consejero Delegado y de los c onsejeros no ejecutivos
durante 2012, junto con información adicional como el número de participaciones sujetas a resultados (véase el apartado“— 4.3.3 Planes de i ncentivos a l argo p lazo”), así como los datos de prestaciones por jubilación del Consejero Delegado se
exponen en “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — nota 11: Retribución”.
También se resumen a continuación:

Remuneración total y costes relacionados con la retribución
La remuneración total y los costes relacionados con la retribución de los miembros del Consejo de Administración correspondientes
a 2012 y 2011 se detallan a continuación:

Consejeros no ejecutivos del Consejo de Administración

Fijo

(1)

Dietas de asistencia

2012

2011

en eurosen euros

1.158.335

1.170.000

510.000

425.000(1) El Fijo correspondiente a 2011 se pagó en 2011; el Fijo correspondiente a 2012 se abonará en 2013.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 153

4

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

2

3

4

5

4

Índice2012

2011

en eurosen euros

Sueldo base412.500

990.000

Remuneración variable anual (relativa al período señalado incluyendo la parte abonada por EADS N.V.)

830.615

1.993.475

816.669n/a

1.278.083

n/aConsejeros ejecutivos del Consejo de AdministraciónLouis Gallois, anterior CEO de EADS, hasta el 31 de mayo de 2012:

Actual CEO, Thomas Enders, desde el 1 de junio de 2012
Sueldo baseRemuneración variable anual (relativa al período señalado incluyendo la parte abonada por EADS N.V.)

La remuneración en efectivo de los consejeros no ejecutivos del Consejo de Administración correspondiente a 2012 ha sido la siguiente:2012

Fijo(1)

Dietas de asistencia

Total

en eurosen eurosen euros157.500

55.000212.500

ConsejeroBodo Uebber
Rolf Bartke(2)

Dominique D’Hinnin

41.66715.00056.667120.000

55.000175.000

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay(2)33.33315.00048.333

Arnaud Lagardère

164.16780.000244.167

Hermann-Josef Lamberti

130.000

50.000180.000

Lakshmi N. Mittal(3)80.00040.000120.000

Sir John Parker

130.000

50.000180.000

Michel Pébereau

100.000

40.000140.000

Josep Piqué I Camps(4)46.66735.00081.667

Wilfried Porth108.33435.000143.334

Jean-Claude Trichet(4)46.66740.00086.667

1.158.335

510.000

1.668.335

Total
(1)
(2)
(3)
(4)

El fijo se abonará en 2013.
Retirado del Consejo de Administración el 31 de mayo de 2012.
Sin incluir el Fijo correspondiente a 2011 abonado en 2012.
Nombrado miembro del Consejo de Administración el 31 de mayo de 2012.

La remuneración en efectivo del miembro ejecutivo del Consejo de Administración correspondiente a 2012 ha sido la siguiente:2012

Sueldo baseRemuneración variable anual relativa a 2012

en eurosen eurosConsejeroLouis Gallois, anterior CEO de EADS (hasta el 31 de mayo de 2012)

412.500

830.615

Actual CEO, Thomas Enders (desde el 1 de junio de 2012)

816.669

1.278.083

Incentivos a largo plazo
El cuadro siguiente proporciona una idea general de las participaciones vinculadas a resultados concedidas al Consejero Delegado
en 2012 con arreglo al plan de incentivo a largo plazo (LTIP):
Plan de acciones sujetas a resultados: número de participaciones en los resultados(1)Thomas Enders

Concedidas en 2012

Fechas de devengo

50.300El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:(i) 25% previsto en mayo de 2016;(ii) 25% previsto en noviembre de 2016;(iii) 25% previsto en mayo de 2017;(iv) 25% previsto en noviembre de 2017.

(1) El disfrute de todas las participaciones en los resultados concedidas al Consejero Delegado está sujeto a ciertas condiciones de resultados (véase el apartado “ — 4.3.3 Planes
de incentivos a largo plazo”) y a normas específicas aplicables a los miembros del Comité Ejecutivo de EADS.

154 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1
Prestaciones por jubilación
Los miembros del Comité Ejecutivo cuentan con prestaciones
de pensiones como parte de sus contratos laborales. La política
general es de concederles pensiones anuales correspondientes
al 50% de su sueldo base anual al alcanzar los cinco años deservicios en el Comité Ejecutivo de EADS, pagaderas una vez
alcancen la edad de jubilación.
Esos derechos pueden incrementarse gradualmente hasta el
60% después del segundo mandato, habitualmente después dediez años de servicio en el Comité Ejecutivo. No obstante, paraalcanzar esta tasa de reemplazo del 60%, el miembro del Comité
Ejecutivo en cuestión deberá tener doce años de antigüedad
en el Grupo.
Estos planes de pensiones se han implantado y financiado
mediante planes colectivos de pensiones en Francia y Alemania.
Dichas prestaciones por jubilación tienen también reglas diferentes,
por ejemplo por servicio de determinada duración mínima y otras
condiciones exigidas por la normativa nacional.

2

3

4

5

4

ÍndiceLos miembros no ejecutivos del Consejo de Administración no
perciben indemnización por cese.

Cláusula de no competencia
En el contrato del Consejero Delegado ﬁgura una cláusula deno competencia aplicable durante un periodo de un año que
comenzará al terminar el contrato, y que podrá renovarse por
otro año a iniciativa de la Sociedad. Dicha cláusula prevé una
retribución del 50% del último sueldo objetivo anual que se deﬁnecomo el salario base más la última remuneración variable anual
abonada. La aplicación de la misma se someterá a la decisión delConsejo de Administración.
El anterior Consejero Delegado, Louis Gallois, ha admitido lasprevisiones de EADS en relación con su cláusula de no competencia
al retirarse. No obstante, dado que tanto EADS como Louis Gallois
han acordaron no aplicar formalmente dicha cláusula, no se harealizado ningún pago correspondiente.

Otros beneficios

El anterior Consejero Delegado, Louis Gallois, retirado de EADS
el 1 de junio de 2012, con un importe de las prestaciones depensiones de 3.869.637 euros (prestaciones deﬁnidas, es decir,
el valor contable efectivo).

El Consejero Delegado, Thomas Enders, tiene derecho a un
vehículo de empresa. El valor residual del vehículo de empresaa 31 de diciembre de 2012 era de 57.134 euros (IVA no incluido).

Para el Consejero Delegado actual, Thomas Enders, el importede las prestaciones de pensiones (es decir, el valor contableefectivo) ascendió a 11.800.233 euros a 31 de diciembre de2012, mientras que el coste contabilizado de servicios corrientes
e intereses relacionados con su pensión, durante el ejercicio
2012, representó un gasto de 1.000.769 euros. Esta obligación
se ha periodiﬁcado en los Estados Financieros Consolidados.
Dicho incremento del importe de las prestaciones de pensiones
de Thomas Enders se debe a la política de pensiones del Comité
Ejecutivo de EADS, tal y como se ha descrito anteriormente, ytiene en cuenta (1) la antigüedad de Thomas Enders en EADSy en su Comité Ejecutivo y (2) las prestaciones por pensiones
signiﬁcativamente más bajas que ofrece el sistema de pensiones
alemán en comparación con las pensiones públicas derivadas dela pertenencia al sistema público de pensiones francés. Dichas
prestaciones públicas por jubilación se sustraen reduciendo las
pensiones ﬁnales pagadas por la Sociedad.

4.2.1.4 Remuneración de los miembrosdel Comité Ejecutivo

Los miembros no ejecutivos del Consejo de Administración no
perciben prestaciones por jubilación.

Indemnización por cese
De conformidad con su contrato, el Consejero Delegado tendrá
derecho a una indemnización por cese cuando el mismo sedeba a una decisión de la Sociedad en caso de cambio decontrol o de cambio en la estrategia de la Sociedad. El pago dela indemnización por cese también está sujeto al cumplimientode las condiciones estipuladas y evaluadas por el Consejo deAdministración. La indemnización por cese, en caso de aplicarse,
ascendería como máximo a 18 meses del total del objetivo deremuneración anual. El anterior Consejero Delegado, Louis Gallois,
alcanzó la edad de 65 años en 2009 y se retiró en 2012, sin que
se le abonase ninguna indemnización por cese.

Los miembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero Delegado,
tienen derecho a percibir, por el ejercicio 2012, una remuneración
total (prorrateada por el período de pertenencia al Comité Ejecutivo,
incluidos los pagos del sueldo base, la remuneración variable de2012 y los pagos de los planes de incentivos a largo plazo de
EADS) de 26.712.896 euros. El aumento de la remuneración total,en comparación con 2011, se debe principalmente a la ampliacióndel Comité Ejecutivo y al pago de anteriores planes de incentivos
a largo plazo.
La remuneración del anterior Consejero Delegado, Louis Gallois,
se dividía en un 45% de parte ﬁja (sueldo base) y 55% de partevariable (remuneración variable anual) del objetivo y para los demás
miembros del Comité Ejecutivo en un 50% de parte ﬁja (sueldobase) y 50% de parte variable (remuneración variable anual) del
objetivo. La remuneración de Thomas Enders, Consejero Delegado
de EADS, se divide en un 50% de parte ﬁja (sueldo base) y 50%
de parte variable (remuneración variable anual) del objetivo.
La remuneración total pagada por EADS y todas las sociedadesdel Grupo a Louis Gallois, anterior Consejero Delegado, durante
el ejercicio 2012, ascendió a 1.243.115 euros (esta cantidad
incluye los pagos del sueldo base de enero al 31 de mayo de2012 de 412.500 euros y la remuneración variable de 2012 de
830.615 euros. La remuneración total pagada por EADS y todas lassociedades del Grupo a Thomas Enders, Consejero Delegado, del1 de junio al 31 de diciembre de 2012, ascendió a 2.696.264 euros(para dicho periodo, esta cantidad incluye los pagos del sueldobase de 816.669 euros, la remuneración variable de 2012 de
1.278.083 euros y pagos del plan de incentivos a largo plazo de
EADS por valor de 601.512 euros).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 155

4

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1
Además, las participaciones en los resultados concedidas
en 2012 al Consejero Delegado y a los m iembros del Comité
Ejecutivo en virtud de Planes de incentivo a largo plazo (LTIP)
ascendió a 275.900 participaciones (356.350 participaciones en2011). El gasto por compensación registrado en 2012 ascendió a
0,1 millones de euros.
Los m iembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, perciben la mayor parte de su remuneración de lapertinente entidad nacional del Grupo (de conformidad con sus
respectivos contratos) y el resto de EADS N.V. (“Remuneraciónde N.V.”, según los términos de la carta convenio de N.V.).

2

3

4

5

4

ÍndiceJunto a Louis Gallois, anterior Consejero Delegado de EADS, tres
miembros del Comité Ejecutivo abandonaron el Comité Ejecutivode EADS en 2012: Hans Peter Ring, antiguo Director Financierode EADS, Jussi Itavuori, antiguo Director de Recursos Humanosde EADS y Stefan Zoller, anterior Director de la División Cassidian.
El importe acumulado correspondiente a las indemnizaciones
abonadas en el marco de las salidas del Grupo EADS ascendió
a 3.132.162 euros.

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)Véase “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
En transposición del Artículo 2:129(6) del Código Civil holandés,el Artículo 18.5 de los Estatutos establece que “Un Consejero
no podrá tomar parte en las deliberaciones ni en la toma dedecisiones cuando tenga un interés personal, directo o indirecto,
que se oponga a los intereses de la Sociedad y de la empresa ala que esté vinculado. Si como consecuencia de dicha situación,el Consejo de Administración no pudiera adoptar el acuerdo, ésteserá sometido a la Junta General”.
Durante los años 2010, 2011 y 2012, la Sociedad no celebró contrato
alguno con ninguno de sus Consejeros o directivos principales, ni
con ningún accionista que tuviera más del 5% de los derechos devoto de la Sociedad, fuera del curso ordinario de los negocios yen condiciones distintas a las condiciones normales de mercado.
Consulte “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” —nota 36: Transacciones con partes vinculadas” correspondiente al

ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2012 y “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — nota 36: Transacciones entre
partes vinculadas” correspondiente al ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2011, que se ofrece como referencia en el presente
documento.
Véase el apartado “Información de carácter general relativa a laSociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas” para obtener una descripción de las relaciones
existentes entre la Sociedad y sus principales accionistas. Excepto
las relaciones entre la Sociedad y sus principales accionistas que
se describen en el presente documento, no existen potenciales
conﬂictos de interés entre las obligaciones de los Consejeros hacia
la Sociedad y sus respectivos intereses privados o sus demásobligaciones.

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o miembros del Comité Ejecutivo.

156 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

4

Índice

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1

Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

La política de retribución de EADS está estrechamente relacionada
con la consecución de los objetivos individuales y de la Sociedad,tanto para cada División como para el Grupo en general. En 2012,
se creó un plan de participaciones restringidas en los resultadospara la alta Dirección del Grupo (véase el apartado “— 4.3.3 Planes
de incentivos a largo plazo”) y, en el marco de un nuevo plande titularidad de acciones para los empleados, se ofreció a losempleados la posibilidad de comprar acciones en condiciones
favorables (véase el apartado “— 4.3.2 Planes de acciones para
empleados”).
Los sistemas de participación en los resultados, que se aplican en
EADS en Francia, Alemania, España y Reino Unido están siguiendo
un conjunto de normas unitarias para el Grupo, garantizando una
aplicación consistente en estos cuatro países.

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)EADS respalda los planes de acciones para empleados. Desde su creación, EADS ha ofrecido regularmente a los empleados quereunían los requisitos necesarios la oportunidad de comprar acciones de EADS en condiciones favorables en el marco de planes deacciones para los empleados (“ESOPs”).
La tabla siguiente muestra las principales condiciones de los ESOP realizados de 2000 a 2012(3):Precio por acción

Valor nominal por acción

Número de acciones emitidas

Fecha de emisión

Año

en eurosen euros

2000

15,30

2001

10,70

1

11.769.259

21 de septiembre de 2000

12.017.894

5 de diciembre de 2001

2002

8,86 /7,93(2)

12.022.939

4 de diciembre de 2002

2003

12,48

1

1.686.682

5 de diciembre de 2003

2004

18

1

2.017.822

3 de diciembre de 2004

2005

18,86

1

1.938.309

29 de julio de 2005

2007

19,62 /17,16(2)

12.037.835

9 de mayo de 20072008

12,79(1)/11,70(2)12.031.820

25 de julio de 2008

(1)

(1)

2009

10,76

1

1.358.936

18 de diciembre de 20092011

22,15(1)/21,49(2)12.445.527

29 de julio de 2011

2012

(1)

1

2.177.103

30 de julio de 2012

(2)

28,55 /27,07(1) Acciones adquiridas en el marco del plan de ahorro para empleados del Grupo.
(2) Acciones compradas directamente.
(3) En 2010, el plan ESOP habitual se sustituyó por un plan especial de acciones gratuitas con motivo del décimo aniversario de la EADS dirigido a cerca de 118.000 empleados de
29 países. Se concedieron 10 acciones gratuitas de EADS a todos aquellos empleados que cumplían los requisitos, lo que supuso la distribución de 1.184.220 acciones en total.
Dichas acciones eran en su totalidad acciones propias y, por consiguiente, no afectaron en modo alguno al capital suscrito.

ESOP 2012
En junio de 2012, EADS ofreció a los empleados que cumplían
los requisitos un máximo del 0,39% del total de su capital social
emitido antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta un
máximo de 3.200.000 acciones de valor nominal de 1 euro cadauna.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:— tuviesen una antigüedad mínima de tres meses;— fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o(iii) sociedades en las que EADS controlase un mínimo del 50%
del capital social y sobre cuya gestión poseyera una influencia
determinante.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:— las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleadosdel Grupo se ofrecieron al precio de 28,55 euros por acción;

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 157

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1— las acciones suscritas directamente por empleados que reunían
los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de 27,07 euros
por acción.
En 2012, el ESOP estuvo estructurado como un plan de ajuste deacciones, en virtud del cual EADS equiparó un determinado número
de acciones adquiridas a valor de mercado con la concesiónde acciones gratuitas sobre la base de una ratio deﬁnida. Dicha
ratio varió en función del número de acciones adquiridas, con
un descuento máximo del 50% por 10 acciones compradas y
un descuento mínimo del 21% para 400 acciones compradas(número máximo de acciones disponibles para su compra por
un único empleado).
En general, los empleados no podrán vender las acciones
ofrecidas en el marco de esta oferta durante un año, y en algunospaíses durante más tiempo. En la oferta de acciones a empleados
se suscribieron un total de 2.177.103 acciones. Las acciones seentregaron el 30 de julio de 2012.

2

3

4

5

4

ÍndiceFuturos planes de acciones para empleados
EADS tienen previsto llevar a cabo un ESOP en 2013, previa
aprobación del Consejo de Administración. En 2013, se prevé
que el ESOP sea un plan de ajuste de acciones, en virtud delcual la Sociedad equipararía un determinado número de acciones
adquiridas a valor de mercado con la concesión de acciones
gratuitas sobre la base de un ratio definido. La oferta total
ascendería hasta aproximadamente 3,2 millones de acciones dela Sociedad, es decir, el 0,39% del capital social emitido, y estaría
dirigida a todos aquellos empleados que cumpliesen con losrequisitos (incluido el Consejero Delegado). Como parte del plan
ESOP 2013, en diciembre de 2012 se lanzó un plan de incentivos
en acciones en el Reino Unido que está sujeto a la decisión ﬁnaldel Consejo de Administración.

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo
El Consejo de Administración, haciendo uso de la autorización
que le concedieron las juntas de accionistas (véanse las fechas acontinuación), aprobó planes de opciones sobre acciones en 2003,
2004, 2005 y 2006. En 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 y 2012, elConsejo de Administración aprobó la concesión de participaciones
vinculadas a los resultados y de participaciones restringidas dela Sociedad. La concesión de las llamadas “participaciones” nose liquidará físicamente en acciones sino que representa un planliquidado en efectivo de acuerdo con la NIIF 2.

Las principales características de estas opciones, así como delas participaciones vinculadas a resultados y las participaciones
restringidas, a 31 de diciembre de 2012 se indican en el apartado“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 35:“Pagos basados en acciones”. También se ofrece un resumen delas mismas en los siguientes cuadros:

Cuarto tramo

Fecha Junta General de Accionistas

10 de mayo de 2001

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

9 de agosto de 2002

Número de opciones concedidas7.276.700

Número de opciones pendientes-

Opciones concedidas a:• Don Philippe Camus• Don Rainer Hertrich• los diez empleados a los que se ha concedido

el mayor número de opciones durante el ejercicio2001 (tercer tramo) y 2002 (cuarto tramo)

Número total de empleados con derecho a opciones

135.000
135.000

808.000
1.562

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos
años y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas para evitar el uso
de información privilegiada — Véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

8 de agosto de 2012

Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

158 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Una opción por acción
100%
16,96 €
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
6.434.110

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Quinto tramo

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)4ÍndiceSexto tramo

6 de mayo de 2003

6 de mayo de 2003

10 de octubre de 2003

8 de octubre de 2004

Número de opciones concedidas7.563.980

7.777.280

Número de opciones pendientes

1.502.835

3.316.613

135.000

135.000

135.000

135.000

808.000

808.000

1.491

1.495

Opciones concedidas a:• Don Philippe Camus• Don Rainer Hertrich• los diez empleados a los que se ha concedido

el mayor número de opciones durante el ejercicio
2003 (quinto tramo) y 2004 (sexto tramo)

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos
años y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas para evitar el uso
de información privilegiada — Véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

9 de octubre de 2013

7 de octubre de 2014

Derecho de conversión

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%(1)

15,65 €

24,32 €Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
5.403.571

1.909.745(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

Séptimo tramo

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

11 de mayo de 2005
9 de diciembre de 2005

Número de opciones concedidas

7.981.760

Número de opciones pendientes

5.333.695

Opciones concedidas a:• Don Thomas Enders• Don Noël Forgeard• los diez empleados a los que se ha concedido

135.000
135.000

el mayor número de opciones durante el ejercicio 2005
(séptimo tramo)

940.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.608

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período
de dos años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fechade concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas para evitar el uso de información privilegiada— Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”). En lo quese refiere al séptimo tramo, parte de las opciones concedidas a los altos
ejecutivos de EADS estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción
100%(1)Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

33,91 €
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas-(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 159

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

4

5

ÍndiceOctavo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

4 de mayo de 2006

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

1.747.500

Número de opciones pendientes

1.202.000

Opciones concedidas a:• Don Thomas Enders• Don Louis Gallois• los diez empleados a los que se ha concedido el mayor

67.50067.500número de opciones durante el ejercicio 2006
(octavo tramo)

425.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

221

Fecha a partir de la cual se pueden ejercitar las opciones

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período
de dos años desde la fecha de concesión de las opciones;
el 50% de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras
su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada— Véase el apartado “Información de carácter general relativa ala Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

100%

Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

25,65 €
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

350.000

Noveno tramo

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

7 de diciembre de 2007
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas

Número de participaciones concedidas
Número de participaciones en circulación

Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas

1.693.940

506.060--

33.700-239.900

43.500Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois• los diez empleados a los que se ha concedido
el mayor número de participaciones durante
el ejercicio 2007 (noveno tramo)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

160 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

1.617
Las participaciones restringidas solo se otorgarán si el participante
aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas de devengo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2011;• 25% previsto en noviembre de 2011;• 25% previsto en mayo de 2012;• 25% previsto en noviembre de 2012.
4.240

475.860

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

4

ÍndiceDécimo tramo

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

13 de noviembre de 2008
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas• Número de participaciones concedidas• Número de participaciones en circulación(2)(1)

Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas

2.192.740

801.860

1.409.592

377.575

40.000-304.000

68.200Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois• los diez empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2008
(décimo tramo)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas(2)1.684
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2012;• 25% previsto en noviembre de 2012;• 25% previsto en mayo de 2013;• 25% previsto en noviembre de 2013.
1.422.956

382.535(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
(2) Reevaluación sobre la base de la consecución del 136% de los resultados para las restantes participaciones vinculadas a los resultados en circulación.

Tramo decimoprimero

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

13 de noviembre de 2009
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.697.740

928.660

Número de participaciones en circulación

2.579.920

903.82046.000-356.000

96.000Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois*• los diez empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2009
(tramo decimoprimero)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.749
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2013;• 25% previsto en noviembre de 2013;• 25% previsto en mayo de 2014;• 25% previsto en noviembre de 2014.
9.150

4.160

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 161

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

4

5

ÍndiceTramo duodécimo

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

10 de noviembre de 2010
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas(1)2.891.540

977.780

Número de participaciones en circulación

2.835.240

947.160

54.400-341.600

79.000Número de participaciones concedidas

Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois*• los diez empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2010
(tramo duodécimo)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.711
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2014;• 25% previsto en noviembre de 2014;• 25% previsto en mayo de 2015;• 25% previsto en noviembre de 2015.

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas-

700(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

Tramo decimotercero

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

9 de noviembre de 2011
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas(1)2.588.950

877.750

Número de participaciones en circulación

2.559.950

877.12551.400-Número de participaciones concedidas

Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois*• los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2011
(tramo decimotercero)320.050

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.771

Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2015;• 25% previsto en noviembre de 2015;• 25% previsto en mayo de 2016;• 25% previsto en noviembre de 2016.
-

625(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

162 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

4

ÍndiceTramo decimocuarto

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

13 de diciembre de 2012
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas(1)

2.121.800

623.080

Número de participaciones en circulación

2.121.800

623.080

50.300-Número de participaciones concedidas

Participaciones concedidas a:• Don Thomas Enders*• los diez empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2012
(tramo decimocuarto)

251.800-

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

1.797
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2016;• 25% previsto en noviembre de 2016;• 25% previsto en mayo de 2017;• 25% previsto en noviembre de 2017.

Número de participaciones devengadas--(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — nota 11: Retribución”.

La información relacionada con las opciones sobre acciones, lasparticipaciones vinculadas a los resultados y las participaciones
restringidas canceladas y ejercitadas durante el año está contenida
en “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) —nota 35: “Pagos basados en acciones”.

Para más información acerca de las transacciones llevadas a cabo
por los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo véase el sitio web de EADS y/o el sitio web de lasautoridades bursátiles competentes.

EL ACCIONARIADO DE LA SOCIEDAD Y LOS MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Accionariado

Miembro del Consejo de Administración• Thomas Enders

5.440 acciones ordinarias
197.500 opciones sobre acciones(1)(1) Véase el octavo tramo que figura en el cuadro anterior.

Los demás miembros del Consejo de Administración no detentan acciones u otros valores de la Sociedad.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 163

4

1

2

3

4

5

5
164 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 20124Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEntidad responsable
del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

166

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

166

5.3 Política de información

167

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia de información

167

5.5 Cambios signiﬁcativos

168

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 165

Entidad responsable del Documento de Registro

1

2

3

4

5

4

Índice5.1 Entidad responsable
del Documento de Registro
EADS

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la ﬁabilidad de la información contenida
en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde con los hechos
y no contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
EADS representada por:Thomas Enders
Consejero Delegado

166 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

Entidad responsable del Documento de Registro

1

2

3

4

5

4

Índice

5.3 Política de información
Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:
Philippe Balducchi
Director Relaciones Inversores y Comunicación Financiera, EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 París Cedex 16 Francia
Teléfono: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-mail: ir@eads.com

El sitio web www.eads.com proporciona diversa información sobre
la Sociedad, incluido el Informe del Consejo de Administración.
Por otra parte, durante el período de vigencia del presente
Documento de Registro, se podrán consultar las copias de:— los Estatutos;— el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 19 de abril de 2011;— el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 12 de abril de 2012; y— los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS correspondientes a losejercicios finalizados a 31 de diciembre de 2010, 2011 y 2012,
junto con los correspondientes informes de auditoría en el
domicilio social de EADS en: European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leiden, Países Bajos, con sede estatutaria (statutaire zetel) enÁmsterdam, Tel.: +31 (0)71 5245 600.
Los accionistas tienen también a su disposición líneas telefónicas
gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002) como en Alemania(00 800 00 02 2002) y Francia (0 800 01 2001). También pueden
enviar mensajes a la siguiente dirección de correo electrónico:
ir@eads.com.

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia
de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en Euronext Paris, en el regulierter Markt (en el subsegmentode negociación Prime Standard) de la Bolsa de Fráncfort y enlas Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
la Sociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos

en materia de información tanto en Francia, como en Alemania
y España. Los principales reglamentos y leyes se resumen en elapartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicable e informacióna revelar”.

5
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 167

Entidad responsable del Documento de Registro

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Índice5.5 Cambios signiﬁcativos
Desde el 31 de diciembre de 2012 hasta la fecha del presente Documento de Registro no ha habido modiﬁcaciones en la situación
económica y ﬁnanciera del Grupo aparte de las que aquí se hacen constar.

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ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012 — 169

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170 — EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2012

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Índicewww.reports.eads.com

El Informe Anual 2012 de EADS está compuesto por:www.eads.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2012

El Grupo EADS en el año 2012
Utilización de nuestro
talento para una nueva era

Documento de Registro 2012
Estados Financieros

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En Francia
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2012

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